标题：美国普尔特房屋公司
简介
普尔特房屋公司（Pulte Homes）创立于1956年,是美国四大房地产:霍顿（D.R. Horton）、桑达克斯（Centex）、莱纳（Lennar）之一。 
1956年在底特律的布鲁姆菲尔德山初成立时，普尔特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要产品是大型住宅和  美国普尔特房屋公司[1]底特律郊区的一些商业建筑。公司当时确立的经营理念是在最合适的地方建最好的房子，并通过整个购房体验过程取悦客户。但在 50年代末期，美国房地产行业第一轮快速增长行将结束。住房拥有率达到顶峰，需求迅速饱和。面对加剧的行业竞争，普尔特进行了第一次业务整合：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，普尔特终于成为了住宅设计方面的佼佼者。 
到了60年代，历经十年的美国房地产业步入萧条年代，房地产公司的发展受到了威胁。为了将自己与竞争对手区别开，普尔特开始了第一次地域扩张。他们选择住房拥有率低、州政府土地政策与现有地域具有相关性、人种分布相象的地区，华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊拓展业务，到60年代中期，这三地的业务已逐渐成为普尔特公司的主要收入来源。同时，普尔特还开始着手建造社区中的模块化住宅。 
二战后成长的一代人对住宅的需求不再满足于以往单一的住宅形式，他们渴望个性化的住宅，这种需求不仅体现在对房屋的要求上，也体现在日用品和汽车的设计上。于是普尔特选择在地域上将住宅和客户做了模块化的区分和开发，他们将客户分为首次购房者、房屋置换者、半DIY(自己动手)者和老年购买者，以供应不同形式的住宅。这样做既节省成本，又避免风险。 
1969年，普尔特由家族企业变成了上市公司。通过发行股票引入外部资金，从而扩张了融资渠道，也促成了普尔特第二次地域扩张。到了70年代，坚持开发中低价住宅的普尔特将业务带到了美国10多个地区，并且拓展了波多黎各的海外市场。公司也制定了新的发展计划，吞并了ICM抵押贷款公司，向客户提供购房贷款，进一步完善了管理住宅购置服务。到了1979年，公司已拥有1500多名员工，而10年前仅有100多人。80年代继续发展，1989年时公司总资产达到4.33亿美元。 
扩张战略
2001年7月，普尔特做出了一项大胆的举动，收购了建筑商德尔.韦布(Del Webb)，并为其扛下9500万美元的债务。德尔.韦布建筑公司之前一直风雨飘摇，2000年秋天就不断传出即将被收购的消息，普尔特最终在众多竞争者中拔得头筹，收购成功后，德尔.韦布建筑公司更名为“普尔特房屋公司德尔.韦布集团”。 
收购过程由普尔特当时的CEO鲍伯.伯吉斯打给德尔.韦布的一个电话开始。当时德尔.韦布公司副总裁、现任德尔.韦布集团总裁的安妮.米瑞茜回忆道：“那个时候我们几乎每天都能接到顶级开发商的CEO打来的电话谈收购，但他们都是站在自己的角度考虑问题，没有一个愿意替我们分担麻烦，他们的计划对我们没有任何好处。只有鲍伯.伯吉斯是个例外，他打来电话告诉我，他没有开玩笑，他会时刻站在我们的后面，希望我们能取得胜利。他说普尔特所有的股东都会支持德尔.韦布，并告诉我只要有需要，尽管找他帮忙。鲍伯的话让我意识到，与普尔特合作会是德尔.韦布的最佳选择。” 
曾被评为全球第七大房地产公司的德尔.韦布一向以擅长开发老年社区闻名，也是著名老年社区“阳光之城”的发起者，注重于进行广泛的市场调查，了解客户需求、购买动机、生活风格以及喜欢的社区类型。而普尔特此时的目标恰好是拓展这一业务，将德尔.韦布与阳光之城两个著名的品牌纳入旗下对普尔特来说无疑是战略性的一笔，德尔.韦布的加入拓展了普尔特的客户群体，此前他们的主要客户一直是初次购房者与二次置业者，阳光之城为普尔特吸引了老年客户的目光。收购完成后新的普尔特公司一举成为全国最大的房屋建筑商，每年有超过60亿美元的营业收入。 
以并购和战略联盟的方式整合产业链一直是普尔特实施战略扩张计划的途径。从1996 年开始，普尔特一直不停地在产业链整合方面采取动作。1996年，公司与通用电气(General Electronic Co.，以下简称GE)合作，让GE成为房屋家用电器设备的首选供应商；1998年5月，普尔特以股权收购了田纳西的拉德诺房屋公司(Radnor Homes)；同年7月再以股权收购佛罗里达的迪佛士( DiVosta)住宅建筑公司；一年后以现金收购黑石(Blackstone)房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权；2001年8月，收购德尔.韦布后不久，公司又与路易斯安娜州的太平洋木材公司签定了为期3年的合作协议，后者成为普尔特最大的木材供应商，为公司节省了大约300~500万美元的成本。 
2004年9月普尔特又与美国电信业巨头Verizon公司达成了FTTP配置协议，将普尔特的家庭用户接入到Verizon的捆绑商业业务中，包括FTTH宽带业务。根据协议，普尔特为新用户配置光纤，在加强Verizon的 FTTP技术推广的同时，直接为家庭用户和商业用户提供宽带业务。 
普尔特通过并购在某方面具有成功生产经验的公司或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。这种能力的提高支撑着普尔特的快速扩张，使其房屋销售收入一路飙升，至今已在40多个地区开展业务，更拓展到墨西哥、波多黎各和阿根廷等海外地区。 
品牌经营
普尔特希望2000年时普尔特做过的一项调查表明，60%的美国人并不清楚自己所住的房子开发商是谁。市场部副总监吉姆.莱辛斯基说：“任何一个行业都有清晰的品牌形象。在美国没有人不知道自己开什么牌子的车，喝什么牌子的酒。普尔特要做的就是让美国人在买房时会毫不犹豫地认准‘普尔特房屋’这个品牌，就像人们口渴时最先想到要喝可口可乐一样。”于是，普尔特斥资邀请美国著名广告公司达美高(D'Arcy Masius Benton & Bowles)策划其2000年感恩节时的大型宣传，制作了一辆花车在纽约举办游行活动，宣传普尔特的商标，还在花车上设计了著名的童话故事形象“三只小猪”。 
“三只小猪”的故事在美国家喻户晓。小猪三兄弟各盖各的房子，前两兄弟图省事，一个盖草房，另一个盖木屋，只有最勤奋的那个毫不偷工减料，盖了一座最结实的砖房，最后在大灰狼偷袭时救了另外两兄弟的性命。普尔特用这个故事为自己宣传，暗示自己盖的房子也是最结实的，三只小猪在感恩节那天乘着普尔特的花车游走在纽约大街小巷，唤起人们的童心，同时让普尔特品牌深入人心。 
游行活动花费了200万美元，但这只是普尔特3000万广告费用中的一小部分。他们还斥巨资请来美国著名广告公司达美高为其策划了一系列在全国范围内播放的电视广告：一对新婚夫妇喜气洋洋地走进刚买下的普尔特公司的房子，女主人甚至喜极而泣，走进洗手间对镜补妆，忽然尖叫一声，原来镜子上不知何时被沾了一个脏指印，这时出现一只手为她擦掉污迹，原来是一名普尔特的员工对她微笑着说：“在你一直梦想的家里，再小的瑕疵也不容忽视。”广告结束时屏幕上打出普尔特的口号：“普尔特房屋：为建筑商带来好名誉。” 
其他开发商并不理解或接受普尔特大手笔的广告宣传，达拉斯的康泰克斯房屋公司尽管也是全美著名的开发商，却全盘否定了全国性宣传的计划。他们认为应该将目光锁定在本地广告上，他们认为不同的地区有不同类型的客户群体，广告宣传不应一概而论。但普尔特坚持认为，品牌形象能加深客户的印象，有助于他们认准普尔特的商标，此举可以带来源源不断的客户。尤其在美国，平均每户家庭5年左右就会搬一次家，品牌宣传能使购买过普尔特房屋的客户记住他们，二次置地时很可能再次选择普尔特。大规模的宣传与品牌推广取得了效果，在对普尔特品牌有较高认知度的地区，房屋销量高与其他地区至少2%以上。 
已有将近50年历史的普尔特一样要面对来自同行的竞争和挑战，2003年在美国各大媒体都荣获“最佳建筑商”第一名的普尔特在2004年被德克萨斯州的霍顿房屋公司拉下了冠军宝座。霍顿房屋公司成立于1978年，比普尔特年轻许多，发展速度却相当迅猛。尽管房屋成交量稍逊普尔特一筹，却赚了比普尔特更多的钱，以年度房屋收入88亿美元的成绩打败了年收入87.4亿美元的普尔特。霍顿的目标却不仅仅是保持美国建筑商排行榜的第一位，更立志远远超过包括普尔特在内的美国其他三大开发商。房地产业的发展比其他行业滞后许多，普尔特曾经喊出“不仅要赶上，更要赶超其他行业”的口号，但现在看来，首先赶超同行似乎更加重要。 
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成功历程
宏观调控让国内的房产商们“喷嚏”连连，而同样在楼市跌宕起伏的美国，却有这么一个房产开发公司在半个多世纪里不仅年年盈利，而且平均年营收增长率始终维持在20%以上，10年间股票的投资回报是同期大盘指数的2倍。 
它就是名列美国4大房产商之首的普尔特住宅公司。2003年，普尔特的业务遍及全美27个州、48个城市，同时在建项目达70个。在这一年，普尔特共卖掉了3万多套住宅，实现销售额90亿美元。在全球房产业，普尔特已被公认为名副其实的标杆公司。 
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不断兼并做大自己 在美国，房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是金融大鳄摩根大通，还是投行泰斗摩根士丹利，都离不开来自于房地产的盈利贡献。 
而作为上市公司的普尔特，并没有把主导权交给资本雄厚的公众基金，而是靠“吃小鱼”的收购兼并方式做大公司规模，巩固自己的市场占有率。 
1998年，普尔特先后以股权收购了田纳西的拉德诺房屋公司和佛罗里达的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以现金买下了黑石公司的老年住宅业务。而最大的手笔出现在2001年7月，普尔特一举收购了全球最大的老年住宅开发商德尔韦伯公司，从而登上了美国最大房地产公司的宝座。 
细分客户个性营销 世界上几乎没有其他房产公司能像普尔特那样对客户如此进行细分。普尔特将美国的房地产市场细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长期置业四大块，在此基础上又确立了11个标准的目标客户群体，根据每一群体的不同需求提供不同的住宅。 
这种将模块化开发和产业化建造糅为一体的策略，在很大程度上节约了营运成本，同时规避了销售风险，普尔特也由此成为全美唯一一家在上述所有细分市场中均能提供主流产品的房产商。 
作为一个有远见且反应灵敏的公司，普尔特提供的这种“量身定制”的个性化服务备受客户赞赏。不仅在房屋开发上，就是在抵押贷款服务上公司也力求为购房者提供各种类型的贷款产品，以满足客户的不同需求。 
终身服务培养忠诚 客户对品牌的忠诚度如何，往往是房产商在日益激烈的市场竞争中能否保持胜利天平的最终砝码，普尔特能连续52年保持盈利的辉煌业绩，忠诚的客户功不可没。 
CRM是一种被广泛用于计算客户生命周期的方法，房产商也将其作为维护客户关系的重要手段。通过运用CRM，普尔特发现客户往往更在乎房屋建成后的保养维护，公司从而得出结论:服务不应仅限于置业过程的初级阶段，而是终生服务的概念。 
在认准这是抓住客户、维护客户关系的最佳切入点后，公司大胆地指导客户如何去发现工程中出现的问题，比如教他们及时发现水管裂缝，以及如何寻找墙体渗水的部位等。这种又被称为“预防接种”式的服务为普尔特赢得了大量忠诚的回头客。
运营方式
“客户分割模型让普尔特拥有了最多数量的目标客户群体，并让我们成为增长潜力最大的住宅开发商，因为我们并不依赖于任何一个单一的客户群体来运营我们的业务。” 
客户分割模型 传统上，住宅开发商们通常以三种方式来对客户和产品进行分类：购买周期(如首次置业者、二次置业者等)、产品类型(如独户住宅、联排住宅等)和房房价格。而普尔特建立的客户分割模型，通过客户的生命阶段和收入水平这两种因素将客户细分为11类。 
普尔特执行副总裁兼首席运营官斯蒂夫·彼得鲁斯卡(Steve Petruska)表示，在上世纪90年代期间，普尔特开始采用客户分割模型对客户进行细分。“我们想要知道不同的客户在购买房屋时的不同行为和特征，但是不足之处是直到3、4年前，普尔特才将这种客户细分模式贯彻到整个公司。” 
现在，普尔特创建的客户分割模型已经在整个公司应用。“它基本上将潜在的购房客户细分成11种不同的目标客户群体。”彼得鲁斯卡说。现在，普尔特在住宅开发上的增长正是基于在每一个市场上迎合所有11类不同的目标客户群体。“我们看到的是在任何一个特定的市场上，我们的市场份额都不超过10%。过去我们可能是在A市场上专门为首次置业者开发住宅，在B市场上专门为二次置业者开发住宅，这也说明在一个特定的市场上，我们没有真正发现所有可能的机会来让我们的市场份额增长。” 
“但是普尔特创建的客户分割模型让我们可以在每个市场上对客户进行细分和归类，现在我们已经能够识别出我们过去错失的机会。” 
杜卡斯认为，客户分割模型的另一项最大好处是：与其他所有的美国住宅开发商相比，它让普尔特拥有了最多数量的目标客户群体。“因为我们没有将所有的鸡蛋放在首次置业者的篮子里，也没有将所有的鸡蛋放在退休社区的篮子里，我们在每一个城市都有一个范围最为广大的目标客户群体。” 
“在所有的美国大型住宅开发商中，我们的增长潜力是最大的，因为我们并不依赖任何一个单一的客户群体来运营我们的业务。” 
根据行业专家的预计，由于美国每年新增家庭120万，同时每年还有100万的新增移民，美国房屋市场的需求量将维持在一个稳定的水平。在这个过程中，由于受到利率、就业和消费信心的影响，可能会出现暂时的需求增长或下降的间歇期，但总体来说，房屋需求会维持在一个相对稳定的水平。普尔特因此意识到，在一个市场需求稳定的环境下，要想增长就意味着扩大市场份额。换句话说，由于蛋糕没有变大，住宅开发商必须找到占有更大市场份额的增长方式。 
在这场市场份额的争夺战中，普尔特由于其客户分割模型而拥有了独特的竞争优势。普尔特是目前美国惟一一家目标客户面向所有主要购房客户群体的住宅开发商，包括首次置业者、二次置业者、三次置业者和老年退休市场等。普尔特通过其定位于11种不同的目标客户群体的产品线，从而拥有了最大数量的潜在客户群体。 
普尔特认为，专注于某一类目标客户群体市场虽然在短期内可以获得更高的效率，但从长远经营的角度来看，它会严重限制一个公司的增长能力。即使一个公司能够100%的占有某一类客户群体市场，它最终也只能占有30%的市场份额。 
现在，当普尔特打算进入一个新的市场时，就会研究每个城市里的每个区域市场的供求关系，“接下来我们要做的就是在需求大于供应的城市区域进行住宅开发投资，正是这种高度精确性让我们从一开始就能保证良好的土地投资。”杜卡斯说。 
“我们研究某一个特定市场上每一个单一客户群体的房屋供求状况，了解缺乏哪一个客户群体的产品和在哪些位置，并了解我们的竞争对手在这个市场上所开发的产品，以及他们是否满足或者未满足这个市场的客户。” 
除了确保正确的土地购置外，客户分割模型还让普尔特能够更好地了解它的客户，他们喜欢什么样的房屋格局、对房屋的功能和特征有哪些特别的偏好和需求，以及社区功能和特征的需求等。“我们能够详细地了解客户想要什么样的房屋。”杜卡斯说。 
客户服务七步走 目前，普尔特主要通过房屋经纪人(占总销售量的50%)、重复购买和推荐购买(目前占总销售量的45%)这三种方式来降低客户开发成本。 
“通过房地产经纪人的方式进行销售要比投入大量美元做广告的成本低得多，而且这类业务目前也是处于增长的趋势。”彼得鲁斯卡说。 
普尔特的重复购买和推荐购买销售量目前已由三年前的25%增长到现在的45%。“现在我们的客户中有45%称他们之所以购买我们的房屋是因为他们从朋友或亲戚那里听说了普尔特，或者是他们以前曾购买过普尔特的房屋，我们认为这主要是源于我们在J.D. Power的客户满意度调查中赢得的声誉。”彼得鲁斯卡说。 
2004年，J.D. Power授予普尔特美国住宅地产商客户满意度白金奖。根据J.D. Power2004年对29个市场的客户满意度调查，普尔特在14个市场中排名第一，在9个市场中排名第二，在6个市场中排名第三。去年，普尔特也成为第一个获得“美国住宅房屋质量(NHQ)金奖”的全国性住宅开发商。 
普尔特能获得如此高的客户满意度在于其执行了15年的客户服务7步程序，而这一客服程序是建立在“培养终身客户”的基础上：从客户购买他们的第一个家直到他们最后购买退休社区房屋而成为普尔特的终身客户。而普尔特也相信，这一客服程序也是保证公司增长的核心因素之一。 
普尔特的7步客户服务程序是由公司创始人比尔·普尔特创立，这一程序在房屋销售给客户以后就开始执行生效。 
第一步，举行一个开工前的见面会，向购房者介绍建造团队，并向其详细说明建造过程。 第二步，施工期间，客户可以到房屋施工现场检查房屋的框架结构。 第三步，交付房屋之前，普尔特按照公司的质量标准对房屋进行质量检查。 第四步，在把房屋交付给客户之前，带领购房者熟悉和了解房屋中每个部分的细节和功能。 第五步，交房后30天跟踪服务。检查房屋的整体状况，并对出现的问题进行维修，并给客户开具一个工作清单。 第六步，3个月的后续跟踪服务，并对房屋进行质量检查。 第七步，11个月后续跟踪服务，对属于公司一年保修期内出现的房屋问题进行检查和维修，并与客户商讨其他问题的解决办法。 　　这类客户服务程序过去通常是在零售行业中采用，但是现在对于像房屋开发这样的大宗商品行业已经越来越重要了，以建立和维护其“终身客户”。普尔特的客户服务程序通过完美的设计实现了其建立终身客户的目标。“房屋建造是在一个不可控的环境下，需要和很多不同的承包商和经销商打交道，购房者也在看着整个建造过程，开发商能在整个过程中维持很高的客户满意度是很不容易的，普尔特的客户服务程序很好地管理了购房者的期望值。”达拉斯一家住宅开发战略公司的合作伙伴特德·威尔逊这样评价普尔特的客户服务程序。 
经验启事
一、始终坚持“能力第一，机会第二” Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。这从公司的发展历程得到很好的印证： 
第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化； 第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张； 第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张； 第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张； 第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长。 　　房地产行业受利率影响很大，但Pulte Homes公司的管理层坚定地表示，即使利率提高，公司也能继续保持高速增长。在过去的十年，Pulte Homes公司的销售额综合平均增长率为20%，同时每股收益从0.6美元增长到0.61美元。而公司未来5年的发展计划目标是每年营业额增长10-15%，收益增长20-25%。 
Pulte Homes不打无准备之仗，它已经为未来做好准备：未来三年公司将收益率从20.7%提高到21.7%。与此对应，公司在2004年的策略是，产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合；2005年的策略是，顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程；2006年的策略是，平稳的生产流程、提高物流管理水平。 
目前，Pulte Homes是唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。 
早在公司初创时期，公司就强调：通过整个购房体验过程取悦客户。目前，作为行业的领导者，Pulte Homes致力于提升产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。 
“提供非常的客户体验对于Pulte Homes 公司的长远发展是非常重要的。” Pulte Homes公司的CEO Richard J. Dugas强调，“公司对于质量和客户满意度的承诺将证明是我们的竞争优势，并且是驱动我们销售额增长的动力，同时帮助我们提高利润和获取土地资源。” 
为了确保客户满意，Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，并给他们以美好的购买体验。通过客户的反馈，Pulte Homes持续不断地改进工作流程，以便进一步提高客户对公司产品质量和客户满意度方面的评分。 
在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司战略的重要组成部分，通过它，Pulte Homes将整合更多和更优秀的产品生产过程，并降低整体的房屋建造成本。 
二、注重长期持续的股东回报 Pulte Homes创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利复合年增长率高达26%！ 
Pulte Homes认为，管理层的最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行投资，以保证业务的长期成功并且让Pulte Homes公司股东的利益最大化。 
Pulte Homes把人才战略列为可持续增长的首要任务。Pulte Homes认为，与土地和原材料相比，更加关键的是优秀的人才。Pulte Homes正在投资上百万美元用于招聘、发展和保留行业内的佼佼者。 
虽然在人力资源上的投入和产出非常难于量化，但是Pulte Homes非常确信，如果不在这方面投资，未来的增长就难以实现。通过雇佣最好的人才，提供合适的工具并且让他们专注于服务客户，就把Pulte Homes公司放在了成功的正确轨道上了。 [2]﻿