标题：产品生命周期理论
简介
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年在其《产品周期中的国际  软件产品生命周期理论投资与国际贸易》一文中首次提出的。
具体阶段
引入期指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。成长期当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有  产品生命周期理论利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。成熟期指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。衰退期是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产  典型产品生命周期理论品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。
营销战略
产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。周期曲线生命周期曲线的特点
在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初  产品生命周期理论期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。如词条附图所示。
适用范围
该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述。特殊周期特殊的产品生命周期包括风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮型产品生命周期、扇贝形产品生命周期四种特殊的类型，它们的产品生命周期曲线并非通常的S型。
风格（Style）
风格是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。
时尚（Fashion）
时尚是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳（称之为独特阶段），但接纳人数随着时间慢慢增长（模仿阶段），终于被广泛接受（大量流行阶段），最后缓慢衰退（衰退阶段），消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。
热潮（Fad）
热潮是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。 
扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。以上四种特殊生命周期的图示如参考资料2所示。
优缺点
优点产品生命周期理论的优点是：产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。缺点产品生命周期理论的缺点是：
1、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。 
2、并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线。 
3、无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。 
4、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。 
5、易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。 
6、产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。
营销战略
导入期商品的导入期，一般是指新产品试制成功到进入市场试销的阶段。在商品导入期，由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场，力争提高商品的市场知名度；另一方面，又因导入期的生产成本和销售成本相对较高，企业在给新产品定价时不得不考虑这个因素，所以，在导入期，企业营销的重点主要集中在促销和价格方面。一般由四种可供选择的市场战略。 
（1） 高价快速策略。这种策略的形式是：采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。其目的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得利润。适合采用这种策略的市场环境为： 
①必须有很大的潜在市场需求量； 
②这种商品的品质特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代。消费者一旦了解这种商品，常常愿意出高价购买。 
③企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象。
（2） 选择渗透战略。这种战略的特点是：在采用高价格的同时，只用很少的促销努力。高价格的目的在于能够及时收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售成本。这种策略主要适用于以下情况： 
①商品的市场比较固定，明确； 
②大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买； 
③商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无法参加竞争，或由于其它原因使潜在的竞争不迫切。 
（3） 低价快速策略。这种策略的方法是：在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。适合该策略的市场环境是： 
①商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步降低成本； 
②消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感； 
③潜在的竞争比较激烈。
（4） 缓慢渗透策略。这种策略的方法是：在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。低价格有助于市场快速的接受商品；低促销又能使企业减少费用开支，降低成本，以弥补低价格造成的低利润或者使亏损。适合这种策略的市场环境是： 
①商品的市场容量大； 
②消费者对商品有所了解，同时对价格又十分敏感； 
③存在某种程度当前在竞争。成长期商品的成长期是指新产品试销取得成功以后，转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。在商品进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用，企业的销售额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企业的市场地位。因此，在成长期，企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额，加速销售额的上升方面。另外，企业还必须注意成长速度的变化，一旦发现成长的速度有递增变为递减时，必须适时调整策略。这一阶段可以适用的具体策略有以下几种： 
（1） 积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加或者扩大生产批量。 
（2） 改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。 
（3） 进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。 
（4） 努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。 
（5） 改变企业的促销重点。例如，在广告宣传上，从介绍产品转为建立形象，以利于进一步提高企业产品在社会上的声誉。 
（6） 充分利用价格手段。在成长期，虽然市场需求量较大，但在适当是企业可以降低价格，以增加竞争力。当然，降价可能暂时减少企业的利润，但是随着市场份额的扩大，长期利润还可望增加。成熟期商品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的阶段。通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长，大多数商品均处在该阶段，因此管理层也大多数是在处理成熟产品的问题。 
在成熟期中，有的弱势产品应该放弃，以节省费用开发新产品；但是同时也要注意到原来的产品可能还有其发展潜力，有的产品就是由于开发了新用途或者新的功能而重新进入新的生命周期的。因此，企业不应该忽略或者仅仅是消极的防卫产品的衰退。一种优越的攻击往往是最佳的防卫。企业应该有系统的考虑市场，产品及营销组合的修正策略。 
（1） 市场修正策略。即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。 
①通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。 
②通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客的购买量。 
③通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。 
④赢得竞争者的顾客。 
（2） 产品改良策略。企业可以通过产品特征的改良，来提高销售量。例如， 
①品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。 
②特性改良，即增加产品的新的特性，如规格大小、重量、材料质量，添加物以及附属品等。 
③式样改良，即增加产品美感上的需求。 
（3） 营销组合调整策略。即企业通过调整营销组合中的某一因素或者多个因素，以刺激销售，例如： 
①通过降低售价来加强竞争力； 
②改变广告方式以引起消费者的兴趣； 
③采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等； 
④扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。衰退期衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期。当商品进入衰退期时，企业不能简单的一弃了之，也不应该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销售规模。企业必须研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去，还是放弃经营。
（1） 维持策略。即企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面维持现状。由于这一阶段很多企业会现行退出市场，因此，对一些有条件的企业来说，并不一定会减少销售量和利润。使用这一策略的企业可配以商品延长寿命的策略，企业延长产品寿命周期的途径是多方面的，最主要的有以下几种： 
①通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格； 
②通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途； 
③加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容； 
④改进产品设计，以提高产品性能、质量、包装、外观等，从而使产品寿命周期不断实现再循环。 
（2） 缩减策略。即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分市场上，以加强这几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增加当前的利润。 
（3） 撤退利润。即企业决定放弃经营某种商品以撤出该目标市场。在撤出目标市场时，企业应该主动考虑以下几个问题： 
①将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。 
②品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。 
③保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。
判断方法
1、曲线判断法
2、类比判断法
3、经验判断法（家庭普及率推断法）
4、销售量增长率法
5、比率增长判断法
理论意义
(1)产品生命周期理论揭示了任何产品都和生物有机体一样，有一个从诞生—成长—成熟—衰亡的过程，不断创新，开发新产品。 
(2)借助产品生命周期理论，可以分析判断产品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展的趋势，正确把握产品的市场寿命，并根据不同阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，增强企业竞争力，提高企业的经济效益。 
(3)产品生命周期是可以延长的。　
(4)产品生命周期用以解释工业制成品的动态变化具有一定现实意义，对解释国际贸易有重要参考作用。它引导人们通过产品的生命周期，了解和掌握出口的动态变化，为正确制定对外贸易的产品战略，市场战略提供了理论依据。
(5)它揭示出比较优势是不断在转移的，每一国在进行产品创新、或模仿引进、或扩大生产是，都要把握时机。而进行跨国经营，就可以利用不同阶段的有利条件，长久保持比较优势。
(6)它还反映出当代国际竞争的特点，即创新能力，模仿能力，是活的企业生存能力和优越地位的重要因素。
相关案例
基于产品生命周期理论的物流需求及对策战略目标一种产品在从进入市场，到最后衰落退出市场的整个生命周期内，企业或者企业家针对自己的产品在各个阶段会制定不同的战略目标，在引入期以吸引顾客为主要目的，在成长期以占领市场为目标，在成熟期为打造企业品牌，而在衰退期的战略目的则是开发新产品。从销售方面来讲，在此目标的指引下，企业合理安排企业的人力和财力，为创造利润形成有效的市场营销策略。我们知道在以HI 为核心的营销方式中，渠道的变化制约着企业物流需求模式选择的变化，所以营销方式的转变，会改变企业的物流需求。此外，从供应角度来讲，产品不同生命周期阶段的战略目标，对于供应商的选择，企业采购决策、库存管理等等也同样产生的巨大的影响。也就是说，从整个产品的供应链角度来看，产品不同生命周期的不同的战略目标，需要不同的供应链战略与其匹配，企业应当在此角度上以动态的眼光来选择自己的物流运作模式。需求对策1.引入期
在产品的引入阶段，新产品投入市场，此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品，产品的边际利润较高、潜在需求不确定性却很大。企业的战略目标在这个时候主要集中在“吸引顾客”阶段，企业花大量的时间和精力在终端的促销上，广告投入非常大。而在物流需求方面，既然引入新产品的最初目标是要在市场获得立足之处，那么能满足顾客随时可以获得存货就显得至关重要。而且顾客购买体现出小批量，高频率，交货的及时性，一旦出现缺货，就有可能抵消营销战略所取得的成果。因此在这一阶段，物流模式选择需要有高度的产品可得性和灵活性，在制订新产品的物流支持计划时，必须考虑厂商应具有迅速而准确地提供产品补给的能力。
此外，由于是市场开发阶段，对于市场的实际需求很难做到准确的预测，所以针对顾客小批量并且不稳定的购买，企业如果保持大量的库存和存货是致命的，因此在新产品引入阶段，如何权衡充分满足顾客需要又回避高代价的物流支持是管理者亟待解决的问题。
在刚投入市场时，零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品，订货频率不稳定，缺货将大大抵消促销努力，产品未被市场认同而夭折的比例较高。此时在设计供应链时，原材料、零部件应小批量采购，尽量减少企业自身的库存，但同时又要和供应商保持信息共享，能快速及时的发货。而对于企业生产物流而言，同样要在减少产成品库存的基础上，能够即使按照订单柔性生产。在销售物流方面，完善分销渠道，简化“生产商——经销商——零售商”这一传统的渠道模式，因为中间环节越多，送货周期越长，交货即使性越差，并且对于小批量货物的分销，很难形成规模效应，中间环节越多，物流成本越大。
2.成长期
在产品生命周期的成长阶段，产品取得了一定程度的市场认可，并且需求预测较为准确。企业在这一阶段的战略任务是抢占市场，扩大市场占有率，当然这一时期也需要开始收回企业当初投入在引入期的的成本费用。物流活动的重点已从不惜任何代价提供所需服务，变为更趋平衡的服务与成本绩效。此时，企业的关键是要尽可能实现收支平衡的销售量，然后扩大其市场覆盖面。
在成长阶段，市场营销面临的挑战是要按需求增长的速度进行销售。处于这种成长周期的企业为了满足企业供应链管理战略和竞争战略的匹配，开始改变原来的柔性化供应链设计，开始转向赢利性的供应链，最大程度上追求规模效应，降低成本。企业在这个阶段具有最大的机会去设计物流作业以获取利润，物流活动开始真正成为企业的“第三利润源”。
针对这一阶段的物流需求的对策如下：
（1）较大批量地采购原料与发货。因为在成长阶段最大的目标是最大限度地占领市场份额，扩大产品知名度。故为了满足顾客需求及节约相应成本，我们可以大批量采购及发货，产生规模效应，创造更大的销售增长点，这样也可给新进来的竞争者以压力，以此来巩固企业本身的市场地位。
（2）建立广泛、密集的分销的物流体系。在成长阶段，企业为扩大市场占有率和巩固市场地位，会建立广泛且密集的产品分销网络，而这一网络的建设离不开强大的物流网络支持。这一阶段的物流决策在于选择合适的经销商稳定自己销售网络，建立与分销商的供应链伙伴关系，让分销商及时反馈顾客的需求信息，以便改进产品的存在的问题。
（3）改变供应链设计，让物流创造“利润”。销售量的上升引起的大批量采购、大批量发货、都使得企业的物流系统得到充分利用，运输、流通加工、装卸搬运等物流功能的劳动生产率和设备利用率也得到很大的提高，改变供应链设计，合理安排物流运作，让企业的供应链成为真正的“价值链”。
3.成熟期
经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段，产品边际利润降低，潜在需求不确定性变小。在这一时期，企业的战略目标是营造品牌，以产品品牌延长产品生命周期。饱和成熟阶段具有激烈竞争的特点，因为某种产品的成功，往往会引来各种替代的竞争，作为响应，调整价格和服务就成为企业的一种标准的战略措施。面对激烈的竞争和较低的边际收益，企业要打造自己的品牌，就必须提高顾客忠诚度，提供更多的增值服务，这其中很大一部分是由物流部门来完成，提高物流服务水平成了这一时期物流需求的核心。一般来说，企业在这个阶段的物流决策有以下两种：（1）成立大型配送中心，覆盖所有的销售网络，完善现代增值物流服务。由于在这一阶段需求稳定，每个销售网点的需求量和配送中心的发货量都是可以控制的，需要多少、缺货多少也能得到及时得反馈。由于在成长期企业已经建立了广阔得销售渠道，所以在这一阶段得配送线路方案相当于已经明确，企业需要重点考虑的是配送中心的选址和配送方式的选择。一般情况下，在产品的成熟饱和期，由于顾客对产品价格比较敏感，企业在营销角度都会通过降价来扩大销售，这样产品的边际收益大大降低，所以再做直达终端的配送方案成本过高。从而，除大型的核心客户以外，企业的配送终点一般截至到批发商和零售商的仓库，让顾客自己前来取货的方式。而对于配送中心的选址则取决于各个网点的需求量。
（2）物流外包，利用第三方物流公司来降低物流成本，同时又提高增值服务。对于第一种对策而言，成立大型自动化的配送中心，要求企业在物流信息系统、装卸搬运、车辆运输都提出了更高的要求，而且需要大量的资金投入，对于中小型企业而言，这是一件难以实现的事情。此外，由于在这一阶段企业的目标是打造品牌，也就是打造企业的核心竞争力，这样物流服务的改善是为了提升企业竞争力，而不是成为企业的核心竞争力。这样，企业应当分清主次，将这一阶段的物流需求交由第三方物流公司来完成。这样不但能降低物流成本，而且还可以享有专门的物流公司提供的专业化服务。
4.衰退期
随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进入了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。当一种产品行将消亡时，企业的管理部门所面临的抉择是要在放弃出售产品或继续配送等可选方案之间进行平衡。于是，一方面，企业的物流活动必须被定位于继续维持相应的递送业务；另一方面，当产品万一被剔除时又不至于冒过多的风险。此时作为企业的目标，如何最大限度地降低风险比起最大限度地减少物流活动成本显得更为重要。
企业在这一阶段的战略目标是开发新产品，对于$%& 的投入较多，对于原有产品的物流投入减少到零，企业不再需要大量采购原材料和零部件，甚至只需要把积压的库存处理掉。即使偶尔会有顾客需求购买，对于衰退期这种低需求量并且响应时间不高的物流需求来说，保持较高的安全库存是完全没有必要的，采用按定单生产才是最适合的。所以，合适的物流需求对策是’产品存储在制造商处，利用直接发货或在途合并递送到顾客处。
综上所述，产品生命周期虽然多是用来描述企业的市场营销策略，但它为基本的物流战略展示了随时根据服务需求进行调整的范围。对于物流活动来说，与市场营销组合的其他要素一样，在战略上需要根据市场竞争状况进行适当的调整。物流活动所支持的服务层次和性质会随生命周期而变化。一般说来，新产品在引入阶段需要高水准的物流活动和灵活性，以适应物流量计划的迅速变化；在生命周期的成长阶段和饱和成熟阶段中，重点就会转移到服务与成本的合理化上；而在衰退阶段，厂商则需要对物流活动进行定位，使风险处于最低限度。
案例分析
基于产品生命周期理论的物流需求及对策
一、产品不同生命周期阶段的战略目标 
一种产品在从进入市场，到最后衰落退出市场的整个生命周期内，企业或者企业家针对自己的产品在各个阶段会制定不同的战略目标，在引入期以吸引顾客为主要目的，在成长期以占领市场为目标，在成熟期为打造企业品牌，而在衰退期的战略目的则是开发新产品。从销售方面来讲，在此目标的指引下，企业合理安排企业的人力和财力，为创造利润形成有效的市场营销策略。我们知道在以HI 为核心的营销方式中，渠道的变化制约着企业物流需求模式选择的变化，所以营销方式的转变，会改变企业的物流需求。此外，从供应角度来讲，产品不同生命周期阶段的战略目标，对于供应商的选择，企业采购决策、库存管理等等也同样产生的巨大的影响。也就是说，从整个产品的供应链角度来看，产品不同生命周期的不同的战略目标，需要不同的供应链战略与其匹配，企业应当在此角度上以动态的眼光来选择自己的物流运作模式。 
二、产品不同生命周期阶段的物流需求及对策 
1.引入期 
在产品的引入阶段，新产品投入市场，此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品，产品的边际利润较高、潜在需求不确定性却很大。企业的战略目标在这个时候主要集中在“吸引顾客”阶段，企业花大量的时间和精力在终端的促销上，广告投入非常大。而在物流需求方面，既然引入新产品的最初目标是要在市场获得立足之处，那么能满足顾客随时可以获得存货就显得至关重要。而且顾客购买体现出小批量，高频率，交货的及时性，一旦出现缺货，就有可能抵消营销战略所取得的成果。因此在这一阶段，物流模式选择需要有高度的产品可得性和灵活性，在制订新产品的物流支持计划时，必须考虑厂商应具有迅速而准确地提供产品补给的能力。 
此外，由于是市场开发阶段，对于市场的实际需求很难做到准确的预测，所以针对顾客小批量并且不稳定的购买，企业如果保持大量的库存和存货是致命的，因此在新产品引入阶段，如何权衡充分满足顾客需要又回避高代价的物流支持是管理者亟待解决的问题。 在刚投入市场时，零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品，订货频率不稳定，缺货将大大抵消促销努力，产品未被市场认同而夭折的比例较高。此时在设计供应链时，原材料、零部件应小批量采购，尽量减少企业自身的库存，但同时又要和供应商保持信息共享，能快速及时的发货。而对于企业生产物流而言，同样要在减少产成品库存的基础上，能够即使按照订单柔性生产。在销售物流方面，完善分销渠道，简化“生产商——经销商——零售商”这一传统的渠道模式，因为中间环节越多，送货周期越长，交货即使性越差，并且对于小批量货物的分销，很难形成规模效应，中间环节越多，物流成本越大。 
2.成长期 
在产品生命周期的成长阶段，产品取得了一定程度的市场认可，并且需求预测较为准确。企业在这一阶段的战略任务是抢占市场，扩大市场占有率，当然这一时期也需要开始收回企业当初投入在引入期的的成本费用。物流活动的重点已从不惜任何代价提供所需服务，变为更趋平衡的服务与成本绩效。此时，企业的关键是要尽可能实现收支平衡的销售量，然后扩大其市场覆盖面。 在成长阶段，市场营销面临的挑战是要按需求增长的速度进行销售。处于这种成长周期的企业为了满足企业供应链管理战略和竞争战略的匹配，开始改变原来的柔性化供应链设计，开始转向赢利性的供应链，最大程度上追求规模效应，降低成本。企业在这个阶段具有最大的机会去设计物流作业以获取利润，物流活动开始真正成为企业的“第三利润源”。 
针对这一阶段的物流需求的对策如下： 
(1)较大批量地采购原料与发货。因为在成长阶段最大的目标是最大限度地占领市场份额，扩大产品知名度。故为了满足顾客需求及节约相应成本，我们可以大批量采购及发货，产生规模效应，创造更大的销售增长点，这样也可给新进来的竞争者以压力，以此来巩固企业本身的市场地位。 
(2)建立广泛、密集的分销的物流体系。在成长阶段，企业为扩大市场占有率和巩固市场地位，会建立广泛且密集的产品分销网络，而这一网络的建设离不开强大的物流网络支持。这一阶段的物流决策在于选择合适的经销商稳定自己销售网络，建立与分销商的供应链伙伴关系，让分销商及时反馈顾客的需求信息，以便改进产品的存在的问题。 
(3)改变供应链设计，让物流创造“利润”。销售量的上升引起的大批量采购、大批量发货、都使得企业的物流系统得到充分利用，运输、流通加工、装卸搬运等物流功能的劳动生产率和设备利用率也得到很大的提高，改变供应链设计，合理安排物流运作，让企业的供应链成为真正的“价值链”。 
3.成熟期 
经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段，产品边际利润降低，潜在需求不确定性变小。在这一时期，企业的战略目标是营造品牌，以产品品牌延长产品生命周期。饱和成熟阶段具有激烈竞争的特点，因为某种产品的成功，往往会引来各种替代的竞争，作为响应，调整价格和服务就成为企业的一种标准的战略措施。面对激烈的竞争和较低的边际收益，企业要打造自己的品牌，就必须提高顾客忠诚度，提供更多的增值服务，这其中很大一部分是由物流部门来完成，提高物流服务水平成了这一时期物流需求的核心。一般来说，企业在这个阶段的物流决策有以下两种：
（1）成立大型配送中心，覆盖所有的销售网络，完善现代增值物流服务。由于在这一阶段需求稳定，每个销售网点的需求量和配送中心的发货量都是可以控制的，需要多少、缺货多少也能得到及时得反馈。由于在成长期企业已经建立了广阔得销售渠道，所以在这一阶段得配送线路方案相当于已经明确，企业需要重点考虑的是配送中心的选址和配送方式的选择。一般情况下，在产品的成熟饱和期，由于顾客对产品价格比较敏感，企业在营销角度都会通过降价来扩大销售，这样产品的边际收益大大降低，所以再做直达终端的配送方案成本过高。从而，除大型的核心客户以外，企业的配送终点一般截至到批发商和零售商的仓库，让顾客自己前来取货的方式。而对于配送中心的选址则取决于各个网点的需求量。 
(2)物流外包，利用第三方物流公司来降低物流成本，同时又提高增值服务。对于第一种对策而言，成立大型自动化的配送中心，要求企业在物流信息系统、装卸搬运、车辆运输都提出了更高的要求，而且需要大量的资金投入，对于中小型企业而言，这是一件难以实现的事情。此外，由于在这一阶段企业的目标是打造品牌，也就是打造企业的核心竞争力，这样物流服务的改善是为了提升企业竞争力，而不是成为企业的核心竞争力。这样，企业应当分清主次，将这一阶段的物流需求交由第三方物流公司来完成。这样不但能降低物流成本，而且还可以享有专门的物流公司提供的专业化服务。 
4.衰退期 
随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进入了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。当一种产品行将消亡时，企业的管理部门所面临的抉择是要在放弃出售产品或继续配送等可选方案之间进行平衡。于是，一方面，企业的物流活动必须被定位于继续维持相应的递送业务；另一方面，当产品万一被剔除时又不至于冒过多的风险。此时作为企业的目标，如何最大限度地降低风险比起最大限度地减少物流活动成本显得更为重要。 
企业在这一阶段的战略目标是开发新产品，对于原有产品的物流投入减少到零，企业不再需要大量采购原材料和零部件，甚至只需要把积压的库存处理掉。即使偶尔会有顾客需求购买，对于衰退期这种低需求量并且响应时间不高的物流需求来说，保持较高的安全库存是完全没有必要的，采用按定单生产才是最适合的。所以，合适的物流需求对策是’产品存储在制造商处，利用直接发货或在途合并递送到顾客处。 综上所述，产品生命周期虽然多是用来描述企业的市场营销策略，但它为基本的物流战略展示了随时根据服务需求进行调整的范围。对于物流活动来说，与市场营销组合的其他要素一样，在战略上需要根据市场竞争状况进行适当的调整。物流活动所支持的服务层次和性质会随生命周期而变化。一般说来，新产品在引入阶段需要高水准的物流活动和灵活性，以适应物流量计划的迅速变化；在生命周期的成长阶段和饱和成熟阶段中，重点就会转移到服务与成本的合理化上；而在衰退阶段，厂商则需要对物流活动进行定位，使风险处于最低限度。 [1]