标题：人力资源整合
并购中人力资源整合的重要性
彼得·德鲁克(Peter·F·Drucker)在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。众所周知，市场经济是竞争经济，市场竞争的核心是人才的竞争。人力资源特别是优秀人才是企业的无形资产和竞争获胜的法宝。谁拥有了优秀的人才，谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的主动权。20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速发展、产品更新换代速度的不断加快以及企业规模的不断扩大，优秀技术人员、高级管理人员在企业中的地位和作用越来越重要，众多的企业为了留住并吸引优秀人才，纷纷提出了各种各样的人才优待政策和诱人的股权激励计划。但如果企业被并购了，上述政策和计划发生了变化，就会造成优秀人才的流失，给并购方带来损失。一份调查报告显示，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键因素。
人力资源整合过程中应遵循的原则
1.平稳过渡的原则人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。这如同风险决策一样，若加快节奏，整合一步到位，则效率高，风险大；若稳步推进，减缓速度，则效率较低，确定性较强。一般来说，在风险性与稳定性两种选择中，既不能贪图速度而冒太大风险，也不可过分求稳而节奏过缓。可行的方式应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。
2.积极性优先的原则企业是人的集合体，企业无人则止。著名经济学家舒尔茨曾说过，当代高收入国家的财富是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其能力的10%。企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。
3.保护人才的原则人才是人力资源中德才兼备、有创造性、贡献较大的人。善于发现人才，培养人才，合理使用人才和保护人才，是人力资源管理的根本。对于一个并购后的新企业来说，新的经营环境、新的人群构成，可能会使一些人在多种因素的作用下不愿介入其中。在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才的群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。
4.降低成本的原则人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降低员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。因此，降低人力成本应以人力资源知识结构优化组合为前提。
5.多种方式组合的原则人力资源整合因企业不同或并购形式、目的、时间、环境与对象不同，有多种方式可供选择。实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。
企业并购的人力资源整合策略
并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。
一、人力资源的稳定策略并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。 
（1）最高层管理人员的选择 
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。 
（2）人员沟通 
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。
二、人力资源的培训策略在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。 
（1）裁员培训 
在并购活动中，由于企业战略的重新定位和文化理念的冲突，裁员是不可避免的，关键在于采用何种方式进行才能达到目的而又不影响其他员工的情绪。裁员培训是解决这一矛盾的最佳方式。裁员的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的员工，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的机会，还会影响其他人的态度和行为，增加企业的成本。企业以更人情化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，并给予一定数额的货币补偿，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。裁员不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人待在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。这种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。 
（2）企业文化整合培训 
企业文化是企业中共同的价值观和行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着员工的思维、行为模式。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。
三、人力资源的激励策略并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。 
（1）企业的前景规划 
个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有员工能力总和。为转变目标企业的工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。 
（2）晋升激励 
员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展，因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 
（3）股权激励 
业总是希望能够获得员工的忠诚，希望员工努力工作积极献身，而对员工来说，这是一种精神理念，这种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人，与企业的成败兴衰利益相关，在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施，对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 
企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。
企业并购中人力资源整合的误区
翰威特认为，导致企业并购失败的原因很多，其中很重要的一点是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一些误区，以致并购后的人力资源整合不到位，从而最终导致了并购活动的失败。 
误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合 
在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查报告表明：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。据P?普里切特和D?鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。而这种现象产生的原因在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑欠妥。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。 
误区二：人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划 
并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补;而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 
误区三：整合手段过于单一，忽略对文化的整合 
如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首 ”。美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。 
可见，文化整合对人力资源整合至关重要，但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。 
误区四：没能认识到目标公司核心人员的价值 
在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会。那么并购方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。 
误区五：缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划 
诚然，越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性，但是目前系统化的评估，和全面的留用方案仍然严重缺失，而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就草率地作出谁好谁差的判断，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上只听取并购方，外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都有失颇偏;只有综合这三个方面的意见，才能获取较为完整和客观的信息。并且，在此基础上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，才有可能有效保持留用人才的积极性和敬业精神。 
以上是目前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在企业并购中的重要意义，我们应该把人力资源整合工作提高到战略的高度，制定全面的人力资源整合策略，在企业并购的整合过程中消除这些误区，从而使企业能够将纸面的协同效应转变为实际1+1>2的业绩增长。
企业并购中人力资源整合策略分析
我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。
策略一：选择科学的整合模式和程序

人力资源整合策略设计
根据企业并购的战略目的，企业人力资源并购管理控制和整合的方式可分为四类，第一类为财务投资型，第二类为战略指导型，第三类为战略控制型，第四类为战略经营型。每类并购方式对目标企业管理控制方式和整合深度逐步加深，由易到难，每种整合方式本身并没有优劣之分，只是根据不同并购企业在不同并购条件下不同并购动机驱动下做出的不同选择。
（一）人力资源的评估
主要内容包括被并购企业人力资源的硬性信息和软性信息，硬性信息是指各种人力资源统计数据、政策原则和调查报告等，涉及福利、薪酬、人力资源政策、人员结构等；软性信息是指企业文化、企业政治、管理风格、高管人员的人格和诚信度等信息。软性信息对于企业并购决策和整合提供非常重要的指导信息，因此应尽可能的多渠道（如：客户、供应商）在签属并购协议前了解被并购企业的软件信息，如有可能尽量与被并购企业内部人员进行面对面交流和沟通，这些才能减少软件信息不完全所带来的风险，
（二）组织机构设计和组织文化的建立
在企业并购中为产生规模经济和协同效应，经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠，人力资源整合方式决定了职能重叠程度，因此涉及企业组织机构的重新设计或调整，以及组织文化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购策略性目标及竞争优势，确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关键岗位，检视企业整体组织机构，最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。
（三）人员配置
1．领导团队确定
领导团队的候选人来源并购企业、被并购企业和外部招聘，来源并购企业的候选人可以更好的理解支持并购目的、执行并购方案和企业文化等，来源被并购企业的候选人可以更有利于并购的稳定和顺利进行、了解企业情况、企业政治问题的解决等，外部招聘可以弥补和建立新企业的核心能力。为了减少并购整合中的人为阻力，很多情况下在领导团队中需要设定过渡性或临时性岗位。某些条件下领导团队来源需要按并购与被并购企业一定比例进行配置。
2．关键人员的留用
并购企业对关键人员的留用已成为整合成败的重要标志之一。在并购过程中衡量关键人才标准有两个出发点第一对并购企业竞争核心能力的贡献程度，第二失去他们对并购企业损失程度。在并购过程中的准备阶段或协商阶段应对被并购企业人员的重要人员进行系统性评估，在评估指标中除能力适合度和职现适合度外，还需要评估在新企业中适应性，根据关键人员衡量标准，从信息库中确定关键人员名单。在确定关键人员名单后，应尽快与需要留用的人员沟通，说明并购意图、新企业发展愿景、岗位重要性及职业发展方向，在沟通中了解发现他们在并购中的需求（如岗位安全性、参与性、控制权、自尊心等），并在条件许可的情况下尽量满足他们的需求，与他们签订新的劳动合同。
3．冗余人员的处理
企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。一般情况冗余人员处理程序首先审视组织机构、部门职能及人员配备要求；其次是了解国家相关法律法规及相关国家省市政策，确定分流和裁减安置方案及相关费用标准；第三识别分流和裁减对象，并评估负面影响；最后通过相关人员审议确定后，指定专人负责并做好相关准备工作。对于某些国有企业并购整合中，在分流和裁减冗余人员时我们应与当地政府、企业主管上级、企业工会、职工代表等沟通取得他们的支持。
（四）人力资源运营制度
新的人力资源运营制度在旧的制度基础上应体现稳定性、持续性和激励性，内容包括人员招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、绩效与发展管理制度、学习与发展制度等。一般设计的方法是首先评估两家企业人力资源系统和制度的差异，其次了解被并购企业员工对旧人力资源制度存在的意见或建议，最后根据企业发展状况和人员要求，设计新的人力资源运营制度。
全面认识人力资源整合实践中所存在的问题
1.未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑
在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
2.人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划
并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并购和管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果十分严重。
3.缺乏整合经理对整个整合工作负责
在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任经理组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与人力资源整合、文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中需要引入整合经理这一职务。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有引入整合经理这一职务。
4.人力资源整合过程过长
合并是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样。如果用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。如果有坏消息，人们更愿意你直言不讳地告诉他们，例如裁员，你要马上通知所有的人，然后告诉他们：“就这些了，不会再有裁员了。”这样他们就放心了。正如斯坦福商学院教授杰夫·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到的1997年城市银行布裁员时，仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是90000人而不是9000人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式在实践中是非常普遍的。《并购后：整合过程的权威指导》这本书中有这样一段话：“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。”
5.信息沟通做得不好
在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
6.没能认识到目标公司核心人员的价值
在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。
7.整合手段过于单一，忽略对文化的整合
如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从某种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。