标题：艾默生
公司简介
美国艾默生电气公司于1890年在美国密苏里州圣路易斯市成立，当时是一家电机和风扇制造商。经过100多年的努力，Emerson已经由一个地区制造商成长为一个全球技术解决方案的强势集团公司。
Emerson (美国艾默生电气公司，以下简称Emerson) 是技术与工程领域的全球领袖，在商业、工业和消费者市场中，为全世界的客户开发并提供创新的解决方案。Emerson现全球员工超过13.6万名，拥有60多家子公司，在150个国家设有274家生产设施。通过艾默生过程管理、网络能源、环境优化技术、工业自动化、家电应用技术、专业工具、储存技术以及电机科技8大业务品牌，Emerson为客户提供创新产品及综合解决方案并创造业务优势。2006年，Emerson的销售额达201亿美元，取得连续50年红利增长。Emerson长期排名《财富》美国500强和全球500强企业行列，曾荣获《财富》全美最受赞赏企业之一，更在电子行业中名列第二。总部位于圣路易斯市的艾默生电机公司，为商业和工业客户提供创新电机产品及综合解决方案。艾默生电机设计、生产并销售完整系列的通用电机和特殊用途电机， 功率可从1/200马力到4000马力，应用于汽车、化工、食品处理、造纸、煤炭及冶金、空气处理、压缩机、流体处理、空调及送风、包装及物料输送等各种领域。
艾默生电机基于科技领先的历史可追溯到1890年。从获奖的产品到为保护环境而积极开展的合作，艾默生电机在各个方面， 可谓技术先锋。
研究开发
位于圣路易斯市的艾默生电机技术中心配备满足客户需求的各类技术人员及设备，与客户在开发产品解决方案上的紧密合作，艾默生电机技术中心提供设计、分析、样机、测试及项目管理等各种服务。中心有14个实验室，并有超过300位科学家、工程师和技术人员。
生产制造
除了赢得多个设计大奖，艾默生电机领导本行业进行生产和设计标准化。旗下所有工厂和生产线均通过ISO9000认证，其制造标准在全球100多个国家获得认可。另外，公司还是多个协会的会员。例如：美国电气制造协会（NEMA）、IEEE、EASE、水利协会、小型电机制造协会。艾默生电机可以达到所有贸易和行业的标准。
艾默生电机隶属于艾默生电气旗下电机与电器组件事业部，其电机在家用电器、空调、流体、工业、通风、密封以及汽车和及精密电机等领域拥有众多品牌，包括Doerr, U.S. Electrical Motors, Emerson Appliance, Hurst, Switch Reluctance Drives.等品牌。
艾默生（中国）电机有限公司，是艾默生在华的全资子公司。2001年建于美丽的海滨城市 - 青岛。公司位于胶州经济技术开发区， 现有员工千余人。我们利用先进的技术和科学的管理，开发和生产技术先进、高效节能的电机，供应亚洲、欧洲和北美洲的家电市场。我们将技术和工程完美地结合，为客户提供最佳方案。2004年，公司还获得了青岛市高新技术企业的称号。2005年，获得黄岛海关授予的双A企业。2006年初，获得黄岛海关授予的诚信企业。
同期建立的电机技术中心—中国， 直属于美国圣路易斯技术中心，配备世界一流的电机实验室， 汇聚国内优秀的电机研发技术人员，为电机的开发和应用提供专业技术支持。
发展历程
白手起家公司的创始人一对苏格兰兄弟，是查尔斯与亚历山大.梅斯托(Charles and Meston Alexander)，看准了一种可靠电机的专利中含有巨大的商机。他们说服了约翰.书斯  艾默生logo利.艾默生 (John Wesley Emerson)作为其主要的投资人，而艾默生以前曾做过军官、法官和律师。之后，成立了艾默生电气制造公司。很快就开始探索这种基本未经试验的电气技术在各种家庭和商业应用中的新用途。
1892年，Emerson在美国售出了第一批电风扇，这件产品使公司很快而闻名。随着公司的发展，通过在新产品如缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具上配装电机，Emerson拓展了公司的产品线。
第二次世界大战期间，Emerson作为一家美国空军供应商，成为世界上最大的飞机枪炮转塔制造商。在战后时期，公司面临的是双重的挑战，既要对其季节性很强的风扇生产线进行合理化，又要应付更大的电机制造厂家的激烈竞争。多元业务1954年，公司的新任领导人，帕森斯(W.R.Persons)，直接面对了这一问题。他对Emerson的生产基地进行了更新改造和分权管理，开始了持续的多元化进程。公司迅速瞄准了高增长市场并进行了收购，使艾默生在市场中获得了有利的地位。Persons 重新肯定了生产零部件而不是终端产品的公司长期政策，并致力降低成本、改善质量和进行正式的规划。
当1973年作为首席执行官的Persons退休时，Emerson的业务规模已由1954年的2家工厂4,000多名员工发展到82家工厂31,000名员工。产品线由5个基本产品增至几百个。在这个过程中，Emerson已成为一家多元化产品公司，销售额接近10亿美元。成长过程1973年，在时任首席执行官查尔斯.奈特(Charles F. Knight)的领导下, Emerson发展成为一家全球性的重要企业，生产的先进技术产品用在如电信、电子、供暖、通风和空调，以及过程管理等一些市场中。奈特一上任，便扩充和改进了一套在企业管理界十分有名的专业管理程序，强调部门和公司总体的计划与以年为周期的总结会议和评审。
在1970和1980年期间，Emerson展开了一系列的重组活动和战略性收购，使得公司重新对核心业务进行了配置，使产品多样化以进入几个有前途的新领域，包括电力事业支持、计算机支持和电子业务以及过程管理。1984年，奈特发表了"最佳成本生产者"的制造战略，在质量和成本上进一步强调执行更具有全球竞争力的标准。投资经历在90年代，Emerson持续对其程序和产品技术进行了升级，显著地增加了海外销售。在奈特先生的领导下，艾默生通过推出一些扩展市场的措施和充分利用公司人力和技术资源，为其增长对自身进行了重新调整。
近期的一个增长措施包括在一些子公司中投资25亿美元，而这些子公司均把焦点集中在网络能源快速增长的市场上。这些子公司服务于飞速发展的通信业和因特网基础设施扩张的需要。2000年又增加了艾默生电信产品和艾默生能源系统两家子公司，我们在核心网络能源能力方面新增的年销售额超过10亿美元，使Emerson成为高可靠能源系统的全球领导者。在实施这一增长举措的同时，我们创造了艾默生的网络能源业务，它目前已是艾默生最大的业务品牌。业务品牌Emerson业务品牌是以增长为目标、以关注更多的顾客和以方案为主导重新定位的结果。Emerson的每一业务品牌都包含着公司60多个部门在相类行业中的合作组合，各子公司联手提供集成方案使我们的顾客获得竞争优势。未来规划在2000年10月就任首席执行官的范大为的领导下，增长继续被放在最优先的地位。Emerson正在寻求公司通过在世界发展地区中的基础扩张、快速的技术开发，以及在快速扩张市场中的投资来加速增长。在运营上，公司培养预迎冒险精神并前瞻性思维以灌输对增长的热忱，其力度可与Emerson在不断改进方面的传统承诺相比拟。
Emerson从圣路易斯市小规模的公司业务开始，现在已成长为一家集科技与技术于一身的全球领导者，为遍布全世界的客户竭诚服务。中国发展中国是Emerson在全球业务发展最快的地区之一。自2002年，中国已成为Emerson仅次于美国的第二大市场。七十年代末期，Emerson通过首个技术转让项目进入中国，成为第一批进入中国的外资企业，并于1992年在中国成立了第一家独资企业，1993年10月，Emerson在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，这是第一家将投资性公司总部设在上海的美国公司，从那时起，Emerson在中国的投资有了实质性的整张。
目前，Emerson在中国设立了四十多家企业和生产基地，分布在上海、深圳、苏州、北京、青岛、福州、江门等15个城市。
至今，Emerson已建立了十多家研发中心，分别位于苏州、青岛、上海、深圳、成都、南京和西安等地。
此外，Emerson还不断扩大在中国的采购。
2008年，Emerson积极助力北京奥运会，旗下各集团与鸟巢、水立方、奥运火炬、玲珑塔、自行车馆、垒球中心等多个主要场馆进行核心部件的深入合作。
企业文化
企业使命全力以赴满足客户需求 
对市场变化做出迅速反应 
持续改进，不断完善 
培养，发展并留住人才价值观诚信 
团队精神 
开放式沟通与尊重 
承担责任 
不断成长 
感受乐趣企业信仰客户满意是事业发展的唯一保证 
严守纪律是优良品质和成功的关键因素　
主动学习是提升竞争力的有效途径 
“追求卓越“是保持市场领先的竞争优势
营销新政
作为一家有上百年历史的世界500强企业，艾默生现在是否依然延用其长期以来惯用的经营和营销模式？ 
凯瑟琳·贝尔：艾默生在变化，在根据时代的发展来调整自己的模式。首先，我们以往传统的做法，是每个产品都自己来做，所有的关注点都在产品上，保证我们的产品是第一的、领先的。现在我们的重点转变为产业，追求的是在某一个产业，艾默生是领导者，而不仅仅是某一个产品，这是我们的最重要的变化。 
另外一个积极的变化是在营销方面。我们采取了一些更接近于消费品的营销办法而不是像传统上的工业品的营销办法。这样使我们的营销范围做得更扩大了，层次提高了，在更多的渠道中，以及在一些主流的媒体上，比如在电视上做广告，这也是一个积极的变化。　 
成功营销：在以往，给人们留下深刻印象的工业品的营销案例中，往往都要找到一个富于个人魅力的企业英雄，比如克莱斯勒的艾柯卡、GE的韦尔奇和Intel的格鲁夫，艾默生似乎没有一个标志性的人物？ 
凯瑟琳·贝尔：艾默生的企业英雄更伟大。我们曾经连续43年保持股票价格的增长，创造了这样前无古人的成绩，竟然都没有一个明显的公众人物，说明艾默生是多么好地完成了工业品的营销工作。艾默生不是个大众消费品公司，我们的客户不是数以亿计，直接使用和接触的也就是20万人左右。我们的主要客户是《财富》杂志评选的全球1000强企业。在这些企业中的主要决策者，包括他们的首席执行官、首席技术官、首席财务官以及其他一些重要的决策者，是我们的营销工作重点要影响的对象。这些能够制定和影响决策的人能够对艾默生有一个积极的影响和了解，提高我们营销工作的针对性，这是我们非常重视的。　 
成功营销：艾默生不是Google那样的受到媒体追捧的明星公司，作为负责营销的人，你怎么看？ 
凯瑟琳·贝尔：我们确实很少在大众媒体上露面，这符合我们作为一个工业品生产企业的性质和“性格”。我们也在一些媒体上展现自己，但那是有针对性的，包括在电视上展现，也是跟我们涉足的领域以及我们针对的观众比较有关系的。我们在做宣传的时候，也是主要表现我们是如何开展业务的，而不是和业务无关的东西。比如我们现在比较注重展现的是艾默生是怎样预测客户需求的。因为现在的市场变化非常快，而且艾默生本身的业务范围特别广，产品分布非常多，所以我们必须根据客户不断变化的需求来提供满意的产品和服务。 
成功营销：艾默生在百年的历史中，形成了很多产品的品牌。您觉得把原来的相对零散的产品品牌，合并成为八个大的领域，你们的客户是否能够很好地认知？　 
凯瑟琳·贝尔：合并实际上不是品牌的减少，而是增加了品牌的“厚度”。此举增加了原来的业务分公司的产品品牌效应，使次级品牌有了艾默生的品牌“背书”。比如，客户买了一个罗斯马恩特(音)牌的压力器，而罗斯马恩特(音)的压力器是属于艾默生管理的，这样双重的品牌保证，给了客户一个技术含量更高、范围更大、更积极因而也就更加可靠的感觉。 　 
成功营销：品牌叠加效果怎么样？ 
凯瑟琳·贝尔：效果很好，尤其在中国是非常好。因为，艾默生品牌在中国本来就比较容易被我们的客户所接受，在全球也是。有一些我们原来的客户了解的仅仅是产品的分公司或者它的品牌，现在通过导入艾默生的品牌以后，可以让客户了解艾默生是做什么的，反过来能加强对子品牌的认知。这样，使我们的全线产品能够在一个更广泛的前提下得到客户的了解，而且在技术层次上给客户一个更强的印象，所以这个结果还是非常好的。 
特别是，艾默生从下属的单个产品、单个子公司各自为战，过渡到提供整体解决方案的营销方式，通过这八个品牌帮助我们完成这种转变。当我们用一两个产品来做宣传的时候，客户很难理解艾默生能够做到提供整体解决方案，但是现在聚合了八个品牌的效应，使客户感受到艾默生的十个产品中有八个产品都成功过，把这些成功的产品集合起来，提供一个整体解决方案，这样更能被客户理解和接受，特别是对大客户来说更是如此。　 
成功营销：工业品的营销主要是针对工程技术人员这类“内行人”展开，因此技术是一个最重要的硬指标，而不是靠大规模的品牌宣传。现在，一些著名的工业品生产企业也开始在大众媒体上做品牌形象的宣传，艾默生现在也准备加入这一行列？ 
凯瑟琳·贝尔：实际上，我们并没有放弃传统的那些东西，包括技术、服务、客户关系等。但我们确实把品牌这一块加大了，因为我们觉得通过品牌宣传，能够更好地使我们打开跟客户的关系，使我们的客户更能理解我们的产品，对我们有积极的印象。传统的营销办法，比如拜访工程技术人员，举办技术研讨会等，与企业视觉设计、品牌形象宣传，这两者并不矛盾，不是从一个转化到另外一个，而是在一个基础上提高一个层次。
成功营销：人们现在经常可以在报纸上看到整版整版“解决方案”的广告，很多画面和语言很玄妙，而普通消费者显然并不是该广告的理想受众。厂商为什么还要用这种方式来营销？ 
凯瑟琳·贝尔：“解决方案”现在用得很泛，但要看到，解决方案跟解决方案也不太一样。我们在调查中发现，受众在提到解决方案的时候，有两个词出现得最频繁。第一个词就是"能够得到"，第二个词是"友好"，即：界面很友好。我们对解决方案的最低要求就是按照调查得到的这两个指标，既要在客户需要的时候容易得到，又要让这个行业的人一看就懂。 
如果把工业品的解决方案的广告，放在大众的报纸或者杂志上面，读者确实很难理解。也许是厂家太有钱了吧。　 
成功营销：艾默生在中国做营销与在美国做营销有哪些相异之处？ 
凯瑟琳·贝尔：就品牌本身来说，差异并不大。艾默生在中国的大客户，比如中国移动和海尔等等，他们也都是跨国公司。对大客户的营销方法是比较相同或者接近的，无论是亚洲、美洲或者是欧洲的企业。 
但我们在做营销时具体的表现手法也进行了调整，毕竟各国的文化不一样。例如：我们在做全球的广告宣传的时候，往往用一个地方的例子在另外一个地方做宣传展示。我们在美国做的最大的水处理项目在底特律，但是在北美以外的大众对底特律不是那么熟悉，至少不像对洛杉矶那么熟悉，因为洛杉矶有好莱坞、迪斯尼等等。因此，我们在中国宣传水处理的时候，我们就不说是这个项目是底特律的项目，而是洛杉矶的项目，中国人一听就很熟悉，印象很深刻。而我们在美国做宣传的时候可能会用在中国的例子，这样使我们的观众印象更深刻，这样做会更有效。　 
成功营销：艾默生如何考核您的工作？靠什么指标来评价您的工作是杰出或是不好的？因为营销和销售不一样，销售是用业绩来说话的。 
凯瑟琳·贝尔：实际上，营销的效果还是可以通过销售数字反映出来的。特别是通过观察大客户的反映，可以看出营销的效果。比如，一些著名的公司像摩托罗拉、爱立信等是我们的大客户，我们是他们的主要供货商。如果我们对大客户的销售上升了，或者我们由他们的一般供应商变成了他们的主要或是独家供应商，就说明营销是有效果的。 
另外，我们也进行了一些调查，调查对象有我们的客户、行业内部的其他公司，甚至还包括我们董事会的会员，因为他们来自各行各业。通过调查他们对艾默生的印象，来证明我们在这个行业是不是领先者，我们在技术方面是不是领导潮流。同时，也通过他们的反映来看我们的营销有没有达到一定的效果。从目前调查的结果来看，我们的营销确实是非常成功的。　 
成功营销：我在网上搜索艾默生的资料，发现和它世界500强的地位比起来，公开的信息还是很少的。这是不是有意为之呢？ 
凯瑟琳·贝尔：毕竟，我们开始一种新的营销方法的时间还不是特别长，而且我们在营销方面的费用控制也是非常严的。举个例子：我们的销售每年逾200亿美元，但我们在品牌方面的费用也就是在1000万～1500万美元之间。所以，我们要做的是非常有针对性的营销。 
但是，随着时代的发展，艾默生也需要逐渐地把营销的范围有针对性地扩大。我们现在已经开始做这方面的工作了，我们开始在大学里面，特别是跟我们的专业有关的大学里面做各种各样的宣传，包括合作项目、奖学金项目。同时，也开始在政府官员中扩大品牌的影响，因为他们往往在一些采购项目上有较大的发言权。还有就是像您这样的媒体，我们也在加强接触和推广。但我们扩大的步伐是谨慎的，希望最有效地使用有限的资源。 
我们做过调查，其实我们在营销方面的费用，和其他同类相比还多一点。刚才说的1500万美元的费用，仅仅指的是我们总公司花在品牌宣传方面的费用，而各个分公司和产品品牌还会有各自的营销费用。但是，我们从传统上来说确实在营销费用方面比较注意严格的控制。　 
成功营销：艾默生这类工业品公司在品牌宣传方面的低调，是否出于一种特别的考虑而和费用与节俭无关？ 
凯瑟琳·贝尔：确实，你说得对。艾默生迄今为止的传统是：保护我们自己是第一位的，宣传是第二位的。 
我在加盟艾默生之前一直是在消费品企业做营销，到了艾默生之后，发现这里非常不一样。只要是我们做出的承诺，我们就完全能够实现，我们从来不说我们没有把握的话。所以，艾默生在宣传的过程中，切忌说过头的话。我们有的时候可能会拒绝一些宣传的机会，如果我们觉得这种形式对我们不利，或者我们有可能有风险会说过头的话，做一些不太符合实际的承诺，我们就坚决不做这样的宣传。在这一点上我们是非常非常小心的。这就是所谓的“自我保护”。艾默生是个十分爱惜声誉的公司。　 
成功营销：如此内敛地做营销，对于您这样的原来从事消费品营销的人来说，岂不是一件很痛苦的事情吗？就像是一个好厨师，现在负责给一个减肥的人做饭，岂不是“无用武之地”？ 
凯瑟琳·贝尔：我经常给商学院的学生讲课或者是跟他们讨论，商学院的学生当被问到将来如果做营销工作，他们心目中理想的平台是哪些？答案很少有工业品公司的。但是，我在和他们充分交流之后，往往能够把他们转过来，觉得为一个工业品公司来做营销，是一件有意义而且有意思的工作。 
为什么呢？因为工业品公司传统上在营销这方面都很弱，不光是单个公司弱，而且整个行业都很弱。因此这个行业需要引进一些新人，来给工业品公司带来活力和有冲击力的一些东西，改变在这个行业当中的一些做法。就我本人来说，我希望能够给艾默生带来更多的活力、更多的激情以及更多的颜色。因此，我走这条路成功会更容易，对个人来说有更大的满足感。　 
成功营销：您作为一个女性，还要时而飞到中国，时而飞到中东，是不是和其他的女强人一样，会牺牲掉很多家庭的生活和乐趣？ 
凯瑟琳·贝尔：我是从普林斯顿大学毕业的，我在大学期间受过的训练就是做营销工作，而不是被训练去做一个家庭妇女。如果严格地说，我可能确实不是一个好的家庭主妇，也不是一个好的厨师，但我确实是一个很好的妻子，一个很好的妈妈。我有一个11岁的男孩，只要有空闲时间，我尽量都会跟家里人在一起，而且还会尽量让家人的嗜好和自己的嗜好合拍起来，这样的话，家里人在一起的时间会更多。 
所以说，只要安排得当，家庭和工作可以结合在一起，工作也是可以充满乐趣的。　 
成功营销：请问，您觉得工作最难的是什么呢？ 
凯瑟琳·贝尔：品牌的宣传，包括品牌的重建，最难的还是企业内部的接受和认同。公司内部对品牌的接受，这一部分也是由我来负责的。实际上，客户相对来说反而是比较容易接受公司对品牌的设计和宣传，因为公司怎么宣传，他们就会怎么去接受。 
但内部的员工，经历过企业品牌的发展过程，已经产生了认同和忠诚。内部员工对品牌及其表现形式，是不太愿意改变的，所以有的时候很难接受品牌的重建，所以说这是比较大的难点。这就要求我们这些在公司里负责品牌和营销的人，不能独立地、隔绝地对品牌闭门造车，而是要牵扯到公司里方方面面所有人，大家一块来参与设计和完成，这样才能使品牌的重建更容易得到大家的认同。 
但是，只要你做的效果很好，那么每一个雇员最终都会很喜欢的。因为他们也都希望自己能够在一个很大规模、很新颖的公司里面工作，希望自己的公司经常能够在电视上、报纸上看到自己公司的宣传，这点大家都是喜欢的，都是一致认同的。最后的结论就是：如果品牌重建做得好，公司内外都会认同的。
下属公司
艾默生网络能源有限公司是美国艾默生公司下属子公司，在中国设有28个办事处及29个用户服务中心。艾默生网络能源有限公司拥有业界最宽、最完整的网络能源产品线，拥有业界领先的网络能源技术、研发、产品制造及服务平台。艾默生网络能源有限公司致力于将科技与应用工程技术完美结合，致力于为客户提供最有竞争力的端到端一体化网络能源柔性解决方案，致力于为客户创建竞争优势。艾默生端到端一体化网络能源柔性解决方案涉及通信电源、BMP印刷板板装电源、CP客户定制电源、UPS、机房专用精密空调、户外一体化通信机柜、服务器机柜系统、ATS自动切换开关、STS静态切换开关、动力网络保护产品、蓄电池、低压配电柜、SPM服务器电源管理系统、PSMS动力网络与环境监控系统、电力操作电源、交流变频调速器、PLC可编程逻辑控制器等产品领域。
艾默生网络能源有限公司是全球通信/IT行业网络能源产品、动力一体化整体解决方案及一体化服务的主流供应商。