标题：A类员工
历史来源
19世纪末，意大利经济学家帕雷托观察英国财富和收入分配问题，发现20%的人占有80%的财富和收益。在对这类现象的观察基础上，人们逐步发展出 “80/20法则”。在企业的人力资源管理方面，“80/20法则”提醒我们：绩效最好的通常只有20～30%（A类员工），中间的60～70%（B类员工），业绩最差的10%（C类员工）。
定义
全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。因此，企业为提高效益进行员工忠诚管理时，首先要解决的是A类员工的忠诚度问题。
概述
A类员工主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。形象地说，“管理型”A类员工是决策型员工；“专家型”A类员工属于参谋型员工；“事务型”A类型属于执行层员工。在这三种类型的A类员工中，“专家型”A类员工在企业组织里，无论是战略眼光、专业知识、工作能力，都应算得上企业里的精英，是最难替代的，是企业组织核心竞争力的所在，在市场上亦是最受欢迎的人才，但受到的待遇往往与其付出是不成比例的，且无法得到相应的弥补。对于“管理型”员工而言，他可以利用手中的权力，补偿自己的不公正待遇。对于“事务型”员工而言，他可以利用执行过程中的“自由裁量权”，补偿自己的不公正待遇。但是，对于“专家型”员工，他手中既不握有决策权力（或拍板权力），也不握有“自由裁量权”，这就决定了他无法补偿通过其它途径来补偿自己的不公正待遇。同时，他还常常成为变革过程中的挡箭牌（甚至是牺牲品），作为“管理型”员工，他可以说这是“专家型”员工的建议；作为“事务型”员工，他可以说我们是“照章办事”。总而言之，如果企业不能抓住关键的少数---“专家型”的A类员工，不能从体制、观念上真正认识到“专家型”的真实现状与其巨大的潜力，不能从根本上采取有效措施和手段留住“专家型”的A类员工，势必会造成“稀世珍宝”的“专家型”A类员工的大量流失，这势必会制约企业的可持续发展，甚至于让很有前途的企业深陷在生死存亡的边缘上。
“专家型”的A类员工
关于“专家型”的A类员工，定义很多，“仁者见仁、智者见智”。笔者认为，“专家型”的A类员工是指在其所属的职系内具有较为深厚的理论功底、知识面较宽、具备一定的实践经验、善于搜集和捕捉有用信息、具有较强的书面表达能力和口头表达能力、并且在变革管理过程中做出过重大贡献作用的专业人才。我们不妨从以下几个方面来识别企业里的“专家型”的A类员工（以高级人力资源经理为例）：
较为深厚的理论功底：一般是指具有较高的学历、学习能力强、专业学术文章比较多，如硕士学历及以上、在《中国人力资源开发》杂志等专业学术刊物上发表专业文章。
知识面宽：一般是指与本职工作相关的其他专业知识，如与薪酬相关的财税知识、相关的国家法律法规知识、基本的财务报表知识、营销知识和主营业务知识等。
具备一定的实践经验：是指具有一定的本企业工作经验，熟悉企业工作流程。如熟悉企业的重要政策，能把握企业文化、企业人际关系，知道政策的前因后果，知道企业整体的发展走势以及行业的发展走势。[1]
善于捕捉和搜集有用的信息：是指在信息发达的时代里，善于捕捉和搜集有用的信息，如竞争对手的信息、HR行业的最新发展走向、国家的相关法规政策、上级主管领导的有关信息。以便在制定政策过程、提出参谋意见时，能与时俱进，顺应时代潮流，为企业的长远发展提出科学适用的标杆，指引企业不断向前发展。
具有较强的书面表达能力和口头表达能力：作为“专家型”员工，经常要书写建议报告，并且还要向各类人群推销、指导帮助实施该建议报告。因此“专家型”员工必须具备较强的书面表达能力和口头表达能力，能够影响和说服他人共同来实施“专家”报告。
在变革管理过程中做出重大贡献：这意味着要想成为“专家型”的A类员工，必须具有说服力的重大工作业绩，如变革时期已被企业接纳的人力资源管理成果。
总而言之，“专家型”的A类员工，拥有多重角色和身份，他既需要作为企业员工的角色，又需要作为企业代表的角色，还需要作为外部咨询专家的角色。
留住“专家型”的A类员工
一、识别“专家型”的A类员工依据“专家型”A类员工的定义特征，通过行为观察法、业绩考核法、成果评估法等手段多方位、全面地识别“专家型”的A类员工，以便更好地获取、保留和发展人才，为集团公司的可持续发展奠定人才基础。二、调查“专家型”的A类员工需求集团公司应针对“专家型”的A类员工开展有效的需求调查，包括薪资需求调查、工作环境需求调查、工作职责需求调查、职业发展需求调查、同事关系需求调查、人才满意度调查等。
除此之外，集团公司应多了解他们的实际情况，尽可能多地与他们进行交流沟通，确实解决他们所面临的实际问题。同时，密切关注该类人群的市场动向，防患于未然。三、满足“专家型”的A类员工需求1、培养人才成就感，增强人才归属感
企业如果想满足“专家型”的A类员工需求，必须首先重用这类人才，并授予他们一定的权力，赋予他们相当的责任。企业越是给人才压担子，越是能调动人才的工作积极性，越是能激发人才的责任感。同时，企业要注意对人才的工作成绩给予及时充分的肯定，让人才从自己的工作中得到满足感。
妨碍“专家型”的A类员工业绩提高的一个重要因素是他们缺乏关于企业真正的、有意义的信息。因此，企业要想与他们建立有效的沟通渠道，必须让他们知道企业的经营理念、运营现状及其存在的问题；同时还要让他们参与重大事情的决策。只有让他们有机会参与企业各种重大问题的讨论，他们才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
2、进行职业生涯规划，铺设职业发展的双重阶梯
据中人网调查结果显示，影响员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。企业要进行职业生涯规划，通过了解“专家型”A类员工的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，帮助他们设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的职业生涯目标，让事业留住他们。其次，企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的双重阶梯（即管理阶梯和专家阶梯），使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，使他们有明确的发展方向。
3、采取各种办法，不遗余力地留住人才
留人不仅仅是口号，而是实实在在的工作。留人的关键在于做好工作当中的每一件大事。企业要从制度、事业、情感、待遇和文化等各方面切实采取各种有效措施，不遗余力地留住人才，让“专家型”A类员工在企业中充分他们的聪明才智，这将是企业和员工之福。
总而言之，留住人才是一套系统工程，而不是一个简单的待遇留人问题。只有把人才（尤其是专家型人才）当成关系到企业生存与发展的“重点客户”来对待，企业才可能从根本上解决“专家型”A类员工流失问题。
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提高A类员工的忠诚度
一营造良好的忠诚环境，按照A类员工的特性安排职位 
进行忠诚管理，首先应在企业内部营造良好的忠诚环境。许多企业强调客户满意度，却没有足够重视“让自己的员工满意”；一些企业虽然强调”员工忠诚”，可一旦经营受挫，首先想到的”解决方案”却是裁员。事实上，企业不对员工忠诚，员工也不会对企业忠诚。近来网上广泛流传的联想员工针对企业“战略裁员”的文章(公司不是我的家>就是一个很好的例证。因此，员工对企业的忠诚度很大程度上取决于企业对员工的忠诚度。同时，A类员工的特点，决定了其对自我发展的更高需求。正如心理学家William James所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”作为企业的领导者，“察人以用”是其重要的工作。必须对人的本性有一个较深刻的理解，清楚了解不同类型的员工各种行动的理由，以此安排、调整A类员工的工作职位，尽量满足其各个层次的需求。以低薪政策和员工低流动率闻名的美国西南航空公司在航空业经营状况最差的时期仍保持盈利，创造了美国航空业的奇迹。公司从招聘时起，就着力于吸引适合企业经营理念的员工，为员工提供合适的工作岗位，在工作中最大限度地满足员工的个性需求。二设计、实施公平合理的薪酬制度。为员工提供经济保障 
在整个社会已将薪酬作为衡量个人能力及其事业成功的重要指标的今天，薪酬早已不再仅仅是单纯的“保健因素”，而是激励员工的重要手段。这一点，对A类员工也不例外。《东方企业家》2002年7月组织的”最佳企业用人策略调查”结果显示，虽然员工应聘一家公司的最重要的因素是公司品牌(28．37%，薪资因素为l8．84%)但企业留住员工最重要的因素却是薪资(19．1 5%，品牌因素为l7．02%)。因为在市场经济的大环境下，薪酬不仅是对个人能力和贡献的报偿，也体现了社会和企业的公平性。对A类员工而言，薪酬不仅应体现按劳分配和按职责分配的原则，还应遵循“按资分配”和”按知分配”的原则。因此，除基本工资、津贴、常规福利项目外，股份收入应有相当的比重。美国霍尼韦尔公司允许其员工拿出l5%以下的薪金投入一个“存款计划”，即员工自愿将其一定比例(最高可达l5%)的月薪存入一个固定账户，企业存入相同金额作为奖励，员工在服务满一定期限后可以取出全部金额，通用电气、ABB等多家在华企业也有类似的政策。同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。三实行合理、有效的绩效管理制度和奖励制度 
绩效管理是企业提高效益的重要环节。A类员工不仅要制定各部门的绩效目标，还要不断地调整各级绩效目标、督促下属完成绩效目标，而他们个人绩效目标的完成情况，更是企业达到整体绩效目标的关键。如前文所述，很多企业也正是根据员工绩效考核的结果来确定员工类型的。具体考核的内容，在看重员工的能力和水平的同时，还要考察其“德”。人是一个有机体；正如台湾宏基集团的创始人施振荣先生所言，一个对家庭不忠诚的人，令人怀疑其对企业的忠诚度。企业的领导者应全面考察员工的素质，客观分析其各种表现的深层原因，以避免用人不当的损失。绩效考核的方法，应摒弃传统的自上而下的考核法，采纳自我考评法、360度考评法等，保证员工的充分参与。合理、有效的绩效管理可以帮助员工达到更高的工作标准，以使其达成自我实现；相应的奖励制度，能有效地增强员工、尤其是A类员工的忠诚度。四推行“无缝沟通”。充分授权，为A类员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作 
沟通对于企业提高A类员工的忠诚度具有重要的意义。出于对企业前景和个人发展的关心，他们希望随时了解企业的经营状况。因此，沟通不仅能对员工起到激励作用，也有利于员工的情绪表达。良好的沟通机制能为A类员工提供一种释放情感的情绪表达机制，并能满足其社交需要。良好的沟通环境，还可以起到知识共享、信息交流互补的作用。另一方面，在”组织扁平化”的发展趋势下，“授权”是一种必然。管理层级的大幅缩减，使得每一层都比以往层级的职责大为增加，管理者往往显得力不从心。通过授权可以满足具有较强自主性的A类员工的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。此外，企业还可以通过工作轮换及工作丰富化等方式，为A类员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作。由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少工作的枯燥感，使员工的工作积极性得到增强。五重视培训，营造团队合作的企业文化氛围，造就学习型的组织和个人 
A类员工的特点决定了他们的需求更多地体现在社交、自尊及自我实现的层面上。同时，他们属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群。为员工提供其需要的培训，是很多成功企业增强员工忠诚度的方式之一。 
2002年被美国《商业周刊》以696．4亿美元的价值列为世界品牌之冠的可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。企业应重视培训，营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的企业文化氛围，设法为A类员工的自我提升创造条件，是提高员工忠诚度的有效方法。同时，学习型组织为个人和企业的共同发展、提高提供了理论依据和实现方式．通过对员工进行教育和培训，可以使员工不断创造和超越，实现真正的“终身学习”。同时，企业也在员工进步、成长的过程中壮大，因而可以有条件为员工创造更好的发展环境，客观上为增强员工的忠诚度打下基础。六制定有效的职业生涯发展规划，实行双重职业途径激励法 
根据Maslow的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求；这一点，在A类员工身上体现得尤为突出。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。宝洁公司在近l70年的历史中一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法从内部培养人才。公司设立了职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，帮助新员工根据自己的情况明确职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。值得特别提出的一点是，个人的职业生涯是把个人融入企业的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。要实现这一点，除了对员工进行晋升外，还可以从技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。
评价
随着市场经济的发展，人才竞争日益加剧，员工的忠诚度作为一种隐性资产越来越受到企业的重视。作为企业效益的主要创造者，A类员工的忠诚度更成为企业忠诚管理的核心。但是，提高A类员工的忠诚度不是一项独立的管理工作，更不是靠几项措施就能够达到的。企业只有实行“人本管理”战略，以实现企业与员工的双赢为目标，才能达到最终的成功。