标题：卢文兵
人物简介
  卢文兵内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司CEO。短短几年时间里，小肥羊集团打破了做不大、做不强、很难连锁化的魔咒，逼近拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜集团，2008年，在香港成功挂牌上市。他领导的“小肥羊”年收入超过50亿，直营店向全世界扩张延伸。他又成功地带领小肥羊登陆香港，成为“中国火锅第一股”。他让来自内蒙的小肥羊在寒流中跑赢了众多对手，50亿元的年收入让它坐上了民族餐饮品牌老大的位置。随着直营店的扩张，解决了数万人就业和数十万牧民的生计。爱好旅游、音乐特长中式餐饮
人物生平
卢文兵是内蒙古乌兰察布市人。  卢文兵1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业。
2003年中国政法大学国际经济法研究生毕业，还曾在中国人民大学念过EMBA。最早是在内蒙古体改委试点处当公务员，然后去一个工厂担任副厂长，后来去内蒙古证监局，再到光大证券，辅导多家企业上市。卢文兵此后加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。
2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁。
2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
工作经历
  卢文兵1、1989年7月---1992年2月，内蒙古财经学院留校任教。 
2、1992年---1995年，内蒙古体改委试点处。期间主要负责大型企业的股份制改造与设立工作 
3、1995年---1997年，内蒙古证监会，期间参与并策划了伊泰煤炭的B股和天然碱A股发行上市工作。 
4、1997年---2002年，光大证券有限责任公司投资银行三部副总经理，主要从事股份制改造、股票发行工作。 5、2002年---2004年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司任副总裁，主管投融资及股票上市，蒙牛筹备上市期间，任上市领导小组副组长。 
6、2002年，成为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司股东。 
7、2005年－2007年3月，任内蒙古小肥羊餐饮连锁服有限公司常务副总裁，全面负责公司日常管理工作。 
8、2007年3月－2012年2月3日，内蒙古小肥羊餐饮连锁服有限公司总裁，主持公司经营管理工作。
与牛根生渊源
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开这道菜。有意思的是，他的前东家——蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。
与牛根生的穷苦出身不同，卢文兵则一路顺风顺水。大学毕业后，当过公务员，在工厂做过副厂长，后来从事证券金融行业，先后在内蒙古证监局、光大证券工作过。
卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。
肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，只不过与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红的用意是，想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就说：“很好，完全可以进入。”
这件事情的结果是张钢将小肥羊5%股权给了孙先红，而孙先红拿出2%给了卢文兵，两人人正式成为小肥羊的股东。
卢文兵此前还犹豫过，蒙牛风头正劲，自己也手握可观的期权。但张钢劝他，小肥羊上市后价值也是无可估量的，那期权又怎能相提并论？张钢同时还给牛根生直接发去一封信函，点名索要卢文兵，还请政府出面说情，可谓“三顾茅庐”。为了让卢文兵放心，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”
企业发展
对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、做上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。为小肥羊融资、上市成为卢文兵加盟的主要理由。
除在光大证券任职时辅导多家企业上市外，卢文兵还亲身参与了蒙牛2002、2003年两次融资的全过程。
卢文兵不负众望。2006年，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司，资产总值超过120亿美元，曾参与投资分众传媒，而总部位于美国迈阿密的普凯基金在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。 
2005年8月，3i 开始与小肥羊接触。当时，卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者，“求婚者”纷至沓来，国内外的近20家投资机构都纷纷向其示好，其中包括高盛这样的重量级投行。
经过综合考量，3i给小肥羊估值8亿-10亿元人民币。在“与企业经营业绩挂钩条款”中，小肥羊向对方承诺，业绩复合年增长率不低于40%，如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿。
2006年6月底，小肥羊最终与3i、普凯达成协议，后两者联合出资2500万美元占合资公司30%的股份，其中3i出资2000万，普凯出资500万。同时，来自3i和普凯的执行董事也出现在合资公司的董事会里，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。
“小肥羊当时刚刚拿到农业银行3000万元贷款，其实并不算缺钱。”卢文兵表示，当时外资作为投资者进入小肥羊，就是为了使公司具备国际化的治理结构和融资能力。
卢文兵说，“小肥羊计划于明后年到海外上市，很可能是香港。计划募集的资金在10亿港币左右。”
至于如何处理即将募集到的资金，卢文兵表示，80%的融资将用于餐饮业，扩张小肥羊的餐馆数量；另外20%则将用于火锅汤料的市场营销，以及将羊肉铺货进入超市，两者大概各占10%左右。
企业整顿
20  卢文兵07年5月28日，上海，2007年度全国加盟商大会以及小肥羊加盟市场整顿成果暨未来战略新闻发布会在这里举行，130多个加盟商使会场显得热闹非凡。小肥羊当天宣布，重启加盟战略。 
在卢文兵看来，这是小肥羊成立8年来规模最大的一次盛会，具有重要的战略意义。
“国内市场方面，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。”卢文兵如是解释小肥羊重新确定的加盟战略。
境外市场，目前小肥羊有接近20家门店，分布在美国、加拿大、日本等地，全部都是直营，负责人由总部派驻，汤料也由这边带过去。“我们在境外有的用新西兰羊肉，”卢文兵说，“其实，内蒙古的羊肉还要好吃一些。”
事实上，在此次重新招徕加盟商之前，小肥羊已经大刀阔斧地清理了门户。
早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。
这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到积极作用，不仅满足了市场，也创造了良好的品牌效益，为小肥羊在短短的两三年内遍布全国奠定了基础。
加盟速度的加快，暴露出的问题也愈来愈多。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同时，由于小肥羊受到欢迎，不少“李鬼”也借机从中捞上一杯羹，严重地伤害了小肥羊品牌的美誉度。
小肥羊逐渐意识到了这个问题。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。于是，加盟中心在北京成立，主要负责与加盟商的接洽、管理以及服务。2003年初，在加盟中心调查的基础上，董事会作出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内小肥羊几乎没有新增加盟店。与此同时，小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。从2003年至2007年几年间，公司对加盟市场进行了大规模的治理整顿。
走向成功
经过几年来不间断地清理、调整和规范，目前小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到现在的326家(直营店105家，加盟店221家)。
其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护小肥羊形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭店面有53家；因不可抗力因素而关闭店面8家。
小肥羊见“好”就收。把那些盈利能力强的单店或者总代理进行收购、收编，并纳入公司直营店的规范管理体系中，逐步收回各级到期总代理的代理权。而对于那些不合格店面进行取缔，对那些虽然经营情况较差，但是能积极配合进行整改的店面予以保留，并限期整改。
“重启加盟市场后，不惟数量重质量，”卢文兵总结思路说。他表示，小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店；重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。
成就及荣誉
2008CCTV中国经济年度人物
2008年6月，他成功带领小肥羊登陆香港主板，成为首个在境外上市的品牌餐饮企业，被业界誉为“中国火锅第一股”。在刚刚过去的2008年，年收入超过50亿的经营业绩，让小肥羊做到了民族餐饮品牌领头羊的位置。 
在卢文兵的带领下，小肥羊完成了从速度向高度的成功转型。小肥羊成为首个引进战略外资的中餐企业，首个以品牌形式向海外市场开放加盟的中餐企业。小肥羊的发展模式不仅影响了业界同行，也成为众多IT、物流等企业研究的案例。 
据不完全统计，小肥羊一头连着城市消费，一头连着农牧民生活，创业近10年，带动相关就业近24万人。有效地带动了草原经济发展、农牧业产业升级和城市就业。