标题：克里斯·阿吉里斯
基本资料
克里斯·阿吉里斯，Chris Argyris 1923.07.16，美国心理学家，生于新泽西州纽瓦  克里斯·阿吉里斯克。他是组织心理学与行为科学的先驱。
二战期间，他曾在美国陆军任职。1947 年获克拉克大学心理学学士，1949 年，他在堪萨斯大学获得心理和经济学硕士学位。1951 年在康奈尔大学获组织行为学博士学位。1951－1971 任耶鲁大学行政科学教授，1972 年始任哈佛大学咨询心理学与组织学习教授。
早年的研究专注于正式组织结构、领导阶层、控制与信息管理系统对组织成员而言，所发生的非个人所意料的后果；及个人又如何因应着去改变这个他未意料、非其所意图的后果。
之后，他的注意力转到改变组织的方法，特别是针对组织高层行政者的行为，这些研究引导阿吉里斯逐渐专注到社会科学家做为研究者与介入者的角色上，从 1970 年到 1980 年代中期，他与 D.舍恩合作发展了个人与组织学习的一个理论，在这个理论中不只是行为，包括人们的推理历程都成了分析行动的基础。
1986 年以前，阿吉里斯任教于哈佛教育学院，1986 年之后则转任商学院；在过去 20 年中，他与多位研究者与实务者一起参与多项组织学习与变革的方案。
在有关干预的早期研究中，阿吉里斯十分注重经验的学习，把注意力集中在个体和组织层次的推理与学习上，并将该研究与行为科学的研究结合起来。为此，他提出下列四点干预建议：
明确现实的世界； 
预测可能的世界； 
如何从现实的世界过渡到可能的世界； 
帮助这种过渡的方法是，人和组织不仅要学会改变他们的行为，而且要改变这些行为赖以存在的价值和策略。
年表
1923年7月16日出生于美国新泽西州的纽  克里斯·阿吉里斯瓦克。
1947年，在克拉克大学获得心理学学士学位。
1949年，在堪萨斯大学获得心理和经济学硕士学位。
1951年，在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。
1951-1971年，任教于耶鲁大学行政科学系。
1971-1986年，任教于哈佛大学教育学院。
1986年，任教于哈佛大学商学院。
1977年，获加拿大麦吉尔大学荣誉博士学位。
1978年，获比利时鲁汶大学荣誉博士学位。
1979年，获瑞典斯德哥尔摩经济学院荣誉博士学位。
1994年，获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。 同众多专家教授所走过的道路类似，阿吉里斯结束学业后，在耶鲁大学得到了第一个大学教职，负责研究劳动力问题。从此，他正式开始了自己的学术生涯。从1951年至1971年，他一直在耶鲁大学教授行政科学。这一时期，他的学术才华开始显露，尤其是1957年的《个性与组织》一书，对组织与个人关系的研究独辟蹊径，在管理学界声誉鹊起，大器早成，俨然成为一代学术宗师。1971年至1986年，阿吉里斯来到哈佛大学教育学院，1986年后，又转投哈佛大学商学院，担任詹姆斯·布莱恩特·科南特(JameBryantConant)讲座教授，主要研究教育学和组织行为学。
阿吉里斯在从教生涯中，以管理咨询而出名。许多知名大公司聘请他担任管理顾问。这些公司包括IBM、壳牌石油公司、通用食品公司、新泽西标准石油公司、利弗兄弟公司等等。现在，他还担任着摩立特公司(MonitorGroup)的董事。他研究管理咨询问题的《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(1999年)，曾入选《哈佛商业评论》年度十大好书。阿吉里斯由于其理论贡献，曾获得管理科学院(AcademyofManagement)、美国心理学协会(AmericanPsychologicalAssociation)、美国主管训练协会(AmericanSocietyofTrainingDirectors)等机构授予的多项荣誉称号，包括11项荣誉学位与终生成就奖。同时，他还被法、英、德、挪威、荷兰、希腊、意大利等国政府或公共组织聘请为培训和教育方面的顾问。在这些荣誉中，最著名的是1994年管理科学院授予的“管理学科终身成就者”称号。授予他荣誉博士学位的外国大学有瑞典的斯德哥尔摩经济学院、比利时的鲁汶大学及加拿大的麦吉尔大学等。
研究方向
在众多的管理学大师中，克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)可能不是最出名的，却无疑是著述最多的。20世纪90年代初，中国的管理学书籍涉及到阿吉里斯，会介绍他的21部著作，140多篇论文。而到了今天，介绍词已经增长到30多部著作，300多篇论文。正是这位大师，奠定了学习型组织的理论基石。
他早年的研究专注于正式组织结构、领导阶层、控制与信息管理系统对组织成员而言，所发生的非个人所意料的后果；及个人又如何因应着去改变这个他未意料、非其所意图的后果。
阿吉里斯的研究领域涵盖了心理学、经济学、社会学、教育学和组织行为学等学科。50年代，他以研究个人与组织的关系而一举成名。接着，他的注意力转移到了改变组织的方法研究，特别是针对组织高层经理的行为研究。随后，这一研究路线引导着他逐渐专注到社会科学家作为研究者与介入者(也译为干预者)的角色上，探讨介入的理论与方法。从70年代到80年代中期，他与唐纳德·舍恩(DonaldSchon)合作，提出了个人与组织学习的理论。80年代以后，他与多位研究者与实务者一起，参与了多项组织学习与变革的方案。尽管阿吉里斯各个时期的作品之间有不少重叠，但他的著作大体上可以分为三个阶段：第一阶段，从20世纪50年代末到60年代初，阿吉里斯考虑的是人性与组织的关系问题，以及组织需要和个人需要之间的吻合问题，代表理论是“人性与组织”理论，也称为“不成熟-成熟”理论；第二阶段，从20世纪60年代到70年代，他关注组织变革，努力寻找促进组织变革的方法，并且提出把行动科学作为一种转变组织行为的工具来运用，代表理论是“行动科学”；第三阶段，从20世纪80年代至今，他的学术研究眼界更为广阔和深入，重点放在组织知识的作用上，代表理论是“组织学习”。
根据阿特·克莱纳(ArtKleiner)在《异端学说的年代》(TheAgeofHeretics)一书中的回忆：“阿吉里斯带着眼镜、面色深沉、身材瘦削、脸颊消瘦，当争论变得激烈的时候，不管自己如何，他都会停下来咧嘴笑一笑，像是对能有机会检验自己的想法而感到欣欣然。阿吉里斯的嗓音很有特色，细长、温和并带有一点儿欧洲口音。他争论的方式也极具分析性。实际上，他对于生活的态度就是充满激情地去搜寻、探究原因并总结出规律。但是，他所深入研究的话题—探寻人类的本性—却令诸多有识之士敬而远之。比如，人们为什么不能够按照自己的意愿快乐地生活？组织内部的人群之间为什么会存在如此多的内耗行为等等。”也许，正是阿吉里斯思想的深度，影响了其理论的普及程度。
研究
阿吉里斯认为：组织中的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而，这种成熟过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。阿吉里斯的这一发现，很快就成为组织行为学的热门话题。
正式组织肯定是理性的。这种理性，会“设计”出井井有条、秩序井然的结构和运行秩序。然而，现实中的员工各色各样，千差万别，“生活中没有完全相同的两片树叶”。所以，正式组织总会要求它的员工适应组织，而不是组织适应员工。如果要按照每个员工的喜好和偏爱来设计组织，那么，组织就会变成由一片片补丁拼缀起来的“百衲衣”。泰罗的“精神革命”，法约尔的“团队精神”，在阿吉里斯眼里，一概都是改造个人，使个性适合于组织的手段。传统观念认为，按照理性和逻辑设计出来的组织，从长远观点来看更符合人性。但是，这种理性和逻辑为什么会引起人们的对抗？为什么必须让人们改变思想观念才能保证正式组织的成功？“长远”难道一定要牺牲“眼前”？难道说理性就一定要以“不人道”为代价？这些都值得探讨。
阿吉里斯提出，正式组织遵循的那些原则，是阻碍人性健康发展的罪魁祸首。首先，产业革命时期尊奉为金科玉律的专业化原则，确实在机器化大生产的迅猛发展上建立了丰功伟绩。然而，专业化的致命之处，在于以消除个性差异为前提。身在机器前的工人，不再是活生生的“人”，而是动作一致，思想一致，被机器一律化了的“劳动者”。消灭人的个性差异，等于人为中断个性发展过程，扼杀自我实现的要求。且过细的专业化分工，会使独立的个人能力发生严重畸形，工作越简单越符合专业化要求，同时也越会损害个人能力。究根问底，答案很简单，专业化就是人的工具化。所以，专业化原则在组织文化上的逻辑就是走向拜物教。
其次，组织的等级层次结构，势必形成“命令-服从”关系。这种结构，会剥夺员工的自主权，限制员工的知情权。没有自主权就会造成依赖、被动和从属心理，没有知情权、缺乏信息就会没有长远打算。所有这些，无非就是把员工阻断在非成熟状态。为了弥补员工的这种损失，只好以金钱作为补偿。而这种金钱补偿，实际上等于告诉员工，组织就是让你产生不满和厌恶的地方，你可以用金钱再去组织之外购买满意和愉快。另外，组织的管理者在这种结构中，要履行职责，就需要克制和压抑感情，不能以感情代替政策，不能以个人风格代替制度规范，把个性与工作完全割裂开来。说通俗一点，你越不像个“人”，就越符合组织的要求。阿吉里斯调侃道：如果领导人在这种情况下还能保持对组织的忠诚，那就有理由怀疑他的个性是否健康。作为部下，对领导人的尊重如果不是因为他的为人而是因为他的工作，那么这种尊重就有可能属于人格分裂。
再次，组织的集中统一领导，使员工的个性发展由“自治”变为“他治”。员工的奋斗目标不是自己设定的，而是组织和上级为他安排的。这种目标具有外在性和肤浅性，不能达到“自我”层次，由此会导致员工心理上的挫伤与失败，而个性的发展恰恰依赖于心理上的自得和成功。只有员工根据内在需要自己确定目标，才能实现心理成功，而这正是组织所排斥的。
最后，组织的控制幅度原则，会加大员工的“管理距离”。控制幅度越小，部门划分就越多，而工作就越被分割得支离破碎，不同部门之间员工的沟通往来，就需要层层请示到有权指挥这两个部门的共同领导为止。这也会剥夺员工的自治权，使员工更加深刻地感到无力控制自己的命运，增强依赖性。
根据对正式组织管理原则的批判，阿吉里斯尖锐地指出，正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性。事实上，婴儿式的员工甚至低能弱智者，反而能在组织中得到较高评价。根据布伦南的《低能人的创造》一书记载，在某个针织厂里，1917年因为战争造成了劳动力紧缺，雇佣了24名智力仅仅相当于六到十岁儿童的弱智女工，出乎人们意料，这些女工干得非常漂亮。她们不发牢骚，埋头苦干，易于管理，服从指挥。所以，战后公司不仅继续雇佣她们，而且还在公司的其他部门又雇佣了情况差不多的40名女工。公司的管理人员，对弱智女工的评价很高：“她们更守时，行为更规矩，并且不参与传播流言蜚语。她们可以挣得与正常人相同的报酬，可以胜任车间里几乎每一道工序的工作。”仅仅这一个事例，就足以引起学者们的思考。这几乎是一种趋势或规律—一个成年人，如果在组织中以非常不成熟的方式(即听话的婴儿宝宝方式)从事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，个性不断发展的员工，往往会感到束缚苦闷，感到组织对自己的限制。个性越成熟，与组织的冲突就越大。对于个性强烈的部下，上级也会觉得不听话不顺眼。正式组织变得越严格、越规范，工作任务变得越机械、越专门，这种对人性发展的限制就越强大。
根据这些研究，阿吉里斯提出了以下“定理”。
定理一
正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。
定理二
组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。
定理三
正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。
由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：
①离开组织；
②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；
③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；
④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；
⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；
⑥使非正式组织正式化；
⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化；
⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；
⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。
而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段：
①强化领导行为中的压力因素；
②强化管理行为中的控制手段；
③增加“虚假”的员工参与和沟通。
这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。
基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。
阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有局限性。
主要著作
人格与组织：1957 
人际能力与组织效能：1962 
个体和组织一体化：1964 
组织与发明：1965 
干预的理论和方法：1970 
实践中的理论：1974 
增加领导效能：1976 
组织学习：与 D.A.舍恩合著，1978 
严谨研究的内在矛盾：1980 
克服组织的防卫：1990 
行动的知识：1993 
组织学习Ⅱ：1996 
有瑕疵的忠告与管理陷阱：1999
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