标题：满意镜
满意镜的本质
服务企业提供的服务“产品”与制造业企业提供的实体产品有着显著不同。服务的典型特征是它的无形性、生产与消费的同时发生性、异质性和不可贮存性。也就是说，服务是不能被看到的，也无法提前检验其质量；绝大多数服务都无法在消费之前进行生产与存储，它只存在于被产出时的那一刻，这意味着服务的产出过程和消费过程是同时进行的；服务活动的发生，在很大程度上依赖于顾客与服务提供者之间的交互作用；服务还具有很大的可变性，或说异质性，因为服务取决于由谁来提供以及在何时何地提供，接受服务的顾客对服务的结果也会产生影响。  满意镜服务的上述特征决定了大多数服务从本质上讲是一种经历，是一个过程，是一次体验。在服务提供的过程中，人的因素至关重要。一方面，服务离不开服务提供者。与顾客发生接触的员工，是顾客所购买的整体服务中不可分割的一部分，其态度、举止、形象、技能会极大地影响顾客对服务的评价。另一方面，接受服务的顾客，往往处在服务的生产现场，他们不仅是服务的消费者，而且是服务生产的重要协作者，因此，在许多服务行业中，顾客也成为服务产品的一个组成部分。这一客观事实表明了服务营销的特殊性，使得提供服务的员工与顾客之间的互动成为服务营销的一大特征。在有形产品制造企业中，组织与顾客相联系的纽带是产品，员工与顾客之间的联系程度很小，而在服务企业中，组织与顾客相联系的纽带是员工，员工与顾客的高质量接触和互动是服务企业利润的源泉，这就是为什么“满意镜”效应在服务企业中具有重要意义的原因。
适用范围
该工具用于提升顾客满意度和顾客忠诚度。
员工满意镜
建立顾客—员工满意镜:从雇佣和尊重员工开始
理想的“满意镜”效应自然是一个服务企业一系列管理及营销努力的最终体现，然而，如果能有效抓住“镜子”的两端—员工和顾客，并管理好员工与顾客之间的互动，则会收到事半功倍的效果。许多企业往往未能意识到这一点，结果丧失了许多机会。例如，有关调查显示，银行失去顾客的原因往往与银行的核心产品或服务、与存贷款利率、与支持系统及通常所认为的其它营销内容都毫无关系。原因常常在于顾客与提供服务的银行职员进行接触的过程中产生了不快，顾客感到自己没有受到应有的礼遇。可见，对于服务企业来说，与顾客互动过程中员工的表现通常是使顾客满意或不满意的最终决定因素。谁能为顾客创造愉悦的服务经历，谁就能在竞争中脱颖而出。而要成功地实现这一点，不能不依赖于企业的雇佣政策。1.雇佣决策是最重要的营销决策既然服务人员的素质和表现对服务质量和顾客满意度都会造成很大影响，服务企业在雇佣员工时，特别是雇佣一线服务人员时，要事先考虑到这一点，要把员工当作一个重要的营销变量来看待。从这个意义上说，服务企业的人员雇佣往往也是营销工作的一个重要内容。 
当然，并不是每个人都适宜于在服务行业从事工作。譬如，有的人可能觉得一线服务工作一再重复、枯燥乏味；有的人却对同样的工作感到乐趣无穷，因为他可以不断地有机会跟形形色色的人接触。有关研究显示，高接触服务岗位上的优秀员工通常具有灵活性大、能够容忍含混不清的状况、在工作时懂得察言观色和随机应变、能设身处地地为顾客着想等特征。另一项研究显示，设身处地为顾客着想的品质，比年龄、受教育程度、知识、训练、聪明才智等都还要重要。总之，每个服务企业都可以根据自己的服务特点和业务需要，制定出最相宜的雇佣政策和方法。2.要把员工当顾客满意的员工会导致满意的顾客。那么，员工的满意又来自哪里呢?很明显，如果员工在公司之内受到了良好的对待，得到了尊重，获得了良好的感受，他的满意度将会大大提高。因此，服务企业要树立员工、尤其是一线员工也是顾客的理念，想方设法提高员工的满意度和忠诚度。换句话说，服务企业应特别注重内部营销。为此，企业需做到以下几点： 
第一，为员工鼓劲。通过广泛宣传，让一线员工知道，不只是顾客很重要，他们也很重要，没有他们的积极帮助和参与，公司就无法生存。以此改变员工的态度和感知，树立他们的自尊心和自信心。另外，还要帮助他们树立职业自豪感。在传统观念中，某些服务岗位被人轻视，地位不高，而公司要让一线员工为他们的工作感到骄傲。 
第二，全面培训员工。由于同顾客高度接触的员工所从事的工作较为复杂，因此，对他们采用双管齐下的培训方式十分必要，即既要培训他们掌握专业技术，又要培训他们懂得搞好人际关系的技巧。培训将增强员工服务顾客所需的知识和能力，使他们在工作时能够得心应手，从而提高他们对工作的满意度。许多成功的服务组织都将培训作为自己的“秘密武器”，以此招揽和培养优秀员工。 
第三，给员工以工作所需的自由和权限。从某种意义上讲，一线服务人员是组织中最接近和了解顾客的人，他们懂得怎样做才能更好地为顾客服务。但管理层制定的规章、程序和政策往往束缚了一线员工的手脚，使他们不能对顾客的需求和期望作出快速反应，这不仅会导致顾客的埋怨和不满，也令一线员工在工作中有一种挫折感。所以，要提高员工的工作满意度，还应该授予他们完成工作所需的充分自由和权限。 
第四，对员工的优良表现予以赏识和奖励。授权一定要与奖励恰当结合在一起，这样才能防止员工滥用权限，才能使他们真正以“主人翁”精神对待顾客、对待经营。奖励包括高额工资、奖金、利润分享计划、认股权及精神激励等。 
第五，开展员工满意度调查，及时解决员工的不满。把员工视同顾客，意味着要象调查顾客满意度那样经常调查员工的满意度，并把员工满意度作为考核管理人员工作业绩的一个重要指标。例如，Taco Bell是百事可乐公司下属的一家快餐公司，该公司不仅十分重视提高顾客满意度，也十分重视提高员工的满意度。公司建立了由80o多部电话组成的内部质量监督网，回答员工的问题，了解员工的抱怨，改善员工的工作环境，并督促高层管理人员加强对潜在问题的认识。Taco Bell经常召开员工圆桌会议和进行访谈，每两年要举行一次大范围的调查，以测量员工的满意度。 
除了以上这些措施，还有一点值得强调，这就是要管理好员工之间的互动。员工相互之间的态度以及相互提供服务的方式对他们的满意度也有相当大的影响。这就需要强化员工的“每一个人都有一个顾客”的内部服务意识，并营造团结、合作、向上的组织文化氛围。
建立顾客——员工满意镜:学会管理顾客
由于顾客也是服务接触与互动过程中的一个重要方面，其言行举止不仅会影响到自己所接受服务的效果，而且会对其他顾客的服务体验及员工的满意度造成影响，所以，服务企业要想取得理想的“满意镜”效应，还必须学会管理好自己的顾客。这主要包括以下几方面的工作：1.选准目标顾客服务企业与有形产品制造企业的产出不同，它无法在同一时间提供超过一种形式或水准的服务，而且没有一种服务是适合于所有的人的。因此，服务企业必须仔细选择或细分出自己的目标顾客群，掌握他们的特殊需要，然后给予特定的服务。2.学会拒绝和“解雇”顾客长期以来，商界和理论界一直强调这样一个观点：顾客永远是正确的，对待顾客要象对待王公贵族。但如果顾客的特征不符合组织所确定的目标顾客范畴，或顾客的言谈举止严重损害了其与员工之间良好的互动关系，公司还应当一味迁就顾客吗? 
BBBK害虫杀手公司就只为合格的顾客服务。公司要求顾客在与它签定服务合同之前，必须先同意整理房屋，特殊情况下，还要同意增加清扫频次，改变垃圾处理程序，或进行BBBK专业维修。如果潜在顾客不想遵循公司要求的严格清理规则，就不具备与之合作的资格。同样，休迪斯医院不接受有肥胖症的疝气患者，因为肥胖症不利于手术的进行；如果还有希望的话，医生会告诉病人在下一次申请前先节食。休迪斯医院的经营哲学是一切为了让病人和内部员工满意，而只有有效吸引合适的顾客和拒绝不合格的顾客，才能保证服务的质量，才能达到使双方都满意的目标。 
“解雇”顾客是与拒绝顾客性质不同的另一个概念。在一些专业服务公司里，越来越多的管理者倾向于不再与那些打击公司员工士气的顾客维持关系。这些顾客要么过分苛刻，要么粗鲁无礼，或把员工当成仆人一样使唤。事实上，美国西南航空公司，优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在顾客喝醉了酒或无礼的时候。公司在给坚持无礼行为的乘客第三次机会之后，就会通知受影响的员工，他有权要求那位乘客离开飞机，并且告诉该乘客公司永远不希望再见到他。“解雇”顾客的政策实际上体现了组织对一线员工的极大信任和支持。这种做法的确能提高员工的士气和生产率，员工可以有更多的时间为那些更容易满意和更有趣的顾客提供服务。3.管理好顾客之间的互动顾客的服务体验不仅受自身与员工问互动关系的影响，也会受到在场的其他顾客的影响。这种影响既可能是积极的，也可能是消极的。譬如，友好且乐于助人的顾客，会使其他顾客的服务体验变成一种愉悦的经历。此时，服务组织应对顾客所表现出的随机友善之举予以及时肯定、鼓励、甚至是书面表扬，以激发类似行为不断出现。但在那些同时为大量顾客提供服务或需要许多顾客共享服务设施和环境的服务组织中，极易发生顾客问的相互妨碍甚至冲突，使顾客感受到的服务质量大打折扣。服务组织如果能对顾客间的互动善加管理，则不仅会提升顾客感知的服务价值，增加顾客的满意度，而且会树立起良好的组织形象。为达成此目标，服务组织可运用以下手段： 
(1)顾客教育。顾客在接受服务之前，组织应向其清楚地说明在整个服务提供过程中他们可能从事的一系列活动及其顺序，以及其它必备知识。只有顾客熟悉了相关服务流程，他们在享受服务时才不至于手忙脚乱或出现混乱局面。服务组织还应向顾客宣传光顾本组织所应遵守的行为规范，如不准吸烟、插队、大声喧哗，衣着要整齐，要尊重在场的其他顾客的正当权利等。  满意镜(2)谦容性控制。兼容性控制是指将顾客按照其相似之处恰当组合在一起，目的是鼓励顾客问建立满意的相互关系。比如，为带小孩的顾客设置分立的区域，努力将同质的顾客的座位安排在一起，都是一些可取的问题解决方法。 
(3)使等待过程趣味化。假如服务组织无法免除顾客的等待，那么它的首要任务是对整个等待过程进行组织和管理，使等待过程变为一种有趣的经历。例如，在顾客等待时播放录像、相声，提供背景轻音乐和趣味读物，或将等待场所布置得舒适宜人等，都可以转移顾客的注意力，减轻等待的焦虑。 
上述铸造顾客—员工满意镜的过程如下图所示。总而言之，顾客—员工满意镜的建立并不是一蹴而就的事，“满意镜”效应看似简单，却折射出服务企业中的几组重要关系，服务企业可以说本质上就是经营关系的组织。
经典案例
1.美国施乐公司(Xerox)
在2004年公布的世界500强企业排名中，美国施乐公司(Xerox)位于第339位。 
施乐曾经是复印机市场当之无愧的王者，但随着市场竞争的加剧，其市场占有率不断被剥夺，面对这种形势，施乐人在客户满意度方面下功夫，以顺应服务制胜时代的要求。满意镜自诞生以来，就被施乐的经理们采用，并取得了良好的效果。 
2Au Bon Pain(法国一家咖啡连锁店)
Au Bon Pain是法国一家著名的咖啡以连锁店，深得顾客认可。在短短的几年内连锁店得到迅速扩张，在此工作的每一个员工都能记住100多位老顾客所点的菜谱，对其口味和喜好也十分熟悉。尽管在这一行业通常每一家店面的营业时间都是每周40小时，但是Au Bon Pain工作时间则提高到每周50-60小时，这增加的10-20个小时就是比同行业增收的利润来源。同时，员工的流失率也非常的低, 
经理加里·阿伦森对满意镜的现象有着深入的研究，他培训员工时强调每个员工至少记住100个老顾客用餐的菜谱和熟悉顾客的口味。当员工与顾客交流时，顾客因为员工能熟悉自己的需求，并能够满足自己的需求而更愿意在此重复消费;当出现失误时，顾客也因为“熟悉”而更愿意用直接抱怨的方式来发泄对失误服务的不满，员工因此有机会采取更积极有效的方式来补救。顾客与员工的良好交流使顾客满意度增高，顾客通过赞扬和更多的小费来表达其满意，这也相应增强了员工对工作的满意度，顾客的重复消费为公司带来了持续经营，低成本和高利润，公司得到发展。加里·阿伦森因此有能力改善员工的工作环境，增加员工的报酬，形成了良性循环。 
这就是成功的秘决之一。