标题：财务管理体系
概念
首先我们来廓清企业“财务管理体系”的概念。笔者认为企业的财务管理体系包括财务会计人员、财务会计机构、财务管理制度和企业的会计政策四个方面。
人员
财务会计人员应该包括总会计师、财务总监、财务经理、主管会计、记账人员、财务分析人员、出纳人员，有的还包括内部审计人员。 财务会计机构主要是指企业财务会计的岗位职责和部门设置。例如总会计师室、财务部、会计科、审计处等。财务会计机构是公司管理财务会计工作的部门，而不仅仅是公司财务会计人员工作的地方。 财务管理制度包括业务运转程序、内部控制系统等全面管理体系，是企业货币流动的链条，也是企业实物运转的约束方式，是财务会计人员、财务会计机构等硬件得以正常运转的软件系统。 企业的会计政策是指企业具体执行的财务管理和会计核算的规范和策略，包括企业的成本核算方法、计价、折旧、费用标准、关联交易、纳税筹划等。 目前企业财务管理体系方面存在的主要问题： 每一位公司老板都会认为财务管理很重要，也都认为自己足够重视财务；但应该怎样重视、重视什么却往往比较模糊。有的在“人”和“机构”等硬件方面足够硬，而“制度”和“政策”等软件方面不够硬；有的硬件、软件都不够硬，重视财务管理则成为了一句口号。 第一，企业领导往往只重视了“钱”的管理；认为管好了保险柜里的现金和支票就管好了财务。相对于企业的全部资产而言，保险柜里的现金和支票只是其中的一小部分，存货、固定资产、应收账款的信用管理、无形资产管理更应该成为管理的重点，这是芝麻和西瓜的关系。 第二，只信任亲属，不信任别人。因为财务牵扯到重要的商业机密问题，一定程度上信任亲属是有些道理的，但不是长久的；因为亲属不一定是最有能力、最能担当责任的人。另外，面对财富产生不同心理变化，往往是人的本性；夫妻反目、兄弟成仇的案例比比皆是，自以为是最安全的链条，一般也是最容易出风险的地方。 第三，有的企业责任人认为企业的财务问题是会计人员的问题，其实不然。《公司法》、《会计法》都有明确规定，企业法定代表人是第一责任人，所有的会计责任首先是企业责任；公司所有的财务问题是公司问题，不只是财务部门的问题。 第四，只重视会计核算功能，而没有重视财务会计参与管理的职能。目前大家比较普遍的认为会计的职能是核算和监督，但企业老板大多关心会计核算的结果，而所谓的监督工作基本没有进行。核算和监督都是事后工作，都说明以前我们做了什么；但以后应该做什么，应该怎么做，做什么最好却几乎没有会计人考虑。 第五，不注意研究企业的会计政策，这也是很多企业家和会计所欠缺的。
略谈现代财务管理体系
一、现代财务管理的核心是市场管理一个企业生存和发展的基础是市场，这是由市场经济规律所决定的。虽然企业从创立到发展，每一步都离不开资本的投入，但资本的运作是企业发展过程中表现出来的一种财务形式，而不是实质，资本是为市场服务的。 
市场是资本的消耗主体，更是资本的回笼和增值主体。企业资本的投入和耗费，无论具体经过多少种经营环节的转化形式，其最终目标都是到达市场，表现为市场环节的耗费。但这些耗费是否值得，是否有价值，最终还要看市场的接受程度。只有被市场接受的资本耗费，才能确保资本的回笼，并通过市场对其经营的产品或劳务增值部分的认可，达到资本增值回笼的目的。 
有了市场就会有资本，但有资本并不一定有市场。资本的目的是为经济需求和经营服务，并在服务中谋求增值。有了广阔的产品和劳务经营市场，就表明这一市场有巨大的资本保值和增值潜力，资本自然就会向这一市场流动。但有了资本，并不一定有市场。虽然巨额广告费的投入可以打开一片市场，但如果这片市场最终不能被社会所接受，打开的市场也只能是昙花一现，难以持久。二、财务管理必须将资本市场和产品市场并举产品市场和资本市场二者是密不可分的，在传统企业管理中，财务管理的职能作用未能充分发挥的主要原因就是将两大市场人为地分割开来，导致企业管理以产品市场管理为主，而财务管理以资本市场管理为主。更有甚者，将财务管理局限于企业日常的资金管理，客观上造成了财务管理与企业总体管理的不合拍，人为降低了财务管理的功能。要想扭转财务管理被动的局面，必须建立以产品市场为起点，最终达到产品和资本市场并举的现代财务管理模式。 
企业创立的基础是产品市场，当企业产品经营到一定规模时，就必然借助于资本市场，只有通过资本市场取得大量的资金；才能充分运用巨大的资本优势会进一步扩大已有的产品市场份额，并不停开拓新的产品或服务领域。这样才能达到“产品借助资本市场而壮大，资本借助产品市场而获利”的和谐统一。 
财务管理只有同时以产品市场和资本市场为核心，才能显示出财务管理应有的地位，才能发挥其资金筹集、资金调度使用和组织资金回笼的一系列功能。三、市场决定资本运动的方向企业经营离不开资本，资本是企业的血液。企业经营的每一个方面、每一个环节都包含了资本的运作过程。但是资本的运作是沿轨迹而行的，这一轨迹就是企业市场化管理的经营体系和结构。 
企业市场规模的大小，决定了企业资本需求量的大小。根据充分满足和效益管理原则，企业的资本应能充分满足企业现有生产经营规模和市场扩充的需要，保证企业的正常经营；同时，也要防止过渡的资本储备，导致资金浪费。 
企业的市场管理战略决定了其财务管理战略。企业不同时期的市场竞争战略要求财务管理只能配合实施，不能造成过大的资本缺口。无论是企业对新产品开发力量的加强，各地区办事处的设立，还是生产量的确定和原材料储备的需求等经营战略的变化，都要求财务能及时、全面地进行财务规划，以满足这些战略决策的要来。 
企业以市场为中心的管理机构设置模式，决定了企业财务管理人员的岗位设置和各岗位之间的衔接关系。从企业物流的管理到日常用支出控制，财务管理的每一个岗位和环节均应为企业对应的管理重心服务。
财务管理体系的决定要素
一是以现金预算为核心，完善全面预算管理体系。陈育培强调，随着公司进一步改革调整、机构整合、资本运作的快速发展，传统简单的资金管理模式将限制公司 的资金管理体系向高深层次发展。因此，改变公司传统预算体系，加强现金流在预算体系中的引导地位，形成科学合理的以资金预算为核心的预算管理体系，强化事前资金需求预算、事中管理控制、信息反馈总结等过程控制，通过资金收支的集中管理，形成资金管理在整个预算执行中的全过程参与，促使公司全面预算管理体系 的完善，已经成为成发集团财务工作的重中之重。
二是以具体业务为导向，完善内部控制体系。首先，依据购买方物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，明确相关部门人员的职责权限及相应的请购和审批程序，加强采购付款的管理，明确付款审核人的责任和权利，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、 审批程序等内容；其次，加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用多种策略和销售方式，促进销售目标实现；再次，加强工程造价管理，明确初步设计概算、施工图预算的编制方法，按照规定的权限和程序进行审核和批准；最后，加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预 算管理和工程监理制度。
三是树立成本管理理念，完善成本核算体系。合理安排各种筹资方式的结构，降低企业的加权平均资金成本至最低。产品成本实行全流程控制，包括设计成本、材料采购成本和生产成本。通过确定产品最优合格率减少预防成本、检验成本等，从而达到质量成本控制的目的。
四是以快捷高效为核心，建立会计信息网络体系。伴随着成发集团整体上市资本运作的顺利实施，今年将加大机构调整力度。同时，积极学习兄弟单位先进的信息 化管理模式，及早服务于公司军品、科研等信息资源要求较高的项目，并逐步推广到公司其他产品项目的管理，最终实现公司的财务管理信息化与生产经营管理信息 化的无缝对接。
五是以提高素质为核心，建立结构优化的财会队伍。随着成发集团的快速发展，无论从物资采购、税收筹划、资金结算等各个口径来 看，都需要相应的财务应用型人才。[1]
海尔财务管理体系
在海尔实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成为承接战略和推行战略的建设者。这个变革是一个系统工程，只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。这个系统工程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔“人单合一双赢”管理模式发展下不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、精准的财务角色定位、满足需求的资源配置、强大的风险管控和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。[2]
海尔财务变革表现在如下方面：
1、坚定不移的承接企业战略，成为企业战略落地的重要推动者
2、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程
3、从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融
4、集中交易和专业职能，形成了业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资源
5、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证
6、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证
收益
全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值
理解和学习海尔财务管理体系变革的设计思路、历程、方法
理解和学习海尔先进的企业管理思维方式和财务管理模式
掌握解决企业集团管控和财务管理难题的管理思路和模式
获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具
海尔财务管理体系变革的成功经验和案例分享
要点模块
第一模块：财务管理体系变革是实现集团管控和战略需求的必经之路
第二模块：财务管理体系变革要求财务组织管理变革
第三模块：财务管理体系变革引领流程管理和管控方式变革
第四模块：驱动机制创新以财务管理体系变革为基础
第五模块：财务管理体系变革的企业文化环境