标题：高层管理团队
概述
高层管理团队（高层管理团队）最初的研究几乎全部关注于CEO个体或个体领导者，主要是研究高层管理团队个体特征对组织选择的影响。烽/火猎.头专家认为高层管理团队是指占据组织中高层的人，他们属于企业的战略决策制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业的经营管理有很大的决策权和控制权，与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。高层管理团队通过战略决策影响他们公司的战略方向。
国外研究进展
团队同质与异质高层管理团队人口统计学特征研究分为同质性与异质性两个角度。同质性指高层管理团队成员特征及重要态度、价值观的趋同化；异质性指成员之间的差异化，包括认识性差异与经验差异。一般认为，同质性适于解决常规问题，异质性适于解决特殊问题。
（1）同质
人口统计学同质和维持战略的倾向联接，同质导致相似的感觉和相互吸引，特别是对价值观、信任和态度，会增加团队识别力和内聚力。内聚力依次和高度一致、对优先行  企业经理动路线的高度承诺、缺少信息公开和干涉团队充分使用信息的能力相联系。相似的背景和经验能降低沟通障碍，使交流变得容易，但也会使成员思维趋同而遗漏机会，对问题不敏感。在相对简单的环境下，同质性能使团队沟通更加方便、快捷，促进公司绩效。
（2）异质
Hambrick和Mason认为 高层管理团队异质与团队经历的冲突水平及类型相关，团队越多样化，关于如何解决战略问题的观点就越不相同。团队异质可能导致部分战略决策者更具有创造力和提高适应性。高层管理团队异质对组织绩效的影响是不确定的，它随公司的战略和社会背景而权变。但是在复杂的情况下，如公司重新定位、环境震荡、技术变革及总裁继任，领导班子异质性能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。
高层管理团队的运作（1）冲突
Boulding将冲突定义为一种对团队包括的差异、不相容的愿望，或者无法妥协的渴望部分的认识。Amason和Schweiger识别了团队中的两种冲突：认知冲突和情感冲突。他们认为认知冲突是功能性的，通常是任务导向的，关注如何实现共同目标的判断力的差别，并且在高层管理团队中认知冲突是不可避免的； 情感冲突是非功能性的，它倾向于情感和关注个人的不相容或怀疑，当认知差异被感知为个人批评时，情感冲突就会出现在高层管理团队中。Amason和 Sapienza研究了三个影响高层管理团队冲突的因素：团队规模、公开和相互关系。
（2）高层管理团队行为整合
Hambrick提出了高层管理团队行为整合的概念，将它与组织结果联系起来，使行为整合作为一元结构概念化，获取了三个相互关联关键的和增强高层管理团队过程的要素，包括团队：1）合作行为的水平；2）信息交换的数量和质量；3）强调参与决策制定。Hambrick主张，行为整合是团队综合能力的相对全面的特质，这种综合能力是相互联系的社会和任务相关的过程。
高层管理团队多样性研究注意到高层管理团队人口统计学多样性会对组织绩效产生重要影响。Pelled， Eisenhardt和Xin发现，团队人口统计学多样化影响冲突，进而影响团队绩效。高层管理团队人口统计学多样性包括功能、经验和教育水平多样性。Auh & Menguc指出，高层管理团队经验和教育多样性对创新的影响随着相互功能调和的增长而增长。Auh和Menguc的研究显示，高动荡环境下，高层管理团队功能多样性对战略定位有负面影响，而在低环境动荡下没有；当高动荡环境下相互功能调和增长时，高层管理团队功能多样性对战略定位有积极地影响，而在低动荡环境下却没有。
国内研究进展
中国管理学界基本上还是沿用领导者个人行为的理论，很少从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张，许多公司实质上已经建立了有效的管理团队（特别是高层管理团队）来决定企业的发展方向和发展步伐。国内对高层管理团队的研究相对较少，在理论层面上，仅仅发现有少量研究人员如孙海法提出了高层管理团队研究的基本理论框架，为中国高层管理团队的研究指明了方向；曾德明对中国上市公司高层管理团队治理结构进行了研究，焦长勇等人对合理有效的高层管理团队建构应该具备的特征做了总结，从高层团队成员个性特质和团队制度属性这两个方面探讨了高层管理团队的建设；还有部分学者结合和谐管理理论对高层管理团队进行了探讨等等。
在实证研究的层面上，主要是魏立群和王智慧的《中国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究》，中国企业高层管理团队成员的平均年龄与组织绩效的正相关，虽然有一些弱的负相关关系存在，高层管理人员背景多元化程度与组织绩效的关系并没有在研究中得到清晰的验证；伍剑琴通过问卷和个人访谈的方式，对高层管理团队任期对绩效的影响的实证分析。
决策失误
决策过程的基本框架Simon认为，决策制定过程包括三个阶段：选择所要制定的决策，寻找可能的方案，从方案中选择最优决策。Shull，Delbecq和Cumming则把决策过程定义为基于事实和价值的有意识的人为过程，其间会受到个人和社会因素的影响，最终实现预期方案的选择。融合对决策过程的不同定义，给出了决策过程框图。
不同企业决策过程比较2、不同所有制企业的决策过程比较和分析随着企业制度不断完善，企业决策过程也在逐步科学学与科学技术管理科学化。但是由于中国国情和市场的特殊性，存在着决策过程各不相同的不同所有制企业。
中国很多大型民营企业已成立股份制公司，决策过程日益完善、科学。但是通过对145家公司的调研，发现也存在许多中小型民营企业，采用家族控制的集权制，所有权和经营权紧密结合，许多决策制定和执行都是由企业创始人或者董事长、总经理独自操办。与大型国有企业或外资企业相比，民营企业规模较小，信息在企业内部传递直接且迅速，企业领导人能根据市场环境变化做出明确、有效的决策，应变灵活，适应力强。随着市场机制、公司制度的不断完善，以及民营企业规模的不断扩大，民营企业的高层管理团队决策过程也在向更复杂、完备的结构靠拢。  决策失误分析国有企业是指“资本全部或主要由国家或政府投入，并受国家或者政府控制或影响的各种企业”。包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司。国有大中型企业经过改革，逐渐从“老三会”领导体系（党委会、工会、职代会）转变为新的公司体系（股东大会、董事会和监事会）。但是，由于受传统国有企业的影响还较大，“老三会”的模式还不能完全从企业中消失，它还在无形之中影响着改制后的企业。现在，企业的治理职能主要分为两块：经济职能和政治职能，即企业党政领导机制。高层管理团队由三部分组成：经理层、党委和工会代表。党委和经理层是平级的，经理层负责日常的企业决策和日常事务；党委监督企业的运作；工会代表民主利益，工会代表参与决策方案的讨论。在一些重大问题上，党委也参与其中。经理层根据讨论结果，制定相应决策并执行。
但是，随着法律、制度的完善，以及对于国外英美模式和德日模式治理结构的借鉴，公司高层管理团队的构成和决策过程在渐渐变得更加科学化。企业公司决策过程多数为董事会主导。经营者拥有经营管理权；董事会代表所有者制定公司的决策，同时对经营者的经营活动进行监控。股东、董事会与经营者之间的权利制衡机制达到平衡。
影响决策结果的因素
决策准备阶段① 要求与目标不一致。由于决策者未能正确选择问题切入点，或者未能仔细地从各个维度进行考虑，致使提出的目标不能完全满足要求。导致这种风险的因素可能是环境变化，也可能是决策者采取了不当的目标设定方式。
② 信息错误、不完整。信息的获取来源有两个：记忆和环境。在此过程中可能存在以下偏差：
a．记忆产生的偏差 b．判断过程中的偏差 c．记忆与判断结合过程中引起的偏差。
③ 高层管理团队结构不合理。对于高层管理团队组成的研究主要集中在人口统计特征上，包括年龄、教育、任期、职业背景和社会经济地位等。
④ 信息技术不完菩。信息技术的不合理可能影响到信息的搜集和分析。
拟定备选方案阶① 目标理解错误。即使在决策目标制定好以后，决策者也可能对于目标理解存在错误，从而使得拟定的备选方案背离了最终要求。可能原因是：决策者个人能力不足、缺乏经验或信息。
② 利益同谋者目标不一致。利益同谋者是指受同一个复杂决策影响的个人和团体。如果不考虑他们各自的利益目标的话，很可能在实施过程中由于他们意见不合、合作不畅，导致其中有人终止决策的执行。
③ 有限的经验和创新。在决策过程中，决策者往往倾向于运用理性思维，依赖已有的方案和经验，缺乏创造性思维。
④ 决策参与者信息不对称。研究表明，由于信息不对称，参与者在决策过程中会试图隐藏自己所掌握的部分信息，以保持自己在团队中的优势 。而这无疑阻碍了团队中成员的沟通和信息的共享。
评估备选方案阶段评估标准不合理。决策者往往会从财务、技术和应用等几个方面人手制定评估标准。通常采取的评估策略包括：
① 主观策略：从现有数据中选择最有说服力的，做为既定行动方案的依据；
② 判断策略：采用对自己有利的决策。据统计，这两种评估方式最容易导致决策失误。
做出决策阶段① 表决方式不合理。在制度不完善的企业，不合理的决策表决方式严重影响了决策的正确性和实施执行。例如，一些企业表决权往往掌握在董事长或者创始人手中。
② 决策讨论不科学。在权利高度集中的高层管理团队中，可能出现的情况是：在决策讨论过程中，有些高层管理团队成员很少坚持自己的意见，一来他们没有股份，二来尽量避免干预总经理决策也成了业界不成文的规定。
执行决策阶段① 信息反馈不及时。决策执行是一个比较长的过程，其间通常会反映出在决策制定过程中没有考虑到的问题，因此，这一阶段信息反馈不及时就很有可能影响到决策的最终效果。
② 反馈信息错误。这是因为在信息反馈中存在着认知失误，一是对成败原因认识错误，二是事后认识存在偏差，即根据事后结果倒推事前看法，三是对结果观察不准确或不全面，导致不切实的个人判断，四是未能观察到（或无法回忆起）相关细节 。
③无法共享信息。在团队知识系统中，不同性  高层管理团队质、不同层次和不同主体的知识通过交流合作，形成团队的知识共享。但团队知识共享存在着以下几种障碍：
a．认识障碍，是指在对知识的作用和知识的内涵上存在着偏差。
b．表达障碍，显性知识一般比较容易被表达出来，隐性知识则难以表达。
c．知识拥有者具有垄断和独占心理。d．缺乏激励机制。e．团队成员关系不协调 。
④ 信息来源不正确和沟通不充分。这主要体现信息管理制度的不完善，由于信息的沟通、指挥和控制存在问题，影响了信息的迅速性、准确性和时效性。
高层管理团队的有效管理
从管理团队的论述与定义，可以了解如何形成高效的企业高层管理团队。其实高层管理团队也需要有效管理。高层管理团队激励的行为理论21世纪初期。管理学家、心理学家、社会学家和经济学家就从不同的角度研究激励的问题，并提出了相应的激励理论。激励行为理论研究了人的动机形成和行为目标的选择，认为个人欲望取决于当时的心理状态和社会环境因素，以及个人对当时环境的认知。当一个人受到某种刺激以后。就会引起反应而产生某种行为。人类行为的基本模式是S-O-R模式。这里的S表示刺激。O表示人的内在因素，R表示反应。以人类S-O－R的基本行为模式为理论依据。构建TMT激励的行为理论框架模型。
TMT目标行为的起因源于TMT目标和成员需求的调和，这种需求根源于外部的刺激。正如在《人类动机理论》中马斯洛指出：“所有人的行为都是围绕着某种需要，指向一定目标进行的，期望得到满足的需要是激发其积极性的起点，是引导行为动机的初始动因”。高层管理团队激励设置需要兼顾团队整体激励与个人激励，既考虑TMT目标的整体激励，又要兼顾实现成员需求的个体激励，并且要在总体激励水平上正确划分二者的激励比例。TMT目标行为经历了认知评价。认知评价实现了外在激励向内在激励的转化过程，它包括价值预期和效能预期。价值预期主要表现TMT对激励产生的效价、个体的兴趣取向及对任务重要性的主观感受及评价：效能预期主要体现为对TMT目标行为的可能性评价，包括对TMT自身能力以及环境复杂性、不确定性的主观判断。TMT目标行为成为TMT需求调和的反馈信息和团队激励调整的依据，从而形成一种螺旋式的动态循环。因此。模型阐述的行为激励机理为TMT获得源源不断的行为动力提供了理论指导和依据。高层管理团队激励的原则1、目标一致性原则。目标设置是高层管理团队激励的关键，设置目标既要服从于组织战略，又要体现TMT整体目标和TMT成员的个体需求。通过TMT激励调和TMT整体目标和TMT成员的个体需求的不协调性，实现TMT整体目标和TMT成员的个体目标的一致性，以保证TMT资源和知识的共享，信息的充分交流。
2、多样性原则。根据马斯洛需要层次理论。TMT成员处于需要层次的顶端，表现为自我实现的个性需求；从心理学角度看，TMT成员属于个体成熟度较高。追求个性化的群体。TMT成员的个性化、多样性需求，要求TMT激励必须遵循因人而异的多样化原则。
3、动态性原则。组织战略随着外部环境变化而不断进行调整，高层管理团队作为组织的最高领导者亦必然做出相应目标和行为改变；而随着TMT成员所处环境、个人经历和年龄的变化，TMT成员的个体需要也是动态的。为适应组织战略、TMT目标和TMT成员的个体需要变化，TMT激励应遵循因时而异的动态性原则。高层管理团队激励的方式选择TMT的整体激励有利于TMT成员合作，易于形成TMT集体智慧，但会抑制个体能动性和创造性发挥；个体激励能够有效地调动团队成员的工作积极性，激发团队成员创新行为，但不利于TMT协作。由此可见。如何进行TMT整体激励和个体激励成为TMT激励首要解决的问题。
TMT整体激励和个体激励的选择受多种因素影响，其中，TMT任务关联度和企业文化导向对TMT激励方式的选择有较大的影响。企业文化导向大体划分为集体主义文化导向和个人主义文化导向。集体主义文化为主导思想的企业，强调团队合作精神，重视团队集体智慧。TMT成员合作意识强，愿意承担TMT的责任和风险；相反，个人主义文化为主导的企业。倡导团队成员的个人贡献。强调个体差别，重视TMT成员的个体工作业绩。任务关联度反映TMT成员工作任务的相关性程度。工作可分性强。工作相对独立，则TMT的任务关联度低；相反，TMT成员工作关系密切，任何一方的工作没能实现，而另一方的工作也无法实现。则TMT的任务关联度高。根据以上两个维度来选择TMT激励方式。
从团队任务关联度和企业文化导向两个维度将TMT激励方式划分成四个典型区域。即整体激励、个体激励、激励组合I和激励组合Ⅱ。当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度高的情况下。团队成员合作意识强。愿意承担团队整体的责任和风险，且团队工作任务的完成不可分割，此时选择TMT的整体激励为佳；相反，当TMT处于个人主义导向文化和任务关联度低时，团队成员崇尚个体能力差异，且团队成员工作任务具有一定的独立性。采取TMT的个体激励更为有利：当TMT处于个体主义导向文化和任务关联度高的情况下，为保证团队任务的顺利，实现。应选择TMT的激励组合I，即整体激励为主，个体激励为辅：当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度低时。在团队任务完成相关性不大的情况下。选择TMT的激励组合Ⅱ更有利，即以个体激励为主。整体激励为辅。高层管理团队激励机制1、TMT利益互惠激励。TMT成员的基本需要是为了获得经济利益，利益的合理分配决定了合作成败的关键。因此，企业在经营管理过程中，应该坚持企业、TMT和TMT成员的双赢或多赢原则。设立符合三方利益的制度。通过利益分享和风险共担等互惠机制的设计，促使TMT成员对合作进行投入和兑现承诺。同时从合作中获得收益。如通过双方的合作契约，兑现TMT成员的剩余支配权；依据激励与风险分担的最优替代，TMT成员自身的知识、经验和技能，组织状况和行业特点，确立TMT成员报酬结构。
2、TMT监督约束激励。阿尔钦和德姆塞茨(Alchain&Demsetz，1972)提出团队生产理论，认为“团队生产”方式中。每一个成员的真实贡献不可能精确度量，这就给偷懒者提供了机会。通过设立监督者，制定保护性合同或契约来阻止TMT成员机会主义行为，使成员清楚自己的行为预期，从而根除投机心理，从制度上给以充分的保证。如经营控制权激励使TMT享有职位特权和职位消费，在团队授权时，要建立相应的TMT行为规范，保证权利与责任对等：声誉一方面使TMT获得社会的认可，进而获得成就感和心理上的满足：另一方面声誉意味着未来的货币收入。可以借助于声誉激励机制规范和约束TMT成员行为：建立TMT绩效考核制度，将TMT与组织目标联系起来。同时衡量团队和个人两方面的绩效。个人绩效可以通过考查个人对团队的贡献(行为与过程，结果角度)衡量，团队层次的绩效通过团队整体性的沟通、决策制定、顾客满意度和运作周期等体现。
3、TMT沟通激励。激励TMT协作行为的根本是建立TMT成员间的彼此信任关系，而信任危机多半是由于TMT成员间沟通不畅引起的。改善TMT沟通渠道和沟通方式，制定成员互动的方法和步骤，建立正式的TMT成员“交流平台”。引导TMT成员进行积极的交流和沟通：建立TMT成员的培训制度。帮助成员树立正确的沟通理念。培养主动沟通意识，提高团队成员的沟通技巧；鼓励非正式接触。提高行为和策略的透明度，创设促进沟通的氛围，促进TMT成员建立社交纽带关系。从而消除建立信任感的障碍。另外，授予一定的决策权力范围，可增进团队成员的可信任度，有利于TMT建立沟通关系。
4、TMT学习激励。TMT学习不是凭空产生，而是受制于多种因素的影响和制约。TMT学习离不开经济利益上的互惠，互惠是TMT成员信息交流和知识传递的根本，是制定TMT学习制度的依据，是激励TMT学习的有效保障。
TMT学习网络是团队学习过程中。TMT成员通过一系列关系网络构成的共同利益群体，由类似于神经网络的复合网络来实现知识的传输。从而形成一个连接不同部门的、不同领域知识的TMT学习网络。TMT成员在进入网络之前可能会有不同的利益目标、价值取向和心智模式，但是。在进入网络后TMT成员基于共同愿景和共同的利益目标会形成共同认知。有利于TMT知识共享水平和学习效果。TMT要积极主动地创设激励团队成员学习的“场”，建立共同愿景和共同的利益目标，引导TMT成员进行学习交流和知识共享，促进团队成员持续地学习，不断超越自我。一般情况下，网络成员间联系越广泛。知识流动性越好；TMT成员拥有的知识资源越丰富，异质性越大，学习效果越好。
决策失误风险分析
1、高层管理团队过程的风险模型
2、调研分析
3、高层管理团队决策过程的风险影响因素研究
现代群体“三因素情景论”指出，对领导层群体而言，其效能受三个方面因素的影响：（1）领导层的素质；（2）被领导者的素质；（3）环境因素。结合决策过程分析，下文将在每一个决策过程细节中，分析这三个情景因素是如何影响风险的。
在“决策准备”阶段，环境提出决策要求，决策者设定相应目标、搜集信息并进行信息分析，其过程中可能由于决策者的判断能力、业务经验及参与者信息获取能力、沟通能力和判断能力而存在风险。
在“拟定备选方案”阶段，对于目标理解的不一致、决策者有限的经验和创新能力以及决策参与者信息的不对称都会对决策过程造成不良影响。与此相关的因素有：参与者的沟通能力、判断能力，决策者的判断能力、沟通能力、业务经验、领导风格和创新能力，以及环境中来自时间和社会的压力。在“评估备选方案”阶段，可以确定的因素有：决策者的业务经验、沟通能力和判断能力。
在“做出决策”阶段，主要影响因素有：决策者的业务经验、沟通能力、判断能力以及决策环境中的权利分配。
在“执行决策阶段”，可能的风险有信息反馈不及时、反馈信息错误和信息无法共享。而产生这些风险的因素有：参与者的业务经验和沟通能力，决策者的判断能力以及环境中的社会及群体压力。综上所述，得到图6的风险及其影响因素研究机制。
结论和展望
这里在前人对于高层管理团队的研究基础上，以研究决策过程为切入点分析了不同类型企业决策过程的特点，提出了决策的风险研究模型。在此基础上，结合目前决策失误的研究成果与高层管理团队组织理论，分析各个风险的影响因素，进而得到了风险及其影响原因的研究模型。运用此模型，结合信息分析方法，如AHP层次分析法，就可以分析具体决策过程和风险机制的应用价值。
团队构造
企业一致性企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。
实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。
企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。
那么行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？让人们来看看两个截然不同的高层管理团队。第一家公司人们假称为Harsa Industries A。G。（编者译：哈萨工业公司），其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，人们称它为Media Tech（编者译：媒体技术公司），它的高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变。
哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。
从90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“人们负责这个系列，人们知道有问题，人们会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。
在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为2。4分（评分标准为1-5分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。
如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大。
相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，不过，媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。
媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。
该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3。8分，远超出了中间值2。5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。
集体行动事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。
首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为Glen Cone Committee（尖谷委员会），以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。
高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。
部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。把1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后，都要时刻为企业着想，最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。
但是管理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业组织遇到重大环境变化时，作为行政总裁不能说：“让人们共同努力吧。”行为的协调性，象所有其它资源一样，要求先期投入资金与时间去发展。如果缺乏这种协调性，象哈萨公司等企业就根本不可能行动一致。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。