标题：经理人控制权收益研究：战略并购中的经理人控制权收益及其损失补偿
图书信息
作　　者：聂祖荣 著 
丛 书 名：经济管理出版社
出 版 社：经济管理出版社
ISBN：9787802070813
出版时间：2005-01-01
版　　次：1
页　　数：266
装　　帧：平装
开　　本：16开
所属分类：图书 > 管理 > 战略管理
商品编号：10289040
印刷时间：2005-01-01
印　　次：1
正文语种：中文
内容简介
《经理人控制权收益研究：战略并购中的经理人控制权收益及其损失补偿》一书，在具体实际经济环境下，对国有企业的并购重组活动的动因、障碍、经理人控制权收益构成和对并购的影响，从理论和实证两方面进行了详实地分析。结合实际企业的具体情况进行了详实的分析。 

什么是流程改造管理
流程改造管理是结合“业务流程重组”（Business Process Reengineering，BPR）和业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）管理学理论而提出的，它既可“改”，也可“造”。“改”则是继承BPI理论原理，主张在原有流程的基础上进一步改进，可以“小改”：针对某一局部流程进行优化，也可“大改”：对整个业务流程进行大幅度的变化和调整；而“造”，则是从头开始，重新审视企业目前的现状，在一张白纸上重新设计流程，从根本上考虑产品或服务的提供方式。流程改造管理融合“BPR”和“BPI”管理思想，可改可造，甚至边改边造，在改进的过程中重组，在重组之路上继续改进。
流程改造管理的产生背景
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：　　
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。　　
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。   
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。　　
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索。1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
1990年，哈默博士提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BRP）这一概念。根据哈默的定义，BPR是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。BPR强调根本性、彻底性、戏剧性，这种大幅度的流程变革要求企业破釜沉舟，痛下决心，并需要花费大量的成本，激进的变化是否能最终获得戏剧性的改善对企业来说也是一个未知数。
于是国内管理的学者及实践者逐渐认可“流程改进”这一理念，即业务流程改进（Business Process Improvement，BPI），相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程，遵循“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”，并坚持“让那些需要得到流程产出的人自己提出流程的改变并实施流程的改变”。
流程改造管理三项原则
1、顾全大局
执行流程改造管理是一个系统工程，改造这一系统工程必须坚持全局原则。
2、删繁就简
执行流程改造管理，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。
有一家银行在执行流程改造管理中发现，它的收发室有问题。这个收发室每天先要用4-5个小时的时间来分拣信件，然后才能送到各个分理处去。于是，他们决定撤销收发室，让各分理处在邮局设信箱，问题就这样解决了。
3、适度放权
就是将决策权和处理权下放给具体执行工作的人，让执行工作的人自我管理、自我决策。MBL公司保单申请程序的重建，就体现了这一原则。
MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常繁琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时；正常则需要5到25天。这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值的呢？有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要22天的话，那么，真正用于创造价值的只有17分钟，也就是还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此，MBL进行了流程再造。
MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速执行的组织障碍。他们削减了100个原有职位，设立一个新职位——专案经理，对从接受保单到签发保单的全部过程全权负责。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度地提高：处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只是2-5天就能完成。
企业流程改造管理策略
流程改造管理是必然的，但如何推动企业流程改造管理在我们企业内部展开呢？需要先明确改造的策略。
一、企业流程改造管理“目标单位”的锁定
流程改造管理是一个大规模的工程，不可能瞬息之间在所有部门同时展开。
其一，流程改造管理本身就是为了效率提升、成本节约和系统优化，总会触及一些部门的利益，如果同时在各个部门推动，涉及的面太广，不利于接受，如果控制不好，就会衍生出更多的问题，削弱流程改造管理的影响力，严重时可能导致整个计划的“流产”；
其二，流程改造管理若选择现在运行良好、赢利较多的单位进行，单位本身需求不够强烈，主动性差。他们还没有意识到改革的迫切性，当从上到下没有改革意识和革新需求时，推动改革往往是被动的、带有强迫的，成效不大，有可能还会有抵触的情绪，给企业流程再造形成障碍，使得整个计划无法推行。
鉴于以上两种原因，流程改造管理之前，改造目标的选定尤为重要。选择那些单位展开呢？
其一，单位业绩在全集团各个事业群、事业处中排名最差的，这样的单位很迫切地想改变，为生存而战，需求强烈；
其二，选择组织臃肿、冗员充斥、直接间接比小、“派系林立”的单位进行。这些单位已经问题重重，迟早要解决，本身问题多多、浪费严重，革新成效在这样的单位中能很快体现（如果策略对路），有利于提高团队的流程改造管理激情，为在其他单位进行成果复制做好铺垫。
其三，选择组织涣散、没有执行力、消极拖延的单位进行。这样的单位已经是企业的包袱，必须解决之，而流程改造管理中牵扯到“换将”和“换血”，在已经表现很差的单位推动，能尽快的结束一些不合格管理者和组织成员的岗位，为企业节省成本，同时，可以将流程改造管理风险降到最低的可控制范围——这样单位中不合格人员较多，可以有效避免或降低“误伤”。
以上重点讨论了企业流程改造管理中的“目标锁定”——改造单位选择问题，为革新流程做了准备和铺垫。
二、定点爆破和建立标杆
按照上述基准选择好企业流程改造管理的目标单位之后，就要进行“定点爆破”和“标杆建立”。
“定点爆破”解决的是目标单位的当下问题，小系统的运作必须有一定的特殊性，同时投入足够的资源、重点解决。
“标杆建立”是要确立最佳的组织模式和流程体系，将“目标单位”改造成效率最佳的“标杆单位”，以利于当下成果的推广和传承，及企业流程再造总体目标的实现。
三、标准模式复制、推广与固化
当在“目标单位”中实现了流程优化和系统化，就要将成果进行复制和延伸，改造企业其他单位组织的流程与系统。虽然相对于选定的“目标单位”，其他单位问题没有严重到生存的危机，但如果没有在问题发生前就解决掉问题，企业将重蹈“目标单位”的覆辙，失去竞争力，而当问题发生后再去解决，消耗的资源和成本往往很大，而且会带来很深的负面影响，防患于未然比解决现有问题更加重要和迫切。
如果“目标单位”被“定点爆破”流程改造管理成功，就应该将成果在企业内推广，以避免产生同样的系统和流程问题，将成果进行复制、推广和固化，才是企业流程再造真正意义上的实现。