标题：问题领导理论
问题领导理论概述
近一个世纪以来出现了很多领导理论，包括特质理论、行为理论、权变领导理论、事务型领导理论与变革型领导理论等，分别从不同的角度对领导的概念进行了探讨。Kibok Baik(2O00)认为，现有的领导理论具有以下缺陷：第一，大部分领导理论没有突出实践领域重要的生产能力、质量改进、革新、团队潜能或组织能力这些硬性指标，而是强调“软”的成就品质，例如满意度、组织承诺等。第二，现有的领导理论内容过于宏观。无法解决领导者每日都要面对的各种问题。第三，现今社会是以速度、虚拟和骤变性为象征的数码时代，但现有的领导理论还不能满足数码纪元的演变需要。为此，Balk(2O00)提出一种称为“问题领导理论”(Issue Leadership Theory)的新领导理论。
问题领导理论把领导定义为一个过程，领导是管理某个问题从开发到解决整个循环过程的人，在这一过程当中，领导通过提出问题指导听众，使听众参与问题领导过程，并贯彻解决问题的方针政策；与此同时，领导与听众和其他相关人等产生交互作用。
问题领导理论的基本概念有三个：问题、领导、听众。Baik根据公共关系、公共政策、道德等领域的相关研究成果，把问题定义为——潜在的疑问或个体获取意义的机遇。问题的类型包括常规型、偶然型、创新型，这三种类型的问题对听众的吸引力是不同的。在问题领导理论中，领导与听众(被领导者或跟随者)的关系是环形的，领导是核心，听众围绕在周围。领导不是事先被指命或决定的。任何一个可以很好地吸引听众的人都可扮演领导的角色。所有与当前的问题有关的人，例如组织中的上级、同级、下属，组织外的专家等都可以列入听众的队伍。因此，在问题领导情境中，领导不一定是掌权者，下属不一定是听众。一个下属可以在某问题从提出到解决的过程中领导一个上级。一个上级可以通过提供给下属各种资源和精神支持等方式扮演听众(或跟随者)的角色。
问题领导理论的模型
问题领导模型描述了问题领导行为各构成维度之间的关联，以及问题领导行为的前因、中介因素和后果。问题领导行为由三种不同的行为构成：问题的提出、听众参与、问题的解决。如果一个领导者在这些方面的能力比较突出，其问题领导过程成功的可能性就比较大。领导动机是问题领导行为的基础和前因。动机强烈的领导将会在问题的提出、听众参与、问题解决的过程中采取非常主动的措施。前因(动机)与问题领导之间的关系受到组织文化因素的影响。一个问题领导者已融入的某种组织文化的特征，决定了领导者原有的潜能能否有效地发挥。对问题领导有影响力的文化维度包括集体主义、不确定性规避、权力距离等。
问题领导行为的构成：
1、问题的提出。问题领导理论认为，领导者应主动认识周围的环境，寻找重要且具有吸引力的问题作为吸引听众注意的工具。因此。领导者要具备提出问题必备的技能，使听众认为领导者提出的问题有意义，值得追求，能否解决该问题对于组织的成就有着显著的影响。领导者可以用各种方式影响别人，如认可、激励、参与等。问题领导理论建议领导者通过提出问题的过程影响听众。
第一，感觉共享。领导可通过讨论共同的问题和机遇，交流观点和信息等方式与有关听众共享感觉。感觉共享包括感觉的给予和获取，也包括沟通过程中产生的第三感觉。可采纳的感觉共享技术有搜索信息、寻求反馈、积极策划等。
第二，问题的表述。问题的表述是问题提出过程的具体化。如挑战性、感受性、清晰性、新奇性、影响力。通常富有挑战性、比较具体的目标比简单或模棱两可的目标更具驱动作用；听众对某问题准备接受或承诺的程度越大，问题的感受性越强；领导与听众共享的感觉越亲密，听众对问题就越容易接受；问题表述明晰，感觉共享会更充分；新奇的问题容易吸引听众的注意力，更容易使听众参与；只有把问题的意义与潜在的影响适当地表达出来，并且把它与听众的切身利益联系到一起，才能吸引听众的注意力。
第三，解决(问题)方案的设计。在这一阶段，领导者会设计并准备发起一个问题的解决过程，以达到期望的结果。解决问题的设计包含了问题领导对以下两个重要问题的决策：谁的加入或支持对问题的解决有帮助；应委托何人解决问题。一是对目标听众的界定与审查。目标听众即能帮助问题领导成功地完成任务的人、处于权威地位的人、具有与问题有关的专业技能或经验的人、正式职务与当前问题有关的人、或在管理层当中有影响力的人。二是开发与每个目标听众打交道的策略。
2、听众参与行为。包括三个行为阶段：检验最初对听众的分类，把已筹划好的策略付诸行动，调整吸引听众参与的行动。当实施策略时，首先要检查对每个听众的分类是否正确，然后领导者因人而宜，应该对每类听众采取不同的说服策略，首先实施减少反对者敌意的战略，然后针对漠不关心者进行劝说，最后强化支持者积极态度的策略。领导者应据此在下一轮问题推销前调整促使听众参与的策略。听众参与过程应是个循环过程，领导者从事的检验、行动、调整三种行为应不断重复。直至出现理想的效果。
影响听众参与阶段成败的因素有：领导者(或问题推销者)的可信任度或听众对领导者的信任度，听众参与的背景(包括组织文化和交往情境)，参与策略的有效性。能帮助领导者形成可信任的形象特征有能力、仁慈、正直。对领导者推销问题有益的四种参与背景因素是：高层管理者倾听的意愿，文化的支持，竞争与经济压力，组织中的变革。具有阻碍作用的背景因素通常有：害怕消极后果，本组织竞争条件下降，高层管理者犹豫不决，以及文化的保守程度。参与策略可划分为两类—— 以情感为基础的参与策略和以认知为基础的策略。采用前一种策略时，领导者对目标听众采取的行动是以情感的影响力为根本；采取后一种策略时，领导者则强调听众在参与问题领导的过程中可以得到的个人收益。
无论是以情感为基础还是认知为基础的参与策略其自身都不具有效力，是否有效应视策略执行的背景进行判断，同时还须考虑听众的立场、经验、认知图式等因素。
综上所述，如果领导者本身值得信任，吸引听众参与的背景比较理想，吸引听众参与的策略比较有效，那么，领导者就能够有效地吸引听众参与问题领导的过程。
3、问题的解决行为。主要有：确保问题的解决系统的效率；维持、强化执行任务者的成就动机；克服影响问题的解决的意外障碍；为参加解决问题过程的成员提供必要的反馈、报酬和认可。以上对于解决问题阶段的成败都至关重要。
问题领导理论的评价
领导是一种随着组织、个人的变化而改变的现象，因此对于领导理论需要不断地进行探索和研究，从而开发适合当前领导情境需要的训练、评估机制(Homer，1997)。当前商业竞争日益激烈。先前有关领导的研究与理论(例如特质论、行为论等)尽管为管理实践者提供了有力的依据，但是这些关于领导和组织的旧观点已经不适合今日的需要了。今日组织面临的是技术的不断更新、环境条件的不断变化，要求组织的运作更为灵活，能够不断地学习、运用一切可以利用的资源。随着组织由传统、层级化的结构转向更为团队化的结构，领导的角色与功能也应该作出相应的转变(Sheard，Kakabadse，2004)。
在现代企业中，从第一线的工人到CEO都要提出自己的观念、做决策，以便对环境的快速变化做出反应。在以团队工作为主的企业中更是如此。通常团队的正式领导是根据日常工作任命的，但是在某些情况下，领导可能由团队的所有成员轮流担当，领导与下属的界限越来越模糊。因此，研究者往往难以辨别领导和领导行为，那些代表领导的行为，例如目标设置或冲突管理，团队中任何人都有可能表现出来。因此，如果我们要对领导过程进行充分的理解，领导研究的焦点就不能局限于组织内的正式领导。问题领导理论的提出迎合了这一需要。
该理论与以往的领导理论的区别在于：
1、该理论中提出的“领导”概念是即景性的，打破了以往领导理论中领导角色固定的框架，真实地描述了现代企业中为解决具体的任务由某个员工临时担任领导职责的现象，也为团队、自我管理小组成员工作的开展提供了参考依据。问题领导与项目小组、工作团队一样，属于灵活的管理现象，因此问题领导理论的提出，非常适应当今复杂多变的商界需要。
2、正如Baik(2003)所说。现有领导理论的一个局限性是强调“软”的成就——品质，例如满意度、组织承诺等，而问题领导理论比较侧重硬的品质。问题领导行为以现实企业中存在的各种问题为导向，例如节省开支、更好的生产或管理方法、新产品的开发，继而展开领导过程，因此可以导致硬性或可见的成果，而且问题领导行为因其目标导向性强，更可能产生高质量的组织成就。
3、问题领导理论具有很强的操作性。当今经济全球化的趋势使企业经常遇到一些新问题，需要领导者具备特殊的心理模式和能力。问题领导理论非常具体地解释了领导者在复杂的竞争环境当中该做什么和如何做。这使问题领导者能够更有效地克服实际工作当中遇到的障碍，使企业更易在全球化商业背景中完成企业的目标。在问题领导理论中，Balk很具体地指出了在问题领导过程中各个阶段的影响因素、优秀问题领导者的特征、如何有效地完成整个问题领导过程等，这些可为企业人力资源培训提供重要的参考。