标题：咨询公司
简介
咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。
任务
其任务主要有：一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；
二是指导改善方案的实施；
三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
目前，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。
咨询公司
传统咨询公司具体有以下几类：1、管理咨询。向企业或公司等单位咨询诸如市场调查，价格预测，企业诊断，盈亏分析，销售策略，人事管理及投资分析等各项有关管理方面内容的项目。
2、工程咨询。有关土木、机电、建筑、能源、交通、化工等方面的咨询。
3、技术咨询。这种咨询服务范围的专业性强，而且常常有大企业作背景，有些大型技术咨询公司甚至可以为政府制定内外政策提供政治、经济、军事等方面的咨询。
咨询公司在我国还刚刚开始发展，大部分咨询公司是由科技人员或工程技术人员自筹资金组建的，规模比较狭小。随着经济的发展，这种形式的公司将会有较大的发展。
新型咨询公司—微咨询网
微咨询的概念由微时微智公司2012年提出，是一种以众包方式完成客户咨询需求的新一代咨询服务模式。它能够突破人脉局限、地域障碍、及预算限制，帮助客户高效、便捷的获取商业智慧。微咨询网聚合了众多中国商业精英以及专业咨询顾问，并为他们搭建以小时为单元的咨询服务平台，帮助他们借助视频会议、电话会议等手段，快速响应“微客户”需求，传递智慧、分享洞察。其特点是在线、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。
传统咨询公司价值
传统咨询顾问对于民营中小企业来讲主要有三种效用：
一是代劳的效用，很多老板、总经理并不是不知道自己的管理问题，但是没有时间去进行改革，需要请人来代劳，或者缺少系统化的管理改革手段，因而需要请人代劳——总之，自己去做的成本是很高的。
二是制度提升、管理效率提升的效用。
三是战略效用，即花钱买来时间。比如成本，如果提前半年降下来，你就可能抢先占领市场，而如果是受市场的压迫而被动去降价，这个时候便不但不能占得市场的先机，还有可能因此而成为致命伤害。[1]
微咨询价值
一、智慧更易获取。“微客户”可以针对问题征询来自全国甚至全世界在该专业领域、行业领域中的顶尖专家。专家、行家凭借专业纵深度及行业经验给出富有洞见的分析及可选择的行动路径。这种模式帮助客户突破了人脉局限----微咨询专家团犹如您随需启用的云端智库；突破了地域障碍----视频及电话会议方式为您做到远程协同；突破了预算限制----按小时付费。
二、摆脱单一专家结构。微咨询服务方式使得微专家，能够更高效的利用“碎片化”时间分享经验和洞察，这使得微咨询专家群体形成了“资深行业背景+专业纵深研究”的矩阵式结构。微咨询专家60%来自企业高层经营管理者，他们深谙企业实际运行规则，在多年的商业摔打中形成了普通咨询顾问不可比拟的商业嗅觉及实操手感，能够给出源于理念指导更重实践操作的咨询建议。如联想、中兴、宝洁、711、中航技等多名历任管理者参与其中。40%来自咨询行业专家，他们专业和信誉双优。他们中少数曾是国内最知名咨询公司的创始人、咨询产品体系研发头人；多数是在某一单一领域内纵深的研究者。他们阅企业无数，把握行业大格局，专业精深值得借鉴。
三、摆脱纯粹利益驱动的咨询行为。咨询好比教师、医生，灵魂修养更胜技能。微咨询专家团成员大多数已取得商业成绩，他们参与微咨询事业，一方面认同微咨询必将成为一种咨询服务趋势；而更多是源于济世价值观的驱动；他们乐于分享；对中国企业的成熟、成就存有个人情怀；愿意把已知贡献给未知、后继者，帮助他们少走弯路、少犯错误。他们的仁心与坦荡，使得他们在进行微咨询活动中，使命感更胜于所得的有形价值。
四、资源集约最经济。微咨询的服务流程力求给“微客户”及“微专家”最给力、经济的支持。微咨询网服务平台帮助有需求的客户客观公立的匹配专家，对接微咨询服务；同时成为微专家的助手，帮助专家做专业的售前调研，以保障双方在有限的时间内咨询效果最大化。这种服务方式是社会分工进化的结果。在保障客观公立、保障售前调研专业性的基础上，实现了客户与专家匹配对接的最短链条。资源更集约，获取更经济。
微咨询模式的出现，在满足更多企业碎片化咨询的需求之外，更积极的意义在于使得昂贵的管理咨询为众多中小企业所应用，这将促进有社会责任感的中国最优秀的企业管理者参与到国内中小企业管理升级改造的大潮中，加快中国企业管理的全面升级。
发展前景
据了解，随着我国加入世贸组织，外资进入中国，以及中国企业走出国门，咨询业的需求在迅速增长，咨询业成为发展前景看好的产业。
咨询业在世界范围内发展很快。据有关资料显示：在德国从事管理咨询的公司有近7000家。在英国80%的大中型企业常年雇用咨询公司为其进行战略、组织、管理、生产和信息技术的咨询。美国咨询公司的服务内容涵盖了管理、技术、工程、财务等方方面面。由于咨询公司在信息系统、专业人才和技术分析等方面具有独特优势，越来越多的企业已经离不开咨询业。
目标锁定
据业内人士介绍，国外咨询公司从20世纪70年代末进入中国市场以来，至今已发展到上百家。随着我国经济格局的变化，进入我国的国外咨询公司，已不再单纯地追随原来与他们合作的跨国公司，而是将目标锁定于处在“启蒙”状态的我国大型企业。这些处于行业龙头地位、有实力的企业，成为外国咨询公司十分看好的高端市场。
适应市场
面对完全成熟的外国咨询业，中国的咨询业还相当“年轻”。据统计，我国共有各类咨询公司3万余家，而真正从事咨询服务业务的仅1500余家，在咨询业中做大品牌的只有几家。国家经贸委市场局的一位人士透露，我国的咨询业市场还十分不完善，相当多的咨询公司收集信息手段落后，主要停留在上门调查、电话访问、表格统计等传统的方法，收集信息的准确率不高，时效性不强，很难为企业提供系统、准确、及时的决策信息。另外，我国咨询业人才匮乏，缺乏专门的培训机构和熟悉企业运作的复合型人才。还有的咨询公司，对企业的知识产权不能很好保护，咨询计划被超范围使用，甚至被其它企业窃取。
大多数咨询公司业务素质不高，对搜集来的信息缺乏加工本领，原封不动地提供给企业。还有的咨询公司缺乏自律，漫天开价、败坏了咨询公司的声誉，影响了本土咨询业的发展。长期从事服务贸易研究的中国社会科学院财贸经济研究所研究员说，中国目前的管理咨询还缺乏准确的市场定位，整个行业管理薄弱，咨询公司小而散，形不成规模，就连在国内咨询业发展较快的深圳，其咨询公司的业务主要集中在营销培训、品牌培育、产品代理等初级业务，很少涉及企业战略、信息决策等较高级的咨询业务。高利润的市场自然让给了国外咨询公司。
咨询业成长
除了咨询业自己的问题，还有国内企业对咨询业认识不足的问题。外经贸部经济研究所副主任马宇说，长期以来，国内企业对咨询业务能否获得经济效益持怀疑态度。国有企业受体制限制，不愿搞咨询。而民营企业又因为缺乏资金和规模用不起咨询公司。合资企业过于迷信外国咨询公司，对国内咨询公司缺乏信任。这样一来本土咨询公司就不能获得成长的机会。研究员说，为了使本土咨询业得到更快的发展，国家有关部门应尽快制定可操作性的法律、法规，成立全国性的行业协会，并加强对咨询业务价值的宣传。不同的咨询公司应根据自己的专长找准市场定位，还要不断地扩展业务，增加咨询服务范围，提高与外国咨询公司的竞争力。
中小企业
虽说国外的咨询公司在咨询业中抢占了先机，但他们在咨询业务中高昂的收费和不了解中国的现实国情，构成国外咨询公司致命的弱点。业内人士透露，由于中国市场的细分化，本土的咨询公司和国外咨询公司的业务基本不重叠，本土咨询公司所做业务一般规模小、服务要求繁琐而特殊，国外咨询公司看不上眼，也不一定能做好，因此，本土咨询公司有足够的时间在业务中积累经验，塑造品牌。同时，中国是一个非常大的市场。
全国年销售额1000万元以上的企业有十多万家，5000万元以上的企业有3万多家，如果这些企业按正常比例的5%开展咨询业务的话，足能使我国的咨询业吃饱，并快速成长起来。我国95%以上的企业属于中小企业，企业在发展过程中，最需要的就是管理咨询，因而，国内的中小企业是最有潜力开展咨询业的市场。
据了解，由于国外咨询公司以往的主要客户多为跨国公司，咨询方案的实施或多或少地参照了西方的企业标准，而中国市场具有特殊性，这些因素对外国咨询公司构成不利。因此，外国咨询公司在与中国企业的合作中，也有合作失败的例子发生。国外的咨询公司已经注意到了这一点，开始从国内吸引既懂西方企业战略、又深谙中国国情的“海归派”来加盟他们的事业。
面对我国加入世贸组织的有利形势，咨询业将会得到较快的发展，作为知识密集型产业的咨询业，在经济生活中的作用会越来越突出。
以微咨询网为代表的新型咨询模式诞生
随着工具类、最佳实践类咨询起到的作用越来越小，借助商业洞察的碎片化咨询需求越来越多，而在一批有真正咨询能力的商业高手心目中，济世价值正逐渐形成主流，他们不单单来自管理咨询公司，更多专家来自国内著名企业高管。
伴随着这样的市场需求和趋势，以微咨询为代表的新型咨询模式应运而生。
微咨询的概念由北京微时微智公司2012年提出。这是一种以众包方式完成咨询的新模式，以平台形态出现，为这些商业高手搭建了以小时为单元的咨询服务平台。帮助专家借助视频会议、电话会议等手段，快速响应“微客户”需求，传递智慧、分享洞察。其特点是在线、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。得益于平台特性，微咨询服务的领域更为宽泛，包括以电子商务、大数据为代表的趋势演进；以未来企业形态为代表的投融资并购决策；以战略、全面风险、供应链、IT规划为代表的科学管理；以品牌运营、危机管理为代表的企业资产管理；以东西方哲学为代表的“触及人类灵魂”的思想体系。专家层次高，包括联想集团副总裁、国内著名咨询公司创始人等级别的众多角色，形成了中国的智慧高地。
分类按从业机构背景
按照从业机构的背景，将咨询机构分为四类：
1、学院派。主要是以国内大专院校的学者、专家及其学生为基础的团队，他们一度成为本土管理咨询的主体。他们倾向于理论研究，习惯为企业提供一些普适性方案。在一定程度上，这有悖于现实需求对管理咨询的期望。但是，他们在充当管理知识、管理观念“传教士”方面的重要贡献是不可抹煞的。
2、洋派和海归派。主要是进入中国市场的跨国咨询公司，其动因是：一方面是中国市场的吸引力，一方面是为老客户在中国市场提供服务。我们认为海归派也属于洋派的一个分支，他们主要是海外归来的MBA毕业生、离开跨国咨询公司和外企独立创业的资深经理。他们都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的业务模式。
3、实战派。俗称马路派，主要由富有专业理论知识和丰富的管理实践经验的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，在企业中长期从事管理工作，在实践中对管理理论的运用有所感悟，部分曾经是跨国咨询公司的客户，受到先进管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来源于多年的实践积累和学习。
4、众包派。以微咨询网专家团队为代表的众包派是前三者的综合体。这其中管理咨询提供者的主体不再是单独就职于某一家咨询公司的专职顾问，而是由来自中国大中小型有实际操盘经验的企业高管、已拥有一定成就的独立咨询顾问组成。其中包括曾创办汉普咨询、联想集团副总裁的张后启博士、企业品牌评价国家标准起草人徐浩然博士、曾任新华信高级副总裁高晓春博士、曾任AMT咨询总裁、因尚咨询总裁彭一先生以及大批国企民企高管。微咨询网专家丰富的经历与背景使得咨询者的需求能够被更好的满足，而小单元的付费模式也更容易被咨询者接受。
按演进逻辑
按照层次和演进逻辑将管理咨询划分为思想型、技术型和方法型
1、思想型公司：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，但是，实践同时要作用于咨询本身，使之产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想，可以说管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程，比如《追求卓越》形成了企业文化理论，造就了麦肯锡的彼得斯.托马斯；平衡计分卡(BSC)造就了卡普兰，其他如学习型组织和彼得.圣吉等等。
思想型公司适合于面临重大管理变革的企业，新的管理思想可以有效地指导企业实践。同时，管理思想存在水土不服的风险。
2、技术性公司：要将新的管理思想应用于实践，必须将其演进成具体的管理技术，比如将“宽带薪酬”的管理思想通由科学的“职位评价”技术实现。因此技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是告诉企业答案。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是企业有自身的个性特点，“整理”过程中常常表现格格不入。在咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。"成功的管理是不能成功移植的"，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。
技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。
技术型公司是国内市场的主体，据我们的调查结果，北京87%的咨询公司属于这一类型，由于产品是技术本身，所以同质化竞争严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板，比如HAY 和CRG的职位评价技术，所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种奇怪的现象出现。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨询为圆心、金钱为半径，而不是以金钱为圆心、咨询为半径。
3、方法型公司：如前所述，管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的；其次，它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案；另外，管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案；一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车，这种互动不只是跟最高层的，而是还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，可以说一个实施性差的方案对企业是没有附加值的，是不能为企业创造价值的，甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。
方法型公司是咨询市场成熟后的核心需求。
咨询评估不同的咨询公司有他们自己的管理项目的方法。在管理咨询项目中如何评定项目团队中每个成员的工作量；如何确定每人在相同时间内不同的贡献量；又如何评定一个人在具体工作中工作速度是快还是慢？
1) 首先，我们鼓励团队合作，让项目组的每一个成员充分发挥自己的特长，互相帮助。
2) 我们让所有的项目成员参与制定项目的行动计划，决定各人的分工以及每一步所要花费的时间。但是在项目的实施阶段可能会由于种种不可预知的原因需要对行动计划加以调整。有时为了按时完成任务项目组甚至需要加班。
3) 我们在管理咨询项目过程中要考虑的因素，除了你在问题中提到的工作量和速度以外，更重要的还包括项目的质量、成果以及客户的满意度。
4) 最重要的，我认为一个咨询公司要尽力做到鼓舞员工士气，鼓励员工自我完善，全心投入，为客户提供最好最有效的服务。在这样的文化氛围下，咨询顾问才能自我管理，成就真正的专业化。
以下是针对管理咨询中出现的三个问题分析：
A. 在管理咨询项目中如何评定项目团队中每个成员的工作量?
我们通常采用的方法是先制定一个项目行动计划，让所有成员参与决定谁来做什么，什么时候完成，他们认为其他成员的能力是什么。参与项目的顾问首先提出自己的观点，然后全体成员一起作出决定。 另一种方法可先由项目组领导根据以往的经验和各位咨询人员的能力先制定行动计划，然后再根据其他成员的意见和建议加以调整和修改。
B. 如何确定每人在相同时间内不同的贡献?
每一个成员的绩效都可以从多方面进行评估：1] 速度，2] 质量，3] 成果（客户公司的改进结果以及客户的满意度）。
C. 如何评定一个人在具体工作中工作速度是快还是慢?
速度是绩效考核的一个方面，可以根据是否按时完成任务来评定。咨询人员的速度对整个项目的进展不造成影响非常重要。如有困难, 必须提前提出来, 全体项目小组成员一起来解决。一旦项目计划定下来，咨询人员就需要按计划完成，其他重要的考核标准还有质量和结果。