标题：战略执行
战略执行与集团管控
著名的佐佳国际咨询集团认为,集团管控根本目的是"为了确保集团战略最终实现，管控本质就是提升集团乃至分子公司执行战略的能力";中国集团型企业应当围绕目标与责任、执行愿力、执行能力三大要素提升集团战略执行力，涉及四大管理模块的变革设计"，这四大模块包括：
1、 平衡计分卡战略规划；
2、 集团管控模式选择；
3、 管控流程制度与组织架构设计；
4、 集团人力资源与企业文化管控设计。
详细介绍
"描述战略、衡量战略、管理战略是集团战略执行力提升的基本要求，但是根据佐佳国际咨询集团的经验，中国集团型企业的战略管控往往遭遇尴尬：数百页的《十一五战略规划》常常沦落为务虚的、难以阅读的、经常锁在文件柜的文件；"战略管理部"常常沦落为"投资管理部"。
"平衡计分卡战略管理系统能够为上述问题提供完善的解决方案，它主要通过图、卡、表体系来实现集团战略落地，把以往务虚的战略口号转化为具体的战略行动计划；一般数百页的、难以阅读的《十一五战略规划》可以压缩为几张简洁的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，实现集团、子公司之间的战略协同；有一些集团在战略规划实践中还利用这简单、直观的图、卡、表推行集团战略的可视化管理，进而改造战略管理部，把整个集团打造成真正的战略中心组织"。
"运用平衡计分卡体系规划集团战略是集团管控变革的前奏，完成规划后则要对集团管控模式进行设计，设计过程中需要考虑产权关系、战略业务相关性、战略资源整合、集团企业文化、母子公司发展成熟度、行业特点等多方面因素的影响；管控模式选择在实战中的关键需要把握好两个核心，一是母子公司功能界面划分，包括权责、资源配置、能力培育等多方面要素；二是管控运作体系规划，如治理模式规划、管控流程规划、组织架构规划等等"。
"集团管控模式落地最终是通过管控运作体系来实现的，管理流程制度与组织架构是保障管控模式有效实施的关键。目前国内很多集团管控咨询项目面临较高的落地风险，其根本原因是管控模式没有得到管控流程制度与组织架构的有效支撑；一些咨询公司仅仅炒作空洞的管控理论大框架，缺乏对管控运作细节深入挖掘，咨询团队也欠缺必要的管控流程设计能力，因此往往会导致咨询成果实施效果不理想"。
"集团管控流程制度与组织架构主要涉及治理与非治理层面的设计，如集团品牌管控、集团财务管控、集团国际化管控、集团供应链管控、集团风险管控流程与制度等多方面内容；对于上市公司而言，还需要将这些与中国萨班斯法案-《企业内部控制基本规范》融合，基于规范来设计管控运作体系"。
成功事例
佐佳国际咨询集团在环境风险、目标风险、流程风险的评价与监控体系，推荐了佐佳国际开发"集团风险评级"的量化评估工具，大大提高了流程风险评估的实操性。
"集团人力资源与企业文化管控本身是管控运作体系的一个构成，但其本身也构成了运作体系执行的基石，因此，我们将其独立地作为一个咨询模块提出；和平衡计分卡四个维度模型一样，集团人力资源与企业文化状况是直接影响和支持集团流程与组织架构运作效果"
战略执行课程
蒋小华：中国战略执行第一人，现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
课程介绍：
企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人，本课程旨在打造企业战略执行体系，培养懂战略执行的优秀经理人。通过实例解剖、疑难解答，启发您量身定做解决方案，在最短的时间里通过大量生动案例，领悟战略执行的真谛！
课程对象：
公司董事长、总经理和各部门的经理人
课程收益：
帮助企业打造高效的战略执行团队，特别是塑造懂执行的战略领导人；
解决企业在战略实施过程中，战略无法全盘落地的遇到的瓶颈问题；
为企业提供一套可操作的战略执行解决方案；
真正实现让战略决定企业成败的理想，让战略执行力成为战略的有力保障。
课程大纲：
（一）导言：解读企业执行力问题：
战略执行为什么会失败
想要让战略获得成功，战略实施是关键。然而，大多数人的经验对如何制定战略知道的要比执行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多，对“执行计划”却知之甚少，从不少商学院的课程设计上，你能发现与之对照的现象，经理们通常被培养成为计划的制定者而不是实施者---这种情况使战略的有效执行产生了极大问题，甚至经理人们认为：让“草民”去处理实施问题。事实上，制定计划与实施计划是相互依赖的，执行计划比制定计划花费时间更长，涉及的人更多。
然而，不少企业的战略在执行中往往夭折了，为什么？大量的咨询辅导中，我们发现存在如下的问题，以致于战略无法得到彻底执行。
1、无法处理变革问题或克服内部的变革阻力：新的战略公布时，总有的人拒绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动，而是百般阻挠，对此企业领导人束手无策。 
2、实施的战略与内部权力结构相冲突：公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。
3、  在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当：缺乏畅通的沟通渠道，不少访问中，员工对公司在实施什么样的战略全无所知，只是机械地劳作。即使有所宣传，实际工作操作也是各自为政。
4、有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清：公司有战略，却没有将战略分解给具体的部门与个人，即使作了分解步骤，也是不够明确，缺乏一对一的责任。
5、不良或模糊的战略：战略执行首先源于正确的战略，它与公司文化、组织结构、人员素质及外部环境相互依赖。总之，战略与执行相辅相成，且必须十分清晰，才能产生作用。 
6、主要的员工缺乏对实施战略的参与感：这是一个公司文化与领导激励的问题，主动执行远远超越被动操作---人们通常更愿意执行属于自己的战略，而不是他认为是他人的战略。
7、没有指南或模式指导战略实施工作：战略执行缺乏有效原则与模式，公司没有建立执行的指导思想，出现问题时，没有基本的解决问题逻辑。
8、缺乏对实施战略相匹配的组织结构：你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实施。 
9、对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意：思想不统一，行动方案不一致---战略执行的大忌。 在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不恰当，并缺乏足够的财务资源和上层领导的支持实现战略。 
的确，战略的贯彻实施工作是一项困难的工作，它不是简单地通过道听途说的管理要旨或少数几个获得成功的经理的气质等加以解释。它需要一种逻辑模式和有章可循的方法，必须将重点放在做什么、什么时候做、为什么做以及按照什么顺序去做等问题上。其成败的关键要素包括战略、组织结构、协调、信息分享、激励与控制等问题做出的决策，这些决策又必须建立在合适的权力、文化、领导和处理变革的能力上。
战略执行：做正确的事
在企业执行力的讨论中，出现过这样一种声音：良好的战略实施可以克服不良的战略。根据我的经验，这种情况极为少见。通常不良的战略将产生不良的结果，糟糕的战略会引起重大的挫败感，让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。事实也如此，一切从正确的战略开始，执行首先做正确的事，然后，把事做正确。什么是“好的”战略？什么是“坏的”战略呢？在制定战略计划的过程中应该注意些什么呢？当然，所谓正确的事首先得与团队的执行力挂钩，意思是事情是否正确有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。这就要求公司在战略制定上需要有扎实的制定过程和清楚的、有的放矢的战略，清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和实施工作的相关方法。
对于公司一级战略，必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策，包括公司现金产生者与现金使用者的全面分析。在资源分配上必须考虑到公司领导人与股东们愿意承担风险的程度。如果制定过程问题丛生或构思不当，就会对战略实施产生许多不利影响。我们必须考虑相关因素的影响。首先，具有一定的市场份额将有利于战略实施工作。因为它会使客户与供应商依赖于你，可以弥补其它方面的不足，国美电器就是一个很好的例证。另外，进入壁垒也能支持战略执行工作。如果一个行业的特点是各个竞争对手所提供的商品越来越多，并且这些产品极为相似，那么，实施差异化战略就极为困难，容易模仿将伤害或摧毁战略实施工作。当公司在制定战略时，如果一开始对自身的竞争优势认定就是错误的，再好的团队执行也是无济于事。验证前面所说的，必须建立在自己能力范围之内，而不是建立在这些并不存在的能力上---这就是人们常说的核心竞争力。 
为了成功实施战略，必须将长远的战略转化短期经营目标。短期目标才能明确每个人的责任与业绩指标。战略制定不是拍脑袋，而是系统工程。真正的战略不是一个想法，而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目标，且形成一套切实可行的实施计划，这个实施计划得与相关利益者关联，才产生作用。不少企业在制定战略时，只考虑到公司的收益与风险，却忽略了执行层的具体利益。公司战略发生了改变，个人指标也作了调整，却没有改变执行层的激励策略。推行的是公司新战略，实施的却是老的激励措施，必然大大影响战略实施。这个过程都是战略制定的过程，它包括战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。