标题：内控体系建设
内控体系建设的五个环节
一、战略制定作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。 
制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面： 
1．与企业战略目标保持严格一致
企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。 
内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。 
此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。 
2．明确实现目标的具体标志
事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。 
例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。然后确定自己的评价标准或实现标志。评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。 
3．基于企业实际需要的准确定位
所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业务范围可以适当缩小。这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。 
4．明确内控工作理念
这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。例如建立“寓监督于服务”之中的工作理念，就可以避免单纯的监督审计容易引起抵触的缺陷；按照内控五要素，建立全面预防风险的原则，就可以为开展内控工作提供具体的评价依据。 
5．认同
内控战略目标确定过程必须经过所有者或最高管理层的批准和确认。能够在获得高层批准前，先征求下属分、子公司管理层的意见并取得一致意见也是非常必要的。这些举措可以为日后推行内控管理减少阻力。
二、机构设置内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。 
1．组织机构设置
目前中国规模较大的国有或上市公司，通常都会在监督决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会；在运营管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。应该说已经建立了内控组织机构。但关键是这些机构存在许多缺陷，这些问题构成了当前公司治理的主要障碍之一。具体表现如下： 
*具体执行机构缺失 
比如，企业中通常没有具体的执行机构为监事或独立董事的实现监督职能提供“硬件”条件；这使得监事或独立董事的职务常常“沦为”一种对外形象功能，在人员安排上以安排退休前的资深领导为主。审计委员会通常也处于相同的情况，其获得信息的来源主要是董事长和总经理等高层管理者，无法真正履行其监督职能。 
*内部审计部通常在工作范围以及报告对象上处境尴尬 
一般企业的审计范围仅限于财务审计；其工作报告对象通常只是其监督对象的财务总监或总经理。笔者认为，比较理想的内控管理组织机构，应当在一定独立性的条件下，能够具体介入企业日常运营管理工作。这一点应当和外部审计有所区别。一些像BP这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。表面看，只是名称不同，但实际上却有着非常大的区别。主要表现在： 
A.独立性程度不同 
内部审计部通常按照审计规则要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常经营活动。而内控部则可以较深入地介入企业的日常经营活动，了解更多的情况并提供管理咨询服务，从而达到“寓监督于服务之中”的效果。 
B.审计检查范围不同 
虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计，向运营管理审计方面发展，但毕竟受到从业人员资格和工作背景的限制，无法真正实现其对运营管理的有效监督检查。而内控部由于在雇佣人员方面没有局限性（非财务和审计资格的人员也可以参加内控审计检查工作），因此，可以做到对企业的全面运营管理实行更有效的监督检查。 
C.报告对象不同 
内部审计部通常只是向企业的CEO报告工作，向CEO负责。因此，许多涉及CEO本人利益的问题通常无法得到彻底解决，甚至根本无法解决。而内控部则可以在向企业CEO报告工作的同时，还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事报告工作。这在一定程度上保证了审计报告的真实可靠性。
三、系统培训任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。 
1．编制培训资料
*通过各种渠道收集内控管理资料和各种案例。内控案例应当以本企业已经发生的事件为主，适当选用社会案例； 
*根据本企业实际情况，筛选资料； 
*使用各种演示手段，组织编排演示文本，电子版本和纸质版本； 
*培训资料应尽量使用各种案例解释各种概念。 
2.确定培训计划 

背景
在工作中，您是否遇到过以下情形：
当财务部门审批销售部门的差旅费或交际应酬费时，总听到销售人员在抱怨：审的也太严了吧，我们在前面冲锋陷阵，你们反而在后边拉我们后腿。
在对供应商进行招投标的过程中，采购部门认为处处按照采购部门的规章制度办事，怎么到了法务部或管理部，选中的供应商就迟迟批不下来呢？
公司管理层天天说风险，为什么员工对风险却没什么概念？是领导在危言耸听，还是风险管理和控制就是领导的事儿。
制度整合了，流程也更新了，但在执行的过程中，反而觉得比以前更麻烦了，花的时间更多了。
对象
财务总监及其他相关的高级管理人员
负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员
财务与其他职能部门的经理和管理人员
收益
掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论
掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境
明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统
通过企业运作中的典型实例帮助学员明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法
要点
缺乏内部控制的企业常见原因分析
对内部控制相关理论的全面介绍
控制环境
内部控制的实质——风险管理
内部控制活动[1]
内部审计简介
职业舞弊
内控的建立和执行
萨奥法案及公司治理
内控体系建设培训大纲
一、内部控制的实践什么是真正的“内部”？什么是真正的“控制”？
企业发展的基石——内控体系和企业目标
内部人控制的陷阱
内控的局限性——成本与效益二、COSO内控框架角色与职责
可为与不可为三、内部环境内控的基础——控制环境
权责分配与内部环境
内部审计与内部环境
人力资源政策与内部坏境
企业文化与内部环境
案例：三鹿事件四、风险评估发现千里之堤的蚁穴
应对变化
评估
案例：诺基亚与西门子之争五、内控的建立量体裁衣——内控的设置
业务活动内部控制设计
它山之石六、控制活动控制活动的类型
防范于未然
控制活动与风险评估相结合
IT控制
具体问题具体分析
评估
案例：商业巨星的陨落——再论安然事件七、信息沟通信息——也许你从未留意
沟通——一定要知道的内容
案例：部门间的资源共享八、内部监督与内部审计持续性监督活动
角色与定位
独立评估
报告缺陷
案例：订报单引出一起私分国有资产案
内控体系建设专业机构
由于内控体系建设这一课题比较宏观，对研究人员的学术功底和实战技能要求非常高，所以在国内很少有研究机构和培训机构涉足这一领域。但少并不代表没有，国内第一培训机构——中商国际管理研究院就是这一领域的专业研究和培训机构，其在内控体系建设，内控制度建设，内控机制建设等方面都有建树，在市场上颇有知名度和影响力，南方建材，深圳发展银行，广核电等企业都曾引进它的研究成果，也取得了很好的成效收益。
内控体系建设应避免的盲区
1.把制度建设理解成重新制定规章制度。进行制度梳理的目的是让企业在现有制度的基础上对照市场现状及未来走势加以完善，而不是推倒重来；另外在梳理流程的过程中也要对风险进行识别和排序，将风险分成不同等级，再制定相应的应对措施，不可一拥而上，否则只能适得其反。 2.将内控制度建设当成花瓶式的“摆设”。企业内部的内控制度指引下发了，学习活动也召开了，然后，就此过后，内部控制一切照旧。实在是表面光鲜内里糟。要避免这些问题，企业就要变被动内控为主动内控。要能看到内控产生的长远效益，自觉地做好内控，最好的方法是领导人带头做起，重视执行监督稽查奖惩机制，以制治人。
3.追求完美。盲目追求个别和局部的最优可能会导致整体或系统变坏。对于内控，要追求一种对整体或系统而言的稳定持续控制，这才是整体和系统的胜利。
集团风险与内控体系建设
一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在风险面前，企业并不是无能为力的，可以通过建立内控体系来防范和化解风险。内部控制体系的建设一直是国内外一些管理先驱公司的重点内容，对于集团全方位强化基础管理和提升管理水平都有积极的意义。如何从传统的复核、牵制等控制手段到以财务会计活动为中心的会计控制，再经内控整体框架理念而至目前的企业全面风险管理，都是现今集团企业最为关注的问题。
2002年美国因为安然事件出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，而中国亦有五部委最新发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，显然企业只有建立了行之有效的内部控制体系，才能获得稳定且持续的发展。在了解企业全面风险管理体系框架和构建方法的基础上，通过大量生动案例，来了解集团风险及内控管理体系的思想、流程、方法、工具和实施技能，识别潜在的风险，并针对潜在的风险研究对策。风险管理首先必须基于管控集团企业发展面临较多风险
关于集团型公司及其风险
集团管控体系的建立
集团管控的运作
集团管控的误区
集团管控与风险管控
如何正确理解全面风险管理体系
多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控
专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险全面风险管理体系与全面风险管控体系风险管理体系和风险管控体系
全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环
全面风险管理的五大步骤
宝钢集团风险管理实践内外部风险识别外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等
内部因素包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。
事项识别
潜在的事项
企业事项识别的方法