Déclaration de M. Georges Tron, secrétaire d'Etat à la fonction publique, sur le management des hauts responsables dans la Fonction publique, Paris le 16 novembre 2010.
Date: 2010-11-16
Orateur: Georges Tron
Fonction: FRANCE. Secrétaire d'Etat à la fonction publique

Messieurs les secrétaires généraux, Messieurs et madame les directeurs, Mesdames et messieurs, Je prends aujourd'hui un plaisir particulier à m'exprimer devant vous sur un sujet cher au coeur de la Fonction publique, qui est celui de la gestion des hauts potentiels. Même si l'actualité connaît des évolutions ces dernières heures, j'ai souhaité répondre à votre invitation, pour laquelle je vous remercie. Je souhaite développer 3 idées : - il faut réaffirmer le pacte de confiance avec les cadres supérieurs ; - le management des hauts potentiels est un sujet stratégique pour la Fonction publique et répond à de fortes attentes des cadres ; - notre politique, avec ses trois axes « mieux recruter, mieux gérer et mieux rémunérer » est une réponse adaptée à l'encadrement supérieur. I - Il faut réaffirmer le pacte de confiance avec les cadres supérieurs Le pacte de confiance entre le pouvoir politique, les agents de la Fonction publique et les cadres supérieurs est un des éléments fondamentaux de notre République. La conduite de réformes d'envergure suppose un encadrement impliqué. Pour ce faire, les réformes doivent être explicitées et comprises pour être appropriées et mises en oeuvre. À mes yeux, il est essentiel que les cadres puissent mener les réformes avec une certaine autonomie, en particulier en ce qui concerne les modalités de la conduite du changement. Grâce à cette confiance réciproque, le pouvoir politique peut s'appuyer sur des cadres dont la loyauté n'est pas mise en doute et dont l'engagement est assuré. Ce pacte de confiance est tout aussi essentiel vis-à-vis des agents de la Fonction publique : les réformes ne se font pas contre les agents mais avec eux et il revient aux cadres, dans leur rôle de manager, d'expliquer et d'accompagner le changement. Je veux ici mettre en avant le professionnalisme des cadres, grâce auquel la qualité de la Fonction publique française en général et de son encadrement en particulier est reconnue. Ce professionnalisme, je le souligne avec force, s'appuie sur un souci constant de qualité, une probité (matérielle et intellectuelle) et le sens des responsabilités. II - Le management des hauts potentiels est un sujet stratégique pour la Fonction publique et il doit répondre aux fortes attentes qu'il suscite dans l'encadrement supérieur - Stratégique, parce qu'aujourd'hui, il n'est de réforme que d'hommes et de femmes. Qu'il s'agisse de l'Etat, des collectivités locales, du secteur de la santé, de très grandes réformes sont en cours. Elles concernent les politiques publiques, l'organisation de notre administration déconcentrée, les collectivités territoriales et notre système de soins. Ces réformes ne peuvent être menées à bien sans un encadrement supérieur, fort, compétent, reconnu et valorisé. - Une forte attente car depuis des années on assiste à une perte d'attractivité des postes du haut encadrement public. La notion même de service public n'a plus le prestige qui a été le sien. Le discours ambiant anti-fonctionnaire et anti-élite n'est pas étranger à cette situation. C'est en effet un paradoxe bien français que de réclamer pour soi toujours plus de protection et donc de service public et de dénigrer les fonctionnaires et tout particulièrement les hauts fonctionnaires. Je souhaite avoir une expression sans ambiguïté sur ce point : nos concitoyens doivent savoir que sans un haut encadrement de qualité, le service public s'effacera et que leurs droits seront fragilisés. Non, il n'y a rien de honteux à reconnaître que lorsque l'on assume de hautes responsabilités, on doit être convenablement géré, motivé et rémunéré. Oui, il y a bien, de fait, une concurrence entre employeurs, qu'ils soient issus du secteur privé ou de la Fonction publique, pour attirer et fidéliser les meilleurs. Nous devons donc sortir de cette fausse pudeur qui voudrait faire du service de l'intérêt général un bénévolat ou un sacerdoce. III - Trois axes - « mieux recruter, mieux former, mieux gérer » - structurent notre politique en faveur de l'encadrement supérieur 1) « Mieux recruter » Premier exemple et non des moindres dans ces locaux : l'ENA - et je salue son directeur. Le concours de l'ENA et la scolarité ont été profondément transformés avec une scolarité plus courte (de 27 à 24 mois), une meilleure alternance entre des périodes d'enseignement et de stages autour de 3 modules thématiques (Europe, territoires, gestion et management publics). Les stages en situation de responsabilité représentent désormais plus de la moitié de la période de formation, soit 12 mois au moins au total. Les cursus ont été revisités pour faire disparaître tout académisme inutile. J'espère faire aboutir prochainement la réforme de la procédure d'affectation ; le texte a été adopté à l'Assemblée nationale et il a été examiné en commission au Sénat. La réforme que le Président souhaite instaurer pour l'ENA répond justement à sa volonté de sortir d'une approche purement mécanique, juridique, égalitariste, anonyme des talents pour remettre de l'humain, de l'individualité, de la différenciation dans la gestion de la Fonction publique. La volonté du Président de la République de bâtir un autre système d'affectation à la sortie de l'ENA que le système de mise sous une toise unique que constitue le classement, ne conduit pas à favoriser le népotisme ou la cooptation. Il s'agit de mieux concilier les attentes des élèves, leurs vocations, leurs aspirations et les besoins du service public. Quel étrange système que celui de l'ENA : ce ne sont pas les employeurs publics qui choisissent leurs collaborateurs en fonction de leurs compétences mais les collaborateurs qui choisissent seuls leur futur employeur en fonction de leur classement et du prestige supposé des carrières. Un tel dispositif n'a pratiquement pas d'équivalent dans le reste de la Fonction publique ou dans le secteur privé. L'école s'est ouverte aussi à la diversité des talents et à l'égalité des chances avec la création d'une classe préparatoire intégrée, effective depuis septembre 2009. Cette formation a pour objet d'aider des étudiants ou des demandeurs d'emploi de condition modeste à préparer le concours externe. Deuxième exemple : la formation et l'accompagnement des cadres supérieurs et dirigeants ont été professionnalisés. La DGAFP a, par exemple, mis en place des formations spécifiques destinées respectivement aux directeurs d'administration centrale et aux sous-directeurs et chefs de service nouvellement nommés. Ciblées sur la sensibilisation aux responsabilités managériales, ces formations permettent également de faire le point sur la pratique professionnelle de ces cadres afin de les accompagner. Enfin, les procédures de sélection, d'évaluation et de formation des cadres dirigeants vont être rénovées afin de professionnaliser la gestion des personnes qui assurent les plus hautes responsabilités de l'État. Mais je sais que François SENERS vous en a déjà parlé de façon bien plus savante que je ne saurais le faire. 2) « Mieux gérer » Premier exemple : la loi relative à la mobilité et aux parcours professionnels promulguée en 2009. Au-delà des trois principes directeurs de la loi (faire du droit à la mobilité une réalité, faire prévaloir la reconnaissance des compétences et des acquis professionnels sur les obstacles statutaires et garantir les droits des agents lors des réorganisations administratives), je citerai deux mesures : - la généralisation de l'ouverture des corps au détachement avec deux mesures particulièrement importantes : l'intégration après détachement ou directement au moment de la nomination. Cette mesure se justifie tout particulièrement pour les cadres supérieurs dès lors qu'ils sont les plus enclins à diversifier leurs parcours et donc les plus sensibles à la levée des freins aux débouchés qu'ils peuvent chercher dans d'autres corps ou administrations. - pour les collectivités territoriales, il est désormais possible de créer des emplois fonctionnels correspondant à des responsabilités d'encadrement, de direction de services, de conseil ou d'expertise, ou de conduite de projet. Second exemple : la refondation du cadre statutaire propre à l'encadrement supérieur. Nous agissons sur deux plans : a) En premier lieu, nous développons les statuts d'emplois qui permettent d'accueillir des cadres supérieurs de corps différents. Le statut d'emploi favorise ainsi une plus grande mobilité pour les cadres supérieurs et offre des parcours professionnels plus attractifs et plus variés. Les emplois occupés donnent lieu à la fixation d'objectifs et d'indicateurs. À l'État, dans le prolongement récent des experts de haut niveau et des directeurs de projet, nous avons créé en mars 2009 les emplois de direction de l'administration territoriale de l'Etat. Par ailleurs, une réforme des emplois de direction des administrations centrales est en cours. Une réflexion est également engagée pour fonctionnaliser le corps des sous-préfets. Ce sont donc au total, près de 2 500 postes qui seront concernés. Le domaine de la santé, dans le prolongement de la loi « hôpital patients santé territoire », est loin d'être délaissé avec les emplois de direction des agences régionales de santé, les ARS et avec les directeurs d'hôpital pour les établissements de santé. Au total, les emplois fonctionnels auront augmenté de près de 70% . b) En second lieu, nous agissons sur l'architecture statutaire : Nous avons engagé une fusion des corps de l'encadrement supérieur. En 2009, deux fusions particulièrement importantes ont été réalisées : entre les corps d'ingénieurs des mines et d'ingénieurs des télécoms d'une part, et entre les corps d'ingénieurs des ponts et chaussées et d'ingénieurs du génie rural et des eaux et forêts (IGREF). Dans les inspections générales, la fusion des corps de l'inspection générale des affaires sociales (IGAS) et de l'inspection générale de la jeunesse et des sports (IGJS) est actée. La réduction du nombre de corps facilite la fluidité des parcours, gage de l'acquisition de compétences de plus en plus transversales. Le Président de la République vient de décider d'un nouveau programme de 150 fusions de corps. Nous nous inscrivons donc résolument dans l'émergence d'une Fonction publique de métiers. 3) « Mieux rémunérer » pour mieux reconnaître la prise de responsabilités et le mérite. Ne nous cachons pas derrière notre petit doigt. Comment continuer à attirer les talents sans une vraie politique de rémunération ? Un cadre de valeur doit être bien rémunéré sinon il ne reste pas. Pour l'encadrement supérieur, l'argument de la sécurité de l'emploi ne suffit pas. Comment en effet motiver et reconnaître les mérites des fonctionnaires parmi les 1800 primes qui composent les régimes indemnitaires de la Fonction publique ? Certes, il y avait eu dès 2006, la mise en place d'une rémunération à la performance des secrétaires généraux et des directeurs d'administration centrale. Mais le reste de l'encadrement supérieur restait largement à l'écart de ce mouvement. Désormais, les choses sont claires : pour tout fonctionnaire, « les indemnités peuvent tenir compte des fonctions et des résultats professionnels des agents ainsi que de la performance collective des services ». - Pierre d'angle de cette nouvelle politique indemnitaire, la prime de fonctions et de résultats (PFR) constitue un instrument particulièrement bien adapté à la gestion de l'encadrement supérieur. Elle est appliquée pour les administrateurs civils, pour les emplois de direction en administration centrale, pour les emplois de direction de l'administration territoriale de l'Etat, pour plusieurs inspections générales. Sous des formes adaptées, elle vient d'être déclinée pour de nombreux autres corps tels, par exemple, les ingénieurs des ponts et des eaux et forêts, les commissaires de police ou les recteurs d'académie. Elle le sera prochainement pour les ambassadeurs ou pour les directeurs d'hôpitaux. - Ainsi progressivement, tous l'encadrement supérieur passe dans un système parfaitement lisible et motivant dans lequel sa rémunération indemnitaire dépend d'une part d'une cotation des fonctions exercées et d'autre part des résultats atteints au regard des objectifs fixés. Par ailleurs, les réformes statuaires que j'ai évoquées plus haut sont l'occasion de faire bénéficier les agents de progressions indiciaires. Cela a été le cas lors de la fusion des grands corps d'ingénieurs. Dans cette logique, j'ai ouvert deux chantiers particulièrement importants : - le premier concerne la réforme des emplois de direction en administration centrale, les emplois du décret de 1955, qui doivent à l'instar de ce qui a été fait pour l'administration territoriale connaître une revalorisation importante. - le second concerne la mise en oeuvre d'un grade à accès fonctionnel (GRAF) pour les corps d'encadrement supérieur. Ce GRAF a vocation à prolonger le déroulement de carrière des cadres qui ont occupé ou qui occupent des fonctions particulièrement difficiles. Il s'agit de récompenser l'engagement et la prise de risque dans un contexte d'allongement des carrières. Ce GRAF va être mis en oeuvre à brève échéance pour les administrateurs civils, pour les directeurs d'hôpitaux. La fonction publique territoriale y réfléchit pour les administrateurs territoriaux. Au final, ma conviction est que nous ne saurons gérer les hauts potentiels et renouveler notre encadrement supérieur sans poursuivre ce mouvement que nous avons engagé ces dernières années. Les hauts potentiels doivent savoir que la simplification du statut de la Fonction publique leur offrira des perspectives de carrière plus riches et plus motivantes. Les règles régissant leur recrutement et les dispositifs de formation leur permettront de mieux réaliser leurs aspirations. Enfin, ils doivent savoir de ce Gouvernement porte l'ambition de faire progresser leur rémunération afin de mieux reconnaître leur mérite car nous savons ce qu'ils apportent au service public. Je vous remercie. Source http://www.eurogroup.fr, le 22 février 2011