标题：战略管理者
战略管理者的含义
战略管理者（Strategy Manager）是商品流通企业战略管理的主体，他们是企业内外部环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
战略管理者的特征
战略管理者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。 
对战略管理者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
战略管理者的行为模式
战略管理者的行为模式
1、开拓者 
2、征战者 
3、谨慎者
4、重效率者
5、守成者
四、战略管理者的构成　　战略管理者的构成：一般来说，战略管理者包括：企业的董事会、高层管理者、中层管理者、非正式组织的领导、战略管理部门和智囊团等。（一）董事会(Board of director)董事会含义：是有限公司或股份公司的最高权力机构，是公司的人格化，对外代表公司，对内代表股东或组成公司的各单位，是一个由董事组成的集体决策机构。通常设有董事长一名，副董事长若干，有的公司还设有常务董事若干人。
从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。 
参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类  （二）高层管理者(Top managers)高层管理者是指公司的总经理、副总经理、总经济师、总会计师。
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。
企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2-4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3-6个月内的工。  实施企业战略的过程中具有以下三方面的特征：
（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样
他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他们进行不断的交流。
（2）高层管理者为企业制定卓越的目标
他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。
（3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。
建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。（三）中层管理者（Middle-manager）位于组织的中间层次,负责业务单位和重要部门的活动.部门主管, 分部经理和质量控制经理以及研究实验室主管都是中层管理者的例子. 典型的中层管理者下面还常常有2至3层管理人员,主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策,一般关心较短一段时间的问题,需要与组织中的同僚建立良好的关系,并鼓励团队合作和解决冲突。
现代企业日益强调中层管理者参与战略管理。但是中层管理者参与战略管理存在局限性，分别为：
1、战略管理方面的理论与技术掌握得不多；
2、倾向于站在部门角度而不是公司的角度提出问题和进行决策；
3、可用于战略思考的时间有限。（四）非正式组织的领导者企业是一个包括了许多子系统在内的正式组织，但也有各种非正式社会系统存在。这些非正式团体对企业战略的制定具有重要影响。这种影响的大小同时取决于企业正式领导者的领导方式和非正式组织领导者的影响力。在决定企业宗旨、目标、战略和政策过程中，企业内部总是有各种不同的意见，这些意见反映了企业内部的各种不同利益。最后，战略制定的过程变成各种利益集团讨价还价的过程，而经妥协产生出来的决策往往是次优的。 
因此，如果企业管理者能够重视非正式组织的领导者，通过与其充分沟通和引导，或采取其他有效措施，使非正式组织的领导者参与到企业战略管理中来，支持企业战略的制定、实施和控制，这将有助于企业战略管理的成功。（五）战略管理部门战略管理部门（战略研究部、企划部、规划部）是专门负责战略管理的职能部门，主要职能是：
1、监测企业内外部环境变化、关注行业及技术发展动态，负责收集相关信息并进行分析；
2、就企业发展战略的重大问题进行专题研究；
3、负责起草企业发展战略方案；
4、监督战略执行中的情况并向上级汇报。（六）智囊团智囊团石油企业外部的高级专家和咨询人员组成的咨询团队，在一定程度上参与企业的战略管理。
智囊团的构成：
1、行业权威人士
2、大学或研究机构专业人员
3、政府官员
4、社会名流
5、咨询公司专家
总之，企业的各种不同的战略管理者之中，董事会和企业高层管理者最为重要。只有在董事会和高层管理者都积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功。
战略管理中责任的分配
越来越多的高层管理者意识到：
企业中事业部经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。
事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部经理。 
表1-7给出了在战略管理过程中，处于公司、事业部以及事业部中职能部门这三级的战略管理者们的职责是什么。  
战略管理者的观念和能力
（一）战略管理者的观念
1、个人偏好（理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏好等）
2、对风险的态度
  3、思维惯性
思维惯性是人的思维中倾向于突出某些要素而忽略其他要素的特征，具有稳定性、一贯性的特点。个人经历、知识结构和信息来源对思维惯性的形成有较大的影响。成功的经验和失败的教训特别是早期的经验教训对人具有非常重大的影响。
4、道德与社会责任感
5、历史文化传统（跨文化管理问题、不同国家文化的差异和不同时代人群的文化差异）
（二） 战略管理者的能力 
1、三能力论： 一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应变能力和控制能力三方面。
2、EAPI能力模型
E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的企业家素质和能力
A：计划、组织、控制的能力
P：提供产品和劳务的生产技术能力
I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综合才能
3、四能力论：独立思考的能力、想象力、应变力、理解和体贴下属的能力
4、马基雅维利原则
战略领导班子的组建
（一）、组建原则
1、慎用选择总经理
2、总经理组阁（帕金森定律、武大郎开店）
3、能力匹配
4、和谐合作
5、优化组合
（二）、组建方法
1、利用现任班子或改组现任班子
2、吸引外人组建全新班子
（三）、经理人员的奖酬激励
1、变革评审经理人员业绩的方法
2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为
战略管理者与企业家的区别
企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任。战略管理者源于企业家，但企业家与战略管理者不能等同，二者有一定的区别： 
1、对企业发展的观念不同。企业家注重近期（1-3年）的绩效，战略管理者更注重长远（5年以上）发展。 
2、工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略管理者主要承担战略决策工作，侧重的是谋划。 
3、知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识。而战略管理者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等。 
4、二者的素质不同。企业家强调各种现时运作能力的提高；战略管理者注重培养和提高各种应具备的素质，强调长远发展能力。 
总之，企业家应当成为战略管理者，这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略管理者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。
战略管理者五项修炼
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