标题：家乐福集团
集团简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商  家乐福集团，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福集团以三种主要经营业态来引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
家乐福，全球第二大零售商,1995 年进入中国，家乐福在中国大陆地区已开设200余家大卖场。[1]
店名由来
Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963年开始营业的第一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。
Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年，其设计概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集。
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。
股东
家乐福的股份拥有者之中，单一规模最大者为哈雷家族集团（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有，其余则皆为公开上市股份。
2007年3月，全球最大奢侈品公司LVMH集团属下Arnault联合美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)收购家乐福9.1%的股份，成为家乐福第二大股东。
2008年3月5日，全球第二大零售巨头家乐福集团的最大股东哈雷家族对外宣布，家族成员已达成一致，决定终止与家乐福集团间的股东协议，家族将不再整体持股，家族成员可以自由处置股份。在此之前，哈雷家族持有13%的股份和双倍投票权，是家乐福的最大股东。
家乐福第二大股东是由法国路易威登·莫特轩尼诗集团和美国私募基金柯罗尼资本组成的“蓝色资本”（Blue Capital），哈雷家族集团退出后，“蓝色资本”成为家乐福第一大股东拥有家乐福10.7%的股份以及两个董事会席位。哈雷家族此举意味着拱手交出了头把交椅，“蓝色资本”成为最大股东，家乐福也将“改朝换代”。
历史
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）
1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市
1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）
1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场
1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区
2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商
2005年 家乐福宣布改变公司管理结构
发展
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。
台湾
1987年家乐福在台湾成立台湾家福股份有限公司，为亚洲区设立的第一个据点，第一家分店于1989年开始营运。2006年，家乐福与英国特易购（TESCO）集团达成协议，以家乐福集团在中欧地区不占主导地位的国家店面，与在台湾市场一直发展有限的特易购进行资产置换，完全接收特易购在台湾的运作，特易购正式撤出；而家乐福在台湾的分店一举突破40家以上，员工超过一万人。家乐福在台湾的总公司设立于台北县淡水店旁，其在台湾的主要竞争对手是润泰集团的大润发及远东集团的爱买吉安。目前已是全台湾最大及分店数最多的量贩业集团（截至2008年10月，全台已有55家分店）。 即将开幕的家乐福芦洲店，是以捷运共构开发，共9000坪，还有一间正在设计中，未来会有57间分店。
曾经为了顺应台湾法令对于土地利用土地利用分区的规定，家乐福在台湾发展出蓝、绿两种店面的分类，其中绿店是属于大型批发仓储，设置在工业区内，消费者必须申办会员购物；而蓝店则是超市量贩店，散置在各住商混合区内，一般民众可直接进入消费。除了觅地自建卖场之外，与购物商场合作、或运用大楼地下室设置卖场，都是家乐福在台湾展店时所使用的方式；其在台湾近年内所开的分店都是以自建卖场为主，而且卖场内还引进其他业态，已有购物中心的雏形。家乐福在台湾北部的店数较多，超过家乐福在台湾总店数的一半；后来24小时营业的分店，主要是沿袭自特易购原各分店的作法，不过也发生尝试以24小时延续终日无休营业的分店，因为深夜时段利用率过低而又改回非24小时营业的例子（台中德安店是目前中部自发性24小时成功的店，从2007年3月30日起至目前为止）。
1987年法国家乐福集团和台湾统一企业集团合资成立台湾家福股份有限公司；其主要股东与持股比例分别为：法国家乐福总公司持股60%、统一企业持股20.5%、统一超商持股19.5%。 
1989年第一家家乐福量贩店于高雄开幕（高雄大顺店），是家乐福量贩店在亚洲的第一家卖场。 
1996年成立家乐福文教基金会推广公益事业，同年并成为台湾第一大量贩店。 
1997年推出自有品牌商品。 
1998年首先创立“超低价商品”。 
1999年业界首推“天天都便宜”的承诺。 
2004年推出“NO.1我们的最低价品牌”。 
2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合作推出之家乐福联名信用卡。购并英国在台特易购量贩店。台湾家福股份有限公司以1.3亿欧元收购台湾特易购公司，包括目前6家分店和2件开发案；同时，家乐福位于中欧捷克的11家、及斯洛伐克的4家卖场，以1.9亿欧元并售予特易购集团。 
2007年与中华民国路跑协会合作，冠名赞助台北国际国道马拉松比赛，但在该项比赛却传出跑者在比赛中死亡之意外。07月底接收自特易购在台据点最后之开发案完成。
香港和中国大陆
家乐福在1990年代开始打算以香港为基地，逐步开发中国大陆市场。不过，由于在香港的经营环境困难，所以，公司在1990年代末决定全面撤出香港；撤出香港后，大胆“北上”以中国大陆为主的市场开发。目前在大陆地区的主要竞争对手有世界第一大连锁零售业美商沃尔玛、英商特易购和台资的大润发等。
香港
家乐福在1990年代曾于香港开设了多家分店，但由于香港2大连锁超级市场——百佳及惠康——的恶性竞争，导致家乐福撤出香港。当时家乐福在香港的管理人员曾向媒体透露，百佳及惠康向供应商施压，令供应商不得提供货品给家乐福，加上香港店铺租金极度高昂，最后不得不放弃香港市场。
中国大陆
家乐福1995年开设了中国大陆第一家购物广场，后来推出“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念。2005年家乐福对中国大陆的组织结构作出大幅调整，包括人事和管理两部分，还将设立东、南、西、北四个地区管理总部，并且任命4名高级管理人员。2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕（2007年09月，在中国大陆已有101家分店）。
其他亚洲国家
新加坡、马来西亚
家乐福于1997年进入新加坡，为新加坡第一百个购物中心；家乐福在新加坡设有2家分店。 家乐福于1995年进入马来西亚；在马来西亚设有11家分店。
泰国
泰国政府为了发展小本商业，规定大型综合性商场不得开在闹市中心，但是该政策似乎并无影向近年来家乐福商场的蓬勃发展。家乐福在泰国大部分的分店都开设于首都曼谷；但除此之外还包括普吉、合艾、清迈、芭达亚、北柳与洛坤等城市，也都有家乐福的分店。
印度尼西亚
家乐福于1996年开始进军印尼市场，现今家乐福为印尼全国最大的连锁超市（2007年12月，在印度尼西亚已有38家分店）。
经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
一、选址科学化
1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
家乐福对全球供应商素质要求是：
拥有出口权厂商或出口公司
价格具有竞争力
良好品质保证（不是品牌）
大批量生产与供货能力
有乐意学习新知识的欲望
1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品，其中中国商品占52%（2.04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。
2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
三、强大的电脑支持功能
中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。
1、电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。　2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。
（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。
（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。
（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。
（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。
（5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。
（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。
四、简洁的组织结构
开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。
3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。
（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。
（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。
（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。
五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。
（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。
（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。
（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。
（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。
（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD/VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。
（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。
2、周期盘点/大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。
3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1.5－2%损耗，进入系统作为当日损耗。
企业文化
1、家乐福的企业文化表述。 企业使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
我们卖100元，有1.5元退货才满意；有2元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。第一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。这里有一个案例，一个员工偷吃饼干，承认了，另一个看到的员工说没看见，后者被开除了。
2.家乐福的四大政策。
1979年家乐福总结出四大政策：
资产政策 人力资源政策 商品政策 财务政策
经营理念 组织 种类 预算
关注顾客 培训 质量 投资
企业形象 晋升 价格 成本
专业技能 薪酬 排面设计 管理
营业额、市场分额 管理 采购 程序
卖场 互相交流 流程 沟通
在中国
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场
1996年 成功进入上海和深圳
1997年 进入天津、哈尔滨 市场
1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场
2001年 家乐福积极声援2008北京申奥
2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博
2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京
2004年 冠军超市在中国开设第一家分店
2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店
2007年 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌
2008年 家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家
2013年 1月30日，家乐福第一家县属超市家乐福蒙城店开业[2]
在全球
按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况：
家乐福于60年代退出英国市场，
1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。经过两年多持久消耗战，香港家乐福已没有能力与香港本地军团抗争了。开业4年亏损3亿多港元而实际市场占有率不足10%，与最初既定目标相去甚远。调研之后，家乐福被迫宣布：香港4家分店于2000年9月18日全线停业。这一动态博弈历时4年，最后的均衡解就是：家乐福退出(亏损3亿港元)，
2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份
2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市
2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO。
2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型综合超市）向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。
2005年家乐福退出日本：家乐福在海外市场上的挫败，其中又尤以日本市场最为惨烈。2001年家乐福登陆日本的时候，曾雄心勃勃的宣称要成为该国零售业的老大，并投资10 亿美元建立了8家超市，但是在杜兰最近宣布退出日本市场后，家乐福不得不将旗下超市售出，亏损达到了3亿欧元。向日本竞争对手永旺售出其在当地的8家店铺，自2000年12月千叶市开出头号店以来，家乐福仅仅四年多就偃旗息鼓。
2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元（约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。
2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。
2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。
2008年，家乐福在5。12汶川地震救灾中捐款200百万人民币。
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