标题：李焜耀
基本资料
  李焜耀1976年加入宏基电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理，1991年转任明基电通总经理。1994年，李焜耀进入无线通讯业，在苏州投资研发制造手机，李焜耀当时的判断是手机一定会火，它不是一个简单的产品，它会带来生活方式的变化。明基后来的发展，证明了李焜耀当年的眼光。在手机领域，明基辛苦耕耘5年，获得100多项专利，成为台湾唯一以自有品牌行销的手机厂商。李焜耀被华人世界公认为是最具有远见的企业家之一。目前其产品已覆盖多个领域。2001年，明基正式创立了自己的品牌BenQ,2005年，明基品牌5岁，将158年历史的西门子手机部门收入囊中，成为继诺基亚，摩托罗拉，三星之后的全球第四大手机供应商。
个人简历
  李焜耀1952年9月10日出生于台湾苗栗，父亲为一碾米厂老板，共有八名儿女，李焜耀即为其中之一。家境虽算不差，但是并未过着养尊处优的生活，因为家中经营碾米厂，国小开始即在家中帮忙背米，一直到了大学时，寒暑假放假回家，还继续帮忙家里背米。台湾大学电机工程学系毕业后，先加入外商公司，后来认为自己在外商所学可以在宏基电脑大展拳脚，遂加入宏基电脑，历任制造，行销，销售与策略规划等职务，因有卓越优秀的表现，曾担任宏基副总经理、明基电脑副总经理之职位，后因故离职，赴瑞士洛桑管理学院进修，学成返国后重回明基电脑，以BENQ为品牌，后公司加入手机、TFT-LCD等产业，并将公司重新命名为明基电通，以示与宏基电脑集团区隔。
1974年毕业于台湾大学电机工程系
1976年加入宏基电脑  李焜耀1996年成立达碁科技，跨入TFTLCD制造领域。
2001年9月达碁并购塬属于联电集团旗下的联友光电，并更名为友达光电(AUO)。
2001年12月5日推动明基电通自创BenQ品牌。
2005年美国商业周刊BusinesswWeek列为台湾电子业名人堂(Who'sWho)之一；该年他主导了BenQ与德国西门子(Siemens)手机部门的合并案，但因双方管理文化的差异及塬西门子(Siemens)手机部门亏损不断扩大，此合并案在隔年9月即宣告失败，BenQ为此损失估计超过300亿台币。
2006年4月，李焜耀又推动友达与广辉(塬属广达电脑集团旗下企业)的合并案。9月，与西门子手机部门的合并案宣告失败。  李焜耀2007年由于与西门子手机部门的合并案破局前，该公司有部份高层主管事先卖出持股，遭到台北地检署的调查，包括李焜耀本人；此案仍在继续审理中。
成功之路
  李焜耀李焜耀先生于1976年加入宏基计算机，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基计算机副总经理，1991年转任明基电通总经理。明基电通于1984年成立，初期代工生产计算机主机与系统相关产品。1991年李焜耀先生接掌明基电通后，带领明基的发展方向由专业的计算机外设产品公司(PeripheralsExpert)转型为通信与电子多媒体(Communications&Multimedia)的专业定位。期间积极开发多元产品线，引进优秀人才，加强研发阵容。十年期间，明基以一专业的显示器制造厂为基石，逐年策略布局，先冲刺成中国台湾最具规模的计算机外设产品公司，再跨入通信、光电与电子多媒体产业。年营业额由1990年的新台币25亿元，迅速成长至2000年的486亿元，预估2001年营收目标590亿元。明基电通鉴于长程发展的策略规划，正式于2002年推出全新自有品牌“BenQ”，全力发展通信及电子多媒体产品，放大品牌行销市场的影响力度。  李焜耀为因应科技产业的激烈竞争以及企业版图的擘画，李焜耀先生以垂直整合产品上下游为营运策略，掌握关键零组件的技术，并不断拓展新产品与新事业。明基转投资之达基科技，于1997年在新竹成立，自行研制晶体管液晶显示面板(TFT-LCDPanel)以及电浆显示面板(PlasmaDisplayPanel)，之后为进一步拉开与竞争者的差距，于2001年9月与联友光电合并为友达光电，一跃成为世界前三大TFTLCD面板供应厂商。1998年在桃园成立达方电子、达信科技，分别生产精密被动组件与多媒体光盘片；1999年成立达利投资，为集团内新事业育成中心；2000年成立达宙通信系统，生产3G基地台通讯系统设备；2001年再成立络达科技，发展通讯IC设计。此一永不停歇的创新与创业精神，也正是明基竞逐科技产业版图的活水泉源。  李焜耀目前明基电通本身产品线涵盖了视讯、数字显示、储存、影像、无线通信与宽频网络六大领域。十数种产品项目，包括CRT显示器、LCD显示器、数字投影机、等离子显示器、光驱、可重复读写光驱、DVD光驱、扫瞄器、多功能事务机、数字相机、GSM/CDMA行动电话、xDSL路由器、IPBase产品及局域网络产品等。而海外生产据点包括中国、马来西亚与墨西哥，行销区域更遍及全球各地。在推出自有品牌“BenQ”后，将藉由高品质的创新科技将享受与欢乐带入消费者的生活，让全世界的消费者共同体验信息生活的真善美。
十一年来带领明基集团迅速成长的杰出成就，李焜耀先生不断获得企业界人士的肯定与殊荣。如1993年入选天下杂志“劲才英雄录”，1994年获颁商业周刊当代杰出企业人物“尊爵奖”，2000年数字时代周刊评选《2001年十二大风云CEO》排名第四，2001年远见杂志调查《中国台湾科技接班人》排名第十一。在李焜耀为明基画出的未来路线上，风险与荣耀并存  李焜耀2004年，明基宣布收购西门子全球手机业务，震惊业内。这已经说不清楚是李焜耀第几次为明基下注了，对他而言，人生就是一场赌局。“我天生好冒险。”李焜耀意气风发地说。李焜耀是宏(Acer)的第7名员工，工牌“007”。李焜耀给Acer元老的印象是：“007”只要认准一件事，就会竭力投入。李焜耀以微处理器研发人员的身份在Acer服务了10年后，赴瑞士留学。1991年，他被施振荣(Acer创办人)请归。施振荣当时给了他两个选择，要么到Acer笔记本电脑事业部当主管，要么管理明基。李焜耀选择了后者。这被旁人视为“怪人”。因为当时Acer营业额超过100亿元人民币，而明基还是Acer附属的一个加工厂，年营业额仅6亿元人民币。
而“怪人”的古怪远不止于此。他执掌明基之后，不甘心只作Acer的一个加工厂，要求斩断与Acer的脐带关系，独自创业。李焜耀留下了显示器和键盘业务，剩下的全部返还了Acer，Acer不要的则停掉。李焜耀因此背上“叛徒”这个称号，当时的主管也流失了大半。李焜耀的“冒险”还在继续上演。1993年，李焜耀“发现苏州”。那时，台资企业纷纷落户珠三角，苏州高新技术产业开发区还是片荒芜的处女地，周围连高速公路也没有。李焜耀在此圈了一块地，说“我就要这一块”。明基成了苏州新区第一个台商。现在，当地仅台资IT企业就聚集了700余家。李焜耀的“发现苏州”由冒险成为传奇。
1994年，李焜耀整出了别人想都没敢想的两个“玩意”，一是投资研发制造手机，二是投资TFT-LCD。明基当年营收只有近26亿元新台币，而TFT-LCD投资都要上百亿，属于资本密集型产品，稍有不慎，几个明基赔进去都不够。施振荣更是提醒李焜耀，“要想清楚，这条路不但做不赢，而且走下去可能就是不归路。”李焜耀则坚定地认定，今后电视、手机、PDA和计算机都会转到LCD，LCD的需求会十分旺盛。李焜耀说，“今天的任何规划，不要用今天的实力来看，要用两年、三年后的实力来看。四成把握即出手，险棋往往就是赢棋。”  李焜耀2001年11月5日，中国苏州运河，李焜耀宣布明基正式脱离Acer大家族，自创以紫色蝴蝶为象征的BenQ品牌。对着台下的老长官施振荣和满场的明基工作人员，李焜耀说：“我正在做一生中最大的冒险。”李焜耀说这句话的时候一定没有想到，更大的冒险还在后头。做出一个强大的华人品牌，一直是李焜耀的梦想，但他发现，仅靠自身积累发展成全球品牌远远不够，明基必须与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。2004年年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的手机业务剥离时，李焜耀立刻主动找到西门子。
借助并购西门子手机，明基一跃成为全球第四大手机品牌，然而危机依然四伏。研究表明，全球并购成功的比例只有23%，明基并购的结果还是个未知数。西门子庞大的人力成本，以及并购后的整合，都将给明基带来前所未有的沉重压力；而从手机代工一跃进入品牌经营，明基也失去了包括诺基亚在内的一些客户。对此，李焜耀也无必胜把握，不过他依然乐观，他说：“真正的成功，是走到别人看不到的地方。”
至今为止，李焜耀尚未失手。他坦言，他还将继续考虑手机领域以外的收购目标。或许，在正确的时间点上，永远要作一些超出自己熟悉范围的决定。这才是明基的风格，也是李焜耀的本色。李焜耀的努力或许将使“华人企业创造世界品牌”的公路上又多了一条快车道。
三级跳
李焜耀对并购西门子手机的反思，不是牧师的道德说教，也不是无关痛痒的学者感概，而是力行者痛彻心肺的反思，是对企业战略的一次重新梳理。从他的梳理过程中，我们大致可以看到李焜耀全球化经营的三级跳。
  李焜耀第一跳：创自主品牌。2001年底，作为台湾当时最成功的IT代工业者之一，李焜耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质的诉求、依靠设计提升产品口碑。那是一场与先前成功经验的决裂。而台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”或“苍狼文化”，则由被封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康延续下来。后者2006年在中国遭遇“血汗工厂”的恶名，引发了中国和国际社会的批评与关注。而随着富裕起来的深圳市正在全力推行产业升级换代，富士康不得不北上山东和山西圈地准备迁徙。
第二跳：并购进入世界级品牌2005年收购西门子手机，执掌这个158年的名牌老店，是明基的第二跳。从一个自主品牌经营不到5年的少儿公司，到拥有一个世界级品牌并挤进世界手机老四的排行榜，对明基品牌是一个极大的提升。当时李焜耀充满激情：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明。所以，明基也可以改变世界。”
第三跳：回归中型厂商品牌8亿欧元的亏损，让李焜耀从对世界级品牌的盲目性中醒悟过来。老字号或世界级品牌，并不能保证在消费者心目中的地位。消费者的习性就是见异思迁。仅仅是品牌还不够。还必须以技术为本，并把技术创新大规模市场化，实现价值创新。李焜耀说，“品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。”当李焜耀这样想和这样说的时候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因为他抓住了商业的根本：创造新生活方式。
挫折通常都是命运的馈赠。李焜耀起初安排让德国人来“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了一个开源节流计划。可是，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%-20%。
在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有不小落差，西门子内部的各种申报依然沿用人工手段，原因是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后2个月。而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到。
挫折推助李焜耀实现了三级跳。可是许多中国公司却依然抱着过时的商业天条不放：砸钱做广告、砸钱做渠道、砸钱搞垮竞争者、砸钱造品牌，而唯独不肯花时间和功夫以技术为本去搞价值创新。这种价值取向，一旦被迁移到欧美成熟市场上，就不可避免遭遇滑铁卢。
中国公司是少年公司，有着蓬勃的激情和创造力。西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国印度等年轻公司开放的原因。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。中国公司并购首先要搞清楚，我们究竟能够给那个庞大的经济体带来什么变化!
龙战于野
上海滩头。一个秋日的正午，暖洋洋的太阳照在明基电通董事长李焜耀身上。刚参加完由《东方企业家》杂志举办的“华人企业领袖峰会”后的李焜耀，端坐在濒临黄浦江的香格里拉酒店的窗前，从容地享用午餐。而在这份安详下面，李焜耀和他的明基在几个月前，正经历了一次惊心动魄的“豪赌”，实现对西门子手机业务的收购，在完成了“蛇吞象”式的扩张后，明基一跃跻身为全球第四大手机品牌。
浪奔，浪流，窗外的黄浦江波涛起伏。从当初宏基旗下小小的一个子公司，到发展为赶超宏基的全球知名企业，从当初被视为不听话的“反对派”，到成长为泛宏基系最强有力的人物。李焜耀的传奇中，经历了太多起落沉浮。人们总喜欢欣赏险峰上的无限风光，却无法体会身临绝境时，在“关键时刻”作出抉择时的那分惊心动魄。追寻来时路，往往能达到最初的本真。在今日李焜耀的闲庭信步背后，寻找当初在惊涛骇浪中博击的苍茫神色，再现那张或惶恐，或愤怒，或自信，或坚毅，或失落，或雄豪的真实面孔，也许能够给企业以更广泛的启迪。龙战于野　其血玄黄1991年，对于李焜耀无疑是一个最难决断的关键时刻。早在70年代，李焜耀便追随施振荣一起创办宏基，并逐步成长为施振荣手下的一员得力干将。后来，当施振荣引入外部力量进行改革时，在本土文化和跨国管理的碰撞下，性情直率尖锐的李焜耀觉得束缚在身，于是毅然出走，跑到瑞士读MBA。1991年，施振荣亲自跑到瑞士，要求他回到宏基。当时，施振荣给了两个选择，一是到宏碁笔记本电脑事业部当主管，一个是去管理明基。当时，明基全年的营业额才6亿人民币，而宏碁的营业额超过100亿元，一个在天，一个在地。
何去何从?李焜耀面临着人生中最艰难的选择。当时的李焜耀，已在宏基拥有深厚的基础，若继续在宏基，或许某天还能成为正式接班人。但是，对于一贯有自己独立思维，个性强硬的李锟耀来说，后者的挑战更大。给他的空间也更大。那时候，做一个类似于三星的华人品牌的梦想已经在李锟耀脑海中成型。他的态度异常坚决：明基要独立，要有自己的舞台。龙战于野，其血玄黄。在宏基的“朝野”之外独自生存的明基，走过了一段艰难时光。
当时，明基面临着非常激烈的外部竞争，明基这条“小船”随时都有可能倾覆。甚至于在明基内部，还发生了剧烈的动荡，当时宏基正如日中天，当李焜耀告诉员工，要彻底摆脱对宏基的依赖心理，独立走出一条新路时，很多人因此无法接受，纷纷离开了明基。在短短几个月之内，一半的主管离开了，人事动荡持续达一年之久。其后，在与宏基的财产分割中，也遇到了很大阻力，宏基的很多主管，都把李焜耀视为特立独行的怪人，其中多有擎肘，明基每盖一张支票都要跑到总部去审核。明基花了两年时间，才跟宏基全部分清楚。
面对种种艰难，李焜耀以不同寻常的勇气和信心，将明基引向新旅程。挣脱宏基羁绊的明基，获得了飞跃性的发展。93年明基开始赢利，至90年代末，明基开始超越母公司宏基，直到2005年，明基更完成了对西门子手机部门的收购，成长为全球性的企业巨头。也许很多人庆幸李焜耀当年的独立，使他拥有的今日庞大的明基帝国。但是，未来不能假设，当年的李焜耀，未必知道能有今日的成就。正如曹操年轻时的志向仅是死后立个“汉征西将军“的墓碑，却一不小心在历史的玩笑中成为一代霸主。“我当年只是想独立做点事情，并没刻意要超过宏基，更没有想到做到今天这么大”。走过惊涛骇浪的李焜耀，在宁静的黄浦江边对记者说。在企业经营的历史上，企业外围往往是公司政治失败者的流放之地，倒是那些留在最高决策者身边的人，往往是近水楼台先得月。李锟耀的崛起，无疑是一个异数。突破宿命的羁绊，绝对需要一往无前的勇气，以及激情澎湃的生命力。以身饲虎　豪赌未来明基诞生之初，并没有人对它寄予厚望，她只不过是宏基在不经意之间栽种的一棵小树苗而已，而李焜耀却决心使它成长为参天大树。要获得突破性的发展，必须颠覆以前的模式，于是。一场持续的“狂赌”开始。
94年，李焜耀走了一招出人意料的棋——进入无线通讯业，在苏州投资研发制造手机，这无疑是一次更大的冒险。因为当时没人相信台湾能够做出手机，而且耗费巨大，在宏基和明基，迎接李焜耀的是一片反对声。而李焜耀认定通讯市场未来的前景非常广阔，一定要进入。“当时我的判断是手机一定会火，它不是一个简单的产品，它会带来生活方式的变化。”
1997年，在手机还未彻底取得成功的时候，李焜耀很快又踏上了更加惊险的旅程——投资平面显示器项目，这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案，三年时间便抛出了差不多三十亿的人民币。一旦投资失误，很可能将公司拖垮，在宏基，很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。虽然施振荣对此很是担心，但施是一个愿意给别人机会的人，他并没有制止李焜耀。
投资手机和LCD，都是长线投资，在当时明基根基不稳，实力尚弱时，李焜耀可谓押上了全部身家，稍有闪失，即会整个崩溃。当时，有人指李焜耀是“饲虎”，必须不停地给老虎喂肉，直到最后没有肉了，老虎便会反噬。同时在宏基系内部，李焜耀这个背负着“不听话”标签的“狂徒”，更需要业绩的证明。当时的压力，可想而知。面对重重压力，少年时喜欢登山的李焜耀选择了坚持，“一切就像登山，最困难的时候，一公里路要花一个小时，但只要咬牙坚持过去，前面就是胜利”。
守得云开见月明。明基后来的发发展，证明了李焜耀当年的眼光。在手机领域，明基辛苦耕耘5年，获得100多项专利，成为台湾唯一以自有品牌行销的手机厂商。而在LCD领域，经过前后六年的苦苦支撑，投入近500亿后，终于获得丰收。成长为全球第三大TFT-LCD业者。豪赌手机和液晶的险中求胜，使李焜耀身上的远见与勇毅的品质凸现。由此，李焜耀被华人世界公认为是最具远见的企业家之一。IT业界甚至流传着这样一句话：“当你不知道下一步该怎么走时，就看李焜耀。”
随着实力的逐步强大，明基也逐步扩张产品线，从最初放弃PC，导入电脑外设的设计与制造，到后来又进军手机和液晶显示器领域，目前其产品线更是覆盖了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领域。毫无疑问，明基的快速成长得益于Acer品牌的影响力，同时也为Acer打市场立下了汗马功劳，然而伴随着明基产品线的不断延伸，“Acer”品牌已不足以涵盖明基，不可避免地发生了冲突，于是，李焜耀决心自创品牌。
刚开始，明基创造过“Vuego”的品牌，那是一次颇为成功的尝试。但施振荣觉得当时Acer这个品牌名头还不够响，为不分散资源，所以让李焜耀撤了Vuego。此后，明基加快了全球性的渠道体系建设，力图摆脱对于宏基渠道的依赖。施振荣再造宏基以后，明基与宏基选择了各自的业务重心，特别是明基，2001年时候其营收已经超过了母公司宏基，羽翼已经丰满，更不甘居于人下，于是，在2001年底，明基正式创立了犹如蝴蝶飞翔的全新品牌BenQ，寓意享受快乐科技，历经十年，明基终于化茧为蝶，开始单飞，一遂凌云之志。“我喜欢创造的乐趣，那是一种生命的自由飞翔”，望着黄浦江边飞翔的沙鸥，李焜耀对记者说。
李焜耀持续十年的单飞之旅，无疑是一次豪赌的胜利。在明基身上，李焜耀几乎押上了自己所有的前途。摈弃背靠大树好乘凉的常规，去追求创造自己事业的酣畅，由此不顾种种艰难困苦，无疑是一种人生的勇毅、果决与豪迈。李焜耀由此步入人生的盛年。激扬的生命在深处依然波涛汹涌，只是湖面一片平静。并购西门子，决胜明天2005年，李焜耀53岁。对于传统的中国人来说，已经是步入了生命之秋。这年明基品牌5岁，而这位5岁的幼年，却将拥有158年历史的西门子手机部门收入囊中。10月1日，明基——西门子品牌正式启动。明基成为继诺基亚、摩托罗拉、三星之后的全球第四大手机供应商。“以蛇吞象”是外界对于明基并购西门子的普遍看法。而明基未来的祸福，也引起了广泛的关注。
做出一个强大的华人品牌，一直是李焜耀的梦想，但李焜耀发现，仅靠自己的两条腿走路，想与世界品牌比肩，尚需十几年。要争得全球市场前几的名头，仅仅是奔跑还是不够，明基需要展翅飞翔。而明基要实现飞翔之梦，执掌无线通讯行业最终的话语权，必须要拥有自己的核心技术，以为可以借助之双翼，在这种情况下，只有与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。
2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李焜耀立立刻通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。于是，收购西门子，已经成为必然的选择。根据并购协议，西门子补偿明基2.5亿欧元现金，用于技术服务、此外，西门子还将以5000万欧元购入明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。这样以来，预计合并后，明基手机业务年营收将超过100亿美元，明基也将由此一跃成为全球第四大手机品牌。而西门子拥有的3G核心技术，也将让明基拥有核心专利技术，同时，西门子带给了明基一个全球化的组织架构，以及150年的管理制度和文化，使明基的国际化历程迅速完成。
然而，在对于未来美好展望的同时，明基引起了广泛的怀疑。世界知名咨询机构麦肯锡研究表明，全球并购成功的比例只有23%，而失败的则高达61%，明基能否成为幸运的四分之一，还是个未知数。西门子庞大的人力成本，将成为明基沉重的负担；同时并购后的整合，也许将引起剧烈的动荡；而从手机代工一跃进入品牌经营，明基也失去了包括诺基亚在内的一些客户。在呈现“乱战”的全球手机市场，明基正处于十面埋伏之中。
成功?失败?李焜耀又遇到了新的“关键时刻”。对此，李焜耀依旧表现出一贯的傲然，IBM的PC部门在卖给联想前，曾经过“财务包装”；TCL李东生曾向他承认，收购阿尔卡特的手机部门过于草率；西门子手机业务在其集团内不受重视，明基有很大机会扭转劣势。李焜耀讲到，当他有一次过德国海关时，终于有一天，工作人员对李焜耀说，“benq，我知道你们!”，李焜耀作为华人的自豪，溢于言表。
虽然收购方总是强势一方，但李焜耀并没显露出作为胜利者的“骄傲”，李锟耀通过几次接触，非常欣赏西门子的员工。他觉得可以在西门子身上学到很多。在未来，双方管理和文化的融合，以及新人才的发掘，将是李锟耀关注的重点。对于李焜耀来说，同样是人生赌局，却有不一样的意义。以前做手机和液晶的豪赌，可谓是搏命之赌，成功，明基由此而崛起，失败，也将万厦不覆；而明基并购西门子，对于经历了无数风浪的李焜耀来说，只是其人生的一个插曲，成功与失败，只能决定其生命的宽度。但对于新生的明基来说，却是决定未来格局的关键一步。“真正的成功，是走到别人看不到的地方”，李焜耀坦言自己喜欢看电影《阿甘正传》。在年轻的明基身上，寄托着李焜耀多年的雄心与梦想。步入人生之秋的李焜耀，为年轻的明基投下了也许是自己生命中的最后一个大赌注。叛逆者与继承者“我之所以看得更远，是因为我站在巨人肩膀上的缘故。”牛顿说。尽管单飞后势头正猛的明基一直试图淡化宏基的色彩，但对于李焜耀个人来说，宏基前董事长施振荣，无疑就是堪作肩膀的巨人。也是李焜耀人生的几个关键时刻的见证者和支持者。李焜耀曾因爱发表意见，性情直率不给人留情面，在宏基内并不合群，但是施振荣并没有因此打他“打入冷宫”，他理解李焜耀的才华与志向，给予了他足够的宽容。李焜耀豪赌手机和液晶时，起步艰难，如果没有施振容的默许，也许早就中途夭折，而在明基逐步壮大之后，施振荣最终通过二造宏基，放李焜耀单飞，成就了英雄人物的鸿鹄之志。
如今在宏基的体系之外，李焜耀正在构造自己的企业帝国。而在李焜耀的身上，也依稀可以看到施振荣的影子，今日的明基，已经成为枝繁叶茂的庞大的企业帝国。明基旗下的明基逐鹿、友达光电等几大事业部并立，与当年宏基旗下群雄四起，小基丛生的格局非常相似。施振荣当年给予李焜耀的宽容和机会，也被李焜耀传递给下一代。今日的明基与当年的宏基一样，也是人才辈出，洪宜幸、曾文祺等名声在外。在某种意义上说，李焜耀是一个传承者。
“我一向是个有想法的人”，李焜耀在不止一次地告诉记者。有独立的想法，或者说是与最高决策者不同的想法，并且能够勇敢地表达和坚持。也许是今日明基最终独立飞翔的人性根基。由于不赞同施振荣的一些做法，他坚决与宏基在财务和人员上分开，在众人的反对下，豪赌手机和液晶显示器，乃至在最后自创品牌，独成一家，在宏基系内，“最不听话的老二”李锟耀，如同一个“叛逆少年”。最不听话的李焜耀，最后却成为超越者。这一结果，在意料之外，亦在情理之中。
在更广泛的领域，实际上都存在着“不听话”者最后成大器的现象。毛泽东当年选择华国峰做接班人，最后却是“耳朵聋”的邓小平成就大业；马哈蒂尔选择好好先生巴达维作为接班人，呼声最高的却是被马哈蒂尔打倒的安瓦尔；最后引领长虹实现重大战略转型的，也正是当年被倪润峰赶下台的赵勇。对于优秀基因的继承，对于不足的扬弃，面对新的变化能够独立思考，作出与前人不同的判断和预见。这正是混合继承者与叛逆者那一类人的特点。而商业社会的进步和变迁，最终正是把这些人推向了风口浪尖，而不是那些完全顺同的人。
反对派李锟耀的最终崛起，在某种程度上是施振荣的幸运，他不仅仅是开创了传贤不传子的华人企业先例，更把内部持有异见的强人化为新的王者，表现出了对于人性之恶的超越，为无数华人企业治理提供了新的典范。同样，在人生的关键时刻，长者的鼓励和宽容，对于很多人来说可遇而不可求。李焜耀也是幸运的，因为他碰到了施振荣，两人由此演绎了一段华人世界中少有的传奇。
刺猬原则
“特别孤独。”这是明基董事长李焜耀回想几年前单飞时的心理感受。现在，这份孤独已转化为一个品牌传奇。1月10日，李焜耀携手下几员大将：曾文祺、王文璨、江明洲等在北京举办了一个发布会，在脱离泛宏基集团单飞3年之后，进行一个简单的盘点。2001年尾由零开始，3年下来，BenQ取得58个国际奖项，2004年总营收达50亿美元，增长35%。李焜耀深信到2008年，可获100亿美元的总营收。但是，李焜耀发起的紫色战争并非易事，回放李焜耀的创业经历，一个关键的词汇就是“坚持制胜”。
2003年6月，52岁的李焜耀带着明基主管，登上东亚第一高峰、海拔3952公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、体力，对目标坚持，对愿景的追求，对下一个高峰的挑战，正好都是李焜耀所强调和极力推崇的。2001年，当外界质疑OEM/ODM代工与品牌经营相互冲突时，李焜耀坚持经营自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成为全球最知名的华人IT品牌之一。发展速度之快，令整个世界称奇。从某种程度上，李焜耀正在超越施振荣，BenQ正在超越Acer。
李焜耀的这种坚持也付出了巨大代价。这种根据公司发展需要而逐步取舍的过程，不但充满了商业上的挑战，而且在内部管理上也充斥了冒险。大量已熟悉OEM业务的人才选择了离开；业务增长放缓，决定做品牌的第一年，明基账面营收一下子从高增长变为零增长，险些出现退步;再加之为了品牌发现，长年来大量投入研发经费，为了营销战略投入的大量广告宣传费用，都使得公司资金链压力巨增。此外，随着明基产品路线的不断增加，“战线”拉得越来越长，不但造成更大的资金占用压力，也招惹了更多强大的竞争对手。李焜耀一度成为中国台湾产业史上对内对外“树敌”最多的企业家之一。
李焜耀的这种“坚持制胜”让我们想起了一个管理学上的“刺猬原则”。“刺猬原则”是柯林斯在《从优秀到卓越》中颇为推崇的一个理念。狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的愿景。刺猬型的人总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则；不管外面的世界多么复杂，刺猬型的人都能把所有的挑战和难题化约为单纯的刺猬原则。和刺猬原则扯不上关系的事情，都不太重要。刺猬型的人拥有敏锐的洞察力，因此能看穿复杂的表象，找到潜藏的型态。
说得更清楚一点，刺猬原则是对于下列核心战略的交集有了深刻理解之后，发展出来的单纯清晰的概念：1、你们在哪些方面能达到世界顶尖水准(同样重要的是，你们在哪些方面无法成为世界顶尖水准)?这个鉴别标准的重要性远超过核心竞争力。因为拥有核心竞争力，不见得表示你在这方面能成为世界顶尖。相反的，能成为世界顶尖的领域也很可能根本不是你们目前投入发展的领域。2、你们的经济引擎主要靠什么来驱动?所有“卓越”的公司都有敏锐的洞察力，知道如何才能有效获取充足的现金和高利润，并且持久保持营运绩效。尤其是他们都发现了单一指针——每X的平均获利——对于营运绩效有巨大的影响。3、你们对什么事业充满热情?“卓越”的公司都专心致力于能点燃他们热情的事业。
这种“始终如一，彻底执行”的“刺猬原则”，也是“价值观领导”的重要原则。“我的父母给我灌输了这些特质，的确很不一样。有时候我看到年轻的美国人在遇到困难时就放弃了，我总是建议他们再试一次，再一次，再一次。没有达到目标决不要放弃。这就是为什么有人能够到达顶峰，而有人却没有。”雅芳全球董事会主席兼首席执行官的钟彬娴说。她认为，坚持和勤奋会帮助你度过困境。
误吞苦药
“李焜耀对品牌的企图心很强，如果有一天明基的品牌能够赢过宏，可能就是他最大的满足。”施振荣在《宏的世纪变革》这本书中，如此形容李焜耀对品牌的执着。但为了品牌，明基电通董事长李焜耀也付出了二百五十亿元的惨痛代价。九月二十八日下午六点，明基内湖总部的临时记者会上，李焜耀宣布明基不再投资德国子公司(明基移动通信)，并坦承过去一年，明基为了西门子已付出六亿欧元(约合新台币二百五十亿元)。他不得已决定——认赔出场，断尾求生。此举不仅震撼台湾企业界，更震撼德国政界。
这个决定的关键时刻，得回溯到今年八月中，地点在明基总部大楼的十四楼会议室。刚从德国慕尼黑飞回台湾参加明基第二季季报会议的德国人、明基行动通讯执行长尤科盟(ClemensJoos)，独自一人步出会议室，一脸铁青，不发一语。会议室内，仍坐在会议主席位置上的李焜耀，脸色更是难看。因为，摆在他桌上的明基第二季季报亏损数字，竟是出乎意料之外的严重：若无明基四月将旗下光驱部门售予建兴电，并因此认列将近五十亿元的业外收益，明基第二季的亏损将超过七十五亿元，较前一季还再增加50%。
2006年四月底，李焜耀接受专访时，还自信满满指出，“明基合并西门子手机部门的最差时间已经过了。”如今，眼前的数字却是狠狠的打了他一巴掌。尤其，尤科盟提出的新手机时程计划，不仅无法按照时程推出，甚至还会延迟四至六个月。这对于讲求流行与时效的手机产业来说，无异是宣告明基手机部门第四季不必做生意了。
明基合并西门子手机部门，本来认为会是“一加一大于二”的效应，如今BenQ-Siemens品牌的手机市占率，却是从一年前的4.8%，滑落到只剩下3.2%。因此，当听完尤科盟的报告，李焜耀决定启动停损机制。亏损太重，等不到公司磨合期结束事实上，明基内部早在七月时，财务资深副总游克用自结出六月份明基财报亏损严重后，即已有停损机制的初步构想。同时间，明基并做出一项重大决定，为了避免拖垮明基代工事业，必须进行分家，如此一来，明基至少可保有一家赚钱的代工公司。
至于停损机制是否执行，则视尤科盟带回来的答案，只不过，最后的答案仍然让抱有一丝期待的李焜耀大失所望。过去十年，李焜耀一路上都是凭着自己的精准眼光与强悍执行力，成为屡打胜仗的冒险大将军；他曾经成功促成联友光电与达科技合并，并主导明基与飞利浦(Philips)合组光驱公司，却为何在这回惨遭滑铁庐?中华经济研究院国际经济所所长陈信宏指出，两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。
自信太高，眼中只有成功没有失败李焜耀不可能不懂得这个道理，却还是执意去做，结果是“婚事敲定，才谈恋爱”。花旗美邦首席分析师杨应超指出，明基一下子增加了六千个“局外人”，整个企业的体质、文化都将出现各种物理和化学变化，巨大试炼才开始。一位曾与李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失败的关键原因，反而是李焜耀的成功经验太丰富了，让他总觉得“事在人为”。例如，李焜耀曾坚持要作Acer品牌手机，施振荣反对，李焜耀想投资LCD事业，施振荣也是反对的，但最终都成功。这些战功让李焜耀越来越相信自己的成功法则，养成了有五成把握就出手的个性。
摊开过去一年的“李焜耀策略地图”：明基并西门子手机部门、友达购并广辉电子，可以发现在李焜耀的脑子里，是充满了下大棋，快速成功的策略规画。明基某位内部高层即指出，明基购并西门子手机部门的评估案子，尽管报告中的确提到西门子手机部门严重亏损、德国工会强悍等情况，但是，李焜耀认为，这是一个难得让BenQ品牌扬名国际的机会，在他眼中，看到的都是明基成功的机会，看不到可能失败的因素。不只如此，随着“泛李焜耀集团”的快速茁壮，李焜耀其实已无暇分身照顾友达与明基两个庞大事业体。
放手太多，两名台湾人管六千德国员工。过去李焜耀是从班长一路当到总司令，任何会议他一律参加。“现在他比较会多听。”明基视讯事业群总经理黄裕国表示。这对于上千亿营收规模事业体而言是件好事，但另一方面却也放权太多。明基策略长雷辉就说过，“合并后每月都亏好几亿，但KY(李焜耀英文名)都交给我们去处理，换成三年前，这种事一定不会发生。”甚至，李焜耀还曾经说，“明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理。”因此真正派到德国的台湾主管只有两人，一个是原本负责品牌营销的明基营销总部总经理王文灿，另一个是财务长刘维宇。“光靠两个台湾主管，就想搞定六千名德国员工，让他们研发与制造上轨道，这可能吗?”一位明基高层主管不解的说。
明基一年内亏掉二百五十亿元，创下了堪称国内科技业者经营品牌的亏损纪录。只是没想到，李焜耀的反应，更令外界诧异!九月二十八日宣布停止投资西门子的记者会上，有媒体提问：“明基此举，是否会对品牌形象造成影响?”此时，李焜耀以相当严厉的口气回答，“不要只会想负面的情况!”当场气氛突然凝结，一旁陪笑脸的游克用急着想缓和气氛，拿起麦克风准备回答，李焜耀即伸出右手一挥，挡住游克用的脸，李并侧头告诉游，“不需要回答这种问题。”明基市值一年来凭空蒸发近40%，许多受伤惨重的小股东，恐怕不会满意李焜耀这样的反应。比尔·盖兹曾说过，“成功是一个差劲的导师，它带给你的只是无知跟胆识。”李焜耀陷入了成功失败学的盲点，也为企业界贡献了一堂二百五十亿元的课。这堂课李焜耀想通了吗?答案不确定，但的确值得所有在成功之中的企业人都戒慎、深思。