标题：核心客户
什么是核心客户
核心客户是指与企业关系最为密切，对企业价值贡献最大的那部分客户群体。 
通常情况下，核心客户有两方面的含义,一是它定义了客户范围，这里的客户不仅仅指产品的最终用户，还包括企业供应链上的任何一个环节，如供应商、分销商、经营商、批发商和代理商、内部客户等成员；二是它明确了客户的价值，不同客户对企业利润贡献差异很大，具体是指那些为企业创造超过，"W利润而只占企业所有客户很小比重的一部分客户。
核心客户的识别
客户识别是一个全新的概念，它与传统营销理论中的客户细分与客户选择有着本质区别。传统营销理论是以选择目标市场为着眼点，对整个客户群体按照不同因素进行细分，最后选择企业的目标市场。而客户识别是在已确定好目标市场的情况下，从目标市场的客户群体中识别出对企业最有意义的客户，作为企业实施核心CRM的对象。客户识别与客户选择的区别的根源来自于客户关系管理与传统营销理论之间的区别。 
核心客户识别可以分为定位核心客户和调整核心客户。 
(1)核心客户的定位。 　在企业广泛与大量客户进行接触的基础上，通过CRM系统分析所有的客户信息，识别客户的一些基本资料，建立客户信用档案+再对核心客户的购买资格进行确认，即从以往的交易历史分析出客户对企业的贡献，然后再分项进行分析和评估，排出先后名次。可根据企业内部情况设定活跃客户标准，然后从活跃客户清单中选择贡献率最大的20%，辨识出为企业创造大部分利润的核心客户。这样做的目的:一是收集核心客户的信息，建立企业核心客户资料库，对核心客户进行风险分析，更便于未来对核心客户的产品或服务提供进一步的支持;二是使核心客户对企业产品或服务产生深刻的印象，以激发核心客户多次购买的欲望。要准确定位核心客户，必须知道企业和核心客户之间的关系是什么性质，还必须对核心客户进行差异性分析。不同核心客户的差异性主要表现为对企业商业价值和产品需求两方面的不同。对核心客户进行差异性分析可以辨识核心客户的种类,详细需求和价值取向，使企业清楚地知道其利润形成所主要依赖的经营业务范围，核心客户对企业的依赖动力以及核心客户的分布情况。在此基础上，企业能更好地配置各种资源，不断地改进产品和服务，提高客户的满意度，从而建立牢固的客户关系，牢牢把握最有价值的客户资源，以期在最小成本的情况下实现企业利润最大化。 
(2)核心客户的动态调整。 　市场环境是瞬息万变的，所以必须用动态的,发展的眼光看待核心客户。随着企业核心业务的变化，有可能过去的核心客户今日不复存在，而过去的竞争对手已变为今天的核心客户。所以，寻找核心客户是一个长期的工作，它会一直伴随着企业生产经营的全过程，应根据企业的发展不断更新补充企业的核心客户。
核心客户的开发与保持
The New York Internet Tracking Company在一份最新报告中指出,74%的被调查企业期望花费更多的资金来实施CRM，这一数字较2002年增长了25%~50%。该报告反映了保留一个现有的客户比吸引一个新客户更经济这样一个日益明确的现实。 
获得一个新客户的费用是保持一个现有客户费用的。倍，所以与寻找新客户相比，将新产品销售给现有的客户更为节省成本。然而，肖.伯内特指出，企业客户平均每年要减少20%左右，应采取什么措施来防止普通客户，特别是核心客户的流失，并开发新的核心客户？ 
(1)开展定期调研，时刻关注客户需求。
市场环境的动态变化时刻都蕴涵着核心客户新的需求。因此，只有企业时刻保持对核心客户的关注，才能真正做到了解客户需求。在识别客户，对客户进行差异分析后，应与客户保持积极接触，并注重调整产品或服务，以满足每个客户的不同需要。 
(2)针对客户需求打造核心流程。
核心流程对组织价值创造具有关键作用。显然，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。习惯上被认为非常重要的管理流程,财务流程,人力资源管理流程等实际上是辅助流程，它们必须围绕着核心流程而设计。核心流程的各个环节都体现了企业的核心竞争力，对核心客户的保持至关重要。 
(3)提高服务水平，丰富差异化的服务内容。 　只有采用不同的服务，满足不同的需求，才能把握核心客户。服务是取得客户信任,开拓市场的基本手段,是企业获取利润"赢得竞争的重要法宝。但国内企业的服务还存在着许多亟需改进的地方,必须进一步强化服务意识,提升服务理念,改进服务方式,优化服务手段,提高服务质量与效率,以应对竞争,应对挑战。 
差异化的服务需要企业好好考察一下核心业务及与其接近的业务,并根据在复杂的市场领域可能存在的很多市场影响因素,确立优先次序来分配企业资源。最终会发现关键的战略决策一般都是与最核心的业务和核心业务临近的一两个其他业务相关。差异化的服务可以体现企业的经营谋略,使企业挖掘更深层次的客户价值,最终在行业中提升自己的核心竞争力,获取更大的竞争优势。 
(4)同核心客户建立战略联盟。
客户关系管理的层次分为卖主关系"被优先考虑的供应商"伙伴关系和战略联盟关系。其中战略联盟是企业客户关系管理的最高境界。企业战略联盟意味着企业间有着正式或非正式的联盟关系,双方企业在各个级别层次上都有重要的接触。双方有着重大的共同利益,投入巨大资源在各方面紧密合作,达到无边界管理。竞争对手进出已形成联盟的领域将存在着极大的障碍。如许多跨国公司之间建立起战略联盟,形成强大的价值链与其他企业竞争,容易取得竞争优势。 
(5)建立学习型关系。
顾客是使用产品的专家,他们可以提供最新产品信息和使用情况,对产品服务的反馈"不同产品的优劣以及对产品的改进提出意见。因此,企业为了克服思维定势,加快创新,紧跟客户需求,应该与核心客户建立学习型关系。通过与核心客户共同建立研发联盟"知识联盟等方式,或者通过借用外脑"到其他企业进行人员交流访问等方式,来获取新知识,由此企业的知识不断补充"增长,企业的能力不断提升,从而企业的核心能力得以形成和保持,同时也保证了对核心客户更加直接有效的服务。 
(6)提高客户忠诚度。
Oliver将客户忠诚定义为“高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务,并因此产生对同一品牌系列产品或服务的重复购买行为,而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为。”一般地说,客户忠诚就是客户保持与现供应商交易关系的强烈意愿。客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉,因为忠诚客户趋向于购买更多的产品,对价格更不敏感,而且主动为本企业传递好的口碑,推荐新的客户。 
这方面最著名的是Schneider等人的研究。他们曾经对许多服务行业进行了长时间的观察分析,发现顾客忠诚度在决定利润方面比市场份额更加重要。根据他们的分析,当客户忠诚度上升。个百分点时,利润上升的幅度将达到25%到85%。因此,培育客户忠诚已替代客户满意而成为许多企业客户保持战略追求的一个基本目标。 
一个很有效的方法是与客户建立私人关系,建立超出与客户间纯交易关系之上的情感。在关系营销中,俱乐部营销是一种非常成功的培养客户忠诚的方式。在这种方式中,物质利益的吸引固然重要,但建立牢固的情感才是关键。竞争者可以通过提供类似的物质利益来争夺客户,但却难以控制在这种情感交流环境中建立的客户对企业的忠诚。所以,在优质服务的基础上,企业要力争维护与客户的紧密关系,提高顾客忠诚度。 
(7)打造核心客户的DNA 概念。
企业实施核心客户关系管理过程中的一个重点是要建立客户认知价值。为更好地了解客户需求,需要创建客户DNA管理模式。每个客户都有自己区别于他人的特征,创建客户DNA,应为每个客户建立自己的DNA档案用以识别客户的需求。还可通过建立客户呼叫中心,建立有效的数据库来协助完成。呼叫中心能传送及时"最新和正确的客户资料,能进行高效率的电话销售,并与客户进行一对一的服务,记录"跟踪和分析发生在呼叫中心的成千上万个客户的交易。中心可以为企业提供所需客户的基本信息,不仅是人口统计方面的信息,还包括客户的购买形式"需求"忠诚度等。在企业了解客户DNA 之后,企业能够根据这些信息做出反馈,并使产品和服务形成差异化,保证新产品能充分满足客户需求,这就会在无形中增加了客户的忠诚度与满意度,而客户满意度能自动转化为企业价值。
核心客户流失的原因
核心客户流失的原因很多，归纳起来，主要有以下几个: 
(1)公司管理人员的变动导致核心客户的流失
这是核心客户流失的重要原因之一，特别是公司的高级营销管理人员的离职变动，很容易带来相应客户群的流失。 
(2)竞争对手夺走核心客户业一大客户
核心客户因为能够为企业带来可观的利润，所以很容易成为竞争对手争夺的对象。竞争对手可能会采取种种措施来争夺企业的核心客户。 
(3)企业与核心客户情感交流不足导致核心客户离去
核心客户与厂家是利益关系纽带牵在一起的，但情感也是一条很重要的纽带，一些细节部门的疏忽，往往也会导致核心客户的流失。 
(4)企业缺乏诚信，导致核心客户的流失
有些企业喜欢为了拉拢核心客户，随意承诺条件，结果又不能兑现，一旦有诚信问题出现，核心客户往往会选择离开。 
(5)核心客户业务发展战略调整
也会导致核心客户的流失。业务发展战略可以分为市场收缩战略和市场扩张战略。市场收缩战略则表现为经营业务方向调整、业务范围缩小或出售 
转让部分产业，导致需求减少或不再需求;而市场扩张战略主要是大客户进人上游领域，而与原有供货商终止合作或逐步终止合作。 
(6)核心客户的问题或投诉得不到妥善解决。
对于核心客户，这主要表现为渠道冲突。理性的核心客户会正视渠道冲突，因为渠道冲突总是存在的，关键是出现渠道冲突时，企业要能够化解冲突并在此基础上获得“互谅”。然而，渠道冲突涉及到合作双方的最根本利益时，可能也会无药可治，大客户也就会扬长而去。
核心客户流失的预防措施
企业要防止大客户“跳槽”，最根本的是提升核心客户的满意度，进而形成忠诚度。具体措施有以下几个方面： 
（1）在企业内建立核心客户管理部门。为更好地管理核心客户，有必要建立下面工作组织职能链条：企业→大客户管理部门→交叉工作组→大客户。例如办公设备巨头――施乐公司拥有250个大客户，这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，而其他客户的管理工作，则由一般的销售队伍来做。 
（2）采取灵活多变的销售模式。核心客户与企业的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就体现在模式创新性、价格特殊性、服务紧密性等诸多方面。而这些特殊性就要求企业最大化接近核心客户，掌握客户需求，采取灵活的销售模式。例如以直销为基本特征的俱乐部营销、顾问式销售、定制营销等等。 
（3）建立销售激励体系。企业必须建立核心客户销售激励政策，通过激励使其更加积极地与企业合作。企业可以把客户群划分为核心客户、重点客户、一般客户等几个级别加以管理，并根据不同级别制定不同的管理政策和激励措施。 
（4）建立核心客户信息管理系统。企业有必要引入核心客户管理系统，以核心客户的信息资料为基础，围绕核心客户进行核心客户发展分析、核心客户价值析、核心客户行为分析、核心客户满意度分析、一对一核心客户分析等工作，使决策层对于核心客户的发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握，并能针对核心客户进行一对一分析与营销。 
（5）建立全方位沟通体系。核心客户管理部门中的核心客户营销人员、客户经理及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与核心客户碰面，发现核心客户的潜在需求并及时解决。要加强与核心客户间的感情交流，根据企业实际，也要定期组织企业高层领导与核心客户高层之间的座谈会，努力与核心客户建立相互信任的朋友关系及互利双赢的战略伙伴关系，这样有利于化解渠道冲突。 
（6）不断分析研究核心客户。管理核心客户要坚持“动态分析，动态管理”的原则，把握核心客户动态的同时，也不断创新核心客户管理。核心客户分析包括：核心客户发展分析、核心客户服务分析、核心客户流失分析、核心客户费用分析、核心客户价值分析等方面，这是进行核心客户管理决策的基础，可以“防患于未然”。 
（7）提升整合服务能力。提升整合服务能力应以核心客户为导向，包括以下内容：量身打造服务模式（如顾问服务、驻扎服务）；建立服务沟通平台（如网络、电话等）；开通核心客户“绿色通道”（为核心客户提供便利措施）；强化基本服务（基本服务项目保障）；提供增值服务（不断为客户创造产品之外的新价值）；建设企业服务文化（企业内部文化传播和对客户传播）；提供完善的服务解决方案等等。 
如何留住核心客户
所谓核心客户，就是那些采购量大，对公司业务具有策略性影响的客户。而这些客户往往又是其所处行业中的典范。这类客户在服务和技术方面有相当高的要求，并且相对预算比较宽裕，也就是能给公司带来较丰厚的利润。所以首先留住核心客户的关键就是服务。传统的仅提供产品的服务是不够的，现在提出的服务要求是贯穿售前售中售后的各个环节。让Sun西南区区域经理康晓纲感触最深的就是UT斯达康的项目。UT斯达康每个季度平均有800万以上的IT采购，但公司的分支机构及生产基地遍布全国，不便于集中管理。于是Sun公司组织了一个技术小组，长驻客户的技术部，一同研究并制定了一套行之有效的解决方案，并且派驻专业的技术支持人员进行点对点的跟踪服务。这一举措吸引了UT斯达康，于是订单源源不断。
向核心客户提供高端产品，其主要卖点是技术的含金量，而不是以价格为衡量标准，并且往往与高品质的服务相捆绑。多种产品捆绑销售，为企业提供一套Total Solution（全方位的解决方案），也是目前许多企业采取的一种方法，目标就是帮助客户把TCO（total cost of ownership，总体拥有成本）最小化。戴尔（中国）大客户部经理陆一鸣指出，在许多人眼中戴尔是纯粹的PC厂商，但事实上考虑到许多核心客户采购产品的种类很广，戴尔公司协同立盟打印机、罗技、微软、甲骨文等，将这些产品捆绑销售给核心客户，这样为客户在采购流程方面节省了人力和物力，实现“一站式”服务。在广州举行的第九届全运会信息发布网站的建设就是一个很成功的例子，戴尔公司将微软的SQL数据库软件捆绑销售并且实现售后“无缝式技术支持”，给广东省和广州市政府留下良好的印象。
而Oracle华东区区域经理王弈群进一步强调，要想留住核心客户，你要能拿出竞争对手无法提供的或是赶在竞争对手之前提供特色服务，或者一些具有前瞻性的解决方案。比如，谈到ERP系统，大家都知道SAP公司是这一领域的领头羊，作为软件业的又一巨头 Oracle （甲骨文）也致力于ERP产品的开发推广。但是如何与强敌SAP较量呢？众所周知，SAP产品的特点是功能强大，稳定，标准化设计，适合生产型跨国企业。Oracle将自己的ERP产品设计定位与SAP略有不同，创新，简单，灵活是它的特点，这些更适合不断发展中的中小型企业。[1]