标题：战略悖论
什么是战略悖论
在《战略的悖论》一书中，雷纳着重分析了索尼的Betamax卡带式录像机及其迷你光碟音乐播放器两则失败案例，旨在说明未来的不确定性给确定性的战略所造成的冲击和威胁。作为日本企业的代表，索尼在制定战略方面极少出错。它了解客户的需求，善于发现新的细分市场，开发尖端产品，执行过程完美无缺，并密切关注竞争对手的举动。然而，索尼还是尝到失败的滋味，当种种努力背后那些看似完全合理的设想最终被证明是错误的时候，索尼将体会到一个好的战略同样需要一个好的运气。对此，雷纳评论道：“没有好运气，或者甚至是伴随着厄运，再好的准备都是错误的准备。所以，在解决战略悖论的问题上，预测甚至并不如适应性来得有力。” 
对于如何解决这一悖论，雷纳提出“其方法在于对承诺和战略不确定性的分工管理，一些部门负责履行已做出的承诺，另一些则负责降低风险，捕捉机遇”。也就是说，在进行长远规划时，高层管理者应关注于对战略不确定性的管理；而低层管理者，由于负责短期规划，则应着眼于履行已做出的承诺。在书中，雷纳称这一新型组织原则为“必然存在的不确定性”，因为组织中每个层级都由它与管理战略不确定性的关系来决定。 
雷纳的建议意味着企业领导者要将管理不确定性视为管理的主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化。一个好的战略应该具有战略柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。 
当然，雷纳的方案更多是一种原则和纲领性的。他没有对战略不确定予以更为细致、深入地探讨。例如，是否可将不确定性分为几种，在此基础上，制订相应的解决方案；或者将“战略的悖论”议题扩展至更广的范围，而不是仅仅局限于未来不确定对战略承诺的冲突。即便如此，雷纳还是对管理学做出了贡献，他引导人们思考战略的意义及其局限性。正如他与克莱顿·M·克里斯坦森教授在多年前合作出版的《困境与出路》所带给工商界的意义一样，此次他揭示了战略管理困境，指明了方向。毫无疑问，他的新作《战略的悖论》会成为企业发展之路上的一剂良方。 
战略悖论适应能力的局限性
应对战略不确定性的一种可能就是提高企业的适应能力：多数组织都表现出一定程度的适应性。然而，适应性并不像我们所认为的那样有用。具体而言，只有当组织变化的速度与环境变化的速度相一致时，适应性才能发挥作用。如果环境变化的速度相对于组织的变化速度过快或过慢，适应性就不再有效。一个不可回避的事实就是，每个组织都会在某一时期遇到一种或两种环境与组织自身变化速度不一致的情况，而每种情况都能导致组织的毁灭性后果。 
我们先来看当发生快速变化时的情形。以自然界6500万年前白垩纪大灭绝的环境突变为例，由于慧星撞击改变了全球环境，由此改变了地球上的每一个生态系统。在商业领域，也会有类似的“环境突变”。比如2001年由于“技术泡沫”破灭而引发的电信设备市场崩溃，导致朗讯、北电网络等大量的电信设备公司裁员或破产。而思科和德州仪器等较好地经受住了这次风暴，并不是由于它们更快地适应了变化，改变了战略，而是由于他们恰好有某项业务满足了新的市场环境。 
正如克里斯坦森在其《创新者的窘境》一书中所指出的，当某个行业特有的技术进步能够满足另一个行业的客户时，行业之间就会发生碰撞。如果一个行业的参与者为满足环境所精通的技术对新兴竞争对手形成了结构优势，破坏就会发生。每一次破坏都会催生出一批新的市场既有企业，反过来后来者又以几乎同样的方式被破坏。并不能将破坏者的成功归因于高超的灵活性适应性，每个行业的领先公司都具有高度的适应性，能够应对快速激烈的变化。而一旦两个行业发生碰撞，成败不是由谁能更好地适应决定的，幸存者只是碰巧满足了当前需求而已。 
与产生破坏性创新的快速变化相比，缓慢变化促使组织适应周围环境的渐进式变化，并且由于这些渐进的适应方式，公司常常无法察觉到更彻底变革的必要性。汽车行业应对当前石油危机的方式也许就受到这种异常缓慢变化的影响。随着油价逐渐攀升，汽车制造商通过大幅度提高燃油使用效能、制造混合动力电动机等延长内燃机寿命的方式来加以应对。但是，由于环保原因需要限制碳的排放量，或者整体经济增长未能抵消油价上涨的负面效应，内燃机总有一天必须被抛弃。如果那天一旦到来，一直在利用自身适应能力的公司将远远落后于那些已经开始积极主动探索替代型技术的公司，这些技术旨在替代而不仅仅是延展这种已有百年历史的技术。 
实际上，多数竞争环境都具有这样的特征：多种变化速率，产生组织无法完成的任务，该任务要求组织在同一时间以不同的速度变化，以同时应对快慢变化。结果，适应性无法解决甚至减轻战略悖论问题。 
战略悖论无法预测的未来
悖论的前半部分是承诺：即使承诺被证明是错误的，公司也不能对其进行修改。反过来，我们能否对未来做出足够准确的预测，事先做出准确连贯的承诺，从而避免悖论呢？ 
有人预测，通过对过去现在进行分析，他们能发现并说明最终决定未来的趋势，因为总有人做出成功的预测。然而这种观点是错误的，原因有三：首先，谁都不能理直气壮地宣称对未来有非凡的预测能力，可以不断做出正确的战略承诺。既然我们无法知晓什么人会做出正确预测，或者能正确预测出什么事情，那么事后证明预测是准确的也是徒劳的。 
其次，从当前的角度来看，预测未来就是描述每一个可能发生的事件及其发生的概率。遗憾的是，我们将无法对未来基于概率的描述与当前真实的概率进行比较。例如，如果我说明天降雨的概率是10%，那么明天降雨与否都不能说明我预测的准确性，不管是否降雨都符合10%的降雨概率。 
难以进行准确预测的第三点原因是随机性无处不在。这种随机性首先是由于外在的冲击，几乎任何竞争系统都会受到外在冲击，诸如那些能够催生出新竞争对手或颠覆长期均衡态势的新技术或新管理体制。商业系统是由人组成的，而人的行为是无法预测，有时我们因为理性的意愿而选择做出不可预测的行为，有时仅仅是因为我们情不自禁。 
在丰田公司的成长历史中，这种随机性的作用清晰可见。20世纪70年代中期的石油危机作为一场外部冲击使得北美市场对小型节能汽车的需求猛增。而丰田生产的正是这种汽车，许多原本不会购买丰田汽车的顾客也因此第一次购买了丰田汽车。在某种意义上，石油危机正是丰田所需要的并使其得以进入美国主流汽车市场的幸运突破。 
为何丰田比诸如福特、克莱斯勒等其他汽车企业的定位更准确，甚至抢在了通用前面？难道丰田具有极具天赋的预见力和适应性，使它比其他企业先知先觉吗？那几乎是不可能的。在丰田的故乡日本，汽油一直以来就比美国的贵，减小汽车体积一直就是企业的首要目标。这些具有日本特色的市场“初始条件”可以归结为地理、政治、文化这些拥有几百年积淀的特质。20世纪50年代，丰田似乎并没有模仿通用的战略，在预见石油危机后也没有改变策略，也没有在遭到禁运时调整战略。相反，迫于国内市场压力，丰田自成立之日就一直致力于一个战略（小型、节能、便宜的轿车），这一战略使丰田由于难以预见的原因最终适应了北美市场。没有好运气，或者甚至是伴随着厄运，再好的准备都是错误的准备。因此，在解决战略悖论的问题上，预测甚至并不如适应性来得有力。 
战略悖论的解决方案
战略悖论是在企业不可能知道哪些是正确承诺的情况下尝试做出正确承诺所产生的必然结果，也就是承诺和战略不确定性相互冲突的结果。解决方法在于对承诺和战略不确定性的分工管理，一些部门负责履行已做出的承诺，另一些则负责降低风险，捕捉机遇。 
这一分工的基础是传统的组织层级。运行良好的等级制度在不同层级之间有明确的分工，这一分工是根据检验当前决策正确与否所需的时间来划分的。CEO思考长远规划，部门经理（特别是运营部门）考虑中期规划，而最前线的执行部门则负责提供产品。 
战略不确定性随着规划的时间跨度增大而不断增大。当进行长远规划时，战略不确定性非常明显。由于肩负着长远规划，高层管理者应关注于对战略不确定性的管理；而低层管理者，由于负责短期规划，则应着眼于履行已做出的承诺。这一新型组织原则被称为“必然存在的不确定性”，因为组织中每个层级都由它与管理战略不确定性的关系来决定。 
对于不确定性和承诺的分开管理其意义深远，远非表面所见。首先，高层管理者不应该关注短期的结果，这条信念被广泛认同却又屡遭违背，而“必然存在的不确定性”正是为这条信念奠定了基础。在战略层面，很少能做些什么来改善本季度的现金流，而且任何被迫经常干预当前财务状况的CEO都不太可能有足够的精力去关注战略。 
清晰界定战略不确定性，并要求高层管理者参与其中，这完全不同于许多公司已有的自下而上的风险管理程序。许多既有的风险管理实践都着眼于重要短期的不确定性，如供应链、公司声誉等，却忽视了公司对错误战略做出承诺所带来的风险及其应对措施。 
更具争议的是，运用“必然存在的不确定性”原则意味着CEO的角色定位不应是做出战略选择，也即承诺，而应该侧重于建立战略期权，也就是说依据如何解决重点不确定性来培养寻求有效替代战略的能力。它也意味着，董事会既不应该过多关注公司战略的制定或审核，也没必要过分决定对战略风险和机遇的最恰当控制。只有将企业高层的关注重点从制定、执行战略转到管理战略不确定性，企业才有望降低战略风险，同时创造战略机会。 
“必然存在的不确定性”将管理战略风险和机遇的责任交付给总部，而由运营部门创造并获取价值。应用该原则时有一个极其重要的工具即战略灵活性，战略灵活性是通过创造战略期权来管理战略不确定性的一种公司层面上的框架，这个框架可以用来辨认不确定性并开发各种降低风险或利用机会所需的选择。
如何走出“战略悖论”
作为最引人注目的中国企业之一，比亚迪正在给自己创造更多的战略选择权——一方面，它把自己标志性的电动汽车和油混动力汽车的特色发挥到极致；另一方面，仍牢牢抓住传统汽车市场，它的汽车销量连续数年保持100%的增长。
另一家值得提及的公司是GE，这家化石燃料时代最重要的企业在2005年开始推出一项名为“绿色创想”的商业战略，产品包括海水淡化、风力发电等绿色能源技术。它的海水淡化平台每天可处理1.5亿人每天所需的各种用途的水，风力涡轮机每年提供的电力相当于1 200万户中国家庭的年耗电量。据说这些技术已经实现了3倍于公司增长速度的快速增长。
且不论比亚迪或者GE的战略新选择最终是否对应着市场的滚滚财源，但不难想见的是，它们已不再把战略的全部筹码压在某个技术或市场上，而是为自己设置了多种选择权，以备未来之需。对于比亚迪来说，如果电动汽车未来流行起来，它无疑将永垂不朽，但如果电动车没能成气候，它还能依靠传统汽车吃饱饭。而GE一面在化石燃料的此岸耕耘不辍，另一面已经在为明日的低碳时代搭架起通向彼岸的多座桥梁。它们的做法体现了一种“战略灵活性”（strategic flexibility）。
在传统观念中，战略常常是一种对某种新技术或新市场的承诺(commitment)。人们通常认为，一个公司要获得高度的成功就必须专注于一个极端战略，大胆投资，放手一搏。但实际上未来是很不确定、处于变化中的。极端战略可能会带来极端的高收益，但也可能造成极高的风险。用棒球界的术语，要么是全垒打，要么被打出局。这就是“战略悖论”（strategy paradox）。
所有企业都面临着“战略悖论”。 当年的索尼在开发消费电子产品新模式—Betamax盒式录像机的时候，正是因为过于注重产品的高品质，而忽略了价格和网络效应，导致了该产品的彻底失败（相关文章可见本期“求解”）。时至今日，我们有必要从一个全新的视角出发，消弭极端战略的迷思，破除风险和收益的必然关联性。
战略灵活性就是这样一个新的视角。它不要求企业作出承诺，而是建立一种适应性（adapting）。这种适应性需要企业去建立一系列战略期权（real option）或称为战略选择权，对未来未雨绸缪。公司可以追求激进的增长战略，但同时利用战略期权来对冲激进战略所带来的风险。这样，公司就不用在极端战略和安全战略两个极端中作出痛苦的选择。
战略灵活性四步骤
那么，企业应当如何建立战略灵活性呢？
第一步，情景分析。根据不同的场景来分析不同结果。这是把不确定性融入战略的第一步。未来是不可预测的，但也不能就此两手一摊说：“我放弃算了。”这两种极端都不对。场景分析可以帮助企业确定不确定性的范围。
第二步，制定战略。考虑未来如何应变。以燃料电池和药厂为例，电池公司的不确定性是未来技术的发展趋势，而药厂的不确定性则在于未来市场结构的变化和走向。它们都知道未来可能会发生怎样的变化。
第三步，积累。在这个步骤中，企业针对未来可能的变化采取行动，建立战略选择权。譬如有时候收购其他公司，有时候出售一些对战略没有价值的业务，有时候对其他公司少量投资，有时候建立合资企业或者白手起家建立全新企业。
第四步，执行。真正把你所选择的、认为成功的战略付诸实行，并需要根据情况变化作调整。
这只是四个基本步骤，但如何实现企业的战略灵活性，这里面没有统一的公式。“战略悖论”理论是我2007年才提出的。虽然现在有关战略灵活性的工具还远称不上流行，但我希望能够给现有的公司治理词汇表增添新的词汇。董事会和高管们的既有词汇可能是：增长速度、回报率、股价等，战略悖论理论将在他们的词汇表中增加一个降低风险的新概念和框架体系。人们必须懂得，降低风险本身也会带来价值。只有引入了风险对冲概念的董事会和高管层才是完整的。