标题：星晨急便
公司介绍
星晨急便速递成立于2009年，由宅急送快运原总裁陈平与几位合伙人创立，并于2010年3月获得阿里巴巴集团注资。鑫飞鸿速运总部位于上海，合并之前公司有40余个中转站，1100个网点。
北京星晨急便速递有限公司和深圳鑫飞鸿快递有限公司于2011年10月正式合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”[1]，是国内第一家专业定位于电子商务B2C、B2B服务的全国性快递公司，为广大企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。合并后的公司由陈平控股。
“星晨急便·鑫飞鸿”也是一个“云快递”平台，公司的运营口岸、分拨、班车等中转资源全面向社会开放，无论是直客、同行还是加盟网点都可以在“云快递”平台上实现货物的全国配送。
“星晨急便·鑫飞鸿”汇聚了多位在快递行业和IT行业资深的技术人才和管理人才，自主研发了“潘多拉系统”，集网点、操作、质量、客户、货物追踪、资金监控、结算清分、平台分单等多项功能于一体，基本涵盖了B2B和B2C电子商务快递业务所有的核心内容。满足终端用户对“云平台”的服务需求。　
目前，公司拥有运转及分拨中心150多个，网点数量 3800多个；员工28100名；机动车5000台，摩托车19000台；日处理业务量13万票。2011年全网营业额达7.5亿元。
企业商标
  企业LOGO[2]星晨代表从早到晚、日夜兼程之意；急便代表快递送件之意。
商标图形大猴呵护着小猴，小猴抱着包裹，既体现出星晨公司把客户包裹视为婴儿，也反映出星晨公司企业文化的核心内容―――干部呵护员工、员工善待包裹，以高品质的业务，为客户提供安全、准确、快速服务。
星晨急便本着安全、准确、快捷，视包裹为生命的服务理念，为广大客户提供国内零散包裹速递服务。星晨公司汇聚了多位在速递行业和IT行业资深的技术人才和管理人才，同时也吸引了一批对速递事业无限追求的合作伙伴。公司通过对速递行业资源的整合和信息化技术应用系统的研发，为客户提供快速、经济、便捷的产品流通渠道，同时帮助客户降低经营成本，延伸客户品牌服务，使客户在市场竞争中掌握主动。 为更好的服务电子商务行业，满足电子商务行业无店铺营销对速递配送中信息流和资金流的需求，星晨公司针对电子商务行业的特点，自主研发了《速递网络资金监控系统》，突破了传统速递中的资金监控滞后难题，实现了货物流、信息流、资金流三流同步，确保电子商务客户的货物和资金的安全。
星晨公司还针对加盟伙伴的需求，自主研发了《速递网络费用结算系统》，为加盟伙伴提供网上系统自动对账和结算，帮助加盟伙伴解决速递费用的管理和控制。 星晨公司秉承诚信务实、创新高效的企业精神，不断提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供优质的服务，竭尽全力的为加盟伙伴创造效益，打造中国速递服务品牌，实现星晨急便的社会价值。
星晨理念
成就客户，实现员工梦想，促进中国速递业发展。
服务理念：开放共享 时刻关注客户感受
经营理念：共同创造 分享繁荣
企业愿景：打造中国最大最开放的“云快递”平台。致力于成为中国专业的电子商务物流配送服务商。
以员工为根本，以质量为核心，专注国内包裹速递。
公司新闻
陈平被指跑路事件
2012年3月4日，有自称星晨急便员工的人士在网上爆料称，公司创始人、CEO陈平“跑路”。爆料人称，陈平给员工发了一条这样的短信：“公司解散了，阿里7000万、我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担。在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”
位于昌平区明珠大厦的星晨急便总部则是大门紧锁，门上贴着物业向星晨急便讨要被拖欠房租的通知。从玻璃门望进去，只见桌椅杂物等散落一地。
影响
同日，从上海传来消息，上海一宅急送店面的大门被大货车堵住，有星晨急便的加盟商及司机在现场拉起写有“陈氏家族还我血汗钱，上亿资产一夜转移”的条幅。之所以有大货车堵住了宅急送的大门，是因为网上传言，陈平将资产转移到了宅急送。陈平与宅急送老板陈显宝是亲兄弟，二人原本一起创办了宅急送，后因理念不合分头发展。2012年2月，宅急送曾宣称：公司正在与星晨急便·鑫飞鸿洽谈合作。
宅急送新闻发言人熊大海5日表示，陈平没有将资产转移到宅急送，宅急送与星晨急便·鑫飞鸿没有债权、股权关系。公司的调查显示，宅急送和星晨急便·鑫飞鸿的业务网络多有重合，互补性小。
受到波及的除了宅急送，还有鑫飞鸿。鑫飞鸿公司官网5日以“飞鸿物流华南总部”的名义挂出一条消息称，在全体人员期望泰康人寿、宅急送的投资之际，星晨急便的干部及员工于3月2日连夜转移资产，划走华南总部20多万元资金，不知去向。在鑫飞鸿3月4日于东莞召开的会议上，鑫飞鸿董事长邓飞浪承诺于近期内清理与星晨急便合作过程中出现的账务纠纷。邓飞浪就当前局面强调：“只有靠自己，飞鸿才能力挽狂澜。”[3]陈平现身否认星晨急便破产[4]3月7日，在被外界风传星晨急便倒闭、创始人跑路四天后，星晨急便创始人陈平终于现身。据腾讯财经报道，陈平致电该网站记者表示，从未宣布公司破产，短信系谣传。这次风波源自“新旧业务调整中三角债引发的扯皮”，下一步将集中精力解决经营中的矛盾问题。 
3月4日，有自称星晨急便员工爆料，陈平给员工发短信：“公司解散了，阿里7000万、我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担。在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”
几乎在同一时间，星晨急便也停止了正常的快递业务，网站与服务电话均失效。有自称内部人士的人爆料，公司高管已于上月末转移固定资产及大笔货款。
昨日，腾讯财经记者就此说法求证陈平。对此，陈平表示，星晨急便现在没有破产，也从来没宣布过，尚不清楚短信发自何处。不过他也承认公司陷入一些矛盾中，这次破产传闻风波起因是新旧业务调整中，三角债引发的扯皮；人员分配上有矛盾，下一步公司会逐步解决。
陈平所说的新旧业务调整，是指把旗下电子商务和普通快递业务分开运作。他说：“年前年后时，我们把一些地区的电子商务业务关停并转。”调整的原因是，这一业务和当前星晨急便网络和规模实力不匹配，电子商务需要“无盲区配送”，县乡地区都要配送到，需要大规模投资、布点。而其旗下电子商务业务，仅仅靠星晨急便配送，实力上也不够。陈平计划把这一板块业务转向公司“另外的合作对象平台”，希望利用“更好的合作者”的规模效应。不过，对于“更好的合作者”是谁，陈平没有透露。
对于外界风传的跑路传闻，陈平大笑说，“怎么可能，我就在国内，昨天还在上海给员工发工资。”他表示，目前华南业务（鑫飞鸿）正常，华东业务还在停转，下周将恢复。对于此次风波，陈平强调，加盟商模式对星晨急便造成了伤害。
创始人史
1994年，陈平和几个朋友赤手空拳在北京做起了送快递的买卖，冬天大家要在平房里围着一个铁皮炉子煮东西吃，夏天谈事情得钻到蚊帐里躲着苍蝇、蚊子和臭虫。当时他34岁，刚刚从日本归来。2009年3月，和大股东不和离开宅急送后，他成立了“星晨急便”，开始第二次创业。此时他年近50。
宅急送从创立到2006年收入13亿的顶峰时期，花了13年时间。而对于第二次创业，陈平只给自己“三五年”时间：“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”
这次并非白手起家
他把自己所说的“成功”，划分为三个阶段：第一，建立物流网络，重点省市覆盖到乡一级，非重点省市覆盖到县级；第二，针对电子商务的物流、信息流、资金流开发的四个产品使用并完善，三流闭合的生态圈做到无缝连接；第三，企业产生一定行业和社会影响，向资本市场迈进。
陈平不认为自己“三五年要成功”的目标是操之过急。“宅急送的成功是花了十几年时间，可当时的创业属于‘四无’：无资金、无项目、无经验、无人才。现在钱也有了，经验也有了，什么都有了。”
陈平所说的“钱有了”，是指从宅急送走的时候，他的两个哥哥——董事长陈东升和总裁陈显宝给他的一笔钱，外界称有3000万。同时他还在和风投接触。掌管宅急送时陈平已经积累了和PE（私人股权）、VC（风险投资）打交道的丰富经验。
陈平出走时，有一帮宅急送的人员跟随，或许就是他所说的“有人才”最重要的一部分。而“有项目”，陈平称星晨急便的业务核心，就是电子商务配送，这里的电子商务也不止是网购，而且包括了店购、网购、申购、3G手机购物和DM购物，有他的话来讲，电子商务不是“一指残”而是“五指通”。
不会再做普通快递公司
宅急送的标志是一只猴子拿着包裹攀援，而星晨急便的标志则是猴子同时抱着包裹和一只小猴。和“宅急送”这三个字一样，“星晨急便”也充满着日本语言的特点。有人说，星晨急便处处有着宅急送的影子，但陈平坚决认为星晨急便和宅急送做的事情不一样。“十几年过去了，我要再创业不做一般的快递公司，因为已经有很多了，我再做就是浪费资源。”陈平说。
“飞机上天、公司上市、企业上榜（500强企业榜）”是陈平为宅急送设定的理想，谈及这个著名的理想，他坦言这“带有浓厚的传统企业色彩”，并且“已经不合拍”。二次创业，他的新理想是注重客户体验，把一切不好用、不方便的地方改掉；让企前无店铺、后无库房，不愁卖货。
外界经常这样评论陈氏兄弟：陈平满脑子新点子，有闯劲儿，热情；陈显宝老道稳重，稳扎稳打。
陈平自叹，经过了宅急送这一番波折后，他的性子也变了，“不那么急了”。以前的陈平，脑子里天天有想法，一有点子就要马上执行，给属下下任务，完成不了就要吼，要叫。“下边的人还没领会，就被催着去做，囫囵吞枣，很多好想法都没能执行，浪费掉了”。
宅急送成立不久的时候，还没有实力招足够的小件派送员，就模仿日本快递公司签“代售点”，让商店、学校、宾馆等帮着收货。在陈平的“吼叫”中，下面完成任务一样签了一批洗脚房、小超市，拿着数字来交差，但没有对代售点的培训方案，如何收货，如何称重、收多少钱，派货如何签收等等，结果没有能真正执行下去。
“现在我又做代售点，这回肯定能成功。”陈平说，这回他把这个想法详细将给下属，大家开会讨论，把每个环节细化。
这是陈平总结掌舵宅急送时的教训。“另一个最大的教训就是，股权可以稀释，但在企业未正规到自我运行时，决策权和管理权一定要牢牢掌握。”陈平说。
但他始终都认为，自己在宅急送的15年间，“没有任何方向性的错误”。[5]