标题：用人大师
        内容提要        

宫惠珉先生在《用人大师》一书中系统地研究了很多世界级公司，分析它们如何实施人才战略、如何使用人才，建构公司的竞争优势，确实能为很多企业提供非常宝贵的参考价值。更为难得的是，宫惠珉在《用人大师》一书中结合中国传统文化的用人思想，使读者了解人才的战略性运用并非源于欧美领先企业，而是中国传统文化宝库的一部分。
        编辑推荐        

全球首部融会中西文化的用人巨著。
探讨著名500强巨头用人之道，开启中国古代管理思想宝库。
本书通过对各领域最优秀的全球500强公司，用人之道（招聘机制、培训机制、激励机制、用人与留人机制、沟通机制）的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你如何成为一名真正的用人大师！
柯达公司全球副总裁，大中华区主席叶莺；中欧国际工商学院米其林领导艺术及人力资源管理教席教授，哈佛《商业评论》主编忻榕博士；中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授，美国密歇根大学商学院工商管理学教授，宏基集团标杆学院院长杨国安教授作序推荐。
本书所探讨的全球最优秀的500强公司：全球最大、最杰出的电气、电子公司：通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）；全球最大的IT业跨国公司：“蓝色巨人”IBM；全球最大的通信制造商之一：摩托罗拉（MOTOROLA）；全球最大的影像业巨头：柯达（Kodak）；全球最大的化妆品公司：“人类美容师”欧莱雅（L'oreal）；全球最大的金融机构：花旗集团（Citigroup）。
在管理领域，复杂而微观的问题通过努力学习一般可以掌握；但是那些看似简单的宏观问题，往往需要多年的实践与思考，方可悟出一二。比如企业的“用人之道”，一句话也可以说明白，但历经十载不一定能融通。而《用人大师》的特点就在于，它或许为我们思考这一问题提供了一种工具和方法，尽管用人之道永远带有某种主观智慧的色彩，但好的工具毕竟可以使我们的实践省许多力气。
——何力
美国前总统富兰克林·罗斯福有一句名言：“再富有的国家也浪费不起人力资源。”国家如此，企业何尝不是如此。每一个成功的企业都是一个用人成功的企业。《用人大师》就是一部尝试用中国5000年智慧之光透视全球500强企业用人之道的著作。当代500强企业的用人实践与中国古代的用人箴言的不谋而合昭示出用人真理的普遍性和永恒性。
——中欧国际工商学院（CEIBS）案例研究中心主任、教授　王建铆
全球500强企业的用人之道很值得研究，《用人大师》就是一个不错的开始。书中穿插了大量中国古代的管理箴言，读来也十分有趣。让管理书有用而且好读，宫惠珉走在了国内同行的前面。
——《财富》（《Fortune》中文版）执行总编辑　黄翔
每个成功的公司说起自己成功的秘诀，都为各自独特的文化津津乐道。而文化的背后就是公司的人。由此可见，公司中人的作用至关重要。宫惠珉先生的《用人大师》系统地总结了全球最成功公司的人才探求、培育、激励和管理秘诀，至少为我们提供了”可以攻玉”的参考工具。
——《福布斯》（中文版）主编　JeffZhou
任何组织要赢得全球化竞争，离不开大量的人才。竞争的赢家肯定得益于用人的成功。宫惠珉所著《用人大师》一书中的“用人大师十大秘诀、十大忌”，必将促进用人思想的进步，缔造出真正的用人大师！
——《商业周刊》（《BusinessWeek》中文版）社长兼主编　严卫京
对人的尊重，对人才的重用，不分国界，不论古今，不考民族。企业的竞争，就是人才的竞争。谁赢得人才，谁就会赢得竞争。
——欧莱雅（中国）公司总裁　盖保罗
        作者简介        

宫惠珉（原名宫惠民），管理学者，财经作家。著有《用人大师》、《与龙共舞》等著作；《用人大师》一书已在中国内地出版中史简体字版，住中国香港出版中文繁体字版（中华书局），即将住韩国出版朝鲜文版。另有管理新著即将出版。
研究领域：“中国式用人”，中国古代用人思想，领导艺术，人力资源管理，企业文化，跨国公司用人之道。
宫惠珉曾就职于业洲领先的中欧国际工商学院（CEIBS），现为上海才金企业管理咨向有限公司总经理、首席咨询顾问，专业提供“投资/融资”、“IPO顾问”等服务。
官惠珉是将中国古代用人思想与跨国公司用人之道相结合，探讨管理学真谛的先行者。
        目录        

做用人大师！
用人大师十大秘诀
第一章　为价值观高唱赞歌！——通用电气（GE）用人之道
一、惟才是举——GE的招聘体系
GE的魅力——如何吸引优秀人才
GE的用人标准
GE的招聘考核
GE的招聘渠道
最高效的招聘——GE六个西格玛招聘
二、人才制造工厂——GE的员工培训体系
基础培训
职业发展培训
专业技能知识培训
用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”武装起来的GE人
GE的领导力培训
GE如何培养经理人
三、任人惟贤——GE如何用人
发展新员工
挑战之王
接班人计划
重视女性发展
GE的上下级关系
“全球本土化”与“本土全球化”
四、有能则举之，无能则下之——GE的激励机制
活力曲线
C阶段人力资源评估
价值观与业绩的取舍
拥抱你的员工！
五、GE的沟通机制
杰夫·伊梅尔特在“·”后致员工的信
“无边界行为”缔造自由沟通环境
GE的沟通渠道
六、切向“官僚主义”的手术刀
反官僚主义的措施
七、六个西格玛在人力资源上的应用
用六个西格玛管理人力资源
六个西格玛简介
八、人力资源部在GE的角色
第二章　仁义之师——柯达用人之道
一、岂伊白璧赐，将起黄金台——柯达的招聘体系
吸引精兵强将
招“兵”渠道
仁义之师的品质——柯达的用人标准
屯兵储将——建立人才储备
点将之道——招聘考核
二、教戒强大之师——柯达的培训体系
由“培训”到“学习”
“聚焦柯达”——新员工培训
高级管理培训
在职国际化培训
领导力培训
柯达的能力“金字塔”
三、用人无疑，惟才所宜——柯达如何用人
从“多元文化”到“包容性文化”
“军魂”——仁义之师的价值观
“稳固之师”——建立忠诚
“仁义巾帼”——女性在柯达
平衡工作与生活
四、信赏必罚——柯达的评估与激励机制
仁义之师的激励之道
五、广开言路——柯达的沟通机制
季度员工大会
工作年会
给总裁写信
全球员工意见调查
OpenDoor政策
六、做中国的柯达！——啊达在中国的人才本土化
真正的仁义之师！——这是在中国唯一一家只悬挂中国国旗的全球
500强公司
大练兵——强大的培训
仁义之师的本土化用“兵”策略
尊“将”重“士”，平等对话
本土化的硕果
第三章“诗人”与“农民”的完美结合——欧莱雅用人之道
一、争天下者必先争人——欧莱雅的招聘机制
吸引人才
欧莱雅的招聘渠道
招聘考核
用人标准
二、博求人才，广育士类——欧莱雅的员工培训体系
新员工培训
专业技能培训
管理才能培训
巴黎总部——欧莱雅领导人培训
“责任激励”——在实践中培养领导人
亚太区管理培训中心
欧莱雅的“按需培训”
三、善用人者为天下——欧莱雅如何用人
“诗人与农民”的完美结合
四、“三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本地化
重视女性发展
“诗人与农民”的弹性
五、用赏贵信——欧莱雅的激励机制
薪资
年终浮动奖金、利润分享
股权
晋升与岗位轮换
培训机会
与高层沟通
六、欧莱雅的沟通机制
“欧莱雅会议”
内部媒体
“内部公共关系”
自上而下的沟通
自下而上的沟通
第四章　尊重，尊重，尊重！——摩托罗拉用人之道
一、旁求俊彦——摩托罗拉的招聘机制
摩托罗拉如何吸引人才
摩托罗拉的用人标准
摩托罗拉的招聘渠道
摩托罗拉的招聘流程
尊重与看重员工
二、爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训机制
新员工培训
常规年度培训
学历教育
“六个西格玛”培训
领导力培训
三、考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制
业绩评估与激励
优厚的薪资与福利
荣誉无价
四、知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用
营造“尊重人才”的用人环境
尊重多元化文化
发展有方
游子归家——宽容中见尊重
留人的哲学
平衡员工工作与生活
人才本土化
五、广直言之路一摩托罗拉的沟通机制
沟通渠道
第五章　蓝色梦想——IBM用人之道
一、招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制
“觅蓝之径”——IBM的招聘渠道
“蓝色标准”——IBM的用人标准
“蓝色测试”——招聘考核
“蓝色胸怀”
二、造就“深蓝”——IBM的培训体系
重视人才教育的“蓝色精灵”
培养“新蓝”——新员工培训
深蓝之路——经理培训（ManagerDevelopment，MD）
蓝色海洋——在工作中学习与发展
培养“国际蓝”——国际化技能培训
造就“深蓝”中的“深蓝”——IBM如何培养领导人
三、“蓝色激励”——IBM的员工激励机制
“让工作业绩来说话”（PerformanceSays）
个人业务承诺计划（PBC）
“蓝色激励”
四、蓝色沟通——IBM的沟通机制
与高层管理人员面谈
五、“蓝色畅想曲”——IBM如何用人与留人
“博大的蓝色”——IBM的多元化原则
蓝色的“半边天”
周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”
“蓝色弹性”——IBM的弹性工作制
“蓝色旋律”——IBM的“工作与生活的平衡”理念
“工作并快乐着”
爱上蓝色——IBM靠什么留人
一个标准的“蓝色梦想”
第六章　发展员工，造就员工——西门子用人之道
一、西门子的招聘体系
西门子的招聘渠道
西门子的用人标准
西门子的招聘考核
建立人才储备
二、西门子的员工培训体系
如何开展培训
西门子管理学院
培训种类
三、西门子人才素质模式
知识
经验
能力
四、综合员工发展计划
“CPD圆桌会议”
CPD对话
五、西门子如何用人
“边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入
重视授权的领导艺术
“企业内部的企业家”
多元化用人
重视女性发展
工作与生活的平衡
人才本土化
矩阵管理
鼓励冒险
创意日
四、明度程能，考功定德——英特尔的激励机制
考核机制
看板式管理
薪酬管理
激励之道
五、英特尔的沟通机制
沟通渠道
建设性对抗
参与式决策
第八章　将多元化进行到底！——花旗用人之道
一、花旗的招聘机制
招募下一代领导人
花旗中国公司——人才定位在高层次
二、花旗的员工培训体系
新员工导入
常规培训
海外培训
三、花旗如何用人——多元化，多元化，多元化！
多元化运作委员会
员工发展
建立忠诚
打造“花旗式”工作环境
平衡工作与生活
四、水不激不跃，人不激不奋一花旗的激励机制
开放式考核
花旗的激励手段
五、花旗的沟通机制
花旗的沟通原则
花旗的沟通渠道
用人大师十大忌
参考文献