标题：郑永刚
人物简介
郑永刚，1958年生，毕业于南京理工大学，获硕士学位。先后担任宁波甬港服装  总厂厂长、宁波杉杉股份有限公司董事长、总经理。1994年任中国杉杉集团有限公司董事长、总裁至今，并兼任中国服装协会副会长、上海国际时尚联合会常务副会长。1999年始被聘为上海市人民政府决策咨询专家。
1989年，郑永刚在服装业率先提出并成功实施名牌发展战略，促进了整个行业"名牌意识"的觉醒。1997年，郑永刚在业界提出"名牌、名企、名师"的三名联合，有力推动了设计师与企业的结合，促进了中国服饰文化的繁荣。1999年，郑永刚在企业内实施的国际化多品牌战略，又一次推动了中国服装名牌战略由生产营销型为主向以设计创新型为主的转型 。  郑永刚根据郑永刚先生在企业发展上的成就和对行业发展的贡献，郑永刚先后被国务院发展研究中心评为中国经营大师；被纺织总会授予中国纺织行业优秀企业家称号；1997年荣获国际优秀企业家贡献奖；1999年被中国政府授予"国家级有特殊贡献中青年专家"称号；1997年到2002年连续六年参加"世界经济论坛"并作专题演讲；1999、2001、2002年应邀参加全球财富论坛。2001年9月应邀出席APEC工商论坛并演讲。2002年8月，中国服装协会、中国服装设计师协会联合为郑永刚颁发了"中国服装杰出贡献奖"，这在中国服装发展史上还是第一次；2002年12月，郑永刚被推选为2002年度十大中国最受关注企业家之一。
郑永刚先生还被聘为浙江工学院、南京理工大学、中央音乐学院客座教授，苏州大学兼职教授。是浦东新区政协委员，浙江省人大代表。
主要经历
郑永刚在企业发展上的成就和对行业发展的贡献，他先后被国务院发展研究中心评为中国经营大师；被纺织总会授予中国纺织行业优秀企业家称号；郑永刚还被聘为浙江工学院、南京理工大学、中央音乐学院客座教授，苏州省大学兼职教授。是浦东新区政协委员，浙江省人大代表。
1997年荣获国际优秀企业家贡献奖；1997年至2002年连续六年参加"世界经济论坛"并作专题演讲；1999年被中国政府授予"国家级有特殊贡献中青年专家"称号；1999年应邀参加全球财富论坛；2001年应邀参加全球财富论坛；2001年9月应邀出席APEC工商论坛并演讲；20002年应邀出席APEC工商论坛并演讲；2002年8月郑永刚获"中国服装杰出贡献奖"；2002年12月郑永刚被推选为2002年度十大中国最受关注企业家之一。
服装元帅
被世人誉为“服装界的巴顿”的杉杉集团的董事长郑永刚，时时显露出几分狂傲之气，更有潇洒风骨。他并不满足于人们对他的“巴顿将军”的称谓，他有一句名言就是：“将军与元帅的区别在于，将军决战在战场，元帅决策于后方，在市场经济的战场上，我要做元帅。”
“宝塔”管理郑永刚在生活中并没有大公司老总那种总是有处理不完的公务，总是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部的 
  郑永刚现象。每天工作不超过8小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期一必不可少地打两场高尔夫球，他实在是过得太潇洒了。后来有人让郑永刚谈谈其中的奥秘，郑永刚毫不遮掩地说：其实每一个人都分配一项工作，等于是每个人就吃自己前面的一碗饭，如果你把别人的饭给吃了，别人饿了，你也撑了。就这么回事，工作也是一样。所以必须掌握管理技巧。52个公司，这么多人你能一一管得了吗？你不能管。如果你使用宝塔型的管理，你就会管好你的团队的人，他们再去管中层的人，再让他们去管，就是一层一层的管理，这宝塔型的管理、是科学的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最后事也做不好。通过宝塔型管理，你就会有更多时间来思考、来决策。同时，作为公司的决策人需要有个健康的心态健康的身体，这是对事业的一个最大的保障，一个人生活在自由放松的环境里，可以随意交往，谋略策划未来。这一切都需要时间，而一个企业家的时间来源也许就在于“宝塔型管理”。
人才在创业初期，郑永刚捷足先登，开始“抢夺”人才。设计大师王新元是众多对手争取的目标，1996年，在国内服装界、杉杉却率先聘请其为首席设计师；西装老“红帮”第六代传人张桥梁，也被郑永刚“抢来”，将他委托为总工艺师，并提升了他的工资，请他设计出最好的西装。这位设计高手，见郑永刚如此诚心重用，就使出了浑身解数，精心设计了一个又一个新型的西装式样。其中有一个式样获得了全国西装设计一等奖；叶英伟是享誉意大利、香港等地西装权威，原是梦特娇公司技术顾问，重金难以招聘，郑永刚就通过组织中外合资的形式，与他合建一时装公司，由他负责杉杉的开发，并对杉杉进行指导，他的到来，不仅带来了他本人的技术、业务，同时引进了一批在他周围的以及跟他学过艺的西服才子，从而使杉杉的品牌大大提高。  郑永刚郑永刚“宝塔型管理”有一个显著特点，不仅要“抢来”人才，而且更应该经营人才。杉杉一方面用重金和一流的环境吸引人，另一方面建立符合现代的用人机制，对人才委以重任，任人才充分施展才华和本领。
世纪跨越之时，杉杉投资上千万成立设计总部，同时郑永刚通过各种途径，网罗了许多具有真才实学的人士；同时把总部迁到上海市。第一年，杉杉就吸引了60余名国内外高级人才，杉杉人才队伍中不仅有一批教授、高工、院长等高级人才，还有一批意大利人、法国人、日本人。
培训21世纪是知识经济的时代，面对知识经济的挑战，企业除了实现制度化管理，更订的一条就是要建设学习型组织。杉杉企业在经历了七八年的高速发展之后，做出了一英重要的举措就是培训，通过培训来实现企业的创新。然而，杉杉培训的主要精力是对所有中层以上的人员进行培训。2001年上半年，杉杉在培训上就花了500多万元，包括新加坡FDS公司，台湾艾肯公司为杉杉导入特许经营、整合企业文化方面的培训。  郑永刚说实在的，兼任中国服装协会副理事长、中国服装设计师协会副主席，南京理工大学客座教授的郑永刚对服装设计也是门外汉，但他经营投资型的杉杉集团时并不感觉有什么困难，对于项目是否可行，是否值得去投资，郑永刚有一批智慧团，由经济专家、科技专家、投资专家组成，大家对项目进行充分的考察，再投资决定，郑永刚实行一票否决制，确保风险最小。这就是“宝塔型管理”的妙处。对此，郑永刚曾有趣的作过一个比喻：骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我觉得我是开飞机的，看方向就行了。现在集团下属有52个公司，11000余人，我一个人怎么管得过来？企业家是稀缺资源，不要做老黄牛，而是要用好厂长、经理和科技人才。
要做的5件事第一是集团的发展战略；第二是投资决策，这需要强大的专家团支撑；第三是总经理、财务总监等高级经营管理人才或经营团队的引进；第四是机制创新，让人才安心做事；第五是企业文化的整合和创新。一个公司的决策人需要有一个健康的心态、健康的身体，同时要一个好的场所与成功人士交流，这是对事业最大的保障。  郑永刚郑永刚也有力不从心的时候，比如操作国际贸易，与西方人的思维、思想差异等等。他说5到10年后，杉杉成为国际化公司，规模更大时，他将辞去总裁职务，请国际人才做CEO，自己做董事局主席，而杉杉集团的“宝塔型管理”要延伸下去。
荣誉信用
杉杉品牌获两项大奖2005年当众多名牌服装企业汇聚于京城，异彩纷呈的展现服装的魅力之时，3月28日晚，“2003—2004中国服装年度大奖”颁奖晚会在世纪大剧院隆重上演。此次服装品牌大奖由中国服装协会主办，为了加强中国服装行业与企业的品牌意识和知识产权保护意识，推动企业在设计、质量、营销、创新等各方面的工作，促进品牌的全面发展；为了坚持服装品牌的市场检验原则，充分肯定品牌在年度内所取得的成绩；为了进一步扩大服装品牌的社会知名度和社会影响力，特别邀请专家组对入围的70家服装品牌进行评判，评选出风格奖、品质奖、策划奖、成就奖等十项大奖，是一次全面而细致的品牌评估活动。  郑永刚晚会上，“杉杉”品牌备受瞩目，成为晚会的焦点。在鲜花与掌声中“杉杉”品牌的董事长郑永刚先生捧走了“2003——2004年度中国服装品牌策划大奖”和“2003——2004年度中国服装品牌成就大奖”，并荣获品牌价值奖提名。透过奖杯耀眼的光芒，可以看见杉杉品牌十五年来不懈的努力和企业背后“多品牌，国际化”战略的精心策划……郑永刚先生用“感谢”两个字深深的表达了对于服装界同仁给与“杉杉”的肯定与支持。面对众多关注的目光，深信杉杉品牌将以自信而卓越的姿态迎接新的市场考验，在服装界闪现出独特而魅力十足的品牌光彩。
郑永刚获多项殊荣在由中国国际友谊促进会、中国管理学院、中国领导科学院及中国国际广播电台联合主办的2003中华管理英才论坛上,杉杉股份董事长郑永刚荣获"中华十大管理英才"称号。此次中华十大管理英才人物的评选宗旨是将我国在管理方面具有特殊贡献的企业家介绍给国内的企业,树立企业的典范,从而带动中国企业管理的发展。共有来自全国各地数百家知名企业的管理者积极参与推选候选人,评审委员会的各位专家经过严格的初审、复审,并以现场陈述、实地考察和专家无记名投票形式,最后确定了杉杉股份董事长郑永刚、微软(中国)总裁唐骏、UT斯达康(中国)总裁吴鹰等十人当选。全国政协副主席王文元为获奖者颁奖。  郑永刚在中国服装设计师协会举办的10周年庆典上,作为对为中国服装时尚事业的发展作出卓越贡献的服装企业代表,郑永刚被授予"荣誉勋章",成为服装界唯一获此殊荣的企业家。郑永刚同时还获得中国服装设计师协会颁发的杰出贡献奖。"杉杉"品牌也以其经典时尚被评为"2003年度最具时尚男装品牌"。
最新动态
郑永刚让位老搭档宁波杉杉股份有限公司6月15日晚发布公告，称董事会已经同意郑永刚辞去董事长职务，并由郑学明接替；同时同意汪建明辞去总经理，由代明华接任。杉杉创始人郑永刚昨天向早报记者表示，辞去杉杉股份董事长一职，是为了将精力更多地放在杉杉控股、杉杉集团上面。“当了这么多年的董事长，现在公司发展很规范，运营也很健康，不需要我再继续盯着，而且我现在还是杉杉控股的主席，下面有很多上市公司，我不能再继续兼着这么多的职务了。”对于辞去杉杉股份董事长职务，郑永刚显得异常轻松。杉杉控股为杉杉投资控股有限公司，旗下包括杉杉集团、杉杉科技集团、松江铜业集团、杉杉生物集团、杉杉科创经贸集团等公司；其中杉杉集团又是杉杉股份的第一大股东。郑永刚现仍是杉杉控股主席、杉杉集团董事长。  郑永刚“一直以来，郑学明就是我的老搭档，其实以前管事的也一直是他，所以现在董事长的职务交给他，我很放心，再说新上任的总经理代明华的管理及运营能力也很强。”郑永刚表示，他的退出将使杉杉股份的公司治理结构更加完善。资料显示，郑永刚1989年起担任杉杉股份前身宁波甬港服装总厂厂长、书记，而郑学明为原甬港服装厂的副厂长，目前为杉杉控股的“二老板”以及杉杉集团总裁，追随郑永刚近20年。
对金融投资非常乐观有分析称，郑永刚辞去杉杉股份的董事长职务，是为了杉杉集团未来即将展开的整体上市做好准备。对此，郑永刚向记者表示，杉杉集团整体上市的计划的确一直都有，但是目前仍没有启动。“从企业本身的发展来讲，我们一直都在考虑整体上市，但是没有具体的时间表，我也不方便透露具体的细节。”尽管称股价不由自己决定，但是郑永刚表示，由于杉杉股份目前已经拥有服装、科技、金融投资等几块稳定的业务，因此他对杉杉股份在资本市场的表现非常乐观。目前杉杉股份的上市资产中包括各类服装服饰产品、锂离子电池材料、太阳能电池及组件的生产和销售，此外还包括对宁波市商业银行、东吴证券等进行的金融投资。由于目前宁波市商业银行IPO程序已近尾声，因此，持有宁波市商业银行17900万股、并列第三大股东的杉杉股份在二级市场受到追捧，上周五大涨9.17%，报收19.89元。而杉杉股份的第一大股东杉杉集团旗下拥有20多家服装公司，同时还是另一家A股上市公司中科英华的第一大股东。
创新郑是杉杉投资控股董事局主席，出现在中国经营报企业竞争力年会上的他，从廊坊急匆匆而至，“廊坊距北京只有40分钟车程，是国家实施环渤海战略的重要高地。”在河北省和中国科学院全面科技合作协议的框架下，杉杉将在廊坊启动又一轮创新。依照郑永刚的个人意志，欲将廊坊科技谷培育成国家级的科技成果孵化转化中心，以破解自主创新进程中的关键难题——产业转化。  郑永刚创新的最高境界便是战略上的突破与刷新。“创新不等于高科技，对企业来讲，创新是一个体系，一种理念，更是一种战略决断与取舍。企业自主创新往往存在两大误区：一是过度依赖政府，向政府要优惠；二是脱离政府，搞所谓的完全自主。”郑永刚认为，“政府是创新的推动者，像美国硅谷的崛起，就有赖于军民技术的转型和风险投资基金的推动，这是美国模式；国家扶持，给予政策和资本担保，则是韩国模式。关于自主创新，企业要成为政府的合作者，而非附庸。自主创新战略推进过程中，企业是创新的市场主体，政府是主导，这是应该坚持的模式。”
事实上，郑永刚早已在尝试通过与政府的深度合作推进投资战略。2002年，杉杉在宁波开建民营高科技开发区。今天，宁波高科技开发区已成为浙江省科技园的典范之一，尝到甜头的郑永刚迅即将“宁波经验”异地复制。
“左手战略、右手胆略”的郑永刚也在以亲身实践回应着外界的猜疑、挑战着固有商业规则。上世纪90年代末，杉杉西服保持着连续7年国内市场占有率第一的位势，但是在西服企业逐渐增多、行业利润摊薄时，郑永刚提前转身、调头。与雅戈尔投资建设纺织城、自建营销网络等打通服装产业上下游链条的策略不同，郑永刚挥出的“三板斧”却是产销剥离、品牌组团、多元转型。郑的设想是，杉杉要“类NIKE”，只专注于品牌的经营，将加工生 外包，借助特许加盟商之手力促杉杉淡出产售环节。 
不止于此，郑永刚判断国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能再满足公司的进一步发展需要。由是，郑迈出了向高科技方向发展的第三次战略转型步伐。1999年，杉杉的战略总部从宁波迁到上海；2000年，杉杉开始向高科技型企业转轨。在此期间，郑永刚和杉杉主打三张牌：服装、新能源新材料、战略投资。
服装已然不再是杉杉的唯一标志，转型与升级仍在进行，郑永刚偏执地主张，“品牌创新高于产品创新，战略创新高于文化创新”。
勾勒“中国式商社”郑永刚借鉴日韩模式，提出建立中国式商社。对其产业链上下游外围企业进行投资，打通产业链，维持与生产企业的长期合作关系，取得产品的贸易代理权；另一方面在全球范围内搜集情报、分工协作，创建新的公司，进入新的业务领域。 
这种一损俱损、一荣俱荣的商业组织形式，有利于企业之间进行优势互补，经营上其内部所属企业之间可以相互扶持。 
特别是在遭遇经济危机的时候，抱团求生有利于企业保留人才和技术，等待宏观经济回暖后，发挥规模优势，迅速捕捉商机，实现集团利益最大化。 
郑永刚给杉杉制定了新航向——整合全球资源，形成有中国特色的综合商社模式。 “不同于日本的商社，杉杉综合商社有着鲜明的特色。”郑永刚指出，其一，日本的综合商社没有实体，“只做投资、贸易和各种中介业务”，杉杉则经营着两大“实体业务”——服装和锂电池材料；其二，日本的综合商社背后有日本财团的支持，杉杉目前没有财团支持，主要靠自有资金。 [1]
危机
“郑永刚是一个非常爱挑战、改变或者说超越自己的人，也可以说是一个有很强危机意识的人。”周时奋说。周与郑永刚相知多年，了解这位中国服装业界教父级人物的性格特点和他由此走过的艰辛创业道路。尽管当时的销售收入依然车载斗量，郑永刚却从一系列细节感受到了山雨欲来：库存太大；预收货款不来了；过去听从厂家定价甚至排队等待拉货的终端销售商要求价格谈判；同质化竞争的对手开始出现，他们也开始做广告宣传，引进技术人才；最重要的是毛利润从原来的30%左右下降到了12%…… 
短缺时代过去了，买方市场来了：郑永刚开始考虑从销售网络和设计两方面摆脱以往工业品生产模式。“工业化时代，服装的生产和销售主要体现在量的扩张和成本的降低，忽视了真正的服装设计带给产品全新的内涵。”郑永刚在当时的一次内部讲话中总结道，“旧模式为何要改？产销一条龙模式必须有一个前提：市场的需求极大，有多少货销多少货。而一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了‘库房’。就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。”当时的杉杉在全国设有26家分公司和30多家办事处，直营店的销售人员多达6000多人。“直营店是用杉杉的钱买杉杉的产品，再为杉杉卖产品。”郑学明说，“其实这不是销售，只能算是仓库转移，每个人都愿意多进货，卖掉卖不掉他不用在意，这样导致运营成本高昂，库存积压严重。”  郑永刚作为该模式的创造者，郑永刚说：“当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。”
1999年，杉杉旨在砸掉“民营企业的公有制”的网络改造开始大刀阔斧地进行，所有的直营店被取消，改为特许加盟。郑永刚以矫枉过正的信念强调：特许经营是中国服装业甚至地球上服装行业的唯一出路。他动员说：“过去杉杉创造了一批‘百万富翁’，实行特许加盟计划后，在今后的5到10年里会再创造一批‘千万富翁’。”
管理理念
品牌运营品牌运营的变革目的也很清楚，即针对细分市场增加产品的分众性，以增加设计元素来提升品牌含金量和时尚感。杉杉看上去是将品牌运营理解为从大规模工业品到设计品的飞跃。“设计是灵魂，设计师是灵魂的载体，要让灵魂归位。我毫不怀疑，中国的设计师时代已经到来。”这是郑永刚当时喊出的口号——也是中国服装产业第一次提出自主创新的想法。
在“多品牌国际化”实践中，杉杉对品牌的理解得到了又一次升华。“我们现在是在做品牌运营商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那样，杉杉是做投资，以资本为纽带控制了很多时尚品牌，但每个品牌的运作我们交给具体的品牌公司来做，生产环节也被剥离。”郑永刚说，“我们现在做的就是那些跨国公司赚钱的路子。”
管理创新2004年12月，郑永刚出席在荷兰海牙举行的"中欧工商峰会"上说："创新是杉杉的灵魂"。其一，杉杉的管理创新首先是从实现战略管理创新入手。可以这么说，杉杉是一个"战略推动型"的企业，战略管理创新在杉杉企业的发展中一直占据着十分重要的地位。1989年，当郑永刚接任宁波甬港服装总厂厂长时，创新具体而言就是品牌发展战略。正是这个战略创新创造出了"杉杉"并不断引导杉杉发展壮大。其二，人才管理是企业创新管理的核心。随着科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场竞争最终体现在人才的角逐上。因此，人才管理是企业管理创新的核心。杉杉求才若渴，不断引进高层次的高级技术人才和国际化的高级管理人才，目前已经拥有一支足以与跨国公司竞争的人才队伍。其三，不断推进管理手段的创新。
技术创新国际著名企业都把技术创新视为关键的竞争力。杉杉一贯重视技术创新，杉杉西服属于国内西服的顶尖品牌，背后是以强大的技术创新作为后盾的。早在1989年，杉杉就已经引进当时全世界最先进的德国进口的西服生产设备。其后，杉杉投资2.3亿元建立起来的杉杉服装工业园，全部采用国际一流的生产设备，制作工艺水平达国际先进水平。
制度创新对企业来说，单靠一次创新难以创造持久的竞争优势，持续创新才是企业核心竞争力的关键。要形成这样的局面，就必须不断地实行制度创新！1989年郑永刚接任宁波甬港服装总厂厂长时，这个厂是一个亏损严重的国有企业。郑永刚认为，当时这个企业的制度不适合劳力密集型的服装行业。为了增强全厂上下的凝聚力，推行了一系列制度改革，这次制度上的创新为创造杉杉和打造出杉杉这个名牌起了非常重要的作用。接下来，随着企业的迅速发展，郑永刚感觉企业的发展又到了一个瓶颈时期，假如不进行制度创新，很难有大的发展。因此，1995年，杉杉实行股份制改造；1996年，杉杉股份有限公司成为了我国第一家上市的服装企业。毫无疑问，规范的股份制改造，对当时的杉杉而言，是一次深刻的制度创新，其影响十分深远。后来，杉杉发展成为了集团公司。
1999年，公司总部迁到上海以后，杉杉的发展更加迅速，企业规模不断扩大，从单一的服装产业转为了以服装为基础、高科技为主导、资本运作为手段的大型的现代化国际化企业集团。在这种形势下，及时进行制度创新已是刻不容缓。于是，2004年12月成立了杉杉投资控股有限公司，对杉杉企业作了一个全新的管理体制上的重大改革。所以，今天的杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集团，是由杉杉投资控股有限公司名下的全资、控股、参股和无形资产委托管理的所有企业依法组成的企业共同体。杉杉企业总体上以"控股公司·产业集团·产业公司"三级架构为基本组织格局。无疑，这为杉杉今后的发展提供了制度上的保证。
定位理念服装呢被往往看作是一个时代的标签和一面镜子，一个社会的经济文化的变迁呢，往往能够服装商得到最之体现，比如说今天呢，我们到场的这些观众穿的都是非常的有特色。自十一届三中全会以来，我国整个经济发展了，人的精神面貌自然也变化了，人的服饰等各方面也要随着社会发展需要，穿出来的衣服要有自己国家的特色，最早开始的时候，穿西服比较时尚，随着这么多年的变化，我们自己的民族服装，现在市场上也是很受重视的。
人才理念现在的杉杉集团是我国服装行业著名的大企业，然而十几年前，它却是一家负 债近800万元濒临倒闭的小厂。救活了这家小厂，并带领其发展为现在服装年销售30个亿的产业集团的人，便是郑永刚，杉杉集团的董事长兼总裁，他现还出任中国服装协会副会长。
郑永刚是位有个性的人。他不回避任何问题，越是有点楞角的问题，他越有精神；他也不会羞答答地谈自己的成功，这源于他的自信与勇气：“我去服装厂(杉杉前身)的时候，它已是个烂摊子。我勇敢地去跟领导谈要接下来。我的胆子很大，我太太就担心说，你行吗？我知道我行。我的成功很大程度上得益于自信，我从来没有认为同一件事别人能做到我不能做，除非是科研，这需要专业技术人才。其它事我都是从不服输的。”
“我这个人就是别人管我不行。我有很多想法。就像看书吧，我跟别人看书不一样。我看了很多介绍成功人士的书，像王永庆、李嘉诚。我看这些书从来不是想学习他们，我是一边看一边和他们交流。比如处理一件事，我会想用另外一种方式去解决，效果可能更好；再就是我会去研究他们当时的历史背景，他们为什么会这样处理。所以别人想领导我都难，而我要领导别人呢？我会给他机会。”郑永刚认为，能有今天的成就，一靠创新二靠用人，他称他对服装不是内行，但对当一家服装企业的老总则是内行。他谈道：“我从不做具体的工作，我是用人，用最专业的人做最专业的事。我的企业为什么会从一家资不抵债的小企业走到今天，成为国家500强，连续三届被世界经济论坛评为增长最快的企业？它关健的一条就是考评你的核心竞争力在哪里。我本人对企业的贡献是具有超前的意识，每一次我们上台阶都是靠创新。1990年我们成立杉杉职工风险基金会，收购了原来国家的一部分股份，使杉杉成为多种经济成份的规范化股份公司，这在当时纺织行业是唯一一家。为什么要做这种第一？因为你有好的品牌、好的经营理念，没有好的机制，你的企业照样垮掉；企业发展、人才才能的发挥靠什么保障？就是机制。”
对自己的成就，郑永刚这样“转述”：“中国服装界有一种说法，郑永刚不仅仅是救活了一家企业，搞好了杉杉集团，他的最大贡献就是在整个服装行业推动了名牌战略。”他的名牌战略并不是盲目求大，他认为单一服装品牌规模不会太大，所以他在不断收购品牌，包括国外品牌。“对于我来讲，100个品牌都不多。每一个品牌有1个亿的销售，我就有100个亿了。”那么，他是怎么操作的呢？他说：“我是用人投资做品牌的。比方说你最适合做哪一类女装，给你一个设计师、一个会计师，然后你就去做，我给你5000万元启动。但有一条，你必须在这个细分领域是最优秀的。”“我做什么呢？一个是资本呀，一个是团队理念呀，再一个是共享资源呀。你跟我做，马上就能进入角色了，因为我有一个很大的网络。所以人家愿意跟我做。当然，你得考虑他们的利益，不能光给他个工资，否则他也会跑的。”
科技之路
“大企业，一定要进入大行业。”这是郑永刚经常说的一句话。 
2000年，杉杉参股由中科院控股的上市公司长春热缩。2002年5月，中科院主动出让一些股份给杉杉集团，使后者成为长春热缩。
郑永刚手上还有三个国家863项目：锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器项。而其中的锂离子负极材料、热缩材料同为国家级高科技产业化示范项目。此外，郑永刚还投资了CO2淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等9个高科技项目。
据郑永刚介绍说，锂离子电池碳负极材料现在是世界上最好的材料，而且杉杉的合作伙伴是日本SONY公司，“我们的负极材料可以说是世界第一，正极材料是世界第二。”郑永刚说。这一产品2002年已经产生利润1300万元。“今天我刚去看了宁波的二期工厂。”郑永刚说，“质量比上海工厂的要好，现在SONY正在和我们谈进一步合作项目。”“技术要在世界范围内领先，或者该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。”郑永刚这样表达了高科技项目选择的条件。
目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元，主要来自杉杉的利润积累及银行贷款。如今旗下已有高科技公司共达13家。这些公司形成的高科技板块在集团产业版图上占据了25%左右的份额。
资本之道
如果说高科技是杉杉在服装主业之外构筑的第二板块的话，那么通过收购兼并控股去拓展业务领域的资本运作就是第三板块。“这也会是我们较大的一个板块，以后会占到整个集团的25%～30%.”郑永刚说，“我们到了上海，就要利用上海的人才、信息来做更多的事情，否则到上海去干嘛？”为了进行转型，1999年初，杉杉集团总部搬迁至上海浦东。随后，郑永刚投资板块逐渐显现。 
成立上海科润创业投资有限公司，郑永刚在购并方面加快了速度。2002年收购的从事外贸的国际合作集团一年的销售额即有15亿元。杉杉还投资了上海杉杉房地产开发公司，并且涉足生物技术。而旗下的两个上市公司，也为郑永刚的资本运作，提供了良好的平台。“产业资本之后，就必须与金融资本结合。”郑永刚说。2002年初，杉杉入股东吴证券公司成为相对大股东。“以前没有留下什么历史包袱。”郑永刚说，“最开始的两年还可以，最近业绩很不错。”同时杉杉还参股了宁波市商业银行和宁波杉立期货经纪公司。“金融证券行业，是我们希望更多地介入的领域。”郑永刚说，“适当的时候，在政策允许的情况下，我们愿意多持有一些金融企业的股权。”郑永刚说，持有金融企业可以使得产业发生波动的时候，整个集团更加稳定。杉杉集团目前总资产为38亿元，资产负债率37%，2002年的利润为3.1亿元。谈到2010年实现200亿元总资产的规模扩张计划时，郑永刚的豪情就来了：“那时候要有3到5家上市公司。”
除现在拥有的杉杉股份和中科英华两家上市公司外，郑永刚将其余几家上市公司产生的希望寄托在他于2002年12月开始打桩、总面积7000亩的宁波杉杉科技创业园里。“我们希望培育出自己的高科技企业，这些企业未来上市的希望很大。”郑永刚说，“另一方面，我们也希望在产业链中，有合适的上市公司，我们愿意收购。”
但郑永刚还坚持，这些投资并不会作为公司的主流，郑永刚说：“我们的主要方向，还是高科技和服装。”
企业介绍
现代化、国际化的中国杉杉集团有限公司 
以人为本，与时俱进，中国杉杉集团以其独特的"自信、创新、卓越"的企业文化，汇聚着11000余名中外员工，关注着全球新经济的发展和新生活秩序的建立，通过不断的创新和变革，以联合促发展，从第一个提出并成功实施名牌战略；到第一个提出无形资产经营理念；到第一个导入CIS；到第一个完成规范化的股份制改革等杉杉创造了中国服装界的十多项第一，是中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，列国务院确定的全国520家重点建设企业排行榜。
顺应中国加入WTO后全球经济一体化的潮流，杉杉集团全面实施综合智能化管理系统，依托先进的计算机技术和通信技术在集团内部建立起沟通企业上下内外联系的全面的多层次的计算机网络系统，不断提高企业决策的正确性和对市场的快速反应能力。科学的现代化的管理与完善的财务、监督机制相配套，企业稳步发展。销售利润连续保持两位数的增长率。
中国杉杉集团以中国驰名商标、中国名牌--"杉杉"为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀·拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂·爱萨尼、万星威、 Le coq 、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基宝、麦斯其莱、玫瑰黛薇等品牌19个。杉杉集团下属2家国内上市公司，7家海内外（公司）事务机构、12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。
1999年年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过4年的运作和调整，形成了作为投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，实施"品牌经营、资本运作"的企业战略，完成了对服装主业人性化、市场化、专业化的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了有证券公司、大型公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的"资本运营战略合作伙伴联合体"。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，建立了选择、培育、高科技产业化与企业风险投资的机制，以优势项目为载体，依托上海中国经济、贸易、金融、航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资本运作板块得到突破性的发展。
目前杉杉科技板块的项目已有9项，包括：锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器、18微米铜箔材料4个国家863高科技项目，其中锂离子负极材料、热缩材料同为国家级高科技产业化示范项目，还有CO2 淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等项目也是国际领先的科技项目。这些项目因技术成熟，已取得良好的经济效益。同时，杉杉通过前几年的积极运作，已与国家863产业化推进办公室、中科院、信息部、长春应化所、清华大学、复旦大学、日本山形大学等国内外科技机构和学府建立了良好的关系，已拥有较为雄厚的资本和良好的市场基础。浙江省重点建设工程总占地7000亩的宁波杉杉科技创业园已进入实质性建设阶段。我们的目标是把创业园建成国家级有特色的科技园区。
总之，杉杉集团将以投资和资本运作为主体，高水准推进服装板块的国际化多品牌战略。以宁波杉杉科技创业园为载体发展高科技新材料产业；并涉足房地产、国际贸易、金融等领域；以高温耗氧菌发酵处理垃圾项目为主导发展环保产业。以集团投资多元化、企业经营专业化为经营方针，进一步加快与国际接轨的步伐，积极参与国际竞争，准确把握企业在新经济市场上的定位，力争到2010年进入中国企业50强，到2020年进入世界企业1000强，进而跻身世界著名企业的行列。