标题：梁昭贤
个人简介
梁昭贤[1]，男，广东顺德桂洲镇  梁昭贤（现顺德区容桂街道）人。
1987年毕业于华南工学院（后改名华南理工大学），获得学士学位，同年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。 1990年，曾赴香港进修了MBA课程。1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理。在格兰仕内部，员工则亲切地称执行总裁梁昭贤——“贤哥”。1992年被推选为格兰仕集团副董事长。2000年梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团执行总裁。曾被列入“十大风云掌门人”、“影响2003的50位营销操盘手”。
人物事迹
梁昭贤，格兰仕集团CEO，从91年接手格兰仕，格兰仕即进入快速发展时期。　
梁昭贤 - 主要经历 
格兰仕集团总裁梁昭贤
1990年，曾赴香港进修了MBA课程。
1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理。在格兰仕内部，员工则亲切地称执行总裁梁昭贤——“贤哥”。
1992年被推选为格兰仕集团副董事长。
梁昭贤自1991年开始统领格兰仕集团全球业务，将格兰仕发展成为全球知名的家电制造中心，促使格兰仕微波炉、空调、生活电器产品旺销全球近200个国家和地区。继格兰仕微波炉、光波炉实现全球产销规模第一后，2005年，格兰仕启动全球最大空调专业制造基地，向空调“世界第一”的目标发起冲击。目前，梁昭贤先生及4万名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、生活电器、日用电器及相关核心配套产业的全球化发展。[1]
梁昭贤 - 公司治理　博鳌亚洲论坛2010年年会将于4月9日至11日在海南省琼海市博鳌举行，作为本届论坛嘉宾的广东格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤对新浪财经表示，在公司治理方面最关键的是打造更多的事业平台，落实分责经营机制。 
梁昭贤表示，此次博鳌最关注的是有关低碳发展的领先模式，后危机时代中国制造的挑战和机遇等话题。对于目前大家都关注的人民币是否应该升值，梁昭贤的答案是否定的，他认为人民币不应该升值；但对于未来半年中国是否存在通胀压力问题，梁昭贤则持肯定态度，称中国将有通胀压力。 
2010年是机遇与挑战并存的一年 
金融危机使公司治理的西方模式遭受质疑，股权似乎不再是解决公司治理问题的良方，梁昭贤认为，企业目前最关键的是打造更多的事业平台，落实分责经营机制。 
“2010年是机遇与挑战并存的一年”，梁昭贤称，机遇大了，全球经济企稳并逐步反弹，特别是中国经济将迎来新一轮的大增长；挑战也大了，西方消费观念的转变，原材料价格，国际贸易保护主义抬头等不稳定因素增多。 
危机对企业直接影响是加速了行业洗牌 
对于此次金融危机对企业产生的影响，梁昭贤认为，其直接影响是加速了行业的洗牌，各种经营要素更加向强势品牌集中；综合性的需求，无论是海外还是国内都出现了商业客户一站式采购的新需求，这也是制造业竞争的结果；明确了环保节能发展方向。 
危机还暴露了出口导向型经济的弱点，对于经济转型问题，梁昭贤建议，一方面，希望政府在促进内需的基础上，保持人民币汇率的平稳，促进国际贸易环境的优化。另一方面，企业也要调整自身的战略，关键是企业要加速转型升级。 
中国家电已进入强势时代，梁昭贤介绍，格兰仕2010年将以低碳发展为着力点，全面发力白色家电产业，在新一轮扩张中，投资规模将达到25亿，其中包括原有产线的扩产以及低碳项目的投入等。[2]
梁昭贤 - 创新铸就名牌基因传承梁昭贤
寸头、金框眼镜、不高的个头，尤其是笑起来时掩饰不住的纯真和质朴，让今年42岁的梁昭贤乍看上去还是个“孩子”。再加上与父亲梁庆德相貌酷似，梁昭贤“亲政”之初，媒体一度把他描绘成梁庆德的“翻版”——一样的低调，一样的平民风格，一样地高举价格屠刀……并由此推测出格兰仕的经营策略不会有大的调整。其实，正如哲人所说：一个人不能同时踏进同一条河里，何况两个人,两代人？梁昭贤显然不等于梁庆德，只是在血液里，秉承了其父身上的某种最本质最坚硬的因子。这种因子，决定着梁昭贤的起飞高度，也预言着他的未来航向。 
25年前，顺德桂洲镇西河边的荒滩上，梁庆德搭了几个窝棚，开始了他的白手创业。他先从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里卖，后成立桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，很快淘得“第一桶金”。此时的梁昭贤，尚是华南理工学院管理系的一名学生，对在企业做事毫无兴趣。但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得我在校读书暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去晒葵扇。我当时真想不通他为什么这样做。因为烈日当空，赤着脚在水泥板上来回走动，难受程度可想而知。后来我才慢慢明白，这是在锻炼我的意志和毅力。” 
这种刻意的培养无疑倾注了梁庆德的一番苦心——把平民素养和困苦中挺立的基因注入儿子的骨髓。所以，1987年，当梁昭贤手持双学士学位走出华南理工学院的校门时，梁庆德并没有把他拉到自己身边，而是放手让他到外面去经风沐雨。梁昭贤来到香港，创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。1990年，梁昭贤还在香港顺利进修完MBA课程。 
1991年，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加厚，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德不得不掉转车头，向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军，很有点“壮士断腕掉头东”的孤注一掷。也就在这时，梁昭贤毅然回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责全面销售业务管理，决定帮父亲撑一把。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”是那个年代最为流行的家族企业创业模式。 
然而，商事无常。尽管父子奋勇当先，六赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的微波炉，亲自到上海指挥销售……但1993年不足1万台的销量备受同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央树起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面以 “知耻而后勇”。次年上半年，格兰仕微波炉产销量突破3万台，“耻辱牌”开始被员工一块块摘下来，但6月，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，西河边滩上的严重管涌让格兰仕厂区顿时一片汪洋，积水深达2.8米。望着不期而至的“灭顶之灾”，梁庆德含泪把手一挥：人员全部撤离，设备物资先莫管它。 
梁昭贤不仅亲眼目睹了创业的不易和父亲的良善情怀，更见证了格兰仕“置之死地而后生”的摧枯拉朽之力。为挽回损失，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。水退后三天，第一条生产线开工，三个月后，全面恢复生产。年底，奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业三甲。梁昭贤回忆说：“1994年的特大洪水一役，奠定了格兰仕的文化基础，让我看到了人性最美的一面，也使我进一步坚信了‘人定胜天’的信念。” 
以后的故事，便是无数报刊和MBA教材诠释了N次的“经典案例”：梁庆德举着价格屠刀和OEM利剑所向无敌，一举坐上了“全球微波炉制造中心”、“全球最大微波炉制造商”的宝座。到2000年，格兰仕生产的微波炉占至全球40%、国内70%的市场份额，格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国制造”的代名词。赌命空调梁昭贤执政后最让国内业界同行瞪目结舌的是他高调进军空调业——2000年9月，宣布投资20亿，要在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做“全球空调制造中心”；2003年10月，宣布追加投资20亿，在广东中山圈地3000亩，打造“全球最大空调生产中心”，3年后，产销规模将达到1200万台。 
此举一举打破了在梁庆德时代形成的“格兰仕=微波炉”、“只在某一领域做大、做强、做精、做透”的专注形象，也把格兰仕推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，大鳄林立，和当初的微波炉市场早已无法同日而语。而且，格兰仕微波炉当初抓住了蚬华被惠尔浦收购所带来的震荡及欧洲对韩国微波炉反倾销两大时机，而格兰仕空调则并无好的切入契机，“全球空调制造中心”岂是格兰仕想做就能做到的？梁昭贤中山圈地的豪言一出，“格兰仕疯了，梁昭贤疯了”的指责声也跟着铺天盖地而来。 
坦率地说，梁昭贤转身空调虽然没有走出家电领域，完全符合“在专业化基础上的相关多元化”——这一备受国内学者专家称赞的好模式，但要想在被无数家电高手把利润摊得越来越薄、一些高手甚至选择了退出的空调战场上“虎口夺食”，格兰仕在资金、专业、人才和运营经验上显然并无绝对优势。而且也果然出师不利——格兰仕2001年本想借助大力促销一举冲入空调“三甲”，谁料中途遭遇竞争对手联名告状，活动被迫停止。格兰仕损失惨重，元气大伤。这一切让梁昭贤的精心准备，似乎显得并不充足。 
为实现格兰仕新的战略大突围，梁昭贤选择了和父亲当年一样的“壮士断腕”方式，用的也是父亲曾经屡试不爽的利刃——低价和OEM。梁昭贤说：“对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利也是做强做大的好机会。格兰仕空调的定位仍然是世界名牌制造中心，仍然要象当初做微波炉一样，整合国内外企业的生产能力，追求‘性价比’的最高境界。”对于外界的诘难，梁昭贤只是一笑了之：“不冒险才是最大的危险！”他进一步解析：“英特尔老总葛洛夫有句名言：只有偏执狂才能生存。严格意义上讲，我们进军空调还算不上冒险，要冒险我们完全可以象别的家电企业一样，造汽车，上IT，搞房地产……进一些暴利行业。我们只能算一种偏执行为。我认为的偏执，就是专业专注专心。只有专，才能精；只有专精，才能强大。因此，“敌退我进，敌疲我打”，正是格兰仕强大战略的一部分。当许多公司纷纷退出，转向其他行业时，表面上空调格局开始失衡，此时集中资金全力进入，成本低，阻力小，收效快，这就是柔道与摔跤常用的招术——在移动中击倒对方。”梁昭贤甚至不怕“蛇吞象”，曾提出收购国内空调老大格力的想法，不料遭到对方反对，“格格联姻”遂成插曲。 
几年下来，格兰仕空调在国内尽管并没发挥当年微波炉的威力，但在海外市场却高歌猛进。2003年冷冻年度，格兰仕空调出口80万台，已超过海尔，进入空调外销三强，这一年，格兰仕的总体销售也首次突破100亿大关。2004年冷冻年度，格兰仕空调外销更跃至220万台，翻身进入外销二强。这种海外市场异军突起让梁昭贤的思路也越发明晰：采用OEM的模式，把国外一流的空调企业的生产线搬到格兰仕，拿出当年做微波炉的“拼命精神”，在完成贴牌数量的同时，大肆生产自己的产品，3年内把中山基地打造成产销规模1200万台的全球最大的空调生产基地。届时，再挟“规模优势”，用价格战君临天下…… 
梁昭贤不讳言自己的“野心”，但也深知这条路绝非坦途。他告诉记者：“国内许多空调企业成长于暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，他们敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能，我们唯一能做的，就是——赌命。一句话：不顾一切，拼了命，迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者纷纷退场。” 
“3年以后，我希望能拥有微波炉和空调两张翅膀，在全球家电界自由翱翔。”他摸了摸头，一边露出憨然的笑，一边不忘补充道。高端攀升因为继承了父亲的低调，很少接受媒体的采访，在空调运作上的手法也和父亲如出一辙，国内舆论在讨论梁昭贤时，往往只称其“小梁总”，把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现，这位和其父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”，其实已把格兰仕悄然带向了和其父完全不同的道路，这条路和过去尽管一脉相承，但却风光大异。 
人们都说当年梁庆德的“可怕”在于他的“愚”。在中国市场经济早期无数人通过巴结权贵和钻政策空子摇身一变成“首富”，他不为所动，硬是从外国名牌的牙缝间掏食，一步一步地把自己做成了微波炉巨人。而今，梁昭贤的“可怕”不仅在于他的“愚”，更在于他的“狡猾”——他要在给外国名牌打工的过程中，学会技术，掌控技术，并以此攀上价值链上的高端，让自己的命运牢牢掌握在自己的手里，而不是永远做一个拣别人“零花钱”的“农民”。 
梁昭贤早在上任伊始，就提出了“伟大，在于创造”的新思路，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。2002年，他又提出“从优秀到卓越”目标，决定用10年时间实现“从优秀到卓越”的突破。而在梁庆德时代，公司提得更多则是硬拼精神。梁庆德喜欢用辣椒做比喻——越辣越有营养，越辣越要吃，越辣越能吃出味道。 
更重要的是，梁昭贤不惜砸下几十亿重金，经过多年摸索，终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。2003年，格兰仕磁控管正式投放市场，一改以往完全依赖购买高价磁控管的状况，提高了公司的技术核心竞争力。今年，他们的磁控管扩建项目还被列为广东省重点技改项目，获政府财政贴息250万元。而格兰仕美国家用电器研究中心1997年挂牌成立以来，已先后研制出了600多项专利、专有技术，像球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成了微波炉全行业的风向标。进军空调后，业界一度指责梁昭贤“市场和形式变了，而用的还是父亲的策略”；没想今年，格兰仕光波空调——这种世界第一次成功应用光波技术的空调问世，让人们顿时傻了眼：这小子还真有两手！ 
梁昭贤非常推崇索尼的创始人之一盛田昭夫。1953年，盛田昭夫第一次去美国，他感到不知所措，不禁疑虑：一个小小的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会？这是东方对西方习惯的自卑。同样，1995年，梁昭贤同父亲站在惠而浦、松下等欧美、日本企业面前时，心想这样的企业高不可攀，永远不可能超越，便以极低的价格甘愿给他们“打工”。这种心态普遍见诸于那个时代面对海外大企业的中国企业。 
但历史没有就此停步。索尼在西方赢得成功，直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司，触动美国人视为禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写出《日本人可以说不》。由自卑，到自信，再到自负。索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的高度和限度。 
没有一个中国企业至今能够达到那样的高度。但梁昭贤这一代企业人物，站在父辈的肩上，至少有了可以平视国际标杆企业的心态——这种心态从格兰仕的巴黎“销地展”中足见一斑。梁昭贤说：“我们要从单纯的制造高手，一步步攀升成营销高手，品牌高手，整合高手。格兰仕的未来，不仅要做全球空调制造中心，全球家电制造中心，更要做全球家电中心！
“盛田昭夫曾说过，我们日本商人必须是’两栖动物‘，必须在水中和陆地上生存。说的是那一代日本企业家精神在日本和西方间的挣扎。而起步更晚的中国现代商人，必须是’三栖动物‘，不仅能在水中游移，陆上爬行，还要能在空中飞翔……”。
不觉已是中午，梁昭贤来不及在家吃饭，又匆匆赶赴机场，去参加另一个商务活动。望着其快步如飞的背影，格兰仕总裁助理赵为民感慨地说：“因为受梁总的影响，我们公司的高层，走路都快得像小跑。”记者随后在办公大楼仔细观察了几位格兰仕高层，发现此话一点也不假。
梁昭贤 - 成功之路　梁昭贤
这位企业第二代所有爱好与满足来自于经营好格兰仕品牌这一信念，他希望能在自己手中将由父亲一手创立的企业从“中国制造”变为“中国创造”。而前路漫漫，任重道远…… 
尽管广东人非常注重传统，特别是重视春节，但梁昭贤春节几乎从不休息。这位格兰仕的总裁从广州带着他的手下大将飞到北京，是为了和国美总部商量下一步的合作。这次会议达成了重要的合作内容，他满意地离开，但并没有立刻返回广东，而是按照习惯在北京“走市场”——牛年来到的时候，他感到肩上的担子又重了。
首先是原材料价格上涨带来的成本压力还没有完全消化，金融危机又来了。 
在2008年，格兰仕这个庞大的机器，它的产值已经超过200多亿元人民币，现在它已经成为“中国制造”的代名词。 
在2008年的下半年，就在整个共和国庆祝改革开放30周年的时候，格兰仕在它的发源地广州顺德，悄然度过了成立30周年的纪念日。
实际上，梁昭贤还在暗中筹划一件事：格兰仕上市。
这位44岁的少帅，现在完全不能放松。这个沉默寡言的领导，已经被他父亲培养成一个只有工作才能感到满足的人。求胜这条路好像从他童年起就在那里等着自己。
梁昭贤是格兰仕创始人梁庆德的独生儿子，但从小并没有与众不同的优越生活，也不是那么活泼开朗，甚至他曾经当众说话就脸红，不过这只是表象，因为他的性格要比外貌聪明与坚强得多。
梁昭贤的特点，被外人看来就是一个字：苦。从早晨六七点钟就开始工作，直到晚上九十点钟才回家休息。他对自己要求很严格，“每天都会问自己有没有犯错误”，甚至“连过春节的时候我也在思考：这365天我有没有犯365个错误?如果有的话，我修正了多少?”
他需要全力向前，因为他曾经对父亲保证，自己要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一，让格兰仕空调也做到中国第一。
然而现实是，空调项目上马已有9年了，但至今仍然是领头羊后面的追赶者。经过多年惨烈的价格战之后，剩下的格力、美的等都是一等一的强敌，后来者格兰仕要想突围谈何容易。而在微波炉上，美的等企业也开始追赶，并且很快占据了一定的市场份额。
怎么办？ 
梁昭贤使用的办法，够狠，也够苦。他认为，正因为先期进入空调行业的企业，享受过很长一段时间的高利润，而丰厚利润过后，“只要是微利的，他们认为是没有利润的，那是格兰仕的机会”，也就是说，格兰仕要在别人的绝路上走出一条路来。
这条路就是质量和规模。在微波炉生产上，梁昭贤已经深深知道这一点。格兰仕作为低价格、低成本的代名词，是因为和对手相比，它往往能早一步登上更大规模的台阶，然后迅速将价格降到规模较小企业的成本线之下。
比如，早在2004年，格兰仕以1200万台的保本点经营规模来制定价格，彻底封杀年产量在1000万台以下规模的微波炉企业。而且，每一次格兰仕控制的低价都已是所能达到的极端，梁昭贤说。“最关键不要给自己有任何退路，所以每一次降价我们都是要一步降到位，然后通过一个最短时间、最快的速度，抢占市场份额”，这样做的结果是，一方面“自己都没退路了”，另外一方面梁昭贤相信竞争对手也很难受。而没有退路的背后，正是考验经营者决心和勇气的时候，这个时候，梁昭贤明白：“你一定要勇往直前，希望自己，希望格兰仕是最后一分钟倒下的，有那种决心和勇气，我相信前途一定是光明的。” 
难怪梁昭贤说，“别人做空调是赌钱，我们是赌命！”因为退无可退。 
到了2008年快结束时，格兰仕空调在单台价格同比去年增加约两成的情况下，出口量同比激升33%以上，逆市飞扬。 
因为无路可退，所以能胜出。求稳与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是，梁昭贤给记者的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调，甚至是不善言谈。
低调的梁昭贤很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动。这位商人了解外界信息的手段是依靠下属沟通和来自媒体，梁昭贤每天都要翻读书报，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。 
但实际上，格兰仕员工对记者称，梁昭贤干练果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲梁庆德酷似。 
梁昭贤说，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。”他说。 
1987年梁昭贤从华南理工学院毕业后，到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。1992年6月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司，转型生产微波炉。梁昭贤及时回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。 
格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售。1994年底，格兰仕开始了它的第一次飞跃——微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。而在市场销售上，格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。到2000年，格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区，坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。
2000年，梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。2001年，格兰仕和平解决产权问题，政府股东彻底退出。
和所有曾经的“太子”一样，梁昭贤上任之初，无法立即得到全部人员的信服。但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流，并在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。任何略知一二的人都会清楚其间艰辛。开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报，一起降低代理商的风险。
“在格兰仕，应收账款压到每个人头上。”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，意味着一定要完成”，梁昭贤本人的细致和决断能力在这方面体现了出来，一方面每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示；另外一方面，他以罕见的魄力处理这个过程中遇到的外部问题，以至于他甚至让下属通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。这样挑战庞大的渠道商的企业，在当时没有几个。 
/i fy k'YW 通过三年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的“游戏规则”，确保了格兰仕良好的现金流。同时在企业树立了自己的威望。创新在香港学习过MBA课程的梁昭贤思考得更多的是战略。上任后，他提出“伟大在于创造”的口号。
梁昭贤常常会突然出现在格兰仕的技术中心，和员工聊天，询问工作进展，甚至了解员工近来的生活情况。格兰仕近1万平方米的技术研究综合楼是公司投资几千万元修建的，其中包括一个国家认可实验室，这表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。
早在1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。经过多年摸索，格兰仕终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。磁控管是微波炉的心脏，其寿命决定了微波炉的寿命。格兰仕从1996年开始研发磁控管技术，当时，整个中国企业使用的磁控管都是从日本等国家进口。梁昭贤悄悄地找来了科研人员，又不惜砸下几十亿重金。 
一开始为了防止磁控管供应商断货，梁昭贤严密“封锁”了消息。在很长一段时间内，连公司内部的员工都不知道这样一个研发部门的存在。一次公司进行消防演习，员工看到冲到操场上的还有一些穿着白大褂的人，互相打听：这是医护人员吧？其实这些人正是研究磁控管的“隐形”技术人员。一年多之后，格兰仕的磁控管技术不仅已经成功研发，而且还投入了批量生产。技术和设备稳定，这群人员才得以“见光”。 
梁昭贤也有自己的精明之处。在美国金融危机发生后，他“趁火打劫”，从欧美和日韩引进了十几位高水平的技术研发人员，增添研发力量。
现在，梁昭贤更希望能够引进上市公司的管理机制，他经常提到一个问题，波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁？大家都说不上来，实际上它是一种机制，而不是靠老板。而现在格兰仕就希望走进这么一个状态。 
这位少帅的希望是，将格兰仕做成五百年的大企业。 [3]
梁昭贤 - 入围年度经济人物　入围理由：在变局中，梁昭贤所引领的制造业发展迈出惊人的一步，在金融危机下梁昭贤坚持积极进攻，在逆势中让“危”转为“机”。 
他提出的“积极进攻”领航战略成为人们热议的焦点，甚至遭受质疑。但是，从格兰仕获悉的数据显示了他战略的正确性：微波炉等各个品项在中国市场都实现了增长，其中空调等同比增幅超过120%。 
也正是因此，他，格兰仕集团执行总裁梁昭贤成为本年度佛山首位2009CCTV中国经济年度人物的候选者。 
危机后： 
继续打好海外市场
从该集团了解到，梁昭贤成为全国18位入围候选人之一的主要原因是在金融危机下他坚持积极进攻的领航战略。 
关于这个战略，2009年11月下旬，梁昭贤在“2009中国CEO高峰论坛”上做了一次比较详尽的阐释。 
“金融危机以后，欧美国家都在研究中国，所以我们那种原来的劣势变成新时期的优势，也就是说每次金融危机，国内会出现一大批优秀的企业、跨国公司。”梁昭贤认为，中国企业在当前要团结一致，不是简单的生存发展，而是要真正冲出国门，金融危机会使中国企业更加成熟，更有竞争力。 
他说：“作为一个企业家，在不同的环境下，都能够根据环境作出自己的决定。当前我们首先要增加出口，坚持两条腿走路，要把海外的市场先打好了。” 
搞创新： 
吸收发达国家人才 
“我们要注意金融危机的变化，要大规模吸收发达国家的人才，因为那是金融危机给我们的最大机会，人是生产中最重要的因素，我们吸引欧美的研发人才，如果掌握世界高端人才，我们就能够掌握自己的未来。”梁昭贤说，作为生产制造者，应该说中国的企业有很多的经验，有很好的竞争力，但是，在新的一轮竞争当中，中国的企业营销要创新。 
但是，对于大部分制造业企业来说，转型是最痛苦的。针对这个问题，梁昭贤在论坛上表示，不管是国家的经济结构，还是企业的产业结构，都需要转型，不转型企业就没有明天，不但要改变过去只有代工没有产品，只有产品没有品牌的局面，还要从过去赚绩效的钱变成未来赚品牌的钱。 
梁昭贤说：“只要中国企业能够转型，未来的世界应该是我们中国企业的世界。” [4