Implementation Role ……… ( Shinta Ratnawati, Hanung Eka A & Budi Hartono )
IMPLEMENTATION ROLE OF HR IN ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION AS AGENT OF CHANGE
Shinta Ratnawati Hanung Eka Atmaja Budi Hartono Universitas Tidar

## Abstract
An organizational transformation that results in “dramatic” events that must be addressed by all members of the organization. This study uses three basic theories from Kurt Lewin that explain the process of change in an organization, namely unfreezing, movement, and refreezing. The phenomenon that occurs at Tidar University as a new university is the optimization of human resources towards Indonesia 2045. Humans with self empowerment and flexibility as agents of change in developing management strategies for successful organizational performance towards equality with other PTN. This research was conducted to examine the implementation of the role of professional resources on organizational transformation as an agent of change. This research was conducted through a literature study that refers to research and critical review of previous theories. As for the relevance of our data, we distributed questionnaires to 25% of the total employees as baseline deep in interviews in group discussions to share professional experiences, understand our own assumptions and assumptions of others and to understand the profession. The analysis uses Lewin’s three-step process approach to agents of change in change in organizations. In a critical review change management has a constructive framework for managing organizational change through the process phase. The results of this study provide theories and practical implications of a process of change by the “agent of change”.
Keywords : Organizational Transformation, Agent of Change, University

## PENDAHULUAN
Menjelaskan bagaimana dan mengapa organisasi perlu berubah adalah sebuah penelitian abadi dalam ilmu manajemen dan disiplin ilmu lainnya. Untuk memahami hal tersebut telah banyak konsep, metafora dan teori dari disiplin ilmu lain. Dalam Van & Pool, 1995 menurut Gioia & Pitre, 1990 keragaman teori dan konsep yang dipinjam dari berbagai disiplin ilmu sering mendorong kompartementalisasi perspektif yang tidak saling memperkaya dan menghasilkan jalur penelitian yang terisolasi. Bahwa manusia memiliki karakter unik dan merupakan salah satu faktor utama dalam transformasi
organisasi. Hal tersebut menarik perhatian peneliti untuk melihat perubahan dari segi HR. Kehidupan organisasi telah dirubah  secara  otomatis  fiturnya  oleh lingkungan global, kebaharuan teknologi, perkembangan ekonomi, dan model perubahan organisasi telah berpengaruh secara implisit terhadap perubahan organisasi (Burke, 2008:Wilkins&Dyer, 1988). Setiap model mengidentifikasi tahap implementasi pada setiap tingkat dan memiliki hasil perubahan yang khas (By, 2005).Dalam pengembangan organisasi, peran agent of change sudah menjadi hal pokok karena keterkaitannya dengan upaya
organisasi untuk memperbarui diri guna membuat langkah strategis dalam situasi perubahan yang dinamis. Setiap perubahan membutuhkan role model berjalannya perubahan yang terjadi dalam organisasi. Agent of change bertugas mempengaruhi target atau sasaran perubahan agar mereka mengambil keputusan sesuatu dengan arah yang kehendaki. Tantangan bagi professional saat ini adalah belajar untuk mengelola perubahan yang terjadi secara efektif (Westover, 2010). Sesuatu yang diyakini menjadi tantangan utama yang dihadapi sumber daya manusia dalam dekade mendatang. Kemampuan untuk  memfasilitasi  manajemen  perubahan dan orang-orang membantu mempersiapkan dan beradaptasi dengan perubahan dan kompleksitas (Schell dan Salomon, 1997).
Teori Force  field model yang dikemukan Kurt Lewins (1951) , bahwa perubahan mengedepankan kekuatan- kekuatan dan penekanan, dimana menurut teori tersebut bahwa perubahan terjadi karena munculnya tekanan terhadap organisasi, individu dan kelompok. Dalam teori ini model perubahan melalui tiga tahap, yang menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola, dan menstabilkan proses perubahan, yaitu unfreezing,changing atau moving dan refreezing.
Sebagai organisasi berkembang dari waktu ke waktu dalam menanggapai lingkungan eksternal yang dinamis di mana mereka berfungsi, Perguruan Tinggi pada dasarnya melakukan kegiatan-kegiatan yang salah satu tujuannya menghasilkan kualitas dan integritas. Meski demikian, penggunaan Sumber Daya Manusia pada beberapa Perguruan Tinggi yang masih melakukan pembenahan tata kelola organisasi masih belum optimal. Kurang optimalnya Sumber Daya Manusia di perguruan tinggi dimanifestasikan dalam bentuk kurangnya komitmen dalam menumbuhkembangkan mutu manusia sebagai sumber daya utama dalam persaingan untuk membangun suatu Perguruan Tinggi. Masa transisi yang terjadi
sebagai akibat dari perubahan segala tatanan teknis perguruan tinggi membuat Universitas Tidar sebagai PTN Baru merupakan lokus yang menarik bagi peneliti untuk melakukan penelitian atas. Fokus dari penelitian ini adalah (i) bagaimana teori mempengaruhi implementasi proses perubahan, (ii) bagaimana penerapan model perubahan Lewin pada agent of change, (iii) bagaimana peran HR  sebagai agent of change dalam transformasi organisasi
KAJIAN PUSTAKA DAN

## PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Teori mempengaruhi implementasi proses perubahan. Terkadang perubahan budaya ini menghasilkan budaya organisasi yang etis (Armenakis et al., 2011), tetapi juga dapat berubah menjadi lebih banyak tidak etis (lih. Armenakis & Lang, 2014; Armenakis & Wigard, 2010). Beberapa penelitian telah meneliti tentang pembentukan, pemeliharaan dan transformasi organisasi. Penelitian Schein (2004) telah memberikan para peneliti kerangka organisasi bahwa untuk mengidentifikasi  unsur-unsur  perubahan dalam  organisaasi  bisa  diklasifikasikan melalui budaya organisasi dengan unsur- unsur, yaitu (a) artefak, (b) adanya keyakinan dan nilai-nilai, (c) asumsi mendasar. Armenakis et al. (2011) menggambarkan model untuk menciptakan kesiapan dan model untuk melembagakan perubahan. Apakah ada model lain yang dapat dijadikan panduan untuk agen perubahan yang merencanakan dan mengimplementasikan perubahan organisasi? Bidang perubahan sudah terlihat siap untuk pengembangan metodologi kuantitatif tambahan untuk mendiagnosis budaya organisasi, dan juga secara kualitatif menilai budaya organisasi yang etis. Pada penelitian lain diungkapkan bahwa konsep mindfulness dengan teknik berbasis yoga dapat membantu mengubah nilai-nilai individu dan budaya organisasi (Ga”rtner, 2013). Langer (1989) berpendapat bahwa Minfulness membuat orang lebih peka dengan informasi baru, serta memungkinkan
Implementation Role ……… ( Shinta Ratnawati, Hanung Eka A & Budi Hartono )
berada dalam beberapa perspektif sehingga tercipta kesadaran yang kaya akan konteks dan alternative cara mengatasi itu. Perhatian penuh didasarkan pada hadir atau tidaknya prasangka. Hal tersebut bermula dari kemampuan untuk mengembangkan perhatian seseorang sehingga dia bisa mengenali kebiasaan berpikir, merasakan dan berperilaku dan hasil yang mengalir dari semua ini. Dengan melakukan hal tersebut, dimungkinkan orang untuk mengerti mengapa dia berperilaku seperti itu, menilai kelayakan perilakunya dan untuk memikirkan kembali serta mengubahnya bila dirasa perlu ( Hunter & Chaskalson, 2013 ). Hasil penelitian dari Wenger,McDermott, dan Snyder (2002) menyatakan bahwa berbagi pengetahuan sangat penting bagi individu-individu dari suatu organisasi. Berbagi pengetahuan dalam sumber daya organisasi sangat penting untuk kompetisi, keberlanjutan dan ekonomi yang dinamis ( Hussein,2016; Foss&Pedersen,2002 )
Penerapan model perubahan Lewin pada agent of change .
Konsep – konsep diatas berfokus pada bagaimana suatu perubahan dapat diimplementasikan disebut “Theories of changing”. Cumming & Worley (2005) dalam teori  ini  menggambarkan  aktifitas-aktifitas yang semestinya dilakukan dalam rangka menyukseskan perubahan.
Rutinitas kognitif ini, yang didasarkan pada apa yang telah berhasil dalam masa lalu baik bagi mereka yang tahu atau orang lain, menghadirkan hambatan yang kuat untuk pembelajaran individu dan organisasi dan munculnya pola perilaku baru (Miller, 1993,1994; Nyastorm & Starbuck, 1984). Inilah yang menyebabkan mengapa Kurt Lewin melalui Lewin’s Force-Field Theory of Change mengembangkan konsep pemikiran tentang perubahan pada organisasi berdasarkan perspektif metaphora organisme dengan three step model . Lewin menekankan perlunya “ unfreeze” sebelum pembelajaran baru dan perilaku dapat
muncul. Perubahan organisasi tidak harus menjadi proses yang kompleks. Pelajaran ini membahas tiga tahap perubahan organisasi unfreezing, change, dan refreezing.
Peran HR sebagai agent of change dalam transformasi organisasi
Perubahan organisasi datang dalam berbagai bentuk yang berbeda (Oleh 2005; Michel et al., 2013) dan oleh karenanya dampak yang ditimbulkan berbeda. Sehingga dilakukan penelitian pada kedalaman perubahan mempengaruhi hubungan antara perilaku kepemimpinan agen dan resistensi penerima. Kedalamam perubahan yaitu seberapa jauh karakteristik yang diubah baru berbeda dari nilai aslinya (Woodman&Dewett,2004). Penelitian menunjukkan bahwa perubahan yang dalam memiliki dampak yang lebih besar pada penerimanya karena mereka menyebabkan perubahan mendasar dalam organisasi dan mengharuskan penerima perubahan yang terlibat untuk beroperasi sepenuhnya dengan cara baru (Balogun,Hope Hailey,& Gustafsson 2016; Burnes ,2015). Situasi perubahan yang radikal dapat mengganggu peran dan asumsi agent of change dan kelompok perubahan dan karenanya akan mempengaruhi hubungan antara agen dan penerima (Bartunek et al.,2011;Huy et al.,2014).
Untuk mengatasi resistensi dalam perubahan organisasi, keterlibatan karyawan adalah strategi yang tertua dan paling efektif dalam merumuskan perencanaan dan megimplementasikan perubahan. Partisipasi akan menghasilkan perubahan yang berkualitas atas resistensi dalam tahap implementasi (Vroom & yetton,1973). Setelah keluar dari status quo, para pemimpin diminta untuk mendukung keterlibatan karyawan untuk mempercepat perubahan dalam organisasi. Untuk merangsang proses tersebut, karyawan harus terus dibenahi; para pemimpin harus mendidik, berkomunikasi, berpasrtisipasi, terlibat, mendukung dan memaksa karyawan
untuk berubah (Morgan & Zeffane, 2003)

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metodologi kualitatif dan melalui metode observasi, kuesioner, interview dan mengakses arsip organisasi sehingga kita dapat mengidentifikasi  dan  menilai  artefak,  dan menganut kepercayaan dan nilai-nilai.
Dalam penelitian ini, untuk menentukan asumsi yang mendasari salah satu cara dengan memberikan umpan balik temuan kepada kelompok yang berkompeten untuk mengidentifikasi asumsi yang mendasarinya dan menetapkan target perubahan pada individu. Prinsip dasar dari model ini adalah Lewin force field analysis .
Sumber dan Analisis Data Kami mengembangan dua survey serupa untuk mengukur relevansi dari perspektif dua faktor. Untuk menjawab pertanyaan penelitian kami, kami melakukan penyebaran kuesioner pada total 202 sampling yang jumlahnya ditentukan melalui tabel Isaac dan Michael dengan taraf kesalahan 5%, penentuan sampling digunakan disportionate stratified random sampling dikarenakan sifat atau unsur dalam populasi tidak homogen
dan berstrata atau tidak proporsional.
Kuesioner kami kembangan dengan item yang dijawab pada skala Likert. Analisis faktor semua survey item ditampilkan pada table 1.1. Varians total dijelaskan oleh 3 tahapan dalam perubahan.
Total responden kami 202 agen, 52,9% adalah perempuan dan 47,1% laki-laki dengan dominasi usia didominasi usia 20- 40 tahun (74,3%) dan 41-70 tahun (25,7%). Untuk tingkat pendidikan dari responden yang masuk didominasi 84,3% pada Srata 1 dan Strata 2 dan 15,7% pada Strata 3. Dari hasil data tersebut, kami jadikan baseline untuk melakukan Forum Group Discussion (FGD) bersama narasumber yang berkompeten untuk mendapatkan data dari perspektif pembuat kebijakan.
Teknik analisis berfokus pada informasi non numeric dengan asas filsafat positivism . Pada penggunaan analisis kualitatif membahas secara konseptual terhadap permasalahan dan tidak terganggu dengan data-data angka.  Model analisis menggunakan Spradley seperti dikutip oleh Emzir (2010), membagi analisis data menjadi empat struktur analisis data kualitatif sebagai berikut:
Gambar 1.1. Struktur analisis data kualitiatif model Spradley
Implementation Role ……… ( Shinta Ratnawati, Hanung Eka A & Budi Hartono )
HASIL DAN PEMBAHASAN Model “Proses Perubahan Lewin” mempengaruhi implementasi proses perubahan.
Pada lokus penelitian dalam artikel ini, objek penelitian yaitu pegwai mampu berbagi pengetahuam tentang tugas, layanan kepada mahasiswa, hasil kinerja, serta pengambilan keputusan yang harus diambil dalam melakukan tupoksinya. Informasi tentang teknologi baru, metode kerja, ide perbaikan organisasi, berbagi pengetahuan, keterampilan dan keahlian merupakan hal sangat penting bagi pengembangan dan keberlanjutna suatu organisasi yang dinamis. Jadi untuk berkembang suatu organisasi tidak hanya bergantung pada pekatihan, sistem kepegawaian dan pengelolaan saja tetapi juga sistem individu berpengetahuan berbagi keyakinan, pengalaman, keterampilan, kompetensi dan kemampuan. Hal yang harus diperhatikan adalah bagaimana cara yang efektif untuk mentransfer pengetahuan dan keahlian dari yang berpengetahuan ahli untuk pemula yang membutuhkan.
Penerapan model perubahan Lewin pada agent of change . Peran HR sebagai agent of change dalam transformasi organisasi diteliti melalui 3 hipotesis penelitian, yaitu :
(i)  bagaimana teori mempengaruhi
implementasi proses perubahan. Fase ini adalah fase Unfreezing dimana fase ini merupakan tahapan di mana pribadi mempersiapkan sebuah situasi untuk perubahan. Pada situasi ini pribadi dengan sadar melakukan analisis tentang kenapa suatu kebutuhan tidak terpenuhi dalam perspektif organisasi, 40,3% dari total responden melakukan hal tersebut. Setelah melakukan analisis, hasilnya disampaikan kepada pembuat kebijakan atau orang lain yang kompeten. Selain hal tersebut secara pribadi objek mampu meminisasi tentangan dan menyadarkan orang lain bahwa seseorang memerlukan perubahan dengan sikap/perilaku yang sebaiknya mereka lakukan.
(ii)  bagaimana penerapan model perubahan Lewin pada agent of change.
Fase ini merupakan perubahan mencakup tindakan modifikasi aktual dalam manusia,tugas-tugas, struktur dan atau teknologi. Pada fase ini sebesar 52,8% pribadi membangun citra diri sehingga membentuk kepribadian yang competence, credible, trustworthy dan bersikap penuh empati dan simpati. Lebih lanjut pribadi juga menerapkan POAC pada sasaran perubahan. Selain hal tersebut diperkuat dengan hasil wawancara pribadi juga melakuka  klarifikasi,  modifikasi,  dan  atau menciptakan keyakinan-keyakinan inti dan nilai-nilai guna membantu membentuk

## Representation of Lewin Field Theory
perilaku individu dan kelompok. Lebih lanjut dalam wawancara, pribadi juga melakukan modifikasi  rencana  strategis,  rencana operasional serta kebijakan-kebijakan serta prosedur-prosedur yang ditunjukan dengan dokumen-dokumen pendukung yang terjamin  autentifikasinya.  Selanjutnya  pada fase ini juga didominasi oleh pribadi yang memodifikasi  desain  pekerjaan  dengan menerapkan job enrichment dan kelompok kerja otonomi; berinovasi dengan fasilitas- fasilitas, metode serta arus pekerjaan. Lebih lanjut  pada  fase  ini  dilakukan  modifikasi uraian pekerjaan, desain organisasi, mekanisme koordinasi dan penyebaran otoritas.
(iii)  bagaimana peran HR  sebagai agent of change dalam transformasi organisasi. Fase ini merupakan tahap final dari proses perubahan. Didesain untuk memelihara momentum suatu perubahan di mana secara positif “dibekukan” hasil-hasil yang diinginkan. Pada tahap ini asas POAC pada hasil sasaran perubahan diperkuat, lebih lanjut penguatan juga dilakukan pada pelaksanaan  klarifikasi,  modifikasi,  dan atau menciptakan keyakinan-keyakinan inti dan nilai-nilai guna membantu membentuk perilaku individu dan kelompok. Lebih lanjut, pada fase ini dilakukan penguatan serta pelaksanaan pada indikator-indikator yang dihasilkan pada fase sebelumnya. Setelah itu dilakukan evaluasi dari perubahan- perubahan yang dilakukan dan melekukan modifikasi  yang  konstruktif  dari  hasil evaluasi.
Jenis kepemimpinan sangat penting dalam proses perubahan perubahan organisasi. Pemimpin transaksional terlibat dalam penghargaan dan hukuman dengan pekerja untuk mendorong kinerja organisasi (Bass, 1985) dan pemimpin transformasional bersifat karismatik, inspirasional, intelektual, dan individual pertimbangan (Bass, 1985). Jenis  kepemimpinan  ini  mengidentifikasi pemangku kepentingan untuk proses perubahan. Stakeholder (manajer departemen, kelompok staf, dan eksekutif
tingkat atas) dapat mendukung perubahan dan membuat dukungan berbasis luas untuk memaksimalkan risiko kesuksesan dan meminimalkan risiko resistensi dalam proses perubahan dengan bertanya “siapa yang akan mendapatkan atau untuk kalah karena perubahan? “ dan ini akan membangun hubungan untuk menciptakan pengaruh yang bermanfaat (Cummings & Worley, 2003). Para pemangku kepentingan menggunakan tiga metode untuk motivasi dalam proses perubahan, bermain lurus, berkeliling sistem formal dan menggunakan jejaring sosial (Greiner &Schein,1988).
Menjelaskan perlunya perubahan dengan memberikan informasi dan bagaimana perubahan ini dapat bermanfaat bagi pemangku kepentingan tertentu. Bagian kedua “jejaring sosial” membentuk aliansi dan koalisi dengan pengambil keputusan utama, individu yang kuat, kelompok, dan dengan kontak informal dan formal untuk memperoleh informasi. Bagian ketiga “berkeliling sistem formal” mungkin metode yang paling jarang digunakan yang menghindari prosedur dan struktur organisasi.
Fase implementasi dan “refreezing” model Lewin Model Kurt Lewin (unfreezing, mengubah, dan refreezing) diterima secara luas dalam psikologi untuk menerapkan perubahan.
Implementasi perubahan melibatkan kondisi saat ini organisasi harus diubah menjadi keadaan yang diinginkan, tetapi ini tidak akan terjadi dengan cepat tetapi secara bersamaan. Beckhard dan Harris (1987)  mengidentifikasi  tiga  kegiatan untuk mengimplementasikan perubahan; perencanaan kegiatan, perencanaan komitmen dan perubahan struktur manajemen. Perencanaan kegiatan membuat peta jalan atau jalur untuk perubahan organisasi, acara dan kegiatan spesifik  harus  terjadi  agar  perubahan berhasil. Kegiatan spesifik melibatkan tugas perubahan terpadu, orientasi temporal dan ikat secara eksplisit tugas-tugas sesuai
Implementation Role ……… ( Shinta Ratnawati, Hanung Eka A & Budi Hartono )
Table 1.

## Hasil Resume Kuesioner
Table 2.

## Hasil Resume In Deep Interview
dengan perubahan organisasi prioritas dan sasaran. Perencanaan komitmen mengidentifikasi orang dan kelompok yang komitmennya diperlukan atau dibutuhkan untuk perubahan organisasi untuk tujuan merumuskan dan dapatkan dukungan mereka. Orang atau kelompok adalah, dukungan politik, rencana pemangku kepentingan dan komitmen mereka untuk perubahan proses perubahan. Struktur manajemen  perubahan  mengidentifikasi ambigu, arah, dan struktur untuk mengelola proses perubahan. Yang termasuk sumber daya untuk mempromosikan perubahan, struktur kepemimpinan saat ini, konsultan perubahan, keterampilan interpersonal dan politik untuk memulai proses perubahan (Beckhard & Harris, 1987). Studi Kanter (1983) menjelaskan tiga tahap sebagai informasi (keahlian, pengetahuan teknis, dan dukungan politik); sumber daya (personel, bahan dan dana), dan dukungan (masalah hukum, dukungan, dan dukungan).
Proses  perubahan  telah  didefinisikan sebuah proses dimana seorang individu memiliki kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok individu mencapai tujuan ber- sama. Agen perubahan dapat direfleksikan dari tiga fase kegiatan yang dapat dijadikan kunci dalam proses perubahan. Kegiatan- nya adalah memotivasi perubahan, men-
ciptakan sebuah visi, mengembangkan dukungan politik, mengelola transisi dan mempertahankan momentum. Perubahan yang memotivasi dan menciptakan pertun- jukan visi untuk keadaan tanpa batas atau saat ini organisasi sedang dipertimbangkan untuk perubahan, pengembangan dukun- gan politik dan pengelolaan transisi menun- jukkan tahap perubahan yang bergerak dan momentum yang berkelanjutan menunjuk- kan implementasi dan refreezing keadaan perubahan. Dalam proses perubahan ter- dapat dua faktor memainkan peran penting, resistensi karyawan dan keterbukaan untuk berubah. Perlawanan terhadap perubahan mungkin memengaruhi proses perubahan yang akan mengarah pada hal negatif hasil sedangkan keterbukaan perubahan kary- awan harus difokuskan selama proses pe- rubahan. Agen perubahan dalam konteks perubahan bisa didefinisikan sebagai pros - es mendiagnosis di mana kelompok kerja sekarang, dan di mana ia perlu di masa de- pan, dan merumuskan strategi untuk sam- pai ke sana. Penerapan perubahan melalui pengembangan basis pengaruh pengikut, memotivasi mereka untuk berkomitmen dan bekerja keras mengejar tujuan perubahan, dan bekerja dengan mereka untuk menga- tasinya halangan untuk berubah.. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat menguji pe-
Model of organizational change shows the Kurt Lewin’s three steps model: Note: The arrows show different stages of Kurt Lewin’s three steps model and not the relationship between variables.
Implementation Role ……… ( Shinta Ratnawati, Hanung Eka A & Budi Hartono )
rubahan organisasi yang bersifat seder- hana. Penyederhanaan proses perubahan perlu dikaji lebih lanjut dan peneliti setida- knya mengetahui apa yang tengah terjadi pada suatu organisasi tersebut.
Perubahan organisasi tidak harus menjadi proses yang kompleks. Bahkan, Kurt Lewin melakukannya hanya dalam tiga langkah.

## ACKNOWLEDGEMENT
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah Tuhan Yang Maha Esa, karena
rahmat dan hidayah-Nya Penulis dapat menyelesaikan artikel yang merupakan hasil dari penelitian yang dilakukan oleh penulis.
Melalui artikel ini akan ditemukan dan dikenali kekuatan yang dimiliki serta aspek yang perlu mendapatkan perbaikan. Tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang membantu Penulis dalam menyelesaikan artikel ini. Semoga artikel ini bermanfaat dan dapat meningkatkan mutu sumber daya manusia untuk membangun budaya mutu berkelanjutan.

## DAFTAR PUSTAKA
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Feild, H. S. (1999). Making change permanent: A model for institutionalizing change. In W. Pasmore & R. Woodman (eds.), Research, in organization change and development, Volume XII (pp. 97–128). Greenwich, CT: JAI Press.
Armenakis, A. & Lang, I. (2014). Forensic diagnosis and transformation of an organizational culture. Journal of Change Management, 14(2), 149–170.
Bartunek, J. M., Balogun, J., & Do, B. (2011). Considering planned change anew: Stretching large group interventions strategically, emotionally, and meaningfully. The Academy of Management Annals, 5, 1e52.
Burke, W. W. (2008). Organization change: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage. Burnes, B. (2015). Understanding resistance to change e building on Coch and French. Journal of Change Management, 125(2), 92e116.
By, R. T. (2005). Organizational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5, 369–380
Vos, J. F. J., & Rupert, J., Change agent’s contribution to recipients’ resistance to change: A two- sided story, European Management Journal (2017), https://doi.org/10.1016/j.emj.2017.11.004 Gartner, C. (2013). Enhancing readiness for change by enhancing mindfulness. Journal of Change Management, 13(1), 52–68.
Foss, N. J., & Pedersen, T. (2002). Transferring knowledge in MNCs: The role of sources of subsidiary knowledge and organizational. Journal of International Management, 8, 49–67 Hunter, J., & Chaskalson, M. (2013). Making the mindful leader: Cultivating skills for facing adaptive challenges. In H. S. Leonard, R. L. Lewis, A. M. Freedman, & J. Passmore (Eds.), The Wiley-Blackwell handbook of the psychology of leadership, change and organizational development (pp. 195–219). New York, NY: WileyBlackwell.
Hussain, Syed Talib, et.al. (2016). Kurt Lewin’s change model : A critical review the of leadership and employee involvement in organizational change. Journal of Innovation & Knowledge, 3(3).123-127
Huy,Q,N., Corley,K.G.,&Kraattz,M,S.(2014)From support to mutiny : Shifting legitimacy judgments and emotional reactions impacting  the implementation of radicl change. Academy of Mangement Journal, 57,1650-1680.
Miller, D. (1993). The architecture of simplicity. Academy of Management Review, 18(1),
116–138. Miller, D. (1994). What happens after success: The perils of excellence. Journal of Management Studies, 31(3), 325–358. Nystrom, P. C., & Starbuck, W. H. (1984). To avoid crises, unlearn. Organizational Dynamics, 12(4), 53–65.
Morgan, D. E., & Zeffane, R. (2003). Employee involvement, organizational change and trust in management. International Journal of Human Resource Management, 14(1), 55–75 Van De Ven H, Andrew & Poole Scott Marshall. (1995), “ Explaining Development And Change In Organization” . Academic Of Management Review 20(3) 510-540.
Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice: A guide to managing knowledge. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Westover, Jonathan H. 2010. Managing Organizational Change : Change Agent Strategies and Technicques to Successfully Managing the Dynamics of Stability and Change in Organization . International Journal of Management and Innovation.
Wilkins, A. L., & Dyer, W. G., Jr. (1988). Toward culturally sensitive theories of culture change. Academy of Management Review, 13, 522–533.