标题：供应链管理
名词英译
供应链管理：Supply Chain Management
名词概念
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构  供应链管理成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
名称由来
供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".那么什么是"供应链"(SUPPLY CHAIN)呢? 它的定义为:"围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中.它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者.
从中可以看到,它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是条联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供应链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益.这一点很关键.它是维系这条供应链赖以存在的基础.如果没有创造额外的价值,即增值,相关企业没有得到应有的回报,这条链能继续转动吗?
另外，全球著名市场咨询机构国际数据公司（IDC）的《制造业视野》（IDC Manufacturing Insights）最新研究报告指出：制造企业将“移动”及“云”列为供应链四大新兴技术中最重要的两项。[1]（引自IDC Manufacturing Insights, “Business Strategy: 2012 Supply Chain Survey Results and Insights,” MI235719, July 2012）。　　
管理目标
物流系统是社会经济系统的一个部分，其目标便是获得宏观和微观两个效益。
物流的宏观经济效益是指一个物流系统的建立对社会经济效益的影响，其直接表现形式是这一物流系统如果作为一个子系统来看待，就是其对整个社会流通及全部国民经济效益的影响。物流系统本身虽已很庞大，但它不过是更大系统中的一部分，因此，必须寓于更大系统之中。如果一个物流的建立，破坏了母系统的功能及效益，那么，这一物流系统尽管功能理想，但也是不成功的，因为它未能实现其根本目的。物流不但会对宏观的经济效益发生影响，而且还会对社会其他方面发生影响。物流的建立，必须考虑社会的整体利益。
物流的微观经济效益是指该系统本身在运行后所获得的企业效益。其直接表现形式是这一物流通过组织“物”的流动，实现本身所耗与所得之比。当这一系统基本稳定运行，投入的劳动稳定之后，这一效益主要表现在利润上。在市场经济条件下，企业作为独立的经济实体。一个物流的建立，如果只将自己作为子系统，完全从母系统要求出发，不考虑本身的经济效益，这在大部分情况下是行不通的。应该说，一个物流系统的建立，需要有宏观及微观两个方面的推动力，二者缺一不可。但是由于微观效益来得更直接，因而在建立物流系统时，往往只将微观经济效益作为唯一目的，具体来讲，物流业要实现以上目标。
(1)服务。物流系统直接联结着生产与再生产，生产与消费，因此要求有很强的服务性。这种服务性表现在本身有一定从属性，要从用户为中心，树立“用户第一”观念，不一定以利润为中心。物流业采取送货，配送等形式，就是服务性的体现。在技术方面 ，近年来出现的“准时供应方式”，也是其服务性的表现。
（2)快速，及时。及时性是服务性的延伸，是用户的要求，也是社会发展进步的要求。整个社会再生产的循环，取决于每一个环节，社会再不断循环进步推动社会的进步。物资流通时间越短，速度越快，社会再生产的周期越短，社会进步的速度越快。快速，及时是物流的既定的目标，在现代经环境中，这种特性更是物流活动必备的特性。在物流领域采取的诸如直达物流，联合一贯运输，高速公路等技术和设施，就是这一目标的体现。
（3）节约。节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除流通时间的节约外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用价值，所以依靠节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。物流过程作为“第三利润源”而言，这一利润的挖掘主要是依靠节约。在达到这一目标，可以通推动的集约化方式提高物流的能力，采取各种节约，省力，降耗措施实现。
（4）规模优化。以物流规模作为物流系统的目标，是以此来追求规模效益。生产领域的规模生产是早已为社会所承认的。物流领域也存在规模效益，只是由于物流业比生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模化模式。在物流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，目的就是获得规模化效益。
（5）库存调节。库存调节性是及时性的延伸，也是物流业本身的要求，涉及物流的效益。物流是通过本身的库存，起到对千百家生产企业和消费者的需求保证作用，从而创造一个良好的社会外部环境。同时，物流又是国家进行资源配置的一环，系统的建立必须考虑国家进行资源配置，宏观调控的需要。在物流领域中正确确定库存方式，库存数量，库存结构，库存分布都是库存调节的具体问题。 
管理意义
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）
（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）  供应链合作
（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭)
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以上目标：
定义
供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势  KTI RFID医药供应链系统示意图。 
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点。 
于1985年由Michael E. Porter提出，有多种不同的定义。
Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。
《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。
全球供应链论坛（global supply Chain forum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。
基本要求
（1）信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。　　（2）提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。　　（3）实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。
培训专家
平梵：全球500强华人讲师，亚太地区十大金牌讲师，权威企业供应链管理培训专家，清华大学总裁俱乐部专家委员会委员，百余家报纸杂志、门户网站专栏作者，北京大学、清华大学等多家高校总裁班特聘教授。
李绘芳：中国十大权威HR管理专家，知名供应链管理培训专家，清华、北大等知名大学特邀培训师，李绘芳老师拥有10年左右供应链管理工作经验，在长期的实践中，积累了丰富的人供应链管理经验。在供应链管理领域有一定影响，李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场，学员十万余人，广受好评。
胡一夫：赢在前沿特邀讲师，中国总裁培训网特邀讲师，权威供应链管理培训专家，近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了供应链管理咨询项目，举行了上千场主题演讲与管理培训。
管理演变
供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划  供应链管理分为三个阶段： 
1．早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程；
2．后来供应链的概念注意了与其他企业的联系；
3．最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。
管理应用
供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领  供应链管理域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
管理实施
1．分析市场竞争环境，识别市场机会， 
2．分析顾客价值， 
3．确定竞争战略， 
4．分析本企业的核心竞争力， 
5．评估、选择合作伙伴。
管理特征
1.顾客权力，不断增加的顾客权力对供应链的设计和管理有重要的影响。因为顾客需要和期望相对迅速，供应链应该快速和敏捷，而不是缓慢和僵化。
2.长期定位。运作良好的供应链从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效。对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商，顾客，中介，和服务性企业等不同的参加者采取长期而不是短期合作。重要的是，长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。
3.杠杆技术。可以说杠杆技术是对供应链产生影响的变化的中心，计算能力和互联网这两个主要因素促成了大部分的变化。
4.跨组织沟通的增强。因为供应链依靠大量的实时信息，因此信息能够在组织间无缝的传递非常必要。
5.库存控制。供应链管理的另一个特征包括库存控制范畴下的各种活动。在供应链中库存控制的一个方面是从间断模式转变为连续流。
6.组织间协作。因为供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要。
管理方法
供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。 
常见的供应链管理方法：快速反应（QR）
快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。有效客户反应(ECR)
有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。两者比较(一)QR与ECR的差异 
ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。 
QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。 
这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。 
纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。 
（l）侧重点不同。 
QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。 
（2）管理方法的差别。 
QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动 
（3）适用的行业不同 
QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。 
（4）改革的重点不同 
QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本 
(二) 共同特征 
表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面： 
1. 贸易伙伴间商业信息的共享 
2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务 
3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化
管理意义
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：  
（1）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。
（2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。
（3）对于双方
改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。
合作伙伴
1．根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。
重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴
次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。
供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。
2．供应链合作伙伴选择考虑的主要因素
在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。 
（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。
（2）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。
（3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。
（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。
（5）、 合作伙伴综合评价、选择的步骤
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
步骤2：确立合作伙伴选择目标
步骤3：制定合作伙伴评价标准
步骤4：成立评价小组
步骤5：合作伙伴参与
步骤6：评价合作伙伴
步骤7：实施供应链合作关系
管理流程
1．交付。包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、
交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户
伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理
2．退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、
管理客户预期
3．执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创
新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、
商务管理、质量、安全、行业标准
  
管理关键
（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进
（5）利用信息系统优化供应链的运作
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
管理模块
需求计划 Demand planning（预测）
订单满足 Order promising（当一方保证向顾客交货时则必须考虑到所需时间和制约因素）
商业战略计划 Strategic network optimization（对何种市场的何种产品应以何种事业及何种营运服务之）（月度－年度）
供应商管理 Supplier Management（月度－年度）
库存管理 Inventory Management（日度－周度）
客户关系管理 Customer Relationship Management（日度－周度）
分销计划 Production and distribution planning（协调整个企业的实际生产和分配计划）（日度）
生产排程 Production scheduling（针对单一节点制定弹性生产日程）（以分钟计）
运输计划 Transportation planning（针对网络中的多个供应、制造、分销和仓储节点）
运输执行 Transportation execution（在批次的基础上制定长期计划，一般是通过所谓代理的集中组织）
等模块。
相关问题
1、配送网络的重构 
配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。 
2、配送战略问题 
在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？ 
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。 
3、供应链集成与战略伙伴 
由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。 
4、库存控制问题 
库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。 
5、产品设计 众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。 
6、信息技术和决策支持系统 
信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？ 
7、顾客价值的衡量 
顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
管理软件
mySCM物流管理套件
mySCM物流管理套件继承和融合了多年以来的行业和技术经验，旨在成为全球领先的优秀且成功的SCM物流管理软件，完美的服务于第三方物流、电子商务以及企业物流与供应链，满足客户对于当前和未来物流信息化的整体需求。该套件既允许用户自主选择功能组件进行配置，也支持企业根据自身独特的管理方式对标准组件进行调整，以充分满足企业个性化和差异化的追求。同时，该套件兼备成长性和可扩展性，伴随着用户企业的成长与发展，可通过简单调整和扩展，实现软件与企业同步成长，甚至是推动企业的发展壮大。避免系统二次开发带来的风险，帮助企业提高竞争力，实现最大化的价值。mySCM物流管理套件结合国际先进的管理理念和中国特有的复杂计费规则，建立优化的物流网络，用成熟的OMS、WMS、TMS、计费引擎、策略管理、代收代付管理、绩效管理、计划任务、监控管理等，可随时掌控产品的库存分布和在途量及流向，形成供应链内信息共享，从而降低企业的库存和运输成本、优化物流资源、提高供应链的协同运作效率、提升服务质量。　
供应链管理的四大支点
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手： 
1、以顾客为中心 
从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。 
供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。 
客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。 
需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。 
采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。 
2、强调企业的核心竟争力 
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。 
企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不会成企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒。 
沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统一、集中、实时监挖的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。 
3、相互协作的双赢理念 
传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙胖关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。 
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 
4、优化信息流程 
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。现在能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。 
为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。 
为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Inter- net等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
运作关键
供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者该如何做好企业供应链管理：
1、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力
对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。 
2、采用基于ASP的第三方供应链管理平台 
鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商)模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台，而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。 
3、加强信息化建设 
当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。首先，强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞信息化:其次，建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足目前的需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题;最后，要进行员工信息化知识和技能的培训。
四大特点
供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点即“6R”,并使总成本最小。
供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点：
一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。
供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
二、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
三、供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
创新发展
供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理念，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为现代生产方式连接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。　　流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下，批发被称为BtoB，零售被称为BtoC或CtoC。应该说BtoB即传统的批发在社会商品的流通占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中，我们一直都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这一路径。　　供应链管理为我们提供了这一方法，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。
站在供应链巨人的肩膀上
通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
供应链以企业为核心，包括了信息流，物流，资金流的控制，从原材料采购开始，到中间产品的生产以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。从供应商到制造商，分销商，零售商，直到最终用户,这个连成一个整体的网链就是供应链。在这个过程中，我们不仅要考虑到我们的供应商和客户，还要考虑到供应商的供应商和客户的客户。
就像在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中每一种生物之间是相互依存,、密切联系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反过来说如果草已经是烂草,兔子吃了就拉肚子,每天盯着兔子别拉肚子,每天给兔子吃再多的泻痢停也没用,狼就只能每天勉强吃这种病兔子了. 而这也是现在越来越多的企业也遇到的问题之一,企业在对供应商的管控过程中发现要想彻底解决存在的问题,根源不在供应商,而在供应商的供应商.
供应链的管理涉及到方方面面的内容，主要包括8个方面，资金流的管理，信息的管理，订单的满足，生产的排程等等，对供应链的管理可以说是包罗万象，有人基于供应链研究物流，也有人基于供应链研究信息流。
以管理信息流为例，供应链的管理过程与信息系统是息息相关的,由于供应链已经不再涉及一个企业内部的事情了,而是包括整个供应链中的多个企业,但是这些企业可能分散在不同的地区,因而要保证整个供应链的效率,就必须要保证相互的相关信息的透明和及时传递。上述这些都是离不开信息系统的,但信息系统的实施应建立在组织业务流程梳理的基础上,而且这个梳理过程最好能够在系统布局之前,如果没有先做业务流程的梳理,在上线时也要尽量趋于一致,否则在系统中很难对变更进行管理.因此供应链管理最终都会落到信息系统上,不过信息系统的有效一定是需要进行流程的固化和优化的,这个道理同样适用于集团化公司--各运营分机构分布在不同的地区,存在不同的管理体系和管理要求,这些都需要考虑流程梳理和整合。
基于普华永道 2013全球供应链调查结果,高效的供应链应具备如下6个方面的共识：
l 供应链作为战略资产；
l 能够带来最高价值的两个因素是优化交付绩效及降低供应链成本；
l 统一标准可不行；
l 领军者通常将生产及运送外包，保留对核心战略职能的全球掌控；
l 供应链领军者在能与竞争者区分的竞争力方面充分投资；
l 新一代技术及可持续性的关注提高
各个企业的当前运营模式不同，各企业所在行业不同，在供应商整合过程中还存在很多问题．根据普华永道 2013全球供应链调查结果,推动供应链持续的7个因素:
l 优化交付绩效
l 降低成本
l 优化供应链灵活性和响应能力
l 复杂性管理
l 降低风险
l 可持续性
l 税务优化与效率
以降低成本为例供应链管理中经常提到成本与价格，很多企业的做法是降低供应商的价格，督促供应商每年降价，使得逐步陷入到与供应商的持久战中，但是对于一些快销品行业如服装行业，可以通过降低库存，来平衡各门店的库存，做到产销一致，提高周转率，并通过整合供应链，优化供应链，使得供应链的成本降低，让整个供应链赚更多的钱。企业，供应商和客户实现Win-Win，赚的钱多了，降低价格也就不成核心问题了。
再比如供应商质量管理，我们需要思考的是如何解决，而且是彻底的解决，而不是头疼医头，脚痛医脚，从全面的系统地角度来展开如何全方位的管控供应商的质量。BSI基于各企业的最佳实践总结出的供应商质量管理的3+2 模式.这里的3是指对供应商的质量资质管理，供应商质量能力管理的和对供应商质量绩效的管理，2是指对供应商的审核和对供应商的辅导及改善。对供应商的审核和辅导这两个方面贯穿于对供应商资质批准，质量能力和质量绩效过这三个过程中。（如图1）
  (图1)
随着经济的全球化一体化，形成了错综复杂的供应链网络，在网络的每一个环节，成本、质量、交付及时性都影响着整个网络的正常运转，可谓牵一发而动全身。关注企业供应链的建立，可以让企业站在供应链的肩膀上，在与竞争对手对决中占据绝对的优势。
供应链管理功能模块
参考：十方通供应链链管理功能模块
1.1.1. 采购管理
融入供应链管理的理念，采用“以无定购"的原则，达到减少库存，加快周转的管理目标。
采用智能订单生成技术，按照当前库存和销售计划自动计算所需要采购的商品种类和数进。
跨企业数据交换技术，实现对订单从签订、执行、物流配送和货款收付的全程跟踪。
多部门协同工作，实现从采购部门、管理部门、仓库配送、财务部门等之间的全面协调。
建立完善的供应商资料和供应商评估信息，实现对供应商的分类管理和业务分权限管理。
1.1.2. 销售管理
完善的客户管理功能，具有客户分类管理自定义业务员分区管理和客户管理授权功能。
销售商品按客户分类授权，可以根据不同的类型客户授权不同的商品和销隹价格。
订单全程跟踪功能，实现对订单从签订、执行、物流配送和货款收付的全程跟踪。
全面的货款管理功能，具有应收账款查询、账款风险拫示和分祈等功能。
1.1.3. 生产管理
生产计划管理，根据销隹计划、生产能力和物料供应情况，生成生产计划。
物料箝求协同，根据生产计划生成物料箝求计划和物料采购计划，通过系统与供应商协同，根据供应商的供应能力调整生产计划。
JIT供料模式，根据生产计划和生产工艺路线，生产JIT供料计划，使物料供应部门能够在准
确的时间、把准确的物料、以准确的方式和准确的数8送到准确的工位。
1.1.4. 仓库管理
规范业务流程，对来货签收、入库管理、出库管理、发货管理、库存盘点、库内移位和库间调拨进行全方位的管理。
自定义库位设罡，智能分配存放库位和拣货库位，减少拣货错误，提髙仓库作业效率。
强大的查询功能，可以随时准确查询商品的库存数8和存放库位，全面了解仓库的库容愔况。
 融合了多种物流设备接口，可以兼容普通条码、RFID标签等采集设备和自动分拣设备。
1.1.5. 库存管理
可以根据每一个商品的历史周转里，对商品的库存上下限进行设置，以达到对不同商品库存分类管理的目标。
应用了供应链一体化的理念，实现供应链上下游之间的库存数堡实时共享，随时掌握供应链每一个环节的库存情况。
用户可以有选择性的设置与供应商或者客户共享库存，灵活牢控客户关系和商业机密。1.1.6. 分销管理
完善的客户管理功能，具有客户分类管理、自定义业务员分区管理和客户管理授权功能。
销售商品按客户分类授权，可以根据不同的类型客户授权不同的商品和销售价格。
订单全程跟踪功能，实现对订单从签订、执行、物流配送和货款收付的全程跟踪。
全面的货款管理功能，具有应收账款查询、账欸风险提示和分析等功能。
1.1.7. 零售管理
完善的门店零售(POS)终端管理系统，使零售操作更加快捷、准确。
网店零售管理，每一个实体店，都有一个对应的网店，实现网店和实体店同步销售。
连锁零售门店实行统一配货，共享会员信息，店间库存共享，实现快速调货。 准确掌握分销渠道中每一个环节的实时库存情况，为准时配货和管理决策提供准确的数据。
1.1.8. 配送管理
支持客户通过网络和电话、传真等多种方式发送托运指示。 
根据不同的配送方式和线路自动生成费用清单。适应于多网点、跨区域的收发货和转运管理。 
具有批量转发下家和接受同行转来的货物，自动计算相关费用
可以创建和维护客户资料、对客户进行分类、评估。
1.1.9. 财务管理
与业务系统进行了全面的对接，减少了操作人员多次录入的繁琐和可能产生的数据错误。
具有总账、明细分类账、现金曰记账、银行曰记账等完善的会计账户管理。
可以自定义设置和自动生成资产负债表、利润表、现金流5表等财务报表。
具有强大的统计分析和报表功能，为决策者提供了健全的参考数据。
1.1.10. 办公管理
系统融合了创新的管理理念和先进的信息技术，为企业提高工作效率、节省运营成本、提髙企业的竞争力，拫供了先进的管理工具，使企业快速实现规范化、无纸化、网络化和可视化的管理。
1.1.11. 企业网站
利用系统提供的多种网站模板，快速建立具有独立域名的企业网站，丰富自身宣传媒介。
1.1.12. 宣传推广
利用十方通电子商务平台，对企业特性和服务特性进行宣传。
借助群体优势，依靠商城品牌、行业、地域便利等资源优势向客户推荐。
供应链产品质量指标是指供应链各节点企业生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

图书《供应链管理》信息
编者:周艳军
出版社：上海交通大学出版社
页码：256 页
出版日期：2008年
ISBN：9787313052827
装帧：平装
开本：16
丛书名：国际商务系列丛书
定价：29.00
内容简介
共分八章，内容包括供应链管理基础理论、供应链合作伙伴关系管理、供应链管理的基本业务流程、供应链管理中的信息技术、供应链管理方法、供应链成本管理与控制、供应链规划设计与绩效评价、电子商务与供应链管理等。
《供应链管理》可作为高等职业院校本、专科物流管理和工商管理等专业的教材，也可作为各类工商企业生产经营管理人员的参考用书。
目录
第一章　供应链管理基础理论
第一节　供应链概述
第二节　供应链管理概述
第三节　供应链管理与物流管理的关系
实训　供应链管理业务调查
第二章　供应链合作伙伴关系管理
第一节　企业核心竞争力
第二节　业务外包
第三节　供应链合作伙伴关系
实训 企业核心竞争力和业务外包
第三章　供应链管理的基本业务流程
第一节　供应链运作参考模型
第二节　采购管理
第三节　库存管理
第四节　分销管理
第五节　客户服务管理
第六节　供应商关系管理
实训　啤酒游戏
第四章　供应链管理中的信息技术
第一节　供应链管理中的信息技术概述
第二节　条形码技术
第三节　射频识别技术
第四节　GIS技术
第五节　GPS技术
第六节　EDl技术
实训 物流信息技术的操作与应用
第五章　供应链管理方法
第一节　快速反应（QR）
第二节　有效客户反应（ECR）
第三节　企业资源计划（ERP）
第四节　协同计划、预测及连续补货（CPFR）
实训　供应链管理方法调查l
第六章　供应链成本管理与控制l
第一节　供应链成本管理概述
第二节　物流成本管理的内容
第三节　物流成本控制的方法
实训　供应链成本的管理与控制l
第七章　供应链设计与绩效评价l
第一节　供应链设计
第二节　供应链绩效评价
实训　供应链的流程设计
第八章　电子商务与供应链管理
第一节　电子商务与供应链管理概述
第二节　电子商务供应链管理
实训 物流企业电子商务应用调查
参考答案
……

供应链管理(第二版)
作/译者：马士华 林勇  出版社：高等教育出版社
出版日期：2006年08月 
ISBN：9787040199246 [十位:7040199246] 
页数：424  重约：0.550KG 
定价：￥29.80
内容提要： 
本书介绍了供应链管理的概念及产生、发展的历史过程,阐述了供应链管理模式的特征及其与传统运作管理模式的差异,对供应链的类型和构造策略、供应链企业合作伙伴的选择方法、供应链资源计划等方面的内容,做了比较深入的分析。本书从供应链运作管理的角度出发,系统地向读者介绍了供应链管理环境下的采购管理、生产计划与控制机制、库存管理、准时生产制(JIT)及快速响应等内容,介绍了物流管理的内涵、支持供应链运作的物流管理原理等,最后介绍了供应链的组织与运行管理及绩效评价、激励机制等方面的内容。本书是高等学校物流类专业主要课程教材之一,同时适合管理科学与工程、工商管理、工业工程等专业的本科生、硕士研究生和博士生使用,也适合从事物流管理、供应链管理、运作管理、企业战略管理、采购与供应管理的人员阅读参考。
图书目录：
第一章 导论
第一节 供应链管理概述
第二节 供应链管理模式的产生及其基本思想
第三节 供应链管理研究的进展
第四节 供应链管理在我国企业中应用的意义
第二章 供应链管理的基本问题
第一节 供应链的类型分析
第二节 供应链成长理论与供应链管理的运行机制
第三节 供应链管理与企业扩展性
第四节 集成化的供应链管理
第五节 供应链管理与业务外包
第六节 供应链管理的战略性问题
第三章 供应链的构建与优化
第一节 几种常见的供应链体系结构模型
第二节 供应链运作系统的框架模型
第三节 供应链体系的设计原则与策略
第四节 基于产品的供应链设计的步骤
第五节 供应链设计中的供应合同
第四章 供应链合作伙伴选择与评价
第一节 供应链战略合作伙伴关系
第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素
第三节 供应链合作伙伴的选择
第四节 客户关系管理与供应商关系管理
第五章 供应链资源计划
第一节 基于供应链资源的企业观
第二节 供应链资源计划概述
第三节 供应链战略计划
第四节 供应链战术计划
第五节 供应链运作计划
第六节 供应链资源计划工具——APS
第六章 供应链管理环境下的采购管理
第一节 采购的定义及过程
第二节 传统的采购模式
第三节 供应链管理环境下的采购
第四节 供应链管理环境下的准时采购策略
第五节 供应商管理
第六节 供应商选择
第七节 全球采购
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制
第八章 JIT、QS与供应链管理
第一节 JIT的基本思想与哲理
第二节 JIT哲理与供应链管理体系
第三节 快速响应的供应链体系
第四节 供应链系统的同步运作
........
图书信息
供应链管理书号：18207ISBN：7-111-18207-3/F.2909课作者：邵晓峰 张存禄 李美燕 印次：1-4责编：曹俊玲开本：16字数：

图书信息
书 名: 供应  链管理
作　者：马士华
出版社： 机械工业出版社
出版时间： 2010年7月1日
ISBN: 9787111313311
开本： 16开
定价: 35.00元
内容简介
《供应链管理(第3版)》深入研究了供应链管理产生和发展的历史背景，先后详细阐述了供应链管理的基本概念与理论、供应链企业间的协调运作与激励机制、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容，对组织供应链管理运行的管理方法与绩效评价方法、支持供应链管理的信息技术等进行了系统的分析，并根据供应链管理理论与实践的发展介绍了供应链的风险管理。
《供应链管理(第3版)》适用于高等学校工商管理、物流管理、物流工程、电子商务等专业的本科生和管理科学与工程、物流工程硕士、工商管理硕士（MBA）、企业管理、系统工程等专业的研究生，还可供企业决策层的管理人员和供应链管理人士学习参考。
作者简介
马士华，博士，教授，博士生导师，华中科技大学管理学院副院长、供应链与物流管理研究所所长。加拿大多伦多大学、美国宾夕法尼亚州立大学访问学者，享受国务院政府特殊津贴，兼任中国物流学会副会长、武汉市政府参事等，还兼任《管理工程学报》等杂志编委会委员，曾任教育部高等学校管理科学与工程类学科专业教学指导委员会委员。长期从事生产运作和供应链、物流管理方面的教学与研究工作。先后主持多项国家自然科学基金项目、国家高技术863／CIMS课题、教育部基金课题，以及30多项企业和地方政府供应链与物流咨询、规划项目。主要成果有：主持的“生产与运作管理”被评为国家级精品课程，所负责的“物流管理核心课程群教学团队”获湖北省优秀教学轩队，还获得了湖北省教学成果二等奖、校级教学名师称号等；曾被中国物流学会评为全国首届有突出贯献的物流专家（获此殊荣的专家全国仅有10名），所负责的国家863／CIMS课题“集成化供应链管理模式与运作方法研究”曾获湖北省科技进步二等奖。2000年4月出版的国内第一本《供应链管理》专著，并于同年获全国首届宝供物流理论创新二等奖。该书曾连续重印18次，在社会上产生了很大的影响，是国内物流、供应链管理研究和应用的主要参考书。此外，还在国内外重要学术期刊和学术会议上发表论文100余篇，其中被SCI、EI及ISTP收录20余篇。
林勇,博士华中科技大学管理学院生产运作与物流管理系副教授，物流与供应链管理研究所所长助理，现任英国格林威治大学商学院系统科学与战略系Senior Lecturer。2007年10月至2008年9月英国剑桥大学访问学者，2001年赴香港科技大学工业工程与工程管理系研修半年。英国皇家物流与运输协会认证讲师，主要从事物流与供应链管理、生产与运作管理、通用件库存模型、顾客化大量生产与延迟制造等领域研究。主持并多次参与国家863，CIMS、国家自然科学基金等项目，发表论文30余篇，机械工业出版社《供应链管理》一书第二作者。
图书目录
作者简介
第3版前言
第2版前言
第1版前言
教学建议
第一章 全球经济一体化及市场竞争特征
第一节 21世纪企业面临环境的主要特征
第二节 21世纪全球市场竞争的主要特点
第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响
第四节 供应链管理的模型及其特征
第五节 基于供应链管理的企业战略
第二章 供应链管理基础理论
第一节 传统企业运作模式及其管理思想存在的问题
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
第三节 供应链结构分类
第四节 集成化的供应链管理
第五节 供应链管理的运营机制
第三章 供应链的构建与优化
第一节 供应链构建的体系框架
第二节 供应链构建的设计原则
第三节 供应链构建的几个基本问题
第四节 供应链的结构模型
第五节 供应链结构中的企业角色
第六节 供应链构建的设计策略
第七节 供应链构建的设计与优化方法
第四章 供应链运作的协调管理
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
第二节 提高供应链协调性的方法
第三节 供应链的激励机制
第四节 供应契约
第五节 几种常见的供应契约
第五章 供应链合作伙伴选择与评价
第一节 供应链战略合作伙伴关系
第二节 供应链合作关系的价值
第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法
第五节 供应商关系管理与客户关系管理
第六章 供应链物流管理
第一节 供应链物流管理基本概念
第二节 供应链管理环境下的物流管理
第三节 供应链管理环境下的企业物流管理
第四节 物流外包与自营的决策分析
第五节 第三方物流与第四方物流
第六节 逆向物流与绿色物流
第七章 供应链管理环境下的库存控制
第一节 库存管理的基本原理和方法
第二节 供应链管理环境下的库存问题
第三节 供应商管理库存
第四节 联合库存管理与多级库存控制
第五节 战略库存控制：工作流管理
第六节 Push与PuII结合的库存管理模式
第八章 供应链管理环境下的采购管理
第一节 采购的定义
第二节 传统的采购模式
第三节 供应链管理环境下的采购
第四节 供应链管理环境下的准时采购策略
第五节 供应商管理
第六节 全球采购
第九章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
第五节 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织
第十章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理
第一节 传统企业组织结构特征分析
第二节 业务流程重构的基本内涵
第三节 供应链管理的组织结构
第四节 供应链执行管理系统
第十一章 供应链管理绩效评价
第一节 供应链绩效评价特点及原则
第二节 绩效评价理论
第三节 供应链绩效评价指标体系设计
第四节 平衡计分卡在供应链绩效评价中的应用
第十二章 供应链管理与信息技术
第一节 概论
第十三章 供应链风险管理

图书信息
书 名:供应链管理  作　者：阎子刚 等
出版社： 机械工业出版社
出版时间： 2010-2-1
ISBN: 7111144201
开本： 16开
定价: 26.00元
内容简介
本书较为系统地讲述了涉及供应链管理的相关理论、工具和方法，内容包括供应链管理基础，供应链管理方法，供应链的构建，供应链伙伴的选择，供应链管理中的顾客资产管理，供应链管理环境下的生产计划和控制、库存控制、采购与物流管理，供应链绩效评价与企业激励机制，供应链企业的组织结构和业务流程再造，供应链管理信息技术支撑体系等。本书是新世纪高职高专物流管理专业规划教材之一，可作为大专院校本专科工商企业管理和物流管理等专业师生的教材和参考用书，也可作为各类工商企业生产经营管理人员参考书籍。
图书目录
第2版序
第1版序
前言
第一章 供应链管理基础
第二章 供应链管理方法
第三章 供应链的构建
第四章 供应链合作伙伴的选择
第五章 供应链管理中的顾客资产管理
第六章 供应链管理环境下的生产计划和控制
第七章 供应链管理环境下的库存控制
第八章 供应链管理环境下的采购与物流管理
第九章 供应链绩效评价与企业激励机制
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第十一章 供应链管理信息技术支撑体系
参考文献

图书信息
书名：供应链管理
作　　者：贾平　主编
出 版 社：清华大学出版社
出版时间：2011年3月1日
定　　价：39.80
I S B N ：9787302247470  供应链管理[1]
内容简介
\n　　《供应链管理》系统地阐述了供应链管理的基本理论和技术方法，并对供应链管理的运行机制从组织运行、信息技术支撑、运行绩效、全球供应链运行等方面作了详细研究和介绍。
\n\n　　《供应链管理》共分三篇十四章，第一篇供应链管理总论，包括第一章供应链管理概述，第二章供应链管理基础理论，第三章供应链环境下的企业战略；第二篇供应链管理技术与方法，包括第四章供应链构建，第五章供应链合作关系管理，第六章供应链采购管理，第七章供应链库存管理，第八章供应链生产管理，第九章供应链物流管理，第十章供应链管理方法；第三篇供应链管理运行机制，包括第十一章供应链管理运行的组织机制，第十二章供应链管理运行的信息技术支撑机制，第十三章供应链管理运行的绩效与评价机制，第十四章全球供应链管理运行。
\n\n　　《供应链管理》案例丰富，提供了多种可资参考的供应链成功运作经验，既可供各类高等院校物流管理及相关专业教学使用，又可作为经营管理人员学习物流管理的培训教材。<\/div>\n
目录
第一篇　供应链管理总论
\n　第一章 供应链管理概述
\n　第二章 供应链管理基础理论
\n　第三章 供应链环境下的企业战略
\n第二篇　供应链管理技术与方法
\n　第四章 供应链构建
\n　第五章 供应链合作关系管理
\n　第六章 供应链采购管理
\n　第七章 供应链库存管理
\n　第八章 供应链生产管理
\n　第九章 供应链物流管理
\n　第十章 供应链管理方法
\n第三篇 供应链管理运行机制
\n　第十一章 供应链管理运行的组织机制 
\n　第十二章 供应链管理运行的信息技术支撑机制
\n　第十三章 供应链管理运行的绩效与评价机制
\n　第十四章 全球化供应链管理

图书信息
作者：姜大立，姜玉宏，张军，彭良涛
出版社：中国石化出版社
ISBN：9787511407160
出版日期：2011 年3月
内容介绍
  供应链管理《供应链管理》在家少供应链管理基本理论和发展状况的基础上，对供应链管理的主要内容和方法进行了较深入、详细的分析，包括供应链设计与构建、供应链战略管理、供应链关系管理、供应链业务流程重组、供应链物流管理、供应链信息管理、供应链成本管理、供应链风险管理、供应链管理绩效评价、供应链激励机制以及供应链管理的新发展。
《供应链管理》内容丰富，注重理论与实践相结合，既可作为高等院校物流管理、物流工程、企业管理、系统工程等有关专业本科学生和研究生的学习教材，又适合于作为从事生产运作管理、物流管理、供应链管理、采购与供应管理等人员的参考用书。
目录章节
第1章 供应链管理概述
1.1 引言 
1.2 供应链管理思想的产生 
1.3 供应链管理的基本理论 
1.4 供应链管理的发展
第2章 供应链设计与构建
2.2 供应链设计概述 
2.3 供应链体系结构模型 
2.4 供应链设计与构建策略 
2.5 供应链的网络设计
第3章 供应链战略管理
3.1 供货上言 
3.2 供应链战略管理概述 
3.3 供应链战略管理定位与选择 
3.4 供应链战略管理的实施 
3.5 供应链战备管理的评价
第4章 供应链关系管理
4.1 引言 
4.2 供应链战略合作伙伴关系 
4.3 供应链战略合作伙伴关系的形成及制约因素 
4.4 供应链战略合作伙伴的选择 
4.5 供应链合作关系的激励机制 
4.6 供应商关系管理与客户关系管理
第5章 供应链业务流程重组
5.1 引言 
5.2 业务流程重组概述 
5.3 业务流程重组的基本理论 
5.4 业务流程重组的建模方法 
5.5 供应链管理环境下的企业组织与业务流程重组
第6章 供应链物流管理
6.1 引言 
6.2 物流与供应链管理 
6.3 供应链的采购管理
6.4 供应链的生产管理 
6.5 供应链的运输管理 
6.6 供应链的库存管理 
6.7 供应链的物流服务
第7章 供应链信息管理
7.1 引言 
7.2 供应链信息管理概述 
7.3 供应链管理信息控制 
7.4 信息技术在供应链管理中的应用 
7.5 供应链管理中的信息系统
第8章 供应链成本管理
8.1 引言 
8.2 供应链成本管理概述 
8.3 供应链的成本控制 
8.4 供应链成本分析方法
第9章 供应链风险管理
9.1 引言 
9.2 供应链风险产生机理和因素分析 
9.3 供应链风险特征及其分类 
9.4 供应链风险识别与评估 
9.5 供应链风险防范与控制 
9.6 供应链风险传递与分担
第10章 供应链管理绩效评价
10.1 引言 
10.2 供应链绩效评价概述 
10.3 绩效评价理论 
10.4 供应链绩效评价体系设计 
10.5 供应链绩效评价指标体系 
10.6 增强型平衡供应链记分法评价指标体系及应用
第11章 供应链激励机制
11.1 引言 
11.2 供应链激励机制概述 
11.3 供应链协议和供应链激励机制的内容 
11.4 供应链激励机制的设计
第12章 供应链管理的新发展
12.1 引言 
12.2 绿色供应链管理 
12.3 应急供应链管理 
12.4 集群式供应链管理 
12.5 移动供应链管理 
12.6 供应链资源管理

基本信息
作者：现代物流管理课题组
出版社：广东经济出版社
ISBN：9787807285090
出版日期：2007 年10月
内容介绍
  供应链管理《供应链管理》是针对国内外物流业的迅速发展，为降低成本获取效益，加强物流管理，搞好物流企业各环节的有机组合及与其他行业间的协调，高效运营，提高我国物流业的经营管理水平，促进供应链管理应用技术的进步而编写的。
《供应链管理》内容包括：供应链管理的背景与基本概念及其相关理论，供应链管理企业的战略与策略，供应链管理下的物流一体化系统，绩效评价与成本管理以及电子供应链管理。
章节目录
第1章 物流过程中的供应链. 
供应链管理与物流的关系 
供应链管理中的物流职能 
物流活动的协调 
供应链管理的目标和基本要求 
第2章 实施供应链管理的步骤 
改革组织机构 
创建客户订购管理系统 
实施供应链管理的原则 
实施供应链管理的步骤 
第3章 供应链的形态结构 
供应链的基本类型 
企业内部供应链结构 
不同主体的供应链形态结构 
第4章 供应链管理的基本程序 
供应商管理 
采购管理 
库存管理 
配送管理 
第5章 供应链的设计 
.供应链作业分析 
供应链设计的原则 
供应链设计的步骤.. 
供应链物流配送中心系统的设计 
供应链物流网络系统的设计 
供应链管理的绩效评估 
第6章 供应链管理体系的构筑 
供应链管理的总体结构 
战略层的管理 
运作层的管理 
支持层的管理 
第7章 供应链管理流程的构筑 
企业内流程再造 
企业之间的组织融合 
供应链管理的最优模式 
第8章 供应链管理的重构 
企业发展战略重构 
经营改进战略 
变革管理战略 
第9章 供应链管理重构的步骤与措施 
供应链管理重构的步骤 
供应链管理重构的措施 
第10章 供应链方法之一：qr 
qr及其适用范围 
qr成功的条件 
qr的实施步骤 
qr的局部改进 
实施qr的战略效益分析 
qr战略的再造 
第11章 供应链方法之二：ecr 
ecr及其应用原则 
ecr战略的内容 
ecr系统的构建技术 
参考文献

基本信息
  书籍名称：供应链管理
书籍作者：厉嘉玲；马国龙
图书出版社：中国人民大学出版社
图书类别：经济
出版时间： 2011-04
开本：16开   
页数：244 页 
ISBN：9787300127842
内容简介
《供应链管理》注重以案例来阐述原理，在兼顾知识系统性的基础上，突出了以流程为核心的不同供应链模块及其相互之间的协同管理，并克服以往理论分析过深或仅泛泛介绍等缺点，简化理论分析和公式推导，结合高等继续教育的特点，突出实用性和可操作性，使之更适应成人教育的培养目标和教学特点要求；内容体现了当今供应链管理领域新技术、新管理方法和新工具的应用。《供应链管理》既可作为高等继续教育物流管理专业的教材，也可供物流从业人员参考阅读。
目录
第一章导论
第一节供应链概述
第二节供应链管理概述
第三节典型的供应链管理方法
第二章供应链设计与优化
第一节供应链结构模型
第二节供应链设计
第三节基于产品的供应链设计策略
第四节供应链网络设计与优化
第三章供应链战略与关系管理
第一节供应链战略联盟
第二节供应链关系管理
第三节供应链合作伙伴关系
第四章供应链环境下的采购管理
第一节供应链环境下的采购
第二节供应链环境下的采购策略
第三节采购成本管理
第四节供应链管理下采购供应商的管理
第五章供应链环境下的生产管理
第一节供应链管理环境下的生产计划与控制
第二节供应链管理环境下集成生产计划与控制的总体模型
第三节供应链管理环境下生产系统的协调
第四节基于供应链的大批量定制一一延迟战略
第六章供应链环境下的库存和成本管理
第一节供应链环境下的库存管理
第二节供应链环境下的成本管理
第七章供应链中的信息技术
第一节信息技术及其在供应链中的应用
第二节供应链管理信息系统
第三节供应链管理信息的共享与集成
第八章供应链的绩效评价与激励机制
第一节供应链绩效评价概述
第二节供应链绩效评价体系
第三节供应链绩效评价方法
第四节供应链合作中的激励机制
参考文献

图书信息
书号：31678ISBN：978-7-111-31678-7作者：施先亮印次：2-4责编：孟铮开本：16字数：434千字定价：36.0所属丛书：普通高等教育物流管理专业规划教材装订：平出版日期：2012-08-07  
内容简介
本书首先介绍了供应链和供应链管理的基础知识，然后阐述了供应链战略、供应链合作伙伴的选择、供应链设计与优化等内容，接着对供应链采购管理、供应链生产管理、供应链物流管理、供应链信息管理、供应链财务管理等进行了论述，最后就供应链管理方法和供应链绩效评价问题进行了总结。本书适用于普通高等院校物流专业和相关专业的教学，也可供从事企业管理、物流管理工作的人员学习使用。 [1]
章节目录
前言 第一章供应链概述1 第一节供应链管理的产生背景1 第二节供应链的基本概念5 第三节供应链管理的基本概念12 案例20 习题21 本章参考文献21 第二章供应链管理的相关理论23 第一节价值链23 第二节核心竞争力28 第三节业务外包33 第四节集成化供应链管理41 案例47 习题48 本章参考文献48 第三章供应链战略50 第一节供应链战略概述50 第二节供应链战略与企业竞争战略的匹配57 第三节供应链战略匹配范围的拓展70 案例73 习题76 本章参考文献77 第四章供应链合作伙伴78 第一节供应链战略合作伙伴关系78 第二节建立供应链合作伙伴关系的理论基础85 第三节供应链合作伙伴的选择91 案例96 习题97 本章参考文献98 第五章供应链设计与优化99 第一节供应链设计概述99 第二节供应链网络结构110 第三节供应链设施网络决策118 第四节供应链设施网络优化126 案例131 习题134 本章参考文献134 第六章供应链采购管理136 第一节采购的特点136 第二节供应链管理中的即时制采购策略144 第三节供应链管理中供应商的选择、评价与考核152 案例160 习题163 本章参考文献163 第七章供应链生产管理164 第一节生产计划164 第二节供应链生产管理的特点169 第三节供应链管理下的生产计划与控制173 第四节供应链管理下的生产组织新思想——延迟制造185 案例192 习题196 本章参考文献196 第八章供应链物流管理197 第一节物流与供应链管理197 第二节基于供应链的运输管理200 第三节基于供应链的库存管理207 案例220 习题221 本章参考文献221 第九章供应链信息管理222 第一节供应链中的信息222 第二节供应链中的信息流控制224 第三节信息技术在供应链管理中的应用228 第四节供应链管理中的信息系统231 案例243 习题244 本章参考文献244 第十章供应链财务管理245 第一节供应链的财务分析245 第二节供应链的财务决策254 案例266 习题267 本章参考文献267 第十一章供应链管理方法268 第一节快速反应268 第二节有效客户反应274 第三节协同规划、预测和连续补货279 案例286 习题293 本章参考文献294 第十二章供应链的组织与流程295 第一节供应链管理的组织结构295 第二节供应链运作参考模型299 第三节供应链业务流程重组305 案例313 习题316 实践与思考316 本章参考文献316 第十三章供应链绩效评价318 第一节供应链绩效评价的特点318 第二节供应链评价体系的构架321 第三节供应链企业激励机制332 案例339 习题341 本章参考文献341