标题：微观管理
概念
微观管理(英语：Micromanagement)，在这种手法里，管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。在实际工作当中应避免过度的微观管理，把管理的重点防在那些需要改进的地方。这个名词一般在使用上带有负面的意思。
内涵
微观管理是专门研究微观管理方法、管理工具、管理技巧的一门学问。微观管理通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 
过去几十年间，微观管理（《美国遗产辞典》对它的定义是“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理）逐渐式微。而布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）则认为，现在正是重新让微观管理回来的时候。Rainmaker Thinking提出了微观管理的五个基本面，包括：清晰表述对每个员工的期许；明确而可衡量的目标与期限；对每个人工作的细致评估；明确的反馈；公正的奖赏。
不可否认，管理活动都是从具体行为开始的，因而离不开技术方法问题。不同的学派有不同的技术方法体系，对于这种体系都应该予以足够的重视，以掌握其中包含的思想内容，否则，管理学的学科建设就会流于空泛。而在技术体系上最有代表性的，以泰罗的科学管理理论和在运筹技术（operation research）基础上发展起来的管理科学较为典型。其他学派在技术体系上亦各有特色，即使如侧重于宏观鸟瞰的法约尔也有不少具体技术操作的论述。杜拉克则别具一格，从目标管理方法中就可以发现其中奥妙。至于行为科学诞生后形成的众多学派，在微观研究上更是各有建树，无论是布莱克（R.R.Blake）和莫顿（J.S.Mouton）的管理坐标，还是麦格雷戈（Douglas Megregor）的X理论与Y理论，以及赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论，菲德勒（Fred E.Fiedler）的权变领导模式，利克特（Rensis Likert）的管理新模式，甚至阿吉里斯（Chris Argyris）关于个性与组织关系的探讨，都在微观管理方法上有着不同侧重的体系化研究。需要注意的是，这里所说的微观，不是仅仅着眼于具体管理操作，而是着眼于由具体操作深入到管理思想，由小见大，知微见著，窥一斑而见全豹，以领悟各派学者的学说思路。
微观管理迹象
微观管理和管理实际上是一回事，只不过是被大家看成了两回事。微观管理通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 
当然，最强烈的迹象就是有人告诉你你在进行微观管理。但是，为什么你会得到这样的评价呢？显然大家在谈论的是你的管理风格。可能造成这种情况的原因有很多，并且并不一定就意味着你是在进行微观管理。还有可能是其他的问题。
你手下的员工选择向其他的管理人员倾诉，抱怨你在进行微观管理。在这种情况下，你的问题不仅仅是在进行微观管理，而且还缺乏同员工的交流和沟通。他们为什么不直接同你进行交流，而是要向其他的管理人员倾诉和抱怨呢？
这可能是你的管理风格的问题。其他的管理人员对员工的管理可能和你一样的严格，也像你一样事必躬亲，但是，他们的风格可能和你有所不同。他们在细节上可能固执己见，但是却可以采用比较放任的领导风格。你是否也像他们一样让员工觉得自己的事必躬亲是必须的呢？也许其他的管理人员手下的员工更愿意服从他们的管理。事情有的时候就是这样：一些工作小组能够很好的听从上级的指令，而另外的一些工作小组就不行，哪怕只是提出一点小小的建议，也不能完全遵循上级的领导。
避免微观管理
让我们来假设这样一种情况，那就是你得出的结论是自己现在真的是在进行微观管理。接下来你该怎样去做呢？列一个详细的单子，上面注明你现在正在插手的项目以及你参与的程度。然后你会发现，其实在这个单子上所列的很多项目你都没有什么插手的必要，或者说完全可以不必理会。
接下来就是信任的问题了。你是否相信自己手下的员工能够把工作做好？他们现在做的是不是该做的工作？他们的工作是否在按照原有的时间框架进行？如果上述所有问题的答案都是肯定的，那么你就应该把时间用在对其他的工作组的管理上，因为现在的这个小组并不需要你的介入。当然也存在另外的一种可能性，那就是你现在为这个工作小组制定的工作目标还不够高。
实际上，所有的工作小组都是需要管理的。关键就在于要针对它们的弱点进行管理，而不要什么都管。在实际的工作当中，所有的工作都需要被管理，只不过我们要把管理的重点防在那些需要改进的地方。
谈到微观管理时，涉及到的另外一个问题就是，你可能妨碍了小组成员的工作，或者说是你在替他们完成工作。你可以，也应该期望他们按期高质量的完成工作任务，但有一点请记住，那就是让他们自己去做。
从某种程度来看，每个人都应该接受微观管理，但是优秀的管理人员的与众不同之处就在于，他懂得去管那些自己应该管的事情，而不是对所有的事情都大包大揽。
赞扬微观管理
过去几十年间，“微观管理”（《美国遗产辞典》对它的定义是  双因素理论“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理）已经越来越失宠了。布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）认为，现在正是让微观管理回来的时候。他是 Rainmaker Thinking 公司的创办者和总裁，公司总部位于纽黑文，主营咨询与培训业务。他说: “一定程度上，‘好好人’经理已成为一种风尚，老板们开始忧虑自己的言行老板气太足。”他话锋一转，“不过，当我们问雇员们希望从上级那里得到何种指令时，大家首先提到的居然都不是升职。通常员工都期待更多的教导、指导，更明了地指出目标，更具建设性的批评和对工作成果给予更多的认可。”诚然，任何组织里的业绩明星通常都需要一定程度的自主权和灵活性。“但实际情况是，只有那些极尽亲力亲为，对员工的业绩实行严格问责制的经理，才能成功地给予他们的得力干将以灵活度，”塔尔说。“这么看来，谁才是真的‘好好人’经理？‘微观管理’真的没有用处吗？”
或者换句话说，是不是我们对“微观”过于谨慎，所以干脆完全放任不管了？或许真是这样。为了弄清楚老板们如何与下级互动，塔尔根和他的顾问团队几年来对数百名经理进行了深入采访。据他说，结果发现了一种“管理普遍不足流行病”。
Rainmaker Thinking 在采访中提出了管理的五个基本面，包括: 清晰表述对每个员工的期许，明确而可衡量的目标与期限，对每个人工作的细致评估，明确的反馈，公正的奖赏。结果看来，没有人持续关注这五个方面。只有 10% 的经理能够做到至少每周一次提交出包括以上五个方面的报告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大约有三分之一的经理似乎一年也不曾做过一次。
那又会怎么样呢？如果不是定期地关注以上要点，事情很快就会弄糟。 “忽视管理‘五要素’，意味著你发现不了潜在的问题，进而你所有的时间都将被用来救火”，塔尔根说。“你无法分心，结果无谓地陷入琐事之中。这就是为什么每当有人对我说没时间持续关注那五个基本面，我的回答总是: 你们已经无时无刻不在这么做了。”
随著就业市场的最终复苏，现在应该是关心你手下员工的好时机。塔尔根的建议是: “你必须每天抽时间关注你的得力干将，每次关注一个人。帮那个人找到所需的东西，确保他不会产生异心、考虑去别处寻觅。只有亲力亲为、注重结果的经理才能够做到”。
泰勒科学管理理论
由科学管理之父，弗雷德里克·温斯洛·泰勒在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。 泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，  泰勒科学管理理论构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。
科学管理理论的思想精要如下：
泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。工作定额原理在当时美国的企业中，由于普遍实行经验管理，由此造成一个突出的矛盾，就是资本家不知道工人一天到底能干多少活，但总嫌工人干活少，拿工资多，于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人，也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总认为自己干活多，拿工资少。当资本家加重对工人的剥削，工人就用“磨洋工”消极对抗，这样企业的劳动生产率当然不会高。泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率，需要制定工作定额。在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下，维护较长年限的速度”为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础。通过对个人作业的详细检查，在确定做某件事的每一步操作和行动之后，泰勒能够确定出完成某项工作的最佳时间。有了这种信息，管理者就可以判断出工人是否干得很出色。挑选头等工人为了提高劳动生产率，必须为工作挑选头等工人，既是泰勒在《科学管理原理》中提出的一个重要思想，也是他为企业的人事管理提出的一条重要原则。泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。泰勒提出管理人员要主动承担这一责任，科学选择并不断地培训工人。标准化原理泰勒认为，科学管理是过去曾存在的多种要素的结合。他认为管理人员的首要责任就是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录下来、编成表格，然后将它们概括为规律和守则，有些甚至概括为数学公式，然后将这些规律、守则、公式在全厂实行。计件工资制在差别计件工资制提出之前，泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的工资制度，例如日工资制和一般计件工资制等，其中也包括对在他之前由美国管理学家亨利·汤提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克·哈尔西提出的工资加超产奖金的制度。经过分析，泰勒对这些工资方案的管理方式都不满意。泰勒认为，现行工资制度所存在的共同缺陷，就是不能充分调动职工的积极性，不能满足效率最高的原则。
于是，泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。在总结差别计件工资制实施情况时泰勒说：“制度(差别计件工资制)对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。”劳资双方的密切合作泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。建立专门计划层泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。职能工长制泰勒不但提出将计划职能与执行职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织，实行“职能式的管理”。尽管泰勒认为职能工长制有许多优点，但后来的事实也证明，这种单纯“职能型”的组织结构容易形成多头领导，造成管理混乱。所以，泰勒的这一设想虽然对以后职能部门的建立和管理职能的专业化有较大的影响，但并未真正实行。例外原则所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。
法约尔管理理论
法约尔管理理论的精髓为其提出的五大管理要素及十四条一般  法约尔桥原则。
法约尔指出：“管理的五大要素就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划职能就是探索未来、制定行动计划。法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。组织职能就是建立企业的物质和社会的双重结构。法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。指挥职能指挥就是对下属人员予以指导，使企业各项活动相互协调、相互配合。指挥的作用就是让已经建立起来的组织发挥效能。协调职能就是连接、联合、调和所有的活动及力量，是为了使组织内一切工作密切配合，以取得成功而进行的一切活动。控制职能在法约尔看来，控制的职能就在于证实各项工作是否都与一定的计划相符合就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。控制的目的在于指出工作中的缺点和失误，以便于及时纠正和避免重犯。 法约尔的十四条一般性原则包括：劳动分工；权利与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；合理的报酬；集中；等级链；秩序；公平；首创精神；人员团结。
费德勒权变管理思想
领导者在指挥下属时，可以有两种方式：一是明确指令下属做什么和怎样去做；二是吸收他们一起来参与决策，从而与组织成员共同分担领导工作，共同承担责任。这两种方式从表面上看是相反的，一个使用的是权力的大棒，一个使用的是胡萝卜，但其实质是一样的，都是为了激励组织成员去努力工作，为实现组织的预定目标而奋斗。这两种方式各有优劣，不能说哪一个就一定比另一个好。它们对领导者来说都是有用的，问题是应当在不同的场合或情境下使用不同的领导方式。 可以有两种方法来达到领导方式与情境相一致：第一种方法是先对要实施领导的工作环境进行考察，看究竟是哪种方式更适合领导开展工作，然后再去选择具有这类领导方式的人或是培养出这种领导方式的人来担任领导。第二种方法是先选出或培养出具有某种领导方式的人，然后再去改变工作环境或领导情境，通过改造环境来与领导方式相一致。过去，人们都习惯于第一种方法，其实，第二种方法比第一种方法更好。
菲德勒运用LPC评分表来测定领导者的两种动因系统，LPC表上具有双极  权变理论的语义差别标度，可以请领导者回想所有曾经与他共同工作过的人，并对其中最难相处的人加以描述，从而进行评分。一般地说，以任务为动因的领导对其难以相处的下属进行描述时，往往使用非常消极、否定的字眼。因为在他看来，工作做不好的人，其个性是讨厌的。而以关系为动因的领导，仍能把一个工作不好的人看作是令人愉快的、友好的或有帮助的人。一般地说，凡是关心人际关系的、宽容的、民主式的领导，其LPC表上的分值就高；凡是专制型的、以工作任务为中心的领导，其在LPC表上的得分就低。
菲德勒在论述了组织领导的方式类型之后，又进一步研究了与领导方式有着紧密关联的领导环境或领导情境问题。他认为尽管可以去根据一定的领导方式创造领导工作环境，但是，领导方式的发挥不考虑具体的领导环境是不行的，某种领导方式只有在一定的、与之相一致的环境中才能运用自如。
布莱克和莫顿管理坐标
布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》（The Managerial Grid）  管理方格图一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。在关心程度上，由低到高也有相应的差别，可分为九个档次。从这一构思出发，他们建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，如右图所示。 布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
彼得·德鲁克目标管理
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁  目标管理克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。