标题：蔺国强
成就及荣誉
1999年：山东省“富民兴鲁”科技奖章获得者
2000年：第一届山东省省直机关十大杰出青年
2001年：共青团中央、信息产业部、全国青联举办的第一届中国软件行业杰出青年评选中，获提名奖
2007年：山东省软件企业领军人物
2009年：“推动中国软件产业发展的功勋人物”（2009中国软件和服务外包高峰论坛）。  
个人履历
1992年，刚从学校毕业不久的蔺国强来到了初创的浪潮集团山东通用软件有限公司，几年来，他带领工程技术人员先后开发出面向大、中型企业的财务管理，进销存，酒店、金卫医院、证券核算、商业管理系统以及医学图像处理系统（PACS）、企业资源计划系统（ERP）等多项商品化软件产品。其中浪潮国强财务软件连续三年被列为国家级火炬计划产品；荣获“中国优秀软件产品”称号；被中国软件评测中心评为“优秀级”；被财政部、国家经贸委列为“国家新技术创新项目”；被山东经贸委评选为“山东名牌产品”等。 其应用遍布国内大型、特大型企事业单位。以浪潮国强财务软件构建的中国石油天然气总公司财务管理系统是通过卫星联网的广域网上大型财务系统网络。为中石化集团公司构建的财务信息管理系统率先在与国际会计准则接轨方面进行探索。 蔺国强以其突出的表现多次赢得浪潮集团技术标兵和劳动模范称号。99年被评为山东省“富民兴鲁”科技奖章获得者，2000年初，被授予第一届“山东省省直机关十大杰出青年提名奖”。
2001年，蔺国强先生离开浪潮通软后，带着紧随的几名部下和新招募的一批包括会计和计算机信息技术等专业的大学生共80余人创立立了普安联盟(济南)软件有限公司（PanSoft），并担任CE0，经过10多年的发展，普联软件现已成为国内许多大型企业的信息化核心合作伙伴。拥有中国石油、中国石化、中国神华等国内特大型企业在内的高质量的用户群。普联颇具特色的解决方案与软件产品，广泛应用于石油、化工、电力、煤炭、制药、棉纺、造纸、冶金等多个行业企业。被中国软件行业协会和ERP世界网评为“2006中国管理软件十大进步最快厂商”、“2007年度IT应用十大国内自主品牌厂商”。荣获“山东省优秀软件企业”称号，荣获“山东省优秀软件企业”称号，是国家AAA级重质量守信用企业。蔺国强先生2007年获得山东省软件企业领军人物称号，2009年，CEO蔺国强被评为“推动中国软件产业发展的功勋人物”（2009中国软件和服务外包高峰论坛）。
个人其他信息
软件发展道路通常的概念是，一家企业的业绩增长要背靠一个有巨大客户量的的地区和行业市场。比如说中国就经常被理解为一个具有巨大潜力的市场，只要中国市场接受，那么这个商业模式的潜力就可以很大。而Pansoft的客户来说只有中石油等几家客户，但每年的销售额却已经达到了数千万人民币，并保持了一个较高的增长率。这的确是一个非常“另类”的模式，很值得研究。
与大部分软件企业“产品－解决方案－客户服务”的路径不同，Pansoft的发展模式却是“客户服务－解决方案－产品”。就是和客户进行大面积的接触，俗称“工作面很大”，深刻领会用户的行业特点和存在的细节需求，开发出适合客户需求的解决方案。再从大量的解决方案中，沉淀总结出相对成熟的产品来。这种类似“软件工程”的模式在很长一段时间内颇受了业内人士和媒体的诟病，被看作不容易扩大规模和获取高额利润的模式。有意思的是，“产品－解决方案－客户服务”的模式也遇到了麻烦，经常被客户要求做不少客户化的工作。在一个“以客户为尊”的商业时代，满足企业客户的个性化需求已经成为赢得市场，提升客户满意度的重要指标，有些厂商甚至打出了“个性化ERP”作为赢得市场的战略口号。
“实际上，这种随需应变（On Demand）的理念并非我们独创，而要追溯到2000年左右的IBM公司了。”Pansoft公司总经理蔺国强先生认为，“所谓大象会跳舞，就是要通过互联网，把管理技术和商业模式有机地结合起来。”软件公司向服务公司转变是一个大的方向，试图用一款标准化的产品通吃天下的时代可能一去不复返了。甚嚣尘上的SaaS模式就明确了“软件即服务”的思想。而即使以租用的形式来使用软件，客户也不愿意接受一成不变的软件，供应商和客户之间的互动可能还会更加频繁，客户的个性化需求都会通过互联网得到解决。
除了SaaS模式外，蔺国强认为软件实施和维护服务的模式已经广为接受，这部分的成效还将得到进一步的显现。“很多领先的ERP厂商在实施和维护服务的收入差不多占到了总收入的50%，非常可观。而这恰恰是维持一家软件企业不断创新、继续提高的有力保障。”
Pansoft在中国集团企业的大量实践，被国外ERP公司称为走完了软件实施的“最后一公里”，即解决了大型ERP软件如何满足中国企业个性化需求的问题，使得ERP软件和Pansoft软件的结合更能让客户感受到贴身服务。
“其实，我们不仅仅是解决了最后一公里的问题，而实际上是针对不同的需求，重新定制开发了一套管理系统。比如说银行承兑汇票，集团内部企业间的结算等等。这些都具有强烈的中国特色，并非只是在原有ERP系统的简单延伸。”蔺国强说，“这也就是为什么我们愿意把我们在集团企业信息化应用的成果和SAP、微软等大型ERP软件来集成。今天宣布的这款专门针对微软Dynamic ERP研发的产品就是一个典型例子，我们从客户服务到解决方案，沉淀出一套标准化的产品出来了。”
业务发展模式和其它独立的ERP厂商的商业模式不同，Pansoft在集团财务、预算、绩效等方面的深入研发使得它的产品几乎和其它大型ERP产品都可以进行集成，走出了一条独特的商业道路。我们甚至可以大胆想象，其它ERP厂商的集团企业客户都可以成为Pansoft的客户，其它ERP厂商在拓展集团企业市场的同时，可以借助Pansoft的产品给客户提供一套整体的解决方案。
在企业信息化走向深入的今天，挖掘大型企业的深入应用不仅是众多ERP厂商的必修课，也是他们彰显解决方案技术含量和服务水平的重要指标。“有不少知名的ERP厂商来找我们谈过。”Pansoft公司总经理蔺国强表示，“我们也很愿意和他们接触，说明我们过去的坚持努力是值得的，我们的解决方案和客户服务的方法得到了同行的认可。”
Pansoft是否能解决过去“工程项目”的弊端，即走上可以更多复制、获得更多盈利的模式呢？“走合作伙伴道路就是一个有益的尝试。”蔺国强表示，“与大型ERP厂商的合作使我们的业务拓展起点很高。从另一个方面来看，培训他们的顾问相对基础更高，会更容易一些，可以更快捷地给客户提供服务。”企业客户的需求非常明显，蔺国强的渠道战略就是要和合作伙伴一道把那些“看得到”的项目，也能实实在在地“拿得到”。
在风行“最佳业务实践（Best Practice）”的今天，中国的企业客户可能更愿意听到在本土市场的成功案例，中石油等企业的成功案例势必会对其它大型企业有不可替代的榜样作用，而Pansoft从中积累的经验也成为中国大型企业走向务实、有效的信息化道路的最好借鉴。
Pansoft这种多年积累下来形成的技术壁垒让别的软件企业不可以轻易复制，反倒形成了Pansoft独具特色的商业模式，成就了自己的一片“蓝海”。对一个在纳斯达克上市的中国软件企业来说，能准确无误地告诉投资者这种商业模式的独特之处，让投资者感到这种商业模式的想象空间，其实就说明了这种商业模式的巨大成功。
访谈与观点
集团ERP的中国创新“ERP系统并不能解决企业管理的所有问题。”这基本上是我们对ERP务实和全面的认识。这大概有几层意思：ERP作为骨干系统，解决了大部分与业务相关的管理流程；现实的企业管理涉及的面更广，有很多看似非骨干的系统无法纳入到现成的ERP系统中去，需要其它软件或专门开发来解决；随着技术不断进步，ERP系统覆盖的范围，所要集成的应用模块越来越多，ERP本身的概念也在不断延伸；ERP在业务链条和职能模块上可以挖掘、做深的余地还很大，需要创新的地方还很多。[1]
一个有意思的现象是：中国企业大多是怀着谦虚的心情学习国外ERP软件中的先进管理思想的，宁可“削足适履”也要全盘照搬，对那些太过强调“国情”、“厂情”的中层干部“不换脑袋就换人”，可谓决心很大。这在当初管理现状比较落后，ERP实施案例不甚普及的情况下，的确发挥了巨大作用。随着中国企业大量采用ERP系统，积累了相当丰富的实施体验后，对“国情”、“厂情”的关注再度提到议事日程上，而解决这些“个性化”的问题，其实正是ERP系统需要优化升级的地方！在中国经济发生天翻覆地的今天，很多“个性化”的问题其实是中国市场的“共性”问题。深谙中国企业文化特征、管理特长的中国软件企业有了用武之地，“中国创新”也就应运而生了！
在纳斯达克上市的普联软件是如何总结自己在集团ERP实施方面的经验，对ERP在这些企业的应用有哪些心得呢？记者专访了普联软件总经理蔺国强先生。
管理需求都说世界是平的，中国企业的需求应该和国外企业的需求差不多，为什么说中国企业有其独有的管理需求呢？
“所谓集团企业就是下属有十几个，甚至上百个企业的大型企业。ERP项目的实施通常是解决每个企业内部的信息集成，但仅仅做到这一点是不够的，还要从集团的层面来提炼管理思路。”蔺国强开门见山，指出了普联软件的着力点就在于集团层面财务、预算、绩效等多方面的管理问题。
“首先，集团公司内所有企业的标准要一致。在集团企业，若要提高会计信息的质量，会计核算体系的标准化，是财务集中管理的基础，也是难点。因为标准不是静态的，而是动态的。为了保证会计体系的唯一性和准确性，普联软件在集团财务管理中开发出了标准管理平台，把企业会计准则、财务报告流程、业务流程的相关控制融合到标准化管理平台中”，蔺国强说，“光有标准还不够，还要做到标准的严格执行和动态维护，如果不能做到严格执行就没有效果，不能做到动态维护就难以应用。既要用一套管理系统维护好各种类型的标准，又要坚持使用，这两件事情都不好做。” 平时很少露面，甚至不怎么接受媒体采访的技术专家蔺国强开始有些滔滔不绝了。“有了标准的基础，接下来就要解决好第二个问题：集团公司内不同企业之间的协调、内部业务的结算等等。” 蔺国强举了“银行承兑汇票”的例子来描述普联的集团管理软件是如何满足中石油这样大型企业的需求的。“银行承兑汇票这种结算模式在中国企业广泛应用，是绝对的中国特色。” 如何解决承兑汇票的集中管理、统一运作？普联的系统解决方案是建立一个票据池，对每张汇票的开票企业名称、金额、承兑时间等信息进行集团层面的统一管理、统筹运作，例如由集团公司统一与银行协商贴现利息、企业可以将票据抵押给总部取得贷款，这样一个解决方案就为中石油每年节约数亿元的财务费用！
内部结算方面以中石油为例，内部企业之间实际上形成了一个特有的供应链体系：油田－炼油厂－销售公司，每一个交易过程都需要结算。如果下游企业用承兑汇票来支付，上游企业不能简单地用收上来的汇票去和它的上游企业结算，可能要花现金，就会造成现金流的紧张。到时候可能会发生到银行贷款的情况，增加了资金使用的成本，而放在手里的承兑汇票等于占压了大量资金。
还有很多例子说明资金集中管理的好处。“比如说取消一大批账号。”蔺国强介绍说，“账户管理的费用还是小钱，每个账户上沉淀的资金是很惊人的。假如每个账户上沉淀10万人民币，那么多账户就是不少钱了。更何况多账户管理带来的资金风险，每个账户都有人来控制，会存在管理漏洞的问题。” 企业内部之间的结算问题是集团财务管理的大课题。这也是普联公司集团财务管理软件的又一个特色――交易管理平台，将所有涉及集团内部企业之间的交易都在该平台上完成。通过该平台的使用，可以自动准确抵销内部交易，自动结算。蔺国强说：“比如每天的业务每天自动结算，如果结算双方有不同意见则走仲裁流程。这样集团公司内部结算一分钱的差异都没有，而采用系统前，因为结算时间的差异而造成几个亿的差异都是常有的事情。” 中石油内部企业之间的结算量很大，每天有几十亿元人民币，全部都走内部结算，没有经过银行，每天自动结算。普联公司的资金管理平台，其集中管理程度和规模在国内处于领先水平。不仅仅是现金的集中，还包括票据的集中、债权债务的集中，这些不仅给中石油带了很大的经济效益、也避免了资金风险。
“中石油实现‘三个集中，一个全面（全面预算管理、资金集中管理、债务集中管理、会计集中核算）’都是通过自主开发的软件系统实现的，因为通用的ERP软件系统难以实现这些需求。”蔺国强自豪地说。“如果通过银行的话，结算的效率低、对账困难、费用较高，容易产生三角债。”
集团管理的特点是否具有普遍性？
“中国的企业集团很多都是历史原因造成的，下属机构繁多，横跨不同的业态。有医院、学校、饭店、运输公司，甚至有自己的农场、供水、供电部门，是当年‘企业办社会’的遗产。”蔺国强说，“把这些不同业态、不同利益群体集中管理起来本身就是一个巨大的挑战。从财务的角度来管理会比较容易一些，这有赖于长期以来，我们国家对财务制度的建立健全方面投入的力量较多，培养的人才比较丰富的结果。可以说，咱们国家管理队伍最强的还是财务部门的人。”
从管理的现状来说，这些现象具有普遍性。这些“企业办社会”产生的企业往往自己的经营都比较困难，短时间内把它们推向社会也是不现实的，实际上更需要加强管理，减少成本浪费。“从管理角度来讲，财务提供的信息基本上会被采纳。因为财务计量的依据是很客观的，是很规范的系统产生的。所有，在管理演练过程中，形成了强势的财务体系。对很多集团公司来说，是一部分是比较容易见效的。”蔺国强补充道。
但并非所有的集团企业都像中石油那样的魄力，下大力气解决资金集中管理、会计集中核算这样的大难题。因为，每一个账户其实都牵扯到一部分的利益，如果从局部利益出发的话，很难会自然接受“集中”的变革。还有每一家企业都和当地政府、银行有着千丝万缕的联系，改革难度之大可想而知。从这个意义上说，中石油、中石化的领导层是很有眼光也是很有魄力的。
在大致了解普联软件的解决方案后，我们发现这种商业模式其实有很大的发展空间，因为它和其它大型的ERP软件几乎没有什么竞争关系，甚至都是这些ERP软件的有意补充。“这次与微软MBS部门的大力合作就是基于这样的考虑。”蔺国强说，“既说明集团企业管理方面的需求是巨大的，大家有目共睹；又说明了我们过去多年的努力是非常值得的，得到了业界同仁的认可。非常期待这次的精诚合作能结出更多硕果出来。”
像普联软件这样根植于大型企业那么多年，对这几家客户倾心服务的精神非常值得更多的软件同行借鉴。深根市场，必然会结出美丽的硕果！