标题：任职资格体系
任职资格体系问题的提出
在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：
公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；
公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；
关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；
公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；
任职资格体系
企业往往受到以下管理方面的困惑： 
公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 
公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 
关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%； 
公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依； 
经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；  任职资格体系不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里； 
公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了； 
下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路； 
任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极； 
公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了； 
一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。
问题的原因
上述问题其实都可以归纳为以下三个问题： 
企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？ 
解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在
任职资格体系的介绍　任职资格体系的介绍　任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。3、任职资格应用根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如[1]：
1）管理岗位晋升：
a）标准：领导力、工作行为、贡献。
b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）
2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献
b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等4、任职资格体系模式任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。5、任职资格体系实施思路通过职位分析，建立公司任职资格体系
对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库
提取关键活动形成任职资格体系级别
选择标杆人物进行任职资格测评
修正标准，完善制度文件
提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系6、提供的价值以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：
1.于中长期，可以实现：
a）清晰的战略性人力资源规划；
b）为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；
c）管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d）通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。
e）核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；
f）组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；
g）持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；
h）知识管理，确保知识的有效传递、扩展。
2.于短期，可以实现：
a）开展职业行为管理，促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；
b）运用职业资格评价结果，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；
任职资格管理体系建立中的问题
在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题：(1)缺乏统一规划和系统设计[2]任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。 
建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间;有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准;有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。(2)职位分类分层缺乏相应的原则指导职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。任职资格专家豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。 
只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。这里，“评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。因为高级人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。 
职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。(3)资格标准的适应性和可操作性不强资格标准由专业能力、经验和成果(或者说贡献)三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。
在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。
第一，标准界定的不明确。
一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的，比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。比如，某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为：具备公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。
第二，标准脱离企业实际情况。
有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果造成资格标准完全脱离企业实际情况，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃资格评定工作，半途而废。(4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动;如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。 
这方面的问题主要体现在以下几方面：
第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。
第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。
第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面，《华为基本法》中提到：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。
任职资格管理体系的运用
任职资格管理体系能否发挥作用，达到预期目的取决于任职资格管理体系在管理实践中的灵活运用。1员工任职资格等级的初次评定本公司新员工的见习期为半年，半年后进行初次任职资格等级评定，评定依据为:
l)新员工在见习期的表现;
2)见习期内是否参加了规定课程的培训并考试合格;
3)见习期结束后必备知识和技能的考试结果。2任职资格等级升降任职资格等级升降是任职资格管理体系能否发挥作用、达到预期目的的关键所在。本公司参照任职资格管理做得较好的公司的一些做法，更着眼于本公司实际情况，反复考虑、磋商，制订出适合本公司实际情况的任职资格等级升降方案，做到了公开、公正、公平。
l)任职资格等级升降方案由企业管理部统一规划，防止各部门各自为政，执行标准不统一，部门间互相攀比甚至拘私的不良现象。
2)本公司任职资格等级升降方案的要点如下:①企业管理部根据当年的综合计划和定员方案，经与各部门协商，按各部门某任职资格等级人数的一定比例确定该任职资格等级升降人数;
②由各部门推荐升降级人员。各部门首先根据员工年绩效平均分及部门对员工的综合评分，按一定权重算出员工的任职资格总分，依据总分高低对员工进行排序，排序靠前的推荐升级，排序靠后的推荐降级。其中员工年绩效平均分占主要权重，部门对员工的综合评分占一定权重。因为部门内部不同工段对员工实施绩效管理时可能出现松紧尺度不一，为消除这一影响因素，公司只给予各部门一定权重的综合评分权力;
③企业管理部审核各部门推荐的升降级人员名单，必须满足以下条件才能参加升级考试:A、参加任职资格升级要求的所有课程的培训且考试合格;B、阅读晋升任职资格等级必读书目并写出阅读心得(每篇不少于1(XX)字)，阅读心得交企业管理部审核通过。此前，为了扩展员工的知识面，提高员工素质，公司制订了晋升任职资格等级必读书目，以管理类书籍为主。如发现推荐升级的员工不符合上述条件或有不公正、不公平的现象，则要求该部门重新核定后再推荐。④企业管理部审核认可的参加升级和降级
的员工分别参加升级和降级考试(包括理论和技能考试)，根据考试结果确定升降级员工名单并报经理办公会审批通过。
解决问题的对策
首先，系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。
要做到系统规划，就必须从企业的战略开始，任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力---核心人才模型。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。 
其次，合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。
分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是可以打破部门界限,统一人才分类标准。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。 
再次，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。
任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验和成果。前文提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此，可以采取隐性要素显性化的方法。就技能而言，因为技能主要体现在行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。
最后，有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。
建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。这种方式在IBM取得了成功，在评价全面报酬策略时，IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说：“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。” 
任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。其中，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。
建立任职资格体系的几个注意事项
1、胜任素质模型与任职资格管理的关系。 不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。其实这种观点是错误的。国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式，我个人比较赞同德为咨询公司提出的任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。
2、任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性方面。
在建立任职资格管理的过程中，各个部门需要配合人力资源部门进行资格标准的订立，做到标准一致，同一个衡量标准。有的公司在资格标准的不同部门之间岗位的资格标准的行为标准的定性上出入很大，还有就是各分公司之间也容易出现标准不一的问题，同一个岗位这个公司这样定资格标准，那个分公司那样定资格标准，如此一来就出现了资格标准混乱的状况了。
3、任职资格标准缺乏有效的应用。
很多公司花大力气建立起来的一套任职资格管理体系仅仅作为招聘员工的依据，如此一来，任职资格管理的作用就大打折扣了。任职资格管理不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都能起到极大的作用。任职资格管理能盘活整个企业的管理，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。可见其意义的重大。
任职资格体系的定义

任职资格系统之目标战略策划
1、战略制订过程
任职资格系统战略制订应有充分的依据。主要包括：
a)由企业战略目标分解所形成的人力资源战略项目的分解，任职资格系统的战略策划主要依据人力资源战略，围绕企业整体经营战略目标制定的分系统战略；
b)内部组织环境的变革，随企业经营战略的发展，为更好迎合企业内部人力资源的发展要求，制定任职资格管理系统的目标战略，并及时支持组织结构的变化；
c)内部人力资源素质能力的变化趋势；
d)组织的技术、管理、资金、人力资源等方面的变化与发展要求。
2、最高管理者主持有关层次分析信息，对任职资资格管理战略进行论证，做出决策。
3、根据外部环境和内部条件的变化，必要时，对经营战略进行适时调整。
4、任职资格管理系统的战略应体现组织的经营理念，不断满足顾客和员工的需求、期望和利益。
5、任职资格系统的战略部署
6、根据经营战略制订组织架构的发展规划，包括：各职种的职位等级、任职资格人员的素质、薪酬、对企业战略计划的实施过程支持的原理、方法、计划等。
7、组织应以年度方针、目标来贯彻发展规划，目标应展开到相关的职能和层次上。
具体分析：
1、任职资格系统的运作战略是企业人力资源管理的一项重要的政策和策略，是为满足企业实现整体经营战略，在企业的经营理念的指导下对任职资格系统的建立宗旨、发展方向、目标等重大事项的决策，是企业提升核心竞争力、提升员工素质能力的保障，是企业战略目标确保和企业发展所需的重要条件。
2、策划和制订企业的任职资资格管理系统的战略，是企业人力资源管理战略性的决策；公司为确保战略决策的正确性，首先必须建立战略决策的科学程序；公司总经理和管理层的决策能力，是决策正确性的首要因素。
3、任职资格管理系统的战略策划和决策的正确性，还取决与决策依据的信息是否充分。策划和决策所需的信息，至少应包括以下几个方面：
——本行业或相似行业的职种、职类、职层的科学布置，了解本行业职务的标准、职层的等级排序、了解本行业发展的关键职种与职类，针对性地策划任职资格管理系统的战略；
——顾客及市场需求，顾客与市场的需要是企业内部能力的后备约束，它是任职资格管理系统的最基本的要求，同时任职资格管理系统随顾客与市场需要的变化而调整内部，使提升的职层、职类、职种能满足市场的发展要求；
——行业竞争环境的现状和变化趋势：素质跟不上，职层、职种的等级划分不合理就有可能约束滞后企业的人力资源管理，从而不能及时提升企业核心竞争力，所以还需要对同行业的竞争环境的的现状和变化趋势进行分析；
——组织的内部条件，包括技术、管理、资金、人力资源等方面的优势和劣势，任职资格系统是建立在员工素质模型的基础上的，员工的素质模型在很大程度上受到企业内部软件和硬件环境的影响。
4、要想使经营战略策划和决策正确，公司总经理还必须组织人员对收集到的信息进行分析，提供决策的方案；并组织人员对“方案”进行可行性分析和论证。只有在分析和论证基础上做出的决策，才能保证所制订的战略策划的正确性。
5、公司制订的任职资格管理系统的战略，应达到以下三方面的要求：
——体现的经营理念；
——具有不断满足顾客和市场需求和期望的能力；
——战略考虑了相关方的利益，主要相关方包括员工、股东、供方等。
6、为确保公司的任职资格管理系统的战略得到贯彻实施，应做到以下两方面的战略部署。
——根据经营战略的分解，编制公司的任职资格管理系统的发展规划，规划应核心竞争力提高目标、内部管理科学、经营战略目标满足、人力资源管理提升等；
——以年度目标管理，每年将企业经营战略及人力资源战略发展规划的内容和要求分解为实现任职资格系统的年度方针目标；目标要进行展开；横向展开，应展开到相关的职能；纵向展开，应展开到相关层次。
任职资格评价与绩效考核的区别
概述任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事;绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果;绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现。具体分析如下：1、做正确的事情与把事情做好任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责;中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。
而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情况下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，很容易出现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要做正确的事。要解决这个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。
实际上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。因为业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以解决这个矛盾。2、关注全程与关注结果任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价尽可能的会客观一些，因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短期行为损公肥私，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不是眼前。
由于绩效考核非常关注结果，考核周期通常为1个月、3个月、6个月等，在较短的时间内要对员工作出评价，员工难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，员工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指标限定，也顾不上许多了，在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。这种情况下，通常也会破坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。
任职资格评价过程
在任职资格评价过程中，首先，需要对所有的岗位进行岗位类别的划分，将同一类型的岗位归为一类，对其进行同样的任职资格评价要素的设计，即同一类型的岗位所采用的任职资格评价要素表是一致的。
其次，根据各类型岗位的特点，分别从能力技术水平、业绩水平、工作量的多少等方面来设定评价要素和评价标准。对于本集团的各岗位特点，评价要素主要包含有通用型的评价要素和专用型的评价要素。通用型的评价要素就是所谓的年限、职称、学历等，专用型的评价要素就是根据各类型岗位的特点进行确定。
再次，在确定了各类型岗位的评价要素和标准之后，要对每一个要素的标准赋予一定的分值，即任职资格评价通过积分制的模式来体现。
最后，各类型岗位的员工根据评价要素的标准及分值，进行定期的评价，得出每位员工的最后分值，按照分值的高低排序，遵循正态分布的原则将不同分值的员工对应到相应的薪酬档级上，从而达到员工依能力对应薪酬档级的目标。