desean estimular la asunción de riesgos deben tolerar los errores. Sin embargo,¿ para qué sirve el talento si se define como algo diferente del desempeño?

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La “Guerra del Talento” no es más que un argumento para consentir a los empleados A , para halagarlos. Según Michaels, Handfield Jones y Axelrod: “Hay que hacer todo lo posible para que estén contentos e implicados, incluso alegres. Hay que descubrir lo que más les gusta hacer y encaminar en esa dirección sus carreras y responsabilidades. Resolver cualquier asunto que pudiera hacerles abandonar la empresa como ,por ejemplo, un jefe que les frustra o exigencias de viajes que les sobrecargan”. En esto, ninguna empresa ha superado a Enron. Se ha contado muchas veces que Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve años, se convenció de que la Compañía debería desarrollar el negocio del gas en internet. Se lo dijo a su jefe y empezó a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con un equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis meses, se informó a Skilling( el primer ejecutivo) quien más tarde dijo: “nunca se me solicitó capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya habían realizado indagaciones legales en veintidós países. Es exactamente el tipo de comportamiento que permitirá el crecimiento de esta Compañía.” Debe subrayarse que la cualificación de Kitchin para dirigir EnronOnline no consistía en que era la persona adecuada para hacerlo, sino porque era lo que quería hacer, y Enron era un lugar en el que las estrellas hacían lo que les pedía su real gana. Skilling declaró al equipo de Mc Kinsey: “Un movimiento fluido es absolutamente necesario en nuestra Compañía. Y el tipo de personas que reclutamos refuerza esa dinámica. El sistema es tal que no sólo contribuye al nivel de implicación de todos los directivos; también está encaminando a Enron en la dirección más atractiva para sus directivos “continuó Skilling, añadiendo que si “ conduciendo el negocio de Enron en la dirección que sus directivos deciden que es más excitante; si muchos de ellos se inclinan por una unidad de negocio nueva, es una buena señal, un indicador de que la oportunidad es buena; si la unidad no interesa, está claro que es un negocio en el que Enron no debe entrar”. Se supone que el primer ejecutivo(CEO) diga que, si una unidad de negocio no puede captar clientes fácilmente , está claro que la empresa no debe abordarla, porque, también se supone, que las actividades de una empresa tienen que enfocarse a aquéllas que sus directivos identifican como más rentables. Pero en Enron las necesidades de los clientes y de los accionistas eran secundarias con respecto a las necesidades de sus estrellas.

Hace una docena de años, los psicólogos Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini escribieron un brillante ensayo titulado “The Dark Side of Charisma”( El lado oscuro del carisma).Sostienen que hay tres tipos de directivos incompetentes. Uno es el “Quiero agradar”( High Likability en el original), un ser vacuo que asciende en la empresa casi sin esfuerzo porque nunca toma decisiones difíciles ni hace enemigos. Otro es el “Hombre resentido”( homme

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