标题：职场学习与绩效
WLP（职场学习与绩效）概述
职场学习与绩效(Workplace Learning And Performance， 英文简称WLP)，是美国培训与发展协会（ASTD）所提出的培训与发展行业的专用术语。ASTD自2004年起，开始倡导职场学习与绩效（ workplace learning and performance, WLP ），以其作为企业培训与发展的专业人员的职能模式，期许和培育WLP专业人员以全球、企业和科技观点，发挥学习与绩效职能。 　
ASTD认为，职场界定了学习与绩效的情境。WLP阶段强调把学习作为在组织环境下增长工作绩效的一个工具；与培训不同的是，培训是作用于人，而学习是通过人产生作用。WLP借助员工绩效提升赋予人力资源开发的内涵。 　
WLP是人力资源开发领域的最新发展阶段；WLP专家就是更高层次的HR从业者，不过他不是CE0，可以说介于二者之间，是带着CEO的使命，为了提升个人和组织绩效、满足个人和组织需求，综合运用学习和其它干预措施，以此在组织内创造积极而进步的变革。 　
在国外有关WLP的理论研究已进行了多年，但由于对该领域从业者的素质要求较高，目前国外企业也未建立正式叫做WLP的部门。WLP作为人力资源部底下的一个功能部门，充当企业内部小规模的、专业的咨询或培训公司的角色。
职场学习与绩效（WLP）(3张)
基本定义
根据罗斯维尔、Sanders和Soper合着的《职场学习与绩效(WLP)》一书(第13页),它是“针对个人绩效和组织绩效提升的目的,综合运用学习和其它干预措施,采用绩效分析和满足个人、群体和组织的需求的一套系统流程,通过对员工、道德、技术和操作等问题的协调,在组织内创造积极而进步的变革。” 　
罗斯维尔、Sanders和Soper指出(1999年版,第8页):在这个定义中,有几个操作阶段是值得重点强调的: 　
· 对学习和管理干预措施的综合运用。WLP包含了学习导向的干预措施和管理导向的干预措施。学习导向的干预措施通过赋予个人新知识、新技能或新态度来改变个人;而管理导向的干预措施则是改变个人执行其职能的工作环境。值得强调的是"整合"一词,因为学习导向的干预措施和管理导向的干预措施是为了取得结果而协同作用的。 　
· 针对的目的是:改进员工绩效,并且满足个人和组织的需求:WLP在改进员工绩效、满足个人需求、以及满足组织需求之间寻求平衡。 　
· 采用绩效分析和满足个人、群体和组织的需求的一套系统流程:WLP依赖并把HPI作为一种系统的方法,找出并填补绩效差距,帮助员工获得他们顺利工作所需的资源和信息。 　
· 创造积极而进步的变革:WLP关注的是生产力的提高,同时,还要帮助员工在工作中取得并保持成功。 　
· 在组织内部:WLP产生在企业环境下。尽管家庭问题和生活问题也可能影响个人的工作绩效,但是,WLP干预措施仍然是以组织范围内的问题解决为目的。 　
· 通过协调人本精神和道德伦理:WLP的原则是,不为改进员工绩效和提高生产力而牺牲人本精神和道德伦理。相反,它在追求员工绩效改进和生产力的提高的同时,也强调人本精神和道德伦理。
为什么提出WLP的概念
20世纪50年代末，ASTD在其学刊上发表了Kirkpatrick的关于培训四个层级评估的文章，由此引入了一个新主题：培训评估。这与60年代兴起的另一主题密切相关——了解业务需求。 　此时，培训业开始拓展其视野的另一重要标志便是接纳了组织发展（OD）。而对业务结果更广泛的关注，也与日渐成型的人力绩效改善（HPI）或人力绩效技术（HPT）相关。于是，绩效改善被视为一项有条理的、系统的及基于结果的方法，用以帮助公司通过雇员工作完成组织目标，职场学习（Workplace Learning，亦称“工作场所学习”）也从一个单一的重心转移到提升经营业绩的多元活动中。 　
要想在培训、学习与发展和绩效管理之间建立良好的关联度，企业就要把绩效表现与培训需求分析、课程开发、授课方式结合起来，从通用能力、分层级的管理能力、分类别的专业能力这三个能力模型建设维度出发进行需求评估与分析，衡量职场学习与绩效方案的差距，再设计培训课程，最终形成良性循环。[1]
WLP如何体现范式的转变？
WLP体现了一种从方案提供（如“提供培训”）到问题解决的重大转变。其目的就是改进绩效而不是提供解决方案。您可能会认为，WLP工作者的职能就像是医生。当病人去看医生的时候，医生并不会表现出和病人聊聊高尔夫球得分情况的样子。相反，他会问一个开放式的问题，比如说，“怎么啦”？借助这个问题，医生是在提示病人罗列一下病症。医生的职责句是仔细聆听这些症状，查证它们及其严重程度与范围，然后开始进行诊断，查明这些病症的根源。有时候，诊断是在诊所进行。有时候，病人必须到医院做检查，这样的检查可以提供更详细、更完整的信息。还有的时候，病人必须忍受多番诊断检查，以便医生排除病症的一种或多种可能病因，而识别出疾病的真正根源。只有进行了诊断之后，医生才能够通过确认疾病的根源，确定正确的药物或其它疗法，治疗疾病。 　
大多数医生都懂得比单纯的病症处理的知识。但这并不能治愈疾病。如果病人说“我的胃疼”，医生还不能马上得出有关问题原因的结论。胃疼的可能原因或是胃溃疡、或是简单的肚子疼，或是胃癌。病症的可能原因有很多，马上得出结论只是浪费时间和金钱--而且，最后还可能达不到帮助病人减除病痛的最终要求。医生也不会认为他或她就是能治疗所有疾病的最理想专家。如果治病要求有专家的技能，那么，病人就会去找那些连全科医生都相信其有能力选择和监督正确疗法的医生了。 　
对培训行业来说，情况也是如此。职场学习与绩效（WLP）从业者的角色就是：询问很多问题，采取措施识别疾病根源，并提出消除疾病根源的处理意见。为确保病人理解和接受诊断结果、接受选定的疗法，他们在诊断过程中可能选择专注于他们的病人。类似的，医生为了避免以后可能引起法律纠纷的误诊滥治，也越来越多地专注于病人。 　
但是，WLP工作者经常面临的环境是不同于医生们所面临的。首先，我们的“病人”或“客户”有时候认为，他们已经知道了问题的起因。因此，他们的逻辑思维起了质的变化，并且立即要求对问题进行处理。举个例子，当某经理说“给我培训”时，那就是要求“治疗‘。培训是一种解决方案或"治疗"，隐藏着的则是引发这种培训需求的起因（多种原因）。在医疗处方开出之前，必须对问题的这种（些）起因进行调研。 　很少有医生只做病人要求要做的事。设想一下他们不这么做的情况。某病人来看医生，一开始就说“给我做个化疗“或者是说”给我开些氟烯烃“（译者注：氟烯烃为一种抗忧郁之药），任何规范的医生都不会不先调研问题的根本原因以及解决它的恰当方案，就贸然听从病人的要求。 　对于WLP工作者而言，也是如此。即使客户认为自己明白问题是什么，认为自己明白导致问题出现的根本原因以及消除这种原因的恰当方案，称职的WLP工作者仍然会进行自己的分析。这就避免了开出无价值药方的问题——从而也就避免了日后因治疗失败而受责骂。WLP领域凭借多种方法来提升员工绩效。
WLP有何特征？
能力模型经常是通过角色、能力和产出结果来描述的。WLP也不例外。在ASTD进行的“职场学习与绩效“模型研究（1999）的基础上，WLP工作者应该扮演具体的角色，表现出具体的能力，并且取得具体的生产成果。 　
学习转化为绩效的十个指南1. 事先明确培训项目所能带给员工和组织的价值。管理层一般期望培训能提高收益、提升组织弹性、降低风险，或是改善绩效。 　
2. 建立培训效果的评估标准。这是培训开展前的一项关键措施，它能令你有效地评估学员的表现，而不是只根据一些模糊的猜测。 　
3. 在设计培训项目时就要考虑到应用和转化问题。这样，可以确保培训内容与公司的战略和核心能力保持一致。 　
4. 考虑更多备选方案，设法“推销”你的培训。通过认证等方式提高培训的公信力，使培训成为组织不可或缺的一环。 　
5. 建立系统化的程序，确保学员有能力和意愿来运用所学的知识技能。这需要让学员及其管理者真正参与到培训的设计与后续跟踪中来。 　
6. 建立一套真正起到激励作用的诱因方案。若你的组织没有太多资本来运用金钱激励的话，可以考虑一些不怎么花钱、却能带给员工自豪感和动力的方案，例如和CEO共进午餐。 　
7. 解决管理者的问题。管理者绝不能只负责签字，他必须更多地参与整个培训过程。在学习转化的每一个阶段，包含事前的方案开发、培训前和培训后的讨论，以及培训完结后的知识强化，都需要管理者的高度参与，承担明确的责任，并采取必要的措施。 　
8. 评估学习转化或对组织的影响。学员必须充分了解组织对他们的期望，知道把培训所学应用到实际工作的重要性，并愿意接受事后对他们自己以及其他方面（包含客户）的学习效果评估。 　
9. 把学习转化当作一项具体的工作。培训后的报告以及相关绩效评估数据必须清晰明确，并开放给组织内部所有人浏览。 　
10.聚焦变革管理。要充分传达培训的目标和影响，让所有人了解培训所学的知识/技能/特质，与组织成长、变革以及未来战略之间的联系。
促进绩效改善的注意点的确，就培训而言，重点永远不在于员工学到了什么，而在于他们如何学以致用。 　
美国著名的组织绩效专家Calhoun Wick等人发起的一项知识转化调查结果显示，超过80%的学员在培训学习之后不能利用所学改善自己的工作，提高绩效。并且，这种学习转化问题大多是发生在培训之后的应用环境中，而非培训前或培训中。 　调查还显示，阻碍知识转化和绩效改善的前五大关键点分别是： 　
- 面对冲突时的优先工作安排与调整 　
- 对后期跟进缺乏期望值 　
- 缺少主管支持 　
- 没有任何评估机制 　
- 培训者在项目结束后没有后续跟进的实践辅导 　
实际上，学习能否产出绩效取决于其组织，特别是学员的直接上司。Calhoun指出，如果上司否认培训的价值，那么他们往往不会跟进培训过程，也不会指导学员，更没有激励，学习转化便会失败。这时，从管理者角度看，培训是失败的，培训预算会受到影响，而绩效管理系统也将是失败的。 　
除了上述学习转化的影响因素外，企业管理者们还要意识到，在职场学习与绩效阶段之前，培训与发展、人力资源开发、员工绩效提升这三个阶段的概念大多是零散的，要想实现绩效改进，组织还需要擅于整合资源，做好下面三个工作： 　
一是如何做到最好的人岗匹配。 　
二是制定有效的员工职业生涯发展规划。打通其职业发展通道，让员工看到在组织中的未来和希望。 　
三是搭建整个绩效管理体系，而不只是绩效考核体系。在这一过程中，要不断地沟通和反馈，明确培训需求，并将之转化成有针对性的学习与发展项目实践，从而实现人力资源的最大化开发。
未来的学习与绩效人士
作为人力资源开发领域新的发展阶段，职场学习与绩效人士还发现，当中国同行对人力资源开发的了解大多仍停留在培训与发展时，国外公司则早已将目光聚焦在了未来的学习与员工职场绩效问题上。 　
在他们看来，愿景是对未来的设想或梦想，是组织对将来的企盼。例如，ASTD的愿景就是“成为工作场所的学习和绩效（WLP）的全球领导者”。在这一阶段，重点强调的是要把学习作为在组织环境下改进工作绩效的一个工具。 　
1999年，以William J. Rothwell博士为代表的人力资源专家就曾针对该领域进行了专门的研究。在Rothwell、Sanders和Soper合著的《职场学习与绩效（WLP）》一书中指出，未来的学习与绩效是“针对个人绩效和组织绩效提升的目的，综合运用学习和其它干预措施，采用绩效分析和满足个人、群体和组织的需求的一套系统流程，通过对员工、道德、技术和操作等问题的协调，在组织内创造积极而进步的变革” . 　
Rothwell认为，未来的WLP从业者需要询问很多问题，采取措施寻根溯源，并提出可行的解决方案或意见。对学习的关注也意味着对培训者、人力资源开发专职人员、员工绩效提升从业者或职场学习者的全新角色定位。 　今天的CEO们也把眼光放到了未来。因为他们知道，员工的学习速度决定着组织的发展速度。并且，在某种意义上，领导者也是学习与绩效从业者的一员。[2]
WLP工作者的角色
角色与职务头衔不是一回事。在戏剧里面，角色就意味着扮演的人物。一个人可以扮演多重角色。举例来说，对我妻子来说，我是丈夫，对我母亲而言，我是儿子，而对我女儿来说，我又是父亲。角色担负着对他们的行为期望和结果期望。根据罗斯维尔、Sanders和Soper的著作，WLP工作者扮演着如下角色： 　
·管理者："为取得希望的结果而制定计划、组织人员、确定时间、并且引导个人和小组的工作；推进战略规划；确保职场学习与绩效与组织需求和计划是整合在一起的；确保职能部门行政要求的执行"（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第16页）。 　·
分析师："分析并解决员工绩效存在差距的起因，或者是识别员工绩效提升的范围" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第16页）。 　·
干预措施的选择者："选择恰当的职场与非职场学习与绩效的干预措施，以消除员工绩效差距存在的根源" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。 　
·干预措施的设计者和发展者："设计和发展干预措施，帮助消除员工绩效存在差距的具体根源，大力推崇以获得相似结果为目标的其它职场与非职场学习与绩效的干预措施" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。 　
·干预措施的实施者："确保对希望的干预措施的恰当而有效的实施，消除员工绩效存在差距的具体根源，消除方式就是，大力推崇以获得相似结果为目标的其它职场与非职场学习与绩效的干预措施" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。干预措施实施者的工作实例包括作为以下角色来提供服务：管理者、教育者、组织发展工作者、职业发展专家、流程再造顾问、工作场所设计者、薪酬专家以及讲师等。 　
·变革的领导者："鼓舞员工拥抱变革，制定变革工作的方向，帮助组织员工适应变革，确保干预措施受到了连续监控，而且这些措施受到了与相关利害者期望结果一致的方式的指引"（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。 　
·评估者："评定干预措施的影响，跟踪研究所进行的变革、所采取的行动以及所取得的结果，为参与者和相关利害者提供有关干预措施实施效果的信息" （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第17页）。每一个角色都与员工绩效提升（HPI）流程模型中的一个或几个步骤有关。