标题：法律风险管理
含义
国务院国资委副主任黄淑和在2005年《国有重点企业法律风险防范国际论坛》上的讲话中，对国有企业的法律风险进行了分类，并认为法律风险是以承担法律责任为特征的：“企业法律风险按照不同的属性具有多种类型。从企业作为独立的法人实体的角度看，我们认为企业风险主要有自然风险、商业风险和法律风险等。其中前两种风险分别以不可抗力和市场因素为特征的，而法律风险是以势必承担法律责任为特征的。”持此相同观点的还有曲新久教授：“法律风险是指因违犯国家法律、法规或者其他规章制度导致承担法律责任或者受到法律制裁的风险。”笔者认为这个概念不够全面。这个概念仅仅从由于企业不懂法律、疏于法律审查、逃避法制监管等原因，而做出的违法行为给自己带来的不利后果，包括承担法律责任或遭受经济损失的风险。这仅仅是法律风险产生的一个方面。另一个方面是由于企业不懂法律、疏于法律审查等原因，从主观上不知道可以采取法律手段保护自己的权利，或者对自己已经或将要遭受的损失未进行法律救济所带来的经济损失的风险。例如合同法上的代位权、撤销权的行使；无效民事行为的撤销权等。这种经济损失我认为也应当属于法律风险的一种。因此，法律风险是指由于企业不懂法律、疏于法律审查，或者逃避法律监管而违犯国家法律、法规或者其他规章制度导致承担法律责任或者受到法律制裁的风险和主观上不知道采取法律手段对自己的权利或者将要遭受的经济损失进行法律救济所带来的经济损失的风险。  法律风险管理
法律风险管理
法律风险一旦发生，企业自身难以掌控，往往带来相当严重的后果，有时甚至是颠覆性的灾难，建立健全法律风险防范机制，是加强企业风险管理最基本的要求。 
因此，法律风险管理是减少公司经营成本，控制潜在风险的的首要方法。所谓法律风险管理，即是对公司经营过程中可能出现的法律风险点进行系统性归纳和层次性分析，并根据公司各方面法律风险的不同程度进行深入分析。在全面测评公司法律风险的基础上，对症下药，设计出一整套适合公司特征的公司内部控制管理流程。
解决法律问题
作为一家年轻的国有大型企业，近年来中国移动获得了长足的发展，目前已经成为世界上网络规模、用户规模和市值最大的电信公司。在企业快速成长的过程中，公司领导始终把法律工作作为公司内部管理控制的一个重要环节，强调“依法决策、依法经营、依法维权”的必要性，要求企业法律工作为企业发展保驾护航。在这一思想的指导下，中国移动的法律工作以世界一流企业为标杆，坚持“创新”精神和“专业”精神，不断培育中国移动法律管理的核心竞争力，做了大量的探索和实践。其中，成效最为显著的是我们开展的法律风险管理体系建设项目。该项目是迄今为止中国移动在企业法律工作上投入最大的一个项目，是由中国移动的法务管理人员自主研发，同时集中企业内部法律顾问、外部律师、专家学者、专业风险服务机构等各方力量完成的一项重大的法律管理工程。建立法律风险首先，随着我国社会主义市场经济的不断发展和法制体系的逐步完善，市场竞争日趋激烈和复杂，作为市场经济主体的企业面临的各种风险也迅速增加。作为企业风险管理的主要组成部分，法律风险管理和控制对于企业的经营安全和可持续发展具有不可替代的作用。国务院国资委已经明确把法律风险列为企业面临的五大风险之一，要求中央企业适应国有资产监督管理体制改革和企业改革发展的迫切需要，加强企业法律风险防范机制建设，把建立法律风险管理体系作为当前企业法制建设和依法治企的一项十分重要、十分紧迫的工作任务来抓。实现新跨越2004年中国移动确定了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”企业发展战略。实现新跨越战略目标，要求企业具备卓越的管理、决策和经营水平。能否合理、有效地控制企业在决策、经营过程中可能面临的法律风险，做到既依法决策、经营又能保证企业持续、快速发展，是衡量企业决策、经营水平的重要标准之一。建立中国移动法律风险管理体系，全面、系统、科学地识别、分析、控制法律风险，是中国移动提升决策、经营水平，实现新跨越战略的重要保证。增强风险管理能力再次，中国移动作为一家大型国有控股电信企业，面临的法律环境十分复杂。一方面，企业受到国资委、行业主管机构、资本市场监管机构，以及近二十类公共行政监管机构的多重监管。另一方面，企业与各类价值链主体间存在着大量的民事法律关系。如与设备供应商、内容提供商、技术服务商、终端供应商等之间都存在着不同的合作关系。尤为重要的是，企业还与数以亿计的用户之间存在着电信服务合同关系。此外，新业务的快速发展和海外电信市场的拓展也给企业带来了诸多新的法律问题。面对如此错综复杂的法律环境，如果没有一套科学、有效的方法来对企业面临的法律风险进行系统的梳理和客观的评估，我们很难从宏观上准确把握企业的法律风险整体状况，也很难判断哪些风险对企业的影响更为重要，进而无法合理分配风险控制资源，有效防范风险发生。因此，建立法律风险管理体系，增强企业法律风险管理能力，是中国移动适应外部法律环境，保证企业经营安全的客观需要。法律管理工作中国移动的企业法律管理工作近年来虽然取得了一定的成绩和进展，但由于受限于传统的工作模式，整体工作水平仍有较大的提升空间。中国移动很早就提出了实现法律工作模式“四个转变”的目标，即由救济型向预防型转变、由参与型向参谋把关型转变、由封闭型向开放型转变、由事务型向管理型转变。但由于企业法律管理工作在机构、职责、人员等方面，很难在短时间内有大幅度改变，如果仅依靠对传统法律工作内容和手段进行有限的调整，“四个转变”实现的难度非常大。在这种情况下，我们提出了建立法律风险管理体系的想法，希望能够找到一个新的突破口，推动中国移动法律管理工作模式的革新，提升法律管理工作的整体水平。
内容和特点
（一）主要内容法律风险管理体系是指企业在实现战略目标的过程中，为了合理、有效地控制企业面临的法律风险而建立的，由一系列制度、流程、活动构成的有机整体。法律风险管理体系建设的整体思路是：运用科学的工具和方法，全面客观地识别和分析企业所面临的法律风险，统筹制定风险控制措施，并根据措施要求建立或完善相关制度、流程。在控制措施落实完成后，对风险控制的实施情况进行总体评估，并根据评估结果对体系进行滚动更新。
在管理体系的设计上，中国移动的法律风险管理体系主要由三个模块构成，我们称之为ACE法律风险动态管理体系，即法律风险的分析（Analyze）、法律风险的控制（Control）和法律风险的控制实施评估（Evaluate）。其中，分析模块的功能是通过科学的方法对法律风险进行识别和测评，全面、系统地认识企业面临的法律风险；控制模块的功能是依据法律风险分析的结果，制定、实施合理的法律风险控制措施，实现对法律风险的有效控制；实施评估模块的功能是通过对控制实施的状况进行评估，实现对法律风险控制的改进和体系的更新。三个模块相互作用，循环往复，形成一个动态、闭环的管理体系。（二）主要特点1、风险识别的系统性。中国移动法律风险管理体系对企业法律风险的识别是结构化的识别、全方位的识别。通过对法律风险的准确分类，按照企业的内部管理职能和运作流程，全面梳理企业实际经营管理中可能面临的法律风险，改变了传统法律风险识别基本依靠企业法律顾问个人的能力和经验的状况，使法律风险的识别成为一项规范性工作。
2、风险分析的定量性。中国移动法律风险管理体系的一个突出亮点，是改变法律风险不可量化的观念，对所有识别出来的风险进行了量化测评，将具有不同法律性质、分散在不同领域和不同部门的法律风险，统一用可能性、损失度和风险期望值来衡量，从而使各种风险之间具有可比性，能够从管理角度区分出轻重缓急，使企业法律工作找到了从事后救济到事前防范的切入点。
3、风险控制的整体性。法律风险产生于企业具体的生产经营管理活动，对于法律风险的控制也必须落实到企业生产经营管理的第一线。中国移动法律风险管理体系把法律风险管理看成企业全体部门和员工工作的应有职责，风险管理不再完全依赖于企业法律部门，而是分散到所有的业务和管理部门。通过体系的实施，我们把过去似乎不可能实现的各个岗位、各个环节的法律风险管理控制责任明确起来，在纵向上将风险的防范和控制延伸到企业经营管理由始至终的各个环节，在横向上将风险防范和控制的职责落实到公司的各部门、各岗位，从而使法律风险的管理真正成为全面管理、全体管理、全过程管理。
4、体系运行的持续性。法律风险伴随着企业成立、发展、终结的整个周期，法律风险的管理和控制是一项长期性的工作，不可能一蹴而就。中国移动的法律风险管理体系是一个闭环的、动态的运行结构，它会根据内外部环境的变化和运行的周期，进行不断的调整和优化，保证风险体系始终适应企业发展的需要。
主要原则
中国移动在法律风险管理体系建设过程中坚持了全员性、实用性和长期性三个原则。首先，法律风险管理体系建设的一个重要目的是让各个部门和岗位能够对自身面临的法律风险有更清晰的认识，同时能够将风险管理的职责分解到各个部门和岗位。因此，我们在体系建设过程中，充分利用调研、访谈、培训、交流等手段，让所有和法律风险相关的领导和员工都能够参与到体系建设中来，实现风险管理的全员参与。其次，建立法律风险管理体系的根本目的在于提升法律管理工作水平和有效降低企业法律风险。因此，我们在体系建设过程中始终密切结合企业的生产经营活动，从实际需要出发，注重项目成果的操作性和实用性，而不过分追求理论性和完整性，以保证体系建设的实效。最后，法律风险是随着企业内外部环境不断变化的，需要长时期的跟踪和关注，风险的控制也不是一蹴而就的，需要循序渐进，逐步实现。因此，我们不是把体系建设当成一个一次性的项目，搞一阵风式的运动，而是作为一项长期性的工作来开展，定期对体系进行滚动更新，按计划逐步实现对风险的有效控制，真正实现风险防范的长效机制。
具体做法
从具体操作来讲，我们将每个公司法律风险管理体系的建设分为三个阶段。第一阶段的主要工作是对法律风险进行识别、测评和分析并制定重大法律风险控制计划，第二阶段的主要工作是落实重大法律风险控制计划，第三阶段的主要工作是对风险控制计划的落实情况进行评估，并对体系进行滚动更新。其中，第一阶段的工作主要由法律部门通过项目运作的方式来开展，即由企业内部法律人员或由内部法律人员及外聘中介机构共同组成一个项目组，集中3到4个月的时间来完成相关工作。具体工作包括：首先采用调查问卷及访谈的方式收集风险基础信息，同时对企业以往发生的法律纠纷案例以及企业涉及的主要法律法规进行全面的梳理；然后利用法律风险识别方法对风险信息进行整理，形成法律风险清单；接下来利用法律风险测评方法，对法律风险清单中的风险进行量化测评，并进行排序、分级，确定重大法律风险；之后，根据企业实际需要从多维度对企业的法律风险状况进行分析；最后，是针对重大法律风险进行风险控制现状评估，并根据评估结果制定风险控制计划。法律风险管理体系建设第二阶段的工作主要由各业务部门来分别完成。即业务部门将重大风险控制计划中分配给本部门的控制措施列入本部门的年度工作计划，然后按计划完成相关工作，如制定或完善某项管理制度，改进某项业务流程等等。该阶段的工作周期较长，通常为一年左右。法律风险管理体系建设第三阶段的工作由法律部门完成，主要工作内容是收集各业务部门风险控制措施的完成情况，并进行评估，然后根据评估结果提出风险控制措施改进建议，并对风险清单内容及风险测评结果进行滚动调整，进入体系建设的下一周期运作。
整体进程
中国移动法律风险管理体系建设大体可以分为三个阶段：1、准备阶段（2004年）。在该阶段，我们对中国移动面临的主要的法律问题进行了较为全面的梳理，并且深入研究了世界一流企业法律工作的最佳实践，为中国移动法律风险管理体系的构建奠定了良好的基础。2、理论体系的构建（2005年）。2005年中国移动正式启动了法律风险管理体系建设项目，集中企业内部法律顾问、外部律师、专家学者、专业风险服务机构等各方力量，历时6个月在深入研究企业全面风险管理理论的基础上，从法律风险定义入手，构建了由风险分析、风险控制、评估更新三大模块组成的法律风险管理体系。这是目前为止国内外企业界第一次系统地从企业管理角度来研究企业面临的法律问题，开创了企业法律风险管理的新篇章。3、实施和完善阶段（2005年至今）。在构建了企业法律风险管理体系的基础上，中国移动在集团总部率先进行法律风险管理体系的建设，将理论运用于实际，并在实践中不断发现问题和解决问题，2005年年底总部项目完成，获得了公司领导和公司内部业务部门的好评。2006年集团公司又选择了三个省做试点，探索在省级公司如何构建企业法律风险管理体系，在各方的共同努力下，试点取得圆满成功。2007年中国移动开始在全国有计划、分步骤地推广法律风险管理体系，共有9个省公司完成了法律风险体系的建设。