## STRATEGI PIMPINAN DALAM PENINGKATANBUDAYA KERJA DI PERGURUAN TINGGI
Noer Rohmah
e-mail: noerrohmah@yahoo.com Sekolah Tinggi Ilmu Tarbiyah (STIT) Ibnu Sina Kabupaten Malang

## Abstract
The  college  is  one  of  the  dominant  social  institutions  and  the  effect  on  the  culture  of  a nation is also responsible for the transmission of culture from one generation to another as  well  as  preservation.  Universities  at  this  time  to  be  ready  to  face  the  challenges  of globalization  and  produce  graduates  who  can  compete  and  fill  the  global  era.  For  that universities must be able to become an institution that global perspective as well as the resources  of  international  standard.  Therefore,  it  is  necessary  to  change  the  mindset  of college  becomes  mindset  following  the  change,  which  is  oriented  on  creating  a  work culture that is  more dynamic,  productive, and  competitive. As for  some of the strategies that can be taken by the leadership for the improvement of work culture to make it more dynamic  and  competitive  of  them  are;  (1)  creating  a  smart  cultural  organization,  (2) build employee morale order dynamic competition, (3) improve emotional intelligence in building  relationships  work,  and  (4)  improve  communication  in  relationships  creating work team.
Keywords: strategy, improvement of work culture

## Abstrak
Perguruan tinggi merupakan salah satu institusi sosial yang dominan dan berpengaruh pada  kebudayaan  suatu bangsa  juga  bertanggung  jawab  dalam  transmisi  budaya  dari satu generasi ke generasi lain serta pelestariannya. Perguruan tinggi saat ini harus siap menghadapi tantangan globalisasi dan menghasilkan lulusan yang dapat bersaing dan mengisi  era  global.  Untuk  itu  perguruan  tinggi  harus  mampu  menjadi  institusi  yang berwawasan global serta memiliki sumber daya berstandar internasional. Oleh karena itu  perlu  adanya  perubahan  pola  pikir  perguruan  tinggi  menjadi  pola  pikir  yang mengikuti  perubahan,  yang  berorientasi  pada  penciptaan  budaya  kerja  yang  lebih dinamis, produktif, dan kompetitif. Adapun beberapa strategi yang bisa ditempuh oleh pimpinan  untuk  peningkatan  budaya  kerja  agar  lebih  dinamis  dan  kompetitif diantaranya adalah; (1) menciptakan organisasi yang cerdas budaya, (2) membangun Karyawan  agar  memiliki    semangat  kompetisi  yang  dinamis,  (3)  meningkatkan kecerdasan  emosi  dalam  membangun  hubungan  kerja,  dan  (4)  meningkatkan komunikasi dalam menciptakan hubungan  tim kerja.
Keywords :  strategi ,  peningkatan budaya kerja
Pendahuluan
Perguruan  tinggi  adalah  bagian tidak terpisahkan dalam kerangka menciptakan  kecerdasan  berbangsa  dan bernegara.  Perguruan  tinggi  dengan  Tri Dharma perguruan tinggi yakni Pendidikan,  Penelitian  dan  Pengabdian
masyarakat,  menjadi  kekuatan  untuk melahirkan  alumni-alumni  yang memiliki kompetensi atau skill, sikap dan pengetahuan  yang  mampu  bermanfaat dalam  dunia  kerja  maupun  masyarakat banyak.  Tujuan  dan  arah  Pendidikan Tinggi di Indonesia seperti yang
tertuang pada  Bab  II  pasal  2.  Keputusan Menteri Pendidikan No.232/U/2000 adalah  menyiapkan  peserta  didik  untuk menjadi anggota masyarakat yang memiliki  kemampuan  akademik  dalam menerapkan,  mengembangkan,  dan/atau memperkaya  hasanah  ilmu  pengetahuan, teknologi  dan  atau  kesenian,  serta menyebarluaskan dan mengupayakan penggunaannya untuk meningkatkan taraf kehidupan  dan  memperkaya  kebudayaan nasional  (Keputusan  Mentri  Pendidikan Nasional Republik Indonesia No. 232/U/2000  tentangPedomanPenyusunan Kurikulum Pendidikan Tinggi danPenilaian BelajarMahasiswa). Era globalisasi senantiasa menghadirkan perubahan-perubahan yang  menyebabkan  pola  pikir  dan  pola hidup masyarakat sekarang turut berubah untuk  melakukan  penyesuaian.  Dalam dunia  pendidikan,  perubahan-perubahan itu  harus  dihadapi  oleh  para  pimpinan pendidikan melalui strategi tertentu. Agar dapat  mewujudkan  lulusan  yang  mampu bersaing  di  ranah  global,  Salah  satu  hal untuk  mewujudkan  hal  tersebut  adalah budaya  kerja  perguruan  tinggi  yang mumpuni,  yang  mampu  mendukung  dan menyiapkan mahasiswa menjawab tantangan dan mengisi era globalisasi ini.
Keberhasilan  di  era  globalisasi, menurut  Soehendro    ditentukan  oleh produktivitas,  efisiensi  dalam  bekerja (Soehendro, 1996: 1). Modal penggeraknya  sumber  daya  manusia (SDM)  berkualitas  yang  dihasilkan  dari perguruan  tinggi  terbaik.  Keberhasilan perguruan  tinggi  dalam  menghasilkan SDM  berkualitas  dapat  dilakukan  bila dosennya
memiliki pengetahuan, keterampilan,  sikap,  tingkah  laku  baik, handal,  profesional  guna  mendorong terlaksananya fungsi tridharma perguruan tinggi,  yaitu  pendidikan  &  pengajaran, penelitian serta pengabdian pada masyarakat.
Kasali    menyatakan  pengembangan budaya  kerja  dosen,  mengisyaratkan pimpinan kampus  untuk terus  melakukan perubahan  yang  mencerminkan  tuntutan
baru  dalam  masyarakat  karena  dari situlah  elite  bangsa  dihasilkan.  Kalau dunia usaha berubah, melakukan pembenahan  budaya  kerja  tapi  dunia pendidikan  jalan  di  tempat  maka  celaka suatu Negara. Untuk itu reformasi  budaya kerja  di  perguruan  tinggi  perlu  dilakukan pimpinannya (Rhenal, 2010 : 31).
Pengembangan  budaya  kerja  dosen maupun karyawan menjadi penting dilakukan.  Karena  budaya  kerja  dosen berperan  sebagai  katalisator  &  inhibitor proses  kerja  perguruan  tinggi.  Budaya kerja  dosen  merupakan  strategi  bagi setiap perguruan tinggi yang ingin survive dan  unggul  di  arena  nasional  maupun global,  untuk  itu  dalam  kepemimpinan rektor perlu memiliki komitmen menjadikan perguruan tinggi yang dimpinnya  menjadi world  class  University (WCU).  Karena  kepemimpinan  seseorang dalam  sebuah  lembaga  apalagi  perguruan tinggi  mempunyai  peran  penting  dalam membangun dan mengembangkan budaya kerja  di  lembaga  tinggi  tersebut.  Budaya kerja dalam sebuah perguruan tinggi akan memberikan  seperangkat  norma  yang dibutuhkan  anggota  organisasi.  Sehingga budaya kerja dapat memberikan pemaknaan  yang  kuat  terhadap  apa  yang dilakukan  para  dosen,  mahasiswa  dan karyawan di perguruan tinggi tersebut.

## Konsep Dasar  Tentang Budaya Kerja
1. Pengertian Budaya Kerja
Budaya kerja menurut Hadari Nawawi  adalah  kebiasaan  yang  dilakukan berulang-ulang  oleh  pegawai  dalam  suatu organisasi, pelanggaraan terhadap kebiasaan  ini  memang  tidak  ada  sangsi tegas, namun dari pelaku organisasi secara moral telah menyepakati bahwa kebiasaan tersebut merupakan kebiasaan yang harus ditaati dalam rangka pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan (Nawawi, 2003: 65).
Adapun  Menurut  Triguno  dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia  menerangkan  bahwa:  Budaya kerja  adalah  suatu  falsafah  yang  didasari oleh  pandangan  hidup  sebagai  nilai-nilai yang  menjadi  sifat,  kebiasaan,  dan kekuatan  pendorong,  membudaya  dalam kehidupan  suatu  kelompok  masyarakat atau  organisasi  yang  tercermin  dari  sikap menjadi  perilaku,  kepercayaan,  cita-cita, pendapat  dan  tindakan  yang  terwujud sebagai kerja atau bekerja (Triguno, 2001: 13).  Taliziduhu  Ndraha  dalam  buku  Teori Budaya  Kerja,  mendefinisikan  budaya kerja,  yaitu;  ”sekelompok  pikiran  dasar atau program mental yang dapat
dimanfaatkan untuk meningkatkan
efisiensi  kerja  dan  kerjasama  manusia yang  dimiliki  oleh  suatu  golongan masyarakat” (Ndraha, 2002: 80).
Budaya Kerja itu sudah lama dikenal oleh umat manusia, namun belum disadari bahwa  suatu  keberhasilan  kerja  itu berakar  pada  nilai-nilai  yang  dimiliki  dan perilaku  yang  menjadi  kebiasaannya. Nilai-nilai  yang  telah  menjadi  kebiasaan tersebut  dinamakan  Budaya.  Oleh  karena budaya tersebut dikaitkan dengan mutu/kualitas  kerja,  maka  dinamakan Budaya Kerja.Budaya Kerja dapat diwujudkan  setelah  melalui  proses  yang panjang.  Hal  ini  dikarenakan  perubahan nilai-nilai  lama  menjadi  nilai-nilai  baru akan  memakan  waktu  untuk  menjadi kebiasaan  dan  tak  henti-hentinya  terus melakukan penyempurnaan dan perbaikan.  Produktivitas  Dalam  hal  ini dapat  dilihat  kaitan  antara  kepribadian dan  hasil  kerja  di  mana  di  dalam kepribadian  terkandung  unsur  bakat, keterampilan,  minat,  sifat,  gairah,  dan nilai-nilai.  Kepribadian  tersebut  menjadi sikap,  kemudian  menjadi  perilaku  yang mengandung  unsur  semangat,  disiplin, rajin,  jujur,  tanggung  jawab,  hemat, integritas;  sehingga  hasil  kerja  akan mencapai  kualitas  yang  tinggi  atau memuaskan (Koentjaraningrat, 1974:45).
2.  Fungsi,  Tujuan,  dan  Manfaat  Budaya Kerja
Setiap
organisasi mempunyai kebudayaan  .  Dan    kebudayaan  dapat menjadi  kekuatan,  baik  positif  maupun negatif  dalam  mencapai  prestasi  secara efektif. Dengan mengutip pendapat Peters dan Waterman, Imam Mudjiono mengatakan bahwa organisasi yang efektif itu  mempunyai  kebudayaan  internal. Organisasi  bisa  menjadi  kuat  berkat adanya  mutu  yang  sangat  baik  dari organisasi  itu  sendiri  (Moedjiono,  2002: 141).  Jika  budaya  kerja  dalam  sebuah organisasi  atau  lembaga  pendidikan termasuk perguruan tinggi itu mengedepankan  kedisiplinan,  kreativitas, kerja  sama,  kesetaraan,  dan  lahirnya  ide- ide segar yang inovatif, maka dalam waktu tidak  lama  organisasi  akan  mengalami peningkatan  yang  signifikan.  Akan  tetapi jika organisasi melakukan toleransi terhadap  ketidakdisiplinan,  konflik  serta dominasi,  maka  organisasi  akan  berjalan secara  stagnan  dan  dekaden.  Kerja  dapat menjalankan  sejumlah  fungsi  dalam sebuah  organisasi.  Pertama,  budaya  kerja mempunyai satu peranan dalam menetapkan  tapal  batas,  artinya  budaya kerja  akan  menciptakan  pembedaan  yang jelas  antara  organisasi  yang  satu  dengan organisasi  yang  lainnya.  Kedua,  budaya kerja  akan membawa  suatu  rasa  identitas bagi  anggota-anggota  organisasi.  Ketiga, budaya kerja akan mempermudah timbulnya  komitmen  pada  sesuatu  yang lebih  luas  daripada  kepentingan  diri pribadi seseorang (Triguno, 1999:56) .
Tujuan  fundamental  dari  Budaya Kerja  adalah  untuk  membangun  sumber daya manusia seutuhnya agar setiap orang sadar  bahwa  mereka  berada  dalam  suatu hubungan  sifat  peran  sebagai  pelanggan, pemasok,  dan  komunikasi  dengan  orang lain  secara  efektif  dan  efisien  serta menggembirakan. Oleh karenanya, Budaya Kerja berupaya mengubah budaya komunikasi  tradisional  menjadi  perilaku manajemen  modern,  sehingga  tertanam kepercayaan  dan  semangat  kerja  sama yang tinggi serta disiplin. Hal ini tentunya akan  mengakibatkan  produktivitas  kerja semakin meningkat.
Suatu  organisasi  yang  memiliki Budaya  Kerja  yang  kuat  akan  dapat memperoleh  hasil  yang  lebih  baik,  hal  ini dikarenakan para pekerja atau pegawainya telah mengetahui dan memahami  akan  “Pekerjaan  apa  yang harus  dilakukan  dan  bagaimana  cara menyelesaikan  pekerjaan  tersebut”  ( what to  do  and  how  to  do  it ).  Dengan  demikian dapat  dikatakan  bahwa  tujuan  budaya kerja itu adalah ( Subianto, 2000 : 22-23 ): (1)  meningkatkan  kualitas  hasil  kerja;  (2) meningkatkan  kualitas  pelayanan;  (3) menciptakan budaya kualitas; (4) meningkatkan  profesionalitas;  dan  (5) mengurangi kelemahan birokrasi
(Triguno, 1999 : 77).
Manfaat  yang  diharapkan  dari penerapan  budaya  kerja  dalam  suatu pekerjaan antara lain sebagai berikut:
a. Menjamin  hasil  kerja  dengan kualitas yang baik.
b. Keterbukaan  antara  para  individu dalam melakukan pekerjaan.
c. Saling  bergotong  royong  apabila dalam suatu pekerjaan ada masalah yang sulit.
d. Menimbulkan  rasa  kebersamaan antara  individu  dengan  individu lain dalam pekerjaan.
e. Cepat  menyesuaikan  diri  dengan perkembangan  yang  terjadi  di dunia luar
f. Membuka seluruh jaringan komunikasi, kegotongroyongan, kekeluargaan, sehingga cepat menemukan  dan  memperbaiki kesalahan dan cepat menyesuaikan diri dengan perkembangan dari luar; g. Mengurangi  laporan  berupa  data- data dan informasi  yang salah  dan palsu.(Teknologi, Masyarakat,
Sosial,  Ekonomi  dll.)  (  Subianto, 2000 : 89).
Manfaat  lainnya  yang  dapat  muncul antara  lain  kepuasan  kerja  meningkat, pergaulan  yang  lebih  akrab,  disiplin meningkat, pengawasan fungsional berkurang, tingkat absensi turun, keinginan  belajar  yang  tinggi,  keinginan
memberikan yang  terbaik bagi  organisasi, dan  lain-lain.  Lebih  jauh,  Roland  E. Wolseley dan Laurence R. Campbell dalam bukunya Exploring Journalism menyatakan bahwa:
a. Orang yang terlatih dalam kelompok budaya  kerja  akan  memecahkan permasalahan secara mandiri dengan bantuan keahliannya berdasarkan metode ilmu pengetahuan, dibangkitkan oleh pemikiran  yang  kritis,  kreatif,  tidak menghargai penyimpangan akal bulus dan pertentangan. b. Orang yang terdidik melalui
kelompok budaya kerja akan berusaha  menyesuakan  diri  antara kehidupan pribadinya dengan kebiasaan  sosialnya,  baik  nilai  nilai spiritual  maupun  standar-standar etika  yang  fundamental  untuk menyerasikan kepribadian dan moral karakternya. c. Orang yang terdidik dalam kelompok budaya kerja akan mempersiapkan dirinya dengan pengetahuan  umum  dan  keahlian- keahlian  khusus  dalam  mengelola tugas  atau  kewajibannya  dalam bidangnya, demikian pula dalam hal berproduksi dan pemenuhan kebutuhan hidupnya.
d. Orang yang terlatih dalam kelompok budaya  kerja  akan  memahami  dan menghargai lingkungannya
e. Budaya  kerja  membentuk  perilaku staf dengan mendorong
percampuran core values dan perilaku  yang  diinginkan,  sehingga memungkinkan  organisasi  bekerja dengan  lebih  efisien  dan  efektif,
meningkatkan konsistensi, menyeleseikan konflik dan menfasilitasi koordinasi dan control.
f. Budaya  kerja  akan  meningkatkan motivasi  staf  dengan  memberi mereka perasaan memiliki, loyalitas, kepercayaan,  dan  nilai-nilai,  dan mendorong  mereka  berpikir  positif tentang  mereka  dan  organisasi. Dengan  demikian,  organisasi  dapat memaksimalkan potensi stafnya dan
memenangkan  kompetisi  (  Nawawi, 2013 ; 15 ).
3. Model Budaya Kerja
Model  budaya  kerja  berdasarkan kajian-kajian  yang  dilakukan  mengenai budaya kerja organisasi telah menampilkan  beberapa  model  tertentu yaitu budaya autoritarian, budaya birokratik, budaya tugas, budaya individualistik,  budaya  tawar-menawar dan budaya kolektif.
a. Budaya kerja autoritarian Budaya kerja jenis ini  menumpukan kepada command and control . Kuasa dan autoriti dalam organisasi biasanya terpusat kepada pemimpinnya yang seringkali disanjung  sebagai  pahlawan.Pekerja akan diharapkan untuk memperlihatkan kesetiaan yang tinggi  kepada  pemimpin.  Arahan dan  peraturan  dihantar  dari  atas menuju ke dasar organisasi. Dengan demikian
hubungan personal  yang  rapat  dengan  pihak atasan  adalah  faktor  penting  dalam kelancaran  pekerjaan  dan  kenaikan pangkat.  Oleh  itu  bagi  menjaga kepentingan,  pekerja  cenderung bersikap yes  man dan play  safe daripada memberi pandangan kritikal  bagi  menjaga  kedudukan dan kepentingan masing-masing.
b. Budaya kerja birokratik
Budaya kerja birokratik ini berasaskan  kepada  konsep  bahawa organisasi  boleh  diurus  dengan cakap  menerusi  kaedah pengurusan bersifat impersonal,
rasional,
autoriti  dan  formaliti.  Impersonal bermaksud  setiap  pekerja  tertakluk kepada  peraturan  dan  prosedur yang  sama  dan  harus  menerima layanan  yang  sama.  Peraturan  dan prosedur tersebut adalah dilaksanakan  secara  formal  untuk mengingatkan  pekerja  akan  etika dan  keperluan  yang  dikehendaki daripada mereka.
c. Budaya kerja fungsional
Organisasi-organisasi  kerja  yang berjaya di Barat sering mengamalkan budaya kerja fungsional  atau project-based ini.
Dalam  konsep  fungsional,  kerja dalam organisasi dibagi dan ditugaskan  kepada  individu  atau pasukan tertentu. Projek yang paling penting  akan  diserahkan  kepada pekerja  atau  sekumpulan  pekerja yang paling berkemampuan. Apabila projek  tersebut  selesai,  maka  tugas individu atau kumpulan akan selesai dan  kumpulan  baru  pula  akan dibentuk  bagi  melaksanakan  projek yang lain. Oleh itu, struktur kumpulan  adalah  fleksibel  dan interaksi adalah berasaskan kemahiran dan hormat- menghormati. d. Budaya kerja individualistik Dalam organisasi yang mengamalkan  budaya  kerja  ini, individu  tertentu  menjadi  tumpuan utama.  Terdapat  universiti  yang bergantung kepada profesor ternama  untuk  menarik  pelajar  dan mendapatkan tujuan. Dalam
organisasi seperti ini segelintir kecil pekerja  adalah  tulang  belakang kejayaan  syarikat  kerena  mereka mempunyai  reputasi,  kredibiliti, kepandaian dan keterampilan. Kebolehan  mendapatkan  pelanggan seringkali  menyebabkan  mereka kurang  terikat  kepada  peraturan dan  prosedur.  Kenaikan  pangkat sepenuhnya bergantung kepada meritokrasi  kerana  setiap  orang perlu membuktikan bahawa mereka memberi  sumbangan  yang  lebih daripada orang lain kepada organisasi.
e. Budaya kerja tawar-menawar
Dalam  organisasi  jenis  ini,  kesatuan sekerja  berfungsi  untuk  menjaga kepentingan pekerja dan membantu pengurusan  mencapai  matlamat organisasi.  Perundingan  dan  tawar menawar  berlangsung  berdasarkan perundangan  dan  prosedur  yang diakui  oleh  kedua-dua  belah  pihak.
Meskipun pertikaian dan pertentangan  pendapat  kadangkala berlaku antara kesatuan sekerja dan majikan,  tetapi  ia  sering  dapat diselesaikan di meja rundingan. Dari satu  segi  pihak  pengurusan  boleh mendapat pandangan wakil kesatuan sekerja bagi melaksanakan peraturan,  sistem  dan  ganjaran.
Manakala  kesatuan  sekerja  akan mempastikan  hak,  kepentingan  dan kebajikan  pekerja  diberi  jaminan. Secara  keseluruhannya  pendekatan ini  yang  berkonsepkan  hubungan rapat  majikan  pekerja  bertujuan untuk  mewujudkan  situasi  menang- menang antara kedua belah pihak.
f. Budaya kerja kolektif Dikatakan  bahawa  antara  kunci kejayaan  organisasi  Jepun  adalah kebolehan mereka untuk
menggunakan  idea  dan  cadangan pekerja bawahan. Ini karena pekerja adalah  ‘pemilik  proses  kerja’  dan mereka  lebih  mengetahui  tentang sistem  dan  tatacara  melaksanakan kerja berbanding orang lain. Dengan itu  pekerja  diberi  peluang  untuk mengemukakan cadangan dan kreativitas bagi memperbaiki proses kerja,  sistem  dan  prosedur  ( Ndraha, 2002 : 25 ).

## 4.  Pengembangan  Budaya  Kerja  di Perguruan Tinggi
Keberadaan perguruan tinggi merupakan salah satu pertanda peradaban  suatu  masyarakat.  Masyarakat yang berperadaban cenderung mengembangkan  berbagai  institusi  yang mampu menggali, mengembangkan, mengalihkan,
dan menerapkan pengetahuan  yang  diperlukan  untuk memajukan  masyarakat  tersebut.  Dalam hal  ini,  perguruan  tinggi  adalah  institusi yang  mempunyai  kedudukan  terpenting. Dengan demikian perguruan tinggi- pengembangan pengetahuan-
pembangunan  masyarakat  merupakan suatu  mata  rantai  yang  tidak  dapat dipisahkan ( Sonhadji, 2012 : 116 ).
Dalam  perkembangan  berikutnya dapat  kita  lihat  ada  keterkaitan  antara budaya  dengan  disain  organisasi  atau hubungan  budaya  dengan  keberhasilan suatu  perguruan  tinggi  sesuai  dengan design  culture yang  akan  diterapkan. Untuk memahami disain organisasi tersebut,  Harrison    membagi  empat  tipe budaya kerja dalam organisasi antara lain yaitu ( Handy, 2002 : 65-66) :
a. Budaya kekuasaan ( Power culture ).
Budaya  ini  lebih  memfokuskan sejumlah  kecil  pimpinan  menggunakan kekuasaan  yang  lebih  banyak  dalam  cara memerintah.  Budaya  kekuasaan  juga dibutuhkan  dengan  syarat  mengikuti esepsi  dan  keinginan  anggota  suatu organisasi.
Seorang  dosen,  seorang  guru  dan seorang karyawan butuh adanya peraturan  dan  pemimpin  yang  tegas  dan benar dalam menetapkan seluruh perintah dan kebijakannya. Kerena hal ini menyangkut  kepercayaan  dan    sikap mental  tegas  untuk  memajukan  institusi organisasi. Kelaziman diinstitusi pendidikan yang masih menganut manajemen  keluarga,  peranan  pemilik institusi begitu dominan dalam
pengendalian  sebuah  kebijakan  institusi akademis,  terkadang  melupakan  nilai profesionalisme  yang  justru  hal  inilah salah satu penyebab jatuh dan mundurnya sebuah perguruan tinggi.
b. Budaya peran ( Role culture )
Budaya  ini  ada  kaitannya  dengan prosedur  birokratis,  seperti  peraturan organisasi dan peran/jabatan/posisi spesifik  yang  jelas  karena  diyakini  bahwa hal ini akan menstabilkan sistem. Keyakinan  dan  asumsi  dasar  tentang kejelasan status/posisi/peranan yang jelas inilah  akan  mendorong  terbentuknya budaya  positif  yang  jelas  akan  membantu menstabilkan  suatu organisasi. Bagi seorang  dosen  tetap  jauh  lebih  cepat menerima  seluruh  kebijakan  akademis daripada  dosen  terbang  yang  hanya sewaktu-waktu  hadir  sesuai  dengan jadwal  perkuliahan.  Hampir  semua  orang
menginginkan  suatu  peranan  dan  status yang jelas dalam organisasi.
Bentuk  budaya  ini  kalau  diterapkan dalam budaya akademis dapat dilihat dari sejauhmana peran dosen dalam merancang, merencanakan dan memberikan  masukan  (input)  terhadap pembentukan  suatu  nilai  budaya  kerja tanpa  adanya  birokarasi  dari  pihak pimpinan. Jelas masukan dari bawah lebih independen  dan  dapat  diterima  karena sudah  menyangkut  masalah  personal  dan bisa didukung oleh berbagai pihak melalui adanya perjanjian psikologis antara pimpinan dengan dosen yang dibawahnya. Budaya  peran  yang  diberdayakan  secara jelas  juga  akan  membentuk  terciptanya profesionalisme  kerja  seorang  dosen  dan rasa  memiliki  yang  kuat  terhadap  peran sosialnya  di  kampus  serta  aktifitasnya diluar  kegiatan  akademis  dan  kegiatan penelitian.
c. Budaya Pendukung ( Support culture ) Budaya yang didalamnya ada kelompok atau komunitas yang mendukung seseorang yang mengusahakan  terjadinya  integrasi  dan seperangkat nilai bersama dalam organisasi  tersebut.  Selain  budaya  peran dalam menginternalisasikan suatu budaya perlu  adanya  budaya  pendukung  yang disesuaikan  dengan  kredo  dan  keyakinan anggota  dibawah.  Budaya  pendukung telah  ditentukan  oleh  pihak  pimpinan ketika organisasi/institusi tersebut didirikan oleh pendirinya yang dituangkan dalam  visi  dan  misi  organisasi  tersebut. Jelas  didalamnya  ada  keselaran  antara struktur,  strategi  dan  budaya  itu  sendiri. Dan  suatu  waktu  bisa  terjadi  adanya perubahan  dengan  menanamkan  budaya untuk  belajar  terus  menerus  ( longlife education)
d. Budaya Prestasi ( Achievement culture )
Budaya  yang  didasarkan  pada dorongan individu dalam organisasi dalam suasana yang mendorong eksepsi diri dan usaha  keras  untuk  adanya  independensi
dan tekananya ada pada keberhasilan dan prestasi  kerja.  Budaya  ini  sudah  berlaku dikalangan akademisi tentang independensi dalam pengajaran,
penelitian  dan  pengabdian  serta  dengan pemberlakuan otonomi kampus yang lebih menekankan terciptanya tenaga akademisi yang  profesional,  mandiri  dan  berprestasi dalam melaksanakan tugasnya.
Empat  tipe  budaya  diatas  cukup mengena dalam kaitannya dengan pengaruh budaya terhadap kinerja seorang  dosen  dapat  dilihat  dari  budaya prestasi  atau  lebih  tepat  sebagai  bentuk profesionalisme  seorang  dosen  dalam perannya,  dimana  Handi  menyebutnya dengan  istilah  budaya  pribadi  ( person culture ). ( Handy, 2002 : 66).
Selanjutnya    Kotter  &  Hesket  juga mengatakan  bahwa  budaya  kerja  dalam organisasi berawal dari gagasan manajemen  puncak  yang  diwujudkan menjadi  filosofi,  visi  dan  strategi.  Filosofi, visi, dan strategi tersebut diimplementasikan pada perilaku
organisasi.  Perilaku  organisasi  tersebut akan  membentuk  budaya  organisasi  yang dilakukan  oleh  anggota  organisasi  untuk mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan. Proses  ini  dapat  diilustrasikan  pada gambar berikut:
Gambar Proses Pembentukan Budaya dari Top Manajer

## MANAJEMEN PUNCAK
Manajer puncak mengembangkan dan berusaha mengimplementasikan filosofi, visi atau strategi

## PERILAKU ORGANISASI
Implementasi pekerjaan oleh anggota organisasi dipandu oleh filosofi, visi dan strategi

## HASIL
Berhasil dan berkesinambungan

## BUDAYA
Budaya muncul dari filosofi, visi, dan strategi yang dimiliki dalam mengimplementasikannya
Seorang  pemimpin,  baik  pemimpin puncak atau menengah, mempunyai peran utama untuk membangun moral kerja dan produktivitas  para  dosen,  mahasiswa  dan karyawan di lembaganya. Pimpinan memberikan  pemahaman  yang  kuat kepada semua anggota organisasi  tentang visi  misi  lembaga  sehingga  hal  tersebut dapat  dimanifestasikan  dalam  bentuk nilai,  keyakinan  dan  perilaku  organisasi sehari-hari.
Dalam dunia pendidikan mengistilahkan  budaya  dalam  organisasi dengan istilah Kultur akademis yang pada intinya  mengatur  para  pendidik  agar mereka memahami bagaimana seharusnya bersikap terhadap profesinya, beradaptasi terhadap  rekan  kerja  dan  lingkungan kerjanya  serta  berlaku  reaktif  terhadap kebijakan pimpinannya, sehingga terbentuklah sebuah sistem nilai, kebiasaan  ( habits ),  citra  akademis,  ethos kerja  yang  terinternalisasikan  dalam kehidupannya sehingga mendorong adanya apresiasi dirinya terhadap peningkatan prestasi kerja baik terbentuk oleh  lingkungan  organisasi  itu  sendiri maupun  dikuatkan  secara  organisatoris oleh pimpinan akademis yang mengeluarkan  sebuah  kebijakan  yang diterima ketika seseorang masuk organisasi tersebut. Fungsi pimpinan sebagai pembentuk  Kultur  akademis  diungkapkan oleh Peter, Dobin dan Johnson  bahwa : Para  pimpinan  sekolah  khususnya dalam  kapasitasnya  menjalankan fungsinya  sangat  berperan  penting dalam dua hal yaitu : a). Mengkonsepsitualisasikan  visi  dan perubahan dan b). Memiliki pengetahuan, keterampilan dan pemahaman untuk mengtransformasikan  visi  menjadi etos  dan  kultur  akademis  kedalam aksi riil . ( Danim, 2003 : 74)
Jadi  terbentuknya  Kultur  akademis bisa  dicapai  melalui  proses  transformasi dan perubahan tersebut sebagai metamorfosis  institusi  akademis  menuju kultur  akademis  yang  ideal.  Budaya  itu
sendiri  masuk  dan  terbentuk  dalam pribadi  seorang  dosen  itu  melalui  adanya adaptasi  dengan  lingkungan,  pembiasaan tatanan  yang  sudah  ada  dalam  etika pendidikan  ataupun  dengan  membawa sistem  nilai  sebelumnya  yang  kemudian masuk dan diterima oleh institusi tersebut yang akhirnya terbentuklah sebuah budaya akademis dalam sebuah organisasi. Pola  pembiasaan  dalam  sebuah budaya sebagai sebuah nilai yang diakuinya  bisa  membentuk  sebuah  pola prilaku dalam hal ini Ferdinand Tonniesmembagi kebiasaan kedalam beberapa pengertian antara lain :
a)  Kebiasaan  sebagai  suatu  kenyataan objektif sehari-hari yang merupakan sebuah  kelajiman  baik  dalam  sikap maupun  dalam  penampilan  sehari- hari.  Seorang  pendidik  sebagai profesionalis  biasa  berpenampilan rapi,  berdasi  dan  berkemeja  dan bersikap  formal,  sangat  lain  dengan melihat  penampilan  dosen  institut seni  yang  melawan  patokan  formal yang  berlaku  didunia  pendidikan dengan berpakaian kaos dan berambut panjang.
b)  Kebiasaan  sebagai  Kaidah  yang diciptakan  dirinya  sendiri  yaitu kebiasaan  yang  lahir  dari  diri pendidik  itu  sendiri  yang  kemudian menjadi ciri khas yang membedakan dengan yang lainnya.
c)  Kebiasaan  sebagai  perwujudan kemauan  untuk  berbuat  sesuatu yaitu  kebiasaan  yang  lahir  dari motivasi dan inisatif yang mencerminkan adanya prestasi pribadi ( Soerjono, 2003 : 174). Strategi Pimpinan dalam Pengembangan Budaya Kerja di Perguruan Tinggi Strategi adalah sebuah rencana atau cetak  biru  untuk  menjalankan  misi  dan mencapai sasaran strategis. Bagi organisasi  bisnis  maupun  organisasi pendidikan,  sebuah  bagian  utama  dari strategi  itu  adalah  bagaimana  bersaing secara  efektif  di  pasar  dan  tetap
mendapatkan keuntungan. beberapa contoh  kemungkinan  strategi  kopetitif meliputi  berikut  :  menjual  sebuah  produk atau  jasa  dengan  harga  rendah,  memiliki kualitas  superior  dengan  harga  yang sedang,  memberikan  sebuah  produk  atau jasa  yang  unik  dalam  sebuah  segmen pasar yang diabaikan oleh organisasi yang bersaing  (  strategi  “ceruk  “),  memberikan pelayanan  pelanggan  yang  luar  biasa, memiliki  produk  atau  jasa  yang  paling inovatif,  dan  menjadi  organisasi  yang paling  fleksibel  mengenai  pengkhususan produk  atau  jasa  untuk  memenuhi kebutuhan  setiap  klien  (  Yukl  ,  2010  : 430).
Adapun  beberapa  pedoman  untuk memformulasikan  strategi  antara  lain adalah: 1. Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang 2. Menilai  kekuatan  dan  kelemahan saat ini
3. Mengenali kompetensi diri
4. Mengevaluasi  kebutuhan  akan perubahan besar dalam strategi
5. Mengenali strategi yang menjanjikan 6. Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi
7. Melibatkan  eksekutif  lain  dalam memilih sebuah strategi
Soenarjo  juga  menyatakan  bahwa budaya  kerja  dapat  terlaksana  dengan baik,  sesuai  dengan  harapan  bila  diawali dengan  komitmen  pimpinan  puncak  dan diikuti  bawahan,  sehingga  seluruh  civitas akademika perguruan tinggi melaksanakan budaya kerja dengan sepenuh hati.Pengembangan budaya kerja oleh pimpinan puncak harus mengutamakan  aspek  “ achievement  dan teamwork ” tujuannya meningkatkan kepuasan  pekerja,  customers  dan  kinerja institusi  keunggulan  bersaing  dengan institusi  lain.  Usaha  itu  berawal  dari pembinaan  visi,  misi,  dan  nilai  yang terdapat  di  dalam  institusi,  perilaku, sistem  pengembangan  sumber  daya,  dan kepemimpinan  melakukan  komunikasi secara intensif, komitmen yang kuat untuk
mengembangkan budaya kerja ( Soenardjo : 2014 : 67 ).
Pengembangan  budaya  kerja  oleh pimpinan perguruan tinggi, dapat dilakukan  berupa  a)  berorientasi  pada hasil kerja, b) komitmem untuk melakukan  perbaikan  terus-menerus,  c) menekankan pentingnya kualitas kerja, d) fokus  manajemen  perlu  dirubah  ke  arah pemenuhan  kebetuhan  pasar,  proaktif, melihat  ke  depan,  hari  ini  lebih  baik  dari kemaren,  mendapatkan  ide-ide  dan  cara baru,  dukungan  kuat  untuk  bekerjasama, e) nilai-nilai organisasipun ikut dirubah ke arah  yang  bisa  dimengerti  dengan  jelas sesuai dengan strategi cita-cita institusi, f) kenaikan  pangkat  dan  imbalan  atas prestasi kerja,
responsibility, accountability,  loyalitas  tinggi,  kemauan untuk  hal-hal  baru,  mengedepankan  nilai universal.
Adapun  beberapa  strategi  yang dapat  digunakan  oleh  pimpinan  dalam proses  pengembangan  budaya  kerja antara lain adalah :

## 1. Menciptakan Organisasi yang Cerdas Budaya
Untuk  dapat  bertahan  terhadap perubahan  lingkungan  yang  terjadi,  suatu organisasi harus mampu mengembangkan dirinya  menjadi  organisasi  yang  cerdas budaya.  Suatu  organisasi  cerdas  budaya adalah  suatu  organisasi  yang  mampu mensinergikan  pengetahuan,  kesadaran, dan keterampilan berperilaku.
Pengembangan kecerdasan budaya terjadi dalam beberapa tahapan sebagai berikut ( Wibowo , 2013 : 63):
Tahap  1  : Reaktivitas  terhadap stimuli eksternal. Sebagai titik awal adalah kesetiaan tanpa pertimbangan pada aturan  dan  norma  budaya  sendiri.  Pada tahap  ini  tipikal  individu  sangat  sedikit minat pada budaya lain.
Tahap  2  : Pengakuan  terhadap norma  budaya  lain  dan  motivasi  untuk belajar lebih banyak tentangnya. Keingintahuan  tumbuh  dan  individu  ingin lebih banyak belajar. Orang pada tahap ini berjuang  memilih  melalui  kompleksitas
lingkungan  budaya.  Mereka  mencari aturan  berdasarkan  pengalaman  untuk mengarahkan perilaku mereka.
Tahap  3  : Akomodasi  terhadap norma  dan  aturan  budaya  lain  dalam pikiran.  Pemahaman  lebih  dalam  tentang variasi  budaya  mulai  dikembangkan. Pengakuan  terhadap  respons  perilaku yang  cocok  untuk  pengembangan  situasi, tetapi perilaku adaptif memerlukan banyak  usaha  dan  sering  janggal.  Orang pada  tahap  ini  mengetahui  apa  yang dikatakan  dan  melakukan  dalam  variasi situasi budaya.
Tahap  4  : Asimilasi  dari  norma budaya  beragam  ke  dalam  perilaku alternative.  Pada  tahap  ini,  penyesuaian pada  situasi  yang  berbeda  tidak  lagi memerlukan  banyak  usaha.  Individu mengembangkan  perilaku  dari  mana mereka  dapat  memilih  tergantung  pada situasi budaya spesifik.
Tahap  5  : Proaktivitas  dalam perilaku budaya didasarkan pada
pengakuan  perubahan  isyarat  yang  orang lain  tidak  merasa.  Orang  yang  memiliki kecerdasan  budaya  tinggi  mempunyai kemampuan  merasakan  perubahan  dalam konteks  budaya,  kadang-kadang  bahkan sebelum  anggota  budaya  lain.  Mereka sangat  menyesuaikan  diri  pada  nuansa interaksi  interkultural  sehingga  mereka secara  otomatis  menyesuaikan  perilaku untuk  mengantisipasi  perubahan  ini  dan memfasilitasi  interaksi  interkultural  lebih baik satu sama lain.
Orang    pada  tingkat  kecerdasan budaya  yang  lebih  tinggi  mempunyai persepsi yang kompleks terhadap lingkungan. Mereka mendiskripsikan orang  dan  kejadian  dalam  karakteristik yang berbeda dan dapat melihat hubungan diantara karakteristik tersebut.
Adapun  proses  pengembangannya adalah  bahwa  harus  kita  pahami  bersama bahwa  kecerdasan  budaya  mengandung tiga komponen, yaitu
knowledge, mindfulness,dan behavior skill. Meningkakan  kecerdasan  budaya  tidak merupakan proses
linier, tetapi
memerlukan pembelajaran melalui pengalaman  yang  cukup  memerlukan waktu ( David, 2004 : 69 ).
Proses ini memerlukan tingkat dasar pengetahuan,  penguasaan  pengetahuan baru  dan  perspektif  alternative  melalui kesadaran,  dan  akomodasi  serta  asimilasi pengetahuan  ini  ke  dalam  keterampilan perilaku.  Proses  ini  bersifat  saling berhubungan dan dapat dipikirkan sebagai  serangkaian  kurva  S  seperti  di bawah ini:
Gambar Memperoleh Kecerdasan Budaya
Penguasaan kecerdasan budaya menyangkut  pembelajaran    dari  interaksi sosial.  Pembelajaran  sosial  merupakan cara yang sangat kuat di mana pengalaman  orang  dipindahkan  ke  dalam pengetahuan dan keterampilan. Pembelajaran sosial menyangkut
perhatian  pada  situasi  dan  ingatan  dari pengetahuan  yang  diperoleh  dari  situasi, reproduksi  dari  keterampilan  perilaku yang  diamati,  dan  akhirnya  penguatan tentang  efektivitas  dari  perilaku  yang disesuaikan.  Kecerdasan  memperbaiki budaya  dengan  belajar  dari  pengalaman sosial berarti memberi perhatian pada dan menghargai  perbedaan  kritis  antara  diri sendiri  dan  orang  lain  dalam  budaya  dan latar belakang.(Wibowo, 2013: 90).
Selanjutnya terdapat beberapa aktivitas  yang  dapat  berperan  penting untuk mengembangkan
kecerdasan budaya  antara  lain  yaitu  (Wibowo,  2013: 92-94):
a. Pendidikan formal/ Training Terdapat  tiga  metode  yang  dapat dipergunakan  untuk  meningkatkan
knowle mindfulne Behavioral mindfulne Behavioral knowle
kecerdasan  budaya.  Metode factual menggunakan  buku,  kuliah  atau ceramah. Metode analitikal menggunakan film, asimilator budaya,  dan sensitivity  training. Metode experiential menggunakan simulasi,  kunjungan  lapangan,  dan bermain peran.
Diantara  ketiga  metode  di  atas, experiential  training adalah  paling efektif dalam mengembangkan kecerdasan  budaya  tinggi.  Tetapi experiential  training  formal adalah jarang  dan  sering  mahal.  Karena  itu untuk  menjadi  cerdas  budaya, kebanyakan  menggunakan  interaksi dengan  orang  yang  secara  cultural berbeda. b. Kelompok dan Tim Antarbudaya Pekerjaan  yang  dilakukan  melalui kelompok  dan  tim  kerja  cenderung semakin  meningkat.  Di  samping  itu banyak orang terlibat dalam kelompok  sosial  dan  kepentingan. Globalisasi  menyebabkan  kelompok terdiri  dari  orang  yang  berasal  dari berbagai budaya. c.  Pengalaman Luar Negeri dan Penugasan Ekspatriat Situasi  paling  menantang  dimana dapat menghadapi perbedaan budaya adalah hidup dan bekerja di negara  asing  untuk  sementara. Situasi ini juga menawarkan peluang untuk  mendapatkan  pembelajaran eksperimensial secara intensif.
d.  Interaksi  Antarbudaya  di  Dalam
Negeri Interaksi  dengan  pelayan  restoran Cina  merupakan  interaksi  antar budaya,  tetapi  dengan  pengalaman yang  sangat  lunak    dan  kekurangan ikatan  signifikan.  Untuk  menjadi lebih cerdas budaya perlu menantang dengan cara lebih dalam.

## 2. Membangun Karyawan agar Memiliki Semangat Kompetisi yang Dinamis
Seorang  pemimpin  harus  mampu mengarahkan bawahannya untuk memiliki  kompetensi  dalam  bekerja.
Karena  dengan  kepemilikan  kompetensi
karyawan tersebut akan mampu mendorong  peningkatan  kualitas  kinerja perusahaan  maupun  lembaga  pendidikan. Kita  bisa  melihat  perbedaan  antara karyawan  yang  memiliki  kompetensi  dan yang  rendah  nilai  kompetensinya,  pada hasil  kinerja  yang  mereka  hasilkan  ( Fahmi, 2014 : 88). Konsep kompetisi yang dinamis  artinya  membangun  persaingan namun tetap dalam konteks yang fear atau positif,  yaitu  dengan  persaingan  yang  ada mampu  member  dan  membentuk  kondisi kerja  yang  mengutamakan  kepentingan perusahaan  maupun  lembaga  dari  pada kepentingan pribadi. Dengan begitu diharapkan  visi  dan  misi  organisasi  akan tercapai. Karena salah satu faktor gagalnya pencapaian visi dan misi organisasi adalah disebabkan  telah  terbentuknya  semangat persaingan  yang  bersifat  individual  demi kepentingan individual (Fahmi, 2014: 89).
Oleh  karena  itu    jika  kita  kembali kepada  konsep  di  atas  maka  berdasarkan pada  gambar  3  dan  4  di  bawah  ini  akan semakin  bisa  memperjelas  pada  kita tentang bagaimana peran pimpinan dalam membangun  karyawan  yang  memiliki semangat kompetisi yang dinamis.
Gambar Peranan Pemimpin dalam Membangun Nilai Kompetensi pada Karyawan
Gambar Kondisi Hubungan Pemimpin yang Tidak Membangun Nilai Kompetensi
pada Karyawan Pada gambar pertama memperlihatkan  peran  pimpinan  yang begitu  besar  dalam  mendukung  dan membangun terwujudnya nilai kompetensi  pada  karyawannya.  Dimana pimpinan pada akhirnya berhasil mengkaderkan  karyawan  untuk  memiliki nilai  kompetensi  yang  melebihi  dari  nilai kompetensi  pimpinan.  Sehingga  pada posisi  ini  pimpinan  dapat  suatu  saat menugaskan  karyawan  yang  terpilih tersebut  untuk  menangani  urusan-urusan penting  bahkan  mnegambil  posisinya sebagai  pimpinan  di  kemudian  hari.  Di mata  investor  perusahaan  seperti  ini dianggap  mmeiliki  tingkat  kesolidan  kuat dalam  membangun  dan  mempertahankan kualitas kinerja keuangannya.
Artinya para investor sangat menyukai  pemimpin  yang  memiliki  sikap orientasi  pada  pengembangan.  Pemimpin yang  berorientasi  pengembangan  adalah pemimpin yang menghargai eksperimentasi,  mengusahakan  gagasan baru, dan menimbulkan
serta melaksanakan  perubahan  (Robins,  2013: 45).
Adapun  pada  gambar  yang  kedua terlihat  dimana  pimpinan  tidak  memiliki kepedulian  kuat  dalam  membangun terwujudnya  nilai  kompetensi  pada  diri karyawan. Sehingga dampaknya karyawan tidak pernah diberi dan memiliki kesempatan untuk menunjukkan kemampuannya. Dengan terjadinya kondisi  seperti  pada  gambar  yang  kedua di  atas  ada  beberapa  dampak  yang  akan
timbul  pada  saat  seorang  pimpinan menerapkan konsep seperti itu, yaitu :
a. Konstruksi  manajemen  lembaga pendidikan  tidak  memiliki  nilai kompetensi secara jangka panjang. b. Manajemen  lembaga  pendidikan dalam konteks pengambilan keputusan  sangat  tergantung pada  apa  yang  ditugaskan  atau diperintahkan oleh pimpinan. c. Jika  suatu  saat  ada  kejadian- kejadian  tertentu  yang  bersifat tidak  terduga,  seperti  pimpinan sakit, loss contact , dan sebagainya maka kondisi ini bisa mengganggu  atau  tertundanya berbagai  aktivitas  bahkan  ini berdampak pada persoalan keputusan.  Kondisi  seperti  ini bisa  memunculkan vacuum  of power ( kekosongan kekuasaan ), dan  jika  tidak  segera  di  atasi maka bisa menimbulkan penurunan  nilai  perusahaan  di mata publik.
d. Jika    hal  ini  terjadi  pada  suatu perusahaan,  di  mata  investor perusahaan  seperti  ini  memiliki sisi rentan dalam konteks permasalahan keuangan di kemudian hari, khususnya kinerja  keuangan.  Dengan  kata lain kondisi kinerja keuangannya memiliki  nilai  fluktuasi  yang tinggi  atau  memiliki  kelabilan yang tinggi. Yaitu akibat keputusan yang begitu sentralistis  dan  begitu  kurang atau    rendahnya  kepercayaan pimpinan kepada karyawan.

## 3.  Meningkatkan  Kecerdasan  Emosi dalam Membangun Hubungan Kerja
Secara  psikologis,  individu  yang normal  adalah  individu  yang  memiliki integritas  yang  tinggi  antara  fungsi  psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi
psikis  dan  fisik,  maka  individu  tersebut memiliki  konsentrasi  diri  yang  baik. Konsentrasi    yang  baik  ini  merupakan modal  utama  individu  manusia  mampu mengelola  dan  mendayagunakan  potensi dirinya secara optimal dalam
melaksanakan  kegiatan  atau  aktivitas kerja  sehari-hari  dalam    mencapai  tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka akan menjadi sebuah mimpi bagi  seorang  pimpinan  mengharapkan mereka  dapat  bekerja  produktif  dalam mencapai  tujuan  organisasi.Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi  oleh  kemampuan  potensi (kecerdasan pikiran/ inteligensi quotient/IQ ,  kecerdasan emosi/ emotional quotient/EQ dan    kecerdasan  spiritual/ SQ ) ( Prabu, 2010: 36).
Hasil  penelitian  Daniel  Goleman menyimpulkan  bahwapencapaian  kinerja ditentukan  hanya  20  persen  dari  IQ, sedangkan 80  persen  lagi  ditentukan  oleh kecerdasan  emosi    (EQ).  Begitu  pula disimpulkan  oleh  Joan  Beck  bahwa  IQ sudah  berkembang  50  persen  sebelum usia  5  tahun,  80  persen  berkembangnya sebelum  8  tahun,  dan  hanya  berkembang 20  persen    sampai  akhir  masa  remaja; sedangkan  kecerdasan  emosi  (EQ)  dapat dikembangkan  tanpa  batas  waktu.  Oleh karena  itu  pimpinan  jika  mengharapkan pencapaian  kinerja  maksimal,  upaya  yang paling  tepat  bagaimana  membina diri  dan membina  SDM  bawahan  untuk  memiliki kecerdasan  emosi  baik  (kecedasan  emosi baik  berarti  mampu  memahami  diri    dan orang lain  secara  benar, memiliki  jati diri, kepribadian  dewasa  mental,  tidak  iri  hati, tidak benci, tidak sakit hati, tidak dendam, tidak  memiliki  perasaan  bersalah  yang berlebihan,  tidak  cemas,  tidak  mudah marah dan tidak mudah frustrasi)
Hubungan  relasi  di  tempat  kerja perlu  diciptakan  agar  iklim  kerja  dalam organisasi  menjadi  kondusif.  Pimpinan dan  bawahan  perlu  memahami  bahwa mereka memiliki peran dalam menciptakan  situasi  yang  penuh  dengan pengelolaan emosi secara efektif.
Pimpinan dan staf yang briliyan jika tidak
memiliki
keterampilan cara
berkomunikasi  efektif  dan  produktif dalam membangun hubungan kerja, maka mereka  akan  sulit  mencapai  tujuan organisasi.

## 4.  Meningkatkan    Komunikasi  dalam Menciptakan Hubungan  Tim Kerja
Pendekatan terbaik untuk mencapai kelompok kerja  yang  solid  adalah pendekatan  psikologis  dengan  teknik komunikasi  persuasif    melalui  rumus AIDDAS.
A = Attention (perhatian), I = Interest (minat), D= Desire (hasrat), D= Decision (keputusan), A= Action (tindakan nyata), S= Satisfaction (kepuasan).
Pertama  kali  perlu  dibangkitkan perhatian  kepada  karyawan  (kelompok kerja)  terhadap  tujuan  organisasi  yang berhubungan  dengan  tugas  yang  harus segera  dikerjakan  agar  timbul  minat mereka, kemudian kembangkan hasratnya untuk  mencapai  target  dengan  komitmen (atasan  dan    bawahan).  Setelah  itu arahkan  mereka  untuk  memutuskan (mengmabil  keputusan  bersama)  untuk melakukan  pekerjaan  (proyek)  dengan kerja  keras  dalam  mencapai  target  group dengan  harapan  hasil  kerjanya  harus memberikan kepuasan bagi organisasi dan dirinya.
Langkah-langkah penggunaan pendekatan  AIDDAS  adalah  sebagaimana berikut di bawah ini: 1) Berikan perhatian kepada karyawan  dengan  pendekatan komunikasi  yang  efektif  dan menarik;
2) Pelajarilah terlebih dahulu kebutuhan,  keinginan,  perasaan,
sifat  dan  ciri  khas  kepribadian karyawan;
3) Dengarkan dengan bijak pendapat karyawan dan kemudian berilah keyakinan
mengenai tujuan organisasi (kelompok  kerja)  yang  akan dicapai; 4) Manfaatkan  rumus  pendekatan AIDDAS  dengan  ekspresi  muka yang meyakinkan dan menyenangkan  (Prabu,  2010:41- 42).

## Kesimpulan
Dalam  menghadapi  era  globalisasi yang  semakin  bersifat  kompetitif  seperti sekarang  ini  ,  sebuah  perguruan  tinggi harus  siap  dan  mampu  menghasilkan lulusan  atau  out  put  yang  bermutu  dan siap  pakai,  untuk  mencapai  itu  salah  satu faktor  pendukungnya  adalah  adanya pimpinan  dan  para  dosen  yang  bermutu pula.  Secara  operasional    peningkatan mutu kerja dosen harus dilakukan dengan pendekatan baru yaitu pendekatan kultural, oleh karenanya pimpinan perguruan tinggi dituntut untuk membangun  budaya  akademik  dan  etika keilmuan  sehingga  memberi  pencerahan pada masyarakat kampus. Untuk mencapai  itu  dosen  maupun  karyawan perlu  dibina  melalui  pengembangan budaya  kerja  sebagai  satu  peluang  untuk membangun human resource development  melalui  penanaman  nilai ( value ), keyakinan ( belief ), norma, pandangan,  kebiasaan  dan  kepemimpinan untuk  melakukan  perubahan  sikap  dan perilaku yang diharapkan mampu menyesuaikan diri dengan tantangan yang sedang berjalan dan akan datang.
Budaya  kerja  adalah  seperangkat perilaku perasaan dan kerangka psikologis yang  terinternalisasi  sangat  mendalam dan  dimiliki  bersama  oleh  anggota organisasi. Budaya kerja merupakan suatu komitmen  organisasi  yang  luas  dalam upaya membangun sumber daya manusia, proses  kerja,  dan  hasil  kerja  yang  lebih baik.  Untuk  mencapai  tingkat  kualitas yang makin lebih baik tersebut diharapkan bersumber dari setiap individu  yang  terkait  dalam  organisasi kerja  itu  sendiri.  Budaya  Kerja  lebih merupakan suatu proses yang tanpa akhir atau terus-menerus.
Kepemimpinan  seseorang  akan lebih  efektif  apabila  didukung  kondisi budaya  kerja  yang  kuat.  Dapat  pula diartikan  sebagai  upaya  pemimpin  dalam mempengaruhi,
merubah atau mempertahankan  budaya  kerja  yang  kuat untuk mendukung
terwujudnya pencapaian  tujuan,  visi  dan  misi  lembaga. Nilai  keyakinan  dan  perilaku  pemimpin menjadi  bagian  penting  untuk  melihat keefektifan kepemimpinan seseorang pada budaya kerja pada lembaga yang dipimpinnya.  Itulah  sebabnya  bahwa pemimpin akan berupaya untuk membangun budaya kerja dalam organisasi  didasari  nilai,  keyakinan  dan perilaku yang dimilikinya.
Adapun  beberapa  strategi  yang bisa  ditempuh  oleh  pimpinan  untuk peningkatan  budaya  kerja  agar  lebih dinamis  dan  kompetitif  diantaranya adalah;  (1)Menciptakan  organisasi  yang cerdas  budaya,  (2)Membangun  karyawan agar  memiliki    semangat  kompetisi  yang dinamis,  (3)Meningkatkan  kecerdasan emosi dalam membangun hubungan kerja, dan  (4)Meningkatkan    komunikasi  dalam menciptakan hubungan  tim kerja.

## Daftar Pustaka
Keputusan  Mentri  Pendidikan  Nasional Republik Indonesia No. 232/U/2000
tentang PedomanPenyusunan Kurikulum Pendidikan Tinggi danPenilaian BelajarMahasiswa
Soehendro,  Bambang.  1996.        Kerangka
Pengembangan    Pendidikan  Tinggi
Jangka  Panjang.  Jakarta:  Depdikbud
Dirjend Dikti
Prawirosentono, Suyadi. 1999. Manajemen Sumber  Daya  Manusia;  Kebijakan
Kinerja  Karyawan.  Yogyakarta  : BPFE. Kasali, Rhenald. 2010. Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan.  Jakarta:  PT.  Gramedia Pustaka Utama Nawawi,Hadari. 2003. Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Cetakan
Kelima.  Yogyakarta  :  Gajah  Mada University Press.
Prasetya,  Triguno.  2001.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta  : Bumi Aksara
Ndraha,  Taliziduhu.  2002.  Teori  Budaya
Organisasi,  Cetakan  Kedua.  Jakarta: PT. Rineka Cipta. Koentjaraningrat. 1974. Kebudayaan, Mentalitet, Dan Pembangunan.
Jakarta: PT. Gramedia.
Moedjiono,Imam.    2002.  Kepemimpinan dan  Keorganisasian. Yogyakarta: UII
Press.
Asmani,Jamal    Ma’mur.    2012.  Tips  Sakti Membangun  Organisasi  Sekolah,. Jogjakarta: Diva Press.
Triguno. 1999. Budaya Kerja; Menciptakan Lingkungan  Yang  Kondusif  Untuk Meningkatkan  Produktivitas  Kerja, Jakarta: Golden Terayon Press
Subianto,  Djarot.  2000.  Budaya  Kerja  Era Digital.  Jakarta:  PPM  Lembaga Manajemen.
Nawawi,  Ismail.  2013.  Budaya  Organisasi,
Kepemimpinan  dan  Kinerja,  Proses Terbentuk, Tumbuh Kembang,Dinamika,  dan  Kinerja Organisasi. Jakarta: Kencana. Sonhadji, Ahmad. 2012. Manusia, Teknologi,  dan  Pendidikan  menuju Peradaban Baru. Malang: UM Press.
C. Handy. 2002. Understanding Organizations,  (London  :  Penguin, 1985), dikutip langsung oleh Eugene McKenna dan Nic Beec, The Essence of  :  Manajemen  Sumber  Daya Manusia, Trj. Toto Budi Santoso.Yogjakarta: Penerbit Andi. Prabowo, Sugeng Listyo. 2009. Implementasi  Sistem  Manajemen Mutu  di  Perguruan  Tinggi.  Malang: UIN Press. Danim, Sudarwan. 2003. Menjadi Komunitas Pembelajar. Jakarta: Bumi Aksara. Soekanto,  Soerjono.  2003.  Sosiologi  suatu Pengantar. Jakarta: Grafindo.
Yukl,  Gary.  2010.  Kepemimpinan  dalam
Organisasi  edisi  kelima.  Jakarta:  PT. Indeks. Soenarjo. Komitmen Pemimpin,Awal Keberhasilan  Budaya  Kerja,  2005 http://www.d-infokom-
jatim.gi.id/news.php?id=2494, Diakses tanggal 4 Oktober 2014.
Wibowo. 2013. Budaya Organisasi Sebuah Kebutuhan  Untuk  meningkatkan Kinerja  Jangka  Panjang.  Jakarta:  PT.
Raja Grafindo Persada. Thomas  David    C.  and  Kerr  Inkson.  2004. Cultural Intelligence. San Francisco:Berrett-Koehler  Publisher Inc. Irham,Fahmi.  2014.  Perilaku  Organisasi, Teori,  Aplikasi dan Kasus.  Bandung:
PT. Alfabeta.
Robbins,  Stephen    P.  Timothy  A.  Judge.
2013. Organizational Behavior
(Perilaku  Organisasi)  penerjemah
Ratna    Saraswati.  Jakarta:  Salemba
Empat.
Mangkunegara,    Anwar  Prabu.  2010. Perilaku  dan  Budaya  Organisasi.
Bandung: PT Refika Aditama.