标题：方洪波
任职经历
1987年～1992年，就职于湖北十堰的东风汽车制造厂(中国二汽)。方洪波(15张)
1992年11月，辞职后来到广东顺德，到美的集团工作，就职于总裁办。
1995年，在美的集团市场部就职并担任美的广告公司经理。
1996年，方洪波被任命为市场部部长，负责全面的广告、营销和销售工作。
1997年，就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。
2000年，就任美的集团空调事业部总经理。
2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。
现已读完新加坡大学的MBA，又考入南京大学攻读博士。
2012年8月25日，美的集团在深交所发布公告，原美的电器董事长方洪波接任集团董事长。[1]
美的少帅
如果考究2号人物的话，我们可以发现，这个群落有三种来源：从1号人物外围一步一步做起，最后获得1号人物的垂青，如伊利时期的牛根生，从洗牛工做到副总裁；一种是外部 空降，老板请来的重要幕僚或者辅佐人物；另外一种就是1号人物身边才华出众的人。
在这几种情况里，第一和第三种最多，而美的集团副总裁、制冷事业部总经理方洪波，则集中了这两个最重要的形式，从老板身边的“近臣”到“外藩”，方洪波以自己的才华和智慧，完成了2号人物的完美演绎。　
近水楼台先得月
在美的内部，方洪波为称为“坐飞机升上来的老总”，可谓青云直上，而借给他这朵云的，正是美的总裁何享健。
1992年，方洪波从东风汽车辞职后来到广东顺德，凭借其扎实的文字功底，进入美的总裁办。方洪波那时的工作，是出版《美的》企业报。从组稿到写作、编辑，是方洪波的主业。给领导们写讲话稿、写各种总结、报告，是不能少的副业。在这个过程中，方洪波了解了美的，也分析了美的。并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。  方洪波现在散见于各种媒介的说法是，在这个过程中，何享健发现了他的才干，于是提拔他为公关科副科长，成为方在美的发迹之始。后来，方洪波从公关科副科长到科长，再到广告部经理，市场部经理，直到1997年后出任“外藩”，任空调事业部国内营销公司总经理，方在1号人物何享健的身边，度过了其5年的“近臣”生涯。
关于方洪波的崛起之始，在美的早期员工中有所流传，据说当他还是美的总裁办最基层的编辑时，某次随同何享健出差，方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。据说方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象，回来后不久，何享健便提拔了方，并自此以后视其为亲信。方也得以有机会展示才干，一步步崛起。当然，这只是一个美的内部部分员工中流传的故事，有点小道消息的意味，但是，方洪波因为走近何享健并展示才华而被注意和提拔，则是不争的事实。
无论在企业中还是政治领域，“近臣”总是容易得到更多的机会，这是一种近乎潜规则的常态，也符合社会学中基本的人际交往规律。因为近，所以分享1号人物的注意力多，机会也更多，同时起点更高。
在历史上，卫青之所以能够建功立业，留名青史，一个很大的原因，也在于他是皇后卫子夫的弟弟，从这个意义上说，方洪波从总裁办开始自己美的职业生涯之旅，无疑是一种幸运。  方洪波俗话说，伴君如伴虎。一切都被放大，如果被赏识，也许就会获得超常规的发展；如果不幸是后者，缺点被过早放大的话，也许会过早打入冷宫，就此夭折。处于近水楼台的“近臣”，虽有机会优先的幸运，但是这种幸运也需要才智支撑，机遇从来就是光顾有准备的大脑。
以今日的眼光看，何享健确实有识人之能，方洪波在其“近臣”生涯中，颇有得意之作，其中最为瞩目的是1995年，方洪波操纵了一个轰动全国的大广告。当时巩俐正是青云直上，她的热度和神秘感，让方洪波把美的的形象代言人锁定巩俐。通过一系列运作，“美的生活美的享受”，就在巩俐的眼波流转中，成了当时流行的广告语。而当年，美的家电产品销量便开始大增，令何享健大为赏识，也为方洪波日后出为“外藩”，独立掌控一方埋下伏笔。　
美的最大的“外藩”
1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜于既倒，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享键力排众议，起用而立之年的方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。
方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。美的已经到了生死攸关的时刻。
方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方洪波亲自到人才市场选拔人才，本来学的是历史，此时却像老中医，望闻问切，把人琢磨得 “底儿透”。每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批，培训了一批年轻的“小虎队”。
1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。
开山之举便出手不凡，使何享健更对其刮目相看。在此过程中，方洪波也展现出了其过人的在战略眼光。方洪波当年提出的两个转变和后来的渠道扁平化，当时只有TCL实行，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。以学历史出身，并且没有一线操作经验和经济类科班功底的方洪波，能够预见到行业未来几年的发展趋势，并且抢占先机，不得不承认其过人的战略思维天才。方洪波提出的“以变应变”，挑战者定位等理念，也一直奠定了美的制冷业务的发展策略。
2000年，因其在空调业务中的出众业绩和声望，方洪波出任美的空调事业部总经理，当时美的有6大事业部，以空调事业部最大，销售额几占整个集团的60%，方洪波也正式成为美的最大的“外藩”。其后美的虽经历多次业务调整和事业部整合，方洪波作为美的最大“外藩”的地位一直没有变。
作为美的最大“外藩”，方洪波也确实不负众望。2001年，美的空调内销220万台, 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。其后美的与东芝、开利合作，乃至2004年兼并华凌，均为业界侧目。在此过程中，方洪波的身份也一直在变，从空调事业部总经理到集团副总裁，再到制冷事业部总经理，华凌集团董事长，基本上是一路升迁，被美的视为肱股。　
双面人
在方洪波的身上，有很多互相矛盾的气质，也许是其兼具“近臣”与“外藩”的经历所致。也许情况相反，正是他隐秘的双重人格，使他天然就适应“近臣”与“外藩”的双重角色。
在早期的媒体眼中，学历史出身的方洪波崇拜英雄，以英雄为向导，以伟人为榜样。方洪波对中国历史的感悟是：“中国历史都是伟人英雄的历史，读完后感觉非常沉重。”——如果你不是英雄伟人，在历史长河中将默默无闻一文不值。
方洪波1987年毕业，进入东风汽车工作5年，在那里，他认为自己“20岁就可以看到自己50岁的样子，而英雄是不可以没有传奇的”。于是，就来到广东，到美的发展，后来才有了在美的的传奇故事。
洋溢着英雄情怀的方洪波，在美的高歌猛进，从总裁办最基层的内刊编辑做起，到成长为知名职业经理人，其中必然有一种强烈的出人头地，成为英雄豪杰的情怀在驱使他不断努力。
另外一个截然相反的方洪波，则是内敛而恭谦自抑的。在1号人物何享健面前，方一直非常谦虚，方称自己是美的的保姆。方曾经对某媒体说过，相对于“老板”这个概念，老板是天生的，是天才；而职业经理人是严密的机器标准件，是打工仔，靠的是职业的素质和能力。
一个有强烈英雄情结的人，都甘愿做保姆式人物，似乎很难让人理解。而在媒介面前，方洪波非常低调，一般不接受媒介采访。在后期关于“英雄”的解释时，方洪波也改变了口吻，近几年来，一直提倡“团队英雄主义”，似乎很忌讳别人谈到自己早年曾有过要成为英雄的志向。
而当外界猜测美的到底是走“禅让”制还是“父传子”制接班人路线时候，据美的内部人士透露，那段时间方洪波不接受任何采访，表现得非常谨慎。
一面是激情澎湃，有着强烈的进取精神和出人头地的动机，一面却谦恭自抑，两种矛盾的性格特质则在方洪波身上得到统一。也许，不仅仅是方洪波，一切活得长久的企业2号人物，都是兼备两重特质。才华与勇气，使其得以不断进步的动力，而谦恭自抑，则使企业1号人物觉得放心。
功高而不震主，在中国这个人治传统色彩浓厚、企业家威权思想普遍留存的商业社会中，绝对是一种明智。 
访谈语录
[2]实际上美的的用人之道很简单，是非常开放，包容这么一个思维。我们现在的思维就是要用“全世界的人”，用全世界的人去做事。
所谓“内臣外用”，因为你从刚开始创立到创业发展，规模高度发展的时候一般是要以自我培养为主，空降肯定是为辅的。
美的之所以有这么大的规模。我觉得最重要的两点，一个是创立者的那种内在的、原始的企业家的那种精神，这种企业家的内在精神像一种元素一样。第二点我觉得就是包容性。
优秀企业很大的一个特点就是“移民企业”，就是把中国最优秀的这些人吸引，就是我刚才讲的，百分之九十九都是外省人，所以他这一点就反映美的的包容性。
美的的用人策略，首先就是他的这个开放性。今天已经不仅仅向中国，他已经向全世界开放。第二个我觉得关键就是他的机制。就是我们经常讲的，我们无论怎样人员流失怎样我们都不怕，关键是我们要把这颗梧桐树要种好，就是要把这个机制要建好。
关于留住人才，我觉得更重要的还是他的这种机制，另外可能是他的文化，他们之间是相关的。真正有能力的人，首先你从外面来，由于他是开放的，你可以来。来了之后，他有这个机制，你有能力你很快可以上，你找到你的舞台找到你的空间，你就可以去发挥，发挥你的才能，找到你的比较好的位置，甚至你很快可以得到提拔、重用。第三个就是他会给你很好的这种共享，有很好的这种利益的结果。
收购企业确实是一个很大的难题，他的最大难题在于并购之后企业的重组。并购企业很简单，但是我们任何一个并购都避免不了要进行重组。
我们为什么要并购他，他有他的价值点，那么并购他之后你必须要跟你以前的母体去进行重构了。因为他是两个不同的这个文化，所以这是最难的。
并购任何一个项目，比如说并购小天鹅之前，首先要考虑我到底要并购他的什么，我要买他的什么，很简单，他的什么对我是最有用的。这里就是首先考虑我们的战略，我们的战略是要干什么，我们的战略要做所有的白色家电，要做全，并且在全世界行业里面要拥有一席之地。
因为我买的就是要买他的技术，他的产品，这只队伍。这些技术是在人的脑子里面的，在大脑里面的，所以说这帮人我要把他们稳定下。
美的当时首先是要解决知名度的问题。根据消费者的这个行为包括整个的传播市场还不是很成熟的情况。最简单的方法就是名人广告，然后再集中到核心媒体——中央电视台
今天媒体越来越多元化，消费者的行为越来越多元化。
管营销最大问题的是中国市场的特点是从“卖方市场”向“买方市场”转变。
企业刚刚开始，肯定说是一个全新的体系的彻底地构建。因此，每一批营销人员我都要亲自去找，然后每一个人去面试。
对于企业发展，你一旦踩准了这个节拍，你做对了一件事或者是几件事，你很快就发展了。那时候就是我们干的就是踩准了这个点。比如说我们找到了最合适的产品，赶上了正好他的市场急剧增长的时候，那我又用了正确的这些营销的这些方法去抓准。
成长的核心大背景就是中国整个社会的快速转型变化，所以我们企业要干的是什么，就是要不断地去否定自己，不断地去创新。你能够超前的看到这种变化，你能够超前的去变当然更好，但是如果你不能超前地去变，那就是变化一旦发生，你马上能够看到这个变化，马上就调整。
传统的、不同层次的渠道跟不上我们自身与市场的快速发展，所以就要压缩渠道。
我们现在靠一个制度，靠一个体系。首先对于人来讲，要有一种共同的价值观、共同的追求，共同的这种文化。其次，我们现在工具方法都很先进。这个激励、薪酬也很高，在这个行业里面非常有竞争力。所以在内部我们是一个非常稳定均衡的体系，那么在外部我们也是一个很均衡的体系。
不论是内部还是外部，我们有几条腿走路。有几条路，首先有大卖场，其次是我们自己的专卖店，最后是小区域卖场。我们和他们合作的很好。我们绝对不要依赖他，但是我们要依靠他。
现在市场的几个关键点，一是消费者行为发生了根本性变化。这里有个二元结构。第二是渠道，他是已经完全发生了根本性的变化。就是以前是国有为主，现在完全的是变成了私营和多元化的。
对于营销，首先我是一定要有好的产品，产品要有竞争力。再就是广泛的建立或进入能够适应竞争要求的渠道体系。第三个就是要重视消费者的传播沟通。
美的的理念就是，从消费者需求角度出发，让消费者觉得我花这个钱买这个东西值。
关于企业家，一个就是基本的悟性，这个可能是与生俱来的，也有可能是后来培养的，但是这个比例往往很难去鉴定他。第二点我觉得就是学习能力。我是指你自己随时随地无处不在的自我学习能力，你可能向你的朋友，你的对手，向你的竞争者，向市场，向任何人向其他的公司你去学。当然这种学习的根本一点在于你认为你自己是无知的。
有理想，有企图是固然重要，但我还是觉得脚踏实地，如果两者相比的话，脚踏实地更重要。
企业经理人最根本一点就是定位要清晰。首先职业经理人就像一个保姆一样，你要把这个孩子就是照顾好，但是你跟他是没有血缘关系的。其次你要像机器上的螺丝钉，是机器的一个环节，你每天要到机器上面去运行。第三个就是你职业经理人要间或一般性的经理人和企业家之间。企业家里面的一些要素你是要具备的，否则你怎么带领这么大的一个企业去持续性的发展呢?
很多的一些决定是要你自己要经过反复的斗争，在矛盾当中去最后自己做出决定。所以这就是经常讲的“高处不胜寒”的道理，就是你的高度够了，就是你要自己孤独的做决定。没有人可以去商量
我们企业整体上要倡导一种环境，就叫改革创新。改革创新要不断地否定自己，犯小的错误可以接受，但绝对不能犯大的战略性的、方向性的的错误。我一定要清楚的知道，我的方向是往东还是往西，这个大的方向不能错，至于说，我往东这个方向是坐飞机、火车，还是骑自行车，不重要。
美的的成功根本上还是这个抓住了中国改革开放这个大的脉络，紧紧地跟上了中国经济发展的这些步伐。从自身来讲，就是整体上在中国高速成长的这个大的背景下，自己寻到了一条正确的战略，然后又找到了好的方法可以去实现了这个战略