标题：华裕达
人物简介
简介华裕达,1962年毕业于西安交通大学内燃机专业。现任上海创业投资管理有限公司董事长，上海市创业投资企业协会会长，曾任上海市科学技术委员会主任。1999年依托政府6亿元资金组建上海创业投资有限公司，并与海内外20余家投资机构合作建立了16家创投基金（投资公司）。
成就他主导和参与的投资项目超过了百余家，亲自担任董事长并管理的项目超过10家。是中国创业投资的开创者和上海市创业投资事业发展的奠基人。2003年4月，从上海创投公司董事长岗位上退下后，64岁的华裕达又联合另外4位上海创投业的专业人士，成立了上海创业投资管理公司。
超前实验
上海科技投资公司
1992年，华裕达担任上海市科委主任，当时的上级领导找到华裕达，希望政府能对高新技术产业有所推动，实现高新技术产业化。为了达到这个目标，上海市政府决定由科委成立一个投资公司。[1]
由于资金紧张，上海市科委在7000万元经费中硬是拿出了5000万元人民币；上述市领导继续寻找资金来源，从国资委筹到了一亿元人民币，由此，建立了全国第一个地方风险投资公司——上海科技投资公司。
为了扩大资金规模，第二年，上海科技投资公司又引入了银行、上海宝钢、金山石化、东方明珠等7家企业，资金扩大至3.05亿，上海科技投资公司更名为上海科技投资有限公司（下称“上海科技投资”）。发展前景当时，华裕达接触的人当中有华登国际创始人刘宇环。刘宇环不仅带了一些学习资料给华裕达，也介绍了一番华登国际的成绩。刘宇环当时提到，华登国际在东南亚投资的26个项目中，“只失败了半个”。
但华登国际给华裕达带来震撼的，倒不是这一彪炳的战功，而是它的模式。当时，国内高新技术产业化遇到的最大问题是企业融资难，华登国际这类风险投资是一个有效解决途径；但这种风险投资机制需要一批专业人士操作，这一批人需要培养。  华裕达
公司弯路

从1999年到2004年，华裕达在上海创投担任总裁的5年间，市场环境出现了显著变化。
中国风险投资市场逐步成熟，2004年，硅谷银行率领25位美国顶级投资人到中国访问，开启了“到东方去”的新淘金热。创业艰难但在这段市场孕育期，由于上海创投的国资背景，遇到了不少困难。
首先，因为其承担了孵化地方企业的使命，不可避免地导致一些资金“出于善意”的损失。在IC设计上，上海创投失败过两个。给一家高清电视企业投资的3000元，其中1500万已经退出，另外1500万还处于观望期，结果难以预料。
早期，有不少人对风险投资的操作理念还不理解。由于投资公司的国资背景，华裕达经常面对这样的质疑：为什么一块钱的股份，我们要一块五买入？为什么我们投资了100万，最后只能收回50万？
在当时，华裕达只能这样解释：净资产是过去创造的，风险投资关注的是企业的成长性，考察的是其潜力，要把潜在价值变为价格；100万的投入失败了，拿回50万已是万幸，因为失败完全是正常的。
但这种理念冲突也延缓了一些项目的投资。
此外，退出难是另外一大障碍。华裕达早期与加拿大魁北克省的同行交流时，学到的一条经验是，真正做早期风险投资，最后通过上市退出的不超过五分之一。
华裕达认为，风险投资所投资的企业要从实际出发，找寻出路。有些企业适合保持“小身材”，有些企业则可以通过上市进一步成长。如果有有实力的大企业做后盾，则可以通过整合做大。
国外消化中小企业的方式是大公司兼并，但国内有这样的实力的公司并不多。以华裕达负责的生物医药产业为例，所投资的10个项目中，7个最终实现了退出——除一家由上海公司收购外，其余都是被外资企业收购。经典案例一个例子是，微创医疗最早为上海创投旗下的张江创业投资公司所投，在该企业需要更多资金时，上海创投找过上海医药集团，但后者当时“没有资金”，该公司最终被外资机构收购。
上海创投的原本目的在于扶持本地的早期企业，但多家生物医药领域企业拱手让人的事实，触动了华裕达本人。他在某些场合提出成立生物医药产业基金，专门孵化早期企业，在成长阶段引入以PE为主的专业投资机构，最后实现上市。
华裕达对外资基金和上海创投做过比较。资金规模上，上海创投难以抗衡某些外资基金，但外资基金对企业的内部情况了解少，倾向于找有知名度的企业，投资成本较高。上海创投则更熟悉本土企业，在本地化上有优势。从上海产业结构的调整角度出发，华裕达认为政府支持的基金需要更大的资金储备。
上海轻工业时代早已过去了，目前重化工、汽车等等都是发展重点。服务业是未来的重点，整个结构面临大调整。“没有足够的资金运作，是玩不转的。”华裕达说。
IDG创始人麦戈文通过各种途径与上海科技投资谈合作。当时负责上海科技投资的领导、前上海市副市长与麦戈文决定，双方成立一个合资公司，上海科技投资出资1000万美金。曲折前进“合资公司的成立是风险投资在上海的超前实验”，这个决定体现了上海市的魄力，但也给华裕达出了个难题。因为在当时，上海科技投资账本上并没有1000万美元资金，此外，受当时法律、政策的限制，成立这样的中外合资公司难度相当大。
尽管有曲折，这家名为上海太平洋技术创业有限公司的合资公司最终还是成立了，这是国外一线风险投资基金进入中国的第一步。
这一家中外合资公司就是IDG中国的前身。
合资公司在初期运行中，华裕达承认交了不少学费，“丢掉过几千万”。依然挺立同样付学费的还有上海科技投资。该公司投资了20多个项目，华裕达回忆“投坏的不少”，但后来也有几个项目给上海科技投资带来了一些收益，特别是在联通上海公司的投资所获颇丰。
尽管如此，在这一历程中，上海科技投资还是按照老体制在运作，并没有在管理模式上进行改革。同时，公司缺少风险投资运营经验，法律环境也不完善。
半路出家

1999年，中国的风险投资业到了一个转折点。
这一年，上海市政府出资6亿元人民币成立上海创业投资有限公司（下称“上海创投”）。华裕达被委任为上海创投首任总裁，他本人也想好好借鉴之前学到的国外风险投资的机制。
此前，上海计委组织相关人员到美国进行了一次考察，学习基金操作经验，其中最重要的一条就是把投资人和管理人分开。管理着6亿元人民币的上海创投作为一家投资公司，必须找到一家合适的管理公司。
此时，在国内找合格的管理公司绝非易事。在没有找到合适的管理公司时，上海创投先找了一些熟悉的科技类企业投资。后来，才逐步把投资职能交给管理公司。
上海创业投资管理公司作为LP在寻找管理公司时，“根本没办法提要求”。在当时的条件下，对管理公司提出“专业”、“背景”等要求，都是脱离实际的一厢情愿。
“99％的人都没有风险投资经历。”此后出任上海创业投资管理公司总裁的陈爱国回忆。因此，当时对管理公司的要求相当简单，只要对风险投资有一定认识、有热情、有一定的工作经验即可。最后，来自投资银行、科技管理、企业经营，或者政府管理的各种人士成为了第一批中国的风险投资管理人才。
鉴于很多人没有经验，或者刚从书本上学到皮毛。华裕达在公司内部提出了一个简单可行的运营原则：商量着办。
最开始，管理公司每看一个项目，都会将详细材料送到上海创投风险投资部。陈爱国的团队与管理公司一起研究，提意见，协商决策。
“除了对管理公司有严格的道德要求外，其它都靠自觉。那个时代的人，一心想创造新模式，热情高涨。”陈爱国说。
随着经验不断积累，上海创投风险投资部慢慢回归到应有的位置，更多集中于行政和服务型工作。最后，完全由管理公司履行投资管理功能。
上海创投对管理公司人才的要求也逐步提高，专业化越来越成为重要条件。投资经理必须具备技术等专业背景和经验。其次，公司更强调增值服务，投资经理能在管理、财务、法律、营销、研发等对企业提供一定的帮助。
走上正轨

随后几年，上海创投的发展步伐大大加快，先后与各类资本合作成立了17只合资基金，资金放大至20亿元，管理公司多达18家。
华裕达从陈五福的孵化经验上也学到了不少东西。
陈五福做一个行业的专业孵化器，一般投资不超过15个项目。培育一段时间后，有一些出售，有一些整合，有一些放弃。对于一些管理不善的企业，陈五福有时会亲自上阵。
在技术、团队、模式都充满很大不确定性的早期企业，华裕达认为投资策略不能简单为“投人”。在他看来，某种程度上技术显得更为重要，人是可以变化的。华裕达遇到过不少技术人才不能胜任管理岗位的例子，因此，不能因为人的问题轻易放弃项目。
投资项目时，华裕达往往一开始就直接指出创始人的管理问题，协助对方将经营团队的薄弱环节补上。
有时候华裕达如陈五福一样，自己去经营管理被投资企业。