标题：领导有方
图书信息
  书 名: 领导有方
作　者：余世维
出版社： 北京大学出版社
出版时间： 2009年10月
ISBN: 9787301157770
开本： 16开
定价: 35.00 元
内容简介
《领导有方》内容简介：沃尔玛、英特尔、联邦快递都拥有良好的企业文化，领导者在其中起了怎样的作用，他们的成功是可以复制的吗？东京到大阪的“新干线”的连动误差一年总计只有36秒，怎样的管理流程造就了如此精确的运行？麦当劳迅速应对企业的第一次季度亏损，实现业绩上扬，靠的是领导者怎样的魄力？
余世维先生从多年的管理与咨询、培训经验出发，对领导力的精髓进行了深入的阐释，告诉领导者如何提升领导能力，成为富有成效的领导者。他从员工管理、目标规划、魅力塑造、团队建设、沟通技巧、企业文化、领导素质七个方面展开讨论，让领导者深刻领会管理的真谛：他利用大量鲜活生动的案例开阔领导者的思路，帮助领导者走出管理的误区，突破管理的瓶颈，解决管理中的难题，实现领导能力的全面提升。
在书中我们可以看到一位睿智而幽默的余世维，他跳脱陈旧的管理思路，引导领导者转变观念，用更科学的管理思维来指导管理实践。他用丰富的案例诠释领导能力的真义，既有趣味性，又具启发性，深入浅出地把领导能力的精髓呈现在读者面前。以小见大的视角、幽默诙谐的语言，尽显其思想与语言魅力。
作者简介
余世维，当代中国广受欢迎的实战型管理培训大师，美国哈佛大学企业管理博士后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司台湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
2005年度荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”，2007年度荣获”2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。
服务客户：波司登、中国移动、蒙牛乳业、中央电视台、统一、联合利华、飞利浦、西门子、摩托罗拉等国内外著名企业、机构和北大、漓华等知名高校。
经典课程与著作：《领袖性格》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《打造高绩效团队》、《职业经理人常犯的11种错误》等。
图书目录
第一章 如何才能领导有方
领导者应该具备什么才能
怎样提升你的领导才能
第二章 关注你的下属
走出管理阶层主导的误区
1.管理不是一手遮天
2.要果断不要专断
强调员工参与
1.面对客户的是员工
2.关注你的员工
3.照顾好你的员工
控制你的人手
1.关心谁应当“出去”
2.把不合格的换掉
3.实行末位淘汰制度
第三章 任何目标都不会自动实现
量化目标
1.什么是量化
2.时间的换算=时间度量+流程设计
3.货币的换算=划分原则+各项成本单价记录
4.单位数量的换算=产能分析+劳动力或机器负荷
细节化目标
1.什么是细节化
2.动作的规范=动作研究+省工原理
3.步骤的规范=标准步骤+严格要求
4.做法的规范=科学方法+效率改善
第四章 你的权力来自哪里
权力的来源
1.领导者的人格魅力
2.领导者增强个人魅力的途径
权力的基础
1.合法权
2.报酬权
3.强制权
4.专家权
5.典范权
第五章 打造高绩效团队
两种不同的组织架构
1.停顿型组织
2.变动型组织
领导者在团队中的角色
1.不要过分强调个人的重要性
2.认错从上级开始
3.任何成果和成就都应与人分享
形成团队的三个条件
1.具有自主性
2.具有思考性
3.具有协作性
怎样建设高效团队
1.接受冲突
2.克服自私、自我和自大
3.有原则与肯协作
第六章 学会有效沟通
沟通是什么
1.沟通不等于开会
2.沟通的三个方向
3.沟通中存在的问题
怎样有效沟通
1.向上沟通要有胆
2.水平沟通要有肺
3.往下沟通要有心
怎样克服沟通障碍
1.利用反馈机制
2.掌握讲话艺术
3.学会主动倾听
第七章 企业文化是看不见的软件
企业文化是什么
1.企业文化的定位
2.企业文化不等于作秀
3.企业文化切忌空洞
你的企业文化形成了吗
1.判断企业文化形成的标准
2.企业文化的分解
谁应该对企业文化负责
1.创始人的哲学
2.企业文化的核心
3.企业文化变革三部曲
第八章 领导者的“三力，，
思考力：思考要以客户为主轴
1.客户忠诚比客户满意更重要
2.产品的差异化是由客户决定的
3.会抱怨的客户是好客户
4.老客户哪里去了
决策力：决策要关注重要性与效果
1.确保自己的时间没有用错
2.处理好效果与效率的关系
3.企业领导人的决策通病
执行力：执行要靠核心骨干
1.分析员工的类型
2.选人首先要看诚信
3.搭配使用互补人才
4.寻找合适的接班人
5.主动培养接班人
6.及时撤换不称职的人
……
善于给下属修路
作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
“我不管过程，我要的是结果！”
“大家要好好干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”
“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”
我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢？
在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在复杂的程序接口，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的，好比你对从没有到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢？
当然，如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉，人人都“没有任何借口”，总之人人都是合格的下属的话，以上要求应该是不过分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故，说明我们的下属中，像罗文那样的太少了。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。
例如，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。可见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。
主管的责任：定目标，定人选，“修大路”
作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源(财权)，除了选定合适的人选(人权)，剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径(也可以叫做程序)。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。
当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。
“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。
“明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整。”这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。
如果换一种方式，从上到下都是一种要求——合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都要求了，可他们就是不听！”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是“罗文”。
执行力文化的体现
当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。
例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。
流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。
企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效)，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。
作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。
尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路(包括心理通路)，下属更会无所适从甚至变相抵制。
例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。
“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。