标题：林秋国
人物履历
1993年5月  林秋国－1995年6月 工作于台湾家乐福公司，任职处长 
1995年7月－2000年1月 工作于中国家乐福公司，任生鲜采购总监 
2000年2月－2002年10月 工作于台湾家乐福公司，任台湾区生鲜督导 
2002年11月－2005年4月 工作于上海联华超市股份有限公司，任华北区总经理 
2005年4月至今 工作于广西联华超市股份有限公司，任职总经理
社会职位
柳州市商业经济学会副主编
1.荣获2004-2005年度柳州市工会“支持女职工工作好领导”荣誉称号 
2.荣获“柳州市关爱员工的优秀经营者”荣誉称
3.荣获2006年度柳州市工会“女职工之友”荣誉称号 
4.荣获2007年度柳州市工会“女职工之友”荣誉称号
主要成就
2005年4月底，广西商界发生了一件惊天动地的大事，当时享誉广西、家喻户晓的佳用公司被上海联华公司并购了。林秋国先生受上海联华公司的委托，出任易名后的广西联华超市股份有限公司总经理。然而那时很少人知道，当时貌似强大的佳用公司，实际上已是债务累累，资金周转十分艰难，月经营亏损200多万元，企业面临破产的边缘。林秋国受命于危难之际，上任伊始，他一手清理债权债务，处理佳用公司的遗留问题；一手大刀阔斧地进行整改，使广西联华公司在“二次创业”中迸发活力，一步一个脚印。2005年实现销售总额9.38亿元，扭亏1000多万元。2006年实现销售总额9.63亿元，盈利249.25万元。2007年实现销售总额11.31亿元，比上年增长17.45%；上缴税金1537.04万元，比上年增长21.44%；实现净利润1193.51万元，比上年增加3.79倍。2008年1-8月实现销售总额8.08亿元，同比增长11.45%；实现净利润1306万元，同比增长27.58%。 
奇迹到底是怎么诞生的？林秋国总经理自2005年5月以来，主要抓了以下两项工作： 
一、通过文化整合，凝聚员工队伍 
文化整合是企业走向成功的重要途径。三年多来，林总清醒地认识到，公司整合工作的难点和关键点，在于企业文化的融合，在于员工队伍的凝聚，在于提高他们对联华大家庭的认同感和归属感。因此，林总在广西联华并购整合的过程中，把文化整合作为企业整合的首要任务和团队建设的核心内容；作为经营管理能力提升的重要途径和经营管理要素来配置。 
通过实施“整合”，从员工的切身利益着手，使联华员工在薪资和福利方面都得到大幅改善。以联华创新变革、精益求精、团队合作和包容共济为代表的主流文化，迅速融入到广西公司的文化。它所带来的文化效应，使联华上海总部外派干部逐年减少，当地干部迅速成长。目前，上海的外派干部仅留有总经理、财务总监和商品部总监三人，基本实现了管理干部属地化和本土化。而在基层的管理干部队伍中，通过优胜劣汰，不断地培养新生力量，仅门店新培养的店长就达到40%以上。而且，这些基层干部不仅有强烈的市场意识和竞争意识，同时，零售经验和管理能力也得到同步提高。更重要的是快速成长的干部队伍，不断为广西联华的持续发展注入了新的活力。 
在文化整合过程中，通过各种宣传媒介，广泛宣传联华的企业愿景、核心价值观和普遍价值观，以及经营理念和经营方针，以此统一广大干部员工的思想，激励他们的干劲，使之成为广西联华实现新的发展目标的思想基本。在制度文化建设方面，林总把企业文化的基本理念，人性化地糅合进各项规章制度中，渗透到经营管理的各个环节里，转化为广大员工的积极向上的工作动力和自觉行为，这一系列的重大举措，切实增强了兼并重组后广西联华员工队伍的凝聚力。如今，联华“企业发展我发展”这一普遍价值观早已深入人心，而“顾客第一，唯一的第一”的经营理念，业已成为提高门店员工服务技艺和服务质量的“座右铭”。
经过三年多艰苦卓绝的文化整合，广西联华公司已步入了决策理性化、管理制度化、营运规范化和服务优质化的良性轨道，成功塑造了联华良好的品牌形象，在柳州及至广西的消费者心目中赢得了口碑。 
二、通过“整固战略”，积极抢占市场 
尽管多年来，当时的广西佳用公司一直占据着当地领先的市场地位，但是，随着沃尔玛、大润发、南城百货、北京华联等国内外商业零售巨头的大举抢滩，市场竞争越来越激烈，企业面临生死存亡的抉择。林总上任后，及时制定了“整固战略”。这是并购以后提出的一项新的战略任务，其核心就是“夯实管理基础、优化业务流程、提升经营绩效、抢占市场份额、巩固市场地位。” 
根据这一新的战略定位，公司在规模拓展上坚持“有所为有所不为”的原则，通过优化网点质量来巩固市场地位。三年来，公司投资2000多万元新增直营门店27家，增加营业面积15000多平方米。同时，疏理了6家门店，止住了“出血点”。此外，还根据连锁零售业发展的趋势，通过不断优化加盟体系建设和强化内部激励机制来加大特许加盟连锁发展力度，使加盟连锁规模由2005年的21家发展到现在的86家，经营面积超过35000平方米，加盟收益额增加了28%，商品批发额提高了20%。 
整合之前，当时的门店无论商品整体布局还是品项结构等细节，与别的超市相比并没有明显区别。随着连锁零售业发展的不断成熟和市场细分，将门店市场需求重新定位已变得刻不容缓。林总通过对门店所处商圈的详细分析，把这些门店各自按照适合覆盖范围内顾客需求作为目标定位，将门店划分为A类、B类和C类三大类型，然后按照不同类型的门店和消费需求，在商品结构、功能配备和生鲜功能等方面进行同步调整和提升。同时，率先引进韩城“冷鲜肉”，把“三好”（即安全系数高、营养价值高、感官舒适性好）产品推荐给市民，使市民在肉食品消费上又多了一个新的、优质的选择。实践证明，这一重大举动有效拉动了公司的经营绩效，使各类门店的客流、客单和毛利都有较大幅度的增长。 
林总在商品经营中，认真贯彻执行国家的各项政策法规，尤其是索证索票制度，建立了25000多个商品的商品档案，做到严把商品购进关、质量验收关、保管养护关和销售关，切实保证商品质量。尤其是配合自治区政府部门认真抓好食品安全卫生工作，始终强调食品安全重于泰山。对不久前发生的“三聚氰胺问题奶粉”事件，他总是在第一时间以第一责任人的身份，认真贯彻国家相关政策，及时安排召回问题奶粉的工作，并要求门店员工积极做好群众的解释工作和退换货工作。此外，还通过品类管理的全覆盖形成以顾客为中心的快速响应和引导机制。以消费需求为导向，以数据分析为基础，优化产品组合，合理配置货架资源和合理控制库存。实现分类销售数量、销售金额和毛利等3项指标同比提升，单品数、库存数2项指标同比下降。为了应对市场挑战，提高门店要货满足率，促进销售增长，林总还果断地将物流配送纳入商品管理体系来进行统一管理，使配送效率实现24小时快速响应。目前，公司配送中心的商品拆零数达到6080多种，超过库存总量的90%，库存商品总额由2005年初的4135万元降到现在的1365万元，降低了66.99%；周转天数由原来的42天下降为现在的16天，配送总额同比提高了21.66%。
公司的批发分销业务也是独树一帜的。近年来，林总通过分销模式的改变，在区域设立商品批发代表的同时，还建立了大客户管理制度，通过对重点零售客户、重点批发客户、二级分销商客户等大客户恳谈会，共同探讨品类管理理念和技术，传递新品的市场走势和市场推广方案，以双赢的方式来提高共同的销售收入和市场占有率，有效地堵住了跑、冒、滴、漏的现象，成功实现了由以往的泡沫销售向实际销售转变。据统计，今年1-8月，实现批发利润387万元，提前并超额完成了年度指标。 
总之，林秋国总经理经过三年多的艰苦整合，不仅使广西联华的直营门店由2005年的52家发展到现在的73家，加盟店由21家发展到86家，成为广西连锁门店数量多、年销售总额最大、经济效益最佳的零售连锁企业之一，连年被自治区和柳州市政府相关部门评为 “消费者诚信单位”、“价格诚信单位”、“重合同守信用企业”等等。同时，他把一个面临破产的佳用公司变成一个生机盎然的广西联华公司，解决了4000多人的就业问题，推动了广西地方产业的发展，为繁荣广西经济，方便居民生活，增加地方税收起到了积极的作用。此外，他还通过“双百市场”工程项目建设，增加农产经营场所，提高农产品经营质量，使农产品的年零售规模由原来的1.5亿元发展到现在的2.5亿元，带动农户10000多户。他还积极支持社会公益事业，三年来，公司共向柳州市残联、救灾济困站、四川灾区、冰冻灾区捐款捐物50多万元。因此，他本人连年被区、市政府评为“关爱员工优秀经营者”、“支持女职工工作好领导”等等。[2]