标题：丰田主义
丰田主义的产生背景
丰田主义产生的背景，要从福特创立的福特汽车公司开始。“福特主义”从1920年代起，直到1970年代，主导了世界工业生产60年。
丰田的开端，始于学习福特的管理方式，但丰田的创始人并没有停留在原地，而是敏锐地认识到了福特方式的僵化生硬。
按照福特的生产方式，每一个工人都是流水线的一部分，无需太多的技能，只要把自己的部分做好就行，从上游到下游，工作简单易行，互不打搅。但丰田从一个澳大利亚心理学家的研究中受到启发，明白“当工人在工作中感受到尊重，他们会加倍努力”。因而丰田打破了福特体制下的僵化关系，鼓励工人、技术人员、和管理者进行全面的交流，形成圆桌会议式的交流方式，发现问题立即解决，不把问题往下游推。这样对提高产品质量大有裨益。另一个重大创新在于提出成本管理的全新概念。
丰田主义的优势及影响
精益生产理论由于一系列历史偶然因素，战后日本占主导的企业从来没有完全采用福特主义， 相反，它们发展了精益生产方式。沃麦克等学者认为这种生产方式将要取代大规模生产和手工生产，成为21世纪标准的全球生产体制。精益生产的主要目标是减少所有不能增加产品最终价值的间接劳动形式，包括监督活动、质量控制、维护工作和清理工作等等。通过各种工作轮训将车间工人培养成能自我管理的多技能的劳动者，来减少这些岗位。多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队，在这三个部门之间建立起紧密的联系，提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。企业将注意力主要集中在和其核心竞争力相适应的生产区域，那些分散企业对核心能力的劳动过程和为生产最终产品所需的一系列越来越多的投入，通过各种转包合同安排、合资企业外包给其他企业。 
精益生产理论认为，最大利润来自于为特定消费者的特定需求提供产品或劳务。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应，从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。当消费者的需求信息到达后，一系列的过程开始了：消费者需要产品的信息传递到最终生产线，最终生产线需要的不同零部件信息传递到那些生产半成品的地方，一直传递给原材料和其他投入的供应商。生产和销售的每一步都在必要的基础上完成任务，即在整个过程中由下一阶段使用结果决定的“及时生产”。“及时生产”意味着生产者、供应商和销售商之间的关系已经形成了信息和技术共享的网络，有助于形成紧密协作设计的新惯例。 
在精益生产方式中，随着信息处理资源越来越掌握在企业一线工作区域，工作团队的自主权增加，企业内部协调信息发生了从中央集中处理到分散处理的范式转换。同时信息技术有助于打破分割设计、生产、营销和管理等职能的等级制障碍，从而使这些部门中的任何一个人员，不需要经过等级制的纵向渠道就可以相对容易地获得其他部门的信息。这样，传统的M型管理和控制结构不断削弱并趋于扁平化。
丰田供应系统所谓的精益生产，其实就是质量第一，而所谓的零部件库存为零，就是减少了库存环节以及二次运送的费用，相比起制造质量，显然重要程度不同。精益生产，说穿了就是制造过程控制，包含了供应环节。但是后来的供应商一体化，造成了丰田的困境。所谓的精益生产，因为利益关系，已经丧失殆尽。
为什么会出现这种独特的供应体系？其实，哪个企业不是追逐利润的？二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。当时人们把丰田车叫做垃圾车。丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。直到让美国市场成为自己最大的市场。
当时的丰田车跟美国通用福特车相比，就好比今天拿自主品牌跟丰田比一样，品牌溢价能力几乎没有。丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。所以，所谓的精益生产模式中，供应商的配合非常重要。
也正是因为历史如此，以后的丰田也对供应系统格外在意。发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。
这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，那么，所有相关使用这一零件的产品，就会受到影响。
丰田主义的危机
2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。
“日本制造”这块牌子几十年来在世界市场中，可谓是有口皆碑，早就是高品质的代名词了。日本汽车更是打遍天下无敌手，在欧洲、美洲都有极好的声誉。每年多项国际汽车品质综合评比中，优胜者均是日本车系为主，能够上榜的欧美品牌寥寥无几。日系几大汽车公司强力展开攻势，连年攻城夺地，海外市场份额稳步扩大，对欧美本土车商形成极大的威胁。从2008年全球经济危机开始，欧洲美国几大汽车公司纷纷告急，直至申请破产保护，日本车商虽然也遇到销售大幅下滑的危机，但手中仍有大笔的现金可供周转，经营状况远远好于其竞争对手。谁料想，天有不测风云，2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，就遭遇了前所未有的信任危机。  在美国交通部有关管理部门的巨大压力下，丰田先后宣布了对数款车型全面召回，并停止数款车型的生产和销售，其中包括最受消费者欢迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的丰田公司产品分布在欧洲、北美洲和亚洲市场，召回数量截至1月28日已经达到5百30万辆。与此同时，各地车商已经停止销售被召回款型的汽车，很多车主开始与车行交涉如何处理可能有问题的车辆。几大汽车出租公司已经宣布所有丰田汽车均被停止使用。而多年来被日本车压得喘不过气的美国车商，纷纷兴高采烈地宣布补贴政策，扬眉吐气欢迎丰田的客户转向使用它们“没有问题”的产品。而最令丰田公司头痛的，是美国媒体上弥漫的对丰田产品的不信任，这可能对消费者信心产生极大的影响。而这一切都是丰田汽车进入北美以来前所未有过的。
问题的根源，就在于汽车的加速踏板，也就是平常所说的“油门”。美国的交通安全管理部门接到消费者投诉，若干款型的丰田产汽车出现了加速异常的情况。具体的问题，是汽车在行驶中，会出现突然自动加速的情况，或者在驾驶员已经松开油门减速的情况下，速度自动继续上升。在管理部门与丰田公司交涉后，丰田于去年宣布，问题是由于驾驶员脚下的脚垫向前移动，导致加速踏板工作异常。丰田在去年提供解决的方案，就是简单地“拿走脚垫”。看起来一个很简单的问题，但耐人寻味的是，丰田于去年年底宣布大规模召回某些款型车辆，专门修理“问题脚垫”。直到今年，在美国交通安全管理部门的持续压力下，丰田终于承认，除了脚垫有问题，加速踏板自身也有质量问题，有可能会导致汽车在行驶中速度失控。
这一事件下一步将向哪里发展，尚不得而知。但有些美国媒体大肆宣传的“是否丰田还可以被信任”，甚至“日本产品是否还可以被信任”的观点，却不能不令人怀疑，是否有落井下石，借机打击报复竞争对手的嫌疑。当然美国消费者也不傻，好坏还是心里有数的，不会听风就是雨。丰田出了事，据报道，很多买主就一窝蜂奔着本田去了，足见消费者对日本汽车的信任。暂且撇开这些是是非非不谈，这一简单事件背后，却有着现代工业经济史上一段重大的历史背景。
从丰田公司这边看，一家以高质量产品著称的汽车制造商，会在一个小小的加速踏板上翻了船，导致要召回5百多万辆车，蒙受巨大损失，同时股价下跌，市场被对手挤压。而最关键的是失去了很多消费者的信赖。
召回事件的进一步发酵一波未平，一波又起。日本丰田汽车公司的“普锐斯”(Prius)混合动力车刹车故障“浮出水面”、墨西哥市场召回7款车型，丰田可谓“雪上加霜”。
作为代表丰田未来发展方向的明星车型，普锐斯为丰田在全球赢得了巨大声誉，但现在由于刹车故障，光环黯然失色。专家指出，丰田2002年以来大幅降低成本的举措可能已伤及其质量根本。
普锐斯曝刹车问题
日本国土交通省官员太田诚也(音译)3日说，国土交通省自去年7月以来已接到14起关于丰田油电混合动力车型“普锐斯”刹车故障的投诉。丰田表示，截至去年年底，它已接到日本经销商转来的77起关于普锐斯的投诉，美国有8起。而美联社报道，美国国家公路交通安全局迄今已接到约100起关于“普锐斯”刹车故障的投诉。
据悉，日本国土交通省已要求丰田公司对这些投诉展开调查，但尚未收到丰田公司的正式报告。
据报道，丰田执行副总裁佐佐木真一3日拜访了日本经济产业大臣直岛正行和国土交通大臣前原诚司，就汽车召回事件、普锐斯被投诉情况及公司对策等作了汇报。在随后举行的记者招待会上，佐佐木真一被问及丰田是否将召回普锐斯车型。他表示，目前事件还在调查阶段，是否召回取决于最终调查结果。
据悉，被投诉存在质量隐患的是去年5月份开始销售的新款混合动力车普锐斯，全部产自日本国内，这款车型不属于这次召回的8款车型之列。
“明星车”光环失色
中国汽车工业协会提供给《经济参考报》的数据显示，普锐斯2009年共在中国销售271辆，2008年为899辆。丰田汽车(中国)投资有限公司在接受《经济参考报》记者采访时表示，第二代普锐斯2005年下线，2006年开始在中国销售，至今共销售了3500台左右。
普锐斯被公认为目前全球最先进的混合动力车型。而全系车型的混合动力化则是丰田未来的重要目标。按照丰田的计划，到2020年，混合动力车将占据丰田全球销量的30%。而中国市场的开发已经提上了日程。虽然在中国销量很少，但普锐斯已经成为“混合动力车”的代名词，对丰田的品牌提升起到了很大的作用。
但是，刹车这种机械故障给这款“明星车”蒙上了阴影。
丰田的刹车系统不是第一次出现问题。2009年4月，由于刹车故障，广汽丰田汽车有限公司召回近26万辆凯美瑞。截至当月20日，共索赔1249件，有事故发生，但未发现人员伤亡。
丰田汽车(中国)投资有限公司公关负责人徐一鸣在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯刹车故障是否由于通用件问题引起正在确认当中，现在只能是一种猜测。
徐一鸣表示，“中国路面上跑的都是第二代的普锐斯，出现问题的第三代普锐斯还没有引进到中国。”但他表示，丰田计划今年早些时候将第三代普锐斯引进中国，申请手续还在进行当中。“相比第二代普锐斯，第三代是一款全新改款的车型，其油电混合系统更加强化，尺寸更大、动力性能更高。但两者的刹车系统由于有区别尚需要进一步确认。”徐一鸣说。
汽车资深分析师贾新光在接受《经济参考报》记者采访时表示，普锐斯的新能源部分并没出问题，这次遭到投诉的主要是机械故障。但这很可能只是“冰山一角”。
美国调查没完
路透社2日援引美国运输部长雷拉胡德的话报道：“我们对丰田的调查还没完。”
据悉，美国国家公路交通安全局眼下对数年前丰田电子控制系统调查文件重新审核。
美国运输部长雷拉胡德3日说，他打算就“召回事件”对话丰田汽车总裁丰田章男，确保丰田公司意识到美国政府对丰田汽车安全性感到忧虑。
丰田公司2日晚宣布，因油门踏板缺陷召回墨西哥市场上产于2007年至2010年的7款车型，涉及车辆具体数量尚不清楚。
丰田汽车南非子公司3日也表示，随着母公司汽车召回风波扩大，该公司所销售的部分汽车可能牵涉其中。
而韩国政府3日发表声明，命令丰田公司召回444辆在韩国经“灰色渠道”销售的汽车。
“成本杀手”埋隐患
据记者了解，被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。
贾新光指出，现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的产品。现在看来，渡边犯了“两大罪”。有人说丰田大规模召回是盲目扩张的结果，但实际上是削成本在前，伤及到质量。因为丰田2001年之前就一直在降成本，所以简单的减少已经不可能了。降成本本身不是坏事，但是成本和质量有些时候是有冲突的，中间要找一个平衡。
因刹车存缺陷 丰田拟召回约27万辆新普锐斯
丰田计划在美国和日本召回大约27万辆新一代普锐斯混和动力车以修复刹车问题。此前有逾100名驾驶员投诉其存在刹车过慢的问题。普锐斯是日本去年最畅销的车型。
虽然与丰田在美国遭遇的投诉比起来，日本的投诉数量可谓微不足道，而且似乎也没有与此相关的致死事故，但相关报道，加上对丰田此前在美国处境不怎么关注的日本媒体也开始大肆报道此事，都显示出这家汽车厂商需要开辟公关新战线以拯救自身声誉。
丰田在全球的优势地位一直令日本全国上下引以为傲，直到现在，丰田在全球实施召回行动所引发的震荡相对来说还没有影响到日本。日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers Association)周一发布的数据显示，1月份日本出售的新乘用车中，近一半为丰田车，这彰显出丰田在日本的统治地位。就在丰田在美销售下滑的同一个月，其在日本的销售同比增幅超过了市场总体增长率。
丰田称，它正在调查数十起去年年底接到的投诉，这些投诉可能意味着丰田在北美和日本极受欢迎的普锐斯混合动力车的刹车存在缺陷。客户抱怨说，刹车在崎岖或冰雪道路上反应很慢。
日本交通省证实，去年7月东京附近的千叶县发生了一起交通事故，一辆据称刹车有问题的普锐斯从后面撞上一辆等红灯的汽车，后者又与另外两辆车追尾。事故中有两人受伤。日本交通省官员说，我们于去年8月要求丰田调查这起事故的起因。丰田发言人周三晚间说，根据公司从经销商那里获得的信息，没有收到任何事故或伤害报告。
交通省官员迅即指出，其召回部门每年会接到逾5,000起车辆投诉，如果投诉涉及交通事故，该部门会例行要求汽车厂商调查车辆是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期间，交通省共接到13起普锐斯车主的投诉。
据日本汽车经销商协会(Japan Automobile Dealers' Association)统计，1月份普锐斯日本市场销量增长了将近3倍，至22,306辆，连续第8个月占据月度销售榜榜首。
最新事态丰田将在全球召回约43.7万辆问题混动车。
2月9日，因为油门踏板存在故障隐患，丰田汽车公司称将在全球范围内召回约43.7万辆普锐斯和其他型号的混合动力汽车。
丰田汽车公司总裁丰田章男(Akio Toyoda)9日在新闻发布会上表示：“我为丰田公司因产品质量和安全问题给众多客户带来的麻烦和忧虑表示道歉。”
丰田汽车9日下午将向日本国土交通省申报召回混合动力车新款普锐斯。日本国内召回对象将超过19万辆。此外，丰田还将宣布召回混合动力车“SAI”、雷克萨斯HS250h等3款车型。日本国土交通省将在受理申报后公布召回内容。
之前的大规模召回事件丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
此次召回的车辆分别有：2006年5月15日至2008年12月31日生产的凯美瑞384736辆、2008年5月15日至2008年12月31日生产的雅力士22767辆、2008年2月18日至2008年12月25日生产的威驰35523辆、2007年5月17日至2008年12月25日生产的卡罗拉245288辆。
根据召回报告，召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，因驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多，可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。
2009年12月28日，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，其中包括近7，000辆汉兰达，但并不承认召回与爬不上30度土坡有关，只表示是发动机机油软管可能出现漏油的问题。
据法制晚报12月28日报道，“爬坡门”事件牵动了许多汉兰达车主的心，而正在车主们怀疑这款“越野车”究竟能不能越野的时候，丰田突然宣布“因可能泄漏机油”而在中国市场召回近7，000辆汉兰达。
日前，丰田公司宣布在中国市场召回43，000辆汽车，已经成为议论焦点的汉兰达赫然在列。尽管丰田的召回声明中只是表示是发动机的机油软管可能出现漏油的问题，并不承认召回与“爬坡门”有关，但一些车友已经在网络上将此次召回当成了“爬坡门”事件中消费者的胜利。
自“爬坡门”事件以来，丰田一直没有就部分车主的质疑作出正式回复。实际上，此次召回声明是事件发生以来丰田第一条涉及汉兰达的消息，很容易被人当成是丰田对此事的某种回应。
据了解，汉兰达实际是一辆两驱车，相对于四驱的SUV，两驱型的优势是耗油少、价钱低廉，但是缺点就是越野性能不及四驱车。
在“爬坡门”事件中，由于汉兰达爬坡时车辆中心后移，使得提供驱动力的前轮与地面的摩擦力下降，出现干打滑而不前进的现象。
媒体称，不可否认的是，两次事件都对丰田在中国的声誉产生了消极的影响。此外，今年8月丰田已经经历过一次召回，当时，包括凯美瑞、卡罗拉、威驰和雅力士在内的68，000多辆汽车因电动车窗问题而被召回。这样一来，丰田在中国的产品线中，最流行的几款车型今年都遭遇了召回。召回大事记1月21日 丰田宣布召回约230万辆美国市场上的
8种型号汽车。
1月26日 丰田宣布暂停在美国销售
8种型号汽车，同时关闭部分生产线。
1月28日丰田再次宣布在美国市场召回109万辆汽车。
1月28日 丰田宣布从中国市场召回7.5万辆汽车。 
1月29日 丰田宣布从欧洲召回180万辆车。
2月2日 丰田宣布从中东、非洲和拉丁美洲国家
召回18万辆车。
2月4日丰田承认普锐斯刹车系统出现问题，
宣布在日美召回27万辆车。召回事件的损失丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等，十年前著名的福特轮胎召回案使福特损失了几十亿美元，可以想到丰田这次付出的代价。丰田去年可谓祸不单行，金融危机爆发后美国车市惨跌，丰田也没能幸免，北美份额大降30%以上，前后赔进去几十亿美元，造成了丰田70年以来的首亏，这次召回事件必将极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。
著名咨询机构“日本高级研究”经理远藤功治估计，丰田停销停产期间，营业利润将每月至少损失5.53亿美元。“我本预计，丰田2009年营业利润达到11亿至22亿美元，但受停销停产影响，这一数字可能降为零或变亏损。”远藤说。而摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。
丰田公司常务董事伊地知隆彦2月4日在东京对媒体说，公司已在2009财年(截至2010年3月31日)决算中，列入近20亿美元“召回事件费用”。除厂家要付出大量召回支出之外，全球消费者的时间损失更是惊人。假设完成召回每辆车仅需一个工时，全球消费者为之消耗的往返、等待时间也将是数千万个小时的天文数字。
召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《温莎之星》专栏作家克里斯·多伦指出：“没有质量，就没有丰田公司。该公司为了追求市场份额，牺牲了品牌，需要多达数年的努力才能弥补回来。”
丰田陷入泥潭谁最获益？
“我们大多数人对大规模召回并不意外，让我们惊讶的是，这么长时间才发生！”日本全球汽车市场研究公司Fourin的分析师福田正弘说，丰田超速扩张，人力资源与生产能力都跟不上需求，出问题是早晚的事儿。在丰田前总裁渡边捷昭带领下，丰田实行积极扩张战略，在2008年首次击败通用，登顶全球销量冠军，2009年蝉联冠军，可惜还没有坐稳就遭受了重创。
丰田“形势不妙”为竞争对手带来机遇。最新数据显示，受召回事件影响，丰田公司1月在美国的销量同比下降16%，是该公司自1999年以来首次在美国月销量跌破10万辆，而福特和通用则分别上涨24%和14%。从目前的销售情况来看，福特汽车公司无疑成为最大的受益者。有分析人士评论，由于担忧丰田车的质量问题不愿购买或者受到暂停销售影响而无法购买，美国消费者很有可能转向口碑较好的福特汽车。
随着丰田汽车召回规模不断扩大，有的竞争对手已开始“落井下石”。在美国，通用公司已迅速出击，趁机向丰田车主提供60个月无息贷款、1000美元购车首付“礼包”和最高1000美元的提前还款资金等优惠措施，拉拢丰田客户。
福特也针对原丰田客户给出了1000美元的优惠折扣。在北美市场表现可圈可点的韩国现代汽车，也针对丰田车主推出了1000美元的购车优惠。日本一家咨询机构分析师迈克尔·廷德尔说，其他制造商都将迎来机会，本田、日产受益将尤其明显，“亚洲制造商会脱颖而出”。 
丰田会不会动摇“日本制造”？
在海外市场忙于危机公关的丰田，暂且在“老家”日本市场吃到了一颗定心丸。刚刚购置了一辆丰田新车不久的小林先生表示，丰田多年累积下来的品牌价值仍然值得信赖。但此次召回事件，对于事事求精的日本而言是个不小的打击。日本热门论坛上出现了很多“日本制造危了”、“丰田在透支信用”、 “重塑日本制造”等主题的帖子。
日本媒体也陆续发表文章称，召回事件伤害的绝非丰田一家。日本《东京新闻》说，日本制造业向来以高品质著称，丰田的信誉受损，甚至可能摧毁日本制造业的信心。本田公司执行副总裁绀户公一3日说，丰田是日本汽车业的排头兵，从这个意义上说，“我们有些担心这会对其他日本汽车品牌带来打击”。也有专家认为，日本制造业在全球的竞争力仍然很强，此次事件不会波及整个日本制造业。大规模召回导致丰田股价一周累计下跌15%在美国、欧洲和中国等国家和地区的大规模召回事件在上周重创丰田汽车公司的股价。上周，该公司股价连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。
1月27日，丰田汽车宣布停产8款在美出售车型，其中含有丰田非常畅销车型，导致美国民众加深对丰田的担忧，当日该公司在纽约市场股价大跌超过8%，收在79.77美元。
在东京股市，日经225种股票平均价格指数上涨1.6个百分点，而丰田股价重挫4.3%。而日本本田汽车和日产汽车股价分别上涨3.3%和2.8%，韩国现代汽车涨幅达4.1%。高盛集团在日本的汽车行业分析师由泽古田(音译)认为：“如果丰田销量长期不振，本田、日产和福特将受益。”
1月28日，投资者继续抛售丰田股票，丰田汽车在东京股市股价下跌3.9%至3560日元。
相关的质量事件
  爬坡门市民夏先生向《温州零距离》反映，今年9月份他购买了一辆丰田汉兰达汽车。前几天，他开车与一帮朋友去永嘉瓯北玩时，碰到了一段山路。朋友的车都一股脑冲到了山顶，惟独他的车却一直前轮打滑，开不上去。然而就在夏先生询问新购买的汉兰达为何不能开山路时，车行却告知他，这款汉兰达车是“城市车”，不能跑这样的山路。这样的答复，让夏先生不能接受。
图为汉兰达越野车爬坡门事件的现场
今天上午，市民夏先生用他新购买的汉兰达汽车，载着记者再次来到了永嘉瓯北，给记者演示这辆车的越野性能。记者在现场看到，在一段坡度约为30度，路面有一些沙石的上坡路段，夏先生的车前轮一直打滑，几经努力还是没能成功开上斜坡。由于轮胎和路面磨擦，现场还闻到了浓重的轮胎焦臭味。夏先生告诉记者，三天前，他和朋友到这里玩的时候，才发现他的车有这样的问题。
采访市民夏清海:一帮人过来玩，车就开不上去。我是第三辆车，前面的车开上去了，后面还有三四辆停在那里。朋友问我你怎么开不上去，刹车踩着啊？我说没有啊。我朋友也去开，也开不上去，没办法。
夏先生告诉记者，与他同行的其他车全部轻松地开上了斜坡，就他的新车开不上，只能停在山下，这让他很生气。
采访市民夏清海:被别人笑都笑死了。没办法只能倒下去停在山下。朋友谁都不相信，越野车山路爬不上来。长安面包车、本田2.2，随便什么车都开的上去，就是我的车开不上去。买这辆车就是跑山路，底盘也高，否则我也不用买底盘高的车啊。
在附近，记者碰到了一位附近的村民。这位村民告诉记者，这个斜坡不算陡，她还从没见过哪辆汽车开不上去的。
采访附近村民:有开的，摩托车也有开。开的上么？都开的，桑塔纳也开的上，一下子就上去了。这辆车应该很好开的，底盘这么高还开不上去么？双排座（小货车）都开的上啊！
夏先生告诉记者，他当时购买这种底盘高、越野性能好的车，为的就是经常与朋友到外面游玩。但是这辆车才这样30度左右的黄泥路斜坡都爬不上，让他很郁闷。夏先生告诉记者，他当时就通知了车行的人员。后来车行的人员到达了现场，经过了四次努力，才将车开上斜坡。
采访市民夏清海:公司（车行工作人员）也过来了，试了三次（上不去）。第四次硬冲上去，（轮胎）就很臭很臭了，烟都冒出来了.公司就是说这个是“城市车”，不能开山路，别的也没说。
夏先生告诉记者，他花了31万多元购买了这辆汉兰达汽车，图的就是底盘高、越野性能好。没想到车行的工作人员回答说，这辆车是“城市车”，只能在城市里开，这让他很难接受。今天上午，记者陪同夏先生来到了位于瓯海梧田汽车城内的温州红丰汽车销售服务有限公司。该公司售后服务部经理幸雪东告诉记者，要开这样的山路，就要买四轮驱动的版本才行。
被采访者：温州红丰汽车销售服务有限公司售后服务部经理幸雪东:
首先它不是越野车，我们有四轮驱动高版本肯定可以上去的。它不是这个车动力不行，只是轮胎打滑，抓地力不够。按照你的解释，它本身就不应该爬这样的山？是啊，要爬这个山，你应该去买四轮驱动或者越野车。
幸雪东说，这款排量为2.7升、车重2吨的汉兰达汽车，去爬斜坡为30度的沙石路面，已经超出了该车的正常使用范围了。
幸雪东说，这不是车设计的问题。按照你说是超出正常使用了，是这个意思么？我感觉客户期望值太高。
夏先生告诉记者，就算是这辆车不能开这样的斜坡，但在顾客购买时，销售人员应该把情况跟他说清楚，或者使用手册里注明这样的山路不能开，那样的话他根本不会购买这辆车。随后，记者也翻阅了该车的使用手册，但手册里丝毫没有提到该车的适用路面情况的任何说明。
关于这个问题，采访者问，这是2.7排量的说明书，这点认可么？幸雪东说：认可。
采访者：它讲到了越野的注意事项，按照我的理解，这个车具有越野的功能，认可么？
幸雪东：它越野注意事项不是说它有越野功能，所有的车都有越野功能，只是大还是小。那么你怎么理解越野功能呢？它底盘高，离地间隙大，如果有水坑，路上有石头，它通过性比较好。这就是你理解的越野功能么？是啊！
对于幸雪东德解释，夏先生表示无法接受。夏先生向记者表示，他将通过其他途径维护自身的权益。
越野车爬不上斜度为30度的斜坡，不知道这样的解释大家听了会不会接受。不管怎么样，消费者在购买车辆时，应该享有充分的知情权，希望车行方面能给夏先生一个合理的解释。网友的评论“丰田=疯狂地往里‘填’”
“Toyota变成‘头又大’”。(网友Tony)
“丰田从‘销售’到‘消瘦’”（网友车篷敞开）
“丰田就是疯狂地往里‘填’”（网友wangwang）
“本来看好丰田的，但是现在真不敢买了。”（网友天天）
“车到山前必有路，可惜丰田刹不住！”（网友nini）
“从F1撤回到N种车系召回，丰田真的就这样倒了吗？”（网友374）
“RAV4——丰田叫你回家修踏板！”(网友约翰)
“不能一棍子打死，不能因此否认丰田车的总体质量。”（网友赛赛）
对丰田危机的思考和评论
按照丰田的原则，自身仓储成本必须控制在最低水平，因而对原材料、零配件几乎都是按生产需要即时进货，从企业外部随用随进。据媒体介绍，诺大的丰田汽车工厂里，很多零配件的存储仅仅只是几个小时的用量而已，仓储成本几乎被压缩到零。据传这一成本管理原则，是丰田的决策者在美国的超市里，看到自助咖啡机的自动填充功能，顾客取走一杯，再添加一杯，而联想到的。在这种经营思路下，丰田的周围形成了一个完整的零件供应网络，保证了企业以最高效率和最低成本来运行，最终形成了丰田极其强大的生产能力和低成本优势。日本企业之间的高效合作也令欧美企业瞠目不已，旧日的老师开始向学生全面学习管理技术和理念。从此世界资本主义生产方式的重大改变之一，就是企业纵向集成的生产方式开始解体，在成本优先的前提下，大量的合同开始外包，而不再是内部自行生产。而这一时期兴起的信息技术革命的浪潮，更成为这一趋势的强大推动力。
此次丰田的“踏板门”事件，就是在这样的历史背景下发生的。从新千年以来，丰田的管理层雄心勃勃，要赶超通用，成为北美最大的汽车制造商，在战略上采取了加速扩张的态势。在激烈的竞争中，丰田为了进一步降低成本，就开始向海外寻求合作成本更低的伙伴。而这次出事的加速踏板，正是向海外外包的零件。正如华尔街日报的评价，“你得到的，和你所付出的价钱是对等的”。纽约时报采访的那家东京的研究机构则一语点出了要害，当合作的网络越来越大的时候，由于扩张速度过快，丰田的人力资源和决策层的精力已经不堪重负，自然也就无力确保外包零部件的质量了。
传统的丰田不追求市场份额和利润等短期利益，事事从长远考虑，凭借这种策略，丰田赢得了价格合理和产品质量好的口碑。”业内有关专家分析认为，但是现在，丰田的精益生产方式已经消失了，取而代之的是被业内称为“丰田生产方式”的一种管理模式。“这种管理模式的核心就是让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。”
“这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。”业内有关专家表示，丰田配套体系中的“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但是问题是，一旦某一零部件出错，便成了“一损俱损”。
接连不断的召回让丰田汽车蒙羞不已，甚至连被奉为神话的丰田生产方式(TPS)也黯然失色。毫无疑问，平台战略、零部件通用，以及丰田独特的采购供应体系和疯狂的降成本计划，是导致一系列召回事件的直接诱因。
TW由丰田在2001年提出，用以取代TPS。与广为人知的TPS不同(TPS的两个支柱是“自化”与“准时化”)，TW的两个支柱为“持续改善”(Continuous improvement)与“尊重人”(Respect for People)。
这里的 “人”，既包括客户，也包括员工和供应商。“客户优先”是丰田汽车的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上，下一个工作站的用户就是前一个工作站的客户。“这意味着我们需要加强团队合作。如果你能遵守这一原则，你就会时时反省自己，以求尽善尽美地完成工作，不要把麻烦留给客户。这将会培养你发现问题的能力。如果你能仔细观察问题，就会带来改善或者说不断进步。”丰田章男的前任，渡边捷昭在2007年接受《哈佛商业评论》采访时阐述了TW的要点及其两大支柱间的内在关系，“说到底，丰田模式就是不满于现状。”
“不满于现状”没有错，否则丰田也不会站在全球车界的最高峰，接受芸芸众生的膜拜。但问题是，丰田原有的那种“持续改善”信念正在渐渐模糊。丰田章男在2009年正式就任丰田社长后就发出警告，“丰田公司面临‘怠惰妥协或生死存亡’的危险”。
丰田已经病了，而且病得不轻，此时的它，进入了吉姆·科林斯(Jim Collins)所勾勒的“消亡五部曲”的第三阶段——“否认存在的风险与危险”。科林斯把这一阶段描述为“企业经营者在此阶段对负面信息不屑一顾，只对喜庆数据大加鼓噪，对那些含糊不清的数据只做正面解释”。而当“在冒特大风险和根本否认风险会带来严重结果的掌权者开始威胁企业安全时，他们直接走向了第四阶段——寻找救命稻草”。
幸而丰田章男没有采取科林斯所说的激进行动，而是“掉头重新回到曾让企业强劲成长的那些原则道路上”。在丰田章男正式就职社长之前，他曾表示要带领丰田“重回原点”。丰田的原点是什么？毫无疑问，正是TPS和“丰田之路”。
大规模的召回并不可怕，正如科林斯所言，“走出黑暗道路正是从那些已被唤醒，且天生就不具有气馁品质的顽强者开始。应该认识到，事业失败并非像脑力失败那样不可救药，没落的成功与再次兴起的循环是无止境的。” 
精益模式到底可取不可取？
这种模式其实很有可取之处。现在，无数的制造企业都在向丰田学习。而且，就是这种利益共享的供应商体系，日本的本田，日产，也都有效仿。在中国政府要求达到一定额度的国产化率强制要求下，其实这些厂家也并没有真正在中国的企业实施采购。不少企业全都带来了自己本来的供应商，在中国建成独资或者合资企业。就连韩国现代，其在中国的合资工厂，零部件体系也全都属于“摩比斯”，因为中方几乎没有零部件环节的利润和权力，几乎臭名昭著。
几乎可以肯定，大批量大规模追逐利润的企业，最后谁也不能逃过这些麻烦。不必五十步笑百步。
其实只要把着眼点放在客户利益，放在品牌形象上，这种供应商体系，本身是很好的事情。可是，像蚊蝇逐血一样的资本的本性，好事也变成了坏事。
可以说，丰田早就背离了自己的精益生产模式，而在追逐利益最大化的路上越走越远。
因此，就有人质疑：丰田的精益生产方式失灵了吗？
丰田的精益生产方式被全世界奉为经典，不仅仅是中国的汽车企业把丰田作为他们学习的榜样，而且全世界的汽车企业几乎都在研究参考丰田的精益生产方式。
比如，通用汽车曾经和丰田在美国建立合资厂，其目的之一就是学习丰田的精益生产方式。通用汽车的人一直质疑：为什么通用汽车自己不能达到丰田的生产效率水平？
还有保时捷。当1990年代文德林.魏德金入主保时捷的时候，其采取的最有争议性的措施就是请丰田的人亲临德国工厂现场培训辅导，虽然日本培训导师与德国工人之间发生了一度的争吵甚至对抗，但是最终依靠丰田的精益生产方式，保时捷扭亏为盈。
丰田的精益生产方式的科学性是不容置疑的，这种方式的好处在于其不断精益求精的精神，不断提高质量，不断压缩成本，不断提升效率，正是这样的精神，才让丰田有了今天的成就。
不过，面对丰田的精益生产方式，丰田屡屡出现的召回事件又如何解释？
这不应该解释为丰田的精益生产方式出了问题，而应该解释为丰田的供应配套商在配套上出了问题。
比较明显的是，这种问题基本都发生在美国市场，而美国市场恰恰是一种经历着经济危机的不正常的市场状态，这种不正常的因素导致供应商体系出现供应障碍，裁减工人、降低生产，工人情绪不稳定，都会对配套产品的供应质量造成影响。
已经成为世界第一的丰田，由于其在美国市场的巨大的市场份额，面对着巨大的美国市场的危机，必然受到最大的冲击。一些新建工厂招募的工人可能还没有达到一种熟练的程度，在风雨飘摇的经济危机中，成长的速度也受到掣肘，配套供应出现问题可能在所难免。
这种问题的出现可能是一件好事。它会让丰田在经历了上升为世界第一的荣耀之后，去努力反思如何将自己的汽车帝国更好地加固。危机给他们提供了这样的机会，否则繁荣可能继续将某些问题去掩盖。