标题：说明性战略管理学派
说明性战略管理学派简介

《战略历程》的作者，美国著名战略管理理论学家亨利·明茨伯格等人认为，在战略管理理论中，有十种观点影响深远，主导着战略管理思维，被称作战略管理理论的十大学派。包括：设计学派、计划学派、定位学派；企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派；结构学派等。其中，设计学派、计划学派和定位学派主要关注战略应如何明确地表述，被称为说明性（prescriptive）战略管理学派。 
说明性战略管理学派：设计学派（The Design School）、计划学派（The Planning School）和定位学派（The Positioning School）。 
说明性战略管理学派的渊源和发展

1．设计学派 
设计学派(The Design School)出现于20世纪60年代，是战略管理理论中出现最早的学派。它的起源可追溯到两本非常有影响的书：一本是菲利普·塞尔兹尼克(Philip Selznick)的《行政领导》(Leadership in Administration，1952)；另一本是阿尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)的《战略与结构》（Strategy and Structure， 1962）。塞尔兹尼克提出了“差异性竞争”，并将组织的“内部状态”与“外部预期”结合起来，认为有必要建立起“组织的社会结构”。钱德勒则对企业战略与组织结构的关系给予了论述，并认为企业战略应当适应环境变化——满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随战略的变化而变化。 
设计学派的另一推动力来自于哈佛商学院“一般管理（General Management）”小组，代表人物就是安德鲁斯（Andrews）及其同事伦德（Leamed）、克里斯蒂森（Christensen）和古斯(Guth)。在他们于1965年出版的一本教材《企业政策：课文与案例》（Business Pplicy： Text and Cases）中提出，设计学派的基本模型是将战略构造区分为制订与实施两大部分，认为企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应。为此，在战略制订过程中要用SWOT分析法，即全面分析组织自身的优势（Strengths）和弱点(Weaknesses)，以及所处环境中的机会 (Opportunities)和威胁(Threats)。 
2．计划学派 
计划学派的兴起比设计学派稍晚，大约在20世纪60年代后期。计划学派最初是以设计学派的面目出现的，其最有名的代表作是由H·伊格尔安索夫（H. Igor Ansoff）于1965年出版的《公司战略》(Corporation Strategy)一书。其中心特征是“正式化”，即正式化的程序、正式化的训练、正式化的分析。在计划学派中充当战略家或战略制订者(CEO)的是一些受过高等教育的计划人员，或可直接与最高领导者联系的战略计划部门的专业人员。时至今日，计划学派在定量分析方面已有长足进展，而在定性方面则裹足不前，其基本概念仍深深扎根于设计学派之中。这可能与计划学派的研究大多是以经验为基础有关。有关计划学派的出版物和实践活动在70年代曾达到一个短暂的高峰，后来在80年代受到定位学派的冲击。 
3．定位学派 

对说明性战略管理学派的评说

1．设计学派 
设计学派将战略当成概念化(conception)的过程，强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用，因为他/她的脑袋中必须掌握所有战略制订的相关信息，对思考中的战略问题有透彻、全部和精细的了解，而且这些知识在一个新战略实施之前就已经建立了。这意味着两点：第一，环境必须是稳定的，或至少在预料之中；第二，组织对已形成的战略必须作好准备，组织成员(除CEO外他们都是执行者)都是有时间、有精力、有条件，更重要的是有愿望去实现这个战略。因而，设计学派在可操作性强，或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。当然，设计学派也存在着明显的缺陷，归纳起来共有下面四点：
(1)优势与弱点的评估。设计学派在某种程度上将战略制订者(CEO)与执行者(Doers)分裂开来，而且认为战略制订是一个先验的过程，即通过某种方法区分出组织的优势与弱点，然后再据此制订一系列战略措施。这一阶段既没有“学习”的过程 (比如从错误中学习)，也没有反馈的过程(因为战略由CEO制订.然后交付执行者实施)，优势与弱点如何在未经试验、实践之前就已经明确获得呢？ 
(2)战略与组织结构。战略先导于组织结构产生两个问题：第一，说战略必须先导于组织无异于说战略必须先导于组织已有能力，但由组织能力所制订出的战略如何能超出其能力所及呢？第二，组织结构的确应具有一定的柔顺性，但它不能随着领导者头脑中产生了一个战略就随意改变。 
(3)战略的直接与明确。组织面临许多不确定因素，如果“战略制订得非常明确、直接，那么组织如何面对和处理环境的变化呢？”（Andrews，1965）。另一方面，即使不确定性比较低，非常明确的战略也证明会降低组织的灵活性。 
(4)战略制订与实施分离。战略制订与实施被分配给两种不同的人去完成，最大的弱点是信息的不完全或失真。仅仅通过文件或思考，而不是亲眼去看产品，亲自去接触顾客，亲临工厂视察，能够制订出正确、合理的战略吗？此外，外部环境被假设为可预测的或战略制订者能够完全理解的，这与实际情况不符。再一个问题是，没有参与到战略制订中去的人能跟上战略家的思想吗？ 
2．计划学派 
　　计划学派使企业战略管理理论中的“正式化”倾向得到提倡和加强，计划人员不仅应运而生，而且地位举足轻重；他们制订战略(当然与高层管理人员一起)，为分析人员提供数据，成为战略过程的推进剂。但计划学派在80年代中期进入了麻烦期，因为“没有几个由计划人员做出来的计划成功地实施了下去”(《商业周刊》，1984)。亨利·明兹伯格在《战略计划的沉浮》(The Rise and Fall of Strategic Planning，1994)一书中总结做计划学派的七个“死结”： 
(1)计划人员经常将经理人员从战略发展、执行的过程中切离出来，使他们变成橡皮图章。 
(2)过分强调方法，太多地注重分析，而不太注重洞察力以及远见卓识这样一些根本因素。 
(3)由于过分注重分析工具而轻视了人的主观能动性，引起了经理人员的反感，而且计划系统与实施系统相分离也不利于推动具体的行动。 
(4)计划将关注的中心放在了比较激动人心的兼并、收购、多角化经营等方面，使核心业务为此付出了代价。这既可能有时代的影响，也可能与不恰当运用计划有关。 
(5)计划的过程只注重使战略以某种可接受的方式确定下来，而对真正的战略选择没有多大发展。 
(6)计划忽略了战略的组织要求与结构要求，或曰，计划对外部环境关注太多而对组织内部情况关注太少。 
(7)计划依赖于对事物单个点的预测，而使其面上的基础可能发生偏差。 
总体来讲，设计学派和计划学派在发展时间上有一定的递推性，而且在定量分析方面也成递增趋势。这些学派的理论家们大多深受历史文献的影响，在具体方法上对前人的突破要远远大于在战略思想上的突破。虽然它们后来渐渐被实业界冷落，失去了大部分的信徒，但它们的很多方法（如SWOT法）由于其简单实用，在现代战略管理理论和实业界经理层中仍然被广泛应用。
3．定位学派 
　　定位学派继承设计学派和计划学派的前提条件，甚至比它们更愿意接受这些条件。因此，定位学派同样存在着设计学派的缺点，即“思考与行动的分离”（战略制定是由高级管理人员有意识的思维活动完成的，而战略贯彻是从上向下进行的）。这样会使战略制定过程过于深思熟虑，并且破坏战略学习。同时，定位学派还存在着计划学派所存在的一些缺陷，包括以对目前形势的判断展望未来、过分地依靠硬数据、把战略制定过程过分地正式化等。 
(1)关于方法。定位学派的方法是片面的，它符合经济学的要求，特别是计量经济学的方法；但却与社会学和政治学，甚至非量化的经济学是背道而驰的。定位学派非常偏爱经济学，而忽视政治学，这一点非常值得一提。例如，“政治的”和“政治学”这两个字眼在波特的主要著作《竞争战略》（1980）中根本就没有出现，但是这本书却可以很好地指导政治活动，波特偶然地穿越了竞争经济学与政治学策略之间微妙的界线。 
(2)关于适用环境。定位学派适用环境是狭小的。设计学派使外部条件和内部能力受到同样的重视；定位学派对外部条件的偏重，尤其是对整个行业及竞争状况的重视，而忽视组织的自身能力造成的，战略管理领域正在被引向另外一条道路，即并非同样地看重外部条件和内部能力而是只重视外部条件。定位学派的学术活动和实践都是以大量的对成熟、相对稳定产业主导战略研究的数据作为基础展开研究的。而在一个不稳定的行业中，不稳定促进了分裂，也打破了各种障碍（如进入障碍、转移障碍、退出障碍等），定位学派的分析又怎么能够识别谁拥有多大的市场份额呢？ 
(3)关于战略过程。定位学派的要旨并不是要我们离开组织去学习，而是呆在组织内完成计算工作。计算不仅妨碍组织的学习和创新，而且妨碍个别员工职责的完成。计划人员被召集在中央办公室内，向最高层管理人员送交报告的同时，其他管理人员就只能沦落成战略的执行者了。企业的员工可能会被迫去执行那些不是由对某个复杂的行业有着深入了解的人制定的，而是由不了解行业细节的分析人员所做的靠人为计算组成的战略。 
(4)关于战略。设计学派提倡把战略看作是观念，并且鼓励对战略进行创造性的设计。而定位学派由于看重的是战略的通用性，使得其结局恰恰相反。企业被引导去采取一些像确定通用的目标一样的在细节上都是通用的行为；而学术研究偏好对战略进行归类，而不是研究它们之间的细微差别。分类是以现有行为为基础的。这样一来，管理人员和研究人员都试图成为历史的整理者，而不愿成为未来的发明者。因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”，把它的注意力放在了通用的战略上、既定的行业上、已形成的集团上、已硬化的数据上，而学习既定的范畴不利于创造新范畴。