标题：工作工资制
类型
1）岗位工资制。
岗位工资制是按照工人在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单一、工作对象比较固定的产业、工种。 
特点
①岗位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准，每个岗位都规定有明确的职责范围、技术业务要求和操作规程等，职工只有达到要求(取得上．岗证)时，才能上岗工作。上岗位工作后，按照岗位工资制规定的具体办法领取工资，同岗同薪。 ②实行岗位工资制的职工的增资办法与等级制职工不同，职工的工资随工作岗位的变动而变动。只要岗位不变，职工的工资就不会发生变化(统一调整工资除外)。 
③岗位工资制能有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用。把生产工人吸引到企业生产需要的岗位，解决长期困扰企业的某些脏、累、险、差的岗位“招不进，留不住”的矛盾，使在岗工人尽其责，责在其岗，干与不于不一样，不适合上岗工作的坚决予以下岗，迫使其努力钻研技术，尽职尽责，从而也促进了劳动力的合理流动；使之适应深化企业改革，建立现代企业制度的需要，与企业的专业分工、科学的劳动组织和定岗定员相统一，有利于巩固岗位责任制；有利于改善企业内部管理。 
④岗位工资制能使职工在最佳年龄，贡献最大的时期通过岗位竞争获得较多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原则。但是，岗位工资制只能反映不同工作岗位的劳动差别，却无法反映不同素质的劳动者在同一，岗位上的劳动差别，因此，采用岗位工资制也要注意如何更好地反映各岗位内部职工技术、业务水平，特别是实际劳动贡献的差别，这就需要把岗位工资制同奖金等其他工资形式有效地与之配合，以充分体现同一岗位内不同贡献的职工之间的实际劳动差别。 
形式
岗位工资制的形式主要有一岗一薪制和一岗数薪制两种形式。 
①一岗一薪制(单一型工资标准)。显而易见，二岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，而且在同一岗位上操作的职工都采用同一工资标准；各岗位工资标准与各岗位一一对应，排列顺序由低岗到高岗，组成一个统一的岗位工资标准体系。实行这一类岗位工资制时，职工工资与其本人技术能力、素质水平、工龄长短等条件无直接联系。在岗位内部不再考虑劳动差别：实行((一岗一薪”岗位工资制，岗内不再升级。新工人上岗先经过一．段“试用期’’或“熟练期”，期满经考核合格具备上岗资格，经企业内部用人部门同意接收其上岗操作后，即可执行所在岗的岗位工资。这种双向选择方法更有利于贯彻工资的公平合理原则。 
一岗一薪制，适用于专业化，自动化程度较高，流水线作业，工种技术比较单一，工作物等级，工作物对象比较固定和定岗定员比较合理、同岗工人之间劳动熟练程度的差别不显著的产业、企业或工种。 
需要明确的是，一岗一薪是就一个岗位而言。-并不是说某企业有若干个岗位，就应规定若干个工资标准。它可以是将本单位的所有岗位进行评价归级列等，几个劳动质量相近的岗位，共设一个岗位工资标准。 
②一岗数薪制。一岗数薪制又称岗位等级工资制。它是为适应同岗位的工人之阅劳动熟练程度存在差别丽设立的；它是融合等级工资制和岗位工资制的优点，以适应岗位内部不同劳动者之间存在的技术水平和劳动责献差异来区别不同报酬的一种工资制度。 
实行一岗数薪制，各个岗位是按照工作难易，技术业务复、杂程度，责任大小，劳动轻重量等条件划分。岗内设若干级别是根据需要而定。例如为了体现同岗的不同工人之间的劳动熟练程度差别，而设一岗数级。又如，为了缓和新老工人工资矛盾，可以是一岗数级，新职工从岗内最低级工资到最高级工资需经若干年的逐级过渡乙这样，职工在本岗内可以考核升级，逐步提高工资标准，从而使职工之间工资关系趋于合理，符合按劳分配原则，对促进职工钻研业务、技术、提高技能、努力工作、实干多做等都有重要意义。 
制度与实施
岗位工资制的制度和实施是一个系统工作，要做好科学、细致的准备工作。具体步骤主要有： 
①对本企业全部工种和岗位进行认真分析，调查了解其工作性质、工作内容和劳动组织等状况。将工作性质、内容相同或相似的归为同类，初步确定企业的岗位种类。如在机械制造厂可将铸造、机械加工、装配、后勤服务分别归为9大类岗位；将机械加工又可细分为车、铣、刨、磨、钳等五类岗位。 
②采用岗位评价的方法。岗位评价又称为“岗位功能测评”，是岗位研究的核心内容，它是指在对各工种、岗位的情况进行充分调查，并对调查结果进行分析的基础上，对岗位的工作性质、劳动特点、劳动环境，以及对岗位有影响的各种因素进行全面测定与综合评价的过程。其基本方法，一是设计岗位评价的指标，一般将影响岗位劳动的因素划分为四个大的方面，即劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动环境；二是制订各要素标准的具体内容和合理确定各要素所占百分数(或权数)；三是对照岗位功能测评表，测定每一岗位的各要素的分数，并将各要素的分数累加起来；四是根据各岗位综合分数最终确定各类岗的岗位数目和各岗等级。 
在运用岗位评价方法时，应该注意以下几个问题：第一是要抓住本企业生产劳动的基本特点，确定测评的要素标准，使测评有较强的针对性；第二是方法上无论采用科学测定法还是经验评价法，都要在测字上下功夫，将具体劳动抽象化，把影响工作岗位的各因素通过科学方法数量化，讲究定量与定性相结合，注重科学性；第三是测评时应要注意专业人员与技术人员、工人代表相结合，把专业管理和民主管理结合起来，使测评有更强的专业性和普遍适用性；第四是测评步骤和方法力求简便易行，测评人员的测评标准统一，不带有任何私人偏见。 
③根据岗位顺序，确定相应的岗位工资标准。前面已经讲述过，岗位工资制有一岗一薪制，一岗数薪制等形式。在确定岗位工资标准时，通常首先确定最高岗位与最低岗位的工资标准差别；然后确定其他各岗的岗差系数，岗差系数确定类似于工资等级系数；最后根据企业工资支付能力和职工现行的工资水平，并考察岗位工资制不升级和保证职工最佳年龄、最佳贡献获得最佳工资的因素，合理确定最低岗位工资标准，根据岗差系数，推算出其他各岗位的工资标准。 
④将全部职工纳入岗位工资标准进行测算，并进行适当调整，综合平衡各工种、岗位之间的工资关系。例如，通过测算，发现由于职工结构等原因某些岗位韵工资将增长过快，容易引起企业内部新老职工及该岗位与其他岗位上岗职工的矛盾，或者由于实际测评中不可避免的误差而造成岗位内容与岗位工资不符合，这时应该对原来该岗位工资标准做出适当变动，以便充分调动企业职工的劳动积极性，促进企业的发展。 
⑤制订具体的实施细则。主要包括：各岗位的职责范围、操作规程、技术业务要求和上岗职工所必须具备的条件，以及上下岗职工的工资支付办法等，并且，结合企业各类岗位的不同特点，根据需要和可能，采取适当的工资形式。通常还应对企业定额定员做出科学规定，建立健全企业的规章制度和引进竞争上岗机制，从而更好地发挥岗位工资制的作用。 
2)职务工资制。
所谓职务工资制；就是根据职务(工种、岗位)的劳动特点与工作价值而决定工资标准的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。具体讲，它是根据该职务对任职职工在文化、技能(业务、技术)、体质等方面的要求以及该职务本身的责任大小及劳动强度、劳动环境等因素来确定工资标准的一种工资等级制度。 
职务工资制主要由工资等级表、工资标准、职务名称统一表以及业务标准等所构成。前四项内容在第二节已有阐述。业务标准的内容包括应知、应会以及职责条例和任职资格(业务要求)等。应知是指该职务的专业理论知识，如果是行政管理人员还应包括有关的法律和政策等。应会是指应具备的业务能力等。职责条例是规定各职务的主要职能以及权利、责任和完成任务的质量标准。任职资格是指担任某职务应具备的学历及本专业工龄。此外，还应有工作业绩报告或科学论文、著作等。 
特点及利弊
①根据职工所担任的工作支付工资(职工干什么工作就领取什么样的相应工资)，不考虑职工的本职工作要求以外的其他能力。所以它能较好地贯彻按劳分配原则，做到同工同酬。但是，它与能力工资制相比不利于鼓励职工努力学习提高技能，也易造成职工频繁离职。 
②根据岗位(职务)评价的结果，确定各类职务的相对价值，规定相应的工资标准。所以它在一定程度上排除了安排工资标准的主观性，而是以量化指标为基础客观地确定工资标准，比较公正，易于被职工群众接受。 
③为了鼓励职工提高劳动熟练程度和安心工作，一般可以在每一个职务内再划分若干等级分别确定相应的工资标准。职工可以在所任职务内提级增加工资，但达到最高工资标准时就不再变动工资。 
④工资与职务紧密挂钩，虽然有利于实现同工同酬，调动所有职工的积极性，但是这种紧密挂钩的工资安排不利于用人单位根据任务需要及时调换职工的工作岗位，而且对职工工作能力变化的适应性也较差。 
形式
职务工资制，按照其规定工资标准的方式，可以划分为以下几种： 
①单一型职务工资制。即每一个职务只有一个对应的工资标准。凡属同一职务的职工，均执行同一工资标准，职工只有在职务改变时才能调整工资。可见，在严格的单一型职务工资制下，如果职务不改变，从业者便无增加工资的机会，即使年龄和工龄增加时；也不可能对工资加以调整。这种方法的优点是简单易行，但若现实中果真照此执行二这种工资制度则奉免显得过于生硬、呆板，且对同一职务不同劳动差别的职工来说也不够公平，不能很好地贯彻按劳分配原则，也缺乏激励作用。故单一型职务工资制度在执行过程中，将职务没有变动时的工资调；整也列入考虑范围内。 
②一职数级的可变型职务工资制。即每一职务内设有若干等级的工资标准，它可以根据职工的工龄，劳动熟练程度与不伺的劳动贡献在现职务内；进行调整，可以保证在职务未变动情况下仍可变动工资标准。这种职务工资制形式可以很好地贯彻按劳分配原则，并发挥工资的激励职能，但不利于正确处理职务间工资关系。 
③职务间上下涵盖型职务工资制。即同一职务内仍可设立不同等级，但相邻不同职务之间的工资标准可以上下交叉、涵盖。这样它不仅具有了一职数级型职务工资制的优点，还可很好地处理新老职工间、不同职务间的工资关系，便于工作的临时调动等。但是，涵盖幅度不宜过大，否则将失去职务工资制本身的特点，也不易于贯彻按劳分配原则，发挥其工资的激励作用。 
(3)职务工资制的实施。
根据职务工资制的特点，实施中主要解决两方面的问题，即职务的正确评价与职务工资额的决定。 
①职务评价。职务评价是以职务为对象，综合运用现代数学、工作研究、劳动心理、生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对职务本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出的可比性评价，划分等级。职务评价是在职务编制工作完全完成以后进行的，它是执行职务工资制最关键的一环。因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的，因此，这项工作须慎重进行。 
职务评价主要有四种方法： 
序列法。这是职务评价中最早使用的方法，它是由评价人员凭自己判断，根据职务的相对价值按高低顺序进行排列。第一，由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作；第二，了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据：第三，按评定人员事先准备好的评判标准，对本单位职务的重要性做出评判，按最重要的、次要的、再次要的顺序往下排列；第四，将每个职务经过所有评定人员的评定结果汇总排出序号后，再将序号和除以评定人数得至到的每一职务的序数汇总，—按平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值的次序。 
分类法。它是序列法的改进，其步骤是：第一，由本单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料；第二，按各类职务的作用和特征分成几个大的系统，每个大系统按其内部结构特点可再分为若干子系统，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5档-6档，最多可分为15；档-20档；第三，明确规定各档次职务的工作内容、责任和权限，明确各系统各档次职务的资格要求；第四，评定出不同系统不同职务之间的相对价值和关系。 
评分法或点数加权法。这种方法的原理是，为了进行职务评价，首先将职务分解成几个要素，这几个要素是本单位所有职务(个别除外)都包括的，虽然包括的程度不一样，要素选择出来后，还要根据本单位的业务内容和对不同要素的重视程度，对这些要素在职务评价过程中所应占的比重确定下来，然后将各个要素划分为重要程度或难易程度不一的几个等级，各等级赋予不同的点数，这是职务评价的先期准备工作，这些工作完成之后，即可进行职务评价，在评价某一职务时，确定其包含的各个要素在本单位等级序列中应处于哪一个等级，属于哪一个等级便取得这一要素所属的这一等级的点数；所有要素的点数确定下来以后，将其加总便为此职务的应得点数。单位内所有职务的点数都计算出来之后，按点数大小排序，得分最高者即为级别最高者。此办法亦称因素评分法。它也可不设点数，直接评分。 
因素比较或要素比较法。这是一种将职务评价与职务工资的确定在起同时进行的方法。它是先选定影响职务的主要因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定职务的高低。其做法是：第一，选择标准职务。这些被挑选的职务应该具有典型性，为人所熟知，其得到的劳动报酬应是公平合理的。第二，选择共有的影响因素(一般包括以下五项：智力条件、知识、责任、身体条件、工作环境和劳动条件)作为评定基础。第三，将每一个主要职务的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。第四，评定小组应对每一职务的工资总额按上述五种影响因素逐一分解，找出对应的工资份额。第五，把本单位中尚未进行评定的其他各项职务，与现有的已定的重要典型职务对比，某职务的某要素与哪一主要职务的某要素相近，就按相近条件的职务工资分配计算工资，其累计就是本职务的工资，亦即职务评价的结果。 
②职务工资额的决定。这里，主要讲述使用计点方法进行职务评价情况下职务工资额的决定，其他三种方法可参照此方法进行处理。在使用点数加权法完成职务评价之后，每种职务都获得了一个具体的点数，将这些点数按大小顺序排列，就可得出职务评价点数等级表。由于不同职务内容等的不同，一般来说其点数也各不相同。因此就会出现许多等级，有些等级之间也就相差一两个点数，由于这一两个点数很难说明职务间的差距有多大，故理想的方法是划分一定的点数区间，将每一点数区间定为一个职务等级。 
职级数目确定以后，点数区间的划分也就很容易。公式如下： 
(最高点数—最低点数)÷职级数目=点数区间 
职务工资额的确定则用职务评价点数与点数单价的乘积决定，即： 
职务工资=职务评价点数×单价 
这样，由于每一职级中有几十个不同的评价点数，同一职级内也就有几十种不同的职务工资，它们虽差别不大，但还是有高低之分，这就使得在同一职务等级中还有很大的工资晋升范围，从而可以避免职务工资制下易出现的，在同一职级中很快达到提资上限而不能增资的现象，为个人能力的增大留下很大余地，有利于人力资源管理中职务范围的扩大和人员的横向调配。