标题：渠道绩效评估
什么是渠道绩效评估
[1]渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。
渠道绩效评估的内容
[1]渠道绩效是一个多维和纵深的结构，既包括宏观的方面，也包括微观的方面；既包括渠道系统的绩效，也包括单个层级渠道成员的绩效，甚至单个渠道成员的绩效。从宏观方面来说，渠道绩效就是指渠道系统表现出来的对社会的贡献，是站在整个社会的高度来考察的；从微观方面来说，渠道绩效则是指渠道系统或渠道成员对厂商所创造的价值或服务增值，是从厂商自身的角度来考察的。
事实上，厂商和渠道成员一般是以独立的经济实体的身份组织在一起，形成一个营销渠道系统。因此，在营销实践中，微观层面的渠道绩效评估又包括厂商对渠道系统的绩效评估和渠道成员对渠道系统的绩效评估。我们在本讲中主要从厂商的角度出发来阐述如何对渠道系统进行渠道绩效的评估。
通常情况下，厂商在评估一个渠道系统时，可以从很多方面入手，分为不同的层次。比如，首先评估渠道系统对厂商销售的贡献率、对厂商利润的贡献率等；其次是要评估渠道系统对厂商的服从度、对市场环境发展变化的适应能力等；最后厂商还可能通过考察最终顾客对渠道系统的满意度等来评估渠道系统的各方面服务能力。
下面我们从五个方面来阐述厂商对渠道系统的评估。
1.渠道系统管理组织评估
渠道系统管理组织的评估，包括两个方面的内容：一个是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力，比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。另一个是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力，比如在厂商分支机构是否有自控的零售终端，如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高，表明该分支机构在做市场，而不是在做销售。
2.客户管理评估
这里的客户是相对而言的，客户管理评估包括三个方面的内容：一个是最终客户，另一个是组织客户，或称商业客户，再有一个就是渠道成员的业务人员。
(1)对于最终客户的管理，需要考察是否建有最终客户数据库。如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。通常情况下，最终客户数据库应该包含如下一些字段：客户姓名或名称、地址、邮编、联系电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户其他建议等。
(2)对于组织客户的管理，更需要考察是否建有数据库。如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。通常情况下，组织客户数据库应该包含如下一些字段：联系人、客户名称、所属行业、地址、邮编、电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买数量、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户是否有再购计划以及客户的其他建议等。
(3)对于厂商来说，渠道成员的业务人员，就像上述两类客户一样，只是更加特殊的“客户”而已，因此也需要建立数据库来统一管理。一般情况下，业务人员数据库需要包括如下一些字段：姓名、性别、年龄、住址、家庭联系电话、家庭E-mail地址、负责区域、负责客户类别（最终客户还是组织客户）、负责客户数量等。
有了上述数据库之后，就可以来考察厂商的渠道系统了。在客户管理评估方面，主要看两个指标，一个是厂商分支机构中的最终客户和组织客户数量分别占该地区同类客户的比例；另一个是厂商分支机构掌握多少渠道成员的业务员档案。第一个指标的比例越高，第二个指标的数量越大，那么表明厂商分支机构工作做得就越深入细致，厂商渠道系统抗风险的能力就越大。
3.渠道成员铺货管理评估
渠道成员铺货管理的评估分为两个步骤：
第一步是对构成渠道系统相关层级的渠道成员的信用状况进行评估，这一步至关重要，直接关系到后面的铺货风险问题。根据对评估下来的渠道成员信用等级情况，确定是否铺货或者铺多少货等。
第二步是控制铺货金额。对于一般的零售终端来说，要确定一个合适的铺货量，不能太低，太低了可能造成缺货或断货；但又不能太高，太高了增加风险。对于规模大一些的主要负责分销的渠道成员，需要根据其信用状况确定另外的铺货量。
对于渠道成员铺货管理的评估中，有一项很重要的指标，那就是看整个渠道系统的渠道成员质量状况。如果在综合评定后，拥有较高信用级别的渠道成员数量占到公司所有渠道成员总数的比例较高的话，那么说明该渠道系统具有较高的质量，否则认为质量一般或较差。
4.渠道成员沟通评估
渠道成员沟通评估，主要通过厂商对渠道成员的培训来间接考察。一般情况下，厂商的渠道系统都是由与厂商在资本上分离的不同渠道成员构成，因此，厂商需要通过培训，将分散的渠道成员统一于厂商的企业文化之中。
在该项评估上，可以通过考察参加培训的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例、接受厂商规定的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例以及参加厂商员工活动的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例三项指标来衡量。如果这三项指标都比较高，则反映厂商与渠道成员沟通比较有效、合作比较融洽，否则，厂商与渠道成员在有效沟通上存在不足或有问题。
5.市场促销活动评估
无论是由厂商自身组织、渠道成员辅助实施；还是由渠道成员自身组织、厂商辅助实施的市场促销活动，通常情况下一般需要如下四个方面，即促销目的、促销原则、促销中间环节以及促销切入点等达到一定的要求。
(1)促销目的是否明确。市场上各种各样的促销活动，归结起来，其目的不外乎以下几种：一是由于新产品上市，吸引顾客，尽快打开市场；二是抑制竞争对手，保护自身的市场；但是与竞争对手争夺顾客，拓展市场宽度或深度；四是回馈顾客，留住顾客，增加销售等。
(2)促销原则是否正确。无论是厂商主持还是渠道成员主持，市场促销活动都需要遵循娱乐和让利这两个原则。娱乐原则在于争取到人员参与，让利原则在于争取到人员购买，打压竞争对手。
(3)是否把握好三种力。促销活动过程中存在三种力，即终端顾客的拉力、渠道成员的推力以及厂商的引力。如何协调好这三种力，直接关系到促销的效果。
(4)是否找好切入点。促销活动要产生预期的效果，需要找好切入市场的点。通常情况下，促销活动有4大切入点，分别是借势、造势、乘势和顺势。所谓借势，就是利用社会高度关注的重大事件，借题发挥。比如联想赞助2008年北京奥运会。所谓造势，就是由厂商自身选定议题，吸引新闻媒体的关注。比如众多厂商主动出击的各种名义的活动或主题的新闻发布会。所谓乘势，就是利用市场旺季，事实密集的促销计划，突出自己，水涨船高。比如每年暑期各大厂商都大打暑期促销战。所谓顺势，就是当厂商或厂商产品自身可能遭遇某种不好的事件时，采用顺水推舟，实行危机公关，进而顺理成章地达到促销的效果。
在理解了市场促销的上述要求后，就可以实施对市场促销的评估。这时，有两个指标需要考察，一个指标是考察厂商促销活动持续天数占当月或当年有效工作天数的比例；另一个指标是考察厂商万元促销费用所带来的销售额。这两个指标越高，促销拉动效果越好，就越有利于渠道系统的健康发展。