标题：杰克·韦尔奇
个人简介
杰克[1]·韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO.从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头.在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一.位居世界第二的世界级大公司.2001年9月退休.他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家".如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
杰克·韦尔奇(Jack Welch)是通用电气(GE)董事长兼CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业……
身世背景
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。  杰克韦尔奇最新照片
伟大母亲
对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知杰克·韦尔奇书籍作品(10张)道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”
杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。
少年经历
事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了。略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。
杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。
中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。
刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。
大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在。
成长过程
1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得  马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻地董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。
一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。但是，让他失望地是，通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。
当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。
随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。
1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。
杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。
于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。
为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。
这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”
成功之道
1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。
当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。
人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特所说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”
中国
国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩。
1999年时任国务院总理的朱镕基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了。
到了2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册，经理人们几乎人手一册。
深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理。
  凌风、韦尔奇、李开复在GMC总裁论坛上2004年6月，在中国门户城市北京和上海，这位素有“世界第一CEO”之称的企业界名人来华与中国企业领袖进行尖锋对话，得到中国媒体的高度关注。2011年9月，应代表中国优质制造商的GMC制造商联盟邀请，杰克·韦尔奇先生乘私人专机来华巡讲。韦尔奇先生先后莅临上海、香港、广州的GMC论坛现场，跟GMC制造商联盟主席凌风先生一起与李开复、冯军等中国著名企业家进行的现场交流，前来观看的企业家逾万名。自“世界现代营销学之父”菲利普·科特勒先生2011年6月来华巡讲后，又一位世界名人造访GMC总裁论坛，充分说明了中国制造越来越受到全球关注。
管理精粹
"面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。"
一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
"成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。"
任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。
在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇。
"韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。" ---《商业周刊》
名言
⒈集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。
⒉竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
⒊对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
⒋始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
⒌在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
⒍只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
⒎任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
⒏不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
⒐只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
⒑灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
⒒建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
⒓让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
⒔机会来临全力争取。
⒕换人不含糊，用人不皱眉。
⒖在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
⒗剔除没有激情的人。
⒘制定跳起来才可能够得到的目标。
⒙先于变化采取行动。
⒚将员工的学习与晋升直接挂钩。
⒛将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
21、建立公司内部学校。
讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
枪毙一切形式主义的官样文章。
随时准备全面分析对手可能采取的行动。
通过数字化使公司更加灵活。
让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
管理越少，成效越好。
与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
官僚主义往往与形式主义为伴。
寻找有团队激励能力的人。
与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
不要以命令组织公司的运行。
与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。
态度决定一切。
将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。
旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。
不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。
一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。
鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。
纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途..
每天发现一个更好的办法。
你们知道了，但是我们做到了（1981年GE公司成为世界第一时，他说的一句话）。

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内容简介如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一样纷纷倒塌，他却领导着GE创下一个接一个的丰收和利润的纪录。因此韦尔奇成了全世界企业家和经理的榜样，并享有“全球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。
韦尔奇在这本自传中推心置腹、侃侃而谈，首次透露了他的青年岁月、成长历程及管理秘诀，如这位奇才开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱痼疾——“金字塔”官僚体制，走上灵活主动的道路……
沃特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”索尼公司董事长Nobuyuki则这样评价：“杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀” ！
作者自述：
这样开始一篇自传看起来似乎有点奇怪。我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用“我”来进行描述，尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。
在写作时，我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人名字。但我的编辑却不断地打击我，试图将这些名字剔除出去。我们最终达成了妥协。这就是为什么书后的感谢辞比较长的缘故。所以请读者们注意，你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们……背景韦尔奇自传创美国自传体版权收入历史之最
刘波记者赵明北京报道被1999年财富杂志誉为“世纪经理”的杰克·韦尔奇不仅领导通用电气公司成为世界上最大的多元化公司，他本人的自传也在最近创造了美国出版业的奇迹：以高达700万美元的天价卖给了时代华纳贸易出版公司，创美国自传体版权收入历史之最。
韦尔奇的这本自传预计明年春季出版，书名尚未确定。竞标得主时代华纳贸易出版公司主席劳伦斯·克斯班说：“我们热切期待着出版杰克·韦尔奇的自传。我们相信它一定能够成为商业管理的经典著作，时代华纳贸易出版公司将全力以赴使尽量多的读者从这本巨著中获益。”
韦尔奇本人对这一最后的竞标价格也稍感意外，他已宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。
今年64岁的韦尔奇于20年前加入通用电气公司。在他就任首席执行官期间，领导通用电气公司从一个以制造业为主的企业转向以服务业和电子商务为导向的大型企业。韦尔奇已决定于明年初退休，这本自传的出版将是他一生管理经验的见证。
摘自《中国经济时报》目录第一部分 早年岁月
第一章 建立自信
第二章 脱颖而出
第三章 掀掉屋顶
第四章 在雷达下飞行
第五章 逼近大联盟
第六章 海阔凭鱼跃
第二部分 建立哲学观
第七章 面对现实与“阳奉阴违”'
  杰克·韦尔奇第八章 远见
第九章 “中子弹”岁月
第十章 RCA交易
第十一章 人的企业
第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE
第十三章 无边界：将理念进行到底
第十四章 深潜
第三部分
第十五章 商海沉浮
第十六章 GE资产：增长机器
第十七章 NBC和电灯泡的结合
第十八章 能屈能伸
第四部分
第十九章 全球化
第二十章 持续增长的服务业
第二十一章 六西格玛的里里外外
第二十二章 电子商务
第五部分 回顾与展望
第二十三章 “回家吧，韦尔奇先生”
第二十四章 CEO是干什么的
第二十五章 来自高尔夫的启迪
第二十六章 “新人”
鸣谢
附录A 经济萧条中的快速发展
附录B 2001年C类会议日程安排
附录C 韦尔奇致杰夫.伊梅尔特信
附录D 业务经理会议日程安排
背景资料
从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务授信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。通用电气的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的通用电气股票。1998年，通用电气股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。
18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
1989年美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。韦尔奇的这些内在思想深深影响着通用电气的经营理念，同时也影响着通用电气的命运。
通用电气公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。对于21世纪的领导人，通用电气提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。
为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，通用电气共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。
通用电气现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。
通用电气有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占通用电气营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了通用电气引擎运转所需的燃料——现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占通用电气总收入的30%，但员工仅占通用电气的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个通用电气王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
从1995年下半年开始，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气的卓越领袖、六旬老人韦尔奇把实施六个西格玛理论作为其通用电气生涯中辉煌的结局。通用电气把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用电气借此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后通用电气的每一种新产品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计(DFSS)”的。
正是由于韦尔奇带领下的通用电气取得上述辉煌成就，著名管理大师彼得·德鲁克才用“本世纪最优秀的公司领导”这样的溢美之词赞誉韦尔奇。
主要业绩
1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。
韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
通用电气在韦尔奇的领导下，市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
韦尔奇领导的通用电气被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
1998年，韦尔奇领导的通用电气荣获《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。
《财富》杂志
1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了六点：掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。[1]