标题：阿姆斯特朗法则
基本信息介绍
法则要点注重企业遭遇逆境等关键时期员工的特殊才能和潜力发现与培养。人物简介姓名：兰斯·阿姆斯特朗（LanceArmstrong）
国籍：美国
性别：男
生日：1971.9.18
身高：1.80米
体重：75公斤 
  阿姆斯特朗法则车队：美国探索频道
项目：自行车
阿姆斯特朗1992年开始职业自行车生涯，1999年世界排名第七，并于当年代表美国的邮政车队获得环法大赛的车手总成绩冠军。之后直到2003年，他又连续五次夺冠，平了西班牙车手安杜兰等创造的环法五连冠的纪录。2004年，阿姆斯特朗再次夺得环法车手总冠军，成为环法历史上首位连续六次夺冠的车手。2005年，阿姆斯特朗第10次参加环法大赛，从第四赛段就穿上了黄色领骑衫，为连续第七次夺取车手总冠军奠定了基础。7月24日，阿姆斯特朗成功实现环法车手七连冠，再次创造了环法历史上的奇迹。阿姆斯特朗在1996年10月参加世界顶级公路赛时被诊断出患了睾丸癌。癌变扩散到了身体内，连医生对其康复都不抱希望。但经过12个星期的化疗和一年多的停赛休养，阿姆斯特朗于1998年2月康复，并在其后创造了环法大赛七连冠的奇迹，被人们称为“环法英雄”。操作实务阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。企业如何扭转劣势？
1、逆境不气馁；
2、制定长期计划；
3、发掘自身的核心竞争力；
4、抓住机遇实现转型；
5、塑造转型后优势。
经典案例分析
2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。 
  思科2003年12月9日，思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开，思科全球总裁约翰。钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发展的技术方向后，又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售额增长10%的目标。 
  钱伯森钱伯斯志在必得。尽管2001、2002、2003年中思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，但在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。 
2003财年思科净收入达到36亿美元，比2002年增长89%。截至2003年10月，思科控制了网络转换器市场69%的份额，路由器市场85%的份额，成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备提供商中盈利最多的公司；同时，思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和。 
“我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫。”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定，他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定。经历了互联网低潮几年的风风雨雨，钱伯斯显得有些苍老，“这三年里钱伯斯看起来似乎老了十岁。”思科稍微资深一点的员工看到他现在的照片时说。 
尽管岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑，但他却在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬。“经过这三年，我开始由衷地佩服思科公司的企业文化，由衷地佩服钱伯斯。”一向比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也不得不这样评价。吴锡源是老牌的职业经理人，4年前加入思科，此前担任3Com公司北亚区总裁，吴在思科正好经历了公司由极盛转衰，然后慢慢重新振兴的全过程。 转折点优势钱伯斯提到思科3年前制订的战略，源起于其2001年1月有关“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。 
“‘市场转折点建立优势’的提法是一个关键，”吴锡源说，“这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方。”吴锡源说现在回想起来，钱伯斯的理论经常让他眼前浮现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影。 
“阿姆斯特朗在平地上也许并不突出，经常还落在别人后面，但一到山地潜力就迸发出来了，这也成为他每战必胜的关键，”吴锡源说，“一个公司也是如此，领导人怎样，企业文化怎样，要到逆境的时候才能看出区别，也要到这时候才能胜出对手。” 
钱伯斯是一个冷静而乐观的人。有人问到2001年初当互联网世界已改变，而思科必须对此作出适应，那时钱伯斯心中如何感想时，钱伯斯的回答是在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责，而不是市场应该对公司负责的问题。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”钱伯斯说。 外功“和许多别的公司一样，我们裁减员工，削减了渠道合作伙伴，不同的是所有的一切思科都是在异常清醒的情况下做出的上述举动。”吴锡源回忆说。 
与惠普、太阳微系统公司等一轮轮的裁员相比，思科自始至终只裁过一次人，但光一次思科就裁了超过1万名员工。“这是因为钱伯斯希望一次裁人便足够止血，而不需要一次一次老是不停地揭开自己的伤疤。”思科内部有消息人士评论说，就算在景气最令人沮丧的时候，钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉员工。 
裁员之外，钱伯斯还砍掉了将近1/5的生产线，重新设计路由器和转换器，使它们使用更少的零件。钱伯斯也宣布减少公司所有员工40%的差旅费用，并主动将自己的薪水调整为1块钱，引起公司颇多高层的仿效。通过这些措施，思科总计削减17亿美元，即17%的总成本。 
这都是看得见的举措，思科其它间接的、不易为市场观察家们所知悉的举措还包括代理商和供应商的调整。通过“渠道地图（ChannelMapping）”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也将全球主要的产品供应商从1300家减少至420家。 
“这些措施的目的关键是使思科更加聚焦，把我们的力量放在利润最丰厚的市场上。”吴锡源说。 内功除了上述提到的外功，思科在景气最低迷的时候也不忘员工培训和企业IT基础设施建设的所谓“内功”，这是吴锡源最感到难能可贵的地方。“思科真的做到了该省的钱都省下，不该省的钱决不吝啬。”吴说。 
吴提到，思科在过去三年里，给予员工的培训比任何其它时候都多，第一是因为公司一直把员工培训当做公司的头等大事，所以互联网低潮时期培训经费方面没有任何障碍；第二也因为经济不景气，“公司业务没有景气时繁忙，员工也正好有足够的时间来通过培训进行充电”。 
同样的逻辑也适用于思科的IT基础设施建设。众所周知，思科的公司网站已经是世界上最先进的电子商务网站之一，而思科又利用互联网的“冰川期”，斥资千万美元为各工程部门打造了一套完备的网络电子销售工具。“每个人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景气好的时候，销售人员都在客户处那边，要建一套完整的销售工具看样子也只有在不景气的时候能完成。”吴锡源说。 
围绕思科开展内部建设的一个插曲是，2002年较早时候，钱伯斯来到思科CIO索维克面前，询问其是否有可能到2007年将整个公司员工生产力调高一倍，即从现在的人均50万美金调整到2007年的人均100万美金。从那以后，思科每年要3次由钱伯斯主持进行网络应用能力回顾，希望管理层能从互联网应用中获得提高生产力的新方法。 增长点暂时摆脱传统行业竞争对手的思科不得不面临的一个尴尬问题是：传统行业对思科业务增长的贡献越来越小，而股民对思科的期望又越来越高。 
要实现增长，思科现在只能指望新的高增长市场：存储、安全性产品、VoIP电话以及Wi－Fi.自从去年涉足存储市场以来，思科取得了不小的进展，现在已经占存储市场出货量的5%。 
在VoIP电话市场，思科在企业市场的收入占据第一位。预计今年这一领域全球市场将增长51.8%，达到20亿美元。由于受到Avaya公司的冲击，思科在这一市场的占有率减少11.8%，降为27.4%。 
网络安全是思科另外一个增长领域，去年的市场占有率为27%，成为市场领袖。CheckPoint仅以13%的占有率远落后于思科居第二位。这一市场将由今年的30亿美元增长到2007年的36.5亿美元。但这个增长数字对于思科这样大规模的企业也不能算什么。 
对于Wi－Fi领域同样如此。思科其他业务的利润率为70%，而Wi－Fi业务部门的利润率仅为30%。2003年第3季度，Wi－Fi业务收入仅为2000万美元，思科希望以后每个季度销售收入能够达到1.15亿美元。 
这对于思科这样的巨无霸，如此数目的收入不值一提。所以思科公司计划在未来半年内进入6个新的增长领域，即包括网络安全、存储网络、光网络、中小企业及家庭网络、IP通讯及无线网络安全在内，每个领域的潜在销售额都将达到10亿美元以上。