标题：中大企管所电网企业研究中心
电网企业研究中心简介
中山大学企业管理研究所电网企业研究中心（简称中心）成立于2006年，隶属于中山大学企业管理研究所，是以电网企业为研究对象，帮助电网企业顺应行业发展趋势，提升组织能力，加快战略管理一体化进程的专业研究机构。 
中心的宗旨是博采世界电力企业最佳经验，进行本土化改造，助力本土电网企业成功。至2011年，中心对南方电网、广东电网公司等标杆电力行业进行了实地调研和系统研究，尤其对广东电网公司创先工作做了深入研究，与广东电网公司结成长期合作伙伴关系。按照中心规划，2007-2016年，将中心打造成为本土电网企业研究的第一品牌，建立中国电网企业研究第一案例库。 
动态跟踪行业形势，专注电网管理发展趋势。
中心立足本土、眼观国际，宏观把握电网企业发展趋势。中心以国内政治、经济、社会环境为思考出发点，保证了研究符合国情、符合社会发展需要，具有针对性。与此同时充分研究国际先进电网企业（如意大利电力、德国意昂电力、南苏格兰电力、美国电力、法国电力等）发展历程，掌握电网企业发展的普遍规律，为国内电网企业发展趋势的研究提供借鉴与参考。研究将先进电网发展趋势与我国政治经济环境结合起来，预测分析我国电网企业的发展趋势，从战略高度、长远思考为我国电网企业的发展提供理论支持。 
扎根最新管理实践，实地调研结合系统理论。
中心秉承“从理论到实践、再从实践到理论”的基本理念，不断创新理论先进性，不断提高实践的有效性。从理论出发对南方电网、广东电网公司进行实地调研和系统研究，用实践检验真理。在这一过程为多家电网企业解决了众多管理问题，如人力资源评估、组织绩效管理、员工激励等。这些实践又为研究中心提供了研究载体，并对理论的有效性进行了深度检验。通过理论到实践再到理论的循环，研究中心对电网企业的研究日趋系统，不断完善，并且具有本土特色。 
打造行业经典案例库，塑造优质的品牌美誉度。
中心充分利用中大企业管理研究所资源，把握与广东电网长期合作的契机，不断积累实践案例，提升研究能力。中心以发展趋势研究为指导，扩展研究的深度与广度，深化电网企业战略规划研究，加强人力资源、流程优化、营销服务、风险内控、战略落地、企业文化、财务管理、知识管理等各个方面的研究，打造中国电网企业研究第一案例库，塑造本土电网企业研究的第一品牌。
电网企业研究中心职能
1.提供前沿理论
中心依托中山大学强大的知识资源，以中山大学企业管理研究所多年的理论研究积累为平台，响应中山大学企业管理研究所在电网企业中的创新实践要求，通过刊物、报告、网络、论坛等形式，将最新管理理论趋势和国际前沿理论研究内容，经过分析整合后，提供给行业内的专家与有识之士。 
2.解决管理难题
中心组织顾问、专家和教授对电网企业在运营发展中遇到的管理难题，深入剖析，提出应对解决方案。聚焦管理中的热点话题，开展对话讨论、头脑风暴、德尔菲法等活动，并以流程穿越等各种深入实践的方式，达到针对性的解决目标。 
3.提炼咨询经验
中心定期收集整理中山大学企业管理研究所在电网企业中的咨询成果、心得、体会，经过抽象化提炼、概念化升华成为具有指导意义的经验总结，不断积累丰富，打造电网企业管理知识库。 
4.深化案例研究
中心定期召集咨询顾问及专家，对电网企业管理中具有代表性的案例深入探索。通过扎根理论、编码解码等经典案例研究方法，力求管理案例研究的定性分析与定量分析相结合，为电网企业管理实践提供借鉴与参考。 
5.致力知识创新
中心贯彻知识创新的方针，厚积薄发，以先进理论、优秀方法、现代管理工具等为载体，不断创新电网企业管理知识积累模式，创造有价值的管理知识传递，增强电网企业管理创新能力。 
6.其他组织职能
中心的对内职能包括产品研究，提出项目实施建议，进行员工职业培训指导，为销售部门提供智力支持，协助部门制度建设；对外职能包括以专业知识理论维护客户关系，参与研究性的公共活动，接受邀请参加电网企业管理成果的评审。
电网企业研究主题内容
中心以电网企业管理为研究对象，解决管理难点问题，创新运营管理实践、提供最新管理方法工具，分享行业国内外先进理论动态，围绕与电网企业管理息息相关的主题内容深入研究。 
1.人力资源
研究电网企业人力资源及管理评估、规划；帮助建立全面覆盖的岗位胜任力模型；优化岗位配置；指导继任计划；研究如何提高绩效管理；合理优化薪酬福利；完善物质、精神等激励模式；开发全员培训项目。 
2.流程优化
研究电网企业生产业务流程、营销服务流程、后勤支持流程、管理流程的关键节点、时间要求、规范动作、价值输出与输入、流程端对端的协同机制，通过流程梳理、流程穿越等方式找出缺陷，重新设计或增删流程，达到减少无谓的流程动作，减轻流程负担的优化效果。 
3.营销服务
中心按照“以客户为中心”的原则，做好电网业扩、电费回收、电能表管理、咨询查询、用电检查、停电限电、投诉举报、合同档案等涉及到前台客户端工作内容研究，按照业务规范化、服务标准化、管理精益化、营销品牌化的准则，深入发掘细分客户价值，全面拓展营销服务领域，展示良好的电网企业社会责任，塑造优质企业形象，不断提升电网品牌知名度和美誉度。 
4.风险内控
研究建立或完善电网企业风险内控机制，提供识别电网安全生产、经营财务、营销服务事件、法律事务等风险的方法工具；提供判断评估风险类型和风险等级的经验依据；提供预防、规避、处理、承受风险的具体措施；提供监督、考核、风险审计所涉及的文书表单、流程规范。 
5.战略落地
以全方位、多视角、长聚焦的战略解读分析，承接上级管理部门的战略方针，制定符合本部门实际情况的执行子战略，细化各项指标，形成战略业务单元（SBU），指导下级单位工作，达到战略落地的目标。辅助电网企业战略执行适当超前，进行战略落地管理创新，在总体战略下突出战术亮点。 
6.企业文化
通过对电网企业价值观（精神层面）、制度体系（制度层面）、员工行为规范（行为层面）、VI等物化表现（物质层面）的塑造、总结、提炼、升华，形成与电网企业特征相吻合的企业文化模式。协助制作文化墙、文化手册、文化故事及策划实施文化活动，扩展电网企业在文化产业链中的影响。 
7.财务管理
从电网企业营收利润、资产负债、权益等维度，提供精细化管理建议。安排跨行业财务管理经验交流机会，组织财务管理会议讨论、高峰论坛，实现电网企业财务管理向国际一流现代化企业财务管理水准看齐。 
8.知识管理（IT） 
中心借助信息化平台，开发与电网管理紧密结合的知识管理配套软件，提升电网企业现有知识管理档次，提高电网企业内部跨部门之间的知识共享水平。及时与电网合作伙伴交流基于IT系统的知识管理经验及最新动态。
电网企业研究成果报告
成果案例：
1.某省级电网人力资源评估研究 
研究背景：
为落实电网企业发展战略，增强人力资源工作的前瞻性、系统性和有效性，优化人力资源数量、质量和结构，提升人力资源管理效能，摸清家底、找出差距、定准方向，特进行人力资源及管理评估研究。 
主要问题：
员工基础信息“摸”得不透，公司“人力资源地图”还未成形。在公司快速发展过程中，现有人力资源信息搜集和分析的能力有待提高。 
人力资源管理统计指标不够科学，人力资源管理还处于业务导向型阶段，在发挥战略导向作用方面还有改善空间。 
已有的人力资源评估项目，还远未满足下一步进行人力资源规划的需求。 
评估角度单一、评估指标平面化。未形成统一的人力资源评估方法，以及常态化使用的工具。各单位评估标准不统一，评估成果不能系统使用。 
思路方法：
通过搭建有效系统的评估模型，构建量化的关键指标体系，深入开展调研收集数据，确定标杆并分析差距，梳理人力资源配置及使用中存在的问题，为下一步人力资源规划提供依据，查找人力资源管理差距，提高管理水平。 
（一）搭建有效系统的评估模型 
从评估范围、评估对象和评估内容三个维度展开，形成三维立体矩阵。从人岗匹配的角度关注人力资源存量、缺口、结构和使用状况等，确保了评估的立体层次；不仅包括传统的数量、质量和结构盘点，还包括对人力资源使用状况进行评估，突出了人力资源的使用效能情况，保证了评估的全面性和效用性。 
（二）构建量化的关键指标体系 
在评估模型的基础上提炼一系列关键指标，对人力资源及其管理水平进行定量评估。指标选取采用战略分解、相关分析、回归分析等方法，并结合专家意见最终形成评估的关键指标体系。 
（三）通过调研收集数据 
以问卷调查法和访谈调查法为主，以案头分析、文献查阅和现场考察等方法为辅，综合运用多种评估调研手段，以保证信息收集的信度和效度。 
评估的调研方式，采用自下而上和自上而下的双向方式开展，以保证评估过程的科学性，验证评估数据的准确性。 
（四）确定标杆找差距 
评估从战略目标分解、岗位配置标准和组织绩效研究三个方面综合确定人力资源发展目标。将各类标准科学整合，作为其他同类单位的标杆，最终构建出各类规模或级别单位的理想标准模型。 
（五）系统分析出报告 
通过搭建有效系统的评估模型，提炼一系列关键指标，针对关键指标深入开展调研，对比标杆分析差距，梳理评估结果，查找人力资源及其管理的问题和成因，结合实际提出对策并撰写评估报告。 
结果收益：
通过咨询项目与深入研究，建立起人力资源及人力资源管理评估的模型和合理指标体系，设定合理的比对标准、构建系统的评估机制，为今后人力资源工作一体化、规范化奠定良好的基础。 
2.某供电企业大学建设研究
研究背景： 
企业的培训工作遇到瓶颈，培训体系相对比较规范，但是满足不了企业未来发展需要，亟待由培训中心向企业大学转型；同时公司处于成熟期，建立企业大学的最佳时机；公司已经有非常好的硬件条件，只是一些配套硬件设施需要补充；公司培训的组织体系、制度体系及师资、课程和教材建设等都满足建立企业大学的基本要求。 
主要问题：
培训中心向企业大学转型，将面临着具体的转变困扰：由战术层次上升转变至战略层次的难题；由注重教室环境的课程方式，转变为善用不同的训练工具和环境的操作难度；由较固定的课程形式，转变为对各种高级人才的强化培训的难点；由注重个人技能提升转变为注重整体部门工作绩效的提升的艰难突破；由属于员工层次的支持部门型态作业，转变为以战略业务单元（SBU）等的模式独立营运的障碍困扰。 
思路方法：
模式选择 
（一）确立宗旨和使命。 
我们根据其企业战略要求确定了企业大学的宗旨和使命，进而提出其5大功能定位“战略催化动力、企业文化熔炉、人才开发基地、资源整合平台、知识管理平台”。 
（二）制定总体方针 
提出“战略导向、重点突破、循序渐进、整合资源、讲求实效”，并给出具体的阶段行动方案。遵循总体方针，我们提出其企业大学的客户应定位于中高层，初期以企业内部为主，逐步向整个供应链扩展。 
（三）形成两大核心竞争力 
一是一套依托经验的具备本企业特色的课程体系，二是一批依托其丰富实战经验而培养的优秀讲师队伍。 
（四）划分阶段步骤 
第一阶段为有形的、成本运作中心模式，第二阶段向以有形为主辅之网络平台的、半成本半利润中心模式转型。而人员管理模式，则根据该企业现有培训体系架构，我们将之界定为第一阶段为职能式管理且内外结合的师资，第二阶段向项目式管理且内部师资转型。产品体系结合企业实际，以全员、全程和全方位为目标，界定企业大学及其各个学院所提供的产品类型及范围，专业培训由大学主导且各个学院负责，领导技能和职业技能管理培训由大学直属的领导力开发学院负责。 
（五）选择组织架构 
根据电网企业现有战略发展方向和企业目前的架构特点，我们为其企业大学设置了4大学院，包括领导力开发学院、IE学院、营销学院和供应链学院。每个学院都设有相关负责人，为了更好的实现统筹，为每个子公司设有培训经理或培训主管，每个部门都有培训管理员，由此形成了一个系统的大学组织架构。同时，我们通过岗位说明书明晰了各个学院和各岗位的职责。 
（六）提供配套体系建设建议 
包括全球职级系统、胜任力模型与岗位任职体系、职业发展通道、四位一体管理系统（考核体系/能力评估/个人发展/工作计划），以及继任制度与继任计划。通过这些，配以具体的阶段行动计划，以确保该企业大学运作的实操性。 
结果收益：
解决了电网企业培训中心的定位尴尬，明确从培训中心向企业大学转型是大势所趋。完美地实现从培训中心到企业大学的转型，让企业大学的效用真正快速的发挥出来，保证了最初的规划和设计合理和有实操性。 
3.某省级电网培训中心培训四级评估研究
研究背景：
电网企业人力资源培训、开发和利用己成为人力资源工作重点，是五大核心能力组成部分之一。在学习与发展领域，最热门的话题，也是最难解决的问题就是培训效果评估。培训与开发部门在尽力满足管理层追求利润要求的同时，也要尽力满足员工的培训需求。特别是少花钱、多办事、办好事，确实是开发培训工作能否搞好的重要一环。因此，研究一套科学实用的培训效果评估工具，对于企业加大培训力度，引起各方对培训的重视，最终进行有效培训具有重要的实践意义。 
主要问题：
通过分析发现目前在电网企业培训评估领域中主要存在以下问题: 
第一、培训评估投入不足。为数甚多的电网企业没有意识到培训评估的重要性，即使已经认识到了培训评估具有一定的作用，对它的投入仍然不足。 
第二、培训评估不够全面。多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识而非技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。 
第三、培训评估方法单一。目前电网企业培训评估中所应用的方法非常单一，如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。 
第四、评估缺乏系统的记录管理。每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统管理。 
第五、评估与实际工作脱节。绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估。 
思路方法：
（一）研究对象的选取分层面，覆盖典型代表。 
为保证项目研究具有典型性和代表性，经过反复研究讨论结合专家经验判断（德尔菲法），通过典型调查研究的方式，分别选取代表，从培训目的、培训形式、培训内容和培训效果四方面培训实施情况进行评价。 
（二）研究内容的开展借优势，选择新员工集训。 
考虑到新员工经过培训后行动改变较为明显，同时对行为改变自我察觉意识也比较强烈，因此选择经过集中培训的新员工，作为调查对象；选择集中培训作为实施研究内容。 
（三）研究分析结论寻突破，聚焦变电运行。 
鉴于培训四级评估指标数据，需要有很明显的收益性和相关性，结合电网企业性质，将研究的焦点放在变电运行岗位。 
（四）划分研究阶段 
作为一种探索创新性研究，遵循调查研究→内容设计→反馈验证的逻辑，分为资料整理分析、评估及工具设计、验证总结提炼和形成标准化模板四阶段，分别结合典型突破、协同评价、跟踪追溯和经验凝练等阶段实施策略。调研收集资料采取五种方法：访谈、座谈、问卷、统计抽样、文献收集。 
结果收益：
培训四级评估体系框架研究，强化了培训组织和协同管理能力，积累沉淀了大量的人员素质提升资料数据，通过培训四级评估体系框架模式提炼总结奠定了坚实的管理基础。主要的成绩与亮点包括如下方面： 
（1）评价肯定培训实施双向素质 
新员工培训经过集中实施，取得了突出的成绩，达到了满意的效果，形成了优秀的典型经验，创新了培训评估模式化运作。 
（2）创新拓展培训四级评估模式 
按照反应层面评估满意程度，学习层面评估考核成绩，行为层面评估改善状况，结果层面评估素质安全持续收益的思路，形成符合电网企业培训评估要求的四级评估系统模式。 
（3）统筹建立培训评估管理体系 
项目研究经过电网公司新员工集中培训的洗礼，逐步走向从日常事务性工作到战略管理性职能的转变，逐步丰富了协同管理色彩和战略协作意义。 
（4）积累培训评估基础指标数据 
收集整理分析历年学员培训满意度数据、学员集中培训考试成绩、竞赛成绩、岗前培训考核成绩、行动改善数据、人均素质当量提升数据等各项指标数据，建立基于原始数据沉淀的样本，形成可以追踪、回溯和预测的培训四级评估数据库。 
（5）形成标准培训评估模板工具 
逐步统一培训评估形式，统一培训评估范围，统一培训评估方法,建立起规范化、标准化、精益化的培训评估应用工具模板。 
研究报告（摘要）：
1.基于组织绩效的人力资源管理对标评估研究——以某电力企业A公司为例
研究发现，组织绩效与人力资源配置呈正相关关系，即在同等外部环境和内部资源投入的条件下，企业人力资源管理水平对组织绩效优劣起着决定作用。本文以某省级电力企业——A公司为例，除了运用传统的方法工具评估公司人力资源及管理现状之外，基于对组织绩效的分析，引入对标的思想，创造性地开展对标评估，通过公司内部对标和外部国际对标，评估了公司现有人力资源现状和整体的人力资源管理效能水平，摸清了企业家底，找到了人力资源及管理上的差距，为制定人力资源规划奠定了良好的基础。本研究在评估方法应用上完善了传统人力资源管理评估的不足，对其它电力企业开展类似项目具有很好借鉴意义。 
2. 从培训中心到企业大学
随着竞争日益激烈，人力资源成为企业抢夺最激烈的资源。而对国内的大部分发展到一定阶段的企业来说，市场上人才济济，然而真正了解本行业、熟悉本企业、忠于本企业并且符合本企业战略发展导向的人才确实非常难求。 
人才难求的问题，已经受到了所有企业的重视。大部分企业开始通过培训部或者培训中心展开对于员工的培训，从培训计划的制定，到培训计划的实施，到培训过程的管理和培训效果的评估，一应俱全。同时，随着培训中心的规模不断扩大、承载的功能不断完善，培训中心也将逐渐发展至企业大学，这是一个必然的趋势。 
研究首先辨析了培训中心与企业大学两个概念，进而探讨了培训中心如何向企业大学转型。文中选取了两个标杆企业进行探讨学习，一个是平安大学，通过深入剖析平安大学建设的实操模型，帮助读者更明晰企业大学这一概念；另一个是某省级电网的“建立企业大学”需求项目，来实证如何建立企业大学。 
3. 培训四级评估体系框架研究
员工培训是企业提升综合实力，获取竞争优势的关键性因素，也是人力资源管理活动的重要职能。而培训评估作为培训流程中的一个关键环节，对于实现培训资源的合理配置，解释培训的实际效果，了解投资收益，确定培训对组织的贡献都具有积极意义。研究主要采用案例分析的研究方法，以唐纳德·柯克帕特里克四级评估模型为理论基础，以某评价中心培训四级评估项目为研究对象进行了四级评估模式平台搭建。通过培训满意度、成绩单、行动改善计划、人均素质当量提升曲线等方法工具的应用，在原有学习层、反应层等一二级评估基础上，创新了行为改变层面三级拓评估方式，拓展了培训效果收益四级评估思路，验证了所建立的四级评估模型的优缺点及其适用性。同时为进一步的延续评估实践提出建议，建议企业在进行评估实践时，应当依托标准化的管理规范制度文件，统筹协调各方面培训资源，形成评估管理的体系化运作模式。 
中山大学企业管理研究所电网企业研究中心，是专注于电网企业管理领域的研究机构。中心多年来以中国电力行业政策、产业经济环境、市场竞争特点等研究为基础，动态跟踪行业形势，专注电网管理发展趋势，扎根最新管理实践，对电网企业管理领域开展全面深刻的研究，根据电网企业的运营管理特点提供系统化专业解决方案，帮助电网企业顺应行业发展趋势，提升组织能力。中心积累了大量国内和国际电力行业的发展动态信息和管理信息，拥有国际先进成熟的管理工具和管理方法，为多家电网企业提供过高质量的管理咨询与培训服务，积累了丰富的解决管理难题的咨询经验和研究案例。[1]