标题：吉姆·坎塔卢波
拯救
简介坎塔卢波：临危受命二度出山的“领路人” 
麦当劳是全球最大快餐连锁店，拥有超过3万家连锁店、40多万名员工。 
坎塔卢波1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和首席执行官。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1 年以帮助管理层交接工作的顺利进行。2002年12月18日，麦当劳出现上市36 年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。时任首席执行官杰克·格林伯格出现一连串的失误之后，麦当劳内外充满了要求更换CEO的呼声。2003年1月，已经退休的坎塔卢波在麦当劳一次重大管理层调整中被任命为该公司董事长兼首席执行官。此前，他已经为麦当劳效力了28年。 吉姆·坎塔卢波(4张)发展2004的开始起，麦当劳的股票上升10．6%，成为道琼斯工业指数中表现第二好的股票。 
任何一家麦当劳快餐店，每项操作都有严格规定。从每斤牛肉用来做成的肉饼数（10个），到烘烤一个小圆面包所需的时间（17秒），甚至于清洗机器设备应该使用的消毒剂量（一小包兑11.3升水），都配有详细的说明。遗憾的是，这一图文并茂的操作手册，并无法测量出食品到达柜台后的情况。
近几年，麦当劳的店铺一直在疯狂增长，利润总额也在年年上升，麦当劳的行政人员似乎可以高枕无忧了，尽管有关服务问题的投诉仍不时传到他们的耳边。困难让他们始料不及的是，这些年来顾客的意见不仅没有减少，反而更加刻薄起来。据当时对顾客满意度所做的调查显示，麦当劳远远落后于主要竞争对手温迪快餐公司和汉堡王。更为糟糕的是，在同一时期麦当劳加大资本增开新店，甚至不惜放松对特许权的管理，造成了同一地区店铺之间的残酷竞争。目前，麦当劳自身全权拥有的店铺仅有9000余家，特许经营店却高达2.2万家，占了整个麦当劳体系的75%。很多店主在市场营销和菜单决策上拥有自主权之后，放松了服务质量的监控，直接导致顾客满意度的直线下降。 
麦当劳的更大危机来自内部，顾客不断抱怨快餐店卫生状况不佳，员工的服务态度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品种稀少。公司一直所遵奉的管理哲学—— 质量、服务、清洁和价值，似乎已经完全失效。此外，公司一贯为之骄傲的口号——欢聚欢笑每一刻，愈来愈给人以一种过时的感觉。2002年公司的销量更是连续11个月呈负增长，第四季度公司更亏损3.44亿美元，这也是自1965年公司上市以来第一次出现的经营亏损;当年麦当劳的股市价格仅为 16美元，也是1965以来前所未有的低值。内因外因下，麦当劳已经处于火山口下，爆发只是个时间问题而已。宗旨一切为了顾客
在麦当劳的顶级培训中心——“汉堡包大学”的入口处，行政人员似乎迷失了方向。他们已经习惯于聚集在雷·克洛克的办公室里，希望能从这位已故的精神领袖那里寻求支持。这一举动，正反映出麦当劳领导层出现的问题:缺乏一位掌握全新经营理念的总舵手。关键时刻，吉姆·坎塔卢波走马上任。60岁的吉姆·坎塔卢波曾于1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳的国际董事长兼首席执行官，并因成功开拓了俄罗斯、中国和东欧市场而广受好评。2001 年，57岁的坎塔卢波宣布退休，没想到两年后又被公司召回管理层。新官上任，坎塔卢波随即展开大刀阔斧的改革。 
坎塔卢波使用的第一把利剑，就是——顾客就是上帝。不过坎塔卢波赋予了这句话新的含义:争取做到量化顾客的满意度。从此，麦当劳开始与顾客交心，分享他们的就餐体验，并且不遗余力开发推出各种满足大众口味的健康食品。坎塔卢波的努力收到了丰硕的回报:从2003年5月开始，美国本土的“同一店铺”一直保持增长势头，到2004年2月共增长了20.1%。2003年每天前去麦当劳就餐的人数达到470万，比2002年增加了100万，该年公司的总利润额也比上一年增长了65%，达150亿美元。 
在公司总部伊利诺斯州的橡溪，坎塔卢波首次在召开高级行政人员工作会议时就强调自己的工作重心:立即停止以往疯狂增设连锁店的做法。新店开张的比例也从2002 年的1250家迅速下降到2003年的500家，从而保证现存的店铺有足够的发展空间。在这会议上，坎塔卢波还开诚布公地说:“如果你们对我的一些做法还心存疑虑，那么让我来告诉你们好了:一切都是为了我们的顾客。”计划实施“胜利计划” 　　坎塔卢波热衷于对顾客的消费体验进行评估，并坦率地将数据与工作人员分享。但是以往的统计数据并不科学。例如，人们无从判断，两个顾客给出相同的合格分，是否便意味着他们得到了相同质量的服务。于是坎塔卢波决定启用一个大家都能理解的标准，以便对遍布于全球的快餐店服务进行评估。 
在此之前，麦当劳美国业务负责人迈克尔·罗伯茨曾敦促前任执行官格林伯格收集更多的顾客反馈意见。然而格林伯格的反应冷淡。于是罗伯茨又建议将顾客免费热线电话印在汽水杯上，同时派人假扮顾客对快餐店服务进行匿名考评，并在考评中采用明确的数字评分。后来坎塔卢波接受了这些建议，并将它们付诸行动。2003年初，坎塔卢波推出了麦当劳宣言，也叫“胜利计划”。 
该计划的目的十分明确:为顾客提供更好、更快和更佳就餐环境的服务。坎塔卢波特意聘请一些调查公司充当“神秘顾客”，每人手头都备有一份目录，根据上餐的时间、食品的温度、卖相和口味，柜台和桌子的清洁，甚至于员工是否有对顾客展露微笑等要求给每家店铺评分。每隔半年到一年，这些评分都会张贴在麦当劳公司的内部网上，以便同一地区的店主们互相比较。有了客观统一的评分标准，管理人员可以有针对性地找出问题所在:如上汉堡包的时间超长，厕所的卫生条件较差等。新近被坎塔卢波聘请的执行副总裁兼市场部总裁拉里·赖特说:“显然，知道需要评分的内容，可以发现问题所在，从而集中精力来处理。”利益如果说时间就是金钱，那么，缩短服务时间就是麦当劳得以生存的资本。坎塔卢波特意派遣900名技术人员到各地帮助一线快餐店，反复为每一家店铺的服务提供修改建议，同时他们还举办为期一天的研讨会，让快餐店经理分享公司内厨房大师们的诀窍——例如，如何合理安排工作人员的位置——以缩短平均服务时间中宝贵的几秒钟。 
汽车顾客在美国一直是麦当劳的利润核心。流动车窗的销量占美国本土总销量的2/3，即132亿美元。每节约6秒的等待时间就意味着一个百分点的销量增长。据QSR Magazine的调查，去年麦当劳加速了服务速度，其标准时间从163秒缩短到157秒。虽然这种成绩十分出色，但它应该可以做的更好，因为温迪快餐公司的平均时间仅为116秒。 
罗伯特·玛萨尔主管汽车顾客业务，他在若干前沿处正发动一场旨在压缩时间的战争。其中最基本的理念就是让这程序简单易懂。例如，户外广告牌的广告词减少了，取而代之的是图片的增多。用液晶显示屏对顾客点餐进行确认，减少了后续服务中的混乱情况。像大美味现在使用盒装而不是纸包，这样可节省几秒钟时间。同时不同品种的三明治也被装入不同颜色的盒子里以提高速度和准确率。当车子开始排起长队时，马上会有一名工作人员跑上跟前，一边询问，一边用 PDA下订单。品牌重塑品牌价值 
市场宣传也是麦当劳急需重铸活力的地方。通过自己所做的调查显示，赖特发现麦当劳虽赢得儿童的心，却疏远了与年轻人的距离。那句“欢聚欢笑每一刻”的口号，已无法让那些时尚一族提起多大的兴趣。为此，2003年9月，麦当劳在全球120多个国家同步发起声势浩大的新品牌宣传:“我就喜欢（I'm lovin'it）”，旨在通过此次重大决策，调整其品牌战略，并重新点燃雇员及顾客对麦当劳的热情。 
重塑健康的形象是麦当劳未来工作的重心。多年来，汉堡包和炸薯条一直是麦当劳的当家产品，但也是许多人眼里的头号垃圾食品。近年来关于其食品大多热量太高，容易导致肥胖并由此威胁人体健康的批评声一直居高不下。为此，麦当劳不得不试图改变形象，融入到当前风行世界的“减肥”潮流中。在欧洲 16个国家的快餐店里，麦当劳大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉沙拉、酸奶和碎水果等。此外，在产品多样化的同时，麦当劳更多的未来发展重点放在“健康食品”上，努力走绿色环保路线。此举又为麦当劳争取回不少的顾客。活力继续销售世界上最多的一样东西
正是这些得力措施使麦当劳迅速恢复了活力。2004年上半年，麦当劳再次增长13%，达91亿美元，纯利润额更是比上年同一时期增长38%，达11亿美元。 10月13日，麦当劳公布第三季度的初步财政预算，显示它的每股利润暴增了42%，销量走势也一直保持强劲的上升势头;这也是麦当劳连续第 7个季度显示赢利增长。 
目前麦当劳全球的色拉销量世界第一，不过它的利润中心依然来自于汉堡包。至于未来麦当劳的发展又将如何呢？正如克洛克先生生前曾说过的:“我不知道麦当劳将来会销售些什么，但它肯定是世界上销量最多的一样东西。”
名言
“新事业的开发渠道必须是动态的、有活力的。在新事业开发的不同阶段必须采取创新的尝试。” 
“社会责任不是一个有始有终的计划。这是一个不变的承诺。” 
“美国任何一个乡村老太太都会做汉堡包，但她们做的汉堡包只能自己吃，而我做的汉堡包能卖遍全球。”