标题：企业组织创新
基本介绍
企业组织创新是通过调整优化管理要素人、 
  企业创新奖励财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统;要不断优化各项生产要素组合，开发人力资源;在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等等。
主要内容
组织创新的主要内容就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业 
  相关书籍间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。 1、职能结构的变革与创新
要解决的主要问题包括：第一，走专业化的道路，分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营体系，集中资源强化企业核心业务与核心能力。第二，加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节，同时加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。
2、管理体制（组织体制）的变革与创新
管理体制是指以集权和分权为中心、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间权责利关系的体系，亦称为企业组织体制。其变革与创新要注意以下问题：
第一，在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心等，消除因经济责任中心设置不当而造成的管理过死或管理失控的问题。
第二，突出生产经营部门（俗称一线）的地位和作用，管理职能部门（二线）要面向一线，对一线既管理又服务，根本改变管理部门高高在上，对下管理、指挥监督多而服务少的传统结构。
第三，作业层（基层）实行管理中心下移。作业层承担着作业管理的任务。这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。可以借鉴国外企业的先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证管理质量和效率的提高。
3、机构设置的变革与创新
考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好他们之间的关系，以保证彼此间的配合协作。改革方向是推行机构综合化，在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能部门归并到一起，做到一个基本职能设置一个部门、一个完整流程设置一个部门。其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层基本不设副职。
4、横向协调的变革与创新
有三个措施：
第一，自人们协调、工序服从制度。实行相关工序之间的指挥和服从；
第二，主动协作、工作渗透的专业搭接制度。在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠和交叉，有关科室分别享有决定、确 
  技术创新认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作；第三，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定制度标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和管理技能标准。
5、运行机制的变革与创新
建立企业内部的“价值链”，上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提高企业整体效益。改革原有自上而下进行考核的旧制度，按照“价值链”的联系，实行上道工序由下道工序考核、辅助部门由主体部门评价的新体系。
6、跨企业组织联系的变革与创新
前面几项组织创新内容，都是属于企业内部组织结构及其运行方面的内容，除此之外，还要考虑企业外部相互之间的组织联系问题。重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪企业组织创新的一个重要方向。
中国类型
在中国现阶段经济改革过度时期，企业组织创新可划分为三种模式：战略先导型组织创新模式、技术诱导型组织创新模式、市场压力型组织创新模式。 
1、战略先导型组织创新模式
从创新的动力源看，战略先导型组织创新的动力主要来自于企业战略导向的变化。在企业高层管理者对内外环境变化的预见或快速反应的驱动下，企业首先将企业家的智力和时间资源以及相应的物质和组织资源集中投入到企业战略的变革上，分析外部环境和内部条件、确立组织视野、明确目标规划、调整产品结构，实现战略创新。在此基础上，一方面转变观念、形成新规范、调整人际关系，进行文化创新；另一方面，则着眼于重新配置企业责权结构，使结构创新适应战略创新和文化创新的需要。
战略先导型组织创新的本质在于，由企业战略创新启动，文化创新、结构创新同步进行，从而实现企业战略创新、文化创新和结构创新的动态匹配。正是这三类创新的协同匹配，使战略先导型组织创新表现出带有企业内源性根本组织创新的特点。战略先导型组织创新模式的实现除了要求企业家具有战略眼光和超前决策能力外，还要求企业必须在快速发展的产业环境中，具有充分的成长空间，并能够有效利用各种信息源，尤其善于创造性学习借鉴外部组织创新的经验，以尽量减少创新成本。
2、技术诱导型组织创新模式
从创新的动力源看，技术诱导型组织创新的动力主要来自于企业新技术的发展，尤其是企业带有根本性的产品创新导致的产品结构的变化。由于产品结构的变化，企业的部门设置、资源配置及责权结构都要有相应的调整，从而引发结构创新。在结构创新的基础上，企业价值观念和行为规范会发生潜移默化的转变，完成渐进的文化创新。结构和文化的逐渐变化又会进一步诱致企业战略创新。因而，技术诱导型组织创新总是表现为由结构创新到文化创新，再到战略创新的逻辑顺序。
技术诱导型组织创新的最大特点是源自企业内部产品结构的变化，并由此引起的结构和文化调整也是逐渐进行的，一般不至于导致企业组织在短期内的整体变化，因而，技术诱导型组织创新属于企业内源性的渐进组织创新。技术诱导型组织创新是企业中常见的组织创新类型，尤其是对于那些正由单一品种生产向多元经营转化的企业来说，适应新产品生产经营的需要，就要进行相应地组织创新。应该注意的是，这种类型的创新应该首先从开发、生产和销售的技术条件和管理条件的角度，考察新产品与企业原有产品之间的关系，以避免机构重叠和资源浪费；其次，结构创新和文化创新应该保持连贯性和循序渐进性，以避免打破企业原有的平衡；第三，一旦结构创新和文化创新得以实现，应适时进行战略调整，使企业战略真正转换到多品种生产经营上来。
3、市场压力型组织创新模式
从创新的动力源看，市场压力型组织创新的动力主要来自于市场竞争压力。市场竞争压力迫使企业求生存、谋发展，努力通过战略创新、文化创新和结构创新来保持和提高企业核心能力，靠持续的技术创新赢得竞争优势。对于中国大多数企业来说，市场压力型组织创新更多地表现为由文化创新启动，进而诱发大规模战略创新，最终以反复的结构创新来实现企业组织创新的逻辑顺序。
市场压力型组织创新属于企业外源性创新，但它既可能是渐进的，又可能是根本性的，这要视企业具体的内部和外部环境而定。由于中国大多数企业的战略、结构和文化都急需重组，因而，对于国有企业来说，市场压力型组织创新多表现为从文化创新开始的企业根本性创新。而这种转轨或过渡一旦完成，市场压力型组织创新将主要表现为渐进性创新，而且将成为企业日常占主导地位的创新类型。
一般来说，表现为企业根本性创新的市场压力型组织创新，要求企业首先要有转变观念的内在需要，最高管理层和基层员工都要意识到竞争的压力；其次，要有进行根本性战略创新的勇气，适应市场的需要重新配置企业资源；第三，要熟悉市场变化、明确竞争来源、及时准确地把握各种内外部创新源的变化，尤其要善于学习外部组织成功创新的经验，以尽量降低创新成本。
中国选择
从根本上说，组织创新要有利与培育、保持和提高企业的核心能力，在市场竞争中赢得持续的竞争优势。因而，企业组织创新模式的选择最终还是要看是否有利于提高企业的核心能力。可以说，核心能力是衡量企业组织创新的成效及其模式选择的最终标准。具体地说，核心能力是企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统等的有机结合，而体现在这种组合中的核心内涵是企业所专有的知识体系。正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。核心能力建诸于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，核心能力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认可。 
对于中国企业组织创新模式的选择来说，核心能力的影响主要是通过企业核心能力的定位和核心能力未来发展战略的确定表现出来。因为，核心能力定位直接决定了企业在战略、结构和文化方面的定位，即组织定位。没有恰当的组织定位，创新模式的选择将难以符合企业的实际。组织创新模式的选择必须紧紧围绕这两个问题展开：一方面保证企业核心技术的创新持续不断；另一方面，保证作为核心能力载体的人才能够得到全面的培养、发展以及合理使用和有效聚集。在此基础上，组织创新的模式选择还要考虑技术环境与制度环境的变化，分析组织创新动力的来源和可能获得的创新信息的源泉。所以，环境分析、创新源分析和核心能力分析一起构成了企业组织创新模式选择的重要前提，其中核心能力分析是组织创新模式选择的分析框架的基础。
主流模式
目前，中国企业组织创新的主流模式为战略先导型组织创新模式，此模式之所以成为主流，既与其符合中国经济转型时期特点有关，又与其适应当前世界经济发展大趋势相联系。人们可以看到：即使在市场经济相对发达的国家，由于近年来高新技术的飞速发展和产业经济结构的调整，经济发展正逐步由资源依赖型向知识依赖型转变，致使企业带有根本性的战略先导组织创新也层出不穷。 
而战略先导型组织创新模式又有两个具体的主导模式，一是“业务流程重组”，二是“分权制”。
1、业务流程重组
业务流程是企业为达到一个特定的经营成果而执行的一系列逻辑相关的活动的总和，而业务流程重组则是企业为达到组织关键业绩（如成本、质量、服务和速度）的巨大进步，而对业务流程进行的根本性再思考和再设计，其核心是业务流程的根本性创新，而非传统的渐进性变革。业务流程重组属于企业内源型的根本性组织创新，创新的动力源来自于企业家精神或企业战略导向变化，强调由战略创新启动，战略、文化和结构创新密切配合，因而，业务流程重组是典型的战略先导型组织创新。另外，选择这种模式，必须考虑如下几个方面的影响因素：
第一，企业所处的环境正在发生深刻变化，如中国经济体制改革这样的大规模制度创新或像世界范围的高新技术革命引发的技术经济模式的变革，而这种创新或变革又深刻地影响到企业所在产业的发展，使产业结构发生深刻变化。这一切将成为企业重新考虑自身生存和发展问题的必要条件，也是进行战略先导型组织创新的重要外部环境。
第二，这种根本性的创新必须源自企业自身的内在需要，必须由企业家的战略眼光和超前决策来推动，而且还能够从企业家思想、经验以及外部组织变革的启示中获得足够的创新信息以顺利实现创新。
第三，围绕核心能力的提高和未来发展，战略、文化和结构的创新必须紧密配合。
第四，战略、文化和结构的根本性创新必须能够保证企业核心能力的稳定和持续提高。
中国企业在选择业务流程重组这种战略先导型组织创新模式时，必须考虑以上四个影响因素。如果不能对这些影响因素做全面而细致的分析，就选择进行企业业务流程重组，那将是非常盲目的。中国企业在进行业务流程重组时，必须要有明确的战略视野，也要有相应的管理哲学和观念变革的方法，这样才能达到适应环境变化、重新配置企业资源的目的。
2、分权制
分权制组织是现代企业特别是大企业所普遍采取的一种组织结构形式，也是目前中国企业组织创新中的重要目标模式。对于中国企业来说，实行分权制组织创新是一种战略先导型组织创新，因此，研究这个问题对于中国企业国际化组织创新具有十分重要的意义。首先，中国企业面临着规模扩大、市场竞争加剧、竞争核心环节向研发和营销转移、环境动荡性增加以及人员成长需求增强等趋势，因此从整体看，分权制组织创新是不可避免的趋势。同时，相对与西方企业而言，中国企业的分权基础能力普遍较弱，这是造成中国企业实施分权代价过高的根本原因。因此，提高企业的分权基础能力是中国企业取得分权制组织创新成功的关键所在。分权是一种必然趋势，分权必须在一定能力的基础之上进行才能取得预期效果。
相关图书
基本信息作者：邱国栋
ISBN：10位［7563213856］13位［978756  企业组织创新相关图书3213856］
出版社：大连海事学院出版社
出版日期：2000年
定价：￥20.00元
编辑推荐21世纪的世界是信息社会的世界，信息技术将应用与社会各个领域，从而会导致社会资源配置方式的重大在转变。管理作为资源整合的系统方式，企业作为社会资源整合的单位也必将相应发生重大革命。本书对企业经营与发展的载体——组织，进行探索性研究。作者简介邱国栋，男，黑龙江人，1960年生，博士(DBA)，先后毕业于黑龙江大学和辽宁大学。1991-1995年任河南省一家大公司(中日合资)高层经理，高级经济师。1998年至今在大连海事大学国际商务学院任教，副教授，研究生导师。已出版《煤企全质管理与案例》等书籍3本。在《世界经济》、《中国工业经济》、《系统工程理论与方法应用》、《管理现代化》、《经济研究参考》、(《现代企业导刊》和《国际贸易问题》等学刊上发表论文50余篇。主要从事现代企业经营与管理方面的实践、教学和研究工作，曾为大企业做过再发展方面的策划，完成纵向课题两项。《企业组织创新》是近几年的研究成果。图书目录1．导论
1．1组织需要创新
1．2需要创新的组织
1．3组织创新研究思路
第一部分组织创新的基础
2．组织创新一般论述
2．1组织创新的涵义
2．2组织创新的内容
2．3组织创新的原则
2．4组织创新的程序
3．组织理论发展回顾
3．1以分工为基础的组织理论
3．2以流程为内涵的组织过程
第二部分组织的形态创新
4．组织有机化过程设计
4．1组织机械性与有机性
4．2组织有机化发展阶段
4．3组织的机械性弊端
4．4组织非集权化过程
4．5组织非正规化过程
5．大公司组织结构改造
5．1M型和矩阵制：现代组织结构
5．2事业部外部改造
5．3事业部内部改造
5．4M型结构矩阵化：OST体系
5．5新矩阵制结构：“室一部”组合
6．以决策为中心构架组织
6．1组织的传统设计逻辑
6．2以决策取代传统“中心”
6．3以决策为中心的组织特征
6．4以决策为中心的组织模式
第三部分组织的运作创新
7．规制改变：以流程为主代替分工
7．1公司再造：业务流程重整
7．2基于分工的组织进步
7．3分工式组织的弊端
7．4重点革新：建立“一贯”组织规
8．机构重置：流程式组织构建
8．1公司再造：原组织改变
8．2在什么条件下再构组织
8．3业务流程统合机构模式
9．超出最优边界：组织过程外延
9．1企业组织的有效边界
9．2用“中间组织”替代自营
9．3组织过程超越企业框限
第四部分组织的领导创新
10．高层经理团体重建
10．1高层经理：公司领导主体
10．2高层经理的结构再思
10．3学习型高层经理团体
11．现有领导模式改进
11．1有效领导模式分析
11．2“路径一目标”理论扩展
11．3综合领导模式修正
参考文献
后记
1．Prefaee
1．1OrganizationsNeedInnovation
1．2OrganizationsofNeedingInnovation
1．3ResearchingThoughtsofOrganizationalInnovation
PartITheBasisofOrganizationalInnovation
2．GeneralAccountofOrganizationalInnovation
2．1TheDefinitionofOrganizationalInnovation
2．2TheContentofOrganizationalInnovation
2．3ThePrinciplesofOrganizationalInnovation
2．4TheProcedureinOrganizationalInnovation
3．AReviewofOrganizationTheory
3．1OrganizationTheoryBasesontheDivisionofLabour
3．2OrganizationalCourseBasesontheBusinessProcess
PartIIFormInnovatingofOrganization
4．RedesigningofOrganizationalOrganizedCourse
4．1MechanismandOrganismofOrganization
4．2PhaseofOrganizationalOrganizedDevelopment
4．3MechanicalDisadvantageofOrganization
4．4OrganizationalDecentralizedCourse
4．5OrganizationalInformalCourse
5．ReengineeringofLargeCompany’SOrganizationalStructure
5．1MMouldandMatrixMouldModernOrganizationalStructure
5．2ExternalReengineeringoftheDivision
5．3InternalReengineeringoftheDivision
5．4MatrixofMMouldStructure：OSTSystem
5．5NewMatrixStructure：“Office-Division”Form
6．DecisionCentredforBuildingOrganization
6．1TraditionalDesigningLogicofOrganization
6．2UsingDecisiontoReplacetheTraditional“Centre”
6．3DecisionCentredforOrganizationalCharacteristics
6．4DecisionCentredforOrganizationalModel
PartIIIOperatingInnovationofOrganization
7．ChangingtheRegulation：UsingProcesstoReplacetheDivisionofLabour
7．1BusinessReengineering：ReconstructingtheProcess
7．2OrganizationalDevelopmentFoundedontheDivisionofLabour
7．3DisadvantageofDividedOrganization
7．4InnovatingStress：BuildingIntergrativeOrganizationalRegulation
8．ReconstrcutingtheOrganizationalStructure：MakingtheProcessOrganization
8．1BusinessReengineering：ChanginggtheOldOrganization
8．2FeasibilityofReconstructingOrganization
8．3OrganizationnalStructureModeloftheUnitedBusinessProcess
9．BeyondtheOptimumBorder：ExtensiveOrganizationalCourse
9．1EffectiveBorderofBusinessOrganization
9．2Using“MiddleOrganization”toReplaceSelf-Operating
9．3OrganizationalCourseOverstepstheBusinessBorder
PartIVLeadingInnovationofOrganization
10．ReconstructingofTOPManagingTeam
10．1TopManager：TheLeadingBodyoftheCompany
10．2ReconstructingtheStructureofTopExective
10．3LearningTopExectiveTeam
11．ImprovementofthePresentLeadershipModel
11．1AnalysisoftheEfficentLeadershipModel
11．2BroadenningtheTheoryof“Means-End”
11．3ModifyingofSyntheticLeadershipMordel
References
Postscript