标题：岗位轮换
岗位轮换概述
岗位轮换制是企业有计划地按大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。
轮岗制现已成为企业培养人才的一种有效方式。目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。
华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，专门建立了轮岗制度。其高层领导基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的，因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。而轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。为此，华为在公司内部建立一个劳动力市场，以促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。
总体而言，针对轮岗制来说，对企业，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。
对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。
岗位轮换应坚持的四项原则
从理论上讲，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了HR部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。为此，在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则：
用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。
自主自愿原则。虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样，要使得岗位轮换制发挥应有的作用，有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后，与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通，实行双方见面、双向选择等方式方法，减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑，使岗位轮换达到应有的效果。
合理流向原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。
合理时间原则。岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7—8次较为合适。
岗位轮换的五大作用
岗位轮换的作用主要有：
消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。
多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。通过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”
消除不满，激励员工。在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。
避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上没有超过十年的。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多，这种轮换还起到强化相互联系，改善新产品创新市场的作用。
适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司通过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体，TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗，一方面是为了提高他们的素质，更主要的是为了避免不必要的腐败产生。
岗位轮换误区：
在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施。 
如果使用得当，岗位轮换可以为企业降低招聘成本，满足对人才的需求，也可以降低员工长期从事单一工作的厌倦情绪，提高员工满意度，并为企业培养复合型人才，但使用不当则会导致员工满意度和工作效率的降低。 
误区一：岗位轮换面向高层 
其通常情况下，岗位轮换主要面向优秀的中层管理人员和基层人员，以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解，为晋升和承担更多的责任打下基础。 
但有些企业却主要面向高层管理人员进行轮换，试图通过换位思考来培养高管的全局观，克服本位主义。 
培养高管全局观的初衷是好的，但往往不能通过岗位轮换的方式实现，相反，高管之间的岗位轮换会或多或少地带来以下的负面影响： 
1、除低工作效率：由于高层管理人员偏离了他们熟悉的业务领域，而其领导的相关部门又要适应他们的新的领导风格，从而导致沟通和工作效率的降低； 
2、破坏高层管理团队的凝聚力：如果高管之间的岗位轮换没有经过充分讨论，或者没有获得本人的认同，往往执行不下去，甚至会引发高层之间的办公室政治。 
误区二：岗位轮换程序出现混乱
正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用，一般地，员工在进行岗位轮换前应先通过以下几个程序的审核： 
1、由员工本人提出调职申请，交所在部门主管审批； 
2、部门主管审批后，由人力资源部对申请调职者进行岗位适应性的面谈和了解； 
3、人力资源部初步判断适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调； 
4、协商一致后，由调入部门主管与调职者就岗位职责和工作目标进行沟通； 
5、调职者在要求的期限内进行工作交接； 
6、工作移交完成后，人力资源部发出调动通知。 
但在实际操作中，经常会出现一些程序上的混乱，最主要的情况有三种： 
1、人力资源部没有对员工进行岗位适应性的面谈和了解； 
2、调入部门的主管与员工没有就岗位职责和工作目标进行沟通； 
3、员工对以前的工作没有进行必要的工作交接或交接不彻底。 
这些都会对调岗后工作的开展和工作的效果造成一定的负面影响，因此，企业必须制定明确的岗位轮换政策和程序，以保证岗位轮换的效果。 
另外，岗位轮换的专业选择方面要注意渐进式轮换，不适应盲目跨专业，因为岗位轮换有一个适应期，如果专业太深，很难适应岗位要求，反而导致生产安全隐患。企业人力资源部门需要制定岗位族轮换制度和整体计划。
误区三：岗位轮换过于频繁 
员工对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地作出贡献，是有一定的周期的，通常情况下，在任职至少半年后才能达到贡献期，因此企业在制定岗位轮换制度时应明确一个原则，那就是员工必须在一个岗位上工作至少一年（最好是两年）后，才有资格获得岗位轮换的机会。 
如果员工在一个岗位上任职不足一年就调岗，则会带来一些不好的后果：一方面员工的贡献没有达到最大，企业付出了培训和效率下降的代价，另一方面，容易使员工滋长“这山望着那山高”的浮躁心理，导致员工的短期行为，对企业、对个人的发展都不利。 
误区四：岗位轮换盲目选择机关管理岗
对于生产类企业而言，员工对一个岗位由于受到工作环境或者家庭等原因影响，一线生产岗位盲目选择机关管理岗，将导致岗位轮换制度失败风险增加，不利于企业一线生产专业人才技能提升，如很多企业由于技能和技术人才轮换过于频繁，导致高技能人才严重缺乏，技术人才转岗从事机关管理岗位，导致无法发挥技术优势，当然导致这种盲目选择机关管理岗位的原因很多，如传统观念“学而优则仕”的思想影响，以及企业薪酬制度等影响也比较普遍，如果一线生产精英的薪酬收入普遍较低，也用以导致这类人员流失。
误区五：部门管理者缺乏全局考虑
部门管理者由于生产经营压力，往往关注短期经济指标，而忽视长远人才培养意识，把经营压力依托于部门少数骨干岗位，而这类人才管理者会极力限制岗位轮换，甚至单位部分培训都不轻易安排，以免影响生产任务，导致这类人才综合能力提升受限，如果强力实施岗位轮换容易导致生产单位领导极力不满，似乎有掠夺人才嫌疑，最终无法进行岗位轮换，从而导致一部分人才无法掌握这类岗位技能，给企业人才可持续发展带来障碍。
误区六：岗位轮换忽略评估
人无完人，没有人能够适应所有岗位的要求，就如同从外部招聘的员工都有试用期一样，企业对内部调岗的员工也应规定一个试用期，以考核员工对岗位要求的适应性，对不能适应新岗位要求者应调回原部门。 
但是在实际操作中，企业往往会省略了评估考核这一步，这样就有可能把一个不合适的人放到了一个不合适的位置上，同时也将其他的更适合该岗位要求的员工拒之门外，从而会造成工作效率的降低和员工士气的下降。
岗位轮换的类型
岗位轮换，一般来说，主要有以下几种类型： 
1.新员工巡回轮换 
新员工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分配到不同部门去工作。为了使员工在部门内尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个工作岗位上轮流工作一定时期（一般一年左右），亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协调配合打好基础。新员工每一岗位轮换结束时都有考评评语。通过岗位轮换，企业对新员工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。 
2.培养“多面手”员工轮换 
为了适应日益复杂的经营环境，企业都在设法建立“灵活反应”式的单性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。于是，员工不能只满足于掌握单项专长，必须是“多面手”、“全能工”。所以，企业在日常情况下，必须有意识地安排员工轮换做不同的工作，开发其潜在能力，以取得多种技能，适应复杂多变的经营环境。 
3.培养经营管理骨干轮换 
从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换是十分重要的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种培养以班组长、科长、部门经理级干部为最多，轮换周期一般为2-5年不等。 
在部门经理轮换的同时为了保持员工情绪稳定，必须通过确立正确的观念和制度体系在员工心中建立一个清晰而稳定的组织结构概念，这一概念不会因为部门经理轮换而产生模糊或误解。配合职位轮换树立企业一体的概念。在员工中强调一种跨部门协作的精神。为此，建立一套与职务轮换相配套制度体系是十分必要的：清晰而标准的工作说明、一套全行业通行的员工绩效评估标准体系、一套员工福利制度和报酬体系、培训开发计划等。这样，员工的绩效不会出现因为不同的上司而不同等问题。
岗位轮换的缺陷
在推行岗位轮换的过程中，也存在一定的困难和阻力，这种方法如果使用不当，可能会给企业造成消极的影响。以下是岗位轮换制度中可能出现的问题： 
1.对掌握某些复杂专业技术不利。某些专业部门需要较深的专业知识或特殊技能和多年经验，其他部门经理未必具有，因而可能使这类技术水平降低或停止发展。 
2.对保持和继承长期积累的传统经验不利。实行职务轮换，部门原有的工作关系可能被打乱，易产生新的矛盾，可能使工作效率降低。 
3.各部门经理原有的利益和权力有可能被削弱，有可能导致部门经理或者是动力不足或者是想其他的方法重新获得失去的权力。 
4.在对比效应的驱使下部门经理可能会追求短期绩效而忽视长远发展。 
5.各部门可能有本位主义思想，不愿意放走得力骨干，等等。