标题：何享健
个人档案
姓名：何享健 
性 别：男 
出生日期：1942年10月
籍 贯：广东省 
工作单位：美的企业集团
职 务：美的集团董事局主席
人物履历
  何享健1942年出生，出生于广东顺德。 1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。 1980年开始制造风扇，进入家电行业； 1992年毅然推动美的进行股份制改造。 1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司； 1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础； 1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”； 2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。如今美的集团拥有总资产90亿元，累计纳税30亿元，美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。 2002年实现销售收入150亿元，出口创汇3.3亿美元。 2003年开始进军汽车制造业。2005年，美的集团整  何享健给优秀员工颁奖体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。 2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元（其中海外营收31.2亿美元），在最近揭晓的“2007年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第七位。2009年，美的集团的收入达到了950亿元，其中出口额突破了34亿美元。2010年，美的集团销售收入超过1000亿元，集团提出了“再造一个美的”的宏大目标，预计2015年收入将超过2000亿元。
人物年谱
1968年，带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。
1980年，开始制造风扇，进入家电行业。
1985年，进入空调业。
1992年，成立美的集团，并进行内部股份制改造。
1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公  何享健在公司年终讲话司。
1997年，推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。
1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。
自2000年4月起，担任美的公司控股股东董事长及总经理。后为董事局主席。
2009年8月26日，美的公司今天召开董事会通过了重大的人事调整议案：何享健在美的公司董事会上辞去美的电器董事局主席及董事职务，交由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。
2012年8月25日下午，美的集团在深交所发布公告称，何享健将卸任美的集团董事长，现任美的电器董事长方洪波接任集团董事长一职。何享健仍旧继续担任美的集团控股股东。[1]
管理魅力
重视人才何享健在佛山市顺德区当地号称最重视人才的企业家。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理， 
何享健给优秀员工颁奖
成为美的集团最大的“外藩”。方洪波也不负重托，做出了优异成绩。最近，《福布斯》根据上市公司2003年到2006年的业绩，选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。心胸开阔为了给方洪波这样的人才提供发展空间，何享健不让独子何剑锋进入美的。他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。善于反思2004年，美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业，先吞下云南、湖南省等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时，美的集团
  美的的并购仪式正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”
社会评价
  何享健专家评论美的的成功
美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。据悉有一次,中央领导来美的视察，顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说，小学毕业。中央领导大笑,“老何现在起码是博士后水平了。”在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健，却是愈战愈勇，以其独到的国际视野和战略智慧，再度带领四十不惑的美的向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。
所属企业
改革开放好美的是从1968年开始创业的,但前10年只算是小孩子,搞不出什么名堂。美的真正发展起步,还是得靠改革开放。正是改革开放的这30年,给美的创造了蓬勃发展的空间,让美的的事业不断壮大。从美的的历史看,1978年前,美的的销售规模不到几十万；1990年,美的集团的销售收入达到了1亿多元；接下来的10年,美的从1个亿,做到1993年的9.3个亿,并且顺利实现股份制改造,成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司。到2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%。去年美的销售额超过750亿元,今年有望超过900亿元。美的能走到今天,最主要的就是靠当时的管理层改革思路超前,有市场经济意识。不改革肯定死路一条!如果不是改革开放,美的难以完成产权改革,也难以调动有价值的人才的积极性。美的国际化是水到渠成美的全面开始国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路，可以说美的走国际化是顺势而为水到渠成。这有三方面原因。首先是内因，美的的目标是到2010年实现1200亿元人民币的销售收入。光指望着中国市场肯定不够，公司必须在全球寻找新的增长点。其次，美的发展到今天的规模除了市场空间，也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后，通过国际化可以降低经营风险，即使是某一地区或环节出问题了。也不会影响整个集团的运营。美的业绩2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。2002年实现销售收入150亿元，出口创汇3.3亿美元。2003年开始进军汽车制造业。2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元（其中海外营收31.2亿美元），在最近揭晓的“2007年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
个人业绩
1998年，美的参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组。成立广东省美芝制冷设备有限公司。通过发挥美的、东芝双方的互补优势,同时追加巨额资金。投资改造生产瓶颈环节，组建研发队伍，开发适合中国市场的产品。1999年，美芝公司即扭亏为盈，步入了良性发展轨道。到2007年，美芝已实现年产1300万台、年销售额50亿元。位居中国压缩机行业市场第一。
1998年，美的重组巨额亏损的芜湖丽光空调有限公司。组建美的芜湖区域战略发展基地。通过10年的发展，美的已将芜湖打造成在国内主要的空调生产基地。2007年产量接近500万套。产值近100亿。成为安徽省乃至华东地区的明星企业。
2004年，美的有意进军高尔夫房地产行业。2004年5月，美的从威廉香港有限公司手中全资收购君兰房产以及君兰高尔夫。此前君兰高尔夫已经陷入了经营困难的境地，外资已无法再继续支撑。2004年后，君兰高尔夫盈利稳步上升,已经创造3亿元人民币的利润。
2004年8月28日，美的与重庆市通用合作合资的新厂奠基。次年8月正式投产。该厂美的占55%,占地300亩。这项合作填补了美的在中央空调技术上的空白。丰富了美的中央空调的产品线。目前该厂已经成为全国唯一具有批量研发制造销售离心式冷水机组的民族品牌工厂。
2003年，美的电器宣布并购华凌集团(香港上市)。2007年11月24日，美的集团公告进行资产置换。将旗下华凌集团的冰箱、空调业务置入美的电器(深圳市上市）同时电机业务置入华凌集团。
2004年，美的参与亏损的荣事达·美泰克中美合资公司的产权重组。2007年在合肥市建设占地面积约800亩的美的工业园，成功实现了向冰洗产业的拓展。2007年后美的洗衣机和冰箱产品已做到国内行业前3名。盈利能力亦显著提升。
2008年初，美的电器以接近二级市场股价的价格花16.8亿元收购小天鹅，至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机产能基地。
管理语录
2002年10月：美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、 退化，比一亿元投资（失败）更致命。
2002年10月：股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。
2002年10月：“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才”。何享健实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性。
2002年3月：美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。
2002年3月：一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。
何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有“公司利益高于一切”。
或再战美的地产
华丽转身[2]
何享健成功解决了企业产权和交接班问题，但在美的产品的国际化销售上，虽然出口额较大，但主要还是OEM贴牌生产而非销售自主品牌。任正非在华为则目前只解决了企业的国际化，而海尔因为产权不清拖了明确企业接班人的“后腿”。
一石三鸟
1997年，何享健第一次推动事业部制改造，这大大激发了美的各家电事业部的积极性。2006年7月，作为美的电器上市公司的经营主体，美的冷电正式成立了冰箱、洗衣机两个事业部，但随着企业的快速发展，美的冷电作为美的集团二级产业集团，其下辖事业部各自为战，尤其是营销成本高企的问题不断凸显。
大举套现
由于美的集团并未透露其盈利状况，仅以美的电器股价估算美的集团股权价值或存不当,但年近70的何享健大笔套现却是不争的事实。何享健是安心养老，还是“退而难休”全力转战美的地产？