标题：汤姆·莫纳汉
人物简介
1937年3月25日，汤姆·莫纳汉出生在美国密执安州东南部城市安阿伯，小时的莫纳汉很受父亲宠爱，但就在他4岁的时候，父亲因病去世，母亲为了生活，就把汤姆和哥哥吉姆寄养在一个德国人那里。 
汤姆·莫纳汉是全美第二大比萨饼连锁集团创始人，1984年个人财产3亿美元，进入《福布斯》杂志美国400富豪之列，1984年哈佛商学院“年度企业家奖”，1999年世界上出售的达美乐比萨饼有3亿6千万个，现在世界上达美乐比萨连锁店超过1万家。 
莫纳汉明白了，要稳扎稳打，要盯住经营，而不是只顾着扩张。 
莫纳汉决定在全国推广“30分钟保证送到比萨饼”，他向顾客保证按时送货上门，只要没有准时到达，顾客就可以拒绝付款。
成功秘诀
“创造性是通过无拘无束的自由讨论培养的。人人都有创造力。问题在于允许创造力通过思想和行动自我表现。”他的成功就在于他的想象力和创造力。[1]
成长记录
比萨饼，跟麦当劳、肯德基一样，都是著名的快餐食物，提起比萨饼，人们首先会想到的是必胜客，其次还会想到另一个名字——“达美乐”，虽然目前达美乐只是第二大比萨饼连锁集团，但它是在一个更短的时间里创造出来的传奇，历经磨难，从挫折中诞生！正如“达美乐”的创始人莫纳汉所说的：“在我的一生中，有很多时候我是你们所称的失败者。”但他被称为打不倒的“比萨虎”，每次又从废墟中站起，以更大的胜利面对观众！  
孤儿院里的小可怜儿1937年3月25日，汤姆·莫纳汉出生在美国密执安州东南部城市安阿伯，小时的莫纳汉很受父亲宠爱，但就在他4岁的时候，父亲因病去世，母亲为了生活，就把汤姆和哥哥吉姆寄养在一个德国人那里。 
但这家人不是很喜欢这对可怜的兄弟，母亲又把他们送进杰克逊市的圣约瑟孤儿院，本来说好只有1年就回来，但他们在那里一直呆了6年。对于一个还没长大的孩子来说，孤儿院的生活是痛苦，也是一种煎熬：难吃的饭食、修女的严格、教鞭的抽打。但就在这样悲惨的岁月里，莫纳汉遇到了一个善良的修女，他把她看作是自己的替身母亲，支撑自己度过了那段岁月，同时，他把收听“底特律老虎队”（著名棒球队）广播做为唯一的消遣。 
在念书的教会学校，由于没有家人陪伴，莫纳汉十分自卑，为了不被别人看不起，他用更加严格的标准来要求自己，无论是学习，还是游戏，他都要做到最好，只有这时候，莫纳汉才感觉自己的价值，这是他最大的安慰。 
10岁的时候，母亲将兄弟俩接了出来，但是相隔时间太久，母子之间已经有了太多隔阂，不再有往日的亲密了。母亲又一次把兄弟俩送走了，让他们去北部的一个农场做工。 
念高中的时候，莫纳汉搬了回来，但两个人的关系更僵了。一次，未经母亲的许可，莫纳汉使用了她的汽车，但他拒绝道歉。结果母亲报警，他被抓进了警察局，更不幸的是，他从警局出来后，母亲又把他送进了拘押少年犯的临时拘留所。后来，莫纳汉对记者说：“我原谅她（母亲）的一生，除了这件事。” 
磕磕碰碰地念完了中学，1955年，莫纳汉进入费里斯学院，但只上了一个学期的课就退学了，因为没钱。不得已，他只有去参军。退役后的莫纳汉进入名校密执安大学学习，但是悲剧又重演了，没到一年，他又退学了，还是经济问题。接二连三的打击和挫折让莫纳汉对生活充满了失望。 
1960年，哥哥吉姆给处于失望中的弟弟带来了希望。当时吉姆是一个邮递员，在送信的过程中，他无意中发现一家比萨饼店濒临倒闭。于是，兄弟俩借贷了500美金买下了这家店，开始了自己不平凡的创业生涯！ 
为了让生意好转起来，两兄弟都非常努力，莫纳汉更是将所有的希望都寄托在上面，无比用心，一周工作将近100小时。到了年底，努力总算有了回报，小店的生意还不错，他们终于开始有了自己的收入。但这时吉姆觉得经营太过于辛苦，决定撒手不干，继续回邮局工作，而莫纳汉购得了哥哥的股份，开始独自经营企业。 
随着比萨饼店生意的好转，莫纳汉开始考虑给自己的小店取个名字，后来他决定用“DOMINO’S”这个单词，因为DOMINO翻译过来就是“骨牌”的意思，莫纳汉希望自己的生意形成一种骨牌效应，能开两家、三家、四家，为此他选用了骨牌的一点和两点作为商店的标志。“DOMINO’S”翻译过来就是“达美乐”。
在挫折中不断创新1968年，莫纳汉碰到了他创业中的第一次挫折，正在达美乐的连锁不断展开的时候，一场大火不仅烧毁了店铺，还烧毁了所有的账册和凭证。更倒霉的是，因为莫纳汉没有缴纳保险费，不仅没有得到赔偿，还损失了15万美元。 
但莫纳汉仍然抗住了压力，继续扩张他的连锁经营。到1969年，他已经有12家连锁店。这时，莫纳汉的雄心超越了资金的限制，他决心进行大扩展，把连锁店从12家扩展到44家。为此他独创出一种特殊的特许经营权制度，就是采取举债经营的办法，他与特许经营者对特许经营店共同投资。这种举债经营有利有弊，把握不好就会变成沉重的债务危机。 
后来的事实印证了这一点，急速的扩张让莫纳汉的资金流通出现了很大的问题，在莫纳汉还没有意识到这一点的时候，达美乐已经是负债累累，拖欠1500名债主150万美元，其中有的人甚至对他提起了100多起连索债诉讼。此外，还有银行的借贷和巨额的税务。莫纳汉在后来回忆起这段经历，他这样说：“一天，我发现自己重新一无所有，从伊普西兰蒂一个年轻有为的企业家变成一个被人嘲笑的人，在表面上看来，我是完全失败的。”这次教训非常深刻，让莫纳汉明白了，要稳扎稳打，要盯住经营，而不是只顾着扩张。 
最终，银行接管了达美乐，本来他们要解雇莫纳汉，但是紧急情况下，实在找不到合适人选，而莫纳汉愿意以每周200美元的薪酬每天工作15小时，他又留了下来。一年之后，银行认为达美乐已经无药可救，要求莫纳汉申请破产，这应该是对他最有利的事情了，只要申请破产，就可以免去债务的苦恼。 
可是，莫纳汉没有同意，他宁愿负债累累，也不愿意让这个新生的牌子倒掉。他记下所 
有债主的账单，记住他们所有人的地址，发誓将来会一分不少地还给他们。这个壮举感动了所有的人，在这个商业社会，已经很难见到像他这样把信誉当作生命来维护的人了。而这笔巨额债务直到1977年9月10日才还清。 
莫纳汉不把这些挫折当成一种苦难，他开始学会从中学习。70年代，在经历了长时间的摸索之后，莫纳汉终于自己摸索出一条比萨饼之路，虽然它很简单，但却非常有效。这种方式至今还在发挥着作用：莫纳汉尽量使比萨的菜单简单化，限制比萨饼尺寸。此外，他不断试验奶酪和加了配料的生面团，直到烤制出一种独特的达美乐式的比萨饼。同时，他还专门请来营养师，调配好热量表，让自己的比萨在营养学上符合要求。 
质量上的准备工作完成得差不多了，莫纳汉又开始琢磨起别的事情。1973年，达美乐的连锁店只有75家，也许跟别人比起来，已经很多了，但与牢牢占据市场龙头地位的“必胜客”相比，他不过还是个小孩子，不值一提。当时的必胜客公司有3000多家连锁店，还有一些竞争对手也都拥有全国性的连锁网络。比名气，比市场，他都不行。 
但这时莫纳汉想到的是另一个没有人做到的地方、或者说做得还不够好的事情，这就是送货。其实，无论是在实力上、还是在资金上，这些大公司都可以在“送货上门”上击败达美乐，但是他们成立的时间太长，资格太老了，已经产生了惰性。维持现状不是很好吗？为什么要在一个完全陌生的领域冒险呢？他们对创建一个需要庞大送货车队的全国性连锁公司保持怀疑，而这正是莫纳汉要努力的方向。 
可以说，莫纳汉准确地把握了当时的方向，70年代的人更注重享乐，更注重自我，这是一个讲求快捷、速度的年代，所以，快餐是符合潮流，而莫纳汉就是要在“快”字上做文章，也正是这个字，让他赢得了市场，赢得了顾客，赢得了财富。 
莫纳汉决定在全国推广“30分钟保证送到比萨饼”，他向顾客保证按时送货上门，只要没有准时到达，顾客就可以拒绝付款。这个消息一出，所有的人都为之震惊。这是哪个小店，竟敢夸下这么大的海口，有的人抱着好玩的心情，有的人则是为了那份可能“免费”的比萨，有的人是为了挑衅，有的人是隔岸观火，但事实证明了，莫纳汉是个讲究信誉的人，达美乐的比萨一叫就到，并且真的是在30分钟之内。 
同时，他再接再厉，为了让顾客吃到准时到达而又热气腾腾的比萨，莫纳汉继续创新，他发明了生面团盘、比萨饼瓦楞箱、隔热纸袋、比萨饼隔板和送货烤箱。 
这一次，莫纳汉再一次扩张自己的比萨店，但不再是盲目的扩张，而是有意识、有目的的了。他把扩张的重点放在大学城镇和军事城镇，那是有大量集体宿舍的年轻人的地方，他们是最大的比萨饼定户，而且也是未来最大的市场。 
1975年是达美乐最重要的一年。因为这一年，达美乐的连锁店已经达到了100家，7年后则是750家。到了80年代中期，达美乐几乎是以每天增加一家连锁店的速度向前发展，到1984年，它已经有1900家连锁店了。这时，达美乐已经成为仅次于必胜客的全美第二大比萨连锁店，也是国内最大的比萨饼外卖公司。
他只是想弥补童年的缺憾比萨饼的成功并没有让莫纳汉满足，他想做的事情还有更多。他想起了孤儿院时陪他度过漫长孤寂岁月的底特律老虎队，那曾经是他最美好的记忆，现在他有钱了，可以实现自己的梦想。 
1982年，当莫纳汉听说底特律老虎队的俱乐部老板想出售这个球队时，他立即前去购买，事实上，他没有砍价，甚至比当初承诺的付得更多，此外还有许多的苛刻条件。但莫纳汉都一一答应了下来。 
1983年10月，莫纳汉的梦想终于实现了，他拥有了这家球队，而他付出了5300万美元，在此之前，从来没有人为一支球队如此大动干戈，很多人认为他是个疯子。当《福布斯》杂志采访莫纳汉，问他是否后悔时，莫纳汉平静地说：“不，我对于一个毕生的梦想来说，这根本不多。在这个世界上，没有什么物质性的东西比底特律老虎队更使我向往。” 
而这个梦想后来证明是完全值得的。在1984年春训结束后，底特律老虎队一连赢了8场比赛。接着，他们赢了最初40场比赛中的35场，这是美国一级职业棒球队联盟的最好成绩。1984年，老虎队打遍整个赛季无敌手，赢得了联盟锦标赛和世界锦标赛的冠军。俱乐部赢利了800万美元，莫纳汉又创造了一个奇迹！而随着球队的节节胜利，作为球队新老板的莫纳汉变成了明星人物，连带着他的比萨更畅销了。 
1984年，莫纳汉的个人财产达到4亿美元，进入美国富豪排行榜，是哈佛大学的年度企业家奖获得者，还得到了6所大学的名誉博士学位。 
如今，达美乐比萨在美国已经拥有5155家分店，年销售达到32亿美元。
但莫纳汉对自己的财富并不在意，他开始逐步实现曾有的梦想。童年时，他曾经想做个建筑师，弗兰克·赖特是他的偶像。1984年，他买下了赖特式住宅，然后又按照赖特50年代的设计，建造了一座耗资1．5亿美元的达美乐连锁集团总部大楼。
这都不算什么，早在60年代，莫纳汉甚至已经买了一架塞斯纳飞机，只是为了方便视察加盟店，不再浪费时间。 
而在第一次拿到学习执照，也单独飞行过后，莫纳汉更做了个疯狂的举动，他没有任何飞行计划，就决定从底特律飞越阿帕拉契山脉，飞到佛蒙特州去，导航工具只有一张他到机场途中在加油站买的道路地图而已。中途因为天气骤变，莫纳汉只好降落飞机，这时救护车和救火车已经飞奔而来。而他像没事人似地，继续搭巴士旅行。还有一次他几乎机毁人亡。 
之所以会有这样的行为，或许潜意识里，莫纳汉在满足自己曾有的缺憾，那些没有玩具的童年、少年时代，那些悲惨凄凉的孤寂岁月，可能会在底特律老虎队的胜利中、厮杀中，喧闹的建筑工地上，飞机的冒险生涯中逐渐远去，逐渐被忘却。而他，只不过在寻找一种不同的方式来补偿自己。[1]
达美乐介绍
有所不为的赢家两次“有所为而有所不为”的选择成就了今天的达美乐：第一次选择的结果，是让达美乐发展成为了一家大公司。第二次选择，则使公司在2001至2003年的美国经济衰退期间，关键业绩指标超过了行业老大必胜客，并为上市铺平了道路。
2004年5月，达美乐公司正式宣布已向美国证券及交易委员会(SEC)提出上市申请，并预计将在一个月以后以每股15到17美元的价格售出公司2400万股的股份，相当于公司总股本的36%。在此之前，达美乐上市的传闻在华尔街上已流行有两年多的时间。
比萨饼是美国人最爱吃的第四大食品(前三位分别是奶酪、巧克力和冰激凌)，高于牛排、意大利面和汉堡包。这种食品在美国一年销售30亿张(销售额320亿美元)，相当于全国男女老幼每人吃掉大约15张，更精确地说，是46牙(比萨饼有大有小，但每一牙的大小却几乎保持不变)或23磅。在这30亿张比萨饼中，去年就有4亿张是达美乐制作和送交客户的。仅在去年超级碗橄榄球决赛的星期日(Super Bowl Sunday)，达美乐一天的外卖就超过120万张。
对于投资分析师来说，达美乐最大的诱惑，在于它的连锁经营(全球7400家分店，包括自营店和加盟店)和市场份额(全美19%的比萨饼外卖市场)，而不那么好看的地方，则在于它9亿美元的债务和难以驾驭的近期原料成本(主要是奶酪价格)。但不管怎么说，达美乐是美国很少几家能够在2001~2003年间保持销售增长的快餐连锁店，而同行业第一大的必胜客(Piz z a Hut)和第三大的约翰老爹(Papa J ohn's，一度全行业排行第二)的销售都下跌了。作为一个消费者熟悉的品牌，达美乐上市后的前景，投资者一般还是看好的。
达美乐发展的历史，概括起来，就是两次“有所为而有所不为”的选择：第一次选择是选择了与业内其他企业不一样发展模式，改堂吃为外卖；第二次选择，是在第一次选择的基础上对地区市场和顾客阶层的选择。第一次选择的结果，是让达美乐发展成为了一家大公司。第二次选择，则使公司在2001至2003年的衰退期间，关键业绩指标超过了行业老大必胜客，并为上市铺平了道路。外卖的胜利达美乐的外卖战略一炮打响，在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，可谓风光一时。
1960年，达美乐(Dominos)由莫纳罕兄弟(一位叫托马斯，一位叫詹姆士)在密执安州的安阿柏创办。他们以900美元的资金收购了一家像中国的街头包子铺一样的小比萨饼屋。后来詹姆士很快就出局了——托马斯用一辆大众甲壳虫轿车兑换了他的股份。此后，从小在孤儿院长大的托马斯倾注20多年时间苦心经营，终于在80年代让企业迎来了第一次发展高潮。
Dominos 字面上的翻译是骨牌。达美乐创始人莫纳罕最初的构想是在自己家乡经营二三家比萨店就满足了，因此选了骨牌的一点和二点作为商店的标志。
达美乐第一家比萨店可以在餐厅内用餐，但莫纳罕发现在没有做任何宣传的情况下，营业额竟然有80%来自外卖，但目前却得花80%的时间服务餐厅里的客人，显然，目前这种模式是不合算的。莫纳罕撤掉了餐厅里的桌椅。
莫纳罕详细分析了他当时所面对的美国比萨市场：
1.从第一家比萨店在美国开业，比萨已经有了60年左右的历史，5万家左右的比萨店遍布全美各地，而必胜客等连锁品牌的攻城略地已初见成效。这个市场竞争激烈。
2.许多美国人都喜欢吃比萨。
3.比萨饼是一种热着吃非常好吃，凉着吃又非常不好吃的东西。因而美国人对外卖比萨的品质信心不足。
4.美国人对等待不太有耐心。
5.在诸如超级碗之类重大球赛实况转播时，几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发，最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。
基于上述信息，莫纳罕提出了自己的解决之道，形成了达美乐的经营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理的价格；3.热腾腾的产品；4.30分钟送达的保证，否则打折或免费；5.顾客满意的服务；6.让每位员工从工作中获得快乐与成就感。
达美乐的外卖战略一炮打响，取得了年销售增长40%的骄人业绩。1985年公司被评为全美前500名高速成长型公司，并在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，可谓风光一时。公司在安阿柏的由建筑大师设计的总部大楼，就是在这个时候建造的。退出亏损性市场改革的要点，是改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场的全面战略调整。
但是，在美国本土，比萨市场处于产品的成熟期，市场已经接近饱和，在美国的成长率十分稳定，难以再有惊人的成长，企业只能依靠营销策略来成长获利；而在其他许多国家，特别是许多发展中国家，拥有高度的经济增长率，人们的消费能力提高，而在饮食习惯上，接受外来食品的程度升高，这些因素皆有利于一般大型的食品连锁业，以在国内经营多年的专业知识的优势向全球市场发展，追求潜在的广大商机。正是在这种形势下，达美乐开始了它的海外扩张战略。
1985年，达美乐比萨日本、英国第一家店成立；
1989年，达美乐进入台湾、法国、荷兰、韩国市场；选择以台湾为发展市场台湾是达美乐成长最快的海外市场之一。达美乐选择以台湾为发展市场的原因如下：
1.台湾高度的消费能力。上世纪80年代到90年代，台湾的经济快速成长，每年的经济成长率在6%~7%之间，对于进口商品的接受度也极高，自然吸引许多外国商品进入。
2.高密度人口合乎外卖市场特性。外卖所强调的即是能在最快时间内送达而仍保有产品的温度与鲜度，诉求对象为重视便利性的忙碌消费者；同其他高度发展国家一样，台湾地区的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利于达美乐以外卖为主的服务。
在达美乐迅速扩张的同时，却遇到了内外双重压力。在公司内部，激烈机制的缺乏使得各个部门各自为政，公司缺乏统一对外的策略；就经营模式看，接电话、送外卖是个力气活，并不具有竞争门坎，当效仿者蜂拥而起的时候，达美乐的优势也就无法保持了。虽然同店销售额仍然在增长，但由于竞争者拓展得更快，六年来，达美乐的比萨饼送货上门服务的市场份额却在缩小。同店销售额适用于开张一年以上的分销店，这是零售商健康营运的重要指标。密歇根大学的美国消费者满意指数显示，达美乐的评分处于快餐业排名的后半部。还有，职工流动率始终是本行业的难题，而达美乐的流动率每年竟高达158%。
从90年代初开始，公司一直按照原有商业模式挣扎，业务开始走下坡路。直到1998年，托马斯.莫纳罕将公司股份大部份转让，自己只留下7%，并拿着股份转让所得去经营福利事业了。
从那时起，公司49%以上的股份由一个叫“贝恩资本”(Bain Capital)的投资基金拥有。它给达美乐任命了一位CEO，名叫大卫.布兰登，他以前是一家广告插页印刷公司的领导，曾经在宝洁公司工作。布兰登说，许多分销店看上去疲惫不堪，营业地点不佳。随后，公司在新管理层的领导下开始了一场大改革。在改革的推动下，公司2002年实现销售额40亿美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的销售额是42亿美元，又比上年增长了5.8%。
改革的实质，是把达美乐的业务变成不仅仅是外卖，而是针对最合适顾客群体的、旨在让他们成为公司长期订餐客户的营销。新管理层对公司在国内和海外的连锁店体系和分布做了重新整合与调整，以求让他们更贴近目标客户，更充分地挖掘和开发他们中间的潜在价值。
在接手当年，即1998年，新管理层就审核了公司的整个连锁店组合，并从当年开始对多达90%的连锁店进行迁址或整修。到2003年，它又借公司进军国际业务20周年的庆典之际，对国际业务开始全面改革。改革的要点，是改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场的全面战略调整。
目前达美乐麾下的海外连锁店已超过2500家，公司已决定，未来的海外业务增长将在很大程度上依赖这些现有的网点，而不是更多的新网点。公司负责人介绍说，未来海外销售的三分之二到四分之三的增长，将来自现有的几大市场，包括英国、日本、澳大利亚、墨西哥、巴西、加拿大和法国等。仅英国一个国家，公司的下属网点就将从300家发展到800家。
不过达美乐的上市将不包括达美乐澳洲——澳大利亚的第二大比萨饼连锁店(拥有272个网点)，因为达美乐澳洲的所有权已实际上归当地管理层私人拥有了。而在英国，达美乐的主加盟店已经是当地的上市公司了。达美乐进军海外，通常采用的是从直营店入手，向加盟店发展的路径，以确保品质和特殊的文化理念得以传承，并同时减少了资金成本，规避了资金风险。
但即使这样，公司现有的海外市场也包括60个国家和地区。看来即使在同一个区域市场，甚至同一个国家或地区内，公司也会采取进一步的区别策略。比较一下达美乐在中国大陆市场和其他地方的经营路数，我们对其区别策略的取向大致也可有所了解：
一是紧跟有较高的送餐服务的目标群体。公司在北京的最新网点，是亦庄开发区。在这个开发区有数以千计的外资制造业企业(包括诺基亚的制造基地和配套厂家)，在北京是一个外企和中等收入工薪阶层非常集中的地方。而在此之前西味餐饮几乎是空白；但工厂与工厂之间空间开阔，行人稀少，又不适合追求大量堂吃客户。达美乐在此开店，可谓必胜一着。
二是紧跟就餐花销较少，时间较快的目标群体。在美国，发放无需储值的学生卡，为中小学生提供午餐服务，已成为公司的一项招牌服务。在台湾，公司网点已出现向二线城市(城镇)扩张势头，分布城市已达60个之多。相比之下，在商铺密集、消费者也相对更讲求奢华的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家网点也没开设。深挖市场潜力为了把现有主要市场的潜力挖掘得更加彻底，公司在那些地方实施了卓有成效的信息化工程，使订货预测变得更加便捷，也减少了成品储备和送货成本。比如公司率先采用了德克萨斯州Pres cient Sys tem公司的供应链管理软件来管理它在全美的18个供应中心。又比如英国达美乐已经能做到把每家网点分别实施的价格和促销计划都在网站上公布出来，顾客能够通过电话、互联网和有线电视选择到哪家网点去定购哪种比萨饼。
公司的另一竞争武器，是新产品和新的产品组合。近年来它推出的奶酪牛排比萨饼、桂皮肉丸和奶酪面包都取得了销售成功。比萨饼加大号可乐的特色组合(其中可乐的价格便宜到99美分两升)也吸引了大量回头客。眼下，当必胜客已推出低热量新款产品(奶酪及脂肪含量都减少，比普通比萨饼热量降低大约25%，以29至54岁妇女为目标群体)之后，各种低热量比萨饼将涌入市场，业界预计达美乐也将推出自己的同类产品。
顺便指出的是，由于印度人不吃牛肉，因而达美乐在那里不能使用pepperoni(一种美国人最喜爱的含牛肉的饼面配方)，而改用辣鸡肠。在重点市场，达美乐都实施了一定程度上的产品风味本地化，尤其是推出当地人喜爱的饼面配方，比如在台湾地区顾客就首选海鲜比萨饼。
但营销是一场战争，不管输赢都会付出代价。公司过去五年的广告开支竟高达12亿美元之巨，也就是大约100亿人民币。一旦新产品问世，一场新的广告战和营销战应该也是在所难免的。
达美乐之路
1937达美乐比萨创创始人Mr. Thomas S. Monaghan诞生于美国密西根州；　1960Thomas和哥哥James在密西根州的伊斯兰提(Ypsilanti)以500美元买下一家名为“DomiNick's”的比萨店；
1961Thomas用一辆汽车交换了哥哥的一半股份；
1965Thomas Monaghan将DomiNick's更名为Domino's Pizza；
1973“保证30分钟送达”在此时建立；
1978第100家达美乐比萨店成立；
1983国际第一家达美乐比萨店在加拿大成立，澳洲第一家店成立；
1985达美乐比萨25周年庆，第2000家店成立；日本、英国第一家店成立；当年被评为全美发展最快速的公司；
1989第5000家店成立；台湾、法国、荷兰、韩国第一家店成立；
1990达美乐比萨30周年庆；
1995达美乐比萨庆祝2.25亿个比萨出炉；
1996达美乐推出全球网站；
1998莫纳汉自留7%股份之后，出售了所有的达美乐股权；
2003达美乐进军国际业务20周年庆；
目前全球60多个国家总共有7400家达美乐分店。