tienen que mejorar su forma o son despedidos. Enron adoptó este consejo casi literalmente instituyendo comités internos de revisión del desempeño. Los miembros de los comités se reunían dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso “ clasifica e incómoda”. Los calificados como los mejores de su unidad recibían incentivos dos tercios más altos que los evaluados en el treinta por ciento siguiente. Los valorados como insuficientes no recibían incentivos ni más opciones sobre acciones. En algunos casos se les despedía. ¿Cómo se debería hacer esa valoración? Desgraciadamente los consultores de McKinsey dedican poco tiempo a hablar de ello. Una posibilidad consiste sencillamente en reclutar y recompensar a los más inteligentes. Pero el vínculo entre ,digamos, el coeficiente intelectual (CI) y el rendimiento en el trabajo es claramente muy ténue.En una escala en la que 0,1 o menos ,indica que no existe correlación; y 0,7 o más que supone correlación alta( por ejemplo, la altura del lector tiene una correlación de 0,7 con la de sus padres), la que existe entre el coeficiente intelectual y éxito en el trabajo está entre 0,2 y 0,3. Dice Richard Wagner, psicólogo de la Florida State University “¿Qué ocurriría si el CI no capta la eficacia para operar con cosas de sentido común, especialmente para trabajar con otras personas?. Los criterios con que evaluamos a los estudiantes sirven para cuando se trata sólo de trabajar uno mismo; cuando en las escuelas se trabaja con otros, lo llamamos copiar. Cuando llegas al mundo real todo lo que haces implica trabajar con otras personas”.

Wagner y Robert Sternberg, otros psicólogos de la Universidad de Yale, han diseñado un test para medir este componente práctico: lo llaman “conocimiento tácito”, que incluye cuestiones tales como cómo gestionarse a sí mismo y a los demás ,y cómo navegar en situaciones sociales complicadas. He aquí una de las preguntas de su test:

“Acaba usted de ser ascendido a jefe de un departamento importante de su empresa. El anterior ha sido trasladado a una posición equivalente en un departamento menos relevante. Usted cree que la razón de este traslado es que el rendimiento del departamento, en conjunto, ha sido mediocre. No es que se haya habido deficiencias clamorosas, sino regulares en lugar de muy buenas. Se le ha encargado que ponga en forma el departamento y se espera que obtenga resultados rápidamente. Valore la calidad de las siguientes estrategias para que triunfe usted en este nuevo cargo: a) Delegar siempre en la persona más novata a la que pueda confiarse la tarea. b) Informar continuamente a sus superiores acerca de cómo van las cosas. c) Anunciar una reorganización total del departamento incluyendo el despido de quienes usted crea que suponen un “peso muerto”. d) Concentrarse más en su gente que en la tarea que hay que desempeñar. e) Hacer a las personas totalmente responsables de su trabajo.”

Wagner indica que los resultados de quienes hacen este tipo de test predicen cómo desempeñarán su función en el trabajo. Los buenos directivos se inclinarán por b) y c); los malos, por c).Sin embargo, no existe una relación clara entre ese tipo de conocimiento tácito y otras formas de conocimiento o de

3