标题：持续绩效沟通
概述
  可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的持续的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
持续绩效沟通的必要性
持续有效的沟通才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的效力。 
一、工作的有效性及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。 
管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于这项计划会一直沿着双方期望的方向和进度进行，计划赶不上变化。例如，由于竞争对手的产品变化而使企业不得不改变对自身产品性能的要求；由于外部障碍的出现不得不改变当初定下的绩效标准、绩效期限和各项工作目标的权重。因此，在绩效辅导阶段进行持续不断的绩效沟通，其目的就是适应环境变化的需要，适时变更目标和工作任务，从而保证工作过程的动态和有效性。 
二、共同需要持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。  ‍
对主管来讲，有助于了解工作进展情况，了解有关事项的快慢进度，尽早找到潜在问题，以便使其在变得更复杂之前解决它们；有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 
对员工来讲，可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量问题等信息，不断改进绩效、提高技能；及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境发生变化以及面临困难时，不至于处于孤立无援的境地；有助于员工发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；能够使自己的工作绩效达到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 
持续绩效沟通方法
沟通有各种各样的方式，口头的方式与书面的方式，会议的方式与谈话的方式等等。所有沟通方式主要可以分为正式和非正式两种。
正式的沟通方式正式的沟通方式都是事先计划和安排的。在绩效管理中常用的正式沟通方式有三种：书面报告、定期的会议沟通和一对一的会谈。
1.定期的书面报告

如何进行持续的绩效沟通 
1.侧重点把控把握不同绩效管理阶段沟通的侧重点。 
a.绩效计划阶段：
沟通的主要目的是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工。
让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持。
这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。
b.绩效辅导阶段：
也就是与员工做绩效考核面谈。沟通的目的主要有两个,一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
管理者不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈，在面谈中，管理者对员工上一绩效内好的表现进行总结，并提出表扬[1]‍，激励员工继续努力。  ‍
同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。
c.绩效评价和反馈阶段：
员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。2.沟通技巧掌握1. 沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”“我们如何使它更容易一些？”
2. 要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。 
3. 不要仅仅看到问题，更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。 
4. 鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。
沟通禁忌
一忌面无表情作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。
二忌不耐烦的动作
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。三忌盛气凌人可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。四忌随意打断下属在下属尚未说完之前，尽量不要作出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。五忌少问多讲发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。  ‍六忌用“你”沟通在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”七忌笼统反馈管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。八忌对人不对事当员工作出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
九忌指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
十忌“泼冷水”。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
持续绩效沟通专家
郜镇坤著名企业培训师，国家劳动与社会保障部人力资源管理师，实战派门店销售管理技巧培训大师，外资企业销售管理培训师，时代光华销售管理特聘讲师。曾先后担任郑州大学管理学院外聘教授，南京大学客座教授，前程无忧招聘面试顾问。郜镇坤简介‍人力资源管理师中国HR学会咨询专家
中国招聘白皮书编撰委员
中国培训白皮书编撰委员
实战派门店销售技巧培训专家‍  郜镇坤老师‍
清华大学—中国零售业培训中心专业讲师
TESIRO——通灵有限公司中国区店面培训师
美国路透社中国区成员
河南众卓企业咨询管理有限公司首席讲师‍郜镇坤职业经历郜镇坤国家劳动与社会保障部人力资源管理师，实战派门店销售管理技巧培训大师，外资企业销售管理培训师，时代光华销售管理特聘讲师。曾先后担任郑州大学管理学院外聘教授，南京大学客座教授，前程无忧招聘面试顾问；[2]‍
郜镇坤老师拥有4年连锁门店销售管理实战，2年宝洁公司广告部营销总监，4年外资、500强企业人力资源管理经验，在长期的销售管理实践过程中，郜镇坤老师总结出一系列独特的销售管理技巧，并提炼出一整套高实用性销售管理技能培训课程。
郜老师在长期的企业人力资源管理实践、管理咨询和培训过程中，积淀了丰富的管理经验、扎实的专业咨询和培训功底。对现代企业管理思想有系统性的思考和认识，特别是对企业战略、人力资源、组织执行和企业文化及其相互关系进行了较长期的咨询调查和深入研究，形成了对企业具有很强指导性的成果。郜镇坤精品课程《持续绩效沟通技巧》
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