标题：隐性领导
六种形式
隐性化的领导主要有以下六种形式:
1．情境领导的妙用。行政领导者不是直接领导被领导者，而是通过设计情境、改变情境、参与情境等方式来间接地影响被领导者。被领导者受领导情境的影响，而领导情境又是领导者所主动设计、主动改变的，所以被领导者最终还是受领导者的影响，只是自己没有明显地感受到而已。由于情境领导越来越重要，越来越受人们的重视，下面我们将专门辟出一节进行论述。
2.制度领导的作用。行政领导者通过法律和制度来制约、规范被领导者的行为，这是一种常见的隐性领导的形式。被领导者自觉地遵守规章制度，自觉地在法律许可的范围内活动，他们没有感觉到领导者的行政干预，但实际上他们的行为却符合了领导者的意志。
依法行政、制度领导可以大大减少行政领导的人治色彩。21世纪的行政领导的大趋势就是不断地强化法治，不断地减少人治。换句话说，人治是显性的领导方式，而法治则是隐性的领导方式。
3.组织领导的作用。行政领导者通过建立组织、合并组织和撤销组织等形式来影响被领导者的态度，改变被领导者的行为，这也是很有用的隐性领导的形式。比如，原来高耸的金字塔式的组织结构有利于显性领导的实现，而如今扁平化的网络组织结构则更有利于隐性领导的实现。
4．文化领导的作用。借助行政文化、组织文化来影响人、教育人是一种效果极佳的隐性领导的形式。
5．领导艺术作用。领导者通过“服务”来影响被领导者；通过“辅导”、“伴奏”来影响被领导者，通过领导艺术来影响被领导者，从而达到隐性领导的作用。比如，通过领导沟通的艺术，领导者主动认同被领导者，被领导者就不知不党地认同了自己的领导者。通过沟通达到认同，是一种典型的隐性领导。
6．领导者人格的作用。领导者的个性、品德、形象、魅力、能力、资历等人格因素能够对被领导者产生积极的作用。尤其是被领导者一旦认同了领导者的人格，就极容易认同领导者的观点和思路，认同领导者的方式和行为。
特点
非中心性领导者将主动“退”到领导情境的边缘，突出以下属为中心，并为  手段:隐性激励他们提供更大更多的自主性、独立性和更广阔更能自由发挥的舞台。强化非职位权力，弱化职位权力领导者将尽量减少运用因职位而获得的权力，而转向多运用非职位权力，如利用自身的人格魅力和学识来感召下属。减少直接领导，增强间接领导领导者更多的重视运用柔性、软性的间接手段来达到其领导目的，重在设计和改变下属所处的环境和条件等领导情境，如设立明确目标，强调制度和文化建设。充分发挥对下属的引导、支持和服务功能转入幕后工作的领导者还要利用自身所拥有的资源优势来为下属提供尽可能多的支持和服务，并要引导下属不出现工作的偏差。突出自身的平民化隐性领导者的角色不再是高高在上，而是更加平民化，在与下属交往中放低姿态，强调与下属的平等和对他们的尊重，让其感受不到谁是领导。
优势

1．隐性领导方式既有助于下属避免知识创新的非理性，又有助 
  领导者素质模型于降低组织创新的难度。对知识创新进行隐性领导不是领导真空，而是主要通过设计和改变环境和条件等领导情境来进行间接的领导，重在运用制度和文化等柔性手段来进行调节和控制。一方面隐性领导既可以运用软的约束来减少下属在创新中的自我迁就和自身惰性，又可以通过愿景影响等间接方式来确保下属创新的理性和不偏离方向。另一方面基于知识创新的动态复杂过程，领导者在下属创新的外围为其扫除制约组织知识创新顺利进行的各种障碍，让其感受不到，却又获得了这种无形的帮助。 2．隐性领导方式有利于激发人的能动性和创造性，符合知识创新需要人有较大自主性和积极性的要求。员工自主性的增加会为组织的知识创新提供更多的机会和可能，同时也可以激励员工更加自愿投入的去进行自己擅长的创新活动。 
3．隐性领导方式适应了外部快速多变的知识创新环境。领导的更多隐性无疑增添了下属的自主性和活性，提高了组织运作的柔性和适应力，同时间接的领导影响会浓厚知识创新的氛围，形成一种创新支持型文化，减少一个组织因知识屏蔽而产生的知识延迟，进而提高了适应外部环境的能力。 
4．隐性领导方式符合了知识型员工观念的转变趋势，真正体现了尊重知识，尊重人才。现在知识型员工在观念上已把工作从过去的谋生手段转为了谋事工具，与领导的关系倾向于合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重视个人事业的成功和自身价值的被认可。放低自身姿态，让下属和你在一起的时候，外人看不出你是领导，这正符合了知识型员工观念的转变趋势，体现了对知识和人才的尊重。 
5．隐性领导方式会稳定知识型员工队伍，减少关键人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识型员工的稳定，而知识型员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，特别是关键岗位、可替代性差的员工的离职将直接影响到一个组织知识创新能力的起伏和维持，隐性领导方式的几大特点都较有利于稳定知识型员工队伍，比如说下属中心论。
手段
     隐性领导最常用的手段是隐性激励，隐性的激励最大的特点在于  隐性领导这些措施表面上似乎与激励关系不大，雇员是在不设防的心理下无意识地受到激励的，实际上是雇主较隐蔽间接得使用了激励手段。这种激励关键在于刺激雇员的自尊心，上进心或对工作本身的热爱，自发地为了自我价值的实现而努力工作。此时雇主和雇员之间的从属关系不再是雇员工作的动力源泉，它的真正动力来自于雇员对自身的要求和挑战。然而这种隐性的激励方式往往被事务繁忙的领导者所忽略，一部分原因是这些做法从来不包含在公司的规章制度中，不是经理人员的“义务”，而往往取决于他们的管理经验与领导魅力。但是无可否认，这些隐性激励工具的运用已成为某些企业获得超额利润的源泉之一。并由于它的难以模仿性而构成了一些著名企业的核心竞争力。以下一些做法就是常常被经理人员忽略的对员工进行隐性激励的手段。鼓励内部竞争鼓励内部竞争是一个能对员工产生压力进而可能造成激励的办法。基于人性的假设，追求成功和满足是人的一种本能，但是人通常不是用绝对的标准来衡量自己的成绩，而是竭力设法用同他人进行比较的方法。这就是利昂·弗斯廷格提出的“社会比较论”。通用公司是率先提出内部竞争的企业。GE公司董事长韦尔奇说：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？组建临时团队临时团队是企业的活力源泉，虽然他们不必列到公司正式的组织机构框架图上来。临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对组织成员造成的激励是功不可没的。临时小组有以下的特点：人少（有人称最佳规模为7人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。可见临时团队是易于行使目标激励，自我管理的典型组织。目标本身就是对人的一大激励，根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。也就是说适当的，具有一定挑战性又有可能达成的目标才能很好地激发临时团队成员的创新激情。协调自己人解决和请外援的关系企业常常面临是不是需要请外援来完成某项工作的选择。但是企业一般很少将之与员工激励相联系，很少考虑到其做法对企业内员工情绪的影响。当本企业需要某方面的专业人才，而企业自身要么不存在这种人才，要么相关的人才再学习成本过高，明显不划算时，引进外援，可以尽快缩短与其他公司的差距，保证公司及时达到市场目标。但是有些企业的老总并不熟悉具体技术，本企业人员有能力以不高的成本完成的项目，老总们却盲目地相信外来的人员和技术。尤其在研发领域，很多企业不惜花费巨资引进国外技术，而不关心本企业员工是否有相应的能力，这种做法明显伤害了企业内技术人员的创新积极性。而且这种积极性的伤害的影响往往是长期的，因为这一部分有能力的技术人员会觉得不公平，甚至没有受到尊重。正如亚当斯的公平理论所提出的，当员工感到自己受到了不公平待遇时，就会怨愤不平、影响工作。因此企业应该权衡利弊，充分认识本企业员工的能力，不要轻易伤害到员工的自尊心。
艺术
1．隐性领导重在“共同”。隐性领导如其他领导方式一样，就是要有一个明确的愿景、明确的价值观、明确的奋斗目标。比如，党的十六大提出的要在本世纪的前20年在我国全面建成“小康社会”，这个目标既能激励广大党政干部，也能激励广大群众。隐性领导有一个“共同愿景”，它是领导者与被领导者共有的、共同的愿景，是组织成员自愿追求的前景。
2．隐性领导重在“认同”。隐性领导的另一个重要特点是领导者与被领导者的相互认同。因为领导者认同被领导者，所以被领导者也就会更加认同自己的领导者，认同组织文化，认同组织的“共同愿景”。有了认同，被领导者的行为就容易与领导者一致起来；有了认同，被领导者的行为就会自觉起来，从而使领导活动“自动”地开展起来。
3．隐性领导重在柔性，重在“艺术”。隐性领导总是柔性化、艺术化地、不知不觉地发生着作用，巧妙地施加领导者的影响力。这一点尤其体现在因人而异、因事而异上，体现在合适的“匹配”上。传统的领导依靠行政命令，它是外显的、直露的，甚至简单粗暴，根本谈不上什么领导艺术，也不需要任何领导艺术。广义地说，隐性领导就是艺术化的领导。
4．隐性领导重在制度，重在“情境”。隐性领导重在领导情境的设计和改变上，重在间接地对被领导者施加影响上。领导者的主要职责是识别情境、设计情境、改变情境，然后借助情境去影响被领导者。
在理想的领导情境中，被领导者感觉不到领导者的存在，感觉不到领导作用的发挥，他完全是在按照自己的意志和习惯行动，而事实上他早已接受了领导者的领导。领导者自己既是领导情境的设计者，又是领导情境中的一个角色——处理好这种双重角色的关系将有助于隐性领导的进行。
应用
搭建一个自主发挥的舞台营造出适合于知识创新的氛围和环境。 领导者首先要“用人不疑，疑人不用”，充分放手授权给下属来进行知识创新活动，对其工作的过程、方法和细节尽量减少干预，为其搭建一个自主发挥的舞台。同时领导者要在组织内部营造出一个适合于知识创新的环境和氛围，如果这些条件不成熟，领导者就隐于幕后，那么将会是十分危险。这种适合于知识创新的环境和氛围主要靠隐性领导的两种常用方式——机制领导和文化领导来实现。机制领导主要是指知识创新的激励机制、运作机制和评价机制的建立和完善；文化领导主要是在整个组织内部形成一种适合于知识创新的文化氛围，这种氛围必须要包含六种文化因子，即鼓励创新、宽容失败、倡导交流、提倡合作、允许质疑、信任和谐。领导者积极打造这种适合于知识创新的组织文化，必将对组织内各个知识主体之间的知识流动和转化，对知识个体勇于创新的劲头，都产生良好的影响。在下属进行知识创新的外围为其扫除各种障碍。 基于知识创新的复杂性和动态性，隐性领导嵌入知识创新管理的一项重要工作是在下属进行知识创新的外围，为其扫除创新过程中各个环节的障碍。隐性领导可以通过强化组织学习和加强员工培训，创造更多的正式和非正式的交流与讨论空间，加强组织内知识库的建设和丰富，开展运作流程再造和组织结构变革，增加组织的知识资产，完善组织的信息系统，改善组织与外部的沟通和连接方式等多种手段来在扫除各种障碍，保证组织知识创新的顺利进行，并且让员工感觉不到领导的太多介入。其中领导者可根据本组织的实际情况，识别和选准知识创新的薄弱环节，有所重点的进行外围扫除。 
领导者素质模型引导和调控知识创新知识创新不应该是完全随意的，需要切合组织的发展战略、立足于企业的实际情况和符合外部的需求，而知识型员工也有一定的自我迁就和创新的惰性与非理性，这些问题都需要采取隐性领导的方式来进行引导和约束。隐于幕后的领导者可以通过设计和改变环境与条件来引导和调控整个组织的知识创新，比如说通过新政策的出台、旧制度的修订、特定信息的注入和组织形象的微调等手段，这里着重介绍如下的三种形式： 
（1）调控隐性压力。隐性压力是领导者通过非直接介入的方式来为组织内的知识型员工和团队施加的压力，它的根本是让领导内隐。当组织内的知识型员工或团队激情减弱甚至出现自我迁就时，领导者可以通过注入外部同行的竞争或挑战信息、公布组织内一些创新走在前列的团队情况、制造工作任务重要且进度紧迫的舆论、修订一下激励制度等手段来对其施加更多的隐性压力，让其自愿和自然的回到创新的正轨上来。当组织内的知识型员工或团队感到压力过大难以承受时，领导者可以多组织一些业余活动来帮助其缓解心理的压力，并适当降低隐性的压力。 
（2）强化组织的愿景和战略。知识创新要求创新的个体有相当大的自主性，而相之而来的是容易出现盲目性和与组织的愿景、战略等出现脱节，且越是创新型人才越希望领导者不要干预其活动，所以采取隐性领导的方式就是要通过开展愿景的内外宣传、举办组织的战略和策略研讨会、导入和完善形象识别系统等手段来强化组织的愿景和战略，以加强组织内各知识个体对其的认同感和深层次理解，从而引导和规范他们的创新活动。 
（3）制造创造性混乱和后续和谐。面对正日益严峻的知识创新竞争，领导者需重点考虑如何更好的迎接外部挑战的问题，采用隐性领导方式可以通过制造创造性混乱和后续和谐来保持组织内的创新激情和状态。创造性混乱是指组织内外部环境的创造性和波动性,它有助于集中员工的注意力和鼓励他们超越现有的边界来定义问题并解决问题，可以促进组织和外部环境的有效互动、打断组织的常规进程、刺激人们的高度投入，进而产生打破、忘却、怀疑和重新认识，从而有利于组织的知识创新。后续和谐是指在创造性混乱产生后，组织内的各员工各部门因混乱的特殊情形而紧密联合起来，互相支持、彼此配合并敢于与他人分享自己的知识和经验，从而产生一种促进创新的和谐状态。隐于幕后的领导者需认清发展形势，在适当的时机和合适的条件下，采取对组织环境的改变来制造创造性混乱，并注重对后续和谐的引导。突出对知识创新的服务和支持知识型员工和团队在进行创新活动中时常会遇到很多困难，这是隐性领导让下属平常感觉不到其太多存在，却又真的离不开的重要时机，领导者要尽其所能利用自己所处地位和掌控资源的优势来出手相助，并要表现出与下属的同舟共济和对其的支持与肯定。产生并放大无形的领导力在组织的知识创新活动中隐性领导方式运用的好坏主要取决于领导者自身的改变，能不能隐住，隐的好不好，幕后工作如何，这些都需要领导者自身的不断提高和发展。其中有两点特别重要：一是领导者自己的品质、能力、魅力以及敢于创新、善于创新素质的提高，这些会潜移默化的影响到下属，产生并会放大对其的无形领导力；二是从内心深处改变对下属的认识，变更传统的等级观念，真正做到自身的平民化和低姿态。