标题：中山大学企业管理研究所学习与发展研究中心
中心简介
学习与发展研究中心（Learning & Development Research Center，LDRC)是以组织学习与发展为研究方向的学术研究机构。 
中心的使命： 
持续将学习与发展的最佳实践转化为组织智慧，驱动组织的长盛不衰 
中心的远景： 
成为中国学习与发展研究的第一品牌，组织构建学习与发展系统的首选知识联盟学习与发展研究中心目前的研究方向聚焦于： 
学习与发展2.0（Learning & Development 2.0） 
学习与发展管理系统（Learning and Development Management System） 
人才管理系统（Talent Management System） 
行动学习2.0(Action Learning 2.0) 
个人学习环境（Personal Learning Environment; PLE） 
实践社群（Community of Practice） 
人力资本管理（ Human Capital Management） 
智力资本管理(Intellectual Capital Management) 
知识联盟(Knowledge Alliance) 
脑科学与领导力发展(Brain Science and Leadership Development) 
组织能力-核心能力、动态能力与学习能力(Organization Capability-Core Capability; Dynamic Capability and Learning Capability) 
战略人力资源开发（Strategy Human Resource Development） 
从层级型组织到以远景力与能力为导向的学习型组织 
(From Bureaucratic to Vision and Capability driven Learning Organization) 
Program 
促进组织变革的学习与发展系统(Facilitating Organization Transformation Based Learning and Development System) 
以胜任能力为导向的学习与发展体系(Competencies Based Learning and Development System) 
动态学习系统-打破组织学习与工作边界(Dynamic Learning System-Breaking the Edges Between Learning and Workforce) 
从培训师到引导师 (From Trainer to Facilitator) 
从培训经理到学习与发展专家(From training Manager to Learning & Development Specialist) 
从培训体系到促进组织绩效的学习与发展体系(From Training system to Facilitating Organization Performance Learning & Development) 
行动学习2.0项目( Action Learning 2.0) 
群策群力(Work-out) 
未来探索(Future Search) 
开放空间(Open Space) 
世界咖啡(A world Café) 
感恩探索(Appreciative Inquire) 
参与式战略规划(Strategy Planning of Participant) 
参与式领导力(Leaders As Facilitator) 
参与式管理(Management of Participant)
相关研究
中国的企业与各类机构组织在经历了学习型组织建立的热潮后，许多组织都建立了一整套培训体系，大型企业都建立了专项的培训团队、培训经费以帮助企业员工整体能力的提升，期望增进组织的核心竞争力。然而，经过十几年的培训体系建设，许多组织的培训仍然停留在较低的层面，学习的新知识，新技能无法快速转化为生产力，促进组织发展。 
我们在对中国企业及各类机构组织的访谈、调研，接触中发现： 
1、 很大一部分中国500强企业目前都停留在卖主驱动型的状态中-这意味着，企业内部在建立培训体系，或者学习与发展体系时，依赖外部培训公司、咨询公司的产品和项目，同时，培训只关注所谓的培训满意度，培训小时数，培训总人次，培训硬件设施的更新等，对于培训及学习与发展的相关项目对组织绩效与组织变革的作用，大部分企业都无法提出有说服力的证明，来证明组织所花费的大量培训经费对组织业务成果产生的作用，更无从证明在培训上的投资回报率。 
2、 许多企业在培训成果汇报中都指出自己是学习型组织，然而，企业多年引入各种培训项目、咨询项目，并没有实现组织能力提升，企业通过大量的各种培训项目的引入而期望组织自动产生某种变革的愿望在落空，员工被各种重复的学习项目、学分制、学时制束缚，知识创新不但没有藉此实现，各类不能明确解决业务问题却不得不参加的培训项目成为员工逃避的活动，企业花费的大量培训经费没有产生预期效果，培训负责人经年累月的从事各种培训计划、培训课程的调研、与供应商的谈判，满意度的评估，各种看似有意义其实无确切业务价值的培训数据统计和评估，耗费了大量的精力与时间，培训成果却始终落后于业务发展的需要。 
3、 少数企业与组织目前处在过渡型，这类组织通常有自己的企业大学或者培训中心，他们关注组织学习过程与组织绩效、组织变革的关联，建立了适合组织的学习与发展体系，并逐步的向战略人力资源开发迈进，由于没有理论体系的支持与本土最佳实践的结合，同时也由于没有考虑到21世纪的学习与发展变革的趋势，企业学习与发展的一些项目转化为商业成果的时间过长，由于人员流动的不确定性导致人力资源管理风险增强。 
在研究世界500强中关于战略人力资源开发，学习与发展的最佳实践，并与中国企业的学习与发展现状对比后，我们发现： 
1、 世界500强企业高度重视学习过程中信息交流、知识习得与实践与转换和整合的同步转化，尤其在21世纪IT技术的快速发展的带动下，信息交流的同步已经非常容易实现（通过各种及时通讯工具及视频会议等）；因此，这些500强企业将知识习得与实践，转换和整合的学习与发展技术研究放在了首位，他们资助各高等学府、顶尖商学院、顶级咨询公司中的专家，并要求他们研发各种能实现同步转化的学习技术，学习方法，学习工具，致力于打造一个开发型学习系统-快速将组织的智慧资源转化为商业成果，获得高额利润回报。 
2、 中国的500强企业目前较多处于预期型学习-这是一个过渡过程，其原因是这些企业多年来引入了各种培训与咨询项目，因此组织的各种知识处于零散状态，有些项目是内容导向的学习，有些是纯理论的学习，有些则是E-LEARNING形式的自主学习，有些则是由于企业重大的错误，花钱买经验的试错型，当组织开展新的业务项目或者发生重要变革时，组织过往的知识、经验无法藉由一个有序的学习与发展系统，或者说-一个完善的智慧资源管理系统快速转化为支持业务需求的智力资源，这导致培训、学习与发展的资源浪费，无法快速为企业带来巨大的商业价值。 
学习与发展研究中心在多年的理论研究及最世界500强企业最佳实践的探索及分析中发现，基于21世纪的技术发展，全球化趋势，组织的学习与发展已经到了变革的临界点，这意味着：投机企业可能会死于一场金融风暴，大部分组织却死于学习力低下-即学习的转化和整合能力低下。 
为什么一个看似运作良好的组织在与竞争对手在同一市场上竞争的过程逐步死亡，表象上看到的原因也许是多样的-战略决策失误、市场分析错误、品牌定位错误等等，然而其深层的原因都只有一个-你的竞争对手比你更快的转化与整合知识，实现知识创新，从而成为你的风险，最终，你转化、整合知识的能力的速度一直落后于竞争对手，于是，你的企业在一系列的落后中逐渐死亡-或者被驱逐出市场，或者被兼并收购，品牌被消灭，而曾经累计起来的核心竞争力（组织的知识、技能的组合）被收购兼并者的强大的具备高度整合和转化能力的学习与发展系统吞并。
项目简介
中山大学企业管理研究所学习与发展研究中心（LDRC）基于中国企业的学习与发展现状，将学习与发展的前沿理论与500强组织的最佳实践结合，为中国企业、各类机构组织打造先进学习与发展体系，目前学习与发展研究中心的成熟项目包含： 
1、从传统培训体系提升至学习与发展体系-动态学习系统咨询项目 
传统培训体系 
培训与工作脱节，培训的内容通常滞后于工作或者并非参与者需要，而是基于企业培训小时、学分，缺少将培训快速转化为工作技能的环节。员工往往只是被动的知识或者信息接收者，无法或者较少机会将自己拥有的知识，学习的心得与管理中的最佳实践与其他学员持续共享。课堂培训在传统培训体系中占据大比重，其他的非正式学习方式，个人学习环境被忽略，组织中不同层次的员工被较为单一的培训方式牵引，知识转化为员工绩效的速度较为缓慢且无法评估。通常由企业培训部门提供及组织培训、企业内的经理、技术专家会担任兼任的培训师，也会大量从外部邀请专家提供知识，知识内化为组织智慧的环节被忽略 
动态学习系统 
打破学习与工作的边界，学习渗透在参与者目前正在思考的工作或项目中，及组织发展及组织变革过程中的重要项目的运作中。员工是知识的创造与贡献者，所有员工都在持续贡献与创造知识，通过对企业隐性知识的持续挖掘、共享，组织智慧得以传承，最大化的为全体员工共享。各种适合不同层次、不同学习偏好的员工的学习方式、学习环境都被融合在一起，显性及隐性知识在整个组织范围内都能快速的流动与分享，知识转化为员工绩效的速度较快，建立指标后可持续评估。企业拥有各种内部，外部专家的储备，有动态的知识管理体系，能将企业的技术、流程、人员，相关人员头脑中的智慧快速的连接以解决企业的“时滞”问题。 
2、组织绩效与战略人力资源开发项目 
市场和技术的竞争、全球化和持续的变革不断地向当今组织提出挑战。企业无论大小，正在经历一场人员管理的革命。21世纪，全球化促进组织向流程化、扁平化转变，成为更具备应变能力的组织。组织必须学习如何不断更新胜任能力以适应快速变化的环境。高水平的跨部门、跨行业、全球化的协调能力，员工持续提升胜任能力的承诺，管理创新、领导力模型的持续更新、创新与企业家精神，开放、共享、协作的沟通能力都是组织不可或缺的。为了获得这些能力，组织需要重组自我和人力资源政策以适应竞争的需要。一场组织变革正扑面而来！ 
项目简介： 
为了应对经济衰退这一浪潮，降低成本的压力不仅要求组织进行重组，也促使组织中的人力资源开发与管理部门进行低成本的有效运作，当组织进行人力资源重构时，缩小规模是不够的，新战略的实施要求组织行为的更本改变。精简了的组织未必更有效，将降低成本作为变革的主要目的无法提升公司的长期绩效。组织要提升财务绩效必须在员工招聘、雇用、培训的传统人力资源管理基础上重新界定，开发组织环境、吸引和开发优秀人才，建立组织动态的知识库，成为人力资源管理中新的竞争优势。 
学习型组织强调创建一种能提高和促进组织学习及变革的文化重要性，然而，这种方法并没有将学习及变革与组织绩效提升相连，因此，学习型组织虽然建立的积极的学习型文化，却无法提供整合组织绩效和组织学习与变革的方法。过去几年，许多组织都在积极建立学习型组织，21世纪，由于环境的快速变化，我们需要在已经建立的学习型组织中，将学习与绩效相关联，以提升组织的有效性。提升组织绩效最有效的方法是通过学习与发展变革（建立以催化组织绩效为导向的学习与发展体系），实现战略人力资源开发。本项目基于组织长远的发展战略，设计、开发促进组织绩效与管理创新的项目，最终促进企业快速的利润增长，实现可持续发展。（该项目时间周期视情况而定，一般为90天－720年）。 
项目特点： 
·基于战略与组织变革的人力资源开发。 
·基于绩效最大化与能力动态发展的标准。 
·基于内外部智慧与最佳实践快速分享的组织学习。 
·基于激发创新与变革的无边界学习。 
项目收益： 
·使组织绩效最大化。 
·显著提升组织智力资本与组织运营能力，促成组织的可持续发展。 
·快速、系统地强化团队共识与全员执行力。 
·组织能快速内生解决疑难问题的方法，从而促进组织绩效。 
·组织的学习能力不断自我更新与自我发展 
3、促进组织变革为导向的领导力提升项目 
——Leaders As Facilitator Program（LAFP） 
以促进组织变革为导向的领导力提升项目（LAFP）是基于GE的Work Out(群策群力）、促进组织同步转化的引导技巧（Facilitation Skill)-包含Future Search(未来探索)、开放空间（Open Space)、World Café(世界咖啡)等、IBM的实践社群（Community of Practices)而开发的领导力发展项目2.0升级版本，是中大咨询针专为中国企业全球化而开发出的核心领导力发展项目。领导力项目1.0版本侧重于领导力知识的传递，领导风格评估、领导者的素质等，学习方式也侧重于课堂培训及其他传统学习方法，学习效果无法快速及系统作用于组织发展。LAFP侧重于培养出领导者在组织持续变革过程中采取的正确行动；LAFP以Action Learning 2.0（行动学习2.0版）为学习法，领导者在打破工作与学习边界的环境中，应对特定的挑战，他们在迎接组织挑战的过程中，藉由激发自我及团队的潜能并由此引导团队高绩效来促进组织变革。 
4、行动学习2.0 
——Action Learning 2.0 
很多企业都致力于打造核心竞争力并构建“蓝海” 。在竞争能力培养过程中，企业往往忽视了一个非常重要的因素——构建竞争能力的速度。 优秀企业一定是高效、高速运转的，他们不能容忍自己在构建竞争能力时，蓝海已变成了血腥的红海，自己生出了蛋却被其他企业孵化。为此，优秀企业不断提高运转速度以求能够洞察先机，并为此迅速做好变革的准备。行动学习发明于1940年，催化了许多世界500强企业的商业变革；让他们获得巨大的商业利润。然而当许多中国企业同样引入行动学习法后，行动学习仍然只成为一次普通的培训，学员们在课堂上讨论出的解决方案往往回到工作环境一段时间后就被原有的工作方式淹没了，变革得不到有效的系统支持，新的学习法改变不了旧的工作方式与思维模式。 
21世纪技术的飞速发展让人们以更快捷的方式获得知识，企业传统授课方式的学习价值更趋势微。第一代行动学习法强调解决问题的能力，没有着重培养学习者达成共识的能力，组织工作环境与学习环境的融合及组织如何快速整合组织内外部隐形知识从而转化为商业成果，从而导致行动学习法没有发挥最大的价值。行动学习2.0版在原有行动学习法基础上，运用国际上最新的，被许多500强企业验证有效的行动学习法，快速转化组织知识成为商业成果；行动学习2.0是中大咨询专为中国企业打造，旨在帮助中国企业面对21世纪善变、无常、复杂、模糊的商业环境把握时代脉搏，在新的全球化商业浪潮中，通过快人一步的学习法赢得先机。 
5、洞察先机-战略规划高效能动态会议-500强企业先进的学习同步转化项目 
金融危机、经济危机、油价、股市变幻莫测；地震、飓风等自然灾害的威胁；全球化和地方贸易保护抬头…21世纪的商业领袖们如今不断思考着：如何才能在这善变、复杂、无常、模糊的世界中生存、发展，领先胜出？ 
企业家们如何对未来市场做出合理的预测，制定切合自己企业发展的战略目标，才能在混乱的、高风险的市场中立于不败之地？ 
21世纪，消费者越来越注重个性化消费体验，网络的盛行催生出新的创业和经济规则，企业如何确立自己参与市场竞争的节奏，通过创新和管理突破取得市场领先地位？ 
领导者们总是在面对着自相矛盾的困境：他们往往能洞察先机，却不能带领自己的高管快速制定有效的策略抓住机会；当组织的静态战略没有因为动态、变化的环境而快速的更新，组织将由于原定的战略而引起的组织执行惯性滑向不可预测的未来。 
中国大部分在20世纪80-90年代取得成功的企业还没有制定有效的应对21世纪技术飞速发展而相应的管理升级。落后的战略规划会议技术、落后的学习方式、非流程化的执行技术都导致了企业家们无法将自己的远见卓识、洞察先机转化为组织确实可行的战略规划，战略往往在低效的会议当中被设计出来，在执行的过程中才显露出战略规划的不切实际；因而组织中出现怪圈-高层认为中、基层执行不力，中、基层一边应付执行，一边在自己的匿名博客中、在闲谈中抱怨高层们制定的战略。 
我们通过运用高效的、深度汇谈的会议技术，及引入专业的催化师，将与会者的思考显性化，并藉由引导师的催化技巧，帮助与会者建立深层次的对话和交流；通过创新的会议设计技术，运用组织外部专家与组织高层的集体智慧，保障企业家的远见卓识与企业高层的专业力、专家们趋势洞察力能同步聚焦，同步转化，成为确实可行的企业策略规划，真正赢得先机。 
传统的战略规划会在结束时，参与者带着问题来，带着茫然离开，战略规划成为套话，或者只是迎合老板远见的交流会，老板也没有获得其他高管及专家智慧的最大集成，高管们也不知道自己所负责的业务或部门需要做出怎样的调整和改变，会议可能解决了个别的问题，却没有基于环境的变化而做出整体的、有效的战略规划。 
适合情况： 
企业高层学习后、参观考察后、希望将产生的新想法转化为未来发展战略 
市场环境变化产生新的机会或者危机时 
全球趋势预测需要与企业的战略关联 
项目收益（有效力的）： 
企业领导层的远见卓识能快速转化为切实可行的战略规划。 
在充分整合所有人知识、经验与目标之基础上形成战略共识与执行承诺。 
在企业面临机会及危机时能快速把握及快速解决。 
当全球或者当地环境发生变化时能快速洞察并在战略策划过程中同步聚焦。 
企业在各种不利因素下能自动积聚能量，并被引导至根深蒂固的问题处。 
项目特点： 
由于参与者思维倾向的不同、知识面不同、所负责的部门不同，利益不同，因此传统会议模式无法获得有效的战略规划，而动态会议模型设计的会议流程是科学与艺术的结合，通过高级头脑风暴技术实现心智融合，获得有效成果。 
每个参与者能够充分贡献自己的专业及智慧，避免战略的制定出现不切实际的空想及空谈。 
组织外部及内部的智慧将形成互补，让卓越远见成为有效战略规划，并形成企业的动态知识库。 
对未来群策群力，全员执行实现的可能性较高。 
6、21世纪高潜质领导人才加速项目 
项目理念： 
大部分的组织的领导力培养项目主要为培养潜在的高层经理，这些领导力培养项目包含了对领导者的性格分析，领导者胜任能力的确立及培养。 
领导艺术是一个组织塑造未来的能力，特别是持续不断进行必要的、重要的变革过程的能力，这并非是一个新定义，而是无数人对领导的更真实的体验。 
领导艺术是人们陈述一种远见而且以他们最大的能力来将远见付诸实现的能量-创造性张力。 
任何一个组织都有许多领导，传统的等级制度中，各个层面上的许多人都在激发和保持创造性张力方面担当着重要角色。 
21世纪，组织中三种不同领导之间不断产生互动作用： 
基层领导-组织赋予了正式的管理、领导职责，如工厂经理、产品开发组组长、销售经理；他们在自己的权利范围内对组织局部的工作进行管理和领导； 
实践社群领导-实践社群是组织中基于对某一专业、某一领域有共同兴趣的人结成的社群，他们往往运用及时通讯工具（如MSN，QQ，专业论坛），或者召集专项研讨会，探讨共同的话题，他们当中往往有自己的领导者，这种领导者往往没有公司的正式授权，然而他们在自己的实践社群中却拥有极强的号召力； 
高层领导-他们对组织的运作负有全面的责任；如公司总裁、副总裁、部门总监；他们制定战略，并为有效执行而努力进行深层变革，在组织中创造持续革新；由于与一线工作保持着一定的距离，他们直接影响工作过程的能力变得有限。 
组织中这三种领导在组织进行持续重大变革时相互依存，这三种领导中的任何一种都只有在其他领导有效运作时自己才能有效的运作起来。 
这意味着今天在进行领导能力培养时，我们的培养方式所发生的变化：课堂培训及其他传统的“学习”方法在培养领导力方面的局限性-最有效的领导力学习是在日常的工作环境中进行的；包括我们的追求、我们面临的挑战和我们推出的应对策略。 
项目收益： 
为组织建立各级领导者的甄选、培养通道。 
各级领导者的培养模式根据他们各自所面临的实际领导环境而产生，因此他们的领导能力将快速获得提升，并能够不断自我更新。 
组织中各级领导者不仅仅提升了领导能力，对组织愿景、战略及文化的认同都显著增强。 
通过项目对企业面临的问题与挑战产生创新的解决方法及领导者自动自发的承诺。 
项目特点： 
在真实的工作环境中依据三种领导者所面对的特定挑战，以及他们为迎接这些挑战而独自或者共同培养出来的能力建立领导力加速程序 
项目设计与实施高度强调以开拓能力（对快速变化环境的应对能力－绩效提升）作为设计与结果衡量标准 
项目设计与实施高度强调领导者对团队潜能的激发能力及对团队绩效的催化能力 
项目设计与实施从战略的角度探讨领导的行动，及领导者在组织持续进行深层变革过程中所采取的行动，而不是侧重于领导者的性格分析，及如何进行领导的知识传递。 
应用21世纪最新的动态学习系统（含行动学习法、高级引导技术、创新及激励模型、开放式学习环境）来引发组织所需要的领导行为的持续性及自我完善。 
7、组织内部高潜质专业人才加速项目 
项目理念： 
目前大部分组织中没有建立高潜质人才甄选、培养、挽留、激励流程。当组织没有为核心部门的关键人才建立一个快速发现、培养的上升通道，极易导致这些高潜质人才的流失，增加组织的人力资源管理风险。 
项目收益： 
与组织厘清核心部门的关键人才的胜任能力模型 
确定组织需要建立首先在哪些部门建立高潜质专业人才加速项目（如品质保证（QA）、供应链管理（SCM）、项目管理（PM）、工程管理（EM）、销售管理、品牌管理、研发管理） 
为组织建立高潜质人才的三级开发模式，从认证、高级、到专家级；高潜质人才在每一级别都藉由参与组织中实际项目，实施创造性的解决方案而获得能力的实际提升，区别于普通的胜任能力模型培养，进入加速项目的高潜质人才获得的能力是在实践中产生并为组织带来实际绩效。 
通过特别设置的甄选、培养、挽留及激励机制，这些高潜质人才将比一般员工获得更快的上升通道，成为组织核心专业人才的传送带。 
项目特点： 
在真实的工作环境中依据高潜质人才面对的特定的专业技术挑战，以及他们为迎接这些技术挑战而独自或者共同培养出来的能力而建立完整的加速系统 
项目设计与实施高度强调以动态胜任能力（对快速发展的技术的应用能力－绩效提升）作为设计与结果衡量标准 
项目设计与实施高度强调专业人才为组织解决各种技术难题的能力提升 
项目设计与实施从核心技术能力的角度探讨专业人才的发展，而不是侧重于高潜质人才的职业兴趣分析，及如何提升专业能力的知识传递。 
应用21世纪最新的动态学习系统（含行动学习法、高级引导技术、创新及激励模型、开放式学习环境）来引发组织所需要的核心专业能力提升的持续性及自我更新。 
8、校园专业技术人才加速发展项目 
项目理念： 
目前大部分组织中没有建立高潜质人才甄选、培养、挽留、激励流程。当组织没有为核心部门的关键人才建立一个快速发现、培养的上升通道，极易导致这些高潜质人才的流失，增加组织的人力资源管理风险。 
而组织存在的另一个人力资源管理风险是应届毕业生的管理项目；由于组织对应届毕业生实施统一的招募、培养、挽留、激励项目，因此对那些对于组织来说属于关键技术人才来源的应届毕业生没有给予重视，导致关键人才通道的连续性和有效性产生风险。 
由于一些组织内的核心部门需要招募应届毕业生进行人才连续性培养，而高校中往往由于教育课程项目设置问题没有设立此类课程，导致企业招募关键部门的应届毕业生后，还需要较长时间进行培养，而往往由于培养时间过长，当他们需要开始为企业的前期投资付出回报时，他们却很有可能因为各种原因离开组织（如其他组织更高的薪水、不适应部门经理的管理风格） 
技术学校、职业学校培养出来的技术人才动手能力强，然而由于知识层面的限制，也很难在组织中快速成为核心技术人才的蓄水池；高校的专业人才知识累计足够，视野宽，然而由于没有足够的实践机会，导致不能快速上手工作；但是一旦给予足够多的实践机会，他们往往能发挥出巨大的潜能，成为组织内无论是专业技术还是管理方面的高潜质人才。 
项目收益： 
为需要应届毕业生的人才接续培养的组织建立校园专业技术人才的加速发展通道 
确定组织需要建立首先在哪些部门建立高潜质专业人才加速项目（如表面贴装技术（SMT）、品质保证（QA）、供应链管理（SCM）、项目管理（PM）、工程管理（EM）、销售管理、品牌管理、研发管理） 
为组织与高校间建立起组织所需要的专业课程的设计、开发、实施、评估项目，将原来在组织里进行的培养项目移至学校进行，减少组织的培养时间； 
通过特别设置的甄选、培养、挽留及激励机制，这些潜在的高潜质专业技术人才将成为组织内关键人才的人才备选库，让高校成为组织核心专业人才的蓄水池。 
项目特点： 
在高校中建立组织的专业技术人才的教育项目，培养者为来自组织内部的专家，实践经验丰富，学生能力将获得快速提升 
项目设计与实施高度强调以适应组织发展的关键技术为导向进行学习（对快速发展的技术的应用能力－动手能力提升）作为设计与结果衡量标准 
项目设计与实施高度强调学生在学习过程中创造性为组织解决各种技术问题的能力提升 
项目设计与实施从核心技术能力的角度探讨专业人才的培养，而不是侧重于学生的职业兴趣分析。 
应用21世纪最新的动态学习系统（含行动学习法、高级引导技术、创新及激励模型、开放式学习环境）来引发组织所需要的核心专业能力提升的持续性及自我更新。
核心学习技术
组织进入21世纪，由于搜索引擎等技术的大规模使用，知识的获得变得容易，及时通讯工具让人们的信息同步变得容易，人们开始研究如何在信息同步的情况下，人们的思想也能够快速同步，这意味着在21世纪，如何让组织中的智力工作者快速达成共识是一个重要的课题。 
传统的培训活动大部分仍然停留在知识习得与信息交流，这已经落后于组织中的智力工作者的个人学习环境的建立，落后于人们的知识获得。 
学习同步转化技术建立在与21世纪的信息同步技术之上，是学习与发展研究中心（LDRC）基于前沿的脑科学研究而开发的学习技术；能够将各种学习-课堂知识学习、技能学习、培养积极心态的户外体验式学习等学习成果同步转化为学员个人绩效及组织绩效的学习技术。 
过往的各种学习方式，学习者在完成新的学习后，学习的新知识、技能等无法快速内化为工作绩效，是因为这些传统的学习方式没有同时考虑到人们的学习迁移所需要的思维步骤，即新的知识如何融入已有的工作习惯中，从而导致学习绩效低下，同步转化技术能帮助员工将知识快速转化为行动，并迅速将所学应用于工作。 
同步学习技术是组织信息交流、知识习得和实践的快速转化与整合的学习法，目前在国内，我们属于此领域的顶端。 
如同INTEL INSIDE对电脑的的作用；我们的同步转化技术是企业在引入任何培训项目、咨询项目需要考虑同时引入的产品-培训项目没有与知识转化与整合同步转化技术，对于企业，将是培训资源的浪费，同步转化技术对于企业培训的作用就如同手机的SIM卡对手机的作用，芯片对电脑的作用一样，是核心也是必须的。 
任何新的培训项目与咨询项目的引入，都是一次思想需要同步的过程，没有相应的有效达成共识的、员工自动自发承诺执行的思维引导，变革成功的可能性都将大打折扣。 
大部分咨询项目承诺内化，然而由于缺少了动态学习系统的同步转化，导致咨询公司离开后，内化效果明显降低，严重者甚至导致高额的咨询费用只买回来一堆无用的报告，我们是国内同步转化学习技术的设计与开发者，在咨询成果的内化及同步转换中，具有无与伦比的优势。 
我们在项目设计及开发中，为组织培养的是学习与发展专家而非只会讲课的培训师，学习与发展专家是LDRC在组织培训、学习与发展专业人才培养上的突破，他们能够帮助组织快速设计、开发实用的、高投资回报率的学习项目，从而实现学习成果的快速转化。 
而我们分享同步转化技术的目的是：组织最终能逐步摆脱低端的咨询和培训外购，实现项目的自主设计、开发、实施和从知识到绩效的快速转化，促进组织绩效与组织能力提升。