标题：东风商用车车架厂
企业简介
截止2004年3月，厂区占地面积19.21万平方米;全厂拥有各类设备851台(套)，主要生产设备564台(套)，进口设备14台;生产线14条，其中车架总成装配线5条，车架总成油漆线2条，中小件油漆线5条，贮气筒总成焊接线2条。全厂拥有工装2866套，其中冲模2096套，夹具770套。 
东风商用车车架厂现有冲压、装配、焊接、油漆四大主要工艺，产品除车架、风扇、贮气筒等总成外，还生产提供汽车发动机、变速箱、车桥等总成及整车总装用的中小冲压零合件。产品覆盖轻、中、重、越野、客车五大系列400余种车型3500余种汽车零合件，具备生产长度在12米内各类车架总成(焊接与铆接车架总成)15万辆份年生产能力。年产值在10亿元人民币左右，是中国目前国内规模最大的商用车车架总成生产厂和冲压件生产阵地。 1999年底通过美国AQSR认证公司质量体系QS9000认证。2002年通过QS9000监督复审。[1]
东风商用车公司车架厂是华中地区最大的底盘零部件供应厂商之一，拥有品种全、质量优的各类汽车底盘零部件。并于二○○二年十二月通过QS9000第三方质量认证。其主导产品保险杠、贮气筒、后桥壳等300余种零部件长期为东风汽车配套。企业自行研发的车架总成、燃油箱总成覆盖了各类载货车、农用车、客车领域，已形成重、中、轻全系列产品，配套于全国各大知名品牌汽车厂。强大的工艺体系是产品的保障，企业现有的四条车架装配线、汽车压力容器生产线、燃油箱生产线、后桥壳生产线、涂装生产线均采用柔性设计，使其达到柔性化生产，以适应不同客户的需求。企业的燃油箱系列产品的设计水平和制造工艺水平均为全国一流，其产品被东风实业公司质量管理部评定为合格品，汽车保险杠和贮气筒产品先后被湖北省机械产品质监总站评为一等品。
生产能力
2010年，东风商用车本部产品持续旺销，东风商用车各个制造单元的产能和生产组织经受了严峻的考验。东风商用车公司车架厂新一届领导班子审时度势，以突破、升级、可持续发展为工作主题，沉着应对持续高产，深入开展产能和质量双提升活动，2010全年车架产量将突破16.5万辆，创建厂以来历史最高；工厂年度12项二级KPI指标有11项达成挑战，在保质保量完成各项指标的同时，自身能力实现一个质的跨越。 
2010年2月18日，车架厂干部员工踏着铿锵的脚步，迎着晨曦的第一缕阳光，在喧天的锣鼓声和此起彼伏的鞭炮声中，迎来虎年的第一个工作日。18日上午，车架厂各生产车间和三条装配线同时正点启动，现场整洁、物流顺畅、生产组织有序，在和谐、创新的氛围中拉开虎年车架生产的序幕。针对2月份工作日少、新产品多、生产任务重的压力和形势，车架厂早在春节放假期间就精心组织准备，实现了2010年首个工作日设备完好率、开动率、员工出勤率均达100%。2010年2月18日当天，东风车架厂共完成35个品种、586台车架的装配任务，顺利实现首日生产开门红。 
2010年6月28日下午2点30分，在员工们期盼的目光中，东风车架厂2010年第80000辆车架正式下线。东风车架厂厂长张戈在下线仪式上激动地说，第80000辆车架的下线，标志着车架厂的生产制造能力实现了历史性突破。为应对2010年高产战役，车架厂新一届领导班子果断提出以产能和质量双提升为核心目标的高产攻略，并实施了一系列的举措，增强了全体干部员工战胜高产的信心、勇气和力量。同时，东风车架厂立足内部挖潜，集聚力量，不懈怠、不自满、不畏难，抢抓机遇，为东风商用车公司提前实现CV-863目标做出了贡献。
质量管理
2010年以来，东风车架厂通过加强质量预测预控体系的完善，从产品、工艺、装备、管理上全面展开质量改善活动，取得满意效果。但是，该厂居安思危，把后工程不良率走势图由以前的分月分析调整到分日分析，通过把质量问题放大，把成绩缩小，进一步给自己施加压力，不断控制质量问题，满足日益增长的客户需求。 
2010年车架厂战略性投资项目建成后，孔加工能力得到明显提升。对照东风商用车公司未来战略计划，车架厂认为工厂部分工序产能依然处于紧张状态，特别是受工艺限制，尚不具备未来战略产品的生产能力，于是再次明确了进一步提高生产能力，支撑东风商用车战略发展需要的发展目标。 
尽管经过2010年高产的磨砺，东风车架厂整体生产能力得到大幅度提升，但面向未来发展，车架厂领导班子清醒地认识到，内部发展不均衡、不协调仍制约了工厂的整体发展，为此提出：职能科室之间、车间之间、各项业务工作之间的水平需要进一步协调统一发展，从而实现整体效能最大化，为工厂的健康、可持续发展打下坚实的基础。 
2010年，面对东风商用车本部商品旺销的市场态势，车架厂领导班子立即启动产能和质量双提升行动，全力满足商用车公司高产旺销的需要。 
首先，完善生产管理体系，精细地组织生产。面对产能紧张的现状，车架厂积极探索构建生产计划平衡模式，推行周滚动计划，锁定三日需求计划，保证生产秩序的紧凑有序。同时，本着预估风险，消除风险的原则，该厂定期召开排产平衡会，各系统发布应对预案，提前行动，严防风险；全面推行经济排产方式，强化“两率”（设备完好率和设备开动率）提升，实现高效生产。据统计，该厂装配线单台停装停线由1月份的0.082分钟，下降至9月份的0.009分钟。 
为提高预控项目落实率，保证体系的有效性，车架厂逐步完善质量预测预控体系，明确了预测原则、控制要点、评价工具等，顺利通过了第三方质量管理体系认证审核；借鉴标杆经验，对现行QRQC（质量问题快速解决机制）会议体制进行了大力改革和实践，通过完善QRQC会议机制并重新启动，坚持速度为先、溯源为重，实现品质的快速处置与防止再发；强调质量基础管理，推行质量稽查，积极构建全价值链管理模式，并围绕客户反映的重点难点，大力开展质量攻关。今年，在持续高产的情况下，车架厂月度后工程不良率创历史新低。 
除了质量工作，2010年，车架厂QCD改善工作也不断向系统化、纵深化方向推进，全年累计完成小改善945条，三级课题改善383项，累积改善创效近千万元。通过大力推进DCPW（东风商用车生产方式）实践，实施方针管理与DCPW联合诊断，该厂年初立项的管理项目全部达成，在2010上半年东风商用车公司组织的诊断中，车架厂获得东风商用车公司方针管理诊断排名第一的好名次。 
此外，车架厂还深入开展各类管理培训和研讨，提升全员创新改善能力，并通过举办车架厂2011年重点课题Workshop研讨会，最大限度地汇聚了全员智慧。 
经过高产的洗礼，2010年车架厂的管理水平得到全面升级———建立各系统与产量动态的数据模型，实现精准管理；启动生产线费率分摊以及定额精准化工作，摸透和优化内部基础数据，健全CPU管理活动体系，探索低成本运营模式，提升贡献度；制造费用累计降低率由年初的15.4%提高到22.5%。 
高产中，车架厂坚持把以人为本的理念切实地贯穿到各项实践工作中：投资170万元，建成并启用职工食堂，实现了市场化运作，成本价供餐；投入12万元，在生产现场建立7个全自动纯水饮水点；投资30余万元，新建并启用了员工乒乓球馆和职工书屋；成功承办东风商用车“车架杯”乒乓球赛，全年组织开展员工喜闻乐见的各类文体活动20余项。 
正是由于在管理改革中充分体现了人性化与制度化的统一协调，车架厂整体创造力得到明显改观，员工满意度和期望值空前提高，全员的管理思路和行为方式、办事效率和办事质量出现质的转变，使得东风商用车公司各系统下达的各项指标均能高质量完成。
东风公司最佳文明单位
2008全年生产车架119286辆份（折合产量），完成年度目标的105.34%，实现产值9.15亿元。全面达成各项KPI指标，其中完成挑战目标15项，经营绩效位居商用车公司前列。 
新品SOP节点完成率100%，车架移行判断通过率100%；全数品质保证得分1.93分，名列商用车公司第二；示范库5S评价得分88分，达到5S四级，创商用车公司近四年最高分；KYT诊断3.1分，达成挑战目标；计划保全诊断得分59.5分，连续四个季度名列商用车公司第一；自主保全诊断得分2.227分，连续三个季度名列商用车公司第一。 
制造物流费用预算使用率97.36%，节约费用157.1万元；可控一般管理费用比目标节约1.7万元；全年库存周转天数7.81天，比目标天数减少1.69天，减少了资金占用。 
通过实施全面、全方位、全过程、全员参与的质量管理活动，车架出厂后工程不良率从2007年的5.9%下降到现在的3.8%，同比降幅达到55.26%，商用车公司车架质量评价扣点数从2007年的14.5点下降到现在的13.5点。 
推荐单位：东风商用车车架厂以市场为导向，以用户为中心，全面导入先进管理方法，持续开展QCD改善，努力探索构建DCPW生产方式，党政领导能够同频共振，配合默契，带领全厂员工，挑战高产，较好达成公司下达的各项KPI指标，保持员工队伍稳定和谐，各项工作齐头并进。 
车架厂厂长周建国：公司授予这个荣誉，就是对我们最大的肯定和鼓励，为我们继续进步增添了动力和信心。2009年，是公司13计划全面展开之年，我们将深入学习实践科学发展观，进一步导入、融合先进管理工具，全面推进DCPW实践，创造新的管理经验和方法；按照职业化、国际化标准，培养、打造高素质的管理团队和员工队伍；持续开展节约型工厂建设，逐步形成具有车架特色的节约文化体系；大力推进改善活动，全面完成工厂KPI指标。 
车架厂辊压车间主任兼党支部书记梁立新：2008年车架厂经受住高产、低产等多重压力和挑战，根本原因是车架团队同舟共济，政通人和。 
车架厂装配车间党支部书记顾建伟：我认为2008年车架厂成绩的取得与党政工团齐心协力分不开，与规范管理制度分不开，与工厂始终把员工的事情放在心上，始终为员工的利益着想分不开，更与民主科学决策分不开。 
车架厂小冲车间点焊班班长、东风公司劳动模范梁海燕：车架厂有很好的文化氛围和帮助青年人成长的机制和制度。因此员工的热情很高，干劲很足，我们以厂为家，更以厂为荣。 
一个有着近四十年发展历史的制造工厂，如何持续保持全员创新的热情？如何在常规的生产管理状态下做出特色、做出成绩，持续圆满完成各项KPI指标和工作任务？如何调整企业的发展模式，适应并推动母公司的事业发展？ 
多年来，东风商用车车架厂一直用不懈的努力和坚定不移的创新实践，为这些问题寻解。尤其是2008年，“持续创新的车架发展模式、具有鲜活生命力的车架文化、同舟共济的高素质车架团队”成为该工厂发展的支撑力量，引领全体车架人克服巨大压力和挑战，取得了不俗的成绩。 
车架厂厂长周建国认为，“职业化”是种工作形态，是企业制度、准则和标准在企业和员工行为上的体现，只有员工队伍做到了“职业化”，企业才可能实现“国际化”。为此2008年车架厂在打造“职业化团队”上下了大功夫： 
提高管理层认识，自上而下，示范带动。以《职业化-21世纪第一竞争力》一书为蓝本，人手一册，定期组织集体学习交流；管理层带头积极学习导入先进管理方法和管理工具，促进工厂管理水平有效提升；率先建立《管理者行为准则》，并坚决贯彻执行，广为传播，为探索建立其他各层面职业化标准，提供可供借鉴经验；发挥培训师、教练员作用，严格实施管理，以身作则、树立榜样，强化对员工的日常灌输，全面展开。 
大力推进职业标准化建设，逐步完善各类制度、流程和标准，形成完备的职业标准体系。比如对工厂原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新，创造性地建立了KPI预测预控体系和QCTS预测预控体系。KPI预测预控体系遵循PDCA循环，QCTS预测预控体系则从员工提出问题到对应系统单位提出解决方案，完全依靠企业信息化和体系运行，跟踪临时对策和永久对策的实施过程。通过建立健全各项体系流程，并坚决执行，建立起良好的协调机制，避免了人情和人际交往带来的压力，保证员工积极持久地投身改善活动。 
加强教育培训，实施科学的培训规划，提升团队职业能力水平。近年来该厂创新培训机制，开展工种技能达标竞赛，针对现状列出各个岗位应具备的知识和技能，确定培训目标，有针对性地编制教材、课程，配备优秀的师资力量，然后到岗位实地跟踪培训效果，把考核结果与业绩相挂钩。 
积极搭筑改善创新平台，激发全员不断提升追求卓越、实现价值的热情和活力。在坚持开展QCD改善活动的基础上，对于业绩突出的，通过双月“改善优胜班组”和季度“QCD改善明星”评比活动进行表彰奖励，对于有推广应用价值的改善成果，作为员工名命名先进操作法给予表彰。此外，还坚持每月一次“新闻人物、新闻亮点”评选，挖掘在职业化方面有闪光点的先进人物和事迹，实现了持续正向激励。 
养兵千日、用兵一时。2008年4月2日，车架厂重要的能力建设项目——辊压车间建成投产，一举创下国内八个第一代表了国内重型车架纵梁生产的最高水平。而为科技含量如此高的技术项目配备人力资源，车架厂只用了不到半年的时间，充分检验了工厂“职业化团队”建设的成果。 
节约的范围非常广，善于改善的车架厂人把它应用自如，推行到每一个角落。以开会为例，车架厂对会议的要求很有特色：一是精简会议数量、压缩会议时间，编制《一周会议表》，设定“无会日”；二是会议规则固化，提高会议效率；三是在会议标准程序中融入团队仪式，培育行为文化。如在车架厂两级管理人员会议上集体诵读《车架厂管理者团队行为准则》，在员工大会、各种培训活动中全场合唱《八荣八耻歌》等。 
周建国说：“我们的方法就是把节约工作与制度建设相结合，对好的做法加以标准化和规范化；把节约工作与QCD改善相结合，设定目标，引导员工广泛参与；把节约工作与岗位培训相结合，使员工充分理解、掌握节约方法和技巧；把节约工作与监督考核相结合，确保各项节约成果、节约措施落实到位。 
2008年，车架厂进一步动员全员参与节约工作，征集提炼了新的“节约三十六计”，不断增强了节约文化的创新力，扩大了节约文化的影响力和渗透力。 
在这样的氛围下，员工们的创新意识和节约热情得到充分调动，好点子层出不穷。车架厂试制车间员工胡少林提出的建议《合理套裁省钢板》就被工厂收入“节约三十六计”。 他和同事通过使用电脑对钢板的剪裁进行重新排样，把原来钢板43.5%的利用率提高到了70%。“在我们车架厂，每个人都有节约的心。用我们节约的心去更好完成厂里下达的各项指标，已经成为大家共同的追求。”胡少林自豪地对记者说。 
“一颗好种子栽在沃土里，长成参天大树的机会就会多很多。”车架厂党委书记张景昕用这样的比喻来形容该厂致力于营造和谐氛围的原因。“有了和谐的环境，人才的成长、管理的创新、工厂的持续发展才有坚实的基础。” 
为此，2008年，车架厂将“和谐”作为年度工作的基调之一，坚持以人为本，实施送温暖工程，增强了队伍的凝聚力和向心力。 
将和谐体现在竞争中。27岁就通过竞聘当上车架厂小冲车间点焊班班长的梁海燕2008年被评为东风公司劳动模范，她对记者说：“我们厂为员工提供的成长环境特别好，在这里，不用怕自己冒尖被打压，都是凭能力说话，人人争当先进，人人崇尚先进，这样的氛围也容易出先进。” 
良性的竞争机制给员工搭建了施展才华的广阔舞台，和谐的竞争氛围更让员工的创新激情得以保持和迸发。据悉，2008年，车架厂通过运用多种激励载体，共评选QCD改善优胜班组24个，改善明星13个，“新闻人物”26人次，评选产生《李长征磁性丝堵法》等4项新的员工先进操作法。该厂小冲车间点焊班荣获东风有限“小课堂”和“小环境”标杆班组称号；梁海燕荣获东风公司“劳动模范”称号，陈劲松荣获湖北省“五一劳动奖章”；机模车间分会荣获全国“模范职工小家”称号。工厂选送的QC成果还荣获“2008年度全国机械工业优秀质量管理小组活动成果”一等奖和该活动最高奖“国优成果”奖。 
将和谐体现在民主决策上。多年来，车架厂党委坚持《车架厂党政联席会议议事规则》。会前坚持提前沟通，充分准备，保证会议效果和效率。开会讨论问题时，坚持民主集中制原则，集思广益，科学决策。尤其对“三重一大”问题的决策、决定，会上能够充分表达观点和看法，做到了广开言路，民主决策，科学决策。整个团队团结和谐，做到“一个目标、一个声音”，充分发挥班子整体功能。 
该厂试行了党代会代表任期制，创造性地提出了“四双”制度，进一步拓宽车架厂的党内民主监督渠道，更好地发挥党代会代表的作用。如“双询制度”，厂部、党委一些重要决策，事先应以代表组为单位进行民意征询，而代表组或党代会代表（5人以上联名）也可以就党代会有关决议和员工关心的热点问题等以书面形式向党委提出质询； “双联制度”中要求每位党委委员联系5名左右党代会代表、对口联系1个党代会代表小组；“双评制度”中，党代会代表监督评议党委班子成员。 
将和谐体现到关爱行动里。凡是重大节假日加班，车架厂厂长、书记必定带队到现场慰问；凡是有生病住院的，班子成员要抽空看望、慰问；凡是爱心捐助活动，班子成员要带头解囊。据统计，该厂2008年全年慰问病困员工376人，慰问金达77100元。东风公司爱心救助基金会员工参与率达到100%，募集基金18672元，先后为9名员工办理公司爱心救助款17660元。 
工厂对员工的关爱也得到了员工的热情回应。2009年春节节后第一天上班的时候，该厂离退休老同志主动来到工厂老办公楼前，用民间文艺表演的形式欢迎员工上班，进一步激励了在职员工的工作干劲。 
将和谐体现在主动承担社会责任中。2008年汶川地震发生后，车架厂领导班子率先带头捐款，全厂捐款43万余元，以员工参与率100%、人均过百元位居商用车各单位之首。该厂还在革命老区南化塘建立了捐助联系点，给郧县南化塘鲍鱼完全小学的孩子们送去爱心款和爱心学习用品价值达一万余元。 
在服务社会方面，每年，车架厂都与社区附近的学校、公司、物业办、交警三大队等单位，举办大年初一团拜活动、“三八”节便民活动、 “五一”、“五四”共建和谐家园文化周活动等，积极为社区、社会和谐奉献力量。
生产设备
东风商用车车架厂镶梁配孔阵地
东风商用车车架厂新建的镶梁配孔阵地通电试运行取得成功，竣工投产。 
两条崭新的生产线并行排列，各种新设备布置井然有条，使得镶梁配孔阵地明亮又具现代化，工作人员正忙碌进行投产前的各种调试。该项目的主生产线是于今年4月份完成招标工作，并随后进入实施阶段，目前正在做人员培训和试生产方面的工作，为11月底竣工投产做好充分准备。 
新建的镶梁配孔阵地是半自动的流水生产线，共有镶梁、点焊、塞焊L板、配孔、去毛刺等7道工序。是集镶梁、电阻焊、弧焊、co2保护焊、钻孔、去毛刺等多种工艺复合的生产线，能满足等截面梁（含D310车型）所有车架产品的生产。年最大生产产能可达到50000辆份（按303天、2班计算），当量生产节拍小于或等于5.2分钟/辆份。 
镶梁配孔阵地建成投产，将大量减少外委车架工艺复合大梁的品种和数量，大大降低物流费用，减少生产成本，提高产品质量。 
东风商用车车架辊压车间在十堰基地投产 
投资1.27亿元的车架辊压生产线在十堰东风基地投产。由此，东风商用车车架纵梁年加工能力达到12万辆份，有效增强了企业核心竞争力。 
辊压车间汇聚了来自意大利、比利时、瑞典等国最先进的装备，数百种型号纵梁的加工，可在同一条生产线上完成。通过电脑控制实现“量体裁衣”，纵梁材料的利用率可提高7%至10%，生产周期缩短一半，质量得到了保证。
建设节约型工厂
建设节约型工厂，是企业兴利除弊，自我改善的过程；是对工厂企业文化因子发展、再造的过程，为此东风商用车公司车架厂将进一步深化建设节约型工厂工作，不断丰富节约文化内涵，推进节约文化持续发展。 
一是继续强化管理，加强推进办法、策略的制定与研究。制定完善年度活动计划书和推进计划，坚持定期诊断评价。按照“横向到边、纵向到底”的原则，持续开展浪费点普查活动，实施改善。同时，做好重点区域、重点部位的监控，实现各项节能减排、节支降耗指标的大幅下降。 
二要培育以“节约文化”为核心的车架文化，进一步形成全员的共同价值观。加强节约文化宣传，从多个角度展示建设节约型工厂工作成果，倡导全新的工作生活方式，进一步增强全员节约意识。要成立专门课题组，总结提炼3年来建设节约型工厂实践经验。通过座谈、研讨等形式，开展节约文化理念征集评选活动，升华为理性思考，逐步形成车架特色节约文化理念体系，以更好地指导全员实践，用文化力、文化创新来促进工厂管理水平的持续有效提升。 
三是建立健全各项管理制度、业务流程、工作职责、行为规范以及科学、规范的管控体系，实现制度标准与道德规范协调同步，硬性约束与柔性导向优势互补，不断推动工厂管理由粗放型向效益型、精益型、文化型管理转变。