标题：商业生态系统
介绍
生态系统的概念是由英国生态学家坦斯利（A.G.Tansley,1871—1955）在1935年提出来的，指在一定的空间和时间范围内，在各种生物之间以及生物群落与其无机环境之间，通过能量流动和物  共赢质循环而相互作用的一个统一整体。 随着对生态系统及社会组织结构认识的不断深入，人们发现，人类社会的组织、运转和生物学意义上的生态系统极为类似，并将“生态系统”这一概念大量引入到社会科学领域。 1993年，美国著名经济学家穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上首次提出了“商业生态系统”概念。
所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。在这一商业生态系统中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展。
与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一个环节都是整个商业生态系统的一部分，每一家企业最终都 要与整个商业生态系统共命运。
一损俱损，一荣俱荣，商业生态系统中任何一个环节遭到破坏、任何一家企业的利益被损害，都会影响到整个商业 生态系统的平衡和稳定，并最终损害系统中的每一个参与者。
背景
商业生态系统作为一种新型的企业网络，能充分体现企业间资源的相互协调和聚集，其产生的背景主要有：关注自己的生态位1、超分工整合的发展促使企业更关注自己的生态位
施振荣在回顾社会与产业的演进后指出，组织随着产业趋势改变，由工业时代传统的 
  企业生态位层级式垂直整合，演进到信息时代扁平式的授权分工整合阶段，再到今日知识时代，出现了网络式的超分工管理模式。他指出，在一般制造厂内，垂直分工与水平整合才符合现代经济效益，但在知识经济时代，除了垂直分工之外，即使是水平也可能先分工再整合，这就是超分工整合。超分工整合的结果是许多公司的命运被绑在了一起，为了发展，它们组成一个相互依赖的网络，共享相关的产品、服务和技术等。生态系统的形成2、消费者需求驱动经济的发展加速商业生态系统的形成 超分工整合的发展导致单个企业无法独立为消费者提供全套产品，所以为了满足消费者的需求，企业必须与相关的企业更加紧密的合作。也就是说，消费者的需求推动了企业间的联合，并最终走向一个更高水平上的合作，即商业生态系统。比如，为了向消费者提供无缝的服务，已经集成了很多企业在它的网上书店上，比如Yahoo!提供引擎，Visa、MasterCard、AmEx和其它信用卡机构提供支付服务，Ingrarm提供仓储和物流服务等等。资源超出3、对于某个企业来讲，领导或参与某个商业生态系统，将使它所拥有的资源超出它所在的公司和组织的边界之外 。因此，聪明的企业懂得如何引导这股力量，集合这些自由资源为他们的前景服务。比如欧洲空中客车公司为了和美国波音及麦道公司竞争，根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。[1]打破传统4、商业生态系统打破了传统的行业界线，使不同“行业”的企业走到了一起，从而增 
  商业生态系统加各自的市场机会 比如美国电报电话公司为了给商业顾客创建电子商业的解决方法，把不同行业的企业比如计算机服务、系统一体化服务、电话服务、储蓄所、信用和交易服务等联系了起来。技术条件5、通信技术的发展为商业生态系统的形成提供了技术条件 
通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起各种组织问的、高效的电子化连接，将伙伴企业鞲鲆滴窕方诠碌毫?釉谝黄穑?棺橹?涞男畔⒑椭?兜慕换涣坑虢换凰俣却蟠筇岣摺?br />经济形势改变6、世界经济形势的改变，传统经济管理理论越来越不适用
未来发展的不可控变量实在太多，各种因素交互影响而“突现”混沌现象和随机性太多，用原来的方法是无法把握的。为此，必须发展非线性科学、复杂性科学，才能解决复杂系统和复杂性的问题，而商业生态系统理论正是基于这样一种思想而产生的。[1]
说明
传统的产业正在死亡。这并不是说要为水泥业或民航业的瓦解默哀，而是说，产业作为描述商业活动的一个概念已不再有效，参赛者在界定明确的、永恒不变的产业里争夺最高统治权  比尔·盖茨的想法散发出腐臭味。熟悉的界桩到处都在松动，有些地方已成片倒塌。 
替代产业的最佳说法也许是“商业生态系统”。一个商业生态系统横跨好几个产业。以微软为例，它置身于四个大产业：个人计算机、消费电子业、信息服务业和通信业。像比尔·盖茨这样的企业领袖正在与传统的商业方式决裂，创造崭新的商业生态系统。
生态系统的概念来自于生物学。与生物生态系统类似，商业生态系统的特征是，具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。
最先观察到这一现象的是詹姆斯·穆尔，他率先将生物生态系统观应用于商业领域。他在1996年出版《竞争的衰亡》，指出了商业生态系统日益增强的重要性带来的一个重大变化：熟知的竞争正在死亡。不是没有竞争了，竞争比以往任何时候都更加激烈，但需要重新认识竞争。传统上，从产品和市场这两点出发看待竞争，你的产品或服务优于你的对手，你就胜利了，这将仍然是重要的，但如此视角忽略了企业的生存环境：企业需要在这个环境中与其他企业共同发展，既有竞争，又有合作，这包括建立对未来的共识，组织同盟，谈判交易，以及处理复杂的关系。
战略
理解怎样理解这个新的商业世界？回到生物学的隐喻上。在隔绝状态下发展起来的真正的生态系统，如夏威夷岛上的动植物，极易受到环境灾难的影响，甚至可能会大面积消亡。这与传统产业极其相似：它在关税、法规及利益集团的保护伞下活得似乎还不错，一旦保护伞倒下就会面临灭顶之灾。与此相反，那些被一波波定居者侵袭的生态系统能发展出一种灵活的特性以抵抗灾难。跨产业的商业生态系统如微软，常常表现出同样的特性。懂得如果企业能够看到整个画面，懂得有时共同发展比互相争斗更好，参赛各方也许都会变得更强壮。已故的人类学家格利高里·贝特森把生物共同进化描述为一个互相依赖的物种在无止境的循环中演进的过程：“物种A的变化为物种B的变化的自然选择准备了舞台。”反过来也是一样。以鹿和狼为例，狼捕食体力较弱的鹿，使鹿群变得更强壮；鹿强壮后，狼唯有超越自己原有的能力才能继续获得食物。慢慢地，随着共同进化的发展，整个系统都大为改观。观点用这种观点来看商业世界，会发现，企业之间的竞争变成了商业生态系统之间的竞争。在《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》一书中，两位作者马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩写道：“战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。”他们所分析的优秀企业，无论是沃尔玛还是微软，都不将注意力主要放在内部能力上（而它们的竞争对手中有许多却是这样做的，如凯马特和苹果电脑），而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些企业扮演了生态系统的网络核心角色。《共赢》《共赢》一书的研究重点，正是这种“核心企业”战略。传统的管理理论仅仅将注意力集中在企业内部的运营上，没有对如何管理大规模的企业网络提供多少见解。但《共赢》以生态系统的隐喻所提供的视角考察多个行业，结果发现，几乎所有健康的生态系统都可以通过某类核心企业所发挥的特定功能来反映；生态系统中其他成员的效率、创新性和生命力，也与这类核心企业的行为有着根本性的关联。优秀的网络核心企业不但能使庞大而分散的商业网络与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供可资利用的“平台”，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新。采取战略处于商业生态系统中心的企业可以采取三种不同的战略：核心型，即充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；支配主宰型，通过纵向或横向一体化来管理和控制某一生态系统；缝隙型，着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。 现在已经从纵向一体化、内部能力、内部研发、内部项目以及内部基础设施的世界中走了出来。新的世界强调相互依赖、分散化的创新、技术整合、义务协作以及对需求作出反应的能力。它引入了大量复杂的相依关系，这种相互依赖日渐左右着企业的绩效。
特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下几个重要特征：生态位分离1、商业生态系统建立在企业生态位分离的基础之上
所谓生态位，是一个生物单位对资源的利用和对环境适应性的总和。当两个生物利 
  商业生态系统用同一资源或共同占有某环境变量时，就会出现生态位重叠，由此，竞争就出现了，其结果是这两个生物不能占领相同的生态位，即产生生态位分离。商业世界也一样，企业对资源的需求越相似，产品和市场基础越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争就越激烈。因此，企业必须发展与其他企业不尽相同的生存能力和技巧，找到最能发挥自己作用的位置，实现企业生态位的分离。成功的企业将是那些能够找到属于自己生态位的企业。企业生态位的分离不仅减少了竞争。更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件。系统的多样性2、商业生态系统强调系统成员的多样性
多样性概念来源于生态学，生态系统中的各类生物在环境中各自扮演着重要的角色，通过物种与物种之间、生物与环境之间的摄食依存关系，自然界形成了多条完整的食物链并构成了复杂的食物网，进行着生态圈内物质流动与能量传输的良性循环，食物链的断裂将极大影响系统功能的发挥。和自然生态系统一样，多样性对于商业生态系统也是非常重要的。首先。多样性对于企业应对不确定性环境扮演着缓冲的作用；其次，多样性有利于商业生态系统价值的创造；最后，多样性是商业生态系统实现自组织的先决条件。保持系统健康的重要作用3、商业生态系统的关键成员对于保持系统的健康起着非常重要的作用
自然生态系统中，可以根据各个种的作用划分为：优势种、亚优势种、伴生种和偶见种。其中，优势种对整个群落具有控制性影响，因为如果把群落中的优势种去除，必然导致群落性质和环境的变化。同样的道理，在商业生态系统中，关键企业对于系统抵抗外界的干扰起着非常重要的作用，因为它所支持的多样性在遇到外界干扰时充当了缓冲器的作用，从而保护了系统的结构、生产力和多样性。运作动力4、商业生态系统认为系统的运作或动力不是来自系统外部或系统的最上层，而是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用
自主的、自发的通过子系统相互作用而产生系统规则，这是协同学最根本的思想和方法。这种思想告诉我们，复杂性模式的出现实际上是通过底层（或低层次）子系统的竞争和协同作用而产生的，而不是外部指令。系统内部各个子系统通过竞争而协同，从而使竞争中的一种或几种趋势优势化，并因此支配整个系统从无序走向有序。商业生态系统是一个复杂适应系统，在一定的规则下，不同种类的、自我管理的个体的低层次相互作用推动着系统向高层次有序进化。网络状结构5、商业生态系统，尤其是虚拟商业生态系统具有模糊的边界，呈现网络状结构
商业生态系统具有模糊的边界，主要体现在两个方面，首先是每一个商业生态系统内部包含着众多的小商业生态系统，同时它本身又是更大的一个商业生态系统的一部分，也就是说，其边界可根据实际需要而定；其次是某一企业可同时存在于多个商业生态系统生存，尤如青蛙既属于湖泊生态系统，又属于草地生态系统一样，飞利浦不仅和美国电话电报公司合作取得先进的光电技术，也同德国西门子公司合作，设计统一的电话系统。自组织特征6、商业生态系统具有自组织的特征，并通过自组织不断进化
商业环境不断的在改变。对于商业生态系统来说，只要条件满足，自组织就不会停息。也就是说。也就是说随环境不断进化。
商业生态系统的结构
一、商业生态系统的微观结构
1．商业生态系统的组成单元
按照上述定义，商业生态系统由生产者单元集合、消费者单元集合、分解者单元集合和市场单元集合组成。
组成商业生态系统的最小单位至少有一个生产者单元(企业)，一个消费者单元，一个分解者单元和一个产品市场单元，一个要素市场单元，一个废品市场单元。
2．商业生态系统各组成单元的功能
(1)企业及其功能
在商业生态系统中的生产者(prducers)，即企业，是产品和服务生产的经济单元，其功能是将生产要素资源变换成产品，其基本特点是改变物质形态，提高物质对人类的有用性(utility)，创造物质的附力D值(value—added)。
根据企业投入要素和产出品的性质，可将企业分为基础企业、中间企业和最终企业。基础企业是以自然资源为主要物质类投人要素，如冶金类企业、石油类企业、煤炭类企业，电力类企业、农林类企业等；中间企业是以企业产品为主要物质类投入要素，产出品图简单的商业生态系统又是其他企业的投入要素，如机电类企业、纺织类企业、重工业类企业等；最终企业是以可供人们消费的商品为产出品的企业，如服装企业、食品企业、家电企业、交通运输类企业等；初级企业是以自然资源为主要物质投入要素，以最终产品为主要产出品，如农场、牧场、渔业企业等。这些类型的企业用符号代表如下图所示。
(2)消费者及其功能
在商业生态系统中的消费者(咖s帅ers)，是产品和服务使用和消费的经济单元，其功能是将企业的产品“变换”成劳动力、知识等生产要素和发展能力，其基本特点是改变物质和精神服务的形态，产生知识、技术和人类延续和进化的能力。
消费者可分为家庭(或个人)消费者和政府(或部门)消费者。家庭消费者使用产品或服务以延续生命并提供生产要素和知识创造能力。政府消费者使用产品或服务提供组织、管理等服务。这两类消费者用符号代表如下图所示。
(3)分解者及其功能
在商业生态系统中的还原者，也两作分解者(de03mposers)，是收理企业和消费者产生的废品物资的经济单元，其功能是将废品物资收进和处理，并归还大自然，其基本特点是维护人类生存环境的“绿色”，保持自然生态系统的平衡，促进人类可持续发展。
分解者可分为纯分解者，专门从事废品收购与处理的企业；生产带分解者，即生产性企业辅代分解劝能；消费带分解者，即消费者辅代分解功能。分解者用符号代表如下图所示。
(4)市场及其功能
在商业生态系统中的市场(markets)是企业之间，企业与消费者之间，企业与分解者之间进行物质交换的场所，其功能是在各经济单元之间进行物资、能源、资本、劳动、知识、技术、信息等商品与生产要素的等价交换，其特点是促进社会财富流动和优化配置，维持商业生态系统的价值平衡。
市场可分为商品市场、要素市场、废品市场和金融市场，其代表符号如下图所示。
策略
商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略，这些策略是：  商业生态系统鼓励多样化具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样地，多样化的公司是最有创造力的公司。这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且表现在用人政策上。推出新产品在生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今天多么成功，终将被下一代产品取代，因此需要不断地推出新产品。建立共生关系共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞争，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”。新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作。由此产生了一个新词汇：竞合。例如，苹果公司与微软公司的关系就是一种竞合关系。
案例
创新商业生态系统：IBM Inside 
在IBM营造的生态系统中，销售商、软件开发商和系统集成商等合作伙伴所拿到的订单越多、IBM通过它们销售出去的硬件、中间件和服务也就越多。 
  IBM如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争。事实上，这个转变还在继续——企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。
IT行业是一个尤其注重依赖关系与合作关系的产业，在这个行业中，积极倡导“协作”和“创新”的IBM早已认识到生态系统战略的重要性。那么，它是如何创新的?它又是如何实践生态系统战略的?要倡导生态系统中国企业应用IT的层次和方式的差别，就像高楼、平房和窝棚之间的差别那样明显。IT供应商也是良莠不齐：有的凭真本事取胜，有的依靠“关系”争取业务，也有的依靠转卖硬件和软件赚钱。用户采购时往往带有很强的投机取巧倾向。比如，在前期明确需求和确定技术方案的时候，希望得到技术咨询；而一旦真正进入招标阶段，又只看价格，令那些前期提供过咨询的厂商出局，因为它们的报价通常比较高。
另—方面，IBM提供的大多是平台型产品（主要是硬件和中间件），不能为企业直接使用。如果把企业需要的IT系统比做汽车，那么硬件大致相当于汽车的车轮，中间件相当于动力和传动系统，应用软件是方向盘、离合器、油门和刹车——驾驶员能直接操作的只是最后这4样。离开了应用软件，硬件和中间件就没有了用武之地。换句话说，IBM的产品只是—个平台和基础，必须结合各种应用软件才能为企业用户提供价值。
IBM为什么要倡导协作?因为“任何一家单独的厂商，都没有办法在所有用户、所有领域、所有销售环节，全都扮演一个完美角色”。IBM大中华区策略与地区合作伙伴部（DusinessPartner lnfluencer Ecosystem，BPIE）总经理蔡世民这样解释。
“每当有一个销售机会出现，就会有很多商家，抢着向用户表白自己的东西是最好的，令用户感到非常混乱。所以，我们就觉得这个生态环境，应该重新整合一下，从用户的需求出发，让他们知道有哪—些合作伙伴，或者在哪个生态圈里有合适的资源，能够解决自己的一系列问题，而不是费力地挨个找这些厂商买产品。”“换句话说。中国IT行业总体上还比较混乱，需要有更多的IT供应商配合起来一同为用户提供整体解决方案，才能让用户得到更大价值。”
正是鉴于行业状况和IT广度，品线结构的特点，IBM认为必须建立一个协作有序的生态环境，这既是目前实现差异化竞争的需要，也为日后在日益规范的市场中获取竞争优势打下基础。营造创新生态系统在生态系统中，“骨干企业”的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任——不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的动态平衡，并不断增强它的生命力。
取得合作伙伴的信任 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，IBM成为生态系统中的骨干企业是顺理成章的。但系统中的其他成员可能会猜度，这会不会是“与虎谋皮”，把自己的业务和优势完伞曝露在IBM的眼皮底下?
因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。正如IBM大中华区市场部总监温智流所言：“为了能够把合作建立在互相信任的基础，我们选择放弃一些业务。”1999年，IBM决定放弃应用软件，专注于发展中间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。在中国的软件市场上，中间件的份额只占了不到10%，而应用软件的份额则超过了60%。但正是由于避免与众多的应用开发商争利，IBM才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
利用免费资源吸引合作伙伴
IBM要想卖出更多的硬件和中间件，就离不开数量众多的经销商、咨询商、软件开发商 
  中间件市场和系统集成商，因为这些企业不仅对硬件和中间件的选型有很大的影响力，而且拥有非常良好的客户关系。 为了尽可能多地吸纳合作伙伴，IBM提供免费的资源和技术支持。例如，你只需在IBM网站上填写一些简单的注册信息，就可以成为它的合作伙伴，免费享用网站上的许多资源，其中包括技术、销售、营销以及行业发展趋势等信息和课件。如果你有能力带动IBM产品的销售，或者至少拥有这种潜力，那么你就能得到越来越多的免费支持。例如，作为软件开发商，你至少要有一个解决方案使用IBM中间件或硬件，才能享受IBM创新中心的技术支持。
2004年初，IBM启动了主要针对软件开发商和集成商的“碧海计划”，在75个城市大力发展合作伙伴。2006年，IBM又发起瞄准经销商的“蓝天计划”，希望通过这些企业把IBM产品覆盖到三级（地级市）和三级以下的城市，在推出该计划之前，IT厂商的目光大多停留在一二级城市。到2006年6月底，加入这两个计划的企业已达2000余家。
保持理念的先进性
要提高协作的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
IBM近年来非常注重在理念上取得领先。2002年10月，IBM提出“随需应变”(On-Demand)的概念，IBM中国公司在2003年将其确立为公司战略的核心。此后，IBM还不顾业内的质疑，大张旗鼓地支持和采用开放标准，并在2005年1月宣布开放500项软件专利。最近，它又大力倡导代表IT发展方向的“面向服务的体系结构”SOA。
事实上，这三种理念是—脉相承的：随需应变要求1T“快速响应”和“灵活可变”，而实现IT的灵活性和响应能力正好是SOA的重要目标之一；随需应变看重企业内外流程的紧密结合，SOA强调的是应用程序的组件化和快速调整，而开放标准就是实现这些目标的最有效手段。只要认同这些理念，和IBM建立合作关系就有了牢固基础。温智流反复强调这一点。
推动生态系统中的合作
骨干企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。
IBM通过多个机构或项目为合作伙伴提供帮助。例如，在网上提供免费的“Know Your IBM”课程，帮助经销商了解IBM产品和服务的特点，并提高销售技能。它还先后在北京、上海和成 
  IBM SOA都等城市成立了7个合作伙伴创新中心（OpenPartnershipCenter），就近为软件开发商提供产品支持和服务。与行业内的通行做法不同，IBM不是派出技术人员为合作伙伴登门服务，而是将自己的实验室向他们开放，并且配备工程师提供全程支持。软件开发商还可以使用位于上海的IBM应用开发合作中心（IBM InnovatlonCenter），调集IBM全球资源来解决难题。值得一提的是，这些实验室能够提供与目标用户环境非常相似或完全相同的软硬件配置——在行业内能够做到这一点的，几乎只有IBM一家。而且，所有这些设备、支持、服务和专家指导，都是免费提供的。 由于IBM的产品线和矩阵式组织结构都很复杂，合作伙伴常常不知道该找IBM的哪个部门或者哪个人员，才能取得最好的成效。为了简化与合作伙伴之间的接口，IBM在2005年成立了策略与地区合作伙伴部。合作伙伴只需找到这个部门的对口联系人，就给以享用IBM软件、硬件和服务等各部门的相关信息和资源。IBM甚至还针对部分合作伙伴，为它们的高层管理者免费提供类似于“迷你MBA”的“蓝色品位”培训，帮助他们提升管理和领导力技能。
软件开发商和系统集成商本来是互补型的合作伙伴，但不少IT供应商可以同时提供这两种业务，它们希望“通吃”，固而对合作心存戒备。对此，IBM通过成功案例宣传等形式，引导这些企业认清自己的发展方向，并通过讲座和沙龙等多种形式增进它们高层之间的交流，帮助它们互相建立信任。例如，新锐和达公司在竞标昆明市公安局—个交通管理系统项目时，原本希望自主开发数据库中间件和应用软件，但由于数据库的开发工作过于繁杂，最后选择使用IBM的中间件。该公司还想揽下集成业务，但IBM认为该公司专注于应用开发会更加有利于长期发展。经过多次商谈之后，这家公司终于明白这样做确实能舒缓资金压力，加速自己的转型，于是它与另外一家从事集成业务的企业合作，加上IBM，三方共同努力顺利取得了这个项目。控制生态系统风险骨干企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。
除了项目管理中常见的风险，例如项目延期和范围变更之外，IBM在生态系统中面临两种突出的风险。一种风险是IT系统发生故障时，用户可能把本来属于合作伙伴的责任推到IBM头上。为了尽量减少这种情况，IBM提出“和IBM一起测试，而不是去用户那里测试”，它提供与目标用户环境尽可能相似的测试环境，对软件开发商的应用软件进行测试和优化，减少了日后实际使用中的故障。
另外一种风险是，IBM协助开发和优化的应用软件没有销路，无法带动IBM的软硬件或服务的销售，让IBM前期投入的资源得不到任何回报。例如，IBM协助沈阳一家软件开发商开发的电信项目管理软件，就一直没有打开市场。
对于类似情况，IBM采用前期严格筛选的方法来加以防范。不是所有的软件开发商，都可以同等享受IBM的无偿支持。IBM有一个“解决方案矩阵图”（SolutionMap），它的两个维度分别是行业类别和应用软件的功能。在每一个方格内，只有少数实力比较强大的软件开发商才能进入IBM的视野。它还会派出资深的行业专家对这些应用软件的功能和前景进行详细的评估。另外，IBM还一再强调合作伙伴的高管必须有强烈的转型愿望和长远目光。
在协助合作伙伴完成应用软件的开发之后，IBM通过推荐，联合营销等手段在全国范围内推动它们的销售。例如，沈阳这家开发商的销售能力相对薄弱，IBM就积极帮助其培训销售队伍，并努力促成它与其他省市的集成商之间的合作，这也是降低风险的一种做法。通过生态系统获得的利益在一个健康并且不断完善的生态环境里，所有成员共同创造的整体价值和获得的利益也应该不断增加。在IBM努力推行和建立的创新生态系统中，这种局面似乎正在形成。
企业用户得到的利益 对企业用户来说，硬件、中间件与应用软件之间更加紧密的结合，意味着实际使用中的差错率会减少；而购买整体解决方案的做法，既可以降低决策的复杂程度，也降低整个项目发生差错的风险。但是，这也意味着企业用户必须改变衡量IT成本和价值的方法，例如采用总体拥有成本的思路，否则很难接受较高的初期采购费用。
合作伙伴得到的利益
合作伙伴得到的利益是显而易见的。首先，IBM可以帮助它们更新观念、掌握新的开发工具和提高技术能力。湖南创发天辰就是—个很好的实例，该公司的客户关系管理和服务开通管理系统，最初只在长沙市电信公司得到应用。2005年3月，该公司着手把这两个软件改造成更亢进的SOA架构。在这个项目启动之初，IBM就派出SOA架构师，为创发天辰免费提供咨询和指导。在半年左右的工期内，IBM共计提供了200多个工作日的免费技术支持和培训。改造后的系统在技术先进性、处理能力和容错能力等方面都有了显著提高。
其次，利用IBM提供的软硬件环境，再加上IBM工程师的现场全程支持，软件开发 
  IBM合作伙伴商能更有效地发现并及时解决问题。例如，深圳金证科技在2006年初竞标全国建银投资的集中交易处理系统时，IBM的两位工程师全程参与了这个系统的测试，双方共同把数据处理时间从上线首测的110分钟缩短到约80分钟，远远超出了建银4个小时完成处理的要求，整个测试只用了7个工作日。金证的工程师说，如果所有工作都由金证自己完成，至少需要20个工作日。 另外，合作伙伴还可以借力IBM拿到新的业务。以创发天辰公司为例，它的CRM和SPS软件在改造后，不仅被湖南电信公司采用，而且成功地跻身中国电信集团业务支持系统的9家核心、供应商的行列。又如，西安天网软件把它的医院管理系统移植到IBM的平台之后，连续取得好几个合同。现在，IBM医疗行业的销售队伍把此管理系统作为推荐方案，正在全国范围内大力推广。
由于IBM品牌在大众心中代表着技术先进性和卓越的质量。因此，企业用户更愿意采购基于IBM做平台的应用软件；而且，伙伴在出售基于IBM平台的应用软件时也更有底气。凭借IBM的品牌它们更容易获得用户的信任，也更容易击败竞争对于。对于企业用户和合作伙伴来说，IBM所提供的硬件和中间件平台，就像著名的“Intel lnside”一样，是一种”“IBM Inside''’的质量保证。从IBM一方来说，随着“IBM inside”这一概念的深入人心，IBM行业霸主的地位也就有望得以建立。
IBM风险投资者的回报 给众多合作伙伴，尤其是软件开发商提供全方位的免费支持，IBM当然不可能不求回报。那么，它究竟从中能够得到哪些利益呢？
先来看IBM合作伙伴行业网络计划（PWIN）的两组数据。IBM在2005年免费帮助278家软件开发商把408个应用软件移植到自己的平台上，在2006年上半年帮助211家开发商把302个应用软件移植到自己的平台上。在2005年上半年，有34家软件开发商在销售自己的应用软件的同时，带动了IBM硬件或中间件的销售，2006年同期这个数字上升为129家。 
显然，营造创新生态系统的做法，无疑会让IBM在抢占合作伙伴资源时获得优势。不难设想，销售商、集成商在熟悉IBM的产品和运作方式，习惯甚至依赖它的支持之后，假如不能获得至少大致相当的外部支持，没有更高的利润空间的诱惑，它们没有理由离开IBM主导的这个生态系统。
就软件开发商来说更是如此。IBM免费为他们完成应用软件的移植和优化，并配备销售队伍帮助它们在全国范围内进行推广。这些做法令竞争对手很难打破IBM正在树起的这道壁垒。
创新生态系统的营造有望为IBM带来长期的经济回报；随着销售商、软件开发商和系统集成商的基于IBM平台上开发的应用软件越来越多，随着它们的订单越来越多，IBM通过他们销售出去的硬件、中间件和服务也就越来越多。但是，这一做法也存在着风险，在IBM投入人力、物力和财力帮助合作伙伴成功地开发产品之后，并不一定就会有客户购买这一产品，也就无法带动IBM硬件和中间件的销售，IBM的前期投入很有可能会打水漂。用蔡世民的话说：“这有点像风险投资。”
实质上，这正是IBM商业模式的一个重大改变，当企业用户认识到IT整体解决方案的价值，并且愿意为这种价值支付成本时，IBM的投入就能获得回报，风险投资也就到了收获期。