标题：情境领导Ⅱ
情境领导Ⅱ的提出
肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗·荷西(Paul Hersey)二人首创“情境领导”的管理学说。1969年，他们出版了经典作品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目，而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。 
后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时Don Carew、Eunice Parisi-Carew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、Drea Zigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。 
什么是情境领导Ⅱ
情境领导Ⅱ是一种用于人员开发和领导、帮助员工成为自主实现工作目标的模式或方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作并把个人的目标与组织的目标结合在一起的策略。 
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。 
情境领导II认为，企业与河流有很多共性的特征，如不断变化的环境、蕴涵着丰富的资源、有明确的目标和远景、结构形态的可塑性和灵活性、河流有河道的约束，企业有价值观的约束、河流的天然多样性与企业的多元性等等，因此企业可以从奔流不息的河流中得到一些启示：如要有让员工认可和明确的价值观与远景、要因势利导、珍视变化带来的机遇和挑战、要处理好行动和思考的时间、允许资源的合理流动……。为适应变化不断加速的未来，企业要能够快速决策和反应，要有高度的灵活性格，并能够有序地应对变化，快速实现资源的优化配置。情境领导II就是要顺应未来的变化，依据员工的不同发展阶段因势利导，从领导艺术的角度来实现人力资源的最优配置和最大效用。 
情境领导Ⅱ的运用
领导是影响他人行为的一种过程，它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标，对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在时员工做了什么，世上没有最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。卡·布兰佳的调查表明，70%以上的领导者只使用一种的领导方法，使用过三种领导方法的人数不足1%，大多数的领导者不知道如何因人而异，如何诊断员工的不同发展阶段来采取灵活的领导型态。 
员工的发展阶段与需求 
情境领导的关键是对员工的发展阶段进行诊断，愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要。卡·布兰佳认为：判断员工的发展阶段可以依据两个组合要素，即工作能力/技能（指对于某项目标和任务所具备的特定知识和能力以及可以转移的知识和能力）和工作意愿（工作的积极性和信心），员工处于什么样的发展阶段，主要看这两个要素的结合： 
D1阶段的员工能力弱但工作意愿强， D2阶段的员工能力弱或能力平平但工作意愿低， D3阶段的员工能力中等或强，但工作意愿不定， D4阶段的员工能力强且工作意愿高。 　　我们分别把他们称为热情高涨的初学者、憧憬幻灭的学习者、有能力但谨慎的执行者、独立自主的完成者，根据这两个组合要素，你就可以对部署的发展阶段进行判断。
  图：员工四种发展阶段中的能力与意愿 
如果你的部属处于D1阶段，这时他需要你肯定其工作的热情和可转移的工作能力，需要你给他一个明确的目标，并给予“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，并希望经常得到工作结果的反馈，希望你可以和他一起做行动计划，明确他工作的优先顺序和时间计划。 
如果你的部属处于D2阶段，他的需要是：明确的工作目标和清楚的远景、经常得到反馈、进步时得到赞扬、确信允许出错、有人解释为什么、有讨论员工顾虑的机会、有机会参与解决问题和制定政策、鼓励等。 
处于D3阶段的员工需要领导是平易近人的良师或教练、有机会表达其顾虑、得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励、希望客观地评价其能力以建立其自信心、高水准的能力和表现能得到认可和肯定、清除实现目标的障碍。 
D4阶段的员工工作能力已不是问题，工作的意愿也很高，他们是企业的骨干，这时他们最需要变化与挑战、需要良师或同事型的领导（而不是一位老板式的领导者）、自主权、信赖、贡献得到认可和感谢。 
针对员工不同发展阶段的需求，领导者要灵活使用不同的领导型态。 
领导者的领导型态 
领导型态指领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。一般地说，有四种领导型态： 
  图：四种领导型态 
处于D1阶段的员工，适合用指令型的领导型态（S1：高指导、低支持），即直接、明确地告诉下属要做什么，何时做以及如何做，密切关注下属的行为表现，界定领导者与下属之间的角色，一般表现为帮助下属进行工作的计划和组织、教导工作方法并进行督导，由领导者进行决策。 
教练型的领导型态（S2：高指导、高支持）适合用于D2阶段的员工，D2阶段的员工工作能力有所提高，同时也遇到了一些障碍，如工作比原来想象中的困难、没有人看到“我”的努力、没有人在困难时帮助“我”、越学越意识到要学的东西太多、工作枯燥、工作目标冲突且缺乏优先顺序等等，所以尽管工作能力有所提高，但工作意愿还是比较低，此时领导者除了多给指导外，还要给予较高的支持行为，询问和倾听下属的困惑、多采取双向式的沟通进行交流、让下属参与决策的制定过程、鼓励并促成下属独立自主地解决问题、解释工作出现困难的原因，最后但仍由领导者进行决策。 
D3阶段的员工在工作上基本可以独当一面，他们希望按照自己的意愿进行工作并期待领导给予更多的支持，能够得到鼓励、倾听他们的见解和困难、解释工作的困惑并给予适当的指导，因此对D3阶段的员工适合采取支持型（S3：高支持、低指导）的领导型态，由领导者和下属一起进行决策。 
授权型（S4：低指导、低支持）的领导型态一般针对D4阶段的员工，领导者将权利下放，授权下属来决定整个工作的计划和组织，偶尔过问工作的进展情况和遇到的困难，由下属独立操作某项任务的整个过程。 
每个员工处于哪种发展阶段是由不同的工作任务来界定的，是就某一项工作任务而言，如果工作任务换了，就要重新诊断员工的发展阶段。对领导者而言，不管采取何种领导型态，都要明确你所期望的结果并设定任务的目标，观察和监督任务的进展情况并给予反馈，同时要避免督导过度与督导不足的极端，与下属建立伙伴关系，并就实现个人与企业的目标所需要的领导型态与下属达成共识，约定双方认可的领导型态。如果你懂得并能够使用情境领导，你的员工将认为在你的部门中不会感到过分紧张，你很关心他们的成长与发展，你所领导的部门士气高涨，员工工作积极性大，从而有利于推动部门文化的建设。 
情境领导Ⅱ的步骤[1] 
1. 对每一名员工的工作任务进行识别； 
2. 确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）； 
3. 针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）； 
4. 与员工就每一个具体情境进行讨论； 
5. 制定联合计划； 
6. 后续工作、检验、修正。 
情境领导Ⅱ的优势[1]
容易理解。 便于操作。 
情境领导Ⅱ的局限[1]
该模型缺少领导与管理的区别。 这里所称的领导风格方式上更恰当的描述应该是管理方式。 也比较： Leadership Pipeline领导补给线 领导力也不仅仅局限于制定决策，还包括激励员工、影响员工的工作方向。 领导者可能确实需要针对不同的员工，采取不同的激励方式。 但这种激励应该发生在员工自身已经做出变革决定之后。 因此，也不能将领导方式狭隘地理解为决策方式。 对于工作责任、工作内容的关注过于琐碎。 尽管领导者或者管理者在不同的情境下确实应该有不同的作为， 但是过分关注细节，容易忽略管理和领导的实质和根本。 
情境领导Ⅱ的假定[1]
领导者应该调整自己的管理方式，以适应员工的“成熟度”，即员工完成工作任务所具有的能力和信心。 恰好存在四种领导方式与四种员工状态错落相配。 这四种领导方式建议领导者应该把领导重心放在具体的任务上（多管还是少管）以及和员工的关系上（亲还是疏）。 领导力主要表现在制定决策上。 
情境领导II的作用
情境领导II是一套帮助人们成长的领导模式。领导者可以运用它来帮助员工成长，进而使员工独立自主完成任务。这套策略可以帮助企业释放出活力和创造性，并将个人与团队的目标结合在一起；情境领导将提高领导者及其员工的能力，使他们处事更能灵活变通，随时可以接受新的挑战。 
这一理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦。比如，一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“指令型”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。 
在市场经济中，尤其是在中国已加入世界贸易组织的今天，中外企业之间的竞争实际上是人才的竞争，而如何留住人才是每个企业都面临的共同问题。迟启军认为，如今频繁的人才流动是一个世界性的问题，企业要想留住人才，就应该了解人才的需求，现今人才看重的不仅是优厚的待遇，而且还看重工作的环境是否和谐、开心，而情境领导Ⅱ可以提供这样一种方式，让企业领导和员工实现双赢。