标题：日本银行
简介
日本银行是日本的中央银行（百科名片中“公司性质：商业银行”是错误的。日本银行是股份制的，但不是商业银行。[1]），在日本经常被简称为日银（にちぎん;Nichigin）。
日本银行的代表者是该行的总裁。现任总裁为2003年3月20日上任的福井俊彦。在参议院民主党反对，日银总裁人事被否决了。2008年3月20日以后，日银总裁成为了空席，直至4月9日国会通过由白川方明接任。
根据日本银行法，日本银行属于法人，类似于股份公司。资本金为1亿日元，其中5500万日元由日本政府出资。相当于股票的“出资证券”已在日本JASDAQ市场上市（股票号码：8301）。与一般股票不同的是，没有股东大会和决议权，分红也限制在“5%”以内。
历史
1882年6月 颁布日本银行条例 
  日本银行东京分行1882年10月10日 开业 
1942年2月 颁布日本银行法（昭和17年法律第67号，以下称“旧法”） 
1942年5月1日 根据旧法施行法人改组 
1997年6月18日 重新制订日本银行法（平成9年法律89号，以下称“新法”） 
1998年4月1日 新法施行
职能
日本银行根据日本银行法执行以下职能：
发行纸币现钞并对其进行管理 
执行金融政策 
作为政府银行的同时，担任“最后的贷款者”这个银行的银行角色 
执行与各国中央银行和公共机关之间的国际关系业务(包括介入外汇市场) 
搜集金融经济信息并对其进行研究
银行总裁
代 总裁姓名 就任时间 出生地区 
1. 吉原重俊1882年10月6日 鹿儿岛县
2. 富田铁之助1888年2月22日 宫城县
3. 川田小一郎1889年9月3日 高知县
4. 岩崎弥之助1896年11月11日 高知县 
5. 山本达雄1898年10月20日 大分县
6. 松尾臣善1903年10月20日 兵库县
7. 高桥是清1911年6月1日 东京都
8. 三岛弥太郎 1913年2月28日 鹿儿岛县 
9. 井上准之助1919年3月13日 大分县 
10. 市来乙彦1923年9月5日 鹿儿岛县 
11. 井上准之助1927年5月10日 大分县 
12. 土方久征1928年6月12日 三重县
13. 深井英五1935年6月4日 群马县
14. 池田成彬1937年2月9日 山形县
15. 结城丰太郎1937年7月27日 山形县 
16. 涩泽敬三1944年3月18日 东京都 
17. 新木荣吉1945年10月9日 石川县
18. 一万田尚登1946年6月1日 大分县 
19. 新木荣吉1954年12月11日 石川县 
20. 山际正道1956年11月30日 东京都 
21. 宇佐美洵1964年12月17日 山形县 
22. 佐佐木直 1969年12月17日 山口县
23. 森永贞一郎1974年12月17日 宫崎县
24. 前川春雄1979年12月17日 东京都 
25. 澄田智1982年10月6日 群马县 
26. 三重野康1989年12月17日 大分县 
27. 松下康雄1994年12月17日 兵库县 
28. 速水优1998年3月20日 兵库县 
29. 福井俊彦2003年3月20日 大阪府
30. 白川方明2008年4月9日 福冈县
丑闻
2004年11月25日，该行前桥支店的几名职员趁上司等管理人员不在的时候，在该年11月1日新发行的纸钞中，将其中认为具有稀少价值的四枚连码钞票取出，并将自己的非连码替换的事件，在基于民众告发的内部调查中得以确认。该行职员被处以最高一个星期的停职等的处分，日本银行也以机构的形式公开道歉。在报道中却称这是“非营利目的”“并非盗窃是替换，无金额上的实际损害”，强调这只是一件轻微事件，这缺少站在“金融机关的人在上司背后以个人的目的接触‘公家的钱’”的立场，最终以较轻的惩处收场。
2.独立性受到置疑
日本政府对日本银行决策的干涉由来已久，特别是在2000年日本经济出现走出紧缩的迹象，日本银行贸然加息导致经济重新步入衰退的情况下，政府的干涉更加频繁。2006年8月日本政府甚至违反常规，修改物价指数计算方法以压低通货膨胀率，从而降低日本银行再次加息的必要性。虽然日本政府虽每五年一次例行调整CPI编制方式，但这一次在时机上却令人怀疑，因为修改时间发生在货币政策出现历史性转折和CPI年增长率转为正值后不久。
3.2007年1月18日日本银行货币政策会员会会议前，市场曾普遍预期该次会议上日本银行将加息25个基点。但是随着日本政府官员的轮番口头劝导和派代表出息货币政策会议，日本银行终于屈服，以6:3的投票结果维持利率在0.25%的超低水平不变。
4.在发达国家中，一直信奉政府不能干预中央银行的原则，日本银行也标榜自己具有货币政策的独立性。但这次维持利率不变清楚地表明，日本银行的独立性远远不及其他西方国家，甚至有沦为政府附庸的嫌疑。
资本过剩
日本经济持续增长，银行在国内市场经营前景乐观，风险承受能力较强，有实力开拓国际市场。1985-1989年，日本年均经济增长率高达4.1%,通胀率1.2%。央行为刺激经济，缓解日元升值的影响，维持宽松的货币政策。国内储蓄率16%以上，为同期英美国家的两倍，但生产性投资饱和，资金严重过剩。 
经常项目盈余持续增加，加剧国内资金过剩格局，出现两个后果：一是国内非生产领域投资增加，资产价格高涨。据有关分析，1985—1990年间日本土地价格增长了2倍以上，新房价格接近居民年收入的10倍，股指增长率31%。这又导致银行资产规模和市值大增，通过股市融资便利，扩张加快。二是海外投资增加，日本成为最大债权国。1980年代前期以本国政府和非银行金融中介购买美国国债、房地产等资产为主，后期海外银行扩张，贷款投资大增。
保护政策
1973年布雷顿森林体系解体以后，全球货币走向自由浮动汇率时代。本国货币的国际地位一向被认为是影响跨国银行竞争力的一个因素。日元汇率随着日本经济高增长、外贸联系增多、汇率体制改革以及美国政府施压，进入持续升值的轨道。 
1970年日元汇率为1美元兑360日元，1988年为135.5日元，升值接近3倍。日本银行和企业对外投资购买力大增。基于汇率分析，在外汇储备大增、日元升值和银行资金过剩的背景下，对外投资收益增幅大于日元升值增幅，日本银行积极寻求对外扩张，基于利率分析，假设日元资金成本与欧元利率大致相当，企业可随意获得两种货币资金，那么日元银行的货币优势很小甚至可以说不存在。 
1980年代，上述两个条件都不具备，日元优势明显。同时，日元升值尤其1985年以后日元大幅升值，导致日本银行的资本账面值大幅增加，国际评级提高，使得银行可以获得廉价资金，海外资产快速扩张。这是间接效应。1990年以后，随着利率自由化，上述两个条件逐渐成立并发挥作用，日本银行的日元优势下降，但日元升值的间接效应仍不容忽视。 
1980年代，在金融自由化背景下，日本银行逐渐放松管制，如放宽了银行参与外汇交易业务、海外机构向境内客户提供欧洲日元贷款等限制，国际业务增加。但是利率管制、分业经营等监管政策维持，迫使一些银行为规避管制，到海外市场尤其离岸市场设立机构，开展国内限制性业务。实行利率管制，国内利率低于欧美市场利率，为日本银行在国内融资，在美国放贷，全球配置资源，国际化发展提供了有利条件。日本政府的保护支持，消除了日本银行国际化的后顾之忧。刺激其实行规模扩张战略。据统计，1984年日本银行海外资产3411亿美元，1993年达到21810亿美元。 
纽约、伦敦、瑞士、卢森堡、香港等作为国际金融中心，各具特色，对外资银行有较大吸引力(pulleffect)，日本银行进入这些地区设立机构，开展债券交易等业务，形成全球24小时连续交易系统。1980年代，欧美国家银行业市盈率普遍相对较低，而日本银行市盈率较高，日元购买力较强，海外收购成本低。
在外资政策上，欧洲市场管制较严，日本银行在欧洲市场收购较少，以新设机构为主；美国市场相对宽松，美国银行为提高资本充足率，向外资银行大量出售贷款，使得日本银行得以合理的价格接手许多美国银行。美国市场规模大，当时美国银行法禁止跨州经营、银行与证券保险混业经营，银行规模普遍不大，分割于不同城市，不能向客户提供全面金融服务等，也为日本银行进入开展相关业务提供了有利的条件。
资源优势
简介日本银行的资源优势包括规模较大、融资成本低、客户关系稳定以及日本政府保护等，抓住时机，全面出击，实现超常规增长。长期以来，日本国内市场开放度不高，监管政策严格，政府对银行提供隐性保护，银行破产率低，同时银行与企业相互持股，股权相对稳定，股价波动不大，银行缺乏市场竞争创新的压力和动力，国际竞争力不足，但是，由于当时经济环境大好，日本银行全球化扩张拥有丰富的资源优势。客户关系优势一是客户关系优势，即日本银行与企业相互持股，并实行主银行制度，关系稳定，企业全球化推动了银行全球化。所谓主银行制度(mainbank)就是每个企业都有一个主银行，该行不仅是企业资金的主要供给者，而且主导企业的经营活动。许多研究表明，日本银行的国际化符合追随客户战略，企业国际化与银行国际化相互推动，日本海外企业所需短期资金主要由日本银行海外机构提供，所需长期资金日本银行贷款占25%左右。资金低成本优势二是资金低成本优势。在国内，由于储蓄率高，货币政策宽松(主要目的是抵消日元升值的负面影响)，存款利率水平低于欧美国际市场利率，银行负债成本较低。在国外，由于银行规模及市值较大，国际评级较高，融资利率低于英美银行同业。基于此，许多日本银行采取廉价扩张政策，与当地银行竞争，对当地银行产生了较大冲击。规模效率优势三是规模效率优势，即日本银行规模较大，成本效率较高。资产方面，日本银行规模较大，资产增长最快。1990年，全球5大银行均为日本银行。1985-1989年，日本前11家银行平均资产增长率达12.6%，高于德国银行、英国银行、法国银行、瑞士银行、美国银行等。收入方面，1986-1989年日本银行年均收入增长率达16%，高于英国银行、德国银行、瑞士银行、法国银行、美国银行。经营上，日本银行以资产和市场份额最大化为目标，实行廉价扩张策略，与其他国家的银行相比，资产回报率、股本回报率较低，但成本收入比较低、单位人均收支增长率较高、收入增幅大于支出增幅，管理高效。
衰落根源
自1991年开始，日本银行被迫调整国际化战略，从过去的全球出击转向对美国市场的重点防御，有选择退出。1991年，日本城市银行海外分行的资产下降了13%，银行总资产下降了5%，这是二战以后银行资产首年下降。1990年代，日本银行全球化衰退是外部市场条件变化，内部资源优势削弱的自然结果。但深入分析，日本银行没有利用有利时机，提高国际竞争力，片面追求规模最大化，未能成为当地本土化银行，是其国际化发展不可持续的根源。 
在国内市场方面，1990年以后，日本泡沫经济破灭，股市和房地产市场崩溃，经济一蹶不振，陷入长达十年的衰退和通货紧缩之中，对银行经营发展产生了较大的负面影响。随后在美国的压力下，逐渐放松利率管制，实行利率自由化，国内利率与国际市场利率趋于一致，银行低成本资金优势消失。日本银行资本充足率较低，股市泡沫破灭前可以通过股市融资，泡沫破灭以后，银行不良资产增加，市值严重缩水，股市融资困难，只好通过发行次级债补足，资金成本增加，资产负债表扩张能力受限。 
总之，随着市场环境恶化，银行资源优势只剩下客户关系优势和政府的保护政策，但不足以弥补银行国际化扩张的成本损失，从而被迫削减海外资产和负债，调整扩张战略。
战略失误
银行全球化发展战略失误，以资产规模增长而不是能力提高为目标。首先认识上疏忽，不重视研究海外市场，以为进入国际市场开展业务，与国内市场没有太大的差别，可以轻易占领海外市场，获得规模经济优势以及外资银行在零售业务方面的技术经验。 
在美国房地产泡沫严重的情况下，日本银行继续参与对大不动产开发商发放的银团贷款，大力支持日本企业对美国房地产投资和收购，有的甚至直接投资美国房地产，随着美国房地产泡沫破灭而遭受巨额损失。1977年到1992年间，大多数日本城市银行的海外资产占总资产的比重增长了近乎3倍，达35%。但国际业务利润占总利润的比重不过20%左右。而美国、德国和英国银行的国际业务利润占比居1/3和1/2之间。 
开拓当地市场完全依靠资金成本优势，实行廉价竞争策略，与非日本客户建立了业务关系。但是，除了贷款，其他业务产品较少，不能向海外客户提供复杂的增值服务，没有建立起深层次的合作关系。随着泡沫经济破灭、银行低成本资金优势消失，新客户流失。Nolle对1983-1992年间日美银行的盈利能力、效率和信贷质量做了比较分析，发现日本银行资产回报率、股本回报率很低，客户授信评级管理水平低，完全依靠低利率政策吸引客户，没有发挥成本效率优势。而美国银行尽管资金成本相对较高，但是凭着高价值的产品服务和良好的风险管理能力，始终能够在激烈的市场竞争中获得一定收益，体现出较强的竞争发展能力。
机制缺陷
大家知道，人力资源机制是决定银行核心竞争力高低的关键因素。对外资银行而言，身处陌生的市场，人力资源管理更加重要，直接决定了银行经营的成败和发展潜力。收购当地银行，外籍员工掌握着大量的信息、知识、经验和客户关系，是真正的价值所在。日本银行对海外机构沿用国内管理机制，不重视本土化经营管理，决定了其不可能在当地市场生根开花，取得成功。首先，对有知识、有能力的当地员工重视不够，海外机构管理层都是日本人或者日裔美国人，当地员工常常被认为是外来者，被排除在核心管理层之外，积极性不高，归属感较差。日本银行外派员工与当地员工一起工作，但由于没有建立有效的信息交流机制，当地员工没有动力也不愿意浪费时间指导日本员工。日本员工获得有关技术知识困难，能否获得取决于自身是否机灵，能否向当地员工提供某些可以交换的东西。而来自他国的外资企业都雇用美国人或者讲英语的欧洲人，注重本土化，更为当地公众所接受。 
日本银行对了解海外市场，有一定国际知识经验的本行外派员工，重视不够，对他们掌握的技术信息没有充分利用，转化为价值增值和新的竞争力。银行派员到境外培训，是了解国际市场、更新员工知识结构的重要方式。许多日本银行也常常派员到境外培训，但是所看重的往往是培训的方式。就是说，将培训作为对优秀员工的一种奖励，对其他员工的激励和对外宣传的招牌，没有建立国外技术知识信息应用创新机制。此外，国内外市场环境差异较大，国外技术经验应用空间有限，加上领导不了解、不重视，进一步限制银行竞争力的提高。
管理不力
还有，日本银行对海外机构组织管理不力，没有发挥其应有的功能作用。收购当地机构是银行获取并增强竞争优势的重要手段。但能否实现预期目的，取决于能否建立有效的组织管理架构，发挥海外机构的特有功能，确保国外技术信息的及时传递、合理应用。日本银行收购银行从属于规模最大化目标，机构整合不到位，信息传递不畅，管理失控，既不能发挥协同效应，也未能实现获取国际市场先进技术经验提高母行竞争力的目标。