标题：有机战略管理模式
制定过程
     战略制定包括通常的环境扫描、发现问题、分析与评估、战略阐释、战略选择等。此外，有机的战略管理模型特别强调应该设计多种战略选择，评估当前战略选择与其它战略选择是否恰当，并为可行的战略选择制定具体实施计划。战略制定过程中不仅需要分析和综合能力，还需要创造能力、直觉、说服能力、谈判能力，这个子过程不存在既定的步骤。
模型解释
     在有机的战略管理模型中，企业组织、企业环境、战略制定、战略实现/执行、战略绩效五部分构成了有机战略管理过程的主体。在有机战略管理中，各部分之间通过直接和间接的作用过程，构成一个闭环式的动态有机战略管理模型。
企业组织与企业环境企业组织与企业外部环境之间密切联系，这种联系反映出企业组织及其特征  有机战略管理模式作为环境的一部分，二者之间通过资源和信息的交换，通过各种关系与制度的约束密切联系。例如，企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响，企业的组织结构影响着竞争对手的行为和产业的结构，行业内部关键人士的认识判断直接或间接的影响着企业对外部环境的看法。这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中，如政府的行业政策等。可以采用序列博弈理论来研究二者间的这种联系。
企业组织与战略制定企业内部的资源、能力、关系、技术、社会结构、组织结构与流程等都会影响战略的制定。传统的分析中用机械的观点静态分析了企业组织现状对于战略的影响。实际情况下，企业组织对战略制定子过程也产生影响。企业内部的文化特征、领导人的风格与思路、治理结构、政策、控制等机制与组织活动都影响着战略制定过程。
企业环境与战略制定众所周知，外部环境影响企业的战略制定。与企业组织对战略制定的影响一样，外部环境的变化也会对战略制定子过程产生影响。比如战略制定过程中出现竞争对手的进入或退出，制定过程中的突发事件，如“非典”、自然灾害、贸易管制等都会影响战略制定。
战略制定与战略实现/执行通常情况下战略的实现/执行要在已制定战略的指引下。同时，在战略的实现/执行过程中，也许要对原有的战略提出修正，甚至可能出现用新的战略去替换已有战略，也就是说，战略实现/执行会反过来作用于战略的制定。
执行战略

这一子过程主要是为了实现设定的目标、态势、行动以及一些辅助决策（如组织结构）。战略执行包括战略实施、低层次战略步骤的改进、组织结构变革等。战略实现尤其强调战略不一定是特意规划的结果，它也能够不断地浮现出来。战略实现/执行既包括管理内部变化的传统方面，如沟通与达成一致，也包括对战略变革外部环境的管理，以及战略变革过程中战略与外部环境作用——反作用过程的管理。
其次，在传统的战略规划手段之外，一种新的或辅助性的战略实现途径是战略的自动出现，这种战略的自动产生过程与正式的战略制定过程交织在一起，或齐头并进。自动浮现的战略以其它有关机制，如核心价值观、简单的制度等为基础，在高层管理者的观念与基层管理人员的可行性评价结论激荡作用的过程中形成。已实现战略在组织、外部环境、业绩信号相互间进行连续的动态调整后最终形成，它表现为一些具体协调措施的集合。
第三，业绩背后各部分间的相互作用的循环流对组织、环境和实现的战略产生影响，并进一步把它们纳入新战略形成的信息源。就某一次战略循环而言，绩效和已实现的战略，通过学习和将自动浮现的战略以及战略试验结果作为输入，影响未来的战略选择。在战略循环中，战略思维和战略行动不间断地彼此相互作用。
执行本身

战略执行本身不仅受过去战略实施历史的影响，而且影响着未来的战略执行路径和战略状态。也就是说，战略的实现/执行过程本身存在自组织、自学习的循环，这里的分析研究需要运用复杂性理论。
执行与企业组织企业组织也影响着战略的实现/执行过程，同时战略的执行也会对企业组织产生影响，如新战略的实施要求组织结构进行变革，战略实施过程中可能会改变组织的内部政治以及内部人员对事情因果关系的看法，会调整组织内部的资源组合等。
执行与企业环境企业的外部环境也影响战略的实现/执行，同时，企业实现的战略对企业外部环境也会产生影响。比如，企业进入某一行业会改变行业的格局，会影响行业原有的资源配置，或者影响竞争对手的行为，甚至创立新的产业，建立新的技术标准以及通过创新带来行业的“创造性毁灭”等。我们可以采用产业组织理论来分析这种影响。
执行与战略绩效战略绩效是通过战略实现的，已实现的战略所带来的环境与组织的某种协调状态决定了企业的战略绩效。另一方面，战略绩效对战略的实现/执行也具有反馈作用。比如顾客的口碑宣传帮助带来新的顾客从而提高业绩会促使企业在战略执行过程中改变营销手段，当前的成功会增加战略执行人员的自满情绪，酝酿着未来的失败等。
战略绩效

有机战略管理模式
企业组织和企业环境不仅仅间接地影响战略绩效，它们还能直接对战略绩效施加影响。比如，企业拥有的资源优势、企业的历史、不利的环境或者战略之外的希望或不希望的活动（如运气）等都会对战略绩效产生直接的影响。
根据组织进化理论，组织的产出结果将反馈给组织行为，组织行为将做出自我适应性的调整。根据有机战略管理模型，战略实现/执行的结果——战略绩效将反馈给战略制定、战略实  有机战略管理模式施、企业组织以及企业环境。比如，差的业绩将增加组织的紧迫感，加快组织战略变革决策的制定进程，变革的推进过程变得更顺利；同时会对产业结构产生影响，如限制了新的行业进入者甚至迫使一些竞争者退出竞争。
管理任务

战略管理的循环模式表明战略不仅仅是一个既定的过程，这个过程需要发起、培育并不断调整，这个过程将一直进行下去，而不是仅限于一次单一循环或一个具体战略。为了维持这一循环，企业的战略管理工作面临以下三个任务：
第一，促进战略的制定。采用的手段包括对市场变化与竞争变动进行智能监控，加强对战略形成过程本身的管理，具体方法如建立信息共享机制、全员参与战略决策、聘用外部咨询顾问、明晰董事会和管理层的职责、在决策过程中制造一定程度的冲突等。
第二，促使新战略自动出现。可以采用的手段如鼓励基层对公司的战略发表观点，培育支持性的组织文化，奖励不同事业部、不同部门、不同团队成员之间的积极沟通交流合作等。
第三，提高战略的可执行性。可以采用的手段如充分授权、鼓励员工对公司事务的参与、强化企业的变革能力，构筑执行力文化等。
这三个任务影响第一轮的、重复频率更高的战略制定与实施行为。在特定的环境下，这三个任务可能需要反复执行。比如，企业可能需要经历两轮自下而上——自上而下的学习才会发现战略管理中存在的主要问题。在这种情况下，企业的反应速度就太过迟缓，原因可能是因为战略执行过程过于冗长，或者没有合适的机制来鼓励创造性战略的出现。为避免这些问题，有必要采取措施实现有机的战略管理。
实现基础

全员参与战略就是协调或适应性的调节。它包括三个相互关联的要点：战略强调一段时间内企业的行为，包括主要的目标和行动；它包括时间和空间的协调，在其中有计划的调整仅占一部分；它强调适应性，包括对环境的反应以及对环境的影响。
有机战略管理包括长期持续的战略协调和短期的自发性战略协调。这两种协调呈现交互式结构并强调相互的辩证影响；它将内部和外部的活动、多种协调方式以及不同层次的战略进行整合。由于其自发性和广泛性，要求更多的人员参与到有机战略管理过程中来。
传统的战略管理过程中，高层管理人员是主要的决策者。在有机战略管理过程中，战略领导者的作用在于调节企业内部情境与外部环境的关系。《孙子兵法》中蕴含了丰富的战略管理思想。孙子重“谋”，凡事“谋则立，不谋则败”，用在有机战略管理中，强调战略决策需要考虑得尽可能详尽，收集尽可能多的信息，需要全体人员的参与，尤其是对客户需求及其变动趋势了解最多的人员。顾客需求的变化是企业推动战略变革调整的主要因素之一，谁更了解顾客，谁能够最快的满足顾客的需求，谁就会取得竞争优势。在长期与客户交往的过程中，企业的销售人员洞悉顾客的信息，所以能够较好地把握未来竞争的方向。此外，“旁观者清，当局者迷”，作为局外人的外部咨询人员及其他行业专家能够以更加客观的态度看待企业的发展并对未来做出预测。有机战略管理过程中经常会有一些新的协调组织外部与内部关系的战略手段浮现，而这需要调动所有相关人员的积极性去创造、认识、发现它们。总之，根据有机的观点，战略制定过程是一个多方人员相互作用的过程，它需要不同层次、不同经历、不同岗位的人员从多个角度来评判。
采用BSC进行战略控制有机战略管理中强调战略的执行，企业的绩效是已经实现的战略带来的，而不是初始制定的战略带来的。执行帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。战略的执行不能仅仅依靠事先的设定与要求，更重要的是对战略执行的监督与控制。前IBM总裁郭士纳说过一句话：“重要的不是你要求人们做什么，而是你考核他们什么。”平衡计分卡（BalancedScorecard）作为20世纪90年代以来最重要的战略管理工具被广泛地采用。它表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。平衡计分卡通过财务、客户、流程效率、个人成长四个方面的15-20个平衡计分指标，能够清楚地反映各部门、成员的有关活动，从而实现有效的战略监控，在整体上提高企业的战略执行力。同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，这能够确保有机战略的有效实施。
组织学习有机的战略管理过程中强调反应速度，它需要有效的分权以及执行中对组织惯性的克服。我国企业的管理人员由于素质普遍偏低，其经营观念、管理方法与手段都难以适应复杂快变环境下的有机战略管理模式的要求，因此应该加强对他们的培养，而学习无疑是最重要的一个手段。另一方面，通常情况下，不管是个体还是组织，都因为惯性和习惯的束缚，常常在需要进行变革时处境危难。为了克服组织惯性，组织需要不断学习，只有通过学习组织才能够具有适应性，才能够具备变革的能力，才能够加快战略反应的速度。
对于集团公司来讲，总部要成功的促进公司的创造性学习，应该具备：
开放性的和从公司内部及外部环境中学习的能力；
各业务之间相互学习的能力。总部通过创造出学习产生的适当条件来促进各事业部之间的学习。做到这一点需要以总部的目标蓝图为基础，并促适当关系的建立，包括组织结构、信息流、正式和非正式的沟通体系、共享的价值观、行为和处理基础、以及正式的规范化控制体系。发现和试验新战略成功企业中的战略家面临一个非常深刻的两难问题。“坚守现有阵地”是他们所听到的忠告，因为企业中那些随着时间的推移慢慢建立起来的卓越能力可以为企业创造一个具有特质性、具有差异化的优势集合，同时竞争对手很难复制这种竞争优势。另一方面，在商业发展的历史长河中同时还充满着下面这种传奇般的故事：企业竭尽全力去挖掘和利用企业现在所拥有的优势，但是最后却一无所获了。竞争对手的行动、环境的变幻以及新技术的出现可能会使企业精心培育和构建起来的卓越能力隔夜之间变成陈旧的古董。换句话说，充分挖掘和利用今天的竞争优势可能使得企业断送明天。我们都普遍认为其中的解决方案就是不断地进行创新。不幸的是，创新本身具有高度的不确定性，往往是代价高昂结果却令人沮丧。最后很可能把认识到这是“一个错误”当作成功。 在有机战略管理过程中，新的战略会自动浮现，其来源可能是企业与政府交往的过程中，企业竞争的实践中，营销人员与客户的交流中，企业文化与战略执行的冲突中等等，这要求企业能够首先发现新的战略。实施新战略是一项创新，竞争对手可以通过相同的活动与创新企业站在同一个平台上。如果企业专心于“发现驱动型试验”，它可以获得只有从事这种试验的企业才能够获得的信息、经验和资源组合，因为它们的获得是通过经验的方式实现的。企业通过试错性学习获得发现的过程同法典化的分析程序不同，更能够体现具有隐含性和组织根源性的概念，从而使得这些发现本身很难被其他企业理解和复制。换句话说，这些发现所依赖的组织要素组合方式是通过学习实现的，对于那些缺乏相同经历的竞争对手来说，是很难得到的。因此，竞争对手就很难复制，企业的独特优势能够得以保护。
在金融投资领域，由于未来“商品”价格变化的不确定性，为了规避风险，投机者可以买入期权以规避风险，增加收益。期权作为一种或有选择权，其思想在战略管理中同样有其适用之处。由于环境复杂多变，企业难以预测出未来环境的变化趋势。根据期权思想，企业可以在几个战略方向上进行小规模的投资试验，一段时间后，即使环境发生变化，企业在某一方向上积累起来的经验与资源将使企业获得领先优势。
所以，有机战略管理的过程中通过发现与试验新战略，企业既能获得先动优势，又能够有效保护这种优势，从而巩固自身的竞争地位。培育有机战略管理能力战略管理不仅仅是一项职能，它还是一项竞争力。号称“中国摩根”的德隆在不断的战略投资过程中形成了资源整合的核心能力。同样，企业通过在有机战略管理过程中不断学习，也能够形成有机战略管理这个核心能力。一个企业可能十分擅长战略联盟管理，或者是一个处理周期性任务的老手：它能够同时制定战略和执行战略，擅长调整和解决不同战略形成模式之间的冲突，能够在循环周期中学习。总之，战略管理而不是一次性的战略能够对企业的长期绩效产生更持久的影响。企业要把有机战略管理作为一种能力来培养，采用学习中的学习和不学习中的学习（洗脑）两种方式，通过不断的学习——忘记——再学习的循环过程，企业组织不断扫描——创造——固化——传播——吸收新的知识，螺旋式地提升自身的战略管理技能。