y “gurús” de todo el mundo. Ninguno con tanto fervor como McKinsey ;uno de sus clientes llevó a extremos insospechados esta mentalidad del talento. Una compañía en la que McKinsey dirigía veinte proyectos diferentes; en la que las facturas de McKinsey llegaron a sumar más de diez millones de dólares al año; a su consejo asistía regularmente un consejero de la misma McKinsey; el propio primer ejecutivo era un antiguo socio de McKinsey. La compañía era Enron. Hace casi un año que se produjo el escándalo de Enron. Han quedado destruidas las reputaciones de los dos primeros ejecutivos, Jeffrey Skilling y Kenneth Lay; el auditor de Enron; Arthur Andersen ha sido expulsado del mundo empresarial; y ahora los investigadores se centran en los banqueros de Enron. McKinsey es la única empresa relacionada con Enron que sale bastante bien parada, lo cual es raro teniendo en cuenta que, en buena medida, es responsable de la ideología en la que se basó la cultura de Enron, que fue la compañía del “talento” por excelencia. Nos dicen Michaels, Handfield –Jones y Axelrond que cuando en 1990 Skilling creó la división corporativa llamada “Enron Capital and Trade”, “decidió reclutar a todos los mejores graduados de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la Compañía”. En los años noventa, Enron contrató cada año a doscientas cincuenta MBAs recién graduados. Recuerda un antiguo directivo de Enron: “Organizábamos los Super-sábados en los que entrevistaba a algunos recién salidos de Harvard; esos chicos me superaban en todo. Sabían cosas que yo nunca había oído”. Incorporados a Enron, se remuneraba desproporcionadamente a los más productivos; también se les ascendía sin tener en cuenta ni experiencia ni antigüedad. Enron era un sistema basado en empleados estrellas. El anterior presidente de Enron, Lay, confesó a los consultores de McKinsey cuando le visitaron en la sede de la Compañía en Houston que “la única cosa que nos diferencia de nuestros competidores son nuestras personas, nuestro talento”. O ,como otro primer ejecutivo de la Compañía dijo a Richard Foster- otro socio de McKinsey que escribió en 2001 un libro titulado “Creative Destruction”, en el que elogiaba a Enron-“ reclutamos a personas muy inteligentes y las pagamos más de lo que creen merecer”.

En otras palabras, los directivos de Enron hicieron exactamente lo que los consultores de McKinsey dijeron que había que hacer para triunfar en la economía moderna. Reclutaron y recompensaron a los excelentes y más brillantes; la Compañía está en quiebra. No necesitamos aclarar que las razones de esta bancarrota son complejas. Pero ¿ y si Enron quebró no a pesar de su “mentalidad del talento” sino precisamente por ella?.¿Y si se está sobrevalorando a las personas inteligentes?

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El núcleo de la visión de McKinsey es un proceso que los defensores de la “Guerra del Talento” llaman “diferenciación y afirmación”. Sostienen que los empleadores necesitan sentarse una o dos veces año para hablar de cada empleado de forma “cándida, exploratoria y sin reservas”, y clasificarle en uno de los grupos A,B,o C. A los “A” se les exige y recompensa desproporcionadamente; los “B” necesitan estímulo y reafirmación; los “C”

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