标题：离职管理
简介
离职管理就是管理员工离开公司的行为。目 前企业的人力资源管理，或多或少存在不够重视离职管理，离职管理是人力资源管理中最后一个重要环节，其能够给企业带来的好处还是很多的。[1]
  
作用
从人力资源管理角度来看，离职管理是企业对人才“选用育留”的最后一环，但却是最重要的一环，留人的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中日益彰显重要地位。
同时离职管理也是企业文化的体现，做得好能够在同行业中树立人力资源管理的形象，能为以后吸引高级人才打下基础。[2]
前提
离职管理的前提：如何正确看待员工离职？
 离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。因此，离职管理在整个人力资源管理中占有非常重要的地位。 通常我们在做HR调研时发现，从被调研企业样本来看，员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下，员工的流动率呈现出规律性的"淡旺季"调整态势。 然而，员工流动率本身并无"常模"可以参考，企业HR管理者在进行外部标杆分析时，并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是，要从企业的内部管理出发，思索找出员工离职对与企业造成的影响，并结合相关制度流程实施离职管理。 首先，HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果，如员工满意度调查。离职管理也是一样，在离职的前期，HR及管理者要做好员工"言行不一"的准备。事实上，"言行不一陷阱"这一问题几乎无法规避。 其次，要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职带来公司内部人员的重新配置。同时，外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲，计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响，实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响，增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。 因此，企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上，有针对性的规范化离职管理流程设计，以避免管理离职员工的误区。[3]
盲点
离职管理的盲点：员工离职时，我们该做什么？
 调研发现，不到20%的企业建立了离职管理制度，而能够对离职员工进行面谈，并建立员工流失关键要素和离职成本分析，并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%.
  
 在离职管理的流程上，传统的做法是以离职面谈为核心，按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因，进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等，因此，离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。 但在员工离职之后，大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现，有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本。 综上，企业在进行人力资源管理时，除了传统的"选、育、用、留"等功能之外，应更重视"储才"的重要性。其作为离职管理的核心环节，对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说，既然回聘"好马"是一件双赢的事情，那么，对于我们企业来说，给"好马"准备好"回头草"就是一个明智之举了。 可见，离职管理在实施中没有想象中那么简单，面对这样的复杂性，我们应想到的是，企业的人力资源管理并不仅仅是考虑如何把离职的优秀员工重新吸引进来，而是应该思考如何留住现有的优秀人才，培养并激励他们与企业共同成长。[3]
注意事项
关键员工离职管理应该注意以下事项：
一、切忌恋人变仇人 当员工在企业服务时，企业、员工双方关系良好，甚至可以像恋人一样亲密无间，但是一旦关键员工提出离职，企业就忘记了当初邀请员工进入企业时是多么的热情，忘恩负义，翅膀硬了，想飞了是吧？然后就想方设法尽可能的克扣员工，并有甚至故意设立种种障碍，想一解心头之恨，导致最终企业与员工之间的关系像是仇人一样，完全没有了昔日的美好。 原因：企业觉得员工没有忠诚度，枉费了企业给员工的发展机会、对员工的培养和对员工的信任，认为这是员工负了企业，是员工对不起企业，企业觉得心里不平衡。员工觉得企业没有给予足够尊重和重视，没有给予其公平合理的回报，没有得到应有的职业发展平台，没有晋升，没有了当初的关怀、信任、鼓励和支持，没有了一起干事业的激情，员工心理严重不平衡。 实质：离职无非就是主动、被动和不可抗力三种，而分歧最多的当属员工主动离职。现 在很多人大讲员工忠诚度，看上去好像很有理的，可是坐下来仔细想一想，这个忠诚度的核心是什么？员工为什么要对你忠诚？凭什么？你给我报酬，我给你创造工作价值。员工到企业工作，在实质上双方是一种交换关系，其实这个最关键的是企业和员工双方一种契合度，一旦这个契合度出现某一方的倾斜，如果再没有一方愿意主动放下姿态，愿意多走一步，愿意吃亏一点，这种不平衡自然很快浮出水面，结果就是离职。关键员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等利空；员工则需寻找发展平台的机会成本、生活成本、时间成本、团队环境融合成本，甚至跳槽风险损失，职业空白期损失，对个人因职业不稳而产生的心理、家庭不稳定因素等等，也是利空。
二、规避离职员工对企业的负面影响力 一个人的社会关系可以延伸到250人，就是说一个人他的有效影响力范围可以达到250个人，试想想，如果企业视一个离职员工像仇人一样，该员工还会对这个企业心存感激之心吗？举个例子：一家商业企业，如果员工离职后，都不愿意再谈起这个雇主，连购物都不愿意去这家商业企业的店面，这不是很失败吗？他会不会跟他的亲朋好友说这家公司怎样怎样，最好不要去那里消费？他可以影响的250个人是不是都很难成为你的忠实客户了？这对你的品牌是不是不好的宣传？你的广告打的再好，也架不住来自老员工的口碑上的负面宣传所造成的破坏。 因为离职员工和企业已经没有利益关系了，又深入了解企业，所以说法有很强的说服力。员工感恩图报，企业品牌得利，双赢。 为什么会这样？因为企业在员工离职时给予了充分理解，给予了支持，给予了应有尊重，如果企业在对待员工离职时都做到这样，对离职员工都会这么好，对在职员工可想而知了，这对于吸引优秀人才，对于重要合作伙伴的吸引，对于重要商机的吸引，甚至企业文化的宣传，其影响力都是很大的，比企业自己做的其他任何形式的广告都要有效。有一个案例，柏明顿一个老员工决定到企业里做HR，企业给予了充分理解和支持，后来该员工就因感恩企业的培养，大力促成了该员工所在企业和柏明顿的合作，这是多么好的事？我想当初没有人会预料到这个事。像这种因离职员工给企业带来客户带来合作的事，这不是无形中增加了企业的销售力量？关键这是免费的销售员，免费的品牌宣传员，甚至是最为忠诚的客户，他又会转介绍多少客户？
三、重视离职档案管理 不少企业对档案管理不够重视，甚至连像样的员工档案都没有建立起来，更不用说要对员工档案进行分类管理，电子存档系统，保密管理，定期维护。 首先，建立电子档案管理系统。此类软件比较多，免费的也多。把员工档案信息录入电子系统，分类管理，设定重要提醒，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。 其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。 最后，定期维护更新。
 四、离职面谈不是走过场。
五、员工离职仪式的重大意义。
六、保持离职员工的定期联系。
七、给予离职员工工作优先权。[1]
书籍
图书信息第1版 (2008年9月1日)
作者：于长湖  内容简介《离职管理》一书在人力资源管理者已有的成功方法的基础上，主要以企业员工为对象，深入探讨了员工离职前的征兆、影响员工产生离职意向的因素、员工离职存在的风险及防范、处理员工离职应把握的原则，并在实证研究的基础上提出了有针对性的留人策略。目录第一章 认清员工离职前的征兆
工作表现消极
行为举动异常
从员工心理看离职征兆
关注离职的黄金时间段
案例解读
本章结语
第二章 分析员工离职的原因
个人因素
企业内部因素
企业外部因素
案例解读
本章结语
第三章 解读员工离职现象
认识离职员工的类型
正确看待员工离职现象
员工离职未必是坏事
善待离职员工
案例解读
本章结语
第四章 员工离职存在的风险
企业内部管理陷入混乱
人才的流失也是企业资产的流失
经济效益滑坡
企业形象倒塌
整体竞争力受到重创
案例解读
本章结语
第五章 防范员工离职的风险
运用劳动合同严密规范
加强商业保密措施
巧妙规避培训风险
注重流程管理
员工离职的商业秘密管理
注重培养接班人
案例解读
本章结语
第六章 处理员工离职应把握的原则
完善离职管理的规章制度
离职员工的档案管理
离职员工的薪金和补偿金处理
交接工作时的注意事项
与离职员工的信息沟通
案例解读
本章结语
第七章 处理员工离职应避免的问题
不可忽视离职员工
切莫强制留人
处理员工离职要人性化
管理者应避免的错误做法
避免引发纠纷
案例解读
本章结语
第八章 离职管理从留人开始
留住人才从尊重开始
高待遇是留人的有效手段
把企业文化渗透到时时处处
笼络员工的心，增强凝聚力
创造关爱员工的氛围
给员工一个成长的空间
案例解读
本章结语
附 录
编者后记
参考书目