标题：企业战略重组
基本概述
企业战略重组(Enterprise Strategic Reorganization) ,主要由企业目标、企业使命、企业价值观、企业文化等组成。
[1]企业战略的重要意义已被越来越多的企业所认识和利用。但是战略也不是永远不变的，好的战略应当具有应对环境变化的“柔性”，在环境变化程度足够大时，就需及时做出战略的调整或重新规划，而不能再拘泥于原有的企业战略。在经过企业组织结构调整后，企业的规模扩大了，生产能力增强了，但能否将生产力同步增大，能否保持和进一步提高企业效益是决定企业能否生存的关键。对企业的内外部环境进行深刻的考察和认识，进行切合实际的SWOT分析(Strength，优势；Weakness，劣势；Opportunity，机会；Threat，威胁)，并在此基础上制定和完善企业战略，以完成新企业的战略重组。 
重组动机
可能的战略重组动机是一个复杂的体系，我们将其分为生产与经营动机、发展与战略动机、财务动机、防范风险动机等。
一、生产与经营动机
（一）扩大生产规模以降低成本
生产成本随着产量增长而下降的规模经济现象在现代工业企业生产中是普遍存在的，而成本的下降、产量的增加直接导致了企业利润的增加和竞争地位的提升。为扩大生产规模、降低生产成本，企业将以新建或重组的方式进行对外直接投资。对一个生产同类产品的企业的重组比新建一个同样规模的企业过程简单，所需时间短、有时甚至支出更低。对同类企业的重组将两个企业的生产体系纳入统一指挥之下，企业可以进行集中统一的进货、集中统一的销售和集中统一的生产管理，从而充分利用生产规模的优势降低成本。出于扩大生产规模和降低成本的考虑，进行重组是一种较为普遍的重组动机。
（二）实现资源互补以提高利润创造能力
每个企业都拥有一定的资源，这些资源既包括有形的资产和人力资源，也包括无形的商誉、信誉、企业文化和经营管理经验等。企业资产仅是企业可以用会计方法计量的一种资源，而不是企业资源的全部。资源是企业存在的基础，是企业利润的源泉。企业经营的本质就在于充分利用有限的现有资源谋求尽可能多的利润，并尽可能多地扩充现有资源。从这个角度看，重组是企业资源的一种重组，这种重组并非重组双方企业资源的简单相加，而是一种优势互补的有机组合。两个企业的合并不仅意味着资源量的相加，而且意味着资源质的提高，即资源利润创造能力的提升。当然，这是以企业重组的经济性和合理性为前提。
企业重组的一个重要的动机在于实现两个企业资源的互补，以提高企业资源创造利润的能力。两个企业资源的互补体现在企业资产、人力资源以及技术等因素的有机组织。在科学技术发展日新月异、技术因素在企业竞争中起着越来越重要作用的今天，出于技术上的考虑进行的企业重组活动日渐增多。
（三）获得稳定的原材料供应或产品销售渠道[2]
单纯从生产者和产品供应者的角度，企业是投入种种原材料，产出若干产品的实体。这里的原材料是广义的，包括原料、燃料、动力等几个方面。理论上，企业利润的来源在于产品销售收入与原材料价格及其他投入物（劳动力、资本和企业家等）价格的差额。因此，企业利润的实现有赖于以下几方面：其一，稳定充足的原材料供应；其二，稳定顺畅的销售渠道；其三，稳定充足的资本、劳动力及企业家等资源。
稳定、正常的原材料供应是企业正常运营并创造利润的基础。在70年代初的石油危机中，原先享有稳定、廉价燃料供应的西方国家企业面临石油价格的飞涨而全面陷入困境，西方国家经济经历了二战以后最严重的一场危机，这充分说明了稳定的原材料供应对于企业乃至一国经济之重要性。因此对部分企业而言，防范由于原材料供应不稳定所造成风险的重要对策就是拥有企业自有的原材料生产和供应能力。这不仅可以防范由于原材料供应的异常中断给企业生产经营带来的损失，也可将原先为原材料生产和供应商所得的利润转入企业内部。拥有企业自有的原材料生产和供应能力的最便捷方法是对原材料生产和供应商进行重组。产品销售是企业利润实现的关键，产品销售渠道是企业的重要资源。在一个陌生的市场上立足的关键在于企业自身销售渠道的建立。稳定的销售渠道的形成并非一朝一夕之功，而需要一个较长的过程。为了尽快建立自己的销售渠道以进入某市场，企业可以重组一个拥有自己销售网络的中间商或零售商，也可以重组一个在该市场上已经建立了完整销售渠道的同类企业。对于煤炭企业来讲，重组下游企业可实现煤炭的就地转化，降低对市场的依赖程度，进而更好的把握和调控市场。
（四）获取无形资产
无形资产是企业为进行生产经营活动而取得或创造的，能为企业带来利润但不具备物质形态的资源。无形资产是企业竞争优势的载体，是企业藉以创造利润的最重要资源。无形资产包括专利权、专有技术、商标权、著作权、专营权、土地使用权和商誉等。企业无形资产一般都可以从生产资料市场上购得，但部分无形资产往往无法在市场上通过交易购得，如商誉、重要的专利技术、企业形象等。因此，对拥有某项无形资产的企业的重组往往是获得该项资产重要的甚至唯一的方法。
发展战略
（一）扩大市场份额，提高市场优势
企业经营的成败体现在企业竞争的成败，企业发展战略则主要体现在企业的竞争战略。企业间的竞争集中体现在于对特定市场的争夺。得市场者兴，失市场者亡，这是企业竞争的规律。在非绝对垄断的情况下，某种产品或某个行业的市场是被诸多大大小小的竞争者考虑的重要问题。在激烈的市场竞争中立足，并为长期利润最大化打下基础的关键是对市场的占领。存在于现实经济中的企业考虑更多的往往不是利润，而是市场。企业很可能为了挤垮竞争对手，为了占领市场而牺牲短期的利润。对竞争对手的重组是提高市场份额、增强市场势力最直接也是最有效的手段。提高市场份额、增加市场势力是企业重组最原始和最主要的动机。
（二）进入成长性的新行业
成长性的新行业蕴含着巨大的商业机会，然而，要进入这些行业却并非易事。企业进入一个新行业，必然面临该行业内现有企业的激烈排挤。大规模进军某一新行业，特别是已经形成垄断格局的新行业，对企业而言有较大的风险，而小规模进入又往往具有一定的成本劣势，从而难以与市场先入者竞争。在某些品牌依赖较强的行业中，新的竞争者及新品牌的进入而为困难。新的进入者必须负担高额的进入成本。并且，新的进入者形成自己的进货渠道、销售网络和产品技术特点尚须假以时日。所以，急于进入某一家或几家已经在该行业立足的企业，从而通过被重组的企业间接进入该行业。这样，企业既回避了上述诸多问题，又节约了时间。如煤炭企业要进入与之相关的非煤领域，不仅项目审批难度较大，周期长，建设风险高，而且技术、人才等问题也是制约项目发展的瓶颈因素。
（三）进入发展中的新市场
发展中的新市场包括两层含义，一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场；二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是，如同进入一个新行业一样，要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场，必然面临一定的市场壁垒。进入某一国家的市场可能面临一定的进入壁垒和经营壁垒的限制，可能受到来自贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、区域经济、运输成本等限制，使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制，欲较快进入新市场的企业，往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段，从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
（四）国际化
国际化是许多大企业、大集团的发展方向。国际化可以在全球范围内分散企业经营所面临的种种风险，可以使企业充分利用其全球优势进行便利的融资、避税、转移利润和外汇交易等操作，也可以使企业充分利用发展中的新兴市场获得利润。国际化大企业的形成需要企业在多个国家成功的投资。而在国外投资建立独资、合资或合作企业面临的风险一般而言要比国内大得多，对投资于国外的独资、合资或合作企业的控制和运营也较之对国内分公司、子公司的控制和运营困难。另外，进入一国市场往往受到前述贸易壁垒、市场准入等方面的限制。因此，谋求建立国际化经营格局的企业往往通过跨国重组进入一国市场。跨国重组是一种重要的国际直接投资行为。通过一系列成功的跨国重组活动，企业的跨国经营战略得以贯彻，一个跨国企业集团得以形成。
财务动机
（一）避税或取得税收减免收益
利用税法的有关规定，企业可通过重组，以达到合理避税的目的。对于一个有较多账面盈余的企业而言，重组一家亏损企业可以降低税收支出。如果一家企业连续几年未曾盈利并拥有相当数量的累积亏损，可考虑将共作为重组对象，以利用其由于亏损递延条款而在税收减免方面的优势。所谓亏损递延是指企业如果在某年出现亏损，该企业不但可以免付当年的所得税，其亏损还可以向后递延，以抵消以后年度的利润。另外，对享受税法规定种种减免税优惠措施的企业的重组可以使重组企业获得税收减免收益；同时，重组企业亦可利用被收购企业进行避税操作。
（二）运资，有效处理累积利润
利润最大化是企业的目标，但如果不能有效地运用过高的累积利润，过多的利润也会给企业带来一些问题。因此，拥有较高累积利润的企业必然面临一个合理有效的运资问题。在没有较明确的投资方向的情况下，对一个或几个内质较好、潜力较大的企业进行重组不失为一种迅速处理累积利润的较好的方式。如果将运资的目的和调整企业经营方向、多角化经营、国际化或者共他重组动机结合起来，并且对目标企业的选择科学合理，企业的重组行为将对企业发展产生良好的促进作用。
（三）买壳，获得在资本市场上筹资的能力
公司的上市资格对企业而言是一种资源。原因在于，通过上市，企业可以从资本市场上募集一笔数额巨大而无须还本付息的资金，而且公司还具有利用资本市场进一步融资的能力。除了公司在融资方面的特殊地位之外，公司的价格还表现在其作为一个公众公司和资本市场参与者的身份以及与之相联系的特殊权益。如果一国政府对企业上市实施较严格的控制，公司的上市资格将成为一种稀缺资源，公司的上市资格本身也就具有了价值。买壳上市中所谓的壳，就是指公司的上市资格。买壳上市实际上是一种对公司进行收购以获得其公司资格的企业重组行为。通过买壳及买壳后的资产重组，企业可以实现其资产的间接上市。买壳上市是企业进入资本市场的一条捷径。
防范风险
从某种意义上说，证券市场实际上也是一个“商品”交易市场，这个市场上的“商品”就是企业。股票市场无时无刻不在通过股票供求双方的交易活动决定着股票的价格。股票市场上的供求双方是股票的交易者，实际上也是企业的交易者。股票交易者以股票这种产权凭证为媒介进行着通过股票被被细分了的企业产权交易。当这种交易的规模大到某企业股票持有股票的存量达到足以通过改组董事会控制该企业时，实际上这个企业也就通过股票市场上的股票交易进行了交易。股票市场上既有企业发行的股票的购买者，也有发行股票的企业的购买者，后者是股票市场上收购行为的主体。收购行为主体的收购动机是多种多样的，如果动机在于获取低价资产，那么这类主体被称为“资产掠夺者”。 “资产掠夺者”是出于一种财务上的考虑对公司进行收购的——当企业股票的市值低于其每股帐面净值资产时，这意味着收购者可以低于企业净资产价值的价格获得一个企业，这在财务上是可能的，因为企业可以至少以净资产的价值将该企业卖掉以获利。对这样一个价值被市场低估的企业进行重整，或注入优质资产往往更加有利可图。对具有重组潜力的公司的发现比对股票市值低于每股账面净资产价值的企业的发现需要更敏锐的眼光，而其潜在收益也更大。
防范风险动机
多角化经营可以降低企业经营风险。一个跨越多个行业甚至多个产业的企业集团较之集中于某一特定行业甚至特定产品的企业抵御风险的能力强。原先集中于特定行业或者特定产品的风险随着企业所进入行业和所生产产品的多元化而得以分散，某一行业的不景气、某一产品的滞销或者企业在某一行业或者产品上的竞争失败不会对整个企业构成毁灭性的打击。而对于一个集中于某一特定行业，甚至集中于某一特定产品的企业而言，该行业的长期不景气、该产品的严重滞销或者企业在该行业或者产品上的竞争失败对企业的打击则是致命的。对于一个在激烈的市场竞争中追求利润、某求发展的现代企业而言，它只有两条道路可以选择：要么集中于某一行业或某一产品，并在该行业或产品的市场竞争中建立绝对的优势地位；要么进行多角化经营以分散风险。对排名前列的世界级大企业的分析表明，这些企业要么是集中于某一行业并具有绝对竞争优势地位的行业垄断者，如美国的通用汽车、IBM、微软等；要么是跨行业的大企业集中，如日本的三菱、三井，韩国的大宇、现代等。
企业是否倾向于进行多角化经营与企业经营者的经营指导思想密切相关。现代市场经济中企业无不以追求利润为首要目标，但激烈的市场竞争使企业经营者不得不较多地考虑风险因素。一味地追求利润而忽略对风险的防范很容易使企业在激烈的市场竞争中面临被吞并甚至破产的厄运。另外，一味地追求利润可能在竞争对手以牺牲暂时利润为代价的竞争中败下阵来从而失去对市场的占领。所以，企业经营者必须在其经营决策中对追求利润和防范风险两者加以平衡。以追求利润为决策导向的经营者倾向于企业生产和经营范围的多样化，倾向于对企业稳定性的追求，而这往往是大企业高级管理人员共同的特点。[2]