标题：企业管理模式
模式方法
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业  管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。
六种模式
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式[1]。友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。系统化管理模式企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。
这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。[2]
以人为本
人本管理的内涵无论何种管理学派，它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。人本管理的方式主客体目标协调（组织目标和个人需要） | | 激励 | | 权变领导 | | 管理即培训（管理过程中进行员工的职能培训） | | 塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自有全面发展的环境氛围。 | | 企业文化对职员的整合 | | 企业利益、社会利益和个人利益的有益组合 | | 企业人完成社会角色个人和组织分析并创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理，发挥其在个人自由全面发展中的作用。在人本管理过程中，要有针对性地塑造环境，从而主导个人的思想、心理和行为。心智模式是个人在相关的外部事物变化时，为谋求生存和发展，利用已有的信息和经验，作出第一反应，或采取积极步骤进一步攫取外部信息，把握客观事物的变化规律，应对外部世界的挑战，以主动改造客观世界和主观世界，把握自己的命运的思维定势决定的思想、心理、行为的转换方式。
创造能力的训练，实质上是个人潜能的开发和对职能的开发。行为模式是行为动因与行为表现之间的关系。自我管理则是企业人对自己本身、对自己的思想、心理和行为表现进行的管理。企业人通过自我管理，可以主动而积极地参与到企业的人本管理的一切工作中去并在工作中发挥其聪明才智和创造性，进而使自己得到全面的发展。
人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智，以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权，使组织趋于扁平化，达到集权和分权的平衡和适宜，有助于获得组织的理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运，这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看，组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡与适宜以及沟通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。人本管理的环境人本管理的实施是在一个现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工作环境的改善和生活环境的修正，是我们研究人本管理环境的目的和实施人本管理的途径与手段。
重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造，目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、境界的追求。
Z文化之所以帮助日本企业取得巨大成就，关键在于企业领导着充分理解并运用了企业文化这个“软性的”威力巨大的管理手段。中国企业文化氛围的塑造应在考虑、调动成员的积极性、主动性、创造性的过程中，充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。
菲德勒的权变领导模型认为，重视人本主义和人际关系沟通的领导方式，可以在中等有利的工作环境下取得很好的绩效。豪斯则认为，领导者的作用就是扫除部属目标道路上的障碍，以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。人本管理的原则将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行，即让人本管理统领企业的一切工作。为了使企业的一切工作取得预期绩效，我们认为，人本管理必须遵循一些基本原则。
第一、 坚持企业组织首要的管理是对人的管理的原则
从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与，以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人进行激励和实行权变领导。
从管理的关系来看，企业人在管理中扮演着不同的角色，因而企业人分为管理主体人和管理客体人，但是，这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。
从人本管理的本质来看，人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。
第二、重视人的需要，以激励为主的原则，将侧重于使企业成员受到尊敬、获得自我实现的满足，即保障员工参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协商制定团队目标和个人目标，实施目标管理。
第三、坚持创造更好的培训、教育的条件和手段，优化和完善企业人心智模式的原则。设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念，企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工对高岗位的适应性，而且更着眼于员工对企业外部环境的适应性。
第四、人本管理组织的设计与构造应遵循统一有效、幅度合理、职权和知识相对应、直线主管和幕僚相结合、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性的原则。
第五、人与组织共同发展的原则。设定这一原则是基于人本管理不是企业管理的额外工作而是让人本管理统领企业一切工作，使企业组织在推动人的自由全面发展的同时取得预期发展绩效的考虑。C管理模式理论所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。 
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。 
“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键. 
“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则. 
“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征. 
是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责权结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。
五种演进
管理这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。监督监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。监控监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。管控管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。治理这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。 
当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。
不同文化
西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”
西方文化认为人性本恶，形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中，表现为与个人本位取向相一致的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”，明确界定各个岗位的岗位职责与职位价值，这是组织分工的价值观依据，也是科学管理在西方的本意。 
个人本位下如何实现合作？个人在群体、组织中形成合作的条件，体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此，尽管康德说过：“使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令”，但是西方道德经过宗教改革后的含义，是指超越于个人之上的、只对上帝与法律负责的义务；激励力量主要来自个体成就感。东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理”
东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。 
个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神（或者规章制度）负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。 
美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。企业培训讲师王军恒根据以上分析认为，东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明显差异。日本的文化实质同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。 
在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因----只学流程，没有文化支撑。 
这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。坚持群体本位中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子是海尔管理模式，支持了海尔20几年的高速成长壮大，对海尔管理成功经验的具体分析，在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结；温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子；这些成功的例子，都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。 
日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。（关于群体本位价值观对学习西方人力资源管理制度的影响，曾在《广义文化观视角下的中国企业绩效管理症结》一文中有过粗浅的分析）。 
十一五期间，国家通过实行创新战略推动中国企业国际化的进程。在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新，还是在激烈的市场竞争中尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新，以群体为本位的制度设计思路，是中国企业做大作强的必然选择与创新方向。 
C管理模式理论。所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。
“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.
“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.
“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征.
学习资料
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第一篇 企业组织创新A模式 第一章 企业的所有者和管理者 
第二章 董事会的建设和运作 
第三章 总经理负责制 
第四章 部门职能与岗位描述 
第五章 组织机构设计 
第六章 组织制度 
第七章 工作程序及标准 
第八章 集团化组织与集团连锁 
第九章 国际化企业组织 
第二篇 企业战略运作A模式 
第一章 企业使命与企业战略 
第二章 企业的决策系统 
第三章 战略原则 
第四章 竞争环境分析 
第五章 竞争战略 
第六章 系统战略规划的制定 
第七章 系统战略的执行、控制和调整 
第八章 科学决策 
第九章 企业运作模式选择 
第十章 企业的目标管理
第十一章 经营战略实施评价 
第三篇 企业创新驱动A模式 
第一章 股权资源优化 
第二章 互为客户式网络组织结构 
第三章 企业柔性管理 
第四章 信息情报快速反应模式 
第五章 经营谋略 
第六章 经营技巧创新 
第七章 经营观念应变策略 
第八章 市场应变策略 
第九章 全程核心能力营销 
第十章 产品组合系统战略 
第十一章 技术创新系统战略 
第十二章 资源整合和组织扩张 
第十三章 跨国经营系统战略 
第十四章 公共关系应变策略 
第十五章 广告策略 
第四篇 企业品牌形象管理A模式 
第一章 品牌竞天下与名牌战略 
第二章 企业名牌总体战略构想 
第三章 名牌模式 
第四章 名牌的集团化、多样化 
第五章 名牌战略与国际化经营 
第六章 国产品牌的市场应变趋势 
第七章 名牌的营销战略 
第八章 名牌战略与企业文化 
第九章 名牌战略与管理创新 
第五篇 市场营销A模式 
第一章 企业的经营计划 
第二章 营销观念导入 
第三章 企业营销战略
第四章 营销策略
第五章 销售渠道建设 
第六章 业务处理 
第七章 经理查询系统 
第八章 驻外机构控制 
第九章 销售团队的管理 
第十章 营销控制指挥 
第十一章 营销手册
第六篇 质量与技术管理A模式 
第一章 生产与品质管理理论 
第二章 生产作业管理 
第三章 生产标准和生产系统
第四章 JIT管理 
第五章 库存与采购管理 
第六章 产品设计管理 
第七章 品质管理 
第八章 技术系统管理 
第九章 技术计划与技术活动 
第十章 技术项目 
第十一章 建设一个得力的班组 
第十二章 名牌的质量与技术战略 
第十三章 生产与品质管理制度
第七篇 提高行政效率A模式 
第一章 行政组织架构 
第二章 行政办公 
第三章 垂直指挥系统 
第四章 横向联络系统 
第五章 行政督办与行政述职 
第六章 企业法律与合同管理 
第七章 总务后勤 
第八篇 人力资源充分利用A模式 
第一章 以人为本的企业管理 
第二章 人本管理的运作方式 
第三章 人事规划和政策 
第四章 人才招聘与审核体系 
第五章 培训系统 
第六章 人员激励系统 
第七章 动力型绩效考评 
第八章 人力资源动力模式 
第九章 岗位分红与复合工资体制 
第十章 人员编制与人事档案 
第十一章 人才控制 
第十二章 激发主动性 
第十三章 提高个人素质 
第十四章 参与管理 
第十五章 有效交流 
第十六章 有效地提出建议 
第十七章 时间管理 
第十八章 促进人际关系和谐 
第十九章 人事分析和人力配置 
第二十章 人事选拔方法 
第二十一章 经理人员任用 
第二十二章 员工组合和管理 
第二十三章 创建高效率的团队 
第二十四章 企业人力资源开发 
第二十五章 用工制度运用 
第九篇 新型财务管理A模式 
第一章 财务管理总论 
第二章 财务分析与规划 
第三章 资本结构与股利政策 
第四章 预算管理 
第五章 投资决策 
第六章 融资决策 
第七章 资本组合 
第八章 投入产出分析
第九章 项目管理与项目股份制 
第十章 企业财务应变策略 
第十篇 企业文化与形象建设A模式 
第一章 企业文化系统简介 
第二章 企业文化的功能 
第三章 企业文化的基本内容 
第四章 企业文化系统战略 
第五章 企业形象战略 
第六章 企业形象调查 
第七章 企业形象设计
第八章 企业形象塑造的途径 
第九章 企业形象传播
第十章 企业形象O战略 
第十一章 企业文化扩张 
第十二章 企业全面再造 
附录一 A管理模式实战百例 
附录二 管理者自我诊断标准 
附录三 管理者工作执行标准
市场导向
1.没有充分考虑到市场环境因素对企业生存发展的巨大影响；
即使考虑到了企业环境因素的影响，也只是从企业内部来审视外部环境的变化，造成企业被动适应市场。
2.没有充分强调外部市场信息的重要性，致使企业缺乏根据市场变化做出灵敏反应的能力。
3.忽视了企业组织的柔性化管理，企业组织没能克服金字塔型的指令式组织模式，不能发挥员工的工作潜能，影响企业对市场反应的灵敏度。
4.以往管理模式没能很好地吸收新的科技发展所带来的管理思想、管理方法、管理手段的创新与发展成果
基本特征
其一，市场导向企业管理的灵魂是信息的管理，包括信息的收集、加工和传递，相关职能部门能及时做出市场反应的依据是其所得到的信息。
信息传递的速度和效果直接关系到企业对市场变化的反应能力，因此网络化的信息管理至关重要。网络化的信息管理包括Internet和Intranet的使用、交流平台的搭建、信息加工软件的运用等，使信息在企业内部能快速、准确地传输。
其二，企业能够对市场信息做出快速反应，僵化的企业组织是无能为力的，应建立柔性化的企业管理组织，打破部门之间严格的条块界限，鼓励部门间的自组织行为。
企业部门的组织行为是以市场信息为纽带，以完成特定任务为内容，以快速反应市场为目的，部门间组成的短期或长期的功能组合单元。为保证企业内部功能组合单元的正常、有效地运行，各功能组合单元必须有明确的目标，有可评价的标准，以及其运行过程需要得到有效的监控，也即其过程管理可控化。
其三，业务流程是否合理直接关系到企业资源配置的效率与效果，与企业的信息流程具有紧密的关联性。
市场导向企业管理模式注重业务流程的高效化。随着市场的扩大和市场竞争的加剧，企业资源的链动范围在不断地扩展，业务流程由企业内部延伸到企业外部，形成企业资源的整合优势。业务流程效率的提高，离不开现代企业资源管理技术的应用，比如企业资源计划(ERP)、业务流程重组(BPR)、供应链管理(SCM)等等。
其四，企业一切经营活动都要由人来完成，而且企业技术条件的提高更需要高素质人才的参与。
所以市场导向企业管理模式强调人的潜能的挖掘和知识才能的充分运用，树立人本企业文化理念，引导人、关心人、理解人、尊重人、依靠人，创造良好的工作和学习环境，发挥企业员工的积极性、主动性和创造性，使企业员工随同企业一起成长与发展。人本企业文化是市场导向企业管理模式的原动力。最后，市场导向企业管理模式增强了企业在面对市场环境变化时自组织、自适应的能力。然而，企业是一个由许多部门、功能组合单元、业务流程过程构成的复杂经济系统，有其整体目标，追求企业系统的最优化。企业内部各个子系统的行为结果必须符合企业整体的经济或社会目标。因此，市场导向的企业管理模式强化了企业监督与评估功能，对企业系统的良好运行，对企业员工创造性的发挥，对企业战略的贯彻实施将提供强有力的保障和支持。
注意问题
(一)市场导向企业管理模式不是以营销部门为“主导”的管理
营销部门虽然贴近市场，是企业产品或服务的直接推销者，能够获得市场的直接信息，并及时反馈这些信息。但是，营销部门并不代表市场，对企业上游和公司内部的资源情况掌握得并不全面，对企业未来的战略发展也许无暇顾及。所以，营销部门不能主导企业的未来发展。市场导向企业管理模式强调全员营销，每个部门和个人都可能由于市场环境的变化而随时投入到应变市场的过程中。 
(二)企业管理观念的转变
传统管理模式凸显管理者个人的作用，企业管理思想、方法和手段因管理者的不同而发生变化，给企业的正常运行带来不稳定性。市场导向的企业管理模式要求每个企业员工在不同的岗位上从不同的角度，以不同的身份参与市场的竞争，提高企业的市场应变能力。因此，在市场导向企业管理模式下，企业决策权力下放，集体决策，完成企业从人治到法制的转变，对企业员工树立创新意识，发挥企业员工的积极性和主动性具有十分重要的意义。
(三)企业领导职能的转变
市场导向企业管理模式使企业运行机制发生了改变，使企业管理者的角色也发生了变化。企业管理者从事事决策者变成最后决策者，从直接指挥者变成企业运作规则的制定者与评判者。集思广益、全员参与，是企业管理民主化的重要标志，是发挥企业员工主人翁精神的集中体现，是市场导向企业管理模式的重要内容。企业领导职能的转变，避免了因个人决策及管理失误给企业带来的灾难性后果，使现代企业走向科学化管理迈出了关键性的一步。
(四)人力资源的开发与利用
建立一个开放、高效、灵敏反应市场的企业管理系统。随着经济的发展和市场竞争的加剧，市场环境瞬息变化，企业应变所需要的信息大量增加，信息的加工和判断需要高素质的人才来完成。特别是当今网络技术的飞速发展，企业技术手段的提高，更离不开高技术人才的参与和互动。知识与人才已成为21世纪企业成长与发展的关键性资本。人力资源的开发与利用成为市场导向企业管理模式不可缺少的内容。而且，人才的开发与成长要与企业的发展相一致，使人才因企业的发展而发展，企业成为人才展现才华的舞台，形成人才与企业的良性互动。
(五)体制创新
市场导向企业管理模式要求企业产权分离，权责明确，管理科学的现代管理体制。同时，为增强企业适应市场变化的能力，有必要考虑企业内部管理人员及员工的持股，而且考虑企业外部主要客户的适当参股，改变股权结构，使企业管理制体充满活力和适应市场。企业体制创新有利于增强企业凝聚力，有利于形成企业的资源优势，有利于提升企业市场竞争的能力。
市场是企业赖以生存的环境，也是衡量企业经营管理质量的标准。如果企业的产品或服务得到消费者的青睐，那么企业的经营管理成果就得到了市场的认可，企业就能获得更多的价值回报。市场导向企业管理模式作为企业更好地适应市场环境变化的现代企业管理方法和手段，无疑将带给企业新的管理理念和管理方式，从而引导企业管理实践的创新与发展。市场导向企业管理模式的研究才刚刚开始，对于模式运行机制、信息传输模型、组织反应形式等等问题较深入的认识，还有待进一步地探索。
14项原则
[第一类]长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念[3]的使命是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
[第二类]正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。
新技术往往不可靠膈难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
[第三类]发展员工，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
[第四类]解决根本问题是企业学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是，我们企业使用了丰田生产方式的各种工具，但因为只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那么才能持久地保持竞争优势。