标题：深圳和富隆珠宝有限公司
企业Logo
中文寓意：家永和，民长富，国恒隆
英文寓意：Happy(幸福)，Fine(安康)，Love(博爱)
  
企业简介
深圳和富隆珠宝有限公司是一家集研发、加工、生产、销售为一体的珠宝首饰企业。公司于二零壹壹年三月在深圳成立，经过优化与整合正式投入运营。
“和富隆”的寓意为：家永和，民长富，国恒隆，象征企业永远像家一样的和睦，人民长久地过着富足的生活，国家也永恒起繁荣昌盛。英文名称为：HAFILO，是由HAPPY、FINE、LOVE组成，象征着幸福、安康与博爱。
公司以“弘扬中华珠宝文化”为经营宗旨，经过不断的管理变革与流程改进，目前已经形成产品开发生产模式及具有自己独特风格的高品质多品类的产品体系。
千秋伟业，继往开来，和富隆的光辉历程将不断激励、鞭策着和富隆人的开拓与创新。面对新的国际经济形式，公司率先接轨国际化管理运作、接轨专业领域先进技术、接轨国际主流市场，和富隆珠宝正朝着产业集约化，管理人性化，品牌市场化的方向扬帆迈进！
企业文化
一：核心发展观  决定企业的发展方向
1、企业宗旨：为每一位平凡的人构建幸福家园，为实现和谐社会做贡献
诠释：这是企业的立足点，体现企业既注重经济 ，也注重社会责任。
“为每一位平凡的人构建幸福”体现了以人为本的理念，“为实现和谐社会做贡献”体现了企业的社会责任。“和”之意人人有饭吃，“谐”之意人人能表达。二者是统一的，人人拥有幸福之家，整个社会才能和谐。
2、战略目标：紧抓中国线上珠宝市场群雄林立的机遇，运用优质的服务与管理手段，开发出珠宝线上零售的广阔市场，打造做中国最受尊重的珠宝企业。走可持续发展的道路。
诠释：这是企业发展的阶段宏图
我公司处于公司发展的初级阶段，应充分抓住线上市场的机遇，利用好相关政策，顺应时代发展潮流，做前瞻性、预见性规划，为祖国发展贡献力量。同时也在时事中成长壮大，走可持续发展的道路。
这一点占据“天时、地利”外加“人和”则一定能实现：
（1）企业规模的扩大。其中包括三项指标：资产、从业人数和销售收入
（2）企业素质的提高。其中包括三项指标：技术素质、管理素质和员工素质。
二、核心价值观  企业对员工认识客观世界的要求
1、企业核心价值观：诚信、务实、睿智、共赢
诠释：“诚信”、“务实” 的目的均为求得客观的真实情况，也就是实事求是。实事求是是一种美德；是一种公正无私的高尚情怀；是一种神圣的社会责任感；是一种勤奋刻苦、锐意进取的敬业精神；是一种严肃认真、谦虚谨慎的科学态度；是一种光明磊落、诚实正直的人格操守。
“睿智”、“共赢”是在实事求是的指导思想下的最终结果：即全面、辩证、发展的看待问题，高瞻远瞩，实现个人、企业、社会共赢！
2、经营作风：“诚实守信”的经营作风
诠释：这是对企业的经营的思想指导，也是对员工工作作风的要求。
“诚实守信”不仅要求企业在激烈的市场竞争浪潮中，诚实面对各种风险，实事求是，谋求发展。而且要求企业的员工无论在什么时候，无论出现什么情况都能够坚持自己的工作原则，以诚信为本。
三、核心理念  企业发展的指导思想
1、开发理念：“以仁为本，走的更远”的开发理念
诠释：“以仁为本”传承了中华五千年的悠久文化，继承并发展了以孔子为代表的儒家“仁”的核心思想为基础。它在实际工作中是指经营者或管理者的一种领导方式或理念，是和谐奋进的基础。
“以仁为本的管理”指在管理过程中以“仁”为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以共同实现人的幸福、企业发展与社会的和谐为指导思想的开发理念。
2、服务理念：“没有最好，只有更好”的服务理念
“没有最好，只有更好”是企业把实现客户的“幸福感”当做是一种革命，为此不断学习，不断完善，补充创新的源泉和动力，突破思想束缚，跟上时代发展的步伐，实现更多人的理想居住梦想，成就客户的“完美人生”。
四、专业能力  企业发展的基础
专业能力：包括专业的管理经营、专业的服务队伍即“深入理解、精雕细琢、用心呵护”的专业能力。
诠释：
1、“专业的管理经营”指专业的质量和服务，专业的销售管理及专业增值服务。
2、“专业的服务队伍”要：
“深入理解”包括员工对珠宝行业的全面理解，也包括实际销售过程中要按照“客户至上”的原则进行操作。
“精雕细琢”是“适”在工作中的体现。唯有精心，才能发现人们的需求点；只有细心，才能发现行业的发展趋势。才能开拓创新，才能将工作落到实处。
“用心呵护”指专心、用心服务，呵护每个顾客的幸福，真正让客户感到放心、贴心,做到专业的管理经营、专业的服务队伍.
人才理念
尊重爱护使用好人才
随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。
“无边界”理念——创建独有企业精神争夺人才
美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“非平衡”理念——创新组织与制度争夺人才
传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65%。公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10%的科技人员因创新而受到重奖，有5%的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新。
“生物圈”理念——塑造本土化优势争夺人才
近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85%以上，人才争夺的压力巨大。
“共成功”理念——运用现代方式与手段争夺人才
美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。
“能本”理念——放宽视野争夺人才
传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。
以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2/3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才。
对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才。
微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。