标题：战略预算
什么是战略预算？
  战略预算是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。--------张熙庭《战略预算-管理界的工业革命》
战略预算在国内由张熙庭先生首创，也是迄今为止被公认为最有效、最系统、最人性化的企业管理工具，是继ERP之后又高于ERP的最大的一次管理界的工业革命，它将带动千千万万企业实现高效管理。
战略预算的首部系统化的代表作是《战略预算-管理界的工业革命》。
传统预算与战略预算的区别
1.传统预算管理没有战略导向，战略预算管理实现了预算管理的全过程互动。传统预算管理忽视了战略的存在，在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，传统预算管理逐渐失去了自身的优势。而战略预算管理是建立在以企业战略目标及战略为指导的成功要素及关键绩效指标的基础之上，将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来，可实现预算的全过程、互动性的管理。
2.传统预算中的成本预算缺少坚实基础，战略预算管理实现了财务指标与非财务指标的结合。传统预算管理的缺陷也非常明显，不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，不能将资源分配与长期战略结合起来，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。战略预算管理把员工的奖励与关键绩效指标及外部标杆相联系，更加关注如何打败竞争对手和企业的价值创造，有利于实现企业的价值最大化的目标。
3.传统预算编制依据片面，战略预算管理实现了内部评价与市场化评价的结合。传统预算仅注重企业内部的生存空间，往往忽视了企业与外部环境的联系，使企业无法及时适应外部环境的变化，无法及时对企业的生产经营进行调整。这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果。战略预算管理则跳出了传统预算的内部约束，拓宽了视野，密切关注整个市场和竞争对手的动向。
为什么企业要实施战略预算？
《战略预算-管理界的工业革命》一书有描述：
1、战略预算代表了企业管理的最高境界。它能够解释企业里存在的种种问题并对症下药，它能够实现总裁无为、大胆放权，它能够保证职员自动自发、相互监督、相互促进的实现企业战略目标。
2、战略预算代表了财务管理的最高境界。它始终走在财务管理的最前端，引导着企业的财务管理朝着战略的方向前进，以此来实现战略目标。它衔接了各个部门、各个工作中心的全部运作，衔接了涵盖整个企业全员的预算绩效，还有内部控制与内部银行，尤其是与多变的市场、繁多的产品品种俱进的、始终受控的滚动预算体系。
3、战略预算代表了绩效管理的最高境界。预算绩效绝对不是一般的平衡积分卡与KPI指标能够替代的，它能把绩效管理放大到整个企业和全部人员，让每一个人都相互促进而且相互博弈，找到一个各自利益最大化的平衡点。
4、极大地提升企业管理水平与管理境界。市场变幻莫测，计划跟不上变化，能在变化中做好计划，是一种境界。它将战略矩阵、企业文化、IE工程学、6西格玛、精益制造、JIT、ERP、KPI、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理等完美无瑕地整合到企业的战略预算管理系统当中，本身就是浓缩的精华。
战略预算产生的问题及处理方法
风险管理由于战略预算管理着重于研究全局的、长远的战略性问题,因此它必须经常考虑风险因素。由于偶然事件所产生的预算超支。要求紧控制与松控制相结合。严防预算疏松问题。
竞争对手分析从市场的角度通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为制定相应的战略决策提供信息，编制合理的的预算,并估计部分的概率,有必要把概率预算纳入其中,三种预算编制手段,即滚动预算、弹性预算、概率预算相结合。
预警分析预警分忻是一种事先预测,可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素,提醒管理当局注意的分析方法:它通过对行业特点和竞争状况进行分析,使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施,解决潜在问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析面临的市场状况、市场占有率;内部兮析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
战略预算管理的意义
它将目标与战略具体化,加强了内部沟通战略预算的设计要首先分析企业目标和基本战略对于经营活动各方面的基本要求,并由此确定各方面工作的着重点,有利于保证战略与目标在具体经营活动中的体现;另外,由于战略预算在体系的构建方法上加强了内部沟通,也就使各个层次的具体职员能更好地理解企业的目标和战略,有助于促进内部决策目标的一致。
以顾客为主,重视竞争优势的获取和保持顾客是企业的重要资产,如何确认,增加和保持这项资产的价值,这对于竞争优势的获取和保持都是非常熏要的。战略预算体系将顾客的服务满足和满意程度作为单独的一方面来加以考核,并通过内部过程、学习与创新来倮证和促进这种业绩,不仅从观念上促进了企业内部各个层次对于顾客价值的重视,而且提供了贯彻企业竞争战略的具体芳式。
重视非财务预算计量传统的预算评价本质是财务方面,即根据财务指标来衡量工作效臬。这种评价利用了财务指标所具有的综合性、可比性,以及财务结果对于殷东的意义,因而在预算体系中占有重要地位。战略预算结合运用财务和非财务指标,有效地促进了结果考核柚过程控制的结合,使战略预算更具有预算改进的意义。
4.用多方面考核所具有的综合性,促进了短期利益和长期利益的均衡企业战略目标往往具有长期性,而财务预算指标,特别是采用单一指标进行预算评价时,往往容易使具体的经营观念人员更多的关注短期利益,不重视甚至因此损害长期利益。战略预算利用非财务预算指标与财务预算指标的结合,以及几个方面综合考核所具有的相互制衡作用,促进了短期利益和长期利益的均衡。
战略预算的三大闪光点
《战略预算-管理界的工业革命》一书有描述：
滚动预算是其一，与时俱进的滚动预算是战略预算的一大亮点。很多传统的预算书籍以及现在的预算讲座都把滚动预算描述得非常简单，实质上就是在重复着计划经济的老路子。计划经济体制下，产品单一、市场需求量大，如果能把生产抓好，基本上年度预算的总目标就可以实现。但问题是现在不再是计划经济时代，产品品种多、批次多、每批数量极少、产品变化非常快、个性化的要求越来越多，等等，如果我们还是在重复着计划经济的老路子，不去做好每个分期的滚动预算，那预算的价值何在？很多企业在实施预算管理后，都能意识到这个问题，开始编制滚动预算，但滚动预算又暴露出新的问题，很多企业都把滚动预算当成是一个参考值，无法与年度预算相衔接，那年度预算的总目标该如何保证得以实现呢？如果要衔接，又该怎么衔接呢？滚动期内，市场不同、产品不同、资金的需求、人力的配置等等都与当初预计的不同，这就是很多企业在实施预算以及滚动预算后执行不下去的关键问题。
预算绩效是其二，全员全过程、相互促进相互博弈的绩效体系是战略预算的第二大亮点。为什么要实行预算绩效？为什么不是平衡计分卡、KPI、360度？难道人力资源的核心模块要出让给预算管理？《战略预算-管理界的工业革命》一书给我们找到了答案。之所以要以预算绩效来盘活整个体系，是因为预算绩效把体系内所有人的利益都放在同一个操作平台上，相互促进，更能相互博弈、相互制约。这一点是传统绩效实施不成功、不理想的根本原因。因为系统内的每一个模块都不是孤立存在的，光强调一个模块的绩效发挥到极致，实际上会导致其他模块无法发挥绩效，那么整体绩效就会削弱。如，企业刻意强调销售绩效，销售部门通过赊销、低价等方式把业绩做起来了，别的部门可能会很难生存，所以，必须通过体系内的其他利益群体来博弈，才能使得各个利益群体趋于平稳，始终处于整体利益最佳的一个分界点上，这就是预算绩效最大的魅力所在。而传统的预算书籍并没有做到这一点，传统的人力资源管理也没有意识到这一点，所以，最后的结果是人力资源只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。
内部银行是战略预算的第三个闪光点。为什么要把内部银行牵扯进预算管理系统呢？因为内部银行能够衔接整个预算管理体系，在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性。内部银行是模拟银行的操作，对资金的额度进行控制的，它与传统的预算控制在操作手法上完全不同，是一种非常主动、积极地控制手段，体现了现金为王的控制原则。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，保证极好的资金利用效率。而传统预算书籍并没有强调到这一点，所以，很多企业在资金的控制上非常薄弱。也有些企业错误的认为，只有大的集团公司才使用内部银行这一高招，《战略预算-管理界的工业革命》一书告诉我们，内部银行是每个企业都应该实行的资金控制方法。
战略预算全过程案例图书
《战略预算-管理界的工业革命》是由张熙庭编著的一本管理著作，旨在帮助财务人员、人资人员、企业管理人员走直线快速成才、快速提升职业能力和全面深度与高效的管理水平。  《战略预算-管理界的工业革命》一书有三大特点：走直线、全过程案例、系统化。“走直线”是指不保留观点、不分散观点，全盘托出所有绝招；“全过程”是指中间过程不脱节，不摆迷魂阵，意在保证阅读过该书的人员都能全过程操作，而不是这里不清，那里不明，或者只懂某一个环节；“系统化”是指阅读本书后能够形成一个完整的管理系统，而不是支离破碎的单个模块。 
《战略预算-管理界的工业革命》将战略矩阵、企业文化、IE工程学、6西格玛、精益制造、JIT、ERP、KPI、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理等先进的管理理念无缝对接地整合到企业的 全面预算管理系统当中，并且通过一种轻松活泼的写作方式，让所有读者都能轻松阅读、轻松理解。 
《战略预算-管理界的工业革命》的宣言：人人都能看得懂，人人看了都会用，人人都会搞绩效，人人都会做管理，人人都能懂系统。 
《战略预算-管理界的工业革命》的终极目标：人人都可以成为预算专家、财务专家、绩效专家、管理专家、系统专家。