标题：认知地图效应
简介
利用于： 
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在组织变革中的应用
管理大师杰克"韦尔奇曾说过一句话：“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”韦尔奇的话听起来可能觉得有些极端了，但或许它正是取胜的关键。消费者的需求在变，竞争对手的策略在变，供应商的价格在变……“这世界唯一不变的就是变化”真是一语中的。面对如此多边的市场，正确的做法就是进行组织变革，变革，变革，再变革。 
但是变革有成功，也有失败，或者不太成功，有的甚至加速了企业的衰败，而且后者还为数不少。可以说，“成也变革，败也变革”。究其原因，这与组织变革所采取的方法策略密切相关。一句话，过程决定结局，手段影响成果。 
在如何领导变革方面进行过大量实证研究的美国著名管理学家约翰·科特曾经出版过一本著作叫做《变革之心》。之所以叫做“变革之心”，是因为科特认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。 
科特的原话是这样的：“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受——在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己很聪明的MBA学生当中也不例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方案。感受然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。相反，在那些不大成功的案例当中，这种观察—感受—改变的模式就很少出现” 
科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。 
科特根据大量实证研究的结果，向公司经理们提出了成功进行组织变革的八大步骤： 
第一步：通过“耳闻目睹”，使员工产生一种紧迫感，消灭自满、傲慢和偏见，从而产生一种要求“变革”的愿望。 
第二步：建立一支可靠的、有力的指导团队，并准备开始工作。 
第三步：确立正确的目标和组织变革明确的愿景。 
第四步：将组织变革的目标和愿景，有效传达给每一位相关的人员（可能是全部的员工）。 
第五步：采取行动，扫除组织变革障碍，并进行有效的授权，组织变革之旅全面开始。 
第六步：取得短期成效，鼓舞士气，坚定变革之心。 
第七步：继续推进变革，直至最后变革全面完成。 
第八步：巩固变革的成果，固化员工新的行为，形成企业新的文化。 
科特所主张的八大变革步骤的关键在于第一步，就是如何让员工产生“紧迫感”。对于这个问题，科特主张用目睹—感受的方式来领导变革。科特认为在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此。实际上，科特是在潜意识地运用“认知地图效应”原理，让员工通过“目睹”在大脑中产生一种必须进行变革的“认知地图”，从而使员工产生一种紧迫感，最终接受并主动推动变革的进行。 
美国著名的心理学家、新行为主义的代表人物之一的托尔曼用大白鼠做实验，建立起了符号学习理论，提出了“认知地图效应”原理，也成就了他在认知心理学领域的先驱地位。白鼠有三条可以从起点通往食物处的道路，而且它们的远近依次递增。通常，如果依次堵塞1、2通路时，老鼠则依次通过1、2、3途径取得食物。实验中，从原来堵塞第二条路处堵塞第一条路（途径一与途径二有一段共同途径），此时老鼠已经知道途径一和途径二同时不通，径直趋向途径三而避开途径二。托尔曼认为，白鼠跑通道时头脑中形成了通道的认知地图，白鼠是根据"认知地图"来行动，而不是根据盲目的习惯来寻到目的物的。 
我国古代的“庖丁解牛”、“胸有成竹”和“老马识途”的故事，实质上也印证了托儿曼的“认知地图效应”。 
托尔曼的理论告诉我们，正是由于人能够在脑海中形成对事物的认知地图，所以能够通过个人体验的刺激来学习很多东西。 
世界最著名的高尔夫球教练之一阿列可斯.莫里森曾经总结一系列心理训练方法，方法的核心是：“要把一切事情做成功，你首先对事情要有一副清晰正确的心理图像。” 
科特提出的组织变革八大步骤中的第一、第二和第四步，实际上都是在运用心理学上的“认知地图效应”的原理：让员工通过“目睹”一些事实，在大脑中产生必须变革“认知地图”，从而产生一种改革的紧迫感。而在第六步中，之所以要产生短期效果，制造“小成”，还是要强化员工对变革的“认知地图”，进而推动变革深入进行。 
因此，在组织变革中的初期，笔者认为，关键是要寻找到可供使用的“目睹”或“耳闻”等素材。判定这些素材是否适当的原则就是能否让员工警醒，能否让员工脑海产生必须变革的“认知地图”。因此这些素材必须是和员工的常规思维想背离的，而且反差越大越好，还必须是合理的、真实的。比如说员工本来认为本公司提供的服务已经是尽善尽美，就可以录几段真实的客户由于服务问题不满发飙的片段给员工反复地看，使其对服务质量的认识产生极大的反差，甚至不惜让员工“认知失调”。再通过组织宣讲，使员工产生必须变革之清晰的“认知地图”，从而产生紧迫感，推进变革的顺利进行。 
笔者最近曾跟随北京邮电大学的赵欣艳教授给某电信运营商一地市分公司做人力资源提升的项目。该公司当前的效益良好，职工收入颇丰（在当地属于高收入水平），公司的前景也十分的看好。按理说这里的员工绩效应该非常的好，而实际上并非如此。我们通过调研发现，该公司员工大都有一种优越感和自我满足感，认为干的已经不错，有一种躺在功劳薄上的感觉。另外，我们发现当前该公司当前的绩效管理几乎陷入了“激励陷阱”的状况。我们的调研结果和该公司领导的看法非常的吻合。但是，在组织变革（人力资源管理提升）的一开始，便遭遇了“任何改变员工现有态度，使之产生紧迫感”的问题。因为3G牌照发放在即，未来的竞争将更加激烈，公司上层领导早已有了必须进行提升和变革的紧迫感，而员工普遍没有应有的危机意识和紧迫感。而领导层的这种紧迫感又很难传递到广大的基层员工。面对这样的问题，笔者依据科特的方法论和托尔馒的理论建议该公司使用如下手段，来增加员工的紧迫感： 
首先，对于基层员工，针对其“自满”和“骄傲”的心态，A搜集有关客户投诉的素材，并制成系列录象，集中员工反复的观看。B搜集老邮电和新电信运营商的对比素材，制作系列手册或录象，或PPT，对员工进行集中宣讲、观看并进行必要的总结讨论“三十年河东转河西”的观点，让员工产生紧迫感。C通过使用合法手段采访本地其他低收入人员或收益较差的同行员工，并制成录象，让员工观看并讨论。D参观落后地区。 
其次，对于中层领导，除采用对基层员工的方法外，还可以采用以下手段：A采用一定的手段（匿名化、变音化处理）将访谈到的员工的不满录音集中播放；B通过集中观看有关本行业竞争态势和发展趋势的数据、图表和分析的录象或PPT，让他们产生紧迫感；C邀请北京邮电大学阚凯力等教授，结合国内外形势，通过他们的现场“炮轰或讨论或批判电信运营商”的现场演讲，来唤醒员工的紧迫感。… … 
虽然目前该公司的组织变革（人力资源管理提升）项目还在进行当中，但是笔者有理由认为，该公司的人力资源管理提升项目一定会取得可喜的成果。因为：这里有HR专家团队赵老师等的亲自挂帅！这里有公司领导强大的支持！该公司有着优秀的员工队伍和同样优秀的管理制度！