标题：多元化经营
多元化经营定义
多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 
最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多元化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多元化的程度是不一样的，显然后者的多元化程度更高，对企业经营的影响更大。 
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足，更接近企业多元化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多元化混为一谈，认为一体化是企业多元化的一种形式。 
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 
多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化经营分类
主流分类企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型： 
（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 
（2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 
水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。 
垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。 
（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
其他分类除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。 
（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。 
（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。 
（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。 
（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
（5）非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。
多元化经营的特质
多元化经营至少具有以下特质： 
（1）多元化是企业一种经营方式和成长模式； 
（2）多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。 
所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
多元化经营的作用
企业运用多元化经营战略，可以起到以下几方面重要作用： 
（1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。 
（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6%提高到20%的目标。 
（3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
多元化经营的理论依据
多元化经营的理论依据，目前未见专门的论述。从管理理论的发展历史来看，50年代企业运用多元化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，是企业经营行为的自然发展。至60～70年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。 
系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞争对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。因此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。企业实行多元化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。 
权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），认为现实世界中没有万能的管理理论。按照权变学说，企业应对复杂多变的环境进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。权变学说对企业组织结构设计的影响最大。西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973年发表了《组织设计：权变研究方法》一文，提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应迅速变化的市场环境，以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构，因此可见，在60～70年代西方国家盛行的多元化经营，与同期创立和迅速发展的权变学说有紧密的联系。 
进入70年代后，企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，制定企业发展战略也更为必要。战略管理理论认为，企业必须对环境的长期变化趋势进行分析预测，从长远利益和全局考虑制定发展战略，明确相对稳定的主攻方向，组织和协调内部力量，才能增强自我发展和竞争能力，保证企业生机勃勃、长盛不衰。多元化经营具有战略的属性，所以，战略管理理论常被中外企业用于指导多元化经营战略的制定和实施。
多元化经营动因
1. 分散经营风险
市场经济条件下，企业盈亏自负。由于宏观市场的变化很难准确预测，如果某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。因此，很多企业选择了多元化经营战略，选择进入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营“东方不亮西方亮”。
2. 争取协同效应
因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或两个以上）事物简单加和的效果，即“l+1>2”，这就是所谓的协同效应。多元化发展能帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高。另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。
3. 充分利用富余资源
企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。这些富余的资源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可为企业创造更多的效益。[1]
同名图书
图书信息作　者： 刘友金 著
出 版 社： 中国经济出版社
出版时间： 2008-1-1
字　数： 340000
版　次： 1
页　数： 277
印刷时间： 2008-1-1
开　本： 16开
印　次： 1
纸　张： 胶版纸
I S B N ： 9787501776412
包　装： 平装
内容简介本书针对目前多元化理论与实践中存在的矛盾与困惑，提出了可持续多元化概念，从企业生态位这一崭新的视角，以适应性为主线，运用企业核心竞争力理论，构建了一个比较系统的可持续多元化经营战略理论框架，揭示了企业可持续多元化的本质，分析了企业可持续多元化的内在机理，探讨了企业可持续多元化的适应性条件，研究了企业可持续多元化的路径选择与风险控制方法。
本书既站在了理论研究的前沿，又紧密联系了企业的实际，所揭示的基本规律与所设计的操作方案，对于指导企业进行有效的多元化经营提供了崭新的思路。
作者简介刘友金，男，1963年5月生，管理学博士，中国社会科学院工业经济研究所博士后，经济学教授，留学日本东京大学。现任湖南科技大学商学院院长，受聘为湖南省产业经济研究基地首席专家，2002年入选“湖南省新世纪首批社会科学研究人才百人工程培养对象”，2004入选“湖南省新世纪121人才工程”，同年入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”，2007年入选“湖南省大学名师”。
目录序
序二
第1章 绪论
1.1 研究的背景和问题的提出
一、研究的背景
二、问题的提出
1.2 研究范围界定和研究的意义
一、研究范围界定
二、研究的意义
1.3 研究思路和研究的主要内容
一、研究思路
二、研究的主要内容
1.4 研究方法和研究的创新之处
一、研究方法
二、研究的创新之处
第2章 企业多元化经营理论的源起、发展与评述
2.1 企业多元化经营理论的提出与发展
一、企业多元化经营理论的提出
二、企业多元化经营理论的发展
2.2 企业多元化经营理论研究高潮的兴起与退潮
一、企业多元化经营理论研究高潮的兴起
二、对多元化经营理论的反思与归核化思潮
2.3 企业多元化经营理论的困境与前景
一、现有研究对多元化绩效的认识没有一致性结论
二、现有研究对多元化的认识基于不同的实践背景
三、现有研究对多元化的认识在不断地深化
四、现有多元化理论指导多元化实践存在局限
五、企业多元化经营战略研究需要新的视角 
2.4 本章小结
第3章 企业多元化经营的动因与企业可持续多元化经营概念的提出
3.1 企业多元化经营的一般动因
一、从企业战略层次结构看多元化战略
二、企业多元化经营的一般动因
3.2 企业多元化经营动因的不同理论解释及其局限l生
一、企业多元化经营动因的不同理论解释
二、现有理论对企业多元化经营动因解释的局限性
3.3 企业可持续多元化经营概念的提出
一、企业多元化经营动因的再认识
二、企业可持续多元化经营概念的提出
三、生态学方法为构建可持续多元化分析框架提供了新的工具.
3.4 本章小结
第4章 企业可持续多元化经营的本质
4.1 企业的本质
一、国外关于企业本质的主要理论观点
二、企业是一个知识生命体
4.2 生命型企业与企业长寿的秘密
一、生命型企业
二、企业长寿的秘密在于企业生态位的适应性变化
4.3 决定企业生态位的核心能力及其知识本质
一、核心能力决定了企业生态位
二、企业核心能力的知识本质
4.4 企业可持续多元化的本质是企业生态位的进化
一、企业生态位原理与企业竞争
二、企业生态位的进化与企业可持续多元化的本质
4.5 本章小结
第5章 企业可持续多元化经营的内在机理
5.1 核心知识是企业多元化适应.陛成长的基因
一、企业多元化成长是一种适应性成长
二、企业多元化成长过程中核心知识的调适功能
5.2 企业核心知识与企业竞争优势的关系
一、企业知识的一般分类
二、企业核心知识
三、企业核心知识竞争优势
5.3 企业多元化适应性成长机制内生于企业的学习行为
一、企业的适应性成长与企业的学习行为
二、基于知识流的企业核心能力形成与适应性多元化成长模型
5.4 本章小结
第6章 企业可持续多元化经营的战略诊断
6.1 企业要不要多元化
一、企业产品的市场容量是否可以支撑企业规模发展的需要
二、企业所在行业的特征是否适合于多元化发展
三、企业目前所处的经营状态是否要求多元化
四、企业在现有业务上是否只能作为参与者而不能作为胜利者
五、企业的专业化业务是否需要更新
六、企业是否能从多元化业务的学习过程中获得成长机会
6.2 企业可不可多元化
一、企业是否拥有开展多元化业务相匹配的核心能力
二、企业是否具备开展多元化业务的合适环境
三、企业是否做好开展多元化业务的资源准备
6.3 企业可多大程度多元化
一、多元化的类型
二、两大类型多元化的利与弊
三、“相关”与“非相关”的内涵及其多元化选择的适应性判断
6.4 本章小结
第7章 企业可持续多元化经营的路径选择
7.1 进入的业务选择
一、进入的目标行业选择
二、进入目标行业的业务环节选择
三、进入目标行业的成长机会选择
7.2 进入的时机选择
一、创新演进与产业发展的内在关系
二、多元化战略进入时机选择的理论依据
三、把握多元化战略进入时机的基本原则
7.3 进入的模式选择
一、进入模式的基本形式
二、进入模式的比较与选择
7.4 进入的策略选择
一、几种常规进入策略及其选择
二、一种新的进入策略：虚拟多元化
7.5 本章小结
第8章 企业可持续多元化经营的风险控制
8.1 多元化风险来源
一、“鲍曼之谜”与多元化风险
二、多元化风险的几种主要来源
8.2 多元化风险防范
一、多元化风险防范的基本原则
二、多元化风险防范的主要方法
8.3 多元化风险化解
一、剥离多元化业务
二、重构现有业务
三、进行文化整合
四、建立学习型组织
8.4 本章小结
第9章 中联重科可持续多元化经营战略的系统方案设计
9.1 中联重科要不要多元化
一、高速成长的中联重科
二、中联重科已经涉足多元化业务
三、中联重科现有主营业务难以支撑企业规模长期发展的需要
四、中联重科主营业务的持续发展需要相关多元化业务的支撑
9.2 中联重科可不可多元化
一、工程机械产品的性质适宜于相关多元化
二、国外同行著名企业的多元化经验
三、中联重科多元化已具备的条件
四、中联重科多元化度的把握
9.3 中联重科怎样多元化
一、中联重科多元化的发展方向
二、中联重科多元化的进入时机
三、中联重科多元化的进入策略
四、中联重科多元化的实施方案
9.4 中联重科多元化发展的组织架构与风险防范
一、中联重科多元化发展的组织架构
二、中联重科多元化发展的风险防范
9.5 本章小结
第10章 主要结论及重要启示
10.1 本研究的主要结论
10.2 本研究的重要启示
附录
附录1 美国知名企业多元化数据
附录2 美欧、日、韩大企业多元化状况
附录3 研究多元化战略理论的代表人物及观点
附录4 著名企业多元化战略性转移的数据
附录5 多元化路径数问题的数学推导
附录6 “十一五”期间我国工程机械行业的发展机遇
附录7 国外三家大型跨国工程机械企业的多元化成长历程
参考文献
后记