标题：壳牌公司
公司介绍
读音：qiào pái
其  壳牌公司组建始于1907年英国壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，合作伙伴非常广泛。该集团2007年销 售总收入达3557.82亿美元，利润为313.31亿美元，目前是世界第一大公司。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
英荷皇家壳牌集团在中国的经营历史已长达一个多世纪，现正在发展一体化的石油、燃气和化工业务。在中国国内(不包括香港)的实际和协议投资额接近10亿美元，拥有1500名雇员。它是中国最大的国际石油股权生产商和最大的原油及其产品贸易商之一。
目前，壳牌集团的业务已遍布全球130多个国家，雇员总数近10万人。壳牌在中国的目标是成为中国的国际合作伙伴，为中国提供清洁和可持续发展的能源解决方案。壳牌中国在华总投资已达40亿美元，拥有20多家独资/合资企业，雇员人数近千人。
公司业务
壳牌致  壳牌公司力于可持续发展，以对社会负责任的态度提供清洁能源。目前，集团有五大核心业务，分别是勘探和生产、油品、天然气和电力、化工、可再生能源。集团下属各公司都是独立运作，但是遵循相同的经营宗旨，这保证了它们在经济、环境和社会方面的表现都达到同样的高水准。石油的勘探和生产壳牌集团是世界上最大石油勘探和生产企业，在全球50多个国家从事石油的勘探和生产活动，拥有最先进的技术，每天的石油产量超过200万桶，在35个国家拥有55个石油精炼厂的股权，生产能力从34万8千桶/日(荷兰PERNIS)到一万桶/日不等。天然气的开采和输送壳牌集团是世界主要的天然气生产和经销商。年销售天然气超过650亿立方米，仅次于世界最大的天然气生产国和出口国－俄罗斯。煤的开采和提取壳牌集团是在70年代进入煤炭工业领域的。现在，该集团每年销售的煤约5000万吨。壳牌集团与中国煤炭进出口总公司签订了从山西省安太堡煤矿购煤的长期协议，每年约100万吨。化工品的生产  陈敏枝为壳牌公司颁奖[1]　以销售额计算，壳牌集团的化工业务是世界十大化工公司之一。壳牌集团是世界上最大的石油化工和清洁剂中介产品生产商之一，也是主要的溶剂供应商和乙烯氧化物及其衍生物生产商。集团公司生产几百种化工产品。聚合物－－其中包括热塑料、树脂、人造橡胶－－约占总业务的三分之一。50%以上的化工产品是在欧洲销售，在美国的销售约占三分之一。再生能源的开发这是壳牌集团近年来新开发的领域，主要包括林业及太阳能的开发。是由集团下属的非传统业务部门（NTB）负责，该部门是为了拓展集团的业务范围在70年代成立的。其业务范围包括生物业务（如微生物繁殖），替代能源技术和新材料等方面。
集团结构
母公司皇家荷兰石油公司和英国壳牌运输贸易公司是股票公开上市的公司。他们本身并不是集团的成员，不参与经营活动。皇家荷兰石油公司拥有集团60%的股权，英国壳牌运输贸易有限公司拥有集团40%的股权。整个集团由控股公司、服务公司和营业公司组成。两家母公司下属的荷兰壳牌石油有限公司和英国壳牌石油有限公司持有服务公司的全部股权，并且直接或间接地持有集团在营业公司的所有股权。集团控股公司获得这些股份产生的股息，继而向母公司支付股息。
社会与业绩
在开展业务的所有国家中，壳牌都会在运营地区和国家层面上进行社会投资，致力于成为一个优秀企业公民。
环境
和更多的人分享我们的环保承诺
安全
遵守，干预，尊重我们的邻居
教育
培养社会的未来
员工志愿者
用真心和知识回馈社会
能力建设
授人以渔
其它项目
为其他社会公益事业出一份力
壳牌与赛车
壳牌分别与法拉利车队在一级方程式锦标赛中，与杜卡迪·科思在世界超级摩托车竞标赛中，与奥迪车队在24小时Le Mans大赛中的成功技术合作，有力地带动了壳牌公路汽车产品的开发。
企业文化
我们的价值观 
壳牌在全球100多个国家都运用统一的价值观、原则和指导方针开展业务。
这些价值观贯彻于全球统一的四项核心政策之中，也通过这些政策得以体现。
其中一项核心政策指导着我们业务经营方式，这就是在全球所有壳牌公司实施的商业原则。此外的三项政策是：
- 可持续发展：致力于可持续发展的承诺，意味着我们做任何事情都必须考虑如何在经济、社会和环境影响之间取得平衡，在短期需要和长期需要之间取得平衡，所有壳牌公司的计划都必须以此为基础；
- 健康、安全与环境；
- 多元化。
我们对以下五个方面承担责任：
- 股东
- 客户
- 员工
- 与壳牌有业务往来者
- 社会
壳牌员工
壳牌的人才标准首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。
其次是他的价值观是不是跟公司匹配，是不是与时代匹配。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。壳牌的招聘考核主要有三个环节。第一步是学生填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对CAR设计，它也是面试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据介绍，80－90%的应聘者在这一关就被淘汰了。
第二个步骤是50分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为25%。
通过结构化面试的人会进入评估中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论（由6－8名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评估中心这一关，就基本可以确定了。
壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。发现我未来的老板壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力，同时与知名猎头烽火猎聘建立合作关系。
分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。
人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。
成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。
壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。
各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。
员工关系和组织文化
其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。
做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。
具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展)。
壳牌中国
壳牌在中国的历史壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。  壳牌公司原址在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易有限公司的始创人马科·森默和森姆·森默兄弟，便已开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州和厦门建立油库。
1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。同年，荷兰皇家石油公司开始进"Crown"牌煤油到中国。(当时内地称这"Crown"的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌)
壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。1903年，两家公司合作经营远东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。
亚细亚火油公司分别於1906年及1908年在香港及上海成立办事处。1913年，两个办事处分别成为亚细亚火油(华南)有限公司和亚细亚火油(华北)有限公司的总办事处。
1907年，荷兰皇家与壳牌运输合并业务，成立荷兰皇家/壳牌集团。但当时公司在中国的业务仍通过亚细亚火油公司的名义经营。
至二次大战前，壳牌在中国设立了超过50间附属公司，在约20个省份经营1000个经销处。大战期间，所有设备给日军占据，并严重破坏，一切经营活动停顿。
战后，壳牌的重建工作迅速进行。当中华人民共和国于1949年成立时，壳牌已雇有员工超过1000人，其中包括35名外籍员工和4名华籍经理。
1950年后，壳牌继续在中国发展，并成为当时唯一一间留在中国经营的西方油公司。壳牌在上海的总办事处获准保留，直至1966年，该办事处才结束。
与此同时，壳牌在香港的石油和化工产品的业务一直保持领先地位。
1970、71年，壳牌获邀参加广州交易会。1980年，壳牌在北京建立办事处，积极开展化工产品贸易。1983年，壳牌先后与埃克森石油公司及菲利普斯石油公司合作，开始在南中国海进行石油勘探工作。壳牌与中国政府合作随着中国「对外开放政策」的实施，壳牌先後于1985年及1987年在深圳经济特区设立了两个合资油库。此後，壳牌在中国更加积极投资，目前，已在多个省市发展广泛的业务。
壳牌在中国大陆的宗旨是提供长期可持续的清洁能源方案，并帮助中国减轻目前严重的环境污染问题。
中国政府正在努力改善环境状况和提高燃煤工业的效率，并为满足未来的能源需求，利用各种形式的清洁能源促进能源构成多样化。
壳牌在这些领域的重点是天然气和可再生能源、煤炭利用新方法，并在能源效率和技术方案方面提供咨询服务。
在燃料、润滑油、沥青和化工业务方面，我们均提供最先进的技术和环保措施，致力于可持续发展。
壳牌所有的五大核心业务在中国都有发展：勘探和生产，天然气及发电，油品，化工和可再生能源。
壳牌在中国的发展非常迅速，到2006年年底，壳牌在中国的总投资约40亿美元，是在中国进行投资的最大的国际能源公司之一。
壳牌在中国的业务目标是帮助中国解决能源领域里需要优先解决的重大问题，包括能源安全与供给、环境保护和能源效率，并在国内外与中国企业和客户建立良好的、互惠互利的合作伙伴有关系。
这意味着壳牌将支持中国政府为加强煤炭及其相关行业环保表现和能源效率所做出的努力，以可持续的方式为快速增长的经济提供清洁能源。
壳牌在中国成立了30多家全资或合资公司，员工总人数近7,000人，其中97%以上是中国籍员工。壳牌与中国的四大能源——中石油、中石化、中海油和延长石油——建立了合作关系。
壳牌是一家全球化的综合型能源公司。
我们勘探、生产并炼制石油；同时还开发天然气资源；壳牌喜力润滑油和法拉利车队在一级方程式比赛中共创辉煌战绩；46，000多家壳牌加油站遍布全球；我们的电力业务不断成长；化工产品不断多元化；我们还是可再生能源领域的积极开拓者…
壳牌的五大核心业务目前在中国都有长足发展。壳牌在中国的主要业务包括在广东省建立了总投资达43亿美元的南海石化项目（壳牌占50%的股份）
长北天然气项目
在江苏成立的油品零售合资企业，要建立500座加油站
2006年收购统一石化
2006年收购科氏材料中国（香港）有限公司
杭州天然气合资公司
在南海进行的石油勘探和生产
煤气化项目
气制油和煤制油
全球化战略
在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。
产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。
应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。
壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界45多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和4亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。
最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。
壳牌于2011年2月将金属加工油及金属轧制润滑油业务转让给好富顿（美国、总部宾夕法尼亚州、费城），自此壳牌的金属加工油及金属轧制润滑油业务将停止。
为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。
荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：
1．各区域的形状是不规则的； 
2．区域的边界不固定，可以相互变化； 
3．在某些情况下，区域之间允许重叠。
处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：
1． 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
2． 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。
3． 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。
4． 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
5． 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。
6．分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。
7．资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。
8．不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。
他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面：采用EP--5500勘探与生产安全手册SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时，要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议，凡不符合手册中的具体建议和做法，都应加以更新和修改,目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。
EP--5500手册的范围 
这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括： 
管理部门的体制;包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则； 
介绍具体的工程项目；包括对所有的新工程项目，都应采用其范围；(3)提出作业方面的指导原则；其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备,以及消防的指导原则和要求。壳牌公司HSE管理的主要特点壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上，这11条原则为： 
HSE管理的具体保证； 
HSE管理的政策； 
HSE是行业管理的责任； 
有效的HSE培训； 
能胜任的HSE倾向； 
通俗易懂的HSE高标准； 
测定HSE实施情况的技术； 
HSE标准的实践的检验； 
现实可行的HSE目标管理； 
人员伤害和事故的彻底调查与跟踪； 
有效的HSE鼓励和交流。
壳牌的HSE政策 
壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂；同时适用于每个人；分发到每个人并要张贴；下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。
预防发生各种人身伤害； 
HSE是业务经理的责任； 
HSE目标同其它经营目标一样，具有同样的重要意义； 
建立一个安全和健康的工作营地(基地); 
保证有效的安全、健康训练； 
培养HSE的兴趣和热情； 
对HSE要承担个人责任； 
对环境要给予应有的重视。壳牌集团的HSE管理组织壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施，提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生，这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理，必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构，应把其看作是承担法律责任，也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面： 
(1)通过野外观察看来发现风险，如进行安全观察；医疗和职业保健评价；环境评价和审查；事故和事件报告；HSE检查报告；地方类型统计报告等等。
(2)通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括： 
壳牌公司和承包商的高级管理人员; 
指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。
(3)通过协调员(如直升南等驾驶、 医疗顾问或医生)与有关部门共同执行的行动计划，这些计划包括； 
发展或更新工艺过程； 
供应或更换个人防护用品(用具); 
制定和改进培训计划。
(4)检查结果，对事故或事件进行审查，根据统计数分析发展趋势，派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、 环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险 
制定政策 
实施和修改 
检查结果。壳牌公司的HSE责任壳牌公司认为；不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任，在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。
(1)经理和负责人对HSE责任； 
向下属发出指示，并明确HSE目标和目的； 
必须采取相应的措施加以执行； 
提供各种资源，如设备、培训、人力、财力等。
检查和监督这些指示和落实情况；⑤坚持进行监视，记录和审查。
(2)管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。
他们的任务主要是； 
1)提出意见或建议； 
2)协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问，应当是受过充分训练和有经验的人来担任； 
公司管理部门的职责； 
1)制定HSE政策和重点； 
2)明确执行范围； 
3)提供人力、财力和物力资源; 
4)监督落实执行情况； 
工地管理部门的职责； 
1)规定具体的实施办法； 
2)选择目标、标准和实施步骤； 
3)检查和组织人力、物力、财力和培训； 
现场管理人员的职责； 
1)对HSE进行鼓励、动员和交流； 
2)执行现场监督检查； 
3)贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。
员工的职责； 
1)执行HSE管理规程、标准； 
2)了解不安全因素事故； 
3)向上面提出改进意见。
HSE规划和目标 
(1)提出的HSE规划和目标必须是合理，可以达到的适当的。
(2)一个好的HSE管理部门其目标是： 
实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势； 
尽量减少对环境的影响； 
尽量减少职业和对健康的危害。
(3)公司加强安全规划时，应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示，其内容： 
HSE会议的频率和次数； 
检查和审查的频率和次数； 
编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。
(4)制定规划的要求： 
为落实HSE规划的详细方法，每个部门都应编写一份局面的时间表； 
各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。
HSE的业绩标准
尼日尔河三角洲的两起漏油事件
联合国环境规划署2011年8月4日在尼日利亚首都阿布贾公布的最新报告显示，尼日利亚尼日尔河三角洲的奥戈尼兰德地区遭受的石油污染对当地生态系统和人类健康构成了严重威胁，至少需要30年才能恢复。
英荷壳牌石油公司3日首次承认了对2008年发生在尼日利亚尼日尔河三角洲的两起漏油事件负责。该公司发言人说，发生泄漏的可能不止一条管线，技术小组已进入当地进行维修。
据当地目击者称，目前仍有大量石油从管道泄漏处源源不断喷涌，并流入附近湿地，损失尚无法估量。据估计，壳牌公司可能将赔付约4.1亿美元给6.9万名尼日利亚居民。
　不负责任

两个漏油点3年仍未清理完
联合国环境规划署的评估报告历时14个月，该组织的专家团队检测了122千米石油管线和200多处地点，查阅了5000多份医疗记录。该报告第一次为奥戈尼兰德地区的严重石油污染提供了科学证据。报告点名批评了英荷皇家壳牌石油公司，称壳牌和其他石油公司在奥戈尼兰德地区造成至少1000平方千米污染，这或将成为世界最大的油污清理工程之一。
报告指出，壳牌公司数十年来疏于管理是造成奥戈尼兰德地区污染的主要因素。联合国环境规划署认为，壳牌多年来一直对漏油事件没有采取及时有效的措施，以致情况不断恶化。报告称，壳牌2008年发现在奥戈尼兰德地区有两个主要漏油点，但是3年后还没有清理完，报告还指出了具体的漏油地点，表明壳牌声称已治理好的地区仍在漏油。
联合国环境规划署首席科学家约瑟夫·阿尔卡莫表示，奥戈尼兰德的石油污染已造成前所未有的环境危机，“问题很清楚，现在的问题是如何解决。”尼日利亚律师法拉纳表示，联合国环境规划署的报告为当地人采取法律行动提供了科学依据。
联合国环境规划署执行主任施泰纳说：“过去50多年来石油工业一直是尼日利亚经济的支柱产业，但许多尼日利亚人也为此付出了高昂代价。联合国这份报告打破了这个地区数十年来的僵局，希望为未来石油工业和公共部门如何在非洲更负责任地发展规划蓝图。”
漠视生态
尼日尔河三角洲每年漏油事故超过100起
由于近年来尼日利亚石油产区安全形势趋于平稳，尼原油产量达到近15年来最高点。根据最新数据，尼日利亚自今年6月起日产原油达到230万桶，成为石油输出国组织中第二大原油出口国。但漏油事故频发也给当地生态带来严重影响。2005年至2009年间，每年发生在尼日尔河三角洲地区的漏油事故超过100起。
尼日利亚媒体认为，漏油事件多数发生在陆地油田，主要是由于石油设施的陈旧和老化，加上外国石油公司漠视生态环境导致漏油事故频发。国际石油巨头的垄断性经营也让当地人故意损毁石油管道偷油的事件时有发生。要想杜绝漏油事故，必须进一步加大该国经济的自主性，同时力争实现经济多样化。
石油和天然气收入占尼日利亚外汇储备的97%，占政府收入的79.5%。尼日利亚的石油工业大多由政府和跨国公司合作开发，其中包括了壳牌、埃克森美孚、埃尼集团和道达尔等大公司。目前石油工业占据了尼日尔河三角洲大量土地，壳牌公司就占了3.1万平方千米土地。
石油难民
当地饮用水含致癌物超标900倍
奥戈尼兰德是该地区最大的原油产地之一，同时也是非洲最具生物多样性的地区。2008年的事故造成2000公顷河流及湿地里的水生物和红树林受严重污染。壳牌1958年在奥戈尼兰德打下第一口油井。距离该油井仅几千米处的戈伊村过去曾有两个鱼塘、一个面包房和养鸡场，现在却变成了一个死村。村里的鱼塘、学校和红树林无一例外地被厚厚的油污覆盖，村里空无一人，全村人都成了石油难民。
数十年来的持续污染，加上没有进行有效的补救清污，尼日尔河三角洲许多地区长期直接暴露在石油污染之下。其中最大影响就是饮用水污染。该地饮用水里检测出的致癌物超出世界卫生组织规定的900倍。
尼日利亚通讯社报道称，尼日利亚三角州州长爱缪尔·乌督汗表示，壳牌承认责任向其他跨国公司发出了一个信号，不能再像以往那样通过破坏环境来赚取经济利益，更不能忽视这片土地的主人和他们的固有权利。[2]