标题：美世国际职位评估法
概念
  职位评估职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 
这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。
  职位评估这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的[1]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 
因素的取向反映出企业的经营价值导向 
因素在一定程度上适用于所有岗位 
因素反映出岗位价值的本质 
因素之间有联系但是保持独立
必需的因素
  美世国际职位评估法美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 
1、影响 
2、沟通 
3、创新 
4、知识 
5、危险性（可选）
应用
  岗位评价在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。 
美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
美世在中国
美世咨询于1995年进入中国，目前在北京、上海、广州、深圳、南京、大连、香港和台湾设有8家分支机构，咨询顾问超过250人。 
美世在中国发展的头4年时间很艰难。 
首先在公司的建立和发展上，招收新员工就遇到了很大的困难。其采取从几大商学院招聘MBA并聘请出色的人力咨询经理的进行培养方法。 
其次是业务上，很多企业根本不知道人力资源管理是一个怎样的概念，认为国外的人力资源管理是不可接受的。其采取的是以点突破、以点带面的迂回式战略。为客户提供小项目的服务为主，以IT业作为突破口，最终扩大了市场覆盖面，并推动了咨询顾问的经验和能力的增长。 
最后是业务种类上来看，最初只能提供一些人力资源咨询等方面的服务，后来拿到了国家统计局的批准，可以进行企业薪酬福利的调查。现在的目标是为中国的企业提供员工福利方面的服务，包括为企业设计福利方案，选择满意的保险公司等等，但是由于中国的福利一直都是由政府在管，外资公司以中介公司的名义涉足福利业、收取中介费，在中国是被禁止的。 
美世在中国的合作企业主要有三大类： 
第一类是像可口可乐、IBM、英特尔、微软等知名的跨国公司； 
第二类是中国的民营企业，如用友软件(相关,行情)等； 
第三类，也是将来最主要的客户群——大型国有企业或上市公司，这些都是在中国增长较快，有能力聘请咨询公司的企业，像沪宁高速、交大昂立、中国电信、中石化、中海油等。 
在服务布局上，美世中国已经形成了薪酬福利数据、管理咨询和培训三大块。目前，美世拥有中国最大规模的劳动生产力、管理状况、薪酬福利指数等数据，同时提供涵盖战略和组织管理、岗位与部门职责及评估、薪酬激励方案设计等针对性很强的咨询服务。而针对HR管理实操性培训一直深受国内企业的欢迎。
咨询公司
美世人力资源咨询公司（WilliamMercer）是世界上分布最广的人力资源管理咨询机构，总部位于美国纽约。其历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh&McLennanCompany，MMC）的一个部门。1959年，威达信集团兼并了WilliamM.Mercer有限公司（这是一家由WilliamMansonMercer于1945年在加拿大成立的公司）后，开始采用“伟世”（WilliamM.Mercer）这个名字。1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换名话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团（MMC）的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 美世人力资源咨询与美世管理咨询、投资咨询和领导力与组织变革咨询的内部共享机制，使我们可以为客户提供提供一体化的战略、组织、变革管理和微观经济咨询等多方面的增值服务。
美世拥有13，000多名员工，遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全球统一的标准，为世界各地的客户提供有关人力资源、薪资福利以及投资咨询方案。
美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高，依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作（如1998年与CorporateResourcesGroup公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力）。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。
作为全球最大的人力资源管理咨询公司，美世咨询一直致力于帮助客户了解、开发、实施并准确评估其人力资源系统和政策的有效性。在全球41个国家和地区的190余家分公司，拥有超过15,700名顾问。
岗位评价
美世国际职位评估法是通过岗位岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。1、岗位评价指标岗位评价是一种多因素的定量评价系统，因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。
劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把着几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为岗位评价五要素。从这五个方面进行岗位评价，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。
为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，我们根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类：
一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。
另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。
评价生产岗位的五各因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行岗位评价时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。2、岗位评价标准岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。3、岗位评价技术方法岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。岗位评价方法很多，归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。4、岗位评价结果的加工和分析岗位评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理到分析，是一个完整的工作体系。岗位评价数据资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。数据的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联系，以达到数据资料配套、规范的目的，更好的完成数据资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。
岗位评价系统的各个子系统都具有特定的功能和目的，同时它们又是相互联系、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法，以不同的角度，全面的、准确的放映劳动量的大小，为事先企业现代化管理提供客观科学依据。