لدينا أيضًا نتكلم عن نظرية الدافع و X & Y اليوم
سوف نكمل مع بعض هذه النظريات، أولًا سوف نبدأ مع
نظرية هيرزبرغ، هذا الفيوري يتكلم
عن مشكلة الدافع، يعني نعرف أن الناس في مواقع
مختلفة يتعاملون مع الإنسان إما بالدافع أو بالإنسان
غير دافع، هنا سنتحدث عن اتصالين مختلفين، الأول هو
التجارب التقليدية التي اقتنعت بها هو أن الناس أو
تفاجئوا أو تفاجئوا أو تفاجئوا أو تفاجئوا أو
تفاجئوا
أو
هيرزبرغ قال أن بين الدافع والدافع لا يوجد مجال
آخر، لا يوجد دافع ولا دافع
هو مستوى الدافع، وفي نفس الوقت لا يصلحوا مستوى
الدافع، كمان كمان كمان كمان كمان كمان كمان كمان
كمان كمان كمان كمان كمان كمان كمان كمان كمان كمان
كمان
أيضًا، اقترح أن هناك عوامل مختلفة، أولًا، يسمى
العوامل النظافة، والثاني يسمى العوامل
المحفزة، العوامل
النظافة النظافة النظافة النظافة النظافة
النظافة
لذلك إذا لم يكن هناك عوامل النظافة ممنوعة من
المؤسسة، فهنا نستطيع أن نتحدث عن الدافع من
الموظفين، ولكن إذا كانت الموظفين ممنوعة من
المؤسسة، فهذا لا يعني أن هناك دافع، فهذا يعني
أنه لا يوجد دافع
الثاني هو العوامل المحفزة، عندما تتكلم عن
العوامل المحفزة، ولا تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر
تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر
تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر الآن إذا
كانت هذه المصادر موفقة من المؤسسة، فهنا يمكننا
نتكلم عن الدافع، هذه كانت نظرية Herzberg، دعونا
نأخذ بعض الأمثلة عن العوامل النظافة والمحفوظة،
بالطبع العوامل النظافة هي عوامل أساسية، يعني
مثلما نتكلم عن الراتب، المساعدة، وشركات، مؤسسات
ومؤسسات ومؤسسات ومؤسسات ومؤسسات
العوامل المحفوظة، عندما نتكلم عن العوامل المحفوظة
هنا نتكلم عن العوامل المحفوظة، يعني in level it is
like we can say that it is more important for
individuals، okay like achievement، recognition، the
work design itself، how it is designed and up to
what extent it is fulfilling needs of employees
وهكذا، وطبعًا المسؤولية في إضافة إلى أشياء أخرى،
فهذه الأشياء هي جزء من النظافة وهي جزء من
النظافة وهي جزء من النظافة وهي جزء من
النظافة وهي جزء من الطبيعة
عن طريق ملاحظة هيرزبرغ، كان ينصح بأن هناك جزء
أساسي بين الدافع والدافع، وفي هذه المنطقة لا
يوجد دافع، وفي نفس الوقت لا يوجد دافع، مثلًا إذا
كان الناس لا يشعرون بأي شيء تجاه عمله، طبعًا، كيف
تتأكد أن الموظفين ليسوا غاضبين، يجب أن تتأكد أن
المؤسسة تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر تقدر
تقدر
المهم هو المشكلة المهمة
المهمة المهمة
المهمة المهمة المهمة المهمة المهمة المهمة المهمة
ماذا يعني ذلك؟ إذا كان هناك مقاطع أساسية بين
الدافع والدافع الخاطئ؟ لقد تحدثنا عن الدافع
السابق، قلنا إن هناك طرقًا مختلفة لتحسين الدافع،
قلنا إننا نستطيع استخدام سؤال واحد بسيط لنسأل
المستخدم إذا كانوا مستمتعين أو لا، أو نستطيع
استخدام الأسئلة والتحديدات لكي نعرف في ما هي
المناطق التي تشجعها أو لا تشجعها في ذلك الوقت، إذا
تذكر، قلنا إننا نسأل أسئلة واحدة بسيطة، وهذه ستجلب
لنا معلومات مرتبطة بالتشجيع بشكل عام، إذا كانت
عميلنا تشجع أو لا، لكن إذا كنت تريد أن تعرف لماذا
يشجعونه أو من ماذا يشجعونه، فيجب أن نستخدم أدوات
أكثر لتحقيق هذه المشكلة، أعني هنا لكي نعرف ماذا هي
السبب في انخفاض الدافع؟ هذا يعني أنه لا يوجد علاقة
مباشرة بين الانخفاض والدافع، بعض الناس يعتقدون أن
الانخفاض والدافع هو مثل طريقة التي يتحرك الناس من
الانخفاض إلى الدافع أو عكس من الدافع إلى انخفاض
لكنه ليس بهذه الطريقة، ليس بهذه الطريقة، عادةً نحن
مستمتعين من أشياء معينة وفي نفس الوقت نكون غير
مستمتعين من أشياء أخرى، لذلك هنا لسنا نتكلم عن
شعورين مختلفين، عندما نتكلم عن مستمتع وغير مستمتع،
لا، نحن نتكلم عن أشخاص مختلفين، ممكن يشعروا بأنهم
مستمتعون من شيء وفي نفس الوقت ممكن يشعروا بأنهم
مستمتعون من شيء آخر، لماذا؟ لأننا لا نتحدث عن نفس
البرنامج هنا أو لا نتحدث عن مشاكل مختلفة، نحن نتحدث
هنا مرة أخرى عن تصميمات مختلفة، تصميمات مختلفة يعني
أن كل واحد، عندما نتكلم عن شعور أو شعور، نتكلم عن
حالات مختلفة، نتكلم عن حالات مختلفة، نتكلم عن
شعور مختلف، وممكن أن الموظفين يشعروا بشعور من
شيء آخر، ولكن في نفس الوقت يشعروا بشعور من شيء
آخر
هنا، يعني، أحد الأشياء المهمة هي أن المؤسسات يجب
أن تفكر في كيفية تقليل هذا الانخفاض، وفي نفس
الوقت يجب أن تفكر في كيفية إزالة الانخفاض، بدلًا
من أن تلك المشكلة تكون مفاجئة، كما تسمى بـ
Herzberg، ولكن هنا نهتم أكثر بالاتصالات أن هناك بعض
العوامل، إذا كانت تأخذ من المؤسسة على الأقل
المؤسسة ستؤكد أنه لا يوجد مفاجأة، إذا لم يكن هناك
مفاجأة، فهناك تحكم جيد على عدد الانتقال، عدد
الانتقال، عدد العمل المساعد، عدد العمل المساعد،
المساعد، عدد العمل المساعد، عدد العمل المساعد،
العمل المساعد، عدد العمل المساعد، عدد العمل
المساعد، عدد العمل المساعد، عدد العمل المساعد، إذا
ازدادنا بشكل مستمر، فنستطيع أن نتكلم عن نتيجة أفضل
التي تم إجرائها في المؤسسة، هنا دعونا نقوم بالتحديث عن
هيرزبرغ، تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل
تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل
تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل
تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل تفاصيل
نقول أن الناس عادةً إذا فعلوا شيء صحيح سيسمون هذا
لأنفسهم، وإذا واجهوا أو فعلوا شيء غير صحيح سيسمون
هذا للأشخاص الآخرين أو سيُعَذِّبون أشخاصًا آخرين، وهذا يعني
أن الناس عادةً سيُعَذِّبون المؤسسة أو المدير، خاصة
عندما نتحدث عن هذا الشعور، وإذا كان هناك شيء متعلق
بالشعور، فربما يقوموا بإعادة هذا إلى عملهم وإعادة
عملهم وإعادة عملهم وإعادة عملهم وإعادة عملهم
وإعادة عملهم وإعادة عملهم وإعادة عملهم وإعادة
عملهم وإعادة عملهم وإعادة عملهم وإعادة عملهم
وإعادة عملهم وإعادة عملهم وإعادة عملهم وإعادة
عملهم وإعادة عملهم وإعادة عملهم وإعادة
عملهم وإعادة العمل، بالإضافة إلى النقطة الأولى التي
تشير إلى أن الناس عادةً يتعاني من أو يكون لديه نوع
من الاضطرابات الخاصة، نستطيع أيضًا أن نقول هنا أن
هناك اضطرابات أخرى وأخطاء مرتبطة بالوضع نفسه وكيف
سيقوم الموظفين بالتحقق من جميع هذه المشكلة التي
يجب أن تكون مواصلة من مؤسسة، هيرزبرغ عندما اقترح أو
طور هذه النظرية، لأنه لم يستخدم مصادر محددة لتقوم
بمجارة الدافع، كانت نوع من نظرية حيبوتية التي
كانت مقترحة من هيرزبرغ، لكنه لم يكن هناك مقارنة من
الانتصار، بمعنى أنه لم يحاول أن يكتشف لماذا
الموظفون مستمتعون ولماذا في حالات أخرى مستمتعون،
فهو فقط رسم المدالة
ولا يستخدم أي من الأدوات التي يمكن استخدامها لتقوم
بتقديم الإنتاج وقبل قليل من الوقت قبل قليل من
الوقت قبل قليل من الوقت قبل قليل من الوقت قبل قليل
من الوقت قبل قليل من الوقت قبل قليل من الوقت قبل
قليل من الوقت قبل قليل من الوقت قبل قليل من الوقت
قبل قليل من الوقت
هو استخدام تحقيقات أو محاولات أكثر لتحقيق في أي
مكان أن موظفون مفاجئون بسبب العمل وهكذا مرة أخرى
هنا نحن نتحدث عن نظرية نفسية أخرى
هو يقوم بتجارب أكثر من المشاكل و أيضا هيرزبرغ
أعتقد أن هناك علاقة ما بين الانتصاف والنشاط
والنشاط والنشاط والنشاط والنشاط والنشاط والنشاط
والنشاط والنشاط والـيعني in other words he assumed
that without supporting this assumption by a
research unlike other issues or other topics we
have discussed earlier where we said that there is
a relation between productivity and satisfaction
ولكن كانت مؤسسة على نوع من المحققين وهنا هيرزبرغ
لم يدعم فكرة أن هناك علاقة بين الانتصاف والنشاط
بالنوع من المحققين مرة أخرى قبل مرة قبل مرة قبل
مرة قبل مرة قبل مرة قبل مرة قبل مرة قبل مرة قبل
مرة قبل مرة قبل مرة قبل مرة قبل مرة قبل
هنا نستطيع أن نأخذ نقطة مفيدة لنفهم كيف يتعامل
الناس عندما يتعلق بالحركة من كل هذه النظريات
ولكننا لا يجب أن نأخذ أي نظرية من هذه النظريات
كمقياس ولا ننقل أي نوع من تلك النظرات، هناك شيء
مفيد في كل نوع من تلك النظرات، وهو النقطة التي يجب
أن نركز عليها أكثر عندما نتكلم عن الانتقال الذي
نسميه هنا، هنا نتكلم عن الانتقال إلى فتح
والتفكير في تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات
تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات
تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات تقنيات
تقنيات مكليلاند أيضا هنا نتكلم عن نظرات أساسية
الدوافع ونحن نتكلم عن نظرات مصطلحات ونحن نتكلم
عن نظرات مصطلحات ونحن نتكلم عن نظرات مصطلحات ونحن
نتكلم عن نظرات مصطلحات ونحن نتكلم عن نظرات مصطلحات
واحد من هذه النظرات هي نظرات مكليلاند الـ three
needs نظرات مكليلاند الـ three needs نظرات مكليلاند
نظرات مكليلاند الـ three needs نظرات مكليلاند الـ
three needs نظرات مكليلاند الـ three needs نظرات
مكليلاند الـ three needs نظرات مكليلاند الـ three
needs نظرات مكليلاند الـ three needs نظرات مكليلاند
الـ three needs نظرات مكليلاند الـ three needs
نظرات مكليلاند الـ three needs نظرات مكليلاند الـ
three needs نظرات مكليلاند الـ three needs نظرات
مكليلاند الـ three needs نظرات مكليلاند الـ three
needs نظرات مكليلاند الـ three عندما نتكلم عن حاجة
لإنجاز نحن نتكلم عن حاجة لإنجاز أو لإنجاز أو
لإنجاز نحن نتكلم عن حاجة لإنجاز أو لإنجاز نحن
نتكلم عن حاجة لإنجاز أو لإنجاز نحن نتكلم عن حاجة
لإنجاز نحن نتكلم عن حاجة لإنجاز أو لإنجاز نحن
نتكلم عن حاجة لإنجاز نحن نتكلم عن حاجة لإنجاز نحن
نتكلم بهذا المعنى عندما نتحدث عن حاجة للقوة هنا
نتحدث عن حاجة للتحكم بالآخرين كيف يقوموا أو يتعاملوا
مع عملهم وعندما نتحدث عن حاجة للتواصل هنا نتحدث عن
حاجة للتواصل الاجتماعي مع الآخرين نتحدث عن التواصل
الاجتماعي أو التواصل الاجتماعي الاجتماعي الاجتماعي
الاجتماعي الاجتماعي الاجتماعي الاجتماعي الاجتماعي
الاجتماعي الاجتماعي الاجتماعي الاجتماعي الاجتماع
هناك مشكلة يجب أن نتحدث عنها وهي مرتبطة بهذه
النظرية بالطبع مثلما تحدثنا عن نظرية مسلوس نقول أن
هذه الاحتياجات ليست كلها احتياجات ونفس الشيء عندما
تحدثنا عن نظرية ألدرفر للاحتياجات أيضا نظرية
الاحتياجات وهو نفس المصطلح وهنا نتحدث عن نفس الأساس
أيضا ولكن هناك بعض الأشياء التي يجب أن نتحدث عنها
هنا واحدة من هذه الأشياء هي أن الواجهين غالبا لا
يتجهون إلى عمليات صعبة وفي نفس الوقت لا يتجهون إلى
عمليات بسيطة
ما نسميه في حالة الصعوبة 50 50 فرصة للنجاح يعني هم
يذهبون للعمل أو العمل الذي ليس بسهولة لكن في نفس
الوقت لا يوجد حرص عالي أو ليس صعب كثير لماذا؟
لماذا يحصل الوصول للوصول للوصول للوصول للوصول
للوصول للوصول للوصول للوصول للوصول للوصول
لا يوجد صعوبة عالية ولكن في نفس الوقت لا يوجد
صعوبة عالية، إنها تحدي ولكنها ليست ممكنة أو ليست
صعبة جدا لماذا؟ لماذا يركزوا على تلك المهارات؟
أنا أسمع من اسمهم، إنهم لا يريدون إنجاز، إنهم
يريدون إنجاز شيء، إنهم لا يريدون أن يضيعوا وقتهم
إذا كانت المهمة صعبة جدًا، فسيكون مضغوط وقت وما
إلى ذلك وليس هناك أجهزة وإذا كانت بسيطة، نحن نتحدث
هنا عن عدم محاولة، وعادةً يذهبون للوصول للمحاولة
وهو ما نسميه عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية
صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو
عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية
صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو
عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية
صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو عملية صعبة أو
عمل هؤلاء الناس يذهبون بعد مهارات أو مهارات مدرسية
مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية
مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية مدرسية
مدرسية
مدر
لماذا يقومون بإظهار مستوى أعظم من المسؤولية الخاصة
أو المسؤولية الشخصية؟ كيف
يستطيعون أن يأخذوا المساعدة للإنجاز إذا لم يقوموا
بإقرار المسؤولية الشخصية؟
ونحن نتحدث أيضا عن امتحانات أخرى مرتبطة بشخصية
نفسها هذا سبب لأن الناس يختارون أو يظهرون عدد
كبير من المسؤولية الشخصية، لقد تحدثنا عن ذلك
سابقًا، هناك نقطة أخرى مرتبطة بخطر مدرسي لأنها
محتاجة للإيقاف، لكن الناس يختارون أيضا إنجاز،
فهنا يمكننا أن نقول إن هناك ثلاثة أشكال أساسية
مرتبطة بشخصية الناس أو اعتقادهم بطريقة معينة تظهر
عدد عالي من مسؤولية الشخصية، لماذا؟ لأنهم يحتاجون
أن يعتمدوا على مسؤولية الشخصية، لأن هذا طريقهم لأخذ
المساعدة لتحقيق الإنجاز مرة أخرى هو أنهم يتبعون
عملية عملية عملية عملية عملية عملية عملية عملية
إذا كان هناك إنجاز يجب أن يكون هناك إنجاز لعملهم
إذا كانوا يفعلون شيء خاطئ يريدون أن يقولوا لهم لا
تفعلوا بهذه الطريقة فتفعلوا بطريقة أخرى سيكون
أسوأ على سبيل المثال هنا نحن نتحدث عن إنجاز من
أشياء مختلفة من هنا الأول هو المعرفة من مديرية
أعلى مستوى والثاني
هو الحصول على إنجاز في حال كان هناك حاجة لتحسين
بعض المهارات وما إلى ذلك مجموعة أخرى مرتبطة مع تلك
المواصلين هي أنهم ليسوا مديرين جيدين Usually, high
need for achievement does not produce managers،
usually it produces more professional people، why؟
لماذا أشخاص مثلها ليسوا رئيسين جيدين؟ دعوني أعيد
هنا كلماتي، أنا لا أعني أنهم ليسوا رئيسين جيدين،
على الأقل، إنهم لا يوجدوا فرصة جيدة لكي يكونوا
رئيسين جيدين
هم جيدين في فعالية تجارب مثل هذه، ليس تجارب مثل
هذه، إنهم يركزون على شخص واحد فقط
الآن دعوني أعود إلى الموضوع 50-50، عندما نقول إنهم
يتبعون عمليات عندما يكون هناك فرصة 50-50، المعنى
هنا كان إنهم لا يتبعون عمليات بسيطة جدا ولا عمليات
صعبة جدا لماذا؟ لأن عندما نتكلم عن عمومات بسيطة، لا
يوجد محاولة و عندما نتكلم عن عمومات صعبة جدا، هنا
نتكلم عن أنه لا يوجد محاولة، فهذا
يعني أنه لا يوجد اتفاق لحاجة الوصول للمحاولة، لأنه
شيء عادي، يمكن أن يفعله أحد وإذا كان صعبًا أيضًا
هنا نحن نتحدث عن أننا لسنا نستجيب للنتائج وهذا
يعني أيضًا أننا لا نستطيع أن نفعل ما نحتاجه للوصول
إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى
الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول
إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى
الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول
إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى الوصول إلى
الوصول
بمعنى أنهم لا يجعلونهم رئيسين جيدين بالطبع هناك
مشكلة أخرى هناك نظر آخر يجب أن ندخله عادة أشخاص
مثلهم يفعلون أشياء بأنفسهم يعني عادة أشخاص مثلهم
هم أكثر عاملين في فعل أعمال معينة في أماكن معينة
وهم يحبون أن يفعلوا أشياء بأنفسهم، يحبون أن يفعلوا
العمل، هذا السبب أنهم ليسوا مديرين جيدين، هنا
المركز هو المركز الشخصي، نحن نتكلم عن مركز شخصي
أكثر من مركز مجتمعي أو مركز مؤسسي، هذا السبب أن
الناس غالبا لا يملكون فرصة جيدة لكي يكونوا مديرين هذا
السبب لما قلت أنه يجب أن أعيد كلماتي، السؤال
الصحيح لماذا لا يكونوا رئيسين جيدين، لا يملكون فرصة
جيدة لكي يكونوا رئيسين جيدين، لكن على أية حال يمكن
أن يكون لديهم فرصة، هنا لسنا نتكلم عن نتيجة
أفضل، لكن الناس مثل هذه، عادةً تحب أن تستخدم
قدراتهم في التعامل مع عمليات معينة أكثر من التعامل
مع مشكلة متعلقة هذا السبب أن المركز هنا هو شخصي و
هذا السبب أن أشخاص كهذه غالبا لا يوجد فرصة أن
يكونوا رئيسين جيدين أيضًا بعض الدراسات تظهر أن أكثر
رئيسين جيدين لا يوجد حاجة عالية للإنجاز عندما نتكلم
عن احتياجات قليلة للإنجاز ليس بالطبع أننا نتكلم عن
خطأ هنا، ربما نتكلم عن إنجاز بطريقة مختلفة أو من
ناحية مختلفة، لكن عندما نتكلم عن احتياجات للإنجاز،
نتكلم عن مشكلة شخصية هنا، أنني أحتاج أن أثبت أنني
أنجزت، لكن هنا المشكلة هي أن تلك الباحثات يجدون
أن الرئيسين، وأنا أتحدث هنا عن مدراء مستخدمين، لا
يحتاجون لإنجاز كبير. ماذا هو مركزهم إذا لم يكن
لديهم حاجة عالية للإنجاز؟
ماذا هو مركزهم هنا؟ هم مركزون
أكثر على ماذا؟
في معظم الحالات، في طريقة كيف مكليلان تتكلم عن
الموضوع على سبيل المثال، هنا هناك نظرية أكثر من
نظرية شخصية، ما هي المواضيع الأخرى؟ هل هناك
أفكار أكثر عن لماذا المديرين العاملين لا يكونوا
بحاجة كبيرة للإنجاز؟ هنا نتحدث أكثر عن اتجاهات مؤسسة
أكثر من اتجاهات مؤسسة واحدة مثلما قلت في الموضوع
الأول أنهم يفكرون
أكثر في إيجارات مؤسسة أو إيجارات مؤسسة أو إيجارات
مؤسسة أو إيجارات مؤسسة أو إيجارات مؤسسة أو إيجارات
مؤسسات بشكل عام، هذا يعني أنهم لديهم .. ربما
يمكننا أن نسمعها في العالم الآخر أنهم لديهم حاجة
عالية للإنجاز ولكن ليس بالطبع حاجة عالية لإنجاز
عندما نتحدث عن حاجة عالية للإنجاز، هنا نتحدث عن
إدارة الداخلية لإنجاز نتائج أو مهارات وما إلى
ذلك، لكن عندما نتحدث عن مديرين، هنا نتحدث عن أكثر
حاجة للنجاح وهو السبب في أنهم أكثر مجتمعي أو يانتز
وليس مجتمعي أو يانتز على الأقل في أغلب الحالات نحن
قد تحدثنا عن هذه المشاكل من قبل أننا لا نستطيع أن
نأخذ أي شيء كأبسلوت كل المشاكل اللي نتحدث عنها
بطريقة مرتبطة أخرى، آخرين نقطعين لنتحدث عن مكللنز
بحاجة إلى نظرية عادةً مديرين يحتاجون
للقوة وليس للمشاركة فإذا كنا نحتاج أن نسمح لمديرين
بالنسبة لهذه الاثنين الاحتياطات نستطيع أن نقول هنا
أن المديرين العالي ليسوا محتاجين للمشاركة وليسوا
محتاجين للقوة وليسوا محتاجين للمشاركة
الآن نحن نتكلم عن مشكلة الوصول للإيجار من نقطة
مختلفة، ونقول أن المديرين يحتاجون لإيجار كبير
للإنجاز
إذا كنا نتكلم عن تهوية مكللنز ثلاث حاجات ونشارك
تهوية مكللنز ثلاث حاجات لهؤلاء المديرين، نقول مرة
أخرى بأن المديرين لا يحتاجون لإنجاز كبير، ولا
يحتاجون لإيقاف كبير، ولكن بالتأكيد يحتاجون إلى
ونستطيع أن نفهم لماذا يحتاجون للقوة كبيرة لأنهم
يحتاجون للتحكم في المشكلة وإنشاء مخططين ويحتاجون
للتتبع كيف يتم الأشياء بشركات مختلفة تعمل في
المؤسسة آخر نقطة أريد أن أتكلم عنها هنا
كانت مدعومة بعمل جيد حتى لو كان بعض الناس
يسمونها ليست نظرية عملية جدا نفهم لماذا كل النظرية
ليست عملية جدا لأن بعد كل شيء نحن نتكلم عن هذه
الأشياء
وليس هناك نظر مفهوم لأي نظر من هذه النظرات ولكن
هذا واحد من النظرات التي كانت مدعومة من عمل جيد
عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل
عمل عمل عمل
عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل عمل
عمل