## Journal of Industrial Engineering
Scientific Journal on Research and Application of Industrial System Volume 07 No 1 – March 2022 http://e-journal.president.ac.id/presunivojs/index.php/journalofIndustrialEngineerin ISSN 2527-4139 ( online ) – ISSN 2503-3670 ( print )

## Upaya  Peningkatan  Kualitas  Layanan  Logistik  Distributor
Compressed  Natural  Gas (CNG)  Melalui  Integrasi Service Quality, Kano, House of Quality (Perspektif Konsumen) dengan Competitive  Profile dan Grand  Strategy  Matrix (Perspektif Manajemen Strategis)
Yenny Sari 1 , Rahman Dwi Wahyudi 1 , Muhammad Obby Anugrawan 1 1) Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Surabaya Jl. Raya Kalirungkut, Surabaya, Indonesia 60293 Email: ysari@staff.ubaya.ac.id

## ABSTRACT
SERVQUAL has become the root concept and model to improve service quality and its development has grown through its integration with the methodology of Kano and House of Quality (HoQ). This integration is using the consumer perspective as the base for measuring service quality and formulating action plans to improve  it.  These  integrations  produce  improvement  plans  which  are  localized  on  the  perceptions, expectations, and interests from the perspective of consumers. They tend to produce generic improvements and the improvement plans are also sometimes not aligned with the vision, mission, strategy, the direction of organizational development, and competitive conditions experienced by the organization. Thus, this study provides empirical evidence of an integrated approach for formulating service quality improvement plans and the formulation was derived not only from the perspective of consumers but also considered the perspective of strategic management. The research object is a distributor company providing Compressed Natural Gas (CNG). Through this research, the integration scheme of SERVQUAL, Kano, and House of Quality (based on consumer perspective) is applied to CNG distributors, using 32 service attributes defined based on logistic service criteria, leading to 6 improvement solutions. The integration framework was then evolved towards the usage  of  SWOT,  Competitive  Profile  Matrix  and  Grand  Strategy  Matrix  (based  on  strategic  management perspective) resulting in 8 business strategies; it was followed by the result of service quality improvement plans which are far more qualified and have strategic value such as raise the interest of people to use GASRA products, build a brand image of GASRA products, as well as use social media to offer gas products.
Keywords: SERVQUAL, Kano, House of Quality, Competitive Profile Matrix, Grand Strategy Matrix, Logistic Service

## ABSTRAK
Upaya peningkatan kualitas layanan selama ini berakar dari konsep Service Quality (SERVQUAL) dan berkembang melalui integrasinya dengan metode Kano dan House of Quality (HoQ). Dasar pengukuran dan perumusan upaya perbaikan atau peningkatan kualitas layanan adalah menggunakan perspektif konsumen. Pendekatan  integrasi  ini  menghasilkan  rencana  perbaikan  yang  terlokalisir  pada  persepsi,  ekspektasi, kepentingan dari perpektif konsumen saja serta menghasilkan perbaikan yang sifatnya generik. Hasil rumusan rencana  perbaikan  yang  dilakukan  juga  terkadang  tidak  diselaraskan  dengan  visi,  misi,  strategi,  arah pengembangan organisasi dan kondisi kompetitif yang dialami organisasi tersebut. Dengan demikian, penelitian ini memberikan bukti empiris suatu integrasi peningkatan kualitas layanan yang dirumuskan bukan hanya dari perspektif konsumen, tapi juga mempertimbangkan perspektif manajemen strategis pada suatu perusahaan penyedia Compressed Natural Gas (CNG). Melalui penelitian ini, skema integrasi SERVQUAL, Kano dan House of  Quality  (berdasarkan  perspektif  konsumen)  diterapkan  pada  distributor  CNG,  menggunakan  32  atribut layanan yang didefinisikan berdasarkan kriteria logistic service , berujung pada 6 solusi perbaikan. Kerangka integrasi kemudian dilanjutkan dengan menggunakan paduan SWOT, Competitive Profile dan Grand Strategy Matrix (berdasarkan perspektif manajemen strategis) menghasilkan 8 strategi bisnis perusahaan yang diikuti upaya  peningkatan  kualitas  layanan  yang  jauh  lebih  berbobot  dan  memiliki  nilai  strategis,  yang  tidak teridentifikasi  dari  analisis  sebelumnya,  seperti:  membuat  masyarakat  tertarik  pada  produk  GASRA, membangun citra reputasi produk GASRA, ataupun penggunaan media sosial untuk menawarkan produk gas.
Kata Kunci: SERVQUAL, Kano, House of Quality, Competitive Profile Matrix, Grand Strategy Matrix, Logistic Service

## 1. Pendahuluan
Salah satu faktor yang menentukan kepuasan maupun loyalitas konsumen adalah pengelolaan dan peningkatan kualitas layanan. Model konseptual untuk analisis kualitas layanan (yang sering dikenal dengan istilah Service Quality atau disingkat SERVQUAL) berakar dari penelitian Parasuraman et al. (1988), yang di dalamnya terdapat pengukuran  kesenjangan  antara  persepsi  layanan  ( perceived  service )  dan  ekspektasi  layanan  ( expected service ). Pengukuran dilakukan menggunakan serangkaian atribut kualitas layanan yang dikelompokkan ke dalam lima dimensi TERRA yang terdiri dari Tangible, Emphaty, Reliability, Responsiveness dan Assurance . Berbagai integrasi  konsep  telah  dilakukan  terhadap  model  konseptual SERVQUAL.  Pawitra  dan  Tan  (2001) merumuskan perhitungan indeks skor kepuasan dengan mengkalikan nilai kesenjangan antara persepsi dan harapan  konsumen  terhadap  kualitas  layanan  (gap  5)  dengan  tingkat  kepentingan  penilaian  konsumen. Puspitasari  dkk.  (2010),  Wijaya  (2011)  dan  Sari  (2015)  mengembangkan  model  SERVQUAL  dengan mengintegrasikannya dengan Konsep Kano (Berger et al., 1993) agar fokus perbaikan kualitas layanan dapat terkonsentrasi pada kategori atribut layanan yang one-dimensional dan attractive agar lebih berdampak pada peningkatan  kepuasan  pelanggan.  Selain  itu,  Sari  dkk.  (2014)  membuktikan  bahwa  ada  kausalitas  antara pengelolaan  kualitas  layanan  terhadap  kepuasan  pelanggan  dan  loyalitas  pelanggan  baik  secara  langsung maupun tidak langsung dengan Structural Equation Modelling .
Peningkatan  kualitas  layanan  dengan  menggunakan  pendekatan  berbagai  integrasi  di  atas,  dasar pengukurannya adalah perspektif konsumen. Hasil analisis yang dijadikan dasar perbaikan berkesinambungan mengacu  pada  prioritas  atribut  layanan  yang  ingin  diperbaiki  sehingga  perbaikannya  bisa  saja  menjadi terlokalisir pada persepsi, ekspektasi, kepentingan dari perpektif konsumen saja dan menghasilkan perbaikan yang sifatnya generik. Rancangan perbaikan yang dilakukan juga terkadang tidak selaras dengan visi, misi, strategi,  arah  pengembangan  organisasi  dan  kondisi  kompetitif  yang  dialami  organisasi  tersebut.  Dengan demikian, penelitian ini bermaksud untuk mengembangkan integrasi peningkatan kualitas layanan bukan hanya dari perspektif konsumen, tapi juga mempertimbangkan perspektif manajemen strategis dari organisasi yang diteliti.  Menurut  Pearce  et  al.  (2000),  manajemen  strategis  merupakan  sekumpulan  tindakan  yang menghasilkan  rumusan  dan  rencana  strategis  yang  dirancang  dengan  melakukan  evaluasi  pengambilan keputusan sehingga memungkinkan organisasi dapat mencapai target yang diinginkan, keputusan yang diambil dapat menciptakan peluang baru dan menjadi keunggulan bagi perusahaan dan keputusan strategis tersebut diharapkan  dapat  mendukung  perusahaan  untuk  bersaing  dengan  kompetitor  dan  beradaptasi  dengan perubahan yang terjadi di pasar bisnis.
Penelitian ini merupakan riset empiris yang dilakukan pada suatu perusahaan distributor penyedia Compressed Natural Gas (CNG) berstatus perseroan, yang seterusnya disebut dengan PT CNG. Perusahaan ini didirikan sejak tahun 2007 dan memiliki cakupan distribusi CNG di wilayah Jawa Timur. Fokus perusahaan ada pada pelanggan yang membutuhkan pasokan gas secara rutin sebagai bahan bakar aktivitas bisnis dan lokasi usaha yang tidak dilalui oleh saluran pipa gas. Jenis pelanggan dikategorikan berdasarkan kuantitas pemakaian gas, antara lain pelanggan  industri,  mini  industri,  dan  GASRA  (Gas retail ).  Sejak  tahun  2016,  perusahaan  melakukan pengembangan pasar pada pelanggan GASRA, yang terdiri dari: hotel, restoran, katering, dan laundry dengan melihat peluang pasar retail yang cukup besar. Dalam menawarkan produk gas pada pasar retail , PT CNG menetapkan kisaran harga mulai dari Rp 8.500,- sampai Rp 9.000,-/Sm 3 dengan mempertimbangkan jarak lokasi pelanggan dari plant PT CNG. Ilustrasi distribusi CNG oleh PT CNG ditunjukkan pada Gambar 1.
Seiring berjalannya waktu, mulai bermunculannya penyedia CNG pada pasar retail membuat perusahaan perlu merumuskan  strategi  yang  mampu  mendukung  persaingan  pada  pasar  bisnis retail dengan  menciptakan keunggulan yang kompetitif, salah satunya adalah fokus pada penyediaan layanan yang berkualitas (Ramseook- Munhurrun et al., 2010). Agar upaya penyediaan dan peningkatan layanan yang berkualitas dapat tercapai dan searah dengan karakteristik perusahaan dan lingkungan kompetisi industri CNG, maka dirumuskanlah suatu integrasi antara perspektif konsumen dan manajemen strategis dengan memadukan model dan konsep dari Service  Quality,  Kano,  House  of  Quality , Competitive  Profile dan Grand  Strategy  Matrix. Integrasi  yang diterapkan dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan rumusan perbaikan dan peningkatan kualitas layanan yang unik (bukan generik) dan selaras dengan visi, misi, tujuan dan sasaran dari PT CNG.

## 2. Metodologi Penelitian
Kerangka penelitian yang menunjukkan integrasi antara perspektif konsumen dan manajemen strategis dengan memadukan model dan konsep dari Service Quality, Kano, House of Quality , Competitive Profile dan Grand Strategy Matrix ditunjukkan pada Gambar 2.
Penelitian  diawali  dengan melakukan survei  awal  kepada  pihak  perusahaan  dan  responden  yang  mewakili setiap jenis usaha pelanggan GASRA untuk mengumpulkan informasi kebutuhan serta konteks organisasi yang mencakup masalah/faktor internal dan eksternal PT CNG. Setelah itu, menyusun kuesioner SERVQUAL dan Kano dengan mempertimbangkan dimensi logistic service , terdapat 32 atribut dari 8 (delapan) dimensi logistic service (Saura et al., 2008, Kahnali & Esmaeili, 2015) dan 8 Critical Success Factor pada kuesioner Competitive Profile  Matrix  (Harisudin,  2011)  yang  telah  dirumuskan  berdasarkan  hasil  wawancara  dan  studi  literatur. Kemudian,  penelitian  dilanjutkan  dengan  distribusi  kuesioner  SERVQUAL,  Kano,  dan  CPM  secara sampling kepada 90% pelanggan GASRA. Hal ini dilakukan untuk mengetahui kepuasan pelanggan dan faktor-faktor yang mendukung pelanggan memilih penyedia jasa layanan gas. Skala pengukuran yang digunakan adalah skala interval  dengan  nilai  likert  (1 – 5).  Setelah  itu,  dilakukan  rekapitulasi  data  dan  pengujian  validitas  serta reliabilitas (Azwar, 2012).
Analisis dimulai dengan kajian terhadap gap antara tingkat harapan dan kenyataan untuk mengetahui atribut layanan  yang  belum  memberikan  kepuasan  berdasarkan  metode  SERVQUAL  serta  pengujian Multivariate Analysis of Variance (Santoso, 2010) untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan respon yang signifikan dari setiap jenis pelanggan. Kemudian, dilakukan Importance Performance Analysis (Ennew et al., 1993) untuk mengetahui atribut layanan yang diprioritaskan diperbaiki dan dapat mengetahui kekuatan ( strength ) dan kelemahan  ( weakness )  perusahaan.  Setelah  itu,  dilakukan  perhitungan  skor  kepuasan  pelanggan  untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan. Pada saat yang bersamaan, dilakukan pengolahan kuesioner Kano dengan  mengkategorikan  respon  pelanggan  dalam  kategori  Kano  untuk  mengetahui  atribut  layanan  yang memberikan  kepuasan  yang  signifikan  ketika  dilakukan  perbaikan  kualitas  layanan.  Atribut  layanan  yang memiliki skor kepuasan negatif dengan kategori Kano Attractive (A) dan One-dimensional (O), serta termasuk ke dalam kuadran prioritas perbaikan layanan hasil analisis Importance Performance Analysis (IPA) dijadikan atribut yang akan diperbaiki (WHAT) dengan metode House of Quality (Cohen, 1995) sehingga mendapatkan usulan perbaikan (HOW).
Hasil analisis yang diperoleh sebelumnya berupa pemetaan Strength dan Weakness dilanjutkan dengan analisis five forces of porter menjadi dasar perumusan strategi bisnis melalui pembuatan matriks SWOT. Selain itu, dilakukan penyebaran kuesioner Competitive Profile Matrix (CPM) kepada +/- 20 responden (pelanggan yang pernah menggunakan LPG) untuk membandingkan perusahaan dengan kompetitornya. Selanjutnya, analisis Competitive  Profile  Matrix (CPM)  untuk  mengetahui  posisi  perusahaan  dalam  pasar  bisnis  gas  dan Grand Strategy Matrix (GSM) untuk mengetahui alternatif arahan strategi yang sesuai dengan posisi perusahaan dan pertumbuhan pasar yang dialami oleh PT CNG.
Gambar 2 . Kerangka Penelitian Integrasi Perspektif Konsumen dan Manajemen Strategis sebagai Upaya Peningkatan Kualitas Layanan

## 3. Hasil dan Diskusi
Dalam penelitian ini, penyebaran kuesioner kepada responden penelitian meliputi tingkat harapan, tingkat kenyataan, dan tingkat kepentingan yang terdiri dari 32 atribut layanan PT CNG (dikelompokkan ke dalam 9 dimensi  layanan  logistik).  Distribusi  kuesioner  ini  melibatkan  responden  sebanyak  20  pelanggan  dari  total populasi pelanggan perusahaan saat itu sebanyak 22 pelanggan (persentase sampel = 20/22 = 91% populasi pelanggan). Berdasarkan hasil pengujian validitas, atribut layanan dikatakan valid bila nilai Corrected Item Total Correlation (CITC) lebih besar dari nilai r-tabel sebesar 0,444 (degree of freedom = n – 2 = 1 8, α = 5%). Kemudian, atribut layanan dikatakan reliabel bila nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,6 (Azwar, 2012). Untuk tingkat reliabitas hasil kuesioner, pengujian tingkat harapan untuk ke-32 atribut yang diuji dalam 9 dimensi  layanan  logistik  menghasilkan  nilai Cronbach’s  Alpha dengan  rentang  nilai  antara  0,784 – 0,903; pengujian tingkat kenyataan menghasilkan rentang Cronbach’s Alpha antara 0,615 – 0,938; dan pengujian Cronbach’s Alpha tingkat kepentingan di rentang 0,815 – 0,888. Untuk tingkat validitas, pengujian tingkat harapan dari ke-32 atribut menghasilkan rentang nilai CITC antara 0,502 - 0,835; pengujian tingkat kenyataan memberikan rentang nilai CITC antara 0,565 – 0,889 dan pengujian tingkat kepentingan berada pada rentang CITC antara 0,464 – 0,929. Dengan demikian, hasil kuesioner dinyatakan valid dan reliabel untuk tahapan analisis lebih lanjut.

## 3.1 Perspektif Konsumen: Analisis Kualitas Layanan dan Rumusan Solusi
Pelanggan GASRA PT CNG terbagi menjadi 4 jenis (Gambar 3) dan 50% di antaranya merupakan pelanggan dari segmen restoran dan 30% di antaranya adalah pelanggan dari segmen hotel. Sebelum analisis kualitas layanan dilakukan, maka pengujian perbedaan respon di antara kelompok pelanggan ini perlu dilakukan. Pengujian dilakukan dengan menggunakan uji multivariate (MANOVA) dengan hipotesis sebagai berikut:
Gambar 3 . Jenis Pelanggan GASRA dan Hasil Pengujian MANOVA
H 0 : Tidak ada perbedaan respon respon yang signifikan (tingkat persepsi, ekspektasi dan kepentingan) antar jenis pelanggan GASRA H 1 : Ada perbedaan respon respon yang signifikan (tingkat persepsi, ekspektasi dan kepentingan) antar jenis pelanggan GASRA Nilai signifikansi Wilks Lambda (P value ) pada Gambar 2 menunjukkan nilai lebih besar daripada 5% ( Sig.>0.05 ) sehingga disimpulkan Gagal Tolak H 0 yang berarti bahwa tidak terdapat perbedaan respon yang signifikan antar keempat jenis pelanggan berdasarkan tingkat harapan, kenyataan dan kepentingan. Dengan demikian, analisis kualitas layanan dilakukan secara menyeluruh untuk semua pelanggan (tidak perlu dilakukan parsial untuk masing-masing jenis pelanggan GASRA).

## 3.1.1 Skor Kepuasan Pelanggan dan Klasifikasi Kano
Untuk analisis  kualitas layanan,  ada 32 atribut layanan logistik  yang  digunakan  dalam  penelitian ini,  yang dikelompokkan dalam 8 dimensi logistic service (Liao and Kao, 2014; Franceschini and Rafele, 2000), yaitu: (a) Leadtime & Regularity : selang waktu mulai dari pelanggan pesan sampai menerima pesanan dan kesanggupan perusahaan  memenuhi  pesanan  sesuai  dengan leadtime yang  dijanjikan,  (b) Flexibility :  kesanggupan perusahaan  dalam  memenuhi  permintaan secara  fleksibel, (c) Reliability: kesanggupan  perusahaan  dalam memberikan layanan sesuai yang dijanjikan kepada pelanggan, (d) Accuracy: ketepatan layanan yang diberikan dengan  persyaratan  dari  pelanggan,  (e) Correctness: upaya  perusahaan  dalam  mengantisipasi  adanya kesalahan saat proses logistik, (f) Harmfulness: upaya perusahaan dalam menjaga barang saat proses logistik, (g) Organizational Accessibility: kemudahan pelanggan untuk berkomunikasi dengan petugas, (h) Complaint Management: upaya perusahaan dalam menindaklanjuti keluhan dari pelanggan.
Tabel 1 menunjukkan hasil pengolahan data respon konsumen terkait kuesioner SERVQUAL dan Kano, nilai “ gap ” yang negatif menunjukkan adanya kesenjangan antara persepsi (kenyataan yang dirasakan konsumen) dengan  ekspektasi  (harapan  yang  diinginkan  konsumen).  Nilai  gap  ini  kemudian  dikalikan  dengan  tingkat kepentingan  untuk  mendapatkan  skor  kepuasan  pelanggan  (Pawitra  and  Tan,  2001).  Selain  itu,  respon pelanggan juga dikategorikan berdasarkan efek kepuasan dalam model Kano dengan menggunakan pendekatan if-then (Berger, 1993; Sari, 2015).
Tabel 1. Hasil Perhitungan Gap, Skor Kepuasan, dan Kategori Kano Setiap Atribut Layanan
Kode Atribut Layanan Mean Harapan Mean Kenyataan Gap Skor Kepuasan Model Kano Dimensi Leadtime & Regularity LR1 Ketepatan waktu pengiriman gas sesuai jadwal oleh PT CNG 4,45 4,15 -0,30 -1,380 O LR2 Konsistensi frekuensi pemenuhan supply gas oleh PT CNG sesuai jadwal pengiriman 4,35 4,90 0,55 2,613 O Dimensi Flexibility FL3 Kemampuan memenuhi    pengiriman karena adanya perubahan permintaan pelanggan 4,25 4,35 0,10 0,460 A FL4 Kemampuan memenuhi   permintaan penyesuaian volume penggunaan gas 4,25 4,70 0,45 2,093 O FL5 Petugas    PT CNG berinisiatif mengambil tindakan ketika  keadaan darurat 4,40 4,50 0,10 0,460 O FL6 Kemudahan metode pembayaran bagi pelanggan 4,30 4,35 0,05 0,187 I Dimensi Reliability RE7 Kemudahan penggunaan gas oleh pelanggan 4,25 4,05 -0,20 -0,930 A RE8 Keamanan penggunaan produk gas dari PT CNG 4,35 4,75 0,40 1,880 M RE9 Kemudahan mendapatkan produk gas dari PT CNG 4,25 4,50 0,25 1,163 O RE10 Kerapian pakaian yang dikenakan oleh petugas PT CNG 3,95 3,75 -0,20 -0,870 A RE11 Kecepatan pemenuhan permintaan tambahan gas 4,20 4,40 0,20 0,880 O Dimensi Accurancy AC12 Kesesuaian tagihan dengan volume penggunaan gas 4,35 4,45 0,10 0,455 O AC13 Ketepatan waktu menerima tagihan terhadap penggunaan gas 4,15 4,35 0,20 0,790 O Dimensi Correctness CO14 Kelengkapan Surat Perintah Jalan  (SPJ) yang dibawa petugas PT CNG saat pengiriman gas 4,35 4,50 0,15 0,683 O CO15 Petugas menginformasikan kepada  pelanggan jika akan mengurangi jumlah rak tabung gas 4,40 4,55 0,15 0,675 M CO16 Kesesuaian  nomor  rak  yang  dikirim  sesuai  dengan penulisan pada Surat Perintah Jalan (SPJ) oleh petugas 3,70 3,80 0,10 0,380 O Dimensi Harmfulness HA17 Kelayakan armada yang digunakan untuk pengiriman gas 4,25 4,00 -0,25 -1,113 O HA18 Keamanan tabung gas dari bahaya kerusakan saat pengiriman 4,30 4,40 0,10 0,435 M HA19 Kelayakan peralatan penunjang pada armada pengiriman ( crane/ troli dorong) 4,15 3,85 -0,30 -1,320 O HA20 Adanya terpal/penutup untuk melindungi tabung saat  pengiriman 3,60 3,60 0,00 0 I HA21 Adanya  rak yang dilengkapi dengan pelindung tabung gas 4,05 4,25 0,20 0,710 I Dimensi Organization Accessibility OA22 Kemudahan mengakses media/ sarana penyampaian keluhan pelanggan 4,35 4,25 -0,10 -0,450 O OA23 Kemampuan petugas PT CNG    dalam  memahami keluhan pelanggan 4,25 4,50 0,25 1,100 A OA24 Kemampuan petugas PT CNG dalam menyampaikan informasi secara jelas dan dapat dipahami 4,15 4,30 0,15 0,667 O OA25 Ketanggapan petugas PT CNG dalam menjawab pertanyaan dari pelanggan 4,05 4,30 0,25 1,025 I OA26 Petugas PT CNG memberikan informasi terbaru terkait segala hal yang berkaitan dengan layanan 4,35 4,60 0,25 1,138 O
Kode Atribut Layanan Mean Harapan Mean Kenyataan Gap Skor Kepuasan Model Kano Dimensi Complain Management CM27 Kecepatan penanganan keluhan terkait layanan oleh petugas PT CNG 4,45 4,10 -0,35 -1,593 O CM28 Keramahan dan kesopanan petugas PT CNG ketika mengirimkan tabung gas 4,15 4,30 0,15 0,652 A CM29 Kemampuan petugas PT CNG  dalam memberikan arahan maupun menyelesaikan keluhan pelanggan 4,25 4,35 0,10 0,445 O CM30 Kepedulian petugas PT CNG dalam   membantu pelanggan menyelesaikan permasalahan 4,20 4,45 0,25 0,963 A CM31 Petugas PT CNG memohon maaf  bila terjadi kesalahan penanganan keluhan pelanggan 4,30 4,50 0,20 0,780 M CM32 Petugas PT CNG melakukan pengecekan secara rutin terkait kelayakan regulator set di pelanggan 4,20 3,70 -0,50 -2,350 A
Analisis selanjutnya adalah penggunaan analisis grafis Importance Performance Analysis (IPA) seperti yang ditampilkan pada Gambar 4. Hasil analisis mengidentifikasikan 16 atribut layanan yang termasuk ke dalam kuadran  I  IPA  dan  memiliki  skor  kepuasan  pelanggan  yang  positif  dan  merupakan  kekuatan  perusahaan ( strength ) dan 8 atribut layanan yang termasuk ke dalam kuadran II IPA dan memiliki skor kepuasan negatif dan  merupakan  kelemahan  ( weakness )  PT  CNG.  Berikut  ini  kedelapan  atribut  yang  akan  diperbaiki  yang menjadi fokus perbaikan kualitas layanan pada House of Quality , antara lain:

## Kategori Attractive:
- CM32. Petugas melakukan pengecekan secara turin terkait kelayakan regulator set di pelanggan
- RE7. Kemudahan penggunaan gas oleh pelanggan
- RE10. Kerapian pakaian yang dikenakan oleh petugas

## Kategori One-Dimensional
- CM27. Kecepatan penanganan keluhan terkait layanan oleh petugas
- LR1. Ketepatan waktu pengiriman gas sesuai jadwal
- HA19. Kelayakan peralatan penunjang pada armada pengiriman (crane/troli dorong)
- HA17. Kelayakan armada yang digunakan untuk pengiriman gas
- OA22. Kemudahan mengakses media/sarana penyampaian keluhan pelanggan

## 3.1.2 Rencana Perbaikan Kualitas Layanan dengan House of Quality (HoQ)
House of Quality (HoQ) adalah suatu pendekatan untuk mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan ( Voice of Customer ) dengan menerjemahkannya ke dalam layanan yang diberikan kepada pelanggan (Nadya, 2019). Dalam hal ini, HoQ menjembatani atribut layanan yang menjadi prioitas perbaikan sebagai aspek WHAT dengan rumusan alternatif rencana perbaikan kualitas layanan (HOW) melalui matriks relationship yang menunjuukan seberapa kuat hubungan antara WHAT dan HOW. Hasil analisis HoQ (Gambar 5) kemudian berhasil merumuskan 6 (enam) rencana perbaikan yang menjadi prioritas (karena termasuk ke dalam 80% persentase kumulatif – Prinsip  Pareto),  yaitu:  (1)  menyediakan  peralatan  dan  perlengkapan  penunjang  petugas,  (2)  memberikan pelatihan petugas dengan standar pelayanan, (3) merencanakan jadwal pengecekan dan perawatan regulator set , (4) mengembangkan layanan pengaduan keluhan, (5) membuat SOP pengadaan fasilitas penunjang dan pengaduan keluhan dan (6) mengedukasi cara  penggunaan gas melalui video.
Gambar 5 . Rumusan Rencana Perbaikan dengan House of Quality
Umumnya, rencana perbaikan kualitas layanan menggunakan skema integrasi SERVQUAL, Kano dan House of Quality seperti yang dijelaskan di atas. Namun penelitian ini dilanjutkan dengan penerapan kerangka integrasi yang  memadukan  hasil  dari  perspektif  konsumen  dan  perspektif  manajemen  strategis.  Kerangka  integrasi tersebut mampu merumuskan upaya peningkatan kualitas layanan yang jauh lebih berbobot dan memiliki nilai strategis, yang tidak teridentifikasi dari analisis-analisis di atas.

## 3.2 Perspektif Manajemen Strategis: Rumusan Strategi Bisnis dan Strategic Action Plan
David & Forest (2017) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan ilmu dan seni dalam merumuskan strategi, mengimplementasi dan mengevaluasinya agar perusahaan dapat mencapai visi, misi, sasaran dan targetnya. Dalam perumusan strategi bisnis perusahaan dengan baik, analisis Competitive Profile Matrix (CPM), Grand Strategy Matrix (GSM) dapat digunakan untuk mendukung rumusan strategi bisnis perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT (Widodo, 2011; Porter, 1980).

## 3.2.1 Rumusan Strategi Bisnis: CPM, GSM dan SWOT
Competitive Profile Matrix (CPM) dapat mengidentifikasi adanya titik kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam  posisi  strategis  produk/jasa  yang  ditawarkan  (Harisudin,  2011).  Analisis  CPM  digunakan  untuk mengetahui posisi perusahaan pada pasar bisnis dengan membandingkan seluruh faktor penentu keberhasilan penyedia  gas  yang  telah  dirumuskan  dari  hasil  wawancara  dan  studi  literatur.  Bobot  faktor  penentu keberhasilan  diperoleh  dengan  pendekatan  kualitatif  yaitu:  (i)  Sekitar  20  pelanggan  yang  terpilih  secara purposive sampling (responden merupakan pengguna jasa layanan PT CNG dan juga merupakan pelanggan penyedia gas lain) dan diberi pilihan pertanyaan “Apa faktor utama yang mempengaruhi keputusan memberi
jasa layanan gas?” , (ii) Tiap responden dapat memilih sampai maksimal tiga faktor yang menjadi penentu responden  dalam  memilih  penyedia  gas,  (iii)  frekuensi  jawaban  responden  pada  tiap  faktor  kemudian digunakan  untuk  menghitung  frekuensi  relative  (bobot  faktor).  Hasil  perhitungan  bobot  tiap  faktor  yang digunakan dalam menghitung indeks kompetitif ditunjukkan pada Tabel 2 berikut.
Tabel 2 . Perhitungan Bobot Faktor Penentuan Keberhasilan
Berdasarkan hasil perhitungan Competitive Index (Tabel 3), dapat diketahui bahwa nilai Competitive Index perusahaan ini sebesar 3,44 lebih besar dibandingkan pesaingnya (nilai 2,55 dari maks. 4). Perusahaan ini memiliki  keunggulan  hampir  pada  semua  faktor,  kecuali  faktor  brand  image.  Hal  ini  disebabkan  karena masyarakat awam maupun pasar komersil lebih mengenal produk pesaing (LPG) dibandingkan CNG. Di sisi lain, selisih nilai Competitive Index, PT CNG mencapai level 86% (3,44 dari nilai maks.4) dibandingkan pesaingnya di level 63% mengindikasikan bahwa PT CNG memiliki daya saing yang kompetitif dan potensi sebagai penyedia gas alternatif yang lebih murah, aman dan ramah lingkungan.
Tabel 3 . Analisis Competitive Profile Matrix
Grand Strategic Matrix (GSM) dapat menentukan strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan (David & Forest, 2017). Di dalam analisis GSM, terdapat empat kuadran yang menunjukkan dimensi evaluatif antara posisi persaingan bisnis perusahaan dengan kondisi pertumbuhan pasar. Analisis GSM menempatkan PT CNG ke dalam kuadran I (Gambar 6), karena memiliki nilai Competitive Index yang lebih unggul dibandingkan pesaingnya  sehingga  dinilai  posisi  persaingan  kuat  dan  pertumbuhan  pasar  yang  cepat  akibat  meluasnya ekspansi wilayah pasar serta pertambahan jumlah pelanggan setiap tahunnya. PT CNG memiliki posisi strategis untuk mengembangkan bisnisnya.
Langkah  selanjutnya  adalah  perumusan  strategi  bisnis  dengan  menggunakan  matriks  SWOT.  Berdasarkan kerangka  penelitian  (Gambar  2)  diperoleh  gambaran  bahwa  analisis  kualitas  layanan  yang  dilakukan sebelumnya memberikan gambaran kekuatan dan kelemahan internal perusahaan sedangkan faktor eksternal diidentifikasi  dengan  menggunakan  wawancara  dan  studi  literatur.  Matriks  SWOT  (Tabel  4)  menjelaskan rumusan 8 (delapan) strategi bisnis yang disusun berdasarkan arahan strategi hasil analisis GSM, terlihat bahwa orientasi strategi bisnis PT CNG didominasi upaya penetrasi pasar yaitu sebesar 56%.
Gambar 6 . Rekomendasi Strategi Bisnis berdasarkan Analisis Grand Strategic Matrix
Gambar 7 . Diagram Orientasi Strategi Bisnis PT CNG
Tabel 4. Matriks SWOT PT CNG Strength Weakness Pelopor penyedia Compressed Natural Gas (CNG) pasar retail di Jawa Timur (S1) Kemudahan penggunaan gas oleh pelanggan (W1) Flexibilitas penggunaan gas (S2) Keterbatasan fasilitas penunjang bisnis (W2) Keamanan penggunaan gas (S3) Ketepatan waktu pengiriman gas (W3) Supply gas yang Continue (S4) Perusahaan belum menerapkan pengukuran kinerja untuk para karyawan (W4) Harga gas lebih murah (S5) Media promosi masih konvensional (W5) Kemudahan mengakses media/sarana keluhan pelanggan (W6) Opportunity Strategi Maxi – Maxi Strategi Mini – Maxi Pembangunan infrastruktur umum di Jawa Timur (O1) (SB1)  Memperluas  pangsa  pasar baru dengan meningkatkan upaya promosi. (S1,O1,O2) ~ Pengembangan Pasar ~ (SB5) Meningkatkan kualitas layanan demi perkembangan bisnis. (O1,W1,W3,W6) ~ Penetrasi Pasar ~ Pengembangan produk sesuai kebutuhan pasar (O2) Media sosial sebagai sarana pemasaran produk (O3) (SB2)  Mengembangkan  jenis produk gas baru dengan mempertimbangkan  harga  dan keamanan. (S3,S5,O2) ~ Pengembangan Produk ~ (SB6)  Menggunakan  sosial  media sebagai  sarana  mempromosikan produk gas. (W5,O3) ~ Penetrasi Pasar ~ Threat Strategi Maxi – Mini Strategi Mini – Mini Pesaing bisnis baru bermunculan di Jawa Timur (T1) Peningkatan harga BBM dan gas dunia (T2) (SB3)  Mengendalikan  kinerja vendor transportasi untuk menjamin  pemenuhan  pasokan gas pelanggan. (S2,S4,T1,T3)
~ Integrasi ke Belakang ~
(SB7)  Meningkatkan  pengetahuan dan  kemampuan  para  karyawan untuk  memberikan  pelayanan  yang terbaik bagi pelanggan. (W4,T1,T3) ~ Penetrasi Pasar ~
Perluasan saluran pipa gas di wilayah Jawa Timur (T3) Brand perusahaan belum dikenal masyarakat (T4) (SB4)  Memperkuat branding GASRA  dengan  menyediakan produk  yang  aman  dan  murah. (S3,S5,T4) ~ Pengembangan Produk ~ (SB8) Menyediakan fasilitas penunjang  aktivitas  bisnis  untuk realisasi  produk  dan  layanan.
(W2,T1,T3)
~ Penetrasi Pasar ~
Solusi  perbaikan  kualitas  layanan  hasil  integrasi  Integrasi Service  Quality,  Kano,  House  of  Quality (Perspektif Konsumen) dengan Competitive Profile dan Grand Strategy Matrix (Perspektif Manajemen Strategis)  diringkas  dalam  Tabel  5.  Tabel  5  memetakan  rencana  perbaikan  hasil  analisis  berdasarkan perspektif  konsumen  (ACTION  PLAN  A)  dan  hasil  analisis  berdasarkan  perspektif  manajemen  strategis (ACTION  PLAN  B).  Beberapa  hasil  analisis logistic  service mampu  mendukung  realisasi  strategi  bisnis, namun terdapat beberapa ACTION PLAN A yang tidak mampu mendukung realisasi strategi bisnis karena tidak memiliki konektivitas.
Tabel 5. Action Plan Hasil Integrasi Analisis Berdasarkan Perspektif Konsumen dan Manajemen Strategis
Strategi Orientasi Action Plan A Action Plan B SB1 Pengembangan Pasar - Membuat masyarakat tertarik dengan produk GASRA. Meningkatkan promosi pada wilayah baru. SB2 Pengembangan Produk - Menciptakan jenis produk gas baru. SB3 Integrasi ke Belakang Membuat  SOP  pengadaan  fasilitas penunjang dan pengaduan keluhan. (U10) Memastikan vendor memasok fasilitas penunjang berkualitas baik. SB4 Penetrasi Pasar - Membangun brand  image produk GASRA pada masyarakat. SB5 Penetrasi Pasar Menyediakan  peralatan dan perlengkapan penunjang aktivitas bagi petugas. (U2) Melakukan survei kepuasan pelanggan minimal 1 tahun sekali sebagai bentuk evaluasi kinerja. Merencanakan jadwal pengecekan dan  perawatan regulator set pelanggan. (U4) Memberikan   pelatihan    petugas dengan standar pelayanan kepada pelanggan. (U7) Membuat SOP pengadaan fasilitas penunjang dan penanganan keluhan. (U10) Mengedukasi cara penggunaan gas melalui video. (U9) Mengembangkan layanan pengaduan keluhan (U11). SB6 Penetrasi Pasar - Menawarkan produk gas melalui sosial media. SB7 Penetrasi Pasar Memberikan  pelatihan  petugas dengan standar pelayanan kepada pelanggan. (U7) Mengembangkan kemampuan petugas dengan program pelatihan. SB8 Penetrasi Pasar Menyediakan peralatan dan perlengkapan  penunjang  aktivitas bagi petugas. (U2) Melengkapi  petugas  pengiriman dengan peralatan penunjang aktivitas bisnis. Melengkapi  petugas  pengiriman dengan perlengkapan  penunjang aktivitas bisnis. Keterangan: SB : Strategi Bisnis Action Plan A : Rumusan solusi berdasarkan perspektif konsumen (SERVQUAL, Kano & HoQ) Action Plan B : Rumusan solusi tambahan berdasarkan perspektif manajemen strategis (CPM & GSM)

## 4. Kesimpulan
Skema integrasi Service Quality (SERVQUAL), Kano dan House of Quality (HoQ) yang umumnya digunakan untuk merumuskan perbaikan kualitas layanan diimplementasikan pada perusahaan distributor CNG. Berdasarkan hasil perhitungan skor kepuasan pelanggan, ada terdapat 24 atribut layanan yang memiliki skor kepuasan positif yang menunjukkan perusahaan telah memberikan layanan sesuai dengan harapan pelanggan. Namun terdapat 8 atribut layanan yang memiliki skor kepuasan negatif yang menunjukkan perusahaan belum memberikan layanan yang memuaskan konsumen sehingga sehingga dilakukan perbaikan atribut layanan. Dengan bantuan model Kano, kedelapan atribut layanan tersebut yang juga termasuk kategori Attractive dan One-Dimensional
dipilih menjadi fokus perbaikan. Delapan What list yang dilanjutkan dengan analisis House of Quality (HoQ) mencakup: (i) petugas melakukan pengecekan secara rutin terkait kelayakan regulator set di pelanggan, (ii) kemudahan penggunaan gas oleh pelanggan, (iii) kerapian pakaian yang dikenakan oleh petugas, (iv) kecepatan penanganan keluhan terkait layanan oleh petugas, (v) ketepatan waktu pengiriman gas sesuai jadwal, (vi) kelayakan  peralatan  penunjang  pada  armada  pengiriman,  (vii)  kelayakan  armada  yang  digunakan  untuk pengiriman gas, (viii) kemudahan mengakses media/sarana penyampaian keluhan pelanggan. Penerapan House of Quality (HOQ) memberikan usulan perbaikan kualitas layanan sebanyak 11 how list namun hanya 6 usulan yang menjadi prioritas usulan perbaikan menggunakan prinsip Pareto. Enam How list keluaran dari skema integrasi ini adalah: (i) menyediakan peralatan dan perlengkapan penunjang bagi petugas, (ii) memberikan pelatihan petugas dengan standar pelayanan, (iii) merencanakan jadwal pengecakan dan perawatan regulator set , (iv) mengembangkan layanan pengaduan keluhan, (v) membuat SOP pengadaan fasilitas penunjang dan pengaduan keluhan, dan (vi) mengedukasi cara penggunaan gas melalui video.
Penelitian  ini  dilanjutkan  dengan  penerapan  kerangka  integrasi  yang  memadukan  hasil  dari  perspektif konsumen (SERVQUAL, Kano dan HoQ) dan perspektif manajemen strategis. Perspektif manajemen strategis yang menggunakan analisis Competitive Profile Matrix menunjukkan bahwa PT CNG memiliki indeks kompetisi sebesar 3,55 (dari nilai maks. 4) di atas kompetitornya, PT CNG mengungguli kompetitornya hampir di semua faktor  penentu  keberhasilan  kecuali  faktor brand  image .  Analisis Grand  Strategic  Matrix memberikan rekomendasi arah pengembangan strategi, kemudian delapan strategi bisnis berhasil diformulasikan dengan mayoritas strateginya didominasi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk, sesuai arahan  dari  analisis Grand  Strategic  Matrix .  Hasil  analisis  berdasarkan  perspektif  manajemen  strategi  ini memberi tambahan rumusan action plan yang lebih berbobot dan bernilai strategis, yang tidak terindentifikasi sebelumnya dari analisis berdasarkan perspektif konsumen. Beberapa tambahan rumusan action plan ini yang kemudian oleh pihak manajemen diimplementasikan antara lain: (a) membuat masyarakat tertarik dengan produk GASRA, (b) meningkatkan promosi pada wilayah baru, dan (c) membangun brand image produk GASRA pada masyarakat, (d) menawarkan produk gas melalui sosial media. Beberapa aktivitas sedang dijalankan perusahaan terkait action plan di atas seperti menjalin kerjasama sponsorship , mengikuti pameran produk, memperluas  pemasaran  dari  area  Kota  Surabaya  ke  Kota  Malang  dan  Batu,  membuat tagline yang mencerminkan keunggulan produk dan memanfaatkan pesan profesional yang dirancang untuk dikirimkan ke konsumennya. Di sisi lain, semua usulan perbaikan hasil analisis dari kualitas layanan tetap diimplementasikan untuk perbaikan internal perusahaan ke arah yang lebih baik.

## Daftar Pustaka
1. Azwar, S. (2012). Reliabilitas dan Validitas edisi 4. Yogyakarta: Pustaka Pelajar .
2. Berger, C., et. al., (1993). Kano’s methods for understanding customer -defined quality. Center for Quality Management Journal , 2 (4), pp. 3 – 36.
3. Cohen, L. (1995). Quality function deployment: how to make QFD work for you . Prentice Hall.
4. David, F. R. D., & Forest, R. (2017). STRATEGIC MANAGEMENT: A Competitive Advantage Approach (Vol. 16).
5. Ennew,  C.  T.,  Reed,  G.  V.,  &  Binks,  M.  R.  (1993).  Importance-performance  analysis  and  the measurement of service quality. European journal of marketing , 27 (2), 59-70.
6. Franceschini, F., & Rafele, C. (2000). Quality evaluation in logistic services. International Journal of Agile Management Systems , 2 (1), pp. 49 – 54.
7. Harisudin, M. O. H. D. (2011). Competitive profile matrix sebagai alat analisis strategi pemasaran produk atau jasa. Jurnal Sepa , 7 (2), 80-84.
8. Kahnali, R. A., & Esmaeili, A. (2015). An integration of SERVQUAL dimensions and logistics service quality indicators (A case study). International Journal of Services and Operations Management , 21 (3), 289. https://doi.org/10.1504/ijsom.2015.069650
9. Liao, C. N., & Kao, H. P. (2014). An evaluation approach to logistics service using fuzzy theory, quality  function  development  and  goal  programming. Computers  and  Industrial  Engineering , 68 (1), pp. 54 – 64. https://doi.org/10.1016/j.cie.2013.12.001
10. Parasuraman,  A.,  Zeithaml,  V.A.  and  Berry,  L.,  1988.  SERVQUAL:  A  multiple-item  scale  for measuring consumer perceptions of service quality. 1988 , 64 (1), pp.12-40.
11. Pawitra, T. A., & Tan, K. C. (2001). Integrating SERVQUAL and Kano’s model into QFD for service excellence development. Managing Service Quality: An International Journal , 11 (6), pp. 418 – 430.
12. Pearce, J. A., Robinson, R. B., & Subramanian, R. (2000). Strategic management: Formulation, implementation, and control . Columbus, OH: Irwin/McGraw-Hill.
13. Porter,  M.  E.  (1980). Competitive  Strategy,  Techniques  for  Analyzing  Industries  and Competitors. New York: The Free Press.
14. Puspitasari,  N.  B.,  Suliantoro,  H.,  &  Kusumawardhani,  L.  (2010).  Analisis  kualitas  pelayanan dengan  menggunakan  integrasi  Importance  Performance  Analysis  (IPA)  dan  model  Kano  (studi kasus di PT. Perusahaan Air minum Lyonnaise Jaya Jakarta). J@ ti Undip: Jurnal Teknik Industri , 5 (3), 185-198.
15. Ramseook-Munhurrun, P., Lukea-Bhiwajee, S. D., & Naidoo, P. (2010). Service quality in the public service. International journal of management and marketing research , 3 (1), 37-50
16. Santoso, S. (2010). Statistik Multivariat Konsep dan Aplikasi dengan SPSS. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.
17. Sari,  Y.,  Surjani,  R.M.  and  Tang,  R.  (2014).  Studi  Komparatif  Kualitas  Layanan  Berdasarkan Persepsi  Pelanggan  Pada  Club  Arena  Metropolis  dan  The  Warehouse  Gym  Surabaya. Indonesia Journal of Industrial Engineering (INJIE) , 4 (01), pp.1-20.
18. Sari,  Y.  (2015).  The  Selection  of  Classification  Methods  in  Kano  Model  for  Service  Industry.  In Proceeding 12th International Annual Symposium on Management (INSYIMA) (Vol. 12), University of Surabaya.
19. Saura, I. G., Francés, D. S., Contri, G. B., & Blasco, M. F. (2008). Logistics service quality: A new way  to  loyalty. Industrial  Management  and  Data  Systems , 108 (5),  pp.  650 – 668. https://doi.org/10.1108/02635570810876778
20. Widodo, D. P. (2011). Competitive Profile Matrix dan Mckinsey Capacity Assessment Grid Sebagai Perangkat Analisis Manajemen Strategis.
21. Wijaya,  T.  (2011). Manajemen  Kualitas  Jasa:  Desain  Servqual,  QFD,  dan  Kano  Disertai  Contoh Aplikasi dalam Kasus Penelitian. Jakarta: PT. Indeks.