标题：绩效考评
考评含义
1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 
考评目的
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。[1]
管理基础
KPI是Key Process Indication的英文缩写，意思是企业关键业绩指标。所谓企业关键业绩指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。一般认为，建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI考评的实质是通过行为性的指标体系衡量企业绩效，它不需要对所有的绩效指标都进行量化。这为企业绩效评估中经常遇到的，即很难确定客观、量化的绩效指标提供了一个解决的办法。
确定关键绩效指标的原则也是SMART原则，其要点在于流程性、计划性和系统性。
具体地说，可以按照以下步骤建立KPI指标：
(1)明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
头脑风暴法(Brainstorming)是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。具体到建立KPI上，可以召开企业会议，让与会人员转桌而坐。组织领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明企业的战略目标和希望在会上找出企业业务重点。然后让所有成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
鱼骨分析法也叫5M因素法。它指任何问题的产生都源于人、机、料、法、环五个因素。“人”指人为因素，包括自身因素、供应商因素、竞争对手因素等；“机”指软、硬件条件，包括设备、信息系统、商品陈列等；“料”指基础的准备以及物料；“法”指与事件相关的方式与方法；“环”指内外部环境因素，如自身经营环境、竞争环境等。这五个方面出现问题后就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡隹喉咙，让人痛苦不堪。
鱼骨分析法就是召集企业各相关人员了解五个因素，各抒己见，总结出产生问题的关键和根源，并找出解决问题的办法。具体到建立KPI上，也可以召开企业会议，让与会人员按照五个因素，各抒己见，总结出企业在“人、机、料、法、环”五个方面的重点。
(2)用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
(3)各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
(4)各部门的主管和员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
(5)设定评价标准。指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎么做，做多少”的问题。
(6)对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致，这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作，等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程听某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职业的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。[2]
考评误区
绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。
然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。
误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。
误区二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。
误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
误区五：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例；在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴；在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。
误区六：黑箱作业，缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
误区七：没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工目前的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法，主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。
误区八：没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。
考评意义
绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 [3]
考核模式
当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种[4]：
·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》） 
·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 
·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 
·360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 
·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 
每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种： 
等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 
目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。
从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。 
不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
如何建立绩效考评体系
选取考评内容1、选取考评内容的原则
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：  
（1）与企业文化和管理理念相一致
考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。 
（2）要有侧重
考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。 
（3）不考评无关内容
一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 
2、对考评内容进行分类
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。 
“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则注意不进行“重要任务”的考评。 
“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。 
“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。编写考评题目1、编写考评题目 
在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。 
2、制定考评尺度 
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。 
为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至做成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。选择考评方法根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。 
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。 
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。 
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。 
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。 
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。制定考评制度人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的“绩效考评制度”，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了“绩效考评制度”，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。 
“绩效考评制度”应该包括考评的目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。
考评条件
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：明确的绩效考评标准明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时，应该注意以下几个问题： 
第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。
第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。
第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。完整的信息要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。科学权威的考评组织考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。
考评方法
等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
  目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。重要事件法考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。强制比例法强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
考评流程
1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
考评体系
⑴在绩效管理及实施绩效考评时，以制度化为保障建立在公开性与开放式的基础上
⑵通过职位分析和岗位描述确定对员工的期望和要求，制定出现实和客观的绩效考评标准
⑶通过绩效管理的公开化，达成上下级之间的直接对话并将技能开发与员工发展的要求引入考评体系中
⑷在职责范围内引入自我评价的申报机制，对客观的工作绩效评价做出必要补充
⑸对绩效管理体系中，明确指出分阶段引入绩效管理评价
标准和规则；使员工有一个逐步认识和理解的过程
⑹对绩效管理的结果及时沟通反馈，对不足之处，着重寻找出处加以纠正和改进
⑺通过绩效管理过程的定期化和制度化作出对员工能力、绩效态度的评鉴，以把握现在和继续努力的方向
⑻为达成绩效管理信息的可靠性和准确性，会运用信度和效度测试检验与保证信息来源评价的符合性
⑼在制定绩效管理方案时会根据现有的资源、技术、期望、目标与对象、范围综合起来分析
⑽在实施绩效管理活动前会进行必要的考评工具和方法调试，以适合各个部门和岗位人员素质的特点和要求
构建体系
第一步明确战略
第二步分解重点工作
第三步分解关键因素
第四步绘制战略地图
第五步将关键因素转化为绩效指标
第六步明确部门使命
第七步落实公司及各部门指标
第八步指标要素设计
基本原理
1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。
2、测量——评定原理
员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者相辅相成，互为补充。
3、定性——定量原理
员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。
运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。
4、静态——动态原理
静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。
从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然，在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上，我们还需要从一些关键行为和事件中考核员工的业绩和能力。因此，设计《月工作记录表》，用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩，从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。
完善机制
绩效考核是一门科学，需要不断引入新的理念、方法和艺术。只有不断用科学发展观及时完善考核机制，才能使管理由经验、粗放向科学、精细转变，从而提高管理水平，以适应企业发展的要求。 
首先，应准确把握绩效考评的度。绩效考评机制往往体现为一定的量化标准，为了提高考评的可靠性，考评的内容应尽可能细化。但是如果将每个尺度进行细化，一味将考评指标量化，有时又会陷入不利的境界。因此，考评机制要注重实际，坚持定量与定性相结合，做到有的放矢。 
其次，明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定考评制度过程中让全体员工充分了解和听取建议，在执行过程中需要全体员工的遵守以及民主监督，在考评过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，让更多的员工对考评产生信任感，赢得对考评工作的理解和支持。考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的优势和不足，明确努力方向，提高整体工作水平。 
再次，明确考评机构的合理分工。专职考评机构只应负责考评的制定和执行及监督和评估。专职考评机构只有从中组织、协调，才可以确保合理调配各方资源，尽可能避免考评机制的混乱和矛盾。 
最后，明确考评与激励之间的关系。科学的考评激励机制应是多元化的有机组合，而绝不仅限于物质鼓励。应善于运用手中现有资源，最大限度地增加员工的工作动力，调动工作积极性，开发动力的增长点。如完善精神奖励、福利以及培训、外出学习等各种鼓励措施。
绩效评估
不走形式当企业进行绩效评估的时候，很多主管都倾向于选择“好”和“非常好”来定位所有的员工，尽管事实上员工的个人绩效可能存在很大差别，HR该怎样让绩效评估精确的反映员工真实的表现呢？
首先，绩效评估分数的泛滥和拔高可能由下面几个原因造成：一是企业没有给经理和员工清晰的界定到底什么是好的或者是期望的行为；二是经理和员工没有被恰当的培训该如何衡量和汇报绩效结果；三是经理和企业把绩效评估当成奖励员工，保持较高分数的一种方式而作出错误的评价；四是经理们可能没有参与过这样的系统——恰当的绩效评估是广义的员工发展计划的一部分。
作为HR，需要审查企业的绩效考评过程是否与企业的员工发展目标相适合，再判断它是否与企业的使命一致。直线经理需要清晰地明白绩效评估过程以及“好的”和“期望的”绩效的确切含义，没有这些知识他们不可能恰当地评价员工的绩效，也就不能充分参与整个过程。更重要的是，绩效评估是员工发展过程中的一步，最后的绩效排名必须经得起推敲，评估表格需要高于评估者层级的人审阅，高于期望和低于期望的绩效表现要有书面的资料来证实。评估陷阱1、安排面试，却几乎不提供准备时间。
2、得出结论太迅速。
3、认为管理人员总是正确的。
4、几乎没有被评估者参与的单向对话。
5、封闭的“单方向”交流的氛围。
6、对社团或企业的要求与约束不敏感。评估作用1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 
2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持 
3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 
4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 
5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供了依据
八个要点
要点之一：完整理解绩效考评内容 
要点之二：科学设计绩效考评指标 
要点之三：合理确定绩效考评周期 
要点之四：分层设定绩效考评维度 
要点之五：清晰界定绩效考评重点 
要点之六：认真组织绩效考评面谈 
要点之七：修正完善绩效考评方法 
要点之八：不断营造绩效考评氛围
注意事项
一要注意评估方法的适用性 
运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。当前，一些企业在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的企业来说也许并不一定适用。如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你企业的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。因此，因地制宜，顺势而为，选择适合企业自己的绩效评估方法，方为明智之举。 
二要注意评估员工的表现力 
员工在企业的表现力主要体现有三：一是工作业绩。这是最为重要的，例如，销售人员业务成交次数及给公司带来的营业收入、作业人员的错误率等都应作为绩效评估的指标。在进行这类数字考核时，要注意理解这些数字所代表的真正意义，切不可迷信于数字。例如，客服人员接听电话的次数，并不代表他的工作绩效，替顾客解决问题的比例及服务品质才是关键。二是员工在工作团队中的投入程度。可请员工为自己的工作团队打分，以了解团队中每名成员在扮演主管、部属、同事时是否尽到应尽的责任。三是员工对顾客的贡献程度。可请顾客评估员工的表现，即使没有代表公司对外接触的员工其实他们一样有顾客，如为公司的另一个部门服务，另一个部门的员工就是这些员工的顾客。 
三要注意评估标准的合理性 
绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系；二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突；三是关键标准要连贯。特别是关键绩效指标KPI应有一定的连贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而做出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点来制定考核标准，使标准具有针对性。 
四要注意提高员工的满意度 
绩效评估是一把“双刃剑”，正确的绩效评估，能激起员工努力工作的积极性，可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生负面结果。绩效评估要体现公正、合理、公开，才能起到激励作用。企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的绩效考核怨诉程序，若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通的申诉渠道；这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标协调统一。同时企业应创造条件让员工有更出色的表现，把员工当作企业的合作者而不是打工者，把绩效评估同员工的职业生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、任免。 
五要注意评估过程的完整性 
完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。而我们的人力资源主管们通常忽视了最前面和最后面的两个重要过程。尽管人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果事前没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费劲。要知道绩效评估的主要执行人是各部门直接主管，而不是人力资源部。绩效评估的结果是必须让员工知道的，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为内部掌握，这种做法就发挥不了绩效评估的应有目的，从而使绩效评估工作前功尽弃。此外，绩效评估的效果能否充分发挥，也取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的奖惩或改进？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。[5]

出版信息
书 名:  绩效考评
作　者：何强，张倜
出版社： 电子工业出版社
出版时间： 2010-1-1
ISBN: 9787121099083
开本： 16开
平装：241页 
定价：26.00元
内容简介
全书以绩效考评的内容和职能为主线，对绩效计划、绩效考评技术准备、关键绩效指标的设立、绩效考评方法、绩效实施、绩效评估和绩效考评结果的应用等进行了介绍。本书在第1版的基础上增加了“学习导航”、“相关链接”等新栏目，更新了大部分案例，丰富了课后复习思考题的题型。本书既可作为高职高专人力资源管理专业的教材，又可作为人力资源培训机构的培训用书，还可以供社会各界从事人力资源管理工作的人员参考阅读。
图书目录
第1章 绩效考评基本理论
1.1 绩效与绩效考评概述
1.2 绩效考评的理论基础
1.3 影响绩效考评的因素
1.4 绩效考评的流程
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
第2章 绩效计划
2.1 绩效考评的目的和对象
2.2 绩效考评的内容
2.3 绩效考评的时间与方法
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
第3章 绩效考评技术准备
3.1 确定绩效考评目标
3.2 确定绩效考评指标
3.3 确定绩效考评标准
3.4 绩效考评人员的准备和培训
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
第4章 关键绩效指标的设立
4.1 设立KPI的原则和程序
4.2 建立KPI的方法
4.3 KPI设立中的问题及修订
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
第5章 绩效考评方法
5.1 品质导向法
5.2 行为导向法
5.3 效果导向法
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
第6章 绩效实施
6.1 绩效考评过程的信息收集
6.2 绩效考评过程的沟通
6.3 绩效实施过程中的角色分解
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
第7章 绩效评估
7.1 绩效评估概述
7.2 绩效评估的过程
7.3 绩效面谈
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
第8章 绩效考评结果的应用
8.1 制定绩效改进计划
8.2 调整员工招聘与选拔计划
8.3 审视人力资源规划
8.4 完善员工培训计划
8.5 健全企业激励机制
本章重点概念
自测题
案例分析
调查研讨题
参考文献
相关图书
基本信息书名：  《绩效剑》(李玉萍著，清华大学出版社)《绩效 ●剑》　　
作　者：　李玉萍
作者机构：鹰腾企业管理咨询有限公司　　　　　　　　　　　
出版社：　清华大学出版社
出版日期：2008-7-1
平装：212页
开本：16 
ISBN：9787302179986
定价：￥32.8内容简介企业要上市，管理必须先上市！管理上市是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。
本书通过全景案例贯穿的方式，生动阐述了中国民营企业推行绩效管理的难点和关键平衡点，以及正确使用绩效管理工具的主要技巧。作者简介李玉萍，Yintl(鹰腾咨询)首席顾问，普大企业顾问有限公司总经理；智力资本研究中心(CIC)首席研究员，国际人力资源协会核心专家；北京理工大学MBA客座教授，中国官方品牌认证机构客座教授；中国CME签约讲师，国内多家企业管理顾问；国内20余家知名网站特聘专家、专栏作家，国内多家期刊特约撰稿人；深圳、上海、北京等多家咨询公司特聘讲师。
已经出版的专著：《自造不凡》(机械工业出版社)、《新产品上市营销管理技巧》(北京大学出版社)。　　
图书目录丛书序言：企业欲上市，管理先上市       
丛书导读：如何成效地使用本系列书
前言：绩效之剑    
第一章  奈何“年关”       
第一节  “年关”之“痒”       
第二节  问题种种       
第三节  缘何如此       
第二章  绩效创造卓越       
第一节  走出平庸的思想    
第二节  从平庸到卓越       
第三节  无“为”而治       
第三章  绩效之痛       
第一节  绩效尴尬之由       
第二节  绩效的价值在于管理    
第三节  没有沟通，就没有绩效       
第四章  利剑心术       
第一节  科学与艺术的较量       
第二节  割裂意味着宣判无效    
第三节  创造完美的绩效文化    
第五章  让员工成为人“财”    
第一节  是人才，更应该是人“财”       
第二节  绩效团队成就“蓝色巨人”       
后记：“执着”到底