标题：海尔现象
海尔现象
海尔现象有多种解释。
  海尔　其一是正面解释，是指中国青岛海尔企业短期内做大做强、迅速崛起成为海尔集团的现象。自青岛诞生17年来，已经达到73亿美元的规模，目前是中国最大的洗衣机制造商，也是世界第二大冰箱厂家。海尔的产品涉及许多领域，如海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔热水器、海尔空调、海尔电视、海尔手机、海尔电脑等等。海尔仍然是社会主义企业，属于集体所有制，不过海尔已经涉足国际市场，过去12年在菲律宾、伊朗、美国南卡州Camden等建立了13家海外工厂。海尔在美国最畅销的产品是115美元的迷你冰柜，供大学生在宿舍使用，去年售出2亿美元。去年7月，海尔在曼哈顿中城花费1450万美元购买了地标性建筑Greenwich Savings Bank大楼。海尔主管海外业务的副总裁Chai Yongsen说：“我们的目标是成为世界第三大电器制造商。”(前两位是Whirlpool和 Electrolux )。不过，电器分析师和竞争对手指出，海尔在海外的兼并看起来并非乐观。例如，海尔涉入金融服务、个人计算机等非相关领域，此外，海尔债务负担很重。
其二是负面解释是指海尔在原先起家的传统家电制造业干不下去了，然后就从过冷、最需要钱的制造业抽出大笔资金转投到过热的部门如GDP工程、炒楼炒股、房地产开发而造成了楼市股市泡沫、经济过热的现象。实际上只跟GDP工程的有关部门是过热的，这个总量只有30％，其他70％的制造业基本过冷。那么这个30％是哪些部门呢？去年是地产、钢铁、水泥、政绩工程、形象工程，替他们融资的银行，大型国企，证券公司等等，这几个部门是过热的。与我国民生息息相关的制造业部门呢？基本过冷。
“海尔现象”世界震惊
某位中央领导在看到海尔照片时感慨不已：“不要看中国人在前面坐着，坐着才意味着真正站起来。” 
海尔总裁张瑞敏对于组织的运作是超乎寻常的热情与关注。 他说：“中国从８０年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。他的海尔创造了ＯＥＣ管理法（Overall every control and clear）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。” 
1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次来中国交流。这家公司的参事薄信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了！”都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。张瑞敏说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”对于张瑞敏，工商界有三个疑问：一、张是“老三届”加上三年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧？二、与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，张在上下内外，人缘极佳，几乎是没有争议的人物，是不是有点不可思议？三、张也是八十年代创业，九十年代崛起，好多人都倒下了，为什么张这么稳，这么“长寿”？张瑞敏自称读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。自称还写得一手好文章，逻辑严谨，文字颇佳。“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文。 
外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则回应，“如果不去风险更大！”
海尔现象的探究
海尔现象一直促使着很多人去思考，究竟是什么成就了今天海尔的辉煌？ 这些年来，记者多次采访海尔，发现海尔成功的奥秘是自主创新，全新变革。 
海尔21年发展史，是一部企业自主创新史。从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”。随着国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又提出“人单合一”的市场链新模式。 
所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。 
所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。 
这种管理上的创新也是技术上的自主创新，贴近市场、反应迅速是重要保证。人单合一要求海尔的技术创新紧盯市场。海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区，海尔调查发现，巴基斯坦差不多平均一家12口人，且成年男子都穿白袍子，于是为他们创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。海尔发现欧洲人的生活中，度假是神圣不可侵犯的，海尔的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。热水器的防电功能是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电的情况，所以海尔发明了“防电墙”技术，这个技术有望成为一个国际标准。 
海尔开发区工业园坐落于青岛经济开发区内，在此采访，记者发现这里的科研开发人员有了一个新称呼：“型号经理”。作为开发人员，表面上看只是名称有所不同，本质上是人的工作状态发生了质的变化。 
“人”在这里指的是有老板意识、自主创新意识的人。“在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。 
吕佩师是海尔集团洗衣机本部部长，他的头衔是型号经理。他说：“原来是项目制，拨开发费，领导叫开发什么项目，我就开发什么，至于产品能不能卖出去，卖得怎么样，一概不管。可自从当上了型号经理，不仅要了解我开发出来的产品怎么样生产得快，还要考虑怎么样才能够卖得多、卖得快、卖得贵，能够为企业多赚钱，因为我的一切收入都与利润挂钩。”他说，型号经理给了他更广阔的创新空间，在研制产品时，不仅有权力支配海尔自身的所有资源，而且还可以在全球范围寻找合适的配套技术和资源。他们开发的变频A8环保双动力不用洗衣粉洗衣机，去年比上年销售量增长200％。 
如今在海尔，只要是有能力开发新产品的员工，都可以竞聘型号经理。而一旦成为型号经理，就要对自己产品的“生老病死、传宗接代”负责到底。这种创新机制使海尔涌现出一批行业领先产品，平均每天申请2.5个专利，平均每天有1.5个新产品诞生。 
海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。 
每件产品从生产出来到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，物流成本、仓储成本则会大大降低。这是海尔一直追求的“零库存”目标，而针对此目标，海尔的“T模式”成效显著。记者在海尔冰箱事业部的物料区看到，有许多存放物料的空货架。定单中心经理杨军说，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即T日）运到；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。 
为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低———这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。海尔对外交流部主管王峰告诉记者，海尔在走“零库存”的道路，从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。 
刘云花，海尔洗衣机终检员———产品线上的最后一关，也是“T模式”中的最重要节点。记者站在旁边看她检查一台台产品，就像工艺师在检验一件件艺术品：操作细节一丝不苟，十几个检验操作动作准确无误，即使别人在旁边观察，她也丝毫不受干扰。她的检验标准是：我自己要买这台洗衣机。 
走近海尔的任何一条生产线，你都能感受到音乐旋律般的冲击———准确的节奏感，每一个人都在岗位上按照自己的目标流程，完成目标操作。这就是海尔，这就是“海尔模式”。
《海尔T模式：“人单合一” 》
海尔现象的放大
近日，记者了解到“家电下乡”的一个现象－－在山东、广西、陕西、安徽等省份，卖出的第一台家电产品大多是海尔的，因而被称为“海尔现象”。这是海尔进行信息化流程再造，打造零库存下的即需即供的商业模式，通过完善的营销网、物流网、售后网，得以在第一时间将产品送到农村用户手中为企业赢得的新荣誉。
在第二轮“家电下乡”中，海尔冰箱中标15个型号，冰箱采用标准化与模块化设计，在青岛、大连、合肥、武汉等地的每个生产基地都能生产15个型号的任一款，能以最快的速度满足农村用户需求。早在1996年，海尔就专门针对三、四级市场建立了专卖店渠道，现在全国拥有6000家专卖店；海尔从2000年开始便拥有了一套完整的物流体系，物流配送的触角已经延伸到全国的大多县城和乡镇。
据悉，在2008年11月26日第二轮“家电下乡”招标结果公布后，11月27日，海尔供应链就全流程响应，当天就有产品下线直发；11月30日，产品陆续到达海尔专卖店；12月1日“家电下乡”一启动，农民就能买到海尔产品。
第二轮“家电下乡”范围扩大到14个省市，海尔集团共有冰箱（含冷柜）、彩电、洗衣机、手机共70款产品中标，几乎比第一次“家电下乡”的产品翻了一番。时值2009年元旦，第二阶段“家电下乡”进行了一个月，海尔依靠即需即供的响应速度，目前已占到“家电下乡”总份额的50%。
（《抢时间差 海尔占得家电下乡市场五成份额》）
上海市场的“海尔现象”
——海尔高品质冰箱揽住用户的心
[提要]眼下，超过20年的海尔“寿星冰箱”一度成为上海市场热议的话题。从一台“寿星冰箱”引出了一批“寿星冰箱”，海尔冰箱在上海市场受热捧的现象，见证了中国冰箱史上第一枚质量金牌的含金量。
眼下，超过20年的海尔“寿星冰箱”一度成为上海市场热议的话题。从一台“寿星冰箱”引出了一批“寿星冰箱”，海尔冰箱在上海市场受热捧的现象，见证了中国冰箱史上第一枚质量金牌的含金量。业内人士认为，在中国家电行业中，电冰箱是扩张速度最快的行业之一，也是市场结构由集中到分散再到集中的特征最为明显的行业之一，这个相对特殊的行业，迫切需要像海尔这样对消费者“真诚到永远”的企业。
从上海市场需求看“海尔现象”
从率先推出四星级冰箱开始，海尔冰箱在上海市场就一直深受欢迎。海尔冰箱到底是靠什么受到上海市民青睐的？上海市民胡先生告诉记者，海尔冰箱一直是最贴近市民生活的冰箱品牌。据了解，当年上海市民家庭居住环境普遍紧张的时候，冰箱都是放在卧室里使用，因此要求冰箱不仅制冷好，而且还要噪音低。追求高品质生活的消费习惯让上海市民不惜拿着听诊器、放大镜去选择冰箱。而海尔四星级冰箱恰恰是满足了上海市民的严格要求而成为首选。
此后，海尔为满足上海家庭小厨房的特殊需求，又先后推出了瘦长的“小王子”冰箱与可自由拆分、组合的“双王子”冰箱；当上海人住房条件改善后，海尔又推出了无氟大冰箱。再后来，海尔又相继推出了抗菌冰箱、变频冰箱、光波增鲜冰箱等创新产品，这些产品都受到上海消费者的喜欢。如今，随着上海消费不断追求高品质与高品位的生活需求，海尔又推出六门冰箱、法式对开门冰箱，今年初又引进“美国原装”的卡萨帝美式对开门冰箱，从海尔冰箱的产品创新可以清晰地看到：上海消费者在不断地追求高品质生活，而海尔冰箱总能提前满足上海消费者的潜在需求。
从上海到全球的“海尔现象”据了解，上世纪八九十年代，我国上市冰箱品牌超过40个，但质量却参次不齐，追求高品质生活的上海消费者因此要带着放大镜、听诊器挑选冰箱，间接反映了冰箱行业质量的忧患，这也是到了上世纪九十年代中后期，上市冰箱品牌数量锐减至30个的重要原因。但在这20年时间，海尔冰箱却总在提前发现上海消费者的潜在需求，并不断推出能满足当地需求的冰箱。
其实，不仅上海市场有“海尔现象”，即便是在世界各地，都能看到“海尔现象”。卡萨帝美式对开门冰箱以“随心所欲”的特征赢得了美国消费者青睐；海尔法式对开门冰箱被GE模仿；在欧洲市场，海尔意式三门冰箱获得德国“红点大奖”，并被媒体评价为“会被竞争对手抄袭的产品”；在印度，售价高达14.5万卢比（折合人民币2.75万元）海尔法式对开门冰箱在价格上超越其它世界品牌，重新定义了印度冰箱市场的高端产品……借用《商业周刊》发布的权威调查所说，海尔在全球范围内“已经获得了相当的认可”。
在全球各地的“海尔现象”已经让海尔冰箱进入快速收获期。在刚刚过去的2007年，海尔在全球售出1000多万台冰箱，相当于每3秒钟就有一名用户用最忠实的购买行为认可海尔。从中国电冰箱史上第一枚“质量金牌”到正在全球建设自己的世界级品牌，海尔冰箱在经过全球用户的消费后，已逐渐获得全球认可。
海外观察：“海尔现象”在美国
2004年7月1日，美国纽约著名的曼哈顿购物广场前面，将近一千名美国人在临时搭起的海尔空调直销现场排起了长队，一个帐篷内用现金或信用卡付款，另一个帐篷提货，然后用免费拖车将空调运走。最终7个小时销售了7000台，平均3.5秒卖一台海尔空调。 
海尔现场直销的空调并没有降价，与商场销售的价格差不多，惟一的“实惠”就是免费赠送的价值3美元的小拖车，为什么会让从不愿排队购物的美国人打破常规呢？海尔负责美国市场的负责人刁云峰告诉记者，一方面是美国人已经认可了海尔品牌，一方面是这种直销方式吸引了喜欢尝试新鲜的美国人。 
现场直销在中国司空见惯，在美国可算是新鲜事。海尔人看准美国人喜欢新鲜的特点，把装满空调的集装箱直接拉到了广场上，导演了这样一出活剧，收到了奇效。 
研究美国人的喜好，事事做到与众不同，是海尔空调在美国“遭抢购”的深层原因，也是海尔空调4年时间便做到美国市场占有率第三的直接因素。 
海尔产品进军美国市场的战略是“一列纵队”，先是冰箱产品进入，站住脚后，其他产品再进入。空调是海尔进军美国市场的第二种产品，2000年初进美国时，虽然可以借助海尔冰箱创出的品牌效用，直接进入美国大连锁超市，但并没有很大的销量。 
怎样让美国消费者注意到海尔空调呢？海尔人发现，美国连锁超市摆放空调一般是摆成4×4米或者3×3米见方的大堆，多种品牌堆在一起，任消费者挑选。而各家空调的外包装普遍是黑白印刷，色彩都差不多，一眼看去，没有多大差别。于是，海尔便把外包装箱改成彩色印刷，使用鲜艳的黄色和红色，这样一来，海尔在整个空调堆放处格外显眼，马上就吸引住了美国消费者的眼球。 
光是吸引眼球还不够，怎样让美国消费者愿意购买呢？当然是让他们了解安装海尔空调的好处。但是美国的连锁超市没有销售人员帮你介绍，怎样才能让消费者了解呢？海尔又想出了妙招，他们在空调包装箱上专门印刷了说明，告诉消费者：多大的房间，用多大功率的产品最合适，同时告诉消费者选择海尔空调可以带来的好处，譬如：按照美国的能耗标准，用海尔空调可以少用多少度电，每年可以节省多少钱等等。这些处处为消费者考虑的说明，果然打动了消费者的心。海尔空调进入美国的第二年，便实现了10倍的增长，销售量一下子达到了几十万台。 
海尔的做法马上引起了竞争对手的注意，他们纷纷模仿，所有包装都鲜艳夺目了，所有包装箱上也印上了类似的说明，大家摆在一起又都差不多了。这时，海尔除将包装改成素雅的颜色，继续保持与众不同外，更开始追求产品内质的与众不同。美国法律规定建筑外墙上不能挂东西，所以美国家庭单独安装的空调都是窗式空调，海尔人发现，这些窗式空调普遍体积大、噪音大，由于是安装在窗上，体积大就意味着挡住的光线多，噪音大引起窗体共振的声音会更大。针对这一缺点，海尔通过采用新技术、新工艺，使空调体积缩小了1／3，同时噪音也大大降低。这种新的产品果然又赢得了美国消费者的青睐，但也又引来了对手的模仿，美国市场上多年未变的空调体积普遍开始变小了，多年未变的噪音也普遍开始降低了。海尔对此的应对策略是：每年推出的新品，体积都要再小一些，噪音都要再低一些，能耗都要再少一些，设计都要再新一些，以此始终保持领先地位。 
与此同时，海尔通过一些细节的与众不同，塑造着亲情化形象。在美国，由于窗式空调安装相对简单，所以美国人都是自己安装。根据这一特点，海尔设计在打开包装箱的第一眼，消费者便可以看到一个安装步骤，每一步都非常细致，让消费者感受到一种人文关怀；美国家庭经常出现丢失空调遥控器的现象，丢失了遥控器就会产生一些不大不小的麻烦，或者想开空调开不了，或者需要专门跑一趟腿再配一个，海尔则把这些麻烦解决在前面，他们为空调配备了两个遥控器，一个与机器分离，一个用子母扣贴在机器上，让消费者感觉到海尔点点滴滴为消费者着想；美国企业的服务电话，在工作时间内是人工值班，其他时间则是电脑值班，海尔则改成了24小时人工值班，让消费者24小时都能享受到海尔人亲切的问候…… 
靠着这些与众不同的策略，靠着不断满足美国消费者需求的创新，靠着真诚为美国用户着想的心，海尔拥有了越来越多的美国用户，目前，海尔空调在全美的市场份额已达到了18%，名列第三。海尔计划在2008年，坐上美国空调市场占有率第一的宝座。
贸易之海尔现象
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。 
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。 海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一：1、网上订单管理平台：100%采购订单由网上下达，实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由原来的10天减少到3天。 同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存的情况及时补货。2、网上支付平台：支付准确率和及时率达到100%，为供应商节省近1000万元的差旅费，有效降低了供应链管理成本，目前网上支付已达到总支付额的80%。3、网上招标竞价平台：通过网上招标，不仅是竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本。4、在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。　 
据海尔集团副总裁梁海山透露：99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。　　 
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
“桑拿天”里的海尔现象
目前山东在各大商场，许多市民对市场上独有的温度可调、湿度可调功能的海尔′07鲜风宝直流变频空调产生了极大兴趣，以青岛为例，据权威调查公司赛诺对该城市的各大商场售后结果统计，海尔空调的零售量份额高达50.34%。专家称，海尔′07鲜风宝直流变频空调提供给大家的不仅是产品，更是一种改变我们“桑拿天”的生活方式。 
过去，传统对付“桑拿天”的方式是使用空调和除湿机。但普通空调除湿很难对“桑拿天”起到治本效果。因为普通空调除湿时必须降温才能启动该功能，而且无法根据需要设定温度，甚至当室内温度下降到设定温度时，除湿功能会自动停止，达不到除湿的目的，使消费者无法享受除湿后的舒适感。而除湿机的功能单一，在除湿时产生大量的热量和噪音；并且价格也贵，甚至都可以买台空调了。 
海尔′07鲜风宝直流变频空调是目前市场上唯一具有“湿度可调、温度可调”的定温除湿功能的空调产品，在“桑拿天”里能真正地为用户提供一种舒适的生活方式。业内专家指出，通过对空调从制冷系统到控制系统的全面革新，海尔′07鲜风宝空调，可根据需要同时设定温度和湿度，具有降温除湿、恒温除湿多种模式，并且湿度设定范围为35%—70%，涵盖了一年四季人体适宜的舒适湿度。而且遥控器上设计了湿度显示键，可获知室内环境湿度，方便人们进行调解。同时，这款空调具有“室内外空气同步过滤交换，净化加氧的双新风”“可吸附空气中灰尘及其颗粒物的AIP电离净化”“具有清新空气、杀菌、医疗保健作用的负离子”等健康专利技术，创造了A级新风含氧度、A级空气洁净度和A级清新度，是唯一达到中国鲜风空调最高A级标准的产品。 
我国6月份开始在华东、西南、华南等高温高湿地区相继出现了 “桑拿天”，部分地区在洪水过后湿度极大，消费者迫切需要能定温除湿的空调，而海尔′07鲜风宝直流变频空调恰恰满足了消费者对除湿的需求，海尔′07鲜风宝直流变频空调因此造就了“桑拿天里的海尔现象”。在此，海尔空调真正地从消费者需求出发，把用户的难题当作自己开发的课题，不断持续创新，满足消费者的需求。 
据中怡康数据统计，海尔′07鲜风宝销量环比增长了58%，在全国空调十大畅销型号中海尔占据七席，高居第一。这说明只有满足消费者需求，才能赢得市场。海尔空调给用户提供的不仅是一种产品 ，更是提供一种解决方案和全新的生活方式。