标题：组织执行力
什么是组织执行力
执行力是一个系统的概念。个人执行力和组织执行力是既有区别又有联系的。组织的整体执行力虽然不是个人执行力的简单相加，但是它又是和个人的执行力分不开的，是与个人执行力的有机统一。个体执行力的提高，构成了组织整体执行力的基础。任何组织活力的产生和创造，其基本前提是组织成员活力的发挥。如果个人素质不高、执行力不强，就势必会影响和制约组织整体的执行力。
组织执行力中的组织心态
现在，“执行力”在世界级大公司被看得尤其重要。公司的各项战略规划，各项业务计划，各种改进方案，通过执行才能创造出实质性的价值。如果失去了执行力，则各项战略规划、各项业务计划、各种改进方案就失去了得以变成现实的可能，企业也就失去了长久生存、发展和成功的必要条件。
我们这里说的“执行力”指的是组织执行力。有研究结果表明，目前中国本土的企业大多数缺乏组织执行力。而且同样有研究结果表明，凡是业绩卓越的公司，尤其是那些世界上最受推崇的公司，他们无一例外地都表现出卓越的组织执行力。
那什么是组织执行力呢？
组织执行力就是企业的战略实施能力，是对企业的各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。执行力与战略是相辅相成的。没有好的战略，执行力越强，企业可能失败的越惨。没有很强的执行力，战略再好，也只能是水中花镜中月。
组织执行力包括由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，这四个要素结合在一起，交互作用，共同构成了组织执行力。而心态要素作为构成组织执行力的第一要素，是影响组织行为的第一要因，是组织能力外化为组织实践的内在动力源。
中国玩具批发网将诚信作为公司的一个基本方针，认为“诚信是中国玩具批发网取得业绩的基石，使我们能够提供优质产品和服务、与客户和供应商建立坦诚的关系，并在竞争中不断取胜。中国玩具批发网信守道德，以寻求竞争的优势。”并在《员工手册》和《诚信精神与政策－我们的承诺》中，对公司的任何一名员工在与各种利益相关者进行职务交往时所应该持有的态度做了非常详尽的规定，例如在与客户和供应商的关系方面，对于不当支付、国际贸易管制、防范洗钱、隐私权等都进行了详细的规定，为所有职员在与客户和供应商进行商务往来时，准确判断自己的行为是否与公司的立场和信念相一致提供了评判的基础和标准。
而国内的公司，比如以柔情文化著称的万科和以刚毅文化闻名的华为，在组织心态方面也已经达到了信念的程度。万科一直提倡“专业化+规范化+透明化=万科化”，并在《万科职员职务行为准则》中，将规范经营作为所有万科职员必须遵守的一个基本行为标准进行了的详细描述。而华为，则一贯倡导员工要爱公司、爱自己的亲人，并将其作为公司的一项核心价值观在《华为公司基本法》第一章“公司宗旨”的“核心价值”第四条中予以正式的确认。
同时，心态要素的强度可以分为态度、激情、信念三个等级，和组织、团队和人员三个层面。心态的第一个等级是态度，它指的是对特定对象的情感判断。对于一个组织来说，则指组织如何看待所有的利益相关者，包括客户、股东、员工、供应商、竞争对手、社会团体以及政府机构等。一个组织如何看待这些利益相关者，直接决定了这个组织的价值取向、战略目标、市场定位、业务策略等各方面的管理实践。心态的第二个等级是激情，是超乎态度的一个等级，此时的群体行为具有一种强烈的爆发性特征，对于一个组织来说，则指组织对各种利益相关者所持有的态度通过各种组织行为不断表现出来，并且在实践的过程当中，经常进行自我审视，并及时进行自我调整的一种状态。第三个等级是信念，是指企业所秉承的对各种利益相关者的看法已经居于组织潜意识的层面，组织在各种行为当中完全不用刻意的提醒自己应该用何种视角来看待各种利益相关者，这些看法已经内化于一个企业的群体思维当中，组织在如此行为的过程中倾向于表现出一种近乎于宗教信仰般的狂热。这三个等级在组织、团队和人员三个层面均有所表现。
组织执行力就像是WINDOWS操作系统的性能，是决定个体执行力能否淋漓尽致发挥的基础平台。而建立强有力的组织心态，则是组织执行力的动力之源，是确保企业按照正确的方向和方式运作的基础。
组织执行力的七种体现
我们发现从组织类型和表现处的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类：
1、有活力的企业
这类机构可以灵活的适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动的应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司的状态。
2、及时应对的企业
这类机构虽然并不是主动的准备即将来临的变化，却能够在需要的时候主动的面对，不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可能和机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功又总是略带点缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定的隐患。
3、集权式的企业
通常是由一个高层的小团队机构进行细致的管理，凭借管理层的遗址力取得的成功。公司往往能制定优越的战略，但是中层的管理队长期处在被压抑的状态，有潜力的人通常都是采用观察.而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层的领导人发生了变化，公司的执行力便受到很大的威胁。
4、消极应对的企业
这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革时也很容易达成共识，但是一旦到了执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现。这类企业的执行力的问题比较综合。
5、各行其是的企业
这种机构汇集了很多精明能干的人才，但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他们个自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。
6、过度膨胀的企业
公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘，决策缓慢迟钝。
7、管理过度的企业
公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树木不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。
自检：您的企业属于哪一类型？是否也存在以上提到的问题呢？
影响组织执行力的关键因素
越来越多的企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时还可请咨询公司代劳，但执行能力是任何其他人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能力呢？显然，仅靠一个雷厉风行的领导是不够的，建立系统化的保障才是长久之计。下面将简要讨论影响执行能力的几个关键因素。
1、战略产生的过程
制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方。
第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣；
第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。
但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。
2、工作计划系统
工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
3、信息沟通系统
信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方面的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的。
企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。
4、企业的培训与发展系统
企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习也很重要。培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习，等等。
5、组织结构设置
不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。
6、企业的决策系统
决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行能力尤其是执行速度将大打折扣。
7、奖励系统
奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支持战略的人变为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要，但企业高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷，奖励系统是无法取得预期的效果的。
以上几项是影响企业执行能力的关键因素。每项要素都很重要，但不同时期及形势下某些因素会更关键。系统化提高企业的执行能力需要长期耐心培育所有这些关键因素。但所幸的是组织的执行能力一旦提高，就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难拿走也很难简单模仿的。
组织执行力提升三要素
一、组织机构及岗位责、权、利清晰
这是企业管理有序、有效率的基础。
一个企业不论其规模大小，身处何种行业，其企业运营所需的所有工作内容，均须通过设立部门、岗位来执行这些工作，同时给岗位配置适宜的员工来实现相应的工作目标。
企业发展初期，一些相类似的工作内容通常由两岗合并为一岗，由同一员工兼任相关的工作职责（比如一些小企业人事或行政岗合并）。或是暂时放弃一些与企业规模不相适宜的工作内容（比如说ISO9000质量体系建设、企业资质认证等工作）。
但是，不论企业处于何种发展阶段，相关的组织机构、部门及岗位职责、权力与义务等必须清晰。这是公司老板和员工工作不累心、员工工作有方向、有动力、不相互推卸责任、工作有效率的最基本保证。
组织机构的制定过程，是公司各项目工作内容分配职责，确定合适人选的管理沟通过程。各部门高层主管领导及各部门工作职责确定后，须由公司领导确定合适的部门经理承担相应的部门管理责任。公司组织机构在得到企业高层管理者的共同认可后，需要进行内布公示，详细明确各部门主管领导、各部门工作职责、部门管理负责人。各岗位员工也须签署清晰的职位说明书，明确其岗位工作内容、考核标准与能力要求等。
如果不对部门及岗位职责进行内布公示，对于员工，特别是中高层管理者来说，则会很难开展工作。这相当于公司领导者没有公开授权给管理者相应的管理权力，本部门员工及接口部门员工常常因不清楚管理者的工作职责，而不能给予积极的工作配合。
同时，由于部门工作职责未公开，处于模糊状态，常会出现工作职责的灰色地带或白色地带，一些工作两个部门同时做，一些工作没有部门做。导致管理者工作效率低下，工作目标延期、公司管理问题多多等现象，甚至出现非常明显的工作职责缺失导致的公司风险控制漏洞。
组织机构和部门职责的明确与公示，不是不成不变的，企业可以依据需要，每半年或一年做一些部门职责的局部调整或组织机构的整体调整，以适应企业不同发展阶段和战略管理的需要。
二、工作流程与制度公示、培训到位
在给相关工作职责的管理承担者授予公开的责、权、利后。管理者要做的关键事件，就是为员工建立工作规则。优秀的管理者一定是位为员工修路（预先制定、告知并培训员工工作流程、方法与标准，避免员工犯错误）的高手，而不是修人（员工因经验不足做错事时，批评、修理、指责员工）的高手。
制度建设的核心与前提，是要进行文化理念的建设。明确公司、部门所倡导的价值观与行为规范。告知员工什么是好的，什么是不好的；什么是该做的，什么是不该做的。有了核心价值观做基础，制度才能围绕企业文化理念来制定。
制度建设中，先从部门工作职责出发，规划出公司或部门工作制度框架（公司或部门应建立哪些制度）。而每个制度内容的制定，须要综合考虑企业发展阶段、工作流程与工作接口分析、促进提高工作效率、保证工作质量等几个维度来考虑。确保制定的制度是适宜的，有效的，可执行的。
制度中除了需要明确相关工作的工作职责、工作流程、工作标准外，还需要明确可执行的工作模板，确保工作的有效执行。
相关的工作制度经公司管理者讨论确定，公司领导审批通过后，也需要进行公示及定期更新。
同时，在制度公示后，更重要的是：须对相关工作的执行人及需要知悉的岗位员工进行内部持续的培训。详细讲解制度制定的原因，价值何在？工作模板如何使用等；对于员工行为规范等，还需要示范并教会员工，使之相关内容或要求，能够体现在员工日常的工作行为中。
如果只制定制度，而不进行内部公示、培训和沟通，那么这些制度就会变成毫无价值的一堆废纸，员工执行力就更不用谈了。
三、PDCA绩效管理循环执行到位
企业高层领导需要组织制定公司中长期发展战略，并与高层管理者进行充分沟通，由高层管理者将其分解到每一年，制定可行的年度工作目标与计划。年度目标的制定分解、执行、跟踪与调整过程，即是企业绩效管理的P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Adjust）过程。
PDCA说起来简单，执行起来并不容易。首先需要制定公司的绩效管理流程规定，明确什么时间完成什么事，由谁来做，怎么做，用什么工具来做，做到什么标准，由谁来跟踪检查工作目标的执行情况，用什么模式来收集、统计、分析过程数据，用什么方式来奖惩工作结果。
依本人的经验，通过定期的管理者沟通会（阶段管理者工作目标、成果汇报交流会，定期工作报告制度）是一个比较有效的管控模式。
年初由公司高管与各部门经理明确各部门管理者的工作考核指标及达成目标时，团队的奖惩方案（公司领导与管理者签署业绩目标合同），使管理者有清晰的团队工作目标、方向与动力。并由经过绩效管理职业培训的管理者，对本部门的工作目标进行内部分解（依团队目标及个人目标，制定部门员工岗位的阶段目标，并与员工达成书面协议）与部门工作的目标传达沟通。
目标执行过程中，则通过例会、周报、绩效沟通等多种方式进行目标执行过程的跟踪控制与有效信息交流。由管理者对员工进行工作过程指导、技能培训、工作监督检查，确保员工能力达到岗位绩效要求标准，促进岗位及团队工作目标的达成。
绩效过程管理中，管理者还需要通过有效的数据收集工具（对员工的工作内容通过定期报表、ERP系统等方式进行收集），收集量化的考核数据，以利阶段目标达成后与先前制定的量化目标值进行对比，并依此修正合适的下阶段工作目标。
当员工在绩效周期阶段末，达成相应的工作目标后，公司领导应如期兑现相应的奖励承诺；如员工未能达成相应工作目标，公司领导及管理者须帮助员工分析未达成的原因，必要时，还要勇于辞退或调整不符合岗位要求的绩效较差的员工。
周而复始的阶段PDCA循环上升的过程，就是企业目标持续达成的过程，也是员工在企业职业能力持续发展的过程，更是企业及员工执行力表现优异的结果体现。
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蒋小华主讲《组织执行力》
蒋小华：著名企业执行力培训专家，现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA总裁班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人。获中国管理咨询行业十佳杰出人物，被业界誉为“最佳执行教练”。 2007年荣获中国管理咨询行业十大杰出人物
企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。
本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
&sup2; 课程时间：2天
&sup2; 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。
&sup2; 课程大纲：
前 言：
1. 思考：你顺序是什么？
2. 执行力：企业不得不长期关注的主题
3. 解读企业执行力问题
4. 商界领袖谈执行力
5. 什么是执行兵法？
第一部分：铸造执行力的3个要素
一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）
1. 员工和企业是什么关系？
2. 执行是“我做了吗”？
3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼
4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？
5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？
6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念
二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）
1. 理由源于责任是否锁定
2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任
3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会
4. 领导只为结果买单、员工为结果而战
5. 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核
三、 要素三：6大执行法则
1. 服从法则：以服从为天职
2. 目标法则：盯准一只野兔
3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功
4. 速度法则：先开枪再瞄准
5. 团队法则：利他就是利已
6. 裸奔法则：没有退路就是出路
第二部分：如何提高个人执行力
四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情
1. 为什么人们总说“很忙”？
2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪
3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 
4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 
5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？
6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子
五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己
1. 快乐基因：17个秘密
2. 快乐入口一：ABC情绪理论
3. 快乐入口二：受益理论
4. 快乐入口三：放下理论
5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力
六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障
1. 沟通目的：鼓舞他人的行动
2. 沟通步骤：解码、编码、反馈
3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的
4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心）
5. 沟通策略二：如果…更好…
6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB）
第三部分：如何提高组织执行力
七、 执行的三个核心流程
1. 人员流程：用对的人
2. 战略流程：做对的事
3. 运营流程：把事做对
八、 组织执行力8个误区
战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？
1. 战略执行失败四大原因；
2. 运用平衡计卡有效执行战略；
3. 战略执行的五个基本步骤；
4. 建立战略执行保障体系。
十、 领导力决定团队的执行力
1. 言行一致地实践企业价值观
2. 确立明确的目标及实现目标的先后顺序；
3. 持续检查与督导
4. 对执行者即时奖励；
5. 用人所长