标题：财务流程再造
简介
和传统的财务信息系统账表驱动所不同，新的财务流程应用流程再造的思想是：将实时信息处理嵌入业务处理过程中，企业在执行业务活动的同时，将业务数据输入管理信息系统中，通过业务规则和信息处理规则，生成集成信息，基于这种模式构建的财务信息系统称为“事件驱动”的财务信息系统。事件驱动(Event Driven)是一种计算机术语，是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行。
应用到财务上，对财务源数据信息不进行进一步的顺序性加工处理，当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码处理，随时可以满足要求。在事件驱动的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件，为每一种事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应“过程”处理程序，从而得到相应的信息。
理论

企业财务财务流程再造企业再造理论是20世纪后20年最重要的管理理论创新之一，意指通过企业各种业务重组的方式，对企业现有的资源进行整合，最终达到提高效率的目的。1993年，哈默教授等著的《再造企业一一工商管理革命宣言》中认为，企业再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。在企业再造中，财务流程再造具有十分重要的地位。所谓财务流程再造，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。企业财务流程再造对于提高企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。
据烽.,/火猎聘公司相关资料，企业进行财务流程再造的必要性改革开放近30年来，绝大部分企业的财务管理活动取得了突飞猛进的进步，初步建立了以《企业财务通则》为核心，以企业内部管理办法为补充的财务管理体系。然而在实践中，仍有为数不少的企业对财务管理在企业发展中的重要作用和地位认识不够，企业财务管理体系、财务管理流程很不合理，严重影响和制约了企业的发展壮大。大部分企业财务管理的弊端，主要表现为以下几个方面。首先，理财观念淡薄。在一些企业经营者的头脑里，财务就等于记账和报销，完全忽视了财务管理的决策职能。因而上至领导下至员工，普遍都对财务管理的重要性缺乏基本的认识。在事关企业生死存亡的投资决策中，往往凭领导经验进行决策；财务制度不健全、不规范、不科学，甚至存在较大漏洞。
其次，企业财务管理职能单一。传统财务的内容和方式都比较简单，在迅速变化的国内、国际市场上，企业的财务部门不仅要担负起资本融通、投资决策、成本控制等职能，而且要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。最后，~JJn.h.WTO，与国际经济接轨，融人国际经济一体化是必然趋势，学习借鉴西方发达国家先进的财务管理思想和方法，也是时代发展的必然要求。因此，实施企业财务流程再造，进行全方位的企业财务创新，是建立健全现代企业制度、促进国民经济快速稳定健康发展的重要内容。2企业进行财务流程再造的目标企业财务流程再造是一项复杂的系统工程，其基本目标是提高企业财务管理的效率，从而提高企业整体的运作效率。财务流程再造的目标，具体而言包括以下几个方面。
目标
2.1重构企业财务工作流程，健全财务机制大型国有企业可考虑把筹资职能进行专门化，设立专门筹资机构，负责筹资的决策分析、筹资计划及其实施、日常管理等工作。应该建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，建立健全科学投资决策体系，提高投资效率。通过国家政策和企业内部机制，在分配和积累两个方面进行科学决策，保证企业健康协调发展。2.2通过财务流程再造增强企业的抗风险能力在市场经济环境下，企业外部环境始终处于变动之中，要求企业必须较强的环境适应能力和抵御风险能力。增强企业抵御风险能力应作好以下工作：一是对未来的企业外部环境特别是财务环境的变化进行预测分析，并制定相应的财务对策。二是企业应该主业突出，切忌盲目投资，在此基础上贯彻“一业为主，多种经营”的方针，以规避风险。三是要重视人力资源的开发、投资、激励和保护，重视无形资产的投资和保护，不断进行技术创新提高核心能力以获得超额利润。2.3通过在职培训和继续教育等方式。切实提高企业财务人员的整体素质没有业务精通、勤勉敬业的财务人员，就没有财务流程再造的成功。当然，提高财务人员的素质，首先必须强化企业财务领导人员的业务教育和责任教育，这是财务流程再造的重要目标之一。3企业进行财务流程再造的原则企业财务流程再造必须遵循一定的原则，才能取得预定的成效。这些原则主要包括以下三条。3.1从战略的高度理解和实施财务流程再造企业实施财务流程再造的根本动力和出发点就是企业长期可持续发展的战略需要，没有明确的战略指导。财务流程再造不可能彻底完成。在实践中.许多企业实施财务流程再造的效果并不明显，其主要原因在于将本来是战略层次的流程再造当作一种管理技术加以运用，结果导致一系列改造方案变成孤岛，淹没在管理技术的汪洋大海中.3.2明确财务流程再造的核心是顾客价值企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。因此，企业应打破原有的科层组织中的职能和部门界限，分离出相互独立的创造价值的财务流程，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需求导向”基础上3.3财务流程再造要坚持以人为本传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门，员工被限制在某个部门的职能范围内。财务流程再造要求在设计流程时，使每个流程在业务处理的过程中最大限度的发挥个人的工作前能与责任心，流程与流程之间则强调人和人之间的合作精神·
财务流程再造-融合机制
财务与业务的关系如何，相关教科书中很少解释。可以看到的情形是，财务与业务是在彼此分割的状态下运行的，所有有关企业财务的制度设计也都是“就财务论财务”，这也许就是手工操作时代财务运行的特征。而在信息化环境下，财务流程与业务流程是有机地融合的。当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，通过执行业务规则和信息处理规则，使物流、资金流、信息流实时同步生成。
借助这个机制，财务与会计人员的视野也就超越了财务与会计，将触角延伸到业务问题上，他们可以利用实时信息掌控经济业务，如采购业务、销售业务，真正将会计的控制职能发挥出来。因此，在信息化环境下，应当研究与设计财务与业务相融合的机制，并体现在企业内部的财务管理与业务管理制度体系中。 　　
从财务的角度看，至少有六个问题值得研究：（1）财务该融入到哪些业务中去？就财务总监来说，其职权有直线职权和参谋职权两类。其中，直线职权主要包括会计核算、财务管理、成本管理和预算管理，参谋职权在《总会计师条例》中描述为“参与本单位重要经济问题的分析和决策”。至于“重要经济问题”的范围，笔者认为应涵盖所有涉及资金、成本和预算的各类业务管理，包括战略制定、组织设置、经营业务及管理业务各种类型。（2）财务应介入业务管理的哪些环节？财务对业务的介入不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节或节点上介入。以经济合同为例，财务应在合同签订、变更、履行中付款前的合同审查及付款等环节介入。（3）财务以什么身份介入到业务管理中去？对于直线职权范围内的事项，财务通常以主办的身份介入；而对参谋职权范围内的事项，财务是以协办的身份介入。不过，业务与财务总是紧密结合在一起的，比如经济合同，涉及签订、变更和执行的问题属于业务的范畴，而履行环节中的付款就是财务的事了。因此，在业务管理的全过程中，财务通常会以主办和协办的双重身份交替出现。（4）财务以什么方式介入到业务管理中去？实践中有很多介入方式，如共同研究和决策、会签、会审等。《总会计师条例》规定，“涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等，在单位内部须经总会计师会签”。（5）财务介入业务环节后应该干什么事？在实际工作中，业务的进行离不开“签字”程序。同样是“签字”，但意义是有差别的。对于直线职权范围的事项，签字代表审批，而参谋职权范围内事项的签字在多数场合下代表会审和会签，也就是“参与”。会签和会审都需要财务进行审查或审核，其内容主要是资金和成本，也就是说，财务始终是从自身性质和功能的角度参与业务管理的。 
（6）财务介入业务后该承担什么责任？财务参与到业务管理中去，履行共同研究和决策、会审和会签等功能，都是要承担相应责任的，有效的企业管理必须设计好财务参与业务的责任内容和形式。这六个问题是从财务介入业务管理的角度来说的。换个角度，也应当关注业务对财务的介入、支持和监督，以形成双向互动的管理机制。财务管理制度的设计和建设，必须走出就财务论财务、财务与业务割裂的困境或状态，真正在制度中体现财务与业务的有机联系，还财务与业务的关系以本来面目。
财务流程再造-外部化机制
在信息化背景下，原本属于企业“内部”的牵制纷纷开始外部化。现实地看，外部化的机制和实现形式有组织分化和外包两种类型。1、组织分化组织分化所描述的是这样一种情况：物流（业务流）资金流和信息流、财务与业务、决策执行与监督等彼此应该分离牵制的要素，原本集中于一个企业内部完成，在信息化背景下通过组织分立和重组，分化成若干企业单元，每个企业单元管理其中一个专门的要素，若干企业单元之间彼此形成有效的牵制与约束。
常见的组织分化的形态有四种：
1）物流与资金流分立。也就是将原本集中于一家企业的物流与资金流通过组织分立分散到两家或更多的企业单元。比如中石化股份公司流程再造的一个重要内容，就是将各层次企业的全部资金流通过财务公司的“资金集合库”功能分离出来，集中到财务公司来运作和管理，而物流则由各企业分散运作或通过进一步的流程再造实现物流组织专门化的集中运作和管理。 
（2）供应、生产与销售分立。比如2002年以前，徐工科技股份公司所属各分子公司都是供产销一条龙的实体，2002年的流程再造，将原来各分子公司的物资采购功能分离并集中起来成立了供应公司，将原来各分子公司的产品销售采购功能分离并集中起来成立了营销公司，同时借助内部结算中心将原来分散在各分子公司的资金管理集中起来，原有各分子公司的功能只集中于生产，成为典型的生产制造中心或成本中心。供应、生产和营销的关系由原来的单个企业内部业务流程关系变成集团内部各企业间的市场关系。
（3）决策、执行与监督分立。在多数企业，决策、执行与监督是采取内部机构专门化的形式实现分离牵制的。随着信息化进程的加快，组织开始分化并通过分化实现集团化，这样，集团公司成为集中决策与管理的组织，而下属分支机构（分子公司）则专心于决策的有效实施。至于监督，在有些行业（如建筑等）采取专门化的组织形态（如监理公司），从而实现了决策、执行与监督的有效分离与制约。政府采购也是决策与执行借助组织分立而实现牵制的有效组织形式。
（4）决策、管理与运营分立。在一些企业，特别是项目投资类企业，项目的实施运营是由专业化的项目运营公司来完成的，项目的监督管理由专门的项目管理公司进行负责，项目的决策权仍集中在公司的总部或集团公司。2、外包信息化的另一个影响是，原本“自给自足”的经营和管理组织形态通过外包的方式外化给其他企业或组织。外包的实现形式很多，除常见的市场化外包外，“存货转嫁”其实也是一种外包形式。所谓存货转嫁，就是在协议中设立目的地现场交货方式和中转库，将原本由企业拥有和控制的物资仓库，外化到中转库，而中转库的全部物资均由供应商所有。对于龙头性的大公司而言，存货转嫁不失为一种有效降低库存成本的方法，其实也是这些公司常见的存货控制方式。