标题：内部价格转移
什么是内部转移价格
内部转移价格，又称"调拨价格"。就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。一般由进货价格、流通费用和利润构成。 
其特点是只反映企业集团或公司内部各利润中心之间的经济联系，一般不直接与消费者发生联系； 
不作为各种差、比价的依据和计算基础。内部转移价格是“封闭市场价格”的一种形式，而“封闭市场价格”是指买卖双方在一定的约束条件下形成的价格。 
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内部转移价格的原则
第一，内部转移价格的制定要有利于分清各责任中心的成绩和不足； 
第二，内部转移价格的制定要公平合理，避免主观随意性； 
第三制定内部转移价格要为供求双方自愿接受。 
内部转移价格的类型主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。 
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内部转移价格的制定原则[1]
1.全局性原则。采用内部转移价格的各单位从属于一个企业，企业总利益是一致的。制定内部转移价格，只是为了分清各单位的责任，有效的考核评价各单位的业绩。在这种情况下，企业制定内部转移价格，要从全局出发，使局部利益和整体利益协调统一，力争使企业整体利益最大化。 
2.公平性原则。内部转移价格的制定应公平合理，防止某些单位因价格上的缺陷而获得一些额外的利益或损失。在商品经济条件下，商品交换是按等价原则进行的，高质高价、低质低价。如果制定的内部转移价格不合理，就会影响到单位的生产经营积极性。 
3.自主性原则。高层管理者不应干预各个单位经理（厂长）自主决策。在企业整体利益最大化的前提下，各单位有一定的自主权，如生产权、技术权、人事权和理财权等，制定的内部转移价格必须为各方所接受。 
4.重要性原则。钢铁企业需要制定的内部转移价格的对象成百上千，甚至更多。如果事无巨细，都制定一个详细、准确价格，不但不必要，而且很难实施。因此，制定内部转移价格，可对那些价高量大，耗用频繁的对象，尽可能地科学计算，从严定价；对一些价低量小，不常耗用的对象，可以从简定价。 
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内部转移价格的作用[2]
(一)合理界定各责任中心的经济责任。内部转移价格作为一种计量手段,可以确定转移产品或劳务的价值量。这些价值量既标志着提供产品或劳务的责任中心经济责任的完成,同时也标志着接受产品或劳务的责任中心应负经济责任的开始。 
(二)有效测定各责任中心的资金流量。各责任中心在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量,并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求,合理制定各责任中心的资金占用量。 
(三)科学考核各责任中心的经营业绩。提供产品或劳务的责任中心可以根据提供产品或劳务的数量及内部转移价格计算本身的“收入”,并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出”。 
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内部转移价格制定的要求[3]
内部转移价格就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。 
内部转移价格系统在企业中能够协调部门经理的自主权与整个企业的集中决策，促进行为的一致性；能够与会计中的业绩评价方法相一致，进行有效的业绩考核；能够较为客观地反映各部门的责任和业绩；能够加强企业的经济核算，提高企业的经营管理水平，增强企业整体竞争能力。 
企业要充分发挥内部转移价格的作用，应注意以下几点：一是目标一致性。采用内部转移价格的各部门同属一个企业，总的利益是一致的。制定内部转移价格，只是为了分清各部门的责任，有效的考核评价各部门的业绩，根本目的仍是为了企业的整体利益。各部门经理应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。制定内部转移价格的目标，就是为了通过建立有效的激励机制，使自主的部门经理作出有利于组织整体目标的决策。 
二是准确的业绩评价。没有任何一个部门经理可以以牺牲其他部门的利益为代价而获利。内部转移价格的制定应避免主观随意性，客观公正地反映各部门的业绩，进行准确的考核和相应的激励，来调动各部门的工作积极性，促使各部门服从整体利益，并以最大努力来完成目标。 
三是保持各部门的自主性。高层管理者不应干预各个部门经理的决策自由。在整体利益最大化的前提下，各部门有一定的作出决策的自主权。公司高层直接干涉分部制定具体的转移价格并不可取，但是，由它制定一些通用的指导方法是适宜的。 
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内部转移价格的形式
目前，制定内部转移价格的方法根据不同的计价基础，大致上可以分为三大类： 
以市场为基础的转让定价 
在存在完全竞争的市场条件下，一般采用市场价格。采用市场价格法可以解决各部门间可能产生的冲突，生产部门有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购部门也有权自主决定。 
如果与市场价格偏离，将会使整个公司的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，在我国现阶段，信息处理能力较低，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部转移价格有很大的限制。 
成本为基础的转让定价 
它包括完全成本法、成本加成法、变动成本加固定费用等方法。这里的成本，不是采取公司的实际成本而是标准成本，以避免把转出部门经营管理中的低效率和浪费转嫁给转入部门。这种方法应用简单，以现成的数据为基础，但标准成本的制定会有偏差，不能促进企业控制生产成本，容易忽视竞争性的供需关系。 
协商价格 
还有一类是位于市场定价和成本定价之间，即采用协商价格。 
协商价格是以外部市场价格为起点，参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。协商价格在各部门中心独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。 
这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。 
同时它还有一些缺点，主要有三个方面： 
一是由于一个部门经理通常拥有许多秘密信息，可能利用其他部门经理获利； 
二是业绩指标可能由于部门经理的协商谈判技巧而扭曲； 
三是协商会花费相当多的时间和资源。 
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内部转移价格的运用
我国资本市场比较薄弱，市场经济水平不高，市场发展不完善，外汇管制也没有完全放开。因此，不能完全照抄照搬国外的情况和经验，必须与我国特有的经济水 平相关联。 
根据企业所处的市场环境、企业自身的特点和管理部门的目标来选择适当的内部转移方法。目前，在内部转移价格方面，国内采用的比较少，但也有运用比较成功的企业，比如我国钢铁行业中的邯郸钢铁厂、攀枝花钢铁厂在过去就运用得很成功。 
钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产工艺环节实行高度集中的管理模式。 
企业所采用的内部管理制度、成本核算和责任会计模式具有明显的行业特色。目前国内钢铁企业应用广泛的是邯钢模式，即采用“模拟市场价格、实行成本否决”作为半成品的转移价格。 
攀钢从投产开始就制定了内部转移价格。由于市场变化很快，攀钢对内部转移价格进行了多次调整。攀钢现行转移价格管理制度是在多年实践基础上，经过多次完善而逐步形成的，主要由四部分组成：产品（半成品）转移价格，原材料、辅助材料转移价格，备品备件转移价格，劳务（收费）价格。其中，备品备件转移价格按照采购成本进行结算，其余由财务部门制定明确的价格。 
可见我国企业在制定内部转移价格时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使内部各单位改善经营管理水平，提高经济效益，实现公司利润最大化。 
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内部转移价格的解决措施
1.是完善内部管理制度 
内部转移价格制度将成为公司的基本管理规范。 
公司应充分挖掘内部管理潜力，加大管理控制力度，制定和完善经济责任制考核，强化监督，深化企业的科学管理。同时还应根据自身在本行业中所处的位置和外部经营环境的变化，结合公司经营发展目标，制定和调整公司的政策。 
2.加强以市场为基础的内部转移价格 
公司应对影响生产经营的主要产品，如钢铁行业中的生铁、能源及其他原材料的价格，根据市场价格编制企业内部转移价格，并定期进行修订，每次调整少数与市场价格差距较大的品种； 
对于品种规格繁多、市场变化较快的小材料、备品备件则采取放开政策，让内部各部门适应市场的变化。 
这实质上是以市场价格为基础，确定、调整内部转移价格，并非实际意义上的以市场价格确定内部转移价格，也不是完全按市场价格核算。 
3.进行准确的业绩评价 
通过把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给各部门更大的责任和压力，使各部门在有限的决策权之下，有了一定的自主权，并进行准确的业绩考核。 
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几种常用的内部转移价格
一、市场价格 
以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心的经营成果。 
对于“出售”部门：按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。 
对于“购入”部门：易于计量其对企业整体利润所做的贡献，同时，也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。 
优点：“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。换言之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。 
二、以“成本”作为内部转移价格 
从企业整体的决策角度来说，转移价格的制定应根据卖方的生产能力利用情况。如果卖方的生产能力没有充分利用（闲置），可以按变动成本转移；无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。 
以变动成本作为转移价格的主要问题是： 
（1）这种转移价格会使“购买”部门过分有利； 
（2）由于对责任中心只计算变动成本，因而不能利用投资利润率和剩余收益对该中心负责人进行业绩评价，因而只能限用于成本中心； 
（3）如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心，将不利于激励成本中心经理控制成本。 
为此，可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。 
可供选择的成本定价有:以变动成本为基础的转移价格、以完全成本为基础的转移价格、以实际成本或标准成本为基础的转移价格。 
1．以完全成本为基础的转移价格 
缺点：采用完全成本制定转移价格不一定会使公司利润最大化。 
优点： 
（1）这些成本信息可从公司记录中找到； 
（2）它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额，这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移； 
（3）与变动成本相比，如果转移的产品需要开发、设计工作，而这些成本被包含在间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。 
2．成本加成制定转移价格 
这里的成本可以是变动成本，也可以是完全成本。在半成品无外界市场，或者无法及时取得中间产品的市场价格时，一般普遍采用成本加成的价格替代市场价格。 
3．实际成本或标准成本 
如果以实际成本作为转移定价的基础，卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。因此，在以成本为基础的转移定价方法中，常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。 
三、双重内部转移价格 
定义：所谓双重的内部转移价格，是指对产品（半成品）的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。 
采用双重内部转移价格的原因： 
必要性：当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。因此，为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性，可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。 
可能性：转移价格主要运用于业绩评价和考核，因而双方采用的价格无需一致，当然，在计算企业的总成果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。 
采用双重内部转移价格的具体办法： 
1．将以内部交易为主的卖方部门设计为一个成本中心。由于成本中心的经理一般只对成本，而不对收入负责。因此，转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。而买方部门则作为一个利润中心。 
2．一个既有内部往来又有外部客户的供应中心，当经理有定价权时，确定为利润中心，当经理无定价权时，将其内部交易确定为成本中心。这样，评价外部交易的业绩时，可以把这个中心看作利润中心，评价内部交易的业绩时，则将其看作成本中心。 
采取双重转移价格定价方法的优点：能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分，差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。这种方法为买方部门留下成本数据，且通过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会鼓励内部交易活动。 
四、协商转移价格 
定义：以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。 
优点：协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理，从而保留了部门经理的自主权。 
缺点：（1）在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力，而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力，而不是从对公司最有利的角度考虑，从而达不到目标的一致性。（2）采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。这将使部门经理丧失自主权，削弱分权管理的优势。不过，当转移价格的定价问题不经常发生时，直接干预的好处也许会超过其成本。 
五、共同成本的分配 
共同成本：主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本，这些服务使各生产部门，包括企业的管理部门共同受益。 
传统的共同成本分配方法的不足： 
【案例分析】 
某公司1月份实际发生维修成本21 000元，实际维修小时共20 000小时（为第Ⅰ生产部门和第Ⅱ生产部门各维修10 000小时）。据此，1月份分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下： 
分配率=21 000÷20 000=1.05（元/时） 
应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本： 
10 000×1.05=10 500（元） 
应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本： 
10 000×1.05=10 500（元） 
2月份实际发生维修成本19 000元，实际维修小时共16 000小时（其中为第Ⅰ生产部门维修10 000小时，为第Ⅱ生产部门维修6 000小时）。据此，2月份应分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下： 
分配率=19 000÷16 000=1.1875（元/时） 
应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本： 
10 000×1.1875=11 875（元） 
应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本： 
6 000×1.1875=7 125（元） 
采用上述方法进行维修成本的分配，不能明确区分经济责任，正确评价和考核各有关部门的工作成果。　　　 
改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点，一律按预计分配率分配。 
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探索适应新经济形势下的内部转移价格[4]
进入21世纪以来,尤其是中国加入WTO以后,我国的公司及企业在面临无限生机和机遇的同时,也遇到了来自国际市场竞争的严峻挑战。 
因此,如何制定公司内部转移价格,探索并完善公司内部经济核算制度,以充分挖掘内部潜力,降低成本及耗费,从而缩小国内市场与国际市场价格的差距,以物美价廉的产品,加入到国际竞争者的行列,是提高公司国际竞争力的一个重要途径。 
在这方面,邯钢人于20世纪90年代进行了不懈的改革与探索,并推出了以市场交易价格来制定内部转移价格为核心内容的“模拟市场核算,实行成本否决”的内部经济责任制。钢铁行业属多流程、大批量且生产高度计划集中的行业,同时出于节能和节约成本的考虑,产品购销活动往往由公司统一管理,公司中的主体分厂基本没有对外采购销售权利,因此,这些单位毫无疑问属成本中心,从传统意义上看,中间产品在其间转移不具备以市价定价的客观条件。 
然而,邯钢人则冲破传统观念束缚,将市场竞争机制引入到分厂,在核算分厂的产品制造成本及中间产品转移价格时,紧紧抓住市场脉搏,通过对分厂销售收入及产品制造成本的比较,并扣除由其负担的公司管理及财务费,得到各分厂内部利润。如此以来,不但使分厂看到其做为独立企业时的盈亏水平,感受到来自市场的压力,而且也使得分厂在有限的决策权下,有了降低成本之外的增利手段,并一举获得成功,成为当时冶金行业的一枝独秀,其经验也在冶金行业得到推广。邯钢经验的可贵之处在于能适应新的经济形势要求,勇于探索,寻找到一个既适合本公司自身要求和特点,又能促进公司整体发展的内部转移价格及内部核算制度。 
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内部转移价格案例分析
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案例一:我国跨国公司的内部转移价格运用[5] 　　随着跨国公司经营范围的不断拓展，跨国公司的内部转移价格策略的影响也日益为人诟病。目前，我国已批准成立了40多万家外企，相当数量的外企通过各种避税手段转移利润，造成从账面上看，外企大面积亏损，亏损面达60%以上，年亏损金额达1200多亿元。按照税法的规定，以后的盈利是可以弥补前年度的亏损，因此，我国每年要少征外企所得税约300亿元。由此可以看出，跨国公司利用内部转移价格为自身带来的利益是相当大的，这也是我国在建设社会主义市场经济过程中，积极引进外资必须要付出的代价。国内现有的理论研究往往侧重于如何防范外资企业通过内部转移价格进行避税的问题，但实际上我们可以反其道而行之，鼓励我国的跨国公司走出去，充分利用内部转移价格为自身谋取更多的利益。 
一、跨国公司内部转移价格的概念、特点与形式 
跨国公司内部转移价格(Transfer Price)，又称调拨定价或转移定价，是跨国公司内部，包括母公司与子公司之间，子公司与子公司之间进行商品和劳务的交换所实行的价格，通常称为转移价格，包括转移高价和转移低价两种。 
跨国公司采用转移价格的目的是通过转移价格来控制其设在国外的子公司或分支机构，使它们服从该跨国公司集团的全球战略目标，实现整个公司的利润最大化。 
这样足可以表明转移价格具有破坏性（破坏市场公平竞争状态）、隐蔽性（国际避税和调节集团内部利润分配）、垄断性（高新技术或产品的转移尤为明显）和不完全竞争性（偏离市场正常交易价格和规避风险）等特点。转移价格的运用形式也是花样百出，主要有:。 
①通过控制零部件和原材料的交易价格来影响产品的成本； 
②通过对子公司固定资产的出售价格或使用年限的控制来影响子公司的产品成本，实现母、子公司间利润的转移; 
③通过对专利商标、等无形资产转让收取的特许权使用费，转移利润; 
④通过管理、咨询、广告等劳务费用来影响子公司的成本，转移利润; 
⑤通过给予子公司的销售机构以较高或较低的佣金、回扣来影响子公司的销售收入； 
⑥通过提供贷款和利息来影响子公司产品的成本费用，达到转移利润的目的； 
⑦通过对研发(R&D)费用的分摊，影响子公司收入。 
二、我国跨国公司运用内部转移价格的依据 
跨国公司运用内部转移价格，其结果是双重的。一方面，跨国公司通过内部转移价格实现了利润的转移和税收的减少。 
国别政策和市场差异的存在为跨国公司获取超额利润提供的机遇。另一方面，相应的有关国家的利益却遭受了损失。在总产出的既定的情况下跨国公司运用转移价格获得的额外利益，必定是某些国家的额外损失。这种双重性的根本原因在于跨国公司与国家是不同的利益主体，它们追求的是不同的利益。 
跨国公司内部价格的产生和运用，有着客观的社会必然性。首先，跨国公司内部贸易的形成是转移价格产生与发展的前提与基础。作为一个由母公司及众多海外子公司组成的统一经营实体,母公司与子公司及各子公司之间都存在着经常性的资金、商品、技术、劳务等往来，而交换总依赖于一定的价格作为核算的依据，由此转移价格得以产生。伴随着跨国公司经营业务国际化程度的提高,在国际市场存在结构缺陷(如贸易保护、知识产权等)和交易缺陷(如额外风险、市场差异等)情况下,必然导致公司内部分工细化，并相应带来公司内部各项要素和产品流通规模的扩大。很明显,仅仅依赖国际市场无疑会影响跨国公司战略目标的实现，为此，最大限度地借助于跨国公司内部贸易成为其必然选择。 
其次，国际间的税率差异使转移价格成为可能。世界各国的税率不统一，母公司完全可以利用设在国外的子公司所在国的税率差异，有效采用内部转移价格，即提高或降低交易价格，调节公司内部利润分配，对整个公司实现全球总税负最小。同时，很多国家的税制还不完善，在科学技术日益发达的今天，对于技术含量较高的产品及零部件，各国税务当局越来越难于准确地确定跨国公司其集团内部间的这类交易的转移价格，这些都使转移价格转移利润成为可能。可以说，正是通过转移价格这种方式,跨国公司具备了全球统一调配资源的能力，能最有效地使用人、财、物及技术，以达到全球经营一体化的效果。 
最后，转移价格是跨国公司实现利润最大化的重要手段。由于转移价格是一种公司内部价格，可以不受国际市场供求关系的影响，它可以从贸易双方共同利益出发和全球经营考虑，充分发挥其在许多国家设有子公司的优势，利用转移价格，把成本降至最低，取得最大利润。 
三、我国跨国公司内部转移价格的运用 
1.减轻税负 
主要指减轻所得税与关税。目前世界上有许多“避税天堂”，如巴哈马、百慕大、中国香港、开曼和英属维尔京群岛等，因其所得税极低而得名。跨国公司可通过其设在其避税地的子公司低价收购，高价卖出，尽管货物和款项均不经过避税地，但账面上的这次周转就使销售该批货物的子公司因为“低价”出售而无盈利，而购买该批货物的子公司则因“高价”购买亦无盈利，而设在避税地的子公司则取得了双方收益，从而实现了减轻整体税负的目的。例如，甲国的子公司A欲将其产品销售给其在乙国的子公司B，它可以先将货物以低价销售给设在某避税地的子公司C，如在英属维尔京群岛，再由英属维尔京群岛的这一子公司C以高价卖给设在乙国的子公司B。尽管货物实际上还是由甲国直接运往乙国的，但通过这一账面周转，便使甲国子公司A因低价销售无盈利，乙国子公司B因高价购买无盈利，逃避了母国和东道国的公司所得税，这一贱买贵卖，使其全球总税负减少。在关税方面，虽然任何一家公司都无法摆脱缴纳关税的义务，但如果运用得当，卖方对买方实行低价，则可以减轻税负。例如，一件通常卖100英镑的产品，由于关税税率为60%，他将要缴纳60英镑的关税。如果发票价格变为80英镑，则只要交48英镑，从而可少纳关税12英镑。 
2.避开风险 
跨国公司面临的风险主要有： 
(1)汇率风险——汇率的频繁波动，致使跨国公司面临贸易中的交易风险，也面临资产的外汇风险，利用转移价格可以使之降低; 
(2)政治风险——其中被没收或国有化是跨国公司最为担心的，尽管它可以采取一系列方法将部分风险预先转嫁，但在具体投资中，跨国公司常常采用转移价格对子公司实行更高的销售价格、索取高额技术转让费、压低子公司出口商品价格等将投资利润从东道国转移出去，将风险降至最低; 
(3)价格管制风险枣为维护本国市场和公民的合法权益，保护民族工业，东道国制定市场价格控制政策。为避免东道国倾销等指控，跨国公司利用转移价格提高成本以提高该产品价格，同时，为避开东道国的最终产品价格管制，跨国公司将产品或生产该产品的中间产品以高价转嫁给子公司，形成高成本，提高产品售价，赚取高额利润。在我国有不少外商虽然看好中国巨大的市场，但他们投资时总是非常谨慎，并总是设法将利润早日转移出去，希望通过转移价格来降低可能存在的风险。 
3.调拨资金 
在国内资金和外汇相对短缺的情况下，许多国家都会采取一些外汇和利润汇出的限制措施，特别是对外资企业的红利汇出、股息支付等都有较严格的规定。此时，跨国公司往往通过转移价格以高价向处于该国的子公司提供产品或劳务、低价从该国购进产品或劳务的方法实现资金的转移。 
4.控制市场 
跨国公司母公司以较低的转移价格向其子公司提供原材料等资源，可以降低子公司的成本，增强竞争力，有利于子公司打入并控制东道国市场。转移价格是跨国公司获得竞争优势的致胜法宝。 
跨国公司在海外新建子公司时,可以凭借整个公司体系的资金等实力，运用转移“低价”为新设立的子公司供应价格低廉的原料、产品和劳务，还可以高价买进子公司产品，帮助子公司迅速打开局面,树立良好信誉，站稳脚跟；当跨国公司的某个海外市场竞争异常激烈时，总公司以转移低价，不惜血本，维持低价倾销，集中财力、物力支持在那里开拓市场的子公司，直至把对手挤垮，最终独占市场。 
5.调节利润 
跨国公司进入某个新市场，必然引起同行关注，它的失败是前车之鉴，但成功却是一个无声的“指南针”：指引其竞争对手纷纷“抢滩登陆”,参加对市场的重新划分。此时，运用转移价格，使得东道国的利润降低（甚至在账面上做成亏损）,这样就可以引开潜在竞争者对该市场的注意。同时，子公司的高利润还可能会带来一些麻烦：导致东道国政府重新谈判跨国公司进入条件并制定更加苛刻的政策，分享利润；合作伙伴可能会要求更多的分红；可能会面临工会的压力，要求“成果共享”，增加工资福利开支。对此，跨国公司可能利用掌握的采购权和（或）销售权，通过转移价格降低子公司的账面利润，掩盖实际经营业绩，侵吞东道国的应得利益。 
6.减轻配额限制 
作为非关税壁垒，配额在国际市场上是普遍执行的国际贸易限制。如果配额是针对产品数量的，利用转移价格可以改变产品进口成本；如果配额是针对产品价值的，那么配额一定时，跨国公司降低转移价格，则可以增加产品出口量，进口子公司就可以加大产品实物的进口量，达到扩大生产，提高销售额的目的。 
四、跨国公司内部转移价格在我国运用的现状及对策 
在实践中,我国跨国公司面对激烈的国际市场竞争,汇率的变动,以及东道国对跨国公司采取的种种限制，却很少利用转移价格来保护自己的利益，为跨国公司的经营目标服务。原因主要有以下几个方面：1.未能充分认识内部转移价格的作用。 
目前，我国部分跨国公司已在避税地设立子公司，在追求利润最大化的目标下，将利润转移到避税地，但这仅是转移价格策略的一个方面。我国跨国公司对转移价格的使用仅仅还处于避税层次上，很多公司并不了解更不会发挥转移价格的其他作用。 
2.未形成有效的跨国经营管理体制 
一般来说，跨国公司内部各生产、销售单位之间的产品划拨和协作越紧密，业务往来越频繁，内部转移价格的运用也就越有效。而我国目前大多数跨国公司主要还是国内母公司的补充，只进行单一的分割式的经营，母公司对子公司不能实施有效的控制，其业务往来也较少，跨国公司未能形成国际化经营网络，也就是说，跨国公司内部几乎不存在内部交易，公司的内部分工和合作体系尚未形成，严格来说还不具备成熟地运用转移价格的条件。 
3.缺乏快捷、便利的信息系统及有效的指导 
快捷、便利的信息系统是促进内部转移价格有效实施的条件之一。与发达国家相比，我国跨国公司管理人员素质不高，有关人员对东道国的政策、法律不够了解或了解得不够透彻，加上没有高水平的会计、税务、法律等专家的协作，我国跨国公司很难得到外国投资环境的全面、详细的信息资料，也就不能有效地运用转移价格策略。 
有鉴于此，我们应当从以下几个方面努力： 
1.加强学习与实践，充分认识跨国公司内部转移价格的作用。我们要努力学习发达国家跨国公司（尤其是世界500强公司）的经验，合理、巧妙地利用各国家、各地区税制不同，税率差异，选择税收优惠地区进行投资，并通过内部转移价格调整利润，增加企业积累。根据美国学者对164家美国跨国公司的调查表明，在内部交易中采取正常交易价格的只占35%，而采用非市场价格的内部转移价格是跨国公司普遍运用的方法。 
2.加强一体化管理，构建跨国公司经营网络。国内母公司应对海外子公司实行有效控制，加强跨国公司内部调拨和专业化协作，促进内部贸易市场的发展，这样能够充分利用内部化优势，减少海外投资的经营成本，从而使总公司的海外经营一体化，形成集团优势。跨国公司为了实现全球战略和协调公司各部门之间的关系，必须实行内部定价策略。在一个跨国公司各单位间的内部转让，表现出跨国公司的一项整体功能，反映了内部分工与合作的要求，只要有内部转让就有转让定价。例如，我国跨国公司可以同时利用甲国的廉价劳动力资源，设立加工企业；利用乙国的资源优势，设立原材料基地；利用丙国的市场优势，设立配售企业，由此形成一条首尾衔接的跨国生产线，为内部转移价格策略的实施创造条件。 
3.建立适应内部转移价格需要的信息系统，加快培养一批高级跨国经营人才。为了有效地利用内部转移价格谋求全球利益，母公司必然要耗费大量人力、财力、物力来进行决策管理，为此，建立快捷、便利的信息系统，随时掌握世界各地金融网及经营状况是实施转移价格策略成败的关键。 
实施转移价格合理规避管制是一项专业性很强的技术，它需要有一定实践经验和专业知识，而且熟悉当地法律和财会制度的人员专门从事这项工作，为母公司恰当运用转移价格策略提供准确的信息。我国母公司向国外子公司输出产品时，应当参照外部市场价格制定内部转移价格，以免一而再、再而三地成为反倾销对象。 
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参考文献
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