标题：战略风险管理
构成因素
战略风险管理
影响战略风险的因素很多，将战略风险定义为一外复杂的系统更  战略风险管理。既然作为一个系统来研究，那么系统的结构即构成要素和相互关系就成为最基本的问题。 
罗伯特·西蒙将战略风险的来源和构成分成四个部分： 
（1）运营风险； 
（2）资产损伤风险； 
（3）竞争风险； 
（4）商誉风险。 
企业当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变为战略风险；如果是对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或者是资产的自然条件发生退化，资产损伤就变成一种战略风险；产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化，竞争风险就会变成战略风险。商誉风险是上述三个方面的综合结果，当整个企业失去重要关系方的信心而使价值减少时，就产生了商誉风险。
起源由来
“战略风险管理”（Strategic Risk Management）一词首次出现于Miller, Kent D.的文章《国际商业中的综合风险管理架构》， 该文1992年发表于《国际商业研究杂志》的第23卷第2册上。 
Miller指出了企业对于战略环境不确定性的五种一般反应：规避（Being avoidance）、控制（Control）、合作（Cooperation）、模仿（Imitation）以及适应（Flexibility）： 
1. 不确定性规避发生于当管理者认为与给定产品或市场相关联的风险是不可接受的 
对于一个公司来说，如果已经运作于一个高度不确定性的市场环境，不确定性规避则表现为剥离一部分特殊的资产，以适应这个市场的需要。对于还未进入不确定性市场环境的公司来说，不确定性规避则表现为推迟进入市场，直至不确定性降低至可以接受的水平。 
2. 公司可能也可以通过控制关键性的意外环境变化来降低不确定性 
管理人员这里在事先安排好的到设法控制不定的可变物而不是被动地对待不确定性作为之内他们必须经营的限制在。 控制战略的具体措施包括： 
政治活动（如对法律、规章、贸易限制等进行游说）， 
获取市场力量， 
以及采取战略行动，威胁竞争对手进入更易预测的行为模式。 
3. 合作反应与控制反应不同 
因为他们为了降低战略环境的不确定性，介入了多边合作而不是单边控制。 运用合作手段来进行不确定性管理，是企业相互依赖程度逐渐提升和企业协调组织治理权不断下降的结果。 合作战略包括： 
与供应商或客户的长期合约， 
志愿性竞争限制条件， 
联盟或合资， 
特许经营， 
技术使用协定， 
参与行业公会。 
4. 公司亦可通过模仿竞争对手的战略来应对不确定性 
这种方法最终可能导致行业内各竞争对手实现协调一致。 但是，这一协调的基础与控制或合作战略下的协调有着明显区别，在此情况下，没有直接的控制或合作机制。而且，竞争对手的模仿行为很容易被行业领袖预测到，因为竞争者的模仿与行业领袖的战略行动只是存在一个时间差而已。模仿战略（亦称为“行业领袖行动追随战略”）一般包括价格模仿战略和产品模仿战略。 
对产品和流程技术进行模仿，对一些行业来说可能是比较可行的低成本战略。 但是，在应付竞争对手的不确定的潜在技术优势时，这一战略就不那么灵验了。 
5. 面对不确定性环境的第五中战略反应是提高组织适应性 
不同于控制与合作战略——它们旨在提高组织对外部不确定性环境的预测能力，适应性战略反应旨在提高组织的内在反应能力。而对于外部因素的预测能力则保持不变。 战略管理文献中关于适应性战略引用最多的例子就是，产品多元化和地域市场多元化。多元化战略通过同时采用多条产品线或进入多个不同市场，以此来规避风险，与此同时，市场回报较之单独开发最为相关的产品或市场也要有所减少。
主要步骤
1. 风险辨识与评估（严重性、可能性、时间性，不同时间的  战略风险管理可能性）。 
2. 风险测绘（制作战略风险图）。 
3. 风险定量（采取通用的量度标准，如经济资本风险、市场价值风险）。 
4. 风险机会辨识（公司是否能够将风险转变为机会）。 
5. 风险降低行动方案规划（由风险管理团队负责）。 
6. 资本调整决策（从资本配置与资本结构两个方面着手）。
存在优势
为降低风险做出准备，确保公司运营的稳定性。 
如果公司在风险管理方面做得比竞争对手更出色（尤其当它们还在用传统简  战略风险管理单的“老”办法管理风险时），则增添了一项竞争优势。 
战略风险管理是一项系统思考企业未来、辨识发展机会的有用工具。 
通过战略风险管理，公司能够将战略威胁转变为成长机会。 从战略防御转入战略进攻。 
战略风险管理法较之其他风险管理办法，没有那么多形式上的花哨。 
避免企业破产风险或者收入挥发风险。 
如果公司能够减少GAAP/IAS的挥发性，这意味着公司将在财务分析领域拥有较好口碑。 
能够更好运用企业资金，降低成本花费。 
提高公司的Risk-Adjusted Return on Capital(风险调整资本回报率)。 
保护Corporate Reputation(企业声誉)。 
使公司免于卷入司法纠纷。 
使公司高管们避免卷入司法诉讼，前车之鉴如安然（Enron）、泰科（Tyco）以及世界通讯（WorldCom）
局限性
战略风险是只是所企业面临的四类风险中的一种 （其他三种为财务风险  战略风险管理、运营风险以及事故灾害）。 
有些风险尽管能够预测和预防，仍然会发生并引起不可挽回的损失（不可抗力）。 
没有哪一个公司能够预期所有的风险事件。 
战略风险管理可不是像点箱子任务那么简单， 需要很大的投入。 
战略风险管理（SRM）所面临的一个主要问题是，在后安然时代，尤其是当萨班斯·奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley）生效之后，很多公司可能会视SRM为一项迫不得已的选择，从而不能富有激情地通过积极运用SRM去提高公司的全球竞争优势，去创造更高的股东价值。 
企业战略风险的管理是通过建立有效的信念与边界等管理控制系统及实施完善的内部控制来实现的。管理层通过正式的信念系统和边界系统排除那些与企业战略不相符合并可能带来风险的机遇。内部控制则提供了保护资产的安全以及防范和发现错误与舞弊的制衡机制。有效的风险管理能释放企业的资源和资金储备，并将稀缺的资源投入与战略相一致并增进企业价值的活动中。
策略技术
为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险管理策略： 
1、战略风险回避策略
回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。 
2、战略风险减弱策略
减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。 
3、战略风险转移策略
战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。 
4、战略风险自留策略 
如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。 
企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险管理技术，主要有四种：即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险管理技术时，一般是将好几种战略风险管理技术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。
重要性
企业战略风险管理的重要性表现在下几个方面： 
1、是应对企业外部环境变化的需要 
企业外部环境的变化，全球性的竞争变得异常惨烈。在发布环境领域发生着所  战略风险管理谓3C的变化，第一个C，顾客（customer）在变化，顾客对企业产品的要求越来越高；第二个C，竞争（compete）在变化，竞争频率加快、竞争的规则在改变、年轻企业战胜年老的企业，小企业战胜大企业；第三个C，变化（change）的本身也在变化，内容在变化、周期在缩短、变化的突然性增加了。这是战略风险管理非常值得注意的。 
2、是科学技术创新发展的需要 
科学技术的迅猛发展，技术创新已经成为企业发展的重要动力。但是，企业在研究和开发上的投资面临着技术和市场的不确定性。技术的不确定性来自于研究开发的实际进展和产品投入市场的实际要求的预见的准确性，市场的风险来自于难以了解现实的和潜在的竞争对手在什么时候通过对技术的变革及新技术的推出对企业研究项目价值的影响。深圳华为技术公司主要从事通信设备制业，是典型的技术、资金密集型企业，属于高风险行业，而通过加大战略风险管理，规避了技术创新风险，保持了持续较快的增长，成为了国内电信市场的主要供应商，并成功进入全球电信市场。 
3、是进行资本经营的需要 
那就是企业的兼并、收购、控股、参股等等。麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50%，存在着较大风险。上世纪90 年代中期，三九集团便通过兼并开始多元化经营。在1999年7月赵新先与韦尔奇对话中，首次提出“500强”理想。当时三九已经完成了以低成本为主题的第一轮扩张，依靠政策开始大规模兼并，先后收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。然而，在多元化战略实施过程，由于风险管理缺失，在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，还造成了巨额损失。这是一个失败的经典案例，盲目地兼并、收购，没有规避或转移其中的战略风险，兼并收购的目的做大做强，反而把自己拖垮了。 
4、是走向国际化的需要 
中国加入WTO，对实物经济中的许多行业和企业会带来重大冲击并加大风险，同时，外国企业和商品的进入也会在一定程度上分割一部分中国企业的内需份额。那时，外企和外国商品虽然大量增加，但都是按WTO规则运行的，大多数是化隐形为显形，化中间商为直接进入，外国企业将和中国企业开展全方体的竞争。这更需要有战略的指导，更需要注意战略的风险，才能在竞争中保持不败。 
5、是企业内部发展的需要 
通用公司为什么永远不落伍？因为80年代初韦尔奇就预料到将来的市场将没有国家的界限了，做企业不光要在美国市场上数一数二，还要在全世界范围内数一数二。全球化使企业各种决策面临内部、外部，客观、主观，现在、将来方方面面的影响。大量研究表明，在急剧变化的市场环境下，尽管很多企业拥有完善的内部管理体系和优异的生产技术，并在营销上付出巨大努力，但有时还是无法回避环境带来的威胁。而有些企业通过系统的战略风险管理则能将威胁变成机遇。
控制方法
战略控制一直以来被忽视，人们的目光大都放在战略的制定上。然而很多制定周详、论证  战略风险管理充分甚至科学的战略最终失败了，很多都战略发展的方向未得到及时纠正，造成战略失控。因此，战略控制系统的建立和运行对企业的经营成败至关重要。 
2004年11月份中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油）因交易石油期权，巨亏5.5亿美元的事件不仅震惊了国人也震惊了世界。在出事之前，该公司已是一个净资产上亿美元的上市公司，并在2003年荣获“新加坡最透明公司”的称号。但这样一个发展势头非常看好的上市公司，却突然陷入破产的边缘。 
从战略风险的产生分析，中航油从事石油的期权运作，是一种提高公司收益的创新行为，应该是公司的应急战略，因为在公司陈述的战略中没有包含，但中航油的高层领导人受公司发展的压力，在当初不大的亏损时，没有回归战略，而是掩盖并继续加大筹码，试图弥补开始的亏损，最终必然形成现实的战略风险。从战略系统的构建来看，中航油对市场的机会（场外的石油期权交易）没有发展一套战略边界系统。如果有的话，那么卖出期权的行为就应该排除在公司的战略领域之外，因为公司的战略目标是通过套期保值，稳定地采购航空燃油。其次，公司对操作期权这一应急战略也缺乏详细的内部控制系统，更不论信念系统的建立。虽然制定了《风险管理手册》，成立了风险管理委员会，但是该控制制度形同虚设，并没有在执行上得到保障。以上都说明了中航油事件战略控制的缺失，最终必然造成战略失败。
《战略风险管理》
基本资料书名： 战略风险管理 　
原书名： HE UPSIDE——THE 7 STRATEGIES FOR TURNING  战略风险管理BIG THREATS INTO GROWTH BREAKTHROUGHS 　
作者： 亚德里安·斯莱沃斯基 　
定价： ￥38.00 　
ISBN： 978-7-5086-0967-6/F.1202 　
出版日期： 2007-10-1 　
开本： 16开(160×220) 　
装帧： 平装
内容简介不管一家公司规模有多大,都有可能因为没有预料到转型或是没有为转型做好准备受到重创。在企业一帆风顺的时候，战略风险反而更大。每当你想放松或得意一下的时候，却恰恰应该是你紧张且加倍警惕的时候。本书告诉你如何将危机转化为突破性增长的7个战略：提高胜率；了解，而不是猜测客户需求；两手准备；打赢不可战胜的对手；重新商业模式来保护品牌；与竞争对手合作，逃离零利润区；创造新的需求形式，做大蛋糕。
作者简介亚德里安·斯莱沃斯基 美世管理顾问公司的全球副总裁，也是著名的畅销书作家，《工业周刊》将其誉为“21世纪的彼得·德鲁克、超越同侪的管理大师”。 　著有《发现利润区》（The Profit Zone）等影响深远的畅销书。曾被《商业周刊》评为年度十大商业畅销书。 　亚德里安·斯莱沃斯基著述颇多，经常在《华尔街日报》和《哈佛商业评论》上撰文，也是达沃斯世界经济论坛、微软首席执行官论坛、福布斯首席执行官论坛和《财富》首席执行官论坛的知名演讲嘉宾。 　卡尔·韦伯 是一位知名的自由撰稿人，主要关注商业和时事等领域。他曾和亚德里安·斯莱沃斯基合著了多本作品。
目录引言 从风险到机遇 　
第一章 提高胜率 　为什么90%的环节正确≠一定成功：如何提高关键项目的胜率 　
第二章 为什么有时候客户会让我们大吃一惊？ 　通过了解客户需求，而不是揣度客户需求，来降低他们可能带给我们的风险 　
第三章 岔路口 　转型期风险和两手准备的秘密 　
第四章 立于不败之地 　在独一无二的竞争者到来后存活下来 　
第五章 强大、骄傲、脆弱 　重新考虑你的商业模式来保护品牌 　
第六章 当无人盈利时 　与竞争对手合作，逃离零利润区 　
第七章 当你的业务停止增长时 　创造新的需求形式 　
第八章 金银岛 　逆转风险实现增长 　扭转战略危机 　反败为胜的半日研讨课