标题：魅力型领导理论
魅力型领导理论概述
20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 
豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 
随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 
什么是魅力型领导
根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活， 他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。 
具有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：马丁·路德金用一句“我有一个梦想”就表达了无穷深意）； 他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通和交流。 他无畏风险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。 
和得到非凡表现从组织成员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[社会权力基础](Social Power Basis)谱写音乐周转，发射新的企业，启发组织更新的组织英雄或不可思议的领导。 魅力型领导能够激发信心、信任和信仰， 当然，这不是说由此而生的组织使命就是正确的、符合道德规范的、终将成功的。 
魅力型领导的起源（历史）
1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型： 
1. 魅力型权威（基于家族、宗教）， 
2. 封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建)， 
3. 官僚/法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。 
Robert House（1977）用了4个短语来定义魅力型领导： 
1. 支配性的。 
2. 强烈感染的。 
3. 充满自信的。 
4. 具有强烈的个人道德观感。 
Conger & Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性： 
1. 远见卓识(Vision & articulation)。 
2. 环境敏感(Environmental sensitivity)。 
3. 成员需求敏感(Sensitivity to follower needs)。 
4. 敢于冒险(Personal risk)。 
5. 反传统(Unconventional behaviour)。 
最近，又有人用戏剧性（Theatrical）来描述魅力型领导（Gardner & Alvolio， 1998） ： 魅力型领导就是一种富有戏剧性的印象管理过程，这一过程包括：取景、编剧、搭台、演出。 
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征
1987年，麦克基尔大学 (McGill University)的康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N. Kanungo)对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征： 
1.他们反对现状并努力改变现状； 
2.设置与现状距离很远的目标前景； 
3.对自己的判断力和能力充满自信； 
4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同； 
5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹； 
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状； 
7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力； 
8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标； 
9.被认为是改革创新的代表人物。 
魅力型领导的运用（应用）
* 困难时期或危险情境，如组织遇到突变时。 比较： 危机管理(Crisis Management)。 
* 根据Max Weber，魅力型领导不一定是一个积极力量。 甘地与希特勒同样都是非常典型的魅力型领导者。 比较： Servant-Leadership（仆人式领导） 
* 魅力型领导的一些具体机制请参见核心组理论(Core Groups)。 
一个企业的企业文化是一个企业大多数人认同的共同价值观和行为模式，老板用一个模式要求团队，长期的执行，就形成了企业的文化，企业的文化是领导的实力与魅力的结合，领导的魅力体现在有没有给员工看到空间，看到希望，是否制定了企业的理想与愿景；领导需要建立执行文化，参与到日常工作中去，将执行力融入企业的文化中，但是参与并不是要去执行，而是去了解，懂得，以便更好的监督。
做好领导人，需要做好七件事，领导；经验；雄心魄力；决断；启发；关系；技能。员工可以分为两种：一种是想做不会做，对待这种员工，需要训练培训；一种是会做不想做，这种员工需要教育。老板没有抱怨的权利，只有改善的责任，面对员工现存的很多问题，比如工作经验不足，个人意识很高，反抗性很强，服从心态不佳等等，老板需要用改善代替抱怨，用建议代替批评，用宽恕带地抱怨，用教育代替压力，用企业的文化，领导的魅力去感染每一位员工。作为领导需要有五种竞争能力：迅速学习的能力；递交成果的能力；解决问题的能力；组织团队的能力；变化中生存的能力
魅力型领导方法的步骤(流程)
Jay Conger（1989）提出了魅力型领导四阶段模型： 
1. 对环境作持续评估，形成愿景。 
2. 运用动听的、说服性的语言和组织成员进行愿景沟通。 
3. 构建组织成员的信任和忠诚。 下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。 领导者进而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心， 做到这一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识和经验、以及自我牺牲。 
4. 实现愿景。 运用角色见模、授权以及一些非传统技术。 
魅力型领导的优势(优点)
强势领导，绝对服从。 尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。 比较：危机管理(Crisis Management)。 有效。 如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。 修辞能力。 比较：心理定格( Framing)。 精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。 
魅力型领导的局限(缺点)
强势领导，绝对服从。 日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。 代表性差。 具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。 容易自我陶醉。 忽略现实。 对他人不敏感。 比较：[伦理的崩溃七个标志](Seven Signs Of Ethical Collapse) 缺乏责任感。 无内在道德束缚。 领导者的个人价值观尤为重要， 这样的领导者即能够成就组织， 也能够毁灭组织。 变化莫测。 有潜在危险。
豪斯等对魅力型领导理论的发展
“1976年魅力型领导理论”所界定的领导考特质和行为特征几乎都与领导者与追随者的动机密切联系。在此基础上，豪斯及其他研究者继续就魅力型领导者如何唤醒、引导、转化追随者的动机进行深入、细致的研究，提出了新观点。
1．魅力型领导的激励理论
早期的魅力型及变革型领导理论认为，领导者行为对追随者具有深远影响，但未对如何获得这种效能进行详细说明。莎莫、豪斯和阿瑟提出了更为完整的理论来说明魅力型领导的激励作用。魅力型领导的激励理论进一步解释了魅力型领导者如何变革追随者自我概念，如何通过融合追随者认同和组织集体认同实现唤醒与转化追随者动机的过程；认为诉诸终极价值和强化追随者自尊与价值意识是这一过程的关键。
从被激励者的角度看，该理论假定个体能被下列因素所激发：(1)唤醒个体的归属、成就和社会影响这样一些潜意识需求的领导者行为；(2)坚守终极价值，并坚信这些价值是和领导者共有的；(3)能够对追随者的自我概念产生如下影响的领导音行为：追随者依据他们对愿景、使命、共同价值及集体的认知，对自我价值进行评价。
从激励者的角度看，杰出的领导者通过以下行为对追随者的动机产生正面影响：(1)清晰地提出一个超验的、意识形态的目的，该目的体现的是与追随者所信奉的相一致的终极价值；(2)有选择地唤醒与愿景实现相关的追随者动机，以使追随者的自我评价在更大程度上以目的实现为基础；(3)表现出对追随者的信心和对其取得优秀业绩的期望，以增强他们的自尊和自我价值意识；(4)将目标及为之进行的努力同追随者自我概念中的积极方面联系起来，利用自我表现、自我肯定的动力，进一步强化追随者的自尊和自我价值；(5)强调意识形态的、集体的终极价值，以此鼓励追随者从工具理性取向转为道德取向、从关注个人所得转向关注为集体所做的贡献。
豪斯在社会科学的各项研究成果的基础上认定，一个具有魅力的领导者LL一个没有魅力的领导者更能影响下属的行为。该理论说明了追随者的自我牺铂行为和他们对愿景以及集体的认同，说明了魅力型领导变革了追随者的自我榔念，把追随者的认同和组织的集体认同联系在一起。
菲欧、哈瑞斯和豪斯对20世纪所有美国总统的文章及演讲进行分析，为上述激励理论提供了实证证据。他们的研究表明，魅力型总统比非魅力型总统更多运用修辞，这与莎莫等阐释的激励过程具有一致性。
2．基于价值的领导理论
豪斯等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是在需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。在激发追随者的过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值；然后，通过展示对愿景、对自身、对追随者的信心并树立角色榜样强化组织核心价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者的自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。豪斯等指出，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。
基于价值的领导具有如下特征：
(1)明确表述一个清晰的、有吸引力的愿景。激励型领导者能建立起追随者对新愿景的承诺，或者强化已有的愿景。愿景包括两个主要部分：核心意识形态和预想的未来。核心意识形态决定了一个组织代表什么，它为何而存在，它包括确立组织的核心目的——组织存在的深层原因和核心价值——组织的基本原则。愿景的第二个部分——预想的未来，就是组织要努力实现的或创造的、某种需要巨大改变和进步才能获得的东西，它包括一个长期的、大胆的目标和对组织及其成员美好未来的生动描绘。
(2)用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景。一个愿景的成功取决于它本身有多清晰、被传播得有多好和多吸引入。内在于领导者愿景的是像公正、公平和社会责任这样的终极价值——能诉诸于人们的情感，有着强大的激发作用。领导者还要说服追随者，愿景不仅仅是空想，而是要在愿景和实现愿景的可靠战略之间找到明确的联系。
(3)展现强烈的自信和实现愿景的信心。领导者的信心、乐观和热情是有感染力的。反之，如果领导者自己失去了信心，变得犹豫不决，那么绝不可能期望追随者相信愿景。
(4)传达信息，即对追随者抱有很高的期望、对其能力也充满信心。愿景的激励效果还取决于追随者在多大程度上相信他们具有实现愿景的能力。领导者要表现出对追随者抱有很高的期望、对追随者的能力充满信心，从而给追随者创造一种自我实现的预言——我们所期望的经常就是我们所得到的。“自我实现的预言”解释了一种信念或期望(不管对错)怎样影响着某种情境的结果或人们行事的方式。在领导情境下，增强领导者对其追随者能力的信心将使追随者表现得更好。
(5)树立角色榜样以强化内在于愿景的价值观。有效领导的前提可以总结为“示范领导”。有句谚语说“行动比言语更响亮”。有些最受人尊重的军事领导者就是带领着他们的部队冲锋陷阵，和士兵一起共担危险与艰难，而不是躲在后面的安全地带。要求追随者为了组织的愿景做出个人牺牲的领导者应该以身作则、树立榜样。
(6)授权追随者去实现愿景。当领导者把他们自己及其组织置身于巨大挑战时，他们不可能事事躬亲。不能或不愿授权的领导者注定要失败，因为他们没有充分利用追随者的能力。高级执行官的主要职责是提出愿景、有效传播愿景并引导执行愿景的过程。从许多’失败的变革尝试中，我们总结出一个重要教训：高级执行官应该鼓励中层和基层管理者采用同组织战略和愿景相一致的方式变革他们的部门，而不是告诉他们具体该怎么做。
同时，豪斯等人还在理论上说明了易于出现基于价值的领导的情境：环境压力及不确定性较强、有机会关注道德、目标不清晰和绩效一一奖励关联不明确等，其中部分情境因素的影响己通过实证研究得到验证。
从“1976年魅力型领导理论”到基于价值的领导理论，豪斯等学者将需要变革的组织环境纳入魅力型(或基于价值的)领导产生并发挥效用的情境条件，围绕怎样激发并引导追随者动机，重点研究了领导者特质和行为方式。