标题：目标设置理论
目标设置理论简介
美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。许多学者作了进一步的理论和实证研究，如尤克尔（G1A1Yukl) 和莱瑟姆（G1P1Latham) 认为，目标设置应与组织成员参与、注意个别差异和解决目标艰巨性等因素结合运用，并提出了目标设置的综
合模式；班杜拉（A1Bandura) 和洛克等人则认识到目标对动机的影响受自我效能感等中介变量的影响；德韦克(C1S1Dweck) 及其同事在能力理论基础上，区分了目标的性质，并结合社会认知研究的最新成果，提出了动机的目标取向理论等等。
  洛克和莱瑟姆设计了一种个体目标设置与绩效的复杂模型。图中给出了这一模型的简化版本。从该模型可以看出导致个体高绩效水平的变量及其关系。该模型的基本观点是把目标看作一种激励因素，因为它可以让人们对目前的绩效与期望达到的目标进行比较。从某种程度上说，人们一般会认为，如果他们目前的水平还达不到目标的要求，他们就不会感到满足。但只要他们相信，通过努力是可以达到目标的，他们就会努力工作并实现目标。制定了目标能够提高自己的绩效水平，因为目标可以使所期望的绩效类型和水平变得更加明确。
目标设置的必要条件
目标设置的必要条件主要有两个：①职工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标；②职工必须接受目标，即他愿意用必要的行动去完成目标。
挑战
目标设置是指开发、协商和建立对个体形成挑战的目标的过程。目标可能是明确清晰的、或含蓄模糊的、或自我强加的、或外部强加的。无论何种形式的目标，都有助于个体对其时间和努力做出合理安排。无目标或目标不清晰的员工在工作时节奏缓慢、表现较差、缺乏兴趣，完成的任务也没有那些具有清晰而富有挑战性目标的员工多。另外，有明确目标的员工显得既能干又有活力。他们能按时完成任务，然后转向别的事情（和目标）。
目标难度目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。目标应当具有挑战性，又能够达到。正如班杜拉总结的那样：“相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过该目标成就产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望和非效能感而降低动机”。
难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。
目标清晰度目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试“请你做这件事”；目标也可以是明确的，如“请在十分钟内做完这25题”。明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能导致更高的绩效水平。
明确清晰度是工作目标的另一个重要的属性，体现在工作任务的内容和方向、最后完成期限和应达到的绩效标准等方面。要使目标能引导个体的努力，它必须清晰而具体，这样个体就知道他要干什么，而用不着去猜。Mento等人1992年的研究发现，“尽最大努力去做”这种目标具有很大的弹性。人们没有标准来确定自己到底怎样就算是尽了最大的努力。这种目标的内在模糊性让人们在评价自己的绩效时也有很大的弹性，就是说有可能对低等的或中等的绩效感到满意，这样他就可能没有足够的动力去追求最好的绩效。所以，这种目标虽有挑战性，但导致的绩效并不理想。
有很多证据表明上述发现是有普遍性的。Locke和Latham 1990年作了88种不同任务的目标设置研究，涉及到的领域包括谈判、驾驶、教学、保健、伐木、保险、体育、技术工作、管理工作等，上述结论在这些现场研究中都得到了很好的重复。这些研究用了将近4万名被试，包括男性、女性，黑人、白人，经理、学生、工程师、科学家、大学教授。尽管大多数研究是在美国和加拿大作的，但在澳大利亚、加勒比海地区、英国、德国、伊斯兰国家和日本等国的研究中也发现了相似的重要结论。这表明目标设置理论的研究结果可以适用于不同的文化环境中。
自我效能感 （工作信心）自我效能是由班杜拉提出的一个心理概念，指人们对自己能否有效地实现特定行为目标的自我认知，以个体对能力、经验、过去的绩效、与任务目标相关的信息等多种资源的感知作为评估基础。当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。
目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感。目标根据它的重要性可以分为中心目标（proximal goal）和边缘目标（distal goal），中心目标是很重要的目标，边缘目标就是不太重要的目标。安排被试完成中心目标任务可以增强被试的自我效能感。因为被试觉得他被安排的是重要任务，这是对他能力的信任。被安排达到中心目标的被试的自我效能感明显比只被安排边缘目标的被试强。
调节变量
调节变量是指对目标与绩效之间关系的强度进行调节的因素，包括能力、目标承诺、反馈、任务复杂性等方面。
能力我们之所以把能力放在首位，是因为它制约着个体对挑战进行反应的能力。目标难度与绩效之间呈非线性相关。也就是说，当一个人的能力接近极限时，他的绩效水平却比较稳定。一个人的目标定向有两种类型——成就和学习——它们可能对人的行为能力产生影响。具有学习目标定向的人认为他们有能力获得新技能、了解新环境。他们寻求一些具有挑战性的任务，这些任务能使他们开阔眼界，并能学到一些完成任务的新方法。具有成就目标定向的人认为他们完成任务的能力是相对稳定的，并反对把他们放在那种会给其带来消极评价的环境中去。
目标承诺目标承诺是指个体要达到目标的决心，是个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。研究发现当人们认为目标能够达到而且达到目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就加强了，进而能增强自我效能感。不管该目标是由本人制定的还是他人制定的，如果你公开承诺要达到某个目标，如果你有强烈的成就需要，如果你认为你能控制那些有助于你达到目标的活动，那么你对目标的承诺水平可能就比较高。
由权威人士指定目标，或是个体参与设定目标，哪一种方式更能导致目标承诺、增加下属的绩效呢？研究发现，合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与参与设定的目标有着相同的激励力量。让个人参与目标设置有助于个人更清楚的理解目标，更易达到目标。此外还能增强个人的组织归属感，从而激发他的工作动机，取得更好的工作绩效。1990年日本丰田公司的4.7万员工共提交了180万个建议，很多意见受到公司的高度重视，并取得良好的企业效益。
人们对达到目标后的奖赏的期望在目标承诺的水平上起重要的作用。员工认为目标达成与奖赏（提高工资、奖金、提升、干自己感兴趣的任务的机会等）间的关系越密切，实际得到的奖赏与期望值一致，他们对目标的承诺水平也就越高。但 一般对于无法达到的目标提供奖金只能降低承诺，只有对于中等难度的任务给予奖金最能提高承诺。同样，如果员工想到没有达到目标要受罚，目标承诺的可能性也比较高。然而，如果把惩罚作为一种指导行为的基本工具，则员工对惩罚的回忆及由此带来的恐惧心理会产生一些长期问题。
反馈反馈是目标设置与个体对目标成就（绩效）的反应之间的一种动力过程。目标是个体评价自己绩效的标准，反馈则告诉人们这些标准满足得怎样，哪些地方做得好，哪些地方有待于改进，反馈为目标的执行过程提供了总结。反馈向员工或其他人提供有关员工的产出或绩效水平的信息。由于反馈的作用，个体就能够把它实际得到的奖赏与根据事实成绩所期望得到的奖赏联系起来。这种对比会影响到目标承诺水平的变化。
反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强接受者的内控感。控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的标准和水平。它使被试产生了外控的感觉──他的行为或活动是由外人控制的。用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。
根据成就目标理论的研究，在成就情境中，不同工作人员对工作目标的理解和选择也不尽相同。有些个体把掌握工作技能、提高工作能力作为目标，这是一种掌握目标定向（mastery goal orientation) ；有些工作人员则把完成特定的工作任务，超过组织中其他成员或者规避某些消极后果作为行为目标，这是一种绩效目标定向（performance goal orienta2tion）。上述两种不同目标定向的个体对相同事件的理解不同，心理动机受到的影响也不同。如范德瓦雷(D1VandeWalle) 专门就反馈的意义知觉的研究表明，绩效目标定向者把反馈看作是对个人价值和能力水平的评价，否定性反馈对他们无疑是沉重的打击，由于害怕暴露自身不足，他们可能拒绝寻求反馈；而掌握目标定向者却把反馈看作是取得进步、纠正错误以及尝试用多种方法解决问题的途径。他们关注反馈具有的能改进成绩的信息价值，因而比前者更愿意寻求反馈。
根据成就目标理论的解释，掌握目标定向的工作人员认为成功的意义在于掌握和超越自我，关注的重点在于提高工作能力和获取技能的最佳途径，倾向于选择富有挑战性的工作任务；当面临失败，他们通常将原因归为当前工作方法途径不适于该工作任务，或努力不够，抑或欠缺机遇和运气等外部的和不稳定的因素。从而通常能够保持积极的情绪，并能有效地运用深层加工策略，专注于当前的活动，努力不懈,表现出一种积极适应的动机模式。此外，一般认为，掌握目标比绩效目标更容易引起工作人员的内在动机。
绩效目标定向的工作人员则将成就情境看作对自身能力的一种检验和测量，注重他人评价和社会比较的结果，其动机反应模式受到工作人员能力知觉和自我效能的调节。自我能力知觉和自我效能较高的科研人员倾向于选择具有挑战性的任务，并表现出与上述掌握目标模式类似的行为特点；对自己能力不自信、自我效能感低下的科研人员则倾向于选择比较容易或非常困难的科研任务，面对失败往往会做出工作能力低下的自我评价，自尊心受到威胁，并导致焦虑、厌倦和羞耻感等消极的情绪，进而放弃努力，表现出心理学中称之为“习得性无助”（learned helplessness) 的动机模式。处于这种动机情景中的工作人员工作绩效和情绪都极为低下，相应管理者对此应予以重视和及时的调节。
德韦克（C1S1Dweck1） 认为目标取向类似于人格特质，属于个体的一种基本气质，但也受到情境因素的影响。如果组织情境更加强调与其他人有关的绩效相比较或竞争，则掌握目标取向的人也可能转为采取绩效目标取向。成就目标理论进一步的研究还表明，掌握目标和绩效目标不是简单的非此即彼的关系，两者之间可以实现有机的结合，而最充分有效的动机是个
体不仅想获得知识和提高能力，同时还期望达到某一成绩水平。
任务的复杂性任务的复杂性是目标与绩效之间关系强度的最后一个调节因素。对于一项简单任务来说，由挑战性目标引发的努力能直接导致较高的任务绩效。对于更多的复杂任务来说，努力不会直接产生明显的结果。个体也必须决定应如何努力以及努力的方向。
目标机制
目标本身就有助于个体直接实现目标。目标通过四种机制影响行为绩效：第一，目标引导注意和努力指向目标行为而脱离非目标活动；第二，目标有决定努力付出多少的作用，高目标比低目标要付出更多的努力；第三，目标影响行为的持久性。如果允许工作者控制工作时间，困难目标延长了努力时间，然而在平衡了工作时间和努力程度之后会缩短努力时间；第四，目标会通过唤醒、发现、目标任务知识和策略的使用来间接地影响行为。
目标设定理论中有很多对在复杂任务中使用任务策略的研究。相对于简单任务，在复杂任务环境中有着更多可能的策略，而这些策略有很多是不好的策略。要想完成目标，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的。Cheslley和 Locke发现，在一个管理情景的模拟研究中，只有在使用了适宜策略的情况下，任务难度与被试的绩效才显著相关。
何种情景、何种目标更利于形成有效策略，对此还没有搞得太清楚。前文提到，在能力允许的范围下，目标的难度越大，绩效越好。但有时人们在完成困难目标时选择的策略不佳，结果，他的绩效反而不如完成容易目标时的绩效好。对此现象的解释是，完成困难目标的被试在面对频繁而不系统的策略变化时，表现了一种恐慌，使他最终也没有学会完成任务的最佳策略。而完成容易目标的被试反而会更有耐心地发展和完善他的任务策略。
满意感
当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。
目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就要小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，有下面一些可能的解决办法：⑴设定中等难度的目标。从而使个体既有一定的满意感，同时又有比较高的绩效；⑵当达到部分的目标时也给予奖励，而不仅是在完全达到目标时才给；⑶使目标在任何时候都是中等难度，但不断小量地增加目标的难度；⑷运用多重目标-奖励结构，达到的目标难度越高，得到的奖励越重。
如果有对这些目标的高度承诺、恰当的反馈、高的自我效能感以及适宜的策略，就会产生高的绩效。假如高的绩效导致了希望中的回报，例如有吸引力的奖赏，就会产生高的满意感。工作满意感与工作承诺联系在一起。高的承诺又使人们愿意留在该项工作上。此外，高度的满意感还能增强自我效能感。人们的满意感和对工作的承诺使他们愿意接受新的挑战，这样就能导致新一轮高绩效的产生。反过来，如果没有满足这个高绩效循环的要求，如低挑战性，缺少回报，就会导致低绩效循环。
目标设定理论的局限性
自洛克1967年提出目标设定理论，30年来的研究有力地证明了从目标设定的观点来研究激励是有效的。在这个领域已经取得了很多有意义的成果，这些理论成果也已应用到实际管理工作中去，给实际工作带来了很大帮助。但是，在目标设定理论中还存在很多问题需要进一步的研究。
⒈目标设定与内部动机之间的关系。一般认为，设定掌握目标（Mastery Goal）比绩效目标（Performance Goal）更能激起内部动机，但这个过程也受到很多其他中介因素的影响，如被试的成就动机的高低等等。
⒉目标设定与满意感的关系。如前所述，目标设定与满意感之间呈现一种复杂的关系。困难目标比容易目标激起更高的绩效，但它却可能导致更低的满意感。
⒊一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的作用也不一样，因此需要研究清楚如何进行反馈是最有效的。
⒋目标设置难度大的负作用。照理论来说，目标设置的难度应该与职员的实际能力相适应，既不要过低又要有挑战性，但在实际运用中设定实施的往往都是难度较大的目标，而这就会造成单位内部的弄虚作假、恶性竞争、内部凝聚力的涣散等弊病。实践证明，这往往是目标设置与绩效考核过程中需要关注且极难解决的问题。
⒌目标设置困难。组织内许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制定数量化目标是很困难的。
⒍偏重短期目标。在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这种观念若深深组织所有成员的脑海中，对组织的长远发展的有害的。
⒎缺少灵活性。目标管理要取得成就，就必须保持其明确性和肯定性，目标一旦确定就不能轻易改变，这使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
运用
目标管理的特点⒈参与管理。目标管理提倡民主、平等和参与的管理思想，不提倡管理者闭门造车而独断专行。目标的实现者同时也是目标的制定者，主张由上下级在一起共同商讨确定目标。因此，组织应该具备民主、平等和参与的宽松的组织氛围与文化。
⒉自我控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
⒊下放权力。推行目标管理有助于促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，调动员工的想象力和创造力，发挥其主观能动性，把局面搞的更有生气一些和更有效率一些。
⒋注重成果。目标管理注重成果第一，看重实际贡献。组织实行目标管理，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
在目标设置过程中应注意的问题企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。目标设置是目标激励的重要组成部分，在工作中设置什么样的目标才能达到目标与绩效的优化组合，设置的目标与个体的切身利益密切相关。因此，管理者和员工在目标设置过程中应注意以下几方面的问题：
第一，目标设置必须符合激励对象的需要。激励对象的工作成就应同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。员工只有真正认识到设置的目标合乎自己的期望和需要时，才会在目标实现的过程中付出大量而有效的努力，否则不会对员工的工作产生激励作用。
第二，注意目标设置的具体性。目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。具体的目标更接近于员工自己的利益，并使员工能够在不断的反馈中体验到成就感。但过于具体的目标又显得组织混乱，造成管理上的困难，也不利于企业对目标的宏观调控。因此，企业只有在某个整体目标的指引下，设置适当的具体的目标，这样更能提高工作绩效。
第三，注意目标的阶段性。实现一个短期目标可以使人较快地看到自己的进步，看到自己的努力和成绩之间的关系，并产生不断进取以达到下一个目标的愿望。如果时间制定得太长，就会使人觉得很难达到，从而挫伤人们工作的积极性。所以目标制定的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。应将长远目标分解为阶段目标，要把长远目标同阶段目标有机地结合起来，将长远的理想同近期的需要结合起来，掌握工作节奏，分段达到预期的目标。
第四，目标的难度拟定上要适当，过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。设置的目标既要切实可行，又要振奋人心。同一目标对不同人有着不同的难度，企业员工可以根据不同的任务难度调整自己的努力程度。针对不同岗位上的员工以及员工能力间的差异设置合适的目标，将目标难度的设立与员工能力的高低和目标承诺结合起来，即有足够的能力和高度的目标承诺时可以设置难度较大的目标，否则要做出适当调整。
第五，合理运用反馈机制。从心理学上分析，取得结果被承认后反馈于劳动者，使其产生积极的情绪反应，而激励个人持续不断的，以更高的热情进行工作：其结果形成一个正反馈的链锁反应和产生性循环，使两终端互为能量补充。如果不让员工意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，则绩效不会有所改善，有效的管理者应当以一种能够诱发积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。具体应注重以下几点：⑴反馈应当是经常性的，使员工在正式的评价过程结束之前就几乎能够知道自己的绩效评价结果；⑵鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程，运用“解决问题法”，即管理者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效中所存在的问题。绩效反馈要提供准确的反馈，其中既包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可，赞扬员工的有效业绩会有助于强化员工的相应行为；⑶将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上，进行负面反馈时要避免对员工作为一个人而存在的价值提出疑问，要做到这一点就必须把绩效反馈的重点放在员工的行为或者结果上；⑷制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
第六，鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置，参与目标设置的员工比被领导者分配目标的员工更能建立较高的目标并取得较高的工作绩效，因为参与目标设置本身就是增强了员工对目标的承诺，而员工被动地接受目标会导致出现设置的目标与自身需要不一致的地方，因此可能影响工作效率和目标的实现。
第七，目标设置应注重对员工努力程度的反应，进行个性化的工作衡量。员工存在着能力、资历、个性性格等各方面的个体差异，所以目标设置应具有个性化。而要达到目标设置的个性化，就应注重反应各个员工进行工作的努力程度的衡量，而不是用一个尺子去衡量所有的人，这样才能最大程度上激发每个员工的工作积极性。具体来讲，首先在设置工作目标时应尽量征询每个员工的意见，尽量针对其个人设置个性化的工作目标，由此而使其对工作目标有尽量的认同感，着重避免所给予其的工作任务有“吃不饱”或“吃不了”的现象；其次，应结合其个人意见制定多个步骤并制定各步骤的目标，使其能在逐个完成工作目标时，看到自己的进步和实现单元目标的希望，消除工作中的枯燥感，提高挑战欲望和成功感，增强自信心；最后，目标反馈主要以员工个人成绩的提高程度作为评价基础，强调个人的努力，淡化个人的能力，使员工在单元目标的引导下，为实现其长远和整体目标而努力。