标题：企业年薪
简介
企业年薪同年薪制，即以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。
企业年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
方式
如何确定经理人的年薪，不同国家、不同企业是不同的。一般来说，有以下三种方式：
一、通过利润指标对经理人的业绩进行评估二、利用股票市场对经理人的业绩进行评估因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。
三、通过所有者对经理人的行为直接进行评估大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。
中国企业年薪模式
一、准公务员型模式报酬结构：基薪+津贴+养老金计划
报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。 
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 
激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。 
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。 
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1. 
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。 
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式报酬结构：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划 
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1. 
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 
激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
四、持股多元化型模式报酬结构：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划 
报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。 
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.0，也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。 
适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。 
激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
五、分配权型模式报酬结构：基薪+津贴+以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入+养老金计划 
报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。 
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。 
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。 
适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。 
激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。
国外发展简况
简况在国外，随着企业制度的变化，企业年薪制不断发展。从西方市场经济国家的实践来看，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着现代经济的发展，公司规模不断扩大，所有权和控制权逐步分离，企业高层决策权逐步集中到受过专门训练的领取薪金的经理人员手中。尤其二战以后，西方主要国家的股权进一步分散化，大公司更需要 一支专门的经理队伍来管理。经营管理成为现代企业的主要特征。资本所有者则通过把经理人员的努力程度和其报酬结合起来，把企业所有者目标和经理人员个人目标联系在一起，通过对经理人员的行为的度量，形成对经理人员有效的激励和约束。年薪制就是一种制衡关系的具体体现。
对经理人员如何确定年薪的标准，在不同国家、不同企业是有区别的。总的说来，一是通过利润指标对经理人员的努力程度进行间接度量；二是利用股票市场去度量，这更多地反映了企业将来盈利的可能性，一定程度上防止了经理人员行为的短期化；三是直接的行为度量，即资本所有者对经理人员直接监督。
在对经理人员的报酬进行设计时，资本所有者就可通过上述度量方法，最终实现对经理人员的激励和约束。如可以通过经理人员年薪与利润指标挂钩，刺激经理人员尽可能多地实现当前利润；还有对股票价格的运用，如让企业经理人员保留按其进企业工作时的该企业股票价格，购买一定数量的股票的权利，而实现这一购买要等到经理人员雇佣的合同期满，这样就使经理人员购买这一数量股票的收益同企业股票价格的升降密切相关，促使经理人员在任期内尽量使股票升值；或者事先规定一个股票价格和一定期限，赋予经理人员获得一定数量公司股票的权利，以这段时间内股票价格差额收益作为经理人员的报酬，这种股票买卖的选择权也构成了经理人员年薪的一部分。
经理人员报酬（年薪）的设计，既关系到经理人员的行为，也关系到企业的发展。而最优的报酬设计是把经理人员的个人利益和企业利益结合在一起。大体来说，经理人员（主要指经营者）的报酬一般由固定薪金、奖金、养老金预支、股票和股票买卖选择权等组成。最优的设计应是这些不同形式的最优组合。
目前西方主要发达国家，经理人员尤其是企业家在现代企业的发展中发挥着重大的作用。提倡企业家精神、造就企业家阶层已成为现代企业发展的主题。而年薪 制度使这个主题得到了具体实现。
经营者年薪制在西方主要发达国家得到了广泛采用。具体到各个国家，尽管在薪金的基本构成、支付方式以及实行时间的早晚等上有所区别，但其本质是共同的，即以年度为单位确立和支付经理或管理人员薪金的收入制度。而其各自的区别是和本国的工资分配制度与企业制度联系在一起的。
美国美国企业的工资决定主要是通过市场机制进行的。
美国企业一般实行岗位等级工资制。工资形式主要是计时工资。工人一般实行小时工资制，管理人员实行年薪制。
在美国，管理人员的年薪制与管理体制的形成是相互作用的。从对管理人员的分层次看，在大的公司里，管理人员一般包括3个层次，即最高管理层、中间管理层和初级管理层。最高管理层包括董事会的董事、总裁和公司其他高级职员，中间管理层包括工厂经理、部门经理等，初级管理层包括工长和基层单位分主管人等。美国企业各级管理人员的年薪 划分得是比较细的，一般说来，初级管理人员平均每年收入超过工人的1/2，只是在很少情况下，技术水平较高的工人或特殊工人的报酬会超过初级管理人员的平均报酬。中级管理人员的收入一般超过工人收入1.5倍或更高。高层管理人员的货币报酬支付形式则按其对公司作出的贡献另行规定。
关于报酬的支付问题。美国的大部分公司，在实践中更倾向于采用“基本工资+奖金+津贴+红利”的形式。基本工资在收入中所占比重不到一半，奖金越来越具有重要的地位。奖金被视为真正具有刺激作用的“可变费用”，其等级幅度也是很大的。在奖金的领取上，美国很多大公司里，高层管理人员有时只能拿到1/3的奖金，其余的2/3，要等到他们的业务活动和整个公司活动取得成效时方可拿到。
“股票买卖选择权”，近年来在美国得到了越来越广泛的采用。作为按长期成果对管理人员进行刺激的形式，这种“长期报酬”平均占到了年收入的1/3左右，且增加速度越来越快。
应该说，高层管理人员的报酬体现了年薪制的真正意义。而这与美国企业内部管理的分权制度是联系在一起的。选择优秀人才任企业领导，是这种分权管理体制的核心之一。因此，美国特别重视公司主要负责人，如总裁的人选，并赋予其很大的权力和很高的报酬，同时也要承担相应的责任和风险。由于总裁等高级管理人员对企业的经营好坏关系重大，其报酬有时是巨额的。如雅科卡挽救了濒于破产的美国第3大汽车公司克莱斯勒，他在1986年全年收入约为2000万美元，其中几十万是工资，其余部分来自于奖金或该公司的股票。美国通用汽车公司总裁1994年的年薪是1000万，1995年增加到1900万。1992年美国有关机构曾在资产市场总值前365家的大公司中，各选收入最高的两名经理人员对其收入情况进行了调查，表明这730位经理1992年的平均收入达到384万美元，其中467位经理的收入超过1000万美元。这些经理的收入为其公司员工的平均收入的157倍。
不过，高层管理人员的巨额报酬与责任和风险是联系在一起的，他们对公司活动成果所负的责任要比一般人员大得多。在美国，股份制企业占了大多数，股东大会对企业经营者具有很强的约束力。如果公司经营不善，效益下降，主要负责人就有被 解聘的危险。
德国德国实行社会市场经济制度。企业职工工资的决定与增长一般由劳资谈判来决定。具体到企业，工资则是通过对岗位进行评价，相应确定等级工资标准来实现的。
与一般雇员的工资由劳资双方谈判决定的显著特点不同，企业管理人员实行独立于工资制度之外的年薪制。一般说来，企业管理人员的工资由董事会单独确定，不需要经过集体谈判，也不列入企业的工资表。但针对不同层次的管理人员，企业的具体做法也不尽相同，如有些企业只对部门经理以上的中高管理人员的报酬进行单独确定，初级管理人员的工资则由劳资谈判来决定。更多的企业对所有管理人员的工资都单独确定，即实行年薪制。
关于管理人员报酬的构成。大致包括固定年薪、浮动收入和养老金预支等。浮动收入包括企业红利提成、年终奖金等。固定年薪大致占65%左右。不同层次管理人员年薪构成的比例是不同的。此外，企业管理人员还享受一定的福利待遇。
年薪多少一般取决于以下因素：
一是企业规模的大小。企业规模的大小很大程度上决定了管理人员固定年薪的多少。在德国，同是中级管理人员，因所有企业规模不同，薪金会相差很多，大企业和中型企业比，有时会相差3~4倍。
二是企业的经营状况。企业的经营状况更多的是和高层管理人员的薪金联系在一起的。同等规模的企业，由于经营状况的不同，会使同一级管理人员的薪金相差一半左右。管理人员薪金与经营状况的联系通过浮动收入来体现。
具体到浮动收入的确定依据。有的企业以销售额，有的以利润，大多数企业则以销售额、利润、红利等综合指标来衡量。
但对中、初级管理人员来说，企业经营状况的好坏与其薪金的多少联系并不紧密。管理人员年薪的多少，除了受以上两个因素的影响外，与其工作年限也是有关系的。管理人员如果得不到晋升，薪金也并非不变，而会随着其在本企业工作年限地增加所提高。增薪速度和幅度因人和企业而异，还要看企业的经营状况。
管理人员在企业的福利待遇与一般职工相比差距是比较大的。最重要的一项是企业养老金。管理人员基本上全部享受企业养老金，如果再加上社会保险机构支付的退休金，德国管理人员在晚年会得到可观的收入。
日本介绍日本企业年薪制，有一点需要说明，我们所理解的年薪制是指经营者年薪制，并不是一些报刊介绍的所谓“日本的年功序列工资制”。
终身雇佣制和年功序列制是日本企业人事管理制度的核心。甚至被认为是日本企业发展的两大法宝。终身雇佣制，即雇佣关系长期稳定，直到终生；年功序列制是与之配套的工资制度。进入90年代后，随着日本经济结构的调整，终身雇佣制和年功序列制受到很大冲击，不少企业开始引进重视能力和工作实绩的新的工资制度。日本企划厅在1996年的调查报告中指出，有40%的企业计划重新评价“年功序列工资制”，并探讨新的工资制度。日本企业工资改革的典型形式，其基本意义是职工根据自己的能力每年年初向企业提出一年的工作目标，企业审查核准后，确定该职工一年的工薪；工作目标越高，年薪就越高。
日本的企业制度决定了日本经营者的收入制度。日本的企业制度的主要特点是以经营者为主导、劳资一体化经营。日本的经营者在企业中拥有至高无上的权力，在经营活动中具有充分的支配权。这种经营者主导体制也更能使企业家有较大的自由度去追求企业的长远发展目标。
经营者的收入体现了经营者的主导体制的特点。经营者的收入是以年来计算的，经营者（包括董事）的年薪主要由工资和奖金组成。
经营者的工资水平主要由公司规模和公司的效益状况来决定，公司规模不同、效益不同，工资水平也不同。一般说来，董事的年工资比本企业的平均水平要高出数倍。
奖金水平有更大差别。经营者的奖金，是公司净利润分配中单独列项的，同一般职工的奖金分开计算，相差悬殊。但经营者，包括董事的奖金新并非平均分配。有的企业，总经理一人可奖金总额的30%。总之，企业经营者尤其是高级经营者的奖金收入是很丰厚的。
另外，经营者还可能获得其他一些收益。董事的退休金比一般职工要高得多。日本的经营者，一般还都持有本公司的股票，但股票是不准出售的，主要体现经营者对公司的责任感。经营者在股票上收益的得失是比较少的。
启发1、国外经营者年薪制与经营者的特有身份是联系在一起的，而这种身份经历了一个逐步定位的过程。企业制度的发展决定了这一过程的进行。我国的经营者年薪制的实行，也应与我国现代企业制度的建设和发展结合起来。
2、经营者年薪制是经营者激励机制和约束机制的有机统一。这也应成为我国经营者年薪制的根本特点。
3、国外经营者年薪制的实行中，经理市场的建立是至关重要的，真正的企业家只能经由经理市场激励的竞争才能产生，既保证了有才华的企业家成为经营者，又对他们的行为构成有效的制约。一定程度 上，经理市场是经营者年薪制基础。我国的经理市场显然是欠缺的。
4、关于经营者年薪收入的决定问题。年薪制作为对企业家的一种激励机制，我们主要考虑和规定经营者工资收入的几倍值得商讨。国外主要由董事会或类似机构根据经理市场上的竞价，以及经营者的业绩来决定其收入的多少，这是值得我们借鉴的。
5、在国外，企业经营者的人力资本投资普遍受到重视。我国除了政府任命这一根本性缺陷，还存在经营者人力资本投资不足的问题，这是今后需要加强的。
合理定位
可以从狭义和广义两个角度来诠释企业年薪制。 
从狭义方面来说，企业年薪制是一种以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其生产经营成果挂钩考核、发放效益收入的工资制度。但是，企业年薪制的本质是一种报酬机制，我们更应该从报酬机制的高度来探索企业年薪制的相关问题。企业经营者的努力程度是由经营者报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制综合作用所决定的。经营者报酬机制的目标则是运用多种收入调节手段，实现对经营者有效的激励和约束。所以，从广义的角度来看，企业年薪制就是通过多种收入调节手段，实现对经营者有效激励约束的一种报酬机制。 
狭义和广义的企业年薪制分别对应狭义和广义的年薪概念。与狭义企业年薪制相对应，经营者年薪包括了经营者的固定工资收入和效益工资收入等直接货币性收入；与广义企业年薪制相对应，经营者年薪不但包括了狭义企业年薪中固定工资和效益工资等直接货币性收入，还包括那些企业替经营者支付，由经营者受益的间接货币性收益，例如，企业为经营者交纳的社会保险、经营者在企业享受的职工福利、经营者的职位消费等。在广义企业年薪概念之下，企业年薪制所规范的经营者报酬是指经营者经营管理企业所取得的全部经济收入；或者说，是企业为获取经营者的经营管理服务所付出的全部成本。 
通过这种定位，企业年薪制实现了对经营者收入的全面管理。而对经营者收入的全面管理至少有以下两大方面的优越性： 
第一、不同的报酬方式从不同的角度实现对经营者的激励和约束，具有各自独特的作用。我们可以通过合理组合这些报酬方式实现对经营者最大程度的激励和约束； 
第二、将经营者的全部收入纳入企业年薪制管理范围，有助于国有资产投资公司准确评估经营者的实际报酬和企业的成本负担水平。根据这一评估结果，结合企业的经济承受能力和激励的成本效益原则，国有资产投资公司就可以作出有效的报酬决策。
优缺点
优点1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 
2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 
3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。 
4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理**”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理**”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理**来损害企业利益行为。
缺点“年薪制”的缺陷主要表现在: 
1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。 
2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。