标题：供应链联盟
供应链联盟概述
中国物流与供应链管理高端联盟（简称：供应链联盟 SU）是由50名制造业、流通业的采购、物流、供应链总经理、副总经理、总监等高层联合发起建设（其中有22位知名人士、行业专家为常任理事）的公共联盟平台，目前已经汇聚了数百位国内外制造业、流通业物流与供应链管理高层。联盟得到了中国物流与采购联合会、国家发改委、CCTV56、中国物流频道等单位的高度关注和支持。
联盟以当前流行的互联网方式与线下“高层圆桌”方式，实现了物流供应链管理高端领域的交流与互动，以“圆桌汇聚人脉、分享促进发展”为建设理念，最终实现“价值供应链，携同共发展”的共同愿望。
联盟宗旨：打造行业联盟高端互动平台，促进现代企业精益供应链发展；以分享方式带动行业高层交流，引导物流供应链领域行业标准。
供应链联盟发展背景
20世纪90年代以来，随着企业所面临的内外部产业环境的巨大变化，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式供应链联盟（Supply Chain Alliances）正在蓬勃兴起。从文献所反映的状况来看，它正在逐步取代企业集团和战略联盟的位置，被视为未来企业组织形式发展演变的主流趋向。一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是以台湾岛内的电脑厂商为代表，众多具备"专精"特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的"产业巨人"。目前，在中国大陆，供应链联盟的发展仍处于"萌芽阶段"，模仿和照搬国外的色彩比较浓厚，缺少一种符合中国国情的适宜模式。 [1]
21世纪，经济全球化已成为这个世界的主旋律，据知名经济预测机构HIS Global Insight预测分析中国制造业在2015年排名世界第一，因此中国制造业正面临新的机遇与挑战。这要求中国企业要顺应历史潮流，对企业战略和策略进行适当的调整以应对来自各方面的激烈竞争，采取多种形式的应对措施来化解一定的风险，促进企业顺利走上国际化经营之路。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)已经发展成为一种先进的管理模式，并成为提升企业核心竞争力的重要途径和企业的生存支柱与利润源泉，几乎所有的企业管理者都认识到供应链管理对于企业战略举足轻重的作用。国际著名行业机构调研发现，企业管理者普遍认为，供应链管理的主要目标是提高利润、降低成本、提高服务质量和响应速度，因此，采用先进的管理理念和管理方法，打造一条围绕企业核心竞争力的，快速、高效、随需应变的供应链是众多企业孜孜以求的目标。
信息时代，信息与知识的交流和分享成为社会重要主旋律，可以说改变整个人类社会，当然这样的一种行为在供应链管理领域有着同样重要的价值。基于“草根层次”的物流与供应链管理交流平台在国内已经屡见不鲜了，SCMUnion发起者在十余年的行业发展中也深刻体会到其价值与发展瓶颈，特别是从现代企业管理层角度，如何打造一个基于供应链管理高端的互动平台，实现知识分享、信息共享、经验传承、资源整合、行业看板树立、商业模式探索等，这成为了大家共同夙愿，从而催生了中国物流与供应链管理高端联盟即供应链联盟的诞生。
供应链联盟的特点
严格来说，供应链联盟和供应链（Supply Chain）是两个不同的概念。供应链是一种企业间关系的组织形态，而供应链联盟则是组成供应链的节点企业为规制各自的行为所采取的一种组织形式。因此，二者可以看作是内容和形式的关系。供应链运作的核心问题，已经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。 
与供应链内涵的变化相适应，当人们对供应链的认识从单个企业内部扩展到企业之间的时候，也就意味着供应链联盟这种新型的企业组织形式的出现。 
对于未来的新型企业组织形式，一直有着众多的提法，比较重要的有：以提出"灵捷制造"（Agile Manufacturing）战略而著称于世的艾科卡研究所所定义的虚拟企业（Virtual Enterprise，VE），"21世纪制造企业战略"报告（即艾科卡研究所报告）的作者普瑞斯等在新著中所提出的"企联" （enterprising），此外，还有动态联盟、扩展企业、生态企业和联网组织等诸多说法。上述提法虽然在名称上有所不同，但它们的绝大部分特征表述都与供应链联盟具有共同之处，而与上述概念相比，供应链联盟似乎更具备现实背景和发展的继承性。因此，在这里，我们是将供应链联盟作为未来企业组织形式的典型代表来认识它的主要特征的。 
（一）动态性 
这是供应链联盟最基本的特征。供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益走到一起来的。所以，一旦市场环境发生了变化，它就会像变形虫那样去进行扩张或收缩。例如，以Sun公司为代表的Java联盟，原本是作为微软和其ASP（应用软件供应商）联盟的对立面出现的，但当双方都发现这种开放式编程语言在网络时代的巨大潜力时，微软反而被"邀请"加入了Java联盟进行共同开发，并在此基础上推出了自己的 Javascript产品。 
（二）网络性 
网络性实际上是由于供应链的相互交叉而产生的结果。同一个企业，往往在不同的供应链中扮演着不同的角色。以摩托罗拉公司为例，它既是移动电话、民用卫星和高精尖军用设备等多条供应链上的重要供应商和采购商，同时也是为它服务的人力资源公司、销售服务公司和应收账款管理公司各自供应链条上的重要客户。这种复杂的关系带来了供应链在管理上的困难，但由于企业在多个链条中同时拥有位置，这样就给它提供了进行动态调整的极大便利，因为网络中的"连结线路 "是随着节点增加而成指数形式增长的。 
（三）开放性 
开放性体现在两个方面。 
1．理念上。首先，参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向它们授权，这是紧密协调的客观要求。其次，在新经济时代，技术变迁的不确定性和巨额的开发成本，使得任何一个单个企业都不可能解决所有的问题，即使是竞争对手之间，由于各有所长，也会存在共同的利益，从而带来合作的可能。从现实生活中来看，由竞争走向"竞合"已成为不可抗拒的历史潮流。例如，日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在却成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给予许可证），然后打上日立的牌子进行销售。 
2．技术上。这一点主要体现在供应链企业之间的网络互连上，最为典型的就是思科公司。在为思科生产产品的34家工厂中，它自己的工厂只有两家，其他的都是独立供应商。从供应方面来看，外部承包商可以通过思科的内部网，对客户订单的完成情况进行直接监控，并在同一天的晚些时候将组装完毕的硬件送至客户手中。 
（四）需求导向性 
需求导向性，实际上正是新型供应链联盟与传统供应链联盟（日本模式）的最大差别。在今天，由于"买方市场"的特征是如此明显，最终客户实际上已经从原来处于供应链之外的"旁观者"变成了供应链中必不可少的一员。另外，在新型的供应链联盟中，重要客户的战略调整会直接影响到整个供应链的运作。
供应链联盟成员的行为逻辑
供应链联盟的特点，决定了供应链联盟成员的行为基础。研究供应链联盟成员的行为基点，实际上是要研究每一个供应链中的单个企业作为一个独立的行为主体问题，它既是一般意义上的行为主体，又是供应链联盟的一个成员。
经济主体行为的一般行为基点不外乎： 
1.经济人的假设，追求自身利益最大化； 
2.理性行为的假设，但理性是有限的； 
3.风险厌恶，在确定性和不确定之间，尽量将不确定性转化为确定性，哪怕是一个概率意义上的相对确定； 
4.收益成本的行为原则，即一个行为（行动）必须是收益大于成本； 
5.经济行为主体由于所处的地位不同，面临信息不对称问题，为了自身利益存在机会主义倾向，具体表现为计约前的逆向选择和订约后的道德风险问题，以及集体行动中的免费搭车问题； 
6.在具体的规则之下，经济主体的多维行为向量表现为一些具体的行为向量； 
7.经济主体的行为过程是一个自己学习的过程，这样，理性的开始就会转化为信念的自主。从理性开始就是行为主体从已有的经验（过去学习效应的累积）和目前的环境中，先以一个先验的行为概率行为（行动），经过多次行为以后逐渐修改原有的先验概率，进而演化成后验概率，升华为信念，成为自主行为的向导，等等。 
供应链联盟成员，可作为一般行为主体来看待，而整个供应链联盟（企业集合）也可以看成是一个行为主体，在这个意义上，供应链联盟也属于组织行为主体，其行为基点除具备一般行为主体的特点以外，还有以下要点需要把握：当一个行为主体以一个组织的形式出现时，组织内部的次级行为主体（供应链联盟成员）之间的行为就由非合作博弈转化为合作博弈或者协调博弈；合作博穷与非合作博弈的区别主要在于主体的行为相互作用时，当事人能否达成一个具有约束力的协议，如果能，就是合作博弈，反之则为非合作博弈。合作博弃面临的问题就是如何分享合作带来的利润，合作博奔强调的是集体理性，强调的是效率（efficiency）、公正（fairness）、公平（equality）。 
遵守协议（规则）的前提是这一协议、规则能够为遵守者带来的利益比不遵守大。在一个具有协议或规则框架的组织中，次级行为主体实际上是要让渡一部分权力的，也就是说次级行为主体要用自己的部分权力和协议或规则相交换，求得利益最大化。当然，这一协议或规则，必须是组织中所有次级行为主体一致同意且有共同信念而加以执行的。这样，客观上也就要求在协议或规则框架下的组织会有更大的效率或价值增值。从静态上来看，供应链及其联盟具有交易（或价值）创造的功能。交易创造是指供应链联盟成员之间由于相互遵守协议或规则，降低了交易费用所带来的它们之间的交易规模的扩大和由此带来的福利增加。交易规模的扩大，产生于供应链及其联盟成员之间相互利用交易费用相对低于市场机制的供应链协调机制，交易障碍的减少必然引起交易规模的扩大。由于交易规模的扩大，供应链联盟成员得自供应链及其联盟的利益也会增加，供应链联盟的成员作为消费者（中间产品的消费者），可以享受低价产品带来的消费者剩余增加。 
横轴表示参加供应链联盟内部市场上某种商品（W）的供求数量，纵轴表示这种商品的价格。供应链联盟中的某一成员（甲）在参加供应链联盟以前，在利用具有较大成本的市场机制下，W商品的市场价格为OSt，需求量为OD1，自己生产量为OS1，买进量为S1D1。参加供应链联盟以后，联盟成员之间用供应链联盟的协调机制取代了市场机制，此时伙伴成员W商品的价格为Sp，成员甲对W的需求量为OD2，自己不再生产，所有的W产品全部从联盟成员那里买进。参加了供应链联盟，甲企业的交易规模扩大了，即W商品的买进量增加了OS1＋D1D2的量。可见，参加供应链联盟的好处，"不仅仅在于分担重负，更在于为所有成员的利益创造自己的价值。" 
合作博弈所强调的集体理性和效率、公正和公平就决定了供应链联盟作为组织层次上的行为主体的行为基点： 
1.供应链联盟成员必须以供应链总体利益最大化为所有行为的基点，这一基础来自供应链巨大的交易创造所带来的利益，而使行为主体形成了自觉行为的共同信念； 
2.网络经济强大的正反馈机制和开放性，从正反两方面规范了供应链联盟成员的行为，供应链联盟起码构成了一个局域网，网络经济的正反馈机制使得供应链联盟外的企业有加人供应链联盟的激励，网络的开放性同时又给众多主体平等的机会，入网的竞争压力会使网内的成员自觉维护其信誉，在这里一般不会出现钱钟书先生的"围城效应"； 
3.供应链联盟成员具备达成一致同意规则的良好基础，这就是供应链联盟成员各自的核心竞争力； 
4.供应链联盟本身的协调机制和惩罚机制是保证一致同意规则有效执行的行为基础； 
5.免费搭车、逆向选择和道德风险问题在供应链联盟中被逐渐弱化。 
供应链联盟的形成，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。供应链联盟以及供应链管理思想，强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现了供应链合作模式的"双赢"或"多赢"的目的。在这一过程中，将会形成以资源外用为特征的集成企业网络（扩展企业模型），市场竞争也不再是单一企业之间的竞争，而转向供应链联盟之间的竞争。因此，原来那种单枪匹马的企业竞争理念及其做法已不适应新环境发展的需要，供应链联盟的运行机制促使参与供应链联盟的企业在组织和经营管理行为上进行转型与创新。
发展供应链联盟的主要障碍
供应链联盟的产生是与整个社会的市场环境。产业环境、乃至企业的生产方式和交易方式等诸多因素紧密相关的。对于中国企业而言，要构建自己的供应链联盟，参与国际竞争，面临许多障碍。（一）市场环境 主流观点认为，中国企业的"大而全"和"小而全"的"传统"发展模式，是阻碍供应链联盟构建的重要原因。实际上，这种传统企业模式正是市场割裂所产生的必然结果。在正处于向市场经济转型的中国，由于分权制的行政式经济管理体制和不尽合理的混合经济结构的存在，人为造成了以行政区划和所有制为标准的市场分割。像地方保护主义和诸多行业中的市场准入限制，就是这两类市场分割的典型。在这种条件下，企业要按照经济规律进行跨区域、跨所有制的合理分工和协作，必然面临着由于非经济因素所造成的高昂的外部交易成本。在这种环境下，它们才不得不走上"低级一体化"的发展道路。（二）产业环境 人们常常把供应链运转的核心问题总结为信息流、物流和资金流三个方面。从硬件上来看，由于"后发优势"，我们服务于信息流和资金流的基础设施应该说是不错的。以发展电子商务所需要的网络平台为例，中国电信20万公里光缆干线网建成后，光缆总长度将达到82万公里，在规模容量上仅次于美国，截止到 1998年7月，中国主要银行营业网点实现电子化的比率已达到70％，微机联网的比率达到了50％。与此相比，成为"瓶颈"的主要是社会化的高效物流系统，而这在相当大程度上与传统物流企业的信息化改造滞后有关。 
有了基础设施，并不意味着供应链可以自动产生，因为形成供应链的关键在于内外"集成"，这就涉及到了每个企业的内部运作。从信息流角度来看，虽然我们的绝大部分企业都拥有计算机，部分企业还建立了内部网，并设立了自己的网站，但计算机成为"打字机"和"游戏机"，门户网站成为"企业简介"的现象却占据了主流。其根源就在于传统的管理思想和管理模式仍没有变。（三）生产方式和企业的管理模式1．与供应链联盟相适应的"大规模定制"生产方式，对企业内部生产线的自动化改造要求很高。在这种条件下，它要求大量的资金投入和"少而精"的人员雇用，而国内的大部分企业，采取的仍然是"单一大规模"或劳动密集型的传统生产方式。 
2．与构建供应链联盟的要求不相适应。供应链要求节点企业自身能够随时进行动态调整，不仅是在业务上，在人员和结构上也同样要做到。因此，思科的CEO钱伯斯认为，应该围绕网络而不是森严的等级来组织公司，这正是长期以来将自己视为一个"行政单位"的中国企业所最难接受的。（四）企业文化 在供应链联盟的构建中，基于信任的合作是最根本的理念，在市场机会转瞬即逝的今天，供应链中的合作方谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。在传统的中国文化中，"诚信"本是一条重要的道德支柱，但改革开放以后，出现了诸多的不规范交易行为，就使整个社会的信任程度普遍下降，成为中国发展供应链联盟的主要障碍。