标题：李新达
读音
员工关系管理：yuán gōng guān xì guǎn lǐ
要素
现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉。
员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰  员工关系管理包含要素富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等。
其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力； “员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。
目的
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更  员工关系管理目标谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。
重点
员工成长沟通管理
据烽火猎聘数据显示员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
重要性
员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。[1]
管理误区
当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系管理（CRM），对内实行员工关系管理（ERM）就成为必然。但员工关系管理管什么，对此的认识并不清晰，  员工关系管理甚至存在一定的误区。
误区之一——“包论”
包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。
误区之二——“均论”
不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。
正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触摩擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。
误区之三——“文凭论”
通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文  员工关系管理化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。
具体内容
从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。
从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：
一是劳动关系管理。
劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。
二是员工纪律管理。
引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
三是员工人际关系管理。
引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
四是沟通管理。
保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
五是员工绩效管理。
制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，又能促进员工工作积极性的发挥。
六是员工情况管理。
组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
七是企业文化建设。
建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。
八是服务与支持。
为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
九是员工关系管理培训。
组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
最高境界
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。 
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业远景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。 
在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体利益最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
书籍
概述复旦博学·21世纪人力资源管理丛书　
  员工关系管理作　者：程延园　编著
出 版 社：复旦大学出版社
出版时间： 2008-12-1
字　数： 348000
版　次： 2
页　数： 279
印刷时间： 2008-12-1
开　本： 16开 印　次： 1
纸　张： 胶版纸 I S B N ： 9787309063806
包　装： 平装
所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 人力资源/行政管理简介本书是高校人力资源管理、劳动经济、经济管理等专业的基础课教材。本书第一版2004年底出版，在员工关系领域产生了广泛影响，受到本领域研究者、学生以及实际部门的广泛关注和好评。笔者在第一版的基础上对该书进行了重新修订，并根据新的环境和变化，做了大量的修改和补充。对新时期企业员工关系协调机制从理论和实践方面进行了有益的探索和研究。本书第二版的主要创新是：1．理论性和系统性。本书比较全面系统反映了当前市场经济国家员工关系的理论、制度、模式、价值判断以及实践模式，在一定程度上填补了我国在这一领域的空白，实现了国内研究与国际的接轨。2．体系结构完整、规范。本书按照“理论、雇佣关系的实践”脉络，系统地介绍分析了员工关系制度理论和实践问题，整体结构完整、规范。3．理论与实践均衡结合。本书借鉴了按照国际通行的雇佣关系理论分析框架，分析了企业员工关系管理的现实问题。通过对典型案例的分析，研究了我国员工关系面临的问题，并从技术和方法上提出了改进建议，在一定程度上较好地满足了当前员工关系管理的实际需要。本书共十三章，包括第一章员工关系管理导论、第二章员工关系理论、第三章劳动关系的历史和制度背景、第四章企业用工形式、第五章人员招聘管理、第六章培训和保密制度、第七章雇员劳动权利保护、第八章沟通政策和技能、第九章纪律管理、第十章通过集体谈判管理员工关系、第十一章离职与人员退出、第十二章劳动合同解除和终止、第十三章劳动争议的预防和处理。本书适合高等院校经济类、管理类专业师生作为教材使用，同时亦适合所有对人力资源管理有兴趣的人士阅读。作者简介程延园，湖北襄樊市人。先后就读于西南政法大学、南开大学、中国人民大学，获法学硕士、经济学博士学位。现任中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，中国人民大学劳动关系研究所副所长，中国劳动关系研究会副会长，人力资源和社会保障部人事争议仲裁委员会专家委员，中国企业联合会雇主工作委员会专家委员。1999年加拿大马尼托巴大学商学院访问学者，2003年德国马普研究所高级访问学者，2005年美国国际交流访问学者，赴康乃尔大学劳动和产业关系学院、明尼苏达大学、斯坦福大学、伯克利分校等大学进行学术访问。研究领域： 人力资源管理和劳动关系。讲授员工关系管理、人力资源管理技术和方法、劳动关系和劳动法等课程。为大唐集团、中国兵器集团总公司、人保财险、永煤集团、中国科学院国科控股、北京军区总医院等多家单位提供劳动关系和人力资源整合制度设计。为中国移动、国家电网、国家邮政局、王府井集团、三星集团公司、NEC、中国建设银行等数百家企业提供咨询和管理培训。在《人民日报》、《经济理论与经济管理》、《中国人民大学学报》、《国际劳动关系和劳动法比较研究》等国内外学术刊物发表论文 70余篇。出版《集体谈判制度研究》、《产业关系研究方法》、《员工关系管理》、《劳动关系》、《人力资源管理》、《劳动合同新规则之HR应对》、《〈劳动合同法〉理解与应用》等著作、教材30余部。2007年入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”。
目录
第一章　员工关系管理导论
第一节　员工关系的内涵
第二节　员工关系的实质：　冲突与合作
第三节　变化中的员工关系环境
关键词
复习与思考
第二章　员工关系理论
第一节　员工关系理论：　各学派的观点
第二节　员工关系的价值取向：　一元论与多元论
第三节　劳动关系调整模式
关键词
复习与思考
第三章　劳动关系的历史和制度背景
第一节　早期工业化时代的劳动关系
第二节　管理时代的劳动关系
第三节　冲突的制度化
第四节　成熟的劳动关系
第五节　新的矛盾和问题
关键词
复习与思考
第四章　企业用工形式
第一节　人事外包与劳务派遣
第二节　非全日制用工
关键词
复习与思考
第五章　人员招聘管理
第一节　录用审查
第二节　劳动合同订立
第三节　试用期管理
关键词
复习与思考
第六章　培训和保密制度
第一节　培训协议制度
第二节　保密和竞业限制
关键词
复习与思考
第七章　雇员劳动权利保护
第一节　就业保护
第二节　工资制度及工资支付
第三节　工作时间管理
第四节　健康与安全管理
关键词
复习与思考
第八章　沟通政策和技能
第一节　心理契约与员工关系
第二节　员工参与管理
第三节　沟通的策略和方法
第四节　员工满意度调查
第五节　员工援助计划
关键词
复习与思考
第九章　纪律管理
第一节　纪律管理的概念
第二节　奖惩
第三节　申诉
关键词
复习与思考
第十章　通过集体谈判管理员工关系
第一节　集体谈判的含义和功能
第二节　集体谈判的进程
第三节　集体合同
关键词
复习与思考
第十一章　离职与人员退出
第一节　离职问题的形成
第二节　离职的计量管理
关键词
复习与思考
第十二章　劳动合同解除和终止
第一节　劳动合同解除
第二节　劳动合同终止
关键词
复习与思考
第十三章　劳动争议的预防和处理
第一节　劳动争议处理概述
第二节　劳动争议的时效与期限
第三节　劳动争议证据的保护和运用
第四节　劳动争议处理程序
第五节　集体争议处理制度
关键词
复习与思考
参考文献
后记
离职面谈
离职谈话，与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。
离职面谈的好处
1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。
2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。
3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。
4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。
5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。
6．给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，。公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。
离职面谈的障碍
离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍：
表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的6月左右发，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。 ．
表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么?中国人典型的“多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的深度交流。
表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找些离职借13进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。
表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见，在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。
表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员 “兼任”一下，谈话缺乏技巧，内容敷衍了事。 对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的专业化来解决。
离职谈话怎么谈
要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。
1．明确谈话目的 离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。 如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。
2．了解离职人员的背景信息 离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。
3．熟悉有关法律法规和公司有关钠度 有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。 公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人，那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。
4．拟定谈话提纲 谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。
5．谈话现场的控韵 如果说，前面4项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。 但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方，避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。 因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。
6，离职谈话总结 谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结，对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。
目标
调查显示：到目前为止，准确地定义员工关系管理的涵盖范围还并不容易。基本上，凡是不知道该归为何类的工作都会被推到这一范畴中。这包括：新员工培训、员工沟通、员工激励和关怀等等。可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线。
经调查，员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性，可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。
调查同时显示：平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。
不仅如此，员工关系管理从业者的角色转换更需要引起企业的重视。调查显示：78%的员工关系管理人员出身“人力资源/行政”工作背景，而事实上，因为员工关系管理承载的重要使命，其从业人员需要具备出色的沟通技能和演讲能力、《劳动法》及相关领域的知识和经验、组织协调能力和项目管理经验等。而现有人员在这些方面的知识和经验相对都比较弱，有关劳动法规、沟通、员工活动等领域的知识和技能亟待提升。
问题
目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：
第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。
第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。
第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。
第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。
技巧
技巧一：摆正心态，放低姿态
1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。
2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。
技巧之二：以身作则，履行领导职责
1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。我国的孔圣人日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人？
2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。
管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。
技巧之三：识人于微，用人于长
1、“防微杜渐”，见微知著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。
2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
执行
1、HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。
2、要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始!候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的"人际技能"。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。
3、保持良好的沟通。通常，新员工到来时，都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训，可以减少陌生感和由此产生的压力。现外，“开会”也是良好的面对面的沟通方式，因为在会上，大家可以相互交换信息，交换意见。如果公司人数较多，可以由HR出面，定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少，但一定是代表公司和员工的双方视角，内容涉及大家都要有兴趣。除此，我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历，并保证及时地反馈;在员工受奖时，给员工的父母或配偶发“喜报”，以示庆贺;员工离职时，有正式的面谈……
最后，始终牢记“尊重员工”。现在的员工，越来越知识化，信息化，国际化。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。
五大问题
1.缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰。
企业共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。
2.对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深入人心必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临着激烈竞争，知名如海尔这样的企业，亦是如此，他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定。例如，诚信固然重要，但不诚信的却能带来良好的业绩行为而得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。
3.缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。
员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工内部的不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。所以如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
4.员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。
在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部是公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理的最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。
5.员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。
目前企业对于合同、协议等契约比较重视，却普遍忽视了心理契约，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高；老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。因此，企业应从员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来加以完善。
理念
一、“人力资源投资”理念要建立
从国营到民营，在改制中职工国有身份进行了彻底置换，为企业劳动力市场化提供了条件。从“人事调配”到“人力资源管理”最显著区别后者将人当作一种供挖掘、供开发的资源，既然是资源就要首当考虑其“使用成本”、考虑其投入成本、考虑其最优配置。“人力成本”理念使我们将人的配置、薪酬、培训、福利等纳入企业预算体系，“人力资源投资”理念让我们对“人力成本”的投入看着是一种长期投资行为，它面对的是长期收益，而不应该当着一种短期行为而采取“可不为之”态度（因为这可能影响当期收益的减少）。员工关系管理应从后台走向前台，逐步让企业内部劳动力走向市场化、资源化，“优质优价”、“效率优先”、按岗位需求推进最优配置，“同岗同薪”、“岗变薪变”、“按岗定薪”的原则将揭开人力资源管理时代的第一章。
二、“奉献”与“员工满意”
“奉献”理念从国有到民营，这种大公无私，吃苦在前的精神支柱不能丢，但在人力资源管理中我认为“奉献”理念应得到进一步延伸。企业内部劳动力的市场化，企业的管理者必将“员工满意”提上日程，从而获得第一资源——“人”的理解和“触发”，以实现企业运行的效益最大、最优原则，以期获得远程规划（企业长寿）的基础。由此延伸，奉献是一种内心“触动”，“自发而成”。当前从管理人开始，进行角色演变，推进内部服务行动；从让“员工满意”开始，推进管理活动的改进。“优质优量”完成本职工作是一种奉献，爱护关心帮助下属也是一种奉献，当然埋头苦干者，献计献策为企业赢得荣誉者更是“奉献”的楷模。
三、“信息流”要有——“绿色”通路
当今时代，信息瞬间万变，获得第一信息者或者“先知者”必然领先一步。在企业内部，生产、销售两大模块所产生数据都指向财务后期处理；办公、辅助工勤（物业）、员工关系数据也最终指向财务，数据流经财务加工后从而形成“可供决策数据”，因此建一个快速“绿色”信息道路首当其要，让时间赢得机会，让准确赢得决策的百分百。当然上面都指的是数据信息流，通过硬件软件投入就能实现，但作为企业内部人力资源中心，更需要建一条“两心沟通”—绿色通路，具体的讲是指上下级沟通，越级沟通，平行沟通，通过相互沟通而实现相互理解、“角色转换”，加深企业文化的内涵。提议提案制是解决问题的好办法，当然“定期沟通会”更是“亲密接触”疗法，内部“相通”才能遇事迎刃而解。
四、培训、考核理念要融合
既要使企业内部劳动力实现市场化，又不能影响员工队伍的“内部培养性”这就需要管理者把不断提高员工素质列入人力资源的中心，“内培”能使员工成就性提高，“自发”力量加强，更加促进人力资源的最优配置和开发。培训是对职工素质的投资，更是一种经常性工作，非一日之寒。当然既要“培训”，又要提高培训后的满意度，就会引发———“考核”理念的升华，有些人提到考核，就认为是扣款罚款，一罚了之，从而造成员工内心不积极性提升。从人力资源角度看，考核的目的是对工作绩效的认可，是一种“评价”过程，“优”则上，“劣”则降；考核应有依有据，先立“章”立“矩”，后培训之，使其遵章守矩。培训的过程就是人力资源开发的过程，是激励的手段。
五、“文化”管理要领悟
在企业内部管理是否有无，是否科学，作为管理人应心有家底，知根知底，才能运筹自如、决策科学。在先前国有企业我可以把管理概括为：随机性；有时有、有时无；计划性、人性化不足；程序化缺乏，当然那先前是为“国有”而自发。改制后，一切自发的力量油然而生，我认为此时不仅要讲“科学管理”更应上升到“文化管理”阶段。谈企业文化，可能大多数认为先前都已“渠成”，但“文化”管理理念未生成模块，比如处理员工关系时，“动情”还是“动心”，处理客户关系时，为“己”想还是为“她”想，“文化”管理底蕴不足或者说处理方法不到位，可能失去好的员工，长久的客户，将员工当作客户，推进满意度再造是企业长存的命脉所在。“员工—客户—员工”满意度的再造必然彼此产生“自动、自发”动力之源泉，当前作为管理者的人力资源中心而言，实施内部公共关系，改善员工关系管理，从而实现改善“客户关系”的行动，如此脚踏实地，点点改进，必然会引发“文化管理”的到来。