标题：麦考林
资料
企业简介麦考林又称麦网、M18，上海麦考林，是上海著名的网络购物网站，主要经营麦考林服饰、首饰、家居用品、健康用品、宠物用品等多种商品。上海麦考林国际邮购有限公司（MecoxLane）成立于1996年1月8日，它是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，公司业务覆盖全国。优秀的产品质量、富有竞争力的价格、优异的客户服务使它树立了直复式营销行业领导者的地位。麦考林拥有完备  麦考林物流体系、支持包括货到付款等多种支付方式，将让您享受安全、快捷的麦考林邮购服务。2008年2月，红杉资本中国基金正式宣布控股投资邮购巨头麦考林，通过收购其大部分股份成为麦考林的绝对控股方，是红杉资本中国基金讫今最大笔的单次投资和第一个控股收购项目。企业历程1996年1月8日，上海麦考林国际邮购有限公司成立，是中国第一批获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。
1999年麦网正式上线，麦考林开始涉足电子商务领域。
2006年麦考林的第一家零售店铺开业，标志麦考林真正成为一家多渠道零售商。  
作为直复式营销行业的领导者，近五年来麦考林以每年50%的增长速度高速发展，并迅速向多渠道零售行业扩张，目前麦考林有员工2，000多人人，公司业务覆盖全国，并在全国20几个城市开设了零售店铺或分公司，我们的产品线包括服装、配饰、家居、健康美容品、宠物用品。
2012年3月1日麦考林旗舰店入驻淘宝
2013年4月3日，中国概念股周多数上涨 麦考林涨幅超16%
企业文化
愿景成为多渠道零售行业的领导者。价值观正直，诚实，恪守良好的职业道德。
认真，负责，主动解决问题。
公平，公正，以结果为导向。
优质客户服务。
以人为本，尊重他人。企业组成麦考林企业集团由以下几个公司组成:
上海麦考林国际邮购有限公司
麦网贸易（上海）有限公司
上海麦考林信息科技有限公司
上海麦考林购物有限公司产品服务  麦考林的客服目前有员工2，000多人，建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线，目标人群主要是20-35岁的白领女性。麦考林拥有强大的供应商资源和物流体系，服务数百万的用户，有自己独立的电子商务门户网站——麦网，在国内B2C电子商务网站中名列前茅。已经开设了400多家零售店铺，至2011年在全国范围内会达到2000家。随着邮购、电子商务、电话销售、店铺销售等多个分销渠道的不断完善和发展，麦考林正在向多渠道零售行业领导者的企业远景迈进。品牌诠释EUROMODA作为麦考林旗下品牌，“柔美中带有个性化”的设计，目标定位于18岁～38岁白领女性；热爱生活、性格独立、对于时尚敏感，成为当今新女性的实质，EUROMODA就演绎着  麦考林这样的宗旨。她带给我们的不仅是时尚、独特、流行、魅力，更多的是我们在享受“美”之后，物美价廉带给我们的快乐和惊喜。
RAMPAGE作为美国备受欢迎的时尚品牌，系麦考林联手艾康尼斯中国，强势引入时尚品牌，RAMPAGE产品设计时尚，风格张扬，颜色鲜艳明丽，着力体现女性的性感妩媚和自信之美，主要面对18-35岁之间的女性消费群体。款式类型主要涵盖三个服装系列：运动休闲，牛仔服装和正装。电子商务自4月初试运行以来，麦网日访问量达到平均近50万次，其中最多的4月28日一天，访问量达到135万次，到5月下旬，订单总量超过一万张，金额达到1000万元左右，网上注册用户早已超过11万人。当然，麦考林在电子商务领域的发展目标是否仅仅是个口号，我们还要拭目以待。
为了庆祝麦网的推出，麦考林在人来人往的港汇广场的中心厅营造了一个虚拟商厦，展示它网上琳琅满目的商品，并摆出了250台微机供消费者亲身体验网上购物。为了配合麦网的诞生，麦考林于4月的前两个星期向其北京、广州、乌鲁木齐、武汉、成都和拉萨等六个城市的邮购用户举行了消息预发，引起很大反响。据了解，麦网营业第一周的网上交易额就超过128万元，日页面浏览量达到80多万人次。
麦考林的一位媒体联系人介绍说，麦考林成立于1996年1月，是中国第一家获准经营的外  麦考林资邮购公司，也是国内首批由风险基金投资建立的企业之一。在过去的四年里，麦考林发展成了国内投资规模最大的邮购公司，产品已进入全国各地约250万消费者的生活。年营业额超过6000万元。谈到公司向电子商务方向的转型，麦考林的董事长兼总裁崔仁辅先生信心十足地说：“电子商务在中国才起步，中国的消费者对不直接接触商品的购物方式还较为谨慎，但是在中国从事了四年的邮购业务，麦考林不仅走进了250万中国人的生活，更培养了他们对我们的熟悉和信任，这对我们开展电子商务极为有利。”销售分类1女装 2童装 3 内衣 4 化妆品 5 配饰/鞋包 6 美容保健 7 男装 8宠物用品 9 母婴 10 运动休闲 11 家居生活 12 数码家电 13 图书/音像营销经历1997年，美国大型风险投资公司华平创投投资的麦考林宣告诞生。依照在欧美国家的“成熟模式”，麦考林在成立之初，就将市场定位于广袤的中国农村和小城市，但照搬过来的模式在中国遭遇了水土不服。欧美等发达地区，小镇居民有着与都市居民不相上下的消费能力，但由于居住的分散，邮购往往成为小镇居民首选的购物方式。而在中国，由于物流体系的不畅、支付信用的缺失以及农村有限的消费能力和  麦考林老总 顾备春滞后的消费观念，使麦考林尝到了败绩。麦考林1999年的营业额仅为6000万元，从投资回报的角度衡量，让人失望。
就在那时，已经从贝塔斯曼离职的顾备春正打算融资创立一个邮购目录公司，通过一个偶然的机会认识了华平的投资人孙强，孙强极力推荐他加盟麦考林，争取将公司挽救过来。当时的孙强，也许只是抱着试试看的心理。他没敢抱太多希望的是，正是顾备春的到来，挽救了面临死亡的麦考林。
2001年4月，顾备春到麦考林时，公司账面上的200万美元现金只够一个多月的工资开支。上任后顾总立即对麦考林进行了止血、降成本。最关键的是，他给麦考林的顾客群做了重新定位，把目标客户从原来的农村女性调整为收入较高、追求时尚的都市白领女性，着力开拓一、二线城市。目标客户转变之后，相应的，麦考林对产品线也做了较大扩充。通过一系列大的“手术”之后，麦考林慢慢融入了中国本土市场，通过多渠道的零售模式，市场份额不断壮大。营销战略麦考林“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式是吸引风险投资的核心要素。这是一家“在中国没有谁能模 仿的公司”如果你去麦考林的实体店“euromoda”购物，很有可能你挑中了衣服却没有合适的尺码。不是因为库存太少，而是如顾备春所言，“我们的实体店运营状况非常好，每处开店都是一开业即赢利，商品非常畅销。”
2006年，顾备春在“你小子是不是疯了的”质疑声中颠覆了邮购老大的传统销售模式，在上海开下了第一家实体店。仅仅不到两年时间，麦考林的实体店已经遍布长三角地区，并定下了将在今年年底开设100家直营店的目标。 2006年11月，在上海浦东的新梅联合广场开出了麦考林的第一家店，这个被顾备春比喻为“试衣间”的实体店，目前稳居该广场所有商铺中单位面积销售额最高的位置，超越周围的时尚  麦考林宠物流行大牌。
与其他传统店面不同，麦考林会为每位有意购买者办理会员卡，把客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。同时，麦考林也会在门店里摆放一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品，将传统业务与网络、邮购等业务密切结合，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量，这才是麦考林开设直营店的最主要目的。
在进入邮购领域10年之后，麦考林决定三条腿走路，向多渠道零售商转型，即“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式，目的是让传统业务给网络、邮购添一把柴，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。
“在不到20年的时间，中国零售市场出现了西方国家经过150年才能完成的零售业态，并且每年以11%的速度增长，而作为行业领导者的麦考林有其多渠道零售的实力与前景，我们希望此次控股投资能给国内的多渠道零售模式带来更大的发展。”红杉资本的沈南鹏是这么解释今年年初以逾8000万美元巨资入股麦考林的缘由。麦考林在中国  麦考林女装除邮购业务外，公司同时涉足电子商务领域，配备了美国最先进的电脑管理系统，于 2000 年4 月开通了电子商务门户网站——“麦网”。公司经营服装、手饰、家居用品、健康用品、宠物用品等多种产品。主要通过专门的产品目录、杂志广告、internet 等媒体向顾客介绍产品，并以邮寄、送货上门等方式进行交货。
在中国，麦考林已经服务了超过250 万的顾客，拥有近500 万用户的名址。公司业务覆盖全国31 个省、自治区和直辖市。产品的年销售额在6000 万元以上。近年来，麦考林以其优秀的产品质量、富有竞争力的价格、优异的客户服务赢得了良好的声誉，无可争议地成为了中国直复营销行业的领导者。企业优势首先，邮购服务和B2C电子商务都属于直复式营销(Direct Marketing)。麦网的运营基础麦考林国际邮购公司在长期的目录销售过程中，建立了高素质的产品营销团队，积累了丰富的产品组织和新产品开发经验，拥有丰富的传统零售、直复式营销经验，同时对新兴的互联网电子商务也有非常透彻的理解。
其次，麦网运作于功能全面、性能优异的电子商务平台之上。麦网投入巨资建立了庞大的后台电脑化管理体系和前台网站应用系统。后台的电脑化管理体系应用了国际上最先进的直销电脑管理系统，具备超强的数据分析能力，可方便的管理库存、发货、供应商、客户服务、客户资料和商品数据库，服务超过250万的直销顾客，每天处理订单能力达4万多张。前台的网站应用系统采用了目前最先进的网络电子商务数据库应用系统，并和后台的电脑化管理系统密切衔接，可快速地发布商品、进行各种网上促销活动。用户可轻松地浏览商品、购买商品、网上支付、查询账户和订单。
第三，麦网拥有完善的结算体系，各种付款方式适应于国内的现状。麦网目前支持礼券账户支付、现金账户支付、邮局汇款、信用卡委托支付、银行电汇、货到付款、在线支付等多种支付方式，完全适应于国内电子商务的大环境。在线支付支持SET协议和SSL协议等各种线上付款方式。
第四，麦考林拥有完备的物流体系：麦网支持邮递、EMS、快递送货等多种送货方式，可满足用户的不同送货需要。公司一万平方米的发货中心具备日发包一万份的能力，遥遥领先于大多数B2C电子商务网站。2010年5月，麦考林在北京广州设立分仓，2010年8月，在成都的分仓正式投入运营，提速百货化进程，分仓投入运营后，可覆盖东北、华北、华南、西南以及华中的部分地区，公司在这些地区的配送效率，将因此提高一倍以上。
第五，麦网提供了更丰富的商品选择。这些来源于它拥有一支高素质的产品组织团队，积累了丰富的产品组织和新产品开发经验，并建立了众多的合作伙伴关系，可以开发针对各类客户群的不同产品线，这一点从较高的客户回复率可以见得。
麦考林拥有了庞大的忠实客户群，麦考林官方网站并正在致力于更广泛的市场和公关活动，以提高麦考林品牌知名度和竞争力，让更多顾客了解麦考林，同时通过优质客户服务，让更多顾客信任麦考林网上购物。近来，中国邮购业界最大的新闻，莫过于国内最大的邮购公司麦考林官方网站斥资100万美元的电子商务系统已投入运行，其大型购物网站“麦网”也正式开张。麦考林官方网站充满骄傲地宣布，麦考林网上购物正式实现了从一般目录邮购向其高级阶段即电子商务的转型。目前的麦网拥有完善的结算体系，各种付款方式适应于国内的现状。支持礼券账户支付、现金账户支付、邮局汇款、信用卡委托支付、银行电汇、货到付款、在线支付等多种支付方式，完全适应于国内电子商务的大环境。在线支付支持SET协议和SSL协议等各种线上付款方式。退换货规定质量与非质量问题都可上门换货，换货后，如有多余的钱款我们将通过邮局退给您，或者也可以存在您的帐户中下次购物时使用，如有不足的部分我们的送货员将在送货时上门收取。（有货的情况下，江浙沪：2-3天；北京2-4天；其他地区：4-5天）
质量问题
您收到的产品只要有质量问题都可上门退（所订购的商品）、换货（换同类或其他商品  麦考林），换货后，如有多余的钱款我们将通过邮局退给您，或者也可以存在您的帐户中下次购物时使用，如有不足的部分我们的送货员将在送货时上门收取。
非质量问题
您收到的产品在质量满意保证期内感到不满意，我们每笔订单提供2次免费上门换货业务
有关麦网特价产品售后服务的补充说明：
麦网特价销售的产品，除非产品本身的质量问题，一律不得退换，请客户注意并谅解。
麦网特价销售的产品，售完即止
退换货方式同等送货方式
邮政信箱使用须知：
1、 邮局汇款、退换货请寄：上海市邮政信箱615-58 邮编：201615
2、 质检、维修的商品请寄：上海市邮政信箱615-59 邮编：201615
麦考林服饰以优秀的产品质量、富有竞争力的价格、优异的客户服务使它树立了直复式营销行业领导者的地位。上海麦考林购物网通过时尚、独特、超值的产品，时尚潮流、质量可靠的男女服饰和便捷、安全的购物方式，给客户带来温馨、愉悦、亲切的购物体验，迅速得到广大用户的青睐，成为人们购买服饰、化妆品的最好去处。
10天质量保证期，无条件退货
10天质量保证期，无条件退货。麦网为顾客提供10天的质量满意保证期：在收到商品的10天内,包装和吊牌都是完好的,产品没有污迹和破损且未经使用过，可以无条件退换货。
麦网上销售的易碎品(比如陶瓷类商品),如果您是快递送货上门的,为了您的合法利益,麻烦您当场验货,如果有破损现象请当场拒收,谢谢配合!
麦网为用户提供质量满意保证期，具体如下表所示：
用户类型
期限
无条件退货要求
普通用户
收到商品10天内
包装和吊牌都是完好的，产品没有污迹和破损，未经使用过
金卡用户
收到商品20天内
包装和吊牌都是完好的，产品没有污迹和破损，未经使用过
钻卡用户
收到商品30天内
包装和吊牌都是完好的，产品没有污迹和破损，未经使用过
加盟条件特许加盟条件：
1、加盟商：信誉良好，具备较强品牌经营理念以及店铺管理能力
2、资金投入：加盟金2万 店铺道具费用约5万/80平米的店铺 首次进货款约15万/80平米的店铺
3、面积要求：实用面积不低于80平方米
4、销售任务：年销售额不低于120万
5、加盟品牌：EUROMODA欧梦达（麦考林自有品牌）
6、加盟产品：女装服饰、饰品、鞋子、包包、眼镜、帽子、腰带（如面积120平米以上，可考虑加入童装）
7、进货方式：公司统一配货制，款到发货
麦考林的支持：
1、费用垫付：陈列物料、电脑物料费用由公司先行垫付，2年合作期内无违约行为将不收取使用费用。
2、退换货机制：总部实行100%退换货机制，解除加盟商后顾之忧（注：当季商品当季退换）
3、利润控制：货品价格总部统一调控，减价后返回差价部分，使加盟商利润控制在35%左右。
4、选址评估：协助加盟者对所选店址进行实地考察，对建筑物、商圈、顾客进行调查，评估其开店的可能 性，帮助投资者做出正确的选址决策。
5、装修设计：为确保EUROMODA统一完整的店面形象，公司总部为加盟店提供装修设计图纸、货架道具制作图册、门店SI视觉形象标准和硬件标准，负责装修过程中的解答、监督和审核。
6、教育培训：开店前，总部为加盟商提供店长、店员相应的课程，总时间为5-7天；开店后，总部还将根据加盟店实际情况，对员工开设相应教育培训课程。
7、市场推广：总部提供配套的目录产品手册、营运指导手册、及其他宣传物料（POP,形象宣传卡）。同时为促进加盟门店的营业业绩，总部也会不定期举办各种优惠促销活动，提升门店形象及人气。
加盟商承担费用：
1、装修方面费用（道具运输费、包装费及安装道费、人工差旅费，约5千至1万元）
2、店铺基础装修费用
3、房租、房租的押金
4、商品发货、退货的运输费
5、营业员的工资与福利
6、宽带通讯（必须是中国电信或者网通）
7、水电费
加盟流程
1、填写申请表　邮件至HD_JIAMENG@ M18. COM
2、加盟审核　48小时内加盟部同事与您电话确认
3、商圈分析、评估　我们安排专业人员对店铺进行考察
5、签订加盟合同　总部签订合同
7、开业准备　开业前工作准备
8、正式营业　专人到现场协助开业
9、营运辅导　每天数据反馈及时帮助提高店铺业绩集团诉讼2010年12月，在股价持续下跌之后，上市仅一个月的麦考林被提起集体诉讼。据外媒报道，美国法律事务所KahnSwick &Foti（KSF）及其合伙人、路易斯安那州前任总检察长查尔斯·福迪(CharlesC.Foti)宣布，KSF代表在2010年10月麦考林进行首次公开募股(IPO)中购买其普通股的股东向麦考林提起集体诉讼。该诉讼称，麦考林在IPO前并未展开充分调查，并在IPO结束时未按照计划运营。  麦考林首次回应集体诉讼一事同时，美国罗森律师事务所称，在2010年10月26日至11月29日期间买入麦考林股票的股东可以加入到该集体诉讼中。该事务所在诉讼中称，麦考林特定高管、董事及其他人士违背了美国《1993年证券法案》第11章和第15章之规定，在IPO文件中发布了一些虚假信息。与麦考林提交的上市文件所述相反，麦考林成本和开支的增加已经对其毛利润造成不良影响，这使得麦考林无法达到IPO时预期的目标。当麦考林在2010年11月29日披露真相时，公司股价大幅下滑，使投资者遭受损失。
过度包装与水土不服
“不少本土企业都喜欢在引入风投后包装得十分有故事，然后去海外上市，但这其中不乏一些公司是有水分的，甚至有些公司故意将前一年度的利润降至很低，在上市第一年的财报上可显示同比增幅很大。”时富金融高级研究经理田勇指出。
过度包装之下，让一些投资者看到了麦考林财务数字的漏洞。有股东注意到，虽然麦考林三季度净利润同比增长246.4%，但这些增长几乎都来自于利息折旧费用。假如没有该部分做补偿，麦考林第三季度亏损可能在每股3.50至4.00美元。同时，其三季度毛利率同比下滑近400个基点，销售及行政管理费用同比增长20.4%，运营费用增长19.8%。此外，麦考林线下业务发展遭遇瓶颈也使得不少投资者认为未达预期。
麦考林CEO顾备春日前接受《第一财经日报》采访时表示，未达预期是由于海外投资者的一些理念与中方不同。比如对方只看到线下业务的下滑，但未注意到在线业务的上升等。  麦考林CEO顾备春那么既然在海外上市有水土不服之弊端，为何包括麦考林在内的众多企业都坚持要到海外上市呢？“很多中国本土企业或资产量不够大，或存在财务及其他方面的不规范，假如在A股上市，很容易被证监会看出问题来，但如果去海外上市，则海外相关机构对中国企业的"特色"并不了解，所以容易上市融资，只要有"故事"即可，这也导致这类企业在海外上市之前被过度包装。”长期从事证券业IPO的胡先生透露。
赔偿风险
“按照中国的相关法律规定，首先要行政认定，再做司法认定，即证监会先要认定该公司是否构成虚假信息，一旦认定构成虚假信息，则所有董事和高层都需要赔偿，赔偿视股价波动所造成的损失来认定，甚至还可以追究刑事责任。假如性质严重的话，甚至该公司会退市。但美国法律与中国法律有所差别，所以麦考林的事件如何判定，还要视美国方面的具体操作。”上海光明律师事务所律师俞建国分析。
有业内人士指出，以往很多本土企业都认为在海外上市会更易获得投资者信任，但随着海外投资者的日趋成熟，过度包装的故事已经不太能吸引他们了。麦考林并非第一家遭遇海外集体诉讼的企业，也正因如此，越来越多的保险公司不太愿意承保高层责任险。“一家企业在上市之前为了防止日后发生法律纠纷以致赔偿，一般都会去保险公司购买高层责任险，假如发生赔偿则由保险公司赔付。可现在不少海外上市的本土公司都遭遇了类似法律纠纷，导致很多保险公司已经不太愿意承接此项业务。”一位连锁业
高层坦言。
麦考林昨日晚间发布消息，其已获知美国境内一些个人股东于2010年12月提交了至少一份集体诉讼请求。公司及其任何高级管理人员和董事目前均未被送达任何诉讼请求副本。
麦考林认为上述诉讼请求没有依据，公司及其董事和高级管理人员准备进行辩护。同时，公司认为该事件不会影响其日常经营。
麦考林(11张)麦考林2011年第四季度财报
2月23日早间消息，麦考林(Nasdaq:MCOX)公布其截至2011年12月31日第四季度及年度财务业绩。报告显示，麦考林第四季度营业收入为3340万美元，较去年同期下降11.8%；净亏损为1150万美元，2010年第四季度净利润为110万美元。
2011年第四季度业绩概要
·2011年第四季度互联网净营业收入为3,340万美元，相比2010年第四季度互联网净营业收入2,940万美元下降了11.8%
·2011年第四季度净营业收入为5,800万美元，相比2010年第四季度净营业收入6,420万美元下降了9.7%
·2011年第四季度毛利为2,030万美元，相比2010年第四季度毛利2,520万美元下降19.4%
·2011年第四季度净亏损为1,150万美元，2010年第四季度净利润为110万美元
2011年首个时尚顾问---戚薇退市危机头顶“网络+店铺+电话邮购”创新商业模式登陆纳斯达克、被冠以“中国电子商务第一股”的麦考林，在2010年10月26日上市一年半后，却深陷泥潭。
连续半个月股价持续徘徊在1美元以下的状况，与上市首日股价大涨56.9%，收报17.26美元的昔日辉煌形成鲜明对比。
受纳斯达克“1美元退市规则”的制约，若麦考林股价在接下来的两周内表现仍无起色，将面临被迫退市的风险[1]。[2]
麦考林会私有化退市吗？这家两年前风光上市的公司如今在电商寒冬中面对着残酷拷问。
2012年10月26日对麦考林是一个特别的纪念日。2010年的这一天，麦考林登陆纳斯达克，代表中国B2C电商第一个打开上市大门，当天涨幅近60%。麦考林的上市也开启了一轮中概股赴美上市的热潮，紧随麦考林，当当、优酷于当年12月分别成功登陆纽交所和纳斯达克，接下来半年内又有奇虎360、人人等多家公司陆续成功IPO。
但麦考林IPO之初就饱受“包装上市”的质疑。仅仅上市一个多月，在首份财报披露后，麦考林就暴跌近50%，此后股价一路下滑，2012年5月首次跌破1美元，从2012年8月之后就再也没有高过1美元。
麦考林在股市的糟糕表现更令其股东新浪尴尬。去年3月，新浪以约6600万美元购入麦考林19%股份。但目前，麦考林市值在3500万美元左右徘徊，新浪投入的现金几乎已经可以买下两个麦考林。
短短两年不到，麦考林就陷入退市危机。据纳斯达克规定，上市公司总市值小于3500万美元或股价连续30个交易日低于1美元，纳斯达克市场将发出警告，被警告公司180天内如果无法使股价回升，将退到粉单市场。留给麦考林的时间已经不多了。
市场人士认为，麦考林上市后的股价表现有市场因素影响，但更多是因为其业务本身就不是很健康，以及上市时的过度包装。此外，作为女装品牌，麦考林在上市后也受到了来自淘品牌女装的强烈冲击。自身业务的困境和转型不利，以及外部的冲击，使得麦考林日子越来越不好过。麦考林2012年第二季度显示，其净营收为3900万美元，相比2011年同期的5870万美元下降33.6%；来自互联网业务的净营业收入为1,960万美元, 相比2011年同期的3270万美元下降40%。
不仅仅对于麦考林，2012年对整个中国电子商务行业来说无疑都是一个寒冬。麦考林CFO张磅向腾讯科技表示：“电商行业，谁的日子都不好过。麦考林目前还是聚焦自有产品，做到时尚化和物有所值。”
从中国B2C第一股，到现在接近退市的边缘，两年时间麦考林在中国电商行业的地位就发生了如此戏剧性的变化。外界甚至有人猜测，麦考林可能于最近选择私有化退市。
无论结局如何，麦考林都是中国电商行业一个颇值得研究的样本。事实上，麦考林现在遇到的问题也是中国整个电商行业困境的突显。
上市之初既埋下隐患
一家公司上市的目的无非是为了融资，而对其投资人来说，公司的上市是它套现的最好机会。麦考林的上市，最大的驱动就是其背后最大的投资者、也是麦考林的绝对大股东红杉资本。
2008年2月，红杉以8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的麦考林股份。在麦考林董事会中，以沈南鹏为代表的红杉资本占总股本一度高达75.9%。
虽然红杉将麦考林包装成了“中国B2C第一股”上市，但在上市时，麦考林的互联网业务收入只占总体收入的50%，还有大量的收入来源于线下店铺和邮购。
事实上，在红杉入主麦考林之前，麦考林的线下业务并不是很发达，自2008年开始才疯狂开店，直到2010年到达顶峰。
一位不愿具名的投资者表示，红杉属于比较喜欢干预被投公司的风投机构。而作为麦考林的最大股东，红杉干预麦考林经营战略的情况并不奇怪。不过他同时强调，麦考林的管理层也存在一定问题。
一位熟悉麦考林的人士向腾讯科技透露，大量的开设线下店其实是红杉的想法，麦考林上市前就预料到了今后的转型之困。他表示，迅速的开设线下点可以很快制造“繁荣”的业绩，短时间能拉高销量，但是线下、邮购、电商三条腿的模式很难平衡。
“这三种模式对供应链管理的要求完全不一样，一般服装公司能管理好一套供应链就很不容易了，麦考林这种模式肯定是不行的。”上述人士表示。他告诉腾讯科技，他曾经向红杉提出过这个问题，希望红杉注意，但对方并不重视。“后来我才知道，他们早就知道了，他们只想把麦考林推上市可以赚一笔。”
麦考林上市后融资1.13亿美元，IPO完成后，红杉沈南鹏持股份额降低到62.8%，大赚了一笔。而在2011年，新浪和中国动向收购红杉资本所持麦考林约29%的股份，红杉资本成功套现约1.15亿美。
尽管外界认为这是新浪试图借麦考林进军电子商务，但是新浪的入股并没有给麦考林带去多少真正的好处。
转型之困 品牌之殇
从上市这一天起，麦考林就正式开始了向电商的转型之路。但电商平台为麦考林带来的收入却没有太大的增加，基本维持在总收入的50%左右，来自电商平台的毛利率始终没有超过40%，而直营店的毛利可以达到50%-60%。
一位麦考林前员工表示：“麦考林不能算电商公司，但是曾经想要转型，转型未成功，本质上还是一家传统企业，但是在传统企业里面又是靠目录起家的，所以比较特别。”
在传统行业做了太久，麦考林要转型并不容易。有麦考林前员工吐槽称，麦考林的工作氛围很奇怪，作风比较懒散，喜欢相互推脱，也根本没有人加班。“很多人待了四五年了，他们不愿改变，也没有人能去说他们。”
前当当网COO、现华平投资负责中晚期电商项目投资的黄若告诉腾讯科技，麦考林最大的问题是品牌没有做起来，以及对自己的定位不够明确。
“没有品牌就没有溢价空间，那就只能去和淘品牌竞争，但是麦考林的运营成本比淘品牌要高很多。”黄若表示。他认为，从麦考林现在对品牌的经营结果看，麦考林的管理层显然不擅长品牌的打造。
一位麦考林前市场部员工向腾讯科技证实，麦考林在品牌建设方面的确很弱。她表示，麦考林在2011年年中才正式成立市场部，之前只有公关部，而且只会做非常简单的工作。
上述员工表示，麦考林在2011年年中成立了市场部，开始打品牌是因为来自红杉的压力。麦考林市场部成立之初大量招聘了外部员工，总监也是空降的，并且都给于极高的薪水。问题是，招聘的大部分人既没有做品牌的经验也不是电商行业的人。
市场部成立后做了一系列活动，包括广告植入、签约代言人等，但效果也并不理想。而且当时麦考林的境遇已经不佳，此前也陆陆续续开始裁员。到2011年底，市场部的费用就开始捉襟见肘，到2012年初，市场部的人大部分都离职或者遭到裁员离开。有知情人士透露，在这期间，品牌策划部门的两个团队中，有一个团队集体辞职。
国内电商普遍遇到的问题在麦考林身上也多有体现。过去B2C电商普遍存在的问题是以广告换流量，以利润换规模，以收入换估值或股价，但这种不正常的商业逻辑在资本市场暴跌的背景下已无法再完成闭环。
随着行业增速放缓，以及经济不景气周期的再次到来，本身缺乏实力的麦考林也无法再维持表面繁荣。今年麦考林开始削减广告费用，并连带导致流量下滑、营收下降，这也说明实际上麦考林过去的增长仍然依赖营销、用户忠诚度偏低。
麦考林的战略可能经常在自有品牌和渠道品牌间摇摆。黄若表示，做自由品牌的好处是可以有品牌溢价，但供应链管理更难；做渠道品牌供应链管理相对简单，但是顾客忠诚度低。
阿里研究中心的一位分析人士认为，由于麦考林无法做到足够多的品类，因此流量成本会越来越高，在和淘品牌的竞争中并不具有优势。而当麦考林试图削减营销成本时，营业额也会出现明显下降。如果要重新回到增长的轨道，这也是麦考林必须要解决的问题。[3]断臂求生2012年11月，来自韩国的Giosis将与麦考林成立新的合资公司“趣天麦考林”(Giosis Mecoxlane)，前者占股60%。按照协议，双方将分别向合资公司投入1500万美元和500万美元的现金。除此之外，Giosis还将提供网购平台技术、相关知识产权及组建管理团队，麦考林则提供包括麦网的域名及商标使用权。
麦考林此举被外界视为困境下的殊死一搏。仅从业绩来看，从2011财年起，麦考林的营收开始出现负增长，利润也在下滑;进入2012年，情况并没有好转。在整个中国电子商务市场交易规模仍在增长的局势下，麦考林前三个季度的净营收同比持续下滑，跌幅达22%-30%，且持续亏损。
历史总是惊人的相似。2001年顾备春临危受命，担任CEO，救活了濒临倒闭的麦考林。今天，困境中的麦考林又对创办了Giosis的韩国人Ku Young Bae委以重任，寄望在他的带领下能盘活接近失血的电商资产。
以“互联网(电子商务)+呼叫中心(目录)+实体店”的多渠道零售为运营模式的麦考林，在登陆资本市场后，逐渐偏重电商业务。至2012年前三季度，这三个渠道在营收中的占比分别约为48%、30%和22%。
但进入2012年，这三个渠道均出现营收下滑。电商亦成为麦考林收入下滑最严重的渠道，今年前三个季度，电商营收的跌幅分别达35.1%、40.0%和42.8%。麦考林对此解释为“缩减了在线广告的投放，致使电商平台的访问量下降”。让顾备春感到矛盾的是，对需要广告拉动的电商行业，麦考林在转化率指标上一直表现不佳。在他看来，只有“几万个”SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)的麦考林与有几百万甚至上千万SKU的淘宝、京东等大平台相比，“投入的广告费是一样的，但产生的顾客的价值、重复购买率却不一样，投入产出不成正比”。如此一来，麦考林变得越发“抠门”，而广告投放的减少也使得营业收入随之缩水。财报数据显示，麦考林2012年前三季度收入为1.12亿美元，相比2011年同期减少将近30%。
麦网的第三方卖家也感觉到了这种变化。某女装品牌内部人士就告诉记者，目前他们每个月在麦网的销售额只有“300万左右”，而两年前，在麦网做一天活动就能卖到900多万元。这位人士将此归咎于“宣传力度不够，尤其是对于活动的宣传”，在他看来，麦考林的宣传“还是延续早期发小册子(目录)的做法，跟其它平台相比太弱势”。
早在2010年，麦考林曾有过“百货化”行动，即通过引入第三方品牌，进行以“时尚”为核心的平台化扩张，增加SKU。仅2010年，麦考林就引入了317个第三方品牌。但是，“后来，又慢慢地收(缩)了”，2011年，第三方品牌缩减为183个，百货化出现了反复。
麦考林门店营收下滑的速度仅次于电商，其中一个主要原因是门店数量的缩减。上市前，麦考林曾有“未来3年发展2000家门店”的宏伟计划，在招股书中，它明确提及，融资用途的一部分将用于扩张门店。但至2011年底，其门店数量从2010年6月30日上市前的478个，缩减至400个，进入2012年，仍在继续缩减。麦考林认为，要集中精力向电商转型。
1996年成立的麦考林，最初只是一个靠目录邮购销售女装的公司。彼时，由于国际化的管理团队不了解中国市场，产品“非常符合欧洲中老年人的品味”，因此业绩不佳，濒临倒闭。
2001年4月，顾备春被华平委任为麦考林CEO，此前，他在贝塔斯曼积累了大量的目录邮购经验。新官上任后的顾备春对麦考林进行了大刀阔斧的改革，他先砍掉了传统的服装产品线，从市场上找到了一些小饰品，利用麦考林的直销渠道所带来的价格优势进行销售;然后将麦考林的目标客户从农村消费者转到一线城市的白领。凭借价格优势，麦考林的小饰品受到消费者欢迎，不到一年时间，就扭转了局势。麦考林一度成长为“中国最大的目录邮购公司”。
之后，麦考林又逐渐拓展了服装、家居用品等品类，并创立了Euromoda、Rampage自有服装品牌。2004年起，随着网购的潮起，麦考林适时推广麦网，打开网络销售渠道;2009年，麦考林又大肆扩张线下门店。
2011年3月，麦考林曾引入新浪和中国动向这两大战略股东。但目前来看，这样的交易对麦考林的助力并不明显。改变只能从内部开始。
将麦网并入到趣天麦考林后，麦考林原有的电商部门将发生角色转变，主要负责把自有产品供应给重塑后的麦网及京东、天猫等平台，也即将自己归位为“网上品牌商”。
“按照我们的经验和基因，只能做品牌，”顾备春说，“我最终也不去强求自己改变，团队改变了，就把外面不同基因的团队联合起来吧，这样可能会更加有力。”
趣天麦考林在董事会组成上为Ku Young Bae创造了更多空间。在总共5名董事会成员中，一个是Ku Young Bae，一个是顾备春，一个来自红杉，另外两名独立董事，一个是来自麦考林的董事会成员，一个是跟Ku认识很久的常驻北京的人士。
总体来算，Giosis和麦考林在趣天麦考林6:4的股权结构代表双方在董事会相应的话语权。作为联席董事长，顾备春会参与趣天麦考林的事务，但其主要精力会花在麦考林的品牌建设，网站分销渠道的建设上，趣天麦考林的具体运营将由Ku Young Bae全权负责。
Ku Young Bae的履历显示，其有成功的电商运营经验。2000年，Ku创立Gmarket，并将之从200万美元的小公司打造成韩国最大的电商平台，市值上亿美元。2009年，Gmarket被eBay收购。Ku就经人介绍，结识了麦考林总裁顾备春，两人一起打过高尔夫，相处融洽，并认为彼此可以相互信任。在那时，Ku就曾考虑过双方合作的可能性。
不过，“混血基因”的电商公司似乎还没有成功的先例。在2010年，日本最大的电商公司乐天就曾与百度成立合资公司乐酷天，拟打造面向中国用户的超大型综合类B2C网上购物商城。但在2012年，乐酷天以失败告终。中国电商的现状也让Ku Young Bae充满担忧。虽然对M18何时盈利没有确切的答案，但他不准备与其它电商玩家打价格战。“我们会尝试有效的、新的方法与用户沟通，建立灵活的平台”，他说，趣天麦考林的打法是“以最小的投资带来最大的效益”。[4]　退市危机北京时间1月21日晚间消息，麦考林(Nasdaq:MCOX)今日宣布，将对公司美国存托股(以下简称“ADS”)对普通股的比例进行调整，从当前的1股ADS代表7股普通股调整为1股ADS代表35股普通股。麦考林ADS将继续在纳斯达克全球精选市场挂牌交易，代码为“MCOX”。
根据该调整计划，截至2013年2月1日营业结束时登记在册的华麦考林ADS持有人有权以每5股原ADS换取1股新ADS。这些ADS持有人需要通过麦考林ADS托管方摩根大通银行(JPMorgan Chase Bank)提交其ADS证书，以便换取新ADS。摩根大通银行将联系ADS持有人，安排兑换事宜。
经过此次调整，ADS的交易价格将自动按比例提升。例如，在调整日期生效前，假设每股ADS价格为0.59美元，调整后的价格应为2.95美元。但麦考林不能保证，调整后的新ADS交易价将等于或大于当前ADS交易价乘以ADS兑换比。[5]首日大跌北京时间2月2日消息，麦考林（Nasdaq:MCOX）5合1并股自救计划周五正式生效，但投资者选择用脚投票，股价大跌12.76%。
1月21日，麦考林宣布，为满足在纳斯达克继续上市的要求，将把美国存托凭证（ADS）对普通股的比例进行调整，由原来的每ADS代表7股普通股，调整为每ADS代表35股普通股。麦考林将继续在纳斯达克全球精选市场进行交易，代码“MCOX”不变。
按照比例更改规定，截至2013年2月1日登记在册的公司ADS股东，将有权以5股ADS换1股新ADS，每股新ADS代表35股普通股。公司不会因这次比例变化而发行新股。ADS股东将被强制将他们的凭证交给托管人摩根大通银行以换取新ADS。摩根大通银行将联系ADS股东，并安排以现有ADS换新ADS。
由于比例更改，ADS价格预计将自动成比例提高。例如，假设每股ADS价格为0.59美元，在完成比例更改后，2013年1月18日ADS价格应为2.95美元。但公司无法保证，比例更改后的ADS价格大于或等于更改前ADS价格乘以这个比例。公司认为，更改比例符合股东的最佳利益，因为这将帮助公司满足在纳斯达克继续上市的要求。
过去52周，麦考林股价最高为1.46美元，最低股价为0.46美元。[6]大范围裁撤在上地华联二层，麦考林此前的店铺已经人去楼空。询问商场工作人员后得知，这家麦考林已经撤店。
北京商报记者又依据麦考林北京实体店铺的名单，打电话到位于北京最繁华商圈的西单大悦城，却被工作人员告知无法查到麦考林，其已经撤店。同时被告知撤店的还有在北京星街坊购物中心的店铺。
在北京泰鑫源商厦的麦考林实体店铺，记者采访到进入麦考林店铺的邓小姐，其表示，经常在网上看到麦考林的广告，今天偶然逛到麦考林的店铺，询问店员后才得知是一家公司。不过，麦考林的衣服质量和款式，与平时在网站上看到的模特照片相差甚远，它更无法与商场内同等价位的其他休闲品牌相比。
节节败退北京市场，只是麦考林业务的一个缩影。麦考林3月5日发布的财报显示，其直营店的净营收为1730万美元，而上年同期为2580万美元，同比下滑32.7%。特许经营店铺的净营收为1470万美元，上年同期为2080万美元，同比下滑29.6%。同时，麦考林线下相关网点也在不断萎缩中。其2012年直接运营店铺的平均数量从上年同期的117家减少至91家，特许经营店铺的平均数量也从上年同期的306家减少至266家。综合型网站麦考林重金打造的线上购物平台麦网，已更名为“趣天麦网”。该网站不仅有麦考林的自有品牌服装、入驻的网络品牌、家居、化妆品外，还有中国农垦、天天果园等品牌入驻，出售海鲜、大米、调味品等食品。趣天麦网已经改变此前麦网的服装、日百类商品，向综合性购物网站发展。四季度财报财报显示，麦考林2012年四季度净营收为3970万美元，上年同期为5800万美元，同比下滑31.5%；净亏损为720万美元，上年同期为1150万美元。其2012财年的净营收为1.518亿美元，上年同期为2.179亿美元，同比下滑30.3%；净亏损为2240万美元，上年同期为3330万美元。　　与凡客诚品比较作为服装品牌，麦考林与凡客诚品模式相似。但是，麦考林目前的品牌知名度和市场占有率以及业务拓展已落后于凡客诚品。
电商业内人士鲁振旺表示，麦考林的业务包括门店、电子商务和DM业务三部分，这使人看不出其主要的发展核心。线下业务方面，在高成本压力下，传统品牌已很艰难，落地后的麦考林境况自然不会太好；而电子商务方面，麦考林没有展现出其核心影响力来，多元化经营反而拖累了其业务增长点。麦考林2012年与韩国电商网站趣天的合作与转型正是麦考林应对寒冬的方式，但效果仍不尽如人意。
各B2C争相开放平台、向综合型网站发展的路线，已经让很多B2C企业出现同质化，只能靠轮番价格战赢得回头客。但却使电商企业始终处在“烧钱换市场”的恶性循环状态。相对于家电、图书等品类，品牌服装属于高利润行业，在该领域已有一定影响力的麦考林，也跟风做综合型网站，其优势显然被淡化。[7]