标题：美国彭博资讯公司
美国彭博资讯公司简介
BLOOMBERG PROFESSIONAL(R)（彭博专业）服务及彭博的媒体服务整合在一个平台上为全球各地的公司、新闻机构、金融和法律专业人士提供实时行情、金融市场历史数据、价格、交易信息、新闻和通讯工具。彭博的媒体服务包括在全球拥有130家新闻分社和2,000名新闻专业人员的彭博新闻社 (BLOOMBERG NEWS(R))、每天24小时以7种语言在全球通过10个不同的频道播放财经新闻的彭博电视台 (BLOOMBERG TELEVISION(R)) 以及在全球范围内在 XM、Sirius 及 WorldSpace 卫星电台和纽约 WBBR 1130AM 提供即时新闻的彭博电台 (BLOOMBERG RADIO(SM)。另外，彭博还出版了针对专业投资人士的美国彭博资讯公司(15张)BLOOMBERG MARKETS(R) 杂志和 BLOOMBERG PRESS(R) 书籍。 
彭博公司的创始人布隆伯格是个传奇式人物，在他创造了彭博资讯公司这一全球资讯业大王的同时，2001年他决定竞选美国纽约市市长职位，并一举成功，于2002年1月1日正式就任纽约第108任市长。 
关于彭博
Bloomberg公司成立于1981年，中文译名“彭博集团”，是现任纽约市市长迈克尔·彭博(Michael R. Bloomberg)创建并以他的名字命名的一家金融资讯公司。经过Bloomberg本人  彭博先生和他领导的团队的努力，20多年的时间，公司已经发展成为全球无人可以小视的第一金融资讯帝国。 
追溯Bloomberg的成长经历，就好像是一个美国梦的标准样本。主人公出生于美国麻省一个平民家庭，早在青少年时期，就对信息和技术有了极为浓厚的兴趣。大学时代，他在约翰·霍普金斯大学拿下了工科学士学位。随后他又在哈佛大学商学院拿到了MBA证书。怀揣着两本毕业证书的Bloomberg进入了华尔街一流的投资公司——Salomon Brother公司。这位20岁出头的年青人，从最为基础的手工核帐做起，每周工作6天，每天工作12小时。他以勤奋和执着的工作态度，以敏锐和富有远见的商业头脑，在第6年时成为了Salomon Brother公司的合伙人。这样的成绩对于任何一个年青人来说都是足以骄傲的资本了。然而，Bloomberg好像没有丝毫的满足，此后9年他继续埋头工作。直到1981年Salomon Brother公司出现了一场内部纷争，Bloomberg被扫地出门，他经营了15年的梦想被突如其来的冲击撞碎了。离开公司的翌日清晨， Bloomberg拉开衣橱准备换上西装去公司上班时，他突然意识到自己已经被公司抛弃了，他绝望地蹲在地上，万念具灰。在别人看来，一个40岁的成功者，在他人生即将走向巅峰的时刻，却被人从高处一把推了下来，这种痛苦如果不是亲身经历，其他人恐怕是难以想见的。 
然而，优秀的领导者都具有这样的品格，即在行动中表现出一种非凡的勇气和对团队自信的承诺。Bloomberg用公司给他的1000万美元的补偿金开始了他第二次的创业历程。他非常冷静地分析了自己优势所在。他认为全球经济包括美国经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的需求越来越强烈，服务业的比重也变得越来越大，计算机的使用将所有的信息电子化,而后通过网络以最为简便的方式传输给用户，这将是人类经济生活的一项巨大的变革和发展的趋势。Bloomberg认为在这样的转型时期，正是需要自己这样的即懂得证券和投资又懂得计算机应用的人才。于是他把自己的新公司定位成一家用新技术为金融机构提供资讯服务的公司，命名为：创新市场系统公司。这家公司即为后来 Bloomberg集团公司的前身。习惯了做大笔业务的Bloomberg，如今感到了做小本生意的举步维艰。为了能够生存下来，他与公司的开创者们每天长时间的在电脑前工作，这使他们的眼睛异常疲劳，于是大家想出了一个即省时又经济的办法，在每个工作人员的办公桌上放一个鱼缸。一旦眼睛疲劳了他们就看上一会儿水里舒缓游弋的金鱼，这样可以使自己尽快地缓解疲劳。在这样充满压力的日子里，Bloomberg常常感到梦想是如此地充满诱惑而又是如此地遥远。 
有位法国著名作家说过：所有努力绝不落空。1982年，新公司由于销售数据终端机的成功，Bloomberg得到了大公司Merrill Lynch美林证券的垂青，他们非常看好这家小公司的市场价值和团队价值。Merrill Lynch 美林证券用3000万美元购买了Bloomberg的30%的股份。这时，Bloomberg长出了一口气，借助大公司的资源来实现他梦想的计划终于踏实了第一步。务实的公司此后10年，均以令人惊异的40%的年增长率高速成长。 
彭博总部
我们被引领着进入了公司的前厅。它的的前厅虽然不像普华公司的前厅那样宽大，但是高度却有近8米左右，一律是浅褐色大理石的墙面和地面。绕过前台，是一条近百米的长廊，同样是由浅褐色大理石铺就的墙面和地面，只是宽宽的长廊右手紧靠墙边摆放着长长的一组现代装置艺术品。这组作品是由几十个一人高、一米半宽的看上去类似中国根雕的木质原料制成。可是当你走近作品时，你会发现它与根雕完全不同，它的每一件作品是由几百块粗糙的条木粘合而成。在近百米没有任何装饰品的石质墙面的对比下，一种被凝聚在一起的、最为原始的梦想的力量，冲击着每一个从作品前走过的人。 
乘坐电梯，我们被带到了Bloomberg公司的培训楼层。沿着走廊走过一间间培训教室的时候，我们好奇地发现每间教室朝向走廊的一面完部是通透的玻璃。这样所有从走廊经过的人，只要你随意地向教室里瞥一下，你的目光就能直视无碍地看到教室里培训的内容和培训人员的学习状态。我们的向导，一位睿智明清的美国青年向我们解释说，透明度是公司文化中很重要的组成部分。Bloomberg先生在邀请目前世界上最高建筑——吉隆坡双子大厦的设计者来设计Bloomberg大厦的时候，就要求设计中一定要体现透澈的理念。所以，你们不仅在这一层可以感受到公司的透明度，即使在其他楼层的所有房间和所有工作岗位你们同样可以感受到公司的这种理念。 
任何一家未经挫折而能够成长的企业，都是不足相信的神话。Bloomberg的发展历程也绝非是一帆风顺的。1994年，在那个看似如常的炎热的夏季里，公司的高层预感到了一场风暴即将来临。由于美联储的加息政策导致华尔街股票市场大幅滑坡。许多公司纷纷地裁员，华尔街的金融业务量出现急剧下跌的状况。这一切直接影响了以金融资讯服务为主要业务的Bloomberg，他们连续13 年快速前进的脚步被止住了。支持公司现金流的数据终端机销售每个月都在下降，公司内外出现了“红旗到底能够打多久”的质疑。有些人认为这家金融资讯服务商已经走过了他们发展的顶峰，他们只能面对每月下降的数字而没有再成长的希望。 
对于这次公司航船搁浅的救援，Bloomberg又一次显示了他领袖的品格。他坚信自己的梦想是一个正确的方向。他果断地决定，公司上下必须坚持自己的核心业务，也就是尽可能多地增加数据终端机的销售，只有这样公司才能在最快的时间内增加现金流。这个过后看似简单的决策，在当时却是极其不易的。因为公司那时已经不是单一的业务方向，Bloomberg已经开展了很多其他的资讯服务，像杂志和媒体等等。然而Bloomberg本人认为，在这样的紧要关头，再去分心顾及其他纯属浪费时间，他的执着影响了所有的追随者。在Bloomberg逻辑的引导下，公司终于卖出了数量惊人的数据终端机。源源不断的现金流如同重新补充的燃料一般，被搁浅的航船又开回了它原定的航线。 
在一间培训教室里，公司一位临时负责接待的女士向我们介绍了Bloomberg公司的经营理念、发展历程和主营业务。介绍刚一结束，这位女士就歉意地说，自己要马上回去工作了。因为我们每个人的项目都很紧张，我们没有部门的主管，只有临时的项目负责人，项目一旦落实到人，你就必须要加班加点地工作。如果这个项目一完成，项目负责人就自动取消了。这样即可以提高每个人的工作效率，调动每个人的积极性，也可以降低各部门之间的交流成本。 
走出培训教室，那位美国青年开始引导我们参观Bloomberg大厦的主要功能区。在公司的休息大厅里，我们看到了头顶挑空的墙面上三面环绕着的巨大的电子屏幕。其中一面屏幕显示着时间、天气等信息，另外两面则显示着新闻和财经等信息。每个屏幕的图象背景都是动态的，给人以身临其境的现场感。大厅的一边摆放着丰盛的自助餐、水果和各种饮品。向导介绍说，因为公司24小时为合作者提供服务，所以我们的工作人员也会24小时轮班工作。公司为了让大家节省更多的时间来休息或是工作，所以免费为所有员工提供这些自助餐、水果和饮品。 
今天，Bloomberg公司已经发展成为了集新闻、数据和数据分析为一体的全球性多媒体集团公司。它的互动式金融资讯网络，每日24小时为126个国家的260000多名专业人士提供服务。公司提出了一定要比任何竞争对手提前15分钟为合作者提供服务的经营理念。为了这个理念，公司在全世界有1600多位记者每天全身心地投入工作。Bloomberg每天要为350家报纸提供超过 4000条的新闻报道。公司的电视业务，目前用7种语言通过10家电视网24小时地向全球2亿观众播放金融与市场信息。2004年4月26日，世界上多家媒体公布，Bloomberg的金融数据市场收入额已经超过了排名第一的路透集团。就在这一天，也许Bloomberg会在心里告诉自己：这就是20几年前我重新建立的梦想。
收购《商业周刊》
2009年10月13日据美国《商业周刊》网站报道，彭博新闻社已成功竞购《商业周刊》杂志。这标志着在拥有《商业周刊》80年后，母公司麦格劳-希尔（McGraw-Hill）的全面撤退。尽管交易价格未对外披露，但根据《商业周刊》隐匿消息源报道，该交易总额应在20亿到50亿美元之间。彭博除了支付现金外，还同意承担《商业周刊》的债务。此外，彭博还将支付其他费用，如对《商业周刊》工作人员的解雇费用。 
麦格劳-希尔方面称，这一交易有望在2009年四季度完成。而彭博总裁丹尼尔·多克托罗夫则表示，《商业周刊》杂志可能会更名为《彭博商业周刊》，但他拒绝透露裁员计划。 
2009年7月，麦格劳-希尔公司决定将赔钱的《商业周刊》出售。这本有80年历史的老牌杂志，在世界140个国家拥有480万的读者。但随着读者从传统的新闻媒体转向网络，该杂志的广告收入不断下降，并面临来自彭博等公司的竞争。同时，美国经济衰退也加剧了杂志所面临的危机。据《商业周刊》网站披露，该杂志每年损失4000万美元。曾一度有传闻称，麦格劳-希尔公司可能将《商业周刊》关闭。 
这起出售仅仅是在互联网的冲击下，传统媒体的运营方式遭到挑战的又一例子。