标题：组织学习
组织学习概述
“学习”一词最早出现在组织理论是赛蒙(H.Simon）在公元1953年探讨美国经济合作管理局组织成立的文章。赛蒙认为政府组织重组的过程即一种学习的过程。希尔特(R.Cyert）和马区(J.March）于《商业组织的行为理论》一书之中，把组织学习一词列在探讨组织理论的基本概念。正式把组织学行当作“理论”研究，是甘吉洛西(E.Cangelosi）、迪尔（W.Dill），两人于1965年在《管理科学季刊》发表〈组织学习：对理论的观察〉一文。阿吉利斯(C.Argyris）、熊恩(D.Schon）两人于1978年著《组织学习：行动理论之观点》一书最具代表性。他们认为组织学习的意义为：“组织学习是为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程之中，对其根本信念、态度行为、结构安排所为的各个调整活动；这些调整活动借由正式和非正式的人际互动来实现。” 
建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。在组织学习中，每个成员对学习过程和结果都产生着重大的影响，但组织学习绝不是个体学习的简单加合。组织成员和组织之间的交互行为、组织与外部环境相互作用、组织文化的构建是组织学习的重要特征。
组织学习与个体学习[1]
组织学习的概念实际上是从"个体学习"(personal learning）借鉴引申而来的。因此，大多数关于组织学习的论述都是基于这种类推。组织是由个体构成的，也只有人才能学习，因此，个体学习是组织学习重要的前提和基础。但另一方面，组织不是个体的简单加总，组织学习也不是个体学习的简单累加。组织没有"大脑",但它确实有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。因此，必须把个体视为一个有机系统的一部分，个体学习与组织学习之间存在相互影响、相互制约的互动作用。阿吉瑞斯和萧恩(Agris and Schon）等学者深入地探讨了个体学习与组织学习的关系，指出，组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复杂。
那么,如何区分组织学习与组织中若干个体学习呢?要确认一个组织在学习，必须具备以下三个条件：①能不断地获取知识，在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；②能不断增强组织自身能力；③能带来行为或绩效的改善。因此，组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。
与此相类似，人们对于"学习型组织"(learning organization）的定义也是众说纷纭。如彼得·圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，"在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习"。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka）用"知识创造型公司"来描述学习型组织，指出知识创造型公司的特征是"发明新知识不是一项专门的活动……它是行动的一种方式，是存在的一种方式，在其中，每个人都是知识工作者"。派得乐(Pedler,1991）等认为："学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。"加尔文(Garvin,1993）指出："学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。"马恰德(Marquadt,1996）指出："系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。"科姆(Kim,1993）则认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织；而非学习型组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。
层次[2]
在学习型组织中，学习的层次应包括：个人学习、团队学习、组织学习和组织间学习。关于个人学习和组织学习，我们都比较熟悉，而团队学习是彼得·圣吉倡导的五项修炼中的一项。圣吉认为：团队的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团队学习之所以重要，是因为在学习型组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，只有团体进行了学习，组织才能学习。团队学习的修炼是从“深度会谈”开始，它包括学习找出有碍学习的互动模式，即找出并打破组织、团队、成员间的自我防卫。
组织间的学习是组织学习非常重要的学习层次。向竞争对手学习，与同行同业者交流，都是组织间学习的重要方式。马奎特曾提出构建学习型组织5要素，其中的人员要素就谈到了组织间学习：把整个业务链上的利益相关者（领导、员工、顾客、合作伙伴、供应商以及社区等），都视为学习型组织不可忽视的重要角色。客户通过识别需求、接受培训等方式，与学习型组织之间建立联系，构成组织学习系统的一部分。业务伙伴和联盟、供应商和经销商、社区团体等都可以通过与企业分享知识、参与企业的学习项目而获益并有所贡献。中国在创建学习型组织的实践中，很多组织忽视了组织学习和组织间学习，没有把握好学习型组织的这一核心要素。
类型[2]
从学习的过程看，组织学习主要分为单环学习和双环学习。
单环学习发生在发现错误和立即纠正错误的过程中。它能够对日常程序加以改良，但是没有改变组织活动的基本性质。单环学习适合于惯例、重复性的问题，有助于完成日常工作。它是一种企业日常技术、生产和经营活动中的基本学习类型。
双环学习是指工作中遇到问题时，不仅仅是寻求直接解决问题的办法，而且要检查工作系统、工作制度、规范本身是否合理，分析导致错误或成功的原因。双环学习更多地与复杂、非程序性的问题相关，并确保组织在今后会有更大的变化。双环学习是一种较高水平的学习，它能扩展组织的能力，注重系统性解决问题，适合于组织的变革和创新。它不仅包括在已有组织规范下的探索，而且还包括对组织规范本身的探索。双环学习经常发生在组织的渐进或根本性创新时期。
所有的组织都需要单环学习和双环学习。只不过组织采用不同的创新模式，会选择不同的学习类型。如，组织在根本性创新的过程中，往往伴随着双环学习，这实际上是一个"学习如何学习"的过程，通过反思组织视野、组织学习方法以及学习中的不足，组织得以迅速把握技术机会和市场机会，从而能够不断地以新的产品和服务来为自己赢得生存空间。组织在渐进性创新过程中，单环学习经常是一种主导学习模式――在不改变系统的根本价值观的情况下，监测和纠正错误。
在组织创新过程的不同阶段，经常伴随有不同形式的组织学习。例如，在组织创新思想形成阶段，有以获取新的组织知识为主导的学习形式；在组织诊断与模式选择阶段，则主要表现为在观念震荡中学习；在创新设计与时机选择阶段，又主要是在组织冲突中学习；而在实施阶段和创新评价阶段，学习的主导形式是在组织的重新社会化中学习。不同形式的学习有不同的特点，并在组织创新过程中起着不同的作用。
从组织学习的方式看，组织学习主要有适应型、预见型和行动型学习等。
适应型学习是指团队或组织从经验与反思中学习。当组织为实现某个特定目标而采取行动时，适应型学习的过程是从行动到结果，然后对结果进行评价，最后是反思与调整。
预见型学习是指组织从预测未来各种可能发生的情境中学习。这种方式侧重于识别未来发展的最佳机遇，并找到实现最佳结果的途径。预见型学习是从先见之明，到反省，然后落实到行动。
行动型学习是从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，并实际执行解决方案。它是一个通过评估和解决现实工作中存在的实际问题，更好、更快地学习的过程，即学习的过程就是解决工作难题的过程。学习型组织中的学习，重视学习成果的持续转化，学习的效果要体现在行为的改变上，因此，行动型学习就成为学习型组织创建过程中非常重要的学习类型和学习方法。
环节[2]
无论是单环学习还是双环学习，组织学习都要从信息和知识的搜集、吸收开始，经过传播、扩散到整合、共享，再通过应用、创新到储存、共用这样一个无限循环的过程。这个过程主要包括以下几个环节：
一 学习准备这个过程包括：尊重和激发员工、团队的学习愿望，强化学习的动机；识别学习需求、确定学习内容；将学习和变革与发展目标、工作过程有机结合；鼓励员工、团队开展自主性学习等。
二 信息交流这个过程可以使员工获得丰富的信息，改善其知识、技能和行为。它需要：营造开放的、协同共享、相互尊重的学习环境；提供信息交流的渠道和方法；开展调查研究，进行深度汇谈。
三 知识的习得、整合、转换与增值这个过程是将从各个方面获得的知识进行筛选、整合，应用到工作中。开拓思路、更新观念、创新知识。将学习的成果转换为工作的成果，进而实现创新。
在这个环节中，还隐含着一个组织学习非常重要而又无法的问题，或者说假设：知识的整合、增值是如何实现的？学习与组织学习的内在过程和效果是什么？关于这个问题，日本学者竹内宏高和野中郁次郎有着较为深入地研究。他们认为，组织可以通过暗默知识与形式知识（也有文献称为隐性知识与显性知识）之间的转换来创造和利用知识。这种知识的转换有四种模式：⑴共同化（socialization）：从暗默知识到暗默知识；⑵表出化（externalization）：从暗默知识到形式知识；⑶联结化（combination）：从形式知识到形式知识；⑷内在化（internalization）：从形式知识到暗默知识。这是知识创造过程的核心所在，它描述暗默知识和形式知识如何在“质”与“量”上面得以放大、以及由个人到组织内部，直至在组织间进行扩展。竹内和野中得出结论：知识创造始于共同化。从共同化开启知识转换的四种模式，形成一个螺旋。学习型组织就是要在组织的层面创造良好的环境和条件，促进知识创造的螺旋更快、更好地上升。对于这个问题的探讨还涉及学习型组织建设的另一个重要问题：组织学习与知识管理的关系。这个问题十分复杂，我们在以后的研究中逐步探讨。
四 评价与认可考察学习者的学习活动对工作绩效的改善情况，奖励和认可努力学习或通过学习改进知识、技能、行为的员工和团队。
总之，创建学习型组织的核心是实现组织学习，是通过组织学习实现组织知识的创新，这种知识即包括组织的外在，如结构、制度等，更包括组织的文化、组织成员的态度与技能等，也包括组织与组织、组织与成员、成员与成员之间的关系等非物质、软性的资源，而且后者更为重要。因此，创建学习型组织，必须在组织学习方面取得实效，才能真正走向深入。关于这一点，无论是理论还是实践，都需要我们做更多的工作，真正推动中国的学习型组织建设走向深入。
重要性[1]
1、学习是组织的一项基本职能如果把公司视为一系列知识、资源的结合体，不断地获取知识、资源，更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能，也是企业生存、发展的必要前提，那么，学习就是组织天生的而且是最重要的职能。而实际上，在西方企业管理界，这种基于知识或资源的企业观已经广为人们所接受。组织不仅是处理信息的机器，而且要善于创造出新知识。沃-玛特(Wal-Mart）和麦当劳(McDonalds）成功的秘诀就被认为是由于它们有能力管理、运用知识，并且能顺利地将组织惯例中蕴含的知识从一家公司转移到另一家。同时，为了顺应形势变化，企业必须不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。正如哈瑞森·欧文斯(Hudson Owens）所说："很长一段时间以来，企业的主要目标是生产出产品或提供服务，以赚取利润。但现在，企业有了一项更优先、更主要的任务，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要，而是因为，在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业（business）的主要工作（business）是学习，其他工作都靠后排。" 
2、组织学习为组织振兴提供了良机长期以来，企业管理界就象一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷，从竞争优势、战略重组、到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从。但很多理论都变成"过眼云烟"。其原因就在于世上本没有万能药,对于企业管理这一庞杂的系统工作来说更是如此。
总结正反两方面的经验，人们认识到，在动荡的市场竞争中，唯一的制胜之道就是"先为不可胜，以待敌之可胜"(〈孙子·形篇〉）。只有不断增强自身实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。组织学习为企业"全面增强体质"提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。在战略管理名著〈竞争大未来〉一书中，盖瑞·哈默尔(Gary Hamel）与普哈拉(C.K Prahalad）把学习看成累积资源的重要途径，是发展与取得构成企业核心能力的技能与技术的基本手段，是改变企业"基因密码"、扩大管理框架、实现基因多元化的必由之路。在〈基于能力的竞争〉一书中，哈默尔与黑恩更是详细论述了组织学习与核心能力、竞争优势的关系。他们认为，竞争优势并不来源于产业结构和网络中企业间的关系，而是对难以模仿的知识、技能、资源与核心能力的占有。因此，长期持久的竞争优势需要企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力； 需要企业至少占有一种核心能力，以适应迅速变化的市场和环境条件，所以组织必须不断地强化核心能力。而核心能力不能给予，只能从企业内部构建。有两种途径来开发核心能力：一是开发和学习新的能力；二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过组织学习来完成。因此，企业的竞争优势归根结底来源于组织学习。
3、是组织生存与发展的前提和基础像人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织机构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识,吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗?圣吉曾说过："学习智障对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，学习智障是致命的。"因此，他认为，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。归根结底，作为组织的一项基本职能，学习是组织生存与发展的前提与基础。这可以从企业内外两方面得到体现：从企业内部来看，充分发挥每一位员工的积极性、创造性和潜能将是企业获得生存与发展的基本前提。长期以来，西方管理在很大程度上忽视了广大员工的积极性。在很多公司中，由于员工不了解公司的情况和自己的工作任务，因此他们的工作就成了单纯的应付。为了充分调动每个人的积极性，很多管理者和管理学家费尽心机，但要充分发挥员工的全部潜能，就必须借助组织学习。学习型组织的真谛在于使组织成员在组织中"逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义"。只有在学习型组织中，员工和组织才会真正共同发展，共同进步。
其次，质量已成为企业安身立命的根本。质量将不再是一种竞争优势，而是企业生存与发展的起码保证。在多年的研究中，圣吉及其同事们发现，学习型组织与"全面质量管理"运动在指导思想、方法等几方面十分吻合。每一个认真从事质量管理的公司都非常适合进行"学习修炼"。
另一方面，从企业外部环境看，组织学习对企业的生存与发展也具有举足轻重的作用。首先，为了跟上顾客需要的变化，保持竞争优势，公司必须具备越来越强的能力。这必须使公司里各部门的人紧密协调，配合无间，为了一个共同的目的而努力，而这一切，正是学习型组织追求的目标。其次,学习型组织对环境的变化反应更快，这是因为人们知道如何预料即将来临的变化，也知道如何创造他们想要的变化，变化与学习并不严格地等同，但它们密不可分。当今时代，技术进步日新月异，新技术的大量涌现将在未来极大地改变我们的生活，只有学习型组织才能更好地生存，因应时代变迁，而且学习型组织将会创造新世界，并不是简单地对其做出反应。
第三，学习型组织可以解决企业面临的很多复杂、渐进的问题。综观人类历史，对生存的威胁主要来自恶劣的外部环境.洪水猛兽、地震、其他部落的进攻等。而今天，最严重的威胁却是来自我们自己造成的缓慢、渐进的过程，如环境破坏、全球军备竞赛和教育、家庭、社会结构的衰败等。按照传统的思考问题的方法，人们无法理解这类问题：没有杀人元凶，没有小人作祟，没有人该受责备一一这一切只需要我们换一种想法来理解相互依赖模式。个人的转变是重要的，但还不够。我们要想解决这些问题，就必须从集体层次一一从组织、群体和社会层次上来思考。第四，合作将成为一种重要的竞争手段与生存方式，而学习不仅是合作的重要目的，而且是合作取得成功的重要条件。法若克·康采特和彼得·劳瑞吉认为，从一定意义上讲，建立战略联盟的目的就是为了学习一一学习对方关于市场、生产的知识，学习对方的无形资产（如技术、专利、商标等），学习对方与政府、顾客、供应商相处的艺术等。朵斯（Y.LM）也指出，成功的合作要经历一系列"学习-评价-调整"的循环过程，学习过程有助于合作的顺利进行。而盖瑞·哈默尔与普哈拉则把学习看成是改变联盟力量对比，在战略联盟中居于支配地位的主要原因。
4、在90年代组织学习变得特别重要美国著名未来学家约翰·奈斯比特早在1983年就大胆预言："我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。"随着科学技术（尤其是计算机、通讯等信息技术）的迅猛发展、因特网（Internet）的横空出世和飞速壮大，今天，信息社会真的就在我们眼前。而信息社会带给我们的变化是深远、巨大的,很多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性和它在组织中的地位。这些因素表现为： 
⑴知识的重要性 

开展学习型组织的研究[1]
关于组织学习与学习型组织的研究在最近10年左右的时间里取得了巨大发展，无论是理论上还是在实践中都取得了一大批重要成果，也造就了一批杰出的管理大师。然而，时至今日，在相关研究领域中并未形成十分成熟、广为接受的、定型的结论，还有很多问题尚未解决，甚至在最基本的语义定义等方面还存在很大分歧。笔者认为，尚待深入研究的问题主要有： 
⑴进一步明确和统一关于组织学习和学习型组织的定义、特征与判断标准。它必须合理、可行、易于操作，并有广泛的代表性。大多数学者给出的定义过于抽象、过分注重逻辑上的完善，而忽视了对实践的指导意义。
⑵深入研究组织学习的过程、影响因素及组织状况与学习效果的关系，描绘出具体的组织学习模式或过程，给出衡量组织学习的标准或尺度。
⑶加强实证研究，整合相关理论与实务，给出各种理论、工具与方法的适用范围。人们需要清楚的行动指南,必须有具体的行动建议，而不能只停留在概念、定理或理念中。时至今日，对组织学习和学习型组织的研究仍然停留在理论框架的构建上，缺乏具体、详尽、可信的实践指导和从理论转化到实践的研究成果。
对于中国广大企业管理人员和理论工作者而言，从事组织学习和学习型组织的研究更是一项艰巨而迫切的任务。首先，中国企业素质普遍较差，企业能力低下，大部分的管理水平还处于原始状态，制约了中国管理研究事业的发展。其次，中国企业管理研究起步晚，水平低，没有形成气候，缺乏"大师级"的研究人员。第三，中国企业面临着十分严峻的竞争环境和很多复杂的实际问题，既迫切需要深刻而实用的理论指导企业经营，全面增强体质，提高竞争能力，又不能照搬西方的理论和做法，必须结合中国企业的实际情况，讲求中国特色。
然而，值得注意的是，中国企业在组织学习方面并不是一无是处。实际上，中国企业在组织学习方面有着自己鲜明的特色，很多企业也存在独具特色的组织学习实践。与此同时，我们在开展组织学习研究方面也存在一定的优势。
首先是文化与观念优势。东方文化注重整体、联系与感性。在对待个人学习问题上，不仅主张从书本上学习，而且强调实践；不仅要知其然，而且要知其所以然；不仅要洞悉问题的本质，而且要体察它与整体的关系、与其他问题的联系；不仅认为学习是一个持之以恒的过程，而且强调必须尊重规律、循序渐进……这些观念都与学习型组织内在要求是一致的。因此，我们在研究学习型组织时，存在较少的观念障碍。其次是中国优良的组织文化传统。虽然中国经历了几千年封建统治,等级观念根深蒂固，但这并未压抑平等、体恤下属等思想的发展。·从孔子的"仁爱"思想、孙子的"道者，令民与上同意也"位列五事之首的论断与"爱民如子" 的主张，直到建国以后被广泛宣传的集体主义和人民当家做主的思想，甚至现在悄然兴起的"儒家管理思潮",都为我们开展学习型组织研究打下了良好的组织文化基础。
虽然中国在开展组织学习和学习型组织研究方面存在一定的优势，但困难是显著的。笔者认为，结合中国实际，跟踪国际企业管理发展潮流，在目前大力开展对组织学习与学习型组织的研究，既有较高的理论价值，又有重要而迫切的现实意义