标题：薪酬改革
薪酬改革的时机
一般，进行薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机HR可以注意掌握：
一、财年末或财年初
正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。
财年初进行薪酬改革也是很通常的做法，这主要是复杂的薪酬改革—薪酬结构体系设计—需要一段较长时间才能完成，财年初时间充裕，方便进行。一般，薪酬改革方案确定后，都会从财年第一个月开始计算。
二、公司组建或合并
新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。
新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。
有一家集团公司，投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解，迟迟没有建立符合市场规律的薪酬体系，半年多经营时间里新招聘的员工只是象征性的领取一点薪水，这些薪水不足个人期望值的一半。这些新员工甚至不知道自己薪酬的具体数字，他们之所以在这么长时间里能继续工作下去，是出于对这家集团公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企业在招聘过程中会遇到很多麻烦，拥有良好经历的人才，因为个人薪酬不能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时间不长，等不及薪酬体系的建立，很快就另谋他处，吵了公司的鱿鱼；即便有能熬到薪酬体系建立的，他们在这半年时间里的工作绩效也并不理想，公司白白支付了几个月的工资。这个案例我想说明的是，如果投资成立新公司或合并新的公司，最好是先设计好恰当的薪酬体系。就像筑好巢再引凤，凤凰来了不用分神，精力全部投入到业务当中，怎么能不取得最好的效果。
三、新总经理上任一段时间之后
一家公司更换总经理是非常正常的经营活动，很多新任总经理都像商量好似的，到任一段时间之后，经过“调查研究”，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是为什么呢？其中原因非常复杂，有多种可能性，比如，原有的薪酬体系对内缺乏公平性，员工抱怨或流失；原有薪酬体系对外缺乏竞争力，根本招不到总经理需要的干将；或者原来的薪酬体系缺乏激励功能，总经理无法调动员工的工作积极性，等等，不一而足。
新任总经理进行薪酬改革无可厚非的，我在此只是想提醒，总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说，一个需要通过更换总经理而获得重生的企业，一定存在着方方面面的问题，有时薪酬的问题好像还非常紧急，会让新任总经理产生错觉，好像所有问题集中在薪酬问题上，如果薪酬问题解决了，一切问题就会迎刃而解。其实不然。
应该明白，薪酬体系是一个论功行赏的体系，只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路，薪酬体系建设的条件才初步具备。所以，我建议总经理到任后可以进行薪酬体系建设的准备工作，不要仓促动手。
那么到任多长时间开始薪酬体系建设为宜呢？我的建议是到任半年到一年时间为宜。当然了，如果原有的薪酬体系能够适应企业发展，请继续吧，有时候大家接受了的也是有价值的。
四、新HR负责人新上任一定时间以后
经常会有一些HR的朋友刚刚跳槽到了一家新单位，公司领导就提出让他进行薪酬改革的要求。他们来咨询我，“我到底是改还是不改呢？”我会问他一个问题：“你对那家公司了解吗？”回答肯定是否定的。我会说，其实你已经知道了答案。
HR从业者有两个“五星级”危险工作，一个是开展绩效考核，另一个是进行薪酬改革，这也是为什么这两项工作在很多公司都被外包给咨询机构进行的原因。难道是公司自己的HR不懂得如何开展这些工作吗？那为什么这些公司的HR有的还在外边给别人培训呢！难道说咨询公司的人比自己人更了解公司吗？这肯定是否定的，用后脚跟都可以想得明白。
新上任的HR尤其是空降来的HR，请你不要主动提出进行薪酬改革的建议，无论你发现薪酬改革有多么必要。在你对企业不了解的时候进行薪酬改革，就好像在给自己未来的发展道路埋下“炸弹”。如果这时公司总经理向你提出让你进行薪酬改革的要求，请你理智对待，慎重决定。
如果非要给一个期限，那么最早的开始时间建议是你到任一年以后。
五、由于薪酬原因造成突出矛盾必须尽快解决
薪酬问题制造的矛盾都是循序渐进潜移默化的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后者。
当然，我们也要注意到，很多问题有时候反应在薪酬上，但本质不是薪酬问题，可能是管理问题或是企业文化出了问题，也可能是薪酬的局部问题而不是体系问题。比如，由于竞争对手的原因，他们专门招聘你司的员工。一个两个员工的离职没有什么问题，如果发生整编制的人员跳槽到另外一个公司，那么我们就有必要及时反省薪酬可能存在问题，需要快速进行反应，应对危机。
薪酬改革八大关键要素
一、薪酬变革观念导入。
主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。
二、薪酬变革定位研究。
首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系；依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。
三、薪酬核心方案设计。、
这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案（国资委属企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。
四、薪酬变革实施方案设计。
这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。
五、薪酬变革配套方案设计。
变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。
六、局部试行。
一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险。
七、方案调整。
这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办？”。
八、全面实施。
最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。
这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整。
薪酬改革“三大纪律 八项注意”
三大纪律：
纪律一：薪酬改革要以正向激励为导向。所谓正向激励，就是要以奖励和表扬为主，以罚款和批评为辅的激励机制。在很多企业的薪酬模式中，往往是以罚款为主，薪酬的基数是固定的，在薪酬基数的基础上，只有面对工作失误时的罚款，工作完成的再好也只能够是发放薪酬的基数，这使得员工缺乏高标准完成工作的冲动，因为企业对其超过一般工作水准的结果没有额外的奖励。
纪律二：薪酬改革要做好过程激励和结果激励的平衡。所谓过程激励就是对当期（一周或一月）工作成果评价结果的激励措施，所谓结果激励是指对一个会计年度内（一般半年或一年）工作总的成果评价的激励措施。如果激励措施仅仅有过程激励，往往会导致员工注重眼前利益和短期成果，从而会导致偏离企业的总体目标；如果太过于注重结果激励，则由于过程激励中员工的收入比例和水平过低，导致当期员工的工作积极性难以充分的调动起来，所以一定要做好二者的平衡。
纪律三：薪酬改革要以绩效管理为导向。每一个员工通过输入工作的能力和态度，最终生成自己的工作成果。从企业的收入分配机制来看，单纯就能力或者态度为标准显然都会有失偏颇，企业要建立以价值创造为核心的分配机制，以每个员工的绩效结果来作为收入分配的标准。
八项目注意：[1]
注意一：注意测算工龄工资在月度总收入中的比重。
注意二：要注意测算浮动工资部分占月度总收入的比重。
注意三：要注意测算年终奖金部分占年度总收入的比重。
注意四：要关注新老员工的收入调整幅度的差别。
注意五：要关注不同行政级别员工的薪酬调整幅度的差别。
注意六：要关注生产一线和职能部门员工的薪酬调整幅度的差别。
注意七：销售部门的薪酬激励要完全打开，尤其在国营企业中应当建立能够突破的薪酬激励模式。
注意八：薪酬改革的薪酬增长幅度要控制在薪酬总额的范围内。