标题：家族企业
发展现状
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。 
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。 
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。 
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。 
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。 
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。[1]
类型
1.纯粹的家族式企业 
这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 
2.传统的家族式企业
传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。 
3.现代的家族式企业 
现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
特性
股权完全集中在家族成员手中； 
权力高度集中在家族家长手中； 
家族成员在企业担任重要职务； 
七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； 
董事长总经理文化即企业文化。 
总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。
先天优势
家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析： 
在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。 
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。[2]
内在缺陷
与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。　人才瓶颈企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家  宝马公司族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展: 
一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度； 
另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。 
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。企业文化企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。 
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。[3]
三大弊端
家族式企业的三大弊端
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。　
弊端一、组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。　
弊端二、人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”　
弊端三、不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
家族企业培训专家
谭 小 芳：国内知名上市公司最年轻的集团总裁，国内知名的家族企业培训专家，长期致力于企业家族企业的发展研究，收集了大量企业家家族企业的相关案例，在国内家族企业研究领域处于数一数二的地位。演讲费用比哈佛教授还高的中国管理专家，帮助5000多家企业解决了家族企业难题，培养了100，000多名企业高管、8000多名管理顾问和培训师，据统计，世界500强企业中超过300家接受过她的训练。
李绘芳：中国十大权威HR管理专家，知名家族企业培训专家，清华、北大等知名大学特邀培训师，李绘芳老师拥有10年左右家族企业工作经验，在长期的实践中，积累了丰富的人家族企业经验。在家族企业领域有一定影响，李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场，学员十万余人，广受好评。
胡一夫：赢在前沿特邀讲师，中国总裁培训网特邀讲师，权威家族企业培训专家，近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了家族企业咨询项目，举行了上千场主题演讲与管理培训。
发展
路径选择关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的  相关书籍；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。 
从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。 
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。道路建设西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。　
健全法律，规范市场，完善市场平台
政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制度平台。　
完善职业经理人市场和信用评价体系
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可  相关书籍靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。　
放松融资控制，加强融资制度
融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的10%－20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对象。放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。　
家族企业的内部变革
从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。[4]
如何管理
如何做好家族企业管理
第一条规则，除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。
有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。老总对那位副经理说：我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。
事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。
第二条规则是，不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位公司内部的外人是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫。他曾对德鲁克说：我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。
第三条规则是，除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有完全的平等权，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
第四条规则是，将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了合适的仲裁者。
家族企业寿命周期
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。 
据美国一所家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传  沃尔玛到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。[5]
中美比较
中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查203万户私营企业主后，于2003年公布了《中国私营企业调查报告》。美国有关机构对38000家家族企业展开5年一度的调查后也于同年发布了《2002美国家族企业调查报告》。私营企业绝大多数是家族式经营，故将两份报告中近似的5个方面进行比较。　发展现状企业规模：中国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。美国家族企业平均年销售收入4759.4万美元，最高的一家达30亿美元，雇员人数中位数为50人，仅5.7%的雇员超过500人。美家族企业平均雇工与我相似，但销售收入规模是中国的67倍。
企业注册形式：独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。
美家族企业中47.2%注册为S公司，42.3%注册为C公司,有限责任公司仅为2.5%。美标准商业性公司为C公司，其必须就其营业所得缴纳所得税；S公司由国家税务局给予特殊税收待遇，即成为免税实体，所得视同合伙制企业或一人公司收入，可直接通过股份分红形式，将公司所得直接过渡给股东。
企业产业分布：中国分布最集中的是制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。美最集中的四大产业是制造(24.5%)、批发(16.6%)、建筑(12.2%)和零售业(11.1%)。产业分布两国类似，但美国的产业集中度相对偏低。主要特征企业主年龄分布：中国集中于20岁～49岁年龄段，其中30岁～49岁的占74%,50岁以上只占5.5%。美国企业主年龄的中位数是54岁，29.3%的企业主年龄超过60岁，41岁以下的仅占11.2%。
企业主学历分布：中国的学历集中于高中/中专(41.9%)和大学(33.5%)，硕士仅占3.2%。美家族企业主及其高管中大学学历的比例达47.8%，研究生学历占20.8%，是中国的数倍。
企业主家族构成：夫妻店和父子厂是中国家族企业的常见形式。美家族企业主中有血缘或收养关系的比例为79.8%，有姻亲关系的占13.9%。管理特征家族控制程度：中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企业主兼厂长经理的比例为96%。企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的为29.8%。规模越小的企业的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主，64%的持这个主  索爱张。
美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002年美家族企业董事会中有3名～4名家族成员的比例达87.5%，63.6%的上市家族企业董事会中有5名～6名家族成员。但美国家族对家族企业的管理控制也遭遇了挑战，过去5年中，有1名家族成员退出企业的比例已达38.7%。过去10年中，35.7%的家族企业有家族成员通过出售股份退出。
董事会的设置与作用：中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5%，设监事会的有26.6%，设股东大会的33.9%。问题是董事会在家族企业管理中的核心作用并没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%。
美国的家族企业普遍设置了董事会，且34.1%的在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。
职业经理人聘用：中国六成以上的家族企业投资人将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者。美聘任家族外职业经理人的比例也不高，其中CEO来自家族外的比例仅占13.6%，但雇用家族外CEO的家族企业中，对职业经理人满意的高达71%。接班问题目前平均年龄42.9岁的中国家族企业主，主要通过以下途径解决企业接班问题：1.子女接受国内外大学教育；2.子女独立创业，这在学历为大学的企业主中较常见；3.在家族企业内工作，这是主要的接班方式。实收资本超过1000万元的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作。
接班问题是美家族企业面临的最主要问题。那些已选定了接班人的家族企业中，84.5%选择的是40岁左右受过大学教育的家族成员。在接班人选定问题上，制定了接班资格认定政策的企业中，38%的企业要求接班人具有在家族企业以外至少3年的工作经验；在家族企业所有权的继承问题上，29%的计划将所有权平分给子女，22.3%的倾向于给对企业贡献大的家族成员更多股份，10.1%的计划给那些不参与企业管理的子女较少股份，6%的不给其任何股份。国际化中国家族企业国际化程度不高，且主要集中于东南沿海地区的出口导向型私营企业。现有近30%的企业打算今后3年～5年内与外资合作，但42.9%的被调查企业没有与外资合作的考虑。
美国只有1.6%的家族企业海外销售收入占总销售收入的比重超过50%。因此美家族企业在回答“未来面临的挑战”时，将“国内市场的竞争”列为首选，随后才是管理因素、经济衰退。
综上所述，中美家族企业的共同特征为：对企业的家族控制程度很高；对家族外职业经理人的聘任比例不高；国际市场的参与程度不高。美国家族企业在规模、管理结构和产业分布方面都优于中国。因国情差异，美家族企业面临的最大问题是接班问题，中国则是资金瓶颈。
风云榜
福布斯首发中国家族企业风云榜
《福布斯》杂志刚刚公布了中国家族企业风云榜，分别列举了在中国A股市场上表现最好和表现最差的10家上市家族企业。表现最好的家族企业前三名是：江苏宿迁，主营基础化工和信托网建设的吴培服家族；广东深圳，主营环境与设施服务的刘水家族；广东深圳，生产半导体产品的林洺锋家族。表现最差的家族企业是：广东主营房地产开发的刘绍喜家族和同样在广东主营休闲用品的廖学金家族，以及江苏主营建筑、农业机械与重型卡车的陶安祥家族。
《福布斯》杂志为何会关注到中国的家族企业呢？该杂志工作人员的宋小姐表示，因为中国国内的家族企业起步比较晚，而且这些家族企业的体制变化也非常有意思。如今，家族企业面临传承问题，所以《福布斯》认为这是一个非常值得探讨和研究的话题。
根据《福布斯》杂志的统计，在国内2272家上市企业中，1268 家为民营上市企业，这其中460 家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%。今年IPO的家族企业有62家，占今年IPO总数的44.6%。事实上，从2006年起，家族企业的上市就呈现井喷之势，一共有370家企业在最近的5年中进入资本市场。可以说，家族企业今年来的表现非常活跃。
而且，从数据上看，上市家族企业的表现要优于非家族企业，它的总资产回报率达到了6.66%，这明显要优于国有上市企业1.75%和上市非家族企业2.82%的回报率。在净利润复合增长率方面，家族上市企业虽略逊于上市民营非家族企业，但还是远好于上市国有企业。这种情况与欧美上市家族企业的表现基本一致。
那么这些家族成员在企业里扮演什么样的角色呢？根据《福布斯》杂志统计出的数据，虽然在这些企业的高管中，仅有14%为家族成员的利得财富，非家族成员的比例高达86%，但是企业的决策权仍然牢牢地掌握在家族成员手里。因为80%的董事长都是家族成员。但是到了执行层面上，家族成员和职业经理人则是平分秋色。[6]
成长纲要
家族企业的定义与评估
伟大的中国式管理
家族企业与企业家
管好家族企业的理性与逻辑
知识经济的伟大变革
家族企业的“三权”分立模型
慧聪变法：从劳动股份制到知识经济
看《乔家大院》做“知本”老板
股权变革的艺术和细节
家族企业的资本革命
管理制作概论
家族企业的法人治理结构
家族企业的有形管理
中小型家族企业的战略管理
家族企业的文化与亲情
家族企业领袖的用人之道
家族企业传承的理论与实践
企业家的自我管理