标题：赋权管理
简介
  赋权管理(图1)赋权实际上是对管理风格的一种描述，其含义非常接近于授权，主要是指让下属获得决策权和行动权。它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。赋权管理要求管理者充分信任下属，相信其能在没有自己干预的情况下取得结果。懂得赋权的管理者不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好。赋权管理要求管理者不仅要为下属制定工作目标，而且还要让其明确学习目标。管理者不仅要指明被赋权者的权力，而且还要学会指导其掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。许多管理者认为，学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式。
起源
  赋权管理(图2)企业管理理论中关于“授权”的研究已近“源远流长”。授权既是一种领导职能和管理手段，也是一种高明的管理艺术。但是，随着市场经济体系的不断演进，传统意义上的授权已不能适应管理实践的发展。授权管理固有的弊端开始成为进一步提高管理效率的障碍，于是，“赋权管理”便应运而生。[1]
核心内容
  赋权管理(图3)赋权管理的核心内容是： 
第一，将可以由下属担纲的合适的管理职责（有时是临时性的职责)交由下属； 
第二，向下属赋予各该项管理职责所拥有的完全的管理权力； 
第三，赋权以后，上级对下属的日常工作及相关决策有权参与但无权干预； 
第四，赋权人对被赋权人的日常管理依靠“纠偏机制”实现，在被赋权人的工作出现重大偏差或可能出现重大偏差时实施“纠偏决策”。 [1]
开展原因
  赋权管理(图4)赋权管理理论，是继授权管理理论之后，在现代企业组织结构越来越趋向扁平化的基础上诞生的。瞬息万变的市场信息、激烈残酷的市场竞争，要求现代企业必须迅速感知外界的变化。然而在传统的金字塔组织结构中，信息是逐层向上传递的，这种沟通方式不仅容易造成信息失真，而且还会大大降低信息传递的速度，其结果通常就是，高级经理们坐在宽敞的办公室里，对企业一线的业务状况却了解甚少。 
为了避免高耸型的金字塔组织结构造成信息传递链条过长进而导致信息失真，现代企业组织结构呈现出越来越扁平化的趋势。究其原因，主要包括以下几个方面：
扁平化结构是企业追求内部简化、提高工作效率的要求。金字塔状的组织结构属于集权式，容易造成组织内部权力分配错综复杂，无法满足现代企业有效沟通的要求。
扁平化结构则要求减少组织层级，简化工作流程，可以使企业内部的信息传递更加流畅。
扁平化结构是企业快速适应市场变化的需要。在传统的组织结构下，由于信息传递不畅，企业很难及时了解并适应不断变化的市场环境。譬如，我国物流运输行业中一些国企的领导者就曾经迷失在自己的办公室里，结果被一些私营的中小物流企业抢占了很多市场份额。
此外，现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论被打破，从而为组织扁平化提供了有力的技术支持。在传统的管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键因素之一，就是无法处理管理幅度增加后骤增的信息量和复杂的人际关系，而计算机强大的信息处理能力则使这些问题变得迎刃而解。
当然，扁平化结构在加速信息传递、提高企业效率的同时，也带来了一定的问题。
首先，人员职责开始变得模糊。组织结构扁平化，必然会导致企业业务流程的进一步整合和员工工作内容的进一步调整。与此相适应，企业对员工的要求也开始从单一性逐渐向复合性转变。随着员工职责范围的扩大，传统组织结构中“一个萝卜一个坑”的现象日趋淡化，取而代之的是一种灵活的组织架构。在这种架构下，原来相对固定的人员职责自然也就变得越来越模糊。 
其次，员工的权限管理变得日益复杂。信息化的发展把企业的业务搬到了“鼠标”平台上，由此而带来的员工在信息系统平台上的权限管理问题也就成为现代企业必须面对的现实问题之一。如上所述，在传统的组织模式中，员工的职责比较固定和清晰，对员工操作信息系统的权限管理也非常明确。
企业组织结构走向扁平化以后，传统的一对多授权的管理方式已不再适用，赋权管理正是在这样的大背景下应运而生的。
开展方法
  赋权管理(图5)企业组织结构扁平化是社会主义市场经济体制下竞争的必然产物，其作用主要是精简企业内部机构，提高企业工作效率，加快信息传递速度，增强企业适应市场变化的能力。如何正确理解赋权者和被赋权者的关系，是实施赋权管理的关键之一。只有让被赋权者拥有相对较大的自主权来应对市场变化，才能更有利于企业的整体发展。 
实施赋权管理，要求企业进一步简化组织结构、整合业务流程，员工个体的职责和分工界限也因此变得越来越模糊。为更好地适应这种变化，企业可分四个步骤开展工作：
第一、制定人才复合化战略。只有培养一专多能的人才，才能确保企业运转的高效率。
第二、做到正确赋权。为了最大限度地减少或避免由于人自身的缺陷引发工作问题，管理者在实施赋权管理时必须明确被赋权者的权责，力求做到权限清晰、权责完整。
第三、尽量保证赋权过程的稳定。由于完成每项工作所需要的时间有长有短，因此对同一工作，应尽量保持赋权者和被赋权者相对稳定。这主要是因为过于频繁的人员变动会导致工作重复、效率降低、资源浪费。工作无法持续开展，自然也就无法形成相对固定的赋权，其最终结果往往就是赋权失败。
第四、及时进行纠偏处理。任何工作在执行过程中都有偏离原来轨道的可能性，当出现这种情况或有这种趋势时，管理者应该果断采取相应的纠偏措施。纠偏措施分为组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。
实现模型
信息化的浪潮把企业的运作搬到了“鼠标”平台之上，而所有的信息系统都必然会涉及到人员的权限管理。赋权管理在信息系统上的实现就是权限管理。所谓权限管理，指的就是把当前用户请求的资源与相应的用户权限做个比较，以确定用户是否有权进行操作。
由于权限必然涉及到人员、组织、角色、资源等许多元素，并且各种元素间和元素本身可能存在各种关联和包容关系，因而十分复杂。针对不同信息系统的需求，构建出逻辑完备、易于维护、扩展灵活的权限管理模型是有相当难度的。现在就信息系统中赋权管理模型的基本概念和一般方法做一个介绍。
用户：表示系统中的实际登录人，也是对系统中的各种资源进行操作的实际主体。一个用户往往用其独有的账号和密码以某个角色身份登入系统，根据其被允许的权限列表执行相应的操作。
组织：表示系统中的一个组织部门或者是一个抽象的范围。每个组织都包含其特有的组别、角色、资源和权限组合。每一个用户可以属于一个或者多个组织，而组织之间还存在层级关系。
角色：代表一个具有一定权限组合的虚拟用户。可以将一个角色赋予一个或者多个用户，使其拥有角色所包含的权限组合。
权限：是一个操作和资源的组合，例如：发表新闻、删除人员、开具发票、采购原料等等。但是一个没有指定范围的权限是不具有实际操作意义的。例如：“删除人员”本身意义不明确，“删除销售人员李某”才具有实际操作意义。这就是一个权限实例，是一个具有实际操作意义的，真正可以被角色包含并赋权给用户的实例。
资源：表示企业中抽象的具体资料，例如：新闻、人员资料、发票、产品等等，是脱离开实物的电子记录。同样，“人员资料”这个资源在加上“财务科小王”这个组织定义以后，就成为一个具体的资源实例了，它才是系统中具有实际操作意义的某一种资料。
组：表示一个角色和组织的集合体，一个组可以包含一个或者多个角色和其他组。实际上，即使没有组，由其他元素组成的这样一个权限管理系统也是完备的，然而加入组的概念后，会为权限管理创造更多便利，在将多个角色加入一个组的情况下，可以方便地给这多个角色同时添加或者删除一定数量的权限实例，这样管理员就不必为每个角色分别增减权限，避免了许多繁琐的工作；同时，系统还可将一个组织对应一个组，便于权限的增加和修改。
基本上，权限管理的方法是基于以上这些概念进行的，我们可以把这样的方法称为基于角色的访问控制法，这也是目前普遍采用的解决大型企业统一资源访问控制的有效方法。这一方法具有两个显著特征：
一是降低管理难度，减少管理支出；
二是灵活地支持企业的安全策略，并对企业的变化有很大的伸缩性。
一般的权限管理都会包括如下的应用模块：登录页、用户权限管理、组织机构管理、应用权限管理和系统维护。其功能组涉及到登录页、用户基本信息管理、用户包含的角色管理、用户包含的权限管理、用户组织机构管理、用户岗位管理、组织机构基本信息管理、岗位基本信息管理、岗位包含的权限管理、岗位认证管理、拥有岗位的用户管理、应用系统基本信息管理、应用系统权限管理、应用系统角色管理、查询系统审计、查询应用审计等。
实际上，即便是基于传统金字塔组织结构的权限管理也是十分复杂的，需要通过对何人（Who）、何地（Where）、如何（How）、是什么（What）这些概念进行充分细化来实现。但是面对日益扁平化的组织结构和日趋灵活的组织职能，维护这样一个权限体系的成本是很高的。
组织扁平化以后，员工的职责变得模糊，如果继续使用十分细致的权限管理，相关的修改和维护工作确实是一件令人头痛不已的事情。为了使权限设置简单，修改方便，我们引进一个安全级别的概念。每一个权限实例具有一个安全级别，同时赋予每个用户一个安全级别。要确定某一用户是否具有某个权限实例的操作和访问权，只需判断他的安全级别是否达到权限实例的安全级别即可。
在这种权限管理模型下，权限实例和用户实例都与一个安全级别绑定，十分清晰易改，并且能与灵活的组织职能相匹配。由于其简单易行，所以在组织结构扁平化的趋势下，这种模型将逐渐得到广泛应用。新华通讯社的内部协同办公采用的就是这种模式。
优点缺点
赋权管理的好处是处理业务更专业，创新的空间较大，可以发挥下属的工作积极性，而公司的发展会更灵活。 
赋权管理的缺点是不可控因素加大，也有一定安全风险，赋权的级别和自由度、选择创新的方向成为管理者深入思考的内容。
赋权管理是随着企业组织结构的不断演变以及信息化的全面渗透而出现的，它不只是在理念上贴合现代企业管理的内容，而且在实践上也有很好的应用。相信理解了赋权管理的前因后果，管理者可以更清楚地知道企业的战略方向，人力资源部门也可以更加明确企业的人才需求。
正确赋权
正确赋权有许多必要条件，例如被赋权人的人选、观念的转变、赋权时空条件的掌握以及具体业务项目的性质及要求等等，均对赋权及其结果产生影响。但究其要害，对正确赋权影响最大的当数如下三点：
1.权限清晰
你必须让被赋权人知道他被赋予的权责的明确界限，以免他越权行事。传统的授权是容易做到“清晰”二字的，它较多地是在一条“线”上发生作用，即常常就特定的事项进行授权；赋权由于不是仅仅针对某项具体事项，而是在一定的时空条件下将权属范围的下放，因此它是在“面”上，即一定范围内发生作用，因此必须清晰地界定它的“边界”。如果说授权是界定权限的大小并逐级放大权力，则赋权就是划定权力范围，在合适的范围内，被赋权人有“至高无上”的权力。简单地说，前者是“大与小”的问题，后者是“是与非”的问题。
举个例子：如果你赋予属下进货的权力，其中包括基本内容与额度，其余关于进货时间、批次、每批款项、对象厂商等要素事项便不再由赋权人决定。在获得了这种自主性之后，被赋权人便会按照最经济、最适宜、最便利的贸易条件进行进货决策。作为赋权人，你可以腾出更多的时间与精力去进行更高更大范围内的经营管理决策，同时，你也可以向韦尔奇那样进入更为具体的环节，以你更大更宽的视野和更出色的才干做出更直接的贡献。
2.权责完整
所谓权责完整，指的是被赋权人不但有了解事务、接受事务和履行事务的权责，而且有处置事务的权责，也就是说，你应当让被赋权人成为一个相对完整的决策实体。在这一点上你更能清晰地看到“授权”与“赋权”的差别，前者可以是单一的职能，例如“了解事务”或“接受事务”，而后者就一定还包括着“处置事务”。
在管理实践中，任何一项管理权责都不是孤立的，都必须在若干权责的相互配套和协调下得以实施并发挥效能。如果仅就其一点赋权，不考虑将与之相适应的、连带的权责一并赋予被赋权人，则该赋权一定是低效甚至是无效的。比如，若赋予下属进货权，就一定要将相应资金的使用权、对象厂商的选择权、进货时机、进货结构及批次、下属的用人用工权等决策权一并赋予，使各项权力在下属那里得到最好的组合，发挥出更好的效能。因此，只有权责完整的“赋权”才可称得上是“有效赋权”。
3.保持相对稳定
切忌频繁变更被赋权人及其权责界定范围。如果给被赋权人以“翻手云，覆手雨”的感觉，他们便难以适从，以致最后无法适从，使企业管理出现涣散的现象。经验证明，高层决策越是稳定，管理风格就越容易形成，而管理风格的形成与稳定会产生“追随效应”，即下属随时与赋权人保持步调一致的工作作风，高效率便由此产生。
要想达到稳定性，除了稳定赋权范围和被赋权人以外，还应注意减少乃至杜绝各个赋权之间的交叉性，如果出现严重的交叉赋权甚至重复赋权，企业的整个赋权结构也会失去稳定性。有的企业为着提高某些业务的“保险系数”，重复设置了赋权结构。尽管赋权是完整的，但由于深度交叉、内耗严重，协调的工作量远大于业务的工作量，每一赋权的稳定性均很差，最后导致“无效赋权”。
实践实例
美国通用电气集团前任董事长杰克·韦尔奇是赋权管理的典范。在韦尔奇充满传奇色彩的管理生涯中，“深潜”(只身介入最具体、最基层的工作中)，与具体的项目集体建立平等的同事关系，充分尊重赋权，共同克服工作难题，深潜是他最为得意的领导风格之一，也是我们所说的“赋权管理”经典案例之一。 
韦尔奇的最后一次“深潜”发生在2001年5月，当时通用旗下的CNBC电视台的《商务中心》栏目正遭到来自CNN电视台的《货币在线》栏目的竞争威胁。为获得高层的精神鼓励，《商务中心》栏目主持人休·赫雷拉给韦尔奇打电话，希望他能给栏目组发个电子邮件以鼓舞组员的士气，为战胜竞争对手作好准备。韦尔奇的回答是：“休，不用发电子邮件了，我为什么不能亲自到你们的工作室与你的团队见面呢?” 
接下来的一周里，韦尔奇一直与该工作室的员工在一起，吃着饼干，喝着汽水，一起考虑了几十个方案，最后以一套策略“组合拳”将竞争对手击败了。韦尔奇讲道：“在过去的许多年里，我进行过数以百计的‘深潜’。这些‘深潜’并不都很成功，而且我的很多想法一直没有被采纳。对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论。” 
上述实例并未告诉我们韦尔奇是如何赋权的，但它却使我们明白了一个真正的赋权应当是怎样的，在这种赋权中，赋权人与被赋权人应当保持怎样的关系。[1]