标题：tps
游戏种类
第三人称射击类游戏，简称TPS（Third Personal Shooting Game)，指游戏者可以通过游戏画面观察到自己操作的人物，进行射击对战的游戏。
TPS区别
与第一人称射击游戏的区别在于第一人称射击游戏里屏幕上显示的只有主角的视野，而第三人称射击游戏中主角在游戏屏幕上是可见的。这样可以更直观的看到角色的动作、服装等第一人类游戏中表现不出来的部分，更有利于观察角色的受伤情况和周围事物，以及弹道。
作为一款射击类游戏，身上的装备、服装，往往最能体现某个玩家的与众不同，当玩家看到自己精心打扮的角色后才会产生欣慰的满足感。而这些元素，在FPS第一人称射击类游戏中却表现不出来，这对喜爱射击类的玩家来说，难免成为一种遗憾。
第三人称游戏比第一人称游戏增加了更多的动作元素，比如翻滚、攀爬、疾跑、格斗等，在使用各种技能的同时，玩家还能观察到自己角色流畅的动作，增加了游戏整体的流畅感与爽快感。
第一人称游戏摄像机的角度是以自身为基准，视野覆盖比较小，虽然带入了真实的感觉，但是在战斗中，由于视野狭窄，经常无法看见处于自身视野死角的敌人，如果是第三人称射击类游戏，可以在视野上提供更多的选择——能看见来自后方的弹道，当自己身处掩体后面，还能从更广阔的角度观察处于第一人称死角的敌人等。
另外，第一人称给大脑造成一种"视觉假象"，好像屏幕上看到的就是我自己看到的，从而让眼睛产生"我在运动中"的感觉。如是长时间盯着屏幕，或者屏幕的视角转换过快，就会造成头晕的感觉。而第三人称射击则不会产生这种感觉，虽然你往往不会注意看你控制的人物，但是你的眼睛并不仅仅只是看你的目标，你会不由自主在你的目标和你控制的人物之间转换。这样，你的眼睛就不会产生"运动中"的假象。从而避免了头晕的感觉。
典型游戏
单机类二进制领域
黑帮巷战（subvein）
死亡空间系列（Wii版除外）
合金装备（这个是ACT的分类，不过官方将其定义为“战术动作谍报类”）
荒野大镖客
细胞分裂系列
变形金刚：赛伯坦之战
心灵杀手 （Alan Wake）
正当防卫（Just Cause 2）
战争机器系列
生化危机系列
失落的星球系列
僵尸枪手
孤胆枪手
阿凡达
质量效应系列（TPS射击RPG）
侠盗猎车（GTA）
寄生前夜系列
异形丛生
马克思佩恩
狙击精英
海豹突击队
寂静岭恐龙危机网游类全球使命
枪神纪
泡泡战士
第七区
坦克世界
幽灵行动页游类《战舰》页游[1]
战舰页游宣传图册(5张)

TPS全称
Teamwork Revolution Power System
Teamwork Revolution Power System(简称 TPS)，于2009年8月27日在美国伊利诺伊州成功注册，是家有保障且具有成长爆炸性的网络行销公司,旗下TPS中国团队，TPS爱心团队合为一体，为广大中国网民服务。
tps系统主要目的在于协助全球网民建立组织系统，方便联系，方便沟通，商业交流等
TPS组织系统在短短两个月内获得全球网民的追捧，在全球网站排名alexa查询上可以看到。熟悉alexa的朋友可以很快知道TPS官方网站流量非常大，在短短三个月时间内网站世界排名上升到14781名左右，从这个权威机构统计可以证明TPS宣传的革命性不为过份。
tps创建人是James Al-Oboudi，tps于2009年12月1号免费提供全球网民使用，14天的免费使用时间，同时还可以成为TPS的代理人，创造一份属于自己的家庭收入！
TPS是一家非常信誉的公司，于2009年12月7号准时发放网民创造的财富，网民由此更加追捧这个超级系统，这里面可以实现自己电子商务的梦想，实现在家创富的理念。
最新概况
1.TPS由于网民使用过多，服务器出现超负荷状态，目前正在紧急更换服务器，计划于12月17号左右完成转移。
2.TPS为了方便全球网民，决定近期推出多国语言系统。

TPS
(Tributary Protection Switching Unit)支路保护倒换板。
主要运用于通信设备中的PDH板。
关键原则
一、建立看板体系(Kanban system)。 
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。 
二、强调实时存货(Just In Time)。 
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。 
三、标准作业彻底化。 
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。 
四、排除浪费、不平及模糊等。 
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。 
五、重复问五次为什么。 
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。 
六、生产平衡化。 
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。 
七、充分运用“活人和活空间”。 
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。 
八、养成自动化习惯。 
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。 
九、弹性改变生产方式。 
以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。 。
四大规则
蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下： 
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。 
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。 
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。 
这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
基本条件
1.管理层要着眼于企业长期的规划运作，不能只注意短期的利益。 
2.企业要建立有效的流程，让问题暴露在表面。 
3.生产采用拉动性体系，防止生产过剩。 
4.杜绝冲动，把生产过程和生产规划拉平。 
5.确立随时解决问题、在生产中控制质量的企业文化。 
6.实现工作流程标准化。 
7.目视管理，让可能出现的问题一目了然。 
8.运用被实践证明可靠的技术手段。 
9.培育对生产和工作流程熟悉的管理者。 
10.培育能够认同并分享公司文化的员工。 
11.对合作伙伴和生产供应商进行文化灌输。 
12.管理者要亲临现场，在生产实践中了解问题产生的前因后果。 
13.决策过程要慢，决策执行要快。 
14.创造学习型组织，不断通过反思来改善生产流程。
TPS价值
2000年以来，全球汽车年均增量超过300万辆，以此速度发展，全球汽车总量已经达到6000万辆。在这个活跃的市场里，今天的日本丰田早已非当年靠低价抢夺市场的阿蒙，而是建立了卓越的全球产销体系的行业领导者。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赢利性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和品牌认知度蒸蒸日上，不断挑战行业的既有体系，并有可能在今后几年中超过全球第一的汽车制造商通用汽车。
丰田汽车的业绩令人肃然起敬，对于商业领导者而言，这又是特别值得认真思考的问题。由于两国经济与文化的深刻联系，中国企业如何从日本企业身上学习宝贵的商业管理经验，改善自身思想理念以及经营体系，更具有重要的现实意义。丰田生产模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪费，提高品质，不断改善。最近，我随一个中国企业家代表团专门拜访了丰田汽车公司，通过实地考察，对TPS的内涵和外延有了进一步的感悟和体会，最突出的感受是，日本企业的经营模式和生产体系之所以能够在世界范围内取得如此卓着的成就，是由于日本企业与西方不同的独特领导力和管理理念所致。
不同的领导力和管理方法将导致不同的结果。在丰田的案例中，值得我们反思的是，究竟是哪些不同造就了丰田的辉煌？
领导自上而下，管理自下而上
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。
在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
生产的本质是人才的培养
丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。
为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者要定期到各工厂轮流开会。会议结束后，主管副社长及其他高管查看生产现场，让流水线上的段长发表对辛苦工作的成果体会。这些高级管理人员会对一线的普通工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了。”这样对基层员工的不断激励，是产生与美国式生产管理巨大差异的微妙因素。
领导的核心是消除浪费和不断改善
丰田管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。
日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。而现场管理的核心是JIT 。
所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。对比台湾生产管理中的“微笑曲线”，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。
丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。
通过现场参观和反思, 我们观察到一个不同于西方管理体系的丰田管理模式。它尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。中国当前已经成为世界制造业中心，生产管理将成为中国企业亟待解决的核心问题。丰田模式能否运用于中国企业并助力其腾飞，需要中国企业家结合商业现实认真反思。

项目简介
组织多肽特异抗原是肿瘤细胞分泌的一种多肽抗原。
参考范围
<55mU/ml(ELISA）
临床意义
1、TPS在卵巢癌患者血清中普遍可出现升高现象，其他如肺癌、乳腺癌患者也可出现其血清水平升高；
2、TPS与其它标志物一起作为诊断、跟踪肿瘤及病情变化的辅助指标。