مفهوم الإرشاد  الإرشاد (Mentorship ):هو رعاية أو تأثير أو توجيه أو توجيه يقدمه المرشد: وهو الشخص الذي يعلم أو يقدم المساعدة والمشورة إلى شخص أقل خبرة وأصغر في الغالب في الإطار التنظيمي، يؤثر المرشد على النمو الشخصي والمهني للمتدرب.  تتضمن معظم برامج الإرشاد التقليدية وجود موظفين كبار يوجهون عددًا أكبر من الموظفين المبتدئين ، لكن ليس بالضرورة أن يكون الموجهون أعلى مرتبة من الأشخاص الذين يوجهونهم. ما يهم هو أن الموجهين لديهم خبرة يمكن للآخرين التعلم منها.   وفقًا لقاموس الأعمال، فإن المرشد هو شخص كبير أو أكثر خبرة يُعَيَّن للعمل كمستشار أو دليل مبتدئ أو متدرب. يكون مسؤول عن تقديم المساعدة والتعليقات إلى الشخص الذي يخضع لإشرافه. يتمثل دور المرشد، وفقًا لهذا التعريف، في استخدام خبرته لمساعدة الموظف المبتدئ من خلال دعمه في عمله ومهنته، وتقديم التعليقات على عمله، والأهم من ذلك، تقديم التوجيه للمتدربين أثناء عملهم في المشاكل والظروف. في العمل.  قد يكون التفاعل مع خبير ضروريًا أيضًا لإكتساب الكفاءة في الأدوات الثقافية. تؤثر تجربة الإرشاد وبنية العلاقة على "مقدار الدعم النفسي والاجتماعي والتوجيه المهني ونمذجة الأدوار والتواصل الذي يحدث في علاقات الإرشاد التي يشارك فيها المتدربون والموجهون".  يمكن الإشارة إلى الشخص الذي يتلقى الإرشاد على أنه محمي (ذكر)، أو محمي (أنثى)، أو متدرب، أو متعلم، أو ، في 2000s ، متدرب. التوجيه هو عملية تنطوي دائمًا على التواصل وهي قائمة على العلاقات ، ولكن تعريفها الدقيق بعيد المنال ، مع أكثر من 50 تعريفًا قيد الاستخدام حاليًا ،  التوجيه: هو عملية النقل غير الرسمي للمعرفة ورأس المال الاجتماعي والدعم النفسي والاجتماعي الذي يراه المتلقي على أنه وثيق الصلة بالعمل أو التطور الوظيفي أو المهني ؛ يستلزم التوجيه التواصل غير الرسمي ، عادة وجهاً لوجه وخلال فترة زمنية طويلة ، بين شخص يُنظر إليه على أنه يمتلك قدرًا أكبر من المعرفة أو الحكمة أو الخبرة (المرشد) والشخص الذي يُنظر إليه على أنه يمتلك قدرًا أقل (رعى).  وُجد الإرشاد في أوروبا منذ العصر اليوناني القديم. أصل الكلمة يأتي من "منتور"، ابن "ألكيموس" في ملحمة هوميروس. [10] [11] منذ سبعينيات القرن الماضي، انتشر في الولايات المتحدة بشكل أساسي في سياقات التدريب، المرتبطة بروابط تاريخية مهمة للحركة التي تعمل على تعزيز المساواة في مكان العمل للنساء والأقليات وقد وصفت بأنها "ابتكار في الإدارة الأمريكية".  ًالكلمة مستوحاة من شخصية مينتور في ملحمة هوميروس. على الرغم من تصوير المرشد في القصة على أنه رجل عجوز غير فعال إلى حد ما، إلا أن الإلهة أثينا تفترض ظهوره لتوجيه الشاب Telemachus في وقته الصعب.تشمل أنظمة الإرشاد ذات الأهمية التاريخية تقليد المعلم - التلميذ الذي يمارس في الهندوسية والبوذية، الحكماء، ونظام التلمذة الذي تمارسه اليهودية الحاخامية والكنيسة المسيحية والتدريب المهني في ظل نظام النقابات في العصور الوسطى.  في الولايات المتحدة، قام المدافعون عن المساواة في مكان العمل في النصف الثاني من القرن العشرين بترويج مصطلح "المرشد" ومفهوم الإرشاد الوظيفي كجزء من قاموس رأس المال الاجتماعي الأكبر الذي يتضمن أيضًا مصطلحات مثل السقف الزجاجي والسقف المصنوع من الخيزران، التشبيك، نموذج يحتذى به وحارس البوابة، والذي يعمل على تحديد ومعالجة المشاكل التي تمنع المجموعات غير المسيطرة من النجاح المهني. اعتمدت الأدبيات التجارية السائدة المصطلحات والمفاهيم وروجتها كمسارات للنجاح لجميع المتسلقين المهنيين. لم تكن هذه المصطلحات موجودة في المفردات الأمريكية العامة حتى منتصف التسعينيات.  مجلس التوجيه والتدريب الأوروبي (EMCC) هو الهيئة العالمية الرائدة من حيث إنشاء والحفاظ على مجموعة من الأطر والقواعد والعمليات المتوافقة مع معايير الصناعة للإرشاد ومجالات الإشراف والتدريب ذات الصلة.  نظرًا لأن التركيز على الإرشاد هو تطوير الشخص بأكمله، فإن التقنيات المستخدمة واسعة وتتطلب الحكمة لاستخدامها بشكل مناسب. وجدت دراسة أجريت عام 1995 عن تقنيات التوجيه الأكثر شيوعًا في الأعمال التجارية أن الأساليب الخمس الأكثر استخدامًا بين الموجهين هي:   يمكن استخدام تقنيات مختلفة من قبل الموجهين وفقًا للموقف وعقلية المتدرب. يمكن العثور على التقنيات المستخدمة في المنظمات الحديثة في أنظمة التعليم القديمة ، من الأسلوب السقراطي للحصاد إلى المرافقة المستخدمة في التدريب المهني لبناة الكاتدرائية المتجولين خلال العصور الوسطى. ينصح مؤلفو القيادة جيم كوزيس وباريز. بوسنر المرشدين بالبحث عن "لحظات قابلة للتعليم" من أجل "توسيع أو إدراك إمكانات الأشخاص في المؤسسات التي يقودونها" والتأكيد على أن المصداقية الشخصية ضرورية للتوجيه الجيد مثل المهارة.  هناك أنواع مختلفة من المرشدين ، مثل:   يتم إنشاء علاقات التوجيه الرسمية من قبل وحدة إدارية أو مكتب في شركة أو مؤسسة، والتي تلتمس وتوظف الأفراد المؤهلين الراغبين في التوجيه، وتوفر التدريب للموجهين ، وتساعد على مطابقة الموجهين مع شخص يحتاج إلى التوجيه. بينما تحتوي أنظمة التوجيه الرسمية على العديد من العناصر الهيكلية والإرشادية، فإنها عادة ما تسمح للموجه والمتعلم بلعب دور فعال في اختيار من يريدون العمل معه. إن برامج التوجيه الرسمية التي تقوم ببساطة بتعيين موجهين للمتدربين دون السماح بمدخلات من هؤلاء الأفراد لم تحقق أداءً جيدًا. على الرغم من أن المرشد والموجه قد يبدوان متطابقين تمامًا "على الورق" ، إلا أنه من الناحية العملية قد يكون لهما أساليب عمل أو تعلم مختلفة. على هذا النحو، فإن إعطاء المرشد والمتدرب الفرصة للمساعدة في اختيار من يريدون العمل معه هو نهج مستخدم على نطاق واسع. على سبيل المثال، تخصص برامج توجيه الشباب الأطفال المعرضين للخطر أو الشباب الذين يفتقرون إلى القدوة والجهات الراعية لموجهين يعملون كنماذج يحتذى بها ورعاة.  في مجال الأعمال التجارية ، يعد التوجيه الرسمي واحدًا من العديد من استراتيجيات إدارة المواهب التي تُستخدم لتهيئة الموظفين الرئيسيين، والخريجين المعينين حديثًا، والموظفين ذوي الإمكانات العالية ، وقادة المستقبل. غالبًا ما يتم إجراء المطابقة بين الموجهين والمتدربين بواسطة منسق توجيه بمساعدة سجل قاعدة بيانات محوسب، والذي يقترح عادةً المطابقات بناءً على نوع الخبرة والمؤهلات المطلوبة.  هناك برامج توجيه رسمية موجهة نحو القيم ، بينما يركز التوجيه الاجتماعي وأنواع أخرى بشكل خاص على التطوير الوظيفي. تقدم بعض برامج الإرشاد كلا من الدعم الاجتماعي والمهني. في برامج التوجيه الرسمية المصممة جيدًا، هناك أهداف البرنامج والجداول الزمنية والتدريب (لكل من الموجهين والمتدربين) والتقييم.  يحدث التوجيه غير الرسمي دون استخدام التوظيف المنظم وتدريب الموجهين والخدمات المطابقة. يمكن أن تتطور بشكل طبيعي بين الشركاء، مثل مواقف الشبكات التجارية حيث يلتقي فرد أكثر خبرة بموظف جديد ويقيم الاثنان علاقة. بصرف النظر عن هذه الأنواع ، يأخذ التوجيه بنية ثنائية في العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات والطب (STEMM).  هناك أنواع عديدة من علاقات التوجيه من المدرسة أو العلاقات المجتمعية إلى علاقات التوجيه الإلكتروني. تختلف علاقات التوجيه هذه ويمكن أن تتأثر بنوع علاقة التوجيه.] هناك العديد من النماذج التي تم استخدامها لوصف وفحص العلاقات الفرعية التي يمكن أن تظهر: على سبيل المثال، تصف سيندي بويل كيف يمكن أن تتطور علاقات التوجيه:    وجد التحليل التلوي لـ 112 دراسة بحثية فردية أن التوجيه له فوائد سلوكية، ومواقفية، ومتصلة بالصحة، وعلاقاتية، وتحفيزية، ووظيفية كبيرة. بالنسبة للمتعلم، تعتمد هذه الفوائد على الوظائف المختلفة التي يؤديها المرشد. في الأصل ، تم تطوير مفهوم وظائف التوجيه من البحث النوعي في سياق تنظيمي مع وظائف تنتمي إلى عاملين رئيسيين: الدعم النفسي والاجتماعي (على سبيل المثال، تمثيل الأدوار، والصداقة، والدعم العاطفي، والتشجيع) والدعم المرتبط بالوظيفة (مثل تقديم المشورة ومناقشة الأهداف ). وجد نهج كمي مبكر أن نموذج الدور هو عامل ثالث متميز. في التوجيه من أجل نجاح الكلية، تم تحديد الوظيفة الرابعة المتعلقة بنقل المعرفة بالإضافة إلى ذلك، والتي تم اكتشافها أيضًا في سياق توجيه الإبداع.  هناك أيضًا العديد من الفوائد لصاحب العمل لتطوير برنامج إرشاد للموظفين الجدد والحاليين:   كرد جزئي على دراسة أجراها دانيال ليفنسون ، قاد بحث في السبعينيات بعض النساء والأمريكيين الأفارقة إلى التساؤل عما إذا كان نموذج "الذكر الأبيض" الكلاسيكي متاحًا أو مألوفًا للأشخاص القادمين الجدد في المنظمات التقليدية للذكور البيض. في عام 1978 ، وصف إدغار شاين الأدوار المتعددة للموجهين الناجحين. حدد سبعة أنواع من أدوار التوجيه في كتابه الديناميكيات المهنية: مطابقة الاحتياجات الفردية والتنظيمية (1978). وقال إن بعض هذه الأدوار تتطلب أن يكون المعلم ، على سبيل المثال ، "مفتتح أبواب وحامي وراعي وقائد".  تشجع أطر القدرة المديرين على توجيه الموظفين. على الرغم من أن المدير يمكنه توجيه موظفيهم ، إلا أنه من المرجح أن يوجهوا الموظفين في أجزاء أخرى من مؤسستهم ، أو الموظفين في البرامج الخاصة (مثل برامج الدراسات العليا والقيادة) ، أو الموظفين في المنظمات الأخرى أو أعضاء الجمعيات المهنية.  يغطي التوجيه مجموعة من الأدوار. إن توضيح هذه الأدوار مفيد ليس فقط لفهم الدور الذي يلعبه الموظف ، ولكن أيضًا لكتابة طلبات العمل.  درس اثنان من طلاب شين ، ديفيس وجاريسون ، القادة الناجحين الذين اختلفوا في العرق والجنس. قدم بحثهم أدلة على أدوار: المشجع ، المدرب ، المقرب ، المستشار ، مطور المواهب ، "griot" (المؤرخ الشفوي للمنظمة أو المهنة) ، الوصي ، المعلم ، الإلهام ، السيد ، "فتح الأبواب" ، الراعي ، نموذج يحتذى به ، ورائد ، و "مصدر أساسي" ، و "قائد ناجح" ، ومعلم. ووصفوا ممارسات التوجيه المتعددة التي أطلق عليها منذ ذلك الحين اسم "التوجيه الفسيفسائي" لتمييز هذا النوع من التوجيه عن نهج الموجه الوحيد.  يعتمد توجيه الفسيفساء على مفهوم أن كل شخص تقريبًا يمكنه أداء وظيفة أو أخرى بشكل جيد لشخص آخر - ويمكن أيضًا التعلم على طول أحد هذه الخطوط من شخص آخر. يُنظر إلى النموذج على أنه مفيد للأشخاص "غير التقليديين" في بيئة تقليدية ، مثل الأشخاص غير البيض والنساء في منظمة تقليدية للذكور البيض. وقد لقيت الفكرة استحسانًا في أدبيات التعليم الطبي.  قد تكون برامج التوجيه المؤسسي رسمية أو غير رسمية وتخدم مجموعة متنوعة من الأهداف المحددة ، بما في ذلك التأقلم مع الموظفين الجدد ، وتنمية المهارات ، والاحتفاظ بالموظفين ، وتعزيز التنوع.  تم التحقيق في العلاقة بين التوجيه والالتزام ودوران العمل في دراسة واحدة في جامعة تكساس إيه آند إم. "التوجيه قد يساهم حقًا في درجات أفضل من الالتزام العاطفي والدائم تجاه منظمة" ، وفقًا لنتائج الدراسة. (هوفمان وباين ، 2005).  توفر برامج التوجيه الرسمية للموظفين الفرصة للمشاركة في برنامج توجيه منظم. ينضم المشاركون كمرشد أو متعلم أو كليهما من خلال إكمال ملف تعريف التوجيه. يتم إكمال ملفات تعريف التوجيه كنماذج مكتوبة على الورق أو الكمبيوتر أو تعبئتها عبر نموذج عبر الإنترنت كجزء من نظام التوجيه عبر الإنترنت. يتم مطابقة المتعلمين مع موجه من قبل مسؤول البرنامج أو لجنة التوجيه ، أو يمكنهم اختيار موجه ذاتيًا اعتمادًا على تنسيق البرنامج.  يحدث التوجيه غير الرسمي في المنظمات التي تطور ثقافة التوجيه ولكن ليس لديها توجيه رسمي. قد توفر هذه الشركات بعض الأدوات والموارد وتشجع المديرين على قبول طلبات التوجيه من المزيد من الأعضاء المبتدئين في المنظمة.  وجدت دراسة أجريت على 1162 موظفًا أن "الرضا عن علاقة التوجيه كان له تأثير أقوى على المواقف من وجود مرشد ، سواء كانت العلاقة رسمية أو غير رسمية ، أو تصميم برنامج توجيه رسمي". حتى عندما يتم إنشاء علاقة توجيه ، فإن العلاقة الفعلية أكثر أهمية من وجود علاقة.  تقوم شركات Fortune 500 أيضًا بتنفيذ برامج توجيه رسمية على مستوى العالم. نفذت Cardinal Health مبادرة توجيه رسمية على مستوى المؤسسة منذ عام 2011. تشمل المبادرة تسعة برامج توجيه رسمية ، بعضها على مستوى المؤسسة وبعضها يقتصر على قطاعات ووظائف أعمال محددة. تختلف الأهداف باختلاف البرنامج ، حيث يركز بعضها على الموظفين الذين يواجهون تحديات محددة أو معالم مهنية ، بينما يتيح البعض الآخر مزيدًا من التعلم والتطوير المفتوح.  يتم إعداد برامج توجيه الموظفين الجدد لمساعدة الموظفين الجدد على التكيف بسرعة أكبر مع المنظمة. في برامج توجيه الموظفين الجدد ، يتم إقران الوافدين الجدد إلى المؤسسة (المتعلمين) مع أشخاص أكثر خبرة (موجهين) من أجل الحصول على معلومات وأمثلة جيدة ومشورة أثناء تقدمهم. يزعم بيفرلي كاي وشارون جوردان إيفانز أن الموظفين الجدد الذين يتم إقرانهم بمرشد يزيد احتمال بقائهم في وظائفهم بمقدار الضعف عن أولئك الذين لا يتلقون الإرشاد.  تعزز علاقات التوجيه هذه النمو الوظيفي وتفيد المرشد والمتعلم على حد سواء: على سبيل المثال ، يمكن للموجه إظهار القيادة من خلال التدريس ؛ تتلقى المنظمة موظفًا تم تشكيله من خلال ثقافة المنظمة وعملها لأنهم كانوا تحت إشراف عضو متمرس ؛ ويمكن للمتعلم التواصل ، والاندماج بشكل أسهل في المنظمة ، واكتساب الخبرة والمشورة. يقول كل من دونالين بومبر وجوناثان آدامز إن "الانضمام إلى شبكة المرشد وتطوير شبكة خاصة به هو أمر أساسي للتقدم" ، وهو ما يفسر على الأرجح لماذا يميل المرشدون إلى العمل بشكل جيد في مؤسساتهم.  في الإطار التنظيمي ، التوجيه عادة "يتطلب معرفة غير متكافئة" ، ولكن عملية الإرشاد يمكن أن تختلف. يصف Bullis عملية التوجيه في شكل نماذج المرحلة. في البداية ، "يثبت المتدرب أنه يستحق وقت وطاقة المرشد". ثم تحدث الزراعة التي تتضمن "التدريب ... تتطور الرابطة الشخصية القوية بين المرشد والمتدرب". بعد ذلك ، في مرحلة الانفصال ، "يتمتع المتدرب بمزيد من الاستقلالية". في نهاية المطاف ، هناك المزيد من المساواة في العلاقة ، والتي وصفها Bullis بإعادة تعريف.  تُستخدم برامج التوجيه عالية الإمكانات لتهيئة الموظفين الصاعدين الذين يُعتقد أن لديهم القدرة على الارتقاء إلى الأدوار القيادية أو التنفيذية. يتم إقران الموظف (المتعلم) مع قائد رفيع المستوى (أو قادة) لسلسلة من تفاعلات التدريب المهني. تميل هذه البرامج إلى أن تكون أصغر من برامج التوجيه العامة ويمكن اختيار المتعلمين الذين يستوفون قائمة المعايير للمشاركة. هناك طريقة أخرى للتوجيه عالي الإمكانات وهي وضع الموظف في سلسلة من الوظائف في مناطق متباينة من المنظمة (مثل الموارد البشرية والمبيعات وإدارة العمليات وما إلى ذلك) لفترات قصيرة من الوقت ، حتى يتمكنوا من التعلم في أيدي- حول ، بطريقة عملية ، حول هيكل المنظمة وثقافتها وأساليبها.  تتم مطابقة المتعلمين مع الموجهين من قبل لجنة التوجيه المعينة التي تتكون عادة من أعضاء كبار في مجموعة التدريب والتعلم والتطوير و / أو أقسام الموارد البشرية. المطابقات بناءً على مجالات التطوير ونقاط قوة المرشد والخبرة الشاملة ومجموعة المهارات والموقع والأهداف.  يمكن استخدام تقنية التوجيه ، التي تعتمد عادةً على برامج الكمبيوتر ، لتسهيل التطابقات مما يسمح للمتعلمين بالبحث عن مرشد واختياره بناءً على تطويرهم واحتياجاتهم التدريبية واهتماماتهم. تزيد هذه المنهجية التي يحركها المتعلم من سرعة إجراء المطابقات وتقليل مقدار الوقت الإداري المطلوب لإدارة البرنامج. تزداد جودة المباريات مع برامج المطابقة الذاتية لأن التوجيه يكون أكثر نجاحًا عندما يشارك المتعلم في اختيار معلمه. تتوفر مجموعة متنوعة من برامج تكنولوجيا التوجيه عبر الإنترنت التي يمكن استخدامها لتسهيل عملية المطابقة التي يقودها المتدرب.  في الشبكات السريعة ، يتم تقديم الموجهين والمتعلمين لبعضهم البعض في جلسات قصيرة ، مما يسمح لكل شخص بمقابلة المباريات المحتملة في إطار زمني قصير جدًا. تحدث الشبكات السريعة كحدث لمرة واحدة لكي "يلتقي الأشخاص بالموجهين المحتملين لمعرفة ما إذا كان هناك ما يناسب مشاركة طويلة المدى".  يمكن اعتبار توجيه التقارير المباشرة شكلاً من أشكال القيادة التحويلية ، وتحديداً تلك الخاصة بالاعتبار الفردي.  يتضمن التوجيه في التعليم علاقة بين شخصين حيث يلعب المرشد دورًا داعمًا واستشاريًا للطالب ، المتعلم. هذه العلاقة تعزز "تنمية ونمو مهارات ومعارف هؤلاء من خلال تجربة الأول".  الإرشاد أمر بالغ الأهمية للتعليم عالي الجودة لأنه يعزز التنمية الفردية والنمو مع ضمان "نقل" المهارات والمعايير المهنية للجيل القادم.  في العديد من المدارس الثانوية وما بعد الثانوية ، يتم تقديم برامج الإرشاد لدعم الطلاب في إكمال البرنامج ، وبناء الثقة ، والانتقال إلى التعليم الإضافي أو القوى العاملة. هناك أيضًا برامج توجيه الأقران المصممة خصيصًا لجلب السكان ناقص التمثيل إلى العلوم والهندسة.  إن التركيز المحدد لتوجيه الشباب الذي يعالج القضايا التي تتسبب في عدم تحصيل الطلاب في التعليم مع إعدادهم في نفس الوقت للتعامل مع الظروف الصعبة التي يمكن أن تؤثر على حياتهم في المستقبل وتغير نجاحهم هو تعزيز المرونة. تم العثور على المرونة لتكون طريقة مفيدة عند العمل مع طلاب من خلفيات اجتماعية اقتصادية منخفضة والذين غالبًا ما يواجهون أزمات أو تحديات ويعانون من صدمات معينة. يتأثر التعليم وأداء الطلاب وإنجازهم في المدرسة بشكل مباشر بهذه التحديات ، لذا فإن بعض المواقف النفسية والبيئية السلبية التي يواجهها الطلاب من خلفيات اجتماعية واقتصادية أقل بشكل غير متناسب توفر إطارًا لشرح فجوة التحصيل. لا توفر المرونة حلاً للصراعات والصدمات التي يمر بها هؤلاء الطلاب ، ولكنها تركز بدلاً من ذلك على منحهم الأدوات اللازمة للتكيف مع هذه المواقف والاستجابة لها بطرق تتجنب النتائج السلبية وتمكنهم من النمو بشكل أقوى والتعلم من التجربة .  عوامل الحماية "تعدل أو تحول الاستجابات للأحداث السلبية حتى يتجنب [الطلاب] النتائج السلبية" وتشجع على تنمية المرونة. يمكّن تطورهم الطلاب من تطبيقها على التحديات والانخراط فيها بشكل إيجابي لا يؤثر سلبًا على تعليمهم أو حياتهم الشخصية أو نجاحاتهم. تتضمن الأمثلة على عوامل الحماية هذه التي حددها Reis و Colbert و Hebert في دراستهم التي استمرت ثلاث سنوات للطلاب المحرومين اقتصاديًا والمتنوعين عرقيًا "الكبار الداعمين ، والصداقات مع الطلاب الآخرين ، وفرصة الحصول على مرتبة الشرف والفصول المتقدمة ، والمشاركة في العديد من الأنشطة اللامنهجية على حد سواء بعد المدرسة وأثناء الصيف ، تطوير إيمان قوي بالذات ، وطرق للتعامل مع الجوانب السلبية لمدرستهم وبيئتهم الحضرية والعائلية. " من ناحية أخرى ، تعيق عوامل الخطر قدرة الطالب للانخراط بشكل إيجابي في تحدياتهم وفي كثير من الحالات منع هؤلاء الطلاب من تحقيق نفس المستوى مثل الطلاب الذين لا يواجهون نفس المواقف ، ويمكن أن تشمل مأساة الأسرة ، وجود شقيق أكبر منه يتورط في المخدرات و / أو الكحول ، والأسرة عدم الاستقرار والألم الشخصي والفشل الأكاديمي. "مثلما قد تحدث عوامل الخطر وضغوطات الطفولة معًا داخل مجموعة سكانية معينة أو خلال فترة نمو معينة ، فمن المحتمل أيضًا أن تحدث عوامل الحماية معًا إلى حد ما."  غالبًا ما لا يحظى الطلاب ذوو التحصيل الدراسي الذين يأتون من بيئات مليئة بعوامل الخطر بدعم ضئيل ، لذلك يمكن أن يكون دور المعلمين مفيدًا للطلاب إذا امتد إلى ما هو أبعد من الهياكل الأساسية داخل الفصل الدراسي. في هذه البيئات ، غالبًا ما يتعرض الطلاب لتفاعلات قسرية ، لذا فإن التبادلات الإيجابية والشخصية والمتناغمة بين الطالب والشخصية الداعمة يمكن أن تساعد في تطوير الصفات التكيفية. يقوم المعلمون الذين يرون الطلاب على أنهم موهوبون ويهتمون بهم كأفراد من خلال إقامة علاقة حقيقية بأدوارهم الإضافية كموجه ومدافع - وهو نظام دعم عائلي إضافي يمكن أن يكون بمثابة عامل حماية إضافي. يمكن أن يساعد الشخص البالغ الداعم في تقليل التأثير السلبي لبعض الأحداث وعوامل الخطر مع تقوية العوامل الإيجابية التي تساعدهم على التأقلم بشكل فعال. تتضمن بعض المكونات التي تسهل تنمية المرونة عندما تقترن بعلاقة قوية بين البالغين والطلاب برامج ما بعد المدرسة ، والفصول الأكثر تحديًا ، وبرامج دعم الأقران ، والبرامج الصيفية ، وبرامج الموهوبين. من خلال التعرف على الطلاب بشكل أفضل - خاصة حياتهم المنزلية والظروف الفردية - يمكن للمدرسين والمرشدين تقديم دعم محدد لكل طالب من خلال النظر إلى ما وراء خلفياتهم المحرومة ، والاعتراف بقدراتهم ، ورعاية نقاط قوتهم ، والحفاظ على توقعات عالية.  المدربون التعليميون هم مدرسون أو مديرو سابقون أظهروا فعالية في عملهم التدريسي أو القيادة ويخضعون لتدريب إضافي لمعرفة المزيد عن المهارات الفنية اللازمة ليكونوا مدربًا فعالاً. في كتابها The Art of Coaching ، توصي إيلينا أغيلار بأن المدرب "يجب أن يكون مدرسًا فعالًا لمدة خمس سنوات على الأقل". على الرغم من أن المهارات التي كانت فعالة في الفصل الدراسي مطلوبة ، يجب أن يكون المدرب واثقًا أيضًا في العمل مع البالغين وأن يجلب مهارات الاستماع والتواصل وتحليل البيانات القوية إلى منصب التدريب. في نهاية المطاف ، فإن المدرب التعليمي هو مدرس سابق كان ناجحًا في الفصل ويحظى بالاحترام في هذا المجال ، مع استمرار الاحترام في هذا المنصب الجديد.  يعمل المدربون بشكل فردي مع المعلمين أو في مجموعة صغيرة مع المعلمين لبناء إنجازات الطلاب في الفصل بناءً على البيانات التي تم جمعها ومناقشتها من قبل المعلمين أو المدربين. وفقًا لميليندا مانجين وكايلوني دونسمور ، قد تتضمن نماذج التدريب التعليمي "التدريب المعرفي ، والإشراف السريري ، وتدريب الأقران والتوجيه ، والتدريب الرسمي لمحو الأمية ، والتدريب غير الرسمي ، أو النموذج المختلط." كموجهين للبيانات ، وطالب ، وإداري ، ومدربين يعملون مع مدرسين فرديين أو مع مجموعات من المعلمين ". في النهاية ، تم تصميم أدوار التوجيه لزيادة قدرة المعلم ودفع تحسين المعلم من خلال فرص التعلم. يتم تضمين التدريب التعليمي في عمل المعلم ؛ بمعنى آخر ، يعمل المدرب مع المعلم طوال العام الدراسي ويلتقي خلال اليوم الدراسي مع المعلم فيما يتعلق بالدروس الحالية والتخطيط والملاحظات والبيانات التي تم جمعها. المناقشات بين المدرب التعليمي والمعلم مبنية على الاحترام المتبادل وعلاقة الثقة من خلال السرية. بشكل عام ، يهدف التدريب التعليمي إلى أن يكون بمثابة تطوير مهني للمعلم.  تتمثل المسؤولية الرئيسية للمدرب في تغيير ممارسة المعلم وبناء معرفته على "مواد وبرامج ومبادرات تعليمية جديدة". يمكن أن يأتي هذا التطور المهني من المناقشة والدروس النموذجية والاستراتيجيات التعليمية. تعد ملاحظات المعلم إحدى أقوى الطرق التي يمكن للمدربين من خلالها وضع البيانات من أجل التغيير أمام المعلمين. يساعد قيام المدربين بإجراء الملاحظات وجمع البيانات لاستخلاص المعلومات مع المعلمين في تسهيل تحسين المعلم.  وفقًا لدراسة بحثية استمرت ثلاث سنوات أجراها معهد بنسلفانيا للتدريب التعليمي ، كانت هناك زيادة في نجاح الطلاب عندما تم استخدام التدريب التعليمي في الفصل الدراسي. لا يمكن اعتبار هذا مجرد "تدريب تعليمي" بمعزل عن العوامل الأخرى. يؤكد نموذج التدريب على الاستخدام المتزامن لأربع استراتيجيات: مشاركة المعلم واحدًا لواحد ؛ وممارسات محو الأمية القائمة على الأدلة المطبقة في جميع المناهج الدراسية ؛ وتحليلات البيانات ؛ والتفكير في الممارسة. شارك المعلمون ما يلي:   يذكر أجيلار أنه يجب أيضًا أن يكون هناك دعم من الإدارة حول التدريب التعليمي لمواءمة عمل المدرب والمعلم مع مهمة المدرسة أو رؤيتها.يركز Jim Knight على الشراكة مع المدير كونها في صميم التدريب الناجح ويوضح أن المدير والمدرب يحتاجان إلى التوافق في أهدافهما من التدريب. إذا كانت لديهم نتائج مرغوبة مختلفة للتدريس ، فسيستقبل المعلم رسائل مختلطة وسيقع بين التحسن والتوقف. يقترح أغيلار أن يسأل المدربون باستمرار عن أهداف المدرسة بالإضافة إلى خطوات العمل لإدخال التدريب اليومي لتحقيقها.  يعتبر اعتقاد نايت في استخدام البيانات أمرًا بالغ الأهمية لتحسين المعلم أثناء جلسات التدريب. يشاركك كيف أن إبداء الآراء وإخبار المعلم بكيفية التحسين يوقف التعلم للمعلم ؛ بدلاً من ذلك ، فإنه يخلق حاجزًا بين المدرب والمعلم ويجعل المعلم يتوقع أن يتلقى التعليمات طوال العملية.  العلاقة والثقة بين المدرب والمستفيد عنصران حاسمان في التدريب. يمكن للمدرب الذي يتمتع بمعرفة محددة بالمحتوى ويحترم في مجال التدريس للمعلم أن يساعد في بناء الثقة. طريقة أخرى لبناء هذه الثقة هي من خلال السرية. بالإضافة إلى بناء العلاقات ، من المهم السماح للمستفيد بالشعور بالراحة عند التحدث إلى مدربه حول أي شيء. يعد بدء محادثة تدريبية حول أداء المستفيد مهمًا أيضًا لبناء العلاقات.  وفقًا لنيلسون وساسي ، "يجب دمج معرفة العملية التربوية ومعرفة المحتوى" في كل من فهم التدريس ومراقبة التدريس. على سبيل المثال ، يجب على المدرب التعليمي الذي يعمل مع مدرس الرياضيات أن يعرف أن "الجهود الحالية لإصلاح تعليم الرياضيات مبنية على فكرة أن الأفكار في موضوع ما ، والطرق التي يعمل بها الطلاب والمعلمون مع الأفكار ، مهمة". مطلوب معرفة تربوية عميقة ومعرفة محددة بالمحتوى العميق للمعلم ليثق في المدرب وللمدرب ليكون قادرًا على التدخل وتولي دور المعلم.  المعرفة التي يحتاجها المدربون ليكونوا فعالين تشمل المحتوى والمعرفة التربوية. يستخدم Aguilar سلم الاستدلال للسماح للمدربين بتقييم أفكارهم ، وفي النهاية يستخدم هذا السلم لمساعدة المديرين والمعلمين على تقييم معتقداتهم قبل القفز إلى الافتراضات. يمكن أن تتغير مناهج التدريس وإدارة الفصل ومعرفة المحتوى.  التوجيه المختلط هو تطبيق تكنولوجيا المعلومات في برنامج التوجيه التقليدي ، ويهدف إلى إعطاء الفرصة للاستشارات المهنية وخدمات التطوير لاعتماد التوجيه في ممارساتهم القياسية. بالمقارنة مع شكل صارم من التوجيه الإلكتروني حيث يتم التواصل بين المرشد والمتعلم إلكترونيًا ، والنموذج التقليدي للتوجيه وجهًا لوجه ، وجد أن التوجيه المدمج يزيد من رضا الطلاب (والذي يرتبط بطبيعته بالفعالية) من خلال الجمع بين جلسات التوجيه الجماعي عبر الإنترنت والاجتماعات الفردية وجهًا لوجه مع المرشد. من خلال دمج تكنولوجيا المعلومات مع طريقة التوجيه التقليدية ، يمكن للطلاب الاستفادة من تقنيات التوجيه الإلكتروني أثناء تلقي المشورة المباشرة والشخصية من الطريقة التقليدية.  يختلف توجيه الأعمال عن التدريب المهني: يقدم مرشد الأعمال التوجيه لصاحب العمل أو رائد الأعمال في مجال الأعمال التجارية ، بينما يتعلم المتدرب التجارة من خلال العمل في الوظيفة مع "صاحب العمل".  حققت مراجعة الأدبيات لعام 2012 من قبل EPS-PEAKS في توجيه الأعمال ، وركزت بشكل أساسي على منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا. وجدت المراجعة أدلة قوية تشير إلى أن توجيه الأعمال يمكن أن يكون له فوائد حقيقية لرواد الأعمال ، لكنه يسلط الضوء على بعض العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها عند تصميم برامج التوجيه ، مثل الحاجة إلى الموازنة بين النهج الرسمية وغير الرسمية والتوفيق بين الموجهين والمتعلمين بشكل مناسب.  إطار عمل الكأس هو شكل من أشكال التعلم حول علاقة المرشد والمتدرب. هناك عاملان يجب مراعاتهما فيما يتعلق بالمتدرب في هذا الإطار: المحتوى والسياق. يُشار إلى المدخلات التي يستوعبها المتدرب على أنها محتوى. هذه معلومات عن مهنتهم وحياتهم وأشياء أخرى يستوعبونها ويعالجونها ويفهمونها باستمرار خلال اليوم. يشار إلى قدرة المتدرب على فهم واستيعاب المعلومات على أنها سياق.  يمكن استخدام إطار عمل الكأس لإنشاء ثقافة تنظيمية تقدر نمو الموظفين وتشجعه ، بالإضافة إلى السماح للموجهين بالشعور بالرضا في أدوارهم دون الحاجة إلى استثمار الكثير من الوقت والاهتمام بعيدًا عن عملهم.