标题：大CI战略
概述
大CI战略，或称中国型CI战略的诞生，并非中国成为CI大国的标志。相反，它只说明中国刚刚踏上通往CI大国的征途，前途光明，任重道远。
中国型CI到底是什么类型的CI？首先要看中国需要什么样的CI。长期以来，中国是世界上人口最多、经济欠发达但民族文化丰富多彩的第三世界国家，20世纪80年代，中国实施经济体制改革，全面由计划经济向市场经济体制转型，三十年来，改革开放成就了一大批民营企业，这些企业在中国人口红利高峰期通过苦干实干度过了创业期，并整体进入了成长期，尤其是在中国全面实施国有企业改制和第十二个五年发展规划的时候，这些民营企业迎来了从创业型向管理型跨越式成长的机遇，并将随后进入成熟期。
成熟，意味着将与资源丰富、财力强大的国有企业、外资企业、跨国企业展开正面而充分的竞争，这时他们才意识到自己的企业其实还很弱小，管理还很粗放，文化还很落后，尤其在中国人口红利优势逐渐衰竭后，与强者交手将不堪一击，感慨过去苦干实干却没有学会巧干，没有掌握将现代管理知识转化为经济效益的技巧和能力。
根据美国伊查克.爱迪斯的企业十个生命周期理论，中国企业多处在“青春期”。战略缺失，文化落后、管理粗放、模式陈旧、形象模糊、竞争乏力正是处在“青春期”的中国企业的通病，而这种青春综合症却绝非“细分”、“聚焦”、“切割”这些“手术+西药”的治疗方法能够根治的，这些方法用来综合治疗中国企业亚健康，已使相当数量的中小企业越治越虚，弱不禁风，最终告别了“医生”和市场。也正是这个时期，无论是国际还是国内，却鲜有管理咨询机构愿意或能够从战略的高度，系统性解决中国企业如何从草根创业向现代管理转型的根本性、综合性问题。在一片“细分”、“聚焦”、“切割”声中，中国本土管理咨询机构在尚未完全理解和消化这些营销理论、尚未与中国企业实际相结合，就纷纷挺身而出“治病救人”。然而，企业往往在接受了营销咨询后，却没有人力资源或文化战略来配套；接受了人力资源或文化战略咨询后，又因没有创新赢利模式或营销策略而使人力资源和文化战略苍白无力；接受了营销、文化、人力资源咨询后，又缺乏品牌和企业形象的系统规划和个性化设计。于是，中国企业逐渐对“头痛医头、脚痛医脚”的咨询方法产生了“抗药性”，企业家普遍不满意国内咨询机构的拿来主义和唯利主义，认为国内管理咨询机构专业功力和咨询经验不足，不具备全方位、系统性解决企业综合问题的能力。于是，大企业多请国外咨询机构担任战略或管理、营销顾问，而中小企业则统统被昂贵的咨询费拒在门外，只能找本身已需要咨询的本土管理咨询公司，展开自欺、自慰式的“服务”。　
随着中国大批草根企业从游击队向正规军转型，他们普遍需要从战略到营销、管理、文化的整体升级。中国在期待全方位、系统性、一站式满足企业从战略到营销、品牌、文化、人力资源、财务、资本运作等需求的管理工具及掌握这套理论工具的专业机构出现；也期待既与国际接轨又符合中国国情、既长效又立竿见影的中国型CI战略的诞生；更期待系统性的理论工具与咨询费过于昂贵这对矛盾的解决方案。这套理论工具到底是什么呢？这是中国CI、管理咨询与策划、设计界共同面对的责任和使命。
中国CI网创始人、大CI战略专家、中国大CI战略联盟（CCIA）发起人陈玟龙认为，在众多战略、管理、营销、文化等理论工具中，只有本身就是一个“小宇宙”的CI战略系统，具备由形象识别向素质识别转基因后，蜕变升级为史无前例的大CI战略——CI史上最前瞻、最系统、最具中国特色的CI战略——中国素质型CI战略。他通过长期关注、考察、研究CI战略在中国的应用和实践，提出创立中国大CI战略理论。所谓大CI战略，是在美国视觉型CI和日本文化型CI的基础上，结合中国国情提炼、创新、发展而成的管理咨询与CI高度融合的新一代CI理论，它本质上是为治理中国企业素质、提升管理水平和核心竞争力服务的，故又称之为“中国素质型CI战略”。
大CI战略——中国素质型CI战略的诞生，对于促进深化中国经济体制改革和加快转变经济发展方式，促进在人口红利逐渐枯竭后的中国企业转型升级，改变中国企业普遍存在的战略缺失、文化落后、模式陈旧、管理粗放、竞争乏力的严峻现状，具有积极的现实意义和深远的历史意义，它将改写中国CI“买椟还珠”、以VI代CI的历史，它将推动中国成为世界第三个CI大国，它将与美国视觉型CI和日本文化型CI并称世界三大CI战略。
  大CI战略构成
第一部分：关于CI战略
一、CI战略的产生在古代，作为人类最原始的政治、经济和文化集团――种族或部落，总是以某种原始的象征符号作为自己的标识，这就是最原始的CI形态。国家的出现，是人类文明发展的重要标志，当一个国家或民族以国徽、国旗、法律、法规制度等作为自己的精神象征和身份标识的时候，就已经表现出了完整成熟的CI体系。因此，可以说CI概念的最早起源是在人类的政治、文化活动中。
企业运用CI战略，可追溯到20世纪初，第一次世界大战前。德国的AEG电器公司和意大利的奥利维蒂（Olivetti）公司堪称应用CI的先驱，前者在其生产的电器系列产品上，首次采用了彼德·贝汉斯（Peter Berhens）所设计的企业识别符号（主要是商标），形成了视觉上的独特统一性；奥利维蒂公司则注重了商品与售货空间的新颖设计，以及公司标识的设计，这均被认为是首开企业实施统一的视觉识别系统的先河。由此可以看出，CI战略的雏形起源于企业的商标设计。
二、CI战略的构成CI战略是Corporate Identity的缩写，从字面上看，Corporate 是“企业”、 “社团”、“组织”的意思，Identity具有“身份”、“个性”、“统一性”等多种涵义。因此，一般将CI战略译为“企业形象的统一”、“企业识别”或“企业形象识别”。[1]
CI战略由三个子系统组成：理念识别（Mind Identity）；行为识别（Behavior Identity）；视觉识别（Visual Identity）。如果将企业人格化，则可把CI战略的三个子系统形象地比喻为企业的“思想”、“行为”和“外表”。
1、理念识别（MI）
企业精神、价值观、使命感、活动的基本方针等。从某种意义上说，企业理念既是企业发展的内在动力，也是企业成长发展的智慧结晶，因此MI是CI战略的核心和灵魂。
2、行为识别（BI）
在企业理念指导下，企业生产经营活动各个方面的行为态势，它涉及企业对内对外的两层面。
3、视觉识别（VI）
视觉识别是CI战略中最直观、最外显的部分。VI是对企业的一切可视要素进行系统、标准化的设计，再通过特定的传播媒介，以最快的速度让社会公众了解企业，从而使社会公众能够识别企业形象。VI由基础系统设计、应用系统设计和辅助系统设计三个部分构成。
三、CI战略的发展1、美国视觉型CI
20世纪40年代，从意大利奥利维蒂公司全面整理和修正原有设计、设计专用的公司标识和标准字起，CI已在世界正式诞生；1951年美国哥伦比亚广播公司（CBS）将威廉·哥顿设计的标识广泛运用于各种媒介，在社会上产生了很大的影响；1956年，美国国际商用机器公司IBM全面应用CI战略，总裁小托马斯·沃特森说：“人有人格，还有各自的世界观，并且因为教育和嗜好形成独自的行为模式，体现着每个人的个性，如果以同样的思维来衡量公司，那么公司是否应该有统一的‘人格’呢？”；1961年，明尼苏达开采与制造公司将其商标和企业标识改为“3M公司”（1978年又改为“3M”）；克莱斯勒汽车公司导入CI战略，帮助其市场占有率提高了18%；濒临破产的东方航空公司也因CI战略的导入奇迹般地起死回生；1970年，著名的可口可乐公司也聘请著名设计家R·罗维重新设计公司商标和标识，形成了使用至今的、具有强烈视觉冲击、备受消费者青睐的“红飘带”商标。
“美式CI战略”具有鲜明、突出的“视觉设计”特征，即主要是以企业形象的视觉要素作为沟通企业理念和企业文化的工具。在具体操作上，是根据企业已有的经营理念、经营方针、经营战略等展开创意，对企业形象的一切可视要素，如企业标识、标准字、标准色、包装、广告、服装、车辆、建筑物等进行高度严谨、标准化的系统设计，以达到强化企业形象的目的。这种“美式CI战略”的运作思维与美国的汽车文化、移民文化、地域辽阔等人文、自然背景密切相关。
2、日本文化型CI
20世纪60至70年代，CI战略传入日本。60年代日本的“国民收入倍增计划”空前成功，使日本迅速走入经济高速增长时期。进入70年代后，日本经济一片繁荣， CI战略在日本得以迅速传播和普及。1971年，日本第一劝业银行借合并之机率先导入CI战略，紧接着马自达汽车公司（Mazda）、积水化学工业公司、菱备公司以及后来的伊势丹百货（ISETAN）、小岩井乳业公司、白鹤酒业公司、美能达（MINOLTA）公司、美津浓（MIZENO）公司、华歌尔（WACOAL）公司等等相继导入CI战略。70年代日本的CI战略受到“美式CI战略”的影响，实施的重点均放在企业形象视觉要素的设计上。
进入80年代以后，日本CI战略进入了深入发展和创新阶段。一方面，CI战略迅速普及，仅1985年导入CI战略的企业多达129家，许多企业都把导入CI战略作为提升企业形象、增强竞争力的重要手段。另一方面，日本企业界、设计界、公关界在借鉴学习“美式CI战略”的基础上逐渐走出了单纯模仿、照搬的模式，他们在“美式CI战略”的基础上加进了企业文化和企业理念的内容，并且形成了以企业理念和企业文化为核心的CI战略模式。在具体操作上，不仅承袭了“美式CI战略”严谨的视觉设计思维，同时还把企业导入CI战略作为一场重新认识、整理企业理念和企业文化的活动，并在CI中加入了行为识别和理念识别内容，大大丰富了CI战略的内涵，使CI战略发展到新的高度。
另外，“亚洲四小龙”的台湾和韩国，在其经济起飞时期，受企业素质和国际化经营的双重驱使，从80年代初开始了大规模、陆续导入CI战略的活动，如台湾的“台塑”、“味全”、“统一”、“宏基电脑”等大型企业纷纷开发导入CI战略，在很大程度上加强了企业在国际竞争中的地位。韩国的国民银行、现代集团、三星集团也先后导入CI战略，以全新的整体形象加入到国际竞争中去。
后来，日本的文化型CI反传到美国，又成为美国设计界和企业界欣赏和推崇的CI模式。
3、中国拿来型CI
20世纪80年代初期，中国随着市场经济的发展和企业参与国际竞争意识的强化，企业开始重视标识设计，最早的当属1980年中国银行香港分行与12家中资银行推行电脑化联营，开始了设计行标的工作。
1988年，广东太阳神集团的前身广东东莞员岗保健饮料厂导入CI战略，经过短短几年的努力，使一个从80年代初就投放市场而始终默默无闻的“万事达”牌生物保健口服液，一跃成为保健饮品中的热销品，而企业本身也从一个规模很小的股份制乡镇企业脱胎换骨，成为声名卓著的大型企业集团。产值从1988年的520万元，1990年增至4000多万元，1991年迅速升至8亿元，1993年竟神话般地超过10亿元。CI战略的应用使太阳神发生了质的飞跃。进入90年代后，CI战略得以进一步推广和发展。如娃哈哈集团、春兰集团、海尔集团、上海石化、仪征化纤、北京蓝岛大厦等等，一大批企业相继导入CI战略。抢先导入CI战略的企业的示范效应，使越来越多的企业加入到投巨资导入CI战略的行列中。 
但从中国CI的发展轨迹看，基本属于拿来型CI。尽管国内有专门从事CI设计甚至研究的专业机构，尽管他们也尝试探索中国型CI，但终因市场经济体制尚未完全成熟和自身人力财力的局限，不得不浅尝辄止，不能深究，因此难成正果。中国拿来型CI的典型特征主要表现在两个方面：一是企业界认识肤浅，拿VI当CI，典型的“买椟还珠”，设计界也投其所好，舍本求末，只学VI不谙CI，甚至管CI策划叫CI设计，导致中国真正的CI专家寥若晨星，CI人才青黄不接；二是中国市场经济也处在拿来阶段，西方的管理理论常常消化不良，不能洋为中用，中国设计师为了赚钱没有时间深究CI理论，更不能将祖国的传统文化融入CI方案中，因此画虎类犬，无法最终形成中国型CI战略。
4、第三个CI大国
中国CI专家、中国CI网创始人陈玟龙认为，由于中国过去长期的计划经济国情，培育了不同于美国和日本的大国民素质和亚商业文化，改革开放颠覆了这种素质和文化，同时又使中国成为了世界新的超级经济体，在这个以人口大国和亚商业文化为背景形成的超级经济体中，必然衍生新的CI形态，这种形态将是对原有CI的颠覆，并相继成为美国、日本后的第三个CI大国。
四、CI战略的作用1、改善企业素质
如果企业出现形象模糊，易被误解、误认，企业名称与企业现状不符，商品与商标形象不符，知名度太低，形象的竞争力及认知程度上处于不利态势，企业内部素质差，员工士气低落、人心涣散，某些特定商品形象成为其他商品的障碍，CI就能派上大用场。CI提供了检讨与解决这些问题的机会和方法，帮助企业改变生存状态，甚至帮助解决企业发展的出路，突破经营瓶颈，为企业注入新的生命力，使企业走上良性发展。 
2、提升企业形象
企业形象不仅包括产品、商标、厂房设备等外在的有形因素，而且也包括信誉、风格、价值观、经营哲学、行为规范等无形因素。CI是对以经营理念为核心的所有形象要素的整合，以形成一个全面统一、独特的企业形象，它将企业的各种特性、要素化作一个简单的视觉符号――标志、标准字体，化作一种统一的色彩，化作一句口号，一种行为模式，再通过各种传播途径，使人们在异彩缤纷的世界一眼便能认出这个企业。 
3、增强内部凝聚力
CI对于增强企业的凝聚力、提高企业竞争力的作用主要表现在两个方面：其一，通过对员工价值观和行为观的造就与规范，使员工超脱低层次的狭隘眼光，动员其为共同的目标结成利益一致的共同体，自觉调节个人与集体之间的关系，培养员工的归属意识、群体意识和参与意识。其二，标准化、规范化的视觉设计能给人耳目一新、朝气蓬勃的感觉，可为企业创造良好的生态环境，能达到耳濡目染、潜移默化、印象深刻的目的，同时激励员工士气，使其最大限度地发挥积极性和创造性，产生1加1大于2的集体效应。 
4、创造消费信心
现代社会中，顾客是企业的上帝，他们用手中的钞票作选票，支持符合其愿望的企业，消费信心是他们投票的导向，而良好的企业形象是投票的依据。CI创造统一、独特的企业形象，像是企业发给顾客的信用卡，使顾客放心大胆地采取购买行为。 
5、创造经营环境
良好的企业形象，犹如一个巨大的磁场，吸引着资金、技术、人才等社会资源汇聚，保持企业长久的生命力。卓越的CI战略，吸引着优秀人才的加盟，并发挥他们的最大潜力。吸引着银行的贷款、股东的投资、政府的支持、保险公司的担保等等，为企业创造了良好的外部经营环境。可口可乐公司曾这样宣称：如果有一天，一场大火把公司化为灰烬，我们仍可以凭借可口可乐的声誉重建可口可乐帝国。这不能不说是可口可乐卓越的CI战略的成功。
五、CI战略的局限尽管美、日两个CI大国通过导入CIS实现了企业和经济的迅猛发展，但中国特有的人文环境和CI自身的缺陷却阻碍了它在中国的发展。
1、重内轻外的局限
CI战略对于企业形象的塑造偏重于对主体的全面设计，在具体操作上侧重于理性的、技术的手段和方法，而对企业与环境即公众关系因素等关心较少，从而在赢得公众的信任方面具有明显的局限性。
2、不能独善自身的局限
CI战略所涉及到的各项管理活动，主要强调公众识别和企业自身行为的统和，因此在各项管理活动的深化方面具有很大的局限性。对于理念识别（MI）和行为识别（BI）的应用，也主要表现为检讨、整理、提炼和修正。所以，CI战略不可能代替企业的经营管理和公共关系工作，它只能起到一定的辅助、补充作用。
3、功能递减的局限
CI战略的功能具有“功能递减”效应。从整个社会的角度看，随着CI战略的普遍应用，企业由导入CI战略而获得的“差异性”优势正逐渐褪减，越是后期导入CI战略的企业，其CI效益越会大大逊于抢先的企业。因此，由导入CI战略获取的“优势”完全有可能在未来仅成为企业参与竞争的基本条件。
4、坐享其成的局限
导入CI战略有一定的条件限制。它要求企业具备相当的经济实力，产品定型并拥有一定的市场保有量，具备较为扎实的管理基础，具有较高的组织管理水平和员工素质等等。这些条件使中小企业全面应用CI战略受到一定程度的限制。
5、专业门槛较高的局限
实施CI战略需要多学科人才配合作战，需要专家的全程参与，企业难以储备这样多的人才。CI的策划、设计、导入、实施需要专业机构和专门人才，它需要营销学、管理学、逻辑学、心理学、社会学、公共关系学、政治学、舆论学、传播学、广告学、新闻学、统计学、计算机技术等专业知识的集合，并且需要较强的判断决策能力和较高的政策水平，这一人才群还必须对企业所处的行业、产品、市场、消费者、竞争对手情况都相当熟悉。这在初涉市场经济的中国和目前的中国策划、设计界，无疑是一个难题。
6、“专业向钱看”国情的局限
CI理论最初是由中国设计界引入，设计师能胜任的实际上是CI中的VI部分，就算他们对MI和BI部分有兴趣，也还要经过较长时期的学习和探索，何况诸多专业机构及VI设计师为了赚快钱，没有兴趣做CI学问，因此导致MI、BI与VI脱离的现象，使中国CI如同无本之木，无源之水。
7、不能与时俱进的局限
纵观CI战略在中国的实践，再结合市场经济体系正在完善和成熟的国情实际，我们不难发现，CI的理念（MI）、行为（BI）、视觉（VI）三个子系统只能在企业运营层面上使用，无法从根本上解决中国企业因长期重实干不重管理、重短期利益不重长远规划造成的战略营养不良和战术发育不良等迫切问题，无法彻底改变中国企业因“头脑简单”不得不做“世界加工厂”的生存现状。
六、中国CI的现状春秋时代的楚国有一个珠宝商人，为了珠宝畅销，特地用名贵的木材做成许多小盒子，把盒子雕刻装饰得非常精致美观，并使盒子会发出一种香味，然后把珠宝装在盒子里面。有一个郑国人，看见装宝珠的盒子既精致又美观，问明了价钱后买了一个，他打开盒子，发现里面的宝物，但他不知是其宝贵，便拿出来还给了珠宝商，只带走了盒子。
这个十分熟悉的“买椟还珠”的成语故事，恰到好处地讽刺了中国CI的买家（企业等组织）舍弃了CI中的宝贝(MI)，只看上外表华丽的盒子(VI)。这就是中国CI的现状。
第二部分：关于大CI战略
一、大CI战略的产生2011年，中国超越日本成为世界第二大经济体，与此同时，中国政府实施第十二个五年发展规划。中国经济的稳步增长，使中国在深化改革、实施转变经济发展方式和改善民生成为可能。但我们必须清醒地看到，中国的人均GDP还排在世界100多名，说明中国老百姓并没有全面富起来。民族复兴尚未最后成功，中国企业仍需继续努力，这就是产生大CI战略的大背景。
从企业外部环境看，我国的市场经济体制还很不健全，国有大中型企业还处在财富的积累阶段，要形成完善的市场竞争规则需要一个较长的过程。
从企业内部机制看，我国大多数企业产权关系不明，管理经营体制落后，这些因素直接影响企业决策层的稳定性和战略决策的长期性，因而一些企业领导人只追求短期效益，缺乏促进企业长期发展的责任感和使命感。他们虽然也重视CI战略，但对CI缺乏实质性了解，往往只重视改良包装和做广告，急功近利，不能从战略的角度进行长远规划，不能深层次地确立自己的企业形象。有的企业家支离破碎地理解CI，有的迷信、崇拜外国标志，缺乏对民族品牌和文化个性的认识，而设计者为了迎合企业的意愿，设计中有较多模仿外国作品的痕迹。同时，中国设计人现有的知识结构较难深入到企业宏观的战略规划中，作品大多局限在美学设计上。
影响中国企业成功运用CI战略和阻碍企业健康发展的问题远不止这些，由于长期受计划经济体制的影响，这些问题都具有浓厚的中国特色，绝非一个单纯的“细分”、“聚焦”、“切割”等外来管理工具所能解决，就是麦肯锡的三层面理论和7S模型、波士顿的矩阵模型也未必奏效。中国需要一个或多个既符合国情（企业亚健康）实际又能与国际接轨的管理工具，大CI战略是其中之一。
  大CI战略创立者陈玟龙陈玟龙，大CI战略专家，中国大CI战略理论创立者，中国大CI战略联盟（CCIA）发起人，中国CI网创始人兼总编辑。关于大CI战略，他有如下观点和语录：
——CI无用了吗？人的脸就是，一张脸不仅能看到外表的美丑，还能看到心灵的善恶，CI就是你的脸，就是性格、气质、形象和表情，怎么会无用呢？
——CI只能拿来用吗？中国一部《孙子兵法》全世界都在学，那孙武是跟谁学的？中国出一个孔子全世界都在学，那孔丘是跟谁学的？欧美出一套CI战略，全中国都在学，但又学得四不象，想扔掉又不舍得，困惑啊！那我们为什么不学孔丘和孙武呢？学他们的自立精神，这是我们民族的魂。
——CI是外来的和尚，既然我们发现这个和尚不会念中国经，那就教它吧，怎么教呢？还得学孔丘和孙武的自立精神——创造中国型CI战略，让这个和尚在中国安家落户，成为优良的中国混血儿。
——大CI战略，就是用中国现代道德思想和管理理论创立的“企业兵法”。
——CI强则文化强，文化强则企业强，企业强则国家强，国家强则民族强。
——什么是需求？在没有电脑和手机之前，顾客并不知道电脑和手机是什么，是乔布斯制造了需求；什么是大CI？就是以每年亏损、倒闭的中国企业的损失之和为学费，买到的升级版CI战略。
——龙凤与鬼神，都是虚构和想象出来的，却引领着人们的价值取向，这就是形象的力量。CI战略为企业形象而生，是画出龙凤鬼神的工具；大CI战略为企业素质而生，是化出龙凤鬼神的摇篮。这就是CI与大CI的本质区别。
——人类如果没有艺术，充其量是个猿类；社会如果没有艺术家，差不多是个猴群。
——民优则国雅。
——大CI是创造，需要智慧；大CI是建设，需要规划；大CI是改革，需要勇气；大CI是艺术，需要灵感；大CI是投资，需要远见；大CI是习惯，需要坚持。
他还说：大CI不是投机，请不要投其所好；大CI不是噱头，请不要庸俗炒作；大CI不是胭脂，请不要随意涂抹。大CI是内功、素养、气质，是素质工程而非面子工程，是企业包括任何组织或个人在生存竞争和品牌建设过程中，从战略规划、精神气质、思想观念、行为规范到视觉形象全面蜕变和升华的方法论。
他向有关部门提出“由行业统一出版大CI战略标准教案，再由企业结合自身实际导入大CI战略，专业机构只做诊断和实施辅导”的颠覆性建议。他说：该建议一旦被采纳，将彻底解决企业的大CI战略需求与难以支付昂贵的咨询策划费用这对具有中国特色的供需矛盾。
二、大CI战略的构成（一）战略识别系统（SRS）　
企业战略识别系统，英文简称SRS（Strategic recognition system），包括发展战略、文化战略、人才战略、市场战略、品牌战略、资源战略、资本战略。它们独立存在又相互作用，购成了企业整体宏观的战略体系。
1、诊断
1）企业环境诊断。
企业环境是指由一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素构成的社会关系，是影响企业决策、管理和生产经营活动的现实各因素的集合。它既不是专指企业的外部环境，也不是专指企业的内部环境或内部环境的某些方面，而是指一个环境系统。
2）战略思维诊断。
战略思维是从客观到主观再从主观到客观、从真理到价值再从价值到真理、从物质到精神再从精神到物质、从认识事物到改造事物的全过程的思维活动，是思维主体（个人或企业）对关系事物全局、长远、根本性的重大问题的分析、判断、预见和决策的思维过程。正确的战略思维产生正确的、积极的、影响深远的战略目标和方针。
3）商业模式诊断。
商业模式是指企业运营的逻辑，即企业如何在市场竞争中运作，并为客户和股东创造价值。时代在变，商业模式的现代化程度应该高度重视并充分体现。
2、定位
1）企业定位。
企业定位是指通过其产品及品牌，基于顾客需求，将企业独特的个性、文化和良好形象塑造于消费者心目中。
2）市场定位。
市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标客户心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。
3、规划
1）总体发展战略规划。
发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，由旧事物到新事物的运动过程；战略是指筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指科学规划的积极向上的全局性蓝图。
2）五年经营规划。
五年发展规划是指以五年为一个周期，规划企业轮番发展大纲，每个周期都有特定的使命，再将每个周期的使命分解为年度目标并规范、高效地实施和推进。
（二）文化识别系统（CRS）
企业文化识别系统，英文简称CRS（Cultural recognition system），包括国学研习、理念共识和文化媒介三个部分。
文化是企业（组织）发展自身的软实力。文化战略是指为增强文化软实力制定的基本指导思想、目标、方法和策略，它确定了企业在某一时期应构筑怎样的文化实力，这种文化实力将对企业的发展起到怎样的作用等。企业文化战略含有“策略” 的成分，即为支持中长期发展战略、营造或改变企业文化而采取的步骤、手段以及其他配套的系统工作。
一切竞争的根本都是文化的竞争，资源可以枯竭，唯有文化生生不息。强势文化造就强者，弱势文化造就弱者，这是客观规律，不以人的意志为转移。
1、诊断
文化战略诊断是指对企业（组织）进行内外部文化元素的归纳、提炼、总结和思考，为文化战略定位和规划提供依据和建议。
1）文化类型诊断。
2）文化特征诊断。
3）文化要素诊断。
2、定位
文化战略定位是在企业文化诊断的前提下，对企业文化中的某些要素进行重点培植和设计，使之在公众或竞争者心中留下深刻印象，从而树立起具有独特个性的形象和位置的企业战略活动，是创建企业文化的首要一环。
1）文化属性。
2）文化形态。
3）创建范畴。
3、规划
文化战略规划是对企业（组织）内强素质、外塑形象愿望的战略性思维的归纳、提炼和表达。通过“内强素质、外塑形象”全面打造企业软实力，通过规划使文化战略与发展战略高度契合，同时与理念系统无缝对接。
1）战略目标。
2）战略实施。
（三）理念识别系统（MIS）
企业理念识别系统，英文简称MIS（Mind Identity system），是指一个企业具有独到的经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌而区别于其他企业。MIS是CIS的灵魂和动力,它对BIS和VIS具有决定性的作用，BIS、VIS是MIS的表现形式。MIS与BIS、VIS的关系就如一个人的内在气质通过行为和外貌充分体现一样。
中国著名CI专家李德怀说：“理念是平衡消费者、企业和社会三者利益的魔杖”，对企业理念的作用和价值给予了高度评价。大CI战略的理念系统是企业运营提纲挈领的哲学思想和指导方针，可以说组织的任何行为都将得到理念的指引。
1、调研
1）目标结构调研。
2）哲学思想调研。
3）经营宗旨（使命）调研。
2、规划
1）根据调研分析报告，规划企业理念结构，提出核心理念和基础理念两个系统大纲。
2）根据理念系统大纲，提出创建企业理念系统意见和建议。
3、建立
1）价值观。
企业价值观指企业决策者对企业性质、目标、经营方式做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值是需要艰苦努力和孜孜以求的成果，企业价值观是多数员工共同持有的、支持敬业精神的原动力，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，代表着企业存在的理由，也是企业行为规范（BIS）的基础。价值观在理念系统中应以简洁明了的语言表达，常常是深刻而又容易记住的一两句话。
2）经营宗旨。
企业经营宗旨（使命）是指企业经营活动的主要目的和意图，表明企业的思想和行为。企业经营宗旨本质上应反映企业的价值观念和思想水平，并表现为企业的经营指导思想和具体经营方针，因此分为宏观经营宗旨和微观经营宗旨。
3）企业愿景。
企业愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的愿望和对
未来的设想，是对“我们是什么？”、“我们将成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。
愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。愿景是企业的组织发展的蓝图，是征服世界的野心，它激励着企业奋勇向前！
“两军相遇勇者胜”，非野心不能建立坚忍的商业搏杀团队，非野心不能建立持续发展的动力系统，非野心无法实现看似难以实现的愿望。
案例：
苹果——让每人拥有一台计算机。
腾讯——成为最受尊敬的互联网企业。
索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
华为——丰富人们的沟通和生活。
迪斯尼——成为全球的超级娱乐公司。
戴尔——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
联想——未来的联想是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
4）管理理念。
管理理念，即从理性的角度认识和解读企业管理，管理理念的提升就是对管理的进一步认识，也是对一个企业运营管理的修正和定义。企业管理理念是指导企业管理活动的指导思想，企业管理理念正从工业经济时代的以物为本向信息经济时代的以人为本、以知识为本转化。
在新形势下，作为知识的主要载体——人，在生产和服务的过程中起着越来越重要的作用，企业管理要求围绕人与知识展开。知识资源是企业创新的源泉，当充分开发和有效利用，并进行以创新为目的的知识生产，这需要企业建立完善的组织学习机制，并与外部知识资源的整合，有效地将企业的知识资源融入研发、生产、服务、管理等全过程。
5）营销理念。
企业营销理念是营销活动的指导思想，是有效实现市场营销功能的基本条件。营销理念贯穿于营销活动全过程，并制约着企业的营销目标和原则，是实现营销目标的基本策略和手段。营销理念是否正确，直接关系到企业营销活动的质量和成果。
不同的行业和企业、市场和消费者需要不同的营销策略，而不同的企业文化催生不同的营销理念。
6）服务理念。
信息经济时代的商业竞争，企业在技术和质量方面所体现的差异已越来越微小。科技广泛应用，信息高速流动，产品硬件趋同，商品的品种、质量和价格大体相当，利润已接近成本，公平、有序的竞争环境逐渐形成，价格竞争已达到极限。但是，不同企业对客户服务的深度和广度却不同，对客户服务的态度也千差万别，有着较大差距。谁能为顾客提供优质服务，谁就能赢得顾客，赢得市场。
服务是商品的附加价值，企业向高附加值产品发展，市场将无穷无尽。服务产品同其他有形产品一样，也强调产品要能满足不同的消费需求。消费需求在有形产品中可以转变成具体的产品形态、规格和特征，同时这些产品的形态、规格和特征也是产品生产、营销和完善的基础。但是这些具体的形态、规格对于服务产品来说却是空中楼阁，因而服务型企业同样需要明确服务产品的质量和服务理念，以找到营销的支点。
7）人才理念。
人才理念是企业重视人才、爱护人才、开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和价值观念。谋事在人，成事也在人，当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念，使用什么样的人才，事关企业兴衰成败。
8）投资理念。 
投资理念是体现投资者投资个性特征，指导投资者正常开展投资分析、评判、决策等投资行为，反映投资者目的和意愿的价值观念。
投资理念是投资主体摆脱投资行为的盲目性而建立的投资原则和方法。这种原则和方法不见得具有普遍意义，因它必须适应市场的环境，随着市场环境的变化，投资理念需要随之修正和提炼。
9）财务理念。 
财务理念，即企业财务管理的观念，是进行财务管理工作的基础，对财务管理工作的内容、方法、质量有着重要的影响。大CI战略财务理念的构成包括财务管理理念和财务业务理念两个部分。
10）企业精神。
企业精神是现代意识与企业个性相结合的员工群体意识。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常通过司歌、司训、司徽等形式形象地表达出来。一般来说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、思想意志和精神境界，它可以激发企业员工的积极性，增强企业活力。企业精神是企业价值观念、经营宗旨、管理信条的集中体现，它构成了企业文化建设的基础。
现代意识是现代社会意识、市场意识、质量意识、服务意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇集而成的一种综合意识。企业精神包括但不限于以下内容：
1）员工对本企业的文化特征、行业地位、企业形象和人文风气的理解和认同。
2）由企业优良传统、创业精神和文化个性融会的共同信念、理想、作风和行为准则，成为员工的骄傲和自豪。
3）员工对本企业的生产、经营、规划、发展和未来抱有的理想和希望。
案例：
美国IBM公司——IBM 就是服务。 
美国德尔塔航空公司——亲如一家。
波音公司——我们每一个人都代表公司。 
日本电信电话公司——着眼于未来的人间企业。
日本佳能公司——忘了技术开发，就不配称为佳能。 
日本松下电气公司——工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。 
日产公司——品不良在于心不正。
雷欧·伯纳特广告公司——创造伟大广告。
11）广告语。
广告大至分商业广告和公益广告两大类，两类在形式上又分告知广告（叫卖型）和形象广告（印象型），广告语是对两种不同形式的广告诉求进行的概括性诠释，要求用通俗易懂的语言精准、明确地表达广告的目的和意义。如果说广告是一碟菜，广告语就是一勺盐，百味之首。大CI战略的广告语还泛指企业精神口号、形象宣传用语、标志性用语等。
案例：
诺基亚——科技以人为本。
摩托罗拉——智慧演绎，无处不在。
百事可乐——新一代的选择。
东芝电子——拥有东芝，拥有世界。
飞利浦——让我们做得更好。
雷达驱蚊——蚊子杀杀杀。
金利来服饰——男人的世界。
雀巢咖啡——味道好极了。
三星电子——感受新境界。
（四）行为识别系统(BIS)
企业行为识别系统，英文简称BIS（Behavior Identity system）。BIS以企业精神和经营思想为内蕴动力，是企业内部的经营方法、组织建设、教育培训、公共关系、管理制度等方面的创新活动，最后以达到塑造优秀的企业形象为目的。行为识别（BIS）是CIS的动态识别形式，它的核心使命在于企业理念（MIS）的推行。企业的行为识别系统几乎涵盖了整个企业的经营管理活动，主要由两大部分构成：一是企业内部系统，包括企业内部环境的营造、员工教育及行为规范等；二是企业外部系统，包括产品规划、服务活动、公共关系及促销活动等。
大CI战略行为系统（BI）是企业在发展战略、文化战略和理念系统指导下，结合组织当下实际和第一个五年经营计划，以达成阶段性目标任务为前提制定的对内对外的管理方针和行动计划。
1、调研
1）组织结构调研。
2）决策环境调研。
3）人力资源调研。
4）人文环境调研。
5）公关传播调研。
2、规划
1）根据调研分析报告，规划企业行为系统框架结构，拟订行为系统创建目录。
2）根据行为系统目录，提出创建企业行为系统建议。
3、建立
1）组织行为规范（外部）。
2）员工行为规范（内部）。
（五）视觉识别系统(VIS)
企业视觉识别系统，英文简称VIS（Visual Identitysystem），是以企业标志、标准字体、标准色彩为核心展开的完整、体系的视觉传达体系，是将企业理念、文化特质、服务内容、行为规范等抽象概念转换为具体符号的视觉设计，目的是塑造独特的企业形象，以适应差异化竞争的需要。
大CI战略视觉系统（VIS）是对发展战略、文化战略、企业理念甚至行为规范的内涵诠释和外在展示，大CI旗帜鲜明地反对千篇一律的VI模板套用，提倡“系统策划、深度设计”,像可口可乐瓶型那样，盲人靠触摸也能辨别是可口可乐，为不同企业量身定做VI系统。
1、调研
1）视觉形象内部调研。
2）视觉形象外部调研。
2、规划
1）根据调研分析报告，明确企业视觉形象属性，规划企业视觉系统结构，拟定视觉系统（VIS）创建目录。
2）根据视觉系统目录，提出创建企业视觉系统建议。
3、建立
1）基础系统设计
（1）企业名称。
（2）企业标志。 
（3）企业中、英文标准字。 
（4）企业标准色。 
（5）企业标志和标准字组合规范。 
2）应用系统设计
（1）办公用品类。 
（2）企业证件、产品说明书类。 
（3）交通工具类。 
（4）环境、招牌、标识类。 
（5）广告、宣传品类。 
（6）员工服饰类。 
（7）包装用品类。 
（8）促销用品类。 
（9）内外账单类。 
（10）其他类。 
3）辅助系统设计
（1）辅助形。
（2）吉祥物。
三、大CI战略的特点大CI战略除了具有原CI战略的系统性、统一性、差异性、传播性、长期性、操作性、动态性七大特点外，还具有以下特点： 
1、创造性
大CI除了在原有CI的基础上加入了战略系统（SRS）系统外，又将文化纳入战略层面，作为一个子系统单独列出加以重点规划，增强了CI战略的系统性、专业性和工具性，突出了中国特色。另外，大CI战略倡导植入式服务，即由专业机构指导（大CI教练），企业成立大CI战略管理部，设立首席战略官岗位，长期评估、调整、修正、管理大CI战略系统。因此，有效地解决和规避了原有CI战略在中国发展的七大局限性，创造性地更新、发展了CI战略，可以说是中国对世界CI战略发展的历史性贡献。 
2、融合性
大CI战略融全面诊断、战略咨询、文化咨询、管理咨询、营销咨询、商业模式设计、企业形象设计、品牌发展规划、五年经营规划、上市辅导等咨询、策划、设计于一体，在众多的战略、管理、营销、文化等管理咨询理论工具中，大CI战略（中国素质型CI战略）将成功实现由形象识别向素质识别转型，蜕变升级为史无前例的最前瞻、最系统、最具中国特色的CI战略。
四、大CI战略的作用大CI战略除具有上述第一部分CI战略的五大作用外，还具有以下作用：
1、全面诊断企业机体
以全面体检法，检测企业是否存在健康隐患，将发现的问题纳入大CI战略的治理范畴，加以系统地解决。
2、系统解决企业问题
像中医治病那样，也像麦肯锡的7S模型和波士顿矩阵那样，全面、系统地解决企业生存发展中遇到的问题。大CI战略古为今用，洋为中用，用中国人最易于接受、中国企业（组织）最容易消化的理论和方法，系统地解决存在于中国企业阻碍发展的实际问题。
3、大幅节省外包费用
大CI战略实际上是战略、管理、营销与CI的结合体，系统地导入本身会节省外包费用。另外，按照大CI战略开创者提出的建议，由行业统一出版大CI战略标准教案，再由企业结合自身实际导入大CI战略，专业机构只做诊断和实施辅导，这样将大幅节省CI战略外包的策划、设计费用。
五、大CI战略的发展1、历史的必然
从发展历程看，CI在中国走过了二十多年，从辉煌到衰落，又从衰落到兴起，几番沉浮，但从来没有消失过，这说明它在中国的生命力是旺盛的。但为什么它的发展一波三折呢？这就要我们理性地分析是土壤的问题？还是物种的问题？经过专家分析发现，改革开放的中国是适合各种外来物种生长的，这块土地是肥沃而包容的，很显然，CI的衰落有中国人对它的误解也有物种本身的局限双重原因。
毫无疑问，中国跟其他发达国家一样将长期需要CI，而拯救中国CI的唯一方法就是先读懂它，再改良它，使其洋为中用。这件事如果陈玟龙不做，也必将有先行者勇闯开创之路。因此，大CI战略——中国素质型CI战略的诞生是历史的必然。
2、供需矛盾的化解
长期以来，中国企业由于实力所限，在CI的价格与价值中艰难取舍、矛盾不已，其实就是希望价廉物美。而中国的CI策划、设计界却廉美难顾，也因此埋怨不已。如果要实施大CI战略，按照传统的合作模式，价格必然比原CI还要高出许多，又必将成为大CI战略的拦路虎。为化解这对矛盾，陈玟龙提出了以下颠覆性的解决方案：
方法：以企业为主体导入大CI战略，专业机构只做企业是否需要导入大CI的诊断和策划、设计、实施的技术性指导，包括VI设计也应在专业机构的指导下由企业聘请设计师完成。这样，专业机构只收取顾问费用，而无需兴师动众组建团队展开策划、设计工作。
好处：全程由企业自主导入CI的好处非常明显。首先是企业培养了CI专业人才，使大CI战略成为长效机制，长期为企业发展服务；其次是专业机构的地位更加突出，责任更加明确，工作更加轻松，化解了客户与专业机构的信任危机；第三是沟通更加顺畅，由于企业亲自操刀，更容易理解专业机构的指导意见。
问题：谁是第一个吃螃蟹的人？目前企业组织专业人才还有一定难度，因此专业机构应尽可能帮助，建议以顾问责任之一写进合作协议中。
结语
大CI战略最值得称道的有两点，一是古为今用，从中华民族的“包容”、“自立”精神中吸取养分，自成一体；二是洋为中用，从国际先进的管理咨询工具中吸收营养，经过消化吸收后与CI结合，成为大CI战略方法论。但它毕竟是在原有的CI战略基础上创新和发展而来，还需要在未来的实践中不断完善，还需要中国咨询、策划、设计界共同努力，尤其是企业界的携手合作，才可能使其立于中国乃至世界管理工具之林。[2]