标题：横向职业生涯
定义
横向职业生涯是指在相对固定的工作单位或岗位进行工作内容和工作轮换的经历。
其中 扩大现有工作内容：指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任,比如执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等；工作轮换是指在公司里干的几种不同职能、不同领域中的的工作,或者在某个单一的职能领域或部门中进行的不同工作岗位之间流动。
优点
横向职业生涯的设立，能够使人们的职业生涯焕发新的活力，迎接新的挑战，同时为个人提供了更广阔的空间，规划自己的职业生涯，实现在各种岗位上工作的经验和资历。这种横向流动不仅有利于激发个人的工作热情和积累工作经验，也有利于保持和发展整个组织的朝气与活力，实现组织内部稳定与流动、维持与发展的平衡。虽然只是横向发展，并没有得到加薪或晋升，但个人可以增加自己对组织的价值自信，与此同时也使他们自己获得了新生。
其他
相对横向职业生涯，还有纵向职业生涯，网状职业生涯。
横向职业生涯发展的重要性
如往年一样，春去冬来，职业发展遇到瓶颈的职业人士发出了这样的声音一一我是否该换一份工作了?然而，很多情况下，瓶颈只是在“纵向”上有所体现，是否可以在“横向”发展上寻求新的途径呢?现代企业已逐渐认识到员工的横向职业生涯发展的重要性，越来越多地将其作为吸引人才和提升自身内力的重要手段。
横向职业发展通道设计
所谓职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程；是通过组织和员工的共同努力和协作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合的过程。通常情况下，一个员工在一个公司里只能有一个位置。然而，随着一些公司的发展和职业设计的要求，这些公司员工的工作岗位开始灵活多元，每个员工可能都不仅仅在本部门有“椅子”，其职位也开始向其他部门延展。随着横向职业生涯设计的流行，传统的职位设计模式正在被打破。
理论上，职业生涯管理通常包括个体性与组织性两个层面。一方面，员工个人是职业生涯管理的对象与主体，员工自我职业生涯管理是其职业生涯成败的关键；另一方面，组织又必须约束员工的职业发展，满足其战略需要，从而成为职业生涯管理的主导。横向职业发展通常是指员工通过横向的工作轮换或岗位轮换进入一个新部门或新的工作领域。它虽然在职位级别方面没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，使工作具有多样性，使员工能够积累更多的工作经验，丰富了员工的知识和能力。 
企业对于员工职业生涯的管理主要体现在提供条件、设置职业发展通道、给员工发展予以帮助等。企业在员工职业发展通道的设计过程中发挥着决定性的作用。良好的职业发展通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，又能够最大程度地激发员工工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。 
企业对于员工职业发展通道的设计方法通常采取“四步法”，即职业分析、确定职业簇、寻找职业簇内或职业簇间的一条职业通道、连接所有职业通道构成职业发展通道系统。如图所示： 
企业对于员工职业发展通道的设计方向有纵横两个维度，组织一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道的表现形式，主要分为管理职务晋升与专业职务晋升两个通道。这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它与纵向职业通道共同构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。 
美国学者库克(KucK)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工横向职业通道设计的必要性。他指出，工作者参加某一岗位后一般要经历创造力加速增长期(初期，1．5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减稳定期(尾期，0．5-1．5年)等三个阶段，构成一条S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断连续。如图所示： 
员工横向职业发展通道的设计作为员工职业生涯管理的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义。 
从企业层面看，其有利于员工对多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，促进企业文化的升华；有利于企业全面绩效评估与执行力的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进企业激励机制的构建，形成员工职业发展通道的系统化格局。 
从员工层面看，其有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工新岗位的胜任力、增加员工就业的安全感，避免被解雇。 
从企业和员工的综合层面看，其有利于企业发现具体岗位所需要的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的员工在合适的岗位上”这一人力资源管理的重要目标。 
横向职业发展通道的实施方式
员工的横向职业发展通道主要是通过一专多能和岗位轮换两种方式实现。生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。 
生产类员工与一专多能 
现代企业的发展需要员工能力的精干与技能的多元化。生产型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游职位的能力要求，甚至要学习与掌握与本岗位相关的边缘性技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽了自身横向职业发展通道。 
一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作型员工除了熟练掌握操作技能外，还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业的生产效益。企业对于操作型员工的归类管理要采用“大操作”概念，要充分拓展操作岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求操作员工在精通某一工种(如钳工)技术的同时，还应熟练掌握其它工种(如焊工、铆工、车工等)的技术。 
在这里，特别要提醒的是：员工个人“一专多能”的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面员工的“一专多能”体系的建设，还是员工层面个体“一专多能”能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的“一专多能”，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，可以减少个人工作的局限与窘迫。 
另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的责任”，比如要求完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找新的服务顾客方式等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。 
管理类员工与岗位轮换 
岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同—职位水平上将员工从—个岗位(职业)调整到另外一个岗位(职业)。轮岗实施的目的从组织层面中是使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工层面看，实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点。在时期选择上，应选择员工从事某一岗职位的早期阶段，以避免员工在该某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位 (如流程上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞 (Career P1ateau)的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看，“进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度。 
员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托某现有部门 (如人力资源部)负责宏观管理。由其制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反馈。同时，不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。 
横向职业发展通道的实施延伸
坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。 
在员工横向职业发展通道设计中，施恩(Edgar H.Schein)的“职业锚理论”往往会表现得比较明显。职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿改变工作岗位，这正是员工自身的职业锚在起作用。大量的员工职业生涯管理的实证研究也支持了这一点。因此，企业在横向职业通道的设计中应坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。 
将职业培训作为员工横向职业发展的过程。 
通过对比与分析，我们认为员工参加培训，尤其是员工参加脱岗培训是员工横向职业发展通道的内容之一。无论是生产型员工还是管理型员工，无论是何种岗位层级、知识结构、技能背景的员工，企业都可以用脱岗培训形式来实现其一专多能或者岗位轮换的知识铺垫、更新与积累，在广义上增加本段时期的员工横向职业发展的内容。因此，从企业的角度可将培训视为员工横向职业发展通道的实现步骤与目标内容，并将其与具体培训结合为统一体。
企业应积极安置富余员工企业外就业，为员工提供较大范围内的横向职业发展空间。 
目前，中外管理者都已意识到，由于技术的进步、管理的科学化，企业自身生存能力不断改变，企业在发展进步、扩张规模、延伸业务领域、实施全球化战略的同时，雇员数却成缩减趋势。但企业因社会责任、社会和谐建设的需要，以及自身稳定、人本管理、感情投资的需要，不能将员工“一推了之”，除完成法规要求的有关保险责任外，还应尽可能地妥善安置富余员工。而重新安置就业，恰恰就是由雇主提供的帮助员工解除工作关系并在其它地方找到工作的一种福利。在此值得我们注意的是重新安置就业，既不同于同一企业内外派，也不是替代政府职能，而是企业自发性地、宏观地设计员工横向职业发展通道的过程。它实现的是以社会为平台，具有共同企(行)业背景或共同人才素质要求的员工横向职业发展。企业联盟、集团公司、行业协会(或联合会)等单位更容易更有条件实现员工重新安置就业计划——这种较大范围内的员工横向职业发展。