标题：人力资本增值
改进
20世纪80年代，罗默、卢卡斯等人在舒尔茨的人力资本理论基础上，进一步分析了提高劳动力质量对经济增长的具有极大的推动作用，学术界称其为“新增长理论”。
卢卡斯模型
卢卡斯的模型实际上是“专业化人力资本积累增长模式”。卢卡斯模型揭示了人力资本增值越快，则部门经济产出越快；人力资本增值越大，则部门经济产出越大。卢卡斯模型的贡献在于承认人力资本积累不仅具有外部性，而且与人力资本存量成正比。卢卡斯模型的贡献在于承认人力资本积累(人力资本增值)是经济得以持续增长的决定性因素和产业发展的真正源泉。
博弈论下的人力资本增值博弈论及其构成要素“博弈论所分析的是两个或两个以上的比赛者或参与者选择能够共同影响每一个参与者的行动或战略的方式”，“……是研究机智又理性的决策者之问冲突及合作的学科”。[1]
现代博弈论的构成要素主要有四个： 
第一是参与者。博弈的参与者至少有两个。单人博弈已经退化为一般的最优化问题。博弈论假定所有参与者都是机智和理性的。 
第二是战略。战略是可供博弈参与者选择的行动空间。 
第三是信息。 
第四是支付。支付是参与者得到的效用或期望效用，是一种可评价的结果。 一种可评价的结果。
劳动者选择人力资本增值的博弈
人力资本的增值对于现代企业保持竞争优势具有战略性的意义，在一定程度上可促进企业的经济的增长。人力资本的增值对于增值者本人将来继续受雇于原雇主或另谋它职都是有用的，在一定程度上亦可引起报酬的增值。从这种角度上来讲，人力资本的增值，对于增值者本人和企业都是有益的。人力资本多是教育、培训、实践与积累的产物，因此具有生产成本。经典人力资本理论认为，企业应负责对员工进行培训，即培训成本由企业承担。而现代人力资本理论则认为，由于培训能增加员工未来工资收入，有利于员工的职业发展，因此员工应承担培训成本。其实，无论企业还是劳动者本人是选择人力资本增值还是选择不增值，不是由增值成本谁承担来决定，而是由最终收益决定的。设劳动者和企业正在决定是否进行人力资本增值，双方会受到对方决定的影响。该博弈可能的结果由如下表中的得益矩阵给出(各单元的第一数字是劳动者的得益,第二个数字是企业的得益)。
从上述的得益矩阵可以看到，如果劳动者和企业都选择进行人力资本的增值，劳动者将得到收益5，而企业将得到收益12。如果劳动者选择进行人力资本增值而企业不选择，则劳动者得到收益一2(付出了资金和时间成本)，而企业得到收益2(由于劳动者人力资本增值，作用于企业生产经营，使得企业经济效益得以提高)。如果劳动者不选择人力资本增值而企业选择，则劳动者得到收益1(属于被动的人力资本增值)，而企业得到收益一2。如果劳动者和企业都不选择人力资本增值，则各自的收益均为0。从上述的博弈结果来看，劳动者和企业都没有上策，并且也不存在纳什均衡。并且在上述的博弈中，两博弈方都是同时行动的。在各种博弈类型中有一种博弈为序列博弈，即各博弈方依次行动。还以上述的博奔矩阵为例，如果企业做出明确选择：进行人力资本增值(往往企业为了追求更高的经济增长都会选择人力资本增值)，则劳动者(假定为理性的)也会选择人力资本增值，以期获得更高的收益。这就是劳动者为何最终选择了人力资本增值的原因。
促使人力资本增值的策略有效激励制度的建立与激发人力资本增值相适应，企业必须进行制度的建立和健全，尤其是有效激励制度的建立和健全。在上面的博弈模型中已分析出，只有企业明确选择了人力资本增值，作为劳动者才会选择人力资本增值。若企业制订了相应的有效的人力资本增值奖励制度，则显示出了企业选择人力资本增值的明确性。故而，劳动者才会非常性的选择人力资本增值，以期获得奖励，得到较高的收益。作为企业来讲，对人力资本增值激励需采用“现期激励力+预期激励力”的激励模式。 
(1)现期激励力。现期激励力是指企业现在能够为人力资本增值的劳动者所提供的各项激励总和。一般的，现期激励力的建立有两种。其一是物质奖励，包括高薪与重奖。高薪就是说善于人力资本增值的劳动者高于其他一般劳动者的工资。重奖就是对于那些已将人力资本增值的那部分应用于实际工作中并起到了一定成效的劳动者给予各方面的丰厚奖励。其二是精神奖励。例如授予荣誉称号，举行隆重的表彰仪式等等。 
(2)预期激励力。预期激励力是指企业能够为人力资本增值的劳动者乃至家庭的进一步发展所提供的给予。预期激励力有两种重要形式。其一为职位或职称的晋升。其二为人力资本人股。即按照劳动者的学识水平和能力，给予一定的股份，作为工资以外的收入。如果劳动者的人力资本得以增值，则所持的股份也需扩大。无论是应用现期激励力，还是应用预期激励力，有一点最为值得注意，即激励的程度要与人力资本的增值成正比。否则，在重复博弈中，劳动者有可能放弃人力资本的增值。
把握好人力资本增值的方向
与劳动者的人力资本增值程度相比，人力资本增值的方向显得更为重要。众所周知，在当今时代，技术、知识并不等于市场，各类企业都应以市场为导向，实现由传统的对市场需求的被动适应向现代的对市场需求的主动创造转变。这一转变要求每个企业都制定自己独特的企业战略，而企业的各活动都必须以企业战略为指导。劳动者的人力资本增值也不例外，劳动者的人力资本增值方向必需以企业战略为基准，不能也绝不准偏离企业战略所规定的大方向，否则人力资本的增值是无效的。另外，各个劳动者在以企业战略为基准进行人力资本增值时，也不能忽视市场导向的功能。因为，人力资本的增值一味的遵循“企业研究市场，再确定企业战略，劳动者再确定增值方向”这个模式的话，那么企业内劳动者的人力资本增值永远落后于市场的需求。因此，劳动者的人力资本增值方向有必要采用如下模式，即“以市场为导向，以企业战略为基准”。
形成良好的人力资本增值氛围
对于提升企业经济效益来说，仅仅一个劳动者进行人力资本增值的作用是微不足道的。只有企业里全体员工或大部分员工都进行人力资本增值，才能够达到人力资本增值的规模效应，进而大幅度的提升企业经济效益。一个企业要形成良好的人力资本增值的氛围，最好的方式是将企业构建成学习型组织。彼得·圣吉在《第五项修炼》中最早提出了“学习型组织”这一概念。
学习型组织
近年来，国外许多企业出现了创建学习型组织的热潮。而国内，热炒知识经济过后，并未见到有真正建立起学习型组织的企业。学习型组织是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟游戏等结合起来并发展而成的一种新的组织蓝图，这种组织能让团体中的每一个成员学习越多越感觉到自己的无知；能让组织日新月异，不断创造未来。更让团体中的每一个员工通过学习而感悟人生的真谛。在学习型公司，企业更像学校，像一个学习“实验室”。它致力于新知识的创造、新技能的提升，目标是人力资本快速而准确的增值。
建立学习型组织需注意两方面的问题。 
其一，建立学习组织从转变“观念”做起。思想决定行为，行为产生结果这是客观逻辑。据此，真正的学习必须从转变观念人手，从转换思维模式开始。企业要尽快转变观念，把经济型的公司转变为学习型的公司。 
其二，创建学习型组织，注意三个层面的学习。第一个层面是企业内部的学习；第二个层面是公司之间的相互学习；第三个层面是企业与环境的相互作用，美国教授马修斯称之为“经济学习”。另外，为了形成良好的人力资本增值氛围也不要忽视企业文化的作用。
案例
华为的人力资本增值
深圳华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40%从事产品技术研究与开发，35%从事市场营销和售后服务。员工中近85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。 　 
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。 华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源各个领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。
招聘--注重素质
华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
内部劳动力市场
华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。
员工的培养与发展
华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。
客观公正的考评
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 
华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 
金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 
工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 
失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 
员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。