标题：苏铭天
简介
  姓名：苏铭天
WPP集团
职位：首席执行官
毕业院校：剑桥大学
WPP旗下包括奥美、智威汤逊、伟达公关等，与财富500强中超过340家公司有着业务关系，在今年《福布斯》全球公司2000强中排名第483位。亲手打造了这个广告业帝国并亲任CEO的苏铭天，被《财富》评为美国之外全世界最有影响力的25人之一。
苏铭天(Martin Sorrel)是这个世界上最有资格谈并购问题的少数人之一。18年来，他带领着WPP集团一路风驰电掣收购扩张，成为全球三大广告传播集团之一；而此前十余年，他曾以财务经理身份帮助Saatchi&Saatchi(中国公司名：盛世长城)不断收购兼并，迅速建立起名噪一时的广告王国。如今，没人再注意WPP的缩写来自那家当年经营超市购物车的小公司Wire&Plastic Product，WPP拥有奥美、智威汤逊、电扬、传力媒体、尚扬媒介、博雅、伟达、明略行、杨特、朗涛等知名传播服务品牌，诸如IBM、福特汽车和联合利华等《财富》500强中，超过550个已成为其客户。这位英国爵士的成就是如此引人瞩目，以至于美国《财富》周刊去年8月评选全球最有影响力的25名工商业人士名单中，他得以跻身第20位。
职业生涯
  苏铭天爵士1986年建立WPP公司并担任公司CEO。经过近20年的努力，WPP已成为世界领先的通信服务公司。其70多个营业公司为全球客户提供广告、媒体投资管理、信息和咨询、公共关系和公共事务、医疗保健和专业人员通信服务。 
在建立WPP之前，苏铭天爵士从1977年到1984年担任Saatchi & Saatchi公司的团体金融处主任。苏铭天爵士是剑桥大学的经济学硕士以及哈佛大学经济管理学院MBA毕业生，他积极支持推进国际商学院的发展。苏铭天爵士担任伦敦商学院副主席兼主管并担任多所知名大学及商学院的职务 
苏铭天的常规日程一般是固定的：每天6点起床，8点前赶到公司，8：30开始他日复一日、无穷无尽的商务早餐、商务午餐和商务晚餐，每天处理至少00多封邮件。当然，最忙的日子是周五，周末出版的华尔街报纸经常会拨打他的直播电话或者手机——他是个媒体喜爱的发言人，直率、大胆并且无畏。的确，WPP的版图太大了：包括奥美（Ogilvy and Mather），世界研究 （World Research） ，智威汤逊（International， J。 Walter Thompson ） 和杨雅（Young and Rubicom。）等。苏必须忙碌。这一庞大的组织是通过近0年不停的收购而形成的。 　
985年苏铭天和另一合伙人出资67万美金购买了当时一家英国上市公司Wire Plastic Products达到控股比例的股份。这家公司专门生产金属购物篮、文件筐等产品，在当时很不起眼。但这并没有阻碍这位剑桥大学的经济学研究生和哈佛大学的MBA把眼光放得长远——显然，苏只是为了得到一个壳公司；二年，WPP即以旋风般的速度在一年间分别在美国和英国收购了十家市场服务类型的公司。 　
不过，从987年起，苏铭天身担恶名，WPP敌意购得当时远远大于自身的美国公司智威汤逊（J。 Walter Thompson Group），该事件引起极大舆论混乱；两年后因为WPP收购大名鼎鼎的奥美集团，苏被当年的《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。 　
但这不会阻止WPP跑上快车道，尤其是在动荡的 987至999年间，频繁的收购绵延不绝，在刚刚过去的三年，WPP收购或投资的公司便达到30家之多。 　
苏铭天希望这一切能够印证自己的信念：对于WPP来说，成长是可以购买的。 　
苏并没有回避谈及收购的动因，他坚持认为：“在我看来一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，——我喜欢它一直这样走下去。” 
尽管苏的收购风格大有其吃意大利面条时狼吞虎咽的势头，但另一方面，他是个缜密的“数豆者”（bean counter，会计师的俗称）。 在组建WPP之前，苏铭天从财务工作挺进职场：977到984年间苏担任著名广告代理商盛世公司（Saatchi Saatchi Company PLC）集团的财务总监，他早期的对广告行业的经验便来自于此。 　
三十余年的职业轨迹如今已经运行到了至高点，仍迷恋数学和会计运算的苏铭天逐渐懂得如何驾驭一个超速成长的WPP。 　
如今的WPP已经是二大的广告和市场服务集团，旗下公司无不在各自业内可以独当一面。因此，批评家认为，WPP的结构并没有产生期望中的聚合效应，规模经济的原理也不适用于广告行业，从某种意义来看：“这样的组合非常无趣，是没有太大意义的。” 的确，WPP的业务范围，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等。并且，由于子公司从事的业务大有重合交叠之处，因此常常地为了争取同一客户两个子公司会发生直接冲撞。苏铭天常自嘲地形容下属公司之间的这种奇怪关系——亲吻又打击，同承父恩的子公司们在亲吻兄弟之余也会麻利地腾开手足来互相进攻。
面临经济危机
  谈起在面临全球“经济寒冬”时，中国依然成为跨国公司下一步增加投资的主要地区时，WPP集团全球CEO苏铭天的脸上露出了开心的笑容。
在国外，他被尊称为Sir Martin Sorrell，拥有英国女王授封的爵士爵位。在客户眼中，他是打造庞大传媒帝国的神奇英雄；在同行眼中，他是一个目无他者的“狂人”；而那些被他并购了的CEO们，对他是既恨又爱，最终只能是抱以无可奈何的耸肩与微笑。 
在中国，说起WPP这三个英文字母，知道的人并不多。但说到奥美、智威汤逊、传力媒体、博雅公关、伟达公关等等这一系列的名字，只要接触过企业经营的人，都会耳熟能详。他们，全都是WPP旗下子公司。 
在建立WPP之前，苏铭天曾在Saatchi& Saatchi(盛世长城)以财务总监的身份，进行过长达10年的收购和兼并。1986年，不甘于只做一个高级职业经理人的他，离开了正处于巅峰时期的盛世长城，以67.6万美元收购了英国购物车制造公司 ——Wire &Plastic Products (WPP)。他在这个购物车里，装上了自己最擅长的广告。 22年后，WPP已在全球104个国家开展业务，营业额高达155亿美元。
苏铭天的中国情
尽管不会一句中文，但这并不妨碍他对中国的热情，苏铭天这一充满了东方韵味的中国名字就是他自己取的。而当他旗下的伟达公关受邀为2008年北京奥运会担任传播顾问后，苏铭天的中国行明显加速。在奥运会开始后的三个月，他已是第三次来中国了，并参加了奥运会的开闭幕式。同时，他也是上海市长咨询会议成员，为上海2010年世博会提供顾问。 “2008年上半年，我们在华增长已超17%，且丝毫没有放缓迹象。这是中国GDP增长的两倍。而今年上半年WPP集团全球销售收入增长仅为4.3%，中国已成为WPP增长最为显著的国家。”对于身陷金融危机漩涡中的跨国公司来说，新兴市场或许是一个不错的脱困渠道。“我相信在巴西、俄罗斯、印度、中国这样的新兴市场，将会更有潜力。”不仅是苏铭天自己相信中国，他也要让别人相信中国。“从全球角度看，预计2008年全球广告开支增幅为5.8%，其中23%将源于中国的贡献；明年增幅预计为4.5%，其中有30%将来自中国。”他说，从北京奥运会开幕式可以看到中国发生的巨大变化。“规模”和“速度”，是他为中国30年变革归纳出的两个关键词，这也正是吸引WPP自成立第二年即开始进入中国市场的重要原因。 
经历过2000年网络科技泡沫带来的经济衰退，苏铭天很清楚，当全球广告业陷入阴霾中时，只有亚洲可能会是个例外。在8年前的那场危机中，亚洲地区给WPP集团贡献了15%的营收，而那个时候的中国，在WPP全球市场中，连前十都排不上。现在中国市场已经从四年前的第五位进入到第三位，苏铭天说，中国的内部似乎有着一个引擎，无论外部环境多么恶劣，始终可以保持很好的增长。“我相信在明年，中国会成为WPP全球第二大市场。”
“袭击者”的双赢策略
有人说，WPP的成功，就是一部传播并购史的成功。在苏铭天买下WPP这一“壳公司”后，这位剑桥大学经济学研究生和哈佛大学MBA，开始把自己的信念应用于实际操作上：在一年间分别在美国和英国收购了10家市场服务类型的公司。苏铭天说：“在我看来，一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，WPP的成长，是可以购买的。我喜欢它一直这样走下去。” 在他早期的收购行动中，以1987年和1989年的两次最为著名：先是以5.66亿美元收购了智威汤逊公司及其下属的伟达公关，接着以8.64亿美元收购大卫·奥格威创建的奥美广告公司。这一度引起媒体的极大舆论混乱。1989年他被《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。无论是赞美还是毁誉，都阻挡不了他收购的步伐，而目标则是瞄准行业先锋。
2008年5月，苏铭天击败微软，收购美国网络广告公司24/7 Real Media；7月，他又发起对英国市场调研公司Taylor Nelson Sofres(TNS)的“敌意收购”，并在三个月后成功收入囊中。 
在中国传播领域对外资放开后，苏铭天的中国并购路随之加速。2002年6月，以奥美公关名义入股60%，收购中国本土公关公司西岸咨询，奥美亦成为中国最大的广告公司；2003年7月，与日本博报堂(WPP有20%的股份)联合入股上海广告公司(WPP与博报堂各占25%，中方占50%)。目前，WPP在中国已开设了13家广告合资公司，2007年营业额已超6亿美元，在中国约占15%的市场。 
现在的苏铭天，又开始以战略投资者身份，进入中国游戏广告行业。2008年9月，与美国领先风险投资公司一起，共同投资提供网络游戏内嵌广告解决方案的上海英格美爱数字互动公司。在一年前，苏铭天通过向MySpace中国的控股公司注资的方式，进入了中国的社交网络服务领域。苏铭天说，并购要取得成功，就必须把握两点：一是在策略上必须要合拍，二是在策略的执行上必须要果断和快速。“比如最近收购TNS，首先使WPP的全球销售额从130亿美元升到155亿美元，也使我们在市场调研的业务增加到40亿美元。其次，TNS在亚太地区有非常大的业务基础，在全球21亿美元销售中，亚洲有3亿美元左右，同时在拉丁美洲和中东欧地区也非常强大，在地理上跟我们实现了双赢。第三，在行业覆盖方面，TNS公司在卫生医疗行业、汽车行业、电信行业和IT行业等，都有非常强的实力。因此，这是一个双赢，有了TNS公司之后，我们还可以在成本上节约5000万英镑，这是真正能够实现各个角度的双赢。这个例子充分说明了我们的并购原则。”
不服输的老人
苏铭天坦承，WPP并不是每一次购并都成功。很多被WPP并购的广告公司、公关公司，在各自业内都是独当一面，并购完成后，WPP的结构并没有产生更大的聚合效应。而由于各个子公司从事的业务有重合和交叠之处，常常会出现WPP旗下两个子公司同时去竞标，甚至会为了争取客户而发生直接冲撞。 
“从某种意义来看，这样的组合非常无趣，是没有太大意义的。”批评家如是评论。当然，这并不会难倒财务出身、擅长于数学和计算的苏铭天。他通过财务和人力资源两方面的改革，利用集团总部对计划、预算、报告、控制、税收、并购和投资者关系的协调，来解决分散与集中的难题。他亦迎合了喜欢简单原则的华尔街分析师的口味，他们多次调高对WPP的评级。 
现在，当分析师预测2009年全球经济将出现的负增长，对全球广告市场带来严重下滑危机时，苏铭天并不同意这一观点。“可以预见的是，西方市场增速放缓，持平或者下滑；‘金砖四国’和‘新钻11国’将会有4、5或6%的增长，平均将有2-3%的增长。在那种情形下，2009年全球广告开支不会减少。”苏铭天说WPP现在首要的任务是，努力去完成 2008年的利润率目标。“我知道要达到15.5%增长并非易事，但我们不会去修改这一目标。不会，我们永远不会放弃??我们将会通过一切合法、合适，以及诚实的手段去达到那个目标。” 
63岁的苏铭天，并没有考虑接班人的事。不出差的日子，他每天6点起床，8点前赶到公司，8：30开始他无穷无尽商务性早餐、午餐和晚餐。他的3个儿子没有选择广告业，而是进入了投行。苏铭天说尊重孩子们的选择，“他们有自己坚定的想法，而我也有自己的。”这和当年他不继承父亲的零售公司如出一辙。
经济理念
每一个时代的金融或非理性繁荣总以曲终人散收场。郁金香狂热、南海泡沫、1825年恐慌和第一次互联网泡沫破裂，都是潮起潮落的一部分。如今，我们不应期望有所不同，但这并不会让各经济体的周期性本质变得更容易让人接受。 
在经济利好时期，人类集体心理和自我强化的经历让我们相信自己生活在一个崭新的时代，在这个时代，陈旧的繁荣与衰退的钟摆律已被赶走。大灾难和破产随之而来，新的共识从上次盛宴的杯盘狼藉中显现。新的正统观念认为，盎格鲁-撒克逊的自由市场经济理论死了，全球化名誉扫地。即使是资本主义本身，似乎也正处于监狱医院医生们的监视下依靠呼吸机苟延残喘。曾经的金融巨头沦落为贱民。现在，晚宴上忏悔偷了圣诞礼物，比承认你跟投资银行业有瓜葛，或许更能为人接受。困境总会渡过，情况终会改变，这也是必然的。凭借美国、英国或其它地区的财政刺激幅度，甚或戈登·布朗(Gordon Brown)看似成功的20国峰会，不是今年，就是明年，情况将会出现某种程度的复苏。倒不是我们该对目前的痛苦感到不在乎。有些人说，理性地讲，经济衰退充满刺激和趣味。这是冷酷无情的胡说八道。对人家说他们失去了工作或生意，而他们的麻烦仅仅是因为经济周期的一部分，不会让人好过一些。把钱花在缓冲经济衰退所造成的最坏影响的刀口上，仍然至关重要——尽管最初，正是消费和贷款导致我们落到这步田地。 
必须坦白说，资本主义搞砸了——或更确切的说，资本家们搞砸了。我们——商业、政府、消费者——屈服于过剩；我们变得过于贪婪。90年代和21世纪初的日子很好过。表面上良性的利率政策、廉价商品从中国源源不断地输入，抑制了通胀，你要做的就是去上班——节俭适度已经过时了。 正如崩溃在所难免，钟摆也将向另一边摆去。资本主义的尖牙利爪将不再锋利，我们将看到生活在20世纪70年代的人们所熟悉的国家法团主义的回归。从事商业的我们需要贤明一些：假如纳税人需要为银行和其它企业纡困，就应当期待有发言权。退化了的威尔士和苏格兰已在用斯堪的纳维亚模式运行；我们应期待有更多的相同案例。这是筵宴宿醉的一部分，但或许不是治愈磨人头痛的良方。 
正如商业模式在政府运作中变现不佳，政府模式对于商业运作同样力不从心。40年前受到哈罗德·威尔逊(Harold Wilson)追捧，并受到匈牙利经济学家尼古拉斯·卡尔多(Nicholas Kaldor)和托马斯·巴洛夫(Thomas Balogh)支持的凯恩斯模型差点令英国翻船。这一次，从英国国有银行投资迅速抽身至关重要。 
如若不然，我担心人才将大批逃离英国。在这个产能过剩的世界，有一样东西是短缺的，那就是人力资本。如果财政部的不死阴魂管的时间太长——或税收体系不利于他们在辛勤工作和成功后得到奖赏，我们的头脑精英将不再为英国银行服务。此外，人才大范围的从问题银行撤离，使这些银行的重建更为困难。在现代技术背景下，人才和公司总部向司法管辖更友好的地方迁移也相对简单。同样，踌躇满志的成功人士可能改变自己的专业，加入精品运营业务或初创企业。 
从某些方面看，周期即将再次开始。私人股本集团KKR的亨利·克拉维茨(Henry Kravitz)近来表示，至少有3000至4000亿美元的私人股本资金在等待交易。最终，股市的低估值将变得不可抗拒，而并购的齿轮将再次吭哧作响地进入运行状态——虽然，这一次的杠杆效应明显低于从前。然后，钟摆将开始回摆。 
同时，另一个变化也开始显现。力量的地理平衡正在逆转——重新回归两个世纪前的力量发源地，东方和南方。新的资本主义将带有亚太和拉美的气息——更有秩序、更注重实效而且更灵活。那些地方通用汽车(General Motors)没法去，印度的低价Nano和中国的吉利(Geely)却可以。尽管其它地区性经济体在崛起，美国的革新和融资能力将不会减弱。如果没有现代凯恩斯主义者和监管者——就是这些人，在利好时期绝口不提资本主义的过剩——绊手绊脚，金融城也将重新繁荣。对西欧我没有那么乐观，在那里，结构性改革即使不是毫无可能，似乎也相当困难。
以前被看作只适于从事慈善事业的国家，将成为新的力量发源地。非洲长期以来被看成充满战争、贫穷和疾病的大陆，将成为充满机会的大陆。看看80万左右的中国人在那里从事经营活动或工作就知道了。而相对陈旧的技术，可能在衰退中受到永久的伤害。在美国，主流纸质新闻报业将遭受重创，并有可能从此一蹶不振。免费无线电视行业同样面临挑战。因此，资本主义将逃脱它寿终正寝的命运，但它需要一张更人性化的面孔。公司责任是关键。有些人表示，在经济艰难时期，这种滥情的，环保主义的主张是代价不菲的哗众取宠。对此我不敢苟同。任何未能与政府、绿色环保积极分子、慈善团体和新闻界建立联系的企业，是在拿它的未来犯险，因为消费者知道这很重要。炫富消费将令人皱眉。女士不再购买仅仅作为富有标志的手袋。男士消费极端昂贵的汽车时会变得更自觉。奢侈品还将留在我们的生活中，但评判它们的标准将是地道与否，手工水平如何，而不是标价。 
最终，全球化将不再是一个肮脏的词汇。它仍会是——在合理的社会和环境约束下——让全球大多数人致富的最有效手段。不过我们还从未成功地说清楚全球化的优势，也没有让每一个人感到其益处。从这一方面讲，20国会议的抗议者们是有根据的，但激进的口号和打碎晨星创投(Morningside)的窗户玻璃则是表达不满的不当方式。在经济衰退过程中，民主国家总是倾向于丑陋的保护主义。面临选举的任何政客都会保护专门技术和产业，正如工党在2005年对路虎(Rover)所做的，当面临2010年国会中期选举时，激进的再分配主义者巴拉克·奥巴马(Barack Obama)也会那么做。但反对蒙羞的宇宙主宰的虚无之声终将终结。可以想象，终有一天，投资银行家可能再次成为晚宴的宠儿。当然，这可能需要做点小小的品牌再造。
凯撒还是撒旦？
二十多年来，苏铭天的目标只有一个：吸纳广告主市场预算案中的每一分钱。为此，他如凯撒大帝纵横欧、亚、非大陆一般，在广告行业掀起了最波澜壮阔的并购狂潮，甚至不惜背负撒旦之名。 记住我的忠告，如果你不是一个数学家，千万不要与苏铭天(Sir Martin Sorrell)谈论数字。苏铭天，全球最大媒体传播集团WPP的CEO，以娓娓善谈著称，他的面孔是财经媒体和高规格商业会议的最爱。在异常繁忙的全球行程中，他总有办法在拜访客户和视察当地子公司的间隙，引用无数数字，在公开场合对全球经济一体化、汇率问题，或者金砖四国等磅礴话题发表个人看法。
2007年10月的某个中午，跨国公司在华市场事务的关键人物和广告业资深人士在北京一家酒店用40分钟听苏铭天谈论商业社会变革中“度（Scale）”和“速（Speed）”的问题——前者指商业世界“地缘”的改变，即全球化发展，后者指“技术”加剧了商业社会变革速度。他几乎每句话都镶嵌着数字。时间已近正午，但大厅里异常安静，人人正襟危坐，一副不愿错过从苏铭天口中跳出的任何一个字眼的模样。演讲结束时，听众都鼓着掌从座位上站起来，看着演讲者从台上跳下，扬长而去，直到他那不高大却结实的身影完全消失，掌声才停止。
在市场和广告领域，向来以反复无常、自以为是和斗个你死我活而著称，很少人具有如此不容挑战的威严。而这一幕让我想到了商业社会的生存法则：既然不能打败他，就必须尊敬他，服从他。统治者他的背后不乏掌声，更不乏恶言恶语，其中最著名的出自广告教皇大卫·奥格威。 “他是个令人厌恶的小混混。”1989年，奥格威曾这样公开评价苏铭天。很难判断，广告教皇说出这番话时心中真实的感觉，是鄙视，还是预见到一个时代即将被改写时的恐惧。那时，苏铭天领导着创立4年的WPP集团向纽约麦迪逊大街上的广告圣殿奥美集团发起敌意收购。同样是敌意收购的手法，苏铭天已经在两年前吞并了美国广告业的另一个传奇——智威汤逊（JWT）集团，当时JWT集团的规模是WPP的16倍。纽约麦迪逊大街不可一世的广告天才不得不重新审视这个来自英格兰的侵略者。
在此之前，人们认识的苏铭天是伦敦盛世广告公司的CFO，是这家英国顶级广告公司中仅次于萨奇兄弟的第三号人物。人们知道他曾帮助萨奇兄弟筹划对其他广告公司进行收购，但在那个依然由创意天才统治的大时代中，他还是个小人物。1985年，40岁的苏铭天离开盛世广告，通过反向收购用25万英镑获得了一家伦敦交易所的上市公司“线缆和塑料制品公司（Wire & Plastic Products）”的控制权。那时候，这家简称“WPP”、原本生产超市推车的空壳公司包括苏铭天在内，只有两个人。他利用这家空壳公司连连收购，引得公司股票价格大涨，并因此获得一家金融机构的大量现金贷款。直到他拿着这些现金，通过敌意收购接连斩获智威汤逊和奥美的时候，才引起了麦迪逊大街的恐慌，并眼睁睁看着这位掠夺者打破了广告世界旧的格局。
他用母与子来比喻他对WPP的感情。现在，WPP这个孩子除了拥有JWT和奥美，还拥有他在2000年以价值47亿美元的股票拿下的扬·罗必凯（Y&R）广告集团，和2004年斥资13亿美元收购的精信环球（Grey），更有全球最大的媒介购买集团GroupM，加上其他大大小小的公关公司、市场研究公司和品牌顾问公司，员工数量接近10万，年收入达到108亿美元。财富全球500强企业中，340多个是他们的客户。WPP就像一张网络，罩住现实世界中的消费者，诱导他们吃什么糖，喝什么水、坐什么车、用什么手机，选择什么银行，甚至影响美国的公民，把手中的选票投给哪个总统候选人。掌握这个巨大广告网络的苏铭天却向我坦承，他不是“营销大师”，而是“商人”。这位商人用一种“显微镜式”的管理方式紧紧盯着旗下每家公司的成本，也喜欢大手笔投资在计算机系统和培训体系上。他深谙交易之道，擅长用股票去换广告业最闪亮的明珠。作为一个资本运作高手他名声在外，但从不像其他的掠夺者那样把到手的猎物拆得支离破碎再转手赚钱，也不会大规模裁员。他会设立详尽的财务和战略目标，向被收购企业输入被他自嘲为“间谍和渗透者”的财务管理人员，设定让人欢喜让人忧的薪酬计划——那些业绩优秀的经理人收入颇丰，而业绩不佳者就得打包走人。苏铭天结束了广告明星统治广告业的时代。以广告天才名字命名的传奇公司先是他的猎物，然后是棋子，而那些广告天才，被请下了神龛，成为了在他的会议室里拿着业绩报表谨慎述职的人。