标题：战略人力资源管理
基本定义
战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普·安德森在《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”(Core Human　Resources)的“战略性”受到极大削弱和限制。
管理行为
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
历史背景
1、  随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。
2、  全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。
3、  由于人的需求与价值观趋向多无化，对人的管理变得更复杂了。
突出特征
人力的战略性企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。人力的系统性强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。　企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。管理的战略性也即“契合性”，包括 “纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。管理的目标导向性战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
相关定位
人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理的战略性定位研究。这种研究主要集中在以下两个方面。　 
1、对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维·沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。 
2、对人力资源管理职能的“战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”(Strategy contribution)。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。沃尔里奇认为，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即： 
(1)掌握业务(Business Mastery)：要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。 
(2)掌握人力资源(HR Mastery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。 
(3)人力资源信誉(HR Credibility)：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。 
(4)掌握变革 (Change Mastery)：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。　 
劳伦斯·S·克雷曼(美)、乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”(added value)。因此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的 “权力中心”(power center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。
两大人力管理
1、  两者的理论背景不一致；职能人力资源管理的产生来源于相关领域理论的发展，它是建立在科学管理理论，行为科学理论，劳动经济学理论基础之上的。战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，它的出现固然离不开上述学科的理论支持，但是它的产生更重要的是源于资源基础论的不断发展。
2、  两者支持组织总体战略的程度不一致：职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组织的总体战略的一个被动反应者，充当棋子的功能。战略人力资源管理则高度支持组织的总体战略。具有外部匹配与内部匹配两个特征。
3、  两者人力资源管理部门的角色不一致：职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务，进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作。战略人力资源管理从人与工作流程，日常运作，与未来/战略四个角度将人力资源管理的角色分为四种：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者。
4、  两者的结果不一致：职能人力资源管理希望通过有效的管理方式降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。现代战略人力资源管理理论把人力资源视为组织的战略资产，其结果直接指向组织的绩效以及长久竞争优势的获取。
5、  两者的管理主体和工作范围不一致：职能人力资源管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。战略人力资源管理的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与：组织高层领导；人力资源管理部门；直线经理；普通员工。
研究方法
战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和 “战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 
因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。目前，大致形成三种基本的研究方法体系： 
(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 
(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 
(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。　 
在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。　 
休斯里德(Huselid)提出了被认为具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney)确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。 
但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种人力资源管理工作最适合?是否存在最有效的人力资源管理系统的“理想模型”?怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企业发展战略的匹配机制?等等。因此，多数学者认为战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。
战略模型
根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型，以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。  右边的模型是按四个层次来划分的， 　　整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。 
第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。 
第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。 
第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。 
战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。
管理绩效
战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。 
战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。 
从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔·谢帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。 
为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关于什么的”? 是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满意度调查等)　未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。 
必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作目前已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。
国际研究
企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略人力资源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但从目前国际人力资源管理的实践来看，明显地存在着不适应性，Adler调查后指出，有两项基本因素造成上述不适应性：文化多元性(Multi culturelism)和地理扩散(Geographic dispersion)。但Adler同时指出，这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础： 
(1)由于多元化人力资源的集聚，企业获得了巨大的创造性和创新精神的源泉； 
(2)吸纳全球优秀人力资源； 
(3)建立具有全球适应性的组织文化； 
(4)实行战略人力资源管理。Baumgater 提出国际化企业人力资源的三项技能：文化敏感性、技术技能和领导能力。 
赫斯特(Hilter)着重论述了全球化经济下新的生涯发展观，认为在新的环境下，人力资源管理应需培训新的技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队能力等。其他一些学者如Hunter，Beaumont & Sinclair，Cordero等更加关注全球化趋势下，企业人力资源管理的战略作用和实施战略人力资源管理的方法。另一些学者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人则对全球企业中人力资源知识管理、信息分享和激励制度给予了深刻的论述。　 
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的人力资源配置。越来越多的文献强调面对经济全球化和世界经济一体化，企业必须培育全球人力资源的观念。这种观念要求企业全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地决策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发利用，奠定全球经营的人力资源基础 。Cordero认为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，因此，全球人力资源管理战略的实施要求企业具有组织柔性和文化柔性，全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。　 
在全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力，而创新能力的源泉在更大程度上依赖于企业的人力资源能力。Stewart、Kamoche、Miller等人分别从“知识资本”、“智力资本”和“创新资本”的角度，论述了人力资源全球战略、全球激励和全球培训的重要性。因此，全球企业在建立面向21世纪的人力资源管理战略时，必须着力培养企业的全球观念、协作与团队精神、全球沟通、开发全球经理人员和全球知识工作者。