Dweck: "Los estudiantes que tienen una visión fija de su inteligencia ponen tanto interés en mostrar que son listos, que actúan como estúpidos, porque ¿qué puede ser más estúpido que no aprovechar la oportunidad de aprender algo que es esencial para el éxito personal?” En un experimento similar, Dweck pasó a una clase de estudiantes preadolescentes un test con muchos problemas complicados. Cuando terminaron , elogió a un grupo de ellos por el esfuerzo que habían empleado; al otro, le alabó su inteligencia. Estos últimos fueron luego reticentes a acometer tareas difíciles y pronto empezó a bajar el nivel de su desempeño en otros test. A continuación, Dweck pidió a los chicos que escribieran una carta a los alumnos de otra escuela describiendo su experiencia. Descubrió algo interesante: el cuarenta por ciento de los que fueron felicitados por su inteligencia mintió con respecto a la puntuación obtenida en el test, la ajustaron hacia arriba. No es que fueran chicos especialmente embusteros, ni menos inteligentes, ni que no confiaran en ellos mismos. Sencillamente hicieron lo que hacemos todos cuando nos movemos en un entorno que sólo nos reconoce un “talento” innato. Uno se identifica con esa descripción y cuando llegan tiempos duros y se producen amenazas a la propia imagen, le es difícil asumir las consecuencias. No aceptarán las clases particulares. No aceptarán sus errores ante los accionistas ni ante la opinión pública. Prefieren mentir.

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La carencia más importante de McKinsey y sus acólitos en Enron es su supuesto de que la inteligencia de una organización es sólo función de la inteligencia de sus empleados. Creen en las estrellas porque no creen en los sistemas. De alguna manera ,esto es comprensible porque nuestras vidas se enriquecen claramente con el brillo individual. Los grupos no escriben grandes novelas y la teoría de la relatividad no fue desarrollada por un comité. Pero las empresas funcionan con reglas diferentes. No solamente crean; también ejecutan, compiten, y coordinan los esfuerzos de muchas personas diferentes. Las que mejor realizan sus tareas son aquéllas en las que la estrella es el sistema. Un claro ejemplo de esto es la historia de la llamada “Eastern Pearl Harbor” ( N del T.El Pearl Harbor del este, es decir de la costa este estadounidense)de la Segunda Guerra Mundial. En los primero nueve meses de 1942, la marina de los Estados Unidos sufrió la catástrofe de los U-2 alemanes operando frente a la costa atlántica norteamericana y en el Caribe, hundiendo a discreción buques mercantes. Los capitanes germanos no daban crédito a su suerte. Tal como escribió uno de ellos:“En este claro mar, en contraluz, pasaban las siluetas de barcos totalmente reconocibles, tan americanas, casi tan nítidas y con perfiles tan delimitados como si fueran fotografías de un catálogo de ventas; lo único que teníamos que hacer era apretar el botón”

Lo verdaderamente enigmático es que en el otro lado del Atlántico los británicos tenían muchos menos problemas para defender sus barcos de los ataques de los U-2.Además, con la mayor diligencia, pasaron a los americanos todo lo que sabían del sonar, de lanzadores de cargas de profundidad y de la construcción de destructores. A pesar de todo, los alemanes paralizaron las zonas costeras estadounidenses.

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