标题：百年基业
书名：百年基业
深圳市金海湾企业管理咨询有限公司董事总经理裴中阳先生扛鼎之作，金海湾咨询出品。
  内容简介我是谁？我要去哪里？怎么去？在这个寒冷的冬季里，回归基本面的质问能真抵企业的核心，战略定位不清，永远等不到经营的春天。本书带给所有在冬季思索未来的人最基本却无比重要的思考。
刊号：ISBN 978-7-5086-1339-0
作者简介
裴中阳，山东泰安人，1964年出生，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授），高级经济师，深圳市专家工作委员会管理科学专家，曾先后供职于中国宝安集团股份有限公司、深圳经济特区发展（集团）公司等知名企业，2000年起开始专业从事企业管理咨询工作，现任深圳市金海湾企业管理咨询有限公司董事总经理。
个人专著：
《集团公司运作机制》，中国经济出版社1998年6月出版，2001年11月荣获中国社科院第二届“蒋一苇企业改革与发展学术基金——优秀著作奖”。
《驾驭集团公司大法——集团公司内部运作机制研究》，香港励志出版社1998年第一版；
《集团公司运营管控》，广东经济出版社2004年第一版。
目录
序一：企业发展需要定位
序二：公司出发时的目的
序三：战略的合宜性
引子
第一章 企业问题诊断
第一节 重新认识资源
资源学派引入瞩目
资源及其分类
第二节 资源配置方式
产权形式
组织模式
运作流程
薪酬激励
第三节 关键制约因素
资源与能力型制约
体制型制约
实操案例：某石材加工集团诊断
第二章 竞争环境分析
第一节 行业吸引力
基本分析工具
综合分析方法
第二节 关键成功因素
关键成功因素应用
行业价值链
行业整合的成功案例
第三节 商业竞争形态
商业形态的类别划分
商业形态与商业模式
实操案例：某家私制造集团竞争环境分析
第三章 专业化的战略定位
第一节 战略定位的理论基础
作为传播的定位理论
作为营销的定位理论
作为战略的定位理论
第二节 产业边界定位
产业定位的分析工具
如何确定产业边界
产业边界的动态调整
第三节 商业形态定位
商业形态的特征差异
商业形态的确定原则
第四节 竞争地位定位
竞争地位的相关理论
竞争定位的经验归纳
实操案例：某包装印刷集团战略定位
第四章 多元化的战略定位
第一节 如何理解多元化
多元化理论研究回顾
如何实施多元化战略
第二节 相关多元化的战略定位
水平与垂直多元化
同心（核心能力）多元化
第三节 非相关多元化的战略定位
非相关多元化的产业边界
从“垂直整合”到“核心能力辐射”
实操案例：某机器制造企业战略定位
第五章 企业战略转型
第一节 战略转型的不同类型
产业结构转型
商业形态转型
竞争地位转型
第二节 如何成功实施战略转型
战略转型的动因
战略转型的关键成功因素
实操案例：某港航控股企业战略转型
第六章 战略发展愿景
第一节 愿景、使命与价值观
愿景与使命的关系
愿景的基本特征
第二节 如何实现战略愿景
愿景与定位的关系
战略愿景的实现步骤
第三节 战略愿景与文化整合
母子公司的文化控制
收购兼并与文化整合
实操案例：某污水处理集团文化整合
主要参考书目
后记
媒体评论
作者从实践中来，到实践中去，独创战略定位的理论体系与咨询工具，本书可作为战略管理的必读书籍。
刘冀生清华大学经济管理学院教授、博士生导师
裴中阳先生不是时尚型的写作人，在过去的时间里，他更多是在战略定位领域默默耕耘的学者。在这部《百年基业》中他研究了众多案例，得出的不少观点发人思考。
吴晓波财经作家、蓝狮子财经图书出版人
中阳把战略问题从学者的书斋里、教授的讲堂上搬到了企业运作现场，给被不确定性所困扰的企业界燃起了新的航标灯。相信《百年基业》将助推更多中国企业跻身世界强者之林，并成为企业人的良师益友。
王育琨经理人商学院院长，著名企管专家
内容
第一章 企业问题诊断
第一节　重新认识资源
资源学派引人瞩目
20世纪80年代，战略管理的内部资源学派开始兴起，其基本指导思想是企业应专注核心业务，不到万不得已不应介入其他产业。
资源学派的理论依据在于：
首先，企业是独特的资源和能力的结合体，这种结合体伴随组织发展而积累起来，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。
其次，并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代（即企业核心竞争力）时，这种潜力才能变成现实，当资源和能力可以增加企业外部机会或减少威胁时，它才是有价值的。
最后，以界定企业自身拥有的独特资源和能力为制定战略的出发点，根本任务是最大限度地开发和培育新的、有关未来外部环境机会的资源和能力，主张企业专注于已有核心业务，除非所在产业已走向衰落。
总而言之，企业外部市场环境的变化频率越高，基于内部资源和能力的核心竞争力就越重要，它对长期战略的安全贡献就越大。同时，核心竞争力的发挥和延伸是有限度的。
与此相关，资源导向的战略学派提出了以下原则：
1.选择能够利用公司主要资源和能力的战略。
宝洁、可口可乐和宝马等跨国公司，由于始终保持公司战略与资源和能力紧密相连而长盛不衰；而20世纪80年代的戴姆勒－奔驰公司，以及与克莱斯勒合并后的戴一克公司，则由于迷失方向而导致赢利能力日趋恶化。
2.确保公司的资源能够充分被利用，并尽量发挥其赢利潜力。
1984年，当时的迪士尼公司净收益已连续4年持续下滑。在公司战略基本不变的前提下，迪士尼动用了所有的资源和技能加大投入，随着主题公园开发成休闲娱乐和商业中心、东京迪士尼乐园的巨资包装、试金石电影公司的强力扩张，到1988年企业发生了惊人巨变：销售利润由4年前的16.6亿美元增长到37.5亿美元，股票市值由18亿美元增长到103亿美元。
3.建立公司的资源基础。
培养员工技能、保持技术开发投入、建立使公司适应变化的能力等，都是填补资源缺口、强化资源储备的必要措施。
柯达公司曾长期占据全球摄影市场的主导地位，当其传统的化学成像技术面临数码电子成像技术的冲击时，柯达公司面临的选择是：或者为了保持摄影成像领域的市场地位而发展电子成像技术，或者通过化学与药品企业发展其化学能力。问题在于，两种选择都没有脱离企业的资源和能力，理论上都是正确的。当时，柯达公司选择了“骑墙”策略，后果便众人皆知了。
核心能力或核心竞争力概念早已风靡一时，但相关定义却始终含混不清、莫衷一是。
早在1990年，哈默（Gary Hame）与普拉哈德（C.K.Prahaoad）率先提出：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产工具技能和有机结合多种技术流派的学识；同时，他们又指出：核心能力既是组织。资本又是社会资本，前者是指企业内部各种资源的整合，后者是指企业内部资源与外部资源的整合。
美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义为：某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。
我们认为，核心竞争力与竞争优势关系密切，它是指：企业通过对占有的内外部各种资源进行持续性、系统性的整合，而带来的超过行业平均水平、甚至达到行业领先地位的竞争能力，直接表现就是持续性赢利水平的高低。
值得注意的是，企业的核心竞争力不等于主导或拳头产品，前者是因，后者是果；一因可以多果，但不能倒果为因。
资源及其分类
（一）资源因稀缺而有价值
什么是资源？在企业经营管理的实践中，资源可解释为生产经营要素的聚合体。
人们为什么关心资源？因为资源是稀缺的、有限的，而且资源的获取是有一定成本的，甚至是需要进行竞争的。目前来看，只有阳光和空气是免费的资源；不过，城市居民楼之间的采光权、珠穆朗玛峰顶的氧气瓶须另当别论。总之，资源是有价值的。
企业要做大，就是要占有（并非攫取）更多的社会经济资源，体现为员工人数、市场份额和资产规模（很大程度上是贷款或融资规模）。企业要做强，就是资源配置的效率高、资源投入的产出水平高，表现在人均产值、资金周转率和净资产报酬率等方面。值得注意的是，不少企业把占有资源的最大化视为“大而且强”，显然是思维逻辑上出了问题。
说到底，企业管理最终不是对目标或组织的管理，而是对所占用资源的开发利用。特定的经济资源投人到企业运营系统之中，经过整合、开发和增值，最终转换成为社会所接受的产品或服务，这就是企业存在的价值。
有意思的是，社会经济水平发达的国家...