标题：竞底
基本信息
  竞底图书英文King at the end
解释所谓的“竞底”，就是把自己或他人打到难以容忍的底线，从而获得竞争优势。
举个例子：有两家卖衣服的商店，分别为甲和乙，他们恰恰在一条街的上，更糟糕的是他们还是对门，于是形成了竞争。甲见到乙的顾客多了，于是他就降价，过了不久，乙知道甲降价了，于是他也降价。这时他们又回到以前的状况了，甲又要降价了，乙呢？他也降价啊。就这样，形成了降价的循环之中，直至各自的利润底线。
竞底会造成企业的恶性竞争，甚至会降低产品的质量，严重的甚至犯罪。
反义词竞优[1]
详细释义
底线通常是指篮球、足球等运动场地两端的界限。当球一出底线，就意味着一  足球竞底方失败，另一方取得发球权。 
竞底就是不断向底线靠拢的过程，犹如一个人不断向悬崖迈进，而当他跨越悬崖的顶点，不可控制地下坠，那个顶点就是底线。 
竞底是相对“竞优”而提出来的。 
以提升人的价值为手段，从而长久地提高竞争力的方式，我们称之为“竞优”。农业革命提高了人的耕种效率，使人类获得温饱；工业革命以机械取代人力，使人从繁重的劳动中解放出来；信息革命以数据取代纸张，极大地加速了信息知识的传播与共享……这些方式或手段，在提高竞争力的同时，也大大提高了一个人作为人的价值，因此，它们都是竞优。 
相反，以打压人的价值为手段，从而获得暂时的竞争力提升的方式，我们称之为“竞底”。不顾疲劳，“头悬梁、锥刺股”式地应付考试；不顾矿工生命安全的黑煤窑采掘方式；牺牲环境的过度砍伐、放牧……这些活动在短时间内，能达到某些人为设定的指标，但却往往损害了较长久或较多的价值，这就是竞底。 
简单地说，竞底是打到底线，把人变成非人，竞优是让人的所有价值得以彰显。[2] [3]
竞底益处
风险更容易控制老板们要求打工妹们加班，巧立名目克扣他们的工资，他为此承担的风险，比为市场开发一款新的产品要好控制得多：如果加班时间过长，克扣工资过多，打工妹们会威胁通过法律途径解决，那么按照中国人的处事方式，老板完全可以通过协商从底线适当往回撤退，从而平复打工妹们的不满情绪，但如果一款新产品不受市场欢迎，那他根本找不到有效的对象进行协商。 
战略投入最节省克扣工人工资和延长加班时间，以较差的原器件代替优质的原器件，只不过是很多加工厂的两项政策，其本身并不需要很大的投入。因此竞底战略往往成为中国老板遇到困难时，第一个跃入脑海的最自然、最经济的竞争手段。 
中国不乏靠竞底战略成功的著名企业，如“股神”巴菲特看好并投资的深圳比亚迪就是一个典范。比亚迪的起步始于日本宣布本土不再生产镍镉电池，老板王传福在成立比亚迪时，缺少资金，没有厂房，没有设备，但王传福看到日本人生产电池，全部用自动化设备，这些设备效率很高，但很昂贵。因此他通过重新分解电池生产的工序，尽量用打工妹的血肉之躯，代替昂贵的自动化设备。由于中国的打工妹们成本极其低廉，因此，比亚迪用落后方式生产出来的电池，居然有很强的性能价格比，从而刚一投产，就获得了日本三洋的订单。沿着这条竞底道路，比亚迪连续三年获得100%的增长。明显增加竞争优势由于中国是个竞底社会，市场对低价格有超乎寻常的热爱，俗话说“没有两块钱买不走的品牌忠诚”，而竞底所带来的成本降低，可以直接转化为市场价格的竞争力。它比增加产品功能、改善品质所带来的隐性竞争优势，能对市场造成更明显的冲击力。也比研发原创产品，能更快收到成本减少的效果。中国大多数企业的成功，靠的主要是善打、敢打价格战。而不断地突破低价的“底线”，也是竞底战略的一个成功应用。中国人习惯被竞底比起其他国家的国民，中国人有以下适于竞底战略的优异秉性： 
首先是等级观念强，下级对上级服从恭敬（至少在表面上），缺少平等意识； 
其次是特别能吃苦耐劳，因此可以承受西方人难以忍受的底线状态； 
第三是有足够的智力，否则三鹿想不出在奶粉中添加三聚氰胺之类的竞底怪招。 
这三种秉性，是成为一个优秀的被竞底者所必需的特性。正是由于这种资源禀赋，中国才能用低于其他国家的价格比较优势，成功夺得世界加工中心的地位。因为这种加工中心正需要：足够低的成本、足够强的执行能力、足够快的学习能力、足够弱的原创意识。因为竞底的人们能够忍受更为恶劣的生存状态，他们将从生存条件良好的人手里夺过工作机会，将他们逐出劳动力市场。 [2]
支撑要素
保持底线底线必须真实，一旦打破就会面临惩罚 
底线可以说就是一种规则。底线必须真实，它确实表明的是“悬崖的边缘”状态，只有真实的底线，人们才愿意花费资源去维持，而只有得到维持的底线才具有权威性，否则只能称为虚假的底线。 
比如乳品中的三聚氰胺就是因为突破了人的生理底线。 
中国的乳制品生产商，为了降低成本，大量往鲜奶中掺水，为了掩饰稀释后的鲜奶中蛋白质含量太低的事实，他们就添加三聚氰胺以便蒙混过关。当然，在添加三聚氰胺时，他们也有自己的底线——他们在供应北京奥运会、残奥会和出口的乳制品中都没有添加。而且，他们觉得添加少一点应该不会出事，因此在每公斤奶粉中，蒙牛添加了28.6毫克，伊利添加了12毫克，光明每公斤含98.6毫克…… 
喝了这些品牌奶粉的婴儿，基本没有得肾结石。这些企业可能都心存侥幸地觉得，只要控制好了三聚氰胺的含量，掺假游戏可以一直玩下去。 
但三鹿集团率先打破了这条底线，它在每公斤奶粉中添加了2563毫克三聚氰胺，导致众多婴儿死亡，从而引爆奶粉事件。最终，以前的奶粉巨头三鹿被拆分并购，同行相继出现资金链危机。 
由此我们可以看出，企业和公众社会在三聚氰胺问题上存在两种底线，事发前，企业以为只要添加的三聚氰胺不超过100毫克就可以相安无事；而事发后，国家将含量标准明晰化，规定为2.5mg/kg。空间充足必须发现足够的竞底空间 
所谓竞底空间，就是竞底者离底线的距离。对于企业来说，这意味着他们的生存空间或商业机会。 
富士康在上世纪80年代末从台湾迁移到深圳，就是因为台湾的工资底线已经被抬高了，而同期大陆的人工只有台湾的几分之一，富士康到达深圳后，就打破了台湾工人较高的工资底线，从而为自己赢得了更大的竞底空间，而在珠三角一带工人的工资渐渐上扬后，富士康更将制造业推进到长江三角洲等内地，同样也是为了通过打破工资底线获得竞底空间。 
而竞底的最佳状态就是任正非的“拧毛巾”理论，他说“毛巾拧断了，企业也完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态”。  
组织文化威权在竞底组织的起步阶段，由于竞底者的实力还不够强大，沟通还有双向的可能，随着竞底组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性将越来越凸现，从上到下的命令和控制将是不容置疑的。从而逐步建立符合竞底组织的威权文化。 
所有的竞底者都有爱听好消息，厌恶坏消息，因此被竞底者为了自身的生存需要，也养成了报喜不报忧的恶习。因为如果报忧的话，很容易被竞底者视作“拼搏精神不够，喜欢找借口”而打为另类。为了维持竞底实力，竞底者通常不愿意被竞底者对自己发布的命令评头品足，稍加质疑，因此这种沟通只能是单向的。 
富士康的老板郭台铭就常被以霸气、枭雄等字眼来形容。 
他在富士康实行军事化的严格管理：富士康的基层员工都要进行为期五天包括稍息立正、列队行进等基本的训练；公司的命令从来都不容置疑和抗辩；做不好不能找任何理由。 
郭台铭对下属也总是以行军打仗的口气：“哪一次行军的时候不昏倒几个人呀？难道下雨天或大太阳就不出操了吗？” 
郭台铭还特别宣扬“独裁为公”的理念：因为要争取速度，所以独裁，但独裁所得到的利益是回到公司，股东可以分享，员工也可以分享。 
对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是“上有政策，下有对策”。 
此外，竞底者还想极力影响非正式沟通系统，包括小道消息和流言，虽然是非正式的，但信息传递得更快，而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。 
在一个竞底社会，认错，是被竞底者的的义务，而不认错，则是竞底者的权利。因为竞底实力是建立在威权的基础上，而一旦认错，就将损害这个基础。竞底者在组织中就会令难行，禁难止，那样竞底就难以进行下去。 
比如沈阳飞龙公司的总裁姜伟曾在1997年公开发表《总裁的二十大失误》，虽然他的认错只是停留在企业管理操作层面，根本还没有深入自己的灵魂深处，但在这之后，据姜伟自己说：他的员工敢和他顶嘴了，整个社会和政府也不支持他和飞龙了。这次认错根本没有改变飞龙的股权结构，但虽然姜伟还是老板，他对公司的竞底却不再得心应手。 
有竞底链在中国，每一个人都是潜在的竞底者，同时也是潜在的被竞底者。 
一个流水线上的女工在公司是被竞底者，但回到家里，她以望子成龙心切，督促她的孩子背唐诗、背四书五经、练钢琴，从而把公司中老板对她的竞底方法，有选择地用在自己的孩子身上，从而扮演了一个竞底者的角色。 
华为常常以低于竞争对手上10倍的价格获取项目订单，而为了这种竞争实力，任正非不得不对内部的员工竞底，此时的狼性精神就成了“艰苦奋斗”，华为研发、销售人员的压力是有名的，以致发生了众多的自杀、猝死等横死事件。 
在这些标志着“底线”的不幸事件发生后，任正非发表了一篇竞底味道很浓的公众训话“人生是美好的，但过程充满了痛苦”。在训话中任正非没有反省“狼性精神”的不当，唯有对“艰难奋斗”的再提倡、再强调。 
有最佳工具竞底者是如何驱动被竞底者的呢？控制下属的安全感，是老板们最喜欢的工具。 
安全感是比生理需求更高一级的人类正常需要。在作为竞底的工具时，安全感最大的好处是它是不断发展的：一个月薪一千元的打工者，可能觉得自己有了五万元的存款就意味着有了安全感；但当他通过努力月薪达到一万元时，他可能会觉得只有拥有了房子、车子和一百万金融资产，他才算有一点安全感。因此竞底者可以根据不同的安全感需求，设计出适当的不安全感标准，从而达到驱使不同层次的被竞底者的目的。 
不可持续的魔咒 
虽然竞底战略有相当的优势，但显然也有难以逾越的局限性，特别是由于底线的限制，发展难以长期持续。 
有一首打油诗，很形象地反映了中国的这种竞底现实：“美国人发明东西；日本人把东西做好；韩国人把东西做烂；中国人把东西做到没钱挣”。竞底，就是这样一种“我已经把它搞得没钱挣了，看你还怎么跟我争！”的精神 
但是，要在别人没有钱赚的底线以下生存，这种生存方式的艰辛可想而知。 
容易上瘾而损伤长期竞争力 
中国的原创新产品为何如此之少，以致任正非称华为18年来，没有一项原创性的产品发明，执行竞底战略就是一个重大因素。竞底战略使中国绝大多数生产商，只愿意跟在已被市场证明成功的老产品后面，以低价、低质竞底，就是为了避免风险。 
殊不知，正所谓“不冒险是最大的冒险”，竞底带来的只是低收益和底线状态的生存局面。竞底使企业营业收入年年增长的同时，竞争实力却有日益衰微的迹象。 
所以任正非会无奈地长叹“现在卖高科技产品，简直像卖萝卜白菜一样不赚钱”，2007年华为的利润率只有微薄的5%；所以2008年珠三角和长三角，这二个中国最发达的产业带，会发生大量的倒闭潮；所以2008年相当多的大学生毕业找不到工作，要竞相去当兵，或者忍受月薪五六百元的工作，因为竞底战略不需要较多的智慧，也无法提供大量的知识工作岗位，它需要最多的是螺丝钉式的操作工。 
警惕极端冲突俗话说，常在河边走，哪有不湿脚。竞底组织以底线为生存常态，因此发生事故就在所难免，只是事故大小和事故发生的时间存在着偶然性。 
当组织离底线较远时，竞底制度能够良好地运转，其他策略较少被考虑；而当组织接近底线，竞底者手里所掌握的竞底实力逐渐消耗殆尽时，他不得不为自己的竞底目标合理化，借助其他的权威来驱动被竞底者。 
当竞底组织余越接近底线运转时，发生冲突的概率越高，冲突的强度就越大。当最终到达底线时，冲突不可解决，竞底组织就寿终正寝。比如，黑煤窑长期在缺乏安全保障的情况下疯狂采掘，发生塌方或透水、瓦斯爆炸等事故是必然的；血汗工厂长期无节制的加班，员工出现过劳死也毫不奇怪。 
于是，政府只能展开一轮又一轮的关闭小煤窑的举措，血汗工厂也被一些著名品牌剔除出供应商名单。从而以极端的方式结束冲突。 
慎用高端品牌竞底战略有如此多的优势，即使有些西方的优秀企业，有时也忍不住受到诱惑，对此加以尝试。 
如星巴克在中国打响品牌后，也开始对原材料动“大手术”：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西都变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，现在连外带的独立包装也没有，杯中的雀巢牛奶变成蒙牛的，而这些原本大都是进口的。 
还有一些细微的变化：对糕点的定损比例做出了调整，从25%下调到10%；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不完美的糕点的概率大幅提高。 
如果星巴克走的是廉价店路线，那么它这样更换原材料，以降低成本，自然是合情合理。问题是它卖的是“文化”、“气质”，是“高档的体验”，它的口号是：“将每一粒咖啡豆的风味发挥尽致”。而现在这样的不断竞底，导致了星巴克品牌的廉价化。2008年1月，因为业绩欠佳，股价已经连续17个月处于下跌趋势，全年股价几乎缩水一半。 
吸引高层次人才因为竞底较量的是人对各种不良的忍耐力：对品质不良、对贫穷困苦、对生理压力、对心理压力、对污染噪声、对治安不良、对人性尊严等等一切对人有价值的东西，它是一种全方位的超限战。任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想像力、独特的创造性、安宁的生活等等，都可以成为竞底的牺牲内容。 
所以，竞底组织很难吸引高层次、一流人才的加入，同时也导致企业的后劲不足。 
郭台铭就很明确地称富士康是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。正因为自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地对他们进行竞底，同样也不必过于追求管理的进步，因为竞底就是最有效的管理。 
显然郭台铭也知道，一、二流的人才是无法在富士康这样的环境中生存的。他既不能容忍他们，也不需要他们。 [2]
关于反竞底
无法避免的反竞底 
由于竞底组织中的竞底性，因此竞底者与被竞底者之间的冲突是必然的，而合作却是偶然和短暂的。 
当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是：被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突就很容易公开化。 
竞底者很难从积极的建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，因此强势的竞底者喜欢通过压服解决冲突，他们不愿意接受谈判，因为谈判将使自己显得缺乏竞底实力，从而酝酿更大的冲突发生。比如最近重庆、海南等地的出租车司机罢工事件，就是因为他们已经被出租车公司竞底到艰难的生存危机，而不得不采取极端的罢工事件来解决。 
而理性的竞底者通常会选择有限度的沟通，他们倾向于让大家认为冲突的发生主要来自于沟通不良，而不是由于竞底战略所必然产生的。这种方法在冲突刚刚发生时往往能够奏效，但次数一多，将会引起被竞底者的警惕而渐渐失去作用。联想最初宣扬“家文化”，强调员工对企业的归属感，但是当联想开始裁员时，“联想是我家”的口号就显得很苍白了。