标题：共享领导
简介
  领导者“控制”作用简单讲，共享领导就是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，伴有一系列不同的非正式领导者的出现。某种意义上说，共享领导可以被看作团队充分授权的发展，它是对过去邪种期待一个拥有各项领导必备特质的正式领导者带领大家走向成功的观念的修正。
职责
和传统的垂直管理中领导者“控制”作用相比，共享领导更强调领导者的“推动”作用。在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列职责： 
慎重确定共享领导团队的合适人选； 
发展团队的领导技能；
特点
  共享领导　在共享领导中，团队成员对整体工作的成败负有更大的责任，都参与组织的管理职能，都必须对组织的成败和管理负责，思考问题的角度也从自己领域的利益转向全局。
共享领导就是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，伴有一系列不同的非正式领导者的出现。某种意义上说，共享领导可以被看作团队充分授权的发展，它是对过去邪种期待一个拥有各项领导必备特质的正式领导者带领大家走向成功的观念的修正。共享领导和传统的垂直管理中领导者“控制”作用相比，共享领导更强调领导者的“推动”作用。在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列职责： 慎重确定共享领导团队的合适人选；发展团队的领导技能；暂时性填补团队所缺的领导技能；管理好团队与其他机构的事务；授予团队设置目标、解决问题等权力。
所以，建立共享领导机制，并没有排斥领导者存在的必要性。只是领导者的责任不再是决定前进的方向，控制工作的进行，而是建立一支强而有力的团队，使团队成员拥有共同的远景目标，大家平等参与、相互影响，共担责任并彼此合作。
共享领导如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导正成为一件必需做到的事情。
模型及其作用机制
（一）团队共享领导模型共享领导是一种整合的领导模式。团队内部环境的三个方面就是让团队成员积极参与进来，为了团队的共同愿景，互相支持，把自己的知识和影响力与大家分享。团队外部指导者可以看做是垂直式领导的发展，只是他对团队干预的形式和水平发生了变化。据此可以构建一种整合的团队领导模型。
共享领导模型表明，为了提高团队效能，组织首先要支持发展团队内部领导，团队外部领导者和作为内部领导的团队成员要协调决策。确定在团队任务达成的过程中各自所应采取的行动和发挥的作用。明白自己在这个团队中承担什么角色。
1.团队内部领导的作用。组织要鼓励团队成员积极参与领导过程。内部领导的作用分为任务功能和共享功能两个方面。任务功能包括明确团队的共同目标和自己的工作目标，充分参与团队工作任务，发挥影响力，对自己擅长的领域提供领导，评估团队和个人的绩效，对不适当的绩效进行调整。共享功能包括相互合作，提供社会支持，明确自己的角色和所要承担的责任，建立对团队的承诺和积极向上的团队精神。与队友一起分享知识，建设和丰富团队的共享心智模型。
2.团队外部领导的作用。外部领导者的作用可分为关系协调和督促管理两方面。对于内部支持性好的团队，外部领导者的作用主要是协调成员间的关系，作为团队成员与上级组织之间的一个桥梁。而对于内部环境较弱的团队，外部领导者的作用就是对工作任务的督促和管理。具体而言，就是使团队活动与工作任务的要求一致，促进成员的工作自主性，激发团队工作动机和为员工提供咨询。团队外部指导还会根据成员问存在的技能和能力差异，重新整合团队，使其符合工作任务的要求。
团队内部和外部的领导功能结合起来发挥影响力，便形成了共享领导模式，转而成为改善团队工作进程和提高团队业绩的一个重要来源，有利于团队的维持和进一步发展。
（二）共享领导模型的影响机制1.共享领导对员工的相关工作态度具有显著影响。当团队成员为了共同的目标工作，彼此问相互支持和尊重，他们便会体验到高水平的组织支持感，对共同目标和团队有更高的承诺，工作投入程度增加，工作满意度和主观幸福感也会显著提高。而工作倦怠感和离职意向等便会相应降低。
2.共享领导对员工的工作行为和绩效具有显著的积极影响。共享领导能促使员工主动采取行动以改善外部环境，积极参与到团队日标实现的进程中来研究表明，共享领导是团队成员相互作用的集体影响力，在预测团队业绩时比垂直式领导有更强的预测作用。团队的共享领导水平越高他们的工作绩效越好。
3.共享领导可以缓冲工作压力源的负面影响。在面临人际冲突或超负荷工作和家庭压力时，共享领导模式下的团队内部支持与肯定，以及团队外部指导者的鼓励和帮助，都能缓冲这些压力源对员工所产生的负面影响。
4.共享领导能提升员工的自我效能感并改善团队的工作效能感。
效能感是个体对自己或自己所在的团体成功完成特定工作任务的信念。共享领导模式下，团队成员被充分授权，员工协调着去做自己感兴趣且能胜任的工作，为了共同的目标而相互支持，分享有关的信息。这样，团队成员就会对自己和团队的能力做出积极的主观判断和评价。
综上所述，共享领导对团从绩效有显著的正面影响，并给团队提供一种超出任何单一领导所带来的资源。
共享领导模型对团队建设和管理的启示
（一）组织应帮助团队发展共享领导模式组织领导者应鼓励并推动团队内部领导形式。在组建新团队时，让员工把他们自己和其他团队成员都看做领导，增强员工的自主性，参与到共同领导和相互领导中去。通过培训来强化共享领导和“最佳实施”分散的理念。
（二）营造良好的团队内部环境管理者应确保每一个团队都有一个清晰的、共同的方向和目标，推动成员参与并投入到团队活动与决策中，建立相应的规范标准。努力形成积极的团队氛围，使成员之问相互鼓励并主动认可他人的贡献。组织也可以把团队授权制度化，进一步支持这些条件。
（三）选择合适的外部指导者团队外部指导者要能很好地了解团队的工作性质、目标和使命，并对每个成员的性格特征和能力等有一定的了解。一个称职的外部指导者还要善于沟通，能以鼓励、强化等形式来激发成员积极提出建议。在团队内部冲突出现时给予协调和帮助。团队领导者还要能觉察团队内部较弱的环境条件，从而提供恰当的激励、指导和支持。然而，对一个内部支持较强的团队来说，外部领导者就要能放开对团队的管制。
（四）团队构成合理化
要保证团队成员在知识、技能方面的多样性和价值观方面的相容性。这样就能使团队成员人尽其能，显著增强团队凝聚力，进而对共享领导的发展产生积极影响。团队规模也要适当，不宜太大。规模较大的团队不利于沟通和协作，团队成员之间不容易产生默契，从而影响团队成员的积极性和自主性。
（五）积极稳妥地寻求变革，建立团队共享领导模式
当今团队工作强调基于知识的工作，其复杂性和不确定性已经使一个团队外的领导者不能很好地行使各种领导职能。员工拥有高水平专业知识，要求在如何运用知识和技能的过程中有参与权，如果不理会员工的这些新需求，组织必将会为此付出沉重代价。因此，企业管理者要不失时机地寻求变革，将共享领导模式应用到团队建设和管理中，让多数团队成员参与领导过程，发挥每个人的主动性和创造性，从而有效提高团队效能。
影响共享领导发展的因素
团队内部环境1．共同目标。团队成员对团队基本目标有相同的理解．就会采取行动，确保把工作重点放在集体目标上。很多研究已经证明，具有共同使命感和约定目标的团队更容易被激励、被授权，并忠于团队和工作。
当所有成员拥有一个共同的目标并感受到高水平的激励、授权和承诺时，会更乐于承担团队的领导责任。此外，有了共同的基本目标和方向。
团队成员更容易建立自己的目标，采取支持其他成员的行动，从而促进员工目标导向和领导行为的出现，更好地作为一个集体来领导团队活动。
2．社会支持。指团队成员间彼此提供情感和心理上的支持。通过相互鼓励，认识到个人的贡献和团队的成就，从而感受到团队内部的支持。在这种环境下，团队成员认为他们的投入是受到尊重和赞赏的。
小组成员积极参与到团队中并感受到情感支持，更乐于合作并发展出对团队效能的共同责任感。
3．员工建言。指员工在团队目标达成过程中参与和投入的程度，也是成员拥有话语权的程度。话语权若同参与决策和建设性的讨论相联系，则可以增加成员对团队重要决策的承诺。因此，要创造高水平的团队建言氛围，使成员能相互领导，并积极帮助团队达成目标，就应在组织目标实现的过程中充分发挥每一个人的能力。
这三个方面是相互作用和相互补充的。当员工积极建言参与进来时，他们就会行使更多的领导权。当整个团队集中于共同目标时，团队成员更可能积极地讲出自己的想法．把自己投入到提供领导和对他人的领导做出反应的过程中。员工感受到来自组织内的承认和支持时，更愿意分担责任、相互配合，对组织共同目标的实现有更多的承诺。
二团队外部指导所谓外部指导，是指共享领导团队所属的组织部门领导者。他们不直接领导该团队，只是给予工作上的指导。Hackman和Wageman认为．团队外部指导通过与团队互动，旨在帮助小组成员做出协调，根据任务恰当地利用团队的集体资源，从而完成小组任务。
通过支持型的指导，团队外部领导者可以在多方面促进共享领导的发展。第一，对表现出领导能力的成员进行鼓励、强化或及时奖励，使团队成员认识到他们具有自主权，这样他们就会乐于表现出领导才能。第二，通过提供鼓励和支持，外部指导增强了员工对团队和团队目标的共同承诺，这样就增加了小组成员提出个人建议的可能性。第三，对员工提出适当的战略性建议，确保团队成员的活动符合工作要求。
外部领导者在适当的条件下，告诉成员如何以最佳的方式管理自己的工作和进程。
对于一个缺乏共同目标、成员不能充分参与的团队而言，成员间不能彼此提供社会支持，外部领导者的指导就尤为重要。具体来说，外部领导者帮助员工建立对团队和团队工作的集体承诺，促使团队活动与工作任务的要求一致，促进成员的工作自主性。这些指导起到激发动机和提供咨询顾问的功能，使那些通过团队内部还不能充分发展共享领导的团队能较好地实现共享领导。团队外部指导还可以帮助团队成员认识到成员间存在的技能和能力差异，以及他们该怎样整合才能符合团队任务的要求。这样，即使团队还没有发展到高水平的社会支持、共同目标和发言权，团队外部的支持性指导也能使共享领导成为可能。
适用条件
尽管共享领导具有很多传统领导不可比拟的优势，但它只有在特定类型工作中应用才能使其优势充分发挥： 
成员分担的工作之间高度相关。共享领导在高度依赖的工作环境下会产生优于单独领导者的领导效果；团队任务需要高创新。共享领导条件下比指导型领导者提供的选择方案更多，也就更容易产出创造性成果；工作任务高度复杂。当工作的复杂性增加时，整合成员资源实施共享领导可以弥补个体领导知识能力的不足。此外，在推行共享领导的实施时，还需要考虑团队成员和组织是否具备了下列条件：
成员理解了共享领导的标准是彼此之间进行建设性的侧面影响；成员认可了提供或接受适当的、建设性的建议的责任；团队成员发展了有效领导或遵从领导的技能；组织做好了为共享领导的推广提供切实可行的援助的准备等。
作用模型
  共享领导相关书籍共享领导理论提出不久，共享领导理论模型研究较少。为数不多的几个模型基本上是一致的，都基于团队的输入—加工—输出模式，一般以垂直领导、团队特征为输入变量，共享领导是重要的团队加工过程变量，它承接了输入变量与团队绩效、成员的态度反应等结果变量。其中，垂直领导对共享领导的作用主要体现为组建共享领导团队、团队外界事务管理、提供领导支持以及对团队授权等。团队特征包括团队成员的能力、人格、相似性、成熟性、熟悉程度、多样性和团队规模等，当成员能力越强、发展越成熟、彼此越熟悉时，就越容易推行共享领导。对团队结果有影响的任务特征很多，如任务的独立性、创新性、复杂性、危险性和紧急性等，当任务越关联、越需要创新、越复杂等情况就越适合共享领导。团队结果变量通常包括心理变量(承诺、满意感、凝聚力等)、行为变量(交流、努力程度、公民行为等)和绩效变量(时间、资金、成长等)，其中心理变量和行为变量又会影响绩效变量。
现实生态
（一）盈利组织的共享领导模式：借脑谋财企业领导力的培育需要两种理念共同推进：一是企业领导层表现为牵引力的领导力，二是企业员工表现为追随和推动行为的领导力。盈利组织，不但要在决策层面在高层领导者集体内形成互动，而且要仔细倾听来自基层熟知工作环境经验丰富的员工意见；而且要在日常工作中，善于赢得追随者并激发追随者形成自我领导的能力，形成推动决策和有效执行的合力。领导并非完全能靠自己的意志力完成全程导航的领导过程，在飞行中面临的疲惫和意志削弱需要依靠追随者的嚎叫呼号，只有如此才能不断激发领导者的意志和动力，推动领导力的持续发挥。共享领导要着重在全面领导理的管理和开发上下工夫：
第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。
第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对与员工的领导里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而仁的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，企业才能适应不确定性的外部环境。
（二）公共组织的共享领导模式：共同治理公共组织实为以公共利益为旨归的组织，包括政府部门、公民社团和其他非盈利组织。公共组织中的领导力共享的实际上借鉴于企业组织的共享模式，在形式表现为两种分权：
第一，政府向市场放权。政府干预能够在特殊时期成为规避风险抵御灾难的有效工具，但是过度的经济干预则严重干扰市场秩序，市场经济秩序与政治秩序高度统合，经济政治化政治僵硬化，抑制了经济发展效率、挤压了人们经济生活空间、浪费了公共服务的社会资源、扭曲了政府的公共服务职能。全能政府必须审视与经济的关系，给企业自主权，发挥市场在配置资源的基础地位，向市场放权，向有限政府转变。
第二，政府向社会放权。强政府、弱社会的政社关系是人类社会发展的必经阶段，但是随着人类社会经济的发展，任何一个政府已经不能单枪匹马地迎接全方位的挑战。政府作为执掌公共权力的组织，他自上而下的权力运作模式以及其他组织无可比拟的资源优势，使得她在社会事物面前出现两种可能：一，集万民之所能做万民之不能；二，集万民之所能侵扰万民之所能。前者当然是所乐见的，后者则显而易见地造成公益对私利的危害。如若听任政府包揽社会事务就会低估公民参与公共事务的能力、降低公民的政治参与热情、提高政府公共行政的成本和压力。私人领域应该由当事人自治已经成为人类社会的基本准则。政府要合理从社会、经济、文化等非政府活动领域中抽身退出，除了关系到社会稳定、国计民生、可持续发展等方面的战略任务，能够交由社会处理的就交由社会处理。利用有限资源提高公共服务效能，使政府与社会的关系从政社合一逐步走向政社分开。
共同治理是围绕公共利益进行公共事务管理、分享公共领导力的有效方式。它是一种由各种公共或私人的个人和机构共同管理其公共事务的诸多总和。在这个过程中，政府让渡了部分领导力于社会和市场，但仍然作为领导力的主导力量存在；社会和市场则与政府共同分享领导力，实施领导行为。推及到国际层面，从“霸权稳定论”、“民主和平论”、“多极均衡论”实际上使得全球国际公共事务的领导权逐渐分散，一直到全球治理，使得世界范围内的主权国家、全球公民组织、跨国公司等等都成为参与领导全球公共事务的主体。
主要优势
1、能力组织面临的任务复杂性超出领导者的能力。在竞争激烈的今天，组织的成败越来越依赖于知识型员工拥有的智力资本。对任何一个领导者来说，获取知识型工作所有领域的知识技能已经超出了个人的能力范围，再像以往那样对任务进行指挥、控制往往力不从心。
2、员工素质提高要求行使更多权力。当今组织中，知识型员工越来越多，他们对自我实现的要求愈来愈强烈，很多的人工作是为实现个人发展的需要。而传统领导中由领导者独自控制各项事务决策的环境，限制了员工的个人发展，也限制了个人能动性的发挥。
传统的领导模式下，组织运作完全依赖少数几个领导者的远见与能力；许多下属的知识与才能被弃置不用；下属成员无法学习领导能力；强势的领导者扼杀了下属的主动性，导致下属的被动心理。所以，领导者头痛下属只会期望领导者担负责任，通常把棘手问题推给上司，而且下属只关心自己的工作范围，无视整体目标；而下属则会因为领导控制过度烦恼，觉得自己的才能没能得到充分的重视而可能考虑寻求新的工作机会去实现更大的自我价值。于是，领导会更加强控制，其下属会更沮丧更缺乏主动精神。在这样一个恶性循环圈下，组织的发展受到了很大限制。
在共享领导环境下，员工更加关注任务，而且在整体思维中变得更少关注自身，员工的自主型和控制性增加很多，工作变成了更有意义的活动。共享领导也解除了关键监督者对失败的担忧，使之能更加关注于问题的解决。所以，共享领导对于提高团队效能有着积极的作用。而且已经有研究证明了共享领导可以增加团队凝聚力、增强成员工作满意感、增加员工的创造性和团队绩效。共享领导倡导的思想对于鼓舞团队士气、促进人际关系，增强成员主人翁意识、价值感的作用。
实质
共享领导力实质上是对过去那种期待领导个人集“权威”、“法理”、“魅力”于一身引领组织发展的一种超越。从个人领导到团队领导再到共享领导，领导理论的嬗变过程重重地打上了时代变迁的烙印，其内涵深刻地反映了社会变革的事实。对不同理论的比较来看：
共享领导实现了从关注个体到依赖集体的视野突破，不再把组织发展的命运寄托于一个人或少数人，使得组织发展更加科学合理。时代发展到今天，组织中成员尤其是领导个体的素质确实越来越重要，但是任何一个领导个人都不可能在纷繁复杂的事务中敏感地把握组织发展的需要信息和应对要素，不可能具备转化有利因素的所有知识，不可能具备应对所有挑战的技能，只有合理利用群体成员彼此的特长、经验和知识技能，才能规避风险应付挑战，形成更加持久、更加充满活力的领导力。从这个角度而言，领导过程的决策、执行、监督与评估都需要组织成员的参与，必要时甚至需要引入组织以外力量的参与，这样一来，组织领导得以分享，组织责任得以共同承担，组织目标得以共同实现，组织便成为共同的组织，组织便拥有最强大的凝聚力。
特征
和传统的垂直管理中领导者作用相比，共享领导把领导者从控制的作用更多转移到推动作用，把团队成员卷入到决策过程。领导者不再认为自己的责任是决定进的方向，控制下作的进行，其他成员的下作则是履行自己的职责。在共享领导中，领导者会认为每个人都是领导者，而他自己的任务是建立一支强而有力的团队，团队成员拥有共同的远景，大家平等参与、相互影响，承担责任井彼此合作。团队成员的角色和传统领导中有相似之处，每个人必须履行自己的管辖领域的责任和义务，和其他成员准确共享相关信息，支持同事共作等。但是，他们对整体工作的成败负有更大的责任。每个成员都参与到组织的答理积能中来，都必须对组织的成败和答理负责，思考问题的角度从自己领域的利益转向全局。从而，在提高决策水平的同时提高组织成员的集体归属感，激发团队成员的主动性和创造性。