标题：效绩管理
简述
绩效（performance management）就是企业的结果，是企业创造的总合。 简单地说就是利润。绩效管理就是利润的管理。每一个人企业家其实都在做绩效管理，只是他们没有使用绩效管理的工具。绩效有的时候没有用方法没有用知识，然后可能我们的绩效会慢，不够最大化。如果我们利用知识和方法解决管理，就会非常快的得到我们想要的结果。企业管理的系统= 制度+表格 。系统告诉我们如何通过制度范规我们的行为，通过表格按部就班。[1]
绩效管理的意义
1 清晰企业想要的结果。[制定明确的目标] 
2 凝聚员工目标和公司目标。[推动（找出方法）与计划] 
3 在过程中学习成长修正进步。[评估与检讨] 
4 创造共同的价值。[激励与处罚]（投资者，员工，公司竞争力）[1]
常见工具
MBO目标管理 
BSC平衡计分卡 
KPI关键业绩指标 
360度 绩效考核[1]
绩效管理过程
设定目标把团队把部门把员工所有的人设为核心，在企业里只要有人，首先第一步就要量化他们的效绩目标，把指标量化。[1]措施和方法（包括时间计划表）[1]评估和检查评估检查效果达到了哪一步，我们是否运用我们的方法达到了我们的目标。必须去检查落石评估，每一天，每周，每季度都需要改动。 
1 如果达到了 加油固化 奖励，激励
2 如果没做好 改进 之后循环反复 
以上需要从每个部门入手 
如财务部： 
1 降低成本 100-80 万 80万就是目标 
2 怎么去控制成本，怎么样把100万变成80万，用什么样的手段，同时需要一套方法。 
3 什么时候才能知道呢？不能等到年底，必须要在每个月评估他，每周去评估他，评估他检讨他做到了没有？他的80万要分解到每个月，每周。要在每周都去看他是否按照这个方法去做的？是不是按照这个方法去推动的。 
4 如果他做到了要奖励他，如果没有做到就把他的利益和相对没有做到的责任结合起来。 
财务总监如此，指标分解到每个人身上，每个人身上都是同样的4步，把指标量化。 
所以企业的每一个员工都必须要进行绩效管理，也就是要进行效绩飞轮的管理，同时全员进行。 
绩效飞轮就是工具，它不局限于 生产行业，服务行业还是营销市场等等等等。关键在于你把这工具拿去使用以后，就会在你的团队产生效果。[1]
典型模式
通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。德能勤绩式“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，仍然有不少企业还在沿用这种思路。 
“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 
很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 
没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 
考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 
绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 
绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 
对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。[1]检查评比式国内绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。 
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 
这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。[1]共同参与式“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在： 
第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”； 
第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人； 
第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限； 
第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。[1]自我管理式“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持Y理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 
“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点： 
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标； 
第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失； 
第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限； 
第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。[1]
分解过程
制定明确的目标1953 美国的耶鲁大学做过一次调研，针对人你想成功吗？ 
调查结果：所有人都渴望成功。就像心理学家佛罗伊德说：动物有求生存的本能，但人有求成功的本能。 
怎样衡量成功？ 
一个人很有钱是不是成功？有地位是不是成功？名誉是不是成功？ 
以上3点都不是成功，那么什么是成功？ 
个人的成功=实现有价值的目标。 
成功不是用别人的标准来衡量，成功是自己有没有在生命的旅程当中，设定目标然后去达成这个目标。 
企业的成功=实现利润 
达到了目标就是成功，没有达到就没有成功 
但美国行业组织做过的调研结果实际上97%的人认为他们很难实现目标，最后成功的企业只有3%。 
通过分析97%的人出现一个问题 
梦想-------沟--------成功（梦想的对面） 
在梦想和成功的中间没有找到方法（实现目标的方法） 
1 是否明确 
2 是否量化评估？ 之间有多远？ 
3 是否有挑战性 （你的目标是没有达成的） 
4 是否合理的 
5 有没有时间限制 
目标有长远，必须把它分解开来，不能说今天你有1万明天就想要1亿。[1]四个关键点一 责任者 必须要明确清晰的是谁要完成目标必须要量化，每个人都必须要责任明确。 
二 数字量化 知道成功与梦想间的沟到底有多长，企业的一切都是数字不是语文。如房租，合同，工资，开销。 
企业的每天所面临数子 10（销售量）-8（成本）=2（净利润） 
企业的管理 
1 想尽一切办法把10变成12提升销售 
2 把8变成7 
最终结果利润提升为5，要把效绩最大化
四 时间节点 
你用什么时间达到什么样的目标？ 
也就是说谁做什么事，在什么期间完成什么任务，分解目标最终结果是什么 一步步数字量化。 
以上模式是工具不是针对什么人，所有人都必须完成这个指标。 
千斤重担万人挑，人人头上有指标。 
如果公司的效绩是1000万 那么就要分解到所有部门，再从部门分解到个人。 
没有绩效=无效 
所胡的绩效都是根据每个人到每个环节，都要做绩效量化。 
提升收入，控制成本。 
一 互动要沟通： 
怎样让大家从一个方向同心协力，从上至下，从下至上的目标，要尊重员工他们所处的环境，同时在所有的目标上一定要增加利益共享。 
二 设定目标时要考虑 利益共享 
领导在让员工实现目标的时候一定要考虑到，他为什么要实现目标，他实现目标以后对他有什么好处。 
绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效，而是让员工提升他们的积极性，然后开发他们的潜能，去达到一个共同目标，让价值最大化共同分享。 
三 设定目标时要考虑 处罚措施 
四 部门目标层层分解[1]数字量化绩效管理就是利润管理 
时间节点要非常清晰 利润导向数字说话 
责任到人，奖罚到位 
奖励要看得见摸得着 
目标要让员工认同而且愿意接受，愿意去怒力，愿意去负责，要员工要发自内心。 
绩效目标设定的涵盖范围 
1 财务指标 
所有企业的一切目标在财务上的数子显现出来 
财务的数字，反映了效绩的整个状况 
财务的指标包括 
a 销售收入 
b 回收款 
c 人均销售额 
d 成本 
e 利润 
f 应收账款 
应收款=阴间收款 
g 库存 
财务关键绩效指标细分 到每个月 每周 每天 每个员工 
层层分解责任到人 
财务总监 CFO 
营销总监 
人力资源副总 
信息官 信息情报分析官 
2 客户指标： 
a 新客户开发率 
b 客户流失率 
c 客户满意度 
d 客户投拆率 
e 客户重复购买率 
f 大客户的管理 
3 管理和流程指标 
4 产品指标 
所以先从时间分解，任务量化分解，然后团队到个人分解到每一个数字 
企业家的使命不仅是为社会创造财富，更要传播成功经验，帮助更多企业发展壮大。 
企业赢利了才有经济发展，经济发展了才有国家强盛。国家强盛了才有民族振兴！ [1]