标题：质量理念
基本概念
“质量”是指产品或工作的优劣程度。而按照ISO9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里，“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学著作将“质量”的可操作性的定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。
十大质量理念
一、质量是兴国之道 

知名企业质量理念
一、海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；  企业质量管理文化
二、新汶矿业集团的质量理念：质量在我手中 满意在你心中； 
三、紫金矿业集团的质量理念：“金”的品质 
释义：提到金的品质，人们自然会想到它很纯正、很耀眼、很珍贵等等。紫金作为一家大型矿业企业，在产品质量上追求“金”的品质，就是要使所有产品都纯正无瑕，都耀眼夺目，都弥足珍贵，都让购买者、消费者一百个放心。 
四、首钢集团质量理念：树立“以顾客满意为宗旨，以持续改进为手段”的质量理念，用科技进步和标准化管理，创出用户满意的产品。
质量管理专家
戴明  戴明戴明（W.E.Deming）是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司（NBC）的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。戴明的质量管理14条原则是：
（1）建立改进产品和服务的长期目标；
（2）采用新观念；
（3）停止依靠检验来保证质量；
（4）结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；
（5）持续地且永无止境地改进生产和服务系统；
（6）采用现代方法开展岗位培训；
（7）发挥主管的指导帮助作用；
（8）排除恐惧；
（9）消除不同部门之间的壁垒；
（10）取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；
（11）避免单纯用量化定额和指标来评价员工；
（12）消除影响工作完美的障碍；
（13）开展强有力的教育和自我提高活动；
（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
朱兰像戴明一样，朱兰（J.M.Juran）作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》（QualityControlHandbook），到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》（JuranQualityHandbook）。
（1）朱兰关于质量的观点
朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是：
①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性".
②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
（2）朱兰质量管理三部曲
朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲（即朱兰质量管理三部曲）。
石川馨  石川馨石川馨（IshikawaKaori）是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组（QC小组）的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。
石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等等。
他认为，全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容包括：①所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，要对各部门人员进行教育，要"始于教育，终于教育".②全员参加的质量管理，即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加质量管理，并进而扩展到外协、流通机构、系列公司。③综合性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理）、数量管理（产量、销量、存量）、交货期管理。
他认为推行日本的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：①质量第一；②面向消费者；③下道工序是顾客；④用数据、事实说话；⑤尊重人的经营；⑥机能管理。
理念发展
6σ的特征6σ：新世纪的质量理念 
6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。摩托罗拉公司原先所强调的一些基本概念是形成6σ的思想基础，包括：
（1）单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU和DPMO作为适用于任何行业——制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。
（2）组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。
（3）注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。
（4）培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。
（5）确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。
（6）委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。
6σ与传统的过程改进  今天的质量，明天的市场人们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。但是6σ是采取什么方法来实现改进的？
当人们检验一下6σ方法及技术时，人们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。例如：6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。它还采用一些分析技术，如统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。另外，它还包括问题解决的一些“软”性内容：团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。
总之，6σ与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带来更高的成功希望呢？成功实施6σ
6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
质量，市场选择的基准6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。
有越来越多的文章指出，世界经济已进入信息时代、后工业时代、全球化经济时代、服务化经济时代。制造技术于硬件质量已为各行各业所关注，组织间最后的竞争将聚焦在服务质量，尤其是最终用户对服务质量的认可。就那些迅速发展的全球电讯行业来讲，世界主要供应商提供的产品都采用相同的电话线、电缆、光导纤维网络、无线电波等材料及技术。面对不相上下的各类电讯产品，服务质量成为顾客选择产品时首要考虑的因素，即供应商满足顾客、取悦顾客的能力。6σ可提供一套工具，同测评产品制造质量一样，用以评测服务质量，提高服务质量。6σ方法不仅增加了企业利润，而且还增加了企业的市场份额，提高了企业的知名度。
20至50年之后，6σ将起到怎样的作用主要取决于组织内的高层管理者以及组织是否为适应新的目标和方法采取了相应的变革。可以预见，21世纪质量运动要求组织运用6σ确定影响产品和服务质量的所有的组织运作，确定每一运作中的缺陷，提供衡量绩效的标准，然后消除这些缺陷。