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U N E P U B L I C A T I O N D U C E N T R E D ’ É T U D E S S T R A T É G I Q U E S D E L ’ A F R I Q U E

N O 3 1 / J U I N D E 2 0 1 6

BULLETIN DE LA SÉCURITÉ AFRICAINE

De l’extrémisme violent et de l’insurrection à la 

piraterie, les enlèvements contre rançon, les attaques 

contre les infrastructures pétrolières, le trafic de drogue 

et le crime organisé, le Nigeria fait face à une série de 

défis de sécurité complexes. Ces menaces impliquent 

généralement des forces irrégulières et sont en majeure partie sociétales. Elles sont plus répandues et 

persistantes dans les zones marginalisées où les communautés ressentent des niveaux élevés de méfiance 

envers le gouvernement, qui a souvent évolué au fil 

de nombreuses années. À la base, ces problèmes de 

sécurité représentent des symptômes de échecs plus 

globaux de gouvernance. 

Dans la mesure où un bon nombre de menaces 

à la sécurité du Nigeria, sont de nature nationale, la 

Force de police nigériane (FPN) est souvent l’interface 

principale de sécurité avec le public. Toutefois, le faible 

niveau de confiance du public dans la police inhibe la 

Gouvernance, responsabilisation et 

sécurité au Nigeria 

Par Oluwakemi Okenyodo

u Le faible niveau de confiance dans la police nigériane limitent la coopération publique qui est 

essentielle à la lutte contre les menaces de sécurité internes des forces irrégulières tel que insurgés, 

gangs criminels, et extrémistes.

u Les allégations de corruption, l’approche autoritaire et la politisation minent la Force de la police 

nigériane (FPN) depuis des années, un manque de volonté politique a perpétué une culture de 

l’impunité, affaibli la contrôle politique et présenté une certaine réticence à absorber les leçons 

tirées des précédents efforts de réforme de la police.

u L’amélioration de l’efficacité de la police nigériane dépend de réformes de la gouvernance. La 

dépolitisation du processus de nomination et de promotion des officiers supérieurs de la police ainsi 

qu’une autonomisation véritable des organes de supervision sont des étapes essentielles à l’ouverture 

d’une voie durable permettant de réformer et de rétablir la confiance avec les communautés locales.

P O I N T S S A I L L A N T S

coopération nécessaire pour qu’elle puisse être efficace 

contre ces menaces sociales. 

Soixante-deux pour cent des Nigérians interrogés par Transparency International percevait la police 

comme corrompue.1 La police exige souvent des pots 

de vin dans leurs rencontres quotidiennes avec les 

citoyens. En effet, parmi les 11 500 personnes interrogées par la Fondation CLEEN dans son enquête sur 

la criminalité et la sécurité nationales, 33 pour cent 

avaient payé ou il leur avait été demandé de payer un 

pot de vin à la police.2 Le problème de la corruption 

s’appuie sur une longue tradition. En 2012, l’inspecteur 

général de la police Mohammed Abubakar a reconnu 

la profondeur du défi, « La Force de police nigériane a 

chuté à son niveau le plus bas et est en effet devenue 

un sujet de ridicule dans le milieu de l’application de 

la loi et parmi les membres du public ». Il a également 

faire remarque que : 
Oluwakemi Okenyodo est directrice exécutive du 

Partenariat Ouest Africain - Nigeria : Initiative d’État 

de droit et d’autonomisation, qui se concentre sur 

l’amélioration de la participation des citoyens et le 

renforcement de la gouvernance en matière de sécurité. Elle 

est l’ancienne directrice exécutive de la fondation CLEEN.

2

un simple vol semblait excessive et parce que le manque 

de rapports officiels pour corroborer l’allégation suggérait 

des preuves d’exécutions extrajudiciaires.5 

La police du Nigeria est également perçue comme 

étant politisée. Les leaders sont souvent nommés en 

fonction de leurs allégeances politiques plutôt que sur 

leurs expériences ou capacités en matière d’application 

de la loi. En conséquence, la qualité du leadership à la 

tête de la FPN en souffre. Les représentants nommés 

dans de telles circonstances ressent une certaine loyauté envers leur patron politique plutôt qu’envers leurs 

institutions ou citoyens. La loi diffère en fonction de 

la personne à laquelle elle s’applique ainsi que dans la 

méthode d’application. Les normes de professionnalisme 

et d’éthique sont affaiblies. 

Le problème du leadership non méritocratique est 

exacerbé par une structure de commandement et de 

contrôle qui est opaque, centralisée et souvent chaotique. Les chefs de police qui n’ont pas mérité leur poste, 

perdent le respect de leurs collègues, qui sont alors plus 

susceptibles d’abandonner une unité face à une menace 

armée. Une compréhension ou un engagement insuffisant à l’efficacité au sein de la direction de la force se 

traduit souvent par la négligence de la formation. Les 

problèmes d’engagement de la police avec les communautés sont ainsi perpétués. 

En bref, la culture de la corruption et de la politisation a creusé un fossé au sein de la force de la police qui 

est forte sur le papier, mais inefficace dans la pratique. 

La qualité des pratiques de gestion interne affecte directement les opérations de police sur le terrain.6

 À 

titre d’exemple, un parti mécontent dans un différend 

pourrait se plaindre et provoquer le transfert d’un agent 

de police divisionnaire. Ce mécanisme de responsabilité 

informelle (et potentiellement inappropriée) contraste 

avec l’absence de mécanismes officiels de responsabilité 

à l’égard de la population. Les agents sont parfaitement 

conscients du danger qu’ils courent d’être blâmés pour 

quelque chose qui a mal tourné bien qu’en dehors de leur 

contrôle. En conséquence, leur approche est minimaliste. 

Les agents préfèrent souvent de ne rien faire plutôt que 

d’intervenir sans ordres explicites. 

La sécurité des citoyens en subit inévitablement les 

conséquences. La corruption et la faiblesse du leadership 

détournent les ressources des forces et des actifs pour 

lesquels ces fonds étaient destinés. Ces modèles expliquent le paradoxe de l’augmentation des dépenses budgétaires coïncidant avec l’affaiblissement de l’efficacité 

de la force. À titre d’exemple, entre 2011 et 2016, le 

Les fonctions de la police se sont commercialisées... Nos hommes sont déployés auprès de 

personnes riches et d’entités corporatives à tel point 

que nous manquons de personnel pour assurer 

la sécurité de l’homme commun. Nos services 

d’enquêtes ne peuvent pas gérer équitablement 

les questions, sauf si les personnes impliquées 

ont de l’argent. Les plaignants deviennent soudainement suspects au cours des divers niveaux 

d’enquêtes fallacieuses faisant suite à des pétitions 

déposées avec la complicité des agents de police. 

Nos postes de police, les bureaux d’État [Divisions des enquêtes criminelles] et des opérations 

sont devenus des centres d’affaires et des points 

de collecte pour des services de toutes sortes des 

brigades et des équipes mises en place au profit des 

officiers supérieurs. Nos équipes spéciales anti-vol 

(SARS) sont devenues des tueurs engagés dans 

des transactions pour les spéculateurs fonciers et 

les agents de recouvrement. Des stations de péage 

au nom des points de contrôle ornent nos routes 

avec des policiers récupérant honteusement l’argent 

des automobilistes en pleine lumière du public.3 

Ces éléments ont des implications plus larges pour 

la sécurité. La corruption au sein des organes chargés 

de faire respecter la loi façonne les attentes et valide 

la tolérance de la corruption dans une société.4 Dans 

de tels contextes, les citoyens sont plus susceptibles de 

contester les symboles de l’autorité. Des crimes et des 

conflits violents sont plus susceptibles de se produire.

La police du Nigeria a également la réputation 

d’adopter une approche autoritaire. Les arrestations arbitraires et l’absence de procédure régulière créent un 

sentiment permanent de vulnérabilité pour de nombreux 

citoyens. Au mois de septembre 2007, Mike Okiro, qui 

était alors inspecteur général de la police, a fait une remarque que dans ses 100 premiers jours, la police avait tué 

785 voleurs dans la ligne du devoir alors que les voleurs 

avaient tué 62 officiers. Les remarques ont conduit à de 

nombreuses critiques, à la fois parce que la violence pour 
3

budget de la police du pays pour les frais généraux et 

d’investissement a régulièrement augmenté, passant de 

11,9 milliards NGN (72,9 M USD) NGN 25,4 milliards 

NGN (127,6 M USD). Toutefois, cette augmentation du 

financement n’a pas été suivie par des gains d’efficacité. 

DÉFIS INSTITUTIONNELS À LA 

GOUVERNANCE ET RESPONSABILITÉ DE 

LA POLICE DU NIGERIA

Un certain nombre de facteurs sous-tendent 

l’incapacité des Forces de police nigériane pour répondre 

efficacement aux défis de la sécurité intérieure et instaurer 

une plus grande confiance au niveau communautaire. 

Aliénation publique et corruption

La FPN a été fondée pendant le colonialisme. Elle a 

conservé cet aspect paramilitaire ayant une responsabilité 

limitée auprès de la population. Au lieu de servir et de 

protéger le peuple nigérian, la FPN à l’époque coloniale 

a détruit la fibre même des systèmes communautaires et 

indigènes de la sécurité, de la justice, de l’application 

de la loi et le de règlement des différends.7 Après la 

guerre civile du Nigeria de1967 à 1970, la responsabilité 

de la police a été encore plus réduite une fois la force 

centralisée. Les conséquences négatives de cette histoire 

ont été aggravées par des années de mauvaise gestion 

militaire, qui bloquait le développement institutionnel 

de la FPN et l’a laissé affaibli une fois qu’un système 

démocratique a vu le jour à la fin des années 1990. 

Cette histoire et l’absence relative de mécanismes 

de responsabilité fonctionnels ont permis à la corruption 

de persister au sein de la FPN. La police a été déployée 

pour faire avancer les objectifs politiques des représentants élus, y compris les chefs supérieurs de la police. Un 

tel comportement partisan mine la cohésion, l’efficacité 

et la performance de la FPN. Les mêmes incitations 

poussent certains agents à compromettre leur professionnalisme pour attirer les faveurs politiques dans l’espoir 

d’un avancement de carrière ou de patronage futur. En 

conséquence, le public méfiant s’est vu aliéné.

Leadership excessivement centralisé et non 

méritocratique

La structure de commandement de la Force de 

police nigériane est très centralisée en dépit du fait 

qu’elle couvre un régime fédéral. Bien qu’elle facilite 

une coopération interétatique par rapport aux systèmes 

de police décentralisés, la nature centralisée de la force 

tend également à déresponsabiliser le commandement 

au niveau de l’État, nuire à la prestation de services, créer 

des goulots d’étranglement, et éloigner les citoyens de 

« leur » police. Elle peut également entraîner la politisation et le manque de professionnalisme. Un leadership 

centralisé filtre les ressources humaines et les actifs vers 

le centre, ce qui laisse de nombreuses unités distantes, 

sous financées et supervisées symboliquement. 

Malgré les cinq niveaux de la structure de commandement de la FPN, beaucoup trop de décisions commencent et prennent fin sur le bureau du commandant en 

chef de la FPN, l’inspecteur général de la police (IGP). 

En conséquence, la réactivité et la personnalisation des 

engagements de police au niveau communautaire ont 

été affaiblies. Les sous-inspecteurs généraux qui sont 

censés travailler avec les lieutenants et les membres de 

l’équipe de gestion de la police ont des fonctions plutôt 

symboliques comme chefs de service. Les bureaux des 

12 inspecteurs généraux adjoints en charge de la zone, 

qui sont censés donner une direction et une orientation stratégiques aux commissaires de niveau de l’État, 

peinent encore plus dans l’exercice efficace de leurs 

rôles de leadership statutaires. 

La responsabilisation est également centralisée et 

« orientée vers le haut ». À titre d’exemple, plutôt que 

de travailler en étroite collaboration avec les commandants de district, les citoyens locaux et les fonctionnaires 

municipaux, la direction de la police est responsable 

en premier lieu auprès de la présidence (qui abrite le 

ministère de l’Intérieur, la Commission des services de 

police, et le Conseil de la police). 

Une procédure de nomination opaque avec peu de 

considération pour la performance complique davantage 

cette prise de décision centralisée. À titre d’exemple, en 

2012, de nombreux officiers supérieurs de la police ont 

menacé de quitter en masse suite à la promotion perçue 

comme illégitime et imméritée de 7 sous-inspecteurs 

généraux et 13 inspecteurs généraux adjoints. Dans un 

communiqué, le groupe a revendiqué que seuls deux des 

sept députés étaient qualifiés, et a qualifié le reste des 

promotions comme « étranges, ridicules et suspectes, dans 

la mesure où [les candidats] ne sont pas les plus hauts 

gradés de leurs zones géopolitiques respectives ».8 Un tel 

comportement prive la FPN des services de ses agents les 

plus compétents à des niveaux de leadership importants. 

« à la base, ces problèmes de sécurité 

représentent des symptômes de échecs 

plus globaux de gouvernance »
4

Le principe de caractère fédéral, qui vise à assurer l’équité 

dans la représentation des groupes ethniques dans les 

institutions gouvernementales, a été exploité comme un 

véhicule pour le népotisme, soumettant le processus de 

sélection à des liens personnels et politiques. 

Chevauchement de la gestion et surveillance 

faible

Les mécanismes de gestion établis pour la police du 

Nigeria souffrent de chevauchement bureaucratique et 

d’une mauvaise mise en œuvre des mandats statutaires. 

Trois organismes au sein de la branche exécutive du 

Nigeria sont chargés de la surveillance : la commission 

du Service de la police, le ministère de l’Intérieur et le 

Conseil de la police. Il existe également des organes de 

supervision menés par les pouvoirs législatif et judiciaire 

du gouvernement. 

La commission du Service de la police du Nigeria 

(PSC) est le principal organe civil de surveillance et de 

contrôle de la FPN. Selon la loi, elle est censée être l’un 

des plus puissants organismes de ce type dans le monde. 

Elle est chargée de la responsabilité des nominations, 

des promotions et des mesures disciplinaires dans la 

FPN. Toutefois, une combinaison de facteurs (ingérence 

politique, contraintes budgétaires, et incapacité à mettre 

en place et maintenir une unité d’enquête adéquate) 

a affecté la capacité de la commission d’exécuter les 

fonctions disciplinaires sur la FPN, privant ainsi la PSC 

de sa pertinence et de son dynamisme. En effet, la PSC 

renvoie toutes les plaintes d’exécutions extrajudiciaires 

à la FPN aux fins d’enquête. Un responsable de l’ONU 

a observé : « Les rapports trimestriels [de la PSC] au 

président ne sont pas publiés et présentent une chronique lamentable des décisions entérinées prises par la 

police, en sus de l’inaction par rapport aux préoccupations pressantes. Une révision radicale de ses procédures 

et sa composition est justifiée ».9

Le ministère de l’Intérieur (MoI) a un ministre 

au niveau du cabinet chargé de diriger l’IGP. Le MoI 

est responsable de la prestation de la politique, de 

l’administration, de la logistique et de la gestion financière à la Force de police nigériane. Une restructuration 

en 2015 a intégré la FPN dans d’autres organismes que 

le MoI supervise, tels que les services d’immigration, 

les services d’incendie, le Corps de la défense civile de 

la sécurité et des services pénitentiaires. Toutefois, la 

supervision de la police par le Ministère s’est avérée 

inefficace. Elle n’a pas défini sa vision, déterminé son 

domaine de responsabilité, ni annoncé sa participation 

envisagée en fonction de ses ressources et de ses compétences en vue d’optimiser l’impact.

Le sommet des mécanismes de gestion du pouvoir 

exécutif est le Conseil de la police, qui sert de « conseil 

d’administration », comprenant le président, le gouverneur de chaque État, le président de la Commission du 

Service de la police, et l’inspecteur général de la police. 

Le Conseil vise à organiser et administrer la FPN, assurer la surveillance générale, et conseiller le Président 

sur la nomination de l’Inspecteur général de la police. 

Toutefois, ces fonctions se chevauchent et sont en concurrence avec le mandat du MoI. En outre, l’absence 

du ministre de l’Intérieur et du procureur général du 

Conseil de la police favorise nettement les structures 

de commandement parallèles. 

Au-delà des modalités de gestion, les organismes 

de surveillance indépendants de la FPN ont souvent 

des mandats faibles qui sont également trop restrictifs 

pour répondre aux préoccupations des citoyens. À titre 

d’exemple, la Commission des plaintes publiques, qui sert 

de médiatrice pour le pays, n’est pas chargée d’examiner 

les plaintes qui sont liées à la conduite des militaires, de 

la police ou d’autres personnels en uniforme. 

Les fonctions de supervision peuvent également 

être contrecarrées par des nominations partisanes à des 

postes clés de gestion. À titre d’exemple, en 2015, la 

divulgation d’une cassette audio impliquait un certain 

nombre de hauts fonctionnaires, y compris le ministre de 

la Défense et le ministre des affaires policières dans un 

complot de fraude électorale avec le parti politique en 

place pour truquer une élection au poste de gouverneur.10

Cet exemple reflète la façon dont les représentants sont 

souvent nommés sur la base de l’association politique 

ou du népotisme plutôt que sur la base d’une annonce 

publique avec des critères de sélection spécifiés et des 

exigences de compétences définies. En tant que tel, les 

représentants nommés peuvent utiliser leurs pouvoirs de 

gestion pour servir des intérêts partisans plutôt que de 

poursuivre agressivement leur mandat de surveillance.

En dernier lieu, les organismes de responsabilisation 

et de surveillance clés ne disposent pas de suffisamment 

de fonds nécessaires pour remplir leurs fonctions. À 

titre d’exemple, les organes de supervision manquent 

« cette histoire et l’absence relative 

de mécanismes de responsabilité 

fonctionnels ont permis à la corruption 

de persister au sein de la FPN »
5

de structures de bureaux dans plusieurs États, tandis que 

la FPN a des bureaux de commandement décisionnel et 

étatique dans tous les 36 États, le territoire de la capitale 

fédérale, et les 774 zones du gouvernement local. Même 

dans les bureaux dits de zone, ces groupes de surveillance 

manquent de matériel de bureau de base, entravant leur 

professionnalisme et leur portée. 

Au cours des dernières années, la FPN a pris certaines 

mesures pour améliorer la responsabilité publique. À titre 

d’exemple, le service d’intervention des plaintes a été 

créé en 2015 avec le mandat de recevoir les plaintes des 

membres du public liées à une conduite inconvenante 

par un agent de police, y compris l’IGP. Les membres du 

public peuvent déposer leurs plaintes par l’un des multiples 

canaux, téléphones mobiles, e-mails, médias sociaux, 

plates-formes traditionnelles et obtenir un récépissé de 

la plainte qui comprend un numéro de suivi. Un tel 

engagement améliore les relations entre la police et la 

population civile. Une autre forme d’engagement qui a 

travaillé est un forum interactif entre les officiers et les 

membres du public, tels que ceux organisés par la Fondation CLEEN à but non lucratif. Tenus dans chacune des 

six zones géopolitiques du pays, les forums permettent aux 

citoyens d’exprimer leurs préoccupations en matière de 

sûreté et de sécurité avec la police. Les parties prenantes 

respectives peuvent discuter et convenir conjointement 

sur les mesures qui doivent être prises, ce qui se traduit 

par l’amélioration des interactions entre les parties et la 

sécurité renforcée dans ces localités.

Groupes policiers volontaires non intégrés

L’inefficacité prolongée de la Force de police du 

Nigeria a donné lieu à une myriade de groupes de polices communautaires volontaires, un développement 

qui a, par ailleurs, engendré ses propres problèmes de 

sécurité. Ces acteurs de la sécurité non étatiques sont 

perçus comme comblant une lacune dans les communautés où la FPN ne fait pas régulièrement de patrouilles. 

Composés de membres de la communauté, ces groupes 

sont considérés comme ayant un degré de légitimité 

et représentent parfois une alternative bienvenue à 

l’absence de la police, la corruption perçue, et le manque 

de confiance dans la police. L’État a même reconnu le 

rôle complémentaire de ces groupes. D’autres ont adopté 

une identité socioculturelle, invoquant un service vers 

la foi et la croyance, ou maintenant un état de vigilance. 

Toutefois, tous ces groupes n’ont pas suivi de formation 

et sont plus enclins à se livrer à des abus ou à utiliser 

une force excessive dans l’exercice de leurs fonctions. 

Une fois organisés, certains de ces groupes de police 

volontaires ou de milices deviennent l’État de droit par 

eux-mêmes. Certains dépassent nettement les limites et 

deviennent des organisations criminelles indépendantes 

extorquant des paiements auprès des membres de la 

communauté ou utilisant leur capacité coercitive pour 

prendre le contrôle de certaines activités économiques 

licites ou illicites. Plus important encore d’un point 

de vue politique, la présence d’acteurs non étatiques 

de sécurité reflète un déficit de gouvernance, à savoir 

l’incapacité de l’État de les contrôler efficacement. 

Le Congrès du peuple O’odua (OPC) dans la zone 

du Sud-Ouest en est un exemple. Le premier groupe 

a émergé quand il a contesté la police, l’armée, et le 

gouvernement fédéral sur l’annulation de l’élection 

de 1993. Peu après, il a formé une aile vigilante pour 

surveiller la sécurité du quartier. Conçu pour faire face à 

« l’augmentation du mécontentement des jeunes, les 

difficultés économiques, les tensions sociales, et de 

l’insécurité », l’OPC a été plus craint que les criminels 

qu’il contestait.11 Les membres ont utilisé des « sortilèges » 

et d’autres méthodes non empiriques et non judiciaires 

pour déterminer la véracité des accusations, dans un 

climat d’inquiétude et de peur de la part des citoyens 

et des forces de sécurité officielles.12 

Un autre groupe, les Bakassi Boys, a été créé dans 

l’État d’Abia de la zone du Sud-Est pour patrouiller les 

marchés, et de prévenir et enquêter sur les crimes dans le 

district d’Aba, un centre commercial. La réputation du 

groupe est née de ses activités vicieuses, propulsées par 

des rumeurs et la peur qui ont conduit à une réduction 

drastique de la criminalité dans les zones urbaines. Ce 

succès a conduit le groupe à passer des marchés commerciaux aux communautés dans l’État d’Abia, puis 

au-delà aux États Anambra et Imo. Leurs armes étaient 

meurtrières et ils agissaient sans autorisation de la police 

et en violation des lois de l’État. Ils ont régulièrement 

fait des spectacles de suspects capturés, qui ont défilé 

nus, souvent traités cruellement et inhumainement, et 

la plupart du temps, tués. Comme l’OPC, ils utilisaient 

des méthodes douteuses pour établir la culpabilité, et 

ont parfois eu recours à la torture et aux exécutions 

extrajudiciaires au lieu de remettre les suspects à la police.13 Bien que les Bakassi Boys aient réussi à contrôler 

la criminalité dans la région, ils ne sont pas parvenus 

à créer une atmosphère de sécurité. Les résidents les 

craignaient plus que des criminels ordinaires. 

Ces deux groupes ont été créés en réponse à 

l’absence de la police. Chaque d’eux est devenu trop 
6

violent eux-mêmes et, en fin de compte, la police a 

finalement dû intervenir. Les leaders d’OPC Ganiyu 

Adams et Fredrick Fasheun ont été arrêtés et accusés 

en 1999.14 Les plaintes concernant la violence des les 

ont éventuellement trouvés confrontés à la police, et à 

la fin de 2002, le gouvernement fédéral a attaqué leurs 

opérations et dissous le fournisseur de sécurité informel. 

Après les leaders de l’OPC ont été arrêtés, le groupe est 

resté un acteur politique vocale dans la région, mais n’est 

plus engagé dans le domaine de la sécurité. Le vide de 

sécurité a ensuite été rempli par le soi-disant groupe de 

quartier de vigilante, qui a été formé par d’autres groupes 

d’autodéfense en coopération avec les gouvernements 

étatiques. Les Bakassi Boys ont également été remplacés par un groupe de sécurité informel dirigé par l’État 

après avoir été démantelés Ces groupes dirigés par l’État 

ont bénéficié d’une supervision étatique plus étroite et 

tiré parti des enseignements de l’expérience passée. Par 

rapport aux groupes d’autodéfense, ils ont exercé une 

gestion, surveillance, leadership et l’interfaçage avec les 

autorités municipales de meilleure qualité. 

Un troisième exemple des conséquences de l’absence 

d’une présence policière était la montée de la Force opérationnelle conjointe civile (CJTF). Mis en place par les 

membres de la communauté dans l’État de Borno au début 

de 2013, l’objectif de la CJTF consistait à protéger les civils 

contre Boko Haram à l’appui de la Force opérationnelle 

conjointe (JTF) interinstitutionnelle officielle. Le CJTF 

a émergé suite à la méfiance civile de l’armée, dont la 

campagne contre Boko Haram a entraîné des abus civils 

bien documentés.15 Au fil du temps, le CJTF a obtenu un 

soutien informel des gouvernements étatiques concernés. 

Équipé uniquement de haches, couteaux, arcs et flèches, 

fusils fabriqués localement, et d’autres moyens traditionnels de l’armement et de la défense, le groupe a prouvé 

de bonne réputation et a réussi à repousser des assauts 

importants et faire des descentes dans leurs habitations 

des membres présumés de Boko Haram pour procéder à 

des arrestations et a remis des suspects à l’armée. Suite 

aux succès du CJTF, le JTF a initié une relation de travail 

plus formel avec le groupe. 

Il existe d’autres tentatives du gouvernement pour 

planifier, former et coordonner les activités des groupes 

de police volontaires. Dans l’État d’Enugu, des groupes 

ont été rapidement mis sous le contrôle du Ministère du 

développement du capital humain. Dans l’État de Lagos, 

le ministère de développement rural et urbain surveille 

plusieurs groupes. Dans l’ensemble, toutefois, les progrès 

dans le déplacement de ces groupes de police communautaire volontaires vers l’institutionnalisation ou de 

les remplacer par la police officielle ont été limitées.

Même les groupes de police volontaires mis en place 

en collaboration avec les gouvernements étatiques peuvent parfois s’avérer moins idéale que prévue. À titre 

d’exemple, un groupe de police basé sur la foi appelée 

Hisbah a émergé dans le nord du Nigeria pour faire appliquer la loi de la charia, qui a été sanctionnée comme 

un système juridique parallèle dans les pays à majorité 

musulmane au début des années 2000. Hisbah est considéré comme non étatique dans le sens où le groupe 

applique la loi religieuse et est distinct du système officiel 

de maintien de l’ordre défini constitutionnellement du 

pays. Pourtant Hisbah est également associé à l’état dans 

la mesure où le groupe a été créé par le gouvernement 

étatique de Kano. Malgré l’État semi-formel de Hisbah, 

les activités du groupe ont attiré la préoccupation du 

gouvernement fédéral et de la FNP, qui ont cherché 

recours légal contre Hisbah et le gouvernement étatique 

de Kano sur la base que le nouveau groupe policier était 

à la fois inconstitutionnel et empiéter indûment sur les 

pouvoirs de police exclusifs de la FPN. L’existence de 

Hisbah illustre un décalage troublant entre les priorités 

de l’État fédéral et des états individuels en matière de la 

sécurité, les autorités judiciaires et la légitimité.

En somme, les groupes de police communautaire 

au Nigeria ont évolué dans la mesure où la capacité 

des acteurs de la sécurité de l’État était insuffisante 

pour assurer la sécurité uniforme dans l’ensemble du 

pays. Par conséquent, les gouvernements et les communautés locales ont innové une myriade de voies 

innovantes. Toutefois, les contrôles nécessaires pour 

l’amélioration de la paix et la sécurité à long terme 

ont rarement été institués.

Incapacité à tirer les leçons de l’expérience 

du passé

Les administrations précédentes ont soulevé certains 

des défis avec l’efficacité de la police identifiée ici, mais 

la réforme a rarement suivi. Le processus commence généralement avec la formation de comités de haut niveau, 

dont les membres sont tirés de différentes sphères de la 

société. Les comités examinent les facteurs contributifs, 

« la présence d’acteurs non étatiques 

de sécurité reflète un déficit de 

gouvernance, à savoir l’incapacité de 

l’État de les contrôler efficacement »
7

identifiant les lacunes dans les connaissances, et recommandant des stratégies à suivre. Pourtant répréhensible, 

la plupart du temps les rapports de ces comités-en particulier ceux axés sur la sécurité publique et la sécurité 

ne sont pas accessibles au public (voir encadré). 

Dans de nombreux cas, tout accès à l’information 

pour mener des enquêtes est un défi. En 2011, le gouvernement a promulgué la loi sur la liberté de l’information 

(FOIA) dans un effort de lever le voile du secret qui a 

enveloppé la gestion des finances publiques de la Force 

de police nigériane. Mais la FPN et d’autres institutions 

de sécurité peuvent encore compter largement sur la Loi 

sur les secrets officiels au moment de choisir de ne pas 

divulguer l’information. Avec si peu de transparence, 

y compris les rapports destinés à identifier des pistes de 

réforme, il y a eu un affaiblissement de la portée des 

efforts de tenir le leadership politique responsable de la 

mise en œuvre des enseignements tirés de l’expérience 

passée afin d’améliorer la performance future. 

AMÉLIORATION DE L’EFFICACITÉ 

DE LA POLICE EN OPTIMISANT LA 

GOUVERNANCE

Pour renforcer l’efficacité de la Force de police 

nigériane, il faut améliorer la confiance avec les communautés locales et mieux répondre aux besoins de 

sécurité des citoyens. Des réformes systémiques sont 

indispensables à la gouvernance et la responsibilisation 

du secteur de la police nigériane. 

Décentraliser la Force de police nigériane. Pour 

éviter les efforts de politisation puissants concentrés sur 

le leadership politique, la FPN devrait être décentralisée. 

Cette décentralisation permettra aux agents d’être plus 

engagés au niveau de la communauté et de leur conférer 

la flexibilité pour mener à bien leurs tâches sans avoir 

passer toutes les décisions par le goulot d’étranglement 

au plus haut niveau. La responsabilisation la police communautaire serait d’autant plus améliorée si elle relevait 

plus de supérieurs distants. Ce changement devrait être 

appuyé par un amendement constitutionnel :

•	 L’article 215 (3) de la Constitution et les articles 

9(4)-(5) et 10(1)-(2) de la Loi sur la police devrait 

être modifié pour restreindre le rôle du Président, qui 

peut actuellement autoriser un ministre à émettre 

les directives politiques à la FPN. L’amendement 

doit indiquer clairement et sans ambiguïté que le 

contrôle opérationnel de la FPN et de son département incombe exclusivement à l’inspecteur général 

de la police ou d’autres commandants de la police 

que l’IGP pourrait autoriser. 

•	 La structure de la FPN est déjà composée de cinq 

niveaux d’administration, mais la prise de décision reste consolidée au niveau de l’IGP. Il serait 

plus pratique de décentraliser et de déléguer des 

pouvoirs et des ressources aux commandements 

locaux de la zone, de l’état et des gouvernements 

locaux, ainsi qu’aux niveaux de division pour leur 

permettre de prendre des initiatives opportunes 

en collaboration avec les communautés d’accueil. 

L’IGP ne devrait plus être impliqué dans les questions opérationnelles qui peuvent être déléguées, 

tel que par exemple paradant les suspects ou accordant des entrevues sur les questions de maintien 

de l’ordre au niveau de l’État ou de la division. Une 

plus grande autonomie financière devrait également être étendue à des niveaux de l’État et des 

divisions. La responsabilisation, la transparence, le 

partenariat et la participation en seront optimisés. 

L’engagement et la réactivité accrus au niveau local 

peuvent également limiter l’émergence d’acteurs 

non étatiques de sécurité. 

Améliorer des processus de nomination, de promotion, et de démotion fondés sur le mérite. Le renforcement de la qualité et de professionnalisme du leadership du secteur de la sécurité par le biais d’un processus 

méritocratique permettraient au secteur de terminer sa 

mission de manière plus efficace. 

R A P P O R T S S U R L E S S E C T E U R S D E L A 

S É C U R I T É D U N I G E R I A N O N R E N D U S 

P U B L I C S

 Rapport de la Commission présidentielle sur la 

réforme de la police (2006)

 Rapport de la Commission présidentielle sur la 

réforme de la Force de police du Nigeria, dirigé 

par Alhaji MD Yusuf (2008)

 Rapport du Comité Sheik Ahmed Lemu à l’égard 

de la violence électorale post-2011 (2011)

 Rapport du Comité Parry Osayande sur la réforme de la police (2012)

 Rapport de la Commission présidentielle sur le 

dialogue et la résolution pacifique et défis de sécurité dans le Nord à l’égard de Boko Haram, dirigé 

par Alhaji Tanimu Turaki (2015)
8

Le processus par lequel l’inspecteur général de la 

police est nommé devrait être ouvert, compétitif et 

transparent. Les critères et les compétences requises 

doivent être clairement articulés. L’Assemblée nationale 

et le Conseil de la police devraient également apporter 

leur contribution. La nomination des chefs des divers 

organismes de sécurité devrait garantir une durée de 5 

ans maximum ou dans la période du service prévue par 

le Lois qui est de 35 ans de service ou âgé de 60 ans, 

selon la première éventualité. Afin de protéger contre 

l’influence politique ou la prise de décision arbitraire 

de l’exécutif, le retrait des chefs d’agences de sécurité 

devrait être basé sur une proposition dans la Chambre 

haute et pour des motifs de faute grave évidente au sens 

de l’article 143(11) de la Constitution ou en raison 

d’une incapacité mentale ou physique. 

Le processus de nomination du président et des 

membres de la Commission du Service de police et tous 

les autres organes de surveillance doit être transparent 

(à disposition du public et ouvert aux commentaires du 

public) et objectif (conformément aux lignes directrices publiées publiquement) pour garantir que seules les 

personnes dûment qualifiées soient nommées pour aider 

à actualiser le mandat de l’organisme de surveillance. 

Éliminer les incohérences dans les organes de 

gestion. Les multiples organes de contrôle et les mandats 

se chevauchant des uns et des autres favorisent nettement les structures de commandement parallèles au sein 

de la FPN. Ce chevauchement empêche l’adhésion de 

la FPN à une vision stratégique claire et nécessite le 

détournement des ressources si nécessaire aux efforts 

de communication interne et aux frais généraux plutôt 

qu’au support de cœur de la mission. 

•	 Le ministre de l’Intérieur et le procureur général 

devraient être ajoutés au Conseil de la police afin 

que les organes de contrôle puissent mieux travailler pour se compléter mutuellement et élimine 

le double emploi inutile de l’autorité. 

Renforcer les mécanismes de surveillance et encourager la responsabilité publique. Le renforcement 

des institutions de surveillance afin qu’elles puissent 

exercer efficacement leurs responsabilités est essentielle 

pour établir la confiance entre la police nigériane et de 

ses citoyens. Il en résultera une plus grande coopération 

des citoyens avec les efforts de la police et fera en sorte 

que la FPN et ses processus de promotion soient protégés 

de toute politisation ou s’écartent de la méritocratie.

•	 La PSC et les autres organes de supervision doivent 

être doté de ressources et de compétences suffisantes 

pour soutenir leur autonomie et la prestation fonctionnels de services. À titre d’exemple, un organe 

d’enquête indépendant devrait être mis en place 

pour la PSC de sorte qu’elle ne dépende pas de la 

FPN pour enquêter sur les pétitions la concernant. 

•	 La PSC devrait être habilitée à examiner les plaintes 

des citoyens concernant la conduite de la police. 

Dans le même ordre d’idée, la législation protégeant 

les dénonciateurs doit être promulguée afin que 

ceux qui soumettent de valides préoccupations 

au sein de la force de la police aux organismes 

de surveillance publics ou pertinents n’aient pas 

à craindre les représailles. 

•	 La participation des citoyens et des organisations 

de la société civile devrait être encouragée à tous 

les niveaux bureaucratiques afin de réduire les tensions et renforcer les relations entre les agences de 

sécurité et les membres du public. 

Réglementer et responsabiliser les acteurs non 

étatiques responsables de la sécurité. Les acteurs non 

étatiques de la sécurité devraient faire l’objet de sélection, suivre une formation et obtenir une attestation. 

Ces mesures renforceront la confiance de la part des 

organismes officiels de sécurité et leur permettront de 

travailler en partenariat avec les membres désignés de 

la communauté en vue d’améliorer la sécurité et la responsabilité. Pour ce faire, les organismes de réglementation existants auront besoin d’examens législatifs pour 

appuyer leur mandat et leur permettre d’étendre leur 

portée actuelle au-delà des agences de sécurité établies 

par le gouvernement fédéral aux groupes étatiques ou 

communautaires. Ces organismes de réglementation 

devraient utiliser leur double portée pour garantir que les 

acteurs non étatiques responsables de la sécurité soient 

correctement formés dans des installations établies par 

le gouvernement fédéral avec les programmes approuvés 

et conforme à la norme appropriée.

Exiger la publication des rapports futurs des commissions et renforcer la loi sur la liberté de l’information. 

Tout comité sur la réforme du secteur de la sécurité ou 

de la police devrait être tenu de publier une version non 

classifiée de leur rapport. Cette publication permet de 

reconnaître que le public est l’ultime partie prenante 

sur les questions de sécurité et sera invité à la table 

de discussion. Ces rapports rendus publics favorisent 

le dialogue, informent le public, et se concentrent sur 

les domaines d’amélioration. Un arbitre indépendant 

devrait examiner les demandes de la FOIA pour garantir 
9

http://www.africacenter.org

CENTRE D’ÉTUDES 

STRATÉGIQUES DE 

L’AFRIQUE

Directeur :

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 CENTRE D’ÉTUDES STRATÉGIQUES DE L’AFRIQUE

Le Centre d’études stratégiques de l’Afrique (CESA) soutient l’élaboration 

de politiques stratégiques des États-Unis envers l’Afrique en offrant 

des programmes d’enseignement de qualité, en effectuant des 

recherches et analyses au sujet des politiques et en favorisant la prise 

de conscience et le dialogue sur les priorités stratégiques des États-Unis 

et les questions relatives à la sécurité de l’Afrique. Dans cette optique, 

le CESA est résolu à établir des réseaux de dirigeants civils et militaires 

africains, américains, européens et internationaux et à présenter les 

points de vue africains à l’intention des décideurs américains. 

La série des Bulletins de la sécurité africaine expose les recherches et 

les analyses d’experts du CESA et de chercheurs extérieurs pour mieux 

faire comprendre les questions relatives à la sécurité de l’Afrique. Les 

opinions, conclusions et recommandations exprimées ou implicites 

sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les 

points de vue du ministère de la Défense ou de tout autre organisme 

du gouvernement fédéral des États-Unis. Pour de plus amples 

renseignements sur le CESA, veuillez consulter le site Internet à : 

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ISSN 2164-4292 (imprimé)

ISSN 2164-4039 (version électronique)

que les enquêtes justifiées ne sont pas bloquées tandis 

que les préoccupations légitimes de sécurité nationale 

sont respectées. 

NOTES 1 « People and Corruption: Africa Survey 2015 – Global 

Corruption Barometer (Les gens et la corruption : Enquête sur l’Afrique 

2015 - Baromètre mondial de la corruption), site de Transparency 

International à <http://www.transparency.org/whatwedo/publication/

people_and_corruption_africa_survey_2015>.

2 Oluwakemi Okenyodo, « Public Presentation of Findings of 

the National Crime Victimization and Safety Survey, 2013 by CLEEN 

Foundation (Présentation publique des résultats de l’Enquête nationale 

sur la victimisation et la sécurité 2013 par la fondation CLEEN) » 

(Abuja, Nigeria, 21 octobre 2013).

3 Patrick Nanadozie Udefuna, Magnus Emeka Madu, Chiedo 

Akalefu et Fadila Jumare, « Effective Community Policing: A Panacea 

to Inefficiency and Impunity in Nigerian Police (Maintien de l’ordre 

efficace au niveau communautaire : une panacée à l’inefficacité et 

l’impunité de la police nigériane) », International Journal of Humanities 

and Social Science 4, (2014), 260-267.

4 Institut d’économie et de la paix, Peace and Corruption 2015: 

(2015) (Paix et corruption 2015 : abaisser le niveau de la corruption - un 

facteur de transformation pour la paix [2015].)

5 Emeka Oraetoka, « Opinion: Allegations of Extra-Judicial 

Killings and the Worth of Security Agencies Personnel Lives (Opinion 

: des allégations d’exécutions extrajudiciaires et la valeur des vies du 

personnel responsable de la sécurité) », The Will, 17 décembre 2015.

6 Olly Owen, « The Nigeria Police Force: Predicaments and 

Possibilities (La Force de police nigériane : situations difficiles et 

possibilités), NRN Working Paper no 15 (Oxford: Nigeria Research 

Network, 2014), 17.

7 Etannibi E.O. Alemika et Innocent C. Chukwuma, Analysis of 

Police and Policing in Nigeria (Analyse de la police et du maintien de l’ordre 

au Nigeria) (Lagos : Fondation CLEEN, 2003).

8 Kingsley Omonobi, « Promotion of DIG’s, AIGs : senior officers petition Presidency, NASS (Promotion des sous-inspecteurs 

généraux, inspecteurs généraux adjoints : pétition à la présidence de la 

part d’officiers supérieurs ») Vanguard, 28 février 2012.

9 Opportunity for Justice: A Report on the Justice Olasumbo Goodluck 

Judicial Commission of Inquiry on the Apo Six Killings by the Police in Abuja 

(Occasion de faire régner la justice : un rapport sur la Commission judiciaire 

d’Olasumbo Goodluck concernant l’enquête Apo 6 sur les meurtres commis 

par la police à Abuja (Lagos : Fondation CLEEN, 2006), 150.

10 « Police Affairs Minister Adesiyan Admits That Brig. 

General Momoh, Obanikoro, Fayose, Omisore Colluded To Rig Ekiti 

Governorship Polls (Le ministre des affaires policières Adesiyan admet 

que le Général de brigade Momoh, Obanikoro, Fayose, Omisore ont agi 

de conivence pour manipuler les elections pour le Governeur de l’État 

d’Ékiti »), Sahara Reporters, 8 février 2015. 

11 Joseph Babatunde Fagoyinbo, The Armed Forces: Instrument of 

Peace, Strength, Development, and Prosperity (Les Forces armées : instrument de paix, force, développement et prospérité) (Bloomington : Author 

House, 2013), 413. 

12 Adejoh Pie Enechojo, « An Assessment of the Performance 

of Informal Security Structures in Community Crime Control in 

Metropolitan Lagos (Évaluation de la performance des structures informelles de sécurité dans le contrôle de la criminalité communautaire 

de la région métropolitaine de Lagos) » British British Journal of Arts and 

Social Sciences 14, no 1 (2013), 40.

13 Nigeria : The Bakassi Boys: The Legitimization of Murder and 

Torture (Les Bakassi Boys : la légitimation du Assassiner et la torture 14, no 

5 (A) (New York : Human Rights Watch, mai 2002), 24.

14 Augustine Ikelegbe, « State, Ethnic Militias and Conflict in 

Nigeria (État, milices éthiques et conflit au Nigeria) » dans The Coming 

African Hour: Dialectics of Opportunities and Constraint (L’heure à venir 

de l’Afrique : Dialectique des opportunités et contrainte), éd. Luc Sindjoun 

(Pretoria: Institut africain d’Afrique du Sud, 2010), 194.

15 Nina Strochlic, « Nigeria’s Do-It-Yourself Boko Haram Busters 

(Les briseurs bricoleurs de Boko Haram du Nigeria », The Daily Beast, 

le 16 mai 2014.