标题：旭日升冰红茶
旭日升冰茶的成长历程
中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料。  旭日升冰茶1993年，在河北省中部小城冀州，一个以县级供销社为家底孕育起步的河北旭日集团，通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做文章，独辟蹊径首创“冰茶”概念，投入3000万元用于旭日升冰茶生产和市场开发。创业初期，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京、重庆等大城市，通过地毯式布点、密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的旭日升营销网络。当年即获得几百万元的市场回报。1995年，旭日升冰茶销售额达到5000万元。源源不断的订单、无法满足的市场需求，旭日集团的决策层采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日集团提供生产技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司。成功演绎了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张”的战略奇迹。品牌营销的成功、低成本扩张的胜利，到1996年旭日升销量骤然飙升至近5个亿。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。据中国饮料行业协会统计：2000年旭日升总产量为103.6万吨，占据了中国茶饮料市场70%的份额，在中国饮料十强中排名第二。2001年，旭日升凭借其冰茶领域霸主地位，入选中国驰名商标。
时间却定格在2002年，集团陷入了贷款无门，融资无望，资金链断裂，市场急速萎缩的困境。这部千疮百孔的庞大机器终于无力地停止了运转。冰茶神话破灭了，冉冉升起的红日陨落了。留下的是拖欠银行的数亿贷款，以及供应商，经销商，协作厂的数亿货款、加工费，还有巨额的电视广告费，若干运输户的运费，数千名职工的工资，股金，养老金……。如果把这些账单打出来的话，不知道会有多长。比这些账单还长的，是留给人们的无尽惋惜和反思。
2004年5月21日，备受各界关注的原定于上午10时由河北省拍卖总行受河北省高级人民法院委托，对因“旭日升”冰茶而闻名全国的河北省知名企业旭日集团设备进行的拍卖活动因故暂缓进行，在此之前，2004年4月28日，旭日集团的著名商标“旭日升”在江苏省苏州市险遭拍卖。一个曾经辉煌过神州大地、位居中国饮品业第二把交椅的企业为沦落到了频频被拍卖的悲壮局面！
中国茶饮第一品牌陨落的原因
1、混乱的管理旭日升的崛起“升”于创新，“落”于管理。
时势造就英雄。冰茶的迅速崛起很大程度上得益于是一个创新的产品，得益于当时的市场环境。随着市场的发展，企业由几百人膨胀到近万人规模时，这个以农民为主体的现代企业很快暴露出了诸多顽疾。这么大的企业集团百分之八十以上的员工主体来自于本县，来自于本县的农民，管理层的平均学历在初中以下。
到了局面不可收拾的2001年，资金链开始断裂，集团已陷入财务危机。曾任职于可口可乐、康师傅等的三位高管应聘来集团临危受命，欲力挽狂澜，就任销售、市场、储运三个总监位置。但集团却立下了一个规矩：各大区经理、省公司经理不作变动，副职可以变动。也就是说到最后时刻，嫡系们不管有无能力仍受重用。而三位总监工作不满四个月，因不合董事长胃口，即被以“可口可乐企业文化不适合本集团”为由架空。五个月后无奈的离去。其实，在当时的集团内部已经有了“段派”、“王派”、"北派"之称，最后还是“段派”占据上风，也把“旭日升”带向了末路。
在初期，为了将冰茶最大限度地推向市场，集团公司派向全国各地的业务员八仙过海，各显其能，想方设法地与当地经销商讨价还价地达成销售协议。集团公司派出的业务员给经销商的唯一要求是：经销商及时将货款汇往冀州旭日集团公司，业务员则答应给经销商一定比例的返利和更加优惠的销售政策。由于返利比例和优惠销售政策没有统一标准，以致出现了谁与集团领导个人关系密切，谁得到的返利就多，拿到手的产品价格就低的怪现象。在有的地区，有的经销商由于得到了业务员的默许，甚至公开卖起了过期产品，特别是，当时集团公司为了鼓励经销商们多卖产品，公开承诺，月完成100万元的销售额的，奖价值3.6万元的“松花江”汽车一部，这些不顾市场运行规律拔苗助长的做法很快将旭日集团推向了一个理不清、斩不乱的可悲局面。各分公司只求销量，不求效益，不管资金是否回笼，曾经在北京发生一个直销业务员携款180万潜逃的怪事，按当时售价48元/件算，这是38000件的货款。
2、OEM的失控　旭日升在中国饮料OEM历史中，也是一个先行者。
伴随着旭日升茶饮料在全国“热销”，　源源不断的订货单和排在集团门外等候拉货的客商，为了满足市场需求，旭日集团果断作出了一个大胆举措：设立分公司，扩大生产规模，走上了一条OEM道路。
对于OEM模式而言，最重要的两个因素之一就是质量。可惜已经被胜利冲昏了头脑的旭日升的领导们也恰恰在这点上栽了大跟头。旭日升自己都无法回答到底有多少家OEM工厂在生产着旭日升茶饮料。更有甚者，在某些地区，经销商由于得到了业务员的默许，还公开卖起了过期的旭日升产品。正规军尚且如此，更不用说打着旭日升旗号的不法商贩了。虽然旭日升曾经几次整顿OEM工厂，但在这种畸形的生产环境下只能算是小打小闹，挽回不了在消费者心目中已经千疮百孔的旭日升的品牌形象。旭日升已然危机四伏。
可以说OEM让处于发展期的旭日升迅速壮大，成为了一个巨人。但由于缺乏对OEM深刻的认识，导致自己成为了一个没有灵魂的巨人。成也OEM，败也OEM，最终只成为了历史中的一个匆匆过客，留给人们无尽的思考。
3、无序的营销（1）营销战略
旭日升集团主要运用了:低成本战略；集中一点的战略；差异化战略。这是营销战略上最常用的。可惜这三大战略全被用跑了题。低成本战略使得集团除了冰茶易拉罐尚可外，其他产品都有些粗制滥造；集中一点的战略旭日升是这样运用的：与可口可乐全面抗衡显然不是对手，但可以把优势集中于一点——就是超市渠道，把从超市产生的销售额全部送还超市，用于做品牌，做形象，做促销。在这一点上压过可口可乐。这种“打架不要命”的战法至今仍无第二个品牌采用。特别是对差异化战略的断章取义彻底断送了集团：九九年康师傅的热灌装纯茶饮料在市场上逐步占据上风，这时候集团若及时跟进，凭借茶饮料第一品牌的优势，至少可以跟康师傅、统一三分天下。但其董事长固执的认为康师傅既然走在前面了，我们跟进一个热灌装产品有什么意思？一定要与之开展差异化竞争。于是在2000年就有了粗制滥造的“变得彩”产品。集团为之又亏进了数千万元，市场一步步滑下去。
营销策划，产品开发，市场运作管理的决策连续失误，使得集团入不敷出。虽然在市场的千呼万唤中集团终于在2001年推出了茶韵这样的热灌装茶饮料，但已时过境迁。错失了三年多的大好时机，产品下滑必然导致品牌下滑，面对“无可奈何花落去”的局面，集团回天乏力。
后来，集团准备引进现代营销模式，进行市场细化，渠道下沉。废除地级总经销体制，设立县级经销商。省会城市不再设总经销，效仿可口可乐公司分片区按网点数量、性质、配送半径设立签约商，以求缩小渠道级数，实现对零售网点的最大覆盖和掌控。KA店、A类店由公司自己运作。谓之直销模式。集团销售公司的总经理原来身份是小学老师，似懂非懂的几天培训后，各大区经经理、省公司经理回去布置落实。直销模式引入快一年总算找到点门路，却又陷入了矫枉过正的极端。每个省会公司的编制都在70人以上，人员之多，分工之细创造了国内之最。过细的分工造成了人员浪费，效率低下。在鼎盛时期集团的营销公司达到了近万人之众，年销量五倍于其的可口可乐公司也望尘莫及。它的不良后果是多方面的：首先团队失去了斗志和凝聚力，偷懒、造假表成风。再加上当官的腐败捞钱，普通员工的工资无法及时发放这种反差更使得这个团队成了一盘散沙。
公司既然采取了直销模式，上了那么多的人马，促销力度的投放应以零售终端为主，对经销商和中间商应减小力度。因为给他们的力度过大只能导致市场混乱，砸价窜货。比如可口可乐公司，康师傅给经销商的返利仅略高于配送费用，把经销商的作用降到物流或邮差的角色。而市场的运作管理完全由厂家的人员控制，维护了市场的稳定。但是集团主要领导看不到这一点，采用了直销模式，思维和管理模式依旧停留在总经销体制上。看到市场下滑，本能的反应是认为经销商的返利低了挫伤了他们的积极性。可是对经销商增加力度仍然不见效以后，又分析是二批商的利润不合理，对二批商要建立业绩卡，由厂家直接掌控，直接兑现返利。
（2）促销活动
集团的各种促销活动也别具一格：促销无活动主题，无明确目的。说不清是为了提升品牌形象？还是提升销量？还是为了推广新品？抑或其他？似乎是为了促销而促销。而每一个促销活动也没有严格的费用预算、投入产出比估算和效果预估。市场部的大员们从来也不知道活动结束后要总结、评估、调研、分析。相当一部分省经理甚至不知道市场部的职责分工，更不知与销售部有何区别。疏于管理，疏于监督，使一部分掌权者看到了促销里面的油水。从此更加促销不断，乐此不疲。
从创业之初请双胞胎兄弟拍的“越升越高”，“爽口爽心”广告，到羽泉的“冷酷到底”以及天王刘德华在昏暗灯光下的哑谜舞……，短短的几年时间里，人们看到的是集团的品牌代言人走马灯似的更换，广告语各不相同、互无关联，却始终没有诠释出一个独有的，永恒的，深深植入消费者心智的品牌内涵。
食品饮料靠的是综合产品力的竞争！产品力的核心是什么？品牌，质量，价位，包装，服务……。广告仅仅是品牌传播，消费者告知的一个方面，而非包治百病的灵丹妙药。广告力度持续加大，市场业绩却持续下滑。集团领导由偏激到偏执，始终找不到问题的症结，走不出误区。
（3）粗放经营 
粗放式的销售管理一直是旭日升的软肋。 
但随着市场的扩大、膨胀，人员的增多，旭日升原有的销售模式已经不能适应发展的需要，无法对越来越多的市场和人员进行科学、规范的量化管理。虽有制度却不严格执行，造成极大的浪费，奖励机制又不明确，导致业务人员工作没有积极性。 
在经销商的管理方面，实行量化考核后，许多业务员片面追求销量，置经销商利益于不顾，盲目追求经销商的数量，使得经销商遍地开花，而原有经销商的一些遗留问题又没有得到有效解决，大量的库存积压，使低价倾销、冲货现象也随之出现。而这些经销商为了完成任务获得年终返利，竞相压价，造成市场价格一片混乱。市场乱了，利益少了，经销商的积极性受到打击，逐渐对产品失去了兴趣。 
到了后期，旭日升产品在终端频频出现断货的现象。一些超市里，旭日升的广告牌很醒目，却找不到旭日升的产品；询问之下却已许久不卖旭日升了……旭日升销售管理的混乱程度由此可见一斑。 
（4）变革之痛 
市场竞争节节败退，销售管理混乱不堪，债务官司持续不断，内外交困之下，旭日升陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中。为尽快扭转局面，从2000年底开始，旭日升进行了一次堪称“大地震”的变革： 
这场变革首先从引进人才入手，对企业高层大换血。高才生进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁，没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。 
来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。 
其次，在销售管理公司架构等方面都进行了大刀阔斧的调整。 
与此同时，旭日还聘请世界权威的AC尼尔森调研公司负责全面的市场调研和测试，以加强变革的说服力，减少决策的盲目性。 
但是，旭日升这种“重症下猛药”的作法，不但没有解决危机，反而加速市场的衰败。剧烈的调整扰乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重。许多元老级的员工在创业初期曾立下汗马功劳，面对改革心理极不平衡，企业文化与新观念之间造成了很大的冲突，加上人员的大幅度调整、人员的大量流失造成了市场失守，旭日集团赔了夫人又折兵。在茶饮料市场群雄并起的竞争中，昔日独步市场的旭日升自此一蹶不振。
旭日升冰茶给我们的反思
旭日升的失败，给大家留下了太多值得深思的问题。
在饮料业界　，“旭日升”速升速落的发展历程是带有一定传奇色彩的故事。然而，段恒中，这位历经“旭日升”变故的掌舵者，河北旭日集团董事长断然不会想到：旭日升竟会成中国茶饮料的悲情“先驱”。旭日升用5年时间创造了一个企业快速发展的神话，但随着企业的快速扩张，企业管理成了制约旭日升发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商，铺货、回款；此外，“旭日升”粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，“旭日升”已然坐困危局。
1999年，“旭日升”以“冰茶”是该公司品牌的“特有名称”为由向国家工商局提出保护申请。尽管工商局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但事与愿违的是，由于数家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为市场新宠，“旭日升”则沦为孤家寡人走向落寞境地。
旭日升陨现象表明：一个渐趋成熟的饮料市场竞争体系已然廓清，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。从某种程度上说，打败“旭日升”的不是别人，恰恰是它自己本身。即便是世界饮料的第一品牌----美国的可口可乐公司来到中国也走了许多弯路，交了不少学费，才逐步修改、补充、完善成了今天在中国通行的营销模式。这是因为中国地域之大，城乡差别之大，商业网点之分散，独具中国特色。没有哪个国家的营销模式可以照搬移植过来。偌大的农村市场，直销模式再好在这里也派不上用场。无论你如何强调深度分销，乡镇二批商都是你必须依赖的主力军。可以说，没有他们就无法运作农村市场。
旭日升变革失败告诉我们:企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。