标题：撤销品牌策略
撤销品牌策略概述
品牌是产品内在质量和外在特征的综合反映，凝聚了企业的信誉和商誉，成为企业最为宝贵的无形资产。在生产相对过剩的今天，品牌已经成为同类产品之间相互区别的主要标志。许多大型企业通过收购竞争品牌和推出新品牌来迎合不断细分的目标市场，以此希望扩大市场占有率和增加利润，却没有停下脚步定期检查自己的品牌组合，清查其品牌的市场竞争优势和劣势，这应当引起重视。 
需要实行撤销品牌策略的品牌
品牌老化由于科学的发展、技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持各个品牌的竞争优势越来越困难，需要在多个品牌之间进行协调——产品创新、变换包装、供应链管理等，大的品牌组合还要经常进行价格变动和存货管理，这都将要耗费宝贵的管理资源。并且消费者的消费观念在不断的变化着，培养消费者的品牌忠诚度变得越来越困难，因为消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。由于这些外部和内部原因，品牌在市场竞争中的知名度和美誉度下降，导致产品销量萎缩、市场占有率降低等品牌老化的现象。过度差异化当企业无法为逐渐增多的品牌进行清晰的市场定位时，就可能造成原有的品牌个性稀释，让消费者感到迷惑，则企业经营的隐性成本就会大大提高。处于同一类别中的各个品牌，需要各自独特的利益诉求和相对应的目标顾客群，并且不同定位的品牌应该各有一套相应的营销实施方案，但企业各品牌为了更好的资源支持而展开的内部竞争不亚于与其他竞争对手品牌的竞争，常常造成自相残杀的恶果，结果是企业的成本增长速度往往超过收入增长的速度。在我国的食品行业，子品牌的增加越来越成为食品巨头们争夺市场的新武器，但在子品牌控制程度上一再经历市场的严酷考验，越来越多的子品牌对企业的品牌策略产生双刃剑的作用，使用不当则反刃其身。效率低下许多企业通过创建和并购品牌开创或进入貌似有利可图、实际上规模很小的细分市场。维持数量众多的小品牌实际上比销售少数几个大品牌更耗费时间和金钱。原因之一是制造大量不同的产品会产生很大的生产准备成本，以及较长的机器停机时间，这就增加了生产成本。更重要的是，企业不能根据需要经常性地开发出新产品，他们不仅需要更长的时间回收在细分市场品牌上的投资，而且还必须在所有品牌上都投入大致相同的资金，结果许多企业或者降低新产品的上市频率，或者让多个品牌共享创新成果，使品牌失去了新鲜感和独特性；原因之二是如果企业在广告宣传上投入不足，则各个品牌不能得到较高的知名度。渠道匮乏当企业推出很多品牌时，要把所有的品牌都放在零售商的货架上要付出很高的代价。这些大型渠道零售商只销售排名靠前的品牌。为了让渠道零售商同意出售那些弱势和不知名的品牌，企业就要支付商业上架费，给予渠道零售商更大的利润空间。
撤销品牌策略的内容
撇脂策略品牌能通过向企业提供经济利益或通过支持其它品牌为企业创造一些价值，并且有充足的消费者忠诚，则企业可以牺牲这些品牌的销售增长来获取利润，即迅速降低各种维持品牌运作的花费，有可能的话就提高价格，以使短期资金回流最大化，并避免对该品牌进行任何额外的投资，直至这些品牌完全撤出市场的时机成熟。在医药行业，通常一个专利产品上市时，其专利保护期将只剩余７、８年甚至更短的时间，而一旦专利到期，面对蜂拥而上的仿制药，专利药将失去其独有的优势，并且也有可能此时有更好的替代方案产生。因此，制药企业所要做的就是在专利期内最大限度地赚取利润以弥补其巨额研发投入。然后在药品衰退期适时退出，转让品牌和技术将产品从市场上撤出，这不仅可以获得财务上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩余价值。合并策略当品牌仍拥有一些客户或者品牌所在的细分市场未来增长有望时，企业更希望采取合并策略。企业管理者应根据这个品牌的显著特征、价值定位或者品牌形象转移到计划保留的品牌上。如果一家企业由两家企业合并而成，并且每家企业的名称就是他们品牌的名称，那么合并后的品牌除了推行一个品牌之外别无选择。这些企业整合品牌的速度常常要视具体情况而定。在恶意或者有争议的收购之后，多数企业倾向于改头换面，采用一个全新的品牌名称。全新的身份标志可以向客户表明：并购给企业带来了新的活力。而当两品牌势均力敌时，可以采用逐步转变的策略，同时使用两种品牌，要么先不分主次使用双品牌，要么暂时先把其中稍弱的品牌作为另一品牌的子品牌，然后再放弃。例如，英国移动电信服务提供商沃达丰为了使它在其它１６国的合资企业统一使用沃达丰这个品牌，以创造市场营销的协同效应，公司首先把各国的品牌变为双品牌，在德国是D2沃达丰，在意大利是沃达丰Omnitel，在瑞典是Europolitan沃达丰等等。这种做法使合资企业可以利用自己品牌的力量提高母品牌的知名度。在沃达丰品牌得到足够的认同之后让合资企业停止使用双品牌的营销策略，在两年时间内，所有１６个公司都更名为沃达丰，从而使沃达丰成为全球移动通信服务行业中最大的品牌。放弃策略当品牌前景黯淡，市场地位虚弱，而且存在一个或多个已获得不可逆转的优势的竞争者，难以在货架上争得一席之地或者获得消费者青睐，则企业可以在保留对这些品牌的法律权利的前提下采取放弃品牌的策略。通过向仍然忠诚于这些品牌的消费者介绍可替代的其它品牌的产品和继续保持售后服务等措施来保留他们对企业产品的忠诚性。当某些品牌有利可图但与企业总体品牌战略不相符合时，企业可以出售之来获得较高的现金流量。比如，宝洁在２００１年卖掉了Spic and Span和Cinch清洁品牌、Biz漂白水和Clearasil护肤品牌，这些均是盈利品牌，但它们处于宝洁不愿投入精力的品类。在这种情况下，品牌的市场价值通常高于它在公司眼中的价值，使该品牌成为很好的出售对象。
撤销品牌策略给我国企业的启示
对于拥有许多品牌的绝大多数中国企业来说，资金和技术实力都逊于发达国家的跨国公司。要想在与国外品牌的竞争中获得胜利并得到长足的发展，就必须将其资金和技术投向更有发展前景的品牌上，利用它独特的资源、能力及核心竞争力来发挥少数品牌的产品规模经济优势。企业管理者要对所有品牌进行创造性的组合，将品牌管理的重点放在建立企业品牌或强势品牌上，撤销不符合企业发展方向的品牌，并将解放出来的资金、人力、管理时间投放到剩余目的品牌上。当然在品牌合理化过程中，经常由于政治和权利争斗而陷入僵局，这就需要企业进行沟通，通过发展潜力、市场占有率等标准来对品牌的保留与否进行公正公开的抉择。 
经营的跨国化、资本的国际化、战略的全球化，已经使品牌竞争完全进入到国际化的历史新时期。任何一个品牌，即使是在国内市场上所面对的也同样是国际品牌的竞争。加入ＷＴＯ后，我国企业的品牌竞争力将直接经受国际国内市场激烈竞争的考验。对于已经在有形产品的制造和生产方面取得相当优势的我国企业来说，要注重品牌这种无形资产的管理，保持一个清晰、稳定、富有竞争力的品牌形象尤为重要。 

简介
以往的品牌战略只要求通过改变营销组合。但是以顾客为中心的品牌战略，首先要细分品牌的价值客户，并要求有独特的价值主张来吸引这些价值客户，同时需要独特的价值网来支持品牌战略的实施,即品牌的3Vs战略，品牌的3Vs战略是指:识别品牌重要顾客（Valuable Customer）、提供价值主张（Valuable Proposition）和价值网络（Value network）。
详解
识别品牌重要顾客（Valuable Customer）识别品牌重要顾客（Valuable Customer）:品牌战略的基础 
在第一个V是谁是品牌的重要顾客或为谁服务。以顾客为中心的品牌价值评估，是以顾客权益为衡量标  品牌3Vs战略 标准准的。顾客是基于价值、服务及其他的利益去购买产品，从不会根据两个产品相对的品牌权益去购买。顾客权益的核心思想正是用顾客的终身价值来衡量品牌价值。它包含了这样一个认识，即利润的来源本质上是顾客而不是产品。顾客权益反映了一个良性循环，它使公司更专注于顾客维系而非顾客获得。顾客维系引导顾客购买更多的商品以及更频繁地购买商品。由于出售给现有顾客的花费更少，所以成本更低而盈利提高。当困境中的企业开始考虑“谁是我们最有价值的顾客”而不是“我们最有价值的品牌是什么”时，它便是迈上了由困境转向盈利之途。 
平均顾客权益法——将每位顾客的平均购买额与每年（或者其他的时间单位）平均购买次数相乘，再乘以顾客从企业购买产品（顾客的生命周期）的年数（或者其他的时间单位）。将总的销售额除以顾客总数可以得到每位顾客的平均购买额。通过平均顾客权益法，可以识别哪些顾客是品牌的赢利对象，哪些顾客无法为品牌创造利润是一种具有战略意义的顾客细分方式。基于顾客权益的细分包括三个步骤：首先在一个产品线或渠道范围内确认并排列赢利顾客细分组；其次根据每组的需要提供产品和服务；最后  品牌3Vs战略对那些最具吸引力的顾客实施品牌化活动，以获得并保留顾客。细分项目必须提高那些赢利顾客的利润率，同时关注那些无利顾客引起的问题。企业的政策必须有所改变，以反映出顾客的细分。“顾客总是正确的”应该改为“按照赢利性不同，有的顾客会比其他顾客更正确”。对于那些最好的顾客，一些规则可以适当改变，而对于其他顾客还要遵守这些规则。 
细分使得人们能够加深理解有利润的顾客和无利润顾客的差别。与那些最优顾客保持良好的关系，同时瞄准目标顾客，做好品牌化，这是至关重要的。对于那些无法为企业创造利润的顾客，我们要减少他们的数量，以保证与“正确”顾客的关系更加深入，来为企业赢得利润。细分有助于企业进行正确的获得品牌化活动，因为它不仅帮助确认哪些顾客是有利润的，还避免获得那些无利润顾客。同时细分的趋势变化可以反映出企业进行的品牌化和运营战略是否真的有效。 
欧洲的easyJet航空公司的目标乘客是那些从自己腰包里掏钱买票的人。这些人中绝大部分是休闲旅客，但也不乏商务人士（如创业家和仍需自己掏腰包的小企业业主）。合在一起，这类人在欧洲是一个很大的细分市场，他们对低成本航空公司（如easyJet和Ryanair）诞生以前的航空服务很不满意。这两个细分市场就是细分战略，因为要有效地为其服务需要独特的价值网而绝非差异化的营销组合。
提供价值主张（Valuable Proposition）提供价值主张（Valuable Proposition）:构建品牌优势所在 
为价值顾客提供一个价值主张，或给重要顾客提供什么。按照细分理论，不同的顾客群都有不同的价  品牌3Vs战略 优势值需求，正如同开宝马的人都追求张扬的个性和时尚、奔驰客户群是有尊贵的价值主张。不同的价值客户群有不同的价值主张。欧莱雅从塔底到塔尖形成了品牌战略组合给顾客提供不同的价值主张：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。通过对不同顾客的价值需求，最大程度的满足了不同顾客的需求，从而增强了品牌吸引力，增强了顾客价值，也提升了品牌价值。 
美国金（Kim）和勒尼·莫博涅（Rene Mauborgne）两位教授提出如何识别顾客的价值主张： 
(1). 哪些行业里理所当然的属性应该被剔除？该问题迫使公司反思公司提供的每种属性是否都为重要顾客创造了价值。 
(2). 哪些属性应该降到行业标准以下？该问题敦促公司思考行业里是否设计了过多的产品和服务。正如传统的酒店提供了大而全的服务，让很多只注重睡眠环境价值的顾客支付了过多的成本，如家的出现把豪华的装修、娱乐设施等都降到行业标准以下，从而大量节省了顾客消费成本。 
(3). 哪些属性应该提高到行业标准以上？该问题迫使公司了解顾客最为关心的价值，并把这些提高了行业标准以上，超出了顾客的预期，增强了顾客的满意和忠诚，从而让品牌更具有竞争力。如家提供温馨如家的睡眠环境利益点超出了传统酒店所提供的利益点，从而赢得顾客的青睐。 
(4). 应该创造哪些行业从未提供的新属性？
该问题迫使公司思考行业里存在哪些价值创造的新来源。携程网通过提供全案式解决方案的理念，创造了行业的新价值点，为旅行者提供了更多的价值属性。
价值网络（Value　network）价值网络（Value　network）:品牌战略执行的保障 
通过对重要客户的区分，以及对价值主张的挖掘，还需要使得品牌战略得到有效的实施。这就需要通过价值网络来进行支持，以保证战略能够正确和有效的执行。 
(1)、基于价值网实现深度差异化 
各类公司的许多竞争优势都存在于独特的价值网中。这种价值网可以为品牌提供特殊的竞争力，使企业的品牌竞争力很难让竞争对手模仿，并创造出独特的价值主张。联通公司作为中国与移动公司唯一一个可以竞争的移动公司，一直以其具有GSM和CDMA双网形象而自居。但是价值网络是一个独特的资源和管理协调过程。正如英国EasyJet航空公司的价值网为传统航空公司提供全面服务型价值主张一样。联通始终运用同样的营销策略和价值网络为两网的客户提供服务。最终的结果就是无法摆脱两网被剥离的厄运。最近传闻其CDMA用户数量剧增和其如今分开提供价值网络支持品牌战略具有密切关系的。 
与为新品牌细分市场服务的决策不同，以顾客为中心的品牌战略要求有新价值网。公司需要协调3Vs，因此在开发3Vs时，公司应该问： 
我们的营销概念与行业内的其他概念有多大程度的区别？ 
我们的营销概念的要素能在多大程度上相互增强？ 这就需要为品牌战略提供价值网方案。 
(2)、如何提供价值网络 
许多公司对价值网进行细分以便为不同的品牌服务。著名的食品公司如达能（Danone）、雀巢和联合利华，随着零售商的力量与日俱增，开始为零售商提供自由品牌的产品。开发出专门针对酒店、餐馆和咖啡厅的产品和包装以此挺进食品服务业。尽管在一些信息共享等方面可以与固有品牌产生协同性，但在有些方面在研发和销售以及包装、物流等各个不同的环节就需要提供不同品牌管理模式，这将决定如何向顾客传递价值主张。 
在第3个V中的价值网，如家就是在各个环节形成低价和成本控制来实现对其价值主张的传递。它通过网络和自有会员俱乐部预订，鼓励网络销售，故它的分销费用节省了相对其他全面服务型运营商的10%到15%。 
在明确了品牌的重要客户、以及提供的价值主张，就需要通过建立价值网络来对品牌战略实施进行保障，以保证执行的有效性。无论是从采购到分销，还是从提供的价值属性都需要寻找关键要素来评价如何形成一个完整的价值网。 
可以通过开发一种有效的工具来评价公司品牌活动的关键要素，来形成价值网络。通过建立价值链和顾客价值要素可以来实现打造独特的价值网。 
顾客价值要素包括快捷、经济、响应性、便利性、趣味性等，通过价值链的各环节的分析，找到与顾客价值契合点，从而有利于企业品牌战略价值网的形成。
品牌成长创新
通过3Vs的分析框架，可以让企业了解是否行业中提供的所有服务顾客都满意或者根本没有满足顾客的需求；其次，是否可以提供相对行业而言有更高收益或者更低价格的价值主张。例如，维珍（Virgin）能用按摩和修剪指甲服务让乘客放松即是为顾客提供价值主张的另类方式；此外，可以利用3Vs品牌战略看是否能够提供一个独特的价值网络，实现对品牌的创新，如戴尔电脑通过为顾客提供个性化的电脑价值网络改写了行业的竞争规则；中国的携程网通过建立为顾客提供出行旅游的全套解决方案的价值网络开创了一个新旅游中介模式。 
利用品牌3Vs模型就可以画出公司的品牌战略成长图。知道顾客在什么地方未被服务有助于公司确定应该进入哪些市场和行业或“为谁服务”。清晰的制胜模式和经济逻辑创造出提供相当不同的价值主张的潜力并有助于确定“提供什么”。最后，价值网——“如何传递”，详细阐述时机（何时进入哪些市场）和方式（如何形成），这有助于促进公司品牌成长。
评价
品牌3Vs战略给品牌的建设提供了一个全新的思路。识别重要顾客、提供价值主张、以及建立和传递价值网络，实现品牌战略从战略到战术的实现。对企业来说具有重要的指导意义。