标题：木桶歪论
理论六条
“歪”理一
为了往木桶里注入更多的水，不妨将木桶向长板方向倾斜
这样水可以继续加入，短板也可以腾出来修补，充分发挥长板优势，同时修补短板的不足。  木桶歪论
“歪”理二
一个木桶盛水后，会不会漏，关键是看板块之间锲合是否紧密
困此，我们有必要用铁圈之类的东西箍住水桶，确保板块之间的紧密程度，铁圈在这里可以理解为企业的管理制度，也可理解为管理文化、管理者，正如走动式管理“穿珍珠“的形象比喻，管理者的职能是将一个个独立的珍珠串起来，形成一个联系紧密的系统，这里的珍珠指的是个人或者部门。
“歪”理三
木桶用久了，难免出现小问题
比如说铁圈生锈，木板腐烂，漏水也就自然发生了，为了防止这类事件发生，我们要做的是，  木桶歪论随时进行修补及部分腐烂部分的更换，如此木桶的使用寿命才能更长，我们可以理解为，企业内部的监督自检工作是非常必要的。
“歪”理四
木桶使用时间过长，修修补补都无济于事了
那么要当机立断，赶紧造一个新的木桶，这里称之为企业再造工程。
“歪”理五
可以让木桶快速地转起来。这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶心产生向心力，而不会溢出。
这给我们的启示是，企业在发展的过程中，可以发快速的发展而带支边相对不足地方的进步，在成长中学习成长。
“歪”理六
有想多盛水，可以将木桶的底部做大一点。自然的体积就大了。
这给我们的启示是：企业可以进行有限相关多元化战略。
理论原型
水桶储水的高度取决于最短木板的高度，这是大家耳熟能详的“木桶理论”，管理学家、经济学家等对此都有研究。有趣的是，小时候对此竟饶有兴趣，以致后来衍生出了它的歪论。  木桶歪论
在小的时候，家里还没有用上自来水，喝水都要到井里去挑。因为人小，妈妈就免去了挑水职责。后来水桶坏了一块板，装不了多少水，妈妈为了让我体验生活，就把它交给了我。从没挑过水的我，觉得新鲜，欣然应允。可是很快我就乐不起来了。从我家到井口有两里路，才挑了一会儿空桶，我的肩膀就开始红肿，脖子也扯得酸痛，好不容易到了井口，愣是丢下桶跑了，为此我一度成为大家茶余饭后的笑话，但我很不服气。
时至今日，这种想法仍让我欢呼雀跃。虽然锯掉上面那部分木板，木桶有可能散架，但我还是这么认为：就算一个人有十分的力气，用在桶本身上的力气花多了，用在挑水上的就少了，甚至像我一样没有力气了，所以不宜在桶上无用的部分用功。引申一下，如果十分地投入可以实现十分的目标，何必花十二分？多余的投入肯定增加成本，却不一定能产生效益，岂不浪费？朋友笑我这是懒惰和短见所致，我不以为然。我想，用锯掉多余木板的桶挑水比没有锯掉的要轻松得多，而挑的水却是一样的，我为何不选择前者呢？
很庆幸，当年的妈妈对“木桶理论”理解不多，对这个“歪论”也还没有意识到，所以肩膀才免受了扁担之苦。
理论简评
作为一个理论工具，“木桶理论“能够形象直观地指导企业进行自我诊断，并提出相应结论，但它仅仅是解决问题的第一步：认清问题、指明方向，关键的第二步在于企业如何运用所得结论，进行策略的制定，我们有理由相信，企业在看到短板，并采取行动的同时，还不至于把自身的“长板”忽视。诚然“木桶理论”使企业将关注焦点聚集于短板，但是我们得承认，敢于真正剖析自身不足，本身就需要勇气，而认识到自身存在的问题，对企业的意义至关重要，否则“怎么死都不知道”的情况还会继续上演。  木桶歪论
“木桶理论”以模块化思维作为精髓。综观当今国内外一流的企业，组织架构的建立无不基于模块化思维，而当下流行的项目化管理，虽然以项目目标为导向，横跨企业内部多个部门，但是，我们依然可见模块化思想的痕迹。不可否认，人为地将组织、业务、项目、流程模块化划分，似乎割裂了管理体系的完整性，有只见树木不见森林之惑，但是管理体系始终有起点有终点，各个环节的工作各不相同，模块化操作是否帮助企业提升了整体的运行效率，这点自有公论，而管理者是其中的关键。
曾经风行一时的营销4P理论，由营销大师科特勒提出，至今经历了由4P到8P，到10P，再到11P的演变过程，但是基础的4P理论仍作为经典的分析工具，广泛用于目前各行业的基础营销分销，指导企业业策略的制定，由此可见再经典的理论，也需要随时代的演变而不断充实与完善，关键在于，我们是否用动态的眼光对待，而不是机械地分析运用，“木桶理论”也不例外吧？
有理由相信，一个企业运营的好坏与很多因素有关，那么，一个“木桶”就是承担不起所有企业运营失败的罪责。
理论背景
木桶歪论的提出是建立在木桶理论提出与研究的基础上的。木桶理论是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就  木桶歪论无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。而在此理论盛行之下，许多专家发现了该理论的破绽，便提出了六条木桶歪论，在肯定木桶理论的前提下，进行假设来解决问题。而如今，“木桶理论”作为企业管理及营销方面的经典理论，经过多年的反复运用，其精髓深入人心。木桶”似乎出现了自己的“短板”：过于机械，点状思维，误导企业策略的制定，因此要求用动态的眼光来看待问题。
歪论应用
简介一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是木桶歪论。  木桶歪论
现代企业的团队建设与木桶歪论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
在网络上有一些批判第一代木桶理论的文章，认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
木桶歪论
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，、必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。 
再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源  木桶歪论，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂至2005年，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然，理论是死的，而市场是活的！一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二那么，如何促进团队的“紧密度”呢？首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。 
其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外”的主动跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。  木桶歪论
第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：
1）团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。
2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。
3）内部竞争机制等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。 
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”？即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。
所以，授权也应该要有好的机制！一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围（最好能够量化）。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。 
归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗？现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗？其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。 
另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道（上升不仅有行政级别的，也有技术级别的），那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地！
总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越。
木桶新论
一只木桶盛水量的多少，不仅仅取决于木板的长短，更是取决于这只木桶是否有洞眼，而且与洞眼位置高低、大小、多少以及洞眼存在时间的长短都有着直接的关联。当洞眼位置越低、洞眼越大、洞眼越多、洞眼存在的时间越长时，这只木桶里的水流失的就越快、存水量也就越少，最终导致滴水无存。这便是——“木桶”新论！