标题：东风德纳车桥
企业简介
东风德纳车桥有限公司（简称DDAC)成立于2005年6月28日，是由东风汽车有限公司与美国德纳公司在原东风车桥有限公司基础上合资组建的亚洲最大的商用车桥企业，DDAC公司原来有四家股东，控股股东为东风有限，持股比例为75.23%，参股股东包括东风(十堰)实业公司、东风汽车公司和德纳毛里求斯有限公司，持股比例分别为10.96%、9.81%和4%。东风德纳车桥有限公司是东风汽车集团下属的具有独立法人资格、自主经营、最大的子公司；是国内最大的专业化、多品种、全系列车桥生产基地。公司下设十堰工厂、襄樊工厂和车桥部件厂，占地总面积80万平方米，员工8284名。
DDAC总资产16.4亿元，净资产9亿元，下设十堰工厂、襄樊工厂、十堰车桥部件厂三个大型工厂及厦门分公司，占地面积80万平方米，各类设备近5000台(套)，具有年生产车桥总成90万根，主从动齿轮100万套的能力。
2011年7月13日，东风汽车有限公司（下称“东风有限”）和美国德纳公司同时宣布，将进一步深化战略合作，德纳公司将增持东风德纳车桥公司（DDAC）业务股权，德纳的股比从4%增持至50%。 美国德纳公司以纯现金出资，但拒绝透露增资金额。根据今年2月份的公开信息，当时东风汽车集团母公司——东风汽车公司拟转让东风德纳车桥有限公司9.81%股权，在北京产权交易所的挂牌价格为1.7亿元人民币。业内人士认为，按此估算，此次增资金额在8亿元人民币左右。
东风商用车公司总经理黄刚接受《第一财经日报》采访时透露，DDAC公司原来有四家股东，控股股东为东风有限，持股比例为75.23%，参股股东包括东风(十堰)实业公司、东风汽车公司和德纳毛里求斯有限公司，持股比例分别为10.96%、9.81%和4%，经过德纳增资，目前只剩东风有限、德纳两家股东，股比各占一半。
对于合作6年后的增资行为，双方认为是共赢的选择。东风商用车方面认为，德纳全球销售网络可以支撑东风全球化战略有效实施。而美国德纳控股公司总裁兼首席执行官罗杰·伍德向本报记者坦言，东风在中国中重卡市场的占有率最高，东风未来继续增长的势头可以提升德纳的份额，为开拓东南亚市场提供保障，“在中国生产的产品未来可能出口到全球其他市场。”
由外方控股4%增持到50%，作为中方股东，东风商用车方面并不认为未来DDAC会出现自主技术空心化的问题，“与德纳合资6年以来，东风商用车得到了新技术，在引进两款进口车桥的基础上，自主研发了485车桥，已经在东风卡车上得以应用，并不担心未来的技术问题。”东风商用车副总经理杨青接受本报采访时坦言，德纳产品通过与东风合资，被东风活用，得以提升产品竞争力，未来也是如此
DDAC产品覆盖重、中、轻、微全系列商用车车桥，包括转向桥、单驱动桥、贯通式驱动双桥、转向驱动桥、支承桥等5大类40多个系列2500余种，是国内产品型谱最齐全的车桥公司。
DDAC的研发实力冠绝同行业其它厂家，拥有工程技术人员400余人。依托东风商用车，先后开发出了13T462单驱动桥、13T轮边减速桥、BRT低门桥、285等先进产品，引进了DANA S130、190两款高端产品，未来两年公司还将推出485、440等满足国四、国五要求的新产品。公司产品国内市场综合占有率达30%以上，2010年DDAC更是交出了年销售74.5万根桥总成、总销售额66.5亿元的优秀成绩。
DDAC的目标是依托东风和德纳，不断进取，追求卓越。满足国内整车需求的同时，紧跟国际同行业的领先水平，全面实现从中国商用车桥第一品牌到世界一流车桥供应商的新跨越。
东风德纳车桥有限公司以着眼于积极参与国际竞争、打造一间具有国际竞争能力的汽车零部件集团的目标，以东风日产长期全面合作为契机，以发展为主题，优化结构，精干主业，加快与国际知名汽车零部件生产集团――美国DANA等公司的合资合作，积极参加、主动融入国际分工合作，通过战略和业务计划的推进，从而实现东风车桥能够在六个方面全面“覆盖”竞争对手，即技术装备领先对手，成本费用低于对手，利润收益高于对手，市场份额大于对手，产品质量优于对手，员工收入高于对手。
产销实力
2010年1-11月，东风德纳车桥有限公司生产各类车桥总成66.1万根，同比增长63.24%；实现主营业务收入60.57亿元，同比增长72.4%，完成全年预算目标的137.38%；资金索赔率较目标下降27.4%……这一组平常而又非同寻常的数据背后是东风德纳车桥人智慧、拼搏与汗水的结晶。   
寻常思路、通常作为，不可能创造发展的奇迹。面对开年以来史无前例的高产态势，东风德纳车桥积极应变、科学组织，公司一盘棋，上下一条心，打响智慧之战、管理之战。   
围绕如何进一步提高产能，提升物料保证能力等关键问题，东风德纳车桥连续组织召开产能平衡会。有效平衡襄樊、十堰、厦门三地五个生产板块内部产能，整合优化配置各类资源，充分发挥整体作战的效能，努力实现产能最大化。   
从容应对高产，科学规划产能是前提，有效提升产能是关键。为此，东风德纳车桥积极导入应用“N+3+3”管理模式，在加强市场预测的基础上，前瞻性地科学规划并优化配置制造资源，改救火式管理为预防式管理。同时根据技术含量类别和收益性，把零部件分为A、B、C三类，对桥总成、齿轮、冲焊桥壳等A类核心零件，按照最大需求规划并建设产能，对B类零件维持现有产能，对C类零件逐步退出。2010年以来，先后改造、新增17条主要生产线，使462/508桥产能由年产6.6万根提升至10.9万根，实现了462/485/508三种重型车桥产品混线生产；轮边桥产能由年产4万根提升至5.9万根，增强了市场保证能力，在销售收入同比大幅攀升的同时，市场满足率同比增长1.54%。   
打赢高产攻坚之战，全力以赴众志成城是保障。为凝聚奋战高产的合力，东风德纳车桥公司党委启动了战高产、保目标、争效益劳动竞赛，通过四比四赛，即比生产，赛生产任务全面完成；比质量，赛产品质量稳定提升；比成本，赛成本费用全部受控；比安全，赛安全事故持续为零等系列活动，进一步激发员工战高产、保目标的激情与斗志。   
围绕战高产、保目标、争效益系列活动的推进，东风德纳车桥宣传部门全力加强宣传策划，在企业局域网及内部刊物相继开办了众志成城战高产，齐心协力为客户、群星耀一线两个专栏，系列报道各单位应对高产所采取的新举措，及时报道高产中涌现出来的先进人物及典型事迹，激励员工见贤思齐，引导员工积极投身奋战高产活动之中。   
科学的产能规划，加上众志成城的团队力量，大合力推动了东风德纳车桥的大发展。精准营销，技术创新———双引擎启动加速度。有人把精准营销比喻成导弹发射，即把优势资源集中到最有效的地方，然后有的放矢，实施精准营销的关键是细分好目标市场。   
作为新加入东风商用车公司的子公司，确保东风商用车公司需求，促进东风商用车整车的市场竞争力提升是东风德纳车桥的使命。为此，东风德纳车桥重点从生产计划编制优先、资源全面保证、需求调整全力满足三个方面着力，竭诚保证东风商用车装车需求。2010年前11个月，东风德纳车桥在东风商用车本部销售总额达到38.76亿元，占总销售额的64%，市场份额保持在96%以上。在确保东风商用车需求的同时，东风德纳车桥积极推动外部市场的开拓。一是在车型开发匹配、技术研发与交流、产品供货和服务等方面加强与宇通、金龙等重点战略客户的密切合作，同时通过持续改进提高产品质量和工作质量，为战略客户整车业务成长提供了强有力的支持，稳定和提升了战略客户的市场占有率。二是建立多渠道营销模式，根据主要客户的类别，灵活采用代理制、建厂或直销等模式，努力打造敏捷供应链。三是注重与用户的情感沟通，在用户集中区域实施常年驻站服务及常年流动巡视服务，第一时间反馈市场信息及质量信息，第一时间提供所需备件，第一时间排除用户故障，第一时间解决用户诉求。四是以大中城市公交集团公司、客运公司、旅游团体为主要目标，引导客户点单东风德纳车桥。2010年，东风德纳车桥大中型客车市场占有率达40%，比2009年提升了8个百分点；中重型货车桥市场占有率达到18%，与2009年提升3个百分点。   
良好销售业绩的取得还得益于领先竞争对手的产品技术，不少用户表示，我们之所以选择东风德纳车桥，就是因为其先进的技术及良好的品质。   
2010年以来，东风德纳车桥从稳定研发队伍、缩短研发周期、提高研发效率入手，将产品研发中心和工艺研发中心由十堰搬迁至襄樊。而在产品研发上，继续实施跟随与引领战略，一方面，紧跟市场节拍，根据市场需求不同，将构成车桥的驱动、承载、制动三大系统进行差异化设计，再根据用户需求提供差异化产品，新设计匹配桥总成数量1248个，新签技术协议743份，实现新品销售同比增长%。另一方面，凭借合资优势，加快推进高技术含量、高附加值、高性价比产品的开发。新一代重型车桥TD485已经在商用车相关车型上试装，并正在进行道路试验，项目有望于2011年4月完成。拥有广泛市场前景的高端轻型车桥已完成样机试制、道路试验和生产准备，已进入批量生产。凝聚了东风和德纳技术的高端中型客车桥S130已完成在苏州金龙、宇通等车型的匹配和整车道路试验，这些平台性产品将为东风德纳车桥带来持续收益，从而加快东风德纳车桥的发展。   
据统计，2010年1至10月，东风德纳车桥累计实现新品销售21.7亿元，新品对主营业务收入的贡献度高达35.8%。此外，其产品多次荣获各类大奖，其中，重型轮边减速贯通式双联驱动桥荣获“中国汽车工业科学技术奖二等奖”，是目前国内车桥行业自主开发产品获得的最高荣誉。   
由于不愿意降低产品档次，与竞争对手相比，成本一直是东风德纳车桥在市场竞争中的短板。为补齐这个短板，2010年以来，东风德纳车桥一方面实施价值链管理，加强成本管控，降低企业生产成本；另一方面，持续开展质量改善活动，进一步提升产品品质，降低质量索赔。   
所谓价值链管理，就是指在不降低产品质量的情况下，依靠先进的技术、科学的管理，提高原材料及产能利用率，降低生产成本。   
一是重点围绕产品设计改进、制造工艺/工装改进、材料合理运用和材料定额优化、工艺材料及辅料改代等六个方面，开展竞品分析，积极推动材料利用率提升和新材料新成型技术的应用，1至10月技术降成本3460万元。二是通过建立成本核算模型，实施供应商等级管理、供应商优胜劣汰制度、比质比价招标采购以及对供应商提供降成本技术支持等手段，使实物成本比例控制在69.2%。三是运用群组技术提高生产线柔性化水平和产能利用率，主要生产线产能利用率由69%提升至86%。   
在实施价值链管理的同时，东风德纳车桥围绕提升品质，提高用户满意度的目标，全方位开展质量改善活动。下达了23个质量改善课题，从差异化的产品设计与工艺设计、差异化的供应商选择与管理方面寻找突破口，实施跳跃式改善。并加大质量管理激励力度，对内通过严格落实质量追溯赔偿，加大质量责任追究、问责与考核，促使内部不断提高对质量工作的重视程度；对外，严格按照《东风德纳车桥公司供应商质量激励办法》，对供应商分别采取质量整改、能力提升、考核激励、供货比例调整、优胜劣汰等措施，促使供应商想方设法改进质量。   
目前，23个质量攻关项目进展顺利，产品质量改善效果明显，资金索赔率较预算下降27.4%，故障发生率同比下降15.8%，后工程不良率同比下降15.2%。
发展目标
2010年12月7日-8日，东风德纳车桥有限公司供应商、经销商大会在海南三亚召开。东风德纳车桥总经理黄家荣、常务副总经理韩胜向合作伙伴郑重陈述未来五年发展目标———2015年，东风德纳车桥力争实现年销售额100亿元，成为亚太区车辆传动系统领先厂家。这也是东风德纳车桥理性梳理成立五年来的发展历程后，满怀激情地为自己描绘的发展愿景。   
2005年6月，东风德纳车桥有限公司正式挂牌运营。2006年3月，新上任的外方总经理黄家荣向全体员工发布企业五年发展目标：2010年，东风德纳车桥实现销售收入56亿元，将比2005年增长115.4%。   
五年来，朝着这个目标，东风德纳车桥先后成立人事、商品、技术、投资四个委员会，以国际水准为标杆，推进管理变革，强化市场营销，专注技术研发，培育先进文化，形成了以市场为导向，产、供、销、研各环节的快速互动机制，以非凡速度实现了跨越式发展———在管理上，融合东风、日产、德纳先进管理方式，构建了具有东风德纳车桥特色的策略管理、方针管理、N+3+3生产管理模式；投巨资实施SAP项目，倾力打造信息化管理平台，提升了管理效能。   
在营销上，以市场为中心，实施敏捷响应策略，提升用户满意度及忠诚度，国内市场占有率稳步攀升，海外市场稳健拓展。   
在技术上，构建自主研发体系，积极导入车辆传动系统成组技术，针对客户需求累计开发新品5000余个，产品型谱覆盖重、中、轻、微全系列商用车车桥；每年新增投资超过1亿元，持续提升产品品质、扩充产能、试制新品，打造绿色环保企业。   
在文化建设上，有机融合东风、日产、德纳母公司文化，确立了承载梦想、传递卓越的企业使命，中国创造、世界品牌的企业愿景。员工以履行企业使命与实现企业愿景为天职，科学践行创造价值、回报社会的价值观，弘扬融合、进取、超越的企业精神，把诚信、创新、成长的经营理念贯彻到企业全价值链的各个环节、各个岗位，聚变式的内驱发展动力正在形成。   
四方发力的成果是，2010年1至11月，东风德纳车桥实现销售收入60.57亿元，提前达成5年事业计划，预计全年销售65亿元，超越预期目标16.07%。   
未来五年，东风德纳车桥力争在亚太区车辆传动系统行列扮演领航者的角色，通过实施产品及市场策略、制造资源策略和供应链策略，推动企业及合作伙伴共同实现快速发展。在此次大会上，东风德纳车桥总经理黄家荣向供应商代表回顾了2010年全球经济形势、中国商用车市场销售情况和东风德纳车桥的应对成效，预测了2011年至2015年中国商用车市场需求量，并分析解读了相关政策、法规对商用车市场需求的导向性影响，发布了东风德纳车桥未来五年发展目标，力争2015年销售总额达到100亿元。 
黄家荣表示，未来五年，东风德纳车桥将通过在产品研发、制造规划、管理创新、成本控制等方面实施变革，有效提升核心竞争力。东风德纳车桥常务副总经理韩胜向供应商介绍了东风德纳车桥的未来成长策略：适应商用车动力总成升级需求，加快新品配套研发速度，进一步做强重型车桥；瞄准市场需求加快发展客车车桥；把握市场动态,适度优化中型车桥；着眼战略性、带动性，努力发展高端轻型车桥；坚持走品牌营销之路，深入研究细分市场，深化OEM合作，完善营销网络，拓宽营销渠道，拓展海外市场，到2015年配件及出口业务力争占到总销售额的6%；深入推进N+3+3管理模式，科学规划产能，提升关键工序生产能力；积极引进吸收DANA技术，推动东风德纳车桥产品向差异化、轻量化、新能源方向发展，以高技术含量、高性价比的产品支持整车客户事业成长，竭尽全力促进东风德纳车桥年销售100亿元目标的达成。 
一直以来，东风德纳车桥坚持走战略联盟成员同步发展道路，按照利益共享、风险同担、互惠互利、共同发展的原则，与合作伙伴构建稳固的可持续发展的利益共同体和命运共同体，精诚合作，共展宏图。   
在未来的事业发展中，东风德纳车桥将优先保障战略供应商的供货份额，突显战略供应商的核心作用，而供应商则必须兑现对东风德纳车桥的产能承诺。同时，东风德纳车桥将重点关注供应商的交付绩效，通过更加公正、合理的商务政策，稳定供应商的供货意愿；按分级管理办法，落实等级供应商的责任权利，加强战略联盟一体化、协同化建设，构建供应商等级转化和资格冻结机制；通过战略联盟各方的共同努力，以高性价比的产品支持东风商用车整车的业务成长，支持德纳HVTSG的全球业务成长，支持供、销战略联盟的业务成长，促进合作各方实现共赢。   
在本次大会上，东风德纳车桥还表彰了16家优秀供应商、20家优秀经销商，确定了2011年度9家A级战略联盟供应商，18家B级战略联盟供应商。
车桥品质
东风德纳车桥十堰工厂： 
借鉴日产全数保证方法，东风德纳车桥十堰工厂进一步强化车间级质量自主管理，2010年以来，东风德纳车桥有限公司紧紧围绕提升品质，提高用户满意度的目标，全方位开展了质量改善活动。2010年前11个月，东风德纳车桥资金索赔率同比下降10%，故障发生率同比下降15.8%，后工程不良率同比下降15.2%，产品质量跃上了新台阶。   
2010年年初，东风德纳车桥召开质量大会，确立了23个公司级质量改善项目，并以项目管理为载体，下达改善战表，强化销售、研发、设计与现场各工序环节的无缝对接，从差异化的产品设计与工艺设计寻找突破口，开展协同攻关改进。截至目前，23个公司级质量改善项目已完成15项，其他8项正在积极推进中，并取得了阶段性成效。  
从实物质量、检测手段、工艺纪律执行力三方面着手，东风德纳车桥组织开展质量普查活动，发现问题620个，整改项目完成577个，整改完成率达93%；以改善边缘工艺为切入点，从自制件的制造加工及转运、外采件的来料防护、厂际零部件运输防护、总成发交防护四个方面开展边缘工艺普查，制定整改措施实施整改，减少或杜绝由于边缘工艺引起的物流磕碰、漏油、异响等故障带来的客户抱怨，累计后工程不良率由1.93%下降到1.53%。   
将企业质量管理与对供应商的质量管理有机结合，东风德纳车桥加大质量管理激励力度，对内通过严格落实质量追溯赔偿，加大质量责任追究、问责与考核，促使内部不断提高对质量工作的重视程度；对外，严格按照《车桥公司供应商质量激励办法》，对供应商分别采取质量整改、能力提升、考核激励、供货比例调整、优胜劣汰等措施，促使供应商想方设法改进质量。   
东风德纳车桥党委开展上质量降成本，共产党员当先锋主题实践活动，在党委、党支部、党员三个层面立项攻关，截至2010年11月，累计完成支部项目256项，完成党员项目4245项，创效达1000余万元。推行自主管理实施全数保证   
资金索赔率与2009年比下降19.07%，与目标比下降10.14%；后工程不良品率与2009年比下降58.50%，与目标比下降53.33%。这组数据真实地反映了东风德纳车桥十堰工厂2010年以来推行质量自主管理，开展全数品质保证活动，实施全尺寸检测、全方面整改，定期召开客服沟通会，快速处置市场质量信息取得的效果。   
2010年，借鉴日产全数保证方法，十堰工厂制定了适合车间自主管理的质量标准及模板，对各个岗位指导性文件、生产人员的岗位技能、设备及工具应有的状态都作出了相应的规定。自主管理推行以来，该厂民一车间针对桥壳的孔口毛刺、转向节的边缘工艺，实行定岗定人200%确认，在各个工序及各个环节实行200%确认。通过车间验证班组、班组验证班员、下序验证上序，层层监督、环环验证，使产品质量始终处于全方位动态监控之内；装配车间采用总成在线试气，共发现因桥壳、减壳、差壳、外壳等隐性裂纹300余件，从而避免了隐性缺陷产品流入用户手中。在减速器装配线装突缘工序，生产人员在装突缘前先要观察突缘外观，再用手摸轴径及圆弧根部，确认没有毛刺和磕碰后再装配。通过近一年的推行，这些动作不仅成为了操作工的习惯，同时写进了标准作业书中。为强化车间级质量自主管理，2010年，十堰工厂还推出了一项全尺寸检验，全方位整改的质量管理举措，就是检测所有尺寸，包括尺寸、形位公差及功能、性能试验。在减速器车间，共开展了24大类品种全尺寸跟踪检测工作，对检测过程中发现的问题，建立《尺寸检测跟踪记录分析表》，还开展了装配线的检测手段普查、车间量检具配备普查、自检记录专项指导等一系列的工作，进一步提高了产品质量。   
2010年以来，十堰工厂通过定期召开客服沟通会，建立了市场信息反馈、快速处置机制，把质量管理延伸到产品的最末端，使产品质量始终受控。  
东风德纳车桥襄樊工厂：  
2010年1-11月，东风德纳车桥襄樊工厂2010年共完成各种桥总成比2009年同期增长88.88%，2010年1至11月累计完成产值19.37亿元，比2009年同期增长86.07%。在产量一直居高不下的前提下，襄樊工厂通过不断强化质量管控、坚持开展质量普查、持续开展质量改善专项提升活动，使质量关键指标有效达成，产品质量也得到稳步提升。   
为强化质量管控，襄樊工厂开展了装配生产线工艺纪律稽查活动，使装配产品合格率从79%提升到94%；开展了热处理和焊接特殊过程工艺参数稽查活动，使桥壳焊缝漏油市场资金索赔率由0.033%下降至0.026%；建立进货检验日报制度，使车间外采事故由11次降为8次；开展桥总成油漆外观质量专项稽查活动，油漆外观改善行动制定90个评价点，桥总成锈蚀率由改善前的85%，降到2%的目标值以下；开展QRQC活动，共反馈各类质量问题1261次，下发立项整改通知单182次，立项措施完成次数175次，立项整改关闭率达到96%；开展全数品质保证活动，以4M变更、标准作业、部门QRQC会议为着手点，全数品质保障诊断得分由1.78分上升到1.96分。   
襄樊工厂的质量普查活动侧重于五个方面：针对边缘工艺的普查与整改，共开展普查活动38次，检查各类零部件152批次；开展PFMEA反省与更新活动，提高了质量过程管理能力；开展重保件和重保工序质量普查、质量体系问题改善验证和普查，共查出各类问题点274个，整改关闭269个，整改关闭率达到98%；开展公司级和工厂级质量改进重点课题推进交流活动，10项工厂级重点课题有3项的质量问题实现同比下降。   
针对客户需求，襄樊工厂2010年开展了宇通桥前束、制动间隙等问题专项改善活动、轴承和油封专项改善活动和桥总成铭牌改善活动，改善措施执行率达到100%。  
东风德纳车桥十堰部件厂：   

新建产能
近日东风德纳车桥十堰工厂冲焊重型桥壳机加二线在冲焊车间新厂房建成投产，将生产460、485、500系列桥壳。东风德纳冲焊重型桥壳机加二线设计产能4.6万根/年，在建的冲焊重型桥壳机加一线预计11月建成投产，机加一线、二线合计产量为9.6万根/年。 
该冲焊车间新厂房由原毛坯库改建而成，历时3个月。由东风德纳十堰工厂根据重型桥特点进行建设及工艺布局，2010年内在该厂房建成两条冲焊重型桥壳机加线（一线、二线）。为确保进度和建设质量，今年9月30日-10月5日，车桥厂工艺科、装备科、动能科等部门协同合作，圆满完成了焊接二线7台机加、数控设备的搬迁、安装和调试，同时对焊接二线的15台焊接设备进行了管线改造和移位定置。
日前，东风德纳车桥襄樊工厂440桥壳线正式建成投产。该线是由襄樊工厂自行设计的冲焊桥壳生产线，主要生产153、440（正在研发）系列客车桥冲焊桥壳。440桥壳线首次采用等离子机器人切割琵琶孔工艺，相比传统火焰仿形切割，具有切割速度快、精度高的优点；而且采用了埋弧焊焊接桥壳纵缝工艺，相比气保焊，具有生产效率高、焊缝质量好、劳动条件好的优势。该线的建成大大提高了襄樊工厂的桥壳产能和生产质量，不仅能满足商用车公司整车装车的需求，还为未来市场开拓提供了足够的发展空间。
合作伙伴
中通客车与东风德纳车桥达成战略合作
中通客车控股股份有限公司与东风德纳车桥有限公司全面战略合协议签订仪式在中通客车一楼会议室隆重举行。东风德纳车桥有限中通客车常务副总经理杨青、营销总监王龙、销售部部长魏连奎、采购部部长刘绍华代表东风德纳出席了签字仪式；中通客车总经理时洪功、党委副书记匡洪涛、副总经理于春印、物流部、底盘事事业部、质量管理部等部室负责人及部分员工代表参加。  
这几年以来，中通客车取得了快速发展，这与东风德纳的大力支持是分不开的。东风德纳是国内最大的专业化车桥生产公司，大型合资企业，已逐步融入全球汽车零部件生产大公司行列，为中国的交通运输事业的发展做出了很大的贡献。这次杨总代表东风德纳来中通客车洽谈合作事宜，签署战略合作协议，使双方的合作又上了一个新的台阶，进入了更加亲密合作时期。在金融危机等诸多因素导致的恶劣经营环境下，通过提升战略合作关系，会极大的增强双方的竞争实力，中通客车将与东风德纳一起深入合作，共同发展，创造更新的辉煌。  
东风德纳杨总表示，中通客车这几年的发展是飞速的，特别是08年的发展呈现了几倍于行业发展速度的增长，在行业内具有很强的影响力。东风德纳作为一家汽车车桥供应商，希望能借助于中通客车这个平台共同开展市场调研，共同走访和了解终端客户的真实需求，为了开发出更加适用于客车和适应市场的新产品而提供真实的产品信息。  
通过这次战略合作的升级，东风德纳希望能为中通提供更大更强的服务和支持，在技术合作和产品研发上，提前介入，参与产品研发的整个过程，为中通的发展起到积极的推动作用。  
在掌声中，时总代表中通客车与东风德纳常务副总杨青签订了战略合作协议。 
以平均每天装桥1200根以上的惊人速度，完成各类车桥总成34511根，其中460系列重型桥8478根，完成各种主被动锥齿轮68502套，单月产值首次突破2.6亿元大关——2008年4月，东风德纳车桥有限公司十堰工厂全体员工通过不懈努力取得了骄人的生产业绩。记者还了解到， 受东风商用车、宇通、金龙等内、外部整车市场的拉动，今年以来，该工厂生产任务月月攀升，1—4月份，累计生产各类车桥总成108112根，产值达到8.2亿元，产量、产值累计分别比去年同期增长了29%和43% ，双双创下历史新高。  
??面对持续递增的高产形势、资源紧缺、产能不足给生产组织带来的巨大压力，十堰工厂广大干部员工以旺盛的战斗力和顽强的拼搏精神，人尽其能，物尽其用，赢得了一个又一个高产的胜利。  
全体动员  激发潜能  
??4月初，十堰工厂厂长金仁勇向全厂干部员工发出了“面对高产，我们要做到全体动员，全力以赴，全速前进！”的高产动员，立即得到了全体干部员工的积极响应。为进一步鼓舞员工士气，激发团队精神，该厂党委紧贴高产这一主题，为高产员工鼓劲加油，做好服务保障工作。  
??首先，从思想上引导干部员工树立“我能为高产做什么”的意识，心往一处想，劲往一处使，把全体员工的思想意志凝聚到“全力以赴战高产、保目标”上来；其次，从行动上调动一切有利于高产的积极因素，把所有的人力、精力、财力都集中在生产上，积极主动地为高产开展工作。特别是后方科室，主动服务、协调、配合前方生产车间完成工作任务，充分发挥各单位、各类人员所有潜能，从而实现了生产效率的最大化。  
??该厂还在局域网上同时推出“高产聚焦”专题，电视、广播、《工厂信息》报同步跟进，及时报道各单位应对高产的典型经验，大力宣传在高产中涌现出的先进人物和先进事迹，为高产营造出全厂上下“抓住机遇、竭尽全力、智胜高产、志在必得”的高产氛围。  
??民一车间工长陈峰、质量员向峰和凸轮班班长万淑峰都是车间的骨干，4月中旬，当主销班一台无心磨出现故障需要解体大修、生产计划难以保证时，他们临危不惧，主动请缨，提出组成“三峰”突击队，组织三班生产，经过一周的连续作战，保证了主销正常发交。  
??装配车间员工们没有休息过一个完整的双休日，他们以特别能吃苦、特别能战斗、特别顾大局的精神状态直面高产。重桥班员工戴伟一直忍受着腰椎的疼痛，医生叮嘱他应立即入院治疗，看到这紧张而忙碌的生产局面，戴伟没有张口向班长请假，坚持干到月底直到班里来了新员工。工长王启勇、李成从2月份起就没有休息过一天，每天早来晚走，把家庭的担子交给亲人，把工作的压力留给自己，为准确地分解、传达生产计划、传递和沟通处理各种信息而不遗余力。后桥班经常是小批量、多品种装配，每天还有返修桥任务，为了能让后桥班员工早一点完成任务，重桥班主动要求分担一部分活儿来干，毅然挑起为兄弟班组减轻生产压力的担子，充分体现了团结一心、互帮互助的拼搏精神……  
??还有曾荣获工厂“女工特殊贡献奖”的桥饰车间油漆工段的女工们，以常人难以想像的艰辛和顽强的毅力，坚守在桥总成生产的最后的一道工序——喷涂桥总成上，舍小家顾大家，吃苦耐劳，以积极向上的心态和勇于奉献的精神，保证着每一根桥总成的按时发交；减速器、冲焊车间办公室职能骨干主动下现场，为重点工序分担工作量、为瓶颈工序做好服务和辅助准备工作，提高生产效率；冲焊车间车间主任姚勇、副主任周秀斌为了不增加员工劳动强度，经常利用工作间隙整理现场、协助一线员工倒运料架，解决生产过程中的实际问题，以自己的言行带动员工，激发了员工的积极性。  
??无论高产有多高、有多难，最终起决定作用的是人——正是由于十堰工厂广大干部员工把高度的积极性和潜能充分发挥了出来，才顺利攻克下一道道难关。该厂党政领导更把工作的重心向高产一线转移，关注一线生产情况，深入现场了解员工思想和队伍稳定情况，适时组织夜班慰问，把工厂对员工的关爱之情送到现场。  
??协调组织  提高效率  
??为确保现场生产组织的准时、有效，4月份以来，在十堰工厂厂长金仁勇的协调主持下，东风德纳车桥有限公司总部职能部门、内部供货单位、十堰部件厂主管生产的领导出席参加每天的生产平衡协调会，针对供货、物流、生产过程中出现的异常点进行协调解决，最大限度地保证现场物料准时到货，减轻员工劳动强度，减少因停工待料造成的加连班。这一举措推出后，十堰工厂在4月份第三周产量突破了10000根大关。  
??与此同时，该厂还将协调职能下沉，深入了解现场生产指令的执行、安全及质量的控制情况，加强内部物料的组织和协调，努力把物料对生产造成的负面影响降低到了最低程度。为加强对现场生产的组织协调力度，十堰工厂还专门出台了一项中层干部带班生产的新规，规定无论是二班还是三班，现场必须有干部带班，要求中层干部主动深入现场，快速协调解决生产中出现的问题，了解员工思想动态，力所能及地为一线员工排忧解难，对不能解决的问题要及时向厂领导和有关部门反映、沟通、协调，最大限度地为生产一线服务，解决实际问题。  
??为保证高产期间物料供应及时、准确、高效,减少和杜绝因叉车运输延误而造成的生产停工现象，该工厂生产科叉车队各责任片区的片长每天7点30分到岗，点检本片区所有车辆并记录，同时要求各驾驶员每天下班车辆入库前也要如实点检记录，对有故障和安全隐患的车辆立即停止使用并进行维修。对故障车辆及时抢修，做到维修“日进日出”,保障安全运行和正点出勤，最大限度地提高生产效率。各片区片长还主动到与自己片区生产相关的现场计调组协调沟通，及时了解每天的生产计划,对各生产单元当天的运量做到心中有数,组织协调好本片区的运力，优化车辆调配，保证各生产线用车，杜绝和减少因运力不足或人为因素造成的停工现象发生，确保了物料叉运及时无误。  
??冲焊车间根据生产科提供的三日滚动计划，结合物料到货情况及车间现状，制定每日看板计划，并强调计划的严肃性，做到精心布置，合理排产，还实行领导值班制，快速、高效处理生产中出现的问题，做到当天问题不过夜。针对产量大、品种多、时间紧的生产态势，热处理车间根据各条生产线的产能，精心排产，周密部署，做到“日清月明”，最大限度地发挥出生产潜力。冲焊车间、军桥车间所有生产线均为单班生产，为保证生产任务，纷纷在组织好加连班的同时，依据减装线、三吨线、军装线多品种混流的特点，扬长避短优化作业，最大程度提高作业效率；并以“5W2H”的工作思路，进一步盘活现有人力资源，采取大小班灵活计划作业和每日碰头会明确任务节点，缩短数据收集周期，快速应变不确定因素。  
??管理改善  挑战极限  
??为实现生产效率的最大化，近年来，十堰工厂在产能提升、打通生产瓶颈环节深入开展QCD改善活动，为赢得今年以来连续高产的胜利，打下了坚实的基础。  
??冲焊桥半壳机加线铣直边是冲焊桥半壳机加生产线的瓶颈工序，4月份，齿一车间针对这一瓶颈实施了两项改善，使该工序产能从520片/日提高到660片/日，产能提升27%，突破了效率瓶颈——齿一车间主任朱志昌最先提出了铣直边瓶颈工序实行三班生产的想法：二班生产虽然在时间上有保证，但人的精力是有限的，经过观察发现，员工工作八九个小时后，效率明显低下，如果改成三班生产，单班作业时间不但不会增加，反而会高效利用八小时。科学的观察和调班思路很快得到了员工们的理解和支持。4月13日该工序正式启动三班生产，当天产量达到500片，产能提高了19%。二是突破产能瓶颈。在双头铣床工序实行三班生产提高产能的同时，齿一车间又与工艺科、装备科一道对另一台单头铣床进行改造，使之成为双头铣。4月13日，车间副主任鄢云华与维修人员一起连续工作16小时，于13日凌晨4点改造一举成功，使该设备产能由原来二班生产时的120片增加到同样是二班生产的160片，单台设备提升产能33%，成功实现了工序能力瓶颈的突破。  
??此外，冲焊车间也经过通副线，实现产能提升30%、员工加连班减少50%后，最近又对打磨、清洗工序瓶颈进行优化，通过增加打磨工序、密封试验工序，将清洗机移至最佳位置、对滑道进行改善等一系列改善，生产节拍和效率大大提高，减轻员工劳动强度，减少了零件的磕碰伤。  
??持续的高产让十堰工厂的重型装配线不堪重负：链条断裂、升降台定位失准、线体传动轴易断，每周停工达3—5小时。为解决这些问题，4月中下旬，该工厂减速器车间集中机电修全部“兵力”组成CFT团队，针对装配线链条断裂问题，CFT团队在线体8—16米处增加一台减速机，提高负荷段落链条的受重；针对升降台定位失准问题，想出了一个有趣的办法，就是通过给升降台穿上一个“背背加”，使升降台负重升起时，“腰板”仍然保持笔直，这样，就保证了升降台升起后位置与线体地表夹具位置保持一致；针对线体传动轴易断的现象，想出了巧妙的解决方案，将传动轴结合部位直角改为弧角，增加一个“R”角过渡，分散了受力部位，传动轴的使用寿命自然也就提高了。  
??此外，针对齿轮磨齿这道生产车桥的瓶颈工序，十堰工厂员工通过实施产能最大排产，减少换工装和调整时间，使无效作业时间从40%减少到现在的10%以下，460齿轮又从3月份的70%提高到4月份的88%，5月份将达到94%，从而实现了产能最大化。  
??为减轻员工劳动强度，该厂还专门为零件周转量大的主要生产单元配备了电瓶车，截止目前共配备了15台，大大提高了工作效率，深受员工欢迎。