标题：创造性破坏
来源
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph A. Schumpeter， 1883～1950年）对企业家研究最有影响力，他发展了马歇尔的理论。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，企业家就是“经济发展的带头人”， 也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。熊彼特将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡（他称之为“创造性破坏”）。他认为，动态失衡是健康经济的“常态”（而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置），而企业家正是这一创新过程的组织者和始作俑者。通过创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。 
熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为, 一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即：不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。
简述
“创造性破坏”是伟大的经济学家熊彼特最有名的观点，这是其企业家理论和经济周期理论的基础。在熊彼特(1934)看来，“创造性破坏”是资本主义的本质性事实，重要的问题是研究资本主义如何创造并进而破坏经济结构，而这种结构的创造和破坏主要不是通过价格竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。 
熊彼特认为,创新就是不断地从内部革新经济结构，即不断破坏旧的，创造新的结构。而全球化与文化多样性是当前世界范围内文化发展中的一对突出矛盾。 
五六十年前，“创造性破坏”这一颇具颠覆性的概念提出之时，人们为之震惊。如今，全球经济所破坏和创造的巨大价值完美地印证了这一前瞻性论断。可以说，创造性破坏的力量还在不断增强，业已成为主流经济论述中的重要核心概念。
精髓
创造性破坏理论指出：当景气循环到谷底的同时，也是某些企业家不得不考虑退出市场或是另一些企业家必须要“创新”以求生存的时候。只要将多余的竞争者筛除或是有一些成功的“创新”产生，便会使景气提升、生产效率提高，但是当某一产业又重新是有利可图的时候，它又会吸引新的竞争者投入，然后又是一次利润递减的过程，回到之前的状态....所以说每一次的萧条都包括著一次技术革新的可能，这句话也可以反过来陈述为：技术革新的结果便是可预期的下一次萧条。在熊彼特看来，资本主义的创造性与毁灭性因此是同源的。但熊彼特并不认为资本主义的优越性便是由于其自己产生的动力将而不停地推动自身发展，他相信资本主义经济最终将因为无法承受其快速膨胀带来的能量而崩溃于其自身的规模。  创造性破坏熊彼特指出经济创新过程是改变经济结构的“创造性破坏过程”。经济创新不断地从内部使这个经济结构革命化，不断地破坏旧结构，不断地创造新结构。这个创造性破坏的过程就是资本主义的本质性事实。有价值的竞争不是价格竞争，而是新商品、新技术、新供应来源、新组合形式的竞争，也就是占有成本上或质量上决定性优势的竞争，这种竞争打击的不是现有企业的利润边际和产量，而是它们的基础和它们的生命。
资本主义的创造性破坏
在《资本主义、社会主义与民主》(capitalism,socialism and democracy)一书中,熊彼特(1942)对经济变化采用了一种更为广阔的观察方法。他不是检验资本主义经济所经历过的周期变化,而是考察资本主义的未来。他提出的一个大问题是：“资本主义能生存下去吗?”他给出的答案是：“不,我认为它无法生存下去。”在根本上,他认为马克思相信社会主义将取代资本主义是正确的。但熊彼特认为资本主义并不是像马克思预测的那样被自己的失败毁灭,而是将被自己的诸多成功所毁灭。 
熊彼特认为资本主义成功的一个主要原因即创造性破坏(creative destruction)。资本主义不仅包括成功的创新,也包括打破旧的、低效的工艺与产品。这种替代过程使资本主义处于动态过程,并刺激收入迅速增长。然而问题出现了,因为较小的企业经常被较大的企业所替代。在此过程中,是官僚主义的管理者在经营企业,而不是创新的企业家。这些管理者不像主人而更像雇员。他们偏好稳定的收入和工作保障甚于创新和冒险,结果,资本主义就失去了倾向创新的动态趋势以及不断进取与变化的精神。  创造性破坏熊彼特(1942)还看到了一个潜在的问题,这个问题是植根于资本主义需要理性的思考以及需要在所有参与者中作出合理选择这样一个事实中的。这将促使人们在思想中形成怀疑性和批判性的框架。此外,由于资本主义在收入增长方面如此成功,它能够支撑大量的中产阶级知识分子。这些拥有大量闲暇时间的知识分子,将批判资本主义体系,竭力推行增强政府官僚的经济作用的措施。对资本主义赖以生存的收入不平等的怨恨也将在知识分子中间愈演愈烈,他们将竭力采取保持收入平等的措施。这些活动将减少冒险与创新的动力。 
最后,熊彼特认为资本主义破坏了家庭。资本主义的目的是满足个人需求,而家庭需要升华个人的欲望和妥协。可是,家庭对于资本主义来说非常重要,因为家庭是储蓄的主要来源。家庭储蓄是—种在赖以养家的主要劳动力发生意外时,其他家庭成员能被供养的措施。资本主义通过破坏储蓄动机,从而摧毁了自己的基础——未来发展所需要的资本。
长期经济增长一直是经济学关注的中心。亚当·斯密和大多数古典经济学家将资本主义视为获得迅速增长的最佳途径。然而到了19世纪末,经济学家们开始更多地关注经济效率的问题,而对增长问题失去了兴趣。熊彼特的主要贡献即把经济学家的注意力调整到长期经济增长的问题上来。在进行这项研究的过程中,他强调了创新、企业家等非经济因素对于资本主义健康、繁荣和发展的重要性。
事件解析
经营一个公司的挑战是如此之大，以致于很少有公司的领导者有精力或时间去管理创造性破坏的过程。他们即使“创造性破坏”的重要性有所觉察，但也认为那是在“必不可少”的管理活动之余从事的工作，而非公司的日常事务。  创造性破坏“创造性破坏”决不应是管理者行有余力后才去做的事，它应该成为日常的、必不可少的管理活动。如果管理者没有极大地关注“创造性破坏”，其他的管理活动都可能成为无用功--说不定哪个早晨醒来，管理者发现他的公司已经被市场彻底地“破坏”了。
1984年，英特尔公司正陷入前所未有的困境。公司正面临保留还是放弃公司的核心业务——存储器的生产。当时的CEO戈登·摩尔问安迪·格鲁夫（后来成为公司的CEO）一个问题：“如果我们被扫地出门，董事会就会找一个新的CEO，你认为这个新任的CEO会怎么做？”格罗夫的回答是：“当别人把我们扫地出门的时候，我们为什么就那么甘心地离开呢？难道我们不能再走进公司的大门，做那个新的CEO可能要做的事呢？”
每个CEO都应该像摩尔一样经常问一问这个问题：“如果我被炒掉了，董事会新找的CEO会怎么做？”任何一个高层管理者每个月的第一天要做的第一件事应该是：把自己开除，然后重新雇佣自己来“改正”自己犯过的错误，“修理”出了纰漏的战略。
在英特尔后来的情况是，格罗夫和摩尔做出了决定——放弃自己亲手开创的核心业务，取消了当时对英特尔来说是核心业务的存储器的生产。事后人们才知道，如果当时没有做这个决定，英特尔公司极可能倒闭了。
书籍
基本信息作者：（美）福斯特，（美）卡普兰　著，唐锦超　译 
丛书名： 
出版社：人民大学出版社 
ISBN：9787300083179 
出版时间：2007-7-1 
版次：1 
印次： 
页数：300 
字数：238000内容提要美籍奥地利经济学家熊彼德在五十多年前提出的“创造性破坏”、“ 企业家精神”、“创新”，如今已成为企业变革的核心概念。
作者在麦肯锡的协助下，经过十余年，收集了40年来横跨十五大产业、千余家企业的绩效，组建了“麦肯锡企业绩效资料库”。通过分析，作者指出企业运营面临的重大改变的必然性，即“不连续性”或“断层”。
企业长期运营其绩效的增长是有局限性的，不连续性其实就是市场中创造性破坏发难的结果。当某个名不见经传的新竞争者掌握了更以让消费者接受的新产品和新技术时，市场会毫不迟疑地接受，而原本在产业中长期占据优势的企业则可能一举被击败。
作者在《创造性破坏》中分析的企业，让人触目惊心、给人警示。作者简介理查德·福斯特，耶鲁大学工程及应用科学博士，麦肯锡咨询公司资深合伙人兼董事。 
于1973年加入麦肯锡，在1977年获选为合伙人，并于1982年成为资深合伙人。 
福斯特在麦肯锡曾为五十多个产业部门提供过咨询服务，最主要的领域包括医疗产品、制药业、影像、电子业、化学业、消费性产品、零售业以及资产管理产业。在过去的25年间，他特别专注于改善大型组织在成长与创新方面的绩效表现。 
此外，他于1986年出版的《S曲线：创新技术的发展趋势》，被《华尔街日报》评选为核年度前五大最佳商业类图书之一。编辑推荐这是一部美国当代企业的绩效史和诊断史。麦肯锡咨询公司两位资深专家，利用他们于麦肯锡公司的服务机会，针对过去三十六年多以来一千家以上分属十五种产业别的企业，进行长达40年的深度研究。指出企业运营面临的重大改变的必然性，即“不连续性”或“断层”。企业长期运营其绩效的增长是有局限性的，不连续性其实就是市场中创造性破坏发难的结果。当某个名不见经传的新竞争者掌握了更以让消费者接受的新产品和新技术时，市场会毫不迟疑地接受，而原本在产业中长期占据优势的企业则可能一举被击败。目录第1章　断层求生
连续性假设
不连续性的历史回顾
放弃连续性假设
企业文化枷锁
枷锁的成因
基于不连续性的再设计
第2章　东河储蓄银行的命运
不进则退
了解“连续性”
计算机业的“不连续性”
企业内的不连续性
不连续性与创造性破坏
“崭新活力”的重要性
预测不连续性的困难
未来的运作方式
培育创造性破坏
第3章　企业文化枷锁
见树不见林
心智模式
创造并改变心智模式
心智模式对企业行为的影响
企业结构的自然发展
第一阶段：基础期（攻击）
第二阶段：成长期
第三阶段：高峰期
第四阶段：企业文化枷锁期（三种恐惧感的出现）
企业思维与市场思维
第4章　运营与创造
起死回生的努力
沉没的“冰山”
卓越运营与创造性破坏互不相容
创新的类型
变形式创新的创造力基础
第5章　破坏风暴来袭
不创新，便消失
无常的变迁
英特尔的自我破坏
领导者亲自下手
正面的破坏
破坏的三个层次
第6章　破坏与创造的平衡
同步进行创新与破坏
孟山都的变形式创新与破坏
在创造与破坏之间求取平衡
模仿的脚步
进攻与防守之间
走向被合并之路
防御之道
第7章　为改变而规划
创造、运营与交易的结构
起死回生
创造性破坏与非上市股份公司
融资并购协会出现
企业实例
现阶段的努力
第8章　如何主导创造性破坏
失效的管理委员会
管理的僵局
技术性工作VS．适应性工作
偏离关键点
混合式信号
增加适应性的流程
非上市股份公司的适应性工作
安科投资公司
欧莱雅公司
改变企业内适应性工作对技术性工作的比例
设定管理效力标准
第9章　10倍速创新
相异性思考的必要条件
战略规划、研发及企业创投
破坏的漩涡
重新思考战略规划
研发的重新定位
企业创投的重新概念化
找出古普塔
第10章　控制、许可、风险
控制与许可之间的平衡
设定控制与许可间的平衡
横行无阻的许可：热电公司
如何改变才能有效
第11章　强生的改变
提出问题
化问题为行动
设计阶段的规划
设计会议
话说早年
数年之后
对流程的斟酌思考
对结果的评估
我们的看法
第12章　创造性破坏无所不在
新经济的未来
续增主义的失败
无所不在的创造性破坏
附录　麦肯锡的动态绩效分析工具