标题：团队工作方式
团队工作方式的原因
1.团队工作疗式兴起的最重要的外部原因之一是市场变化
市场的变化要求产品研发、生产和服务的速度必须快,时间成为竞争取胜的主要素。而团队工作方式由于是面向最终产品、顾客、结果和全过程，因此协调沟通容易、信息传递和决策速度快,所以能适应市场变化。 
2.采用团队工作方式也是员工心理上的需求
建立在几百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的劳动分工论基础上的大量生产方式使工人长期从事单调重复乏昧的工作,心理上容易疲劳,看不到整个工作的成果,而且受不到一定的决策权，工作生活质量较低。 
3.计算机信息技术的发展也给团队工作方式提供了有利条件
由于计算机信息技术的发展，中层管理者作为信息传递、中继(relay)以及监督的作用开始减弱。由之而导致大量裁减中层管理人员,使得组织扁平化,为了有效管理,将底层雇员组成各种面向产品或过程的团队，并予以适当的授权，便成为扁平化组织带来的必然结果。 
4.企业大力推行团队工作方式,也是其整个社会知识化的结果 
著名美国管理大师彼德·杜拉克认为“由于现代企业组织是由知识化专家组成， 因此企业应该是一个由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分,每一个人的业绩都是由他(她)对组织的贡献,不是由地位高低来评定。因此现代企业不是由老板和下属组成的，它必须是由团队组成的。”显然杜拉克认为，在一个小的团队之内，人们之间显得更加平等，造成这种平等的原因就是人们的知识水平都普遍提高了。
团队工作方式与泰勒式工作方式的区别
两者的区别以下表所示：
泰勒式工作方式 团队工作方式
最大分工和简单工作 工作人员高素质、多技能 
最少的职能工作内容 较多的智能工作内容 
众多的从属关系 管理层次少、基层自主性强 
在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定。在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式，其基本思想是使全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。这里工作效果系指效率、质量、成本等的综合结果。 
团队工作方式与传统的泰勒式工作分工方式的主要区别如上面表所示。这种方式可以追溯到20世纪二三十年代。在现代管理学中，系指80年代后半期才开始大量研究、应用的一种人力资源管理方法。团队工作方式实际上是一种工作方法，即如何进行工作，因此，在工作设计中有更直接的参考意义。
团队工作方式的益处
1.大大缩短产品上市和服务完成的时间，同时使质量、成本、效益大大提高。 
2.使企业各分立部门能够重新整合，加强企业各部门之间的沟通和合作，提高信息在整个企业内的沟通速度，提高企业的反应能力。 
3.使整个企业都面向顾客和市场，抛弃了以工作和任务为中心的思维方式,转向以市场和顾客为中心的工作模式。 
4.增加团队成员的士气、工作满足感和成就感，有利于其生理、心理健康，能充分发挥员工的积极性和创造性。 
5.有利于员工掌握更多的知识和技能，使员工成为多面手、以利于他们的事业发展,而员工素质得到提高对整个企业发展是十分有益的。
团队工作方式所采取不同的形式
（1）解决问题式团队（problem-solving teams）
这种团队实际上是一种非正式组织，它通常包括七八名或十来名自愿成员，他们可以来自一个部门内的不同班组。成员每周有一次或几次碰头，每次几小时，研究和解决工作中遇到的一些问题。例如质量问题、生产率提高问题、操作方法问题、设备工具的小改造问题（使工具、设备使用起来更方便）等，然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。这种团队的最大特点是：他们只提出建议和方案，但并没有权力决定是否实施。这种团队在70年代首先被日本企业广泛采用，并获得了极大的成功，日本的QC小组就是这种团队的最典型例子。这种方法对于提高日本企业的产品质量、改善生产系统、提高生产率起了极大的作用，同时，对于提高工作人员的积极性、改善职工之间、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用。这种思想和方法首先被日本企业带到了他们在美国的合资企业中，在当地的美国工人中运用，同样取得了成功，因此其它美国企业也开始效仿，进而有扩展到其它的国家和企业中，并且在管理理论也开始对这种方式加以研究和总结。
（2）特定目标式团队（special-prupose teams）
这种团队是为了解决某个具体的问题，达到一个具体目标而建立的，例如，一个新产品开发，一项新技术的引进和评价，劳资关系问题等等。在这种团队中，其成员既有普通职工，又有与问题相关的经营管理人员。团队中的经营管理人员拥有决策权，又可以直接向最高决策层报告。因此，他们的工作结果--建议或方案可以得到实施。或者，他们本身就是在实施一个方案，即进行一项实际的工作，这种团队不是一个常设组织，也不是为了进行日常工作，而通常只是为了一项一次性的工作，因此，实际上类似于一个项目组（项目管理中常用的组织形式）。这种团队的特点是，容易使一般职工与经营管理层沟通，使一般员工的意见直接反映到决策中。
（3）自我管理式团队（self-management teams）
这种方式是最具完整意义的团队工作方式。上述第1种方式是一种非正式组织，其目标只是在原程序中改善任务，而不是建立新程序，也无权决策和实施方案；第2种方式主要是为了完成一些一次性的工作，类似于项目组织。而在自我管理团队中，由数人（几人至十几人）组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自己承担管理责任，诸如制定工作进度计划（人员安排、轮休等）、采购计划、甚至临时工雇用计划，决定工作方法等等。在这种团队中，包括两个重要的新概念： 
①员工授权（employee empowerment）。即把决策的权力和责任一层层下放，直至每一个普通员工。如上所述，以往任务分配方式、工作进度计划、人员雇用计划等是由不同层次、不同部门的管理人员来决定的，现在则将这些权利交给每一个团队成员，与此同时，相应的责任也由他们承担。 
②组织重构（organizational restructuring）。这种组织重构实际上是权力交给每一个职工的必然结果。采取这种工作方式之后，原先的班组长、工段长、部门负责人（科室主任、部门经理等）中间管理层几乎就没有必要存在了，他们的角色由团队成员自行担当，因此整个企业组织的层次变少，变得“扁平”。这种团队工作方式是近几年才开始出现并被采用的。这种方式在美国企业中取得了很大成功，在制造业和非制造业都有很多成功事例。
经典案例:国外企业的团队工作方式
1.瑞士的富豪汽车制造公司(volvo)
瑞典的富豪(volvo)汽车制造公司采用小组工作方式,废除了传统的装配线，汽车是由一些8～10人组成的小的分权小组来装配，工人们不再是在移动的装配线旁作业，而是在一个固定的地点进行装配作业。该厂材料供应中心按准时制方式给这些装配小组提供零部件，它们是用在磁性地板轨道上运动的自动车来运输的,有一台计算机束控制这些物料，但是工人们能够根据这些小组的工作节奏快慢来改变供料传送的数量。 
所有采用这种新的工作方式的小组成员都要接受小组工作方式的培训,没有这种培训，小组会存在迷失的危险。volvo公司认为沟通对这种工作方式是很重要的。该公司让每个员工都充分了解懂得公司的战略、历史和传统。当然，沟通是一个双向过程，公司也鼓励员工把其意见公开表达，无论是对工艺过程的改进还是新产品方面的意见。这种新的工作方式非常成功，它使得volvo公司扩大再建了另一个分厂。公司相信小组方式是今后的方向。
2.德国奔驰汽车公司(Benz)
德国奔驰汽车公司从1993年初开始，也实行了类似上述瑞典富豪汽车公司的改革。一些组装厂已将沿袭厂多年的流水生产线改成若干个生产自治单位,每个自治单位分成若干个生产装配小组。每个生产小组直接对公司负责，管理部门不再干涉其具体作业过程，小组享有工作管理的很多自生权，管理部门只负责小组的劳资、行政，后勤等方面的工作。