标题：解集作用
基本信息
解集作用：导致模块化的创新
王圆圆 （发表于《管理学家》2008年第6期）
我们知道模块化会带来创新，但是什么导致了模块化？这本身可能是更大的一种创新。在《雪崩效应》（The Pebble and the Avalanche）一书的作者默舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）看来，导致模块化的正是解集作用（the disaggregation effect），即将事物拆分成更小、更灵活的部分（模块），然后重新组合，进而引发创新。因为商业和技术本身具有一定的结构和体系，虽然表面上看来是浑然一体的，但如果仔细观察，我们就会发现，它们其实是由若干不同的部分组成的——只要我们小心操作，就能将它们拆分（taking things apart）开来。原有的技术和商业体系将被打得粉碎，有时候甚至整个技术和商业体系都将消失。尤德考斯基列举了一个例子：在19世纪初，一台木制时钟能卖40美元。而当时，你只需要50美元就能在纽约州买上16公顷土地和一座房子！但是，现在由于模块化导致的大规模低成本生产，时钟已经不是奢侈品和艺术品，你可能一年半载就会更换一台。
尤德考斯基将解集作用同“取代式”革命（即引入一种更优越的替代性技术，如以电力取代蒸汽动力）和“创新式”革命（即引入一种以前根本不存在的技术，如无线电和放射性治疗）并列为人类社会存在的三大革命，并且认为由解集作用带来的革命存在范围更广、影响更深远、更容易发生。在这种革命中，技术并没有发生显著变化，发生变化的只是技术的内部组合方式，但却引发了生产力的巨大进步。就像把碳元素重新组合一下，就可以将柔软的木炭变成坚硬无比的金刚石。碳元素本身并没有发生变化，通过组合却变成了比以前更好的东西。因此，了解解集作用的产生机制并进而充分利用解集作用，就会极大地提高企业的竞争力。
解集作用的类型与益处
根据创新的对象，我们可以将解集作用分为五类：
（1）权力的拆分。权力是指左右事物发展的能力，拆分之后会带来更好的效果。以医疗为例，在解集作用之前，医生依靠个人判断力做出一切治疗方案。作为创新的正规的医疗程序，使得患者和家人相信自己将获得适当的治疗，且由于患者在医疗决策中分享到了自主权，所以满意度提高了。又如，美国电报电话公司（AT&T）被拆分成独立的长途和地方电话公司之后，使得长途电话使用费降到近乎于零。
（2）所有权的拆分。所有权即人与事物之间的占有关系，它的解集作用让很多人分享了从前不曾拥有的东西。并且因为越多的人能够分享，就有越多的人愿意奉献，结果是：分享的东西更多了。以软件为例，传统的软件公司完全占有其产品，“源代码”被当成行业机密小心翼翼地保管起来。顾客拥有的不是购买的软件，而只是软件的使用权。而开源软件公司会公开软件的源代码，人人都能看到并进行修改、完善，最终的结果是产生了更好的廉价软件。
（3）机械结构的拆分。即将复杂的技术拆分成更简单、更灵活的组合。例如，以前的火车完全依靠火车头提供动力，现在的“动车组”则可以依靠每节车厢提供动力，从而速度更快、也更加灵活。又比如，在1798年埃里·惠特尼（Eli Whitney）使用标准化制造技术为美军生产枪械之前，每一枝火枪都是独特的产品，所有的零部件（枪管、扳机等）的尺寸都不相同。因此，只要一个零件损坏了，整枝枪也就报废了（大家可能对梅尔·吉布森主演的电影《爱国者》里面吉布森在休息的时候用火炉给自己的火枪制造子弹的情景还有印象吧，因为那时候很多枪支的子弹都是需要单独定制的。）惠特尼则使用通用零件生产枪支，从而将枪支从昂贵的“艺术品”转变成了廉价的“日用品”。你只需要选齐零件，把它们组装在一起就成了一枝火枪。甚至你只用将一些损坏的枪支的零件组装起来，就能得到一枝完好的火枪。
（4）空间/时间的拆分。即打破某一事件与特定场合或时间的联系，从而使得事物更廉价、更方便地运行。例如，在可视电话发明之前，如果你想亲眼见一下自己远在天边的未婚妻，要么“千里走单骑”，要么等到洞房花烛夜的时候心里七上八下地准备面对一位天仙或者“恐龙”。而互联网则可以使你们在任何时间、任何地点采取多种方式进行沟通，甚至进行虚拟生活。如果不合意的话，在见面之前，就可以分手了。
（5）概念的拆分。即发明一种可以使我们更方便地生活的新概念。例如，纸币的发明就使得我们的交易比用贵金属方便，支票则比纸币方便，电子货币又比支票方便，而纸币、支票、电子货币只是一种我们公认的抽象化的符号或概念，本身并没有价值。
尤德考斯基指出，解集作用之所以势不可挡，是因为它可以带来下面的一种或全部的益处：（1）创造力。任何事物，越大越没有创造力。拆分成更小的部分之后，能够大大增强创造力。（2）竞争力。原来的竞争格局将被管理或技术创新打乱，新竞争者的不断涌现可能削弱但更可能增强原有企业的竞争力。（3）成本的消减。我们父母一代的定情信物往往是手表，仅仅过了一二十年，我们的定情信物就变成了钻戒——这是因为生产手表的技术比生产钻戒的技术模块化得更迅速。（4）简单化。在技术领域，简单是一种美德。而解集作用，使简单变为现实。以前，照相是摄影师的专利。现在，我们每个人都可以随心所欲地拍照。（5）专业化。解集作用使得各种事物的分门别类更细致，也使得更多的人成为更多狭小领域的专家。（6）协同优势。通过解集作用，可以利用来自不同领域的技术创造新的产品。例如，目前的手机已经具备了传统的电话、摄像、随身听、游戏机等多种功能，而在以前，这些产品之间甚至风马牛不相及。
如何引发解集作用
对于希望通过创新引领行业发展的企业来说，可以遵循以下六个步骤引发解集作用。
第一个步骤：针对问题寻找创新性解决方案。首先，你要分析目前的主要问题是什么？你的产品给消费者带来了什么不便？有哪些可以挖掘的潜力？然后，针对问题寻找创新方案。以下三种方法有利于激发创新：从你希望解集作用带来的益处入手，重新阐述问题；根据解集作用的五大类别来寻找创新；进行头脑风暴，把现有的技术或商业体系打碎，然后攫取其中有价值的创新。只要我们乐于思考，就总能找到一些创新性的方案。例如，电信企业就可以考虑手机使用者有哪些不便，然后发明解决这些不便的创新方案。
第二个步骤：评估并强化你的创新。你的创新属于哪个类别的解集作用？业内是否出现了连续不断的后续创新？它满足了哪些基本的人类欲望（基本上只有一条：让生活变得更轻松）？如果你的创新横跨多个类别，如果它在同一个类别中实施了多次解集作用，如果它以极为有效的方式满足某种人类基本欲望，那它必定会导致一场“大雪崩”。然后考虑以下问题：如果你的创新没能包含某一类别的解集作用，有办法对其加以调整，使之涵盖这个类别吗？是否缺少某一方面的益处，如果是，你能调整你的解集作用，使之带来这方面的益处吗？你的解集作用能扩展到其他相关的领域吗？如果数码相机生产企业，能够预料到手机摄像将是它们最大的竞争对手的话，这个行业现在的日子就会好过得多。
第三个步骤：使独立出来的各个部分衔接起来。解集作用是把能提供有用功能的事物进行拆分，之后，这些通过解集作用独立出来的部分，必须通过衔接接口来共同合作。否则，它们有用也没处使。就像一家刚刚被拆分成两家的公司，如果昨天还谈笑风生的员工，今天却形同陌路、互不买账，那么就是接口出了问题。解集作用的最终目标，是依靠不同的部分组合在一起，提供和从前一样、甚至超越从前的功能。如果各个部分没有恰当地衔接，那么解集作用成功的可能性就很小了。虽然诺基亚是手机业的巨头，但是它把耳机插孔设计成专用诺基亚生产的耳机，就是违背了提供通用接口的原则。
第四个步骤：使目标受众认同你的创新。你必须将创新推向你的目标受众：企业员工、商业伙伴、同行以及客户。因为你的创新能否大获成功，最终决定于他们。使受众认同你的创新的一条途径就是使之成为一种标准。尽管你的创新还不完善，但若成了正式的标准，会更有助于人们对它的接受。就像我们现在使用的Windows操作系统，尽管它很不完善，但它是一个标准操作平台，竞争对手对它也是无可奈何。
第五个步骤：尽快实施创新方案。在前面几个步骤进行的同时，你需要尽快实施你的创新方案。因为我们正处于一个速度胜于质量、速度造就质量的时代，你只有首先实施创新，才能够获得足够的资源来完善你的创新质量。有兴趣的读者可以参考笔者的文章《管理消费者预期的6种策略》（本刊2007年12期）中对索尼公司开发家用机器人采取的战略的描述。
第六个步骤：评估创新的效果。当你的创新引发了一场强有力的解集作用，你应当认真评估创新的效果，并思考如下问题：你看到了自己期待的收益吗？你未曾料到的副作用是什么？你该如何补救现存的问题呢？你的竞争对手正在怎么做、将会怎么做？更重要的是，在你进行下一轮创新的时候，还能应用其中的哪些创新？例如，江南春的分众传媒，引发了对传统传媒的一场解集作用：使媒体受众从传统的“大众”，更加明确化为“分众”，甚至是购买力很强的一小群人（概念的拆分）；将媒体的传播时空，从传统的下班以后在客厅看媒体，转化为目前的上班期间在办公场所看媒体（空间/时间的拆分）。但是，他没有认真分析竞争对手会采取的行动。后来出现的竞争对手使用的就是“聚众传媒”这个针锋相对的名称，并对分众传媒造成不小的威胁。
如何应对解集作用带来的威胁
如果解集作用是由其他人甚至是你的竞争对手引起的，你也完全没必要惊慌失措。尤德考斯基提出了应对解集作用的五个步骤，即“AEIOU法则”：预期（anticipate）、更新（exchange）、告知（inform）、观察（observe）、破坏（undermine）。
第一个步骤：预期。要能预期到可能出现的管理与技术变革尤其是创造性破坏的发生，要为这些变革进行“不必要”的担心，更要愿意为之做好准备。从博弈论的观点来看，其他人首先行动对你来说实际上是有利的。你需要做的就是尽量保持警醒并随时做好应对挑战的准备。例如，虽然柯达是传统胶卷行业的领先者，同时也是数码成像技术的发明者，但它没有预期到技术变革的速度如此之快，没有为消费者偏好的迅速转变进行必要的担心，更没有为数码时代的到来做好准备。等到数码成像技术将传统的化学成像技术分解得支离破碎之时，它已经丧失了领先者的地位。
第二个步骤：更新。企业必须形成一种核心能力，要找出自己具备什么优势，以及如何利用这些优势。企业首先要分清楚，哪些技能和专业知识属于模块化之前的旧技术体系，哪些技能和专业知识能转化应用到新技术体系里面；之后，再把淘汰技术转换成新的技术。企业必须小心谨慎地评估当前的技术体系，把遭到淘汰的部分和仍旧重要可行的部分分离开来。否则，面临技术革新，很可能把洗澡水连同孩子一起泼出去了。例如，虽然柯达的胶卷业务遇到了很大的麻烦，但它也有自己的优势。例如，对颜色的处理能力、一流相纸的生产能力、广泛的营销渠道、搜集的大量消费者信息。这些优势将成为它东山再起的基础。
第三个步骤：告知。企业家必须告知、教育、说服你的所有利益相关者，让他们具备危机意识并采用你的管理或技术方面的创新。就像鲁迅的小说《呐喊》里面所写的，企业家必须愿意做一个在铁屋里呐喊的志士。这也要求企业家注意告知利益相关者的途径与方式，因为很多时候，关键的不是你告知的是什么，而是你是怎么告知的。最好的一种途径，就是企业家自己要成为偏执狂，然后不断地向其他人传达你的感受，甚至警告别人“不接受、就分手”。耐克公司的创始人菲尔·奈特就警告那些创业者：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好。”
第四个步骤：观察。后发者很大的一个优势就是可以避免先行者的失误。如果你的竞争对手曾经为失误付出沉重的代价，那你绝不该再犯同样的错误。你必须努力收集他们积累的信息、经验、知识和智慧。当然，你也要观察先行者有没有为自己设置了某种障碍并尽可能利用这种障碍。例如，当四季沐歌刚刚进入太阳能市场时，行业的领导者是皇明。皇明的主打产品是“冬冠180”，卖点是“管子长了（1.8米长的吸热管），水温更高，冬天可以洗澡”。四季沐歌就充分地利用了皇明给消费者设置的“管子越长越好”的心理预期，很快推出了“冰火2000”（2米长的吸热管），并且紧跟在皇明之后做广告，顺利地从一家不知名的企业成长为行业领先者。更绝的是，四季沐歌预料到皇明很可能推出“冬冠2008”（即2.008米长的吸热管，皇明实际推出的是“冬冠210”，即2.1米长的吸热管），因而早已开发出更先进的“冰火2300”（2.3米长的吸热管），在“冬冠210”上市不到一周就推出了“冰火2300”。
第五个步骤：破坏。革命，还是被革命，这是一个永恒的问题。尤德考斯基建议企业应该主动淘汰原有的产品，否则竞争对手就会淘汰你。这需要企业淡化原先的技术，调整经验、业务关系和其他的技术，适应新的现实。你不能忽视竞争中出现的问题，并期望它自然消失——因为最终消失的，决不会是问题，而是你自己。“经营之神”松下幸之助便是一位勇于“革自己的命”的企业家。当时的松下总公司在研制家庭录像设备V2000，而其分公司则在研制竞争对手索尼公司也在研制的家庭录像设备VHS和Betamax。松下幸之助在“战胜索尼”这一信念的指导下，果断选择了放弃总公司标准、采用分公司标准，最终VHS研制成功并成为行业主导标准。
动画片《冰河世纪》里面有这么一个片断：一只松鼠为了拔出镶嵌在冰层里的坚果，一不小心引发了一场剧烈的雪崩。管理者也要有信心制造这么一颗能够引发雪崩的坚果，至少在看到雪崩前的一些迹象（如一些碎石的掉落）时，能够做好应对雪崩的准备。
[美]默舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky），《雪崩效应》（The Pebble and the Avalanche）.中国人民大学出版社，2008年1月第一版.
蝴蝶效应也可认为是同等情况。