标题：思考帽
简介
思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ的有效方法。 
思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助人们： 
增加建设性产出。
充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。
使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。 
提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。
理论原理
任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻： 
  思考帽白帽子 白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能； 
黄帽子 黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能； 
黑帽子 黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能； 
红帽子 红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能； 
绿帽子 绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能； 
蓝帽子 蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。
不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。 
“六顶思考帽”思维方法将思考的不同方面分开，可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。
功能应用
在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。 
一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤： 
1、陈述问题事实（白帽） 
2、提出如何解决问题的建议（绿帽） 
3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽） 
4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽） 
5、总结陈述，得出方案（蓝帽）。
创始人
爱得华·德·波诺是横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“横向思维” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“横向思维理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并实现盈利1.5亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。
德波诺博士写过62本书，被翻译成37种文字，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征，他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。由于对人类思维的杰出贡献，爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。 
案例分析
作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如：
德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。 
英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。 
英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。 
芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。 
J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。 
麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。 
在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。 
学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部 
六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。[1]
图书信息
书 名: 思考帽
  作　者：(英)爱德华·德·波诺
出版社： 企业管理出版社
出版时间： 2004
ISBN: 9787801970787
开本： 16
定价: 32.00 元
图书简介
思维的质量决定未来的质量。
对于过去，你可以分析；但是对于未来，你却不得设计。
重要的不是判断“是什么”而是思考“可能成为什么”
保证每一个步骤的正确实际上限制了创造性的发挥。
对信息进行分析只能帮助我们从储存的标准观点中挑选某个想法，而不能帮助我们发现一个新想法。
传统思考方法的精髓在于清除虚假、混乱以及错误的假译，而不是提出更好的观点与方法。
“可能性”也许是思维领域中最重要的词语。正是“可能性”的力量为西方的科学技术不定带来如此巨大的进步。整个人类都应该对确定性和可能性之间的关系加深理解。
我们正是在感知的内部世界中展开我们的思想，我们可能望未来，也可能回溯过去。
价值设计决定一切。
无论我们的思考方式有多好，仍然需要精益求精。通常对自己的思考技能感到满足的人．是那些差劲的思考者，他们相信，思考的目的只是为了证实自己正确——让自己满意。如果我们对思维的功能所知有限，就会很容易在这方面自以为是。
六顶思考帽是一项简单的思考技能，当它作用于决策、沟通、创新、设计、评估时，人们很容易看到它强大的效能。思考的最主要困难在于混淆不清。我们想要在同一个时刻做到太多事情。如果情感、信息、逻辑．价值和创造力都同时出现，就好像在同时控制几个球。
本书介绍了一个简单实用的概念——使思考者一次只做一件事。将情感与逻辑分开，将创造力与信息分开，以此类推．这个概念来自六顶思考帽。戴上其中一顶就代表使用一种思维方式。本书逐一描述了每一种思维方式的本质与价值．并且提供了相应的练习指导，方便人们通过阅读来初步掌握一项技能。六顶思考帽让我们能够指挥自己的思维。
编辑推荐
思维的质量决定未来的质量。
对于过去，你可以分析；但是对于未来，你却不得设计。
重要的不是判断“是什么”而是思考“可能成为什么”
保证每一个步骤的正确实际上限制了创造性的发挥。
对信息进行分析只能帮助我们从储存的标准观点中挑选某个想法，而不能帮助我们发现一个新想法。
传统思考方法的精髓在于清除虚假、混乱以及错误的假译，而不是提出更好的观点与方法。
“可能性”也许是思维领域中最重要的词语。正是“可能性”的力量为西方的科学技术不定带来如此巨大的进步。整个人类都应该对确定性和可能性之间的关系加深理解。
我们正是在感知的内部世界中展开我们的思想，我们可能望未来，也可能回溯过去。
价值设计决定一切。
目录
前言
引革命性的平行思维
第一章六种颜色的帽子
第二章白色思考帽
第三章红色思考帽
第四章黑色思考帽
……