标题：知识管理评估
评估目的
虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中  知识管理评估所发挥的实际作用，并评判其效果。 
进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。
类型方法
1.整体知识管理评估
从外部结构(主要是顾客供应商)、内部结构(包括组织结构、信息系统、员工周转率等)以及人员竞争力(包括教育、经历、创造资产的能力等)三个角度对企业的知识管理进行了评估，并建立了知识管理综合评价的数学模型，对某经济特区四个企业的知识管理实施情况进行了评估。另外，也是从外部结构、内部结构和人员竞争力三个角度对企业知识管理进行了评估，只是本文作者在每一个二级指标下又分别设有更新/增长、效率和稳定作为三级指标，再将三级指标细分为各个分指标。 
将企业知识管理的基本要素分为人力资本管理、组织结构管理、信息技术管理、企业文化营造和合作网络管理五个方面，每一个方面又分为15个三级指标和44个四级指标，可以说建立的指标体系比较合理科学比较全面。 
除了对企业知识管理评估研究外还有研究人员对图书馆、医院的知识管理进行了评估。如建立了一个具有三层指标体系的图书馆知识管理评价体系，指标分别为资源结构(资源的经费投入、成本核算、资源的标准化、整合能力、资源的加工能力、再组织能力、易用性、可获得性和可持续发展能力等等)、组织结构(对知识管理战略的制定、图书馆内部结构的投资、内部信息处理系统的投资、支持人员的比例等等)、图书馆文化(图书馆的外部网、与读者沟通和协调能力、个性户服务、读者类型多样性等等)、知  知识管理评估识管理系统(数据管理能力、数据更新能力、通信协作能力、智能代理能力、可维护性、安全性等)、馆员竞争力指标(知识馆员工龄、知识馆员比例等)。从外部结构指标、内部结构指标和人员竞争力指标三个方面作为主准则层建立了医院知识管理实施的指标体系，在主准则层下还设有分准则层，分别为服务环境、人员风貌、候诊和服务时间、服务态度、领导者意识等l7个指标。 
2.与知识管理相关问题评估
(1)知识资本评估 
知识资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带来利润的知识和技能，其实质是知识企业全部资本的总和。 
卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡模型(Balancd Score—Card)，分别从财务、顾客、企业内部运作、学习与成长四个主要方面对企业知识资本进行了评估，这标志着美国知识资本评估理论研究的开始。 
对知识资本具有影响力的评估模型当属列夫·埃德文森在斯堪的亚公司主持设计的斯堪的亚导航器模型(Skandia模型)，它是从顾客、财务 流程、人力因素、更新与发展五个方面采用了111个指标对知识资本进行了分析和评估。 
斯图尔特提出了人力资本、结构资本和客户资本三模式的知识资本评估体系。斯威比提出了无形资产监视器模型，这是对许多财务和非财务测量结果的报告，他认为公司的市场价值由可见的权益和外部结构、内部结构、个人能力三种无形资产组成。 
安妮·布鲁金提出了智力资本审计测量模型，这一模型分别从组织的市场资本、知识产权资本、基础结构资本及人才资本对企业知识资本进行评估。维娜·艾莉提出了一种智力资产评估方法，该方法设有企业目标、员工知识工作、研发、客户、知识产权、企业形象、管理程序和企业文化等指标，并且列举了20个问题，让专家根据被评估公司的实际情况选择“是”和“否”，回答的“否”越多，表明被评估公司越需集中精力加强对智力资本的管理，该方法只能比较粗略地评价知识资产，存在着过度定性、没有体现知识资本的存量和被评估企业相对同行业的知识水平等缺陷。 
从人力资本、管理资本、市场资本和创新资本四个方面分析了每种资本对企业的贡献程度，将指标体系中分为4个层次，共有4个二级指标、20个三级指标和54个四级指标。从人力资本、市场资本、技术资本、管理资本、顾客资本五个方面83项分指标对知识资本进行了测度研究。建立了由人力资本、结构资本、技术资本、市场资本和关系资本五个评价子系统构成的知识资本评价系统，其中每个子系统下又设有多个分指标。 
提出了标杆瞄准评估法，这是用于企业知识资本评估的一种新方法，其基本思路是在对某企业知识资本作评估时，先选定一个伙伴企业，将该伙伴企业的知识资本作为参照标准，通过对比两家企业之间的各项指标的情况来评价某企业知识资本的水平。 
另外关于智力资本的评估还有市场和账面价值法、托宾q值法、智力资本推算法、智力资本增值系数法等等。 
(2)知识管理系统评估 
黄立军构建了共有四层的知识管理系统评价指标体系，第二层设有系统功能、系统维护和系统操作三个指标，第三层设有项目管理、通信与协作、智能代理、可维护性、安全性、维护简便性、实用性、技术简单性、文档图书馆9个指标，第四层设有项目监督、对象追踪、成员数据链接等22个指标。 
在科学性和先进性、系统性、可测性、定性分析与定量分析结合、层次性五个原则的指导下建立了三层的指标体系，它们分别为目标层、准则层和方案层，其中准则层有五个指标，分别为系统功能、系统价值、系统性能、系统效益和系统操作，方案层所设的指标共有19个。 
提出了基于语言符号运算的知识管理系统评价方法，论文作者认为要将知识管理系统定位于社会技术系统，而不是单纯的技术系统，应考虑系统性能、系统功能、系统环境、人性化和系统成本五个方面，在其下又分为37个三级指标。 
罗戎、孙文钦、刘凌在《对企业知识管理系统效能的量化评估体系》一文中设计了知识管理目标评价系统，这个系统共分为三个层次：第一层为总的知识管理目标；第二层分别为近期目标知识共享水平、中期目标竞争优势和长期目标价值创造；第三层为9个制约因素，如近期目标包含有企业知识管理系统的基本状况、员工对本企业知识管理系统的了解程度和具体交流方式作用情况分析三个制约因素。
评估工具
1.模糊综合评判法的应用
所谓综合评判，就是对受到多种因素制约的事物或对象作出一个总的评价，同时在对知识管理评估时要受多种复杂因素的制约，而且这种评价还带有模糊性，模糊综合评判的方法是一种比较适用的评估方法，目前有许多研究者对知识管理评估时采用了此种方法。模糊综合评判的数学模型可分为一级模型或多级模型两类，知识管理评估通常应用的数学模型是多级模型。 
2.人工神经网络  知识管理评估人工神经网络由大量简单的基本元件——神经元相互联结，模拟人的大脑神经处理信息的方式，进行信息并行处理和非线性转换的复杂网络系统。人工神经网络处理信息是通过信息样本对神经网络的训练，使其具有人的大脑的记忆、辨识能力，完成各种信息处理功能。人工神经网络具有良好的自学习、自适应、联想存储和高速寻找优化解的能力，避免了复杂数学推导，在样本缺损和参数漂移的情况下，仍能保证稳定的输出。基于三层神经网络的知识管理评价原理是把用来描述评价对象特征的信息作为神经网络的输入向量，将代表相应综合评价的向量作为神经网络的输出；然后用足够的样本训练这个网络，使不同的输入向量得到相应的输出量值；这样神经网络所持有的那组权系数值、阈值，便是网络经过自适应学习所得到的正确内部表示；训练好的神经网络可以作为一种有效工具，对样本模式以外的对象作出相应的评价，这样就可以模仿专家来对知识管理进行评价。 
3.平衡记分卡(Balanced Scorecard,BSC)
平衡记分卡是哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院教务长诺顿(David Norton)在1992年提出的业绩评价系统。它是一种以信息为基础，系统地考虑企业业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系。BSC从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面人手，为每一个方面设计适当的评价指标，赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。财务(Financia1)，可参考的评估指标有营业收入、资本运用报酬率、每月赢余等。顾客，可参考的评估指标有市场占有率、顾客争取率、顾客延续率、顾客满意度与顾客获利率。 
企业内部流程(Internal Business Processes)，可参考的评估指标为作业流程改善时间、项目质量提高度等。学习与成长(Leam—ing and Growth)，可参考的评估指标为培训课程数、员工延续率、员工生产力、员工流动率等。BSC的核心思想主要体现在“平衡”上，表现为组织短期指标与长期指标的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；内部指标与外部指标的平衡；滞后指标与前导指标的平衡。 
4.知识受益指数(Knowledge Profit Index)
知识管理评估，也可以使用知识受益指数来做具体衡量。知识受益指数指的是组织实施知识管理后的有形收益与无形收益的总和，与导入知识管理的总成本的比值。可以用如下的公式表示： 
KPI=（有形收益+W*无形收益）/知识管理导入成本 
这里的有形收益，指在实施知识管理后，组织受益中可以直接看得见的收益，比如营业额、毛利率、每月赢利、客户满意度、新客户开发数等实质性的收益值，无形收益则是指在知识管理实施后，组织领导对知识分享、工作效率、作业流程改善、项目质量提高度、员工提案数等方面的满意程度。该满意度事先由组织领导设定评估项目，再由内部高层主管共同评分。W指的是无形收益的加权值，也是由组织领导设定，一般情况下值的范围在20%－100%。
如何考核个人对企业知识管理活动的贡献
在知识管理的过程中，有效的激励措施可以很好的调动大家的积极性，促进知识管理活动的进行！西软KM知识管理系统提供个人知识贡献排名体系，处处体现了员工参与，每一篇文档、博客、问答等（有权限控制）都可以进行回复，而文档数量、浏览数量、回复次数等多种统计功能为知识贡献评价提供了基础数据，引入积分机制，系统可以对个人的知识贡献进行排名、管理员可以实施奖惩措施，大大激励了个人对企业知识的贡献，对知识的管理落到实处而不流于形式。
考察不同知识管理实施阶段情况的评估方法
知识管理的评估不是一件容易的事，判断知识管理的普及水平及对组织的影响就如同评估营销，员工发展或其他的管理活动对组织的贡献这些问题一样复杂，然而，要想使知识管理真正能产生作用，知识管理的评估就是必须的。
APQC（美国知识管理研究会）通过对许多实施知识管理的客户的基准研究，确认出一些基本的评估方法，以及这些评估方法对组织的影响。结果发现，对知识管理评估的需求在公司的业务发展周期过程中遵循着钟形曲线的发展模式。比如在早期的知识管理实施阶段，并不需要正式的评估方法。随着知识管理的工作越来越系统化和更广泛，对知识管理的评估需求将稳步增加。但后来，随着知识管理工作日益成为一种制度，对某项知识管理的评估需求将减少，公司将需要一种新的评估知识密集型业务流程运作是否有效的方法。 下面，将通过对一些领先公司实施知识管理阶段的研究来说明一个长期困扰着企业的问题：“究竟如何评估知识管理的价值”。
第一阶段：进入知识管理
知识管理的第一把火来源于灵感的闪烁，也就是说，组织中的某些人对于知识管理异常的兴奋，他们尤其对组织成功地建立了知识获取，转移，使用的机制后的前景充满了憧憬。于是，他们开始寻找机会与他人共享这种憧憬，并试图利用机会来证明知识管理对于组织的价值。他们的任务则在于创立一个远景，来激励其他的员工也行动起来共同探索如何利用知识管理来为组织和员工创造价值。
适用这一阶段的评估方法：
公司管理层的所有成员必须懂得从事知识管理的价值——但对于这个阶段来说，可能更多的理解在于理论上的，而不是具体数字上的。其中，最有效的说服管理层实施知识管理的方法是找到组织内部面临的最大问题。比如说发现组织内存在过多的重复劳动，在某些业务领域知识流失问题严重。总之，要暴露出知识管理能迫切解决的问题，发现知识管理的需求，比如可以通过对公司重要相关利益人的访谈发现组织因为存在知识管理问题而导致的时间，精力，金钱浪费现象。对于那些对于知识管理表示怀疑的人来说，还可以通过与相关行业中实施知识管理比较好的公司的对比来说明，知识管理的力量是如何推动公司生产力的提高和运营成本的降低的。总之，第一阶段主要是大力宣扬知识管理的潜力，一旦让所有的人都投身其中，就有必要建立具体的评估措施。 
第二阶段：探索和试验
在知识管理的第二阶段实施过程中，必须考虑在组织内制定一个实际的知识管理定义，并考虑它的应用。这个行动可以从几个相互独立的基层知识赋能活动开始，发展成为公司范围内的战略与远景。这些基层知识赋能活动的发展将成为吸引高层经理注意力的催化剂。而且，它将使组织中知识管理的赞助者认识并支持跨部门小组知识管理活动的开展。
在这一过程中，从公司经费中争取更多的资源使十分必要的。知识管理试验小组活动为了显示出知识管理的概念和功效，还应开始专注于知识管理原则的发展。
适应第二阶段的评估方法：
随着知识管理活动在组织内多个方面的不断升级，对它的评估需求也随之出现。这些评估方法主要出现在三个领域：轶事（成功的故事），定量（增长），定性（主要是从轶事中得的推断）。开始这些评估方法时还必须确认那些因素不应在第二阶段评估。由于大多数的管理活动都是由财务业绩驱动的。所以本能上是以可以能够衡量的财务指标为主，如生产力的提高