标题：带货销售
起因
长期以来，“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，一直是令经销商和零售商头痛的问题。 
“好销的产品”，一般是知名大品牌的已进入成熟期的一种或几种非常畅销的产品，也正因为非常畅销，在通路环节参与竞争的经销商和零售商就比较多，通路环节的利润也就越来越薄，几乎接近“卖穿”，从而形成“产品虽然好销，但不赚钱”的局面。 
“赚钱的产品”， 一般是中小企业的新产品，一方面新产品留给通路环节的利润比较高，另一方面因为参与经营的经销商和零售商比较少，价格不会很快透明，所以经销商和零售商有钱可赚。但因中小企业在市场上缺少知名度，产品并不好销，所以形成“产品虽然赚钱，但不好销”的局面。 
这里所指的“新产品”是一个区域概念，并不一定是新开发出来的产品，只要此产品没有在这个区域市场销售过，那么对于这个区域市场来说就是新产品。 
经销商为了解决“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”的矛盾，在营销实践操作中，一些“聪明”的经销商就“以好销的产品来带动赚钱的产品的销售”，也就是 “带货销售”。[1]
分类
动机分类“带货销售”最根本的动机无疑都是为了赚钱，都是为了实现自身整体利润的最大化。但如果再对“带货销售”的动机加以细分的话，可以分为以下几种： 
1、为争夺下级客户引发的带货销售 
走量的畅销产品一般进入了市场成长期或成熟期，其经销商之间的竞争较为激烈。在激烈竞争中为了争夺下级客户，有些经销商干脆把本来利润就不大的畅销品的价格完全放下来，微利甚至无利销售，以此来吸引下级客户进货。那么损失的利润怎么办呢？当然是由所带动的其他赚钱产品的丰厚利润来弥补。 
2、为推销利润大的产品而带货销售 
畅销产品虽然销量大，但获利率很低，而一些新上市的产品，虽然销量不大，但经销商的利润空间相当可观。为了赚取更大的利润，经销商会接手一些利润大的新产品，但是如何提高这些产品的销量呢？利润虽然大，但是如果销量过小同样无钱可赚。 
经销商的策略通常是：以强势的品牌带动弱势品牌，以走量产品带动赚钱产品，牺牲走量产品的微薄利润，舍小求大，通过带货销售拉动获利大的产品销售，从而获得更高的经营总利润。 
3、产品供不应求乘机带货销售 
当畅销产品或部分品种供不应求时，就成了紧俏商品，手中有货的经销商就会奇货可居，乘机搭卖利润大的产品。 
有的是因为销售渠道过窄，导致市场供货量小于市场的需求量；有的是因为销售旺季，产品供不应求或者部分品种断货；有的是因为区域市场之间供货量不平衡，有的区域市场产品供应不足，而有的区域市场产品供应相对饱和。 
4、既赚返利又赚价差的带货销售 
一般来说，畅销品厂家给经销商定的销量任务都较高，经销商为了完成销量任务，愿意降低价格来“跑量”，以便完成厂家的销量任务，从而拿到厂家的返利。特别是厂家实行坎级返利的政策时，更是如此。 
另一方面，将畅销产品的价格降下来“跑量”的同时，又可带动赚钱产品的销售。这样一来可以通过畅销产品“跑量”来拿到返利，二来可以赚取利大产品的丰厚利润，正可谓是一举两得。产品分类根据带货的产品分类，“带货销售”可分为“同类竞争产品带货销售”和“非竞争产品带货销售”。
同类竞争产品带货销售——是指用来带货的畅销产品与被带的产品属于同类竞争产品。比如，用畅销的五鹿奶粉来带动某一知名度不高的奶粉的销售。
非竞争产品带货销售——是指用来带货的畅销产品与被带的产品不属于同类竞争产品。比如，用畅销的金龙鱼植物油来带动某一知名度不高的奶粉的销售。价格分类根据带货的价格分类，“带货销售”可分为“降价型带货销售”和“非降价型带货销售”。
降价型带货销售——是指有意压低走量的畅销产品的价格，以此为诱惑，来带动其他赚钱的非畅销产品的销售。这是最常见的“带货销售”方式。
非降价型带货销售——是指进行“带货销售”时，没有降低用来带货的畅销产品的价格，一般有以下两种情况：
一种情况是用来带货的畅销品的市场供货量小于市场需求量，因市场上货源紧缺，畅销品成了紧俏产品，无需降低价格就具有足够的带货能力；
另一种情况是赠送型带货，即没有直接把用来带货的畅销产品的价格降下来，而是采用赠送畅销产品的方式。
比如，若用畅销的五鹿奶粉来带动某一知名度不高的奶粉的销售，五鹿奶粉的价格不变，经销商的下级客户每进10件五鹿奶粉就赠送1件，条件是必须搭进1件某一知名度不高的奶粉。方法分类根据带货的方法分类，“带货销售”可分为“硬性带货销售”和“隐性带货销售”。
硬性带货销售——是指用来带货的畅销产品与被带的非畅销产品具有明确的数量比例。
比如，若用畅销的五鹿奶粉来带动某一知名度不高的奶粉的销售，经销商的下级客户每进10件五鹿奶粉就必须搭进1件某一知名度不高的奶粉。
隐性带货销售——是指不作硬性带货要求，没有明确的带货比例，主要依靠经销商对其下级客户的影响力。
大部分掌握了畅销产品经销权的经销商，一般都有着成熟的销售网络，与下级客户也建立了长期的业务关系，无需制定明确的带货比例就具有足够的带货能力。[1]
策略
如何让“带货销售”成为一种系统的运作呢？第一，寻找具有“带货力”的经销商；第二，为“带货销售”提供动力；第三，启动终端市场，形成良性循环。寻找机会（一）寻找“带货销售”的机会
一个好的“带货销售”机会要符合几点：一是经销商具有带货的能力，二是经销商具有明显的带货动机，三是对你的产品很感兴趣、积极性高。
要使“带货销售”成为可能，首先要找到具有带货能力的经销商，只有掌握了至少一种畅销产品的经销权，并以此建立了稳固的销售网络的经销商才具有带货能力。
哪些经销商具有明显的带货动机呢？如果经销商所代理的畅销产品，价格接近“卖穿”，利润越来越少，经销商几乎成了“搬运工”，那么他很可能会具有带货的意愿，愿意带货销售。
另外，经销商要对你的产品比较感兴趣，积极性高，对你产品的市场前景看好，认为是其新的利润增长点。
挑选“带货”经销商还要注意两点：
其一，经销商所代理的畅销产品的目标顾客群要与你的目标顾客群相吻合，经销商网络所覆盖的市场区域要与你的目标市场区域相吻合。
其二，经销商接手的新产品是你一家还是几家，如果经销商接手的新产品比较多，你就要考虑经销商是否会把重点放在你的产品推广上。提供动力（二）为“带货销售”提供动力
第一，让经销商有“带货”的积极性。
作为新产品来说，要使经销商有 “带货”的积极性，必须给经销商比较高的利润，否则，即使经销商具有带货能力，他也不会愿意带你的货。
同时，给经销商的利润也不能过高，而且给经销商的利润必须是可控的。否则，就会造成市场价格混乱、窜货等现象的发生。
第二，你的产品能被轻易带动。
其一，你的产品必须要有价格优势。
如果你的产品与用来带货的畅销产品属于同类竞争产品，那你产品的价格必须要低些，至少不能高于其价格，即使你的产品比它更好，也是一样。
因为你的产品是通过带货来销售的，你的产品与用来带货的畅销产品是一起且同时销售出去的，两者价格具有直接可比性，如果被带的产品价格比用来带货的产品价格还高，你说谁能接受？
如果你的产品与用来带货的畅销产品不属于同类竞争产品呢？那么，与你的同类竞争产品相比，相对于那些市场占有率较高、知名度较大的同类产品来说，你产品的价格必须要低些。
中小企业的新产品推广，要先通过具有价格优势的产品低价切入市场，然后再逐步将价格稍高的产品向市场渗透。
其二，在产品力上要有局部优势。
对于中小企业来说，难以在产品力上取得区别于竞争对手的全面优势，但你的产品一定要有局部优势，并且没有明显的劣势。也就是说，你的产品要在功能、包装、份量等某一方面要有区别于竞争对手的优势，如此，你的产品才能被轻易带动。
有人认为，无论什么产品，只要给经销商足够的利润，就能通过经销商手中的畅销产品带货销售出去。这种想法是错误的。
1、如果你的产品没有任何区别于竞争对手的特点，产品力平平甚至很弱，那么你给经销商再多的利润，经销商也不会接受你的产品的，因为这是明摆着的经营风险。
产品最终是卖给消费者的，如果你的产品没有任何区别于竞争对手的特色，终端消费者不认可、不接受你的产品，无论经销商采取何种策略，最终都只能是失败的。
2、 具有带货能力的经销商是一种稀缺资源，不仅是你有“搭便车”的想法，还有更多的厂家也有同样的想法，如果大家都想“搭便车”，就存在“竞争上车”的问题。而对于经销商来说，他却有足够的选择余地，经销商考虑的不仅仅是利润多少的问题，考虑更多的是能否成为其新的持续的利润来源。
那么，如何让经销商更容易接受你的产品呢？那就是你产品的差异化特点，也就是产品力。产品力是“带货销售”的最直接动力。良性循环1、带货销售并不能解决启动终端销售的问题。
作为一种“搭便车”的策略，“带货销售”的最实质作用就是利用经销商的“通路推力”，最大限度地减少新产品进入市场的铺货阻力，使新产品快速抵达渠道的终端，从而尽快与消费者见面。
也就是说，“带货销售”解决的主要是中小企业新产品铺货的问题，但 “带货销售”并不能解决启动终端销售的问题。
而要真正成功地启动一个区域市场，必须做到“通路推力”与“终端拉力”的结合并取得动态平衡。如果只有“通路推力”而没有“终端拉力”；或“终端拉力”远小于 “通路推力”，两者极不平衡，都无法成功地启动一个区域市场。
2、新产品入市，最重要的生死关就是终端销售。
新产品入市，最重要的生死关就是终端销售。能否启动终端市场，形成良好的终端销售，并形成良性循环，对最终能否成功地启动区域市场起着决定性作用。
但是，如果产品通过“带货销售”铺货到位后，市场推广和终端宣传没有跟进，终端消费没有启动，尽管你的产品通过“带货销售”抵达了终端售点，产品上了货架，但产品并没有最终卖到消费者手中，导致你的产品在终端受阻，从一开始就成为滞销品，从而最终导致零售终端因产品滞销而全面退货。而且，终端零售商一旦对产品产生“不好卖”的印象，就会对你的产品失去信心，就会不愿再销售。
而终端销售停滞，则势必祸及经销商直至你企业自身。如此就会打击所有通路成员对你产品的信心，市场就会变成了“夹生饭”。这样，你前期的“带货销售”也就等于前功尽弃。
所以，在做好“带货销售”工作的同时，应当充分重视终端的消费拉动工作，尽快启动终端出货，且从一开始就形成良好的终端销售。
而产品的畅销又会进一步引起终端的兴趣，刺激零售商的进货意愿，零售店将陆续向经销商进货，这样就变被动的“带货销售”为经销商和零售商主动要货，从而形成良性循环。
关键点
主打产品切入市场如果你的产品是一个系列，那你必须从中选择一个（最多两个）产品力最强、最具竞争优势的作为主打产品，如果你想通过“带货销售”来带动整个产品系列的销售，往往是失败的。
先用一个最具优势的主打产品来撕开市场，打通渠道，站稳脚跟，建立起初步的销售网络，锁定第一批顾客群。然后再将其它产品有计划、有步骤地进行渗透，顺着主打产品打开的销路迅速到达消费终端，从而带动整个产品系列的销售。带货比例合理通过畅销产品带货，带货比例不要大了。所带产品的销售额占用来带货的产品的销售额的比例，最好不要超过20%。
其一，如果带货比例过大，尽管有经销商的积极推荐，但其下线经销商和零售商感觉风险太大，难以接受。
其二，“带货销售”的真正目的是使新产品快速铺货到位、抵达零售终端，尽快使消费者在终端零售点能见到你的产品，并与通路成员建立起初步的业务关系，而不是为了眼前通过带货出去的这点销量。
其三，作为一个新产品，前期的终端销售量肯定不会很大，如果带货比例过大，而终端又消化不了这么多产品，只会造成产品滞销的负面影响。
所以，要制定合理的带货比例，并且要控制带货总量，不要造成产品在终端积压。要使新产品抵达终端的售点多一点，而不是向一个点压很多货，压货只会把通路压死。控制产品流向就中小企业的实力而言，只能一个区域一个区域地启动市场。中小企业必须有计划、有节奏地进行市场推广，“集中优势兵力，各个击破市场”，每阶段集中于一点，把市场做深做透。
所以，“带货销售” 同样也要与有节奏的市场推广相配合，对于目前无力顾及、暂不准备启动的区域市场，你的产品就不要流向这些市场。因为对于一个新产品，如果没有跟进的市场推广与终端宣传相配合，终端销售是难以启动的。终端销售没有启动，产品实际上只是滞留在通路环节，并没有实现产品的最终销售。
另外，对于用来带货的产品来说，因其是畅销产品，它所覆盖和辐射的市场区域往往会远远大于你现阶段准备做深作透的区域。如果你不特意控制你产品的流向，产品很可能就会大量流向你目前无力顾及的区域市场，从而为你后阶段的市场推广造成隐患。
风险
不引起竞争对手察觉“带货销售”作为一种中小企业“搭便车”的策略，是借了畅销产品的光，所以尽量不要引起“被借”竞争对手的察觉。如果想不引起“被借”竞争对手的察觉，要注意以下几点：
1、尽量选择非同类产品带货。
选择非同类产品带货要比选择同类竞争产品要好，因为选择同类竞争产品带货，容易引起竞争对手的察觉。
2、尽量选择用几种产品来带货。
选择几种产品来带货要比只选择一种产品要好，一方面，对于进货的经销商和零售商来说，有多种方案可供选择，则更容易接受些；另一方面，相对于集中于用一种产品来带货，分散用几种产品来带货，则更不容易引起竞争对手的察觉。
3、尽量选择非本地产品来带货。
选择非本地产品来带货要比选择本地产品来带货要好，因为本地产品很容易察觉被人“搭便车”。
4、尽量选择“小塘里的大鱼”。
有些企业虽不大，但其产品在某些区域市场特别好销，具有很强的“带货力”，但因企业不大，往往没有自己的终端队伍，对市场的管控不严，主要是依靠经销商来销售。
5、不要破坏“被借”产品的价格体系。从借到控掌握主动权“带货销售”是一种“借网”策略，只是权宜之计，“借网” 只是手段而不是最终目的，真正的目的是“控网”。
厂方和经销商毕竟分属不同的利益主体，厂商双方存在多方面的矛盾，冲突难以避免。今天经销商可以用畅销产品带货来销售你的产品，明天也许他可能就销售别人利润更大的产品，而把你丢在一边。
方案
捆绑销售捆绑销售是厂家与厂家之间从源头上进行的合作，相对于“带货销售”来说，是一种双赢的“互借”合作。
中小企业相互之间，可以通过捆绑销售的合作模式，实现网络资源共享，如此“弱弱合作”则变强，也就无需再去搭畅销产品的便车。
案例：家用净水器与空气清新机的捆绑销售
有两家做小家电的中小企业，一家是生产净水器的，另一家是生产空气清新机的，两家的目标顾客群基本吻合，实质上都是在满足消费者对“家庭净化”的需求。
两个产品在满足消费者需求上是互补的，为“家庭净化”提供整体解决方案。对于一个消费者来说，如果他对“家庭空气净化”有需求，就很容易产生对“家庭用水净化”的需求；相反也一样。
净水器厂家在广东等区域市场有着稳固的营销网络，而对空气清新机来说，江浙一带是其根据地市场。
为了营销网络资源共享，两家进行了捆绑合作。空气清新机厂家在江浙市场销售对方的净水器，而净水器厂家则在广东等区域市场销售合作伙伴的空气清新机。如此捆绑销售，双方的产品都以最快的速度、最小的代价打入了各自的区域市场，可以说是真正的双赢。代理销售中小企业可与同行业的拥有畅销产品的知名大企业合作，将自己的产品全权或部分交给大企业代理，通过大企业成熟的销售网络进行销售。对于大企业来说，可以充分利用自己现有的网络资源，摊薄经营成本，这是一种双赢的“明借” 合作。
某保健品企业在华中的销售权交由湖北某食品企业全权负责，由食品企业在华中各地级市的办事处来分销，虽然保健品和食品在销售渠道上有所差异，但超市的网络是重合的。这种合作取得了成功，对双方都是划算的。
如果是销售渠道基本重合就最好了，如药品行业这种代理销售就更普遍了，有的是取得代理权的企业有自己的连锁药店，有的是依靠企业的营销网络来分销。
案例
“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，经销商为了其自身利益的最大化，就用好销的产品来带动赚钱的产品的销售。那么，对于中小企业的新产品推广来说，这也就找到了一种“搭便车”的策略，即通过经销商的“带货销售”行为将产品销售出去。在实践操作中，有不少中小企业就是通过这种“借网”的策略，来进行前期的新产品推广。
案例：
胖胖经理是一奶粉厂家的区域经理，年底被派到湖南开拓市场。经过一轮市场考察，决定首先开拓湘潭市场。
在选择经销商上，胖胖经理确实费了一番周折。胖胖经理原想，自己厂家的奶粉在湖南市场可以说是一个新产品，没有知名度，要找大经销商做自己的产品是不可能的，于是就决定专门找不大不小的经销商。可跑了一个星期市场，也谈了不少经销商，但没有一个经销商对他的产品感兴趣，理由是尽管你的产品利润比较高，但在湖南市场没有知名度，不好销，风险太大。
无奈，胖胖经理只好去找大一点的经销商试一试，跑了几个经销商，只有一个叫周老板的经销商有点感兴趣。原因是这样的，周老板做了几个畅销产品的湘潭市场总代理，其中有一个产品是生产厂家在武汉的方便面，此方便面在湖南市场的销售很红火，但因厂家对市场管控不严，窜货严重，价格越卖越低，周老板做了一年，没有钱可赚，几乎成了厂家的义务“搬运工”。周老板原想到年底能完成销量任务，拿到厂家的返利赚点钱，但现在离完成销量任务还差一大截，而时间只有一个多月了。如果完不成销量任务就拿不到厂家的返利，等于这一年白干。
胖胖经理听了以后，就想，周老板的方便面好销但不赚钱，我的奶粉赚钱但不好销，那么能不能一举两得呢？有了，胖胖经理给周老板出了一个主意，如果用好销的方便面来带动我赚钱的奶粉销售，也就是“带货销售”，那不就有利润了吗？
周老板一想，有道理。于是，胖胖经理与周老板一起精心策划了一个一举多得的方案，与其这样完不成销量任务，还不如干脆把方便面的价格降下来，什么价进就什么价出，争取年底完成销量任务，拿到厂家的返利。
同时，方便面的价格也不能白白降下来，可以用方便面来带动奶粉的销售，每进15件方便面必须搭进1件胖胖经理的奶粉。
另外，胖胖经理为了“圈住”周老板，向周老板承诺：一个月内，只要胖胖经理的奶粉能在80%的零售终端铺货到位，并进入两个大卖场，因方便面的价格降下来所造成的损失全部由胖胖经理的厂家来弥补！
自把方便面的价格降下来后，对周老板的下线经销商和零售商很有吸引力，都比平常加大了进货量。对同时搭进1件奶粉也能接受，更何况这奶粉从包装和口感来看，好像还不错，价格也不贵。
一个月后，胖胖经理的奶粉能在80%的零售终端铺货到位，并进入两个大卖场，由于周老板与大卖场的关系，进入大卖场的入场费也省了不少钱。而周老板呢？因为把方便面的价格降下来后，销售量增加，到年底销量任务也完成了，厂家的返利也拿到了。
奶粉铺货到位后，胖胖经理立即组建了一支助销队伍，协助经销商周老板工作。助销队伍深入市场终端，做好产品陈列、理货等终端售点工作，在零售终端进行各种各样的宣传促销活动。三个月后，湘潭市场被成功启动。同时，因奶粉的销售势头看好，为周老板又增加了一个新的利润增长点。
胖胖经理成功启动湘潭市场后，又来到了湖南常德。
根据启动湘潭市场的经验，胖胖经理也想用湘潭模式来迅速开拓市场。于是，胖胖经理就着意寻找是否有好的“带货销售”机会。说来也巧，又被胖胖经理逮到一个难得的“带货”机会。
事情是这样的，五鹿奶粉为了管理和控制好市场的价格体系，防止因价格混乱导致窜货、降价倾销等现象的发生，对各区域市场一直实行“供货量配额制”。也就是对每个区域市场每月的供货量。[1]