标题：量化管理
历史发展
起源量化管理源起于美国，改革开放后被引入中国。二十世纪八十年代末九十年代初，量化管理被引入学校。  量化管理而今，量化管理几乎成了科学管理的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被视为管理宝典，在各行各业广泛应用，量化管理呈现出不断泛化之势。本文试图通过对量化管理理论基础的探究，帮助人们更加客观准确地认识和把握量化管理。量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的管理理论。
量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。原理量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的  量化管理图表整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。组织结构量化管理的组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
量化管理是标志着企业管理的先进性，是现代管理的终极模式！它是一种基于市场研究和调研数据做出营销量化决策的科学管理思想，覆盖了管理领域的多个关键命题：组织结构优化、培训设计、产品定位、定价、广告媒介投放、品类规划等等。
“企业量化管理”是在国际上最为前沿的一整套企业管理的模式，被誉为 “企业终极管理模式”。是在经过对全球上百家百年标杆企业的跟踪对比、分析后总结出的唯一适用于所有这些企业的共同的成功奥妙。它从根本上回答了建立“百年企业”的最终方法是什么。[1]
理论基础
科学管理理论量化管理的理论基础之一是科学管理理论。科学管理产生于十九世纪末二十世纪初，其创始人是美国著名  量化管理图的工程师和科学管理家费雷德里克·泰勒(F·Taylor，1856-1915）。当时，美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大，但是由于管理落后，生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置低效，工人的劳动所得不与其劳动强度挂钩且工资很低，劳资关系紧张，工人“磨洋工”、消极怠工现象大量存在，企业的效率低下。在哈佛大学就读的泰勒因病辍学后，先后在工厂当过学徒和工段长，并最终被提升为公司的领导者，成为一名管理人员。在他与从事生产的工人的长期接触中，对低效率和有组织的怠工问题感受深切，对劳资双方矛盾的不断激化深感忧虑。他认为企业效率低下的原因在于管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导，必须用科学知识来代替个人的见解或个人的经验认识，于是他开始对管理科学化进行潜心研究。五条原则泰勒先后做了大量实验，在总结长期实验的基础上，他提出了科学管理的五条原则：
1．工时定额化。对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理  量化管理示意图性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。
2．分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3．程序标准化。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4．酬金差额化。把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
5．管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
泰勒认为，“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样加以标准化，制成表格，被接受利用。”泰勒还进一步指出，“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上：在人们的家庭管理上，在人们的农场管理上，在人们的大小商人、人们的教育、人们的慈善机构、人们的大学和人们的政府各部门的业务管理上。”管理理念泰勒的设想在今天变成了现实， 量化管理在很多方面吸收了科学管理的管理理念。比如任务定额化，量化  量化管理管理强调首先确定标准工作任务或工作目标，然后对其逐步细化、具体化，并逐项量化打分以便量化考核；程序标准化，为求管理的公平性，量化管理一个重要的环节是针对具体的管理对象和管理内容制定出标准的工作程序，并对程序中各个步骤和环节根据其重要程度分别赋予相应的分数和权重；酬金差额化，量化管理对工作任务、工作程序等方面进行精确量化的目的之一，就在于根据量化结果实行“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的等等。以科学管理为理论基础的量化管理促进了管理的规范化和制度化，但它也同时继承了科学管理自身固有的缺陷，比如程序标准化固然有助于管理的规范化，但它也会成为束缚工作人员的思想和手脚的绳索；酬金差额化的确可以提高工作积极性，但由于其过于强调物质激励，会导致人们急功近利，不利于从根本上长期激励工作人员的积极性和主动性，同时它还会导致组织内部人际关系紧张。除此之外，科学管理中泰勒的定额任务和标准程序等都是经过长期实验得出的，而在中国各行各业中实施的量化管理中的标准工作量和标准工作程序大都是根据经验而不是实验确定的，所以其科学性和规范性还有待于进一步论证。实证主义量化管理的另一理论来源是实证主义(Positivisme）或者说实证哲学（Philosiphie positive）。实证主义产生于  量化管理十九世纪3（卜40年代，其创始人是法国哲学家、社会学家奥古斯特·孔德(Auguste Comte，l798—1857），孔德是一个身处巴黎市民社会中的市井哲学家，“他厌恶发表令人眩目的、高深莫测的哲学议论．而乐于从社会实际生活出发，提出试图能解决社会实际问题的确实而有用的理论”。作为精通数学、物理学、天文学等学科的科学家，孔德在长期从事科学研究和潜心研究培根、狄德罗、笛卡尔、休谟等前人的思想及著作后，他感到自己的科学所以能成为科学，就在于它始终坚持贯彻“以被观察到的事实为基础”的实证主义。所以他提倡一种唯科学主义，主张实证的精神和作为实证方法的“客观方法”，不仅是一切自然科学的指导精神与基该方法，也是一切社会科学的指导精神和基该方法，要求社会科学能够像自然科学那样具有可确证、可证实的特性。孔德实证主义的基本信念是认为社会科学与自然科学并无根本区别，于科学有用的认识是建立在对可观察世界的感觉经验基础之上的，他企图使社会科学摆脱以往与自然科学相割裂的状况，而成为自然科学的直接发展和继续，成为整个实证科学体系中的一个科学分支。实证主义拒绝回答思维和存在、精神和物质的关系，认为这是人的认识能力无法解决的问题。哲学应当象实验自然科学一样以经验、事实为依据，而经验、事实永远只能到现象领域，不能达到事物的本质和内部规律。思想概括而言，实证主义主要包括以下一些思想：① 科学中的一切知识都是通过用感官进行系统的观察获得的。对一种主张（观点）决定取舍的唯一标准，是看它是不是和事实（经验数据资料）一致。② 对实证主义而言，事实或经验数据资料是不带理论性的，是不受道德或政治的、种族或文化的偏见的影响的，它们是能  量化管理培训课程够用不含任何理论假设或预设的语言加以描述的。③ 客观性是通过主观之间对事实的一致看法而建立的。④隐藏在物理科学进步背后的方法，对于人类社会领域的研究也是适用的。⑤ 科学的目的是建立普遍法则或一些概念。这些普遍“真理”是依赖对事实的观察研究而确立的。一旦这样的真理成立，它们就会生成新的假设，待进一步的观察研究验证。⑥ 正像在物理科学中一样，复杂的现象被分解为基本组成要素或部分，在社会科学中也要如此。⑦ 科学研究是价值无涉的，即是说，对于政治、社会或道德问题是中立的。
实证主义用数学、物理学等严密科学构造了关于世界的图示，强调事实和经验，反对思辩，主张用实证科学的方法统辖所有的科学，在他们看来，某一学科要成为科学，就必须采用自然科学的研究方法，以精确化的语言来描述事实，并把理论演变成为一套技术原则与操作规范。
实证主义的这些思想对后世产生了巨大的影响，人们今天实施的量化管理就无不渗透着实证主义的精髓．比如追求实用性和可操作性，在管理过程中抛弃定性管理方法，强调管理工作要以“被观察到的事实为基础”，对管理的对象、内容、程序等方面都以制度的形式加以确立，以增加管理的可操作性；追求价值中立和道德中立，在管理过程中强调刚性管理原则，严格按照规章制度办事，尽量避免管理过程中人为因素（诸如人的思想、情感、意志）影响等 以实证主义为方法论指导的量化管理促进了管理的实用性和客观性．然而量化管理为追求管理的实用性和客观性，把“被观察到的事实”以外的事物，诸如人的思想、意识、情感等无法直接观察到的事实都排除在了管理范围之外，这种根据方法选择管理的对象和内容的做法实际上是本末倒置，从而导致了管理工作的表面化，同时也使管理工作出现了很多盲区。另一方面，由于实证主义抹杀了社会科学与自然科学的区别，为量化管理的无限扩张提供了理论依据，很多不能量化或不宜量化的事物被纳入量化管理的轨道强行量化，其后果是表面上增加了管理的可操作性，而实质上量化的结果与事物的本质之间并没有本质联系，对管理工作造成误导。思潮影响除科学管理和实证主义外，量化管理还直接受到科学主义思潮的影响。科学主义（Scienrism）是现代西方两大哲学思潮之一，它又被译为唯科学主义，是一种狭隘的科学观。人类在走过了原始的蛮荒和中世纪的蒙昧之后，自然科学一直在征服自然、改造自然的活动中凯歌行进。随着科学技术的迅速发展和广泛应用，科技对人类社会的作用越来越大，在人们心目中的地位也越来越高，赢得了人们普遍的信任和尊重。人们在尽情享受科技文明的喜悦时，不由自主地滋生了对科学的崇拜和迷信。“科学万能”成为人们深信不疑的神话。由于科学的成功所取得的威望，科学的威力被夸大到了无以复加的程度，认为科学无所不能，无往不胜，自然科学知识被视为人类知识的典范，科学方法被视为无所不能。在这种历史背景下，科学主义诞生了，它把科学片面地理解为实证自然科学，并被推广到人类社会生活的各个领域，认为唯有科学才能有效可靠地认识世界、改造世界，唯有科学的不断发展、进步才能促进社会向前发展，把科学的有限原则予以无限制的普遍适用，试图把自然科学的精神和方法贯彻运用到其他所有知识领域，包括用自然科学解释人的心理、社会和哲学问题。科学主义在方法论上的主要观点是崇尚客观、精确、量化、崇尚机械性地预设、彻底的论证，认为自然科学方法是唯一科学的方法，因而自然科学方法应被广泛应用于哲学和社会科学的一切研究领域。任何学科要真正成为科学，就必须运用实验— — 归纳这种自然科学的实证方法来探寻事实间的因果关系，并在此基础上建立起严密的学科体系。
在科学主义的影响下，量化管理注重吸收和借鉴自然科学的方法和手段来解决管理问题，把管理活动抽象成数学模型，运用各种数学方法对管理结果统计、计算、分析，追求管理结果的数量化和精确化，这些都在一定程度上促进了管理的科学性、严谨性。但科学主义实质上是对科学盲目崇拜和信仰的一种狭隘的科学观，以此为指导思想的量化管理盲目地将一些自然科学方法应用于人的精神、思想、意识领域，并将管理是否量化以及量化结果的精确程度作为衡量管理活动是否科学的依据，这种作法有失偏颇。首先，任何方法都有其适用范围，自然科学方法并不能适用于所有的学科领域，用自然科学方法来考察社会关系、人的思想意识、脑力劳动成果等事物，从表面上看是增加了其科学性，而实质上造成了对事物本质属性的扭曲；其次，量化管理一味追求量化结果的精确性，实际上量化结果的精确性与其科学性之间并没有必然联系，有些量化结果看似精确而实际是毫无意义的。比如一个学生的操行品德得了85分，这并不能说明该学生道德水平高或者达到了某一水平。
由上述分析可以看出，量化管理是一种以科学管理为其理论依据，以实证主义作为其方法论基础，以科学主义作为指导思想，以成熟的自然科学为效法的榜样，以追求精确、定量、客观为目标的管理方法。它在适当范围的应用可以有效地减少“磨洋工”现象，提高管理的效率。但如果片面夸大其科学性，对它盲目崇拜，就会导致量化管理的不断泛化，进而走向极端化，最终会给人们的社会生产实践造成巨大的负面效应。[2]
具体实施
企业文化“量化管理”从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，推导出确保目标实施的主要工作有哪些，进而通过  对这些主要工作进行分类，直接解决了公司组织架构及部门工作职责与目标的之间的关联问题。同时，在目标分解过程中，将公司每个员工的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系，从而解决了员工薪酬与企业目标和个人工作之间的难题，真正做到了薪资的公平、公正、甚至公开。“量化管理模式”还采用“SOP” ——“标准操作手册”的形式将企业的大部分关键性工作的执行方法与评价标准固化下来，为企业关键性的执行工作制定了科学的量化评价标准。从而在根本上解决了企业执行力弱的问题。同时，通过大量操作模型的引入，将企业在执行方面的技巧与能力规范和提升到一个全新的层面，不仅仅提高企业中每一位员工的专业水平，最重要的是，保证了企业整体的执行水平在科学系统的运转下，减少了对某些关键人员的依赖，使企业的执行水平从人为保证层面上升到系统保证层面。大大提高了执行水平的可靠性。最后依靠“企业量化管理”模式的引入和使用，使企业每一个员工逐渐形成统一、规范的行为习惯，进而最终形成有利于企业长期发展的 “企业文化”。
因此，“企业量化管理”模式适用于那些历经多年风雨，已经逐渐从天天面对企业生存危机的威胁中走出来，进而面临（思考）企业如何持续发展、如何在今后的竞争中保持永久竞争优势的企业。它可以在企业战略制定方面、企业组织规划方面、企业薪酬及人员管理方面、企业营销方法的创新方面，以及企业文化的打造方面，为企业提供科学的设定目标的方法，分解出达成目标的关键途径，对途径中的关键步骤建立量化评价标准，同时以“SOP”的形式将以上工作固定下来，使您的企业从水平上升到系统保证的层面上来。系统量化管理一个公司的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织是管理者的核心使命。量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的量化管理理论。
首先让人们来看一下前麦当劳董事长兼CEO吉姆·坎塔卢波先生是如何评价他的成功秘诀的：“无论何时何地，无论何人来操作，产品无差异，品质无差异，人们有严格的量化操作手册”这！就是麦当劳成功的法宝。因此麦当劳可以在短短几十年里开上几万家连锁而不必过分担心产品质量与服务，也不用过于为要找到几万名合格的店长而苦恼。因为标准的操作流程为他提供了相当的保障。而被喻为全球企业管理者大学的宝洁公司CEO约翰·白波先生在总结宝洁公司百年长青的原因时说到：“宝洁公司已成功守业160年，许多人认为人们是一家神秘的公司，而想告诉大家的是，他的神秘就是人们拥有一套客观科学的量化管理系统。宝洁160多年来的成功正是源自于这套不断完善的量化管理系统。”因此当人们国内的企业为一个产品上市而绞尽脑汁却仍不能避免地遭受新产品上市成功几率小于5%的惨痛失败的时候，宝洁公司却继续保持着他的全球产品上市成功率85%的骄人业绩。
前提假设
以下是进行组织体系设计时，有关企业组织体系的一些前提假设：
1） 企业组织围绕目标而存在 
2） 部门因完成专业性相似的工作项目而存在 
3） 岗位职责与其需要完成的使命而对应 
4） 薪酬与员工完成使命的数量和质量而对应 
5） 培训因员工所要完成的使命与其工作能力的差异而存在
基础思想
基本概念a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。
b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。理论基础a) 量化管理理论
量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。
系统性：系统设计、通盘考虑 
完整性：关注细节、全面优化 
科学性：科学依据、量化决策 
一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。
b) 项目管理原理 
项目管理（MBP）是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。
基本特点
基本特点
优越性用量化原理设计的企业组织体系，能够很好地执行公司的战略目标，企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。
量化管理的优越性如下：
1） 紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性 
2） 在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性 
3） 从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性 
4） 以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证了系统效率的最优 
5） 依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性 
6） 对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核 
7） 对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性 
8） 任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性 
9） 以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突针对性量化管理从企业目标出发，使用科学、量化的手段，提供整体企业组织体系量化解决方案，能够从根本上。系统地解决企业组织问题，具有极强的针对性。
与其它量化手段相比，对于解决现存企业组织体系问题。[3]
模式区别
与6sigma的区别6Sigma的管理思想是将所有的工作作为一种流程，用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键因素进行改进，从而达到更高的客户满意度。6Sigma作为一种对工作流程特别是生产工艺的控制手段，在提高工作质量、改进产品品质上具有较好的效果。但它无法解决企业的组织体系设计、营销工作的量化管理等问题。与平衡积分卡（BLC）的区别平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个纬度来衡量企业：
a) 财务维度（如何取悦股东？） 
b) 顾客维度（如何取悦顾客？） 
c) 过程维度（为了成功，应该在哪些过程领先？） 
d) 学习与创新维度（如何保持革新和改进的能力？） 
财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。
BLC可以较好地指导企业进行绩效评估，但它无法衡量部门、岗位的工作绩效，无法对具体工作提供指导，且评估指标过于注重财务指标和短期行为，这是它的局限性。
管理误区
量化才能管理好“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价（如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等）。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。指标越精细越好为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
误区之三：财务指标是关键 量化管理实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素--客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个问题：-是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。
系统建立
系统化转型量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一，许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。部份企业已经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训，因此导致经常性的错误使用各种量化方法，许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。提出要求量化管理法是指在布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，影响工作质量。量化管理法管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。
常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。
而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如：“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——"下午三点之前"；“数量”——"三十份文件"；“质量”——"装订好的文件"。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。
“量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。
为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好，更到位。
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《企业量化管理》无论哪一个行业，无论公司规模是大是小，量化管理模式的建立都是企业发展的当务之急。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，量化管理模式是企业发展的终极管理模式。《企业量化管理》音像课程将指导中国企业经营者与管理者逐步优化企业内部管理模式，实现企业组织的变革升级，从而让企业在动荡的市场变化与激烈竞争中实现持续稳定增长。作者简介作为企业量化管理系统的创立者和先行者，是中国系统量化管理的创始人，中国首席量化管理专家、组织进化专家。
王磊创建的中国首家企业系统量化管理咨询公司——“夸克中国企业顾问公司”，为国内上百家大中型企业提供专业化系统化服务。王磊先生所倡导的“系统量化管理”思想，从理论到模型到方法论，受到企业界与媒体的一致好评！2005获新浪财经、CCTV联合颁发的“十大营销专家”。2008年荣获“十大通用管理专家”奖。2008荣获“中国环渤海经济圈管理峰会”最受欢迎的管理专家。他所主讲的系列课程被国内著名高等学府的MBA及总裁班，评选为“最受学员好评及实用性最强”的管理课程。
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中国企业组织成长进化的必由之路主要内容第一集 量化管理在世界500强企业的运用
量化管理维护企业组织发展秩序的重要手段
第二集 企业量化管理建设核心：权责利建设
企业实行量化管理基础条件：
规范制度
培养信任度
提升专业度
第三集 企业量化管理引领组织进化之路
企业量化管理建设步骤：
1、职业素养建设
2、全面项目化建设
第四集 全面启动企业量化管理之十大契约
企业量化管理契约一：战略规划管理
第五集 企业量化管理契约二：期权管理
企业量化管理契约三：制度管理
第六集 企业量化管理契约四：年薪管理
企业量化管理契约五：岗位职责管理
第七集 企业量化管理契约六：岗位职责管理
第八集 企业量化管理契约七：项目管理
企业量化管理契约八：薪酬激励管理
第九集 企业量化管理契约九：组织架构管理
企业量化管理契约十：年度经营计划管理　[1]
管理方法
“一、什么是量化管理（上）
●量化管理思想的起源
●著名经理人对量化思想的阐述
●企业的四种存在模式
●管理问题的出现
二、什么是量化管理（下）
●案例：宝洁公司的招聘工作（一）
●案例：宝洁公司的招聘工作（二）
●量化管理的基本概念与基础思想
三、量化管理模式的建立（一）
●事件的结构规律（一）
●事件的结构规律（二）
四、量化管理模式的建立（二）
●现代企业的管理结构
●企业长青的三种存在方式
●OGSM工作方法
●ADP工作模型
五、量化管理模式的建立（三）
●项目化管理思想
●量化管理模式总图
六、量化管理模式的建立（四）
●培训的量化管理（一）
●培训的量化管理（二）
七、量化管理模式的建立（五）
●薪酬管理体系的量化管理（一）
●薪酬管理体系的量化管理（二）
八、量化管理模式的建立（六）
●组织规模的估算
●财务体系的量化管理
九、营销任务的量化管理办法（上）
●量化管理对预算管理的影响
●建立SOP手册
十、营销任务的量化管理办法（中）
●品牌的量化管理
●销售的量化管理（一）
十一、营销任务的量化管理办法（下）
●销售的量化管理（二）
●企业文化的量化管理
十二、量化管理的导入
●量化管理导入的五个步骤
量化与统计：
有了细节的量化，才能对量化结果进行数据的统计，有效的系统分析
●课程小结