标题：职位族
职位族概述
相对于传统的人事管理是以单个职位为管理对象，职位族则是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称。职位族提供了一个人力资源管理的技术平台，在这个平台之上，企业可以搭建基于不同职位族的招聘调配、培训开发、薪酬管理、绩效考核等人力资源管理体系，而且通过职位族对员工进行分族、分类管理，可以构建立体的、面向市场的人力资源管理开发体系。
职位族:根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似形而划分为同一组的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位族、生产职位族、营销职位族等。
职位族层级划分及描述
职位族层级的定义
职位族层级是指同一职位族中所有职位或角色的排序。
职位族层级的划分要素
职位族层级的划分既要考虑现有的人力资源状况，又要考虑未来组织发展的需求：职位族层级的划分还要充分考虑员工的职业发展，为员工留出足够的发展空间。
职位族层级的划分依据
划分职位族的层级主要依据如下方面：工作性质；职位的职责范围；应付责任的复杂程度；职位的关键绩效指标；任职素质要求；职位现状和未来需要等。
职位族划分原则
职位族划分首要原则就是战略导向原则。职位族的划分必须要体现战略对企业核心能力的需求。企业资源的有限性决定了企业能力的建设必须要有选择性。企业要选择满足企业战略要求的核心能力进行建设。企业的核心能力不仅仅来自企业独特的经营运作方式，它还来自于员工所必须具备的核心技能与专长。职位族是一组具有相似任职能力的职位集合。从这个意义上来说，不同的职位族与企业的不同能力之间存在着对应关系。因此，在进行职位族划分之前必须明确企业战略对核心能力的要求。
进行职位族划分必须遵循：与工作紧密结合原则、统一分类标准原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则、适应公司发展要求原则和突出重点领域原则。
所谓与工作紧密结合，一方面是指职位族划分应当从企业战略目标出发，分析实现目标要具备的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在进行职位族等级划分的时候要考虑组织体系中的不同职位在职位族中的层次和位置。
统一分类指的是企业在进行职位族划分必须以企业战略目标为源头，统一分类标准，职位族的划分是企业层面的工作，而不是企业各部门根据自己的职能定位简单的将现有职位归类。企业的不同职位族之间要有明显的区分度，一方面不同的职位族的工作性质不同，比如销售和生产。
另一方面，不同的职位族所要求的任职能力要有明显不同。同时职位族内部的各层次也要有明显的区分度，这就是区分度明显原则所要求的。
垂直上升和横向交流双向发展原则是指进行职位族划分的时候不仅要考虑族与族之间的区分度，同时要考虑族与族之间的横向联系，为员工跨族发展奠定基础，为员工职业发展提供更为广阔的空间。
适应公司发展要求原则和突出重点领域原则的内涵与战略导向原则是一致的。只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。
职位族划分步骤
第一步：企业核心能力的确认与价值链分析对企业战略目标进行分析，得出企业应该具备的核心能力是什么，再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应该具备的核心技能与专长是什么，随后根据这要求结合企业价值链分析的结果对企业人力资源进行分层分类，以此来明确职位族的划分。企业核心能力的确认侧重与分析将来必有之核心能力，而价值链分析则侧重与分析企业现在必有之核心能力，两方面集合，综合考虑，职位族的划分才能更加有效和全面。
第二步：职位族分类与职位族说明书初稿撰写根据第一步分析的资料以及前文提到职位族划分的原则，考虑工作的性质和所需要的任职能力，撰写出职位族分类的初稿，必要的时候还需要请相关人员，辅之以焦点团体会议和深度访谈来进一步搜集资料，主要目的是为了收集和明确在一些关键领域中主要活动的进一步信息，分析其工作性质和任职能力要求。同时也要探讨各职位族的层次划分以及现有组织体系的职位在职位族中的位置。并且在此基础上撰写职位族说明书。
第三步：与相关人员审核职位族分类及职位族说明书初稿组织相关人员，对照企业核心能力与职位族划分的原则，进一步对职位族分类和职位说明书的初稿进行审核，充分讨论，形成一致意见。
第四步：职位族划分及职位族说明书定稿根据第三步的讨论结果，对职位族分类和职位族说明书进行修订，形成企业职位族划分和职位族说明书的定稿，为职业发展通道设计的下一步工作打下坚实的基础。
举例
某公司的职位族划分
根据公司的核心价值流程，将所有工作性质相同的工作合并，并最分为以下四大族：
领导管理族：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。
市场销售族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。
战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。
专业支持族：运用专业原理、方法和知识为公司主要决策及主要业务功能提供服务与支持，促进公司日常运作更加顺畅。
职位族层级与薪资等级
1. 薪资等级与职位层级对应。
2. 每个职位层级下分A、B、C、D、E五个薪资等级。
3. 每个职位层级下分的A、B、C、D、E五个薪资等级反应了同一层级下不同的薪资级别(主要依据素质测评、职位特性、个人贡献由人力资源部领导综合评定)。
4. 列出薪资体系表。
职位族的作用和意义
作用
职位族提出了一种管理职位的方法。
对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。
对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。
对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体员工管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时的管理成本，强化人力资源功能与业务部门的关系。
意义
首先职位族将组织的目标和关键绩效指标分解落实到所有职位族层级中，从而有效地保证了组织战略的实现；
其次根据职位族可灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工；
再次职位族明确各族各层的关键绩效指标，强化管理者和任职者的绩效改善意识，更便于上下级之间的沟通和支持；
第四，职位族明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；
最后，也是最为重要的是，职位族为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人愿景与组织远景有机结合起来。
职位族管理体系建立的必要性
1、打破部门与岗位的界限，对员工进行分类管理，利于岗位的轮换与人员的内部流动
2、为员工在企业内部提供更为丰富的发展路径，利于员工能力的发挥
3、让员工的能力与岗位等级进行适配，达到真正的人岗适配
4、细分岗位职责，明确员工能力，让员工培训更有针对性
5、明确岗位职责对员工能力的具体要求，让员工明确提升的能力需求 
…… 
职位族类的梳理方法
由于职位族、类是相对概念，所以职位族类的划分方法在于对具备相似职位工作特征的职位进行归类，但是归类结果可能有粗有细，具体梳理时需要根据价值链，具体问题具体分析：
1、核心价值的职位需要进行特别归类，如以技术创新特征为主的制造业，研发和市场营销是公司的核心员工，这些员工是公司的主体，构成人员成员的哑铃型结构，则市场营销、研发需要单独划分为职位族；如电站运营公司，运营操作族的员工是公司的最核心员工，需要特别独立成族。
2、具体类和子类的划分要考虑业务特点和公司规模需要，如在有些公司的专业族中有人力资源类，人力资源按照HR模块，可以分为招聘调配类、学习发展类、绩效考核类、薪酬激励类、人事管理类等，同样如果根据这样的子类分类，子类中的职位就更加细化了，但是是否有这样的必要呢？这就必须分析公司的规模和职位的特点，如果是大公司，业务复杂，HR职位有必要进行以上划分，而如果是小公司，则只应该有一个人力资源类、类中只有一个人力资源子类，职位也只有一个：人力资源专员，就足够了。因为本身人力资源管理工作是一个融通的系统，划分过细的职能，反而容易造成业务的割离和专业面的狭窄，很不利于HR工作开展。立足职位发展的长远观点看，职位设计的要点是职位越少越好，这样可以有效降低管理成本。
一般需要在职位完成职位分析后，通过对职责的深入理解，再进行职位的整合和归类，并进行职位类的评审。以此保证职位类划分体现了业务特点和HR管理特征。
是基于职位族类的哪个层面进行职位通道和标准设计？
考虑不同职位族体现了职位的最大特征差异，所以一般职位的通道设计是基于职位族进行的，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。
任职资格标准的设计必须强调落地和细化，除非职位类中的职位较少，可以基于职位类进行标准设计，一般情况下，都建议基于职位进行标准设计，即一个职位给出一个任职资格标准，这样更容易标准细化和落地。但这样做也有缺点，即标准开发任务和维护优化的工作量很大。
在实际操作中，以落地和可操作认证为原则，可以灵活把握标准的设计对象，如对某些核心职位，必须细化到职位级的标准，对于某些非核心职位，可以以职位类或者子类开展标准设计，但前提必须是标准可以指导职位类中的所有职位的认证。
一般要求以职位梳理会的形式进行如下职位梳理：
1、从价值链入手分析，职位族、类的划分
2、每个职位类中符合该职位类特征的职位？
3、职位名称是什么？
4、每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？
5、从业务的实践角度看，职位是否可以整合？
6、职位说明书是否具备，版本是否是最新的？
7、完成要求：职位清单；职位说明书若干