إدارة سلسلة الإمداد  إدارة سلسلة الإمداد (أو إدارة سلسة التجهيز) عمليات التنسيق التنظيمي والاستراتيجي لوظائف الأعمال المعتادة وتخطيط هذه الوظائف داخل الشركة ومن خلال مجموعة أعمال داخل سلسلة الإمداد من أجل تحسين الأداء طويل المدى للشركات بشكل منفرد ولسلسلة التزويد ككل.  وإدارة سلسلة الإمداد أيضًا هي فن وعلم إدارة تدفق البضائع والخدمات، حيث تشمل إدارة حركة (نقل) وتخزين المواد الخام والسلع نصف المصنعة والسلع التامة الصنع (المنتجات النهائية) والمخزون من نقطة البداية (نقطة المنشأ) إلى نقطة الإستهلاك (أي وصول المنتج أو الخدمة إلى المستهلك النهائي).  وإدارة سلسلة الإمداد أيضًا هي إدارة العلاقة بين المورد والعميل وما بينهما من مشاركين في تلك السلسلة (مثل: الموزع/تاجر الجملة، وتاجر التجزئة).   وتقوم إدارة سلسلة التزويد بالاتصال المنتظم والتفاعلي مع الإدارات التالية:   تشمل أهم المصطلحات المرتبطة بسلسلة التوريد:  إدارة المواد materials management أو الإمدادات الداخلة (Inbound Logistics (IL)، والتوزيع المادي Physical Distribution، أو الإمدادات الخارجة (Outbound Logistics (OL)، وإمدادات الأعمال Business Logistics (BL).  وتعد إدارة المواد «مسؤولة عن تدفق وانسياب المواد داخل الشركة (وهي عبارة عن مواد خام)، وخلال مراحل تصنيعها، وحتى تصبح منتجات تامة الصنع» درويش وآخرون، 2005أ، ص13). ويشير التوزيع المادي «إلى حركة المنتجات النهائية، وذلك من خطوط الإنتاج إلى موقع المستهلكين أو الوسطاء» (ماضي، والسيد، 2000، ص4). وخلال السبعينات والثمانينات، أدركت الشركات فرص التوفير من دمج الإمدادات الداخلة (IL) (إدارة المواد) والإمدادات الخارجة (OL) (التوزيع المادي) مع بعض تحت مسمى إمدادات الأعمال (BL) (Coyle et al., 1996, p. 6)، ليتحقق بذلك التكامل الداخلي لتدفق المواد والمنتجات.    كما أن نظم الإمداد تتطلب عدة عناصر حتى تكون فعالة وهي:  يمكن أنْ تنشأ ثلاثة أنواع رئيسية من العلاقات بين عضوين أو أكثر من أعضاء سلسلة التوريد، وهي: العلاقات المرتبطة بالصفقات Transactional، والعلاقات التعاونية Collaborative أو علاقات المشاركة Partnership، وعلاقات التحالف الاستراتيجي Strategic Alliance (SA). وتعتمد فكرة سلسلة التوريد أساساً على تعزيز العلاقات التعاونية، وإقامة التحالفات، ليس فقط بين الموردين والعملاء المباشرين، بل وبين جميع أو معظم أعضاء السلسلة، وفيما يلي شرح موجز للأنواع الثلاثة من العلاقات آنفة الذكر. في ظل العلاقة المرتبطة بالصفقات، لا يثق ولا يهتم أحد الأطراف (المشتري أو البائع) بالطرف الآخر، ويكون تركيز كل منهما في الحصول على أفضل سعر بالنسبة له، بغض النظر عن تكلفة المنتج، وعادة ما تظهر في ظل هذه العلاقة مشاكل في جودة المنتج، والتسليم، وخدمة ما بعد البيع، وهذا الشكل من العلاقات غير وارد بين أعضاء سلسلة التوريد الواحدة، وإن كان بعض الأعضاء يمارسونه مع بعض الموردين أو العملاء الثانويين.  تمتد جسور التعاون والتنسيق في هذا النوع من العلاقات بين الموردين والمشتريين بل وبين جميع أعضاء سلسلة التوريد، على أرضية راسخة من الثقة المتبادلة وإدراك منافع التعاون، ومن تلك المنافع: تخفيض عدم التأكد والمخاطرة، وتحسين جودة المنتج، وتخفيض التكاليف الكلية، وزيادة ربحية جميع الأعضاء، وسرعة الاستجابة لطلبات العميل النهائي، ويتم استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات بين المنظمات لتحقيق ذلك التعاون والتنسيق، الذي يتطلب تبادل وتشارك المعلومات (وبشكل خاص بيانات نقاط بيع التجزئة، التي تستخدم في إعداد التنبؤ التعاوني). وتوجد في معظم دول العالم هيئات (غير هادفة للربح) للاستجابة الكفؤة للمستهلك Efficient Consumer Response (ECR)، تعمل على زيادة مساحة التعاون وتقليل العوائق بين أعضاء سلسلة التوريد، من خلال وضع معايير أو أدلة إرشادية غير ملزمة لأداء العمليات بين أعضاء سلسلة التوريد، وتسمى تلك الهيئات في الدول الأوربية، بهيئة الاستجابة الكفؤة للمستهلك (ECR)، وفي الولايات المتحدة الأمريكية بهيئة المعايير غير الملزمة للتجارة بين الصناعات The Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. وتعرف هيئة VICS الاستجابة الكفؤة للمستهلك (ECR) بأنها مبادرة يقوم بها كل من تجار التجزئة ومورديهم لتقليل العوائق الموجودة بينهم، وذلك بالتركيز على العمليات والأساليب والتقنيات، لتعظيم أداء سلسلة التوريد. يمكن تعريف التحالف الاستراتيجي (SA) في مجال الأعمال بأنه «سعي شركتين أو أكثر نحو تكوين علاقات تكاملية تبادلية، بهدف تعظيم الإفادة من موارد مشتركة في بيئة ديناميكية تنافسية لاستيعاب متغيرات بيئية تتمثل في فرص أو تحديات.» (مصطفى، 2002، ص241). وهو اتفاق رسمي يخص توريد مُنتج محدد أو تقديم خدمة معينة، كما هو الحال في الاشتراك في توسيع معارف وتطوير تطبيقات، ومنتجات تجارية جديدة، وذلك من خلال الاشتراك في حقوق الملكية، بهدف تحقيق ميزة تنافسية لكل شريك، من خلال زيادة الإنتاجية وتحسين الجودة والابتكار (Cante et al., 2004). وعادة ما تتحالف شركة معينة مع شركة أخرى لاكتساب نقاط قوة جديدة، و/أو لمواجهة خطر شركة منافسة أكبر منهما، و/أو لابتكار منتج جديد يتطلب معارف الشركتين أو يتطلب تكاليف بحوث وتطوير باهظة، الخ. ومن أمثلة تلك التحالفات في صناعة الأغذية التحالف الاستراتيجي (SA) الذي أقيم بين شركة Corn Products International، وشركة GTC Nutrition الأمريكيتين، وذلك بهدف التركيز على المكونات المتميزة لصناعات الأغذية، والأغذية الطبية، والعلف الحيواني، حيث ستنال الشركة الأولى ملكية الحصة الكبرى في الشركة الثانية، وستقيم مصنعاً لإنتاج منتجات الشركة الثانية في أونتاريو بكندا، بينما تستمر الشركة الثانية في تسويق منتجات خطها الحالي لعملائها في أمريكا الشمالية والجنوبية ونيوزيلندا. ويجمع هذا التحالف بين نقاط قوة الشركة الثانية (GTC) في تسويق مكونات الأغذية الطبية، مع خبرة الإنتاج والموارد العالمية للشركة الأولى (Business News, 2004, June).  وهذه المعلومات نحصل عليها من عدة مصادر منا المصادر الداخلية والسجلات في المنشأة من الكتالوجات ونشرات الموردين ومن الدليل التجاري والصناعي ومن الملحقين التجاريين.  تتألف سلسلة التوريد الداخلية لشركة ما من تدفقات المواد، والمعلومات، والأموال بين الشركة وشركائها المباشرين بالعمل. التدفقات تبقى كما هي لكن الفرق هو الحاجة لأخذ موردي الموردين وزبائن الزبائن بعين الاعتبار لان لهم تأثير على أداء سلسلة التوريد الكلية.  كما هو ملاحظ لقد تم تصنيف التدفقات في سلسلة التوريد إلى ثلاثة أنماط:   المبدأ الأول: قسم العملاء على أساس الخدمة الخاصة بمجموعات متميزة واستخدم سلسلة التوريد لخدمة هؤلاء العملاء بطريقة مربحة. التقسيم العادل يقسم العملاء حسب الصناعة والمنتج أو القناة التجارية ثم تأخذ اتجاهاً يسمى حجم واحد يناسب الجميع لخدمتهم ويعمل متوسطات للتكاليف والربحية داخل وعبر الأقسام، وتقسيم العملاء حسب احتياجاتهم المطلوبة يدفع الشركة إلى تطوير محفظة من الخدمات مصممة لقطاعات مختلفة، فعمليات المسح والمقابلات الشخصية والبحث الصناعي كانت دائماً الأدوات التقليدية لتحديد المعايير الأساسية للتقسيم، ولكن في الوقت الحالي المنتجون المتطورون يتحولون إلى أساليب تحليلية متقدمة مثل التحليل الجماعي (Cluster Analysis) لقياس مطالب العملاء والتنبؤ بهامش الربحية لكل قسم. للحصول على توازن مناسب بين الخدمة والربحية والحفاظ عليه فإنّ معظم الشركات ستحتاج إلى عمل أولويات بتنظيم البرامج المعدة لتعظيم القدرات القائمة وتعظيم تأثير العميل.  لقد اتخذت الشركات موقفاً واحداً تجاه تصميم شبكة الإمداد في تنظيم مخزونها ومخازنها وأنشطة النقل لمواجهة مستوى واحد، بالنسبة للبعض فإنّ شبكة الإمداد صممت لمواجهة متطلبات الخدمة المتوسطة لكل العملاء، وبالنسبة للآخرين لإشباع أصعب المتطلبات لقطاع واحد من العملاء.  وإنّ الشبكة تتطلب تخطيطاً للإمدادات أكثر قوة عن طريق أدوات دعم القرار التي يمكن أن تقوم بالتوزيع المنساب واتجاهات أكثر حساسية لإدارة النقل.  المبدأ الثالث: استمع إلى إشارات السوق ونسق تخطيط الطلب تبعاً لذلك في سلسلة التوريد مع التأكيد على التنبؤات المتوافقة والتخصيص المثالي للموارد.  الإدارة الجيدة لسلسلة التوريد تنادي بتخطيط أفضل للمبيعات والعمليات التي تتخطى حدود الشركة لتشمل كل حلقة في سلسلة التوريد (من موردي الموردين إلى عملاء العملاء) في تطوير تنبؤات جماعية وبعد ذلك الحفاظ على القدرات المطلوبة على طول كل العمليات.  المبدأ الرابع: نوِّع المنتج الأقرب للعميل وأسرع من التحول في سلسلة التوريد. يجب أن يتمتع المنتج بمرونة كافية للاستجابة لطلب العميل، حيث ينتج المنتج بطريقة تكون قادرة على تعديل التصميم أو تعديل عمليات التصنيع بما يتناسب مع طلب العميل، ويجب أن تسمح سلسلة التوريد بذلك وتتمتع بالمرونة اللازمة لذلك تحقيقاً لمصلحة جميع عناصر السلسلة.  المبدأ الخامس: قم بإدارة موارد التوريد بصورة إستراتيجية لتقليل تكلفة امتلاك المواد والخدمات.  إنّ المعرفة المبنية على الحقائق هي الأساس الأول لتحديد أحسن طريقة للحصول على أي نوع من المواد والخدمات التي تشتريها الشركة، واضعين موقعهم في السوق وتركيبة الصناعة في عقولهم فإنّ المنتجين يعرفون كيف يتعاملون مع مورديهم عن طريق مناقصات قصيرة تنافسية، أم الدخول في عقود طويلة الأجل وعلاقات إستراتيجية مع الموردين، أم البحث عن مصادر خارجية أم التكامل الرأسي.  إنّ الإدارة الجيدة لسلسلة التوريد تتطلب الابتكارية والمرونة، الابتكارية تعني تخفيض تكاليف النقل بالذهاب إلى السوق، والمفاوضة على رسوم النقل للعميل الكبير. بينما المبادئ السبعة لإدارة سلسلة التوريد يمكن أن تحقق إمكانياتها كاملة فقط إذا استخدمت سوياً فإنّ هذا المبدأ قد يضمن الاهتمام المبكر لأنّ التوفيرات التي يمكن أن يحققها من البداية يمكن أن تمول مبادرات إضافية.  المبدأ السادس: طور إستراتيجية تكنولوجية على طول شبكة التوريد تدعم المستويات المتعددة لاتخاذ القرار وتعطي صورة واضحة لتدفق المنتجات والخدمات والمعلومات.  المبدأ السابع: اتبع قياسات أداء فترة أو نطاق القناة لقياس الأداء للنجاح التكاملي في الوصول إلى المستخدم الأخير بكفاءة وفاعلية.  للإجابة على السؤال «كيف يسير العمل؟» فإنّ الشركات تنظر إلى الداخل وتستخدم عدد من القياسات ذات الاتجاه الوظيفي، ولكن مديرو سلاسل التوريد الناجحين يأخذون نظرة أوسع ويستخدمون قياسات تنطبق على كل حلقة من سلسلة التوريد وتشتمل على كلٍ من الخدمة والمقاييس المالية.  أولاً: إنهم يقيسون الخدمة بالنسبة للنظام بشكل كامل، النظام الذي يصل في الوقت المناسب ويكون كاملاً ومسعراً ومتواجداً بطريقة صحيحة دون أي ضرر، النظام الكامل لا يوصل سلسلة التوريد فقط كما يجب أن يكون مقياس الأداء المتقدم بل ينظر كذلك إلى الأداء من المنظور الصحيح وهو منظور العميل.  ثانيا: ً إنّ مديري سلسلة التوريد الناجحين يحددون ربحيتهم الحقيقية من الخدمة بالتعرف على التكاليف الفعلية والإيرادات الخاصة بهذه الأنشطة لخدمة حساب ما خاصة إذا كان حساباً رئيسياً، ولتسهيل قياس أداء ربط القناة فإنّ العديد من الشركات تطور بطاقات تقرير مشتركة وبطاقات التقرير هذه تساعد على جعل الشركاء يعملون نحو أهداف واحدة ببناء فهم عميق لكل شركة وتبين كيف تقوي مهاراتهم وأصولهم المتكاملة، وبطاقة التقرير تساعد الشركاء أن يخصصوا التوافقات عبر شبكة التوريد.  أولاً: مقاييس المخزون  تبدأ معظم مقاييس المخزون بالجرد الفعلي للوحدات أو الأحجام أو الأوزان، وبشكل عام فإن مقاييس المخزون قد قدمت بثلاث طرق وهي:  وتمثل قيمة كل المواد التي تحتفظ بها المنظمة في المخزون، وتمثل بالكلفة وذلك ليشمل هذا المقياس كافة أنواع المخزون من مواد أولية وشبه مصنعة وتامة الصنع. وتهتم بالمعدل لأن هذه القيمة تمثل الاستثمار في المخزون خلال فترات زمنية. ولو افترضنا أن أحد التجار يحتفظ بنوعين من المواد (أ) و(ب) وأن قيمة الوحدة الواحدة من النوع الأول متدنية بينما قيمة الثانية عالية فإن:معدل القيمة الإجمالية للمخزن = [عدد الوحدات (أ) x قيمة الوحدة (أ)] + [عدد الوحدات (ب) x قيمة الوحدة (ب)].حيث تشير هذه القيمة إلى المبالغ المالية المجمدة في المخزون، وتصل نسبة المخزون إلى مجموع الموجودات في المنظمات الصناعية إلى 25%بينما ترتفع هذه النسبة لدى تجار الجملة وتجار التجزئة لتصل إلى 75%.  وتستطيع الإدارة أن تحدد فيما إذا كان المخزون عالياً أم لا من خلال المقارنات التاريخية أو المقارنة مع الصناعة ذات العلاقة، أو من خلال الأحكام الإدارية.   ويمكن الحصول على هذا العدد من خلال استخدام المعادلة التالية:عدد الأسابيع = «معدل القيمة الاجمالية للمخزون» / «تكلفة المبيعات الأسوعية»  دوران المخزون = تكلفة المبيعات السنوية / معدل القيمة الإجمالية للمخزون  هناك ثلاثة مقاييس للعمليات تتعلق بسلسلة التوريد وهي العلاقات مع العملاء، وإشباع الطلبات، والعلاقات مع الموردين. ويعمل مديرو سلسلة التوريد على السيطرة على الأداء من خلال قياس التكلفة والوقت والجودة.   1.إستراتيجية تعدد الموردين - من الاستراتيجيات القديمة والتقليدية أن يقدم الموردون عروضهم استجابةً لدعوة المنظمة لتوريد مادة معينة لها وفق شروطها من حيث المواصفات والكمية. ويتم اختيار المورد من قبل المنظمة على أساس السعر الأقل، أو قد تقوم المنظمة بالمفاوضة مع الموردين المتقدمين ودفعهم للتنافس.  هذه الإستراتيجية لا تهدف ولا تهتم بعلاقة الشراكة طويلة الأمد مع الموردين.  2.إستراتيجية الموردين القلة  لا تركز هذه الإستراتيجية على العوامل ذات الأمد القصير في تأثيرها، كالأسعار المنخفضة، بل على إقامة علاقة طويلة الأمد مع عدد قليل موثوق بهم من الموردين.  ومن مزايا هذه الاستراتيجة ما يلي: