标题：战略是领先思维训练
基本信息
【作者】：(美)米歇尔·罗伯特  【出版社】： 东方出版社
【原价】：39.00元
【总 页 数】：244页
【开　　本】：16开
【I S B N】：9787506037426
内容简介
本书作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。
●为什么好战略一定得由公司内部自己思考产生？
●这种思考的流程该如何设计？
●怎样以战略筛选器辨识你真正该追求的市场机会？什么样的“愿景”才真正有意义？
●为什么一家成功的企业内，人人都该知道公司战略？
●这又要如何达成？
十余位接受过罗伯特公司训练与指导的CEO将在书中证实，懂得战略思考的公司能力有多巨大。
图书目录
前言/001
第一部分 战略解码
第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势/003
Cat的苏醒/005
战略性思考上场/006
集合众人心智/007
困难而勇敢的决策/009
Cat的反击/011
打造新Cat/011
改变游戏规则/014
确保全球战略的活化与弹性/015
在21世纪维持竞争优势/018
第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼/020
霸主困境：哪来的神秘竞争者/025
吓一跳/026
第三章 10个致命战略错误/028
错误一：摸索式的“隐形战略”/028
错误二：隔离发展战略/029
错误三：委托外部顾问公司拟定战略/030
错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者/032
错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中/033
错误六：没有意义的使命宣言/034
错误七：没有危机，就没有战略/034
错误八：没有确认出关键议题/035
错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异/035
错误十：使用内容顾问/037
第四章 战略规划是供未来之用/039
想象未来/040
解读未来密码/041
五个观察未来的地方/046
第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念/047
愿景与战略的关系/047
愿景的威力/048
成功愿景的必备特性/048
战略与营运的关系/049
什么是战略/050
首席执行官的愿景：战略的基石/051
什么是战略性思考/051
第六章 驱动力：战略的DNA/056
什么使你的战略得以运作/056
10大战略区域/057
关键战略问题/062
战略的基本概念/064
“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟/064
强化霸主地位的战略/065
第七章 无意义的愿景/069
没有意义的使命宣言/070
简洁企业概念的必要性/071
建构一个有意义的企业概念/073
战略性企业概念的例子/074
将企业概念转变为战略筛选器/078
战略“标语”/080
第八章 谁领先/085
限定现有的战场/085
改变游戏本身/086
“改变游戏”的战术/086
沃尔玛的做法/087
佳能与施乐/088
索尼与宝丽莱/088
麦格纳国际/088
第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身/089
亚马逊网络书店/089家得宝/090
罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)/091
西南航空/092
戴尔计算机/093
波音的妙计/094
嘉信理财：战略者“出类拔萃”/096
前进保险/098
联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战/099
第十章 战略性思考的流程/102
第一阶段：简介与概论/104
第二阶段：找出特征/105
第三阶段：设定战略性目标/106
关键议题：战略部署的桥梁/106
结束循环/110
第四阶段：关键议题会议/112
第五阶段：检讨或重新检视会议/113
结论/113
第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗/114
战略信息学/116
战略管理敏感信息/117
客户案例1/119
营销战略信息/120
客户案例2/122
第十二章 战略性产品创新/123
缺乏战略性产品创新/124
扼杀战略性产品创新的致命错误/125
创新产品/130
战略性产品创新流程/130
创造的步骤/132
评估的步骤/137
落实新产品的步骤/142
第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法
第十三章 扩大游戏战场/147
我们需要一个引导者来强制执行流程/148
对公司的方向更有信心/150
第十四章 好的新事业要有附加价值/154
运用因特网/155
拥抱信息科技/155
做好准备/157
第十五章 重新定义本业抑或放弃本业/159
引导方式/160
五大成功关键/162
第十六章 启动企业的集体智慧/165
驱动力/168
寻求创新战略/170
第十七章 请你的团队画画战略/172
进行沟通/175
战略性思考流程/176
新的一页/177
第十八章 意料之中的新竞争危机/179
改变规则/180
继续成长/18……
前言/001
第一部分 战略解码
第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势/003
Cat的苏醒/005
战略性思考上场/006
集合众人心智/007
困难而勇敢的决策/009
Cat的反击/011
打造新Cat/011
改变游戏规则/014
确保全球战略的活化与弹性/015
在21世纪维持竞争优势/018
第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼/020
霸主困境：哪来的神秘竞争者/025
吓一跳/026
第三章 10个致命战略错误/028
错误一：摸索式的“隐形战略”/028
错误二：隔离发展战略/029
错误三：委托外部顾问公司拟定战略/030
错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者/032
错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中/033
错误六：没有意义的使命宣言/034
错误七：没有危机，就没有战略/034
错误八：没有确认出关键议题/035
错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异/035
错误十：使用内容顾问/037
第四章 战略规划是供未来之用/039
想象未来/040
解读未来密码/041
五个观察未来的地方/046
第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念/047
愿景与战略的关系/047
愿景的威力/048
成功愿景的必备特性/048
战略与营运的关系/049
什么是战略/050
首席执行官的愿景：战略的基石/051
什么是战略性思考/051
第六章 驱动力：战略的DNA/056
什么使你的战略得以运作/056
10大战略区域/057
关键战略问题/062
战略的基本概念/064
“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟/064
强化霸主地位的战略/065
第七章 无意义的愿景/069
没有意义的使命宣言/070
简洁企业概念的必要性/071
建构一个有意义的企业概念/073
战略性企业概念的例子/074
将企业概念转变为战略筛选器/078
战略“标语”/080
第八章 谁领先/085
限定现有的战场/085
改变游戏本身/086
“改变游戏”的战术/086
沃尔玛的做法/087
佳能与施乐/088
索尼与宝丽莱/088
麦格纳国际/088
第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身/089
亚马逊网络书店/089家得宝/090
罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)/091
西南航空/092
戴尔计算机/093
波音的妙计/094
嘉信理财：战略者“出类拔萃”/096
前进保险/098
联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战/099
第十章 战略性思考的流程/102
第一阶段：简介与概论/104
第二阶段：找出特征/105
第三阶段：设定战略性目标/106
关键议题：战略部署的桥梁/106
结束循环/110
第四阶段：关键议题会议/112
第五阶段：检讨或重新检视会议/113
结论/113
第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗/114
战略信息学/116
战略管理敏感信息/117
客户案例1/119
营销战略信息/120
客户案例2/122
第十二章 战略性产品创新/123
缺乏战略性产品创新/124
扼杀战略性产品创新的致命错误/125
创新产品/130
战略性产品创新流程/130
创造的步骤/132
评估的步骤/137
落实新产品的步骤/142
第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法
第十三章 扩大游戏战场/147
我们需要一个引导者来强制执行流程/148
对公司的方向更有信心/150
第十四章 好的新事业要有附加价值/154
运用因特网/155
拥抱信息科技/155
做好准备/157
第十五章 重新定义本业抑或放弃本业/159
引导方式/160
五大成功关键/162
第十六章 启动企业的集体智慧/165
驱动力/168
寻求创新战略/170
第十七章 请你的团队画画战略/172
进行沟通/175
战略性思考流程/176
新的一页/177
第十八章 意料之中的新竞争危机/179
改变规则/180
继续成长/18……
本书作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。
●为什么好战略一定得由公司内部自己思考产生？
●这种思考的流程该如何设计？
●怎样以战略筛选器辨识你真正该追求的市场机会？什么样的“愿景”才真正有意义？
●为什么一家成功的企业内，人人都该知道公司战略？
●这又要如何达成？
十余位接受过罗伯特公司训练与指导的CEO将在书中证实，懂得战略思考的公司能力有多巨大。
前言/001
第一部分 战略解码
第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势/003
Cat的苏醒/005
战略性思考上场/006
集合众人心智/007
困难而勇敢的决策/009
Cat的反击/011
打造新Cat/011
改变游戏规则/014
确保全球战略的活化与弹性/015
在21世纪维持竞争优势/018
第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼/020
霸主困境：哪来的神秘竞争者/025
吓一跳/026
第三章 10个致命战略错误/028
错误一：摸索式的“隐形战略”/028
错误二：隔离发展战略/029
错误三：委托外部顾问公司拟定战略/030
错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者/032
错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中/033
错误六：没有意义的使命宣言/034
错误七：没有危机，就没有战略/034
错误八：没有确认出关键议题/035
错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异/035
错误十：使用内容顾问/037
第四章 战略规划是供未来之用/039
想象未来/040
解读未来密码/041
五个观察未来的地方/046
第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念/047
愿景与战略的关系/047
愿景的威力/048
成功愿景的必备特性/048
战略与营运的关系/049
什么是战略/050
首席执行官的愿景：战略的基石/051
什么是战略性思考/051
第六章 驱动力：战略的DNA/056
什么使你的战略得以运作/056
10大战略区域/057
关键战略问题/062
战略的基本概念/064
“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟/064
强化霸主地位的战略/065
第七章 无意义的愿景/069
没有意义的使命宣言/070
简洁企业概念的必要性/071
建构一个有意义的企业概念/073
战略性企业概念的例子/074
将企业概念转变为战略筛选器/078
战略“标语”/080
第八章 谁领先/085
限定现有的战场/085
改变游戏本身/086
“改变游戏”的战术/086
沃尔玛的做法/087
佳能与施乐/088
索尼与宝丽莱/088
麦格纳国际/088
第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身/089
亚马逊网络书店/089家得宝/090
罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)/091
西南航空/092
戴尔计算机/093
波音的妙计/094
嘉信理财：战略者“出类拔萃”/096
前进保险/098
联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战/099
第十章 战略性思考的流程/102
第一阶段：简介与概论/104
第二阶段：找出特征/105
第三阶段：设定战略性目标/106
关键议题：战略部署的桥梁/106
结束循环/110
第四阶段：关键议题会议/112
第五阶段：检讨或重新检视会议/113
结论/113
第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗/114
战略信息学/116
战略管理敏感信息/117
客户案例1/119
营销战略信息/120
客户案例2/122
第十二章 战略性产品创新/123
缺乏战略性产品创新/124
扼杀战略性产品创新的致命错误/125
创新产品/130
战略性产品创新流程/130
创造的步骤/132
评估的步骤/137
落实新产品的步骤/142
第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法
第十三章 扩大游戏战场/147
我们需要一个引导者来强制执行流程/148
对公司的方向更有信心/150
第十四章 好的新事业要有附加价值/154
运用因特网/155
拥抱信息科技/155
做好准备/157
第十五章 重新定义本业抑或放弃本业/159
引导方式/160
五大成功关键/162
第十六章 启动企业的集体智慧/165
驱动力/168
寻求创新战略/170
第十七章 请你的团队画画战略/172
进行沟通/175
战略性思考流程/176
新的一页/177
第十八章 意料之中的新竞争危机/179
改变规则/180
继续成长/18……