标题：金狮集团
基本资料
金狮集团，The Lion Group, Malaysia，是马来西亚企业集团，主席是钟廷森。
公司前身的创办人是钟廷森之祖父，他于1920年代由中国到新加坡经商，开设一间小型贸易公司。 在1978年，金狮获得经营许可证，成为马来西亚最大的钢铁生产厂。 其中一门投资是铃木电自行车配件、机械零件及加工厂。 铃木电自行车市场是在马来西亚。
金狮集团的资产包括在马来西亚的两家炼钢厂，年产量3百万吨。 另外有一个沙巴的森林，面积等于四个新加坡的总和。 还有9间中国的啤酒厂、银石盾牌轮胎 (Silverstone tyre) 、香港上市公司百盛集团及其他。[1-2]
相关金狮集团及钟廷森
金狮集团主要经营地在马来西亚，集团所属有320家公司及关系企业，所控制的万嘉制钢私人有限公司与合营制钢有限公司的钢铁产量占马来西亚钢铁产量的60%份额。金狮集团分别在新加坡和吉隆坡的股票交易所公开挂牌。目前钟氏家族控制了13家上市公司，遍及钢铁业、车辆、轮胎业、电脑业、百货、房地产、纸浆与纸张、种植业等，享誉东南亚。钟廷森是马来西亚华裔企业家、金狮集团主席，他以锐利的战略眼光，依靠马来西亚近年来经济蓬勃发展以及钢铁价格猛涨的机会，创造出巨大的财富。他成功地把他家族的金狮集团从一个中型企业发展成大型的华裔集团。他所控制的“合营制钢有限公司” 是该国盈利最高的公司，因此而被称为“钢铁大王”。据称他的个人财富达到6亿美元，他曾荣获马来西亚最高元首封赐丹斯里。钟廷森先生还是马来西亚中华工商联合会总会长。
敢于创新让他成为钢铁大王
钟廷森祖籍广东潮阳，1943年生于新加坡，他排行老二。幼年的他在新加坡华文小学念书，后转入吉隆坡英文中学求学，从10岁开始学习做生意，“白天上学，下午在父亲公司学习，父亲手把手地教我。”——钟廷森回忆说。他的父亲钟水发20世纪40年代在新加坡开设了德昌制造厂，制造及出口狮标铁质家具、钢柜等，1956年把业务扩展至马来西亚，除家具外还从事橡胶产品制造和食品加工业。  1958年，父亲需要帮手，不到15岁的钟廷森就参与父亲的马来西亚公司工作。没有想到从此他就在马来西亚生根发展，从钢铁业做到轮胎，又做到汽车行业、百货行业等。“我那时觉得马来西亚比新加坡大，更有发展空间，所以很愿意留在马来西亚。” ——钟廷森在和别人谈到往事时如此说。1971年，28岁的钟廷森去印尼考察，发现当地人口多，又比较落后，很多行业尚处于空白，直觉告诉他这里有商机。经过考察，他想开一家生产铁质家具和办公用具的厂，希望家族公司投资50%的资金，家族成员却认为在那里做生意有风险，不愿意投资。但是钟廷森认定这是一个很好的项目，坚持自己的决定，即使家族无人支持也要做。最后他说服哥哥一起合作，共同出资60万马币（1林吉特马币约等于2.20元人民币）。 创业之初，先后遇到印尼金融政策变化等重重困难，但这些困难没有令钟廷森打退堂鼓。他默默地努力工作，从设厂、融资到拓展分销网，无一不身体力行，业务逐渐走上正轨，并于第二年开始盈利，第三年就赚了100万马币。  1976年，他把在印尼赚的钱带回马来西亚，准备投资钢铁厂。在选购设备时，他几乎跑遍了全世界知名钢铁设备厂，了解行情。调查后发现，日本、美国、德国设备很好亦很昂贵，意大利有家钢铁设备厂还没有在远东销售过产品，很想打开远东市场，钟廷森抓住这一点，跟他们谈判，说服他们以比较低的价格将设备卖给他，远东市场的诱惑以及钟廷森的诚意终于打动他们。设备买回来后，钟廷森又组织人员对设备进行改造，以便可以同时生产两种产品。“这样，我花很低的代价就得到了一套很好的设备。”钟廷森说。 1978年，他投资1200万马币，成立了当时马来西亚第一家较大的钢铁厂——金狮合营制钢厂。第一年便达到10万吨产量，开业一年半后就盈利1700万马币。在他的有效管理下，产量亦飞速增长，第二年提高25%，第三年达到15万吨。接着他又投资80吨电炉与连铸生产线，将废钢融化成钢水，铸成钢锭。1983年又投资两条线材生产线，产量增至85万吨。钢铁厂逐渐壮大，现在产能达到500万吨，未来3年将达到780万吨，成为马来西亚钢铁行业翘楚，钟廷森也因此被称为“钢铁大王”。  父亲去世后，大哥钟廷基继承了父亲在新加坡的业务，而钟廷森接管了父亲在马来西亚的业务，他将父亲创办的德兴制造公司、德昌制造公司及金狮金属制造公司合并，改名为金狮（私人）有限公司，于1981年在吉隆坡上市。合营制钢厂则于1982年在吉隆坡上市。
敏锐的商业策略家
进入80年代，这是钟廷森金狮集团走向全盛的时期，每年营业额的平均增长率达到34%。该集团于1982年起分别在新加坡和吉隆坡的股票交易所公开 挂牌。截至1993年4月30日，该集团上市公司的总值近30亿马元（约l1.5亿美元，仅钟廷森直接控制及间接控制的股权就值6亿美元左右）。金狮集团在世界各地拥有各种大小公司估计有100多家，除新加坡、马来西亚的企业外，其余分散在东南亚其他国家和美国、日本等国家和台湾、香港等地区。钟廷森自己控制着7家上市公司（马来西亚6家，印尼l家）。在马来西亚的6家上市公司为金狮机构、合营制钢、 朱古力产品、金狮置地、安卡沙经销及宝森，业务涉及钢铁业、种植业、地产、食品、贸易、各类工业、百货、金融、电脑、建筑、办公室家私、保安、旅游及渡假设施、水产养殖业及综合农业等。1990年，仅合营制钢有限公司和金狮机构两家挂牌公司的营业额和税前盈利，就分别达到14亿马元和1.4亿马元。据有关资料，金狮集团在马来西亚的总资产达到40亿马元（15.4亿美元），职员人数超过1.4万名。10多年的奋斗，钟廷森把金狮集团从一个中型企业成功地发展成为一个超级大财团，并逐步向国际舞台进军，成为亚洲的跨国公司。这些成功与钟廷森胆大心细，具有敏锐生意眼光的商业策略家风范分不开。他认为无论进入哪一行，都要有清楚的认识和周密的策划，知道自己的位置、优势和市场竞争力，如果认为可以降低成本或有所表现，才能进入。他还是个实事求是的人。1986～1988年间，马来西亚经济出现不景气，有许多家超级百货市场倒闭，不少百货业陷入财务困境，连当时全国最大的超市集团英保良以及在中马地区广受购物者欢迎的友谊商店也不能幸免。但钟廷森却认为这是给他的事业蒸蒸日上带来了千载难逢的好机会。他利用钢铁生意中赚到的雄厚资金，不断收购、合并许多倒闭的公司，使金狮的子公司几乎几何数字迅速增加。当时他准备进军百货市场时，行家却说不到三个月就会关门大吉，可是钟廷森就选择这个时候进军百货零售业。这自有他的道理，他认为经济萧条已到谷底，过些时候自然会回升，在经济萧条时做出投资，表面看风险很大，而实际却因为同样的东西，到经济好转时，价值就会高出好几倍，竞争自然更激烈。当然这需要投资者具备准确的生意眼光，需要正确的判断力和胆量。于是，钟廷森以5000万马元投资百货市场行业，1986年创办百盛超级市场集团，在马来西亚各大城镇开设了4家百盛超级市场和25个百盛商店。百盛现在是马来西亚最大的超级市场集团，每年营业额超过5亿马元。
金狮成功打入中国市场
在众多的业务当中，目前金狮集中发展三大业务，即百货零售、酿酒业及电单车制造业，成绩彪炳，成功在中国市场抢得一席之位。如果说曾在马来西亚受到重挫的金狮集团凭借中国再作狮吼，相信并不为过。成功并非偶然，中国的投资之路，金狮集团的掌舵人丹斯里钟廷森可说是一步一个脚印，绝没有半点侥幸的味道。 钟廷森说“我们从1992年2月至1993年8月间，几乎每个月都往中国跑，到那里实地了解，一年多下来已往返中国几十趟。”过程虽辛苦，但过去的经验让钟廷森知道；按部就班是投资成功的不二法则。 中国地博人广，各省份与城市都有着不同的消费模式、发展状况、地理因素及文化习性，所以详细的市场分析和研究工作不能省略。当年他就常常亲自带领着考察团飞往中国实地研究，用了一年多的时间作调整，才选择在北京市落脚，以中国金狮百盛公司作为起跑点。 一年多的不断付出，钟廷森清楚了解个别市场的消费偏好，所以能及时掌握消费人的实际需求：“以市场的眼光而言，你信不信北京人花费在服装上的钱比广州人高出三倍之多？”其实，广州人的人均收入并不低于其他地方，但穿着都较为随便，同时广州气候较为温热，因此大衣、毛衣的销量也不比四季分明的上海与北京。 “可能是广州人民对吃的要求高于服装吧！广州人喜欢吃，很多出名的小食都是源自于广州。”谈吐稳重的钟廷森，幽了广州人一默！ 同样是中国城市，竟有如此大的差距，更何况是国与国？因此，他一直强调，马来西亚企业绝不能以马来西亚的尺度来衡量中国的市场与人民的购买力。 “就以儿童市场为例，虽然每个家庭平均的儿童人数比马来西亚少，但你必须考虑一点，他们的购买力是马来西亚人的4倍。在中国，玩具市场比马来西亚来得大，普遍上也卖得比较贵，这是因为孩子人数少，因此所有人都不惜同时把薪水花费在孩子的身上。”“这些你都必须要实地了解清楚，这是一种习惯问题，而且购买力也不一样，有差距是理所当然。换言之，业者必须入乡随俗，总不能要求当地人民因你的商店而改变他们的购买习惯吧！ 本着“抓紧消费群动脉”的市场策略，金狮集团以百货零售业在神州打赢了漂亮的一仗，继而再在酿酒业及电单车制造业之战中告捷。 创造一波接一波的奇迹。
中国人熟悉钟廷森从百盛开始
“在中国做百货，要充分考虑各地的差异，比如北京和上海不一样，广州亦有自己的特点，东北、成都又是另外情形。”  正式进入中国之前，他派了一个开发小组来中国做市场调查，考察方方面面因素，比如城市的规划，交通状况，消费者的购买力，等等。最后决定以北京为突破口，与中国工艺美术（集团）合作，在中国开设第一家店。北京百盛定位于中高档，以引领时尚潮流、服务尽如人意著称，经营范围包括国内商业零售及相关配套服务。  当时中国百货业以国营居多，服务态度欠佳，为防止丢货都把货品锁在柜中。百盛深知“顾客满意就是百盛成功”的经营之道，因此自始至终本着“尽如您意”的服务宗旨，注重顾客所需，为充分适应顾客群的购物行为与喜好，在各方面不断做出调整，以期为顾客提供最舒适、最满意的服务。采用开放式的购物环境，鼓励售货员卖货，业绩和奖金直接挂钩，这样百盛的营业额是国营商场的5倍。百盛采用全国电脑联网，这样采购和资金调控亦能科学安排。  “要有竞争力，就要具备规模，要引进精品，这样才能在竞争中取胜，而且和第二名的距离拉大。”钟廷森说。百盛集团在充足资金支持下，开始迅速在国内“复制”成功的样板，在随后的几年内，广州、沈阳、青岛、济南、南京、重庆、成都、西安等地先后投资建起百盛百货店。  2005年11月，百盛在香港上市。业内人士认为，百盛目前在中国的业绩正处于上升阶段，选择这个时机上市，不仅可以获得最好的效果，也能降低风险，而上市之后得到的充足资金，“很可能使百盛中国开始新一轮的快速扩张”。  
现代化管理是金狮的成功法宝
现代化管理是钟廷森金狮集团获得成功的主要因素。金狮集团在马来西亚享有“管理好、效率高、名声响”的美誉。钟廷森曾表示：“我希望在每个行业都有所表现，并达到效率高、服务好的目标，让雇员都能以这个集体为荣。”他在企业管理中，博采美式管理和日式管理之长，即以高薪聘请良才的美式管理和培养员工向心力的日式管理，他把两者有机结合起来，在良好的工作环境中，让每个员工充满归属感并发挥所长，为公司尽职尽忠。他还采取非中央集权的管理，让决策层和管理层人员充分发挥主观能动性，各尽所能自由发挥，改变了家族式高度集权所带来的弊病。 这样，使他在扩展业务时，能集中精力研究市场各类需求和各种挑战，而把已上轨的业务操作转交其他专门人才去管理。他对人的使用更注重人才的献身精神。对于如何用人他首先考虑的是一个人的献身精神，他认为一个经理人，必须全力以赴，献出他的全部精力，其次是他的领导能力，即带动团队精神的能力，要能够领导他的手下，让他们尽力发挥；第三才是他的行业知识和学历等，不过行业知识和经验是可以从工作中学习的。另外，他还与土著族有着良好的合作关系，这对他的业务发展有很大的帮助。 
中国－东盟博览会是马中经贸交往的桥梁
2005年19～22日，第二届中国东盟博览会成功在中国南宁举办。马来西亚中华工商联合会总会长钟廷森对此次博览会有高度评价：“在中国广西举行的中国－东盟博览会是促使马中经贸交往更密切的一座桥梁。”鉴于他的眼光和判断力，他立即建议马来西亚企业要发挥自己的优势，通过中国－东盟博览会平台，向世界展现马来西亚产品和良好的投资环境。同时，博览会也是马来西亚产品进入中国和吸引中国及东盟其他国家企业界来马投资的好机会。马来西亚应充分利用中国－东盟博览会的机会，把马中经济合作推向另一个高峰。中国－东盟博览会是在中国举办的第一个以自由贸易区为主题的博览会，此次博览会将聚集巨大的物流、信息流和资金流，对促进马中贸易与投资将发挥积极的作用，同时也将大力带动东盟、马来西亚和中国的经济合作。（中国-东盟博览会媒体联盟供稿)　　铃木股份有限公司
百盛集团
子公司/(部分为上市公司)
金狮机构（LIONCOR Berhad，3581）
合钢实业（AMSTEEL Berhad，2712）
银石盾（SILSTON Berhad，5061）
金狮森林工业（LIONFIB Berhad，8486）