标题：体系制胜：汽车经销商的科学发展观
图书信息
  书 名：体系制胜：汽车经销商的科学发展观
作　　者：吴冠锦　著
出 版 社：机械工业出版社
出版时间：2012-1-1
版　　次：1
页　　数：336
字　　数：408000
印刷时间：2012-1-1
开　　本：16开
纸　　张：胶版纸
印　　次：1
I S B N：9787111358565
包　　装：平装
22544126
内容简介
目前，市场形势快速变化，中国汽车经销商领域仍然缺乏系统的理论指导，本书通过一系列基础理论模型的搭建、具体案例的分解说明，构建了一个经销商4S店及经销商集团经营管理的系统模型。
本书分为四部分，重点阐述了四个问题：第一，厂家渠道管理方法的变化以及经销商经营管理发展的趋势；第二，4S店主营业务平台理论模型及内在运行规律；第三，4S店各组成部分在理论模型指导下各具体工作展开的方法；第四，经销商集团化实施的基本理论和工作方法。 
通过阅读本书，读者可以从一个新的理论高度对汽车经销商的经营管理有一个全新的认识。 
本书可作为汽车经销商从业者开展工作的理论指导用书，也可作为汽车生产厂家进行渠道管理的理论参考用书。
目录
序
前言
绪论
第一节　4S店的诞生、发展和演变
一、中国4S店快速发展的原因
二、以4S店为主体，多种商业模式并存
第二节　生产厂家渠道管理思路的发展
一、经销商管理专业化
二、厂家对渠道管理理念的演变趋势
三、经　销商话语权的变化
第三节阶段划分与阶段对策
一、黄金十年的阶段划分
二、经销商的分阶段对策
第四节　汽车经销商的科学发展观
一、科学发展观的提出 
二、科学发展观的剖析16
第一章单项业务模型22
第一节蓄水池理论模型——业务诱导阶段的基本模型22
一、蓄水池理论模型22
二、应用模型动态检视4S店业务开展23
三、蓄水池理论的启示及应用25
第二节客户代表模式——业务实施阶段的基本模型25
一、客户代表模式285
二、客户代表与支持单位工作关系设计27
第三节二元诉求论——业务开展与服务客户的关系30
一、二元诉求论31
二、二元诉求论在工作中的几个应用31
第二章多种业务的内在逻辑关系35
第一节循环控制论——多种业务的内在连接关系35
一、循环控制论模型35
二、循环控制论模型的启示与应用36
第二节循环控制论下多种业务关系模型40
一、业务关系模型40
二、多角度的业务分类方法41
三、多种业务的总体对策43
第三节共同客户理论44
一、共同客户理论模型图45
二、理论说明45
第三章客户满意度与客户忠诚度47
第一节调整体系性客户满意度调查、保障思路47
一、J?D?POWER客户满意度调查指标体系47
二、厂家提升渠道内客户满意度的思路和方法48
三、调整思路，建立正确的满意度保障和提升制度体系50
第二节客户满意度=服务能力+MOT实践+服务体验设计52
一、客户满意度行动公式53
二、用客户满意度行动公式解读行业内一些现象55
三、建立客户满意度保障和持续改善的制度体系56
第三节客户忠诚度=客户满意度+客户管理系统+客户维系政策58
一、客户忠诚度行动公式各组成元素解析58
二、应用忠诚度行动公式指导有效提升客户忠诚度62
第四章业务开展与业务监管67
第一节打通任督二脉67
第二节单项业务组合模型68
一、单项业务开展组合模型图68
二、组合模型各要素分析69
第三节单项业务监管69
一、基本监管方式70
二、实施有效监管的方法70
第四节客户输送与集中管理72
一、客户管理的两个要素72
二、客户资源管理——全景蓄水池模型73
三、客户信息收集与集中管理74
第五节单项业务KPI评价74
一、对单项业务评价的基本思考74
二、单项业务的KPI系统75
三、单项业务KPI评价体系应用76
第五章决策工具与科学决策79
第一节确立正确的业务开展模式、组织结构、核算方法79
一、合理设计业务开展模式79
二、正确设计业务开展组织结构81
三、“一只羊扒两层皮”的核算方法83
第二节实施业务细分管理83
一、业务细分管理的指导思想84
二、抓住业务的服务关注点84
第三节利用二线部门推动一线部门发展85
一、还是分开好85
二、市场部功能打造86
三、客关部的定位和功能打造87
四、用二线部门建设推动一线部门发展87
第四节二维KPI系统88
一、增加一个维度88
二、二维KPI系统88
三、二维KPI评价系统的应用89
第五节传说中的理想业务规模比例90
一、“以修养店”是经销商不断追求的目标90
二、“三驾马车”并驾齐驱91
三、三个100       92
四、其他衍生业务渗透率92
第六节科学的客户潜在价值观及客户对策观93
一、科学的客户潜在价值观93
二、科学的客户对策观93
第七节品牌体验设计95
一、什么叫品牌，什么叫体验95
二、品牌体验设计的技巧96
第八节科学决策观97
一、树立正确的经营观97
二、为科学决策创造条件，降低决策难度98
三、科学决策100
四、对未来趋势准确把握，未雨绸缪101
第六章管人的艺术103
第一节用梦想汇聚员工的意志103
一、经销商从业者的基本状况103
二、4S店从业者心态共性分析104
三、凝聚众人意志，建立有力团队105
第二节选干部、出主意、定套路107
一、何为“选干部、出主意、定套路”107
二、目标、方法、工具108
第三节科学制订激励方案110
一、制订奖金方案的必要性111
二、奖金方案设计的基本方法111
三、纠正奖金方案设计出现的偏差113
第四节建立威信的十条经验117
第七章整车销售——永远的龙头122
第一节销售业务的地位122
一、整车销售业务的地位和作用122
二、整车销售保持长期利润不归“0”的原因122
三、4S店整车销售的方式123
第二节用蓄水池理论模型指导潜客跟踪与潜客管理124
一、蓄水池理论模型与销售业务的工作对应关系124
二、按模型各元素指引安排工作124
第三节用客户代表模式设计销售流程和流程管理130
一、客户代表模式在整车销售中的表现形式130
二、客户代表模式下的流程再思考131
三、流程节点控制132
第四节销售经理的日常管理133
一、销售经理的基本管控思路133
二、销售经理对流程实施管理134
三、销售经理对客户信息搜集的控制137
四、销售经理对展厅的管理138
五、销售经理对车源的管理139
六、销售经理对价格的管理140
第五节总经理对销售的管理141
一、建设销售部的组织结构141
二、总经理的管理方式142
三、总经理对销售部实施管理的方法142
第六节用服务思维指导成交、用贸易思维指导盈利145
一、用服务思维指导成交145
二、用贸易思维指导盈利147
第七节打造过硬销售团队149
一、坚定不移地打造竞争气氛149
二、打造开放透明的工作气氛149
三、树立销售顾问纯粹的价值观150
四、奖励“出头鸟”150
五、系统性培训150
第八章售后服务——规避风险的定海神针152
第一节售后服务是一个多业务的平台152
一、售后服务的工作目标52
二、售后业务开展的工作系统152
三、售后业务开展的结构152
四、售后业务开展的要点153
第二节蓄水池理论模型与存量客户诱导153
一、蓄水池理论模型与售后业务的工作对应关系154
二、按模型各元素指示安排工作154
第三节客户代表模式下的流程和组织结构建设159
一、客户代表模式在售后的表现形式159
二、建立客户导向型组织结构162
第四节用“业务细分”的观点改善流程163
一、经典维修服务流程163
二、按业务要求改造经典维修服务流程163
第五节配件“傻瓜化”运作模式166
一、需求对接就是个分类处置的活166
二、“傻瓜化”运作下岗位职责的变化167
三、配件部指标考核167
四、计划员库存管理的技巧169
第六节保养、养护产品与一般维修业务170
一、金字塔模型结构170
二、四种维修业务的特点及重点客户诉求171
三、树立专业维修形象171
四、保养与养护产品171
第七节与客关部联动及客户认养模式174
一、服务部与客关部联动174
二、SBU与客户认养模式175
第八节二元诉求论下的服务顾问全方位考核177
一、服务顾问全方位考核177
二、利用指标表现对服务顾问科学分析179
第九节基盘宏观分析与客户营销180
一、基盘多角度宏观分析180
二、客户营销182
第十节透明车间与其他多媒体技术应用182
一、透明车间183
二、其他多媒体技术183
第九章保险业务——不只是价值链增值那么简单185
第一节保险的意义185
一、客户价值链增值185
二、保险对4S店业务的贡献185
三、保险对客户维系的重要意义186
第二节车险市场格局及车险市场的净化管理187
一、车险在财产保险公司业务中的地位188
二、保险公司开展车险业务的模式188
三、保险公司的车险业务格局189
四、车险市场的净化190
第三节与保险公司的合作之路191
一、第一阶段（2004年以前）：单纯的业务合作191
二、第二阶段（2005~2008年）：与保险公司的蜜月期192
三、第三阶段（2009年至今）：合作成熟阶段192
第四节保险的业务开展结构194
一、模式选择194
二、岗位职责194
第五节新车投保及续保业务195
一、新车投保业务195
二、续保业务196
第六节事故车业务开展198
一、事故车业务来源198
二、事故车业务开展的基本理念199
三、事故车业务开展的管理重点200
第七节事故车业务的风险防控201
一、事故车风险分类201
二、事故车风险防控202
第八节赔案管理205
一、认识赔案205
二、赔案的管理206
第九节轻微、小型、中大型事故处理方案208
一、不同级别事故车客户诉求重点不同208
二、针对客户的诉求重点不同制订相应的策略208
第十节适合的才是最好的209
一、业务规模与工作方式的匹配210
二、设备与模式、人数相配套211
第十章精品业务——一切都是为了盈利213
第一节三个基本理念213
一、凡是能够与新车一起销售的配件都纳入精品管理范畴213
二、一切以创造利润为主要目的214
三、投入少、产出大214
第二节组织结构和指标考核215
一、将精品从售后独立出来215
二、成立精品部216
三、用新核算方法重新界定精品部与两大业务单位的关系217
第三节核心策略与四大推销模式218
一、精品业务开展的核心策略219
二、精品业务的四大推销模式220
第四节细节管理和供应商管理221
一、加装安全节点控制222
二、关注操作细节222
三、精品供应商的管理222
第十一章二手车业务——蜜桃未到成熟时224
第一节是馅饼，还是陷阱224
一、那传说中的诱人潜力224
二、是谁动了二手车的奶酪1225
三、二手车仍然被看好226
第二节经销商经营二手车的优劣势分析226
一、经销商试水二手车的原因226
二、二手车市场环境还不适合经销商介入226
三、汽车经销商做二手车的优势228
第三节二手车经营策略228
一、为什么二手车会增值229
二、为什么能够收到车229
三、销售溢价引领收购的原理229
第四节二手车业务管理230
一、二手车事业部的组织结构230
二、二手车业务重点流程管理230
三、二手车风险防控231
第十二章其他衍生业务——一个都不能少233
第一节美容——一个未经验证的独立小循环233
一、洗车，一个4S店难解的题目234
二、美容业务开展的意义234
三、用循环控制论指导美容业务营销235
第二节按揭——一个迅猛发展却难以形成特色的业务236
一、开展车贷业务的“江湖势力”236
二、经销商在按揭业务中的收益与损失237
三、按揭业务在4S店的开展237
第三节延保——一座尚未开发的金矿238
第十三章客关部——体系化管理的核心239
第一节保持客关部的客观地位2398
第二节客户关怀与客户满意度调查240
一、客户关怀的目的240
二、客户满意度调查的方式对比241
三、经销商客户满意度调查方式分析241
四、推荐一种正确的电话调查方式242
第三节建设客户满意度保障体系244
一、客户满意度保障体系的组成244
二、业务单位服务细节执行标准245
三、客户满意度调查分析及推动工作持续改善机制245
四、业务单位细节执行检查及奖惩机制247
五、服务客户关键承诺指标的改善机制247
第四节实施业务监督248
一、业务“飞单”乱象248
二、利用客户调查监督业务249
第五节打造客户资源管理中枢250
一、确保业务单位收集的客户信息完整准确250
二、客户分类、提取、联络的能力252
第六节存量客户营销的涡轮253
一、常规客户营销工作253
二、俱乐部管理254
第七节提升核心幕僚地位255
一、客关部经理的定位和选才255
二、作为总经理幕僚的重点工作256
第十四章市场部——推动销售向前的涡轮258
第一节定位和特点258
一、经销商与厂家在市场工作定位的区别与联系258
二、经销商市场部的使命259
三、经销商市场工作的内容和特点259
四、经销商市场部的建设260
第二节用严谨的管理改善市场活动的质量261
一、以直接促进业务为首要目的261
二、市场活动是一个集体行为261
三、用严谨的流程管理提高执行力262
四、基础能力对市场活动效果的影响263
第三节经销商传播264
一、经销商常用的传播方式264
二、媒体传播265
三、线下传播各种方式的特点及趋势266
四、传播内容的考量266
第四节事件营销与存量客户营销266
一、事件营销266
二、存量客户营销267
第五节服务品牌塑造268
一、基础服务至少达到与同业相同水平268
二、正确选择品牌定位，持续推广核心价值268
三、客户认知具体化269
第十五章其他两个二线部门271
第一节财务部——实现对业务监督的基础功能271
一、经销商财务工作的范畴271
二、打造财务对业务的基础性监督作用272
第二节行政人事部——没有问题就是最大的成功273
一、行政工作273
二、人事工作273
第十六章经销商集团化管理基本思路275
第一节汽车经销商集团化的现状与发展趋势275
一、经销商集团化的形式与规模现状275
二、经销商集团化与供应链控制力275
三、经销商集团化与管理制高点之争276
四、直面经销商集团化面临的管理挑战277
第二节“大”与“小”的辩证关系——正确的集团化管理思维方式278
一、“大”与“小”的辩证关系278
二、大与小的辩证理念在集团化管理中的应用279
第三节集团化管理的思维模型280
一、集团化是个管理范畴的事280
二、推动集团化管理的正确思维方式280
三、处理好4S店总经理、总部、厂家三者的定位关系281
第四节正确建立集团总部与4S店之间的关系282
一、确立正确关系的三条基本原则283
二、4S店管理以总经理为核心283
三、形散而神不散283
四、不治而治284
第五节集团总部的定位285
一、集团总部的工作目标285
二、集团总部的工作范畴286
三、孵化器、方向盘、红绿灯、加油站287
第六节做强还是做弱是个伪命题288
第七节规定动作不走样，自选动作有创新289
一、我们不是一行的289
二、主要思路是经营，主要方法是管人290
三、规定动作不走样，自选动作有创新291
四、集团的模式和制度体系帮助4S店确立竞争优势292
第十七章集团化下的各项具体工作推动294
第一节下边有上边不一定就有——集团总部的组织结构设计294
一、集团总部的部门设立294
二、不同工作，不同方法295
第二节西医体检，中医治疗——集团对旗下4S店的业务管理296
一、集团化业务管理模式296
二、西医体检，中医治疗297
三、飞行检查298
第三节效率优先，兼顾公平——集团新业务及新工作的推动299
一、与保守思想作斗争299
二、坚持原则，手段灵活299
三、统一考核标准，注重效率表现300
第四节演好配角也很精彩——集团化的培训工作的定位与实施301
一、汽车经销商培训工作定位302
二、集团培训工作开展思路302
三、集团培训工作计划与开展结构303
四、培训配套政策306
第五节不能有赶时髦的心态——ERP战略实施306
一、认真思考行业特点及对信息化工作的影响306
二、ERP的开发与实施308
第六节遵循集团化基本思想——集团财务工作开展309
一、财务工作要再细分309
二、集团化财务管理结构310
三、保持与4S店总经理的良好互动310
第七节发挥集团化的集中优势311
一、资源集中使用311
二、部分管理职能集中以规避风险312
三、专项工作集中对应发挥成本优势312
四、经销商集团的专项扩张313
第八节经销商集团的人才问题314
一、面对人才困难的三条基本认识314
二、搭班子、定战略、带团队、建平台316
后记在不断创新中成长318
附录320
附录一二维KPI总表320
附录二A?C卡324
附录三二手车车辆状态评估表326
附录四某4S店销售部细节管理点检表328
附录五市场活动策划报告330