标题：许玉林
人物简介
  许玉林老师中国人民大学劳动人事学院教授
美国加州伯克利大学高级访问学者
博士生导师
AACTP认证讲师
中旭商学院（中旭文化网）高级讲师
著名战略人力资源专家
中国培训师大联盟--高级培训师
人力资源管理咨询领域的创始学者之一
中国人民大学人力资源开发与咨询中心高级咨询顾问
中国人民大学、清华大学、北京大学、复旦大学、浙江大学、北京理工大学、中央财经大学等高校商学院、经管学院的MBA、EMBA客座教授
生平简介
1983年毕业于北京大学心理学系。
1987年—1989年接受联合国（UNDP）奖学金在美国加州伯克利大学（U.C.Berkely）人力资源研究所、商学院研究学习
现任中国人民大学劳动人事学院教授、中国培训师大联盟--高级培训师、中国人民大学人力资源开发与咨询中心高级咨询顾问。许玉林教授同时兼任中国人民大学、清华大学、北京大学、复旦大学、浙江大学、北京理工大学、中央财经大学、武汉大学、中央党校、国际行政学院等高校商学院、经管学院的MBA、EMBA客座教授。
作为中国人民大学的品牌教授，具备雄厚的理论知识和丰富的实践经验，加之良好的个人修养和素质，造就了许玉林教授幽默、自信的讲课风格。课堂上，他通过故事，深受企业人士和学生的欢迎。
研究方向
人力资源师，企业人力资源管理培训，组织行为学，人力资源管理，组织设计与管理
主讲课程
  《中国式人力资源管理》
《人力资源管理的八条圣经》
《薪酬管理组织行为及其管理的使命》
《招聘面试与操作技巧》
《组织行为学》
《组织设计与管理》
《管理技能培训与开发》
《绩效考核》
《把握关键时刻－销售制胜的四步法则内训》
人物著作
许玉林曾出版和发表《组织设计与管理》《中国式人力资源管理》《人力资源管理引的八条圣经》等涉及人力资源管理、组织行为学、管理技能培训与开发等方面的专著、工具书、论文、光盘视频数十部（篇）。
同时出版和发表涉及人力资源管理、组织行为学、组织设计与管理、管理技能培训与开发、绩效考核等方面的专著、工具书和论文数十部（篇）。　
以许玉林教授为核心的专家组研发和设计了具有国家独立知识产权的大型人力资源管理技术软件《人力资源经理的工具箱》，填补了我国人力资源管理领域的一项空白。
著作简介
中国式人力资源管理  课程大纲 
第一讲：人力资源管理的战略学科
第二讲：人力资源管理发展的三个阶段及其管理特征 
第三讲：人力资源管理制度设计的五要素模型 
第四讲：人力资源经理的职能 
第五讲：人力资源管理的系统平台建设 ……企业人力资源管理的八条圣经  课程大纲
第一条：人性是恶的
第二条：人是没有自觉性的
第三条：人是需要控制的
第四条：人是重要的
第五条：人是难于管理的
第六条：人是需要尊重的
第七条：人是多样化的
第八条：人的管理是一门科学组织设计与管理  本书是大学人力资源管理专业的一门基础课教材，是徐玉林老师根据中国近年来人力资源管理的发展和实践，以及多年的讲课积累和企业咨询经验编写而成。作者从战略、组织设计、人力资源管理、制度管理、文化整合等五个方面阐述了如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，建立起有效的组织运行机制，并且为读者搭建了一个基于组织管理理论的思考、系统解决组织问题的模型。全书分五个部分十章，附有十几个人力资源管理案例，是一本理论与实践紧密结合的教材。本书适合高等院校经济管理、工商管理、人力资源管理专业作为教材使用，也可作为企业高层管理者和人力资源管理主管的参考书。
课程大纲
第一章　组织发展与战略 
第一节　战略在组织发展中的使命 
一、战略概述 
二、如何理解战略的内涵 
三、战略对组织发展的重要意义 
第二节　组织发展战略的形成 
一、制定企业战略应注意的问题 
二、战略形成的方法 
三、战略规划部门的职能定位 
第三节　战略条件下的组织变革 
一、组织战略对组织变革的推进 
二、战略条件下组织变革的趋势 
三、组织变革与组织发展的阻力 
本章小结 
思考与讨论 
第二章　组织发展战略的理论研究  
第一节　组织发展的战略理论 
一、战略管理理论的沿革与发展 
二、组织发展战略的三种思维模式及其比较 
第二节　组织发展的战略分析 
一、战略分析过程的重要性 
二、组织发展战略的外部环境分析 
三、组织发展战略的内部环境分析 
第三节　组织发展的战略规划 
一、战略规划的界定 
二、战略规划的目的 
三、战略规划对企业绩效的影响 
四、战略规划系统的设计与划分 
五、组织发展的战略规划者 
六、知识经济条件下企业战略规划所面临的挑战 
第四节　组织发展的战略实施 
一、战略实施的关键环节 
二、战略实施的基本原则 
三、战略失效与战略控制 
本章小结 
思考与讨论 
模块一案例 
案例（1）　
战略致胜：通用的远交近攻，重振雄风 
案例（2）　组织变革确保战略调整 
案例（3）　武钢的战略与结构 
组织(模块二)：组织设计与组织管理 
第三章　组织理论与组织设计 
第一节　组织理论与组织管理原则 
一、古典组织理论 
二、新古典组织理论 
三、行为组织理论 
四、现代组织理论 
五、组织理论发展的新趋势 
六、对组织理论的评述 
七、组织管理原则 
第二节　组织结构与组织设计 
一、基本定义 
二、组织结构设计的基本理念 
三、组织结构设计的维度 
四、组织设计的程序和内容 
五、组织结构设计的核心支柱 
六、常见的组织结构类型 
七、赢得优势的组织设计 
八、组织结构与战略的关系 
第三节　设计未来的组织 
一、信息时代的挑战 
二、未来组织的变革 
三、未来的组织模式：网络化企业组织 
本章小结 
思考与讨论 
第四章　组织学习与组织创新  
第一节　组织学习是组织创新发展的基本保障 
一、如何理解组织学习 
二、组织学习的基本内容 
三、组织学习的过程 
四、组织学习与组织创新发展 
第二节　促进组织学习的条件 
一、组织学习的失误 
二、促进组织学习的条件 
第三节　组织学习与管理实践 
一、以虚拟企业和事业部为目标组织模式的组织创新 
二、网络学习 
三、读书会 
本章小结 
思考与讨论 
模块二案例 
案例（1）　
合理的就是最好的—A公司的组织结构设计 
案例（2）　“利润中心”总是好的吗？ 
案例（3）　Rover公司：组织学习的神话 
案例（4）　创建学习型组织，培育“系统超越”的企业文化 
人力资源(模块三)：组织的人力资源管理 
第五章　战略性人力资源管理的组织特征 
第一节　人力资源管理与战略、组织的关系 
一、人力资源管理与战略的关系 
二、人力资源管理和组织的关系 
三、战略和组织的关系 
第二节　人力资源管理与战略性人力资源管理 
一、传统的人力资源管理 
二、战略性人力资源管理 
第三节　战略性人力资源管理在组织管理中的作用 
一、战略性人力资源管理的特点 
二、战略性人力资源管理体系 
三、企业实施战略性人力资源管理的策略 本章小结 思考与讨论 
第六章　组织中人力资源管理的系统平台建设 
第一节　人力资源管理的系统平台 
一、有效的人力资源管理活动模型 
二、有效的人力资源管理功能模型 
三、人力资源管理的系统平台 
第二节　组织中对人的管理准则（八条圣经） 
一、人性是恶的 
二、人是没有自觉性的 
三、人是需要控制的 
四、人是重要的 
五、人是难于管理的 
六、人是需要尊重的 
七、人是多样化的 
八、人的管理是一门科学 
第三节　组织中管理者的使命 
一、企业发展阶段及其管理者使命的特点 
二、管理者的使命 
三、如何完成管理者的角色 
本章小结 
思考与讨论 
模块三案例 
案例（1）　
战略性人力资源管理—日本明天的竞争优势 
案例（2）　
深圳航空公司的人力资源管理平台建设 
制度管理(模块四)：组织管理制度设计的核心 
第七章　制度管理与组织发展  
第一节　制度的管理涵义 
一、企业的概念 
二、企业与企业制度的产生 
三、企业制度的内涵 
第二节　制度管理的特点与内容 
一、制度管理的性质 
二、制度管理的主要特征 
三、制度管理的基本要求 
本章小结 
思考与讨论 
第八章　组织管理的制度体系建设 
第一节　企业治理结构设计 
一、企业治理结构及其变革 
二、人力资本激励机制的建立 
三、人力资本的约束机制 
第二节　管理制度体系设计 
一、经营观念与管理制度 
二、管理制度体系 
三、管理制度的变革和调整 
第三节　企业组织制度设计 
一、部门化 
二、管理幅度的确定 
三、组织层次及其设计 
四、高层结构和扁平结构 
本章小结 
思考与讨论 
模块四案例 
案例（1）　
联想集团组织制度的调整和整合 
案例（2）　
慧聪公司的制度化建设 
文化整合(模块五)：组织管理的文化特征 
第九章　组织管理的文化现象  
第一节　组织文化的形成 
一、组织文化的定义 
二、组织文化的形成模式 
三、组织文化的起源 
四、文化环境对组织的影响 
五、组织文化的积累 
六、组织文化的突变 
七、组织文化悖论 
第二节　组织文化对组织管理的影响 
一、文化与组织的政策和规定 
二、文化与组织系统和管理控制 
三、文化与管理计划的实施 
四、文化与组织的信息和沟通过程 
五、文化的对组织决策的影响 
本章小结 
思考与讨论 
第十章　组织文化对管理的整合  
第一节　组织文化的价值取向 
一、组织的经济价值取向 
二、组织的社会价值取向 
三、组织的伦理价值取向 
四、组织的政治价值取向 
第二节　组织文化的功能及其对管理的整合 
一、组织文化的功能 
二、组织文化对组织管理的整合 
本章小结 
思考与讨论 
模块五案例 
案例（1）　
惠普文化的魅力 
案例（2）　
华为公司的文化整合 
案例（3）　
强势的迪斯尼公司文化
培训客户
自1990年起，曾先后为北京四通集团股份有限公司、北京王码电脑总公司、北京时代集团公司、北京紫竹药业股份有限公司、山东东阿阿胶股份有限公司（上市公司）、山东澳柯玛集团公司（上市公司）、内蒙伊利集团股份有限公司（上市公司）、南京双登集团公司（上市公司）、广东省邮政局、中国人寿广东省直属公司、深圳航空公司、深财证券、深圳邮电规划设计院、深圳蛇口集装箱码头（外资企业）、大连盘起工业公司（日资企业）、大连环宇通讯集团公司、齐齐哈尔第一医院、珠海恒通置业股份有限公司、西安海升果汁有限公司、郑州日产汽车股份公司（合资）、国家开发银行、国家投资开发总公司等数十家企业提供不同形式的组织设计、人力资源管理、人才评价等管理咨询、培训和顾问工作。
人物语录
  1、当单个的人面对无尽的苍穹，觉得没有解的时候，就产生了对自然[1]的敬畏，对上苍的敬畏，于是宗教就产生了。做企业，就要解决员工的信仰问题
在宗教组织里，宗教团体负责解释不可预测的东西；在公司，团队解决的是个人没办法解决的问题
2、宗教永远是给你未来的东西
3、没有一个企业家或者皇帝会选择祸国殃民
4、管理的八条圣经：
人性是恶的；人是没有自觉性的；人是需要控制的；人是重要的；人是难以管理的； 人是需要尊重的；管理是多元化的；人的管理是科学
管理是员工和老板相互博弈的过程
管理从来不培养不可以替代的人
5、企业是专业化的产物，多元化经营和无边界经营都会死路一条
6、韦尔奇：做企业不能做到第一，也要做到第二；都做不到，关并停转
7、一千个企业的成功秘诀：
1、找个事情干；
2、坚持不懈的干30年
8、建成团队：造成压力——战争中士气如何增长，人死越多，士气越增长
团队建设的第一问题：克服身体接触的羞涩感
9、10%的内容，35%的语言语调，55%非语言信息：交流
人际交往影响因素:交往频率；工作特征和接近性；工作的共同需要；个性相似；个性 
10、如果一个事情你想象有多坏，就一定会有多坏
11、老师两类：罗列梳理知识；解决问题
12、外人—群体：相互作用越频繁，情操会向好的方面转化；相互作用的人彼此活动是同样的；高级别的群体成员更易于创造和接受更多的相互作用
13、政府和黑社会：先来的是政府，后来的是黑社会
14、任何制度的导入都需要成本
15、多干活，少说话：提任何一件都可能会给本人造成伤害
16、领导者行为：从微不足道的争吵中解脱出来；要与有权的人保持关系；拥抱或者毁灭；善于制造部下之间的分歧；准确应用信息；进行快速显示；收集控制别人的一切资源；不做绝对行为，免受他人攻击；得寸进尺；警惕性参与；避免被疏远；尽可能开发能导致坏结果的东西
17、先有需求，后有动机
18、正直，遵守道德规范的人会受人欢迎，不保证能做大，但是不会输
19、选择认知理论：极端品质加强判断——晕轮效应；信息整合作用；刻板效应