标题：楼明
工作简历
1990年3月至1999年8月，在浙江武警总队服役；  
1999年9月至2000年3月，在广厦建设集团工作；
2000年3月至2001年4月，创办浙江万福建材有限责任公司并担任总经理；
2001年4月至2002年5月，担任广厦控股集团有限公司董事局主席助理；
2002年5月至2006年12月，担任广厦控股集团有限公司董事局副主席、总裁； 
2006年12月至2010年8月，担任广厦建设集团有限责任公司董事长； 
2010年8月至2011年12月，担任广厦控股集团有限公司董事局副主席（主持工作）、总裁； 
2011年12月至今，担任广厦控股集团董事局主席，兼广厦控股党委副书记、广厦建设集团党委书记、广厦建设职业技术学院党委书记。
所获荣誉
2012年度风云浙商（2012年）
浙江省建筑企业十大功勋人物（2012年）[1]
中国长三角青商领袖（2012年）
中国企业最具创新力十大领军人物（2012年）
全国优秀诚信企业家（2011年）
全国建筑业优秀企业家（2011年）
2011浙江经济年度人物（2011年）
中国青年五四奖章（第十三届，2009年5月）
全国优秀创业企业家（2006年4月）
中国经营大师（2002年12月）
中华慈善奖（2008年12月）
全国抗震救灾先进个人（2008年12月）
浙江十大杰出青年（第八届，2005年10月）
金华市劳动模范（2004年4月）
社会职务
中国企业家协会副会长
中国建筑业协会常务理事
浙江省企业家协会常务副会长
浙江省商会副会长
浙江省青联副主席
浙江省青年企业家协会副会长
浙商少帅会会长
浙江省新生代企业家联谊会常务副会长
浙江省高级经济师协会副会长
浙江省慈善总会常务理事
浙江省建筑业协会副会长
浙江省工商联合会第十届常务委员会委员
杭州市工商联合会常务委员
浙江省第十一届政协委员[1]
金华市第五届、第六届人大代表
东阳市第十二届、第十三届人大代表[1]
主要论著
《变革制胜—谈广厦的战略及其调整》获浙江省经营管理研究会年度优秀论文，并被收入《创新经营促发展》一书；《合力使异己文化变为同己文化》刊登在《中国企业文化》2003年第六期；《党建工作市民营企业健康发展的根本保证》发表在《企业世界》2003年第七期；《优势整合闯新路》发表在《建筑时报》2002年11月18日的头版；《在西进中升华》一文作为2003年中国企业家首届弥勒论坛上的主题论坛文章，被收入“企业家论文集”。
蝶变
楼明作为楼忠福的长子，“广厦”这两个字流淌在他血液中，浸透到他骨髓里。高中毕业，当所有人都认为他将理所当然地进入“广厦”时，他却穿上了一身橄榄绿，并且一穿就是6年，从普通一兵成长为一名军官。脱下军装后，楼氏父子间有一场短暂但份量极重的对话。对话过后，楼明正式“回归广厦”，但出乎意料的是，他没有进入“高管”层级，而是受命去组建一家名叫“万福建材”的小公司。这家公司的定位是“广厦集团内部材料配送中心”。“回过头来看，当初父亲的安排着实是煞费苦心的”，这与楼忠福一贯务实的精神分不开。“父亲始终认为一个人的威信不是给你一顶帽子就够了，拿不出点“实绩”来，别人是不会信服的！”这也许就是那场父子对话的核心内容吧。 
部队的历练使楼明脚踏实地去做事。在万福建材的那几年，他抛掉了头顶上的那轮光环，虚心向“广厦”的前辈学习，向“广厦”的客户学习。楼明交出的成绩单是：万福建材销售额的年增长率连续四年保持在100%以上，等他离开时对外销售额达到5.6亿元，由一个不起眼的小公司成长为“广厦”的支柱企业之一。与此同时，渴望用理论和学识充实自己的楼明又报名参加了复旦大学EMBA、长江商学院中国CEO班的学习。理论、实践两方面的积累让楼明更加清晰，并深深理解父亲及“广厦”创业团队的奋斗史、发展史，同时他对“广厦”的未来也有了更明晰的定位和描述，对未来目标的执行路径反复揣摩，渐至烂熟于心。 
6年部队的熔炉冶炼，四年的基层企业磨练后，楼明进入“广厦”高层，任董事局主席助理。时光迅速流转到2002年，以楼忠福为核心的创业团队已经将“广厦”从一个年产值不过百万元的镇办修建队，带成一个年产值数百亿，资产超百亿，下辖上市公司，横跨数大行业的现代化企业集团。这一年，“广厦”实施了被外界高度关注的两大动作：一是楼明出任广厦集团总裁；二是广厦集团更名为广厦控股创业投资有限公司。这两个动作，外界为何如此关注？楼明出任总裁，意味着“广厦”形成“老子管明天，儿子管今天”的格局；广厦集团的更名则意味着广厦产业结构、产权结构、组织结构、管理体制调整的基本完成。 
楼明出任总裁，“广厦”内外都拭目以待：一个有军人经历的“少帅”，对“猎物”的占有欲和“开疆拓土”的野心，会比他的父辈有过之而无不及吗？他的父亲可是在短短数年中并购了10多家国有大中型企业！在多种可能性中，楼明的选择让人出乎意料。他仔细地做着案头工作，一遍遍梳理“广厦”的来龙去脉，像艺术家般地描龙绣凤、精雕细琢。2002年底，楼明将“广厦”整合为以广厦控股为总部，以建设、房产、传媒、旅游等7大产业集团作为业务平台，下辖诸多成员公司的三级管理体制。至此，“广厦系”企业终于有了一个清晰的表述：以建筑和房地产为主导产业，同时重点向文化传媒、能源、金融、旅游、酒店、水电、教育、医疗等领域拓展，实现产业的理性多元化发展。
在外人的眼里，楼明这招只不过是在企业内部动“手术”，也许不过瘾。但经过20年的高速发展，“广厦”也渐渐累积起一些问题，成为阻碍“广厦”发展的瓶颈。楼明的用意就是要打通这些“梗阻”，让科学管理的“血液”通畅地流动在“广厦”的体脉之中。这显然也是为贯彻执行广厦董事局主席楼忠福提出的“再次创业”的号召所作的准备和铺垫。 
在广厦控股总裁的岗位上，楼明在“大刀阔斧”的同时，也要“躲闪腾挪”。作为创业家族的传承者，平衡好“激情”和“理性”，让企业由大至强，实现真正意义上的“又好又快地发展”，让“广厦”的品牌历久弥新，这是楼明必须思考的战略问题；作为一个大型企业的CEO，楼明又必须对每天都要发生的，如项目、资金、人事安排等具体事务作出明确的指示，并最终一一解决之。投资者和经理人双重身份的合二为一的思考，使楼明深受磨练，也使他进一步体味父辈们的艰辛和不易。
梦想
2006年，楼明的职务再次发生变动，他离开广厦控股总裁岗位，转任广厦建设集团有限公司董事长兼总经理。建筑业既是“广厦”起家的行业，如今也是“广厦”绝对的主导产业之一，仅国家建筑最高奖——鲁班奖，“广厦”就获得了25次。建筑产品对“广厦”而言，就像一首首优美的诗，一曲曲动听的歌，一幅幅迷人的画。楼忠福对“广厦人”说：“要将生命意识融入建筑！” 摆在楼明面前的任务，是如何保持“广厦建设”这块金字招牌的光荣，并实现新的梦想？ 已经有多年全局工作历练的楼明很快判明了接下来的工作方向。他在广厦建设集团实施了“一高一低”的战略。所谓“高”就是做大建筑、做强建筑、做精建筑，收缩以往过长的战线，主动放弃一些小而散的项目，集中精力攻坚“高、大、难、新”的工程，尤其是在当地具有标志性的建筑，实行重点市场重点培育。在具体手段上楼明更是提出：通过以信息化为核心的现代管理技术，努力培养把握和满足业主需求的服务能力，培育和发展项目融资能力，逐步将“广厦建设”由一个传统的劳务型建筑企业向现代化服务型和资金技术管理型建筑企业转变。  楼明早在很多年前，“广厦”已经眼光向外，通过劳务输出远赴俄罗斯等地承接工程，摸索“走出去”的路子。楼明任广厦建设集团董事长后更是大胆地提出“把脚手架搭到国外去”，“向国内、国际两个市场争份额”。与早年单纯的劳务输出不同，“广厦”近年所承接的海外项目都采取了总承包的模式，也就是说从最初的设计到最后交出钥匙，做到了真正的“一条龙”。相比之下，这一类的国际项目拥有更高的利润空间，利润可达15%左右，是建筑企业提高技术管理和盈利能力的较好途径，是建筑企业真正的转型升级。这些年来，“广厦”已经与亚洲、非洲多个国家和地区开展工程合作建设。特别是在阿尔及利亚，“广厦”以独立总承包商的身份，承接了该国20余项工程，建立了超过10家的施工管理基地，累计承接工程项目10亿美元。在阿联酋首都迪拜，“广厦”同样以独立总承包商的身份拿下迪拜跑马场停车场工程，该项目建筑面积65万平方米，工程造价超过6亿美元。 
楼明
楼明的目标很明确，广厦建设要不断创新，完善经营模式，向管理、技术和资金密集型的现代国际承包商迈进，做到能与国际建筑业巨头比肩。已经将生命意识融入建筑的楼明，深深知道建筑的生命在于人，不单单是各种层级的管理者，更为重要的是战斗在施工第一线的农民工兄弟。由于历史和社会原因，他们中的绝大多数人员文化水平低，安全意识薄弱，安全技术严重匮乏，造成建筑业安全事故频发、安全生产形势异常严峻的不利局面。而在短期内建筑企业既不能迅速提高农民工素质，也没有更好的选择余地。楼明及“广厦”高层对一些安全事故进行客观剖析后，发现80%以上的安全事故是由于农民工缺乏安全防护意识、操作不当、或者安全技术不过关造成的，往往一时的疏忽带来个人、家庭、企业以至社会巨大的损失和痛苦！ 
痛定思痛，楼明开始思考和探索农民工教育培训工作。为了解决这一问题，  楼明楼明决定从2004年起在广厦建设全行业开办“广厦民工学校”，加强对现场一线员工的教育培训，增强安全意识，提高安全技术和综合素质。广厦民工学校的管理有着严格的制度约束：根据规定，广厦民工学校按建设集团（总校）、成员单位（学校）、项目部（分校）三级进行组织，各成员单位由董事长、总经理、党委（总支、支部）书记、工会主席、生产（技术）副总经理、总工程师组成校委会，主要负责人任校长，工会主席或总工程师任教务长。楼明亲任广厦建设集团民工学校总校长。“把生命意识融入建筑”，楼明这一开办民工学校的宗旨，也成为了广厦民工学校的教材名称。这部十几万字的教材，详细列举了“建筑工人安全生产基本要求”、“安全技术操作基本知识”、“工地工伤救护”、“典型事故案例分析”、“安全基本常识”等内容，文字简洁、通俗易懂，十分贴近当代建筑工人的工作和生活，是目前国内惟一的一套针对农民工教育的规范性教材。该读本的出版发行填补了当时浙江省乃至全国建筑行业农民工教育工作的一项空白。 
2006年，温家宝总理视察“广厦”工地，他关切地与农民工李开云、家属李长福等进行了交流、询问，肯定了“广厦”的民工管理经验，并说“如果每个工地都能像这里就好了”。集团在民工学校建设方面已先后投入数百万元资金，累计近10万人次接受了培训和教育，这项工作已经成为各单位的日常工作和项目经理开工建设的自觉条件，同时也得到了农民工的普遍欢迎和接受。2008年春节，“广厦”的五个农民工兄弟高唱着《农民工之歌》奔上了中央电视台春节联欢晚会的舞台。
开拓
楼明酷爱篮球，浙江广厦建设篮球俱乐部已连续两届夺得CBA联赛的前8名，楼明是这支CBA球队的董事长、是老板。在比赛现场你会看到一个率性、激动，甚至带着几分童真的楼明。但身为老板的他从不越俎代庖。自己上球场，他的角色是组织后卫。这一角色的任务就是策动每一次进攻，是一个掌握比赛的人。热爱篮球让楼明更注重团队、合作、分工，更理解胜利之因、失败之道。 
命运在2009年让楼明重新扮回“广厦”的“组织后卫”角色——全面主持广厦控股董事局的运行工作。经历过国家宏观调控政策和正在经历着尚未见底的国际金融危机影响的“广厦”，从董事局主席开始，都在思索企业接下来的路该如何走？是在现在450亿产值的基础上继续朝500亿、1000亿规模冲刺，还是淡化数字概念，重新夯实由于高速发展而造成的有些松动的基础。  楼明面对困惑，楼忠福坚决地提出：“广厦”要争名至实归的百强，更要做百年名企。楼明更是把父亲的这一思想具体化，他认为“百年广厦”就是更要讲究企业运行的质量和可持续发展的能力，把控制风险、提高效益、实现企业的转型升级放在首位。他说，数字不能说明问题的全部，只要企业有发展能力，自身调整好，有了更强的竞争能力，做到2000亿也没有问题，关键是要实事求是。与数字相比，楼明更看重企业文化，他坦言，作为他这一代人最重要的一个责任是建立起“广厦”的企业文化。在他看来，经营模式、组织结构、产权关系、管理体制都是外在的。而一个企业的文化基因是别人无法复制和移植的，一个企业真正能走多远，真正能做多大、多强，最终起决定作用的，必定是这个企业特有的文化。楼明获第十三届“中国青年五四奖章”，他是浙江省的惟一获得者。对于自己能够在“五四运动”90周年之际获得这项荣誉，楼明颇感荣耀：“这一奖章是团中央、全国青联授予当代中国青年的最高荣誉，是对“广厦”过去积极承担社会责任的一种鼓励，体现了社会对“广厦”的认可。” 有人说能站在巨人肩膀上的人是幸福的，因为他能比一般人看得更多，也更远；也有人说站在巨人的肩膀上未必就是好事，因为他的参照物永远是那个巨人。以此比喻楼氏父子的关系，不知是靠谱还是不靠谱，但楼明坚定地认为，他这一代人既是“广厦”事业的传承者，更是“广厦”事业的创造者。