标题：品牌扩张论
品牌扩张的三大困惑
1、区域品牌的扩张之惑老刘是内蒙古一家农业龙头企业的老总。公司主要生产一种植物蛋白饮料。产品在当地都达到了接近垄断的市场占有率。可让老刘困惑的是，就是这样一款在当地让许多一线品牌羡慕不已的产品，一旦离开区域范围，却始终找不到突破点，广告促销失灵、经销商激励失效，陷入迷局。
实际上，在市场中，像老刘这种无法走出根据地的品牌为数不少。主要包括特产企业、运营比较长的区域性企业和一些走礼品、团购的特色产品。
2、新项目的扩张之惑方圆的另一个客户是行业中的佼佼者，老产品已经成为全国品牌，2006年前后，经过细致的策划，公司新推出了产品，为了快速启动市场，公司实施的是借用老品牌资产的策略，并且请到了当时人气极旺的明星代言。本来，按照公司计划，准备在两年内实现新产品销售额10——20个亿的市场容量布局，但事与愿违，产品上市后，虽然借助强大的销售网络，公司产品也在销售，但总是不温不火，成为了温水青蛙。实在无助之余，公司老总找到了方圆。
这种现象在一些全国一线品牌中比较常见，有些企业由于成功限制成功，这种现象让我想起了一个同事的玩笑话：要想盛一杯白开水，有两种选择：1、把盛满可乐的杯子倒空；2、拿一个干净的空杯子。装着可乐的杯子是不可能盛到矿泉水的。
3、品牌价值扩张之惑品牌的价值=产品价值+传播价值+销售价值+终端价值+……
在很多营销理论的指导下，中国的品牌逐步进入了“USP”、“定位”时代，而走在前列的企业已经遇到了品牌价值扩张的问题，本来在企业生存期很好用的策略，在发展期失灵了，在成熟期成了绊脚石，由于品牌价值的局限性，让企业丧失大量的市场机会，浪费大量市场资源。当让在一定阶段内企业还会成为学习的榜样，企业也会过得很滋润，而长远来看，则危机四伏。
这种现象在行业冠军（包括隐形冠军）中常出现，一些单一品牌企业、流通企业、老字号企业等类型的企业均有体现，这些企业往往“作茧御寒，又作茧自缚”，如能换种思路，则可破茧成蝶，舞台无限宽广啊。
面对这些障碍，从营销界来看，大多同行都会提出重新定位、新增项目等方法应对，对此，方圆觉得，其根本之道不在更新，重要的是面对实际情况，系统分析品牌扩张所需要的条件，然后对应才能找到自己的问题，最终解决问题。
有时解决问题并不难，难的是找到问题的根源。
扩张必备的五大要素
从方圆对近千例案例的成功失败经验教训中进行总结，认为，企业不管是横向还是纵向扩张，都必须涉及五大要素：消费者、销售模式、团队、产品和品牌。
消费者消费者是市场生存发展之本，在买方市场时代，更在市场营销中占据核心地位。
从整体消费趋势分析，受我国市场多元环境的影响，各地消费者的消费喜好、消费习惯都不尽相同，在大致相同的消费喜好基础上，消费者也越来越显示出了个性化明显的迹象。企业要想实现品牌扩张，就必须根据各地消费者的不同消费喜好，从改进产品口味入手，依据消费个性原则，设计了不同的产品，以满足需求。
同时，只有把消费者按照现有消费、潜在消费，结合现有消费如何消除长期购买障碍，潜在消费如何实现消费引导等专业模块进行细致的分析，才能最终找到自身扩张的机会点，而这是品牌扩张的第一要素。
销售模式销售模式与消费者的消费习惯紧密相连。不同的消费者有不同的消费渠道，不同的消费者有不同的购买细节和心理定位模式，只有根据消费者的既有状况，从实际出发，去配置组合自身的从渠道到促销、推广的合理模式，实现市场销售的零障碍，才能完成产品扩张路径与消费者需求的天衣无缝式吻合，从而使新扩张顺利。实际上，恰恰在这一点上，许多企业总是从惯性思维出发，一套销售模式通吃全国，最终造成了品牌与消费路径的错位和信息的不对称，错失了扩张的大好时机。
团队团队，企业因人而动因人而止，其中最重要的是解决质、量和管理三个问题。昔日他+她-突然窜红，但在全国扩张过程中，希冀以200人做2000人多的事，最终导致营销的失控。从具体销售来看，细节决定成败，市场每扩大1倍市场管理难度将扩大4倍。包括公司的各个环节的团队及经销商队伍。
产品产品是位于销售过程的中心位置。但实际上，并不是质量越好的产品就一定越畅销，按照营销经典理论看，“真正畅销的产品往往是市场质量好的产品。”市场质量好就意味着消费者不仅在消费一个产品，更消费的是一种心理，一种审美，一种情感。
品牌品牌是最好的附加产品。但观察企业实际所得，大多企业对品牌没有正确的认识，总觉得只要知名度大，品牌就无往而不利。
实际上，消费者对品牌的认知是附着在产品上的，一旦对某个产品与某个品牌形成了固有的不可分割的联系，品牌的项目扩张、价值扩张就会受惯性思维限制，并不会起到关键的作用，甚至还会形成某种根深蒂固的障碍。因此，品牌真正能顺利实现扩张的根本原因是能从产品上升华出来，形成某种有代表性的独立系统，与人格或精神相对应，只有这样，品牌才能不受制于产品，并且为产品进行人群、价值等扩张提供足够的支持。而目前真正能实现这种顺畅运营品牌的企业毕竟属于少数，大多企业无法把握品牌与产品、品类相联系、脱离的机会点，从而也就使品牌印象僵化，无法实现扩张预期。
品牌扩张的1+4模式
人即团队1，特指人，只有企业的团队建设到位，有了人的因素的本质提升，才能最终完成资源的整合和运营的流畅。
人的要素在品牌扩张运营中处在基础地位，不可缺失。但在现实中，方圆发现大多企业都在叫喊缺少人才，但到企业查看，却又发现企业里人并不少，而且许多人都有独当一面的能力。所以，综合数据，方圆认为要解决人的问题，根本手段不是空降，不是抱怨，而是解决机制问题。许多企业只用人不养人，人才缺乏生长的土壤，对工作抱着得过且过的态度，积极性的不高最终导致了人才的潜藏。所以只有从情感、物质、制度等层面形成人才生长机制，让人通过公司的活动，通过公司的生长机制以及物质情感奖励惩罚等手段找到认同感和归宿感，能在公司制度的约束和激励下激发最大的潜力，人才的问题才能从根本上得到解决。
在有了相应的团队的基础上，要实现顺利扩张，还具体要把握定位、节奏、策略、和时机4个节点。
定位定位系统虽然无法独自支撑企业的扩张运营，但从本质上由于其承载着企业的品牌特色和市场的消费鉴别，在实际市场运作也制约着诉求、目标消费群、推广、促销等具体措施的实施，因此，有牵一发而动全身的作用。王老吉就是因为一个成功的定位而实现了其区域的扩张，今麦郎同样因为一个定位制约了其项目的延展。
但要创造一个好的定位，并非易事，其必须全面系统专业地分析扩张五要素中的各种具体细节，采用专业工具实行有效的提炼升华。具体到方法上，方圆理论研究中心经过长期努力，也根据企业现状不同，运用数据学、营销学、消费学等多种理论先后开发了首席定位、情感定位、档次定位、比附定位、文化定位等十六种方法，以帮助企业实现事半功倍快速成功建立定位系统，完成市场的扩张。
节奏节点是节奏，企业的胜利某种意义上就是节奏的胜利。有些企业扩张时从根本上不明白节奏的意义，要不就是磨洋工，延误战机，要不就是先烧三把火，透支未来，其实在方圆看来，节奏是一种蓄势的力。在扩张初期，不管前期市场五要素把握多么全面，不管定位怎样精准，产品质量怎样优势，但真正进入市场，并非如企业所想一定会一帆风顺。而是在实际运作中会出现各种各样的问题，所以就必须把握节奏，在还无法真正从实际操作意义上把握市场时宁肯慢一点，不断发现问题总结问题，一旦蓄势成功，就要迅速扩张。孙子兵法说：不动如山，动如雷震。从本质说的也是这个道理。
策略要有适当的策略作辅导。从产品来说，有怎样组合的问题；从市场来说，有怎样推广的问题。方圆提出的产品——形象——利润——数量的根本性产品策略，提出的先做根据地、再做解放大区、再到全国、在到地方的市场策略。策略问题的本质是根据实际情况对应实际方法，策略正确事半功倍，策略失误，则多途弯路。
时机当然，天时在品牌扩张的过程中，仍然重要。在品牌推广的过程中，懂得借势，运势、造势的企业成功者多，而那些逆势而上的企业，则鲜有成功，包括去年的牛奶行业，在几个大品牌被打压的时候，一些中小企业觉得是洗牌的时候了，举刀跃马，又怎样，旋风过后，还不是市场该是谁的还是谁的，只剩你满脸黄沙，空欢喜一场。
在“用势”方面，如何识别，找到机会，比如何运用更重要。
品牌扩张也是一样，必须根据自身、产业、消费者等诸多情况，衡量自身是否有进一步区域、项目或者价值扩张的时机，这种时机是否成熟？成熟扩张，一切水到渠成；不成熟扩张，就是劳民伤财。
因此，在李明利本人看来，企业扩张牵扯众多，系统异常复杂，企业必须能想尽一切办法，用专业的眼光，运用专业的方法，实行专业的操作，并不断反省、调整，只有这样，打破品牌瓶颈，实现品牌的可持续扩张。
实例体现
梦幻之城——迪拜正经历近数十年来最大的危机。作为阿拉伯世界的沙漠明珠，其曾经吸引了大批的外资进入，拥有如世界唯一的七星级酒店红帆船等众多知名品牌，但随着世界经济危机的爆发，迪拜同样承受了难以言说的隐痛。这种隐痛在经历了一年的积累，终于随着迪拜世界公司宣布债务延后偿还而突然爆发出来。
面对这种爆发引起的恐慌，有人对于拜迪模式提出了彻底的否定，断言其很难复兴；有人则认为拜迪只是世界经济危机的衍生物，不必恐慌。在北京方圆品牌营销机构看来，拜迪危机确实受到了世界经济危机的诱发性影响，但其本身运营也有问题；但同时，并不能因为此时的危机而彻底否定了拜迪的模式。从品牌运营扩张角度看，李明利本人认为，迪拜危机对于广大运营者最大的启示是：要在仔细权衡自身力量的基础上，运用自有模式有节奏地实现高速扩张。只有这样，才能实现品牌运营的低风险和可持续。
实例分析
迪拜模式核心：聚点战略具体到迪拜来说，迪拜实现高速扩张的基础就是所谓的迪拜模式。
所谓迪拜模式，就是在衡量了迪拜的优劣势后采用的一种聚点战略。而聚点战略的成功是由迪拜本身的国情决定的。
迪拜作为阿拉伯世界中的一员，地处中东，位居大漠之中，信奉伊斯兰文化，特有的国情决定了特有的优劣势。
从优势来说，包括政治和文化的稳定。在政治上，迪拜从十七世纪进入近代以来，一直处于君主政治的管理结构，单家族管理迪拜已经延续了数百年，这在一定程度上保证了迪拜的执行力；另一方面，由于迪拜早先曾经是被英国庇护的国家，所以在一定程度上确定了其在西方世界中的稳定发展路径，至少可以保证其不会轻易受到战火的侵袭。而从文化上，迪拜的伊斯兰文化是一种大一统的宗教文化，其和君主政治一道保证了权力的集中，也就是执行的单向度，不会出现越权管理和多头管理。
而从劣势来看，首先从地域说，因为处在沙漠之中，决定了其水资源的缺乏，从任何工业发展来看，没有水资源的工业能规模持续发展，几乎属于天方夜谭；其次，从资源看，阿拉伯世界往往都是靠石油作为其发展的品牌驱动器，但迪拜，虽然其是阿拉伯酋长国的第二大国，但其石油资源却非常有限，这就决定了其不可能模仿老大哥那样实现石油经济；再次，从人口来说，国家面积小，资源少决定了其人口一直稀薄，也就意味着并没有劳动力的优势。
综合迪拜的优劣势，决定了迪拜品牌发展的路径既不可能是制造业，也不可能是资源经济，所以最终迪拜的管理者确定了以焦点战略为核心的迪拜模式。
具体说，焦点战略包括战略路径、组织机构和发展模式三大块。
从战略路径看，正是因为迪拜的优劣势，最终领导者放弃阿拉伯世界的既有优势，而把战略方向定位在贸易领域。实际上，迪拜的发展虽然也有石油、铝厂等产品项目，但国民经济的最大一块却是集中地来自贸易。
从贸易来看，一个好的贸易最重要的是环境，而在这一块上，迪拜的君主国政治和受英国等西方强权国度的庇护又在一定程度上保证了其的政治环境稳定，君主的统一管理成就了其以国有企业为中心的统一式发展，保证了资源的集中和效果的最大化。
从发展模式上，作为一个小国，如果只是作为地域贸易中心，根本不足以支撑其沙漠明珠的美誉，而在这一点上，迪拜利用其阿拉伯酋长国的地位，成为石油经济的一个中转休息贸易地，最大程度地连接起了阿拉伯世界和全球经济的关系。
正是在这三方面的焦点聚集战略，使迪拜模式充分发挥自身优势，规避自身劣势，实现了自身的独特模式塑造和高速发展。迪拜模式得失：控制还是放任但在具体实施过程中，在方圆品牌营销机构看来，是得失俱存。
在得的方面，是迪拜非常深入地落实了聚点战略，主要分为精准人群、概念制造、资源整合三方面。
在精准人群上，在迪拜品牌战略定位贸易的基础上，非常清楚地精准了自身的人群是各国的精英群体。对接自身的战略，迪拜所要满足的消费者需求就是要满足各国精英为了贸易而产生的种种需求。而这其中就延伸出了谈判的环境、投资的环境、享受的环境。从迪拜整个发展史看，其正是通过提供这种环境，完成了对人群需求的满足，实现了自身产业链从贸易到旅游和投资的延伸。
而从具体实现过程看，迪拜的手段集中概括在两个字上：奢华。世界第一高塔、世界唯一的七星级酒店等概念正是这种品牌利益点的动态体现，并经过长期的推广，迪拜品牌的烙印就固定在了奢华概念身上，并通过不断制造新概念、新项目实现对概念的支撑和长线的发展，完成对目标人群需求的满足。
作为一个本身资源有限的国家，要靠自身去完成对奢华品牌的打造，无论是资金还是智慧远远不够，所以，推动迪拜成功的另一个手段是资源整合。因为吸引的是奢华一族，这些目标消费者带来的并不仅仅是享受的需求，还包括投资的需求，以及其他附加需求。正是通过对目标消费群这种全需求的满足，迪拜成功实现了资源的整合，并在整合中完成了对自身高速发展所需要资金等资源的聚集，在某种程度上，实现了多赢的营销效果。
而从另一方面看，就在实现这种多赢效果的同时，迪拜与世界经济的关系契合度也越来越深。并且在契合度越来越深的同时，迪拜既没有清醒地认识到品牌扩张所要遵循的一些规律，也在营销过程中也没有实现有效控制，最终导致了目前的危机。
具体地说，在品牌高速扩张中，按照经典营销管理理论看，当债务大于品牌固有资产60%时，企业运营已经处于危险的境地。但迪拜发展却长期依赖举债，经常是在资产负债率在100%以上的情况下维持自身的高速发展。在这样的情况下，一旦流动资金断裂，产业链条非常容易崩盘。
其次，从具体营销过程看，在迪拜，房产市场作为中坚最活跃也泡沫最大。营销细节显示，往往一座楼刚有图纸，楼已经被转手卖了无数次。而对这种泡沫经济，政府作为品牌管理者并未进行有效控制，而是放任发展，最终使品牌的奢华成了世界经济搅拌起来的肥皂泡，一旦经济搅拌一停，瞬间破裂。迪拜启示品牌扩张三步走综合迪拜发展得失以及长期以来，各种品牌在扩张中出现的各种危机，方圆认为，品牌扩张至少有三步走。
第一步：完成营销系统的理性认识。在品牌扩张中，这一步尤为关键，对于迪拜来说，其正是通过对自身优劣势的分析，对自身所处环境的分析，找到了自身的战略方向。其实不仅迪拜，包括各大企业，从蒙牛到百事可乐，作为品牌扩张实施者，正是因为其通过具体的分析，充分认识到了自身的条件并根据自身的条件结合环境，最终才找到了自身的或第二、或新一代的品牌突破战略方向，完成了品牌扩张的基础。
第二步：在完成认识自身的基础上，品牌扩张的具体实施尤为关键，具体地说，能否找到扩张的核心，或者说品牌基因是很重要的。这种基因包括地域、组织和文化的基因三种。在地域基因上，通过小范围的尝试可以形成既有模式。组织基因则在一定程度上决定了品牌的执行力。文化基因统领一切。从实际操作来看，这三种基因在企业扩张过程中缺一不可。蒙牛通过第二品牌等活动，通过全员持股等组织结构，通过造势的既有手段，最终知道自己的核心是营销，并以此为中心不断完成优势塑造；百事者找到了年轻，并以此串联起了一些营销活动。相对来说，迪拜却是通过贸易的方向，通过既有的组织结构，最终形成了奢华为核心，以国企为组织架构，以通过对奢华人群的全方位满足凝结成营销模式，最终完成了自身的高速度扩张。
第三步：掌控发展路途。但发展速度越快，一旦摔倒，伤的也就越重。因此，品牌扩张必须时时监控路面，时时动态地观察自身与大市场的微妙关系，适时调整自己，并始终将自身保持在安全线之内。
只有这样，品牌的扩张才能在策略上准确，在速度上超前，并在运营上稳定。相反，李明利本人认为，如果不真正了解自身力量，没有找到自身独特的成长基因，在扩张中也不掌握节奏感，不能时时调整自己与市场的关系和对应战术策略，表面上走得很快，但一旦遭遇危机，就很容易瞬间坍塌，就算如迪拜、蒙牛经过或外力或一定时间再爬起来，也很难短期内恢复元气，而是在伤痕累累中前行了。
羊流感对中国羊肉产业，会带来多大影响甲流尚在肆虐，Q流也就是羊流感已经来袭。
据悉，在荷兰，羊流感已经导致2300人被传染，其中6人死亡。而且从消息面上看，这还远远没有探底，随着摩洛哥同样发现羊流感，这一病毒是否会如甲流一样四处蔓延，现在并无可靠消息，但一个不争的事实是，在荷兰，在摩洛哥，大批病羊被有关部门控制。
对此，有人认为，随着病羊被控制，羊流感很有可能会如猪流感一样，引起相关肉产业的剧烈震荡；还有人认为，一旦羊流感引起肉产业震荡，最先危及的首先是餐饮等企业。但在李明利本人看来，不管危及的谁，会引起怎样的震荡，现象本身没有实际意义。实际上，李明利本人认为，伴随甲流、Q流的爆发，国内的肉类企业要实现自身的运营安全，扩张是最重要的路径。
首先，从甲流对肉产业的影响来看，从甲流爆发，最先波及的首先是处于市场链最底层的养殖户群体。相对来说，如双汇、千喜鹤等品牌企业虽然同样难免不受影响，但由于规模的优势，和产品线上的互补性等特征，在甲流面前同样可以谈笑风生。所以，以此类推，对于羊肉产业，面对羊流感，只有完成扩张，使企业处在一个相对较高处的链条位置，才能在大灾面前镇定自若。
其次，从消费者看，在一个品牌的时代，消费者的消费认知往往唯知名度等品牌特征是从。表现在市场上，则往往形成品牌就安全的消费心理，从而有效形成品牌产品的隔离带用以保障认知安全。而要成为一个消费者心目中的品牌，扩张发展同样是必需之选。
再次，从产品来说，不管是怎样的流感，最先危及的企业首先是原料供应商。而像小肥羊等粗加工、深加工制造商，往往因为产品形态的改变，能避开消费认知重灾区，作为另一种品类出现在安全产品行列。因此，从某种意义上，只有完成产品线的扩张，这一目标才能最终实现。
所以，综上所述，无论怎样的流感，只要企业实现了有效的扩张，就能很容易找到自身的安全生存位置，从而有效实现与病毒的隔绝。
具体来说，在方圆品牌看来，企业的扩张有三种扩张形式：产品扩张、品牌扩张和价值链扩张。
从产品扩张来说，其是通过改变产品形态，进而改变品类实现对消费者认知的改变，比如说到猪肉，消费者很少想到火腿肠；说到羊肉，也不会直接联想到深加工产品。只有这样，完成品类的变化，才能最终将自己和敏感的肉类产品有效划清界限。
从品牌来说，其是产品扩张的深度递进。具体路径是建设品牌和扩张品牌。建设品牌是用自身的品牌系统赢得消费者的信任，避免消费者直接产生错误联想。而在这一基础上，品牌扩张显然更重要，在羊肉受流感侵袭时，一家地方的品牌企业尽管也有可能实现消费信任，但如果坐在东来顺，消费者根本不会想这地方的羊肉会出问题。因为，随着品牌扩张，品牌产业链条会无限家常，说触及的因素也就越公众化透明化，消费者也就认识到，这样的品牌也就将受到更多的制约因素，从而不得不保证自身的安全。
当然，最好的扩张是产业价值链的扩张。随着食品安全越来越受重视，产业链营销已经得到中粮等大型集团的重视和推广，而且也是食品决胜未来的重要因素。从投资产业来说，只有一个品牌能从基地到餐桌完全控制，才最终能总站食品的真正安全。
当然，以上因素对安全的维护绝不是单一的，一个没有产业链意识的品牌是不可想象的，一个品牌不能实现产品的扩张也绝无法容忍。
但毫无疑问的是，不管什么样的扩张，但最终只有扩张才能实现自身的形象改变，完成自己的价值提升，最终用自身的规模等优势积累的稳定形象完成对消费者心智资源的占据。只有到这时，在李明利本人看来，企业才能不出现和猪流感一样，把肉卖出白菜价的命运，并且伴随自身扩张，使自己的价值真正置身于各种流感之外，稳定地实现自身的持续发展。