标题：巨人学舞
基本信息
作者：罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)：最负盛名的管理作家之一，哈佛商学院教授，“管理学的理论女王”，“大公司的舞蹈老师”。
首次出版：1989年 
全书名：《巨人学舞》(When Giants Learn to Dance）（也译作《当巨人学习跳舞》、《当巨人学跳舞时》） 
罗莎贝丝·摩丝·坎特被称为“管理学的理论女王”，很多公司遵循她的《巨人学舞》一书中的观点进行改革以变得更灵活，她因此而被称为“大公司的舞蹈老师”。 
罗莎贝丝·摩丝·坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一，也是最负盛名的管理作家之一。20世纪80年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。事实上，没过多久许多大公司就以坎特的理论观点进行了改革，变得更加富于创新性与适应性，重十旧日的生机与活力。 
坎特目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革，她的主要研究领域是组织，旨在理解和解释最重要的组织——大公司，并使之变得既有效又更富有人性。坎特的重要管理著作往往也是畅销书，比如《变革大师》、《巨人学舞》。 
1989年出版的《巨人学舞》是坎特教授最为成功的著作之一，坎特教授因此被称为“大公司的舞蹈老师”。在本书中，她呼吁一种不同类型的经理，即可以在组织完善的大机构中自由自在、富有创意地行事的经理。她还提出了“后创业者时代的管理原则”，她认为在当今“后企业世界”里，顶尖公司都应该有能力处理公司的内外矛盾，并可以“用较少投入做更多事”，即压缩创新成本，但保持竞争力。 
坎特本人的话可以用来解释她的一贯思想：“我早在读书时就认识到，公司是社会中最有力量的实体，如果你关心世界是如何运转的，你非得研究公司不可。我的兴趣一直在于：一个复杂的世界是如何成为一体的。”20世纪90 年代，很多大公司遵循《巨人学舞》中的观点进行改革以变得更灵活。IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。
作者简介
罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)，是最负盛名的管理作家之一，与汤姆·彼得斯属于同一辈分的大师。她目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革，她的重要管理著作往往也是畅销书，比如《变革大师》(The Change Masters)、《当巨人学习跳舞》(When Giants Learn to Dance)和《世界级：区域性企业也能竞逐全球》(World Class：Thriving Locallyin the Global Economy)。 值得一提的，是作为女性，坎特的观点自然不乏女性主义的视角。 她特别强调，大公司应该认识到家庭生活的重要性。她不仅理解组织，而且理解组织中的男男女女的情感和态度。早在她的第一本着作《公司里的男人与女人》(Men and Women of the Corporation)里，这一特点就非常明显。[1]
主要内容
《巨人学舞》是罗莎贝丝·摩丝·坎特这位世界上为数不多的女性管理大师的畅销作品之一，在商业领域产生了重大而积极的影响。 
要点如下： 
第一，目标最小化，选择最大化。降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的”成本、方法或原则等达到目的的手段。
坎特认为，“孤独的狼”似的创业者时代已经过去，而在“后创业者的时代”，经济未来要靠大公司。在她最为成功的《巨人学舞》一书中，她提出了“后创业者时代的管理原则”。
第二
后创业者时代的管理原则
坎特相信，“孤独的狼”似的创业者时代已经过去，而在“后创业者的时代”，经济的未来走向要依靠大公司。在她最为成功的《巨人学舞》(When Giants Learn to Dance)一书中，她提出了“后创业者时代的管理原则”，要点是： 
▲目标最小化，选择最大化。尽量降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的”达到目的的手段。 
▲通过影响力和组合找到手段。通过参与和投入获得权力，而不是通过全面控制或完全的拥有。 
▲鼓励“折腾”，使事情处于动态之中。为了产生意想不到的创造性的新组合，鼓励在人员、职能和产品上不断地重新组织。把人员调整重新定义为积极的(一个更新之源)，而不是消极的。 
采纳这样的原则，有可能导致企业的灵活性和职工的安全感需要之间的紧张。坎特的建议是，职工应该转变观念，不要把安全感系于某个具体职位或企业，而是系于就业能力，即具备能够始终找到就业的知识和技能。对于灵活的反应快的公司，坎特推荐如下战略：首先，发展更好的协同性，使企业有更多的内部协作和更好的整体性。其次，建立与其他公司的联盟。最后，开发新的“溪流”，即那些让企业走向未来的新的商机。她说：“这些后创业者时代的战略，能够把缺乏活力的组织改变为全球商业奥林匹克竞赛中的敏捷选手，能够让那些肥胖臃肿的大公司懂得如何跳舞。”
1．走出衰退时期的心理怪圈许多领导企业起死回生的战役——领导者将困境中的企业从失败边缘拯救出来——往往会因其精明的财务和战略决策而备受赞扬。坎特经过仔细研究，却强调他们取得成就的另一个常为人所忽视的方面：这些领导人通过刻意的干预，促进对话，提倡相互尊重，激发合作精神和主动性，从而扭转了公司的衰退趋势。 
然而，许多困境中的公司却都陷入了一种衰退的螺旋。坎特发现这种螺旋往往是这样形成的：在公司第一次受到打击后，人们开始相互指责和挖苦。公司里的紧张气氛上升，合作越来越少。一旦他们不再能协调行动，他们就发现自己越发不能实施变革。终于，许多人开始相信他们自己对一切无能为力。于是，消极情绪开始蔓延。最后，陷于困境中的公司的终极病态——推卸责任——占据了主导地位。人们不再提出那些也许没有任何人赞同的观点，转而集体假装对那些自己知道的事情似乎一无所知。 
为了改变这种机制，使公司起死回生，坎特又指出，CEO应该进行一定的心理干预——具体而言，就是以对话取代信息封锁和推卸责任、以尊重取代指责和挖苦、以合作取代回避和部门保护主义、以主动精神取代消极和无所作为。
2．即兴创作舞台的策略规划即兴创作舞台的策略规划，可能成为未来企业的主流。坎特分析，企业面对新科技带来的不确定性时，能够运用即兴创作舞台来因应变局，进而找出成功的新策略，才是企业生存之道。然而，企业如何进行即兴创作舞台的策略规划?坎特指出，它需要六个要素： 
(1)主题。除非有一个明确的主题，否则即兴创作很容易流于混沌不明的结局。主题代表企业未来的目标，它应该是一句话或一个标题，传达是“什么”或“为什么”。 
(2)舞台。企业即兴创作的舞台指的是内部创设单位或育成中心，这些单位由跨部门人员组成。汉尼威公司(Honeywell)就要求各部门具备潜力的员工组成一个个小组，仿真想象与规划2005年至2010年的状况，即未来不确定时代的资产管理以及航空产业的发展。 
(3)演员。即兴创作的演员参与演出时，没有惯例可循。每个人带着自己的信息与知识参与演出。每个人提出的方案，可能受到支持，也可能被拒绝。如果你认为是好的东西，就要想办法说服其他人支持。舞台上的主角可能不是位阶最高的主管，而是掌握最重要信息的人。 
(4)观众。观众是即兴创作舞台式策略规划最重要的要素，其中包含顾客、供货商、员工、投资大众、政府官员等。所有的顾客意见都有可能改变企业策略最终形成的结果。 
(5)悬疑。由于是即兴创作，因此没有人知道结局是什么。 
(6)连续性。这就好像网络世界的管理口号：“感觉、响应；推出、学习；尝试、放弃”，也就是说处在一个不断推进或不断变化的过程中。产品的推出，经过一次又一次的尝试，然后一次比一次更好。 
因应不确定的未来，企业也许无所依恃，但是顺应时势的聪明做法，并不是等着看未来如何，而是在不确定中找到出路。由此看来，即兴创作式的策略规划不失为一种好方法。