标题：供应链管理柔性
简介
供应链管理的盛行， 给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？又该如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指 
  供应链管理柔性标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。 对此，学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。 
然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出：企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链管理柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。 
Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 
简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。 
缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。 
适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。 
创新能力。指供应链采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件的能力。
流程分析
从战略的高度理解供应链管理柔性不难，但从具体操作层面来评价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在何处。  供应链管理柔性首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。制造系统柔性制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。物流系统柔性物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下，以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。信息系统柔性由于供应链在其整个生命周期运作过程中具有动态性，期间会发生供应链各个层面的重组或重构，信息柔性子系统能够相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。供应系统柔性根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划，改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。
经营管理
从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增加相应的柔性。研发柔性研发柔性是指针对外部市场环境的变化以合理的成本水平迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力，新产品推出的越迅速，付出的成本越低，其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统能够及时地发现市场机遇，并能不断地采用新科技、新方法提高研发柔性。组织柔性柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，能够弥补传统组织个性的不足。而供应链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，根据外部环境的变化做出相应的调整，不同于传统企业的刚性组织，具有更大的灵活性和适应性，是供应链管理柔性系统的一个有机组成部分，也是其它柔性要素的基础和组织保障。战略决策柔性柔性决策研究在有限理性基本前提假设下如何进行决策，与传统决策过程相比较，主要具有以下特点：一、参与决策的决策者是有限理性的，决策目标是柔性的；
二、决策者的偏好是柔性的；
三、决策的约束条件一般是柔性的，随着决策过程的进行，约束条件也会发生变化；
四、柔性决策的目标是得到满意解，决策过程中逐步放宽约束条件。文化柔性企业文化是企业系统中的一个重要组成部分，是企业运营的灵魂。为建立与系统柔性相适应的企业文化，必须改变传统的具有高度牢固度、一致度和系统和谐性的硬性文化，建立适应柔性要求的新型柔性文化体系。
区别与单个企业
在供应链合作伙伴之间也需要考虑更多的“柔性”问题。合作关系柔性供应链内部的合作伙伴资源共享，实现核心能力的有机集成。资源柔性是指在各种不确定性情况下，为满足顾客和市场的需求以合理的成本水平快速地调度资源实现优化配置。良好的伙伴关系能够提高资源配置的效率，以较低的成本实现资源的快速配置，提高资源柔性。较好的资源柔性能够增强供应链的竞争能力。柔性利益分配供应链是以市场机遇为主要驱动力的、具有生命周期性的组织结构，供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取一定的收益，合理的收益分配机制是供应链运作成败的关键因素。柔性收益分配机制是符合供应链特点的分配机制，供应链的运作过程是动态的，因此，在收益分配上要考虑这一特点，使收益的分配机制具有合理性和激励性。柔性合同柔性合同(flexibilitycontract)又称动态合同，它在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大的不同。柔性合同的另外一个涵义是，合同的执行分阶段进行，根据前一阶段合同的执行情况，确定下一阶段执行的条款或合同，一般不采取一次性合同。柔性合同还包括配套的动态检查机制、激励机制、收益/风险分配机制、清算机制。人力资源柔性人力资源的柔性对企业整体柔性的影响是至关重要供应链的运作过程与传统企业的运作过程有很大的差别，在供应链生命周期的各个阶段，经营的目标和管理的重点不尽相同，对应的，人力资源管理的侧重点也应相应的调整，适应不同阶段对人力资源管理的不同要求。
负面作用
在重视供应链管理柔性的同时，还应当防止矫枉过正。因为，供应链管理柔性在很多时候对供应链存在负面作用，例如：供应链管理中常采用延迟策略获得柔性，然而，如果迟迟不做决策，会增加额外的不确定性。在这个过程中，周密的监督与评价会带来成本的上升。划小经济规模也常常认为是获得柔性的捷径，对节点企业所谓“船小好调头”的构想实际上从供应链整体看是不经济的，相反小企业互相联合，结成战略联盟或供应链的运作形式，则可以实现规模经济。再者，增加产品的多样性和差异化会使得产品生命周期管理变得更复杂、更混乱，导致日常管理费用增加。 诸如之类的问题还很多，但道理都是相通的，供应链管理柔性只有在不确定性的情况下才能体现其价值，提升供应链管理柔性仅仅是应对不确定性的一种方法。但并没有证据表明柔性可以减少不确定性，相反，在某些情况下，为了追求更多的柔性反而会增加不确定性。例如，通过头脑风暴法寻找更多的选择方案常会使决策者面临更多的不确定性而难以作出决策。在这种情况下，柔性就失去了意义。在不确定性的情况下，决策者们并不总是希望有柔性。因此，对于供应链的柔性问题，这些经验同样值得借鉴。
应对措施
供应链管理柔性正在丧失，企业如何应对? 调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链管理柔性，并持续受到“长鞭效应”的影响。由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58.73 
  2005年中国制造商供应链绩效自我评价统计%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率(加权平均统计算法)的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温。 
导致中国制造商丧失供应链管理柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：(1) 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。 
(2) “长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。 
(3) 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划(SCP)存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。 [1]
削弱“长鞭效应”
不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“长鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链管理柔性的工作目标。 
引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。 
对于中国制造业而言，有效削弱“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：
(1) 改善行动：
与下游企业(最好是承担最终交付工作的企业)及时沟通，共享市场/需求信息； 
与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；
如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享； 
采用VMI(供应商管理库存)模式，与供应商协同补货； 
了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据；
重新寻找合适的物流服务商(如果其服务水平低于平均水平)，并对其进行定期考核; 
针对历史规律采用策略性库存控制方式；
采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研(适合为最终客户服务的1-5级供应商)； 
持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
(2) 预防行动：
备足产能，提升生产线柔性； 
  2005年中国制造商准时订单履行率统计准备足够的备份供应商资源或委外资源；
选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据； 
采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；
规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；
采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系； 
部分企业(如农产品生产)可以采取套期保值来应对市场波动，等等。 
部分制造型企业的实践也表明:削弱“长鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链管理柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“长鞭效应”带来的叠加效应。 新技术与新模式的广泛应用
易观国际认为，新技术与新模式的广泛应用也将帮助中国制造商在成本问题和柔性问题上得到更有效地改善，RFID技术和VMI(供应商管理库存)模式就是其中的典型代表。 
RFID技术的应用将有利于企业实现实时、透明、可视的供应链管理，RFID技术将不仅仅用于供应链协同，也可用于生产线上的在制品控制和工艺流程控制，帮助管理者识别浪费和采取行动。 
VMI模式的应用则将制造业的供应链协作提升到了协同高度，基于自动补货协议的VMI模式将不仅仅有利于削弱“长鞭效应”的影响，同时也将利用“并行工程”效应实现对供应链流转时间的压缩，降低库存水平。  
供应链危机管理 
供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。 
供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。 
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供应链危机管理的特点
供应链危机管理有如下的特点: 
一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。 
二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时采取措施,可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。 
三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。 
四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情况具体分析, 采取灵活多变的方法应对供应链危机。 
五是预防性。设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。 
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供应链危机管理的关键
供应链危机管理的关键在于危机预防。 
首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。 
其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。 
最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。 
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供应链中需要危机管理
很多研究者和使用者都在不断的研究和探索供应链如何才能达到最佳效果，但研究一般只集中在正常情况下。但现实中。供应链会遇到灾难事件或突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及恐怖袭击，这个理论更加受到关注。美国管理学家-孔茨曾说“企业不担心正常的事件发生，最担心的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时可能冒出来点中企业管理的死穴，供应链也是一样。 
供应链及物流都有脆弱的一面，就算物流发达国家美国也是一样，中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链一直处于脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。 
一、供应链中潜伏着危机 　　根据危机管理论，首先我们应该分析供应链中潜伏着哪些危机。供应链的危机来自多方面，简单来说，可以将其分为两类： 
1、自然灾害类、台风、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的，暴风雨中的雷电引起高压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9.21”地震，引起全球IT业的震动。还有SARS，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务业更是遭受重创。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。 
2、人为因素 
（1）供应链的连锁反应。完善的供应链系统固然能够节省成本，加快产品生产和发展速度，但由于供应链同时连接供应商.制造商.分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大，特别是当工供应链上有些企业是独家供应商供货时，潜在危机更大，供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果，从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。　　 
（2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视耽耽的病毒等。　　 
（3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，例如：信息的输入错误，理解错误等待。　 
（4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业管理理念.文化制度上，也表现在员工的职业素质和敬业精神上等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是供应链上各厂家头痛的问题。　 
（5）政治经济风波。最明显的是恐怖袭击和罢工。“9.11”事件后，美国所有机场，港口关闭数天，航班.船期全部延误，货物马上不能进入美国。“9.11”事件后的几年时间，世界爆发了南美金融风暴、美国海运工人大罢工、伊拉克战争等多次危机。在全球化时代，美国一群海运工人罢工便酿成全球供应链中断。另外，经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本上升。 
二、供应链危机的应对措施 　　由以上所述的有关供应链危机，我们可以看出，有些危机是可控的有些危机是不可控的。针对危机的不同特性我们可以采取不同的应对措施。 
一般来说，供应链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。有些危险如关键人员、技术流失、关键客户流失、产品信誉、契约风险可以采取危机防范手段来预防发生；而对于恐怖袭击、SARS等事先无法预料的危机，只有通过应急管理来妥善化解。供应链危机管理可以采取的措施有： 
1、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。 
2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟踪评估为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机，除建立多地域.多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，随时了解供应商的供货情况。 
3、与供应商结成战略合作伙伴关系。在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来，与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针哪那些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 
4、建立多种信息传递渠道，防范信息风险厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此。这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。 
5、企业应制定处理突发事件的应急管理措施供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件，供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性的大事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立一个危机管理团队。企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动危机应变计划，同时随机应变，随时修正和充实危机处理对策。 
6、依靠第三方物流，发展应急物流，减少供应链的风险在正常情况下，物流是企业实施供应链管理中的难点和障碍。许多企业一般习惯自己的物流。这种物流缺乏专业性，当灾难或突发事件来临时，抵抗危机的能力有限，企业马上会显得手足无措。第三方物流服务商通常具备广泛的，专业的物流网络，一旦某条线路出现问题，可以马上改变路线，仍然正常的运做。因此，企业通过与第三方物流企业的合作，建立供应链的合理分工，不仅可以降低经营成本，提高经营水平，而且可以有效的分散风险，增强抵御危机的能力。总之。危机管理的目的并不是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面临哪些危机，有哪些是可以预防的，出现危机应采取何种手段去降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。 
三、如何利用供应链危机管理转“危”为“机”。 　　1、戴尔的危机意识在“9.11”危机的处理中，由于戴尔考虑到了最糟糕的状况并设置了相关规划，才最终化险为夷，“9.11”事件后，美国立即宣布封锁各机场，并暂停所有飞入美国的飞机。这对于立足于全球采购的戴尔来说，无疑是最大的危机。但戴尔设置的危机管理处理小组及全球供应链监督小组立即发挥作用，与代理加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运到美州其他国家，再以货运方式拉进美国，而在sars危机中，为应付可能出现的供应链中断，戴尔未雨绸缪，早在爆发sars高潮之前便提高了旗下代工厂的库存。戴尔的危机管理已经相当完善了，但仍时刻有着很高的危机意识，这样才能让戴尔在绝处逢生，化“危”为“机”。每一次的危机，让戴尔的危机处理小组的处理能力也在不断的提高。也许危机对戴尔这样的企业来说，都是新机遇的开始。 
2、高效的应急管理。1999年9月21日，台湾集集镇发生7.3级地震，供电系统受损，全台湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时陷于停顿。台积电等生产厂商设备受损，使全球最大的晶圆设备供货商应用材料公司受到严峻考验。事件发生3分钟内，应用材料公司立即召集“紧急应变小组”成员抵达灾难现场，当日晚间7点立即完成公司损害的复原工作，同时，公司迅速向美国总部报告了灾损评估报告。总部立刻筹组了18人的安全评鉴小组带着测试装备抵达台湾，积极协助客户进行灾后重建。此外，总部还在第一时间调集包括日本.韩国等地的设备工程师来台协助客户尽快完成生产复原工作，并成立了台湾地震复原项目小组，统筹全球物料供应，以协助台湾灾后复原。应用材料在美国的总公司，一直有危机处理紧急应变小组的编制存在，公司将每个小组成员以兼职方式成立任务编组，每个月进行固定的演练，让紧急应变小组随时可以在第一时间内，有组织、有效率地处理突法事件和灾难。公司更近一步设立了“持续营运方案”，并编列有应变作业细则。细则内容定义了公司可能遭遇的危机类型.各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，事先制订应变方案，帮助公司及客户在最快.最有效率的方式下处理危机，将冲击降至最低。 
3、诺基亚的有备无患。2000年3月，一个闪电击中了飞利浦公司在美国阿尔伯克的半导体厂，引起大火导致工厂中正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场火灾几乎毁灭了这家工厂，也改变了欧洲两个最大的移动电话生产商的命运，因为这家工厂40%的无线电频率芯片都是由诺基亚和爱立信订购的。而当时，正是市场需求最旺盛的时候。90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了他的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司可以生产的芯片，飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件短缺而陷入停工状态。由于行动迟缓。没有及时作出有效反应，爱立信公司眼睁睁的看着数百万手机的市场迅速流失，当年的手机业务亏损7亿美元，最后不得不忍痛割爱将手机制造外包。而强大的后勤力量使诺基亚幸运的远离了这场灾难，面对突如其来的危机，诺基亚的芯片采购部门迅速作出应急反应，积极考虑其它货源渠道。诺基亚首席执行官-奥利拉花了两周时间说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了手机的相关模块和芯片，迅速在日本和美国找到了芯片制造商，从接单到生产只用了5天准备时间。在接下来的时间，诺基亚从爱立信手中夺的了很大的市场份额。一场危机，使市场主导力量在两个竞争对手之间移手。 
四、结语供应链上的企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在，因此，供应链需要危机管理。 　　以上对供应链管理只是做了初步的理论探讨，在实际应用中还会牵涉到供应链管理系统的建立问题，这需要进一步的研究。