标题：孙祥恕
出身
生于国企年代，却未能享受国企优势待遇，在市场中出现了本是同根生，命运各不同的局面 
北京维拓时代建筑设计院的前身是隶属北京市工业局的北京市工业纺织设计研究院，是经建设部资格认证的全国建筑行业民用建筑甲级设计院，也是全国纺织行业具有纺织、印染，化纤甲级资质的设计院。全院有建筑、结构、公用工程、技术经济、纺织、印染、化纤等专业。现有职工 120 人。由于地处首都，国家工业部的纺织设计研究院所也在北京，虽然同为国企身份，但是由于一个是国家级一个是市级单位，国家部委相当一部分业务基本落不到维拓的肩上，能接到手基本上都是工程难度大、利润低的小工程。对于维拓来说，从初期就没有享受到国有资源的特别照顾，反而是靠自己自负盈亏、自收自支的能力勉强维持局面。随着纺织市场不断空间不断缩小，对于维拓设计院来讲，不发展就是死路一条。摆在维拓面前的路是越走越窄，不发展、不转型、不创新就更加的没有前景。
管理
企业管理者对市场的判断快于市场反应，从业务转型、企业更名到改制无不抢先一步快速到位业务转型阶段那是处于 80 年代初期，随着北京纺织市场份额逐渐的减少，对于维拓时代来讲，已经没有足够的时间进行考虑了。在这种生死攸关的时刻，维拓时代及时调整思路，开始第一个调整——业务转型。借着当时与清华设计研究院开发国内民用建筑从“火柴盒”脱离到新户型的进程，北京维拓时代建筑设计院抓住这个机会，很快融入到市场里，进行初期民用建筑的建设。当全国新型民用建设的进程全面推广时，维拓时代设计院已经在市场中拥有自己固定的份额。早一步的业务模式的转型与创新，使得面临绝境原先的北京工业市研究院重新看到了自己的希望。企业更名阶段过了一段时间，在激烈的市场竞争中由于设计院的名字在对外接触时，会影响设计院的发展。这样开始了第二个决定：更名，更为——北京维拓时代建筑设计院，同时申请了许多的资质，成为拥有可承接各种类型及规模的民用建筑工程和城市建筑区规划及住宅设计，以及各种规模的纺织、印染、化纤工程的规划设计，并可承接工程监理及工程总承包（甲级资质）。从更名后维拓时代开始了新的征途…… 
维拓时代的脚步也逐渐深入到全国各地，在房地产快速的发展中，维拓时代在短短的六年时间中，逐步实现从纺织业、住宅业、酒店、写字楼、大型宾馆、民用建筑行业等多领域的拓展，从自给自足，自负盈亏的企业发展成为创建国以来在住宅建筑评选中十家优质工程独独占三家，取得骄人成绩！这样维拓时代每年设计达 250-300 万元，在 97 年维拓时代的市场占有率已高达 7-8% 的显赫战绩。但是，在取得业绩的同时，企业也出现了另外一个问题：设计院的原先过期的身份与管理模式也会阻碍设计院的发展，尤其是国有的身份制约了企业的发展。于是，维拓时代开始了第三个重大决定——改制。企业改制阶段一方面，企业在国退民进的步伐下进行全员买断国有股，成功改制。另一方面，从企业内部实施薪酬机制改革，大力发展特色管理。 
痛下决心，彻底改制，完全民营的买断，彻底脱离国有股 ； 
众所周知，体制的改革是决定一个企业走何种道路的关键，历史上有许多的成功企业都败于这一决策上面，由此可见其不容小觑。在如今的市场经济大潮中，股份多元化、国退民进的步伐已经使得民营企业在市场竞争中占得优势，从其他国有企业改造的例子中，不难发现，多半是没有脱离国有的依附关系；无论是多少百分比的国有持股数，仍然保留着“国有”二字的阴影。这多少给人一种扶不正的“阿斗”感觉，不能摆脱“国有”的影响自己去发展去闯天下。不仅如此，体制的不统一也给管理制其他相关政策的执行上带来了不便。最后的结果是，企业把主要精力放在了本不是工作核心的问题上，大大降低了企业工作效率。 
就这个问题，维拓时代建筑设计院的孙院长向我们做介绍说，在企业全面分析研究了各方面利弊的情况后决定彻底的进行体制改革，在资产评估后，全部买断国有股，把企业改造成完全民营体制。当然这其中所遇到的困难与阻挠是不言而喻的，但是改革就要改的彻底，不然也就失去了改革的神圣意义。如今维拓时代建筑设计有着如此傲人的业绩，回头再来看当初的几项管理上的改革可谓是未雨绸缪，眼光前瞻。管理薪酬机制维拓时代设计院在管理改革创新上可谓是走在同行业的前端，在其他企业还在为各项业务拓展头疼，为如何提高效率冥思苦想的时候，他们已经开始了更高一层面的管理策略计划，进行了内部人力资源机制、分配机制体制改造。而这些提早的管理改革，可以说是奠定了如今稳固良好的发展态势。对于一个员工来说，薪酬和自身联系最为紧密，如果在这个关键问题上企业没有给解决好，便会导致员工积极性的损伤，从而降低工作效率。但是多年以来的政策沿袭制度，没人愿意做出第一个“吃螃蟹”的举措；明明知道陈旧体制下不会促进工作效率，却仍因循守旧。不过，和其他企业不一样的是维拓时代建筑设计院孙祥恕院长，早在 97 年便发现人事管理中的工资管理机制是不利于企业快速发展的。本着快速发展企业加快效率提升的方针，孙院长决定改变薪酬制度，把原来的公开工资 / 奖金制度该成隐性工资制度。使得员工自己的工资情况只有自己和上级主管知道，真正体现了个人按劳获酬的最初设想；大大杜绝了“吃大锅饭”“吃老本儿”的情况发生。不仅如此，这也体现了尊重员工隐私的人文关怀。 
随着 2001 年各个企业纷纷改革实行这一制度，普遍还是摸着石头过河的时候，维拓时代建筑设计院已经实施 4 年了，丰富的管理经验使得他们在这一方面独领风骚。可见，这不得不算是成功的改革，更可看出孙院长高瞻远瞩的预见性。“珍珠链式”管理体现企业管理特色在维拓时代设计院，存在着好几个优秀的设计室，从院长自身来讲，他并不是一个专业的设计师。但是，就像孙院长说得维拓时代设计院是为了大家提供的是一个能共用的平台，这个平台会最大发挥自身在业内的影响与感召力，而不会阻碍优秀设计师的发展，而会把他们的理念、优秀作品地进行全面推广。设计室与院里的关系是“珍珠”与“线”的关系，维拓负责把明亮的珍珠串成珍珠链，以“合力”形成耀眼的珍珠串链。这样的管理模式就能解决了设计室做大做强于设计院归属等之间的矛盾，以最佳的组合模式进行着市场的拓展。
战略定位
战略定位准确，以实力赢得市场份额  
就一场战役而言，战略定位是指挥官最早的筹划，并且根据不同阶段战略进行不断的改进。而就一个企业而言，战略定位的重要性也是不容忽视的，并且战略定位的准确会给企业快速发展起到推波助澜的作用。一项好的战略定位应该是动态的，应该是适应市场环境的改变而进一步完善的，没有一成不变的战略定位。 
维拓设计公司作为在北京市有一定知名度和业绩的综合甲级设计公司，尤其擅长各类档次和规模的居住区及住宅设计，其建筑设计思想的形成和发展是建立在对房地产市场的研究基础之上的。在建筑创作中坚持“以人为本”的设计理念，住宅设计重视对不同群体人们的生理、心理与行为分析，并探索四维空间界面造型与环境艺术效果。近两年完成的代表作品广获赞誉，履获大奖。如棕榈泉国际公寓，建筑师通过现代技术手段和新技术、新材料，运用建筑形体塑造，光影虚实变化，内外空间处理，使居住在这个高档豪华社区中的客户，虽然身居密集繁华的市中心，却感觉置身于花园之中，堪称为市区中心高档公寓设计的精品，在地产届评选活动中获得多项桂冠；为北京市高校教师改善居住条件设计的高校望京花园东区，以其新颖独特的构思和亲切体贴的设计赢得一致好评，获得 2003 年度北京市第 11 届优秀住宅设计二等奖；为退休阶层设计的老年生活社区东方太阳城，是综合对建筑群体及地区文脉的分析，探索建筑与人的融合，使设计作品以多样性、时代性及独创性而形成具有中外文化兼容并呈的特征， 获得 2004 年度北京首家高级舒适 A 级住宅称号。还有阳光 100 、锦秋之春、远洋天地、鑫兆佳园、万泉新新家园、回龙观文化居住区等多个项目都在北京市明星楼盘评选活动中榜上有名，成为地产届领先品质的旗舰典范。维拓时代十分重视建筑设计的原创性，坚持走有自己特色的发展道路，特别强调员工的综合能力，建筑方案中的原创设计能力，实施过程中的综合技术能力，推动设计过程中的团队协调能力，把建筑师、技术专家、复合人才有机地结合起来，从而提升了企业的核心竞争力。 
维拓时代建筑设计院最开始是立足于住宅设计，在其他设计院还未意识到这一潜在大市场的时候，就早他人一步进入这一领域。在房地产快速的发展过程中，维拓时代在短短的六年时间中，逐步实现从纺织业、住宅业、酒店、写字楼、大型宾馆、民用建筑行业等多领域的拓展，从最初的自给自足，自负盈亏发展成为创建国以来住宅建筑十家独占三家，年设计费是 250-300 万元，一度市场占有率高达 7%-8% 的份额；如此高的占有率完全证明了企业实力，这其中的战略定位相信也是得到了成功的肯定。 
当然除了住宅建筑项目上的准确定位外，维拓时代深入拓展其他省市的业务开发，也是另一个定位。如今公司还是以本土北京为首要目标市场，逐步深入到诸如南京、上海等其他省市级地区。孙院长也提到说，随着“后奥运”现象的突出，今后的生存状况也是个严峻的问题。如何在奥运建筑高峰后，还能得到较好的发展空间是需着重考虑的问题。但是我们有理由相信，在即将到来的 2006 年、 2007 年以及 2008 年以后，以强大的自身实力，前沿的管理策略和出众的经营理念会把维拓时代推向更高的颠峰，会创造设计出更多的辉煌！