标题：三项制度改革
定义
三项制度改革是指国务院针对国企的三项制度改革：劳动，人事，分配。
人事部三项制度改革：公务员制度、事业单位人事制度、工资福利。三项制度改革的意见国经贸企改[2001]230号
国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见
国家经贸委：
各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团经贸委（经委）、人事厅（局）、劳动保障厅（局），国务院有关部门：
改革国有企业内部人事、劳动、分配制度（以下简称三项制度），是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。为进一步贯彻党的十五届四中、五中全会精神，落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》（试行）的要求，推动企业加快建立现代企业制度，切实转换企业经营机制，对深化企业三项制度改革提出如下意见。一、深化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务
1、近年来，随着经济体制改革步伐加快，一些国有企业按照建立现代企业制度的要求，在内部人事、劳动、分配制度改革方面进行了积极探索，取得了明显成效。但也有相当一部分企业内部改革不到位，用人制度和分配制度不适应市场经济发展的要求，企业内部竞争机制、有效激励和约束的机制没有形成，严重影响企业经营机制的转换和市场竞争能力的提高。当前，要把深化企业三项制度改革作为推进国有企业改革与发展的一项重要而紧迫的任务，采取切实有效措施，加大工作力度。
2、深化企业三项制度改革的工作原则和要求是：做好深入、细致的宣传工作和思想政治工作，引导广大职工转变观念、提高认识，营造深化改革的舆论氛围；充分引入竞争机制，改革的方案做到公平、公正、公开，增强透明度；从实际出发，勇于实践，积极探索适合企业特点的改革方式和办法，务求实效；涉及职工利益的重大改革措施出台，要认真听取职工代表大会意见，维护职工合法权益，确保社会稳定和企业生产经营正常进行。
3、深化企业三项制度改革的目标是：把深化企业三项制度的改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能够充分调动各类职工积极性的企业用人和分配制度。尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制，国家重点企业以及各省（市、区）确定的国有大中型骨干企业，要在深化三项制度改革上走在前列，率先达到本意见的各项要求；其他各类企业也要积极创造条件，加快改革步伐，尽快达到本意见的各项要求。“三项制度”改革的意见和建议（海峡出版发行集团）
“劳动、人事和分配”三项制度，是企业经营管理机制中最根本 的制度， 也是出版单位内部微观管理的基本内容。 在这种体制背景下， 以劳动、人事和分配三项根本制度为突破口，对整个内部运行机制进 行改革， 这既是经济体制变革的必然要求， 也是出版单位的现实选择。 
三项制度改革的难点与症结集中体现为旧有体制束缚与企业生 产力发展的矛盾， 矛盾的焦点在于计划经济体制条件下形成的劳动用 工制度和分配制度。在出版企业内部，只有按照效率优先、兼顾公平 的原则，建立起以岗位管理为核心内容的、面向全体员工的统一的劳 动用工机制和收入调节机制， 因身份不同而产生的劳动特权和分配特 权将不再存在，竞争将在更加公平、公正的基础上展开。 
我社通过讨论，总结意见如下：
一、 “员工能进能出” 伴随国企转型，国企中的人员也经历着转型。
国企中的优秀人才 接受新观念、 吸收新知识、 学习新技能， 不单适应转型后企业的需要， 也保持了在人力资源市场的竞争力， 有能力有机会自主选择企业和工 作。另外一部分员工，由于企业计划安置多、培养机制少，加上自身 的观念与能力问题，导致市场适应性差、生存能力低，需要国家给予 一定的“保护”。因此，国企内部劳动制度改革不仅仅是企业内部的事 情，也牵扯到很多社会问题，如何在保证平稳、安定的前提下，使国 企内部劳动制度改革得以落实，需要考虑“增加投入”的策略。
我社亦存在部分人员需要分流的问题，资金是解决问题的关键。 国家需要为员工过去几十年为国企发展乃至国家经济发展做出的贡 献作出认可和补偿， 也需要为员工过去没有得到足够的职业培训和培 养予以补偿。 希望集团能为各出版社向政府争取政策及资金以解决 人员分流问题。 
二、解决员工身份障碍 
由于过去事业单位的人员编制复杂，涉及“干部、集体工人、自 聘人员”等各种成分，现在在企业机制下人员成分的弊端逐步显露出 来。因部分集体工人和自聘人员有较丰富的工作经验和技术能力，但 鉴于其身份在竞聘、职务安排等过程中始终无法给予合适的安排。故 希望集团能针对该情况，打破身份问题，制定合理政策，为一些优秀 的工人争取工作利益，也为我社培养优秀人员提供更好的平台。
三、分配制度改革——效率与公平的双重挑战 
在三项制度改革中， 分配制度的改革涉及面最广， 参与程度最高， 它直接关系到每一位员工的切身利益，是整个改革中最敏感的地方， 在某种意义上也可以视为三项制度改革的落脚点， 改革实践中着力较 多的也往往是这一部分。但综观整个行业的改革进展，“效率优先、 兼顾公平”的原则仍未能充分体现，体制性弊端依然突出。 
一是职工收入的很大部分未能和企业效益挂钩， 固定收入在职工 收入总体构成中所占比例仍然偏大， 未能充分反映企业经营效益的变 化。现行的工资制度是计划经济时代的产物，行政色彩十分浓厚，工 资确定的主要依据是职工的身份背景，如工龄、学历、职称、行政级 别等，核心因素是资历的积累。 
二是新旧体制下的员工存在差别待遇，同工不同酬。目前出版 单位聘用员工的待遇千差万别，大部分是通过劳动合同约定，领取固 定报酬。相对于正式职工的工资性收入来说，聘用职工的报酬标准本 身就不算高，加之其收入与工作业绩不能挂钩，势必影响这部分人员 的工作积极性。 
此外，分配形式单一也是目前分配制度改革中带有普遍性的问 题。 尽管改革已经历十余年， 但分配制度的总体格局仍未有大的改变， 工资加奖金的模式一直沿用至今，该模式形式单一，办法不多，机制 不活，导致在分配中生产经营一线人员和辅助工作人员拉不开差距， 高层管理人员和一般管理人员拉不开差距，总体上看，分配中的平均 主义色彩依然相当浓重。 
四、干部能上能下 
在干部人事制度方面，通过改革，出版单位内部干部选拔任用的 操作程序及规范有了一定改革，公开化、透明化的用人机制打破了以 往干部人事管理中的诸多积弊，通过竞争上岗等操作方式，调动了积 极性，培养了竞争意识，一定程度上冲破了干部任用中论资排辈、能 上不能下等陈规旧习，干部人事管理观念得到更新。从实际效果看， 由于劳动用工制度方面的改革不彻底， 出版单位职工队伍缺乏必要的 流动性，不需要的人出不去，需要的人进不来，造成人才储备严重不 足，干部的选拔任用必然受到限制，缺乏竞争。
综上所述，我社支持集团关于各出版社三项制度改革的倡议，但 也对目前改革的历史性局限保持清醒的认识。 这种局限性主要表现为 对旧有体制安排的过多让步， 改革的思维和举措更多地定位于看菜吃 饭、量体裁衣，对原有制度框架更多的是变通而不是真正意义上的突 破，改革对于人们思想观念的冲击或许远远大于实际的制度性结果。 我们希望集团尽早出台三项制度改革的指导性意见， 尽快开始三项制 度改革的进展，以进一步激发各单位的积极性，推动集团整体的快速 发展。
建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度
1、调整企业组织机构。改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程。按照《公司法》的要求，建立规范的法人治理结构，精减各类职能部门，减少管理层次，控制管理幅度，使各部门之间和上下级之间做到责权明确、信息通畅、监控有力、运转高效。企业管理岗位与管理人员职数的设定，要按照精干、高效原则，从严掌握。
2、取消企业行政级别。企业不再套用国家机关的行政级别，管理人员不再享有国家机关干部的行政级别待遇。打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理。在管理岗位工作的即为管理人员。岗位发生变动后，其收入和其他待遇要按照新的岗位相应调整。
3、实行管理人员竞聘上岗。管理人员是指企业内部担任各级行政领导职务的人员、各职能管理机构的工作人员以及各生产经营单位中专职从事管理工作的人员。除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用，也可以面向社会招聘。企业对管理人员竞聘的岗位和条件，要根据需要在尽可能大的范围提前公布，对应聘人员进行严格的考试或测试，公开答辩、公正评价、公示测评结果，按企业制定的竞聘办法决定聘用人员。实行领导亲属回避制度，企业财务、购销、人事等重要部门的负责人，原则上不得聘用企业领导人员的近亲属。
4、加强对管理人员的考评。企业对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根椐企业经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位，也要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。对重要岗位上的管理人员要建立定期述职报告制度，并建立考评档案。对考评结果的确定，以经营业绩和工作实绩考核为主，参考民主评议意见。
5、依据考评结果进行奖励或处罚。对年度或任期内考评成绩优秀的管理人员应予以表彰或奖励；对考评成绩达不到规定要求的管理人员，要给予警示和处罚。任期内不称职的，可以通过企业的规定程序予以提前解聘。企业根据实际，可在健全考评制度的基础上，对管理人员实行淘汰下岗制度，真正形成竞争上岗的用人机制。
6、加强对管理人员的培训，切实提高管理人员素质。对关键、特殊岗位的管理人员要实行持证上岗制度，上岗前进行必要的岗位知识和技能培训。建立职工择优录用、能进能出的用工制度1、保障企业用工自主权。企业根据生产经营需要，按照面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用的原则，依法自主决定用工数量和招工的时间、条件、方式。除国家另有规定外，任何部门、单位或个人不得强制企业接受人员。
2、规范劳动合同制度。企业与职工按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。企业职工中不再有全民固定工、集体工、合同工等身份界限，所有职工的权益依法受到保护。建立健全劳动合同管理制度，完善管理手段，依法做好劳动合同变更、续订、终止、解除等各项工作，对劳动合同实行动态管理，认真履行劳动合同。职工劳动合同期满，企业应根据考核情况和企业生产经营需要，择优与职工续签劳动合同。
3、优化劳动组织结构。根据企业生产经营需要，参照国内外同行业先进水平，科学设置职工工作岗位，测定岗位工作量，合理确定劳动定员定额标准，减员增效，不断提高劳动生产率。
4、推行职工竞争上岗制度。对竞争上岗和在岗职工，进行岗位动态考核，并可依据考核结果建立和完善内部淘汰办法。对不胜任工作的人员及未竞争到岗位的人员，企业应对其进行转岗或转岗培训。不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的职工，企业可与其依法解除劳动关系，形成能进能出的用工机制。
5、加强以岗位管理为核心的内部劳动管理。依据国家有关法律法规和本企业实际，建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度，规范奖惩办法，严肃劳动纪律。对违反企业规章制度和劳动纪律的职工，应按规定予以处理，情节严重的，可以依法解除劳动关系。
6、多渠道分流安置富余人员。富余人员较多的企业，要采取主辅分离和鼓励职工自己创办独立核算、自负盈亏的经济实体等多种途径，加快人员分流。富余人员未分流前，富余人员能够胜任的工作岗位原则上不再招用新的职工。积极采取有效措施，鼓励富余人员直接进入劳动力市场自谋职业。生产经营遇到严重困难和濒临破产的企业，可依法实行经济性裁员。 
7、健全和完善职工培训制度。企业要形成培训与考核、使用、待遇相结合的激励机制。坚持先培训后上岗的制度，大力开展职工岗前培训。对按规定必须持职业资格证书上岗的职工，应按国家职业资格标准进行培训，使其取得相应的职业资格。加强职工在岗、转岗培训，提高职工素质，增强职工创新能力。建立收入能增能减、有效激励的分配制度1、实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。企业内部实行按劳分配原则，合理拉开分配档次。允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。积极推行股份制改革，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，允许职工通过投资入股的方式参与分配。
2、改革企业工资决定机制。企业职工工资水平，在国家宏观调控下由企业依据当地社会平均工资和本企业经济效益自主决定。企业应依法执行最低工资保障制度，保证职工在法定工作时间内提供正常劳动后，获取的工资报酬不低于当地政府规定的最低工资标准。
3、完善企业内部分配办法。建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。允许企业根据本企业特点，采取形式多样、自主灵活的其他分配形式。无论哪一种形式，都应该坚持与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
4、运用市场手段调节收入分配。随着分配制度改革的深化，在企业内部分配上逐步引入劳动力市场工资指导价位，通过双方协商，合理确定相关人员工资水平，更好地发挥市场对劳动力资源配置与企业工资分配的基础性调节作用。
5、调整职工收入分配结构。把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。降低固定工资占职工工资收入的比重，提高与企业效益和职工实际贡献挂钩的浮动工资比重，做到奖勤罚懒、奖优罚劣。在执行当地政府规定的职工最低工资标准的基础上，职工工资收入中与企业效益和职工实际贡献挂钩的浮动工资的比重应占较大部分。
6、实行适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度。对企业专业技术人员实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（科技成果）定酬的分配办法。对有贡献的企业专业技术人员可实行项目成果奖励，技术创新和新产品商品化的新增净利润提成，技术转让以及与技术转让有关的技术开发、技术服务、技术咨询所得净收入提成，关键技术折价入股和股份奖励、股份（股票）期权等分配办法和激励形式。企业可采取特殊的工资福利措施，引进和稳定少数关键专业技术人才。对贡献突出的专业技术人才实行重奖，其奖励可在企业技术开发费中据实列支。
7、完善对营销人员的分配办法。企业根据产品的市场状况和销售特点，确定营销人员的任务、责任和分配办法。营销人员的收入除了依据其完成的销售收入量而定外，还要与其销售经营的实际回款额紧密挂钩。对推销新产品、库存一年以上积压产品或回收逾期一年以上货款效果显著的人员应给予奖励。营销人员的奖励可在销售费用中据实列支。
五、扎实工作，积极稳妥地推进企业三项制度改革
1、领导重视并认真组织实施。企业要把贯彻落实本意见作为当前转换经营机制、建立现代企业制度的一项重点工作，制定切合本企业实际的改革方案，并认真组织实施。各级政府行使国有资产出资人职能的机构和股份制企业的董事会，要把三项制度改革的成效作为对企业经营管理者考核的一项重要内容，加大推进力度，促进改革到位，努力取得实效。
2、做好职工的思想政治工作。深化三项制度改革，是一项涉及职工切身利益的重要工作，也是一场深刻的经营管理革命。必须充分发挥企业党组织和工会等群众组织的作用，调动各方面积极性，有针对性地做好职工思想工作，引导广大职工转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，使职工理解改革，积极参与改革。同时，要保障职工的民主权利，对改革中涉及职工切身利益的重大问题，要审慎对待，认真解决。要关心职工生活，特别要关心困难职工、下岗职工和离退休职工的生活，通过多种途径，解决他们的实际困难，切实保障职工的基本生活，维护社会稳定。
3、各部门要支持企业推进内部改革。各级经贸委和人事、劳动等部门要积极配合，加强对改革的指导，对改革中出现的一些突出问题要及时沟通研究对策，认真做好组织工作，主动为企业改革创造条件，在全社会营造良好的改革氛围。要深入企业，帮助解决实际问题。认真总结和推广成功的典型经验，以推动企业三项制度改革不断深入。
本意见适用于国有及国有控股工业企业，其他行业的国有及国有控股企业参照执行。
二○○一年三月十三日
三项制度改革的内容
我国将加快国企三项制度改革 新华社 2001年6月6日
当前国有企业改革进展很不平衡，一些企业劳动、人事、分配三项制度改革滞后，需要加快推进。国家经贸委今天就此作出部署，要求国家重点企业及各省、自治区、直辖市确定的国有大中型骨干企业力争在近一两年内建立和完善企业内部机制。
国家经贸委副主任蒋黔贵在此间召开的全国深化国有企业内部改革工作会上说，10年前全国就开始提出并推进国企劳动、人事、分配制度改革，但目前相当一部分国企的改革还没有到位。去年底的一项调查表明，千户企业中，只有49．9%实行全员竞争上岗制度，46．9%的企业取消了干部与工人的身份界限。事实表明，企业内部机制转变不到位是国企长远改革与发展中一大隐患，必须进一步深化国企内部三项制度改革。
蒋黔贵说，在企业人事制度改革方面，要尽快建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制。企业要精减职能部门，减少管理层次。今后，除少数应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的企业领导人员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优聘用。要坚决打破“干部”和“工人” 的身份界限，变过去的身份管理为岗位管理。
企业用工制度改革的重点是尽快建立职工择优录用、能进能出的机制。今后，除国家另有规定外，任何部门、单位或个人都不得强制企业接受人员。企业要积极优化劳动组织结构，合理确定劳动定员定额，严格劳动管理。企业中凡是具备竞争条件的岗位都应实行竞争上岗。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训；对不服从转岗或经培训仍不能胜任工作的人员，企业可依法与其解除劳动关系。
企业分配制度改革的重点是尽快建立收入能增能减、有效激励的机制。企业要进一步完善内部分配办法，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变。企业的岗位工资标准和职工收入水平一定要与企业效益和职工的实际贡献挂钩，坚持收入分配重点向关键岗位和科技人员倾斜。但企业经营者收入分配制度改革涉及一系列复杂配套问题，应积极探索，谨慎试点。1、激发活力在这场改革中，由于推行全员竞争上岗，打破了铁饭碗、失去了铁交椅、端走了大锅饭的现实压力，对员工的观念和行为产生了巨大的冲击，企业迸发出一股奋发拼搏的新活力。过去一些危机感不强，对形势认识不清，认为竞争和下岗还是遥不可及的员工，亲身体会到什么是下岗危机后，变观念，见行动。现在，员工们自觉学习，主动“充电”；管理上不断创新，追求高效；收集研究市场信息、提出合理化建议蔚然成风；节假日积极参与现场服务、开展宣传营销活动。人们从员工的变化中深刻感受到企业蓬勃的生机。2、贴近市场在改革中，根据市场的需要整合部门职能，合理设置机构，组织管理变得更加扁平化和面向市场。着眼未来，加强对战略性业务的跟踪研究，超前规划在宽带和无线通信领域的发展策略；单独设立话务中心，扩大与市场用户的接触面，增强专业化服务；线路维护中心被赋予营销职能，缩短了业务处理环节，更加贴近用户。同时，传统的大专业岗位的概念被打破，以往所有的网管人员不管职责分工、个人能力均为同一个专业及级别，改革后则按网管工程师、网管工程师助理、监测分析员三级岗位设置，从职责和能力要求上进行专业细分，提高了人员的专业水平。3、培育人才这场改革紧紧围绕人力资源管理重点，将关系到公司发展命运、占总岗位数20%左右的关键岗位确定为公司的核心员工层。让在竞聘上岗中的管理、技术、业务等专业领域的优秀人才脱颖而出，并被公司纳入核心员工层管理，对于今后有针对性地制订人力资源管理制度，提高人力资源管理水平、提高企业核心竞争力、留住人才都将发挥重要作用。同时，建立了人才储备制度，针对该公司在宽带、无线等领域的中长期发展和竞争的战略，在宽带、无线通信、市场经营和财务管理等专业部门设置主任工程师、主任经济师、主任会计师等职位，加大对优秀人才激励力度，给予优秀员工相应的高待遇，为其创造独当一面开展工作的机会和环境，为今后进入新的发展领域和迎接更加激烈的市场竞争储备人才。