标题：无障碍领导：价值导向的新文艺复兴观
图书信息
出版社: 经济管理出版社; 第1版 (2005年7月1日)
丛书名: 管理新理念前沿译库
平装: 281页
开本: 16开
ISBN: 7802072425
条形码: 9787802072428
尺寸: 25 x 18.6 x 1.1 cm
重量: 499 g
作者简介
作者：（英国）杰奎琳·穆尔
杰奎琳·穆尔是一位高级记者，她在《金融时报》工作过16年，当时她在新闻和特写编辑部工作，并负责世界股票市场专栏。她是商业旅游专栏的发起编辑，《金融时报观察专栏的首创作者和编辑，并且是报纸最后几页商务专栏的首创作者和编辑。此外，她与他人合作为克兰菲尔德管理学院设计了首次研讨会并共同讲授了MBA计划的促进技术课程。她还担任过新闻培训中心的主任。
内容简介
在《无障碍领导》一书，作者一直在致力于探讨谈话是如何和为什么成了伟大领导人的基础的。他们集中力量研究了领导通过双向谈话进行沟通，以及这些谈话对组织战略的直接影响。他们强调了不舒服的谈话的重要性，并向读者提供了一个把辩论、讨论和对话联系起来的考虑周到的框架，以便让管理者们理解领导沟通的完整周期。
本书最重要的方面之一是它强调了价值观念。在在后安然和后马可尼时代，无障碍领导把我们带回到以价值观念为基础的领导人员的极端重要性的认识上。杰奎琳和史蒂文提醒我们说，作为领导人，可靠性是领导人信用的基础。古希腊哲学家亚里士多德说过，说服他人的人具有三个方面的品质：理性、怜悯和气质。理性是一套令人信服的合理的的论点，如今对于这些论点的内容绝大多数管理人员都是很清楚的。怜悯涉及情感，随着我们结情感智慧及其与领导人员关系方面问题的兴趣的日渐深厚，我们开始理解亚里士多德看做是说服力的这第二项要素——怜悯在领导其他人时的重要性。气质问题被亚里士多德看做是说服力的最根本的东西，它给予了讲话人最有力的支持，让讲话人以此去影响他人。在如何交流的问题上，管理人员必须不断地增加气质要求。换言之，管理者的伦理态度对他们在领导作用的影响上是极为重要的。
媒体评论
书评
“在(《无障碍领导》一书中，杰奎琳·穆尔(Jacqueline Moore)和史
蒂文·桑西诺(StevenSonsino)一直在致力于探讨谈话是如何和为什么成了
伟大领导人的基础的。他们集中力量研究了领导通过双向谈话进行沟通，以
及这些谈话对组织战略的直接影响。他们强调了不舒服的谈话的重要性，并
向读者提供了一个把辩论．讨论和对话联系起来的考虑周到的框架，以便让
管理者们理解领导沟通的完整周期。”
杰伊·康格(Jay A.Conger)伦敦商学院组织行为学教授
“3M公司百年的进步是有很多原因的，但其成功的主要原因是由于3M的
人。本公司在全世界的所有企业都一直受恩惠于一代又一代的有想像力的，
勤奋的员工。鼓励试验和发明，这种不可动摇的信念培育了使3M得以成名的
创新产品和技术。我们还认真听取客户的意见——包括商业伙伴和客户——
然后，努力研制满足他们需要的产品。帮助客户寻求解决办法是我们企业文
化的重要组成部分。在《无障碍领导》一书中，杰奎琳·穆尔和史蒂文·桑
西诺讲述了创新精神，明确了领导的创新方法，这些都非常简明朴实。他们
有沟通方法方面的详尽知识，这种方法使各层次的人员与人员．组织与组织
之间的沟通能发挥作用。通过这种详尽的知识，他们为我们分析并明确了沟
通的方法，全世界的高层管理人员都将从中受益，我们尤其要敦促世界上那
些最复杂的行业中的男女同仁们读一读这本书，按书中提示的建议去试一试
，试用一些新的思想。想像力是无边界的，合作是无界线的。这些正是领导
者所关心的。”
凯·格伦兹(Kay Grenz)圣保罗3M公司负责人力资源的副总裁   
“若把领导当做控制像音响效果一样对待，当无障碍领导显示出放大器
、单向音壁、信息显示和特别效果的作用时，才算接触到了领导问题的实质
。它将对你的强势领导信仰构成挑战，因为它形成了有说服力的论据，即领
导就是通过谈话来确定价值．意义和方向的。沟通技巧，无论是倾听还是使
用咄咄逼人的语言，在关于领导的大多数解释中都被低估了。穆尔和桑西诺
将实践．学术研究和案例研究融合为一体来表明领导者使用辩论和讨论影响
本组织的变革是多么有效。”
托马斯·A.普格尔(Thomas A. Pugel),纽约大学
“杰奎琳·穆尔和史蒂文·桑西诺用这本书支持这样的观点，即领导就
是剧场，有效的领导者就是剧作家，编辑、剧场明星．舞台监督和导演，他
们改变和设计自己想要的谈话，重复和实现别人的日常行动。从价值导向的
新文化复兴观思想中我们可以认识到，我们如何通过他们的表演剧场来体验
领导者的伦理。这就是穆尔和桑西诺从独白演出到对话表演的动作，也是被
他们称之为热烈兴奋地倾听的重要性。”
戴维·M.博吉(David M.Boje)新墨西哥州大学生管理学教
授
目录
前  言
序  言  价值导向的新文艺复兴观：无障碍领导议程
第一章  什么是无障碍领导? /1
笔比剑更有力量吗? /2
领导就是谈话，谈话就是领导 /2
“少一些谈话，多一些行动” /3
底线症状(Bottom Line Symptoms) /7
什么是无障碍领导? /8
领导的身份问题 /9
我们为什么需要一种新的领导理论? /10
无障碍领导包括哪些内容? /15
结束语 /16
第二章  辩论、讨论和对话 /19
作为辩论、讨论和对话的关键性谈话 /21
无障碍领导：极重要的定义 /21
把三个阶段结合为一体 /23
关键性谈话的动态：尾声 /30
结束语 /32
第一部分  辩论：提出设想
第三章  辩论：听取双方意见 /37
展开辩论 /37
辩论中存在的危险 /38
辩论是什么，它有什么用? /39
提出设想 /40
对看见的事物进行过滤(Filteringg the Vision) /40
五点辩论策略 /44
形成最佳商业案例 /46
从正式的辩论过程中学到的东西 /51
选择适合的传送渠道 /53
开放所有传播渠道 /53
要预计到会有阻力 /54
倾听新出现的论点 /55
现在请稍等一下 /56
改变思想 /57
结束语 /58
第四章  辩论：交流策略 /61
无人接收 /6l
开展辩论 /62
利用辩论阶段的三种办法 /63
组织的沟通策略的目的何在? /66
选择合适的沟通渠道 /68
开放所有渠道 /69
利害相关团体势力大增 /72
听取新出现的论点 /80
结束语 /80
第二部分 讨论：变革的政治
政治的不确定性 /87
变革与政治视觉缺失 /88
变革的政治 /91
力量政治(The Politics of Power)：成文的规则挑战未成文的规则 /92
动力因素政治 /95
人员政治 /98
结束语 /99
第六章讨论：变革的复杂性 /103
变革的复杂性 /104
领导人能起重要作用吗? /105
复杂组织的领导人到底是什么样子? /115
对领导的探索就像对组织特点的探索 /117
领导工作的新方向 /121
结束语 /122
第七章  讨论：引导舆论 /125
领导人的用语 /126
重要的是信息而不是媒体 /126
真理是什么? /128
辩论的科学 /129
科学的辩论 /130
反证确实性 /132
速度、简单和感觉：传递信息 /136
解释、问题的解决和背景：达到专题文章应有长度的讨论 /140
使讨论生动自然 /145
结束语 /146
第八章  讨论：在不知不觉中理解 /149
高层领导人对此如何理解? /150
进行个性探测 /150
组织的个性：从持久到不稳定 /153
影响个性的初步策略 /154
支配性的个性能使优势持续 /155
复杂的企业，变化无常的个性 /157
搅乱个性 /157
把语言作为对意义理解的现象 /161
为以个性为基础的领导制定的一项对意义的理解议程 /162
把语言定位为对意义理解的催化剂 /164
走向对话 /168
结束语 /171
第三部分  对话：倾听见解
第九章  对话：倾听听众的意见 /177
不是讨论，而是对话 /178
了解自己的受众(听众) /179
形成你的公开发表的意见 /179
把写作当做演出 /182
修辞学和演说技巧 /184
非常公开的意见不一 /187
领导人当演员或导演 /190
领导人的戏剧 /191
当领导：谁是群众? /197
结束语 /199
第十章  对话：用情感来领导 /203
至关重要的谈话 /204
强调任务神话的管理者 /205
情感作为一种烟幕 /206
刺激情感产生的因素 /208
情感是什么? /210
对情感的理解在实践中的应用 /212
什么是情感智力? /214
情感与组织的变革 /215
企业如何让高层领导对待情感? /218
组织内的情感能力 /218
作为辩论、讨论和对话的情感能力 /220
挑战我们的自我感：不舒服的谈话 /220
明天的情感研究议程 /221
结束语 /223
第十一章  对话：兴奋地倾听 /227
序言 /228
回顾无障碍领导统一体 /228
从对话到倾听 /231
关于对话的4种谈话 /233
我们留心倾听什么? /239
寻找不舒服的谈话 /240
提问在对话中的作用 /242
对话的动态 /243
权衡带着风险倾听的价值 /246
结束语 /248
第十二章  无障碍领导：组织作为谈话的中心会聚点 /253
语言和无障碍领导 /254
以合约为中心的组织 /254
与利害相关者的谈话 /256
以谈话为中心的组织 /256
组织的谈话与语言倾向 /260
组织作为以谈话为中心的组织 /262
以谈话为中心的价值观 /264
价值导向的新文艺复兴观 /264
什么是无障碍领导 /268
结束语 /271
无障碍策略和无障碍组织 /275
参考文献 /279