标题：机械式组织
概述
机械式组织（Mechanistic organization）又称官僚行政组织，是一种  机械式组织稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。
适用条件
其适用条件为：
1.环境相对稳定；
2.任务明确且持久，决策可以程序化；
3.技术相对统一而稳定；
4.按常规活动，以效率为主要目标；
5.企业规模相对大。
优点
常见的功能式组织就是机械型组织。此种组织的优点有：
同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，能产生较佳的营运绩效；
直属员工的工作性质相近时，经理人较易于监督及评量其工作表现。
特点
机械型组织适用于稳定性较高的情况。机械型组织主要面临包含常规信息的任务，也就是那种重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。为了完成任务，将投入的资源转化为工作成果的过程是可分析的，变化较少，员工也不需要接  机械式组织受太多的培训。
机械化组织的另一个特点是对任务进行专业化区分，职能人员倾向于提高任务技术含量，并对其工作表现负责。员工倾向于按照特定的职位说明来工作，并接受规范化的层级控制、职权、和交流。大部分的交流属于垂直交流形式，即由经理下传指示和决定。只要服从经理并忠于企业所关心的核心事宜，员工就可以确保其长期雇佣关系。这类企业嘉奖那些对内部的知识、经验和技巧很熟悉的员工。管理这种不确定性和模糊性较低的机械型组织，就要求制定规则、规章和标准化的操作。
对于机械型组织的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务；形式化的运营流程；泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元；组织任务所高度依赖的功能基础；相对中心化的组织决策；明晰的组织行政架构，以及在作业单位与支持单位之间的严格分界。机械型组织主要依赖于其的标准化作业流程，在这一组织构型中技术结构(The Technostructure)是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。
机械型组织多为成熟型组织，这一成熟组织有足够强大的生产运营能力，进行重覆的、标准化的生产活动；同时，它足够成熟，有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。规范化的技术系统也是机械型组织构型的一个重要特征，因为正是这些技术系统使得例行式工作成为可能，并实现规范化。
位于机械型组织战略顶点的高级管理人员的角色和作用主要是保证这架官僚机器顺畅运作。它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。所以它的高级管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新功能上。
性。
分类
综述                                                        
在知识经济与组织机构扁平化问题上，学术界的许多争议，是对几个关键概念的不同理解和定义所导致的。组织结构组织结构是一个描述企业运行的框架体系，它在很大程度上决定着企业的形状和功能。一般而言，组织结构包括了3个维度：复杂性、正规化和集权化。复杂性所描述的是组织分化的程度，一个组织愈是进行细致的劳动分工，愈是具有众多的纵向等级层次，地理分布愈是广泛，其协调人员及其活动就愈是困难，则这个组织的复杂性程度就愈大。正规化所描述的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。通常，一  机械式组织个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化所描述的是组织决策制定权力分布的度量。如果在一个组织中，只有少数高级经理人员享有决策权，问题和信息自下而上传递给他们，由他们选择合适的行动方案，则它是高度集权化的。与高度集权化相对应的一个概念是分权化，在分权化的组织中，其决策制定权则授予下层人员。机械式组织另一个别名是“官僚行政组织”。作为综合使用传统设计原则的自然产物，它是一种高度复杂化、正规化和集权化的组织。这种组织在严格保持着一条职权层级链的同时，还保持着十分窄的管理跨度。所以，被许多人称作是非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专业化优势，对分工有着高度的信任感。同时，它特别强调规则、条例和正规化的功能。有机式组织与机械式组织形成鲜明对照的是，有机式组织是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一方面，它保持着较宽的管理跨度，以层次少、扁平式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，另一方面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。扁平化组织这是一个与组织层次、管理跨度高度相关的概念。也就是说，人们通常把低组织层次、宽管理跨度的组织叫扁平化组织。由于当前学术界和企业界赋予扁平化组织具有有机式组织相同的特征，且二者确实存在着许多相同之处，因此本文将扁平化组织和有机式组织视为相同的概念。
关系
                                                        
如果一个企业的组织结构能够对其所处的环境做出适应性调整，那么，它就能获得巨大而持久的成长。反之，它将会走向衰退，甚至消亡。同时，几乎没有哪个企业能够改变自己生存的环境，因而只能去适应它。
与传统的工业经济时代相比，知识经济极为重要的特征是信息网络化、经济全球化、资源知识化和管理人本化。作为当代企业生存的大环境，它对企业的组织结构提出了新要求。
就信息网络化而言，冲击的直接对象主要是企业的组织结构和管理沟通效率。在以前的工业经济中，由于企业组织的特征主要是企业内部的科层组织，所以其运行效率主要取决于由信息不对称所保证的下级对上级行政命令的无条件执行。在当代的知识经济中，由于企业广泛采用建立在现代信息技术基础上的各种管理技术和决策手段，如管理信息系统(MIS)、计算机集成制造系统(CIMS)、企业资源计划(ERP)、专家决策系统和用于生产的供应链管理系统等等，从而不仅由于信息传递过程大大缩短，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应，而且由于信息透明度的提高，使中间管理层次有着巨大的压力。所以，信息网络化的结果是加速企业向扩大管理幅度、减少管理层次的扁平化趋势靠近。
就经济全球化而言，一方面，由于企业大规模地对外直接投资，以及企业之间跨国界的并购和联盟，从而企业的组织形式从多国企业向跨国企业转化，导致企业规模不断扩大和组织结构层次不断提升。另一方面，由于企业需求和供给的全球化，直接导致竞争的全球化。作为环境因素动态性的表现，全球竞争、产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的要求，无疑给企业组织机构提出了新挑战。比如，机械式组织就很难对迅速变化的环境做出反应。20世纪90年代以后，我们经常看到管理者们不断改组组织机构的行为，其目的只有一个：如何使企业变得更加有机性。
工业经济时代的企业竞争优势，其实是由企业对要素市场和终端产品市场的控制力决定的，谁能操纵市场，谁就能获取超额利润。但是，随着竞争者的进入，竞争性企业只能获得平均利润，甚至低于平均水平的利润。因此，人们所看到的是相互竞争的利益关系或者偶尔的企业合谋，企业竞争优势的延续似乎总是短暂的。然而，知识经济时代资源知识化的结果，却使得处于市场竞争中的  机械式组织企业有可能长期延续自己的竞争优势。原因在于，知识化的本质含义是编码的知识成为有价值的经济活动的资源主体，所以这种知识是稀缺、难以替代或难以模仿的，它难以通过简单的要素市场获得。这类难以通过要素市场获取的知识，主要是企业内部员工的知识技能和内部特殊的生产流程，以及处理来自外部环境变化的组织结构。因此，无论是从知识经济导致外部环境变化不断加快的视角看，还是从企业专业化不断深化的视角看，其实都不可能要求企业的高层管理者既能对快速变化的环境做出迅速的反应，又能通晓所有的技能。有效的做法之一，就是使决策权下放，让基层员工有更大的自主权和决策权。
就管理人本化而言，由于知识化的内在逻辑关系，使得企业组织中的员工成为特殊的、贡献越来越大的生产要素，最终体现为能够使企业价值增殖的人力资源。因此，管理人本化要求企业在其职务设计的选择时，更应注重员工的动机、绩效和满意感。根据职务特征模型，任何职务都可以从5个核心维度进行描述，它们分别是：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈。需要注意的是，前3个维度(技能多样化、任务同一性和任务重要性)共同创造出有意义的工作。也就是，一项职务如果具有这3个特征，我们就可以预期任职者会将他的职务视为是重要、有价值的和值得做的。另一需要注意的是，拥有自主性的职务会给任职者带来——种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。这一模型告诉人们，要做到管理人本化，管理者就应当将任务设计成一项完整的、具有同一性的、有意义的工作，而不能将任务分割得过细。同时，还应该增加员工的自主性，从而提高员工的责任感。由此可见，在管理的人本化过程中，由于职务的粗化以及分权化，使得企业的组织结构更趋扁平。
综上所述，可以得出这样的结论：知识经济　　的总体特征要求企业有一个更加松散、扁平的组织结构。但我们还应该看到，这只是从知识经济的总体特征作为出发点的，它没有作更为细致的划分，而且知识经济对不同国家、不同行业的影响其实是不同的。例如，它对采矿这类传统产业的影响程度，就要远低于它对金融服务业的影响。更为重要的是，环境只是决定组织结构的一个权变因素，企业组织结构的决定还要受到其他权变因素的制约。
应用
综述                                                        
根据管理学的经典理论，影响企业组织结构的权变因素主要有战略、规模、技术和环境。由于环境因素在前面已做出了分析，下面主要是对其他因素进行讨论。关于战略因素整体来看，组织的结构应当服从组织的战略，如果管理层对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整的变革。在此我们引用艾尔弗雷德·钱德勒(A1fredChandler)的两个重要观点：(1)公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化，(2)随着公司从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理层应将组织从有机式转变为更为机械的形式。具体说就是，组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，随着公司向纵向一体化、再向多样化经营的转变，公司的组织结构将趋于更加复杂化和正规化。因此，一个实行多样化战略的公司，往往比一个实行单一产品战略的公司具有更加机械化的结构。关于规模因素通常，大型组织(在西方国家，通常是指雇佣超过2000名员工的企业组织)倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是随着规模的扩大，规模对结构的边际影响是逐渐递减的，例如，从本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经相当机械了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只有300个成员的组织，如果  机械式组织增加500名员工，就很可能使它转变为一种更为机械的结构。但大的企业组织并不注定是低效率的。现在许多大公司，像通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司和微软公司通过将组织划分为若干较小的、更为灵活的单位，已将大规模和灵活性有机协调起来。今天，只有很少一部分管理者还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动进行低成本生产。大型企业组织通常以跨组织的项目小组结构取代僵硬的部门设置，指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。关于技术因素任何组织都需要采取某种技术，将投入转为产出，为达到这一目的，组织要使用设备、材料、知识和丰富经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。如果要使技术与结构关系的思想适用于所有的企业组织，我们有必要以一种更一般的方式对技术作可操作性的分析。在此我们引用查尔斯·佩罗(CharlesPerrow)的一种研究方法。佩罗从以下两个方面对技术进行考察：(1)成员在工作中遇到的例外的数目：(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。他将第一个因素称作任务多变性；第二个因素称作问题可分析性。 
佩罗使用任务的多变性和问题的可分析性这两个变量，构建了一个2*2矩阵(如图)。该矩阵的4个象限代表4类技术：常规的、工程的、手艺的和非常规的。常规技术(象限1)只有少量的例外，问题易于分析。用来生产钢铁和汽车或者提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。工程技术(象限Ⅱ)有大量的例外，但可以以一种理性的、系统的分析进行处理。桥梁建造属于这一类。手工技术(象限Ⅲ)处理的是相对复杂，但少量例外的问题。制鞋和家具修补属于这一类。最后，非常规技术(象限Ⅳ)以诸多例外和问题难以分析为特征。这类技术可代表许多航天业务，比如航天飞机的开发就采用了这类技术。因此，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要组织结构的高度标准化。反之，非常规的技术，则要求更大的组织结构灵活性。通常的做法是将一种机械式结构与常规技术相配合。
一个理想的组织结构取决于各种权变因素的综合，而不是某一个单一的因素。然而这还不足以使我们对一个企业宜采取什么样的组织结构作出判断，我们还需要对影响组织结构的各因素的关系作进一步的考察。
环境与战略之间不是相互独立的关系，而是相关关系。同样，一个企业技术的进步不仅影响着该企业组织的结构，它还影响着该企业的生存环境，而环境反过来又影响着该企业的组织结构，因此技术和环境之间也是相互关联的。由于各因素之间不是相互独立的，而是相互相关的，如果我们把企业的组织结构看成是由环境、战略、规模、技术等变量构成的一个效用函数，那么，组织结构的总效用决不是单个权变因素的效用相加。换句话说就是，单个权变因素对企业组织结构的影响不仅仅取决于它自身，而且取决于各个因素相互影响的综合。