标题：孙大卫
人物成就
  金士顿这家诞生于美国加州芳泉谷（Fountain Valley）的DRAM模组龙头大厂，这几年2个“亿”元传奇（1996年捐出1亿美元做为员工年终奖金、2001年捐出新台币1亿元给台湾总统大选验票）的加持下，在台湾的知名度急遽攀升，加上创办人之一孙大卫独特的管理风格，以及与另一位创办人杜纪川之间的互信默契，这几年屡屡成为被邀请谈论公司治理的热门人选，然孙大卫却自诩经营公司没有章法可循，因为用人性管理公司，实在与教科书中讲的经营理论无法契合，因此一一婉拒。
这种“无招胜有招”的另类管理哲学方式，却让金士顿荣登美国财经杂志（Fortune）的全美50大最佳雇主，然孙大卫仍坚持能有今天这番成就，完全是因为他命够好，每每在人生和事业的转折点，都能“柳暗花明又一村”开创新格局。本报特地直击金士顿在美国芳泉谷总部，带读者一窥这家由2位台湾人在美国创办的传奇企业，以下为孙大卫采访内容摘要。
谈杜纪川
－急惊风遇上慢郎中　自喻2人契合度100％
与杜纪川两个人的个性是一个快、一个慢，我是冲锋陷阵，杜纪川是想很多、思虑很周延的人，两个人契合度百分百。
与创业伙伴间的关系就像夫妻，要看对方的优点，而不是挑缺点，尤其是2人之间不能过于计较，不能去计算谁贡献多、谁贡献少，这样合作才能长长久久。
举个例子来说，我多年来的习惯都是早上8点就进公司上班，但是杜纪川不同，通常中午12点以前，是看不到他出现在办公室的，但这种事情不能计较，杜纪川是负责全球业务，常常半夜要和国外的客户联系，因此作息时间不受朝九晚五的规范，何况我早上到办公室坐镇，下午去巡工厂，换成杜纪川来坐镇，这样不是很好吗？
　再举个例子，两个创办人同在一家公司，做的决定多不代表决定重要性也是成正比的，我是负责工厂管理，琐碎的事情层出不穷，因此每天都要做很多决定，但杜纪川不同，他是负责全球行销业务，做决定的频率可能没有这么高，但往往一个决定的影响度是长远的，因此大家可能看到我每天都在办公室里做大小决定，但论重要性而言，可能是杜纪川做的决定比较重要。
谈经营理念
－坚持不上市、不借钱扩充营运　成功企业中的异类
在创业之初，对于是否要借钱来扩充营运规模的想法，是我和杜纪川经营理念上最大的差异。杜纪川认为要充分运\用财务杠杆，来扩充现有的营运规模，但我坚持，有一毛钱就做一毛的生意，坚持不向银行借钱，这个经营观念上的差异性，一直到后来杜纪川才完全认同。
这样的经营观念或许不符合现代的企业管理哲学，但我希望有一天即使金士顿经营不下去，至少所有资产都能保留住，也对员工有交代。此外，由于金士顿内部议案的决定权，是我们两个人当中，其中一人签字就够算数，完全不需另一人同意，有天我跟杜纪川说，如果跟银行随便借个20亿美元，我签字就算数，你认为这样好吗？杜纪川逐渐打消借贷经营的想法。
金士顿坚持不上市的原则，也是2人的共识与默契。一来是金士顿并不缺钱，再者，一旦企业挂牌上市，公司的经营文化势必有所改变，看不到金士顿挂牌上市的必要性；然公司没挂牌上市，缺点是在招募人才时，少了员工配股的诱因，困难度大增，尤其是在台湾竹科讲求配股制度，好人才更是难寻。
谈经营哲学
－成就归因于命够好　另类管理MBA理论派学不到,
在公司内部，从不认为自己是老板，我一直也把自己当成员工，因此，与员工间的关系就像是朋友般，这在公司内部是良性循环。
不论是对待员工或是客户，思考流程（thinking process）绝对是将心比心，与客户谈生意，再怎么杀价、砍价，底线是不能让客户走出大门的时候，想着我们走着瞧，改天一定要回来报仇；就像下棋般，不能把别人将到死，因此我常对客户说，“We are tough, but we are fair.”。
这样的经营哲学基本上在MBA理论派是学不到的，我常说，能有今天的成就完全是因为我命够好，因为这种另类的经营观念，要命好才能成，命不好，这样搞就垮了！
谈品牌
－台湾做品牌大不易　明基例子殷鉴不远　但大陆市场可能有机会
一个原本就做品牌的企业要做代工容易，但是一个以代工起家的公司要跨足品牌，困难度就相当高。想想看，A公司一直以来都是帮B公司做代工，但当A公司有一天说他自己也想做品牌，B公司一定会逐渐对他不再信任，接下来要不就开始砍你价格，要不就逐渐抽单，然大客户只要一抽单，很现实的问题就是生产线马上停摆。
尤其是台湾企业要做品牌，难度又更高，主要有两个原因，一个是台湾的大环境不允许长期投资，这个环境已经很习惯快速得到利益，即使有心做品牌的人也容易熬不住；再者，经营品牌多半从美国、欧洲市场起步，但台湾地理位置的限制，导致成功度不高，而在当地找专业经理人开疆辟土，也容易因国情、文化不同，加上管理上鞭长莫及，导致双方失去信任而失败。
举个例子，我认为金士顿经营品牌能够成功，很大的原因是因为从美国发迹。早年我是工程师出身，刚开始创业时根本不懂什么是品牌，也没想过要经营自有品牌，最早做的模组产品都没有贴牌，后来是因为客户要求要贴牌子，才逐渐开始跨入品牌之路。
就这样过了3年，慢慢发现自有品牌的知名度越做越好，但我们也就开始紧张起来，因为我们根本不熟悉发展品牌策略，于是就找了个有经验的老美做副总（VP），帮公司规划品牌之路和完整建立制度。
然有趣的事情来了，老美副总一进来后，作风和我们大大不同，我们创业的态度战战兢兢，对小细节都节省到不行，但他进来后，出手都是大手笔，跟他一起出差，一顿中餐就吃掉50美元，去拉斯维加斯拜访客户，一定要住当地五星级高级饭店，我虽然心里不太满意，但他总是讲得出一套大道理来。
你想想，当时我们是地处美国当地，每天盯着这位老美副总的一举一动，都无法完全信任他的做事风格，何况要总部设在台湾的公司老板，去完全信任一位海外专业经理人的经营态度和决策。
但时间一久后，发现这位老美副总还真有两把刷子，常常带进来的1张订单就是1,000片，但换成我们紧张了，第一次看到1,000片这么大数目的订单，还相当犹豫不敢下手备料，想说是真的还是假的，由此可知，在与当地专业经理人磨合的过程当中，是需要少的信任考验。
后来，这位老美副总也帮公司建立不少销售上的制度，对接下来公司的发展，影响甚钜，举例“销售折让”为一例。
当时金士顿开始经营终端通路时，他帮公司引进“销售折让”的概念，假设当DRAM厂1颗晶片卖给金士顿80元，金士顿再卖给通路商100元，然后通路商卖给终端客户120元，而通路商通常要给业务佣金10％，因此是给2元的佣金（100元和120元之间利润的10％）。
但当DRAM跌价时，DRAM厂卖给金士顿的价格降至60元，金士顿卖给通路商的价格也降至80元，然通路商卖给终端客户的价格不会这么快反应成本，因此还是卖120元，这时通路商就要给业务4元佣金（80元和120元差距利润的10％）。
而“销货折让”的概念就是，若是有下单量大的客户，DRAM厂卖给金士顿为60元，然金士顿卖给通路商的价格还是100元，等到月底再还给通路商20元的销货折让金额，如此一来，即可帮客户省去2元的佣金。
当我第一次听到这样的观念，觉得很不可思议，觉得卖多少就是多少，为什么要搞得月底的帐目还要再调一次，非常麻烦，然这样的制度导入一段时间，加上老美副总坚持金额太小的订单一律不接之后，逐渐地公司手上的客户都是具有客户有一定规模，客户再有1,000片的大订单，第一个一定想到金士顿。
在与这位老美副总工作上的磨合过程中，需要多少次信任的考验，若不是随时在旁盯着、学着，很难完全信任一个外人，由此可知，品牌的建立过程，是需要多少漫长的经验累积。
因此，明基当初买下西门子（Siemens）手机部门想一步登天，问题就慢慢浮现，不同的文化需要时间才能慢慢融合，花钱可以快速买到品牌和知名度，但终端通路的支援才是关键，以明基的例子，说不定忍个5年、10年可以撑过去，但台湾环境不容许这样的漫长投资。
但对台湾的企业而言，大陆市场或许是个不错的机会，毕竟两岸同文同种差异不大，彼此间的成长背景也不若东、西方般的天差地别，加上距离缩短许多，台湾老板可以随时飞到大陆坐镇、盯哨等，很多事情会变得容易许多，因此，大陆市场的崛起对于有益发展自有品牌的企业，是个好机会。
看台湾
－亿元验票事件卷入政治风波　以后不再捐这种钱了
当初会想到捐1亿元做为总统大选的验票经费，是不忍老百姓受苦，整个台湾大家吵吵闹闹，所以打算以无名氏的名义捐1亿元，再由台湾长老会发动全民捐款募资5,000万元，总共有1.5亿元作为验票经费，谁知道在媒体披露后，所有的盘算都乱掉了，只好再拉杜纪川下水，叫他出一半的钱，用金士顿的名义捐钱。
我看台湾，永远都充满信心，因为台湾会有今天的经济成就，是因为人民的打拼，不是政府好，你看台商在全世界每个角落都是非常努力打拼，在当年手无任何资源、穿草鞋年代，台商依然靠努力才有今天的成就；在台湾，是老百姓在撑政府，在美国，是政府在撑人民，你看看美国的医疗补助、失业补助等政策就知道。
谈接班－不是非要传子不可　接班人应依照自己的理念经营
公司内部的接班制度已经在培养当中，未来公司的接班人，都应该有自己的经营理念和想法，即使和我不同也无妨。现在都什么年代了，不会有什么谁谁谁不在，金士顿就经营不下去这种事情，当年在台湾，大家不是说什么“蒋中正死了或是蒋经国死了，台湾就垮了”，现在台湾不是好好的，The leader is only important when he is on his job.
至于未来会不会让儿子接班的问题，我的看法是，作我的儿子命够好了，如果有人可以把金士顿经营得更好，没有什么非要传子的观念。