标题：郝聚民
郝聚民博士简介
嘉德国际创始人。国内资深行动学习专家、学习与发展专家、高级行动学习催化师导师，中国行动学习研究会、中国行动学习催化师协会发起人。工学博士，原华润集团培训总监，行动学习负责人，华润行动学习体系的主要构建者和推广者。  　　郝聚民博士致力于行动学习在中国的研究、实践和传播，被誉为“国内行动学习理论研究和实践探索第一人”。他曾多次到美国和加拿大进修和交流行动学习，策划和催化数百个行动学习项目，拥有多行业实战经验。率先提出平衡行动学习法（Balances Action Learning）、业绩－行为－心智模式反思模型（MBP模型）、工作场所的行动学习(Action Learning in Workplace)、战略运营人员一体化的管理哲学（ISOP）、基于范式转换的行动学习(PSAL)等一系列行动学习新理念和方法，打通了行动学习和学习型组织之间的联系，大大拓展了行动学习的应用范围，是国内最具实践精神和探索精神的行动学习专家，对于行动学习在中国的推广和发展做出了重要的贡献。
郝聚民博士在战略管理、领导力发展理论领域亦有有重大突破与贡献。积极在中国大陆推动行动科学的普及。师承行动学习学自国家行政学院副院长陈伟兰老师，但在实践中不断推陈出新，不断摸索，并结合行动科学领域的成果，进行普及化改造，结合中国人心理学特点进行改进，使行动学习体系逐渐演变成百战不殆的利器。
郝聚民博士在行动学习领域的研究
郝聚民在实践与理论研究过程中，第一个提出“平衡行动学习”的理论，同时也是提出“第四利润源”、MBP模型™、心智模式七要素™、领导力发展的LEADER™模型、第三方学习™的第一人。
iDNT™行动学习理论体系
一般介绍行动学习的资料都会提及：行动学习=“在行动中学习，在学习中行动”。但是，在仔细研究学习理论之后，这种说法、口号、宣传是值得商榷的。
严格来讲，行动学习包括两个重要的环节，一个是行动，另一个是质疑与反思，所以，应该说：行动学习=“行动与思考的统合”，即iDNT™，integration of Doing and Thinking Action Learning（统合的行动与思考行动学习）。
传统的科学理性方法论的研究方法，一般是控制大多数的参数、在一个可控的环境下，对照性地研究某个参数或某几个参数。
但是，这种方法并不适合复杂系统、巨系统的研究。因此，在遇到复杂系统时，常常以假设为前提，进行理论推演，而后去实践中验证——这种方式我们可以称为“实践认识论”，以区别传统的“科学理性认识论”。 
在西方，实践认识论的泰斗级人物是克里斯·阿吉里斯和唐纳德·A·舍恩。 
郝聚民博士在实践中，继承了阿吉里斯的“行动科学”和舍恩的“实践中反思”这些西方最有影响力的实践认识论，以组织面临的复杂和不确定环境下的难题为研究对象，通过小组成员群策群力，不断地对问题达成新的认识，并形成行动方案（假设），然后在实践中验证假设，反思并及时修订，也就是“行动、反思、再行动、再反思”的一个螺旋式上升的循环过程。这一体系可以被称为“统合的行动与思考”行动学习体系。 
在iDNT™行动学习体系中，实践者就是理论家，理论家就是实践者。
平衡行动学习

为了维持行动与学习的不可分割性，避免行动学习被庸俗化，郝聚民创造了“平衡行动学习”并付诸实践，特别强调，行动学习是行动与学习平衡的结果，行动与学习就是太极图中的阴和阳，舍弃任何一端，都不是真正意义上的行动学习，其效果和意义自然也就无法保证。
如何处理行动与学习的问题，在行动学习的发展史上，一直是一个争论的焦点问题。佩德勒（Pedler）在一篇关于行动学习的论文中复制了一副漫画，画的是一个热气球，下面挂着标有“任务”和“自我发展”的重物。漫画下面的标题是“如果我们希望继续前进，就必须抛弃其中的一个”。
尽管行动学习之父雷格.瑞文斯看到这幅漫画后，评论道：“难道（他们）不知道（他们）两样都得做吗？”但是，认为“行动学习中鱼和熊掌不能兼得的”也绝非少数。连一代宗师明茨伯格在他的《管理者而非MBA》的论著中，也认为“或许现在正是认识到不应该把学习和行动混为一谈的时候了”。
不可否认，纯粹地从经验总结提升而不付诸行动的同样有学习，也不能否认单纯地解决问题对于企业的意义，但是这种将“行动”与“学习”割裂开来的做法，已经不是真正的行动学习了，也往往无法得到行动学习的益处。所以，应该强调平衡行动学习。
组织发展的三大障碍模型
组织变革与发展是一个非常困难的过程，原因是组织发展通常会面临三大障碍：
- 第一个障碍是认知层面的错误，也可称为技术性障碍。
- 第二个障碍是制度流程层面的壁垒，也可称为制度性障碍。
- 第三个障碍是心智模式的障碍。
MBP模型™
  　　MBP的基本假设是，人的心智模式（Mental Model）决定行为（Behavior），行为决定业绩（Performance）。
郝聚民博士在战略领域的研究
郝聚民在国内第一个提出以下理论：动态战略观™、商业DNA™、ISOP™管理思想。
动态战略观™
目前，国际范围之内，关于战略有很多流派。严格地讲，每一种流派均可认为它是一种独特的战略观。
理查德·惠廷顿提出战略可以划分为四大类：经典（计划）、进化、过程、系统。每一类型都会有相应的企业采取，并不能简单地认为哪一类是错的或对的。
郝聚民将战略看成是一个学习的过程，在这一点上，它接近于“过程模型”，战略是一个学习的过程。但对于战略本身，过程模型则较为悲观，认为不需要做长期的战略规划。
郝聚民认为，组织一定要有一个长期的战略规划，但是不能把这个规划太当真。这个战略规划只是一个起点，是组织按照一定的学习规则的一个起点，在不断地适应环境与市场的过程中，不断地进行修正，这一过程就叫做“动态战略观”。并据此提出了射灯模型。
在具体如何落实“动态战略观”方面，郝聚民指出，可以直接结合战略地图及平衡计分卡的方法，对战略进行进化与学习，把战略落实到一系列的评价指标上，每个月都可以通过运营检讨，来看平衡计分卡的战略指标哪些达成了，哪些未达成。
没有达成的，存在三种可能性：
执行错误导致
战略本身错误导致
环境重大变化导致
动态战略观的基本假设区别于经典的战略规划三个基本假设：
一、关于未来是否可以精准预测的假设。传统的经典战略规划认为未来是可以精准地预测，所以会制定一个长期的战略规划。而动态战略观™认为，未来是充满了不确定性，无法精确预测，但可以通过对不确定性的分析，将未来描述成比较有限的几个主要的情景，如：采取情景规划法。
二、关于计划准确度的假设。经典模型基于对未来的预测，其基本假设就是可以进行精确的计划。而动态战略观™认为：未来是不确定的，无法制定出精确的行动规划，但可以通过对规划进行不断地调整，让组织行为逐步适应环境，进而实现组织目标，区别于经典模型，这是动态的观点。
三、关于战略规划是不是一个成熟的过程的假设。经典模型认为存在一套成熟的经典方法，借助于这些成熟的方法，可以制定出合适的战略，甚至可以找到最优战略，这些是咨询公司坚持的假设。而动态战略观™认为，由于环境组织的复杂性、人的认识的局限性，不可能发现一个最优战略，也不存在这样的最优方法，但通过一系列的的过程，可能会形成一个有效的、可作为起点的战略。
具体操作时，可以通过情景规划法找出几种可能，然后在其中找到一个战略规划作为起点，通过传统的经典模型，然后我们通过基于检讨的学习与进化机制，构建出一家企业的动态战略体系：从战略五要素到战略地图，再从战略地图到平衡计分卡，从平衡计分卡到日常的运营，持续地检讨，形成闭形学习与进化。
商业DNA™
商业DNA™的概念大致相当于“商业模式”。但由于在中国大陆使用“商业模式”过于频繁导致其原本的真正含义被人所忽视，因此，郝聚民指出：对于“商业模式”应重新界定，并起名为“商业DNA™”。
DNA，Deoxyribonucleic acid，脱氧核糖核酸，是染色体的主要成份，也是遗传密码的组合，决定了生物蛋白的合成方式。在医学和生物学中，“基因”是DNA的一个片断，所以，商业DNA也包括商业基因。
用“商业DNA™”来描述商业模式显得更贴切，而且可以派生出这样的概念：一个商业DNA代表着一个“商业新物种”；商业的DNA不同，物种也不同，竞争力也有区别——战略首先是设计出来的，若A的商业DNA比B的商业DNA好，那么，无论B如何成长，他们也不太可能在市场上表现得更好。
商业DNA决定了组织/企业的竞争力。
商业DNA的三大定律：
- 商业DNA是决定组织特性的本质要素，它决定了整个组织的本质。
- 拥有相同商业DNA的企业，可以定义为一“类”商业物种。
- 企业竞争与获利能力的强弱，主要是由商业DNA决定的。
郝聚民通过观察与思考，认为现在是一个新物种消灭老物种的时代，而且，归总历史、现在及未来，可以大致将企业的经营划分为三个历史阶段。郝聚民认为在迈克尔。波特提出三种竞争战略之前，即1980年以前，各企业基本上是比较“谁比谁大”，规模致胜。I am big.（我比你大）。迈克尔。波特指出：大，不一定能赚钱，关键是“差异化”。因此，I am different.（我和你不同，所以我赢）。到了2000年-2015年，这15年的经济是“I am New.”（我之所以赢，是因为我比你新，我是新来的，我是新物种 ，我跟你的基因就不同，我因此而获胜。）
郝聚民将商业DNA归结为六大要素，其中有4个是驱动因素，有2个是结果因素（即评价因素）。客户价值定位、价值创造系统、资金运作模式、利益分享机制是驱动因素；企业价值、物种优势是评价因素。
ISOP™管理思想
ISOP（Integrated Strategy Operation and People Process，战略运营人员一体化）管理思想的核心内容：对于一个组织（企业）而言，其战略只有在运营过程中才能得以实现，而运营也必须要有战略的指导。不论是在战略制定过程中，还是在战略执行（运营）过程中，组织成员也应该同步发展，以适应组织（企业）的发展。
对于一个组织（企业）而言，战略的制定、运营层面的执行和人才发展等核心流程相互脱节的现象比比皆是：制定战略的人可能脱离业务和人才的实际，而执行战略的人可能根本不理解战略，而人才发展的体系往往无法配合战略和运营系统。要保证战略的落地和执行，就必须使战略、运营和人员成为一个一体化的流程。
解决方案可以采取行动科学的最新进展，在组织内部启动ISOP行动学习项目，把公司的高级管理层、运营层面的经理以及包括人力资源在内的职能部门人员组织在一起，参与战略的制定、运营规划和人才发展体系的建立。通过行动学习，每个人对战略落地的三大流程都非常熟悉，每个人对企业都有全局的视角。既解决了战略、运营、人员管理一体化问题，又降低沟通成本、增进跨部门协调。 
核心竞争力三要素
按照传统的说法，“核心竞争力”只有一些描述性的定义。如：核心竞争力是学不去、带不走的。郝聚民认为可以剖析“核心竞争力”的要素，以此来进行思考，并运用于企业实践。
三大要素：
- 核心技术/一招鲜：任何一个具有核心竞争力的企业，必然在某领域内是拥有核心技术的、是最强的，即核心竞争力的核心技术。
- 一致性：组织内部所有的资源、能力都能够精准地投射到核心技术上，能够把一件事情做到极致的能力。一致性包括：战略与运营系统的一致性、运营系统内部的一致性、人才和整个运营系统的匹配、制度流程与战略目标的一致性，……等等。在具有核心竞争力的组织里，一致性令组织具有最强的生命力。组织维持一致性的能力来源于“时间不可压缩性”：一致性是需要长期坚持与积累的，是需要时间的，不是一夜之间形成的。一旦成形，它就是那个学不去、带不走的能力。
- 学习与创新能力：核心竞争力必然要表现为一个不断优化、不断前进、不断提高、不断转变的动态过程。任何具有核心竞争力的企业都具备强大的学习与创新能力。
核心竞争力三要素的应用：
核心竞争力最重要的，就是这三件事情，而且最难的，就是“一致性”。
判断一个企业的核心竞争力可以从三大要素出发。中国的企业对于“一招鲜/核心技术”很认可，但对于“一致性”的思考是比较弱的。与此同时，国内的管理教育、现代企业追求的管理科学规范，实际上是以学科为导向的，以学科来分割了管理，这种本质上以学科为导向的培养模式，是培养不出具备“一致性”思维的人才的。企业首先是一个系统，应该首先维持一致性。学习与创新是一个现代化企业内在特征、内在气质，作为一种最基本的要求。
执行力三要素
- 清楚描述工作
- 创造有利于工作的环境
- 制定科学的评价和激励系统 
企业的执行力出了问题，其根源不仅仅在于员工队伍或基层管理者，其根本原因在于企业的中高层管理者有没有清晰地传达期望、有没有创造有利于工作开展的环境、有没有制定科学的评价和激励系统。如果企业提倡的A行为、A价值观，但评价与激励却在鼓励B行为、B价值观，没有执行力则是必然的。
成立研发与推广行动学习机构
郝聚民博士与伙伴组建了嘉德国际管理咨询公司，进一步丰富和完善了行动学习应用体系，提出了全面组织发展的行动学习解决方案（TODSAL™: Total Organizational Development Solution by Action Learning）。该体系涵盖了业绩发展导向的行动学习、领导力发展导向的行动学习和组织发展导向的行动学习以及行动学习催化师培训四个系列，大大丰富了行动学习的应用范围。
其他贡献
郝聚民博士1999年毕业于大连理工大学船舶工程系，后多次到美国、加拿大等地参与行动学习的学习和交流工作。
郝博士毕业后投身物流领域，先后在新加坡港务局、马士基海运等所属的跨国物流企业工作，并著有《第三方物流》一书。