标题：项目管理办公室解决方案
图书信息
原书名： The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance  封面原出版社： Marcel Dekker 
作者： （美）J.Kent Crawford    [作译者介绍] 
译者： 戴炼 
丛书名： 项目管理核心资源库 
出版社：电子工业出版社 
ISBN：7505397044
出版日期：2004 年4月
开本：16开
页码：246
内容简介
进入21世纪，随着竞争的加剧以及企业业务的复杂化，项目管理这一概念与管理模式已越来越被大家所接受。然而，如何有序管理开发内容不同 完成阶段 各异的项目，并有效控制各项活动的增值与有限资源的分配，成为亟待解决的问题。 
本书围绕提高项目价值与组织效率这一目标，循序渐进地描述了项目管理办公室的规划、设计、实施和控制，突出成本管理、文化变革、风险评估、资源配置与技术提高等核心，内容包括： 
·项目管理办公室与组织战略发展； 
·提高各种项目绩效的方法； 
·规范项目管理过程，简化项目管理办公室实施，形成有利于项目管理文化氛围的成功关键； 
·组织内项目管理成熟度的鉴定表； 
·编制项目管理的长、短期目标，确定职责与功能、有效控制项目进度与风险的最佳实践。
作译者介绍
J·肯特·克劳福德是Project Management Solutions公司的首席执行官和创建者、项目管理研究机构的前任总裁，还是许多行业出版物、报刊文章和有关项目办公室专题学术讨论会的作者和合著者。克劳福德目前是Center for Business Practices的顾问委员会成员和项目管理认证专家。
目录
第1章 项目办公室的概念 1 
早期发展 1 
一种进化的结构 2 
项目办公室为什么越来越重要 4 
失败：唤醒的警钟 4 
失败：一种学习的经历 5 
执行项目办公室的挑战 7 
文化变革 8 
目标：迅速得到成果 11 
管理层提示清单 12 
论题 12 
第2章 开始关口：评估你的现状 14 
成熟度与项目办公室 14 
预先评定 21 
成熟度评估的基线 22 
问题与风险的确定 27 
差距分析 31 
结论 34 
论题 35 
第3章 项目办公室基本原理、组织结构和职能 
.逐步发展中的企业 37 
项目组织结构 43 
项目办公室级别 45 
项目办公室的职能 47 
软件工具 50 
过程、标准和方法论 50 
培训 52 
咨询与指导 52 
项目经理 53 
项目办公室的整合 53 
第4章 参与者角色定义 55 
高级管理层角色 55 
确定执行层发起人 56 
管理层的参与：项目办公室指导委员会 58 
人员配备要求 61 
战略项目办公室总监 66 
项目经理 69 
项目团队 69 
两例引以为戒的故事 71 
第5章 项目办公室计划编制、准备及战略 73 
项目章程：根据目标达成一致 73 
目标与里程碑：通往终点的指路图 75 
利用差距分析设定里程碑 76 
短期与长期目标交付价值 77 
执行策略 77 
在组织中部署项目管理文化的10项关键成功因素 81 
失败的5种方式 84 
衡量成功：如何知道目标已实现 85 
最佳实践：沟通 90 
如何选择项目办公室指导委员会 90 
项目办公室的增值策略：停止失控的项目 90 
真实的经历 93 
第6章 建立项目管理方法论 95 
词语定义 95 
建立方法论的5个步骤 97 
方法论的要素 98 
方法论样本一览 103 
质量和项目管理方法论 110 
结论 116 
第7章 知识管理和项目办公室 118 
知识管理：简短课程 118 
记录经验教训 121 
项目收尾：知识的金矿 123 
项目结束后评审 125 
作为实践团队的项目办公室 129 
标杆管理 131 
第8章 技术基础结构 134 
为什么需要项目办公室软件 134 
软件功能和项目办公室的复杂性 136 
软件选择的最佳实践 144 
实施：让工具发挥作用 146 
第9章 战略项目办公室 148 
战略项目办公室概览 148 
组织的政治、角色和责任 150 
战略与项目的联系 150 
组合管理 153 
组合管理：最佳实践 158 
项目经理的能力与职业发展 160 
关于指导 163 
第10章 改变组织文化 169 
氛围与文化 169 
创建项目文化从高层开始 170 
衡量结果 174 
变革的过程 175 
备战 177 
文化培育的成功准则 178 
超越变革障碍 179 
变革对人的影响 180 
15-15-70准则 181 
语言的作用 181 
项目文化的标志 182 
附录a 项目管理成熟度模型 183 
附录b 项目管理评估与建议报告 199 
附录c 项目管理模板 211 
附录d 获取经验教训的团队问卷 242
序言
“每个人100%的时间都将被项目所占据。” 
Circle of Innovation，Tom Peters 
如果你有兴趣将本书从书架上拿下来阅读，那么你对优良的项目管理对当今组织的重要性有了一定的概念。各个行业所推崇的如下概念已久为人知了，即管理一种具有固定最终期限、独特产品及预算上限的工作，是一门非常专业的艺术/科学。在软件开发和其他信息技术/信息系统应用领域中，人们对健全项目管理价值的意识达到史无前例的水平，这也要感谢斯坦迪士集团、加特纳集团，以及其他信息技术研究公司所做的研究。 
即使个别项目的项目管理是健全的也远远不够。现实中虽然有些公司几乎将全部的精力都同时集中于一个或两个主要项目上（比如小型的软件开发公司或基本建设公司），但在大多数企业，整个公司中的项目以各种不同完成阶段（或更常见的是混乱状态）的形式存在着。在某个公司中毫不罕见的是，几个新产品开发项目同时进行，并伴随着工艺的重新设计、全面质量管理的启动、新的营销计划的实施，以及电子业务单元酝酿。如果将你的思路范围扩大到包含设施、后勤、生产和公共关系，你就会明白为什么大多数公司对其到底拥有多少个同时进行的项目并不了解。考虑到技术在当今几乎所有的组织变革中发挥着作用，且技术类项目有着糟糕的失败记录时，曙光就开始出现了。只有公司从事的所有项目都被概念化、计划、实施和收尾，并以一种系统化的方式被实现（也就是，运用经证实的项目管理方法论），对于一个组织来说，才有可能控制各项活动的增值和各种资源的消耗。 
正如古谚所说，你不能管理你所不能衡量的事物。桌面上所有的项目只有被放在明处并加以相互比较，公司才可能从战略上对这些项目进行管理，才可能对智力资源进行分配，才可能知晓取消什么和增加什么。公司中的项目如何进行，全球化的共识是：成立一个专注于项目的机构——项目办公室。 
可以将其命名为你所希望的：优异中心、项目支持办公室、大型项目管理办公室，或项目办公室。项目经理和项目管理的大本营是组织从在孤立基础上进行的不充分的项目管理工作，向围绕着项目建立综合性机构（它将独立并重复地带来增值效应）转变的必要条件。 
为什么要阅读本书 
想像一下你的组织不存在财务管理系统： 
- 没有文档化的程序或系统； 
- 没有对过程的共同理解； 
- 没有共享的词汇； 
- 没有标准； 
- 没有数据收集或报告； 
- 财务实践中没有知识传递和管理措施； 
- 没有历史。 
像个噩梦吗？绝对是。但这正是当今大多数组织中有关项目管理的情况。事实上，在某些方面，项目管理的状况甚至更糟。上例中我们想像的公司虽无财务过程，但至少具备拥有会计或财务学历的员工；而项目经理们常常是一夜间涌现的，他们头脑中并没有对未来培训计划的清晰概念。即便公司整个范围内具备了标准化的项目管理工具，并提供了工具中所固有的方法论，也不可能让项目团队中的每个人都参与足够的培训，从而最充分地利用它。在这种系统中，即使优秀的项目经理也会像个无头苍蝇似的飞来飞去，他们无从知晓他们所从事的项目如何适合整体发展。让那些将项目按时、符合预算和规格完成的项目经理感到沮丧的是，他们发现自己手头项目失败的原因是由于顾客需求的错误，或者是市场调研的不充分，或者是项目开始后公司战略调整了。 
加特纳集团预言：到2004年，与已建立项目办公室的公司相比，未能建立项目办公室的公司将有双倍的项目延期、超支，以及取消的可能性。 
本书面向对象 
本书的内容是有关组织中项目管理社团的三个主要部分，并立足于以下四个主要方面： 
- 执行管理层 
.　　 - 项目办公室总监 
- 项目经理的经理 
- 项目经理 
我们希望本书围绕着以上所有四个方面展开讨论，因为没有以所有层次的认可与接受，项目办公室的文化很难在组织中开展。项目经理应了解他们的项目是如何适应于组织整体的，如何适应于项目组合的，如何适用于战略的。项目经理的经理和项目办公室总监需制定一个计划，通过这个计划，他们能够提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中的传播。那些曾经担当过项目办公室先锋职责的人们，将掌握这些领导大家的指南。 
如何使用本书 
首先，了解项目办公室的背景，以及它与项目管理成熟度和项目组合管理的联系。然后，回答第2章中组织快速评估的问题，找出哪个层次上的项目办公室适合你的组织，但不要把你的眼光放得太低。我们写本书的目的就是帮助更多的组织转入到项目办公室最有效的模型——战略项目办公室中。 
我们看到过一些公司，由于执行层领导将“创建项目办公室”的工作交给某个人，而致使项目办公室执行失败。项目办公室的执行与音乐独奏不同，更像是涉及上千人的五幕剧，整个组织不得不全部参与其中。因此，我们提供了建议性的各种类型的会议或培训，并在大多数会议或培训中包括了最佳参加人员的清单。 
我们同意汤姆·彼得斯的观点：每个人都应工作于项目的范围之中，但这还不够。只将50名芭蕾舞演员放在台上高呼“大家都来跳舞”，并不能造就《天鹅湖》，无论演员的个人技能有多高。 
公司中的每个人，无论是公司的供货商、合伙人，还是外部干系人，他都需要以同一种节拍工作。如果史蒂芬·柯维是正确的，而且相互依存关系是我们游戏的名称，那么项目办公室的概念就是一种方式，凭借着它，整个公司的员工可以意识到并利用他们的相互依存关系；管理并传递项目管理知识；为了公司的整体利益，共同前进。 
无论你从哪里开始，只管打开本书阅读吧。