标题：组织情商
组织情商
是作为一个整体的组织对自身的认知、控制、管理、自我激励和自我超越，以及对外部系统的认知与外部关系处理，反映了组织的灵活性与社会适应性。 
情绪商数（Emotional Quotient，简写成EQ），通常简称为情商，是一种自我情绪控制能力的指数，属于发展心理学范畴。同所有新词刚流行一样，要确切说明其定义不是一件容易事，就连那些经常把这句话挂在嘴边的心理学家也并没有对其下过确切定义。但是有一点是清楚的，即“情商”指的是“信心”、“乐观”、 “急躁”、“恐惧”、“直觉”等一些情绪反应的程度。 
组织情商的要素
自1995年美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼所著的《情绪智商》一书出版后，“情商”这一概念成为了世界各国、心理学界、教育学界和企业界人士广为流传和讨论的话题。戈尔曼博士把个体的情商概括为五个方面的内容：了解自我；管理自我；自我激励；识别他人情绪和处理人际关系。他认为情绪智商和智商是两种不同的概念，但两者并不对立，具有一定的关联性。因此，既不要将智商和情绪智商混同，也不要忽视情绪智商的作用和意义。美国著名的组织行为学家斯蒂芬·罗宾斯也对情商进行了系列研究，在他2001年的新著《组织行为学》中，他从自我意识、自我管理、自我激励、共情（或移请，指感知他人的感情）和社交技能这五个维度对情商进行了系统地阐述。这些对个体情商的研究与分析给了我们很多的启迪，我们也可以将分析个体的一些方法应用到分析组织上，因为组织作为一个整体，与个体有相通之处。“组织情商”的要素，可以归结为以下几个主要方面： 
1、自我认知、自我反省
这是“组织情商”的最根本的要素成分，组织对自身的具体情况应了解得比较清楚，能够自如地驾驭组织的发展方向，并不断培养自我觉察的能力（尤其是对细微的、不太寻常的变化的觉察），在组织运行中全面地检查本身所具有的优势、劣势（特别是组织所面临的危机）。这是对组织进行分析、评价及组织行为修正，以期达到自己既定的战略目标的最基本的前提。一个组织只有具备了自我认知、自省的能力，才能在变局中泰然自若。 
在实际中，我们不难发现大部分失败的公司，事先都有许多细微的及不太寻常的变化，这些征兆显示它们已经开始出现了问题，然而他们却对这些缓缓而来的威胁习而不察，或是有所察觉却未予重视。煮青蛙的寓言可以说明这种情况。如果你把一只青蛙放入沸水中，它会立刻试着跳出来，但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它会呆在里面不动，接着你慢慢地加温，温度从20度升到50度，它会显得若无其事，甚至悠然自得。可悲的是，在温度慢慢上升的过程中，青蛙变得越来越虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么东西限制它脱离困境，青蛙却会留在那里直至被煮熟，为什么呢？这是因为青蛙的内部感应生存威胁的器官只能感应剧烈的变化，而不能感应缓慢的渐进的变化。倘若企业或组织对这种细微的及不太寻常的变化不能察觉并且予以重视的话，必将逃脱不了煮青蛙的命运。 
2、自我管理、自我创新
自我管理、自我创新必须建立在自我认知、自我反省的基础上。管理与创新需要组织内部系统的不断努力，管理与协调组织内部各种关系，尽可能地避免因组织内部混乱而造成的内耗；同时组织必须学会创新，从自身的成功与失败中吸取经验与教训，不断改善所做的每件事情，使创新成为一个连续的系统的过程。组织应能利用集体合力培养核心竞争力、提高组织应变能力和创新能力，使组织在内部实现人际关系的和谐、融洽，在知识（包括显性和隐性知识）上共享，在组织运作上能够迅速对外部需求做出反应，精确地运用和配置资源，根据组织内部、外部的发展方向及其变化采取快速而有效的行动。 
管理与创新能力被视为未来每个企业或组织都应具备的核心素质，是“组织情商”水平的体现，它有赖于组织本身的组织文化建设，与其密不可分。组织文化是一种与组织运作实际紧密相联的东西，准确地说应是从组织经营的实际中提升形成的，外在于组织运作的文化只是“文化”，而不能称为组织文化。与此同时，组织文化应是个动态的过程，它必须与组织一起共同成长，没有创新或者不能包容创新精神的组织文化是一种消极的文化。每一个成功的组织必须有自己的组织精神、运作理念和管理哲学，用一种价值观来熏陶全体组织成员，独特的组织文化全面地影响各项管理职能的实现、创新的开发，以及集体效力的发挥，进而影响“组织情商”的高低。 
3、自我激励、自我超越
自我激励、有建设性的自我激励（即鼓起热忱、干劲和信心）是争取成就所必需的。成就任何事情都要有情绪的自制力——克制冲动与延缓满足，保持高度热忱是一切成就的动力。对组织来说，要激发自身去争取最大化的组织业绩，应在有明确的战略目标前提下，拥有“天下无难事，只怕有心人”的乐观向上、坚持不懈的精神。自我超越是突破极限的自我实现，是融入组织生命中的活动，是组织成长的不满足于已有现状的学习修炼。组织不断地推动组织内部成员的自我激励、自我超越，营造一种蓬勃向上的组织气氛，形成组织整体的自我激励和自我超越，提高组织的柔韧性。 
自我激励、自我超越往往深藏在学习型组织的组织学习中，组织学习是一种策略性强且与实际工作相结合的持续的过程，从成员个人、工作团队、一直到组织全体，通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，最终强化组织创新与成长的动力，带来行为或绩效的改善的过程。彼得·圣吉指出，在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻性而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。学习型组织有五项技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。它是一种更适合人性的组织模式，在其中，人们的胸怀、心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于接受挑战极限，有与整体动态协调的行动，充分发挥生命的潜能。 
4、认知外部系统、处理外部关系
组织能够正确认知外部系统的构成、运作形式及其对于组织本身的重要作用，并根据外部系统的发展变化不断地调整和处理关系，力求达到与外部系统的和谐。它也建立在识别自身、反省自身的基础之上。与外部系统的关系处理是调控组织与外部系统变化的反应灵活性和反应能力的技巧，同步意识、互动意识和生存意识是必不可少的。从长远看，组织与外部系统只有长期的和谐才能保证组织的稳定和持续发展，这涉及的是组织的长期战略问题。在追求与外部系统的和谐时，有时也需要站在其它利益相关方的角度考虑问题，采取积极措施努力促成与外部系统的和谐，即与外部系统的各个组成部分形成共谋、共生、长期稳定的机制。 
正像鱼儿离不开水一样，组织一刻也离不开组织面临的外部系统。对一个组织的外部系统而言，必然存在利益相关的方面和利益相冲突的方面。组织的外部利益相关方是指在组织外部所有与组织有一定利益关系的各方。这些利益相关方的行为会直接或间接地影响组织目标的实现，而组织只能对它们施加一定的、不完全的影响。因而组织应有同步意识和互动意识来达成与它们的和谐，且这种和谐更应是静态和谐与动态和谐的统一。利益相冲突方主要是指与其有竞争性的各方。组织在处理与利益相冲突方的关系中，一方面要有强烈的竞争意识(或者说是生存意识)，否则难以站稳脚跟；另一方面应有积极的合作意识，因为竞争具有双重性，既有相互排斥的一面，也有联盟合作的可能。复杂的竞争态势，建立合作伙伴关系往往成为抵御风险，求生存发展的重要途径。一味强调竞争，也可能走向反面，造成两败俱伤或几败俱伤，合作也能获得更大的发展，在一个特定区域内，同行业、同业态的企业或组织，为减少相互“内耗”，经过协商，实行错位经营，携手共荣，何乐而不为呢？任何一个组织应有这样的认识：合作是第一位的，竞争的目的只是为了更好地合作，实现双赢。 
以上是对“组织情商”的四个要素的分析，它们之间并不是相互独立、各自为政的。相反，各种要素之间是互相依赖、相互共存的，彼此间具有一定的关联；同时，它们又是互有层次的。例如，自我认知、自我反省能力的增强对于自我管理、自我创新的发展而言是至关重要的，而自我认知、自我反省能力的增强和自我管理、自我创新的发展则有助于自我激励、自我超越。从认知外部系统与处理外部关系技能或水平的高低，我们更是可以清楚地看到前三种要素的影子。 
组织情商的培养
（一）培养“组织情商”的目的
有人说，知识经济时代的主宰将是“知本家”。然而拥有知识就一定能成为业界翘楚吗？我们来看一下“爱多”的例子，大家都知道，“爱多”原先是一个快速成长的企业组织，它的人才在来源上很多是“空降”，即来自外部非本企业培养。这些“空降部队”都具有高智商，具较强的策划能力和较新的思维，但是企业并不因为他们的努力而发展壮大，反而后来它的发展却出现了一系列问题，业绩每况愈下。这就产生了这么一个问题（而且这个问题在其他许多企业也普遍存在）：在一个组织团体中，大家都认真参与，每个人的智商都很高，何以集体的智商却很低？ 
对爱多的分析我们可以发现有很多值得思考的地方。细想一下，未来的竞争是人才的竞争，实际上则是由人组成的组织的竞争。组织的竞争力依赖于组织的成员，组织的竞争力与其成员的总体素质直接相关，而总体素质不等于个人素质的简单相加，而是取决于经过协调融合的组织素质，因为融合整体能得到大于各部分之和的效力。而这个融合的过程不仅仅是智商的整合，更重要的是组织的不断努力，充分管理与协调好组织内部、外部的各种关系，自我完善，形成较高的“组织情商”。分析“爱多”出问题的原因，很大程度上正是由于这些“空降部队”与企业组织的磨合时间短，不能充分地融入组织，其思想超越了组织本身所能控制的范围，导致组织的内耗与混乱。组织的内耗与混乱使企业根本无法进行有效的识别自身和反省自身，以及管理创新等，从而使企业在“组织情商”上大打折扣，竞争力极大地削弱。“爱多”的失衡很大程度上就是过分地注重了组织的“ 智商”，而忽略了“组织情商”的结果。 
培养“组织情商”的目的，一方面，对企业或组织管理者来说，使他们有一种系统的、全局的眼光来看组织的发展与管理，突破传统的直线思考的时空范围，得以了解问题所在和全方位的思考，既见树木，更见森林；更以动态的眼光与思维把握全局，了解系统产生之变化及其背后的整体互动体系，有效地掌握变化，开创新局面。 
另一方面，通过对“组织情商”的各要素的分析，组织本身能有效地进行组织诊断，在现今信息快速变动的时代中发现组织内外的问题点和机会点，并根据实际情况进行组织行为修正。组织发展进步的最大障碍，从根本上讲，是组织丧失对自身及外部系统的全面、系统、快速的认知与反应，进而削弱组织的竞争优势，最终将使组织走向衰落乃至灭亡。为此，组织应该有针对性地培养并提升“组织情商”来增强其灵活性和社会适应性。诚如经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》一文中所指出的：“有多大的人格，办多大的企业。”对于一个企业或组织来说，要想拥有真正的竞争力，组织本身首先就必须有博大的容纳力、远大的战略目标和充分和谐的境界，这种境界就是“组织情商”的高境界。组织不应仅仅只关注“智商”，更大程度上应重视“组织情商”的发展。组织在确立“智商”在本组织的地位的基础上，充分地培养与提高“组织情商”，以期达到最佳的境界，组织的竞争力、战斗力才能淋漓尽致地发挥。　 
（二）培养“组织情商”的措施
高“组织情商”的组织，会不断注意组织内部和外部周围情况，搜索内外环境中可能产生影响的新信息，很少会因各种因素的变动而使自身波动太大。。而在“组织情商”低下的组织中，组织结构或组织文化的壁垒将各职能部门分隔开来，接触外界信息也受限制，组织成长缓慢。如何成为具有高“组织情商”的组织？下面的几项措施可以有效改进组织的低“组织情商”现象，并促使其走上变革发展之路。 
第一，确立培养“组织情商”新理念。理念是力量，也是效益，更是管理工作的灵魂，它作为组织活动中的哲学，对管理效率起着重大的作用（导向、倍增、补救等），不同的理念决定着不同的组织行为。因而树立新的理念，并贯彻到实践中是培养和提高“组织情商”的首要环节。 
第二，对组织进行测评，评定“组织情商”的概况。这应是一个持续不断的过程。由于“情商”本身难以具体量化的特殊性，对“组织情商”的评价我们可采取定性与定量相结合的办法。采用随机抽样和适当分组法进行问卷操作，如：定期提供问卷，让所有的组织成员填写并进行跟踪和汇总分析，问卷应是由专家与组织相关人员协同拟定的能反映组织整体现状与发展趋势的；在抽样基础上进行意见调查，这比全面信息调查更易于进行；安排组织成员与外部系统的采访与会谈，以一对一的形式来讨论组织的情况；焦点小组的讨论与访谈等等。根据按一定的量化规则和计算方法，会得出定量的结果，再结合实际采访与调查的资料，将可以给出定性与定量相结合的分析意见。计算结果和分析意见对企业开展培养及提高“组织情商”方面的工作有很大的现实意义。 
第三，根据“组织情商”的各要素进行分析，发现“组织情商”缺陷，然后对症下药。在此过程中，不断地学习与吸取经验，不但从错误中学习，也从成功的经验中学习。对于组织内部和外部存在的问题，厘清问题的轻重缓急，分别对待，而且注意在处理内部与外部问题的协调。需提起注意的是，提高组织的“组织情商”不是一蹴而就的事，它需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。 
第四，密切监控“组织情商”进展。以下几项指标会告诉你进展程度：低“情商”的管理现象是否减少了？组织绩效是否提高了？组织行为是否改善了？说到底，这是对培养高水平“组织情商”是否取得成功的检验。