标题：专业企业家
书籍简介
《专业主义》，[日]大前研一著，裴立杰译，中信出版社2006年6月第1版。
作者背景
麦肯锡曾有这样一位顾问：他每天研究企业案例，直到很晚才回家。他每天都是搭乘晚上10点48分的电车赶回家，从公司到家的车程是28分钟，在这每天两个28分钟里炼就了极强的思考力，即在短时间里进行分析问题和提出解决思路的能力。例如，在路上看到蕃茄酱广告，他就会设定一系列问题：“如何扩大蕃茄酱的市场”、“这样的广告是否能增加销路”……他设法在下车之前把这些问题解答完毕。长达一年的“电车思维训练”，使得后来只要客户一提出问题和要求，他就能立即在脑海中形成解决方案。正因为这位“专业人士”具备非同寻常的“专业精神”，所以他成为唯一一位赢得西方企业家与管理学界尊重的亚洲专家。他就是大前研一。自1972年以来，大前研一总共出版了140多本书。其中，《专业主义》是非常值得一读的新作。
大前研一，麻省理工学院博士。曾任麦肯锡日本分公司董事长，兼任许多跨国公司的管理顾问。1994年7月离开麦肯锡，现任创业者商学院校长和一新塾校长。1996年起任美国加州大学洛杉矶分校教授，斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。
“专业企业家”称谓的来历
大前研一做过这样一个预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”现在，他再次预言：“任何人都能成为专家。”关于《专业主义》，日本庆应义塾大学大学院（研究生院）政策媒体研究科高桥俊介教授亦有所论述：“专业主义是个常被误用的概念，因为这一概念在商业社会愈发重要，大前研一应阐述这一主题，这本书适合所有希望成为真正专业主义的人。”目前我国似乎也出现了一种怪现象：凡是只要所谓的“专家”一开口，马上就会招致众口铄金，这也说明我们歪曲了“专家”一词的本义，大前研一则希望这本书能够修正人们对“专家”的看法。
在员工大会上，领导经常会说“请大家成为这方面的专家”之类的话，这种情况下的“专家”实际上指的是专业技术人员，而不是专家。大前研一对人们的这种误解进行了纠正，他指出专家是以专业为前提的，而专业是以“业”（即顾客价值）为前提，而不是以“专”为前提。当“业”很清楚的时候，我们才可以通过制度来“对事不对人”；当“业”不清楚的时候，就只好用道德或权谋这种主观标准“对人不对事”。中国的企业家一贯尊崇《厚黑学》，管理企业的指导思想是“攘外必先安内”，好像不进行窝里斗就不过瘾似的，正是因为没有搞清楚企业的“业”是什么。
搞清楚自己的“业”以后，就应该像医生信奉“希波克拉底誓言”（The Oath of Hippocrates）一样对顾客具有高度的责任心和奉献精神，因为“专家”的词源“profess”一词的本义正是“向上帝发誓，以此为职业”。哈佛商学院的莱维特教授一针见血地指出：“企业通过商品与服务销售其誓言，那是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言。”NTT数据公司前社长青木利晴也有一句名言：“对顾客信守誓言，自己则严格遵守规定。”但是我们习以为常的情形却是“在医院里等候3个小时，然后花3分钟看病”、“医生将针线头忘在了病人肚子里”、“做保健品就是做吃不死人的食品”……对顾客的责任心和奉献精神被抛在了九霄云外。
能够保证责任心和奉献精神的只有纪律，即价值观，它比教育制度、报酬、福利更能培养出专家。麦肯锡的纪律是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”，又被称作“up or out”，即“得不到晋升与发展的人，请你离开”。这种做法会使组织内部产生相当强烈的紧张感，逼得大家拼命学习。这样的员工，即使在麦肯锡发展不顺利，也会受到其他公司的欢迎。在通用电气，无论你取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气的价值观的人都不会获得较高评价，如果员工不能信守企业价值观，便只能离开。如果把纪律比作风筝线的话，那么我们还要设法让风筝飞起来。这意味着还需要对专家正确授权。遵守商业规则和捍卫商业道德的职业经理人对于现今的中国是何等重要，而我国职业经理人的出现，还仅是近几年的事。怎么样通过纪律约束、通过授权激励职业经理人，是中国的企业面对的严峻问题。
要想成为一个真正的专家，还需要永远保有好奇心，不断学习，乐此不疲。专家期盼成功，这需要高度的自信，更需要好奇心来推动自信。企业变革的敌人不是我们通常认为的中层管理者，而是好奇心水平居中的人。好奇心不足不仅对组织内部带来恶劣影响，而且由于浅尝辄止地完成工作，更不会受到顾客欢迎。作为一位专家，是不存在退休问题的，真正的专家任何地方都需要，并且这种需求今后会越来越强烈。各种新问题会不断出现在你面前，这需要你不断地学习。职业化的专家讨厌马马虎虎的工作，因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。通用电气的杰克·韦尔奇尽管由于情人问题和退休金问题，玷污了自己作为一位企业家的晚节，但他依然是各方面都争抢的人物。
不过从《专业主义》所举的例子（绝大部分是企业家）以及论述的重点（主要是经济领域）来看，这实际上是一本论述企业家的专业精神的书，是一本给事业进展不错、有较强世界视野的企业家看的书，大前研一实际上在论述一个希望从优秀走向卓越的企业家应该具备的最基本的能力。为了与我们经常使用的“企业家”、甚至是因为滥用而违背了熊彼特原意的“企业家”进行区分，笔者了使用自创的、同时涵盖了外部的专业（顾客价值）与内部的企业（企业家）的“专业企业家”一词展开后面的论述。
“专业企业家”必须具备的四种能力
先见能力目前，一切都在巨变。人们发明了“dog year”（狗年，指的是狗的一年相当于人的七年，即不到两个月就相当于过了一年）一词来指代社会发生改变的速度越来越快。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。例如，最早投资于数码照片行业的宝丽莱公司由于固守成功的模式、对行业的错误估计而于2001年10月破产。如今我们需要的是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的先见能力。
先见能力的培养需要我们质疑传统的战略理论以及相关的一切，需要我们具有偏执狂的危机感。如今，如果依然依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。因为，现在作为这些理论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的意义。以后的专业企业家必须比以前更加怀疑常识，有意识地假设一个相反的观点，并反复验证，把学习变成一个破坏并极具创造性的“不学习”的过程。那些无与伦比的组织的最高经营者都具有强烈的危机感，这成为他们在未曾开发的新竞争领域中生存并获得先见能力的动力。比尔·盖茨曾经说过：“如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。”偏执狂正是因为具备了危机感，才能够唤醒他的直觉，提高对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。
我们不仅要像偏执狂那样具备危机感，还要主动享受变化，不怕失败，执著探索。只有具备享受变化与失败的素质，或者说是从容镇定的心情、好奇心和气魄，才能成为“打破规则者”，才可能带来变化。李纳斯·托沃兹认为，未来是否乐观并不仅仅体现于社会的发展状态，而是体现于每一个人都有所变化，所有的事物都在进化。适应变化的最佳方式就是“在正确的时间做正确的事情”。约翰·钱伯斯能够给思科带来成功，是因为选对了时机与角色。李纳斯·托沃兹没有像微软那样依靠保守设计资源的秘密来控制全球市场，而是通过互联网等途径免费发布Linux软件的源代码，并采用重新发布的“开放源代码”扩大市场占有率。诺基亚从生产橡胶长筒靴和电视机的企业摇身一变，成为全球通信终端的制造商，它的成功也是角色和时机都非常明确的。
怀疑一切、享受变化只是成功的必要条件，只有加上最后一条“对事业倾注全力”才能保证成功。因为在没有“前车之鉴”的新竞争领域中作战，除了自己“必胜”的意志之外，我们没有什么可以相信的。耐克公司的菲尔·奈特说过：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好。”
构思能力要想成为新竞争领域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所预见到的未来蓝图的基础之上构思新的事业并付诸行动，这种能力就是构思能力。我们经常说的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因为缺乏构思能力。
构思能力的第一个要求是迅速行动，即“打移动靶”，甚至是没有瞄准就要开枪。这是因为网络革命以后，企业环境的不确定性迅速增强。即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，便已经陈旧了。有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。比如手表、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”（批量生产）转向“Class”（等级生产）。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。
构思能力的第二个要求是勇于自我否定，视成功为“过去时”。专业企业家需要养成“逆向思维”的习惯，对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代，最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系，我们只能用“or”而不能用“and”，即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。
讨论问题的能力讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论问题的能力则是任何人通过后天的练习都有可能获得的。
有一种说法非常贴切地描述了中国的会议：“大事开小会，小事开大会，有事不开会，没事就开会。”另外一个常见的现象是早上一上班就开会，不仅与会者经常进行“布朗运动”脱离会议主题致使会议总是超时，没有开会的员工也不会认真工作。毫不夸张地说，会议成本已经成为制约中国企业竞争力的一大因素。我们看看迪斯尼是怎么使会议卓有成效的：参加会议的人被集中在一处，平均封闭10-12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论，这种会议有时会持续两天。“会议开得越长越好，越艰难越好，真正精彩的点子出现在最后半个小时之内”，迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。在犹太人的组织中，为了使讨论深化，总有一位成员敢于提出反驳意见，被称为“恶魔的拥护者”。
还有人批评中国人只讲“私理”，不讲“公理”，这是因为我们讨论问题不符合逻辑。在大家的意见相互对立的情况下，每个人富于创造性的意见往往并不是解决问题的最佳方法。为了找到最佳方法，我们需要反复讨论，而有效讨论的基础正是“符合逻辑”。例如，在国家间专利纠纷问题上，美国采用的是向最早的发明者授予专利的方法，轻而易举地击败了日本与其他国家采用的向最早申请者授予专利的方法，因为前者更加符合逻辑。
要使得别人接受你提出的逻辑，就要注意倾听，然后说服对方。大前研一给出了说服别人的一种技巧：首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，提出全新的构想，转移到最佳的双赢境地。
适应矛盾的能力
专业企业家不能仅凭简单的二元论（非对即错）思考问题，经营中也包含着相互矛盾的事物，或者说需要同时解决多方面的问题，这是仅凭逻辑所无法认清的。企业的成功正在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。松下幸之助便是一位理解经营中所包含的矛盾，并能够果断决策的专业企业家。例如，当时的松下总公司在研制家庭录像设备V2000，而其分公司则在研制竞争对手索尼公司也在研制的家庭录像设备VHS和Betamax。松下幸之助在战胜索尼的信念指导下，果断选择了放弃总公司产品、采用分公司产品，最终VHS研制成功并成为行业主导标准。
经济全球化时代，各种矛盾更加多元、复杂，要调和组织内各方面的矛盾必须注意在沟通中解决问题，专业企业家最难的便是如何让成员了解自己的意志。他必须了解，对于自己发出的指令，员工将会有怎样的反应。撒切尔夫人就任英国首相之后，马上从国内七家优秀企业中各选出一名30多岁的员工组成一个调查小组来调查国民与媒体是如何理解首相的发言的，然后反馈给撒切尔。撒切尔对反馈结果进行详细的分析，适当地改变自己沟通的方法。她的大胆改革之所以能取得成功，正是因为她通过良好的沟通技巧赢得了国民的支持。专业企业家还必须兼顾组织内的自由与控制。本田宗一郎、松下幸之助以强有力的控制闻名，但他们都亲自鼓励部下自由面对新的事业。
要解决竞争者（减少利润）与顾客（增加利润）这个市场中天生的矛盾，企业就需要重新定义“提高顾客价值的关键因素”，“按客户需求定制”（customize）。在价格竞争主导的水泥行业，墨西哥Cemex公司就重新认识到，顾客更看重的是确保在准确的时间运送到必需数量的水泥，而不是水泥的价格。因此，Cemex强化了运输过程管理并取得了成功，从一家地方企业成长为全球第三位。神舟电脑也认识到大部分用户真正需要的是价格低廉、功能“够用即可”的电脑，从这个角度出发设法降低成本，成为电脑业的“价格屠夫”。
国家的竞争依赖于企业的竞争，企业的竞争依赖于人才的竞争。符合“专业主义”要求的优秀企业家，才是21世纪全球竞争最基础的细胞。“专家要与一切平庸的想法作斗争，要控制感情，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。”大前研一的建议对于中国的管理者也应该很有帮助，因为他曾经访问过中国五十几次，是“中国经济繁荣论”的信徒，并且从2002年9月开始担任辽宁省及天津市的经济顾问。大前研一的作品，带给读者的是“道”，有时甚至是平淡无奇的大白话，但是这总比一些畅销书提供的“器”要高明得多。