标题：零售银行
零售银行（Retail Bank)
概述通常将主要向消费者和小企业提供服务的银行被称为零售银行（retail bank） 
零售银行业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人，家庭和中小企业提供的综合性，一体化的金融服务，包括存取款，贷款，结算，汇兑，投资理财等业务。零售银行业务不是某一项业务的简称，而是许多业务的总称。它有着广泛的业务领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务；既可以是资产业务，也可以是负债业务，中间业务，还可以是网上银行业务等等。
零售银行业务内容业务内容和范围相当广泛，它涉及到商业银行的负债业务、资产业务、中间业务（表外业务)各个领域。
负债业务来看，主要有：个人支票帐户——活期存款，定期存款，储蓄存款，信用卡存款，金融债券，大额可转让定期存单； 
从资产业务看，主要有：消费者信贷（包括汽车贷款，住房贷款，耐用消费品贷款等），信用卡融资或透支等； 
从中间业务看（较多），主要有：个人汇兑结算、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等。
零售银行的特征及特点零售银行业务相对批发银行业务而言，其主要特征是： 
客户对象主要是个人客户 
交易零星分散 
交易金额较小 
所呈现出的特点：
零售银行的费用成本要比批发银行的高 
零售银行客户的流动性比批发银行强 
零售银行的贷款风险极低
中国零售银行市场发展
金融产品的混业销售已开始在银行间大行其道 
第一阶段：市场的培育阶段（1996年开始）此阶段以各银行的储蓄卡营销为开端，国内零售银行市场开始启动，到2001年网上银行营销告一段落为止，其特征表现为“三个单一”：
“营销产品单一”先是储蓄卡营销，包括一卡通、牡丹借记卡、长城借记卡和龙卡借记卡等，然后从1999年开始，随着网络技术革命的兴起，传统金融业开始与互联网技术相结合，网上银行日渐成为银行市场营销的主题，并被中小银行视为弥补网点不足、迅速站稳脚跟、缩小与国有商业银行规模差距的有效途径。
“促销手段单一”银行市场营销的形式主要体现为“户外宣传”，商场、居民小区和大专院校成为宣传的主要场所。特别是周末，在上述地区常常可以看到西装革履的银行职员身披绶带的身影。
“客户经理职能单一”个人客户经理的职能主要体现在能熟练掌握储蓄卡、网上银行的基本功能并向客户讲解清楚，对客户经理的业绩考核集中在开卡量、网上银行的开户数量上。
第二阶段：开始出现混业销售（2001年～2002年）　此轮变化最根本地体现在两个方面：
★证券市场、保险市场、个人消费信贷市场以及基金行业快速发展，各种金融产品同时摆上银行零售的柜台，零售银行业务开始呈现出复杂性，这无疑给传统银行业的经营者们出了道难题。
★同业竞争加剧，致使银行在市场营销能力上先天不足的缺陷显露无遗。
虽然没有明确的政策信号，金融产品的混业销售已开始在银行间大行其道，通过个人金融零售的平台，股票买卖、国债投资、保险代销、基金代销、信托计划发行、住房按揭以及汽车按揭等个人金融产品应有尽有，而每一个业务品种都代表着一个不断创新的金融行业。
中国零售银行突围公式早在2001年中国加入世界贸易组织时，国内银行业便已形成一个基本共识，即随着外资银行进入中国脚步的加快，未来的中外银行竞争将首先在零售银行和私人理财领域展开。
在同业日益激烈的竞争中，一些困扰个人业务发展的问题开始集中显现出来。可以说，整个中国金融业的快速发展和日益复杂，都在零售银行市场上得以集中体现，并影响着未来的银行改革。如何凭一己之力，逐步化解这一复杂性，并借金融业腾飞之势，快速提升零售银行业的经营水平，已成为银行业的当务之急。
困境：四大瓶颈 
1、竞争区域的局促目前，银行的竞争主要集中在产品领域，而金融产品的创新往往被快速复制，各家银行在不同的理财品牌下，向客户提供的却是基本相同的服务。例如基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪种产品，一家银行推出后，不到半年，其它银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很难取得超越的或持久的领先地位。
2、市场基础的薄弱从2001年开始，“金融理财”成为国内零售银行营销的主题，“金融理财超市”、“理财规划师”、“理财中心”正在成为在财经媒体上出现频率最多的名词。但从2003年开始，理财的喧嚣渐渐归于沉寂，原因在于：客户对理财的认识极其有限，银行能提供的理财产品不够丰富，个人客户经理的专业水平有限。结论是：在一个新兴的、同时也是初级的市场，直接照搬成熟市场的先进经验是不行的，市场的基础需要一天天建立起来。
3、较低的营销能力银行的服务意识和市场营销能力与发展更快的零售银行市场相比，仍显不足。首先，银行对客户经理普遍缺乏营销技巧和专业理财的培训，致使银行在股市低迷时营销基金、开发“银证通”业务，忽略了客户投资心理，不能结合客户的投资倾向推荐理财产品；其次，官商意识浓厚，多数银行对市场营销的认识仍停留在完成考核指标上，没有把自己定位于商业服务性企业，没有把市场营销上升到一个企业长期发展战略的高度来认识；再次，即使是最优秀的客户经理，就个人而言，都无法独立面对并适应整个金融业的快速变化，因此他的背后急需一个技术支持的平台，而银行对此普遍缺乏足够的思索与准备。
4、考核指标的矛盾具体表现为储蓄存款指标与理财产品代销指标之间的矛盾。
摆脱四大困境的策略
1）突围：1个公式4个变量面对一个不断变化的市场，零售银行业务又是一个日益复杂的系统工程。这里通过一个简单的公式，结合目前银行业的最新实践和设想，为大家勾勒出现阶段零售银行市场的营销策略。
零售银行营销公式：客户经理业务—金融产品或服务—营销渠道业务—客户 
零售银行业务可简单地描述为：客户经理通过一定的营销渠道，把金融理财产品或服务传递给个人客户。这里面共涉及到4个变量：客户经理、金融产品、营销渠道以及客户，以下将从这4个变量入手，对分支机构的市场营销工作进行规划。
2）变量1：客户经理首先，各分支机构要建立一支专业化的个人客户经理队伍，并明确这支队伍要对业务规模增长、营销指标完成和中间业务收入三大目标负责。同时，要建立持续的职业培训机制，包括商业营销技巧的培训。从长期看，有必要针对金融混业的不同领域，培养不同的产品经理。
3）变量2：金融产品或服务首先，金融产品的推荐要体现出专业性，仅靠客户经理自身努力还不够，背后还需要两个技术支撑：一个是产品经理（上面提到），另一个是适当引入相关的专业机构，比如保险、证券、基金和期货公司。它们可与产品经理一道，集中通过客户经理，传递更为专业的咨询信息。
第二，在中国这样一个不成熟、不稳定的市场中，必须随时关注市场的最新变化，注意产品营销的阶段性和关联性。例如在1年之中，基金营销可能只有3个月的行情，银证通只有2个月的行情（股市大涨之机），而股市低迷对债市而言可能就是利好。此外，还必须随时关注国家产业调控政策对住房按揭、汽车按揭业务的影响，以及国际市场汇率、利率波动对零售银行相关业务的影响。
第三，个人金融服务可以超越金融理财的范畴，扩展到客户生活的方方面面，从而将银行与客户联系得更为紧密。关于这一点，下面将结合客户来一起分析。
4）变量3：营销渠道最重要的一点在于，要明确零售银行的营销渠道有哪些。最容易被忽视但最重要的渠道是银行网点的营业大堂。随便一个网点的营业大堂，一天都有几百人、上千人的客流量，而且还都是银行已经开户的客户，应该首先成为理财产品营销的对象。国内银行往往忽略对营业网点的环境建设。其实，环境的人性化设计、统一的企业标识、业务素质相对较高的大堂经理，都是工作中亟待改进的地方。
银行营销渠道的第二个重点是银行网站和个人理财专刊。目前，国内银行网站的设计与国外同行的差距主要在于不够人性化，或者说不好用，给人一种信息堆积的感觉，而且更新不够及时。而理财专刊的内容又偏时尚和休闲，和银行业务联系不够紧密。因此不论网站或是专刊，都有很大的改进余地。
营销渠道的第三种，也代表着未来营销发展方向的是电话营销。它很像戴尔的营销模式，将个人客户经理全部集中，只不过戴尔可以提供个性化的产品，而银行最可能提供的则是标准化的理财产品。
银行个性化的理财产品则由第四种营销渠道——理财中心提供，服务对象则局限于少数——贵宾客户。
5）变量4：客户（或称为客户关系管理）首先，不论何种行业，客户关系管理都是商业营销的核心内容，但对银行而言，对此却缺乏相应的重视，对大量优质的个人客户资源缺乏有效管理。
其次，客户市场缺乏细分，对什么样的客户该由什么水平的客户经理去维护、提供什么样的产品，现在还缺乏标准化的操作模式。
第三，有条件的银行，可以尝试将金融服务扩展到理财以外的其它领域，比如在客户内部围绕一些主题，组织不同形式的俱乐部，例如“健康俱乐部”、“时尚俱乐部”以及“高尔夫俱乐部”等，通过俱乐部的活动，将客户更紧密地联系起来。这种服务理念，可以简单归纳为“你的生活，我的工作”（your life,our life work）。
以上通过1个公式和4个变量，对现阶段的零售银行业务进行了深入分析，并试图搭建一个零售银行业务开展的整体框架。可以发现，银行零售市场的竞争实际上是在一个更大的层面上展开，无论是客户经理队伍建设、营销渠道的梳理，或是更加专业的理财水平，以及客户关系管理，在改进的过程中都可以形成银行个人业务的自身特色。各银行可根据自身业务特点与能力，对涉及的相关问题进行有步骤的解决。在圈划问题、解决问题的过程中，银行的营销策略也就呼之欲出了。
上述的工作规划基本上还是围绕着市场营销的传统定义来制订，而现代的市场营销则更多地注入了人性的因素，挖掘商品与人的共性，如NOKIA的Connecting People、BENQ的Joy Life。因此，我们也尝试地提出“Your Life,Our Life Work”这一宣传口号，作为银行长期服务于客户的一种理念。
执行营销策略最终生成的结果或产品是什么？是零售银行业务的品牌。一切问题的解决，工作的开展，实际上都是在给这个品牌增添成色。树立品牌，这是零售银行的核心竞争力。
创新之路
进入2006年，中国的银行业纷纷明确把零售银行作为主要战略方向之一提到议事日程上，工行提出打造“中国第一零售银行中国”，农行把零售作为战略转型的重点，中银牵手苏格兰皇家银行主攻私人银行和理财业务，建行以加强中小企业贷款为契机，加大向零售银行转型的力度，中信要在两年内建立零售银行体系，招行要成为中国最好的零售银行，交行表示将聚焦零售银行业务……零售银行战略地位突显，并且如雨后春笋般迅速的发展壮大起来，在银行业务里的比重越来越大。
但是在零售银行迅猛发展的背后，我们却看到了中国的零售银行从落后的商业银行批发业务脱胎而来的种种隐患，尤其体现在营销方面，许多银行优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的，因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。在对国内外众多零售银行的研究和零售业的研究的基础上，科特勒咨询集团（KMG）提出了零售银行存在的四大问题：
⒈客户细分不清，不能提供差异化产品和服务，缺乏客户管理。
你不会在7-11购买10袋洗衣粉，同样你不会夜里12点去沃尔玛买瓶可乐，这就是客户细分的作用，通过不同的需求细分客户群体是零售的前提，而中国的零售银行还处在大众营销的阶段，这样造成了在产品营销上的高成本。从商业银行蜕变出来的机构不符合零售业务的需求。根据央行的统计，截至2005年9月，中国银行卡发卡机构190多家，发卡总量约9.2亿张（包括借记卡），大量的发卡，却不能细分出客户需求，必然导致了大量的废卡现象和高额的运营成本，并且缺乏客户关系管理，并不没有发卡量多而增加客户忠诚度。
因此零售银行应该首先回答下面的问题：谁是你的客户？不同层次的客户需求什么样的产品？对于能带来不同利润的客户该采取怎样的差异化策略，差异化的服务？（你是否让购买10万基金的客户和提取100元现金的客户在一起排队吗？）怎样有效管理你的客户并建立与之匹配的运营机构？ 
⒉产品简单，缺乏可供用户选择的丰富产品线。任何人选择超市而不选择专卖店的理由是超市有丰富的产品，但是中国的零售银行的产品过于简单。从去年的一窝蜂发信用卡到今年的一窝蜂代理基金，中国的零售银行的产品过于简单，附加值不高。因此动辄就进行价格战，银行业的价格战不同于普通商品，比如今年各大银行推出的个人理财产品，竞争激烈，因此竞相提高客户收益率，最终挤压了自身的利润空间，使得本来应该是具有丰厚利润的个人理财产品成为鸡肋。
⒊营销和服务渠道单一。营销和服务渠道的单一体现在两个方面：
一是指同一产品的营销和服务渠道单一，零售银行基本上依靠柜台和ATM营销和服务，虽然电话和网络银行处在发展之中，但是服务的繁琐和功能的单一使得其应用有限，但是招商银行的网络银行是个例外，强大并且安全的服务使得其“亚洲最佳零售银行”的称号并不是浪得虚名。
一是指零售银行的营销和服务渠道并没有充分利用起来，营销的产品单一，你如果想购买基金，证券，保险，你就得满城跑分别找不同的终端柜台，虽然这里面有政策的限制，但是不符合交叉销售的营销体系是其弊病的根源。
⒋品牌缺失 
闭上眼睛，你能想得其几个零售银行的品牌？你能想得起几个零售银行的产品品牌？这些品牌给你带来什么样的体验？ 
除了招行的“一卡通”，我们还有什么叫得响的品牌吗？更不用说令人愉悦的体验了。中国的银行已经不是工、农、建、中四大行的传统时代了，零售需要品牌和体验，沃尔玛代表着“天天平价”，宜家代表着DIY，麦当劳是快餐的代名词，星巴克给你带来独特的体验……而我们的零售银行是否打造了其独特的品牌，建立了持久的品牌策略，并形成了独特的品牌体验和一致的传播？答案很遗憾：没有。
零售银行就应该用零售的方法来营销，但由于金融产品区别于一般商品的特殊性，因此在营销除了零售的普遍规律外，还具有其独特的一面。
作为应用零售思维运营零售银行的典范，Washington Mutual甚至被评为全球40大零售商之一。WaMu改变了这个曾经被认为沉静的行业，并且成功的为它注入了以消费者为中心的零售环境。Wamu建立了零售环境是温暖的和引人心动的，并且提供了高水平的客户服务，而结果是，它的零售金融中心是消费者愿意去的地方，而不是部得不去的地方。近年来其他的银行促使消费者从他们的分支机构走出来，走向ATM机，而Wamu作为先驱者创造了一条新路径把零售银行带到了更高的层次。Wamu首次在2000年四月启用署名品牌的零售银行。从那以后，基于西雅图的金融机构成功的新开了或者重构了遍布美国的780家金融中心。客户的反馈也表明了Wamu的战略正在成功实施，事实上客户给机构设置的每一个区域和功能都给了很高的评价-从引领客户到出纳员柜台的看门人，到去除了传统的高柜台和出纳员窗口的出纳员“塔”。另外，wamu的internet入口开放给那些想要独自了解银行产品的客户。在很多零售金融中心，一个“WaMu 儿童”区域给出了一个活动桌子，书籍，游戏甚至更多的游戏区域。
世界营销学之父菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）在进入新世纪后在总结了上个世纪营销的发展后提出了“STV营销三角”理论，KMG在此基础上充分结合零售和金融的实践特色提出了零售银行营销的发展途径：
零售银行有效细分客户和差异化的客户管理 
零售银行创新产品和细分市场匹配策略 
渠道创新和交叉销售体系 
零售银行品牌策略和体验塑造 
零售银行营销组织和绩效变革 
1、零售银行有效细分客户和客户管理在战略层面上，中国的银行业现在亟待解决的问题是有效细分客户的问题，也就是在现有客户基础上进行有效的客户数据的整理和分析。并且亟待做到以下几个方面：
1）营销导向的客户数据收集整理 
在银行，现有的客户数据收集是基于产品的，并且主要是为了预防风险，KMG认为应该建立营销导向的客户数据收集工作，要首先确立客户数据在营销战略中的重要的基础作用，然后根据营销导向结合信用导向收集客户数据。
2）有效使用IT系统进行客户数据挖掘和分析 
要建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析IT系统，做到数据在前台输入后能够及时有效的进行分析。
3）最大效用的客户管理 
不同的细分市场所配备的资源是不一样的，要进行精细化的客户管理，中国的四大国有银行陆续上市，国外竞争者的大量涌入，面对来自股东和竞争对手两方面的压力，势必要求银行提高其利润率和资产回报率，因此必须进行有效的客户管理，KMG在金融营销领域应用KMG独有的价值营销（ROI）的模型使资源和细分市场的匹配达到最佳。
2、零售银行创新产品和细分市场匹配策略为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起的？在结帐的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买？这就是零售商对细分市场的良好把握，他知道家庭主妇在买洗衣粉的时候可能会顺手为自己挑上一盒化妆品。
在策略层面，中国的银行业应该清楚地了解每个人群的特点，并且了解自己的竞争对手是怎样做的。在这方面零售商超给出了很好的经验，他们大多数的产品是同质同价的，但是每个超市总有自己与众不同的某些产品，要么是具有价格优势，要么是别人没有这些商品。银行也是一样，在类似信用卡这样的基础产品上大家很难体现产品的差异化，那么要么为目标人群提供组合产品，要么采取相应的促销手段或者更为顺畅的渠道，从而体现出差异化，而产品创新就是一个很好的手段。
3、渠道创新和交叉销售体系我们可以在柯达的数码冲洗店里买到报纸，可以在加油站里购买麦当劳和肯德基，随着市场的不断发展，不同渠道开始进行交叉销售（cross- selling），同一渠道开始向上销售（up-selling），这有点符合我们中国所说的分合久必分，分久必合的道理。管制金融分业经营的《Glass - Steagal 法案》的废止，美国的金融业迎来了混业的大发展，交叉销售在美国新一轮银行业发展中起到了重要的作用。中国的金融业发展与美国类似，在可以预见的将来也必将走上混业的道路，11月份将要召开的内部会议将会在监管机构的统一管理方面取得突破性的进展。因此交叉销售和向上销售不仅是对银行策略上的重要途径，也将是今后混业战略的重要前提。
西北银行的“关系”模式，美洲银行和第一联合银行的“组合”模式和花旗银行的“综合”模式是美国银行业交叉销售的三大模式，但我们在对中国金融业的分析却显示我们不能简单地模仿欧美交叉销售的模式，而应该通过对自身的分析定制适合自身的交叉销售模式。
另外对于渠道的改革就是渠道创新，如同我们前面所举的WAMU的例子，对现有的渠道进行营销导向的改革，并开拓如进入大型零售店开设柜台这样的新型模式，现在中国的银行业已经开始渠道创新的工作，如有的银行已经开始走入社区进行宣传和产品推广就是很好的创新。
4、零售银行品牌打造和体验塑造一个汉堡在超市里要3元钱，在麦当劳就要10元；我们去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己冲一杯雀巢速溶咖啡只要1元钱，但我们仍然对星巴克趋之若鹜，为什么？这就是品牌和体验的价值。麦当劳的品牌价值已经达到了250亿，星巴克的体验营销也把香草咖啡带到了全球各地。同样，作为银行，一样需要营造体验，打造品牌。
银行业的品牌打造决不能走10年前其他产业的老路，10年前企业动辄几百万上千万的上CIS，ⅥS的教训不能在今天的银行业身上重演。我们可以看到今天的银行业在讨论品牌建设的时候总是把标识，形象挂在嘴边，这是相当危险的。品牌的打造是一个系统工程，体验是其核心，没有人会为你漂亮的标识，朗朗上口的标语付费。人们付费是因为买了优质的产品，享受了满意的服务，得到了最佳的体验。而品牌的标示和“口号”仅是你有效传达这一切的形象化的表现。
中国的银行业品牌打造和体验塑造之路任重而道远，在目前的情况下，应该从感官、情感、思考、行动、关联务方面塑造客户体验，从价值、规范、习惯、身份、情感五种顾客与品牌产生互动的动机出发打造品牌，最后通过品牌设计将品牌和体验的氛围呈现给客户。
某国际知名超市将办公室建在了收银通道旁，平常只开一半数量的收银通道，当到了忙时，管理人员就从办公室走出来打开剩余的收银通道进行收银工作，这样一方面提高了效率，节约了成本，但真正重要的是节省了客户的等待时间，给客户营造了良好的体验。反观中国各大银行的零售网点，我想大多数人都有在那里辛苦等待的痛苦体验和回忆。因此银行业要学习零售业的方法，把重心放到顾客体验改善和品牌核心提升上，而不是把重点放在外观形象的改变上。
5、零售银行营销组织和绩效变革银行原有的组织结构和绩效制度要从产品导向型向客户导向型进行转变，这种变革是以我们前面所提到的战略和策略为导向的，同时又是有效执行战略和策略的有效保障。KMG在长期为企业进行营销咨询的基础上，总结了一系列营销组织和绩效改革的方法和解决方案。营销组织和绩效的变革需要遵循以下几个原则：
1） 建立面向客户需求的以细分市场为基础的组织架构；
2） 设立专家队伍对销售队伍进行专业支撑；
3） 建立专门的客户管理团队；
4） 设立品牌经理和市场推广部门；
5） 建立跨产品系列的综合奖励制度；
6） 绩效考核与帐户价值（我们把每个客户看作一个帐户）更相关而不是简单的与销售额相关； 
实际上，针对不同的银行开展不同的零售业务，其营销方式是不尽相同的，需要在具体实践中进行针对性研究和改革，但是其思路应该是一致的，就是围绕顾客价值为中心的STV模型展开，以客户为导向，借鉴零售业的运作经验，从而打造银行专有的零售之路。
零售银行服务定价的经验及实践
零售银行服务定价的国际经验与中国实践现代经济中，零售银行服务是基础性的社会服务之一，零售银行服务价格与每个居民息息相关。在中国，随着经济体制改革的深入发展，零售银行服务在服务内容逐渐丰富、服务水平日益提升的同时，已经稳步有序地建立了有偿服务的理念和机制。与国外成熟的市场相比，中国零售银行服务的价格制订还处于较为初级的阶段，本文期望通过介绍国外零售银行服务价格的整体状况以及演变趋势，给国内同行提供参考和借鉴。
一、零售银行服务的基本内涵零售银行服务所涉及的范围非常宽泛，包含了银行为个人客户提供的各类金融服务，通常可以分为：核心的日常零售银行服务、储蓄理财、个人贷款以及其他服务等四个方面。其中，核心的日常零售银行服务是最为基础性的零售银行服务。
核心的日常零售银行服务的主要内容是：第一，账户管理，即银行为个人客户开立银行活期账户并提供电话银行、网上银行服务；第二，支付工具，即银行为个人客户提供支票、借记卡、信用卡、行内电汇、跨行电汇、定期支付以及直接借记等支付清算工具和资金汇划服务；第三，现金使用，即银行为个人客户提供在本行柜台、本行ATM上存取现金以及在他行ATM上支取现金等现金管理服务；第四，例外处理，即银行为个人客户提供银行卡挂失、账户止付、信息检索以及现金支票等各类非常规性的服务。
二、国际零售银行服务价格的主要特点由于核心的日常零售银行服务是最为基础性的零售银行服务，因此有关国际零售银行服务价格的整体状况以及演变趋势的分析研究，均集中在核心的日常零售银行服务价格上面（以下简称“核心服务价格”）。
ING（荷兰国际集团）、EFMA（欧洲金融管理和营销协会）、Capgemini（凯捷）2006年发布了《2006年世界零售银行报告》（以下简称《报告》），以欧盟地区、非欧盟的欧洲地区、亚太地区、北美地区的20个国家、142家主要银行为样本，在全球视野内对核心服务价格进行了较为系统地考察。主要观点有：
1、不同地区间各类型个人客户所支付的核心服务价格 

各地著名的零售银行
中国大陆
中国工商银行
中国农业银行
交通银行
招商银行
香港
中国银行 （香港） 
恒生银行
南洋商业银行
汇丰银行
《零售银行》月刊简介
《零售银行》月刊背景
《零售银行》月刊是中国第一本以“零售银行销售渠道”为主要阅读对象的销售管理实战月刊，也是第一本以零售银行销售管理实战案例分析的管理月刊。为领航财富管理金融教育培训中心（香港）有限公司旗下核心期刊，在中国大陆地区由深圳市领金文化传播有限公司出版。
为顺应中国财富管理事业的蓬勃发展，满足中国零售银行从业人员的紧迫管理销售技能提升需求，目前，《零售银行》月刊已发展成集合杂志、网站、手机报和高规格活动的平台，为中国零售银行从业人员搭建全方位管理销售资讯平台。
《零售银行》月刊读者定位
“面对金融商品销售渠道的职业阶层”是《零售银行》月刊坚持的读者定位，其主要读者群体包括全国各大银行总行、省市分行个人金融主管行长和部门总经理的管理阶层，以及直接服务销售客户的理财客户经理一线销售阶层。
《零售银行》月刊理念
自创刊以来，《零售银行》月刊以“借鉴全球财富管理智慧，打造中国零售银行精英”为办刊理念，致力于为中国零售银行从业人员提供一流管理、销售的智慧和实践。
《零售银行》成长历程
2010年初，创刊伊始，获得北京盛邦惠民创业投资公司战略投资；
2010年8月，被摩根斯坦利公司列为“2011年度中国战略合作平面媒体（意向）”；
2010年9月，被史坦国际和中国传媒论坛列入中国“2010年度‘最具成长性管理月刊’”候选名单；
国内数十家省市级分行列为“2010年度网点必订刊物”
数家基金公司列为“2011年度渠道服务合作伙伴”
《零售银行》月刊 主要栏目《零售银行》月刊由100余位零售银行专业人士参与投稿，他们多年参与中外资银行零售银行的内部运作、新金融产品设计、销售与管理等专业细分工作，专业功底深厚。月刊中的案例全部来自这些专家参与中国零售银行业务运作中所面临现实难点问题的案例分析和解决方法，堪称：“中国零售银行业的MBA案例知识库”。主要栏目为：
封面专题
杂志的核心栏目。针对当前银行零售业务的热点、难点进行专题分析。
专家专栏
港台专家分享零售业务的行销管理策略
热点透视
针对银行业的重大新闻、重大事件、政策变化、热点话题的解读也会涉及中外资银行的每季度的内部管理、员工培训、客户营销等。
财经解读
主要以人文、资源、重大事件与经济的关系、重大财经事件为解读对象，启发读者。
环球采风
介绍全球不同国家和地区银行业在新产品、新技术、管理和营销方面有价值的资讯，关注不同国家和地区零售银行领域内财富管理中最前沿、精致和最具有代表性及借鉴意义的信息。
财经趣谈
财经类重大事件、数据的解读，行文以轻松活泼，故事性强。
晓明Q&A
解答分支行日常经营过程中遇到的销售、管理类问题，实战性强。
热点透视
针对银行业的重大新闻、重大事件、政策变化、热点话题的解读也会涉及中外资银行的每季度的内部管理、员工培训、客户营销等。
金融IT
主要以银行科技、信息为中心，关注银行IT硬件配套设备的发展，展示银行前沿的IT技术。
八小时外
从生活的不同角度切入，关注从业人士的业余生活，讲述从业者的人生故事，展示生活细节，汇集职场人士对不同生活和工作状态的感受。
CFP园地
通过银行财富管理中心的CFP人员的亲身经历，讲述在他们在为客户理财过程中所遇到的案例
风险控制
在财富管理过程中，如何遵循风险控管规则，找出更为科学、合理的销售管理手段，培养行员的风险控制意识，在销售过程中，保护投资者权益的同时理财人员应学会自我保护，避免客诉和争议甚至是诉诸法律的事件发生。
管理一句话
以简单的一句话名家名言、业界管理经验为主，指导和激励银行从业者。
毛毛雨
微博热点辑录和微博动态分享。
书刊快读
推荐最新最好的财经、管理书籍和杂志。
领航金牌课
领航财富管理新推出的金牌课程。
领航辅销站
主题范围深广，以银行销售和管理类实战技巧为主。
主管必修课
站在网点主管的角度，分析零售银行关注的难点、热点问题。
行业速描
与零售银行有关联的新闻动态。
读者俱乐部
杂志与读者之间的互动栏目。
行长访谈室
针对行长级别的人物专访，将他们个人的亮点挖掘出来，以及好的或创新性的管理方法、营销方式展现出来，展现他们的心路历程或心得体会。
寻找中国巴菲特
采访中国阳光私募基金老总，把他们的投资理念、策略，公司、团队的情况，对现在私募的现状，对未来的展望，对监管、对政策的想法。
金融HR
通过对大型金融机构人资部负责人的采访，展现不同机构对于人力资源管理的理念和看法，在行业和模式上的选择与优势。
领军500强
采访优秀网点主管、优秀销售人员，重点在于挖掘他们个人营销方面的方式方法和团队营销和管理模式，以及他们的成长历程，前进方向。
高端访谈
金融机构高端人士的访谈，提升杂志品牌、影响力。
《零售银行》月刊发行优势遍布全国的发行网络
月刊现在依托北京、上海、成都、深圳四个发行基地，以及正在筹建的二十个中国省会城市记者站，进行客户服务与销售，拥有发行人员百余名，辐射到全国任何一个城市的银行。
年度订购保障体系
月刊的发行全部采用银行渠道进行单独年度征订，可以100%地确保杂志发行的稳定性，确保商业合作的信息在每月能够在每月及时到达客户手中。
BPA发行认证
月刊的发行方式及读者数量和质量定期接受第三方BPA权威发行认证机构审核。根据BPA最新审核报告，《零售银行》杂志拥有发行量达41451本，是国内零售银行业内发行量、阅读量第一位的专业杂志。
《零售银行》月刊杂志形态页数：150P（至少）
开本：国际豪华大16开
纸张：封面300g铜版，内文157g哑粉纸
装钉：无线胶装
出版：月刊
定价：600元/年