标题：卓越品牌七项修炼
图书简介
  
书名：《卓越品牌七项修炼》[1]
作者：李光斗
出版社：浙江人民出版社
定价：29.80元
内容梗概
本书阐述了卓越企业的七项修炼：品牌管理修炼、广告管理修炼、宣传通路修炼、销售管理修炼、人力资源管理修炼、生产管理修炼、知识管理修炼。《卓越品牌七项修炼》从研究卓越品牌的成功实践入手，阐述了卓越品牌的发展轨迹，揭示了品牌长青的真谛，是研究中国企业品牌成功学的一部开山之作。本书更是一部理论和实战相结合的书，书中穿插了大量的企业经营管理故事，比如“摩托罗拉的品牌年轻化之路”“决胜终端：抓不到本·拉登的启示”“啤酒游戏”“斯巴达克斯与共同愿景”等等。读来饶有趣味，而且让人颇受教益。
媒体评论
序　对于一个人、一个企业、一个民族、一个国家来讲，品牌形象都至关重要。大而言之，品牌形象往往意味着对这个国家的信任和信心。　改革开放以来，中国有幸成为世界上经济发展速度最快的国度；然而，中国企业的平均寿命却只有7．3年，中国本土品牌的生命周期之短，令人不胜唏嘘。　同世界500强相比，中国品牌“成名也忽，其败也速”。　同样是面对风险难测的危机，世界名牌可以一次次死里逃生：可口可乐在其发展史上曾经经历了七次生死存亡的考验，但每一次都逢凶化吉；中国品牌却往往难逃灭顶之灾。　同世界500强相比，中国品牌的生命力显得特别脆弱。　西谚有谓：培养一个贵族需要三代。中国品牌似乎缺乏成为品牌贵族的基因。　纵观20世纪的全球企业的发展史，国际大公司对如何加强自身修炼、获得竞争优势、确保基业长青也有一个逐渐认识的过程：　20世纪最初十年间，是工业化大生产激增的时代，企业主要通过扩大规模效益获得竞争优势；20—10年代，自被尊为“科学管理之父”的泰罗发表《科学管理原理》，开创了强调科学管理的时代；30—40年代，人际关系管理引起重视；40—50年代，强调组织功能结构；50—60年代，朝鲜战争结束后，美国大企业开始重视战略规划；60—70年代，强调经济预测；70—80年代，重视市场战略和组织设计。20世纪末至今，企业对全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理日益重视。　农村改革的成功使企业的决策者们意识到了承包和奖金的力量。但中国传统国有企业的变革在市场力量的推动下仍然步履维艰。　市场营销的4P理论传人中国，中国企业家最迷恋的还是价格杠杆的魔力。以至于中国大陆市场竞争最生动也最惨烈的场面是价格战。　中国本土企业要想基业长青，必须下大力气创造世界级的品牌，而品牌建设是一个长期的系统工程。　一个卓越的品牌，必须同时注重多方面的管理。著名广告策划人李光斗先生在《卓越品牌七项修炼》一书中论述了卓越品牌的七项修炼，即：品牌管理修炼、广告管理修炼、宣传通路管理修炼、销售管理修炼、人力资源管理修炼、生产管理修炼和知识管理修炼。　《卓越品牌七项修炼》从研究卓越品牌的成功实践人手，阐述了卓越品牌的真谛和发展轨迹，对中国企业的品牌发展有现实的借鉴意义。　系统管理的木桶理论告诉我们，一只木桶盛水量的多少，并不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木板。任何管理模块的缺口和漏洞都会导致品牌的衰落。　卓越品牌的七项修炼正如箍企业这个大木桶的七块木板，成功企业要想永葆青春，必须七项兼修，不可偏废。　当然，品牌的建设还不仅仅在于企业自身的修炼，建立一个有效保护知识产权的法律制度、营造一个诚信守法的社会环境也是十分重要的。
精彩片段欣赏
以下摘自《卓越品牌7项修炼》中的《第五项修炼：人力资源管理》：
公元前73年，斯巴达克斯(Spartacus)在维苏威火山领导了抗击罗马帝国的“角斗士奴隶大起义”。在为自由而战的旗帜下，起义大军奋战两年，两度大败当时世界上唯一的超级大国——罗马帝国的军队。但在罗马帝国的倾力围剿下，起义大军被合围于意大利的卢卡尼亚，双方实力对比悬殊。斯巴达克斯和他的义军都知道必败无疑，每个人的命运不是战死就是再当奴隶。但他们没有投降，而是选择了与强大的罗马军团进行决战。曾获奥斯卡奖的美国影片《斯巴达克斯》对这段惊心动魄的史诗进行了生动的再现：决战前夕，斯巴达克斯为鼓舞士气，向义军发表了演说：“弟兄们！今天我们必须战胜，否则就是全部牺牲。不是我们消灭克拉苏、打垮庞培，就是我们被他们全部消灭。但即使是这样，我们也要不愧为好几次战胜罗马人的勇士那样，无畏地战死沙场。我们的事业是神圣的、正义的，它决不会随着我们的牺牲而灭亡。在走向胜利的道路中，我们必须流洒不少的鲜血，伟大的理想只有经过忘我的斗争和牺牲才能胜利地实现。与其苟且偷生，毋宁英勇战死。我们牺牲了，但是我们给后代留下了用我们鲜血染红了的自由与平等的旗帜！我们给他们留下了复仇和胜利的遗产！弟兄们，一步也不要后退！不是胜利就是死亡！”斯巴达克思演说以后，喊道：“今天我不需要马了！如果我们打了胜仗我可以从敌人的战马中任意挑选最好的骏马；但如果我被敌人打败了，那就不但是今天用不到它，而且以后也永远用不到它了！”说完，挥剑刺死了自己最心爱的一匹战马，率领义军冲向罗马军团。…………但终因寡不敌众，数万义军战士战死，几千名战士被罗马军团生俘。罗马军团统帅克拉苏对这几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶，不要再心存幻想了。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
彼得·圣吉在其名著《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》中也提到了这个故事。他指出这个故事更深一层的启示在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”(shared vision)：大家共同愿望的景象)，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。如果人们各自在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。
事实上，我们逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。同样，成功企业的人力资源管理也必需建立激发共同愿景。只不过相比之下，企业想建立上下同心的共同愿景难度要比斯巴达克斯的团队大的多。斯巴达克斯与其战士都意识到他们同是奴隶，同为自由而战，除了战死或是做奴隶他们别无选择。斯巴达克斯具有非凡的感召与领导才能，决战之前他发自内心的演讲，使每一个战士都明确了团队的共同愿景，让每一个战士都看到他们的统帅是团队共同愿景最坚决的执行者。而罗马军团统帅克拉苏则很愚蠢的，这根源于其奴隶主的思维，蔑视奴隶，没有意识到他的招降进一步激起了奴隶们共同愿景的喷发。
许多企业的领导人也许会说，我的企业不缺乏共同愿景，我们有远大的发展规划、丰富的企业文化、完善的规章制度。这确是企业的愿景，也可以说是企业老总或管理层的共同愿景，但是否能确定企业的每一位员工甚至大部分员工将其作为自己的共同愿景，也许很多员工心里会说：我只是为了养家糊口，在你这里混口饭吃罢了。
在现今大多数的企业里，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的员工仍在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情。如果共同愿景不能与企业内个人的愿景连成一体，它就不是真正的共同愿景。大部分的愿景是企业领袖强加于企业之上的。这样的愿景，顶多是博得服从而已，不是每一个员工的真心追求。一个共同的愿景是企业中成员都真心追求的愿景，它反映出员工个人的愿景。如果企业一旦建立起得到全体员工认同的共同愿景，那会比斯巴达克斯的团队更具战斗力。
又例如：《抓不到本·拉登的启示：决胜终端》
9·11之后，美国总统小布什信誓旦旦：要不惜一切代价捉拿拉登，并宣称对这个沙特富翁“活要见人，死要见尸”。随后的阿富汗战争中，尽管在美国的轰炸下，拉登的保护伞塔利班迅速倒台，但众多基地组织余党却和他们的最高领袖一起逃脱了追捕，他们化整为零、重新组合，改头换面出现在世界各地，接二连三发动了多起震惊世界的恐怖袭击。美国军力强大、技术先进，投入了巨大的人力与物力却无法抓到拉登，着实让人颇费思量。甚至有人猜测是美军故意放拉登一马，好让美国的反恐战争名正言顺的长久下去。猜测的虽有一定道理，却无事实依据。
本·拉登这位恐怖大亨至今神龙见首不见尾的原因虽然很多，也很复杂。但最关键的应是美军决策的失误，其中几条对企业的终端决胜战略倒是颇有所启示。
1、美国在进攻阿富汗之前花了很长时间集结军队，这就给拉登及其高级助手撤离阿富汗留出了足够的时间。2、错过了2001年12月份轰炸托拉博拉山区时抓捕拉登的绝佳机会。虽然当时美国空军的轰炸地动山摇，震死了不少喽喽，也把拉登炸出了山洞，可所派美军地面部队太少，无法真正合围托拉博拉山区，给了拉登漏网的空隙。3、正因为美军地面部队太少，加之美国军人最“惜命”，不敢冲锋在前，只能过分依靠当地那些“经常叛变”的阿富汗军阀和“不甚热心”的巴基斯坦军队来切断拉登的逃生之路。或因爱财被收买或因同情拉登，很可能就是这些美军的盟友给了拉登一条生路。由此可见，空军的密集轰炸虽然必不可少(因其会为地面进攻最大限度的扫清障碍，减少伤亡)，但要想捉住本·拉登最终要靠地面部队过筛子一样掘地三尺。美军为了少死几个大兵，错过了在空军支持下活捉“基地”高层的机会，不得不为此付出更大的伤亡代价。
相比海湾、科索沃和阿富汗战争，美军在伊拉克战中采取了与以往迥异的战术战法，开战伊始便有诸多出人意料之举：没有选择月黑风高之夜开战；空袭之前没有实施大规模的电子战；首日对巴格达的空袭规模和强度极为有限等。而最显著的特点要属在没有大量消灭伊军有生力量之前，联军地面部队投入战斗的迅猛。美伊战争中，美军对空袭的依赖程度仍然很大，但几乎与空中打击同步，地面部队已经突入伊拉克边境开始地面攻击。此外，这次美军特种作战部队的作用非常突出，特种部队在美伊战争爆发前就深入伊拉克进行侦察和准备工作，为美军的精确轰炸提供详细的指引。
美国众议院武装部队委员会的一位资深民主党议员表示：“特种作战部队以前还从未被委以如此重任。”按照美军传统的作战指导思想，一是在战争爆发后，美国将在最短的时间内投入最大的、占绝对优势的兵力，一举消灭敌人，杀鸡不惜用牛刀。二是为了最大限度减少人员伤亡，在火力打击尚未基本消灭对方有生力量之前，大规模地面部队一般不轻易投入战斗。
这种作战模式由以鲍威尔为代表的军方提出，故称为“鲍威尔”式战争。海湾、科索沃和阿富汗这前三次美国主导的高科技战争，均是以高强度、高密度、持续性的猛烈空袭轰炸开始的。第一次波斯湾战争中多国部队首先对伊拉克实施了长达38天的战略轰炸和战术空袭，造成伊拉克的军事机器严重瘫痪，并摧毁了伊军前线部队50%以上的力量。然后发起地面决战来彻底打垮萨达姆的军队，将伊军赶出科威特。而科索沃战争几乎完全表现为一场纯粹的大规模空袭战，历时78天，美国主导的北约最终以空中战役达到了炸服南联盟的战略目的，创造了在出动地面部队之前就致胜的先例。阿富汗战争中，美军也基本遵循了“鲍威尔”主义。
但这场“倒萨战争”美军却在相当程度上没有承袭“鲍威尔”战法，而是采取了一种被军事专家称为“拉姆斯菲尔德”式作战模式。其核心思想是部队要“更灵活敏捷”(More Agile)，要“根据作战需要来决定所派遣军队的数量及使用方式”。更重视地面占领，大规模地面部队同时攻击推进。
水无常形，兵无常势。
战场上的较量是全方位的较量，变化因素很多。
但商场如战场，商场虽然不流血，其复杂易变程度却远胜于战场。
伊战中美军战术思维的演进，对于市场营销的终端开发颇有借鉴意义：正如军事上取得最终的胜利还需要地面部队的攻城掠地一样，商场更需思维禁忌的突破，营销更需要重视终端。
营销就如同布兵打仗，空袭犹如广告的狂轰乱炸，地面部队犹如终端销售，特种部队好似深耕渠道的促销人员。三者有机结合才能象美军一样摧城拔寨.
《卓越品牌7项修炼》将对中国企业的品牌发展产生深远的影响。