标题：人力资源咨询
人力资源管理咨询
科莱斯国际人力资源管理咨询[1]
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。[1]
人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。
人力资源咨询作用
人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。
另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：
（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。
（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。
（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。
人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。
很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策，并且根据企业的发展战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等。
正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一。[1]
重要性
1.人力资源在未来将被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。
2.人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。
3.除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。
战略性咨询
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。
战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：
（一）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。
（二）咨询价值
战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：
提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。
在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。
促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。
创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。
（三）咨询过程
咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。
首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。
然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。
主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。
最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。
北美著名咨询公司
科莱斯国际咨询机构（集团）
核心资源：
·管理专家：近 10 位以组织与人力资源管理为主要研究方向的公司合伙人；
·咨询顾问：近 100 位在组织与人力资源管理咨询有优异实战绩效的资深咨询顾问；
·案例积累：近 300 个不同行业、不同类型企业、不同企业发展阶段的组织人力咨询案例；
解决问题：
一、组织设计
·如何优化设计集团企业分子公司、事业部等组织单元、大中型企业的组织架构？
·如何设置企业的各种职能、业务、技术研发等部门，以适应企业不断发展的需要？
·如何解决好企业的关键业务流程与企业组织结构良好匹配的问题？
·如何处理好企业组织单元的责任授权与管理流程决策关系的问题？
二、岗位设计
·如何通过科学的工作分析，合理设置和适时调整组织单元内的各种岗位？
·如何通过工作量及工作饱和度的核定，合理确定岗位人员的编制？
·如何明确岗位工作的目标，清晰描述岗位工作的基本信息、工作职责及任职条件？
三、人力资源管理
·如何依据企业战略编制企业人力资源规划？
·如何利用好招聘及聘用平台与手段，提升企业人才甄选的效率与效果？
·如何通过企业绩效管理与考核，推进和落实企业战略目标的实现？
·如何通过薪酬管理与福利管理，真正提升员工工作积极性 ?
·如何通过各种激励措施，增强员工成就感、归属感与忠诚度？
·如何整合企业内外部资源，建立持续运行、效果良好的培训体系？
·如何通过员工职业生涯发展体系的设计，让员工不断保有职业前景与梦想？
咨询服务：
·集团企业组织架构设计；
·企业组织岗位优化设计；
·企业人力资源规划制定；
·企业人员聘用体系设计；
·人力资源全面诊断分析；
·岗位职系职级体系设计；
·绩效管理考核体系设计；
·薪酬管理体系设计；
·福利管理体系设计；
·培训管理体系设计；
·岗位胜任能力模型设计；
·员工职业生涯体系设计；
·高绩效员工激励方案设计；
·高管薪酬及股权激励方案设计；
HR咨询概论
前言
第一章 人力资源咨询导论
第一节 人力资源管理的含义
第二节人力资源管理的发展及意义
第三节 人力资源咨询的定义
第四节 人力资源管理咨询的发展及意义
第二章 人力资源咨询方法论
第一节 人力资源规划咨询方法
第二节 人力资源招聘咨询方法
第三节 人力资源培训咨询方法
第四节 人力资源激励咨询方法
第五节 人力资源薪酬咨询方法
第六节 人力资源绩效咨询方法
第三章 人力资源咨询工具
第一节 人力资源规划咨询工具
第二节 人力资源招聘咨询工具
第三节 人力资源培训咨询工具
第四节 人力资源激励咨询工具
第五节 人力资源薪酬咨询工具
第六节 人力资源绩效咨询工具
第四章 人力资源咨询案例
第一节 LA公司HR管理体系咨询
第二节 ZH证券交易所人力资源咨询诊断
第三节 XT通信公司人力资源体系咨询
第四节 北京HN商厦股份有限公司人力资源
第五章 人力资源咨询展望
第一节 全球人力资源咨询展望
第二节 亚太地区人力资源咨询的发展及展望
第三节 中国人力资源咨询的发展及展望
附录 全球人力资源咨询相关网站及行业协会
参考文献书摘二、激励种类与方法
（一）激励种类
激励理论在企业管理应用中，方式是多种多样的，但是从管理的性质上区分，主要有物质激励与精神激励两大类。
1 物质激励
根据马斯洛的需要层次理论，满足人的生存所必需的物质需求是最低的，也为最根本的需要。所以，企业以货币或实物形式对员工的良好行为进行奖励的行为，是企业激励员工的最为基本的手段。
运用物质激励对员工的良好行为进行肯定或处罚其不良行为，在企业中主要是通过加薪、发奖品和奖金、分房，以及休假、疗养和旅游等福利待遇。负向激励方式有：扣发奖金、工资和罚款等。
在实施中要注意以下问题：
（1）讲求实绩。奖励要以工作实绩为标准来实施激励，工作实绩是员工能力、劳动态度和劳动成果的体现。用工作实绩说话，是企业对员工施行激励手段，开展考核评比等活动的体现。要避免那种“印象奖”、“辛苦奖”、“照顾奖”，只有根据工作实绩评出“成果奖”，才能对所有员工起到激励作用。
（2）奖励正确的行为。美国管理专家米契尔·拉伯福在长斯的实践中发现：在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉人这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
1）需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人。
2）要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。
3）希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。
4）光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工。
5）需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。
6）要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。
7）需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。
8）光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。
9）要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。
10）需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
孔子云：“举一而不能以三反，不可教也。”每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。
人力资源咨询（Human Resource Consulting，HR Consulting）
人力资源咨询方试
人力资源规划1、人力资源管理战略
2、人力资源规划组织结构设计1、组织结构设计
2、定岗定编定员
3、职责体系设计
4、岗位说明书体系设计薪酬激励咨询1、岗位评估标准设计
2、岗位价值评价
3、工资等级序列设计
4、薪酬管理制度设计绩效考核咨询1、目标管理体系
2、关键业绩指标体系构建
3、员工绩效考核制度设计
4、绩效管理方案实施指导招聘甄选设计1、人员招聘体系构建
2、内部竟聘组织与实施
3、人员素质测评
4、结构化面试
5、胜任力评估与素质模型职业生涯咨询1、职业生涯管理方案设计
2、员工职业生涯规划
3、员工职业倾向测试
4、职业生涯指导课程企业文化咨询1、企业文化诊断
2、企业文化提炼再造
3、品牌文化体系构建培训体系设计1、培训需求分析
2、培训计划制定与实施
3、培训体系课程开发
4、培训效果评估