标题：绩效文化
绩效文化的作用
2001年，世界著名某人力资源顾问公司与美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为绩效管理”。 
绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力 = 企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。 
企业资源是指企业的五大要素资源：既物质资源、人力资源、基础设施、知识资源和资本资源。战略是指企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划。绩效就是达成企业战略的过程和结果。 
绩效管理就是通过科学的管理方法有效地组织企业资源按照企业战略方向和方针策略的要求，最终达成目标的管理过程。 
在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本，举例说，企业如果已经拥有了足够的人力资源并不意味着就拥有了“人”的竞争实力，还必须使这些人力努力工作，自觉地为企业贡献力量和才智，最终达成绩效目标，如此才能算是将人力资源利用起来。并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为社会财富。 
---绩效管理的目的就是通过有效激励人力资源，通过人的努力将物质资源、知识资源、资本资源和基础设施向社会财富转变率最大化。通俗地说就是平凡的人做出不平凡的事。 
---企业不能依赖天才来创造财富，因为天才稀少如凤毛麟角。衡量一个企业管理是否成功，要看它能否使员工取得比他们自己估计所能达到的更好绩效。一个良好的绩效管理系统能够激励员工发挥长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向取得企业所希望的绩效。 
---绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个人都能发挥潜能。绩效文化解释人际关系的含义是，它不仅仅表现人们在一起和睦地相处，而应该将组织的融洽度和士气最终体现在绩效结果上。如果人际关系不以达成优良绩效为目的，那么看似亲密的人际关系实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，因绩效不良最终将会导致组织灭亡。
怎样培养绩效文化
培养企业的绩效文化应在四方面尝试和努力： 

绩效文化的“文化”障碍
概述强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化，是赢利性组织的必然要求，IBM如此，GE如此，国内企业也是如此。 
不过，由于中西方在社会文化与生活习俗上存在着如此大的差距，如果我们简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化特征，将势必导致绩效管理和绩效文化在本国的“水土不服”。 
在《绩效主义毁了索尼》中，索尼前常务董事天外伺朗用一个“毁”字来描述绩效管理之于索尼的负面影响，不禁让人在震撼之余，不得不对绩效管理进行重新思考。 
在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方的日本，其在经济和管理方面的杰出成果方面丝毫不逊于西方，但即便如此，绩效管理同样也出现了如此大的问题。看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，我们必须将眼光放得更广一些来看待绩效管理。 
日本尚如此，受几千年传统文化的影响，崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业，在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得艰难。面子问题中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。 
为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。“中庸”之道很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。 
曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。
绩效文化的重点
绩效文化主要强调考评观、效益观与分配观三个方面。 
考评观强调公平。通过科学的评价方式，通过劳动者的付出多少、难易、好坏进行评价，以便为战略实施效果进行评价、对企业生产经营管理活动进行评价，对岗位工作进行评价。一个企业如果不能树立起考评意识，就不能说是强的绩效文化。效益观，强调文化是为企业效益服务的，是试金石。如果一个企业文化不能促进企业效益的提升，这种文化就是不健康的。实际上，效益也是战略价值体现方式之一。绩效文化更多倾向于文化要为效益服务的。分配观强调差距。公平不等于平均，和谐不等于大锅饭。差距恰当地体现了劳动的价值，绩效文化才得以体现。 
绩效文化体现在三个方面，一是目标，一是过程，一是结果。从目标方向上来看，主要强调战略意识，促进人人目标与组织目标一致。从过程来看，主要强调差异意识，促进人尽其能；从结果来看，差异分配才是公平，没有差异是不公平的，促进按按绩效分配。 
绩效文化强调考评观，那么绩效文化也是需要考评的。就是说，一个企业的绩效文化必须能够味被测量，才能称得上是合格的绩效文化。如果从事绩效文化倡导者本身无法按绩效文化来操作，那么只能是一种坐而论道。 
如何测评？文化测评方面，国内刘孝全是权威。他怎么做属于自己的技术“绝秘”，这里我只谈点自己的理解。常常说文化适合才是好的，如何才叫适合。一是文化与战略方向匹配，文化指一个方向，战略是一个方向，那不是适合；二是文化结构是未冲突的。质量文化强调一个方面，人力资源却强调另一个方面，那不是适合；三是文化管理水平如何。如果没有管理文化的基本能力，可能只能在大会小会上喊喊而已。 
测量之后，便可能找到差异。差异文化也体现在三个方面，一是个体差异，二是个体与组织之间差异，三是与外部之间的差异。 
一是个体之间的差异。我们必须承认人与人之间是有差异的，在能力上差异的，不同人在不同能力方面有着不同的优劣势，不同人在同一能力上也存在着差异，只有承认人的差异，才可能有效管理这种差异。个体之间文化的差异测评是个难点，牵扯到投入与产出。 
二是从个体与组织之间也存在着差异。个人目标与组织目标之间不可能完全吻合，我们必须承认这种差异，只有承认了才可能不断纠编，使个人目标与组织目标之间不断吻合。另一方面是贡献有差异，贡献方式会有差异，贡献额度也会有大小。其实，组织内不同群体团队之间也存在差异，这常常是量化测评的重点，需要一定水平的量化技术。 
三是企业整体与外部之间的差异。与国内同行之间有差异，有优势有劣势，我们必须发挥我们的优势，回避劣势，使整个企业的绩效最大化。与国际一流企业也有差异，甚至这种差异是全面化，需要更个组织不断努力，进而不断向优秀企业进化。这常常是人们愿意定性或定量分析的，对战略有一定参考价值，相对容易些。
实现高绩效需要把握的三个方面
概述管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。如何把握企业核心竞争力？它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。如何建立高绩效工作环境？美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。如何提高管理者的管理水平？企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。
绩效文化的提出
杰克·韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种绩效文化。”一句话道出了GE何以能够基业长青的真谛所在。  绩效·剑:让绩效管理发挥绩效的实用书
绩效文化的概念
绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观。Yintl（鹰腾咨询）认为，绩效管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚又分别是什么，这就是绩效文化的内容。
企业文化与绩效文化的关系
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中指出，企业文化的核心是绩效文化。尽管企业文化的表现形式不同，但精髓却是一样的，那就是：向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确地反映出组织及个人的绩效，以及对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。
如何创造高绩效文化
概述对于企业来讲，绩效文化既不是企业空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它应该是企业推行绩效管理的坚实基础。在某种程度上，在郭士纳领导下的IBM之所以能够获得巨大的成功，就在于采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。
企业构建高绩效文化时，《绩效·剑》指出应关注的要点包括：1．重视绩效文化把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，真正在企业内部构建绩效文化的氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它是一种管理理念、思想与哲学，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和员工。企业应加强对绩效文化的培训与宣传，从而形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。2．明确绩效目标行为学的研究表明：如果一个企业把关注重点放在挑战新的绩效目标上，员工就会有迎接挑战的兴奋感觉，并为能取得优良绩效而获得心理满足。
因此，要建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续做下去，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。
绩效文化必须让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业的大指标服务的。3．以绩效为标准绩效文化强调将企业管理的重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效始终是企业的第一要务。这首先表现在观念上要追求绩效的高标准，绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。
一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职——看成是企业战略方向的指向性信号。因为，有关人的各项决定将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。
在这方面，联想给我们作出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的压力和挑战。4．制度与文化的高度结合绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可，形成绩效管理的“X+Y法则”（详细内容见本章第二节的内容）。
因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。