标题：鲁本·马克
担任高露洁CEO
20余年的鲁本·马克最大的故事就是没有故事。在Google上输入他的名字Reuben Mark，你能搜出许多相关网页，但其中关于其故事的报道简直如凤毛麟角。低调，这是他的特点，20年如一日的特点，不论是在CEO无限风光的过去，还是CEO形象告别神话回归理性的今天。他属于柯林斯所说的第五级经理人中的典型。
如果仅以销售收入增长来评判，高露洁远谈不上成功。但是，1996年以来，其利润却实现了连续多年的两位数增长，其年均利润增长达12%。它的股价表现更是令人难以置信。拿它与通用电气做个比较：从1983年鲁本·马克上任到2001年通用电气的明星CEO杰克·韦尔奇退休，这个时期高露洁的股价上涨了2932%，而通用电气股价涨幅为2312%。在他的任期内，高露洁的股价涨幅相当于同期标普500公司平均股价涨幅的3倍多，同时也优于吉列和宝洁等主要对手。
然而，他却认为，一家公司的成功靠的是整个公司，任何人将功劳归于一身都是错误的。有人这样评价他：“他因不愿突出而突出。他默默地为股东创造价值，而从不炫耀自己。”
今年65岁的鲁本·马克出生在美国新泽西州东北部海港城市泽西城一个蓝领家庭。他先是在佛蒙特州的米德伯里大学就读，在获得哈佛商学院MBA后进入高露洁，并从一而终。
除了毕业于哈佛商学院这点外，他似乎不太符合一个CEO的概念。他没有魁梧的身材，不像许多美国CEO那样在学校时曾当过运动员，他甚至也不打高尔夫球。到国外出差时，他坐的不是公司的飞机。一次，他乘飞机外出时和一个陌生人聊天。那个人问他在高露洁干什么，他淡淡地说了句：“我是个推销员。”
管理学专家希拉·韦林顿回忆说，一天夜里，她在曼哈顿大街上碰到鲁本·马克。当时，他穿着一件很旧的皮大衣，根本不像一个CEO。她说：“他想让他的公司，而不是他自己，成为超级明星。”在公司里，他总是自己接电话。他拿起电话时说的第一句话是：“喂，这里是高露洁。”
集中火力
在标普500公司中，鲁本·马克是最不愿接近媒体的CEO之一。以前，他喜欢在周六和妻子一起参加慈善机构——“我有一个梦”基金的活动，为纽约曼哈顿的一些儿童作辅导。上任后，在他的要求下，高露洁参与了这项活动：该公司捐款重建了纽约哈莱姆黑人住宅区一所学校。据了解情况的人反映，像他这样热心参与社区志愿活动的CEO并不多，而参加了又不愿多谈及的就更是少之又少。
他管理高露洁的方式也异于寻常。高露洁的5大股东控制着其股份的20%。因此，尽管他也会不遗余力地搞好和机构股东的关系，但他却不屑于投华尔街的所好，比如抛出一些看似前途无量的宏伟计划。有一次股东年会，鲁本·马克在宣布进行几项一般人看来很寻常的改革前，故意先播放了一段古典音乐，其目的就是嘲笑华尔街要求他进行重大改革。
鲁本·马克的成功可用一句话来总结：扬长避短，集中火力，控制成本，提高利润。20多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司。鲁本·马克没有选择和宝洁全线作战，而是把火力放在四大核心领域：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。
他没有通过收购来实现增长，而是把利润放在第一位。利润至上，这正是最基本最核心也是最难遵守的商业原则。2002年之前，鲁本·马克只进行过2次规模较大的收购，目的是避免盲目扩张导致公司出问题。高露洁所收购的公司中，没有哪家是在其核心业务之外。而即使是在这个范围之内的，它也小心翼翼。鲁本·马克曾希望收购宠物食品公司爱慕思(Iams)。为此，在长达12年的时间里，他一直在和爱慕思谈，并成为爱慕思公司CEO的朋友。后来，宝洁公司提出23亿美元的收购价。鲁本·马克果断地放弃收购，因为他认为爱慕思最多值17亿美元。
与此同时，他剥离了许多高露洁没有处于领先地位的业务。通过大力开发新产品，并严格控制成本，高露洁在看似利润很薄的市场，令人惊叹地实现了利润的高增长。
挤出利润
鲁本·马克的战略从1998年开始见效：在美国市场，高露洁牙膏超过了其长期对手佳洁士，高露洁牙膏在全球市场的地位逐渐得到确立。据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2%，比宝洁公司高2.7个百分点，它在全球牙膏市场的份额在50%左右。
有人形容说，高露洁的利润是鲁本·马克挤出来的。他将高露洁的毛利润率由1983年的39.2%提高到了2001年的55.1%，目标是到2008年达到60%。为此，他推行了严格的成本控制。他说：“控制成本是每个人的义务。”为了节省成本及提高质量，1996年他将所有的广告委托给了一家广告代理公司扬雅(Young & Rubicam)公司，使高露洁的广告数量减少了1/4，制作广告的人员由大约100人减少到十几人。
当然，这并不意味着高露洁不注重广告，而是更加注重效果。为此，扬雅经理每年要两次到高露洁总部，和鲁本·马克及其他高管一起对广告效果进行评估。在高露洁这样一家大公司，CEO亲自参与广告事务极为少见。扬雅首席营销官克雷格·米德尔顿说：“这种事我闻所未闻。”
对待公司治理之认真也是鲁本·马克的鲜明特点之一。他从1983年起担任花旗集团董事。由于花旗集团70岁的CEO桑迪·韦尔未能制订出接班计划，令鲁本·马克感到不满。2001年春，他悄悄退出了花旗集团董事会。他的举动在花旗集团引起了震动。后来，韦尔终于不得不退休。
在高露洁，公司董事会的审计委员会成员全部都是外部董事，而且在听取该公司独立会计汇报时，管理层人员包括鲁本·马克本人都不能参加。董事们可以在鲁本·马克不在场的时候召开会议，听取经理们对他的工作的意见。在安然事件之前，极少有CEO能容忍这种做法。
当然，鲁本·马克也偶有出风头的时候。2003年，鲁本·马克收入1.411亿美元，是美国CEO中收入最高的。不过，有相当一部分是执行1993年公司给予他的400万股票期权所得的收入。在此前一年，他在标普500公司CEO中的薪酬排在第79名[1]。
渐进主义的管理
马克的个人风格奠定了高露洁发展的基调。在马克的带领下，高露洁成了旧式管理的成功案例之一——总是强调运作胜过远大的策略、渐进提高胜过生命攸关的冒险、团队胜过名人。如果有什么能够解释他成功的秘密的话，就是在这些思想的指导下，常年坚持如下几个简单易行的管理方法：　——占据发展中国家市场。很久以前，高露洁就在此方面胜过对手。1970年，高露洁就开始在委内瑞拉扎根。尽管华尔街对南半球的超级通胀和货币贬值感到神经紧张，但高露洁不以为然。在马克任职期间，更是在拉美不遗余力地宣传，并进行重要的并购，包括以10亿美元购买Kolynos——巴西最大的牙膏制造商。过去10年，高露洁在拉美的年利润增长率达到了17%。现在，在拉美、亚洲、非洲的销售收入已占到公司总收入的45%。　——追求能带来高利润的产品。20年前，高露洁的产品很分散，相互之间协调较差、效率很低，在好几个产品线上，高露洁都被宝洁踩在脚下。20世纪80年代后期，恶性价格竞争也使高露洁处境更加艰难。宝洁汰渍的销售量当时是高露洁Fab的4倍。当时，马克的反应就是停止推出清洁剂，转而将主要精力集中在口腔和个人护理用品上。高露洁在这些领域拥有更多的客户忠诚，所以马克深信能超过任何人。　1997年，随着高露洁全效牙膏的推出，他的想法得到了验证。高露洁营销者认为，婴儿潮时期出生的人对自己的牙斑和口腔疾病的担心要比对牙洞的担心严重得多。基于这个观点，高露洁拿出了1亿美元的营销费用，3个月之内就使全效牙膏的市场占有率从零上升到11%。1998年，高露洁比宝洁卖出了更多的牙膏，宝洁的佳洁士牙膏30多年的统治结束了。　不过这个战斗只是个例外，更多时，高露洁的战略是建立在不显眼的产品组合上，如草本牙膏和抗菌护手香皂等。这些产品的成本只上升一点点，但由于能满足客户细致的要求，价格却可以大幅提高。近20年来，通过在这个市场蚕食一点份额，在那个产品上节约几个美分，循序渐进，积少成多，高露洁最终获得长足的进步。　在今年的年会上，马克向全球有所创新的员工表示祝贺。这些创新包括：一个由津巴布韦生产经理所发明的制造有条纹牙膏更便宜的方法；一种使高露洁牙膏产品份额在危地马拉提高至87%的营销方法。当他向股东们一个个介绍这些有细小改进的新产品时，播音器渐强的古典音乐应和了马克所说的“又一个针尖行动计划”，这是他对华尔街渴望高露洁有大变动的回应。在笑声背后，在场的每个人都很清楚：其一，在高露洁，我们不停地前进，一次就一点；其二，我们不是为华尔街运营这家公司[2]。