标题：章晟曼
人物经历
编者按：世界银行是华盛顿的“精英俱乐部”，管理大师彼得·德鲁克曾经感叹：“除非特别特别优秀，否则你在世界银行无法立足。”
“现在的年轻人总是有些迫不及待，毕竟社会发展快了。但是我的体会是：‘跳’不一定是好事，但是可以每一步都快些走。”“因为每一步都有它的价值，我不主张‘飞跃’”。 ——章晟曼 
章晟曼中学毕业时被保送上复旦大学。随后，这一批学生被送到上海市崇明岛的复旦崇明干校一边劳动一边学习。
那时，章晟曼有一本英汉字典，一有空他就搬起那个大块头猛啃，也是这个时候章晟曼肚子  江泽民主席会见时任世行常务副行长的章晟曼里装进了七八千个英文单词，这为他日后阅读外文书籍打下了很好的基础。1978年在中国对外开放的第一个年头，章晟曼竟成为第一批25个穿上西装的中国留学生。
对别人给他的“光速上升”的评价，章晟曼并不认可，”我是一级一级上来的，每一个台阶都有价值，所幸的是，每一级待的时间都不长。”他说，在一个位子上呆久了，上升的空间就小了。
从财政部一个跑腿的小科员开始干起，章晟曼经历了科长、副处长、处长、副司长、世界银行中国副执董、中国执董的成长过程。1995年，章晟曼正式进入世行管理层，从副行长兼秘书长、高级副行长、常务副行长……
章晟曼说，在世行有200多个局长，只有一个来自中国的局长。他坦承：“中国人在国际经济组织中起步晚了，但这不等于说我们不能改变这些东西，我算是作尝试，为后来人开路，有一些参考。”
在网络的一个在线小调查里，参与调查的网民中有44.5%认为章晟曼的成功不可复制。而章晟曼自己认为，这是天时、地利、人和的结果。
他解释说，天时，是国家的不断强大；地利，得益于行长沃尔芬森对他的信任；“人和”则是尊重所有同事，包括清洁工。“和而不同”，章晟曼似乎在中国传统文化中找到了管理世界银行的成功密码。
章晟曼档案
●1957年，出生在上海
●1974年，进入上海复旦大学
●1982年，由财政部委派到华盛顿世行总部，出任中国执行董事的技术助理。其间被调回财政部
●1994年，出任世行中国执行董事
●1995年，被任命为世行副行长兼秘书长
●1997年，世行在香港举行年会，章晟曼为朱镕基主持演讲，讨论处在风口浪尖的东南亚金融危机问题
●2001年，接任世行常务副行长
●2005年底，离开世行，出任花旗银行集团管理委员会成员、全球银行业务副主席、公共部门银行业务全球主席
自传节选
《先站住，再站高》这个书名，源于朱鎔基总理当年对我的一句勉励。 
那是1995年，当时的我被沃尔芬森选中，即将出任世行副行长兼秘书长。时任财政部长的刘仲藜带我去中南海面见当时主管经济工作的国务院副总理朱镕基。他对我说过的话中，最语重心长的便是这一句：“先站住，再站高。”
人事改革：“棉花包着的铁拳”刚刚晋升为世行的高级副行长，我就要负责行长沃尔芬森提出的四个改革项目中的两个。其中之一，就是最麻烦和不讨好的人事改革项目。 
首先，我组建了一个人事改革委员会，召开了多次员工会议，听取员工对现有人事制度的意见。世行的人事制度弊端被挖了出来，其中最突出的有六个方面：一是，员工身份过于复杂，银行内既有长期工、短期工、合同工，还有临时工，工种与性质不统一的情况普遍存在；二是员工技能老化，世行员工在招聘进来的时候都是优中选优，然而进入银行后，却只用而不培训，常年下来，职员的知识和技能老化；三是，员工构成不能反映成员国构成，很多国家对此很有意见；四是奖惩不分明，干多、干少、干好、干坏区别不明显；五是，等级众多，令人厌烦；六是，很多福利政策不经济，与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节。 
上述种种病症，都可谓是官僚病和大机构病。人人都在喊应该改革，但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上，委员会内部又分成了两种观点，一种观点是小修小补，另一种观点是必须彻底改革。双方意见不合，多次开会争得面红耳赤。世行职员中，经济学家和博士本来就多，碰到这种百年没有定论的问题，大家当然十分来劲，每每争辩得不可开交，天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。 
在权衡各项利弊之后，我单独向行长作了汇报。我认为，小修小补不能解决根本问题，可以顺势进行一次大的改革，虽然会冒一定的风险，但是，成功的概率是比较高的。行长听了之后，颇为犹豫，问：“你有把握吗？”我说：“有把握，但不能保证。重要的是，任何细致的设计，都需要坚决地执行，执行比设计更为艰难。”行长很干脆地答复我：“我同意你的基本思路，不过，你不能只负责设计，也要负责执行。” 
在我的带领下，三个专业小组分别拿出了深思熟虑后的改革方案。改革方案中的个别条款在世行五十年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。对于50年来从未在人事制度上有任何变革的世行来说，每一条都算得上是重磅炸弹。其中，退休金制度的变化更是引起了广泛的关注和争论。 
为了让方案顺利通过，首先要获得工会的支持。于是，每个礼拜我都与工会主席见面，一条一条地与他们磋商沟通。这项改革的预案交到执董们手中的时候，也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上，意大利执董突然宣称，他发现了方案计算上的失误，按照方案提供的计算公式，员工的退休金只有在职薪金的70%而不是75%。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸，因而勃然大怒，罕见地朝我发起火来。 
我当即向行长表示是我工作有疏忽，应该承担责任。会后，我与专业人员连夜重新计算，果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员很紧张，生怕因此受到处分。我请他们都放轻松，所有责任由我来承担。这也成了我以后工作中的一个风格，我希望下属可以放心大胆地工作，不必担心会成为失误的“替罪羔羊”，唯有这样，大家才能齐心协力，提高效率。 
人事改革方案终于被递交到执董会上讨论，24位执董都表示支持，给出了积极的评价。6天后，世行内部报纸上刊出了一篇文章，说：“章现在是一个坐在‘烫椅子’上的人，他将推进50年来最激进的人事改革……章说，我们很清楚，这项改革涉及到很多人的利益，但是我们不会退缩。当然，我们将在实施中保持开放的态度。章好像带着‘包着棉花的铁拳’，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人。” 
从此以后，人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。 
接下来，就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里，世行先后辞退了600多人，占职员总数的6%——是此前人员正常流动的一倍。新制度明确规定，取消过去定期合同工可以无限延期的做法，这一条涉及全行将近40%的职员，人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这其间，不断有人哭闹，我也不断受到投诉和指控，甚至有人威胁，要到我的办公室对我实施报复。为了防止意外，保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮，以便发生不测时，保安可以及时赶来援助。 
自从我进入世行，不管是出任中国执董还是秘书长，我从来与人好商好量，所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人，但是这一次，为了银行的未来，我不得不挥出“铁拳”。尽管我要为此承受极大的压力和超负荷的工作，但我依然乐此不疲。 
从结果来看，通过这次人事制度的改革，世行实现了轻装上阵，它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策，到2005年，已经有四分之一，大概2800名世行职员在全球各地工作，而在改革前的1998年，这个数字还不到1000人。人员下放直接带来了效率的提升，为借款国的服务也更为及时。
“9·11”:紧急疏散7000人世行每天有3000多人在全球各个国家工作，其中包括住在100多个国家的2800多人，  母校—复旦大学以及每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套应对、处置各种应急事件的程序和做法。在世行50多年的历史上，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。 
然而，“9·11”那天，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。 
所有的一切都太突然，太出乎意料了。 
那天上午9点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的30分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊道：“世贸大楼被撞了！”我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶地想，到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们都还以为那不过是场意外而已。 
接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。 
有人叫了起来：“这会不会是有意的攻击？”但是还没有人用恐怖主义这个字眼。 
秘书给我送条子，保安部门来电话要汇报。我要求把电话接到会议室。 
值班保安经理的声音十分紧张——他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。 
这不正是我们所在的方向吗——我们就在白宫的隔壁。 
从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。 
还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！ 
瞬时，与会的人全都紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。 
我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。 
那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。 
我告诫自己，这时候不应该慌张。我需要履行领导的职责。 
我在和行长协商后，立即和危机管理领导小组成员通了话，指示他们三项事务： 
——除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼。 
——通知驻所有国家办事处的人员，让他们在当地加强安全措施。 
——检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。 
简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我闲聊。他说：“世行的贷款员可能是全世界最认真的  出任花期集团高管，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。” 
是的，世行每准备一个项目的周期是25个月，而一般商业银行的周期要短得多。作为全球最大的发展组织，世界银行是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以放贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。 
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门，六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位。它平均每年在筹备期的项目有600―800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，加在一起，一共有2000多个项目。它们每天在不同的局、处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。 
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以承受。 
2002年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位后，贷款周期过长的问题变成了一个突出问题。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题。得出的结果让我们颇感意外：在过去5年里，项目准备时间越长，成功率却越低。周期短的，反倒实施效果较好。专家给出的理由中有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施时，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。 
针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。 
这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。 
这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来： 
一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到12个月，断无可能。另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，“简政”实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正地发挥。 
作为这项改革的第一领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。 很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。 
这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备。我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多也没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了6个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。值得一提的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。 
2003年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。按世行原来的做法，  章晟曼被授予复旦杰出校友奖需要在每个国家先进行调研，然后拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入5亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域中。这个项目从提出到实施，前后只用了4个月，在非洲国家广受褒扬。 
改革在艰难地推进中。2005年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均15个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐走向目的地。 
不过，争议始终没有停止过。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在重蹈过去的覆辙。 
对此，我的看法是，在过去的十年里，我们创造了世界银行的一个新时代，它的贷款规模恢复到了1997-1998年亚洲金融危机之前的平均最高水平，它的项目质量达到了历史上最好的状态，它的内部组织都进行了彻底的改造。至于争论仍然存在，这是事实。而在我看来，争论从来就是世行这个巨人的影子，它的大小长短由观察者的视角而定，唯一可以确定的是，它永远不会消失。因为，世界上仍存在着太多的贫困，因而仍然需要世行这样以减贫为使命的机构。
情系母校2006年1月，为奖励章晟曼校友为国家、为母校做出的贡献，复旦大学决定授予他“复旦大学校长奖——杰出校友奖”称号。
2006年3月，他将其所获3万元校长奖奖金全部捐给上医大80周年庆祝活动，这是复旦大学校友为复旦大学上海医学院80周年庆典奉献的第一份爱心。