إنتاج مبرمج  إنتاج مبرمج أو الإنتاج المبرمج أو الإنتاج في الوقت المحدد من الإنجليزية (Just-in-time) وهو اسم يختصر الكثير من فلسفة هذا المبدأ في التصنيع، فهو لا يعني الإنتاج في اللحظة الأخيرة، بل الإنتاج في الوقت والكمية اللازمتين.  الإنتاج المبرمج (JIT) هو عملية تصنيع من جهة واستراتيجية عمليات واسعة النطاق من جهة أخرى. إن التصنيع في الوقت المناسب (JIT)، المعروف أيضًا باسم  نظام إنتاج تويوتا (TPS)، هو منهج يهدف أساسًا إلى تقليل الوقت داخل نظام الإنتاج بالإضافة إلى أوقات الاستجابة من الموردين والزبائن. كان منشأها وتطويرها في اليابان، بين ال 1960s و 1970s وخاصة في شركة تويوتا. ومع ذلك، فإن JIT هو فلسفة تتبعها الشركات عبر تأسيس علاقات عمل مع الموردين، توفير المراقبة الدقيقة للجودة وتدفق العمل، وضمان إنتاج المنتجات فقط لأنها مطلوبة. جوهر الفلسفة هو القضاء على المخلفات، ويتم تحقيق ذلك من خلال جدول فعال للطلبات الواردة، والعمل علي ازالت مخزونات العمل والبضاع الحاضرة للبيع.  تم استخدام مصطلحات بديلة لتصنيع JIT. كان اختيار موتورولا تصنيع دورة قصيرة (SCM). اما شركة IBM فاختارت كلمة تصنيع المتدفق المستمر (CFM)، واخيرا تصنيع تدفق الطلب (DFM)، وهو مصطلح تم تسليمه من الاستشاري جون كونستانزا في معهد التكنولوجيا في كولورادو. هناك  أيضا بديل آخر ذكره غودارد، الذي قال إن "نظام إنتاج تويوتا كثيراً ما يشار إليه خطأً باسم" نظام كانبان "، مشيرا أنKanban ليس الا عنصر واحد من TPS ، ومن إنتاج الJIT.  غير أن بعض الناس تعتبر أن JIT هو ثمرة نظام Kanban التي قدمتها تويوتا. Kanban هي كلمة يابانية تعني البطاقة أو التذكرة. في الأصل، كانت بطاقات Kanban هي الوسيلة الوحيدة لتطبيق JIT. تم إدخال نظام Kanban من قبل تويوتا للحد من مخزونات العمل الزائدة (WIP). اليوم، JIT هو أكثر طموحا. تعتبر كل من أنظمة مراقبة الجودة والعلاقات مع الموردين جزءًا من نظام JIT المتكامل. يمكن تنفيذ أنظمة JIT بطرق أخرى من دون استخدام بطاقات Kanban. دمج فلسفة JIT مع أنظمة المعلومات المتطورة يجعل نقل المعلومات أسرع. إن سرعة  نقل المعلومات في شركة من جزء إلى آخر هي عامل مهم في نجاح نظام JIT.  الأسباب التي ادت الي اعتماد ال JIT في اليابان غير واضحة.  قدم Plenert أربعة أسباب، معاد صياغتها هنا وهي خلال فترة ما بعد الحرب العالمية الثانية:   وهكذا «استند» اليابانيون إلى عملياتهم. «قاموا ببناء مصانع صغيرة فيها فقط المواد التي يجري العمل عليها حاليا. وبهذه الطريقة، تم الحفاظ على مستويات مخزون منخفضة، وكان الاستثمار في مخزون المنتجات غير الكاملة متدني جدا، والاستثمار في الموارد الطبيعية التي تم شراؤها انعكس بحيث تم شراء مواد إضافية».  وصلت أخبار حول JIT / TPS الشواطئ الغربية في عام 1977 في مادتين باللغة الإنجليزية: واحد أشار إلى المنهجية باسم "نظام Ohno”، بعد Taiichi Ohno، الذي كان له دور أساسي في تطويره داخل تويوتا. وقدم المقال الآخر، من قبل مؤلفي تويوتا في مجلة دولية، تفاصيل إضافية. وأخيرًا، تمت ترجمة تلك الدعاية وغيرها إلى تطبيقات، بدءًا من عام 1980 ثم تكاثرت بسرعة في جميع أنحاء الصناعة في الولايات المتحدة والدول المتقدمة الأخرى. كان حدثًا هامًا في عام 1980 مؤتمرًا في ديترويت بمقر فورد العالمي برعاية مشتركة من مجموعة التصنيع التكرارية (RMG)، التي تأسست عام 1979 ضمن الجمعية الأمريكية لمراقبة الإنتاج والمخزون (APICS) بحثًا عن التقدم في التصنيع. المتحدث الرئيسي، Fujio Cho (لاحقاً، رئيس شركة Toyota Motor Corp)، في شرح نظام Toyota ، أثار الحضور، وأدى إلى تغيير RMG في التروس من أشياء مثل التشغيل الآلي إلى JIT / TPS.  على الأقل بعض التحفيز من الجمهور كان له علاقة بصراع محسوس بين نظام JIT الجديد وتخطيط موارد التصنيع (MRP II)، وهو نظام قائم على الكمبيوتر لتصنيع التخطيط والتحكم الذي أصبح بارزًا في الصناعة في الستينيات والسبعينيات. تبعت المناقشات في الجلسات المهنية حول JIT مقابل MRP II مقالات منشورة، واحد منها بعنوان "The Rise and Fall of Just-in-Time". كانت أقل مواجهة هي Walt Goddard’s، «Kanban Versus MRP II - which Is Best for أنت؟» في عام 1982. بعد أربع سنوات، أجاب جودارد على سؤاله الخاص بك مع كتاب يدعو إلى JIT. من بين أشهر المدافعين عن MRP II كان جورج بلوسل، الذي كتب مقالتين تشكك في طريقة تخطيط kanban لـ JIT و "japanning of America". ولكن، كما هو الحال مع غودارد، كتب بلوسل في وقت لاحق أن «JIT هو مفهوم قد حان وقته».  يمكن العثور على تطبيقات JIT / TPS في العديد من مقالات دراسة الحالات من الثمانينيات وما بعدها. هناك مقالة في عدد 1984 من مجلة إنك ترتبط بكيفية ظهور شركة أومارك إندستريز (سلسلة المناشير، الذخيرة، اللوادر، الخ) كمنفذ جيتس واسع النطاق تحت اسمها المحلي (ZIPS) (نظام إنتاج المخزون الصفري). في مصنع أمارك في بورتلاند، في ولاية أوريغون، بعد أن تلقت قوة العمل 40 ساعة من تدريب ZIPS، تم "تحويلها" وبدأت تحدث أشياء. وكانت الخطوة الأولى هي "التخلص بشكل تعسفي من مهلة الأسبوع (وبعدها) سارت الأمور بشكل أكثر سلاسة." وطلب الناس أن نحاول استغلال قيمة أسبوع آخر. " بعد ذلك، انتشر ZIPS في جميع أنحاء عمليات المصنع "مثل الأميبا". كما تشير المقالة إلى أن 20 شركة أخرى تابعة لـ Omark كانت تعمل بالمثل في ZIPS، بدءا من المشاريع التجريبية. على سبيل المثال، في أحد مصانع أومارك الأصغر التي تقوم بتصنيع مثقاب الحفر في منطقة ميزابى بولاية مينيسوتا، تم تخفيض "مخزون الحفر الكبير الحجم بنسبة 92٪، وزيادة الإنتاجية بنسبة 30٪، والخردة وإعادة العمل... انخفضت بنسبة 20٪، والمهلة الزمنية.. تم تخفيض الطلب من المنتج النهائي من ثلاثة أسابيع إلى ثلاثة أيام. " وتنص مقالة شركة Inc على أن الشركات التي تستخدم JIT على أوسع نطاق تشمل "Big Four و Hewlett-Packard و Motorola و Westinghouse Electric و General Electric و Deere و Black و Decker".  بحلول عام 1986، تمكّن كتاب دراسة الحالة حول JIT في الولايات المتحدة من تخصيص فصل كامل لـ ZIPS في Omark، إلى جانب فصلين حول JIT في العديد من محطات Hewlett-Packard، وفصول واحدة لـ Harley-Davidson وJohn Deere وIBM - شركة آبل للكمبيوترات، ومقرها ولاية كارولينا الشمالية، ومقرها كاليفورنيا، وهي مصنع لإنتاج الشاحنات في تويوتا، وشركة نيو يونايتد لصناعة السيارات المشتركة بين تويوتا وجنرال موتورز.  هناك كتابان يميلان بشكل مشابه للظهور في المملكة المتحدة في السنوات نفسها، وهما أكثر انتشارًا من حيث النطاق الدولي. يشتمل أحد الكتب، مع كل من المقالات المفاهيمية ودراسات الحالة، على ثلاثة أقسام حول ممارسات JIT: في اليابان (على سبيل المثال، في تويوتا، مازدا، وتوكاجاوا إلكتريك)؛ في أوروبا (jmg Bostrom، Lucas Electric، Cummins Engine، IBM، 3M، Datasolve Ltd. Renault، Massey-Ferguson)؛ وفي الولايات المتحدة الأمريكية وأستراليا (شركة Repco Manufacturing-Australia، وXerox Computer، واثنان في شركة Hewlett-Packard). يتضمن الكتاب الثاني، الذي يتناول ما تم وصفه باعتباره المؤتمر الدولي الأول حول التصنيع في الوقت المناسب، دراسات حالة في ثلاث شركات هي: Repco-Australia وIBM-UK و3M-UK. بالإضافة إلى ذلك، ناقش أحد المتحدثين الرئيسيين في اليوم الثاني "JIT" كما هو مطبق «عبر جميع التخصصات... من المحاسبة والنظم إلى التصميم والإنتاج».  نُشرت ثلاثة كتب أخرى تشمل تطبيقات JIT في الأعوام 1993 و1995 و1996، وهي سنوات البدء في حركة التصنيع / الإدارة الخالية من الدهون التي تم إطلاقها في عام 1990 مع نشر كتاب The Machine That Changed the World. واحد، جنبا إلى جنب مع غيرها من الكتب والمقالات، ودراسات الحالة على الهزيل، كانت تحل محل مصطلحات JIT في 1990s وخارجها. شهدت نفس الفترة ارتفاع الكتب والمقالات مع المفاهيم والمنهجيات المتشابهة ولكن مع أسماء بديلة، بما في ذلك إدارة وقت الدورة والمنافسة المستندة إلى الوقت وتصنيع الاستجابة السريعة والتدفق وأنظمة الإنتاج القائمة على السحب. هناك ما هو أكثر من JIT من التوسيط المعتاد الذي يركز على التصنيع. وبما أن التصنيع ينتهي بطلبية للموزعين وبائعي التجزئة والمستخدمين النهائيين، كما يتضمن مطالبات إعادة التصنيع والإصلاح والضمان، فإن مفاهيم وأساليب JIT لديها تطبيقات في اتجاه المصب من التصنيع نفسه. يناقش كتاب عام 1993 حول «الخدمات اللوجستية الموزعة على مستوى عالمي» روابط الكنبان من المصانع فصاعدًا. وقد تطور نموذج مُصنِّع إلى بائع تجزئة تم تطويره في الولايات المتحدة في ثمانينيات القرن العشرين، ويشار إليه على أنه استجابة سريعة، بمرور الوقت إلى ما يُطلق عليه اسم.  يوفر Sepehri قائمة بمنهجيات JIT التصنيع التي «مهمة ولكنها ليست شاملة»:  التدبير المنزلي - التنظيم البدني والانضباط.   الأفكار الأساسية وراء JIT هي:   أي نشاط لا يضيف قيمة إلى المنتج أو الخدمة في أعين الزبون هو أمر ضائع. التصميم السيئ للمنتج مثل إدراج وظائف الهوى غير المطلوبة من قبل الزبون هو مضيعة. تصميم المنتج الذي يسبب صعوبة في التصنيع هو مضيعة. يقلل التوحيد من جهود التخطيط والتحكم، وعدد الأجزاء، والمخزون المطلوب. إن تصميم المنتج الضعيف دون توحيد كافٍ يؤدي إلى الهدر. بالإضافة إلى النفايات الناتجة عن سوء التصميم، تحدد تويوتا سبعة أمثلة على النفايات الناتجة عن سوء أساليب التصنيع: هدر الإفراط في الإنتاج، فضلات الانتظار، نفايات الحركة، نفايات المخزون، نفايات الحركة ونفايات صنع العيوب.  يشمل مبدأ القضاء على النفايات ما يلي:   توجد أمثلة عن اعتماد هذه الطريقة في العديد من الصناعات، ولكن بشكل أساسي في تلك التي تستخدم خط الإنتاج أو تتطلب الاحتفاظ بجرد للمواد الخام. فيما يلي بعض الحالات الأكثر نجاحًا لاستخدام الJIT .   حتى مع وجود وفورات كبيرة في جميع المجالات ، يمكن أن تكون هناك مساوئ كافية من JIT لجعل أي صاحب عمل يلقي نظرة جادة على هذه العملية.   يمكن فهم هذه الاستراتيجية من خلال الاضتلاع على فيديو من الYouTube وهو يوضح هذا المصطلح عبر دمج بعض المفاهيم والرسوم المتعلقة به.  https://m.youtube.com/watch?v=pn6XbArUw6g  في الختام، إذا كانت الشركة ترغب في الحصول على مفهوم JIT لا يعني أن كل شيء يجب القيام به بسرعة كبيرة. أهم شيء بالنسبة للشركة هو أن يكون لديها تخصيص منظم جيد للموارد. أيضا ، يجب على الإدارة والموظفين في أذهانهم أن هذا المفهوم يمكن أن يساعد المنظمة على حل العديد من المشاكل في الخدمات اللوجستية. صحيح أن تنفيذ وتطوير JIT عملية طويلة الأمد ومكلفة ، ولكن إذا تمكنت الشركة من التعامل مع هذه الصعوبات فمن الممكن تحقيق مستويات عالية من تدفق العمل.  يمثل مفهوم JIT جزءًا واحدًا فقط من سلسلة القيمة التي تحقق رضا العملاء. وهذا يعني أن مفهوم JIT لا يمكن أن يحل المشاكل القائمة في عمليات المنظمة الأخرى. هناك حاجة إلى كل شيء في المؤسسات لتكون صحية ، من خلال التسلسل الهرمي للموظفين وجميع عمليات سير العمل. التآزر هو الشيء الوحيد الذي يمكن أن يحسن نتائج الأعمال. وفي الحد الأدنى ، مفهوم JIT هو مجرد رابط واحد في السلسلة بأكملها ، ولكنه مهم للغاية.