标题：宋秀成
个人简介
  宋秀成，男，先后担任云梦县隔蒲镇副镇长、云梦盐硝厂筹建办副主任、云梦盐硝厂厂长等职务。
曾任中盐宏博(集团)有限公司董事长、党委书记，兼任中国盐业协会副理事长。
先后被评为湖北省劳动模范、中国盐业系统“十大突出贡献人物”。
2009年2月，中国盐业总公司决定，宋秀成同志不再担任中盐宏博(集团)有限公司董事长、党委书记，退休。
2009年底，出任中盐甘肃武阳盐化有限公司董事长。
犀利眼光做企业
宋秀成上任之初，他的企业是一个固定资产才3000万元，职工总数不到300人，单一品种精制盐的年产能仅为10万吨，国家和省计划管理部门下达的食盐专营计划不到1万吨，通过他独有的战略思维和机遇意识，不断推进企业的技术创新、机制创新和管理创新，企业现已成为隶属于中国盐业总公司、拥有9家子公司的大型国有盐化企业集团。公司现有员工1700人，各类专业技术人员380人；总资产7.2亿元；产品横跨化工、医药、食品、建材、包装等7个行业20多个系列。2005年，企业实现销售收入4亿元，实现利税7000万元。2006年，中盐宏博集团盐年产能占湖北省盐年总产能的半壁江山。
1993年，时遇国家宏观调控，银根紧缩，宏博集团30万吨/年制盐二期工程建设正进入设备选型安装关键阶段，投资银行奉命停止信贷。面对已经封顶的厂房和浇注的设备基础，他力排众议，向朋友拆借，向客户融资，他和他的团队不但没有停止工程建设，反而将主体设备的材质档次提高到钛镍合金，管材全部选用国际先进的耐腐蚀材料316L，仅用一年的时间，完成了30万吨/年制盐生产线的技术改造，使宏博集团的制盐生产能力进入全省制盐行业一级方阵，投产当年的精制盐产量就超过设计生产能力，创造了制盐建设史上的一个奇迹。
2002年，为了打造企业全新的发展平台，实现企业的裂变式发展，他抓住企业整体上划中国盐业总公司的历史性机遇，乘势而上，对企业进行了以技术进步为支撑、以精干主业为主体、以提高企业核心竞争力为目标的整体技术改造。与华中科技大学、中科院合作，新建和改造了两台45t/h高效节能环保型外循环流化床锅炉；按食品行业HACCP标准建成了年生产能力达10万吨小包装生产线；采用浙江大学DCS集散型控制系统，建成了年产50万吨国内单套设备生产能力最大、生产过程全自动化的制盐生产线，使精制盐生产能力达80万吨；建成了年吞吐量达100万吨的铁路专用线及配套仓储自动装卸堆码系统；设计建成了集销售、财务、仓储、科技信息、人力资源、档案管理于一体的计算机信息化管理K3系统。企业的整体规模、技术装备水平、营销网络体系、信息化程度跃居全国同行业领先水平。
2003年底，中盐宏博集团技改扩能项目的投产，恰好“碰”到了国民经济产业结构升级带来的好运：企业产品供不应求！产品的价格节节攀升！于是许多企业跟风而上！2004年新上同样规模的制盐生产线和完成同样规模的技术改造，需要投资至少2.5 亿元，而中盐宏博集团在国内钢材价格低谷期进行技改，节省投资1.3亿元，宋秀成犀利的眼光又一次为宏博领跑湖北制盐行业赢得了先机！这一年，中盐宏博集团《制盐企业以提高竞争力为目标的管理》获全国企业管理现代化创新成果三等奖，这是中国制盐企业首次唯一获此殊荣。
一调控就死，一放开就乱！这是我国许多行业特别是制盐行业至今没有走出的发展怪圈。2004年底，我国化学工业尤其两碱工业的发展一路走暖，这本是作为“化工之母”的制盐行业又一轮发展机遇，但由于条块利益的分割，全国各地制盐行业发展又一次面临无序和失控。而宋秀成和他的团队主动融入武汉城市经济圈，把发展的着力点放在了具有独特竞争力的液体盐上。他们投资4400万元，铺设了一条西起孝感市云梦县，东至武汉市东西湖区慈惠墩，全长87公里，直径500毫米，年输卤量400万元立方米液体盐的输卤管道，并在汉江建设中盐宏博港，同时配套投资4500万元建设液体盐工艺生产线，使液体盐资源产地与化工生产基地实现了产业对接，降低远距离运输成本，为武汉葛店化工集团和省政府“十一五”规划建设的武汉80万吨乙烯项目提供了优质丰富的液体盐原料，同时使孝感市和武汉市的化工产业形成一体化格局。
当2006年工业盐市场新一轮价格大战爆发的时候，作为全国最大的井矿盐和液体盐生产销售企业，中盐宏博集团的液体盐在长江中游却具有独特和无可替代的竞争力！
宋秀成的目光看得很远,他要为湖北未来80万吨乙烯项目打开一条资源通道。
独到见解做市场
多元化发展、资本运营，一度成为一种时尚，为许多企业和企业家追逐；多元化和资本运营，也一度成为一个陷阱，让许多企业落入深渊，乐华、亚细亚、德隆、环宇、巨人、南德，旁者无数……
也曾有人“劝谏”他，圈地、骗贷、上市、改制，尽管有问题，但也可以很快成为“问题富豪”，还说“原始资本都是带血的”；班子中也有人头脑发热，“到深圳炒房，到海南开发”。宋秀成却冷静而坚定地选择了“两个不做”，即“不需要不做，不擅长不做”。狂风吹尽，泡沫消失，宏博人从实践中、从别人的教训中体会到了“两个不做”的深刻内涵，他们从心底里更加敬重他们的领头雁。 
如今，宏博集团9家子公司，横跨7个行业20多个系列产品，或与其主导产品精制盐配套，或是精制盐产品的产业延伸，或是其副产品的循环深加工。宏博的相关多元化，按宋秀成董事长的理论就是“有效可控半径理论”，意思是说，一个圆规，在它的有效可控半径内，都可以画出圆度很高的圆，超过了圆规的有效可控半径，画出的圆就会变形，就不再是圆了。
2004年，宏博集团主导产品精制盐产能已达到一个相当的规模，但每年锅炉燃烧产生的十几万吨煤灰煤渣又成为企业发展的拦路虎！宋秀成知道宏博集团地处江汉平原一隅的云梦县，地少人多，每年因生产建材用砖需要耗费耕地达50亩，土地资源弥足珍贵。而宏博集团的煤灰渣不仅需要重新征地堆放，而且对环境构成污染威胁，何不利用国务院关于强力推行“禁实禁红”有关精神，新上一条环保型粉煤灰标砖生产线呢？当年，宋秀成大胆投资1000万元，新组建了云梦县华盛新型建筑材料有限责任公司，新上了一条年生产能力为2亿块标砖的环保型粉煤灰砖生产线。该项目的投产，不仅率先解决了云应地区多家盐厂煤灰煤渣处理不科学、不彻底的老大难问题，还保护了有限的耕地资源，节约了能源，并开发出一种新型建筑墙体材料，为在云应地区禁止使用粘土红砖奠定了物质基础。现在，环保型粉煤灰标砖已成为宏博集团新的利润增长点。
在“宏博”牌环保型粉煤灰标砖新产品推介会上，《中国建材报》等媒体就发展循环经济等问题采访宋秀成时，他诙谐风趣地对记者说：“宏博集团主导产品精制盐是白的，而主要燃料煤和锅炉排出的煤灰渣是黑的，做好这“黑、白”两道文章，宏博集团整盘棋就活了！
盐，横跨国计民生两大领域，它既是重要的生产资料，又是重要的生活资料，有着极高的政治敏感度和经济敏感度。几千年来，中国一直把盐作为特殊商品中，对盐实行专营，尤其改革开放后，中国政府对世界承诺，在食盐中加碘以消除碘乏病，于是国家对食盐实行以“五统一”为主要内容的更加严格的食盐专营。但宋秀成却大胆放言：随着中国市场经济地位的确立和市场经济体制的逐步完善，随着世界经济一体化进程的逐步深入，市场经济条件下的食盐专营改革是一种必然趋势。目前，美国、日本、韩国食盐市场的放开，国内有关媒体和行业关于食盐专营改革和打破垄断的强烈呼吁，更加印证了他的这一分析。
正是基于这一前瞻性的判断，1996年初秋，当主管外贸的李岚清副总经理在新闻联播中讲话表示要放宽中国企业自营进出口权的限制时，宋秀成就敏锐地觉察到这对宏博又是一次难得的商机。第二天一清早，他就赶到当时的湖北省经贸委，递上了一份企业自营进出口权申请书。当时的省经贸委领导十分欣赏湖北企业领导人有如此敏锐的产业政策意识！主动到国家外经贸部帮中盐宏博跑审批手续，不到一个月，国内第一家制盐企业自营出口权经营许可证就批给了中盐宏博集团！宋秀成和他的管理团队不断拓展国内国际两个市场，现在，他们在韩国设立了韩国宏博盐商株式会社，在日本也设立了办事处，宏博的精制盐、芒硝等主导品不仅畅销日本、韩国、香港、菲律宾、台湾等国家和地区，而且成为宏博集团主导产品市场结构和供销矛盾的调节器。
宋秀成做市场的独到见解，还体现在他的成本意识和结构意识上。他对他的班子成员这样分析：我国市场经济发展大体经历了四个阶段，市场意识刚刚萌芽的80年代初为第一阶段，企业的发展主要靠企业领导人的胆识，所谓撑死胆大的，饿死胆小的；外资进入和通货膨胀的1992年前后为第二阶段，企业的发展主要靠其资金实力和企业规模；受卖方市场影响的1997年前后为第三阶段，企业的发展靠营销能力和策划造势，央视“标王”现象，就是这一阶段的典型案例；进入新的世纪以买方市场的形成为第四阶段，企业的发展主要靠其科技创新和管理水平，效率和成本将成为决定企业成败的关键因素！
宏博集团主管技术和项目的副总经理胡洪这样告诉记者：宏博集团三次大的技术改造，就是宏博集团的“三级跳”，每跳一次，宏博集团的规模、技术装备水平和信息化程度就跨越一次！企业管理的K3系统，自动办公OA系统、商务智能BI系统，热电厂和制盐厂DCS集散型控制系统、自行开发的日成本核算系统……、沸腾流化床锅炉、电自动除尘系统、钛材蒸发器设备、316L和PE、upvc管材……现在宏博集团的产能规模、技术装备、信息化管理水平领跑着湖北的制盐行业，其吨盐成本行业最低，成为宏博集团成本领先和企业核心竞争力的决定因素。由同一家设计单位设计、与宏博同年同月投产的另一家盐厂的干部职工羡慕地说，现在的宏博已领先他们至少十五年。
制盐企业面临着食盐计划专营和原辅材料及运输的市场化运作的尴尬局面。调整产品结构，降低生产成本成为宏博集团应对“双轨制”的有效手段。进入2006年，制盐企业面临着又一轮产大于销的市场压力，价格大战的硝烟弥漫，但宏博集团的液体盐、水处理盐、腌制盐、畜牧盐、调味盐、医药用盐……不断地分解着企业的经营风险，确保了宏博集团的产品连续十年的零库存。
生产规模的扩大，技术设备的领先，产品结构的调优、质量保证体系的认证，市场份额的提高，品牌效应的凸显……诚信合作开拓进取的经营理念，顾客导向、价值驱动、自主创新的行为特征，为宏博集团拓展了更加广阔的发展空间！
高尚人格做企业文化
松下基业长青，联想梦想成真，华为没有冬天，微软驰名全球，GE引领卓越……成功企业在激烈商战中屡战屡胜、长盛不衰的原因，不是凭资产和规模的扩张，也不是靠资源的优势，而是靠先进的企业文化理念，积极的价值取向和科学的管理策略，使员工心同此愿，志同此向，正所谓企业如舟，文化如水，水无形而化万物，载舟行可破风浪。
走进宏博，你会被浓浓的企业文化氛围包裹着，浸濡着。
领导是企业之魂。企业文化，从某种意义上讲就是一把手文化。十五年的法人任期，宋秀成的价值观念、思维方式、行为准则和领导作风已成为宏博集团企业文化重要组成部分和表现形式。
激情和效率是宋秀成和他的宏博人给我们留下的最深刻的印象。十五年如一日，他把宏博当作自己的孩子，充满激情、充满关爱，他说看着自己的孩子成长，有一种幸福感和成就感！十五年的每一个早晨，他总是第一个踏着黎明详细询问中心调度室昨晚的生产情况和设备运行状况；十五年的每一个夜晚，他都要到各车间、分厂走一走，与一线工人拉拉家常，问问生产中的问题，听听管理上的建议；十五年每一次公差，他从不去风景区旅游，有时一天辗转几个省份。他兴奋地对记者说，晨曦中高耸入云的两座宏博烟囱，夜光下繁忙的制盐车间是他心中两幅最美的风景。
十五年来，为了企业的发展，他付出得太多太多。2005年，他的老伴因尿毒症在武汉协和医院住院四个月，他都和职工、技术人员一道吃住在技术改造的工地和现场，只有两次去了医院，一次是送老伴进肾器官移植手术室，这位一米八的壮汉，中国盐业界无人不晓的企业家眼中噙满和妻子生离死别的泪水，一次是妻子手术成功后他亲自去办出院手续，领着老伴回家，他高兴得像个孩子！“宋秀成亏欠了家人，但从不亏欠职工，从不亏欠企业！”宏博人评价他们的董事长，无一不坚起大拇指。
无论是企业家还是企业文化理论研究者都认为，企业文化建设　的核心是认同和共享！宋秀成对宏博倾注的激情和心血已为1700宏博人深深的感知和认同，他们深情地告诉记者，没有宋秀成对宏博的一往深情，就没有宏博的今天！　
以人为本，加强人才队伍建设是宋秀成在管理宏博、发展宏博、建设具有宏博特色企业文化中十分注重的战略课题。宏博集团的一名市场营销人才在接受记者采访时自豪地说，宏博的领导层在中国制盐行业是最年轻和最富活力的，他们大都是六十年代中后期和七十年代出身的。宋秀成作为宏博的班长，在构建自己的领导团队时，十分注重领导班子群体结构的优化，梯形的年龄结构，完备的知识结构，配套的专业结构，互补的智能结构，尤其和谐协调的气质结构是他构建协调领导核心的首要条件。他也不无忧虑的告诉记者，所有的企业衰败，无一不是从领导班子的离心离德开始的！
宋秀成认为，管理人员、市场营销人员、工程技术人员、熟练的技术工人是支持企业桌面系统的四条腿。一度，工程技术人员和技术工人中有些人不安心本职工作，都想往职务晋升这座独木桥上挤。针对这种情况，宋秀成倡议，在公司内部设置工程技术人员和技术工人正常的职称待遇晋升通道，对专业技术人员和技术工人的评定分高、中、初三个等级，并对照集团公司职务序列实行分配倾斜，使高、中级人才的工资收入高于中层正职和副职的工资收入，想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位，对技术人员的技术贡献还给予专门嘉奖。科学的激励约束机制，使广大技术人员感到，待遇有甜头、工作有干头、事业有奔头，宏博集团也成为制盐行业吸纳人才的洼地，培养人才的基地。30岁的女大学生余森艳在宏博集团技术中心工作，在产假期间与应届本科生同台竞技，考取四川大学食品发酵专业研究生，宏博集团一次性给予报销三年研究生学费，并报销每学期往返路费。中盐宏博集团注册会计师、副总经理杨晓岚在中国盐业总公司财务处长职务竞聘中脱颖而出。
良好的企业文化，要有形式多样的文化载体，让员工和社会感同身受。中盐宏博集团与体育联姻，冠名湖北象棋队，并聘请象棋特级大师柳大华为宏博集团形象代言人，使湖北中盐宏博象棋队继2004年夺得全国象棋甲级联赛亚军后，2005年又力克劲旅广东队，夺得全国象甲冠军，给第十届全运会成绩下滑的湖北体育一抹亮色。
在中国制盐行业，在湖北企业界，宏博集团率先和云梦电视台联合创办宏博经济频道，创企业和媒体联姻之先河；冠名云梦县楚剧团，成立中盐宏博艺术团，利用文艺下乡，宣传宏博产品、宏博品牌、宏博文化；创办宏博网站、宏博简报，编纂十年春联集锦，出版宏博创业史……宏博的文化载体形式多样，宏博人的文化生活丰富多彩，宏博的文化建设如火如荼，极富特色，硕果累累：全国守合同重信用企业、全国制盐行业先进单位、湖北省改革与发展先进企业、湖北省最佳文明单位……
“盐是不可再生的资源，云应盆地的盐资源吃完后我们吃什么？”“宏博的子孙吃什么？”怀揣着如此深远的战略思考，采访结束的时候，我们从他告别的眼神中又一次感受到了他那一如既往的执着和激情……
宋秀成董事长这样描述他的故乡云梦——云的故乡，梦的摇篮！是啊，十五年如一日，宋秀成带领他的团队，用一腔赤诚，一份执着，在中国盐化工业领域揽云追梦……