标题：发展战略理论
什么是发展战略理论？
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。  战略选择
针对传统竞争战略理论的弊端，我国著名战略专家唐东方老师在其著作《战略选择：框架·方法·案例》，提出了一个系统的发展战略框架，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力，通过发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的解决，从而系统的解决了企业的发展问题。这个发展战略框架被称为东方战略框架，它开创了企业发展战略理论，颠覆了传统的竞争战略理论，使企业战略真正走向为解决企业发展问题而服务。
发展战略理论把战略关注的重点由竞争转向发展，颠覆了传统的竞争战略理论，使企业战略真正走向为解决企业发展问题而服务。
发展战略框架的四个组成部分
《战略选择》中提出，企业战略包括包括愿景（Vision）、战略目标（Strategic Objective）、业务战略（Bisiness Strategy）和职能战略（Function Strategy）四大部分。
愿景（Vision）：企业未来要成为一个什么样的企业？
战略目标（Strategic Objective）：企业未来要达到一个什么样的发展目标？
业务战略（Bisiness Strategy）：企业未来要在哪些客户、哪些区域、哪些产品、哪些产业发展？怎样发展？
职能战略（Function Srtategy）：需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？
战略的根本目的是要解决企业的发展问题。愿景是企业战略的起点，它指明了企业的发展方向；战略目标是企业战略的要求，它是明确了企业发展速度和发展质量；业务战略，包含客户战略、区域战略、产品战略和产业战略是企业战略的手段，它为企业发展提供了发展点；职能战略是企业战略的支撑，它为企业发展提供了发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的战略系统。
东方战略框架不是一套静态的战略体系，它需要每年定期，或者经营环境出现重大变化时，进行战略检讨，根据内外部环境分析情况，进行适度的调整。东方战略框架理论在上百家企业战略咨询实践运用过，这些企业绝大部分都取得了良好的战略绩效，已经成为对企业战略发展具有重大指导意义、操作性非常强、实践效果好的企业战略方法论体系。
愿景：指明了发展方向
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，企业愿景指明了企业发展的发展方向。
愿景是指企业渴望实现的未来景象，是企业对未来长远发展方向的谋划，它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”。
愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，以及企业自我设定的社会责任和义务，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的），一个“胆大包天”的梦想。
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，愿景表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行，需要灯塔的才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减，战胜一个又一个困难，走得更远。
愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象，而不仅仅是文字所描述的景象。真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景描绘了企业令人向往的未来，是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，它指明了企业的发展方向。
伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步。远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标，激发所有人的力量。亨利·福特在100年前就提到福特的愿景“使每一个人都拥有一辆汽车”，最终通过引进流水线，降低成本，实现了福特公司的愿景。微软二十多年前的愿景是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”，微软通过全体员工的努力，最终实现了这个愿景。万科十年前就明确了万科愿景：“成为中国房地产行业的领跑者”，万科人在万科愿景指引下，共同努力迈上了一个又一个成功的阶梯，目前正在向更大的成功阶梯迈进。
我们下面来看看一些知名企业的愿景。
【示例1－1】
部分知名企业愿景
◆苏宁电器愿景
打造中国最优秀的连锁服务品牌。
◆国美电器愿景
成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
◆中国联通愿景
创国际一流电信企业，做世界级卓越公司。
◆清华同方愿景
创世界一流高科技企业。
◆华为愿景
丰富人们的沟通和生活。
◆金蝶软件愿景
成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。
◆宇通集团愿景
成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团。
◆康佳集团愿景
成为具有全球竞争力的强势电子品牌。
◆金地愿景
以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业。
◆安信证券愿景
成为中国最具市场价值和核心竞争力、广受尊敬的国内一流金融服务企业。
◆苹果电脑愿景
让每人拥有一台电脑。
◆麦当劳愿景
成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。
战略目标：明确了发展速度与质量
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，那么，对企业发展的速度要求是多少呢？为解决企业的发展速度问题，我们来了解一下企业战略目标。
战略目标是指企业为实现其愿景在一定时期内对主要成果期望达成的目标值。战略目标反映企业对发展速度与发展质量的要求，它的时限一般是3至5年。战略目标的设定，是企业愿景的展开和具体化，是企业愿景在企业某个发展阶段进一步阐明和界定，是企业经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标与企业愿景不同，企业愿景是对企业长远发展方向和发展景象的高度概括表述，一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的主要成果的界定。战略目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业营业收入目标、企业获利能力目标、生产量目标或竞争地位目标等。战略目标必须是具体的、明确的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
战略目标是企业经营管理的起点，企业会按时间维度把战略目标间分解成年度目标、季度目标和月度目标，并形成公司从高层管理者到中层管理者，再到基层员工自上而下的目标体系。战略目标是企业配置资源的依据，企业会根据战略目标、各层级及各业务单元目标的大小，制定实现目标的计划，并配置相匹配的资源支持。
战略目标不仅使整个企业有了明确的发展方向，而且还使企业各层级、各业务单元、各部门及每位员工都有了奋斗目标。战略目标会使企业各方面的力量在战略目标引导下集中起来，形成一股合力，推动企业不断前进。战略目标及围绕战略目标分解形成的目标体系对各层级、业务单元、各部门大员工都具有很大的激励作用，它对每位员工都是一种鼓舞，一种动员，激励每位员工充分的发挥自己的积极性、主动性和创造性。
优秀的企业都会制定一个具有挑战性的战略目标。我们下面来看看一些知名企业的战略目标。
【示例1－2】
部分知名企业战略目标
◆苏宁电器“十一五”发展战略目标（2005年）：
2010年，实现连锁店1300家，销售收入1500亿，跻身世界500百强。
（2008年进行了战略目标调整：2010年，实现连锁店1200家，销售收入1500亿，跻身世界500百强。）
◆柳工三年发展战略目标：
三年再造一个柳工。（2004年初）
三年再造一个柳工。（2007年初）
◆美的集团五年战略目标（2005年制定）
到2010年，集团整体销售收入突破1000亿元，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。
◆海信集团五年战略目标（2005年制定）
到2010年，销售收入超过1000亿元，跻身世界工业强手之林。
◆白沙集团“十一五”战略目标（2000年制定）
到“十一五”末期，企业总规模将达到300万箱（1500亿支）以上，“白沙”品牌产销规模将达到200万箱（1000亿支）以上，持续保持全国单品牌销量第一，成为中式卷烟代表品牌。
◆飞跃集团五年战略目标（2005年制定）
到2010年，实现集团销售收入273亿元，利润总额15亿元，出口创汇15亿美元。
◆比亚迪战略目标（2005年制定）
比亚迪的掌门人王传福对着深圳当地领导和全国媒体宣布了比亚迪的目标：到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。
◆三一集团战略目标（2008年《三一集团五年规划》）
2013年规模突破1000亿，成就国际化三一。
（2007年三一集团的主营业务收入为约135亿元，意味着主营收入增长率年均在50%以上。）
◆中集集团的发展目标（2007年）
到2012年，销售额达到1000亿元人民币，净利润50亿元人民币，成为所进入行业的世界级企业。
◆联想集团战略目标（2001年《三年规划》）
在10年内成为全球领先的高科技公司；
销售额年增长率大于50%，利润年增长率大于40%；
到2003年实现销售额600亿，利润20亿；
力求进入参与业务领域的市场前三名。
◆张裕战略目标（2005年）
到2008年，实现销售收入50亿元，利税15亿元，进入世界葡萄酒酒业前10强，成为国际著名的葡萄酒企业集团。
◆卡特彼勒战略目标（2005年）
2010年，总收入达到500亿美元，2020年，总收入达到1000亿美元。
业务战略：明确了战略发展点
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景是解决企业发展方向的问题，战略目标是解决企业发展速度的问题，那么，企业发展需要哪些业务点来支撑呢？为了解决企业发展的业务点问题，我们来了解一下业务战略。
业务战略指的是企业对未来业务发展方面的重大规划与策略。业务战略的主要目的是解决企业发展的战略发展点问题，企业发展可以从哪些方面入手呢？一般来说，可以从产业、区域、产品、客户四个方面考虑，并由此形成产业战略、区域战略、客户战略、产品战略四个方面的业务战略。（1）产业战略产业战略是企业在一定时期内对产业发展方面的规划及策略。产业战略时限比较长，可能是五至十年，甚至数十年。许多企业终身只在一个产业内经营，大的企业可能在几个产业内同时经营，但对不同的产业具有不同的侧重点。企业在产业发展上有什么样的规划，应该采取怎样的策略，这就是产业战略需要解决的问题。万科在1991年确定了商贸、工业、房地产和文化传播四大产业发展战略，1992年对产业战略进行了调整，正式确立了“以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向”的产业战略，这一产业战略保持了近二十年，而且万科这一产业战略还会在长期内保持不变。（2）区域战略区域战略是企业在一定时期内对区域发展方面的规划及策略。区域战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。企业从小到大会经历一个区域经营范围的变化，企业初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会成为一个省或跨几个省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公司。企业在区域发展上有什么样的规划，对不同的区域应采取什么样的策略，这是区域战略需要回答的问题。万科1993年在全国的13个城市开展业务，是出于机会上的考虑，没有区域战略，到1995年明确“重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市，实行了区域集中经营战略”的区域战略，到2005年，万科正式提出了“以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标”的“3+X”区域战略。（3）客户战略客户战略是企业在一定时期内对客户发展方面的规划及策略。客户战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。优秀公司的经营管理是面向客户的，哪些消费者或企业是公司的客户呢，怎样来对客户进行分类，每类客户的定位是什么，采取什么样的策略来对待这些不同类型的客户，是需要客户战略来解答。万科最初没有客户战略，2005年，万科明确了客户细分战略，按职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按不同生命周期找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，建立梯度产品体系。（4）产品战略产品战略是企业在一定时期内对产品发展方面的规划及策略。这里的“产品”的概念包括实实在在的产品，也包括无形的服务，如理发服务、维修服务、教育培训等等。产品战略相对产业战略来说，时限要短一些，长的三至五年，短的可能是一年。企业经营什么样的产品，每个产品的定位是什么，产品的功能、特点怎样设计，这需要产品战略来解决。产品战略在业务战略处于核心地位，产业战略、区域战略、客户战略都需要通过产品战略才能落实下来，也正因于此，绝大多数企业把业务战略聚焦在产品战略上。万科在房地产行业上最初是没有产品战略，后来房地产项目开发多了，逐步梳理与明确了四大产业系列的产品战略，目前万科在实现不断改进现有产品，通过新产品开发不断优化和丰富产品系列的产品战略。
产业战略、区域战略、客户战略、产品战略不是孤立的，它们是紧密联系在一起，相互影响、相互作用，不可分离的系统。产业战略、区域战略、客户战略、产品战略在企业不同的发展阶段可能起的作用不同，在某一阶段，可能是区域战略起主导作用，其它业务战略起辅助作用，而在另一发展阶段，可能是产品战略起主要作用，其它业务战略起辅助作用。企业不能将企业资源与力量均分到业务战略中，而应某个阶段，突出某个业务战略重点，要么是产业战略、要么是区域战略、要么是产品战略、要么是客户战略，这样业务战略才能真正起到战略增长点的作用。
下面来看看一些知名企业的业务战略：
【示例1－3】
部分知名企业的业务战略
◆中集集团产业战略
中集集团是一家著名集装箱专业生产公司，拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱及其他各类特种集装箱。中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。2005年，中集集团制定了产业发展战略：（1）完善创新机制，不断提升为客户创造价值的动力，提高集装箱产业的全球领导地位；（2）加快道路运输车辆发展，完善全球化营运平台，力争在5年左右成为全球最主要的供应商；（3）搭建罐式储运设备全球化供应链平台，使之尽快成为业务支撑点；（4）适时启动现代化交通运输装备和服务领域中有生命力的、适合中集进入并有能力整合行业的新业务。
◆海螺水泥T型区域战略
海螺水泥是主要从事水泥及商品熟料的生产和销售的一家著名水泥公司。2002年，海螺水泥制定了T型发展战略，所谓“T”，从区域上来看，竖代表长江，横代表沿海，T型发展战略是指海螺在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地；在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品。
通过对T型发展战略的实施，海螺水泥把产能集中于一些生产地，提高了单条水泥生产线的规模，降低了水泥单位生产成本，同时借助于长江、沿海良好的水运成本低廉的良好条件，又扩大了海螺水泥产品的销售半径和市场，抢占了华东市场。
目前，海螺水泥在江西到江苏的长江沿线所有重要港口城市，构筑起了规模达数千万吨的熟料生产基地，在长三角所有重要城市建立了粉磨厂和销售基地。
◆金融联客户战略
金融联集团是中国第一家为金融企业提供专业化和全方位配套服务的综合运营商。金融联集团的定位愿景是：致力于提升中国金融行业的整体服务水平，最终跻身世界一流金融综合配套服务供应商行列。
金融联的客户战略是紧紧以银行客户、保险客户、证券客户、期货、基金及政府、企业金融部门为客户对象，以独到的行业优势，深刻洞悉金融配套服务产业链的商业逻辑，全力打造为金融企业提供全方位服务的金融综合服务平台，提供金融企业核心业务之外的一揽子配套服务，有效降低其经营成本，提升企业价值，并为广大用户提供安全、优质、高效的联合式金融服务。
围绕客户战略，金融联提供客户所需的产品及服务，包括支付结算代理、系统集成与软件开发、金融票据传递与物流配送、融资担保、投资理财、管理咨询及专业培训、客户商务服务（呼叫中心）、信用管理、IT及电子产品代理、猎头及人才租赁、综合广告及营销策划、个人消费金融等业务在内的全方位金融企业外包服务。
◆张裕产品战略
张裕是中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。面对我国葡萄酒市场中长期发展巨大潜力的市场机遇和葡萄酒行业的激烈挑战，张裕制定了产品发展战略：坚持以葡萄酒为主，多酒种全面发展；以中、高档产品为主，高中低档产品全面推进。实施细分市场和分类营销的差异化战略，优化产品结构和渠道结构，稳步提高中高档产品销售比重，增强公司持续稳定的盈利能力；同时，选择部分产品推进批发流通销售体系建设，推出适合市场需要的中低价位葡萄酒，逐步缩小公司在中、低档产品销量上与竞争对手的差距，满足国内葡萄酒市场日益成熟所带来的多层次、多元化需求，进一步提高市场占有率。
职能战略：指明了发展能力
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景是解决企业发展方向的问题，战略目标是解决企业发展速度的问题，业务战略是解决企业的战略增长点问题，那么，企业发展需要哪些核心能力来支撑呢？为了解决企业发展的能力问题，我们来了解一下职能战略。
职能战略是指企业为实现企业愿景、战略目标和业务战略，在企业职能方面的重大规划与策略。职能战略的主要目的是解决企业发展需要的核心能力问题。职能战略一般可分为技术研发战略、营销战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等等。职能战略是为战略目标和业务战略服务的，所以必须与战略目标和业务战略相配合。
职能战略描述了企业在执行战略目标和业务战略的过程中，企业职能部门所采用的方法和手段。职能战略一般的年限是等于或小于业务战略，长的三至五年，短的只有一年。职能战略与业务战略有着本质上的不同：首先，业务战略是职能战略制订的根本依据，为职能战略提供基本方向，职能战略是业务战略的支持，服从业务战略的需要。其次，业务战略是解决企业发展的战略增长点问题，而职能战略为企业发展的战略增长点提供核心能力支持。我们看万科的职能战略，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略和人力资源战略等都很好的支撑了万科战略目标、业务战略的实现。
我们来看看著名家电企业格兰仕的职能战略。
【示例1－4】
格兰仕的职能战略
格兰仕是一家研发、生产和销售家电为一体的大型企业集团。已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。透过格兰仕集团的发展历史，我们可以发现格兰仕的清晰职能战略。
（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略，推选了严格的财务预算和成本控制管理。格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。
东方战略框架从愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来解析企业战略，从多方面、多维度考虑了企业战略发展的需要。我们通过多个行业，多个不同成长阶段企业的咨询实践，实践结果证明，这套方法论无论对比较成熟的传统行业，还是刚刚起步的新兴行业，无论是成熟阶段的企业，还是快速成长中的企业，都是非常可靠且实用的，是能真正全面解决企业发展的战略方法论体系。
转载：唐东方著：《战略选择》，中国经济出版社，2011年1月。