标题：冯星君
人物信息
冯星君，1950年7月19日生于香港。现任Platinum中国公司 董事总经理。
1969年～1972年，在台湾逢甲大学获计算机科学学士；
1974年～1977年，在加拿大康戈迪亚大学获商业计算机学士；
1972年～1973年，任香港连卡佛百货公司数据输入部主任；
1977年～1979年，任香港赤柱监狱监狱督察官；
1979年～1981年，任香港东方电脑公司业务代表；
1981年～1982年，任Digital中国公司业务经理；
1983年～1986年，任加拿大Sintal计算机公司程序设计员；? 
1986年～1989年，任ComputerVision中国公司总经理；
1989年～1997年，任Oracle中国公司董事总经理。
2000年5月：就任Sybase软件（中国）有限公司董事总经理；
2004年7月，宣布将从Sybase退休。
人物经历
狱警坐上Oracle中国总经理宝座原Oracle中国公司北方区电信行业销售经理。
Oracle（甲骨文）中国公司高层频繁变动，很多人一直疑惑这背后到底是什么原因。
跨国公司在中国的本土化一直是个讨论不完的话题，而水土不服最严重的Oracle中国人事动荡最为典型。由于该公司一直很低调，媒体往往很难进行深入报道，而其原中层员工张建国的看法，令我们打破了对跨国公司惯有的认识。
跨国公司的运作不是人们想象的那么正规，派系斗争、回扣等灰色运作对中国公司的发展影响很直接。但令我们深思的是，随着中国销售额占跨国公司的比重越来越大，这背后是否体现了跨国公司其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化？ 
不管是华尔街的投资者、硅谷的老手，还是电脑的狂热着迷者，都对Oracle公司的成功和发展感到惊讶。
1979年，拉里·埃里森接受空军的委托，开发出第一版商用关系型数据库，从此踏进了信息管理这个需求无尽的产业，在短短的20多年里一举成为世界级软件巨人。
拉里的国际化之路1984年，Oracle开始踏进国际门槛。当时一家欧洲的小分销商在欧洲市场推销他们的软件，于是Oracle立刻买断了这家分销商，并收编了所有员工。
随后，Oracle又着手在伦敦通过分销商CACI卖软件，后又买下了CACI，并利用收编的员工和CACI所处的地理位置，在伦敦设立了国际总部，并由原CACI职员领导“Oracle国际”。
Oracle进军国际市场是从利用区域的分销商开始的，而分销商也被委派了很重要的任务。这种做法相当划算，因为分销商能够及时有效地开展地区性业务，Oracle不必承担扩展分支机构或成立海外子公司的开销。而且，分销商往往也都是军师，因为他们是营销老手，很有经验。Oracle不失时机地利用他们赚钱。
1995年后，随着公司的持续成长，Oracle希望能够完全把握其分销商，因此开始把他们转变成分公司，以确保他们的忠诚，全力推销产品。
Oracle通过收购并委任当地经销商进行操作的海外扩张，以及以业绩为主要考核指标的模式，使其管理体系和文化基因在海外根本无法复制，也为日后Oracle中国的“混乱”埋下了伏笔。
第一代领袖魏中朝1989年，Oracle进入中国市场，成为第一家进入中国的软件企业，经过两年的努力，于1991年正式成立了北京独资的子公司——北京Oracle软件系统有限公司，即本文所指的Oracle中国公司。
魏中朝是当时Oracle中国的第一代领航人，任董事总经理职务。我也是在那一年加盟这家公司。十几年后，魏中朝似乎早已被人们所遗忘，在业界及众多媒体眼中，这个名字变得陌生。但他给Oracle中国所带来影响却是不可磨灭的。
在Oracle刚刚打入中国市场的时候，是魏中朝带领着一个由17人组成的团队，在当时这个科技并不怎么发达的国家里打拼天下。魏以独特的经营思路带领着Oracle中国一步一步向前奋进，开辟了金融、电信、电力、政府、航天等几大领域的市场，有效地提高了Oracle在中国的市场份额，团队也由原来的17人慢慢扩大到上百人的规模。
所以，在业界，魏中朝被誉为Oracle中国当之无愧的第一代领头羊。1993年，魏中朝由于战略方面与美国总部产生分歧而离开了Oracle中国。
庞伯华宣布撤职冯星君魏中朝走后，冯星君成为第二位Oracle中国的总经理。
我觉得冯星君是一个非常善于利用资源的人。在他任职时期，冯星君将自己的家族企业——怡信公司发展成为Oracle中国的渠道总代理。之前，冯星君家境很窘迫，共有兄弟姐妹9个，后来，他的3个弟弟一起创建了怡信公司。当时，作为Oracle中国最大的，也是惟一金牌的代理商，所有渠道商、分销商都要通过怡信公司拿货，并且销售的每一笔单据都要由怡信公司经手，因而吃回扣也是家常便饭。于是当时有很多人写匿名信向高层投诉，但由于冯星君的职位很高，这些事情一直没有得到处理。
1995年，Oracle中国办公地点由光大银行搬到了大慧寺12号，那里是国家计生委的一个3层仓库。冯星君要求将这个仓库按照五星级宾馆的档次进行装修，3层楼房再加上花园和食堂，总面积达5千多平方米。冯星君找来的装修公司其实是他弟弟的。
后来在亚太区任职的王义（Mark王）宣告下台，据说就是和冯星君的事有牵连，因为王义与冯星君还有一段“大哥”情缘。冯星君身边的人告诉我，早先冯星君曾在台湾做狱警，当时王义正在服刑，冯星君有恩于他。1980年代末，冯星君来到大陆，在中关村一带做点小买卖，那时王义已进入Oracle亚太区总部任职，偶然间遇到了冯星君，王义见小弟如此境遇，于是便提拔冯当上了Oracle中国总经理。
1997年初，庞伯华出任大中国区总裁的职务。Oracle总部在怀疑冯星君的财务问题和工作能力后，特派庞伯华来调查，冯星君的两个弟弟所在的那家装修公司，另有3个弟弟在Oracle中国区总代理怡信公司的事情才大白天下。庞伯华本想继续追查下去，却被总部一纸令下，停止调查，直接罢免了冯星君的职务。
于是，在1997年6月25日的一个产品发布会上，庞伯华亲自宣布：撤消冯星君Oracle中国总经理等一切职务，这一发布会通过卫星同时向全球56个国家转播。
撤消冯星君令中国公司员工高兴了好几天。
李文谦只是个摆设1997年，Oracle正式任命李文谦为Oracle中国总经理，他是庞伯华从台湾调来的。
由于李文谦对内地市场不甚了解，Oracle总部对中国公司基本上失去了控制权。此时，唱主角的应该是张书恒。
1995年，Oracle中国进行了一次大换血，张书恒留了下来。资历老加之对中国市场的了解，张书恒被提升为中国区销售总监兼副总经理，主要负责Oracle中国所有行业的销售及管理工作。
李文谦虽然是Oracle中国的总经理，但因为他对国内市场并不了解，所以只能算个摆设，只有在单子谈下来后签字时，才用一下“李文谦”的名字。而张书恒名义上是个销售总监，但做的是“老大”的事——操盘整个Oracle中国。Oracle在中国所有行业的销售总经理都是由张书恒亲自挑选并任命的，他们是杨文胜、李秀国、梦文波、黎彤等，这些人对张书恒言听计从，组成了Oracle中国一派。
矛盾激化双双出局1999年，李文谦因患脑瘤去美国疗养。次年，胡伯林接替李文谦任Oracle中国总经理。
来到中国后，胡伯林打电话约我到香格里拉饭店了解中国公司的情况，那时我已经离开了Oracle中国。因为当时社会上对Oracle非议很多，胡伯林就想从我这里了解一些外部情况。
胡伯林在多方了解之后，开始进行改革。
胡伯林改革的头一炮就是将张书恒手下各大行业的销售经理提升为“副总”，之后又将这些新提拔的副总一个一个约去谈话。张书恒见此一下就恼了，起身闯进胡伯林的办公室，拍着桌子跟胡伯林大吵，胡伯林怒斥道：“敢和我这么说话？出去！”于是两人矛盾激化，张书恒先动了手，最后却被军人出身的胡伯林打翻在地。张书恒叫手下的销售经理们帮他，却没有一个人敢站出来。张书恒火冒三丈，破口大骂，并打了李秀国一个嘴巴，踹了梦文波一脚。
后来，张书恒在与东方龙马（东方龙马是继怡信公司后Oracle中国的又一个总代，也是张书恒扶持起来的）的总经理及员工一起吃饭的时候，提起此事还痛哭流涕，张书恒倍感心寒，一手提拔起来的兄弟，在老大危难之际竟然无人出头，反站在一边袖手旁观。
胡伯林与张书恒矛盾激化后，Oracle总部派南亚区董事总经理陆纯初来调解矛盾。在对张书恒的裁决上产生了严重分歧。陆纯初考虑到张书恒是负责中国所有行业的销售工作，一旦开掉他就会给销售带来不可估量的损失，因此决定不能直接开除。但胡伯林认为：我是Oracle中国的董事总经理，我有权任免中国员工。由于胡伯林坚持己见，并不把接任大中国区总裁的陆纯初放在眼里，后来导致陆第一个将胡伯林干掉。
张书恒见胡伯林落得如此下场，非常得意。但此时陆纯初也在调查张书恒。张书恒经过这几年的“海捞”，已经成了亿万富翁。陆纯初在掌握了大量情况后，也顾不得对销售的影响了，就准备法办张书恒。张接任一下子傻了，吓得病倒在床3个月没起来。
最后，考虑到公司形象，没有对张书恒进行起诉，只是开除了他了事。张书恒于2004年5月正式离开Oracle中国。
铁腕陆纯初败走麦城陆纯初来自新加坡，作风强硬的他决心采用更加强悍有效的手段，来规范Oracle中国的管理。他没有过多考虑纷繁复杂的“国情问题”，而是径直采用“猛药下沉疴，快刀斩乱麻”的外科手术办法。无论对于其内部的控制，还是对渠道的整合都是如此。
但在其上任后的两年多时间里，中国公司的成绩单却没有出现让人兴奋的数字。一直被Oracle总部寄予厚望的中国市场，表现得不尽人意。
业绩是考验管理者的最终手段，在时间即为金钱的市场经济时代，Oracle总部也失去了插手中国公司管理的信心。2004年9月，在解决了Oracle中国总经理与副总之间的矛盾5个月之后，陆纯初“因个人原因”选择了离开。
此后，Oracle中国不再保留“大中国区”的设置，改为华北、华东和华南等“三分天下”的三大区域负责人直接向亚太区汇报。
不管是胡伯林还是陆纯初，都可以看作是真正肩负Oracle总部重任，来华改革中国公司的使者。但在错综复杂的人际关系面前，在销售业绩下滑的巨大压力之下，这样的变革最终只能走进死胡同，而执行者最后也成为了牺牲品。
险遭杀身之祸Oracle中国内部到底出现了什么问题呢？ 
1995年，当时作为Oracle中国董事总经理的冯星君以盗版Oracle数据库为由欲起诉沈志康、于晓东、万国胜、张维平、阚庆利、车迅和贾雷等人，疑点就是这些人去年还骑着自行车上班，第二年却骤然暴富，开起了宝马，住上了别墅。
正在冯星君准备起诉沈志康等人时，冯星君的司机发现有些情况不对劲：每一次冯星君的车一启动，就有一辆车尾随其后跟踪。冯星君开始注意这辆可疑的车，大概观察了一个星期，冯星君觉察出不对劲，就报了警，将这辆车扣了。由于没有造成任何伤害，也没构成犯罪事实，再加上不属于中国内地的管辖区域，于是警方将此案移交国家公安部门处理，最后将疑犯驱逐出境。
原来，跟踪冯星君的是台湾的黑社会势力，已经在内地潜伏了半个月之久，准备暗杀冯星君，但一直没有找到机会下手。
为什么冯星君会引来杀身之祸？他与台湾黑社会又是什么关系？ 
冯星君在台湾读书时，因为经济困难，只好选择半工半读，在台湾的一个监狱里做狱警，看管犯人。据说是因为惹恼了黑社会，冯为避难逃亡到了北京，靠做小买卖维持生计。在北京巧遇曾在台湾坐牢的王义后，就投奔了他。从此，乌鸡变凤凰，坐上了Oracle中国总经理的位子。
最终，由于冯星君险遭台湾黑社会追杀，起诉沈志康等人盗版一事才就此打住。
可是，当时发生的这些节外生枝的事情沈志康等人并不知道，还认为冯星君在起诉他们，情急之下心虚的贾雷跳了国际列车身亡，阚庆利从此离开了这个圈子，金盆洗手，其他人也就此离开了Oracle，各自成立了自己的公司。
表彰大会险酿命案1997年，Oracle中国的业绩取得了突飞猛进的发展，“97工程”让他们顺利地拿下东三省邮电管理局5期工程的大单，也给Informix（英孚美软件公司）、SYBASE（塞贝斯）、CA、Digital(DEC电脑有限公司）等业界几大厂商沉重的打击。
为了表彰作出卓越贡献的员工，1998年，Oracle中国特在北京东三环的长城饭店召开了隆重的群英大会。
1997年初，庞伯华因为调查冯星君并宣布撤消他的职务与后者结了仇，冯为了报复庞伯华，就派人冲击会场，准备向庞伯华下手。在大会即将接近尾声时，我接到了一个电话，说庞伯华有危险，冯星君正派了一帮打手，让我快点带着人过去。我放下电话就带着几名高手火速赶到长城饭店，那帮人已经将刀子亮了出来，庞伯华当场吓昏了过去。这时，长城饭店的保安和警察也都赶到了，会场的所有人都被扣留下来配合调查此事。后来，参与打架的人被带到了公安局问话，最后以公司内部员工间的误会为由终结了此案。
第二天，庞伯华找到我，紧紧握住我的手表示感谢。
换个曲子吹不起来现在，仍留在Oracle中国做市场的只有黄玮是惟一的元老级人物。
黄玮，女，这位只会吹Oracle一支曲子的“音乐师”，在被开除出Oracle后，还能第二次奏响Oracle“进行曲”。
1989年春的一天，我和黄玮在天安门广场相识，那时她还是个没有稳定工作的“北漂”。1991年，我见黄玮仍然没有找到合适的工作，就将她引荐到了Oracle中国公司。由于没有从事过IT工作，黄玮被安排到市场部做事，负责对外宣传活动。
1996年，Oracle中国董事会将其开除，理由是“行为不检点、索要客户财物和违反公司政策”。公司还发出几百封信件给相关的企业，告诉他们黄玮的为人，表示“这个人不能任用”。
黄玮不服气，欲以“Oracle中国公司歧视员工”为由，向法院提起诉讼，但由于证据不足，黄又转向寻求国家劳动部门的帮助，劳动部门出面调解此事，最后也没有结果。
黄玮丢了工作，就认为是冯星君在搞鬼，于是大量搜集冯的丑闻，发给媒体曝光。那一年，媒体上关于Oracle中国的负面报道不断。
后来，黄玮去了IBM，做电信行业的销售，不到半年就被辞退了。接着又去了UT斯达康，半年后也走人了。之后又到NCR、艾利泰克等公司应聘，结果都一样，做不了长久。
无奈之下，1999年黄玮找到了张书恒，张遂将其引荐给当时执掌Oracle中国大权的李文谦，并向后者解释说黄玮原来在Oracle中国做市场，是由于与冯星君闹了点误会而离职的。为此，李文谦还特意向我征询了黄玮的事情。李文谦同意再给黄一次机会。这样黄玮又进了Oracle中国，并任职市场部总监。由此，在业内流传着“黄玮只会吹Oracle一支曲子，换个曲子她吹不起来”的笑柄。
对Oracle中国错综复杂的派系斗争，以及员工的恶行，Oracle总部亦有所闻，但数次直接插手导致的结果往往是业绩下滑，这是拉里·埃里森无论如何都不能接受的。
为了顾及企业形象，Oracle中国的每一次人事动荡都被渲染成锐意改革。那么，在经历了这么多次的改革后，这家公司依然难以稳固。究竟是什么原因呢？是管理，是战略，还是企业文化有问题？ 
随着中国市场对跨国公司全球业绩贡献越来越高，其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化。这个难题，拉里·埃里森们已经不能逃避！ 
像冯星君这种性格鲜明，坚持自己所下达的命令必须执行、不许改变，惯常说“错了由 我负责，决不找替死鬼”的人，其实更适合自己去创业，而不是在外企混。冯星君自己也说 ， Platinum应该是他最后一个为别人做的公司，如果再要换公司，要么是洗手不干了，要么是 自己开公司。“这些年美国公司也做得差不多了，外企是怎么回事，我也明白了。在外企通 常的情况，一定是你为老外把业务在中国发展起来之后，老外就会派很多人插手进来，削弱 你的权力。老外是天生的三权分立者，因此，你会看到那些外企的头头脑脑们经常要换来换 去地换位置。”? 
冯星君很清楚有人背后对他有看法，说他“霸道”，对他的所作所为“不敢恭维”，但 “我做事情问心无愧，人家有人家的说法，我也有我的说法，管他们说什么，我还是干我自 己的。”
明白了冯星君这种个性，也就很容易明白他为什么要这样。
离开自己一手发展起来的Oracle中国公司? 
1989年，冯星君怀里揣着Oracle给的10万港币，只身一人住到了中关村燕山大酒店。办 完注册手续，冯星君骑着自行车在中关村兜了一圈，发现很多小公司在卖Oracle500，2500 元一套，要求自己带软盘现拷，而且没有说明书。
看到此种状况，冯星君做出了一个决定，“与其让盗版卖Oracle，倒不如我自己卖”。在美国要卖1700美元一套的OracleDOS版，冯星君说服了他的美国老板，准许他在中国只卖5 00美元。
有培训、有服务、有手册，价钱和盗版一样，只用3个月时间，冯星君就卖出了5000套 ，扫平了中关村的盗版。“谁都愿意买正版，只要他能负担得起。”这是冯星君打击盗版的 方法。
靠DOS版本做声誉、占市场，至于赚大钱还要靠小型机版本。冯星君平生最得意的事是 让很多人认识到了软件的价值。“以前在中国软件不能卖，因为软件摸不着看不见，向用户 介绍半天，用户还是会觉得十万美元买一盒磁盘，有没有搞错?”这个意思有些人说出了口 ，有些人没有说出口，但脸上的表情冯星君能看得出来。解开这个难题，冯星君采取的办法 是不惜人力物力搭系统给客户做演示，让他们看到软件所能发挥的作用和价值，然后，再讲 这么好的软件是花几千个人年做出来的，所以，值几十万美元。
对于已经明白Oracle软件的价值并在使用盗版的用户，冯星君会请求主管的政府部门派 人和他一起跑到用户那里对用户讲：“可以便宜些卖给你，但你不应该用盗版。”? 
就这样，冯星君一进中国就开始为Oracle赚钱而且获利颇丰，每年增长都在100%以上 ，只有一年例外，就是Sybase进入中国的那一年。
“Sybase刚进来的时候，Oracle还是挺惨的。Sybase进中国以前，中国数据库市场上只 有Oracle一家，大家每天看的都是Oracle，没有什么新鲜感。人们好奇心还是很重的，更重 要的是Oracle的6版确实打不过Sybase，没办法和Sybase比，情况非常糟糕，全世界都是这 样，不光在中国。所以，Sybase一进来，这一年的新业务几乎全转到Sybase去了，眼看整个 公司都要垮。”
“那个时候，我采取的策略是先保住老命，保住原有的客户不转去Sybase，同时，为用 户提供良好的服务，最后，安慰老用户Oracle的7版马上就会出来。但那个时候7版还遥遥无 期，7版从宣布到交货推迟了两年，所以，那两年里面挺苦的。”
在产品性能处于劣势的情况下，冯星君和Sybase拼起了价格，折扣放到90%的时候，冯 星君决定不再放了，转而为用户提供人力。Oracle摆出姿态，Sybase没有理由不迎战，Syba se提供的人力比Oracle更多。那知冯星君虚晃一枪，说“既然Sybase能做得更好，那就让Sy base做吧，我们不做了。”冯星君自己做不成的生意，也决不让竞争对手好做。
在冯星君眼里，做生意如同打仗，该撤退保存有生力量的时候，就要撤退，决不能冒险 去冲锋，尽管冯星君的性格是那种喜欢和别人拚的人。“该忍的时候一定要忍，输了没面子 也没办法。那一年我们压倒一切的任务就是控制住自己的人不要跳槽去Sybase，原来的老用 户不要改用Sybase，否则就没有人替我们说话了。”? 
一年下来，Oracle中国分公司的效益虽然增长不多，但还是赢利了。
到1997年6月冯星君离开Oracle的时候，Oracle已经发展到了年营业额3200万美元，员 工275人。“Oracle给我的奖牌满屋子都是，到最后，我都不要了。”从一个人10万港币到 成长为中国市场最大的软件公司，冯星君为此究竟倾注了多少心血，只有他本人才能算得清 楚，所以，真到了要离开的那一天，还真有些舍不得。“但公司做大了，人事关系也就复杂 了，复杂到了没有办法好好做事的时候，再留下来就没有必要了。”? 
“公司分得越来越细，许多部门直线向上汇报，可以不听我这个总经理的指挥。打单子 ，谈到服务的时候，服务部门为了完成自己的指标，坚持服务不降价，没有折扣；谈到培训 的时候，培训部门没商量。这样就变成了总经理要去求各个部门的头头，特别累，搞得我没 办法做事情。总是在开会，开会，开会！吵来吵去，吵去吵来！做这些对我性格不太合适， 我不太擅长搞人事，我只对业务开拓感兴趣。”? 
导致冯星君离开Oracle的导火线，是在冯星君头上又加了个大中国区的领导，而且向冯 星君提出了更高的指标，冯星君说，这个指标“我做不到”，而且不用再想办法去做到了， “我走”。
冯星君离开Oracle推迟了三个月，原因是他一时还舍不下一些利益，但最终他还是没有 得到想要得到的。
“我太容易相信人了，这次是我犯过的最大的错误，我不应该被一些许诺所打动。”冯 星君自信谁要是骗他一次，就休想再骗他第二次。“我死都不会再上当，但是第一次受骗则 可大可小。今后，我一旦决定了的事，哪怕拿再多东西摆在我面前，我都不会被它打动。” 
冯星君从Oracle出来，许多大公司找过他，但是在最后关头，“我还是没去，因为我觉 得那些大公司已经有了固定的做事方法和制度，进去之后只要按照规定操作就行，而且也只 能按规定的方法操作。因此，很难发挥个人的长处，况且，人事关系也是我担心的一个问题。” 
各有各的难处进外企做职业经理，在许多人看来是一件挥洒自如的事———职业地来，职业地 去， 凭着良好的职业技能，到哪家公司都可以在同一水平线上重新开始，而不必老待在一个地方 看 不愿意看的脸色。但外企混了很多年的冯星君却一语道破了职业经理人不断换公司的尴尬： “当你为外企把中国的业务发展起来的时候，也就是外企开始削弱你权力的时候，也是你不 得不离开的时候。在这一点上哪个外企都是一样。”所以，私 下里我们经常会听到：谁谁被架空了，谁谁给谁谁挤了出去，谁谁将要跳槽如此等等的议论。
外企高层在离去时经常说的一句话是：“我在这个公司也干了5年，差不多了。"这句 话中所含的苦涩恐怕就是冯星君前面道破的内容。
有谁愿意让万里之外的企业掌握在一个陌生的中国人手里?再则说，一个人之于一个公 司的重要程度和他的所求成正比。怎样才能削弱一个人之于一个公司的重要程度?削弱他 手上的权力是最简便有效的方法。当你不能忍受手上的权力被削弱的时候，你也只好说：“ 我在公司已干了5年了，差不多了。”但说这话的时候，还必须有其他公司愿意请你才行 ，因为有时候，尽管你很优秀，但机会并不常有，在没有合适职位的时候，你或许也只能说 ：“我在这个公司已经干了5年了，我也该歇歇了，放手让别人干一阵吧。”
十分强调制度和程序的公司，特别不愿意看到个人色彩的烙印，但现实里每一个卓越业 绩 又都必然地带有个人的痕迹，这是一对天然的矛盾。一个相信只有凭制度和程序才能保证长 远发展的公司，必然会不断地在个人力量所带来的活力和他对制度所造成的破坏之间找一个 平衡，但不管这个方程式要解多长时间，最终的答案是固定的：牺牲个人，维持制度的尊严。这是每一个追求自我实现的经理人的共同的悲哀，因为个人的力量太渺小了。
职业地来，职业地去，不带有任何感情色彩，这话说起来容易，做起来却难。当谁像冯 星君那样在一个公司待上八年，像养育自己的孩子一样把公司从小培养到大，谁就不会把话 说得那样动听了。
外企是怎么回事? 
在外企做了这么多年，冯星君很清楚外企是怎么回事。“外国公司纯粹是从利用价值的 角度对待每一个人，有用就赶快用，不能用便马上扔掉。”
在外企做了这么多年，冯星君感悟最深的一点，是在外企要特别注意让总公司安心。“ 不 要看老外表面上一副天真烂漫的样子，其实老外疑心特别重，你要让他每件事情都知道，他 才会安心。但是，要让他每件事情都清楚，并不是一件容易的事，因为，这里面有语言的问 题，有文化背景和现实社会背景不同的问题；但不管怎样，一旦老外产生了疑问，而你又不 能跟他沟通得很好，此时此刻就到了你必须离开的时候。”
在外企做了这么多年，冯星君总结出做外企的经验是：第一，公司里的外国人不能多； 第二，回国留学生最好不要进太多。
“尽量将人才本地化，但也不是绝对的。比如财务总监绝对不能用本地人，因为本地人 不懂外国公司那一套财务制度和外国那一套财务管理系统，而且财务也兼管着管理；服务总 监最好也用外国人，因为在服务意识和态度上目前还要多吸收一些国外的经验；其他人都可 以尽量本地化，特别是销售和市场绝对不能让外国人做。”? 
冯星君不太愿意用回国留学生的理由是，留学生要的薪水很高，比本地人高出特别多。“这会构成本地人仇恨的心态，这种心态对公司构成的损害是看不见的，但是非常大。” 在这一点上冯星君并不绝对地坚持，因为冯星君清楚，回国留学生有他们自身的长处：“既 懂得中国国情，又受过国外良好的教育。”所以，他重用了从加拿大回国的檀林。
在外企做了这么多年，冯星君知道该在什么时候从国外引进新的产品和新的概念最容易 成功。“Platinum挖了我两年，两年前，我一直没答应它，因为我觉得那个时候数据库管理 市场在中国还没有出现。那个时候用户买数据库，还只是忙着怎样把数据库用上去，根本没 有时间考虑对数据库进行管理。现在数据库管理有市场了，因为用户已经觉察到数据库运行 过程中会出现很多问题，必须进行有效的管理才能够让数据库更好地运行。在这个前提下， 我们只用了10个月时间就教育、启动了这个市场。”? 
所以，“做市场能不能成功?第一要看用户对此有没有需求。这个最重要，如果市场根 本没有这方面的需要，再费劲也是白搭。”
“第二，必须熟悉这个市场；第三，要舍得在用户身上投入资金、时间和精力。如果用 户对IBM说，数据仓库方面我还是想用Platinum的东西，IBM就不能不来找我！厂商之间 的合作是辅助性的，自己的事都忙不过来，谁愿意管别人的事?其实根本就没有什么真合作 ，全是用户说了算，是用户让几个厂家被迫合在了一起。”? 
“第四是队伍。我对有才干的人是很尊重的，我不把他们当作下属来对待，我把他们看 作朋友。大家一起骑马、潜水、爬山。职业经理要能够做到对公司没有什么感情，对于公司 里的人没有什么感情，反正是花钱请人，谁走了都不在乎。但我做不到，我任用的人都是我 请来的，都是我一手训练出来的，我对他们有感情。对于有能力的人，我会让他们有很大的 权力做事情，让他们觉得做事做得很痛快。对没本事的人、混饭吃的人，我的确很狠。”最 近，冯星君炒了两个人，“我前头还是给了他们10个月的机会，给他们很多培训，领着他们 做事，但他们还是不行，那我就没办法了。”
“现在我这里有一些人是Sybase过来的，檀林、辛勤以及一些技术人员。以前都是对着 干的，打得一塌糊涂，但公司归公司的事情，朋友之间归朋友，这个我分得比较清楚，我不 会因为公司之间老打架就牵扯到个人中去。”冯星君把Sybase的人出来帮他叫作“识英雄， 重英雄”。
冯星君做Platinum才10个月，今年他能做到500万美元的营业额，10个月前他从Platinu m那里得到启动资金才不过200万美元。冯星君这种无论做什么，一做就挣钱的本事不能不叫 人佩服。对于有些企业说自己暂时没挣钱是因为在为未来进行投资的理论，冯星君说那是商 业上的说词：“谁不愿意赚钱，谁愿意亏本。不挣钱是因为花了很多冤枉钱。”
游侠?冯星君是位游侠，能在Oracle蹲上八年真是难为他了。在香港长到19岁，冯星君就开始 了游历生涯。先是在台湾读完大学，然后又到加拿大重读了一次大学，怀里揣着计算机科学 和商业计算机两个学位的冯星君，1977年回到香港没有去找搞计算机的工作，却跑去当了两 年 监狱督察。直到1979年，他才觉得自己应该去做计算机，一做还做得很出色，为东方电脑公 司拿下了两百万美元的磁盘阵列单子，惹得Digital给他工资翻了五倍挖他去做中国市场。在Digital做得好好的，1983年，冯星君移民到了加拿大，在加拿大这三年，冯星君丢了销 售行当，为加拿大Sintal公司写了三年COBOL程序。1986年，冯星君又回到香港，加入Com puterVision，来北京做CAD生意，让CV的CAD占到了中国市场60%以上。1989年，冯星君转 去新加坡，加盟Oracle，然后，去印尼开辟了印尼Oracle业务。
在这些经历中，最让冯星君自豪的是他中学基本没念，就可以读大学。冯星君在香港的 时候，根本没有打算要上大学，整个中学只知道打台球，打架，跳舞，稀里糊涂混完中学， 考到消防局开救伤车，开了一年，冯星君才感觉到“这样下去死路一条。但是也没办法，学 问没有，什么也没有，怎么办?”苦闷之中的冯星君偶尔翻阅报纸，发现台湾有个逢甲大学 在香港招生，就填了表试试看，结果很意外地被录取了。“因为我在文件里把自己写得特别 好。”
冯星君进大学的水准把台湾逢甲大学的老师们吓了一大跳。“我连分数都不会算，那里 的老师真是不错，他们不排斥，拼命教育我。如果说谁对我影响最大，那么是这所学校对我 影响最大。那么多人在帮我，我觉得应该好好念一念，否则让那么多人失望不太好。”
就这样冯星君白天念大学，晚上念中学，把中学的课程都补了回来。台湾逢甲大学是冯 星君人生的转折点。
但是，冯星君从台湾辛辛苦苦拿回的学位在香港却不被承认，找工作和中学生没有区别 ，于是冯星君被迫去加拿大重读了一次大学。到加拿大时冯星君身上就带了700元加币，交5 00元学费，剩下200元，租房子花75元，只剩下100多元，急得冯星君赶快去找了个餐馆刷盘 子的活先干着。“刷盘子有一个好处，就是不愁吃饭问题。下课就可以跑到餐厅里面吃饭， 把餐馆当作半个家。所以，尽管餐馆的报酬比较低，留学生们还都比较愿意在餐馆干。”
冯星君回到香港当督察是为了赌一口气，当年他拿着台湾的学历去做督察的时候，“被 人家踢了出来。”所以，这次他要拿着加拿大的学历再去应聘督察。
冯星君在香港关押重犯和死囚的赤柱监狱带领一组人管400个犯人。在那里，冯星君学 会了在紧要关头不害怕。“对犯人硬不行，有些犯人不怕死，软了他就会欺负你。”
冯星君那个时候是热血青年，希望多为社会做些事情，丝毫不了解监狱里面的黑幕。刚 去监狱，他就去碰监狱里的毒品。“我带了两三个人冲上去就抓，一出门就不对劲了，几百 个犯人拿着自己做的武器，在门外等着。吓得我从四楼跳到三楼，从三楼跳到二楼。监狱天 井的几个楼层之间都有铁丝网，跳下去又被弹上来，撞到墙上，也顾不上许多了，逃命要紧。”在台湾冯星君拿到了可以做跆拳道教练的黑带，从楼上吊下一根绳子，可以来回爬几趟 的冯星君，凭着这样好的身手，命是逃掉了，但冯星君没有逃过要检讨“自己的大意与冲动 ”，因为，“监狱里的毒品肯定和官员有勾结。”
这样一个冯星君，真是难为他在非常讲规矩的外企度过了近半生的工作年华。 
采访手记冯星君身上没有外企人士通常的做派，言谈中既没有嵌入式的英文单词，也没有什么理 念。冯星君的言辞很个性，也很随便，对于有些言语，连一向主张放开说、不掩饰的我们也 有些犹豫是不是该写在报纸上。
冯星君很瘦，给人的感觉是坚硬而有棱角。冯星君说不要看他瘦，其实他很有力气。冯 星君特别喜欢骑马，因为骑马他扭伤了腰，一到阴天下雨就疼，但仍不改此好。领着Oracle 几百人在内蒙古草原上飞奔，冯星君感觉很过瘾。
游侠性格的冯星君理所当然地爱看武侠小说，而且是谁的武侠小说都看，最爱看的当然 还是金庸，“每一套可以看五六遍，但还是觉得看不完全。”在冯星君心目中，《射雕》、 《神雕侠侣》、《笑傲江湖》是上乘之作。
看过这么多武侠书，会讲英语、广东话和普通话，但冯星君讲故事的能力依然很差。比 如说起他签下的最得意的单子，冯星君完整的表述如下：“我代表CV同Digital争CAD的单子 ，中间我飞回美国培训，回来，形势完全倒向了Digital，但最后在签单的时候，我还是把 它抢了回来。”说起别的也一样，在外人看来，把Oracle做到中国软件营业额最大，把Plat inum在短短10个月做起来，这其中一定有很多故事可讲，但是经冯星君一说，就显得干巴巴 的没什么内容，听完之后，令人觉得让一个公司挣钱一点都不难，但事实上挣钱是很难的。
再比如，我们问冯星君：“为什么外企在中国的总经理大都是台湾人和香港人?”提这 个问题的目的，是想让冯星君讲一讲中国经理人在外企中上一个台阶要克服哪些障碍。哪知 冯 星君回答得很简单：“外企的头头要满天飞，全世界范围开会，谈生意，没有时间给你去拿 签证。”? 
不能很好表达自己的冯星君说，他最讨厌教别人东西，“因为，我老不能像老师那样把 事情说得很清楚。”但冯星君还是喜欢和人打交道，不喜欢和机器打交道，尽管他曾被迫写 了三年程序。他说：“反正奔奔跑跑时间也容易过，而且比较过瘾。”