标题：执行
基本信息
【词目】 执行
【拼音】 zhí xíng
【基本解释】
1. 贯彻施行；实际履行。
执行命令，执行任务。
2. 承办；经办。
执行案件，执行法律。
3. 坚守节操。
黎庄夫人，执行不衰。—— 汉· 刘向《列女传》。
详细解释
1. 坚守节操。 
汉 刘向《列女传·黎庄夫人》：“ 黎庄夫人 ，执行不衰， 庄公 不遇，行节反乖。” 宋 范仲淹《王公墓志铭》：“尝有交游，以言事被谪。朝之贵人皆切齿，公特率昆弟，祖宴都门，谪者拒之曰：‘无为子之累乎！’公曰：‘吾愿为党人，从而贬之，光矣！’此公之执行，不亦方乎！”
2. 承办；经办。 
唐 元稹《弹奏剑南东川节度使状》：“追得所没庄宅、奴婢文案，及执行案
  典 耿琚 、 马元亮等检勘得实。” 唐 元稹 《弹奏剑南东川节度使状》：“右，臣准前月日追得文案，及执行案典 赵明之 检勘得实。”
3. 实施；实行。 
李准《耕云记》四：“我反正不理他，我想你总得执行决定。” 魏巍《东方》第五部第十四章：“ 郭祥知道，团长是再一次提醒自己，按照原定计划严格执行。”

法律概念
是指公安机关将人民法院已经发生法律效力的判决，裁定付诸实施的行为。 
指将法院已经生效的判决、裁定所确定的的内容付诸实现以及执行过程中的变更执行等问题而依法进行的活动。根据《民事诉讼法》第22章的规定，我国人民法院强制执行的通常方法和手段 有以下几种： 
查询、冻结、划拨被申请执行人的存款
查询是指人民法院向银行、信用合作社等单位调查询问或审查追问有关被申请人存款情况的活动。 
冻结是指人民法院在进行诉讼保全或强制执行时，对被申请执行人在银行、信用合作社等金融单位的存款所采取的不准其提取或转移的一种强制措施。 
人民法院采取冻结措施时，不得冻结被申请执行人银行账户内国家指明用途的专项资金。但被申请执行人用这些名义隐蔽资金逃避履行义务的，人民法院可以冻结。 
冻结被申请执行人的存款的最长期限为六个月，需要继续冻结的，应在冻结到期前向银行、信用合作社等办理冻结手续，否则，逾期不办理，视为自动解除冻结。 
划拨是指人民法院通过银行或者信用合作社等单位，将作为被申请执行人的法人或其他组织的存款，按人民法院协助执行通知书规定的数额划入申请执行人的账户内的执行措施。划拨存款可以在冻结的基础上进行，也可以不经冻结而直接划拨。 
人民法院采取查询、冻结、划拨措施时，可直接向银行营业所、储蓄所及信用合作社提出，无需经其上级主管单位同意。外地人民法院可以直接到被申请执行人住所地、被执行财产所在地的银行、信用合作社查询、冻结和划拨存款，不需经当地人民法院同意或者转办手续。当地银行、信用合作社必须协助办理，不得以扣收到期贷款或贷款利息等任何理由拒绝和搪塞。拒绝协助的，人民法院可以依照《民事诉讼法》的规定予以罚款，建议监察机关或者有关机关给予纪律处分。 
扣留、提取被申请执行人的收入
《民事诉讼法》第222条规定：“被执行人未按执行通知履行法律文书确定的义务，人民法院有权扣留、提取被执行人应当履行义务部分的收入。但应当保留执行人及其所扶养家属的生活必需费用。人民法院扣留、提取收入时，应当作出裁定，并发出协助执行通知书，被执行人所在单位、银行、信用合作社和其他有储蓄业务的单位必须办理。”在执行实践中，扣留、提取被申请执行人的收入是人民法院经常使用的一种执行措施。扣留和提取是紧密相联的两个执行措施，扣留是临时性措施，是将被申请执行人的收入暂扣下，仍留在原来的单位，不准其动用和转移，促使其在限定的期限内履行义务 。如超过期限仍不履行的，即可提取该项收入交付申请执行人。 
查封、扣押、拍卖、变卖被申请执行人的财产
被申请执行人未按执行通知履行义务，人民法院有权查封、扣押、拍卖、变卖被申请执行人应当履行义务部分的财产。 
查封是一种临时性措施，是指人民法院对被申请执行人的有关财产贴上封条，就地封存，不准任何人转移和处理的执行措施。 
拍卖是人民法院以公开的形式、竞争的方式，按最高的价格当场成交，出售被申请执行人的财产。 
变卖是指强制出卖被申请执行人的财产，以所得价款清偿债务的措施。人民法院在 执行中需要变卖被申请执行人财产的，可以交由有关单位变卖，也可以由人民法院直接变卖。由人民法院直接变卖的，变卖前，应就价格问题征求物价等有关部门的意见，变卖的价格应当合理。 
人民法院扣留、提取的存款和收入，拍卖、变卖被申请执行人财产所得的金钱，应及时交付申请执行人，并结束执行程序。 
搜查被申请执行人隐匿的财产
在执行过程中，还会出现被申请执行人不仅逾期不履行法律文书确定的义务，而且还将财产转移起来，拒不向人民法院交待自己真实的财产状况。针对这些情况，《民事诉讼法》第227条第1款规定：“被执行人不履行法律文书确定的义务，并隐匿财产的，人民法院有权发出搜查令，对被执行人及其住所或者财产隐匿地进行搜查。” 
在搜查中，如发现有应依法查封或者扣押的财产时，执行人员应当依照《民事诉讼法》的规定查封、扣押。如果来不及制作查封、扣押裁定的，可先行查封、扣押，然后在48小时内补办。 
强制被申请执行人交付法律文书指定的财物
人民法院的判决书、裁定书、调解书以及应由法院执行的其他法律文书指定一方当事人交付财物或者票证的，执行人员应在做好被申请执行人思想工作的基础上，传唤双方当事人到庭或到指定场所，由被申请执行人将法律文书交付的财物或票证应当直接交付申请执行人签收。被申请执行人不愿当面交付的，也可以将应付的财物或票证先交给执行人员，由执行人员转交。对当事人以外的公民个人持有该项财物或票证的，人民法院应通知其交出。经教育仍不交出的，人民法院就依法强制执行并可按照《民事诉讼法》第103条的规定予以罚款，还可以向监察机关或者有关单位建议，给予其纪律处分。有关单位持有该项财物或票证的，人民法院应向其发出协助执行通知书，由有关单位转交。有关单位和个人持有法律文书指定交付的财物或者票证，因其过失被毁损或灭失的，人民法院可责令持有人赔偿。拒不赔偿的，人民法院可按被申请执行财物的实际价值或者票据的实有价值裁定强制执行。 
强制被申请执行人迁出房屋或者退出土地
强制迁出房屋或退出土地，是指人民法院执行机构强制搬迁被申请执行人在房屋内或特定土地上的财物，腾出房屋或土地，交给申请执行人的一种执行措施。 
强制执行法律文书指定的行为
这是一种特殊的强制措施，由人民法院执行人员按照法律文书的规定，强制被申请执行人完成指定的行为。 
强制加倍支付
迟延履行期间的债务利息和支付迟延履行金。 
加倍支付迟延履行期间的债务利息是指被申请执行人的义务是交付金钱，在依法强制其履行义务交付金钱的同时，对他拖延履行义务期间的债务利息，要在原有债务利息上增加一倍，按银行同期贷款最高利率计付，从判决、裁定和其他法律文书指定交付日届满的次日起计算，直至其履行义务之日止。另一种情况是指被申请执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行非金钱给付义务的，因为拖延履行已给申请执行人造成损失，故应当支付迟延履行金。迟延履行金的数额可以由人民法院根据案件的具体情况另行决定。 
人民法院依照《民事诉讼法》第220条发出的执行通知，除责令被申请执行人履行法律文书确定的义务外，并应通知交纳迟延履行期间的债务利息或者迟延履行金。在这两种措施中，既有给申请执行人补偿损失的部分，也有对被申请执行人制裁的部分。 
强制办理有关财产权证照转移手续
。 
《民事诉讼法》第230条规定：“在执行中，需要办理有关财产权证照转移手续的，人民法院可以向有关单位发出协助执行通知书，有关单位必须办理。” 
“有关财产权证照”是指房产证、土地证、山林所有权证、专利和商标证书、车辆执照等不动产或特定动产的财产权凭证。在执行过程中，有些财产被执行后改变了权利人，只有办理了财产权证的转移手续才算彻底完成执行任务。人民法院的执行人员在办理这些证照转移手续时，需向有关单位发出协助执行通知书，说明具体要求，通知有关单位协助办理，有关单位有协助办理的义务。
释义
从本质上说，执行就是一个实现目标的过程，它不再是纸上谈兵、天马行空地构思一个方案和计划，而是如何让这些方案和计划落到实处，实现预期的构想。
一个中心二个基本点
执行难，执行难，执行难于上青天。无数企业的老总，常常感叹好的战略，好的意图得不到有效执行，执行老是走样。企业执行究竟难在何处？是什么阻碍了企业的执行？要做到高效执行，关键点是什么？从我们给众多企业的咨询经验看来，造成执行难的原因有很多，其中人是非常重要的一环，解决了人的问题，执行就解决了一大半。其中，不仅有基层员工问题，而且高中层人员都负有相当的责任，尤其是企业中层更是执行的关键环节。因此，要提高企业的执行力，从人这方面着手，就必须坚持一个中心，两个基本点：以提升中层主管的执行技能为中心，同时要以高层的战略明确和基层的实施推动为基本点。 
高层：战略不清是执行不力的源头
作为高层来说，战略意图得不到体现，这与员工本身有一定的关系，但同时，高层有没有扪心自问，我的战略、想法部属是否明白。如果战略和想法不清晰，单靠部属的悟性去执行，执行不力就不能全怪部属。从现实看，许多企业从来不缺战略，很多企业老总的战略、想法都非常超前。但问题是很多老总们描述了宏伟的、振奋人心的蓝图后，就没有了下文。这导致了我们经常看到的一幕：战略口号满天飞，冲击行业前三甲，奋进求实满强刷，由于人员不了解其具体的含义，因此执行起来往往与老总的期望值相差很远。 另外，许多企业的高层尤其是领导层人员，习惯于做大事，把握方向，但对于具体的实施措施，尤其是关键性实施措施等诸如此类的“小事”不感兴趣，只讲结果，不讲过程，把宏图一描画，把摊子甩给部属。实现战略的路径有千万条，没有人清楚该如何实现，执行起来就会稀里糊涂。同时，缺乏对关键环节的把控和监督，许多事情往往部属执行不下去了，然后推给上级，往往这个时候问题就很难解决，这也导致执行的半途而废。 
中层：角色错位成了执行的肠梗塞
中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。俗话说：强将手下无弱兵，但如果中层执行不力，就会导致整个团队的执行不力，成为企业整个执行系统的肠梗塞，许多企业的执行往往就在中层卡壳。中层执行不力，一般有以下表现：主管只顾自己执行，眉毛胡子一把抓；执行主次顺序颠倒，拿令箭当鸡毛；执行虎头蛇尾，拖到最后才执行；盲目执行…… 从咨询经验看来，造成中层执行不力的很重要的原因是：许多企业的中层还处于做事的层面，并没有真正担当起主管的角色，一个普遍的事实是，主管喜欢替部属执行，做部属应该做的事情乐此不疲。这样做的后果往往是自己的工作无人做，事到临头就救火，自己的事情没做好，下属的事情也做不好。同时，这也反映了主管的管理技能不足。很多企业的中层都很辛苦，整天忙忙活活，但往往整个团队的绩效都不高。原因是主管个人承担整个团队的目标，没有做到目标的有效分解，这样往往导致下属无事可干，谈不上有效的执行。所以，提高中层主管的执行能力使整个执行系统的核心。 
基层：态度不好导致执行无法落实
基层是执行的最终落实者，应该做到令行禁止，指哪打哪。但实际情况往往是：拨一拨，转一转，不拨不转悠。上面领导口干舌燥，下面人员还是岿然不动。基层不动，执行就没有效果。事实证明：基层缺乏执行的态度核动力，往往是企业执行的最大阻力，老总把前景描述的天花乱坠，但基层人员往往会想：这与我何干？我为什么要拼死拼活？这样做有什么好处?尤其是当基层人员看到的人员并没有因为执行力强而得到回报，甚至多干多错，不干不错时，基层人员往往就会消极怠工，阳奉阴违。 另外就是基层人员缺乏执行的能力，在布置任务的时候，没有考虑到人员有无相应技能，这样导致人员空有执行之心，而无执行之力，执行还是很难落实。 
三管齐下打造系统执行力
因此，要想打造企业系统的执行力，就需要采取三管齐下的措施：高层把把战略落实为目标，对关键环节进行监督；中层把目标分解到计划和措施，变单打独斗为团队作战；基层把措施贯彻到行动上，通过转变态度来转变行为。 高层领导：战略明确、步骤清晰 要让部属更好的执行，高层的战略就不能只在天上飞，还要落到地，必须做到把战略、意图明确化，因为了解企业目标的人越多，企业取得成功的概率就越大。 要让战略明确化，就需要采取有效的目标管理手段，把战略落实为清晰有效的可执行的目标。如老总的目标是冲击行业三甲，进军世界500强，变成“三年内销售额达到X亿，年均增长率为Y%等。要把意图明确化，就需要通过管理转化手段，把虚的口号和宣传变成实实在在的行动措施。如追求卓越，“创新、开拓、进取”等，要把它们落实为具体的行为点，告诉员工什么样的行为是开拓、什么是进取；什么是企业鼓励的，什么是企业反对的。这样，员工对老总的意图就会一目了然，执行起来就不会费劲心思来揣摩。 设计战略时必须设计执行。为高层管理者来说，考虑大事是必要的，但还要考虑完成这些大事的的关键性措施和步骤。条条大路通罗马，哪条路最适合走，哪些环节容易出问题，企业管理者必须事先进性明确的规划。同时对人员的执行进行有效的监督，如采取定期的述职制度、高层会议制度、考核制度等，及时了解人员执行的进展情况，解决人员遇到的关键性问题等，这样执行就会保证不走样。 中层主管：转换角色、激活团队 打造具有高执行力的中层，中层不仅要自己学会执行，还要带动整个团队共同执行。　转换角色：中层主管做好执行，就要学会自己的角色认知，要明白自己该干什么，不该干什么。一个勤奋的主管并不一定是一个优秀的主管，勤奋的前提是做正确的事情。主管要按照轻重缓急、优先次序的原则，把主要精力放在放在关键性的工作上，而不是做最感兴趣的工作，更不是眉毛胡子一把抓。主管要学会给部属授权，要把非关键性工作大胆放权给部属，这样不仅能促使部属成长，更能让自己从琐碎的工作中摆脱出来。 激活团队：主管做好目标分解，把把高层目标变成自己行动的一部分，同时把目标和行为分解到具体的员工身上，变个人目标为团队目标，变单打独斗为团队作战。在目标分解的过程中，要注意关键工作不错位，目标分主次，执行更要分主次。上级主要工作，不仅是自己，更是部属的主要性工作。主管不仅要给部属订目标，还要帮助部属完成目标，做好部属的教练和辅导者角色。定期与人员沟通、面谈，及时解决处理部属遇到的问题，而不是那种板着脸的监公。部属成长了，主管才能成长，因为：“衡量一个管理者的表现，不是看他本人有多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属”。　基层人员：增加动力，减少阻力 作为基层员工来说，要提高执行力，就必须让他们行动起来。通过提高技能和态度，提升人员的执行力，从而做到令行禁止，快速执行。 改变态度的方法主要靠激励，激励包括正激励和副激励两种。正激励主要是采取目标激励、薪酬及晋升等方式，是让员工感受到好的执行能带来丰厚的回报。每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的高效执行、工作业绩之上。而副激励是采取绩效考核、末尾淘汰、制度设计惩罚等方式，让员工产生畏惧，了解执行不力的代价。通过正反两方面的激励，引导员工朝着高执行力的方向发展，就会告别过去推一推，转一转的情况，这样用不着推，员工也会由要我干变成我要干，态度的改变会带来执行力的飞速提升。同时，基层人员也要学会执行的方法，通过培训提高自身的技能，这样执行就会如虎添翼。　打造系统的执行力，并不仅仅是一句时髦的口号或运动，而是一个系统。需要高中低层人员的大力配合，执行才能有效执行。作为企业管理者来说，打造系统的执行力，不仅需要高度的热情，更需要明确的方法，通过制度流程的设计，让人员有章可循，通过培训辅导，让人员知道执行的方法，通过激励和惩罚，让人员有执行的态度。抓住中层执行不动摇，做好高层和基层的落实，这样的执行就不会再难，企业才会有持久的执行力。
间接执行
在外国和旧中国的强制执行中，还有间接执行，即对债务人的人身加以限制。中华人民共和国的法律对被申请人拒不自动履行执行文书规定的义务时，人民法院只能强制执行他的财产，或者强制他为一定行为，而不能以被申请人的人身作为执行的对象和手段。只有在强制执行过程中被申请人以暴力进行反抗，妨碍执行员执行职务时，才可以依法对他的人身采取强制措施，予以拘留；如果情节恶劣、后果严重的，还可以依法追究刑事责任。但这种强制措施， 并不是民事强制执行的手段。 2008年4月1日起实行了新的民诉法，对被执行人不履行义务的加重了处罚。[1]

基本摘要
作　者： （美）博西迪，（美）查兰　著，刘祥亚　等译
出 版 社： 机械工业出版社  出版时间： 2008-3-1 
页　数： 225 
开　本： 16开
纸　张： 胶版纸 
I S B N ： 9787111112013 
包　装： 平装 
所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 经营管理
定价：￥29.80
编辑推荐
《执行》中文版的推出标志着本书，自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达300 000本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。
内容简介
本书的主题是关于如何实现目标……
对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。
作者简介
拉里·博西迪，霍尼韦国际公司前任总裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球最受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。
目录
作者简介
中文版序
柳传志专文推介
宋振宁专文推介
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 不为人知的鸿沟 
执行渐趋成熟 
为什么人们没有意识到执行的重要性 
第2章 执行文化所带来的区别 
乔的烦恼 
施乐公司的执行鸿沟 
朗讯的失控 
EDS的执行情况
第二部分 执行的要素
第3章 要素一：领导者的七条基本行为 
了解你的企业和你的员工 
坚持以事实为基础 
确立明确的目标和实现目标的先后顺序 
跟进 
对执行者进行奖励 
提高员工的能力和素质 
了解你自己 
第4章 要素二：建立文化变革的框架
运营型文化 
将奖励与业绩直接联系起来 
执行文化的社会软件部分 
积极开放的对话的重要性 
领导者的行为将决定其他人的行为 
第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置 
为什么有的企业不能做到量才适用
你在寻找什么样的人才 
如何做到量才适用 
不灭的真理
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系 
要素一: 将人员与公司战略和运营结合起来 
要素二: 为公司提供完善的领导层培养渠道 
霍尼韦尔的人才评估 
要素三：如何处理那些表现不佳的人 
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起 
坦诚的对话：实弹 
第7章 战略流程：将人员与运营结合起来 
方式的重要性 
战略所应当具备的要素 
制定战略计划
制定战略计划过程中的注意事项 
第8章 如何进行战略评估
在战略评估会议上提出的问题 
跟进 
第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系 
如何在三天时间内制定一份预算
同步协调的重要性 
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在 
制定运营计划 
权衡的艺术 
运营流程的结果 
会议之后：跟进和应变 
符合实际的目标 
结语：致新领导的信
媒体评论
“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。” 
——杰克·韦尔奇
“如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去” 
——迈克·戴尔（戴尔计算机公司总裁兼CEO） 
“本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。” 
——L.R.雷蒙德　埃克林（Exxon）石油公司总裁兼CEO 
“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论的核心内容。《执行：如何完成任务的学问》为那些希望将计划付诸实施的管理者们提供了非常实际的建议，值得一读。” 
——拉尔夫·拉尔森　强生公司总裁兼CEO 
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地“执行”！ 
——杨元庆　联想集团总裁兼CEO 
这里提供了一种关于如何将目标变成现实的彻底而系统的方法。对于那些寻求提高组织效率和效力的人来说，这是一本值得一读的书。 
——Rosalie L.Tung（董林雪英）　世界管理科学会执行会长加拿大色雷蒙商学院教授 
毫无疑问，《执行》这本书应当成为中国企业领导人在今后一段时间里最为重要的读物。该书不仅告诉我们执行的重要性，更强调如何开始向执行型的领导才能过渡，这些是值得每一位首席执行官、高级领导认真学习与实践的。 
——戈泽宁　美国六西格玛国际学院院长

执行的三大基石与三大流程
执行的三大基石是：
领导者的七项基本行为
企业文化变革框架
知人善任
执行的三大流程是：
         人员选育流程
战略制定流程
运营实施流程。
《执行》全书导图