标题：马钧
人物介绍
马钧，字德衡，三国时期魏国扶风（今陕西省兴平县）人，生活在东汉末年这一时期。生卒年代不详。
  三国志大战3马钧形象出身贫寒。他是中国古代的机械大师。他的不少发明创造对当时生产力的发展起了相当大的作用。因为他在传动机械方面有很深的造诣，所以当时人们对他的评价很高，称他为“天下之名巧”。马钧从小口吃，不善言谈。但是他很喜欢思索，善于动脑，同时注重实践，勤于动手，尤其喜欢钻研机械方面的问题。马钧早年生活比较贫困，长时间住在乡间，比较关心生产工具的改革，并且作出了突出贡献。
马钧少年游乐，未认识到自己的才华。当博士时，生活贫困，于是改进绫机，并因此而出名。后来，在魏朝担任给事中，同时研制机械。他虽然一生不大得志，但刻苦钻研，设计制造出多种机械。魏明帝时，见当时织机五十条经线者有五十蹑（脚踏操纵板），六十条经线者六十蹑，便将织机一律改为十二蹑，大大提高了功效。在洛阳时，又发明了排灌水车，名叫“翻车”。它利用流水作动力，可连续自动提水，操作方便，效率大增。他还研究制造出指南车，改进了诸葛亮的连弩，改进了攻城用的发石车。他制造的“水转百戏”以水为动力，以机械木轮为传动装置，使木偶可以自动表演，构思十分巧妙。
历史传记
马钧，魏给事省中。少而游豫，不自知其为巧也。当此之时，言不及巧，焉可以言知乎？  马钧为博士居贫，乃思绫机之变，不言而世人知其巧矣。钧为给事中，与常侍高堂隆、骁骑将军秦朗争论於朝，言及指南车，二子谓古无指南车，记言之虚也。於是二子遂以白明帝，诏钧作之，而指南车成。钧见诸葛亮连弩，曰：‘巧则巧矣，未尽善也。’言作之可令加五倍。又患发石车，有裴秀者，上国之士也，精通见理，闻而哂之。乃难钧，钧口屈不对。裴子自以为难得其要，言之不已。傅玄驳之。安乡侯曹羲与秀同，后服钧，告武安侯曹爽，武安侯忽之，不果试也。
新式织绫机的诞生
绫是一种表面光洁的提花丝织品。中国是世界上生产丝织品最早的国家。可那时所以生产效率还很低。中国劳动人民才在生产实践中逐步发明了简单的织绫机。这种织绫机有一百二十个蹑（踏具），人们用脚踏蹑管理它，织一匹花绫得用两个月左右的时间。后来，这种织绫机虽经多次简化。可到三国时，仍然是五十根经线的织绫机五十蹑，六十根经线的织统机六十蹑，非常笨拙。马钧看到工人在这种织绫机上操作，累得满身流汗，生产效率很低，就下决心改良这种织绫机，以减轻工人的劳动。于是，他深入到生产过程中，对旧式织绫机进行了认真研究，重新设计了一种新式织绫机。新织绫机简化了踏具，改造了桄运动机件（即开口运动机件）。原来的织绫机五十根经线的五十蹑，六十根经线的六十蹑，综控制着经线的分组、上下开合，以便梭子来回穿织；蹑是踏具。马钧统统将其改成十二蹑。经过这样一改进，新织绫机不仅更精致，更简单适用，而且生产效率也比原来的提高了四、五倍，织出的提花绫锦，花纹图案奇特，花型变化多端，受到了广大丝织工人的欢迎。新织绫机的诞生，是马钧一生中最早的贡献，它大大加快了中国古代丝织工业的发展速度，并为中国家庭手工业织布机奠定了某础。
指南车的再现
指南车是一种辨别方向的工具。我们的祖先很早就创造了指南车。据中国古史上传说，4000多年前，黄帝和蚩尤作战，蚩尤为使自己的军队不被打败，便作雾气，使黄帝的军队迷失了方向。后来，黄帝制造 了  指南车指南车
靠指南车辨别了方向，终于打败了蚩尤。又传说3000年前，远方的越裳氏（在今越南）派使臣到周朝，迷失了回去的路线，周公遂制造指南车相赠，以作为指向工具。这些故事，虽然是传说，特别是蚩尤作雾，更是一种神话，但是中国指南车的发明，实在是极为久远的事情。东汉时期，伟大的科学家张衡就曾利用纯机械的结构，创造了指南车，可惜张衡造指南车的方法失传了。 
到三国时期，人们只从传说上了解到指南车，但谁也没见过指南车是啥模样。当时，在魏国作给事中官的马钧对传说中的指南车极有兴趣，决心要把它重造出来。然而，一些思想保守的人知道马钧的决心后，都持怀疑态度，不相信马钧能造出指南车。有一天，在魏明帝面前，一些官员就指南车和马钧展开了激烈的争论。散骑常侍高堂隆说："古代据说有指南车，但文献不足，不足为凭，只不过随便说说罢了。"骁骑将军秦朗也随声附和道："古代传说不大可信，孔夫子对三代以上的事，也是不大相信的，恐怕不能有什么指南车。"马钧说；"愚见以为，指南车以往很可能是有过的，问题在于后人对它没有认真钻研，就原理方面看，造指南车还不是什么很了不起的事。"高堂隆听后轻视地冷冷一笑。秦朗则更是摇头不已，他嘲讽马钧说："你先生名钧，字德衡，钧是器具的模型，衡能决定物品的轻重，如果轻重都没有一定的标准，就可以作模型吗？"马钧道："空口争论，又有何用？咱们试制一下，自有分晓。"随后，他们一起去见魏明帝（曹睿），明帝遂令马钧制造指南车。马钧在没有资料，没有模型的情况下，苦钻苦研，反复实验，没过多久，终于运用差动齿轮的构造原理，制成了指南车。事实胜于雄辩，马钧用实际成就，胜利地结束了这一场争论。马钧制成的指南车，在战火纷飞、硝烟弥漫的战场上，不管战车如何的翻动，车上木人的手指始终指南，引起了满朝大臣的敬佩，从此，"天下服其巧也"。这充分表现了马钧肯刻苦钻研，敢想、敢说、敢做的精神。
龙骨水车的创造
在没有实现电力提水浇灌农田以前，中国许多地区都广泛使用着一种龙骨水车。也叫翻车。它应用齿轮的  龙骨水车原理使其汲水，很是好用。中国应用水车有着悠久的历史。大约在东汉时期，翻车就出现了，据古籍记载，东汉末年有个叫毕岚的人曾有翻车的制造，但那时的翻车还比较粗糙，大抵应该说是中国乡村历代通用的龙骨水车的前身。直到三国时期，机械发明家马钧重新发明创造了一种新式翻车，才使得翻车广泛推广应用，从而形成了从东汉到三国翻车的正式产生。 
据《后汉书·张让传》记载，东汉中平三年（公元186年），毕岚曾制造翻车，用于取河水洒路。马钧在京城洛阳任职时，城内有地，可辟为园。为了能灌溉，他制造了翻车（即龙骨水车）。清代麟庆所著的《河工器具图说》记载了翻车的构造：车身用三块板拼成矩形长槽，槽两端各架一链轮，以龙骨叶板作链条，穿过长槽；车身斜置在水边，下链轮和长槽的一部分浸入水中，在岸上的链轮为主动轮；主动轮的轴较长，两端各带拐木四根；人靠在架上，踏动拐木，驱动上链轮，叶板沿槽刮水上升，到槽端将水排出，再沿长槽上方返回水中。如此循环，连续把水送到岸上。马钧所制的翻车，轻快省力，可让儿童运转，“其巧百倍于常”，即比当时其他提水工具强好多倍，因此，受到社会上的欢迎，被广泛应用。直到20世纪，中国有些地区仍使用翻车提水。
马钧当时在魏国作一个小官，经常住在京城洛阳，当时在洛阳城里，有一大块坡地非常适合种蔬菜，老百姓很想把这块土地开辟成菜园，可惜因无法引水浇地，一直空闲着。马钧看到后，就下决心要解决灌溉上的困难。于是他又在机械上动脑筋。经过反复研究、试验，他终于创造出一种翻车，把河里的水引上了土坡，实现了老百姓的多年愿望。马钧创适的这种翻车，"其巧百倍于常"，用时极其轻便，连小孩也能转动。它不但能提水，而且还能在雨涝的时候向外排水。可见进步之多，功效之高。这种翻车，是当时世界上最先进的生产工具之一，从那时起，一直被中国乡村历代所沿用，直至实现电动机械提水以前，它一直发挥着巨大的作用。
"水转百戏"研制成功
马钧在传动机械方面的研究，造诣是很深的，成绩也是极其卓著的。"水转百戏"的研制成功，足以说明这 
  记里鼓车一点。 一次，有人进献给魏明帝一种木偶百戏，造型相当精美，可那些木偶只能摆在那里，不能动作，明帝觉得很遗憾。明帝问马钧："你能使这些木偶活动吗？"马钧肯定地回答道："能！"明帝遂命马钧加以改造。没有多久，马钧则成功地创造了"水转百戏"。他用木头制成原动轮，以水力推动，使其旋转，通过传动机构。这样，上层的所有陈设的木人都动起来了。有的击鼓，有的吹萧，有的跳舞，有的耍剑，有的骑马，有的在绳上倒立，还有百官行署，真是变化无穷。并且这些木人出入自由，动作极其复杂，巧妙程度使原来的百戏木偶无法比拟。"水转百戏"的研制成功，在中国古代木偶艺术中，应该说是非常卓越的创造。它虽然是供封建统治者玩乐的东西，但从另一方面看，马钧已能熟练掌握和巧妙利用水利和机械方面传动的原理。
军事上的机械发明
由于马钧掌握了军事原理，因而他在军事上兵器制造方面也有不少发明创造。从历史文献当中可以证明，他在兵器学方面的精深研究，足以和同时代的军事学家诸葛亮相比。 
  连弩那时候，魏国和蜀国经常打仗。蜀国大军事家诸葛亮在出师北伐时，曾发明了一种可以把箭接连发射出去的连发射远器--连弩。它每次可发数十箭，威力很大。魏军在战场上拣到，颇感惊奇。当时已经年老的马钧看到连弩后，认为这种兵器很好，说："巧是很巧了，但还有不到的地方，如再改进一下，威力还可增加五倍。"于是，他便将连弩进行了改进，果然效果甚佳。功效可提高五倍。
三国时官渡之战，曹操曾使用“发石车”攻击袁绍的阵地，但只能单发，效率不高。马钧担心敌方在城楼上挂起湿牛皮，就能挡住发石车抛出的石头。马钧在原来作战用的发石车的基础上，重新设计出了一种新式的攻城武器——轮转式发石车。原来的发石车，象个大天平，一头挂着一个斗，斗里装满大小石头，另一头挂着许多根绳子，作战时，兵士们一齐用力拉绳子这头，装石头那头就飞快地翘起来，这样，石头就被抛出去打击敌人。这种发石车缺点很多，每发射一次，都要花费一些时间，而且效果不大。马钧设计的新式轮转式发石车，则克服了这些缺点。它是利用一个木轮子，把石头挂在木轮上，这样，装上机械带动轮子飞快地转动，就可以把大石头接连不断地发射出去，使敌方来不及防御。马钧曾用车轮子来做试验，可以连续把几十块砖瓦射出几百步远（一步约合1.45米），这在当时说来，威力是相当大的。 
  然而，这种设计却遭到地图学家裴秀的讥笑和发难，但得到文学家傅玄的理解和支持。傅玄对安乡侯曹羲说，马先生要制造的是国家之精器、军队之要用，只要费一点木材，用两个人，就能制造，不妨试验一下，免得埋没有用的东西。曹羲接受了这个建议，并把情况转告给武安侯曹爽。但曹爽未予理睬。对此，傅玄感慨地说，试验一下，本来是极易办到的事，马先生是有名的巧人，尚且不受重视，何况那些怀才的无名之辈呢？
马钧善于巧思，注重实践，对技术问题有自信心，但不擅长辞令。
马钧在手工业、农业、军事等方面有很多发明创造，是三国时代最优秀的机械制造家，就是在中国古代几千年的历史当中，也不多见，堪称一代机械大师，当时，有位叫傅玄的文学家曾称赞他说："马先生，天下之名巧也。"但由于封建统治阶级腐败没落，马钩的许多发明创造没有得到重视。他的一生，从少年到老年，一直不得志，虽然他曾作过给事中官，但他的工作仍然受到阻挠和蔑视，技巧一直未得到顺利发展的机会。尽管文学家傅玄曾几次在魏国贵族安乡侯曹义、武安侯曹爽那里推荐他，也还是没有受到重视。傅玄对此感慨颇深地说："马先生的巧，虽古时的公输般（鲁班）、墨翟，以及近代的张衡，也比不过，但公输般和墨翟都能见用于时，张衡和马钧的一生却不能发挥其长，真是最可痛心的事。"傅玄的话道出了在封建社会里多少发明家被埋没了的事实。 
马钧对人类的贡献，虽然没有被封建贵族所重视，但他的发明创造却得到了广大劳动人民的欢迎，几千年来，他的功绩和美名一直被劳动人民所传颂。
马钧传
【原文】马先生钧，字德衡，天下之名巧也。少而游豫，不自知其为巧也。当此之时，言不及巧，焉可以言知乎？ [1]
【译文】马钧先生，字德衡，是天下闻名的技术高超的人。他年轻时过着游乐的生活，自己不知道有技术。在这时候，他从不对人家谈到技术，又怎么谈得上有人知道他呢？ 
【原文】为博士，居贫，乃思绫机之变，不言而世人知其巧矣。旧绫机五十综者五十蹑，六十综者六十蹑，先生患其丧功费日，乃皆易以十二蹑。其奇文异变因感而作者，犹自然之成形，阴阳之无穷。此轮扁之对，不可以言言者，又焉可以言校也？ 
【译文】他当了博士，生活贫困，就想改进织绫机，不用说什么人们就知道他技术巧妙了。旧式的织绫机，五十综（综：织绫机上经线的分组）的用五十个蹑（蹑：织绫机上的踏具），六十综的用六十个蹑，马先生认为这样的设计费力费时，于是他改进机械，全都改用十二个蹑。改进以后，可以随心所欲织出各种奇妙的花纹，织成后看上去象是天然形成的一样，又象阴阳二气反复变化无穷。这正象制造轮子的工人（轮扁：古代制造轮子的工人）回答别人的询问：那巧妙的地方是没法用言语说明的，又怎么能用言语去检验它呢？ 
【原文】先生为给事中，与常侍高堂隆、骁骑将军秦朗争论于朝，言及指南车。二子谓古无指南车，记言之虚也。先生曰：“古有之。未之思耳，夫何远之有？”二子晒之曰：“先生名钧，字德衡，钧者器之模，而衡者所以定物主轻重，轻重无准而莫不模哉！”先生曰：“虚争空言，不如试之易效也。”于是二子遂以白明帝，诏先生作之，而指南车成。此一异也，又不可以言者也。从是，天下服其巧矣。 
【译文】先生任给事中官职时，有一次，和散骑常侍高堂隆、骁骑将军秦朗在朝廷上争论关于指南车的事。他两个说，古代根本没有指南车，记载上的说法是虚假的。先生说：“古代是有指南车的。我们没有去想到它罢了，哪是什么遥远的事呢！”两人嘲笑他说：“先生大名是钧，大号是德衡。‘钧’是陶器的模具，‘衡’是定东西轻重的，你现在这个‘衡’定不出轻重，还想做得出模具来吗！”。先生说：“讲空话，瞎争论，还不如试一试可以见效。”于是两人把这事报告明帝，明帝下令要先生把它制作出来，后来，他就把指南车造成了。这是一件奇妙的事情，又是没法用言语说清楚的。从此之后，天下人都佩服他的技术高明了。 
【原文】居京师，都城内有地可以为园，患无水以溉。先生乃作翻车，令童儿转之，而灌水自覆，更入更出，其功百倍于常。此二异也。 
【译文】他住在京师，城里有地可以种植菜蔬，但愁的是近旁没有水可以灌溉。先生就制作了翻车，叫年轻人（童儿：年轻人）转动它，汲来的可以自行倒出流到地里，翻车里外转动，效率大大超过平常水车。这是第二件奇妙的事情。 
【原文】其后有人上百戏者，能设而不能动也。帝以问先生：“可动否？”对曰：“可动。”帝曰：“其巧可益否？”对曰：“可益。”受诏作之。以大木雕构，使其形若轮，平地施之，潜以水发焉。设为女乐舞象，至令木人击鼓吹箫；作山岳，使木人跳丸、掷剑，缘垣、倒立，出入自在，百官行署，春磨、斗鸡，变化百端。此三异也。 
【译文】后来有人进贡一套杂技模型，只能作摆设不能活动。皇帝问先生：“你能使得它们动起来吗？”回答说：“可以活动。”皇帝说：“可以做得更巧妙些吗？”回答说：“可以更好。”于是他就接受皇命制作了。他用大木头又雕又削，做成轮子的形状，放在地上，下面设机关用水里发动。上面制作了女子奏乐舞蹈的偶像，还有木偶打鼓、吹箫、叠罗汉，还可以使木偶丢木球、掷剑、走绳索、翻筋斗，动作灵活，还有木偶坐堂审案，舂米磨面、斗鸡等各种各样的动作。这是第三件奇妙的制作。 
【原文】先生见诸葛亮连弩，曰：“巧则巧矣，未尽善也”言作之可令加五倍。又患发石车，敌人于楼边悬湿牛皮，中之则堕，石不能连属而至。欲作一轮，悬大石数十，以机鼓轮，为常则以断悬石，飞击敌城，使首尾电至。尝试以车轮悬瓴甓数十，飞之数百步矣。 
【译文】先生看到诸葛亮设计的连弩，说：“这东西巧是很巧，但还不顶完善。”他说，他可以做出一种连弩，发箭的效率能增加五倍。又认为发石车效果差，如果敌人在城楼边挂起湿牛皮，发过去的石子碰上牛皮就滑落下来，发石车又不能连续发射。他想制作一种轮子，挂上几十块大石头，用机械转动轮子，轮上悬石的绳子按一定节奏断掉，石子抛射到敌人城楼，可以迅速地接连抛射。他曾经试验用个车轮挂上几十块砖头瓦块，可以抛射到几百步远的地方去。 
【原文】有裴子者，上国之士也，精通见理，闻而哂之。乃难先生，先生口屈不能对，裴子自以为难得其要，言之不已。傅子谓裴子曰：“子所长者言也，所短者巧也。马氏所长者巧也，所短者言也。以子所长，击彼所短，则不得不屈；以子所短，难彼所长，则必有所不解者矣。夫巧者，天下之微事也，有所不解而难之不已，其相击刺，必已远矣。心乖于内，口屈于外，此马氏之所以不对也。” 
【译文】有位裴先生，是京师的著名人士，见识精深，听到先生的事情，就讥笑他。他去到先生那里和先生辩论，先生被他说得没法应对。裴先生自以为击中先生要害，不停地滔滔议论。傅先生对裴先生说：“您的长处是会讲话，短处是没有巧思。马先生的长处是有巧思，短处是不会讲话。用您的长处，攻他的短处，当然他不能不屈服了；但如果用你的短处，去较量他的长处，那您一定有许多不理解的地方。机巧之类，是天下极微妙精深的事情，您并不理解还要不停攻击，那攻击的内容，一定离题万里了。他内心并不同意您，但嘴上又说不过，这就是马先生不再应对你的责难的原因了。 
【原文】傅子见安乡侯，言及裴子之论，安乡侯又与裴子同。傅子曰：“圣人具体备物，取人不以一揆也。有以神取之者，有以言取之者，有以事取之者。有以神取之者，不言而诚心先达，德行颜渊之伦是也。以言取之者，以变辩是非，言语宰我、子贡是也。以事取之者，着政事冉有、季路，文学子游、子夏。旦圣人之明尽物，如有所用，必有所试。然则试冉、季以政，试游、夏以学矣。游、夏犹然，况自此而降者乎？何者？悬言物理，不可以言尽也；施之于事，言之难尽，而试之易知也。今若马氏所欲作者，国之精器、军之要用也。费十寻之木，劳二人之力，不经时而是非定。难试易验之事，而轻以言抑人异能，此犹以己智任天下之事，不易其道以御难尽之物，此所以多废也。马氏所作，因变而得，是则初所言者不皆是矣。其不皆是，因不用之，是不世之巧无由出也。夫同情者相妒，同事者相害，中人所不能免也。故君子不以人害人，必以考试为衡石，废衡石而不用，此美玉所以见诬为石，荆和所以抱璞而哭之也。 
【译文】傅先生去见安乡侯，谈到裴先生和马先生说的一套话，安乡侯的看法和裴先生一样。傅先生说：“圣人一身之中，具有各种才能德行，他选取人才并不局限于一个方面。有的以品德方面选取，有的从口才方面选取，有的从能力方面选取。从品德方面选取的人，不听他的言论就能看出他的诚心诚意，象德行类的颜渊等人就是。从口才方面选取的，能明辨是非、有机变，言语类的宰我、子贡等人就是。从能力方面选取的，如政治上有能力的冉有、季路，文学上有能力的子游、子夏。即使圣人有理解一切的明智，但要选用人材，就一定要先加以考验。因此，他就考验了冉有、季路的政治才能，考验了子游、子夏的文学才能。对这些人尚且如此，何况不如他们的人呢！为什么这样？空谈理论，有很多事情是无法讲得清楚的，如果加以实践，讲不清楚的地方，一考验就容易得到证明了。现在马先生所要制作的，是国家精密的器械，军事上重要的战具，化费十丈木材，用去两个人的劳力，不需多少时间，就可知道是错是对。去责难那种很容易考验出结果的事情，随便用言语去压抑别人的才能，这犹如用自己的老一套去做天下的事，用不变的方法看待层出不穷的新事物，事情当然就办不好了。马先生所制作的，都是创新的东西，因此他开头的所说所为，不会马上就正确，为了他有时会有错误，就不去支持他、任用他，那末杰出的奇才就无从产生了。同时爱一个人的人们相互妒忌，同类工作的人互相诽谤，一般人都不能避免。所以君子不因为个人的私心去伤害别人的事业，一定要以实际考验来作标准。丢开实际考验这个标准不用，这就是为什么明明是块美玉为什么会被诬说是石头，卞和要抱着玉璞痛哭了。 
【原文】于是安乡侯悟，遂言之武安侯；武安侯忽之，不果试也。又马氏之巧名已定，此既易试之事，犹忽而不察，况幽深之才，无名之璞乎？后之君子，其鉴之哉！ 
【译文】安乡侯听了，就明白了，他就把这享告诉了武安侯。武安侯并不重视，也不去考验马先生的制作。马先生的特异才能已经为大众公认。这种很容易考验效果的事情，还忽略而不去考查，何况那些被埋没的人才，不出名的玉璞呢？后世的君子，要以此作为教训啊！ 
【原文】马先生之巧，虽古公输般、墨翟、王尔，近汉世张平子，不能过也。公输般、墨翟皆见用于时，乃有益于世。平子虽为侍中，吗先生虽给事省中，俱不典工官，巧无益于世，用人不当其才，闻贤不试以事，良可恨也。 
【译文】马先生技术的巧妙，就是古代的公输般、墨翟、王尔，近代汉朝的张衡，都不能超过他。公输般、墨翟都在当时受过重用，所以他们的技术对国家有用处。张衡虽做侍中，马先生虽做给事中，但他们的官职都不是工程一类的，技术的巧妙不能贡献给国家。用人不用他的专门才能，知道有才能又不让他去实践，这实在是可惜之至了。 
【原文】裴子者，裴秀。安乡侯者，曹羲也。武乡侯者，曹爽也。 
【译文】裴先生，是裴秀。安乡侯，就是曹羲。武乡侯，就是曹爽。
《马钧传》，选自裴松之注《三国志-杜夔传》的注文。傅玄（217-278），字休奕，泥阳（今陕西耀县东南）人，三国魏末到晋初时的思想家。曾撰又《傅子》一书，现已失传。《马钧传》所记述的马钧，是三国时魏国人，中国古代有名的科学家，擅长发明创造和革新机械。
文献
原始文献
[1]（晋）傅玄：马先生传，见《全上古三代秦汉三国六朝文·全晋文》卷五
十，中华书局，1958。
[2]（南朝）裴松之引注：马钧，见《三国志·魏书》卷二十九，中华书局，
1964。

成就
2009年，马钧与梅朝荣合著《铁幕战略》。
在全球战略方面享誉世界的美国著名教授阿尼尔·古普塔，撰文对中国人的一本书，不惜笔墨的大加赞赏。他说，“在这样的土地上，诞生这样的理论，并不奇怪。这本书既有中国人本土实践的案例，又有中国风格的有意思的东西，还有大量西方管理理论的精髓。研究了《铁幕战略》后，我把这个理论代入我研究过的和正在研究的案例，我惊讶的发现，这个理论和解决方案竟然找不到一个反例。我们看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著后，我们感叹中国人的学习、吸收和创新能力，在一些方面，我们不得不承认已超越了我们，向作者表示祝贺”。
在茅老的感召下，张曙光、张维迎、樊纲、盛洪等大腕都聚集在他的旗下，茅老成了中国经济学界的班长。茅于轼为什么有如此雷人的感召力？八十岁茅于轼，仍在为国为民四处奔走，为社会主义和谐的公民社会大声疾呼，感动中国。研读《铁幕战略》后，一贯雷倒别人的茅老，这回自己被雷倒了。茅于轼盛赞道：“波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作，祝贺马钧和梅朝荣。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限”。
《铁幕战略》刚刚面市就在中国最大的书城——西单图书大厦名列前茅，引起极大地轰动。
《铁幕战略》战略
战略是什么？战略是企业的指南针，帮助企业管理者在重重迷雾中找到正确的方向，是竞争力的根本来源。
如果你不想被对手干掉，你就干掉你的对手。
铁幕战略是制造竞争铁幕壁垒，使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。
企业战略的壁垒越低，企业越失败，企业战略壁垒越高，企业越成功，这是一个正比关系。
战略是企业朝南走，还是朝北走的问题，走错了方向，无论多么辛劳，无论多智慧，也永远不能到达彼岸，就像中国神话中的唐僧师徒到西天取经，如果唐僧坚持往东走，哪怕有十个孙悟空帮忙，最后的结果只能是掉进大海，如果选择了错误的战略，坚持就是灾难。
对企业家而言，最重要的是找对战略，战略是基础，执行是保证，但战略高于执行，正确的战略甚至可以包容在执行时的一些瑕疵，我们可以看到许多战略成功的企业，在执行过程中犯了种种可怕错误，但最终依然成功。
小企业家要想着明天的事干今天的事，大企业家要想着后天的事干今天的事。
需求的变化就像能量的聚集，日积月累，达到临界点就会发生大爆炸，企业家要预测大爆炸的时间、强度和空间。
在一个湖的一角，有一类鱼在大量繁殖，很快就要大爆炸了，这时，结好了网，也想好的对付其他渔夫的办法的渔夫，是高明的渔夫，对付其他渔夫的方法就是铁幕战略。
《铁幕战略》规划
战略不只是企业家的事，战略与每个人都有密切的关系。如果你是员工，你会发现在蓝钻企业工作，回报率比普通企业高10倍；如果你是股民，10年后，你会发现只有拥有正确战略的企业在滚雪球。
只要你与地球一起旋转，并且想转得更漂亮，你必须研究战略。
企业的生命周期越来越短，这里信仰达尔文主义，不是生存就是死亡。企业的死亡，亡于企业家，企业家亡于战略。
需求只是一种感知，最能满足客户需求的产品客户未必能感知到，而且客户的需求是无限的，永远也无法全部满足。给美国带来骄傲的福特汽车使美国顾客忠诚了吗，没有，他们更喜欢丰田。
公司与顾客成交的本质是与顾客谈判，杜绝顾客其他成交可能，是商业谈判的最重要的手段。
减少客户的选择性，使客户别无选择，从而忠诚于自己的产品，与客户成交的本质是以企业的实力换取客户的忠诚，在客户满足的程度上合理足够，超越竞争者一点点即可。
持续的满足客户的需求，来换取客户的忠诚，这是一个传统的观念，问题是，不能教条的理解需求与成交的关系，像中国古代的宋襄公，总是“行王道”，一举一动按圣贤古训行事，结果，中国当代的最伟大的战略家用两个字评价宋襄公——蠢猪。
波特和哈摩尔理论的出发点，要么是顾客，要么是企业内部，要么是市场，只有铁幕战略是基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。如果仅从一个局部看问题，视角太窄，就像坐在井里看天空。
《铁幕战略》企业内部结构
铁幕战略强调企业与高管、企业与员工是竞争关系，企业家要学会趋利避害，及时削弱高管及员工对企业的竞争力，形成企业对高管和员工的竞争铁幕。
一个企业只有一个梦想，一条道路，一个领袖，否则就会陷于混乱。
企业家的重要性对与一个企业来说，无论怎么强调，都不过分，企业家是企业成功的第一要素。
伟大的企业是基于伟大的战略，最伟大的战略就是铁幕战略，从你实施铁幕战略的那一刻起，群山为你让路。
竞争优势是由企业的垄断优势决定的。
《铁幕战略》知识产权
知识经济时代的特点是，知识产权在价值创造中的权重越来越大，通过知识产权壁垒在产业链中获得的利润最大。
实施知识产权铁幕战略的企业的特点是，资源利用的效率高，利润率高，市场份额迅速扩大，企业快速膨胀，企业成为市场的超越者和主导者。
夕阳行业在崩溃之前，或许有昙花一现的美，但那构不成持续的高速增长。
消费者足够多，而且价格为消费者可以接受，这样的需求是企业的有效需求。
有效需求是指有支付能力的需求，企业的有效目标客户数量要比盈亏平衡点测算出来的客户数量至少高3～5倍才够安全。
一个梦想基业长青的企业，对骗销这件事，连想，都不要想。
互联网产业中，技术是如此重要，凭借技术优势的专利化，可以在行业里树立最大的壁垒，技术壁垒改写互联网的产业链。
围绕某一市场，以某一项专利为圆心环状拓展，而后标准化并广泛应用是“定格下游方案”的两个重要步骤。
不能指望每个企业都有契约精神，都遵守游戏规则，都是谦谦君子，法务工作对于出售专利和标准的企业尤为重要。
规避现有专利的替代性技术研发，不是知识产权铁幕战略。替代性专利技术研发以现有专利为蓝本，忽视了时间风险，专利是不断陈旧的过程， 替代性专利技术是在面向过去，而不是面向未来。
日本企业不论大小，都有知识产权部，由企业家直接领导，知识产权部在生产部门和研发部门都有“自己人”。
在商业情报方面，个人“友谊”的基础上的闲聊，常常可以获得意想不到的收获。
企业家分析不能局限于对手的技术，还要分析竞争对手的利润率和销售策略，以便制订完善的战略。
对于专利诉讼，大多数高科技公司一般愿意支付一笔可观的许可费，而不愿冒对簿公堂，诉讼风险很大，诉讼不仅要支付高额的律师费，而且还要承担失败带来的经济损失和商誉损失。
自然人和法人相比是渺小的，但自然人如果专注于某一项前景广阔的市场，研发核心专利技术，法人有时也要屈从于自然人的智慧。
“授渔取鱼方案”的特点是专利权人对侵权者有一个恰当的沉默期，以期市场成熟。
《铁幕战略》经济周期
经济周期一般六七年一个轮回，地产周期与经济周期是正相关关系，但并不完全同步，越发达的国家，越是成熟的市场，相关系数越高。
金融危机来得越早越好：金融衍生产品过多，信用门槛降低，造成了2008年的金融危机，这是一场信用危机，信用危机具有强烈的辐射作用，危机会在金融和实体经济中恶性循环。金融是经济的血液系统，信用缺失时，市场的生产与消费的和谐，被不良信息误导，价格与价值的偏离程度越来越大，整个社会经济活动脱离正常轨道，举国投机。这场危机迟早要来，早来比迟来要好，来得越早，对实体经济的影响越小。
金融危机不算个啥：自1929年的大萧条后，世界上就没有过大萧条，目前的金融危机，不是大萧条，日后这场危机加剧，也不是大萧条，只能称作金融风暴，大萧条是那种的哀鸿遍野、倒退几十年的恐怖局面。1929年大萧条后，出现了凯恩斯主义，国家作为自由市场经济的守夜人，预见形势不妙，会主动进行强有力的干预。大萧条的局面，我们一生都见不到。
《铁幕战略》机制
一个国家的两件大事：一个国家，有且仅有两件大事，一个是选举，一个是资源配置（或者说预算）。选举决定资源配置的公平和正义。越不民主的国家，配置资源就越缺乏公平和正义，政府的手就越长，代表政府具体操作资源配置的官员，就越漠视公共利益。
无论为官，还是从商，道德是制高点。
在集权统治下，地方的公权力掌握在封疆大吏手中，国家的公权力掌握在一个人手中，在晚清，这个人就是老佛爷。
既得利益集团有四大特点，第一，排斥新的寻租者进入；第二，建立在牺牲大多数人福利基础上；第三，有不断扩大的趋势；第四，坚决维护现有体制。
政府支出占GDP的比重数，反映了一个国家政府配置资源的比重。
《铁幕战略》管理理念
把帽子扔进墙里，再下决心进围墙。
观念决定态度和行为。一个小朋友，在坐飞机时，时而跑来跑去，时而大声尖叫，时而惊扰其他乘客。有的乘客不干了，责问小朋友的父亲，为什么不管教孩子。小朋友的父亲若有所思地说，哦，对不起，小孩的妈妈刚去世，我，我，忘了该管管孩子了。乘客一下子沉默了，一会，有人安慰起父亲，有人哄孩子玩，有人给孩子玩具。乘客还是刚才的乘客，孩子还是刚才的孩子，父亲还是刚才的父亲，转眼间，一切又都变了。
企业家算利润，不能按权责发生制计算，要按收付实现制计算，否则可能万劫不复。
企业家要学会知止。
具有极高成长潜力，未来能到达上市条件的中小企业，是蓝钻企业，这种企业是犹如自然界中的蓝钻，是极度稀缺的资源。黑夜中的蓝钻，等待有心人的探索发现。
朝阳产业蓝钻企业的数量更多一些。
需要注意的是渠道壁垒并非铁幕，如果没有好的后继产品支持，渠道壁垒的惯性只有一两年，渠道的壁垒由于达不到三年以上，只能称为一般性壁垒。
蓝钻企业膨胀的秘密在于两次井喷，第一次是业绩的井喷，第二次是在二级市场价格的井喷。
杰克·韦尔奇成为世界第一CEO的秘密：韦尔奇的成功很多人在分析原因，其实很简单，是韦尔奇1981年制定的战略的成功，第一，“数一数二”，就是资本市场上的蓝钻；第二，高度多样性，就是通过多元化，收集各种蓝钻，把它们放到GE这只大篮子里；第三，独一无二，就是把各种蓝钻放进一个大篮子，在资本市场的破铜烂铁里，发出璀璨的光芒。
上市是为了企业的长远发展，为企业创造一个长期的融资环境，并以红利回报社会的一种金融行为。
上市是为了企业的长远发展，为企业创造一个长期的融资环境，并以红利回报社会的一种金融行为。
《铁幕战略》差异化需求
铁幕战略强调，在差异化的需求比较小的制造业，先将产品价格定位于竞争者的生产成本，然后通过资源的优化配置提高产能，降低产品单位成本。
当大宗家庭耐用消费品（M1商品即马钧·梅朝荣I商品）潜在需求巨大，并且从中产阶级上层向中产阶级中下层普及时，顾客对产品差异化的需求较小，这时提高产能、降低价格、推动产品向中产阶级中下层普及，可以迅速地提高市场占有率，实现企业急剧扩张。
M1从中产阶级上层向中产阶级中下层普及时间为6-10年，其中电子产品的普及时间要短一些，例如笔记本电脑和液晶电视。
M1是一个动态的概念，要看社会和经济背景。
《铁幕战略》战略综合分析
铁幕战略强调，任何战略不能只基于企业内部，而要基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。
规模铁幕战略的要点是比竞争者先知先觉，把握住产品从中产阶级上层向中产阶级中下层普及，顾客对产品差异化的需求较小的机会之窗，急速提升产能，实现企业急剧扩张；对于工业化产品，例如钢铁和电力，则要依靠新设备和新技术，降低边际成本。
成功的企业家都是战略奇才，他们深邃的目光，一时之间会显得十分另类，时间会证明他们是最后的胜利者。
市场份额扩张带来的利益体现在两个方面：一是采购成本下降了20%—30%（直接采购成本降低和进场费提高），这样就能够比同类企业降低销售价格10%—20%，获得更多的顾客；二是延长付款账期，这样手上的“头寸”就更多，可以开更多的卖场，获得更大的竞争优势。
一般来说，成立投资控股公司是为进入资本市场做准备，投资控股公司旗下的公司分为核心业务公司和非核心业务公司，通常情况下，非核心业务公司先上市，以核心业务公司为后盾。
心理铺货系数公式：n=进行饱和心理铺货的产品销量/不进行心理铺货的产品销量。
心理铺货要注意的六个问题：第一，公司的产品品种不能太多，品种过多会妨碍公司集中力量对某一产品进行饱和心理铺货；第二，公司必须占领强势媒体，提高竞争者的门槛；第三，饱和心理铺货的产品的销量必须定位于在市场上名列前茅，某一类产品能让顾客记住的品牌很少，对顾客来说一线品牌只有一两个，二线品牌只有三四个；第四，当推广费用增加，而销量不再明显增加时，此时的推广费用为最佳点，这需要在饱和心理铺货时测试；第五，心理铺货的导入期，产品销量增加比较缓慢，就像火车启动时需要很大的能量，速度也很慢，但3-6个月以后，产品销量会出现激增现象，在心理铺货的导入期一定要扛住；第六，在心理铺货的稳定期，只要推广费用维持在最佳点即可，就像水烧开了，把水维持在沸点并不需要多少柴。
对于公司来说，要高度注重产品的品质，如果产品品质不高，而进行心理铺货，得到的不是产品的心理铺货系数，而是绞索。当品牌的美誉度与产品的品质呈反比的时候，品牌会价值会转换为一个对等的负数。
心理铺货分为两个阶段，第一个阶段是品牌的导入，第二个阶段是品牌的落地。品牌的导入就是对顾客和经销商进行强烈的刺激，使顾客和经销商高度关注品牌；品牌的落地就是顾客购买了产品之后，获得了良好的体验，并将这种体验传播给周围的人，形成一种顾客之间的链式传播。
每一个项目，每一个家公司，都是企业家的作品，企业家要为投资人、员工、公众以及自己塑造出尽可能完美的作品。
企业家在决定项目时一定要用商业逻辑推演一下，就像用兵之前一定要进行兵棋推演。
一个国家的MII商品的市场规模，由该国的经济总量和基尼系数决定。
MII族的炫耀成本等于MII厂商的心理增压利润。
持久心理增压带来持久流行，持久流行带来持久畅销，流行不能持久的观念是错误的。
iPod源自苹果，是世界一线品牌，“耐克+iPod”，是把连个品牌联合起来，形成一个品牌链。
明星的价值会嵌入品牌，不同的明星，价值不同，排名第一的明星嵌入的价值也是第一，而第二名的价值，与第一名的价值“相距100英里”。
MII商品必须具有价格压力，没有种个压力，MII族就不会认同，他们身份确认的心理需求就得不到满足，MII商品只针对MII族。
MII商品必须具有品质压力，没有这种压力，MII商品就名不副实，品牌与品质就会形成一种负相关的关系，品质压力带来M族对商品的重复消费。
MII商品必须具有信息压力，没有这种压力，就无法将MII族凝聚到自己产品的旗下。
特定的文化造就特定民族心理，这是长期沉淀形成的，开发心理沉淀，将心理沉淀嵌入品牌，捆绑在一起，两者一经捆绑，关系便牢不可破，两者的粘连性非常好，形成的竞争优势也持续而且稳定，这就是品牌的心理沉淀开发效应。
想成就一番大事的企业家，须成为心理学专家和传播学专家。
实际上，细节只是执行层面的问题之一，良好执行执行力来自五个方面，分别是流程（将细节固定）、意愿、能力、授权和追踪。
麦当劳和面爱面的持续高温，说明了中国人持续喜洋，国学和国药的复兴，反应了中国人开始尚古，喜洋尚古两种心理会长期并存。
企业领袖作为自然人的人格，可以替代公司法人的人格，由于信赖企业领袖，顾客和经销商便会在潜意识中得出“这家公司的产品是最好的产品”的结论，这就品牌的人格替代效应。
企业家要向老师和牧师学习，传播美好的理念、美好的精神和美好的文化。
一个不懂得驾驭媒体的企业家，不是杰出的企业家，欲得天下，先得媒体。
考察一个企业商业模式的方法：一是看营业收入的构成；二是看收入构成的比例变化；三是看企业预算的变动情况，大幅增加预算或减少预算的业务，须重点关注。
阿里巴巴与百度的对决，是一个封闭的社区与一个开放的、高度分类的、拥有全面增值服务的搜索的对决。
商务合作成功的前提是，双方的诉求能碰到一起。
上市公司操盘手的人格魅力固然重要，但在股市还是要依据 “价值投资理论”。
穷则独善其身，达则兼济天下，这是中国文化精髓，如果发达了，不去济人，不去济世，就是为富不仁，就会成为各阶层的共同讨伐的敌人。这个文化到了今天，不但没有消亡，反而由于一些原因被放大了许多。企业家只能是文化的跟随者，而不能成为挑战者。
中小企业是中国经济真正的引擎：中小企业扩大了就业，也就是扩大了内需，内需是一个国家经济进步的唯一原因，拉美国家与美国的差距就是内需不足，内需不足一定会导致经济和社会的拉美化，日本是外向型经济，但日本的内需是旺盛的，从日本的基尼系数就能看出来，基尼系数过高的国家是没有前途的；增加出口也是扩大内需，即使是劳动密集型的出品出口，也是十分宝贵的，出口既是产品的出口，也是劳动力的出口，中国最丰富的资源就是劳动力，劳动力不能直接出口，只能附加在产品上，通过劳动力的出口，我们可以换回国外的大量资源；产业的升级是一个过程，不能拔苗助长，中国这30年，产业一直在升级，由单一的初级产品到今天的劳动密集型出品、资本密集型产品和高科技产品三结合的产业结构，来之不易。
银行利用电子商务公司提供的客户信用，来衡量企业的信用等级，是一个金融的创新。 
使命是指企业要创造什么样的社会价值，使命确保企业不去朝三暮四，是企业永恒的奋斗目标，是企业持续发展的源源不断的内在动力。
制度对员工是硬约束，价值观对员工也是硬约束（通过价值观的考核，使之从纸面落实到员工思想——价值观落地，使价值观固化和沉淀之后，形成企业文化），价值观高于高于企业的制度。
B2B的秘密在于“饵与钩策略（Bait and Hook）”：第一步，大量吸纳会员；第二步，发展收费会员；第三步，提供增值服务；第四步，增加收费项目。
人格魅力具有发酵效应，公众对企业家的人格魅力认可后，这种魅力会扩散和放大，例如，这几年写马云的书很多，没有一本是马云授权的，连给马云出书，都能都成了赚钱的业务。
《铁幕战略》不同产业和产品合理化
不同的产业，不同的产品，需要使用不同的铁幕战略。
数据可以表明，李嘉诚一生的成功来自培土待果。
时间为什么能成为铁幕，时间铁幕是基于什么，很简单，基于企业家的战略决策能力，捕捉到G点，就屏蔽了对手，而对手是不能刻舟求剑的。
2008年7月11日，油价达到历史最高点147.47美元，这是国际石油利益集团和国际金融利益集团利用世界经济过热，拉高套现的结果。
至于石油利益集团，主要在美国，美国有能力控制世界石油价格。
世界石油的终极价值是75美元（按1美元等于0.001盎司黄金计算)，这是石油价值的天花板，这是基于石油替代品的价值是50美元，而石油与石油替代品价值的存在25美元的差价，是因为存在替换成本。
2020年，世界将再次形成一个石油价格泡沫。
培土待果是一种战略，比的是企业家的耐心，雄心的一半是耐心。
市场先驱的成功率是11%。
仅有蓝海是没有用的，市场先驱成败的关键是拥有铁幕壁垒，即本书一至六章的各种解决方案，其他任何道路，结果都是悲惨的。
关系型的公司（政府关系型的公司除外）有个特点，就是天花板比较低，很难做大。
广告业的发展还在于网络，网络将成为第一媒体，并领先其他媒体100英里。
一个群体共同的思维形成文化。一个群体共同使用、群体内部关联度很高、可以长期使用并升级的，网状粘连性产品我们称为MIII商品（马钧·梅朝荣III商品）。
MIII商品有两大特点：第一，群体中的个体会对产品的使用形成习惯，人们都有使用简单产品的倾向，产品使用久了，轻车熟路，产品便成为了简单操作产品，没有特别的情况，个体不会切换产品；第二，由于群体内部的关联度高，个体如果切换产品，就会游离与群体之外，个体的产品切换成本很高。
公式：Σv=Σc=(C1+C2+C3)×N    公式说明：Σv是指公司MIII产品的价值总合，C1是指群体内的个体熟悉替代性产品的时间成本，C2是指群体内的个体使用替代性产品而失去与原有群体互联互通的成本，C3是指群体内的个体购买替代性产品的成本，N是指群体内个体的数量。由公式可以看出，本方案的操作要点是不惜一切代价扩大使用群体（N），N增加导致C1、C2、C3增加，C1、C2、C3增加则Σv增加。
我们熟悉的盖茨是技术天才，实际上盖茨更是战略天才，技术天才千千万万，战略天才少之又少。
投入巨资和免费使用，是一种战略投入，战略投入的特点是不计短期的回报，微软对浏览器的战略投入是为了增加网的密度，确保自己的网不被对手砸个大窟窿。
垄断不一定是坏事，不能因为市场份额过大或利润率过高就认定有垄断行为，要看垄断是否符合国家利益，是否符合消费者利益，例如，微软垄断案的和解反应了微软的作为一个整体存在符合美国的国家利益，再例如，瑞士罗氏制药公司巨资研发达菲，可以使世界免受禽流感猪流感的严重威胁。
娱乐不会成为家庭的主题，家庭的中心是孩子，主题是教育，中国的家庭永远不会把娱乐放在第一位，相反，中国家庭对过度的娱乐持有强烈的敌意。家庭中的父亲会严格管制家庭娱乐，中国父亲不会把家庭办成迪斯尼，而会把家庭办成学校，哪个家庭打算天天开Party呢。所以陈天桥的盒子会失败。
一个IT公司，如果三年还不能盈利，那就凶多吉少了。
郭士纳的战略其实很简单，就是将IBM改造成IT整体方案提供商。
郭士纳的接班人帕米萨诺继承和发展了郭士纳的战略，他要让IBM成为行业整体方案提供商，也就是向下游企业（或政府）提供的产品链更长，不局限于IT，客户是行业或行业中细分出来的具体市场。
治理结构是公司战略改造的第一步，没有好的治理结构，无论多么天才的CEO，无论多么天才的公司战略，都将无法施展，经验丰富的CEO到任后的第一步都是改善治理结构，否则处处掣肘。
IBM提供的是整体解决方案，是“链供应商”，而所有的竞争者都是“点供应商”，通过技术的交叉开放，IBM成为了完美的链供应商，而竞争者获得IBM技术后成为的是完美的点供应商，完美的链和完美的点对比，显然是链的竞争力更强了。
企业内部的部门和员工与企业既是合作关系也是竞争关系，对中小企业来说尤其如此，对中国中小企业来说更是如此。
由于历史的原因，中国企业员工对企业和企业家抱有一定的偏见，从今后的情况看，企业对员工的约束手段也会越来越匮乏，唯有内部铁幕战略可以帮助企业加强企业对员工的竞争力。
拆分业务相同部门，这样做所得到的利益是：第一，产生竞争，有比较才有鉴别，而业绩的甄别是考核的基础，业绩不好的部门就需要调整，业绩好的部门需要鼓励，通过调整和奖励使企业内部形成一个大赛场；第二，产生制衡机制，有利于企业的稳定，相同的业务部门不拆分，如果这个团队的核心人员迅速积累自己的资源，将资源带走去另外一家公司，整个部门就崩溃，而重建的成本非常高昂，这是灾难性后果；第三，避免受制，相同的业务部门不拆分，假如这个部门业绩非常好，即使没有猎头公司找上门，部门总监也有可能会提出种种不合理的要求。销售部门和研发部门非常适合拆分；拆分使部门之间产生竞争和制衡关系；拆分使部门内部在外部的压力下，产生团结合作的氛围。
旋转考核是同级之间的相互考核，使同级员工形成相互监督机制，旋转考核的主要内容是员工的价值观。上级考核下级是不合适的，上级容易压制下级中的佼佼者；下级考核是上级是荒唐的，下级如果考核上级，上级就不能严厉地要求下级，例如，中国高校流行学生给老师打分，结果是老师发现，学生爱听什么就讲什么得分最高；客户考核也不正确，这样做往往得不到什么正确的信息。
充分认识价值观的极端重要性，将价值观纳入对员工的硬约束。企业常常倡导某一类价值观，但是倡导是一种软的约束，效果不明显，如何让员工将价值观纳入对员工的考核，成为硬约束呢，很简单，将价值观细化为若干个条款，纳入旋转考核中，让同级员工之间相互监督。
企业对业绩出问题的员工，可以给予六个月的辅导；而对价值观出问题的员工，则零容忍。
为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，以加强企业对员工的驱动力。员工的工作意愿是激励员工的根本，如果员工认为这份工作可干可不干，或者根本就不想干，这时工作的绩效是最低的，如果大部分员工都处于这样的状态，企业即将沉没。
如果在员工薪酬上节省，实际上付出的成本是最高的。
节省员工薪酬，后果必然是员工的流动性增大，很多企业都会忽视员工离职时公司所付出的代价：第一，员工离职前，不安心工作，一般有2~3个月的撤退期，其间绩效低下，瓦解团队士气，甚至出现种种对企业不利的举动；第二，培训新员工册成本；第三，业务重新链接的成本；第四，企业的价值观难以沉淀；第五，带走资源。
为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，员工离职的机会成本就增加了25%—50%，一般情况下，员工就能安心为企业工作，再通过合理的考核和有效培训，一个员工可发挥出两三个员工的能量。可见，给员工一个比较高的薪酬，企业成本是最低的。
企业管理要基于C理论（选择塑造理论）：第一，聘用员工要进行背景调查，进行严格的甄别，杜绝有历史问题的员工进入公司大门；第二，拆分业务相同部门，让部门之间产生竞争和制衡关系；第三，为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，以加强企业对员工的驱动力；第四，通过旋转考核，使同级员工形成相互监督机制；第五，将价值观纳入对员工的硬约束；第六，对业绩考核和价值观考核中出现的问题，要通过人力资源总监，直接而且明确地告诉员工；第七，提出公司使命，提升员工的崇高感；第八，将员工业绩分为五个等级，最后一个等级的前10%要辅导和训诫，最后的10%可以视为塑造失败，予以淘汰，塑造失败既是员工个人的原因，也有公司事先甄别不力的原因，公司要妥善处理，从优辞退。

基本信息
  三国志大战3 马钧形象姓名：马钧（ば きん）.
字：德衡（とく こう）
CV：？（未公开）
卡片画师：F.S
卡片稀有度：UC
系列登场作品：三国志大战3
所属：魏军
编号：魏072
生没年：不明
兵种：攻城兵
武力：1
智力：8
属性：地
特技：无
武将COST：1
计略
计略名称：长生不老之药计（不老长寿の薬计）
计略说明：大幅度降低自身武力（-99%），不受敌人计略影响，自身城池攻击力上升（1.6倍+特攻[?]），效果中自身强制前进。
计略使用必要士气：12
计略持续时间：智力长时间
人物介绍
魏国的大发明家。在魏明帝·曹睿时代出仕，尽自己的智慧向朝廷献上各种各样的发明品。其中例如指南车、发石车等用于打仗的东西也不少。还留下了为想长生不老的曹睿配置长生药的逸话。
「嚯嚯嚯...没有本天才作不出来的东西（ふふふ…天才の私に作れぬ物などありません）」

个人简介
[1]马钧，男，1969年12月出生，湖北长阳人，1993年1月入党，研究生学历。
个人履历

[1]1989年9月——1993年7月华中师大学习
1993年7月——1994年7月宜昌市税务局涉外科工作
1996年9月——1999年6月 华中师大区域经济学研究生学习
1998年10月——2006年12月 宜昌市国税局涉外分局（科）工作
2006年12月——2010年2月 任宜昌市国际税务科副科长
2010年2月——今 任宜昌市猇亭区国家税务局党组成员、副局长