标题：分权管理
含义
  分权管理所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。
标志
  分权管理评价分权程度的标志主要有四个： 
1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高； 
2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高； 
3.决策重要性，决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。 
4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
影响因素
分权制的影响因素： 
组织的规模 
活动的分散性 
培训管理人员的需要
优缺点比较
  分权管理权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。 
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。 
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
分权制
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。  分权管理制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。 
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
评价
分权管理企业将一定的日常管理决策权下放给下属单位。在分权管理条件下，企业把生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。
相应的，使得这种增长本质上是建立在对资源的粗放消耗基础上，而且人员积极性的释放终归有其上限。所以，在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机。而且，这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的。因此，一旦感受到它们表现出来的消极影响，实际上已到了比较严重的程度。每每这时，类似的发展困境问题——“业务部门或子公司做不大，总部或总公司又成了空壳子”，就严峻地表现出来。因此，采取分权的企业，一定要注意操作上的简单化陷阱，否则，在分享分权化管理模式带来好处的同时，四大简单化“杀手”正隐身在背后，一点一点，向你逼进。
应用
  分权管理在通用汽车公司内部，也有一小部分高级主管——他们的数量虽少，经验和影响力却不容忽视——认为除去一些特殊情况，分权管理未必是最有效的企业组织形式。 
通用汽车公司最大的分部之一——费希尔分部——正是一个最好的例子。费希尔车身分部在战时生产中对机构进行了拆分。它根据5种主要的战时产品，把分部拆成 5个分部，每个子分部的经理享有和分部经理几乎相同的地位。他们拥有自己的职能人员，有权直接处理子分部发生的问题。子分部以下，又分成多个自主管理的单位。费希尔车身分部的核心管理层按照通用汽车公司核心管理层进行组织。它负责制定政策，监督管理，而非直接控制生产。它通过分部的职能部门为生产部门提供建议、援助和指导。但是，费希尔分部在战前所采取的几乎是完全的集权管理模式。它的工厂遍布全国各地；只要有通用汽车公司的汽车装配工厂，附近就必定会有费希尔分部的工厂。但是通常很小的地区管理事务也都必须上报底特律。由于特殊的历史原因，费希尔分部的氛围就像一个大家庭，并不像现代军队，但是它采取的大多是自上而下发布命令的集中式的管理手段。 
费希尔分部的普遍观点认为：就和平时期的生产而言，集权管理是最有效的组织形式。和平时期，费希尔分部只生产一种高度复杂的产成品，只有很少一部分零件——如车身上的金属元件——单独生产在技术上可行或是在经济上有利的。战争期间费希尔分部要生产5种各不相同的产成品，于是分权的管理方式才成为自然而然、有效和必要。但是到了和平时期，采取分权的模式没有必要，也不符合生产过程的逻辑。这种观点认为，分权原则虽然具有普遍的适用性，但未必就是最有效的工业组织形式。换一个角度来看，费希尔车身分部显而易见是一个非常成功的生产商。通用汽车公司得以坐上汽车行业的第一把交椅。费希尔分部的效率和业绩功不可没。虽然我们没有公司的内部资料，但是我们可以肯定费希尔分部的收益率不会低于其他实行分权管理的分部。如果采取分权模式，费希尔分部能够获得效率上的提高吗？集权管理的缺点又是什么？ 
雪佛兰分部的经历提出了同样的问题。它的规模也很大，生产效率也很高，对通用汽车公司的发展也同样功不可没。但是雪佛兰分部也没有遵循分权的原则，或者更确切地说，它以截然不同的方式应用了分权原则。它没有把分权原则当作一种工业组织原则，而是把它用作加快管理速度的手段——并且大获成功。在通用汽车公司看来，分权原则是对立宪政府原则和法律规则的一种应用；而在雪佛兰分部眼中，它只相当于交通法规。可以这么说，“分权”一词（Decentralization）的第一个字母在通用汽车公司是大写的“D”，而在雪佛兰分部却是小写的“d”*。战前，雪佛兰分部的集权观念比起费希尔车身分部有过之而无不及。但是，谁也不会怀疑它的生产效率。 
费希尔分部只生产一种产成品，它体积庞大，价格昂贵，工艺复杂，而且如拆开生产即在技术上不可能，在经济上也无利。这事它失去了代表性。但是雪佛兰分部却不存在这一问题：它的产品多种多样。虽然最终产品都是汽车，但是每一种产品都是独特的，很多产品的生产方法也不相同。表面上，这似乎是一个运用分权原则的明显案例；但是它让我们看到，即使一开始就不遵循分权原则，也并不会降低效率。 
分权管理是否一定比集权管理有效，这个问题的重要性并不在于它在企业管理领域的应用。这其实是关于社会主义经济制度是否和自由企业制度同样有效的问题。自由企业制度和社会主义制度——说得好听一些是集体主义 ——的优劣不应该由经济效率来决定。对于这一问题，它首先是自由社会的组织问题，其次才是充分就业的问题。但是，经济效率是一个重要的方面。[1]
分权管理对财务预算管理的影响
所谓分权管理模式，是根据现代企业规模不断扩大、生产管理系统日趋复杂的情况下产生的。其强调企业下属执行者（各基层单位、职能部门）是一个责、权、利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：
第一，企业是由多个人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外界环境之中；
第二，企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使；
第三，企业最高管理层是一个决策机构，他们通过各种预测、控制和激励手段来影响员工的行为。
在分权管理模式下，财务预算管理体系的运作的明显特点是：大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性，大大激发了下属执行预算的自觉性；部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个预算管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力，只要找到这样一种机制，就能取得良好的结果。
综上所述，集权管理模式和分权管理模式各有利弊，分别适合于不同阶段、不同组织结构的企业，必须根据企业所处的经济市场环境决定具体采取何种财务预算管理模式。[2]