标题：薪酬结构设计
设计先行工作
1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略； 
2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制； 
3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。
设计三要点
1.使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结；
2.让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾；
3.建立长期风险性报酬的观念
设计首要前提
薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分
岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。职能序列从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。技术序列从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金。销售序列指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。
设计目的
让人才脱颖而出
让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，  薪酬结构设计鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。 
吸引关键人才
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障
基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定
价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
员工与公司结成利益共同体
结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
采用的发放明目
1.管理序列薪酬结构的整体框架
年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助） 
2.职能序列薪酬结构的整体框架
年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助） 
3.技术序列薪酬结构的整体框架
年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 项目奖金 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助） 
4.销售序列薪酬结构的整体框架
年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 佣金 销售奖金 年度延迟支付工资） （工龄工资 各类补贴或补助） 
5.技术序列薪酬结构的整体框架
年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 计件工资 年度延迟支付工资） （工龄工资 各类补贴或补助）
设计中的注意点
月固定工资a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的 
b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线 
c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。月绩效工资a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。 
b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。 
c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低。年度延迟支付工资a）年工资延迟支付的设立目的： 
相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。 
由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。 
b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。企业业绩分享a）企业业绩分享的设立目的： 
体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。 
体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。 
b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大。 
应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大； 
收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大； 
企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。工龄工资a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。 
b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为： 
企业时刻都有成本控制的压力； 
人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动； 
企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。 
c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%.各类补贴或补助a）各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。 
b）各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。 
c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。销售奖金销售奖金的确定方式： 
首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金； 
其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。计件工资由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。