标题：规模不经济
定义
规模不经济是来自于规模经济的一个概念。  图解规模经济，一般界定为初始阶段，厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济；而当生产扩张到一定规模以后，厂商继续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济。
与规模经济所表现的规模越大成本越低的情况相反，规模经济递减则是指规模越大，成本越高的情况，导致公司利润率的缩小。
经济学中，有总成本曲线和平均成本曲线，这两条曲线都是凹向上的。这两条曲线的交点意味着最佳规模的存在。在达到这个最佳规模之前，规模越大越好，称之为“规模经济”；在达到最佳规模之后，规模越大越不经济，就是“规模不经济”。[1]
分类
如果企业规模过小，达不到企业所属行业要求的最低规模，或规模扩大超过了一定限度，产品产量的增加幅度小于生产规模扩大的幅度，甚至产品产量绝对减少，这两种现象都称之为规模不经济。  图解规模内在不经济内在不经济是指企业规模扩大时，由于企业自身因素的变化而导致的长期平均成本上升。内在不经济的主要原因是由于企业规模扩大引起的管理效率的降低。内在不经济使长期平均成本曲线从其最低点开始逐渐上升。（最低点为平均成本最低，即最佳规模经济，若规模继续增大，则平均成本开始上升，则此时为规模不经济。）规模外在不经济外在不经济是指企业的长期平均成本随着行业规模的扩大而上升的现象，它根源于行业扩张引起的企业外界环境的恶化，如要素价格的上升、销售市场行情的下跌等等。外在不经济使长期平均成本曲线向上垂直移动，表示在每一单位产量水平上，现在花费的长期平均成本都比过去增加了。
影响因素
技术因素企业规模是与一定的技术条件相适应的。  矩阵式组织结构企业规模的扩大必然导致生产能力的扩大，而生产能力的扩大又是以技术进步为前提的。企业规模既有伴随技术进步而逐步扩大的趋势，又受技术条件的制约。所以，企业规模只能是与生产技术密切相关的一种动态组合。市场供求企业要想扩大规模，必须明确地把握时机，既要对市场供求状况及变动趋势做出正确的预测，又要对产品的相关行业及社会供求总量的平衡状况做出正确的判断。管理因素一般来说，企业的规模与管理的难度成正比，与管理的效率成反比。大企业必须分设复杂的管理层次，设计众多的激励和监督机制，这就必然增加企业非生产人员和设备的数量，从而造成企业成本上升和费用增加。产品相关性因素从事多种产品生产的企业，其产品之间的相关性越小，需要的技术设备和劳动投入就越多，产品成本也就越高。另外，产品的相关性越小，各类产品之间的管理体制就越不同，相互之间的协调配合也就越复杂，从而使管理和生产效率下降。
理论分析
企业集团期望扩大规模来发展规模经济，取得更大的经营效益，这是企业集团追求的目标。但是如果规模过大就会产生规模不经济问题。 
简单的说，企业集团的规模经济是指企业可以以低于双倍的成本获得双倍的产出，相应的，当双倍的产出需要双倍以上的投入时，就会产生规模不经济问题。规模经济通常是以“成本―产出”弹性来计量的，如果规模经济存在（成本增加低于产出增加的比例），边际成本就会低于平均成本，反之亦然，如果边际成本低于平均成本，就存在规模经济，所以分析企业集团是否产生了规模不经济问题，实际上就是分析其边际成本是否低于平均成本。边际成本和平均成本是两个重要的概念，是企业选择产生水平的重要因素。企业总成本（TC）由两个要素组成：固定成本（FC）和可变成本（VC）。当企业生产规模扩大时，生产成本将发生变化，固定成本不变，可变成本将随产量变化而变化。边际成本（MC）反映着企业成本的变化情况，边际成本称为增量成本，是由多生产额外的一单位产出而引起的成本的增加MC=△VC/△Q。 
当企业集团在长期平均成本LAC处于下降阶段生产一定产出时，长期边际成本LMC低于长期平均成本，这时如果增加投入，就会产生规模经济效应。而当长期平均成本处于上升阶段，长期边际成本高于长期平均成本时，这时就产生了规模不经济效应。
结论：
1、规模不经济是由管理不经济造成的，没有规模不经济，只有管理不经济；
2、企业的发展，都有一个最佳规模点，管理好的企业，这个点就会后移，企业规模可以做大；
3、管理不好，企业规模不可能做大，要想上规模，先得上管理。
规模不经济案例
三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，规模经济在发挥其积极作用的同时难以避免的出现很多漏洞。到1997年，三株公司地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。看上去，三株的规模庞大，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相摩擦，其下属机构甚至出现一台电话三个人管的现象，效率低下。
迅猛扩张地规模及公共关系理念促成了三株的爆炸式的增长，不过其中很多人是利益驱动而打造成的企业经营团队，是一个十分危险的团队。于是，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，规模过大导致执行越来越慢，企业经营发展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各个部门各自为战，前线的工作站也由多个管理人员分别指挥，管理不善导致三株集团出现过度夸大的现象，质量也无法保证，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。
依靠规模经济增加利润有一个重要前提，那就是行业格局基本没有变化，盈亏平衡点是稳定的或不变的。只要行业盈亏平衡点不变，规模增长就一定能够带来利润的增长。也就是说，规模经济的前提是：规模在增长，而所处行业格局没有变化，竞争对手也没有变化。然而，这个前提在快速变化的经济环境中是基本不存在的。
解决方法
首先，需要企业的决策者从观念上认识到管理的重要性，在企业上规模的同时，着重加强企业基础管理建设，弄清企业处于什么阶段，然后有真对性地进行企业管理变革。
其次，企业要做大规模，就必须把企业的运作建立在可重复或可复制的科学、规范的管理平台上，建立一套适合本公司行业和企业特点的管理模式、着重培养一批职业经理。
第三、建立现代人力资源管理体系，为企业上规模提供源源不断的人力资源。
第四、采用新型的矩阵式组织结构，在企业内部形成竞争机制，以培养整个公司在市场上的竞争力。
第五、从社会上聘请专家，从分利用公司外部人员为公司出谋划策，并通过“借脑工程”提高个矩阵小组的工作效率。
第六、把改革创新的业绩列入对管理人员的考评内容，调动管理人员的创新积极性。
通过实施以上计划，完善各个职能活动构成的循环系统，经营速度加快，周期缩短，让生产经营过程中存在的各种问题统统暴露出来。因为，企业内部竞争机制解决了滥用资产问题，在一定程度上限制了原谅失误倾向；“借脑工程”发挥出来的旁观效应遏制了相互包庇和企业关系网的形成；将改革创新的业绩列入考评内容，迫使管理人员放弃为满足晋升的政治标准在内部周旋上花费更多精力的行为，减少了对刺激动力的损害，特别是集中在大公司总部过分集权和对风险经营缺乏认识等方面的问题。
比如，从事某项风险性产品的开发研制，要由总部拍板并相应给予开发事业部以资金以上的支持，导致总公司费用增多，如果将人、才、物权尽量下放，总部只起“会诊医生”或“战略咨询家”的作用，就可以更及时地对客户新的需求作出反应，更快地采取具体行动，通过以上种种手段，建立一体化组织时所谓“意料之外”的费用，在很大程度上会变成“意料之中”，致病因素被逐相揭露并引起充分注意，企业发展壮大过程的规模不经济现象的防范和治疗就变成顺理成章的事情了。中国对策
导致中国企业集团规模不经济的原因有很多，  规模不经济的中国钢铁业比如确定规模经济的方法不科学、采用粗放型的经济增长方式、集团结构不够优化等多方面。采用科学方法确定规模经济从规模经济的分析来看，边际收益等于边际成本，能使投入产出达到最佳效果，但如何使企业集团的规模与此 相适应，对于从事不同的行业和生产不同产品的企业集团来说，确存在很大差异。一般受生产力发展水平、行业或产品生产特点，以及社会化配置资源的方式等方面制约。生产力发展水平是企业组织生产的基础，现代化的生产工艺、技术设备、运输方式，管理手段，信息、技术的高度发展，为企业集团实现大规模生产经营管理奠定了基础，大规模流水线生产方式，自动控制技术，计算机网络技术的应用，为企业集团提高生产效率，延伸管理幅度，降低生产成本，提供了广阔的选择空间。确定和衡量规模经济一般可以采用：长期平均成本曲线法、适度生存法和统计分析法。实现集约型的经济增长方式中国企业基本上采取粗放型的增长方式，很多国有企业集团存在着资源消耗高、资金周转慢、损失浪费多、经济效益低等问题。如果现在仍按过去的粗放型的增长方式来追求速度效益，那么就会产生成本上涨，价格上涨，质量低下，市场积压等一系列问题，企业集团的困难就会日益严重。转变增长方式，走内涵式扩大再生产、集约型增长路已成为企业集团的当务之急。集约型的增长方式的关键是依靠科技进步。企业集团应当增加企业的研究开发费用，因为企业离市场比科研院所更近，企业的研究开发费用能更直接地转化为生产力，它们搞的开发项目带有市场应用性、有效性。通过资产重组优化集团结构目前中国许多企业集团内部资产关系和业务关系杂乱，仍在沿用过去单个企业的管理体制，集权和分权的关系处理得不好，各层次成员的身份和职责不明确。因此必须选择适当的时机，进行结构重组的工作，在经营管理上充分发挥中间管理层的作用。资产重组是优化集团结构的一条比较好的途径。简单地说，资产重组就是对资产进行重新优化组合，以提高资产的利用率。资产重组可发生在企业之内，亦可发生在企业与企业之间，前者称为体内重组，后者称为体外重组。通过资产重组，企业集团可理顺其内部资产关系和业务关系，以及成员企业之间的关系，以规范其组织结构，提高集团的整体效率。