标题：隐形冠军:全球最佳500名公司的成功之道
《隐形冠军》的作者
赫尔曼·西蒙，欧洲最负盛名的管理大师之一，也是西蒙-库彻伙战略与市场咨询公司的董事长和音席执行官，同时兼任哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院客座教授，曾担任过欧洲市场科学研究所所长，以及数家欧美公司和基金会的监事会成员。 
赫尔曼·西蒙在工商管理方面的著作颇丰，《思维管理：目光远大的公司与价格管理》、《价格管理：理论、战略与实务》、《信誉与市场战略》、《新产品的价格策略》等，这些著作都体现了西蒙的一贯风格，著作中富含来自企业，作于企业的高含金量的案例和观点，对实践极具借鉴意义。 
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《隐形冠军》的内容简介
隐形冠军的好处是就是市场上避开竞争，他们只要在专注的范围内做到最好就可以了。世界上由各种各样的企业组成，各有各的生存空间，只要能够找到自己的生存空间就很好。发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现实，找一个细分市场专注去做。再过一二十年，中国经济发展到一定程度，各种各样的需求满足后，机会也会变小。到那时，隐形冠军的概念就能被更多的国内企业所接受。从这个意义上讲，现在中国的隐形冠军更多是国际产业分工形成的，今后更多会是产业成熟之后由细分领域专注造成的。 
这本书主要是为那些价钱事实际管理工作的人们写的。我相信他们更加欣赏的是书中很多经验的可操作性而不是科学的严密性。至于企业管理研究者们，他们会发现书中提到了的许多观点与以往被广泛接受的管理思维大相径庭，希望能够引起他们兴趣去进行深入的探讨。
《隐形冠军》的读书笔记
1、 加塞特：一个人当下立在何处并不重要，重要的是他将曲往何方。他从这个遥远的彼岸引领着今日的现实，今日的生活。其实，我们生活的源头是我们的幻想。CNN的创始人这样说：永不泄气，永不放弃。因为只要你自己不放弃，就没有人可以打到你。这句话与米开朗基罗的“天才就是永远的耐心”有异曲同工之妙。 
2、 成功取决于每个人的目标，如果一个企业达到或者超过了他的目标，他应该就是成功。 
3、 90年代前期的经济衰退是德国企业生存能力的试金石。 
4、 蒙德·利维特（Ted Levitt）说：所谓持续的成功就是很大程度上就是长期地集中力量做正确的事情，然后每天做一些细枝末节的改进。不要过于的急功近利，也许耐心地一步步成功人生才会更精彩。 
5、 这个世界没有简单的黑与白的真理。 
6、 世界实验室生物设备领域的领导公司艾本德公司（Eppendorf）的穆勒博士说：我喜欢“市场精神领袖”这个词。这就是对我们的真实描述。没有人可以忽视我们的存在。在这个行当里，只要有比较，我们就是标杆。游戏规则也是我们说了算，竞争对手的口头禅就是“我们和艾本德一样好”。 
7、 隐形冠军们迈出国际化的第一步是基于什么样的冲动并不很重要。重要的是有一个目标和欲望在驱动着他们往前走，重要的只要他们在世界某一个角落嗅到“血腥味”，他们就会生龙活虎，一往向前地去追逐。 
8、 迅速推进的国际化扩张，管理的瓶颈，再加上一些不幸的巧合，这些因素结合在一起和可能给隐形冠军们带来严峻的风险。 
9、 日本管理学家大前研一在他的《三合帮》（Triad Power，1985）一书中提到，真正的全球企业都必须在世界的“三级”——美国、欧洲和日本（东亚）各设一个“桥头堡”。 
10、 威力日本公司销售经理说：我们提供地道的德国产品和地道的日本服务。 
11、用人方面的诚意主要表现在人员的稳定性上，大型跨国公司那种走马灯式换将的做法在隐形冠军中是很少见的。 
12、 跨国公司遇到的第一个障碍无疑是语言。安东·弗戈尔有句话说的好：客户的语言就是最好的语言。啤酒花大王巴斯公司CEO彼得·巴斯：我们只是凑巧住在德国，但是从精神上讲我们不是德国人，我们是地球人。 
13、年轻人对待海外经历的积极态度是未来一个国家和他的企业全球化能力的坚实基础。 
14、 产品、技术和客户需求的狭窄聚焦要和全球化营销结合起来，这是隐形冠军战略的两个支柱。 
15、隐形冠军不像大公司那样擅长打宣传战，而是将更多的精力放在为客户提供的产品和服务上。隐形冠军将顾客的关系建立在经济和理性，而非感情和友谊的基础上。我们在市场上使用最频繁的信息恰恰来源于客户。经营管理人员拜访客户并不是在做表面文章。他们同时是合格的技术代表（许多隐形冠军的经理本身就具备工程学位），一旦客户的工作有需要，他们就毫不犹豫地卷起袖子亲自上阵。由于规模不大，隐形冠军的员工有必要一专多能。 
16、各国客户的苛刻程度：德国（74.8）>日本（31.3）>美国（25.2）>其他欧洲国家（20.3）>其它国家（9.3）。 
17、 隐形冠军强调：我们要传达的信息是价值而非价格；无论价格是多少，我们的都保证品质；我们的战略是根据价值而非价格的驱动，我们的产品价格不菲，但性价比高。 
18、拥有最多国家发明专利的20家大公司（1985—1991）：西门子、日之、三菱、东芝、侍能、IBM、富士、拜尔、博施、通用、巴斯夫、日本电器、柯达、松下、赫希斯特、飞利浦、杜邦、索尼、富士通、汽巴—嘉基。对于隐形冠军来说，创新不单纯是一时重大的突破，而是长期不懈的探索。客户本身就可以提出大量的创新理论。 
19、在《极端管理》（Polarity Management）一书中，巴里·约翰认为应当避免任何形式的极端，采用中间路线才是正确的。最理想的模式是对科学技术和市场两手都要硬。隐形冠军们的成功经验证明，既不要片面强调科学技术，也不要单纯依赖市场。 
20、丹麦著名物理学家尼尔斯·玻尔率先提出了“互补原理”：对立两方之间的关系并非矛盾而是互补。 
21、 敬业精神是一种个人品质，也是企业特征，亦是一种文化现象。 
22、在隐形冠军看来，市场并不是给定的，市场界定的过程本身就可以是企业战略的一部分。隐形冠军的CEO对市场的选择的典型态度：我们是高度专业的，我们专注于我们的强项，利基（niche）！我们求深但不求广，我们坚持自己的道路，绝不多元化。在普遍的大市场上我们是什么都不是，只有在小小的利基市场上我们还算是一号人物，所以我们的战术就是把大市场变成小市场，然后我们当老大。很多隐形冠军都知道自己该做什么不该做什么，这是抵抗外部诱惑的一堵防火墙，追求深度而非宽度是他们成功的基石。 
23、慧鱼，Fishertechnik公司的产品拥有5500项专利保护，叫做“慧鱼创意组合模型”，掌握一个市场最好的办法就是自己开创它。保时捷的前CEO彼得·舒尔茨曾经说过：“一条街如果停着两辆保时捷就是一场灾难。物以稀为贵，对于那些虔诚的消费者来说，一样东西如果人无我有，那就是一种成就感。所以经营这类产品的公司千万不能开足马力大批生产，他们最大的敌人就是高速扩张。”实际上有无数的五星级酒店，但是阿联酋迪拜的阿拉伯塔一枝独秀，他没有星级。世界上有无数的手表，但无人堪比劳力士。 
24、在市场上聚焦和专业话市场做得深入的两类企业：第一类企业是拥有某一个领域最优秀的专家，然后在非常小的市场上建立起不可动摇的地位，称为“超级利基主义者（super nichist）”。第二类企业则开辟了一个完全属于自己的利基市场，一般来讲他们在市场上根本没有竞争对手，称为“市场主人”。 
25、市场越小，风险越大。哈里波糖果公司的汉斯·黑杰尔说：“如果你专注的东西真是的是你擅长的东西，那么风险是的确可以降低的。在小池塘力做条大鱼比到一个鲨鱼密布的大海洋里做条小鱼更安全。只有专注于自身市场而又作出了及时应对的公司最终经受了考验。过分专业化固然有危险，但是把人才和资源过度分散的风险会更大，专家往往打败杂家。 
26、客户的语言就是世界上最好的语言。——安东·弗戈尔 对于隐形冠军企业的老总们来说，世界地图是办公室里最好的装饰品。贝拉（Brahler）国际会议服务公司宣称：全世界都是我们的本土市场。世界最大的街垒运输企业希拉布兰德公司：贴近我们的每一位客户，无论他身边在何处。 
27、 市场霸主地位需要日复一日地争取，同样也需要时刻捍卫。竞争是一场为生存而进行的持久战争。波特（1990）曾说过：我们研究的最富经验性的收获是，激烈的国内竞争与其某一工业领域竞争优势的创造性，持久性之间有一定的联系，先进国家，其国内往往同时存在着有一定数量的竞争者。对手之间绝少称兄道弟，但通过竞争，各方都使自己的技艺更上一层楼。任何企业如果想成为全球市场的领跑者，那么该企业就必须与世界顶级的竞争对手一争高下，无论对方是何方神圣。世界霸主的攫取，其唯一途径就是勇敢地直面强者，而并非蜗居一方于弱者抢食。
《隐形冠军》的目录
再版序 
前言 
第一章 谁是“隐形冠军”？/1 
第二章 目标/19 
第三章 市场/37 
第四章 外销/57 
第五章 客户/83 
第六章 创新/99 
第七章 竞争/121 
第八章 伙伴/145 
第九章 团队/167 
第十章 领导/185 
第十一章 成长/207 
第十二章 结论/219