标题：超产融结合
基本信息
作者：白万纲著出版社：云南人民出版社版次：1装帧：平装
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在弱肉强食的时代，马太效应愈发明显，一个个利维坦似的企业陡然而起，横亘在前，如果将它们独立分割出来，都将是规模庞大、恐怖无比的独立商业帝国。
沃尔玛已在全球15个国家开设了超过8,400家商场，拥有55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度销售额达4050亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首。
通用电气公司，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。目前，GE业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有127,000名雇员。2007财政年度，公司全年销售额近789亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
如今，世界500强的企业财富十分惊人，并且呈加速增长的趋势。
尽管世界500强企业很多都拥有了上百年的历史，但仅靠漫长历史积累而成的解释无法令人信服。我们必须深入去解构，去挖掘。
超级产融结合——就是这种解构和挖掘之下发现的财富密码。世界500强的80%以上都进行了超级产融结合。时至今日，不懂超级产融结合者不足论天下，不能超级产融结合者不足争天下！
内容简介
作者长期对超级产融结合的关注和推崇，认为超级产融结合的本质是，以金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来服务与实体的运作，改造其价值链、供应链、乃至产业链、生态链。
超级产融结合是世界500强企业发展的重要武器，对于有雄心壮志尤其是走国际化战略的中国集团企业而言，是不得不掌握的工具。尽管做出超级产融结合的尝试而后失败的企业案例很多，但不可否认，它仍然是个必要条件，商战本就是一场赌博，谁能运用的最好，谁就将是大赢家。
超级产融结合是一个神奇富有魔力的工具，是一把打破宿命般行业格局的利器，是大战略家手中谋划未来的画笔，是塑造成功未来的刻刀。我们期待通过这本书给奋进前行的企业如熊熊火把似的启示，照亮前进的征程……
作者简介
白万纲：华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团战略与集团管控专家；国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市；多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；
他带领团队研发集团发展和管理理论：全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系；
他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜；他带领团队为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务：中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。
个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造——企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》等30余部分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材： 《利润飙升：进入利润王国的6步法》、《集团管控十大问题》、《集团管控系列》、《卓越集团管控系列之集团管控》、《卓越集团管控系列之战略管控》、《卓越集团管控系列之人力资源管控》、《卓越集团管控系列之财务管控》、《卓越集团管控系列之供应链管控》共10余部。
目录
缘起篇
第一章赢的真相
第一节复杂系统决定论       
第二节发展的神话       
第三节超集团战略       
第四节世界500强的启示
第五节资本运作的力量       
第六节本章小结  
第二章资本运作的秘密       
第一节资本运作与集团战略
第二节资本运作构“大投行”平台
第三节资本运作六要点       
第四节资本运作战略五大层次  
第五节案例——英特尔“志在沛公”       
第六节本章小结  
第三章产融结合与资本运作       
第一节产融结合现象
第二节产融结合是资本运作之必然
第三节从德隆认识产融结合       
第四节国内外产融结合之历程
五、中国的产融结合历程     
第五节本章小结
再认识篇         
第四章华彩之产融结合新观       
第一节产业资本与金融资本       
第二节产融结合的“四金”实质       
第三节产融结合之五大社会特征       
第四节产融结合的七种境界       
第五节产融结合的表达形态       
体系运作篇     
第五章产融结合之新旧模式       
第一节传统金融——产业、产业——金融模式       
第二节金控模式  
四、中信“玩转”金控模式
第三节大投行模式       
第四节综合性商社模式       
四、综合商社成功要诀         
五、日本综合商社典范之三菱王国     
六、中国故事——中化集团综合性商社试水     
第五节主权基金模式  
第六节中国央企模式  
一、资源整合时代——央企财团之路         
二、央企财团化的大势
三、央企产融模式的运作     
四、央企财团化路径     
五、央企财团化挑战     
六、中国央企模式典范——中粮控股         
第七节商帮融合模式
四、商帮产融模式的特点     1
五、复星旗手——引领商帮融合入主         
第八节链主模式  
三、全球代工之王——富士康成功奥秘     
第九节本章小结  
第六章产融结合“2+4效应”    
第七章集团产融结合的运作       
第一节基于四金与“五大改造”的考虑
第二节产融结合运作密钥  
第三节产融结合模式的七步进阶       
第四节产融结合之工具组合       
第五节营造良好的产融服务环境       
第六节管理风险与影响因素       
第七节本章小结  
第八章产融结合与集团的整合协同  
第一节产融结合之整合协同效应       
第二节产融结合中的集团三维度纵向协同       
第三节基于产融结合中的集团内部板块横向协同
第四节本章小结
应用篇     
第九章央企的产融结合       
第一节产融结合——央企进一步发展的利器
第二节央企产融结合面临的风险       
第三节央企产融结合案例  
第四节产融结合—央企发展的必由之路  
第十章民企的产融结合       
第一节民企产融结合的利好       
第二节危机尚存  
第三节民企产融结合案例  
第四节本章小结
第十一章世界的产融结合  
第一节欧美产融结合之奥秘       
第二节东亚产融结合的奥秘       
第三节给中国的启示  
第四节本章小结  
发展篇     
第十二章中国产融结合发展趋势       
第一节中国部分企业集团的产融布局       
第二节中国产融结合之战略价值       
第三节中国产融结合的环境空间       
第四节中国产融结合面临的主要问题       
第六节未来中国产融结合的四大趋势