标题：情境领导理论
概述
  情境领导模型-张理军提供[1]组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。
情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：
第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。
第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论
将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。
第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。
第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。
准备度
什么是准备度所谓准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水平。换句话说，准备度是一个人在某项特定工作中的表现。准备度的结构  情境领导模型中的准备度模型——张理军提供[2]“准备度”是由能力和意愿两个部分组成的。
能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验、技能与才干。意愿是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。
赫塞博士认为，你需要根据观察到的行为来判定被领导者的准备度。如果他们没有“表现”出能力，那涉及的只是潜力或才能；如果他们没有“表现”出意愿，那涉及的只是“口说而实不至”或只是有意向而没有实际行动[3]。准备度水平准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：
l 准备度水平1 (R1): 没能力，没意愿
l 准备度水平2 (R2): 没能力，有意愿
l 准备度水平3 (R3): 有能力，没意愿
l 准备度水平4 (R4): 有能力，有意愿准备度的波动就个人而言，准备度是会发生变化的。由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。就同一类任务而言，准备度也是有可能发生变化的。由于被要求完成任务的环境不同或条件的变化，人们的准备度往往也会处于不同的水平。能力与意愿的相互影响尽管能力与意愿是相互不同的两种特征，但他们之间形成了一个互相影响的系统。能力直接影响意愿，意愿也直接影响能力。赫塞博士指出，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。反过来说，人们在工作中运用知识、经验和技巧的程度也将影响到他们的工作意愿。某一方面的改变都会对整体造成影响。
领导风格
什么是领导风格所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导风格模型针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：
l告知型领导风格
l推销型领导风格
l参与型领导风格
l授权型领导风格领导风格的特点l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。
l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。
l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。
l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。领导风格的具体内容l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；
l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；
l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。
l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与
领导风格的对应关系是：
准备度水平 1：告知式领导风格
准备度水平 2：推销式领导风格
准备度水平 3：参与式领导风格
准备度水平 4：授权式领导风格领导风格范围?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。
所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。
通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。主要领导风格主要领导风格是指领导者最常使用的风格。在领导力评估中，四个象限中最大的数字，就代表了他的主要领导风格。通常每个领导者在发挥影响力时总是有一个领导风格是他的“最爱”，我们将这个风格称之为“主要领导风格”。例如，营销团队的管理者偏爱的主要领导风格是推销型领导风格。次要领导风格次要领导风格，与主要领导风格不同，它可以包括一个以外的风格。当领导者不使用他的主要风格时，这些风格可能成为他的后备“风格”。
《情境领导》课程
课程简介本课程是美国领导力研究中心的版权课程。这该课程是各类各级管理者学习管理技能的最基础的课程。本课程在世界上流行了四十余年，已有超过2000万名职业经理人接受过这门课程的培训。课程价值情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：
1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。
2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。
3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。
4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。
5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。课程特色1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。
2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。
2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；
3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑； 
4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。 
5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。
6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。
《情境领导》讲师介绍
张理军博士，企业家型讲师，实战型专家，《情境领导》课程讲师，是美国领导力研究中心认证的授权讲师。曾任大型企业集团CEO。过去20年来，张博士一直从事企业经营管理实务和企业管理咨询活动。对于领导力理论、管理心理学、教练技术在企业管理中的应用有着深入研究。近年来，张博士在咨询服务和培训中，应用情境领导理论，指导一批企业改善主管行为模式，达到了提升业绩、提升员工责任感和执行力，以及改善团队成员合作模式的目的。张博士主讲的课程有《情境领导》、《情境教练》、《团队教练》、《如何提升执行力》、《高效能人士的七个习惯》、《管理心理学应用工具》、《情商管理与领导艺术》、《创新思维训练》、《水平思维》、《关键时刻·MOT》等。
《情境领导》课程大纲
第一讲 知人善任与准备度评估1、什么是准备度？
2、知人善任需要将员工的表现分四种形态。
3、能力与意愿的相互影响？
4、什么是准备度的波动？
5、同一个员工在不同任务中的准备度状态；
6、同一个员工在同一项任务不同阶段的准备度状态。
7、案例讨论：管理者怎样做到知人善任和因材施教？第二讲 随需而变的领导行为1、针对不同类型的员工状态，管理者可用的四种领导方式。
2、当员工能力不够时，管理者做什么？
3、当员工意愿不强时，管理者做什么？
4、什么是领导风格范围？
5、你是领导过度还是领导不足？
6、怎样才算领导适度？第三讲 领导是每个人的事1、领导是一种角色而不是职位称呼；
2、你首先是一个领导者，其次才是管理者；
3、普通员工之间的领导行为；
4、影响力就是领导力；
5、领导者的权力特征—人格权力；
6、既做领导者又做追随者。第四讲 怎样让领导行为有弹性1、领导行为要“因您而变”；
2、因人、因时、因地、因事而改变风格
3、领导者的准备度对被领导者准备度的影响
4、准备度与执行力的关系
5、四种执行力的状态
6、领导风格的弹性对于执行力的影响
情境领导理论的应用
情境领导理论在管理实践中的意义
著名管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。