CÓMO EMPEZAR UNA

COOPERATIVA

PREFACIO

Esta guía ofrece un esquema del proceso de organizar un negocio cooperativista y 

brinda información sobre los posibles pasos que tomar y algunos aspectos importantes del desarrollo cooperativista.

Un negocio cooperativista se describe brevemente, incluyendo su estructura y sus 

principios básicos. Se introducen y explican los doce pasos tomados en la mayoría de los proyectos de desarrollo cooperativista. Se presentan consideraciones 

importantes—como los principios de las personas que ponen esto en práctica, 

las dificultades comunes que se pueden evitar, la capitalización cooperativa, los 

aspectos legales del desarrollo cooperativista y las reglas generales para el éxito. 

Esta información debe equipar al lector con un entendimiento amplio del proceso de desarrollo cooperativista.

Aunque este informe se enfoca en el desarrollo de cooperativas agrícolas, también 

contiene información pertinente a aplicaciones no agrícolas. La estructura del 

negocio cooperativista, cuyo éxito se ha comprobado en la agricultura, también 

ha sido útil para ayudar a que otros obtengan beneficios o para brindar los servicios necesarios en áreas como vivienda, servicios básicos de suministro, finanzas, 

atención médica, cuidado a domicilio, cuidado infantil, compra y venta de alimentos, manufactura, servicios de apoyo comercial y más.

Cómo empezar una cooperativa

Informe de cooperativas #7

James J. Wadsworth completó esta revisión de Cómo comenzar una cooperativa. 

Su última revisión completa fue hecha en septiembre de 1996 por Galen Rapp 

y Gerald Ely. Margaret Bau, una especialista en el desarrollo de cooperativas de 

la Oficina de Desarrollo Rural del Estado de Wisconsin del Departamento de 

Agricultura de Estados Unidos (USDA, por sus siglas en inglés), ayudó con esta 

revisión.

Las publicaciones y la información también están disponibles en el sitio web 

de los Programas de Cooperativas del USDA: http://www.rd.usda.gov/programs-services/cooperatives

Para más información, envíe un correo electrónico a: coopinfo@wdc.usda.gov

Septiembre de 1996

Revisado en marzo de 2015

i
ii

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................................................1

¿Qué es un negocio cooperativista?........................................................................................................................ 1

Características distintivas........................................................................................................................................ 1

¿Por qué se organizan las cooperativas?................................................................................................................. 3

¿Quién da vida al desarrollo de una cooperativa? .................................................................................................. 4

LOS PASOS ORGANIZATIVOS DE LA FORMACIÓN DE UNA COOPERATIVA.............................................................................5

Fase I: Identificar la necesidad económica ............................................................................................................ 5

Paso 1: Determinar la necesidad económica............................................................................................ 5

Paso 2: Tener una reunión exploratoria .................................................................................................... 5

Fase II: Deliberar.................................................................................................................................................... 9

Paso 3: Realizar un análisis de miembros-usuarios y un análisis del mercado inicial ............................. 9

Paso 4: Realizar un estudio de viabilidad ................................................................................................. 11

Paso 5: Preparar un plan de negocios ...................................................................................................... 13

Fase III: Implementar............................................................................................................................................. 13

Paso 6: Redactar y completar los documentos legales.............................................................................. 13

Paso 7: Tener una primera reunión de la cooperativa .............................................................................. 14

Fase IV: Ejecutar..................................................................................................................................................... 15

Paso 8: Convocar la primera reunión de la Junta Directiva ..................................................................... 15

Paso 9: Realizar una campaña de membresía............................................................................................ 16

Paso 10: Adquirir capital ........................................................................................................................... 16

Paso 11: Contratar a un gerente................................................................................................................ 17

Paso 12: Adquirir equipo e instalaciones, iniciar operaciones.................................................................. 18

CONSIDERACIONES IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DE UNA COOPERATIVA...........................................................18

Parte 1— Principios y errores para los profesionales de desarrollo ...................................................................... 18

Los Principios de Madison........................................................................................................................ 18

Errores que se pueden evitar..................................................................................................................... 19

Parte 2—Capitalizar la cooperativa........................................................................................................................ 20

La inversión de los miembros ................................................................................................................... 20

Los métodos de capitalización................................................................................................................... 21

Parte 3—Los aspectos legales del desarrollo de una cooperativa .......................................................................... 23

Artículos de incorporación ........................................................................................................................ 24

Reglamento interno................................................................................................................................... 24

Solicitud de membresía ............................................................................................................................. 25

Acuerdos de mercadeo y compra............................................................................................................... 25

Certificados de fondos rotatorios.............................................................................................................. 25
iii

Parte 4—Las reglas generales para el éxito............................................................................................................ 25

Usar eficazmente a los asesores y los comités........................................................................................... 26

Mantener a los miembros informados e involucrados.............................................................................. 26

Mantener buenas relaciones entre la Junta y la Gerencia......................................................................... 26

Tener reuniones de negocios..................................................................................................................... 27

Implementar buenas prácticas de negocio ................................................................................................ 28

Forjar enlaces con otras cooperativas........................................................................................................ 28

CONCLUSIÓN.....................................................................................................................................................................................28

Apéndice A International Cooperative Alliance: Identidad, valores y principios cooperativistas............................... 29

Apéndice B Ejemplo de encuesta a miembros potenciales .......................................................................................... 30

Apéndice C Ejemplo de agenda de una reunión del Comité Timón y los miembros ................................................. 33

Apéndice D Ejemplo de acuerdo previo a la membresía .............................................................................................. 34

Apéndice E Ejemplo de renuncia al derecho de notificación sobre una reunión de la Junta Directiva...................... 35

Apéndice F Ejemplo de estado de flujo de casa pro forma........................................................................................... 36

Apéndice G Ejemplo de estados de ingresos pro forma ............................................................................................... 37

Apéndice H Ejemplo de hojas de balance pro forma.................................................................................................... 38

Apéndice I Ejemplo de análisis de proporción pro forma............................................................................................ 39

Apéndice J Ejemplo de estado de fuentes y usos proyectados de los fondos.............................................................. 40

Apéndice K Ejemplo de formulario de costos y depreciación de activos fijos............................................................. 41

Apéndice L Ejemplo de formulario de necesidades y fuentes de financiamiento ........................................................ 41

Apéndice M Ejemplo de formato de artículos de incorporación de una cooperativa ................................................. 42

Apéndice N Ejemplo de esquema del reglamento interno de una cooperativa ........................................................... 43

Apéndice O Ejemplo de certificado de membresía....................................................................................................... 43

Apéndice P Ejemplo de solicitud de membresía y contrato de mercadeo................................................................... 44

Referencias..................................................................................................................................................................... 45
iv

DECLARACIÓN DE NO DISCRIMINACIÓN DE USDA

De conformidad con la ley federal de derechos civiles, y las regulaciones y políticas de derechos civiles del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA, por sus siglas en inglés), el USDA, 

sus agencias, oficinas y empleados, y las instituciones que participan 

en los programas del USDA o los administran, tienen prohibido 

discriminar basándose en la raza, color, origen nacional, religión, 

sexo, identidad de género (incluida la expresión de género), orientación sexual, discapacidad, edad, estado civil, estado familiar/parental, 

ingresos derivados de un programa de asistencia pública o ideología 

política, y tomar represalias por actividad previa sobre derechos 

civiles, en cualquier programa o actividad dirigida o financiada por el 

USDA (no todas las bases aplican a todos los programas). Las fechas 

límite de la presentación de quejas y recursos legales varían según el 

programa o incidente.

Las personas con discapacidades que requieren medios de comunicación alternativos para recibir información sobre el programa 

(por ejemplo, Braille, letra grande, cinta de audio, lengua de señas 

estadounidense, etcétera) deben contactar la agencia responsable o 

al TARGET Center del USDA al (202) 720-2600 (voz y TTY), o 

contactar al USDA a través del Servicio Federal de Retransmisión 

llamando al (800) 877-8339. Además, la información del programa 

puede estar disponible en otros idiomas distintos al inglés.

Para presentar una queja sobre discriminación en el programa, complete el Formulario de quejas sobre discriminación en el programa, 

AD-3027, que se encuentra en http://www.ascr.usda.gov/complaint_

filing_cust.html y en cualquier oficina del USDA, o escriba una carta 

dirigida al USDA y proporcione en ella toda la información solicitada 

en el formulario. Para solicitar una copia del formulario de quejas, 

llame al (866) 632-9992. Envíe su formulario completo o carta al 

USDA por los siguientes medios:

(1) correo postal: U.S. Department of Agriculture

 Office of the Assistant Secretary for Civil Rights

 1400 Independence Avenue, SW

 Washington, D.C. 20250-9410;

(2) fax: (202) 690-7442; o

(3) correo electrónico: program.intake@usda.gov.

USDA es un proveedor, empleador y entidad crediticia que ofrece 

igualdad de oportunidades.
1

CÓMO 

EMPEZAR UNA 

COOPERATIVA

INTRODUCCIÓN

Las cooperativas son negocios únicos que operan en 

casi todos los segmentos de mercado de la economía. 

Son únicos porque están bajo la propiedad y el control 

de los miembros y operan para beneficiar económicamente a esos mismos miembros. En la mayoría de los 

casos, son creadas por personas en busca de cubrir una 

necesidad económica o de servicio.

Esta guía tiene intención de ayudar a la gente que 

quiera desarrollar una cooperativa o simplemente 

aprender sobre el proceso de cómo empezar una 

cooperativa. También busca servir como un recurso 

educativo para el desarrollo cooperativista de la gente. 

Brinda información básica sobre las cooperativas, su 

estructura y sus principios, por qué se organizan, los 

pasos del proceso de desarrollo y demás información 

pertinente.

¿QUÉ ES UN NEGOCIO COOPERATIVISTA?

Una cooperativa es un negocio que está boja la 

propiedad y el control de la gente que usa sus servicios. Esas personas son quienes financian y operan 

el negocio por su beneficio mutuo. Al trabajar juntas, 

pueden cumplir un objetivo que sería imposible de 

cumplir si se actuara de manera individual.

Una cooperativa puede ayudar a sus miembros 

a aumentar sus ingresos o mejorar su nivel de vida 

al brindarles servicios importantes. Una cooperativa 

puede ayudar a sus miembros a aumentar su poder de 

mercadeo y ofrecer materiales o servicios de calidad 

que de otra forma no estarían disponibles o costarían 

demasiado dinero.

CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS

En muchos aspectos, las cooperativas se parecen a 

otros negocios. Tienen instalaciones físicas similares, 

realizan funciones similares y tienen que implementar 

buenas prácticas de negocio. Normalmente se incorporan bajo leyes estatales y requieren reglamentos 

internos y otros documentos legales. Los dueños de 

las cooperativas (miembros) eligen a una Junta Directiva para que represente sus intereses. La Junta crea 

normas y políticas y contrata a un gerente para admin-
istrar el negocia de la cooperativa día a día.

Aunque las cooperativas se parezcan a muchos 

otros negocios, son distintivamente diferentes. Las 

diferencias están explícitamente identificadas en el 

propósito, la propiedad, el control y la distribución de 

beneficios de la cooperativa. Las cooperativas siguen 

tres principios que definen o identifican sus características distintivas:

• son propiedad de los usuarios,

• están bajo el control de los usuarios, y

• son para beneficio de los usuarios.

El principio de ser propiedad de los usuarios significa que las personas que son dueñas de la cooperativa y que financian a la cooperativa son quienes la usan. 

“Usar” normalmente significa comprar materiales, 

mercadear productos o usar los servicios del negocio 

cooperativista.

Los miembros financian a la cooperativa y sus operaciones a través de diferentes métodos: (1) una contribución directa a través de la participación accionaria 

o la compra de acciones por parte de los miembros; 

(2) un acuerdo de separar una porción de las ganancias 

netas (ganancias); o (3) un gravamen basado en las 

unidades del producto vendidas o compradas.

Por ejemplo, a una miembro se le podría aplicar 

un cargo por cada unidad (caja, bushel, etc.) mercadeada a través de la cooperativa. En general, estos 

gravámenes se conocen como retención por unidad.

El principio de estar bajo el control de los usuarios (también conocido como control democrático) 

significa que quienes usan la cooperativa también la 

controlan a través de la elección de una Junta Directiva y la votación sobre asuntos organizacionales principales. Esto se hace, generalmente, con base un voto 

por miembro, aunque algunas cooperativas usan una 

votación proporcional basada en el uso de la cooperativa (entonces, un miembro que mercadea 10.000 

bushels de una verdura a través de la cooperativa 

tendría un voto más grande que el que mercadea 1.000 

bushels).

El principio de ser para beneficio de los usuarios dice que el único propósito de la cooperativa es 

proveer y distribuir beneficios a los miembros según 

su uso. Los miembros se unen en una cooperativa para 

recibir servicios que de ninguna otra forma estarían 

disponibles, para comprar materiales de calidad, para 

aumentar el acceso al mercado, o por otras razonas de 

beneficio mutuo.

Los miembros también se benefician de la distribución de las ganancias netas o las ganancias según su 

uso de la cooperativa.

Para operar bajo estos principios distintivos, una 

práctica importante—particularmente para cooperativas nuevas—es llevar a cabo una educación continua 

de los miembros. Esto es particularmente crítico para 

atraer y reclutar miembros nuevos. Es también necesario porque los miembros de la cooperativa cambian 

constantemente. Los miembros más avanzados en 

edad se retiran y se suman nuevos miembros.

Mantener informados a los dueños es una práctica 

2
importante para cualquier negocio, pero es vital en 

una cooperativa por un mínimo de tres razones:

1. El principio del control democrático, ejercido 

a través del gobierno de la mayoría, requiere que la 

propiedad entera (de los miembros) esté informada e 

involucrada para asegurar que se tomen buenas decisiones;

2. Los miembros tienen que indicar sus necesidades y aceptar las responsabilidades financieras correspondientes antes de que la cooperativa pueda cubrir 

esas necesidades; y

3. Algunas personas no están familiarizadas con 

la forma cooperativista de hacer negocios. El sistema 

educativo en Estados Unidos contiene poca, o no 

contiene ninguna, información sobre las cooperativas. 

Por lo tanto, la cooperativa en sí tiene que convertirse 

en una institución educativa.

También hay prácticas de negocio únicas que las 

cooperativas siguen. Estas prácticas incluyen los sistemas de reembolso de patrocinio, retorno limitado en 

el capital accionario, y cooperación entre cooperativas 

(véase Informe de Cooperativas 55 del USDA: Co-ops 

101, en la sección de Referencias).

A nivel mundial, cooperativas de todo tipo reconocen las declaraciones de International Cooperative 

Alliance (ICA) sobre la identidad, los valores y los 

principios cooperativistas. La ICA enumera siete principios bajo los cuales operan las cooperativas (véase el 

Apéndice A).

¿POR QUÉ SE ORGANIZAN LAS COOPERATIVAS?

La gente organiza cooperativas en respuesta a un 

problema o una oportunidad en específico. Las desarrolla para aumentar sus ingresos o para ofrecer un 

servicio necesario.

Las cooperativas se forman como negocios serios 

que pueden asumir una o más de las funciones del 

mercadeo, la compra o el servicio.

Si se desarrollan para llevar a cabo actividades de 

mercadeo, las cooperativas trabajar para:

n Mejorar el poder de negociación—al combinar el volumen de la membresía, las cooperativas 

aprovechan su posición para trabajar con otros negocios.

n Reducir los costos—la compra por volumen 

reduce el precio de la compra de los materiales necesarios. Las ganancias de la cooperativa retornadas a los 

miembros individuales bajan sus costos netos.

n Obtener acceso al mercado—el valor es agregado a los productos al procesar u ofrecer grandes 

cantidades de un tipo y una calidad garantizados para 

atraer más compradores.

n Mejorar la calidad del producto o del servicio—cuando una cooperativa está en el mercado, 

la calidad de los productos y los servicios a menudo 

mejora como resultado de un aumento en la competencia.

Si se desarrollan para llevar a cabo actividades de 

compra y servicio, las cooperativas:

n Obtienen productos o servicios que, de cualquier otra forma, no estarían disponibles—las cooperativas a menudo ofrecen productos o servicios donde 

no es probable que el nivel de la demanda atraiga 

negocios privados.

n Reducir los costos/aumentar los ingresos—

reducir los costos operacionales de la cooperativa a 

través de la cooperación de muchos miembros aumenta sus ganancias.

Un estudio realizado por el Centro para Cooperativas de la Universidad de Wisconsin halló que hay 

más de 29.000 cooperativas de todo tipo en Estados 

Unidos. Estas cooperativas tienen 350,8 millones de 

miembros (mucha gente es miembro de más de una 

cooperativa), activos de $3,1 billones y ganancias de 

$514,6 mil millones.

El estudio divide a las cooperativas en cuatro 

categorías principales: ventas comerciales y mercadeo; 

servicios sociales y públicos; servicios financieros; y 

servicios básicos de suministro (ej. luz, agua, gas). 

Otras subcategorías dentro de estas categorías 

muestran varios tipos de cooperativas que les proveen 

beneficios a sus miembros, incluyendo: materiales y 

mercadeo de granjas, biocombustibles, comestibles, 

arte y artesanía, atención médica, cuidado infantil, 

vivienda, transportación, educación, cooperativas de 

ahorro y crédito, crédito de granja, seguro mutuo, energía eléctrica rural, telefonía rural, agua, y otros tipos 

en venta minorista, servicio y finanzas cooperativistas. 

(Véase Centro para Cooperativas de la Universidad de 

Wisconsin, Investigación sobre el impacto económico 

de las cooperativas, en la sección de Referencias.)

El modelo de negocio cooperativista debe explorarse siempre que un grupo de gente haya identificado una necesidad específica que no esté cubierta por 

3
4

otros negocios en el mercado, y/o cuando sepa que 

no es probable que otro negocio cubra esa necesidad. 

Tomar la decisión de formar una cooperativa no es 

fácil. Sin embargo, al entender el proceso, la gente 

puede involucrarse más en actividades que, en última 

instancia, arrojen luz sobre si una cooperativa es una 

buena opción para la necesidad que enfrentan.

¿QUIÉN DA VIDA AL DESARROLLO 

DE UNA COOPERATIVA?

Una necesidad apremiante y unos cuantos líderes 

comunitarios pueden dar vida a la motivación para 

formar una cooperativa. Normalmente, estos líderes 

han identificado una necesidad económica o un servicio que entienden que una cooperativa puede cubrir. 

También conocen a otras personas con intereses similares y valores comunes.

Estos líderes pueden ser dueños de pequeños 

negocios, manufactureros, agricultores, artesanos o 

cualquier persona que no tenga (o esté perdiendo): un 

mercado para sus productos, fuentes satisfactorias de 

materiales de producción, o servicios relacionados con 

su ocupación. O, quizás quieran asegurar algún otro 

servicio necesario o reducir sus costos actuales.

Dependiendo de la situación, una cooperativa 

nueva podría ser bienvenida con entusiasmo o podría 

encontrarse con una fuerte oposición, particularmente 

de un probable competidor.

De encontrarse con oposición, los líderes tienen 

que prepararse para reaccionar ante varias estrategias de competidores, como: cambios en precios para 

retener el negocio de posibles miembros de la cooperativa; mejores términos contractuales o contrato 

cancelados; intentos de influencias prestamistas en 

contra de dar crédito; e incluso publicidad, declaraciones erróneas y rumores que ataquen el concepto del 

negocio cooperativista.

A pesar del clima de negocios para la cooperativa propuesta, los líderes tienen que demostrar una 

combinación de experiencia, entusiasmo, práctica, 

dedicación y determinación para asegurarse de que 

el proyecto se lleve correctamente a cabo y se evalúa 

objetivamente.

La próxima sección delinea los pasos que se siguen 

típicamente en el desarrollo de una cooperativa. Estos 

deben estudiarse detalladamente.
LOS PASOS ORGANIZATIVOS 

DE LA FORMACIÓN DE UNA 

COOPERATIVA

Formar una cooperativa es un proyecto complejo 

que toma tiempo. Esta guía ofrece una estrategia de 

12 pasos. En algunos casos, los pasos pueden tomarse 

en un orden diferente además del que está aquí presentado. Sin embargo, es importante que los organizadores entiendan completamente el potencial de los 

pasos.

Asegurarse de que el proceso de desarrollo sea 

abarcador es central para la creación de un negocio 

cooperativista exitoso, o para decidir que no es viable, 

si eso es lo que la evaluación recomienda.

La Figura 1 es un esquema de la secuencia de 

eventos que conlleva la formación de una cooperativa. 

La tabla está dividida en cuatro fases de desarrollo: (1) 

Identificar la necesidad económica, (2) Deliberar, (3) 

Implementar, y (4) Ejecutar. Dentro de cada una de 

estas fases, hay eventos/pasos que se llevan a cabo. Los 

12 pasos incluyen algunos pasos complementarios.

FASE I: IDENTIFICAR LA NECESIDAD ECONÓMICA

Los primeros dos pasos del desarrollo económico 

corresponden a identificar la necesidad económica 

que la cooperativa propuesta cubriría. Primero, el 

grupo que dio vida a la idea de la cooperativa tiene 

que declarar explícitamente cuál es la necesidad 

económica y, después, tener una reunión exploratoria 

de los posibles miembros. Esta reunión debe servir 

para dar evaluar si hay consenso en cuanto a la necesidad económica y, de ser así, entonces brindar un foro 

para la formación de una Comité Timón que dirija el 

proceso de desarrollo y explore completamente qué 

tan bien una cooperativa podría cubrir la necesidad 

económica identificada.

PASO 1: DETERMINAR LA NECESIDAD ECONÓMICA

El proceso de desarrollo de una cooperativa 

empieza con un pequeño grupo de posibles miembros—quienes estarán dando vida a la idea de la 

cooperativa—que se reúnen para discutir la necesidad 

económica y el potencial de una cooperativa para 

cubrir esa necesidad.

Los puntos de discusión en esta reunión deben 

incluir:

• ¿Qué información sobre la necesidad percibida hay 

disponible?

• ¿Podría un esfuerzo cooperativista atender esta 

necesidad?

• ¿Qué información sobre cooperativas hay disponible?

• ¿A quién se debe invitar a una reunión de posibles 

usuarios?

• ¿Cómo se debe contactar a los usuarios potenciales?

• ¿Dónde se puede buscar la ayuda de un asesor en el 

desarrollo de cooperativas que tenga experiencia?

Si se estima que una cooperativa puede ofrecer 

una solución, entonces se debe planificar una reunión 

más amplia de usuarios potenciales. Esta es una reunión exploratoria.

PASO 2: TENER UNA REUNIÓN EXPLORATORIA

Convoquen una reunión de usuarios-miembros 

potenciales para decidir si hay suficiente interés para 

apoyar una cooperativa. En otras palabras, ¿hay suficiente gente con la misma necesidad económica sin 

cubrirla? Anuncien la fecha, la hora y el lugar de la reunión en el periódico, las redes sociales, los sitios web, 

la radio, por teléfono y corriendo la voz. Inviten a un 

asesor externo si ya encontraron y contactaron a uno.

El grupo de liderazgo debe desarrollar una agenda y elegir un oficial que pueda dirigir una reunión 

de negocios. Además, el asesor (si se ha elegido uno) 

puede servir como presidente o facilitador y ayudar a 

contestar preguntas.

Los puntos principales de la agenda pueden incluir 

las siguientes preguntas y temas:

• ¿Qué es una necesidad? ¿Todo el mundo presente 

está de acuerdo en que el mercado actual no cubre 

esta necesidad?

• ¿Sería una cooperativa la mejor solución para esta 

necesidad?

• Los principios y la terminología del cooperativismo, 

y una breve discusión sobre cómo operan las cooperativas;

• Las ventajas y las desventajas de una cooperativa;

• El ámbito general del proyecto y estimados preliminares del capital necesario; y

• Las distintas formas de compromiso que se necesitan de los miembros-usuarios. Una estrategia es 

tener a un miembro del grupo de liderazgo discutir 

5
la necesidad y a otro resumir cómo la cooperativa 

propuesta podría resolverla. Además, un oficial 

invitado de una cooperativa exitosa podría explicar 

sus operaciones, prácticas de membresía, ventajas y 

limitaciones.

Separen bastante tiempo para la discusión.

Los miembros potenciales deben sentirse bienvenidos a expresar sus puntos de vista y hacer preguntas. Todos los asuntos que se traigan a la reunión 

deben ser atendidos, aunque las respuestas puedan ser 

aplazadas hasta reuniones futuras, cuando haya más 

información disponible.

En esta reunión, sería buena idea repartir informes 

o boletines sobre las cooperativas para quienes asistan. 

Las respuestas a algunas de las preguntas frecuentes 

pueden encontrarse en una variedad de boletines 

cooperativistas publicados por Desarrollo Rural del 

USDA (véase la sección de Referencias). Estas preguntas podrían incluir:

• ¿Qué es una cooperativa y cómo se diferencia de 

otros negocios?

• ¿Quién controla una cooperativa? ¿Cómo se gobierna una cooperativa?

• ¿Qué responsabilidades tienen los miembros hacia 

la cooperativa?

• ¿No podríamos simplemente buscar subvenciones o 

fondos para financiar esto?

• ¿Qué significa la participación económica?

• ¿Qué son los beneficios brutos y las ganancias 

netas?

• ¿Qué son los reembolsos de patrocinio y los reembolsos de patrocinio retenido?

• ¿La membresía de la cooperativa puede restringirse? 

• ¿Cuál es el riesgo de inversión (acciones) y por qué 

se necesita?

• ¿De cuánto será la inversión inicial de los miembros 

(capital social)?

• ¿El requisito de inversión (acciones) de los miembros estará determinado por el volumen o por la 

cantidad de miembros?

• ¿Los miembros pueden simplemente firmar conjuntamente un pagaré bancario en lugar de hacer 

una inversión de capital (acciones)? ¿Qué riesgos 

implica el firmar conjuntamente?

• ¿Cuánto dinero pueden perder los miembros si la 

cooperativa fracasa?

• ¿Los miembros pueden vender sus acciones y demás 

inversiones (patrimonio) y salirse de la cooperativa cuando quieran? ¿Pueden vendérselas a quien 

quieran?

• ¿Cuáles son los acuerdos de mercadeo o compra 

y por qué son necesarios? ¿Cuánto duran? Si los 

miembros no pueden cumplir los términos de un 

acuerdo, ¿tienen que pagar una penalidad?

Quizás estas y muchas más preguntas sobre cómo 

operan las cooperativas podrían estar en las mentes 

de los miembros potenciales, especialmente si no han 

tenido ninguna experiencia previa con cooperativas. 

Ofrecer respuestas certeras y suficientes materiales sobre cooperativas es extremadamente importante para 

aumentar la confianza en, y la emoción en cuanto a, la 

cooperativa propuesta.

Si el grupo de miembros prospecto decide que 

una cooperativa cubrirá sus necesidades y que quiere 

continuar con la creación de una cooperativa, entonces a quienes asistan se les puede pedir que hagan una 

inversión inicial en el concepto. Este dinero puede 

usarse para cubrir gastos de planificación y también es 

una indicación de que el participante tiene un interés 

sincero. Además, en este punto, un Comité Timón 

debe formarse como paso complementario de este 

segundo paso.

Elegir un Comité Timón. Un Comité Timón ayuda a enfocar y acelerar el proceso de desarrollo. Este 

comité encabezará el esfuerzo para hacer un análisis de 

miembros-usuarios, un estudio de viabilidad y un plan 

de negocios (si el proceso llega a ese punto). En las 

reuniones exploratorias con los miembros potenciales, 

los miembros del comité presentarán la información 

y los hallazgos, dirigirán las discusiones, responderán 

preguntas y brindarán retroalimentación cuando sea 

apropiado. 

Los miembros de este comité deben tener un alto 

interés en evaluar el potencial de una cooperativa, 

contar con el respeto de la comunidad y tener sano 

juicio para los negocios. Los miembros del Comité 

Timón a menudo se convierten en los primeros organizadores y miembros de la primera Junta Directiva de 

la cooperativa.

La primera función del comité es elegir oficiales. 

Después, debe considerar los pasos requeridos para el 

proceso de desarrollo y establecer un cronograma estimado para realizar esos pasos. La Figura 2 brinda un 

diagrama de los pasos que la mayoría de las cooperati6
7

EVENTOEVENTOS/PASOS

Identificar la necesidad económica*

1. Determinar la necesidad económica

2. Tener una reunión exploratoria

Paso complementario: elegir un Comité 

Timón

Deliberar

3. Hacer un análisis de los miembros-usuarios y un análisis del 

mercado inicial.

Paso complementario: tener una 

segunda reunión exploratoria de los 

miembros

4. Hacer un estudio de viabilidad.

Paso complementario: tener una 

tercera reunión exploratoria de los 

miembros

5. Preparar un plan de negocios

Implementar 

6. Contratar a un abogado para redactar y completar los documentos legales

Paso complementario: tener una cuarta 

reunión exploratoria de los miembros

7. Tener una primera reunión de la 

cooperativa

Ejecutar

8. Convocar una primera reunión de la 

Junta Directiva

9. Realizar una campaña de membresía

10. Adquirir capital

11. Contratar a un gerente

12. Adquirir equipo e instalaciones, 

iniciar las operaciones

DESCRIPCIÓN

Los líderes se reúnen para discutir asuntos y determinar la necesidad económica 

que podría cubrir una cooperativa.

Tengan una reunión de miembros-usuarios potenciales para decidir si hay suficiente interés en apoyar una cooperativa.

Los miembros del Comité Timón deben tener un fuerte interés en la cooperativa y 

sano juicio para los negocios.

Encuesten a los miembros-usuarios potenciales para explorar las necesidades 

prospecto, el volumen anticipado de negocio, las características de la ubicación 

y el negocio o servicio de los miembros prospecto, las opiniones de los miembros 

prospecto.

Discutan los resultados de la encuesta y el análisis preliminar del costo con los 

miembros-usuarios potenciales, discutan todos los asuntos relacionados.

Un análisis de viabilidad abarcador, realizado por un profesional con experiencia, 

ayudará al Comité Timón a determinar si la cooperativa propuesta es viable, con 

base en presunciones bien determinadas, información investigada y el análisis de 

miembros-usuarios y del mercado. Un estudio de viabilidad brinda un entendimiento 

de la industria.

El Comité Timón presenta los hallazgos del análisis del estudio de viabilidad a 

los miembros potenciales y brinda la recomendación del comité en cuanto a si 

proceder o no.

El Comité Timón debe hacer arreglos para completar un plan de negocios profundo 

preparado por un profesional que esté familiarizado con la organización cooperativista. El estudio de viabilidad servirá como la base sobre la cual construir el plan. Un 

plan de negocios provee los puntos específicos de cómo el negocio operará dentro 

del mercado.

Los artículos de incorporación estipulan el propósito de una cooperativa y le dan a 

la cooperativa un estatus legal distinto. El reglamento estipula cómo la cooperativa 

llevará a cabo sus negocios y tiene que ser cónsono con los estatutos del Estado y 

los artículos de incorporación.

Todo el trabajo y las recomendaciones del Comité Timón se estudian, incluyendo 

cualquier cambio al plan de negocios y los documentos legales.

Esta reunión es para aprobar el reglamento, discutir el plan de negocios propuesto 

y elegir a la primera Junta Directiva.

En esta reunión, los nuevos directores elegirán oficiales conforme al reglamento, 

nombrarán comités y discutirán los pasos para implementar el plan de negocios. 

Otros asuntos importantes podrían incluir el uso del capital de deuda, las campañas 

de membresía y el desarrollo de las cualificaciones de un gerente.

Se hace una campaña de membresía cuando una cooperativa nueva necesita 

más miembros de los que han participado en las reuniones iniciales y demostrado 

compromiso.

La Junta Directiva hace arreglos para un capital adecuado. El capital puede ser recaudado a través de los miembros que compren acciones (patrimonio) y que tomen 

fondos prestados (deuda) de una institución de préstamos. El análisis de flujo de 

caja proyectado y los estados financieros del plan de negocios ayuda a determinar 

las necesidades de capital.

La Junta Directiva tiene que contratar a un gerente cualificado que sea responsable por las operaciones de la cooperativa del día a día.

El gerente y la junta determinan juntos qué instalaciones y equipo se necesitan y 

entonces los adquieren (o alquilan). EL gerente contrata empleados para operar la 

cooperativa.

ACCIÓN

Si se identifica una necesidad económica 

real, continúen el proceso.

Si un grupo vota a favor de continuar, 

recojan una inversión simbólica y discutan el Comité Timón.

Escojan personas que sean líderes y 

que sientan emoción por la posible 

cooperativa.

Analicen los resultados de la encuesta; el 

Comité Timón vota sobre si proceder o no; 

si se decide proceder, hace un análisis 

preliminar del mercado.

El grupo vota sobre continuar o no. Si 

se decide continuar, el Comité Timón 

procede con un análisis de viabilidad.

El Comité Timón evalúa y se prepara para 

presentar el estudio a miembros-usuarios 

potenciales.

El grupo discute la recomendación y 

decide si proceder o no.

El plan de negocio funciona como un 

mapa para que la nueva cooperativa lo 

cumpla a medida que inicia sus operaciones.

Busquen asesoría legal con toda la información pertinente sobre la cooperativa 

y trabajen juntos para tener todos los 

documentos legales necesarios.

Voten de nu evo sobre si formar legalmente una cooperativa o no. Si deciden 

a favor de hacerlo, radiquen los artículos 

de incorporación.

Es importante tener una buena asistencia 

de miembros en esta reunión.

La junta nueva necesita tener una reunión 

ordenada, con una agenda bien definida.

Programen reuniones informativas con 

miembros prospecto. Comuniquen la 

visión y las metas de una cooperativa 

nueva.

Los miembros tienen que invertir o 

comprometerse a dar suficiente capital 

para demostrar un compromiso con la 

cooperativa.

Formen un Comité de Búsqueda, evalúen 

las recomendaciones, entrevisten a los 

candidatos.

Sigan las pautas estipuladas en el plan 

de negocios.

FIGURA 1: SECUENCIA DE EVENTOS EN EL DESARROLLO DE UNA COOPERATIVA 
8

FIGURA 2: PASOS Y ACCIONES DEL COMITÉ TIMÓN

Fase de deliberación: Hacer un análisis de miembros-usuarios y del mercado inicial.

Presentar hallazgos del análisis de miembros-usuarios y del mercado 

inicial en una reunión exploratoria de miembros potenciales y contestar 

preguntas y dirigir discusión.

Buscar asesor(es) externo(s) para hacer un análisis 

de viabilidad abarcador.

Presentar resultados del análisis de viabilidad y recomendación 

del comité en reunión exploratoria de miembros potenciales.

Preparar un plan de negocios para la cooperativa nueva usando 

el estudio de viabilidad como base.

Consultar con un abogado para preparar apropiadamente los 

artículos de incorporación y el reglamento.

Explicar los artículos de incorporación en una reunión de miembros 

y votar sobre si formar una cooperativa legalmente. Si se aprueba, 

radicar artículos.

Tener primera reunión de la cooperativa para adoptar el reglamento, 

elegir a la Junta Directiva y discutir el desarrollo del plan de negocios 

Oposición: para obtener retroalimentación.

Detener el

Una vez el Comité Timón esté formado, este lleva a cabo estos pasos y acciones de desarrollo:

La nueva Junta Directiva releva al Comité Timón.

A menudo, quienes firman los artículos de incorporación sirven en la junta interina.

Fase de implementación:

Decisión sobre 

si continuar o no

Decisión sobre 

si continuar o no

Decisión sobre 

si continuar o no

sí

sí

sí
vas en proceso de desarrollar comités timón necesitan 

adoptar. El comité debe establecer fechas límite para 

completar cada uno de estos pasos. El diagrama muestra los nódulos de decisión que determinan si habrá 

más pasos.

A lo largo del desarrollo de la cooperativa, el 

Comité Timón debe enlistar a un asesor o un profesional con experiencia para que ayude con el análisis 

necesario durante algunos de los pasos. Esta ayuda 

especializada debe provenir de una persona que esté 

familiarizada con las complejidades del proceso de 

desarrollo de cooperativas.

FASE II: DELIBERAR

El Comité Timón lleva a cabo el proyecto de 

desarrollo hasta la Fase II, la cual consiste en los Pasos 

3, 4 y 5. Un asesor/profesional con experiencia se usa 

con frecuencia para algunas de las actividades en estos 

pasos.

PASO 3. REALIZAR UN ANÁLISIS DE 

MIEMBROS-USUARIOS Y UN 

ANÁLISIS DEL MERCADO INICIAL

El Comité Timón tiene que aprender todo lo que 

pueda sobre los miembros potenciales de la cooperativa y qué puede hacer la cooperativa por ellos. También 

necesita entender más profundamente el Mercado en 

el que operará la cooperativa.

Análisis de miembros-usuarios. Para analizar el 

uso potencial por parte los miembros de una cooperativa, se debe hacer una encuesta entre los miembros 

prospecto. La encuesta debe explorar cuatro áreas:

1. Las necesidades de los miembros—la cooperativa se forma y opera para el único propósito de cubrir las necesidades de los miembros. ¿Cuáles son esas 

necesidades? ¿Dónde están los miembros ubicados? 

¿Cuánta experiencia y habilidad hay entre los miembros? ¿Cuál es su grado de conocimiento, y de uso, de 

otras cooperativas? ¿Cuál es su grado de disposición 

para afiliarse, financiar y usar una cooperativa nueva?

2. Volumen anticipado de negocio—la cooperativa tiene que tener un cierto grado de seguridad 

de que habrá suficiente volumen como para operar un 

negocio y planificar para las instalaciones y el equipo 

necesario. ¿Cuál es el volumen reciente (producción o 

compra) de los miembros potenciales para el año más 

reciente, o para un año típico? ¿Qué proporción de 

ese volumen mercadearán/comprarán los miembros a 

través de la cooperativa?

3. Ubicación y características de negocio o 

servicio de los miembros prospecto—dónde, cómo 

y cuándo la cooperativa proveerá sus servicios es una 

consideración primordial. ¿Las posibles ubicaciones 

y los posibles métodos para hacer negocio serán bien 

recibidos por los miembros? ¿Qué variedad de servicios se ofrecerán, y qué querrán los miembros?

4. Las opiniones de los miembros—la participación de los miembros en las actividades de toma 

de decisiones y sentido del espíritu cooperativista son 

factores importantes para el éxito. ¿Qué piensan los 

miembros de las cooperativas y de participar en una? 

¿Les emocionará ser propietarios y tener el control de 

un negocio?

Las preguntas de la encuesta se deben designar 

para obtener información sobre estas cuatro áreas. Lo 

mejor es usar técnicas formales de encuesta. El asesor 

normalmente redacta el cuestionario de la encuesta 

para que lo evalúe el Comité Timón.

El Apéndice B tiene el ejemplo de una encuesta 

para miembros potenciales.

Aunque la encuesta esté siendo preparada, el 

Comité Timón debe desarrollar una lista de personas 

posiblemente interesadas en ser miembros. Cuando se 

complete y apruebe la encuesta, el comité entrevista a 

los miembros potenciales. En algunos casos, la encuesta puede repartiré en una reunión para que la llenen 

los miembros potenciales, o quizá se les envíe por 

correo para que la llenen a su propia conveniencia.

Enviar la encuesta por correo probablemente sea 

lo mejor si hay una gran cantidad de miembros potenciales a quienes el Comité Timón quiera alcanzar. 

Sin embargo, las entrevistas en persona normalmente 

producen más información y, por ende, son mejores 

siempre que sean viables.

Para las entrevistas en persona, los miembros 

del Comité Timón pueden viajar con su(s) asesor(es) 

para identificar usuarios potenciales o, de alguna otra 

forma, invitar a miembros potenciales a lugares identificados para reunirse. Si la confidencialidad es importante, su(s) asesor(es) deben hacer la encuesta. Su(s) 

asesor(es) debe(n) prepararse para discutir y contestar 

las preguntas de los miembros potenciales sobre la 

cooperativa propuesta.

Los estimados tanto de membresía como de volumen deben ser conservadores. No todas las personas 

interesadas se afiliarán inicialmente, y algunas quizá 

9
esperen para afiliarse después. Desafortunadamente, 

no todas las que se afilien harán pleno uso de los servicios de la cooperativa.

Una vez todas las encuestas se completen y recojan, el asesor analiza las respuestas objetivamente 

prepara un informe de los resultados y lo presenta 

ante en Comité Timón. El comité entonces discutirá 

los resultados a fondo, evaluando el interés de los 

miembros potenciales en afiliarse a la cooperativa propuesta, el volumen anticipado de negocio, la 

disposición para comprometerse con producto (o 

usar a la cooperativa para comprar) y la capacidad y 

disposición para invertir capital. Dependiendo de los 

resultados, el Comité Timón entonces decide si se 

procede con el proyecto. Después de una decisión de 

proceder, se hace un análisis del mercado inicial con el 

fin de determinar si la cooperativa propuesta tiene un 

rol viable en el mercado.

Análisis del mercado inicial—este análisis, realizado antes de un estudio de viabilidad más formal, identificará qué tan bien las actividades de la cooperativa 

propuesta, dada la necesidad económica previamente 

identificada, tendrán un espacio en el mercado. Llevar 

a cabo esta evaluación también ayudará a enfocar todo 

servicio adicional que la cooperativa pueda ofrecer 

como beneficio para sus miembros.

Esta evaluación preliminar del mercado no necesita ser extensa, pero sí necesita identificar mercados 

compatibles, dada la necesidad económica que va a ser 

cubierta. Debe también identificar cómo la cooperativa cabrá dentro de esos mercados, las fuentes de los 

materiales que se necesitarán y los posibles proveedores de servicio (y sus requisitos).

He aquí algunos métodos para conseguir esta 

importante información:

n Usar investigaciones previas del mercado y el conocimiento común de la industria.

n Hacer una encuesta de mercado, suplidores o 

proveedores de servicio. Contactar a los usuarios de 

los servicios y a compradores o suplidores potenciales. Determinar qué requisitos tienen y ver si pueden 

brindar estimados de los costos.

n Pedir a oficinas estatales y/o federales (como las 

oficinas de Desarrollo Rural del USDA, Servicio de 

Extensión, o agencias de acción comunitaria), universidades, centros cooperativistas, organizaciones de 

productos o mercancía, o firmas de consultoría privada 

10
para que provean la información pertinente si tienen 

acceso a ella. Enlísteles para hacer la investigación 

necesaria (ej. compartir datos útiles), de ser posible.

n Contactar a ingenieros, comerciantes de equipo, 

agentes de bienes raíces y otros, para ver si se pueden 

conseguir estimados del costo de establecer y operar 

las instalaciones físicas de la cooperativa propuesta.

El asesor/profesional analiza la información recopilada y los estimados del costo obtenidos, y trabaja con 

el Comité Timón para determinar los mejores mercados potenciales, las fuentes de los materiales y los 

proveedores de servicio que encajen bien con la misión 

de la cooperativa propuesta.

Una vez el Comité Timón complete, discuta y 

apruebe el análisis, se convoca la segunda reunión 

exploratoria.

Tener una segunda reunión exploratoria de los 

miembros. El Comité Timón debe crear y seguir 

una agenda formal para cada reunión con miembros 

potenciales que tenga a medida que procede. Hay un 

ejemplo de agenda en el Apéndice C.

En esta segunda reunión, se presentan los resultados de los análisis de miembros-usuarios y del mercado inicial. Estos resultados deben discutirse a fondo, y 

los miembros potenciales deben sentirse en libertad de 

ofrecer ideas y compartir información. 

Después de que se hayan evaluado los análisis, se 

discuten los resultados y, de ser aceptados, el grupo 

decidir por votación secreta si se continúa o no con el 

proceso. En este punto, el Comité Timón y el asesor 

deben tener una idea bastante buena del mínimo de 

volumen de negocio, de cantidad de miembros y de 

financiamiento (y del compromiso financiero de los 

miembros) que se necesita para justificar el inicio de la 

cooperativa. Dondequiera que el apoyo sea cuestionable, la inversión inicial hecha por los miembros debe 

ser reembolsada.

Los miembros potenciales deben firmar un acuerdo previo a la membresía (para los componentes de 

un acuerdo previo a la membresía, véase el Apéndice 

D). Este acuerdo ayuda a determinar el nivel de serio 

interés en una cooperativa propuesta. Quienes firmen 

se comprometen a afiliarse, patrocinar y aportar una 

cantidad específica de “capital riesgo” inicial.

La inversión inicial de los miembros debe ser 

proporcional a su uso anticipado de la cooperativa. Sin 

embargo, establecer una cantidad mínima—quizás de 

un 10 por ciento de capital riesgo potencial (patrimonio) necesario para operar. Esta meta debe cumplirse 

antes de continuar esfuerzos organizacionales.

Los miembros potenciales deben recibir una 

declaración escrita de cómo se usará su inversión y 

cómo se devolverá cualquier fondo no usado si el 

proyecto se termina o el individuo después decide no 

afiliarse. El dinero debe depositarse en una cuenta con 

devengo de intereses y se debe mantener un registro 

de las inversiones y los gastos. En general, este dinero 

se usa para costos organizacionales, como materiales, 

correo, teléfono y abogados.

PASO 4. REALIZAR UN ESTUDIO 

DE VIABILIDAD

Un análisis de viabilidad abarcador, realizado por 

un profesional con experiencia, ayudará al Comité 

Timón a determinar si la cooperativa propuesta es 

viable, basándose en presunciones bien determinadas, 

información bien investigada y el análisis de miembros-usuarios y del mercado inicial. Este estudio 

determina la viabilidad administrativa, de mercadeo, 

técnica, económica y financiera, y presenta todo el 

concepto en un solo documento. Sentará las bases del 

plan de negocios si se toma la decisión de proceder.

El panorama emergente del tamaño y el ámbito 

de la cooperativa ahora permite que el profesional y el 

Comité Timón desarrollen una serie de presunciones 

operativas y organizacionales. Estas presunciones 

tienen que tomarse en serio. Las presunciones a menudo incluyen factores como la tecnología empleada 

(instalaciones, equipo, proceso de producción, etc.), 

finanzas (necesidades de capital, volumen, costo de los 

bienes, salarios, etc.), mercadeo (precios, competencia, 

etc.), y demás.

Para más información sobre el desarrollo de un 

estudio de viabilidad para un proyecto de desarrollo de 

una cooperativa, véase Pasos vitales: Una guía para el 

estudio de viabilidad de una cooperativa (Desarrollo 

Rural del USDA, Informe de Servicio 58) bajo Referencias. Esta guía define qué es un estudio de viabilidad, explica por qué son necesarios y cuáles son sus 

limitaciones. También enumera consideraciones para 

prestamistas, define los primeros pasos de un estudio 

de viabilidad y brinda acciones clave para completar 

un estudio abarcador. Las acciones clave incluyen: (1) 

Decidir quién hará el estudio; (2) Desarrollar presunciones del proyecto; (3) Determinar componentes 

que incluir en el estudio (es decir, resumen ejecutivo, 

introducción, trasfondo de la industria, mercadeo, características operacionales y técnicas, estados y proyec11
ciones financieras, y resumen y recomendaciones); (4) 

Aceptar o rechazar el estudio; y (5) Tomar decisiones 

grupales después de aceptar un estudio.

Como se dijo anteriormente, la información 

obtenida del análisis del mercado inicial es útil en el 

desarrollo del estudio de viabilidad. Por supuesto que 

el estudio de viabilidad a menudo profundizará en 

mayor detalle que el análisis del mercado.

El estudio de viabilidad debe incluir toda la información disponible para tomar una decisión sobre si la 

cooperativa tendrá éxito o no—dadas las presunciones, 

los datos y demás información pertinente. Debe incluir un análisis de sensibilidad (es decir, cambiar valores 

de presunción para evaluar diferentes proyecciones 

numéricas) para examinar el impacto de diferentes 

escenarios de negocio. Debe también ofrecer buenas 

proyecciones financieras (flujo de caja pro forma, 

estados de balance e ingresos) y enumerar todos los 

recursos (humanos, capitales, físicos) que se necesitarán para el éxito de la cooperativa).

Gran parte del análisis de viabilidad incluirá la 

capitalización de la cooperativa. La Parte 2 de la sección Consideraciones importantes para el desarrollo 

de una cooperativa, en este informe, ofrece información sobre cómo las cooperativas capitalizan—incluyendo acciones ordinarias y acciones privilegiadas 

si la cooperativa está organizada como una cooperativa 

de acciones, certificados de membresía y certificados 

de capital si no emite acciones, y fuentes de capital 

de deuda si la cooperativa necesitará tomar prestados fondos para operar. También brinda información 

sobre el concepto de la inversión de los miembros, 

12
la cual es sumamente importante en una cooperativa. Las cooperativas con poca experiencia a menudo 

buscan fondos para ayudar con las necesidades de 

capitalización inicial. Hay que tener cuidado con estos 

fondos. Aunque la concesión de fondos puede ser útil 

para aumentar el capital de una cooperativa nueva, los 

miembros también tienen que invertir n su cooperativa. La inversión de los miembros es un componente 

crucial para lograr la sostenibilidad y la autonomía. 

Las cooperativas con poca o ninguna inversión de los 

miembros frecuentemente fracasan.

Tener una tercera reunión exploratoria de los 

miembros. El Comité Timón convoca a una tercera 

reunión exploratoria para presentar por completo 

los resultados del estudio de viabilidad abarcador. El 

comité (a menudo con la ayuda del asesor) contesta 

preguntas sobre el estudio de viabilidad. Si el grupo 

vota a favor de proceder con la formación de la cooperativa nueva, el proceso para al Paso 5.

PASO 5. PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS

El Comité Timón, usando el estudio de viabilidad 

como base, debe hacer arreglos para completar un 

plan de negocios profundo para la cooperativa nueva. 

Un plan de negocios es para la implementación de 

la cooperativa en sí. Sirve de mapa, no solo para la 

implementación, sino también para las acciones que 

tomará la cooperativa durante sus operaciones. El plan 

de negocios normalmente enfatiza menos los escenarios que el estudio de viabilidad. Típicamente, recalca 

solamente el escenario seleccionado por el Comité 

Timón y el asesor/profesional. El plan de negocios 

necesita enfocarse en las acciones necesarias para dar 

inicio a una cooperativa.

Los planes de negocios estándar incluyen detalles 

como el personal gerencial clave que contratar, las 

posiciones de empleados que llenar, la ubicación del 

negocio (y las instalaciones y el equipo que se necesitan), el “paquete” financiero que implementar, las 

operaciones de flujo de producto, las relaciones con la 

clientela, etc. Puede también incluir pasos para crear 

una membresía dinámica y participativa, así como las 

prácticas de contabilidad, negocio y cooperativismo 

que se implementarán.

FASE III—IMPLEMENTAR

Una vez completado el Paso 5, la cooperativa se 

convierte en una realidad en Pasos 6 y 7. Entonces 

se crean los documentos legales y se llevan a cabo 

reuniones de la cooperativa, incluyendo la primera 

reunión de la cooperativa nueva. (Nota: la incorporación, parte del Paso 6, es algo que a menudo se 

completa antes en el proceso de algunas cooperativas 

en fase inicial. Por ejemplo, los grupos que forman 

cooperativas de comida a menudo se les aconseja que 

se incorporen justo después de que los miembros potenciales hagan su inversión inicial.)

PASO 6. REDACTAR Y COMPLETAR LOS 

DOCUMENTOS LEGALES

El Comité Timón debe familiarizarse con los 

aspectos legales de las cooperativas a través del estudio 

de las leyes que les apliquen en específico y a los negocios en general. Cada estado tiene una o más leyes que 

autorizan la formación de corporaciones cooperativistas, aunque algunas de ellas se limitan a productores 

agrícolas. El comité necesita estudiar las leyes en el 

estado donde las cooperativas se incorporarán para 

asegurar que se cumplan los procedimientos correctos.

Los dos documentos legales principales que la 

cooperativa necesita redactar son los artículos de 

incorporación y el reglamento. Los artículos de incorporación estipulan el propósito y el alcance de la 

cooperativa y le dan a la cooperativa un estatus legal 

distintivo. El reglamento estipula cómo la cooperativa 

llevará a cabo sus negocios y tiene que ser consistente 

con los estatutos estatales y los artículos de incorporación, el certificado de membresía o acciones, los 

acuerdos de mercadeo/compra, las notificaciones de 

reuniones y las renuncias al derecho de recibir notificaciones. (Véase Informe de Cooperativas 40 del 

USDA, Ejemplo de documentos legales de cooperativas, en la sección de Referencias.)

La Parte 3 de la sección Consideraciones importantes para el desarrollo de una cooperativa ofrece más 

información y detalles sobre consideraciones y documentos legales.

Tener una curta reunión exploratoria de los miembros. Tengan otra reunión exploratoria de miembros 

potenciales para repasar todo el trabajo y las recomendaciones que el Comité Timón haya presentado hasta 

la fecha. Discutan cualquier cambio al plan original de 

negocios, al igual que la preparación de los documentos legales necesarios. Los artículos de incorporación y 

el reglamento deben ser explicados y discutidos.

El apoyo a la cooperativa debe ser evaluado nuevamente con una votación sobre si formar la cooperativa 

o no. Si se afirma la decisión de formarla, los incorpo13
radores deben radicar los artículos de incorporación.

PASO 7. TENER UNA PRIMERA REUNIÓN 

DE LA COOPERATIVA NUEVA

Después de que la cooperativa se haya incorporado, la cooperativa nueva necesita tener su primera 

reunión oficial. En esta reunión, el reglamento necesita ser aprobado y la Junta Directiva elegida.

Según la mayoría de los estatutos bajo los que se 

organizan las cooperativas, los artículos y el reglamento tienen que ser adoptados por una votación de 

la mayoría de los miembros o accionistas. Para conveniencia del trabajo de organización, solamente las 

personas nombradas en los artículos de incorporación, 

llamadas miembros chárter, tienen que votar para 

adoptar el reglamento. Estos individuos son considerados miembros, o accionistas, tan pronto se radiquen 

los artículos de incorporación. Una buena práctica, sin 

embargo, es invitar a todos quienes hayan firmado un 

acuerdo previo a la membresía a esta reunión con el 

fin de ratificar el reglamento.

 Un oficial directivo temporal dirige esta primea 

reunión e informa que los artículos de incorporación 

han sido radicados. Un borrador del reglamento propuesto se presenta, discute y adopta tal como se haya 

leído o enmendado.

Normalmente es necesario hacer otras cosas para 

aceptar a esos miembros o accionistas que se han 

suscrito para acciones o han acordado convertirse 

en miembros (firmando el acuerdo previo a la membresía) pero que no están nombrados en los artículos 

de incorporación.

14
15

Si los miembros de la primera Junta Directiva no 

han sido nombrados en los artículos de incorporación, 

necesitan ser elegidos en esta reunión.

He aquí algunas sugerencias para elegir a la primera Junta Directiva:

• desarrollar un panel de candidatos para la junta con 

una convocatoria de nominaciones;

• nominar solamente a miembros como candidatos;

• nominar por lo menos un candidato para cada 

posición, posiblemente más; y

• hacer la votación a través de un voto secreto.

Los miembros del Comité Timón a menudo son 

candidatos a la Junta Directiva, pero otros miembros 

también pueden ser nominados. Una votación para la 

Junta Directiva por los miembros presentes se hace 

entonces a través de un voto secreto.

Después de la elección, la junta nueva se presenta ante la membresía con una discusión breve de los 

próximos pasos para la cooperativa conforme a lo 

identificado en el plan de negocios.

FASE IV—EJECUTAR

Los pasos de 8 al 12 son pasos de ejecución—

ponen a la cooperativa en marcha. Estos son “pasos 

de acción” concretos que llevan a la cooperativa a una 

existencia operacional.

PASO 8. CONVOCAR LA PRIMERA 

REUNIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA

Tan pronto el reglamento se haya adoptado, la 

Junta Directiva debe reunirse sin demora para evitar 

tener que enviar notificaciones legales de una reunión 

a los directores. En esta reunión, los directores aprueban las resoluciones designadas para hacer de la cooperativa un negocio operacional y listo para servir a los 

miembros. Si esta reunión se hace inmediatamente, 

la junta necesitará firmar una “Renuncia al derecho 

de notificación sobre la primera reunión de la Junta 

Directiva” (véase el Apéndice E para un ejemplo de la 

renuncia). Otra opción es incluir una frase como esta 

en el reglamento: asistir a la reunión constituirá una 

renuncia al derecho de notificación, excepto cuando 

un director asista a una reunión y presente una objeción a la transacción del negocio porque la reunión 

no fue legalmente convocada.

Los oficiales de la junta son elegidos, y los directores son asignados tareas individuales o de comité para 

implementar el plan de negocios. Otros miembros 

pueden ser asignados a comités también, pero por 

lo menos un miembro de la junta debe estar en cada 

comité con propósitos de liderazgo y para mejorar la 

comunicación. Las fechas objetivo se establecen para 

eventos importantes como la ceremonia de iniciación 

de obras, la conclusión de la construcción, la dedicatoria o casa abierta, y la llegada de las operaciones a toda 

capacidad.

La junta necesita actuar de inmediato para implementar acciones clave en el plan de negocios. Algunas 

de estas actividades podrían ser:

• hacer una campaña de membresía;

• adoptar un formulario de solicitud de membresía o 

de suscripción accionaria;

• adoptar los formularios de los acuerdos contractuales;

• adquirir un seguro de responsabilidad a terceros y 

un seguro para la junta;

• adquirir capital;

• escoger un banco en el que se depositen los fondos 

(en caso de que no se haya escogido uno ya);

• iniciar pasos para contratar a un gerente;

• autorizar a oficiales o empleados a manejar los fondos de la cooperativa y emitir cheques;

• diseñar e instalar un sistema de contabilidad;

• proveer para servicios de teneduría de libros y auditoría;

• imprimir los artículos de incorporación, el reglamento y demás documentos de membresía para 

distribuírselos a todos los miembros;

• asegurar bonos para los oficiales y empleados conforme al reglamento; y

• escoger una ubicación para el negocio y buscar cotizaciones para instalaciones y equipo.

La junta debe tener reuniones adicionales de capacitación para que los directores mejoren su conocimiento sobre temas como la responsabilidad legal a 

terceros, las finanzas cooperativistas, la relación entre 

la gerencia y la supervisión, y las relaciones con los 

miembros. Un experto externo puede traerse para 

discutir estos temas. Los temas educacionales para la 

membresía entera deben incluir las responsabilidades 

de los miembros, las políticas operativas de la cooperativa y el trato contributivo de los reembolsos de 

patrocinio. Se puede tener una reunión evaluativa de 

la membresía con este único propósito, o se pueden 

distribuir boletines y otros materiales informativos 
16

que discutan el rol y las responsabilidades de los 

miembros en la cooperativa.

PASO 9. HACER UNA CAMPAÑA 

DE MEMBRESÍA

Una cooperativa nueva tiene que tener suficientes 

miembros para comenzar operaciones y justificar su 

existencia. Es posible que se necesiten miembros adicionales para fortalecer económicamente a la asociación o aumentar su volumen.

Las cooperativas que suplen materiales o brindan 

servicios normalmente tienen una membresía abierta. 

Aquellas que procesan y mercadean, negocian precios, tienen acuerdos contractuales u ofrecen servicios 

limitados, pueden tener una política de membresía 

selectiva. Los miembros deben tener un sentido de 

responsabilidad para recomendar a otros posibles 

miembros a quienes consideren usuarios cualificados 

de la cooperativa. Por eso es importante que los miembros entiendan qué es una cooperativa, cómo opera, y 

cuáles son sus beneficios y limitaciones. 

La gente se afilia a cooperativas principalmente 

para beneficiarse económicamente—con mejores 

servicios y un aumento en los ingresos. La mayoría de 

la gente apreciará que le hablen sobre las ventajas de la 

membresía de la cooperativa. Si esos beneficios no son 

evidentes, se afiliarán pocos prospectos; aun cuando lo 

hagan, no patrocinarán la cooperativa regularmente.

La cooperativa debe hacer arreglos para tener 

reuniones informativas y promoverlas entre los miembros prospecto. En algunos casos, estos prospectos 

tendrán que ser invitados específicamente. En estas 

reuniones, la Junta Directiva debe comunicar la visión 

y las metas de la cooperativa nueva y los aspectos 

clave del plan de negocios que probablemente sean de 

interés. Se debe compartir información sobre qué es 

una cooperativa, si se piensa que quizás algunas personas presentes no tienen un entendimiento sólido del 

cooperativismo. Todas las preguntas, tanto generales 

como específicas, deben contestarse directa y transparentemente.

A los miembros nuevos normalmente se les pide 

que se afilien con una compra de acciones o un pago 

de patrimonio de la membresía, así como con la firma 

de una solicitud. Cada solicitante debe recibir un 

recibo por los fondos recibidos. La cooperativa tiene 

que dar seguimiento con los certificados de membresía 

y acciones, al igual que con cualquier otro material 

relacionado.

La contabilidad correcta del dinero es un asunto 

sumamente delicado. La cooperativa debe retener 

a una firma independiente de contaduría que ayude 

con el registro de fondos antes de cualquier venta de 

acciones o recibo de cantidades grandes de dinero.

PASO 10. ADQUIRIR CAPITAL

Comenzar una cooperativa nueva puede crear 

una gran necesidad de capital. Un problema surge 

cuando se intenta operar con requisitos limitados de 

capital social de membresía y capital total para lanzar, 

o expandir, un negocio. Por lo tanto, el patrimonio de 

los miembros tiene que medirse cuidadosamente junto 

con las necesidades proyectadas de capital de la cooperativa.

La Junta Directiva es responsable por hacer arreglos para el capital adecuado.

Aunque la mejor fuente de financiamiento para 

una cooperativa son los miembros, financiar una cooperativa nueva únicamente con el patrimonio de los 

miembros es normalmente imposible. Por lo tanto, se 

necesitan fuentes adicionales de fondos. Los bancos 

locales del área son posibilidades buenas. Otras incluyen a CoBank, los bancos cooperativistas del Sistema 

de Crédito Agrícola, NCB (conocido anteriormente 

como National Cooperative Bank), Desarrollo Rural del USDA (para préstamos garantizados u otros 

préstamos) y los fondos gubernamentales federales 

o estatales. Otra opción podría ser vender acciones 

privilegiadas a los miembros y otras personas en la 

comunidad.

Mientras más financiamiento aporten los miembros, menos la necesidad de la cooperativa de pedir 

préstamos o buscar otras fuentes. Normalmente, las 

cooperativas venden acciones ordinarias o privilegiadas 

a los miembros para recaudar capital. Las acciones ordinarias (también conocidas como acciones comunes) 

están normalmente ligadas a derechos de votación, 

pero hay varios tipos de planes accionarios. Por ejemplo, las acciones tipo A podrían designarse como acciones con voto y limitarse a una acción por miembro, 

mientras que las acciones tipo B podrían ser acciones 

sin voto que los miembros podrían comprar según su 

volumen de negocio anticipado con la cooperativa.

Las acciones privilegiadas (también conocidas 

como acciones preferidas) se venden a miembros e 

inversionistas externos. Aunque los dueños de acciones 

privilegiadas no tienen derecho al voto, o un derecho 

al voto muy limitado, estas acciones conllevan menos 
17

riesgo que las acciones ordinarias. Los miembros, al 

igual que otras personas en la comunidad, pueden 

querer apoyar a la cooperativa aún más, a través de la 

compra de acciones privilegiadas.

El Comité Timón y el asesor deben hacer un estimado conservador de la cantidad de capital recaudado 

de la venta de acciones ordinarias. Algunos estados 

limitan los dividendos que pueden rendir tanto las 

acciones ordinarias como las privilegiadas, resultando 

en que las acciones privilegiadas no sean atractivas 

para inversionistas externos. Los programas de venta 

de acciones deben ser evaluados cuidadosamente por 

un abogado para asegurar el cumplimiento de las leyes 

estatales y federales y considerar si hay un lugar en la 

estructura capital de la cooperativa nueva.

(La Parte 2 de la sección Consideraciones importantes para el desarrollo de una cooperativa, en este 

informe, cubre los métodos para adquirir capital y la 

clasificación de los instrumentos financieros.)

PASO 11. CONTRATAR A UN GERENTE

Escoger y contratar al gerente es una de las tareas más importantes de la Junta Directiva. El éxito 

de la cooperativa depende más de un gerente que de 

cualquier otro individuo. El gerente dirige las operaciones del día a día, contrata y despide empleados, y 

distribuye recursos para un máximo de eficiencia y 

eficacia.

El Comité Timón inicia la tarea de seleccionar 

un gerente con la redacción de una descripción de la 

posición. Una declaración suplementaria debe describir las responsabilidades del gerente y los roles y las 

responsabilidades que esta persona tendrá con la Junta 

Directiva de la cooperativa.

Ya se han hecho largas y variadas listas de las cualidades deseadas en un gerente, pero se sugieren tres 

áreas de enfoque—educación, experiencia y habilidad 

para trabajar con otras personas. Los candidatos a la 

gerencia necesitan ser evaluados en estas áreas: experiencia con la mercancía o el producto, perspicacia de 

negocios y de finanzas básicas, conocimiento de las 

cooperativas (debido a sus características particulares), 

capacidad de liderazgo y “destrezas sociales”.

Buscar un gerente con educación y experiencia 

cooperativista es importante por varias razones. A 

diferencia de las corporaciones que son propiedad 

de sus inversionistas, el gerente de una cooperativa 

no debe participar en la propiedad de la cooperativa. 

Las decisiones profesionales podrían confligir con los 

intereses de propiedad. Las cooperativas no ofrecen 

a sus gerentes opciones accionarias ni participación 

en las ganancias, aunque algunas cooperativas tienen 

planes de incentivos. El candidato necesita entender 

la naturaleza particular de los patrocinadores de la 

cooperativa porque son clientes y dueños a la misma 

vez. Esta relación dual añade una dimensión única a 

los requisitos de un candidato en cuanto a trabajar con 

otras personas.

Los gerentes buenos son difíciles de encontrar, 

especialmente para las cooperativas. Con frecuencia, la 

mejor fuente son otras cooperativas.

Se pueden conseguir recomendaciones contactando a gerentes de otras cooperativas, directores 

de concejos cooperativistas estatales o regionales, 

organizaciones cooperativistas nacionales, asesores 

que ayudaron a formar la cooperativa y agencias de 

empleo. Promocionen la convocatoria de empleo en 

publicaciones que probablemente tengan lectores cooperativistas y relacionados con la industria.

PASO 12. ADQUIRIR EQUIPO E 

INSTALACIONES, INCIAR OPERACIONES

Adquirir un sitio para el negocio, instalaciones, 

maquinaria, equipo y otros materiales es un trabajo 

que requiere visión, análisis, sano juicio y puntualidad. El plan de negocios de la cooperativa nueva es 

el mapa. El gerente recientemente contratado debe 

participar en estas discusiones.

Las instalaciones deben estar convenientemente 

ubicadas para los miembros y facilitar el establecimiento de buenos enlaces de distribución con los 

suplidores, los mercados y demás servicios del negocio.

Los directores necesitan estudiar cuidadosamente 

los requisitos de las instalaciones. Sus decisiones influenciarán las operaciones de la cooperativa por muchos 

años. Es importante evitar el uso de tanto capital para 

las instalaciones y la fase inicial que peligren otras 

cosas presupuestadas y/o el flujo de caja.

Una herramienta útil de planificación es un calendario de adquisición y presupuesto. Para desarrollar 

uno, hagan una lista ordenada lógicamente de lo que 

deben adquirir, según necesidad, tiempo de entrega, 

requisitos de préstamo, disponibilidad de fondos y 

otros factores. Los datos del calendario deben incorporarse en la proyección del flujo de caja para el período inicial. Cualquier cambio al plan debe analizarse 

antes de implementarse. 
CONSIDERACIONES 

IMPORTANTES PARA 

EL DESARROLLO DE UNA 

COOPERATIVA

Esta sección ofrece información en cuatro partes. La primera parte provee algunos principios para 

los profesionales de desarrollo y errores que pueden 

socavar la formación de una cooperativa. La segunda 

parte es sobre la inversión de los miembros en un negocio cooperativista y los métodos de la capitalización 

cooperativista; la tercera es sobre los aspectos legales 

del desarrollo de una cooperativa, los cuales consisten 

en documentos legales importantes, y la cuarta parte 

concluye con algunas reglas generales para el éxito en 

el desarrollo de una cooperativa.

PARTE 1—PRINCIPIOS Y ERRORES PARA 

LOS PROFESIONALES DE DESARROLLO

Los profesionales y demás personas involucradas 

en el desarrollo de una cooperativa deben seguir unos 

principios comprobados en todo el proceso y conocer 

los errores que deben evitar para obtener los mejores 

resultados posibles al formar una cooperativa.

LOS PRINCIPIOS DE MADISON

Cooperation Works! (http://www.cooperationworks.coop), una red de desarrolladores de cooperativas, creó los Principios de Madison en Madison, 

WI, en 1995. Estos 12 principios son os estándares 

profesionales para los desarrolladores de cooperativas 

y son un credo que seguir en cualquier proyecto de 

desarrollo cooperativista.

1. Declarar conflictos de interés: Los desarrolladores de cooperativas se suscriben al más alto nivel 

de ética deben declarar todo conflicto de interés, real 

o percibido, para así poder ser fuentes confiables de 

retroalimentación objetiva y defensores articulados del 

proyecto, según sea necesario.

2. Desarrollar cooperativas usando los modelos comprobados: Hay unos pasos esenciales de desarrollo que tienen que tomarse en un camino crítico 

al éxito.

3. Facilitar las metas del Comité Timón: Un 

grupo entusiasta de líderes locales y confiables es un 

prerrequisito para brindar asistencia técnica. El desarrollador de cooperativas eficaz cultiva ese liderazgo 

18
ayudándoles a dar forma a una visión que una a los 

miembros y a ofrecer capacitación continua.

4. Usar una estrategia dirigida por el mercado: Las cooperativas solamente funcionan cuando 

están dirigidas por el mercado; el desarrollador de 

cooperativas trabaja para asegurar que las proyecciones correctas del mercado precedan otros pasos 

del desarrollo.

5. Reconocer la importancia de la participación de los miembros: El control de los miembros a través de un proceso democrático es esencial 

para el éxito. El éxito también depende del compromiso de los miembros en cuanto al tiempo, los 

recursos financieros y la lealtad a la cooperativa.

6. Buscar beneficios tangibles: Tiene que 

haber beneficios tangibles para los miembros.

7. Dirigirse hacia la generación de ingresos:

Los productos y servicios de la cooperativa tienen 

que generar suficientes ingresos como para que el 

esfuerzo pueda ser económicamente autosostenible. 

Hay que crear disposiciones que dicten cómo se comparte equitativamente cualquier sobrante.

8. Honrar la diversidad: Cada cooperativa 

responde a su contexto económico, social y cultural 

particular; como consecuencia, todas las cooperativas 

son diferentes.

9. Crear conexiones entre las cooperativas:

Los desarrolladores de cooperativas enlazan a las cooperativas emergentes con cooperativas establecidas 

para facilitar la comunicación y el aprendizaje mutuos.

10. Promover el empoderamiento socioeconómico: Las cooperativas son herramientas para 

desarrollar y promover metas sociales y económicas.

11. Entender que las cooperativas funcionan 

dondequiera: Aplicadas apropiadamente, las cooperativas tienen valor para todos los grupos de la 

población y para todos los negocios y servicios en los 

sectores públicos y privados.

12. Nuestra visión de la comunidad cooperativista es global: Las oportunidades para la 

cooperación humana existen a lo largo del mundo. 

El desarrollo cooperativista trasciende las fronteras 

nacionales.

ERRORES QUE SE PUEDEN EVITAR

Los proyectos de desarrollo cooperativista y 

las organizaciones cooperativistas recién creadas a 

menudo son vulnerables a ciertos errores. La siguiente lista contiene algunas de las dificultades que 

pueden surgir y descarrilar un proyecto.

1. Falta de una misión claramente identificada. Una cooperativa no debe formarse por el simple 

hecho de formar una. La cooperativa debe desarrollar 

una declaración de misión clara con metas definidas, 

basándose en la necesidad económica.

2. Planificación inadecuada. Los planes para 

lograr la misión y las metas son extremadamente importantes. Las encuestas profundas que identifiquen 

las necesidades de los miembros-usuarios, junto con 

un estudio de viabilidad, son necesarias. Detengan 

el proceso organizacional si no hay suficiente interés 

en la cooperativa por parte de los miembros potenciales, o si el estudio de viabilidad indica que no sería 

un buen proyecto de negocio. El costo humano en 

cuanto al tiempo y el gasto organizacional podrán entonces ahorrarse. Si el proceso continúa, asegúrense 

de desarrollar y cumplir un plan de negocios realista 

y abarcador.

3. No usar asesores o consultores con experiencia. La mayoría de la gente interesada en ser 

miembros-usuarios de una cooperativa nueva no han 

tenido ninguna experiencia con el desarrollo de un 

negocio. Usar asesores con experiencia en el desarrollo de cooperativas puede ahorrarles esfuerzos y 

gastos.

4. Falta de liderazgo de los miembros. Buscar 

los servicios de asesore con experiencia no reemplazará la necesidad de liderazgo del grupo organizacional. Las decisiones tienen que venir del grupo 

de miembros-usuarios y sus líderes escogidos como 

Comité Timón. Los asesores profesionales nunca 

deben apartarse de la toma de decisiones.

5. Falta de compromiso de los miembros.

Para tener éxito, la cooperativa nueva tiene que 

tener el apoyo amplio de las bases compuestas por 

los miembros-usuarios. El apoyo de los prestamistas, 

abogados, contables, especialistas en cooperativismo 

y unos cuantos líderes no hacen que la cooperativa 

tenga éxito. Tiene que haber compromiso de una 

masa crítica de miembros que apoyen y usen la cooperativa.

6. Falta de una gerencia competente. La 

mayoría de los miembros de una cooperativa están 

ocupados y manejan sus propios negocios o trabajan a tiempo completo y no tienen experiencia en la 

administración de una cooperativa. Los directores 

tienen que contratar gerentes con experiencia y cualificaciones para aumentar las probabilidades de que el 

negocio tenga éxito.

19
7. No identificar y minimizar riesgos. El 

riesgo de empezar un negocio nuevo puede reducirse 

si se identifica a tiempo en el proceso organizacional. 

Estudiar cuidadosamente las regulaciones gubernamentales federales, estatales y locales, las tendencias 

de la industria, los asuntos ambientales y las prácticas 

alternativas ayuda a reducir el riesgo.

8. Presunciones pobres. A menudo, los miembros-usuarios y los líderes de cooperativas sobreestiman el volumen del negocio y subestiman los costos 

de operaciones. El éxito anticipado del negocio tiene 

que estar basado en presunciones acertadas y conservadoras. Una dosis de pesimismo a menudo prueba ser 

sana.

9. Falta de financiamiento. No importa la cantidad de tiempo invertido en las proyecciones financieras, la mayoría de los negocios nuevos no cuentan 

con suficiente financiamiento. Las ineficiencias en las 

operaciones iniciales, la competencia, el cumplimiento 

de las regulaciones y las demoras a menudo causan 

fallas financieras. Con frecuencia, los primeros meses 

de las operaciones del negocio, e incluso los primeros 

años, no son rentables, así que es importante un financiamiento adecuado para sobrevivir este período.

10. Comunicación inadecuada. Mantener a la 

membresía, los suplidores y los financiadores informados es de suma importancia durante la organización 

y la vida temprana de la cooperativa. Una falta de 

información correcta puede crear apatía o sospecha. 

Los directores y gerentes tienen que decidir a quién, 

y cómo, se va a dirigir la comunicación. Además, los 

miembros-usuarios que no estén familiarizados con 

cooperativas tienen que estar completamente educados sobre cómo funcionan las cooperativas y cómo se 

acumulan sus beneficios.

Una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo 

se invierte en comenzar una cooperativa nueva. Saber 

y evitar los errores potenciales y completar todos los 

pasos necesarios para el desarrollo, conforme a lo 

identificado para el proyecto, ayuda a aumentar la 

probabilidad de tener éxito de una cooperativa.

PARTE 2—CAPITALIZAR LA COOPERATIVA

LA INVERSIÓN DE LOS MIEMBROS

Invertir capital de riesgo en una cooperativa es una 

responsabilidad básica de los miembros. La inversión 

inicial requerida (capital social) de cada miembro 

estará determinado por el costo proyectado de las 

instalaciones, el volumen estimado del negocio, los 

requisitos de flujo de caja, la cantidad proyectada de 

miembros y su uso del negocio.

La inversión inicial de capital de riesgo debe ser 

suficientemente grande como para que tengan un interés financiero que proteger en el negocio. Si el requisito de inversión está basado en el volumen, en lugar 

de la cantidad de miembros, la inversión debe ser 

proporcional a la expectativa de uso. Quienes deseen 

contribuir más de su porción puede comprar acciones 

privilegiadas, o certificados de capital que devengan 

dividendos fijos, pero no adquirir privilegios adicionales de voto. Los miembros también pueden proveer 

capital de deuda a corto plazo en forma de certificados 

de inversión o préstamos de miembros.

Los miembros proveen cantidades adicionales de 

capital (patrimonio) de riesgo a medida que usan su 

cooperativa. Un método es a través de retenciones por 

unidad. La cooperativa deduce de las transacciones la 

cantidad basada en el valor o cantidad de los servicios 

brindados o los productos mercadeados. Otro método 

es retener parte de los ingresos netos de la cooperativa 

al final de cada año del negocio. Bajo ambos de estos 

métodos, las inversiones de capital de riesgo (patrimonio) son acreditadas a la cuenta de patrimonio de los 

miembros en el sistema de contaduría de la cooperativa.

Como otros negocios, las cooperativas tienen que 

crear reservas financieras. Estas se pueden usar tanto 

para sostenerlas con el transcurso del tiempo cuando 

los gastos operacionales excedan los ingresos y el crecimiento del negocio. A veces, parte de estas reservas 

están dedicadas a un propósito específico, como cubrir 

cuentas incobrables (deudas malas). Otra porción 

puede apartarse para financiar una instalación nueva o 

la fase inicial de un servicio nuevo de los miembros.

Las reservas acumuladas aligeran la presión en 

las cooperativas para pedir dinero prestado o reducir 

servicios importantes durante tiempos difíciles. Y 

pueden reducir la probabilidad de que una cooperativa 

tenga que pedir a los miembros una inversión directa 

de capital de riesgo adicional para cubrir necesidades 

inesperadas.

A la hora de planificar la capitalización de una 

cooperativa nueva, el Comité Timón y el asesor estiman la cantidad de reservas que necesitará y el mejor 

método de obtener este capital. Hay que revisar la ley 

estatal para entender las reglas para los niveles o los 

métodos de acumulación.

20
La cooperativa normalmente 

retiene el patrimonio de los miembros o el pago por una porción de 

acciones, por lo menos hasta que 

termine la membresía. Sin embargo, 

otro elemento de la planificación de 

capitalización conlleva una estrategia 

para el capital de patrimonio rotatorio de los miembros (relacionado 

con los negocios realizados con la 

cooperativa), los reembolsos retenidos por patrocinio y las retenciones 

por unidad devueltas a los miembros. 

Cuando el patrimonio de una cooperativa es suficiente para cubrir sus 

necesidades, se debe usar una porción de los ingresos de cada año para 

redimir el patrimonio más antiguo 

basado en el patrocinio.

Este patrimonio es reemplazado 

por los fondos retenidos de los patrocinadores del año actual. El calendario para el patrimonio rotatorio es 

establecido por la Junta Directiva. 

Un programa sistemático de pago de 

patrimonio mantiene a la cooperativa 

financiada por los usuarios actuales, 

en proporción a su uso de la cooperativa.

LOS MÉTODOS 

DE CAPITALIZACIÓN

La capitalización es la cantidad 

y la fuente del dinero necesario para 

iniciar y operar la cooperativa. De 

hecho, una parte clave del estudio de 

viabilidad será determinar completamente las necesidades de capital 

de la cooperativa y las fuentes para 

cubrir esas necesidades. La estructura 

de capital de la cooperativa necesita 

determinarse, incluyendo estas consideraciones: (1) ¿Será una cooperativa con acciones o 

sin acciones? (2) ¿Cuánta inversión de los miembros 

se necesita (Estimado)? y (3) ¿Qué cantidad de dinero 

prestado (deuda) se necesita, y dónde se conseguirá?

Aunque muchos estatutos estatales de incorporación permiten organizarse como cooperativa con o 

sin acciones, algunos lo limitan a productores agrícolas. En una cooperativa con acciones, los miembros 

reciben certificados accionarios como evidencia de 

su membresía y de su inversión de capital. Es posible 

emitir más de un tipo de acciones.

Acciones ordinarias—Las cooperativas con acciones emiten porciones de acciones ordinarias para 

documentar la membresía y los derechos de voto. 

Normalmente, las cooperativas no pagan intereses 

sobre acciones ordinarias.

21
Acciones privilegiadas—Se pueden emitir acciones privilegiadas sin voto a miembros y no miembros por una inversión adicional de capital. Estas 

acciones pueden dividirse en clases. Cada una tiene 

un valor nominal diferentes y/u otras condiciones. El 

interés devengado sobre acciones privilegiadas puede 

ser limitado por el estatuto estatal o federal o el pago 

determinado por la Junta Directiva. Si la cooperativa 

cambia su estructura o cierra, las acciones privilegiadas 

se pagan antes de las ordinarias.

Préstamos de los miembros—Algunas cooperativas 

en su fase inicial usan una inversión adicional de los 

miembros, un préstamo de los miembros para recaudar patrimonio. El miembro individual y la cooperativa llegan a un acuerdo en cuanto a los términos y 

entonces el miembro le hace un préstamo a la cooperativa. Sin embargo, los préstamos de los miembros son 

menos flexibles que las acciones privilegiadas y tienen 

que ser prepagados antes de las acciones privilegiadas 

u ordinarias en caso de una disolución.

Certificados de membresía—Si la cooperativa está 

organizada como una organización sin acciones, normalmente se emite un certificado de membresía. Este 

certificado se emite cuando el patrimonio de la membresía se considera normalmente como incidental para 

la capitalización de la cooperativa. Los certificados 

de membresía generalmente no devengan intereses. 

Para obtener más capital, en este caso, la cooperativa 

también emitirá certificados de capital.

Certificado de capital—Los certificados de capital 

de una cooperativa sin acciones son el equivalente a 

las acciones privilegiadas emitidas por una cooperativa 

con acciones. Se venden en varias denominaciones, 

pueden devengar intereses, y pueden tener o no tener 

una fecha límite. No conllevan privilegios de voto y 

pueden pertenecer a no miembrosLa combinación de los cargos de membresía, la 

venta de certificados de capital y los certificados de 

capital emitidos para el patrocinio retenido son todos 

fuentes de capital de riesgo (patrimonio) para las cooperativas sin acciones. Es importante recalcar que los 

certificados emitidos para retener patrocinio pueden 

tener una fecha límite para implementar una rotación 

sistemática.

Capital de deuda y fuentes—Cuánto capital de 

deuda la cooperativa puede, o debe, pedir prestado 

depende de cuánto capital de riesgo (patrimonio) 

invierten los miembros inicialmente, el flujo de caja, la 

calidad de la administración y el grado de riesgo que 

los miembros consideran aceptable. Los miembros 

deben contribuir por lo menos la mitad del capital 

social necesario. Pero alcanzar esta meta normalmente 

toma muchos años de operaciones. Además, el tipo y 

la escala de la cooperativa determinarán cuán pronto 

los miembros alcanzarán la meta de 50 por ciento.

El crédito a largo plazo es la forma más común de 

adquirir parte del dinero para financiar terrenos, edificios y equipo. El período del préstamo para activos 

fijos depende de una serie de factores, pero normalmente está relacionado con la vida proyectada de las 

instalaciones.

El Comité Timón debe explorar varias fuentes de 

préstamos a largo plazo y recomendar la fuente que 

pueda suplir el mejor financiamiento para la cooperativa propuesta.

Entre las fuentes de préstamos para instalaciones 

están Desarrollo Rural del USDA, CoBank, NCB, 

los bancos comerciales, las cooperativas de ahorro y 

crédito y las compañías de seguro. Puede haber otros 

acuerdos financieros disponibles que sean temporales 

o exclusivos para cooperativas nuevas.

El capital operativo puede obtenerse a través de 

préstamos a corto plazo (1 año o menos) y/o una línea 

de crédito después de que la cooperativa se haya establecido. Una cooperativa nueva, sin embargo, puede 

conseguir solamente parte de sus fondos operativos en 

préstamos a corto plazo. El patrimonio de los miembros tiene que cubrir el balance.

Las fuentes de crédito a corto plazo incluyen 

cooperativas de ahorro y crédito, bancos comerciales, 

bancos para cooperativas en el Sistema de Crédito 

Agrícola y NCB. El comité debe explorar todas las 

fuentes y recomendar al prestamista que mejor cumpla 

los requisitos de la cooperativa propuesta.

Los bancos comerciales, en particular los del área 

donde la operará cooperativa, son una fuente importante de préstamos. El personal de estos bancos ya está 

familiarizado con la economía en el área y probablemente conozca a mucho de los miembros prospecto de 

la cooperativa. Estos bancos también ofrecen una variedad de servicios bancarios que la cooperativa necesitará una vez inicie sus operaciones. Las cooperativas 

nuevas a menudo consiguen préstamos o garantías de 

préstamo de agencias del gobierno.

Los bancos del Sistema de Crédito Agrícola, 

particularmente CoBank, que son concedidas a nivel 

nacional, son una fuente principal de crédito para las 

cooperativas agrícolas y rurales recién organizadas 

22
y establecidas y para sus miembros. Los bancos del 

Sistema de Crédito Agrícola hacen préstamos a cooperativas para comprar activos fijos y para operaciones. 

Los agricultores individuales toman fondos prestados para comprar tierras y financiar las operaciones 

agrícolas. El sistema también se usa para financiar la 

porción de capital social de los miembros para una 

cooperativa de mercadeo, compra o servicio, sea nueva 

o esté en proceso de crecimiento.

NCB es otra fuente de préstamos y financiamiento 

para la fase inicial. Mayormente financia cooperativas 

no agrícolas, incluyendo cooperativas de consumo, 

trabajo, venta al por menos, salud, vivienda y otros 

tipos, tanto en comunidades urbanas como rurales.

Preparar una solicitud de préstamo—Los líderes 

de las cooperativas necesitan desarrollar cuidadosamente la solicitud de préstamos para dejar una buena 

primera impresión del posible prestamista. Los prestamistas insistirán en ver ciertos documentos clave antes 

de considerar una solicitud de préstamo. El conocimiento experto es importante para ayudar a preparar 

estos documentos, incluyendo el de un economista, 

especialista de mercadeo, abogado, contable público 

certificado y quizás otros con experiencia relacionada 

con el negocio de la cooperativa propuesta.

El prestamista estudiará cuidadosamente el plan 

de negocios de la cooperativa propuesta. Querrá saber 

cuál es el volumen proyectado del negocio y cómo 

cambia según la temporada, las condiciones actuales 

del mercado y cómo la cooperativa cabrá en ese mercado. El prestamista también querrá ver evidencia de 

las instalaciones propuesta y las necesidades de equipo, el flujo de caja proyectado, los aspectos operacionales, etc. El flujo de caja será punto focal porque 

le ofrece al prestamista una predicción continua de 

ingresos y gastos en efectivo de mes en mes. A lo 

prestamistas particularmente les preocupa el balance 

neto final de efectivo, el cual evidencia que la cooperativa tendrá fondos suficientes para operar, y pagar 

cuentas y préstamos, especialmente durante cambios 

adversos del mercado. La mayoría de los prestamistas 

quieren proyecciones de tres años. (Véase Apéndices 

F y J, para ejemplos de flujo de caja, ingresos, hoja 

de balance, análisis de proporción y fuentes y usos de 

fondos, estados.)

El prestamista examinará cuidadosamente la 

proyección del estado operativo y la hoja de balance. 

El estado de ingresos brinda un panorama proyectado de las operaciones para uno o más años. Contiene 

información sobre las fuentes de ingresos y gastos. 

La figura clave es el “ingreso neto”, el cual indica si 

se anticipan márgenes netos de ganancia. Un estado 

operativo mensual brinda información a los prestamistas y asiste a la junta en decisiones de políticas y 

administración.

La hoja de balance proyectará el valor futuro de 

la cooperativa e indicará su solvencia y capacidad para 

satisfacer los reclamos de los acreedores cuando estos 

venzan. Enumera los activos, las responsabilidades a 

terceros y el valor neto de la cooperativa.

Para proveer al prestamista información más condensada, se debe desarrollar un formulario de costos y 

depreciación de los activos fijos (véase un ejemplo en 

el Apéndice K). Una lista condensada muestra rápidamente qué necesita comprar o alquilar la cooperativa. 

Para asegurar al prestamista que la depreciación ha 

sido registrada adecuadamente, también es positivo 

delinear en forma de una tabla las clases de activos, el 

costo, la expectativa de vida del equipo, y la depreciación anual.

Otro documento útil para los prestamistas es el 

Formulario de necesidades y fuentes de financiamiento (véase el Apéndice L para un ejemplo del formulario). Esta lista le ahorrará tiempo al prestamista a 

la hora de ensamblar varios tipos de datos para analizarlos. Debe demostrar las cosas principales en las que 

se invertirán los préstamos y el capital social. Estas cosas se extraen de los datos del flujo de caja proyectado.

PARTE 3—LOS ASPECTOS LEGALES 

DEL DESARROLLO DE UNA COOPERATIVA

Varias leyes federales son particularmente importantes para las cooperativas. La Ley Capper-Volstead 

de 1922, conocida también como la “Magna Carta” 

de las cooperativas de mercadeo agrícola, reconoce 

los derechos de los productores a actuar juntos en el 

manejo, procesamiento y mercadeo de su producción 

sin violar la ley antimonopolio. Los productores también pueden formar una agencia común de mercadeo. 

Pero, aunque las cooperativas tengan esta protección 

organizacional, sus operaciones están sujetas a las mismas leyes antimonopolio que otros negocios. (Véase 

Informe de Cooperativas 35 del USDA, Entendiendo 

a Capper-Volstead, bajo Referencias.)

La Ley de Crédito Agrícola de 1971 define la 

elegibilidad de una cooperativa para pedir prestado de 

los bancos de cooperativas en el Sistema de Crédito 

Agrícola y las condiciones que la cooperativa debe 

23
cumplir. La Ley Nacional de Banca para Cooperativas 

de Consumo creó una institución financiera similar, 

el National Cooperative Bank (ahora llamado NCB), 

para servir cooperativas no agrícolas.

El Código de Rentas Internas describe el trato 

contributivo de las cooperativas y los requisitos de sus 

patrocinadores y de los informes contributivos. (Véase 

Informe de Cooperativas 44 del USDA, Partes 1-5, 

Trato contributivo de los ingresos de las cooperativos, 

bajo las Referencias.)

ARTÍCULOS DE INCORPORACIÓN

La incorporación es normalmente el mejor método para organizar. Cada estado tiene leyes habilitantes 

bajo las que las cooperativas se pueden incorporar. 

Es posible que sea preferible incorporarse bajo la ley 

habilitante estatal de corporación general, pero estructurar el reglamento para operar como una cooperativa.

La incorporación le brinda a la cooperativa un estatus legal distintivo. Los miembros generalmente no 

son personalmente responsables a terceros en cuanto 

a las deudas de una organización incorporada, más allá 

de la cantidad de su inversión. Los artículos indican 

la naturaleza de la cooperativa y deben especificar en 

lugar de ampliar la autoridad operativa al momento de 

incorporar, aunque los servicios puedan estar limitados al principio.

Estos artículos de incorporación normalmente 

contienen el nombre de la cooperativa, el lugar 

principal del negocio, los propósitos y poderes de la 

asociación, la duración propuesta de la asociación, 

los nombres de los incorporadores (en la mayoría de 

los estados), información sobre la estructura capital 

y cómo los activos se distribuirán en caso de disolución. En algunos estados, se deben incluir los nombres de los primeros oficiales de la asociación. (Véase 

el Apéndice M para un ejemplo del formato de los 

artículos de incorporación de una cooperativa.)

Radicar los artículos de incorporación (normalmente con el secretario del estado estatal) activa a la 

corporación cooperativa. Después de que el comité 

organizador apruebe los artículos, el abogado radica 

la constitución de la corporación y paga los cargos de 

registro. Una vez constituida por el estado, la cooperativa debe adoptar las leyes puntualmente.

REGLAMENTO INTERNO

El reglamento interno estipula cómo la cooperativa llevará a cabo sus negocios y tiene que ser 

consistente con los estatutos estatales y los artículos 

de incorporación. EL reglamento interno es como el 

manual de los dueños de la cooperativa. El reglamento 

interno no se radica con el estado, sino que se considera vinculante legalmente entre los miembros.

El reglamento interno normalmente tiene:

• los requisitos de la membresía y una lista de los 

derechos y las responsabilidades de los miembros;

• las bases y los procedimientos para la expulsión de 

miembros;

• los procedimientos para cómo convocar y llevar a 

cabo reuniones; los métodos de voto; los proceso 

para elegir o remover directores y oficiales, y la 

cantidad, las tareas, los términos de las posiciones y 

la compensación;

• el horario y el lugar de las reuniones de los directores;

• las fechas del año fiscal;

• el requisito para hacer negocios cooperativos;

• el proceso para distribuir los márgenes de ganancia;

• el proceso para pagar el patrimonio de los miembros;

• una cláusula de consentimiento de que los miembros 

incluirán el valor nominal de las notificaciones escritas de distribución y certificados de retención por 

unidad como ingresos en el año en que se reciban;

• el proceso de distribución para ingresos ajenos al 

patrocinio;

• los procedimientos para manejar pérdidas;

• las normas para cómo se tratarán los negocios de 

quienes no sean miembros;

• el proceso para disolver a la cooperativa;

• disposiciones para la indemnización de los directores; y

• el proceso para enmendar el reglamento interno.

También se cubre cómo la junta está estructurada 

para representar a la membresía, dadas la distribución 

y el tamaño de la membresía y el ámbito del negocio 

y la función de la cooperativa. Los directores pueden 

decidir representar a los distritos según la densidad de 

la membresía, para reflejar la mercancía o los servicios que se manejarán o alguna otra base que provea 

representación equitativa. La estructura recomendada 

del Comité Timón debe incluir la base para la representación de los directores, los métodos de votación, y 

los oficiales de la junta y sus términos.

Para las cooperativas de mercadeo que no ten24
25

gan un acuerdo de mercadeo, el reglamento interno 

especifica el alcance de la obligación de los miembros 

de mercadear a través de la cooperativa. Nombran 

los términos y las condiciones bajos las cuales se 

mercadearán los productos y los procedimientos de 

contaduría.

El Comité Timón prepara los artículos y el reglamento interno con la ayuda de un abogado para asegurar que las disposiciones cumplan las leyes del estado 

en el que la cooperativa está incorporada. El rol del 

comité es asegurar que las disposiciones del reglamento no conflijan con los procedimientos operativos. 

(Véase el Apéndice N para un ejemplo del esquema 

del reglamento interno de una cooperativa.)

SOLICITUD DE MEMBRESÍA

El formulario de solicitud de membresía normalmente tiene cinco partes principales: la declaración de 

interés del solicitante en hacerse miembro de la cooperativa; la firma del solicitante; la declaración por parte de la cooperativa de la aceptación del solicitante; la 

firma del presidente y el secretario, y una declaración 

de la responsabilidad e intención del miembro.

La solicitud, formada por el miembro y aprobada por la Junta Directiva, es prueba legal de que el 

patrocinador es miembro. Una cooperativa debe tener 

en sus registros una solicitud de membresía completada para cada miembro. La membresía y la cantidad de 

negocios hechos con los miembros y los no miembros 

son factores importantes para ciertas disposiciones 

antimonopolio y contributivas.

Es posible emitir un certificado de membresía para 

cada miembro como evidencia de todos los derechos, 

beneficios y privilegios que le son concedidos por la 

asociación (véase el Apéndice O para el ejemplo de un 

certificado de membresía).

ACUERDOS DE MERCADEO 

Y COMPRA

Los acuerdos de mercadeo y compra aseguran que 

la cooperativa tenga suficiente control sobre los productos o servicios para mantener a la cooperativa viable. Esto es particularmente útil en los primeros años 

de operaciones, cuando la cooperativa está estableciendo su reputación como un negocio responsable. Los 

acuerdos de mercadeo y compra también han ayudado 

a algunas cooperativas a conseguir la ayuda financiera 

externa que sea necesaria.

En algunos casos, las cooperativas que usan acuerdos contractuales tienen que radicarlos con el estado.

En un acuerdo de mercadeo, la asociación se compromete a aceptar productos especificados de comprobada o mejor calidad, mercadearlos como mejor 

pueda, y retornar a los miembros todas las ganancias 

del mercadeo, menos las deducciones por gastos y 

necesidades continuas de capital. Un contrato similar 

con los miembros puede estructurarse para cooperativas de servicio y suplido.

Los acuerdos de mercadeo son acuerdos continuos 

o auto renovables que normalmente especifican que, 

después de haber sido implementados por un período 

inicial, deben continuar indefinidamente, a menos que 

el miembro (o la cooperativa) declare por escrito que 

desea cancelarlos o modificarlos. Una solicitud de cancelación tiene que hacerse durante un período anual 

especificado, según el contrato. (Véase el Apéndice 

P para el ejemplo de un acuerdo de membresía/mercadeo.)

CERTIFICADOS DE FONDOS ROTATORIOS

Cuando una cooperativa retiene fondos de negocios con, o para, patrocinadores como inversiones 

capitales, emite por escrito un certificado de reembolso de patrimonio 

Cuando una cooperativa retenga fondos de sus 

negocios con, o para, patrocinadores como inversiones 

capitales, emite un certificado de reembolso de patrocinio (o un documento similar). Al miembro como 

recibo de las inversiones capitales que eventualmente 

serán rotadas o pagadas. Mientras tanto, la retención 

se usa para financiar el negocio. Las inversiones de los 

miembros pueden ser deducciones basadas en producto manejado por unidad o uso de servicios, reembolsos 

de patrocinio reinvertido o suscripciones originales de 

capital, en caso de una cooperativa sin acciones.

PARTE 4. LAS REGLAS GENERALES 

PARA EL ÉXITO

Varias de las reglas del desarrollo exitoso de una 

cooperativa le aplican al proceso en sí y a las operaciones continuas de la cooperativa nueva. Algunas 

reglas aplican únicamente a la manera cooperativa de 

hacer negocios. Estas incluyen usar eficazmente a los 

asesores y comités, mantener a los miembros informados e involucrados, mantener buenas relaciones entre 

la junta y la gerencia, implementar buenas prácticas de 

negocios, tener reuniones de negocios y forjar enlaces 

con otras cooperativas.
26

USAR EFICAZMANTE A LOS ASESORES 

Y COMITÉS

Organizar los recursos humanos y usar eficazmente sus conocimientos es central para cualquier 

negocio. Una máxima participación de los miembros 

es crucial para el éxito de una cooperativa.

El primer comité es el Comité Timón. Elegir 

miembros potenciales con experiencia con cooperativas y/o desarrollo es importante para crear al Comité 

Timón. Quizás no sea posible conseguir especialistas 

verdaderos entre los líderes interesados en estar en el 

comité. Sin embargo, probablemente haya gente que 

no tenga el interés o la experiencia en ciertas áreas 

que les permita entender mejor el “lenguaje” de los 

asesores técnicos o los complejos conceptos cooperativistas, y hay que buscarlos para que sirvan.

Los subcomités pueden usarse en el proceso de 

formación de la cooperativa, especialmente si hay un 

grupo grande de miembros interesados. Las áreas 

de enfoque de los subcomités incluyen: membresía, 

instalaciones, selección del sitio, finanzas, documentos 

legales y comunicaciones. En algunos casos, una o más 

de estas áreas pueden combinarse.

Los comités también son útiles en el manejo 

continuo de la cooperativa. Los comités temporales o 

permanentes incluyen grupos asesores para la juventud 

y las actividades de los miembros jóvenes, educación 

y capacitación, planificación a largo plazo, mercancía 

y servicios, relaciones de los miembros y relaciones 

públicas, y todos los comités sirven a discreción de la 

junta.

MANTENER A LOS MIEMBROS INFORMADOS 

E INVOLUCRADOS

Las responsabilidades de los miembros comienzan 

con la concepción de la cooperativa y siguen siendo 

vitales a lo largo de la vida del negocio. La lealtad y el 

compromiso de los miembros es crucial para crear una 

cooperativa exitosa. La comunicación es clave para 

desarrollar este tipo de lealtad y compromiso.

Las funciones de comunicación y educación 

necesitan ser actividades integrales del equipo gerencial. Requieres asistencia, conocimiento y participación del personal y los grupos de liderazgo de los 

miembros en la cooperativa. Los programas eficaces 

de comunicación y educación requieren apoyo financiero y tienen que estar apoyados por políticas específicas de la junta y la gerencia.

Cuando los miembros participan y se mantienen 

informados sobre la cooperativa, miden sus necesidades en términos de dólares y están más dispuestos a 

invertir en la cooperativa y a patrocinarla. Los miembros deben estar íntimamente familiarizados con la 

cooperativa y asumir un rol positivo y amplio en su 

administración y su dirección. Responsabilidades importantes de los miembros:

• entender su propósito, sus objetivos, beneficios, 

limitaciones, operaciones, finanzas y planes a largo 

plazo;

• leer y entender los artículos de incorporación y el 

reglamento interno;

• saber que las leyes limitan sus derecho o poderes y 

los de la Junta Directiva;

• entender que el reglamento interno o las políticas 

de los directores elegidos pueden limitar aún más 

sus operaciones porque establecen obligaciones de 

los miembros, regulaciones y controles de calidad 

que exceden los prescritos por estatutos legales y 

proveen capital social (de riesgo) para la cooperativa;

• entender que la educación sobre los principios y 

prácticas cooperativistas, así como asuntos relacionados, es una expectativa de toda la vida; y

• entender que tanto las ganancias como las pérdidas 

les pertenecen a los miembros.

En resumen, la participación de los miembros en 

los asuntos de su cooperativa aumenta su sentido de 

propiedad y responsabilidad para su éxito.

MANTENER BUENAS RELACIONES 

ENTRE LA JUNTA Y LA GERENCIA

Las diferentes responsabilidades de la Junta Directiva y el gerente tienen que entenderse claramente y 

llevarse a cabo.

Los directores representan a los miembros y son 

legalmente responsables por el desempeño y la conducta de la cooperativa. Todos los poderes corporativos de la cooperativa, además de los otorgados a los 

miembros, caen sobre los directores y están delineados 

en el reglamento interno y en los estatutos legales 

estatales y federales.

Las tres responsabilidades principales de los 

directores son crear políticas (véase Informe de Cooperativas 39 del USDA, Ejemplo de políticas para 

cooperativas, bajo Referencias), emplear y evaluar al 

gerente general y brindar sana supervisión de las bases 

financieras de la cooperativa.
27

La junta también tiene algunas responsabilidades 

específicas, como:

• desempeñarse como fiduciarios para los miembros 

en la protección de sus activos en la cooperativa;

• establecer metas, objetivos y políticas generales;

• adoptar planes estratégicos de largo alcance;

• emplear a un gerente competente y evaluar su desempeño;

• preservar el carácter de organización de la cooperativa;

• establecer un sistema correcto de contaduría;

• adoptar un presupuesto anual de operaciones;

• nombrar una firma externa para que haga una auditoría anual;

• controlar la operación total; y

• autorizar la distribución de las ganancias de la cooperativa y el pago del patrimonio de los miembros.

La junta, por su parte, delega la responsabilidad de 

las operaciones diarias a un gerente general contratado o un jefe ejecutivo. El gerente general contrata o 

despide empleados, incluyendo los jefes de departamento.

Las responsabilidades de la gerencia contratada 

incluyen:

• manejar o dirigir las actividades diarias del negocio;

• implementar las políticas establecidas por la junta;

• establecer metas y hacer planes a corto plazo que 

coincidan con el plan de largo alcance de la junta;

• emplear, capacitar y despedir empleados;

• organizar y coordinar actividades internas en cumplimiento de las metas y los objetivos de la junta, así 

como de las políticas de la junta;

• mantener cuentas y registros completos;

• desarrollar un presupuesto anual; y

• dar informes periódicos a la junta.

A menudo surgen preguntas sobre la división de 

responsabilidades entre la junta y la gerencia contratada—las cuales a veces coinciden—y es difícil dividir las 

responsabilidades exactamente. Algunos factores que 

considerar son: el período de tiempo—las decisiones 

a largo plazo son responsabilidad de la Junta Directiva mientras que la gerencia toma decisiones a corto 

plazo; las “ideas” normalmente son introducidas por la 

junta y las decisiones en sí son implementadas por la 

gerencia; las decisiones sobre políticas son responsabilidad de la junta, y las funciones de la cooperativa son 

manejadas por la gerencia; las actividades de control 

primario normalmente son asunto de la junta, mientras 

que los controles secundarios sobre las operaciones a 

corto plazo son responsabilidad de la gerencia. Cuando se trata del personal, la junta contrata al gerente 

quien, a su vez, selecciona al personal de la cooperativa 

y también supervisa a ese personal.

El uso de los manuales de políticas y procedimientos y de las descripciones de trabajo, a la par de 

discusiones sobre las preguntas en el momento en que 

surgen, puede ayudar a mantener un entendimiento de 

la división de responsabilidad.

TENER REUNIONES DE NEGOCIOS

Las reuniones de una cooperativa tienen que estar 

bien planificadas y llevarse a cabo de manera formal.

Debe haber políticas establecidas para determinar 

un quórum razonable para las reuniones de membresía 

y de la junta. Quórum es el porcentaje mínimo de la 

presencia de los miembros requerida para hacer negocios oficiales.

Los requisitos de quórum a veces están escritos 

en los estatutos estatales, pero deben incluirse en el 

reglamento interno. A medida que la membresía se 

expande, el porcentaje del quórum aumenta la cantidad necesaria. Establecer un quórum demasiado alto 

aumenta el riesgo de no tener suficientes participantes 

para atender los asuntos del negocio que necesitan 

atención.

El procedimiento parlamentario es apropiado para 

una acción grupal democrática y ordenada. Permite 

que quien presida la reunión dirija al grupo de manera 

fluida y eficaz para determinar los deseos de la mayoría 

mientras protege los derechos de la minoría.

Una buena reunión no se da por sí sola. Se logra a 

través de la implementación de varios pasos sucesivos:

• planificar con anticipación;

• involucrara a los directores/miembros;

• seguir una agenda publicada; y

• finalizar las acciones de la reunión.

IMPLEMENTAR BUENAS 

PRÁCTICAS DE NEGOCIO

El reto principal para los miembros de la cooperativa, la Junta Directiva y la gerencia surge después 
28

de que inicien las operaciones del negocio. Para tener 

un buen comienzo, la cooperativa necesita desarrollar 

e instaurar un sistema de contaduría, apropiadamente 

organizar y emplear recursos humanos y financieros, 

preparar informes financieros—incluyendo presupuestos operacionales y de mejora de capital—y llevar a 

cabo una planificación de corto y largo alcance, entre 

otras tareas del negocio.

Más allá de una documentación completa y correcta de ingresos y gastos, una cooperativa tiene que 

mantener registros exactos de los miembros. Estos 

registros necesitan tomar en cuenta las inversiones 

iniciales y subsecuentes de los miembros y la compra, 

el mercadeo y/o los servicios usados. Esta información 

determina la distribución del patrimonio proveniente 

de los ingresos netos. Los miembros también necesitan estos registros para sus propias cuentas personales, 

en particular para propósitos de impuestos sobre los 

ingresos.

El personal gerencial prepara estados operativos 

periódicos y hojas de balance para informar a la junta 

y a los miembros de cómo se está desempeñando la 

cooperativa y cuál es su condición financiera. Un 

informe completo típicamente se emite cada año, con 

informes mensuales o trimestrales abreviados para 

uso de la junta. Los informes deben recopilarse con 

suficiente frecuencia para la junta de manera que esta 

pueda monitorear las actividades del negocio, tomar 

las acciones apropiadas y mantener a los miembros informados sobre cómo está progresando su cooperativa. 

Se debe hacer una auditoría anual independiente de la 

condición financiera de la cooperativa, incluyendo una 

mirada a los procedimientos del negocio y de contaduría y a cómo la cooperativa ha cumplido sus obligaciones contributivas y otros requisitos legales.

Una vez la cooperativa esté organizada y en operante, los miembros necesitan considerar cómo quieren 

que crezca. Esto requiere una planificación estratégica 

de corto y largo alcance. La planificación de largo 

alcance, la cual mira de 3 a 5 años hacia el futuro, normalmente recibe atención insuficiente. Pero esto está 

cobrando cada vez más importancia debido a rápidos 

cambios tecnológicos, económicos y sociales. La planificación implica el desarrollo de una declaración de la 

misión y la visión, la evaluación de posibles tendencias 

futuras del negocio y los contextos externos e internos 

del negocio, la definición de las metas y los objetivos 

deseados, y el desarrollo de un plan de acción para 

lograrlos.

FORJAR ENLACES CON OTRAS COOPERATIVAS

Las cooperativas nuevas deben buscar posibles 

enlaces beneficiosos con cooperativas existentes como 

parte de una estrategia para fortalecer sus operaciones. 

Las alianzas con otras cooperativas pueden ser fuentes 

valiosas de materiales, sucursales de mercadeo y servicios relacionados. Tener membresía en asociaciones 

cooperativistas estatales y nacionales puede mantener 

a la cooperativa nueva al tanto de lo que otros están 

haciendo a lo largo del país. Estas asociaciones pueden 

ser fuentes de educación y capacitación y de apoyo 

legislativo y de relaciones públicas, al igual que pueden 

ayudar a identificar fuentes de conocimientos particulares.

CONCLUSIÓN

Empezar una cooperativa no es fácil. Toma más 

que tan solo completar los pasos delineados en este 

informe. Una cooperativa tiene que tener en su centro 

una necesidad económica muy real que piense cubrir. 

El proceso de evaluar el potencial de una cooperativa 

para cubrir esa necesidad tiene que incluir un liderazgo 

local fuerte, el uso de asesores/profesionales de desarrollo capacitados, plena transparencia y sano juicio, y 

una masa importante de miembros potenciales para un 

volumen suficiente de negocio. Además, se necesitan 

un entendimiento profundo de qué es una cooperativa 

y cómo funciona, un análisis realista del mercado, un 

estudio de viabilidad abarcador y un plan de negocios 

realista. También será crucial para el éxito tener una 

capitalización completa con suficiente inversión de 

los miembros, los documentos legales apropiados, 

una Junta Directiva comprometida y transparente, 

una gerencia capacitada, unas instalaciones y equipo 

apropiados.
29

APÉNDICE A

INTERNATIONAL COOPERATIVE ALLIANCE: IDENTIDAD, VALORES Y PRINCIPIOS COOPERATIVISTAS

(https://www.ica.coop/en/whats-co-op/co-operative-identity-values-principles)

Definición: Una cooperativa es una asociación de personas unidas voluntariamente para cubrir las necesidades y aspiraciones 

económicas, sociales y culturales que tienen en común a través de una empresa de propiedad colectiva y control democrático.

Valores: Las cooperativas están basadas en los valores de autoayuda, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. En la 

tradición de sus fundadores, los miembros de la cooperativa creen en los valores éticos de la honestidad, la apertura, la responsabilidad social y el cuidado de otras personas.

Principios: Los principios cooperativos son las normas con las cuales las cooperativas ponen sus valores en práctica.

1. Membresía voluntaria y abierta. Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas que puedan 

usar sus servicios y que tengan disponibilidad para aceptar las responsabilidades de la membresía, sin ninguna discriminación 

por género, clase social, raza, política o religión.

2. Control democrático de la membresía. Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas por sus miembros, 

quienes participan activamente en la implementación de sus políticas y la toma de decisiones. Los hombres y las mujeres sirven 

como representantes electos que son responsables ante la membresía. Las cooperativas son organizadas de forma democrática; los miembros tienen derechos de voto igualitarios (un miembro, un voto).

3. Participación económica de los miembros. Los miembros contribuyen equitativamente, y controlan democráticamente, el 

capital de su cooperativa. Por lo menos parte de ese capital es normalmente la propiedad común de la cooperativa. Los miembros normalmente reciben una compensación limitada, si alguna, en cuanto al capital suscrito como condición para la membresía. Los miembros usan los sobrantes para uno o todos los siguientes propósitos: desarrollar su cooperativa, posiblemente 

creando reservas, parte de las cuales serían indivisibles; beneficiar a los miembros proporcionalmente a sus transacciones con 

la cooperativa; y apoyar otras actividades aprobadas por la membresía.

4. Autonomía e independencia. Las cooperativas son autónomas por sus miembros. Si entran en acuerdos con otras organizaciones, incluyendo gobiernos, o recaudan capital de fuentes externas, lo hacen en términos que garanticen el control 

democrático de sus miembros y que mantengan la autonomía de su cooperativa.

5. Educación, capacitación e información. Las cooperativas ofrecen educación y capacitación para sus miembros, representantes electos, gerentes y empleados para que puedan contribuir eficazmente al desarrollo de sus cooperativas. Informan al 

público general—particularmente a la gente joven y los líderes de opinión—sobre la naturaleza y los beneficios de la cooperación.

6. Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus miembros más eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativista si trabajan juntas a través de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.

7. Preocupación por la comunidad. Las cooperativas trabajan por el desarrollo sostenible de sus comunidades a través de 

políticas aprobadas por sus miembros.
30

APÉNDICE B

EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE MIEMBROS-USUARIOS

Prepare una carta introductoria que acompañe a la encuesta y declare el propósito. Recalque que los datos se mantendrán confidenciales y se usarán solamente para el propósito declarado.

ENCUESTA DE PRODUCTORES: COOPERATIVA DE VEGETALES XYZ

Aunque no tiene la obligación de responder, su ayuda es necesaria para proveer datos para una nueva cooperativa de mercadeo 

de vegetales. Todas sus respuestas se mantendrán confidenciales.

1. Persona contacto para la finca __________________________________________________________________

Dirección _________________________________________________________________________________

Teléfono ________________________________________________________________________________

2. Ubicación de la finca—véase mapa incluido – Condado ______________________________________________

No. de cuadro ____________________________________________________________________________

3. ¿Cuánta área de sus vegetales está irrigada?__________________________________________________ acres.

4. Proporcione el tipo y la capacidad de cada una de las siguientes instalaciones y equipo que usted posea.

tipo y capacidad

Instalaciones de enfriamiento _________________________________________________________________

Equipo de embalaje _________________________________________________________________________

Camión refrigerado _________________________________________________________________________

Camión no refrigerado _______________________________________________________________________

(más de 1 tonelada) _________________________________________________________________________

Segadora mecánica ________________________________________________________________________

5. Marque los siguientes materiales o servicios que le interese obtener de la cooperativa propuesta si se establece un precio 

competitivo.

_____________ Contenedores de embalaje

_____________ Mercadeo de vegetales

_____________ Embalaje de vegetales

_____________ Semillas

_____________ Plantas

_____________ Otro (especifique)

6. ¿Está usted en disposición de seguir las recomendaciones de la cooperativa en cuanto a las variedades que plantar y las prácticas culturales y de cosecha?

Sí __________ No__________

7. Los bancos generalmente requieren que los dueños de cooperativas recauden de 35 a 50 por ciento del capital necesario. Si 

la cooperativa le pareciera viable, ¿usted estaría en disposición de hacer una inversión inicial de efectivo en ella proporcional al

uso que espera darle?

Sí __________ No _________

¿Qué cantidad máxima está dispuesto a invertir usted?

Continuación en la próxima página
31

8. Las retenciones por unidad son una inversión de capital que se deduce de las ventas de patrocinador en proporción al volumen 

de productos que mercadean a través de la cooperativa. ¿Está usted dispuesto a financiar a la cooperativa con retenciones por 

unidad?

Sí __________ No __________

9. Un pago tardío al productor es una forma de reducir el patrimonio para capital operacional. ¿Está usted dispuesto a aceptar un 

pago tardío por un vegetal en lugar de una inversión inicial grande en efectivo?

Sí __________ No __________

De ser así, ¿por cuánto tiempo? __________ días

10. Los productores son agrupados por tipo y grado durante un período seleccionado de tiempo (semana, mes o temporada). A los 

productores se les paga el precio promedio que la cooperativa recibe por los productos agrupados menos los cargos de embalaje y 

mercadeo. ¿Está usted dispuesto a mercadear sus vegetales en base de grupos?

Sí __________ No __________

11. ¿Está usted dispuesto a firmar un acuerdo de mercadeo para vender todos o una cantidad fija (área) de sus vegetales a través de 

la cooperativa propuesta?

Sí __________ No __________

12. ¿Dónde piensa usted mercadear sus vegetales este año (por porcentaje- edad de producción)?

a. Quioscos callejeros __________ por ciento

b. Mercados agrícolas __________ por ciento

c. Otros mercados (especifique) __________ __________ __________ __________ __________ por ciento

13. Por favor registre los datos de producción y mercadeo en la siguiente tabla.

Espárragos 

Brócoli 

Repollo 

Berenjena 

Hojas (greens) 

Pimientos 

Habichuelas verdes 

Calabaza amarilla 

Maíz dulce 

Tomates 

Calabaza de invierno 

 

 

(Ejemplo de una cooperativa de vegetales. Si se trata de otro tipo de cooperativa, adáptenlo para que refleje el uso potencial de la cooperativa.)

*A—quioscos callejeros, B—mercados agrícolas, C—Otros mercados (según detallado en la pregunta 12)

Continuación en la próxima página

Meses en que 

normalmente 

se cosecha

Principales 

mercados 

este año* 2 años antes 1 año antes Este año Próximo año En 2 años 2 años antes 1 año antes

Área que 

piensa vender 

el año que 

viene

Área que 

piensa contratar con la 

cooperativa

Vegetal Cosechado o pronto a plantarse Volumen vendido 
32

14. ¿Usted siente que una cooperativa es necesaria para ayudarle con el mercadeo de sus vegetales?

_________________________________________________________________________________

Mucho __________ Un poco __________ Para nada __________

15. ¿Qué tanto entiende usted de las cooperativas, cómo se estructuran, cómo se controla y gobiernan, y cómo operan?

Mucho __________ Un poco __________ Para nada __________

16. ¿Estaría usted dispuesto a ayudar con el desarrollo de una cooperativa diseñada para cubrir sus necesidades de mercadeo de 

vegetales? 

Sí __________ Quizás __________ No __________

17. ¿Qué destrezas tiene usted que podrían ser útiles en el estudio de una posible cooperativa de mercadeo de vegetales?

18. ¿El Comité Timón puede usar su nombre en su contacto con otros miembros potenciales de la cooperativa propuesta? 

Sí __________No __________

19. Comparta cualquier pensamiento que tenga sobre el estudio de la idea de una cooperativa nueva.

___________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

¡Gracias!
33

APÉNDICE C

EJEMPLO DE AGENDA DE UNA REUNIÓN DE LA MEMBRESÍA Y EL COMITÉ TIMÓN

I. Haga un llamado al orden para comenzar la reunión

II. Presentaciones (quién está participando, los miembros de Comité Timón, y otras personas clave dirigiendo el esfuerzo)

III. Repasar cómo comenzó el proyecto

IV. Resumir qué tan Avanzado está el proyecto y qué ha sucedido hasta el momento

V. Qué se necesita lograr en esta reunión

VI. Informes de actividad (miembros del Comité Timón presentan informes de sus actividades, si es necesario)

VII. Repasar los hallazgos del estudio (encuesta de productores, análisis de mercado inicial, estudio de viabilidad, plan de 

negocios, etc.)

A. Resumen de hallazgos clave

B. Informe detallado de los componentes más importantes del estudio

C. Qué significan los hallazgos

D. Contestar preguntas de los participantes

E. Discutir más profundamente el estudio

VIII. Recomendación del Comité Timón

IX. Llevar a votación la adopción de la recomendación

X. Próximos pasos

XI. Discusión/pensamientos finales

XII. Cierre
34

APÉNDICE D

COMPONENTES DE UN ACUERDO PREVIO A LA MEMBRESÍA

Un acuerdo previo a la membresía evalúa el compromiso potencial de la membresía. Normalmente incluye estos componentes.

1. Declaración de propósitos por los que se formará una cooperativa

2. Descripción del Comité Timón y sus poderes organizacionales

3. Declaración de qué proveerá el reglamento interno de la cooperativa nueva cuando se forme

4. Notificación de que el Comité Timón puede convocar reuniones de los miembros prospecto

5. Tareas del Comité Timón para mantener registros y hacer la contabilidad de la cooperativa cunado se forme

6. Acuerdo de suscripción para el certificado de la membresía o las acciones

7. Aprobación para firmar el acuerdo de mercadeo si la cooperativa tiene uno

8. Acuerdo para hacerse miembro de la cooperativa si se forma
35

APÉNDICE E

EJEMPLO DE RENUNCIA AL DERECHO DE NOTIFICACIÓN SOBRE LA PRIMERA REUNIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA

Renuncia al derecho de notificación sobre la primera reunión de la Junta Directiva

Nosotros, los firmantes, como todos los directores de

_________________________________________________________________________________________

(Nombre de la asociación)

_________________________________________________________________________________________ ,

(Pueblo) (Estado)

por la presente renunciamos al derecho de notificación sobre una reunión de dichos directores 

a las _________________________am./pm. en punto el __________, __________día de________________________ , 

20 ___________, en ____________________________________ en ___________________, __________________

 (Lugar de la reunión) (Pueblo) (Estado

para el propósito de elegir a los oficiales de la asociación que servirán durante el próximo año, adoptando 

la forma del contrato de mercadeo, y a la presente suscribimos nuestros nombres, este __________

día de __________________________ , 20______________.

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________
36

APÉNDICE F

EJEMPLO DE ESTADO DEL FLUJO DE CAJA PRO FORMA

Estado del flujo de caja pro forma, Año Fiscal (AF) 20XX*

Punto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Totales

RECIBOS DE EFECTIVO

Ventas en efectivo** 

Recolección de créditos Cargos de comisión

Ingresos de intereses

Préstamos

Patrimonio (ej. capital retenido)

TOTAL DE RECIBOS

EFECTIVO PAGADO

Compras**

Salarios

Salarios de empleados

Gastos de nómina

Deudas malas

Servicios externos

Materiales

Reparaciones y mantenimiento

Publicidad/promoción

Carros/viajes

Contaduría & legal

Alquiler

Teléfono

Servicios básicos

Seguro

Impuestos sobre propiedad

Otros impuestos

Intereses sobre préstamos*** 

Depreciación

Misceláneos

Subtotal

Pago principal*** 

Compras capitales 

Impuestos sobre ingresos

Otros retiros

TOTAL DE EFECTIVO PAGADO

 CAMBIO EN EFECTIVO

Balance inicial 

Balance final

*Puede haber múltiples estados para diferentes años.

**Puede haber más de una línea de ventas y compras en efectivo (más mercancía/productos).

***Puede haber más de un préstamo (ej., operaciones, instalaciones) y líneas de pago de intereses si se obtienen más 

préstamos.
37

APÉNDICE G

EJEMPLO DE ESTADOS DE INGRESOS PRO FORMA

Estados de ingresos pro forma, Año Fiscal (AF) 20XX – AF 20XX*

Punto AF 20XX AF 20XX AF 20XX AF 20XX AF 20XX

$ $ $ $ $

INGRESOS

Ventas en efectivo

Cargo de comisión

Ventas totales

Costo de bienes vendidos

MARGEN BRUTO

GASTOS

Salarios 

Salarios de empleados 

Gastos de nómina 

Deudas malas 

Gastos de nómina

Servicios externos 

Materiales

Reparaciones y mantenimiento 

Publicidad/promoción

Carros/viajes

Contaduría y legal 

Alquiler

Teléfono

Servicios básicos

Seguro

Impuestos sobre la propiedad

Otros impuestos 

Depreciación

Misceláneos 

TOTAL DE GASTOS OPERATIVOS 

Ingresos operativos

Gastos en intereses 

MARGEN NETO 

Ganancias no distribuidas

Ganancias distribuidas 

*Este ejemplo muestra proyecciones de 5 años, pero muchos proyectos se enfocan solamente en 3 años. La línea de 

los puntos en el estado operativo variará en descripción e inclusión, dependiendo del proyecto.
38

APÉNDICE H

EJEMPLO DE HOJAS DE BALANCE PRO FORMA

Hojas de balance pro forma, Año Fiscal (AF) 20XX – AF 20XX*

Punto AF 20XX AF 20XX AF 20XX AF 20XX AF 20XX

$ $ $ $ $

ACTIVOS

Activos actuales 

Efectivo

Cuentas por cobrar

Inventario

Prepagos (ej., seguro) 

Otro

Total de activos actuales

Activos fijos

Maquinaria y equipo 

Edificios

Tierras

Menos: depreciación acumulada 

Total de activos fijos 

TOTAL DE ACTIVOS 

RESPONSABILIDADES A TERCEROS Y 

PATRIMONIO DE LOS MIEMBROS

Responsabilidades actuales 

Cuentas por pagar 

Impuestos por pagar

Reembolsos de patrocinio por pagar 

Línea de crédito

Intereses por pagar

Total de responsabilidades actuales 

Responsabilidades a largo plazo

Pagaré de maquinaria y equipo 

Bienes raíces y edificios

Total de responsabilidades a largo plazo 

Total de responsabilidades 

Patrimonio de los miembros 

Acciones ordinarias 

Acciones privilegiadas 

Ganancias distribuidas 

Ganancias no distribuidas

Retención de capital por unidad 

Total de patrimonio de los miembros 

TOTAL DE RESPONSABILIDADES Y 

PATRIMONIO DE LOS MIEMBROS 

*Este ejemplo muestra proyecciones de 5 años, pero muchos proyectos se enfocan solamente en 3 años. La línea de 

los puntos de la hoja de balance variará en descripciones e inclusión, dependiendo del proyecto.
39

APÉNDICE I

EJEMPLO DE ANÁLISIS DE PROPORCIÓN PRO FORMA

Análisis de proporción financiera pro forma, Año Fiscal (AF) 20XX – AF 20XX*

Punto AF 20XX AF 20XX AF 20XX AF 20XX AF 20XX

Proporción actual

(activos actuales/responsabilidades a terceros actuales)

Proporción de deuda

(deuda total/activos totales) 

(deuda total/patrimonio de los miembros)

Promedio del período de recolección

(por cobrar/ventas por día)

Total de rotación de activos

(ventas/total de activos)

Proporciones de rentabilidad

Rendimiento de patrimonio

(márgenes netos/patrimonio total) 

Rendimiento de inversión 

(márgenes netos/inversión)

Rendimiento de ventas

(márgenes netos/ventas) 

TOTAL DE RESPONSABILIDADES A 

TERCEROS Y PATRIMONIO DE LOS 

MIEMBROS 

*Este ejemplo muestra proyecciones de 5 años, pero muchos proyectos se enfocan solamente en 3 años. La línea de 

los puntos de la hoja de balance variará en descripciones e inclusión, dependiendo del proyecto.
40

APÉNDICE J

EJEMPLO DE ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS PROYECTADOS

Estado de fuentes y usos de fondos proyectados, Mes, 31, 20XX

Punto Dólares

FUENTE DE FONDOS

Operaciones:

Margen neto

Depreciación

Capital retenido por unidad

Préstamo de instalaciones 

Préstamo operativo 

Préstamo de inventario

Total de fuentes

USO DE FONDOS

Reembolsos de patrocinio por pagar en efectivo 

Adiciones a activos fijos

Adiciones a inversiones 

Cargos aplazados

Principal de préstamo pagado

Aumento neto de capital activo 

Total de usos

Cambios en el capital activo:

Cambio en activos actuales:

Efectivo y certificados de depósito 

Cuentas por cobrar

Interés acumulado por pagar 

Préstamo operativo por pagar

Término de préstamo por pagar

Cambio neto en responsabilidades a terceros actuales 

Cambio neto en capital activo
41

APÉNDICE K

EJEMPLO DE FORMULARIO DE COSTOS Y DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS

Formulario de costos y depreciación de activos fijos

Punto Costo Depreciación anual

Tierras x NA

Menos venta de madera x NA

Total de tierras, neto X NA

Edificios y equipo

Edificios (18 años de vida): x x

Edificio erigido, sitio de preparación x x

Ingeniaría x x

Equipo instalado (12 años de vida) x x

Total de edificios y equipo x x

Gastos organizacionales (5 años de vida) x x

Total de activos fijos x x

NA = No aplica

x = dólares

 

APÉNDICE L

FORMULARIO DE NECESIDADES Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO

 Formulario de necesidades y fuentes de financiamiento

Punto Activos fijos Inventario capital Capital operativo Total provisto

Total de capital x x x x

Patrimonio x x x x

Fondos prestados:

Préstamo bancario x x x x

Pagaré a largo plazo x x x x

x = dólares
42

APÉNDICE M

EJEMPLO DE FORMATO DE ARTÍCULOS DE INCORPORACIÓN DE UNA COOPERATIVA

Este esquema ofrece un ejemplo de cómo se podrían establecer los artículos de incorporación.* 

Artículos de incorporación.

(

Nombre de la cooperativa)

Nosotros, los firmantes, todos residentes y ciudadanos del estado de _____________________________________ , 

partícipes de la producción de productos agrícolas, por la presente nos asociamos voluntariamente con el propósito de formar una 

asociación cooperativista, (con/sin) capital social, bajo las disposiciones de la ley ____________________________

del estado de___________________________________________________________________________________ .

Artículo I— Nombre

Artículo II— Lugar principal del negocio 

Artículo III—Propósitos

Artículo IV— Poderes; Limitaciones 

Sección 1. Poderes 

Sección 2. Limitaciones

Artículo V— Período de duración 

Artículo VI— Directores

Artículo VII— Membresía (para cooperativas sin acciones) o

Artículo VII— Capital social (para cooperativas con acciones)

Sección 1. Cantidades autorizadas; Clases 

Sección 2. Acciones ordinarias

Sección 3. Acciones privilegiadas 

Artículo VIII—Enmienda

En fe de lo cual, hemos firmado la presente este ____________ día de _____________________________________ ,

20 ____. Estado de ______________________________ , Condado de _____________________________________ .

Ante mí, un notario público, dentro de y por dicho condado y estado, en este _______ día de _____________, 20 ____ , 

compareció ante mí _____________________________ , persona conocida por me por ser una de las personas idénticas que ejecutaron el documento incluido y precedente, y reconoció ante mí que había ejecutado el mismo en un acto libre y voluntario para 

usos y propósitos establecidos en ello.

En fe de lo cual firmo y estampo oficialmente en el día y año estipulados.

Notario público __________________________________________________________________

 En y por el condado de ___________________ , estado de ________________________________

 Mi comisión expira ________________________________________________________________

*El Comité Timón debe contratar un asesor legal para que ayude a preparar los documentos legales.

Véase USDA CIR 40, Ejemplo de documentos legales para cooperativas para información más detallada sobre qué contienen los 

artículos de incorporación de una cooperativa.
43

APÉNDICE N

EJEMPLO DE ESQUEMA DEL REGLAMENTO INTERNO 

DE UNA COOPERATIVA

Este esquema ofrece un ejemplo de cómo se puede establecer 

el reglamento interno de una cooperativa.*Artículos de incorporación.

Artículo I — Membresía

Sección 1. Cualificaciones

Sección 2. Suspensión o terminación 

Artículo II — Reuniones de los miembros

Sección 1. Reuniones anuales 

Sección 2. Reuniones especiales 

Sección 3. Notificación sobre las reuniones 

Sección 4. Voto

Sección 5. Quórum

Sección 6. Orden para reuniones

Determinación de quórum 

Prueba de notificación debida sobre una reunión

Lectura y disposición de minutas

Informes anuales de oficiales y comités 

Asuntos no finalizados

Asuntos nuevos 

Elecciones de directores 

Cierre

Artículo III — Directores y oficiales

Sección 1. Cantidad y cualificaciones de los directores 

Sección 2. Elecciones de los directores

Sección 3. Elecciones de los oficiales 

Sección 4. Vacantes

Sección 5. Reuniones regulares de la Junta 

Sección 6. Reuniones especiales de la Junta 

Sección 7. Notificación de reuniones de la Junta 

Sección 8. Quórum

Sección 9. Reembolso y compensación

Sección 10. Remoción de directores 

Artículo IV — Tareas de los directores

Sección 1. Manejo del negocio 

Sección 2. Contratación de un gerente 

Sección 3. Bonos y seguros

Sección 4. Sistema de contaduría y auditorías 

Sección 5. Depósito

Artículo V — Tareas de los oficiales

Sección 1. Tareas del presidente 

Sección 2. Tareas del vicepresidente 

Sección 3. Tareas del secretario 

Sección 4. Tareas del tesorero

Artículo VI — Operación al costo y el capital de los miembros 

Sección 1. Operación al costo

Sección 2. Distribución del margen 

Sección 3. Retenciones por unidad 

Sección 4. Dividendos

Sección 5. Registros y documentación

Sección 6. Año fiscal

Artículo VII — Derecho al rescate 

Sección 1. Amortización regular

Sección 2. Amortizaciones discrecionales especiales

Artículo VIII — Consentimiento

Artículo IX — ingresos ajenos al patrocinio 

Artículo X — Pérdidas

Sección 1. Pérdidas de patrocinio 

Sección 2. Pérdidas ajenas al patrocinio 

Sección 3. Disposiciones generales

Artículo XII — Disolución e interés sobre la propiedad de los 

miembros 

Artículo XIII — Indemnización

Artículo XIV — Enmiendas

Nosotros los firmantes, los incorporadores y miembros de 

la asociación ______________________ , por la presente 

acordamos el reglamento interno anterior y lo adoptamos como 

el reglamento interno de dicha asociación; en fe de lo cual, 

hemos suscribimos nuestros nombres, este ___________día de

__________________ , 20_____.

_________________________________________

*El Comité Timón debe contratar a un asesor que ayuda a 

preparar los documentos legales.

Véase USDA CIR 40, Ejemplo de documentos legales para cooperativas para información más detallada sobre qué contiene 

el reglamento interno de una cooperativa.

Otros artículos a menudo incluidos en el reglamento interno 

incluyen: Comité Ejecutivo y otros comités, certificados de 

membresía, certificados accionarios, etc.

APÉNDICE O

EJEMPLO DE CERTIFICADO DE MEMBRESÍA

Certificado de membresía

La presente certifica que ____________________________________de ________________________________________

es miembro de Asociación ____________________________________________________y le corresponden todos los derechos, 

beneficios y privilegios de la Asociación.

Fecha ____________________________.

 (Presidente)
44

APÉNDICE P

EJEMPLO DE ACUERDO DE MEMBRESÍA/CONTRATO DE 

MERCADEO

ESTE ACUERDO entre ___________________________ , Inc., 

posteriormente denominado la Asociación, y el Productor 

firmante, da fe de lo siguiente:

El Productor:

1. Solicita membresía en la Asociación y, de ser aceptado 

como miembro, acuerda estar vinculado por sus artículos 

de incorporación, reglamento interno, reglas y regulaciones 

adoptadas al presente o posteriormente.

2. Nombra a la Asociación como agente para vender en su 

totalidad ____________________ de calidad de mercado 

producto de cualquier finca en control de u operada por el 

Productor, excepto en caso de que se requiera su consumo 

en la finca.

3. Entregará dicho producto en horarios y a lugares en estado 

inalterado bajo las condiciones prescritas por las autoridades pertinentes.

4. Notificará a la Asociación de cualquier gravamen sobre el 

producto entregado en lo sucesivo y autoriza a la Asociación 

a pagar al titular de dicho gravamen de los ingresos netos de 

la venta de dicho producto antes de que se haga cualquier 

pago al Productor en lo sucesivo.

5. Proveer capital en cantidades y de forma conforme a lo 

provisto en el reglamento interno.

La Asociación:

1. Acepta la solicitud del Productor para la membresía de la 

Asociación.

2. Acuerda actuar como agente para el mercadeo del producto 

del Productor según provisto aquí.

3. Dispondrá del producto del Productor en la forma más ventajosa para sus miembros.

4. Pagará al Productor conforme a este contrato por todas las 

cantidades recibidas de la venta del producto conforme a lo 

provisto aquí.

5. Reflejará en una cuenta de capital apropiada el capital recibido de cada patrocinador.

El Productor y la Asociación acuerdan mutuamente que la 

Asociación tendrá poder para:

1. Establecer varios planes para hacer devoluciones al Productor.

2. Mezclar o agrupas los ingresos de las ventas del producto 

del Productor con los ingresos de las ventas del producto 

de otro Productores, y pagar a o llegar a un acuerdo con el 

Productor conforme a los planes establecidos.

3. Procesar o causar el procesamiento del producto del Productor y disponer del mismo en la forma más ventajosa para 

sus miembros.

4. Recolectar de compradores del producto el precio de compra y remitir el mismo al Productor bajo un plan autorizado 

por este contrato después de hacer deducciones uniformes 

adecuadas para todos los gastos necesarios y para propósitos capitales.

En caso de que el Productor viole este contrato, el daño real 

a la Asociación y a otros productores no se puede determinar. 

Por lo tanto, el Productor acuerda pagar a la Asociación, como 

daños liquidados por dicha violación, la suma de ___________

 dólares ( _________ ) por _______________sobre todos los 

productos que habrían sido entregados al Productor de no 

haberse violado el contrato.

Y la Asociación también tendrá derecho a un alivio justo por 

mandato o, de alguna otra forma, prevenir cualquier violación 

o amenaza de violación, y al pago de todos los costos del litigio 

en conexión con el ejercicio de cualquier y todo remedio disponible a la Asociación.

Este contrato permanecerá en efecto por un término de ( ___.) 

años desde la fecha de este documento. Después del término 

inicial, el contrato podrá cancelarse con una notificación por 

escrito de una de las partes a la otra con diez (10) días después 

de cualquier fecha de anual, y dicha cancelación entrará en 

vigor el último día del segundo mes calendario después del 

mes en que se dé dicha notificación.

Fecha_________________________

Firma del Productor ______________( ___________________)

 Nombre en letra de molde aquí

Dirección

__________________________________________________

(Ruta de Correo Rural o Dirección Física) (Pueblo) (Estado y Código Postal)

No. de Seguro Social _____________ Condado ____________

Aceptado este día de _______________________. 20__.

 ____________________________ , Inc. 

 Por _________________________ , Pres.

 Por _________________________ , Sec.

(Algunas leyes estatales proveen para la radicación o el registro de contratos de mercadeo de cooperativas en la oficina 

de un registrador del condado para notificar a terceros que el 

contrato existe. Y el reconocimiento si el contrato se radica o 

registra.)
REFERENCIAS

Brockhouse, John W. y James J. Wadsworth. “Vital 

Steps: A Cooperative Feasibility Study Guide” Informe de Servicio Cooperativo 58, Departamento de 

Agricultura de EE.UU., Washington, DC, December 

2010. http://www.rd.usda.gov/files/sr58.pdf

Desarrollo Rural del Departamento de Agricultura de 

EE.UU., “Understanding Capper- Volstead,” Informe de Cooperativas 35, revisado abril 2009. http://

www.rd.usda.gov/files/cir35.pdf

Frederick, Donald, A., “Co-ops 101, An Introduction to Cooperatives,” Informe de Cooperativas 55, 

Desarrollo Rural, Departamento de Agricultura de 

EE.UU., Washington, DC, abril 1997 (revisado por 

James J. Wadsworth y E. Eldon Eversull, noviembre 

2012). http://www.rd.usda.gov/files/cir55.pdf

Frederick, Donald, A., “Do Yourself a Favor: Join a 

Cooperative,” Informe de Cooperativas 54, Desarrollo Rural, Departamento de Agricultura de EE.UU., 

Washington, DC, abril 1996. http://www.rd.usda.gov/

files/cir54.pdf

Frederick, Donald A., “Sample Legal Documents 

for Cooperatives,” Informe de Cooperativas 40, 

Desarrollo Rural, Departamento de Agricultura de 

EE.UU., Washington, DC, enero 1999. http://www.

rd.usda.gov/files/cir40.pdf

Frederick, Donald A., “Income Tax Treatment of 

Cooperatives,” Informe de Cooperativas 44 Partes 

1-5, Desarrollo Rural, Departamento de Agricultura de EE.UU., Washington, DC, 2005. http://www.

rd.usda.gov/files/cir44-1.pdf

Patrie, William. “Creating ‘Co-op Fever’: A Rural 

Developer’s Guide to Forming Cooperatives,” Informe de Servicio 54, Desarrollo Rural, Departamento de Agricultura de EE.UU., Washington, DC, julio 

1998.

http://www.rd.usda.gov/files/sr54.pdf

Patrie, William. “Creating Co-op Fever: The Hard 

Lessons Learned,” Common Enterprise Development Corp., Mandan, ND, 2009. 

https://community-wealth.org/sites/clone.community-wealth.org/files/downloads/paper-patrie.pdf

Rapp, Galen. “Sample Policies for Cooperatives,” 

Informe de Cooperativas 39, Desarrollo Rural, Departamento de Agricultura de EE.UU., Washington, DC, 

mayo 1993. http://www.rd.usda.gov/files/cir39.pdf

Reynolds, Bruce y James Wadsworth, “A Guide for 

the Development of Purchasing Cooperatives,” 

Informe de Cooperativas 64, Desarrollo Rural, Departamento de Agricultura de EE.UU., Washington, DC, 

abril 2009. https://www.rd.usda.gov/files/cir64.pdf

SITIOS WEB DEL USDA

Departamento de Agricultura de EE.UU.: http://

www.usda.gov/

Programas Cooperativistas del USDA: http://www.

rd.usda.gov/programs-services/cooperatives

Publicaciones cooperativistas: http://www.rd.usda.gov/

publications/publications-cooperatives

Desarrollo Rural del USDA: http://www.rd.usda.gov

Desarrollo Rural del USDA también puede asistirle 

desde sus oficinas estatales. Favor de buscar y contactar a la Oficina Estatal de Desarrollo Rural en su estado: http://www.rd.usda.gov/contact-us/state-offices

Para ordenar publicaciones del USDA, envíe un 

correo electrónico a: coopinfo@wdc.usda.gov

OTROS SITIOS WEB/RECURSOS

International Cooperative Alliance (ICA), Declaración 

de identidad cooperativa: https://www.ica.coop/en/

whats-co-op/co-operative-identity-values-principles

Centro para Cooperativas de la Universidad de Wisconsin, Investigación sobre el impacto económico de 

las cooperativas: http://reic.uwcc.wisc.edu/default.

htm.

El Agricultural Marketing Resource Center (AgMRC) 

tiene información extensa sobre negocios de valor 

agregado disponible en www.agmrc.org. Este sitio 

también provee enlaces a recursos para estudios de 

viabilidad y planificación de negocios.

Los asesores externos pueden asistir en el proceso 

de desarrollo, al igual que ser proveedores de otras 

45
fuentes de información de trasfondo. Hay centros de 

desarrollo cooperativista ubicados por todo Estados 

Unidos con el único propósito de ser profesionales de 

desarrollo de cooperativas. Las personas interesadas 

en formar y desarrollar cooperativas pueden beneficiarse de contactar a un centro de desarrollo cooperativista en su estado o región (de haber alguno) para 

buscar asistencia. http://www.rd.usda.gov/files/RDCooperativeDevelopmentCenters 20150121.pdf

Cooperation Works! 

http://www.cooperationworks.coop/

eXtension.org Cooperative Community of Practice: 

http://www.extension.org/cooperatives

Agricultural Marketing Resource Center (AgMRC): 

http://agmrc.org/

Centro para Cooperativas de la Universidad 

de Wisconsin: 

http://www.uwcc.wisc.edu/

Quentin Burdick Center for Cooperatives: 

https://www.ag.ndsu.edu/cooperatives/

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