标题：薪酬福利
简介
薪酬福利[1]：xīn chóu fú lì 
薪酬福利是企业或者公司给员工们发放的报酬，以及给有贡献的员工的补助，主要通过节假日，或公  薪酬福利图表司有重大进步的时候发放！
“管理上市”系列丛书之《上市·策》认为，薪酬必须对内具有公平性，对外具有竞争性。
薪酬福利是每个员工都关注的问题，也是提升员工满意度的关键因素之一。公平性和竞争性是维护员工对薪酬满意度的两大原则，公平性可以通过公司的组织、职位系统和评价系统完成。烽火猎聘资深顾问认为目前企业面临的问题是如何能保证支付的工资在市场上具有竞争性，也就是如何根据薪酬策略，将本企业的薪酬与市场实际水平进行比较，以确定支付的薪酬的相应范围。这就必须从外部获取相关的情况，包括熟人问讯、收集候选人薪资信息、个别职位非正规调研等，但是这些信息不具备完整性和系统性。 
  上市·策薪酬调查就是用来解决这一问题的。在企业整个薪酬战略体系中，薪酬调查就是一个接口，通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行对比，由此可以检查出自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致，或根据市场数据来确定为达到本企业的战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。 
企业的薪酬福利体系对企业的发展有着举足轻重的作用，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资调查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由权威的调查咨询机构来组织并实施。理论上讲，任何调查结果都不可能是实际市场值的完整反映。 
薪资福利调查的目的是使用科学而系统的方法，通过合理的职位、组织结构、行业、竞争者和公司分类，在可以被接受的程度上最大限度接近真实值。当分类越细则越接近市场值，但是成本也越高，价格也越贵。[2]
太和薪酬福利报告
行业各个层级的员工薪酬增长率均有所下降  
2010年-2012年高科技行业不同层级员工薪酬增长率
不同层级薪酬结构情况：固浮比整体来说保持了常规的增长，在福利与补贴这方面还需更完善。
高科技行业整体薪酬回归分析
  
  
2012年太和顾问高科技行业薪酬福利报告[3]​
  
错误的薪酬福利
企业福利在管理上常常犯以下几种错误：
搞平均福利
不管什么性质的福利，分配搞平均主义，人人有份，没有份额差别，没有工作好坏，不讲对工作的贡献大小。表面好象公平，其实本质上反而伤害了公平。搞秘密福利有的福利不让大部分员工知悉，只在小范围内的人员中发放。大部分员工也根本没有渠道去了解还有什么特殊的福利，只在不小心碰见有的员工大包小包从单位往家搬送时，才恍然大悟。搞职务福利把福利与担任职务挂起钩来，不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位子上，你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇，即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利。想当然地认为，工作干好了都是领导做出了大成绩，自然福利也就当先了。如此的官本位福利，跑官要官现象不足为怪。搞关系福利因为福利有利可图，所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关系不错，就给你分配点福利。大关系大福利，小关系小福利。福利还成了一种交易，以此福利换彼福利。要想得到一个度假指标，没有几层关系是不行的。本是大家的福利，却被少数人演变成私人的福利。
薪酬福利的意义
薪酬管理是企业建立战略型人力资源管理体系的核心组成部分，企业在其发展战略的指导下制定薪酬支付原则，确定薪酬策略，设计薪酬水平和薪酬结构，制定薪酬管理流程和制度，并对薪酬进行动态管理。 
薪酬管理咨询是太和顾问核心咨询服务模块之一。太和顾问帮助企业优化职位体系并通过自主开发的职位价值评估软件确定职位矩阵，在此基础上结合3P1M模型，从职位因素、个人因素、绩效因素和市场价格四个维度进行薪酬水平和结构设计，同时从客户所处的行业及其发展阶段出发，帮助企业制定符合行业特性和企业生命周期的薪酬策略，确保企业薪酬的外部竞争性和内部公平性，并通过薪酬管理手册固化企业的薪酬管理体系。 
在薪酬管理咨询过程中，依托强大的太和顾问数据库，太和顾问帮助客户快速准确选定标杆企业，参照业界先进的薪酬管理方式，有效吸引和保留企业所需人才，提高员工工作效率，实现公平性、有效性和合法性的有机统一。
薪酬管理体系
在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。 人力资源管理师培训案例：A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？　作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。　案例分析：A的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。A的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，A薪酬中浮动部分比较大，A这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。　A在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，"对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。"对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，A是根据工作表现决定薪酬。进了A以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 A公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。A的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，A每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。　A在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证A在人才市场增加一些竞争力。　一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。A公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。[4]​
强化福利的激励作用
福利政策正确导向企业采取福利措施，目标是使员工行为与企业行为保持高度一致，有效地将广大员工团结在一起，群心群力，实现企业利润最大化。福利从本质上讲又是一种补充性报酬，既然是报酬，应当以员工支付合理劳动为对价。因此，企业的福利政策要涵盖福利设定的目标和相应的对员工行为的要求两方面内容，具备对员工的认识和行为进行正确导向的功能。一项企业福利政策，应当向员工表达和传递下述信息：
·员工福利与企业绩效相挂钩
·员工福利与个人工作表现及贡献相挂钩  福利政策正确导向履行告知义务企业应当采取恰当的传播渠道，将企业的福利政策告诉所有员工，比如把福利政策明明白白写进员工手册。一定要让员工周知企业有什么福利，不同的福利对自己的要求是什么，明确自己应该朝什么方向去努力。这是企业应尽的义务，也是尊重员工知情权的需要。区分福利层次要按对企业贡献程度，将福利设定不同的等级层次。要规定什么样的福利属于保障性福利，是全体员工都应享有的；什么样的福利属于绩效性福利，只有工作绩效达到时才能享有，而且达到不同的绩效，享受不同的绩效福利。适时增减福利项目企业绩效随着市场环境变化会有起落，企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。企业绩效转好，应当适时地增加一些新的福利项目；企业绩效下降了，也要相应地暂时性裁减部分福利项目。通过员工福利变化，要让员工感知企业生存的变化，取得员工对企业的认同感，培养员工和企业生命息息相关的潜意识。特色福利企业必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。企业有能力增加福利投入时，可以本着“人无我有、人有我精”的原则，设定福利项目。如果在福利投入既定不变的情况下，则要秉着“集中使用投资”的原则，创新一些不苟同于别的企业的福利项目，保持福利的新颖特征。自助式分配不同员工有不同的需要，福利分配应当充分尊重员工的需要，采取“自助餐”式的福利分配方式是最好的选择，对员工和企业两全其美。员工可以发挥主动性，尽己所需，企业不用强迫，收效显著。不过这种方式需要企业有能力提供可选择的多样化方案。公正兑现一方面，要求企业管理者说到做到，言行一致，做出的对员工许诺，在时机成熟时一定要兑现。不能当企业绩效不好时取消员工福利，要求员工理解；而当企业绩效见增时，对员工的呼声却充耳不闻。另一方面，企业奖励员工福利时，要让群众心服口服，让群众了解该项福利确确实实就是该人应当享有的。可以将享有特别福利的员工名单进行公示。
薪酬福利的结构
薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、  薪酬结构技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
薪酬结构之加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬：
薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。
薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。
薪酬福利调整
A.企业整体薪酬福利调增比例不能超过销售收入增长率和经营利润增长率。
B.员工个人薪酬福利调整，依据一定的条件，定期进行评估，比如一年评估调整一次。
调整条件是：
·员工任职资格发生变化，调整工资等级。
·根据年度绩效考核结果，调整员工工资等级。
·根据奖惩规定，调整员工工资等级。
·根据职务晋升，进行相应调整。
IT行业薪酬福利
IT行业薪酬福利的专业调研一直以来倍受业内人士关注。日前，太和顾问用专业科学的调研方法对北京二十余家大型软件及系统集成企业进行了“2004年北京软件集成行业薪酬福利调研”，调研结果以报告的形式阐述了该行业整体薪酬趋势、各部门各岗位薪酬数据信息等关键内容。对软件/集成企业吸引、保留、激励人才和IT业从业人员了解行业薪酬情况起到很好的参考作用。下面，太和顾问截取报告中的部分内容，分别从行业整体趋势、个别岗位薪酬特点、薪酬福利政策等方面，对软件/集成行业的薪酬现状做一介绍。
薪酬整体水平继续上涨，薪酬结构更加合理
  太和顾问薪酬报告
随着IT业在我国的发展，行业整体薪酬水平连年看涨，薪酬结构也更趋合理。就2003和2004年来说，由于03年受到非典等客观因素的影响，部分IT公司在新品推出、销售等环节上遭受了一定损失，薪金待遇方面也随之一度低落。今年报告显示，高科技软件/集成行业总薪酬曲线比去年有一定幅度抬升，体现出行业复苏态势。特别是经理层以上的薪酬曲线抬升幅度较大，体现出业内对管理层和高级专业人员的重视。希望通过高薪充分调动他们的积极性，从而为企业实现更多利润。
  
从薪酬结构来看，2004年也比2003年更趋合理，表现为固定收入比重缩小，变动薪酬在总薪酬中比重加大。从各层级薪酬结构分析中看出，一般员工的变动收入占的比重最少，只占8.8%，大比例的固定薪金体现了相当强的保障性。但随着层级的提高，变动收入所占总收入的比重逐渐增大。经理层以上从沟通能力、影响范围、创新程度等方面对公司的发展起到更为重要的作用，因而提高薪酬在激励员工方面的功用，更好地对这部分核心管理人员和技术骨干人员进行保留和激励，体现了多数IT公司注重现代企业绩效管理理念。
研发岗位薪酬继续升温
  
正如之前预测，核心研发团队薪酬持续上涨。且呈现出研发部门低层增速缓慢，高级专业人员以上薪酬曲线较为陡峭的特点。同2003年相比，研发岗位薪酬差距逐渐拉大。 
研发队伍是软件/集成企业进行创新的原动力，随着市场竞争的激烈，他们在组织内的地位越发重要。特别是经理级以上的高级研发人员，他们肩负着研发设计管理、监督员工工作甚至保证公司战略目标实现的职责，是软件/集成公司中的中坚力量。这部分人员的可替代程度相对较低，属于市场稀缺资源，因而企业为使其能够留在企业中并为企业创造更多价值，愿意支付更高的薪水。在本次调查中给付最高的公司为研发总监支付高于40万的年薪，足见公司对高级研发人员的重视程度。
但在中高职位以下的各职位的总薪酬与去年相比却基本持平，这主要由于3-5级是初级专业人员，工作职责比较简单，学历不高，工作时间不长，市场稀缺度不高，企业无需支付更多的报酬就可以找到适合的员工，另外，也和今年毕业生薪酬走低有一定关系。[5]​
影响薪酬的因素
影响薪酬的因素大致可以分为组织的外在因素和内在因素两大类。外在因素影响工作薪酬的外在因素主要有以下几个：
(1)国家的政策和法规。组织制定薪酬政策时，必须考虑国家的有关政策法规。
(2)劳动力或人才市场供求情况。供过于求时，员工不得不接受较低的薪酬：供不应求时，员工往往可以得到较高的薪酬待遇。
(3)当地生活水准。当地生活水准较高时，为了保证组织内员工的生活水平，组织必须适当上浮员工的薪酬。
(4)当地收入水平（市场薪酬水平）。为了稳定人力资源，留住人才，组织在制定薪酬时必须使员工的薪酬与当地收入水平保持相当。内在因素影响工作薪酬的内在因素主要有以下几个：
(1)支付能力。即企业的经营状况和经济实力。它往往与员工薪酬水平成正比。
(2)工作性质的差异性。不同工作的复杂程序、技能要求、工作强度或负荷方面都存在着差异。这种差异是组织确定薪酬差异的重要依据。
(3)员工情况的差异性。员工之间的工龄、年龄、文化程度、性别、专业技能等差异也是组织确定薪酬差异的重要依据。
(4)组织对人性的假设。如果组织把员工看成“经济人”，组织的薪酬形式会采用经济性薪酬；如果把员工看成“社会人”或“复杂人”，员工的薪酬形式就会更多使用非经济性薪酬。[6]​
员工薪酬福利类型
[7] 法定类：
社会保险
住房公积金
带薪假期
保险类：
补充医疗保险
意外伤害保险
团体健康保险
企业年金
退休计划
生活保障类：
员工餐厅
购房贷款
购车贷款
员工互助基金
日托
汽油费报销
个人发展类：
员工职业生涯规划
员工培训计划
员工晋升计划
进修教育
图书阅览室
补助类：
住房补助
结婚补助
生育补助
交通补助
通讯补助
活动类：
员工活动
家庭日活动
员工聚餐
员工旅游
员工俱乐部类：
健身俱乐部
足球俱乐部
篮球俱乐部
乒乓球俱乐部
象棋俱乐部
身心健康类：
年度体检
健康顾问
EAP
公司层面类：
奖金、津贴
节假日/生日礼金
员工持股
员工股票期权
本公司产品优惠
利润分享计划
收益分享计划
实物类：
购物卡
电话卡
代金券
电影票
健身卡
美容卡
日用品
图书
完善的员工福利体系可以满足员工多样性、多层次的需求。然而，什么样的福利体系才能算是完善的呢？我想，完善的意义并不是在于福利的大小和金额的多少吧，而是企业立足现状，去了解员工的真正需求，建立适合自己的福利体系，让员工感受到公司入微的关怀，这样便能深入人心、深得人心。