标题：家族企业文化
什么是家族企业文化
家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。
家族企业文化的特征
其特征主要表现为： 　　1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。 
2、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。 
3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。 
4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。 
5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。 
6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。 
7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。
家族企业文化创新的措施
家族企业成功之后容易滋生自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中，实现企业的可持续发展。为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。 　　1、强化家族企业文化与现代企业文化的融合。现代企业的竞争实质上是文化的竞争，是积极文化与消极文化的竞争，是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性、民主的精神，无论环境怎样变化都可以赢得主动；消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化与现代企业文化融合，必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革，客观的保留与摒弃。家族企业要克服家族情结的缠绕，加强家族企业文化与现代企业文化的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路，要紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。只有这样，中国家族企业才有可能自我完成企业制度变迁。 
2、强化家族企业文化与人本文化的融合。人本文化实质上是从人的本性，如需求、发展、平衡出发，以关心和满足人性为基础，激发人的积极性、主动性、创造性的发挥的企业文化。家族企业文化容易形成相对封闭、家族有优越感、偏听偏信、任人唯亲心理态势，严重伤害非家族企业成员。构建平等、和谐的人文氛围，要放弃重资产轻人力的管理理念，要放弃专制的企业文化，要做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，要提倡平等、公平、公正意识，要与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。这样员工才会感到自己是企业的主人，才会认同企业的价值观与长远目标，才会发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。 
3、强化家族企业文化与社会型的企业文化的融合。家族企业要放弃利润第一的企业文化，追求社会效益最大化的企业文化。利润最大化是每一个家族企业追求的目标，但是企业利润最大化不能以损害社会利益为代价，如果损害了社会利益即使取得了利润最大化，也只能是一时的，从长远来看企业就会失去社会的信任，最终会使企业长期利益不能达到最大化。二者的融合要从以下三个方面着手：一是把家族利益与企业利益分开。企业的利益不仅包括家族的利益，家族利益只是企业利益的一部分，企业文化要体现各种利益的协调、共赢。二是把家族的价值观与企业的价值观分开。既然家族的利益不等于企业的利益，那么，就不能把家族的价值观强加给企业，要建立起企业自身的价值观。三是把家族所有与企业经营分开。在形成现代企业治理结构的基础上建立起企业的经营观、人才观。 
4、强化家族企业文化与共生型的企业文化融合。家族企业要放弃“单打独斗创闯天下”的企业文化，实现共生型的文化。（1）企业之间存在着互惠互利、优势互补。家族企业的竞争并非就是你死我活，而是存在着互惠互利、优势互补，在此基础上可以加强合作形成企业联盟，即竞争中有合作，在合作中有竞争，从而实现双赢。（2）在激烈的竞争中，家族企业单靠自己一家公司独霸市场是做不到的。一个行业有成千上万个企业，要想在激烈的市场竞争中独占熬头，必须放弃相互诋毁、相互攻击、相互欺骗，一心想打垮同行的观念，树立一荣共荣、一损共损，实现双赢的超越。（3）企业文化可以相融。企业要吸收借鉴其他企业的先进文化。因此企业要建构共生型的文化。 
5、强化家族企业文化与诚信企业文化融合。企业受“老实吃亏”的影响，企业信用缺失，假冒(续致信网上一页内容)伪劣商品泛滥，产品质量差，消费需求降低，市场萎缩；合同违约，债务拖欠，三角债普遍，现金交易增加，资金周转不灵；交易成本提高，投资风险加大，接受投资减少。从长远来看，企业缺乏信用百害而无一利，因此企业要树立诚信文化。 
6、要突出家庭亲合力的特色。家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。
创新家族企业文化的动因
1、家族企业文化的缺失导致家族企业的短命现象。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营；麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。随着企业内外部环境的变化，传统的家族企业文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业文化的负作用日益显露出来。处于二次创业的家族企业意识到只有企业文化进行创新才能适应现代经济发展，但在创新的过程中，会出现创业者自身的权利地位削弱后的心理不平衡与其他家族成员因权利和利益调整而产生的消极态度。 　　2、家族企业文化的缺失导致家族企业的短视行为。一方面，企业在追求财富最大化的同时，还必须考虑许多理性目标，诸如生存目标、双赢目标、可持续发展目标。但现在多数家族企业的目标，还是一味地追求眼前的利润和财富，这一短视行为必然使企业走向死胡同。另一方面，家族企业负责人还存在着对一些非企业（政治）目标的追求。企业目标与非企业目标主次不分，在家族企业中屡见不鲜。只有营造一种高境界的经营理念，才能将单纯追求利润最大化的目标与各种理性目标相结合，从而使企业的理念由短浅的急功近利向可持续发展理念转变。 
3、家族企业文化的缺失导致家族企业人才危机。家族企业文化缺乏人文关怀。因此，家族企业各方面人才奇缺，尤其是技术创新及职业经理人。家族企业也试图改变这种知识断层的现状，有意识的充电、重金聘等，但终因缺乏人文关怀，难以吸引理想人才。至于企业内部其他员工，不是企业忽视对其能力的培养，就是花大成本培养出人才后，翅膀一硬就飞了。企业只有形成以人为本的文化氛围，才能留住人，并培育出一流的高级人才。 
4、家族企业文化的缺失导致家族企业创新能力差。家族企业文化缺乏技术创新、知识创新、管理创新、品牌意识等优秀企业文化品位。家族企业发展到现阶段，只有在观念创新的基础上，通过技术创新、知识创新、管理创新，引入品牌意识，才能再上新的台阶。但由于家族企业缺乏相应的内部环境配合，往往使这种需求难以顺利实现。家族企业文化必须针对企业内外环境，适时地调整、创新和变革，才能保证企业的进一步壮大。 
5、家族企业文化的缺失导致利益分配矛盾无法解决。（1）家族成员对利益占有的高期望。在利益分配方面难以做到公平、公正与大多数家族成员的认可，家族成员满意度会逐渐降低，纠纷与矛盾将逐步增加，企业也可能就此步入动荡期。（2）子承父业的继承之争。在子承父业的模式中，对权与利的追求会引起继位之争，亲情失去出现矛盾。可能因为对继任者的不满、能力的不信任等，要求从企业撤出自己的股份而使原来企业规模锐减，或者拿着企业的核心技术、品牌、销售网络等无形资源自立门户，成为原企业最强劲的对手，或者是出卖企业的商业机密、关键技术谋求私利，损害整体利益。企业核心资源的分散、流失，企业内部瓦解，给家族企业致命一击。 
6、家族企业文化的缺失阻碍了与现代企业文化融合。家族企业文化是家长文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘、情缘的特征，企业缺乏持续凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
我国家族企业文化困境及原因分析
现代经济中，家族企业是世界舞台的一个主角。据有关数据统计，全球范围内约80%的企业归属于家族企业，其中不乏世界知名的企业，如沃尔玛、松下电器、正大等。这种以家族成员为组织核心的企业一般带有共同特征：以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩。人们选择这种企业制度，往往是看重其巨大的企业凝聚力，但不可否认的是，从文化建设来看，家族企业存在着一些不能忽视的问题。 　　一、中国家族企业文化的问题和困境 
1.传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危机 
以家文化为基础的我国家族企业内部的信任关系是建立在血缘亲属关系之上的，它弱化了“家”与外界联系的纽带，信任度是随着家族关系而逐次递减的。在“家族主义”文化支配下的家族企业，管理者往往会把企业的员工划分为“自己人”和“外人’两个圈子，只信任内部亲近的家人而疏远外人，从而使企业对外部人力资源难以形成真正的信任，弱化了外来人才对企业的凝聚力。有学者在对欧美和台湾的企业比较研究后指出：中国式的企业经营形态相对于西方的‘契约关系’与‘市场规范’的经营方式而言，总不能免除传统家族观念和人际关系的束缚。 
2.传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲 
家族企业文化具有浓重的关系色彩，“任人唯亲”是我国家族企业的通病。以家族为本位的传统伦理使人们在处理人际关系问题时，常常从所在家庭、家族的利益出发，认为血浓于水，把亲情放在一个十分重要的位置。在任用人才时，觉得父子、兄弟、亲戚最为可靠，亲属凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员主控，企业内部往往出现人际关系复杂、制度形同虚设的局面。同时对所谓的“圈内人”与“圈外人”采取不同的管理方式，对前者采取随机的“人治”进行管理，对后者则制定规章制度实行“法治”，这种“内外有别”的双重化价值认同标准，背离了基本的公平原则。 
3.传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性 
传统家族文化专断性主要体现为企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。中国文化的本质强调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从，家族企业创始人拥有绝对的权威，无人敢提出挑战，使得权利过度集中，尤其是家族企业所有权与经营权合一的特征，使独裁、缺乏制度制衡成为家族企业的顽症。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，以个人喜好做出决策，往往由于个人才能和经验的不足而力不从心，在缺乏集思广益的情况下，导致错误决策，而且这种错误决策一旦形成，由于缺乏必要的民主制约机制而难以纠正，必将给企业经营发展带来不利影响。 
二、我国家族企业文化陷入困境的原因 
1.中国家族企业经营者综合素质普遍偏低 
企业中，高层领导是企业文化的倡导者，担任着传播、推行企业文化的任务。由于家族企业的特点，价值观的树立受到创业者本人及其家族的影响，经营者的风格、价值取向直接决定企业的价值取向。然而在实践中，我国家族企业的经营者综合素质不高，其精神状态和思想境界显现出明显的二元状态：一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念，人云亦云，对企业重视应用层面，不重机制和文化层面。这些都源于家族企业的领导者缺乏深层次的人文思想，哲学思想，缺乏运作能力、识人任人能力，他们过分关注小事，凡事亲力亲为，很难静下心来处理企业大事。 
2.中国家族企业的血缘性使家族企业文化缺乏开放性 
受中国传统文化影响，中国家族企业的血缘性特征使其文化从“家族”、“家庭制”观念上筑起。中国人传统的“父业子承”的狭隘“传承”意识影响家族企业的壮大。从主观上来说，中国的私营企业主普遍把企业视为自己的财产，不愿把企业的产权拱手让给别人；从客观上来看，他们往往担负着源于家族内部“肥水不流外人田”的压力，不得不遵从家族成员的意见把承继权交给儿子。部分企业家试图改变这种知识断层的现状，有意识加强自身能力的提高或引进人才，但收效甚微，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。 
3.传统文化中的儒家思想带来的负面影响 
在中国博大精深的传统文化中，儒家文化占有重要地位，中国的家族文化受这种儒家思想影响颇深。在其长期熏陶下很容易让人产生一种人格，即认为个人价值无足轻重，家庭、人际关系才最重要；缺乏独立人格，趋炎附势；缺乏自立精神等。体现在家族企业中，儒家思想造成的负面影响有：企业中可能出现只讲和谐不讲是非对错，一出现矛盾冲突，寻求妥协、平衡、折衷成为企业家的处世习惯；企业中有较强的“家本位”观念，重家轻国，社会责任感弱；企业不重视制度的建设，或者即使有也不按规定执行；在企业中人们考虑更多的不是纯粹的业务工作，而是彼此关系，出现人身依附或暗中内斗情况。 
综上所述，我国家族企业文化有其独特的优势所在，但随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，这要求不断创新，逐步突破瓶颈，实行企业文化再造。
家族企业文化再造
我国家族企业文化的渊源分析
哈佛大学教授唐纳利认为，所谓家族企业，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可见，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业尤其是我国的家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“家天下”的思想。 　　家族企业是在“家族”的基础上产生的“企业”，它的核心仍然是一个“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的企业，企业文化是社会文化的一个有机组成部分，在东方尤其中国，作为一个以家庭为本位的国家，文化几乎都从家族观念上筑起。社会结构的基本特征是“差序格局”，即传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于对家族繁荣的责任感。 
可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，短短几百年的西方企业制度本身并没有将这种近似宗教的华人家族文化合理吸收，更多的是要求淡化这种文化的痕迹，而“差序格局”的传统决定了这几乎是不可能的，因此，西方制度不可能提供充分有效的解决方案。但是就家族文化和企业文化的融合以往的研究表明，许多学者更多的是以西方现代企业制度为基点进行研究，往往得出与现实有较大出入的结论，最明显的就是在中国家族企业的中国式管理模式与西方现代企业制度的矛盾冲突中，尤其是企业文化建设方面，多数学者选择了前者向后者妥协。不可否认这是中国家族企业（尤其是尚在苦苦奋斗的中小企业）一个极其值得注意的提升方向，但中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化再造不能一味借鉴西方理论。因此，我们要结合中国的传统和现实，探讨一条适合我国家族企业发展的企业文化再造方案。 
我国家族企业文化的特点分析
基于独持的中国文化根基的合力之下，家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，目前许多学者主要对其弊端详尽地加以阐述。他们认为，家族企业在根据可行的企业惯例和原则进行运作的同时，家庭希望对企业有更多的决策权，同时拥有家庭（家庭对企业的所有权）和企业（家庭对企业的经营权）。其弊端主要表现在以下三个方面： 
家族企业中亲属凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，不愿给不属于家庭的经理们发展事业的机会，更不愿意吸引真正有才能的管理人员来管理企业。因此，家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制。 
家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致家族企业走向衰败的主要原因。 
家族企业文化中透着“家长制”权威不可侵犯性的气息。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，最高层领导者凭主观判断代替科学分析，以个人喜好做出决策，往往由于个人才能和经验的不足而力不从心。 
虽然众多的学者指出我国家族企业存在以上弊端，但是就我国家族企业的发展史来看，其以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、四川的希望集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面： 
家族企业的凝聚力远远强于一般企业 
家族企业中血缘关系弥补一般企业中纯粹经济关系的暂时性、不稳定性等不足。人与人之间与生俱来的信任的力量是靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系，他们不但在企业中实施仁政，善待员工，而且还经常深入到员工中去，了解他们的困难和疾苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员一般都能效忠于企业，以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。家庭对企业负责的态度、长期的投资、快速的行动和对企业的爱，这是许多一般企业费尽心机的企业文化建设也难以达到的。 
家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。 
家族企业文化的稳定性 
家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。 
综上所述，我国家族企业文化有其独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化再造方式才是最主要的，而不是一味的把西方的模式安在自己身上。尤其随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来的时候，更要不断创新，逐步突破专业化、规范化的瓶颈，实行企业文化再造。 
我国家族企业文化再造之我见
研究表明，企业发展模式大致的趋势应当是“K”字形的，即西方现代企业制度是左边的竖线，代表着企业的主流模式，过去的华人家族企业模式是右下的一撇，它与现代企业制度的融合形成了新的华人家族企业的经营模式，即右上的一撇。根据以上理论，现代家族企业必须在家族管理与企业管理中找到一种契合，进行文化的修炼，找到一条现代家族企业的发展之路。 
寻求“情”和“理”的契合。中国家族企业的文化修炼必须过这一关。在家族企业中，“情”易逾越“理”。企业经营者在努力建立员工间亲密无间的关系，这也是家族成员的努力方向。但在强调团队的理性方面，企业文化与华人家族文化并无二致。无论作为家族成员还是企业成员，都要维护对方的利益，确定彼此间生活的准则，做到有情有义。一方面作为家庭成员，情是天然的，所要强调的是行事的理性，即情不可以逾越于法理之上；另一方面作为企业成员，坚持企业的制度是必须的，同时要维护各方的利益，义有所托。 
寻求家族企业管理者的人格与现代管理理念的契合，完成优秀企业家应有的修炼。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要具备高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式。在企业内部建立科学的决策机制，企业管理者在做出重大决策时，要改变过去那种凭直觉的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。另外，可建立完善的激励和约束机制来鼓励职工参与管理，调动职工的积极性，减少决策失误的风险。此外，还应把集权和授权有机结合起来，鼓励职工创新，使企业更富生命力和活力。 
寻求个性与传统的契合。企业文化的建设必须植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。比如在中国的传统文化中“诚实守信”是个古老的话题，由此笔者想到“诚招天下客，誉从信中来”应是企业发展的目标。同时成功的企业文化是有独特个性的，我们看过了太多的标榜为“求实”、“创新”、“敬业”、“以人为本”的企业文化，这样的企业文化或者更确切地应称之为企业口号，给企业外部的人以千人一面的感觉。每个家族企业从创立到发展的过程中总有感人的事与情，这些都是企业宝贵的精神财富，较之国有企业更有形成独特企业文化的优势。弘扬这些精神，培育一种氛围，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业；重在发挥集体个性和智慧，发散员工的思维，而不是限制员工的思维；要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节，不是让企业员工一切行为中规中矩，凡事谨小慎微，成为没有思想的机器人。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。作为龙的传人，我们理应将这样一笔宝贵的精神财富发扬光大，使之转化为企业精神，成为企业员工自觉遵守的价值准则，激发出员工的工作积极性，使企业长期稳定地发展下去。 
寻求“小家文化”与“大家文化”的契合，实现优秀文化的碰撞。“大家文化”要求经营者具有开放的人才观，对各类人才引得进、用得上、留得住，为他们创造良好的发展与升迁空间，鼓励他们成为有用之才。当企业由于发展需要引进人才时，家族成员往往产生排外情绪，压抑人才，这样做的结果只能是迫使人才外流或令其丧失工作的进取心。因此，家族企业的管理者首先应克服这种狭隘的用人观念，突破亲属与制度障碍，免去能力弱的家族成员的关键职位，另纳新才，并要求家族成员尊重和善待外来人才，实现 “小家”与“大家”的契合。一方面，可以把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权；同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”；此外，作为“大家”不能像“小家”那样一个萝卜一个坑，人力资源部应储备一批人才，并对他们的业绩跟踪测评，随时调整他们相应的岗位。
家族企业文化案例
霸力集团没落：家族企业文化成温企隐形杀手“鞋王”一度辉煌 重拾市场对温州鞋业的信心 
霸力的辉煌是从上个世纪90年代初开始的。 
1993年，是温州刚从“投机倒把、假冒伪劣”中复苏过来的年代。元旦过后，温州市政府开了一场表彰大会，对象是为温州经济发展作出特殊贡献的35位厂长(经理)。 
不过，这里面没有一家是皮鞋企业——5年前，武林门那把“火烧温州劣质皮鞋”的大火，让温州鞋企直到那时依然心有余悸。它们在失掉信誉的同时，也失掉了政府的宠爱。 
有一个人在这个时候，开始想办法。他甚至试图用一己之力，重新唤起人们对温州皮鞋的信任。 
这个人就是王跃进。 
从小就和舅舅学做鞋的他，在1984年创办了鹿城跃进皮鞋厂。随后企业不断壮大，到了1990年，他把鞋厂改名“霸力皮鞋厂”。“这名字很像他的个性，很自信，有霸气。”一位和他同时代出道的皮鞋老板，在多年后这样评价。 
1993年其实是一个全社会意气风发的年代。邓小平在深圳的那番激动人心的讲话刚刚过去一年，温州的市长书记们在不同的场合，鼓励着那些老板们要“放开手脚，发展市场经济”，这一年，温州到广州、深圳的长途电话也正式开通了。 
一些经常看报的市民们甚至还发现，在严肃的《温州日报》上，居然也出现了“丰胸”广告。虽然只是在角落，还是引起了很多人的注意。不过，和别的地方不一样，这里的人们更多意识到的是：社会和以前真的不一样了。 
于是一直“脑子很活”的王跃进，想了办法来让大家关注他。虽然他的霸力品牌已经获得了“中国鞋王”、“中国名牌产品”等鞋业顶级称号，可他觉得影响和预期还是存在着差距。 
只有小学文化的王跃进这时候朴素地想到，“鞋王”称号应该有个巨大的表现形式，于是他用7张牛皮，造出当时世界上最大的一只男式皮鞋，长2.05米。 
王跃进农民式的狡黠获得了巨大的成功，此后霸力鞋业名声大噪，生意也就越做越大。之后，他屡试不爽，每隔几年就要弄一个巨大的怪物鞋出来，以此来获得市场的关注。 
与此同时，和霸力集团相隔的康奈老板郑秀康考虑的是，如何把自己的鞋底做好，穿起来更舒服一些。 
鞋业利润萎缩之下 贸然投资矿业 
只可惜，“一招鲜，吃遍天”的时光已经不再。 
王跃进组建了温州首家鞋业集团后，事业迅速达到顶峰，上个世纪90年代，他的销售收入最高能达到2个亿，不过随后企业逐渐开始走下坡路。 
随着皮鞋行业的竞争日益激烈，产业的毛利润也被同行越拉越低。这再也不是之前无论是谁都能赚钱的年代了。 
3年前，日益感觉吃力的王跃进，和当时大多数的温州老板一样，转而把目光瞄向了矿业。 
2005年，他在广西贺州投资了矿产，总投资约在7000万。他接手的是一个已有百年历史的老矿区，那家企业曾经有超过1万名职工，甚至有自己的学校和医院。 
而这个时候，远在永嘉的奥康集团早已经把昔日老对手“霸力”远远甩在了身后，他的老板王振滔正谋划着和老牌的意大利鞋企竞争。 
“投资矿业在当时来看，算是比较正确的选择。”王跃进的老朋友，现任温州鞋革行业协会秘书的谢榕芳说。两人的相识超过了20年。这一次，王跃进进入了一个完全陌生的商业环境。 
这远比他管理一个按部就班的工厂复杂得多。他多年来无比成功的经验又给他戴上了“自负”的枷锁。 
这一点在很多人看来是致命的。“他是一个事业心很强的人，但性格太主观了，完全要他自己说了算。”谢榕芳说。另一位常年跟随他，如今还在矿区维持工作的公司副总评价，“他的想法在很多人看来都不切实际，他太不相信别人了。” 
危险的苗头在王跃进投资的第二年就出现了。2006年，贺州市国土、安监等多个部门以“涉嫌非法开采贺州白面山矿段”为由，对王跃进的矿场进行了查处整顿。这在王跃进看来简直难以置信，要知道在他刚去贺州的时候，当地政府还许诺，让他牵头整合当地的所有矿区。虽然事后风波得到了化解，但却留下了一个不详的预兆。 
他似乎也预感到了危机，在矿场遇到麻烦的时候，他居然像个任性的小孩子一样，开始一茬一茬地换副总。“都不知道换了多少了，我是在2007年去的。”前文所说的那位新任副总说。而他非常熟悉这位怪老板的脾性，之前一直在温州的鞋厂任副总。 
最后，矿场在去年下半年基本停掉了，这也直接导致了王跃进资金链的紧张。 
商业社会的残酷在于它无节制地崇拜成功者，对于失败者却很少为之停留。 
这一次，被冷嘲热讽的对象是温州霸力集团的老总王跃进。 
在温州制造渐显暖意之际，霸力集团的突然倒闭让业界一片哗然。而曾经在为温州鞋业创造过辉煌历史的王跃进，如今却因为欠款滞留国外，背负了潜逃的名声。 
一个温州鞋业的领军企业，一个事业心很强的企业，为什么说倒就倒了？温州企业多数是白手起家，老板们大多独断专行，或许正是因为这样，在企业成立之初就已埋下了祸根。 
问题没有这么简单 或涉嫌民间借贷 
很多人直到现在还在为王跃进感到可惜，认为他现在银行贷款不过1.06亿，矿场负债约500万，供应商欠款约700万。 
“完全可以通过变卖资产来缓解眼下的困难。”谢榕芳说。 
而另一部分人则认为，王一定还隐瞒着什么。“直觉告诉我，问题绝对没有这么简单。”曾经专注研究过温州经济的浙江大学教授史晋川说。显然，他们的意思是说，王还有更多的民间借贷在，甚至数目不会小。 
“王跃进曾经请我，帮他在老板那边筹点钱，不过我没有答应。”谢榕芳透露，“他当时说有多少要多少。” 
不过，一直待在矿场的那位副总却认为，民间借贷不会很多。“现在一般大额的借贷，对方肯定会先来矿场看看，不过，我从来没见到过。” 
当然也无法排除一直以来就有点独断专行的王跃进，或许做了很多连这位副总都不知道的事情。 
因为王跃进几乎从来没有完全信任过他人，这也是他多次请来企业管理者，最后无疾而终的缘故。 
温州鞋企倒闭潮 和家族企业文化密不可分 
现在在温州，关于王跃进出逃的事情，最悲伤的不是收不回那几百万的供货商，而是当年和他同期出道的老板们，特别是鞋企老板。 
霸力集团所在温州双屿镇主管工业的副镇长姜辉说，像现在霸力这样规模的企业在当地不算少，而且不少也是很早就创办了企业。 
“金融危机以来，日子最难过的就是霸力这样不大不小的企业。”素来以敢说话出名的温州学者、温州市社科联常务副主席洪振宁说。龙头企业有政府帮持，而那些规模较小的，在产业集群中从事配套生产的小企业，因为有大企业的订单，也相对来说影响不大。 
在今年年初传出有150多家温州鞋企准备关停的消息。金融危机以来，去年温州市市长赵一德在“表彰2008温州市百强企业”大会上透露：“温州已有8.5%的中小企业倒闭或转产。”而据有关知情人断言，温州倒闭的鞋企超过了“这个数”。 
一些人把温州鞋企的家族制度作为了这次倒闭潮的内部主因。“以血缘关系或者族人的价值观为核心的家族文化，在鞋企创业初期有过许多积极的意义。”温州另一家著名鞋企老板吉尔达鞋业董事长余进华说。 
在“风暴”来临时，家族文化便成了鞋企跨越的瓶颈。“家族文化有较强的排他性，‘家族成员’视为利益获得者，‘家族’外成员只有‘同甘’思想，却不会有较强的‘共苦’意识，所以只要风暴来临，他们就会毫不犹豫地另攀高枝。” 
显然，家族企业文化成了温州鞋企的隐形杀手。而另一个认识上的缺陷在于，“不少鞋企老板把‘明星代言+广告轰炸’当作救命稻草。”余进华说。 
不幸的是，王跃进的霸力集团都有这两种失误。而当年和霸力同时代成名的，奥康、康奈却因为成功改造管理团队，提升了企业的管理水平，如今依然是皮鞋类的“明星企业”。“这些企业都是没有什么冒进的举措，专注在主业的发展上，才有今天的地位。”谢榕芳说。 
王跃进和他的霸力集团，如今已经成了温州企业发展史上的一个标本，他的意义在于之前成功的辉煌和眼下没落的困局。
家族企业不可缺的三类人的行为规范
家族企业不可缺的三类人的行为规范
精细管理工程创始人刘先明
2011年1月16日
每一个家族企业都是有企业文化的，而且经常会有一些家族企业的企业文化，是带有家庭文化的浓重色彩的。
有的时候，适应家族企业发展的家庭文化，能对企业发展起到正面的积极作用，但也有的时候，不适应家族企业发展的家庭文化，会对企业发展带来负面的消极作用。
因此，很多家族企业在发展到一定阶段和一定规模的时候，需要对家族企业的企业文化进行规范性、优化性的改良和提升，会对企业全体员工的行为提出适应的规范、要求。
自2001年开始，本人多次为父传子型、兄弟创业型、夫妻创业型的家族企业提供过令企业满意、本人欣慰的企业文化咨询服务。
2010年，本人一方面继续为多家企业提供精细化管理（注：以本人原创的“精细管理工程”为核心内容）、管理创新、企业文化、团队建设等课程的培训服务，另一方面为苏州书香文化主题连锁酒店成功提供了企业文化与品牌推广的咨询服务，为黑龙江省肇东市建筑勘察设计院成功提供了团队建设与薪酬绩效的咨询服务，同时，也为一家包含有夫妻、兄弟、父子、师徒、老乡等多种成分关系的家族企业，提供了令企业满意、本人欣慰的企业文化与品牌推广的咨询服务。
在为这家家族企业提供企业文化咨询服务的内容中，本人结合该企业在其涉足行业中的技术领先、市场覆盖面广、员工成分多、品牌显著提升等特点，适应性地编制了《管理干部的基本行为规范》、《普通员工的基本行为规范》、《亲朋类员工的基本行为规范》，具体内容是：
一、管理干部的基本行为规范：
（六要六不准）
六要：
1、要把企业利益摆在个人利益之前；
2、要实事求是表达观点和报告问题；
3、要认真执行企业相关决策和计划；
4、要率先垂范执行企业的管理制度；
5、要善于引导员工当好岗位主人翁；
6、要敢于承担工作责任并有效沟通。
六不准：
1、不准有损企业利益；
2、不准有损企业形象；
3、不准随意附和上级；
4、不准故意欺上瞒下；
5、不准有意贪功诿过；
6、不准只报喜不报忧。
二、普通员工的基本行为规范：
（五要注重五不要）
五要注重：
1、要注重纪律，遵守管理制度；
2、要注重效率，做好岗位工作；
3、要注重效益，不断降低成本；
4、要注重学习，提高个人素质；
5、要注重团结，共筑和谐氛围。
五不要：
1、不要无礼待人；
2、不要敷衍对事；
3、不要随地浪费；
4、不要不思进取；
5、不要抱残守缺。
三、亲朋类员工的基本行为规范：
（六要比六不要）
六要比：
1、要比其他员工更有友爱心。
2、要比其他员工更有谦虚心；
3、要比其他员工更有责任感；
4、要比其他员工更有危机感；
5、要比其他员工更有执行力；
6、要比其他员工更有学习力。
六不要：
1、不要有亲朋关系的优越感；
2、不要在企业内部尊重有别；
3、不要越级向老板反映问题；
4、不要以老板口吻发号施令；
5、不要在工作面前挑肥拣瘦；
6、不要贪图享受和坐享其成。
员工的行为规范是企业文化的重要组成部分，是企业健康发展的重要支撑。上述三个行为规范编制、发布后，受到该企业的企业领导、管理干部、亲朋类员工及普通员工的一致好评，为该企业的稳健发展和企业文化的持续推进奠定了有力基础，也是值得一些想做大、做强、做优的家族企业参考和借鉴的。
附、刘先明简介：
精细管理工程创始人，武汉工程大学客座教授，苏州胥城大厦、书香连锁酒店等单位的企业文化顾问。上海铁路局、九寨沟风景区等40多家单位借鉴了精细管理工程。
2001年创立了“精细管理工程”、首创性提出了“岗位主人翁”的新概念； 2005年首创性提出了煤矿领导“捆绑式下井”的新观点。2002年在天津、东莞两民营企业首创实践了“签约总裁”和“签约总经理”的咨询新方式。
曾为大庆油田、中国人民革命军事博物馆、海尔、海信、红豆、中国兵器工业集团、中国空间技术研究院、中国人民解放军第5720工厂、北京空军十总队、中船重工船舶材料研究所、中储粮、中平能化集团易成新材料公司、胥城大厦、书香连锁酒店、辽河油田、中原油田、上海石化、吉林石化、天津石化、首都机场、上海铁路局、北京京煤集团、山西焦煤汾西矿业集团、大庆燃气、山东农行、吉林邮政、四川电力、深圳卫视、潍坊报业集团、潍坊地税局、新华联集团、中建三局、中铁四局、安徽交通投资集团、湖北路桥公司、内蒙古移动、北京贝尔、北京朗姿服装、上海医药、海南永青、安徽和威、锦州航星集团、黄山永佳集团、陕西北元化工集团、山东鲁西化工等百余家企业提供了企业文化、精细管理工程、文化营销、品牌推广、人力资源管理、客户服务体系等方面的咨询、培训服务。
曾被中国企业评价协会（隶属国务院发展研究中心）聘为第二届中国人力资源管理大奖活动的评审工作专家；2004年被评为中国十大培训师；2006年被评为中国十大企业管理咨询大师；2008年入选“中国改革开放30年行业百名功勋人物”；2009年被推荐为“中国优秀民营企业家或建国60周年创新人物”；入围2010“创业中国年度十大创新人物”；2010年被授予“中国经济建设特殊贡献人物”荣誉称号；享有“红色咨询师”的雅称。