标题：翻新门
基本概述
翻新门是指关于LG电子从1998年开始一直在中国对废旧LG电子产品秘密进行大规模小作坊式翻修并再次出售的丑闻。由于对受损产品返回注册地处理要增加很多费用和成本，很多家电企业都采取类似于LG电子的处理方式进行“作坊翻新”。LG陷入“翻新门”引发消费者和业界对家电翻新的关注。
词义词语
提示性释义：关于LG电子从1998年开始一直在中国对废旧LG电子产品秘密进行大规模小作坊式翻修并再次出售的丑闻。 
例句：LG陷入“翻新门”引发业界对家电翻新的关注。
主要原因
2006年10月，一个名为“揭批LG联盟”的组织在某家电网站上撰文，要“揭发”韩国LG电子在中国的种种恶行。“揭批LG联盟”以“李先生”的名义报料称：从1998年开始，LG电子在长达8年的时间内，一直在中国进行秘密的、大规模的小作坊式翻修。这些在小作坊拼装出来的LG产品包括等离子电视、液晶显示器、空调、微波炉等等，涵盖了LG在华销售的大部分产品。揭发者还在该家电网站上，展示了LG在华进行小作坊式翻修的部分照片。
根据中国的三包规定，购买电子产品在一周内退货，在15天可以选择换货，维修三次以上可以换货（各产品规定略有不同），一般这些换退回来的产品会拿回生产厂家进行严格的测试，并进行维修，或者低价内部处理，或打上翻修标签再次销售，但是无论怎么处理都会拿到生产工厂进行维修。 但LG电子显然没有这么做，以上海曹安路3037号的LG翻修点为例，面积狭小，环境潮湿，杂七杂八摆放的LG包装箱和翻修配件和种种标签跟电视台中常见的假货窝点有异曲同工之秒，禁闭的窗帘后面是简陋的工具、翻修到一半的等离子电视。在这样的环境下，很难相信在这样的地方就是LG的官方翻修场所。更难相信的这里翻修出的产品将全部当成新品重新投入市场。
事件过程
帖子发出来之后，LG并没有太大反应。因为在LG看来，网上的帖子，即便是具有爆炸性的话题，也顶多是变成人们茶余饭后的谈资，成不了具有杀伤力的新闻。LG负责品牌形象宣传的公关公司曾表示，在LG眼中，中国的网络媒体还停留在粘贴复制阶段，LG是不在乎的。因此，LG并没有急于公关，而是采取了轻视乃至漠视的态度。直到越来越多的网络转载使其深陷品牌形象危机，三个月以后，即2007年1月，LG电子才发出声明，称对当事人提供不实信息的行为保留采取法律行动的权利，同时，声明也不得不承认：“LG电子过去确实通过特约维修站，更换了部分产品的外包装，有些作业是在环境不是很理想的情况下完成的，作为一家有社会责任感的企业，我们承认，我们在管理上是有责任的。”
  翻新作坊LG利用特约服务单位进行维修和翻新，显然是从减少自身的经营成本角度出发，采取了就近处理的方法。这并不符合LG作为一家大公司的身份和地位。LG陷入“翻新门”引发业界对家电翻新的关注。LG“翻新门”事件正在引起越来越多的关注。而彩电究竟是怎样以次充正、以旧代新的呢？有彩电维修专业人士揭示了这一骗局是怎样操作的。而有家电维修站公然打出的“旧彩电翻新业务”广告更显示，这确实是一条完整的“产业链”。更令人担忧的是，广州家电维修协会的专家表示，不少厂家都在隐秘地进行着翻新的工作这并非个别厂家的专利。零售价低于2600元的29英寸纯平彩电、低于1500元的29英寸超平彩电这些彩电缘何超低价？厦华电子公司一位有着十余年彩电售后服务经验的负责人在接受记者采访时指出超低价彩电往往有五大骗局。一是以次品显像管“B管”、“T管”冒充正品管，甚至以旧充新。二是为了使次品管达到较好的色彩、对比度，不良厂商调高彩管的阳极高压和色温，这将使彩管加速老化，并带来整机的安全隐患(如起火燃烧)。三是降低彩电元器件质量，降低电源的安全系数，用可燃材料代替阻燃材料生产外壳等。四是长期库存（如二年以上）的彩电，其输出变压器极易引发火患，但厂家只更换生产日期标贴，以旧充新低价欺骗消费者。五是不良厂商为低价彩电冠以各种虚假功能。LG利用特约服务单位进行维修和翻新，显然是从减少自身的经营成本角度出发，采取了就近处理的方法。其实，这并不符合LG作为一家大公司的身份和地位。不少人都注意到，在LG“翻新门”事件中出现的翻新工厂其实是一家隐秘的“山寨厂”。一块电视集成电路板，有些通用的电路板可以和各种不同型号的电视显像管连接起来，只要有电路板和显像管，就能把它装成一台可以接收各种有线电视节目的电视机，最多还可以预存256个频道。维修员比划着将一个电路板和显像管连接到一起，显像管和电路板这几个最主要的零件都安装了，再套上盒子和电源，就是一台新机子了。
厂家表态
  翻新作坊在“翻新机事件”中沉默两周的主角LG终于发声了。要是向网上说的电器会着火，这个牌子不是早就砸了。一些顾客表示，相比其他合资品牌而言，LG的价格相对便宜，而做工、外观又很时尚，因此成为一些预算不多但是对合资品牌有偏好的消费者的重要选择。著名家电专家、国务院发展研究中心研究员陆韧波认为，虽然事件的真相还没有水落石出，但是LG在生产管理过程中出现漏洞确实负有责任，在积极应对的过程中应当如其声明所言承担起与其公司地位相称的社会责任，而其中最重要的一点就是在处理这一事件时的诚信态度。不论是确有其事还是夸大事实，“李先生”的“大曝内幕”与LG保留“采取法律行动”的权利，实际上都是谋求自身利益的一种较量。整个事件都与维护消费者利益和“保全良心”无关，在这样一个纯利益的争斗之中，诚信成为判断真相的准绳。同时，一场利益的争斗带出了一个行业的潜规则。虽然硝烟还没有散尽，但是这一事件发展至今已让看到了中国家电售后服务领域的不足和弊端。
LG危机
  翻新门翻新作坊事件令LG中国陷入十分被动的境地。LG方面直到3个月后才首次发表声明称,LG没有残次品作坊翻新,只是更换了外包装。对于这次危机,禹南均表示,究其原因主要是LG中国在2006年的架构调整中,裁减了超过10%的员工,这些被裁减的员工成为这次危机的肇事者。2006年1月,原LG电子全球数码显示器和媒体事业本部总裁禹南均接替孙晋邦成为LG电子大中华区总裁后,开始大刀阔斧业务调整。在禹南均的部署下,LG电子中国已将情报通信营业部和家电营业部正式分离,以加强营业部的专业性。同时,LG电子中国为了提高分散在各地的营业组织的运营效率,将中国市场划为华北、华东、华南、华西和东北五大区域进行集中化管理。这也成为LG电子进入中国13年来涉及部门最多、引起震荡最大的一次改革。调整有些操之过急。不过,禹南均强调,LG中国的调整并不会因为这次危机而停止,其从2006年开始的中国公司管理架构大调整,还将继续进行。在LG中国组织架构调整之后,LG全球的管理层也进行了大的调整。今年1月,南镛接替金双秀成为LG电子的新一任全球CEO。同时,包括公司CFO、两家业务公司CEO、韩国地区销售和市场部门主管等LG电子的管理高层也进行了调整。新的LG电子管理层对LG中国提出了更高的要求,希望在2010年LG中国仅在中国市场的销售收入就突破160亿美元,进入中国市场的前三位。
波澜再起
  波澜再起在维权斗士张洪峰及中国各大媒体坚持不懈的努力下，越来越多的投诉LG案例走到前台。其中最值得关注的是，一批原LG维修站的人士开始对外提供大量LG“翻新”产品的资料。LG原石家庄特约维修商耿先生即是最积极的一例。在石家庄市裕华区宋营镇的东仰陵村，有一个原LG的翻新工厂，1500平方米左右，内部称为“返品站”。他自称曾经负责过该站的经营，不过该工厂已经关闭，他还保有翻新产品的详细记录，共计几千台。在接到耿先生的报料后，张洪峰亲自去了当地查实。5月底他透露，已经拍了很多尚有LG痕迹的照片，包括一张“售前机维修经理职责”的条例说明，“售前机为什么要维修？而且也没有检测是否合格的仪器。”张洪峰表示，将按照记录进行抽样鉴定，确认是否为翻新机，并将向法院起诉LG。不过，这位高调宣称“掌握了LG翻新空调的证据”的耿先生，最终并没有现身。知情人士透露，此人去北京的主要意图是向LG索要66万元的“违约赔偿金”。在事件曝光后，该神秘维修商不见踪影。而LG方面坚决澄清称，LG方面没有接受任何敲诈方案，“更没有跟所谓的神秘人士耿先生接触过”。
相关介绍
LG简介LG电子成立于1958年，是消费电子、家电和移动通讯领域的全球领导厂商之一，在全球设有包括81家分公司在内的120余个分支机构，员工人数超过82000。2007年，LG电子的总销售额为439.7亿美元，业务涉及4个领域：移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体。在CDMA/GSM手机、空调、滚筒洗衣机、光存储产品、DVD播放器、平板电视和家庭影院系统领域，LG电子都是全球领先的生产商。 
LG事件在一个完全可以以自我为中心的网络时代，危机信息传播的规则已经发生了深刻的变化——信息传播的权力、舆论的批评权力开始从机构向个人过渡，“长尾”进入主流。企业要管理的危机源头，将从个别高高在上的主流媒体，变成千千万万草根式的“长尾”个人媒体。
2007年第一场企业危机大片正在上演。
LG翻新机事件随着全国媒体的不断报道与挖掘，各种“更精彩”、“更骇人听闻”的负面消息纷纷曝光，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，小作坊做出大品牌——这种强烈的对比使得危机报道如同星星之火，很快发展成了燎原之势，LG旗下的各类产品在中国的销售也迅速下滑。LG品牌似乎一下子从高空跌入了谷底。
追踪这次事件的源头，却是网上BBS一个声讨LG在华有翻新工厂的小帖子。这个小帖子引起了许多网络媒体和平面媒体的集体关注，争相报道，导致LG品牌陷入空前的形象危机。
企业的危机事件发生的原因和特点总是与社会环境、媒体特性、民众心态密切相关。网上的一个小帖子具有了前所未有的力量，从危机公关的角度看，这并不是单一的现象，预示着2007年的危机公关又有新的发展趋势。
网络危机：2007年危机公关第一关键词
翻阅那些轰动一时的危机事件，我们发现，每一起轰动一时的危机事件都是由影响力巨大的传统媒体曝光而引起：中央电视台曝光藏秘排油、欧典地板； 《国际金融报》报道芝华士勾兑事件； 《第一财经日报》报道富士康“血汗工厂”事件等等。
在舆论影响力上，电视、报纸、杂志位居前三位，传统媒体拥有强大的舆论引导权力，其观点和立场往往影响着民众对企业或品牌的判断。在大部分民众心中，网络媒体只是传统媒体的附属，其信息来源并不具备独立的制造体系，而且由于完全的开放式管理，各种各样的消息、传闻、捕风捉影的东西充斥其中，可信度值得怀疑。
即便如此，随着网络对人们生活的全面入侵，网络媒体在舆论影响上的权力加倍增长。2006年中国网络暴力第一案——铜须事件的爆发完全来自魔兽世界的最初报道；而眼下正引起全社会都高度关注的重庆“最牛钉子户”事件，肇始也是重庆网友将相关图片放上天涯社区。同样，这一次让LG遭遇进入中国市场以来最大危机的事件，也是来源于网络的负面报道。
在这次曝出LG翻新事件的网络帖子上，不仅通过文字非常详细地说明了LG翻新事件的前因后果、时间地点以及具体事件的进程，而且附上多张实地拍摄的图片为佐证，俨然就像一篇经过严肃调查取证的新闻报道。
LG虽然第一时间知道此篇网络帖子的出现，但是对其可能带来的危机影响却大为忽视。对LG而言，只有正规的媒体、正式的新闻报道式的批评才算是对企业有影响的危机事件，而像网络BBS上这种可能是恶意攻击的帖子，LG方面置之不理，危机公关应对策略也迟迟不见启动，导致危机一发不可收拾。
在当下中国这样一个高度复杂的市场环境中，消费者的维权意识越来越高，而企业之间竞争激烈也达到白热化程度，有一些针对企业的负面报道或批评性帖子并不奇怪。重要的是，在出现这种负面报道之后，企业以什么样的姿态或态度去应对。在危机公关中，态度决定行为，而行为决定结果。很显然，LG忽视了网络的力量。
前瞻2007年危机事件发展趋势，从LG事件上我们可以清楚地看到，网络危机将会成为2007年企业危机的第一关键词。在2007年，网络媒体将更进一步摆脱作为传统媒体附庸的角色，信息来源更具独立性，并在深度、广度、互动性等各方面体现出有别于传统媒体的优势。更多有关企业的负面消息将可能第一时间出现于网络之上，BBS、博客、个人论坛、专业网站、投诉网站甚至是个人式MSN签名档之上，传统媒体将反向从网络媒体中搜集新闻素材，从而去诠释、跟进、演绎、完善某一个新闻题材特别是危机事件的报道。
防范来自网络深处的危机袭击，将是2007年企业应对危机事件的关键要点所在。
被LG忽视的网络危机长尾效应
亚马逊(Amazon)有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名之后的图书；美国最大的在线DVD影碟租赁商Netflix公司有15的出租量来自于排行榜3000以外的内容。为了解释这种现象，美国《连线》杂志的主编克里斯·安德森提出了“长尾理论”：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
长尾效应不仅可以有效地解释市场营销中许多新的现象，而且对于危机事件的发生，长尾效应同样显现出了惊人的概括力。虽然中国的网络媒体占媒体总数不到20%，但是80%的危机从网络媒体爆发，而且100%的企业危机有网络媒体参与。
对于这种新的危机发生现象，任何企业都不能忽视。但是在当下而言，绝大部分企业关注的、监测的对象几乎都只是传统媒体，在企业领导者的思维中，只有大的主流媒体才是舆论的引导者、意见领袖的担当者，网络媒体特别是门户网站之外的网络信息完全不是企业所要监控的对象。
但是，越来越多的影响力巨大的企业危机完全是以谁也无法预料的方式引爆——不是主流报纸义正辞严的深入新闻报道，也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是许许多多个人意见式、感受分享式、调侃式、揭露提醒式的小帖子、邮件或博客文章，使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统媒体的大规模介入，从芮成钢在博客上批评星巴克到网友在天涯上贴出“史上最牛钉子户”事件，再到此次LG翻新事件，我们就可以明显看出这种趋势。
在2007年企业危机中，信息传播的长尾效应将越发明显——非正规式网络信息正成为企业危机出现的最主要来源。LG显然忽视了这种趋势，而且不幸成为其中的“受害者”。
网络媒体的开放性、互动性、蒙面性、全民性，使得信息来源几乎完全无法控制，信息的过滤难度极大，肆意的批评与攻击更为容易。Web2.0平台的出现，使自媒体开始盛行，全民皆博的时代已经到来。在一个完全以自我为中心的网络时代，信息传播的规则已经发生了深刻的变化——信息传播的权力、舆论的批评权力开始从机构向个人过渡，“长尾”进入主流。企业要管理的危机源头，将从个别高高在上的主流媒体，变成千千万万草根式的“长尾”个人媒体。
构建危机天盾，应对网络危机
“三天不上网，回头就下岗。”十年前，网络开始在中国盛行时，曾经有公司贴出这样的告示，提醒员工要注意学习电脑知识特别是网络知识，以应对网络时代的新要求，我们也可以从这句调侃式的告示中解读出更深刻的警示意味。
当越来越多的品牌危机来自深不可测的网络时，任何一名企业领导都必须转变危机管理思维，洞察一系列已经发生变化或者可能发生变化的新现象。身处这样一个危机无处不在、负面消息随时出现的网络时代，应对危机的最好方法就是构筑起危机天盾，去应对危机事件的发生与处理。
首先是监测、跟进和平衡。面对每日网络海量的信息发布，企业可以建立一套网络实时监控系统和即时电子传输、警示系统，通过技术手段和人员监测的方式，全面有效地对网络信息进行过滤，将监测的范围从平面媒体、门户网站、专业网站，向下级网页中BBS、论坛、热点博客延伸，从中发现可能发生危机的关键信息，及时警示企业相关部门或人员给予重视。这是应对网络危机的核心。
其次，当网络负面报道发生并引起一定关注时，企业应该立即启动网络危机应对方案，通过与危机发生的源头网站进行沟通，争取第一时间撤下该负面信息，并防止其他网络跟进。如果情况严重，外界关注强烈，企业就有必要迅速对事件做出说明，刊登启示，消解民众的猜测或误解。
我们再回到LG的“翻新危机”来看，在整个过程中，LG的态度一直模糊不清，一开始极力否认，继而称是被裁员工恶意报复，最终又承认自身管理存在问题。这种变化不定的态度与行为，使得外界对LG翻新事件有了更强的怀疑理由。由于对网络负面报道控制不足，大批传统媒体介入报道，LG的危机蔓延至不可收拾的程度。
最后是迅速启动平衡式处理手法。针对危机报道的内容，有步骤地开展针对性的应对措施。当年，在百事可乐瓶中了发现了针筒。危机出现后，百事可乐很快制作了一辑关于自身工厂生产线的实时录像，详细介绍了其生产线的严格操作流程，明确向公众说明，如果按百事的操作工序是不可能在可乐罐中出现针筒的，从而暗指此次危机事件的发生存在幕后黑手。这就有效地解除了公众对百事可乐的信任危机，同时更对百事充满了同情，可以说是化祸为福。
另外，也可以根据企业另一方面的有利信息，如产品销售飘红、新工厂投产等方面开展大量的信息传播，从而稀释危机报道的受关注度，这也属于平衡式危机处理的有效方式。
那么LG呢？尽管翻新事件发生之后，LG发表声明称是被裁员工恶意报复，夸大其词，但是从公众角度来看，LG却一直未能拿出切实有效的证据来证明翻新事件的虚假或夸大，也没有采取任何实质性的措施让公众相信其加强管理、杜绝翻新的决心。危机公关的失衡，也是导致LG危机事件一直得不到圆满结束的原因，我们也应该从中得到教训和启示。
网络大时代的到来和繁荣，让每个人、每个企业都深刻地体会到了其中的变化。网络给人们带来了方便，带来了海量的信息，带来了传播的多元化，但同时也带来了更为严峻的挑战，这也深刻地说明了网络是一柄双刃剑。既来之，则安之，每个企业都要重新思考如何正面地利用网络，如何应对来自网络的危机，构建最为严密的网络危机防御体系。对于LG而言，亡羊补牢，未为晚矣，赶快着手解决这一网络危机吧！[1]