بسم الله الرحمن الرحيم الحمد لله رب العالمين
والصلاة والسلام على أشرف المرسلين سيدنا محمد عليه
وعلى آله وصحبه وسلم أجمعين تحدثنا في المحاضرة
السابقة عن مهارات التغيير أو إدارة التغيير أو
قيادة التغيير وقلنا أن التغيير بمعناه اللغوي يحتمل
أكثر من معنى فهو إما التطوير أو التحسين أو
التحويل أو التبديل أو الانتقال أو التنويع وتحدثنا
أن التغيير هو انتقال ما بين الواقع والمأمول هو
انتقال من واقع إلى رؤية واضحة ينبغي أن يمتلكها
قادة المؤسسة للتحول من حالة واقعية إلى حالة منشودة
هناك فجوة والفجوة عادة ما يعبر عنها بمقاومة
التغيير كما تحدثنا أيضا أن التغيير له مجموعة من
المبررات الخارجية الإيجابية أو الداخلية الإيجابية
من ضمن المبررات الخارجية الإيجابية المنافسة، تغير
نوعية العملاء وعدم مناسبة الإجراءات لمطالبات العصر
والتكنولوجيا والتطوير أما الداخلية الإيجابية فهي
كفاءة الموارد البشرية، المرونة والتكييف، الأهداف
المحددة والمركزية العالية، ثم انتقلنا إلى ما هي
مبررات أو معززات أو الدوافع أو المحفزات لإجراء
التغيير في داخل أي مؤسسة؟ أول معزز لعملية التغيير
إما أن يكون أزمة، والأزمة تضطر الإنسان إلى إحداث
تغيير في نمط حياته أو في ربما في أدائه العمليات
داخل أي مؤسسة، امتلاك رؤية جديدة للعمل وهذا بياخدنا
باتجاه التغيير، وجود فرصة زي المشاريع الممولة زي
فرصة سوقية أو أحيانا فرصة إن الإنسان يمكن أن يغرس
في هذه البيئة قيم معينة أو تهديد ربما، وهذا يعني عكس
الفرصة لكنه أيضًا هو من معززات عملية التغيير، قلنا
أن قيادة التغيير هي قيادة الجهد المنظم المخطط
لتحقيق الأهداف من خلال التوظيف للعلم السليم
للموارد البشرية والمادية والتقنية للمؤسسات، وأيضًا
خلق الحماسة والدافعية لإجراء عملية التغيير، وتحدثنا
أن قيادة التغيير تتطلب أربع جهود أساسية أو أربع
مقويمات أساسية، أول شيء الجهد المنظم والتخطيط، وقلنا
في هذا الإطار أنه ينبغي أن يكون هناك تنظيم جيد
وتخطيط جيد، أيضا تحدثنا عن موارد مادية وبشرية
تحدثنا عن حماس ودافعية للعمل، تحدثنا عن قرار تشاركي
وتحدثنا أيضا عن قيادة موزعة في هذا الأمر، ثم انتقلنا
إلى خطوات التغيير، و زي ما حكينا خطوات التغيير
بتكون في أكثر من اتجاه طبعا، عند أحمد دودين اتحدث
عن خطوات بطريقة تختلف عن جون كوتر اللي اليوم إن
شاء الله هنتناولها بالشرح والتفصيل، تحدث أحمد دودين
أن أول خطوة من خطوات التغيير، معرفة مصدر التغيير،
من أي نسيج التغيير، ثم ما هي الحاجة للتغيير، ثم
ما هي تشخيص الوضع الراهن، ما هو تشخيص وضع المؤسسة،
ما هي المشاكل المنظمة التي تعيشها الآن، ثم التغلب
على مقاومة التغيير لأنه قبل ما أبدأ بوضع
استراتيجيات لابد أن يكون هناك تهيئة للتغلب على
مقاومة التغيير، تخطيط جهود التغيير ثم وضع
استراتيجيات وتنفيذ الخطة ومتابعتها في إجراءات اللي
هو عملية التقييم المستمر، من أين نبدأ وكيف نبدأ
عملية التغيير؟ قلنا أنه مطلوب أن نجيب عن أسئلة
متعددة، إذا تحدثنا عن الذات فنتحدث عن ذواتنا
فنقول ما هي قدراتي ومهاراتي أو ما هي قدرات ومهارات
المؤسسة التي تمتلكها، ما هي نقاط القوة والضعف من
سيعمل معنى، ما هي قناعته عن التغيير، ما هي الرؤية
التي ينبغي العمل بيموجي بها، ما هي مطلبات عملية
التغيير، كيف سأكون فريق التغيير، ثم كيف سأتعامل مع
المقاومين في التغيير، كيف سأنشر رسالة التعبير
وأفسح عنها بطريقة تقنع الآخرين بها، وجهنا عشر نصائح
لإحداث تغيير مستدام، أن تمتلكي غاية وأهداف واضحة،
الثقة والاحترام المتبادل بين أعضاء المؤسسة، الرؤية
والقيم المشتركة، توفر الكفايات والمهارات، الاعتراف
بالنجاح والمكافئة، دافعية والحماس، الإقرار بالماضي
بكل سلبياته، أن نسبة الفضل لأهله، اتصالات واضحة
وفترة انتقالية لرثاء الماضي، يمكن في جزئية الإقرار
من الماضي، احنا توقفنا عندها، لكن أنا بس بدأ أضيف
شغلة إنه عادة أي مؤسسة تنوي التغيير بيجدر عليها أن
تجري تقييما مؤسسيا ذاتيا لكل نقاط القوة وضعف لكل
محاور العمل المؤسسي في داخلها، وبناء عليه تبدأ هي
التتوجه نحو اللي هو إحداث عملية التغيير، وقلنا أن
هناك أدوار للقادة وأدوار للأعضاء في عملية التغيير
أدوار قادة، في عندنا خمس أدوار، أول شيء تكوين
المعرفة وتبادلها مع الآخرين، وقلنا تكوين وليس بس
نشر المعرفة أو نقل المعرفة، تكوين بمعنى أن هناك شيء
ينبغي أن يصنع يتناسب مع بيئة المؤسسة وإمكاناتها
الهدف المعنوي كيف نحدث فارقا إيجابيا في حياة
الآخرين، فهم التغيير ما هي نواحي تغييره ومصادره وكيف
نفعله، بناء العلاقة مع الأشخاص لأنه احنا قلنا من
ضمن الخطوات المهمة جدا حتى ننجح في عملية التغيير
أنه يكون علاقاتنا إيجابية كقادة في داخل المؤسسة مع
كل الأفراد، تحقيق التماسك بحيث لا تفضي المؤسسة إلى
لاسمح الله نازعات أو تنظيمات غير رسمية أو تشتت في داخل
المؤسسة من أجل التغيير لأن هذا معناه عامل من عوام
الفشل عملية التغيير، أما الأعضاء فقلنا فيه عندهم
شغلتين، التزام داخلي بينضم المؤسسة ورأيتها نحو
التغيير وخارجيا حتى مع المجتمع أن احنا رايحين
باتجاه التغيير الجيد، في هذا السياق تحدثنا
عن هل أنت قائد معنوي حكيناه وأخدنا تمرين مع بعض
ماعرفش أخدته التمرين على البيت كمان ايش عملته فيه؟
شرحناه ولا لسه؟ اه
تحدثنا عن معادلة التغيير وقولناها .. طيب وقولنا
إنه برضه هذا التمرين أخدناه معيقات
التغيير، احنا هنروح لتمرين كتير مثير .. مثير للجدل و
هشوف كده احنا عندنا فكر للتغيير وكيف يمكن أن
نتقبله، هذا التمرين الآن هنعرضه، هعرض كل واحدة
هتجاوب إجابة مختلفة وبعد هيك نناقش وهنخش ب ..
بصراع كويس واختلافات شديدة جدا لأنه كمان اسم
التمرين اسمه تمرين قرارات محيرة، تمرين قرارات محيرة،
معناه يعني مافيش إجابة صحيحة بيعمل، لكنها تثري
الفكر في عملية التغيير، لكن خلّينا نبدأ، ما هي
معيقات التغيير؟ أول معيق من معيقات التغيير الرضا
المبالغ فيه عن وضع المؤسسة الحالي، إذا أنا راضي
لماذا أغير؟ مش لأ، مش راضي بس كمان، أنا أبالغ في
درجة الرضا، مؤسستي ممتازة جدا ووصلت لمرحلة متقدمة
جدا وأنا راضي جدا عن أدائها وبالعكس بفتخر أن أنا
بأعمل فيها، الرضا المبالغ فيه عن الوضع الحالي هذا
يحدث نوع من التراخي، غياب التحالف القوي بين الإدارة
والأفراد، بمعنى قيادة المؤسسة لا ترتبط بعلاقات
اجتماعية وتنظيمية قوية مع أفراد المؤسسة، إذا هذا
معيق أكيد، إذا أنا بحبك بعطيك وبعملك وفي عندي
ولاء وانتماء، لكن إذا أنا ماكنتش بحبك ولا .. وفي
صراع بينه وبينك وأنت لا تحققليه بيئة نفسية و
اجتماعية هادئة في داخل المؤسسة، إذا أكيد هكون أول
معيقي التغيير، الافتقاد لوجود الرؤية الواضحة أو
الشاملة حول التغيير ومبررته، يعني أنا مش عارف أين
بروح، أنا مش باني رؤية وهذا أمر كتير كتير صعب أنه
أنا بدي أغير فقط لذات التغيير، طب ليش بدنا نغير؟
لماذا؟ الناس ترغب في التغيير لكنها ترغب في من
يقنعها بأن التغيير له نتيجة أو في رؤية أين سنصل في
المستقبل، عدم تحقيق نجاحات ملموسة على المدى القصير
في ناس بيقولك اصبر احنا عنا رؤية كتير واضحة بس
بدنا يعني بنجنيها بعد فترة، لأ هذا خطأ، لابد أن يكون
هناك نجاحات ملموسة كل الناس تلمسها بكرا أو بعد و
بعد بعض، يعني مش بس بعد سنة تقول لي بعد سنة إن شاء
الله هتلمس تغييرات، التغييرات الجوهرية أجلها لبعد
سنة لكن في تغييرات آنية لازم تشوفها يعني إذا أنا
كنت في مدرسة وقلت أنا بدي أعمل مدرسة يعني رؤيتي
فيها بدي أغيرها باتجاه أن تكون مدرسة تعتمد التعليم
الإلكتروني كأساس مهم جدا الناس تشوف أنه أنا أنشأت
مختبر حاسوب و أن البيئة المدرسية و الملاعب أصبحت
تعتمد على ألعاب كمان فيها نوع من التكنولوجيا هذه
شغلات سهلة الآن أبدأ فيها قبل مبدأ بتدريب العاملين
وقبل مبدأ أن أنا والله الصفوف كلها بتكون smart
board وقبل مبدأ يعني بمعنى بديش أحدث تغييرات
جوهرية الآن لكن على الأقل في تحسن ملموس إلى حد ما
ممكن أبدأ بلقاء بدورة صغيرة لبعض العاملين إيش يعني
التكنولوجيا وكيف يستخدموها عشان يشعروا بنوع من
التحسين وعدم وصول التغيير إلى جذور ثقافة المدرسة
بمعنى أن أنا كمان لم أستطع أن أثق في اتجاه التغيير،
يعني أنا بذلت الجهود لنشر ثقافة التغيير ورسالة
التغيير بطريقة صحيحة، ومقاومة نفس التغيير ومعارضة
وإعاقة الجهود المبذولة، طبعا إحنا دائما قلنا أن
هناك من سيعيق التغيير، ما فيش مدرسة، ما فيش مؤسسة،
ما فيش فيها معيقي للتغيير، لأن زي ما قلنا لماذا
يعيق الناس التغيير، إما مصلحة أو خايفين من سحب
البساط أو في راحة على الوضع الحالي أو كسل أو تراخي
أو غيره، لذلك إحنا بيقولوا إن في هناك مقاومة، فهي
أحد المعيقات مقاومة التغيير، لازم أرصدهم و لازم
أعرف إيش احتياجاتهم و أحاول قدر الإمكان أشتغل
عليها حتى يقتنعوا برسالة التغيير الارتياح للمألوف
والخوف من المجهول لأن أكيد طبعا مقاومة التغيير هي جزء
من هذا الموضوع وعدم القدرة على إدراك نواحي الضعف
والقصور في الوقت الحالي إذا أنا مش عارف أن أنا
أين الألم الذي يسكن جسدي هل أنا هروح أتغير هكذا؟
أي دكتور هيوصف لي للتغيير هذا؟ طبعا لأ ما فيش إمكانية
طالما ما فيش تحليل و لا نقاط ضعف إذا عايش بتغير
لازم يكون عنده تقرير تشخيصي للوضع الراهن نقاط
القوة و نقاط الضعف حاضرة أيضا التخوف من نتائج التغير
في ناس يعني بيركنوا إلى الوضع الحالي و بيخافوا أن
نتائج التغير تكون لا سمح الله زي ما يجي واحد فينا
يقول والله معايا عشر تلاف دينار و بدي أعمل مشروع
تجاري و هم ما تحويش العمر أو طلع من المدرسة و أخد
المكافأة في نهاية الخدمة و بدأت الاقتراحات تترى
عليه وهو جالبه ضعيف وما عندوش رؤية أكيد مش هيقدر
يتصرف اتجاه التغيير لكن لو أنا لأ فاهم إيش بدأ
أعمل في مكافأة نهاية الخدمة وكيف بدأ ينطلق عليها
ومش بس هيك كمان و أنا ما عنديش تخوف أن اليوم بدأ
أنتقل من مكان لمكان في السكن وبدأ أغير في طريقة
حياتي، في أسلوب حياتي عشان أوصل لرؤيتي أن أنا أكون
بمتلك ثروة جيدة أو أكون مثلا صاحب مدارس أو سلسلة
مدارس في داخل قطاع غزة أو في الصين هذا كمان برضه
كثير مهم عدم تقبل تعلم مهارات جديدة لمواجهة
التغيير، وهذا دائما يوجد في كبار السن، لا يوجد قدرة
على التعلم الجديد أو يرفض أن يتعلم جديد لأنه بعد 45
سنة أو 50 سنة أريد التعلم، ليس ضايق لي أصلا على
خلاف السن الصغير اللي دائما يرغب في عملية التغيير،
فتلاقي أغلب التغيير محصور في كبار السن
طبعا الخوف على المكانة التنظيمية بالذات إذا كان
مدير مدرسة و ممكن ما يعملش هيك طب ناخد الخطوات
الثمانية لقيادة التغيير الناجح عن جون كوتر و هنشرح
كل هذا و بعدين نروح للتمرين عشان نشوف أين إحنا في
هذا الموضوع أول خطوة اجعل التغيير مطلبا ملحا يعني
بمعنى اقنع الناس بحيث يصيروا هم يطلبوه ومش بس هيك
و هذا بتطلب منك أن تعزز الأفراد على التحرك و تضع
أهداف واقعية و متصلة بالبيئة التعليمية بمعنى أن
أنا لازم أخلي كل الناس يقولوا وقت إيش بدنا نعمل
هيك متى سنغير؟ طب متى سنغير بعد ما إنت سمعتهم بكتير
من الوعود وكتير من الرؤى اللي إنت وضعتها وكلهم
بنتظروا متى تتحقق هذه الرؤية إذا إيه جعل التغيير
مطلبا ملحا؟ إذا جعلته ونجحت معناه بيصير إنت في
عندك أرضية مهيئة ورأي عام ينطلق معاك لإحداث
التغيير المطلوب طبعا و عشان تعمل تغيير كويس بدك
تحفظ الأفراد و بدك تضع أهداف جيدة في هذا الإطار
اعمل على بناء فريق التغيير الخطوة الثانية بدي أشوف
مين طب بناء فريق تغيير إيه شروطه يا ترى ما هي شروط
فريق تغيير حكينا المرة الفاتة أن يكون مؤمن بالفكرة
موالي لقيادة المؤسسة و للمؤسسة و جاهز إنه ينطلق
و يضحّي في سبيلها لأن زي ما حكينا اللي المخالفين في
المرحلة الأولى واللي بيحملوا أفكار أخرى عن التغيير
مش لازم أشركهم في المرحلة الأولى بتحاول تقنعهم
تقلل منهم اه بس لكن مش لازم أشركهم في المرحلة
الأولى اعمل على بناء أفراد فريق التغيير أشخاص
مناسبين في أماكن مناسبة ملتزمون عاطفيا لديهم
المعرفة والمهارات إذا بدك تنطقيهم إلى حد ما يغطوا
جزئيات التغيير بمعنى كل واحد لديه كفاءة ومهارات
مطلوبة، واحد في الحاسوب، واحد في العلاقات العامة،
واحد في .. في أكثر من جانب، واحد في العمليات
التعليمية، واحد كذا بشكل رؤية من قبل الفريق لما تعمل
اجتماع مع الفريق حاولوا تعملوا رؤية وضعوا خطوات
واضحة لتحقيق هذه الرؤية بمعنى الآن أنا حطيت رؤية
طبعا تلاحظوا من قبل الفريق أنا صبرا أنا بأخلق
الرؤية أو بأكون الرؤية لكن على الأقل بحشد الآخرين
لنصرة هذه الرؤية و أذهب فيها من خلال مشاركتهم وضع
حطة بسيطة تركز على العناصر الإبداعية لتحقيق الرؤية
أيضا أحشد التأييد والموافقة للتغيير طبعا هذا الأمر
اليوم إحنا خمسة أو ستة في داخل المدرسة بس أنا عندي
أربعين موظف هل خمسة وستة هم اللي بدهم يقودوا
التغيير فقط؟ لأ، يعني معناه مطلوب أنا عنده يكون
فيه كمان عشرين من الأربعين أو ثلاثين من الأربعين
موجودين معايا في هذا المناصر، يعني أحشدوا تأيدوا
الموافقة للتغيير من خلال إشراك أكبر عدد ممكن من
الأشخاص، سواء كان على مستوى مهم محددة أو ربما على
مستوى مهم جوهرية، يعني بمعنى أن لما أنا أشكل فرق
من هؤلاء الأشخاص بحيث أن أنت مهمتك هيك و زي ما
شفنا لاحظنا في الفيلم اللي عرضناه المقطع إدارة
التغيير كلنا و أنت عليك الدور ترقص هنا و أنت ترقص
هنا بمعنى وزعوا و شكلوا فرق العمل في هذه المرحلة
هذه المرحلة هتكون خصبة جدا ممتعة جدا و هتشعروا
بأن أنتم بدأتوا على خطوات التغيير من خلال هذه
الفرق كده بتشكل أكبر عدد ممكن كده بتشرك أكبر عدد
ممكن أنت بتنجحي في عملية التغييرمكني من الأعمال،
طبيعي أن أنت شكلتيهم الآن مش كلهم بيعرفوا كل شيء،
إذا مطلوب منك أن تجري تدريبا جيدا لهؤلاء حتى
يتمكنوا من الأعمال اللي هم مقبلين عليها والأساسية ما
هذه الأعمال عادة ما تكون مهام جديدة، إيش يعني مهام
جديدة؟ المعنى أن طالما أنا غيرت طرق العمل وغيرت
الإجراءات وصرنا نستخدم الحاسوب بدل الأعمال اليدوية،
المعنى ذلك مطلوب أني أنا أمكن الناس من الأعمال
الجديدة من خلال تدريبهم، إزالة العراقيل، توفير
التغذية الراجعة والبناء، المعنى في مرحلة high مطلوب
منك تدومي وين؟ مش مشت الخمس ساعات لأ، هتدومي عشر
ساعات، يعني في المرحلة هاي، بديك تبذل جهود كبيرة
جدا في الاتصال والتواصل والتشجيع ومتهفزهم وإنه ما
شاء الله تقاريركم اللي بعتولنا إياها رائعة جدا
و كويسة بس في تعديلات في بعض ال .. إذا بدنا نوفر
تغذية راجعة وحاولوا قدر الإمكان في المرحلة هاي إذا
شعرتوا بأن في نوع من الإنجاز احتفلوا، كافئوا من
أنجز، في المرحلة الأولى إحنا محتاجين نعزز حالنا و
ندفع زي الناس في سباق بتشوفوا الدورات اللي بتنطلق
هي كده يعني للتدريب العسكري في الوزارة الداخلية أو
غيره تجيهم بيعالوا صوتهم دائماً بنشدوا أشياء طب ليش
هما؟ هو نوع من التعزيز، نوع من التحفيز، نوع من
تشجيع الذات، إن احنا أنجزنا مرحلة من المسافة
أربعة، خمسة كيلو، من عشرة كيلو، ما شاء الله كملوا
يلا، احنا لسه مداومين على الطريق، إذا في هذه
المرحلة بعد التمكين بديك تحفظي قدر المكان، وافر
التغذية الراجعة بشكل كبير، احرصي على تحقيق مكاسب
قصيرة المدى، ولاحظوا قلنا بدنا إنجازات إيش؟
موجودة، عشان هي كده وأنت بتحطي الخطة، بتحطي شغلات،
هدفها سريع بتتبين، كتير زي ما حكينا كتير من الأشياء
.. اه لأن لو بعيد بيصير فينا من الإحباط، كويس، ضعي
أهداف سهلة التنفيذ وحاولي توزيعها على فترات
زمانية قصيرة، دائماً حط أهداف بسيطة، ليهم بدأ أنشئ
حديقة في المدرسة، ولا شي يلا بدنا عشرة أبناء نزرع،
جيبنا ..وصلنا مع وزارة الزراعة، جيبنا شوية
نباتات، فجأة الناس اجت لجت المدرسة مزروعة، هذه
بسيطة وسهلة التنفيذ، بدهاش إش كبير، كويس اليوم
احنا بدنا نعمل .. والله عنا موازنة اجت لنا وبدنا
نعمل شوية تحديث هي كت في الطلاء بس الجدران مش هتاخد
مني مبلغ بسيط، لكن هو هتبين أنه فيه تغييرات
حقيقية، اليوم بدي أبدل كراسي المدرسين ويصيروا
حلوات، يشجعوا الناس بالتغيير، يوضحوا الصورة، هذه
كتير أشياء مهمة جداً ما وصلناش للمدى البعيد أيضاً
الإصرار والمثابرة، لا تسمحي بالتوقف، في الفترة هذه
جماعة المحبطين بيبدوا إيش، يشتغلوا أو بيحاولوا قدر
المكان يقنعوك أنه معايا بكفي والله اللي عملناه
كتير كويس بكفي لازم نضلنا ماشيين فهنا الآن دورك
كقائد أنك تصري على أنه لازم نحقق الرؤية ومش بس
الرؤية كمان الرؤية بطريقة رائعة جداً كمان بطريقة
مبدعة وبطريقة مرضية للطموح لا تسمحي بالتوقف شجعي
على مواصلة سير العمل أبرزي ما تم إنجازه وما سيتم
في المرحلة القادمة بعد شهرين تلاتة من عملية التغيير
حاولي تطلعي إن احنا أنجزنا هيك والمتبقي عندنا في
المرحلة المقبلة هذه النقاط اعملي على تثبيت التغيير
بمعنى احنا اشتغلنا مرحلة من المراحل ثابتيها وتأكدي
أنها تماماً صارت جزء من إجراءات العمل اليومية اللي
يقوم كل بيها كويس قومي بتعزيز النجاح اجعلي التغيير
جزء من ثقافة المؤسسة بمعنى إذا الناس اقتنعت
بالتغيير حتى مخاوم التغيير حييلحقوا معك حييشعروا أن
أنت بالفعل أعطيتي شغلات هم ماكانوش فاهمينها بشكل
جيد خلينا نبدأ الناقش مع بعض
التمرين هذا، معلش احنا هناخد عن شركة مش عن مدرسة،
بعدين هندخل على موضوع المدارس، عندك شركة صناعة
أدوية ناجحة بدأت تتراجع أرباحها خلال الثلاث سنوات
الأخيرة من 30% ل 18% ل 12%، الآن هي لازالت بتربح
12%، لكن مش 30%، وهي ما زالت تمارس نفس الأسلوب في
الإدارة والصناعة والتسويق، هي لم تغير أي شيء في
إدارتها وتم تكليفك بإدارتها بعد تغيير مديرها الآخر
لأنه خايفين الناس إذا التراجع ماشي كل سنة بتراجع لي
12% معناه فيه مشكلة أنه نوصل لمرحلة الانهيار لكنها
لم تصل بعد ما اللي دي ستركز عليه؟ إيش بدك تركزّي
عليه إيش؟ بدك تفتحي حل واحد لكل سؤال حل واحد لكل
سؤال نبدأ معاكم دفاتر وأقلام؟ أول حاجة صناعة أدوية
جديدة أو تحسين تسويق الأدوية الحالية صناعة أدوية
جديدة يعني احنا .. احنا شركة صناعة أدوية الآن
تراجعت أرباحنا كمان مرة عيد تراجعت أرباحنا من
ثلاثين لثمانية عشر إثنا عشر أسلوبنا كما هو في الإدارة
الآن أنت كلفتي بطريقة جديدة لأنك تديري المؤسسة أول
شغلة هتعمليها هل هتصنعي أدوية جديدة ولا هتحسني تسويق
الأدوية الحالية كويس؟ سجلي الإجابة جنب السؤال اللي
بدكيها التركيز على إعادة الهيكلة الإدارية أم
التركيز على الجودة يعني هل هنعمل إعادة هيكلة إدارة
للهياكل ولا لأ هنعمل تحسين مستمر اللي هي الجودة
التركيز على الأدوية الغالية قليلة الانتشار وكبيرة
الربح أم الأدوية الرخيصة واسعة الانتشار وقليلة
الربح أنتو بس جاوبوا وما تكتبوش السؤال التركيز على
الأدوية الغالية قليلة الانتشار وكبيرة الربح أم
الأدوية الرخيصة واسعة الانتشار وقليلة الربح تطوير
التقنية أم تطوير الخدمة نطور التقنيات يعني
تكنولوجيا ندخل ولا نحسن الخدمة فتح
أسواق جديدة أم التوسع في الأسواق الحالية
حطوا رقم السؤال والإجابة ضبط المصاريف أم زيادة
الصرف على مزيد من الخدمات تغيير
القيادات العليا أم التخلص من العمالة الزائدة تغيير
القيادات العليا أم التخلص من العمالة الزائدة إعادة
النظر في الخطة الاستراتيجية العشر سنوات أم
التشغيلية السنتين إعادة النظر في الخطة الاستراتيجية
لمدتها عشر سنوات وأنعيد النظر في الخطة التشغيلية
لمدتها سنتين الاعتماد
على مستشارين خارجيين للتطوير أم القيادات الحالية
اللي بيقودوا المؤسسة ترقية أشخاص من الموظفين
الحاليين للمناصب العليا التي شغرت ترقية أشخاص من
الموظفين الحاليين للمناصب العليا التي شغرت أم
استقطاب أشخاص متميزين من شركات منافسة؟ من الموظفين
الحاليين للمناصب العليا؟ يعني عندي موظفين وأرقيهم
على المناصب العليا ولا أجيب من برا أشخاص مميزين من
شركات منافسة؟ جاوبته ولا لسه؟ خدوا راحتكم هي ما
موجودة خلينا نشوف مع بعض ننجري نقاشاً وبعدها كده نشوف
ليش خليها
حاضر خليها
يلا
شوية هنمشي سؤال سؤال الآن ونشوف إيش .. إيش .. إيش
اللي عندكم خلصنا يا دينا ولا .. تمام؟
اه خلاص؟
طيب يلا نبدأ مع بعض واحد واحد كمان مرة نقرأ ..
نقرا ال .. لأن هذا كتير هيديكم توجهات مختلفة
اقرأوا القراءة مع بعض
طبعاً هتغير في الإدارة الصناعة والتصوير قرأته أه؟
أه طيب هذه المقدمة مهمة جداً لأنها تشير إلى أن
الشركة ما زالت ناجحة رغم تراجع أرباحها لسه على
زيادة 12 مليون ربح كويس مش عاطل وأنك مطالب بإيقاف
تراجع الأرباح وتحسين الأداء بسرعة وإلا فستفقد
منصبك الجديد الآن نبدأ المطلوب هنا تغيير له نتائج
سريعة بينما كان الاختيار أو الاختبار السابق هذا
يدور حول تغيير طويل المدى، احنا ما أخذناهوش لإنه طويل
اختبار بحاول بعد هيك أعطيكم إياه أو أجيب لكم
الامتحان منه، يعني امتحان النهائي بنجيب منه ماشي
الحال بس عشان نعرف كيف طريقة الامتحان حاطيكم بعض
أسئلته، بس مالذي تركز عليه صناعة أدوية جديدة أو
تحسين تسويق الأدوية الحالية؟ تفضلي لأ بس انسي كل
الـ mic .. الـ mic عندك؟ شغال تفكر الله بالنسبة
للسؤال الأول تحسين تسويق الأدوية الحالية تحسين
تسويق الأدوية الحالية؟ مين مخالف للرأي هذا؟ تفضلي
ليش؟ أنا مع تحسين تسويق الأدوية الحالية لكن مع
صناعة أدوية بسيطة عشان أثبت وجودي أنا كمؤسسة أنه
أنا عمالة بشتغل وبطور من إدارتي يعني نتين ..
يعني نتين أه مابديش أستغنى عن واحدة على حسابي ..
دينا يلا ماشي تحسين تسويق الأدوية الحالية لأنه
مابديش يصير تكدس أول حاجة في الأدوية الموجودة عندي
صناعة أدوية جديدة حيصير عندي تكدس فأنا عندي جودة
موجودة الجودة لكن أنا بدي أتخلص من اللي عندي و
بعدين أبدأ صناعة أدوية جديدة فضل يا .. بعتقد تحسين
تسويق الأدوية الحالية أفضل لإنه احنا محتاجين لشيء
لحظي، يعني بدنا نتائج سريعة تبين، لو عملنا أدوية
جديدة بدها تكاليف أكبر ورؤية واسعة يعني، يعني أنا
مع تحسين تسويق الأدوية الحالية لإنه جديدة أنا مش
ضامنة نجاحها في حين إن الحالية اللي أنا شغالة
عليها أنا ضامنة جزء من الربح فيها ..يا خسارة يا
خسارة ..موجود الربح عندنا ..يا خسارة يا خسارة، إيش
عندك إجابة أخرى ولا ..مع التحسين ..مع التحسين
..احنا بدنا نتائج سريعة أكيد، هذا الكلام صح، ليش
خايفين ما عندكوش تناقش بنفسكم أنتو؟ طيب، طلع
عليها، ما هو عادي اعتقادكم كقادة المفترض تكون أعمق
من هيك، لازم بنناقش، كويسة؟ الصحيح هو تحسين التسويق
لأنه سيعطي نتائج سريعة، بينما صناعة أدوية جديدة
الأساسية تبقى في التسويق وتعريفها، ما حدش هيرفحها،
بدها سنتين، تلاتة عشان نستقنع أنه هذا الدواء فعال
أو لأ، هذا نفسه بنطبقه على الخدمات التعليمية لو
بدنا نيجي على التعليم، أنا أخد بس الفكرة من هذا
المثال طيب، التركيز على إعادة الهيكل الإداري أم
التركيز على الجودة؟ تفضلي التركيز على الجودة؟ أه
التركيز على الجودة، الجودة معناها تحسين المستمر ..
تحسين .. نعم تحسين المستمر للمنتجات أفضل من أنه
أنا أفكر في إعادة الهيكلة لأنه هياخد وقت أطول ..
لماذا؟ تحسين الجودة أنا كل إيش قررت الموجود عندي،
فممكن أنا أحسن وأقترح برامج جديدة، لكن تغيير
الهيكلية أو الهيكلة الإدارية هياخد وقت أطول مني
وفكر أكتر وقنعتني .. إيش رأيك؟ عندك .. اللي عندك
مخالف تحكي؟ لأ كله تركيز مؤيدين؟ أنا مؤيدة بس بدي
أحكي السبب أنه ليش إعادة الهيكلة بتاخد وقت لأن
محتاجة تدريب والتدريب محتاج وقت طويل الهيكل
الإداري .. إعادة الهيكلة مش محتاجة وقت طب
إنت حكيتلنا في ال .. في السؤال نفسه إنه الإدارة
جيدة إنه ليش أعود هيكلها نعم
شو رأيك؟ إعادة الهيكلة ليش صحيح؟ لأنه ال .. هو
السؤال بس .. عشان بس مش موجود قدامي السؤال هي
التركيز على إعادة الهيكلة الإدارية أم التركيز على
الجودة؟ إعادة الهيكلة الإدارية، إنه فيه جودة هو
موجودة عندنا، بس احنا لو غيرنا في الهيكلية
الإدارية ممكن نعطي نتائج أفضل طيب، نشوف جاهزين
تشوفوا؟ لأ التركيز على إعادة الهيكلة يعطي نتائج
سريعة بينما الجودة اللي هتاخد وقت طويل لما تقولنا
الجودة بدها وقت لأنه مستمر هاي أما إعادة الهيكلة
بالمناسبة لما أجينا احنا يوم في الجامعة الإسلامية
وقلنا بدنا نعمل ترشيد للنفقات ومحاولة إصلاح الوضع
المالي أول خطوة كانت أننا إعادة الهيكلة بمعنى قاعدة
الهيكلة هتوفر لك عدد من الموظفين، قاعدة الهيكلة
هتعيد تقلص المناصب المتعددة بدل ما عندي أربع، خمس
إدارات تصيروا إدارتين أو تلاتة، بدل ما عندي تلاتين
قسم تصيروا عشر أقسام، هذا كله له علاقة في دمج،
وهذا معناه هيعطي نتائج سريعة، بالفعل هيعطي نتائج
سريعة، على مستوى المالي وعلى مستوى الجودة، لأن
الكل الآن اتدور وصار بطريقة جديدة فصار بده ينتبه
لنفسة إنه أكتر مشكلة أننا بتراجع الأرباح الأربع، طب
لما بتراجع الأرباح أكيد فيه جزء من الموضوع، فيه
ترهّب إداري، فيه مشكلة في المنتج، فيه مشكلة في
جودته، فيه مشكلة في التسويق، إذا اليد العاملة هي
كانت أساس المشكلة بس أنا اللي وجهت نظر إنه في عدة
الهيكلية بتعمل زيادة في عدد المعارضين، خاصة الناس
اللي كانت حاسة أنها مكانة في داخل المجتمع وقالعة لأ
هو رايح حالك هو مش هجيبي ناس أنت بتعملي مثلا إعادة
هيكلة بمعنى إنه لو كان عندي خمس دوائر في دائرتين
تلاتة أنا بدمجهم في دوائر أخرى معروف إنه دائما ..
مناصب الأشخاص بتتكوّب، بس لكن أنا لأ ممكن أقلص في
المنصب كمان، يعني الشواغر في الهيكلية كان جايب
بدي مثلا كل سنة بدي أزيد تلت أو عشرين موظف مثلا في
مصر، في عامة الهيكلة ببطل بدي أزيد، مش محتاجة، و
ربما لأ ممكن أوفر أو أنشئ التقاعد مبكر أو غيره،
يعني بتديني أفكار كتير جيدة، طيب Hard luck لل ..
ماعرفوش يعني مال دي ستركزي عليه كمان مرة التركيز
على الأدوية الغالية قليلة الانتشار وكبيرة الربح
أما الأدوية الرخيصة واسعة الانتشار قليلة الربح؟
فضلي أعطيها أنا اخترت الأدوية الرخيصة واسعة
الانتشار وقليلة الربح على فقد أن قليلة الربح مع
قليل مع قليل مع قليل ممكن يعطيني يعني كمية أرباح
أكتر من كبيرة الربح اللي ممكن تعطيني إياها مرة واحدة
أو مرتين شو رأيكم؟ في حد مخالف؟ طب أعطينا يلا تفضلي
بالله هو حسب المجتمع إذا أنا .. لأ أنا هي عندك
احنا المعطيات عندك موجودة ما بتناش تتشاطر كتير لأ
لأ ببتقولك المجتمع لو كان في عندي طبقة فقيرة
كبيرة ب .. بركز على الرخيصة لأنه هتعطيني ربح أكتر
لكن ال .. الغالية هذه قليلة .. أنت هذه جابة .. هذه
قيادة دبلوماسية دبلوماسية أعطينا لحدة .. بدنا
قيادة عسكرية .. بس أنا .. أنا اخترت برضه اخترت
الرخيصة طيب مش مشكلة أه تركيز على الأدوية الرخيصة
ووسعة الانتشار؟ أه يعني أنتو كلكم اتفقين بس بدي
.. فش حد مختلف يعني لأ لأ، التحقيق اللي هتعود
بارباح كتير أه؟ طيب
هو تسويق أكتر، مش بده أي دي عاملة أكتر، بده .. بدل
أكتر، بده جهود .. موجودين احنا عملنا اتحاك لما
اتفقنا
الأدوية الغالية كبيرة الربح المنافسة فيها عادة من
قليلة للحظة أروحها الصيدليات الصيدليات بعينها اللي
بتبيع بعض الأنواع الأدوية فالكل بروح وين عليها و
أنا بنفخش كتير بالعكس أنا بقلل كتير من اليد العاملة
أو الهدر اللي بضيعه عشان ربح بسيط بغض النظر لكن
أنا بضربة واحدة باخد كل اللي بدي إياه بشكل عام إذا
هذه هتعطي نتائج سريعة واحنا قلنا في المقدمة مهمة
أن أنا بدي نتائج سريعة ما بديش نتائج على مدى بعيد لأنه
قاعد بتراجع كل سنة بتراجع ربح ففيه مشكلة طيب
تخيلوا الامتحان هيك تطوير
.. تطوير التقنية أم تطوير الخدمة؟ تطوير الخدمة؟
ليش؟ نتائج سريعة تمام ممتاز بدنا نفكر في طريقة
صحيحة شو رأيك؟ أه وفاق تطوير التقنية ليش؟ تطوير
التقنية ممكن احنا نجيب مثلا آلات حديثة، ممكن
نستخدم استراتيجيات محددة، حديثة معينة، فلو طورت
التقنية يمكن تعطيني نتائج أفضل شو عندك سبب إضافي
لتطوير التقنية؟
أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا
شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت ..
أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا
شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت .. أنا شفت ..
أنا شفت .. أنا
أكيد تطوير الخدمة تكون سريع النتائج لأن الناس
بنتظروا مننا أن نقدم لهم خدمة تقنيات معناها برمجة
وبرامج وجيب وودي معناها بدنا سنة أو سنتين عشان
نطور تقنياتنا كويس تطوير التقنية بطيء النتائج عشان
هيك نحاول نحطه هو مش خطأ لكنه مش أولوية احنا بنحكي
بين خيارين يعني
أنا خليني أديكي مثال صغير اليوم أنا بقى أروح على
مكان معين بيعنيش كيف أنا يعني أخد الخدمة المهم
بيعني أن تكون الخدمة جيدة واضحة الصورة لأ متوفرة
وتقدم بطريقة جيدة ويعني سعرها مقبول هيك دائما زبون
أي زبون بده شغلة بيشترطت المواصفات هذه التلاتة
لذلك اليوم أنا التقنية لو بدنا نروح أنا عدل أنا
مدير جديد جاي هدوني البرامج يعملوا تحليل لها
شوفولي البرامج كيف بدها تاخد وبدنا طب ندخل برامج
جديدة طب هتقول لها التجهيزات جديدة وبلزمنا .. هذا
معناه بدنا نأخذ وقت طويل، هيأمر علينا السنة واحنا مش
معدلين ومش منقذين المؤسسة اللي بتتراجع أرباحها
بطريقة حادة، فتح أسواق جديدة أو نستثمر في الأسواق؟
الحالية، يسار عندكم خبرة، بتهيأ لي اليوم، هتعرفوا،
اعطينا يا إيمان، تفضلي، أكيد في التوسع في الأسواق
الحالية، التوسع في الأسواق الحالية ما بديش أبدأ إشي
جديد وأنا ما اشتغلتش فيه قبل هيك، في حين أن أنا
اشتغلت في إشي... هذا أكيد منطقي، الله يسر، أكيد أه؟
شو رأيكم؟ في حد... في حد عنده إجابة ثانية؟ دينا في
الأسواق السمعة، عمل السمعة والسمعة... أه إذا
ما بديكوا معاه، التوسع في الأسواق الجديدة، طيب الله
يرضى عليكم، أكيد الأسواق الجديدة من السهل تحقيق
نتائج فيها بالمقارنة مع التنافس الجديد في الأسواق
الحالية، اللي وصلت لحدّ الشباب أساسًا، أنا أسئلة هو
ليش التراجع؟ أنه ما عادش عندي، أنت آخر واحدة تحكي لأن
المفترض جوابتي ودققتي على هذا الموضوع، واضح الصورة؟
معلش، احنا جميع الأسئلة محيرة لكنها منطقية، يعني في
منطق في الحديث أنه عندما تحسّك جديد، أنت بقعدك
بتحسّس أنه صح مطلعك، يعني أن الدكتورة بتتخيل أنك
منطقية بسهولة، أن أي حدّ، احنا بتقلل يا عزيزي الأسرة عن
شغل الخدمات؟ باشي، هو احنا هذا كمان عشان نفكر شوية
أكثر، نوسع أفقنا أكثر، يعني هذا الجانب القيادي،
شوية كمان، أسئلة هتلاقيكم كثير في جوانب يعني بعاني
من أزمة مالية، طب أوسع الخدمة ولا أقللها؟ هنشوف في
قراءة دائمًا بتروح تجاه التقليل، هذا الكلام مش
صحيح، هنشوفه مع بعض، ضبط المصاريف أم زيادة الصرف
على مزيد من الخدمات؟ أنا جوابتكم، ضبط المصاريف؟
معقول؟ ولا زيادة الصرف على الخدمات؟ يا جماعة
لو روحت على supermarket بدأ بده يفلس وبدأ يقلل
الإبضاعة تبعته، بتروحي عليه مرة ثانية؟ هتصيري دائمًا
لأ، مش موجود والله، أخلص والله أخلص، بعدين إذا
احنا معناه مطلوب نزيد الصرف على الخدمات ونحسّن من
أدائنا، لأن هذا معناه إيه؟ له عائد كبير، اليوم أنا
في الجامعة لما أقلل خدماتي، معناه ذلك الطالب هيبطل،
هيشرد، هيبطل فيه سمعة، وهيبطل فيه تنافس، لكن ضبط
المصاريف هيعمل توفير وترشيد نفقات
جميل، مرموح، نقولها، القيادة الدبلوماسية عندكم ما شاء
الله عالية جدا، طيب تغيير قيادات العليا أو التخلص
من العمال الزائدة؟ تخلص من العمال الزائدة؟ تغيير
قيادة... تغيير قيادة العليا؟ تغيير قيادة العليا...
تغيير قيادة العليا... تغيير قيادة العليا... تغيير
قيادة العليا... تغيير قيادة العليا... تغيير قيادة
العليا... تغيير قيادة العليا... تغيير قيادة العليا
... تغيير قيادة العليا... تغيير قيادة العليا...
تغيير قيادة العلي، يعني أنت تخلص من العمل الزائد ده؟
تخلص من العمل الزائد، يا جماعة احنا لما بنروح على
الشغلة الكبيرة، اليوم القائد بياخد مبلغ كبير،
وأساسًا هو الفشل، هو القائد فشل، فأنا بدي أجرب كمان
مرة، إذا تغيير القيادات يخفض المصاريف بشكل واضح
ويعطي نتائج سريعة، أي صناعة مستوى الأرباح اليوم
لما أجينا، احنا بقول بأننا بدنا نوفر، في الجامعة،
أروح مثلًا أعمل هيكلة في موظف إداري وخدمات اللي
بياخد راتب 400 دينار مثلًا في الشهر ولا أروح
للدكاترة اللي بياخد 2500 دينار؟ ما هو أنا لو بوفر
على عشر هان عن خمسين هناك، أه صحيح كويس،
إعادة النظر في الخطة الاستراتيجية عشر سنوات ولا
التشغيلية؟ حدّ، حدّ أكيد، حدّ مبين، الله يستر، أكيد
طبعًا الخطة التشغيلية لأن احنا بنحكي عن نتائج سريعة
وليس طويل المدى، الاعتماد على مستشارين خارجين
للتطوير أم القيادين الحاليين؟ أنا صراحة، طب أه تفضلي
اعطيها، هي هي عندك، أنت مش جوالك، تعطيها، تفضلي،
أه يلا، الاعتماد على مستشارين وخارجين لإنه ممكن
يضيفوا أفكار جديدة أو رؤية جديدة على المؤسسات ساعة
تقريبًا... طب هم بيكلفوش ولا لا؟ طب ما هو لازم، كل
إشي فيه له مقابل، يعني أنت عارفة ساعة الاستشار
بيقداش؟ ساعة ثلاث مية دولار، ساعة الواحدة، لكن
المرادوت تبع يكون... ممكن يكون أكبر من ثلاث مية
دولار فقط، هذا الـ external، الـ internal مية دولار
طب أنا اللي بدي أجيبه... طيب أنتم متفقين معه
يعني؟ في حدا مخالف؟ تفضل أيه؟ والله أنا مع الـ...
هو الـ... برضه المستشارين الخارجين، ليش؟ لأنه
القيادين أساسًا موجودين، طب لسه التراجع موجودين
أساسًا، يعني مش بضرورة القيادات الصف الأول، احنا
قيادين موجودين في مؤسسة، مش بضرورة، أه شو رأيكم؟ طب
يا جماعة... طب أنا بسألكوا أسئلة ويعني يمكن يكون
رأيكوا صح، يعني أنا بس هيك يعني بدي أسأل بعض
الأسئلة، معليش، الآن هذا هيكلفني كثير وربما
يعطيني آراء كويسة، الآن هذا هيسيبني الاستشاري،
القيادة هيكسب وهيظلوا منتموا عنده، ولا قل المواصف،
هيديني بشكل عام، يعني هذا دائم، هذا منقطع، كويس؟
ممكن أجيب خبير من ألمانيا لأن أنا عندي خبرة في
المستشفى، لكن ممكن أجيب خبير من ألمانيا لأن الحالة
صعبة، كويس، أنت دربتي مثال في غير مكانه بمعنى لو، لكن
أنا لما أجيب هذا الاستشاري كويس، مش الأصل اللي درّب
عندي ولا كل مرة بيصير الحالة صعبة بدي أجيبه؟ لأ بس
أنا... أنا هستفيد من خبرته للموجودين، احنا بقى يبقى
... احنا كمان مرة، مين اللي... أه صح، تفضلي، خيار
دي؟
شوف، القياديون الحاليون بالغالب هم الأفضل، ليش؟ أول
شغل عندهم، علم بالعمل، الاستشار يبدو فترة، ستة
شهور، عشان يستوعب وين المشكلة ويعمل دراسات عشان
يعطينا رأي، لكن هذا عندهم عارف، وعندهم أفكار، يمكن
تطبيقها في ظل كمان إيش، إن فيها India مدير، أنا
بقول لك ما هو اللي لديهم أفكار لم يتمكنوا من تطبيقها
بسبب وجود القائد السابق، الأساس اللي انشال اليوم،
هذا كان عنده أفكار كثير لكنه ما كانش قادر تطبيقها
لأن الإدارة العليا هي المشكلة، اليوم احنا شيلنا
الإدارة العليا وعملنا عدة هيكلة، فبرز عندي ناس قادرة
أنها تطور بشكل كبير، وبالمناسبة أحكيلكوا إياها
دائمًا التطوير من الداخل أفضل من التطوير من الخارج،
الارتكاز على القيادة الداخلية، المؤسسة التي تنتج، مش
المؤسسة، الدولة التي تنتج قوت يومها، دولة يعني
عندها استدامة وعندها تنمية حقيقية، ودولة اللي
بتعتمد على الآخرين دائمًا على، يعني لاحظوا دول
الخليج محترامنا لها، يعني بدأت جديد أنها تتعيد
اهتماماتها أنها تتطور من داخلها، لكن دائمًا كانت كل
العمل عندها أجنبية، وهنا كان مشكلة، واضح الصورة
طيب، ترقية الأشخاص من الموظفين الحاليين للمناصب
العليا التي شغلت أمس، سقطة بأشخاص متميزين من شركات
منافسة؟
أكيد، خلاص نفس الحاجة، أما إذا بدأت المؤسسة في
الخسائر، فالخرجين أفضل، لحظة هي لسه أرباح 12%، لكن لو
كانت بتخسر، لأ بصير بدي أجيب نفسي من برا لأن واضح
أن العمل عندي فيها مشكلة، تمام إن شاء الله؟
تفضلي، هذا يعني هو هذا السؤال الهدف منه فقط الأسئلة
أنه شوية نثير فكرنا القيادة شوية نوزّع أفقنا ما
نضلّش نفكر في اتجاه واحد، واضح الصورة، وهذه كثير
مهمة في موضوع القيادة، يعني ما ت... ما تطلوبوا
حالكم، احنا بدنا مثل ثاني في الامتحان، أه الآن
ببعت لكم، بجيبكم، يا بس أخريها للآخر بس أنشطكم مرة
ثانية، تمام إن شاء الله؟
أبعاد المهارات القيادية اللازمة لقيادة التغيير
الفعال، فيها إنه مشموعة من الأبعاد، كويس، مهم جدا
نتحدث عنها، أول شيء تنمية العلاقات الإنسانية، هذا
تحدثنا عنه، أن أي واحد يبدأ يشرع في عملية التغيير
لازم يزور الناس و يدير باله عليهم و يتقرب إليهم
بمعنى أنه يضمن نجاح مشروع لازم ياخد كل الناس معاه
بناء فريق إحداث التغيير و تنمية قدرات الأفراد،
قلنا عادة في عندي فريق توجيهي عام، هذا اللي يعني من
المحبيين، المنتمين .. المنتمين لفكرتك و المنتمين
للمؤسسة بشكل كبير، هدول دائما هم قادة التغيير لكن
هذا لا يعني أنه ما بنيش فرق أخرى من داخل المؤسسة
تحقيق الاتصال الفعال مهم جدا في مرحلة التغيير أن
يكون اتصالاته شبه دائمة، شبه يومية، و ال email
شغال دائم، و النشرات متعددة، و الاجتماعات كثيرة، و
عادة في المراحل الأولى بيكون عندنا كم من التواصل
لأنه في هذه المرحلة الناس بتحتاج إلى استفسارات
كثيرة، فهي محتاجة قائد التغيير أن يكون بينها بشكل
مستمر، تحقيق مبدأ الشراكة في التغيير، إياكم أن يعني
تفرضوا التغيير أو أن تجدوا أنفسكم أعلى من الآخر
إلا بالعكس، دائما خذوا الآخرين معاكم، شاركوهم في
الأراء، خلوهم يكونوا حتى الرؤيا معاكم، عندها
سيكونوا أكثر قناعة و انقيادا في داخل المؤسسة
الفعالية في إدارة وقت التغيير، شوفوا إحنا لو حطينا
للتغيير سنة أو سنتين أو تلت سنوات، هذه خطتنا الآن
لأن لازم يكون في عندي بالفعل كل سنة عندي خطة
تشغيلية للسنة هاي، لازم أحقق ختام عمل و يكون عندي
تقييم لأدائي، و إذا كان في أنشطة لم تتحقق كيف أعملها
في التخطيط الاستراتيجي، الأنشطة اللي ما قدرناش نحققها
بنروح نرحلها على خطة السنة التانية، بس ما يكونش فيها
مبررات جيدة في هذا الإطار، التحفيز نحو تحقيق أهداف
التغيير، و هنا بتطلب من المدير الكفوء أنه يعترف
بالإنجاز من كل الأفراد، و عكس في هذه المرحلة كثرة
من المسابقات، التمييز، و من المسابقات اللي فيها على
المستوى الفردي و على المستوى الأقسام أو الدوائر
اللي بتديروها في داخل المؤسسة، شو هذا؟ دولاب
التسارع، أساليب القيادة، في عندنا خمس أساليب
لقيادة التغيير، أول شيء دولاب التسارع، شو مقصود
بدولاب التسارع؟ هذا شو هذا؟ أجر مش هي؟ إطار طب
دولاب التسارع، تتوقع أنه لازم يكون سريع كتير ولا
متدرج؟ يعني لما يمت تمشي السيارة أول ما تمشي
أول حاجة، التغيير لا يحدث بسرعة أو بشكل مفاجئ، لكن
عادة يحدث بتدريج أو بشكل بطيء، احفظوا العبارة هذه،
في المؤسسات المستقرة أو الكبيرة و المستقرة، التدريج
ينبغي أن يكون تدريجيا، أما في المؤسسات الصغيرة
و المضطربة، فالتغيير بدي يكون جذري، لأنه مش حسننا
كتير، إحنا في مصر صغيرة، أنا بقدر أسيطر على العشر
و عشرين موظف عندي و أشتغل بسرعة، إذا بحكي عن تغيير في
المدرسة، لأ ممكن يكون التغيير فيها جذري،
بالذات إذا كانت متدهورة بالأساس، لكن إذا كانت
مستقرة فعادة بيكون التغيير تدريجي، ركاب الحافلة،
وين السائق بيكون في الحافلة؟ في الأمام؟ في الأمام؟
يعني إذا .. إذا كان في الأمام تتوقعوا أنه هيوصل
جبل؟ كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض ..
كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم
مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع
بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض
.. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض ..
كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم
.. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض ..
كلهم مع بعض .. كلهم مع بعض .. كلهم مع لكن قائد
السائق أيضًا هو من يحرك و هو من يقول أين سنتجه و
أيضًا يختار من يركب معاه، يعني بمعنى .. كمان برضه
مهم جدًا في مرحلة التغيير أنك تنجب أنت الناس اللي
هم بالفعل يستطيعوا أن ينجحوا التغيير معاك، لسؤال
الثالث، القنفذ ولا الثعلب؟ شو رأيكم؟ ثعلب أو قنفذ؟
أنتوا إيش ترغبوا؟ في التغيير، في عمل التغيير، لو
كنت أنت في التغيير، هتكوني ثعلب أو قنفذ؟ قنفذ
بطيق، يعني أنت هتكوني تختاري أسلوب الثعلب، تمام،
أنت، ما تخافوش، فكر، آه ال
.. ال ما يخليه معاكم، آه، عشان مشاركة، نسمع، تفضلي
إيه أمان؟ يعني أعتقد الثعلب بيعرف أشياء كتير، يعني
بيلف و بيدور كتير و بيشوف أشياء كتير في الدنيا،
بعكس القنفذ، ما بنعرفناش عنه بقاله يعني شوك و
إيه كبير، يعني أنت مع الثعلب؟ أنا ثعلب، طبعا، لكن
أكثر قضية على حماية نفسه، على استدامة، بتهيألي
يعني أنت مع القنفذ، جميل، كتير حلو، بدينا نفتح،
شو؟
تفضلي، تشوف الثالث بيعرف بالفعل أشياء صغيرة و بشكل
كبير جدا، لأنه بيدور، القنفذ بيعرف شيء كبير واحد، و
رغم ذلك بيتعرض الثالث كثيرا لخطر عكس القنفذ، القنفذ
بيّعرف هدفه، بيحمي نفسه جدا، لذلك إحنا بالفعل في مسار
التغيير، أسلوب نبغى نستخدم أسلوب القنفذ و ليس
الثالث، تمام؟ جيد، أشكر كتير، طيب، توقف عن قائمة أو
قائمة توقف عن فعل ذلك، إيش يعني؟ في كتير من
تصرفاتنا في الحياة تصرفات مش صحيحة، لذلك بدك تحط
.. تحط عينكم دائما لكل الأمور، قائمة من الأشياء
اللي أنت بتشعروا أنها .. أنها لا تستم بتحقيق
الأهداف أو لا تستم في تحقيق مصلحة المؤسسة، توقف عن
فعل ذلك، بمعنى هذا السلوك لأ لازم أعلم أنه خلاص بده
أتخلص منه في التغيير، إذا أسلوبي بطيف، آخذ قرار بده
أتخلص منه، إذا كنت أنا علاقاتي علاقات تنافسية سلبية
بده أتخلص منها، إذا كنت أنا بدير المؤسسة مش وفق هدف
معنوي، بده أتخلص منه، إذا بحط قائمة توقف عن فعل ذلك
عشان أنا أبدأ بعملية التغيير بطريقة أيضا إيجابية
المستوى الخامس، إيش قادر المستوى الخامس؟ شمعة و قد
شمعة، إيش يعني؟ قادة جدول، قادة جدول، قادة جدول،
قادة جدول، شخصي يعني بيجيبوا يحصلوا فيه تصييب،
بيجيبوا يحصلوا فيه تصييب، بيجيبوا يحصلوا
فيه تصييب، بيجيبوا يحصلوا فيه تصييب، بيجيبوا
يحصلوا فيه تصييب، بيجيبوا يحصلوا فيه تصييب،
بيجيبوا يحصلوا فيه تصييب، بيجيبوا يحصلوا فيه
تصييب، بيجيبوا يحصلوا فيه تصييب، بيجيبوا يحصلوا
فيه تصييب، المستوى الخامس هو الذي يقود بالفعل أو يحقق
طموحات الشركات أو مؤسساته، و ليس طموحاته الشخصية، هو
يذيب نفسه من أجل الآخرين، بمعنى أنه يستطيع أن يتقل
زي ما نحن نحكي القيادة المتسامية، اللي بينزل بعد ما
يؤسس لكل شيء في مؤسسته، و ممكن يرجع عنصر عادي أو شخص
إنسان عادي بكل هدوء و يتقبل ذلك، هو يعرف بالقائد
الرمز، هذا قائد المستوى الخامس، هم بمستوى عندهم رمزية
و ليس لديهم منصب، بدون أن يكون له منصب، هو قائد، هذا
مهم جدا، يتواضعون، يثنون على العرفان اللي موظف فيهم
يثنون عليهم، طيب
نروح على التمرين ولا بس ناخد أنواع الاستراتيجيات؟
ناخد أنواع الاستراتيجيات و بعدين نفوت على تمرين،
ماشي الحالة، في عندنا مجموعة من الاستراتيجيات
للتغيير، أول شغل استراتيجية إعادة البناء، و هنا أي
مؤسسة مشكلة فيها منهارة تحتاج إلى إعادة إيش؟ بناء
من جديد، يعني نقول بناء قدرات يعني، و كأنه عند
القدرات مش كتير جيدة و بعدين أبدأ أنا أبنيها على
أسس صحيحة، الإرتقاء و النمو، لأ عندي مؤسسة مستقرة
تحتاج إلى دائما الإرتقاء، استراتيجية الهيمنة بمعنى
أنه أنا كيف كمؤسسة أنه أنا هيمن على مستوى التنافس
على السوق بشكل كبير جدا، أو إذا أنا كنت كمان في
عملية التغيير، لأ أنا اللي بديه لازم يتغير وفق
رؤيته أنا و ليس رؤيته الآخرين، طيارة التخطيط
لاحظوا، استراتيجية إعادة البناء، ماذا تعني؟ هدم
القديم، تعميق الفهم نحو رفضه و تغييره، يعني لازم
نرفض القديم على اعتبار أنه سبب البلاء تبع المؤسسة،
تحجيم القوة التي تدافع عنه، في هذا الموضوع أنا
بحتاج كثير أعمل تغيير حتى في الأشخاص والقيادات،
حتى على مستوى ربما الناس اللي لهم فترة طويلة و
تاريخية في المؤسسة، أقول الله يسهل علينا لأنه إحنا
بنحكي عن إعادة بناء تحتاج إلى أشخاص جدد، أماكن
جديدة، أساليب جديدة، واستراتيجيات عمل جديدة، معليش
هو صحيح، بس لكن أنا عشان أنقذ أمة أو مؤسسة، أولى من
أنقذ أفراد، إذا بنتيجة مصلحة المؤسسة بتكون مصلحة
المؤسسة مقدمة أكثر، لكن إذا استطعت إنه أنا بالأساس
أعمل شيء أقل من هذه الحدة، بس لكن في مؤسسة متداورة
هي بدت تخسر، ومش بس بدت تخسر، بدت عليها ديون اليوم
أنا بدي أجي أنقذها، ما فيش إمكاني أنقذها بالترجيع،
لأ، ما فيفعش، لازم يكون فيه تغيير جذري، الارتقاء
والنمو، تهيئة المناخ للنظام الجديد، لأننا ذاهبون
إلى مرحلة جديدة، سننتج منتجات جديدة، سنوسع، ونسير
ونعلم مراحل جديدة، إذا معنا ذلك، أنا أريد أن أهيئ
لهذا النظام الجديد، ووضع قواعد وركائز قوية يعتمد
عليها في مرحلة الإعداد، عادة في مرحلة الارتقاء
والنمو، في عندنا أساليب جديدة كمان، تقنيات جديدة
تتناسب مع حجم النمو والارتقاء في هذا الموضوع، في
استراتيجية الهيمنة، أكيد هنا بدت يعني زي ما نقول
طالما القائد قوي وحمل الجميع على التغيير، وخضع كل
مقاومة التغيير، صار في عنده رؤية وفي بنيان واضح
بناء على هذه الرؤية، وفي لأ بالعكس، معالم كمان واضحة
لهذه الرؤية، دائماً صاحب الملك الخاص هو أقدر على
إحداث التغيير في مؤسسته، لكن عندما نذهب إلى مؤسسة
عامة، لا تتحجم هنا، لأن القوة المسيطرة أكبر من قوة
الشخص الواحد.
فيه الـ استراتيجية العقلانية، وهنا طبعاً يعني مثلاً
تركز على أنشطة الاتصال والتواصل من أجل التوضيح
اللي هو مبررات التغيير وضرورته للمؤسسة، مثلاً في
التعليم، لاحظوا عشان أنا أغير بعض الإمكانات لدى
المعلم، بره بعمله تدريب، إيش قبل التدريب الميداني، و
التدريب اللي هو أثناء الخدمة، بعمل إنتاج معرفة من
خلال مواقع، من خلال غيره، من خلال بعض المناهج، نشر
المعلومات، وتقديم البرهان العقلية، هذه الـ
استراتيجية تقوم على نشر الثقافة، وأخذ أكبر عدد
ممكن معاك في عملية التغيير، هذه كتير مهمة جداً، لكن
هذه بتكون متى .. يعني في المؤسسات التعليمية كويسة،
استراتيجية العقلية كتير ممتازة، بمعنى أنه أنا برضه
بأتعامل مع أقول نيرة إلى حد كبير جداً، فلازم يكون
فيه نوع من اللي هو التدرج.
مظبوط، بس إحنا مش نستخدم استراتيجية واحدة، ممكن
نستخدم أكثر من استراتيجية في وقت واحد، هاي
المناورة والإقناع مثلاً، كيف أنا أتحكم في بيئة
التغيير، كيف نجعل الأفراد يميلون إلى جهود التغيير،
أيضاً كيف نحث بشكل موضوعي أو بشكل حتى غير موضوعي
متحيز للتغيير، يعني مش دائماً أنا لازم أكون موضوعي
أقول ربما التغيير يكون جيد وربما لأ، لأ، مش بضرورة
بالعكس، التغيير جيد، التغيير هيدينا يعني المعنى أنا
بتحيز لإنه أنا بمتلك رؤية أو بمتلك فكر وعارف عندي
أسلوب واضحة وعارف وين النتاج اللي حصل لها بشكل
كبير جداً، إذا هنا بدي أعمل دعاية للتغيير، بدي أدرب
الموارد البشرية بشكل جيد، وبدي أقدم حوافز.
الاستراتيجيات التسهيل، وهذه الاستراتيجيات بتدخل فيها
الإدارة العليا لتسهيل المهام، يعني هتلاحظوا قرارات
الإدارة العليا كثير ميله لليونة والمرونة في موضوع
اللي هو إحداث التغيير، أو إقرار القرارات التي تسهم
في عملية التغيير بطريقة جيدة، وعادة لاحظوا أنه في
عملية التسهيل هنا مطلوب من قيادة المؤسسة أنها تعلم
الآخرين، تعلم كل جمهور المؤسسة بالتسهيلات اللي
هتقدم، إذا والله القسم مشي ضمن رأي التغيير، إحنا
هتقدم له تسهيلات إضافية وهكذا، استراتيجية النفوذ أو
القوة، زي الهيمنة، بمعنى كيف نستخدم سلطة القوة
والنفوذ لإجبار أفراد المؤسسة على قبول التغيير من
خلال أسره بالثواب والعقاب، يعني أجيبلكم مثلاً صدر
قرار من إدارة الجامعة أن السن القانوني له
الأكاديميين مش 65، أصبح 60، طبعاً نزلوا القرار، ودعوا
الأكاديميين اللي بلغوا سن الستين ييجوا يوقعوا عقود
خاصة بدل العقد العامة، طبعاً عدد من الأكاديميين
رفضت، والنقابة قالت له ما تروحوش توقعوا، الإدارة
الجامعة فرضت هذا الموضوع، ونزلت للإدارة المالية، و
نفذت، واللي بدوش يوقع بعد فترة إحنا هنقوله الله
يُسهل عليك، مش بيننا وبينه عقد، فكلهم راح أوقعوا، هادي
شو اسمها استراتيجية النفوذ والقوة، معناه كيف أستخدم
نفوذي على توجيه اللي هو أفراد المؤسسة نحو الوجهة
اللتي نريدها، أي استراتيجية بتفضلوا أنتم؟ حسب
الموضوع، حسب الـ .. ولماذا؟ لماذا؟ تفضلي، أنا
بتهيألي .. تفضلي، تفضلي، مفتوحة، بتايقني استراتيجية
التسهيل، طالما الإدارة العليا هي اللي بتقدم أنها
يعني عندها ليونة ومرونة في عملية التسهيل، هي أحسن
واحدة، بتايقني هم المجموعة كلهم بيشتركوا، لكن أكثر
شيء مادام الإدارة العليا فيها ليونة، طيب ممكن إجابة
بحلقات، بدي إجابة دولية، أنا لأ، أنت تفضلي يعني
أنا بعتقد الاستراتيجية الموقفية اللي هي تجمع بين
جميع الاستراتيجيات، وكل استراتيجية اللي لها موقف
معين، ومكان معين، وطبيعة أشخاص معينين، يعني إذا كانت
البيئة والأفراد ناس مقتنعين بالعقل في التغيير
فاستراتيجية العقلية العقلانية والتسهيل بتكون
إيش؟ الأفضل، الأفضل، طب إذا كان الأفراد مقاومين
التغيير كثير أو بدمش، فمعناه بيصير إيش؟ المناورة
والإقناع، والنفوذ، والقوة، يعني أنا ممكن أخد اثنتين
اثنتين هنا، شوف نقول لك كيف ندمج، حسب الموقف والأشخاص.
طيب ندخل على التمرين، نشوف مع بعض أنتم حليتوا
التمرين اللي ذاتكوا، يعني ولا ما حليتوهوش؟ طيب
تفضلي، تفضلي، أنا، تفضلي، تفضلي، تفضلي، تفضلي.
تفضلي، تفضلي.
اختر مدى ممارستك للصفة، بداية أنت تحل بضابط النفس
أحياناً، أنا عن نفسي أحياناً لـ لـ لـ الآن الـ
.. أي درجة أخدت تحت أنت؟ ثانية، ما حطناش، ما فيش
إلها، ما فيش إلها، ما حطناش، ما فيش إلها، ما فيش إلها،
ما حطناش، ما فيش إلها، ما فيش إلها، ما فيش إلها، ما فيش
إلها، ما فيش إلها، ما فيش إلها، ما فيش إلها، ما فيش
إلها، ما فيش إلها، ما فيش إلها، ما فيش إلها،
تعاملت، تعاملت، وحلت
هي اللي ما .. ما حضرهوش، هاي التمرين أمامكم، إحنا
نشوف جداش بنمارس صفات قائد التغيير، الدرجات
بتجمعي، مطلقاً بناخد واحد، أحياناً اثنين، ودائماً ثلاثة
وبعدين بتجمع المجموع، جداش ياخدوا من .. إحنا عندنا
الدرجة، جداش عندنا.
ستة، سبعة، ثمانية .. ثمانية، اختلعت 24 من
24 .. آه يا .. تفضلي يا أستاذة، صار معايا
22، ما شاء الله، 22 من 24.
طيب .. احكي بنودهم ولا كده؟ لأ خلينا ناخد ..
خرجت 22، كل في 22؟ طب مين ..
مين أكثر من 22 أخذته؟ أقل من طيب، 20؟
طب وين الصفقة؟ ما نطلعش وفاقة؟ طب انسكي الـ mic
وشوفها، وفاقاش اللي أقلش عندك يعني؟ أقل يعني أنت
تحلي بيحب الاستطلاع، هذه لأ مطلقاً، طب أنتم
اعتقدتوا أنه 22 أحسن يعني ليش؟ لأ إحنا
ما تقنعش، إحنا قلنا الرقم بس، لأ عارف يا دكتور ما
هي فيه صفات أفضل ولا أعلى أو فيه صفات أفضل ولا
أقل؟ أحسنت فيها بالصوت، لازم تكون جديدة؟ لأ لأ بس
خلاص، لاحظوا أنه إحنا بالفعل يعني فيه زي التتحالة
بحب الاستطلاع، صفة إيجابية ولا سلبية؟
شو رأيكم؟ شوفوا حب الاستطلاع عادةً يعني هي صفة مش
جيدة، مش الحال، ليه الفضول؟ فعشان هي كده إحنا بنقول
أنه .. هي أعتقد لازم تكون أعلى نتيجة 22،
22 بالفعل، أعلى نتيجة 22،
فإحنا إذا عدلنا، هنلاقي حالنا، ننزلنا شوية، عشان
.. يعني هذه الصفة اللي .. اه طيب .. اللي حبّنا
الصدقاء كثير يعني، والله حاطتها دائماً
طيب ..
طيب نجي لنموذج Tom Petters و Robert Waterman
للتغيير هذا نموذج غير النموذج اللي هو خطوات Kotter
للتغيير أو John Kotter هذا نموذج بتكون من سبع
عناصر لمساعدة القائد على إدارة التغيير التنظيمي
وهي عناصر يمكن أن تسهم في نجاح أي منظمة فإذا فشلت
عملية التغيير بيكون القائد هنا ركز على عناصر دون
الأخرى يعني إذا العناصر السبعة بدنا ناخذها والتمرين
اللي بين إيدينا هذا اللي هنأخده فيه خطأين يعني أنا
هأعطيكم إياه فيه خطأين لحالكم بيكونوا صالحولي
الخطأين كويس؟ الآن أول عنصر للستراتيجية البنية أو
البيئة اللي بدكم إياها مش مشكلة الأنظمة الأسلوب
الموظفون المهارات والقيم المشتركة لاحظوا هذا
النموذج الآن شايفين اللي باللون الأزرق؟ هذه
العناصر الأساسية اللي لازم إحنا نطبقها اللون اللي
..الزهري مثلاً كويس بتحدث عن تفصيل لكل واحدة من هذه
النقاط، الآن ألقي نظرة وشوفوا كل واحدة إيش بتناسب
الثانية، يعني بمعنى البنية، وين هنلاقي فيها دول؟
هذا صح ولا خطأ؟ صح تمام اتفقنا إذا البنية هي إطار
العمل اللي تتم فيه إدارة أنشطة المدرسة نيجي ل ..
نيجي ل الأنظمة التفكير والتخطيط للمدى البعيد لأ لأ
ده استراتيجية يا دكتور، لأ ده استراتيجية طيب
ركزوا هذا الكلام، إذا نستخدم خطأ أول خطأ هذه
المفترض تكون وين؟ الاستراتيجية طيب ماشي كمان مرة
حكينا هاي بدأنا التمرين من البداية نبدأ من البنية
وبعدين الأنظمة الأسلوب الموظفون المهارات ال
استراتيجية والقيم المشتركة الآن إحنا بدنا نسقط كل
دائرة زهرية على الدائرة الزرقية تمام؟ بداية قلنا
البنية معناها إطار العمل الذي تتم فيه إدارة أنشطة
المدرسة طيب الأنظمة الآن قلنا في خطأين عندنا، أول
خطأ ليست التفكير والتخطيط بعيد المدى وإنما هذه
للإستراتيجية طيب، إذا البنية إيش هي؟
ماعليكم؟ البنية، لأ لأ مش البنية عفواً ال ..
الأنظمة، آسف، الأنظمة هي الإجراءات والأعمال
الرئيسية الرسمية وغير رسمية اللي بتقوم بيها
المدرسة، طيب الأسلوب؟
يا دكتور الأسلوب هي الإجراءات والأعمال العامة
الرسمية وغير الرسمية اللي بتقوم بيها المدرسة ثقافة
المدرس الطريقة التي تتبعها في تصريف أعمالها بأساليب
قيادية نجي للموظفون إدارة الموارد البشرية وتهيئتهم
للعمل ضمن إدارة الأداء نجي لـ المهارات أكيد الكفايات
بيضاء عنا إذا الخطأين صاروا متفاديات اللي هي أنه
التفكير والإجراءات بس عشان نثبت معلوماتنا في هذا
الموضوع أكيد القيم هي المفاهيم التي تسترشد بها
المدرسة في عملها أي كيفية انفضاء رؤية، إذا صار عندي
ست نقاط عفواً، سبع نقاط أساسية مرتكزات لإحداث قيادة
التغيير، بنعيدها كمان مرة عشان نستوعبها بشكل جيد
دول هيك السؤال الدور اللي بتعملها إحنا نفسي
كمتاملين من هذا الشيء آه جميل، تمام، آه كتير حلوة،
كتير بتكون جيدة، كمان مرة، عنا البنية، وقولنا
البنية إيش هي كمان مرة مع بعض؟ البنية إطار العمل
الذي تتم فيه أنشطة المدرسة الأنظمة هي الإجراءات
والأعمال عادية رسمية وغير رسمية الاستراتيجية هي
تفكير وطاقة طويل المدى الثقافة التي تتبعها المدرسة في
تصريف أعمالها، بعد ذلك الموظفون هي إدارة الموارد
البشرية، المهارات، الكفايات والقدرات، ثم
الاستراتيجية التخطيط طويل المدى والتفكير، والمفاهيم،
اللي هو عن القيم التي تسترشد بها المدرسة، إحنا
بنجيبهم غلط بلاندن يعني، عشان بس شوية نثبت الأمور في
عندنا الشقة المكونة من أربع غرف، هذا نموذج جيستن
أو جانسن لإحداث التغيير، بقول لك التغيير لا يمكن أن
يحدث إلا إذا مرينا بالأربع غرف، هنبدأ من أين؟ من
الرضا، بعدين الإنكار، بعدين الارتباك وبعدين
التجديد، يعني هنخش الآن متهات إحنا مع بعض كويس،
أول شيء الرضا، شو يعني الرضا؟ بمعنى إذا أنا راضي
عن كل شيء معناه ما فيش حاجة للتغيير، إذا كل شيء تحت
سيطرتك وفي عمل جيد، معناه الحاجة للتغيير والأفكار
الجديدة مش موجودة، أنا الآن بالنسبة لي مش هغير، لكن
متابعتي، لكن مهم الرضا وأنا مش مهممهم ولا .. يعني
فمن الراضية فله الرضا ومن سخط فعليه السخط هذا
مفهوم قرآني وسنة نبوية مهم جداً إذا أنا امتلكت
الرضا امتلكت السعادة، طب الرضا هنا شيء إيجابي وشيء
سلبي، رضع عن أدائي وإنجازاتي وإنجازاتي مهم جداً عشان
أحفظ الناس لكنه كمان برضه لازم أمر بالغرفة الثانية
وأنا بمشي في عامل مصري أنه برضه أنا راضي بس بدي
أحسن لذلك هذا معنى الإنكار هنا الإنكار ليس سيئاً
دائماً مش بالضرورة الانتقاد اللي بيسموه انتقاد أو
اللي بيسميه إحنا التقييم الذاتي لأدائنا هو سلبي
بالعكس هذا يساعد على الاهتمام بالأولويات يحاول
إيجاد جوء من التغيير الدائم والتحسين المستمر وزي
ما حكينا إذا لم تتغيروا حتماً أنتم هتتراجعوا حتى
لو كنتم مستقرين وبلغتم القمة إحنا بنحتاج دائماً
أن نتغير بشكل كبير جداً في هذا الموضوع لكن الإنكار
بيكون سيئ متى؟ يكون سيئاً عندما نشعر أن هذا الإنكار
كله بس إيش، ما فيش إشي راضين عنه، دائماً، لأ إحنا
سيئين، إحنا سلبيين، يعني جلد الذات الزائد عن الحد،
هنا بصير فيه مشكلة، معناه بصير في عندي إحباط
وارتباك في أداء المؤسسة، الآن الثالثة، الارتباك
عادةً ما .. عادة الارتباك متى هيحدث، إذا بدأ النظام
القديم يفشل، والنظام الجديد اللي إحنا اتبعناه
للتغيير غير واضح، يعني اليوم مثلاً قلنا بنشتغل على
برنامج computer، كان عندنا برنامج كنا ماشيين 100%
فيه، لكن لأن في عندنا إنكار وبدنا نحسن، روح نقاش،
استحدثنا أو شرينا نسخة جديدة من برنامج جديد بلغة
جديدة، الآن هذا الموضوع كويس، إحنا النظام الأول بدأ
يفشل، لكن النظام الجديد مش واضح كمان، فالناس اللي
هي عارفة تمشي على الجديد، تعرفوا الغراب اللي راح
يقلد صوت البلبل؟ كويس؟ بالنهاية ..يعني لا .. لا ..
لا رجع غراب ولا صار بلبل واضحة الصورة لذلك مهم جداً
في موضوع التغيير أن يكون في عنده شيء مهم جداً وهو
ما الذي نغيره يجب أن نتجنب الغموض لازم تكون رؤية
التغيير واضحة ولازم نعلن عن رؤية التغيير بطريقة
أيضاً جيدة في هذا الموضوع عشان هي كانت أفضل طريقة
لما بتكون تغيره خلوا النظام القديم يمشي زي ما هو
ونبدأ شوي شوي ننقل تدريجياً عن النظام الجديد، بمعنى
جزء من أقسام المؤسسة تشتغل على النظام الجديد لكن
تحتفظ بنسخة بالنظام القديم، تشتغل هان وهان،
المرحلة هذه مرحلة صعبة ومرحلة مرهقة للعمل اللي
بنشتغل هنا وهنا، آه مالش، حتى نجرب كل سلبيات
النظام الجديد أو المشاكل التي يعني يمكن أن تبرز
لنا ونعدل بالراحة، لكن إحنا مستقرين واطمئنين أن
بياناتنا وقاعدة البيانات كلها موجودة بطريقة جيدة زي
أسلوب التعلم، أنا أروح أنتقل من التعليم التقليدي
للتعليم الإلكتروني مباشرة، طب أنا ماليش ممكن أعمل
تعليم مدمج في البداية، وبعدين أطلع على التعليم
الإلكتروني وأشتغل على هذا ال .. الموديل التجديد،
عادةً الغرفة الأخيرة غرفة كتير ممتعة فيها كل شيء
جميل جداً وكل شيء بيشعرك بالتفاؤل وبيعطيك قوة من ال
.. ال .. والحماسة للإنجاز بطريقة جيدة، عادة هذا
التجديد زي ما حكينا يطرح تحدي كبير جدا زي ما فيه
تمتع وفي حص جوائز لكنه فيه برضه تحدي أن احنا
دايما بدنا نشعر نفسنا بالرضا، يعني التجديد بيوديك
لغرفته، يعني الرضا، والرضا شوية بيوديك للإنكار، و
هكذا دائرة التغيير المستمرة وفق استراتيجيات اللي
حكينا عنها إن إحنا نمشي من خطة لخطة لكن لا يمكن أن
نبقى في مرحلة الاستقرار مدى طويلة، لا يمكن، هذا
أمر يصعب الحديث عنه
يعني عندنا بس عشر دقائق إن شاء الله، ماشي الحال،
قد التغيير يحتاجون إلى مجموعة من النقاط، تحدي
العملية، تشجيع الرأي المشتركة، إعطاء الآخرين
إمكانية الأداء وتشجيع الآخرين، شو يعني تحدي
العملية؟ أول حاجة لابد أن تبحثوا عن فرص أو عن طرق
مبتكرة للتحسين، مش طريق تقليدي، لأنه إذا بدنا نحسن
معناه بدنا نجيب كمان وسائل التحسين تكون مبتكرة
البحث عن فرص والاختبار والمخاطرة، هنا بدنا قادة
تحوليين، فعلا قادة أصحاب قرار يستطيعوا أن يدخلوا
مغامرات محسوبة، مغامرات غير محسوبة، لأ هي محسوبة
شجعي الرؤية المشتركة، تخيل المستقبل، كيف شكل مؤسسك
بتكون، كيف يمكن أن يصبح تنظيم داخل المؤسسة تنظيم
رائع جدا، أيضا جندوا آخرين لهذه الرؤية، بمعنى لازم
يكون كلنا رايحين بهذا الاتجاه، عطي الآخرين إمكانية
الأداء، كل ناس بتبحث عن دور في التنظيمات الجديدة
وفي التغييرات الجديدة، فإذا أنت عطيت أدوار جيدة
ومكنتيهم ودربتيهم على أداء هذا الأدوار واتبنت
التعاون كستراتيجية مهمة في هذه المرحلة وخلقت الثقة
والاحترام ودعمت الناس اللي معك بيشتغلوه مع نظرك
أنك أنت هتنجحي بشكل كبير، شجعي الآخرين، والتشريع
معناه لازم نعترف في هذه المرحلة أن كل واحد بيدي
شيء، أنزلوا الناس منازلهم، اعطوا الناس حقهم في هذه
المرحلة، وايضا احتفلوا بالانجازات، بدنا
نتوقف لخطوات تطبيق التغيير، الخطوات هنشرحها هي
تقريبا بتعيد نفسها بس بتعطي جوانب هيك إيجابية أكثر
الـ .. بدأ أعطيكم تمرين المرة القادمة ماشي وهنعرضه
مع بعض، تمرين بعرفش إذا .. بس أبعتلكم إياه على ال
email، هو عبارة عن مدرسة عندنا كويس عشان تبدوا
تشتغلوا عليها، وعليها سبع درجات عارفينه
ولا مش عارفينه التمرين؟
هذه دراسة حالة، الآن هذه الدراسة لمدرسة، أي إن
كانت، عدد طلاب المدرسة ثمانين وخمسين طالب، صفوف من
ستة لتسعة، عدد الشعب اثنين وعشرين، موظفين خمسة
وثلاثين، وهي عندنا هيكل اللي هو الوظائف في داخل
المؤسسة، الآن بيعطيكي معطيات عن المؤسسة كويس
تقريبا عندها، وأنا هذه المعطيات بتقولك أنه لأ لازم
تغيير في المدرسة، هذه المعطيات جزء منها سلبي يعني
المدرسة بتحصل على مرتبة متدنية في ترتيب النتائج
كأنه تحليل نقاط الضعف والتهديدات على المؤسسة اللي
أنا مطلوب تعملوه إن أنا ثلاث أو أربع صفحات أو صفحتين
اللي بتكوينها يعني ما فيش مشكلة وهي عندكم تحت هنا
محاولة رئيسية للإجابة النموذجية اللي كانت تغير في
مدرسة الزاهر، مدرس طبعا اسم يعني، أول شغلها التقديم من
خلال إطار نظري لعملية تغيير، رضمها المنهجية اللي
بديك تتبعيها في التغيير، الخطوات اللي هتبدأ بإجراء
تحليل دقيقة، تجاوز حدود المعلومات المتوفرة وأنا
بنصحكم إذا بيكونوا سفيدوا اعملوا تحليل على المدارس
اللي اشتغلتوا عليها في الخطة واللي ما عملوش
بإمكانهم يشتغلوا تحليل على لأ دكتور أو ياخدوا هذا
النموذج اللي بتاعملوه، يعني أنا مش هتعبكم في هذا
الموضوع، بمعنى اللي عنده تحليل جاهز وحابب يعمل ت
الخطة للتغيير، لأن زي ما حكيناه بنستخدم أدوات زي
أداة تحليل، عصف الذهن، أداة المراجعة، أوها دي
هناخدها إن شاء الله للمحاضرة القادمة، مش هاطلبكم
المرة اللي جاية تجيبوه، خلّيه للمرة اللي بعدها
ما فيش مشكلة، التكوين الرؤية الطموحة والملهمة للجميع
من خلال وصف شكل المدرسة بعد التغيير، إيش رأيتك
للتغيير، بتوصفيه، كيف المدرسة دي تكون؟ المدرسة قبل
ومدرسة بعد، كيف اللي أخدنا .. معلومش اللي أخدوا
التخطيط، اللي ما أخدوش ما فيش عندي مشكلة، الآن موجود
عندكم نموذج للتغيير على صفحته، يعني ممكن كل نموذج
سابق لرسلان و لبعض الطلبة اللي اشتغلوا عقليات
التغيير، أخدوا نفس الشيء، طلعوا عليه واقرؤوا كيف
اشتغلوا زملاءكم واشتغلوا زيهم، آه الآن موجود، الآن
ببعتلكم إياه على ال email، بس خلي حد يكتب
emailاتكم وببعتلكم إياه على ال email، أو الآن إذا
حابين تاخدوا بطبقة الكومية على المباشر، ماشي الحل
.. ماشي اللي أنا هأحكيلك الآن، الآن بعد .. حاضر
هنحط تكوين الرأي الطموحة والملهمة لجميع من خلال
وصف شكل المدرسة بعد التغيير، أنت بدك تعمل دراسة خط
التغيير، بدك تقديها في المدرسة، الآن لو قالولك أنت
مدير المدرسة الحالية، طلعنا الأستاذ رسلان وحطناكي
سلبيات كتير في المدرسة، والآن بدك تغيري، مطلوب منك
وفق الخطوات اللي حطيناها جون كوتر وغيره، نشتغل لكن
هاي الآن الخطوات الأساسية اللي بدك تشغل عليها، أول
شغل بدك تعمل تقديم صغير أو نص صفحة عن التغير، و
أهميته، بعدين بدك تعمل تحليل كويس وإيش وأين نقاط
الضعف عندك في المدرسة، بعدين بدك تقولي ما هي خط
تغير؟ إيش رأيتك للتغير؟ ما هي الأولويات في المدى
القصير؟ كويس، ثم ما هي النقاط اللي بدنا ننجزها على
مستوى بعيد، وضع قائمة بالمؤشرات لتصف شكل التغيير في
كل مجال، مقسما على الفترة الزمنية اللي عملية
التغيير اللي بتضمنها الخطة، في الشهر الأول سامسونج
المعلمون مهرت تدريس عملية حسابية بسيطة مثلا، في
الشهر الثاني كده الطلبة بدهم يكونوا هيك، يعني كل
شهر بدك تحطيلك شغلة بدك تغير فيها في كل مجال، فبدك
تعمل خطة على التغيير، هي الفكرة في النشاط وهذا
كتير مهم جدا أنه نشتغله، نشتغلوا .. يعني نتعب عليه
لأنه خلاص الـ .. الـ .. المهارة هي تتغير في هذا
التمرين، اتفقنا إن شاء الله عشان تشوفي حد عمل ..
عمل قبلك كتير، عملوا نفس النشاط، ممكنك تاخديه على
الصفحة، موجود عندي، نزله عندكم واتطلعوا، أفضل الطلبة
اللي هتطلعهم يعني، فممكنك تطلعي الأفضل، نموذج تشتغليه
وممكن تتطوري عليه وتشتغلي بناء على عليه، تمام إن
شاء الله هيك، أشكركم، مبارك رجليك، اتفضل