标题：招聘制
招聘的标准
管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力 
招聘制的优点
一、吸引了大批人才。 
二、每个人的潜能都得到最大程度的释放。 
三、激发了现有人员的活力。 
四、便于人员的合理利用和管理。 
招聘对于企业的作用
1.补充人员，维持人力，保证企业正常的经营 
维持企业正常的运行必须有一定的人员作为保障，但是在任何一个企业中都存在着人员的流动，随着经济的发展，人员的流动率是不断变化的，工作充裕时，员工流动率比较高，工作稀缺时员工流动率则比较低。企业保持适度的流动率有利于为企业注入新的活力。同时，企业内部正常的人员退休、人员调动及人员辞退都需要及时补充新的员工；在企业业务规模扩大时，有新的分公司成立时，内部结构调整及企业转产时，都必须进行招聘。所以，招聘工作是保证企业正常运转的重要手段。 
2.吸引人才，提升企业经营业绩 
现代市场竞争日益激烈，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，哪个企业能够在人才的竞争中获胜，哪个企业就会在市场竞争中立于不败之地。企业的经营业绩是靠全体员工共同创造的，通过招聘得到优秀的人才是确保员工队伍良好素质的基础，只有这样才能在今后的开发中保持员工的整体素质水平。为了提升企业的经营业绩，在人才竞争中占有主动地位，进行人才储备是非常有效的方法。 
3.宣传企业，树立企业形象 
招聘过程是向全社会展示企业风采的过程，尤其是用广告招聘、参加大型的人才交流会和校园招聘时是树立企业形象的最好机会，这比单纯的做产品广告效果要好得多，而且成本很低。许多企业正是认识到了这一重要性，所以在招聘时非常注重广告的设计和美观，如何才能吸引人，在进行招聘人的挑选时也非常慎重，因为招聘者的一言一行都代表着企业的形象,而应聘者正是通过这些点点滴滴的“小事”来感受这一企业的。所以对招聘者进行培训是非常必要的，只有树立企业的良好形象才能吸引到更多的人才。 
招聘在人力资源管理作业活动中的作用
招聘在人力资源管理作业活动中起着十分重要的基础作用。如果没有人员的补充，其他管理活动也无从谈起。招聘与人力资源其他管理流程的关系如图所示。 
  
企业的发展战略和文化是招聘的依据，将企业发展战略细化为业务量，从而确定招聘人员的数量和质量。人力资源规划中的招聘计划是招聘工作的具体落实，同时招聘结果也是制定人力资源规划的依据。通过工作分析制定岗位职责和任职资格是筛选和录用工作的标准。招聘工作的质量直接决定着所招人员的工作绩效；完善的绩效标准要求也是招聘的依据，同时，员工绩效水平也是对招聘工作的一个检验。薪酬标准是企业吸引人才的有力武器之一，薪酬的高低直接决定着所招人员的素质高低。招聘中对应聘者综合素质的考虑结果是今后培训的依据。 
招聘的原则
在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。聘用员工本着“公开、公平、公正、择优”的原则， 
按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 
招聘计划的制定
用人部门应根据需要提前一个月向综合部提交《人员需求申报表》，由综合部审核其是否超出人员编制。 　1、在编制范围内，如有职务空缺，则由综合部按照《人员需求申报表》制定招聘计划，由总经理批准 
2、招聘计划的内容分为以下三部分： 
招聘标准: 确定受聘者的各项条件，如年龄、性别、学历、工作技能、文秘部落 及其他方面的要求等 
招聘人数：制定招聘人数时，应在充分考虑到原职工潜力的情况下，合理确定，严禁出现超编人员 
招聘方式: 包括招聘方向、途径、方法、程序等 
招聘的来源与方法
1.招聘的来源 
广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源 　2.提升和填补员工的方式 
常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试 
外部招聘 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 内部提升 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 
招聘的要求
企业在员工招聘中必须符合的要求： 
1、符合国家有关法律、政策和本国利益 
2、公平原则 
3、在招聘中应坚持平等就业 
4、要确保录用人员的质量 
5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。 
6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。　 
招聘成本
招聘成本包括： 
新聘成本； 重置费用； 机会成本。 
招聘的实施
根据招聘计划，综合部将根据所需人员层次的不同选择招聘方式和渠道，具体方式如下： 　1、新闻媒介（网络、报刊、电视）发布招聘信息 
2、通过定期或不定期举办的人才市场招聘 
3 、直接到各高校招聘 
人力资源处对所有应聘人员资料进行整理、分类及初步筛选 ，及时反馈给各用人部门。各用人部门根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，由综合部通知初选合格的应聘人员参加面试。 招聘员工根据不同的应聘岗位常用的考核方法有面试、笔试等。 主管级及以上应聘人员面试时由总经理、用人部门主管等人参与面试，对应聘者进行直接考核。主管级以下应聘人员由各部门主管、综合部及相关用人部门负责人共同面试。 面试考核流程 　1、由应聘者填写《应聘人员登记表》，面试时应聘者需提供个人身份证、最高学历证明、各种技能证书的原始证件 
2、根据需要进行面试、笔试等 
3、面试过程中，面试人员应作到以下几点： 
面试人员需要给人一种好感，能够很快地与应职者交流意见 
要了解自己所要获知的答案及知识点 
尽量避免考查有争议的问题 
要尊重对方的人格 
4、面试人员分别填写《复试意见反馈表》，待面试结束后，交综合部备案 
对于未能通过面试考核的应聘人员，应礼貌的回复。 应聘人员如通过面试考核，由综合部汇总情况报总经理审核通过后，通知录用人员并确定到岗时间
管理人员的招聘对策
面对管理人才越来越难招的现状，HR或者企业管理者应该做好哪些对策，才能未雨绸缪呢？
1、做好人才储备工作。
很多企业没有提前做到3—5年人才培养计划，只是到了火烧眉毛等着用人时才去招聘，如果我们提前做好规划，提早在内部培养、内部提升，这样人员比较稳定，成本也比较低。
2、减少新人流失。
据不完全统计，多数民企外招管理人才，存活率在10—30%，能达到30%已经很不错了。笔者在与许多HR同行交流中发现，不少企业不是招不到人才，而是招来的人才没有一个良好的发展空间，处处用“有色眼镜”看人，有的以“考验”为名设卡。比如某企业招到一名财务经理，上岗后一个月内看不到财务报表，拿不到关键数据；某企业招了一名IT部经理，上岗半个月后也不给公司IP地址、密码，完全成了摆设；某企业招了一名生产经理，上岗后不仅没人指导，连原来的制度也不让看，理由是这样有利于新人去创新。招到千里马，但常死于“犬马之中”，这真是悲哀。因此，必须从观念上和环境上支持新人工作，让他尽快上手，尽快安心稳定下来，这才是老板和HR的当务之急。
3、建立引才和留才机制。
为了千方百计的吸引人才和留住人才，近几年，珠三角不少企业也采取了强有力的措施：一是在薪资上出手大方，以高于市场薪酬吸引人才；二是在福利上提供优厚的条件，如顺德某家电公司，凡经理级以上人员，入职后便可分到2室一厅的住房，满5年后归个人所有，满1年可享受购车优惠，并且每年还有一次海外旅游；三是做满1年以上可享受配股；四是对表现优秀的，公司出资去名牌大学读MBA；五是老板或不定期与新人召开开座谈会，通过加深感情留人。如果每个企业都能如此重视人才，何愁招不到人呢？
4、建立科学的面试标准。
面试凭感觉、凭印象是很多民营企业的通病，尤其是中高层面试，老板亲自在场，有的老板用的是“相面术”便判定此人合不合适，有的凭借着一二句投缘的话便马上录用，如某家大型企业招聘一名行政总监，当老板问到应聘者在前一家公司为何辞职时，对方的说法：“是被总经理干掉的”，于是老板觉得此人豪爽直率，立马定薪录用，没想到上班不到7天就发现是个草包，又立马干掉。如此草率的面试，的确比比皆是。
HR要建立一套科学的面试标准，如结构化面试、公文筐法、评价中心等，并且还应逐步去建立胜任力模型，才能找到适合企业的人才。佛山一家外资企业，招聘一名经理，面试时间为三个月，要去三个地方面试，花费的测试成本是2万元，而该公司5年内招了50名经理，至今只有一名是不合格被辞退的，这说明磨刀不误砍柴工。同时，还要积极想办法去说服老板，懂得用科学的方法去面试人，这就要取决HR的专业水平和影响力了。