标题：丰田方式真传：丰田自己说
图书信息
出版社: 东方出版社; 第1版 (2008年1月1日)
平装: 182页
正文语种: 简体中文
开本: 16
ISBN: 7506030268, 9787506030267
条形码: 9787506030267
尺寸: 23.6 x 16.8 x 1.6 cm
重量: 299 g
作者简介
作者：(日本)中山清孝 译者：周迅
中山清孝，1964年毕业于神户大学工学部机械专业。毕业后进入丰田汽车工业公司(即现在的丰田汽车公司)．曾先后在总社工厂、上乡工厂。下山工厂致力于工厂建设。生产体制设计和生产流水线的改善等工作。在此期间受到大野耐一(丰田生产方式创始人)的直接指导和熏陶。1984年调到生产调查部门，对国内以及国外的50多家丰田事业体和零件生产厂家进行指导，为发展和普及丰田生产方式做出了巨大贡献。1992年任生产调查部部长(1996年理事)。1997年离开丰田公司，创办企业管理咨询有限公司“Niesc”，并任公董事长，一直经营至今。
内容简介
《丰田方式 真传:丰田自己说》主要内容包括新的流程·管理的必要性，给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法，DELIVERY设计，DELIVERY设计的事例和改善的推进方法。《丰田方式 真传:丰田自己说》对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。
在书中，为了加深读者的理解，除正文外还在其相关段落插入了实例与技巧指导方面的内容。这些内容既可以单独阅读，也可以联系正文内容一起阅读。
目录
前言/1
第一章  新的流程·管理的必要性/1
◇追求经营的本质/3
经营本质的含义/3
我们需要这样的经营方式，即先设定一个理想状态，再去努力实现它/4
“为国家和经营进行生产并塑造人”，这是我们毕生的工作/6
◇回顾以前的经营、改革/7
20世纪90年代的经营——百家争鸣/7
为实现企业理想状态，需要新的经营方式/7
◇新的“流程·管理”的核心/9
丰田方式一直在朝着企业的“理想状态”不断进步/9
以改革生产现场为中心的新的“流程·管理”必不可少/10
可以把目标设为“离行业世界第一还有几年”/13
改善分为短期型和长期型/15
◇两种竞争，“看得见的竞争”和“看不见的竞争”/16
看得见的竞争通过“差异化”占据优势/16
“追求理想状态”是看不见的竞争的大前提/17
看不见的竞争通过灵活运用经营资源在企业问拉开差距/17
要想在看不见的竞争中获胜，必须具备解决问题的能力/19
◇解决问题的能力/19
对照目的，思考问题是否真的“值得解决”/19
我们需要具备看清问题本质的能力、把握前提条件的能力和分析问题并最终解决问题的能力/21
“五次为什么”的意义和实践方法/22
处理完毕并不等于问题得到解决，考虑对策及防止其再度发生至关重要/23
改善时，我们要从整体着眼，确定是否达到目标/26
将手段误认为目的的例子一/27
◇现金流通经营时代的到来/28
如何合理利用经营资源这一问题迫切需要解决/28
以“顾客满意”为目标，重视lead time/30
第二章  给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法/31
◇写在前面/33
通过改善生产现场为企业经营作出贡献的理念和实践方法/33
◇企业生存在的意义/33
企业存在本身便是对社会作出了贡献/33
◇如何确保经济收益以及提高销售额/34
降低成本高于成本主义/34
企业全体成员同心协力，生产能卖得出去的产品/35
◇对浪费的看法和思考/35
降低成本即意味着减少“浪费”/35
浪费的种类(库存、动作、质量等)/36
“容易看出来的浪费”和“可以判断的浪费”/37
如何判断库存是否存在浪费很困难，而动作的浪费就更难发现了/38
◇生产方式决定生产结果/39
生产方式的好坏决定利润(成本)的多少/39
安全和质量是先决条件/40
不长于其他企业的lead time是确保生产量和生产时机的武器/40
我们要始终致力于成本的降低/41
◇(材料、设备、劳动)生产效率的理念和生产第一线的重要性/42
材料生产效率容易被模仿/43
设备生产效率也易于被模仿/43
企业问在劳动生产率上拉出差距/44
◇深入思考库存问题/45
积压库存会掩盖现场的各种问题/45
积压库存所带来的危害的事例——后续工序积压库存会给前面的工序带来不良影响/47
库存方式有好有坏/49
无法避免的库存/50
库存由三要素决定/51
减少库存的管理方式/52
从库存倍数上即可得知生产现场的水平/54
搬运批量尽量做到少而精/54
最好将工序设计成流水形式/56
生产批量也要尽量做到少而精/56
我们需要建立一个“鼓励减少库存的机制”/57
◇深入思考劳动生产率问题/58
劳动生产率由三要素决定/58
削减经营流水线中一切不必要的因素/58
少人化管理/59
高效率的作业动作/60
将无效的操作转化为附加价值高的操作，从而达到提高劳动生产率的目的/63
表面上的效率提高和真正意义上的效率提高/64
◇总结/65
从劳动生产率的角度来总结/65
劳动生产率目标的制定方法/67
从准时生产的角度来总结/67
如何看生产现场/69
第三章  DELIVERY设计/73
◇写在前面/75
将终端客户的满意度当作目标的准时生产方式的必要性/75
◇持有库存却无法满足顾客对交货期的要求/77
企业出于对不确切的需求预测和不能交纳货物的担心，长期积压库存/77
成品的库存大大增加了成本/77
无论是在国内还是在国外生产，最本质的问题都是“制造方法是否是业界第一”/78
在国外生产的最大劣势就是lead time太长/79
◇DELIVERY设计……极力避免库存积压。根据订购量进行生产/80
首先要知道顾客要求的交货期/80
DELIVERY设计就是先从企业最合适的工序实行订购生产/80
DELIVERY设计的根本就是满足顾客对交货期的要求/82
◇对顾客交货期的思考/83
由技术因素决定的交货期/83
由市场情况决定的交货期/83
即刻要求交货，不容拖延的交货期/84
◇追求理想的lead time……LL比/84
缩短从接到订单、生产到交货的lead time/84
将LL比为1作为最终目标/86
“赶不上顾客要求的交货期”有两个原因/87
◇DELIVERY设计的前提条件/88
以在顾客要求的lead time的1/2或1/3甚至更少的时间内向顾客交货为目标/88
只生产顾客的订购量/89
◇DELIVERY设计的优势/89
对顾客有好处，而且它适用于所有的产业/90
可以提高生产效率/90
企业可以从容应对突然大幅增加的生产量/91
能避免由于意料之外的故障(质量、设备等)造成无法交货的局面出现/91
能加快技术进步的速度/92
DELIVERY设计是无声的营销活动/92
◇DELIVERY设计的深化/94
第四章  DELIVERY设计的事例/97
◇A企业：眼镜片加工业/99
概要/99
行业特征/101
从接到订单到交货这一过程的特征/101
现状和目标/102
改善的经过/103
成果/104
努力构筑新的商业模式/105
改善团队的声音/106
◇B企业：非民生精密仪器制造业/106
概要/106
行业特征/107
从接到订单到交货这一过程的特征/108
现状和目标/109
改善的经过/110
成果/111
改善团队的声音/112
◇C企业：大型抗震橡胶制品制造业/112
概要/112
行业特征/113
从接到订单到交货这一过程的特征/114
现状和目标/114
改善的经过/114
成果/116
改善团队的声音/117
◇D企业：汽车用品零件制造业/118
概要/118
行业特征/119
从接到订单到交货这一过程的特征/120
现状和目标/120
改善的经过/121
成果/122
改善团队的声音/123
◇E企业：气压设备制造业/124
概要/124
从接到订单到交货这一过程的特征/125
现状和目标/125
改善的经过/126
成果/127
改善团队的声音/129
◇F企业：汽车用品零件制造业(试制品制作)/130
概要/130
从接到订单到交货这一过程的特征/131
现状和目标/131
改善的经过/131
成果/133
改善团队的声音/133
◇G企业：电线制造业/135
概要/135
行业特征/136
从接到订单到交货这一过程的特征/137
现状和目标/137
改善的经过/137
成果/138
改善团队的声音/138
◇H企业：精密机械零件制造业/139
概要/139
行业特征/140
从接到订单到交货这一过程的特征/141
现状和目标/142
改善的经过/142
成果/144
改善团队的声音/144
◇DELIVERY设计的条件无法满足时的对策/146
第五章  改善的推进方法/149
◇提倡迅速改善的企业文化很重要/152
不管改善的内容，只要是改善便立刻反对的企业文化/153
虽然口头答应可不去实施，以致延误时机的企业文化/153
只执行上层领导(上司)的指示的企业文化/154
无论是上层领导(上司)的意见还是部下的提议，只要是合理的改善计划便着手实施的企业文化/154
不限于公司内部，无论是谁，只要他提出的改善意见合理便马上采纳的企业文化/154
首批去国外工作的员工的重要工作就是培育出“无论是谁，只要提出好的建议，就马上采纳的企业文化”/155
◇以建立“重视尝试的企业文化”为目标/156
改善的种子/157
改善的萌芽/157
改善的精神/158
◇如何以更快的速度实施改善/158
要有一个基本理念，即将现场改善成什么样子/159
有一个教育员工辨别浪费的培训机构/159
拥有将改善方案落到实处的人才/159
有可以实施改善方案的组织(团队)/160
现场有接受改善的度量/160
◇人才培养——经营者、管理者的职责/161
人数越少越能培养出精锐/161
从理想状态出发，指导员工应改善到什么程度/161
培养“能进一步完善改善方法”的团队/162
首先培养短距离型改善团队，再将它们培养成长距离型团队/164
新员工进入公司后的“工作方法的教育”决定了他们能否成为一个合格的员工/165
在体育界，以积极的心态进行锻炼的选手越来越多/166
◇人才培养——对改善团队的期望/167
希望大家能谨记这一点：反面教材也是好教材/167
专家和专业傻瓜/168
“要学习他人，而不是学习自己”/168
“做一个碗能学到一件事情，做一百个碗就会有一百个心得”/169
如果未达成目标，要谦虚地反省三个因素/169
无论对哪种方法(手段)都要以优点多缺点少(目标能否达成)的标准进行衡量/170
团队成员的工作不是艺术品，无论是谁来做都要保持其稳定性、一致性/171
团队成员要具有找到改善关键地方的能力/172
具备在计算周期时间(最短作业时间)时发现不必要的操作动作的能力/173
◇为推进改善的实施，对管理模式的探索/174
全心全意为顾客提供好的产品和服务是经营领导者、管理者、员工三者共同的使命/174
“付诸行动”能改造思想/174
决不允许三个“一味”/175
为提高生产效率，必须进行改善/176
更加重视提高绝对水平/176
推行准时生产方式，必须拥有充裕的设备和恰到好处的人力和物品/177
不要多聘用一个不必要的人员，这是企业经营的基本/178
对如何灵活利用临时工的思考/180
写在最后/182