标题：虚拟组织论
产生背景
过去的二十年，世界经济发生翻天覆地的变化，科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程，任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。  虚拟组织论可以说，市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着后应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法预测，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，同时，采用模仿战略的竞争 迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制--虚拟组织出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。
含义解说
《商业周刊》在昕2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。  虚拟组织论通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。
虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。
网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实，网络本身也是虚拟组织的一种形式，它是一系列预先认证合格的合作伙伴，同时，作显辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。
真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起，这些人中实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说，一体化实现以后，他们在面对的好像只是一家航空公司。
虚拟企业的特征
《商业周刊》在提出虚拟组织概念的同时，也对其关键特征进行了总结，大致表现以下几个方  虚拟组织论面：
虚拟组织的存在周期1． 虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。
虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结 合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。
虚拟组织各成员的能力互补2． 虚拟组织共享各成员的核心能力。
虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险。后遗症服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员能提供进入非波音公司市场的途径。
现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起，又不改变团体成员听生活方式，象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运  虚拟组织论动员，去应付每天的变革所带来的挑战。显然，在相同的市场机会下，虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言，整合的特征是无形的、无形的、无边界的。
虚拟组织的行动方式3． 虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。
合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。
有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如鸸克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密联系在一起，实施有效的控制和协调。
应用的价值
有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略"  虚拟组织论武器库"中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为Telepad的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计，让IBM生产，仅仅使用38个临时工、4个长期雇员，在12个月内就成功地推出了4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。
但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运做并不简单，最为明显的是实施上的困难。如各组成部分如何做实体上的接触及协调上的困难。人们寄希望于信息高速公路上作为虚拟组织的实现工具，但信息高速公路本身还需要发展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。
优点与不足
虚拟组织是为了抓住稍纵即逝的市场机会而快速组合起来的临时性的企业网络，是迅速聚集一系列核心能力以利用市场机会的独立企业的动态联盟。虚拟组织不是一个企业，而是一个由独立企业组成的企业群体，组成虚拟组织的独立企业称为虚拟组织单位。组成虚拟组织的每一个独立企业拥有各自的核心能力和资源，为了一个共同的市场机会，这些独立的企业联合起来，贡献各自的核心能力和资源，相互协作，以谋求实现共同的市场目标，同时使虚拟组织整体价值最大化。
虚拟组织的优点虚拟组织是由独立企业虚拟组织单位组成的联盟，这些虚拟组织单位通常比采用传统结构形式的企业规模小、层级控制少，因此虚拟组织对外界的反应更快，具有小公司的特征。为了抓住市场机会采用虚拟组织的形式可以迅速聚集所需要的众多资源，资源利用的数量，仅仅受识别和评估众多潜在的合作伙伴的能力限制。对于一个加入虚拟组织的企业来说，其可以利用的资源是所有虚拟组织单位资源的总和。实际上，合作伙伴各自的核心能力才是它们为什么能够成为合作伙伴的原因。劳动专业化可以提高一个企业的效率，企业的专业化可以提高整个虚拟组织的效率，虚拟组织内部企业的专业化可以看作是企业能力的分工，这种分工可以产生协同效应，使得整个虚拟组织的经营绩效高于单独经营绩效之和。当企业开展全球化经营时，如果全部依靠自己的力量和资源，则存在很大的风险，因为企业面对的是一个陌生的市场。如果企业与指定地区和国家的企业结成联盟，充分地利用当地企业的市场经验和专长，则可以大大降低风险，增加成功的可能性。
虚拟组织的不足传统的组织结构横向实行职能分工，纵向实行高度的垂直整合，因此得以对企业活动、信息和技术维持广泛、严格的控制。而虚拟组织是一种更加松散的耦合系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的，因此，对经营活动失去控制的可能性大为增加。　对传统多业务、垂直整合的大企业来说，这种转变尤为重要。管理工作的重点不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制，而是企业间的谈判和协调工作，这种变化是转向虚拟组织管理最艰巨的部分。与多部门的企业不同，虚拟组织需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统，这种整合通常耗资很大、耗时很多。多部门的企业已经建立了合适的层级结构来完成这种协调，在虚拟组织协调系统中，IT担当着重要的角色。
生命周期
虚拟组织生命周期模型虚拟组织是一种动态的企业联盟，当合适的市场机会出现时，虚拟组织开始组建、形成并运作；当市场机会消失时，虚拟组织便告解体。因此，虚拟组织是有生命周期的，它随着市场机会的出现而出现,随着市场机会的消失而解体。虚拟组织的生命周期可以分为明显不同的四个阶段，虚拟组织的生命周期由市场机会识别阶段、虚拟组织形成阶段、虚拟组织运营阶段和虚拟组织解体阶段等四个阶段组成。每一个阶段分别包含两个或两个以上的决策过程。市场机会识别阶段涉及到机会识别、机会评估和机会选择三个决策过程，在时间上这三个过程是顺序相连的，机会识别过程发现的机会输出是机会评估和选择过程的输入。可以利用的最好市场机会一旦被确定，则机会识别阶段便告结束，被选择的市场机会的有关信息便被输入到虚拟组织形成阶段。在虚拟组织形成阶段主要的决策过程有合作伙伴识别、合作伙伴评估、合作伙伴选择和合作关系形成。像虚拟组织生命周期的第一阶段一样，这四个过程也是顺序相连的。合作伙伴识别过程使用机会识别阶段传递过来的信息作为输入，其输出结果是一系列潜在的合作伙伴，这些信息然后作为输入数据输入到合作伙伴的评估和选择过程，这个过程的结果是明确一系列的合作伙伴。合作关系形成过程涉及到加入虚拟组织中的各合作伙伴的实际信息，一旦虚拟组织形成，便开始了它的运营阶段。　虚拟组织运营阶段通常包括五个主要的决策过程：设计、市场、财务、制造和分销。与虚拟组织生命周期前两个阶段不同，运营阶段的五个决策过程不是顺序相关的，其中每一个决策过程都依赖于其它决策过程的输入和输出。这种依赖关系使得运营阶段成为最难管理的阶段，这些过程的输入包含生命周期前两个阶段所有的关于市场和合作伙伴的信息，这些过程的输出是包含虚拟组织运营阶段发生的活动和交易的总和。一旦市场机会消失，则运营阶段结束，虚拟组织解体阶段开始。虚拟组织解体阶段包括运营结束和资产分割过程。像前两个阶段一样，这些决策过程是顺序相关的。虚拟组织当前的存货水平、没有完成的订单等经营信息作为输入数据输入到运营结束过程。一旦这些细枝末节的工作完成，则进入到资产分割过程。这一过程的输入是包含结束所有合同和在合作伙伴之间分割联合资产所需要的所有的会计和法律信息。一旦这个工作完成，这个特定虚拟组织便宣告解体，所有的企业便可以自由寻求其它市场信息并形成新的合作伙伴。
虚拟组织生命周期案例SportObermeyer是总部位于美国科罗拉多的滑雪衫供应商。在滑雪衫行业，顾客需求依赖于一系列的因素，如气候、流行款式、经济等，这些因素非常难以预测。而且滑雪衫生意具有非常强的季节性，销售高峰期仅能维持两个多月。在这一行业经营，非常适合采用虚拟组织形式。因为采用这一组织形式能够迅速形成销售网络，对需求波动做出快速反应。在产品生命周期中，当需求发生变化或者合作伙伴不能有效满足预期要求时，SportObermeyer可以对它的分销网络进行动态调整。最后，当滑雪衫零售季节结束，各成员企业结束合作伙伴关系并继续寻找新的合作伙伴，从而回到初始状态.
尽管虚拟组织有许多不足之处，但是虚拟组织灵活地将各虚拟组织单位的资源整合在一起，从而显示出了其强大的生命力。虚拟组织生命周期模型揭示了虚拟组织是有生命周期的，其生命周期分为市场机会识别、虚拟组织形成、虚拟组织运营和虚拟组织解体四个阶段，而虚拟组织的每一个阶段又是由两个或两个以上的决策过程组成的。虚拟组织生命周期模型的建立，为虚拟组织理论和实践提供了一些有益的启示。但是，虚拟组织作为一种创新型的组织形式，在理论上还很不完善，在实践中的应用还非常有限,因此还需要从理论和实践上进行不断的探索。