标题：企业战略管理
定义
企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略（Business Strategy）、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。[1]
原则
企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。
（一）适应环境原则 　来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则 　战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则 　战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则 　由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则 　战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则 　卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
特点
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改  组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：
整体性 　企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：
首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
其次，它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
长期性 　企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。
权威性 　战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
环境适应性 　企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
内容
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
战略制订 　1.战略制订的依据：
⑴外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。
⑵内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。
⒉战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：
⑴明确战略思想；
⑵分析外部环境和内部条件；
⑶确定战略宗旨；
⑷制定战略目标；
⑸弄清战略重点；
⑹制订战略对策；
⑺进行综合平衡；
⑻方案比较及战略评价。
战略执行 　为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
战略控制 　战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
组成
战略指导思想 　战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：
⒈市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。
⒉依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。
⒊实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。
⒋善于竞争，优胜劣汰。企业要进入市场竞争体系，适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源，在竞争中求得生存与发展。
⒌长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。
⒍以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。
战略目标 　战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下几点：
⑴对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；
⑵定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；
⑶时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。
战略重点 　战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。
⑴战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。
它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。
⑵战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。
战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。
相关学者
刘冀生、郎咸平、赖伟民、徐二明被公认为中国企业战略管理教学、研究、咨询的四大领军人物，称为“中国企业战略四大天王”。
刘冀生
中国著名企业战略专家，清华大学经济管理学院资深教授、博士生导师，原国家经贸委企业研究中心专家委员会委员，全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员，《中外管理》杂志社编委，山东省济南市政府顾问，国内某上市公司独立董事等职。
刘冀生教授还是国家经贸委国有重点大型企业集团董事长总经理培训班、全国独立董事培训班、清华大学总裁班的《企业战略管理》课程主讲教授。曾在英国、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大学访问研究及讲学，截至目前已培养出近150名硕士和博士，在战略管理方面有着精深的造诣，在学术界和企业界享有极高的声誉和影响力。主要著作有《企业经营战略》《工业企业经营管理案例》《企业经营学》《中国企业文化——现在与未来》《中小企业经营战略》等。
郎咸平
在大众心目中，郎咸平是位观点鲜明而且具有世界级学术成就、在中国博得极高知名度的大师级学者，有中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”之称。
郎咸平1956年出生于台湾，父亲是个军人。1986年，他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。郎咸平曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授和长江商学院金融学讲座教授。曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，亚洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。
2003年以来，郎咸平把主要精力转向企业战略研究，为企业高管人士进行“公司治理与企业战略”剖析，被称为“中国民营企业教父”。近期在全国举办了多场《金融危机下的中国企业战略突围》讲座，在各地引起轰动。
赖伟民
著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学民营经济研究院《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖伟民教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学、清华大学、浙江大学等高校总裁班《企业战略管理》课程主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班《企业战略管理》课程的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。
徐二明
中国人民大学研究生院副院长，教授、博士生导师，中国人民大学第十届校学术委员会副秘书长，中国人民大学第三届校务委员会委员，兼任国务院学位委员会第六届工商管理学科评议组成员，中国企业管理研究会副会长，北京现代企业研究会会长，享受国务院政府特殊津贴。历任国务院学位委员会第五届工商管理学科评议组副召集人，全国MBA教育指导委员会委员，教育部高校工商管理类教学指导委员会主任委员，中国人民大学工商管理学院院长、商学院院长。
徐二明教授多年从事战略管理、组织理论、国际管理和教育管理等方面的研究，主持研究过《制度合法性与企业可持续发展战略关系研究》、《创业企业集群中组织场对创新与绩效的影响研究》、《不同行业群上市公司治理结构与绩效的相关性研究》等3项国家自然科学基金会课题、《网络经济下的企业战略管理创新》的国家社科和多项省部级课题。撰写了《企业战略与创新》、《企业战略管理》、《国际企业管理概论》等多部专著与案例集，以及在国内外重要杂志与学术会议上发表过数十篇学术论文，还在《经济日报》撰写过专栏。徐教授曾荣获教育部全国普通高等学校优秀教材一等奖，教育部国家级教学成果奖二等奖、教育部国家精品课程等多个奖项。
徐二明教授被国内浙江大学等十余所大学聘为兼职教授，并先后在美国布法罗纽约州立大学（New York State University at Buffalo）、斯克兰顿大学(The University of Scranton) 、澳大利亚悉尼科技大学（University of Technology,Sydney,Australia）、日本国立九州大学以及香港理工大学任教。
管理领域
安索夫？不认识，甚至根本就没听过。这可不怪你。就像组织决策领域的“大师中的大师” 詹姆斯·马奇一样，安索夫同样属于“墙里开花墙内香”。没错，在战略管理领域，安索夫是当之无愧、世人公认的开山祖师——他率先提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。1965年，安索夫第一部，也是最重要的一部著作《公司战略》问世，首次专题性、明确性地提出了战略管理的主张，“战略管理目的是发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策”，“因此，公司将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去，这就是所谓的企业的战略问题。”随后，安索夫又相继出版《战略管理概念》、《从战略规划到战略管理》、《战略管理》、《植入战略管理》等系列作品。1979年出版的《战略管理》和1984年出版的《植入战略管理》两书，为战略管理理论提供了一系列实践方法和措施，使他的主张得以有效贯彻和落实。对此，《公司战略》、《从战略计划到战略管理》与《战略管理》被管理学界公认为战略管理的开山之作和必读书。　然而，有着工程数学博士和哲学博士学科背景的安索夫热衷用数学模型和公式来研究问题，把战略管理阐述得像哥德巴赫猜想、纳什均衡博弈论那样复杂难懂，无形中抬高了准入门槛。难怪就连英国《经济学家》杂志也曾揶揄：“没有人真正知道战略到底是什么。”他自己也承认战略规划是“一种尚不成熟的发明”。安索夫理论上的阳春白雪、曲高和寡，让他“高处不胜寒”。以中国为例，前不久才引进出版他的《战略管理》，至今还是唯一的一本。另外，还有陈荣平那本以引介、评述为主的《战略管理鼻祖：伊戈尔·安索夫》。如果以相关图书保有量的标准来看，可以这么说，我们或许远远未能了解安索夫战略管理的微言大义，甚至，还存在严重低估的可能。
例如，我们是否知道，在《战略管理》中安索夫系统地归纳了战略管理的八大要素模式，即：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导和战略行为。他还曾明确地谈到，战略管理的本质是把“公司战略”当成对象和功能来系统地管理。我们是否知道，《战略管理》是对《公司战略》更为深入和全新的补充，如果说《公司战略》首次阐述了战略的概念、操作方法，那么在14年后，《战略管理》则把研究重点放在了“战略管理”之上。安索夫认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。与以往经营管理不同，战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。我们还是否知道，安索夫专门设计了一个“环境动荡模型”（许多后来的学者把这一模型称为“战略管理的权变方法”）。在该模型中，环境动荡被分为五个等级，以分别表示五种不同程度的环境动荡。第一等级的动荡是可重复，包括稳定的和可预测的；第二等级是扩张，包括缓慢的和渐变的；第三级是变动，主要指变动加快但仍然是渐变；第四级是不连续，指部分是不连续，但是其他部分仍然是可预测的；第五级是突变，指不连续和不可预测。安索夫从战略、组织、生产和市场营销等不同层面分析了不同等级的环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。
虽然以今天的眼光看，安索夫的理论体系过于强调结构完整和确定性，而且正如全球管理界享有盛誉的经理角色学派代表人物明茨伯格所指出的，以固定不变的范式来进行战略管理是行不通的；因为，这些以过去的经验和数据为基础的模型，在当今市场要求多变的情况下不能适用。但是安索夫在《公司战略》、《战略管理》中所展现出的战略管理思想一直受到学界、工商界的重视，且经久不衰，也是不争的事实。安索夫的贡献在于，他首次突破性地提出一套战略管理理论、方法、程序、范式，除了引入管理学术殿堂外，还把它们有效地“植入”到企业家、管理者的头脑中，让他们充分意识到企业的未来需要分析、预测并制订计划，而不仅仅是依据过去的报表做出预算。
有一种说法，在安索夫开创性研究的积极推动下，上世纪70年代初，美国最大的500家公司中85%建立了战略计划部门。到70年代末，美国从事战略管理咨询的收入高达3亿多美元。这个时期，企业不仅重视计划制定，而且注重计划实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理成为独立的企业管理学科登上历史舞台。
不过，安索夫也曾坦诚，运用其理论范式时应注意以下五点：第一，不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序；第二，控制企业成败的驱动变量蕴藏在企业所在的环境动荡程度之中；第三，要使企业达到它成功的最佳成就，经营战略必须具有一定的进取性，需要根据环境的动荡程度来调整战略；第四，企业成功的另一条件，是企业管理能力能否适应环境变动及时调整；第五，企业内部有认识、心理、社会、政治和人文五个变数在共同发挥作用，这些都会影响企业战略的成败，是实施企业战略过程中的重点管理对象。
管理过程
战略管理是企业管理过程中的重要环节一般包括9个步骤。
⒈确定组织当前的宗旨、目标和战略 
⒉分析环境
⒊发现机会和威胁（Opportunity-threat） 
⒋分析组织的资源 
⒌识别优势和劣势(Strength-weakness) 
⒍重新评价组织的宗旨和目标 
⒎制定战略 
⒏实施战略 
⒐评价结果
如何管理
企业在不断的发展，在不断的壮大，在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段、不同的外部环境的，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此，组织在不同的发展阶段，不同的外部条件下，战略，战术是不一样的，企业的战略也会不断的做出调整。道可特投资管理公司专门致力于助推企业腾飞，为企业制定专业的战略管理方法，主要有以下四个方面：
⒈战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：
确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
⒉战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：⑴根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。⑵聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。⑶提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
⒊战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
⒋战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
战略特征
“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。
第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。
第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。
第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思
战略阶段
第一阶段：资金积累阶段。在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。
第二阶段：人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。
第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。
意义
名优企业成功的主要原因，就是这些企业的决策者能够为企业制定科学、正确的发展战略；一些企业失败的主要原因，就是这些企业的决策者战略决策失误。美国兰德公司的专家一针见血地指出：“世界上每破产1000家大企业，其中85%都是因为企业管理者决策不慎造成的。”可见，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。归纳起来，其意义主要有以下几点：
1、实行战略管理是西方发达国家管理实践和理论发展的必然趋势。
2、实行战略管理是发展社会主义市场经济的必然要求。
3、实行战略管理是中国企业参与国际经济竞争的迫切需要。
4、实行战略管理是企业前进方向的指针。
5、实行战略管理是企业职工动力的无限源泉。
6、抓好战略管理是企业家的首要任务。
那么，从企业自身来讲，怎样才能搞好战略管理、实现战略制胜呢？
1、必须增强战略决策的责任感
2、必须提高实行战略管理的悟性
3、必须充分利用“外脑”——智慧团
4、必须认真学好企业战略管理这门科学和艺术
战略层次
企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。[2]
注意事项
[3]一、核心问题
根据远景，对当前，就是要确定最优先研发的产品或是服务，解读为：如何能够利用经战略和战术将注意力集中于市场。最好的方式是检讨过往的销售业绩和产品数据，确定目前的主要客户、产品和服务中位居前（一定比例2/8或3/7）的名单，这部分最能推动你实现愿景。企业使命就是对“是在做什么？”的确认，如何面对目标市场的客户，从拓展、维护与服务的组成中，优势还有什么？以及怎样运用与竞争者不同的方法（差异的或是新颖的）来提供这些服务。
二、评估当前
企业所处的位置和设立适合目标，解读为：运用“优势、劣势、机会和威胁”四要素（即SWOT）这一评估方法来评价企业。进而在实施战略、巩固和扩大目标市场和实施愿景过程中必须具有的整合思维（木桶+漏斗=平衡）。
三、战略统筹
制定企业的经营战略和形成企业远景，解读为：运用战略思维的检讨，策划和评估多个经营方案是很重要的。这些方案是通过分析企业的特性是如何演变成竞争优势而得出的结果。
四、系统配置
通过具体的可衡量的与实现的效果，解读为：以一个会计周期衡量来企业的行动成果。但在操作上往往匹配于市场的旺淡期，来作出经营决策过程中的“现实检验”。
五、重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。 
六、重视对经营环境的研究
《老板》杂志表示由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
七、重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在企业管理实践中的指导作用。
八、日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起
由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。[4]

课程介绍
当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
主要内容： 
1 如何深层次理解企业战略管理 
战略------针对相对较长时间对全局的决策 
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点
2 管理者的心智模式研究 

主讲人介绍
赖伟民教授简介
赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。

课程介绍
企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人，本课程旨在打造企业战略执行体系，培养懂战略执行的优秀经理人。通过实例解剖、疑难解答，启发您量身定做解决方案，在最短的时间里通过大量生动案例，领悟战略执行的真谛！ 
课程对象
公司董事长、总经理和各部门的经理人 
课程收益
帮助企业打造高效的战略执行团队，特别是塑造懂执行的战略领导人；
解决企业在战略实施过程中，战略无法全盘落地的遇到的瓶颈问题；
为企业提供一套可操作的战略执行解决方案；
真正实现让战略决定企业成败的理想，让战略执行力成为战略的有力保障。
课程大纲
（一）导言：解读企业执行力问题：
1) 没有执行力就没有竞争力，成功=5%战略+95%执行力
2) 企业不解决战略执行力问题，死掉只是迟早的事情。
（二）战略执行失败四大原因：
1) 5%的员工理解企业战略；
2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；
3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；
4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。
（三）执行力三大流程
1) 战略流程；
2)人员流程；
3)运营流程
(四) 三大思维转变：
1) 执行力是管理出来的，不是要求出来的；
2) 员工的执行力=管理者的领导力；
3) 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。 
(五) 三大角色定位：
1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；
2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；
3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。
(六) 真正的执行力：执行是有结果的行动
1) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；
2) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？
3) 根植结果文化：结果思维、外包理念、底线原则、布置策略。
(六) 真正的责任心：责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。
1) 2大陷阱问题：责任跳来跳去与人多力量大反而下降；
2) 创造结果的三大标准：全力以赴、信守承诺、没有借口；
3) 锁定责任的四个步骤：结果定义、唯一责任、跟踪检查、结果考核。
(七) 让员工自动自发
1) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；
2) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；
3) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。
(八) 战略执行五大关键步骤
1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；
2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；
3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；
4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；
5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
企业战略管理专家：蒋小华老师(1张)
主讲人简介
现任战略与执行研究院院长，
华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，
清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，
多家培训机构特聘讲师，
多家媒体杂志专栏撰稿人，
2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，
2009年荣获“全球500强华人讲师”，
被业届誉为“最佳执行教练”，
出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

基本资料
编者:赵顺龙
出版社：经济管理出版社
页码：347 页
出版日期：2008年
ISBN：9787509603475
装帧：平装
开本：16
丛书名：南京工业大学经济管理学院学科建设文丛
外文书名：STRATEGIC MANAGEMENT F ENTRPRISE
定价：39.00
内容简介
《企业战略管理》比较全面地介绍了企业战略管理的基本知识、基本理论和方法。全书共分为五篇十六章：第一篇介绍企业战略管理的概念、内涵、特点及过程，战略管理的演进，以及企业战略管理的发展趋势。第二篇分析了企业环境的构成及特征，介绍了外部环境分析方法，内部环境分析方法，价值链分析方法，SWOT分析方法；在此基础上进一步简述了企业资源基础论，企业的核心竞争力，动态能力理论，企业使命与战略目标。第三篇就公司战略制定而言，从公司层战略、业务层战略、国际化战略，以及战略选择的评价方法作了全面介绍。第四篇从战略实施与控制角度介绍了组织结构与战略、组织变革与发展、组织学习、企业家行为、企业文化与战略管理、战略控制的模式，战略控制的类型，以及战略的持续改进。第五篇对企业战略管理研究的新视角作了一些探讨，分析了企业可持续创新，产学研合作创新制度选择的理论解析，资本与知识混合逻辑的产学研合作创新制度模式，企业网络，企业社会资本，企业组织资本与战略管理。为了便于读者理解和进一步思考，《企业战略管理》在每章开头设有案例，章末附有思考题。
作者简介
赵顺龙，男，汉族，1965年12月12日生，安徽铜陵人，博士，教授。现为南京工业大学经济管理学院院长、南京工业大学科技创新与产学研合作研究中心主任、江业战略管理、技术联盟与区域创新战略；曾先后在《管理世界》等核心期刊发表学术论文二十余篇，其中多篇被人大复印资料和新华文献转载。代表专著有《企业组织资本形成研究》，合作专著有《大学外部经济关系》。曾先后主持和参与国家自然科学基金三项，博士后基金一项，省部级课题及企业横向课题多项。
图书目录
第一篇 战略管理导论
第一章 战略管理的基本概念
开篇案例
第一节 战略的起源及内涵
第二节 战略管理的概念、特点及过程
本章小结
思考题
参考文献
第二章 战略管理理论的演进与发展
开篇寓言
第一节 战略管理的演进
第二节 战略管理的发展
本章小结
思考题
参考文献
第二篇 战略分析
第三章 企业的环境分析
开篇案例
第一节 企业环境的构成及特征
第二节 宏观环境分析
第三节 产业环境分析
第四节 竞争对手分析
第五节 战略集团
第六节 企业的内部环境分析
本章小结
思考题
参考文献
第四章 环境分析方法
开篇案例
第一节 外部环境分析方法
第二节 内部环境分析方法
第三节 价值链分析
第四节 SWOT分析
本章小结
思考题
参考文献
第五章 企业的资源一能力理论分析
开篇案例
第一节 企业资源基础论
第二节 企业的核心竞争力
第三节 动态能力理论
本章小结
思考题
参考文献
第六章 企业使命与战略目标
开篇案例
第一节 企业使命
第二节 战略目标
本章小结
思考题
参考文献
第三篇 战略制定
第七章 公司层战略
开篇案例
第一节 公司战略的分类
第二节 一体化战略
第三节 多样化发展战略
第四节 公司发展战略的实施方法
本章小结
思考题
参考文献
第八章 业务层战略
开篇案例
第一节 成本领先战略
第二节 差异化战略
第三节 集中化战略
第四节 战略钟
第五节 竞合战略
第六节 战略联盟
第七节 不同背景下的企业战略选择
本章小结
思考题
参考文献
第九章 国际化战略
开篇案例
第一节 国际化战略实施的动因
第二节 国际化战略的选择
第三节 国际化市场的进入模式
第四节 企业国际化经营的风险
本章小结
思考题
参考文献
第十章 战略选择的评价方法
开篇案例
第一节 波士顿矩阵
第二节 PIMS分析
第三节 GE业务筛选模型
第四节 生命周期法
本章小结
思考题
参考文献
第四篇 战略实施与控制
第十一章 组织行为
开篇案例
第一节 组织结构与战略
第二节 组织变革与发展
第三节 组织学习
本章小结
思考题
参考文献
第十二章 领导行为
开篇案例
第一节 企业家行为
第二节 管理者行为
本章小结
思考题
参考文献
第十三章 企业文化与战略管理
开篇案例
第一节 企业文化概述
第二节 企业文化与战略管理的关系
第三节 企业文化创新
第四节 非正式组织与战略管理
第五节 企业文化战略及其决策
本章小结
思考题
参考文献
第十四章 战略控制
开篇案例
第一节 战略控制的模式
第二节 战略控制的类型
第三节 战略控制及持续改进
本章小结
思考题
参考文献
第五篇 战略管理新视角
第十五章 创新战略
开篇案例
第一节 企业可持续创新
第二节 产学研合作创新制度选择的理论解析
第三节 资本与知识混合逻辑的产学研合作创新制度模式
本章小结
思考题
章末案例
参考文献
第十六章 企业网络、组织资本与战略管理
开篇案例
第一节 企业网络的内涵、特征与类型
第二节 企业社会资本
第三节 企业组织资本
第四节 整合视角的企业战略管理
本章小结
思考题
章末案例
参考文献
……

基本资料
企业战略管理书号：28370ISBN：978-7-111-28370-6作者：赫连志巍 张敬伟 毛清华编著 印次：2-2责编：罗子超J开本：16字数：390 千字 定价：￥30.00所属丛书：普通高等教育规划教材装订：平出版日期：2010-06-28
  
内容简介
本书运用理论与实践相结合的原则与方法，汲取了中外战略管理思想和理论的精华，全面系统地介绍了企业战略管理的基本内容。全书共分11章，主要内容包括：企业战略管理概述、企业内外部环境分析、环境分析技术与使命目标的确定、企业总体战略、经营单位战略、企业并购与战略联盟、企业国际化经营战略、职能战略、战略评价与战略选择过程以及战略实施与控制。本书还配有案例分析，有利于提高学生的实战能力。本书体系完整，内容丰富，层次清晰，逻辑性强，具有基础性、科学性、先进性、实用性等特点。
本书可作为高等院校工商管理专业本科生教材，还可供研究生（包括MBA学生）使用，也可供在职人员攻读硕士学位使用。同时，本书对工商企业界的经营者和管理者也具有参考价值。 
内容提要
本书是中央广播电视大学与东北财经大学联合开办的工商管理本科主干必修课材。作者曾给管理专业本科生、硕士研究生讲授过多轮“企业战略管理”课，在教学过程中运用了大量的国内外战略管理资料，积累了丰富的教学经验。作者的写作态度是严肃认真的，坚持理论联系实际，充分考虑到电大远程开放及战略管理分析、制订、实施的原理和方法，充分反映了当前世界各国在企业战略管理方面的教学和研究成果，并运用案例分析启发读者以增强其实践能力。本书有以下几特点：
第一，内容和体系的安排比较合理。本书按照战略管理过程即战略分析、战略制定和战略实施展开，分十章，将战略管理作为一个统一的、系统的知识呈现在读者面前，章与章这间内容衔接，相互照应，达到了有机的结合。
第二，充分反映了战略管理理论的新成果。在环境分析中对波特模型理论进行研究，增加了利益相关者因素、管理水平和企业竞争能力分析以及产业价值链的分析。同时，对一些战略方案给予了理论上的深入阐述，增加了一些新内容。
第三，通俗易懂，便于自学。本书内容除了提出重点、难点外，还有案例和思考题，便于同学检验对所不内容的掌握程序。 
目录第一章 战略管理导论  
第一节 战略管理内涵  
第二节 战略管理要素、层次与体系  
第三节 战略管理过程  
第四节 战略管理的产生与发展  
第五节 战略管理理论的发展演变  
自测题
第二章 外部环境分析  
第一节 宏观环境分析  
第二节 产业环境分析  
第三节 竞争对手分析  
自测题
第三章 内部环境分析  
第一节 经营资源分析  
第二节 战略能力分析  
第三节 核心能力分析  
第四节 环境分析技术  
自测题 
第四章 战略目标的充定  
第一节 确定企业使命  
第二节 战略目标体系  
第三节 制定企业战略目标  
自测题 
第五章 公司战略  
第一节 产品——市场战略  
第二节 一体化战略  
第三节 多元化战略  
第四节 企业并购战略  
第五节 战略联盟  
第六节 稳定型战略  
第七节 紧缩型战略  
自测题
第六章 竞争战略  
第一节 成本领先战略  
第二节 差异化战略  
第三节 集中化战略  
第四节 新兴产业中的竞争战略  
第五节 成熟产业中的竞争战略  
第六节 衰退产业中的竞争战略  
第七节 全球性产业中的竞争战略  
自测题
第七章 职能战略
第八章 战略评价与选择
第九章 战略实施
第十章 战略控制
综合案例
参考文献
后记

前 言
“企业战略管理”课程是管理类专业的专业基础课，是工商管理专业的核心专业课，是一门系统研究战略管理全过程的基本原理和方法的课程。对管理类专业的高年级学生开设“企业战略管理”课程，是为了达到以下四个目的：一是希望通过本课程的学习，使学生深入了解企业经营战略的基本构成和具体知识，掌握企业战略管理活动所涉及的基本内容与工作程序，能从战略层面上考虑企业的总体发展；二是希望通过本课程的学习，有助于学生充分融合所学的专业知识、能力，深刻理解管理的内涵，从战略高度看待管理；三是希望通过本课程的学习，帮助学生学会从战略角度规划自己的发展生涯，从而有利于学生在未来的人生发展历程中，正确规划就业与创业；四是希望通过本课程的学习，确保学生能做到灵活运用本课程所学到的理论知识与相关分析工具，为企业制订出一份规范的战略报告。本书借助针对特定企业制订战略报告的全过程模拟训练，一方面可使学生对战略管理课程的理论体系有一个较为完整的理解和认识，另一方面有助于学生把握“企业战略管理”课程的精髓，同时学到一项有效的辅助未来实际工作的技巧。
为了有效地实现上述课程教学目的，本书在广泛参考国内外相关资源的基础上，结合国内外研究成果编排出了以绪论、战略分析、战略选择及制订、战略实施与控制等四大板块为主体的教材体系。本书从介绍企业战略与战略管理基本概念出发，遵循战略分析、战略选择、战略制订、战略实施、战略评价、战略控制的思路，分析了企业战略管理过程中的各个阶段所涉及的相关问题、理论、技术与方法等方面的知识。本书的内容具有以下几方面的特色。
（1）结构严谨。本书在编写过程中，对所讨论的内容按战略管理过程来进行组织，即依据战略管理活动过程的逻辑关系对各章节作了精心安排，努力使各章节之间实现有机联系，环环相扣，全书体系构成一个和谐的整体，并力求实现教材结构与战略管理过程的一致性。
（2）通俗易懂，实用性强。书中各章配有案例分析、阅读材料、复习思考题，以帮助学生和读者易于理解，更好地学会战略管理的分析方法及灵活运用，从而为解决企业战略管理过程中的一些现实问题提出有效的思路及方案。此外，在组织案例时，力求使案例的内容与教学重点密切联系，并为每一个案例安排了引导性分析题。
（3）为帮助学生掌握制订出规范的企业战略报告的方法，本教材特编写了“战略要素与战略文件”一章，介绍了规范的企业战略报告所必须涉及的基本内容与框架结构，以及战略文件的标准体系，这是现有绝大多数战略管理教材中所没有涉及的内容。
本书主要参考文献是我们在编写过程所借鉴、引用或修改引用的各类资料，由于在编写过程所借鉴、引用或修改引用的各类资料数量较大，所以在本书的各章节中未能全部做到采取直接标注的方法来标出所引用相关参考文献的出处，仅在书后用参考文献的方式来表明我们在编写中所借鉴、引用的他人成果。
本书提供有多媒体课件、电子教案、习题集及教学案例集，读者可参照本书封底“配套资料索取说明”的说明索取。
全书的撰写大纲由舒辉提出，并与徐健、杨晓玲共同商讨后确定。全书共分11章，具体分工如下：舒辉承担了第七章、第八章、第九章、第十章、第十一章的撰写工作；徐健承担了第一章、第五章、第六章的撰写工作；杨晓玲承担了第二章、第三章、第四章的撰写工作。全书由舒辉具体组织实施并负责最后的统稿、定稿。
在编写过程中，我们力求严谨、新颖，突出本书的特色；同时，还参阅引用了大量国内外有关企业战略管理方面的书刊资料和业界的研究成果，在此一并致谢。由于编者水平有限，书中难免存在疏漏与不足之处，恳请读者给予批评指正。
编 者 
2010年8月
编辑推荐
结构严谨，逻辑性强
本书内容按企业战略管理过程进行组织，即依据企业战略管理活动过程的逻辑关系安排各章节，各章节之间联系紧密，环环相扣，全书内容构成一个和谐的整体，力求实现教材结构与企业战略管理过程的一致性。
通俗易懂，简单实用
本书通过案例、阅读材料、复习思考题等内容帮助读者理解理论知识，在学习企业战略管理分析方法的同时培养灵活运用各种方法的能力，学会解决企业战略管理中现实问题的技巧。
“战略要素与战略文件”一章介绍了规范的企业战略报告所必须涉及的基本内容与框架结构以及战略文件的标准体系，可使读者掌握制订规范的企业战略报告的方法。
配套资料丰富
本书提供《企业战略管理》配套多媒体课件、电子教案、习题集及案例集，方便老师授课和读者学习。
目　录
第Ⅰ篇 绪 论
第一章　企业战略与战略管理3
学习要点及目标3
关键概念3
引导案例3
第一节　企业战略的含义与内容4
一、企业战略的含义4
二、企业战略的类型与内容6
第二节　企业战略管理的过程9
一、战略管理的含义9
二、企业战略管理的过程模型10
三、环境分析10
四、战略制订12
五、战略实施12
六、战略控制13
第三节　战略管理理论的演进过程13
一、战略管理理论的演进阶段13
二、战略规划理论14
三、环境适应理论14
四、竞争战略理论15
五、资源与能力理论15
六、动态竞争与动态能力理论16
本章小结16
复习与思考17
案例分析17
第Ⅱ篇 战 略 分 析
第二章　外部环境分析21
学习要点及目标21
关键概念21
引导案例21
第一节　一般环境分析22
一、一般环境的含义与特点22
二、PEST分析23
第二节　产业竞争环境及演变分析26
一、产业竞争环境分析26
二、产业演变分析28
第三节　竞争对手分析32
一、竞争对手分析模型32
二、市场信号37
第四节　战略环境分析技术37
一、预测的类型和技术37
二、产业生命周期分析38
三、产业分析：外部因素评价矩阵40
四、竞争态势矩阵41
五、外部因素评价矩阵和
竞争态势矩阵比较42
本章小结42
复习与思考43
案例分析43
第三章　企业内部条件分析45
学习要点及目标45
关键概念45
引导案例45
第一节　企业资源基础46
一、企业资源要素46
二、企业内部资源组合的协同效应48
三、企业内部资源与新业务间的
协同效应48
第二节　企业核心能力49
一、企业核心能力的概念及标准49
二、企业核心能力分析的内容50
第三节　企业价值链分析53
一、价值链的基本概念和原理53
二、价值链的内在联系55
三、价值链间的联系55
四、价值链的延伸56
第四节　企业竞争优势57
一、竞争优势的构成57
二、寻求竞争优势57
三、发挥和强化竞争优势58
第五节　企业内部条件分析技术59
一、“雷达图”分析法59
二、产品评价法61
三、内部战略要素评价矩阵法64
本章小结65
复习与思考66
案例分析66
第四章　企业使命与目标68
学习要点及目标68
关键概念68
引导案例68
第一节　企业使命69
一、企业使命的含义与作用69
二、企业使命陈述的内容70
三、企业使命陈述应注意的几个问题71
第二节　战略目标73
一、战略目标的特征73
二、企业战略目标的内容74
三、企业战略目标的制订过程76
本章小结77
复习与思考78
案例分析78
第Ⅲ篇 战略选择及制订
第五章　公司战略83
学习要点及目标83
关键概念83
引导案例83
第一节　多元化战略84
一、多元化战略的含义84
二、多元化战略的类型85
三、多元化的动机86
四、多元化战略成功的条件88
第二节　纵向一体化89
一、纵向一体化的含义与类型89
二、纵向一体化的动机与收益89
三、纵向一体化的风险92
第三节　业务外包93
一、业务外包的内涵及其发展背景93
二、业务外包的动机95
三、业务外包的风险98
四、业务外包决策98
第四节　企业并购100
一、并购的含义与方式100
二、企业并购的动机102
三、企业并购的风险103
本章小结105
复习与思考106
案例分析106
第六章　竞争战略108
学习要点及目标108
关键概念108
引导案例108
第一节　基本竞争战略109
一、三种基本竞争战略109
二、基本竞争战略的选择110
第二节　成本领先战略112
一、成本领先战略的含义112
二、成本领先战略的作用114
三、成本领先战略的风险115
第三节　差异化战略117
一、差异化战略的含义117
二、差异化战略的作用119
三、差异化战略的风险121
第四节　聚焦战略123
一、聚焦战略的含义123
二、聚焦战略实施的关键123
三、聚焦战略的风险126
本章小结128
复习与思考129
案例分析129
第七章　战略制订与选择131
学习要点及目标131
关键概念131
引导案例131
第一节　战略制订132
一、综合的战略制订框架132
二、战略制订的工作程序133
三、战略方案制订程序139
第二节　战略选择140
一、战略选择的过程140
二、战略选择的方法143
三、战略进化的历程144
第三节　战略制订与选择的分析工具146
一、优势-劣势-机会-威胁矩阵146
二、战略地位与行动评价矩阵148
三、波士顿咨询集团业务组合矩阵150
四、内部-外部因素矩阵154
五、大战略矩阵156
第四节　战略决策阶段的分析工具157
一、定量战略计划矩阵的基本结构157
二、建立定量战略计划矩阵的步骤158
三、定量战略计划矩阵的
优点与局限性159
本章小结160
复习与思考161
案例分析161
第八章　战略要素与战略文件164
学习要点及目标164
关键概念164
引导案例164
第一节　战略要素166
一、战略思想166
二、战略定位167
三、战略目标169
四、战略重点171
五、战略阶段171
六、战略措施172
第二节　战略文件174
一、战略文件的基本类型174
二、企业战略文件总汇175
三、战略文件的结构179
四、制订与批准战略文件的步骤185
本章小结185
复习与思考186
案例分析187
第Ⅳ篇 战略实施与控制
第九章　战略实施要点193
学习要点及目标193
关键概念193
引导案例193
第一节　战略实施的过程194
一、战略实施与战略制订195
二、实施战略的基本问题195
三、战略实施的阶段198
四、战略实施的基本原则198
第二节　战略实施活动的中心任务200
一、建立年度目标200
二、制定政策202
三、资源配置203
第三节　企业战略实施的模式与
支持系统210
一、战略实施的模式210
二、战略实施的支持系统213
本章小结214
复习与思考215
案例分析215
第十章　领导、组织和文化218
学习要点及目标218
关键概念218
引导案例218
第一节　领导行为220
一、战略赋能管理220
二、战略激励管理223
三、战略变革管理225
第二节　组织结构227
一、组织结构的内涵227
二、战略与组织结构的关系229
三、不同组织结构的战略
优势与劣势232
四、组织结构的战略性调整与变革233
第三节　企业文化236
一、企业文化概述236
二、企业文化与战略的关系238
三、企业文化与战略的匹配方式240
四、培育企业文化与战略的匹配241
本章小结244
复习与思考244
案例分析245
第十一章　战略评价与控制247
学习要点及目标247
关键概念247
引导案例247
第一节　战略评价248
一、战略评价的内涵与类型248
二、战略评价的目的及标准249
三、战略评价的流程与主要内容251
四、战略评价的决策矩阵253
五、战略评价的方法253
第二节　战略控制258
一、战略控制的内涵258
二、战略控制的方法261
三、战略控制实施途径262
本章小结263
复习与思考264
案例分析264
教学与学习建议266
主要参考文献269
配套资料索取说明273

图书信息
书名:企业战略管理(涉外管理系列教材)
ISBN:750175539
作者:赫连志巍/张敬伟/王立国
出版社:清华大学出版社 北京交通大学出版社
定价:20
页数:0
出版日期:2002-6-1
版次:1
开本:1000*1400
包装:简装
简介:
本书是中央广播电视大学与东北财经大学联合开办的工商管理本科主干必修课材。作者曾给管理专业本科生、硕士研究生讲授过多轮“企业战略管理”课，在教学过程中运用了大量的国内外战略管理资料，积累了丰富的教学经验。作者的写作态度是严肃认真的，坚持理论联系实际，充分考虑到电大远程开放及战略管理分析、制订、实施的原理和方法，充分反映了当前世界各国在企业战略管理方面的教学和研究成果，并运用案例分析启发读者以增强其实践能力。本书有以下几特点：
第一，内容和体系的安排比较合理。本书按照战略管理过程即战略分析、战略制定和战略实施展开，分十章，将战略管理作为一个统一的、系统的知识呈现在读者面前，章与章这间内容衔接，相互照应，达到了有机的结合。
第二，充分反映了战略管理理论的新成果。在环境分析中对波特模型理论进行研究，增加了利益相关者因素、管理水平和企业竞争能力分析以及产业价值链的分析。同时，对一些战略方案给予了理论上的深入阐述，增加了一些新内容。
第三，通俗易懂，便于自学。本书内容除了提出重点、难点外，还有案例和思考题，便于同学检验对所不内容的掌握程序。
目录:
第一讲 企业战略管理概述
一. 从“隆中对”. “持久战”和“三步走”谈何谓战略
二. 从轻骑集团的飞速发展谈何谓企业战略
三. 从福田公司的传奇发展谈何谓企业战略管理
四. 企业战略管理的过程. 特征和层次
五. 从战略制胜与战略失误的实例对比谈企业战略
管理的意义
案例：准确决策 企业由衰变强
盲目投资 公司债台高筑
第二讲 企业战略的构成要素. 研究内容和核心
一. 企业战略的构成要素
二. 企业战略管理研究的内容
三. 企业战略管理研究内容的核心
案例：企业战略家是董事长之本
第三讲 企业家的战略思维
一. 善于捕捉发展机会
二. 善于进行战略分析
三. 善于解决战略矛盾
四. 善于理清战略思路
案例：毛家湾饭店奇迹的启示
第四讲 企业总体战略类型
一. 发展型战略
二. 稳定型战略
三. 紧缩型战略
四. 复合型战略
案例：非烟产业撑起“红塔”新天地
精于专业放弃多元
第五讲 企业竞争战略类型
一. 与对手直接竞争战略
二. 使对手难以反击战略
三. 与对手不战而胜战略
案例：格兰仕：欲从全国最强做到全球最强
海尔彩电奏响“个性化”强音
瞄准小笔头 开辟大市场
第六讲 企业总体战略制定
一. 确定企业的宗旨和目标
二. 分析环境
三. 发现机会和威胁
四. 分析企业的资源
五. 识别优势和劣势
六. 重新评价企业的宗旨和目标
七. 制定战略
案例：新世纪 新战略 新征程
第七讲 企业竞争战略制定
一. 竞争战略的要旨和核心
二. 竞争战略轮
三. 竞争优势与价值链分析
四. 竞争对手分析
五. 制定竞争战略的环境
六. 制定竞争战略的程序
案例：三种可乐 三种战略
第八讲 企业跨国经营战略制定
一. 提出企业的全球使命和目标
二. 全球环境评估
三. 跨国公司组织分析
四. 制定跨国经营目标
五. 选择制定跨国经营战略
案例：海尔目标 跨国企业
第九讲 企业战略实施
一. 建立年度目标和政策
二. 制定职能战略
三. 合理配置资源和处理冲突
四. 建立与战略相适应的组织结构
五. 培育企业文化与克服变革阻力
六. 企业改组与流程重组
七. 将业绩与报酬挂钩
八. 保护自然环境
九. 解决好战略实施中的各项业务问题
第十讲 企业战略控制
一. 战略控制的概念和必要性
二. 战略控制的组成要素
三. 战略控制的程序
四. 战略控制的特征
五. 战略控制的系统
六. 战略控制的原则
七. 战略控制的方法
八. 战略的调控方式
案例：济南轻骑何以步入困境
第十一讲 企业战略变革
一. 了解战略变革的过程
二. 判断战略变革的需要
三. 管理战略变革过程
四. 领导和变革机构
五. 结论
案例：双星战略大转移
主要参考书目
后记

图书信息
书名:企业战略管理（修订第2版）[首经贸社]
图书编号:1647263
出版社:北京经院
定价:17.0
ISBN:756380794
作者:宋云等
出版日期:2000-06-19
版次:1
开本:16
简介
企业战略管理是企业的生存之本，在市场经济条件下，企业战略决策是企业的行动指南，是各项资源得以合理调配和充分发挥作用的基本保证，它的成败直接影响到企业的兴衰；又是企业的的发展之本，它决定着企业的发展方向、走势和前进道路。
抓好企业战略管理是推进企业管理在高层次下运作的重要方面，是提高企业管理水平的有效途径，是显现企业管理能力的重要标志。
本书在吸取国内外企业战略管理理论及前沿学科理论的基础上，结合我国的具体国情，全面而系统地阐述了企业战略管理的基本知识、基本理论和基本方法，详细介绍了企业战略管理的产生与发展、主要内容和管理过程。对企业外部的环境-态势、内部资源-能力等诸要素进行了分析。将可供企业使用的总体战略和基本战略逐一进行了分析。对如何形成具有我国特色的企业战略家提出了独到的观点。
目录
前言（1）
第一章 企业战略导论
第一节 企业战略的基本概念
? 第二节 企业战略的特征与体系
? 第三节 企业的宗旨和目标
? 第四节 企业战略的产生和发展
? 案例一 伊莱克斯引发的家电革命
? 案例二 前进中的北京葡萄酒厂
第二章 企业战略环境分析
? 第一节 企业宏观环境分析
? 第二节 企业的行业环境分析
第三节 企业微观环境分析方法
? 案例一 半导体技术创造出的企业神话
? 案例二 民族饮料行业的一颗明星
第三章 企业战略能力分析
? 第一节 企业资源分析
? 第二节 企业竞争力分析
? 案例一 中国格力公司的发展之路
案例二 美国通用电气公司的管理风格
第四章 企业总体战略
? 第一节 企业发展战略分析
? 第二节 企业稳定战略分析
? 第三节 企业紧缩战略分析
? 案例一 拉链大王——吉田忠雄
? 案例二 耐克公司
? 案例三 三菱风光不再
? 案例四 紧缩战略使克莱斯勒起死回生
第五章 企业基本战略
? 第一节 基本竞争战略
? 第二节 投资战略分析
?第三节 不同行业中的经营战略
? 案例一 石家庄手表厂的经营战略
? 案例二 海尔的奇迹
案例三 格兰仕的发展历程
第六章 企业战略制定
? 第一节 战略制定的影响因素
? 第二节 战略制定的步骤与方法
? 第三节 企业战略计划系统
? 第四节 避免战略误区
? 案例一 京城“红苹果”红光不再
? 案例二 麦当劳的市场扩展战略
第七章 企业战略的实施
? 第一节 企业信息支持系统
? 第二节 企业组织支持系统
? 第三节 战略实施模式选择
? 案例一 乐凯力迎竞争
? 案例二 西门子公司的组织管理创新
第八章 企业战略控制
? 第一节 战略控制的特征与原则
? 第二节 战略控制的类型与方式
? 第三节 战略控制的过程与系统
? 第四节 战略评价与调整
? 案例一 同仁堂：老字号焕发青春
? 案例二 雅虎：新经济时代的新企业
第九章 企业国际化经营战略
第十章 企业战略管理者
第十一章 战略管理者
主要参考文献
后记? 


基本信息
书　名　企业战略管理[1]
丛 书 名　21世纪高等院校经济管理类规划教材
标准书号　ISBN 978-7-115-24542-7
编目分类　F270
作　者　舒辉 主编
译　者　--  
责任编辑　李育民 万国清
开　本　16 开
印　张　17.75
字　数　431 千字
页　数　274 页
装　帧　平装
版　次　第1版第1次
初版时间　2010年12月
本 印 次　2010年12月
首 印 数　-- 册
定　价　32.00 元
内容提要
全书共分4篇11章：第Ⅰ篇介绍企业战略和战略管理的基本概念；第Ⅱ篇介绍战略管理过程第一阶段“战略分析”的内容，主要包括外部环境分析、内部条件分析、企业使命与目标；第Ⅲ篇介绍战略管理过程第二阶段“战略选择及制订”的内容，主要包括公司战略、竞争战略、战略制订与选择、战略要素与战略文件；第Ⅳ篇介绍战略管理过程第三阶段“战略实施与控制”的内容，主要包括战略实施要点，领导、组织和文化，战略评价与控制。
本书按战略管理过程组织内容，实现了教材结构与战略管理过程的一致，从而为读者提供了一个清晰的企业战略管理的全貌。在各章内容安排上，包括学习要点及目标、关键概念、引导案例、主要教学内容、本章小结、复习与思考和案例分析等7个部分。本书理论联系实际，体系结构严谨，通俗易懂，实用性强，并配有一定数量的专栏、案例及练习题，为每一个案例安排了一定的引导性分析题。
本书可作为经济管理类各专业本、专科生的教材，也可选作企业管理人员的培训教材和自学参考书。
目录
第Ⅰ篇　绪论
第一章　企业战略与战略管理　3
学习要点及目标　3
关键概念　3
引导案例　3
第一节　企业战略的含义与内容　4
一、企业战略的含义　4
二、企业战略的类型与内容　6
第二节　企业战略管理的过程　9
一、战略管理的含义　9
二、企业战略管理的过程模型　10
三、环境分析　10
四、战略制订　12
五、战略实施　12
六、战略控制　13
第三节　战略管理理论的演进过程　13
一、战略管理理论的演进阶段　13
二、战略规划理论　14
三、环境适应理论　14
四、竞争战略理论　15
五、资源与能力理论　15
六、动态竞争与动态能力理论　16
本章小结　16
复习与思考　17
案例分析　17
第Ⅱ篇　战略分析
第二章　外部环境分析　21
学习要点及目标　21
关键概念　21
引导案例　21
第一节　一般环境分析　22
一、一般环境的含义与特点　22
二、PEST分析　23
第二节　产业竞争环境及演变分析　26
一、产业竞争环境分析　26
二、产业演变分析　28
第三节　竞争对手分析　32
一、竞争对手分析模型　32
二、市场信号　37
第四节　战略环境分析技术　37
一、预测的类型和技术　37
二、产业生命周期分析　38
三、产业分析：外部因素评价矩阵　40
四、竞争态势矩阵　41
五、外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵比较　42
本章小结　42
复习与思考　43
案例分析　43
第三章　企业内部条件分析　45
学习要点及目标　45
关键概念　45
引导案例　45
第一节　企业资源基础　46
一、企业资源要素　46
二、企业内部资源组合的协同效应　48
三、企业内部资源与新业务间的协同效应　48
第二节　企业核心能力　49
一、企业核心能力的概念及标准　49
二、企业核心能力分析的内容　50
第三节　企业价值链分析　53
一、价值链的基本概念和原理　53
二、价值链的内在联系　55
三、价值链间的联系　55
四、价值链的延伸　56
第四节　企业竞争优势　57
一、竞争优势的构成　57
二、寻求竞争优势　57
三、发挥和强化竞争优势　58
第五节　企业内部条件分析技术　59
一、“雷达图”分析法　59
二、产品评价法　61
三、内部战略要素评价矩阵法　64
本章小结　65
复习与思考　66
案例分析　66
第四章　企业使命与目标　68
学习要点及目标　68
关键概念　68
引导案例　68
第一节　企业使命　69
一、企业使命的含义与作用　69
二、企业使命陈述的内容　70
三、企业使命陈述应注意的几个问题　71
第二节　战略目标　73
一、战略目标的特征　73
二、企业战略目标的内容　74
三、企业战略目标的制订过程　76
本章小结　77
复习与思考　78
案例分析　78
第Ⅲ篇　战略选择及制订
第五章　公司战略　83
学习要点及目标　83
关键概念　83
引导案例　83
第一节　多元化战略　84
一、多元化战略的含义　84
二、多元化战略的类型　85
三、多元化的动机　86
四、多元化战略成功的条件　88
第二节　纵向一体化　89
一、纵向一体化的含义与类型　89
二、纵向一体化的动机与收益　89
三、纵向一体化的风险　92
第三节　业务外包　93
一、业务外包的内涵及其发展背景　93
二、业务外包的动机　95
三、业务外包的风险　98
四、业务外包决策　98
第四节　企业并购　100
一、并购的含义与方式　100
二、企业并购的动机　102
三、企业并购的风险　103
本章小结　105
复习与思考　106
案例分析　106
第六章　竞争战略　108
学习要点及目标　108
关键概念　108
引导案例　108
第一节　基本竞争战略　109
一、三种基本竞争战略　109
二、基本竞争战略的选择　110
第二节　成本领先战略　112
一、成本领先战略的含义　112
二、成本领先战略的作用　114
三、成本领先战略的风险　115
第三节　差异化战略　117
一、差异化战略的含义　117
二、差异化战略的作用　119
三、差异化战略的风险　121
第四节　聚焦战略　123
一、聚焦战略的含义　123
二、聚焦战略实施的关键　123
三、聚焦战略的风险　126
本章小结　128
复习与思考　129
案例分析　129
第七章　战略制订与选择　131
学习要点及目标　131
关键概念　131
引导案例　131
第一节　战略制订　132
一、综合的战略制订框架　132
二、战略制订的工作程序　133
三、战略方案制订程序　139
第二节　战略选择　140
一、战略选择的过程　140
二、战略选择的方法　143
三、战略进化的历程　144
第三节　战略制订与选择的分析工具　146
一、优势-劣势-机会-威胁矩阵　146
二、战略地位与行动评价矩阵　148
三、波士顿咨询集团业务组合矩阵　150
四、内部-外部因素矩阵　154
五、大战略矩阵　156
第四节　战略决策阶段的分析工具　157
一、定量战略计划矩阵的基本结构　157
二、建立定量战略计划矩阵的步骤　158
三、定量战略计划矩阵的优点与局限性　159
本章小结　160
复习与思考　161
案例分析　161
第八章　战略要素与战略文件　164
学习要点及目标　164
关键概念　164
引导案例　164
第一节　战略要素　166
一、战略思想　166
二、战略定位　167
三、战略目标　169
四、战略重点　171
五、战略阶段　171
六、战略措施　172
第二节　战略文件　174
一、战略文件的基本类型　174
二、企业战略文件总汇　175
三、战略文件的结构　179
四、制订与批准战略文件的步骤　185
本章小结　185
复习与思考　186
案例分析　187
第Ⅳ篇　战略实施与控制
第九章　战略实施要点　193
学习要点及目标　193
关键概念　193
引导案例　193
第一节　战略实施的过程　194
一、战略实施与战略制订　195
二、实施战略的基本问题　195
三、战略实施的阶段　198
四、战略实施的基本原则　198
第二节　战略实施活动的中心任务　200
一、建立年度目标　200
二、制定政策　202
三、资源配置　203
第三节　企业战略实施的模式与支持系统　210
一、战略实施的模式　210
二、战略实施的支持系统　213
本章小结　214
复习与思考　215
案例分析　215
第十章　领导、组织和文化　218
学习要点及目标　218
关键概念　218
引导案例　218
第一节　领导行为　220
一、战略赋能管理　220
二、战略激励管理　223
三、战略变革管理　225
第二节　组织结构　227
一、组织结构的内涵　227
二、战略与组织结构的关系　229
三、不同组织结构的战略优势与劣势　232
四、组织结构的战略性调整与变革　233
第三节　企业文化　236
一、企业文化概述　236
二、企业文化与战略的关系　238
三、企业文化与战略的匹配方式　240
四、培育企业文化与战略的匹配　241
本章小结　244
复习与思考　244
案例分析　245
第十一章　战略评价与控制　247
学习要点及目标　247
关键概念　247
引导案例　247
第一节　战略评价　248
一、战略评价的内涵与类型　248
二、战略评价的目的及标准　249
三、战略评价的流程与主要内容　251
四、战略评价的决策矩阵　253
五、战略评价的方法　253
第二节　战略控制　258
一、战略控制的内涵　258
二、战略控制的方法　261
三、战略控制实施途径　262
本章小结　263
复习与思考　264
案例分析　264
教学与学习建议　266
主要参考文献　269
配套资料索取说明　273