标题：渠道扁平化
定义
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
扁平化出自于彼得·圣吉（Peter M. Senge）的第五项修炼。指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。
最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。 
有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包括赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。 
现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。 
当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。 
去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业  组织扁平化大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。 
“渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。 
市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。 
我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。 
另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。 
任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。 
注意：这里面渠道“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。
好处
一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求,了解市场真实信息.
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求,利于企业更好的开发产品。
二、中国的通路状况利于以厂家作终端工作为主。
三、渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。
厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和  渠道扁平化服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。
四、渠道扁平化，利于加大对消费者宣传力度，利于开展终端促销活动，消化库存，做到真正的市场占有率，利于建立品牌。
目前零售商和经销商都有超过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要做的是启动终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常途径进货或低价倾销的零售商，暂时不开展促销活动。
销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在购买产品而产生的，压销量只会导致市场秩序混乱，那不是真正的市场占有率，那时仓库转移，销量增长是错觉。
渠道扁平化原因
1、随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。 
2、随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
文化影响
组织扁平化 
1、在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。 
2、当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的成本是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5—10%，公司的利润便可增加25—75%。过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。 
3、消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。
技术影响
1、网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了此前采用多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在采用网络技术前后，构成渠道总成本的各项分成本在两种渠道结构下的相对数量发生了戏剧性的逆转，从而使得在网络技术大量使用的今天，扁平化渠道结构的总成本普遍具有相对意义上的经济性。 
2、网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，比如网上直销、目录营销等。在传统经济条件下，所有商品必须通过营销渠道层层传递至消费者，而在信息技术蓬勃发展的今天，很多商品可以数字化，通过网络从厂家直接传递给最终用户，比如音乐、图书、软件等。另外一些商品不能数字化，但通过信息技术的采用可以省略掉或是大大减少原来由渠道成员承担的部分职能，戴尔公司正是通过其强大的信息技术开创了“信息代替存货”的直接营销模式。 
3、网络技术还大大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。传统经济条件下，消费者获取商品信息的方式主要是通过渠道终端或承担信息传播职能的各种辅助性渠道成员，如电视广告、杂志、报纸等。但在今天，网络技术的发展使得其可获得性和可操作性大大提高，因而作为当前和未来数十年消费中坚力量的中青年消费者普遍乐意采用这一全新的信息获取方式。其结果是消费者可以通过网络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，传统渠道成员的信息功能就被极大的削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。
存在问题
实力不够
市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。 
但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来。 
企业自身实力不够体现在三个方面：渠道网络不够健全渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。但目前大部分企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。资金实力不足由于市场经济发展还不完善，国内真正称得上市场化领域的还只有家电等少数行业，其他行业还处于封闭的或垄断的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。 
暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的营销网络，如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才。从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。 
一般说来，整个产业在从暴利走向微利时，企业会考虑渠道扁平化。这个过程相当漫长，而这一时期，恰恰为中小企业加强营销渠道建设、扩张势力提供了机会，可以看做是中小企业成长的“黄金时代”。管理和营销水平落后做市场就是做人。随着市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理能力的人才更是匮乏，企业危机感日益加重，一些企业领导人承受不住这种压力，变得保守顽固，直至停产停业、提前“退休”。 
正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。
渠道受限
以超市、大卖场为代表的新兴渠道（通常为现代渠道）在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，销售额和市场份额都在不断增长，其巨大的发展前景被厂商普遍看好。 
但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，即便国内物流发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等地，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所占比重更小。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。新兴渠道面临以下四方面的挑战： 
1、传统渠道与现代渠道并存。
中国地域辽阔，没有一种营销模式能够主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将市场重心转移到二、三级市场和农村市场，这些市场离不开传统渠道商的支持。格力空调营销模式之所以被业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大渠道商的力量，借力打力。 
大多数厂商都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地渠道商的支持。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并不明朗。 
2、各行业发展状况差异巨大。
国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于“拔苗助长”，厂家与商家最终都脱离不了失败的惨淡结局。不同发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来死亡。 
同时，新兴渠道崛起的时间还很短，规模有限，在终端零售市场所占比重也不大，还不能很快替代传统渠道商。新兴渠道要成为传统渠道商的“终结者”，尚需时间。 
3、新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度。
在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点（1%～2%）的利润就非常开心了。人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个（10%）以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完价格战之后，再找厂家要补贴。 
此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。有的厂商为了不再受“剥削”，完全撤出了新兴卖场。 
现实的冷酷，更加剧了各个企业的担忧。没有任何一个企业愿意看到因为新兴渠道的过于强大而造成的双方地位的差距的加大。如果想要用一个其他的方式来打开市场，跟新兴渠道商抗衡的话，那么企业就应该放弃全盘依赖新兴渠道的观念，转而利用多种渠道商来制衡新兴渠道商。这是一个必然的选择，也是渠道扁平化难以短期实现的重要因素。 
4、原有的渠道商力量还很强大。
“瘦死的骆驼比马大”，在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大。他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造商集体谈判。 
对于新进入市场的某些品牌而言，借助当地渠道商是成功的“捷径”，他们可以利用渠道商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，并尽快在当地立足、成长。 
此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。这样的例子举不胜举。比如， TCL全盘接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器）。
投入产出
投入产出不成比例
渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳，还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例。但渠道扁平化等于减少了经销商层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，投入与产出怎么会不成比例呢？其间的奥妙不言而喻。 
1、新兴渠道要价高，企业的投入回报小。
2、风险系数高。
新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的经营风险。只要市场上稍有风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。 
如果企业不采用渠道扁平化的策略，而用传统经销商，则可以利益共享，风险共担。因为大部分经销商都是先付款再提货，或者以房产进行抵押，即便有拖欠期限，企业也可随时去讨债。当经销商破产、倒闭时，企业还可以以货抵债，从而可以及时、有效地防范风险。渠道扁平化之后，新兴渠道一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。 
3、企业无法建立庞大的销售网络。
在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项开支，算在一起，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的，即使大企业也会为每月数千万元的工资焦虑。自建营销网络的各项开支远远超过传统营销模式所需要的，与此同时，自建营销网络加快了“大企业病”的发作。 
某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30%，销量同比却下降了20%，留给企业领导人的是哭笑不得的结果。 
从发展阶段看，中国企业暂时还不会大规模推行渠道扁平化的策略，因为这有悖于实际的市场状况，中国企业更需要的是“与时俱进”，是“因地制宜”，是“适应环境”。
解决方案
重塑厂商职能分工一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将 全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为产业价值链中的重要一环，经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，人们对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。经销商更多的业务职能既然厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还(比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作)。而真正的核心环节(比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。厂家重新聚焦经销商很长一段时间，厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至成为了被“服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的重新调整，这种局面必须得到改变：而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此，作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。重新审视流程把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。 
在实施渠道扁平化的一级市场，KA (大型商超，专业连锁)运作以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。 
在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责；厂家则应该发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作， 同时在终端开发和新品推广等方面要担当更多的责任。