标题：中美史克制药有限公司
公司简介
1987年，中美史克（Tianjin Smith Kline &French Laboratorles Ltd）成立于天津，投资额近2000万  美元，拥有国际先进水平的制药设备和监测设备，同时拥有世界先进的缓释胶囊及青霉素裂解等多项工艺技术。 
中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克(中国)投资有限公司与天津中新药业集团股份有限公司、天津市医药公司建立的合资企业，总投资额2994万美元。 (原先为史克公司在中国的投资，后因史克公司被葛兰素威康公司合并，因此，正式文本中现在会称为是由葛兰素史克公司来合资的。)
经营范围
经营范围为生产、加工、包装和销售供人用的制剂产品、原料药品、保健产品及相关产品。
企业规模
中美史克由制剂厂、综合办公楼、新品试制中心、产品分析中心、立体成品库等构成。制剂厂系按照美国FDA规定和GMP的标准要求设计、兴建。
主营产品
1987年10月19日正式投产，主要生产胶囊、片剂、软膏三种剂型，年产能力23亿片/粒/支，代表产品有新康泰克、芬必得、必理通、泰胃美、史克肠虫清、兰美抒、百多邦、伯克纳等。
企业文化
以创业者的热情承担我们的使命，不断追求革新。我们以诚实的态度评判自己的业绩。凭借整个员工队伍中的每一分子的热情和他们高度的紧迫感，我们一定能在世界领先公司中取得成功。 我们的公司精神包含8个领导要素。 
正派诚实：履行承诺以获得组织和他人的信赖。 
热情“具有原动力，能自我激发，尽己所能。 
开拓创新：孜孜以求、不断探索，从而获得竞争优势。 
紧迫感：建立敏捷的、专注的、有活力的、快速学习型组织。 
信守承诺，争做贡献：每位员工都有机会施展其才干，作出有意义的贡献 并获得成功。 
追求卓越成就：明确期望，关注要点；重视绩效，褒奖成绩。 
目标一致，协同共进：一个团队，统一目标，反映共同的精神和整合的战略。 
完善自我，发展他人：以建立快速、终身学习型组织为准则，员工持续地学习并发展专业潜能。领导者在员工发展中应扮演老师、教练和倡导者等重要角色。
公司荣誉
2008年
芬必得品牌获中国艾菲实效广告金奖
新康泰克品牌获得中国艾菲实效广告铜奖2008年
获得2008年度中国非处方药协会自我药疗教育“杰出贡献奖” 2007年
获得2007年度中国非处方药协会自我药疗教育“杰出贡献奖” 2007年
获得天津市先进外商投资企业称号 2006年
获得2006年度中国非处方药协会自我药疗教育“杰出贡献奖” 2006年
获得中国公益事业联合会颁发“中国公益事业十大贡献集体” 2006年
中国医药商业协会连锁药店分会评选芬必得品牌为中国医药零售20强品牌2004年
获得OHASA 18001:1999（职业安全卫生管理体系）认证证书 2004年
获得ISO14001:1996（环境管理体系）认证证书2003年
天津市政府颁发纪念牌感谢在抗击非典期间提供的宝贵支持2002年
获中国艾菲实效广告金奖、铜奖2001年
持续三年被《财富》评为中国最受赞赏的外资企业之一2000年
荣获1990-1999年连续十年天津市外商投资先进技术企业1997年
取得中国药品GMP(Good Manufacturing Practice)认证证书，即“优良制造标准”认证 1995年
中国工业企业综合凭借最有500家企业第22名，医药工业企业第2名1994年
被评为首届中国十佳医药三资企业，康泰克/芬必得/肠虫清被评为全国50种荣誉产品1993年
被评为中国500家最大经营规模工业企业1992年
被评为中国最大500家外商投资工业企业 1991年
被评为全国双优外商投资企业1990年
被评为中国500家最佳经济效益工业企业天津工业综合效益指数第1名 
走过危机
所有的危机都将过去,但危机后的企业能否实现蜕变？ 
中美史克制药公司的很多员工至今仍然清晰地记得三年前的那场烈火，滚滚浓烟似乎还在他们心头萦绕。熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齐、隐约还能看到印有“康泰克”字样的药品正在燃烧。 
记录这场焚烧的录像带如今存放在中美史克的资料室里。“这哪里是在焚烧药品啊，是在烧大把大把的钞票！价值几亿元的药品就这样化为灰烬，我们痛心哪！”许多老员工一提起此事就会流泪。 
PPA危机（PPA：盐酸苯丙醇胺的英文缩写，是一种血管黏膜收缩和中枢神经系统的兴奋药，在治疗感冒的非处方类药品成分中最为常见。） 
中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克（中国）投资有限公司（GSKCI）与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦、泰胃美等，在进入中国市场的跨国制药企业中，葛兰素史克的销售收入一直名列前茅。 
2000年年底，在中国一帆风顺的中美史克公司遇到了“红灯”。2000年11月，中国国家药品监督管理局下发通知：暂时禁止含有PPA 药品的生产、销售、流通和使用。随即明确发文禁止PPA。 
于是，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。 
“中美史克自上世纪80年代进入中国以来，没有碰到什么大的困难。但是，当你很顺的时候，可能就是困难开始的时候。” 杨伟强自1997年开始担任中美史克的总经理，拥有多年的制药行业从业经验，虽然有着这样的预感，但仍然没料到会出现这样的危机。据估计，PPA事件中中美史克的直接损失高达6亿元人民币。 
整个事件起源于同年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血(中风)。美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。” 
中国国家药品监督管理局的一纸禁令，彻底打破了中美史克欣欣向荣的局面。“感冒药的第一品牌要倒下了！”许多同行纷纷预测，“中美史克这一下彻底完蛋了！” 而更严重的危机来自企业内部，在中美史克1999年的14亿元人民币销售额中，5亿元直接来自康泰克。也正是依靠康泰克这样的主打产品，公司在中国外资制药企业中年销售额第二的好成绩才得以巩固。根据当时的业务发展速度，2000年康泰克的销售额应该能够超过6亿元人民币。当时的生产线上，近一半的工人跟康泰克的生产有关。如果停止药品的销售，意味着很多生产工人会面临下岗的危机；仓库里还有价值1亿元人民币的库存；而且大量停留在渠道、药店、医院尚未售出的药品需要回收，这些损失如何补偿？如果近期内不能推出新产品，夺回被竞争对手瓜分的市场，填补康泰克的空缺，葛兰素史克在中国苦心经营的成果将付诸东流。 
感冒药康泰克停产停售后，公司的现金流状况恶化，如何有效管理以保证日后的长久经营？如何回应媒体和公众的疑问甚至是谴责，重树康泰克和中美史克的正面形象？在此次事件中，如果不能很好地解决销售渠道伙伴和最终消费者的利益，就意味着自断后路。
危机管理
俗话说，天有不测风云，人有旦夕祸福，办企业也如同人生一样，福与祸同在，生与死共存。作为管理者，必须对危机管理有足够的准备。分析天津中美史克公司在“PPA事件”中的得与失，我们会对危机管理有更为深刻的认识。PPA击中康泰克与管理中的其他威胁相比，企业危机具有突发性强、破坏性大的显著特点。中美史克在PPA危机中这些特点就非常鲜明。 
PPA危机肇始于美国耶鲁大学的一项研究。被用在一些感冒药和减肥药中的PPA，有收缩血管，抑制食欲的作用。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现:过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。因此，负责该项研究的霍尔维兹向FDA(美国药品和食品管理局)提出了禁止使用PPA的建议。中国政府出于保护公民健康的考虑，也于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA的15种药品。在本次被国家药品监督管理局列入“暂停”名单之首的是中美天津史克有限公司生产的“康泰克”和“康得”。这两种药也是中美史克的主打产品。康泰克在中国市场销售已有12年历史，“早一粒，晚一粒，远离感冒困挠”业已成为许多人耳熟能详的广告词。正处于冬季感冒高峰到来之前，“康泰克”和“康得”被叫暂停，无疑是给生产商的当头一棒。康泰克一下子被推到了浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商中美史克公司。 
外界对中美史克的关注度如此之高不是没有原因，史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC(非处方药市场)市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。显然，如果处理不当，就会给企业带来灭顶之灾。快速反应由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。因此，危机管理的最大特点就是反应要迅速，争取在最短的时间里介入危机，着手对已发生的危机的处理，力求减少或是扭转危机对本企业的冲击和危害。同时要争取主动，任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而是积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。为此，应及时启动危机管理应急机制，对危机实行冷静、有序、果断的处理，使得整个企业指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。 
中美史克在处理本次危机中的第一反应，就是以最快的速度，成立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同，分为几个部分:领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。正如公司总经理杨伟强在总结这次事件时所说:“我们定期进行工作进度交流。当时睡眠很少，大家都白天黑夜工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。” 
在危机管理中，企业员工不应是旁观者，而是参与者。让员工参与危机处理，不仅可以减轻企业震荡，而且能够发挥其宣传作用，减轻企业内外压力。11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同日，全国各地的 50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。中美史克领导层做出这样的决策，是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益将高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。攘外必先安内，在危机面前，只有调动全体员工的积极性，才能同舟共济，共渡难关。沟通为先危机管理中有一重要原则，叫做真实性原则。就是说，企业在危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，否则反会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。为此，必须利用各种媒体向公众说明真相。 
中美史克在危机处理中把握了几项重要原则:1、尽快将真相告诉公众。2、在传播沟通中，积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源。3、和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基。4、除了告诉公众“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决方案。 
11月20日，也就是国家暂停令发出的第四天，中美史克公司总经理杨伟强在北京召开了新闻媒介恳谈会，会议邀请了多家中央级及地方级媒体。杨伟强向记者们坦言:16日接到通告后，中美史克便全力配合国家药政部门的有关工作；“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序；新产品开发将按既定计划进行，“康泰克事件”会加快这一进程；消费者无须恐慌，最终中美史克会提供令用户和政府都满意的解决方案。杨伟强强调“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。尤其是面对暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，表现了一个成熟企业对待竞争对手的最起码的态度与风度。 
所以，在危机发生后，公司应及时向自己的组织成员，包括客户、股东、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。联想到一些企业在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是用手封堵记者镜头，或者万般无奈之中让一两个无关紧要的人物出场，却都是一律的“无可奉告”之类的外交辞令，其实，这是最愚蠢的做法。顾客利益为重危机到来之时，也是考验企业的经营理念能否真正付诸实施之日。什么“顾客是上帝”呀，“诚信为本”呀，面对危机这个舞台，才是所有消费者看你表演的时候。 
在PPA危机中，中美史克正是扣住了处理消费者、经销商、企业员工关系这三个环节进行工作，才顺利地度过了危机，为日后新康泰克的复出创造了条件。 
在安抚消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速招回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极争取新闻媒体的同情和支持，利用媒体的力量引导消费者。20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示，当前中美史克最关注的是消费者的利益。如果进一步的调查研究证实康泰克、康得的安全性确实值得怀疑，中美史克将承受由此带来的一切损失。对于经销商，他们得到了史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。另一个令人关注的事件，是史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，而是通过及时沟通赢得了全体员工的支持和理解。未雨应绸缪危机管理中，企业应建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有力的应对措施。显然，中美史克作为一家合资企业有一套危机管理机制，才能对PPA危机迅速作出反应。然而，中美史克的本次危机管理并非无懈可击。首先，缺乏足够的危机信息管理。2000年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，可以说禁止PPA的苗头早已显现。在这种情况下，中美史克不采取更新配方等预防措施，还一味正常生产，到政府禁令发布时尚有1亿粒的巨大库存，不能不说是中美史克的失算及对可能引发危机的信息缺乏正确的预测。这对企业来说，也是最致命的。 
所以，要想使企业在危机面前从容应对，必须未雨绸缪，建立一套预防、处理危机的管理机制。首先，要组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。其次，建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。此外，有必要建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
代表产品
呼吸系统用药(感冒和鼻炎)新康泰克：有效治疗普通感冒及流行性感冒引起的打喷嚏、流鼻涕、鼻塞等症状（主要是减少分泌物，对感冒本身无明显的治疗作用，因此，服药者仍应注意休息，多饮温开水、多食富含维生素C水果蔬菜等） 
康泰克清：缓解由感冒等引起的发热、头痛、咽喉痛、四肢酸痛、关节痛、鼻塞、流涕、打喷嚏等症状 
康得：感冒综合配方，有效解除普通感冒及流行性感冒引起的各种症状 
伯克纳：预防和治疗常年性及季节性的过敏性鼻炎和血管舒缩性鼻炎
止痛及抗风湿性药芬必得：治疗多种疼痛，药效持续12小时 
必理通：解除头痛，发烧及各种疼痛 
瑞力芬：治疗骨关节炎和风湿性关节炎的长期服用药品 
瑞得： 治疗类风湿性关节炎专用药品
胃肠道系统类泰胃美：适度的抑酸作用，可口服治疗溃疡免除手术痛苦 
泰为美：治疗十二指肠溃疡，胃溃疡;预防危急病人发生应激性溃疡及出血 
史克肠虫清：每次两片，广谱强效，消灭肠道寄生虫
皮肤外用药百多邦：新型外用抗生素软膏，适用于各种细菌性皮肤感染，可直接作用于感染部位 
兰美抒：杀真菌药 
中美史克介绍
中美天津史克制药有限公司是全球最大的制药企业之一的葛兰素史克(GSK)与国内大型制药企业天津中新药业股份有限公司和天津太平(集团)有限公司共同投资设立的制药企业。
作为最早在华设立的外商合资制药企业之一，中美史克早在1987年便在中国生根。20年来，中美史克一直秉承着大爱铭心的理念，用优质的产品和爱心回报社会。2008年，中美史克家族除了消费者耳熟能详的四大OTC品牌新康泰克、芬必得、百多邦、史克肠虫清外，还成功上市了全球牙医首选推荐的抗牙敏感牙膏舒适达； 新康泰克和芬必得两大品牌家族又添新成员，2008年，新康泰克红色重感装成功上市；2009年，芬必得酚咖片新头痛装的成功上市，中美史克将更好地呵护人们的健康生活。 
中美史克注重以人为本，有着激动人心的“3T”企业文化。2007年开始推行的“3T”文化经过一年来的渗透，在2008年更加深入人心。
相互信任(Trust)、开放透明(Transparent)、积极主动 (Take initiative)的“3T企业文化”如今已成为史克员工日常的工作方式，引领着员工与企业共同成长。 
中美史克关注公益的脚步也从未停止。在汶川大地震中，葛兰素史克中国公司在地震发生的第二天即向中国卫生部捐助了1,000万元人民币，其中仅中美史克的捐赠就达到了260万。在此之后，中美史克还组织员工身体力行，去到灾区都江堰资助当地受灾学校。2008年，中美史克启用收留了103个流浪儿的光爱学校校长石清华作为芬必得品牌的广告主人公，以捐赠演出费、捐赠爱心健康运动屋等方式资助石清华更好地从事慈善教育事业，还在员工中开展了与石老师收养的流浪儿互动的“与爱同行，伴你成长”志愿者活动。