标题：源创新
内容简介
《源创新》是斯坦福大学教授、企业创新转型策划大师谢德荪(Edison Tse) 的关于中国企业创新和中国经济转型的理论新著。  
作者谢德荪专业理论深厚，曾亲身经历硅谷创业，自2003年以来，他在中国讲学、考察发觉中国企业正面临着尴尬处境，于是潜心收集案例，做了大量的研究。最终，由对国内外案例的海量分析，找到了适用于转型期中国企业的，切中时弊的破解之道——“源创新”。
源创新”即从源头上创新，相对于科技创新、产品创新、流程创新等常见概念，它代表的是一种极具颠覆性的新思维。它针对波特价值链理论的局限性做出突围，从根源上纠正了工业革命旧思维，提倡以“源创新”建立适应于信息时代的“两面市场”生态系统，实现从以“产品”为中心到以“客户”为中心的转变，为多方客户提供新价值。
这是一场思维革新的旋风，在书籍的腰封处，响亮的四句话痛快淋漓直指中国企业时弊——
“别了！‘中国人不适合创新’的陈辞！”
“别了！“产品创新、科技领先”的滥调！”
“别了！“模仿不是创新”的成见！”
“别了！Made in China的工业革命旧思维！”
作者简介
谢德荪（Edison Tse）是斯坦福大学管理科学与工程系教授，亚太中心主任，“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院（MIT）工程博士，因所在领域的杰出成就，被授予美国控制协会Donald Eckman大奖，并曾任国际一流学术杂志《IEEE学报》副主编。
多年以来，谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究，在国际权威杂志发表论文180多篇，逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及政府决策部门，在结构调整方面找到了突破口和富有实效的转型路线，获得政商界著名领袖们的高度赞誉。
谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合，参与创办了著名的人工智能公司“企业决策系统（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企业），因此受邀担任美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。近年来，更是被中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问，帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略，以及成长扩张的创新金融战略。
自2004年以来，谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心（SCPD）的首席专家在中国各地讲学，先后与中国国务院发展研究中心、中国国家外国专家局、中国卫生部等国家机构，香港、江苏、湖北、浙江等地方政府和机构合作，推出“中国企业新领袖培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目，其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展，并有效地帮助地方政府实施区域创新可持续发展战略。
序言
中国人如何创新
牛文文
中国人到底会不会创新、能不能创新？这在今天好像成了一个世界难题，或者说世界疑问。五六年前，《世界是平的》一书作者弗里德曼访问中国，在午餐会上曾经向我们几个财经媒体人提了这样一个问题：中国企业创新的因素到底有多大“比例”？有没有5%？当时在座的都无言以对。这件事后来被大家总结为“弗里德曼拷问”——到底中国的企业有没有创新，会不会创新？中国人在商业上的创新力如何才能提升？有一种普遍的认识：中国经济30年的成功，主要还是建立在引进、复制、大规模制造上，建立在廉价劳动力和引进外资的结合上；这些年中国的企业、产品、技术，复制的多，原创的少，所以附加值低、可持续性差，中国经济的整体创新度不够。
中国人到底有没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的社会环境制约了中国人的创造力？是中国的经济制度和社会环境对创新者的激励不足，对复制者激励过度，导致中国的企业家群体缺乏创新动力，还是中国企业家在实力上和意识上还没到创新的阶段？近些年来，中国政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新、创业，力图提高中国经济的创新比重，企业界更是把创新当做竞争发展的第一要义。但是，目前看来效果还不是太明显。
美国斯坦福大学谢德荪教授这本书对创新提出了一个创造性的框架结构。它最大的启发是，也许我们中国人对创新的理解太过狭窄，也许我们对创新的理解还停留在迈克尔·波特的价值链理论及五力模型时代，那是一种静态的、平面的创新（本书称之为“静态战略理论”）。而这本书告诉我们，创新不只是静态的，也可以是动态的；在信息时代，企业需要新的“动态战略理论”。在谢教授看来，创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式，波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上也即“流创新”战略上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；而“源创新”的着眼点是开拓市场，是从无到有“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互网络来提升各自的价值。中国的企业家们对基于竞争力理论的“流创新”更熟悉，但对与东方“无极”智慧暗合的“源创新”还不太了解。这本书的价值在于，它构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——“两面市场商业模型”。
你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢教授的这个理论框架对苦陷于“弗里德曼拷问”中的中国企业界和政府界来讲是一个很大的启发。从西方出发触摸东方的智慧，这本书实际上指出了中国人在商业创新上的一个理解误区。我们既要考虑自己创新得够不够，更要考虑自己对创新的理解是否太过狭窄、太过陈旧。如何来定义创新、如何来鉴定创新的方式，也许才是我们首先要思考的问题。中国人或者中国的商业，目前还主要是在产品技术竞争力等“流创新”方面下功夫追赶西方先进，反而忽略了中国文化蕴涵的无中生有式的“源创新”天赋。中国企业可以换一种思路，从波特的价值链创新模式里走出来，从“流创新”过渡到“源创新”。
关于中国经济过去30年崛起的秘密，一直是国际学术界关注的问题。科斯、斯迪格利茨、张五常、林毅夫、周其仁、张维迎、钱颖一等经济学家，多年来一直在对这个问题进行不同角度的研究。研究过去三十年为什么成功固然很重要，但评定未来这种奇迹能否延续、中国人未来能否创新更重要。谢教授的创新理论把这个研究又向前推前了一步。
谢教授能够提出这套理论，一方面是源于他在斯坦福大学多年的研究、积淀，另一方面也是他多年来频繁奔波于太平洋两岸，与中国沿海各地有创新企图和困惑的政府官员、企业家深度交流的结果。作为斯坦福的教授，他主持了很多面向中国企业和官员的关于创新的研修课程，在中美两国之间架起了一座关于创新交流的桥梁。这本书应该是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。我们在这本书里，既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到基于西方经济史、商业史的大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。我相信，这本书一定会受到中国企业界和经济界的欢迎。
（作者为《创业家》杂志社长、创办人）
引言
引言摘要—— 
我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展，因为这种竞争力只能保证它在原有市场的地位。然而，或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代。所以，如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。
在2000年前，商业学者、专家及企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，所有有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深的是著名管理学教授迈克尔▪波特（Michael Porter）的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导都还没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，我称之为“静态战略理论”。近几十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在网络时代，市场的生命周期甚至可能少于五年。在这种巨大的变化面前，波特的静态战略理论已无法作为企业持久发展的根基。在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定且常有变动的市场实际。我从上世纪90年代后期开始从事动态战略理论的研究，我将在这本书中向读者揭示这些研究成果。
动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它所提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值智慧随着时间的演变而减少，但随着时间的演变、信息的增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。所以，重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，如何有效地组合各方成员的资源，来为各方成员创造新价值。这会吸引更多成员加入，而形成一个有生命的生态系统。我因此把它命名为“动态生态系统理论”。在本书中，我把我自创的创新概念与动态战略理论结合，也特别解析了适应这一动态战略理论的、与价值链相对的一种新型商业模型——两面市场商业模型。
自2003年我到中国讲学开始，我的创新概念与这一动态生态系统理论已经为许多中国的学员所了解与认同，在许多丰富商业实践的企业家和政府官员那里产生了强烈共鸣，这也促使我最终决定将这一理论完整展现出来。
书评
“无中生有”才能捅破天
——《源创新》启示录
在中国，创新几乎已经是一个被过度崇拜和诠释的概念。但另一方面，你又会奇怪地发现，身边真正的创新却不多见。
这就像一个奇怪的悖论——创新被推上了神坛，然而大部分人却选择绕道走。或者说，打着创新的旗号，干着模仿的勾当。当然，我并不是说模仿是坏事。我想说的是，我们其实还可以做得更多。往大处说，“中国制造”在越来越强的资源约束下面临的困境，必须服创新这剂解药。往小处说，商界一城一池之得失，一个公司的生死存亡，也必须直面创新的刀锋两面。
所以，如果一定要我说一句，我宁愿说，“路子野一点吧，从红海杀到蓝海去！”我所认识的大洋彼岸的谢德荪（Edison Tse）教授是个温文尔雅的学者，但让我惊喜的是，他多年心血所凝聚的新作《源创新》，称得上杀气逼人。令人精神一凛。
谢教授集多种武功于一身——长期在硅谷的中心地带斯坦福大学，对新技术浪潮和各种商业实体的起伏有准确而独到的观察；多年往返于美中两国，桃李遍布国内政府界和商界，对中国国情有自己的理解；自身参与创办了多家企业，实践经验丰富。画外人看画，心中自有峰和岭。多年厚积薄发，谢教授开辟了一个创新的理论框架，命名为“源创新”。
在他看来，创新可分为“流创新”和“源创新”两种方式。大家所熟知的迈尔克▪波特的理论使企业家把战略思路放在产品上，可称之为“流创新”战略——降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求。此种“流创新”当然有作用，但弊端亦很明显——价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都难以持久。于是，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。而“源创新”的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互网络来提升各自的价值。 谢教授认为“源创新”其实非常适合在中国的土壤上开枝散叶。源创新能力包括对人的欲望的理解能力、建立关系网的能力、有创意模仿的能力及执行的能力，而这些都跟中国的传统、文化结构及环境吻合。在更具体的层面，谢教授指出，源创新由两个要素组成，Grabber和Holder。Grabber是一个可以在感性层面触动人心的理念；Holder是可以使人从中得到真实利益的实体，是理念背后的支持系统。两者若能齐头并进，则一个新的生态系统有望成型。
谢教授开辟理论框架的功夫了得，而更难得是，书中对于诸多商业案例顺手拈来：雅虎、google、索尼、JVC等等，商场上的成败得失放入“源创新”的框架之中，不少疑惑之处赫然开朗。
谢教授是个温文尔雅的人，但读完此书，我觉得他真正想说的是，“兄弟们，路子野一点吧，从红海杀到蓝海去！”
谭昊 《理财周报》副主编
书评2
从“Made in China”到“Made for China”
——《源创新》：转型期中国企业创新之道
虽然建立创新型社会的呼声很高，但大多数中国企业创新能力不强却是一个不争的事实。很多学者专家都认为，这是因为中国的传统文化及企业管理方法成了中国创新的包袱，使中国企业难以建立创新能力。但《源创新》一书的作者---美国斯坦福大学谢德荪教授却认为，中国企业实际上有着很强的创新潜力，之所以还没有在创新上取得成功，是因为他们在思考这一问题的出发点上就陷入了误区。
这一误区在很多中国企业的创新过程中都有着体现。比如，许多企业都以科技领先为公司的战略重点。在技术研发上投入大量精力并获得很多专利。但这些专利并没有对企业发展起到实际的推动作用。又比如，很多企业面临发展停滞时，都希望通过产品创新来取得突破，但新产品虽然在短期内为企业带来了效益，但随着后来者的模仿、复制和超越，这种优势很快随着时间的推移而丧失。
为什么会出现这样的情况呢？谢德荪教授认为这是人们对创新的认识不足造成的，他提出，首先要对几类不同的“创新”加以区分：科学创新是指有关大自然规律的新发现，包括新科学理论及新科技，在《源创新》一书中，这种创新被称为始创新。商业创新是相对于科技创新来说的，商业创新是指可创造新价值的创新行为，又可细分为流创新与源创新两类。流创新是以自身资源和力量来满足现在市场的需求来增加价值，这包括新产品、新生产流程及降低成本等。源创新是指推动新理念价值，引导其他相关成员加入，组合大家的资源与能力来满足人的欲望，藉此开拓新市场。
谢德荪教授在《源创新》一书中回答了上述问题：中国的大多数企业都力图在始创新能力和流创新能力上争取竞争优势。但实际上始创新本身没有使用价值，先进的科技只能是创造价值的前提条件，是否能真正转化为价值还要取决于企业的商业创新能力。因为也就是说，企业的竞争优势，并不是基于它的科技，而是基于它能应用科技来创造多大的新价值。只有拥有流创新或源创新能力的企业能够将其转化为价值。但是如果价值是通过流创新来实现的，那么企业虽然能够在短期内享有优势，但这种优势不能持久。所以，谢德荪教授认为，对于企业发展来说，源创新远远比始创新和流创新更重要。
读到这里，我们才恍然大悟，通过科技创新和产品创新来帮助企业走出困境，只是一厢情愿的想法而已。因为两者都仍然是以产品为中心的传统价值链下的创新，是工业革命时代思维的衍生物。但在步入信息时代后，迈克尔.波特的传统价值链商业模型早已不足以描述信息时代市场高速变动情况下的经济活动，更无法为“源创新”制定战略依据。
在《源创新》一书中，谢德荪教授为我们提供了一种更适合信息时代的商业模型:“两面市场商业模型”。在两面市场商业模型中，“客户”的概念不单指企业销售产品或服务的对象，还包括支持企业的所有相关成员，比如上游的供应商。企业是这两面客户间的平台，它的主要战略是如何组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户，平台管理两面互动使双方所得到的价值越来越大，平台获得的回报也越大。在本书中，谢德荪教授用多种不同的行业案例描述了两面市场模型的特征；两面市场模型与价值链模型的差异；多种建筑两面市场模型的方法；企业如何应用它以源创新战略来取得突破、开拓新市场、转危为安及持续发展。可以说，两面市场模型是策划源创新战略的基础，也是本书的重点。
现在世界已进入信息革命时代，而正如谢教授所指出的，中国的很多企业仍然停留在工业革命时代的旧思维里，在创新之路上举步维艰。因此，《源创新》提出，中国经济的转型一定要从工业革命思维的“中国制造”(Made in China) 转为信息革命思维的“为中国制造”(Made for China)，通过研究中国市场消费者的欲求和需要，有更多成功的源创新，才能真正启动内需市场。我相信，这本书定会给中国的企业家和政府官员、学者带来很多有益启迪。
书摘
第一章 《创新之论》选摘——
“中国制造”面临着几个严重问题。第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久这样不计环境成本。第三，国际对中国出品有一些不好的印象，认为中国的制造不负责任，如“玩具”、“奶粉事件”。我曾在美国看到了一个广告“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家告我们倾销，如“轮胎事件”。其实我们的出口并没有对其他国家的工人就业产生多大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，就产生反感。第五，世界经济萧条。2008 年以后的金融危机、欧债危机使美、欧消费市场下降，中国很多地区在2008 年已经感受到了这个情况。第六，规模越大，面临的危机越大。那么多的厂房与机器，没有生意的时候就是一个很大的负担。在2009 年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。
事实上，以上提到的不是一个单一的制造业的问题，也不是哪一个行业的问题，这是整个行业及整个中国所面临的问题。解决个别企业的眼前困难不能只解决基本问题，而需要有系统性措施，才能使大家转危为安。
很多学者与专家都认为创新能使中国走出它所面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？
欧美的企业创新通常是由个人开始而后带动他人加入，所以一个企业的创新能力以其员工的创新能力为基础。欧美人普遍认为一个人要有创新能力，他必须有远见、有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规而且能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从于领导的文化，中国员工有着很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以创新。
有一次，我带一个中国企业领袖团到一家美国公认最有创意的公司考察。这间公司名叫IDEO，位于斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上的支持，例如一个很丰富的产品资料库，一个包罗万有的实验室。领袖团成员看到这家公司所完成的各种各样的创新设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的一位经理请教，这经理回答说，他们对员工没有指标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工作是作员工的教练，引导员工的思路。提问的领袖说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”
我认为中国要建立创新能力，虽然不一定要做到与IDEO 一样，但也必须从根本上有思路的改变。中国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而应该跟中国的传统、文化结构与社会环境相结合。
让我们来认真分析一下“创新”和创新活动。
在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系，也通常以一个企业或一个国家一年获得专利的数量来衡量它的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计有异于当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它有异于当前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它有一些新的特殊的程序而获得专利，它们的共同点在于有异于当前，而且可增加价值。因此，很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技，或建立新生产流程。
我认为，以企业一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度太狭窄了，而且是错误的。据统计，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。这不是说专利是废物，只不过说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。
那么，对一个企业而言，到底什么是创新？是不是做新产品便是创新？例如一个企业开发新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。
第四章 《商业模型的创新：两面市场》选摘——
采用价值链模型与两面市场模型的企业对客户的认识程度是不一样的。在价值链模型中，企业最关注的是如何拓展它的产品市场，因此它要了解每一个市段的客户对它产品的需求。如果某一市段的客户对它现有的产品需求不高，那么它就会“揣测”客户的需求并通过提供服务或增加其他配件以使客户得到更满意的产品，所以它对客户的认识局限于客户对企业出售的产品的需求。但在两面市场商业模型中，企业最关注的是组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户，因此它需要认识及了解每一面客户在生活与工作上的习惯、需求、欲望以及他们的资源及能力。所以，两面市场模型对客户认识及了解的程度远远超过价值链模型对客户的认识及了解。
在第一章，我强调创新是创造新价值。一个企业的理念价值是创新的前提，价值链模型的新理念价值有关产品的质量及功能、生产流程、市场推销、仓库及供应链管理，价值链模型是流创新的基础；而两面市场的新理念有关启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现在的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统最少有两条价值链互动而造成网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。
这两个商业模型可以说是对立的，因此支持这两个商业模型的生态系统也是不同而且是对立的。支持价值链的生态系统很快便静止，而支持两面市场的生态系统以指数上升。因此如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业。如果在位者采用价值链商业模型，那么后来者一定可以采取两面市场商业模型来取代在位者的地位。
价值链商业模型核心竞争力的根源是产品设计、生产成本、市场份额、满足客户需求的效率，这些活动都以产品为核心，所以采用价值链商业模型的企业实施的是产品中心化战略。两面市场商业模型竞争能力的根源是了解两面客户的欲望及能力，组合自身及一面客户的资源及能力来满足另一面的欲望。这些活动都是以两面客户为核心，所以采用两面市场商业模型的企业实施的是客户中心化战略。
第十章《中国转型及中国创新之路》选摘——
从第九章我们看到，硅谷在上世纪50年代还是农业地区，经过二十多年的发展才慢慢变为美国科技自主创新并应用于源创新的中心。从这一过程中，我们看到很重要的四点:(1)若没有一个好的创新环境就很难吸引或培养一群有创意的人；(2)知识产权的保护可使始创者得到利益，有效鼓励创新活动；(3)只有科技创新而没有源创新能力的配合是不能创造新价值的，因为这使始创者得不到很大的好处，将打击后来者创新的积极性；(4)如果要使科技创新成为地区经济发展的推动力，这一地区必须有比较完整的持续创新生态系统。
这也就是说，自主创新需要知识产权的保护及有源创新能力来配合，如此才能得到大收获。中国现在推行自主创新，但如没有严格执行知识产权的保护，这些创新活动就都不能得到投资者支持，尤其是发展知识密集的产品，如文化内容、新软件技术等。因为源创新注重的是知识的价值，没有严格执行知识产权的保护会影响源创新执行的效力。所以我认为严格执行知识产权的保护是国家首要的任务。
自主创新为的是要减少与世界最先进科技的距离，但这需要很长时间。在这一时段，中国可先从外国引进新科技，再加以改良以适应中国的环境，利用这种新科技来帮助现在的传统企业进行源创新，以此帮助中国企业建立开拓新市场的能力。同时，中国在多个地区创造好的创新环境，建立机制鼓励有质量的源创新风投群体成立。那么多年后，中国便将具备以上说的四个条件，从而使科技创新及自主创新能不断提供新机会来推动源创新。在这期间，中国的经济也将慢慢从生产经济转变为创新经济。这种转变不是一个企业的转变，而是多个地区、整个国家的转变。这不仅彻底解决了现在中国制造业面临的问题，而且也使中国开拓出一条可持续发展的途径。
中国有很多强大的国有企业及国家控股公司，它们很多都拥有国家独有资源，它们可进行垄断，短期获取巨大利益，但这不能持久，因为它们没有不断创造新价值，而且会造成贫富差距，引致社会不安定；但它们也可以这些独有资源为支点，引导其他流创新企业加入，共同推动源创新价值理念。在此过程中，不只加强自己的生态系统，而且使很多相关行业都能发展，共同做到和谐发展。我们看到中国移动在2001年便善用它的独有资源，推动梦网，以整合中国移动与互联网公司资源来提供新价值。这不仅加强了中国移动的生态系统，也救活了新浪、腾讯、搜狐等网络公司，进而成就了以后整个网络产业。所以，如果拥有国家独有资源的企业的领袖能对源创新有深认识，他可以领导采取战略来有效地推动源创新，以此来带动其他在它生态系统内的企业以流创新来支持，而做成整个生态系统的和谐发展。中国政府可建立机制来鼓励拥有国家独有资源的企业，以源创新与流创新的互动为它们发展的推动力，来达到国家的和谐发展。一个可能的机制是以该企业的生态系统成员(连自己在内)的数量及它们的总收入为该企业的业绩。