标题：变形虫式管理
简介
这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本低于同行业的竞争者，从而具有较强的市场竞争力。
变形虫是原生动物中构造最简单的一类。体表是一层极薄的膜，厚度仅有6～8纳米，称为质膜。质膜很柔软，变形虫很难保持一定体形。因体形不恒定，经常改变，故称变形虫。变形虫给管理的启示是：· 组织没有固定的形态，要灵活地随着情况的变化而变化；
· 还要试着向任何方向变化，不要阻碍自己的思维，不要排除任何一种成功的可能；
· 每一个工作组都是整体，要给予他们自主权，才能调动工作组的积极性；
· 即便工作组很小，人数很少，也要像一个完整的团队那样保持自己的战斗力。
现在变形虫式管理多运用于企业的成本管理中，它强化了成本管理，给企业以深刻的启迪。以市场为导向的成本管理理念正是我们大多数企业所缺乏的，由于机制的滞后，员工在企业中一般只管干，不管算，成本控制成了企业决策层和管理层的事。没有员工身体力行的参与，再严格的管理和控制制度也难以有效降低成本。企业管理往往仅追求数量，忽视了成本和价值，以致产品在市场上的同类产品中价格偏高，缺乏竞争力。变形虫式管理通过落实员工的主人翁地位，让员工在企业的每个岗位当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，使员工真正成为责权利相统一的企业主人。由于把市场引进了生产经营的现场，企业的经营行为、组织行为以及个人行为都按市场法规运作，成本成为企业行为关注的中心和机制转换效果的标尺。企业上下都根据各自的职责分工，按照成本预测和成本决策所确定的成本目标，对人力、物力、财力等资本经营活动中的各种耗费进行控制和监督，及时纠偏补弊，使各项生产经营耗费被严格控制在目标所规定的范围之内，确保了成本目标的实现。
管理概述
日本京瓷公司就以其“变形虫式”管理闻名。该公司成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3%。 
变形虫式管理京瓷刚成立时向松下电子提供显像管零件U型绝缘体。松下电子对供应商的要求是极为苛刻的，不论是哪一家供应商，他们每年都会提出降价要求，虽然京瓷只要求5%的利润，但仍然满足不了松下的要求。京瓷总裁稻盛和夫总结出：要得到订单，就必须盯住市场价格，不断地降低成本。只要其他公司原料的价格少2元钱，就说明公司努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，绝不能说“拿到5%的利润就可以了”。稻盛和夫要让京瓷成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京瓷形成了一套“变形虫经营”的管理方式。 
虽然与其他公司一样，京瓷也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京瓷却由“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，公司在各“变形虫小组”之间形成竞争。这是京瓷的一大特色。京瓷的1.3万名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润。变形虫管理终于使京瓷成为利润显赫的大公司。
应用条件
市场优势快节奏、多品种、小批量成为市场需求的主流，要求我们企业创造我们的市场优势：一是知觉要灵，尽早了解市场上的动态；二是反应要快，对市场上的需求和变化能够作出迅速的反应；三是变化要快，以变应变，以变制变，随机而变，适应市场的变化。变形虫式管理是最适合千变万化的市场的一种管理方式。
成本优势现在，随着市场透明度的不断增加，同质化的市场竞争主要体现在产品成本的竞争。变形虫式管理采用的是“倒推成本法”，在事先和加工过程中，进行了人工、质量、工期、消耗等成本的有效控制，避免了事后算账、成本已定，无法改变的情况出现。
员工优势目前，员工的工作热情和积极性是企业的核心竞争力之一，在企业中越来越多的形成共识。产品是人干出来的，效率是人创造的，形成了不争的事实。变形虫式管理划小了核算单位，把市场竞争传达到了变形虫小组，把生产制造权下放到变形虫小组，组员们从“只管完成任务，不管企业效益”的听喝式的劳动者，变成了有职、有权、有责、能够掌控自己命运与效益的经营者，责任感、主动性、积极性全都迸发出来，便“要我干为我要干”。从此可以看出，一个好的组织形式，顶得了一大车的空洞说教，十个好嘴巴，不如一个好方法。
效益优势从上述三点中不难看出，市场上应变能力强了，制造成本控制住了，员工积极性发挥出来了，企业自然就有效益了。以其“变形虫式”管理闻名的京瓷公司，虽成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3%。从此可看出变形虫式管理的突出作用。
管理启示
变形虫是原生动物中构造最简单的一类。体表是一层极薄的膜，厚度仅有6～8纳米，称为质膜。质膜很柔软，变形虫很难保持一定体形。因体形不恒定，经常改变，故称变形虫。变形虫给管理的启示是： 
变形虫式管理组织没有固定的形态，要灵活地随着情况的变化而变化； 
还要试着向任何方向变化，不要阻碍自己的思维，不要排除任何一种成功的可能； 
每一个工作组都是整体，要给予他们自主权，才能调动工作组的积极性； 
即便工作组很小，人数很少，也要像一个完整的团队那样保持自己的战斗力。 
现在变形虫式管理多运用于企业的成本管理中，它强化了成本管理，给企业以深刻的启迪。以市场为导向的成本管理理念正是我们大多数企业所缺乏的，由于机制的滞后，员工在企业中一般只管干，不管算，成本控制成了企业决策层和管理层的事。没有员工身体力行的参与，再严格的管理和控制制度也难以有效降低成本。企业管理往往仅追求数量，忽视了成本和价值，以致产品在市场上的同类产品中价格偏高，缺乏竞争力。变形虫式管理通过落实员工的主人翁地位，让员工在企业的每个岗位当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，使员工真正成为责权利相统一的企业主人。由于把市场引进了生产经营的现场，企业的经营行为、组织行为以及个人行为都按市场法规运作，成本成为企业行为关注的中心和机制转换效果的标尺。企业上下都根据各自的职责分工，按照成本预测和成本决策所确定的成本目标，对人力、物力、财力等资本经营活动中的各种耗费进行控制和监督，及时纠偏补弊，使各项生产经营耗费被严格控制在目标所规定的范围之内，确保了成本目标的实现。
变形虫式管理的分析
日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷材料生产的跨国大集团公司。正像京瓷公司本身一样，它所实行的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。所谓“变形虫经营方式”，简言之，是以不固定的组织单位为作业中心(责任中心)，并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的方法。其实质是作业系统的成本控制，即将作业成本会计与责任成本核算体系相结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。我国近年来对成本控制的研究十分广泛，理论上比较丰富，但在应用中的成功实例却介绍不多。本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。
作业成本控制的内涵作业会计(Activity- Based Accounting)，最早提出的时间是20世纪30--40年代。最初作业成本会计是作为一种正确分配制造费用、准确计算产品成本的方法提出来的，其理论核心是企业各种作业消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。作业成本核算系统(Activity- Based Costing System)简称 ABC系统，是成本管理会计的热门话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。80年代中后期以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功应用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成本管理提供了很好的基础。于是，利用ABC提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷纷涌现。以作业为中心进行核算、控制。分析和管理，是作业成本控制的基本特征。具体涉及以下几个方面的内容： 
(一)建立作业中心 

注意事项
1、同样也是虚拟项目小组，但是，必须独立核算；（财务系统要支持）
2、应该有内部索赔制度（根据市场链），同时需要“内部法院”，否则，遇到争议，裁定谁有责任由内部法院来处理，而不是让总经理累死掉。
3、应该有相应的激励措施，否则，谁会傻瓜到替他人做嫁衣？
4、这一管理模式 的近义词，就是“虚拟项目小组”、“战略业务单元”、“行动学习小组”。当然，我说的是近义词，这些其他名称也有他们的特色。
5、这一管理模式给我们的启示，是“扁平化组织并无统一的模式”，只要能达到使企业更灵活和更有效率的目的，在现代科层制体制之内的扁平化改造同样值得称道。
6、“企业文化”：如果没有相应的企业文化，如果大家都在忙于勾心斗角，那么，这种“变形虫式管理”即使是BOSS想做，也不会推广成功的。