标题：富士通集团
集团简介
富士通公司以生产电信设备起家，1954年开发出日本第一台中  富士通集团继式自动计算机（FACOM100）后开始跨足信息产业。其间随着个人化信息处理技术、网络多媒体技术、业务集约在因特网潮流的兴起，富士通以不断创新的高科技形象享誉日本和全球。现在，富士通已经发展成为横跨半导体电子器件、计算机通讯平台设备、软件服务等三大领域的全球化综合性IT科技巨人。在充满着无限可能性和创造力的新型网络社会，富士通凭借丰富独特的专有技术以及完整的产品线，15万名雇员正在为全球60多个国家和地区的客户提供最为完善的服务。1993年资产额为351.04亿美元。 
富士通公司于上世纪70年代进入中国，在通信、计算机、软件开发、半导体以及高新技术的研究开发等领域与中国进行合作并取得了丰硕的成果。三十年来，富士通在中国的总投资金额超过19亿人民币，共设37家公司，员工18000多人。除了商业性的投资经营活动，富士通还积极投身于中日两国的社会、文化交流事业，并在环境保护领域做出贡献。 
1995年5月富士通（中国）有限公司成立，进一步加强富士通在中国事业的统合和战略制定。我们将继续运用尖端科技和高质量的服务，为中国的信息化建设贡献力量。
IT行业领袖
富士通是全球第三大IT服务公司 
富士通是全球前五大服务器和PC机生产商，日本第一大服务器及第二大PC厂家 
世界第二大企业用硬盘驱动器的制造商和第四大移动硬盘制造商 
富士通拥有超过32,000项的创新专利；名列美国2005年拥有专利最多的前十位 
超过半数的财富500强企业是富士通的客户 
富士通重视对环境的保护，拥有强烈的企业责任感，在Dow Jones Sustainability Indexes 和 FTSE4Good Index Series指数中表现卓著。2003年富士通连续第五次在道琼斯SAM Sustainability Group's environmental sustainability股指中排名第一
全球地位
日本排名第一IT厂商 
世界三大IT解决方案厂商 
亚洲50大企业之一 
全球100大企业之一 
名列全球100强企业 
全球客户超过半数名列Fortune Global 500 
全球拥有超过32,000多个产品专利技术 ； 
被“道琼斯永续指数”与“伦敦金融时报永续指数”评选为世界永续经营发展的领先企业
公司理念
（一）The FUJITSU Way
The FUJITSU Way是整个富士通集团的行动指针的核心内容，为了使富士通作为全球的知名企业的持续发展，在2002年提出了“The FUJITSU Way”，用来约束企业和员工的行动。每个人在做自己工作的时候都要以此作为标准的共同的价值观，这是重视社会责任的企业战略的驱动力量，与整个集团的活动、事业方针、事业计划联结着。 “Mission”目标 FUJITSU不断地为创新价值而努力，运用强有力的信息技术，以持续提供Total Solution的方式，满足顾客对高性能、高质量的产品及高水平服务的需求，在追求利润与成长的同时，实现国际与地域间的共同繁荣。 
（二）“Values”方针
客户：将客户的梦想和我们的梦想化为现实 
员工：让每个人都成为主角 
品质：提高“FUJITSU”的可靠性和存在价值 
环境：全面实现绿色环保 
利润与成长：回应客户、员工、股东的期望 
（三）“Code of Conduct”行为规范
尊重人权
遵守法令
保守机密 
保护知识产权
禁止收受贿行为 
进行公正交易
市场划分
富士通全球划分四大区域 中国市场地位凸显
由于变革，富士通曾快速成为国际化程度最高的日本企业，而现在富士通能否在海外市场顺利实现新的变革？ 
黑川博昭“杀气腾腾”地出现在足球场上，飞起一脚，向对方球门射去。这并不是他所喜爱的日本浦合红宝石队的比赛，而是富士通在华关联企业一年一度的足球大赛，今年是第六届。比赛过程似乎和往年一样，但富士通株式会社社长黑川的出现显然带来了不一样的信号。 
“目前富士通的海外业务收入占总收入的30%，在海外业务中，中国是一个非常有潜力的市场，也是未来可能给富士通带来较大增长的市场。我希望借助这次足球赛，发出一个信息，让大家体会到中国市场的重要性。”黑川向本刊记者表示。 
中国市场在富士通的布局中的确越来越重，今年7月，富士通对其海外市场的经营模式进行改革，取消事业部制度，将海外市场划分为四大区域，分别设立总代表，扩大在当地市场的权限。 
这四大区域分别是——美国、欧洲、亚洲和中国。 
从岛内到海外
取消海外事业部制后，富士通为自己设定的目标是，到2009年度，海外业务收入占全部业务的50%，其中中国地区占到10%的份额。按照中国区目前营业额近2000亿日元、年增长率25%的发展速度，在2009年时达到10%并不困难，真正困难的是整合的过程。事实上，这项改革在黑川的脑海中酝酿了不止一两年了。 
2003年6月时，富士通宣布了一项人事变动：社长秋草直之改任董事会长，常务经理黑川博昭升任社长。而在此次人事变动中，杉田忠靖和高谷卓两位副社长被解职，普遍被业内认为是富士通将过去连续两年的业绩亏损责任“推给”二人。这显然让秋草眼中“坦诚直率，头脑清醒”的黑川背负了巨大的经营压力。也正因此，黑川上任之初就将改善业绩作为主要工作，海外业务变革被暂时搁置。“我刚当上社长时，公司关键的问题是提升经营业绩，因此我当时的主要工作是全力改变亏损状况。而且组织结构的改变毕竟是一项比较激烈的动作，在公司状况不是很稳定的情况下，做这种改革可能会带来反效果。” 
三年后，富士通在日本的业务已经转亏为盈，而且随着日本IT业增长率的不断提升，市场渐趋饱和，向海外拓展的机会来了。已有余力的黑川将2006年定位为富士通大力发展海外市场的第一年，而中国则成为重中之重。 
“今后我将成为一台推土机，继续推动实施由秋草社长所提倡的顾客第一主义和快速经营的理念。”上任之初的黑川曾这样表示。而现在，这台“推土机”开始推平岛内和海外的壁垒了。 
顾客至上主义 
在中国内地，富士通子公司已达39家，员工总数达18000人。但是，如此庞大的规模却与一个尴尬的数字相联系：富士通在中国内地的总收入只有其全球总营收的3%.富士通在中国内地的39家子公司分属于日本总部对应的事业部，并直接向它们汇报，缺乏一个集中统筹的组织为很多寻求合作的客户带来了沟通困难。实际上，这种情况早在2003年就已经成为富士通中国市场迫在眉睫的危机。
经济发展
2003年富士通的销售额达到449.7亿美元，位居IBM、惠普之后，是全球第三大IT公司，但在中国市场上，过于分散的业务使“富士通就像刚孵出壳的小鸡，还不被人所认知。”黑川说。为此，富士通当时在中国提出了打造“一个富士通”的目标，当时的整合并不是把所有的公司合并在一起，而是打造一个统一的窗口，以统一的界面为客户提供IT服务。而这个统一的窗口就是成立于2003年年底的富士通（中国）信息系统有限公司（FCH）。 
与其他子公司相比，FCH并不以单一产品销售为主，而是尽力为客户提供整体解决方案，尤其是软件与服务、IP网络和无线通讯方案。FCH旗下汇集了富士通北京、西安系统工程公司、富士通南京软件公司以及富士通香港公司。 
到2003年底，富士通整合了信息处理、通信、半导体和软件服务四大事业。2004年8月10日，富士通在中国的十几家公司联合进行了巡展，首次以统一“FUJITSU”品牌形式跟中国客户、合作伙伴交流。此举被认为是富士通在中国整合业务迈出的一大步。 
三年后，在富士通全球的大背景下，中国区再度面临新的变革。 
“对海外市场来说，中国和美国的市场真的一样吗？”黑川这样问自己。答案显而易见。“不仅客户不同，甚至员工也不同。我们应该根据不同市场的客户期待为其提供更合适的服务方式。”秋草直之对于黑川的评价是：顾客至上主义已经深深铭刻在黑川的心中，而这正是富士通所提倡的企业原则。 
将顾客放在第一位的黑川下定决心，整治沉疴。 
富士通取消海外事业部制之后，各地的总代表均由常务董事担任，定期参加常务会议，汇报各地市场的客户需求，这显然为富士通的加速发展提供了良好的支撑。尽管董事会已经通过此项改革，但今年63岁的黑川博昭仍然还有担心，“改革后最让我担心的是各公司自由度加大，可能导致组织速度减慢，以及成本的提高。” 
正因有此担心，所以中国区10%的目标可能并不能让黑川满足，他也表示，“在10%上再增加多少份额，就是我要给武田施加的压力。” 
武田的新挑战 
黑川口中的武田叫武田春仁，是富士通（中国）副董事长兼总经理，此轮改革后富士通中国区整合工作的实际执行长官。 
和2003年时富士通中国的改革比起来，武田认为这一轮的变革更具有挑战性。“中国区统一形象之后，我们就开始考虑更进一步的整合。在 2003年～2005年这段时间，我们一直在和日本总部不停地探讨研究，制定蓝图，现在方案已经出台，关键的问题是如何有力地执行。而执行中的难度显然要难得多。” 
在中国区的整合中，本地化成为工作的核心。“我们提出经营的本地化，也就是经营的决策都要落到本地来。” 
“至少在2008年，我们所有在中国的公司，都要达到独立自主经营。”关于独立自主经营的含义，武田解释说，就是在中国的企业和日本的事业部之间，不再是那种上下的关系，而是相互平等的，业务合作也是如此，可以相互合作，也可以委托别的公司做。 
武田表示，富士通希望传达给人们这样一个印象：这家公司给用户提供的已经超越了简单的产品范畴，是整合自己多种产品资源而形成的解决方案。 
也就是说，三年前，富士通中国要考虑的是如何让客户形成清晰的“富士通”四大家族的概念。而三年后，富士通要做的则是将四大家族融会贯通，为客户提供完整的解决方案。 
武田透露说，他正在制定富士通中国的三年计划，从2007年到2009年。“这其中就包括很多内部整合的问题，不一定是组织结构上的整合，也包括业务形态上的。现在看来有的公司经营得好，有的经营得不好，但业绩不好的公司不代表没有发展潜力，这就需要我们在资金、利润等平衡性方面进行调整。” 
武田举例说，比如半导体业务，除了硬件芯片外，还需要嵌入式软件、应用程序设计等，因此如何把半导体生产与软件开发部门组建成一个合作的团队，将是今后的一项主要工作。再比如，富士通的一些关联企业，如富士通天、富士通多媒体等，它们是一些独立的制造企业，如何提高它们彼此之间的效率与合作，也是三年计划中要做的事情。现在这几项业务都分别由一家公司牵头，与其他相关公司共同协商组建成什么样的团队。 
在富士通中国占全球3%的营收份额当中，绝大部分来自计算机等硬件产品，高利润率的软件和IT服务的收入十分微薄。而这显然与富士通的定位有悖。 
对此，武田表示，“从IT业的发展趋势看，IT服务肯定会成为主流，但我们不能因此而放弃硬件业务，因为我们和客户建立的是长久的联系。当然富士通也有自己独特的优势：从硬件到软件集成，我们是可以提供一条龙服务的。”IT服务中利润最高的是IT咨询，而这需要大量的人才。对于这一点，欧美企业往往采用一种简便的方法—收购相关公司，武田表示富士通也有这种打算，但除此之外，他们也正在培养相关人才。 
“富士通中国目前在大约有1000多人的工程师队伍，但现在都分散在全国各地，所以我们也在不断研讨如何凝聚这股力量。我在三年计划中提出六个字：专业，集中，自立。 
事实上，变革一词在富士通内部并不陌生。1993年，富士通就曾推出在当时日本人看来“冒天下之大不韪”的人事制度改革—在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。从那时开始，富士通快速成为国际化程度最高的日本企业。 
而现在富士通再度改变人们心目中保守谨慎的日本企业形象，迈出日本市场，大力开拓海外。在中国市场奋斗了十年之久的武田能完成这个重任吗？富士通的速度经营能否顺利与数字时代接洽？一切刚刚开始。