标题：产业寿命周期
产业寿命周期
然而与一般的经营管理不同，现代成本管理以两种不同的角度为基础研究产品寿命周期，赋予产品寿命周期双重的含义。一种含义是销售寿命周期，另一种是成本寿命周期。两种不同含义的产品寿命周期概念，对现代企业的战略成本管理具有不同的意义。对于成本寿命周期来说，由于大量的战略成本管理问题出现在产品寿命周期的每一作业中，对产品成本寿命周期进行分析能帮助管理人员实现全部成本最小化；对销售寿命周期的分析则能帮助管理者根据产品销售寿命周期的不同阶段制定更为适宜的关键成功因素、定价政策和成本管理策略。对处于激烈竞争环境中的现代企业来说，深入地了解和把握产品寿命周期的这两种不同含义及其相应的战略成本管理思想与方法，利用它们为企业取得竞争方面的优势。
主要方法
一、成本法成本寿命周期指企业内部的一系列有序的作业，通常包含以下几个作业：产品计划和研发、产品制造和销售、售后服务和废弃；寿命周期成本法就是对产品或服务的整个成本寿命周期的成本进行策划与管理的方法，它将产品寿命周期的成本分为上游成本、制造成本和下游成本，其中上游成本包括研发与设计费用，制造成本包括外购成本、直接和间接制造成本，下游成本包括营销与分销以及服务和保修成本。寿命周期成本法通过价值链分析来辨认制造业或服务业的上、下游以及它们之间的关联，针对寿命周期成本的不同阶段采取不同的管理手段管理成本，因而对产品的成本和盈利性有更为全面和长期的透视。 
利用寿命周期成本法进行战略成本管理，设计环节的决策制定是关键。尽管设计成本可能只占寿命周期成本的很小部分，却锁定了其余大部分的寿命周期成本，对企业特定产品的制造、营销和服务计划具有重大影响。我们将某个阶段目前尚未发生，但在将来作出决策后必然会发生的成本称为约束成本，这些成本在发生前就已经被固定，等到资源被使用或消耗时才会实际地发生。在许多具有先进制造系统的企业中，大约有$"&的产品寿命周期成本是计划和研发阶段就固定下来的，其中包括企业发生的研发成本和产品测试成本，以及在以后的制造和销售中必须耗去的约束成本等，产品设计师决定了产品的设计和生产过程和成本。 
设计阶段战略成本管理，首先需要识别关键成功因素，如缩短研究成果的面世时间、通过精细简洁的设计和使用可替换的元件减少预期售中和售后服务成本、简化制造过程中流程计划和设计。其次根据企业的战略目标和关键成功因素确定和选择设计方法。基本的设计方法包括基础工程设计、原型制作、模板制作和同步工程设计。基础工程设计是产品设计人员独立于营销和制造过程开发来自特殊计划和特定要求的产品，其优点在于比其他方法快速且成本较低，缺点是设计出的产品可能不适合市场：原型制作由工程师和试用客户来共同开发和检测模型产品功能，优点是减少下游成本的潜力极大，缺点是可能需要大量的材料和人工准备样品，直接成本可能很高；模板制作通过对现有产品规格的增减来适应与其新产品的特定需要，是一种快速且低成本的方法，对下游成本的影响则取决于生产成本和市场反映是否尽如预期；同步工程设计利用职能交叉的设计小组对寿命周期成本的全流程进行过程设计，信息被调出并用于价值链的每一阶段以改进产品设计。除了识别设计阶段的关键成功因素和相应的设计方法，在设计阶段基于价值工程方法如功能分析、设计分析、成本表和分组技术等方法的目标成本制，就成本生命周期的早期和上游的定位而言可明显地帮助企业降低全部成本。 
在市场竞争日益加剧、高新技术不断发展的今天，研发活动变得越来越重要，企业的R&D成本不断上升，许多研发密集型企业大量出现，这些都迫切要求企业加强对计划和研发阶段的管理。传统管理会计控制程度主要集中在成本寿命周期的制造阶段，通常将计划和研发阶段的成本视为期间管理费用，导致这些成本与引发成本的产品无关；这些成本的总数常常未知，或仅仅是粗略地被知道。利用作业成本法能够使企业更为精确地了解研发阶段发生的成本数及其可能产生的影响，使研发成本与产品相关，在研发成本与未来将发生的成本之间进行有效的权衡。 
制造过程的成本管理，主要依靠改善成本制，如引进新的制造方法，采用柔性制造系统和试用新的管理技术，如经营控制、全面质量管理、ABC和约束理论。改善意味着不断地提高，不断地研究新方式以降低既定设计和功能下产品制造过程的成本。Kaizen的一个日本词汇意思是通过小的、增量的而不是大的革新取得某个过程的改进。Kaizen的目标是合理的，因为当某个产品已经处于制造阶段在降低成本方面取得大的变化是困难的和昂贵的。Kaizen成本较之于目标成本，后者允许更多地实施变化的机会，因为它发生在产品生命周期的早得多的阶段。 
约束理论（the theory of constraint 简称TOC）的思想是通过最大程度地增加整体产出率来获得成功。该理论将经理人员的注意力集中于减少或消除生产过程降低产出率的约束或瓶颈来提高完工效益，指导他们集中注意力于原材料和外购部件转化为最终产品并被送到消费者手中的速度。完工效率是销售额减去直接材料成本。约束理论的分析步骤为5个部分：①通过开发生产流程的网络图辨别强制性约束（制约生产并使其小于市场需求的因素）；②利用强制性约束寻找最盈利的产品组合和使生产流程最大化；③根据强制性约束采用鼓———缓冲区———绳系统（DBR）制定平滑整个企业的生产流程；④提高约束条件的效率；⑤重新设计制造过程以实现柔性化和牢固的完工效益；⑥编制约束理论报告来报告完工效益和选择经营数据。 
成本寿命周期可以为价值链分析由企业内部向顾客延伸提供发展思路和依据，使企业更注重分析和改善企业与顾客之间的联系，创建企业的竞争优势。售后服务和废弃阶段包括企业为顾客服务的成本，顾客的使用成本和维修成本、顾客在产品废弃时耗费的成本等。在提供的顾客价值保持不变的同时，减少企业为顾客服务的成本、减少顾客的使用成本和维修成本、减少顾客的废弃成本，或在成本不变的情况下增加为顾客创造的价值，都是改善企业与顾客间联系的途径。 
另外，除上游成本外下游成本（如售后服务成本）也被传统管理会计控制程序视为期间成本。因此，上游成本和下游成本都不能计入产品成本，也不在传统管理会计程序的控制之下。 
二、成本管理销售寿命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰、企业不再生产为止的全部持续时间，通常被分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。由于大多数产品的销售寿命周期正在变得越来越短，对销售寿命周期的分析就变得更加重要。
产品的战略定价和成本管理系统的开发依赖于产品或服务在销售寿命周期中的定位。企业产品或服务战略的变化贯穿于整个销售寿命周期。引入期的管理重点在于设计、差异化和营销，成长期在于新产品开发和价格战略，成熟期和衰退期管理的重点则转移到成本控制、质量和服务。从早期的差异化战略到最后阶段的成本领先战略。战略定价方法在整个销售寿命周期也在不断发生变化。引入期定价相对较高一边收回开发成本并从差异化及对产品的新需求中获利；成长期定价可能仍然较高，因为公司试图在成长性市场上稳定地盈利，可能为保持或增加市场份额使用相对较低的渗透性价格；成熟期和衰退期价格变得更具竞争性，可能采用目标成本法和生命周期成本法和努力减少上游和下游产生的成本。成本管理系统随战略和定价的变化也在发生变化。在引入期和成长期需要进行价值链分析仪根据成本效益原则指导产品设计以成本效益型的方式进行，全面预算被用于管理现金流量，因为销售收入相对较少开发性成本却大量存在。后阶段企业战略转为成本领先型时，提供详细的预算资料和运用作业成本法等工具获得准确的信息成为成本管理系统的目标。 
此外，以销售寿命周期作为报告基础可以将成本、收益和资产较为合理地分配到价值作业中。这一点对价值链分析中研发阶段成本的合理分配尤其具有现实意义。企业进行价值链分析时，要求将成本、收益和资产分配到不同的价值活动，这在计划和研发阶段实施有一定的难度。因为产品的计划和研发通常很难在一个会计期间内结束，而且与获得收益的阶段（如成熟期）通常不在同一会计期间，而大多数会计系统却是以会计期间作为报告基础的，在计划和研发阶段它们只能在一定程度上反映此阶段价值活动的成本，难以反映此阶段价值活动的收益；或者在成熟期会计期间的报告能部分反映计划和研发阶段内价值活动的收益，但不能反映相对应的成本。理论上说，如果以产品的销售寿命周期作为报告的基础，就可以将成本、收益和资产合理地分配到价值作业中。但是，这时产品寿命周期（包括成本寿命周期和销售寿命周期）已结束，已经无从依此对产品进行成本管理和控制。所以，在对研发活动进行价值链分析时，可以考虑基于销售寿命周期采用近似的替代，以图较为合理地将成本、收益和资产分配到计划和研发阶段的价值活动中。 
以研发密集型企业为例，其R&D成本在总成本中一般占很大的比重。在某一会计期间内，许多未开发出来的产品或产量很小的产品的R&D成本非常高，而当期收益很少或根本没有，因此这些产品常常分配很少的R&D成本或不分配R&D成本。相反地，其它产品可能本期只发生一小部分的R&D成本，但却在大量生产，大部分的R&D成本被错误地分配到这些产品中。这种情况很容易歪曲实际产品成本，但企业却在普遍采用。若这些产品的相关性不大，如此这般地分配成本很不合理。如果应用销售寿命周期理论，对产品先作分类，再分配到处于其它寿命周期阶段的同类系列产品中，以各类系列产品作为一个整体来研究，就可以让前代或前几代产品的销售收入弥补后代产品的研发成本，使成本和收益较合理地分配到计划和研发阶段的价值活动中。 
高新技术的快速发展和顾客期望的日益提高，要求企业早早地开发替代品。为确保不断地给顾客提供新产品，企业一般同时开发或生产多代产品。一般来说，销售收入和R&D成本在同类系列产品的连续三代中显著不同。第三代（处于研发期）往往没有销售收入，而R&D成本特别高；第二代（处于引入期、成长期）的销售收入开始快速增长，而R&D成本开始下降；第一代（处于成熟期）的销售收入处于顶峰，而实际上已基本没有R&D成本。针对这种情况，可利用销售寿命周期概念建立产品系列（每一产品系列代表某种特定用途或技术的不同代产品），将新产品产生的R&D成本与前几代产品的收益近似匹配，将R&D成本较合理地分配到计划和研发阶段的价值活动中。这种方法在美国的一些研发密集型企业中曾具体实施，并取得了比普遍采用的传统方法更好的结果。 
利用销售寿命周期概念分配研发成本，能增加在几个会计期间内分配R&D成本和收益的精确性，实现了产品系列的R&D成本和收益的均衡；当然这种方法没有解决同一产品系列内不同代产品的R&D成本和收益的均衡。相比而言，前一种均衡是决定性的，解决这种均衡是对传统方法的质的改进。