标题：胜任模型
胜任模型的概念
类似概念胜任模型具有几种类似概念，如胜任力模型、岗位胜任模型、胜任能力模型、胜任素质模型等。
胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。[1]完整定义美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
胜任模型的建立
即便是同一个销售经理的职位，也会因为行业的不同，公司的不同而要求具有不同的胜任力，这就需要建立不同的胜任力模型。
一般说来，胜任力模型的建立是在既定好的，关于“什么是高绩效的标准”这个前提下，选取绩优者和绩差者两个对照组，应用一种叫做“行为事件访谈”(behavioral event interview,BEI)的开放式行为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在工作中所发生的关键事件的详细背景以及当时的所想、所做。然后对两组要素指标发生频次和相关程度指标进行比较，抽取出权重较大的特征并归类，由此建立模型。
从胜任力模型建立的过程我们可以看出，它主要是能够从绩优者身上抽取出那些“关键的、能够影响绩效好坏的”几类特征，这很接近于之前我们提到的标杆。所以胜任力模型的价值也就显而易见了。对于那些还没有“进门”的候选人，我们在招聘筛选的时候，总是希望他们本身既已具有的素质越能贴近该岗位的胜任力要求越好，这个中间的差距越小越好；对于那些已经“进门”的员工来说，我们可以用胜任力模型这把“尺”来给每个人量一量，对于那些符合要求，并且具有一定潜质的员工来说，可以在将来的继任计划中加以考虑。而对于那些暂时还没有达到胜任力要求的员工来说，则可以进一步明确其将来的努力方向，帮助企业或者员工自己明确培训需求。
当然了，对于胜任力的测量也并不是能够一蹴而就的，特别是“冰山”以下的部分，就更不容易凭借简单的观察就能察觉到的。因此，在测评胜任力时，企业或者专门的咨询公司最常使用的一种方式就是“评价中心”测试。是把待评人员置于一系列模拟的工作情景中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价被测者在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察被测者的各项能力或预测其岗位胜任力。主要手段包括公文筐测试、无领导小组讨论、结构化面试、演讲、角色扮演、管理游戏等测试组合。
McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型，研究结果表明：使用新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任力标准的有47%在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。
岗位胜任力模型构建的必要性
1、公司文化对员工行为牵引力弱
2、人才招聘选拔方向模糊，缺少科学依据
3、员工招聘以硬性条件为主，招到的人总是不理想
4、培训工作忙而无效，培训没有针对性，效果不明显
5、员工职业生涯发展路径模糊
6、员工不称职，公司不知道如何指导
……
中高层管理者的胜任力模型
全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。现在，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取竞争优势必须高度重视人力资源。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来选拔和培养企业高层管理者，受到了越来越多人力资源管理学家和组织行为学家的关注和重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。
我国正处在社会经济转型期，已经加入WTO，选拔和培养懂市场、善经营和懂管理的高层管理人员已成为企业成功实施结构调整和市场竞争的关键。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的选拔、培养和评价的标准也就成为当务之急。揭示中国企业高层管理者的胜任力模型，为企业高层管理人员的选拔、培训和评价提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好(成就欲)，或者是提前思考和计划(主动性)，或以新的见解看待问题)(概念性思维)；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者是影响他人(影响)，或者是理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。智联测评采用行为事件访谈技术，通过对通信业高层管理人员的访谈，建立了通信业高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共10项胜任力指标。
模型应用：在国外，胜任特征评价技术早已广泛运用于管理实践。基于胜任特征模型的选拔、培训、薪酬设计、职业规划能够提高用人效率，降低人才的跳槽率。在中国，迫切需要实用的技术来选拔人才和发挥好人才的作用，这里。胜任特征模型评价有着重要的应用价值。
附案例：胜任模型的建立
如何建立competency模型？由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。 
项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。 
经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着"客户"而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。competency模型的验证、测评核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如"领导力"这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述： 
确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情 
向团队成员解释做出某项决策的原因 
而第三级则包括以下行为： 
采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等） 
能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 
那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。 
其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如"表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望"是"除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查"的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是"有愿望、无行动"而后者则是"愿望+主动性行为"。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象"光谱"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。competency测评中心的设计有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。 
在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免"一锤定音"。因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。测评中心的实施接下来就是实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受"这个行为属于关注客户第二级，"他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放"就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。 
测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。competency测评结果及发展计划的应用与实施测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。 
competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。
基于胜任力的薪酬体系
随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想。在这种薪酬体系下，员工的能力可以全面提升，适应多种工作的要求，个人的职业生涯发展途径更多，工作内容更加丰富。企业也可以对工作进行灵活安排，压缩编制，充分发挥每个人的潜力，降低人员成本。