标题：项目组合管理
含义
解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。  项目组合管理而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。 
项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来。 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项
目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有
直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能
将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。
在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。
例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可
以组成一个供水项目集。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目
组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集
和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定
资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
发展状况
早在20世纪50年代，美国一位经济学家Harry Markowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（Modern Portfolio Theory）。随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。  项目组合管理项目组合管理利用了MPT的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为，项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。 
项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学者Russell D. Archibald 2003年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理的体系架构和管理过程，国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如Primavera公司推出的P3e/c项目管理软件、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的Project Server软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。  项目组合管理META Group研究预测到2005－2006年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。
与传统项目管理的区别
传统项目管理1）传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、  项目组合管理成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。 
2）传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理。 
3）传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。
项目组合管理1）项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。 
2）项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理。 
3）项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。
意义
越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况，每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，  项目组合管理已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。 企业在项目管理过程中存在的一些问题：
缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准； 
对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败； 
不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡； 
对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体； 
不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费； 
由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论； 
存在很多重复和冗余的项目。 
而通过项目组合管理能够实现以下目标：
能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势； 
建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性； 
在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目； 
对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目； 
在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率； 
通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险； 
通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报； 
能够识别项目群和项目之间的依赖关系； 
改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。 
可见，企业通过进行项目组合管理，能够合理运用企业各种资源，快速适应市场环境的变化，提高企业项目包括IT信息化项目实施的成功率，从而提升企业的竞争优势。
项目组合管理的重要性
● 财务方面实现投资收益最大化；
● 搭建项目与企业战略的桥梁，项目组合是企业战略的体现和支撑；
● 正确有效的分配稀缺的资源，不让有限的资源投入大量的项目中去，而是集中优势资源执行“最好”的项目；
● 在企业长期和短期收益、高风险和低风险项目中获得平衡。
框架内容
项目战略定位本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位，判断企业的项目是否与企业的战略方向一致。 
在这个阶段的主要内容是宏观上进行与相关企业战略目标分解，按照战略目标将企业项目进行组合分类，使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。同时在项目与企业战略目标相匹配的前提下，进行企业项目整体资源配置。要了解企业整个项目资源的情况，就需要建立企业所有项目信息和资源库，了解与项目相关的所有信息，以帮助企业后续进行选择决策。
项目分析选择本阶段的主要目的是对具体的项目进行分析选择，衡量项目为企业带来的收益。这个阶段是整个项目组合管理过程的重要阶段。它的核心内容是建立企业项目统一的评价标准，并将每个项目与该标准进行衡量。同时对项目的资源、进度、成本、风险等影响评价标准的各种因素分析。最后进行项目选择，对不符合评价标准的项目进行暂停或中止。
项目组合优化本阶段的主要目的是在项目分析的基础上，结合企业目前的资源约束条件，进行项目优化组合，使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化，另一方面在资源、成本等约束条件下，进行组合内项目平衡，确定最优项目组合。
项目组合决策本阶段的主要目的是在上阶段项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策。企业项目决策者结合实际经验、企业现有项目的情况以及具体项目用户需求，进行项目组合最后调整，使企业项目组合之间进一步得到平衡。
项目实施与跟踪管理本阶段的主要目的是通过企业项目的实施跟踪，及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图，及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况；另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查，进行变更控制。发生变更情况或者一定时间周期内企业都需要重新开始项目组合管理流程。 可见，项目组合管理过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程，随着环境的不断变化，项目组合的分析优化也随之变化。企业通过实施上述过程，能够在企业中建立所有项目的全景图，动态地跟踪项目的执行情况，进行项目和资源优化组合，最终实现企业的战略目标
步骤
1.定义组织内必须的项目组合 
一般是作为组织战略计划编制和管理过程的一部分完成.所定义的项目组合要反映组织的发展战略,报告结构,区域市场,产品线和其他重要因素. 
2.根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型:项目团队编制组织的项目类型表. 
3.确定合适的项目类型和大型项目里所有当前和拟订的项目,并对他们进行分组:比较直观的做法是由团队将当前已经批准项目按适当类别进行分组. 
4.用组织的战略目标检验所有项目:项目实施团队跟项目组合领导小组一起比较项目组合内每个项目的目标和范围,确定他们与组织的一个或者多个战略目标是否直接联系.如果没有直接联系上,上级管理者就要确定,经过适当调整后是否要在项目组合中取消或者保留此项目. 
5.确定大型项目和项目组合中项目优先级:由项目实施团队设计并且推荐每个项目组合中项目或者大型项目优先级别排序方法过程.项目组合领导小组在PMO班子的支持帮助下就可以应用一些方法,确定当前项目优先级别. 
6.编制项目组合总体进度计划: 
·项目实施团队为每个项目组合设计并且制定总体进度模板,反映出每个已经批准的项目和大型项目的优先级别并且输入汇总信息. 
·可以采用大型图形时间表,用图表示每个项目或大型项目的开始和结束及每个项目的主要里程碑. 
·也应该表明项目组合中的不同项目或者大型项目之间,不同项目组合的项目之间的逻辑依存关系. 
7.建立并且维护关键资源数据库: 
·设计项目组合管理流程的一个要素是筛选出要放在这个数据库中的资源. 
·这些资源的数目尽量减少,逐渐增加资源. 
8.给项目组合中的各个项目和大型项目分配可用资源: 
·要求为项目组合中每个当前项目或者大型项目制定相当详细计划和进度计划. 
·初始项目计划包括:随着项目的推进,每个项目的计划和实施都需要什么关键资源. 
·资源分配会显著影响项目进度 
·当重新定义项目的优先级别时,也要重新修正资源分配,重新调整项目进度. 
9.将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较: 
要求为每个项目或者大型项目制定详细计划和进度计划,包括与进度计划相关的成本估算. 
10.决定如何应对资金或其他关键资源不足,批准已投资项目列表及其优先级: 
由领导小组作出资金分配决策,反复检查第5到第10步,直到可用资金和其他关键资源的分配都得当. 
11.用每类项目的组织项目管理流程及其支持系统和工具,对每个项目和大型项目进行计划,授权和管理: 
委派到项目管理办公室(PMO)的项目经理和支持团队负责提供反映PMO章程的必要指导和帮助. 
12.根据每个项目组合中所有项目和大型项目的需要定期重新确定优先级,重新分配资源,重新安排进度: