标题：创业管理
定义
创业管理（Entrepreneurial Management）
创业管理反映了创业视角的战略管理观点。Stevenson和Ja  创业管理rillo于1990年提出创业学和战略管理的交叉，作者使用“创业管理”这个词以示二者的融合，他们提供了一个从创业视角概括战略管理和一般管理的研究框架，创业是战略管理的核心。 
随着创业管理研究的深入，对创业管理研究形成了非常有价值的概念框架模型。如W.B.Cartner(1985)提出了个人、组织、创立过程和环境的创业管理模式；William(1997)在Cartner概念框架的基础上，提出了由人、机会、环境、风险和报酬等要素构成的创业管理概念框架；Timmons(1999)提出了机会、创业团队和资源的创业管理理论模型；Christian(2000)提出了创业家与新事业之间的互动模型，强调创立新事业随时间而变化的创业流程管理和影响创业活动的外部环境网络是创业管理的核心。 
基于创业管理研究领域专家、学者的研究成果，创业管理范式可以概括为：以环境的动态性与不确定性以及环境要素的复杂性与异质性为假设，以发现和识别机会为起点，以创新、超前行动、勇于承担风险和团队合作等为主要特征，以创造新事业的活动为研究对象，以研究不同层次事业的成功为主要内容，以心理学、经济  创业管理学、管理学和社会学方法为工具研究创业活动内在规律的学说体系。 
创业管理的核心问题是机会导向、动态性等。所谓机会导向，即指创业是在不局限于所拥有资源的前提下，识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为，或者将好的创意迅速变成现实。而创业的动态性，一方面即创业精神是连续的，创业行为会随着企业的成长而延续，并得以强化；另一方面即机会发现和利用是动态过程。 
创业管理是一个系统的组合，并非某一因素起作用就能导致企业的成功。决定持续创业成功的系统必然包括创新活力、冒险精神、执行能力以及团队精神等。通过这样的系统来把握机会、环境、资源和团队。创业管理的根本特征在于创新，创新并不一定是发明创造，而更多是对已有技术和要素的重新组合；创业并不是无限制地冒险，而是理性地控制风险；创业管理若没有一套有效的成本控制措施以及强有力的执行方案，只能导致竞争力的缺失；创业管理更强调团队中不同层级员工的创业，而不是单打独斗式的创业。
创业管理的八项注意
第一项注意实现创业梦想的基本原则
1、首先要找准行业。深思熟虑涉足哪个行业最为合适，做哪些  创业管理买卖能获成功， 预测你的事业将以什么样的速度增长？请考虑以下原则： 
利润与销售紧密相联的行业，如当销售额增长20%时， 净福利可以增长50%的行业； 
对其他行业依赖性小，有较强的独立性的行业； 
有连续不断的市场需求的行业； 
少有破产、倒闭事件发生的行业。 
2、你的梦想要有不同于竞争对手的特点，重要的是在创业之初，要在一定市场中占据主导地位。 
3、一定要保证产品和服务的质量，这是成功的关键。要有最完善的服务，最丰富的存货，最优秀的信誉，要成为你的竞争对手难以抗拒的强者。无论是商品还是一项服务，都是最好的；市场营销也别具一格，大有成效。 
4、必须辛辛苦苦地工作。一般要遵5+10规则。也就是说，它将要花费五年的时间和比你想象多十倍的费用才能达到成功的彼岸。所有的事都要花费比你想象至少多一倍的时间和金钱，但往往只能取得你期望中的一半的效果。 
5、做生意之前，好好数一数自己到底有多少现金和存款。因为你可能会失去它们，再也赚不回来。 
6、刚创业者必须亲自做市场调查，不能参照别的公司或政府的资料，他们的目标不适合你自己的目标。 
7、办公司前，先到这一相关领域去工作一段时间，会缩短你在这一行业独自摸索的时间。第二项注意制定一个切实可行的发展计划
正式的书面计划，可为新创立公司树立一个无价的、积极的发展目标。它包括四个部分： 
1、目标陈述，包括公  创业管理关系图司的发展目标，以及达到目标的方式。如想获得资金，还需要多少资金，怎样利用这笔资金，怎样偿还和如何偿付投资者的红利等。 
2、公司经营范围的描述，说明公司是做什么的，有哪些特色新产品或服务。如果是创业初始，还应详列创业费用和五年计划。包括公司对财务、保险、安全措施、仓库控制等记录的保障体系。 
3、市场宣传计划部分，应说明公司的潜在客户是哪些人以及赢得这些客户的方法。包括所有直接或间接的竞争对手，及公司的竞争优势。所有的促销、价格、包装、批发等都应在计划中详述。再就是根据市场宣传计划、研究市场发展趋势，以及如何让公司走在市场的前沿。 
4、资金计划，应说明公司目前的已有资金以及公司实际需要的资金。刚创办的公司应有一个形式上的现金流动报表，并参照此表和年收入情况，制定一个三年收入计划。可借助对市场及竞争对手的调查，或有关书于1为参考资料。企业计划，可以把你从一天天的苦心经营的磨难中解放出来，使你的精力得以集中到未来的发展上，创业者非常需要抽出一些时间来制定公司的发展计划。第三项注意学会把日常工作交由他人来做
这样你可以有更多时间来发展自己的事业 
要授权，而不仅仅是对整个程序全盘管理。如果一个企业家把太多的时间花在任何人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作， 那么其代价有时是致命的。如果你允许人们做决定的话，他们会做得很好。他们也会犯我们都会犯的错误，但他们可以学习而且下一次会做得更好。权利下放是一个公司成长的唯一途径。第四项注意有经商技巧的头脑必须经过这样一些过程才能造就 
深入地了解你的产品，经常地听取用户意见，培养你的搭档和下属一种能感  创业管理知企业内部资金流入流出状况的直觉能力，与你的搭档和下属一起精诚合作，并把自己以往获得的经验，与他们分享，商业头脑的获得会使你的注意力迅速地集中在点上。 
1、要找准自己的用武之地，不能脱离实际，好高骜远。 
2、把主攻方向确定在一个特定而非漫无边际的范围是非常重要的， 公司起步时要如此。 
3、循序渐进比起贸然闯入一个知之甚少的陌生领域来说，是促成公司快速增长的更为可取的方式，欲速而不达，往往会带来鸡飞蛋打，功亏一篑的悲惨后果。第五项注意要舍得花大价钱，尽可能招聘最好的人才
将会给公司带来比你付出的高薪多得多的利润和好处，因为，如果你的员工是一流的，你公司便也成了一流的。老板必须清楚公司需要什么样的员工， 并且让公司的每个员工知道自己的职责范围，同时要培养他们的团队精神，使之与其他员工默契配合。只要做到这一点，费点时间和精力也是值得的，这样不仅有利于老板明白自己需要什么样的人才，还有利于公司吸引人才。 
一般来说，部门经理要在自己公司内部选拔，而优秀的销售员和市场营销人员则要到竞争对手公司里去聘请。第六项注意创业之前，应当不辞辛苦地去了解其他公司的薪金制度
1、要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司毛利一定比例的收入。完不成销售额者收入会少些，超额完成收入相对要多一些，形成能者多、平者少、庸者下的竞争机制。企业刚起步时，你对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。 
2、企业从创办的第一天起，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的混乱状态会给公司经营带来麻烦。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果做老板的你不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会自行其事。 
3、规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。对违反规章制度的处理方法也要清楚地写入，比如，对于那些在工作中一贯失误者，根据记录这样的人最终会被解雇。但准则的重点应放在员工对工作的表现上。第七项注意任何事情部不要独自一人去做，合伙人会带来无价的帮助
要在你的能干员工中找到“伙伴”，来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。通常双方应能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。友情不能维持合伙关系，事实上生意上的  创业管理合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。如果是两个意见经常相背者合伙，更应该有书面协议书。 
典型的协议书应该说明生意的具体目的、说明每个合伙人的有形的资产、财产、设备、专利等和无形的服务、特有技术、关系网等投入，以及每个人在收入上应得的百分比。这样的协议允许合伙人占有的公司股份各不相同， 但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明。第八项注意一开始就建立专业的管理班子，要从“小作坊”变成一个正规的公司
“小作坊”式的管理方式会给你带来巨大的工作压力，公司发展也会因此而极为缓慢有限。公司规模小时，一个人独自管理还行得通，但当你开始做上百万元的大合同时， 客户会关注你的公司是否具有专业的管理水平，你这时就要靠一个正规而专业的管理班子运转了。 
你首先应该分析公司每天都在做什么?如何做的? 以及公司的主要收益是哪些？这些调查不能急于求成，而要细心有加。这一过程既是帮助企业权力下放，又是指导有针对性地招聘那些人品和才能都适合公司发展的人才。严谨的调查有助于这些工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才， 必须经历一个漫长的过程。你必须要了解他们每个人的特点，以便因才施位。 
你不能随便找一个人便完事大吉，必须不停地挖掘，要把有真才实学的人选进公司。许多公司在朝专业化管理转变的过程中消亡了，原因就在于没有建立起一个高效、专业的管理班子。要搭建这个班子必须遵循以下几项原则： 
聘请有经验的人员；  创业管理选择素质较高的人； 
力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境； 
尽量到你过去共过事的朋友中去寻找； 
管理层的人数要尽可能地少； 
盯住目标——利润才是最终目的。 
这一搭建过程十分艰辛。开始，你不可避免地要同一群你不认识、不了解也难以信任的人相处，这些人会经常更换，直到最为满意的群体。也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法：先从一些智业退休人士或业务关系中有这方面经验者中聘请，他们能够弥补你的年轻员工经验不足的缺陷。对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来，公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。
创业管理与传统管理的比较
创业管理与传统管理的内容不同表现为以下四方面： 
1、时代背景不同
传统职能  创业管理管理产生、成熟于机器大工业时代；而今天世界正在经历从工业社会向消费社会的转变，从工业社会向信息社会的转变，这就是创业管理产生的新经济时代。传统的管理范式聚焦于商品，是技术导向型的，研发、设计、工程、大批量制造、大市场、大规模操作、自动化和专业化都是重要因素。在知识经济时代，产品市场的生命周期缩短，重点是如何快速进入和退出市场，迅速推出升级产品，竞争的关键转向产品生命周期的前端，新事业、新产品策略包括研发管理、创新管理、知识产权管理等成为管理关注的重点。 
2、研究的客体不同
传统的管理理论是以现有的大公司为研究对象，而创业管理理论则是以不同层次的新建事业以及新的创业活动为研究对象。传统管理理论侧重于向人们提供在现存大企业中开展管理工作所需要的知识和技能，灌输用保守的规避风险的方式来运用这些理论和分析方法，为的是培养优秀的职业经理人。创业管理培养优秀的企业家，其研究客体不仅仅包括中小企业，其内容也不是一般企业管理知识在中小企业领域的翻版。 
3、研究出发点不同
传统职能管理的出发点是效率和效益，创业管理的出发点是通过找寻机会并取得迅速的成功与成长。创业管理的核心问题是机会导向，即创业是在不局限于所拥有资源的前提下，识别机会，开发机会，利用机会并产生经济成果的行为。
4、内容体系不同
传统职能管理通过计划、组织、领导和控制来实现生产经营；而创业管理则是在不成熟的组织体制下，更多地依靠团队的力量，靠创新和理性冒险来实现新事业的起步与发展。创业管理的内容体系是围绕如何识别机会、开发机会、利用机会而展开的。其中创业过程中组织与资源之间的关联性和耦合是其研究重点之一。它包括：个人的知识准备与新机会之间的耦合；创业过程中核心团队成员知识和性格的耦合；现有资源和能导致事业成功的战略之间的耦合；新的潜在事业特征和当前用户实践之间的耦合等。
创业管理特征
1      如果你有很强的管理能力，人际关系，资金实力，在选一个合适你的创业项目。那你将会取得很好的创业成绩。
2      如果你不具备前一条中的任何条件，那么你要选择的项目一定必须是你的兴趣所在，至少是你喜欢做的。
3      如果前两条度不能达到，而且你有想创业，那你就一定要具备坚忍不拔一往无前的精神，做好吃苦耐劳受累的准备，发扬艰苦奋斗的风格，其次才是眼界和敏锐的眼光，踏踏实实从小事做起，连续滚动，永续发展。
参考文献
官爱兰.创业管理：民营企业持续发展的战略选择.企业经济,2005年12期 
严世华.创业管理的“八项注意”.创业家-2003年3期 
王铁生.创业管理与传统管理的内容比较.集团经济研究,2007年09S期
图书信息（一）
基本信息  创业管理书籍书 名: 创业管理
作　者：（美）波尔顿，（美）特纳，牛建波译
出版社： 格致出版社
出版时间： 2009-1-1
ISBN: 9787543215191
开本： 16开
定价: 35.00元内容简介亚洲的高速增长，不断发展的产业，巨额的外商投资，以及似乎无穷无尽的新机会为企业家的繁荣提供了丰富的土壤，这此起了全世界商业人士和学术研究员的关注。
本书通过对与亚洲企业家有关的主要议题和主题的考察，对亚洲的创业管理提供了一个独特、及时而又具有洞察力的分析。本书的主题不仅涵盖了企业发展初期所关注的问题，例如创新程序和筹集创业资本，而且涵盖了随着亚洲企业家和他们的企业得到一定的发展后所遇到的问题，例如管理现金流和海外扩张。最后，作者考察了今天的亚洲企业在创业企业发展后期会越来越普遍遇到的一些问题，如企业继任者和管理层收购。作者简介克里斯·波尔顿（Chris Boulton）在20世纪90年代早期加入3i集团，从而踏入风险资本和私人股权行业。他的职业生涯遍及英国、日本和东南亚，曾投资过从初创到继承以及处理重组状态的各种类型的企业。在日本建立了一个私人股权团队后，在2001年，他领导了尼桑Vantec公司的具有里程碑意义的管理层收购。 现任汇丰银行私人股权项目（亚洲）的咨询顾问，目前该项目已筹集了7亿美元的亚洲基金。另外，他还参加了与风险资本和私人股权有关的报告和培训活动，参加了新加坡政府发起的促进创业和中小企业发展的培训活动。图书目录第一部分 导论
第一章 创业家与亚洲环境
第二章 最关心的事项和其他主题
第三章 创业者与机遇
第二部分 创业者与现金
第四章 案例研究：从班加罗尔（Bangalore）起家
第五章 筹集启动资本
第六章 支票靠后：驾驶现金
第七章 政府与创业管理
第三部分 成长的烦恼
第八章 成长管理
第九章 筹集扩张资金
第十章 走向国际化
第十一章 创业企业上市
第四部分 成熟企业的问题
第十二章 继任问题的解决
第十三章 释放企业家的潜力：MBO
第五部分 结论
第十四章 展望
图书信息（二）
基本信息书名:创业管理 
ISBN:730213333 
作者:张玉利/李新春 
出版社:清华大学出版社 
定价:35 
页数:352 
出版日期:2006-8-1 
版次: 1
开本:32开 
包装:平装内容简介本书从创业活动过程的视角，以新创建企业和新事业为主要对象，阐述与创业活动相关的知识和技能；然后将创业相关知识嫁接到大公司和现存企业，分析公司创业行为，将公司创业行为与新创建企业的个体创业行为进行对比；再进一步扩展到非营利组织和社会创业，从中总结、提炼创业成功所需要的技能和方法，引导读者在日常的生活和工作中进行实践，将创业精神变成自己的思维方式和行为准则，至少是部分地改变自己的思维方式。
本书的为高等院校工商管理专业师生以及对创业管理有兴趣的人士。
张玉利南开大学商学院
李新春中山大学管理学院图书目录第1章 创业活动与创业研究
引导案例
1.1企业家时代与创业
1.2创业活动及其本质
1.3创业活动过程
1.4创业管理研究概况
1.5创业教育
本章核心观点重放
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案例
习题
第2章 创业精神
引导案例
2.1创业精神及其时代意义
2.2创业精神的行为特征及其动态演变
2.3创业精神的塑造
补充案例
本章核心观点重放
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案例
习题
第3章 创业机会与识别
引导案例
3.1机会的来源与类型
3.2创业机会评价
3.3创业机会的认知基础
3.4新建企业与已建企业在发掘与利用创业机会上的异同
3.5创业计划书的作用与构成
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案例
习题
第4章 创业行动前的准备
引导案例
4.1创建企业前的准备及其本质
补充案例
4.2新创建企业的资源整合
4.3新创建企业的行业选择
4.4新创建企业的团队建设
4.5已建成企业或大公司创业的准备
补充案例
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习题
第5章 创业融资
引导案例
5.1创业融资难的理论根源
5.2创业融资的主要渠道
5.3创业融资中应注意的问题
5.4中小企业融资政策的改革趋向
本章核心观点重放
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习题
第6章 启动新事业
引导案例
6.1新企业的法律形式
6.2创业选址
6.3新事业的市场进入模式
6.4公司内创业
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习题
第7章 创业初期的管理
引导案例
7.1创业初期的企业特征
7.2创业初期的管理特点
7.3创业者在创业初期的角色与应具备的特殊技能
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习题
第8章 管理企业成长并收获回报
引导案例
8.1企业生命周期规律
8.2快速成长企业及其特点
8.3新创建企业成长过程中常见的问题
8.4企业成长过程中的转型
8.5收获回报与退出
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习题
第9章 在组织中保持与强化创业精神
引导案例
9.1已建企业保持创业精神的战略要素
9.2创业战略与战略管理的融合
9.3组织变革与创业文化
9.4企业家型企业人力资源的开发
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习题
第10章 非营利组织的创业
引导案例
10.1社会创业的兴起
10.2成为一名社会创业家
10.3非营利组织社会企业化经营
10.4公益创投
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习题
阅读与参考书目
创业管理特色
第一，创业管理是“以生存为目标”的管理方式       新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的生意模式(Business Model)，因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，新事业新在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。新事业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生意模式，这是创业管理的本质所在。在没有找到可靠的生意模式之前就大量投资，是风险投资在.com公司上损失惨重的原因。
第二，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。
现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资，不包括资本支出，以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求经理人必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。也就是要经理人白手起家。
第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。
新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队，否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。
第四，创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式。
经历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过扣点，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过，等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。以至于有些企业家和经理人，在企业做大后，仍然对关键细节事必躬亲，不能有效地授权，反而成了一种缺点。“细节是魔鬼”，生意不赚钱，就是因为在细节上下的功夫不够。Wal-Mart为什么能够打败Kmart？一个重要的原因是因为Wal-Mart的老板萨姆·沃尔顿注重细节的管理作风。他立下规矩，每次总部高层季度例会，都要仔细分析一家问题企业，找到解决办法。如果Kmart也照此管理，就不至于落到破产的地步。在Kmart申请破产保护后，一次就关掉了283家亏损分店。早干嘛去了？管理不深入细节，不正视问题，即使购买了再多的IT设备和管理软件有又什么用！
第五，创业管理是彻底奉行“顾客至上，诚信为本”的管理方式。
创业的第一步，就是把企业的产品或服务卖给顾客，这真是一种惊险的跨越，如果不是顾客肯付钱，怎么收回成本还加上利润？企业是发自生存的需要把顾客当作衣食父母的。经历过创业艰难的企业家和经理人，一生都会把顾客放在第一位，可以说是铭心刻骨。再有，谁会借钱给没听说过的企业？谁会买没听说过的企业的东西？谁会加入没听说过的企业？企业靠什么迈出这三步？靠的是诚信，也只有靠诚信。所以，一个企业的核心价值观不是后人杜撰的，是创业阶段自然形成的。创业管理是在塑造一个企业。
图书信息（三）
基本信息作　　者：(美)罗伯特 著，郑兴山，杨晓玲，霍婕 译
出 版 社：中国财经出版社
出版时间：2003-9-1
版　　次：1页　　数：295字　　数：226000
印刷时间：2003-6-1开　　本：纸　　张：胶版纸
印　　次：I S B N：9787500565758包　　装：平装内容简介创业是人生的最高境界，因而也是最艰难的阶段。本书作者不仅是芝加哥大学商学院教授，也是位创业好手。他集数十年的创业管理经验与实务知识写成本书，详细分析了当代最新的创业经营模式，总结出一整套行之有效的创业法则。
本书从教你如何撰写清晰、具有说服力的运营计划书开始，一步步地讲述如何评估并获得资金协助，如何利用有效的定价策略、定位和目标管理方法来赢得业绩，获得盈利，从而让你通晓成功创业者的各项战略、战术。作者简介罗伯特·J·卡尔文 Robert J.Calvin，跨国咨询公司Management Dimensions公司总裁。该公司专业从事Fortune 500、lnc.100等创业企业和早期阶段企业的咨询业务。作为芝加哥大学商学院MBA项目中讲授新企业和小企业管理的兼职教授，卡尔文既是一名咨询顾问、一位成功的企业家，又是一位受欢迎的教师。他撰写过数本著作，包括《业务成长的销售管理》(Managing Sales for Business Growth)和《成长企业的销售管理和营销策略优选》(Profitable Sales Management and Marketing for Growing Business)，以及麦格劳—希尔教育出版集团EMBA教材系列中的《销售管理》(Sales Management)，后者作为美国30本2001年最佳商业书之一荣获当年度Soundview奖。图书目录译者序
导 言 业以证明的成功模式
第一部分 融资和控制
第1章 撰写商业计划和战略计划
第2章 合理融资
第3章 财务控制
第二部分 市场营销和销售
第4章 差异化、目标营销和目标客户
第5章 高效低成本的营销组织和营销方法
第6章 创造市场需求
第7章 正确定价
第三部分 事业发展
第8章 收购现有企业
第9章 开发和推广新产品与服务