标题：张瑞敏
人物简介
  海尔集团首席执行官张瑞敏
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在27年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
  海尔集团首席执行官张瑞敏(照片2)海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。大豫商网、沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。
在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。
人物履历
  中学时代的张瑞敏（1965年）
1984年12月，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。
1985年，果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱。
1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。
1990年，带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。
1991年12月，成立海尔集团，任总裁，并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。
1992年，第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会；开始建设中国家电业第一个工业园，青岛海尔工业园。
1995年，带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器；获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年，出席中共十五大；获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。
1998年，应邀到美国哈佛大学讲课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库；制定海尔第三个发展战略——国际化战略。
1999年，出任海尔集团董事局主席；走出国门，在美国南卡州建立生产基地。
2000年5月，改任海尔集团首席执行官；出席第三十届达沃斯经济论坛；应邀到瑞士洛桑国际管理学院（IMD）演讲。
2001年，前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。
2002年，参加中共十六大，并入选主席团，当选为第十六届中央委员会候补委员；由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。
2003年，出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”，是唯一获邀的中国企业家。
2005年，参加党的十六届五中全会。
2007年，参加党的十七大，并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。
2008年，率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。
2012年，第五次作为党代表参加中共十八大，并当选为中共第十八届中央委员会候补委员；制定海尔第五个发展战略——网络化战略。
人物荣誉
■美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”（1996）  
■第一个登上哈佛讲坛的中国企业家（1998）
■ 英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”（1999）
■ 《福布斯》刊登张瑞敏封面文章（2001）
■ 中共中央“全国优秀共产党员”（2001）
■ 中央电视台《经济半小时》与普华永道联合评选的2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”（2001）
■ “2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”（2001）
■ 世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”（2002）
■ 当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员（2002）
■ “感动中国2002年年度人物”（2002）
■ 以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映（2002）
■ 美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”（2004）
■ 香港《亚洲资本》杂志评选的“亚洲企业变革50人”（2004）
■ 《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”，位居榜首（2005）
■ 英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”（2005）
■ “中国质量领域最高荣誉奖”（2005）
■《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”，两次位居榜首（2006）
■ 首届亚洲品牌颁奖盛典上荣获“亚洲品牌创新终身成就奖”（2006）
■ 当选中国共产党第十七届中央委员会候补委员（2007）
■ 国家人事部和国家质量技术监督局颁发的“全国质量工作先进个人”（2007）
■ 《中国经济周刊》发布的“中国改革开放30年经济百人榜”（2008）
■ 北京大学管理案例研究中心联合《北大商业评论》发布的“中国最受尊敬企业家”（2008）
■ 中国改革与发展高峰论坛“中国改革30周年功勋人物”（2008）
■ 由国资委研究中心等联合发布的“30年中国品牌人物贡献奖”（2008）
■ 海尔美国工业园所在地坎姆顿卡绍县颁发的“Community Job Development”奖（就业发展贡献奖）（2008）
■ 上榜《福布斯》（中文版）“2009中国慈善榜”（2009）
■ 《中欧商业评论》组织的“60年·中国管理20人”，排名首位（2009）
■ 中央电视台“CCTV60年60品牌”活动中，荣获“中国品牌杰出贡献奖”（2009）
■ 《求是》杂志“新中国成立60周年突出贡献人物”（2009）
■ “第四届改革之星颁奖典礼暨影响中国改革高层论坛”上，荣获“改革之星—新中国60年·60位改革人物”荣誉称号（2009）
■ “山东省100位为新中国成立、建设做出突出贡献的英雄模范人物”（2009）
■ 参加新中国成立60周年国庆观礼，现场观看阅兵等庆祝活动（2009）
■ “山东省推动自主创新功勋企业家”称号（2009）
■ 共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”（2009）
■ 美国《商业周刊》“2009中国最具影响力40人”（2009）
■ “CCTV 经济年度人物”评选出的“十年商业领袖人物”（2009）
■ 中国品牌发展组织委员会“60年中国品牌功勋人物”（2010）
■ 美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”（2010）
■ 全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”（2011）
■ 青岛市“十佳优秀共产党员”（2011）
■ 经济日报社主办的2011中国自主创新年会上，荣获“十大创新人物”（2011）
■ 美国《财富》（中文版）“中国最具影响力50位商界领袖”（2012）
■ 荣获第七届“袁宝华企业管理金奖”，是唯一获此殊荣的家电企业领导人（2012）
■ “纪念邓小平南方谈话20周年暨影响中国改革20年20人论坛”上，荣获“影响中国改革20年20人”荣誉（2012）
■ “卡内基卓越领导人奖”（2012）
■ 当选中国共产党第十八届中央委员会候补委员（2012）
■ 欧洲顶级商学院瑞士IMD授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”（2012）
管理成就
张瑞敏之所以在国际上享有盛誉，不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法，到每个人都面向市场的市场链管理，再到互联网时代的“人单合一双赢”模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
海尔现在进行的模式创新已经持续探索了十多年，张瑞敏希望将传统管理模式转变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。“人”就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起；双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
人单合一的概念达到了动态的持续优化以及端到端闭环优化。动态持续优化是指能够不断地收集用户最新的需求，从而立刻反馈到各个部门进行优化；而端到端的概念则为一端“用户不满意”，另一端为“用户满意”，其强调每个员工有责任并有权直接采取反应措施，把用户的负面体验立刻解决掉。“三权下放”的重要性也正是在此。　
到2012年为止，张瑞敏先后应邀到哈佛大学、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙IESE商学院等做演讲，交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表，“竞争战略之父”迈克尔·波特评价其为“杰出的战略思想家”。
日清日高的OEC
■基本理念：
1. “斜坡球体”理念——企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球，目标是上升力，管理是止动力。
2. 以人为本，实行自主管理，不是对上级负责而是对市场负责，形成市场链关系。
3. 什么叫不简单？把公认简单的事天天做好，就是不简单。
什么叫不容易？把公认容易的事认真做好，就是不容易。
4. 抓反复，反复抓。
5. 管理是动态的，它在观念创新中上升，在基础管理中止滑。
6. 先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式来，再推而广之。
■方法：
OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字头，为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，称之为“日事日毕，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。
OEC内容：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。
OEC框架：
企业发展方向的目标系统——管理精细化到位；
日清控制系统——流程控制能力到位；
有效激励机制——考核激励到位。
OEC风格：严、细、实、恒
6S大脚印：在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复，实现自主管理是把要我干变成我要干，人人成为自我经营的人。
■管理故事：
十年磨一剑
1994年，国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察海尔集团后，撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理模式的调查》一文。当时国务院的三位副总理审阅后，分别作了重要批示，要求在全国企业中推广海尔的OEC管理法。
十年磨一剑！海尔1984年创业以来，一直坚持推行OEC管理，并最终使之成为了市场竞争中的一把利剑！
OEC管理法是英文的缩写[O-Overall（全方位） ；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C-Control（控制）and Clear（清理）]，即每天对每人每件事进行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”。
OEC管理法的实施，体现了海尔人做事的一条理念，即：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。
OEC管理法在海尔有一个形象的比喻，就是“斜坡球体论”。海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
OEC管理法中“日事日毕、日清日高”的精髓不变，但其形式是不断变化的。比如：在海尔创业之初，主要是用人工点数、填表等方式以“天”为单位日清；随着信息化的发展，现在是用扫描取数、用计算机统计，“每天”变成了“每时、每刻、每秒”，即时信息化日清。
市场链管理：市场无处不在 人人都有市场
■基本理念:
实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美，能大能小才是美。
使外部市场目标转化成内部目标；内部目标转化成每位员工的目标；把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入。
使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链，实现企业机制与市场机制的整合。
员工工资多少与受罚多少不由上面说了算，而是由市场说了算。
■方法:
以海尔文化与OEC管理模式为基础，一手抓全球供应链，一手抓全球用户资源。
以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，实现“三个零”（零距离、零库存、零营运资本）。
SST机制：每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”，实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报；“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔；“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障，第三方就要跳闸。
每个人都有自己的一个市场目标，没市场目标就没有存在价值。
以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上，去创造新市场。
■管理故事：
妙用“资源存折”
在海尔某工厂的喷漆车间，喷漆工小刘的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”，上面显示了当天他的油漆用量超出了额定用量多少千克，折合成金额，亏损了6.75元，按10%兑现，当天他欠企业0.675元。后来，他通过创新，在不影响质量的前提下减少了油漆的用量，不但抵扣了之前的损失，还得到了分享。
原来，员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”：贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。
很是简单明了！企业就是给员工提供资源，至于怎样利用这些资源，并让资源增值，则完全依靠员工的自主、创新经营，而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的！
推行“资源存折”以后，最浅显的一个道理就是：盈也自己，亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系，把外部市场的压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾，在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。
人单合一双赢模式：让每个人都成为自己的CEO
人单合一，“人”是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”，该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。
■基本理念：
人单合一是契约，双赢就是高单高酬，人单合一落到运行上就是全员与用户的一个个契约。
传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定的。
员工被用户驱动，而不是被领导驱动；接受用户考核，而不是公司评价。
■方法：
海尔的组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，进而扁平为节点闭环的网状组织；
  
传统“正三角”组织架构
  
海尔“倒三角”组织架构
  
海尔节点闭环的动态网状组织
自主经营体：在海尔网状组织中，每个节点都是一个自主经营体，这个自主经营体作为接口，通过连接外部资源来满足用户需求，创造用户价值。
海尔的三张表：即每个自主经营体的战略损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
战略损益表 
传统损益表 
开放的系统 
形成利益共同体 
封闭的系统 
以自我为中心 
关注表外资产、人力资源和无形资产 
只关注表内资产，从数到数 
动态优化的体系 
静态固化的体系 
三自机制：高单自生成、人单自推动、单酬自推动。要么高单高酬，要么低单散人。
利益共同体：由自主经营体、与合作方、供应商等共同组成的开放性团队，围绕第一竞争力的目标，按单聚散。
■管理故事：
青岛社区店经营体长赵峰的转型之路
在海尔2000多个自主经营体中，有一类叫社区店经营体，他们致力于服务社区用户，但卖的不是产品，而是服务，是践行海尔从“制造业”向“服务业”转型的典型代表。
市场定目标，用户资源是原来的2倍
赵峰，青岛社区店经营体负责人。作为一级经营体长，他的目标既不是根据去年同期定的，也不是领导指派的，而是根据用户资源确定的。
论证2012年目标之前，赵峰对青岛市的用户资源进行了详细的排查，青岛市共有93万户，275万人口，76个街道，1775个小区，这仅是家庭用户。除此之外，还有12万个包括了大型企业、小商户在内的工程用户……他们把社区用户分为新婚、新居、保障房等五类用户群，有针对性的提供差异化解决方案。目前，青岛社区店经营体已获取新婚用户17000多个，新居用户3万多个，保障房8000多户，以旧换新用户3万多户，企业用户5000多个。这些用户资源已达到他们当初目标的2倍。
进入靠抢，抢的不是数，而是用户资源
在经营体里，进入靠抢单，但抢的不是一个大数，而是凭着预案去竞争更多的用户资源。2012年初，赵峰组织青岛地区80多个社区店竞争76个用户资源根据地的经营权。结果，松江路海尔社区店因为有差异化的服务方案竞得了4个用户根据地的经营权；合肥路海尔社区店还是等客上门，一个也没有竞上。
这种竞争是动态的，每季度一次，这让很多社区店意识到获取用户资源能力的重要性。在这种竞单机制下，松江路海尔社区店2012年一季度的业绩提升了30%。
管理目标
  海尔集团首席执行官张瑞敏(照片6)张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第一大白色家电品牌。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。
人物观点
观点之一有缺陷的产品就是废品
  海尔集团首席执行官张瑞敏(照片7)1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。观点之二“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里；海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债； 海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中；冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。  张瑞敏近期照片观点之三出席活动(20张)在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理；把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”。，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道："看你们把事情闹的！"这时，一位职工代表碱了三句口号 “孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。观点之四  海尔集团首席执行官张瑞敏(照片8)只有淡季的思想没有淡季的的市场
一般来讲，每年的6 至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿；难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”观点之五用户的难题就是我们的课题
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 （北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来；海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。观点之六下道工序就是用户
  海尔集团首席执行官张瑞敏(照片9)一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户”什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有上个市场，人人都是一个市场 —下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授 （中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。观点之七企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15 年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。观点之八赛马不相马
人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工；上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上；记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“ 见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。观点之九企业要长第三只眼
按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。观点之十先有市场，再建工厂
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗？
我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷！观点之十一出口创牌而不仅仅是创汇
  海尔集团首席执行官张瑞敏(照片10)10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。观点之十二国际化就是本土化
面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。观点之十三现金流比利润更重要
企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。
个人之最
最成功的经验以变制变，变中求胜
最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成--维修服务最差。
最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长，。
影响最大的一本书德鲁克的管理著作
影响最大的一个人杰克·韦尔奇
1．管理者要是坐下，部下就躺下了。
2．管理就是行动。
3．管理就是树立榜样。
4．高层管理不等于高高在上。
5．管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6．干部怕的就是不知道自己怕什么。
7．没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8．干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9．干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10．干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
11．干部怎样对待管理？悟性和韧性。
12．干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13．干部是事业成败的关键。
14．如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15．终端的问题就是领导的问题。
16．看不出问题是最大的问题。
17．重复出现的问题是作风上的问题。
18．部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19．观念不变原地转，观念一变天地宽。
20．管事先管人，管人带作风。
21．渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22．不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23．先画靶子再打枪。
24．特殊论就是给问题放行。
25．“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
26．开发的是市场而不是产品。
27．市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29．带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30．零增长不等于零需求。
31．有效供给才能创造出市场。
32．海尔人只有创业没有守业。
33．海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34．企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
35．企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36．一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37．要以秒为计算单位。
38．客户的要求不等于客户的需求。
39．造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40．企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41．要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42．把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43．成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44．SBU具体的体现就是速度和创新。
45．经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46．止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47．挑战目标首先要挑战自我。
48．工作要简化，不要简单化。
49．求人不如求己。
50．“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51．没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
52．决胜在终端。
53．流程再造就是先要再造人。
54．企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55．不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
56．我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
57．企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58．有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59．质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
60．“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
61．员工齐心，管理用心，对用户真心。
62．企业生命之树的土壤是用户。
63．企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
64．要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
65．质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
66．质量一次就做对。
67．有缺陷的产品就是废品。
68．在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
69．管理的关键不在于知而在于行。
70．没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
71．盘活资产首先要盘活人。
72．在别人否定自己之前先自我否定。
73．只有自己才能打倒自己。
74．突破自我，突破思维定势，突破昨天。
75．智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
76．创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
77．监控就是爱护，委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
79．每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
80．不能用职能管理的手推职能管理的山。
81．永远战战兢兢，永远如履薄冰。
82．职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
83．用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
84．只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
85．要效果，不要借口。
86．没有思路就没有出路。
87．举一纲而万目张，失一机而万事毁。
88．管理无小事。
89．物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
90．什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
91．图难于其易，为大于其细。
92．把不可能变成可能。
93．昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94．要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
95．解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96．一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97．抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
98．以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
99．真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
100．市场是每个人的上级
获得荣誉
英国《金融时报》“全球30位最具声望的企业家”（1999） 
中共中央“全国优秀共产党员”（2001） 
世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”（2002）
美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”（2004）
英国《金融时报》“全球50位最受尊敬的商业领袖”（2005）
共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”（2009）
美国《商业周刊》“中国最具影响力40人”（2009）
美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”（2010）
全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖”（2011）
美国《财富》（中文版）“中国最具影响力50位商界领袖”（2012）……
人物事迹
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导
海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。
90年代，海尔为了能够进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。
个人影响
1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月6日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
经典语录
事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
干部怎样对市场？创与闯。既要创新创造；又要有闯劲冲劲。
企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
干部怎样对待管理？悟性和韧性。
1、 没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。
2、 不断找到实现战略的路径才是做正确的事。如果路径不明确，那思路就是空的。
3、 找到路的过程是一个不断试错的过程。
4、 在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，企业唯一能做的就是跟上用户点鼠标的速度。
5、 网络化的市场可以用“物是人非”来形容。“物”还是产品，但“人”已经不是原来的人了。“人”指用户和员工，互联网时代，在外部， 用户主导企业；在内部，员工主导企业。
6、 网络化的企业体现在“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
7、 每一个自主经营体都是一条龙，自主经营的最高境界就是群龙无首。
8、我们的目标是通过人单合一双赢模式让每个人成为自己的CEO。
9、 过去员工听领导的，现在员工听用户的，领导听员工的，这就叫管理无领导。
10、我的用户我创造，我的增值我分享。
11、 企业以自我为中心一定是“自以为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。
12、 英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话：这是最好的时代，这是最坏的时代。互联网时代就是这样一个时代，如果我们能够创新，互联网对我们就是最好的时代；如果我们不能创新，互联网对我们就是最坏的时代。
13、 企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
14、把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
15、 管理无小事。
16、 零增长不等于零需求。
17、 管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
18、评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。 
19、从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。
20、探索中的疑问和没有主张，是两码事。（真正的答案）在企业家的实践当中。
21、国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。
22、海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
23、如何做事有一个老师——孔子的《论语》；如何做人有一个老师——老子的《道德经》；如何参与经营、进入市场，还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。
24、能阻挡我们的，只有我们自己。
25、只有淡季的思想没有淡季的的市场
26、用户的难题就是我们的课题
27、先有市场，再建工厂
28、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
29、观念不变原地转，观念一变天地宽。
30、管事先管人，管人带作风。
31、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
32、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
33、开发的是市场而不是产品。
34、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
35、海尔人只有创业没有守业。
36、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
37、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
38、一个企业的竞争力是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。
39、客户的要求不等于客户的需求。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要把企业做成一条流动的河，源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
44、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
45、挑战目标首先要挑战自我。
46、工作要简化，不要简单化。
47、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
48、决胜在终端。
49、流程再造就是先要再造人。
50、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
51、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
52、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
53、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
54、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
55、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
56、企业生命之树的土壤是用户。
57、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
58、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
59、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
60、质量一次就做对。
61、有缺陷的产品就是废品。
62、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
63、管理的关键不在于知而在于行。
64、没有订单就没有目标，没有目标就没有工资。
65、盘活资产首先要盘活人。
66、在别人否定自己之前先自我否定。
67、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
68、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
69、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
70、优秀的产品是优秀的人干出来的。
71、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
72、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
73、没有思路就没有出路。
74、举一纲而万目张，失一机而万事毁。
75、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
76、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
77、把不可能变成可能。
78、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
79、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
80、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
81、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
82、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
83、市场是每个人的上级
84、用资金兼并和购买一个企业是非常容易的事情，任何企业都能做到。采用文化战略才能保证成功，其中文化融合是决定因素。
85、企业是人，文化是魂。
86、用户的抱怨是最好的礼物。
87、营销本质上不是卖，而是买。
88、与狼共舞，必须首先变成狼。
89、不打价格战，只打价值战。
90、管理就是借力。
91、人人是人才，赛马不相马。
92、一位管理专家曾问张瑞敏：驱动海尔8万名员工转型的力量来自哪里？张瑞敏说：如此大规模的企业，如此彻底的颠覆，靠任何人的力量都无法驱动，唯一能驱动的力量来自用户。
93、卖出一台产品不等于拥有一个用户

人物简介
  邯郸市第三中学教师张瑞敏张瑞敏，女，高级教师，邯郸市政协委员，民盟第二教育支部主委。1962年6月2日生于河北滦县。1984年7月河北师范学院中文系毕业，到邯郸市第三中学任教。担任高中语文教师。
获奖情况
1995—1998年连续四年受市教委嘉奖；1998、1999两年考评为优秀，获晋升工资一级奖励；1999年和2002年先后两次因教育教学成绩突出立三等功；2000年被评为邯郸市“三育人”先进工作者；2002年被市教工委授予“文明个人”称号。2004年8月参加骨干教师省级培训。
论文论著
论文、论著：《补写训练与示例》（《读写训练》1998年第19期）；参加编写《高考思源》系列丛书《名校作业—语文》和《名校方略》（分别在99年7月和2000年7月由光明日报出版社出版）；论文《营造创新的教学环境》获河北省教育教学论文二等奖；《经典背诵》（1999年12月年中国少年儿童出版社出版）；《高考作文大练兵》（2004年湖南教育出版社出版）。[1]