标题：孙亚芳
个人简介
出生于1957年，毕业于电子科技大学，1992年进入华  孙亚芳为，先是做培训部经理，后到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 
作为华为公司的董事长，孙亚芳在媒体面前曝光的频率还是比较多的，在许多华为公司的活动中，都能看到这位华为女强人的身影。然而，业界对她的了解似乎并不比任正非多多少。 　1992年孙亚芳进入华为， 1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。
华为技术（“华为”）是全球领先的信息与通信解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。　华为产品和解决方案涵盖电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，超过95，000名员工中的46%从事研发工作，截至2009年12月，华为累计申请42，543件专利，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，以及45个全球前50强的运营商及全球1/3的人口。 　孙亚芳日益引人注目，不仅仅是因为她是华为的董事长，还因为她被视为是任正非的接班人之一。这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为。而她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无出其右者。有一件事可以证明。 1998 年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造的，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。 
孙亚芳的这三个观点实际上都是关于接班人的，而《华为基本法》中并没有这些观点。但不可否认的是，这些观点得到了任正非的认同，后来被任正非将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。 
今天的华为，正在成为一个国际化的公司。对于孙亚芳来说，无论是今天还是今后，依然是中国通信业的引人注目的女性。只是她的神秘感将会同华为公司一样，随着国际化加快将会渐渐淡去。 [1]
要使通信制造业走向繁荣，孙亚芳指出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日的竞争对手可以成为合作伙伴。”也就是说，通信制造商不仅要同运营商合作，而且要在竞争的同时彼此加强合作。基于这种理念，华为不断与业界同行合作，例如华为同3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业都有合作。华为表示，华为还会加大与同行合作的力度。孙亚芳华为公司董事长兼常务副总裁(3张)
人物评价
说任正非，你能理解，你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳，她是何方神圣，能和任正非相提并论？ 　说来说去，这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司，或者脱去低调的外衣，孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人。国外豪门在中国的首席代表也好，总裁也罢，准确来讲，他们都是做市场的，不是做企业的，中国只是它的销售分公司，它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已，部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者，而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以，很多做部门负责人很轻松的人，一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难！职业经理人成千上万，但真正的企业家又有几个？ 
所以，舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年，深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天，也明白了华为如此低调的良苦用心，舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名，也可以让一个力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，这两个角色往往是同一个人。 
还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一，说华为，一定要说她。 　孙亚芳，现任华为公司董事长。 
孙亚芳并不是华为的创始人，约50岁左右的年纪，可看起来比实际年龄要年轻得多，来华为之前在某国有单位搞通信工作。她是1992年才进入公司的，先是做培训部经理，后来到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 
华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上任是第一把手，孙是第二把手。 
孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，公司虽然还有几位常务副总裁，但实际权力都在孙之下，这不仅是排名的问题，而且是需要直接或间接向她汇报的问题，可以说华为决策层中的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人；其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总，甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。
8日圆满结束对该国的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。 
（节选自任正非的《我的父亲母亲》一文） 
《我的父亲母亲》是任正非的真情流露，写得很感人，在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的最早几个人之一，在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”，有孙亚芳毕竟是董事长的原因，其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了。
工作业绩
孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。市场部门我觉得，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。 
而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。人力体系孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。 
华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。 
甚至，如果你对《华为公司基本法》有兴趣，你不妨去读读，我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，其他的内容则多在定义概念。 
人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。 
不过，华为员工除了敬畏和钦佩之外，也有一些对她能力的微词，就我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故。关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述，在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来，希望能给你一个整体的直观印象。引进研发1997年，“前线总指挥”孙亚芳通过引进IBM IPD(集成产品开发)和ICS(集成供应链管理)启动了华为业务流程的大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。尤其近十年来，华为累计投入1200亿人民币用于研发；2012年研发投入299亿人民币，占其销售收入的13%以上。[2]出任董事长在华为，本来是没有董事长这个职务的，1998年左右，由于华为一向低调的风格，加上其营销战术、早年的股权、贷款等问题，外界对华为的许多做法多有微词。鉴于孙亚芳在对外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上就是确立了任是第一把手，孙是第二把手的高层管理模式。此外，在公司，孙还负责了市场、人力资源等方面的工作，而任则更专注于战略研究。 　孙亚芳口才和风度俱佳，这就是她被任命为董事长的一个很关键的原因。从此以后，在华为的许多对外活动上，人们都可以看到孙亚芳的身影，而向来不喜社交的任正非则更加理所当然地“龟缩”于幕后。对于孙亚芳在董事长这个位子上的作用，一个明显的事实是，华为与外界的关系正日益亲善。比如在与美国思科的大官司中，华为就十分巧妙地调动了媒体的情绪，获得了很大的舆论支持。工作方式“在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。女人细腻，必然关注细节，而我们的孙总无论是地位还是她的个性都迫使她面对细节时就要把你揪出来。华为的市场员工都知道，你如果没打领带，在展览会上被孙总看见，你的下场可就惨了，且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。在我所经历的场合，除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对孙亚芳向来都退避三舍，从不正面顶撞。”
相关故事
故事一1999年市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会议气氛甚至还有些激昂，同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代。会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙听完后，斩钉截铁地说，不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。 
我以为然。那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样的。故事二某年某月的某一天，市场部的高层们讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：老板，×××不是你说得这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：你们接着讨论吧。 
后来，×××于2002年升任为华为的高级副总裁。故事三1998年，华为制订职能工资体系，其中的一个关键工作是把全公司的职位评出“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上，由于我的领导———干部部部长郑树生有事缺席，市场部由我参加，会上我把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看，孙看了一眼后问我：郑树生看过了吗？我一怔说：应该看过吧。孙非常坚定严肃地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！ 
几年来，每次我在使用“应该”时，我都在掂量其中的分量，很多时候，我都尽可能地不使用“应该”一词。故事四1999年，由我任组长的一行4人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》，这是一本既有理论又有华为实践，形象描绘华为销售人员素质模型的书。我本人认为，如果那本书能够公开出版，或许是一本畅销书。 
一天，我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件，写的是：市场部各位常委，我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》，他们做了件非常有建设性的工作，以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作，张建国，有空我要请这些同事们座谈。 
近7年来，孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。很多人认为孙亚芳事无巨细，缺乏战略眼光，那是我们把战略神化了。能在浩瀚得似乎有些宏伟的人力资源工作中看出一本不起眼的小册子就是“建设性工作”，就是战略眼光。要知道进行神气活现的面试、组织一场人头攒动的培训是多么容易让人错会成“建设性的工作”啊！
个人观点
探索以色列崛起之迹--------孙亚芳
(这是华为公司内部的编者按)
公司号召向美国学习技术，他们先进而不保守，富裕而不惰怠；向日本人学习管理，他们执着认真，任何一件小事，都分解成很多作业程序，开始作时，拟定者很繁琐，而后来人引用就十分便当，大大降低了管理成本；向德国人学习一丝不苟的实干精神，他们的踏实认真，才使“奔驰”、“西门子”……成为世界名牌产品。
孙亚芳的文章向我们提出了什么？就是学习以色列人民自强不息的奋斗精神，高度的民族与群体的团结精神。我们还要向韩国人民学习爱国主义精神。
自强不息永远是一个企业不断走向希望的精神支柱，但精神需要物质来支持与巩固。这就是公司的基本法要解决的问题。我们也可以把这篇文章看成基本法的辅导报告之一。
虽然文章没有写我们的公司怎么办，没有谈到通信，但当华为人能兼容世界最优秀民族的优良特性时，还有什么人间奇迹创造不出来。我们用这么高的成本吸收了这么多的高素质人才，在经济学上讲是不合适的，但是在政治上讲是合算的。只有这样才能率先在中国建立一个兼容百家的群体。这篇文章写清了一个多么好的榜样。希望大家认真读读。
我曾经听过许许多多关于以色列的传说，她在我脑海中始终是一个神秘的国度，让人难以琢磨。同时又充满了不可抗拒的吸引力，令人关注。由于近些年来国际间大大小小的新闻媒体的报道，以色列留给我最深的印象还是一个不得安宁、充满战火的是非之地。今年2月16日至21日，我们随代表团访问了以色列， 重点是访问以色列的一些高科技企业，开展与他们的技术合作与市场合作。短短四天的访问与交流，可以说是走马观花、浮光掠影，却感慨颇多，给我一个重新认识她的机会。
个人成就
上榜“权势女性”2010年10月6日，美国《福布斯》杂志公布了“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣膺榜首，人气歌手Lady Gaga也被列入前10。其中，中国上榜女性是华为技术有限公司董事长孙亚芳，位列90位。 唯一上榜的中国女性是华为技术有限公司董事长孙亚芳，《福布斯》评价说，被称为“市场杀手”的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。[3]《财富》中文版2011年11月16日发布“中国最具影响力的商界女性”榜单，列出了中国大陆25位女性商界领袖。华为董事长孙亚芳登顶榜首。
2011年11月，据《财富》发布的榜单，华为董事长孙亚芳与任正非合作，使公司成为全球第二大移动设备供应商。
纵观该榜单，“状元”孙亚芳不仅是中国商界女性中最出色的一位，她也是榜单中唯一一位掌管世界500强企业的实权派。
在此前《财富》发布的“全球最具影响力的50位商界女性”中，孙亚芳位列17。孙亚芳出任华为董事长已有12年，她与任正非的合作，让华为迅速成长为全球第二大移动设备供应商。[4]
2012年8月23日是《福布斯》杂志第九次编制发布全球权势女性榜。孙亚芳榜上有名，排名第91……[5]最具影响力商界领袖[6]《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，孙亚芳榜上有名，排名第十四……[6]
离任风波
谣言2010年10月26日，《每日经济新闻》报道，市场传闻国内知名电信网络解决方案供应商华为技术有限公司内部正在发生一场“地震”：目前孙亚芳正在走离职程序。 孙亚芳与华为总裁任正非共事16年，对于二人长期默契的合作，业界一直有“左非右芳”之美誉。孙亚芳担任华为董事长已长达12年之久，更被认为是接替任正非的最有力人选之一。 　
华为的最高管理机构——经营管理团队（EMT）已经开始变动。华为声明华为官方声明称“接班”传闻纯属谣言 
2010年10月27日消息，针对今日有媒体报道称任正非为其子接班铺路，逼走董事长孙亚芳引发华为高管震荡的传闻，华为公司特发表声明。声明称，目前在媒体出现的关于华为公司高层变动的消息，纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符，是对华为公司的恶意中伤。
以下是华为的声明全文：
媒体声明
目前在媒体出现的关于华为公司高层变动的消息，纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符，是对华为公司的恶意中伤。
希望媒体本着尊重新闻事实的原则，不要继续炒作。
同时，华为公司将保留对制造和传播谣言的相关人员追究法律责任的权力。
感谢大家对华为公司的关心和厚爱。[7]留任董事长2011年1月18日，华为相关人士证实，华为日前在深圳举行了新一届董事会，会上选举通过了公司新一届董事会成员，此前卷入离职传闻的孙亚芳继续留任董事长，副董事长为任正非、郭平、徐直军、胡厚昆。
有华为人士向媒体透露，新董事会人选早在一个月前就开始在公司内部征集意见，并进行选举工作。新董事会班底引入了华为公司原经营管理核心团队成员(EMT)，强化了董事会与公司业务的交流，例如原来EMT主管战略与市场的徐直军、主管销售与服务的胡厚昆。
2010年10月，有媒体报道称，华为将发生一场人事“地震”，即创始人兼总裁任正非欲将其子任平引入高管团队，但遭到了高管们的集体反对，董事长孙亚芳正在走离职程序中。对此，华为当即发表声明称，该消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。几天后，任正非对孙亚芳“被逼”离职传言进行了否认，他回应称，华为不走家族企业发展道路，不会一个人决定公司命运。[8]媒体道歉失实报道造成负面影响
2010年11月2日消息，每日经济新闻今日发布向华为公司的致歉函——《每日经济新闻因报道失实致歉华为公司》。文中提到，因采编人员工作不严谨，未能向华为公司核实相关准确信息，报道的相关内容与事实不符。报道刊发后，给华为公司及相关人士造成了负面影响。
2010年10月27日，每日经济新闻刊发《传华为“地震”任正非10亿送走孙亚芳》的报道，文中称，华为总裁任正非逼走孙亚芳，以为儿子任平顺利接班铺平道路，目前孙亚芳正在走离职程序。
报道还称：孙亚芳今年早些时候就被要求“退休”，“一直就在谈回收股价的问题，应该已经基本谈妥，任正非和华为方面出到30元/股的价格收回孙亚芳持有的华为股份。”据知情人士估计，孙亚芳可能拿到的“分手费”接近10亿元。
在今日的致歉信中，每日经济新闻表示，向华为公司及相关人士深表歉意。
公开信息显示，孙亚芳毕业于电子科技大学，在到华为工作之前在国家安全部做通信工作，1992年进入华为，先后任培训部经理、长沙办事处主任、常务副总裁等职务，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。她被视为任正非的接班人之一，曾多次在贷款方面拯救华为。
以下为声明原文：
每日经济新闻因报道失实致歉华为公司
本报2010年10月27日刊发《传华为“地震”任正非10亿送走孙亚芳》的报道，因采编人员工作不严谨，未能向华为技术有限公司(以下称“华为公司”)核实相关准确信息，报道的相关内容与事实不符。报道刊发后，给华为公司及相关人士造成了负面影响。在此，我报向华为公司及相关人士深表歉意。特此声明。
外界评价
员工评价“在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。女人细腻，必然关注细节，而我们的孙总无论是地位还是她的个性都迫使她面对细节时就要把你揪出来。华为的市场员工都知道，你如果没打领带，在展览会上被孙总看见，你的下场可就惨了，且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。在我所经历的场合，除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对孙亚芳向来都退避三舍，从不正面顶撞。”  孙亚芳——华为员工华为的智色女舵手这是一个在华为内部流传很广的故事：1992年前后，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落，部分员工打起了退堂鼓。天无绝人之路，此时华为突然收到了一笔货款。公司高层在一起研究这笔款子怎么用。任正非也实在拿不准该怎么办。最终，一个刚进入公司不久的女流之辈站了出来，给任正非做了决定——先发放员工的工资再说！于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。此前，公司内部出现的各种问题也一下子全部解决了，新产品也很快研制出来了。华为终于走出了困境。这就是——孙亚芳，现在华为中被称为“左非右芳”的二当家。我们不难看出，这个相貌秀气、文雅的女性具有的内在决断力。
孙亚芳毕业于成都电子科技大学，进华为之前在政府部门从事通信工作，1992年进入华为，后升任市场和人力资源常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。
虽然孙亚芳不像任正非那样神秘，但也较少出现在公众场合。在这些有限的抛头露面中，孙亚芳留给人们的最深印象往往是举止优雅、说话“和风细雨”。事实上，相当多的人认为，孙亚芳口才和风度俱佳，是她被任命为董事长的关键原因。不喜社交的任正非能够保持一贯的低调，孙亚芳的对外协调功不可没。走进华为团队华为公司是中国第一流的公司，公司员工的执行能力让人叹为观止。华为公司在开会的时候有一条铁律：开会的时候，关掉手机，电话由秘书转接，谁违反规定，谁到秘书那里交钱。如果孙亚芳在场，孙亚芳亲自强调，孙亚芳不在场，同样照罚不误。有次华为在一个体育馆召开6000人的大会，开会的时候，没有出现一次手机响，散会的时候，全场干干净净，连一片纸屑都没有。
曾经有位华为员工这样描述自己第一次去见一个电信局长：我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8点钟我就去他办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开。一直等到中午，他出来了，我连忙再上去，他告诉我，他要去吃饭，你改天再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公室来吧。”
《走出华为》一书作者坦言，他这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了。华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
正是华为的每一个员工对工作的专注、执著，对华为事业的热望和追求造就了这支中国一流的华为团队。华为体系奠基人《走出华为》一书中曾经提到，华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的出色能力，任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，自己专心做内部管理。
当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说，他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。而华为的市场营销体系，对企业发展起到的支撑作用，较其他通信设备制造企业更为明显。
有华为内部人士评价说，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。但华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势。与对手在技术上差不多的情况下，华为总能通过市场获得更大的优势。而孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。华为严密的市场组织体系，也被打下了孙亚芳工作中的风格和烙印。
孙亚芳职业生涯的另一大成就是华为人力资源体系的建立。华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。
出身通信业的孙亚芳对通信业的发展往往也能保持清醒的认识。她早早就提出，要使通信制造业走向繁荣，“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日的竞争对手可以成为合作伙伴。”也就是说，通信制造商不仅要同运营商合作，而且要在竞争的同时彼此加强合作。基于这种理念，华为不断与业界同行合作，例如华为同3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业都有合作。华为表示，华为还会加大与同行合作的力度。接过任正非的权杖华为的企业文化是“土狼”文化。一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。在这种文化中，引进的高层领导者很难融入这种强势文化中，华为内部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人。因此，华为未来的接班人只能产生于华为内部几近板上钉钉。
在任正非的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻。华为内部流传的故事是：1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动中，她带领市场部所有正职干部集体辞职，引发了员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论。最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上，是华为的最高奖励形式)。
孙亚芳在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA。与雷厉风行的任正非不同，孙亚芳的管理风格是和风细雨，细腻，讲求平衡。
1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部觉得孙亚芳的处事风格更适宜当公司的法人代表。于是，孙亚芳开始出任华为董事长。
孙亚芳日益引人注目，不仅仅是因为她是华为的董事长，还因为她被视为是任正非的接班人之一。这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为。而她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无出其右者。1998 年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。然而这些观点能深得任正非的认同并且大加发挥，可见对于任正非思想的理解力方面，华为高层中也首推孙亚芳了！
2000年春节后上班的第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然袭击——“托福"式考试，考题为“无为而治”，谈对治理公司的认识，两小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章，深合任正非心意，之后被刊登在《华为人》报上。
很显然，孙亚芳不是英雄。她没有李一男那样突出的能力，也没有很多副总的骄人业绩。但是，她在影响任正非思想和推广任正非思想方面功不可没。1996年市场部的大辞职，为华为带来了干部能上能下的观念，始作俑者正是她。她所持的观点，正是她个人的写照。智色女舵手的明天古往今来的大英雄，无不以领袖天下英才为毕生追求。古代韩信带兵多多益善，但他认为刘邦只能带很少的兵，因为刘邦是统帅，而自己是将军。统帅的任务就是发掘、培养将军。任正非身为华为的精神领袖，将兵，也将将。
对于任正非这样一个个性极强又极具操作力的强势领导人，在华为公司，孙亚芳是他最给面子又最能听得进话的人。孙亚芳的真正作用，也许并不像她目前所担任的职务——董事长那样规划企业或决策指挥，大多的场合是助手、参谋、政委的作用，尤其任正非不愿出面或不便出面的场合，由她充当特使的角色，则会比任正非的暴躁、刚烈更有助于问题的解决或工作的推进。孙亚芳的聪慧、干练以及对任正非的脾性、思想的领悟，是其他任何人所不能及的。
今天的华为，正在成为一个国际化的公司。对于孙亚芳来说，无论是今天还是明天，依然是中国通信业引人注目的女性。[9]