标题：分销管理
概述
  分销管理分销管理是指随着企业业务的不断扩展，经营网点遍及全国各地。
含义
工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销网络就是充分利用经销商的资源进行商品销售的组织，它是连接厂商和客户的桥梁。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源。但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。
对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。
模式
  分销管理[1]在分销管理中存在着很多种分销业务模式，其中包括：渠道结构、销售方式、结算方式、储运方式、培训系统、促销手段等几个部分。人们往往很少强调业务模式，工作的重点就是想怎样把商品卖给经销商，却很少强调业务模式的后果就是把商品囤积给了经销商，阻塞了通路。经销商为了保住血本，只有甩货，这样一来势必会扰乱了厂商的价格体系。所以，要想长久地占领市场就必须要考虑消费者、经销商、厂商等三方的利益，建设健全网络要从业务模式开始。图1.分销业务模式详细的阐明了各种业务模式的具体形态。
要素
在分销管理中，分销系统是一个很重要的概念，它包括六个要素，即成本（cost）、资本（capital）、控制（control）、市场覆盖（coverage）、特性（character）和连续性（continuity）。在英文中这六个因素均以字母“C”开头，因此有人称之为“渠道六个C”。对这六个“C”的分析是分销系统的基础。成本制定分销策略首先会考虑到的就是成本问题。分销系统的成本由两部分构成，一是开发的成本，包括固定设备的投资，调研费用。二是维持的成本，包括设备租金，车辆油耗，人员工资等各项可变成本。有些系统开发成本较低，但是维持成本却很高，有些则相反，开发初期需要巨额投入，而后期维持成本却很低。企业在选择分销系统时应从长远发展角度权衡这两种成本。资本选择分销系统时要考虑不同方式的资金要求和现金流转方式。例如：如果在建立自有的分销系统，一般需要大量的资金投入；通过中间商分销产品通常不需要公司进行现金投入。代理商在出手商品之前一般不会要求公司进行现金流转，但往往要求在开始阶段给予补贴。控制“控制”是指企业对分销渠道的控制能力。如果公司的这种控制能力较强，就能够较好地管理销售人员，了解市场需求的变化，从而以更有效的方式销售自己的产品和服务。企业设立自己的分销系统虽然投资较大，但是能够保证公司对分销渠道的控制。分销渠道越长，公司对价格、销售额、促销方式以及销售方式的控制力就越弱。加强对分销渠道的控制的方法有两种，一是在接近客户的地方建立自己的分销机构，二是尽量缩短分销渠道，具体选择要取决于公司的资力与管理能力。市场覆盖市场覆盖的三层目标：达到目标销量；达到目标市场份额；取得满意的市场渗透率。有时由于种种原因企业不能同时实现上述三层目标，而总是顾此失彼。此时企业需要为这三个目标确定优先级，明确哪一个是对公司长远发展最为重要的核心目标。例如，由于渠道和资金有限，一些企业在实际营销过程中并不要求兼顾所有的市场，而是在人口稠密的地区加强市场渗透。
特性
特性包括公司特性和目标市场特性。公司特性是产品的性质，如物理性质、技术含量等，此外还包括产品以外的其它与公司相关的内容，例如公司的规模、声誉和财务状况等。这些性质决定了公司适合采用什么样的渠道销售。比如保险产品要求短渠道销售，而标准化的产品可以通过长渠道销售。再如，高级化妆品适合在购物环境优雅的百货公司或化妆品专卖店出售。目标市场特性包括顾客特性、中间商特性和竞争者特性。假如顾客的购买数量少，购买频率低，公司宜采用较长的分销渠道。中间商是否负担储运费用和×××费用等因素也应考虑在内。此外公司还应根据竞争对手的情况确定自己的渠道策略。连续性实际上这里要考虑的是分销渠道的寿命，即选择哪些分销方式才能保证销售渠道的畅通与稳定。为避免分销渠道中断，公司必须建立优秀品牌，以防中间商转向其它企业。
如何进行分销管理
1、总部与经销商、加盟店之间建立一个覆盖全面的交流体系平台，保持两者之间的及时联系，方便双方业务交流。比如任我行内部的天通系统，能够及时、准确的发布产品业务信息，及时与50万家代理商共享。
2、公司总部要保持自己的强势地位，不能使下面的经销商、加盟店轻易脱离或自立门户。始终确立公司总部才是该经营模式的合法拥有者、拥有品牌知识产权，比如商标、专利、包装设计等全归属于公司总部。
3、经销商及加盟店与总部签定责任书，规定两者间的责任与义务，两者按规定行使责权及义务。
4、经销商、加盟店必须按照总部规章制度行事，不能另行一套自己的规章制度。总部与其应及时沟通交流，使经销商、加盟店保持和总部一致的服务标准及价格体系。
5、经销商、加盟店的店内外要求装修一致、标志统一，不允许随意更换。
上面是传统模式对于经销商、加盟店的管理，而现在呢？
如今社会的主力人群正在改变，80、90后将成为社会的中坚力量、消费主力，企业的经营方式也在根据用户的消费习惯而改变。如今的分销方式除了传统加盟，越来越多的企业开始尝试网络分销，吸纳更多的经销商和加盟店。企业全力布局电子商务依赖网络分销渠道建立，网络分销模式相比传统模式来说具有无可比拟的优点：不受时空地域限制、大力节约成本、管理更加智能化、销售渠道更加多样化等等。[2]
渠道
终端销售点是指商品离开流通领域，所进入的消费领域发生地。对于消费品而言，它是零售地点；对于生产资料而言，它是送货站。终端销售点是企业实现自己经营目的的前沿阵地，最终实现企业产品能否最终销售出去以及能否理想的经济效益，都直接与终端销售点的选择和经营有关。因此，作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特点的终端销售点，然后通过有效管理实现销售目标，否则，从企业到终端销售点的整个分销工作都将会成为低效甚至无效劳动。 因此，对于一个企业来说，进入市场组织商品销售的第一步，就是选择终端销售点。(一)、选择终端销售的原理进入市场之前，首先要进行市场细分，选择目标市场。这是市场营销的重要原则之一。
目标市场　
即目标顾客，这是市场营销者首先必须明确的。只有决定了谁是目标顾客，才能弄清楚他会有什么需要，才能弄清楚他需要什么商品，进而才能弄清楚在何时、何地去向他销售他所需要的商品。 在商品分销活动中，也必须坚持目标市场（目标顾客）原则。坚持这一原则，就是要根据目标顾客的需要提供正确的商品；根据目标顾客需要的时间，在正确的时间销售商品；根据目标顾客需要发生的地点来决定在哪里销售商品。终端销售点选择，就是根据目标市场原则来组织商品分销的一种计划活动。选择终端销售点就是要打破过去那种“姜太公钓鱼，愿者上钩”式的、漫无目标的销售方式，把商品送到消费者最愿意光顾、最容易购买的地方去销售，让顾客能够及时购买、方便购买。 正确选择终端销售点，对于扩大商品销售具有重要的意义。通常消费者的需要具有明显的时效性，只有在需要发生的时候，人们才有强烈的购买欲望。如果有关商品能够就近、方便地购买，他们的需要就能够及时予以满足。 由于消费者需求个性化、多样化，终端销售点的选择也要考虑消费者的购物心理。对终端销售点的选择主要取决于： 1．顾客对最方便购买的地点的要求； 
2．顾客最乐意光顾并购买的场所的要求； 
3．商品最充分展现、让更多人认知的地点要求； 
4．树立商品形象的地点要求等。这些要求具体反映在终端销售点的选择中，要求根据目标市场的特征及竞争状况、企业自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点，以及企业外部的市场环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素，经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。(二)、根据消费者收入和购买力水平等来选择购买力水平是“市场”的重要构成要素之一。顾客的购买力水平高，则不仅对某种商品购买量大，而且购买的商品档次高，人们愿意出高价购买质量高的名牌商品。
如果购买力水平低，不仅商品的档次上不去，而且档次低的商品的销售量也很有限。消费者的购买力来自个人收入，因此也可以说，收入水平的高低是指导企业认识商品购买者、指导企业选择终端销售点的重要依据。 不同收入水平的消费者对商品购买的地点的选择和要求是不一样的，因此，企业销售产品或服务，首先要考虑的就是它所面对的消费者群体的定位。因此，企业在选择终端销售点时，必须考虑到不同地方的个人可支配收入以及个人可任意支配收入的水平。在竞争者数量不变的情况下，如果该地区的收入水平较高，则企业进入该地区设立销售点的必要性和可能性就大，反之，如果收入水平不高，购买力弱，则宜谨慎。
一般来说，收入水平较高、购买力较强的消费者的选购品相对较多，而且愿意到规模较大、装潢漂亮、声誉较高的商店购买，即使那里商品卖得比别的商店贵一些，也不在意。而那些收入水平较低、购买力较小的消费者，则表现出不同的购买行为特点。 当然，在考虑收入水平对终端销售点选择的约束时，企业还要注意到自身所经营商品的特点。如果是一般的大众消费品，而市场的进入难度又不是很大的话，则可以考虑在不同的收入水平地区（包括城乡）都可以广泛设点；反之，如果是较高档次的非生活必须消费品，则一般应考虑在那些收入水平较高的地区设立销售点。 尤其是，对于某些日用性高档消费品，如衣服、家具等，就可以在那些收入水平较高、人口较为集中的大中城市设立专卖点。否则如果没有一定的销售额作保证，则专卖店就很难维持下去。 企业在设立销售点时还要考虑到的一个问题是，那些收入水平较高的地区，其经营费用也相应较高，从而风险也较大，因此，企业是否设立终端销售点以及选择何种形式，必须考虑自己的整体实力。例如，在某些收入水平较高的地方，作为终端销售点的零售商尤其是一些大型商场往往要向厂家收取“产品进场费”、“上架费”、“条码费”等费用，如果企业因为这些费用影响到整个经济效益，那么，还是另辟它途较好。此外，并非所有的商品都一定得在商业中心区建点才有利于销售，因此，这里必须考虑一个费用收益比问题。(三)、根据目标顾客出现的位置来选择让消费者一旦发生需要就能够方便地购买，意味着“商品必须跟踪消费者”。不论消费者出现在哪里，适合于满足分销管理消费者产生的需要或购物欲望的商品就要同时出现在哪里。这就要认真研究消费者可能的活动范围，在每个地方他们可能产生的需要和购买欲望是什么。 一般而言，目标顾客经常出现的地点有：居民区，商业街，学校，医院门口，游乐场，车站，码头，公园，休闲处，工作场所边缘，交通干线等。(四)、 根据顾客购买心理来选择不同顾客的购买兴趣、关注因素、购物期望等心理特征是不同的。顾客的购买心理直接影响到其购买行为，因此，如果不考虑顾客在一定条件、时间和地点下的购买心理，盲目选点，往往会产生不理想的效果。(五)、根据竞争需要来选择一个企业在选择终端销售点时，无论从生存的角度还是从发展的眼光来看，都必须考虑竞争对手的情况，为此，要考虑的因素主要有以下几点：竞争对手数量、竞争对手策略、竞争优势策略、企业的战略目标、产品生命周期。1.竞争对手数量竞争对手的数量越多，选择终端销售点的难度越大，因为，它一方面意味着市场竞争会更激烈，另一方面说明市场需求离饱和边界越来越近，从而要求企业更加小心谨慎。当然，竞争对手数量多，同时也说明商品的普及程度相当高，这样，会造成渠道形式的多样化，从而也有利于终端销售点的选择。如对通讯产品来说，除了较为正式的小规模现代化通讯店面外，在百货公司，甚至在服装店、五金交电、日杂店内的“专柜”出售通讯产品。2.竞争对手策略企业在选择终端销售点时，必须研究和调查清楚竞争对手所采取的策略，然后再根据自己的实力和条件选点。一般而言，不应采取与竞争对手同样的策略，从而扬长避短，相互补充，使市场得以协调发展。3.竞争优势策略渠道建设要注意发挥企业的优势，如在国外品牌纷纷进入中国城市市场的同时，国内企业可发挥“本土”优势。力求在广大的农村市场建立起自己的分销网络和便捷的服务体系。4.企业的战略目标企业的战略目标是企业在一定时期内发展的总体目标。分销是实现上述目标的重要手段之一。例如，一个大型跨国企业的战略目标是为了占领新兴市场，则必须考虑中国、印度等大国的市场，因此，应集中精力在这些国家建立终端销售点。不过，分销并不只是被动地适应企业战略目标，它的制定与执行的好坏程度反过来会影响企业战略目标的实现。5.产品生命周期没有一条渠道或分销网络能保证产品在生命周期内永远保持竞争优势，因此，企业在选择终端销售点时，必须考虑产品生命周期的变化、阶段和时间长短。(六)、根据销售方式来选择销售方式主要是指企业销售产品时所采取的形式，它主要包括店铺销售和无店铺销售两种。在现代市场条件下，销售方式正出现多元化趋势，因此，企业在选择终端销售点时，既可采取某一类销售方式，也可同时采用多种销售方式，并使它们相得益彰。 
终端销售点密度决策 终端销售点密度的大小直接关系着企业市场的整体布局的均衡状况，如果布点太稀，则不利于充分占领市场；如太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧各销售点的冲突与矛盾。因此，如何维持终端销售点的布点的适度，成了密度决策的关键所在和中心任务。终端销售点密度决策的任务终端销售点密度决策的基本任务就是确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。评价一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据就是企业产品的市场覆盖率与分销效率。 市场覆盖率高的地方终端销售点密度也就越高，因为如果没有足够的市场覆盖率，生产企业就难以实现其销售目标。市场覆盖率应该用细分市场来分析。有时虽然某一产品的全部市场覆盖率是令人满意的，但如果针对某一特定的目标市场来看就不那么令人乐观了。 分销效率主要是指企业产品从厂家到目标顾客手中的传递时间与速度。一个好的分销网络应该迅速将产品送到消费者手中，同时，输送和管理的成本应该尽可能低。如果企业建立的终端销售点网络能达到这一目标，就说明其密度是适度的。否则，就需要进一步改进。 
具体说来，终端销售点密度决策的任务有以下三点： 
1．保持企业各终端销售点的均衡发展。
2．促使各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 
3．推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。实质上，这就要求在进行终端销售点密度决策时，应注意企业市场发展的短期战略与长期战略的结合。
作用
在分销管理中，通过帮助企业建立一个责权明析、流程可控的分销系统，可以实现真正意义上的电子商务信息化管理。而且通过全面记录企业业务经营活动中所产生的业务数据、往来单据、商品库存等信息，帮助企业实现：实时、准确地获得各地业务数据，使总部对分销网络的经营活动了如指掌，为企业经营管理者提供直接有用的决策支持；强化库存控制及补货能力，加快商品周转，提高资金周转率；及时反馈分析顾客意见，更有针对性地改进产品和服务，提高客户满意度；优化公司对内、对外业务管理流程；分销网点和部通过信息沟通渠道高效和及时地实现互动式信息交流，低成本地实现了分销网点与总部的协周工作目标，极大地提高了信息沟通的效率和质量；加强与代理商协同工作和管理能力等
因此，进行分销系统管理可以使企业在供应链管理中具备强有力的宏观调控能力，可为客户方提供完整的交易、货物、资金、票据等信息综合管理功能。在减少手工业务处理，促进各个部门信息共享，对于企业实现以需定产、减少库存、提高竞争力等方面有着重要的意义。
现代分销渠道信息化建设
从现代分销渠道的发展趋势来看，分销渠道的信息化发展速度极其迅速。从宝洁2001年首次开始在中国试点分销商管理系统（DMS）的历程来看，宝洁其实是具有非常超前的战略眼光的，通过与北京富基融通的合作，宝洁（中国）公司建立了全国统一的DMS分销商管理系统，为宝洁全国的分销商客户提供了包括采购、销售、财务、后勤储运、产品、人力资源和信息管理系统一体化的解决方案和专业服务，并成功实现后台SAP 的ERP系统的对接，实现了全程精益流通。
如今数十年过去了，当众多国内外企业开始重视分销渠道信息化建设的时候才发现，原来已经落后了很久。为什么从宝洁进入中国以来，大家都在研究宝洁，学习宝洁？同样的日化巨头联合利华后来居上，2007年也开始对其下游分销商进行大规模的信息化建设，时至今日，仍然如火如荼的开展着，联合利华的分销商目前绝大部分都上线了分销商管理系统（DMS），同样联合利华也选择了与业内最有经验的富基合作，与宝洁贴身肉搏，你做什么，我也做什么。竞争促进了两家公司在中国市场每年超过30%的业绩增长。
那么宝洁与联合利华投入如此大的精力进行分销渠道的信息化建设，意义和目的何在，是不是值得？这也许是中国大量企业都在思考和观望的问题。也许20年或者更久以后，中国企业暮然回首才发现，我们落后了很多。其实信息化建设的本质解决的并不仅仅是战术层面的问题，现在一提到信息化建设，厂商首先考虑的是如何控制分销商，了解分销商生意的一切；而分销商考虑的是我不想受到厂商的控制，抵触情绪油然而生。这也许是目前众多厂家也想要进行信息化建设，但是却感觉力不从心的主要原因，整个供应链的协同操作看起来遇到了巨大的困难，其本质是没有实现厂商与分销商的利益共赢或者叫做共享。举一个简单的例子：如果厂商不做分销商，自己设立分公司或办事处来进行分销，那么会出现类似的问题吗？肯定不会，为什么呢？答案很明确，因为大家是一家公司的。很显然，利益共享和双赢是实现信息化建设的首要条件。