标题：江西长运股份有限公司
公司经营
本公司是以公路客运为主业的股份制企业，主要从事公路客运、客运站点建设及维护运营、旅游服务、汽车租赁、物业管理等业务。
公司成立以来，面对运输市场的激烈竞争，树立现代企业经营管理理念，在公路客运方面先后采用了责任经营、租赁经营等模式，充分调动了经营者的积极性，使公司的经济效益稳定上升，1993年到2000年的8年中，公司以平均每年16.9%的良好的投资回报率回报股东。
同时，公司战略性地进行了公路客运服务产品结构的调整。公司在原有地区性干线客运网络逐步成熟的基础上，从单纯的旅客运输向旅客变游客的方向拓展，已初步完成了"以高速公路快速客运为中心，以旅游业为新的利润增长点"的服务产品结构的转型，并以之为企业核心竞争力。公司高客业务收入和旅游业务收入在2001年主营业务收入中分别占21%和23%。
江西长运股份有限公司(SHA:600561，简称“江西长运”)，前身是国有江西长途汽车运输公司。几代人以艰辛努力，从一家居于一隅的江西地方性小企业，以地段优势、政府扶持和略胜一筹的购并策略在竞争混乱的市场中不断壮大，并获得上市资格，成为业内首家上市公司，被誉为“公路客运第一股”。董事长张平(简称“张氏”）先生因而获得当地政府和交通部的多项殊荣。截至2008年6月底，江西长运拥有客运站场18个，运营建制车辆1700余辆，经营线路653条，占据了南昌市跨省、跨区道路旅客运输市场85%以上和江西省高速公路客运市场66%以上的份额，在南昌市于2001年初就已具有绝对的垄断与独占地位。
荣誉
公司1994年被评为中国500家最大服务企业公路运输行业第50位；1995年被列为江西省首批现代企业制度试点企业；1998年公司荣获中华全国总工会颁发的全国"五一"劳动奖状。2001年公司的公路旅客快速营运管理被评为国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
公司发展
作为江西省客运骨干企业，公司设有南昌市长途汽车站、青山北站、徐坊客运站等客运站点7个，其中南昌长途汽车站是交通部部级文明站，是南昌唯一的一级汽车客运站，并于1998年6月通过ISO9002国际质量服务体系认证。截止2001年7月18日公司各种运营车辆达到616辆（其中高、中级营运车辆占63.55%），占南昌市区现有道路营运客车的64%。公司拥有的242条客运班线网络承担着南昌公路跨省、跨区旅客运输81.6%和全省高速公路客运62.6%的任务。根据2001年6月30日的统计数据，全省高速客运班次（每日）共有115班，公司高速客运班次（每日）72班，占有比例为62.6%，是江西省运输行业跨省跨区公路客运线路最长、公路营运车辆最多、资产规模最大、效益最好的骨干企业。公司2000年完成的利润总额是江西省12家骨干运输企业完成利润总额合计数的89.60%，为江西的旅游和经济建设做出了重大的贡献。
公司发展历史
江西长运股份有限公司的历史源头可上溯到1925年开始修筑南（昌）莲（塘）公路时起，1928年南莲公路通车后设立南昌总车场。1949年5月22日南昌解放，是年8 月23日，将原南昌市公共汽车营业所、交通部第二运输处南昌分处汽车站、江西省公路局南昌汽车总站合并，成立南昌汽车总站；1950年2月成立江西省国营汽车运输公司南昌分公司；1959年将江西省国营汽车运输公司南昌作业区、南昌保修厂及直属车队合并，成立江西省交通厅汽车运输局南昌中心站；1962年1月1 日更名为江西省交通厅汽车运输局直属分局；1969年6 月更名为江西省交通运输公司汽车运输团，1972年2月更名为江西省交通邮政局汽车一团；1973年更名为江西省汽车运输管理局直属分局；1982年更名为江西省汽车运输总公司南昌公司；1988年根据省府（88）2号文件关于江西省交通运输管理体制改革实施意见，“江西省汽车运输总公司南昌公司”划归南昌市，更名为江西长途汽车运输公司。   
1992年10月29日，经江西省股份制改革联审小组赣股[1992]03号文批准，由江西长途汽车运输公司和中国银行江西省信托咨询公司共同发起，于1993年4月3日采取定向募集方式，设立江西长运股份有限公司。 
2002年7月16日，一声锣响，江西长运股票在上交所上市。作为张氏称之为“二次创业新起点”的上市活动，其目的不仅是为了打通道路运输企业购并的融资通道，也是为了全面提升市场竞争能力，更为了建立现代企业制度。
实际情况可能如某位高管曾经说：“江西长运好比种地种成万元户的农民，洗脚上堤后，开始穿上皮鞋，开始想别的心事了。”也有位离开该司的优秀财务管理者不无愤慨地评价说：“他们的上市等于是政府圈地，如同穿金蓑衣的农民成了暴发户，管理上不是变得更好，而是更坏，老板也更加自以为是和轻视人才了。”
但客观地评价，无论怎么说，张氏集团充分利用南昌总站的资源优势将公司成功运作上市，既是江西长运发展至今之最鼎盛的阶段，也是张氏全面管理江西长运取得的最高成就，张氏集团因此同当地政府的关系保持了近五年的蜜月期。也正因为张氏对政府权力的“井绳情节”，以及过于具有泛行政化的国企管理理念，更因为市场化实践经验的欠缺，以及对资本效应的期望值过高，方才将张氏的最高成就终结于此[1]。
裹足不前的管理铸成最大风险
2008年初的那场冰雪，催生出中国大交通管理格局，客运环境其实变化已久：大交通体系内不同主体间的客流分化现象正在日趋明显，道路运输行业的发展态势不再红旗飘飘。种种迹象表明，随着那些带来巨额利润的线路逐步被过去视为行业外的竞争对手挤占而日益贬值，道路客运线路已经呈现“薄利多销”的短线趋势。正因为竞争劣势，以及营运成本的节节攀升，道路运输业已非如日中天的地位，市场正渐趋理性、稳定与收缩。可以预见，若不改变经营策略与服务方式，经过一段时期之后，道路运输业必将步国外后尘成为夕阳产业。
而张氏江西长运依旧痴迷于投资与购并的幻梦，没有人可以改变固执己见的张氏。仅就位于南昌市的各个车站而言，数年来水涨船高的票价、鲜有改善的服务以及财报虚拟的利润指标增长率明显高过现实的员工收入增长率，必然使得企业的产品结构、服务功能与各项管理能力过分停滞不前，被同城其他运输供应商拉大差距。即便是基于独占地位，也难以阻止各个车站的客流量逐步下滑；不过，有意思的是，据财报称，其营收增长率却有增无减。主业方面，尽管对某些过去视为暴利热线的班线进行了票价、班次和配置调整，仍旧无法提高实载率。同时，自上市至今，实施的数起购并案和其他投资的收益表现，以及张氏战略两翼之“物流”与“旅游”运营模块，亦都乏善可陈之处；并且，它们的生存与否几乎毫无例外地依赖核心主业，或者更准确地说，其生死系于南昌总站是否继续为之输血！
目前看来，张氏江西长运于2002年上市之初确立“在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团”的目标不但没有实现，且因过于忽视主业管理的主业扩张之路，更因积重难返的诸多沉疴所埋下的隐患，可能出现一触即发之势。有关实质的投资管理与服务管理方面，不仅表现出张氏集团对企业财富过于随意的毫无吝惜及其暴发户式的嚣张，也表现出他们对市场化的企业文化、管理思想和优秀人才的傲慢无礼、刻薄无情和排斥挤兑，集中体现为客户和员工毫无满意度可言。为公司未来发展，构成巨大的市场与人力危机。
但张氏集团核心管理层尚未正确认识危机，热衷于形式主义或附和张氏，心安理得地占据重要职位与自私地蚕食高薪；除打压创新和不同的管理意见外，对亟需变革之处，甚至对于基本的管理问题，也都“挣只眼闭只眼”地放任自流！
换血重生
如今的张氏江西长运只靠独占市场地位维持，南昌总站和其他市内车站管理者继续深度逼迫一线员工来“坚定”地充任利润收割机以扮演好巨量提款机角色，高层选用和护佑的站长无不以“宰割”过往车辆、旅客和其他合作者为要旨。
从这个意义上讲，如果独占地位暂时不会改变，随着现状的管理休克、大面积的形式主义和员工普遍的浑浑噩噩，江西长运的父权控制方、多数股东以及所有一线员工需要刻意地痛定思痛。由于害怕失去资本，是资本家最致命之处。正因为张氏集团嚣张的本钱，无非是掌握了资本。但殊不知这些财富，都是社会创造的。可见，是否对管理层彻底进行大换血？这不仅将是张氏江西长运未来之路的最大隐忧与最艰难选择，也必将成为江西长运后来管理者之最大的困境与难题。