标题：决策
汉语词语
基本信息【词目】决策
【拼音】jué cè
【英译】Decision-making
【基本解释】
1、[decision] 决定的策略或办法  极简管理：中国式管理操作系统
确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。决策，就是做出用什么工具和方法去达成什么目标的难以逆转的决定[1]。——《极简管理：中国式管理操作系统》
2、[make policy] 定出计策、办法
定义：管理者识别并解决问题的过程，或利用机会的过程详细解释亦作“决筴”。亦作“决策”。
决定计策或办法。
①　《韩非子·孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”《史记·魏其武安侯列传论》：“魏其、武安皆以外戚重，灌夫用一时决筴而名显。” 宋曾巩《本朝政要策·黄河》：“然水之为迹，难明久矣，非深考博通，心知其详，固难以臆见决策举事也。”明孔贞运《明资政大夫兵部尚书节寰袁公墓志铭》“使天假数年，则公（袁可立）将奋谋决策，焚冒顿之虎落，犁老上之龙庭，以抒我皇上东顾之忧。” 清黄景仁《平定两金川大功告成恭纪》诗：“沉谋密断丑莫侦，万里决策无抢攘。”梁斌《播火记》第二卷二十：“今天开的会，是贾湘农负责召开的决策的会议，人并不多。”
②鄢国培《巴山月》第十一章：“以退为攻是最高当局的战略决策。”浩然《艳阳天》第八十章：“这一天当机立断地下了决策，是非常及时又非常正确的。”
决策杂志
前身为《安徽决策咨询》，创刊于 1993 年，是安徽省人民政府发展研究中心主管主办的一份决策类月刊，全国公开发行，系中国期刊方阵双效期刊、华东地区优秀期刊、安徽省优秀期刊一等奖。目前，杂志已形成了与各级决策者信息交流渠道畅通，与知名专家学者联系紧密的优势，现已成为推进决策科学化和民主化进程的重要舆论阵地。
经国家新闻出版总署（新出报刊 [2004]977 号）批复， 2005 年《安徽决策咨询》正式更名为《决策》。更名后的杂志将秉承“独家、独到”的办刊理念，依托政府强势咨询机构的智囊优势解读最权威的决策，借助国内知名专家学者智力资源平台传递最前沿的决策资讯，拥有较高理论素养和新闻敏感性的采编团队做最敏锐的观察分析，用高效率市场运作机制给读者提供最真诚的服务。
● 我们的目标： 做中国最有影响力的公共决策类杂志。
● 我们的宗旨： 透析决策背景，探讨决策艺术，传播决策新知，提供决策镜鉴。
● 我们的读者：公共政策决策者以及为之服务的主流人群。
管理学名词
决策简单的讲：就是领导层选择方法和决定方法的能力概念决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
——目标 ： 目标必须清楚。
——必须有两个及两个以上的备择方案
——决策是以可行方案为依据
——过程：在本质上决策是一个循环过程，贯穿整个管理活动的始终。
——主题：管理者
——目的：解决问题或利用机会现代决策的特点1、决策系统的规模扩大
2、决策活动的频率加快
3、决策活动包含的信息量猛增
4、决策主体的构成在变决策的作用1、科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
2、决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。
3、科学决策是现代管理者的主要职责分类1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。地位不同，特点不同）
战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。
战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。
业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。
2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；
程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。
3、按决策主体分为个人决策和群体决策；
个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性）
群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足）
4、按决策问题的可控程度分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。
不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。
风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。基本原则：1、差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用）
差距：现实与需要之间的差距问题。
紧迫：决策目标不但是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾。
力及：解决是力所能及的，主客观条件允许的，有解决的可实现性。
2、瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）
瞄准：方案必须瞄准决策目标。
差异：备选方案所采取的路线、途径和实施必须是互不相同的。
3、“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）
两最：利益最大，弊失最小和可靠性最大，风险最小
预后：有应变性的预防措施，对可能出现的威胁的预测和对策。
时机：决策应该在信息充分或根据充足的时机做出。
4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）
跟踪：决策实施后要随时检验查证。
反馈：决策于客观情况一旦有不适应，要及时采取措施，进行必要的修改和调整。
5、外脑和经济原则 （在决策的全过程必须运用）
外脑：在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等。发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。
经济：决策全过程要求节约人、财、物力。
1：系统原则。应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。
2：信息原则。信息是决策的基础。
3：可行性原则。决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。
4：满意原则。由于 决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。程序1、 发现问题：　
2、 确定目标：量化目标，
3、 价值准则：有形与无形价值。
4、拟定方案
5、分析评价
6、方案选优
7、方案实施
8、追踪决策
七、决策技术
决策技术一般分为定性技术和定量技术
定量决策技术：
风险性决策：期望值准则、决策树法
非确定型决策：小中取大法、大中取大法、极小极大后悔值法基本概念时至今日，对决策概念的界定不下上百种，决策的复杂性决定了不可能有统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解: 一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。决策类型由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。
1、按决策的作用分类
（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。
（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。
（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。
2、按决策的性质分类
（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。
（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。
3、按决策的问题的条件分类
（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。
（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。
（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。
4、决策按其性质分类
(1)结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策；
(2)非结构化决策，是指决策过程复杂，不可能用确定的模型和语言来描述其决策过程，更无所谓最优解的决策；
(3)半结构化决策，是介于以上二者之间的决策，这类决策可以建立适当的算法产生决策方案，使决策方案中得到较优的解。决策程序1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看
哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。
6）回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。决策研究利用系统科学、管理科学、行为科学、科学学、未来学和技术经济学等学科进行的综合探讨活动。它是以上各学科的知识综合体，对不同层次，不同尺度的社会系统中的组织．管理和决策问题进行综合研究。其研究的范围主要放在科学技术经济、决策、规划、管理、科技方法以及技术、工程咨询等方面的问题上。其目的是为各级各类管理与决策提供模式服务与科学计量。其研究方法的主要特点为在充分调查研究、如实掌握数据资料的基础上，进行定性与定量相结合的系统分析和论证．从而得出正确的预断和科学的决策以指导各项工作的实践获得理想的效果。它在体育领域中的决策研究中为其提高成效，减少失误是必不可少的。决策分析决策分析一般分四个步骤：
(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；
(2)判断自然状态及其概率；
(3)拟定多个可行方案；
(4)评价方案并做出选择。
常用的决策分析技术有：确定型情况下的决策分析．风险型情况下的决策分析，不确定型情况下的决策分析。
(1) 确定型情况下的决策分析。确定型决策问题的主要特征有4方面：
一是只有一个状态，
二是有决策者希望达到的一个明确的目标。
三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案，
四是不同方案在该状态下的收益值是清楚的。
确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。
(2)风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。
期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。
决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。
常用的风险型决策分析方法有：
a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，
c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。现代作用决策是管理的核心内容；关系到管理的绩效；是管理者的主要职责。原则内涵信息准全原则：为决策搜集的信息必须准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。
科学可行原则：要求决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。
决策构成
企业经营管理人才的决策能力主要由这样几个方面构成：
(1) 开放的提炼能力。开放的提炼能力是指企业经营管理人才能以开放的态度，准确和迅速地提炼出解决问题的各种方案的能力。
包括两个基本要素：第一、企业经营管理人才要以开放和包容的思想及态度获取尽可能广泛的决策方案，特别是不要局限于传统的解决办法之中。要善于"借外脑" 来帮助判定决策方案。第二、对各种决策方案要进行提炼，以把握各种方案的本质和核心，正确地评估每个方案的条件及效果，分析各个方案实施的可能性。
(2) 准确的预测能力。决策与预测是密不可分的，企业经营管理人才要具备卓越的决策能力，首先应具备准确的预测能力。预测是决策的基础，决策是预测的延续，正确的决策必须要有准确的预测，如果没有准确的预测，将会导致决策失误。
预测的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，在正确预测的基础上，选择符合企业发展的满意方案。
(3)准确的决断能力。即企业经营管理人才要能从众多的决策方案中选取满意方案的能力，以及危机时刻或紧要关头当机立断的决断能力。这种能力是经营管理人才进行科学决定的关键能力，误选、漏选会使企业造成重大损失或使企业与成功失之交臂。对此，企业经营管理人才必须把握以下几个主要标准：
一是所取方案实施的条件要具备。若条件不具备，则要弄清获得该条件的代价是什么。二是所取方案要与企业的宗旨和决策目标相符。若不符则不可取。三是所取方案是要能被决策方案的受益人及相关利益人所接受。四是所取方案要能被决策方案的执行者所接受。好的决策方案只有执行和实施后才能达到最终的目的，因此要注意决策方案的可接受性。五是正确评估决策方案的风险。有些企业经营管理人才在选取决策方案时只看到"乐观"的一面，而没有考虑环境的可能变化，这种"乐观"情绪往往会给企业造成重大损失。
影响因素
1、环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
2、组织自身的因素
组织文化
组织的信息化程度
组织对环境的应变模式
3、决策问题的性质
问题的紧迫性
问题的重要性
4、决策主题的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
预测决策
联系：预测是为决策服务的；预测贯穿于决策的全过程。
区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
作用
决策有“抉择” 、“决定”、“决断”等称谓。决策是决定前进方向、资源配置、活动的内容方式方法的过程，有广义与狭义之分。决策的成与败往往会带来巨大的延后成本与机会，不可以不认真对待。
决策面面观，决策信息具有收敛性
所谓“收敛性”指的是在做一个不可归类的决策时，我们会从更大更全面的方面来收集信息、分析信息、然后作出决策；如果这类决策在之后可以连续化、重复化、我们就会优化决策的整个流程及其标准，对信息源进行筛选，对信息进行分类，固化信息分析的方法与标准，推出数种常规方案使流程程序化。个人决策也会犯同样的错误，当个人决策越来越偏极化，个人观念越来越简单与固执时，收敛性越强，他会反过来收敛信息的收集与获得。从本质上来讲，信息的收敛性并不是绝对具有危害性，它往往是提高决策效率的关键。
一、领导者决策与团队决策
通常组织作决策有两种模式。其一领导人单独作决策，其二团队决策。独立的领导者与团队决策有很大的区别，团队决策注定是各方协商的结果，也是团队成员之间权利的一次博弈。从决策要素来看，团队决策往往会将各个成员的知识能力集合起来达到“1+1=2”的效果。从决策系统来看，团队决策之间受决策无关的因素影响大，如气氛、情绪、性格、偏见等，所以系统化程度不高。而个人决策的集成性较高。从决策效果来看，领导者决策的波动性较大，容易走极端，这是因为领导者的知识能力、个性或多或少有缺陷，而团队决策的波动性较小，比较中庸，这是因为决策是各方博弈的结果。但是领导者决策往往容易产生最优与最差决策，而团队决策产生不了最优也产生不了最差。从时间限制来看，领导者决策效率高，团队决策费时费力。从执行来看，团队决策容易执行，领导者决策不易被团队认同，执行效率低，需要强有力的领导。从适用范围来看，重要的影响全局的战略性决策应用团队决策，而不重要的局部的及时的战术性决策应用领导人决策，但这并不绝对，他们没有本质的优劣之分。通常情况下，团队成员越多决策越具有“综合性”，团队成员的权力越不均衡决策越偏极化，合理控制团队成员的数量与团队成员的决策权力结构，能使决策达到最优效果。领导者决策比较符合“真理往往掌握在少数人手里”的说法。
二、决策的预测性
预测是决策过程中至关重要的一环，一般情况下，决策者会先分析能够得到的所有数据，但数据本身确实很难理解，且是过时的，也不可能全部收集到，所以不确定性会贯穿始终，因而追求百分之百的准确几乎为零，要做决策就必须接受不确定性。第一步界定你的决策的可接受标准，而不是试图去完全分析数据。第二步确定决策可以接受的一些标准以缩小范围。第三步形成一些对未来的看法，这些看法及其描述就是决策应当盯住的“锚”。第四步依据前面的标准作出决策。
三、决策的博弈观
决策的影响面广，涉及的问题多，执行会与某些人或观念冲突。所以决策不得不考虑“博弈各方”立场及其影响决策的能力。对于组织的决策而言，参与各方的权力并不均衡，这种权力既包括职位权力又包括说服力、感染力、掌握有核心知识与技能的能力。矛盾往往产生在观念、利益、对未来的预期不一致、信息沟通不顺畅等方面。个人决策的博弈主要表现在几种观念立场，未来可能存在的失败风险，利益的要素不一致，心理素质的不协调等方面。博弈的结果有三种情况：其一得出次优决策，其二决策被推迟或放弃，其三必须得做出一个决策且是零和决策。
四、决策的个性展现
决策者不一样，决策成果也会有明显的差异，不同的决策者成功的概率会明显不一样，然而不同的成功对决策的质量有不同的要求，决策的重要性也有等级差别，某一个决策者认为不大可能完成的决策，另一个决策者实现了它，这无非取决于两个条件：其一决策者的人物个性。其二决策者对同一问题研究的深入程度，本身的知识结构以及所处的环境完全不一样，这就决定了没有两个决策情境完全一样。项羽因“无颜见江东父老”而自刎，刘邦则是打得赢便打，打不赢便逃，都不会认为自己有什么过失。
五、决策具有延续性
即上一决策及其结果会成为下一决策的决策环境，这意味着决策就是“摸着石头过河”，也暗示了一旦一个决策做错，下一个或几个决策会跟着错下去，反之即然。所以有时候决策者明明知道决策是错误的也会一直走下去，直至无法挽回，决策者知道某个决策最优却不会选择它。要避免一步步错下去的代价，就要认真做好每一个决策，坚决主动放弃一些不可能成功而代价大的决策。
六、两难决策
我们在决策时通常会遇到两难决策或是无法选优，这时候我们必须重新分析决策的整个流程。首先要检查我们的期望目标以及评价决策的标准，看是否存在目标过多而没有明确的主次性，总的来说目标越简单明确越好，最忌讳既想达到这个目标又想实现那个目标，更有胜者本身没有明确的目标。其次是检查两个决策方案所隐含的信息是否准确全面可靠又容易得到。第三是考虑决策方案的收益与风险是否明确且是否具有可比性。要分析评价决策的标准是否有效，这包括看评价标准之间是否有矛盾，是怎样系统关联的，影响不能选择最优方案的原因是什么，应该怎样修改决策的评价标准等。第四是看两个决策方案执行的难易程度。第五是看两个决策方案对时间、资源、管理技术的要求的差异。用以上五点来评估两难决策就能选择出最优。
七、评估决策的标准
其一、如果信息是完全完美无缺的，决策并不需要任何技巧，相反并不表示决策的技巧需求越高，对信息质量的要求越低，即信息质量可以弥补决策技巧，而决策技巧并不能反向弥补信息要求。做决策不能闭门造车、异想天开、更不能纸上谈兵，收集即时信息很重要，基于环境的决策既准确又能降低决策的难度。其二如果出现两难决策那么最好重新评估决策的任何一个方面。第三决策的标准有其必然的内部联系，决策的标准越系统化，决策标准越能描述决策目标的需求，决策标准的多少与决策质量无关，一般情况下，决策标准越少越好。第四标准是死的人是活的，不要一味的去追求标准的理性，有时临时判断加理性的复合式方法往往更有效果。第五能量化的标准一定要量化，不要总依赖定性判断。通常情况下，定性指标主要面对方向性决策，定量指标面对数控化决策及其精确性决策。第六成本不能太高，过程不能太繁琐，对评估人员的技能不能要求太高，不要频繁改动评估标准。
八、决策的过程
决策分两大部分。第一部分为决策的“谋”，即前期收集信息判断信息的质量，提出方案评价优劣。这一过程要问到：我们是否准确的收集到足够的信息集合？这些信息应该怎样分类整理，信息的真伪轻重缓急是否识别了，信息之间的内在联系怎样，是否有严格的逻辑关系？第二部分为决策的“断”，即作出决策及行动纲领。无论我们前期的工作做得怎样，最终都必须决策，也许我们将重来一次决策，但决断都是必须的，当你想到未来的成败就依赖于这“一锤定音”之后，你就知道要做决定是多么困难，因为到最后一步你才会发现隐含着许多风险，你会发现没有一个理想的方案。所以要有“谋事在人，成事在天”的想法，也要相信“事在人为”的原则，要明白没有完美的决策，但我们要有追求最优决策的精神，就可以做出合适的决策。
九、两类决策方法
第一种、基于严密逻辑的决策。这种方法告诉我们，首先决策是不可能小成本“试错”（实验）的，例如我们在设计一个机械零部件时可以试验直到符合要求，而像战争、金融投资，我们几乎不能去检验，这就依赖于思考。这类决策你必须学会哲学的一般方法与思想，思考问题就追求个深度与广度，大致方法是你必须找到所有因素，研究因素之间的因果关系、系统关系、正负相关性、噪声因子等，要理解物极必反、弱相关系可以正负关系互转。若由A可以推论B，那么由B是否可以反推论A等等。要检查所有的逻辑关系是否是正确的，要有理清并分类这些关系，虽然很难但是绝对必要。第二种、开放性决策，及决策本身可以“试错”。通常这类决策最普遍最简单，做决策时可以用一些方法来实验，例如可以通过数学模型、情景模拟以及局部试验等方法，例如深圳特区试验。有些决策是连续性的，如打扑克牌，这类决策可以根据前一步的效果反馈临时改变下一步的决策。所有这些决策都不能保证决策的绝对可靠，所以乃然有一部分依赖于思考，思考的关键是实验的有效程度，怎样改进等方面，如模型是否真实再现决策场景，哪些方面是可靠的，这将怎样影响决策结果？即局部永远代替不了整体，一定有差异存在。
十、决策应坚持的一些基本原则
要提升决策的有效性，你就必须研究决策的要素，决策要素通常包括时间、信息、资源、个性、参与者、角色结构、价值观认同等。其次要分析这些要素是如何交互影响决策的，避免无效率的行为。最后我认为应当坚持一些决策的基本原则能提高效率。
1. 决策环境，环境即背景，任何一个决策都有一个环境，环境有明确与隐含之分，明确的环境如时间、资源、人力、信息等的方方面面，你要分析清楚其前因后果。隐含的环境如，这是否是一个零和决策，如果某一低概率的事件或条件发生，那么决策环境是否将完全改变。2.决策质量，决策要达到的标准目标，这个标准目标可能会随着环境的快速变化而不得不反复改变，但追求决策的质量应始终如一。3.最优化决策，虽然最优化决策的理念一直受到挑战，但追求它的意义是明显有益的，这表现为追求的过程中将决策风险降到最低，收益达到最大化，在这一过程中，我们或许会开辟蓝海战略或是找到一个全新的突破口。4.决策要遵循确定性原理，即任何决策者都是根据“可感知与能接受的确定性程度的大小来决策的”。这要求我们最好是深入研究所有可能的方法方案，并能按照一些标准对方案进行有效的排序，关键是要找到每一个方案的确定与不确定的百分比，为计算风险成本与效益提供参考。5.决策的过程性，即使你的某一决策是灵光一现，但这其中都必定有一个漫长的潜伏期，这一期间并不能精确描绘但它确实存在。将你的决策分为一系列过程，分步控制这些过程能提高效率。6.决策的心理作用，心理作用对决策的影响最大也最复杂，我认为决策要有反向性，即决策的情景越紧张越要保持冷静，决策越轻松越要谨慎，做决策时多问问心里的感受。平常人总是让心理拖累了决策，例如喜怒哀乐，但决策本质上是中性的，可以有乐观与悲观两种方案。特殊类决策特别对待，例如犹豫不决时要提醒自己当机立断。7.决策范围的确定，决策要有针对性，范围太宽泛了浪费时间资源与精力，也不容易抓住重点，范围窄了“只见树木不见森林”，容易遗漏重点。8.重大决策一定要以决策层来“谋”，最终以领导者来“断”。“谋”的人可以不参与决策始终，但“断”的领导必须参与决策始终，防止只“断”不“谋”的无效率。9.决策不是做了就完事，很多决策都需要反馈控制，最后对决策及其执行本身进行全评价很有必要，有许多企业很少评价决策效果，因为决策多数并不连续，这是错误的，总结得失，优化决策流程很重要。10.决策的方法性与科学性，决策本身需要方法与技巧，对决策方法的研究能提高决策效率。科学性是指，其一决策要积极使用先进的计算机科学，使一些程序化决策做到智能化，提高收集与分析信息的能力。其二决策本身就是一门科学，具有交叉科学属性，积极拓展交叉科学，不断提升其在决策上应用的深度与广度。11.决策要遵循大方向原则，即只要主要方面支持决策，细枝细节的因素不必一一满足，要有大方向决定大机遇，大趋势决定决策，小的因素以及不利因素形成的阻力用强有力的管理来克服与化解的观念。12.如果目标不能一步达到，最好把目标分解为多个里程碑式的分目标，对团队的激励也以完成一个里程碑式的目标激励一次，这样能提高团队效率。
十一、团队决策
团队决策的效率是坚持“精英”原则，即团队决策的人员数量要恰到好处，不多也不少，通常以六个为佳。其次所有成员应在与决策相关的方面是精英。其三有强烈的文化与价值认同。其四参与决策的积极性非常高。其五强有力的执行决策的能力。只要做到这五点所组建的团队便是精英团队。
团队决策的一般流程：1.理清决策范围、环境、目标、质量等条件。2.分配角色。3.头脑风暴。4.作出决策。5.团队监督实施。6.效果总结。[2]

杂志简介
《决策》[1]（原《安徽决策咨询》）是由安徽省政府发展研究中心主管、主办的月刊，全国公开发行。1993年创刊，2004年8月经国家新闻出版总署（新出报刊[2004]977号）批准正式更名为《决策》。更名成功，标志着杂志真正成为全国性的公共决策类月刊。
获奖情况《决策》创刊十多年来，定位于“聚焦公共决策事件、探讨公共决策艺术、传播公共决策新知，分析公共决策案例”，被广大读者誉为一本“领导决策必备”、“敢说真话”和“有责任感”的杂志，先后被新闻出版主管部门评为“中国期刊方阵?双效期刊”、“华东地区优秀期刊”、“安徽省优秀期刊一等奖”。
读者对象《决策》的读者对象主要是各级党政机关的决策者以及为决策者服务人群。具体包括以下几个方面：各级党政机关决策者及国家公务员；非政府组织机构管理研究人员；大专院校和科研所工作者；MPA、MBA学员、各级党校和行政管理学院学员；企业中高层管理者以及关注中国公共决策进程的其他读者。从读者的构成分析：党政机关决策者以及为决策者服务人群占80%，企业中高层管理人员占10%，其他人员占10%。[2]
期刊信息
刊名： 决策  决策封面
Decision-Making
主办： 安徽省人民政府发展研究中心
周期： 月刊
出版地：安徽省合肥市
语种： 中文;
开本： 大16开
ISSN： 1005-5940
CN： 34-1285/C
邮发代号： 26-119
历史沿革：
现用刊名：决策
曾用刊名：决策咨询;决策()
创刊时间：1993[3]

版权信息
主编：连玉明、武建忠
出品：《领导决策信息》  “中国决策白皮书”之《决策》周刊 
定价：100元 
全年订阅价600元[1]（6期） 
开本：16 
页码：128 
出版时间：单月20日出版
主要特点
n问题导向的综合性决策案例读本。 
n从案例的角度切入，从实证的层面展开，从政治、经济、社会、文化、生态文明、党的建设等六大领域开展经典案例分析。突出领先省区的创新成果和实践，注意案例分析和代表性数据对比，注重背景资料的管穿和深度案例的剖析。为改革寻找标杆，为改革者建立档案，让改革创新经验成为具有学习和研究的价值案例。成为领导案头必备的改革创新示范和借鉴文本。