Uno puede imaginarse la conclusión a la que habrían llegado los consultores de McKinsey: que la Marina norteamericana no tenía la mentalidad del talento, que el presidente Rooservelt debería contratar a los mejores y promocionarlos a los puestos clave del mando del Atlántico. Eso es lo que hizo. Al principio de la guerra, apartó del mando como Jefe de Operaciones Navales al sólido, pero poco espectacular almirante Harold R Stark y le reemplazo con el legendario Ernest Joseph King. En su libro "The Tenth Fleet", una historia de las batallas de la Marina con los U-2, Ladislas Farago, dice de él "Era un gran realista con la arrogancia de los genios. Tenía una fe en sí mismo sin límites, en sus vastos conocimientos de los temas navales, y en la solidez de sus ideas. Así como Stark toleraba la incompetencia a su alrededor, King no tenía paciencia con los tontos”

En otras palabras, la Marina tenía mucho talento en la cúspide. Lo que no tenía era la organización adecuada. Eliot A. Cohen es un estudioso de estrategia militar en la Universidad Johns Hopkins. En su brillante libro “Military Misfortunes in the Atlantic" escribe:

Para hacer bien la guerra antisubmarina, los analistas tenían que reunir frangmentos de información, sistemas de búsqueda de posiciones, observaciones visuales , descodificadores y la pauta de ataque de un U-2, de forma que pudiera ser utilizada por un comandante para coordinar los esfuerzos de los buques de guerra, aviación y comandantes de convoys. Esta síntesis tenía que producirse muy próxima al tiempo real, en horas y a veces en minutos. Los británicos ejecutaban excelentemente esta tarea porque tenían un sistema de operaciones centralizado. Los controladores regulaban el movimiento de sus barcos en el Atlántico como piezas de ajedrez para superar a las manadas de lobos que eran los U-2. Por el contrario, el almirante King era un firme defensor de estructuras de gestión descentralizadas. En su opinión, los directivos no deberían nunca ordenar a sus subordinados el “cómo” ni el “qué”. En la jerga actual podríamos decir que creía en una gestión con el mínimo de control, la que en 1982 defendían los consultores de McKinsey Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su “ best-seller” “En busca de la excelencia”. Pero la gestión descentralizada no sirve para localizar a los U-2. A lo largo de la mayor parte de 1942, la armada norteamericana insistía en actuar inteligentemente basándose en un “know how” técnico rechazando obstinadamente las lecciones operativas de los británicos. La Armada estadounidense carecía de la estructura organizativa necesaria para aplicar en el teatro de las operaciones el conocimiento técnico con que contaba. Solamente cambió la situación cuando creó la Décima Flota, una unidad coordinadora de toda la acción antisubmarina en el Atlántico. En el año y medio anterior a esta creación , mayo de 1943, la Armada hundió treinta y seis U-2. En los seis meses siguientes la cifra fue de setenta y cinco. Como escribe Cohen, “la creación de la Décima Flota no significó que hubiera mayor aportación de personas con talento a la guerra antisubmarina. Lo que la Flota supuso, por su organización y mandato, fue que estas personas fueran más eficaces que anteriormente”. El mito del talento asume que las personas hacen inteligentes a las organizaciones. A menudo, es al revés.

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