标题：过冬大智慧
图书信息
出版社: 东方出版社; 第1版 (2008年7月1日)
丛书名: 管理顾问丛书
精装: 2652页
正文语种: 简体中文
开本: 16
ISBN: 9787506033800
条形码: 9787506033800
尺寸: 25.6 x 24.6 x 20.2 cm
重量: 6 Kg
作者简介
作者：(阿根廷)费洛迪 (Claudio Fernandez Araoz) (英国)弗朗西斯·麦肯纳利 IBM中国商业价值研究院 译者：刘芳 谢逸群
费洛迪，斯坦福大学商学院MBA，毕业后任麦肯锡公司的高级经理，目前是全球最顶级的高级人才寻访和咨询公司亿康先达国际（Egorl Zehnder Intemational）的全球执行委员会成员。
在服务于亿康先达国际的21年间，费洛迪完成了300多个高管寻访项目，面试了全球2万多名经理人。多年来他和《情商》一书的作者丹尼尔·戈尔曼合作开展了多个研究和出版项目，对著名经理人杰克·韦尔奇的新书《赢》（Winning）亦有贡献。
弗朗西斯·麦肯纳利（Franci sMclnerney），北河开发项目（NorthRiver Ventures）总指挥，生于英国，长于加拿大，并在多伦多大学完成经济学学业。北方商业信息（NorthernBusiness lnformation）的副总经理。以经营咨询公司和北河开发项目起家。直到现在。在此期间的30年里，麦肯纳利一直给日本企业做顾问。以“日本通”著称。
其主要作品有：《日本的弱点》、《高明的企业》、《速度经营革命》等。
内容简介
《过冬大智慧》：管理顾问丛书。书名：《第三次经营革命-ECR式经营方式:方法与步骤》。《第三次经营革命-ECR式经营方式:方法与步骤》主要叙述了先驱者宝洁的改革轨迹及其全力以赴实行ECR的改革实况。在困境中宝洁开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，《第三次经营革命-ECR式经营方式:方法与步骤》将从经营学的角度对这一过程进行描述。
解读宝洁经营改革的真实状况就等于解读美国日杂百货业复兴的秘密，而讲述美国日杂百货业的复兴也就等于讲述在变化的时代整个行业共通的经营方式。
因为包括宝洁在内的美国日杂百货业曾经面临的困境与今日发生在中国的巨变形成鲜明的对比。而宝洁的改革则象征着为应对这种巨变所应采取的对策。 
书名：《开放性成长-商业大趋势:从价值链到价值网络》
《开放性成长-商业大趋势:从价值链到价值网络》以一些令人清醒的市场现实为开端，然后提供了一系列的原则来指引你适应这个新型的、具有可变性的市场环境。
开放性成长模式不仅仅发生在未来，它也发生在当下！
书名：《走出松下幸之助》
2000年6月，当中村邦夫坐上松下电器总经理的位置之时，他就意识到，世界范围内的激烈竞争使松下进行改革的时间已经所剩无几，他必须在5年内完成格斯特纳在IBM10年所完成的事情——是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败——中村邦夫一开始就是一个风险的制造者和承担者。
在1987年去美国就任的时候，中村已经领悟到，要想重振松下，必须对企业的个别部门进行重建，必须对系列企业进行分公司化，必须对董事会进行彻底改革。
中村自己曾这样说道：“如果没有在美国的那段经历，我可能不会当上松下的总经理，也不会着手进行改革。” 
书名：《才经(Great People Decisions)》
人才是组织的核心。对组织的领导人来说，寻才、选才、育才、用才和成才绝对是其最重要的一项任务——就像杰克·韦尔奇所言，每个领导人首先应是一个人力资源专家。
但对绝大多数人来说，人才决策既艰难，又费时，而且风险极高。一方面人人都意识到人才决策的重要性，另一方面又缺乏系统而实用的教育、培训和资源。《才经》一书恰恰填补了这个空白。
《才经》一书为各类组织的领导人、企业人力资源经理和其他职业经理人提供了一个系统、完整的理论框架和一套实用的、具有可操作性的工具。“才经”虽然难念，但并不是不可琢磨的，而是可以被学习和掌握的。
《才经》一书涉及从哪里寻找人才、如何甄选人才、如何培育人才以及如何激励人才等各个方面，适合于组织中的各级领导人和职业经理人参考。不论你是正在创建自己团队的企业家、正在招聘职业经理人的总裁或总经理，还是正在选择企业CEO的董事会成员，《才经》都会对你大有帮助。 
书名：《洞察中国——创新.整合与协作:中国企业跨越式发展之路》
IBM商业价值研究院是IBM重要的智慧资产。IBM商业价值研究院是IBM企业咨询服务业务的下属机构，与IBM企业咨询服务顾问和IBM行业专家进行着紧密的合作。这种合作，使得IBM商业价值研究院的前沿研究能够来于实践，高于实践，从而与企业发展的方向和运作紧密吻合，为企业提供实际意义和战略意义兼备的建议和建言。
目录
《第三次经营革命-ECR式经营方式:方法与步骤》目录：
序章 
P&G公司 
惊人的高效经营 
苦恼的历程 
第1章 当商业结构发生变化时——从美国日杂百货业中学习变革理论 
第一节 ECR式理念广泛的运用 
第二节 变革理论 
第一阶段: 合作经营的改革 
第二阶段：扩大至整个行业的改革 
第三阶段：新的竞争 
第2章 变化的时代——案例：世纪年代的美国日杂百货业 
第一节 内部危机 
低效率的旧构造 
追求部分最佳的时期 
日本的追求“部分最佳” 
弊病的苗头 
出现弊病 
第二节 来自外部的威胁 
零售商的苦恼 
正在发生变化的消费者 
新零售模式的兴起 
威胁的象征——沃尔玛 
P&G的苦恼 
苦恼的年 
ECR式理念的萌芽 
第3章 合作的经营改革——案例：P&G的经营改革 
第一节 ECR式经营 
走向ECR式经营的必然性 
改革经营体制 
所谓合作 
ECR式经营体制 
ECR式经营体制规定个别企业的战略 
ECR式经营体制强化顾客战略 
ECR式经营：P&G的公式 
第二节 P&G：经营体制的改革 
大胆、心细地进行改革 
改革的第一步——CRP物流系统（ 物流合作 ） 
改革的第二步——产品类别管理系统（ 商流合作 ） 
产品类别管理的定位 
合作的顾客应对理念 
改革的真髓——价值定价系统 
订单、物流、账单（Order、Shipping&Billing，OSB）系统 价值定价 
改革的基石——自律机制 
OGSM中孕育的ECR式改革理念 
在OGSM中孕育的行动理念 
第三节 P&G：战略、组织的强化 
组织改革和战略的强化 
合作改革成功的关键：客户团队 
将来的部署：再度强化起点（品牌） 
将品牌团队战略化 
回到竞争的起点 　
最终的全球化 
经营体制的全球化 
组织结构和顾客应对的全球化 
苏醒的企业活力 
有价值的企业 
新约P&G方针 
挑战
第4章 改革的扩大——案例：ECR 
第一节 ECR的诞生 
ECR之父——David Jenkins出场 
ECR的领导者们 
第二节 ECR成功的秘诀 
Win-Win的合作理念 
供应链合作的定义 
Win-Win的关系 
最佳实践方法 
最佳实践方法 
四个“E” 
两个观点 
现在的潮流 
ECR运营组织——强大的秘密 
自发性 
咨询公司的参加 
ECR的导火索 
数值目标——亿美元 
假想敌沃尔玛 
第三节 ECR合作工具 
自律机制工具 
ECR记分卡 
ABC 
供应管理工具 
EDI 
CRP（连续自动补货系统） 
产品类别管理 
战略单元 
产品类别管理合作伙伴 
产品类别管理的八个步骤 
决策支持系统Decision Suppart System，DSS 
第5章 新的竞争——案例：现在的美国日杂百货业（零售商、批发商） 
第一节 新的竞争 
竞争对手 
惨遭淘汰的弱者 
第二节 零售商——消失的采购大军 
淘汰的开始 
产品类别管理的渗透 
必然的发展趋势——产品类别管理 
采购人员谢幕，新人登场 
起步的艰辛 
进一步发展，新的竞争 
进一步发展的体制 
新的竞争 
第三节 批发商——苦恼的抉择 
危及生存的集约化 
加速发展的集约化 
高效经营 
起步的艰辛 
菜单定价 
产品类别管理 
苦恼的现状 
ECR战术 
第6章 改革的进一步扩大 
ECR：流通经营的全球标准化 
零售商的全球化 
ECR的全球化 
ECR在其他行业的应用 
加速发展的信息技术 
新零售模式：网上店铺 
外部网式EDI的扩张 
ERP软件的扩大应用 
终章 加油！日本企业 
给日本企业敲响警钟 
加油！日本 
补记 P&G总裁德克?雅格谈ECR式经营理论 
简略语一览 
结束语
《开放性成长-商业大趋势:从价值链到价值网络》目录：
第一章 获得增长的是利润，而不就仅仅是收入
第二章 商品化市场的界定
第三章 所有的一切都涉及组建
第四章 创建商业组建
第五章 以端对端地方式整合商业组建
第六章 扩展你的成长空间
第七章 改变你的成本结构
第八章 从愿景到结果：领导的过程
第九章 实现可量化的生产率增长
第十章 组建商业模型的实际应用
第十一章 赢得协作优势：为创意经济建立创意企业
结尾注解
《走出松下幸之助》目录：
前言
第一部分 天亮前
第一章 落后的松下
20世纪90年代，日美之间“彼此的差距”
松下存在的主要问题
笼罩着整个组织的闭塞感
自立再生可能吗？
20世纪末松下的课题
第二章 中村邦夫的足迹
40多岁时去美国
看到了优先顺序
改革的草案《数码革命》
服务产生了收益
FF式石油温风机事件的考验
升起改革的狼烟
第二部分 基本理论
第三章 足球理论
“足球经营”的出发点
以“摩尔时间”为基准的经营判断
指标简单来说有两个
现金化的速度有助于创造价值
企业调查的要点
确认自己公司所属的范围
足球指标和摩尔时间
两极化不可避免
第三部分 V字复活
第四章 改革概要
剩下的时间已不多
同时进行的课题
重新审视利润结构
经营团队的再激活
以高层可以自己直接支持的体制为目标
改革的组织结构：“创生21世纪”“跃进21世纪”
组织的合理化：领域公司制
2001年，灾难之年
利用危机放了一把火
应该留下的问题是什么？
不能退却只能前进
分公司的合并与重组
……
第五章 成长基础的改革与培养
第六章 品牌的改革与产品的重组
第七章 改革成果的验证与剩下的课题
第四部分 启程
第八章 明日的松下
致谢
《才经(Great People Decisions)》目录：
前言：才经——成败攸关的抉择
第一章 才经：你的必修课
职业成功的公式
一个哈佛荣誉校友的故事
成功的经理人有哪些特征
“才”事无小事
你也能念的“才经”
令人惊叹的专家们
“才”事不能授权
要知道看什么指标
逐渐精通
多学一点大有助益
人人都可以是“才经”专家
一大悖论
从成功到幸福
第二章 才经：企业组织的核心资产
什么造就了成功
几个关键因素
向韦尔奇请教
公司失败之路
差强人意的才经记录
从“头儿”做起
量化人才决策的收益
全球化背景下的人才决策
从新创企业到并购交易
从董事会到车间
从大企业到小公司
从过去到未来
世界上最受尊崇的企业
展望未来的人才决策
我学到了什么
第三章 才经是本难念的经
你的胜算不大
评估的困难
心理偏见和情绪陷阱
错误激励与利益冲突
第四章 何时需要改变
何时会发生改变
为何应当改变
尽人事，听天命
了解管理层现状
采取适当措施
抵制变革的因素
直面现实
实施变革
第五章 考察哪些指标
两难的取舍
智商重要吗？
经验重要吗？
性格呢？
情商的力量
能力特征是基础
经理人的必备素质
设定目标
我从失败中学习
做出选择
不同文化中的成功和失败
情商为何重要？
情商的底线
人才培养的窘境
发现潜力
价值观有多重要？
团队还是个人？
稍作小结
如何得到答案
分清主次
清晰定义你的需求
恪守规则
第六章 从哪里发现人才
外部人士还是内部人士？
平均数问题
创新类比
人才标杆对比的必要性
何时停止寻找？
对方要什么？
寻找内部候选人
找工作的秘诀
弱联系的优势
寻找外部候选人
从零开始
世界这么小，寻荐作用大
两个电话就够了
何时自己搞定？
何时寻求专业性协助？
第七章 如何评估人才
掌握才经的最佳时机
评估实务
谎言、欺诈与丑闻
瞬间判断
糟糕的面试
从相关经验到能力特征
成功的面试
传授面试技能
解读细微表情
评估技术的未来
一个更好的方法：HOT-SHOT
第三方背景调查的重要性
如何做好第三方调查
选择选择者
需要几轮评估？
厨子太多煮坏汤
集体面试
决策团队
决策阶段的最佳实务
直觉与理性
我的失败案例
建立组织优势
第八章 如何吸引和激励人才
站在候选人的立场考虑
分享你的热情
让钱说话
留住人才
物质激励的缺陷
风险和激励
找对人最重要
关于勇气
获取合适的帮助
小心功亏一篑
第九章 如何融合人才
融入进程的风险何在？
融入进程三部曲
加速改变
融入进程的六个陷阱
管好融入进程
从成功获聘人员的角度看问题
人性因素
战胜小概率事件
第十章 全局观下的才经
每时每刻
对你而言
使他人快乐
未公开的丑闻
“才经”的教育
向历史取经
群众的眼睛是雪亮的？
世界舞台上的才经决策
附录A 对人才决策进行投资的价值
附录B 评估方法的部分参考文献
《洞察中国——创新.整合与协作:中国企业跨越式发展之路》目录：
序 全球洞察，本地思考/1
导言 共享商业思维的盛宴/3
上篇 战略与变革
报告一：
抓住新契机，实现新跨越/003
一、执行摘要/003
二、中国的经济形势和未来发展预测 /004
三、中国企业：在机遇与挑战中起舞/005
四、创新与整合企业实现跨越 /007
五、结语/018
报告二：
产品创新——用科学创造商业价值的艺术/023
一、概述/023
二、产品创新对中国至关重要，它将改变中国在全球经济中的角色/024
三、中国企业需要战胜目前产品创新面临的挑战/025
四、企业需要培养六项基本的创新能力以直接提升股东价值 /030
五、高效的产品创新管理框架将帮助企业最大化商业价值/034
六、结论 /043
报告三：
熟视却无睹——服务创新，企业领导人新的关注点/047
一、概述/047
二、服务创新对中国企业的意义/048
三、服务是什么/050
四、服务的机遇/050
五、障碍不复存在/053
六、服务创新的成功需要重视三个方面/054
七、服务创新，您准备好了吗/062
八、结论/063
报告四：
成功的途径——创新业务模式的三种方法/067
一、概述/067
二、业务模式创新的重要性/068
三、业务模式创新框架/070
四、多种不同的战略都行之有效，但是最为常见的是网络协作 /073
五、总结/077
报告五：
协作的力量——在扩展企业网络中实现协作创新/081
一、了解您的ABC：协作创新框架/082
二、运用ABC/086
三、明确您的协作优势与劣势/089
四、结论/091
报告六：
使用精益六西格玛推动运营创新/093
一、概述/093
二、精益六西格玛：创新的基础/095
三、精益六西格玛方法的演进/096
四、付诸实施的理念/098
五、评估您自己企业的创新氛围/105
六、结束语/106
报告七：
决胜中国大众市场——通过业务模式和运营创新实现盈利性增长/109
一、盈利“长征” /110
二、更快的增长，更激烈的竞争，更多的利润/112
三、通过业务模式和运营创新，决胜大众市场/116
四、销售和分销渠道：从多层体系到扁平和协作 /118
五、研发和采购：为大众市场开发创新、低价产品 /123
六、人力资源：以创新策略应对重重挑战/128
七、结论 /132
报告八：
开疆拓土，决胜中国——大众消费者市场的“新圈地运动” /137
一、研究方法概述/138
二、新兴市场中的新兴市场/139
三、城市分层：发现并了解新兴市场/141
四、城市分群：选择新兴市场“圈地”的起点/144
五、结论/146
报告九：
绿色中国——创新技术和解决方案，履行企业的环保责任/151
一、执行摘要 /151
二、对环境问题的关注使中国重新规划其经济和社会持续发展之路/152
三、三大趋势：监管、经济、利益相关者/154
四、企业应该采用最佳环境管理实践/156
五、能源效率应该成为业务运营与管理的新标准/160
六、环保趋势将推动供应链管理的变革/164
七、结论与建议/167
报告十：
价值2．0时代——八条创造和获取创新技术价值的新规则/173
一、简介 /173
二、价值2．0的新规则/174
三、实践中的新规则——大型企业的价值2．0实施情况/183
四、实现价值2．0：大型企业的一项关键技能/186
报告十一：
紧随领导者——中国企业进一步完善供应链成熟模型/191
一、概述/191
二、2007年中国价值链调查/193
三、同步供应，管理需求/193
四、完美产品上市/198
五、通过战略采购形成全球购买力/201
六、以制造为基础/204
七、以卓越的物流履行客户承诺/206
八、有效的客户订单管理/209
九、结论/212
报告十二：
敏锐的CFO——实现增长的创新之路/215
一、为什么创新，为什么现在进行创新/215
二、CFO与CEO的新关系/216
三、新一代CFO/217
四、成为“敏锐的CF0”所需经历的关键转变 /219
五、结束语/230
报告十三：
行业运行方式遭遇变革——面向服务架构的影响力/235
一、简介/235
二、SOA到底是什么/237
三、改变行业竞争的性质/238
四、从何人手/243
五、哪些企业可以从SOA中获得最大的好处/244
六、结论/245
报告十四：
分散世界中的领导力——从网络游戏中获取经验教训/249
一、介绍/249
二、未来的工作和领导力：借鉴MMORPG/250
三、将企业与游戏中的领导力相关联/251
四、结论/260
报告十五：
全新的方法，崭新的能力——人力资源管理的战略层面/265
一、概述/265
二、数据，数据，数据在哪里/267
三、构建战略能力：人力资源业务伙伴与专业技能中心的角色/268
四、时机：确定相应的变革顺序、速度及范围/275
五、结论/276
报告十六：
人才团队的转型——在全球整合环境中取得成功的七大要素 /281
一、跨国的整合企业：全新的组织形式/281
二、构建全球整合的人才体系：七大关键能力/282
三、在跨国整合企业中实施人才团队的转型/287