标题：西林创展
公司简介
北京市西林创展国际建筑咨询有限公司总部位于北京、目前在市场定位上专注于装饰装修的工厂化施工和节能型中央空调，并提供各种建筑技术咨询和服务，并可提供第三方代建的工程管理咨询服务；在市场区域上专注于环渤海经济圈。 北京西林创展在建筑技术和管理上依托加拿大西林建筑规划有限公司，并结合国内施工规范和行业特征，在装修上可以为客户提供完整的装饰装修解决方案，尤其是工厂化施工和部件化装配体系将给业主提供全新的实施体验；在节能产品上，可以为客户提供全面的节能规划方案，尤其是水地源热泵的系统应用。 加拿大西林建筑规划有限公司总部位于加拿大多伦多市，专注于工厂化装饰装修施工和节能型中央空调。 在工厂化装饰装修施工领域，依托加拿大成熟的部件化生产工艺体系和系统的施工管理体系，为客户提供标准、规范、高品质的产品和服务。 在节能领域，依靠加拿大多家能源规划专业机构的技术支持。公司长期专注于节能环保领域中的建筑冷暖集成解决方案，结合客户业态的高度个性化，提供定制化的整体能源解决方案。 整合技术范围包括：中央空调的水地源热泵、水处理、太阳能、蓄能、热回收、能源循环利用等。服务范围包括项目的规划咨询、设计、安装及技术服务。 整合技术关键点在于对冷热来源、冷热传输过程、蓄能方式、回收方式和客户自身能源使用特征的高度结合。帮助客户在初投资、运行费用达到最佳平衡点，以达到能源最大利用效率，实现客户的最大价值。 当下的精装修工程项目管理市场，可以说是市场总量巨大，主体类型多种多样，管理模式百花齐放，从业人员类型众多，主导模式不够鲜明，最佳实践难寻主线，学院研究不够重视，实践探索百花齐放。但，精装修工程项目管理模式，基于目前精装修市场总量、基于质量问题频出、基于从业人员可参照体系欠缺、基于最佳实践的标杆推广价值、基于精装修技术管理走向，当下，确实有必要去深度研究精装修管理模式和最佳实践。[1]
课题研究
西林创展SL对于这个课题的研究的方法是：厘清项目类型，专注领域实践，积极应用理论，累进建立体系，建立实现方法。厘清项目类型从目前市场活跃程度上看，项目类型涉及：酒店类、住宅类、餐厅类、会所类、办公类、零售店类、连锁店类、复合用途类、定制产品类等等，种类繁多，难以一一枚举，但从精装修管理的产品特色和实践积累的成熟度来看，还是可以梳理出主导类型和重点实践领域的。酒店类。由于若干年来，许多优秀的投资公司涉足酒店领域，所以时至今日，集成了相对最多的技术和管理实践，已经形成了许多优秀的酒店运营专业管理顾问公司、工程管理类公司，整个体系完整，而且各家品牌型酒店，都已经形成了完整的管理体系。此类公司的代表公司是国际化的酒店管理集团，比如四季酒店（FourSeasons）、希尔顿（Hilton）酒店、丽思·卡尔顿（Ritz-Calton）酒店、威斯汀（Westin）酒店、文华东方（MandarinOriental）大酒店、JW万豪（JW Marriott）酒店、香格里拉（Shangri-la）大酒店、索菲特（Sofitel）酒店、戴斯（Days Inn）大酒店、喜来登（Sheraton）大酒店、皇冠假日（CrownePlaza）酒店、假日（Holiday Inn）酒店等以及国内近些年发展起来的优质酒店管理集团，比如汉庭、如家、锦江等。这些公司建立了适合自己发展的全球性的投资回报分析、设计管理、勘址和营建管理、物品管理的全套标准，通过深度的项目管理体系的建设和推广，保证了每个项目都相对达到开业的各项技术指标，实现运营后的统一管理和客户品牌化的高标准的消费体验。 餐厅类。当下发展如火如荼，生机勃勃！其中外资类餐厅的营建和营运体系早已建制完整，体系完备，人才积累多年，在中国项目实践积累很多，体系的本土化已经比较彻底。但分工细致、人员机构设置庞大，属于核心和关键管理人员全部内部化，专业实施外部化的模式。如果继续发展，是否还有更好模式，估计在当下如此好的市场发展和利润基础上，没有动力去改变，但是发展下去，当面临更大数量的门店、面临进入中国更丰富层次、更多边的消费习惯的市场，当到了市场饱和以及成熟期时，可能会出现更精简的管理模式，更多的外部协作比例，以降低内部运营规模和复杂程度，以及监管难度。笔者建议，当下应该适度的提高试点项目管理公司介入的深度，摸索对接体系，建立多种管理方式。 内资类餐厅管理模式多样，在全国性的精装修管理体系的标准化和流程化上落后于外资，但区域市场或者单店的营建和营运效果不错，这有内资餐厅鲜明的菜品独特、时间不长、市场有限、资金制约、人才不足、但老板很能干的鲜明中国特色，目前学习和引入外资管理体系的关键发展时期。有自建体系类，有全部外包的分工协作类，也有部分外协部分自建自管的综合运营类。中餐的精装修管理体系（或者称为门店营建管理体系）不能脱离中餐独特又极其多样的菜品和就餐文化，但应抓住巨大市场发展机遇，积极引入专业人才和专业机构，搭建适合自身特色的精装修管理体系。 住宅类。笔者在之前关于住宅精装修管理体系的几篇文章里，较为系统的梳理过住宅类精装修管理的现状和特色。此处不再赘述。 定制类。这是市场量很大，但最需要基于客户需求的精装修的设计以及建造体系。难点是，往往项目总价小，涉及专业多，业主发包模式不合理，供应商队伍配合度差等诸多障碍。[2]
专注领域实践
当下中国处于历史上设计和施工的最黄金时光。无论是城市化进程的高速发展，还是国家拉动内需的政策引导，还是国内各行各业在积累了30多年后的实力基础。关于设计和施工，关于精装修的管理体系，都在深度演变和快速发展。 我们如何研究，又如何实践，这是一个问题。 笔者认为，精装修管理还是概念很宽泛，需要再细化，再加定语，需要专注到更细分领域去研究，才有出路，才有将来出现集大成的管理体系搭建的机会。因为，精装修涉及到的行业类型、项目种类、材料种类数量太大，从业人员太杂，没有高度聚集和针对性的研究和开发，难以成就。 这些专注领域，离不开上面项目类型的论述。也要在上述类型上，还要再聚焦 ，比如聚焦到：内资+餐厅+快餐+北京+连锁+设计+体系研究（七个定语），才有可能迈出第一步。[2]
积极应用理论
在精装修工程管理模式的研究上，不妨采取这样的方法去梳理理论体系和工具基础：管理学、项目管理、工程项目管理、精装修工程项目管理、精装修工程项目管理的设计（工程、成本）管理。这种基于近代百余年的基础理论积累，在聚焦精装修领域研究，何尝不是一个选择，也适用于理论和实践结合，适用于体系建立的完整和接口的标准化和国际化等等。[2]
累进建立体系
微创新，是我刚从“奇虎360”周鸿祎先生的一些论述中学到的一个说法。笔者认为，这种企业发展方法，同样适用工程领域，尤其是精装修工程领域，因为精装修领域范围宽，国家依据缺位，行业标准欠缺，涉及元素（材料、施工做法）数量巨大，涉及行业五花八门，不适合一网打尽，一蹴而就，十年磨一剑式的发展，就应该微创新，坚持每天、每周，每个月……前进一点点，累积下来，就是局部突破，以致全局突破。 PDCA何尝不是这样一个思维。在看到微创新说法之前，笔者一直坚持PDCA的持续优化思路，但不如微创新做法的是：虽有研究的持续，但缺少了对实践的即时对接，最少从战略高度上缺乏了这种：时时研究、刻刻实践、天天优化的意识和竞争优势。 微创新、PDCA、持续优化，都是适合精装修工程管理体系建立的累进方法。如果单就一个行业建立一套体系，笔者建议基于项目类型来逐一梳理，并且找到累进的路线图。这是微创新和颠覆性突破、战略规划和战术推进的结合发展。[2]
建立实现方法
实践证明，理论和实践的结合，往往受困于没有桥梁，常常囿于没有实现方法的导入。精装修工程管理模式，对于投资商(业主)来说，有如下几种选择：自建项目管理团队、与项目管理公司合作、混合做法、自己总包结合专业发包等。 当下自建项目管理体系，是大多数地产商和非地产商（餐厅等）的主要选择。相比较而下，项目管理公司还没有成为主流，这其中有各种原因：有项目管理公司的水平问题，有业主单位的意识和模式问题，更多是行业的现状和习惯问题。 笔者倾向于首先还是项目管理公司自身实力的积累。项目管理公司要先专注在某个具体领域，再在理论和实践上做深、做透、做细，继而建立融合造价师、建造师（国内外）、设计师、精装修工程师、精装修质量监察专员、交付专家、运营专家等在一起的综合团队，接下来，长期专注和持续运营。这样才有可能打造项目管理公司自身的实力和基础。其次，是要坚持和业主单位共建的思路来开展，精装修工程管理公司，无论是代建制，还是顾问法，都离不开你是一个管理公司，而你要输出管理，首先是要在管理体系上，文化思维上和业主单位可以对接。很多单位，很注重拿项目，忽略了拿下项目之后的管理对接，最后结果都好不了。个中主要哲理是，施工单位和设计单位都有明显的施工产品和设计图纸作为交付物，就算是管理对接不深，但有明确的产品属性（建筑物和图纸），还是有合作、互信和沟通的渠道的。但是，工程项目管理的交付物是过程，实现的渠道是通过业主，评价的主要对象是全部工程涉及单位，俗话说，你不能和业主打成一片，不能和业主和各家单位共同合作，就无法建立工程管理技术的通道，也就是说，你再专业，你再有本事，但目的却实现不了，这不是个人感情和人际关系问题，是工程项目管理公司的核心定位问题。这个问题，建议从事项目管理的公司，以及要引入项目管理公司的业主，都要在合作前，深度评估，再小步前进，逐步深入，最后建立全面合作框架和体系，实现多赢。[2]