标题：组织目标
简介
组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。 
组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目标。组织目标是识别组织的性质、类别和职能的基本标志。任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。组织目标具有差异性、多元性、层次性和时间性。组织目标的确定大致可分三步：内外部环境的分析，总体目标的确定、总体目标的分解和协调。 
组织目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础，只有把笼统的目的化为具体的目标，组织实现预期的效益才有比较大的希望。对管理者来说，目标就好比路标,它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准，管理者在管理实践中要想得到满意的效益，就不能停留在目的性阶段，而应上升到自觉追求目标的阶段。 
组织必须有一个明确的、贯穿于组织的各项活动的统一目标，而该统一目标通常有若干子目标支持，构成一个目标体系，组织的这种目标体系有着层次的结构。例如，一家企业的总体目标要包括：保持一定的利润率和投资回收率；保持开发专利产品的重点研究；使产品占有国外市场；保证高档产品的竞争价格；达到本行业中的竞争优势地位等。在组织的总目标之下常常有好几个层次的分目标，构成分层目标的体系。各个层次的指标相互联系、相互制约、共同反映组织的整体特征。例如，对于组织的目标可以层层分解。总目标可以分解为一级目标、二级目标等。相应地，指标在反映组织状态的特征方面也是不等同的，而是有主有次的。
产生
组织目标的产生是受社会环境因素的影响和限制的。社会组织要想适应这种环境，制定目标时必须遵循满足环境需求的原则。环境需要不仅规定了组织目标的范围，而且规定了组织目标的时限，影响着组织的生命周期。有些社会需要 (社会利益)在社会生活中长期存在，相应地，以满足这类需要为目标的社会组织生命周期也较长。另外一些社会需要 (社会利益)是偶然出现的、临时性的，以满足这类需要为目标的社会组织生命周期较短。
与个人目标
组织目标与成员个人目标 (个人利益)是否协调一致以及一致程度直接影响着组织目标能否实现以及实现目标的效率。每个组织目标的制定都要考虑个人目标的影响。组织目标有可能与个人目标不相一致。也就是社会利益与个人利益相冲突的情况。因此，组织制定目标的过程也就是协调社会、组织和个人三方利益的过程，以求得三方目标之间最大限度的一致性的过程。社会主义社会就应该而且有可能最大限度地兼顾社会、组织与个人之间的利益。
作用
组织目标对于组织的存在、发展及组织活动都起着非常重要的作用。 
(1)组织目标是衡量组织活动成效的标准，组织目标是环境因素，组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物，因此，目标的完成情况客观上反映着满足三方需要的程度。 
(2)组织目标为激发组织活动提供了动力。一个组织不仅有抽象的理想目标，而且必须制定各阶段的具体实施目标。具体的实践目标往往具有时限性，可以用数量标准加以衡量，体现为阶段性任务和具体定额。组织围绕着这些具体目标开展组织活动，以这些目标激发成员的积极性。在具体目标基础上建立各种奖惩制度以监督和鞭策成员的行动。 
(3)目标结构是组织内部分工结构的基础。组织目标必须有个分解的过程，所谓目标分解是将组织的整体目标划分为功能各异而又互补的子目标。复杂的总体目标往往需要经过多层次的分解，从而形成具有层次性的目标结构。组织内部的分工和专业化结构正是以目标结构为基础的。 
(4)组织目标影响着组织的管理方式。目标管理是管理方式中的一种，通过为目标的奋斗，可以作为组织成员的激励因素，促进管理过程。组织目标经过分解而具有层次性，对实现不同层次目标的活动往往采取不同的管理方式。高层次的目标同外界环境以及组织的整体适应过程有较强的联系，要处理各种复杂多变的关系和需要较多的内部、外部信息，管理的任务很难加以程式化。因此往往采取灵活多变、因时因地制宜的管理方式，这需要发挥管理人员的创造性和想像力。而低层次的目标往往是一些具体的、能够加以程式化的任务，对完成这类子目标有影响的因素大体上已经得到有效控制。
一个组织必须有明确的既定的目标，任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。 
首先，组织目标为组织与成员的考评提供了主要依据，根据这些依据又反过来使各部门、各个人都有了正确的工作方向与准绳。组织目标对组织与成员具有激励和鞭策作用。组织中各部门和各个人能否积极向上地工作，要看其目标是否正确、明确并具有挑战性。否则，就会像大海中的一叶孤舟，迷失航向。组织目标确立以后，各部门和各个人都有了工作的依据，并能根据目标来自我控制、自我引导，使整个组织自动地运转起来。 
其次，组织目标可以为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准。对一个组织进行管理，离不开计划和控制。而组织目标与计划和控制工作有着紧密的关系，计划是为了达到既定的组织目标而制定的，而控制过程则是以计划为依据的。一旦失去组织革新 
组织目标，二者都不可能存在。组织中各单位、各部门之间往往存在着本位主义，这种多种现象的发生主要是由于组织的目标不够明确。只有确立组织目标之后，才能把有关的单位和一些分散的力量组成一个有机系统。如果组织能够确立目标，并合理地各部门、各个人则可自动配合起来，协调工作的步伐，形成一个统一的整体。
体系
组织目标是一个体系，它是由总的战略目标、长期目标、中期目标和短期目标组成的，每种目标的产生和作用都是不相同的。 
战略目标是一个组织的宗旨，它是最高的目标，叫终极目标。战略目标是比较原则的、不具体的，既没有明确规定达成的标准。也没有明确规定在多长时期内实现，它只是指明这个组织活动的方向。比如实现共产主义是共产党的战略目标，但是什么时候实现，测量共产主义是否实现的具体标准就没有。再如一个学术团体，它的战略目标旨在开展学术交流活动，提高学术水平。但是学术水平提高到什么程度，什么时候可以达到这个程度。并没有具体的规定。 
战略目标是抽象的、原则的。不便于直接实施，所以要把它具体化为长期目标、中期目标和短期目标，才能付诸实行。 
长期目标是根据组织的战略目标，结合对主客观条件分析，给组织的发展提出一项基本任务，这项任务是要在今后一个相当长的时期内才能完成的。长期计划的作用在于它能够给组织的活动指明一个具体的前进方向和奋斗目标，它是通向战略目标的里程碑和航标，没有长期计划，最终目标就会变得渺茫不清，前进便会失去方同。长期目标一经制定，便具有相对稳定性，不可随便更改。长期目标的年限根据各组织活动的周期而定，一般10年以上的计划都是长期目标。 
中期目标是把长期目标提出的基本任务划分，使之具体化，便于付诸施行。比如某一公司的长期目标规定，在今后10年内争取产值和利润翻两番，怎么去实现呢?这就是中期目标的任务，中期目标要把翻两番的基本任务划分为生产设备增加或更新多少，职工要增加多少，管理要有什么改进，劳动生产率要提高多少，要开辟那些原料和市场基地等。可以说，中期目标是长期目标的一份清单，没有中期目标，长期目标也是不具体的，是不能付诸施行的。 
短期目标就是具体的操作计划，也可以叫做操作目标，这种目标把任务落实到每一个基层单位甚至每一个成员。对他们所要完成的任务的数量、质量、技术要求和工作程序都作了具体规定，并且在物资和设备上给予保证，责任、权限和报酬也都作了明确的划分。总之，使组织的目标可以直接变成组织成员的行动。组织成员的绝大部分时间，都是为执行操作目标而进行活动的。 
长期目标、中期目标和短期目标，在完成时间上的区别，当然是一个比一个短，但是时间上的划分并不是绝对的。比如对于一个国家来说，5年计划就可以算作中期目标，但是对一个工厂来说， 5年计划就可能成为长期目标，而年度计划就可能是它的中期目标。
确定
现代管理是从确定目标开始的，而确定目标则是把主客观条件统一起来的决策或计划过程，是把主观需要、主观条件与客观环境结合起来形成组织努力方向的过程。因此，确定目标主要应考虑上级的要求、主观条件和客观环境三个方面的因素。在确定目标时必须遵循一定的原则。 
首先，要把关键性目标与目标的全面性结合起来。 
其次，要把灵活性与统一性结合起来。 
第三，要把目标的可行性与挑战性结合起来。 
确定目标的过程大致可以分为几个步骤： 
第一，全面搜集情况，掌握内外信息。 
第二，提出目标方案。 
第三，评价目标方案。 
在现代管理中，组织体系巨型化和组织运行方式的有计划性，决定了管理实践中更为常见的是目标展开的过程，即组织的目标从上到下层层分解落实的过程。 
组织目标的确定应该遵循一个SMART原则
S（Specific） 组织所订立的目标必须是清晰明了的，应该是详细的，要让员工清楚的知道他们共同奋斗的目标是什么。
M（Measurable） 组织所订立的目标必须能有一个具体的标准去衡量它的完成情况。比如说营业额，资金的流向，客户的反馈等等。
A（Attainable） 组织多订立的目标必须是一个能够通过努力达到的目标。目标太简单了，员工的工作没有激情，目标太难实现，会让员工对组织产生失望，甚至是绝望。
R（Realistic） 组织必须根据员工的实际能力和当时的实际情况制定目标，不能让人感觉目标是虚无缥缈的。
T（Time-bound） 组织的目标必须具有时效性，必须能够根据周围情况的变化而进行调整。
层次区分
组织目标可以有多种区分方法。西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标；另一个是保证组织发展壮大的目标。佩罗（Perrow）则详细的分析了组织的多层次目标，包括： 
（1）社会目标； 
（2）产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等； 
（3）系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等； 
（4）产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等； 
（5）其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工发展等。组织目标是所有参加者的间接的个人目标，它是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。也就是说，组织的参加者将实现组织目标作为达到个人目标的手段和途径，即“如果组织目标表现除了对个人的有用性，组织成员就会通过其日常工作，连续的关注那个目标；他们会赏识那个目标的重要意义和价值。这样，组织目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。 
组织可以通过组织同化，培养员工对组织的认同感、归属感，使员工将组织目标内在化为个人目标，这时员工对组织目标的追求就成为自觉的、主动的行为。通过培训和教育，组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同和忠诚心，使他能自行制定出组织希望他做出的决策。 
组织目标的制定
组织目标是多种因素影响的产物，其中最主要的是组织环境、组织成员、组织自身之间相互作用的结果。 
①组织环境。首先，环境决定组织目标的性质。构成组织环境的社会是一个由各个要素有机联系起来的、功能高度分化的系统，组织要在环境中存在和活动，就必须适应环境特定的功能要求。环境系统决定着不同类型的组织的不同目标。其次，组织与环境的关系状态影响目标的形成。特定组织与其他组织的关系，一般可分为合作、联合、竞争和冲突几种形式。合作和联合要求组织不有孤立地、片面地确定自己的目标，而要根据这种关系修订以至降低自己的目标；竞争和冲突则要求组织目标更明确、灵活，更适应环境的要求。再次，环境的变化促使组织目标也随之变化。在环境要求改变的情况下，适应原有要求的目标也就失去了意义，组织如果想继续存在和发展，就必须根据环境的变化及时调整自己的目标。 
②组织成员。组织是由众多个人组成的，每个人都有自己的价值观和需求，尤其是组织领导人的价值观和需求，直接影响组织目标的制定。组织目标至少要同组织成员的个人需求保持最低限度的和谐一致。组织目标的理想状态是与组织成员个人需求完全统一，组织目标完全内化为个人目标。但这种状态是很难做到的。 
③组织自身。组织作为一个独立存在的实体，自身的利益满足、结构、生存能力、占有资源、行为方式等，都对组织目标的制定产生影响。在开放的社会系统中，组织可以根据自身的条件，选择和决定力求达到的目标和目标实现的程度与方式。 
组织目标体系 组织目标是一个体系，它是由战略目标、长期目标、中期目标和短期目标亦即操作目标组成的。战略目标是组织的灵魂和活动的宗旨，它规定组织成员活动的方向，并把组织和环境联系起来。长期目标和中期目标是对战略目标的划分，规定每个时期要达到的水平。短期目标是中、长期目标的具体化，其作用在于把任务落实到承担者身上，所以也称之为操作目标。组织活动的大部分内容是组织成员完成操作目标。但如过分重视中短期目标而忽视战略目标、长期目标，组织的发展将受到影响。
管理
目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。目标管理具有这样几个方面的特点： 
1、目标管理是参与管理的一种形式。 
2、目标管理强调组织成员的“自我控制”。 
3、目标管理是一种系统整体的管理方法。 
4、目标管理是一种重视成果的管理方法。目标管理在形式上表现为以目标为中心，它要求把管理的重点转移到目标上去，即转移到行动的目的上去，而不是行动本身。目标管理在性质上则是一种体现了系统性和“以人为中心”的主动性的管理。 
目标管理的过程一般包含三个步骤： 
第一，建立一套完整的目标体系，这也是目标的制定过程； 
第二，组织目标实施； 
第三，进行目标考核。 
组织目标的管理有两种基本的方法： 
①采用指示性或指导性方法，自上而下的实施组织目标。这种方法在管理比较简单和容易衡量的目标时，会有很高的效率。 
②采用参与式的方法，即让组织内的管理者和被管理者、组织内的各个部门共同参与目标制定和实施的过程，使组织目标实际成为组织成员、部门和组织三者妥协或协调的产物。参与式的目标管理可以有效地减少目标冲突和目标转换现象，特别适用于管理比较复杂和困难的目标。但这种方法的实施需要组织做长期的努力。
影响因素
影响组织目标实现的主要因素有： 
1、目标冲突，即组织内各部门目标之间的不协调，一个部门目标的充分实现可能会影响其他部门目标的有效实现。 
2、目标转换，即组织内的部门或个人忽视组织总体目标,将部门目标和个人目标或将实现总体目标的手段视为自身活动的基本目标,更多地关心自身目标的实现;目标转换的另一种形式，是组织成员将组织为实现目标而建立起来的程序和规则看成是工作的目的，使组织的活动变换成仅仅是遵守规则的活动，而不是实现目标的活动。组织要有效地实现其目标,必须对目标实行协调和管理,控制目标冲突，避免目标转换。
使命与目标的比较
使命与目标相比较，二者既有区别又有联系。 
区别是指：使命是组织存在的目的，是“魂”，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确的使命，企业是不可能走远的。而目标是血肉，是 “活动”的血液，是可变化调整的。 
联系是指，使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，所以短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。 
美国管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。所以，目标是如此重要，它是企业之舟在夜航中的灯塔。