标题：人员配备
什么是人员配备
  人员配备管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 
传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。
人员配备的系统方法
人员配备工作必须按照系统的方法来进行，即：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。 
  人员配备在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。表现为： 
1．人员配备是组织有效活动的保证。 
组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。 
在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见；主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的合当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。[1] 
2．人员配备是组织发展的准备。 
人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。 
人员配备的原理
1、职务要求明确原理： 
是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。 
2、责权利一致原理： 
是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。 
3、公开竞争原理： 
是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 
4、用人之长原理： 
是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。 
5、不断培养原理： 
是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
人员配备的任务
1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。 
2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。 
3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。
人员配备的程序
1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。 
2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。 
3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。 
4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。 
5）将所定人选配置到合适的岗位上。 
6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
人员配备的原则
1）经济效益原则
组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则
在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。 
3）因事择人原则
因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。 
4）量才使用原则
量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。 
5）程序化、规范化原则
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
6）因材起用原则 
所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。 
7）用人所长原则 
所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。 
8）动态平衡原则 
处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
如何选聘主管人员
主管人员选聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，不仅直接影响其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。主管人员选聘的标准1.职位本身的要求：为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去担任主管职位的性质和目的有清楚的了解，即要明确：这个职务是做什么的（目的和任务是什么）？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？
2.主管人员应具备的素质和能力：一是个人素质，主要包括身体（健康、精力旺盛、行动敏捷）、智力（理解和学习能力、判断力、记忆力、思维敏捷、灵活专注）、道德（有毅力、坚强、勇于负责、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊）、文化知识（不限于职能范围内的各方面知识、专业知识）、经验和从事管理工作的欲望；二是管理能力，主要包括合作精神、决策能力、组织能力、精干授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人等10个方面。主管人员选聘的原则1.公开竞争原则：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。
2.用人所长原则：主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。
3.条件适当原则：即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。
4.注意潜能原则：不仅要考察侯选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。
5.大胆启用年轻人原则：这对于保持组织的活力和长远发展是有非常重要的战备意义的。
如何考评主管人员
为什么要对主管人员进行考评？对主管人员的考核和评价，是人员配备工作的一项重要内容，只有通过考评，才能了解一个主管人员在计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等方面的工作做得如何，从而确知其是否在有效地进行着管理工作；只有通过考评，才能为选拔、培训和奖惩主管人员提供依据；只有通过考评，才能完善组织工作和有效地协调主管人员。采取何种方式方法考评主管人员？1.考评方式：一是自我考评，即主管人员根据组织的要求定期对自己工作的各个方面进行评价；二是上级考评，这是对主管人员的考评中最常见的一种方式；三是同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评；四是下级考评，即通常所说的“民意测验”。
2.考评方法：一是考试法，分笔试、口试两种，是目前在各级各类组织中广泛应用的一种考评方法；二是成绩记录法，即以主管人员的工作成绩记录为基本的考评方法；三是两两对比法，一般不常用；四是自我考评法，即将考评内容予以量化，由主管人员自己打分考评