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Co-ops 101

Una Introducción a las

Cooperativas

Informe de 

Cooperativas 

55
USDA Rural Development

Este informe brinda un resumen abarcador de la información 

básica de la manera cooperativa de organizar y operar un negocio. 

Cubre la naturaleza y el alcance del uso de las cooperativas, 

compara cooperativas con otras estructuras de negocio, explica los 

roles que diferentes personas tienen en una cooperativa y discute la 

acumulación de patrimonio y los impuestos sobre los ingresos. El 

propósito es hacer disponible, en un solo informe, la información 

que alguien podría necesitar para adquirir un entendimiento 

general de cómo funcionan las cooperativas

Palabras clave cooperativa, finanzas, estructura, impuestos

El ABC a las cooperativas: Una introducción a las cooperativas

Donald A. Frederick escribió este informe en 1997 y lo revisó en 

2005. James J. Wadsworth y E. Eldon Eversull completaron esta 

última versión.

Informe de Cooperativas 55

Abril 1997

Revisado en noviembre 2012

Revisado mínimamente en abril .2016

Las publicaciones y la información también están disponibles 

en el sitio web de RBS: http://www.rd.usda.gov/publications/

publications-cooperatives

Correo electrónico: coopinfo@wdc.usda.gov para más información.

La mención de marcas y compañías en esta publicación es 

únicamente para propósitos ilustrativos, y de ninguna manera 

constituyen una promoción de ninguna empresa o producto.
i

Prefacio

Bienvenidos al mundo dinámico de la cooperación—donde la gente 

trabaja junta para solucionar problemas comunes y aprovechar 

oportunidades emocionantes. Las cooperativas son entidades 

comerciales que la gente usa para proveerse de bienes y servicios.

Este folleto les introduce a los atributos que distinguen a una 

cooperativa de otras maneras de organizar y manejar un negocio. 

Su propósito es ayudarles a entender qué hace única a una 

cooperativa. Contiene una gran cantidad de información que 

digerir. Úselo como referencia y refiéranse a él cuando surjan 

problemas específicos. Con el tiempo, aprenderán más sobre las 

cooperativas y su experiencia con ellas deberá ser más satisfactoria.
ii

Índice

Introducción----------------------------------------------------1

Capítulo 1.

Una perspectiva histórica -------------------------------------3

Capítulo 2. 

Principios y prácticas cooperativistas ------------------------9

Los principios cooperativistas -----------------------------------9

El principio de usuario-beneficios -------------------------------9

El principio de usuario-dueño--------------------------------- 10

El principio de usuario-control-------------------------------- 11

Prácticas relacionadas ----------------------------------------- 11

El sistema de reembolso de patrocinio------------------------- 11

El rendimiento limitado sobre el capital social ----------------- 13

La cooperación entre cooperativas----------------------------- 13

Capítulo 3.

Cooperativas en la comunidad------------------------------ 15

Cooperativas de ventas comerciales y mercadeo ---------------- 16

Cooperativas financieras -------------------------------------- 20

Cooperativas de servicios públicos y sociales ------------------- 22

Capítulo 4. 

Los beneficios de la cooperación --------------------------- 25

Capítulo 5.

Las organizaciones de negocio ----------------------------- 31

Negocios de propiedad individual ----------------------------- 31

Asociaciones-------------------------------------------------- 32

Corporaciones de negocio general ----------------------------- 33

Sociedades de responsabilidad limitada ------------------------ 34

Cooperativas-------------------------------------------------- 36
iii

Capítulo 6.

La clasificación de las cooperativas por estructura -------- 39

Territorio geográfico servido ---------------------------------- 39

Sistema de gobernanza---------------------------------------- 40

Funciones realizadas ------------------------------------------ 41

Capítulo 7. La gente ------------------------------------------ 45

Los miembros ------------------------------------------------ 45

Los directores ------------------------------------------------ 48

Oficiales ------------------------------------------------------ 50

Comités de la Junta ------------------------------------------- 51

Los gerentes -------------------------------------------------- 52

Los empleados------------------------------------------------ 53

Capítulo 8. 

Fuentes de patrimonio -------------------------------------- 57

Inversión directa ---------------------------------------------- 58

Márgenes retenidos ------------------------------------------- 60

Retención de capital por unidad------------------------------- 60

Ganancias ajenas a los miembros/el patrocinio----------------- 61

Capítulo 9. 

La planificación financiera y contributiva------------------- 63

Reembolsos de dinero en efectivo ----------------------------- 63

Retenciones cualificadas--------------------------------------- 63

Retenciones no cualificadas ----------------------------------- 66

Reservas no distribuidas--------------------------------------- 67

Capítulo 10. 

Manejo del patrimonio -------------------------------------- 69

Plan de fondos rotativos -------------------------------------- 69

Planes especiales ---------------------------------------------- 70

Plan de capital base ------------------------------------------- 71

Conclusión --------------------------------------------------- 72

Notas--------------------------------------------------------- 73
iv

Foto cortesía de Dairy Farmers of America
1

Introducción

No hay una definición universalmente aceptada de 

lo que es una cooperativa. En general, una cooperativa 

es un negocio que propiedad de y está controlado por la 

gente que usa sus servicios y cuyos beneficios se derivan 

y distribuyen equitativamente con base en el uso. Los 

usuarios-dueños se llaman miembros. Se benefician 

de la cooperativa de dos formas, en proporción al 

uso que hacen de ella. Primero, mientras más usen la 

cooperativa, reciben más servicio. Segundo, las ganancias 

se distribuyen entre los miembros según la cantidad de 

negocio que hagan con la cooperativa.

De muchas formas, las cooperativas se parecen a otros 

negocios. Tienen instalaciones similares, llevan a cabo 

funciones similares y tienen que implementar buenas 

prácticas de negocio. Normalmente están incorporadas 

bajo la ley estatal y, para ello, radican artículos de 

incorporación, lo cual les otorga el derecho a hacer 

negocios. Los organizadores redactan un reglamento 

interno y otros documentos legales necesarios. Los 

miembros eligen una Junta Directiva. La junta establece 

políticas y contrata a un gerente para que se encargue de 

las operaciones del día a día.

Pero, de cierta forma, las cooperativas son 

distintivamente diferentes de otros negocios. Estas 

diferencias se encuentran en el propósito de la 

cooperativa, su propiedad y control, y cómo se distribuyen 

los beneficios. Se reflejan en los principios cooperativistas 

que explican los aspectos únicos de hacer negocios en 

bases cooperativas.

3

CAPÍTULO 1.

Una perspectiva 

histórica

Por un lado, la cooperación probablemente 

es tan vieja como lo es la civilización. La gente 

de eras tempranas tenía que aprender a trabajar 

junta para cubrir sus necesidades comunes, o 

moría. Los Padres Peregrinos que se establecieron 

en Plymouth, MA, juntos limpiaron campos 

que habían sido abandonados por los indios, 

prepararon las tierras, y plantaron y cuidaron 

su maíz. Después de la cosecha, celebraron con 

los indios en 1621 con un festín de Acción de 

Gracias, en el que el maíz se compartió igualmene 

entre los colonos.

La leyenda sugiere que la estructura inicial 

del negocio cooperativo en Estados Unidos fue 

Philadelphia Constributionship for the Insurance 

from Loss by Fire, una compañía de seguros 

mutuos por incendios establecida en 1752. La 

reputación de esta asociación probablemente 

se basa en dos factores. Primero, la organizó 

Benjamin Franklin. Segundo, el negocio ha sido 

manejado con tanta eficiencia en el transcurso de 

los años que aún opera actualmente.

A principios de los 1880s, aparecieron 

cooperativas en varios frentes. En Gran Bretaña, 

se formaron cooperativas como herramientas 

para afrontar una economía en depresión y unas 

condiciones sociales relacionadas con las pugnas 

con Napoleón y la industrialización. En Estados 

Unidos, los agricultores empezaron a procesar 

su leche y hacer queso en bases cooperativas en 
4

diferentes lugares, como Goshen, CT, y Lake 

Mills, WI.

Los autores a veces señalan el origen de las 

cooperativas en la Rochdale Equitable Pioneers’ 

Society, una cooperativa urbana de consumo que se 

organizó en Inglaterra en 1884. Vendía bienes de 

consumo, como comida y ropa, a personas infelices 

con los comerciantes en la comunidad.

Aunque no fue la primera ni la más exitosa 

de las cooperativas tempranas, la Rochdale 

Society desarrolló un programa de alcance 

activo, exhortando y asistiendo a otros a formar 

cooperativas. También preparó por escrito una 

lista de prácticas y políticas que parecían ser 

consistentes con el éxito de dichos esfuerzos. 

Esta lista se convirtió en una de las primeras de 

los principios cooperativistas, características que 

distinguen a las cooperativas de los negocios no 

cooperativos.

• Membresía abierta

• Un miembro, un voto

• Intercambio de efectivo

• Educación de la membresía

• Neutralidad política y religiosa

• Ninguna presunción inusual de riesgo

• Limitación en la cantidad de acciones poseídas

• Intereses limitados sobre las acciones

• Bienes vendidos a precios regulares de venta al por menor

• Márgenes netos distribuidos conforme al patrocinio

Grange, fundada en 1867, se convirtió rápidamente en la 

fuerza más grande detrás de las cooperativas agrícolas y rurales 

en Estados Unidos. En 1874, un representante de Grange fue 

a Europa a buscar información sobre las cooperativas. En 1875, 

Grange publicó una serie de reglas para la organización de tiendas 

cooperativas, con base en los principios de Rochdale.

Las granjas locales organizaban tiendas para servir a sus 
5

miembros en sectores rurales. Vendían comida y ropa al igual 

que materiales de granjería general, herramientas e implementos 

agrícolas. Granjeros en el Sur mercadeaban algodón. En Iowa, 

operaban elevadores de granos. En Kentucky, patrocinaban 

almacenes para recibir y manejar tabaco. Granjeros en California 

exportaban trigo y mercadeaban lana.

A medida que el país se fue recuperando de la depresión 

en la década de 1870, menos granjeros se fueron organizando y 

muchas cooperativas cerraron, pero el impacto del movimiento 

cooperativista de Grange sobrevive. Demostró que el tipo 

de cooperativa de Rochdale, que manejaba bienes a precios 

prevalecientes y distribuía ahorros netos conforme al uso, ofrecía 

una buena base para los esfuerzos cooperativistas en Estados 

Unidos.

La cooperación floreció durante las tres décadas desde 1890 
6

hasta 1920. Alrededor de 14.000 cooperativas agrícolas operaban 

para finales del período. El crecimiento cooperativista se alimentó 

de la ola de otros movimientos agrícolas y organizaciones agrícolas 

que cubrían todo el país, como la American Society of Equity, la 

National Farmers Union y la American Farm Bureau Federation. 

Prácticamente mercadeaban con todas las fincas de siembra y 

suplían materiales y servicios a sus productores-miembros. Muchas 

de las cooperativas principales de hoy se formaron durante este 

período.

Las siguientes décadas vieron a las cooperativas agrícolas 

desarrollar sus propias instituciones financieras a través del Sistema 

de Crédito Agrícola. Las cooperativas o agrícolas, de igual forma, 

desarrollaron el Banco Cooperativo Nacional. Con la ayuda de 

al Administración de Electrificación Rural, los residentes rurales 

usaron cooperativas para llevar servicios eléctricos y telefónicos a 

sus puebos y fincas. Los electricistas rurales formaron la National 

Foto por Neil Crosby/Neil Studios, cortesía de Tennesee Farmers Cooperative
7

Rural Electric Cooperative Finance Corporation (CFC) como 

Fuente suplementaria de financiamiento.

Algunas cooperativas han crecido mucho, en parte como 

respuesta a la creciente concentración entre sus competidores 

y las firmas con las que trabajan sus miembros. Han adoptado 

técnicas modernas de administración y métodos sofisticados de 

procesamiento, distribución y mercadeo.

Actualmente, los residentes rurales y urbanos usan cooperativas 

para adquirir servicios de consumo, como vivienda, crédito y otros 

servicios financieros (a través de cooperativas de ahorro y crédito), 

comida, educación y telecomunicación. Franquicias, unidades 

gubernamentales, ferreterías y comida, floristerías y una variedad 

de otros negocios usan cooperativas para mercadear sus productos y 

asegurar los materiales que necesitan a precios competitivos.

Las cooperativas siguen siendo un componente principal de 

la industria de comida y agricultura, pero ahora están disponibles 

para ayudar a la gente a ofrecer servicios para sí misma en, 

prácticamente, todos los segmentos de la economía.

9

CAPÍTULO 2.

Principios y prácticas 

cooperativistas

Los principios cooperativistas

En el último siglo, muchos autores han 

analizado y observado la aplicación de los 

principios cooperativistas. Aunque en diferentes 

listas aparezcan pequeñas discrepancias en la 

terminología, tres principios emergen como 

ampliamente reconocidos y practicados.

Estos principios son más que buenas prácticas, 

políticas o sentido común. Distinguen a una 

cooperativa de otros tipos de negocios. También 

están reconocidas en estatutos y regulaciones 

estatales y federales como criterios para que un 

negocio cualifique como una cooperativa.

El principio de usuario-beneficios

Los miembros se afilian a una cooperativa 

para obtener servicios que no están disponibles, 

conseguir materiales de calidad en el momento 

adecuado, tener acceso a mercados o por otras 

razones de beneficio mutuo. Actuar en colectivo 

brinda a los miembros la ventaja de economías 

de buen tamaño y poder de negociación. Se 

benefician de tener estos servicios disponibles, en 

proporción al uso que hacen de ellos.

Los miembros también se benefician al 

compartir las ganancias del negocio realizado 

en bases cooperativas. Cuando las cooperativas 

generan márgenes de operaciones eficientes 

y agregan valor a productos, estas ganancias 

regresan a los miembros en proporción al su 
10

uso de la cooperativa. Sin la cooperativa, estos fondos irían a 

intermediarios o procesadores.

El principio de usuario-dueño

La cooperativa es propiedad de las personas que la usan. Como 

son dueños de los activos, los miembros tienen la obligación 

de proveer financiamiento conforme al uso para mantener a la 

cooperativa operante y permitir que crezca. Acumular suficiente 

patrimonio es un gran reto que enfrentan muchas cooperativas. 

Más adelante discutiremos cómo se logra esto.
11

El principio de usuario-control

Como dueños, los miembros de una cooperativa controlan sus 

actividades. Este control se ejerce a través del voto en reuniones 

anuales y otras reuniones de la membresía, e indirectamente a través 

de esos miembros elegidos para la Junta Directiva. Los miembros, 

en muchos casos, tienen un voto sin importar la cantidad de 

patrimonio que posean o cuánto patrocinan a la organización.

En algunos casos, los usuarios de alto volumen pueden recibir 

uno o más votos adicionales según su patrocinio. El voto equitativo 

se garantiza a menudo a través de la limitación de la cantidad de 

votos adicionales que cualquier miembro puede hacer. Esto protege 

el control democrático de la membresía en su totalidad.

Solamente los miembros pueden votar para elegir directores 

y aprobar propuestas de grandes cambios legales y estructurales 

a la organización. Los miembros-usuarios se aseguran de que la 

cooperativa ofrezca los servicios que desean. Esto mantiene a la 

cooperativa enfocada en servir a los miembros, en lugar de producir 

ganancias para inversionistas externos u otros objetivos.

Prácticas relacionadas

Ciertas prácticas de negocios que se han desarrollado 

implementan y facilitan estos principios básicos. Además, 

diferencian aún más a una cooperativa de otras maneras de hacer 

negocios.

El sistema de reembolso de patrocinio

Aunque las cooperativas buscan rendir ganancias para sus 

miembros, esto no se puede hacer en bases de transacción en 

transacción. Por lo tanto, las cooperativas normalmente cobran 

precios del mercado por materiales y servicios ofrecidos a sus 

miembros y precios competitivos por los productos entregados para 

mayor procesamiento y mercadeo. Normalmente, esto les permite 

generar suficientes ingresos para cubrir los costos y las necesidades 

continuas de capital operativo.

Después de que acaba el año fiscal, una cooperativa calcula 
12

sus ganancias por el negocio realizado en bases cooperativas. 

Estas ganancias son devueltas de los patrocinadores—en forma 

de efectivo y/o distribuciones de patrimonio—en bases de cuánto 

negocio cada patrocinador hizo con la cooperativa durante el año. 

Estas distribuciones se conocen como reembolsos de patrimonio.

Por ejemplo, si una cooperativa tiene ganancias de negocio 

realizado en bases cooperativas para un total de $20.000 para el 

año, y la Sra. Jones hace 2 por ciento del negocio con la cooperativa, 

ella recibe un reembolso de patrocinio de $400 ($20.000 x 0,02).

Esto permite que la cooperativa rinda márgenes a sus miembros 

en bases anuales, de forma consistente con las convenciones 
13

estándar de contaduría y sin importar cuánto generó cada 

transacción.

El rendimiento limitado sobre el capital social

Los miembros forman una cooperativa para obtener un 

servicio—fuente de materiales, mercado para productos o 

funciones especializadas—no un rendimiento monetario sobre la 

inversión de capital.

Muchas cooperativas no pagan dividendos sobre el capital. 

Otras pagan un rendimiento modesto, en línea con los estatutos 

estatales y federales que prohíben pagos substanciales.

Limitar el rendimiento sobre el patrimonio apoya el principio 

de distribuir los beneficios en proporción al uso. También disuade 

a partes externas de intentar tomar el control de una cooperativa 

de manos de los miembros y operarla como un ente de generación 

de ganancias para beneficio de accionistas.

La cooperación entre cooperativas

Muchas cooperativas, especialmente las asociaciones locales, 

son demasiado pequeñas como para reunir los recursos necesarios 

para ofrecer todos los servicios que sus miembros quieren. 

Al trabajar con otras cooperativas—a través de cooperativas 

federadas, empresas conjuntas, agencias de mercadeo en común, 

y redes informales—juntan personal y demás activos para ofrecer 

dichos servicios y programas en bases colaborativas a un precio 

más bajo.

Esto permite que los miembros de cooperativas locales 

participen en la propiedad y el manejo de plantas de fertilizante, 

instalaciones de manufactura de alimentos, plantas de energía, 

instituciones financieras nacionales, programas de distribución 

de alimentos y herramientas al por mayor, y demás. Los 

beneficios fluyen de vuelta a los miembros individuales a través de 

cooperativas locales.

Estos principios y prácticas han sobrevivido y florecido a 

lo largo de 150 años de evolución continua en el mundo de los 

negocios. Siguen siendo la base que sostiene el distintivo método 

cooperativista de hacer negocios.

15

CAPÍTULO 3.

Cooperativas en la 

comunidad

Hay cooperativas están cubriendo las 

necesidades de personas en todos los sectores 

de la vida en Estados Unidos. Un estudio de 

la Universidad de Wisconsin informa que 

29.285 cooperativas directamente sirven a casi 

351 millones de miembros en Estados Unidos 

(muchas personas están afiliadas a más de una 

cooperativa). Estas cooperativas tienen más de 2,1 

millones de empleados y generan ingresos de casi 

Tabla 3.1 – Las cooperativas de EE.UU. por sector*

Cantidad Ingresos Empleados

($millones)

Ventas comerciales y 3,463 201,207 422,505

mercadeo

Servicios públicos y 11,311 7,525 424,505

sociales

Servicios financieros 9,964 394,363 1,133,353

Servicios básicos de 4,546 49,408 162,873

suministro

 Total 29,284 652,903 2,143,236

* Ventas comerciales y mercadeo: materiales y mercadeo agrícolas; biocombustible; venta al por 

menor de comida y bienes de consumo; arte y artesanías; entretenimiento.

Servicios públicos y sociales: vivienda; salud; cuidado infantil; transportación; educación.

Servicios financieros: cooperativas de ahorro y crédito; crédito agrícola; seguros mutuos.

Servicios básicos de suministro: teléfono; agua.

Fuente: Investigación sobre el impacto económico de las cooperativas (junio 2009, Centro para 

Cooperativas de la Universidad de Wisconsin). Las siguientes tablas en este capítulo también 

proviene de ese estudio.
16

$653 mil millones.

La Tabla 3.1 provee un desglose del número de cooperativas 

por sector, sus ingresos y la cantidad de empleados. Las 11.000 

cooperativas de Servicios Públicos y Sociales representan el sector 

cooperativista más grande en términos de cantidad de firmas. 

Los Servicios Financieros están en segundo lugar, seguidos por 

Servicios Básicos de Suministro, y Ventas Comerciales y Mercadeo. 

Si se clasifican por ingresos y cantidad de empleados, el sector de 

Servicios Financieros es el más grande, con $394,4 mil millones en 

ingresos y 1,1 millones de empleados.

Cooperativas de ventas comerciales y mercadeo

Con el enfoque en el sector de Ventas Comerciales y Mercadeo, 

la Tabla 3.2 muestra que las cooperativas de materiales y mercadeo 

agrícolas son el grupo más grande, con más de 2.500 cooperativas 

(aunque datos más recientes del USDA muestran que los números 

han disminuido a 2.106, mayormente a causa de fusiones). Estas 

cooperativas emplean a más de 191.000 individuos. De estas cooperativas agrícolas, 1.114 mercadeaban principalmente productos 

agrícolas; 876 manejaban principalmente materiales de producción 

agrícola; y 116 ofrecían servicios relacionados con actividades de 

Tabla 3.2 – Cooperativas de ventas comerciales y mercadeo

Cantidad Activos

($millones)

Ingresos 

($millones)

Empleados 

(miles)

Membresía 

(miles)

Materiales 

y mercadeo 

agrícolas

2,547 44,394 119,074 147.80 2,484

Biocombustible 39 2,750 4,231 1.75 20

Alimentos 290 323 865 13.60 487

Artes y artesanía 305 34 32 0.83 16

Otras 

(cooperativas 

de venta al por 

menor y servicio)

282 13,338 51,391 102 3,075

 Total 3,463 60,839 175,593 265.78 6,082
17

mercadeo y compra. 

Las cooperativas de mercadeo manejan, procesan y venden 

algodón, lácteos, frutas y vegetales, granos y semillas oleaginosas, 

ganado y pollo, nueces, arroz, azúcar y otra mercancía agrícola. 

Las cooperativas de materiales agrícolas proveen a productores 

con químicos, comida, fertilizante, productos de petróleo, semillas 

y otros productos. Las cooperativas de servicio agrícola operan 

demostradoras de algodón, ofrecen servicios de camiones e 

inseminación artificial, y almacenan y secan productos.

En 2014, las cooperativas agrícolas tenían 2 millones de 

miembros (muchos agricultores están afiliados a más de una 

cooperativa) y generaban un total de volumen de negocio bruto de 

$246,7 mil millones. El total de ingresos (ajustado por pérdidas) 

fue de $6,5 mil millones. Los activos combinados del grupo 

sumaban $87,7 mil millones y las responsabilidades a terceros eran 

de $50,1 mil millones, dejando $37,6 mil millones en patrimonio 

de los miembros.

Hay 290 cooperativas de alimentos en EE.UU., con ingresos de 

$865 millones y 13.000 empleados. Muchas de estas cooperativas 

de alimentos y otras tiendas independientes de alimentos reciben 

servicios de cooperativas de venta de alimentos al por mayor que 

les ofrecen las ventajas del poder de compra grupal y marcas, 

ayudándoles a competir mejor con las grandes cadenas de alimentos 

y tiendas de descuento.

Las 305 cooperativas de arte y artesanía de la nación tienen 

ingresos anuales de $32 millones. Tienen 16.000 miembros y 

emplean a 830 personas. Estas cooperativas son usadas por artistas 

y artesanos para mercadear sus productos y maximizar sus ingresos 

por venta. También se usan para obtener espacio para estudios y 

otros materiales o servicios especializados.

Hay otras 282 cooperativas de venta al por menor y servicio, 

incluyendo cooperativas de compra de materiales para restaurantes, 

las cuales ahorran dinero y ofrecen productos de calidad para 

franquicias de cadenas de comida rápida de renombre, como 

KFC (Kentucky Fried Chicken), Dunkin’ Donuts, Arvy’s, Taco 

Bell, Burger King, Popeye’s y Church’s. Además de impacto, 

las cooperativas de compra también ofrecen otro beneficio 
18

menos tangible: ayudan a crear confianza entre los dueños de las 

franquicias y quienes las usan, particularmente en cuanto a los 

precios.

Las cooperativas de venta de herramientas al por mayor suplen 

prácticamente a todas las tiendas independientes de herramientas 

en Estados Unidos. A medida que enormes cadenas de tiendas de 

almacén se esparcen por toda la nación, las independientes cuentan 

cada día más en Cotter and Company (True Value), Ace Hardware 

y otras cooperativas para productos, promociones y educación, con 

el fin de mantenerse como negocios viables.

Las cooperativas son líderes en otras grandes industrias, 

incluyendo bienes y servicios relacionados con actividades al 

aire libre (Recreational Equipment Inc./REI), hospedaje (Best 

Western), alfombrado (Carpet One), seguros, alimentos naturales, 

materiales para hospitales y farmacias, materiales de electricidad y 

construcción, y librerías escolares.

Cooperativas de servicios básicos de suministro

Otra actividad cooperativista importante en las áreas rurales 

es la provisión de energía eléctrica. Las 929 cooperativas de 
19

electricidad rural en la nación proveen energía eléctrica al 12 por 

ciento de la población nacional al servir a 40 millones de personas 

en 47 estados, incluyendo 117 millones de negocios, hogares, 

escuelas, iglesias, fincas, sistemas de riego y otros establecimientos. 

Sesenta y cinco de estas se conocen como cooperativas de 

generación y transmisión (G&Ts) porque generan y transmiten 

electricidad para cubrir las necesidades de otras cooperativas que 

distribuyen energía eléctrica a hogares, fincas y negocios. Las 

cooperativas de energía eléctrica poseen $92 mil millones en 

activos, poseen y mantienen 2,4 millones de millas (43 por ciento) 

de las líneas de distribución de en Estados Unidos y emplean a 

65.000 personas.

Las cooperativas también proveen servicios de 

telecomunicaciones en áreas rurales. Más de 1,2 millones de 

personas en 31 estados reciben servicios por parte de 255 

Tabla 3.3 – Cooperativas de ser

Cantidad

vicios básicos de suministro

Activos Ingresos Empleados Membresía

($millones) ($millones) (miles) (miles)

Cooperativas 929 111,786 34,275.00 67.29 16,652

de electricidad 

rural

Generación y 65 42,490 2,246.00 11.16 854

transmisión

Distribución 846 69,296 32,029.00 55.09 15,798

Teléfonos 255 5,116 1,520.841 2.61 964

rurales

Cooperativas de 3,352 2,240 1,703.00 39.26 2,066

agua

Cooperativas y 2,228 1,401 350.00 39.05 1,753

mutuos

Asociaciones 1,122 839 253 0.21 312

 Total 4,546 105,034 61,086 119 19,692
20

cooperativas de teléfono. Estas cooperativas ofrecen intercambio 

local de telefonía, operaciones de llamadas a larga distancia, señal 

directa de satélite, TV, radios móviles, celulares y sistemas de clave, 

y acceso a internet.

Las cooperativas de agua son otro tipo de cooperativa de 

servicios básicos de suministro. Hay más de 3.300 cooperativas de 

agua que sirven a casi 2 millones de personas. La mayoría de las 

cooperativas so pequeñas en términos de la cantidad de personas 

que sirven.

Cooperativas financieras

Hay más de 8.334 cooperativas de ahorro y crédito en Estados 

Unidos que sirven alrededor de 92 millones de consumidores. 

De estas, 5.036 son cooperativas de ahorro y crédito rentadas 

a nivel federal con $418 mil millones en activos; otras 3.157 

cooperativas de ahorro y crédito son rentadas a nivel estatal, con 

$336 mil millones en activos. En una expansión de sus servicios 

fundamentales de cuentas para los miembros y préstamos a 

consumidores, las cooperativas de ahorro y préstamo ahora ofrecen 

servicios adicionales a sus miembros, incluyendo tarjetas de crédito, 

Tabla 3.4 – Cooperativas de servicios financieros

Cantidad Activos 

($millones)

Ingresos 

($millones)

Empleado 

(miles)

Membresía 

(miles)

Cooperativas 

de ahorro y 

crédito

8,334 760,971 40,218 236.55 91,537

Sistema 

de crédito 

104 186,451 11,884 11.17 401

agrícola

Seguros 

mutuos

1,497 842,340 140,038 122.17 232,969

Cooperativas 

financieras

43 1,072,196 72,691 6.25 27.891

 Total 6,627 2,861,958 264,831 376.14 324,935
21

máquinas de cajero automático, cuentas de retiro con impuestos 

aplazados y certificados de depósito.

Creada en 1916, la cooperativa Farm Credit System es la 

cooperativa más antigua y grande de la nación. Ofrece préstamos 

de bienes raíces, financiamiento operativo, arrendamiento, 

financiamiento de instalaciones y equipo, tasación de bienes raíces 

y seguros de producto a cerca de 500.000 agricultores, residentes 

de pueblos pequeños y cooperativas prestatarias a nivel nacional. 

A través de 90 asociaciones de crédito agrícola y cinco bancos 

de crédito agrícola, Farm Credit System brinda más de $160 mil 

millones en crédito y servicios relacionados a sus miembros.

Un elemento principal del sistema de crédito agrícola es 

CoBank, ACB. Este banco tiene un volumen de préstamo de más 

de $42 mil millones. Se hacen préstamos a cooperativas agrícolas 

y de servicios básicos de suministro al igual que a proveedores de 

agua y comunicaciones. CoBank se ha convertido en un financiador 

importante de exportaciones de productos agrícolas de Estados 

Unidos a medida que expande su rol de hacer disponible crédito 

para mejorar los ingresos agrícolas y rurales.

Desde 1969, la National Rural Utilities Cooperative Finance 

Corporation (CFC) ha sido una fuente valiosa de financiamiento 

para las cooperativas de electricidad y telefonía rurales. La CFC 

suplementa el financiamiento provisto por el Servicios de Servicios 

Básicos de Suministro Rurales del USDA y ofrece servicios 

comerciales a sus prestatarios. Juntos, la CFC y sus afiliados—la 

National Cooperative Services Corporation (NCSC) y la Rural 

Telephone Finance Cooperative (RTFC)—ofrecen financiamiento 

a 1.520 organizaciones miembro y afiliados en 49 estados, el 

Distrito de Columbia tiene dos territorios. El total bruto de 

préstamos y garantías de la CFC son de $20,5 mil millones.

El Banco Nacional Cooperativo (NCB, por sus siglas en 

inglés) se ha convertido en una institución financiera importante 

para las cooperativas de vivienda, comercio y consumo en Estados 

Unidos. Rentada por el Congreso en 1978, y privada desde 1982, 

el NCB, con $1,6 mil millones en activos, ha originado más de 

$2,4 mil millones en préstamos a casi 1.000 cooperativas a lo largo 

del país. El NCB se ha convertido en un líder en la provisión de 
22

financiamiento de desarrollo para cooperativas nuevas no agrícolas 

y en la creación de métodos de atracción de capital externo para 

apalancar sus inversiones.

Cooperativas de servicios públicos y sociales

Hay 11.311 cooperativas de servicios públicos y sociales 

en Estados Unidos, en su mayoría cooperativas de vivienda; 

con cooperativas de cuidado infantil como el segundo tipo más 

numeroso. Se estima que las 9.471 cooperativas de vivienda 

representan 1 millón de unidades de vivienda, con casi 600.000 de 

esas unidades en la ciudad de Nueva York. Se están desarrollando 

unidades nuevas en muchas otras áreas, incluyendo comunidades de 

adultos mayores, tribunales de vivienda manufacturada, complejos 

de vivienda para personas con bajo ingresos y vivienda estudiantil 

cerca de recintos universitarios.

Hay 305 cooperativas de salud con activos de $1,1 mil millones. 

Estas cooperativas sirven a millones de estadounidenses. Las 

organizaciones de mantenimiento de la salud (HMOs, por sus 

siglas en inglés) sirven a más de 1 millón de personas de costa a 

Tabla 3.5 – Servicios públicos y sociales

 

Number Assets

($millions)

Revenue 

($millions)

Employees 

(thousands)

Memberships 

(thousands)

Salud 305 1,109 3,290 73.18 961.22

Cuidado 

infantil

1,096 45 868.17 - -

Vivienda 9,471 - - - -

Transportación 49 68 290 0.50 29.08

Educación 390 428 692 9.75 14.80

 Total 11,311 1,650 4,358 91.60 1,005
23

costa. En un número de ciudades principales—incluyendo a Seattle, 

Minneapolis, Memphis, Sacramento, Salt Lake City y Detroit—

compañías han formado alianzas de salud con cooperativas para la 

compra de cuidado de salud para sus empleados.

Las cooperativas de cuidado infantil ayudan a cubrir las 

necesidades de familias donde los padres trabajan y quieren 

cuidado asequible y responsable para sus hijos mientras laboran. 

Estos centros pueden ser organizados por los mismos padres, un 

empleador o un consorcio de negocios con un solo centro para 

el grupo. Hay 1.096 cooperativas de cuidado infantil en Estados 

Unidos, con más de 390 familias usuarias.

Finalmente, hay 49 cooperativas de transportación y 390 de 

educación, las cuales ofrecen servicios a estadounidenses en toda la 

nación.

25

CAPÍTULO 4.

Los beneficios de la 

cooperación

La gente compra acciones en negocios 

no cooperativos para ganar dinero sobre sus 

inversiones. Mientras más posea alguien de la 

compañía, mayores los beneficios (apreciación de 

acciones y dividendos) que tendrá si el negocio es 

exitoso.

Los beneficios de ser miembro de una 

cooperativa varían de dos formas. Primero, 

las ventajas son más numerosas. Segundo, 

están distribuidas según cuánto alguien usa la 

cooperativa, en lugar de su porción de acciones. 

A continuación, presentamos algunos de los 

beneficios de la membresía en una cooperativa y 

cómo se relacionan con el uso.

1. Acceso a materiales y servicios de calidad 

a un precio razonable

Al unirse y comprar como grupos los 

materiales y servicios del negocio, los individuos 

influencian la ventaja de poder sobre el mercado 

de las firmas que ofrecen esos materiales. 

Ustedes pueden obtener acceso a descuentos 

de volumen y negociar desde una posición de 

mayor fuerza para mejorar los términos de 

entrega, los términos de crédito y otros acuerdos. 

Los suplidores estarán en mayor disposición 

de discutir el ajuste de productos y servicios 

para satisfacer sus especificidades si el grupo 

comprador les provee suficiente volumen para 

justificar el tiempo y el costo extra.
26

Mientras más grande sea el grupo que compre materiales y 

servicios a través de la cooperativa, mayor será el potencial de 

ahorro. Y mientras más use la operación de suplido un miembro, 

mayor será el ahorro de ese individuo por hacer negocios allí en 

lugar de otro sitio.

Otra opción para los miembros de cooperativas es manufacturar 

sus propios materiales y contratar expertos directamente para 

ofrecer servicios esenciales. Esto provee a los miembros con 

fuentes confiables de materiales y un mayor control sobre los tipos 

de productos disponibles, el costo y la calidad de los servicios 

recibidos.

2. Mayor influencia en el mercado

El mercadeo cooperativo, como la compra de materiales y 

servicios, permite que los miembros combinen sus fuerzas mientras 

mantienen su estatus como comerciantes independientes. Pueden 

reducir los costos de distribución, promocionar productos en 
27

colectivo y desarrollar la capacidad para entregar sus productos en 

las cantidades y los tipos que atraerán mejores ofertas por parte de 

los compradores.

Una ley federal especial, la Ley Capper-Volstead, provee una 

exención limitada de responsabilidad antimonopolio a terceros para 

mercadear productos agrícolas en bases cooperativas. Bajo esta ley, 

los agricultores pueden acordar los precios que aceptarán por sus 

productos y otros términos de venta.

A través de un mercadeo cooperativo, los miembros pueden 

compartir información y negociar con compradores desde una 

posición de mayor fuerza y seguridad. También pueden construir 

instalaciones de procesamiento por sí solos o como parte de una 

empresa conjunta con otras firmas cooperativas o no cooperativas.

Una cooperativa también puede servir como vehículo para 

que vendedores de bienes y servicios trabajen con sus clientes 

con el fin de promover la investigación de la industria, reducir 

las cargas regulatorias y desarrollar mercados para sus productos. 

La cooperativa puede ayudar a crear una situación de 

“ganancia universal” para toda la industria, un ambiente 

de negocios donde tanto los productores como los 

compradores tienen más ingresos.

3. Compartir los ingresos

Algunas personas hablan de que las firmas 

no cooperativas operan “para ganancias” mientras 

que las cooperativas operan “al costo”. Esto no es 

completamente correcto. La mayoría de las cooperativas 

generan ingresos. Se diferencian de firmas no 

cooperativas en cómo distribuyen sus ingresos.

Una firma no cooperativa retiene sus ingresos 

por cuenta propia, o quizás paga parte de ellos a sus 

accionistas como dividendos, con base en la cantidad de 

acciones que cada inversionista posee.

En una cooperativa, los ingresos normalmente 

se distribuyen entre los miembros con base en la 

cantidad del negocio que cada cual haya hecho 

con la cooperativa durante el año. Recuerden el 

ejemplo de una cooperativa con ingresos netos de 
28

$20.000 durante el año y hace 2 por ciento de sus negocios con la 

Sra. Jones. Ella recibe $400 de esos ingresos ($20.000 x 0,02).

Normalmente, la Sra. Jones recibiría su distribución, conocida 

como reembolso de patrocinio, parcialmente en forma de efectivo, 

y el restante como una adición a su cuenta de patrimonio en la 

cooperativa. Permitir que su cooperativa acumule los reembolsos 

de patrocinio retenidos es una manera relativamente fácil y 

sencilla para que los miembros ayuden a financiar actividades y 

crecimiento. Además, si se cumplen ciertas reglas del Código de 

Rentas Internas, la cooperativa puede deducir de sus ingresos 

tributables tanto los pagos de efectivo como los reembolsos de 

patrocinio retenido. Esto hace que los ingresos de la cooperativa 

sean particularmente valiosos.

4. Acción política

Los agricultores, los dueños de pequeños negocios y otros 

residentes rurales tienen que entender que nadie les da una ley o 

una decisión regulatoria justa simplemente porque piensen que 

la merecen. Ustedes tienen que montar un caso y argumentar su 

punto de manera convincente.

Una cooperativa le da a la gente los medios para organizarse 

por una acción política eficaz. Se puede reunir para desarrollar 

prioridades y estrategias. Puede enviar representantes para reunirse 

con legisladores y reguladores. Tendrá más influencia porque 

hablará por muchas personas, no solo por sí misma.

También puede formar coaliciones con otros grupos que tengan 

puntos de vista similares. Mientras más grande la voz que haga un 

llamado a una acción específica, mayor la probabilidad de que el 

sistema responda con la política que ustedes quieran.

5. Una economía local mejorada y protegida

Los negocios que sean propiedad y estén controlados en bases 

cooperativistas ayudan a toda la comunidad. Las cooperativas 

Los líderes cooperativistas ocupan las escalinatas del 

Edificio de Oficinas Ejecutivas Eisenhower para reunirse 

con funcionarios de la Casa Blanca. Foto cortesía de 

National Cooperative Business Association.
29

generan empleos y salarios para los residentes locales. Pagan 

impuestos que ayudan a financiar escuelas, hospitales y otros 

servicios comunitarios.

Cuando un negocio es una cooperativa, es menos probable 

que su pueblo pierda esos empleos e impuestos. Un negocio bajo 

la propiedad de una persona, o un subsidiario de una compañía 

grande, fácilmente puede mudarse a otra comunidad. Cuando la 

gente local comparte la propiedad de una cooperativa, ningún 

individuo o compañía puede llevárselo de su área o simplemente 

cerrarlo. Solamente la membresía como tal puede tomar ese tipo de 

decisiones.

31

CAPÍTULO 5.

Las organizaciones de 

negocio

En Estados Unidos, históricamente ha habido 

tres categorías básicas de negocios privados—los 

de propiedad individual, las asociaciones y las 

corporaciones. Las cooperativas son un tipo de 

corporación. En tiempos recientes, la mayoría de 

los estados había aprobado una nueva estructura 

de negocio, la sociedad de responsabilidad 

limitada. Esta sección explica las similitudes y 

diferencias entre las cooperativas y otros tipos de 

negocios.

Negocios de propiedad individual

Los negocios de propiedad individual la 

forma más antigua y común. Una persona 

es dueña, controla y maneja el negocio. Las 

características de los negocios de propiedad 

individual incluyen:

• Control. El dueño es responsable por la 

administración, toma todas las decisiones 

operacionales principales e implementa 

las políticas del negocio.

• Capital. El dueño suple el patrimonio y 

es responsable por todas las deudas.

• Ingresos. Los ingresos son del dueño.

• Impuestos. Los ingresos se tributan de 

inmediato, como ingresos del dueño.

• Vida. La vida de un negocio de propiedad 

individual está ligada a la del dueño. 

Continúa hasta que el dueño venda el 
32

negocio, se retire o muera. En ese punto, el negocio es 

asumido por un dueño nuevo o cierra.

Muchas fincas están operadas como negocios de propiedad 

individual. Otros ejemplos de negocios comúnmente operados por 

un dueño individual incluyen estaciones de servicio, ferreterías, 

restaurantes, floristerías y tintorerías.

Asociaciones

Las asociaciones consisten en dos o más personas que 

colectivamente poseen, controlan y operan un negocio. Las 

responsabilidades de cada una normalmente se basan en un acuerdo 

de asociación. Las características de las asociaciones incluyen:

• Control. Los socios normalmente comparten la 

administración y toman decisiones en cuanto a políticas 

por mutuo acuerdo o voto de mayoría. Algunos acuerdos 

proveen para que socios de alto rango cuyos votos pueden 

tener más peso.

• Capital. Los socios proveen el capital social. Normalmente, 

cada socio es personalmente responsable, hasta el valor de 

toda la propiedad de la que es dueña (tanto dentro como 

fuera de la asociación), por las deudas de la asociación. 

Algunas asociaciones tienen socios “limitados”, quienes 

renuncian a cualquier voz en el manejo del negocio a 

cambio de una responsabilidad personal limitada.

• Ingresos. Las ganancias (o pérdidas) se comparten entre los 

socios conforme a los términos del acuerdo de asociación. 

Esto normalmente se determina según el capital invertido y 

la naturaleza del trabajo realizado por cada socio.

• Impuestos. Las ganancias son tributables de inmediato, 

como ingreso de los socios.

• Vida. La vida de la asociación como negocio está 

Las cooperativas propiedad de productores de lácteos producen una amplia variedad de 

alimentos de valor agregado, incluyendo el queso.
33

determinada por los socios, pero si uno muere o se va de la 

organización, a menudo esta se tiene que disolver y se forma 

una asociación nueva.

Corporaciones de negocio general

La mayoría de los negocios que tienen más de una pequeña 

cantidad de dueños están organizados como corporaciones. Las 

corporaciones son entidades legales, autorizadas por la ley para 

actuar de forma muy parecida a una persona individual. Una 

corporación tiene derecho a ofrecer servicios, poseer propiedad, 

pedir dinero prestado, entrar en contratos y ser responsable por sus 

propias deudas.

Una corporación de negocio general opera como una empresa 

que genera ganancias para sus inversionistas, a quienes también se 

les conoce como accionistas.

La mayoría de las corporaciones principales en Estados Unidos 

operan como corporaciones de negocio general. Sus características 

incluyen:
34

• Control. La administración está controlada por una Junta 

Directiva y oficiales elegidos por los accionistas. Cada 

accionista normalmente tantos muchos votos como número 

de acciones con voto que posee. La Junta Directiva y 

los oficiales toman las decisiones del negocio y crean las 

políticas. Los directores no tienen ninguna obligación 

de usar los productos o servicios de la firma fuera de las 

reuniones de la junta.

• Capital. El patrimonio es recaudado por la venta de 

acciones a inversionistas por su potencial para generar 

ganancias. La corporación es responsable por sus propias 

deudas. Si el negocio fracasa, cada dueño de acciones puede 

perder solamente la cantidad invertida.

• Ingresos. Las ganancias son distribuidas a los accionistas 

como dividendos conforme a la cantidad de acciones 

poseídas o usadas para expandir el negocio. La frecuencia 

y cantidad de dichas distribuciones de dividendos son 

decisión de la Junta Directiva.

• Impuestos. Las ganancias son tributables dos veces, como 

ingresos de la corporación al entrar y como ingresos de los 

accionistas al distribuirse como dividendos.

• Vida. Una corporación disfruta de una existencia continua, 

sin importar qué cambios puedan ocurrir en los rangos de 

sus accionistas dueños.

Algunos ejemplos de corporaciones dirigidas a los inversionistas 

son tiendas por departamento, cadenas de supermercados, bancos 

regionales, fábricas de automóviles y gran parte de la industria de 

las comunicaciones.

Sociedades de responsabilidad limitada

Una nueva forma de hacer negocios que está recibiendo mucha 

atención es la sociedad de responsabilidad limitada (LLC, por sus 

Foto cortesía de CoBank
35

siglas en inglés). Combina el trato de impuestos únicos que tiene 

una asociación y la responsabilidad personal limitada de los dueños 

que tiene una corporación. Las características de una sociedad de 

responsabilidad limitada incluyen:

• Control. Los dueños, llamados miembros como en una 

cooperativa, pueden tener parte en la administración y 

tomar decisiones por mutuo acuerdo o voto de mayoría, 

o dejar la administración en manos de personas que no 

sean miembros. El acuerdo operativo entre los miembros 

determina los derechos de voto de cada miembro.

• Capital. Los miembros normalmente proveerán el capital 

social. La responsabilidad de los miembros normalmente 

está limitada a su inversión en la corporación.
36

• Ingresos. Las ganancias (o pérdidas) se comparten 

entre los miembros conforme a los términos del acuerdo 

operativo. Esto normalmente se basa en la cantidad de 

capital invertido y en la naturaleza del trabajo realizado por 

cada miembro.

• Impuestos. El Departamento del Tesoro da por sentado 

que la LLC quiere pagar impuestos como una asociación. 

Sin embargo, una LLC tiene la opción de pagar impuestos 

como una corporación de negocio general.

• Vida. Una LLC puede tener una existencia perpetua, o los 

miembros pueden decidir que esté gobernada por las reglas 

de una asociación.

Cooperativas

Una corporación cooperativa también es un negocio rentado 

por el gobierno, organizado y operante bajo sus leyes. Los atributos 

de las corporaciones cooperativas incluyen:

• Control. La administración está controlada por una Junta 

Directiva elegida por los miembros. Una característica única 

de una cooperativa es que cada miembro normalmente tiene 

solamente un voto en la elección de directores, sin importar 

la cantidad de patrimonio que cada miembro tenga en la 

cooperativa. Otra es que todos o la mayoría de los directores 

tienen que ser miembros de la cooperativa. Por lo tanto, los 

líderes son usuarios regulares de los productos y servicios de 

la firma.

• Capital. El patrimonio proviene de los miembros, en lugar 

de inversionistas externos. Se obtiene a con contribuciones 

directas a través de los cargos de membresía o la venta de 

acciones, por acuerdo con los miembros de retener una 

porción de los ingresos netos según el patrocinio, o a través 

de la retención de una porción de las ventas por cada unidad 

del producto mercadeado. Si una cooperativa fracasa, la 

responsabilidad de cada miembro es limitada a la cantidad 

que haya invertido.
37

• Ingresos. Las ganancias (o pérdidas) del negocio realizado 

en bases cooperativas, a menudo conocidas como márgenes, 

son distribuidas entre los miembros según el uso que 

le hayan dado a la cooperativa durante el año, no según 

el patrimonio. Las distribuciones pueden distribuirse 

en efectivo o retenerse como patrimonio adicional. Los 

miembros normalmente reciben una combinación de 

efectivo y una distribución del patrimonio.

• Impuestos. Las ganancias del negocio con los miembros 

son tributables una sola vez, ya sea como ingresos de la 

corporación al entrar o como ingresos de los miembros al 

distribuirse.

• Vida. Normalmente, una cooperativa tiene existencia 

perpetua. Los miembros pueden afiliarse o resignar 

rutinariamente sin que se interrumpan las operaciones 

continuas.

Algunos ejemplos de negocios que operan como cooperativas 

incluyen organizaciones de mercadeo agrícola, compra y servicio; 

cooperativas de ahorro y crédito; proveedores de cuidado de salud; 

instalaciones de vivienda de viviendas múltiples.

39

CAPÍTULO 6. 

La clasificación de 

las cooperativas por 

estructura

Las cooperativas se describen por una serie 

de esquemas de clasificación. Las formas más 

importantes de categorizarlas se basan en el 

territorio geográfico que sirven, el sistema de 

gobernanza y las funciones que realizan.

Territorio geográfico servido

Un factor determinante para la estructura 

cooperativista es el tamaño del área servida. Las 

cooperativas se categorizan a grandes rasgos en 

“locales” o “regionales”.

Las cooperativas locales operan típicamente 

dentro de un solo estado, frecuentemente en 

uno o dos condados. Normalmente tienen una o 

dos instalaciones solamente, desde donde sirven 

a los miembros.

Las cooperativas regionales normalmente 

sirven un estado entero o una serie de estados. 

Pueden tener operaciones a nivel nacional o que 

cubren grandes porciones de Estados Unidos. 

Algunas cooperativas regionales también tienen 

operaciones con ventas y miembros en más de 

un país.
40

Sistema de gobernanza

Las cooperativas también pueden 

clasificarse por su estructura de membresía, 

como “centralizadas”, “federadas” o “mixtas”.

Las cooperativas centralizadas tienen 

individuos y entidades comerciales (incluyendo 

asociaciones y corporaciones familiares) como 

miembros. Prácticamente todas las locales son 

centralizadas. Las cooperativas regionales pueden 

ser centralizadas también.

Una cooperativa centralizada tiene una oficina 

central, una Junta Directiva elegida por sus miembros 

y un gerente (o jefe ejecutivo) que supervisa todas 

las operaciones. Los negocios pueden hacerse a través 

de varias sucursales de tiendas u oficina con empleados 

responsables al equipo central de administración central.

Las cooperativas federadas tienen otras cooperativas como 

miembros. Cada miembro de una federada es una cooperativa 

separada que posee una porción de membresía que le otorga 

derechos de voto en los asuntos de la federada. Las cooperativas 

locales comúnmente forman cooperativas regionales federadas para 

realizar actividades demasiado complejas y costosas para hacerlas 

individualmente, como manufacturar materiales de producción, 

entrar a mercados financieros principales y mercadear a nivel 

nacional o internacional.

Cada cooperativa local miembro de una cooperativa federada 

típicamente tiene su propia Junta Directiva, un gerente, empleados 

e instalaciones para servir a sus miembros. La federada tiene su 

propio gerente y personal contratados y una Junta Directiva elegida 

por y en representación de sus cooperativas miembro.

Las cooperativas mixtas tienen miembros que son tanto 

individuos como otras cooperativas. Los individuos tienen derecho 

de voto y normalmente las cooperativas también.
41

Funciones realizadas

Las cooperativas pueden realizar una o más de tres funciones 

principales: mercadear productos, comprar materiales y ofrecer 

servicios.

Las cooperativas de mercadeo ayudan a los miembros a 

maximizar el rendimiento que reciben de las cosechas y los 

bienes que producen. La actividad de mercadeo de la mayoría de 

las cooperativas involucra productos y productores agrícolas en 

industrias relacionadas, como dasonomía (bosques), acuacultura 

Muchas marcas de cooperativas de mercadeo se ven 

comúnmente en los estantes de los mercados.
42

y horticultura. Nuevas empresas de mercadeo se desarrollan en 

industrias diversas como la artesanía, los servicios profesionales y la 

tecnología informativa.

Algunas cooperativas de mercadeo limitan su actividad a 

negociar precios y términos de venta con compradores. Los 

productores de lácteos, frutas, nueces y vegetales cultivados para su 

procesamiento son los usuarios principales de estas cooperativas, a 

menudo conocidas como asociaciones de negociación.

Otras asociaciones de mercadeo separan la producción de 

los miembros en grandes cantidades para venderlas a otros 

procesadores, vendedores al por mayor o vendedores al por menor. 

El rol del primer manejador es común para las cooperativas de 

cultivo de granos y la producción de frutas y vegetales para el 

mercado de producto fresco.

Otras asociaciones de esta índole agregan más valor a la 

producción de los miembros al procesar o fabricar productos 

de los miembros en otros productos más valiosos. Estas pueden 

servir de ingredientes en otros productos procesados o venderse 

a compradores institucionales y restaurantes para su uso directo, 

a cadenas de comida para la venta como productos de etiqueta 

privada o a compañías para la venta bajo su marca privada. Las 

cooperativas que procesan lácteos, frutas, vegetales, granos, pescado 

y madera son ejemplos de estas actividades de procesamiento de 

valor agregado.

Algunas cooperativas colocan los productos de los miembros 

justo en el estante de la tienda bajo su propia marca. Los lácteos de 

Land O’Lakes, los cítricos de Sunkist, los arándanos y las bebidas 

de Ocean Spray, las almendras de Blue Diamond y las mermeladas 

y los jugos de Welch’s son ejemplos de cooperativas con marcas 

establecidas.

Las cooperativas de mercadeo permiten que los miembros 

extiendan el control de sus productos—y rinden márgenes 

adicionales—a través del procesamiento, la distribución y la venta.

Las cooperativas de compra fueron usadas primero por 

agricultores para obtener acceso a materiales de producción 

asequibles y de calidad, como alimento, combustible, fertilizante y 
43

semillas. Estos esfuerzos tempranos a menudo se han convertido 

en tener gerentes a tiempo completo y almacenes para manejar 

materiales de construcción, contratación para construcción, 

accesorios automotrices, etc.

Muchas cooperativas locales de compra se han afiliado a otras 

organizaciones de eta índole, a menudo a través de cooperativas 

regionales federadas. Estos esfuerzos reducen los costos para los 

miembros y fortalecen su poder de compra a través de la propiedad 

directa de instalaciones de gran escala, como refinerías de petróleo 

y molinos de pienso. Actualmente, muchos negocios no agrícolas 

han desarrollado cooperativa de compra suplidoras que tienen 

acceso a los mismos descuentos por volumen y garantías de control 

de calidad que han estado a disposición de los agricultores. Esto 

incluye ferreterías, mercados independientes y franquicias de 

restaurantes de comida rápida. Muchos han desarrollado etiquetas 

privadas, ccomo Shurfine Foods, o marcas reconocidas como Ace 

Hardware, True Value y Servistar.

Las cooperativas de servicio también fueron desarrolladas para 

servir agricultores. Algunos de estos servicios son específicos al 

sector agrícola, como recomendación y aplicación de fertilizante, 

limo o pesticidas; demostradoras de algodón; procesamiento de 

pienso; y cosecha de cultivos. Otros son de naturaleza general, 

como crédito a través de Farm Credit System, electricidad a través 

de cooperativas de electricidad rural y servicio de comunicaciones a 

través de cooperativas de telefonía rural.

Las cooperativas de servicio no agrícola también están 

floreciendo. Las cooperativas de ahorro y crédito y el National 

Cooperativa Bank ofrecen crédito en bases cooperativas a 

individuos que no son agricultores y a cooperativas no agrícolas. 

Los sistemas de educación, proveedores de salud y compradores 

de seguro están entre los segmentos del público general que usan 

cooperativas de servicio.

45

CAPÍTULO 7.

La gente 

Ya que una cooperativa es propiedad y está 

bajo el control de la gente que usa sus servicios, 

las personas afiliadas a una cooperativa tienen 

que trabajar aún más cercanamente que en una 

firma no cooperativa. El servicio al cliente y 

su satisfacción son las fuerzas detrás de una 

cooperativa, no maximizar el rendimiento a los 

inversionistas. Esto asume un tono altamente 

personal cuando los dueños y directores, en su 

rol de usuarios, tienen contacto regular con la 

administración y el personal.

Las cooperativas dependen de un equipo 

coordinado que consiste en cuatro elementos—

miembros-dueños, Junta Directiva, el gerente 

y otros empleados responsables. Cada parte del 

equipo tiene sus propias tareas distintivas. El 

éxito se basa en una cooperación inteligente y 

activa, y a cada grupo tiene su carga.

Los miembros

Los miembros son la base de la cooperativa. 

Ellos la organizaron. Sus necesidades son 

la razón de ser de su existencia. Su apoyo, a 

través del patrocinio y la inversión de capital, 

la mantiene saludable económicamente. Y sus 

requisitos cambiantes dan forma al futuro de la 

cooperativa.

Las leyes estatuarias y los documentos 

legales básicos de una cooperativa—los 
46

artículos de incorporación, el reglamento interno y los contratos 

entre la cooperativa y sus miembros—brindan a los miembros 

las herramientas para controlar la cooperativa y el deber de usar 

esas herramientas para su beneficio mutuo. Los derechos y las 

responsabilidades legales de los miembros de una cooperativa 

normalmente incluyen:

• Adoptar y enmendar los artículos de incorporación y el 

reglamento interno.

• Elegir y, de ser necesario, remover directores.

• Decidir si se disuelve, fusiona o consolida la cooperativa, 

o si se forma una empresa conjunta con otra cooperativa o 

con firmas no cooperativas.

• Asegurarse de que los oficiales, directores y otros agentes 

cumplan las leyes aplicables a la cooperativa y sus artículos 

de incorporación, su reglamento interno y sus contratos de 

membresía.

Los miembros también tienen responsabilidades generales 

hacia su cooperativa. A diferencia del inversionista pasivo en una 
47

corporación comercial general, el miembrodueño-usuario de una cooperativa tiene que 

patrocinar y guiar a la empresa para que esta 

tenga éxito. Los empleados y asesores necesitan 

entender estas obligaciones de los miembros y 

ayudar a los miembros a cumplirlas.

1. Patrocinar a la cooperativa. Los miembros 

tienen que tomar una decisión consciente de estar 

comprometidos con la cooperativa, aun cuando 

haya mejores precios o servicios por un período de 

tiempo en otro lado. Si los miembros no quieren 

usar la cooperativa, la necesidad de hacerlo tienen 

que examinarse de nuevo.

2. Estar informados sobre la cooperativa. Para 

realizar sus tareas, los miembros tienen que saber 

de qué se trata una cooperativa; qué puede hacer 

por ellos una cooperativa; cuál es su propósito, 

sus objetivos, sus políticas; y qué retos enfrenta. Pueden conseguir 

información a través de reuniones anuales, informes y boletines, 

y de hablar con el gerente, el personal, los directores y otros 

miembros. Para ejercer efectivamente su derecho de propiedad, un 

miembro necesita un buen entendimiento de la situación actual y 

de las operaciones futuras proyectadas.

3. Ser conscientes al momento de escoger y evaluar 

directores. Aunque la cooperativa es una forma de negocio de 

usuario-dueño y control democrático, los miembros no pueden 

tomar todas las decisiones directamente. Escogen entre sus pares a 

individuos con sano juicio y buenas destrezas de administración de 

empresas ara representarles en asuntos administrativos como Junta 

Directiva de la cooperativa. Lealtad, integridad, capacidad para 

tomar buenas decisiones de negocio y disposición para servir son 

características necesarias para los miembros de la junta.

4. Proveer el capital necesario. Los miembros tienen que 

proveer el patrimonio para financiar as necesidades de su 

cooperativa con el fin de adquirir inventario, instalaciones, servicios 

y capital operativo. Esto se hace inicialmente a través de la compra 

de acciones o de una membresía. Continúa con permitir que la 
48

cooperativa retenga una porción de las ganancias distribuidas 

a cada miembro y a través de la recolección de retenciones por 

unidad de los cheques a los miembros de las ganancias de la venta 

de los productos.

Si la cooperativa pierde dinero, los miembros tienen la misma 

obligación de compartir esas pérdidas que cuando hay ganancias.

5. Evaluar el desempeño de la cooperativa. Los miembros 

deben examinar el informe anual y estudiar si la cooperativa está 

cubriendo sus necesidades. Si están insatisfechos con el desempeño 

de la cooperativa, deben compartir sus preocupaciones con los 

directores. También deben expresar su apoyo a lo que la cooperativa 

sí está haciendo bien. Los directores no pueden representan 

efectivamente a los miembros si no conocen los verdaderos 

sentimientos de los miembros.

Los directores

Los directores en una cooperativa ocupan una posición clave 

entre los miembros y el gerente contratado. Son, a la misma vez, 

usuarios de sus servicios y representantes de otros miembros que 

dependen de esos mismos servicios. Como grupo, los directores 

definen los objetivos de la cooperativa y toman decisiones que 

definen el curso que la cooperativa seguirá para lograr esos 

objetivos. Estas amplias decisiones gerenciales incluyen:

• Contratar a un gerente competente, determinar el salario, 

enumerar las tareas y la autoridad de la posición y evaluar 

formalmente su desempeño, por lo menos, una vez al año.

• Adoptar políticas amplias y generales para guiar al gerente. 

Los temas cubiertos pueden incluir límites de crédito a 

patrocinadores, gastos que necesitan ser aprobados primero 

por la junta regulaciones generales del personal.

• Desarrollar y adoptar estrategias de negocio a largo plazo.

• Requer ir informes financieros mensuales y estados 

operativos para que las reuniones de la junta estén 

informadas de operaciones adversas al igual que favorables.

• Dirigir al gerente para preparar, antes del cierre de cada año, 

un presupuesto operativo para el próximo año fiscal con 

el fin de que sea aprobado por la junta. Este presupuesto 
49

debe estimar el volumen de las ventas y los ingresos 

brutos de varias cosas que hay que manejar, los gastos por 

clasificaciones de las cuentas y los ingresos netos que se 

esperan. Esto constituye una planificación necesariamente 

visionaria por parte de la junta y la gerencia. El presupuesto 

debe ser evaluado en intervalos a lo largo del año para 

determinar las tendencias del negocio.

• Contratar a un auditor cualificado para hacer una auditoría 

independiente por lo menos una vez al año con el fin de 

determinar la exactitud de los registros financieros. Una 

auditoría es el método principal que usa la junta para 

verificar la condición financiera de la cooperativa. Muchas 

cooperativas exitosas también usan el informe de auditoría 

para evaluar la eficacia de las políticas y el presupuesto y el 

desempeño del gerente, y entender el efecto de decisiones 

pasadas y la necesidad de decisiones nuevas.

• Con el apoyo del gerente, planificar y llevar a cabo la 

reunión anual con el fin de mantener a la membresía 

informada del estado de su negocio, incluyendo operaciones, 

finanzas y políticas.
50

• Determinar la distribución del reembolso de patrocinio 

y el nivel de retención por unidad. Los factores que 

considerar incluyen los requisitos legales, las necesidades 

de los miembros y los deseos de reembolsos en efectivo, la 

posibilidad de retirar patrimonio viejo, y las necesidades de 

actuales y futuras de capital.

• Asegurarse de que un asesor legal competente esté 

disponible.

• Mantener un registro completo de las acciones de la junta.

• Un director de la cooperativa no debe tener ninguna 

expectativa de recibir favores especiales por parte del 

gerente o los empleados, y un director no:

 o Actúa independientemente en asuntos que 

deben decidirse por toda la junta. Los directores 

individuales no tienen ninguna autoridad fuera de 

las reuniones de a junta.

 o Representar intereses especiales, facciones o 

entidades políticas. Los directores son elegidos 

para supervisar las actividades del negocio de la 

cooperativa, no para servir como agentes de estos 

grupos.

Al cumplir con estas responsabilidades, los directores sirven 

de forma muy parecida a como lo hacen los fiduciarios, con una 

responsabilidad legal de proteger los activos de los miembros. 

Los directores que actúan fuera de los parámetros de la ley o no 

demuestran la conciencia y el cuidado debidos en su toma de 

decisiones pueden ser personalmente responsables por el daño que 

le causen a los miembros, a la cooperativa o a terceros.

Oficiales

La junta usualmente elige a los oficiales poco después de la 

reunión anual de membresía. Cada oficial tiene responsabilidades 

específicas conforme a lo detallado en el reglamento interno de la 

cooperativa.

• El presidente dirige todas las reuniones y está atento a los 

asuntos de la asociación, sirviendo como enlace principal 
51

entre el gerente contratado y los demás directores y 

miembros.

• El vicepresidente, en caso de ausencia o discapacidad del 

presidente, asume las responsabilidades del presidente.

• El secretario mantiene un registro completo de todas las 

reuniones de la Junta Directiva y la membresía general 

y también es el oficial custodio del sello, el reglamento 

interno y los registros de la membresía de la cooperativa.

• El tesorero supervisa la teneduría de libros y las cuentas 

para asegurar un manejo exacto y apropiado y también es 

responsable por presentar informes financieros periódicos.

Comités de la junta

El trabajo de la junta puede dividiré entre comités especiales o 

permanentes, cada uno encargado de una fase de las operaciones de 

la asociación, como las finanzas, la compra, la mercancía y demás.

Cada comité estudia los problemas en su campo particular 

y hace recomendaciones a la Junta Directiva. En algunos casos, 

los comités pueden ser otorgados ciertos poderes para actuar en 
52

nombre de la junta, sujeto a revisión por la junta entera

Las asociaciones grandes pueden escoger un comité ejecutivo 

para llevar a cabo las responsabilidades de administración general 

y supervisión con 

autorización de la junta.

Los gerentes

El éxito de una 

cooperativa depende en 

gran parte de buenas 

relaciones entre la junta 

y la gerencia. La relación 

de trabajo entre la junta y 

el gerente general amerita 

respeto y entendimiento 

de las responsabilidades de 

cada cual.

La Junta Directiva 

decide qué hará la 

cooperativa; el gerente 

general y el personal 

inmediato deciden cómo mejor pueden hacerlo—sujeto a revisión 

por parte de la junta—para así lograr el objetivo principal de servir 

a los miembros eficazmente.

El gerente es escogido por la junta y es responsable por sus 

acciones. El gerente debe, por lo tanto, no ser parte de la junta. El 

gerente sí debe, sin embargo, asistir a las reuniones de la junta y ser 

un participante activo sin voto.

El gerente controla la actividad continua de la cooperativa. Las 

responsabilidades del gerente general incluyen:

• Supervisar y coordinar, bajo dirección de la junta, las 

actividades del negocio de la cooperativa a través del manejo 

de los recursos humanos, de capital y físicos.

• Contratar, capacitar y determinar la compensación de 

los empleados. El gerente también necesita evaluar su 

.
53

desempeño y capacitar, reasignar o reemplazar a aquellos 

empleados que no cumplan de manera aceptable con los 

niveles de desempeño.

• Supervisar las operaciones detalladas de la cooperativa, 

dentro de las políticas establecidas por la Junta Directiva, 

como la compra de inventario y la venta de mercancía, 

manteniendo la apariencia general de la cooperativa 

y asegurándose de que los empleados respondan a las 

necesidades de los miembros.

• Mantener y revisar, según sea necesario, una teneduría de 

libros y un sistema de contabilidad adecuados; desarrollar 

un presupuesto financiero anual para aprobación de la junta; 

preparar informes financieros apropiados para revisión de la 

junta; y presentar un informe de los aspectos operacionales 

más importantes de la cooperativa para la membresía en la 

reunión anual.

• Brindar la información necesaria para la planificación 

de largo alcance. Esto traerá asuntos, como adiciones o 

revisiones de activos fijos, a la atención de la junta para ser 

evaluados.

• Representar a la cooperativa y dar una imagen positiva a los 

miembros y otras personas en la comunidad.

• Motivar a la membresía y exhortar un patrocinio activo.

• Comunicar novedades de la cooperativa a los miembros.

• Mantenerse al día en novedades locales, estatales y federales 

en términos de legislación y regulación que puedan tener 

efecto en las cooperativas.

Los empleados

De muchas formas, trabajar para una cooperativa es similar 

a hacer el mismo trabajo en una firma no cooperativa. Pero las 

características especiales de una cooperativa—el rol del miembrodueño como usuario y el énfasis en el servicio por encima de los 

números—resultan en obligaciones únicas para los empleados.

1. Entender el propósito y lo objetivos de la cooperativa. Los 
54

empleados necesitan saber cómo las cooperativas son diferentes a 

otros métodos de hacer negocio. Si entienden los propósitos, los 

objetivos, las operaciones y su rol como empleados, pueden ayudar a 

mejorar las relaciones de los miembros, la imagen de la cooperativa 

y el entendimiento general del público sobre las cooperativas.

2. Cumplir con responsabilidades a plenitud. En muchas 

cooperativas, como en otras firmas de negocio, el gasto operacional 

más grande es el del personal. Aunque la cooperativa tenga una 

responsabilidad de reclutar y capacitar, el empleado es responsable 

por usar estas oportunidades para ofrecer el mejor servicio posible a 

los miembros.
55

3. Entender la relación con los miembrosdueños. Todos los empleados tienen una 

responsabilidad de mantener un alto nivel 

de satisfacción y buenas relaciones entre la 

organización e la cooperativa y sus miembrosusuarios. Se debe promover la retroalimentación 

inmediata por parte de los miembros para 

mantener al gerente informado de los 

problemas, las necesidades y la satisfacción del 

cliente.

El rol del empleado es particularmente 

importante en las cooperativas más grandes. Los 

únicos empleados de la cooperativa con quienes 

los miembros pueden encontrarse regularmente, 

entre reuniones anuales, pueden ser el individuo 

que bombea la gasolina, la cajera, la persona que 

atiendo el teléfono, la camionera que recoge 

la leche o hace entrega de un producto. Para 

el miembro promedio, ellos son la voz de la 

cooperativa.

4. Representar favorablemente a la 

cooperativa. Los empleados ayudan a crear 

la imagen de la cooperativa al servir a los 

miembros y a la comunidad—tanto dentro 

como fuera de los predios de la cooperativa. 

Los empleados deben mantener los predios limpios y atractivos; 

asegurarse de que las herramientas del equipo y el servicio estén 

operando; servir a los miembros de forma placentera, puntual y en 

el orden prometido, y dar la milla extra para ofrecer a los miembros 

un servicio satisfactorio.

Los empleados, al igual que el gerente, pueden motivar a la 

comunidad en asuntos religiosos, escolares o comunitarios. Sus 

esfuerzos pueden tener un impacto positivo en la imagen de la 

cooperativa que tienen los miembros, el público general y otros 

negocios.

Foto cortesía de Burnett Dairy Cooperative

57

CAPÍTULO 8.

Fuentes de patrimonio

Uno de los retos más grandes que enfrentan las 

cooperativas es la recaudación de capital. Debido a 

que las cooperativas pasan ingresos a los usuarios 

según el patrocinio, no pueden atraer patrimonio 

de fuentes externas al mismo nivel que los 

negocios que son propiedad de inversionistas.

Las cooperativas no están solas en esto. Los 

negocios de accionista único, las asociaciones y 

otras corporaciones enfrentan problemas similares 

para adquirir patrimonio. Su capital social 

normalmente proviene de los dueños o se adquiere 

a través de ingresos retenidos.

Solamente pagan impuestos una vez sobre 

sus ingresos, para ayudar a superar el problema 

de la acumulación de capital. Los ingresos de las 

corporaciones propiedad de inversionistas están 

sujetos a un pago doble de impuestos sobre sus 

ingresos, una vez a nivel corporativo cuando 

entran esos ingresos y de nuevo a nivel de los 

dueños cuando se distribuyen como dividendos. 

Los dueños (o los dueños) de un negocio de 

accionista único, una asociación, una sociedad 

de responsabilidad limitada o una cooperativa, 

por regla general, reducen la responsabilidad 

contributiva a nivel de la firma si cumplen unos 

requisitos del Código de Rentas Internas (Código). 

Una mayor porción de los ingresos está disponible, 

por consecuencia, para ser reinvertida en el 

negocio.

Las tres maneras principales en que los 

miembros proveen patrimonio a su cooperativa 
58

son la inversión directa, los márgenes retenidos y las retenciones 

de capital por unidad. Las cooperativas también pueden adquirir 

patrimonio si retienen ingresos del negocio con personas no 

miembro o de actividades ajenas al patrocinio. Esta sección explica la 

naturaleza de cada fuente de patrimonio.

Inversión directa

La inversión directa se refiere a las compras en efectivo de los 

certificados de membresía, acciones ordinarias y privilegiadas u otras 

formas de patrimonio.

La mayoría de las cooperativas requieren a un miembro para 

asegurarse de hacer un pago directo al afiliarse a la cooperativa. A 

su vez, los miembros reciben un certificado de membresía en una 

cooperativa sin acciones o una porción de acciones ordinarias en 

una cooperativa accionaria. El certificado o la porción de acciones 

usualmente otorgan al dueño el derecho de voto sobre asuntos 

sometidos para decisión a la membresía de la cooperativa, y el dueño 

se reconoce generalmente como un miembro de la cooperativa.

La inversión directa por los miembros es a menudo una fuente 

pequeña de patrimonio para una cooperativa. La mayoría de las 

cooperativas intentan retener a los miembros actuales y atraer más 

miembros y negocio con los miembros. Y los miembros generalmente 

prefieren que la cooperativa genere su propio patrimonio en lugar de 

solicitar cheques de su parte. Por lo tanto, el costo de un certificado 

de membresía o de una porción de acciones usualmente no paga 

dividendos, en última instancia, debido al costo administrativo de 

emitir una gran cantidad de cheques pequeños.

Tradicionalmente, la inversión directa puede ser una gran fuente 

de patrimonio en dos instancias. La inversión directa a menudo es el 

medio principal de una cooperativa para adquirir capital social. Una 

vez la cooperativa entra en funcionamiento, puede entonces acumular 

patrimonio adicional de los fondos operativos en forma de ingresos 

retenidos o retenciones por unidad.

Algunas cooperativas también adquieren patrimonio cuando 

venden acciones sin voto o certificados de patrimonio a los 

miembros y no miembros. Este patrimonio sin voto usualmente paga 

dividendos limitados como inducción para que las personas inviertan 

en la cooperativa.
59

Derechos transferibles de entrega

Hay una resurgencia en el procesamiento cooperativista de 

mercancía de valor agregado que está siendo impulsada por la 

inversión directa, conocida como los derechos transferibles de 

entrega. Los miembros que deseen disfrutar de los beneficios del 

procesamiento de valor agregado tienen que proveer, de entrada, el 

capital necesario a través de la compra de los derechos de entrega 

a largo plazo en la cooperativa. Estos derechos de entrega otorgan 

derechos y obligaciones a los miembros de entregar a la cooperativa 

toda la producción de un área específica o de cantidades específicas 

de producto (tantas toneladas o bushels). La compra de los derechos 

de entrega garantiza a los miembros un “hogar” a largo plazo para su 

producción y brinda una oportunidad para disfrutar de los beneficios 

del procesamiento de valor agregado de su patrocinio.

La membresía se limita generalmente a productores que compran 

derechos de entrega y la cooperativa solamente vende suficientes 

derechos de entrega para asegurar la cantidad de producto que 

puede procesar eficientemente y venderla de manera que genere 

ganancias. Los derechos de entrega están típicamente representados 

por acciones privilegiadas sin dividendos y sin voto. Las acciones 

privilegiadas y, por lo tanto, el derecho a la entrega de producto a la 

cooperativa) son transferibles por el miembro a otros productores, 

sujeto a la aprobación por parte de la Junta Directiva de la 

cooperativa. Si la cooperativa tiene éxito, la única forma en que otros 

productores pueden participar es con la compra de los derechos de 

entrega de los miembros actuales. Asimismo, los miembros pueden 

disfrutar de un beneficio adicional, una ganancia de la venta de sus 

acciones privilegiadas ligada a sus derechos de entrega.

Por regla general, el trato contributivo de las inversiones directas 

en una cooperativa sigue las mismas reglas que una inversión 

directa en una corporación propiedad de inversionistas. El pago 

a la cooperativa es un evento no tributable. Aunque el valor del 

patrimonio de la cooperativa usualmente es constante, cualquier 

ganancia o pérdida realizada por el dueño del patrimonio es 

generalmente una ganancia o pérdida capital.

Los ingresos de la cooperativa que se usen para pagar dividendos 

sobre patrimonio están sujetos normalmente a impuestos a nivel 

tanto de la cooperativa como del recipiente. Una excepción son los 

dividendos pagados a cooperativas agrícolas que cualifican para el 
60

estatus conocido como “exento” bajo la sección 521 del Código. Estas 

cooperativas pueden deducir dividendos pagados sobre acciones, así 

que son solamente tributables una vez, a nivel del recipiente.

Márgenes retenidos

Aunque a veces las cooperativas se describen como negocios que 

operan “al costo”, muy pocas, si alguna, puede hacerlo en bases del 

día a día. Por el contrario, las cooperativas buscan generar ingresos 

que excedan los gastos en bases continuas. Por lo tanto, usualmente 

después de cerrar el año fiscal, rinden ingresos del negocio realizado 

en bases cooperativas a las personas responsables por el negocio que 

generó esos ingresos, los patrocinadores.

Esos rendimientos, basados en la cantidad de negocio que cada 

patrocinador hace con la cooperativa durante el año, se conocen 

como “dividendos de patrocinio” en el Código. Este informe se refiere 

a ellos como “reembolsos de patrocinio”, el término que se usa en la 

literatura cooperativista. Esto reduce la probabilidad de que dichos 

reembolsos se confundan con los dividendos tradicionales, los cuales 

están basados en la propiedad de acciones en lugar de la cantidad de 

negocio realizado con la firma.

La junta usualmente determina cómo se distribuyen los 

ingresos. Todos los ingresos pueden volver a los patrocinadores 

como reembolsos de patrocinio en efectivo. O los directores pueden 

decidir que la cooperativa retendrá parte de los reembolsos de 

patrocinio como inversión de patrimonio en la cooperativa. Un solo 

trato tributario está disponible solamente para ingresos de patrocinio 

como fuente que son devueltos a los patrocinadores en efectivo u “otra 

propiedad”, o retenidos bajo procedimientos establecidos en el Código.

Cualificar para el trato único de impuestos provisto en el Código 

es discrecional, no obligatorio. Los ingresos no distribuidos entre 

los patrocinadores se tratan de la misma forma que las ganancias del 

inversionista de una firma. Son ingresos tributables e la cooperativa 

cuando entran y están sujetos a impuestos de nuevo para los 

recipientes cuando son distribuidos por la cooperativa.

Retención de capital por unidad

Las cooperativas que mercadean productos producidos por sus 
61

miembros tienen un tercer medio de adquisición de capital social, las 

retenciones de capital por unidad. Estas son inversiones de capital 

que se basan en la cantidad de unidades físicas manejadas por la 

cooperativa o en un porcentaje de las ventas. Las retenciones por 

unidad se deducen de los ingresos procedentes de las ventas debidos 

a los miembros de la cooperativa.

Al igual que con el reembolso de patrocinio, las retenciones 

de capital por unidad devueltas a los patrocinadores en efectivo o 

retenidas por la cooperativa, bajo las reglas del Código, están sujetas 

solamente a un impuesto único sobre los ingresos.

Y, de nuevo, un trato único de impuestos es discrecional. Una 

cooperativa puede guardar algunas o todas las retenciones en una 

reserva no distribuida, renunciando así al trato único de impuestos.

La gente a veces confunde la distinción entre el reembolso de 

patrocinio y las retenciones de capital por unidad. Los reembolsos 

de patrocinio están basados en los ingresos de la cooperativa; las 

retenciones por unidad en el volumen o el valor del negocio hecho 

con la cooperativa. Por lo tanto, una cooperativa puede adquirir 

capital, aun en un año de márgenes limitados o pérdidas, a través del 

uso de retenciones de capital por unidad.

Ganancias ajenas a los miembros/el patrocinio

Las leyes de exención contributiva, como la Ley Capper-Volstead 

y los estatutos de incorporación de cooperativas, frecuentemente 

requieren que las cooperativas afectadas hagan la mayoría de sus 

negocios con miembros. Esto aún deja a esas asociaciones libre para 

hacer hasta 49 por ciento de sus negocios con personas que no son 

miembros en bases no cooperativas.

Los ingresos por este tipo de negocios usualmente no son 

elegibles para el trato único de impuestos. Pero los ingresos 

posteriores a los impuestos pueden usarse para expandir la base de 

la cooperativa con el fin de mejorar su hoja de balance y financiar 

los servicios que ofrece a sus miembros. Nuevamente, se hace una 

excepción para la sección 521 de cooperativas, lo cual deduce ingresos 

ajenos al patrocinio para distribuirse a los patrocinadores según el 

patrocinio.

63

CAPÍTULO 9.

La planificación financiera y 

contributiva

Como lo ilustra la siguiente gráfica, las cooperativas tienen 

flexibilidad en cuanto al diseño de un programa de acumulación 

de patrimonio para cubrir sus necesidades individuales. Entender 

las alternativas y su trato contributivo es especialmente importante 

al momento de distribuir las fuentes de patrimonio basadas en el 

patrocinio, los márgenes retenidos y las retenciones por unidad.

Las inversiones directas usualmente se hacen para comprar 

patrimonio de membresía, certificados de membresía o porciones 

de acciones ordinarias con voto.

De forma similar, los ingresos ajenos al patrocinio usualmente 

se colocan en una cuenta de tipo individual, en una reserva que no 

se distribuye.

Las fuentes de patrimonio basadas en el patrocinio se pueden 

usar para un mínimo de cuatro propósitos: reembolsos de efectivo, 

distribuciones de patrocinio cualificado retenido, distribuciones de 

patrocinio no cualificado retenido y reservas sin distribución.

Reembolsos de dinero en efectivo

Las cooperativas pueden distribuir sus márgenes y retenciones 

de capital por unidad como reembolsos de efectivo a sus 

patrocinadores. Las distribuciones de efectivo generalmente son 

deducibles de los impuestos por la cooperativa el año en que se 

reciben. Los reembolsos en efectivo no le añaden al patrimonio de 

la cooperativa como tal, pero proveen un rendimiento inmediato 

para el patrocinador sobre su uso de la cooperativa.

Retenciones cualificadas

Las cooperativas pueden retener márgenes y retenciones de 

capital por unidad y distribuir los fondos retenidos a las cuentas de 

patrimonio de los patrocinadores, según la cantidad de negocio que 
64

cada patrocinador haya hecho con la cooperativa durante el año. 

Si la cooperativa sigue las reglas en el Código para “cualificar” el 

patrimonio, la cooperativa deduce la cantidad de distribuciones de 

sus ingresos tributables el año en que los márgenes y las retenciones 

se hayan hecho. 

Los patrocinadores incluyen la cantidad distribuida en sus 

ingresos tributables para el año en que reciben una notificación 

escrita de la distribución. Los fondos retenidos se convierten en 

una inversión de patrimonio del patrocinador de la cooperativa. Un 

ejemplo ilustra cómo funciona esto para una cooperativa típica de 

mercadeo agrícola.

La cooperativa le paga al productor $600 por su producto al 

momento de la entrega. Le cuesta a la cooperativa $300 mercadear 

el producto. La cooperativa vende el producto por $1.000.

El margen de $100 que resulta se le devuelve al patrocinador 

como reembolso de patrocinio. Por lo tanto, el patrocinador recibe 

un pago total de $700 por el producto, un avance de $600 al 

momento de la entrega y un reembolso de patrocinio de $100.

Cuando las cooperativas calculan sus ingresos tributables, se les 

permite deducir el pago inicial del producto ($600), sus otros gastos 

por mercadear el producto ($300) y el reembolso de patrocinio 

($100). Por lo tanto, termina sin ningún ingreso tributable. El 

Tabla 9.1 – Trato contributivo del patrimonio cualificado retenido de la 

cooperativa y el patrocinador

Gastos de la Ingresos del 

cooperativa patrocinador 

Producto $600 Producto $600 

Otro $300 

Total $900 

Ingresos $1000 

Margen $100 Reembolso $100

Ingresos tributables Ingresos tributables $700
65

patrocinador incluye el pago inicial ($600) y el reembolso de 

patrocinio ($100) en ingresos tributables, para un total de $700.

El Código requiere que por lo menos 20 por ciento de un 

reembolso de patrimonio cualificado se pague en efectivo. Pero 

la cooperativa aún así puede retener hasta 80 por ciento de sus 

márgenes sin tener que pagar impuestos (a nivel de cooperativa) 

sobre el reembolso de patrocinio. No hay requisitos para la 

distribución del 20 por ciento en efectivo para las retenciones por 

unidad cualificadas, así que una cooperativa puede quedarse con 

la cantidad entera libre de responsabilidades tributarias a nivel de 

cooperativa.

El patrocinador tiene que reportar el reembolso entero de $100 

como ingresos tributables, aunque $20 o menos hayan sido pagados 

en efectivo.

Amortizar el patrimonio cualificado es un evento libre de 

impuestos para la cooperativa y el patrocinador, ya que el miembro 

pagó el impuesto cuando recibió el reembolso de patrocinio.

El trato contributivo del patrimonio cualificado retenido es 
66

similar a los procedimientos no contribuyentes que brindan trato 

único de impuestos para asociaciones y otras corporaciones de 

impuestos únicos. Pero, las cooperativas tienen una flexibilidad 

adicional que generalmente no está disponible para otras entidades 

no contribuyentes.

Retenciones no cualificadas

Las cooperativas pueden aplazar la no contribución de la 

obligación contributiva de la cooperativa al patrocinador sin poner 

en riesgo el trato de impuesto único de ese dinero.

Cualquier distribución basada en patrocinio que no cumpla los 

requisitos del Código para ser “cualificado”, tiene estatus de “no 

cualificado”. Cuando se hace una distribución no cualificada, la 

cooperativa paga impuestos corporativos sobre los fondos retenidos. 

El patrocinador no tiene ninguna obligación contributiva sobre 

estos fondos el año de la distribución.

Cuando se redime patrimonio no cualificado, la cooperativa 

recibe un beneficio contributivo en los impuestos pagados al 

momento de la distribución. El patrocinador paga impuestos 

sobre los fondos recibidos. Si la cooperativa del ejemplo anterior 

emite reembolsos de patrocinio como notificaciones escritas no 

Tabla 9.2 – Trato contributivo del patrimonio no cualificado retenido 

de la cooperativa y el patrocinador

Gastos de la 

cooperativa

Ingresos del 

patrocinador 

Producto $600 Producto $600 

Otro $300 

Total $900 

Ingresos $1000 

Margen $100 Reembolso $100

Ingresos tributables $100 Ingresos tributables $600
67

cualificadas de distribución, tiene ingresos tributables de $100, la 

cantidad del margen. Los ingresos tributables del patrocinador 

serían de $600, el pago por el producto.

Más tarde, cuando se redime la notificación no cualificada 

la cooperativa deduce los $100 (o recibe un crédito bajo ciertas 

circunstancias). El patrocinador los reporta como ingresos el año en 

que se recibe el pago en efectivo.

Por lo tanto, el trato de impuesto único de las cooperativas que 

hacen negocio con o por los miembros es completo y consistente 

con el que les concuerda a otras entidades de negocio.

Las distribuciones no cualificadas son particularmente 

atractivas para las cooperativas con miembros-patrocinadores en 

categorías contributivas marginales altas. Si la cooperativa usa 

distribuciones cualificadas, tiene que hacer pagos substanciales en 

efectivo o los patrocinadores con ingresos altos pueden sufrir un 

flujo de efectivo negativo en los márgenes que generan. Esto ocurre 

cuando el total de los impuestos adeudados en la distribución 

(federales y estatales) exceden la cantidad de efectivo desembolsada 

como parte de la distribución.

Si se usan las distribuciones no cualificadas, no se adeuda 

ningún impuesto de los patrocinadores hasta que se redime la 

distribución. Además, no ay ninguna regla de 20 por ciento en 

efectivo para las distribuciones no cualificadas.

Reservas no distribuidas

Las cooperativas pueden tratar los márgenes de igual forma que 

las firmas no cooperativas tratan sus ingresos, poniéndolos todos en 

una reserva que no se distribuye y pagando impuestos corporativos 

sobre los ingresos. De esta forma, se renuncia al trato de impuesto 

único. Si los fondos se distribuyen después, los recipientes tienen 

que pagar un segundo impuesto sobre los ingresos.

Las cooperativas están en libertad de usar una combinación de 

desembolsos en efectivo, reservas no distribuidas y distribuciones 

cualificadas y no cualificadas. Esto hace posible que el liderazgo 

desarrollo un programa que refleje los mejores intereses de la 

membresía.

69

CAPÍTULO 10.

Manejo del patrimonio

Otra práctica única de las cooperativas es la amortización regular 

de patrimonio (acciones) en circulación. Las contribuciones de capital 

de patrocinadores continuos aumentan con el tiempo. Pero el nivel 

de patrocinio caerá para algunos miembros, y otros probablemente 

cesarán de usar la cooperativa por completo. Un programa de 

amortización de patrimonio basado en patrocinio en bases regulares 

va a la par de la responsabilidad de financiar a la cooperativa para el 

uso actual de sus servicios.

Hay dos métodos generalmente aceptados para amortizar el 

patrimonio de los miembros: el “plan de fondos rotativos” y los 

“planes especiales”. Aunque a menudo se considera que los sistemas 

no tienen ninguna relación, pueden, de hecho, operar juntos.

Plan de fondos rotativos

El “financiamiento de los fondos rotativos” se refiere a los 

sistemas en los que los patrocinadores hacen contribuciones anuales 

de capital, típicamente a través de reembolsos de patrocinio retenido 

o distribuciones por unidad retenidas. La cooperativa, por su lado, 

amortiza contribuciones anteriores de capital en bases regulares. La 

amortización normalmente se hace por orden en bases de entradas 

y salidas. La cooperativa determina cuáles son sus requisitos de 

capital total y los excesos se amortizan cada año, el patrimonio más 

temprano o el más “antiguo” se rota primero.

Un plan de fondos rotativos se describe frecuentemente como 

“sistemático” si el patrimonio más antiguo se retira regularmente, 

usualmente una cantidad dada de años después de emitidos. En un 

plan sistemático, la inversión de los miembros se relaciona con el uso 

recurrente y actual. Los miembros más nuevos usualmente añaden 

patrimonio a su cuenta durante sus primeros años en la cooperativa.

Las cuentas de los miembros establecidos se ajustan cada año 

para reflejar mejo el patrocinio actual. Hacen inversiones nuevas 

basadas en el patrocinio del año actual y amortizan su patrimonio 
70

de años anteriores. Las cuentas de los miembros previos se 

desembolsan comúnmente durante la vida del ciclo de rotación, 

usualmente empezando el año después de que cesa su patrocinio de 

la cooperativa.

La amortización normalmente depende de una determinación de 

la Junta Directiva que financia para que la rotación esté disponible. 

Esto asegura que haya espacio para flexibilidad si la situación lo 

requiere. Por ejemplo, si hay una falta de patrimonio nuevo o una 

necesidad de aumentar el patrimonio total de la cooperativa, los 

requisitos de patrimonio pueden cubrirse expandiendo el ciclo de 

rotación (la cooperativa mantiene su patrimonio por un período de 

tiempo más largo).

Esta táctica debe usarse poco y con cautela, porque se desvía 

del objetivo de tener usuarios actuales que financien la cooperativa. 

Además, puede crear problemas en las relaciones de los miembros si 

los miembros tienen la expectativa de que su patrimonio más antiguo 

sea amortizado según fechas fijas, a veces sin importar la condición 

financiera de la cooperativa.

Planes especiales

Un plan especial es uno en que un evento o condición específica, 

como la muerte de un miembro, detona una amortización de 

patrimonio. Los eventos más comúnmente cubiertos son la muerte, 

el retiro o el llegar a una edad específica. Una vez se verifica la 

condición, el patrimonio del miembro puede devolverse al momento 

o a lo largo de un número prescrito de años.

Los planes especiales a menudo son populares entre los 

miembros, quienes ven la amortización de sus inversiones de 

patrimonio suplementan los ingresos del retiro de sus propiedades. 

Pero los planes especiales pueden complicar la planificación 

financiera de la cooperativa. Un problema es prever cuánto 

patrimonio se amortizará en un año dado.

Otra dificultad es saber lidiar con los miembros que están en 

asociaciones o corporaciones cuya actividad de negocios o vida puede 

continuar mucho más allá de la de socios o accionistas individuales. 

Una forma de hacer esto es que la asociación amortice esa porción 

del patrimonio de la firma miembro igual al interés de propiedad 
71

en la firma de la persona que cumple la condición especial de 

amortización.

Los planes especiales a veces se combinan con fondos rotativos o 

planes de capital base.

Plan de capital base

Un “plan de capital base” es un plan especial de administración de 

patrimonio capital. Se enfoca directamente en la proporción actual 

de capital que un patrocinador debe tener en la cooperativa en un 

momento determinado, basado en el grado de uso.

Desarrollar un plan de capital base requiere varios pasos.

1. La cooperativa determina el total de sus necesidades de 

patrimonio capital.

2. Las necesidades de patrimonio capital se distribuyen entre 

los patrocinadores según la proporción del negocio de la cooperativa 

que cada patrocinador hizo con la cooperativa durante un período de 

tiempo base, típicamente los últimos 3 a 7 años.

3. Cada año, los requisitos de patrimonio de la cooperativa son 

evaluados y ajustados según la Junta Directiva lo considere apropiado. 

El requisito de la porción de patrimonio de cada patrocinador 

también se ajusta para reflejar (a) cualquier cambio en el requisito 

total de la cooperativa y (b) cualquier cambio en la porción 

proporcional en el nuevo período base.

4. Los patrocinadores con inversiones inferiores tienen que 

añadir a su cuenta de patrimonio, usualmente a través de los 

reembolsos de patrocinio retenidos o las retenciones por unidad, o a 

través de una contribución directa.

5. A los patrocinadores con inversiones completas o superiores 

generalmente se les paga un desembolso de efectivo de los 

reembolsos de patrocinio del año actual y distribuciones de retención 

por unidad. Los patrocinadores con inversiones superiores pueden 

recibir un pago adicional en amortización del exceso de su porción 

del patrimonio.

La porción proporcional de patrocinadores anteriores disminuirá 

cada año, hasta llegar a cero al final del período base que empieza el 

primer año después de que cesen de patrocinar a la cooperativa.
72

Conclusión

La cooperación es un concepto muy antiguo, con potencial 

para un futuro muy prometedor. Ese potencial solamente se 

materializará si la gente interesada en las cooperativas hace el 

esfuerzo por que funcionen. Leer y estudiar este informe, y otros 

como este, es un primer paso importante. Pero eso, por sí solo, no 

les hará expertos en la materia. Aprender sobre las cooperativas 

puede ser un proceso de toda la vida.

A medida que el mundo cambia, las cooperativas tienen que 

cambiar también si quieren sobrevivir y prosperar. Los miembros, 

directores, gerentes, empelados y asesores tienen que buscar y 

aprovechar las oportunidades de educación continua.
Notas

Capítulo 1 — Esta sección se basa principalmente en los 

capítulos 1 y 2 de Farmers, Cooperatives, and USDA: A History 

of Agricultural Co- operative Service, Boletín informativo de 

agricultura 621 (USDA 1991).

Capítulo 2 — Es de notar que hay otros principios genéricos, 

prácticas y “buenas ideas” que se usan como fuerzas guía que son 

necesarias para las cooperativas. Por ejemplo, la International 

Cooperativa Alliance (ICA) reconoce siete principios 

cooperativistas en su Declaración de la Identidad Cooperativa. 

Esos principios son, de muchas formas, similares a los principios y 

las prácticas que se explican en este capítulo. La Declaración de la 

Identidad Cooperativa se puede encontrar en: http://ica.coop/en/

whats-co-op/co-operative- identity-values-principles.

Capítulo 3 — La mayoría del material en este capítulo se deriva 

de la Investigación sobre el impacto económico de las cooperativas, 

realizada por el Centro para Cooperativas de la Universidad de 

Wisconsin ((http://reic. uwcc.wisc.edu/sites/all/REIC_FINAL.

pdf).

Capítulo 4 — Esta sección fue originalmente escrita para Do 

Yourself a Favor: Join a Cooperative, Informe de Cooperativas de 

RBS 54 (USDA 1996).

Capítulo 7 — Este capítulo refleja material publicado 

originalmente en Understanding Cooperatives, una serie de 

circulares que se pueden usar individual o colectivamente para 

enseñar a la gente sobre las cooperativas. Informe de Cooperativas 

de RBS 45, secciones 4-6 (USDA 2011).

Capítulo 8 — Gran parte de los 3 últimos capítulos fueron 

redactados primero para Income Tax Treatment of Cooperatives: 

Background, Informe de Cooperativas de RBS 44, parte 1 (USDA 

2005), el primer informe de una serie técnica sobre los impuestos 

federales sobre los ingresos de cooperativas.

73
Declaración de no discriminación de USDA

De conformidad con la ley federal de derechos civiles, y las regulaciones y políticas de 

derechos civiles del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA, por sus 

siglas en inglés), el USDA, sus agencias, oficinas y empleados, y las instituciones que 

participan en los programas del USDA o los administran, tienen prohibido discriminar 

basándose en la raza, color, origen nacional, religión, sexo, identidad de género (incluida 

la expresión de género), orientación sexual, discapacidad, edad, estado civil, estado 

familiar/parental, ingresos derivados de un programa de asistencia pública o ideología 

política, y tomar represalias por actividad previa sobre derechos civiles, en cualquier 

programa o actividad dirigida o financiada por el USDA (no todas las bases aplican a 

todos los programas). Las fechas límite de la presentación de quejas y recursos legales 

varían según el programa o incidente.

Las personas con discapacidades que requieren medios de comunicación alternativos 

para recibir información sobre el programa (por ejemplo, Braille, letra grande, cinta 

de audio, lengua de señas estadounidense, etcétera) deben contactar la agencia 

responsable o al TARGET Center del USDA al (202) 720-2600 (voz y TTY), o contactar al 

USDA a través del Servicio Federal de Retransmisión llamando al (800) 877-8339. Además, 

la información del programa puede estar disponible en otros idiomas distintos al inglés.

Para presentar una queja sobre discriminación en el programa, complete el Formulario 

de quejas sobre discriminación en el programa, AD-3027, que se encuentra en http://

www.ascr.usda.gov/complaint_filing_cust.html y en cualquier oficina del USDA, o escriba 

una carta dirigida al USDA y proporcione en ella toda la información solicitada en el 

formulario. Para solicitar una copia del formulario de quejas, llame al (866) 632-9992. Envíe 

su formulario completo o carta al USDA por los siguientes medios:

(1) correo postal: 

U.S. Department of Agriculture

Office of the Assistant Secretary for Civil Rights

1400 Independence Avenue, SW

Washington, D.C. 20250-9410;

(2) fax: (202) 690-7442; o

(3) correo electrónico: program.intake@usda.gov.

USDA es un proveedor, empleador y entidad crediticia que ofrece igualdad de 

oportunidades.