标题：人力资本战略管理
基本特征
企业人力资本战略管理的四个基本特征： 
(1)人力资本的战略性。
企业拥有人力资本是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资本(Strategic Human Capital)是指在企业的人力资本系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资本，相对于一般性人力资本而言，这些被称为战略性的人力资本具有某种程度的专用性和不可替代性； 
(2)人力资本管理的系统性。 
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资本管理政策、实践、方法以及手段等构成一种战略系统； 
(3)人力资本管理的战略性也即"契合性"。
包括"纵向契合"，即人力资本管理必须与企业的发展战略契合，"横向契合"，即整个人力资本管理系统各组成部分或要素相互之间的契合； 
(4)人力资本管理的目标导向性。
人力资本战略管理通过组织建构，将人力资本管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 
必要性
现代企业人力资本管理的实践自20世纪90年代以来有了新的进展，其中最突出的转变是把公司的经营战略与人力资本的系统政策紧密结合起来，其工作的范畴和复杂性正在日益增加。 
1．企业人力资本战略管理是管理理论和内容发展的必然结果
(1) 关于人的哲学的演变。 
由于对人的本质认识的不断深化，因而引起对人的管理的思想理论认识的不断演变。关于人的哲学先后有过四个观点：经济人假设认为人的行为受经济因素制约，其目的在于获得最大经济利益；社会人假设则认为人工作的主要动机不是经济需要而是社会需要；自我实现人假设认为人都有发挥自我潜能的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，这样人就可以自我激励；复杂人假设更深入地认为人有复杂的动机，不能把所有的人简单地归类为某一假设，不同的人以及同一个人在不同的环境下会有不同的动机需要。 
(2)管理理论的演变。 
以泰勒为代：麦的科学管理思想，基本以经济人假设为前提。此后人际关系学说以及行为科学理论基本以社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设为前提。特别应强调的是，行为科学理论使传统的人事管理发生了质的变化，变注重外在要素管理为内在要素管理，变注重外在量的调整为内在要素的提高。它特别强调人的-斟理、价值观、群体文化等。管理理论的变化必然引发实际工作中管理内容的变化。 
(3)管理内容的演变。 
一是由雇佣管理的劳资对立，逐步转向劳资双对根本利益渐趋一致。雇佣管理认为员工是一种成本消耗，人事管理的主要任务就是控制成本，因而在一系列实际管理措施中人被工具化，势必出现劳资双方严重对峙。 
劳资双方根本利益渐趋一致的观点则认为，人不仅是一种成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得纠的可再生资源，人事管理不仅要控制人工成本，更重要的是要有效划发挥人的潜能，维持并激励人的：作动机，其管理应由劳动力的事矧性管理为主，逐步转向继续教育为手段，事务性管理为保障，潜能持续开发为目的的过程性资源开发管理。 
2．企业人力资本战略管理是建立现代企业制度的要求
第一，人力资本战略管理是企业战略管理的重要内容，也是建立现代企业制度的必然要求。 
人力资本战略管理是人力资本配置方式转变的要求。在市场经济条件下，人力资本配置也相应地从行政调配为主转向以市场为基础。企业人力资源和人力资本问题也应该是"不找市长找市场"，即要从"坐商"变"行商"。"人无远虑，必有近忧"，企业没有人力资本的管理方略，"临渴掘井"，怎能不受制于人! 
第二，"隐性失业危机"的存在要求企业实施人力资本战略管理。 
经济增长方式从粗放型经营转为集约型经营，企业内外活动的投入相对减少，员工技能素质水平高低与就业市场竞争胜负成正比，企业不可能把所有富余人员都推向社会，只有实施战略管理，不断改善素质结构，提高人力资源总体能级，帮助岗位竞争暂时失利人员取得竞争的优势和主动权，才有利于企业战略的实现。 
第三，在市场经济规律作用的竞争经济条件下，要保证企业的可持续发展，必须要有面向未来的人力资本战略管理和规划。 
市场经济是在价值规律支配下的竞争经济。市场竞争，从根本上说是人的智力和才能的综合竞争。一个企业在它的人力资本总量中没有相应的精英群，是很难"大有作为"的，而真正的"精英"一般要靠企业开发、培育、集聚和吸纳，这也有赖于人力资本战略管理的实施。 
3．人力资本对经济发展的重要作用决定了企业人力资本战略管理的必要性
自20 世纪80年代以来，越来越多的人认识到人力资本对经济发展的重要意义。经济发展的核心内容是现代化部门的发展、现代科学技术的应用、现代经济运行体系的建立，而其中第一个条件就是人力资本，是具有现代意识、现代科学知识，掌握现代生产和管理技术的人才。 
美国经济学家、人力资本理论的开创者西奥多·舒尔茨于 1960年在《论人力资本投资》报告中称，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投入，更主要的是靠人的能力的提高。在西奥多·舒尔茨看来，相对于物质资本形态，人力资本形态即凝结在人体中的能够使价值迅速增值的知识、体力和能力的总和，同样是引起经济发展和进步的重要的资本投入。据美国经济学家测算： 1900--1957年美国物质资本投资增加4．5倍，利润增加3．55倍；而人力资本投资增加3．5倍，利润却增加17．55倍，1919-- 19571手的38年期间，美国国民生产总倒增长额中有49%是人力资本的结果。可见人力资本在知识经济时代的贡献率远远大于物质资本。我国人力资本在 1953--1990年间年平均增长速度为13．43%，1990年(按1952年不变价计算)人力资本存量积累达到15861亿元，人力资本与物质资本之比约为44：56。因此，重视人力资本对经济发展的重要意义，在我国来说，尤为迫切。在这样的社会经济背景下，企业必须进行人力资本战略管理，增强企业的竞争和发展实力。
主要职能
人力资本战略管理在20世纪 90年代得到了令人瞩目的发展，大量学者对其进行了探讨。1996--1997年美国管理学权威杂志《管理学术杂志》、《工业关系》、《国际人力资源管理》分别就人力资本战略管理的相关研究发行了专刊。作为比人力资源更高层面的人力资本，其战略管理的主要职能主要体现在以下三个方面：
（1）组织战略的制定与实施离不开人力资本战略
组织战略的成功与否在很大程度上取决于人力资本管理职能的参与程度。人力资本战略管理使人力资本管理从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者。
首先，人力资本战略管理参与战略制定。
组织的总体战略制定要求识别和分析内外环境特点，权衡机会与威胁、优势与弱势，在竞争不断加剧的今天，人力资本成为组织核心竞争力的重要组成部分，组织的人力资本现状直接影响战略的抉择，因此，人力资本专家参与制定组织战略规划逐渐盛行。
其次，人力资本战略管理协助实施战略。
当今组织面临的各种变革，例如并购、组织再造等，都要求一系列适应组织战略要求的人力资本管理政策与实践。例如对组织内人力资本现状进行分析，制定与战略目标相匹配的人力资本发展规划和其他职能管理者一起重新设计组织，合理安置员工，有效激励和管理员工，促进战略执行过程中全方位的沟通，加强员工对组织目标的认同感，培育绩效导向的文化等等。此外，人力资本管理还应根据组织环境变化及组织特定的发展阶段进行调整，以达到动态匹配，确保总体战略的有效执行。
（2）人力资本战略管理可以提升组织绩效
人力资本战略管理实践不断证实：有效的人力资本战略管理能促进员工能力发展和绩效提升，继而提升组织绩效。人力资本战略管理促进组织绩效的作用机制主要表现在：
一方面，人力资本战略管理将人力资本作为智力资本，有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。
人力资本管理中信息系统使用的普及，研究技术与方法的进步，使人力资本战略管理实践能用生产结果和组织价值来检验和证明。调查显示，人力资本战略管理的战略功能比传统的行政管理功能为组织创造的价值要大得多。
另一方面，人力资本战略管理对组织绩效有间接的促进作用。
"以人为本"的人力资本战略管理，注重激励员工，通过对员工态度、动机系统的影响，能建立良好的组织氛围和凝聚力，吸引员工，并发挥员工的潜能和创造性，从而提高员工的工作满意度，组织支持感受，激发员工对组织的承诺，继而减少事故率、事假旷工，减少员工流动率，从客观上降低了运营成本，提高了组织绩效。
（3）人力资本战略管理可以通过扩大人力资本以获取竞争优势
如果组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略，就能创造持久性的竞争优势。竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源是内部员工。组织的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源，最可能成为形成竞争优势的来源。
人力资本是由组织中的人，他们所具备的能力，以及这些能力在岗位中的应用所构成。组织人力资本的优势来源于两部分：
一是人力资本存量的优势，即组织尽可能招募和保留与生产能力相适应的人。这就要求人力资本管理部门根据市场行业特点不断修正人力资本的规划、政策，运用创造性的措施来吸引人才，招募具有适合组织战略发展需要的、数量充足的员工，并建立系统的选拔、激励机制，确保员工有发展的机会，有效地保留和开发员工，追求人力资本价值的最大化；
二是人力资本管理的管理过程。为了发展高技能、高忠诚度的员工队伍，人力资本管理需要将员工的利益与组织的利益联合起来，通过学习、合作、创新等人力资本战略管理实践发展组织在整个产业周期的学习能力，并以相应的绩效、薪酬政策来支持、强化，最终形成组织人力资本管理的过程优势。由于人力资本战略管理依赖于组织内部独特的背景，需要经过长期的发展过程，因此这种过程优势难以被竞争对手所复制和模仿。
人力资本管理状况已成为识别企业实力和优劣的重要指标。有研究表明，非财务指标（尤其是人力资本）对企业评估极为重要，并不断在评估中占据主要地位。另有研究表明：平均而言，投资者决策的35%取决于非财务指标。
主要模式
(1)以竞争为导向的人力资本战略。
这是最为简单的一种模式，这种模式主要侧重对企业的外部和内部环境与条件进行分析，对人力资本的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资本管理的战略变量，引入到人力资本管理活动中，从而形成人力资本的战略决策，并通过现有的人力资本管理系统来实现。 
(2)为企业组织服务的人力资本战略。
这种模式把人力资本管理作为组织战略实施的保证，组织优势发挥的基础，组织文化建设的依托，组织适应性的来源，这种模式侧重人力资本管理对组织战略的影响，并通过人力资本的功能重组与人力资本开发和管理的战略整合来实现。国内学者突出人力资本的战略性职能，认为人力资本在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资本管理，企业基础设施管理，转型与变革管理和雇员贡献管理。其中战略性人力资本管理是将企业的人力资本视为最宝贵的资源，通过对人力资本有效地开发和管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资本管理职能看作战略性的经营单位，将其他部门作为人力资本管理部门的服务对象，建立以客户需求为导向的战略性人力资本管理职能。 
(3)侧重提高人力资本投资效益(HCIR)的人力资本战略。
这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资本的价值进行计量和管理的模式。企业对人力资本的投资进行立项，利用量本利、现金流量等分析法对人力资本投资经营决策进行规划和控制，通过人力资本的投资收益分析，员工激励机制的设计，把人力资本的投入作为激励员工的重要措施，并通过风险管理来实现组织绩效提升和员工福利改善的双赢局面，最终为企业的长远发展战略提供有利支持。人力资本投资中的风险主要是决策风险和管理风险，前者是投资后企业得不到预期收益的风险，后者是管理不善造成人力资本效率低下或人才流失的风险，特别是经济定量模型和金融工具的应用(如管理层持股、员工持股、股票期权计划、实物期权方法) 使人力资本管理更富于战略特征。这极大地提高了管理者和员工的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更具竞争力。 
(4)以人力资本为基础的资源配置战略。
该模式突出了人力资本作为企业内部核心能力的作用，其首要作用在于能够确保和维持企业的生存和发展，其次，它能够使人力资本成为企业获取持续竞争优势的来源。战略与人力资本的一致性或匹配是人力资本战略获取成功的关键。以人力资本为基础的模式较好地把HCM与竞争优势结合起来，解释了为什么人力资本管理能实现企业的可持续竞争优势。这种模式的主要构成部分包括：人力资本储备、员工关系和行为、人力资本管理系统和高绩效下工作系统。企业通过人力资本管理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是通过这三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。 
(5)以目标为导向的人力资本战略。 
这种模式的基础是目标管理法。它以整个企业或组织的目标为出发点，强调管理者与员工共同制定目标，特别重视和利用员工对组织的贡献，通过指导和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进计划，员工能够全过程地参与到整个绩效管理的过程中，包括参与目标的建立、目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。它的不足在于只重视短期效益，而对战略目标制定和实施缺乏控制；员工与管理者在共同制定目标过程中会发生冲突；员工的注意力集中在目标上，但对达到目标所要求的行为不明确；其绩效标准因员工不同而不同，没有相互比较的基础。以目标为导向的管理模式可以根据目标实现形式(财务指标和非财务指标)、目标分解方法、绩效评价和反馈分为如下三类： 
以传统财务指标为基础的评价模式。 
通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业普遍采用的人力资本管理方式。根据会计利润评价经营业绩时，目标最底层的分解指标仅能落实到企业的财务会计科目上，无法同员工个体的考核指标衔接，财务指标导致管理者的短期行为，促使管理者利用对会计信息的垄断地位，将信息优势转变为个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反映员工的工作能力和工作态度。为弥补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便出现了。但是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效管理的难点。 
以EVA为基础的评价模式。 
股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评判企业目标的实现程度及公司高管人员的业绩经济增加值来表示。扣除了权益资本成本后，能应用于公司分配的经济利润(MVA是公司的股票总市值与其权益资本之差)，是一套以价值增值为导向的业绩评价和激励系统。它对人力资本战略的贡献在于对招聘、提高、保留关键员工的开支进行资本化处理，并将各种经营活动归为一个目的，即如何增加EVA，为多层面和不同部门的管理业绩提供了衡量基准。为了实现EVA，企业需要发掘核心驱动力和内部资源优势，确定创造企业价值的关键业绩指标，并能将KPl层层落实，以激励员工投入到股东价值的创造行动中。 
EVA进行绩效评估的不足在于：过分强调经营结果的业绩，难于分解到每个经营中去，不能指出影响未来成功的关键驱动因子和解决问题的方向；单纯应用EVA指标难以识别汇集信息的真实性，不能反映员工创造价值的过程。EVA比其他指标更接近企业真正创造的则富，但是我国的弱式有效资本市场不能提供计算员工EVA所需的真实财务信息。 
以平衡记分卡为代表的综合评价模式。 
对战略目标进行有效控制的绩效评价的兴起为人力资本战略管理开辟了新的思路。Kelven Cross和Richard lynch提出了业绩金字塔模型，它只是按照不同的职能部门自上而下分解战略目标，自下而上反馈构成绩效目标，设定循环。 
Robert S．Kaplan与David P．Norton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企业的绩效分解为财务、客户、流程和学习成长四个方面的指标来引导员工行为，促进企业战略目标的实现。通过员工能力的发展、绩效管理与浮动薪酬以及员工的招聘、筛选和保留这三个领域的连接。 
平衡记分卡实现了企业战略与人力资本管理的有机结合。Roger和Wright突出了人力资本战略的目标是实现组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不足，并提出通过相关利益者的评价来建立绩效信息市场(PIM)。为了更好地评估组织绩效，他们提出了类似于平衡记分卡的多维权重绩效(MDWP)评价系统作为评估人力资本战略的方法。但是，以平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资本的具体结合过程中，存在的主要问题是如何平衡各种指标：任何指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上，员工可能只把挑选出的指标完成得很好，而在损害其他指标的基础上，获得较高的薪酬。