标题：国企管控
国企管控的由来
计划经济体制在本质上讲是一个超大型的、全国统一管理的集团管控体系。母公司是国家，或者是其计划代表——国家计委，各地方、各行业、企业都是相应的子公司和分支机构。 
然而，计划经济并不能有效地配置资源却是个事实。原因不用详细分析就可以列出很多，比如信息搜集和处理困难、制订计划经济的模型不可靠等。客观来说，计划经济时代的管控有不少好的做法。比如，发展战略控制、财务和物资流通的统一管理等。 
进入新世纪，随着社会主义市场经济体制的初步建立和逐步完善，大多数国家重点企业进行了公司制改革，国有大中型企业建立现代企业制度的改革取得重要进展。在社会主义新时期，国企已逐步建立起了现代企业制度，呈现出了几大特点：1、产权明晰；2、政企分治；3、权责明确；4、管理科学。对市场经济体制下的现代国有企业如何进行管控，保障国有资产保值和增值，对国资委和国有企业提出了新的挑战。 
同时，全球化背景下，如何建立与经济全球化和多元文化模式相适应的集团架构越来越受到关注，国内市场的国际化已经成为当今中国市场不争的事实。大型国有企业只有大幅度提升公司治理水平和监管水平才能抵御和面对全球化的竞争。全球化也将给大型国企的监管带来不少新的方法，给国企监管水平的提升带来新的机遇。此外，加入世贸组织意味着外国的中介组织会参与到国内市场中来，提升中国企业的整体监管水平。全球化也表明国有企业，特别是大型国有企业将要在国际市场上与其他公司竞争，对国企的监管提出了更高的要求。 
极具“中国特色”的企业现状决定了大型国有企业的管理模式不可能简单的沿用西方经典的集团管理模式，集团管控就是这些因素影响下的产物。然而，一个让人困惑的新问题又出现了：无论从体制上还是要解决的问题上，国有企业集团和大型民营乃至中小型民营企业都有一定的差异，应该如何在具体的管控模式运作中应对这个问题。
国企管控的概念和新要求
根据国情不同，各国的国有企业发展状况不同。国有资产管理也存在着许多差异： 
第一，以控股机构为中心的管理模式。其基本特点是，政府主管部门通过设置大型控股 
公司和专业控股公司，形成控股公司体系一实现管理。意大利是实行这种管理模式的代表。 
第二，以财政部为核心的管理模式。由财政部作为国有资产的所有者代表，对各行各业的国有企业进行统一管理和监督。德国是以财政部为核心的管理模式的代表，财政部处于核心地位。财政部负责审批国有企业的成立、解散、合并、股份购买与出售等重大资产经营决策措施，规定国有企业必须向政府提交的资产经营计划，并以股东身份负责选聘联邦一级主要国有企业监事会成员，以及管理有关企业资金供给方面的事务。 
第三，以综合协调机构为中心的多部门管理模式。在印度的国有资产管理体制中，主要是由两个环节构成的：一是公营企业局，对各主管部门的工作提供咨询、服务并进行协调的同时，对所有国有企业的经营活动进行全面监督；二是国有企业的主管部门，具体负责所属国有企业的管理和运营。
经济体制转型的背景下，国有资产管理体制存在的问题越来越突出,然而直到2003年国务院国有资产监督管理委员会设立，才开始把变革下的国有资产管理落在实处。
按照国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》，“国务院国有资产监督管理机构是代表国务院履行出资人职责，负责监督管理企业国有资产的直属特设机构”。按照这个要求，国资委首先履行的是出资人的职责。不同于投资公司、控股公司或其他国家授权投资机构，他们的出资人职责是国务院授予的。更为重要的是，国资委对国有资产负责的是监督和管理，而其他投资公司则负责运营，换言之，国资委管理的是“国有资本”，而不是“国有企业”。 
国资委探索有效的国有资产经营体制和方式，这就是“授权经营”。 
在这样的组织架构下，国有资产监管机构，授权经营的集团母公司，母公司投资的国有独资、国有控股、参股企业处于三个不同的层次。其中授权经营的集团母公司与国有资产监管机构的关系是资产受托与委托的关系，国有资产监管机构是集团母公司的出资人，对集团母公司行使出资人权利及实施监督管理
1.提出授权经营的集团母公司名单，报国务院或省市政府审批； 
2.负责企业产权界定、产权登记、资产评估监管、清产核资、资产统计、综合评价等基础管理； 
3.确定集团母公司的资本总额、产业方向和主要经营范围，审批公司章程； 
4.审批企业集团的重大投融资规划、发展战略和中长期规划； 
5.审批或转报企业集团母公司分立、合并、破产、解散、资本增减、发行公司债券、产权转让等重大资产变动； 
6.选择集团母公司的经营者，并对他们的经营业绩进行任期考核或年度考核。 
而集团母公司除享有《公司法》规定的法人财产权外，按照批准的授权可以享有被授予的母公司出资人的有关权利，并对下属企业进行管理和监督。.com|28 
尽管学术界和有关部门都认为授权经营是在经济体制转轨时期解决国有资产出资人缺位的有效举措，但是如何建立国有资产管理体制，塑造产权强约束的“国有老板”仍然有很大的难度。例如，国资委的具体定位：是“监管出资人”的机构，还是代表国家“履行出资人职责”的机构？国资委是一揽子承担管理、监督、运营职能，还是国有资本的一个运营机构？如果是一个运营机构，它的主要权能如何界定，与投资和持股的企业应该建立什么关系？如此等等，都需要在实践中逐渐明晰。简单而言，相对于西方集团性企业，在中国集团管控有如下特点： 
1、国家宏观经济政策的波动（这个会越来越少）； 
2、特有的公司政治，特别是在企业快速发展和剧烈变动的过程中； 
3、原有的治理体制相对而言基础较差。 
国企集团管控特色问题剖析
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 
（1）集团内部的连结纽带脆弱 
相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。 
（2）行政治理内部化内部化 
具体表现为： 
1、集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至 
下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制； 
2、集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命； 
3、重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督； 
4、集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这即使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任； 
5、封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下； 
6、政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制。 
（3）企业集团治理机制虚化 
由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。 
（4）集团战略规划不清晰 
许多集团公司仍然以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划。单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1>2的效果。 
（5）集团财务管理不健全 
在集团管控体系中，财务数据指标是集团管控是否成功的标志，也是集团管控的核心。 
目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出具体表现为： 
1、母公司缺乏对子公司的投资及收益分配的最终决策权； 
2、母公司缺乏对子公司的会计规范权； 
3、母公司缺乏对子公司的财务规范权； 
4、母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如资金调度等； 
5、母公司缺乏对子公司完善的审计与考评权； 
6、母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权； 
7、母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问； 
8、母公司只是对子公司资产处置进行最终审批。 
这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身的财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行。 
（6）集团人力资源管理不健康 
集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。 
目前一些国有企业集团公司在人力资源管理方面主要表现为以下几个问题： 
1、缺乏对分子公司经营层的考核与激励； 
2、不能对委派子公司人员的有效选拔与管控； 
3、集团公司没有集团人才梯队建设及继任计划； 
4、无法建立总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。 
（7）集团供应链管理脱节 
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。 
目前一些国有企业在供应链管理上普遍表现出管理脱节，主要表现为： 
1、无法在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要； 
2、无法在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本； 
3、无法在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。 
（8）集团研发管理不统一 
研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。 
目前不少国有企业集团公司在研发管理上相当的不统一主要表现为： 
1、研发管理缺少研发体系结构； 
2、无法按照体系结构组建高水平研发团队； 
3、无法设计合理高效的研发流程； 
4、无法借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作； 
5、无法用绩效管理调动研发团队的积极性； 
6、无法用风险管理控制研发风险； 
7、无法用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作； 
8、无法用项目管理确保研发项目的顺利进行； 
9、无法用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。 
（9）集团营销管理不流畅 
主要表现在： 
1、不能建立总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控； 
2、总部不能确定使用怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为； 
3、总部不能确定应该着重在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的； 
4、不能保障总部的指挥和调控是创造价值的； 
5、不能保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造； 
6、不能做到营销知识与能力的系统管理； 
7、不能用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，不能从过程管控中进行干预和纠偏，不能保障制度成为核心竞争力的一部分； 
8、不能管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控； 
9、不能打造营销团队和接班人计划； 
10、不能针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关系管理； 
11、不能做到前后台信息畅通。 
（10）集团品牌管理不到位 
在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。 
但是，目前一些国有企业集团公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些问题： 
1、集团品牌的管理部门不能负责总体品牌的管控，无法通过品牌组合战略，实现强势品牌联合； 
2、集团不能通过品牌组合的管控，实现品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等的条理化，重塑公司的盈利能力。 
3、进行品牌组合只是简单的拼凑，在品牌组合战略中，品牌之间差异程度不高。 
国企集团管控问题根源
华彩咨询专家认为，引起国有企业集团管控问题的根源在于以下几个方面。 
1．企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次 
2.集团管控平台的缺失 
集团的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。 
（1）公司治理体系 
众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一 
（2）集团战略规划 
集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。 
（3）公司组织体系 
公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。 
（4）管控模式 
所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。 
管控模式的选择一般基于以下三点考虑： 
1、战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位； 
2、发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段； 
3、资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。 
如果无法选择适合的管控模式，那么集团管控就失去最基础的平台。
大型国企集团管控的新探索
（1）国有企业发展改革要求解决集团管控问题 
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，集团组建起来后是按国家计划、政府指令运行的。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 
对于国资委来说，在其极力打造的“国资委-集团公司-子公司”国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。 
对于国有企业集团管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。 
（2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决 
在央企集团管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决集团管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。 
国资委副主任邵宁透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。 
邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。 
（3）国内集团管控专家华彩咨询在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决集团管控的体系——复合式集团管控体系 
    
图：华彩咨询集团复合型集团管控体系 
管控的核心框架是治理+控制+宏观管理 
管控体系建设的核心是： 
1.强势总部建设 
2.对不同板块的管控重点的判断 
3.对子集团（公司）控制体系 
4.战略绩效管理 
5.审计稽核体系
资本市场对于大型国企集团管控的新挑战
在1998年之前，公司上市首先需要经政府审批。国家对上市发行股票采取指标额度控制，由政府部门和地方政府推荐上市预选对象，而不是按照业绩挑选企业上市。而指标分配的重点是负债率较高的国有企业，上市成为解决国有企业困难的一种手段。 
直到1998年《证券法》颁布，公司上市从审批制度改为核准制。作为由审批制向注册制过渡的执行程序，核准制虽然有了很大规范，但在发行规模、定价、方式、上市时间还是由政府部门决定，并没有通过立法将证券发行责任和权利放回市场，行政垄断的色彩依然浓厚。 
处于经济体制转轨时期的国有企业集团重组上市残留着旧体制的痕迹，特别是母公司分立重组上市的方式存在不少问题。 
1、国企改制上市多数是“形至而实不至”； 
2、很多上市公司的表现不像一个独立的经济实体，其运作更像是一个政府部门； 
3、上市公司管理层由省级或地方政府任命，这表明他们不是向股东负责，而是向地方政府负责； 
4、上市公司没有能力或不愿意与其控股股东在人员、财务和资产上分开，这些控股股东多数是上市公司过去的主管部门； 
5、上市公司与控股股东之间存在利益冲突，从而导致中小股东的利益受损。
  
《萨班斯—奥克斯利法案》的借鉴意义 
按照证券市场会计监管理论，上市公司董事会中需引入一定数量的独立董事，由独立董事主导管理层，这样可以建立制衡机制，防止公司管理层舞弊。 
SOX法案强化了审计委员会的职责，首先规定了审计委员会的每一位成员应是公司董事会的成员，除其以审计委员会、董事会或董事会的其他专门委员会成员的身份外，不可以接受公司的任何咨询费、顾问费或其他报酬，也不能是公司或其任何子公司的关联人，以确保委员会的独立性。 
SOX法案的另一项重要内容就是成立一个独立于美国注册会计师协会的监督机构——公众公司会计监督委员会(PCAOB)。PCAOB属于非营利法人组织，但不属于政府机构，其多数成员将由非注册会计师担任。 
  
国企集团管控的解决思路
国内集团管控专家华彩咨询在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，提出了对国企集 
团管控的解决思路。 
1．解决的框架 
（1）强化对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍 
1、集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任； 
2、子公司董事会中大多数董事为集团公司派出； 
3、子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理； 
4、通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。 
（2）强化集团控制力，推进内部重组整合，促进资源优化配置 
1、现金流监控是重点 
2、完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理 
3、加强财务管控，推进财务管理信息化 
4、加强投资管控，防范投资风险 
5、强化绩效管控，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系 
6、加强集团管理控制，依法行使出资人权利 
7、减少管理幅度和层次，促使组织机构扁平 
（3）对公司高级管理者监督体系的设计 
中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种 
制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。华彩咨询专家认为公司的 
监督体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融资结构就会有什么样的公司监督模式。 
企业集团需要加强内部监督，包括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使 
监督职能；另外，需要引入并购机制；还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充 
分发挥职工对公司发展和管理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。 
2．具体的操作 
（1）完善公司治理 
公司治理一组规范公司相关各方的责权利的制度安排，是现代企业中最重要的制度 
架构，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利害相关者之间的一整套关系。通过这个架构，公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定。公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构。 
公司治理是一个动态平衡的过程。它包括 
1、股东与董事会之间的授权平衡； 
2、董事会与经营层之间的权利平衡； 
3、短期管理与长期管理之间的平衡； 
4、短期激励与长期激励之间的平衡。 
华彩咨询专家认为一个的良好公司治理体系需要满足以下六点： 
1、股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定； 
2、股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力； 
3、董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督； 
4、符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构； 
5、能够对所制定的各项规章制度进行相应管理； 
6、能够及时、充分地进行重要信息的报告。 
完善公司治理的方法： 
1、完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资 
本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价 
制度。 
2、完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。 
3、完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期 
股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加。 
（2）改进管控能力 
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集团企业的管理能力， 
是战略执行、资源平衡和利益协调能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保 
障力量。增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强 
管理、规避经营风险的必然要求。 
加强管控能力的方法：集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及 
清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份， 
规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。 
重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重 
组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子 
公司。 
在此基础上，建立集团管控体系，主要包括7项内容： 
1、减少管理层次； 
2、加强内部审计； 
3、建立财务和会计集中控制制度； 
4、防范投资风险； 
5、防范法律风险； 
6、建立目标考核奖惩体系； 
7、做好集团体系建设。 
（3）加强风险控制能力 
企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意 
识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险 
评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 
企业风险评估主要内容有： 
1、筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期 
限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。 
2、投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目 
和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。 
3、信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定 
客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立 
信用部门，管理信用活动、控制信用风险。 
4、合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应 
对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。 
风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。 
3．集团管控的预期结果 
（1）强化集团的内部管理机制 
在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的集团关系入手，澄清几个基本认 
识，达成双方的共识，从而才可能使集团均处于良好的和谐运行状态之中。 
1、树立和谐共处的良好紧张观念。一方面，采用集团结构，带来了投资与经营的 
分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地 
传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张状态是很重要的。 
2、完善集团的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作： 
1）加强思想沟通，增进相互的了解； 
2）加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后于社会变化； 
3）注重集团内部的信息交流； 
4）了解其他公司的情况 
3、建立良好的信任关系。 
通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认 
识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。 
（2）强化集团的竞争优势 
1、人员优势，可以培养出真正的经营者。 
2、资金优势。 
1）母公司可以规避风险或降低经营风险。一方面，采用集团结构，由于母公司只对按其所控股权对子公司承担有限的责任。另一方面，在现有的公司中，可能大量存在因为害怕风险而不下决心进行经营而最终不能获得成功的例子。 
2）容易进行资产交易。由于公司是通过拥有一定量的股权对子公司进行控制，所以通过股权的转让可以实现企业的买卖活动。 
3）可产生资金放大效应。从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。这样母公司就可以以较少的股份控制众多的企业，按照自己的经营战略发展，从而产生资金放大效应。 
4）子公司有时可以使用母公司的信用，通过母公司来筹措资金。 
5）子公司可以使用自己的信用，独立筹集资金。子公司是独立的法人，是“公司内的公司”，是利润管理的彻底分权化的单位，有独立的经营管理机构，并独自负有利润责任，拥有较大自主经营、自我发展的权力。 
3、其他优势 
可以有效地采用新科学技术，在采用新科学技术的过程中常常伴有风险，风险较大的事业可以采取首先让子公司担当的做法，同时工作的多样化会创造出新的事业。 
集团内的骨干企业可以提高集团的整体形象，提高母公司的知名度和活力。 
能发挥自主经营优势，迅速做出决策，而不至于由于受程序等的制约而延误时机。 
是防止企业兼并的手段。成为大企业或集团的子公司，是保护自己免遭大企业吞并的有效措施。既能保证一定的独立性，又有较为稳定的经营业务。