标题：超级集团战略
基本信息
作者：白万纲
出版社：云南人民出版社
版次：1
装帧：平装
编辑推荐
集团从机械的系统，逐渐走到了有机的系统，再最后走到生物的系统，再进而走到了演进中的复杂系统。
机械系统——简单的输入与输出管理
机械的系统认为系统的各个机能之间因果反应，可预测，可管理，可拆可合。机械系统最简洁的功用就是输入与输出管理，其中间过程是简单的单因素或为数不多的因素之间相互关联形成的最初级链式传导，每个环节可以进行严格控制，结果可预测可管理。
有机系统——元素的关联性管理      有机系统论认为系统是多个要素之间集成化，生态化的必然。只要你抓住系统一些关键因素，然后输入成长因素，就可促成系统成长，由此导出了大名鼎鼎的制度经济学派，其核心认知是就一个系统是由最内核的几个核心制度决定的。
生物系统——系统基因的       紧接着另外一个学派豁然登上历史舞台，认为有机学派还太小看了系统的高度，他认为系统就是个生命，它是活的，它有基因的，如果说制度设计学派核心就是要素设计，而生物学派认为系统是有基因的，不是简单的制度安排，是设计它的基因，从而影响它的发展，未来和命运。波音，洛克西德马丁，可口可乐，沃尔玛，真的按照这个学说来设计自己的生态系统，而且取得了丰硕的成果。
混沌系统——突变效应与嵌套结构的影响式管理        在上世纪80年代之后，在混沌科学广泛被接受，混沌系统演变过程对初态非常敏感，内部的无穷嵌套结构具有标度变换的不变性，局部放大后与整体相似。
混沌是决定性动力学系统中出现的一种貌似随机的运动，其本质是系统的长期行为对初始条件的敏感性。因此对混沌系统的管理多表现为对突变效应的系统影响式管理。
复杂系统——系统智商的文化渗透式管理           复杂系统爬上桌面以后，我们对系统的认知上升到一个更高的高度。西方自从笛卡尔以来，把学科分得无限细，以至于两个分子物理学家彼此喝酒聊一晚上，都不知道对方在说什么。上世纪60年代有识之士开始反省，所有的学科海量系统背后，是不是能够寻找到一个超级母科学，终于大有所成，这门科学就叫Chaos，混沌，后来混沌发育为一门更博大的科学，叫复杂系统。复杂系统是混沌系统的升级版，它们中间有很多的类似性。
复杂科学认为，所有的系统，尤其是高等系统，它其实是有规律的，只不过它的规律是个很复杂的规律，只是正常视角没法发现和界定而已。
战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统，这么说吧，生物相对还是静止的，复杂系统是发育中的，持续变得更复杂，今天比昨天复杂，明天比今天复杂。大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进。
最终企业大系统，还在和部门，产品等中小系统逐渐地发生反应，成为管理内部的中小系统，又被中小系统所反作用的一个聪明的学习者。
它还在和外界产业链大系统交换能量，很智慧的和外界交换能量，管理外界，又被外界影响。
最终企业有他自己的性格、脾气，企业家可以创建它，但后来企业家只能去影响它。
简单地说吧，复杂系统里面，每天每时每刻会发生多次的化学反应，多次的蝴蝶效应，企业所能做的就是抑制负面，不可被管理的蝴蝶效应。管理和加工，驾驭那些正向，可能令企业发达的蝴蝶效应。
雅芳、安利根据这些理论，重新设计它的传销系统，在全球盘大了。美国根据这个理论，构筑它多层次的联盟体系，分别与不同国家，组织形成了双边对话机制，多边对话机制，课题对话机制和临时性联盟机制等等，来扩展它的影响力。
作者简介
华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团战略与集团管控专家；国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市；多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；
他带领团队研发集团发展和管理理论：全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系；
他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜；他带领团队为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务：中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。
个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造——企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》等30余部分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材： 《利润飙升：进入利润王国的6步法》、《集团管控十大问题》、《集团管控系列》、《卓越集团管控系列之集团管控》、《卓越集团管控系列之战略管控》、《卓越集团管控系列之人力资源管控》、《卓越集团管控系列之财务管控》、《卓越集团管控系列之供应链管控》共10余部。
内容简介
一、系统的设计
设计的目的在于影响，而不是绝对控制
从上面我们对系统的分析中可知，系统的规模和复杂程度各不相同，不同的系统设计理念是不相同的，总体来看，系统的设计的目的是在于影响，而不是绝对控制，无论是规模体量小的系统还是巨系统，也不管它是简单系统还是复杂，道理其实很简单，对系统的绝对控制是不可能的，除非是系统处于一个极端状态——绝对的静止状态，但众所周知，这是不可能的，上帝与众神也要发生交互呢。
但是不同规模和复杂程度的系统，其影响程度是不一样的，对于简单系统而言，可以达成相对控制，但对复杂系统而言，我们只能尽可能的去把握系统运行的本质规律，预测系统的发展趋势，从而尽可能的形成预谋，加大对系统的影响。
设计的方式——详尽式设计、抓大放小式设计与轮廓式设计
正因为所分析的系统无法绝对控制，那么我们该选择何种设计方式，从而达成对系统的更大范围的影响呢？
有一种选择是事无巨细详尽设计，就像当初我国搞计划经济一样，所有的经济活动均由政府一手设计、一手操办，但对于巨系统的中国，这一方法在运行一段时期后呈现出较多的问题。当然，对于元素较少、风险可控的微型系统，这种设计方式也无不可，但显然，复杂系统几乎是无法实现的。
另一种选择是抓大放小带中间的设计方式，只抓系统的决定性因素，对于有较大影响的元素采取“带”的态度，何为带呢？就是在不确定元素影响力是正向还是负向的时候，先积极引导，但对其基本采取放任发展的态势，而对系统影响力较小的因素就可直接放过，由其自由发展。中国的改革开放其实就主要采取的是这种方式，邓小平的“中国改革开放的总设计师”其背后的设计理念也是如此。
还有一种是轮廓式设计手法，这种手法是在巨系统设计中较为常见，设计者主要是对系统的轮廓和规则进行主导性设计，而不具体设计和改造系统运行的细节。
不同的系统设计手法，其背后反应的是系统设计者与参与者的文化理念与信仰追求！
采用何种设计方式，必须根据系统的不同特性进行有效确定，但根据华彩多年的集团咨询经验来看，抓大放小带中间式的设计和管理以及轮廓式设计的方式可能较为适合呈现复杂系统特征的超大型集团企业。
设计的核心是规则与程序        不论采取何种设计方式，系统设计的核心都是规则与程序。
规则和程序介定了各层级系统的核心特征，不同的规则与程序会导致系统呈现不同的状态和发展趋势。最典型的例子就是苏联与美国，不同的国体就是选择了不同的发展道路，选择了不同的国家规则与运行程序。
二、系统的管理
对于系统的管理，除了要管理好系统内部的理念与程度外，还必须对系统外部的均衡与结构管理。
系统外部的均衡与结构管理所谓系统外部的均衡与结构指的就是系统如何与其它系统形成以自我为中心或者是以最大化利我为中心的系统生态圈。系统的均衡管理主要是指系统如何形成一种自洽与他洽的系统运行与发展环境。赢得一个均衡的外部系统对系统的稳定将产生巨大的影响，这也是为什么中国一直在强调和平崛起，争取一个和平的外部环境的重要原因。系统的结构管理是指系统如何与其它形成一种有利于自身良性发展的外部结构。战略联盟即可体现这一点，尤其是国与国间的联盟更是将此体现的淋淋尽致，各国加入不同的联盟组织，以形成不同的系统生态圈。
系统内部的理念与程序管理的主要目的是形成系统的组织自适应性与自我发展性。理念决定着程序，程序运行改良系统的理念，它们相辅相成。
理念与程序管理的最外在表现是规则与程序，它们构成了系统内部管理的核心。
目录
一、系统认知篇
1、对系统的认识决定了人类的干预行为
2、系统是可以被设计和被管理的
3、 复杂系统及其带来的挑战
4、复杂系统的七个特性及其管理方式
5、基于复杂系统管理的三大趋势
6、复杂系统的趋势管理
7、复杂VS企业—基于复杂系统建立和管理企业战略
二、战略刷新篇
1、必须认清战略的发展、变革与管理趋势
2、你的战略思维是错的！
三、“2+4”战略篇
1、总分型——效率
2、母子型——价值
3、供应链型——集成
4、产业链——结构
5、生态链——网络
6、超边界——超价值
7、“2+4"战略核心——组织智商的构建
四、价值型集团战略篇
1、三层面集团整体战略
2、集团发展模式
3、资本运作战略
4、产业组合战略
5、横向战略
6、集团能力战略
7、集团战略五要素的分层次应用
8、集团总部战略
9、产业板块战略
10、集团单元战略
11、经营计划与战略绩效
五、集团十二五战略规划篇 
1、国家战略模式与中国十二五的崛起之道
2、未来五年中国变化造就的中国新格局
3、十二五期间中国战略理念与规划大革命
4、十二五期间企业必须展开的战略思考
5、企业十二五期间战略与组织的适应性调整
六、世界级强企奥秘篇——王道与霸权的交互构建
1、世界五百强企业的战略变迁
2、世界级企业经营的王道与霸术
3、超额利润核心——隐性霸权体系构建
七、华彩战略应用篇（一）
1、不同体制与规模的集团战略运作
2、央企的战略主张
3、省属国企的战略主张
4、领袖民企的战略主张
5、行业龙头企业战略主张
6投控类集团的战略思考
八、华彩战略应用篇（二）
1、国际化战略
2、战略联盟
3、商帮发展
九、超战略精华归集篇