标题：微笑曲线
微笑曲线的来由
微笑曲线理论(Smiling Curve) 
微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。营建业虽然是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。 微笑曲线的理论正可提供一个新的思考方向。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。 
  微笑曲线比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。
微笑曲线的定义
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和  微笑曲线销售，处于中间环节的制造附加值最低。 [1]
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。
在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，他说：“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”1998：均衡的管理是核心竞争力2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。
由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言，却意味着脱胎换骨，任正非对IBM的感激是无以言表的”，一位中层干部说。
微笑曲线的孕育
施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏碁'的目标而推出的策略方向。但背后
  微笑曲线必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下：(一)全球化的竞争压力在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。(二)产品生命周期压力高科技产品，除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件，在成品的市场，因为技术开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。(三)企业生存的压力在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可  微笑曲线能转变成亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。(四)附加价值的压力附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很容易成为所谓的「微利」企业，也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装 的企业就是所谓的低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危 机。(五)产业发展的趋势为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来移动。在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价值；产品整合性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。(六)发展环境的需要在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；但是整合性的服务，却是要有一个恰当的区域，而整个产业发展在此区域内也已达到相当的发展，适合作为整合性卓越服务的区块。结论1.企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。 
2.高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
产业经济学中的“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线的最底端，利润相对薄弱，企业如果要获得更多的附加值，就必须向两端延伸——要么向上游端的零件、材料、设备及科研延伸，要么向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸。总体而言，愈向两边走，企业获得的附加值就越多。
案例解析
顺时针公司是“微笑曲线”的实践者之一。它在1991年创办时只是个贴牌企业，转折发  微笑曲线生在2004年，这一年，顺时针公司全面进军彩棉内衣行业，同中国彩棉集团结为战略联盟，掌控中国名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上游资源，同时借助媒介推出品牌，由著名表演艺术家陈强和陈佩斯父子为“顺时针”保暖内衣做形象代言，在中央电视台“非常6+1”、“幸运52”等强档栏目和黄金时段轮番推出“顺时针”广告。 
目前，顺时针企业销售总额突破亿元，成为同行业的佼佼者除了西藏、海南、广东，全国大多城市都有顺时针公司的代理商。 
挑战
2013年农历春节前，宏碁宣布对旗下的数款商标等无形资产减记约35亿元新台币（约合7.5亿人民币），这一减记将反映在其2012年财报中。据此前财报显示，该公司前3个季度净利润达仅为4.55亿新台币，这意味着在该公司2012年的整体业绩注定将以亏损告终。即使抛去无形资产减记因素，该公司的市场表现亦不理想，不仅全球市场份额不断下跌，连一向强势的欧洲市场也被联想超过。
宏碁困境：品牌 产品 市场
多品牌战略曾经是王振堂引以为傲的业绩之一，在宏碁高速迅速发展时多品牌战略被人盲目称道，宏碁董事长王振堂曾在各种场合表示，Acer的最终想法就是要给不同的客户提供不同定位的产品，Acer母品牌始终保持创新和技术领先的特性，Gateway和Packard Bell会走苹果般时尚和潮流路线，而eMachines更加讲求性价比。但今天宏碁旗下的多个品牌已经成了负担，据此前宏碁公告透露，宏碁无形资产将减记35亿新台币，eMachines品牌将停止运营。
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微笑曲线：真实的谎言
微笑曲线(Smiling Curve)是宏碁集团创办人施振荣在1992年为了“再造宏碁”提出的理论，即在整个IT产业上中下游，愈接近曲线上扬的两端，即左侧的零组件、核心技术与知识产权的延展，以及右端的品牌行销与服务等，所能够创造出来的附加价值也愈高，而微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附加价值最低的领域。
20年来，微笑曲线理论伴随着宏碁的发展备受业界认可，甚至成为了诸多台湾和大陆企业的发展哲学。2012年8月，施振荣在其新书《微笑，走出自己的路》中对“微笑曲线”做出最新诠释，这一理论不仅是IT业赢得未来的关键，从服务业、农业、医疗业乃至文创业、从个人职涯规画到人生经营都可运用。
在施振荣将微笑曲线理拔高的同时，宏碁正经历着创办以来最艰难的时期。宏碁仍旧是那个员工总数保持4位数，集中精力在产业链研发和营销两端的“微笑”企业，但讽刺的是，从市场份额和财报数据上看，宏碁不仅仅在市场营销上并未超越竞争对手，甚至连利润率都远低于同业。
早在2004年日本索尼中村研究所的所长中村末广就曾提出了与微笑曲线完全相反的“武藏曲线”。据英国《经济学人》杂志报道，尽管纯粹的代工企业富士康利润率已经从6%下降到2%，但这一数字扔远远高于宏碁0.4%的利润率。即使是从宏碁分拆出去的专门从事代工的纬创，利润率亦高于宏碁。
实际上，两种理论都可以找到对应的无数案例，苹果专注于研发和市场营销，三星凭借全产业链亦实现了高增长和高利润率。这两家成功企业证明，微笑曲线不仅难以适用于更多行业，甚至连消费电子这一宏碁核心业务的难以概况，微笑曲线或武藏曲线都是“真实的谎言”，与机场书店中兜售的成功学教程一样并无二致。
台企困境：国际化市场受制台湾化管理
作为台湾科技业最知名的两大品牌，宏碁与HTC都遇到业绩滑落、品牌知名度大跌的危机，美国《商业周刊》称，这反映了“中国台湾品牌的大问题”。台湾今周刊杂志此前在撰文探讨宏碁及HTC衰落内因时总结的原因为：品牌忠诚度不高；面对产业调整动作缓慢；不重视危机公关；轻忽竞争对手。[2]