标题：关系绩效理论
关系绩效的理论背景
Katz和Kahn（1964）主张有效能的组织具有3种基本行为形态：组织必须吸引并留住员工于组织系统；确保员工以可信赖方式实现组织特定角色要求；员工必须有创造性与自发性的行为，其表现超越角色规范。若一个组织仅依照规定和规章行事将是一个脆弱的社会系统，组织需要有合作帮助、改善建议、利他行为与其他形态的公民行为。Katz和Kahn在1978年提出的三维分类法是对职务绩效进行划分的最基本理论框架之一，他们把绩效分为三个方面：加入组织并留在组织中；达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；自发地进行组织规定之外的活动，如与其他成员合作，保护组织免受伤害，为组织的发展提供建议、自我发展等。在这个模型中，第二种和第三种行为产生绩效的方式与第一种有明显的不同，第一种是组织所要求的对组织很重要的行为，而第二和第三种是对组织同样重要，但却是自愿的，不是规定的行为。 
研究表明，有一些直接管理者在对下属的职务绩效进行评定时，会根据下属的这两种行为，即规定的和自愿的行为进行判断，这就为任务(作业)绩效和关系绩效的划分提供了依据。在大量实证研究的基础之上鲍曼(Borman)和摩托维德罗(Motowidlo) 1983年正式将Katz和Kahn（1978）所提出的第三种组织成员的角色外行为称之为“组织公民行为”(OCB)。Organ在1988年正式提出组织公民行为的概念：即员工自觉自愿表现出来的，不被正式的报酬系统认可的、但能够从总体上提高组织效能的个体行为。同一时期，与OCB相近的概念被提出，如1986年Brief和Molowidlo提出的亲组织行为（Prosocial Organizational Behavior，简称POB）、George和Brief提出的组织奉献精神以及与特定作业无关的绩效行为。 
但角色本身的定义是在不断进化的，角色内外行为的界限具有模糊性，OCB用“角色外”、“不为正式制度奖励”等界定并不恰当，鉴于组织公民行为与关系绩效的许多指标存在紧密的联系，两者有相似的内涵，以至于Organ以鲍曼和摩托维德罗提出的关系绩效的定义来重新界定组织公民行为：指能够对有利于任务绩效的组织社会和心理环境提供维持和增强作用的行为。 
鲍曼和摩托维德罗认为有利于组织的行为，如：OCB等行为在研究和人力资源实践中经常被忽略，不管从几个方面来考虑，这些行为同样的重要，因为他们提供了技术核心发挥作用所必须的组织、社会和心理环境。把组织公民行为等角色外行为引入绩效领域内，鲍曼和摩托维德罗在1993年提出了与任务绩效相区别的关系绩效概念。鲍曼和摩托维德罗指出，工作绩效除了包括任务（作业）绩效(task performance)以外，还应该包括关系绩效 (contextual performance)。任务绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，它主要受任职者的经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。关系绩效不是直接的生产和服务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，它可以促进其中的作业绩效，从而提高整个组织的有效性，如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作，帮助同事，并与之合作完成作业活动。
关系绩效的构成 
国内外学者对关系绩效内容构成的见解存在着分歧，比较有代表性的观点有以下几种： 
大量借用OCB的概念，并借助描述一般绩效范围的成果。比如，鲍曼和摩托维德罗1993年描述了关系绩效的5个方面：自觉完成额外工作；当被需要完成重要工作的要求时，保持热情；帮助并与他人合作；甚至当个人不便时也遵守规则；公开赞同、维护和支持组织目标。 
1996年，Van Scotter和Motowidlo将关系绩效分为人际促进和职务奉献，认为作业绩效包括对作业的精通和有效完成作业的动机，关系绩效包括人际技能、维持良好的工作关系和帮助他人完成作业的动机。 
2000年，Coleman和Borman应用因素分析等方法对以往研究中提出的27种关系绩效行为整合，提出一个三维模型：人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作—作业责任感。人际关系的公民绩效由利他人的行为组成，包括利他行为、帮助他人、与他人合作的行为、社会参与、人际促进、谦虚以及文明礼貌的行为。组织公民绩效由利组织的行为组成，包括遵守组织规则和章程、赞同、支持和捍卫组织目标、认同组织的价值和方针、在困难时期留在组织以及愿意对外代表组织、表现出忠诚、服从、公平竞争精神、公民品德以及责任感。工作一作业责任感主要由利于工作或作业的行为构成，包括为完成自己的作业活动而必需的持久的热情和额外的努力、自愿承担非正式的作业活动、对组织改革的建议、首创精神以及承担的额外责任。
关系绩效的特点
关系绩效与工作任务没有直接关系上述理论所探讨的行为和职务描述与工作要求没有直接的关系，这些理论的提出就是为了弥补传统的绩效考评方法的不足，是被工作任务所遗漏的，或者这些行为是职务描述所没能够预测到的。 
关系绩效是工作情景中的绩效关系绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的，对于情景因素的考虑使得绩效评估融合更多的组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风格、言谈、举止等方面的要求。研究表明，上司对于下属绩效的考评不仅仅受到工作任务完成的数量与质量的影响，而且受到社会性因素的影响。下属所表现的助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。个体的关系绩效行为所表现的有利于组织绩效的气氛，如主动、承诺、自豪、积极，可以影响到对整个群体与组织绩效的认识。 
关系绩效行为能够促进群体与组织绩效除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，提高组织绩效。关系绩效理论认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容。 
关系绩效是一种过程导向与行为导向的绩效关系绩效理论也表明，绩效标准已经从一些单纯的结果标准向综合的行为与过程标准转化。在传统的人力资源工作中，绩效是可以考察的数量化标准，如产量、单位时间内生产件数、合格率、企业业绩、市场份额等一些“硬指标”。而关系绩效理论则提出，许多绩效行为只能在工作过程中体现出来，而不是能够单独考评的结果，如个人纪律、同事之间的勉励、自律行为等。绩效同时也包括许多动机因素的考评，如努力程度、尽责、成就取向、奖励偏好、依赖性、努力等等。另外一些有助于组织发展与组织核心价值建立的行为，如自我发展培训、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。
影响关系绩效的因素
影响关系绩效的因素可以分为两类：一类属于个体特征，主要是人格；一类是与工作特征相关的因素。大量研究已经证实，认知能力和工作知识影响任务绩效，而个性则对关系绩效有很好的预测效果。但不同的个性因素对关系绩效的预测情况也有差异。如Salomon提出大五人格的外向和责任感两个维度更多地预测了关系绩效的职务奉献；大五人格的宜人性和经验与关系绩效相关；Mohammed研究了能力、经验和人格对绩效的影响，发现大五人格的责任感、外向、宜人性等三个维度均与关系绩效的“合作行为”维度相关。 
另外，针对不同的个体，个性变量对关系绩效的影响作用是不同的，有研究表明，大五人格中外向在经理和销售员中具有预测效度，神经质对警察和技术工人样本的工作绩效具有一定作用，宜人性在经理和警察样本中表现出效度，责任感则对于所有职业的人员都具有相当预测效度，开放性只对经理样本有一定作用。 
与工作特征相关的因素主要包括工作责任感、工作情境、工作满意感和组织承诺以及绩效评定程序。Miller等人对工作责任感在组织中所扮演的角色进行了研究，发现工作责任感直接影响了关系绩效，比能力更能提高预测绩效及关系绩效的正确性。Beaty通过创造鼓励关系绩效行为的工作情境，发现工作情境直接影响了关系绩效行为。Goodman等人研究发现，关系绩效与工作满意感和组织承诺有显著的紧密相关。Findley等人提出，绩效评定程序与关系绩效紧密相关。
关系绩效对组织的影响
Podskoff等人认为，组织公民行为能够充当组织运行的“润滑剂”，减少组织各个“部件”运行时的相互摩擦，促进生产效率的提高，有效地协调团队成员和工作群体之间的活动，增强组织吸引和留住优秀人才的能力，从而促进整个组织效率的提高。具体而言，其作用表现在以下五个方面： 
（1）组织公民行为是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，从而可减少由于维持组织正常运行而被占用的稀缺资源数量，即减少对稀缺资源的占用； 
（2）能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入于各种生产活动之中； 
（3）能促进同事和管理人员生产效率的提高； 
（4）能有效地协调团队成员和工作群体之间的活动； 
（5）能增强组织吸引和留住优秀人才的能力。 
Borman 和Motowidlo分辨了作业绩效和关系绩效在人员选拔中的作用，认为关系绩效包含组织公民行为和亲组织行为，上级在评定下属的绩效时会平等地对待其作业绩效和关系绩效。人格有效地预测关系绩效，并成为总绩效的调节变量，而且人格与关系绩效之间的相关高于人格与总绩效之间的相关，这种联系提高了人员选拔的有效性。Motowidlo和VanScotter的研究表明，作业绩效的有效预测源是认知能力，而关系绩效的有效预测源是人格，这说明在人员选拔中使用人格测验，将会提高测验的整体效度。由此可见，关系绩效影响人员选拔的有效性，这在人事招聘与选拔方面有重要意义。 
关系绩效的提出改变了传统的、以工作技能为基础的培训内容，它要求培训能够鼓励工作情境中的关系绩效。培训研究人员已经提出了与团队培训相关的事项，其中一个就是关系绩效的内容应该增加，就像Werner和Jon所提出的，他们的工作怎样与更宏大的组织规划相适合，以及在他们的立场上，自觉行动如何能帮助其他成员更有效的完成工作等等。 
关系绩效的提出扩展了绩效行为指标的内涵，把那些职务说明书未明确规定的，但是会对组织绩效作出贡献的行为上升为绩效，从而使传统的绩效评定由强调“人-职务”相合的个体层次，向强调“人-组织”相合的组织层次转变。Conway认为，关系绩效对整体绩效的贡献与作业绩效的贡献相当，而且其各个方面对整体绩效都有独特的贡献；Scott和Motowidlo提出，人际促进和职务奉献两个维度对整体绩效的预测能力超过了作业绩效的预测。
关系绩效理论对人力资源管理的影响
关于关系绩效理论在实践中的应用问题，国内外研究者对此领域进行了多年的研究。关系绩效理论加深了人们对组织行为和绩效的理解，在人力资源管理实践上也为实际工作者提供了工作分析、招聘、培训、绩效评估、薪酬管理、激发员工工作动机等方面的新思路。工作分析工作分析是人力资源管理的基石和导向。工作分析是选拔、培训、薪酬、绩效等人事决策的基础和依据。如果绩效包括任务绩效和关系绩效，并且大多数管理者在设定报酬时考虑了关系绩效，那么关系绩效在工作分析中就应受到重视。关系绩效理论在工作分析中的应用主要体现在： 
工作分析在内容上的拓展。企业改变以往只强调工作任务的完成，如在工作分析中只描述了一些具体的任务，企业也应关注员工个体特征，如在工作中应表现出的合作性、主动性等。 
由于关系绩效只能靠行为表现，因此，工作分析可运用关键事件法让关系绩效被包含其中。Schmidt指出，如果关系绩效不能用工作描述的事件来定义，那么绩效结构的建立应遭到批评。他还进一步指出，传统的工作分析和职位描述未能确认在高绩效目标工作中一贯很重要的行为，而这些行为是高绩效的一部分。 
工作分析在程序、方法上将被拓展。关系绩效应用到工作分析中就要考虑工作角色的差异性。不同的工作角色要求有不同的关系绩效范围和水平。工作角色既包含了那些传统工作描述中的最可能出现的固定任务成分，也包括在特殊工作环境中，员工努力执行工作任务时发展的紧急任务成分。工作分析应力图整理特定工作角色要完成的事件，在系统的记录和区分固定和紧急的工作任务成分中，能够明晰该角色所需要的任务和关系绩效。招聘与选拔在人事选拔中，企业希望雇用到高质量员工而采用先进、有效的测量工具。但为什么选拔测验的效度往往和这种测量的工具呈负相关呢？除实用性、费用、对合法性担心等问题能部分解释其原因，采用非结构化面试是主要原因。关系绩效对招聘、选拔的贡献之一就是在人事选拔时采用结构化面试。Gatewood和Field(1998)指出招聘面试应考察员工三个方面的特征：业务知识、人际关系和组织行为。在组织行为下，可罗列出以下特征：可靠性、责任心、稳定性和持久性。这些方面很大程度上与关系绩效相重合。关系绩效支持采用能够反映员工各方面特征的情景面试（结构化面试），Latham和Skarlicki发现情景面试能有效的预测针对组织和群体的关系绩效。 
关系绩效对人事选拔领域的另一贡献就是人格测验在人员选拔中的运用。 鲍曼和摩托维德罗强调个性对关系绩效的预测作用，提出关系绩效与任务绩效有不同的预测变量。前文已经表明，前者主要是个性因素，后者主要是与任务有关的技能、知识和能力。有研究指出，责任心比其它个性变量更显著地与关系绩效相关。这说明在人员选拔过程中，合理地使用人格测验会增加整个选拔过程的附加值，提高测验的整体效度。员工的培训和开发培训对于提高企业质量管理水平起关键作用，特别是对于那些重在提高工作质量的团队更是如此。团队成员需要学习高绩效任务的技术，也同样需要接受协调人际关系的技能培训，如学习矛盾冲突解决手段。在全面质量管理下，许多团队发展所需要的技术都和关系绩效有关，由于这些技巧没有在工作说明书中规定，往往被培训者忽视。关系绩效要求在以后的团队培训中增加关系绩效的内容，在培训中提升员工对关系绩效的认识水平，将其理解为一种拓宽了的工作范围。比如，他们的工作怎样与宏大的组织蓝图相联系，在工作流程中自发行动如何帮助“上游”和“下游”的员工更有效的完成工作等。 
招聘选拔中，组织会雇用那些有关系绩效倾向的员工，但有研究表明：在工作中，员工关系绩效水平会受动机因素的影响，并且低的动机水平不会使关系绩效和任务绩效的培训有效果。培训者应该通过有效的培训计划提高员工的动机水平，如提高员工的自我效能，综合运用目标设定理论、需要理论、期望理论等学习理论。 
个性、态度、感情承诺等个体差异变量影响员工关系绩效水平，组织应通过培训培养或加强有利于关系绩效发挥的个体特质、改变态度、增加组织忠诚感。在培训中，运用各种方法强调工作情景中的关系绩效或组织公民行为，如情景模拟、角色扮演等。让员工认识到哪些行为是组织所认同、推崇的，有助于任务绩效和企业的发展。薪酬决策绩效是员工薪酬支付的基础。关系绩效理论在薪酬领域有着重要意义。关系绩效不仅影响着上级的薪酬决策过程，而且还涉及到员工的公平感、激励机制等问题。许多研究表明，关系绩效与报酬奖励之间有着显著的相关关系。比如，由于提出新观点或结构性建议而受到奖金奖励的员工，会执行对组织职能有效的、而一般不被预先规定的行为，即关系绩效行为。 
研究指出，在组织报酬实践的觉察与关系绩效之间也有显著的相关关系。当员工察觉到任务绩效和关系绩效都被平等地付酬时，就会有增加关系绩效的倾向。而且关系绩效和程序公平之间要比它和贡献公平之间有更高的相关，这说明员工对公平与公正的知觉更可能是与绩效的广义定义联系的。 
关系绩效也影响着上级的薪酬决策。研究表明， “任务绩效”与关系绩效的“人际促进”都对上级薪酬决策的偏好有着正向的影响，且是互动的。“人际促进”对上级薪酬决策偏好的正向影响倾向于随着任务绩效水平的增加而增加，任务绩效对其影响也有随着人际促进水平的增长而增长的趋势。研究进一步表明，当上级观察到其中一个维度的无效行为时就低估了另一维度有效性的价值。这是一种知觉性的错误，它导致评估者在观察到个体在任何一个重要维度无效时就会过度的贬低个体整个贡献的价值。显然，任务效率和关系效率都是非常重要的，以至于在上级关于薪酬分配的决策中，它们任何一方的有效都不足以弥补另一方的无效。由于这种任务绩效和关系绩效的相互影响作用，给管理者的启示就是对于那些技术方面有效率的人应该对他们的关系促进方面的成绩给予更多的奖励，而对于那些在人际关系方面表现出色的人应该对他们的技术方面取得的成绩给予更多的奖励。绩效评估关系绩效理论重新修正了企业的绩效结构，改变了人们只将绩效看成是一种结果或仅仅是具体任务的完成。它直接或间接的推动了绩效在实践和理论上的发展。 
企业改变在绩效考核中从只注重对结果或产出的评估转移到强调对行为的评估。在绩效体系中，企业应健全与工作相关的评估标准，尽可能的把标准制定得详尽，可操作化。企业应开发出一套反映新绩效结构的行为测量方法来代替对反映员工特征，如合作性、主动性的主管描述评价。 
Murply和Shiarella(1997)提出绩效评估中通常缺乏信度可能是由于绩效本身是多维度的，但在进行绩效测量中常被看成单一维度。组织需要明确在它们特定的环境里绩效的真正含义，绩效评价标准不能仅限于传统的工作分析，还应包括在组织中有价值和受推崇的行为标准。研究表明，关系绩效对整体绩效评价的贡献与任务绩效相当，关系绩效的各个方面对整体评价都有独立的贡献，并且评价能力要超过任务绩效的预测程度。企业应根据自己的发展特点和战略确定任务绩效和关系绩效在绩效评估中的权重。 
关系绩效应用在企业绩效中就需要保证考评者对员工关系绩效的一般认知是可靠的。在评估考核标准里并不需要大量地罗列出每一种关系绩效的行为，而应该选出少量具有典型的，企业所推崇的员工绩效行为，这可以通过清单列表或行为锚定法来实现。另外，有研究表明，由于同事比上级能更好的评价员工关系绩效，因此在对员工绩效的整体评估中，上级评价更适用于对员工任务绩效的评价，同事评价则多适用于评价员工责任心、额外努力、团队合作等行为。其他方面关系绩效理论使得对劳资关系的研究从以往对工会的强调转移到更广泛的对雇员关系的关注、对工作场所的平等与公平研究的关注。与关系绩效相关的主题主要有：程序公平、绩效监督、领导者公平以及雇员信任。有关调查表明，管理人员和工会领导者都已经意识到雇员绩效中关系绩效的重要性。现在对工会领导者的培训也倾向于增加关系绩效的水平。