标题：战略管理近视症
表现形式
战略管理近视之一：固守传统的产业边界传统理论在研究企业战略时基本上是以企业为核心，从企业自身的能力或者企业所在的行业或者产业的特点、性质、发展状况以及所面临的政策、经济、技术等环境出发来制订企业的战略并用以指导企业的运作和经营。一般从既有的产业市场出发，使企业适应环境，其实质就是在已结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间。著名战略专家迈克尔·波特提出的竞争战略理论的核心思想正是在于产业选择，目的是使企业避免栖身于无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中所强调发现“有吸引力”的行业是基于行业结构固定不  战略管理相关书籍变的假设，然而，经验表明行业结构发展得非常迅速。 
事实上，众多产业正在走向聚合。以家电业为例。它将逐步与通讯、电子、网络融合，向信息家电、数字家电、网络家电方向发展。革命者不仅从根本上改变产业内部的价值增值结构，还要模糊产业空间的界限。放松管制、无所不在的信息以及新顾客需求给了革命者超越产业的界限的机遇。现在越来越难准确地定义行业的开端和结束的边界。“你从事什么行业？”正变得越来越难回答。一个公司可能只拥有相关价值链上的一小部分。在一个公司并不能直接控制许多对自己的成功起关键作用的资产的地方，那种导致真正创新的激进战略正变得相当复杂。产业革命者从不问他们在哪个行业中，因为传统行业的分界线正在消失。被传统行业观点束缚其眼界的经理们将会错过公司面临的真正的挑战和机会；不能正确认识多元化经营的“相关性”，多元化经营基础建立在一般相关性资源或产品，市场特性上，因此其多元化经营很少成功；也难以构建核心能力，即使具有核心技能也会因为认识不到更多的扩展机会(缺乏积累)而逐步萎缩。甚至消失。 
战略管理近视之二：固守传统的市场边界营销战略理论不断向公司传输这样一个理念：企业都应该有明显意图的服务市场、顾客和机构的类型，即认定大多数市场空间都有现时的地理界限、市场细分界限或向市场提供产品方式的界限。几乎所有企业、产业和消费者都认定，某种产品或服务的最终使用者是固定的、既有的。为此，众多公司都把精力集中在被服务的市场，忽视非服务的市场。很少有企业去了解他们的非服务市场或非顾客，大多数根本不知道他们的存在，更别说知道他们是何许人了。知道这些非顾客，并了解他们为何不向自己购买产品或服务的企业就更少了。然而，改变正是从非顾客之中开始的。 在营销理论上有这样一句名言：巩固老顾客比开发新顾客更容易、花费更少、回报更多。从营销效率角度看，这句话本身有其合理性。但它的战略视野过于狭窄，它忽视了对非顾客的关注，不了解他们的真正需要、感受和为什么不购买自己产品(服务)的真正原因。事实上，最终使用者不再与某一项产品或服务相关联。以塑胶产品为例，时至今日，状况已经很明显，某一种材料不会再被认为是侵犯了另一种材料的“疆土”。越来越多的需求，可以由不同方法来满足。 
因此，战略管理必须假设某一种产品或服务并没有特定的单一最终用途；相反，某一最终用途也不一定与某一产品和服务相互关联。管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。产业革命者每天都在重新确定顾客对于可行性的预期，他们将精力集中在全部可想象到的市场上，并为产品的个性化而奋斗。事实上，从上层阶级到普通群众，从成人到小孩，从职业人员到消费者，从国内到全球，传统的市场空间范围正在被重新界定。固守传统市场边界的公司将发现自己很难识别新的市场商机，战略竞争总是处于被动。 
战略管理近视之三：固守本业技术关于技术的假定奠定了现代企业经济兴起的基础和前提。以纺织业为例，一般认为纺织业有它独特的技术。基于此种假设，许多企业都设立与此种技术相关的产品研发机构。但是，现在这些理论已经不能成立。比如：制药工业，它现在越来越需要依赖与自身不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等等；汽车工业也越来越依赖电子学和电脑；同样，钢铁工业也越来越需要依靠过去未受重视的材料科学。 从19世纪一直到20世纪的前半期，本业之外的技术对企业的影响微乎其微。几乎所有企业都基于最初的假设，根据本身所需的从自己建立实验室研发出来。反过来说，所有企业实验室所研发出来的，都会被这个企业所采用。 
但是，现在对一个企业影响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。以美国AT&T的贝尔实验室为例，从20世纪20年代初成立开始，到20世纪60年代末，该实验室研发了公司所需的所有知识和技术。同时其研发出来的成果几乎都可以应用在电话系统上。但该实验室最大的科学成就——“晶体管”，其最主要的用处却在电话系统之外，成为电子产业蓬勃发展的基础。这一成果远超过了美国AT&T公司的预期。相反，为电话系统带来划时代革命的发展，如数字转换器或光纤，并不是由贝尔实验室开发，而是由对电话公司而言完全陌生的科技部门研发出来的。过去30年至50年来，这种情形已普遍化，在每个行业里越来越常见。 
各种技术时时彼此交错，在某个企业里闻所未闻的技术(如在制药业从没有听过基因学，遑论医疗电子)，却改变了整个产业和技术。外来的新科技迫使企业学习、获取、适应、改变根本心态，更不用说本部门的技术了。基因理论正迅速地改变整个制药产业。但没有一家制药公司把基因学融合到自己的研发部门中。 
因此，固守本业技术的公司将发现自身很难进行产品开发与升级，越来越需要外界支持和帮助，最终失去创新的基础；逐步失去最终产品的市场竞争力；并且难以发现本业以外技术的产业、发展对本业及其产品的影响，很难预测本业技术发展与市场走势。为此，战略管理必须假设某一种特定技术不再只与某个产业相关，相反，许多技术都适用于这个产业，并对它产生举足轻重的影响。 
战略管理近视之四：以顾客为导向“顾客导向”被认为是市场营销观念的重要假设，它意味着根据顾客的需求改进现有产品。但这个假设已经不再适应公司发展的需要，因为顾客向来是缺乏远见的，他们不可能知道自己几年、甚至十几年后需要什么产品，因此，顾客导向不足以建立产业先见。以顾客为导向也只能使企业处于追赶的地位，无法领先。同时，市场调查在针对特定阶层顾客的需求改进现有产品方面的确有用，但很少能刺激崭新的产品观念。而且，今天的顾客不一定是明天的顾客，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，被动地以顾客为导向，将会使企业难以把握顾客的需求，从而使企业疲于应变，难以认清究竟谁才是企业真正的顾客。因此，对于要取得未来产业领先地位的企业，仅仅局限于“顾客导向”是不够的，必须超越“顾客导向”。
市场地位
传统战略理论所关注的焦点是如何营造市场竞争优势。基于此，许多企业都把获取品牌份额(最终产品市场份额)作为经营目标和判断企业竞争力的重要标准。许多企业以产品的市场份额来判断企业的“竞争力”。这种评价体系导致企业依据产品、产业的市场吸引力来做决策，使企业难免陷入盲目多元化、过度多元化。实际上，市场领先战略包括三个不同层面：即核心能力、核心产品和最终产品。因此，决定谁在最终产品之战中取胜或失败将更加困难。因为产品的市场份额指标并不一定反映各个企业的基本竞争力。以佳能企业为例，虽然其激光打印机的品牌份额很小，但它占有台式激光打印机“引擎”84％的世界制造份额。同样，松下在录像机关键器件上的世界份额约为45％，远远超过其20％的品牌份额(Panasonic，JVC等)。松下在压缩机上拥有世界领先的核心产品份额，估计约占40％，但是它在空调和冰箱上的品牌份额都相当小。注重最终产品的市场位置之争将使企业无法认识到产品与业务组合的实质和内在一致性，导致工作上重视产品业务，忽视核心技能的培育和核心产品的开发。同时，以市场吸引力和市场份额(PPM)作为产品(产业)多元化投资决策的依据，导致过度多元化经营；过分重视市场份额，导致对产品业务单位(SBU)的激励错位和过度分权化管理，陷入“以产品为中心或以市场为中心”的误区。而且，企业不能区分一般配件与关键零部件，其业务单位不可避免地陷入依赖于从外部取得关键性零部件。 
尽管对市场竞争优势的关注本身并没有什么错误，但它忽视了核心能力与产业先见，针对症状的处方难以解决根本问题，在提升企业持续竞争优势方面显得力不从心。因此，领先的企业总是把营造市场优势与培育产业先见、确定未来产业以及创建企业核心能力相关联。
竞争对手
来看一个简单的例子，一个螺母、螺栓制造商觉得自己是在从事金属制造业，想在这个基础上开创新的业务，但它的顾客们怎么想的呢?他们的问题是要把产品组装起来。所以，该企业就可能与生产焊机、铆钉、插销、胶水等产品的企业引起竞争。因此，它的对手不单是生产螺母、螺栓的直接竞争者，而应该是所有能实现产品组装功能的企业。 在过去说出谁是对手、谁不是对手相对容易些，但现在很难分清楚谁是竞争者、合作者、供应商还是顾客。现在聪明的领导者懂得要想知道企业开始和结束的边界是很困难的，一个公司可能只拥有相关价值链上的一小部分。在一个公司并不能直接控制许多对自己的公司起关键作用的资产的地方，那种导致真正创新的激进战略正变得相当复杂。各公司常常意外地发现，自己正在与许多以前认为不大可能面对的对手进行着激烈的竞争，然而，这却是一个重要的事实。尽管有许许多多的公司还没有认识到。 
那些固守直接竞争对手的公司可能会错误地认为只要在行业中能获得有利地位便是竞争的胜利，这种战略视野将使企业的竞争手段直指直接竞争对手。如：持续的价格战等恶性竞争行为，最终可能使整个行业结构严重恶化。它们看不到影响行业结构的其他因素的变化及其影响。然而实际上，更多的时候打败自己的不是行业内的竞争者，而可能是本业之外的竞争者或影响因素。如：其他行业的企业群、上游供应商群、下游的顾客群或政府的新政策等等，它们也认识不到竞争的本质。 
固守直接竞争对手的观念制约了企业的战略视角。而实际上整条食物链上的供应商，顾客、中间商既是合作者也是竞争者。众所周知，供应商和顾客的砍价能力将影响企业的利润。如果把食物链(经济链)进行延伸，企业的竞争者范围将很大。竞争的本质就是“食物链”上所有各t~-业共同争夺社会公众手中所持有的“货币”。哪个行业内的企业若能通过协同战略吸引更多社会公众手中的“货币”，那么这个行业(企业群落)整体获利水平和行业结构将得到极大改善。在这场“广义竞争”中，任何单个企业可能都显得力量单薄，难成气候。
竞合观念
传统的竞争观念视竞争对手为敌人，采取一切可能的手段，排挤对手，“有你无我，势不两立”。许多经理将主要精力花在与直接竞争者有关的生产和服务层面的斗争中。由于残酷的竞争导致行业结构生存环境恶化，赢利空间减少甚至消失，最终两败俱伤。因此，为了自身的生存和发展，除了必要的竞争外，还必须从防御的角度同其它企业合作，为竞争而合作，靠合作来竞争。过去几年里，更多的经理强调合作，加强与关键客户和供应商的关系，在某些情况下与直接竞争对手一道共创技术标准，共同研制，改善大家的条件。 但传统的竞合观念仍然显得视野狭窄。商业环境不仅有竞争、合作的模式，也有共同进化的模式。共同进化是一个比竞争或合作更为重要的思维。随着时代的变迁和共同进化的继续进行，整个系统会变得更加协调。世界上少数最有效率的公司，通过学习领导经济共同进化，发展了新的商业优势。例如：英特尔公司、惠普公司、壳牌公司、沃尔一玛特公司等都认识到自己是在一个丰富、动态的集体环境中生存。其高级管理人员的工作是寻找潜在的革新中心，通过和谐地将网络成员各自的贡献结合起来，从而给顾客和生产者们带来巨大的利益。公司总经理不仅领导当前的竞争者和行业(无论借助竞争还是合作)，而且还力争将无关的商业要素结合到新的经济整体中去，形成新的商业、新的竞争与合作的规则、新的行业。固守传统竞合观念将使企业把商业关系当成简单的买卖关系，无视相关价格链(食物链)各环节之间的共生与竞争关系；无视本业竞争者共同构成一个生物种群，除了相互竞争，还有更重要的使命一共同对抗食物链上其他环节或其他行业的企业群的竞争，争夺一个对本业更有利的生存空间。
预防方法
基于上述分析，预防“战略近视症”也主要在于企业高层领导。企业最高管理者要眼观六路、耳听八方，既要紧盯既有竞争者，又不能忽视潜在进入者；既要立足产业视角，又要放眼整个市场；既要发挥好自身优势，又要及时弥补、改进自身劣势。认认真真地思考、回答和落实战略构成要素的各项内容，踏踏实实地做好每一件事情。
1.战略核心要明确 
企业发展战略是一个战略体系。在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。其中，必定有这样一项战略，它对企业发展具有特别重大的指导作用。具有这种作用的战略称为“企业发展核心战略”。企业发展核心战略是相对于一般战略而言的战略。如果说在企业发展战略中哪一项战略都是重要的，那么企业发展核心战略就是最重要的战略。研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略。核心战略是纲，纲举目张。研究企业发展核心战略要善于抓主要矛盾。任何企业在任何时期都存在一种主要矛盾。主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有多大意义。研究企业发展核心战略还要善于抓重大扬长点。许多企业往往面临以下两种情况：一是虽然存在主要矛盾，但主要矛盾并不突出；二是虽然主要矛盾很突出，但是在一定时期很难解决。要是面临上述两种情况之一，谋划企业发展就应该集中精力抓重大扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应该宜补则补，宜避则避。无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。扬长靠创新。抓重大扬长点就是抓重大创新点。只要抓住了重大创新点，就能把其它方面的创新带动起来，从而促进企业迅速发展。战略管理的核心是获取战略优势，而不仅仅是竞争优势。竞争优势是企业与竞争对手相比所具有的某一方面或某几方面的优势，例如技术优势、价格优势、服务优势等。战略优势是企业超越竞争对手、超越自我，与竞争对手、与自身相比所具有的优势。迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出。“战略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。”“企业战略的真正关注点应当是为了获得比较竞争优势和持续竞争优势。” 
2.战略管理思想要到位 
不要只是将战略管理挂在嘴边，写在纸上，而要实实在在地认真弄清楚“做什么”和“为什么做”，即明确定义企业使命，并贯彻落实到每一位员工的心中和行动上。要从“做所有的事情”或“做人们能做的事情”转到“做客户感到重要的事情”或“做自己最擅长的事情”，而这些都要以全面、深入、科学的调查研究为基础。 
3.战略资源要到位 
要弄清楚企业到底“能不能做”，有没有必须的资源和能力。要集中企业优势资源、积极改进劣势资源，如有需要，还应采取各种灵活措施合理利用企业以外的资源。通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。企业的无形资源可以概括为知识产权资源、人力资源、市场(客户)资源、文化资源。能力是指企业综合运用所拥有或控制的资源以实现企业目的的能力。企业能力可以表现为研究开发、生产制造、市场营销、人力资源管理、财务管理等多项职能的能力，也可以表现为一种综合的能力。企业的各种资源和能力应随着企业的发展不断充实和提高，特别是要及时引进或培养高素质的人力资源。
案例解析
20世纪90年代初，加州牛肉面在北京红极一时。很多人每天中午必去附近吃一顿，牛肉都是成块的，面也筋道。可过些年顾客再去吃，完全不是过去的样了。不久遍及北京的加州牛肉面馆销声匿迹，成了历史匆匆的过客。许多民营企业正在步加州牛肉面的后尘。民营企业之所以能成功，除了制度、机制上的原因外，对消费者来说，就是它的产品和服务优于国有企业。当国有商业冷若冰霜时，民营商业笑脸待客；当国有企业产品几十年一贯制时，民营企业的产品不断推陈出新。当消费者能作出自由选择时，谁兴旺，谁被冷落，还不一目了然吗？民企正是靠他们的产品与服务在竞争中成长起来了。可惜的是，有些民企在成功后，产品与服务不再能以优取胜。类似加州牛肉面这样的例子还很多。前一段搬家，购买家电，找了著名的民企国美，以为这家正上市的民企必定让我满意。没想到订了送货日期后，连等了三天都没送到货。如此服务不是出现在国企，而是出现在正红极一时的民企身上，让我想了许多问题。我把这些问题归结为同一种病——近视病。
这种病的根源之一是只想捞一把就走，根本没有基业长青的思想。不少中小企业，看准了一个时机(加州牛肉面就是看准了当时中国缺乏连锁快餐，又抓住了“崇美”心理，打出加州牛肉面——其实美国加州根本没有这家店)，只想捞一把，打一枪换一个地方，或者小富即安，收兵回营。有这种思想的企业，起先想靠自己的产品质量或特色占领一块市场，一旦成功之后，就想尽快多赚钱，有意或无意地放松了质量。
还有一种情况是当生意做的不大时，把顾客作为上帝，以开拓市场，一旦成功了，企业做大了，就犯了店大欺客的毛病，甚至根本不把顾客放在眼里。这时企业就会不守约、不诚信，甚至降低质量或造假。这说到底还是企业老板的素质。这些老板往往没有什么长远眼光，只看到眼前的一点儿蝇头小利。
产生近视病的另一个原因是，也想基业长青，但由于企业制度上的缺陷或者企业家的能力，而出现了近视病。这种情况往往出现在快速扩张的企业中。管一个小企业与管一个大企业是完全不同的。小企业可以实行人治，由老板一人说了算，他的能力也可以照顾过来。大企业就不行了，必须有一套较为完善的制度。内部各部门的协调，靠的不是人，而是制度。一些刚从中小企业做大的企业或者患上大企业病——产生了类似于政府机构的官僚主义，或者各部门之间难以协调。这些就表现为管理混乱，效率低下。国美就属于这种情况。说它没有雄心大志肯定不对——股票上市不就是想做大做强吗？但它在进行上市的努力时却放松了严格管理。我不敢说它没有合理的制度，但从销售部门向我承诺的日期和运货部门不能实现来看，这两个部门是不协调的，这种不协调更多是制度上的原因。
近视引起短命。民企的短命在中国是一个极其普遍的现象，这还不是“三十年河东，三十年河西”，因为往往短到一两年也没有。企业的生与死对一个经济来说是正常的。但如此多的企业患上近视病，并由于近视而短命不能说是正常现象。
中国的民营企业已经经历了创业期，现在正面临转型。在这一过程中，有不少企业会被淘汰，也有一些会做大做强。谁被淘汰，谁成功，就取决于谁有眼光。小富即安，捞一把就走，急于做大，都是近视的表现。这些企业最终要被淘汰。真正有远见的企业应该着眼于制度建设，在稳健中做大，甚至要为长远发展而牺牲一些眼前利益。这些企业才是笑到最后，笑得最好的企业。这些企业也才是中国经济的希望.