标题：跨组织信息系统
成功因素
综述正因为存在如此多风险，IOS的实施无论是从前期的选择与准备还是从实施过程本身而言，都更具有挑战性。关键成功因子(CrITical Success Factors，CSFs)分析方法目的在于寻找那些导向成功的关键行为，本文从管理驱动的角度，自上而下从战略决策层、管理层、实施层、技术层四个层  流程图次对IOS实施的CSFs进行分析。
CSF1：来自内部与外部的强烈刺激战略改变的动力通常来自四个方面的动力：来自合伙人的压力、竞争、发展的技术、内部对效率提升的需求。
这里，对于作为驱动IOS项目的公司而言，其动机主要出于长期的战略规划，通常来自于强烈的外界竞争环境的刺激。公司为了确保在竞争中保持优势而产生了变革组织结构，提升组织效率的需求，进而产生实施IOS的意愿。
一般来说，实施IOS对每一家公司都具有价值，因此对每一个参与者而言，推进IOS的实施都是必要的。但是利益的分配并不是均等的，如果某一个参与者拒绝或者犹豫是否加入，获益最大的公司就会促使这些公司的加入。这是来自合作者的外部动机。
可见，公司参与实施IOS的动机主要来自于内部与外部，而不同的动机使得各个公司在参与的过程中扮演着不同的角色。即将获得最大利益的公司将扮演驱动者的角色，承担起组织实施和督促的责任，而其它公司则扮演响应者的角色。这种明确的分工能有效减小合作者之间的冲突，避免造成合作力度不够或者由于利益分配不均而导致合作关系破裂。
CSF2：清晰一致的商业目标许多研究已经证明，协调一致的目标是决定IOS成功与否的重要一环。IOS项目涉及多个组织，规模很大，因此在IOS项目开始之前，合作者之间必须要经过充分的沟通，在整个IOS实施的框架和目标上达成一致，才能使整个实施过程始终围绕在中心周围而不偏离设定的愿境。如果没有在目标上达成共识，在实施过程中就可能引起过多的分歧，进而推迟整个进程，增大失败的风险，所以在IOS的实施中，这也是一个强有力的影响因素。
CSF3：合作者的选择及有效沟通、了解与信任由于IOS建立在组织间的合作关系上，企业必须考虑合作伙伴的配合度以及组织间的合作型态，作为实施系统的决策依据。前面曾述及IOS中利益不均等的问题，响应者多半是应驱动者要求而实施IOS，在实施意愿和程度上若有太大的差距，将致使系统效益无法发挥。此外，交易伙伴的内部自动化程度也应列入考虑，如果已有成熟的自动化环境，实施IOS的配合意愿相对较高；反之，不仅实施意愿低，甚至可能产生抗拒。与交易伙伴有关的另一个考虑是组织间的合作型态。企业在实施IOS之前，应先了解和交易伙伴间是长期合作或项目合作。长期合作因为有持续交易，可利用IOS提升彼此的经营管理效率；而项目合作由于只在特定时期合作，无意建立长期关系，并不适用于流程标准化的IOS。因此，为了使IOS的效益能完全发挥，企业应就其交易伙伴配合度及组织间合作形态进行深入了解，作为系统实施的决策参考。
CSF4：具有洞察力与远见的高端管理层高阶管理者在IOS的实施上，亦扮演着重要的角色。管理者是否能感受到信息科技对企业带来的冲击，以及是否能认可信息科技对组织绩效的重要性，将左右实施IOS的决策。管理者若能洞见未来趋势与市场走向，并认清信息科技将改变组织间合伙关系，势必在组织内外信息科技的运用和IOS实施上，给予完全的支持。
CSF5：组织内部充分的调研与协调IOS因涉及组织内多个部门的业务，部门间应卸除隔合，加强沟通协调，使信息能顺畅流通于组织内部。因此，企业在实施IOS时，必须先衡量其内部是否具备整合、标准化的环境，并促进部门间的协调整合能力。
除此之外，组织对新事物的接受度以及对IOS的认知，也会影响系统的实施。一般来说，IOS的实施和推动障碍，在于企业不能察觉外界的新事物，对创新的接受程度不高，并且对IOS缺乏足够的认知。因此，企业在实施IOS之前，必须衡量组织对创新的接受度，并组织培训，设法让组织内部了解IOS的运作，以及可能产生的效益和影响。
CSF6：商业流程重组任何一个信息系统项目的实施都将是一场革命，从多个方面改变这个公司，特别是商业过程。跨组织的商业过程重组是IOS项目一个不可或缺的部分，它要求将内部的商业流程公开并且标准化以实现两个公司商业流程的对接。IOS中的跨组织商业过程重组通常需要两家公司共同设计和合作。
CSF7：跨组织，跨功能的管理与实施团队根据IOS的特性，实施IOS需要一个跨组织的实施小组来保证实施平稳地进行。这个团队应具有相当的技术，并且由来自不同组织不同部门的人员组成，通常可分为以下部分：1、管理层支持(ExecutiveSupport)，领导整个项目按照既定的方向进行，直接管理其它部分；2、项目经理(ProgramManager)在整个过程中负责协调，使各种冲突最小化，保证项目有序顺利进行；3、商业团队，由商业部门人员组成，负责项目中与商业活动有关的部分，如定义优化的流程，从以前的系统中补充总结经验等；4、系统开发者(SystemDevelopers)在以前的实施中累积了丰富的经验，具有编程、整合和测试系统的能力，通常由经验丰富的技术解决方案提供商的工作人员以及咨询顾问组成。
CSF8：与内部信息系统的高度整合实施两个公司之间的IOS并不是任何一个IOS项目的最终目的。IOS的根本目的是在两个公司间实现数据和信息的流畅传递，不可避免的，IOS的成功取决于至少两个系统，一个用于输入信息，一个用于利用信息。IOS仅仅能够实现数据的交换，而交换数据的目的是为了更好的利用数据，只有内部信息系统才能实现数据的商业价值。因此，只有当IOS同内部信息系统高度整合之后，IOS的潜在价值才能得以实现。毕竟，IOS所创的价值，比如更快的响应时间，更好的数据整合度，都是公司内部运营成果的直接反映而不是IOS的结果。
CSF09：先进的遗留信息系统和基础设施遗留系统与基础设施的性能对IOS实施难度以及结果有关键性的影响。拥有必要的IT能力可以减少风险，从IOS项目中获益更多(PremkumarandRamamurthy,1995)。IOS作为一种战略应用，需要一定的运行环境比如基础数据库、内部信息系统、网络、服务器等等。而IOS的复杂程度决定了需要一个有经验的项目经理和项目组。
对驱动着来说，拥有业内强大的竞争力，它们通常具备成熟的基础和足够的技术力量来实施IOS。相对而言，响应者或跟随者的情况则各有不同。这是驱动着在挑选合适的目标合伙人时面对的重要问题。
CSF10：共享的工业标准对于同属一个供应链的公司而言，在实施IOS时选择同样的标准显得尤为重要。已经有一些能够满足要求的工业标准，如早期的EDI，现在的WBI标准，ebXML标准、RosettaNet等，这些标准随着信息技术应用的发展也在不断完善。驱动者可以选择一种被广为接受的标准，或者继续沿用已经成功与其它合伙人实行的标准。响应者通常接受驱动者提出的标准。
风险
这种合作系统突破了组织既有的实体运作范围，因此势必和传统的企业信息系统有所不同，并存在如下风险：  风险概论技术风险：开发IOS应用程序软件的技术风险是很大的。
竞争风险：IOS的实施不仅仅是对某个企业产生影响，其引起的运作模式和组织间关系的改变，也会引起某个行业或区域内竞争力量或竞争方式的变化。
法规风险：IOS实施的主体均面临着通过IOS交换数据的完整性和安全性有关的法律风险。
组织风险：组织中的一个元素(结构、控制系统、人员、信息资源)的变化都将会引起其他元素的变化，因此IOS理所当然会对结构、系统和人员产生影响。
重要作用
综述战略联盟是20世纪90年代兴起的一种十分重要的产业组织形式。通过战略联盟，企业可以提高自身的竞争优势。但是，信息不对称以及“囚徒困境”使企业间的战略联盟十分不稳定。近来，人们考虑通过建立战略联盟间的跨组织信息系统（Inter-OrganizationSystem，简称IOS）来加强联盟的稳定性。战略联盟间的IOS能提供有效的信息共享，有助于克服战略联盟的不稳定性，这在供应链联盟中得到了证实。但IOS的这种功能并不是内生的，它需要一些外在因素的保障和支持。IOS共享信息的不对称会降低双方伙伴关系，合作伙伴期望和感知的不一致和不协调会导致IOS参与方之间关系的衰退。从这个角度讲，有效的组织传播是建立成功的战略联盟间IOS的重要保障。组织传播是促成组织间信任的重要因素，人们可以通过了解信任在建立成功IOS过程中的重要作用，来明确组织传播在其间的重要性。本文从以下四个角度探讨信任在IOS的成功建立和管理中的重要作用。
保持战略联盟的竞争优势随着信息技术的不断发展和普及，信息技术在区分产品和服务方面的作用日益重要。IOS是一种十分有效的信息技术应用平台，IOS使以前的手工程序电子化，提高了初级产品的品质和服务的反应灵敏性，能帮助参与者将他们现有的产品和服务区别于其他人，从而获得竞争优势。但是，战略联盟如何保持由IOS带来的竞争优势呢？组织传播提供了一种解决策略：成功的组织传播能够在IOS的提供者和使用
  跨组织信息系统者之间创建双赢的环境。组织间的交易之所以能不断进行，其内在动力就是人们对预期利益的追求，而这种利益的追求必须得到保障，才能使企业放心地从事交易。这种保障就是相互之间的信任，它在市场交易中起着安全纽带作用。IOS提供者和使用者之间的信任能保证他们之间的利益共享，这也成为IOS参与者继续进行交易的基础，并能保持战略联盟的竞争优势。从这个意义上讲，组织间的信任是战略联盟拥有的最有价值的资源之一。
减轻IOS提供者的压力网络外部性是大部分IOS的特征，一般来说，网络外部性为IOS带来了大量用户，这对系统的成功很重要，但同时，网络外部性也给IOS提供者造成了压力。如果IOS提供者不能在短时间内获得大量用户，就很难说服“后进入者”选择自己的IOS而不选择竞争对手的IOS。在这种压力下，IOS提供者往往倾向于采用先进的IOS技术来保持对“后进入者”的吸引力，随着技术发展的日新月异，IOS技术也在持续革新之中。因此，为了确保使用者不去使用其他的IOS，IOS提供者必须不断投入大量资金确保高水平的技术。但是，如果IOS参与者不能适应技术的变化，技术革新本身并不能带来任何好处。
所以，IOS提供者不能一味地通过IOS的技术革新来吸引更多的“后进入者”。人们认为IOS提供者应该首先保持IOS参与组织的稳定，然后再图吸引更多的“后进入者”。显然，参与组织间的信任有助于保持IOS的稳定和有效性，因此IOS提供者应该更多地关注参与组织间的沟通和协调，培育和维护参与组织间的信任关系。实际上，建立和保持参与组织间的信任能够成为一个IOS区分于其他IOS的关键，这也是吸引更多“后进入者”的优势之一。所以，IOS提供者可以利用参与组织间的信任来确立IOS的竞争优势，即使在技术发展十分迅速的情况下，通过信任导向的IOS是获得和保持竞争优势的更好的方法，而不是通过花费更多的资金来建立的IOS。
技术与业务整合的纽带实践中，IOS通常是由一个主导方首先发起和建立的，主导方往往是那些寻求区分产品或服务的生产商。但在某些情况下，IOS的引入并非是由寻求区分产品或服务的生产商发起的，而是由寻找技术应用的技术提供者发起的。但技术应用的成功与否不只是取决于技术本身，高水平的IOS技术并不一定能满足用户的需求。这就带来了一个问题，企业使用IOS的方式将会影响技术带来的优势。因此，一家希望推广其IOS新技术的企业需要认识到，过分强调技术并不能带来成功的应用，IOS的成功很大程度上依赖于产品生产商业务系统的良好整合。如果一个IOS是由产品生产商推进，而不是技术提供者，那么这一系统就更可能接近产品生产商的需求，但仍然要将IOS与原有的业务系统进行整合。显然，要做到良好的整合，技术提供者和潜在的技术使用者（产品生产商）之间的相互信任是必不可少的。因此，IOS的技术提供者应该与产品生产商建立一个战略联盟，并通过有效的组织传播来保障相互之间的信任，从而保证IOS与业务系统的成功整合。
共同发展IOS的前提技术在某种程度上具有易复制性的特点，因此在市场竞争日益激烈的信息化时代，引入IOS不仅是创造竞争优势的手段，更是逐渐转变为一种通向成功的战略决策。其实，IOS的这种“角色转变”也很好理解。一方面，IOS没有技术使用壁垒，另一方面，IOS能够为产品生产者提供区分于其竞争对手的产品或服务，因而具有巨大的潜在收益。因此，一旦IOS作为重要的产品特征或服务特征在市场上得以确立，就会导致其他的产品生产商都要投资引入IOS，因为放弃IOS就等于是放弃市场竞争。现实中也存在这样的事例，20世纪70年代末80年代初的CRS（计算机订座系统）就是一个最好的例子。IOS的“先行者”美国联合航空公司在整个80年代始终保持着竞争优势，这也迫使其竞争对手纷纷引入IOS，结果导致在投资不断增加的同时，IOS为企业所带来的竞争优势反而不断减少。
事实上，博弈论中的“囚徒困境”能够很好地解释这种情况。假设一个市场中只有两个竞争者，如果IOS对于产品的成功至关重要，那么两个竞争者都会引入IOS，否则就会失去市场。但如果两个竞争者同时建立IOS，相同的IOS虽然提升了他们的竞争力，但由于消费者无法看到产品的差异，因此两个竞争者都只能获得较少的竞争优势。也就是说，IOS投资带来的回报逐渐缩小。如果通过追加投资能够提高IOS的技术水平，并能获得较多的竞争优势，那么两个竞争者都会毫不犹豫地选择持续追加投资。最终的结果只能是双方的投资越来越多，而IOS所带来的竞争优势却越来越少。两个竞争者在是否投资IOS的问题上陷入了“囚徒困境”。显然，如果竞争者之间不合作，将无法达到帕雷托（Pareto）最优。因此，惟一的双赢解决方法就是要共同发展IOS，而要做到这一点，首先需要的便是竞争者之间的相互信任。所以，竞争者之间的信任是共同发展IOS、克服“囚徒困境”的前提。
战略联盟已经成为一种有效的创造价值的组织形式，但由于参与组织间的信息不对称以及“囚徒博弈”，使组织不能很好地利用这种创造价值方式。信息技术的发展为建立战略联盟间的跨组织信息系统（IOS）提供了支持，一个成功的IOS能够为战略联盟创造竞争优势，而且能够克服参与组织间的信息不对称。文章最后通过论述信任在不同的IOS参与者中的重要作用，间接体现了组织传播对建立一个成功IOS的重要性。总之，IOS的引入和使用不仅需要短期的资金和技术投入，更重要的是参与组织间的信任和长期的组织传播。