标题：透明流程组织
运营方式
VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型。
透明流程组织的产生
航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。 
科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织（VPO）。
建立步骤
1、聚集主要人员
无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。
代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，他们还必须承担起部门内部文化变革代表的责任，在部门内部培养员工对企业目标的强烈使命感。
2、创造一个动态的规划流程
在VPO框架下，原本按部就班、以会议为基础的流程被一个动态规划流程所取代，具体分四个步骤：
获取信息：传统规划系统在进行信息总结时，能够比较全面地覆盖各业务职能内部可以通过正式途径获得的信息。但是，所有经理人都知道，从正式来源得到的信息都只能说明一部分问题。职能部门人员可以观察到真实的趋势，但外部人员要准确描述这些趋势，就必须近距离地进行了解。举例来说，营销部门的规划者可能感到市场低迷，但却未必来得及把这个“感觉”反映到正式的公司预测上来。
这些非正式信息的宝贵内容对于VPO团队具有极高的价值。但要顺利地获得这些信息，VPO代表就必须与原部门保持密切联系，而且根据礼尚往来的原则，还要从VPO中心向各个部门相应地反馈一些有关信息。
制定计划：在获得必要信息后，VPO团队还要对信息进行整合，建立一个跨越内部界限的全面图景。要对工作任务和职责按规模和重要性进行排序。一旦限制因素、不符合实际的预测或利润等关键问题确定，VPO团队就应该结合预期需求对需要投入的资源进行衡量，从而评估该问题发生的可行性。举例来说，长期问题往往要靠资源方案来解决，如通过投入资金来扩大产能；而短期任务要解决的则是需求方面的问题，如设定某一时期的产品销售额度。
实施计划：在制定了切实可行的计划后，VPO团队将把有关措施传达到所有的相关部门和业务单元。部门负责人将负责计划实施，并向VPO团队汇报实施成果。为了取得更多的支持，应该把实施过程纳入部门的绩效指标中。
检验成果：反馈是一个持续的过程。部门代表负责对计划实施所产生的影响进行持续监督，包括对生产量、生产延误、及时交货和其它业绩衡量指标的影响，并对综合成果进行评估。通过实验总结和实时反馈，VPO团队将持续地进行自我角色调整，并最终成为自我学习型组织和强大核心职能的典范。
3、分配权限
领先VPO公司认识到授予VPO团队决策权具有重要意义。经过授权，团队必须参照既定财务额度，对预期需求和现有资源的平衡情况制定相关决策。举个例子，某大型行业公司的VPO团队有权决定投资资金为50万美元以下的项目，或对产品的最终成本作5美元以下的调整。对于超出上述财务额度的决策，则必须提交负责该流程的委员会批准。
为了确保VPO组织的公平性、所作决策符合实际情况，团队必须遵守一系列明确、客观的规定。这些规定由团队制定，在必要时进行修改，不仅为获取信息、识别预测需求与现有资源间的不平衡关系提供指导方针，而且对调节需求和资源的备选措施进行评估。最重要的是，这些规定将在团队内部建立一个内部权力结构。
通过执行决策规定可以得到明确的结果。但对于VPO团队无法解决的冲突，应提交委员会。这时拒绝接受处理结果的业务部门代表提出申辩理由，申辩成功时可能对规定进行修改。
实现目标
透明流程组织成功的关键之一在于参与。为了确保VPO框架获得广泛支持，公司必须从第一天起，就期待所有业务部门的参与。在理想情况下，VPO团队应该由大约30名来自采购、生产、销售、物流和财务部门的代表人员组成。为了保证各个部门不至于流失太多主要员工，每个部门提供的专家和有发展潜力的员工均限制在一名。 
VPO是建立在现有组织模型之上，因此公司无需耗费过多的时间开展协调。实际上，从决定实施透明流程组织到VPO中心开始运行，所需要的时间大约为1年。为了进一步体现VPO框架的重要性，VPO办公室的地点应该选在靠近董事会会议室的位置。
在VPO中心建立、定义并确定相关流程后，就应该考虑支持系统的问题了。引进最先进的决策支持系统、远程电话会议和网络会议软件，在给整个公司带来收益的同时，还可以进一步加强VPO中心对信息和情境的知晓度。
在不久的将来，透明流程组织必定会引导公司取得商务对商务(B2B)合作模式的新突破。今天，各公司通过利用B2B方式消除沟通障碍，可以解决需求规划中出现的效率低下问题。可惜的是，仅靠B2B合作往往只会加快失真信息的交流。在我们的愿景中，制造商不仅帮助供应商加入其B2B平台，进一步协助他们建立起相似的VPO中心。最终的结果是在VPO—B2B模式的支持下，实现真正的供应链整合
透明跨组织流程
跨组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺序，有一定的指向。 
从角色的观点考虑，跨组织流程是由组织角色及其协作关系构成。 
从活动的观点审视各组织角色，它们的局部活动序列又构成了子流程。 
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跨组织流程管理的现状][1]b]
电子商务时代，企业组织形式、生产流程以及与客户、供应商和合作者的交户方式发生了巨大变化。以Internet为核心技术的电子商务的发展和应用正引发着一场重大的变革改变了企业的经营方式，推动着全球战略资源和竞争优势的重新分配。市场竞争日趋激烈，竞争从企业之间转移到企业所在的供应链之间。随着供应链的地位和战略意义逐步提高，企业所关注的流程跨越了组织的边界，延伸到组织的外部。组织边界变得模糊、边界处于动态变化之中。协作生产流程分布于多个企业，且经常发生变化。由此带来了供应链流程管理的复杂性。电子商务环境使得多个企业可以实现流程共享，越来越多的业务流程是跨越组织边界的。 
尽管组织内部流程管理的一些思想方法可以借鉴，但跨组织流程的管理出现了一些新问题，需要解决的管理问题非常复杂。跨组织流程管理至少将会遇到如下问题： 
(1)对外包活动的控制复杂性，组织松散，有可能造成企业私有信息的泄密，以及专有技术的流失，对企业造成一定威胁。 
(2)跨组织流程对管理者和基础设施提出了较高要求，如组织间谈判、协调，共享信息和流程衔接的基础设施。 
(3)在连接过程中，目前的流程可能需要适应性改造或重新配置，中间流程 (如协作伙伴选择、建立契约关系、合作内容实时监控等)需要重建。 
来自市场的竞争压力迫使企业必须考虑进一步降低成本和压缩价值链环节上的延迟时间。从文献资料看，国外一些学者已经开始了面向供应链整合的跨组织流程设计与改造研究，旨在寻求整个供应链的优化。在Joseph Sarkis的研究中指出，随着越来越多的制造企业采用虚拟企业形式，原有的跨组织交互方式需要变革。 
跨组织的流程管理实践比理论的出现要早， DELL和CISCO的某些跨组织流程变革已经走在前列。国外学者对供应链跨组织流程的研究近年来比较重视。尽管Hammer和Champy的早期BPR 文献曾提到BPR将跨越组织边界，跨组织流程管理的文献最大一部分集中在SCM、CRM领域,但此类应用并非属于跨组织的流程重组，因为这些应用仅仅涉及跨组织流程的接口部分，而非流程的彻底变革，不属于BPR范畴。随后的文献也只是零星提到跨组织流程变革的重要性，但没有专门论述。直到2002年 Champy出版了X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age，跨组织流程再造的主题才正式提出。国内的研究文献较少，较早是华中理工大学刘运哲在企业重组的理论发展和企业重组中几个基本问题的探讨中提到企业重组由企业内部作业流程重建到跨部门、跨组织边界、跨国界的外部业务网络再造的发展趋势，但未加以详细论述。其他的文献主要在几个领域：跨组织工作流研究、供应链与物流信息系统研究、虚拟企业或联盟企业的信息集成。大多数文献采用或提到工作流技术，也有学者从流程管理方面讨论了电子商务时代的跨组织流程再设计方法和工具。国内也发现个别学者开始跨组织流程重组的研究，但主要涉及跨组织信息系统IOS(Inter-organization system)的研究。 
在跨组织流程管理发展史，要特别提及James Champy的X-Engineering，它起源于两个方面的因素：一是互联网和网络经济的发展，企业运营环境和模式发生变化，技术平台带来了新型流程的可能性;二是BPR理论的自然扩展，从企业内部的流程变革扩展到跨组织领域。Champy认为信息通讯技术只是X-Engineering的使能器，X-Engineering与电子商务的概念并非同义，互联网是跨组织流程变革的工具。目前的电子商务仅仅借助互联网搭建交易平台，对于深层的跨组织流程变革考虑不够。企业通过跨组织流程的标准化使得各方受益。网络经济并不意味着单靠网络就可以解决问题。目前一些公司实施的SCM和CRM，尽管将客户和供应商连接起来，但并非X-Engineering, 这些系统解决的只是解决接口问题，只是把原来的低效流程略加改善。真正的跨组织流程再造需要建立流程参与各方相互理解对方的流程、参与共享流程的方式，并通过跨组织的协作再造获得巨大的效果提高，提高流程的透明度。 
欧洲、加拿大和美国在跨组织工作流方面都有相关研究，最值得一提的是欧洲ESPRIT组织的CrossFlow项目。 CrossFlow(属于FP4，目前已开始研究FP6-IST体系结构)提出了针对动态虚拟企业跨组织流程管理的体系结构，尤其是流程外包活动。CrossFlow提供的是全局端对端解决方案，包括了契约建立到工作流程实施，最终实现外包服务内容的全部功能。 
跨组织流程重构需要充分发挥计算机和数字通讯网络的潜力，最大化协作生产模式带来的经济利益，对于目前的全球电子商务环境发展尤为重要。互联网技术迅速发展，理论上讲企业通过网络接入就可以方便地成为全球电子市场的参与者。但是目前各企业的生产、物流、沟通、交易方式、客户服务流程差异较大，存在技术和流程组织的障碍。Soon- Yong Choi指出跨组织流程的复杂性在于组织间流程跨越多家企业，涉及多种流程。企业内部集成技术包括了多家供应商，基础设施包括数据格式、通讯网络不一致。对于服务流程还会涉及多家客户的不同需求。现有的应用技术和企业关系组成了一张复杂的网络，改变这一网络困难极大。如何解决这些问题具有较高的理论和实践意义。 
90年代ERP系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以ERP系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全面IP化”(everything over IP, IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全供应链范围端对端柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统，它们之间存在不同的技术与业务语义本体(ontology) 差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware、EAI和Workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA(Service Oriented Architecture)结构为基础，出现了Web Services、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准和供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。 
从上可见，跨组织流程的管理不仅仅是要借助先进技术手段，还需要新的管理新思维的支持。跨组织流程管理的研究覆盖组织协调与运营理论、网络经济与电子商务理论、跨组织关系管理、流程设计与再造理论、系统建模与模拟仿真技术、IOS规划设计技术、工作流技术、跨组织协作标准技术等多个领域，具有极高的综合性和复杂性，目前总体上还处于初期阶段。 
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跨组织流程柔性的运动轨迹][2]b]
一、跨组织流程的演进过程
宋（Son，1987），帕克（Park，1987）和萨布里（Sabri，2000）是用资源的剩余能力来度量柔性的。令F表示柔性，F∈[0，1），这是本文研究的基准点。也就是说，当组织存在较多资源剩余能力的时候，柔性较大；当组织存在较少资源剩余能力的时候，柔性较小。而柔性的变化又与外界环境的不确定性息息相关，不确定性是跨组织流程管理中最关键也是最具挑战性的问题。 
来源于供应过程、制造过程和客户需求过程的不确定性，导致原先集中在单个企业的供应、制造、分销、零售等活动被分配给多个角色，结果使得企业将主要资源集中于最擅长的核心业务，使核心业务能力更加专业化，而将非核心业务外包，与其他企业组成跨组织业务流程，目的是提高整体效率。企业之间从传统的具有长久的良好合作关系转变为企业合作伙伴的动态关系。 
在资源依赖学派看来，组织参与者并不先验地忠诚于组织，为了生存的需要，组织不得不从外部环境中获取资源，主要包括原材料、信息、 社会 和 政治 方面的支持等。相反，组织参与者是因为各自的利益而走到一起来，如果自己的利益不能得到满足，就会选择离开组织。跨组织流程演进的过程，也是组织之间交往和谈判的过程。为了提高企业获取资源的功效，企业之间就必须处理好有关资源流的问题。这个过程，也是逐渐形成伙伴关系，构建组织之间核心竞争的过程。当供应、制造、分销、零售等活动更多地游离于核心企业之外，使核心企业面临更多的供应商和分销商时，企业同这些供应商和分销商并不是伙伴关系，仅仅是普通契约关系，企业同这些供应商和分销商之间的运行成本、信息搜寻成本高。显然，这种普通契约关系会对跨组织流程的绩效产生负面 影响 ，例如增加上游企业原材料供应的不确定性，增加制造商的运营成本等。为了消除不确定性，跨组织流程管理分别从供应流程、制造流程和需求流程角度出发，对尽可能多的产品使用标准的配件和子装配系统，尽量采用 工业 标准；与战略合作伙伴分享信息，采用标准的制造过程，生产具有一般特性的产品，减少产品的选择性等 方法 ，追求库存优化，这样跨组织选择供应、制造、分销、零售等活动的余地降低，供应商、分销商与核心企业的关系逐渐趋向基于利益共享契约的伙伴关系，最终社会 网络 锁定社会资本。 
因此，跨组织之间向伙伴关系演进的过程实际上是柔性逐渐降低的过程，合作伙伴数量越多，跨组织流程柔性越高；合作伙伴数量越少，跨组织流程柔性越低。令L表示合作伙伴数量，F=f（L），F∈[0，1），整个过程如图1所示。 
图1跨组织流程柔性与合作伙伴关系描述 
二、 柔性轨迹模型的构建
对F=f（L）而言，A和B点表示两种极端情况，A点表示非伙伴关系，B点表示伙伴关系。 
在A点，核心企业对供应、制造、分销、零售等活动选择余地大，资源出现剩余，柔性较高。但是为了支持高柔性，所付出的成本是巨大的。付出的成本包括谈判成本、信息成本、度量成本和监督成本等。至少在A 点，柔性和成本的关系是正相关的。符合潘景铭和唐小我证明的成本与柔性的运动轨迹是一条单调递增凸曲线的结论。 
在B点，核心企业与供应、制造、分销、零售等跨组织流程之间形成伙伴关系，资源剩余较小，柔性也较低。这种被视为核心能力的伙伴关系是否意味着AB曲线上，B点的成本最小呢？ 
按照西蒙的有限理性人假设，在面对不确定性的环境时，人类行为的搜索首先从边际开始，即在原有方案的附近寻找答案，一种技术一旦因偶然事件影响，首先发展起来并投入使用，在收益递增机制作用下，就会以一种良性循环效应使其在市场上的地位不断强化，而形成自我增强的机制，即路径依赖。这就是所谓的功能定势现象0。随着跨组织之间伙伴关系进一步发展，使组织之间的关系变得越发相互依赖和紧密协作，给组织带来潜在的不利影响。因为组织间相互依赖关系的锁定，弱化了组织的应变能力，造成社会资本锁定现象，也就产生了新的不确定性。此外，由于收益递增机制和其他因素阻止人们对其他方案的利用开发和动态认，一旦结构和制度被锁定在无效率的状态，非外力介入无法实现创新。 
沃纳菲尔特（Wernerfelt），蒙哥马利（Mongomery）等人也认为， 现代 企业可持续竞争有时源于企业的资源优势，因此建立企业核心竞争优势的关键，在于持续培育具有独特性的资源基础和资源结构。然而在高度变迁和集中竞争的环境中，资源在帮助企业确定需要关注的核心信息的同时，也可能抑制了企业的关注视野，从而核心能力可能会转变为某种核心刚性。独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的，因而具有刚性的特点。 
刚性特征使得核心能力在 企业 成长与 发展 中成为一把双刃剑：一方面，核心能力支持着企业的竞争优势，另一方面，核心能力一旦形成就很难改变，经营的成本急剧上升，从而制约着企业的战略调整，使企业的战略调整明显地表现出路径依赖的特征。企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。此外，伙伴之间拥有一定的专用性投资，这种投资在发生机会主义行为时构成一种抵押资产，会给其中的一方或双方带来很大的损失。
可见，伙伴关系所造成的路径依赖和刚性核心能力，必然带来经营成本的急剧上升。而由于伙伴关系造成的不确定性，单纯地依靠时间压缩、空间压缩、信息共享并不能很好地解决这种类型的不确定性。组织外部的依赖性对组织内部权力的分配是有 影响 的。正如图1所示，A点到B点的整个过程，是组织资源逐渐向少数部门倾斜的过程，导致对组织生存更重要部门的权力越来越大，其它部门会失去权力，造成跨组织上的企业各有侧重点，结果形成资产专用性。跨组织流程柔性与成本之间的关系发生逆转，柔性降低，而成本上升，这种情况就如同B点。至少在B点，成本与柔性的关系并不完全符合单调递增凸的性质，这部分曲线是单调递减的。但是由于柔性的取值范围是[0，1），柔性最小值为0，所以这部分曲线的性质到底是凹型还是凸型曲线，尚不能确定。