标题：高自民
个人简历
  　　高自民，曾任中国社会科学院工业经济研究所研究人员，1995-1997 年任深圳市能源总公司策划部部长，1997 年任总经理助理，1997-2000年任深圳市西部电力有限公司总经理，1999 年任深圳市能源集团有限公司副总经理、党委委员，1999-2002 年任深圳市广深沙角B 电力有限公司副董事长、总经理，1999-2000 年任深圳市能源集团有限公司董事、常务副总经理，1999-2004 年任本公司第三届董事会、第四届董事会董事，2000-2004 年任深圳市能源集团有限公司董事总经理、党委副书记，2004-2006 年任深圳市能源集团有限公司第二届董事会董事长，2004-2008 年任深圳市能源集团有限公司党委书记，2007 年至2008 年任深圳能源集团股份有限公司第五届董事会董事长。2000 年至今任深圳市能源集团有限公司安委会主任，2006 年至今任深圳市能源集团有限公司第三届董事会董事长， 2008 年至今担任深圳能源集团股份有限公司党委书记，第六届董事会董事长。深圳市政协委员；UNIDO-ITPC项目主任；中国企业联合会、中国企业家协会副会长；中国企业管理研究会副理事长；中国社会科学院工业经济研究所专家委员会委员；深圳市青年联合会副主席；中国社会科学院研究生院深圳校友会会长等。
初出茅庐的青年理论家
1978年，年仅15岁的高自民以优异的成绩考取河北大学，成为当时全校年龄最小的大学生。大学毕业后，高自民留校任教。1983年参加在广州矿泉别墅举行的中国机电工程学会管理学年会，并做大会主题发言《论企业经营的涵义及目前的主要问题》，引起广泛的社会影响。同年，在《技术经济与管理》、《经济学刊》发表有关企业经营与管理方面的经济学论文。1984年，因其对经济改革的独到见解，作为全国最年轻的代表获邀参加在莫干山举行的“全国首届中青年经济科学工作者讨论会”。高自民在向大会提交的论文《工业企业转型初探》中，首次提出了企业运营要从生产型转向经营型；企业管理要从执行性地位向自主性地位转变，并从实现两个转变的要求出发提出了必须进行政府管理方式的改革的观点。该文被《新华文摘》转摘。1984年10月5日《中国青年报》以《开拓，立足于实践》为题报道高自民从事经济改革研究与创新的事迹。
1986年，高自民以优异成绩考入中国社会科学院研究生院工业经济系攻读硕士学位。毕业后，进入工业经济研究所从事研究工作。因其出色的研究成就，受到著名经济学家、时任国务院发展研究中心主任马洪同志的赏识。1990年，发表《我国经济体制转型时期国有企业行为的系统考察》专题研究报告，对我国国有企业在转型时期的行为方式、行为特点及市场行为改革的要求进行了翔实而科学的描述，提出了从承包制向股份制改革的企业改革目标及实行股份制的具体措施。1992年，作为国务院国民经济与社会发展总体研究协调小组国企改革研究课题组重要成员，执笔撰写《转换国有企业机制的宏观配套改革》分报告，有关加快政府机构改革与职能转变的具体建议受到中央财经领导小组和国务院的重视。随后主笔或参与起草并公开发表《论转变政府职能》、《关于加快大型、特大型国有企业经营机制转换的建议》、《关于搞活大型国有企业的政策建议》等一系列重要的研究报告，并报中央办公厅和国务院办公厅供领导决策参考。高自民作为优秀经济工作者受到中央领导同志的亲切接见。
卓有成就的青年企业家
20世纪90年代初期，深圳经济迅猛发展，急需突破“电力紧缺”的瓶颈，新成立的深圳能源集团担负起电力建设的重任。在这样的情形下，高自民于1993年毅然从北京来到深圳，先后担任深圳能源集团策划部部长、总经理助理、下属公司总经理、集团副总、常务副总、董事总经理、董事长、党委书记。在深圳能源这片沃土上，高自民以自己成就的一系列辉煌业绩，迅速成长为一名优秀的青年企业家。
1、积极开拓电力市场1993年，他刚到深圳能源集团不久，便率领电价测算小组深入电力市场，广泛调研论证，结合广东省电力行业的现状，运用经济学中新的测算方法，在协调各方利益的基础上，制定出妈湾发电厂上网电价方案。1996年，又在科学测算西部电厂上网电价水平的基础上，克服重重困难，争取各方支持，创造性地提出电力分段电价方案，为深圳市乃至广东省电价改革提出了新思路，并在后来的全省电厂电价体系改革中得到采纳。同时，作为深圳市规范与开拓电力市场工作小组的重要成员，他积极协同市有关职能部门开展了对深圳电源结构优化调整和取消供电中间层的调研和政策制定工作，提出了鼓励竞价上网和大机组发电的具体措施以及电网建设股份化的政策建议，推动了广东省和深圳市的电力市场化改革，从根本上保证了集团公司长期稳定发展。
在项目投资问题上，高自民始终保持清醒的头脑，始终注意正确处理规模扩张和战略发展的关系、短期增长与长远发展的关系、区域发展与风险控制的关系。他坚持认为，做大固然重要，做强更为迫切，做实才是关键，持续发展能力才是根本。他紧紧抓住电力市场长期发展的机会，不受电力周期投资波动的影响，不受其他产业高回报的诱惑，咬定电力产业不放松，做强做大电力主导产业，并以电力产业为核心发展相关配套产业。在他的主持下，西部电厂二期2003年全面建成投产、东部电厂一期三台国产化机组于2006~2007年陆续建成投产，及时缓解了深圳市的缺电局面。他亲自向国家发改委及省市有关部门汇报沟通，2007年深圳抽水蓄能电站（4×30万千瓦）、广东河源电厂一期（2×60万千瓦）等重大项目全面开工建设，河源电厂二期（2×100万千瓦）、深圳滨海电厂（2×100万千瓦）等百万等级超超临界环保发电机组建设前期工作深入开展。按照“走出去”战略，抓住国内电力结构调整的契机，集团与中非发展基金合作，将国内“压小上大”退役的燃油机组经过技术改造、提高效率后出口转移，2006年8月开始在非洲加纳规划投资建设一座装机总容量为56万千瓦的天然气发电厂，一期工程2×10万千瓦，总投资约1.34亿美元，第一台机组计划2008年底前投产，该项目符合国家鼓励中非合作的政策，得到了中央统战部、商务部、外交部、中非发展基金等部门的高度重视和大力支持，此举同时为在国内建设大容量、高参数的环保发电机组腾出了容量空间。
2、领导实施1.5亿亚洲美元债券按期还款西部电厂建设资金中有1.5亿美元的国际商业债券筹资。亚洲金融危机爆发后，此项债券能否按期归还成为国际和国内金融界关注深圳的焦点之一。早在1997年下半年，高自民就提出争取提前归还美元借款，并积极争取国家外汇管理局和国家计委的支持，同时聘请中国银行外汇管理处作为风险管理顾问，主持制定了详尽的还款和防范风险方案。随着金融危机的影响愈加深远，国家金融政策也几经调整，每到困难和关键时刻，他都亲自向国家有关部门汇报沟通工作，并具体主持与债券发行人的谈判，及时组织币种置换，最终使1.5亿亚洲美元债券贷款顺利归还，并争取到总额为1.6亿元的国家退税支持。既扩大了能源集团的国际影响，使能源集团成为当年全国唯一一家按期归还外债的企业，又树立了深圳国企的良好形象。
3、领导完成中国第一个BOT项目移交接收工作沙角B电厂是能源集团与香港合和电力集团在中国第一个采用BOT方式合作建设的大型基础项目。按合同规定应于1998年4月1日移交，但由于总调度电量不足合同规定电量，出现对外商赔偿等问题。为使沙角B电厂顺利移交接收，高自民作为具体负责人，按照市政府的统一布置和能源集团董事会的要求，一方面做好与外商的谈判工作，确保电厂设备的完好性和高质量；另一方面多次配合市领导向省政府共同汇报情况，据理力争，坚决维护能源集团利益。对于沙角B电厂产权和对外赔偿方式问题，他多次受市领导委派并代表能源集团在省政府协调会上做主导发言，具体主持有关谈判并草拟有关报告，最终实现了市政府确定的目标，既保证了电厂的高质量顺利移交接收，又维护了集团的正当权益，受到市领导的表扬。1999年7月，克服重重困难完成与省电力集团组建广深沙角B电力有限公司的谈判和组建准备工作，同年8月1日电厂权益顺利移交，并于9月7日举行了盛大的移交庆典，中央、省、市领导亲自到会祝贺，在国内外产生了重要影响。在移交后，高自民亲自兼任新公司总经理，移交后的沙角B电厂迅速成为能源集团的重要经济增长点和深圳市骨干企业。
4、科学规划集团发展战略高自民坚持以科学发展观为指导，科学制定企业战略规划。1995年，面对深圳能源事业迅猛发展的势头，时任集团总经理助理的高自民全身心地投入到勾画深圳能源事业宏伟蓝图的工作中。他在认真研究国内外成功企业的创业之路后，结合深圳市政府二次创业的战略部署及电力发展形势，组织专家学者深入调研、反复论证，具体制定了《深圳市能源集团公司改革发展总体方案》和《深圳市能源集团公司优化资本结构总体实施方案》，为公司改革发展的重大决策提供了科学依据。从2000年开始，面临集团发展的崭新形势，作为集团公司总经理，他又亲自领导并主持制定《深圳能源集团“十五”规划》，开创性地提出了“大能源”战略、产权多元化战略、市场化改革战略、规范化管理战略等一系列重要指导思想，为深圳市新一轮国企改革做出了有益探索，也为深能集团更加辉煌的明天描绘了宏伟蓝图。著名经济学家、国务院发展研究中心名誉主任马洪亲自担任了方案评审委员会主席，给予了高度评价。2006年公司成立15周年之际，他主持制定了《深圳能源集团“十一五”（2006~2010）发展战略规划》，确定了到2010年集团装机容量达到1000万千瓦，综合实力进入全国十强独立发电企业行列的战略目标，并提出集团整体上市、优化电源结构、适度扩张规模、保持成本领先等一系列战略实施途径和举措。
5、坚持“安全至上，成本领先，效益为本，环境友好”的经营工作方针　　
近年来，全国全省电力供需形势紧张，集团安全生产既面临机组长时间、高负荷运转的考验，又面临燃煤燃油价格上涨、供运紧张的压力。根据集团内外发展形势，高自民提出“安全至上，成本领先，效益为本，环境友好”的经营工作方针。“安全至上”是电力企业生产经营始终不变的宗旨。自始至终，高自民视安全生产为生命线，以高度的危机意识和责任意识全力抓好安全生产工作，明确安全责任，加强设备整治和技术改造，严格程序化管理，树立科学的安全文化，坚持以人为本，决不以牺牲安全为代价，换取一时的发展或局部利益。“成本领先”是电力企业在市场竞争中的生存之道。高自民倡导在全集团大力实施全面预算管理，不断完善涵盖电力建设、生产、销售等环节的全面成本控制体系，真正形成了“刚性预算”的经营氛围。为降低集团经营成本，一方面，努力降低生产成本，努力将燃料采购成本和风险成本降到最低；同时，突出强调电厂经济运行，加强对机组效率和成本的精细化分析，降低单位可控成本。另一方面，重视降低决策成本和基建造价成本，按照国际上通行的对标管理方式，从规划、设计、建造、管理等各环节实施全过程成本控制。“效益为本”是电力企业生产经营的最终目的。高自民一方面将“效益为本”始终贯穿于存量资产和增量资产的管理中；另一方面讲求社会效益，以满足社会用电需求作为企业的最高准则和目标，在企业经济效益和社会效益发生矛盾时，始终把社会效益放在第一位，为社会经济发展提供可靠的电力保障。“环境友好”是电力企业的社会基本责任。高自民在领导能源集团致力于主导产业发展的同时，高度重视电力环保等相关产业的同步协调发展，以高度的社会责任感，斥巨资投入环境保护，坚持环保设施和发电设施同步规划、同步建设、同期投产“三同步”。目前，集团所属燃煤电厂全部实现脱硫，垃圾焚烧发电已形成产业化。截至目前，深圳能源集团在电力环境保护方面的投资近20亿元，占项目投资的15%左右，成为国内电力环保示范企业。
6、创造性地实行一系列科学的管理理念与制度在集团内部管理模式上，他提出“规范财务管理、加强资金监控、完善审计监督、量化指标考核”四位一体的思路，亲自组织修订与完善财务、资金和审计工作等十几项制度，做到财务规范、资金监控、审计监督与指标考核四到位。从2000年开始，高自民在集团实行全面预算管理，目前，集团已建立起涵盖电力建设、生产、销售等环节的全面成本控制体系，真正形成了“刚性预算”的经营氛围。他在全集团领导建立了一整套投资决策制度和实施办法，形成了能源集团独特的“严把三关、坚持三不、投资责任追究”的投资管理体系，确保了集团投资项目无一失误。为加强与集团董事会、监事会的有效配合，他提出要从制度设计上保证董事会决策到位、经营班子执行到位、监事会监督到位，强调将所有的经营信息完备化，并无条件地开放，避免在经营环节通过垄断信息来垄断资源，真正实现企务公开。他倡导建立集团内部科学合理的企业经营业绩和各级管理人员评价制度，并先后推出建立业绩考核档案、实行工作写实制、量化考核体系、完善评价机制等一揽子举措，取得显著效果。这些重要的管理理念与思路，不仅有力地促进了集团经营质量的提高，而且在很多方面对国企改革极具指导意义，受到国家经贸委、国务院发展研究中心等领导和有关调研组的高度评价。
实施产业市场、资本市场“双轮驱动”战略。夯实产业资本基础的同时善用资本市场是现代高成长性成功企业的共同特征，也是高自民所积极倡导并努力推行的产业市场、资本市场“双轮驱动”战略的重要内容。在产业发展方面，坚持规模化、专业化发展理念，坚定不移地专注于做强做大电力主业，并适时地以此为核心延伸产业链条，逐步做好煤电、气电、核电、水电、风电、垃圾焚烧发电、城市燃气、能源物流“大能源”这篇文章。对于存量资产管理，切实做到成本领先；对于增量资产，突出技术领先和效益稳定增长。
高自民凭借深厚的经济学理论，充分利用资本市场的机遇及公司资金方面的优势，发挥杠杆效应，领导能源集团在资产收购和股权重组方面加大力度。2006年底收购珠海洪湾公司35%股权，使其成为集团的全资子公司；2007年1月收购韶能股份定向增发股权，成为该公司的第二大股东；2007年3月，对国泰君安证券股份增资7000万元增持0.24亿股，半年来，该公司每股市场价格增值了3倍以上，按照该公司计划如能2008年实现上市，将有更大的资本增值空间；2007年6月，成功收购国家发改委920项目中河北西柏坡电厂4×30万千瓦机组40%的股权；2007年7月，铜陵公司完成重组，能源集团参股约30%；2007年9月，认购长城证券公司非公开募集股份，成为该公司第二大股东;2007年9月,完成对深圳建设财务公司收购重组工作，重组后新的财务公司将成为集团资金管理、产权管理和资本运作的主要平台。高自民带领能源集团成功分享了资本市场繁荣所带来的利益，实现了国有资产的保值增值。
集团A股市场整体上市成功实现。在高自民的领导和积极推进下，2007年9月14日，能投公司非公开发行股票实现能源集团A股市场整体上市的方案获得了中国证监会核准，2007年12月20日，非公开发行股票上市，标志着深圳能源整体上市工作取得圆满成功。集团整体上市开创了国内电力企业实现整体上市的先河。通过整体上市，深圳能源的资产规模、竞争实力和行业地位大幅提升，为此，市委市政府专门发来贺信，对集团整体上市工作给予充分肯定并寄予厚望。以整体上市为契机，一系列配套内部改革深入推进——按照公司制与工厂制的双层组织结构目标，实现集团组织架构扁平化，完成了妈湾、西部电力公司的合并；大力推进“劳动、人事、薪酬”三项制度改革，彻底打破国有企业员工身份壁垒，实现灵活的用人机制；通过与国际知名咨询公司翰威特合作，按照国际一流能源企业标准进行对标管理，实行科学的业绩考核和人力资源管理系统改革，2008年初，集团总部组织结构重塑和人员配置全面完成，为集团二次创业提供了组织和机制上的保障。
7、帮困助弱显爱心