标题：王嘉廉
人物简介
  王嘉廉（Charles Wang），国际联合电脑公司（CA）前首席执行官兼总裁，1944年生于上海法租界内，其父曾是最高法院的法官。1952年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国，先是进入布鲁克林科技高中就读，后在市立大学皇后学院毕业。那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过，只是常说自己比比尔·盖茨经历的磨难多。"我知道饥饿的滋味，而他却不知道。"王嘉廉说，"移民生活对我的影响很大。"他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。他曾说："我不喜欢传统的学校教育，那是浪费时间。"月转星移，他证明自己的选择是对的，当时的皇后学院院长即是现在CA公司董事会的一员。
尽管人们常慨叹计算机行业是年轻人拼搏的战场，但也有宝刀不老者，55岁的王嘉廉（Charles Wang)就是例证。他领导的CA在国际软件业是知名的公司，他本人也因是华人却在白人世界闯出天地而更赋有传奇色彩。他的人生际遇虽然不能让后来者完全效仿，但勤奋、刻苦、善于把握先机、勇往直前等优秀品质，却是值得任何一个想成功者学习的。
CA易主
人物异同虽然与盖茨将近1000亿美元的个人财富相比，王嘉廉（Charles Wang)的10多亿个人资产不过是盖茨的一  王嘉廉个零头，但是人们还是常常把他俩搁在一起。他俩都是自己公司的中心和灵魂，都是凭借铁腕式的战略攻城略地，成为软件业头两号厂商。微软在PC领域一统天下，CA的企业管理软件在大型机和客户机/服务器领域也是领袖群伦。
当然真要比较起来，两人的差异比共同之处更显著。盖茨习惯于在聚光灯下谈笑风生；而王嘉廉则习惯保持低调，甚至拒绝在一些大型活动上贴出个人肖像。最大的区别可能还是两个人的童年：盖茨出生在舒适的中产阶段家庭；而王嘉廉则从小受尽贫困和漂泊。"因为我是移民，我了解饥饿。"有一次他接受CNN的采访时说道："所以，我可能比盖茨更加注重实效"。早期经历1944年8月19日，王嘉廉生于上海。8岁时，他与父母及两个兄弟抛下所有东西来到纽约。后来，他进入一所白种人为主的学校，被安排在三年级，但他一句英文也不会说。于是又被放回到一年级。3个月后，他的语言能力得到提高，终于回到原来的班级。无论在小学还是在布鲁克林技术高中，王嘉廉都是深受种族歧视的人。母亲上夜校，成为一名图书管理员。父亲获得了哈佛国际法学位，却不允许在美国执牌从业，只能白天教书，晚上在圣约翰大学从事工作。辛劳的父母成了他学习的榜样。进入中学高年级，父亲将哥哥托尼送入耶鲁大学,后又送入康内尔法律学院。而王嘉廉则在当地的皇后大学毕业后就结束了学习生涯。因为中国传统观念都是将希望寄托到长子身上，王嘉廉是老二，一切都要靠自己。当时，王嘉廉还不太争气，他的专业是数学和物理，在学校他表现平平，无论是成绩还是表现都毫无出众之处，没有人会对他寄予厚望。毕业后，王嘉廉进入哥伦比亚大学电子研究实验室当一位程序员新手，结果一下子就爱上了编程。他在好几家公司从事软件工作，其中包括标准数据公司。在  王嘉廉那里，他和大学的伙伴Russ Artzt编写并出售用于IBM大型机的系统软件。两人经常拜访客户，倾听企业信息系统管理员反映的各种问题，从而看到了商机，萌生了创业的念头。开始事业1976年，他终于可以将想法付诸实践。一家瑞士的CA国际公司，正在寻求一家美国公司，代理销售CA-EARL大型机软件。此前CA国际已在美国推出一个十分成功的产品CA-SORT,是由Pansophic公司代理。由于Pansophic有一个自己的产品直接与EARL竞争，因此，他们放弃了代理机会。CA找到了标准数据，双方成立了一个合资公司。几个月后，标准数据准备放弃软件业务。王嘉廉、Artzt和另外两位朋友Sedino和Habermass就成立了CA国际公司，作为瑞士公司的子公司。在曼哈顿的麦迪逊大街的一间办公室里，他们开始推销CA-SORT。当时条件十分艰难，他们是用服务换回了上机机室和办公室。Sedino为房东担任招待员，Artzt和Habermass负责产品开发，王嘉廉则是销售和市场部的光杆司令，负责销售业务。开始没有任何业绩，王嘉廉就为大楼的休息厅铺地毯、在走廊中挂镜子，以抵消房租。这家位于纽约的软件公司从一开始可以说一文不名，但1980年4月，他们却以280万美元买下了瑞士的母公司，从此CA完全属于他们。也就是从这时开始，CA实施了一系列的购并举措，以实现高速增长。
扩张的捷径
扩大市场现在，王嘉廉终于拥有了他垂涎已久的CA-SORT产品。这个集成产品与IBM同类产品相比，价格便宜25%  王嘉廉,而且只需占用一半的资源。因此，王嘉廉一下子就将客户扩大至200余家。有了这样的基础，王嘉廉开始盘算，如果再增添一种产品，不就可以产生更高的价值？自己独立开发新产品力量不足，风险也大，不如集成和修改原有的产品。1978年中，IBM推出DOS/VS的替代操作系统VSE,使CA的原有产品面临淘汰危险。后来，CA开发出系统适配软件，不但实现了与新OS的兼容，而且确保了未来OS的改变不会影响CA产品的生命的力。自己开发还是太危险，CA准备采取购并竞争对手的策略，这需要大量的资金，还要有老谋深算的律师去了解和摆平华尔街的里里外外。王嘉廉的脑海马上浮现出一个合适人选。1979年，哥哥托尼（Tony)已是曼哈顿律师事务所的合伙人。王嘉廉找上门来说："我一点也不懂股市和购并，你到我们公司来吧，干上两三年，你可以获得许多股票，到时你也可以退休。"托尼对软件毫无兴趣，但他还是点头答应了。于是托尼成了公司总裁，1981年12月CA成功上市，发行了50万股股票，筹资320万美元。这个数目比公司收入还少，但足以启动王嘉廉极具侵略性和残酷无情的购并策略，因为王嘉廉很早就认识到，购并是扩张的最佳捷径。首次成功王嘉廉的第一个猎物是Capex公司，它在IBM MVS大型机操作系统方面有很强大的产品线，本土收入就达1200万美元，比CA还高。CA在大型机的DOS市场表现不错，但在MVS市场上却已濒临危机，因此，Capex显得格外秀色可餐。虽然这是一条大鱼，但是王没费多少力气就于1982年成功地吞掉了Capex。这是CA发展史极为关键的一步，使CA从此可以真正有效地控制大型机软件市场。购并完成后，公司发动了一次大规模的广告宣传活动，宣扬和庆祝它在OS/MS的统治地位。
第一次得利后，CA的购并狂热就一发不可收拾。这种狂热正是这位CEO极具侵略性的本能反应，而且只要  王嘉廉是王想要的，就没有得不到的。从1982年至1988年6月,CA一口气购并了16家公司，大多数都是用股票交换获得。当然，许多都是无名的小公司，连王嘉廉当年工作过的标准数据也成了CA的囊中之物。1988年，王嘉廉的胃口更是大开，一举购并了大型机系统软件巨头Uccel(前Wyly公司）。这是当时软件业最大的一起购并案，涉及8亿美元的股票。这个猎物过于庞大，消化起来费了不少劲，但也大大增强了CA的实力，不论从哪个角度说，这都是一个很成功的购并。并购MSAUccel的购并使王嘉廉的胆量壮了不少，不久他就瞄上另一家大型机软件公司MSA。1988年6月9日，王给MSA的CEO Imlay打去电话，说要吃掉MSA。对手告诉他，绝对不想将MSA卖掉。当时MSA收入达2.58亿美元，拥有庞大的全球客户基础，光是服务收入就达1亿美元以上，对CA来说是最理想不过。当时MSA的几笔购并都不成功，股票从20美元猛跌至8美元，这对于王嘉廉来说，正是吃进的大好时机。Imlay下令不准接CA的电话，但是压力还是源源而来。CA的律师表示，他们绝不会轻易放弃。CA给MSA发来信件，准备以11.50美元收购所有流通股票。lmlay四处活动，劝说股东不要答应CA的报价。8月4日，MSA股东大会上，终于以88%的反对票将CA推出门外。MSA的旁落使王嘉廉十分失望，但并没有影响他的大无畏精神。1988年，CA购并ADR,1989年购并Cullient,1991年是Online,1992年是Ponsophic和Nantacket,1994年购并ASK集团，1996年是Legent。CA购并的大多数产品都可归于三类：数据库、系统软件和应用软件。CA就是大型机软件领域的三条腿凳子。而且，越来越结实，将用户牢牢地锁进CA的产品中。
冲突不断
冲突不断，频上法庭
王嘉廉寻找猎物，Tony掌管支票。这个"游戏搭档"妙不可言。1989年，当时微软还未发威，CA成为第一家收入超过10亿美元的独立软件厂商，但是在吞进ADR和Cullinet后，CA这架超负荷的金钱机器首次出现短路，主要是两家公司的文化如水和油一样不相融，产品集成也很困难，公司出现低迷状态，华尔街的鼓手们开始唱起反调。但是令王嘉廉最为痛心的是，以前的朋友和一些员工也开始对他横加指责。王嘉廉可以毫不留情地裁掉大批被购并公司的员工，但作为CEO,他对公司员工都极为亲近。作为CA的"家长",他希望大家对他不会产生距离。尽管公司已达到6000多人，每年还要新增1000多人，但他还是将每位新员工的名字都输入自己的电子词薄中。创业以来，他几乎干遍了公司的每一个部门，从市场到技术，从财务到传播，因此他十分了解各个部门。每年4月，他都要重组一次，将人员对换岗位。对于员工他有一种家长般的骄傲。事实上，他对员工的关心远超过他对竞争对手的关注。在福利方面甚至有点过于慷慨，一流的托儿中心，全是最好的设施，而且费用全由公司补贴。1995年，CA被《Computer world》列为最好的公司之一。王嘉廉说："这是我最引以为自豪和快乐的东西。如果你对投资何处犹疑不定，那么就把钱投到人身上吧，他们是最好的软件。" 
但是CA无情的购并策略还是招来了极大的批评，也使公司形象受损。无论是对待客户还是合作伙伴，CA总是以一种强硬的姿态出现，冲突频频发生，最好的证明就是应接不暇的官司和诉讼。有时它是被告，有时它又是原告，以致于CA的对手断言：诉讼大概是CA最重要的市场手段。虽然在法律战场上CA一向胜多负少，因为公司管层中有好几位法律天才，但是胜利的代价也是惨重的。1993年，在一份121名MIS经理的调查中，CA被评为业内最令人愤怒的供应商，尤其是其公司的产品许可惯例和掠夺性的维护和服务价格。1994年的调查中，80%以上的经理认为CA毫无改善。也正是这个时期，CA开始丢失客户，包括许多大客户，局势极为严峻。
寄予厚望
厚望于"年轻的弟弟"
在风暴期，王嘉廉开始越来越依赖年轻的Sanjay Kumar。而Kumar被王视为自己"年轻的弟弟",是自己的一  王嘉廉种延伸。1991年，Kumar担任高级副总裁。1992年，Tony离开公司，去收集各种赛车，Kumar就成为公司的执行副总裁。1994年1月，Kumar被提命为总裁兼COO,并进入CA的董事会。这一年，Kumar才31岁。他开始担当起公司的日常运作，包括与华尔街和公司客户打交道，Kumar比王嘉廉要和气，是改善客户关系的合适人选。1995年，Kumar承担起购并的谈判工作。5月份，CA宣布以17.4亿美元购并Legent公司，成为继IBM购并Lotus之后的第二大软件购并案。此前对于被购并公司的市场和管理部门，CA的态度从来是毫不手软、大下毒刀，但是这一次，静候坏消息的Legent员工却受到异乎寻常的欢迎，大家获得了更好的岗位，从而赢得了媒介的好评，也赢得了开始关注CA的司法部的好感。许多CA的客户也纷纷感受到了与日巨增的关怀。现在，CA以强有力的竞争态势活跃于软件业。
特立独行
“从不将自己的企业视为大企业，而是永远当成一个小公司来经营。” 
生活总以挑战的方式深入每个人的骨髓，特别是在残酷竞争的IT世界里。在这里，生存的奥妙玄机莫测，通向答案的道路也不只一条。王嘉廉告诉记者，自己做企业的生存哲学非常简单：“就是从不将自己的企业视为大企业，而是将自己永远当成一个小公司经营。这是我一直保持的心态。因为一旦你将自己视为大企业，你就失去了工作的乐趣。” 
将企业永远当成小企业，是因为王嘉廉对官僚主义深恶痛绝。为了保持战斗的心态，他创造“从零开始”的重组新观念——每年4月财政年度开始时，调整公司的每一个部门，让很多员工来接受新的工作挑战，重新学习。王嘉廉最讨厌等级观念，他规定每个部门都有自主权，决策可以通过最高主管，不需要浪费时间在写报告和开会上。
与CA公司的人接触，记者能够深刻地感受到工作带给他们的是快乐而非负担。在王嘉廉的倡导下，CA公司在高新技术产业领域特立独行，独创了自己的行为规则。有人这样描述王嘉廉的公司：“在电脑业的聚会中，CA人不与软件业巨子们一起泡澡，或互比谁的跑车油漆亮。CA人不怎么谈及远景或文化。这种做法在对外封闭的一般软件俱乐部来说，是不够‘酷’的。实际上，能否列入这样的俱乐部，对CA人来说并不重要。
如果你非要追问王嘉廉成功秘诀的话，他会神秘地告诉你：“与对待错误有关：我常常会告诉该公司的员工，当前大企业面临的各种问题。许多时候他们会设想避免冒险，但我会告诉他们，犯错误真的没有关系，但没有权利去掩盖过失。因此，相互指责，推卸责任的现象在我们这里是没有的。” 
“我们并不比其他公司的人更聪明，但不同的是，我们节省了许多相互指责的时间。从错误中学到教训，不断向上成长。”王嘉廉身边的人，对他笃定的性格都深有感触。他的助手蓝西对他的精力更惊讶不已。“我从没有见他露出过疲态。我们常常一起工作到深夜，但他从无倦容。我相信他也有累的时候，但他永远保持备战状态。我们打篮球时也是一样，他可能在技术上无法超越你，但他可能用意志与决心使你惨败。谈生意时，他的内心里没有‘放弃’这个字眼。” 
王嘉廉告诉记者，他每天早晨5点半就起床。他承认自己精力充沛。“当你喜欢所做的工作时，你就会充  王嘉廉（中）满兴致。我周围的环境与人都充满了挑战与乐趣。但我不像别人想象中的那样拼命工作。我认为自己是在‘努力游戏’。我将工作当成游戏，纯粹为了快乐才工作。”是那种不经意的快乐，是让人偶尔会想起，偶尔会盼望的快乐。
王嘉廉经常敏感地体察别人的内心，也会适时地称赞自己公司的女员工漂亮。“人们不希望每天为打卡上下班，而且工作那么多小时。那会使人心不在焉，而且会产生厌恶感。所以，我要让他们参与决策，问他们问题，让他们在工作中得到乐趣。” 
他以充满人情味的方式关怀属下，并产生了意想不到的神奇作用。“我不能做一名暴君，只顾发号施令，否则再好的人才也不会留下来。在我的公司，每个职位的人都会常常互换不同的职务，这等于给他们提供了机会，接受挑战和成长。”公司所有员工都直呼王嘉廉的英文名Charles。一位王嘉廉的下属告诉记者，Charles对员工一直非常率直坦诚。如果你把事情搞砸了，他会轻轻地说：“好吧，告诉我你现在怎么办？下一次相同的问题不要再发生了。从这一次经验中又学到了什么教训？”如果你做对了，他会兴奋地告诉你：“小伙子，你做得好，你做得真好，我简直不敢相信你做到了。我真的原本以为你做不到呢，但你却做得这么好！”
中西合璧
“作为移民子弟，你必须在各方面学会妥协，争取别人的信任。” 
东西方文化在王嘉廉的头脑里交错着，变幻不定。
王嘉廉和许多亚裔一样，身处一个陌生国度的文化里，走过相同的路。他选修数学、物理，毕业后找到设计师的工作。他认为亚裔在西方的不幸，就在于只强调自己在技术上的专长，不是工程师就是化学家，一谈到行政管理、市场行销、公司总裁，似乎就不适合了，没有信心了。实际上呢？王嘉廉用自己的经历证明这个区域亚裔是可以掌控的。
中国家庭的结构与父母的重要性，对王嘉廉的思考方式产生了很大影响，管理企业时也表现出深厚的东方风格。“我将CA的人当成一个大家庭的成员。你照顾你公司的人，就是为自己的家人尽力。在家庭中，小孩子做愚蠢的事，你会原谅他们，然后鼓励他们前进。” 
他内心有深深的东方人情结：“作为移民子弟，你曾亲眼看到自己的父母辛辛苦苦在异邦奋斗，一切的一切都在重新开始。你到学校上学，你是惟一的中国人与外国人。走到社会上，你必须要在各方面学会妥协，争取别人的信任。” 
“所以，在CA公司，哪一种人会成功？他是饥饿的人，是在生活中吃过一些苦头的人，是第一代移民。他们见过自己父母的挣扎，并在他们抵达这个国家时，只拥有三只皮箱。” 
已经57岁的王嘉廉，性格中又极富西方文化中的一派天真。记者在泰国采访他时，他为了说明一个问题，教记者跟他做一种手动游戏。当他看见记者两只手倒腾不开时，会为自己的胜利哈哈大笑，毫不掩饰自己的情绪。“我自小就有些疯狂。我想我和一般人不同的是，我比别人能更快看清真相。别人看不见的问题，别人想不到的解决方式，我早一步想到，而且知道如何去简化问题。” 
今年8月份，CA公司出现了争夺董事长之位的风波。王嘉廉毫不掩饰对对手的不屑。获胜后，他也承认“我真是太高兴啦！头一天晚上，我真是彻夜难眠呢。”这种情绪，内敛的东方人一般不会表露。能够在自  王嘉廉（右）我感觉良好的西方世界中叱咤风云，王嘉廉倘不具非常的个人魅力，很难成为现实。而这种魅力，也与他身为东方人不无关系。CA惠普战略工商联盟工商小组约翰·品寇姆说：“Charles确实是这样的人。我每次有机会和他谈话，总能从他身上得到启发。他言必行，行必果。只要他同意的事，一定能执行到底。” 
在家庭观念上，王嘉廉也极“东方”。他不喜欢别人把他当成名人看待，而喜欢极为低调地生活。他享受着普通人难以企及的奢华生活的同时，在家里则是最普通的儿子、丈夫、父亲。在记者随其赴泰国时，别人都去游玩。他则像许多离家在外的男人一样，满街去为自己的孩子、太太采购。在他有特别重要的事情时，他会第一个打电话告诉他的母亲。他也会像个最普通的上海男人一样，经常做上一大桌子菜，心满意足地看着家人将自己的“成果”一扫而光。
他脑子还有东方人强烈的回报意识。他对所有影响过自己的人和事，怀有深深的感情。他花数千万美元，创办全球性的慈善事业——帮助兔唇人的微笑列车工程，以及寻找失踪儿童的工程。
退休生活
1999年，王嘉廉总计获得了6.65亿美元的高额薪水，成为全球CEO中收入最高的一位。在不久之后，冠群电脑的业务就开始被丑闻阴影所笼罩，并多次发布销售预警。数月之后，冠群电脑即遭双重联邦会计调查，外界舆论也一致要求王嘉廉下台。
2001年6月，美国得州亿万富翁怀利发起了旨在夺取CA公司控制权的争夺战。这场代理权之争被形象地誉为“100股股票持有者对决公司董事长”的“逼宫大战”。在随后8月29日进行的股东大会投票中，王嘉廉以高达75%的支持率获胜，结束了这场即使在美国商业史上也很罕见的“夺位战”。
然而出乎很多人意料的是，2002年3月，一度平息的代理权之争硝烟再起。随着CA因账务问题被调查以及信用等级下降后，Wyly发动了第二轮的权力争夺战。7个月前被挫败的RangerGovernance公司3月26日要求CA解雇三位高层管理人员。这一数字从表面上看虽比去年该公司提出的更换全部四位董事的要求稍微“合理”了些，但明眼人仍不难看出它的目的，因为两次弹劾名单中，都有CA董事长王嘉廉的大名。
作为全球第四大软件开发商，CA公司2002年以来一直受到各种问题的困扰，其股票价格自2000年以来已下跌了75%。2001年4月份，该公司雇员称CA以许可费用的形式预先把软件合同中的收入当作销售额来计算，其实也许它在数年后才能实现，或许根本就不会实现。公司还因此遭到了美国联邦检举人和证券交易委  王嘉廉员会的调查。
2002年11月18日，在与CA冠群共同度过了26载春秋之后，CA公司创始人王嘉廉宣布辞去公司主席及董事会成员职务。退休后的王只保留了董事会名誉主席的职务，他表示：“将把更多的时间和精力投入到个人的兴趣爱好和慈善事业中去”。