标题：杨柏樟
百科名片
杨柏樟  杨柏樟[1]中国国籍，1957 年7 月出生，大专学历，高级会计师，浙江省总
会计师协会副会长。主要经历1999 年3 月至2001 年1 月担任传化集团财务部副主任，
2001年1 月至2003 年11 月担任传化集团财务部经理，
2003 年11 月至今担任传化集团总会计师、财务总监、副总裁。
现任本公司监事会主席。荣誉全国杰出会计工作者，
浙江省优秀总会计师，
杭州市优秀会计师。
人物事迹
志在财会写春秋   勇立潮头显风流
——记全国杰出会计工作者 杨柏樟
滔滔钱江流不尽。每年的农历八月十八，数以万计的海内外宾朋汇聚萧山观潮胜地目睹惊世钱江潮。就在钱江之畔，“敢喝头口水”的“弄潮儿”精神孕育了中国著名民营企业——传化集团。
近20个春秋过去了，传化集团用实实在在的业绩，谱写出了生动华丽的篇章。提及每一个篇章，集团董事长徐冠巨都不会忘记一句话：“离不开传化人的智慧和努力。”传化的舞台越来越大，她不断吸引和激发着更多传化人智慧的闪亮。而一脸智慧自信的杨柏樟便是其中的一位。他的智慧在于他的学习力、创新力、决策力、文化力，而这一切都建立在他对财务工作以及他所在土地传化集团的热爱和忠诚。
学习力：苦练内功不放松
“因为热爱，所以坚持，因为坚持，所以快乐。”作为有着30多年不同企业财会工龄的杨柏樟，谈起他的工作便一脸的兴奋和激情，这样的表情源自于他内心的这条信念。而之所以能在热爱中坚持并感受乐趣，是因为他自始至终的学习并实践。“学而时习之，不亦乐乎” 翻译成白话是说“学了然后不断的实践，方才有乐趣。”杨柏樟对此深有体会，他笑称自己是“老店新开”，以此勉励自己和他的团队成员学会“在工作中学习，在学习中工作。”
他认为“学习是为了练内功，一个人的学习能力就是他的竞争能力。”他主张“通过学习的变革，实现管理的变革，适应不断变化环境的挑战。”
从一开始的乡镇企业，到后来的国有企业，再到私营企业，虽然同样是财务工作，但他一直在进行比较、借鉴，提取共性的有价值的经验，不断剔除不适应的东西，而对这部分不适应的内容，他的途径就是学习。
杨柏樟对财务工作时刻保持着一颗敏感而职业的心，他潜心钻研财政部颁布的会计准则和企业会计制度，新税收法规政策等，积极参加国家财税部门、国家会计学院、行业协会等单位举办的培训。他以为“有吸取才能有不断的输出”，通过学习，他在不断丰富自己的理论知识，完善自我，同时对于财务管理理论有了独到的理解。   
从1999年加入传化以来，他运用自己掌握的丰富理论知识，结合传化集团作为民营企业财务管理实践与经验，先后在浙江财税与会计、浙江总会计师等杂志发表《民营企业的发展与财务管理》、《运用现代信息手段，转变企业财务管理模式》等论文多篇。其中有两篇被浙江省会计学会评为学术论文二等奖，有四篇被经济科学出版社出版的《成功企业财务运作经验》一书录用。他还参与了立信会计出版社出版的《全面预算管理》一书的编写，并将《构筑民营企业特色的全面预算体系》一文编入其中。同时还组织撰写了《传化集团信息化管理汇报材料》和《传化物流企业的财务信息化应用》等论文在省总会计师协会作为学术研讨。撰写的《民营企业中统计的应用和发展》一文获杭州市统计局、统计学会三等奖。
用扎实的理论知识来“武装”头脑，这是能力提升的前提，在他的带头影响下，集团财务条线员工都积极报考财会专业职称，撰写应用论文并频频获奖。
理论学习的丰富，学术成就的建立，让杨柏樟更深刻地认识到结合自身岗位工作的学习尤为重要。
随着集团产业多元化，杨柏樟对自己及财务工作人员提出了“二专”要求，即过硬的“专业素质、专业技能”。
他每年要为财务人员提供参加各种学习培训的机会，除了自己亲自上阵进行系列培训外，他因地置宜，灵活多样，采用“走出去、请进来、内部互学”来达到互动和不断提高。他先后组织团队到一些财务管理较好的大型企业实地考察学习，丰富会计人员的管理经验；他也多次组织团队参加由专家、教授、博士主讲的短期培训班，增加会计人员的管理知识；他聘请著名教授、专家为顾问，给会计人员现场辅导；他同时要求会计人员进行自学和考试，并把自我学习列入了月度工作考核；当然他也鼓励他们积极完成年度会计继续教育。其中，有多名会计参加了浙大和财大的研究生学习，通过了中级职称考试。如此在财务条线内形成了良好的学习习惯和氛围。也正因为这样的学习力建设，几年来会计人员的整体素质得到较大的提高。
“这确确实实对财务人员素质的提高提供了很大帮助。通过学习以后我们及时地了解和把握国家的一些政策，及时地补充完善自己的知识结构，这样有利于我们对财务工作驾驭能力的提高。”
“工作着是美丽的，学习着也是美丽的”，美丽的不仅能充实自己的内涵，而且在于能充分展示自己的智慧。杨柏樟对他团队的目标是打造一支“学习型财务组织”，也正因为有这样的目标拉动，传化集团财务管理工作先后获得省、市、区银行系统、税务系统等等最高荣誉，获得政府、投资者的充分肯定。
创新力：独辟蹊径觅发展
“追求创新已成为企业永恒的主题。世界上不存在一成不变的管理思路和模式，只存在管理的不断变革。谁能不断创新，谁就能赢得生存和发展。”在传化集团的财务工作中，杨伯樟提出并实现了三大管理创新。
首先是管理观念创新。在加入传化不久，他就提出了“企业管理以财务管理为中心”的思想和理念。这一理念一经提出就被写进公司年度工作纲要的指导思想，并得到充分的应用和实践，使管理达到了纵向到底、横向到边的效果。这一理念也得到了公司上下的广泛认同，并在对各下属公司的考核中有70%以上是财务指标，在整个绩效评价体系中以数据说话。在这一管理思想的指导下，公司建立和完善了一套科学的、切合集团化管理实际的、对子公司激励效果较好的评价体系，并开展了全面预算管理、目标成本和现金流管理等系列管理活动，直接创造效益上亿元，并连续6年来被银行系统评为黄金客户和AAA级信用企业，有效地促进了企业持续、健康的发展，在全省民营企业中起到了表率作用。
而对普通员工而言，通过财务理念在管理思路中的运用，都成为了各自岗位的“成本小行家”，多了那份“斤斤计较”。杨柏樟告诉他的团队成员：公司所有人都有算帐、成本意识，那我们的工作就到家了。
其次是管理手段创新。随着市场经济的不断深入和信息化时代的到来，企业管理对会计核算质量和会计信息的及时性要求越来越高，对会计信息的需求越来越大，为此，杨伯樟经过与他团队多次的论证，决定实行会计核算信息化。即在浙江率先引进了较为先进的集财务和购、销、存为一体的管理软件，并与防伪税控接口，将原材料入库、领用到成品完工交仓、销售开单发货、财务开票结算、再到账户处理等实行了一体化的自动结转。这一软件的应用，使会计核算（包括成本核算）质量得到大大提高，减少了会计的失真现象，并缩短了传统会计核算对企业资金运动过程信息传递的时间和空间，使每笔经济业务发生时即刻反映为经过处理过的会计信息，实现了实时跟踪，使管理者能及时全面了解企业经营的最新情况，提高了经营者的决策效率。尤其是在税收问题上，经过税务部门多次的稽核和稽查，取得了良好的信誉。公司多年被评为纳税诚信企业。与此同时，杨柏樟根据新产业新需求积极进行财务新模式的探索。如2002年，传化集团正式进军物流产业，投资3亿元兴建了现代大型综合性物流企业。作为我省首个现代化的物流基地，设置了信息管理、交易、专业仓储、专业运输、转运和流通配送六大中心。发展现代物流，信息是根本，物流基地为此建立了功能强大的信息网络系统，贯穿于六大中心。传化物流的探索和实践是全新的模式，同样，物流财务模式也是全新的。从物流筹建到正式运作，杨柏樟亲自进行了财务组织机构设置、岗位设置，并财务开票、结算、运作、税收、银行等的总体协调。目前，物流的财务与网络信息相互渗透，利用网络信息进行各种核算、控制和管理，也成为财务管理的一大特色。
对这一点，杨柏樟说，财务管理新模式的创新与创造凝聚了传化人对于财会事业的更高层次的理解与认知。
再次是管理方法创新。2000年，传化集团从之前的化工产业向物流、高科技农业拓展。同时跨领域、跨行业、多种资本结构并成的综合型企业集团初见雏型。随之带来的是财务管理环节增加，控制点也带来新的变化，难度加大。如何适应这一发展的新形势，解决新问题？保持集团集而不散、活而不乱，使财务管理逐步达到规范化、系统化、精细化？
杨柏樟提出在集团内实行会计委派制（除上市公司外），并以每月例会制、遇问题即时汇报制、派驻人员进“班子”、工作绩效目标考核制等多种措施保证委派的成功。这一设想得到了集团决策层的大力支持，并加以实施。
“开始提出会计委派制，很多人感觉疑惑，会不会成为空架子？但委派制实施数年来，在强化集团的财务管理中起到了较大的作用。”这个作用体现在一是首先保证了派驻人员在财务处理中的绝对权力，通过进入被派驻企业的经营班子，参与经营决策；二是减少了被派驻企业经营者对财务的过分干预，保证了财务信息的质量；三是保证了集团与子公司之间的信息对称，实时、有效的沟通和监控。
在这一管理方式的影响下，公司各管理部门都积极参照，实行条线管理制、业务专员制、每月例会制等，实现了集团管理的“木桶”原理要求，推动了整体绩效目标管理的开展。“委派制”形式现在可以说已经成为传化条线管理制的“鼻祖”。
决策力：运筹帷幄出谋划
随着市场进入领域的不断放宽，市场准入的法律、法规、标准管理体系不断完善，民营企业面临着进入新领域和规范经营的挑战。民营企业需要从世界、产业、行业发展状况来审视自身企业的定位，制定科学的发展战略。危机和机遇并存，馅饼和陷阱并存。对此，杨柏樟说“不迷惑、不盲从，有所为、有所不为，慎重思考自己的决策方式。国家提出了科学发展观，关键是企业要在经营决策中善于做‘加减法’”。
杨柏樟所说的“加减法“就是投资取舍，而作为传化集团决策层的一员，他考虑更多的是“如何与集团战略规划相结合，充分挖掘和利用积聚的资源，获取行业高额回报和资本运作收益。”
由于公司管理以财务为中心的思想得到较好的落实，财务的功能得到进一步的放大，徐冠巨董事长提出“凡是有数据的地方都是财务部门要管的地方”，因此财务在公司的发展和管理推进中发挥的作用越来越大。
首先，他要求财务组织做好做细分析工作，提供决策。如每日上午10点钟以前，通过对集团各公司的产值、产量、发货、收付款、应收款、资金余额等费用每日与计划比、按进度分析的方式通过办公自化系统向集团高层领导发布报告，让集团领导及时掌握企业的生产经营情况和资金运营动态，外部通过对产品市场占有率、市场同类产品结构、消费趋向、产品价格趋势、同行规模、效益状况指标等进行分析预测，提出相应对策。这里，重要的是将事后分析和事中控制紧密结合，并在财务分析过程中实现了财务信息与统计信息的有机结合，利用统计收集的经营动态和外部市场信息，为领导提供决策依据。
其次，他积极参与经营决策。一方面，他作为决策层成员积极献计献策，如他在制订年度工作纲要时提出了“一个中心、四个转变”的工作建议，即“企业以效益为中心，企业管理向以财务为中心转变，生产经营向生产经营和资本经营结合转变，集团统一分配向按绩效分配转变，项目投资向项目和科技投资相结合转变”，集团非常重视，采纳了这一建议，并立即在当年对下属制品公司进行股份制改造。2001年股份制改造工作正式开始，他担任改制小组组长，经过集团各部门协调合作，杨柏樟和他的团队克服财务、产权等方面种种困难，解决大量历史遗留问题，使传化股份（002010）于04年6月29日在深圳证券交易所中小企业板成功上市，传化股份2005年在上市公司中综合排名第25位。同时，在近些年公司得到快速发展的过程中，他参与了集团重大项目的论证、分析、研究和决策。尤其是对一些较大项目的投资，他总是会同其他公司领导亲赴现场考察、研究，获得第一手资料，然后从财务的角度提出自己的意见和建议。高科技农业园区和现代物流两大新产业的投资运行中，都留下了他的声音和足迹。而仅在04年度和05年上半年，因他提出意见而被否决的对外投资项目就有六个，成功的也有四个。如在收购新安化工中，他全程负责财务的总协调，此项目目前进展非常顺利，这个项目的成功将是传化发展史上的重要里程碑。
对此，杨柏樟认为，“集团公司发展到一定的时候，规模化经营开始，从产品经营向资本经营提升，有时会出现超常规发展和快速扩张。当企业规模扩张和企业的资本实力在不相适应的时候，企业怎样去提高自身的资本运筹能力？包括资金短缺的矛盾怎么解决？投资项目怎样进行管理？财务怎样建立风险控制机制？这是大企业集团普边存在的问题。这个时候，作为财务工作人员，一定要当好参谋长，为企业的健康经营与科学决策起到保驾护航的作用。比如对外投资，一是要考虑投资的组合及现金流，二是要有进有退，即是做好加减法，规避风险。”
“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，高瞻远瞩、扬长避短、科学决策，这是杨柏樟在参与决策工作中的准则和自我要求。
文化力：贵在清醒志高远
“诚信、务实、创新、发展”，这八个字已深扎在传化人的心里，因为这是传化文化的内涵，象征着传化人的气质。遵循这样的气质，杨柏樟也在财务工作中渗透“诚信为本、操手为重、坚持准则、不做假账”的诚信文化。
他指出：“我们所提倡的财会文化就是会计人员要对公司负责，子公司财务要对集团公司负责，同时要对社会、国家负责。也就是说，会计人员向公司老总讲诚信，向公司老总反映的会计信息是正确的；子公司对集团公司讲诚信，所反映的财务信息是真实的；还有一个是财务报表向税务部门、统计部门、国家其他经济运营部门和银行报的时候也要讲诚信。我们始终坚持每年都邀请中介机构出具客观公正的审计报告，这也是讲诚信文化的一种体现。”
要落实贯彻好诚信文化，杨柏樟首先从人才的思想素质教育着手。从1999年度以来，随着集团公司的快速发展，用人社会化，管理社会化日趋成熟，杨柏樟牵头负责招聘了一大批中高级财会人才，还招聘了数十人的应届大学毕业生，财会人员也从十几人一下子发展到上百人。但由于新招收的财会人员，对传化公司的企业文化、经营理念、工作环境需要有个熟悉了解和融合过程。如何使这支队伍健康发展，认同并履行诚信的财会文化？他提出，对员工、特别是新员工进行对家庭、对企业负责的责任感理念教育；以诚信、务实为主要内涵的企业文化教育；以艰苦创业、永不满足的优良传统教育。“凡通过我们财会人员提供的会计信息，提供给单位领导的就要对领导负责，报税务部门的就要对国家负责，报其他经济部门的就应该对社会负责。”
其次是建立完善的组织机构。目前集团下属已拥有公司几十家，集团公司已逐步成为投资、控股、管理公司。而且公司的资本结构也从单一的私人资本转变为多元资本结构，法人治理结构日趋完善。根据这一特点，他在集团领导的支持下，建立了较完善的组织机构。即：各子公司都设立了独立的财务机构，设专人负责，其中骨干企业均有中高级职称的财会人员任财务负责人，并建立了较完善的核算体系，实行独立核算。初步实现了控制有力、上下配合、信息便捷、核算健全、管理有方的组织网络和互动机制。确立了人员年龄、职称、学历高、中、低相匹配的财务组织架构。
严谨的作风、崇高的理想与科学务实的精神相结合，是他极为可贵的品质，也正在他的影响下，集团内广大财会人员均形成了良好的工作习惯。
结束语：
有位伟人说：“看一个将军的成功，不能把眼光盯在他的戎装上，而要看他带领的士兵。”
这句话能表达杨柏樟对集团财务工作的愿望，也是对他财务团队的希望。
他经常提起这样一个故事：古代黄宗羲对什么样的一个臣算是好臣论证说：有的人不需要暗示，就能体会并执行君主的意图，这种人称得上是臣吗？否！那么，不惜身家性命为君主效劳该称得上是臣吧？回答仍是否。善于揣摩长上的意图，可以用来侍奉父亲：不惜身家性命，可以算得上无私，但仍不够臣的标准。那么怎样才够标准呢？回答是：天下之广，不是哪一个能治理的，只能分给百官治理，这才称得上是大臣。
杨柏樟说：“作为企业财务工作，靠一个财务总监或总会计师是无法把一个集团公司的财务工作做好的，只有靠发挥各个财务部门的作用，各位财务工作人员的作用，我们的财务思想才会贯彻深入到每一个角落，企业的财务工作才能真正到位。”
“奔竞不息，永立潮头”，成功者属于时代的弄潮者，也属于智慧的领头人。