Interview de M. Alain Richard, ministre de la défense, dans "Le Marin" de février 2002, sur l'évolution de la DCN vers un statut de société privée, le volume d'activité prévisible de la DCN en matière de construction et d'entretien et l'évolution de ses e
Date: 2002-02-01
Orateur: Alain Richard
Fonction: FRANCE. Ministre de la défense

Pourquoi avoir décidé le changement de statut de la Direction des constructions navales (DCN) ? Parce que l'évolution du contexte naval européen et les besoins de la Marine nationale comme acheteur imposaient une modernisation du management et de la gestion industrielle de DCN. Le gouvernement avait franchi une première étape avec le passage de DCN sous statut de service à compétence nationale. J'ai proposé, et le gouvernement a accepté, de faire de l'entreprise une société régie par le code de commerce en raison de trois facteurs : l'évolution, plus rapide que prévu, de l'industrie navale européenne ; la persistance de lourdeurs, et notamment de problèmes de délais, dans la conduite des opérations par DCN, du fait des techniques de gestion propres à l'administration ; enfin, les nouvelles qualifications nécessaires à DCN en tant qu'ensemblier naval sur des bâtiments de haute technologie, l'amènent à recruter sur des profils qui correspondent davantage aux critères du secteur privé : acheteurs, managers de projets, contrôleurs de gestion. Pour tout cela, faire de l'industrie avec un statut d'administration devenait difficile. Le Parlement a approuvé le changement que nous proposions, après concertation avec les représentants professionnels. Nous avons maintenant 11 mois de travail devant nous pour mettre en place la société. L'une des difficultés, c'est précisément que durant toute l'année 2002, nous sommes encore dans l'ancien statut, avec ses contraintes pesantes. DCN manque d'agilité dans la mise en concurrence de ses fournisseurs et dans la gestion de ses contrats. Or nous avons une exigence spécifique, l'application rigoureuse des règles des marchés publics, qui s'est accentuée au cours des deux ou trois dernières années du fait des procédures judiciaires en cours (NDLR : à DCN Toulon). Il faut s'attendre à ce que la préoccupation de prudence juridique pèse particulièrement la dernière année. Quand sera présenté le contrat d'entreprise qui doit définir les engagements réciproques de l'État et de DCN ? C'est un document d'un type tout à fait nouveau pour DCN, qui a pour objet de sécuriser et d'optimiser sa transformation. Il entrera en vigueur le jour où la société aura sa pleine compétence juridique, le 1er janvier 2003. C'est un document qui comporte des engagements importants de l'État, définis à l'échelon interministériel. Une première version sera présentée au cours du printemps, afin de laisser le temps à des mises au point avant la fin de l'année. Quelle sera la durée de ce contrat d'entreprise ? On évoque généralement le chiffre de cinq ans. C'est le choix premier que nous avons fait, mais il est encore en discussion. Pourquoi ne pas l'avoir porté à six ans, afin de le synchroniser avec la loi de programmation militaire ? L'objet du contrat d'entreprise est distinct de celui de la loi de programmation militaire. Son objet est l'accompagnement financier, par l'État, dans ses diverses fonctions, de la consolidation d'une nouvelle société. Il comportera une garantie en volume d'activité, des engagements vis-à-vis de l'État en matière de coûts de production, et prévoira les modalités de paiement par DCN de la mise à disposition des ouvriers qui y travailleront mais resteront agents de l'État. Nous avons également prévu d'y évoquer les programmes de modernisation et d'investissement majeurs. La durée du contrat est par conséquent liée avant tout au temps qui sera nécessaire à DCN pour fonctionner comme une société de plein exercice n'ayant plus besoin d'accompagnement spécifique. Il n'y aura donc qu'un seul contrat d'entreprise, non renouvelable ? Oui. C'est un support de transition. Ensuite, il n'y aura plus que des contrats ordinaires pour chaque commande passée, tant pour la construction neuve que pour l'entretien. Quel volume d'activité l'État est-il prêt à garantir à DCN en matière de construction de navires, notamment pour la série des 17 frégates multimissions ? Je ne peux pas trop anticiper sur un document qui est en cours d'élaboration. Je dois souligner que la transformation de DCN en société se fait dans un contexte globalement favorable puisque les besoins de la Marine nationale au cours des prochaines années sont en croissance, tandis que le marché international est lui-même assez soutenu. Il y aura dans le contrat d'entreprise le transfert d'un niveau de charge très substantiel sur plusieurs années, déjà acquis par DCN. Sur les programmes à venir, nous devons combiner un volume suffisant de charge qui sera un pilier du contrat d'entreprise et sécurisera la transition, avec une stratégie d'acquisition qui réserve à la Marine nationale une réelle marge de choix. La stratégie d'acquisition du grand programme qu'est la frégate multimissions est pour l'instant à l'examen. Elle doit tenir compte à la fois des coûts d'objectifs inscrits dans la loi de programmation militaire, de nos règles de marchés publics et de la crédibilité de DCN et de ses partenaires industriels pour réussir un tel produit. Dans les réalisations récentes ou en cours, DCN a déjà démontré sa capacité à collaborer avec d'autres industriels : les Chantiers de l'Atlantique pour les NTCD, Izar pour les sous-marins Scorpène, Thalès sur un grand nombre de réalisations. Ne craignez vous pas que la cohabitation de deux statuts au sein des personnels de DCN ne crée un mauvais climat social, comme cela a été le cas au Giat ? La difficulté rencontrée à Giat, outre son plan de charge très diminué, provenait du fait que les différents statuts étaient hérités de composantes antérieures à l'entreprise, et aussi d'un faible niveau de recrutement de jeunes puisque l'entreprise devait réduire ses effectifs. La situation est autre à DCN. Les titulaires de contrat relevant du code du travail seront de nouveaux arrivants. Ils bénéficieront d'un accord d'entreprise propre à DCN qui sera en discussion dans les prochains mois avec les partenaires sociaux. Il y a bon espoir de voir le renouvellement des générations se faire avec dynamisme car DCN sera bientôt assez prés d'un effectif stable. En outre, les recrutements qui seront opérés par DCN porteront en bonne partie sur des qualifications nouvelles. Il y aura certes cohabitation de deux statuts sur une assez longue durée puisque l'un des acquis de la discussion sociale sur la transformation de DCN en société a été le droit au maintien du statut ouvrier d'État pour tous ceux qui le souhaitent durant toute leur carrière. Toutefois, le nouveau statut qui va être négocié avec les partenaires sociaux sera suffisamment attractif pour que certains agents actuels de DCN souhaitent, en fonction de leur déroulement de carrière, y adhérer. Pensez-vous qu'il sera nécessaire de filialiser des activités de DCN ? Lorsque nous avons préparé le projet de loi, nous avons estimé qu'il fallait se placer dans la logique générale de la loi de 1983 sur le secteur public. C'est-à-dire qu'il ne devrait pas y avoir de transfert d'actifs permanents de DCN à des filiales. Seules les activités annexes pourraient être filialisées. Les alliances ou les accords de projets supposant un partenariat donneront lieu à des filiales, mais dans lesquelles DCN introduira la valeur de son contrat, mais pas ses actifs. La production de DCN destinée à l'export est déjà assujettie à la TVA. En revanche, elle s'appliquera désormais aux produits destinés à la Marine nationale. Cela renchérira-t-il les achats de la Marine ? Le prix facturé à la marine sera augmenté de la TVA. Mais nous allons clarifier avec le Ministère des Finances le fait que les crédits d'acquisition ou de réparation alloués à la Marine nationale tiendront compte de cette recette future de l'État. Cet aspect est déjà traité pour toutes les autres acquisitions de matériel du Ministère de la Défense. Quel est selon vous le déficit d'exploitation actuel de DCN ? La mise au point du nouveau système de gestion et l'évaluation des écarts de productivité qui se poursuivent permettront de le chiffrer précisément. C'est l'un des objets du contrat d'entreprise de programmer la suppression des surcoûts assumés par l'État. Mon sentiment est que l'on peut y arriver dans les trois ans. 2005 pourrait être l'année de l'équilibre. L'objectif cible de l'effectif à DCN est-il toujours de 13 200 salariés ? Oui, nous restons sur l'objectif de 13 200 personnes à fin 2002. Mais le chiffre global n'est qu'une des données. Nous prenons également en compte la décomposition par spécialités, ainsi que le chiffre d'affaires. Il y a aussi un autre facteur très important : la part industrielle réalisée en propre par DCN et la part contractualisée. La définition de ce chiffre sera faite dans le contrat d'entreprise en fonction du plan d'affaires. Êtes-vous certain que l'effectif de DCN, qui est aujourd'hui de 14 800 salariés, atteindra bien les 13 200 à fin 2002 ? Prévoyez-vous des départs importants du fait des cessations d'activité anticipées liées à l'amiante ? Il est tout à fait possible qu'un léger sureffectif soit constaté à fin 2002. Je pense que ce sera ensuite une question de mois pour atteindre l'effectif cible. En ce qui concerne les mesures amiante, il est trop tôt pour en évaluer l'impact puisqu'il s'agit de droits individuels qui viennent seulement d'être définis et dont l'utilisation dépend du choix des agents. Il est probable que plusieurs centaines d'agents souhaiteront partir. Les postes ainsi libérés seront en partie réutilisés pour faire face au besoin de nouvelles qualifications. L'un des inconvénients majeurs de l'ancien statut de DCN était que son statut d'État l'empêchait de nouer des alliances. Le rachat de Kockums, partenaire de DCN, par son concurrent HDW en témoigne. Avoir inscrit dans la loi que le capital de DCN restera à 100 % détenu par l'État ne sera-t-il pas un obstacle à la constitution d'alliances ? Pas forcément. Je vous rappelle qu'Aérospatiale a vécu, pendant un quart de siècle, avec un capital détenu à 100 % par l'État, en concluant pourtant des alliances qui ont produit des succès éclatants. Avec le même actionnariat d'État, la SNPE est passée en 30 ans d'un service de l'État en régie à une société diversifiée et financièrement équilibrée, qui a conclu des alliances solides et racheté des sociétés. Même chose pour Snecma, qui a de longue date une alliance prestigieuse avec General Electric, sans que Jack Welch trouve à redire à la possession par l'État du capital de son partenaire. Beaucoup plus que la composition du capital, le facteur déterminant, c'est que la société puisse elle-même répondre de ses engagements. On l'a vu dans la mise au point du programme Horizon : l'État italien, client, demandant des garanties à son fournisseur, nous avons été amenés à faire prendre ces engagements par Thalès parce que DCN, dans la structure étatique, ne pouvait pas le faire. Est-ce que le changement de statut de DCN n'arrive pas trop tard, compte tenu des manuvres expansionnistes des chantiers navals allemands et américains en Europe ? Cette interrogation s'adresse surtout à tous ceux qui n'ont pas pris la décision avant ! En ce qui concerne les manuvres en cours, elles n'ont, à ce jour, pas abouti concrètement. J'ai acquis une certaine placidité sur ce sujet. Il y a 3 ou 4 ans, quantité de rumeurs circulaient dans le domaine de l'aéronautique, du spatial ou de l'électronique, donnant pour certain que les entreprises françaises y seraient marginalisées. La réalité aujourd'hui prouve le contraire. Les programmes navals en cours ou à venir sont peu européens. Les frégates multimissions ont-elles vocation à intéresser d'autres marines ? L'observation des projets ou des études engagés par la plupart de nos partenaires européens, démontre un marché potentiel qui représente trois ou quatre fois le programme français pour des bâtiments du même type que notre projet. A nous de poursuivre la dynamique qui a été la nôtre ces dernières années. A cet égard, sur la demi-décennie qui s'achève, je relève que nous avons eu deux déconvenues limitées, le véhicule de combat d'infanterie et la participation britannique dans Horizon (mais le Royaume-Uni est associé au système d'armes). Dans la colonne des réussites, on compte une douzaine d'engagements pour des programmes multinationaux souvent essentiels, du missile de croisière aux satellites d'observation et à l'avion de transport. Il y a une dynamique en cours. La frégate multimissions est le type même du programme susceptible d'intéresser plusieurs États. Nous avons la détermination politique d'y parvenir. Cela signifie que dans la gestation du programme, nous serons amenés à trouver des compromis et de nouveaux équilibres pour que ce programme puisse convenir à plusieurs nations. Il faut pourtant bien reconnaître qu'il y a eu moins de programmes européens dans le domaine naval que dans les autres secteur de l'industrie d'armement. Cela tient d'une part, pour la France, à l'importance que nous donnons à la propulsion nucléaire. D'autre part, au fait que dans toutes les grandes nations navales, la construction des navires militaires fait partie d'une identité nationale forte. Un pays comme le Royaume-Uni, qui a rendu sa construction navale militaire compétitive, de manière parfois brutale, n'a pourtant jamais fait jouer la concurrence jusqu'à acheter un bâtiment significatif au-delà de ses côtes. Pour autant, je pense que la démarche politique de la dépendance mutuelle acceptée progresse en Europe, en phase avec le sentiment de plus en plus profond de notre communauté de destin et des responsabilités politiques exercées en commun. L'un des côtés stimulants de la vie en Europe est que nous travaillons avec des pays aux histoires très différentes, qui sont peu constructeurs et importent leurs armements, comme le Danemark, les Pays-Bas ou le Portugal. Ces pays ont beaucoup à nous apprendre, comme acheteurs. DCN a vendu des sous-marins au Pakistan, avec un fort transfert de technologie. Rétrospectivement, l'instabilité de cette région, la sensibilité extrémiste qui touche jusqu'aux élites de la République islamiste du Pakistan, n'incitent-elles pas à plus de prudence dans le commerce d'armes aussi performantes ? L'ensemble des variables qui ont été prises en compte par l'État lorsqu'il a été décidé de vendre des sous-marins au Pakistan se révèle judicieux. Par rapport à la vague de commentaires hâtifs qui ont été faits sur la " fragilité " supposée du Pakistan, auxquels la France ne s'est pas associée, on voit aujourd'hui la volonté solide des autorités pakistanaises de contrer toute dérive d'intégrisme. Maintenant, la France va vendre d'autres sous-marins à l'Inde, grand rival du Pakistan. Quel sens cela a-t-il ? Nous sommes dans une industrie de haute technologie qui est en même temps une industrie de souveraineté. L'État qui veut l'acquérir prend des garanties de sécurité et fait jouer la compétition, qui est le ressort de l'excellence technologique. L'Inde et le Pakistan évoluent vers des niveaux d'armement nettement plus perfectionnés, ce qui n'atteste pas nécessairement d'une agressivité incontrôlée - il y a même beaucoup d'arguments pour soutenir le contraire. Il est possible que l'Inde acquière des armements français. L'attitude française recherche intensément à servir la stabilité internationale, ce qui ne suppose pas le désarmement unilatéral de quiconque. La crédibilité acquise par la France pour accomplir jusqu'au bout ses engagements de livraison de matériel au Pakistan est un atout, y compris du point de vue de l'Inde. L'Inde est un État qui présente beaucoup de traits positifs du point de vue des démocrates, mais qui a été agité naguère par certains troubles qui ont abouti à la remise en cause, par ses fournisseurs, des contrats d'armement qu'elle avait passés. Elle regarde désormais de très près la fiabilité de ses fournisseurs. Le fait que nous ayons été un fournisseur crédible pour le Pakistan est plutôt, pour les autorités indiennes, un signe de sécurité. Notons enfin que les États extérieurs à l'espace euro-atlantique qui vendent des armements soit à l'Inde, soit au Pakistan, n'appliquent pas les mêmes impératifs de sécurité internationale que ceux auxquels, entre Européens, nous nous astreignons. Quel volume d'activité l'État est-il prêt à garantir à DCN en terme d'entretien de la flotte, à une période où la Marine est insatisfaite du taux de disponibilité de ses navires ? Je nuancerais les reproches faits à la DCN sur l'entretien de la flotte. La Marine déploie, en permanence, 34 bâtiments à la mer. Combien de pays peuvent dire la même chose ? Nous avons des taux de disponibilité qui ne sont pas encore au plus haut niveau, mais qui nous permettent de mettre en mouvement des forces navales très conséquentes sous bref préavis. Le maintien en condition opérationnelle fera l'objet d'opérations contractuelles. Le modèle du contrat entre l'acheteur de service, Marine nationale, et le fournisseur de service, DCN, peut comporter des variantes, dans l'intérêt des deux parties. Le contrat établira aussi un niveau d'exigence et de sécurité pour l'acheteur qui entraîne des engagements avec des conséquences pécuniaires de la part du prestataire de service. Il y a aujourd'hui un certain nombre de sujets de désaccord ou d'insatisfaction de la part de la Marine nationale. Dans le nouveau statut, DCN pourra décliner une proposition de contrat d'entretien si elle considère qu'elle n'est pas la mieux préparée pour le réaliser. Lorsque la Marine passera de nouveaux contrats d'entretien, soit sur une opération, soit sur une durée, elle devra aussi déterminer ses paramètres d'objectifs et en assumer le prix. Je rappelle que le choix politique que j'ai fait est clair : alors que des alternatives avaient été évoquées, l'activité d'entretien de la flotte est incluse dans le périmètre de la société DCN. Et cette activité comporte aussi des perspectives à l'export. Il y a déjà et il y aura des pays qui font confiance à DCN pour être un bon prestataire en matière d'entretien de navires militaires. Où en est la création de la filiale commune à DCN et Thalès ? Le pacte d'actionnaires est signé. Elle se met en place. Elle fonctionnera dans le trimestre qui vient. Son objet est-il limité aux contrats à l'export ? Non, car elle traitera non seulement de la maîtrise d'uvre et de la commercialisation de produits à l'export mais aussi de ceux qui résultent d'une commande nationale et ont une possibilité de commandes à l'international. Cela fait partie de l'accord avec Thalès. Ce qui signifie qu'elle pourrait recevoir le contrat des frégates multimissions ? Oui, elle le pourrait, une fois que nous aurons défini précisément la stratégie d'acquisition. L'accord avec Thalès dans SSDN pourrait s'appliquer à ce programme, si une proposition conjointe de DCN et Thalès est retenue pour le réaliser. Vous semble-t-il normal que deux entreprises françaises comme DCN et Thalès soient concurrentes sur un produit comme la gestion des systèmes de combat ? A moi, il me parait naturel que les entreprises soient en concurrence plutôt qu'en monopole, dans tous les domaines. Il faut soit des circonstances économiques particulières, souvent préjudiciables, soit une volonté politique dûment motivée, pour passer de la situation normale qu'est la concurrence à la situation d'exception qu'est le monopole. Quand on arrive, à la suite d'une politique que j'ai appliquée avec beaucoup de conviction et qui atteint des résultats, à ne plus avoir dans l'ensemble de l'Europe qu'un seul fournisseur, on peut être très content du résultat obtenu par le gain de potentiel industriel que cela représente. Mais cela comporte aussi des restrictions pour les États acheteurs. Exemple : l'avion de transport militaire, pour lequel nous avions à choisir entre un projet d'avion européen, une combinaison de propositions américaines et un prototype russo-ukrainien. C'est une situation que l'on retrouvera plus d'une fois. Inévitablement, un jour ou l'autre, les acheteurs européens se diront que l'offre européenne n'est pas la meilleure et en choisiront une autre. En matière de missiles, d'avions de transport, peut-être demain dans d'autres secteurs, nous ne disposerons quasiment plus que d'un fournisseur européen, ce qui a aussi des aspects négatifs. Et donc si, dans une négociation, il reste deux compétiteurs européens et que l'un et l'autre ont des bases françaises, je ne m'en plaindrai pas. Dans le domaine spatial ou des missiles, dans des périodes de transition, nous avons été amenés à convenir, entre des entreprises qui s'alliaient, d'une certaine régulation de la concurrence avec des répartitions de marchés. Ce sont des solutions qui ne peuvent pas être permanentes. Historiquement, la concurrence est le stimulant du progrès technologique et économique. Et elle assure la liberté de choix à celui qui paye. La France ne dispose plus d'un groupe aéronaval en permanence à la mer. Y a-t-il réellement une possibilité de conclure un accord avec les Britanniques pour la construction d'un nouveau porte-avions, dans la mesure où, dans leur projet de construire deux porte-avions, ils n'ont pas l'air de vouloir abandonner les appareils à décollage court au profit des appareils catapultés, comme la France ? Méfiez-vous de l'air qu'ont les gens ! Nos amis britanniques affinent leur réflexion sur la configuration de leurs futurs porte-avions. Ils examinent l'ensemble des variables imaginables et sont attentifs aux questions d'interopérabilité. Ce dossier, à mon avis, est ouvert. La France reste disponible pour développer une coopération sous diverses formes avec le projet britannique. (Source http://www.defense.gouv.fr, le 14 février 2002)