标题：铁幕战略
图书信息
作　　者： 马钧，梅朝荣著
出 版 社： 新华出版社
出版时间： 2010-1-1 字　　数： 200000 页　　数： 218 开　　本： 16开 I S B N ： 9787501190041 包　　装： 平装 所属分类： 图书>> 管理>> 战略管理
责任编辑：卢瑞华 冉晓冬
定价：35.00
作者简介
全国优秀超级畅销书《细节决定成败》的策划者和组织者，新华出版社资深编辑、编审。多年来，她曾荣获“中国图书奖”，及“新华社十佳编辑”称号等荣誉。她以热情的工作作风，熟练的工作技巧，良好的道德修养和优雅的个人魅力，成为无数作者与读者心目中的偶像一般的存在。“卢瑞华”也实至名归地成为畅销书的代名词，《细节决定成败》以300万册的销量雄踞经管图书第一名5年，迄今无人打破。
【我们这个时代】
英国作家查尔斯·狄更斯《双城记》开篇：“这是一个最好的时代，也是最坏的时代；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信仰的时代，也是怀疑的时代；这是光明的时代，也是黑暗的时代；这是充满希望的时代，也是令人沮丧的时代；是应有尽有的时代，也是一无所有的时代；这是直上天堂的时代，也是直下地狱的时代……” 
在这样一个时代，抓住商业的本质，天堂在等你，关注事物的表象，地狱之门向你敞开。商业社会遵循的是达尔文主义，正如郭士纳所说，“如果你不喜欢痛苦，唯一的办法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手”，我们补充一句，“如果你不想被对手干掉，你就干掉你的对手”。
21世纪就是这样的一个后丛林时代，全球经济正在发生着翻天覆地的变化。人类对资源的消耗越来越大，可替代资源还无影无踪；产能严重过剩，以中国为甚；金融衍生产品过度发展，信用链条脆弱；新技术层出不穷，人类加速进入信息化社会；企业竞争压力加剧，企业的生命周期缩短；应用铁幕战略的企业和个人发展会更快。
2050年时，中国必将成为世界第一经济强国，那时，美国和印度并列第二，在中国经济超过美国之前，中国的管理理论先走了一步，这个荣誉，属于全体中国人民。
【什么是铁幕战略】
铁幕战略是制造竞争铁幕壁垒，使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。市场壁垒分为一般性壁垒和铁幕壁垒。一般性壁垒是指竞争者可以穿越的一般性市场障碍，一般性壁垒只能带来短期的竞争优势，例如渠道壁垒和虚拟经营。铁幕壁垒是指竞争者三年以上无法穿越短的市场障碍，铁幕壁垒可以带来长期的竞争优势。厂商需要照商业逻辑，寻找领先本质，在不同的领域制定不同铁幕壁垒。铁幕壁垒的成败取决于壁垒的厚度和可持续时间。
战略是企业朝南走，还是朝北走的问题，走错了方向，无论多么辛劳，无论多智慧，也永远不能到达彼岸，就像中国神话中的唐僧师徒到西天取经，如果唐僧坚持往东走，哪怕有十个孙悟空帮忙，最后的结果只能是掉进大海，如果选择了错误的战略，坚持就是灾难。对企业家而言，最重要的是找对战略，战略是基础，执行是保证，但战略高于执行，正确的战略甚至可以包容在执行时的一些瑕疵，我们可以看到许多战略成功的企业，在执行过程中犯了种种可怕错误，但最终依然成功。企业战略的壁垒越低，企业越失败，企业战略壁垒越高，企业越成功，这是一个正比关系。
小企业家要想着明天的事干今天的事，大企业家要想着后天的事干今天的事。企业家要关注未来，只有一个伟大的企业家不特别关心长远的未来，这个人是杰克·韦尔奇，本书第二章第三节将说明原因。
对未来的关注基于两点：第一，需求的发展变化，需求的变化就像能量的聚集，日积月累，达到临界点就会发生大爆炸，企业家要预测大爆炸的时间、强度和空间；第二，企业家要思考如何建立竞争铁幕，大爆炸不意味着行业内每个企业都受益，相反，新的需求会代替旧的需求，就像ipod代替walkman。
以上两点我们可以打一个比喻：在一个湖的一角，有一类鱼在大量繁殖，很快就要大爆炸了，这时，结好了网，也想好的对付其他渔夫的办法的渔夫，是高明的渔夫，对付其他渔夫的方法就是铁幕战略。
战略不只是企业家的事，战略与每个人都有密切的关系。如果你是员工，你会发现在蓝钻企业工作，回报率比普通企业高10倍；如果你是股民，10年后，你会发现只有拥有正确战略的企业在滚雪球。只要你与地球一起旋转，并且想转得更漂亮，你必须研究战略。
现在的世界，每个国家的主权和领土都受到尊重，在国际道德准则和国际法的保护下，我们没有听说哪个小国家被别人兼并了。企业则完全不同，企业的生命周期越来越短，这里信仰达尔文主义，不是生存就是死亡。企业的死亡，亡于企业家，企业家亡于战略。竞争铁幕符合社会道德：制造竞争铁幕与反竞争铁幕是一对孪生兄弟，导致竞争在更高的层面展开，从而增加社会总财富和总福利。
【铁幕战略的八大优势】
第一，适用范围最广。除了夕阳产业外的产业都适用于铁幕战略。基本竞争战略主要适用于制造业。核心能力战略则强调知识经济，知识经济固然重要，但重要程度不及企业家的作用。沃尔玛、可口可乐、耐克、哇哈哈和早期的联想的崛起都和高科技不搭界，在美国80%的GDP是由服务业提供的。铁幕战略遵循的是商业逻辑，铁幕战略适用于各种产业和各种规模的企业，有的甚至适用于个人。
第二，结果最优。在全球市场制造竞争铁幕的企业只是极少数，任何一个企业要超常规发展必须在某个局域市场制造竞争铁幕。实施铁幕战略的结果是，成为行业内或区域内利润率最高的企业，发展最快的企业。
第三，解决方案最丰富。本理论有七种战略，每种战略有1-4个具体解决方案，合计18个解决方案。本理论来自商业实践，用于指导商业实践。
第四，视角最宽。其他理论的视角或者出发点，要么是顾客，要么是企业内部，要么是市场，只有本理论是基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。如果仅从一个局部看问题，视角太窄，就像坐在井里看天空。
第五，现实性最强。本理论强调，减少客户的选择性，使客户别无选择，从而忠诚于自己的产品，与客户成交的本质是以企业的实力换取客户的忠诚，在客户满足的程度上合理足够，超越竞争者一点点即可。持续的满足客户的需求，来换取客户的忠诚，这是一个传统的观念，问题是，不能教条的理解需求与成交的关系，像中国古代的宋襄公，总是“行王道”，一举一动按圣贤古训行事，结果，中国当代的最伟大的战略家用两个字评价宋襄公——蠢猪。 
需求只是一种感知，最能满足客户需求的产品客户未必能感知到，而且客户的需求是无限的，永远也无法全部满足。给美国带来骄傲的福特汽车使美国顾客忠诚了吗，没有，他们更喜欢丰田。公司与顾客成交的本质是与顾客谈判，杜绝顾客其他成交可能，是商业谈判的最重要的手段。
第六，集中度最高。我们这个世界纷繁复杂，企业的竞争林林总总，企业家要做的事，是把复杂的问题简单化，铁幕战略认为制造竞争铁幕，主要优势只有一个，也只需要一个，不能四面出击，须集聚优势兵力，歼灭敌人。核心能力战略强调，几种核心能力简单相加，可以产生更强大的核心竞争力，这是把简单的问题复杂化，是把有限的企业资源分散化。
第七，治理结构最佳。铁幕战略强调企业与高管、企业与员工是竞争关系，企业家要学会趋利避害，及时削弱高管及员工对企业的竞争力，形成企业对高管和员工的竞争铁幕。这一点有很重要的现实意义，在美国和欧洲高管和员工对企业的忠诚度急剧下滑，连日本也出现了滑坡。
杰克·韦尔奇拆分部门，这种拆分是相同业务部门的拆分，目的是形成内部的竞争，而不是与企业竞争，企业与高管、企业与员工竞争的形式是，高管或员工挑战现有管理秩序、与企业谈条件或倚仗业绩叛逃；牛根生属下高管都有备份，意图是形成高管群的竞争，而不是与总裁去竞争，高管挑战总裁会形成一个分裂型的组织；盖茨起诉李开复，不是给李开复点颜色，而是防止出现第二个李开复，盖茨是在防止李开复现象蔓延。一个企业只有一个梦想，一条道路，一个领袖，否则就会陷于混乱。
第八，企业家最伟大。本理论强调，企业利润的源泉来自掌握了铁幕战略的企业家，而不是资本，也不是知识经济，资本和知识经济只是企业家的资源和工具。
企业家的重要性对与一个企业来说，无论怎么强调，都不过分，企业家是企业成功的第一要素。韦尔奇接手GE时，GE已是奄奄一息，经过韦尔奇20年的奋斗，成为了全球最伟大的公司，试想，如果韦尔奇刚上任，就坐飞机出事了，GE的命运会怎样；郭士纳的IBM也是同样的案例。知识经济固然重要，但构不成利润的来源，即使在高科技企业，知识经济也只是利润的表面来源，本质的来源还是企业家，高科技企业千千万万，能不能获得高额利润，能不能成为伟大公司的公司，要看企业家如何通过铁幕战略来利用高科技。高通从名不见经传的小公司，在很短的时间内成长为世界500强，不是CDMA帮了雅各布，而是雅各布发现了CDMA,坚守了CDMA，扩张了CDMA。
【企业战略对比】  三大战略对比图
基本竞争战略和核心能力战略，两种理论成就了三位管理大师，两种理论各执一词，争论不休。铁幕战略是最新的企业战略理论，一个划时代的理论。核心能力战略的缺陷：适用范围比较窄，主要针对高科技行业；高科技行业的壁垒在于专利和标准，而不是通过集体学习来获得独特的技能，独特的技能构不成铁幕，而且独特的技能在一个瞬间就可以消失。基本竞争战略的缺陷是：主要针对制造业，壁垒程度不高，容易被模仿。
【如何实施铁幕战略】
铁幕战略的制定最好在企业成立之前就设计出来，把它写在商业计划书中，并付诸实践，这样，企业一开始就走正确的路。一般来说，企业成立后的两三年后，对行业有了一定的解了，这是确立铁幕战略，并据此调整商业计划书的又一个时机。如果企业经营多年，还没有一个铁幕战略，这个企业多半在沼泽里拼命挣扎，除非这个行业处于井喷期，这样的企业须尽快制定铁幕战略，并尽快实施，以求自救。
如今的时代是第三次产业革命的高潮时期，一切都在变，公司面临的环境更复杂、更动荡、更加瞬息万变，不幸的是，我们的战略都是按历史来设计的，万幸的是，铁幕战略与此前的古典主义战略划清了界限。伟大的企业是基于伟大的战略，最伟大的战略就是铁幕战略，从你实施铁幕战略的那一刻起，群山为你让路。古普塔品《铁幕战略》早在两个月前，就听我的中国朋友介绍了这本书。战略是企业的首要问题，也是一个老的话题，以致在此问题上涌现出三位大师，他们是基本竞争战略的创立者波特，核心竞争力的创立者普拉哈拉和哈默尔，21世纪我则活跃在这个领域。
战略是什么？战略是企业的指南针，帮助企业管理者在重重迷雾中找到正确的方向，是竞争力的根本来源。在深刻影响企业家的《哈佛商业评论》和《经济学人》杂志上，战略是永恒而热烈的话题。苹果、IBM、GE等一批伟大的企业，当它们即将沉没时，乔布斯、郭士纳和韦尔奇给它们带来了正确的战略，正确的战略使伟大得以持续。
我在各个商学院演讲，与各国企业家交流。我发现，美国和欧洲的企业家问我最多的问题是，如何对付中国，中国企业的强大竞争力，让美国和欧洲的企业家感到了现实的威胁。中国企业可怕之处在于突破了传统制造业的优势，具备了多层次的竞争力。中国企业在西方最具影响力的是海尔、联想、华为和阿里巴巴，最让西方不安的是华为和阿里巴巴。
在这样的土地上，诞生这样的理论，并不奇怪。这本书既有中国人本土实践的案例，又有中国风格的有意思的东西，还有大量西方管理理论的精髓。研究了《铁幕战略》后，我把这个理论代入我研究过的和正在研究的案例，我惊讶的发现，这个理论和解决方案竟然找不到一个反例。
我们看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著，我们感叹中国人的学习、吸收和创新能力，在一些方面，我们不得不承认已超越了我们，向作者表示祝贺。
阿尼尔·K. 古普塔（ Anil K. Gupta ） 简介
美国马里兰大学史密斯商学院著名教授。在全球战略方面享誉世界，对于战略、全球化以及创新创业领域造诣颇深，影响深远，并被《商业周刊》在“顶尖商学院指南”中评选为“杰出教授”。著书《称雄全球之路》，《国际战略组织学》，<<Getting China and India Right>>等，同时，他还在美国、欧洲和亚洲的公司里担任顾问和董事。茅于轼品《铁幕战略》这本书讲的是在企业激烈竞争的时代，用铁幕战略以取胜的方法。作者引用郭士纳的话：“如果你不喜欢痛苦，惟一的办法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手”，作者补充一句，“如果你不想被对手干掉，你就干掉你的对手”。21世纪就是这样的一个后丛林时代，全球经济正在发生着翻天覆地的变化。企业竞争遵循达尔文主义，强者代表效率，这就是企业平均寿命只有两三年的原因，铁幕战略可使全球的管理者分享摆脱痛苦的方法。
这就是这本书写作的背景。作者提出铁幕战略：“铁幕战略是制造竞争铁幕壁垒，使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。”波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作，祝贺马钧和梅朝荣。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限。
我作为一个经济学家，追求的是全社会财富创造的极大化，追求全人类的福祉。这和企业家的追求有所不同。如果企业用损人利己的战略途径，企业成功了，可是社会未必成功，因为有些人受损。所以经济学追求的是利人利己，或双赢。
“如果你不喜欢痛苦，惟一的办法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手”；“如果你不想被对手干掉，你就干掉你的对手”。这两句话，我并不赞成。要竞争就会有失败者，就不是双赢。要双赢除非不要竞争。但是经济学十分强调竞争的重要性。垄断就是逃避竞争，它对社会极其有害。所以既要竞争，又要双赢，这就成为经济学中的难题。如何能做到既有竞争又是双赢？我想应该是有道德的竞争，不损人的竞争。只能是自我的完善，而不是破坏别人。
很高兴看到作者在第七章提出了C理论，这是最符合这个时代特征的人性管理理论。
这本书的本质是回答了企业如何做大做强问题。
茅于轼 简介
中国著名经济学家，中国社会科学院研究员，哈佛大学访问学者。被称为“离真理最近的经济学家” ，也是“中国最活跃的经济学家”。 1979年，提出择优分配理论，重新构造了整个微观经济学。1981年，将择优分配理论推广到动态过程。著有多部影响广泛的经济学和社会学著作 。
黎波品《铁幕战略》马钧和梅朝荣给我《铁幕战略》的书稿，我一看书名，很霸气，以为是一本写垄断的书，再看内容，原来铁幕战略不仅适合大型企业更适合中小企业，甚至适合个人，是一本解决企业和个人高速、持续增长课题的好书。
2050年时，中国必将成为世界第一经济强国，那时，美国和印度并列第二，在中国经济超过美国之前，马钧和梅朝荣的管理理论代表中国先走了一步，这使我们企业家群体感到骄傲。现在的企业家，有许多人都深入地研究过经济学，例如，冯仑和郭广昌等等。企业家和经济学家对微观经济学和宏观经济学的视角不同，但创造财富的愿望是一致的，希望资源能公平正义地配置的愿望也是一致的。
作为一个出版人，面临着其他媒体的严峻挑战，特别是互联网媒体的挑战。互联网会不会是其他媒体的终结者？我相信，不会。图书是阅读的载体，更是人类情感的载体，不论终端阅读器如何发展，图书是人们永远也不能割舍的朋友。
本书的第四章第二节给我很大的启发。一本《福布斯》杂志，读者是完全可以了解其中的内容的，只是在心理增压后，带着崇敬的心理去阅读；心理增压效应是基于一种高人一等生活的哲学和生活方式，LV的经典广告，只是用美轮美奂的画面和蓝调音乐，带你去旅行，一个字都没有说LV是如何的好。 作者的描绘正是我的体会，我的出版理念就是实用加时尚。
一本书，十秒钟内，优秀的出版社人就知道其是否能够畅销，我看到这本书，给我的感觉就是两个字——震撼，相信是《货币战争》之后的又一部畅销杰作。每个管理者和胸怀梦想的人，都应该看看这本书。如果你一生只看一本书，就看《铁幕战略》。
黎波 简介
中国著名出版人，被誉为“中国出版第一人”。出版了中国最二十一世纪畅销的小说《狼图腾》，中国最畅销的青春文学《最小说》。黎波和金丽红的“金黎组合”被称为出版界的梦幻组合。其出版理念，深刻地影响着中国出版界，成为了中国出版人的标杆。
本 书 作 者 马 钧 简 介
中国著名青年经济学家，人民大学研究员，中国中小企业投资公司总经理，中国中小企业发展园管委会主任，中国中小企业协会副会长，APEC中小企业服务联盟中国委员会副主任。
被称为“中国中小企业代言人”，也是“中国最低调的投资家”。著有《投资学》、《证券投资学》、《投资项目管理学》、《中外最新管理模式全集》等影响深远的经典著作。
本 书 作 者 梅 朝 荣 简 介
企业管理专家，维艾比管理顾问公司总经理兼首席经济学家。
2006年，在著名经济学家于光远、厉以宁、茅于轼、萧灼基殷切指导下，历时多年主编完成了管理学巅峰之作《现代管理词典》。这是既《现代汉语词典》之后，又一部鸿篇巨著，被誉为“管理的圣经”。2008年，《现代管理词典》荣获国家级先进生产力著作特等奖先进生产力著作特等奖。《铁幕战略》征服西方管理大师美国著名作家布赖恩·克罗泽说，“中国人认为自己是世界的中心，显然，没有这回事；当中国深受外国侵略时，中国人又认为自己的哲学超过西方，实际上，这是中国人妄自尊大，不符合事实”。1840年以来，西方人看不上中国，直到1949年。
如今的一些西方人，对中国的经济发展很是担心，这一些论坛上，西方企业家讨论的重点话题之一就是如何对付中国企业。论坛上，往往也请中国的代表，在内心深处，他们并不以为然，一些人甚至认为，这只是一种礼节。 
物质文明很重要，但不代表一切，社会科学的发达，是一个国家国际影响力的重要组成部分。中国一直在致力于扩大影响力，社会快速转型、和谐社会理念深入人心、公民社会逐渐形成，这些都在扩大中国的影响力。在管理科学方面，最近也发生了一件令人关注的事情。  引起轰动在全球战略方面享誉世界的美国著名教授阿尼尔·古普塔，撰文对中国人的一本书，不惜笔墨的大加赞赏。他说，“在这样的土地上，诞生这样的理论，并不奇怪。这本书既有中国人本土实践的案例，又有中国风格的有意思的东西，还有大量西方管理理论的精髓。研究了《铁幕战略》后，我把这个理论代入我研究过的和正在研究的案例，我惊讶的发现，这个理论和解决方案竟然找不到一个反例。我们看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著后，我们感叹中国人的学习、吸收和创新能力，在一些方面，我们不得不承认已超越了我们，向作者表示祝贺”。
这是西方人首次对中国的管理理论予以肯定，上一次西方人对亚洲管理理论的肯定是在二十多年以前。1980年代，美国企业生产效率忽然低于日本，日本对美投资激增，横井英树收购帝国大厦后，美国人惊呼，整个美国都要被日本买走了，连美国人都要以在日本企业工作为荣，在日资企业工作代表自己具有世界级的竞争力。正是这个时候，日本学者威廉·大内提出了Z管理理论，在美国引发了向日本学习的浪潮。
《铁幕战略》只是一个良好的开端，相信今后中国会有更多的管理学、经济学和社会学的著作折服西方，影响西方。茅于轼与《铁幕战略》在茅老的感召下，张曙光、张维迎、樊纲、盛洪等大腕都聚集在他的旗下，茅老成了中国经济学界的班长。茅于轼为什么有如此雷人的感召力？八十岁茅于轼，仍在为国为民四处奔走，为社会主义和谐的公民社会大声疾呼，感动中国。
感召力是一种奇特的力量。唐僧是不是好领导？很多人说不是，唐僧手无缚鸡之力，常常犯错误，是个昏君。唐僧的优势是他有信念，千难万险，妖魔鬼怪都不能动摇他的信念，连自我约束能力最差的猪八戒也是认同的，这就是唐僧的感召力。唐僧不是优秀，而是卓越。
说道雷人，茅老最雷人的是他的研究成果。1979年，他提出择优分配理论，重新构造了整个微观经济学。以前我们只知道帕累托最优，茅老一下子就超越了西方，为中国人赢得了荣誉。1981年，茅老将择优分配理论推广到动态过程，老外不得不承认茅老对经济学的革命性贡献，哈佛大学急急忙忙邀请茅于轼做访问学者。  在中国最大的书城名列前茅茅老没有获诺贝尔经济学奖，是中国人的遗憾，也是诺贝尔经济学奖本身的遗憾。诺贝尔奖有个圈子，搞来搞去，都是圈子里的人。美国军队在伊拉克和阿富汗没有什么动静，中东和平也遥遥无期，奥巴马得了诺贝尔和平奖。美国一家电视宣布：奥巴马获得最佳领袖奖、NBA最有价值球员奖、最佳朗诵奖……
研读《铁幕战略》后，一贯雷倒别人的茅老，这回自己被雷倒了。茅老盛赞道：“波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作，祝贺马钧和梅朝荣。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限”。
铁幕战略是制造竞争铁幕壁垒，使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。市场壁垒分为一般性壁垒和铁幕壁垒。一般性壁垒是指竞争者可以穿越的一般性市场障碍，一般性壁垒只能带来短期的竞争优势，而铁幕壁垒是指竞争者三年以上无法穿越短的市场障碍，铁幕壁垒可以带来长期的竞争优势。壁垒是获得竞争优势的本质，难怪熊晓鸽在《赢在中国》逢人就问，“那你有什么壁垒啊？”
《铁幕战略》刚刚面市就在中国最大的书城——西单图书大厦名列前茅，引起极大地轰动。马钧&梅朝荣语录1.战略是什么？战略是竞争力的根本来源。战略是企业的指南针，帮助企业管理者在重重迷雾中找到正确的方向。
2.如果你不想被对手干掉，你就干掉你的对手。
3.铁幕战略是制造竞争铁幕壁垒，使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。
4.战略壁垒越高，企业越成功。战略的壁垒越低，企业越失败。这是一个正比关系。
5.战略是企业朝南走，还是朝北走的问题，走错了方向，无论多么辛劳，无论多智慧，也永远不能到达彼岸。中国神话中的唐僧师徒到西天取经，如果唐僧坚持往东走，哪怕有十个孙悟空帮忙，最后的结果只能是掉进大海，如果选择了错误的战略，坚持就是灾难。
6.战略是基础，执行是保证。
7.战略高于执行。正确的战略可以包容在执行时的一些瑕疵，我们可以看到许多战略成功的企业，在执行过程中犯了种种可怕错误，但最终依然成功。
8.小企业家要想着明天的事干今天的事，大企业家要想着后天的事干今天的事。
9.需求的变化就像能量的聚集，日积月累，达到临界点就会发生大爆炸，企业家要预测大爆炸的时间、强度和空间。
10.在一个湖的一角，有一类鱼在大量繁殖，很快就要大爆炸了，这时，结好了网，也想好的对付其他渔夫的办法的渔夫，是高明的渔夫，对付其他渔夫的方法就是铁幕战略。
11.战略不只是企业家的事，战略与每个人都有密切的关系。如果你是员工，你会发现在蓝钻企业工作，回报率比普通企业高10倍；如果你是股民，10年后，你会发现只有拥有正确战略的企业在滚雪球。
12.只要你与地球一起旋转，并且想转得更漂亮，你必须研究战略。
13.企业的生命周期越来越短，这里信仰达尔文主义，不是生存就是死亡。企业的死亡，亡于企业家，企业家亡于战略。
14.需求只是一种感知，最能满足客户需求的产品客户未必能感知到，而且客户的需求是无限的，永远也无法全部满足。给美国带来骄傲的福特汽车使美国顾客忠诚了吗，没有，他们更喜欢丰田。
15.公司与顾客成交的本质是与顾客谈判，杜绝顾客其他成交可能，是商业谈判的最重要的手段。
16.减少客户的选择性，使客户别无选择，从而忠诚于自己的产品，与客户成交的本质是以企业的实力换取客户的忠诚，在客户满足的程度上合理足够，超越竞争者一点点即可。
17.持续的满足客户的需求，来换取客户的忠诚，这是一个传统的观念，问题是，不能教条的理解需求与成交的关系，像中国古代的宋襄公，总是“行王道”，一举一动按圣贤古训行事，结果，中国当代的最伟大的战略家用两个字评价宋襄公——蠢猪。
18.波特和哈摩尔理论的出发点，要么是顾客，要么是企业内部，要么是市场，只有铁幕战略是基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。如果仅从一个局部看问题，视角太窄，就像坐在井里看天空。 
19.铁幕战略强调企业与高管、企业与员工是竞争关系，企业家要学会趋利避害，及时削弱高管及员工对企业的竞争力，形成企业对高管和员工的竞争铁幕。
20.一个企业只有一个梦想，一条道路，一个领袖，否则就会陷于混乱。
21.企业家的重要性对与一个企业来说，无论怎么强调，都不过分，企业家是企业成功的第一要素。
22.伟大的企业是基于伟大的战略，最伟大的战略就是铁幕战略，从你实施铁幕战略的那一刻起，群山为你让路。
23.竞争优势是由企业的垄断优势决定的。
24.知识经济时代的特点是，知识产权在价值创造中的权重越来越大，通过知识产权壁垒在产业链中获得的利润最大。
25.实施知识产权铁幕战略的企业的特点是，资源利用的效率高，利润率高，市场份额迅速扩大，企业快速膨胀，企业成为市场的超越者和主导者。
26.夕阳行业在崩溃之前，或许有昙花一现的美，但那构不成持续的高速增长。
27.消费者足够多，而且价格为消费者可以接受，这样的需求是企业的有效需求。
28.有效需求是指有支付能力的需求，企业的有效目标客户数量要比盈亏平衡点测算出来的客户数量至少高3～5倍才够安全。
29.一个梦想基业长青的企业，对骗销这件事，连想，都不要想。
30.互联网产业中，技术是如此重要，凭借技术优势的专利化，可以在行业里树立最大的壁垒，技术壁垒改写互联网的产业链。
31.围绕某一市场，以某一项专利为圆心环状拓展，而后标准化并广泛应用是“定格下游方案”的两个重要步骤。
32.不能指望每个企业都有契约精神，都遵守游戏规则，都是谦谦君子，法务工作对于出售专利和标准的企业尤为重要。
33.规避现有专利的替代性技术研发，不是知识产权铁幕战略。替代性专利技术研发以现有专利为蓝本，忽视了时间风险，专利是不断陈旧的过程， 替代性专利技术是在面向过去，而不是面向未来。
34.日本企业不论大小，都有知识产权部，由企业家直接领导，知识产权部在生产部门和研发部门都有“自己人”。
35.在商业情报方面，个人“友谊”的基础上的闲聊，常常可以获得意想不到的收获。
36.企业家分析不能局限于对手的技术，还要分析竞争对手的利润率和销售策略，以便制订完善的战略。
37.对于专利诉讼，大多数高科技公司一般愿意支付一笔可观的许可费，而不愿冒对簿公堂，诉讼风险很大，诉讼不仅要支付高额的律师费，而且还要承担失败带来的经济损失和商誉损失。
38.自然人和法人相比是渺小的，但自然人如果专注于某一项前景广阔的市场，研发核心专利技术，法人有时也要屈从于自然人的智慧。
39.“授渔取鱼方案”的特点是专利权人对侵权者有一个恰当的沉默期，以期市场成熟。
40.经济周期一般六七年一个轮回，地产周期与经济周期是正相关关系，但并不完全同步，越发达的国家，越是成熟的市场，相关系数越高。
41.金融危机来得越早越好：金融衍生产品过多，信用门槛降低，造成了2008年的金融危机，这是一场信用危机，信用危机具有强烈的辐射作用，危机会在金融和实体经济中恶性循环。金融是经济的血液系统，信用缺失时，市场的生产与消费的和谐，被不良信息误导，价格与价值的偏离程度越来越大，整个社会经济活动脱离正常轨道，举国投机。这场危机迟早要来，早来比迟来要好，来得越早，对实体经济的影响越小。
42.金融危机不算个啥：自1929年的大萧条后，世界上就没有过大萧条，目前的金融危机，不是大萧条，日后这场危机加剧，也不是大萧条，只能称作金融风暴，大萧条是那种的哀鸿遍野、倒退几十年的恐怖局面。1929年大萧条后，出现了凯恩斯主义，国家作为自由市场经济的守夜人，预见形势不妙，会主动进行强有力的干预。大萧条的局面，我们一生都见不到。
43.一个国家的两件大事：一个国家，有且仅有两件大事，一个是选举，一个是资源配置（或者说预算）。选举决定资源配置的公平和正义。越不民主的国家，配置资源就越缺乏公平和正义，政府的手就越长，代表政府具体操作资源配置的官员，就越漠视公共利益。
44.无论为官，还是从商，道德是制高点。
45.在集权统治下，地方的公权力掌握在封疆大吏手中，国家的公权力掌握在一个人手中，在晚清，这个人就是老佛爷。
46.既得利益集团有四大特点，第一，排斥新的寻租者进入；第二，建立在牺牲大多数人福利基础上；第三，有不断扩大的趋势；第四，坚决维护现有体制。
47.政府支出占GDP的比重数，反映了一个国家政府配置资源的比重。
48.把帽子扔进墙里，再下决心进围墙。
49.观念决定态度和行为。一个小朋友，在坐飞机时，时而跑来跑去，时而大声尖叫，时而惊扰其他乘客。有的乘客不干了，责问小朋友的父亲，为什么不管教孩子。小朋友的父亲若有所思地说，哦，对不起，小孩的妈妈刚去世，我，我，忘了该管管孩子了。乘客一下子沉默了，一会，有人安慰起父亲，有人哄孩子玩，有人给孩子玩具。乘客还是刚才的乘客，孩子还是刚才的孩子，父亲还是刚才的父亲，转眼间，一切又都变了。
50.企业家算利润，不能按权责发生制计算，要按收付实现制计算，否则可能万劫不复。
51.企业家要学会知止。
52.具有极高成长潜力，未来能到达上市条件的中小企业，是蓝钻企业，这种企业是犹如自然界中的蓝钻，是极度稀缺的资源。黑夜中的蓝钻，等待有心人的探索发现。
53.朝阳产业蓝钻企业的数量更多一些。
54.需要注意的是渠道壁垒并非铁幕，如果没有好的后继产品支持，渠道壁垒的惯性只有一两年，渠道的壁垒由于达不到三年以上，只能称为一般性壁垒。
55.蓝钻企业膨胀的秘密在于两次井喷，第一次是业绩的井喷，第二次是在二级市场价格的井喷。
56.杰克·韦尔奇成为世界第一CEO的秘密：韦尔奇的成功很多人在分析原因，其实很简单，是韦尔奇1981年制定的战略的成功，第一，“数一数二”，就是资本市场上的蓝钻；第二，高度多样性，就是通过多元化，收集各种蓝钻，把它们放到GE这只大篮子里；第三，独一无二，就是把各种蓝钻放进一个大篮子，在资本市场的破铜烂铁里，发出璀璨的光芒。
57.上市是为了企业的长远发展，为企业创造一个长期的融资环境，并以红利回报社会的一种金融行为。
58.上市是为了企业的长远发展，为企业创造一个长期的融资环境，并以红利回报社会的一种金融行为。
59.铁幕战略强调，在差异化的需求比较小的制造业，先将产品价格定位于竞争者的生产成本，然后通过资源的优化配置提高产能，降低产品单位成本。
60.当大宗家庭耐用消费品（M1商品即马钧·梅朝荣I商品）潜在需求巨大，并且从中产阶级上层向中产阶级中下层普及时，顾客对产品差异化的需求较小，这时提高产能、降低价格、推动产品向中产阶级中下层普及，可以迅速地提高市场占有率，实现企业急剧扩张。
61.M1从中产阶级上层向中产阶级中下层普及时间为6-10年，其中电子产品的普及时间要短一些，例如笔记本电脑和液晶电视。
62.M1是一个动态的概念，要看社会和经济背景。
63.铁幕战略强调，任何战略不能只基于企业内部，而要基于商业逻辑，将顾客、市场、企业内部和竞争对手进行综合分析。
64.规模铁幕战略的要点是比竞争者先知先觉，把握住产品从中产阶级上层向中产阶级中下层普及，顾客对产品差异化的需求较小的机会之窗，急速提升产能，实现企业急剧扩张；对于工业化产品，例如钢铁和电力，则要依靠新设备和新技术，降低边际成本。
65.成功的企业家都是战略奇才，他们深邃的目光，一时之间会显得十分另类，时间会证明他们是最后的胜利者。
66.市场份额扩张带来的利益体现在两个方面：一是采购成本下降了20%—30%（直接采购成本降低和进场费提高），这样就能够比同类企业降低销售价格10%—20%，获得更多的顾客；二是延长付款账期，这样手上的“头寸”就更多，可以开更多的卖场，获得更大的竞争优势。
67.一般来说，成立投资控股公司是为进入资本市场做准备，投资控股公司旗下的公司分为核心业务公司和非核心业务公司，通常情况下，非核心业务公司先上市，以核心业务公司为后盾。
68.心理铺货系数公式：n=进行饱和心理铺货的产品销量/不进行心理铺货的产品销量。
69.心理铺货要注意的六个问题：第一，公司的产品品种不能太多，品种过多会妨碍公司集中力量对某一产品进行饱和心理铺货；第二，公司必须占领强势媒体，提高竞争者的门槛；第三，饱和心理铺货的产品的销量必须定位于在市场上名列前茅，某一类产品能让顾客记住的品牌很少，对顾客来说一线品牌只有一两个，二线品牌只有三四个；第四，当推广费用增加，而销量不再明显增加时，此时的推广费用为最佳点，这需要在饱和心理铺货时测试；第五，心理铺货的导入期，产品销量增加比较缓慢，就像火车启动时需要很大的能量，速度也很慢，但3-6个月以后，产品销量会出现激增现象，在心理铺货的导入期一定要扛住；第六，在心理铺货的稳定期，只要推广费用维持在最佳点即可，就像水烧开了，把水维持在沸点并不需要多少柴。
70.对于公司来说，要高度注重产品的品质，如果产品品质不高，而进行心理铺货，得到的不是产品的心理铺货系数，而是绞索。当品牌的美誉度与产品的品质呈反比的时候，品牌会价值会转换为一个对等的负数。
71.心理铺货分为两个阶段，第一个阶段是品牌的导入，第二个阶段是品牌的落地。品牌的导入就是对顾客和经销商进行强烈的刺激，使顾客和经销商高度关注品牌；品牌的落地就是顾客购买了产品之后，获得了良好的体验，并将这种体验传播给周围的人，形成一种顾客之间的链式传播。
72.每一个项目，每一个家公司，都是企业家的作品，企业家要为投资人、员工、公众以及自己塑造出尽可能完美的作品。
73.企业家在决定项目时一定要用商业逻辑推演一下，就像用兵之前一定要进行兵棋推演。
74.一个国家的MII商品的市场规模，由该国的经济总量和基尼系数决定。
75.MII族的炫耀成本等于MII厂商的心理增压利润。
76.持久心理增压带来持久流行，持久流行带来持久畅销，流行不能持久的观念是错误的。
77.iPod源自苹果，是世界一线品牌，“耐克+iPod”，是把连个品牌联合起来，形成一个品牌链。
78.明星的价值会嵌入品牌，不同的明星，价值不同，排名第一的明星嵌入的价值也是第一，而第二名的价值，与第一名的价值“相距100英里”。
79.MII商品必须具有价格压力，没有种个压力，MII族就不会认同，他们身份确认的心理需求就得不到满足，MII商品只针对MII族。
80.MII商品必须具有品质压力，没有这种压力，MII商品就名不副实，品牌与品质就会形成一种负相关的关系，品质压力带来M族对商品的重复消费。
81.MII商品必须具有信息压力，没有这种压力，就无法将MII族凝聚到自己产品的旗下。
82.特定的文化造就特定民族心理，这是长期沉淀形成的，开发心理沉淀，将心理沉淀嵌入品牌，捆绑在一起，两者一经捆绑，关系便牢不可破，两者的粘连性非常好，形成的竞争优势也持续而且稳定，这就是品牌的心理沉淀开发效应。
83.想成就一番大事的企业家，须成为心理学专家和传播学专家。
84。实际上，细节只是执行层面的问题之一，良好执行执行力来自五个方面，分别是流程（将细节固定）、意愿、能力、授权和追踪。
85.麦当劳和面爱面的持续高温，说明了中国人持续喜洋，国学和国药的复兴，反应了中国人开始尚古，喜洋尚古两种心理会长期并存。
86.企业领袖作为自然人的人格，可以替代公司法人的人格，由于信赖企业领袖，顾客和经销商便会在潜意识中得出“这家公司的产品是最好的产品”的结论，这就品牌的人格替代效应。
87.企业家要向老师和牧师学习，传播美好的理念、美好的精神和美好的文化。
88.一个不懂得驾驭媒体的企业家，不是杰出的企业家，欲得天下，先得媒体。
89.考察一个企业商业模式的方法：一是看营业收入的构成；二是看收入构成的比例变化；三是看企业预算的变动情况，大幅增加预算或减少预算的业务，须重点关注。
90.阿里巴巴与百度的对决，是一个封闭的社区与一个开放的、高度分类的、拥有全面增值服务的搜索的对决。
91.商务合作成功的前提是，双方的诉求能碰到一起。
92.上市公司操盘手的人格魅力固然重要，但在股市还是要依据 “价值投资理论”。
93.穷则独善其身，达则兼济天下，这是中国文化精髓，如果发达了，不去济人，不去济世，就是为富不仁，就会成为各阶层的共同讨伐的敌人。这个文化到了今天，不但没有消亡，反而由于一些原因被放大了许多。企业家只能是文化的跟随者，而不能成为挑战者。
94.中小企业是中国经济真正的引擎：中小企业扩大了就业，也就是扩大了内需，内需是一个国家经济进步的唯一原因，拉美国家与美国的差距就是内需不足，内需不足一定会导致经济和社会的拉美化，日本是外向型经济，但日本的内需是旺盛的，从日本的基尼系数就能看出来，基尼系数过高的国家是没有前途的；增加出口也是扩大内需，即使是劳动密集型的出品出口，也是十分宝贵的，出口既是产品的出口，也是劳动力的出口，中国最丰富的资源就是劳动力，劳动力不能直接出口，只能附加在产品上，通过劳动力的出口，我们可以换回国外的大量资源；产业的升级是一个过程，不能拔苗助长，中国这30年，产业一直在升级，由单一的初级产品到今天的劳动密集型出品、资本密集型产品和高科技产品三结合的产业结构，来之不易。
95.银行利用电子商务公司提供的客户信用，来衡量企业的信用等级，是一个金融的创新。 
96.使命是指企业要创造什么样的社会价值，使命确保企业不去朝三暮四，是企业永恒的奋斗目标，是企业持续发展的源源不断的内在动力。
97.制度对员工是硬约束，价值观对员工也是硬约束（通过价值观的考核，使之从纸面落实到员工思想——价值观落地，使价值观固化和沉淀之后，形成企业文化），价值观高于高于企业的制度。
98.B2B的秘密在于“饵与钩策略（Bait and Hook）”：第一步，大量吸纳会员；第二步，发展收费会员；第三步，提供增值服务；第四步，增加收费项目。
99.人格魅力具有发酵效应，公众对企业家的人格魅力认可后，这种魅力会扩散和放大，例如，这几年写马云的书很多，没有一本是马云授权的，连给马云出书，都能都成了赚钱的业务。
100.不同的产业，不同的产品，需要使用不同的铁幕战略。
101.数据可以表明，李嘉诚一生的成功来自培土待果。
102.时间为什么能成为铁幕，时间铁幕是基于什么，很简单，基于企业家的战略决策能力，捕捉到G点，就屏蔽了对手，而对手是不能刻舟求剑的。
103.2008年7月11日，油价达到历史最高点147.47美元，这是国际石油利益集团和国际金融利益集团利用世界经济过热，拉高套现的结果。
104.石油利益集团，主要在美国，美国有能力控制世界石油价格。
105.世界石油的终极价值是75美元（按1美元等于0.001盎司黄金计算)，这是石油价值的天花板，这是基于石油替代品的价值是50美元，而石油与石油替代品价值的存在25美元的差价，是因为存在替换成本。
106.2020年，世界将再次形成一个石油价格泡沫。
107.培土待果是一种战略，比的是企业家的耐心，雄心的一半是耐心。
108.市场先驱的成功率是11%。
109.仅有蓝海是没有用的，市场先驱成败的关键是拥有铁幕壁垒，即本书一至六章的各种解决方案，其他任何道路，结果都是悲惨的。
110.关系型的公司（政府关系型的公司除外）有个特点，就是天花板比较低，很难做大。
111.广告业的发展还在于网络，网络将成为第一媒体，并领先其他媒体100英里。
112.一个群体共同的思维形成文化。一个群体共同使用、群体内部关联度很高、可以长期使用并升级的，网状粘连性产品我们称为MIII商品（马钧·梅朝荣III商品）。
113.MIII商品有两大特点：第一，群体中的个体会对产品的使用形成习惯，人们都有使用简单产品的倾向，产品使用久了，轻车熟路，产品便成为了简单操作产品，没有特别的情况，个体不会切换产品；第二，由于群体内部的关联度高，个体如果切换产品，就会游离与群体之外，个体的产品切换成本很高。
114.公式：Σv=Σc=(C1+C2+C3)×N 公式说明：Σv是指公司MIII产品的价值总合，C1是指群体内的个体熟悉替代性产品的时间成本，C2是指群体内的个体使用替代性产品而失去与原有群体互联互通的成本，C3是指群体内的个体购买替代性产品的成本，N是指群体内个体的数量。由公式可以看出，本方案的操作要点是不惜一切代价扩大使用群体（N），N增加导致C1、C2、C3增加，C1、C2、C3增加则Σv增加。
115.我们熟悉的盖茨是技术天才，实际上盖茨更是战略天才，技术天才千千万万，战略天才少之又少。
116.投入巨资和免费使用，是一种战略投入，战略投入的特点是不计短期的回报，微软对浏览器的战略投入是为了增加网的密度，确保自己的网不被对手砸个大窟窿。
117.垄断不一定是坏事，不能因为市场份额过大或利润率过高就认定有垄断行为，要看垄断是否符合国家利益，是否符合消费者利益，例如，微软垄断案的和解反应了微软的作为一个整体存在符合美国的国家利益，再例如，瑞士罗氏制药公司巨资研发达菲，可以使世界免受禽流感猪流感的严重威胁。
118.娱乐不会成为家庭的主题，家庭的中心是孩子，主题是教育，中国的家庭永远不会把娱乐放在第一位，相反，中国家庭对过度的娱乐持有强烈的敌意。家庭中的父亲会严格管制家庭娱乐，中国父亲不会把家庭办成迪斯尼，而会把家庭办成学校，哪个家庭打算天天开Party呢。所以陈天桥的盒子会失败。
119.一个IT公司，如果三年还不能盈利，那就凶多吉少了。
120.郭士纳的战略其实很简单，就是将IBM改造成IT整体方案提供商。
121.郭士纳的接班人帕米萨诺继承和发展了郭士纳的战略，他要让IBM成为行业整体方案提供商，也就是向下游企业（或政府）提供的产品链更长，不局限于IT，客户是行业或行业中细分出来的具体市场。
122.治理结构是公司战略改造的第一步，没有好的治理结构，无论多么天才的CEO，无论多么天才的公司战略，都将无法施展，经验丰富的CEO到任后的第一步都是改善治理结构，否则处处掣肘。
123.IBM提供的是整体解决方案，是“链供应商”，而所有的竞争者都是“点供应商”，通过技术的交叉开放，IBM成为了完美的链供应商，而竞争者获得IBM技术后成为的是完美的点供应商，完美的链和完美的点对比，显然是链的竞争力更强了。
124.企业内部的部门和员工与企业既是合作关系也是竞争关系，对中小企业来说尤其如此，对中国中小企业来说更是如此。
125.由于历史的原因，中国企业员工对企业和企业家抱有一定的偏见，从今后的情况看，企业对员工的约束手段也会越来越匮乏，唯有内部铁幕战略可以帮助企业加强企业对员工的竞争力。
126.拆分业务相同部门，这样做所得到的利益是：第一，产生竞争，有比较才有鉴别，而业绩的甄别是考核的基础，业绩不好的部门就需要调整，业绩好的部门需要鼓励，通过调整和奖励使企业内部形成一个大赛场；第二，产生制衡机制，有利于企业的稳定，相同的业务部门不拆分，如果这个团队的核心人员迅速积累自己的资源，将资源带走去另外一家公司，整个部门就崩溃，而重建的成本非常高昂，这是灾难性后果；第三，避免受制，相同的业务部门不拆分，假如这个部门业绩非常好，即使没有猎头公司找上门，部门总监也有可能会提出种种不合理的要求。销售部门和研发部门非常适合拆分；拆分使部门之间产生竞争和制衡关系；拆分使部门内部在外部的压力下，产生团结合作的氛围。
127.旋转考核是同级之间的相互考核，使同级员工形成相互监督机制，旋转考核的主要内容是员工的价值观。上级考核下级是不合适的，上级容易压制下级中的佼佼者；下级考核是上级是荒唐的，下级如果考核上级，上级就不能严厉地要求下级，例如，中国高校流行学生给老师打分，结果是老师发现，学生爱听什么就讲什么得分最高；客户考核也不正确，这样做往往得不到什么正确的信息。
128.充分认识价值观的极端重要性，将价值观纳入对员工的硬约束。企业常常倡导某一类价值观，但是倡导是一种软的约束，效果不明显，如何让员工将价值观纳入对员工的考核，成为硬约束呢，很简单，将价值观细化为若干个条款，纳入旋转考核中，让同级员工之间相互监督。
129.企业对业绩出问题的员工，可以给予六个月的辅导；而对价值观出问题的员工，则零容忍。
130.为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，以加强企业对员工的驱动力。员工的工作意愿是激励员工的根本，如果员工认为这份工作可干可不干，或者根本就不想干，这时工作的绩效是最低的，如果大部分员工都处于这样的状态，企业即将沉没。
131.如果在员工薪酬上节省，实际上付出的成本是最高的。
132.节省员工薪酬，后果必然是员工的流动性增大，很多企业都会忽视员工离职时公司所付出的代价：第一，员工离职前，不安心工作，一般有2~3个月的撤退期，其间绩效低下，瓦解团队士气，甚至出现种种对企业不利的举动；第二，培训新员工册成本；第三，业务重新链接的成本；第四，企业的价值观难以沉淀；第五，带走资源。
133.为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，员工离职的机会成本就增加了25%—50%，一般情况下，员工就能安心为企业工作，再通过合理的考核和有效培训，一个员工可发挥出两三个员工的能量。可见，给员工一个比较高的薪酬，企业成本是最低的。
134.企业管理要基于C理论（选择塑造理论）：第一，聘用员工要进行背景调查，进行严格的甄别，杜绝有历史问题的员工进入公司大门；第二，拆分业务相同部门，让部门之间产生竞争和制衡关系；第三，为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，以加强企业对员工的驱动力；第四，通过旋转考核，使同级员工形成相互监督机制；第五，将价值观纳入对员工的硬约束；第六，对业绩考核和价值观考核中出现的问题，要通过人力资源总监，直接而且明确地告诉员工；第七，提出公司使命，提升员工的崇高感；第八，将员工业绩分为五个等级，最后一个等级的前10%要辅导和训诫，最后的10%可以视为塑造失败，予以淘汰，塑造失败既是员工个人的原因，也有公司事先甄别不力的原因，公司要妥善处理，从优辞退。
135.不热爱企业领袖的员工，既不聪明，也不能干。
——摘自最新畅销书《铁幕战略》