标题：郭矿生
人物简介
郭矿生，男，汉族，1960年1月出生，河南省新密市人，在职硕士研究生学历，正高级会计师，1978年3月参加工作，1979年10月加入中国共产党，现任郑煤集团公司常务副总经理、总会计师、党委常委(兼任河南省国有企业绩效评价学会会长、河南省总会计师协会副会长、河南省煤炭会计学会副会长)。[1]
主要业绩
一、转变战略定位，提升企业可持续发展能力
受金融危机、通胀及货币紧缩的影响，企业发展面临非煤产业亏损严重、成本压力加大、资金日趋紧张、资源储备不足、矿井接替困难等诸多难题。郭矿生作为分管企业战略规划的副总经理、总会计师，提出“以煤为主、相关多元”的发展思路，作为企业破解发展难题的新的战略定位。为此，集团及时叫停一些风险较大的非主业项目，优先安排煤炭主业项目，开工一批，储备一批，抓住时机加快省内、省外煤炭资源收购步伐，保证矿井顺利接替，提高可持续发展能力。关闭两个水泥厂、一个矸石热电厂、一个铝厂，关停电厂两台机组，减少2亿元的亏损源。加快煤矿新井建设，年产180万吨的白坪煤矿和年产300万吨的赵家寨煤矿顺利达产，年新增收入26亿元、利润6亿元；年产240万吨的李粮店煤矿即将投产，又将增加收入13亿元、利润3亿元。拉长产业链条，建成并投产300万吨/年的新郑精煤厂，改写郑煤集团原煤不可洗的历史，提高产品附加值，每年增加利润1亿元；同时，积极准备，再建设两个洗煤厂，使精煤产量达到1000万吨/年。增加资源储备，购买省内的登封庞窑和巩义西村煤炭资源，增加资源储备12亿吨；收购内蒙古西乌旗浩沁煤田，新增资源储备42亿吨，为企业的可持续发展提供了资源支撑。
二、着力于风险控制，稳妥推进煤炭兼并重组
2010年河南省推行大规模的煤炭兼并重组，郑煤集团需要兼并重组126家小煤矿，在六家煤业集团中，任务最重、压力最大。本次兼并重组中，由于小煤矿产权利益的复杂性、并购信息的不对称性、并购资金的巨量性、融资环境的严峻性及管理整合的不协调性，蕴藏了极大的并购风险。郭矿生作为企业的总会计师，站在财务角度，组织相关部门，认真分析并购中存在的风险，及时采取应对措施，稳妥推进煤炭兼并重组。一是认真分析政策环境和企业情况，做好尽职调查，制定周密的并购方案，降低并购决策失误的风险；二是健全评估组织机构，完善评估流程，坚持“三分开”“三级审核”原则，认真组织资产评估工作，保证并购定价的合理性；三是完善并购程序，依法注销原小煤矿，剥离所有负债，规避法律风险；四是灵活选择融资方式，筹划资金匹配，降低融资和支付风险；五是健全财务组织机构，统一会计核算体系、强化集团财务管控，提高并购整合的财务效应。
﻿三、拓展融资渠道，强化资金管理，度过资金难关﻿
近几年，企业基建技改投入加大，每年在30亿元以上；收购资源步伐加快，省内的庞窑和西村煤田支付20亿元，省外的内蒙古浩沁煤田支付27亿元；煤炭兼并重组力度加大，收购小煤矿资产或股权支付近50亿元，企业资金压力非常大。加上货币政策趋紧，融资难度大幅增加，给企业资金管理工作带来严峻挑战。为此，郭矿生要求财务及内部银行等部门从“开源”和“节流”两方面入手来进行资金管理。
﻿四、深化预算管理，严格绩效考核，提升财务绩效﻿
郭矿生组织制定了预算管理办法，健全管理机构，明确管理职责，抓住预算编制、执行、分析、考核、奖惩等五个环节，实施全过程动态管理。研究财务预算与业绩考核的契合点，突出预算的刚性管理，将预算执行过程、执行结果纳入经营考核体系，实行纵向和横向双向考核，确保预算执行效果。
推行目标成本和全员成本管理理念，按条块横向分解到边，纵向分解到底，逐级管控，不留缺口。拓宽成本管理的深度和广度，细化成本要素，前移控制关口，从生产布局、设计、技术创新等各个环节寻求降低成本的突破口。建立原煤成本四级考核体系，与基层单位逐级签订经营目标责任书，对职能部门实行原煤成本精细目标考核，将原煤成本分解为10项，把每一项的目标和责任落实到10个分管部门头上，按季度考核，节奖超惩。通过有效监管与控制，成本费用得到有效控制。
完善激励机制，发挥激励约束作用。对符合条件的31个单位执行岗效工资，将原有各类奖金、抵押金规范为安全、生产、经营、党建四类，进行风险抵押；设立董事长、矿长奖励基金，重点奖励科技进步和管理创新，激发干部职工干事创业热情；细化、量化经营考核指标，按利润中心、成本中心、费用中心设置指标体系，分类按月监控，按季度考核，强化考核力度，把考核结果和工资、抵押奖金、职务晋升等全面挂钩，发挥预算约束和激励约束的双重作用。
五、夯实会计基础，促进财务信息质量逐步提高
一是完善内部控制制度建设。
二是组织清产核资工作。
三是开展资产清查工作，盘活国有资产。
四是组织清理内部单位集资行为。
五是强化决算管理，提高核算水平。
六是组织开展财会升级创优工作。
七是升级财务软件系统，提高集团公司会计电算化水平。
八是优化会计业务流程，对销售、供应、设备租赁、安全维简资金、沉陷治理、棚户区改造等账务处理进行修订，简化会计核算，提高核算效率。
六、推进精细管理，强化财务管控，优化资源配置，管理水平有效提升
(一)细化管理，优化流程，提高经济效益
(二)强化财务管控，优化财务资源配置
(三)加大资产管理力度，进行全过程动态控制，提高资产运营效率
七、参与企业内部改革，推进债转股、股权分置、企业改制和关闭破产等工作
主持债转股工作，实现股权多元化。通过债转股工作，集团公司转股金额96240万元，资产负债率由2001年62.84%降为42.23%，年减少利息支出6800万元，从而减轻了企业负担，实现了股权多元化。
主持股权分置改革。2005年，郭矿生主持完成郑州煤电(10.60,-0.87,-7.59%)公司股权分置改革工作，减少集团公司4.65亿元的债务负担，彻底解决了多年来影响郑州煤电再融资的瓶颈制约，树立了中国证券市场以股权分置改革解决大股东占压资金的典范，为郑州煤电再融资和快速发展奠定了基础。
组织推行公用车改革，有效降低了用车费用。2006年，集团公司对生产经营单位进行公务用车改革，全公司15个单位120名矿处级干部参加了车改试点，公开竞价拍卖车辆192台，成交181台，成交率92%。
组织辅业改制工作。集团对6家单位的后勤部门进行了分离，成立物业管理公司，在资产、人员、财务等方面与主体企业完成分离，独立经营，自主发展。对23家辅业单位进行了改制，成立新公司，解除了职工劳动合同。集团公司分离、改制单位共涉及在职职工11459人，离退休人员2808人。解决职工安置费用共计16732.82万元，其中经济补偿金11717.36万元。改制后的新单位，经营机制激活，职工干劲充足，所有单位一举扭亏为营，不少单位经济效益非常可观，职工分到了利润，得到了实惠。
组织关闭破产工作。王庄、芦沟两矿破产全部结束，获得国家财政补助资金67525万元，核销银行贷款10006万元，两矿经过重组分别成立了河南华正有限公司、郑银矿业有限公司，共安置职工3771人，两矿职工按规定均已解除相应劳动合同。王沟矿2006年8月被国家正式批准列入2006年政策性关闭破产计划，2007年获国家批准进入破产法律程序，破产补助资金2.5亿元已经到位，职工已经安置。大平矿于2009年顺利获国家批准进入破产法律程序，2010年国家财政部下达大平煤矿关闭破产补助资金53678万元，目前破产程序基本结束。　　八、以人为本，加强财会团队建设
﻿郭矿生坚持“以人为本”管理理念，突出人在企业管理中的核心地位，充分利用“会计委派”平台，加大会计委派覆盖面，落实总会计师和财务科长职责，全面考核和评价总会计师和财务科长履职情况，建立委派人员履职评估制度。坚持正确用人导向，引入会计委派激励竞争机制，优化会计委派队伍。注重财会人才培养，组织开展业务培训、论文研讨、会计大赛、鼓励自学等多种形式来加强财会队伍建设，打造一流专业化队伍。针对新业务、新知识积极开展课题、论文研讨，在原省煤管局论文研讨中连续获得优秀成绩。[1]