标题：PMBOK
简介
  美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。  PMP证书样本
对PMBOK指南的相关解读，可咨询PMI授权的R.E.P（注册教育机构，是英文 Registered Education Provider 的缩写）
起源
由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R. Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。
发展
在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBoK (Project Management Body of Knowledge )。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMBOK目前每四年更新一次，[1]已出，预计13年6月份PMBOK第五版的中文版会出版。
九个知识领域
1. 项目综合管理项目 其包括7个基本的子过程：制订项目章程；制定项目初步范围说明书；制定项目管理计划；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。
2．项目范围管理PMBoK将其分成5个阶段：范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围确认；范围控制。
3．项目时间管理PMBoK提出，项目时间管理由下述6项任务组成：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动时间估计；项目进度编制；项目进度控制。
4．项目成本管理包括以下3个过程：成本估计；成本预算；成本控制。
5．项目质量管理主要包括以下3个过程：质量规划；质量控制；质量保证。
6．项目人力资源管理包括以下4个过程：人力资源规划；团队组建；团队建设；项目团队管理。
7．项目风险管理PMBoK将其归纳为6个主要过程：风险管理计划；风险识别；定性风险估计；定量风险估计；风险应对计划；风险控制。
8．项目沟通管理包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；利害关系管理。
9．项目采购管理主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。
10 项目集成管理是一种保障项目成功实施和全面满足项目相关利益主体需要的一项重要管理工作，而且是项目管理专项管理中统领全局的管理工作
项目综合管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：
1） 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 
2） 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 
3） 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：
1） 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 
2） 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 
3） 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：
1） 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。
2） 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。
3） 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。
4） 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。
5） 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：
1） 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。
2） 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
3） 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。
4） 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。
5） 进度控制。控制项目进度变化。
项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：
1） 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。
2） 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。
3） 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。
4） 成本控制。
项目质量管理
其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：
1） 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。
2） 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
3） 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。
项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：
1） 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。
2） 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。
3） 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：
1） 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。
2） 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。
3） 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。
4） 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。
项目风险管理
其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：
1） 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。
2） 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。
3） 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。
4） 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。
5） 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。
6） 风险监控。整个风险管理过程的监控。
项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：
1） 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。
2） 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。
3） 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。
4） 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。
5） 合同管理。
6） 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。

项目总体管理
项目总体管理是指项目从总体角度进行的宏观管理，是对于项目整体和全面的管理。项目总体管理是项目管理的总指挥，总引导。
项目总体管理包括九大部分：
1、空间管理
2、定位管理
3、结构管理
4、路线与系统管理
5、节点与区域管理
6、关联与关系管理
7、资源管理
8、状态与形态管理
9、数字化管理
项目过程管理
项目过程管理是指关于项目的发展过程的管理活动，也就是针对项目空间的纵向量（A轴）的管理活动。
项目过程管理是项目总体管理的第一大组成部分。
  
项目过程管理分为九大阶段管理：
1、发起阶段管理
2、筹备阶段管理
3、开始阶段管理
4、实施阶段管理
5、监控阶段管理
  
6、睡眠阶段管理
7、完善阶段管理
8、结束阶段管理
9、衍生阶段管理
项目内容管理
项目内容管理是指关于项目的活动内容种类的管理，也就是针对项目空间结构的横向量（B轴）的管理活动。
项目内容管理是项目总体管理的第二大组成部分。
项目内容管理可以对应分为九大部分：
  
1、产品管理
2、装备管理
3、技术管理
4、发展管理
5、经济管理
6、安全管理
7、保障管理
8、组织管理
9、信息管理
项目高度管理
项目高度管理是指关于项目活动高度的管理活动，也就是针对项目空间结构的高向量（C轴）的管理活动。
项目高度管理是项目宏观管理的第三部分。
  
项目管理活动的高度总共分为九个等级：
1、整体决策等级
2、系统决策等级
3、全面指挥等级
4、系统指挥等级
5、综合执行等级
6、专业执行等级
7、专业操作等级
8、复合操作等级
9、独立操作等级
项目形态管理
项目的形态管理是关于项目发展过程中的项目分子、原子和组成单元的即时发展状况的管理活动，也就是针对项目空间结构（主要是组成单元）的变向量（D轴）的管理活动。
项目形态管理是项目宏观管理的第四组成部分。
  
项目形态主要分为九个时段：
1、孕育时段
2、形成时段
3、成长时段
4、旺盛时段
5、成熟时段
6、稳定时段
7、萎缩时段
8、终止时段
9、固化时段
项目管理重点
项目管理重点是项目管理活动的重要、核心和关键部分。
项目管理重点主要包括九大部分：
  
1、性质准则
2、体系管理
3、量值管理
4、结构管理
5、制度管理
6、总体重点
7、系统重点
8、区域重点
9、单元重点
项目管理能力
项目管理能力是项目管理过程中需要使用的各项可用技术和基本载体的自身条件。
项目管理能力分为九大类：
  
1、理论能力
2、应用能力
3、协同能力
4、系统能力
5、计划能力
6、监控能力
7、评价能力
8、教导能力
9、研发能力
项目管理能力是项目管理活动的基础必要条件。
研发团队
项目管理知识体系（大纲）/PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE（OUTLINE）由中项技工程技术研究院研发。
图书
基本信息
书名：项目管理知识体系（大纲）通用1.0版本[1]
作者：栗子、关山云、瑞丰
出版社：经济日报出版社
开本：850×1168mm 1/16
印张：19.5
版次：2012年5月第一版
印次：2012年5月第一次印刷
书号：ISBN 978-7-0257-418-2
定价：66.00元
内容简介
项目管理知识体系（大纲）通用1.0版本，简称：项管体系（大纲）1.0。英文名称（暂定）为：PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE（OUTLINE）GENERAL1.0，简称PMBOK（O）G1.0。
项管体系（大纲）/PMBOK（O）是为广大项目管理学习、应用、研究爱好者提供一个可参考的标准体系。主要作用于宏观体系构建和微观系统应用是一个大纲级别的体系，基本以纲要、框架为准，目的是为了更好地兼容各种具体管理技术，促进发展各种应用型专项管理工具，并与这些管理工具实现灵活对接。使用人可以在本体系的基础上，以合适的方式，与自己选择、设计、组织的各种技术、工具进行对接。
项管体系（大纲）/PMBOK（O）并非是一个强制性、唯一性、排他性的体系，而是一个通用、参考和规范性的基础体系。使用人应该根据自己的理解、需求、实际情况进行参考使用，并且应该根据自己的心得和思路自行调整。
项管体系（大纲）/PMBOK（O）是作者和开发团队自行编写而成的原创作品。正文全文、段落、语句的所有结构，以及所有独创性的思想、思维、模式和图表，均是开发团队自行独立创新所得。属于自主创新产品，拥有完全自主知识产权。