标题：企业危机预警
简介
企业危机预警（Enterprise Crisis Early Warning）
危机预警已成为一个广受关注的研究课题，不少学者对此领域进行了广泛地研究，并取得了一定的成果。企业危机预警最早的研究只是着眼于企业危机的一个部分一财务危机，而最早运用多变量分析法探讨公司财务危机预警问题的是20世纪60年代的美国学者阿特曼，他的Z-score模型运用多变量建立多元线性函数公式，即选取多个财务指标，给每个指标赋予相应权重，加权平均产生判别值Z值，根据z值来预测财务危机。这种思路是非常值得我们借鉴的。国内近几年的研究中，朱怀意等人(2002)以核心能力战略危机为研究对象，将人工神经系统引入了危机预警系统。任华和徐绪松(2003)认为预警系统主要包括资料搜集、对数据的分析和判断以及对警情通报等3个方面的内容，并构建了危机预警指标体系、引用了模糊优先原理和BP神经网络。刘恒江和陈继祥(2003)结合企业环境构建了危机预警机制。何杰和丁智慧(2005)指出了企业危机的几个征兆，并为建立危机预警机制提供了一些建议。类似的研究还有其他很多学者。 
综上所述，危机预警的研究现状可以总结为两类：(1)在定量研究方面，研究者选择预警指标，赋予每个指标权重，进行加权平均，以最终的数值反映危机程度。(2)在定性研究方面，研究者阐述了危机前的某些征兆，然后给出一些预防建议。这些学者为危机预警研究都作了一定的贡献，同时也存在一些不足：(1)危机征兆分析方法上，割裂了定性分析和定量分析，影响了预测结果的准确性。需要采用定性与定量相结合的研究方法，这样才能准确的反应预防危机。(2)危机预警指标的选择不能灵敏、准确地反映企业的危机征兆；指标体系的计算比较繁琐，难以实施。指标体系的建立要具有针对性和覆盖性，不能片面地反映某一方面。
指标体系的建立
建立预警指标体系是指把各项预警指标组织起来，形成一定的系统，共同反映企业的危机状态。预警指标体系的建立关键在于预警指标的选择。预警指标要具有灵敏性、概括性，才能使指标体系正确、迅速、全面地反映企业各个方面的危机隐患。从指标的变动情况可以推断企业是否处于危机状态。关于预警指标，一些学者已作过一些研究。张志强(1999)将反映企业核心竞争力危机状态的指标归纳为三大类：企业生存能力指标、企业发展能力指标、外部环境和转化能力指标。此观点得到了陈晓东(2001)的认同。我们认为，在处于经济转型时代的今天，企业变革能力尤为重要。变革能力更强调内外环境的动态性对危机的促成作用。因此，我们认为企业危机预警指标应该从企业生存能力、发展能力和变革能力三方面来考虑。我们将预警指标划分三个层级，以便于理解和实施。具体如下所示。 
在下表的预警指标中，包含了定量和定性两种指标类型，并对其来源作了分析。在危机预警机制建立前，需要对预警指标按统计期限进行分类，具体为：(1)月度指标，即对此类指标每月统计一次，进行分析控制。这类指标包括——销售增长率、人均劳动生产率、生产事故发生率、外部信息获得能力。(2)季度指标，即对此类指标一个季度统计分析一次。这类指标包括——市场占有率、人员流动率、企业积累率、R&D经费、顾客满意度、对战略伙伴的依赖性、内部畅通性。(3)年度指标，即对此类指标一个年度统计分析一次。这类指标包括——投资收益率、资产负债率、贷款回收率、企业信誉等级、自有资产增值率、设备先进度、高级技术员工比例、高级管理人员素质。运行方法建立好预警指标体系以后，接下来探讨预警指标体系的具体运行方法。预警指标体系的定性部分由企业高层领导依据不同企业的具体情况进行定性的分析。 
对于定量指标，总体的运行方法是：首先，给每项具体的危机预警指标即三级指标选择一个参照值，以参照值为控制标准，确定预警指标上下浮动的安全区域。其次，检查预警指标的统计值是否在安全区域内。如果不在，查找原因，进而找出解决方案，达到预防危机的目的。
工作流程
企业危机预警指标体系建立好后，重要的是将其操作落实，并作为一种模式在企业内固定下来，保证其正常运转，即构建企业危机预警运行机制。企业危机预警机制包括五个部分：各职能部门、录入部、计算机预警系统、危机预警部和管理决策部，如下图。在这个运行机制中，各职能部门的工作是整个机制的工作流程的起点，这些部门按照指标要求准时统计出各个定量指标值并递交给录入部；把收集到的定性指标信息直接反映给危机预警部。第二步，录入部将收到的预警指标值分类输入计算机系统。第三步，计算机系统根据事先编好的程序命令，把不在安全区域内的指标输出。第四步，危机预警部针对超出安全区域的指标，查找原因，给出两个以上初步的解决方案。危机预警部是虚拟部门，部门成员由各个职能部门的资深员工和高级管理层部分人员组成，只有出现异常状况时，才组成工作团队，平时要在自己的工作岗位上各司其职。第五步，管理决策部门进一步核查原因，筛选方案，作最终决定。最后，各职能部门贯彻执行危机预警方案，预防危机。后面的工作依次类推。纵观整个流程，呈现两个明显的特点。第一，危机预警流程的第四步是危机预警系统的关键，原因找的是否对直接影响着危机预警措施是否凑效，因此，危机预警部成员的选配一定要慎重。第二，整个流程是循环的，各职能部门既是流程的起点又是终点。  企业危机预警机制工作流程
存在的问题
系统失灵或错误预警一般来说，企业危机预警系统由信息收集子系统、信息加工子系统、决策子系统和警报子系统四个部分组成，首先由信息收集子系统对危机信息进行收集，接着经由信息加工子系统进行加工，决策子系统对经过加工的危机信息进行决策，决定是否对其进行危机警报，若危机信息显示的指标与企业预先设定的安全水平不符，则警报子系统将对危机信息进行警报，以上就是企业危机预警系统对危机的预警过程。在此过程当中，任何一个环节出错都会导致危机预警系统的失灵，即或者没有对危机进行预警，或者警报子系统没有及时发出危机信息。没有或者不及时发出危机警报都会导致企业管理者对企业所处环境的错误评估，当危机真正来临时，企业已经处于混乱、不知所措的状态，就算管理者能力再强，亦无法力挽狂澜了。当然。在信息的传递和加工过程当中。难以避免“牛鞭效应”的副作用，这更多的出现在机构庞大的企业当中，当信息收集子系统收集到的稍微“利坏”信息时，经过信息加工子系统甚至是决策子系统的层层放大，最终可能出现“危机来临”的错误警报，轻则致使企业上下虚惊一场，重则造成企业某些不必要的损失。同理。如果层层放大的是利好信息，则可能导致企业过于乐观的心态，未能防微杜渐，最终酿成险局。企业反应迟钝企业危机预警过程中存在的更为常见的问题是企业对危机警报反应迟钝， 即企业自身对危机预警系统所预警的危机信号并不敏感，责任主要在于企业的决策部门，甚至是企业的最高管理者，要么自我感觉良好，要么置若罔闻。这是与企业起初建立危机管理预警系统的初衷相违背的，倘若企业对危机预警系统的失灵警报反应迟钝，则其行为无可厚非，但当危机预警系统运行良好，警报子系统所发出警报准确无误时，企业将面临危机的挑战。这种挑战可能已经在一定程度上造成了企业某些方面的困境， 此时企业往往处于亡羊补牢的境况， 处理不当将会导致企业的元气大伤甚至是衰败倒闭。
原因分析
设计与维护不当简单来说，企业危机预警系统的建立过程由七个步骤组成：确定危机、评估关系、确定临界点、建立系统、评估性能、配备人力、说明系统。即首先确定预警什么类型的危机，接着评估危机和预警系统之间的关系，进而确定警戒线也就是临界点，在这个过程当中。无论哪一部分设计不合理都将导致危机预警系统的失灵。在危机预警系统的运行过程中， 对系统的维护不当也会造成系统预警的失灵，由于一个系统必定是由人和物组成，物诸如机器设备，人则由各主要部门相关人员组成。对机器设备维护不当、对系统人员激励不足，是危机预警系统失灵的一大原因。失灵或错误预警当企业怀着良好的愿望建立起危机预警系统时，发现系统在运行的过程中多次失灵预警甚至是错误预警，当危机真正来临时，企业已经对危机预警系统的再次预警不敏感了，这是从企业对危机预警系统反应迟钝的角度来分析原因，这一原因其实跟危机预警系统的设计与维护不当是息息相关的。其与“狼来了”的故事所传达的信息有异曲同工之妙，人们更多的是将责任归咎于小孩的不诚实。当狼把小孩彻底吞没时，人们又深深白责为何不再信小孩一次?所以企业与危机的关系就是人们与狼的关系，企业与危机预警系统的关系就是人们与小孩的关系， 一旦危机危及企业的生命线时，企业与危机预警系统都脱不了干系。偶然性与必然性企业在其发展过程中，虽有波澜迭起的时候，但更多时候是处于稳定发展的状态， 危机的来临从客观上来说是偶然发生的事件，而人的观念有必然性。一般难以相信长期稳定发展且实力相当可观的企业会面I临危机，特别是这可能导致其生存面临危机。于是对危机预警系统所发出的危机警报产生怀疑的心态，“这可能吗?”成为企业当机立断采取应急措施的绊脚石，以致后果不堪设想。有专家对人的这种观念的必然性进行了测试，测试者用一百元人民币与被测试者换五十元的人民币，结果在一百个人里面只有一人与其成功做了交换，说明绝大部分人认为这么占便宜的事情是不可能发生的，“这可能吗?”成为了他们心中的疑团，以致未能采取果断的措施。可见人的这种观念很容易造成其对危机预警系统反应的迟钝。个性影响我国一直以来深受官僚文化的影响，从机关单位到国有企业，也一定程度上影响到一些非国有企业。可谓官僚作风根深蒂固，因此，当危机预警系统显示出危机信号时，某些系统人员不会将预警立即发出，因为如果危机预警信号正确无误，企业的高层不会专门对其加以激励与褒奖，相反，如果系统人员通过危机预警系统发出的危机信号是错误的，则企业会对其进行惩罚，这样一来，系统人员便不敢轻易将危机预警信息向上通报，造成企业对危机预警反应的迟钝。作为企业的最高管理者，其个人的性格也在一定程度上影响了企业对危机预警系统的反应，特别是中小企业，最高管理者的意志决定着企业的运作方向，个性外向张扬的企业高管，趋向于反应迅速，对危机预警系统的反应更敏捷，而个性内敛保守的企业高管，对危机预警系统的反应更为迟钝。
相关对策
完善系统要解决危机预警系统失灵的问题，必须完善危机预警系统的设计和维护，重审危机的确定、危机与危机预警系统的关系评估、临界点的确定、人力的配备等系统步骤，查看危机类型的设定是否与企业本身的行业特征和企业管理水平相符、对危机与危机预警系统之间的关系评估是否合理和科学、对临界点的设计是否过低抑或过高。是否配备了得力的相关人员等。对设计过程中所出现的缺陷进行纠正与改进，这些过程需要企业主要决策人员的参与，方能确保系统重新设计工作的顺利展开。企业对系统的人和物的维护要做到定期、定量，定期更新系统的机器设备，定量奖励负责系统预警的相关工作人员，特别要奖励对企业危机预警方面有突出贡献的企业员工， 以提高员工工作的积极性和创新性，从而提高危机预警系统的运行效率。构建文化当今竞争日益白热化的市场环境，使得企业越来越重视其自身的可持续发展，也就必然要提高对企业危机预警管理的认识，危机预警系统的建立就是这种认识的较好体现，但不容忽视的是，大部分企业对危机的认识还不够深入，企业容易屏蔽自我，自我感觉良好，看不到未来。像海尔、华为这些危机预警管理做得较好的企业并不多，它们都成功构建了自己的危机预警文化，张瑞敏“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的危机意识、任正非《华为的冬天》的危机观念已经渗透到企业的每一位员工。企业危机预警文化的构建，需要企业从理念、机制和制度三个层面进行，由企业最高领导者带头，树立积极的企业危机观念，机制上设立合理科学的奖惩办法，进而形成企业一整套危机管理制度。根除官僚官僚文化引致的官僚作风实际上增加了企业运作的交易成本，包括对企业危机预警系统的影响，必须予以根除。从企业危机预警系统的工作流程来看，最后的决策子系统和警报子系统都需要由相关人员来完成，特别是警报子系统，运行不良将导致整个系统前功尽弃。企业在构建危机预警文化的同时，要营造一种自由、创新的企业氛围，这种氛围要求企业管理者能够接受不同意见甚至是看起来错误或荒谬的意见。用包容和理解的心态对待犯错误的员工，避免奖轻罚重，抑制人性，导致系统人员知情不报或者推迟预警。作为企业的高管人员，应当以企业的利益为重，白上而下推行信息无阻化，方能得到白下而上的良性回应，彻底拒绝以做官或者做家长的思维来做企业。加强管理著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为：“任何公司都需要有危机管理的措施，唯一不同的是根据企业的性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序”。企业应当通过建立危机管理机构、建立危机管理计划等措施建立起企业危机管理系统，这是企业响应危机预警系统的危机信息后能够迅速应急的合理措施。很多企业的做法更多地偏向于当危机已经明显来临时才采取措施进行应对。加强对危机预警系统的管理是一个至关重要的环节，更是一个容易忽略的环节。企业须将其已经建立的危机管理机构细分为危机预警管理机构和危机管理机构，前者专门对危机预警系统的运行过程进行管理，这样才能充分响应危机预警系统的预警，使企业对危机预警系统的反应更加敏捷和顺畅，使企业的整个危机管理工作做得更加周密和有效。