标题：市场链理论
简介
市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即 纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以"订单"为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是"市场链"[1]。 
通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 
这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。 
同价值链一样，市场链同样强调企业的整体效应，强调整体价值的最优化，以提升企业的综合竞争力。所不同的是，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值。 
市场链以此为基础，更关注企业外部的市场需求及外部需求对内部各环节的辐射， 它以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。这样，可以激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的活力和创造力。当每个部门、每个员工分担的压力转化为不断提高、不断创新的动力时，企业的经济效益也就会不断上升。
特征
市场链突破了价值链的有形界限,强调通过市场整合企业外部资源以建立竞争优势,因而是一种新的组织形式和管理模式。市场链虽由价值链演变而来,但它不同于价值链而具有自己的特点。结构简单价值链是一种纵向结构,由上而下进行控制。这种“大而全”、“小而全”的管理模式造成企业机构重叠、结构复杂、效率低下。而市场链是一种呈横向的网状结构,由围绕核心企业的若干个企业组成,一个企业是一个节点,节点之间是由市场连结起来的供需关系。由于大量的非核心业务都由合作伙伴来提供,原先多层级金字塔式的组织结构被扁平式结构所取代。加之计算机信息网络的广泛应用,传统的协调与监督功能逐步消失,结果是市场链的结构较为简单,运作效率较高。竞争力强任何单个企业都不可能在每个环节都做得很好,因此价值链必然存在薄弱环节而影响其竞争优势的发挥。市场链由多个企业组合而成,其经营资源突破了地区、部门及国家的界限,根据价值规律和收益原则在全球范围内进行配置,其产品及其服务也遍及世界各地的目标顾客,从而使产品成本降低,销售渠道拓宽,企业绩效提高,竞争实力增强。同时,链上企业在诸如设计、制造、分销等领域都具有自己的核心竞争力,经组合后实现了技能共享和成本共担,由此而形成的市场链必然具有很强的竞争优势。反应敏捷价值链中的各环节是内部上下工序的关系,对市场变化难以作出灵敏的反应。而市场链打破了传统的企业运作模式,链上企业独立经营,直接面对市场变化。链上企业的各项活动虽在空间上是分布的,而在时间上却可以并行。例如,当制造企业处于生产阶段时,流通企业则可以同时开展营销活动,研究机构也可以同时进入研发阶段,从而使企业能够在对市场及时作出反应、对市场战略及时作出调整的基础上,及时满足市场的需求,在市场竞争中占据主动地位。协同竞争单个企业几乎在每个领域都直接面对众多的竞争对手,企业之间的竞争是零和博弈式的完全竞争,以追求单赢为唯一目标。而在市场链上有着若干家企业,链上企业相互信任、相互协作,是一荣俱荣、一损俱损的关系,因而会更多地从长远着眼,谋求长期的合作和稳定的利润,为了长远利益宁可放弃眼前利益。由此,企业也更讲诚信,更懂得承担社会责任,生产商、供应商、经销商、消费者、社区等之间保持着良好的合作关系。链上企业既有行业内部的也有行业外部的,节点企业可能既是这个市场链的成员,又是另一个市场链或节点企业的成员,众多市场链形成交叉关系,竞争对手具有不确定性,与其敌对不如合作,于是协同竞争取代了完全竞争,竞争的结果是双赢或多赢。以SST为执行标准市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字 母，也可叫做“SST”。其中： 
索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场； 
索赔（S） 体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿； 
跳闸（T）就是发挥闸 口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。负债经营每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以必须通过经营使资源增值。通过"负债经营"，做到"人人有事管，事事有人管"。每个员工都通过"赛跑"来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、不断超越自我的境界。这个前提是每个员工都具有经营自我的创新姿态。 
负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段是以OEC管理为平台，通过"市场链"把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个"市场"，每个人根据"市场"的需求(与"市场"签定SST合同/契约)确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。通过三E卡(OEC 管理)进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。 
负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标，负债经营思想见下图表示：
原则
实施市场链必须遵循两个原则， 
第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构； 
第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信息→制造→售前→售中→售后→信息。
背景及动因
在科技加速发展尤其是信息技术突飞猛进的今天,企业面临的市场环境日益复杂,市场竞争愈加激烈,任何企业都不可避免地要整合外部资源。由于单个企业孤军奋战是困难的,只有融入由多个企业组合而形成的市场链中才能生存与发展,取得竞争优势。这既是企业发展的必然结果,也是企业发展的内在要求。单个企业资源有限随着技术的进步,社会分工更加细化,价值链的增值环节越来越多,内部结构更加复杂。有些行业(如电子、汽车、航空等)的产品从开发、设计、生产到营销所形成的价值链很长,单个企业资源有限,难以完成价值链的全过程。如果核心企业把产品的设计、开发、生产、销售、服务等各环节的工作都看作是本企业必不可少的工作,让员工将宝贵的时间、精力和资源去从事大量的、辅助性的且并不擅长的业务活动,不仅辅助性的工作做不好,还会影响关键性的起核心作用的工作,最终影响整体产品的性能和质量水平。即使企业拥有非常充足的资源,一切都由自己做,显然也不经济。由于市场环境、技术环境从过去相对稳定和可预料变得动荡多变,难以预测,开发成本上升,每个业务领域都直接面对众多的竞争对手,失败几率增大,企业经营面临更大的风险。虽然单个企业势单力薄,而在相关企业组合而成的价值链中,各企业在某个特定环节上均具有竞争优势,这种竞争优势表现为某环节具有成熟、精湛的技术和较低的成本,并且企业之间能够实现优势互补、风险共担,形成强大的合力。顾客需求呈现多样化物质匮乏和购买力低下的时代已经一去不复返,社会财富在不断地丰富,人们有足够的资金购买他们需要和喜欢的物品。如今顾客的需求正在发生深刻的变化,购买欲望呈现个性化和多样化的特征,每个顾客都有各自的特殊要求,对企业提供的产品和服务越来越挑剔,要求越来越苛刻。质量的标准是由顾客认定的,而不是由企业认定的。企业的竞争优势不仅表现在质量上,还表现在价格、成本、服务等多个方面,但这一切都必须围绕顾客的满意度来运行才是有效的。要提高顾客的满意度,就要为顾客设计满意的产品,为顾客节省开支,满足顾客个性化的需求。此外,顾客的耐心变得越来越有限,对自己所信赖的企业的产品或服务的忠诚度也在减弱。如果企业不能适应顾客需求的变化,顾客就会“见异思迁”,摒弃原先所信赖的企业。面对如此个性化和多样化的需求,单个企业显然是无能为力的。产品生命周期缩短由于技术革命加速和顾客需求多样化和个性化的驱动,产品生命周期日益缩短,新产品层出不穷,市场机会稍纵即逝,这就要求产品开发时间尽可能短,以延长产品生存时间。由于新产品层出不穷,导致市场竞争加剧,竞争的焦点由产品竞争转向服务竞争乃至新产品开发速度的竞争。在这种急剧变化的经营环境中,速度已成为决定企业成败的关键因素。企业要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品,并对客户提供快捷服务,就必须形成面对市场的快速反应机制、快速决策机制以及快速创新机制。如果企业仍坚持“大而全”、“小而全”的思维模式,一切都由自己做,包打天下,就会反应迟纯、决策滞后乃至失误,最终错失良机,使企业蒙受损失。经济全球化和信息技术发展经济全球化和信息技术的发展使人类的生产和生活方式发生了巨大的变化,从根本上改变了企业运作模式。过去由于市场交易中的信息搜寻、分工协作等而付出的成本较高,企业把研发、生产、销售等一系列活动集中在企业内部相对说来较为经济,但单个企业要在全球范围内获得有效的市场份额是相当困难的,不仅需要优质的产品、卓越的营销手段和完善的服务网络,还需要构建和控制业务流程以确保企业利益,在客观上要求企业在全球范围内寻找合作伙伴,组织研究开发,调整生产和市场布局,整合分布在世界各地的资源。经济全球化和信息技术的发展弱化了国家之间、区域之间经济联系的障碍;互联网的兴起、管理信息系统的完善和电子商务的扩大,带来了企业边界的扩张和信息沟通的便利,企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低,使得企业有可能和其他企业依托信息网络而分工协作,通过企业内外部优势资源的迅速整合而创造出更大的竞争优势。
建议
通用电气前总裁韦尔奇曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代不一定能成功。而市场链管理，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新等没有同步，企业最终也会落伍。 新经济的最主要特征就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化是个性化需求的提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整，实行商流、资金流、信息流管理，整合企业的整体资源。 将构造卓越的业务流程和组织结构作为竞争策略的一个重要组成部分，已成为赢得持久竞争优势的关键。 
第一，企业应按照“市场链”的特征改进企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。 
第二，企业领导人必须考虑市场链管理的组织再造问题。使公司内部各个部门，甚至分布于各地的分公司或办事处一道协同工作，发挥每个员工的作用，使整个企业流程达到最优的运行效果。 
第三，建立贯穿于市场链管理全程的数据库管理。不少企业已经使用或开始使用Internet、EDI等信息技术对 市场链全程进行网络化的数据库管理，公司内部的各部门及有关人员可以共享采购订单的电子接收与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信 息。第四，规范制度，重新制定与市场链管理相配套的制度体系。在市场链管理框架中，制度应成为与业务流程、组织结构、信息流相配套的装置。
业务流程再造
以"市场链为纽带的企业业务流程再造"主要是指把"市场链"和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以"订单 "为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由"市场"来支付的管理运营模式。 
具体特征有以下几个方面： 
以SST为手段：再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段、形成业务流程"市场链"，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的"市场链"。 
以流程再造为核心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 
以"订单"为凭据：商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程"订单"，通过内部"订单"的履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间以"订单"为凭据，形成市场契约关系。 
以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部"订单"履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速完成"订单"的各项内容。 
以追求顾客满意度最大化为目标：通过"市场链"，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接"顾客 "，每一个流程都与"市场"零距离。流程的工作方式是针对"顾客"的要求"主动做"，而不是"等待向上级请示后再做"，从而快速满足顾客的个性化要求。 
价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的"顾客"来支付。以市场链为纽带的业务流程再造的目标：创造市场美誉；创造有价值的定单；创造速度，创出比较优势；赢得用户的心