标题：非程序化决策
基本定义
非程序化决策所赖以进行的信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定  非程序化决策。约束条件是由各种各样的社会发展变量，比如社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间的关系构成的。社会发展变量的不确定性制约着约束条件的稳定性，而且这种决策的贯彻实施还会引决策所影响对象的有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应的措施，这就导致决策与决策实施结果之间关系的进一步复杂化。这种决策，是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的，在这种决策中，变量更多的是人的意志因素。而人又是一个奇怪的存在物，他的意志和欲望多种多样，并且各自的评价又不同。所以，这种决策就不是一种可以在数理基础上完成的逻辑选择。
决策过程
1.识别机会或诊断问题
如何发现问题?
从情况的突然变化中发现问题;  非程序化决策根据计划的执行情况发现问题;
从外界的批评中发现问题;
从竞争中发现问题;
从顾客的反馈中发现问题。
2.确立目标
有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；
坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。
3.拟订备选方案
4.拟订备选方案
基本原则
非程序化决策不能是随意的、莽撞的、为所欲为的决策，要进行科学的非程序决策，应该遵循以下四条原则：
掌握决策对象的有关资料
决策的两个客观要素是目标与环境，决策过程就是通过对环境的不断  非程序化决策分析和识别，确定具体的目标。全部的环境要素，按照它们同目标之问的关系可以分两大类：一类是对目标起关键作用的要素即关键要素；另一类因素对目标有影响但不起关键作用即辅助要素。非程序决策要从大量的有关决策对象的情报资料中把握关键要素，关键要素把握得越准，决策的质量就越高。把握关键要素要适当，太多或太少都会影响决策的质量。我们应该注意的是，关键要素随目标和环境的变化而变化，准确地把握关键要素，是有效决策的必要条件，领导者一定要根据实际情况，及时准确地抓住关键要素。
听取不同意见
严格的科学程序决策要求充分重视和发展智囊专家的作用，然而在非程序化决策中，一般说来都没有智囊专家参与，许多规模较小的单位或时间紧迫的决策场合也根本找不到智囊专家，许多日常决策也不一定非要智囊专家参加，在这种情况下为了保证决策的可靠性和准确性，领导者应该重视听取各方面的意见，尽可能让下级参与决策。对于需要保密的事情，可在做好保密工作的前提下征求意见。决策的效果最终是由决策的质量和人们认同的程序这两个方面的因素决定的，听取不同意见，让下级参与决策，除了提高决策的质量外，还有利于提高下级对决策的认同程序，得到下级的支持。当然，听取下级意见并不是被下级的意见所左右，对下级的意见要注意分析，领导者永远都是决策的主人。
实事求是
非程序化决策解决的是实践过程中，不断涌现出来的新情况，新问题，没有现成的经验和办法可循，需要发挥创造性思维。没有创造性思维，非程序化决策就是一句空话。要提高自己的创造性决策能力，就必须解放思想，敢于打破僵化的陈规陋习，敢于向传统挑战；同时要加强培养自己的逻辑思维、联想和想像能力，以及直觉和顿悟灵感能力。
只作属于自己职责范围内的决策
美国总统罗斯福有一句名言：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，在下级甘心从事于其职守时，领导要有自我约束力量，不要随意插手干涉他们”。如果领导者代替自己的下级做决策，既浪费了自己宝贵的时间和精力，又会造就一批没有主见没有责任感的下级。一个人的精力和能力是有限的，事必躬亲的领导者肯定无法作出高质量的非程序决策。
程序化决策与非程序化决策
对于程序化决策，主要是运用人工智能，在精确计算的基础上，求取极限值，进行优化。这可以在严格变量关系分析的基础上，借助计算机技术来完成。而非程序化决策，则必须在明确价值观念的情况下，建立一个决策因素关联分析框架，并按照这既定的框架来制定决策。也就是说，把企业领导人所赖以形成决策的价值观念，具体化为一个分析框架，然后把所要进行分析的各种变量纳入这个框架之中来进行关联比较，最后做出选择。
对这两种不同的决策，诺贝尔经济学奖得主西蒙教授作过专门分析。但在现实的企业决策中，人们往往对这两类决策并不加区分。有的把非程序化决策当做程序化决策来制定，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化，只不过是一种虚假的形式，因而导致决策的低质量。有的则不管是程序化决策，还是非程序化决策，统统用简单的信念化代替科学的分析论证，结果更是决策质量的下降。
在这里必须明确一点，不能运用计算机技术进行优化计算的决策，远不等于靠拍脑袋获得灵感和知觉来决策，而是要通过建立决策关联分析框架，借助关联分析方法来决策。科学的决策分析方法是保证决策质量的关键。
对比区别
对于程序化决策，主要是运用人工智能，在精确计算的基础上，求取极限值  非程序化决策，进行优化。这可以在严格变量关系分析的基础上，借助计算机技术来完成。而非程序化决策，则必须在明确价值观念的情况下，建立一个决策因素关联分析框架，并按照这既定的框架来制定决策。也就是说，把企业领导人所赖以形成决策的价值观念，具体化为一个分析框架，然后把所要进行分析的各种变量纳入这个框架之中来进行关联比较，最后做出选择。 
对这两种不同的决策，诺贝尔经济学奖得主西蒙教授作过专门分析。但在现实的企业决策中，人们往往对这两类决策并不加区分。有的把非程序化决策当做程序化决策来制定，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化，只不过是一种虚假的形式，因而导致决策的低质量。有的则不管是程序化决策，还是非程序化决策，统统用简单的信念化代替科学的分析论证，结果更是决策质量的下降。 
在这里必须明确一点，不能运用计算机技术进行优化计算的决策，远不等于靠拍脑袋获得灵感和知觉来决策，而是要通过建立决策关联分析框架，借助关联分析方法来决策。科学的决策分析方法是保证决策质量的关键。
典型案例
从2006年3月21日发现第一起非典病例起，至4月23日被宣布整体隔离，人民医院2000余名医务人员中，有93名相继被感染！成为SARS风暴以来世界上医务人员被感染最多的医疗机构。究其原因，无外乎这样几点：1、发病太急，短时间内大量非典病人就诊，医院无接收烈性传染病的条件和经验，防护用品供应不及时；2、医院建筑结构不合理，极易造成大面积传染；3、业务流程仿照国外的做法，病人太过于集中某一部门，最初无法将非典病人单独处理；4、接诊后的病人太多，医院无法容纳，隔离实施不足，又无法转出。
以上情况，对于任何一家医疗机构来说，都是极为严峻的现实。但是痛定之余，人们不禁要问，一个月之内93名医务人员被感染的情况不能避免吗？作为北京市接诊量最大的三甲级医院之一，连基本的隔离条件都不能及时满足吗？其实细想一想情况并非如此，如果处理果断及时，利用现有条件，人民医院完全可以减少感染人数，至少后果不会如此严重。比如，在接诊第一例非典患者之后，迅速果断的停掉人民医院老院址的门诊，而利用其相对独立的楼房结构，产生更好的隔离效果，医务人员也因此可避免大面积交叉感染，但这些都是后话了。
面对媒体，人民医院院长吕厚山曾无可奈何地回答：“人们尽了最大的努力”。的确，面对突如其来的SARS，人们有多少更好的心理准备和处理危机的能力呢？人们习惯的是根据既有条件，按部就班的处理病人，习惯于将本院处理不了的病人转到其他专门的医疗机构。因此一遇到极其特殊的情况，人们就失去了平衡，手足无策。人们缺乏的是一种处理危机的能力，这种能力，在决策学上被称为非程序化决策能力。
程序化决策能力与非程序化决策能力是相辅相成的。所谓程序化决策能力是指按照一定的程序和指令完成既定的决策。如当工厂炼铁炉里的铁水达到一定温度，就要下达出炉的指令；在医院病人的体温升高时就要采取药物或物理降温；政府部门在节假日前要发布休假通知；学校要根据四季变化安排作息时间等等。所谓非程序化决策能力是指在当不可预见的危机突发时，迅速地进行分析判断，进而采取必要的手段和及时的措施，化解风险和危机带来的危害。
由此可见，程序化决策是很多人可以胜任的，这种能力更多的是一种惯性使然，不需要刻意去培养。而非程序化决策能力则需要充分发挥个人的聪明才智，需要长期的锻炼和培养。