标题：海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法
概述Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。逻辑关系该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 
  海氏三要素评估法[1]从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。表1——海氏职位评价系统付酬因素描述技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
职务对后果形成的作用 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定
下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
● 专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表2——等级 说明 举例A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员
B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家
● 管理决窍
等级 说明 岗位
Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理
Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型组织的副总
Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO
● 人际技能
等级 说明 岗位
1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员
2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅导员
3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。表3——思维环境的等级划分高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助
常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助
半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助
标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助
明确规定的 对特定目标有明确规定的框架
广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象
一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念
抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
思维难度的等级划分：
重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择
模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择
中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案
适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案
无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任表4——行动的自由度等级 说明 举例
R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 .体力劳动者
.工厂工人
A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 普通维修工
一般文员
B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 贸易助理
木工
C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一线文员
D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 大多专业岗位、部分经理、部分主管
E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策 某些执行经理、某些副总助理、某些副总表5——职务对后果形成的影响等级 说明 举例
A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间
P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁
表5描述海氏工作评价系统付酬因素:
付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义
技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）
思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）
承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）
职务对后果形成的作用 该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定表6——技能水平的分析管理诀窍
起码的 相关的 多样的 广博的 全面的
人际技能 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的
专业理论知识 基本 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
初等业务的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
中等业务的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
高等业务的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
基本专门技术 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
熟练专门技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
精通专门技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
权威专门技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840表7 分析解决问题的能力思维难度
重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的
思维环境 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33%
常规性的 12% 16% 22% 29% 38%
半常规性的 14% 19% 25% 33% 43%
标准化的 16% 22% 29% 38% 50%
明确规定的 19% 25% 33% 43% 57%
广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66%
一般规定的 25% 33% 43% 57% 76%
抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87%
表8承担的职务责任分析
职务责任 大小
等级 微小 少量 中量 大量
金额
范围 　 　 　 　
职务对后果形成的作用 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接
后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要
行动的自由度 有规定的 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57
12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66
14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76
受控制的 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87
19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115
标准的　 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
一般性规范的 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
有指导的 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350
76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400
方向性指导的 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608
广泛性指导的 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920
战略性指引的 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216
264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400
一般性无指引的 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600
350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840
400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112
三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分=1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8
产品开发工程师评价总分=304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448
小车司机班班长评价总分=175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
海氏评价法的优劣分析
1、 海氏评价法的优势
海氏评价法具有着系统的构成法，能详细地把评估项目分散成系统的指导量表，包括《海氏工作评价系统的评价要素描述》、《评价指导图表》及《评价事例》。在评估职位项目时都能找到相对应的指导量表，易于操作和得出较科学的评估结果。
同时，海氏评价法具有很强的逻辑指导意义。在知识技能、解决问题的能力和承担责任三个一级评价因素下又分为2-3个子因素，而且每个一级要素均有一张评价指导图指导使用。在指导图表中的每个因素和所对应的数据都是经过科学设计、推导和验证而得的，具有很强的逻辑性，经得住考验和反复使用。
海氏评价法能根据职位评价因素内部结构的固有差异总结出三种类型的职位。一是上山型，二是平路型，三是下山型。并分析出这三种职位在运用三要素的权重分配，具有指导性和确定性。使用者基本上按着三要素的分配比例，就能评估出相对应的岗位价值得分和依据得分制定对应的薪酬给付制度。
2、海氏评价法的劣势
海氏评价法是美国薪酬专家爱德华。海于1951年开发出来的，其创立时间在各种职位评价法中属于最早之列。从创立时间看，海氏评价法创立之初的社会背景是具有很强的执照也背景的资本主义工业化社会。海氏评价法是源于制造业而出现的，它的适用范围，不可避免地打上了制造业的专属烙印。因此，据统计世界500强企业中有三分之一以上的企业均采用了海氏评价法，而这些企业几乎都是制造业企业或制造业出身的转制企业。所以海氏评价法的适用范围过于单一，不太适合于新兴企业的职位评估，如IT行业的职位评估，缺乏普及性。并偏向于管理类职位评估而忽略了技术类职位评估，缺乏整体性。
同时，海氏评价法不能解决岗位实际任期时可能出现的问题，如实际岗位工作内容不饱满、岗位本身设置不合理和岗位在职人员流动性控制等。这说明了海氏评价法仅能单纯评价这个岗位本身的价值，而忽略了岗位实操过程中出现的问题和客观因素的影响，缺乏综合[2]运用能力和解决实际问题的能力。
海氏评价法的评价因素也不能反映出工作环境（如噪音、粉尘、有毒有害物质、职业病高危区等）、不同班次（如白班、夜班）之间倒班安排等因素。仅片面地强调知识技能、解决问题能力和承担责任能力，而没有具体到岗位实操过程中所出现的细节问题，缺乏操作连贯性和综合性。