标题：变革管理
背景
一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境：外部市场压力该企业原先属于垄断行业，随着国家电力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。  变革管理内部管理压力该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。
原则
1.变革管理中“人性化的一面” 　2.从最高领导者开始 
3.将各个层面的员工都带动起来 
4.将企业变革正规化 
5.培养主人翁意识 
6.及时、有效地沟通信息 
7.对公司文化进行评估 
8.明确地阐述企业文化 
9.作好准备迎接突发状况 
10.看重与个人的交流
处理好两个关系
首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。  变革管理其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，，更不可能产生真正的绩效。
四大工具
公司教育培训机构； 
公司舆论宣传系统； 
公司权力机构；  变革管理负责的顾问组织。
八个步骤
1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力  的领导联盟 
2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战 
3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标 
4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事 
5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进 
6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策 
7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程  变革管理8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制
模型
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：
1、、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。
2、、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。
3、、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。
4、、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。
问题解决
外包过程中的管理转变，一直是个备受瞩目的问题。对于考虑寻求外包的组织来说，变革管理是十分有益的。这一过程将提高生产效率，提升客户满意度，激励员工发展。  变革管理TrestleGroup研究机构致力于为各行各业的管理人士提供发人深省的研究。在本期TrestleGroup发布的执行简报中，将介绍高级管理者所遇到的各种各样的问题，并在分析中融入相关领域专家的观点。
变革管理的概念已经存在了十余年并且依然实用。对于IT和工程领域内的读者来说，变革管理这个术语可能有不同的含义。在工程设计和开发领域中，变革管理针对的是范围和设计上的变化，描述的是用来追踪和记录这些变化的方法和手段。
在处理外包关系时，人们的第一反应通常是检查合同，即首先关注流程、工具、技术和服务等级协议等问题，然后才去考虑涉及较多情感因素的问题。
然而，往往正是那些情感因素会妨害预期结果的实现。利用外包变革管理则可以在项目实施过程中系统分析各种人群在外包过程中的作用与需求，克服因情感因素造成的隐患与困扰，最终助力团队实现胜利。
部门/项目经理的顾虑是一个新项目将带来多少附加工作量；自身是否具备运作这个项目的能力，特别是在进行离岸外包时，对管理能力的要求更为突出；在外包过程中必然会存在各种支持和反对意见，他们将如何应对这些争论。
通常情况下，他们要负责达成项目的最终目标（制定服务等级协议和其他规格），设定具体指标并评估行动方案。与此同时，他们很可能会担心由于变动而失业（这并不一定会立刻发生，但很可能在外包关系建立起来以后的某个时候发生）。
害怕失去工作的个人必须要在当前工作职责与潜在的失业可能性之间进行权衡取舍。一旦这些人断定外包的成功会导致其最终失业的话，他们将很难再去为项目的成功付出努力。这些人需要确认自己的位置并不会被取代，并且即使不得不被取代的话，公司也会为其提供适当的工作迁移等帮助。
此外，还需要考虑对这些人进行新技能的再培训，为其提供情感支持和经济补贴，这一环节在离岸外包的过程中尤为重要。必须在组织内部进行转变的个人会担心自己能否胜任新的工作岗位。由于具有数年的经验，他们相当熟悉自己现在的工作，而转换到一个新的角色意味着重新培训以及短期内的工作效率降低。因此，很有必要提供合适的培训课程和职业咨询来帮助他们完成这个转换。
像前面提到过的部门/项目经理一样，这部分人可能也会担心自己会在下一次变动中失业。在一个持续的外包项目中，技术的不断升级通常会导致持续的、有计划的减员。因此，作一个人员保留计划十分有必要。
客户对组织的存亡至关重要。服务质量出现任何问题都会对组织的效益造成负面影响。因此，需要对外包进行仔细的评估，要考虑到这一改变会对客户造成哪些影响。在外包过程中要不断和客户进行恰当的沟通，并且密切关注客户的反馈。
  变革管理厂商担心的是潜在的生意损失。在这一点上，厂商和公司雇员处于相似的位置。他们害怕失去订单，担心自己的服务不再被需要。在外包开始阶段，很重要的一点就是要评估哪些厂商会受到影响，然后与现有供货商进行明确的沟通，从而确保在工作转移过程中不会出现供应链的断裂。
变革管理培训专家
谭 小 芳老师国内知名的变革管理培训专家，在国内变革管理培训领域处于数一数二的地位，研发的变革管理培训课程深受众多企事业单位欢迎！谭 小 芳老师认为，企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
平梵：全球500强华人讲师，亚太地区十大金牌讲师，权威变革管理培训专家。平梵老师的课程顾问式而非简单化，经营的眼光全球化；深奥的理论通俗化，零散的问题系统化；枯燥的文字图象化，演讲的表达本地化。受到学员们长期青睐！
李绘芳：中国十大权威HR管理专家，知名变革管理培训专家，清华、北大等知名大学特邀培训师，李老师的课程“生动”、“互动”、“感动”三动合一，其演练效果是一般培训的四倍！在变革管理培训领域有一定影响，李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场，学员十万余人，广受好评。
胡一夫：赢在前沿特邀讲师，中国总裁培训网特邀讲师，权威变革管理培训专家，近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位举行了上千场主题演讲与管理培训。
同名书籍
书名：变革管理（公共管理硕士（MPA）系列教材） 
ISBN:730006035 
作者：汪大海 唐德龙 王生卫 
出版社：中国人民大学出版社 
定价：29 
页数：0 
出版日期：2004-10-1 
版次：
开本：18 
包装：平 
简介：公共管理是一个不断成长和发展的学科，公共管理实践尚在不断发展中，因而公共管理教育也处在探索和发展阶段。为适应公共管理硕士（MPA）教育对教材和教学参考资料的需要，不断探索回应公共管理实践中的管理，反映国内外公共行政与公共管理研究的最新成果，中国人民大学出版社组织有关专家编写了这套公共管理硕士（MPA）系列教材。本套教材包括按照国务院学位办确定的《公共管理硕士专业学位培养方案》的要求而编写的9门核心课程教材，也包括公共管理各领域、各新兴学科的方向性必修课程教材及部分选修课程教材。
本套教材力求体现如下特色：第一，系统完整，基本涵盖了公共行政与公共管理专业教育的主要知识领域；第二，反映国内外公共行政与公共管理研究领域的最新成果，为公共行政与公共管理领域的教育者、学生、实际工作者提供了本领域的最新信息、资料及多视角思考空间；第三，反映公共行政与公共管理硕士（MPA）专业教育的特点，重视应用性，注重能力的培养，为此在教材中除讲授一般理论知识外，还加有大量案例分析；第四，将中国传统的行政管理思想、国外先进的公共行政与公共管理理论与中国现实管理实践紧密结合，理论联系实际。
本套教材除适合MPA学生使用外，也适合公共管理学科的研究生及各级行政管理人员作为培训参考资料使用。
目录：
第1章 绪论：变革时代与变革管理
1. 1 社会变革的时代特征
1. 2 变革时代的变革趋势
1. 3 变革与危机
1. 4 变革管理：变革时代的内在要求
阅读材料1：阿根廷：危局的形成
阅读材料2：社会和政治革新的必要性
本章小结
关键术语
复习思考题
第2章 组织变革
2. 1 组织变革及其动力分析
2. 2 组织对变革时代的回应
2. 3 组织变革的方向
2. 4 组织变革的要素. 内容与目标
阅读材料1：惟一正确的组织
阅读材料2：新公共管理运动的兴起
本章小结
关键术语
复习思考题
第3章 变革阻力及其克服
3. 1 变革管理存在的阻力因素
3. 2 组织变革阻力产生的原因
3. 3 驾驭变革阻力的途径
阅读材料：中山大学悄然变法
本章小结
关键术语
复习思考题
第4章 变革个体超越
4. 1 变革对个体安全性的影响
4. 2 个体超越的基础与修炼
4. 3 个体如何融人组织变革
阅读材料：管理你的下半生
本章小结
关键术语
复习思考题
第5章 变革团队建设
5. 1 团队类型与变革团队的形成
5. 2 整合优势：从变革团队到领导联盟
5. 3 形成变革团队的合力
阅读材料：诺基亚如何建设优秀团队
本章小结
关键术语
复习思考题
第6章 变革领导者
6. 1 变革领导者的角色定位
6. 2 有效变革领导者的行为模式
6. 3 变革领导者的个性特征与能力要求
6. 4 变革领导者培训范式的转变与培训内容
阅读材料1：永远的领导
阅读材料2：哈佛校长：改革才能保住优势
本章小结
关键术语
复习思考题
第7章 领导变革
7. 1 自我诊断：变革领导者常犯的错误
7. 2 变革领导与领导变革
7. 3 领导变革的主要步骤与核心要点
阅读材料：撒切尔夫人--民营化的信念与审慎
本章小结
关键术语
复习思考题
第8章 变革管理的愿景勾画
8. 1 组织愿景的内涵与分类
8. 2 组织愿景的整体分析框架
8. 3 组织共同愿景的勾画与构建
8. 4 组织共同愿景的实现
阅读材料：福特为世界装上轮子
本章小结
关键术语
复习思考题
第9章 变革管理的战略重审
9. 1 战略识别
9. 2 战略重审
9. 3 战略重塑
9. 4 战略管理的方法：启动平衡计分卡
阅读材料：中国新领导层谋新发展战略
本章小结
关键术语
复习思考题
第10章 变革管理的模式选择
10. 1 变革管理的主要模式
10. 2 变革管理的程序安排
10. 3 变革管理过程的控制
10. 4 变革管理的风险应对
阅读材料：中国改革过程的经验分析
本章小结
关键术语
复习思考题
第11章 变革管理的流程再造
11. 1 流程再造与变革管理
11. 2 流程再造的原则. 模型与特征
11. 3 流程再造的目标取向
11. 4 流程再造工程的启动
阅读材料：福特汽车公司应付账款部的采购业务流程再造，
本章小结
关键术语
复习思考题
第12章 变革管理的系统诊断
12. 1 变革管理的系统思考
12. 2 变革管理的思维模式
12. 3 组织思维的结构设计
阅读材料：深圳市政府行政管理体制改革
本章小结
关键术语
复习思考题
第13章 组织文化的变革
13. 1 变革环境下组织文化的发展趋势
13. 2 组织文化的诊断与变革
13. 3 塑造学习型文化
阅读材料：无边界：将理念进行到底
本章小结
关键术语
复习思考题
第14章 跨越变革管理的陷阱
14. 1 跨越变革观念与认识的误区
14. 2 走出变革理论与技术的误区
14. 3 跨越变革陷阱的系统措施
阅读材料：创新力与控制力失衡的悲剧一一另类视角看安然
本章小结
关键术语
复习思考题
参考文献
模式
企业变革管理的模式是动态的，它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。　1.PDCA模式
这种模式是一种循环模式，也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）。首先，确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式
这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
3.价值链模式
企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动，这些活动之间相互链接，形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中，任何一项业务活动的变革，必将导致其他业务活动的变革，这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的，而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。