标题：施振荣
人物简介
施振荣，1944年12月18日生于台湾彰化县。童年饱尝生活艰辛。1971  施振荣年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技国际公司，后改名宏碁公司。1981年开始生产自创的品牌机，1988年宏碁电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏碁，1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一，同时也是著名绿色台商。
人物生平
1971年8月～1972年8月环宇电子公司副理；1972年9月～1976年9月荣泰电子公司协理；1976年9月～1989年4月宏碁集团总经理；1989年5月迄今宏碁集团董事长。1976年台湾十大杰出青年；1981年台湾青年创业楷模；1983年第一届世界十大杰出青年；1989年被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一；1992年获台湾交通大学名誉博士；1994年获台湾公共关系基金会“最佳民间发言人奖”；1995年被《世界经理人文摘》推选为“全球15位最能创造时势的企业家”之一、1996年被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务，开发出 台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的 贡献。1992年获母校颁发名誉工学博士。1976年施振荣基于推广微处理机技术的理想，结合其他四位伙伴创立宏碁。经过长期的努力与成长，不断向困难挑战，突破瓶颈，宏碁已成为世界第七大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业，2002年泛宏碁集团的整体营业总额约为新台 币4,443亿元。"Acer"更自1999年以来连续5年获读者文摘评选为亚洲最佳电脑品牌。
宏碁发展
宏碁成立以来，直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业，也塑造出全球知名的IT品牌。施振荣具有许多经营管理上的创见，他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造，目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业，除原有的IT产品外，另 积极发展新世代电子化服务，期能成为知识经济的先锋，替台湾创造国际级的资讯服务业。
施振荣主导开发的龙潭渴望园区，目前已发展成一座结合居住、工作、学习与休闲的多功 能智慧园区。2002年又成立渴望研究园，是国内首座由民间企业设置的国际级创新研发基地，以新知识产业的摇篮自许，提供进驻厂商在创业所需的后育成辅 导、咨询与服务机制，期能成为推动大中华新经济的基地。
获得荣誉
施振荣在研究发展，经营企业提升台湾形象，与提倡国际化观念方面有卓越贡献，先后获 得许多荣誉，包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣 誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖，以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。
施振荣由于具备前瞻性，创新性，世界观与社会责任感，因此是国际媒体经常报导的焦 点。1989年财富杂志(Fortune) 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亚洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是台湾企业的代言人。2003年美国有线电视新闻网(CNN) TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。
主要业绩
自创台湾第一个著名电脑品牌并跻身于全球七大个人电脑公司。1995年推出"渴望"多媒体家用电脑，风靡全球。
管理精粹
"宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。"施振荣谈宏碁经营风格。
"龙梦欲成真，群龙先无首。"宏碁企业文化的写照。
挑战世界
施振荣常说的一句话是："宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。"在1995年初，宏碁的"集团交流大会"上，施振荣特别喊出"龙梦欲成真，群龙先无首"的口号，揭示宏碁分布式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。
施振荣认为，创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏碁的成功证明，自创品牌绝非华人企业达不到的理想。
同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而台湾则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
所以，请世人注意，台湾现在有了一个著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居全球第七大个人电脑公司，并成为台湾最大的自创品牌厂商。
并且，宏碁的风力还在加大。1995年宏碁大约制造了400万台PC电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏碁的销售额比1994年增长了60%，达到50亿美元，利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏碁的股票在过去两年翻了4倍。宏碁成为亚洲走势最红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出"渴望"（Aspire）多媒体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏碁提出新目标，即公司2000年达成营业额新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在全球拥有多家上市公司。1997年则是"消费性电子产品年"，宏碁宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是"提供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用"。这个策略的目标，是使宏碁成为全球家喻户晓的品牌，这也是宏碁的一个"龙梦"。
挑战哲学
推动这一切的是53岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑，现在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏碁应从原件制造开始。现在宏碁出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏碁赢得了29%的营业收入。当然，宏碁也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为"快餐战略"。宏碁保证为每位零销商提供"最新鲜的配料"。宏碁设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成本还使得宏碁能够以比康柏低5%到10%的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架，宏碁几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说："我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。"
美国的《财富》杂志称他"集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野"。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。
但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"。他对员工充分信任，宏碁工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流，施振荣也取了个英文名）。中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一个"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说："宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。"
施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过"三大赢的策略"来实现，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构和在新的经营学下产生的"全球品牌，结合地缘"。
建立这个全球性的高度自治的宏碁集团，核心是"当地股权过半"。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏碁国际电脑公司（宏碁的子公司）37%的股份，股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏碁的股份，通过以后的5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的"全球名牌，结合地缘"的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏碁的股份，便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏碁电脑。
施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。施振荣的目标便是要"挑战日本在消费性电子行业的霸主地位"。
企业文化
人性本善的企业文化。像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。他出生于台湾西海岸的港口城市鹿港。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣、甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋一斤3元，只能赚3角，差不多是10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经营上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好，其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋所得远比文具多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次，文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早就被利息吃掉。鸭蛋薄利，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了"薄利多销模型"。
除了能在数学上得A外，小施振荣其实是一个十分害羞，并且尽量避免在课堂上说话的男孩。但是他的母亲不断地刺激他要具有冒险精神，并曾把他送到台北，让他独立生活上几个月。施振荣于1964年考取了交通大学电子工程系，在那里他成了一名学生领袖。作为班上最拔尖的学生，他创建了摄影、桥牌和网球俱乐部。施振荣回忆道："我学会了怎样处理人际关系和组织活动，由此我获得了自信和提高了知名度。"现在，施振荣的母亲与他一家生活在台北，母亲仍掌管家务，并且一直给他提出很多建议。
施振荣在1972年获得硕士学位后，便在荣泰电子公司找到一份工作，担任设计师。荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里，他亲身经历了这个公司的衰落，让他改变了对台湾商业文化的观点。曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自己的公司去，导致了荣泰的倒闭。施振荣说道："传统的家族公司总是把公司的资金与家族的钱混在一起，也很少听取下属的意见，所以我必须找到一种更好的经营方式。"
1976年，施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司。后又改名为宏碁（Acer），它取自于英文单词尖锐（acute）和锋利（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是属于最早看出微处理器潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心，它推动了新的工业革命。在等待这场新技术革命到来的时候，宏碁只是设计一些流行的电子产品，像掌上型电子游戏机之类的产品，施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟，他们是宏碁最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资，为公司出力，但他们并没有受到特殊的优待，在创业初期，施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。
现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏碁的创始人之一。他们俩就像创办美国《读者文摘》杂志的德威特夫妇一样。在创业初期，叶紫华管理账本，也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯，也曾坐在摩托车后面四处收钱。现在她仍是宏碁的财务督核。宏碁现在委托一家国际会计事务所来管理财务。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他的家庭成员进入宏碁工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏碁。
施振荣常说："宏碁能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。"
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数愈少，愈容易凝聚共识，反之，人数愈多，就愈不容易达成。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏碁国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏碁的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告："宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。"刘子龙说："这就是施振荣的风格，他总是很坦诚的把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。"与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说："施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。"
当时，大学毕业的同仁进宏碁工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏碁是极少数从事这个先进行业的公司。
这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏碁来"自讨苦吃"。宏碁企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度向心力。
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了。而宏碁的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
宏碁的企业文化，几乎都和传统文化息息相关。例如，因为对"宁为鸡首，不为牛后"创业精神的认同，宏碁喊出"小老板的成就"，以员工个股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅授技艺"留一手"的心态不足为训，宏碁深植"不留一手的师傅"观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如"接力式马拉松"，则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁"在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营"。
早期，宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏碁成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊。
从创立的第一天起，"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化。施振荣认为：当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
施振荣形容："宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。"1988年，宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。施振荣说："宏碁从集体创业开始到推动员工个股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是'龙头'，但不是老板，我和大家一样都是伙计。"这是宏碁建立互信基础的关键所在。
错误任命
施振荣之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。这也是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
在这种和睦的企业文化环境影响一卜，宏碁的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏碁出品的学习软件"微型教授"，一经问世，就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏，同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏碁大旗下生产自己的原装品牌机。1988年宏碁电脑开始成为市面上热门产品。
这种来得太快，容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏碁在80年代末的高速发展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏碁原有的企业文化精神和凝聚力。正如他后来承认"超过我们能力"的宏碁全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏碁工作多年的中层管理人员回忆道："我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。"
麻烦是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏碁执行总裁开始的。刘英武，普林斯顿大学计算专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望，职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏碁全球扩展的"秘密武器"，并把经营决策权交给了他。刘英武一走马上任，就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓"中央集权"灌输进宏碁。他总是召集经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。一位经理回忆道："强迫大家同意总裁的观点与以前宏碁的风格大相径庭，所以很多人便离开了公司。"
刘英武的独断造成了宏碁以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说，施振荣原本打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。其结果呢，施振荣说道："我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。"同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上，宏碁以9000万美元高价买下这家公司，但却陷入了怎样分派原有公司的经理们的解雇费的困境中。收购的这家公司改名为宏碁美国公司（Acer America），它的经营不善很大一部分归咎于总部3年的财务亏损。宏碁很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武。随后又招聘了9个高级经理充人宏碁的高级管理层，称之为"伞降部队"。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道："我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。"叶紫华也承认："施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。"
施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道："我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。"但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久，刘英武和其他9个"伞降经理"离开了宏碁。
刘英武现在是美国旧金山一家Walker Interactive软件公司的执行总裁。他承认他在宏碁犯了不少错误。但他强调他在宏碁建立的全球战略和训练管理人员，是宏碁今日成功的基础。他说："我现在晚上睡得很安稳，看到他们比我经营得好，我在宏碁所做的一切也没有白费。"
重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏碁。他说："为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏碁的方式好得多，是管理者来改变经营策略。"
业务发展
从什么都做，到什么都卖。
刘英武离开宏碁后，施振荣进行了改革，把宏碁转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的Acer Pe ripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司，宏碁国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏碁国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说："我在集团内部建立了一种危机感。"现在宏碁国际电脑公司的37%的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。
在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40%的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是"垃圾"。那时，宏碁也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监督质量。"为什么宏碁不能贩卖新鲜的电脑？"施振荣想。
在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
"以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖"，施振荣说，"什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏碁脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏碁现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。"
宏碁最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董事会的压力，没有关闭宏碁美国公司（Acer America）。他说："我们不能失去美国市场。"事实证明他是对的。宏碁美国公司在宏碁1995上半年的销售量中占了27%。像Best Buy，Computer City，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏碁出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，宏碁18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7%。
宏碁目前最盈利的项目是与德州仪器公司（Texas Instru ments）合作生产存储器。这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏碁来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说："斯坦（施振荣的英文名）对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。"宏碁购买一半的产量，德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏碁在1995年获利45%，营业额为2．05亿美元。
施振荣的下一个宏伟目标便是使宏碁的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣"笑在了最后"。
延伸的“微笑理论”提出者
1992年台湾宏基集团董事长施振荣先生提出了“微笑曲线”（smiling Cure）理论。一条像微笑嘴型的曲线，两端朝上，左边是研发与服务，右边是营销与品牌，而中间是利润最低的制造组装。“微笑理论”理论虽然简单，却很务实，它在附加价值的观念指导下，企业只有不断朝附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展。有人还将微笑曲线归纳了两个要点，第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的形态。
65岁的“台湾IT教父”
65岁的“台湾IT教父”、智融集团董事长施振荣的退休生活依然很忙，他把自己的时间分为四部分，一是为自己的公益事业而低调奔走；二是看书学习和写书；三是“台湾岛内深度游”；四是为智融集团做事。“智融”二字取义“融通智慧”，作为宏碁集团创始人，施先生如今的一部分心力...
65岁的“台湾IT教父”、智融集团董事长施振荣的退休生活依然很忙，他把自己的时间分为四部分，一是为自己的公益事业而低调奔走；二是看书学习和写书；三是“台湾岛内深度游”；四是为智融集团做事。“智融”二字取义“融通智慧”，作为宏碁集团创始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年创业打拼、经营企业的经验教训与后辈华人企业家分享。
近日，施振荣事隔3年之后再次飞赴大陆，参加智融集团旗下智基创投（原宏碁创投）一年一度的第10届“国际投资人年会暨智基创投论坛”，会后他与10多名智基创投所投资的企业负责人进行了一次闭门的内部座谈。《商务周刊》有幸受邀旁听了这次“沟通至内心深处”的对话，并征得施先生与智基创投授权，将部分对话精彩内容刊出以飨读者。
创业家甲：施先生您好，我们公司已有4年的历史，前几年靠自己在行业中的积累慢慢做起来，但最近几个月发现市场上的机会越来越多，现有团队的能力和知识不够用了，可能需要引入新的人才。这时候我们发现引入外来人才的成本相当高，现有创业团队的薪酬水平及期权不见得有足够的吸引力，我们又怕打破企业现有的薪酬结构，按您的经验，企业该用什么方式在不同的阶段引入发展所需的人才？
施振荣：企业每一个不同的成长阶段都需要有不同经营人才的核心能力，引入外来人才带来两个问题，一个是薪酬激励，一个是文化融合。在美国，薪酬环境和创业文化使这两个问题比较容易解决，创业者拥有公司的股票，就比较容易放弃公司的主导权。而且形势比人强，投资人看到创业者没有经验抓住市场机会的时候，就会马上逼他换人。
但在华人企业里这是相对比较难的。要有这个体会不容易，像我是比较早体会到这一点。在1986年宏公司成立10年之际，我开始实施一个“龙腾国际，龙梦成真”的计划，从外面引进了很多人才。最多是从外资企业引进的，因为我们要国际化，我从IBM请来了刘英武，最后把我的位置让给他了，由他来主导。他确实带来了很多大公司的机制和想法，我们学习了很多。另一方面，宏碁第二代管理者比如卢宏镒、李耀、林宪铭、王振堂等等，都在这个过程中学习了大企业如何运作。[1]