标题：非正式沟通
定义
非正式沟通是指办公室在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，一般以办  非正式沟通公室人员之间的交往为基础，通过各种各样的社会交往而产生。作用可以弥补正式沟通渠道的不足，传递正式沟通无法传递的信息，使办公室领导了解在正式场合无法获得的重要情况，了解办公室人员私下表达的真实看法，为决策提供参照；减轻正式沟通渠道的负荷量，促使正式沟通提高效率等等。
非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。已如上述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向（Diagonalflow），一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重规。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。
但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，常常发生所谓“谣言”（rumors）。这种不实消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰。
但是，任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，主管者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。这些途径非常繁多且无定型，例如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。所以非正式沟通和个人间非正式关系，往往平行存在。很多研究者认为，由于非正式沟通不必受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式沟通还要重要。在美国，这种途径常常称为“葡萄藤”（grapevine），用以形容它枝茂叶盛，随处延伸。
特点
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。[1]
非正式沟通有一种可以事先预知的模型。心理学研究表明，非正式沟通的内容和形式往往是能够事先被人知道的。它具有以下几个特  非正式会议点： 
(1)消息越新鲜，人们谈论的就越多； 
(2)对人们工作有影响的人或事，最容易引起人们的谈论； 
(3)最为人们所熟悉的，最多为人们谈论； 
(4)在工作中有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去； 
(5)在工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。 
对于非正式沟通这些特点，管理者应该予以充分和全面的考虑，以防止起消极作用的“小道消息”。通过利用非正式沟通，为组织的目标服务。
原因
可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如人们由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣可又是最缺乏的消息。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。
优点
沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便正  非正式沟通式沟通的信息。而且由于在这种沟通中比较容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。管理者要善于利用这种沟通方式。
缺点
非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真、被曲解，并且，它可能促进小集团、小圈子的建立，影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。
技巧
在非正式沟通中可以注意以下技巧：
以询问替代命令。美国的心理学家雷德，以他多年的管理经验告诫管理者：“对下属不能用命令的方式，而要用询问的方式。”喜欢下命令的管理者似乎很少考虑这个问题，他们理所当然地认为下属一定能够做好他们所要求的事情。但实际上，命令一个人做某件事情是容易的，但接受命令的这个人是否愿意做好某件事却是不确定的。作为管理者，最好能够采取询问的方式对待下属，这样既可以了解下属内心的真实想法，又可以让下属感觉更舒服一些。
态度要平等。一般说来，人们在与自己同等级、同层次的人讲话时，行为举止都会比较自然、大方，而在与比自己地位高的人交往时，就可能会感到紧张，表现比较拘谨，并且自卑感增强；相反，在与社会地位低于自己的人讲话时，就会表现得比较自信，甚至比较放肆。只有留意这些细微的言行举止，才能在无意中消除上下级之间的隔阂。
在与下属交谈的时候，平等的态度是很重要的。平等的态度，除说话本身的内容外，还可以通过语气、语调、表情、动作等细节体现出来。所以，不要以为是小节，纯属个人的习惯，不会影响到上下级的谈话。实际上，小节往往关系到下属是否敢向你靠近。
世界著名的谈话艺术专家费尔特先生，曾经教人谈话时应该注意下列一些问题。他说道：
“你应该时常说话，但不必说得太长。少叙述故事，除了真正贴切而简短之外，总以绝对不讲为妙。和人谈话，同时也要注意到态度。切忌妄自尊大，平常的话要避免争论。谈话最好要一般化，勿作自我的宣传，把自己捧上天去。外表应该坦白而率直，内心应该谨慎而仔细。”
避免无聊空谈。管理者与下属谈话时，要尽可能让每一次谈话都能保持中心点，也就是所谓的谈话目的，其目的就是能够促进你和对方的关系。你必须使他觉察到你是一个有思想有观点的人，而绝非是个糊涂虫。单单无聊地空谈，是绝不能使对方对你有一点良好印象的。
进行愉快的沟通。在进行任何谈话时，管理者都必须记住，切不可以说到会触怒他人的话题上去。因为凡是在你面前听你讲话的人，一定会从你的语言中窥测你的个性，同时也在留意你日后是否会说他本人的许多坏话。
类型
依照最常见至较少见的顺序分别为： 　
1、集群连锁（cluster-chain）。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。如图 （a）中的 A和 F两人就是中心人物，代表两个集  正式沟通与非正式沟通的渠道对比群的“转播站”。 
2、密语连锁（gos—sipchain）。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻，如图（b）。 
3、随机连锁（probabilitychain）。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性，如图（c）。 
4、单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见如图（d）。
管理
在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在；即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低。程度。但是，当代的管理学者知道，非正式沟通现象的存在是根深蒂固，无法加以消除的。应该加以了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，主管者可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁居中处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达。他也可以设法自非正式沟通中去发现所流传的信息内容。不过，这些做法也有其危险或代价；过分利用非正式沟通的结果，会冷落或破坏正式沟通系统，甚至组织结构。而设法自非正式沟通中探听消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和打“小报告”者，从而带来管理上的问题。 对于非正式沟通所采取的立场和对策是： 
（1）非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。正本清源，主管者应尽可能使组织内  正式组织与非正式组织的对比沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。 
（2）要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。 
（3）闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。 
（4）最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。 
（5）在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
案例
美国通用（GE）公司执行总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）被誉为“20世纪最伟大的经理人”之一在他上任之初GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的  正式与非正式项目管理改革，在公司内部引人“非正式沟通”的管理理念，韦尔奇经常给员工留便条和亲自打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。 一些企业和组织在公司的网站上设立了相关论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，掌握了解这些信息资料是有利于他们日后的管理沟通工作的。