标题：美国固特异轮胎公司
固特异轮胎公司发展历程 
当查尔斯.固特异发明“硫化橡胶”的时候，他没有想到，这个耗费了无数精力，浸注了无限希望的发明并没有帮他致富，反而让他更加贫困。当弗兰克.史伯林把自己创建的轮胎橡胶公司命名为“固特异”的时候，他也没有想到，百年之后，这三个字成为轮胎业最响亮的一个名字。十九世纪是个出奇迹的时代，许许多多影响人类的重大发明都源自那时，十九世纪也是个培养发明家的时代，横空出世了许许多多响亮的名字。面对哪些众多的发明家，却很容易把他们分成两类：一类凭借自己发明，腰缠万贯，名利双收，他们中以爱迪生、诺贝尔为代表。汽车业里的卡尔.本茨和高特利布.戴姆勒也依靠自己的发明创造了自己的产业。但也有命运不济的一类。他们虽殚精竭虑，不断求索，但一生都贫困潦倒，直到死后其价值才被人们认识。像柴油机的发明者鲁道夫.迪赛尔，他与他的发明一生不被别人重视，最后债台高筑，溺毙于大西洋中。“橡胶硫化技术”的发明者查尔斯.固特异很不幸的与迪赛尔归到了一类。当有些人因兴趣而进行发明的时候，他则是为了还债而进行发明的。　　回顾历史，固特异轮胎橡胶公司从1898年创建便走过了一条坎坷但非凡的道路，在创建伊始，公司除了运气之外一无所有。38岁的弗兰克.克伯林靠着从堂克那里借来的3500美元，购置了公司的第一间厂房。但作为工厂血液的橡胶还必须绕过半个地球运来，可工厂所在的小镇却只有一点点可怜的铁路运输。但正如公司被命名为固特异一样，查尔斯.固特异那种在困境中不断探索的精神指引着公司前进。正在做轮胎排水性能场地试验的试验车，固特异拥有类似的四所大规模专用试验场地。公司最初开展的是马车轮胎和自行车轮胎的业务。在19世纪九十年代，自行车开始风磨世界，在这个领域将有不错的发展。但更具有战略眼光和冒险精神的是把自己的资金重点投向新型的汽车工业。这种选择是需要很大勇气的，因为汽车自发明之后并没有什么销量。为了拓展这方面的业务，1898年8月29 日，固特异公司发行了10万美元的股票。大卫.希尔认购了3万美元的股票并因此而成为了固特异公司的第一任董事长。但他仅是个投资者并不具有企业家的素质，弗兰克.克伯林仍然是固特异公司实际上的领导者。他不但为公司起名为“固特异”，并且为公司选定“飞足”(源自希腊神话神使赫尔莫斯形象)作为公司商标，取其优美、迅捷之意。　 
历经了百余年的风雨洗礼，固特异的“飞足”商标已广为认知，而当初选择“飞足”作为标识，是固特异轮胎橡胶公司的一位创始人及任职多年的总裁弗兰克?希伯林的主意。希伯林居住在在美国俄亥俄州阿克隆市，他的家中梯脚柱上矗立着一尊著名的神像(如图1)，古罗马人称之为“莫丘利”，希腊人称之为“赫耳墨斯”。这尊神像深深地吸引了希伯林，他感到神像中蕴含了固特异产品的诸多为人熟知的特点，而固特异需要一种显著的标志来区别于其他公司。于是，在公司成立一周年之际，即1900年8月，在希伯林家举行了一次选择商标的会议。在呈报的多份草图中，希伯林先生建议采用莫丘利神的“飞足”标志。最后与会者一致同意，将“飞足”放置在“GOODYEAR”这个词的中间作为公司的标志。“GOODYEAR“是希柏林先生为了纪念1893年发明“硫化” 的Charles Goodyear先生而为公司命名的。最初的“飞足”标志并非今天大家所见到的这样，而是比“GOODYEAR”这8个字母大得很多。莫丘利神在古时候被认为是贸易及商业之神；但在神话中的众神中他以“神行信使”而闻名，并且这个称呼被沿用至今。固特异之所以选择“飞足”作为标志，主要是取其“迅捷”之意。因为带“飞足”的莫丘利神被广泛喻为传递好消息的使者。如今，作为给全球各地固特异客户传递好消息的使者，这个标识早已被深深烙印在全人类的脑海中了。
固特异在中国 
早在1994 年，固特异作为国外知名轮胎品牌第一个来华投资建厂，迄今已在中国开展业务达十二年之久，现已成为中国轮胎生产、销售、研发、以及服务领域的领导品牌。 
固特异在中国制造符合固特异全球统一标准的子午线轿车、轻卡车轮胎，自成立以来不断引进创新的轮胎服务理念，迄今在全国已设立了近100家经销商、1600 多个固特异签约零售店，自2005 年开始固特异在全国推广新形象的授权服务中心网络，为顾客提供更完善的一站式汽车养护服务。 
固特异针对国内各大汽车制造商的特殊要求，专门设计原厂配套轮胎，为宝马5系、老款奥迪A6 全系、以及标志307 、宝来运动版、名爵TF 、荣威750 、长安福特马自达3 、CD340独家供货，同时还为新款奥迪A6 、奥迪A4 、新奥迪A4运动版、速腾、宝来、高尔夫、捷达、捷达豪华型、帕萨特领驭、桑塔纳、奇瑞东方之子、中华、骏捷、富康、爱丽舍、福特嘉年华、海南马自达福美来、长城哈佛、思域Civic 、凯迪拉克、普力马、双环CEO 、奥龙等多款主流车型生产配套轮胎。 
为了巩固和发展固特异轮胎在中国高性能轮胎市场的领先地位，满足中国飞速增长的替换及配套轮胎市场需求，固特异美国总部2002年决定再投资1.2亿美元对大连的工厂进行扩产，将产能扩大到530万条，该项目预计在2007年第一季度即可实现。 
2005年4月1日，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太地区总部由美国迁至中国上海。这是固特异加强中国及周边地区业务发展的重要举措，同时公司宣布新任命的固特异亚太和中国区强大的领导阵容，以及新的宏伟增长目标并将应对“一零年增长到10％”的挑战，力争在2010年使中国的采购份额增长10 ％。同时，固特异公司大力开辟新的销售渠道，使固特异轮胎成为家喻户晓的品牌。 
坚持生产高品质的轮胎是大连固特异的主要目标。为保证高质量生产，固特异的生产设备1999年即取得ISO9002认证之后，相继于2001年4月取得 QS9000认证， 2002年12月取得ISO14001认证，2003年3月取得TS16949认证。每一条固特异轮胎都能为您提供更放心的安全保证。我们始终不渝地奉行着一个宗旨：让“固特异”在人们心目中成为“信赖”的代名词。
固特异轮胎的分销变革 
固特异轮胎暨橡胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的 2,500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说：“就像是结婚35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。” 
有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。例如，日本的石桥（Bridgestone）公司兼并了凡士通公司（Firestone），德国的大陆 （Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。 
雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了 4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。 
上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并很快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的3倍。 
高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。 
市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异创造的利润比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。 
但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。 
固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。