标题：公司病
大企业病
简介 所谓“大企业病”，不一定是大企业的管理将一些常见的问题，小企业也可能有，但大公司有自己的复杂程度，人员臃肿笨重，容易暴露，反应迟缓，官僚文化，降低团队意识等，我们称之为“大企业病”。根源 其实，并不是说，大型国有企业必须有“大公司的疾病”，许多大型国有企业，危机，竞争和变化是非常强大的，勤奋的精神全面业务，尽管从系统，这些公司仍然是国资委直属或控股，但大多没有看到在竞争激烈的制造业的“大企业病”的症状，当然，这样的公司，越垄断行业和“大公司病”问题中的更严重数。相反，我们碰到一个中型民营企业或国有企业的数量来虽小，但表现出明显的“大企业病”，决策缓慢，多层次的官僚负担。 [1]﻿避免方法1，依靠公司的创新机制，以保持其活力 
郭旗“大企业病”是就业机制的来源和就业的一个复杂问题的形成机制，是解决这个问题，我们必须依靠以市场为导向，以客户为导向，面向过程的绩效建立考评管理系统的系统是为了消除“大生意”的心脏病。 
只用文字表现，才能真正实现人才的合理流动。海尔的人力资源管理法的嗅鞘细胞，和“工人”转化本身并不复杂，许多公司正在学习，却发现总是比科学的本质少。例如，海尔的“三个工业转型”采取“40％优秀，50％合格，10％的聆讯”的原则，而且师在自己的调整，但我们知道有一个企业，甚至通过了“10： 70:20“的比例，是按部门淘汰，海尔的”三产业转型“反映的激励，该公司已体现了刑罚，当然工作人员难以接受。海尔的创新机制，是表达“赛马不相马”，就是说话的表现和结果。 
2，由企业组织创新，以保持灵活性 
组织创新不是一个简单的压缩机构，消除人员，并继续开发新的业务，如流程再造或组织变革涉及企业战略，业务组合的选择，它会更成功地推动组织变革和人员调整。 IBM公司通过改善信贷科客户融资申请程序，融资材料的处理时间从7天至4个小时，效率提高了100倍，而工作人员已经减少了很多。海尔的组织创新是实现极端，海尔建立市场导向的组织结构，内部资源整合，原有的组织结构基础上调整，以过程为基础的组织分工，建立了3个运营中心，是“中心主管，产品部，推进本部“，还建议大家本SBU（战略业务单位），并制定了工艺节点自上而下的评估方法，这一调整，使海尔一直保持灵活性，如作为性小型企业。 
3，通过对企业文化创新，以保持竞争力 
其实，“大企业病”本身是一种文化现象，以治愈疾病，是必不可少的，但最终是文化的力量。文化是制度的灵魂也决定了该系统的实施效果，企业转型始于文化，终于文化。为了促进合作交流，竞争有序的文化，以消除疾病滋生的大型企业。
小企业病 
表现发展思路缺位、管理体制不健全、决策随意化等。
根据调查，新产品的失败率高得惊人，视品类不同而不同，有些品类甚至高达90％，情况较好的也在40％以上，而且多年以来没有太大改观。另外，47％的市场先行者都以失败告终。也就是说，那些开创新品类的公司约有一半后来退出了相应的市场。而其中，中小企业占多数。  
当然，不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。产生原因1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。  
2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。  
3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。  
改善1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。  
2.建立合理有效的开发组织。任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。  
3.有合理的市场测试。当新产品开发出来之后，要选择不影响大局而又具有典型代表意义的局部市场做科学的市场测试。而不能没有测试而将未十分成熟的新产品匆匆全面上市。  
4.对新产品有科学的市场定位，并选择合适的市场启动策略和营销战略。新产品上市是一个很复杂的系统工程。市场启动策略和营销战略必须做系统规划，并经过充分论证。一旦营销战略选择错误，新产品开发的最后临门一脚踢不好，那么新产品开发的前期工作就前功尽弃，功亏一篑。
小公司大企业病 
小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象！ 
特征之一不赚钱的员工太多！ 公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。 
公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。  小公司大企业病不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。 每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的，这与每个公司老总的思路都是不吻合的！ 
问题是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！ 而且，在那种时候，公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都转不下去了；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代，多一个少一个都无所谓！乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！ 这个时候，其实就是小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！ 危害很大！ 
特征之二管理过头 小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚在谈论加强内部管理、强化组织架构等。 大企业信奉“管理出效益”；我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。 比如：让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！ 再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习知识心得体会或者管理经验，最后将研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验…… 诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。
表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”；实质上是自己害了自己。 小公司，需要的管理模式是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！ 
特征之三流程繁琐复杂，小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。  
然而，在现实社会中，很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。  
小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！  
小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。  
所以，当您的公司流程非常繁琐复杂的时候，请多留个心眼：您的公司已经陷入“大企业病”，而且您的公司里面有太多小心眼的员工存在了！[2]﻿