标题：复星集团
公司简介
复星集团创建于1992年，是中国市场经济改革中涌现出的代表企业之一。从其3.8万元创业资本、从事国内市场调查业务起家，到现在发展成一个具有一定国际知名度的大型投资集团，管理资产超1500亿元，主要控参股企业共有员工8.9万人，纳税89亿。2011年，复星位列《财富》2011中国企业500强第81位，2011中国企业效益200佳第88位。[1]
复星集团创立初期的成长和行业背景
复星集团的前身是“广信科技发展有限公司”（下称“广信”）。1992年成立之初，上海“广信”只是一家小规模的科技咨询公司，主营业务为市场调查和科技咨询，创业资本不过3.8万元。最初选择做市场调查业务，一是同为第一次创业的创业者都没有过产业经营的经验，而且当时允许私人参与的行业也有限；二是市场调查和咨询行业不需要很大的资本金，主要是靠智力因素，而且客户还会支付预付资金，很适合初次创业；三是当时市场有需求，但却没有专业的市场调查公司，“广信”作为第一批进入这个市场的企业，很快打开了局面，成为行业中领先企业。这从一定意义上鼓励了士气和勇气，激发了团队的战斗力。“广信”还有另外一个业务，就是科技咨询或科技推广，现任复星集团副董事长、首席执行官梁信军先生说：“我们当时想的一个很朴素的想法，就是把大学的这些技术能够产业化、在社会上广泛地应用。”尽管大多数技术因为不成熟等原因最终推广失败，但这段经历，让创业者们形成了一个贯穿复星发展的重要认识：重视市场，重视客户需求。
20年前的邓小平先生的南巡讲话，一方面为中国未来的经济发展提出了重要的战略思路，一方面也为包括复星创业团队在内的有识之士提供了广泛的发展空间。
改革开放成为那个时期推动中国成长的最重要的动力，包括复星创业团队在内的许多企业家都因此树立了对中国经济未来高速发展的信心。所以尽管复星创业之初技术弱，资金少，但凭借年轻人的活力创造力、对时代脉搏的准确把握；凭借创业者改变自己命运、创造美好生活的坚定信念；凭借宏观经济政策的开放给包括复星在内的民营企业提供的良好的环境和机遇：从最初的市场调查，到随后生物医药领域及房地产市场；凭借创业团队充分发挥各自能力,彼此角色充分互补，复星拓展出一片发展的空间。
创业之初的成功，对复星而言意义深远。一方面，创业者对个人命运改变的努力得到了回报；另一方面，为复星下一阶段的迅速发展壮大，积累了珍贵的经验。比如说复星认识到，千万不能过于迷信自己的判断和原有能力，客户跟市场的需求才是第一位的。所以所有事情的决策，都应该是根据市场需要什么、客户需要什么反过来决定你怎么思考、如何培育自己的核心竞争力。第二，没有市场营销能力和体系，就没法实现价值，所以要大规模的建设自己的市场营销能力。
复星集团发展期的不同阶段
梁信军先生说：复星集团发展的过程，就是对中国变化中的发展动力的判断和把握的过程。中国发展动力从1992年到现在大致有三个阶段。第一阶段是从1992年到1998年，主要是政府政策的开放准入和流动性的增加。流动性包含三个方面：一是农村富余劳动力的流动性，第二来自于资金的流动性，第三是土地的流动性。所以这个阶段和这几个因素相关的如劳动力密集型行业、房地产、中小金融机构等行业快速发展；第二个阶段是从1998年到2008年，这是中国重化工业腾飞的阶段。第三个阶段是从2008年起，是中国内需和金融服务快速成长的阶段。
所以复星的发展，也是高度契合这三个阶段。比如第一阶段，复星从市场调查进入医药健康和房地产行业，成立了复星医药和复地。第二阶段复星投资了钢铁和矿业，参控股的企业如南京钢铁、海南矿业、招远黄金、唐山建龙、金安矿业等等。第三阶段复星的主要投资方向则为消费及消费升级、金融服务、能源资源和制造业升级，并积极“走出去”，创新性地提出“中国动力嫁接全球资源”模式，与美国保德信金融集团、凯雷集团合资成立基金，投资法国地中海俱乐部和希腊Folli Follie集团等等。 第一阶段（1992-1998）：创业及资本积累阶段
从1992年复星开始创业，即成立“广信科技发展有限公司”，到1998年其第一个产业公司——复星医药（原上海复星实业有限公司）上市，是复星集团的创业和资本积累阶段。
复星集团的第一阶段的产业布局，选择了两个具有可持续性的产业：复星医药和复地，到现在也还是复星非常重要的两个产业公司。他们在创业初快速发展带来的稳定利润，为复星接下来的高速发展带来了最初的资本积累，随着复星医药和复地的先后上市，也为复星进入资本市场，利用资本魔力进行产业整合、资本运作培育了稳定的融资渠道，奠定了坚实基础。　第二阶段（1998-2007）：快速发展及重化工业布局阶段
从1998年复星医药上市，到2007年7月16日复星国际香港成功上市，是复星集团的快速发展及重化工业布局阶段。
1998年，复星敏感地捕捉到了中国重化工业发展的机遇。梁信军先生说，在1998年到2008年这十年中，复星准确判断中国制造业的发展成熟为中国重化工业（原材料、装备、物流）发展创造了良好的机遇。所以复星踩准重化工行业的发展节点，做出了一系列重要的投资。比如钢铁和矿产，在复星投资之前，中国钢铁行业已经连续多年亏损或微利，2001年开始逐步进入发展快车道，而复星正是在2002年投资钢铁的。投资矿业也大致相同，像黄金，复星是2004年投资招金矿业，而在2004年复星投资之前的多年里金价长期在250到340美元一盎司的低位徘徊。复星投资后的2005年年底开始腾飞，一直到现在1500美元一盎司。
从复星创立到涉足重化工业领域，复星越来越清晰地看到了一条企业发展的主线，那就是不断发现并紧跟中国成长动力。所谓中国动力，就是中国经济赖以增长的根本动力，它在不同的经济发展阶段是不同的，复星要做的就是准确判断并牢牢抓住每一阶段的中国成长动力。
对于复星来说，成长过程中最重要的就是对中国动力的准确把握，对行业的领先判断和迅速进入。这是复星的发展实践反复证明了的核心优势。正是在不同阶段，复星自觉地反复运用发现“中国动力”的投资路径，为后来提出更进一步的全球发展版本——“中国动力嫁接全球资源”发展模式奠定了深厚的实践基础。　第三阶段（2008-）：全球领先的专注中国成长动力的投资集团
很长时期中复星其成长常被外界认为是“多产业公司”、甚至“多而不专”。其主营业务包括了医药健康，房地产，钢铁，矿业，零售，文化产业，服务业及其他投资，涵盖非常之广。但从复星明确要做“世界一流的投资集团”之后，这种议论似乎就此戛然而止。用投资模式的定位重新梳理公司脉络，让一切有本可循，复星就此将多元和专业成功地结合在了一起。发展至今，复星对其利润来源描述为三块：产业利润、投资利润、资产管理收益。
——内需成为新一轮的中国动力。2008年次贷危机引发全球金融风暴，世界经济遭遇重挫，但与欧美日经济陷入停滞不同，中国在经过短暂调整后，迅速回暖。目前，中国已从全球的制造大国转变成全球的消费大国和全球的资本大国，中国国内市场即将超过日本成为全球第二大，预计在两年后将占到全球的15%，仅次于美国。同时，中国的财富市场增长非常迅速，中国大批工业产能面临升级换代的挑战和机遇。
在这个大的背景下，复星把握中国经济向内需转变的发展动力，调整投资方向，积极布局消费及消费升级、金融服务、资源能源及制造业升级等高度受益于中国内需发展的行业，以分享中国经济的高速成长。
——扎根中国，成为中国专家。经济危机为中国企业带来了走出去的好机遇。受欧美经济停滞影响，很多很好的欧美企业价值严重低估。同时，中国市场的快速发展对国外企业有很强的吸引力。2011年第三财季，美国苹果公司在中国大陆的收入已占全球的16%、百胜餐饮2010年的中国区销售已占其全球市场的42%。欧美企业的低估值为中国企业海外并购提供了良机，对中国市场的渴望又为中国企业与其合作创造了便利。
为推进全球化战略，复星提出了“中国专家、全球能力”的明确要求。梁信军说：“中国能力，最重要的就是应该成为中国的消费市场尤其是升级消费市场的专家。如果不能成为这样的专家，外来的资源跟你没有什么好谈的。” 在梁信军看来，“中国专家”需要具备几个能力：第一，就是协助扩大销售的能力。要具有在国内分销渠道、网点、包括开店各方面的优势；第二，就是知识产权的保护能力；第三是宣传和品牌塑造能力。很多外资品牌中国人还不了解，如何用比较巧的方法将新引入品牌快速定位、准确推广就显得格外重要。而复星在这些方面都具有非常强的实力。比如说开店扩大销售的能力，复星投资的企业里，有7000多家连锁超市、百货商店，有2000多家连锁药店，有1300多家金银珠宝店，这些连锁零售机构能帮助全球企业有效地迅速打开销售渠道。品牌塑造方面，复星是分众传媒的第二大股东，分众的电子屏覆盖了全国94%的办公楼宇，此外复星还投资了国内领先的财经商业类媒体21世纪报系等。 
——培育全球的投资能力。在全球能力的打造上，复星也很早就开始布局。要在全球进行投资，就要在全世界能找到企业，并且有能力评估、评价其在全球的价值。复星现在在纽约、香港、澳洲、日本、欧洲等地都已有或正在建设投资团队，在建设自己的投资网络体系的同时，复星也在寻求战略合作，跟全世界私募基金、PE行业前两名的公司美国凯雷进行了战略合作，在全世界范围有战略协同的合作协议，同时在中国成立了凯雷复星基金；在全世界融资能力建设方面，复星的第一个伙伴是美国的保德信金融集团。保德信是美国第二大寿险公司，全球也是前五大的公司。保德信成为复星第一个海外的LP，一次性出资5亿美元由复星管理；在国外的主流媒体方面，复星选择跟福布斯合作，共同出版中文福布斯。
在国际品牌方面，复星与全球旅游度假酒店方面第一大公司法国Club Med合作，成为其第一大单一股东。2011年6月，又成为著名时尚品牌，希腊Folli Follie集团的第二大股东，占9.5%左右的股份；战略顾问方面，复星聘请了美国前财长约翰.斯诺为董事会顾问，斯诺的加盟为复星在海外拓展人脉，打开局面起到了非常重要的作用。
——“中国动力嫁接全球资源”模式。初步具备了“中国专家，全球能力”的复星探索出了一条适合自己发展的全球化道路，那就是“中国动力嫁接全球资源”。
从2007年次贷危机引发的金融风暴，包括2010年延续至今愈演愈烈的欧美债务危机给世界经济造成很大破坏，欧美主要经济体经济增长停滞，欧美的家庭消费在未来的三五年可能有停滞、低增长的挑战。这些都导致原来以欧美市场为主体的很多优秀的企业利润增长面临挑战甚至停滞，进而在资本市场的定价下降。
但这些企业还是好企业，他们优质的产品和服务在中国会有非常好的发展。如果我们选择在中国市场有发展潜力并愿意到中国来发展的欧美日企业。投资成为第一、第二大股东，然后合作开拓中国市场，利用中国市场的高速成长，带动其全球的增长，同时也帮助中国人享受到更好品质的产品和服务，提高生活品质。
于是，在复星的全球化推进过程中，总结经验，于2010年提出了“中国动力嫁接全球资源”的模式。 
——“中国动力嫁接全球资源”的现实案例。复星的“中国动力嫁接全球资源”模式的第一个案例是Club Med（地中海俱乐部）。Club Med是全世界最大的旅游度假酒店集团，在全世界著名的风景点有76个四星级和五星级酒店。复星2010年6月份投资成为其第一大股东。复星判断这个公司在中国是有高增长的。有几个原因。第一，这个公司的“一价全包”模式，度假村吃住玩的价格全部包含在内，消费透明，中国人很喜欢。第二，没有语言障碍。到全世界任何Club Med旅游，都有一个跟你一样母语的G.O，全程24小时接待。第三，亲子活动。他有专门为孩子安排的活动，非常丰富，孩子们完全可以不用家长操心。
复星投资后，协助Club Med的中国团队：通过宣传让中国人到全球Club Med旅游；在中国开度假村。投资6个月后中国第一家度假村在亚布力开业，第二家今年8月将在桂林开业，第三家也将很快开设出来。2011年中国区的收入同比增长了40%，带动其全球销售增长6.25%，剔除非经常性事项后的全球净利润则增加了312.5%。　
第二个案例是希腊Folli Follie。该公司旗下主要有两个品牌，一个是Folli Follie，全球著名的时尚少女品牌，主要生产手表、项链，很有设计感。第二个是Links of London，是伦敦最大的珠宝商，做银饰品方面全球领先，复星2011年4月份投资成为其第二大股东。投资后通过扩大分销渠道，提升团购，扩大宣传等方式，迅速提升其中国销量上升，进而带动全球利润增长。
——创造价值，分享中国成长。梁信军先生说，复星在国外投资时不谋求控股，而是成为其有影响力的重要股东，可以是第一、第二，也可以是第三大股东。因为在海外并购可能会碰到几大难题：一是原来的股东可能会反感中国人控股、怕把公司变成中国公司。对此，复星不断强调自己的“善意投资者”的角色，不谋求控制，目标就是帮助全体股东共享中国市场成长；二是管理团队可能担心中国人控股后的职业前景。所以对团队，复星扮好“开明股东”的角色，强调“创造价值、分享发展”，帮助他们增强中国团队、帮助中国团队提升业绩，鼓励和帮助管理团队创造良好业绩、分享企业发展的成果、成为企业的主人；三是公司工会、员工，还有当地的议会、政府等，出于对品牌纯正血统的爱护，也可能会反对中国人成为大股东。对此，复星积极展现“积极和创造价值的股东”角色，展示复星利用深厚的产业价基础和中国资源开拓发展中国市场的战略思路，强调会充分尊重品牌和文化，从而将抵触和反对风险降到最小。
——模式创新推进管理创新。“中国动力嫁接全球资源”的模式，在复星经过二年多个案例的成功实践，各投融资和运营管理团队在发展业务的时候都会自觉地考虑和运用这个模式，一方面不断加强自己的中国能力成为中国专家，同时又不断提升自己的全球能力；另一方面，在选择投资对象时，在原有的投资标准外，也增加了“未来能从中国成长受益”和能为这样的嫁接模式添砖加瓦的标准；体现在内部能力建设上，在公共资源支持、品牌打造、人员配置、风险控制等方面也充分加以体现。
复星集团的发展特点
复星向巴菲特学习价值投资理念，向GE学习人才培养和文化建设，向李嘉诚学习全球化管理，向凯雷学习资产管理、向保德信学习企业风险控制。通过学习，凝炼成指导复星思考和运行的现代企业制度。将规范透明的理念设为一切制度的基础。为此，复星在民营企业中首创了税务总监的岗位，并请来国内一流的税务专家担任，确保在税收上做到应缴尽缴，不在纳税问题上栽跟斗。20年来，复星及所投资的企业，累计向社会缴纳税款400亿元，在纳税上的规范奠定了复星稳健基础、创造了最大的时间效益。　建立企业法人制度复星的创业团队较早就自觉认识到建立以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的现代企业制度是复星可持续发展的基石。不如此，企业就无法做到管理职责清晰、分工明确、运作透明公开、合法合规。20年来，复星逐渐增加了执行董事团队、产业独立运营团队、投资和国际业务团队、集团服务团队。2007年，随着复星实现在香港整体上市，建立了一整套合规、内控、法律制度，按照国际标准来管理自己的企业。这意味着，企业的运转不仅要听股东的意见，更要听专家的意见。所以，在复星的管理上，实际上是专业说了算，而不是股东意见独大。在核心管理团队中引入了企业财务和资本市场专家、人力资源和行政管理专家、法务及合规专家，并形成了投资决策中的专业报告制度，专业意见可以一票否决。顺势而为，汇聚成长力量复星发展的诀窍之一就是顺势而为。根据形势发展顺势而为，从来不去逆势而行，勉强为之。从政策开放角度来看，复星都是顺着政府的政策，随着开放准入稳步进入，既不超前也不落后。从经济发展的角度，复星始终把握中国不同时期的高增长行业，踏准中国动力，分享中国经济的高速成长。
嫁接也是复星一直所强调的能力。复星有句口号就是“汇聚成长力量”。企业要学会嫁接所有的力量，要善于把政府的政策优势、开放优势，善于把中国经济发展的动力、把国有企业的力量、民营企业的力量、海外资源的力量等等都嫁接起来，从而将企业更迅速地发展壮大。目前，复星已把眼光投向更广阔的空间，意欲实现中国动力嫁接全球资源的伟大梦想。 领先潮流，管理创新复星的成功很大程度上得益于领先。不管是进入地产、医药，投资钢铁、矿业，还是布局商业，复星总是会领先半步，从而占得先机。但仅凭领先可以成功，却并不足以制胜。复星还有一样法宝是创新。梁信军先生一直强调，复星的创新主要是管理创新。比如最初的房地产销售，诊断试剂销售以及现在的中国动力嫁接全球资源，关键是复星找到了新的管理和经营模式。“你不能人云亦云，你要看清楚大的形势，选择最佳时点进入，实践最佳的模式，迅速做大。像我们现在做的，中国动力嫁接全球资源，也许未来会被证明是好的商业模式。”
企业发展的成功经验
“汇聚成长力量”是复星成功的经验浓缩。具体而言，复星之所以取得了创业的成功，在于四个因素：首先是选好了人，梁信军说，复星归结到底，一切的一切，是人。第二是优秀的发展理念，帮助复星始终能做行业的领跑者，把握时代脉搏。第三，稳健的风格。第四，坚守底线，建设健康的新商业生态。企业和谐，团队生态复星非常重视健康的企业生态建设：一是重视领导团队之间的互补和谐；二是构建积极向上的企业文化；三是健全管理制度体系；四是树立并坚持科学的人才观。
——构建领导团队之间的和谐互补。在团队建设上，创业团队能够始终志同道合，主要在于以下五个方面的原因：一是都能够求同存异，能力互补；二是相同的价值观；三是重视团队合作，有共同的文化和心理认同；四是能够以感激感恩之情正确处理与国家、与团队成员分项发展成果的问题；五是明确的分工的同时共同对结果负责。领导层的能力互补是团队和谐的一个因素。有的人擅长投资，有的人擅长优化运营，有的人擅长融资，有的擅长对内，有的擅长对外，这个非常好。如果几个人都一样，将来就是竞争；几个人完全不同，就会冲突。所以，要有同有异才行，但核心的价值观一定要相同，这是一个团队最根本的东西。
——构建积极向上的企业文化。要把优秀的企业家吸引来、留得住，关键是要靠先进的文化。先进的文化，从复星来说，最核心的就是“汇聚成长力量”。第二层面是“创造价值，分享发展”。这是复星文化的根，一切都从这儿开创出来的。
——健全管理制度体系。如果用人都是靠情感、靠领导个人魅力肯定会有问题。一定要制度化。制度能保证有好的文化，从而不断地吸引人、留住人；制度，尤其是法人治理体系完备，能超越个人、持续保障企业的稳定。
——树立并坚持科学的人才观。复星最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，较好地实施了“追求个人成功与企业发展高度和谐统一”的企业人才经营战略。复星将人才作为最宝贵的资产，从创业之初就提出了“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的用人观。所谓“以发展来吸引人”，就是强调要为优秀人才提供广阔多样的发展空间，激励员工将个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，使员工的潜能在事业推进的过程中得到释放；所谓“以事业来凝聚人”，就是创造价值、分享发展，将复星的发展成为全体员工的共同事业，帮助员工树立强烈的事业心和进取心，激发员工同舟共济、同甘共苦的创业激情；所谓“以工作来培养人”，就是企业鼓励员工在自身的岗位上不断提高，将工作中的挑战与压力，转化为自身前进、成熟的动力，同时公司充分提供多种角色的培养环境，鼓励员工成为掌握投资、融资、优化运营等多重技能的综合性人才；所谓“以业绩来考核人”，就是将工作实绩作为评价员工工作、衡量工作能力最根本的依据，不断探索合理、科学的考核机制，形成结果导向、注重效率的良好氛围。理念优秀，决策果断——优秀的发展理念。复星集团之所以能够取得商业上的成功，一个重要的原因是，复星在合适的时间做了合适的投资，包括黄金、地产、钢铁、矿业、商业的投资都是比较成功的。这些投资项目之所以成功，主要是基于复星对中国经济的理解，对“中国动力”的理解。复星真正地深入市场，懂得投资之道。准确判断形势，在不同阶段抓住了不同的高成长行业，这就是复星集团成功的一条经验。
——适应中国快速的产业成长规律。复星集团成功的诀窍之一，就是集团优秀的发展理念与敢于决断的勇气。复星的成功，在于领导层能够快速反应，发现中国产业发展规律和经济动力的转变，并在短时间内作出决策。从最先开始从事的市场调查，到之后介入房地产销售、医药领域，再到后来进行的产业投资、PE投资、资产管理，复星迈出的每一步都比市场快半拍。主动出击为复星赢得了不少商机。其次是学会了适应中国快速的产业成长规律的变化，这是对中国企业家的考验，也是复星成功的关键。稳健经营，管控风险——聪明投资、自律自省。聪明强调的是时机的选择和理性的思考，选择和自身资源相匹配的项目；自律指的则是在把握机会时，不是什么都抓，而是首要关注其与企业价值观的一致性。对于复星来说，站在全球角度，现阶段的聪明投资就是用中国动力嫁接全球资源。
复星在每一年里，也许并不是明星企业。梁信军说：“我们不会跟别人去比拼规模、比拼销售额……做企业是一场马拉松，暂时的领先不代表最终的成功。与销售额比，我们更在意利润、税收、还有风险控制”文化自觉，商业生态——上海世博会展示中国民企形象。2010年中国上海世博会，复星集团受命组馆后，主动联合阿里巴巴、苏宁电器、民生银行、大连万达、易居中国、华谊兄弟、美特斯邦威等16家各行业的龙头民营企业，只用了不到16个月建设起了中国民营企业联合馆，第一次以一个方阵的形式，向世界展示了中国民营经济的新面貌，在广大民营企业中传播先进文化。
这一展示的成效是明显的，不仅成为网友心目中最受欢迎的演出、举办高层次国际活动最多的中国企业馆，更极大推进很多参展成员的国际业务合作。对复星而言，民企馆所展示的活力健康形象正是最好的名片，成为向国际合作伙伴美国凯雷集团、保德信金融集团、法国地中海俱乐部集团等展示的最好平台。当时，复星正与法国地中海俱乐部集团洽谈合作，该集团董事长德斯坦先生就悄悄来到民企馆参观，看复星的企业实力究竟如何。德斯坦先生事后回忆说，民企馆的效率、复星团队的高效和专业说服了他，使他确信中国元素的加入不仅不是威胁，反而会带来巨大的增长空间。
——推动健康的商业生态和自然生态建设。世博民企馆的经历让复星越来越认识到，走出国门与全世界的合作伙伴交流，促进中国优秀文化传播，对赢得国际伙伴理解、尊重具有极其重要的意义。复星在努力打造“修身、齐家、立业、助天下”的文化价值观基础上，进一步提出来要在推动中国健康商业文明环境和健康自然生态环境营建、中华民族的经济复兴和文化复兴中贡献力量。
正是出于这样的文化自觉，复星开始更多地向世界推广优秀的中华传统文化：资助故宫珍藏展品走进卢浮宫，出资共建中国木雕文化博物馆，持续推动传统戏曲保护等。
复星集团还身体力行，在世界高端人群中大力推广平衡调和、活力包容的中华太极文化。复星在华尔街成功举办太极文化为主题的品牌推介活动中，吸引到了包括美国前财长斯诺在内的政商两界重量级人物。与此同时，复星“中国动力嫁接全球资源”的投资理念也诠释了中华文化的包容开放，向复星的合作伙伴传递中国和中国企业崛起的善意，让世界、全球企业从中国的经济成长中分享成果、共赢发展，体会合作共生、生生不息的太极文化理念。
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昨日上午，在上海第一中级人民法院展开的举证过程中，各方代表律师唇枪舌剑、言辞犀利，将原本的一团和气彻底撕开。那场被外界视之如“谜”的交易过程，开始逐渐浮出水面。“以一敌众”的复星并未退让，其代表律师认为，SOHO中国发布观点认为该项交易业已完成，为既定事实，具有不可逆性。“这种说法在法律上是没有依据的。复星方面完全有权利要求判令合同内容及交易本身无效。” [2]
复星药业有限公司本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为准。