标题：组织惰性
两种类型
根据组织惰性行为的形式特点与表现，可以将其解释为两种类型：
①从组织活动动力角度研究，以组织的内在活动力下降，组织丧失了创新能力。主要特征，表现在组织成员缺乏主人翁意识，得过且过、不求进取，每个人都循规蹈矩，对组织事务漠不关心。所造成的不良后果是工作态度消极、工作士气低落、组织效率低下，可以将其视为消极型的组织惰性行为。对这种类型的组织惰性行为的矫正一般以激励的策略为主。
②从组织活动取向角度。第二种类型的组织惰性行为以组织的进取心下降，保守性增强为主要特征。表现在组织成员习惯传统的档案工作程序，叙述为：收集、整理、鉴定、保管、编目、统计、利用、编研等环节的运行。使其在生产经营中的行为就有一种习惯性。另一方面由于企业是有机的、开放的系统，决定了企业档案组织惯域是在信息交流的环境中形成的。它没有个人习惯域中关于“无信息进入或无全新信息刺激”这样的假设，更不是各人惯域的简单加和，它们之间是复杂的非线性关系。因此可以将其视之为一种积极型的组织惰性行为。与前一类型的组织惰性行为相比较，积极型的组织惰性行为在短时间内能够保持甚至提高组织活动效率，并使组织获得一定的成功。但是从长远的角度看，积极型的惰性行为将使组织成为自己过去的成功的牺牲。对组织的绩效产生更大的危害。对积极型的组织惰性行为的矫正往往要比对消极型的组织惰性行为的矫正更加困难。因为许多时候，从表现看，从短时间看，它往往显得合理的、有效的，具有稳定性和可变性的特征。对其所进行的轿正往往需要在价值观念上有所改变，并且要有牺牲眼前利益的决心，在矫正策略上往往以组织战略目标的重新规定转换研究视角、突破思维定势、手术式的激进变革为主。[1]
表现方式
组织惰性行为的表现方式：或称传统管理的弱点组织惰性行为普存在于各类组织之中，是引发各类组织病症的根源因素之一。其表现方式：
①缺乏创新的动力，思想上根本没有想到要去创新，创新的动力意识，没有解决好，当然谈不上创新精神。
②贪图安逸、缺乏改变现状的胆略与热情，看重眼前利益，得过且过；以守住原有家业为第一考虑，养成一种安于现状的人生态度。
③档案管理缺乏基础活力，管理活动以习惯性的管理模式和被动应付型的管理方式为主；习惯于按部就班办事，在与竞争对手对垒过招时缺乏主动性、创造性。
④决策倾向趋于保守，对风险十分敏感，害怕负责任；决策活动往往议而不决，踌蹰不定，缺乏自信，“知道自己能吃几碗饭”。
⑤基层主管产生无力感。也失去了成就感和主动精神，因为缺乏自主权，约束太多。再者，公营事业中常常是“有功无偿，有过要赔”。尤其是基层领导的功过评估完全决定于上级领导的印象。于是基层干部的薪酬是掌握在上级手里，这就影响到基层骨干的创新能力的发挥：即缺乏宽松的环境，感到难于得到支持和谅解。
⑥员工缺乏上进心，满足于现状境况，普遍怀有比上不足，比下有余的心态；对企业档案事业发展漠不关心，对人对事往往采取事不关已，高高挂起的态度。
⑦认为借鉴引进模仿来得便捷，比创新花成本少，又易于获得成功。
组织惰性是组织中的一系列病症的引发根源，从而导致企业档案组织逐步陷入自我束缚，僵代停滞的泥潭。[1]
生成原因
组织惰性行为的生成原因：
组织中的惰性行为往往形成于组织自身不断取得的成功之中，从而使一个组织成为自己过去的非凡辉煌的牺牲品。成功作为一把“双刃剑”，对组织中惰性行为的引发主要表现在以下几个方面：
①由于不断取得成功，许多组织及其领导者会在功绩面前产生懈怠心情，由此沾染上不同程度的惰性，丧失了继续奋斗的愿望，满足于吃老本。
②由于不断取得成功，组织中逐渐形成了相互一致的规范，制度、文化与领导模式，认为过去的成功已经证明自己知道什么是重要的、什么是应该的、什么是可行的，不喜欢，也不愿意打破他们认为构成成功的一切，进而形成对任何威胁到组织中这种内在一致的新东西抵制心态。
③由于不断取得成功，为组织创造了一个相对稳定，安逸的环境，优越的环境条件反过来又造成企业档案组织进取动力的丧失，为自己的惰性行为赢得了借口。企业所获取的各种优势，所有这些都会构成固步自封，不思进取的成果。相对稳定的档案工作操作方法以导致组织外在压力的减弱，失去“市场需求”的推力，导致组织中的惰性行为。[1]
生存机制
将组织惰性行为定义为“一种固化内存于组织之中的保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作为倾向。”
组织丧失了创新能力，墨守成规，应变能力差。企业遇到问题首先要用已有的方法去解决，而该方法形成已有一定时间，条件已经变化。因此，它不一定有效，导致行为结果不成功。另一点，企业组织惰性在相当一段时间内保持稳定，排斥外界信息进入，使其无法适应外部环境变化。
伴随组织发展过程中的成功，在组织内系统中，会逐渐形成适合组织惰性行为生存的土壤。组织惰性行为主要伴随在组织结构与组织文化这两种组织层面上，形成两种形态的组织惰性行为：
（1）一种是组织结构层面上的惰性行为。随着企业档案工作的长久建立和持续发展，组织规范的不断膨胀扩大，工作复杂性的提高，往往会相应生出各种有关的结构和系统，此类结构系统，此类结构系统的不断生成并相互缠结，最终使组织进一步发展，各种职务活动越来越固定于一定的范围，使各种变革变得成本昂贵，困难重重。于是，内化于组织结构上的惰性开始出现。这种结构层面上的惰性行为根植于组织中的内在结构系统、操作流程中，受组织内在结构系统的模式、复杂性、相互依存关系的影响。
（2）另一种是企业档案组织文化层面的惰性行为。伴随着组织的成功与成长，在“成熟”的组织中，人们行为处事往往会受困于组织群体的共同期望之中，这种期望产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识以及传奇性事件和精神人物之中。一个组织的过程历史越是成功，她的这种观念就越容易固化，根深蒂固而难以改变，助长惰性的产生。
在一个相对稳定的惰性中，组织结构与文化上的惰性也许会有助于取得一定的成功，因为这种惰性有助于强化管理控制系统，保持组织内部的一致化，有效地控制协调组织成员的行为，然而，一旦组织面临变故，这种曾经培育了组织成功的结构与文化将会迅速地形成变革中的障碍，从而使组织成为自己光荣过去的牺牲品。因为成功常常会导致这样一种倾向，即避免冒险，稳妥第一，只相信自己已经获得的成功经验。
对于企业档案组织的管理者而言，也许，前一种结构上的惰性更为容易识别，并引起注意和改变，而文化上的惰性比较难以改变，在组织的变革活动中，直接打破这种惰性行为是非常困难的，这方面的障碍往往是管理者放弃革命性变革的一个主要原因。[2]
克服
档案组织惰性行为的克服：
（1）树立创新进取的精神
创新是一项能导致变化的活动，它不仅在应用中有效，而且在将来的应用中也是有效的；它还改变组织整体的能力，创新将大大提高系统的灵活性、复杂性。而组织惰性行为是组织不断进取，保持创新流的最大限度障碍，许多时候，企业档案组织中的创新失败并非由于缺乏技术能力，市场机会和人才优势，而是存在于组织结构与文化中的惰性思想与行为限制了技术能力的发挥和市场机会的把握，扼杀了组织成员的创造与创新愿望。因此，打破组织惰性行为的阻碍是创新变革活动取得成功的关键。
树立创新进取的精神，克服惰性行为，①要在组织工作中确定创新目标，完善创新条件，实施积极的创新激励措施，树立创新榜样，积极鼓励各种各样的探索性试验，形成创新氛围。总之一切创新都是与时俱进的产物。与时俱进是创新的本质要求。视野窄狭、思想封闭、信息短缺，知识贫乏，无法与时俱进，精神不振、安于现状、得过且过，满足于已有成功，更不可能与时俱进。②应加强企业档案员工与外界环境信息交流，通过交流带来新知识、新方法、新需求，丰富其内涵。塑造高适应性，高效率、高灵敏性、高柔性的组织机体。
（2）改变保守性的传统文化规范
伴随着组织发展中的不断成功，组织内部会逐渐形成趋于保守的一定文化规范，主要表现在：①不允许出现失误失败，讲求事事获得成功，对各类失误与失败往往会出现心理认知放大。②害怕冒险，对风险性的敏感度显著增高。办事方针逐步转向为稳扎稳打，百无一失的目标。③因循守旧，墨守成规，习惯于定势化的处事方式，工作注意力明显集中在当前事务之中。④组织上下形成一种自得其满的组织心态，在组织自我认知中习惯看优点、好成绩、讲长处。⑤组织中清规戒律增多，开始注重表现仪式仪表。对保守文化的改造：①是将组织中的战略与文化联系在一起，为此，管理者必须在自己的头脑中明确文化的类型，明确什么是有助于组织实现其战略目标的特有规范和价值观。②进行组织文化诊断，明确那些方面的文化规范，价值观应予保护，哪些方面的文化规范和价值观必须摒弃。③实施有效的文化塑造措施。
有助于形成积极的文化规范，克服组织惰性行为的管理措施可以有：①宽容失败，特别是那些有过认真努力的工作后遭到的失败，那些能够从中获取一定经验知识的失败。②充分包容不同意见，重视各类建议、批评甚至责难。③支持冒险与变革，树立创新进取的榜样并及时奖励。④设置明确的、有挑战性的工作目标，鼓励高效的，新的工作方法。⑤参权、授权，提高工作的主动性。
（3）强化忧患意识
自我满足是引发组织惰性行为的直接原因之一，唯有当组织面临危机时，才会激发组织寻求变革的倾向与努力。但是，我们显然不能等到组织发生危机的那一天才开始行动，如何在组织活动一切顺利时引发忧患意识，可以采用的管理策略和措施有：①依据组织的未来发展战略，揭示组织所期望的绩效与现实的绩效之间的差距，从中明确当前关键性问题是什么。②依据市场竞争的局面，根据未来可能出现的机会，自我主动提出差距与不足，从中提早做出对应的变革。③高标定位，以行业中领先的，或者最强的企业为基准，将本行业在管理、服务等方面的实际绩效与这些基准进行定量化的评价和比较，分析这些基准企业取得优秀绩效原因，并由此选择改进策略。总之，要通过这些活动促使企业档案组织中每个成员充满忧患意识，从而促进组织的改革愿望生成与进取氛围的形成。[2]
解决
1.完善企业沟通平台，打破企业高层与高层、高层与中层、中层与中层之间的沟通屏障，促进中高层对企业运营的共识，提高企业凝聚力!
2.厘清企业发展思路并在中高层达成共识，明晰运营重点和管控方法，建立和完善企业运营控制系统!
3.系统的挖掘影响企业执行战略、健康运营的问题点,系统分析问题产生的原因，确定解决问题的计划及管控方法，增强企业运营体质!
4.完善企业行政运作平台：经营分析会，保障战略规划和运营问题解决方案的落地实施，推动企业实现高效、可持续健康发展。[3]