标题：系统分析方法
概述
系统分析方法（System Analysis Method）
兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。 
系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。 
系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。
诞生
系统分析最早是由美国兰德公司在二战结束前后提出并加以使用的。1945年，美国的道格拉斯飞机公司，组织了各个学科领域的科技专家为美国空军研究“洲际战争”问题，目的是为空军提供关于技术和设备方面的建议，当时称为“研究与开发”（Research and Development，缩写为R & D)计划。1948年5月，执行该计划的部门从道格拉斯公司独立出来，成立了兰德公司，“兰德”（RAND）是“研究与开发”英文的缩写。
从40年代末到70年代的30年中，系统分析沿着两条明显不同的路线得到迅速发展。一条路线是运用数学工具和经济学原理分析和研究新型防御武器系统。60年代初期，美国国防部长麦克纳马拉把这套方法应用于整个军事领域，并很快在各政府部门推广，形成了著名的“计划—规划—预算系统”（PPBS）方法。在军事和政府部门的带动下，美国民间企业也开始应用系统分析方法来改善交通、通讯、计算机、公共卫生设施的效率和效能；在消防、医疗、电网、导航等领域，系统分析方法也得到了广泛的应用。
分类
1）系统特征分析方法； 
2）系统逻辑分析方法； 
3）系统工程技术。
咨询工具
索夫矩阵 
案例面试分
析工具/框架 
ADL矩阵 
安迪·格鲁夫的
六力分析模型 
波士顿矩阵 
标杆分析法 
波特五力分析
模型 
波特价值链
分析模型 
波士顿经验曲线 
波特钻石理论模型 
贝恩利润池
分析工具 
波特竞争战略
轮盘模型 
波特行业竞争结构
分析模型 
波特的行业组织
模型 
变革五因素 
BCG三四规则矩阵 
产品/市场演变
矩阵 
差距分析 
策略资讯系统 
策略方格模型 
CSP模型 
创新动力模型 
定量战略计划矩阵 
大战略矩阵 
多点竞争战略 
杜邦分析法 
定向政策矩阵 
德鲁克七种
革新来源 
二元核心模式 
服务金三角 
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵 
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵 
FRICT筹资分析法 
GE矩阵 
盖洛普路径 
公司层战略框架 
高级SWOT分析法 
股东价值分析 
供应和需求模型 
关键成功因素
分析法 
岗位价值评估 
规划企业愿景的
方法论框架 
核心竞争力分析
模型 
华信惠悦人力
资本指数 
核心竞争力识别
工具 
环境不确定性分析 
行业内的战略群体
分析矩阵 
横向价值链分析 
行业内战略集团
分析 
IT附加价值矩阵 
竞争态势矩阵 
基本竞争战略 
竞争战略三角模型 
竞争对手分析论纲 
价值网模型 
绩效棱柱模型 
价格敏感性测试法 
竞争对手的成本分析 
竞争优势因果关系
模式 
竞争对手分析工具 
价值链分析方法 
脚本法 
竞争资源四层次模型 
价值链信息化管理 
KJ法 
卡片式智力激励法 
KT决策法 
扩张方法矩阵 
利益相关者分析 
雷达图分析法 
卢因的力场分析法 
六顶思考帽 
利润库分析法 
流程分析模型 
麦肯锡7S模型 
麦肯锡七步分析法 
麦肯锡三层面理论 
麦肯锡逻辑树分析法 
麦肯锡七步成诗法 
麦肯锡客户盈利性
矩阵 
麦肯锡5Cs模型 
内部外部矩阵 
内部因素评价矩阵 
诺兰的阶段模型 
牛皮纸法 
内部价值链分析 
NMN矩阵分析模型 
PEST分析模型 
PAEI管理角色模型 
PIMS分析 
佩罗的技术分类 
PESTEL分析模型 
企业素质与活力分析 
QFD法 
企业价值关联分析
模型 
企业竞争力九力分析
模型 
企业战略五要素分析法 
人力资源成熟度模型 
人力资源经济分析 
RATER指数 
RFM模型 
瑞定的学习模型 
GREP模型 
人才模型 
ROS/RMS矩阵 
3C战略三角模型 
SWOT分析模型 
四链模型 
SERVQUAL模型 
SIPOC模型 
SCOR模型 
三维商业定义 
虚拟价值链 
SFO模型 
SCP分析模型 
汤姆森和斯特克兰
方法 
V矩阵 
陀螺模型 
外部因素评价矩阵 
威胁分析矩阵 
新7S原则 
行为锚定等级评价法 
新波士顿矩阵 
系统分析方法
系统逻辑分析方法 
实体价值链 
信息价值链模型 
战略实施模型 
战略钟模型 
战略地位与行动
评价矩阵 
战略地图 
组织成长阶段模型 
战略选择矩阵 
专利分析法 
管理要素分析模型 
战略群模型 
综合战略理论 
纵向价值链分析 
重要性-迫切性模型 
知识链模型 
知识价值链模型 
知识供应链模型 
组织结构模型 

步骤
系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。1、 限定问题所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。2、确定目标系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。3、调查研究，收集数据调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。 
调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。 
收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。4、提出备选方案和评价标准通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。5、备选方案评估根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。6、提交最可行方案最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。
以生命系统为例：
(一)、生命系统是开放系统。对生命系统的分析切入的是结构和功能两个角度，关注的是它与外界环境之间的物质交流、能量转换和信息传递三个方面。细胞是生物体结构和功能的基本单位。同时，细胞本身有具有严整的结构和复杂的功能区域划分.而生物膜、细胞器、细胞、器官、个体、种群、群落、生态系统、生物圈等生物学研究的对象，其实是由微观到宏观的不同层次的生命系统。其中细胞是微观水平的生命系统。生物圈，是指地球上有生命活动的领域及其居住环境的整体。是最为宏观水平的生命系统。
(二)、生命系统时刻都处于动态变化的过程中。稳态是生命系统能够独立存在的必要条件。个体水平的激素调节、神经调节，或者群体水平的抵抗力稳定性、恢复力稳定性，都是将维持自身的稳态作为目标。生态系统中的信息传递及其在生态系统中的作用既是新知识，也是理解生态系统调节的难点。 
通过以上两个方面认识到：生命系统是整体性，其功能是各组成要素在孤立状态时所没有的。它具有结构和功能在涨落作用下的稳定性，具有随环境变化而改变其结构和功能的动态性。
案例
某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？ 
在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。 
围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。 
咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小姐吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。
提及条目
· CSP模型 
· GE矩阵 
· QFD法 
· ROS/RMS矩阵 
· V矩阵 
· WSR系统方法论
· 产品组合策略
· 人才模型 
· 企业价值关联分析模型 
· 企业理财系统柔性 
· 企业竞争力九力分析模型
· 公共决策思维
· 利益相关者分析 
· 华信惠悦人力资本指数
· 变革五因素 
· 基本竞争战略 
· 安索夫矩阵
· 岗位价值评估 
· 工期计划制定 
· 数量经济学 
· 服务金三角 
· 波士顿矩阵 
· 波特五力分析模型
· 波特竞争战略轮盘模型
· 物流理论研究新进展 
· 环境不确定性分析 
· 瑞定的学习模型 
· 程序控制法 
· 系统理论
· 系统管理学派
· 经济系统分析
· 综合标准化 
· 蒙代尔的有效市场分类原则
· 软评价方法 
· 金融效率 
· 集成管理 
· 麦肯锡7S模型