标题：王岚生
郑州航空工业学院教授
主（参）编出版教材12部。《新编政治经济学教程》，系主要设计者之一，1986年在全国率先提出把“商品经济及一般规律性独立为基础理论”的新结构，现已被政经界普遍采用，著名经济学家卫兴华在《人民日报》著文评价说：“是一种很有意义的新结构安排”，1988年获省社会科学一等奖。1989年获学院教学成果奖，任省教委《社建课》培训班主讲教师之一。
主（参）编学术专著三部。其中所主编的《企业全方位竞争策略》，1991年人民出版社出版，著名经济学家，中国企管协会主席袁宝华题词：“竞争之道，以质胜以智胜”。中国企管协会副会长杨洪作序。国务院发展研究中心研究员常清评价说：“该书填补了我国学术界的一项空白，有学术的突出贡献性”，1992年该书获省教委经济类专著一等奖。较早提出了我国改革市场化导向、企业经营机制转轨、企业经营制胜艺术。
参编《浚县志》，撰写了春秋古代人物端木子贡传略，1993年该志获全国地方志成果二等奖；所撰写的《端木子贡传》，又被香港国际教育交流中心和国际学术刊物《现代教学论坛》评为“98年度亚太华文教学成果金奖”，颁发了证书和奖杯。
在《中国经济文库》、《中国改革开放20年》、《经济日报》、《中国人民大学报刊复印资料》、《河南大学学报》权威论文集、核心级等学术刊物发表经济论文20余篇。在社会主义市场经济、宏观调控、经济发展战略、企业经营艺术等宏、中、微观诸多方面，特别是在改革艰难起步、攻关时期，取得了一批有一定导向作用的创新性见解和具有重要学术价值、实用价值的研究成果。
如1986年的“企业联合集团化发展”；1987年“我国宏观调控下市场调节运行新模式”；1988年的“用法制打击伪劣假冒商品保护消费者权益”；1989年的“提高全民族产品质量意识、发展名牌产品建立高新技术开发区、实现产业、科技、教育三方集团联合”；1990年的“西文经济学调控论、运行论、工具方法论可借鉴处”；1991年的“中州先贤子贡‘臆则屡中’的予测决策思想和‘待价而沽’的贱买贵卖营销思想”；1992年的“当代企业要努力塑造好自己美好的形象”；1993年的“我国经济过热、投资膨胀、金融秩序混乱会诱发经济危机、金融危机的预警和适度从紧的财政金融货币政策、软着陆设计”；1994年的“克服卫生资源浪费、公疗费严惩超支老大难问题提出的建立新的公疗费体制、机制对策设计”；1997年、1999年参与了中国社会科学基金项目《国有企业资产增值中地方政府行为合作化》和《邓小平理论风格》课题组研究；1999年参加中国社会科学基金项目课题组研究，其成果还以学术专著形式，在2000年中国经济出版社出书。
《顺应两个转变中央银行就加强宏观调控》论文，获1999年“卓达杯”当代中国社会科学优秀二类奖，获证书、金牌。总之，提出了一系列重点建议，取得了一系列科研成果。其业绩已编入《中国教育专家》、《中国英模》、《世界优秀专家》、《北大人》等二十余个大辞典之中。
北京高院信息技术处处长
王岚生甩手运维王岚生，男，北京市高级人民法院技术处副处长。
王岚生甩手运维：繁杂的IT运维常常会令CIO苦恼不堪，CIO要摆脱“救火员”角色
“他是政法部门的信息化主管，可是当信息系统运行出了故障问题，他却是“甩手掌柜”。他的观点是： “绝不充当救火员的角色。信息系统有了问题，我不是靠自己动手去直接解决问题，而是要找出运维责任人和管理问题所在，防止再次发生。”繁杂的IT运维常常会令CIO苦恼不堪，但他的管理方式却显得简单而且快乐。 　这就是北京市高级人民法院(以下简称“北京高院”)技术处副处长王岚生的信息化运维方法论。
信息系统每年需要一千多万元的运维费用，很多人不理解。“这笔钱足以购买停满一整院的汽车，但运维费用不同，别人看不到实物。就好比到了年底这些汽车都开走了一样，我们拿什么给人交代？”王岚生形象地比喻说。
在技术处埋头苦干三年，建立完整的运维服务外包体系之后，北京高院拥有的近3亿元信息化资产一目了然。7家外包商负责1700多项运维服务工作，由一站式服务电话处理北京法院6000多名法官的IT技术问题，实现了与审判业务深度融合。
如此一来，王岚生轻松自在，对日常具体运维工作可以“甩手不管”，却完全做到了运筹帷幄，无后顾之忧，成为超脱的信息化主管。他说： “信息化运维服务是一门管理的学问，并非是纯技术业务。”
千万元运维费用
“为什么要重视信息化的运维工作？道理很简单，这是解决信息化建设究竟要做什么、给谁做的问题。”王岚生在采访中开门见山地谈到。他认为，作为信息化主管部门，如果搞不清楚信息系统如何与法院业务工作深度融合，如何高效发挥系统功能和信息化资产的价值，就是失职。
王岚生说，这些年我国电子政务建设初期是重硬件、轻软件，重建设、轻应用。这些问题引发的后患是： 运维滞后于建设，管理滞后于需求，系统无效运行，信息难以整合。运维远远落后于建设步伐，缺失运维管理环节，信息系统不能最大化发挥作用，就好比一盘死棋，严重浪费了IT投资。
按照北京高院的信息化五年建设规划，到2005年，北京高院进入大规模信息化建设阶段，当时的应用系统已能基本满足业务需求。这些大大小小的应用系统运行在近百台计算机上？北京高院技术处只有12个人，他们察觉到困难所在。
这一年，北京高院搬到建国门南大街10号的新办公楼。在新办公楼里，仅办公设备就有几千台，还有全市法院信息专网中80多个节点上的IT设备和系统，要让这12个人保障全业务的运转简直是天方夜谭。
他们由此进行深入的思考： 信息系统如何才能运转起来？系统为谁服务？怎么保障系统正常运行？技术处开始尝试将运维服务当做一个产品外包出去。王岚生分析说，这样做有三个好处： 一是缓解了机关人员编制的问题，不需要额外占用编制; 二是解决了信息化建设后与应用的脱节问题，信息系统林林总总，但最终的使用人员并不完全清楚系统能够提供多少服务，运维为两者之间建立了沟通渠道; 三是能够促进业务与IT的深度融合，专业IT人员把系统应用提炼出来，再告诉业务人员，可促进系统发挥更大的作用。
北京高院的运维服务外包可不是“哪里坏了就修哪儿”的观念。在技术处看来，信息化的运维服务如果走到了这一步就是失败的。王岚生认为，信息系统是有灵魂的，让它运转起来的目的是为法院审判业务提供强有力的信息技术支撑，而不仅是保障硬件不坏、软件运行的简单概念。
在大规模信息化建设阶段，王岚生认为，信息系统是工具，目的是让信息得到持续有效的应用，建立科学规范的运维管理体系，是推进电子政务由发展阶段跨入成熟阶段的重要环节。
3.6万字技术需求书
2007年年初，北京高院技术处开始了大规模的需求调研，严格按照北京市信息办等主管部门界定的外包范围，在保证系统安全稳定运行的前提下，将技术相关的系统归类在同标段委托组织公开招标。这一时期，技术处做出了3.6万字的技术需求书。为保障需求书的准确性，他们邀请了由专家、学者等组成的第三方举行先期预评审，最终形成信息化运维服务外包招标文件。
这3.6万字是技术处和外包商花费了半年时间，一点点摸索出来的。同时，经过此次摸底调查，他们也搞清楚了北京高院的信息化资产，因为这是北京财政对年度运维费审核的重要依据。
“在运维服务外包管理模式中，对资产进行精细管理至关重要，明确在线运行资产由哪个运维单位负责、价值多少，为双方签订资产保管协议提供重要依据。搞清楚资产总值，能够真实掌握离线设备和备品备件情况，对及时配备器材、保障信息系统稳定运行有着重要的作用。”王岚生说。最终的调查摸底情况是，北京高院的信息化资产近3亿元，软件资产约占30%，硬件资产约3万余件套，这为接下来的运维外包业务流程和业务需求又奠定了一个基础。
经过公开招标和评审，北京高院最终选择了7家运维服务外包商，大多是以前参与过法院信息化建设的系统集成商。在此之前，北京高院每年也有几百万元的运维费用，属于零敲碎打的系统维护，由各个系统集成商在做。
北京高院是完全吃财政饭的政法单位，每一分钱都来自财政拨款。如何让政府主管部门清楚法院信息化运维工作的重要性和必要性，获得财政支持，成为北京高院运维管理外包成功与否的关键问题。
王岚生解释说，要得到财政支持，必须建立公信度，将财政预算做精确，落实到运维服务外包的每一分钱上。运维外包可不像是购买硬件产品、软件系统那样，费用是可见的。“我必须要对财政说清楚每一分钱花在了哪里，不能没有效益。”王岚生说。
经过对信息系统认真细致的梳理统计，厚厚的3.6万字招标书覆盖了北京高院每一项信息化资产。在王岚生展示的系统资产拓扑图上，密密麻麻地画着每一台电脑、每一台服务器(并标注出所运行的系统)的摆放位置、网络布线的线路等。这些设备放置在一间间办公楼的平面图内，犹如军事战略图。
在给主管部门的财政申请报告中，技术处清清楚楚地写出每一分钱的用途。按照北京高院软件和硬件的有形资产，折算为几百万元运维费用。其余的是按照信息系统算出的人工费用，大概也有几百万元，两项相加，得出每年北京高院的运维费用在一千多万元。
1250项信息服务内容
运维人工费用是根据业务流程和业务需求确定的。
摸清楚信息化资产之后，北京高院又开始梳理信息系统的流程关系和业务需求。王岚生说： “这些需求是由技术处、外包商和第三方管理部门坐下来一点点摸索出来的。在细化资产管理的基础上，做出了北京法院信息系统网络流程图，其目的是为了让服务外包商了解这些设备之间如何关联，构成的系统之间是什么关系，组成的网络发挥了什么作用，为业务工作提供了哪些应用，系统之间出现故障又如何尽快判断处置。”这与资产拓扑图一脉相承。
接下来是明确业务需求。技术处根据法院审判业务梳理了665项核心业务应用目录，根据法院各项管理需求梳理出1250项信息服务内容，实现了对北京法院全业务、全流程的覆盖。王岚生说，明确了业务需求是解决信息系统在做什么、运维工作干什么、信息由哪儿来到哪儿去的认识和管理问题。
有了这些基础数据，清晰了法院业务需求，技术处和运维外包商坐下来，开始细化具体运维服务项目。“这其实就是讨价还价、反复沟通的过程”。譬如： 在制定某项服务标准时，如果系统出现问题，需要的运维响应时间是多少，5分钟还是10分钟？最终可忍受的时间范围是多久？在此项服务中，所需要的工程师是初级、中级还是高级？他们的工时是半小时、一小时，还是一天？
对于系统集成商(乙方)而言，他们当然希望响应时间越长越好，工程师的级别越高越好，工时也是越多越好，这直接关系到他们的服务费用。而北京高院则从甲方的角度出发，愿望正好和乙方相反。王岚生作了一个生动的比喻： “其实这就像卖猪肉，有瘦肉、有肥肉，还要搭配上五花肉，尽量做到利益(营养)均衡。甲方和乙方反复沟通，尽量让每一方都满意，最后做到谁也离不开谁，捆绑在一起良性发展。” 运维管理就是一个博弈，即让甲方付出更小的成本，又要满足乙方合理的利益需求。
在长达两年多的前期调研和沟通的基础上，北京高院最终确定了8个大类163个信息服务产品，结合ITIL服务级别管理方法，精细化梳理定义了1980个具体协议要求。每一项都具体到了响应时间、服务标准、人工、工时等。这种严格的定义确保了服务质量，也为以后服务绩效考核奠定了基础。
王岚生认为，运维服务外包是以系统信息流为引导，以服务信息应用为目标。利用专业公司的技术、智力、人力等资源，结合ITIL实践方法论，但又不能照搬，走中国化道路让ITIL落地，最终形成具有实用价值、可量化、可管理、可评估的信息服务“产品”，促进信息得到有效应用。
需要特别说明的是，如果出现硬件故障需要更换，这也是属于外包的范围之内，技术处只看系统的健康状况，不再为琐碎的日常管理所烦恼。
为6000名法官随时服务
北京法院审判信息管理中心机房位于办公楼的7层，这里提供一站式的信息技术支撑服务，可接听全市三级法院6000名法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发。
王岚生演示了服务流程： 他在办公室用座机拨通了69800的服务电话，立即在服务台显示出拨叫电话的位置、房间号以及用户名。工作人员熟练操作屏幕按键，可对服务请求进行分类记录，如文档、短信和电子邮箱、工作录音归档整理等，还可调出王岚生在2006年最早的一次服务请求电话录音。
这是北京高院以110服务平台为标准所建立的信息服务系统，又根据实际需求，更改了系统，定义了一套完整的服务体系。技术处作为运维工作的战略决策层，行使运维工作中管理决策的职能。外包运维厂商组成运维委员会，随时沟通并确定服务台工作人员。
王岚生介绍说： “这个服务台正在建设运维管理知识库，已经积累了3万余条数据，为不断优化服务流程和质量，不断提高效率提供了有效支撑。”目前，该服务台年电话量在8000次左右，大部分是来自终端的硬件需求。而系统方面的问题，早已经被解决了，这正是运维服务外包的优点所在： 早发现问题，确保运维健康运转，保障系统和业务之间的高度融合，而不是像“救火员”那样紧急灭火。
王岚生站在中心机房，看着大屏幕上各法院实时的庭审视频说： “如果系统发生故障，我不自己动手去解决问题，而是通过岗位责任制，弄清楚事故原因。进一步完善落实岗位管理责任制度，防止同样的问题再次发生。”有了精细化管理制度负责处理日常技术难题，有了完善的运维服务外包体系在后台运作，王岚生的确可以做到“高枕无忧”了。
王岚生总结说，信息化运维工作一般经过三个阶段： 一是辅助业务阶段，运维工作主要是以设备维修、保障系统正常运行为工作目标; 二是全面支撑业务阶段，运维工作以服务信息应用为目标，并负责生成和整合信息内容与业务工作融合; 三是与业务深度融合阶段，信息化与业务深度融合，信息资源得到全面共享，运维工作以信息资源全社会共享为工作目标。
王岚生认为，北京高院的运维服务处于两级半这个阶段，下一阶段将重点推进法院信息资源为全社会共享服务。法院信息化运维管理2008年12月7日，在北京大学，数字中国研究院召开的 “第五届数字中国发展高层论坛暨信息主管峰会”，北京市高级人民法院技术处王岚生副处长，应邀做了题为《“深度融合，精细管理”在电子政务运维管理中实现科学化和规范化》的主题演讲。演讲重点阐述了北京市高级人民法院信息化运维管理体系。经过三年持续探索，北京高院将精细化管理作为运维工作的抓手，不断优化运维流程，完善管理机制，形成了科学、规范的信息化运维管理体系。以下根据王处长演讲内容整理。
当前，在信息化运维工作中实现科学化和规范化管理,已经成为我国电子政务发展过程中面临的一个重要课题。而建立科学规范的运维管理体系，是推进电子政务由发展阶段进入成熟阶段的重要环节，也是促进信息得到持续有效应用的推进剂。
北京高级人民法院根据审判业务工作需要，采用了运维服务全外包方式。在信息化建设和应用中，我们走过了重硬件、轻软件；重建设、轻应用的发展阶段，通过建立科学、规范的信息化运维管理体系，逐步解决了运维滞后于建设，管理滞后于需求，系统低效运行，信息难以整合等问题。通过运维全外包方式，解决了机关人员机构编制的问题；解决了信息化建设与应用的脱节问题；解决了信息技术与业务工作的融合问题。
北京市高级人民法院信息化运维服务外包工作，以运维流程为主线，以精细管理为核心，建立了科学规范的运维管理体系，主要包括十二个方面的内容：
1. 面向社会招标。严格按照市信息办等主管部门的要求界定外包范围，在保证系统安全稳定运行的前提下，将技术相关的系统归类在同标段委托组织公开招标。服务范围界定后，梳理服务需求，以及相关的责任、权力和义务，形成技术需求书；通过由招标代理机构邀请对法院业务熟悉的专家和学者对法院运维需求书先期预评审后，补充、修订、完善招标内容，形成信息化运维服务外包招标文件；面向国内进行公开招标，通过对信誉、资质等方面的综合评估，评选出技术力量雄厚、信誉好、经验丰富的公司承担运维职责。
2. 规范工作流程。梳理清晰法院内部机构以及对市职能部门之间的信息化运维项目各种审批、预算、评审、论证、招标、合同、运维、监理、绩效等程序，编制《信息化运维工作全流程管理图》，对100个重要工作节点的职责进行详细描述，建立和完善了法院信息化运维项目全过程、全公开的监督管理机制。
3. 明确工作职责。高院技术处是信息化运维工作的管理主体，主要负责密码、密钥、等核心业务以及信息安全、绩效考评、需求调研、业务融合以、运维规划和编制预算等不能外包的工作；由各中标公司项目经理组成“信息化运维管理委员会”，主要工作有问题记录、服务监督、工作协调、应急支持、处理投诉、制定预案、安全管理、运维规范、信息发布、考勤管理、主持例会、工作考核、绩效测评、工作奖惩等；运维工程师接受运维管理委员会的工作指令，对运维管理委员会负责，主要工作是事前处置、消除隐患，保障系统安全稳定运行。
4. 构建服务体系。根据实际工作要求，构建了法院三级运维服务管理体系。技术处位于运维工作战略决策层；运维管理委员会处于管理决策层；运维服务组处于运维执行层；运维服务台为24小时人工坐席服务，通过69800受理来自全市法院电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发，负责跟踪、监督任务完成情况并录入运维管理知识库。服务台安装了文档管理、短信平台、电子邮箱以及工作录音等服务工具和问题记录系统，实现对运维全过程的记录、检索、回复、跟踪、报告、总结、沟通等规范化管理。
5. 结合ITIL实践。在运维管理中引入了ITIL管理方法，促进了北京法院信息化运维工作实现科学化规范化管理的进程。实践中，对全体运维工作人员进行ITIL业务知识培训，提取和借鉴了ITIL中适宜北京法院运维管理的部分内容。
6. 精确资产管理。在精细化的运维管理过程中，着眼点就是从资产管理入手。随着应用需求的不断增长，信息内容不断丰富，系统资产和功能在运维过程中也处于动态的持续改进过程。因此，在对信息系统全生命周期管理中，资产品种和价值是个不断变化的过程。北京财政对运维试点单位的年度运维费审核依据，资产总值是重要依据。实践中，通过精细化的管理方法，实现了对资产购置数额、财政核查以及在线与库存三者数据的同步管理。保证了信息系统高效运行，促进了国有资产发挥出应有的社会效益。
7. 清晰应用功能。北京法院信息系统资产达到3万件套，这些设备之间如何关联，构成的系统之间是什么关系，组成的网络发挥了什么作用，为业务工作提供了那些应用，系统之间出现故障又如何尽快判断处置。我们经过仔细梳理业务功能，绘制以设备资产为基础，以网络程式为主线，以信息提供为主导的北京法院信息系统网络流程图。流程图对运维工程师起到了对系统纵览全貌的作用，对系统应用功能一幕了然，结合网络管理软件功能在运维管理中发挥了重要的运维工作指导作用。
8. 明晰业务需求。信息系统是工具，信息应用是目的。作为运维管理工作清晰业务需求是至关重要的，就是信息化运维工作为了什么的问题。精确的资产管理和清晰应用功能的必要性，体现在明晰业务需求方面。北京法院根据审判业务流程在信息系统中梳理了665项核心业务应用目录，根据法院各项管理需求在信息系统中梳理出1250项信息服务内容，这些信息内容实现了对北京法院全业务、全流程覆盖。梳理信息内容为信息化运维定义服务级别，工作排序起到重要作用。明晰了信息系统在做什么，运维工作干什么，信息由那来到那去的认识问题。
9. 细化运维目标。运维工作主要应该什么工作，实践中我们理解保障系统稳定运行仅是运维工作的一个部分，以系统信息流为引导，以服务信息应用为目标是运维工作的主要工作任务。细化运维目标，需要以资产精确、应用清晰、业务明晰作为前提条件，根据信息系统能够提供的信息应用能力，我们归纳总结了8个大类163个信息服务产品，基本实现对法院全流程、全业务服务。结合服务级别管理方法，将每个产品精细化梳理出运维任务，定义了服务协议要求也就是在SLA基础上有1908个具体工作要求。根据服务协议和运维工作难易程度推导出人力资源需求。细化运维目标成为计算运维工作量的重要指标。
10. 定义级别职责。招标约定了运维工作必须由高级、中级和初级工程师构成，级别与职责：高级工程师负责，系统架构、数据修复、高级咨询、数据库复制、性能调优、方案优化、安全评估，承担信息系统安全运行全部责任等；中级工程师负责，定期维护、故障判断、配置管理、设备保养、信息安全、系统设置、数据备份、软件部署、信息编辑、应用培训，承担信息系统主要运维责任等；初级工程师负责，日常维护、状态监控、运行检测、安全检查、信息采集、信息发布、系统应用、终端维护、网络管理、系统操作，承担信息系统一般维护工作等。按照不同的技术职级，承担不同的工作职责和工作任务。按照服务协议要求核定工程师级别需求，为核定信息化运维人工费用提供基础依据。
11. 合理计算成本。根据财政部门对信息化需要运维的资产核查的总值，乘费率求出运维费，据此申报信息化基础设施运维费；根据信息技术与法院业务融合深度，依据SLA规定的工时计算方法，计算所需运维工程师的数量和级别，推导出年度所需信息化运维人工费用。
12. 实行绩效管理。根据北京市《信息化项目预算支出绩效考评办法》，运维工作引入了绩效管理单位，主要对服务协议SLA中的规定的服务内容进行全过程监督考核，对运维体系的运作过程进行跟踪，对运维服务工作进行管理。通过考核，不断优化服务流程，不断丰富知识库内容，不断提升服务质量，不断促进信息持续应用。
综上所述，信息化运维工作一般要经过三个阶段，一是“起步”阶段，信息化处于辅助业务的阶段，运维工作是以设备维修、保障系统正常运行为工作目标；二是“提升”阶段，信息系统已经为全业务全流程服务，信息系统对业务工作起到了重要的支撑作用，运维工作提升到以服务信息应用为目标，并负责生成和整合信息内容与业务工作融合。三是“融合”阶段，信息化与法院业务工作深度融合，信息资源得到全面共享，运维工作提升为信息资源全社会共享为工作目标。北京市高级人民法院以提供信息内容为主线的运维服务外包模式，对促进法院信息资源数据库的建设起到重要作用，通过三年持续改进形成了一套科学规范的信息化运维管理体系。