标题：伯恩斯定律
提出人物
詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James Mac Gregor Burns,1918），美国政治领导学研究的先驱，发表了大量关于美国领导者的传记和评论，并对美国政治领导体制有着深入的研究。曾当选美国政治学会主席和国际政治心理学会主席。 《领袖》作为伯恩斯领导学研究的代表作，被领导学界视为经典，书中提出的交易型领导和变革型领导的区分，至今仍被热烈讨论。
定律故事
能干的阳虎
阳虎鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上唯唯诺诺，却在暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。
近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”
赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”
赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
启示：愈是善于使用自己手脚的人，愈不喜欢别人对他指手画脚。
应用举例
“下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。”，美国历史学家J·M·伯恩斯如是说。“伯恩斯定律”解析的是能力、工作效率与独立性之间的关系，也是被管理的下属和管理的上司之间的辨证关系。
最成功的上司恰恰是不用多对下属指手划脚的上司；而最出色的下属也正是不想要命令和指挥的下属，这是现代企业一种高级的上下级之间的关系。在这种没有过多使唤的上下级关系中，很多工作和事情都是靠默示、默契和自觉、主动来完成的。
如何衡量一个高级的企业管理者呢？除了企业高管自身的水平外，一半是看他所带领的下属是否能够具备较好的独立性，恰如“伯恩斯定律”所说——“下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。”。具有独立性的下属，在完成工作时，是不需要上司来多费嘴舌的，他们自信，有着很高工作效率，更重要的是他们有着自觉、主动完成各种工作的能力。
不少体育比赛，进入白热化的决赛阶段，众目睽睽之下，谁胜谁负都让观众捏把汗，也让双方的教练为之怦然心跳。关键时刻，教练往往会宣布一下暂停，给自己的运动员打气并且及时灌输些战略战术的支招，点拨一些临场发挥的窍门技巧。遗憾的是，如果运动员综合素质差，灌输往往照样无效，教练再怎么指点，比赛到最后还是以败北结束。与此相反，不少运动员在功败垂成、决一雌雄的关键时刻并不需教练的暂停赐教，他们凭着一股自信和坚韧，作着最后的冲刺，总能化险为夷扭转局势，最后获得比赛的胜利。我们可以想见：运动员的自信和独立性在体育比赛中是多么的重要，而紧急时刻要教练来指挥的运动员并不是都可以扭转局势取胜的。要人指点，虽不违规，恰恰证明了其能力的缺陷。同样，我们的企业人，遇到一些困难时，一旦需要上司来指挥和命令的时候，也是不够优秀的，而且是令人担忧的。
有道是：愈是善于使用自己手脚的人，愈不喜欢别人对他指手划脚。学生时代，人们的确需要老师的教育和帮助，走上社会成为一名合格的企业人或者员工，就应该脱离师长的牵手和呵护，自己展翅飞翔。倘若还要人跟着身后看护和指挥，显然是不成熟的，没有达到毕业的标准。
一般说，下属是要服从上司管理和指导的，并以服从上司命令为最高的神圣天职，但这不等于说处处都要上司手把手教你，实际上上司也不可能事无巨细、事必躬亲的指挥你。“伯恩斯定律”较好的揭示了一个企业人的独立性与工作能力之间的反比关系：需要上司指挥越少的下属，其能力则越高。
因此，当企业管理者，在日常工作中遇到那些看似惟命是从的老实下属，千万不要以为自己的领导水平怎样高，也别以为遇到了怎样忠厚的下属，更别心安理得、高枕无忧。在老实下属面前，有的企业管理者甚至还会生出一些指挥的瘾头来，动辄就对下属说三道四指手划脚，被一种权力欲驱使，被一种好为人师的虚荣所迷惑，执迷不悟于一种迂腐的长官陋习中。殊不知，在你指挥得头头是道自以为是的时候，下属的惰性和无能也在日益滋生。随着这些“指挥”的不断频繁进行，上司将不堪疲累，致使整个组织体系发生了严重的病症而出现疲软乃至瘫痪。
员工，走出了学堂，走上社会，成为企业公司一名参与生产经营实战的新人，就意味着从受教育培训到独立自主的转变，意味着从蹒跚学步到自由飞翔的升华，随着工作年龄的增长，翅膀应该会越来越硬，所需的指教指挥也将与日俱减。唯有逐步形成独立个性具备综合素质，才能适应现代企业公司的聘用。
很多事实证明了“伯恩斯定律”正确性——“下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。”。我们就从一名领导干部自身来说，他们就是能“感到自己有能力和有效率”的自信表率，也正因为如此，他们才能够在领导的位子上工作，不需别人指使而能够指挥别人。
高管手中的权力欲有时也会是一种羁绊和障碍。不少管理者不知不觉的就对下属管多了，指手划脚得多了，反而使事情适得其反。如果真的对某些下属不放心，那么还是回炉到火里去炼吧，送到培训中心去充电吧，等到合格毕业了再上岗不迟。
作为岗位上的一枚螺丝钉，就必须能够独立自主的完成岗位责任，不用人别再教你怎么做，除了一些特别难度的事情需要请示上司，通过更大的团队力量来应对外，遇到一般的困难都要能够自己克服处理，这是一名合格企业人的起码素质，也是“伯恩斯定律”的标准。我们的企业员工应该以“伯恩斯定律”的标准严于律己。达不到这个标准，还是老老实实的暂先退出岗位，好好培训，从头学起。学会怎样独立，怎样成为一个能够对上司的意图心领神会、具有自觉性独立性的人。现代企业公司毕竟不是临渴挖井、临阵磨刀的地方，而是竞争激烈，需要每一位公司成员共同发挥出自己实力来与别家公司较量的“战场”。否则，这个公司就没有竞争力，就随时可能被市场无情的淘汰。
操作实务
如今，凡事都讲究和谐，在企业中也不例外。领导与下属的关系在企业的各种关系中是最为重要的，两者之间和谐的关系可以营造良好的工作氛围，而良好的氛围则可以影响到员工，提高他们的忠诚度，使他们尽心尽力地工作，创造出出色的业绩。因此可以说，和谐能够创造业绩，所以企业的领导者应当充分注意到这一点，努力营造与下属的和谐关系，以利于企业的发展。
忠诚定律告诉我们，忠诚起自上层，领导者要想获得员工的忠诚，首先领导者就应该对员工和企业忠诚。其实在员工和领导者之间存在着这样的一种忠诚的供求关系，领导者如果没有获得员工的忠诚的话，首先应该从自身找毛病。当我们要让员工忠诚于企业时，首先是高层领导者忠诚于员工。领导者的智慧是重要的，但职工对企业的忠诚更重要。美国作家哈伯德说：“一盎司的忠诚抵得上一磅智慧。”
领导者一定要注重和下属之间的公共关系，这是吉尔伯特定律告诉我们的。在领导工作中，不但需要一个良好的上级关系，同时也需要一个良好的下属关系。领导者正确处理与下属的关系，对于创造良好的领导工作环境，加强上下属之间的相互协调和合作，调动下属的积极性，出色地完成各项工作任务都有十分重要的意义。
对一个领导者来说，如何对待自己的下属，是现代领导者公共关系的一个重要课题。可是我们惊奇的发现，正是领导者本身给下属造成了巨大的压力。蓝斯登定律告诉领导者，要平等地对待下属，要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而领导者就是这个气氛的缔造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。
在每个组织中，都存在着一些明星员工。明星员工都是组织中的中坚力量，他们的存在对于组织目标的实现起了不可忽视的作用。伯恩斯定律提醒领导者，要重视对明星员工的管理。领导者应该认识到，对于明星员工的管理和对于普通员工的管理要区别对待。领导者要正确认识明星员工的价值和他们的心理状态，真正做到为我所用。领导者要为明星员工进行合理且富有弹性的员工价值定位，还要提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间；要建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。
刺猬法则告诉我们，在人际关系复杂的现代社会中，领导者应该运用“心理距离效应”，与下属保持合适的距离，既不要太疏远，也不要太紧密，既可以在工作中获得下属的尊重，也不致丧失原则。距离是领导者与员工间亲密的尺度，是员工对领导者敬重的标准。领导者在与下属的交往过程中应该注意几点：尊重下属的隐私；容纳下属与自己的不同甚至是普通过错；与下属拉开一定的距离，塑造威信。这样，就能使领导者在工作中既可以享受到与下属同甘共苦的乐趣，也可以建立自己的威严与威信，得到下属的尊重。
领导者应该意识到，在工作过程中，每个人包括下属和领导者自己，都有可能犯这样或那样的错误，波特定律在提醒领导者，总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。在下属犯错误的时候，一味地批评指责不仅不能达到教育下属的目的，反而会使下属对领导者产生抵触心理，甚至出现上下级关系紧张，这样不利于工作的顺利开展，不利于人才的使用培养，更不利于在错误之后挽回因为错误所造成的损失。因此，领导者看到错误，马上就一味指责，批评下属的方法并不恰当。
玉山法则告诉领导者，要处理好整体与局部的关系，从大处来讲，要重视团队，重视那些由不同的人组成的团队。从小处讲，要尊重个人，满足个人需求，尤其要注意满足下述的需求。小处尊重下属，大处着眼大局，站在战略的高度上为人处事，以大局为重的同时也不忽视小事的影响，只有这样才能管好下属，做好工作，企业才能健康发展。
同化效应强调了领导者对下属的影响。在同一个组织中，领导者与其下属相处久了，其员工的行为和思维方式与领导者会渐渐有相似之处。所以，可以看到，领导者对于下属不仅是人格魅力的吸引，还有教育作用。下属在与领导者共事的过程中，会自然而然地以领导者的行为作为楷模，一个领导者的行为方式，甚至是性格特点，人生观，世界观，都会影响到整个组织的风格，从这个角度来讲，这就是领导能力的同化效应。
介质效应强调领导者与被领导者是密不可分的，彼此之间你中有我，我中有你，失去了对方，自己也就失去了存在的必要与可能。具体来说，就是领导工作中的关系效应。领导工作中的关系效应，就是领导者在领导活动中运用其与公众的关系所产生的效果。领导者在实施权力过程中与权力执行者、权力对象、权力相关方面发生的相互关系，以及这种关系的延伸对领导工作所产生的影响，就是领导关系效应。领导者应该成为上下级之间沟通的桥梁，尤为重要的是成为部门与部门之间沟通协作的桥梁。
伯恩斯定律组织中个体之间的共鸣共振作用是广泛存在的。“非正式团体”、“非正式组织”的广泛存在恰好说明这一点的普适性。有共振现象存在，就一定会有共振效应。从某种程度上来说，下属之间的共振现象更广泛、更深入，于是共振效应的影响就会更大。所以，领导者一定要明白，一项政策的实施、一个领导行为的执行，虽然可能设计的行为对象仅仅是几个人甚至是单独一个人，但是所造成的效果绝对不会仅限于此。共振效应也可以为领导者所用，运用适当的话，会产生事半功倍的效果，共振效应可以有效地扩大领导行为的影响范围。
一直以来，传统的领导者都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。组织结构其实就像一个金字塔结构，高层领导在金字塔的顶端，一线的生产、销售、服务人员处于这个金字塔的底部。这样，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。倒金字塔效应则是将这个结构反转过来，在传统的金字塔结构中，处于结构上方的是责任的发起者，下方只是响应者，下级对上级负责；在新的倒金字塔结构中，一线员工处于最上方，他们在接触客户的过程中，最能发现问题，问题的发现者同时也就是责任的发起者；其下的部门主管、各公司总经理、总公司领导班子以及董事长，都转过来成了响应者。金字塔倒置过来以后，人们的观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。这也是领导与下属关系的一个全新的转变。