标题：价值管理
管理目标
价值管理对企业的好处在于不仅能够传承落实公司远景,更能设定企业员工守则,工作信条等,在组织内部进行各种层面的沟通,凝聚组织、团体、团体和个人的目标成为共同信念，以增加组织成员生活品质满意度，最终做好顾客服务，保持组织的竞争力和获得长久的事业成功。
价值管理的目的就是实现： 
企业使命（经营理念）、 
  价值管理&amp;nbsp实现企业使命和目的的经营战略、
企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、
企业文化、
企业沟通、
企业组织形态、
决策系统和决策流程、
绩效管理系统和流程、
薪酬回报系统和流程，
与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。
历史由来
基于不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其不同的对企业价值的理解和评价企业价值的方法，而形成了对企业价值内容的不同界定，从而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。
1994年，当大多数企业管理人员正在按照传统的绩效标准为创造股东价值的企业战略浴血奋战时，JamesM.McTaggart发表了价值管理理论的分水岭之作《价值命令》 ，提出了价值管理（Managing for Value）的观念，构建了股东价值管理的一个全新架构。
特别是Alfred Rappaport（1986）提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管理理念，也变成一种可操作的管理技术，从此基于价值的企业管理（VBM）成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音（汤谷良，2003）。
汤姆·科普兰等早在其合著的《价值评估：企业价值的衡量和管理》一书中，已经提出了价值管理的唯一目标是股东价值最大化，即股东价值的管理是高层管理者的核心职责，概述了价值创造的基本原理，并在此基础上积极寻求最大化股东价值的方法。
理论人物
  价值管理肯尼斯·布兰佳(Kenneth Blanchard)：管理寓言的鼻祖，情景领导理论的创始人之一，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖，当代管理大师，情景领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。1979年创立肯·布兰佳公司（KEN BLANCHARD）。曾帮助国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克·菲利奖。他与斯宾赛·约翰逊合著的《一分钟经理人》高居《纽约时报》和《商业周刊》畅销书排行榜。他的书销售了上百万册，并且被译为超过25种语言在世界范围发行。他被誉为是当今商界最具洞察力、最有权威的人之一。
定义衍生
价值管理，又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆·科普兰等，2003）。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架（汤谷良，2003）。
价值管理（VBM）本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动（Mark,2002）。
企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励（Marsh,1999）。
汪平在《基于价值的企业管理》(2005)一文中对从不同角度进行的价值管理的众多不同定义进行了归纳和总结，认为关于对价值管理的定义，大概可分为以下三类：
（1）据以价值为基础的管理的结果的定义：
以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值（Simms,2001）。以价值为基础的管理是一个管理框架。该框架可用于计量业绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求（Ronte,1999）。以价值为基础的管理是一种新的管理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值（ChristopherandRyals,1999）。
（2）按照以价值为基础的管理的过程来定义：
以价值为基础的管理是一种全面的管理手段，它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及修补了的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成的方案，而是一条需要坚持和投入的道路。（Boulos,HaspeslaghandNoda,2001）。 
  价值管理（3）结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义：
以价值为基础的管理是一种管理方法，其主要目的是最大化股东的财富。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开（Amold,1998）。以价值为基础的管理是一种以股东价值创造为公司哲学的核心的管理方法。最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法（KPMGConsulting,1999）。
并在综合的基础上，将价值管理定义为以企业价值最大化观念为先导，以折现现金流量模型（DCFM）为基本技术支持的，汇合企业内部各层次、各环节、各种雇员共同参与的一个管理系统。该管理系统融预期、计量、控制、激励甚至文化等诸要素于一体，是经济金融化环境下企业管理发展的一个必然趋势。
综上所述，得出价值管理（VBM）是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。它要求在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规则和规律，来探索价值创造的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策和行为以是否能够为股东创造价值为评价基准，并且在实现价值管理的过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）模型等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。
三个要素
创造价值（CreatingValue）。企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。管理价值（ManagingforValue）。企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。衡量价值（MeasuringValue）。企业价值评估。 价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。
性质特征
由于企业价值内在的丰富性和复杂性 
  价值管理，人们可以通过不同的方面来观察或控制股东价值及其最大化的形成过程。到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模式，尽管在价值管理理论和实践中出现了不同的管理模式和评价指标，但是关于价值管理仍然具有一些共同的特征。以资本市场为依托价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。尤其是20世纪80年代公司控制权市场的出现，发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，更是直接导致了价值管理理论和实践的产生和发展。公司杠杆收购（LBO）的发生对公司的CEO，甚至大公司的CEO提了个醒，他们要么通过改善公司业绩来提高公司的股价，要么面对敌意收购的威胁。总之，20世纪80年代公司控制权市场的活跃使人们开始史无前例地对公司管理者进行规范（约翰·D·马丁等，2000）。另外，在完善的资本市场，投资者高度分散，为了有效地聚拢投资者的人气和资金，企业管理当局也将不得不进行价值管理。而且，价值管理的结果能够得以实现的基本条件也在于股票市场效率很高的状态下，股票价格能够基本反映公司管理当局的管理绩效。  在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的不得已而为之的必然选择，因而可以毫无疑问地讲，以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。以股东价值最大化为根本目标价值管理作为一种新型的企业管理模式，它认为企业追求的终极目标就是为股东创造价值，实现股东价值的最大化，以股东价值最大化为根本目标是价值管理行为最基本的特征。
众所周知，股东价值通常包含某一期间股东所实际获得的股利加上由于股票价格波动而形成的资本利得两部分。而“股东价值最大化”的涵义，并不是股利和股票价格波动而形成的资本利得之和越多越好，或者讲“股东价值最大化”并不是指股利越多越好，股票价格越高越好。相反，股东价值最大化这一理财目标是通过满足股东的最低报酬率要求来实现的，即：如果股利和资本利得之和能够满足股东的最低要求报酬率，我们就可以认为企业的价值管理实现了股东价值最大化的目标。其中，股东的最低要求报酬率就是该企业的资本成本，是该企业进行投资的最低盈利水平。为了实现这一目标，企业管理人员必须找到能够带来超过要求报酬率的投资项目，使得项目的报酬率能够大于或者等于股东的要求报酬率，只有这样，项目的净现值才能大于或等于零。才能够为股东创造价值。
股东价值最大化作为价值管理的管理目标虽然得到了越来越多的认可，但是，关于作为衡量价值目标实现程度的评价指标却出现了许多不同的选择，到目前为止，一些著名的咨询机构及学者都基于自己对价值及其相关性的理解，创造了自己认为最具价值相关性的核心财务指标，或者其他的可用于价值管理定量分析的工具，例如经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等，这些价值管理指标不仅弥补了传统财务指标的短期化倾向，而且为企业融资与再融资创造了良好的筹资环境，有助于实现企业的可持续发展。 
  价值管理重视现金流量和资本成本　以股东价值最大化为最终目标的价值管理作为一种管理模式，首先必须关注企业未来时期经营活动现金流量的创造，其次必须重视对现金流量的风险进行控制，通过对未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现股东价值最大化的目标。因此，重视现金流量，重视资本成本成为价值管理的重要特征。
按照詹森(Jensen)教授在研究代理冲突的时候对自由现金流量的定义，所谓自由现金流量是指企业在满足了净现值为正的投资项目资金需求之后剩余的经营活动现金流量。自由现金流量的所谓“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求；也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。在债权人报酬率既定的情况下，自由现金流量越多，股东所得到的现金流量越多，要求报酬实现的可能性也就越大。从求偿权的次序上看，首先是债权人对企业的自由现金流量提出求偿，借以实现收益。然后，才是股东提出求偿。如果债权人的报酬率要求得不到满足，则股东就不能获得现金流量。可见，在价值管理过程中，为了实现股东价值最大化目标，理财人员必须高度关注企业经营活动创造现金流量的情况，并以科学的技术和手段确保现金流量目标的达成。此时，科学的现金流量预算的编制和控制便是一个重要的工具。许多国外企业都编有现金流量预算，对未来的经营活动现金流量进行预测和估计，从而实现对价值管理过程的控制。
所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。因此，资本成本又常被称为：要求报酬率（requiredreturn）和折现率(appropriatediscountrate)。可见，资本成本取决于企业投资项目的风险程度。如果企业不能通过实物投资提供这一要求的报酬率水平，投资者就只能放弃在该企业的投资而转投他处。
从技术上讲，折现率的选择必须考虑到现金流量的性质。我们知道自由现金流量包括可以自由地分派给企业的所有投资者的全部现金流量，所以，折现率即资本成本的确定也必须包容所有的融资来源，即股权融资来源和负债融资来源。这样的资本成本即是所谓的加权平均资本成本，加权平均资本成本是企业经营收益的最低水准，是企业选择投资项目的重要标准，惟有超越资本成本的收益才是创造价值的，这里隐含了机会成本下的经济收益观念。 
  价值管理重视企业可持续发展能力　所谓“可持续发展”是指：“在不牺牲子孙后代需要的情况下，满足我们这代人的需要“（1987年4月世界环境与发展委员会发表的《我们共同的未来》中的定义）。重视企业的可持续发展能力是价值管理的又一重要特征。与之相对的利润管理之所以逐渐被现代企业所摒弃，关键原因在于利润管理中对利润最大化的追求破坏了企业赖于持续发展的内部机制，造成企业的短期行为，从而造成利润管理企业的普遍“短命”结果。
由于在对企业价值进行的估算中，始终包含一个假设，即估价是在企业持续经营状态下进行的。决定企业价值的基本因素除未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本以外，必然还包括企业存续期这一重要因素。即能否实现股东价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益，而是取决于企业在未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小，以及未来存续期的长短。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整个社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，企业价值管理必须重视可持续发展或者说长期性这一特征。
可持续发展的含义还包括另外一个方面，即未来性。成功的企业价值管理应当懂得重视未来，并且科学地规划未来，树立可持续、长远发展的观念。关于价值管理的行为，长期的战略性投资决策意义远远大于日常的经营性决策，在投资活动中所产生的现金流出的直接目的即是在未来时期里取得足够多的经营活动现金流量。根据长期的战略性决策确定企业发展的基本方向，然后将战略性决策具体化地分解为中期或短期的经营预算。
综上所述，追求企业的可持续发展是企业价值管理的重要特征，这一特征包含着长期性和未来性两个方面的含义。可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。没有企业的可持续发展，股东价值最大化便无从谈起。
管理作用
意义美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在“价值管理”(Managing by values)一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好”（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念”并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。 
  价值管理价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。 价值管理为何重要？ 
任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中： 
1.这是一个企业产品和服务所依存的市场；
2.这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。
3.这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场；
4.这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。
在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。
传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制。优点稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。 
提高了企业的透明度。
帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市场。
协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利益。
促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。
促进企业内部的战略交流与沟通。 
  价值管理防止低估企业股价的情况出现。
优先管理事项明晰。
提高了经营决策水平和质量。
帮助平衡企业短、中、长期经营目标。
鼓励能够实现价值创造的投资行为。
合理分配企业资源。
企业规划和预算系统流线化。
设置有效的薪酬回报系统和目标。
促进并购股份的使用。
防止企业被兼并情况的出现。
有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。局限价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。
价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。 
价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。对企业来说，它们都是复杂的系统工程。
Economic Value Added（经济增加值）、Performanc eManagement（绩效管理）和Balanced Scorecard（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。对策对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。
价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持。 
实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。
至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。
历史演变
价值管理并不是新生事物，到目前为止，它已经历了三个发展阶段：数字阶段、战略阶段和整合阶段。数字阶段20世纪80年代中期，价值管理几乎只关注财务方面的因素，这要追溯到那些企图低估公司价值的恶意收购者。 
  价值管理这些恶意收购者以机械的报表评估为模式来评估公司的价值。他们认为股票价格不过是现金流和股本收益经风险调整以后的一个函数值。于是，公司变成了可以交易的商品。随之，公司并购与剥离大量出现，适应能力较弱的业务单位被剥离甚至清盘，有较好发展前景的盈利公司则被收购。虽然这种重组确实可以立即对股东价值产生实质性的影响，但这种收益是没有生命力的。一个公司不可能不停的购买或兼并其他公司，到一定时候公司必须开始管理自己的业务以创造实实在在的经济价值。战略阶段在这一阶段，价值管理的关注重点转向了营运,即从资产负债表的右半部分转向了左半部分。价值管理的原则扩展到了内部运营的管理和战略评估等一些领域。价值管理发展成为评判公司战略的一种工具，这样，理财活动和战略规划的联合开始出现。不幸的是，这种方法总是和实际的运营决策有一段距离，对如何帮助管理者们更好的制定决策还处于不断摸索中。 
整合阶段　随着市场界限的模糊，经济全球化的驱动股东价值被纳入更广阔、更完整的方法体系当中。在这个阶段中，董事会更倾向于主动的履行其职责，并积极提出贯穿公司管理各个层面的通用语言和文化，这时股东价值最大化就很好的代表了股东的意愿。此时，对各种管理决策，如战略规划，资本配置、公司重组、绩效评估和薪酬规划来说，价值管理都是一种更完善、更可行的方法。
机遇挑战
在全球经济一体化的背景中，各国企业经营所面临的市场和经济、社会条件均在发生巨大变化。新经济的出现对传统经济产生了巨大的冲击，为价值管理提供了无限商机。
（一）新经济引发的生产和管理虚拟化。
在传统经济中，企业经营的目标是利润最大化。利润主要与产品市场有关，而产品是实实在在的，利润又是绝对指标，市场相对而言是静态的，且大多局限在国内市场。
在新经济中，虽然企业的未来依然由产品和服务的消费市场来决定，但是产品和服务的市场并非企业获得利润的唯一来源，企业股票在资本市场上的高速飙升往往是股东和原始创业者获得财富的主要源泉；由于资本市场对企业的评价更长远，因此，经营者对企业在资本市场上的表现看得比产品市场更为重要。
于是，新型企业往往比传统企业虚拟得多，企业的市场价值常常和企业的盈利发生背离。为了未来的价值增长，投资者对企业的市场表现变得越来越宽容和富有耐心，而且愿意承担较高的资金成本。企业的生产、经营和管理往往在网络中进行，出现了生产和管理虚拟化的趋向，而在传统企业经营中比较虚幻的价值，却随着资本市场的发展变得越来越实在，成为新兴企业经营的中心目标。
（二）企业的竞争和发展逐步从讲究规模向追求效率转变。
在传统的经济中，随着企业规模的扩张，内部组织成本、管理成本将随之增加，导致交易费用的整体上升，因此交易费用直接决定着企业规模的边界，经营成功的企业往往是大型企业。在相对稳定的经营环境中，大型企业具有独霸优势，常常对弱小企业造成伤害。
在新经济中，则是另外一番景象。以网络技术为基础的新经济突破了时间和空间的限制，使得交易成本大大降低，因而，极大地提高了生产效率，为新生企业的孕育和发展提供了新的动力和运作轨迹。在变幻莫测的市场背景中，企业取胜的关键是对市场的反应速度，谁占据了新经济未来发展的方向和潮流，谁就会在很短的时间里获得更多的货币选票。从成立到拥有10亿美元的市场值，惠普公司用了47年的时间，微软用了15年的时间，雅虎公司用了2年的时间，而NetZero却只用了9个月的时间。在网络技术普遍运用、资本市场充分发达和反应灵活的当代社会，规模巨大不但成为企业反应迟钝、跟不上时代潮流的重要原因，而且成为企业网络化改造的主要障碍。一旦这些企业不能适应新经济和运营的规则，便会成为被蚕食的对象。因此，快速增长已成为新兴企业摆脱竞争对手的秘密武器。
（三）企业管理的重心转向适应性和灵活性。
新经济时代，支持企业增长的关键因素已经不是资本和劳动力的扩张，而是技术和知识的创新；支持增长的关键技术已经不是机械化的连续性生产，而是根据市场和经营环境的变化适时调整自己生产和资源的柔性生产；企业竞争优势的源泉已经不是通过经济规模实现成本的降低，而是通过创新、服务质量和有益的价格性能比来提高企业对市场的适应性和灵活性；企业的规模效率曲线不再是决策的依据，而是通过增加企业的灵活性和适应性，获得高附加值的客户和价值的持续增长才是企业决策的标准和目标。
为提高企业对环境的适应性和灵活性，企业研究与创新的作用日趋重要，人力资源的就业观念也从完全就业，渐渐转变为高工资和高收入，员工的技能要求也从传统经济的专一化，逐渐向多技能和跨行业培训转移，企业组织也从学位与技能的培养向终身学习型组织过渡。在价值管理的时代，没有持久不变的职位，也没有持久不变的组织，员工和企业始终会面临组织和其他企业的选择和竞争。
操作实务
在新经济社会，几乎不可能有长期的垄断者，因为竞争无所不在，不可避免。因此，作为企业的经营管理者，你应该不再只是被动的顺应变革，而是要预知变革，甚至促成变革的到来。价值管理便应运而生。
价值创造是一项艰巨的工作。在一个没有进入壁垒的竞争性经济环境中，高利润会吸引新的公司不断涌入。这样会提高产品的产量，并降低价格，直到超额经济利润降为零。公司要想获得并保持超过平均水平的经营业绩十分困难。产业因素和竞争压力限制了公司通过提高价值的能力，就是在具有吸引力的行业中处于优势地位的公司也面临这一挑战。不仅如此，公司内部的如员工的整体素质、团队精神等因素也在影响者价值创造的进程。 
（一）奉行价值最大化的外部压力。
一般而言，公司会在四个不同市场中进行运作和参与竞争：产品和服务市场；公司控制权市场；资本市场；管理型劳动力市场。在所有这四个市场中，实现公司价值最大化的压力都是巨大的。价值管理需要同时克服这四个市场中的外部竞争压力。
1、新经济环境下产品市场的压力。
在产品市场中，传统的进入壁垒正在逐渐消失，而资金的自由流动、通讯技术的迅速发展使竞争变得更加激烈起来。为了赚取额外收益从而创造股东价值，管理者必须善于发挥产品价格超过产品成本的经营机会。追求超额收益会对公司管理者产生巨大的压力，促使他们不断改进产品和应用更多新技术。公司必须设法生产出能够引发消费者需求并创造令人满意收益的产品。管理者必须懂得在任何经济环境下如何持续的创造价值。
在这样一个充满风险和变数的环境里，公司管理者必须不断的重新评估公司在竞争中所处的位置。公司管理者必须迅速的在诸如合资、削减生产线、改变分销渠道、国际扩张、公司重组和财务政策等诸多领域中做出具有深远影响的决策。
2、公司控制权市场的压力。
大规模的公司重组、杠杆收购、恶意收购和反收购在20世纪80年代中期以前可以说是闻所未闻，现在则成了家常便饭。并且当公司在制定大多数重要决策时，必须要把公司控制市场中的投机者和适当的反收购战略考虑在内。
有些公司的价值缺口非常巨大，以至于恶意收购者即使多付30%到50%的额外费用来掠取公司的控制权仍然有利可图。在融资已经不是问题的条件下，价值缺口的存在造就了一批公司收购者，他们通过旨在夺取公司控制权的收购活动对公司甚至是一些巨型公司构成了致命威胁。
管理者必须学会从潜在的公司恶意收购者的角度来审视自己的公司，不断的搜寻价格缺口，并采取切实可行的措施来予以改善。为此，管理者们必须将价值管理的技巧和方法熟记于心。实际上，正是由于公司管理者不能有效地运用价值管理才导致了公司成为公司收购和重组的对象。
3、来自资本市场的压力。
现代管理者也必须致力于赢得资金竞争战的胜利。所有的公司管理者都要面对一个同样的任务：争取投资。公司不可避免的要在自由、公开的市场上同其他公司竞争生产要素，不管是劳动力、原材料、机器设备还是资金。既然股份公司必须进入资本市场，并在和其他债券发行公司的竞争中出售自己的债券，那么他们就必须支付公司所需的资金的市场价格。如贷款利率或普通股的预期收益。如果其他公司支付10%的返利，那么，不仅仅是公司的股东会因股本价格跳水而蒙受损失，公司本身也会因为不能吸引足够的资金而停滞不前。毕竟，金融资本总是流向具有较高风险收益的公司。因此，如何未雨绸缪，运筹帷幄，使企业在资本市场中进退自如，是企业价值管理面临的又一大难题。
4、管理型劳动力市场的压力。
信息时代的来临和全球化竞争的加剧，导致了公司对高级管理人才的大量需求，这些高级人才必须具备快速适应在高不确定性的情形下迅速进行决策的能力，还要具备领导公司进行脱胎换骨变革的综合能力。据统计，世界各国对高级管理人才的需求都在增加。公司想要吸引并留住顶尖的管理人才就必须制定一套以价值为本的薪酬制度。不能用丰厚的薪酬来激励价值创造型管理人才的公司将失去他们优秀的管理人才。因为其他公司会以优厚的回报挖走这些人才。在我国生产力水平与发达国家仍有一定差距的当今，能否引入并留住高级管理人才更是公司实施价值管理的关键。没有出谋划策的高级管理人员，企业也就失去了创新的能力，没有创新又何谈竞争力？
（二）奉行价值最大化的内部压力。
自从出现了所有权与经营权的分离，一个似乎很难找到最佳解决途径的问题就产生了：经理人员与股东的利益冲突—也就是委托代理理论提出的问题。虽然多年来众多专家学者为解决这一历史难题提出了各种各样方案，如采取物质激励与精神激励相结合、绩效与经营业绩相挂钩、长期激励与短期激励相配合等，但是这一问题始终是困扰股东的一大难题，这也对价值管理提出了又一挑战。经理人员是股东利益的全权代表，尽管二者都是同一个公司的利益攸关者，但他们却在许多方面大相径庭：
1、风险定位的不同。 
  价值管理在考虑风险的时候，股东位于公司资源权利追索顺序的末尾。如果一旦公司破产，最终受损失最大的就是股东，也就是说，作为所有者，股东承受的风险最大。但根据风险与收益对等原则，他们的收益也是最大的。我们知道，聪明的投资者不会“把鸡蛋放到一个篮子里”，即便一个公司破产，他也不会失去饭碗。而公司的雇员则不同了，虽然公司经理拥有在满足投资者的要求之前领取薪水和其他收益的权利，但是一旦某个项目失败了，他就有可能面临被解聘或下岗的威胁。所以在风险定位时，他们更倾向于保守。
2、在兑现或清偿他们利益的柔性方面有所差别。
股东可以在证券市场上以极低的交易成本自由的买卖股票，而经理人员则没有这么容易进行交易。经理人员的利益远比股票所涵盖的内容要广。它包括投入到公司的人力与智力资本。这种资本通常将经理人员和特定的公司连接在一起，并且特定的人力和智力资本在很大程度上是无法买卖的。因此，经理人员更加关注其利益的及时兑现，也就是尽量在其位时谋其利。而公司股东比高级经理人员更加在意公司的长期表现，他们更加关心公司的可持续获利能力。
因此，在缺乏长期薪酬规划的时候，经理人员没有在眼前日常管理活动之外进行更有远见决策的内在动力。实际上，他们很可能在退休之前都看不到他们在位时所批准的长期项目的成败得失。所以如果没有适当的激励措施，很难让他们在这些项目上做出对股东有利而可能损害他们自身利益的决策。而这也是价值管理要解决的问题之一。
企业应用
随着20世纪80年代公司控制权市场的出现，奠基于经典经济学价值创造原理的价值管理（VBM），发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，并于90年代在西方发达国家得到广泛地拓展和运用，涌现出了一系列有关价值管理的理论观念和实务方法。 
关于价值的管理，不同领域的学者站在不同的角度对其进行研究。从某种意义上讲，VBM是众多商业学科和商业主题的综合。从财务角度而言，VBM将创造股东价值这一目标同折现现金流量估价模式结合了起来。从公司战略角度而言，价值创造是投资于同现存的以及潜在的竞争者都存在某种相对优势的公司的结果。从会计角度而言，VBM采纳了公司会计报表的基本结构，并根据自身的要求进行了修改，最后，从组织行为学的角度而言，VBM认为评价和奖励对于引导员工的行为很重要。因而VBM系统是由一套旨在鼓励员工为股东价值而设计的评价和激励系统构成的（约翰·D·马丁等，2000）。本文将站在公司理财的角度对已有的价值管理概念进行简单的综述，并在此基础上总结出价值管理的本质特征，对价值管理理论的发展方向进行展望。
严谨、现代意义上的企业价值理论源于Miller与Modigliani两教授在1958年所提出的MM无公司税资本结构模型。MM理论的提出，奠定了现代企业价值理论的基础。由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制企业价值及其最大化的形成过程。基于对企业价值进行观察的不同角度，形成了多种企业价值评价模式。由于评价企业价值的具体方法不同而形成了不同的企业价值观，主要包括基于折现现金流量模型的企业价值观、基于经济增加值的企业价值观和基于托宾Q值的企业价值观四类。
（一）基于价值派（piemodel）模型的企业价值观
按照这一模型，企业价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。
即FV=B+S
式中：FV表示企业价值；B表示公司债市场价值；S表示股票市场价值。由于公司债价格虽然会受到利率波动的影响，但其市场价值总是有一个中心支撑线，即公司债的票面值。而股票价格及其波动却反映的是一种长期趋势。所以，在此情况下企业价值最大化目标与股东价值最大化目标达到了协调和统一。
基于价值派模型的企业价值观将人们的视线由企业自身引到了证券市场上，将证券市场的价格机制引入了企业价值的生成过程，突出了债务资本投资者与股权资本投资者在整个企业价值生成过程中的不同作用。在经济金融化日益深化的现代社会中，基于价值派模型的企业价值观对于投资者而言具有很大的吸引力。但是，这种企业价值观没有告诉投资者企业价值的真正的源泉究竟在哪里。因此，按照这种企业价值观进行价值管理，投资者在关注证券市场的同时，也必须密切关注着企业自身的各种变化。
（二）基于折现现金流量模型的企业价值观
按照这一模型，企业价值是未来时期内期望现金流量按照加权平均资本成本进行折现之和。该模型建立在持续经营和资产可以被循环用于创造未来收益和现金流量的基础上。
折 现现金流量模型能够更好地体现企业价值的性质，即企业价值从本质上讲反映的是企业投资者对企业现金流量索偿权的大小。它的理论依据是：企业之所以存在是由于它对其投资者有价值，而这种价值正好体现在企业能够向其投资者提供足够多的现金流量。基于折现现金流量模型的企业价值观认为企业价值取决于：（1）未来期间企业经营活动所创造现金流量的多少以及（2）这些现金流量的风险程度的大小。 
基于折现现金流量模型的企业价值观认为决定企业价值的是企业在一个较长时期内所获得的现金流量的多少。仅仅追求某一时期内的现金流量最大化对企业价值的增加并无益处。这种企业价值观有助于消除短期行为，增强企业的可持续发展能力。这种价值观奉行“现金为王”原则，强调公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF)。公司价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小，公司价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。
（三）基于经济增加值（EVA）和市场增加值（MVA）的企业价值观
基于经济增加值和市场增加值的企业价值观认为企业价值是企业税后的经营利润与投入资本成本的差额。计算公式为：
EVA=经营利润-全部资本成本
MVA=股权资本市场价值-股权资本投入额
而市场增加值是企业在未来时期创造的经济增加值的现值。在强式有效的证券市场上，市场价值和市场价格是一致的，EVA应该与MVA有很强的相关性。这种价值观认为以价值为基础的管理就是通过创造出超过资本成本的收益来最大化股东的价值。它关注于真正的价值即经济利润而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值。
美国管理之父PeterDrucker认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了价值管理的所有方面。因此，EVA并不仅仅是一种新的衡量经营业绩的财务指标，而是一种包含战略规划、预算控制、业绩评价、管理报酬、内部沟通、外部沟通等因素在内的一种价值管理体系。
（四）基于托宾q值的企业价值观
托宾q值理论由经济学家詹姆斯·托宾1969年在《货币理论的一般均衡方法》一文中提出，并将托宾q值定义为公司的市场价值与公司的资本重置成本之比。
托宾q值完全从市场的角度来界定企业价值，其表达的意义在于当托宾q值大于某一标准时，就表示投资者对该企业的管理前景看好，并愿意用超过该企业资产价值的价格来购买其股票；反之，当托宾q值小于某一标准时，就表示投资者不看好该企业的管理前景，并只有当该企业资产价值的价格低于其价值时才愿意购买其股票。可见，托宾q值具有区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，广泛被用于关于企业价值和企业价值管理的研究当中。
基于托宾q值的企业价值观认为企业价值由资产重置更新成本和增长的期权价值两部分构成。如果公司的市场价值超过其重置成本，则超出的价值也可认为是增长的期权价值。即除了企业的物质资本外，当其具有像垄断力量、声誉、专利权和优秀管理者这类无形资产时，托宾q值就会很高，说明企业价值非常高。 
价值管理
发展趋势
目前关于价值管理的研究主要集中于理念、战略层面，集中于企业内部管理，对于在资本市场中价值管理信息的披露仅仅是零散的、不系统的片段，由于价值管理信息披露方面的严重缺陷，使得有效资本市场远远不能实现，使得价值管理仅仅成为企业的CFO们限于关键事件、关键时点的战略决策与业绩评价，这样就大大局限了实施价值管理的效率和效果。因此，如何才能够充分发挥价值管理的作用，将价值管理绩效的信息完整、系统地反映于资本市场，将成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。而实现这一目标的主要技术支撑是建立一个能够充分反映和披露价值信息的信息系统——基于价值的信息系统。
（一）现有价值管理的信息系统支持的不足
在价值管理的过程中，为其提供信息与验证作用的信息系统是价值管理成功的关键技术支持。现有的会计信息系统的证实作用在盈余意外中得到了体现。即如果管理层没有达到或者超过分析师的预测，股票价格会产生波动，实际盈余与预测盈余很小的差异将导致股票价格剧烈的波动。因而价值管理信息系统中的信息质量至关重要。
目前对企业经营活动的业绩进行披露的信息系统是基于交易的信息系统，上市公司主要通过以利润表为核心的报表体系对外披露企业经营业绩的信息。基于交易的信息系统是指基于过去交易和过去的市场价格的信息系统，其注重利润指标，确定利润必须是在谨慎原则的基础上已经确定实现的价值。葛家澍和徐跃（2006）在《会计计量属性的探讨中》曾经指出会计不是不也不是不能反映企业的新价值，否则，企业利润从何而来，但确定利润有一个条件——会计的成规，那就是企业生产的商品已被易手，由他人买去。可见，基于交易的信息系统所能表现的价值是原封不动的各种历史成本的积累，而未曾反映新价值的创造和增加，具有不确定性的未来预期，其不能予以信任。生产经营过程能够创造价值是肯定的，但必须等到产品被社会承认，通过市场交换取得销售收入时才能实现，即交换是关键。
这种基于交易的信息系统具有一个严重的局限性就是不能真实、及时地反映企业的价值以及价值管理的信息。例如：股票市值与账面价值存在很大差异；企业并购中，资产收购的价格与资产的账面价值相差极大。因而其信息质量或者有用性都大打折扣。
（二）建立基于价值的信息系统
基于价值的信息系统是采用由未来现金流量现值估计的公允价值作为企业资源的价值进行披露，能够全面反映企业的实际价值和发展潜力，是价值管理的有效技术支撑。
价值管理活动几乎都以资本市场为背景展开，而现代资本市场是建立在信息披露的基础之上的，具有可靠性和相关性的信息系统支持是资本市场健康、有序发展的必要条件。基于价值的信息系统能够满足作为建立有效资本市场技术支撑的要求，具有能够真实反映企业价值的根本特征。按照微观经济学的观点，所谓价值，是指未来现金流量的现值。随着资本预算中折现技术的运用，财务学家们也接受了关于价值的这一定义。具体言之，企业价值就是企业预期未来现金流量的现值，也是市场预期的结果。而一般来讲，市场预期依赖两种信息，一是能够验证市场预期的历史信息，二是直接或间接形成预期的未来信息。历史信息通过验证市场预期来修正市场价格。在有效市场条件下，市场的定价是准确的，然而，这种准确性是通过预期—修正—再预期—再修正的过程实现的。
基于价值的信息系统必将能够提供上述要求的两种信息。一方面，基于价值的信息系统更加具有预测价值，即它的信息对于提高信息使用者预测未来的能力会有很大的帮助。虽然未来往往是不确定的，但是人们总是试图去影响未来，使之朝着有利于自己的方向去发展。这就要求反映未来的信息系统必须具有符合未来变化趋势的可预测的特征。另一方面，基于价值的信息系统的验证作用更加及时。股票投资者交易的是公司未来的收益，但没人知道未来收益，管理层自己也不能准确知道未来收益。未来收益只能逐步地被已经交易的业务所证实（夏冬林，2006）。基于价值的信息系统由于采用公允价值来计量企业的资产价值，它提供的价值信息更加接近市场估价，能够更加及时地验证市场的预期，从而更加有利于价值管理绩效的实现。[1]
产品价值管理
产品价值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、唐纳德·莱曼(D.Lehmann)和莫尔·克劳福德(Merle Crawford)的《产品管理》(Product Management)，以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。