标题：管理组织
管理学关于组织的分类与定义
组织、正式组织与非正式组织
一、组织的涵义
“组织”一词许多人使用时很不严格，有些人说它包括所有参与者的行为，另一些人把它和社会与文化关系的总体等同起来。更有人提到一个企业，例如美国钢铁公司，或提到国防部，就是一个“组织”，但是对于大多数实际工作的经理们来说，“组织”就意味着一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。虽然有时，我们使用这个词是指一个企业，但我们一般是采用上面的最后一个意思。
我们称“有意形成的职务结构”是指什么呢?第一，正如我们在解释组织职务的性质和内容中含有的这个意思，一同工作的人们必须担当某种职务。第二，应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计，要规定所需活动有人去完成，并且确保各项活动协调一致，使人们在集体中工作得很顺利，有效率，并且效率很高，当然大多数管理人员在刻意建立这种结构时，认为他们正在进行组织工作。
二、正式组织与非正式组织
很多管理学的作者作出了正式组织和非正式组织的区别。正如图8—1所示。在组织中存在着这两种类型，我们可以更仔细地探讨：
1．正式组织
正式组织一般就是指在一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。尽管我们称某一“组织”为“正式”的组织，丝毫也没有说它是固有地一成不变的或是有什么不适当的限制的意思。如果管理人员想要做好组织工作，组织的结构一定要提供这样一个环境，使个人不论是现在或是将来的工作中都十分有效地为集体目标作出贡献。
正式的组织必须具有灵活性，在最正式的组织中，应留有酌情处置权的余地，以利用有创造力的天才并承认个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力引向集体的和组织的目标。
虽然，任何合作性的活动，必须以实现目标为理由，但是我们必须进一步探求一下建立有效的正式组织的指导原则。
2．非正式组织
切斯特·巴纳德——管理学佳作《总经理的职能》的作者认为，任何没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助于共同的结果，也是非正式组织。因而，午饭时的棋友们所形成的非正式关系可能有助于实现组织的目标。就一个组织上的问题求助于你认识的人，即使他可能在另一个部门，也要比求助于你只是在组织图上知道的人容易得多。
最近，亚利桑那州立大学的基思·戴维斯，把非正式组织描述为“并不是由正式组织建立或需要的，但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络”。因而，非正式组织——不载于组织图上的关系，可能包括机械车间的班组，同在六层楼的邻居，星期五晚上玩保龄球的伙伴以及上午喝咖啡的常客。
对非正式组织存在的原因、方式的探寻是社会心理学中的一项特殊研究，这些动态的个人之间的关系受这个集体中的人数、所涉及实际人员、与该集体有关的事物、该集体领导的变化以及不断变化过程的影响。管理人员必须要意识到非正式组织，避免与之对立。当他们管理他们的下属时，会感到利用这种组织是有利的。
组织生命周期
一、组织生命周期的涵义· 近来对组织生命周期的研究表明，组织发展有四个主要阶段。图8—2所示的是这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。成长是不容易的，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段，这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的。二、组织的发展阶段1．创业阶段
当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。
危机：领导的必要性。随着组织开始成长，员工数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。
2．集体化阶段
如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，员工与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是不规范的。
危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的员工就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。
3．规范化阶段
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。
危机：太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。
4．精细阶段
官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它，规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观。 
危机：更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与环境的结合可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。
能够度过第一年的企业中有84%在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实行转变。并且当组织跨人生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。
组织的形式与设计
一、组织构成的五个基本部分组织的形式与设计是战略实施的最终表达方式。[1]高层领导者必须设计组织，以便使所有的部分形成一致的整体来实现组织的战略和目标。享利·明茨伯格提出的框架(如图8—3所示)表明每个组织都有五部分。高层管理在组织的最顶部。中层管理在中间层次，技术核心包括组织中做基础工作的人们，技术人员指工程师、研究员和分析员，他们负责技术核心的正式计划和控制。行政管理者提供间接的服务，包括文书、维修和负责邮件的人员。组织的这五个组成部分会由于整体环境、战略和技术的不同而有不同的规模和重要性。
明茨伯格指出组织的这五个部分可以形成五种基本的结构配置，其中环境、目标、权力、结构、规范、技术以及规模是可以确定的一系列因素。这个框架确定了关键的组织变量，并且向管理者指出了特定环境和战略之下的适当配置。二、组织的五种结构配置明茨伯格提出的五种组织结构配置是创业结构、机器官僚结构、专业官僚结构、事业部结构和特别结构。以下描述了每一种结构配置。表8—1概括了在战略实施时与适当的配置相关的特定的组织特点。
1．创业结构
创业结构的组织常常是正处于组织生命周期第一阶段的、新的小型公司。组织以机器为核心，由总管理者和工人组成。这种结构只需要少数的辅助人员。不需要专门化和规范化，协调和控制来自于上层。公司的建立者拥有权力，并创造企业文化。没有规范化的工作程序，员工几乎没有决定权。这种组织适合于动态的环境。它可以迅速地调整，并与更大的、不善适应的组织进行成功的竞争。它必须具备适应性以建立市场。但是这种组织没有力量，容易受到突然变化的冲击。除非它很有适应能力，否则将会失败。
表8-1 五种组织类型的特点
项目
创业结构
机器官僚结构
专业官僚结构
事业部结构
特别结构
战略和目标
年龄和规模
技术
环境
规范化
结构
合作
控制
文化
技术人员
行政人员
组织的关键
部分
发展、生存
年轻、小
简单
简单且动态
的有时是敌意的
几乎没有
职能
直接监督
小组
发展的
没有
几乎没有
高层管理
防御、效率
年老、大
机器但不自动化
简单而稳定
很多
职能
纵向联盟
官僚的
薄弱的
许多
许多
技术人员
分析、有效性
多样
服务
复杂而稳定
几乎没有
职能或产品
横向联盟
小组和官僚的
鲜明的
几乎没有
许多专业人员
生产核心
事业部、利润
年老、非常大
可分开的、像机器官僚结构
相当简单且稳定多种市场
在事业部内
产品、综合
总部员工
市场和官僚的
子文化
总部有许多操作控制人员
总部和事业部分开
中心管理
探索、创新
年轻
很复杂、经常是自动化
复杂且动态
几乎没有
职能和产品
双向调整
小组
鲜明的
几乎没有
在项目小组
有许多但在项目小组内
支持者和技术核心
2．机器官僚结构
机器官僚结构讲的是官僚制组织，这种组织很大，技术已经规范化，经常是为了大型生产。专门化和规范化程度很强，关键的决策来自于上层。因为这种组织不善调整，其环境简单而稳定。机器官僚结构拥有大量的技术和行政人员。技术人员包括工程师、市场调研人员、财务分析人员和系统分析人员，利用他们来对组织的其他部分进行检查，并对之程式化和规范化。技术人员是组织内的支配团体。机器官僚结构经常因为缺乏较低层员工的管理、缺乏创新、弱势的文化以及工作力量分散而遭到批评，但是它们适合于大型的、稳定的环境和效率目标。
3．专业官僚结构
专业官僚结构的明显特征是生产的核心是由专业人员组成的，如医院、大学和咨询公司。
尽管组织是官僚制的，但是生产核心的人员拥有自主权。长期的培训和经验促使这种结构的组织形成集体的管理和鲜明的文化，由此减少对官僚管理结构的需要。这些组织经常提供服务而不是有形的产品，它们存在于复杂的环境中。组织的绝大部分力量在于生产核心中的专业人员。技术群体很小或者不存在，但需要大量的行政管理人员来处理组织的日常事务。
4．事业部结构
事业部结构的组织很大，往往根据产品或市场分成若干事业部。在事业部之间几乎没有联络措施进行协调，事业部通过损益报告强调对市场的控制。事业部的划分形式可以是相当规范化的，因为技术经常是有规可循的。
尽管整个组织要服务于各种市场，但是任何事业部的环境都是简单而稳定的。每一个事业部在一定程度上都是自主的，并拥有自己的文化。在事业部的内部存在分权，总部人员会保留一些职能，如计划和调研。
5．特别结构
特别结构是为了在复杂的动态环境中求得生存而提出的。该技术很复杂，如宇航和电子工业。特别结构组织的年龄就像是年轻人或中年人，其规模相当大，但需要适应。在团队基础上建立的结构有很多横向的联合和被授权的员工。技术人员和生产核心人员对于关键的生产要素均有权力。’组织有详细的劳动分工，但不拘泥于形式。员工的专业化程度很高，文化价值观鲜明，强调群体的控制。，通过分权，在任何层次的人员都可以参与决策。就结构、权力关系和环境而言，特别结构与机器官僚结构几乎正好相反。
五个结构配置的要点就是最高管理层能够设计出得以协调和使关键要素互相匹配的组织。例如，机器官僚结构适合于在稳定的环境中争取高效率的战略；但在敌对的和动态的环境中，采用机器官僚结构就是个错误。管理者可以通过设计适合所处环境的正确的结构配置来实施战略。[2]