标题：跨文化
跨文化定义
  跨文化交际技巧1. 从学理上讲,所谓跨文化是指在交往中“参与者不只依赖自己的代码、习惯、观念和行为方式，而是同时也经历和了解对方的代码、习惯、观念和行为方式的所有关系。　
2. 从文化学理论看，文化认同,就是指人类群体或个体对于某一特定文化的归属和接纳.它带有文化价值的特定指向性.所谓“跨文化”，就是指跨越不同国家不同民族界线的文化。
3. 跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的交互作用。而且生产商品的劳动不是指体现在劳动产品中的各种有用性质的劳动，而是指共同的人类劳动。
4. 简言之，“跨文化”是指通过越过体系界限来经历文化归属性的所有的人与人之间的互动关系。
5. 所谓“跨文化”是指在全球化中,社会流动性增加和种族混杂造成的一种社会现象.这种现象的本质是改变传统和现存的文化,是创造新文化。
跨文化交际管理师
跨文化交际管理师是由上海儒鸿书院首推的一个新兴职业。[1]学习重点“跨文化交际管理师”的学习重点是学习“什么是文化”；“什么是中国传统文化”；“不同阶层、不同性别、不同年龄的各类人群文化价值观的差异是什么”；“东西方文化比较”；“怎样从审美视角学习国学，进而挖掘和弘扬中华民族的传统文化与优秀品格”等概念。“跨文化交际管理师”技能就是从5000年文明的中华民族传统文化精髓的基点出发，结合中国传统琴、棋、书、画、茶之国学技艺修养，通过东西方文化的比较和具体话语沟通艺术、跨文化交际艺术、形象与礼仪艺术的实践技巧与案例，掌握业务实务中跨文化交际管理技能。重要意义学会跨文化交际，无疑会极大地拓展个人、企业，甚至一个国家的发展空间和综合竞争能力。儒鸿书院在教授学习者“跨文化交际管理师”技能时把跨国、跨种族、跨民族的文化交际管理能力的培养放在首位；更值得关注的是儒鸿书院对于学习者在跨阶层、跨职业、跨性别、跨年龄的文化交际管理能力的培养，这将大大有助于学习者在职场上的全面提升和个人职业生涯、事业的发展；组织协调能力、沟通管理能力和社交能力的提高。儒鸿书院“跨文化交际管理师”人才的培养，准确地赋予了21世纪中华民族中青年一代人文化精神发展的重要时代意义。跨文化交际的应用跨文化交际普遍应用在外交、贸易、国际商务（商务会谈/商业活动）、国际旅游和民间外交、对外汉语言文化教学、对外文化传播、人力资源管理、企业管理、外国在华企业、中国驻外企业、以及企业管理、市场营销、文化传媒、公共关系等。
例如：
我国外交部长与外国领导人进行谈判是在进行跨文化交际；
进出口公司的工作人员与外国人谈生意是在进行跨文化交际；
与外国旅游者交往、导游是在进行跨文化交际；
与外国留学生、外国教师交往、语言教学是在进行跨文化交际；
从组织角度，与外国员工交往、统领和协调是在进行跨文化交际；课程介绍儒鸿书院的跨文化交际管理师培训课程包括国学技艺课程（古筝，围棋，书法，国画，茶艺茶道），国学通论课程以及跨文化交际培训课程。
跨文化风险
关于跨简介目前跨文化意识的提倡主要是在外语学习领域，因为语言是文化的载体，如果抛开文化学语言很难学到一门语言的精髓，也很难提高自己与对象国人的实际交际能力；反之在认识文化基础上去学习语言，很多时候可以收到事半功倍的效果。
Cross-culture，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。风险跨国公司战略联盟的跨文化风险是跨国公司在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中， 由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使联盟中的跨国公司实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。 
文化差异演化为文化风险还需要一定的外部条件—市场竞争， 文化风险是在市场竞争中体现出来的， 它的产生与发生作用都离不开市场。 正是在市场竞争机制下， 文化差异才能转化成文化风险。 国际企业需要在不同的文化环境中与其它企业， 尤其是当地企业展开各种形式的竞争， 只有在市场机制的条件下文化差异才可能对企业的经营成果和经营目标的实现带来不利的影响， 这时才表现为文化风险。主要特征跨文化风险因战略联盟国际化程度的不同而不同。 联盟中跨文化风险是发生在跨国公司联盟中与文化有关的特殊风险。 当联盟涉足国际市场时， 跨文化风险对联盟中的跨国公司经营的影响就明显体现出来。 从简单的直接出口到在海外市场进行大规模投资， 跨文化风险随着企业跨国经营程度的不断深入而影响愈加重大。 
跨文化风险通过具体的、 特定的人来发生作用。 跨文化风险的重要性已经为许多企业界人士所认识。 跨文化风险是通过具体的、 特定的人而发生作用的，这里的人主要包括联盟者、 雇员和顾客。 此外， 文化风险还表现为国际企业内部来自不同文化背景的职员之间，以及国际企业与东道国消费者之间由文化差异导致发生文化冲突的可能性。 当然， 合作者、 雇员、 顾客这三方面通常不是孤立地单独发生作用， 多数情况是相互影响地。 
跨文化风险与文化诱发优势并存。 风险具有一种不确定性， 它的可能结果包括损失和收益两种情况。 跨文化风险在可能带来损失的同时， 也可能基于潜在的优势带来额外的收益。
具体化
文化首先是价值论、本体论的问题，文化之间的理解也就自然是价值论、本体论的问题了。跨文化的理解不是主体对客体的理解，而是主体之间的理解，不是主体性，而是主体间性。如果把不同的异文化看成是认识的对象、认识的客体，就意味着主体对客体可以任意地处置，客体成为被研究、被注视、被处置、被奴役的对象，这里有不平等的意味。殖民主义时期殖民者对土著文化采用的就是这种态度。跨文化理解应该将异文化看成是与自己平等的主体，他们之间是平等的对话。而且这种理解并不追求主体与客体的同一性，而是仍然以承认差异性为前提的。也就是说这样的理解并没有一个绝对正确的答案，可以有不同的理解，就像我们阅读理解一部小说一样。跨文化理解都是不同文化之间的理解。这一点很显然，可是仅仅讲不同还不行，还得讲相同。正是不同之中有相同，差异性与相同性并存，不同文化之间的理解才是可能的。用于回答跨文化理解的问题，就是文化的差异性与共同性的统一。
民族化
指作家、艺术家创造新地运用和发展本民族的独特的艺术思维方式、艺术形式、艺术手法来反映现实生活，表现本民族特有的思想感情，使文艺作品具有民族气派和民族风格。是一个民族的文学艺术成熟的标志之一。
跨文化管理
定义跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化了解、文化认知、文化适应、文化可融合、以及采取绝对尊重和相对包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。发展跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 　早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感以避免发生冲突并顺利实现交易。这些事实上就是在从事跨文化的经营与管理活动。不过这时候的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人们的个人经验，有关文化及文化差异与相似的研究也仅仅是人类学家的事。公司与企业还很少注意对文化及其差异的研究跨文化管理，也还没有成为一门独立的科学。 
跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 
兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 
美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于管理实践并实现了劳动生产率的大幅提高，因此他们的管理理论和管理实践毫无疑问应该是普遍适用的。然而，二战后美国跨国公司跨国经营的实践却使这种看法受到了有力的挑战。实践证明，美国的跨国公司在跨国经营过程中照搬照抄美国本土的管理理论与方法到其他国家很难取得成功，而许多案例也证明对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识是导致美国跨国公司在新文化环境中失败的主要原因，因此，美国人也不得不去研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失败的原因，从而产生了跨文化管理这个新的研究领域。 
除此以外，日本在20世纪60年代末和70年代初企业管理的成功也是导致跨文化管理研究兴起的重要原因。 
在这一时期，日本的跨国公司和合资企业的管理日益明显显示出对美国和欧洲公司的优越性，在这种情况下美国也明显感觉到了日本的压力，产生了研究和学习日本的要求。 
美国人对日本的研究大体上有两种方式：一种是专门介绍日本从中总结出好的东西；另一种是联系美国来研究日本，进行对比┄┄经过研究，美国人发现，美日管理的根本差异并不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。如美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些硬的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和价值准则等这些软的因素；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是科学因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等等。 
研究结果清楚地表明，日本人并没有仿造美国的管理系统进行管理，而是建立了更适合于其民族文化和环境的管理系统。这个系统远比美国已有的管理系统成功。这一研究结果的发现使得人们对文化以及不同文化下管理行为的研究变得更加风行观念  首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。 　理解文化差异有两层含义： 
一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为； 
二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。 
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。如广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”根据这位总经理的体会，只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。 
此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
策略选择
本土化策略即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。文化相容策略根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略： 　
文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。 
隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。文化创新策略即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。文化规避策略当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。文化渗透策略文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。借助第三方文化策略跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。 
总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。
管理手段
文化教育即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。环境模拟即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。跨文化研究即通过学术研究和文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。语言培训语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。 
总体说来，就是与现有文化有区别，在自己掌握文化范畴之外的一种文化。相近的有跨行业跨领域等。
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