标题：准事业部制
基本概念
由此可见，真正的“事业部制”不仅仅包含销售管理，还包括与销售有关的上下游组织经营，所以权且把以个险部为中心，带有部分事业部制特点的营销管理模式称之为“准事业部制”模式。
“准”在是与非之间，有其实，无其名。从灵活性上看，它“船小好调头”；从稳定性来看，又可以做到“大树好乘凉”。产品事业部可以“前移”，营销事业部也可以“拖后”，在开展业务时做到“无缝配合”。 
例如，某国有银行在总行下设立中小企业金融部。该部是一个功能齐全的组织，设有营销中心、评审中心、预警中心、品质管理中心、综合管理中心等，是一个集市场研究、产品研发、销售团队管理、风险管理、授信、绩效管理为一身的组织架构。这种“准事业部制”的设置，既便于对中小企业金融部的销售业绩和风险问题综合把握，也便于责、权、利的统一，有利于把矛盾消化在组织内部。当然，这对部门负责人领导力的要求也提高了。
与事业部制相比，准事业部制下，总部的控制有所加强，而事业部门的独立性还是予以保证。
具体模式
  准事业部制-企业组织架构设计　　公司“准事业部制”模式主要表现在：（1）以个险部为营销管理执行基点，建立类似“事业部”模式，各营销分部（销售单位）受个险部单线垂直管理，全面强化个险部在营销管理中的“战斗堡垒”作用，主要营销资源（人、财、物）掌握在市分公司手中（例如组训队伍可在全辖调配等）；（2）全辖区分渠道专业化经营（按渠道分类：个险／团险／中介／收展），全面弱化支公司在营销管理上的作用，高度集中营销资源。
“准事业部制”模式，相较之执行力最强，资源整合最好，管理深度最大，单线管理则较为彻底地解决了条块分割的矛盾；同时权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各准事业部（个险、团险、中介、收展）独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；准事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；此外还便于培训和造就管理人才。
“准事业部制”的核心是授权、用人和绩效管理。授权方面可实行比较彻底的费用包干制。市分公司根据产品结构制定不同的费用率，准事业部靠保费赚取费用（含员工薪酬、办公费用、推动费用等，不含职场租金费用），在费用规摸和财务制度允许范围内多劳多得，但收入和费用有封顶；用人方面实行人员聘用和任期制。各准事业部和下属销售单位实行内勤管理人员的全员聘用制，各准事业部负责人有充分的“人权”，可根据业务发展需要自行调整人力结构和分配方法；分公司对负责人实行竞聘制、末位淘汰制和任期制。绩效管理方面则制定科学、有效的绩效考核体系，严格执行。
建立“准事业部制”模式需要一些先决条件：（1）原有体制变革，需要公司领军人物有极大的管理决心和气魄，要充分估计既得利益层的反对意见和更换成本；（2）职能部门（如个险部）由“参谋部”变成“事业部”，自身需要有足够的能力和人才去驾驭新的管理模式；（3）“准事业部”模式行政干预的色彩比较浓，营销主管的反弹会比较大；（4）高执行力带来全辖区诸多统一行动，往往兼顾团队差异比较少，资源配置有时不合理；（5）避免准事业部（个险部）或分管副总权力高度集中而产生职业道德风险。[1]
演进机理
事业部制是一种分权模式，是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式。但分权的根本理由是，实现经营的专业化和发展的多元化之间的互相促进，而不是一味地强调分权。事业部制的初衷就在于：一方面必须给予事业部足够的组织职权，使事业部保持灵活性和专业化，可以像一个独立的企业一样在市场中运作，从而使管理的效率提高；另一方面，通过保留某些职权，可以使事业部的运作能服从和服务于企业整体的战略需要，在统一的规划下协调发展，而不至于失去控制，脱离公司整体的发展轨道。总之，事业部的专业化将有力地促使其达到规模经济；而企业整体经营的多元化，则可以实现企业经济规模的迅速扩张。
因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制管理模式成败的关键。企业必须要确定的是，哪些权力应当集中在总部，哪些权力应当下放给事业部，合理、准确地把握划分总部与事业部之间权力的“度”。首先，合理划分组织职权，要注意避免两种倾向：一种倾向是分权不足，事业部无法自主经营，从而也无法履行其利润中心的责任，使事业部制成为一种变相的直线职能制；另一种倾向则是分权过度，事业部自主权过大，以致脱离了整个公司发展的战略轨道，使事业部制成为一种事实上的控股型结构。其次，合理划分组织职权是权责匹配原则的内在要求。如果事业部承担了利润中心的责任而不享有相应职权的话，这本身就会造成组织行为的失效，因为事业部可以以自主权不足为由来推脱其利润责任。第三，合理划分组织职权也是总部和事业部之间委托与代理关系的具体体现，这种委托与代理关系事实上是一种默示的契约，其中彼此的权利、义务必须有明确的界定。
总部与事业部之间在组织职权的划分上存在着潜在的冲突，集中表现为适度分权的“度”难以把握。因此，事业部制设计的核心就在于，寻求集权与分权的适当平衡。一般来讲，凡与公司的战略发展有关的权力，应集中在总部；而把与具体产品的产、供、销活动相关的经营和管理权归于事业部；把现场的生产管理和成本控制权赋予生产分厂。即在确保总部对事业部实施有效控制的前提下，应尽可能地分权。
为充分发挥事业部制管理模式的优点，避免其缺点，合理进行组织职权划分，准确把握分权的“度”，可采用准事业部制的创新管理模式。企业按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则，划分事业部，对事业部实行经济效益责任承包，对资金统一调度，实行集中决策指导下分部经营的准事业部制管理模式。事业部在总部管理政策和规定的业务范围内，围绕企业发展战略和经营方针，依据市场需求，以提高经济效益、提高劳动生产率、节约成本费用、开拓新市场等为目标，负责产品生产、供应、销售及内部分配、管理等经营活动，获取工资、奖金和年薪等在内的经济利益，作为企业单独核算体，模拟自主经营、单独核算、自负盈亏，确保承担的目标任务按时完成。但政策制定、重要人事任免与调配、重大项目投资、对外筹资与资本运营、财务预决算、关键技术的研发、质量认证及控制、知识产权、企业文化建设、企业形象策划与宣传等方面由总部统一决策、统一组织和统一实施。为了充分体现企业核心竞争能力，发挥综合技术优势，企业还可统一设立研发中心，研发中心由研发各室组成，研发各室与其产品对应的事业部，受同一主管领导，实行同一主管领导下的研发、生产、供应、销售一体化经营和管理。
应用案例
某上市公司为国有控股的股份制企业，自成立以来，一直采用直线职能制管理模式，分别设立生产一、二、三部和市场一、二、三部，对三大主导产品经营实行直线职能制条条管理模式，其机构设置均与事业部制管理机构设置极其类似。为适应产品多元化、规模化发展的需要，公司对机构设置进行了重新调整，重点在纵向、横向管理关系上进行重新划分和界定，实行准事业部制管理模式。
1.内部核算和绩效管理。公司通过下达经济目标责任的形式推行目标管理；采用内部收益对事业部进行核算 (内部收益：销售收入—制造成本—期间费用—资金使用费)，事业部按一定比例从内部收益中提取效益工资，实行事业部效益工资总额与其内部收益挂钩；事业部经理实行年薪制，其工资收入与产品销售收入、内部收益、回款额等经营目标以及单项工作任务挂钩。一方面，公司要求事业部进一步加大市场开拓力度，提高劳动生产率，确保销售收入、回款等经营目标的顺利实现；另一方面，公司要求事业部内部进行挖潜降耗，节约开支，提高产品质量，降低售后服务、低值易耗等各项成本费用，确保形成更多的内部收益，获取更多的经济利益。
2．财务管理和成本费用控制。事业部在公司财务部设内部账号，公司根据事业部资产占用、存货周转、生产周期、经营目标等因素，综合考虑注入事业部的启动资金，并引入现金流管理理念对事业部财务实行“收支两条线”，对管理费用中部分费用采取成本费用总额和成本费用率双重控制的办法进行预算管理。事业部回款时，公司按照一定比例(全年基本收益指标／全年回款额目标)从事业部实际回款额中提取基本收益；每半年对事业部现金流进行一次平衡决算，从事业部实际回款额中提取除事业部工资总额外的内部收益。公司要求事业部不断加速货款回收，减少库存积压，加快资金周转，并合理、有效利用好启动资金。保证物流畅通高效，保持现金流收支平衡是事业部的工作重点。公司对事业部存货制定并下达控制定额，按各项定额的超支额或节约额的一定比例进行奖惩，奖惩额进入事业部的收益或成本。
3．统计信息和合同管理。公司要求事业部及时、准确、全面地提供各种报表，确保统计信息渠道畅通、高效。合同管理必须符合公司规定，事业部所签订的各类合同在公司备案，事业部经理对一般合同有权批准签订，并对合同的可行性、经济性及执行情况负责。事业部设统计信息员兼合同管理员岗位，负责监督合同的执行和管理。
4．质量管理。事业部对所从事的产品质量负责，公司质量部统一组织实施产品质量体系，认证，对产品质量实施考核、监控和管理，并建立质量信誉索赔制度，对公司质量信誉造成不良影响的事业部或供应商，公司将进行质量处罚或要求索赔；制订供应商资质评价管理专项制度，事业部新增或调换供应商，优先从公司原有合格供应商中选择。
5．人员及后勤管理。公司对事业部进行统一定编，对事业部二线岗位、管理岗位统一进行定岗定编，人员增减按“增人不增资，减人不减资”的原则进行，人力资源部负责人员统一引进或调配。事业部员工人事档案、劳动关系、养老保险、福利等由公司统一管理。[2]