标题：上海纳铁福传动轴有限公司
发展历程
上海纳铁福于1988年9月合资开业，注册于上海浦东康桥工业区，总投资1.8688亿欧元，总注册资本为8924.9万欧元。公司土地面积26.7万平方米，总人数超过2500人。其在上海拥有康桥、周浦、申江三个工厂，在外分别拥有武汉工厂、长春工厂以及合营企业重庆纳铁福。
上海纳铁福主要生产等速万向节传动轴和十字万向节传动轴，同时还生上海纳铁福传动轴有限公司(1张)产偏心轴、涡轮轴等产品。公司竭诚为国内主要主机厂提供配套服务，其国内市场份额为50%，并致力于成为高诚信、高质量，高标准的优秀传动轴供应商。2009年销售额达25.8亿人民币。
上海纳铁福于2002年建立了自己的技术中心，配备国际一流的实验中心。并于2009年专设产品研发部，进一步加强了原有的自主研发能力和测试能力，使公司始终引领国内传动轴行业的发展方向，始终满足国内市场对传动轴技术的发展要求。
2003年上海纳铁福又进入了美国福特的供应商体系，批量出口汽车传动轴，目前年出口量已超过20万根以上，市场销售已实现市内、国内和国际市场共同发展的良好局面，拥有了一个引以为豪的国际、国内用户群。目前，涉及北美三大汽车集团的主要用户有福特马自达集团的北美福特、长安福特和江铃福特；通用集团的北美通用、上海通用和上海通用五菱；以及北京奔驰—戴姆勒.克莱斯勒公司。世界知名汽车集团有：大众集团的上海大众、一汽大众；丰田汽车的一汽丰田、四川丰田；日产公司的东风日产、郑州日产；标致-雪铁龙的东风神龙；宝马公司的华晨宝马；以及东风本田、长安铃木等公司；国内主要汽车制造企业：一汽轿车、上海汽车、江铃汽车、沈阳华晨、江淮汽车、金龙汽车、上海申沃、奇瑞汽车、长城汽车等，并已实现汽车传动轴总成OEM批量供货。2006年销售额已超过16亿元，年生产能力等速节传动轴达到200万车套(400万根)，十字节万向节传动轴达到60万根，国内乘用车市场占有率达到40%以上。近年来，公司的经济效益指标在上海汽车行业和全国传动轴行业一直位居前列，2004年6月被中国汽车工程学会、中国机械工业企业管理协会评为中国汽车零部件企业综合竞争力百强，并授予“汽车传动轴金奖”称号。等速节传动轴2004年、2005年连续获得上海名牌产品称号，2005年被中国质量协会评为全国用户满意产品。
上海纳铁福传动轴有限公司（SDS）是国内汽车零部件制造行业最早成立的中外合资企业之一。主要投资方是GKN传动系统国际有限公司和华域汽车系统股份有限公司。
公司成立于1988年9月，2009年签订了后续50年合资合作协议。SDS注册于上海浦东康桥工业区，总投资2.36亿欧元，总注册资本为8924.9万欧元。公司土地面积32万平方米，总人数超过3200人。在上海设有康桥、周浦、申江三个工厂，在武汉和长春也分别设有工厂，并在重庆设有纳铁福重庆公司。2012年兴建武汉二厂。[1]
股东构成
GKN传动系统国际有限公司
华域汽车系统股份有限公司
国投高科技投资有限公司
交通银行股份有限公司上海市分行
企业发展
作为上汽“经营者”管理推进的先行企业，上海纳铁福传动轴有限公司从2008年3月开始导入“经营者”管理模式和理念。公司解决了中外合资企业要不要推行“经营者”管理模式，“经营者”管理模式如何与现行的中外合作方共同认同的管理模式融合，“经营者”管理模式如何提升企业的发展力等课题。我们的具体做法是：着眼机制转观念在推行“经营者”管理模式的初期，我们确实面临着一种思考：作为一家合资20年，已建立并成功运行着中外合作方共同认同的管理模式的企业，是否要推行“经营者”管理模式？分析原因，主要是存在着“三怕”思想：一怕背包袱，二怕乱体系，三怕不稳定。 
但我们清楚认识到，这几年纳铁福公司所取得的成绩是基于中国汽车市场良好的发展前景，也是基于中外双方的认同融合，更是基于上汽快速发展和先进文化的引领作用。纳铁福要实施“立足上海，面向全国、走向世界”的发展战略，未来的管理只有找到与企业发展相适应的创新机制和变革动力，才能保证企业持续改进，才能使企业成为“国际卓越的传动系统企业”。 
在推行前期，我们一方面用SWOT原理综合分析了企业经营与发展面临的内外部环境、现有的优势和劣势、机遇与风险等因素，发现企业现有的管理中有许多方面需要有新的突破。另一方面，我们带着思考和问题走出去学习，使推进“经营者”管理模式过程中少走了很多弯路，一些细节难题也得到破解。 
“经营者”管理模式的推进，使我们找到了突破自我、突破管理瓶颈的契机。面对企业新一轮的发展，公司党政领导统一思想，召开了管理层各种专题会议，认真学习和仔细研究了“经营者”管理的理念、模式精髓，一致认为“经营者”管理模式是上汽管理创新的具体体现，是在精益生产、精益管理、精益经营的管理变革中形成的管理模式，在企业内推进“经营者”管理模式，将有助于进一步激发员工积极性、创造性和主人翁责任感，有助于企业进一步规范运行机制、夯实精细化管理基础，也是进一步提升企业发展力的重要法宝。融合管理出成效公司在近两年的“经营者”管理模式推进实践中，抓重点、抓规范、抓突破、抓成效，并在实际运作中实现了“三个转化”，达到了“三个对接”，从而使“经营者”管理和纳铁福原有的管理体系有机融合，为企业管理提升和发展发挥了重要作用。 
1、融入“经营者”理念，实现“三个”转化。一是运作方式从“计划生产”向“市场经营”转化。以往的运作方式是属于计划生产，而“经营者”管理模式就是市场化经营，它所构建的内部市场为“经营者”提供了一个可以自由交易的平台，投入和产出是“经营者”根据市场的需求自行调节，从一定意义上可摆脱原有单纯用工时定额的生产组织方式，并可极大地调动员工积极性。 
二是模式指标从“成本中心”向“经营体”转化。实现“经营者”管理模式关键是让每个经营体聚焦自己的“可控成本”，考虑对考核指标的可控与否。为此，我们对成本概念进行重新设置。如设备折旧是影响经营收益的重要因素，我们将“固定成本”转化为“变动成本”，也就是根据实际经营体产量按一定的规则来调节设备折旧总额，从而调节设备折旧成本对经营体经营成果的影响等。　 
三是成本管理从“被动降本”向“主动降本”转化。我们借助上汽经营体计算机管理软件，让经营体每个员工掌握了解很多成本和经营信息，知晓了各产品、过程成本的构成，使“财务结算”向“成本控制”转变。 
2、融合“经营者”管理方式，达到“三个”对接。一是实现“经营者”管理与企业现行管理对接。二是实现“经营者”管理绩效考核与企业现行KPI考核对接。三是实现“经营者”管理结算系统与企业现有ERP系统对接。复制模式促发展1、由“试点”向“全面”复制。公司制定了详细的3年推进计划，明确了“经营者”管理模式的长效性和推进工作的长期性。从工装区域到虎克传动轴生产经营链，从偏心轴、蜗轮轴和连接轴经营链到主营业务康桥工厂完成了经营体启动的准备工作，并有计划向管理条线扩展和延伸。“经营者”管理从“试点”到“全面”推进，通过“经营者”管理模式的复制，使员工们较快地掌握了“经营者”管理模式的精髓，使“经营者”管理的优势得以显现。 
2、由“上海基地”向“异地工厂”复制。为了实现市场发展战略目标，公司已建成重庆和武汉两个异地工厂，还决定规划组建长春工厂。我们感到，异地建设不仅仅需要厂房和设备，更需要一种新的管理模式和管理机制。为此，重庆和武汉工厂一上马，我们就要求两厂将“经营者”管理模式和项目同时推进，实际证明成效是肯定的，2009年重庆工厂实现了扭亏为盈，实轴单班产量已高于上海工厂；武汉工厂也顺利投产，IT成本管理方面有了新的突破。 
在“经营者”管理模式推进过程中，我们深深感到：在合资企业推行“经营者”管理模式，是企业提升精细化管理能力，是从精益走向卓越，实现企业新一轮发展的“助推器”。只要我们切实抓住结合点和融合点，并行之有效，必定会得到合作方和全体员工的理解支持并投入实践。 
“经营者”管理工作是一个循序渐进、稳步推进的过程。为此，公司虽然在推进“经营者”管理模式中有了一定的进展，但与集团示范型企业相比还有不少差距。我们将根据集团要求，真研究、真实践，继续在完善机制、推进“经营者”管理模式上下功夫，不断提升企业的发展力。自主开发创新路从为上海大众桑塔纳轿车独家国产化配套起步，到逐步走向为中国汽车乃至世界汽车工业OEM配套的大市场，上海纳铁福传动轴有限公司正在向成为中性化、零级化、全球化零部件供应商的战略目标奋进。该公司总经理张海涛认为，推进企业迅速发展的支撑力就是不断增强的自主开发和创新能力。 
自主开发的第一个里程碑 
张海涛认为，没有开发能力的企业是不具有竞争力的企业，也是一个不完整的企业，从而不能在市场竞争中具有发言权。1989年9月1日纳铁福合资后，从德国GKN集团引进先进的等速万向节传动轴生产技术，历时8年，相继实现了桑塔纳、捷达、富康轿车传动轴的国产化配套。然而，公司并没有掌握产品的开发技术。1997年，纳铁福通过竞争，获得了上海通用别克轿车等速万向节传动轴的配套权，从而走上了自主开发的艰难历程。 
别克传动轴是纳铁福第一次真正意义上的自主开发的新产品。依托GKN的产品技术平台，中外技术开发人员对别克传动轴的电子三维数据消化吸收并转换成产品中文数据和图纸，完成了别克传动轴的产品开发、试制及试验，并实现配套供货。与国产化不同的是，由于纳铁福合资外方GKN不是通用汽车原配套供应商，因此这次实现配套的别克传动轴叫做等效替代。张海涛认为，这是纳铁福自主开发史上的第一个里程碑。 
最令人难忘的是1998年公司首次承接日本丰田公司考斯特轻型客车十字万向节传动轴开发项目。产品工程部陈慈平经理介绍说，这是一次全部由中方技术人员设计开发的新产品，历时三年，开发技术难度之大和日方苛刻要求之高难以想象，设计方案三易其稿，小修小改不计其数，期间共做了40多项试验。通过这次开发实践，纳铁福人才真正懂得了开发的深奥，体验了开发的艰难，积累了开发的经验。事后，严谨苛刻的日本人才吐露真言：纳铁福开发技术达到了国际先进水平。 
如今，纳铁福的工程开发能力取得了长足进步，无论是等速还是十字万向节传动轴的开发能力均达到了GKN的先进水平，产品几乎覆盖世界上所有的汽车车型系列。近年来，纳铁福新品开发势如破竹，为北京吉普公司开发帕杰罗越野车十字万向节传动轴产品一次性成功；开发GM8009乘用车传动轴首次进入北美OEM市场。去年又获得福特公司F系列卡车十字万向节传动轴的21.5万台套订单。前不久，世界著名的汽车零部件供应商GKN集团亚太区总裁在点评纳铁福时认为，纳铁福是GKN集团全球40余家企业中开发能力最强的企业之一。构筑先进的试验平台只有设计、制造能力，而没有试验能力，只能是具有50%的开发能力。走进纳铁福产品试验室，只见强度试验、冷热试验、耐久试验等各种先进试验设备一应俱全。据了解，纳铁福过去所有产品试验都要到德国去做。1997年开发别克产品时，公司管理层认识到建设产品试验室的重要性，下决心投资建立了配套齐全的实验室。公司开发部主任介绍说，奥迪汽车公司向来不相信中国企业具有产品试验能力，一汽在生产奥迪A6车型时，连CKD传动轴也要放到德国GKN集团做试验。开发奥迪A4时，仍坚持传动轴产品要到德国做试验。纳铁福据理力争，但德国人就是不信。最后通过GKN公司ADD出面斡旋解释，奥迪公司这才相信纳铁福确实具备产品试验能力，其试验数据真实可靠。如今，纳铁福实验室2002年通过GKN评审，成为与GKN全球同步的实验室，标志着世界上任何产品均可在纳铁福做试验。目前，纳铁福是GKN全球企业中唯一具有独立产品开发权的合资企业。培育高水平的开发人才培养技术开发人才，是企业的一项战略任务。纳铁福的成功经验，就是让开发人员在产品项目开发实践中，不断提高开发能力。在采访中，记者了解到，纳铁福的工程技术人员个个身手不凡，有博士生、也有硕士生，还有本科生或大专生，其中不乏土生土长的工程技术人员。产品工程部经理陈慈平，原是中专生，通过自学获得了本科文凭，经10多年的开发实战磨炼，如今已是产品开发高手。纳铁福原来产品开发人员只有3人。1997年开发别克产品后，公司加强开发队伍建设，整合开发资源，于1997年成立产品工程部，招聘科技人员，培养开发人才，目前开发人员已增加到20多人。在GKN支持下，公司建立了人才培训制度，让开发人员有计划出国培训，参与GKN产品开发实习和项目管理。通过带项目开发实践，培养锻炼开发人员。 
该公司还经常组织开发人员参加GKN的各种产品开发研讨会，建立数据库，将客户各种信息进行储存。每个项目结束后，全体开发人员要进行总结交流开发经验与教训。领导重视开发工作，产品工程部每星期召开工作例会，公司两位副总亲自参加。现在公司每年要开发新产品20多只。2003年开发成功10多种产品，实现销售收入13亿元，产量达120万套。
公司地址
地址：上海浦东康桥工业区康沈路900号上海纳铁福传动轴有限公司本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为准。
邮编：201315