标题：皮尔斯定律
简介
杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需 
  皮尔斯定律要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说："我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。"
案例分析
通用公司在通用公司，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。 
在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说："这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。"
摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。摩托罗拉在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。对比分析是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发 
  向接班人授权流程图展历史就能看出来。现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度，导致了“两乐”的不同发展结果。
管理启示
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时，一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经证明了这一点。
操作实务
重要性企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样企业才能真正实现持续性地发展。 
企业接班人问题已经成为一个世界性的难题，中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的“生死坎”，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的几乎难找。民营企业普遍存在着“不传”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等现象。企业接班人计划企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜 
  国内家族企业接班人一览表能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。第一领导人在当前这个变化纷繁的年代，企业“第一领导人”的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。当企业接班问题成为一种“危机”在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前：接班问题如何解决？怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展？由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任，是企业可持续稳定发展的关健所在。
企业接班人的计划要从长计议，要用制度进行规范，不可临时抱佛脚，企业应有人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？管理者要在这方面有精心的规划，要端正自己的心态，不要等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。
美国王安电脑破产的例子尽人皆知，王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商，然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少管理界人士认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，但王安选择王列是属于“赶鸭子上架”，这也是中国民营企业家们应该吸取的深刻教训。沃尔玛沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年开始为其过渡做着准备，格拉斯没有辜负沃尔顿的期望，使沃尔玛的经营取得了骄人的成绩，这让沃尔顿的后人们安守股东位置，不插手公司管治，令公司营运更加独立。 
接班人的重要性不言而喻，一个好的接班人可以让一个企业脱离困境，如IBM的郭士纳等等；一个差的接班人也可能让一个企业陷入危机。接班人对一个公司的影响可以上至经营决策，下至企业文化，也就是说，无论是低层还是高层，都不免受到公司“换班”的影响。
联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个接班人之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。其他案例柳传志是通过人治的方式顺利完成交接班；李东升使TCL完成了产权革命；何享健领导美的完成MBO产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献更大；海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。
2008年4月，涌金集团董事长魏东自杀。随后，由涌金系控制的两家上市公司国金证券和九芝堂当日均临时停牌，这是自2003年-2005年中国企业家接连出现非正常死亡事件后又一起企业家非正常死亡事件。
领军人物“真空期”是企业最动荡的时刻，原本平静的企业会充满变数，弥漫在公司内部的不安与猜疑，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应等。2003年-2005年，李海仓、王均瑶、陈逸飞的先后离开，拉开了中国企业接班人混乱的接班序幕，一方面企业需要“第二任”保证平稳发展，一方面要安排财产继承事宜。李海仓之子中断了在澳大利亚的学习，回到国内继承了海鑫钢铁，一夜间成为40亿元资产企业集团的掌门人，并逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，开始向资本市场靠拢；王均瑶之弟王均金接任董事长，同时从跨国咨询公司毕博空降了黄辉、王忠等人，对企业业务进行集中改制，主攻航空、零售和地产，并且引入海外资本，使得均瑶品牌逐渐做大做强；而商业艺术家陈逸飞的离开却引来其子与遗孀旷日持久的股权之争……
管理的艺术
企业是否能在这个最为动荡和脆弱的时刻，迅速做好继任者的安排，那些有继任计划的公司能够很快实现 
  皮尔斯定律平稳过渡，而那些没有继任安排的公司往往是匆忙上阵、疲于应付。杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉管理者们，继任管理已经不是一个可有可无的管理工具，企业需要至少有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行，这正日益成为一个永续发展企业的必修课。如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？能否发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。在民企中，新老交替极容易带来管理层震荡，一些民营企业短命的根源除了产品、市场、资金、管理等常规因素外，还在于这些企业在发展过程中，没能处理好企业接班人问题。 
“企业领导者的突然离世的确让接班人问题陷入被动，但我认为这不是紧迫与不紧迫的问题。一个真正的企业家，从创办企业的头一天就应该考虑到这个问题。一个企业，谈到对社会负责，最终需要做两件事：一是向政府纳税；另一个就是为社会培养人才。”已故的中国民营经济重要推动者华贻芳曾这样表述中国企业在接班人问题上的现实问题，“民营企业处理接班人的问题很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成为一个现代企业，这个企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。”[1]﻿