标题：企业诊断工具
企业诊断工具详解
目      录
一、前言
二、总体结果
三、部门诊断
四、对策建议
五、访谈摘要
六、数据分析
企业诊断工具详解
一、 前   言
前    言 （ 1 ）
1999年11月16日，深圳市源政药业有限公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定了源政药业《跨世纪工程》合作协议。
1999年11月18日至11月25日，采纳公司源政项目组进入源政，开始实施项目的第一步工作—企业内部情况调研。
前    言 （ 2 ）
这次为期5天的企业内部访谈覆盖了源政药业内部70%的员工，获得了大量一手资料。
在方式上分为员工问卷调研和企业各阶层深度访谈两部分，样本总量分别为52个和18个，问卷的回收率和有效率达到100%。
采纳公司集中集体智慧，充分运用调查分析、数理统计技术，历时10余天， 最终形成该内部诊断报告书。
前    言 （ 3 ）
借此希望源政药业驶向一个健康的新世纪!
企业诊断报告书
二、总体的结果
二、总体的结果  —导语（1）
通过访谈，我们了解到源政药业是一家成立于1997年7月的年轻的药业公司，主要从事化学合成西药的研制、生产和销售。总的来看，作为一个历史只有2年的新生儿，源政药业已取得了很大的成绩.
建立起了自己的销售网络和内部一套较完整的管理体系，并按照GMP标准的严格要求建立起了全国一流的生产基地和实验基地
二、总体的结果  —导语（2）
现已有两种国家二类新药（瑞倍和瑞欣乐）、两种国家四类新药（立舒和黛卫）可以生产销售，另外还有多种新药处于临床实验之中（包括两个国家一类新药），通过国家的GMP认证指日可待。
作为源政的合作者和朋友，我们对此感到鼓舞。
二、总体的结果—导语（3）
这一切成绩的取得都因为源政药业有一个高瞻远瞩，敢作敢为的决策层和在生产、研发上的高起点、大投入。
但勿庸诲言，源政药业的身上还存在种种不足，这些不足有些是作为新生企业在成长中所共有的，有些是因为种种原因源政药业自己所特有的。
二、总体的结果  —导语（4）
它们集中表现在企业文化建设、企业人力资源管理、营销网络建设等方面。
这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给源政带来巨大的损失。
直陈源政的种种弊端，正是我们来到源政的主要目的之所在。
二、总体的结果—总结论（1）
综合来看，源政药业是一家拥有强大生产能力和科研能力的新生的制药企业，有领导层的高瞻远瞩和广大员工的努力，应该说其前景是广阔的。
从硬件上来看（如生产、研发、设备、技术等）已具备了一定的基础，在国内有一定领先优势。GMP认证的通过更为将来的发展打下牢固的基础。研发目前来看也不存在大的问题，但前瞻性和战略性的考虑尚显不足。
二、总体的结果 —总结论（2）
与硬件优势形成鲜明对比的是，我们深刻地感受到企业在软件方面的严重不足。这些年来，公司的企业文化没有形成自己的体系，因而也就没有形成对员工的巨大凝聚力和向心力。企业精神在员工身上没有明显体现，员工对企业的整体认识模糊不清，这与其强大的硬件基础和建设一个现代企业的目标形成强烈反差。
二、总体的结果 —总结论（3）
在访谈中，关于企业经营战略和经营规划没有人提及，我们也没有看到任何有关的文件。我们认为企业缺乏系统的梳理和总结，缺乏长远规划。
二、总体的结果 —总结论（4）
企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足，对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。
二、总体的结果 —总结论（5）
公司整体的企业管理也存在很多问题，其中责权利不清、奖罚不明等问题较为突出。企业在计划、执行、检查、反馈等方面都存在较大问题，没有形成良性管理循环。有关该方面的详细论述在后面将会谈到。
二、总体的结果 —总结论（6）
在企业的人力资源中，中层人员是最薄弱的一环，主要是缺乏责任心、遇事推诿，没有起到承上启下的作用，成了整个源政药业管理链中的瓶颈。
二、总体的结果 —总结论（7）
由于缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。
二、总体的结果 —总结论（8）
从目前来看，生产部门和研发部门是公司中相对较为健康的部门，不存在大的问题；营销部门和行政部门是存在问题最多的部门；财务部门也存在一定的问题。
二、总体的结果 —总结论（9）
源政药业缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。
二、总体的结果 —总结论（10）
沟通成为源政药业管理中最大的障碍，员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。
二、总体的结果 —最后的话
总之，经过几年的努力，源政药业已经形成一定的规模。然而由于近年来对软件（科学的经营管理观念、营销观念和措施）建设和引进的严重不足，导致企业的不均衡发展：企业目前一条腿硬、一条腿软，而不是两腿坚实地迈向健康之旅。如果长此以往，我们觉得会对源政的发展产生很大的负面影响。
有意义的发现 之一
关于企业的事业领域，源政员工对目前中国企业热衷实施的多元化发展策略说了“不”
有74.4%的被访者认为公司应 “只做一件事并把它做到最好”，把精力集中于医药的研究、生产、销售及相关领域，而不应做的太泛，不必涉及健康产业的所有品种，如保健品等。员工的意见值得我们的高层好好思考。
有意义的发现 之二 
一方面是对现有人才的忽视和浪费，一方面是对高素质人才的渴求
在公司的优势认同上，排在前三位的分别是领导优势、人才优势和技术优势；但在公司存在的问题的排行榜上，“上下级缺乏沟通”、“人才得不到运用”也排在前三位，这反映了公司在人力资源管理上的某种尴尬。
有意义的发现 之三
员工不敢讲真话，而公司高层不明真相
许多事实不能被真实反映，中层报喜不报忧，基层员工不敢讲真话，害怕被误解、害怕被打击，而高层被蒙在鼓里，下情不能上达，使企业失去健康的工作与管理环境。 
有意义的发现 之四
源政药业作为一个独立的经济法人，却缺乏最基本的行政人事权和财务权
调研中有员工反映，本来想买的设备或用品因为手续繁多，药业公司又无独立财权，干脆不买，结果影响了公司工作的进程。
源政药业公司没有自己独立的行政部和财务部，而是和总公司共用行政部和财务部，任何有关源政药业的财务往来都要经过总公司财务部门才能办理，员工对这种做法不太理解。
有意义的发现 之五
公司目前并无象样的培训系统
访谈中有新员工反映在公司没有接受过从入职培训到上岗培训、技能培训等培训，而这些培训正是员工所最需要的；老员工反映在总公司时曾有过，但进入药业公司就没有培训了。
公司高层曾提到，公司的人才观并不是泛泛而谈的重视人才、以人为本的口号，而是希望员工在公司能得到良好的培训和锻炼，从而获得足够的成长和发展空间，公司目前的做法肯定与这个目标有很大距离。
有意义的发现 之六
公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划
企业对员工的福利待遇没有规划，对员工职业生涯如何发展认识模糊，缺乏长远的规划，使员工把目光只盯在眼前的利益，对待遇的抱怨较多，对未来感到茫然。
有意义的发现 之七
企业对销售工作的管理存在很大不足
企业市场基础建设不足，经销商和业务员在回款上存在拖延现象，反映了公司在销售渠道建设与网络管理上的不足；
一线业务人员反映公司的销售政策不是很好，销售方式有待突破。
有意义的发现 之八
公司人员素质和行政职能的划分存在不足
员工普遍对本职工作之外的事情不关心，缺乏责任心，互相推诿扯皮的现象时有出现。有很多业务人员反映发回公司的要货通知等得不到及时的答复；公司对传真的管理存在问题，一些重要的传真因不能及时送达收件人的手中，造成了工作的延误和公司利益的损失。这都说明职能划分上的含糊不清和人员素质不高。
有意义的发现 之九
公司在生产和技术方面拥有雄厚的实力
公司绝大多数员工都认为，公司的生产设备和技术在全国是属于一流的和先进的，而这些员工大多都来自全国的一些大型药厂，因此他们的这种观点应该基本反映了我们在生产和技术上的实力。
有意义的发现 之十
公司的市场部经理和内务部经理还要负责一部分区域市场的具体销售工作
这表面上看是公司人手不够造成的，其实质是公司高层对市场部的职能认识不清，对各部门职能的分工和界定也不清楚；
而且对产品销售也存在错误认识，并不是大量的人员投入就能带来较高的销量，关键还在于合适的营销组合的确定。
有意义的发现 之十一
公司的决策层缺乏管理艺术，不善于调动员工积极性。
决策层存在工作方法简单、不以身作则现象，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理
关键的事实
在人力资源管理上，反映出最大的问题是“没有合理的激励与发展机制”
员工对此的态度是这与公司还处于投入期有关，对此短期可以理解，但长期就很难说了；再加上缺乏一套系统的培训体系，就更难留住高素质的人才，这就造成公司人员较频繁的流动。
关键的事实
公司的行政管理缺乏从战略角度对整个公司的行政管理进行协调
公司的行政管理人员相对公司规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，总公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。
关键的事实
公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度
这一现象普遍存在于公司的各项管理中，说到底还是制度不健全，靠人治而非法制，这说明公司的整体管理水平距离现代企业管理确有相当差距。
关键的事实
公司现有产品的销售不畅，回款不理想，造成公司整体上还处在亏损状态
这主要的原因就是企业还处于投入期，投入大而产出少；
但另一个不可忽视的原因在于企业现有产品的销路并没有真正打开，产品的销售工作还没有走上正轨，销售的不畅也造成了生产时断时续的不正常状况。
关键的事实
公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，过多的强调药品营销的行业特殊性和依赖业务员的人员推销，而很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。
也就是说公司是站在药业的角度上来从事营销，而不是站在营销的角度来从事药业。
关键的事实
公司在企业文化建设上的苍白，使员工找不到更高层次的追求
公司很少搞一些集体活动，调研中发现员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清，在访谈时表示难以回答；同时员工对自己的内部刊物《源政简报》的关注和主动投稿都表现得很不积极，
关键的事实
公司在财务政策管理上缺乏一贯性和相对的稳定性
虽然财务政策的公正性和严谨性是必须维护的，但很多员工（尤其是业务人员）反映财务政策往往不能配合业务部门的工作，  另外，财务政策随着相应领导的变更而变动，而且在新政策出台前没有相应的沟通和意见交流。
关键的事实
公司在品质管理上是严格的和让人放心的
这主要得益于先进的设备和严格的制度。
但质检部门仍存在工作效率不高和设备能力不足的现象（当瑞倍和立舒同时投产时）；另据反映，质检部以太忙拒绝对工艺改进行质检。
关键的事实
研发部门的成功与失败关系到公司日后的兴衰
研发一直是公司引以为傲的部门，但必须指出的是公司现在还没有形成真正意义上属于自己的开发新药能力，这应该让我们有紧迫感。
关键的事实
生产仍处于试生产状态，目前还看不出问题，但软件建设、生产培训已显薄弱。
到目前为止，生产并未正常化，断断续续生产过几批瑞倍和立舒之外，基本处于停产状态，所以即使存在问题也没来得及显露。但在围绕GMP认证工作的同时，我们感觉生产技术、专业知识、职业道德、企业文化等培训很欠缺，使整体风貌并不理想。
SWOT分析
水桶理论
水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的
因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！
SWOT分析之优势分析
我们最大的优势
源政药业的核心优势是先进的生产设备、高标准的产品质量管理与雄厚的研发力量。  
SWOT分析之优势分析
先进的技术设备和优良的生产条件，保证了公司在药业生产方面的高起点
有一批适合市场需要的高质量的产品
有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层
做为民营企业，具有符合市场竞争需要的和较灵活的经营体制
SWOT分析之优势分析
初具规模的研发中心和实力雄厚的外围专家团保证了公司在技术上的领先
公司在资金筹措等方面的能力
公司已经聚集了一批专业化、高素质的人才
总公司在人、财、物等方面的支持和集团运作的整体优势
SWOT分析之劣势分析
我们最大的劣势
最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。
SWOT分析之劣势分析
公司内部行政管理较为混乱，管理链条长，在对不同部门、不同岗位的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成互相扯皮、推委
营销管理缺乏科学性和系统性，网络建设和渠道管理有待加强。同时公司历史还很短，在药品的生产和销售领域经验不足，处于摸索阶段
SWOT分析之劣势分析
公司还处于创业期，市场也没有完全打开，因此存在一定的资金压力
公司的管理模式基本上是照搬总公司的一套，还没有形成适合自己特色的体系，还有待完善和健全
公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息在各层面之间的平行流动
SWOT分析之劣势分析
公司没有独立的行政权和财务权，束缚了公司的发展
对员工的激励机制和培养规划存在很大不足，影响了员工工作的积极性
企业文化建设基础薄弱，企业理念、价值观、职业道德准则等都有待确定和灌输，这方面的不足造成了企业对员工吸引力的不足
虽然有很多新产品问世，但产品创新不够
SWOT分析之机遇分析
我们最大的机遇
作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的医药行业属于朝阳行业，随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，人们对健康的要求越来越高，前景十分广阔。
SWOT分析之机遇分析
公司是深圳市认定的高新技术企业，因而可以享受很多相应的优惠政策和政府扶持
地处深圳经济特区，发达的基础设施、丰富的人力资源和信息来源等便利条件，再加上正逢深圳二次创业，这些都为企业的发展提供了机遇
公司有一批有知识、有能力、愿为公司发展尽力的优秀员工
SWOT分析之机遇分析
中国目前还不存在一家象彩电行业的长虹那样在行业中处于垄断地位的企业，这为源政药业的发展留下了很大的空间—争做中国最好的制药企业
入世对我们既是挑战，又是机遇，利用入世后的宽松环境我们可以加强与国外大企业的联系，在技术上、专利利用上、生产工艺上展开更多的合作，壮大自己的实力
SWOT分析之威胁分析
我们最大的威胁
威胁来自入关后强大的竞争对手的进入与全面成长。
SWOT分析之威胁分析
中国即将入世，医药行业将直接面对国外大企业的冲击，无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势
许多药业行业的先行者，象西安杨森、上海施贵宝、中美史克等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手
SWOT分析之威胁分析
由于药业行业的较高利润率，不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势
国家对医药行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响
公司的某些产品价位较高，在国人目前的购买力水平下，限制了其购买者的范围
企业综合诊断
综合上述的判断和事实，源政药业为一个新建的医药企业，起点高、目标远，有坚实可靠的生产和科研为后盾，又有科学的决策做前导，正如60%以上的员工所认为的那样：源政药业有着美好的前景。但源政药业同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理和营销管理等方面，下面我们就对源政药业做一个较全面的诊断。
企业综合诊断
生产部门是源政药业中比较健康的部门
严格按照GMP标准建立起来的生产基地和全国一流的实验中心，这一切再加上一整套严格的质量管理规范，使生产环节成为源政药业中最让人放心的一环和源政药业将来腾飞的基础，源政人每谈及此都非常自豪。
企业综合诊断
生产部门问题不在自身，而在其他部门对生产部门的影响上，包括销售不利造成生产时断时续，决策的迟缓又造成没有开展OEM生产，这种情况长期以往必将影响工人的士气和积极性。
质检部门存在的工作效率缓慢等问题就和人员配置和设备能力不足等因素有关。
企业综合诊断
研发环节是源政药业中另一个令人骄傲的方面
强大的外围团和内部的研发力量的加强使源政人对自己的技术优势坚信不疑；
但源政药业目前毕竟还没有形成自己的开发力量，在药品的研制上还属于研制和模仿，所以研发部门任重道远，及时解决这些隐患才能使源政药业的研发工作真正走上一条健康之道。
。
企业综合诊断
营销环节是任何企业工作的重心，但正如前面所提到的，由于只强调从药品的角度来从事营销，而不注重营销作为一们科学自身的规律性和系统性。使得源政药业在市场营销方面采取保守和自封的态度，而不是积极吸收先进的营销理论和技巧为我所用
企业综合诊断
只是照搬传统的药品销售经验和套路 ，难以有大的突破，难以适应源政药业企业大发展的要求。
这也就是目前出现销售渠道不畅、销售政策不理想、市场部门职能划分不清等问题的深层次原因。
企业综合诊断
从企业的形象和文化建设环节来看，则由于领导层今年来对此的忽视，使这方面工作显得苍白无力。
造成的直接后果就是企业凝聚力和吸引力的降低，员工缺乏对企业的认同感，工作积极性和效率都受到影响，也加大了人员的流动性。所幸的是，领导层已充分认识到这一问题，相信在不久的将来会有一个大的改观。
企业综合诊断
从企业的内部管理建设来看，首要的问题来自管理权的明确。由于源政药业没有自己的人事权和财务权，这势必影响其工作的拓展和进度及人员的积极性，更重要的是使源政药业无法象一个独立的经济法人行使其管理权，束缚了其发展的空间；
同时由于缺乏宏观上的协调、控制，使得大行政战略空有其名，无法发挥其作用，各部门职能分工不清，反应缓慢，扯皮推诿现象严重；
企业综合诊断
最后由于没有系统的培训体系和合理的激励机制，使员工积极性和责任心不高，人员流动性大，某些人员素质较低，又难以得到提高，这些问题都造成企业内种种不良现象的出现，阻碍企业长期的良性健康发展
以上是我们对源政药业企业内部调研结果的综合分析和评述。由于不可避免地存在着受访者与访问人心理、环境、机缘等种种主观因素的影响，有些判断和结论可能带有撰稿人的主观色彩，甚至会出现一些与事实间的偏差。
我们所做的，仅仅是尽可能多地汇集来自公司上下内外各个方面、各个层次、各个角度和立场的观点与素材，
经过朱总和项目组成员的反复思辩、论证和碰撞，我们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断报告。
有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，杨总和单总做为源政药业的缔造者和决策者，对企业的情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的了解。
但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是本次内部诊断的最大意义之所在。
定义
在一段时期内，企业可能同时面临多个问题，而企业所掌握的资源是有限的，如果要同时解决所有问题，就会出现资源短缺的情况。因此，企业必须要将待解决的问题按照轻重缓急的程度进行排序，以保证有充足的资源分配的最需要解决的问题上。
然而，在企业当中由于对企业经营现状理解程度的不同，不同员工对企业存在问题的认知也是因人而异，如何收集各方意见并统一认识就成为困扰管理者的一大问题。
在这种情况下，使用企业诊断工具可以有效解决这个问题。企业诊断工具通过在重要性和紧迫性两方面对影响企业发展的关键问题进行打分排序，帮助企业科学、合理、有层次的推进企业工作，获得整体管理水平的提升。
企业诊断工具所能完成的任务
（一）帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案。
（二）指导实施改进方案。
（三）传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。
企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了
完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为"企业咨询"，日本则习惯地称为"企业诊断"。
企业诊断工具工作优势
具体地讲，企业诊断工具对企业生产经营有以下几方面的好处：
（一）促进管理改善，提高经营成效水平开展
企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，可以掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业运营的水平。
（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用
企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和
目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
（三）为企业发展策划提供必要的依据 
企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。
企业诊断工具应用案例
X企业是昆明市一家致力于研发、生产、经营的薯类休闲食品企业，目标客户主要定位于青少年。在昆明市场，品客、脆特星等占据了薯类休闲食品的高端市场，X企业和本地其他三个品牌四分中低端市场。某段时期内，X企业一下子从过去较稳定的月度销售额70万元急剧下滑至连续两个月的40万元。经过企业顾问的诊断，企业重现调整了营销方案，在没有增加广告投入和促销费用的情况
下，经过三个月的努力，使产品的销售额上升到月度销售额110万元的历史最高纪录。企业顾问如何给企业诊断，并制定新营销方案？请看本期“X企业休闲食品营销诊断案例”。诊断★X企业月销售额从原来的70万元下滑至40万元已有两个月。希望顾问找出“病因”，并开出“药方”。顾问进驻X企业，经过近半个月的市场调研，销售额剧跌的“病因”逐渐清晰。大致包括产品口味、包装、渠道、对销售人员的管理、以前的宣传、USP（独特的销售主张）等很多方面。案例重点阐述三个方面：产品力、渠道力和USP。
★产品力存在严重缺陷
1．薯条及薯片味精味稍重，马铃薯本身的特色味道较淡，故在口味、口感上弱于主要竞争品牌，严重影响了目标消费群由偶然消费向经常消费的转变。
2．包装袋稍小，包装充气的饱满度不够，在视觉上弱于竞争对手，降低了消费者冲动购买欲望。
3．包装和竞品相比，缺乏明显的视觉差异性、独特性，整体包装震撼力不足。
4．20g的薯条与竞品40g的薯片价格相近。
★渠道力粗放经营
1．没有对销售人员建立健全严格的激励、监督与考核制定。铺货、补货、理货等工作缺乏延续性和韧性，被竞品大打空间差战和时间差战，铺货上架率严重下跌。
2．片区划分和直销铺货线路的划分不够细，有许多目标商户都没有铺货到位。
3．铺货重点不够明确突出。如对学校、公园、娱乐场所等高频率性发生薯类食品消费的地方没能很好把握和出击，丢失了大量的可能性市场回馈。
4．对分销体系监管乏力，价格体系较为混乱。如一边是批发商反映货值利润较低，另一边又是终端商反映进价高，影响了物流畅通。
5．及时性送货等服务没能很好跟上市场需要，影响了客户情绪，损失了客户。
6．理货工作严重不足。产品不是在货柜、货架的位置过于隐蔽，就是被竞品压到了下面、挤到了后面。
★USP亟待改进
“即开即奖”与“累积循环奖”结合的“一吃两奖”活动，是X企业相对竞争对手贯彻了近两年的独特销售主张，主要存在如下问题：
1．除了包装内的刮刮卡外，对“一吃两奖”的宣传严重缺乏，如：不但在包装袋上没有任何提示，连平常所用的终端广告上也没有任何提及。这项捂在手心里的USP形同虚设，未能对青少年等
目标消费群形成应有刺激，对销售未能达到应有促进。
2．前期中奖率较高，近期中奖率有显著降低，这在知晓USP的目标消费群中形成了负面影响，以至产品被部分消费者“遗弃”。
3．现行的中奖率与对应奖品值设计不够合理，未能很好适应广大青少年尤其是少年儿童等核心消费群的心理特征。
★由于上述各方面因素的影响，致使X企业的铺货上架率由60%降到了36%，市场占有率也落在了18．7%的份额上，最终造成了月销售额由以前一直稳定在70万元的水平急剧下滑至40
万元。策略在查清了销售量、销售额急剧下滑的原因之后，X企业接受了顾问开的“药方”，从以下的几个方面对营销方案进行了调整。
★重塑产品力
1．改进产品的口味、口感。
2．引进“包装促销力系数”，设计、确定、印制、使用具有良好促销力的，容积量有所扩大的新包装。
附 “包装促销力系数”
包装促销力系数=注意力系数+产品特性明确度系数+人性化系数+尝试购买率系数+记忆力系数
说明：
a．注意力系数是指可能注意到包装的受调查目标消费者，在调研中注意到包装的受调研人数在总人数中所占的比例；产品特性明确度系数中的“特性明确”是指受调研目标消费者在注意到包装的刹那间，对产品性质及大致特点的明确度。人性化系数是指包装传达给消费者的安全、便拿取、适用等信息。其他子系数以此类推。
b．由各子系数之和组成的促销力系数越大，包装的促销力就越强。
3．包装袋除了相对扩大外，增加充气饱满度，强化薯条、薯片净含量增大的感观。
4．在20g薯条出厂价不变的情况下，增加薯条净含量。
★强力打造渠道力
1．维持合理的利润体系，确保渠道各环节都有更多的钱赚。
之所以会出现“批发商货值利润较低、终端商进价稍高”的矛盾，主要原因在于二批、三批等中间环节过多，影响了利润体系的合理性与竞争力。昆明是X企业的自做市场，这显然是不合理的。
针对此情况，X企业主要采取了两项措施：其一，将原先的各级批发商吸纳为享受统一的出厂批发价、但年终按各自销售量享受对应返点。为平衡原来上游批发商利益，新返点比例做适当提高。这
就压缩了中间环节又兼顾了原上游批发商的利益，保证和提高了批发环节的积极性和畅通性。其二，如出现低价倾销或投机抬高价格的行为，减少适当比例的年终返点回报，直至取消其分销资格。
2．疏通分销主干道。
尽管昆明市场是X企业的自做市场，但要想使产品尽快顺畅涵盖昆明各目标区域市场，各区域批发商的分销渠道，仍然是需要借助的重要力量。
a．在广丰、华丰、前卫、金碧、新闻路、篆新、东华、席子营、新迎等昆明各区域的各相关批发市场的各方位，保持一家以上的批发商，以对进货商形成包围与辐射的影响力。
b．高度重视各小区及各街道内的零星批发商，并力保铺货到位。
c．建立、健全能控制又能激励分销商的合理监控机制，从机制上确保渠道的畅通。
d．加强对分销商的顾问式回访、协销、分销，从感情上为分销渠道的畅通助力。
e．通过对前期分销商销售能力的了解、记录和研究，预估各分销商未来月度的销售量，以尽量减少乃至避免“转移库存”、产生蹿货、滞销及回款风险等情况的发生。
3．拽紧终端。
终端既是同类产品竞争最激烈的地方，也是产品直面消费者的地方。其质量的好坏在整个市场链的运作中的作用非常重要。
a．树立铺货就等于挤、压竞品及铺货工作永远存在的思想，使直销铺货工作保持延续性和韧性，使每个月各片区的铺货上架率都维持在60%以上，以便目标消费者见到买到。因为市场份额的多
少与铺货上架率的大小息息相关。
b．对终端零售定级对待，对学校、体育运动、休闲娱乐、公园及其他高频率发生薯类食品消费的场所进行重点回访、支持与掌控。
c．工作必须做到七细：片区细、线路细、重点细、了解细、分析细、服务细、维持细，只有做细与做到真正的双赢，才有更多潜力可挖和更多业绩回报。
d．维持商家的“钱途”才能更好创造自己的前途。在渠道利润体系中，随时在终端力保与同业看齐的30%以上的利润。
e．注重理货工作，给产品争取较显眼的货架位置，方便吸引消费者偶然消费至经常性消费行为的发生。
f．逐渐加大终端宣传及终端导购力的构建工作，以提升产品在同业中的终端竞争力。
4．用好销售人员。
这关键在于一张一弛、一软一硬的激励与监管方面。
a．严格执行业务报表和落实性追踪查访制度。
b．绘制、比较个人业绩周、月坐标图，增加销售人员的危机感，激发其能动性、创造性。
c．建立、健全从批发商到终端商的客户档案。档案资料包括区域位置、店面大小、人流量、业主情况、联系方式、月进货量、月实际销售量等详细情况，以便更好地将销售人员的个人营销网络纳入企业的整体营销体系中，以便对销售人员进行针对性指导和减少因销售人员的离职带来的市场波动。
d．将网点增加量、拥有及维持量，销售量和回款量一起与个人薪酬挂钩。
e．引进侧重市场能力考核的“销售人员考核系数”，结合具体化的有情管理、传统重德守纪的考核办法激励与监管销售人员。
附：“销售人员考核系数”
销售人员考核系数=网点完成比系数+网点增加比系数+网点维持比系数+销量增加比系数+销量占有比系数+回款比系数
说明：
a．网点完成比指某考核期内实际完成的网点数量在任务网点数量中所占的比例。
b．网点增加比指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考核期内的实际网点完成数量的增加量，在前度考核期内的实际网点完成数量中所占的比例。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期与成长期的考核。
c．网点维持比指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考核期内的网点拥有量之比。
网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持与沟通及其市场的综合运作能力。此子系数能在市场成熟期与市场衰退期较好进行销售预警。
d．销量增加比指某考核期内的实际销售量相对前度考核期内销售量的增加比。这主要考核的是销售人员的协销、分销能力，用心做市场的策划能力等。可见受考核销售人员的综合素质和潜质。
e．销量占有比指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相对销售部门总销售量的比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。
f．回款比指某考核期内的实际回款量相对应收账款之比。这主要考核的是销售人员的责任心、收款能力及“德行”，并减少呆坏账的发生。
g．“销售人员考核系数”由子系数组成。子系数之和越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合素质与能力就越强。某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核销售人员在此方面的素质与能力就越弱，就越应针对性改善。本考核系数适应长、中、短期的量化考核，规避了传统考核中虚空、不合理等缺点，可在不同市场阶段做适当微调。
★使USP绽放应有光彩
1．将原“一吃两奖”作针对核心消费群的缩小奖品值、增加中奖率的修改，并重新定名为更具吸引力的“票票有奖”。
2．销毁原200多万张价值近8万元的“一吃两奖”刮刮卡，设计、印制、使用“票票有奖”的新刮刮卡。
3．相对竞品的USP——“票票有奖”在产品包装上与日常所用的条幅广告等终端宣传物上向目标消费者进行提示。人薪酬挂钩。结果★通过上述种种努力，X企业进行“整改”的当月，昆明市场的销售额便蹿升到了65万元，此后更是超过“三个月内达到75万元”的预期目标，并继续上升，创下了X企业昆明市场月销售额110余万元的历史最高纪录。
★分析X企业案例，我们可以看出，在广告与促销之外，营销基础运作系统与营销基础监管系统不但是企业安身立命的一个重要根本，更能为企业带来高安全性和创造高销售量、高销售额及更丰厚的利润回报。其中的关键在于企业要能摒弃急功近利的赌徒心理和投机行为，懂得内省内视，用心用智慧稳打稳扎。