标题：人力资源规划
简介
人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。 人力资源规划咨询服务从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制定确实可行的人力资源规划方案。  
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。  按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
概念
所谓人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。
人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。
人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇问题的人事计划完全不同。
作用
  人力资源规划相关图书1．有利于组织制定战略目标和发展规划　
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3．有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
4．有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5．有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
内容
层次人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。五个方面1、战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种
  人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划
2、组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等
3、制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.
4、人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等
5、费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。 
因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
分类
一般地说，按照人力资源规划的时限划分，人力资源规划分为三种类型：长期（战略）人力资源规划、中期人力资源规划和短期（战略）人力资源规划。但对具体的时限却没有统一标准。有的企业将短期规划定为3-6个月，将中期规划定为6个月-2年，长期规划则定为2-5年。而有的企业，即使短期规划，也都定在10年以上。显然，具体的规划时限应根据组织的性质、规模来定。
目标
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 
2、充分利用现有人力资源； 
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 [1]
步骤
（1）环境分析 
分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。
公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
（2）人力资源现状分析源
员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。
具体包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。
（3）人力资源需求预测
通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律；对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。
（4）人力资源外部供给预测
外部人力资源供给预测包括：本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等
（5）人力资源规划目标
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划：对于员工总量、结构数量等等目标进行评估、总结和确认，并确定企业不同人员的能力素质目标。
（6）行动方案
制定达成规划目标的措施与途径；拟定招聘、培训、激励等策略。
主要内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
战略计划
战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
1、 国家及地方人力资源政策环境的变化 
包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经营环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 
2、 公司内部的经营环境的变化 
公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化。 
1） 安定原则 
安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。 
2） 成长原则 
成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。 
3） 持续原则 
人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。
3、 人力资源的预测 
根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素： 
1） 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员； 
2） 因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员； 
3） 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。 
4、 企业文化的整合 
公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色。
战术计划
战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。 
在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分： 
1、 招聘计划 
针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 
2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 
2、 人员培训计划 
人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
1） 专业人员培训计划；
2） 部门培训计划；
3）一般人员培训计划；
4）选送进修计划；
3、 考核计划
一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，常用的方法包括：排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法。　
4、 发展计划 
结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。
程序
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。  
收集有关信息资料
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
人力资源供给预测
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
确定人力资源净需求
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
编制人力资源规划
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1．规划时间段
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3．情景分析
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．具体内容
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
1）项目内容。
2）执行时间。
3）负责人。
4）检查人。
5）检查日期。
6）预算。
5．规划制定者
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制定时间
主要指该规划正式确定的日期。
实施人力资源规划
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：
1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
2）要确保不折不扣地按规划执行。
3）在实施前要做好准备。
4）实施时要全力以赴。
5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
人力资源规划评估
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：
1）是否忠实执行了本规划。
2）人力资源规划本身是否合理。
3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
规划的反馈与修正
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
制定原则
内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
双方都得到长期利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
发展趋势
为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；
对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；
由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；
企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
目标
人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源； 
2、 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 
3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 
4、 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 
为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 
● 需要多少人； 
● 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 
● 现有的人力资源能否满足已知的需要； 
● 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 
● 是否需要进行招聘； 
● 何时需要新员工； 
● 培训或招聘何时开始； 
● 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施； 
● 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。
工作分析的作用
1、选拔和任用合格人员。 
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。 
3、设计积极的人员培训和开发方案。 
4、提供考核、升职和作业标准。 
5、提高工作和生产效率。 
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 
7、改善工作设计和环境。 
8、加强职业咨询和职业指导。
目的
1.规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
2.人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
3.配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
4.降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
系统内容
人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。
人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。
行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。
控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。
对员工成长的帮助
人力资源规划是人力资源管理的一个主要方面，是企业人力资源战略形成的出发点。人力资源规划是将组织的未来需求与有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当的岗位有机的结合的过程。人力资源规划越来越被企业重视，并成为企业战略不可缺少的部分。在竞争日益激励的社会中人力资源的吸纳、消化与开发成为人力资源规划重点，使得企业减少人员的流动，降低企业成本。所以说在人力资源规划中如何使员工成长是企业不得不考虑的因素之一，这一点在具体的规划中均有体现：
总体规划与人力资源规划统一
人力资源的总体规划是建立在企业总体战略的基础上，总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围，在明确为企业总体规划的同时建立与之相适应的人力资源文化，从而吸纳、消化、开发人员。
需求、供给分析
需求分析是基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析。供给分析是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析。在重多外在不稳定的宏观不稳定的因素中，企业能自我把握的只有人员这个因素，在二者的分析中做好人员的储备是企业竞争的一大优势。所以在现在的企业中对员工的后期培训已被越来越多的企业列入了人力资源规划中。并针对员工的专业知识安排具体细化的培训计划，使员工有一个持续学习的机会，对员工成长是十分必要也是十分有利的，这在行动上对员工的成长给与关心。
招聘计划
招聘计划包括了解申请这些职位的人员类型，及预测申请这些职位的人员实际上获得该职位的可能性。企业在实行招聘方法时首选是内部招聘，因为理想的内部招聘可以充分发挥员工技能，调动员工的积极性，给员工以充分的成长机会。
绩效考核、薪酬调整计划
每个岗位的绩效指标决定着企业总战略、竞争战略与职能战略的实现情况。对于企业来说根据定期的考核进行相应的薪酬调整是对员工工作的一种肯定和鼓励，能够激发员工的积极性。
员工的职业生涯规划
职业生涯规划与管理就是通过事先的预期，明确职业的目标和每个阶段的任务，达到实现工作理想的目的。职业生涯的规划一方面包括企业了解员工的能力、个性、兴趣、发展愿望，另一方面要帮助员工了解企业。企业要将个人发展愿望和企业的发展方向相结合，企业要给与组织上的支持，并提供职业生涯规划的工具和信息的支持。这样不仅减少了企业人员的流动性，而且将员工职业生涯的眼罩摘掉，明确自己的前途和发展方向。由于职业生涯规划需要扎实的管理基础和深厚的专业知识，如果缺少这门专业技术和相关经验来做职业生涯规划反而会庸医误人，所以这也是很多企业没有做职业生涯规划的原因。
企业在人力资源规划方面的双方利益由于职业生涯的规划需要专业的、科学的方法使得多数企业没能实现对员工进行职业生涯的规划，使得人力资源的规划对员工成长的帮助显得那么无力。
在人才流动较为频繁的会计与税务服务行业，无论是成熟的国际化的公司，亦或是本土的小规模经营户，都面临着人员管理的困境，这当中包括倡导以人为本等不同类型公司文化，以标记公司的人力管理文化，但无论如何，任何从业人员与公司总是存在着利益关系的协调。这包括分配利润、分享知识、体现尊重等各方面。在倡导人人体现价值的今天，年青才俊的思想与面临的选择，往往会加速这种关系的不稳定。在此基础上的人力资源管理，应该是体现出一种宽大的胸怀来对待人力资源管理，它应保证人员在经历过公司的这一过程中，个人的价值与公司的价值有所结合，并且推动个人进行更广阔的发展，而公司所赋予的思想却会传播。
人力资源管理在公司运营中的价值是促使员工获得一个健康的心态与积极的人生，它应提倡员工共同受益与承担的原则，即互相之间没有必然的服从与应当作为，在平衡这种关系当中，严格的制订这种尊重与分享的规则，必不可少，但所有事情的运行仍需沿循公司的流程，即业务处理的流程与日程须得到彻底的执行，如果未如此，则公司可以考虑放弃这样的员工。
关键在前七年
调查显示，大多数白领的职业生涯呈现出如下轨迹：前2－4年在基层职位，第5－6年任经理，第7－9年高级经理/总监，第10－12年副总经理，第13－20年总经理。
工作第1年：主要任务是适应企业软硬环境，掌握工作程序和相关的工作工具，熟悉上级和同事的工作风格，收集与工作相关的信数据。经验的累积主要从同事（“前辈”）和有限的实战中获得。
第2－3年：主要任务改进工作方式和程序，增加工作条理性，逐步建立自己的固定客户。诸如语言、演讲、计算机及其他业务能力的进修应在此阶段完成，为担任重要职务积蓄资本。如果发现自己不适合和对自己的工作没有兴趣，及早转换工作是上策。
第3－6年：学习管理技能，特别是注意行业动态和新知识的了解。这一阶段可以是个人的事业的奠定期。如果没有上佳的销售业绩和管理沟通能力，很可能会被迫离开企业。企业也需特别注重对中层管理者的培养，因为如果没有进一步的发展空间，员工在这个阶段离职的也比较多。
第7年及以后：随着工作任务的加重和职务的提高，用于决策和协调的时间也越多。可以从销售转向相关的的市场、品牌管理和拓展，使自己成为某一产品乃至某一行业的专家。
动态性
人力资源规划动态性的体现：
1.参考信息的动态性
2.根据环境和自身变化，全局规划的经常性
3.执行计划以及具体措施的灵活性
4.对规划操作的动态监控
任务
系统地评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划　
规划项目
主要内容
总体规划
人力资源管理的总体目标和配套政策
配备计划
中、长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况
离职计划
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
补充计划
需补充人员的岗位、数量和对人员的要求
使用计划
人员晋升、晋升时间、轮换工作的岗位、人员情况和轮换时间
职业计划
骨干人员的使用和培养方案
劳动关系计划
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
培训开发计划
确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等
绩效与薪酬福利
标准、衡量方法、薪酬、工资总额、福利以及绩效的关系等
人力资源规划方法
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。 　
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。 　
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。 　
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。 　
5. 在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

运作
人力资源规划的运作具体步骤：
核查现有人力资源
人力需求预测
人力供给预测
起草计划匹配供需
执行规划和实施监控
评估人力资源规划
年度规划
岁末再忙，不能没有总结，年初再忙，不能少了规划。人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
做好人力资源规划，须把握好以下几个环节：
（一）摸清家底，诊断现状
这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步，许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。因此，年末企业可以采用人力资源调查的方式进行摸底，根据调查结果评价组织中现有的人才和技能。既要从个体员工的知识、能力和素质与岗位说明书的匹配程度方面进行分析，也要从企业内部人力资源状况进行总体分析，并提出存在的问题，进行诊断。
（二）预测需求与供给
未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此，人力资源管理者要根据企业每年的经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；在此基础上提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；最后确定人才需求的数量、质量、及素质要求。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间内企业可获得的人员数目和类型。因此，人力资源管理者必须关注人才市场上相应岗位的供需状况，总体薪资水平，人才供给的素质状况等，以确保企业能留住人才，也能招聘到相应的人才。
（三）制定行动方案
做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。根据企业人力资源管理的现状和诊断，结合企业战略目标和企业的财力，物力，做好人力资源管理的各个环节的行动方案，如内部的人力资源供需平衡方案，招聘总体计划，职业生涯规划方案，绩效考核调整方案，管理见习生计划，薪资调整方案等。
编制步骤
具体人力资源规划编制有以下几个步骤： 
1、制定职务编写计划。
根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 
3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 
4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 
5、制定培训计划。
为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 
6、制定人力资源管理政策调整计划。
计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 
7、编写人力资源部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 
8、关键任务的风险分析及对策。
每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。 
自上世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 
在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
关系
企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划与企业管理活动系统的关系
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。
研究方法
(一)常见的定量研究方法
1、相关分析
相关分析就是测量存在于两个或两个以上变量之间的相关程度。
2、回归分析
回归分析的目的就是利用两个或两个以上的变量的关系，用已知的变量来推断未知变量。
3、判别分析
判别分析的目的是确定能够把人群分成两个或两个以上类别的因素。
4、时间序列分析
时间序列分析是回归分析的一种变形，只是在时间序列分析中，自变量以时间来表示。它也有自变量和因变量，不同的是，自变量与时间相联系，因变量与需求相联系。时间序列分析是一种对预测很有帮助的技术。
(二)常见的研究设计方法
1、现场调查(FieldSurvery)
现场调查法，顾名思义就是研究者在现场顺着事情发展的自然顺序运用调查和测试等方法收集与变量有关的资料，然后分析变量间的关系。
2、案例研究(CaseStudy)
案例研究是指研究者通过查阅记录、访谈、观察等方式收集资料，对一个工厂、一个部门或者一个工作小组等特定的人或群体所存在的具体问题的根本原因进行分析的研究设计方法。
3、实验室实验(LabExperiment)
实验室实验就是研究者在实验室中进行的研究方法。
4、现场实验(FieldExperiment)
现场实验不同于实验室实验，它是在不断变化的真实环境中，通过操纵一个或几个变量进行变量间关系研究的方法。
(三)常用的数据收集方法
1、观察法
观察法就是指在一定的时间内用感觉器官或其他工具对特定的行为表现进行考察而收集研究资料的一种方法。
2、访谈法
访谈法是研究者通过与研究对象的交谈来收集数据资料的方法。它是人力资源管理研究中最常用的方法之一，也是收集资料数据的一种有效的方法。访谈法一般以个别或小组的形式进行。
3、调查问卷法
调查问卷法是通过书面的形式，以严格设计的心理测试问题或项目向研究对象收集资料和数据的一种方法。
包含内容
预测未来的组织结构
一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
制定人力供求平衡计划
该计划应考虑以下三点：
（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。
（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。
（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
制定征聘补充计划
征聘原则包括：
（1） 内部提升或向外征聘以何者为先？
（2） 外聘选用何种方式？
（3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？
（4） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？
制定人员培训计划
人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：
（1） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。
（2） 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
（3） 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。
（4） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
人力使用计划
人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：
（1） 职位功能及职位重组；
（2） 工作指派及调整；
（3） 升职及选调；
（4） 职务丰富化；
（5） 人力检查及调节。

信息
作者：刘明鑫，刘崇林 主编
  出版社：电子工业出版社
出版时间：2010-1-1 
开本：16开 
ISBN：9787121097508 
定价：￥24.00
内容简介
全书以人力资源规划的内容和职能为主线，介绍了企业组织结构设计、人力资源规划的环境、人力资源预测、人力资源规划的编制与实施、人力资源战略规划等内容。本书在第1版的基础上增加了“学习导航”、“相关链接”等新栏目，更新了大部分案例，更好地满足了高职高专院校教与学的需求。本书既可作为高职高专人力资源管理专业的教材，又可作为人力资源培训机构的培训用书，还可以供社会各界从事人力资源管理工作的人员参考阅读。
目录
第1章 人力资源规划概论 
1.1 人力资源规划概述 
1.2 企业战略与人力资源规划 
1.3 人力资源规划的原则与目标 
1.4 人力资源规划的种类和内容 
1.5 人力资源规划的程序和典型步骤 
本章重点概念 
自测题 
案例分析 
第2章 企业组织结构设计 
2.1 企业组织结构设计概述 
2.2 常见的组织结构设计 
2.3 组织结构定岗定编 
本章重点概念 
自测题 
调查研讨题 
案例分析 
第3章 人力资源规划的环境 
3.1 人力资源规划的外部环境 
3.2 人力资源规划的内部环境 
本章重点概念 
自测题 
调查研讨题
案例分析 
第4章 人力资源预测 
4.1 人力资源需求预测 
4.2 人力资源供给预测 
4.3 人力资源平衡 
本章重点概念 
自测题 
调查研讨题 
案例分析 
第5章 人力资源规划的编制与实施 
5.1 人力资源规划的编制 
5.2 人力资源规划的实施 
5.3 人力资源规划的评价与控制 
5.4 人力资源管理信息系统 
本章重点概念 
自测题 
调查研讨题 
案例分析 
第6章 人力资源战略规划 
6.1 人力资源战略规划概述 
6.2 人力资源战略规划的目的、内容、功能和作用 
6.3 人力资源战略规划的制定 
本章重点概念 
自测题 
调查研讨题 
案例分析 
参考文献

图书简介
[1]作　者：赵永乐、陈丽芬等编著  《人力资源规划》
出 版 社： 电子工业出版社
出版时间： 2010-1-1 
开　本： 16开
I S B N ： 9787 12109 6860 
定价：￥29.00
内容简介
[1]本书在系统介绍员工培训管理的基本理论和方法的同时，全面阐述了培训需求分析、培训项目设计、培训课程设计与开发、培训项目实施与控制、培训评估等内容，从培训流程的各个环节促进培训迁移的发生，提升培训效益。书中丰富生动的典型案例，以及每章章末的大量自测题，可以帮助读者更好地了解和掌握所学内容。本书适合于人力资源管理专业学生、从事培训工作的人员以及其他有关人士阅读和使用。
陈丽芬，南京理工大学经济管理学院副教授，主要承担人力资源管理、培训管理及绩效管理课程的教学工作。曾主持和参与多项省部级研究项目，在《科学学与科学技术管理》、《数理统计与管理》、《科学管理研究》等国内知名学术刊物上已发表论文二十余篇。
作者简介
陈丽芬，南京理工大学经济管理学院副教授，主要承担人力资源管理、培训管理及绩效管理课程的教学工作。曾主持和参与多项省部级研究项目，在《科学学与科学技术管理》、《数理统计与管理》、《科学管理研究》等国内知名学术刊物上已发表论文二十余篇。[1]
目录
第1章　人力资源规划概述
1.1　人力资源规划的概念和特点
1.2　人力资源规划的过程和分类
1.3　人力资源规划的功能
1.4　人力资源规划的原则和常用方法
1.5　人力资源规划的发展趋势和影响因素
自测题
第2章　人力资源信息的收集和处理
2.1　人力资源信息
2.2　人力资源指标体系
2.3　人力资源信息的收集
2.4　人力资源信息的处理
自测题
第3章　人力资源现状分析
3.1　人力资源现状分析的内容及方法
3.2　人力资源环境分析
3.3　人力资源队伍分析
3.4　人力资源管理工作分析
3.5　人力资源现状综合分析
自测题
第4章　人力资源发展预测
4.1　人力资源发展预测的内涵、分类和步骤
4.2　人力资源发展预测方法的选择
4.3　人力资源需求预测
4.4　人力资源供给预测
4.5　人力资源需求与供给的平衡分析
自测题
第5章　人力资源战略的制定与选择
5.1　人力资源战略
5.2　人力资源战略模式和类型
5.3　人力资源战略的目标
5.4　人力资源战略的选择
5.5 与企业发展相匹配的人力资源战略
自测题
第6章　人力资源发展对策组合
6.1　人力资源发展对策
6.2　思想观念对策
6.3　制度层面对策
6.4　企业文化对策
6.5　执行层面对策
自测题
第7章　人力资源管理计划
7.1　人力资源招聘计划
7.2　人力资源配置计划
7.3　人力资源缩减计划
7.4　人力资源外包计划
自测题
第8章　人力资源开发计划
8.1　人力资源晋升计划
8.2　人力资源培训计划
8.3　人力资源激励计划
8.4　人力资源职业生涯计划
自测题
第9章　人力资源规划的实施
第10章　人力资源规划实验操作
后记
参考文献
[1]