标题：人力资源经济分析
内容 
人力资源经济分析的内容主要包括五个方面，即人力资源投资分析、人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源收益分析和人力资源决策分析，人力资源投资分析人力资源投资是人力资本形成的基本条件，是人力资源经济开发与管理的基础。人力资源投资主要包括学校教育投资、在职培训投资、卫生保健投资、人员流动投资和经济信息投资五项内容。 
人力资源成本分析人力资源成本包括两大类：第一类是企业为了获得和开发人力资源，必须进行劳动、人事管理活动，由此  内容付出成本代价，称之为人力资源管理成本；第二类是为了形成人力资源本身价值而付出的代价，称之为人力资源价值成本。 
人力资源价值分析人力资源的价值是指人力资源可能为企业提供的未来用途或服务的当前价值，它反映了人力资源为企业提供效用的能力。人力资源的价值可以有两种基本表现形式：一种是个体价值，另一种是群体价值。个体价值是指某一个别劳动者可能为企业提供效用的当前价值，群体价值则是作为有密切联系的一个劳动者联合体为企业提供效用的当前价值。无论是个人价值还是群体价值都有货币化的计量方式和非货币化的计量方式两种度量方法。 
人力资源收益分析人力资源作为一种资本性资源必然会产生收益，但人力资源的收益与其他经济资源的收益除了有共同点之  人力资源经济分析外还有许多不同点。人力资源的收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性，使得对它的统计核算与其他经济资源的统计核算有许多区别。人力资源收益分析通常包括普通教育收益分析、在职培训收益分析、卫生保健收益分析、人员流动收益分析和职业经济信息投资收益分析。 
人力资源决策分析人力资源决策包括人事费用控制决策、员工数量控制决策、人力资源获得决策、人力资源开发决策、人力资源补偿决策、员工收入分配决策六项。
出发点
人力资源经济学分析的出发点是抉择理论，尤其侧重于抉择的原由和抉择所产生的特定后果。这种抉择分析方法以下面三个命题作为前提。
相对稀缺性人力资源的相对稀缺性，要求社会必须作出对劳动力资源如何配置和为何配置的抉择，个人也心须作出用  出发点多少时间工作、用多少时间做家务和有多少时间用于闲暇的抉择。人们还面临放弃多少现期收入以获得更多将来高收入的资格（如上大学或参加培训）的抉择，等等。行为的有目的性相对稀缺性使抉择成为必要，但这种抉择是有目的的，而不是无序的。比如一个厂商会比较雇佣一个工人所曾加的收益与雇佣该工人所增加的工资支出，等等人力资源经济学分析寻求的正是有目的的或理性的劳动力市场行为。
可调节性由于相对稀缺性迫使人们作出抉择，同时抉择又是有目的的，劳动市场参与者会对能察觉到的成本和效益的变化作出反映。例如，当一些工人的工资水平发生变化地，他们将调整所愿意工作的时间。一些工人会从低工资的地区转移到收入有显著增长的地区。正是上述抉择理论分析方法的三个命题，即资源的相对于需求的稀缺性，基于成本效益比较的理性行为，以及对变化着的环境的可调节性，奠定了人力资源经济学分析的研究基础。
差异
各级企事业单位的管理者都开始逐渐意识到，人力资源管理对于组织生存与长远发展所产生的重要性。但  差异人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员，更需要信息化工具进行辅助。因此，在过去的几年间，各级人力资源部门都开始了本单位的人力资源管理信息化建设，这无形中为人力资源管理软件的发展创造了巨大的市场空间。然而，随着越来越多HR厂商的出现，使广大用户有了更大选择面的同时，用户在系统选型时也越来越感觉到如履薄冰，更有一些人力资源软件开发项目以失败告终，挫伤了人们的积极性。
一些经济实力较强的大型企业，在经历了重组改革之后，人力资源管理的重要性被提到了空前的高度，在频频聘请咨询公司进行管理咨询的同时，还寄希望于通过引进一套优秀的HR软件来提升管理，一些企业的高层到国外考察后，感觉到与国外优秀企业的差距，试图通过引进这些企业正在应用的软件来迅速提升管理，但真正实践起来，却屡遭挫折。
1、管理基础相差甚远
曾经有一个大型企业就人力资源管理信息化建设的种种疑惑去发达国家进行了一次考察，在考察的过程中，对方谈到：一个企业要想eHR实施成功，必须具备三个条件：畅通的网络、基础的夯实、流程的规范。回来后，企业自醒，三个条件都不是很具备。就拿流程规范这一点来说吧，企业引进一个人，按照正常的流程，应该先有缺岗，再行招聘，然后录用。事实上，现在的企业（尤其是国企）按照这个流程走的很少，非正常进人时有发生，如果HR软件做得不允许这样的事情发生，那么，用户就认为软件不能满足他们的需求，为什么很多单位的软件经常是始用终弃，大都与此有关。西方发达国家市场经济已经几百年，管理基础非常完善，我们国家市场经济才二十几年，管理基础非常薄弱，还处在“以传统管理为主，管理流程逐步规范，逐步与国际先进理念接轨”的阶段。
2、深层次的文化差异
西方发达国家“法制”重于“人治”，当一个人经过考核，被确定为“不能胜任工作”后，很自然的就会“走人”，无论老板和员工都会认为是非常正常的事情，但是在中国情况就大不同了，经常能看到一些单位的门前有下岗人员闹事，针对这种情况，一些单位只好延缓了改革的步伐。现在很多厂商在设计软件的时候，很少考虑国情的因素，一些绩效考核软件，往往能够支撑用户使用一年，到第二年，考核体系发生了变化，或者因为领导觉得过于透明，不符合中国国情而淘汰不用。经常是花了很大代价推行的软件，最终运行起来的只是很基础的部分。
3、国情的差异
中国地域广大、人口众多，省与省之间无论从经济上、文化上、思维观念上都有很大的差异，一个集团的下属单位往往分布在贫富不均的不同地区，由于所处环境的不同，由此衍生的管理也带有了一定的地方特色。曾经有一个国内企业聘请了一位具有国际企业管理背景的人士担任总裁，这位总裁在一年之后进行了一次反思：“我刚进这个企业的时候，对于一项差旅费管理制度非常不理解，该单位规定：普通员工出差行程在24小时以内坐火车，行程在24小时以上坐飞机。在国外，出行工具都是飞机，所以当时我感觉这个企业的效率很低。但在一年之后的今天，我的认识发生了改变，我当时忽略了一个问题，国外发达国家的人工成本比飞机票贵，国内的人工成本比飞机票便宜。”由此可见，只有建立在国情之上，融合国外先进管理理念建立起来的制度才是经得起考验的管理制度。
进程
一些单位在进行人力资源管理信息化的过程中常常有这样一种情况，该单位根据管理需要决定要搞人力资  信息化进程源管理信息系统，责成相关部门去做。人力资源部就会想：“难得单位立项，一定要多申请资金，一步做到位，以后再申请就难了”。在这样一种心态下，往往倾向去选择一套大而全的“完美”的软件。结果选来选去，没有选到满意的软件。事实上，成功的人力资源管理信息化过程应该是循序渐进的，通过我们的了解，现在有一些单位连基础数据库还没有建立起来，仍处在各自为政，数据不能共享的阶段，在这样的基础上，想要实现一步到位，显然是不现实的。
正确的人力资源管理信息化进程应该分为三个步骤：首先，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源的工作效率。上述三部分工作会占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，人力资源信息化首要解决的是工作效率的问题。其次，从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在对人力资源管理相关工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对其具体的流程进行优化。最后，才是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手开展战略性人力资源开发。如果企业人力资源的信息化还没有实现网络化，基础数据分散，不能共享，那么距第二个步骤就比较远了。网络环境下的招聘、绩效、培训都是流程管理的组成部分，都要求操作人员必须熟悉网络下的应用，前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的基础数据库并应用良好。
事实上，能够解决所有问题的“完美解决方案”是不存在的。企业必须要对自身人力资源管理所处的阶段有清楚的认识，盲目追求“完美解决方案”很可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程，而对现有的管理模式进行大规模的再造，引起一场“管理革命”。中国企业近70%没有实现完全的市场化运作，因此采用渐进式改造更为合适。如果强行踢开“绊脚石”，很可能造成踢了“石头”砸自己的脚。因此，对于一个企业来说最好的解决方案就是适合自己的解决方案。
问题
企业在进行HR软件选型时,会遇到大量的厂商参与竞争。一般的用户都希望引入竞争，“花最少的钱，办最  问题好的事”。因此，招标成了企业达到这一目标的途径之一，但在人力资源管理信息系统招标过程中却存在着一些值得商榷的问题。
1、HR软件虽经几年的发展，仍处在“群雄逐鹿”的早期时代，不同厂商的产品适用的客户群是不一样的，很少有厂商提供的产品能够适应不同性质、不同规模企业的所有需求。针对某一个客户，有些厂商的产品比较贴近，有些则相去甚远。总有一些弱势的厂商为了获得项目机会而将价格报的很低，多数情况下，客户也会顺势以此来引发厂商之间的价格战。最后的结果是：客户集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，以一个最低价中标，这就是所谓的“过度招标”现象。这种情况下，看上去客户是最大的赢家，实际上它早已违背了“优质优价”最基本的市场规律，一些厂商在客户“过度招标”状态下作出的种种承诺，往往会在获得项目机会后大打折扣，这将为项目的后期实施与应用留下大量隐患。
2、有些单位负责招标的成员中80%都是非HR部门的人员，这就使得本来最重要的软件适用性、易用性等指标被排到了次要的地位。一些关系厂商（尤其是已经与本单位有过其他方面合作的厂商）优势会较为突出。另外，在“肥水不流外人田”的思想作祟下，一些项目落到了与自己企业有关联的企业当中。试想，一个集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，让一家在此方面没有任何背景和经验的厂商来实现，会是一个什么样的结果呢？这种现象在行业内还有一定的普遍性，大多数项目的失败无不与此有关。
综上所述，一个企业在进行自身人力资源管理信息化的规划时，一定要抛却“浮躁”，步入理性的轨道，做为企业首先应该拿出的是一个规划，应该在未来的几年中分步实施人力资源管理信息系统的规划。遵循“管理规范在前，软件应用在后，边建设、边应用”的原则，稳步推进、化解风险。[1]