## IMPLEMBNTASI  STRATEGI  FUNG SION AL  BAGI KEBERHASILAN  PENERAPAN CORPORATE  STRATEGY
PADA  PT.  BPR  SYARIAH  DI  JAWA TIMUR

## Rofiaty
Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya

## Abstract
The study applies the resources-based strategy o f  firm,  which focuses on the effect offunctional strategy fo r  the effectiveness o f corporate strategy application.  The two main purpose o f  this study were : (1) to discover the simultaneous and partial relationship o f variables the functional strategy (operational, financial, marketing and human resources) fo r  the effectiveness o f  corporate strategy application.,  and (2) to determine  variable which has the biggest influence on the effectiveness o f corporate strategy application.  The result o f  this research shows that  (1) positive significant influence is  the  evidence  o f  fu n ction al  starategy  (4  variable) f o r   the effectiveness  o f  corporate  strategy  application.  (2)  marketing variable  has  the  biggest influence on  effectiveness  o f  corporate strategy applications.
Keyword: implementation strategy, corporate strategy, functional strategy

## Pendahuluan
Pentingnya pengelolaan  perusahaan yang mengutamakan  daya adaptasi yang cepat terhadap perubahan lingkungan  sering disebut manajemen  strategi, yang  intinya  adalah  penyesuaian  kapabilitas  internal  dengan  perubahan lingkungan  yang  terjadi,  meliputi  penyesuaian  di  sektor  produksi,  sektor pengembangan  riset,  keuangan,  SDM  dan  sektor  pemasaran  yang  dianggap penting  sebagai  ujung tombak usaha.
Berdasarkan tulisan Grant (1991:115) tentang The Resourced-Based Theory o f   Competitive  Advantage  diperoleh  gambaran  bahwa  langkah  awai  untuk menentukan  strategi yang  handai  adalah  mengidentifikasi  dan  mengklasifikasi sumber  daya.  Sumber  daya  adalah  input  untuk  semua  kegiatan  bisnis  seperti teknologi,  kapabilitas  karyawan,  merk,  keuangan,,  ketajaman  pemasaran, pelayanan  dan  sebagainya,  yang  nantinya  dikaitkan  dengan  kapabilitas perusahaan.
Teori  di  atas  dapat  digunakan  dalam  suatu  penelitian,  karena  akan membantu  mempertajam  pentingnya  kapabilitas  internal,  dengan  menekankan pada  pengem bangan  kapabilitas  internal  yang  superior  dan  m em berikan kemampuan untuk jangka panjang.  Sumberdaya internal dalam  kapabilitasnya
Rofiaty,  Implementasi Strategi Fungsional Bagi Keberhasilan  Penerapan
dapat memberikan arah bagi strategi perusahaan dan merupakan sumber utama tercapainya keuntungan perusahaan (Grant,  1991;116). Dengan demikian sangat penting bagi  suatu  perusahaan  mengetahui dan  mengimplementasikan  strategi fungsional  yang  tepat  sasaran  dalam  rangka  penerapan  corporate  strategy, sehingga  pencapaian  tujuan  perusahaan  baik  jangka  pendek  maupun  jangka panjang akan dengan mudah dapat diwujudkan.
Kegiatan  usaha  BPRS  diarahkan  pada  mobilisasi  dana  di  pedesaan, dimaksudkan untuk menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk tabungan dan  deposito,  kemudian  disalurkan  kembali  kepada  masyarakat  dalam  bentuk pembiayaan.  Penyaluran  pembiayaan  tersebut,  BPRS  harus  senantiasa memperhatikan  prinsip  kehati-hatian  dan  atas  azas  yang  sehat  dengan melakukan  penilaian  yang  seksama  terhadap  watak,  kemampuan,  modal, agunan dan prospek usaha debitur.
Menurut  UU  No.  10  tahun  1998 pasal  1  ayat  12 yang dimaksud dengan pembiayaan  berdasarkan  prinsip  syariah adalah  penyediaan uang atau  tagihan yang  dipersamakan  dengan  itu  berdasarkan  persetujuan/kesepakatan  antara bank  dengan  pihak  lain  yang  mewajibkan  pihak yang  dibiayai  mengembalikan uang atau tagihan tersebut setelah jangka waktu tertentu dengan imbalan atau bagi  hasil.
Dalam  penelitian  ini  penulis ingin  menggali  informasi  secara  mendalam tentang  implementasi  strategi  fungsional  yang  meliputi  bidang  operasional, keuangan,  pemasaran  dan  SDM  yang  dijalankan  oleh  BPRS  bagi  keberhasilan penerapan corporate strategy. Jika peneliti terdahulu, maupun berdasarkan teori yang  ada  mengkaitkan  variabel  strategi  fungsional  dengan  beberapa  variabel lain,  maka  dalam  penelitian  ini  penulis  hanya  ingin  melihat  variabel  strategi fungsionalnya  saja,  karena  banyak  terbukti  bahwa  variabel  ini  mempunyai pengaruh yang lebih dominan dalam mencapai keberhasilan penerapan corporate strategy.  Penelituan  ini  berusaha  menjawab  permasalahan  yaitu  :
Pertama,  apakah  ada  pengaruh  yang  nyata  antara  variabel  strategi fungsional  (sum ber  daya  internal),  yang  terdiri  dari  variabel  operasional, keuangan,  pemasaran  dan  pengelolaan  SDM,  dengan  keberhasilan  penerapan corporate  strategy yang  dijalankan  PT.  BPR  Syariah  di Jawa Timur  baik  secara parsial maupun secara bersama.  Dan kedua, manakah diantara variabel strategi fungsional  (sumber daya internal),  yang paling dominan pengaruhnya terhadap keberhasilan  penerapan  corporate strategy yang  dijalankan  PT.  BPR  Syariah  di Jawa  Timur.

## Kajian  Pustaka

## Hasil  Penelitian  Terdahulu
Hartono  (1993),  meneliti  tentang  implementasi  strategi  fungsional  bagi keberhasilan  penerapan  corporate strategy.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk mengevaluasi  corporate strategy yang dilaksanakan dan mencoba menampilkan strategi sumberdaya internal sebagai pelaksanaan corporate strategy serta melihat variabel-variabel yang dianggap penting dalam implementasi  corporate strategy. Dengan  m enggunakan  teknik  chi-square  kesim pulan  ya n g   diam bil  dalam penelitian  ini  adalah  :
■ Perusahaan berhasil menerapkan corporate strategy setelah memperhatikan profitabilitas,  produktivitas dan posisi persaingan.
■ Strategi fungsional masing - masing bidang mempunyai peranan yang sangat penting  terhadap  keberhasilan  penerapan  strategi  perusahaan.
■ Bentuk  struktur  organisasi  perusahaan  adalah  divisional.
■ Perusahaan berada dalam lingkungan eksternal dengan tingkat ketidakpastian  yang  berbeda-beda  untuk  masing-masing  segmen.
Dalam meneliti struktur perusahaan, Hartono (1993) hanya menampilkan tiga bentuk struktur organisasi yaitu : fungsional, geografis dan divisi. Sementara untuk  k etid a k p a stia n   lingku ngan  m engam bil  va ria b el  dari  lin gk u n gan o p e ra s io n a l  p e ru s a h a a a n   y a n g   seb en arn ya  p eru sa h a a n   m asih   d ap at mempengaruhi  keadaan  tersebut.  Dan  dalam  kesimpulan  yang  dihasilkan adalah  merupakan  hubungan-hubungan  antara  variabel  keunggulan  strategi fungsional, variabel struktur perusahaan dan ketidakpastian lingkungan dengan variabel corporate strategy yang ada.
Penelitian  berikutnya yang dilakukan  pada  lembaga  keuangan  syariah di Malaysia yang dimuat dalam  “International Journal o f  Islamic Financial Services dengan judul The effect o f   Conventional Interest rates and rate o f Profit on Founds Deposites with Islamic Banking System in Malaysia”,  menyatakan bahwa  tingkat suku  bunga  sudah  sejak  lama  digunakan,  tidak  hanya  kaum  ekonomi  klasik dan neoklasik,  tetapi juga kaum ekonomi kontemporer sebagai salah  satu faktor yang menentukan tingkat tabungan dalam perekonomian konvensional. Tingkat suku  bunga mempunyai hubungan positif dengan tabungan.
S ep erti  b an k   k o n ve n s io n a l,  kesin am bu n gan   bank  sya ria h   ju g a tergantung pada dana dari deposito (nasabah).  Oleh karena itu manajemen Bank Syariah  harus  mampu  mengetahui  faktor-faktor  apa  saja yang  mempengaruhi keputusan nasabah untuk menyimpan dananya pada Bank Syariah.  Faktor-faktor tersebut adalah  faktor religius  dan  faktor profit.
Ada  sebagian  nasabah  menyimpan  dananya  di  Bank  Syariah  karena keinginannya  untuk  m endapatkan  profit.  Maka  dari  itu  untuk  m enarik n asabah n ya  m a n a je m e n   B ank  S yariah   dalam   salah   satu  s tra te g in y a m engum um kan  tin g k a t  p ro fit  yan g  didapat.  S eh in gga  n a sa b a h   d ap at memperhitungkan  retum   yang  akan  dia  peroleh  dari  dana  yang  ia  simpan menghasilkan  atau  tidak,  pada  dasarnya  mereka  yang  mengambil  keputusan tersebut adalah untuk menghindari riba dan semata-mata untuk mencapai ridho Allah.
Berdasarkan  kenyataan  bahwa  tidak  seperti  nasabah-nasabah  bank k on ven sio n a l  y a n g   m em ilik i  hak  istim ew a  u n tuk  m en geta h u i  ju m la h keuntungan  yang  akan  mereka  dapat  dari  simpanan  mereka,  nasabah  bank syariah  tidak  akan  mendapatkan  informasi  tersebut.  Oleh  karena  itu,  sama halnya  dengan  n asabah-n asabah  bank  konvensional,  m ereka  m em buat keputusan berdasarkan informasi yang ada, keputusan untuk menyimpan dana yang  dibuat  oleh  nasabah-nasabah  bank  syariah  berdasarkan  kenyataan  atau fakta  yang  bersejarah  dan  asumsi  pada  masa  yang  akan  datang.  Jika  asumsi bahwa  nasabah-nasabah  bank  syariah  tersebut  rasional  dalam  pembuatan keputusannya  dan  didasari  oleh  teori  maksimisasi  utilitas,  ada  kemungkinan besar  bahwa  jum lah  simpanan  pada  bank  syariah  sangat  dipengaruhi  oleh jumlah  keuntungan  yang  diumumkan  oleh  bank  syariah  dan juga  keberadaan jumlah  simpanan  bank-bank  konvensional.  Jumlah  total  deposito  pada  bank syariah  m em punyai  hubungan  n egatif  dengan  tingkat  bunga  pada  bank konvensial.  Semakin  tinggi  tingkat  suku  bunga  bank  konvensional  maka

## Rojiaty,  Implementasi Strategi Fungsional Bagi Keberhasilan  Penerapan
semakin  tinggi  jum lah  nasabah  yang  menabung  pada  bank  konvensional  dan pada akhim ya jum lah  nasabah yang menabung pada bank  syariah  berkurang.
- Penelitian  berikutnya  tentang  strategi  perbankan  yang  dilakukan  oleh
Willie E. Hopkins and Shirley A. Hopkins dengan judul  "Strategic Planning-Financial Performance Relationships in Banks: A Causal E x a m in a tio n Respondennya adalah para  CEO  d ik em u kakan  bahwa  hubungan  k inerja  dengan  perencanaan menggunakan  model gambar sbb  :

## Gambar 1 Model o f Planning-performance relationships in banks
Sumber : Hopkins & Hopkins (1997)
Intensitas  perencanaan  strategi  akan  mempengaruhi  kineija  keuangan, sedangkan  intensitas  perencanaan  strategi  itu  sendiri  dipengaruhi  oleh  tiga faktor yaitu  :
1.  Managerial factors (faktor manajerial), yang terdapat didalamnya expertise dan planning-performance  beliefs.  Kepercayaan  manajer  bahwa  perencanaan strategis  nantinya  akan  menghasilkan keuntungan  pada  perusahaan,  akan membuat  m anajer  mencurahkan  waktunya  untuk  terlibat  dalam  proses perencanaan dengan intensitas yang lebih besar (Eastlack & Me Donald,  1970).
2.  Faktor Lingkungan  (Environmental Factors)
C om plexity/ K om peksitas/K erum itan,  yang  dim aksu d k an   dengan kompleksitas  adalah  heterogenitas  &  terdapatnya  berbagai  macam  hal dan  pemusatan  bagian-bagian  pada  lingkungan  eksternal  perusahaan (Keats & Hitt,  1988).
Change (perubahan), yang dimaksudkan dengan perubahan adalah variasi dari  bagian-bagian  dalam  lingkungan  eksternal  perusahaan  (Boeker, 1989;  M iller,  1988).  Kem udian  Bird  (1991)  b e rp e n d a p a t  bahwa kompleksitas  dan  perubahan  lingkungan  bank  akan  berpengaruh  pada bagaimana  proses  perencanaan  strategis  dilaksanakan.
3.  Faktor  Organisasi,  yang  meliputi  ukuran  dan  struktur  organisasi.
-  Size  (ukuran)  adalah  dinyatakan  dengan  jumlah  atau  nilai  dari  asset p e ru s a h a a n .  U k u ran   ini  ad alah   ja la n   y a n g   se ca ra   a k u n ta n s i membedakan  ukuran  dari  perusahaan  (Montgomery,  1979).
Struktur  adalah  pernyataan  atas  suatu  dalam  hal,  apakah  operasi bisnisnya berjalan  dibanding bank yang lain,  apakah dalam  hal leasing, asuransi,  kredit.  Ukuran yang digunakan  untuk intensitas perencanaan strategis  adalah  berdasarkan  teori  Amstrong  (1982)  komponen  yang terdapat dalam proses perencanaan strategis adalah:  Mission (misi & visi), Objective  tujuan), Internal Environmental Analysis, External Environmental Analysis,  Strategic Alternatives, Strategic Implementation,  Strategic Control.
Sedangkan  pengukuran  kinerja  keuangan  diukur  melalui  : 1)  Profits,  dipakai  sebagai  alat  ukur kinerja  keuangan  bank
2) R O E  (Return on Equity),  merupakan pembagian dari pendapatan bersih atas  modal.  T olok   ukur  ini  didasarkan  pada  pernyataan  Earle  & M en d elso n ’s  (1991)  bahwa  pengukuran  dari  kekuatan  keuangan perusahaan  bukan  dari  nilai  asset,  jumlah  cabang/kemajuan  sistim informasi,  tetapi adalah  ROE.
3)  Deposit  Growth,  adalah  persentase  perubahan  permintaan  konsumen terhadap layanan deposito. Tolok ukur ini digunakan karena hal tersebut mewakili  sejumlah  dana  yang  bernilai  besar  dan  penting  dalam  fungsi operasi  perbankan.
Penemuan  dalam  penelitian  ini  adalah  (1)  mengidentifikasikan  bahwa faktor manajerial  (expertise  &  belief)  memiliki dampak yang terkuat  (0,53)  pada intensitas perencanaan strategis. (2) walaupun dampak tidak langsung dari faktor organisasi  (ukuran  &  struktur)  positif (0,03)  tetapi dampak langsungnya  negatif (-0,14).Disini  bisa  dijelaskan  bahwa  pertumbuhan  bank  dan  kom pleksitas strukturnya  m enjadikan  intensitas  perencanaan  strategis  semakin  lemah, berarti  kenapa  an tara  faktor  organisasi  dengan  intensitas  perencanaan strategis  itu  mempunyai  hubungan  negatif?.  Berarti  (1)  semakin  besar  suatu organ isasi,  m erek a   ak an   leb ih   m en ekankan  pada  b a g a im a n a   m ereka memenangkan  persaingan  m elalui  keunggulan  ekonomis  dan  keunggulan pangsa  pasar,  sehingga  tekanan  pada  proses  perencanaan  strategis  melemah atau  focus  utama  tidak lagi  pada proses perencanaan  strategis.(2)  dan  aktifitas bisnis  yang  sem akin  kom pleks,  tugas  dalam  perencanaan  strategis  akan semakin  banyak  akibat  pertumbuhan  yang  cepat  dan  adanya  ekspansi  usaha pada  tipe  bisnis  yang  lain  sedangkan  ada  kemungkinan  ahli  perencanaan strategis  tidak  mampu  melakukan  perencanaan  strategis  yang  intensif  pada keseluruhan aktifitas bisnis tersebut.  Sehingga timbullah dampak negative dari hubungan  itu  berdasarkan  kondisi  ini.
H asil  p en elitia n   ini  m enunjukkan  dampak  yan g  kuat  (0,64)  dari intensitas  perencanaan  strategis  pada  kinerja  keuangan.  Dari  pernyataan tersebut dikemukakan dampak langsung (0,06) dari faktor organisasi pada kineija keuangan adalah positif. Akhirnya dampak langsung (0,47) atas kinerja keuangan dari intensitas  perencanaan  strategis  menyatakan bahwa  pertumbuhan  kinerja keuangan disebabkan oleh intensitas rencana yang lebih besar. Hubungan antara intensitas perencanaan  strategis dan  kinerja keuangan  tidak hanya  kuat  tetapi juga  merupakan  hal  yang  sangat  penting  bagi  kesuksesan  finansial.

## Rofiaty,  Implementasi  Strategi Fungsional  Bagi Keberhasilan Penerapan

## Pengertian  dan  Pentingnya  Manajemen  Strategi
Ada  beberapa  alasan  menurut  Glueck  dan  Jauch  (1993:33)  mengapa manajemen  strategi  digunakan  oleh  suatu  organisasi  atau  perusahaan  :
1.  Manajemen  strategi  membantu  perusahaan  melihat  lebih  dulu  ancaman dan peluang di masa depan.
2.  Manajemen strategi menyediakan sasaran yang jelas serta arah  untuk masa depan  perusahaan.
3.  Riset dalam manajemen strategi dapat membantu para manajer, dan hal ini k e lih a ta n n y a   m en gesan k an   bahwa  p eren can aan   form a l  m em bantu keberhasilan.
Disamping itu manajemen  strategi dapat memberikan beberapa manfaat antara  lain,  seperti yang  dikemukakan  oleh  Pearce  dan  Robinson  (1997:30-31) sebagai  berikut  :
1. K egiatan  p eru m u san   (form ulasi)  strategi  m em perku at  kem am puan perusahaan  mencegah  masalah.
2.  Keputusan  strategik  yang  didasarkan  pada  kelom pok  m ungkin  sekali dihasilkan  dari  alternatif terbaik yang  ada.
3.  Keterlibatan kaiyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka  akan  adanya  hubungan  produktivitas-  imbalan  di  setiap  rencana strategik  dan,  dengan  demikian,  mempertinggi  motivasi  mereka.
4.  Senjang  dan  tumpang-tindih  kegiatan  diantara  individu  dan  kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan  peran  masing-masing.
5.  Penolakan terhadap perubahan berkurang. Manajemen strategi juga berguna untuk menghadapi adanya perubahan-perubahan dan tantangan-tantangan perusahaan  dimasa  yang  akan  datang.  Hal  ini  dikemukakan  oleh  Higgiins dan  Vineze  (1993:17-20)  mengenai  tantangan  manajemen  strategi  di  Era 90-an adalah accelerating rates o f  change, increasing competition, globalization o f business, technological change, changing nature o f work force,transition from industrial to knowledge society,  resorce shortage, unstable market and economic condition,increasing  demands  o f   constituents, com plexity  o f   thestrategic management environment.

## Corporate Strategy (Strategi Umum)
Rencana  utama  dan  bersifat  komprehensif bagi  pelaksanaan  tindakan- tindakan  pencapaian  tujuan  jangka  panjang  dalam  lingkungan  yang  dinamis disebut  Corporate  Strategy (Pearce, 1997:35).  Corporate strategy (strategi umum) sering  dinamai  strategi  induk  (master)  atau  business  (bisnis)  didefinisikan sebagai  rancangan  umum  menyeluruh  yang  mempedomani  tindakan-tindakan perusahaan.
Untuk  m engetahui  implementasi  corporate  strategy  yang  dijalankan perusahaan  berhasil  atau  tidak,  beberapa  ahli  seperti  Glueck  (1980),  Steiner (1977),  Newman & Logan  (1971) dan  Schendel (1978), yang dirangkum oleh  Hitt (1982),  menyatakan  bahwa  corporate  strategy adalah  rencana  untuk  mencapai hasil  penjualan  dan  pendapatan  bagi  perusahaan  secara  keseluruhan.  Oleh karena  itu  tingkat  pencapaian  hasil  penjualan  dan  pendapatan  dapat  dipakai untuk melihat apakah implementasi corporate strategy berhasil atau sebaliknya.
Pearce dan Robinson (1997:281-283) memberikan beberapa kriteria untuk mengukur  keberhasian  dari  corporate  strategy yang  telah  dilaksanakan:
1.  Profitabilitas.  Kemampuan  semua  perusahaan  untuk  beroperasi  dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak.
2.  Produktifitas.  Sasaran  produktifitas  yang  umum  yang  digunakan  adalah jumlah produk yang dihasilkan,  tetapi adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan  biaya yang diharapkan.
3.  Posisi  bersaing.  Salah  satu  ukuran  keberhasilan  perusahaan  adalah dominasi  relatif di  pasar.  ukuran  posisi  bersaing  sering ditetapkan  dengan menggunakan  penjualan  total  atau  bagian  pasar.  Suatu  sasaran  yang m enyangkut  posisi  bersaing  m ungkin  m enunjukkan  p rioritas  jan gk a panjang perusahaan.
4.  Pengembangan karyawan. Menyediakan peluang pertumbuhan dan peluang karir  sering  m eningkatkan  produktifitas  dan  mengurangi  angka  keluar masuk  karyawan.
5.  Hubungan kekaryawanan. Para manajer stratejik percaya bahwa produktifitas terkait  dengan  loyalitas  karyawan  dan  dengan  perhatian  m anajem en terhadap  kesejahteraan  karyawan.
6.  Tanggung  jaw ab  sosial.  Perusahaan  menyadari  tanggung jaw ab  mereka terhadap  pelanggan  dan  masyarakat  tidak  hanya  berarti  mengembangkan reputasi  dalam  hal  produk  atau jasa yang  harganya  wajar,  melainkan juga memantapkan  diri  sebagai  warganegara yang  bertanggung jawab.

## Implementasi  Strategi
Implementasi strategi adalah penugasan kembali kepada para pemimpin perusahaan,  baik  pada  tingkat  corporate  maupun  tingkat  unit  bisnis,  untuk mengkomunikasikan  dan  mengimplementasikan  strategi  bersama-sama  para karyawan  (Supriyono,  1990:244).  Im plementasi  strategi  ju g a   m elibatkan pen gem b an gan   k e b ija k a n   fu n gsion al,  stru k tu r  o rg a n is a s i,  ik lim   ya n g mendukung  strategi,  dan  membantu  tercapainya  tujuan-tujuan  organisasi, menurut Wheelen  (1984:178),  implementasi  strategi  bisa  terjadi  pada  corporate level,  division (business) level, dan functional level.  Sedangkan Pearce  (1997:386) berpendapat bahwa tindakan implementasi strategi diawali dengan tiga langkah yang  saling  berkaitan  :
1.  Identifikasi  sasaran  tahunan yang dapat diukur dan  ditentukan  bersama.
2.  Pengembangan  strategi  fungsional yang  spesifik.
3.  Pengembangan dan  komunikasi kebijakan yang ringkas untuk mendominasi keputusan.

## Strategi  Fungsional
Strategi  fungsional  adalah  kegiatan-kegiatan jangka pendek yang harus dilaksanakan  oleh  setiap  bidang  fungsional  dalam  suatu  perusahaan  guna m engim plem entasikan  corporate  strategy.  Strategi  fungsional  m em bantu pelaksanaan  corporate strategy  dengan mengidentifikasi aktifltas  tertentu yang akan  dilaksanakan  pada  setiap  wilayah  fungsional.  Jadi,  strategi  fungsional memberikan pedoman aktifitas mana yang akan dikerjakan  sekarang atau yang segera  dikerjakan.
Strategi  fungsional  yang  spesifik  menurut  Pearce  (1997:398),  akan membantu  keberhasilan  implementasi  corporate  strategy  karena:
1.  Strategi fungsional menambah substansi,  kelengkapan dan makna pada apa yang harus  dilakukan  oleh  unit  tertentu  dalam  perusahaan.

## Rofiaty,  Implementasi Strategi Fungsional Bagi Keberhasilan Penerapan
2. Strategi  fungsion al  spesifik  menjelaskan  kepada  m anajem en  puncak bagaimana  manajer-manajer  fungsional  akan  mencapai  corporate  strategy Ini  menambah  keyakinan  manajemen  puncak  dan  memberi  kemampuan untuk mengedalikan  corporate strategy.
3.  Strategi  fungsional  spesifik  memudahkan  koordinasi  diantara  unit-unit operasional  dalam  perusahaan  dengan  menjelaskan  bidang-bidang  yang saling bergantung dan bidang-bidang yang potensial  menyebabkan  konflik.
Fungsi-fungsi atau  sumber daya internal tersebut mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan penerapan corporate strategy yang oleh Pearce (1991:399- 409) disebut sebagai Junctional strategies,  terdiri d a r i:
1.  Strategi  Fungsional  Bidang Produksi/Operasi.
2. Strategi  Fungsional  Bidang Pemasaran.
3.  Strategi  Fungsional  Bidang Keuangan.
4. Strategi  Fungsional  Bidang  Penelitian  dan  Pengembangan.
5.  Strategi  Fungsional  Bidang Sumber Daya Manusia.
Untuk menguji penerapan topik tersebut pada BPR Syariah di Jawa Timur, hipotesa yang diajukan  adalah  sebagai  berikut  :
1. Implementasi Startegi fungsional, yang terdiri dari variabel operasional,  variabel  pemasaran,  variabel  keuangan  dan  variabel SDM,  diduga  berpengaruh  signifikan  baik  secara  parsial  maupun secara bersama terhadap  keberhasilan penerapan Coorporate Strategy yang dijalankan BPR Syariah di Jawa Timur.
2. Diantara variabel Operasional, variabel Pemasaran, variabel Keuangan  dan  variabel  SDM,  diduga  variabel  Pemasaran  yang mempunyai pengaruh yang paling dominan.
Secara  skematis  kerangka  berpikir  penelitian  ini  dapat  diilustrasikan  pada Gambar 2.
Varia bel Operasional (XI), Indikatornya: a Kedekatan lokasi bank dengan nasabah
b. Variasi produk (jasa layanan yang ditawarkan)
c. Ptentingnya sekat-sekat counter Layout, desaiadll d Pelayanan ysng cepat dan efisien. e. Kenyamanan interior. f Proses pembiayaan dengan system syanah.
Variabd Keuangan (X2), indikatornya: a Mencari surrtw dana yang efisien
b. Menjaga kesehatan keuangan bank
c. Balas maksimum pentoenan kredit
d Kcndisi rertabilitas,  likuiditas,  rasio CAR (batas mininun 8°/c), rasio kualitas aktiva produktif e. Aspek manajemen i m m  dan resiko
f
Biaya operasional bank yang efisien
& Debt collector
h. Menerapkan system bagi hasil (sharing profit aid  loss) ► Keberhasilan Penerapan Corporate Strategy  (Y), indikatornya: a Profitabilitas b. Produktivitas
c. Fteisi bersaing d ftn g o T ten g an  karyawan
■ e. FU xrgan kekaryawanan
f Tanggung jawab sosial
Variabd Pemasaran (X3), indikatornya:
a Layanan  konsultasi  financial,  kredit  yang  sesuai  dg  jk.
Waktu yang diinginkan konsumen
b Resepsionis,  personil  bank  yang  ramah,  rapi,  sopart. professional
c. Layanan produk berprinsip pada systenvsistem syariah dan fleksibel.
d Biaya layanan yang lebth n u a h   efketif dan efisien
e. Tingjiat bunga bank yang lebih menarik.
i Kerahasiaan dan kepercayaan bank dijaga
& Mendatangi nasabahfcalcn
h. Menginformasikan  mengiklankan  pada  media  massa, brosur.
i. Membina  hubungan  baik  dengan  pdanggpn  dan  pemilik modal.
Variabd SDM (X4), indikatornya: a Situasi k aja yang kondusif
b. Reward  yang  memotivasi  untuk  bekeija  produktif,  nilai- nilai amal dan ibadah dalam bekaja bagi stakeholder
c. Karyawan yang bekerja efisien
d Labor turn over yang rendah
e. Pemberian bonus insentif dan tunjangan lain-lain
f Bekerja  tidak  hanya  mencari  penghasilan  tetapi  juga beribadah
Gambar 2

## Kerangka  Pikir  Penelitian Implementasi  Strategi  Fungsional

## Metode  Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  pada  PT.  BPR  Syariah  di  Jawa  Timur,  yaitu: PT.  BPRS  Bhakti  Makmur Indah Sidoarjo,  PT.  BPRS  Amanah  Sejahtera Gresik, PT.  BPRS  Daya  Artha  Mentari  Bangil  Pasuruan,  PT.  BPRS  Al  Hidayah  Gempol Pasuruan,  PT BPRS  Bhakti  Haji  Bululawang Malang.
Adapun populasinya  adalah seluruh karyawan/tenaga kerja dari PT BPRS (Direktur,  Bagian Administrasi dan Pembiayaan, Bagian Tabungan dan Deposito, serta  karyawan)  dari  masing-masing  BPRS.  Alasan  pemilihan  obyek  tersebut adalah  ingin  mengetahui  secara  lebih  detail  lembaga  keuangan  syariah  dalam m enjalankan  usahanya  yang  harus  banyak  bersaing  dengan  perbankan konvensional yang notabene  sudah banyak dikenal masyarakat secara luas dari berbagai  lapisan,  sedangkan  BPRS  belum banyak  dikenal.

## Definisi  Operasional Variabel  Penelitian
1.  Variabel  Independen  (Strategi  Fungsional)
^ Variabel  Operasional  adalah  bagian  dari  operasi,  system,  dan teknis  produksi jasa  keuangan  BPRS  yang  dipandang  konsumen maupun  BPRS penting dalam mengakses produk-produk jasa.
X2 Variabel  Keuangan adalah  pelaksanaan  system  keuangan,  system bagi  hasil,  pengelolaan  kesehatan  keuangan  BPRS,  pengelolaan sumber & penggunaan dana,  dan lain-lain.
X3 Variabel  Pemasaran  adalah  merupakan  komponen  bauran pemasaran  yang  merupakan  keputusan  strategis  perusahaan dalam  rangka pencapaian keberhasilan  perusahaan.
X4 Variabel  SDM  adalah  merupakan  komponen  strategi  perusahaan dibidang  pengelolaan  SDM  guna  mendukung  pencapaian  tujuan organisasi  secara keseluruhan.
2.  Variabel  Dependen
Y:  Variabel  Keberhasilan  Penerapan  corporate  strategy  adalah  merupakan indikator  dari  pencapaian  keberhasilan  perusahaan.
Dalam  memudahkan  penggunaan  test  lapangan,  maka  masing-masing item  test  menggunakan  skala  likert,  dengan  alasan  bahwa  skala  ini  mudah dan simple. Sejumlah pertanyaan yang berkaitan dengan konsep diberikan kepada responden untuk dijawab dengan memilih beberapa kategori jawaban yang sudah disajikan.
Untuk  m engukur  tanggapan  responden,  dipergunakan  skala  likert tersebut,  yaitu  dengan  memberikan  5  (lima)  pilihan  jaw aban  untuk  satu pertanyaan.  Skor tersebut akan bergeser antara nilai satu  sampai dengan lima.

## Jenis  Penelitian
M enurut  Su giono  (1997:2),  jen is  penelitian  dapat  dikelom pokkan berdasarkan  tujuan,  pendekatan,  tingkat  eksplanasi  dan  jen is  penelitian. Berdasarkan  tujuan  maka jenis  penelitian  ini  merupakan  penelitian  aplikatif/ terapan yakni menerapkan,  menguji, dan mengevaluasi kemampuan suatu teori untuk  d ite ra p k a n   dalam   m em ecahkan  m a salah -m asalah   p ra k tis   atau
mempergunakan  pengetahuan  ilmiah  untuk  memecahkan  masalah-masalah kehidupan  praktis.  Berdasarkan  pendekatan,  jen is  penelitian  ini  adalah penelitian survei yaitu penelitian yang dilakukan pada populasi, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari  populasi tersebut,  sehingga ditemukan  kejadian-kejadian  relatif,  distribusi  dan  hubungan-hubungan  antar variabel,  sosiologis  maupun  psikologis  (Sugiono.  1997:7).  Sedangkan  dari jenis data,  penelitian  ini  termasuk jenis  penelitian  kualitatif  (Sugiono,  1997:7),  dan jika  dilihat  dari  tingkat  eksplanasi,  jenis  penelitian  ini  adalah  asosaiatif,  yaitu merupakan  suatu  penelitian  yang  mencari  hubungan  antara  satu  variabel dengan  variabel  lainnya  dalam  satu  bentuk  kausal  (Sugiyono,  1997;7).
Pengumpulan data dari berbagai sumber dilakukan  dengan  cara sebagai berikut:
1.  Data  Primer
Dalam penggalian data primer yang  penulis kumpulkan melalui:  metode observasi,  w aw ancara,  kuisioner,  yang  memuat  beberapa  pertanyaan mengenai  :
Pertanyaan  tentang  corporate  strategy.  Responden  diminta  untuk  memilih jenis  corporate strategy yang dijalankan  perusahaan.
Pertanyaan  tentang keberhasilan penerapan  corporate strategy. Pertanyaan tentang  implementasi dari masing-masing strategi  fungsional. Pertanyaan  lainnya  tentang  apa  saja yang  mendukung  dan  yang  dianggap bisa  menghambat  tujuan  organisasi.
2.  Data  Sekunder
Merupakan  data  yang  telah  diolah  dan  siap  dipakai,  diperoleh  melalui penelusuran  kepustakaan  yang  berupa  literatur  dan  jurnal  -   jurnal  ilmiah, brosur-brosur dari masing-masing BPRS,  data tentang jumlah modal dan dana dari  pihak  luar/ketiga,  dan  sebagainya.

## Metode  Analisis
Metode  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis regresi  berganda  (Gujarati,  1995; 126).  Dengan  mengacu  pada  kerangka  pikir penelitian,  maka alat analisis yang digunakan adalah Analisis Regresi Berganda yang  bertujuan  untuk  mengetahui  dan  menganalisis  seberapa  besar  pengaruh implementasi  strategi  fungsional  terhadap  keberhasilan  penerapan  corporate strategy.  Dengan  alat analisis  ini akan  mampu  menjawab beberapa  pertanyaan yang  telah  dikemukakan  dalam  perumusan  masalah  di  depan.

## Y = b0 +b]xl  + b2x2 +b3x3 +b4x4 +e
Untuk menganalisis pengaruh  Variabel Operasional (XJ,  Variabel Keuangan (X2),  Variabel  Pemasaran  {X3)  dan  Variabel  SDM  (X4)  terhadap  Keberhasilan penerapan corporate strategy (Y) digunakan metode statistik dengan tingkat taraf signifikansi  a  =  0,05  artinya  derajat  kesalahan  sebesar  5%.

## Hasil dan Pembahasan
Prinsip  BPRS  adalah  penerapan  sistem  bagi  hasil,  dengan  kesepakatan yang telah disetujui di depan, serta adanya prinsip “ bagi nasabah yang kesulitan
ditunggu  sampai  dengan  nasabah  tersebut  mendapat  kemudahan” .  Adanya pinjaman  tanpa  bunga yang  disebut  Qordhul Hasan atau  hutang  tanpa  bunga yang.dikhususkan  untuk  pedagang  kecil  sebesar  maksimum  Rp.  500.000,- alokasi dana  untuk  kegiatan  tersebut berasal  dari  ZIS.  Hal yang  membedakan BPR  Syariah  dengan  lembaga  keuangan  lainnya  adalah  pada  akadnya,  sudah ada  persetujuan  di  depan  tentang bagi  hasilnya.  Mengingat  lembaga  keuangan syariah  orientasi  kegiatannya  adalah  lebih  ditekankan  kepada  proses,  bukan kepada  hasil.  Jika  sebagai  nasabah  pemula jangka  waktu  pinjaman  nasabah maksimum  1  tahun,  dengan  agunan  75%  kemudian  seterusnya  bisa  diatas  2 tahun  dan  dengan  agunan  yang  semakin  menurun.  Prosentase  pembagian keuntungan pada waktu awai nasabah- BPRS, 40%-60%,  berikutnya 50% -  50% dan  70%-30%.  Jika ada  nasabah yang kreditnya macet,  akan  didatangi  sampai 3  kali,  kemudian  dimusyawarahkan  sampai  dengan dia bisa  membayar dengan kesepakatan jumlah,  waktu,  dll.
Visi BPRS adalah menciptakan perbankan yang berdasarkan syariah Islam dengan  tujuan  untuk  memberikan  pelayanan  kepada  para  nasabah  dengan produk-produk jasa perbankan yang halal, produktif dan menguntungkan.
Misinya  adalah  (1)  menghimpun  dana  dari  masyarakat  dalam  bentuk tabungan dan deposito dengan prinsip syariah.  (2) Memberikan pembiayaan bagi pengusaha kecil dan menengah serta masyarakat pedesaan dengan  prinsip bagi hasil  dan jual  beli.  (3)  Memberikan  kontribusi yang  positif kepada  masyarakat muslim  dalam  menjalankan  syariah  Islam  khususnya  di  bidang  kehidupan ekonomi.  (4)  Mencapai  pertumbuhan dan  keuntungan yang berkesinambungan yang  mampu  meningkatkan  nilai  bagi  para  pemegang  saham  dan  memberikan kemaslahatan  bagi  masyarakat  luas.  (5)  Mempekerjakan  sumberdaya  insani yang  professional  dalam  bidangnya  dan  sepenuhnya  m angerti  operasional perbankan  syariah.
Dari  hasil  penelitian  yang  merupakan  kekuatan  BPRS  Jatim  adalah adanya  pelayanan  jem put  bola  baik  lending  maupun  fund ing,  secara  aktif melakukan  prospektif ke  calon  nasabah,  dengan  pelayanan  sistem  bagi  hasil. Segmen pasar masih cukup luas dan masih banyak yang belum terjangkau BPRS, mengingat  UKM  pada  umumnya banyak  ditangani  umat  Islam.  Likuiditas yang cukup baik, bahkan ada beberapa yang tergolong baik, dengan tersedianya dana dari  masyarakat  (pihak  ke-3)  yang  rata-rata  modal  inti  (dari  pendiri)  memadai untuk  aktivitas  rutin  BPRS.  Adanya/terjalinnya  hubungan  dengan  lembaga- lembaga  pendidikan  di  sekitar  lokasi  BPRS  yaitu  banyaknya  tabungan  siswa sekolah  (terutama  untuk  Sidoarjo  dan  Bangil-Pasuruan).  Semua  transaksi dicatat  dan  didukung  oleh  teknologi  Computer  dengan  pelayanan  yang  Islami. Pelayanan  yang  cepat,  mudah  dengan  sistim  bagi  hasil  yang  telah  disepakati kedua belah pihak.  Serta aktif  mengikuti diklat Perbankan yang diadakan oleh Bank  Indonesia  (BI),  Asosiasi  Bank  Syariah  Indonesia  (ABISINDO),  dan  lain- lain.  Selain  itu  banyak  didukung oleh  tenaga-tenaga muda yang cukup  handai dan  profesional  serta  mempunyai  dedikasi  tinggi.
Adapun  kelemahan  yang  dihadapi  adalah  dari  sisi  SDM  selain  harus menguasai  teknik  perbankan  tetapi  juga  harus  menguasai  fiqih  muamalah. Terbatasnya  tenaga  pemasaran  (khususnya  di  Bululawang)  dan  terbatasnya anggaran biaya pemasaran.  Masih sedikitnya jumlah BPRS dan masih banyaknya tokoh agama yang belum paham praktek Bank Syriah, sehingga sosialisasi Bank Syariah  belum  dirasakan.  Semangat  kerja  SDM  yang  kurang  stabil,  sehingga
perlu  ditingkatkan  masalah  manajemen dan  permodalan.  Kemudian  umumnya pengusaha  Islam  sifat  usahanya  masih  tradisional.
Sedangkan  tantangan  dan  hambatan  yang  dihadapi  adalah  kesiapan m asyarakat  dalam   m en gakses  sistim   bagi  hasil  m asih  rendah,  karena masyarakat  belum  mengenal  dan  belum  terbiasa  dengan  produk  perbankan syariah.  Peraturan BI yang belum  sepenuhnya mengakomodir kebutuhan Bank Syariah,  serta  umat  Islam  kurang  memahami  cara  kerja  Bank  Syariah.  Bank Syariah  masih  sangat  terbatas jumlahnya,  sehingga  belum  bisa  melayani jasa perbankan bagi umat Islam, dan dana umat Islam masih banyak yang terhimpun pada bank  konvensional.
BPRS  disisi  lain  memiliki  peluang  yang  harus  segera  direspon  dengan cepat  diantaranya  adalah  Undang-undang  Perbankan  memberi  peluang  luas untuk  membuka  Bank  Syariah,  dan  adanya  lembaga  pendidikan  perbankan syariah.  Tingkat  bagi  hasil  yang  diterima  penabung  dan  deposan  lebih  tinggi dari  bank  lain.  Sem akin  bertam bahnya  kondisi  bank  konvensional  yang terpuruk.  Sudah mulai banyak kalangan akademisi yang meneliti Bank Syariah dan sudah mulai banyak ulama yang tertarik pada Bank Syariah terutama untuk daerah  (Sidoarjo dan Bangil-Pasuruan).
Model  regresi  berdasarkan  hasil  analisis  adalah  : Y =  1,255581  + 0,7112776 X t + 0,851574 X2 + 0,563551 X3 + 0,526223 X4+e (0,4643442)  (2.406253) (4,034470) (3,778943)
(3,815415) Tabel  1 Perhitungan Pengujian Hipótesis No Hipótesis Nilai Status 1 Terdapat pengaruh yang signifikan secara serentak dari variabel operasional, variabel pemasaran, variabel keuangan dan variabel Sumber Daya Manusia terhadap keberhasilan penerapan Corporate Strategy R =  0,993420 R2 =  0,992598 F = 1207,892 Sig F =  0,000000 Ftabel  =  2,63 Ho ditolak 2 Variabel operasional berpengaruh terhadap keberhasilan penerapan Corporate Strategy t =  2,406253 Sig t  =  0,0221 ttabel  =  2,132 Ho ditolak 3 Variabel pemasaran berpengaruh terhadap keberhasilan penerapan Corporate Strategy t = 4,034470 Sig t = 0,0003 ttabel ~ 2,132 Ho ditolak 4 Variabel keuangan berpengaruh terhadap keberhasilan penerapan Corporate Strategy t = 3,778943 Sig t = 0,0006 ttabel  =  2,132 Ho ditolak 5 Variabel Sumber Daya Manusia berpengaruh terhadap  keberhasilan penerapan Corporate Strategy t = 3,815415 Sig t = 0,0006 ttabel  =  2,132 Ho ditolak

## Sumber D a ta : Data Primer yang diolah
Keterangan  :  - Jumlah data (observasi)  =  37 - Jumlah variabel penjelas = 4 -Ni]aiTubt|. a _s%_2,132

## Rofiaty,  Jmplementasi  Strategi  Fungsional Bagi Keberhasilan  Penerapan
Tampak  dari  hasil  regresi  tersebut  menunjukan  angka  yang  signifikan pada  seluruh  variabel  X v  sampai  dengan  X4.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa Variabel  Operasional  (Xjj,  Variabel Keuangan  (X2),  Variabel Pemasaran  (X3)   dan Variabel S D M (X J berpengaruh pada variabel dependennya.  Sedangkan besarnya konstanta  (a)  adalah  sebesar  Rp  1,255581  ini  berarti  bahwa  tanpa  Variabel Operasional  ,  Variabel  Keuangan  ,  Variabel  Pemasaran,  dan  Variabel  SDM Keberhasilan penerapan  corporate strategy hanya sebesar  1,255581.
Hipotesis yang  diuji  dengan menggunakan  multiple regresion . Tujuannya adalah  untuk  mengetahui  apakah  variabel  X p  sampai  dengan  X4  berpengaruh terhadap  variabel  Y.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  Variabel  Operasional  (X^, Variabel Keuangan {X2),  Variabel Pemasaran (X3)   dan Variabel SDM (X4) berpengaruh terhadap  keberhasilan  penerapan  corporate  strategy,  atau  bisa  dikemukakan sebagai  berikut:
1.  Hasil  uji  F  terbukti  bahwa  secara  bersama-sama  variabel  implementasi strategi  fungsional  (X)  yang  terdiri  dari  4  variabel  berpengaruh  secara signifikan  terhadap  keberhasilan  penerapan  corporate  strategy  (Y),  dengan hasil  perhitungan  regresi  berganda  diketahui  bahwa  variabel  operasional (X I) mempunyai pengaruh terhadap variabel dependen sebesar 0,71, variabel keuangan  (X2)  sebesar  0,85  variabel  pemasaran  sebesar  0,56  dan  variabel SDM  sebesar 0,52
2.  Dari  hasil  uji  t  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  pemasaran  merupakan variabel yang  mempunyai  pengaruh  paling dominan  hal  ini  terbukti  bahwa BPRS  harus  dan  telah  menerapkan  layanan  jem pu t  bola  dengan  aktif mendatangi  nasabah  baik  lending  maupun  funding  yaitu  sebesar  4.03% terhadap keberhasilan penerapan  corporate strategy.

## Penutup

## Kesimpulan
Mayoritas  nasabah  dari  BPRS  adalah  UKM  yang  bergerak  di  bidang trading,  pertanian, peternakan,  industri,  dan lain-lain.  Kesimpulan  um um yang dapat  diambil  adalah  variabel  strategi  fungsional  yang  terdiri  dari  variabel operasional,  keuangan,  pemasaran  dan  SDM  berpengaruh  secara  signifikan terhadap  keberhasilan  penerapan  corporate  strategy.  Variabel  pemasaran merupakan variabel yang mempunyai pengaruh paling dominant hal ini terbukti bahwa  BPRS  harus  dan  telah  menerapkan  layanan  jemput  bola  dengan  aktif mendatangi  nasabah  baik  lending  maupun  funding.  Ini  terbukti  dengan  cara kerja yang dilaksanakan  bahwa pada jam  kerja dibawah jam   12.00  separo  dari karyawan aktif mendatangi nasabah,  dan bukan nasabah yang dating ke  BPRS.

## Saran
1. Peneliti  berikutnya  bisa  mengkaitkan  tidak hanya variabel  fungsional  saja, tetapi  bisa  menambahkan  variabel  lingkungan  dan  struktur  organisasi.
2.  Diharapkan  peneliti  berikutnya  akan  mengkaji  keberadaan  BPRS  dengan analisa Balanced Scorecard,  agar lebih jauh dikaji dari 4  perspektif-nya.
3.  BPRS  sebaiknya juga memperhatikan apa yang menjadi keinginan dan daya tarik calon nasabah, mengingat idealnya masyarakat yang mayoritas muslim bisa diharapkan  untuk menjadi  nasabah  yang poternsial.
4. Penelitian  dapat  dikem bangkan  dengan  m em erinci  indikator  variabel dependen  secara  sendiri-sendiri agar lebih jelas  sumbangan  masing-masing variabel  independen  terhadap  indikator  variabel  dependen.
5. Penelitian  yang  bersifat  eksplorasi  perlu  dilakukan  agar bisa  lebih  detail lagi  menggali  dan  menemukan  hasil  yang  lebih  valid.

## Daftar  Pustaka
Aliman, 2000.  Modul Ekonometrika Terapan. Universitas Gajah Mada, Yogyakarta. Amstrong,  Michael.  1982.  Make  Performance  Appraisal  Relevant.  A  Harvard
Bussines  Review,  Paperback,  United  States  of America. Arikunto,  Suharsini,  1990.  Manajemen Penelitian.  Rineka  Cipta. Arsyad,  Lincolin,  1996.  Ekonomi Manajerial.  Edisi Tiga.  BPFE, Yogyakarta. Barker  ,  Vincent  and  Duhaime,  Irene  M.,  1997.  Strategic  Change  in  The Turnaround Process; Theory and Empirial Evidence.  Strategic Management
Journal, January, Vol.  18, p:  13-38, US.
Budiono,  1981.  Mengenal Beberapa Metode Kuantitatif dalam Emu Ekonomi. BPFE- UGM Press, Yogyakarta.
Erol, Cengis and Radi El-Bdour,  1989. Attitudes, Behaviour and Patronage Faktor of Bank  Costumer Towards  Islamic  Banks.  International Journal Banking Management, 7,6.
Elenkov,  Detelin.  S., 1997.  Strategic  Uncertainty  and  Enivironment  Scanning  :
The  for  In stitu tio n a l  Influences  on  Scanning  B ehaviour.  Strategy
Management Journal, Volk. 18, April, P :  287-302, US.
Khan,  Fahim,  2000.  Financial Modernisation in 21  st Century and  Challenge for Islamic Banking.  International Journal o f Islamic Financial Services, Vol.  1
No. 3.
Glueck, William F., and Jauch, Lauren R.,  1995.  Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan,  Alih  Bahasa  Drs.  Murad,  MSc,  Ec,  Edisi  Ketiga.  Penerbit
Erlangga, Jakarta.
Glueck,  William  F.,  and  Jauch,  Lauren  R.,  1993.  Bussines  Policy  And  Strategic Management, fifth Edition.  Me Graw-Hill Book Company-Singapore. Gujarati,  Damodar  N,  1995.  Ekonometrika  Dasar,  Alih  Bahasa  Sumamo  Zain. Erlangga Jakarta.
Gujarati,  Damodar  N,  1991.  Use  of  Dummy  Variables  in  Testing  for  Equality Between Sets o f Coeficients in Two Linear Regression. American Statician. Vol. 24. no.  1.
Hadi,  Sutrisno.,  1992.  Metodologi  Research.  Jilid  2.  Penerbit  Andi  Offset, Yogyakarta.
Hartono, BD.,  1993. Implementasi Strategi Fungsional Bagi Keberhasilan Penerapan Corporate Strategy,  Studi tentang Evaluasi Eksekutif terhadap Implementasi Corporate Strategy di PT.  United Tractors. Tesis.  UI Jakarta.
Hopkins,  Willie  E.  and  Hokins,  Shirley.  A.,  1997.  Strategic  Planning  Financial Performancee  Relationship  in  Bank,  Strategic  Management Journal,  Vol. 18, p : 635-652, USA.
Umar,  Husein.  1998,  Riset  Strategi,  Gramedia  Pustaka  Tama,  Jakarta. Indriantoro, Nur dan Bambang Soepomo,  1999. Metodologi Penelitian Bisnis : Untuk
Akuntansi dan Manajemen. edisi pertama. BPFE UGM, Yogyakarta. Marzuki, Metode Penelitian. BPFE-UGM, Yogyakarta.

## Rofiaty,  Implementasi Strategi Fungsional Bagi Keberhasilan  Penerapan
Singaribuan,  Masri,  1989.  Meto de Penelitian Sur vei.  Penerbit  LP3ES, Jakarta. Singarimbun,  Masri dan Sofyan Effendi,  1995.  Meto de Penelitian Survei.  Cetakan Kedua.  LP3ES, Jakarta.
Sarker,  Mohammed  Abdul  Awwar.  2000.  Islamic  Banking  in  Bangladesh:
Perform ances,  Problems  &  Prospect.  International  Journal  o f  Islamic
Financial Services, Vol.  1  No. 3.
Mubyartodan Soeratno,  1976.  Metode Penelitian Ekonomi.  BPFE-UGM-Yogyakarta. Pearce, John A., dan Robinson JR., Richard B.,  1991.  Strategic Management, Fourth Edition.  Richard D.  Irwin,  Inc.,  USA.
Supriyono, R.A.,  1990.  Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis. Edisi Pertama. Penerbit BPFE, Yogyakarta.
Samad,  Abdus  and  Kabir  Hasan,  2000.  The  Performance  of  Malaysian  Islamic Bank  During  1984-1997  :  An  Exploratory  Study.  International Journal o f Islamic Financial Services, Vol.  2.  No.  3, October- December.
Sudjana,  1983.  Teknik  Análisis  Regresi  dan  Korelasi  bagi para  Peneliti.  Tarsito Bandung.
Sugiyono,  1999.  Metode Penelitian Bisnis. Alfabeta, Bandung. Sukristono,  1992.  Perencanaan Strategi Bank.  Penerbit Lembaga Pengembangan
Perbankan  Indonesia,  Jakarta.
Surin,  Bachtiar, 1982.  Terjemah  dan Tafsir Al-Qur’an,  Fa.  Swamitra,  Bandung. Tjiptono,  Fandy,  2001.  Strategi  Pemasaran.  Edisi  Kedua.  CetakanKelima.  Andi Yogyakarta.
Weiner,  B.J.,  1990.  Statistical Principles in Experimental Design,  5';'ed.  Graw Hill,
New York.
Wheelen,  Thomas  L.  and  J.  David  Hunger,  Strategic Management And Bussines Policy.  F ifth   Edition.  Addison-W esley  P u b lish in g  C om pany,  Inc., Wokingham.
Winarno  S.,  1982.  Pengantar Penelitian  Rmiah-Dasar  Metode  dan  Teknik.  Edisi Ketujuh.  Tarsito  Bandung.