experiencias. El proceso para evaluar habilidades en el trabajo es mucho más complicado de lo que parece.

Lo que quieren los empleadores es evaluar el rendimiento, no el potencial; lo cual es también complicado. En “La Guerra del Talento”,los autores comentan cómo en La Batalla de Inglaterra la Royal Air Force utilizó el sistema de valoración A,B y C para clasificar a sus pilotos. Pero para evaluar a pilotos militares existe un número reducido de criterios de rendimiento( por ejemplo, enemigos derribados y la habilidad de lograr que las formaciones regresen a la base sanas y salvas);es mucho más fácil que valorar cómo está funcionando ,por ejemplo, en marketing o en desarrollo de negocio, el responsable de un departamento nuevo. Además, ¿a quién pedirá usted esa calificación del directivo? Hay estudios que prueban que existe muy poca correlación entre la evaluación que hacen los colegas y la del jefe. La única forma rigurosa de evaluar el rendimiento, tal como dicen los especialistas de recursos humanos, consiste en utilizar criterios que sean lo más concretos posible. Se supone que los directivos van anotando cuidadosamente a lo largo del año todo lo relativo al desempeño de sus subordinados con el fin de eliminar posibles subjetividades en los procesos de evaluación. Sólo se puede evaluar a alguien si se conoce bien su desempeño. En la cultura irresponsable de Enron esto era totalmente imposible. Continuamente se asignaban tareas nuevas a las personas consideradas “talentosas”, a las que ,también continuamente, se sometía a retos nuevos. Debido a los ascensos, la rotación anual era de cerca del veinte por ciento. Linda Clemmons conocida como “la chica del tiempo”, porque creó el negocio de derivados basados en la climatología dentro de Enron, en siete años pasó de ser operadora , a directora adjunta, luego a directora y finalmente primera ejecutiva de su unidad de negocio.

¿Cómo evaluar el desempeño de alguien en un sistema en el que nadie dura en su puesto un mínimo de tiempo que permita dicha evaluación? La respuesta es que se termina evaluando desempeños sin basarse en los propios desempeños. Entre los muchos libros glamorosos escritos sobre Enron antes de su caída, está el “best seller” titulado “Liderar la revolución” del consultor Gary Hamel; en él se cuenta la historia de Lou Pai, promotor del negocio del mercado de energía de dicha Compañía. El grupo de Pai se estrenó con un desastre: perdió decenas de millones de dólares vendiendo electricidad a clientes residenciales en mercados recientemente desregulados. Explica Hamel que el problema era que los mercados no estaban realmente liberalizados:” En los estados que abrieron sus mercados a la competencia seguían vigentes normas que proporcionaban enormes ventajas a las compañías eléctricas que venían operando anteriormente”. A nadie se le ocurrió que Pai hubiera debido analizar esas normas con mucho más cuidado antes de arriesgar millones de dólares. Enseguida se le dio una nueva oportunidad: desarrollar el negocio de la subcontratación de electricidad; de nuevo varios años de grandes pérdidas antes de que el año pasado saliera de la Compañía con doscientos setenta millones de dólares de indemnización. Puesto que Pai tenía “talento” se le daban oportunidades y ,cuando no lo lograba, más oportunidades……. porque tenía talento. Escribe Hamel, como si fuera algo encomiable que , “en Enron el fracaso, incluso del tipo que hace titulares en el Wall Street Journal, no arruina necesariamente una trayectoria profesional”. Se supone que las empresas que

4