标题：利润库
简介
1998年，贝恩咨询公司的奥里特·加迪什(OritGadiesh)和詹姆斯·吉尔伯特(JamesL.Gilbert)在《哈佛商业评论》中首次提出行业利润库的概念。利润库（Profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
特征
1.复杂性表现在行业价值链的划分上、价值链的企业确定上、以及利润确定上的复杂性。
2.动态性表现在：①由于技术进步、政策法规、消费趋势等外部因素的变化，造成利润库的规模变化，甚至旧的利润库消失、新的利润库出现；
②由于顾客群、产品种类、市场地理位置和分销渠道等的变化,引起行业价值链上每点的利润度处于变动之中；
③由于行业价值链上下游之间的竞争、购并等行为导致价值链上的利润结构、利润分布的变动。
应用
1.企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9%的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。 3.企业内部价值链的调整与优化策略。企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对与整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节，大大地降低了企业的成本，同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。
4.核心竞争力的培育。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资源的运作机制有机融合的企业自组织能力。在传统经济时代，企业战略思维的基本模式是以数量赶超及产值规模扩张为主。在这种思维模式下，企业大多盲目贪大求快，从资产规模、员工数量、产销量、产值等方面追求企业规模，这种战略思维模式的弊端不言而喻。新经济的崛起无论是对经济社会的发展模式还是对人的生存和思维方式都产生了有力的冲击。企业传统的战略思维正逐渐转化为关注竞争优势及核心竞争力的培育。利润库分析法并不是要求企业以短期的利润最大化为目标，而是通过对利润库的分布结构及变迁情况来研究行业的前景，指导企业培育有实质意义的核心竞争力，最终达到企业的战略目标-在将来占有最大份额的利润库。利润库分析法提示企业不应以市场竞争结果的“第一”、“最大”为目标，而是要通过培育企业的核心竞争力来保持及加强企业的竞争优势，从而获得更大的利润库份额。计算机行业中利润最丰厚的环节在于软件及微处理器生产。微软与英特尔公司多年来能够始终在该领域独领风骚，其原因正是由于其自身通过不断地创新及改进产品，以较高的技术及雄厚的资源作为进入门槛，将众多的竞争者拒之门外。
作用
了解行业利润的分布现状。利润库分布图可以让企业对自己的行业产生全新的看法。例如美国汽车业l996年收入约为11000亿美元，利润约440亿美元，分布于行业价值链的各点如图所示。从收入看,汽车制造和新车销售占了60%；但从利润看，汽车融资性租赁是价值链上产生利润最多的；其它金融产品如保险和购车贷款均产生高于平均水平的利润；而汽车制造和销售的利润却不高,在利润库中所占的份额明显小于其收入所占的份额。有的汽车制造商了解这一点后就竭力打人汽车金融业,如福特公司在过去十年中的利润一半来自于汽车金融业。
运用
l.选择有特色的方法拥有别链节利润
通过一定方法在本企业内部减少环节，或减少行业价值链在自身可能运行的链节，从而比别企业运行于标准行业价值链时所涉链节的内涵更宽。比如计算机直销使得制造企业直接面对顾客，把本属零售环节的利润库份额注入制造链节，因此虽然标准行业价值链在制造链节利润份额较少，但特定企业在同一链节所拥有的利润份额却较高。再如，婚车租赁企业可提供车辆包装，随租其它婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润份额。
2.对自身业务进行再细分 行业价值链确定的基础呈现多样性，既有以产品为基础，又有以市场为基础、以顾客为基础、以分销渠道为基础，而且更多情况是一条行业价值链是多基础的结合。因此细分也可以以不同基础进行，可以对产品进行细分，可以象德尔那样对顾客群进行细分。于细分为基础，对同一业务内不同细分的分部利润库份额按大小排队，然后再象在各链节间进行业务取舍那样在不同细部间作出选择。
3.企业内部价值链调整
企业内部价值链是指企业从自供应商获得原料到最终提供顾客产品的一系列价值运行过程，相对于行业价值链，它实际是行业价值链某一链节的展开。在内部各环节，企业不断发生各要素消耗，即发生成本，最终需通过价值创造来补偿。但并非所有成本发生环节均属于价值创造过程，甚至有些环节与价值创造毫不相关，因此企业通过对内部价值链各环节的成本和价值创造进行考察，尽可能减少不创造或少创造的价值运行环节，使各环节价值在企业驻留时问最短。由于内部价值链不断优化调整，导致企业虽难以突破行业链节边界，却在利润库份额较少的本链节拥有较高比重，与第种占有别链节利润对策不同，该对策讲求在同一链节内占有较多份额，从而在本业务模式边界内优于它企业。
4.实施成本领先战略
成本领先战略不同于传统会计所追求的降低成本措施，这种战略以获取长期竞争优势为目标，前瞻性地在整个企业的垒面业务流程寻求低成本地位以获得高于行业平均水平利润当然成本领先战略须以利润足以实现为基础，因此成本领先不是“劣产品”条件下的成本领先，低质服务和低质产品形成的低成本不是成本领先，因为随之而来的是低售价和低利润。企业如何让利润库分析付诸实施，在于公司的竞争态势、能力和愿望，对利润库的加强理解并不意味排除对其它更好战略思考的需求，企业还应运用各种战略获取持久性的成本领先，如此才能长期地通过增加本链节利润来扩大利润库，同时占有更多份额。
5.实现产品同步更新
尽力将新产品最早推向市场。在其它企业还在为大量库存大伤脑筋花费大量精力之时，本企业的新产品却已在市场渐领风骚；等其它企业终于处理完库存，本企业又已开始谈出旧一代产品，将主要力量投人到下代产品生产中去。从而利用上市时问差来谋求利润，避免陷人价格大战。当然要做到这一点，还需要先进的管理方式、生产方式的配合，例如rr、灵捷生产等。