标题：阿尔布莱特法则
操作实务
应对集体性愚蠢，要从以下关键点培育团队成员：
1、让每个人都了解企业的理念与价值观；
2、同舟共济、荣辱与共意识；
3、人人都做好准备，接受挑战与改变；
4、组织里的全体员工都愿意付出更多，以换取更大成就。
5、团队合作；
6、有效运用组织的知识资产；
7、人人自觉追求卓越，而不是混水摸鱼。
经典案例分析
1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用  气象人造卫星公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。结果即使两组人马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。这个例子正是“满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事”的写照。
破解方法
想破解阿尔布莱特法则，就得靠“组织智商”（OI）了。“组织智商”可以定义成：“能让组织的“脑力”动起来，专心致志完成使命的能力。”说穿了，“组织智商”是集体性愚蠢的解药，是有计画地通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。 
尽管开发“组织智商”并无一定章法可循，但具备“组织智商”的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、深思：
“组织智商”的七项关键特性
1、策略愿景--每个人都了解企业的理念与价值观。  团队协作2、命运共同体--大家都觉得同舟共济、荣辱与共。
3、渴望变革--人人都做好准备，接受挑战与改变。
4、更上层楼--组织全体员工都愿意付出更多，以换取更大成就。
5、团队协作--一切制度均是成功的助力而非阻力。
6、知识配置--有效运用组织的知识资产。
7、绩效压力--人人自觉有义务追求卓越，不该打混摸鱼。
简言之，除非企业从学习中懂得更妥善运用集体智力，让组织变得更聪明，否则就可能被深谙此道的组织超越。
特点一、策略愿景
组织领导人能确切陈述企业的理念与价值观时，“组织智商”就会增加。同时，组织领导人也要有能力视需要，重新创造成功的核心观念。
特点二、命运共同体
当人人都认同相同的使命，就能有所贡献并提升“组织智商”。一旦少了这样的共识，“大家各自为政”就会造成整个组织出现多头马车的情形。
特点三、渴望变革
因变革而欣欣向荣的组织，可能比故步自封的组织拥有更高的“组织智商”。追求成功作为共同目标的企业，会有更好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。
特点四、更上层楼
一旦员工在评量自己的成绩时，能把组织的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，“组织智商”也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就会进步神速。
阿尔布莱特法则
特点五、团队协作 在智慧型组织中，会运用角色、目标、规则与工具建构现行制度，帮助员工达成目标。要提升“组织智商”，就得消除结构性的缺失，员工才能团结协作朝共同目标前进。
特点六、知识配置
为了让组织组织的作业行动都聪明有效，就必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业机密及其他关键技能、信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升“组织智商”，就必须鼓励新点子与新发明，一旦员工有更好的想法时，要允许他们积极挑战现况。
特点七、绩效压力
在智慧型组织中，人人（不光是领导人）都对自己的绩效表现备感压力。要是能把高度的自我期许和营运上必须履行的责任，创建在整体成功的理想上，员工便会全神贯注在任务的成果表现。
意义
以实际行动重视人才。沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消除他们对洋老板的心理障碍  招聘会大有好处。
选择更优秀的人才。老板亲自出马，能在招聘会上引起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。一些高级管理人员说，他们的招聘程序不同于专职的招聘人员
负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。
提高招聘效率。老板亲临招聘现场，与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。
使员工感到亲和力。老板亲自参加人才招聘，等于向求职者发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。此外，高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。
运用
在中国企业管理应用中必须从实际出发。应注意以下六个原则： 
企业所需和岗位适合相结合的原则。
人才的招聘不是做给人看的，而是公司需要的。他没准是一个本行业公认的优秀人才，但你公司不需要这方面才能，来了就是巨大的浪费，最后公司难受，人才也难受，闹得个分道扬镳，沸沸扬扬。
人才招聘要招适合本岗位的。招负责现场技术管理的，就要看踏实能干，实际经验丰富，会处理人际关系；思想活跃、开发能力强、不爱接触人的就不一定合适。总之，不一定  人才招聘招最好的，应该招最合适的。
外部招聘和内部选拔相结合的原则。
企业发展需要引进外部人才，需要下降“空降兵”。一是因为企业也和万物一样，需要“杂交”，一味“近亲繁殖”会出现管理退化、老化，固化，缺乏活力，需要鲶鱼效应。
但是企业的主要人才选拔方式应侧重于内部选拔、竞争上岗，自己培养人才。一是让内部人员看到成长有路，有奔头，拼搏向上。二是减少内外“磨合期”，有利于公司的稳定。
在换公司主要领导、如招聘职业经理人做总经理时，准备工作一定要充分。因经营理念、管理方式、主要管理人员都可能出现变化，相当于一次“地震”。公司领导层必须全力以赴，全方位制定好相应的对策，做得有备无患。企业发展和当前使用相结合的原则企业发展代表公司的未来，招聘开发能力强、熟悉市场行情的外部人来“掺砂子”，可以内外结合，加快适销对路的产品开发力度。
招聘当前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（经验丰富），来了就能干的人，有的岗位比自己培养要合算。当前利益和长远利益相结合，保证企业持续稳定发展。领导招聘和后续服务相结合的原则现许多企业就像乔布斯那样，一把手现场去招聘。由公司最大、最明白的人现场招聘，可以直接回答应聘者提出的一些问题，双方满意当时就可拍板，即提高效率，又会招到所需的好人才，的确是个好办法。但是人才进来后，后续服务一定要跟上。不能“招聘会上常见老总，进了公司难见老总”，其“师傅领进门，修行在个人”的旧理念也要改改了。留住人才是一个“系统工程”，需要愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人，“一把手”必须重点做好。长处突出和允许缺点相结合的原则因被召人员的长处、优点突出，又是我们公司现在或将来发展的需要，实现了公司的优势更突出，劣势变优势，所以会留以重用。但是，必须认识到，金无足赤，人无完人，往往优点突出的人，其缺点也很突出。在用人中要发挥他的长处，放大他的优点，规避他的缺点，容忍他的短处。切记，用人之长方可胜，求全责备害死人。外不避仇和内不避亲相结合的原则外举不避仇，哪怕是他在对手是曾差点将本公司至于死地，只要他有公司需要的本事，有职业经理人应用的素质，就应毫不犹豫的聘用他。一是体现我们宽广的胸怀，二是相信我们自己的本事，三是更好的激励他发挥作用。一举三得，何乐不为？
内举不避亲，只要对公司有利，或利大于弊，无论什么样的人、亲属都可以重用。但要建立防范机制，要事先做好员工工作。