## Pengaruh Intellectual Capital dan Komunikasi Organisasi terhadap Efektivitas Implementasi Renstra UPI
Oleh: Hijria Efendi Email: hijria117@gmail.com

## Taufani C. Kurniatun
Dosen Administrasi Pendidikan Universitas Pendidikan Indonesia

## Abstrak
Rencana  strategik  (renstra)  merupakan  salah  satu  alat  yang  dibutuhkan  oleh  perguruan  tinggi  untuk menghadapi  setiap  tantangan  yang  datang  dari  lingkungan  yang  selalu  berubah-ubah.  Salah  satu  komponen yang  terpenting  dari  renstra  adalah  implementasi.  Banyak  faktor  yang  mempengaruhi  implementasi  renstra, diantaranya adalah intellectual capital dan komunikasi organisasi. Intellectual capital merupakan sumberdaya intangible  berupa  pengetahuan,  informasi,  pengalaman,  dan  komitmen  untuk  memanfaatkannya.  Sedangkan komunikasi  organisasi  merupakan  proses  penyampaian  dan  penerimaan  pesan  dalam  suatu  organisasi  yang berkenaan dengan tugas. Peneltian ini bertujuan untuk mendeskripsikan dan menganalisa pengaruh intellectual capital  dan  komunikasi  organisasi  terhadap  efektivitas  implementasi  Renstra  UPI.  Metode  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  metode  survey  dengan  pendekatan  kuantitatif.  Teknik  pengumpulan  data  yang digunakan  adalah  kuesioner  yang  di  dukung  dengan  wawancara  dan  studi  dokumentasi.  Subjek  penelitian terdiri  dari  dekan,  ketua  departemen  dan  ketua  prodi  dengan  jumlah  total  89  orang.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa gambaran umum efektivitas implementasi Renstra UPI, intellectual capital dan komunikasi organisasi  berada  pada  kategori  tinggi.  Secara  parsial,  intellectual  capital  dan  komunikasi  organisasi memberikan  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  efektivitas  implementasi  Renstra  UPI.  Selanjutnya  secara simultan, juga memberikan pengaruh yang signifikan terhadap efektivitas implementasi Renstra UPI..

## Kata kunci: implementasi renstra, intellectual capital, komunikasi organisasi

## Abstract
Strategic palan is one of the tools needed by universities to face any challenge that comes from an environment that  is  always  changing.  One  of  the  most  important  components  of  the  strategic  plan  is  the  implementation. Factors  affecting  the  implementation  of  the  strategic  plan,  i.e.  intellectual  capital  and  organizational communication. Intellectual capital is an intangible resource such as knowledge, information, experience and commitment  to  exploit  it.  While  organizational  communication  is  delivering  process  and  receiving  messages within  an  organization  which  related  with  the  task.  This  research  purpose  is  describing  and  analyzing  the affect  of  intellectual  capital  and  organizational  communication  toward  implementation  effectiveness  of strategic plan in UPI. This research used survey method with quantitative approach. Data collecting technique used was a questionnaire. Subjects consisted of Dean, Department Chairman, and study Program Chairman with  a  total  89  people.  The  result  showed  that  the  general  description  of  implementation  effectiveness  of strategic  plan  in  UPI.  Intellectual  capital  and  organizational  communication at  the high  category.  Partially, intellectual  capital  and  organizational  communication  have  a  significant  influence  on  the  implementation effectiveness  of  strategic  plan  in  UPI.  Furthermore,  simultaneously  it  also  has  a  significant  influence  on  the implementation effectiveness of strategic plan in UPI.
Key word: implementation of strategic planning, intellectual capital, and organizational communication

## PENDAHULUAN
Dalam  menghadapai  tantangan  dan perubahan  lingkungan,  Universitas  Pendidikan Indonesia  (UPI)  sebagai  salah  satu  universitas negeri  menargetkan  pada  tahun  2025  dapat menjadi Universitas Pelopor dan Unggul dalam bidang pendidikan ( A Leading and Outstanding University  in  Education) di  tataran  Asia.  Visi
pelopor  dan  unggul  tersebut  mengisyaratkan bahwa  UPI  harus  memiliki  wawasan  global agar  mampu  mengimbangi  tantangan  global tetapi  tetap  memakai  nilai-nilai  dan  budaya lokal  ( roots  local,  flowers  global) (Majelis Wali Amanat UPI, 2010).
Agar  dapat  melahirkan  universitas  kelas dunia seperti yang rumuskan dalam visi leading and  outstanding yang  memegang  teguh  nilai luhur  budaya  lokal,  maka  dibutuhkan  rencana strategik (renstra) yang matang. Renstra adalah seperangkat kegiatan yang berhubungan dengan masa  depan,  melewati  beberapa  proses  yang dilaksanakan secara sistematis untuk mewujudkan  tujuan  yang  telah  ditentukan (Sa’ud  &  Makmun,  2005,  hal.  5).  Rencana strategik  pada  sektor  non  profit  merupakan usaha  untuk  menghasilkan  aksi  dan  keputusan mendasar  (Bryson  dalam  Fidler,  2002,  hlm. 10),  serta  sebagai  alat  yang  digunakan  untuk menemukan keunggulan bersaing dalam semua kondisi  (Messah  &  Mucai,  2011,  hlm.  87). Renstra  juga  merupakan  kebutuhan  universitas untuk  meningkatkan  mutu  dalam  rangka perbaikan  berkesinambungan  (Fidler,  2002, hlm.  5)  dan  mempersiapkan  strategi  untuk menghadapi setiap tantangan dan hambatan.
Rencana strategik (renstra) yang berkualitas dan memberikan dampak perbaikan berkesinambungan adalah rencana strategi yang diformulasikan dengan baik, diimplementasikan dengan tepat, dan dievaluasi secara berkesinambungan (Hunger & Wheelen, 2003;  Alkhafaji,  2003,  hlm.  23).  Berdasarkan pendapat  dua  ahli  ini  dapat  disimpulkan bahawa siklus rencana strategik yang dimaksud secara umum terdiri dari formulasi, implementasi  dan  evaluasi.  Strategi  yang  telah direncanakan  tidak  akan  membawa  dampak positif apabila tidak diimplementasikan. Implementasi  renstra  merupakan  pelaksanaan rencana  yang  telah  diformulasikan  kedalam bentuk tindakan. Implementasi tersebut mengacu  pada  pengaturan  tugas,  tanggung jawab  kepada  individu  atau  kelompok  dalam organisasi  (Alkahafaji,  2003,  hlm.  24)  yang menekankan  pada  tujuan  tahunan,  kebijakan, motivasi,  mengembangkan  budaya  dengan memanfaatkan  system  informasi,  alokasi  dana yang  sesuai  serta  mengembangkan  kompensasi pegawai (Brantas, 2012, hlm. 31).
Faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi renstra adalah: struktur organisasi,  budaya,  sumberdaya  manusia, reward ,  komunikasi  (Alkahfaji,  2003,  hlm.  54 &  182;  Fidler,  2002,  hlm.  19),  sumberdaya organisasi, monitoring, komitmen dan motivasi (Courtney,  2002,  hlm.  211),  sistem  informasi,
(Hunger  &  Wheelen,  2003,  hlm.  297;  Messah
&  Mucai,  2011,  hlm.  88),  pengelolaan  dan
pemanfaatan  hubungan  sosial  (Danneels,  2010 dalam Lehtimäki & Karintaus, 2013, hlm. 230).
Sejalan dengan konsep di atas, hasil studi pendahuluan  menunjukkan  bahwa  penyusunan dan  sosialisasi  renstra  UPI  belum  bisa sepenuhnya  memanfaatkan  teknologi  karena belum semua data tersedia (wawancara dengan Direktorat Renbang UPI); renstra yang direncanakan  tidak  selalu  sesuai  dengan perkembangan  lingkungan  sehingga  harus diatur  ulang  dalam  pelaksanaan  (misalnya terkait dengan pemerintah, stakeholder, lapangan kerja); sulit untuk mendapatkan akses jurnal  internasional;  renstra belum bisa dilaksanakan  tepat  waktu;  masih  belum  ada kejelasan  benang  merah  antara  renstra  UPI dengan  renstra  fakultas  (hasil  wawancara dengan beberapa orang Dekan dan Ketua Prodi di lingkungan UPI).
Permasalahan yang dihadapi UPI sejalan dengan  penelitian  terdahulu  yaitu:  1)  kendala dalam  implementasi  renstra:  program  tidak saling  mendukung/  tidak  sinergi,  informasi yang  terbatas,  komunikasi  horizontal  yang tersendat  (penelitian  Beer  dan  Eisenstat  dalam Heene  &  Desmidt,  2010,  hlm.  179);  2) penelitian terdahulu tentang intellectual capital (IC)  yaitu:  pendidikan  tinggi  memerlukan  IC untuk bisa bertahan dari lingkungan yang tidak pasti dan sebagai tuas strategi (Stevens, Brown, dan  Russell,  2011,  hlm.  129),  serta  IC merupakan faktor yang penting untuk keunggulan  bersaing  suatu  perguruan  tinggi, namun  masih  sangat  jarang  diteliti  (Farchild, dkk,  dalam  Stevens,  Brown,  &  Russell.  2011, hlm.  130)  sedangkan  reputasi  suatu  universitas diantara  para stakeholder sangat  tergantung pada  IC  (Mintrom  2008,  dalam  Stevens, Brown,  &  Russell,  2011,  hlm.  130)  ;  3) penelitian terdahulu tentang komunikasi organisasi: diperlukan komunikasi yang berkualitas  dan  luas  dengan  semua  pemangku kepentingan untuk mencapai kesamaan pemahaman  dari  strategi  yang  dirumuskan untuk  dilaksanakan  dan  dievaluasi  (Widodo, 2011, hlm. 91; Hughes & Rebecca, 2005,  hlm. 49),  menciptakan  dan  memelihara  hubungan kerja  antar  tim  dan  anggota  organisasi  (Myers &  Sadaghiani,  2010,  hlm.  225),  komunikasi memberi  pengaruh  yang  signifikan  kepada seseorang dalam menjalankan tugasnya sehingga melahirkan rasa puas dengan apa yang dikerjakannya  (Kumar  dan  Giri,  2009, hlm. 178).
Sejalan dengan fenomena, kajian konseptual,  studi  pendahuluan  dan  kajian penelitian  terdahulu  dapat  diduga  bahwa  IC yang  merupakan  bagian  dari  sumberdaya organisasi yang bersifat intangible dan komunikasi  organisasi  berpengaruh  terhadap efektivitas  implementasi  rencana  strategik. Namun  demikian,  masih  belum  terlalu  jelas bagaimana  pengaruh  IC  dan  komunikasi organisasi  terhadap  efektivitas  implementasi renstra  UPI,  sehingga  peneliti  merasa  perlu dilakukan  penelitian  lebih  jauh  terkait  hal tersebut.
Rumusan Masalah 1. Bagaimanakah efektivitas implementasi Renstra  UPI  dilihat  dari  dimensi  program dan prosedur ?
2. Bagaimanakah intellectual capital di lingkungan  UPI  dilihat  dari  dimensi human capital,  structural  capital, dan relational capital ?
3. Bagaimanakah  komunikasi  organisasi  di lingkungan  UPI  dilihat  dari  dimensi jaringan, hubungan, dan ketidakpastian?
4. Berapakah  besar  pengaruh intellectual capital terhadap  efektivitas  implementasi Renstra UPI ?
5. Berapakah  besar  pengaruh  komunikasi organisasi terhadap efektivitas implementasi Renstra UPI?
6. Berapakah  besar  pengaruh intellectual capital dan  komunikasi  organisasi  secara bersama  terhadap  efektivitas  implementasi Renstra UPI ?

## Efektivitas Implementasi Renstra
Bryson  (dalam  Fidler,  2002,  hlm.  10; Poister,  Pitts,  &  Edward,  2010,  hlm.  524) menjelaskan pengertian rencana strategik (renstra)  untuk  sektor  nonprofit  yaitu  sebagai upaya  disiplin  untuk  menghasilkan  keputusan dan  tindakan  mendasar  yang  membentuk  dan membimbing  sebuah  organisasi  menjadi  apa, apa  yang  dilakukan  dan  mengapa  melakukan hal  tersebut.  Kondisi  organisasi  menentukan untuk  menjadi  apa,  melakukan  apa,  dan menentukan  alasan  untuk  melakukan  hal  yang telah dipilih dimaksudkan untuk dapat menyesuaikan  diri  dengan  lingkungan  yang cenderung  selalu  berubah-ubah.  Hal  tersebut sejalan  dengan  yang  dikemukakan  oleh Alkhafaji  (2003,  hlm.  48)  yaitu  perencanaan strategik merupakan proses pengembangan dan mempertahankan  strategi  yang  sesuai  antara
organisasi  dengan  lingkungan  yang  berubah- ubah.
Berdasarkan  pendapat  dari  beberapa  ahli di  atas,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa perencanaan strategi merupakan proses merencanakan  suatu  cara  untuk  mewujudkan tujuan  organisasi  dalam  urutan  tindakan menjadi  satu  kesatuan  yang  utuh  dan  menjadi alat  bagi  organisasi  untuk  dapat  menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah-ubah.
Salah  satu  komponen  terpenting  dalam rencana  strategik  adalah  implementasi  (Udaya, 2013,  hlm.  7;  Hunger  &  Wheelen,  2003,  hlm. 296;  Alkhafaji  (2003,  hlm.  23).  Implementasi strategi  merupakan  proses  merubah  berbagai strategi dan kebijakan menjadi tindakan melalui pengembangan  program,  prosedur,  anggaran (Hunger & Wheelen, 2003, hlm. 296; Rufaidah, 2013,  hlm.  293)  dan  mengikuti  setiap perubahan dan perkembangan lingkungan serta memanfaatkan  setiap  peluang  yang  ada (Certo,1995,  hlm.  111)  serta  merupakan pengaturan  tugas  dan  tanggung  jawab  kepada individu  atau  kelompok  dalam  organisasi (Alkhafaji,  2003,  hlm.  24).  Dari  definisi menurut  ahli  tersebut,  dapat  dismimpulkan disimpulkan  bahwa  implementasi  rencana strategik merupakan rangkaian kegiatan menerjemahkan  strategi  yang  direncanakan kedalam  bentuk  tindakan  melalui  penjabaran program yang didukung anggaran dan penetapan prosedur pelaksanaan dengan melibatkan  anggota  sesuai  tanggung  jawab dalam mencapai tujuan.
Efektifnya
implementasi  dilihat  dari  kesesuaian  program yang  dilaksanakan  dengan  yang  direncakan, penggunaan biaya sesuai dengan yang dianggarkan dan kesesuaian prosedur pelaksanaan  dengan  yang  ditetapkan.hasil penelitiannya  masing-massing  secara  umum membagi  dimensi  kualitas  layanan  terdiri  atas tangibles (fisik) ,  empathy (empati) ,  reliability (ketepatan) ,  responsiveness (respon) , dan assurance (jaminan) .
Efektivitas  implementasi  renstra  ,  dapat dilihat dari dimensi program dan prosedur yang (Hunger & Wheelen, 2003, hlm. 296; Rufaidah, 2013,  hlm.  293)  yang  dijabarkan  dalam beberapa  indikator  yang  mengacu  pada  aspek efektivitas  yaitu  relevan,  dapat  dicapai, spesifik,  sesuai  dengan  batasan  waktu  yang ditetapkan, dan tercatat secara rinci.
Program  adalah  pernyataan  aktivitas- aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk  menyelesaikan  rencana  dalam  jangka
pendek  (Hunger  &  Wheelen,  2003,  hlm.  17; Rufaidah, 2013, hlm. 294). Program merupakan langkah  kecil  untuk  menyeleseaikan  strategi yang  telah  direncanakan  dalam  lima  tahuan agar  lebih  mudah  dalam  melaksanakan  dan menetapkan waktunya.
Dimensi  kedua  adalah  prosedur  yang merupakan  adalah  sistem  langkah-langkah teknis  yang  berurutan  yang  menggambarkan secara  rinci  berbagai  aktivitas  yang  harus dikerjakan  untuk  menyelesaikan  program- program  yang  telah  ditetapkan  (Hunger  & Wheelen,  2003,  hlm.  18;  Rufaidah,  2013,  hlm. 294).

## Intellectual Capital (IC)
Berdasarkan  arti  menurut  bahasa,  modal intelektual  adalah  barang  berupa  pengetahuan, akal,  kecerdasan,  totalitas  pemikiran  dan pemahaman  yang  digunakan  sebagai  bekal dalam bekerja.
Intelectual  capital yang  dimaksud dalam  penelitian  ini  adalah  modal  intelektual pada  suatu  organisai,  dengan  makna  bahwa organisasi  memiliki  kecerdasan,  kesadaran untuk  dapat  berbeda  dengan  organisasi  lain yang  perbedaan  tersebut  dilahirkan  dari  dalam organisasi melalui pengembangan aset intangible (tidak dapat dilihat).
Wu,  Chen,  &  Chen  (2011,  hlm.  1397) mendefinisikan intellectual  capital dengan melihat dari fungsi intelektual sebagai kemampuan intelektual yang mendorong penciptaan  nilai  dan  bukan  merupakan  sebuah kecerdasan  yang  melahirkan  pengetahuan. Sejalan  dengan  itu, jika  ditinjau  dari  segi fungsi,  IC  dapat  didefinisikan  sebagai  bahan intelektual yang berbentuk sumberdaya intangible dan aset seperti knowledge, informasi, intellectual  property ,  pengalaman kerja,  komitmen  dan  kemampuan  pada  suatu organisasi  yang  digunakan  untuk  menciptakan nilai  dengan  mengubahnya  menjadi  proses baru,  produk  baru  dan  jasa  (Hsiu-Yueh  dalam Stevens, Brown & Russell, 2010, hlm. 131; Al- Ali,  2003,  hlm  5).  Selanjutnya  Harris  (2000, hlm.  23)  mendefinisikan  IC  sebagai  hasil  dari perkalian pengetahuan, kemampuan, dan atribut dari  masing-masing  individu  dalam  suatu organisasi  dengan  kemauan  seseorang  untuk bekerja keras.
Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa Intellectual capital (IC) merupakan  sumberdaya  organisasi yang  merupakan  aset  yang  sangat  bernilai berupa  pengetahuan,  informasi,  pengalaman untuk  meningkatkan  keunggulan  yang  dilihat
dari  dimensi:  modal  manusia,  modal  struktur dan modal hubungan, serta setiap asset tersebut ada  komitmen  untuk  menggunakan  dan memanfaatkannya.
Secara umum, intellectual capital menurut  beberapa  ahli  terdiri  dari  beberapa komponen  yaitu:  modal  manusia,  modal struktural,  modal  hubungan  (Choo  &  Bontis, 2002,  hlm.  626;  Edvinson  &  Malone  dalam Nafukho,  2009,  hlm.  400;  Kong’s  dalam Stevens,  Brown,  &  Russell,  2011,  hlm.  130), modal  pelanggan  (Harris,  2000,  hlm.  23;  Al- Ali,  2003,  hlm.  7),  modal  organisasi,  modal individu,  modal  kolektif,  modal  inovasi,  alinsi strategik  (Wu,  Chen,  &  Chen,  2011,  hlm. 1379). Namun jika ditinjau secara khusus untuk perguruan  tinggi  sebagai  organisasi  nirlaba ( non-for-profit ),  IC  difokuskan  pada  tiga komponen yaitu human capital (modal manusia) , structural capital (modal struktural) , and  relational  capital (modal  hubungan)
(Kong’s  dalam  Stevens,  Brown,  &  Russell . 2011, hlm. 130).
Komponen  IC  pada  perguruan  tinggi tersebut  dapat  dijadikan  sebagai  dimensi  untuk melihat  IC. Human  capital (modal  manusia) merupakan  orang-orang  yang  terlibat  dalam pencapaian tujuan organisasi. Menurut Choo & Bontis (2002, hlm. 628) bahwa modal manusia merupakan  faktor  manusia  dalam  organisasi yaitu berupa: gabungan kecerdasan, keterampilan,  dan  keahlian  yang  memberikan karakter  khusus  pada  organisasi.  Elemen  dari human  capital tersebut meliputi  kemampuan untuk  belajar,  melakukan  perubahan,  inovasi, memberikan  dorongan  dan  motivasi  jika melakukan  hal  yang  benar,  dan  menjamin kelangsungan hidup jangka panjang organisasi, serta turunan genetik, pengalaman, pendidikan, pelatihan, kesehatan, pencarian kerja, kemampuan,  bakat,  dan  perlakuan  terhadap hidup  dan  organisasi  (Choo  &  Bontis,  2002, hlm.  628,  631;  Nafukho,  2009,  hlm.  401; Kaplan  &  Norton,  2004,  dlm  Nafukho,  2009, hlm. 401; Al-Ali, 2003, hlm 7 & 33).
Structural  capital (modal  struktural) dimaksudkan kepada pengetahuan yang tinggal pada  kegiatan  sehari-hari  (rutinitas)  suatu organisasi yang seharusnya tetap berada di luar organisasi  personelnya  (Stevens,  Brown,  & Russell, 2011, hlm. 130), atau yang berhubungan  dengan  kemampuan  organisasi dalam mendukung produktivitas pekerja (Nafukho,  2009,  hlm.  401).  Organisasi  yang memiliki structural  capital yang  kuat  akan
memiliki  budaya  yang  mendukung  individu untuk  mencoba  sesuatu,  gagal,  belajar,  dan mencoba  lagi.  Secara  umum,  tujuan structural capital adalah: 1) menyusun kumpulan pengetahuan  yang  dapat  ditransfer  dalam rangka  melestarikan  cara  yang  mungkin  akan hilang,  dan  2)  menghubungkan  orang-orang dengan  data,  para  ahli,  dan  keahlian,  termasuk kumpulan pengetahuan, pada waktu yang tepat (Stewart dalam Harris, 2000, hlm. 26).
Relational  Capital (modal  hubungan) melihat bagaimana organisasi menjalin hubungan  dengan  lingkungan  internal  dan external  (Stevens,  Brown,  &  Russell,  2011, hlm.  130).  Modal  hubungan  ini  mengacu  pada kemampuan organisasi untuk menjalin kerjasama dengan pelanggan, pemasok, pemerintahan  dan  asosiasi  organisasi  terkait (Choo & Bontis, 2002, hlm. 632; Al-Ali, 2003, hlm.  33).  Selanjutnya,  Nahapiet  (dalam Lehtimäki  &  Karintaus,  2013,  hlm.  230) menjelaskan dalam penelitiannya tentang social capital nama  lain  dari relational  capital yang membahas  pentingnya  memahami  kerjasama antara  individu  ketika  mengimplementasikan strategi  sehingga  dapat  menciptakan  dan memanfaatkan  keuntungan  kolaboratif.  Hal tersebut  disebabkan  karena,  walaupun  dua orang  bisa  sama-sama  terhubung  dengan individu  lain  dalam  satu  jaringan,  hasil  dari hubungan  tersebut  dapat  berbeda  tergantung emosi  dan  cara  individu  tersebut  berinteraksi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa konten dan isi hubungan berpengaruh terhadap implementasi  strategi  (Lehtimäki  &  Karintaus, 2013, hlm. 232).
Stevans,  Brown,  &  Russell  (2011,  hlm. 132)  menyebutkan  elemen stakeholder internal untuk  pendidikan  tinggi  adalah  mahasiswa, pimpinan  fakultas  dan  dosen,  staf,  dan pengawas.  Sedangkan  elemen stakeholder eksternal  adalah  alumni,  donatur,  komunitas, pemerintahan,  yang  melakukan  akreditasi, pencari kerja dan orang tua mahasiswa

## Komunikasi Organisasi
Komunikasi  organisasi  adalah  proses menciptakan  dan  saling  menukar  pesan  dalam satu  jaringan  hubungan  yang  saling  tergantung satu  sama  lain  untuk  mengatasi  lingkungan yang  berubah-ubah  (Romli,  2014,  hlm.  13), agar dapat memelihara, dan mengubah organisasi  menjadi  lebih  baik  (Pace  &  Faules, 2013, hlm. 33). Sejalan dengan itu, komunikasi organisasi  jika  ditinjau  dari  segi  fungsinya merupakan proses penyampaian dan
penerimaan (pertukaran) pesan (Dwyer, Goldhaber,  Pace  &  Faules  dalam  De  Noble  & McCormick,  2008,  hlm.  102)  atau  informasi dalam suatu organisasi yang berkenaan dengan tugas-tugas  dalam  organisasi  demi  kelanjutan organisasi  tersebut  (Kurniasih,  2011,  hlm.  85) dan  merupakan  kecukupan  informasi  dari  segi kuantitas, kualitas serta nilai tentang organisasi yang  diterima  oleh  karyawan  (Elts  dkk.,  2010, hlm.  250).  Selanjutnya  Price  (dalam  Kumar  & Girl,  2009,  hlm.  178)  juga  mengemukakan pendapat  bahwa  komunikasi  organisasi  adalah variabel  teoritis  yang  mengukur  sejauh  mana informasi  tentang  pekerjaan  dan  tempat  kerja disampaikan oleh organisasi kepada anggotanya. Dapat disimpulkan bahwa komunikasi organisasi merupakan proses penyampaian  dan  penerimaan  pesan  dalam sebuah organisasi yang berkenaan dengan tugas dan dapat melahirkan interaksi untuk menciptakan,  memelihara,  dan  mengubah organisasi.
Komunikasi  organisasi  dapat  dilihat dari dimensi jaringan, hubungan dan ketidakpastian  dengan  uraian  sebagai  berikut. Jaringan  menurut  Romli  (2014,  hlm.  16) merupakan  ciptaan  dan  pertukaran  pesan  dari orang-orang dalam organisasi dengan sesamanya, yang terjadi melewati satu set jalan kecil.  Jaringan  ini  dipengaruhi  oleh  banyak faktor,  diantaranya:  peranan  tingkah  laku,  arah dan  arus  pesan,  proses  serial  pesan,  dan  canel. Jaringan  komunikasi  terbentuk  dari  jalur komunikasi baik formal maupun informal, atau jalur  di  sebut  juga  dengan  canel  (Iriantara, 2013, hlm. 56; Pace & Faules, 2013, hlm. 176; De Nobile & McCormick, 2008, hlm. 102). Dimensi  kedua  adalah  hubungan, organisasi  merupakan  sistem  kehidupan  sosial yang  berhubungan  dengan  orang  banyak,  oleh sebab  itu  perlu  campur  tangan  dan  hubungan manusia  di  dalamnya  sangat  mempengaruhi jalan  dan  lalu  lintas  pesan  (Romli,  2014,  hlm. 18). Hubungan yang baik akan membuat orang lebih  terbuka  dan  bebas  berinteraksi,  sehingga setiap  kesulitan,  kendala,  penawaran  solusi, yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  dapat dengan  mudah  disampaikan  (Kumar  &  Giri, 2009, hlm. 182). Keterbukaan dalam penyampaian  permasalahan  dan  penawaran solusi  akan  melahirkan  motivasi  untuk  bekerja (teori Hierarki  kebutuhan  A.H.  Maslow) . Dimensi  hubungan  dilihat  dari  indikator keinginan  untuk  berinteraksi,  keterbukaan  dan
kepuasan berkomunikasi (Kumar & Giri, 2009, hlm. 179).
Dimensi  ketiga  adalah  ketidakpastian, menurut  Romli  (2014,  hlm.  20)  merupakan perbedaan  informasi  yang  tersedia  dengan informasi  yang  diharapkan  dalam  suatu organisasi.  Komunikasi  yang  terjadi  dalam suatu  organisasi  tidak  hanya  terjadi  antara  dua individu atau lebih, terkadang komunikasi yang terjadi  berupa  pesan  berantai  yang  melewati banyak individu atau  garis komando. Sehingga informasi  yang  sampai  pada  orang  terakhir
terkadang  tidak  sesuai  dengan  informasi  yang diharapkan  oleh  pemberi  pesan  pertama,  dan hal ini menimbulkan keraguan atau ketidakpastian.  Selain  dari  itu,  informasi  yang terlalu  banyak  atau  terlalu  sedikit  juga menimbulkan ketidakpastian. Berdasarkan uraian  tersebut,  maka  indikator  dari  dimensi ketidakpastian  yang  digunakan  adalah  kualitas dan  kuantitas  informasi  (De  Nobile  & McChormick, 2008, hlm. 109; Elst, dkk. 2010, hlm. 250).

## METODOLOGI  PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode survei dengan pendekatan kuantitatif, dengan mengembangkan  dua  variabel  independen ( intellectual capital dan komunikasi organisasi),  dan  satu  variabel  dependen (efektivitas implementasi Renstra UPI).
Penelitian  ini  dilakukan  di  Universitas Pendidikan  Indonesia  (UPI)  dengan  unit analisisnya  semua  fakultas,  departemen,  dan program  studi  yang  ada  di  lingkungan  UPI. Adapun  subyek  penelitiannya  adalah  dekan, ketua  departemen,  dan  ketua  prodi  di lingkungan UPI dengan jumlah 122 orang.
Untuk menentukan jumlah sampel penulis menggunakan  dua  tahapan  yaitu  :  1)  mencari sampel dari total populasi dengan menggunakan  teknik simpel  random  sampling. 2)  mencari  jumlah  sampel  untuk  masing- masing  fakultas  dengan  menggunakan  teknik
disproporsional  sampling sehingga  diperoleh 94 sampel sebagai responden.
Teknik pengumpulan data adalah menggunakan  kuesioner  dengan  lima  alternatif pilihan  jawaban  (skala  likert),  dan  didukung dengan wawancara dan studi dokumentasi.
Untuk  menganalisis  pengaruh  kausalitas antara  variabel  independen  terhadap  variabel dependen, dalam penelitian ini penulis membedakan  dua  kategori  yaitu  analisis deskriptif  dan  analisis  hipotesis.  Analisis deskriptif menggunakan rumus rata-rata ( Weighted  Means  Scored )  dari  Furqon  (2011, hlm. 42). Sedangkan analisis hipotesis menggunakan  rumus  regresi  sederhana  untuk hipotesis  1  dan  2  (parsial)  dengan  signifikansi menggunakan  uji t ,  dan  untuk  hipotesis  3 (secara  simultan)  menggunakan  rumus  regresi berganda  dengan  signifikansi  mengunakan  uji F .

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Hasil Penelitian
Hasil  analisis  deskriptif  menunjukkan secara  umum  bahwa  variabel  Y  (Efektivitas Implementasi  Renstra  UPI)  berada  pada kategorikan  tinggi , dengan  skor  rata-rata sebesar  3,760.  Untuk  variabel  X 1 ( Intellectual Capital )  berada  pada  kategorikan  tinggi, dengan skor rata-rata sebesar 3,670. Sedangkan variabel  X 2 (Komunikasi  Organisasi)  berada pada  kategorikan  tinggi,  dengan  skor  rata-rata sebesar 3,830.
Gambar 2. Rata-rata Setiap Variabel
Selanjutnya, hasil analisis koefisien korelasi  ditemukan  bahwa  secara  parsial pengaruh intellectual capital terhadap efektivitas  implementasi  Renstra  UPI  sebesar 0,457 dengan  pengaruh yang diberikan sebesar 20,9%  (koefisien  determinasi),  dan  pengaruh komunikasi  organisasi  terhadap  efektivitas implementasi  Renstra  UPI  sebesar  0,377 dengan  besar  pengaruh  14,2  %  (koefisien determinasi). Sedangkan secara simultan pengaruh intellectual  capital dan  komunikasi organisasi  terhadap  efektivitas  implementasi Renstra  UPI  adalah  0,503  dengan  koefisien determinasi 25,4%.
Konstanta  untuk  masing-masing  koefisien determinasi  tersebut  selanjutnya  ditransformasi ke  dalam  persamaan  regresi  ganda  yaitu:  Ý  =
72,740  +  0,456X 1 +  0,240X 2 . Dengan ringkasan sebagai berikut:
Gambar 3.
Struktur Pengaruh X 1 , X 2 Terhadap Y
Pembahasan Gambaran Efektivitas Implementasi

## Renstra UPI (Y)
Berdasarkan  deskripsi  analisis  data penelitian,  efektivitas  implementasi  Renstra UPI  yang  secara  umum  sudah  menunjukkan kategori  tinggi.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari perolehan  nilai  rata-rata  sebesar  3,760,  dengan arti  bahwa  implementasi  Renstra  UPI  sudah berjalan  sesuai  program  dan  prosedur  yang  di tetapkan dengan baik atau efektif.
Hasil  penelitian  tersebut  sejalan  dengan hasil  wawancara  yang  dilakukan  dengan Direktorat  Renbang  UPI  dan  beberapa  ketua departemen  dan  ketua  prodi  yang  menjelaskan bahwa  implementasi  renstra  UPI  secara  umum sudah  berjalan  dengan  baik,  karena  pelaksana renstra  tersebut  adalah  orang-orang  yang berpendidikan dan berpengalaman luas sehingga memahami tugas dengan baik.
Efektivitas  implementasi renstra tersebut dilihat dari beberapa dimensi yang dikemukakan  oleh  beberapa  ahli  yaitu:  1) dimensi  program  dengan  indikator  mengacu pada ciri-ciri dan karakteristik efektivitas yaitu: pelaksanaan  program  dan  kesesuaian  program; 2) dimensi prosedur dengan indikator mengacu pada ciri-ciri dan karakteristik efektivitas yaitu: ketepatan  prosedur  dan  pemahaman  terhadap tugas  (Hunger  &  Wheelen  2003,  Rufaidah, 2013, Alkhafaji, 2003).
Dimensi  program  pada  penelitian  ini mengacu pada program renstra yang berhubungan  dengan  bidang  akademik,  dari
enam kebijakan dan 50 program yang ada pada renstra
UPI
2011-2015, peneliti mengelompokkan  menjadi  empat  kelompok untuk  memfokuskan  pada  bidang  akademik. Empat  kelompok  program  tersebut  terdiri  dari: pengembangan  Tri  Dharma  perguruan  tinggi, optimalisasi  fungsi  manajemen  bagi  dosen, citra dan kemitraan universitas, dan peningkatan  mutu  pembinaan  kemahasiswaan. Secara  umum,  program  yang  berhubungan dengan  akademik  sudah  terlaksana  dengan efektivitas  tinggi.  Hal  ini  terlihat  dari  hasil penelitian  yang  menunjukkan  nilai  rata-rata dimensi program sebesar 3,587 dengan kategori tinggi.
Hasil  penelitian  tersebut  sejalan  dengan hasil  wawancara  yang  dilakukan  dengan Direktorat  Renbang  UPI  dan  beberapa  ketua departemen  dan  ketua  prodi  yang  menjelaskan bahwa:  walaupun  implementasi  Renstra  UPI secara umum sudah dapat dilaksanakan dengan baik,  namun  tetap  ada  kendala-kendala  kecil yang  berhubungan  dengan  program  yang dihadapi  dalam  implementasinya.  Kendala tersebut diantaranya adalah kondisi lingkungan yang berubah-ubah seperti kebijakan pemerintah pada perubahan Kurikulum 13 yang menuntut  beberapa  program  studi  mengatur ulang strategi yang dirumuskan, pencairan dana atau anggaran yang terlambat yang mengakibatkan  beberapa  program  tidak  bisa dilaksanakan  sesuai  dengan  waktu  yang  telah ditetapkan. Walaupun demikian, setiap kendala yang  dihadapi  akan  dimusyawarahkan  dan
X 1 rX 1 Y = 0,457 rX 2 Y = 0,377 RX 1 X 2 Y = 0,503 X 2 Y 74,6 % e
dibicarakan  dengan  sesama  anggota,  dengan pengalaman  dan  wawasan  yang  dimiliki  oleh setiap anggota, kendala tersebut dapat diatasi.
Dimensi  kedua  adalah  prosedur  yang juga  menunjukkan  bahwa  Renstra  UPI  yang telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan.  Hal  ini  terlihat  dari  perolehan  nilai rata-rata  untuk  dimensi  prosedur  berada  pada kategori  tinggi  yaitu  sebesar  3,933.  Dimensi prosedur  lebih  tinggi  dari  dimensi  program sesuai dengan hasil wawancara yang dilakukan dengan  Direktorat  Renbang  UPI  dan  beberapa ketua  departemen  dan  ketua  prodi  yang menjelaskan  bahwa  pelaksana  Renstra  UPI tersebut  adalah  orang-orang  yang  memiliki wawasan  dan  pengalaman  yang  luas  serta merupakan orang akademis. Akademisi biasanya  cendrung  melaksanakan  sesuatu sesuai  prosedur,  sehingga  dalam  pelaksanaan renstra  tidak  perlu  banyak  penjelasan  karena sudah  paham  dengan  tugas  dan  fungsinya masing-masing. Hal tersebutlah yang menjadikan  dimensi  prosedur  berada  pada ketegori paling tinggi.
Gambaran Intellectual Capital (X 1 ) di UPI Berdasarkan  deskripsi  analisis  data penelitian  tentang intellectual  capital yang  ada di  UPI,  secara  umum  sudah  menunjukkan kategori  tinggi,  terlihat  dari  perolehan  nilai rata-rata sebesar  3,670. Jadi dapat disimpulkan bahwa  pengetahuan,  kemampuan,  kompetensi dan intangible aset  yang  ada  di  UPI  serta komitmen  civitas  akademik  UPI  untuk  bekerja keras  dan  mau  memanfaatkan  setiap  potensi yang ada di UPI secara umum sudah tinggi.
Intellectual  capital pada  penelitian  ini dilihat  dari  beberapa  dimensi  yang  dijelaskan oleh  beberapa  ahli  yaitu  terdiri  dari  dimensi human  capital  ( modal  manusia) ,  structural capital (modal  struktur) , dan relational  capital (modal hubungan) (Choo & Bontis, 2002, hlm. 626;  Wu,  Chen,  &  Chen,  2011,  hlm.  1379; Kong’s  dalam  Stevens,  dkk . 2011,  hlm.  130; Edvinson  &  Malone  dalam  Nafukho,  2009, hlm.  400;  dan  Harris,  2000,  hlm.  23;  Al-Ali, 2003, hlm.7).
Berdasarkan  hasil  penelitian,  dimensi dengan nilai terendah adalah dimensi struktural capital (modal struktural) dengan nilai rata-rata 3,404 yang berada pada kategori cukup. Hal ini dapat  diartikan  bahwa  kemampuan  UPI  untuk mendukung  produktivitas  dosen  dan  staf  di lingkungan  UPI  masih  mengalami  beberapa kendala.  Sebagaimana  yang  dijelaskan  oleh
Nafukho  (2009,  hlm.  401)  bahwa  modal struktural merupakan segala hal yang berhubungan  dengan  kemampuan  organisasi dalam mendukung produktivitas pekerja (Menurut  Nafukho,  2009,  hlm.  401).  Hasil tersebut di atas sejalan dengan hasil wawancara yang  dilakukan  dengan  Direktorat  Renbang UPI  dan  beberapa  ketua  departemen  dan  ketua prodi yang menjelaskan bahwa teknologi belum bisa sepenuhnya dimanfaatkan dalam penyebaran  informasi  karena  masih  terkendala pada  ketersediaan  data,  masih  ada  beberapa kesulitan  dalam  mengakses  beberapa  jurnal internasional.
Dimensi  kedua  adalah relational  capital
(modal hubungan) melihat bagaimana organisasi menjalin hubungan dengan lingkungan  internal,  external  (Stevens,  Brown, &  Russell,  2011,  hlm.  130),  dan  organisasi terkait  (Choo  &  Bontis,  2002,  hlm.  632). Berdasarkan  hasil  penelitian, relational  capital di lingkungan UPI berada pada posisi terendah kedua yang berada pada kategori tinggi dengan nilai rata-rata 3,664. Hal ini secara umum dapat diartikan bahwa UPI sudah menjalin hubungan dengan  pihak  internal  maupun  external  dengan baik.  Nilai  tersebut  sejalan  dengan  hasil wawancara  (wawancara  tidak  terstruktur)  yang dilakukan  dengan  beberapa  orang  ketua  prodi yang  menyatakan  bahwa  secara  umum,  prodi diberikan  kesempatan  dan  kebebasan  untuk menjalin kerjasama dengan berbagai pihak baik dari  pemerintahan,  swasta,  perguruan  tinggi dalam  maupun  luar  negeri.  Namun  untuk kerjasama  dengan  perguruan  tinggi  luar  negeri atau  perusahaan  swasta  belum  semua  yang diajukan  oleh  prodi  dapat  disetujui  oleh  pihak Rektorat.
Dimensi  ketiga  adalah human  capital (modal  manusia)  merupakan  orang-orang  yang terlibat  dalam  pencapaian  tujuan  organisasi. Orang  yang  terlibat  dalam  pencapaian  tujuan organisasi tersebut, termotivasi untuk menghabiskan  sesuatu  dari  mereka  dengan berbagai  cara  untuk  pendidikan  dan  pelatihan yang merupakan bentuk dari investasi (Nafukho,  2009,  hlm.  400),  menghasilkan kombinasi inteligen, keterampilan dan keahlian yang  memberikan  karakter  berbeda  pada  suatu organisasi  (Bontis  &  Choo  (2002,  hlm.  628). Human  capital  memiliki  peranan  penting karena  merupakan  sumberdaya  untuk  inovasi dan  pembaharuan  strategi. Human  capital di lingkungan  UPI  berdasarkan  hasil  penelitian berada  pada  kategori  tinggi  dengan  nilai  rata-
rata 3,942. Hal ini dapat diartikan bahwa orang- orang  yang  terlibat  dalam  pencapaian  tujuan UPI  menunjukkan  kemauan  dan  keseriusan dalam  melaksanakan  tugas  dengan  baik.  Hasil penelitian  di  atas,  sesuai  dengan  hasil wawancara  yang  dilakukan  dengan  Direktorat Renbang  UPI  dan  beberapa  ketua  departemen dan  ketua  prodi  yang  menjelaskan  bahwa  UPI digerakkan  oleh  orang-orang  yang  memiliki wawasan dan pengalaman luas.
Gambaran Komunikasi Organisasi di

## Lingkungan UPI
Berdasarkan  deskripsi  analisis  data penelitian  komunikasi  organisasi yang  ada  di UPI, secara umum sudah menunjukkan kategori tinggi. Hal ini dapat dilihat dari perolehan nilai rata-rata  sebesar  3,830.  Berdasarkan  nilai deskripsi  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa komunikasi  organisasi  yang  ada  di  UPI  jika ditinjau  dari  segi  jaringan,  hubungan,  dan ketidakpastian sudah dikelola dengan baik.
Hasil  penelitian  tersebut,  sesuai  dengan hasil  wawancara  yang  dilakukan  dengan beberapa  ketua  departemen  dan  ketua  prodi yang menjelaskan bahwa secara umum intensitas  komunikasi  organisasi  sudah  tinggi. Hal ini terlihat dari dilaksanakannya rapat rutin, diskusi yang berkesinambungan tentang kemajuan  dan  perkembangan  departemen  / prodi,  dosen  /  civitas  akademik  diberi kebebasan untuk menyampaikan pendapat.
Komunikasi  organisasi pada  penelitian ini  dilihat  dari  tiga  dimensi  yaitu  terdiri  dari dimensi jaringan, hubungan, dan ketidakpastian (Romli,  2014,  hlm.  13).  Berdasarkan  hasil penelitian  dari  tiga  dimensi  tersebut,  dimensi dengan  urutan  terendah  adalah  ketidakpastian dengan  nilai  rata-rata  3,753  yang  berada  pada kategori  tinggi.  Ketidakpastian  merupakan perbedaan  informasi  yang  tersedia  dengan informasi  yang  diharapkan  dalam  suatu organisasi (Romli, 2014, hlm. 20). Berdasarkan hasil penelitian, dapat diartikan bahwa komunikasi  terjadi  dengan  intensitas  tinggi. Ketidakpastian  lahir  dari  banyaknya  informasi yang beredar pada suatu siklus komunikasi, dan ketidakpastian menunjukkan bahwa komunikasi tersebut terjadi.
Dimensi  kedua  adalah  hubungan  yang merupakan komponen penting dalam komunikasi  karena  organisasi  merupakan sistem sosial yang berhubungan dan menghubungkan  orang  banyak,  sehingga  perlu dijalin  hubungan  yang  baik  agar  lalu  lintas
pesan  mengalir  tanpa  hambatan  (Romli,  2014, hlm.  18).  Berdasarkan  deskripsi  dan  analisis data  pada  penelitian,  menunjukkan  bahwa dimensi hubungan yang ada di UPI berada pada kategori  tinggi,  dengan  skor  rata-rata  3,844. Hal ini dapat diartikan bahwa hubungan antara pimpinan dan bawahan yang ada di lingkungan UPI sudah terjalin dengan baik dan lancar.Kinerja yang optimal merupakan tuntutan  yang  harus  dipenuhi  didalam  sebuah organisasi,  tak  terkecuali  institusi  pendidikan tinggi.
Dimensi  ketiga  adalah  dimensi  jaringan yang  merupakan  ciptaan  dan  pertukaran  pesan dari  orang-orang  dalam  organisasi  dengan sesamanya  (Romli,  2014,  hlm.  16).  Dimensi jaringan  berada  pada  kategori  tinggi,  yaitu dengan  nilai  rata-rata  3,894  yang  merupakan dimensi  tertinggi  untuk  komunikasi  organisasi pada  penelitian  ini.  Hal  ini  dapat  diartikan bahwa  pertukaran  dan  penciptaan  pesan  yang terjadi  di  lingkungan  UPI  sudah  berjalan dengan baik.
Analisis  Pengaruh  Intellectual  Capital  (X 1 ) terhadap  Efektivitas  Implementasi  Renstra UPI (Y)
Berdasarkan hasil pengolahan data tentang  pengaruh intellectual  capital terhadap efektivitas implementasi resntra UPI, diperoleh persamaan  regresi  Ý  =  90,543  +  0,573X 1 dengan nilai koefisien korelasi 0,457 pada taraf signifikansi t hitung (4,797) ≥ t tabel (1,988). Hal ini menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang signifikan  antara  variabel intellectual  capital (X 1 )  terhadap  efektivitas  implementasi  Renstra UPI  (Y)  dan  berada  pada  kategori  cukup  kuat yaitu  dengan  nilai  0,457,  besar  pengaruhnya adalah  20,9%  (koefisien  determinasi)  dan sisanya 79,1% dipengaruhi oleh faktor lain.
Sejalan  dengan  yang  dikemukakan  oleh beberapa ahli tentang faktor yang mempengaruhi efektivitas implementasi renstra yang  tidak  diteliti  pada  penelitian  ini  yaitu diantaranya: informasi, pengambilan keputusan yang  tepat,  motivasi,  struktur  organisasi (Neilson,  Martin  &  Power,  2011,  hlm.  144); perilaku  manajerial, reward  management, dan kebijakan  institusional  (Messah  &  Mucai, 2011, hlm. 88).
Berdasarkan  hasil  analisis  data  tersebut maka  hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian ini  yaitu  “terdapat  pengaruh  signifikan  antara intellectual capital terhadap efektivitas implementasi  renstra  UPI”  diterima.  Hasil
penelitian  ini  didukung  dengan  beberapa  hasil penelitian  terdahulu  yaitu:  Stevens,  Brown,  & Russell  (2011,  hlm.  127)  menemukan  bahwa keberhasilan  sebuah  organisasi  lebih  utama terletak pada kemampuan intellectual dari pada aset fisik, kapasitas meningkatkan pengetahuan yang  cepat  dapat  menjadi  keuntungan  kritis. Selanjutnya  Kaplan  &  Norton  (2005)  (dalam Zula  dan  Chermarck,  2007,  hlm.  254) mengemukakan  bahwa  finansial  dan tangible aset  penting  untuk  kesuksesan  suatu  strategi, tetapi  untuk  mempertahankan  strategi  yang berkualitas  dan  original  dibutuhkan intangible aset sehingga sulit untuk ditiru oleh kompetitor, serta merupakan sember daya yang paling kuat untuk keunggulan bersaing ( competitive advantage ).  Selanjutnya  Stevens,  Brown,  dan Russell  (2011,  hlm  129)  dalam  penelitian mereka  menjelaskan  bawa  pendidikan  tinggi sebagai  organisasi  nirlaba,  untuk  tetap  bisa bertahan  dalam  menghadapi  lingkungan  dan tantangan  yang  tidak  pasti  harus  memiliki strategi  yang  matang,  dan  IC  harus  terus ditingkatkan karena merupakan tuas strategi.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Nahapiet (2009)  yang  diuraikan  oleh  Lehtimäki  & Karintaus (2013, hlm. 231) menjelaskan bahwa social  capital nama  lain  dari relational  capital merupakan  salah  satu  dimensi  dari intellectual capital membahas  pentingnya  memahami kerjasama antara individu ketika mengimplementasikan  strategi  sehingga  dapat menciptakan  dan  memanfaatkan  keuntungan kolaboratif.  Karena  walaupun  dua  orang  bisa sama  terhubung  dengan  individu  lain  dalam satu  jaringan,  hasil  dari  hubungan  tersebut dapat  berbeda  tergantung  emosi,  cara  individu tersebut  berinteraksi  (Lehtimäki  &  Karintaus, 2013,  hlm.  230).  Konten  dan  isi  hubungan berpengaruh  terhadap  implementasi  strategi (Lehtimäki & Karintaus, 2013, hlm. 232).
Analisis  Pengaruh  Komunikasi  Organisasi (X 2 )  terhadap  Efekktivitas  Implementasi Renstra UPI (Y)
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data tentang  pengaruh  komunikasi  organisasi terhadap efektivitas implementasi Renstra UPI, diperoleh  persamaan  regresi  Ý  =  98,247  + 0,394X 2 dengan  nilai  koefisien  korelasi  0,377. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh yang  signifikan  antara  variabel  komunikasi organisasi (X 2 ) terhadap efektivitas implementasi Renstra UPI (Y) dan berada pada
kategori rendah, dengan besar pengaruh 14,2% dan sisanya 85,8% dipengaruhi oleh faktor lain.
Berdasarkan  hasil  analisis  data  tersebut maka  hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian ini  yaitu  “terdapat  pengaruh  signifikan  antara komunikasi  organisasi terhadap  efektivitas implementasi  Renstra  UPI”  diterima.  Sejalan dengan  penelitian  yang  dilakukan  Widodo (2011) membuktikan bahwa kualitas komunikasi  berpengaruh  terhadap  kualitas konten  strategi.  Jadi  intinya  adalah  untuk mencapai  kesamaan  pemahaman  dari  strategi yang  akan  dirumuskan,  dilaksanakan  dan dievaluasi diperlukan komunikasi yang berkualitas. Hughes & Rebecca (2005) mengemukakan  bahwa  dalam  melaksanakan model yang telah dirancang untuk penyesuaian institusi  dalam  keterlibatan  publik  yang  efektif diperlukan  komunikasi  yang  luas  dan  interaksi dengan semua pemangku kepentingan institusi. Hughes  &  Rebecca  (2005,  hlm.  49)  juga menjelaskan bahwa informasi menjadi kecerdasan  ketika  orang  yang  tepat  menerima informasi  yang  tepat  dan  pada  akhirnya  kedua hal  tersebut  dimasukkan  ke  dalam  proses pembuatan keputusan.
Myers  &  Sadaghiani  (2010,  hlm.  225) berpendapat  bahwa  interaksi  yang  komunikatif di  tempat  kerja  berfungsi  untuk  menciptakan dan  memelihara  hubungan  kerja  antar  tim  dan anggota  organisasi,  dan  diantara  para  anggota dan stakeholder inti  organisasi,  jika  hubungan telah  terjalin  dengan  baik,  maka  hambatan dalam komunikasi dapat diminimalisir, sehingga  produktivitas  akan  meningkat  karena informasi dan penyebaran tugas dapat dilakukan  secara  merata  dan  tepat.  Kumar  dan Giri  (2009,  hlm.  178)  dalam  penelitiannya menjelaskan  bahwa  terdapat  hubungan  positif secara  signifikan  antara  komunikasi  organisasi dengan  kepuasan  kerja,  dapat  diartikan  bahwa komunikasi memberi pengaruh yang signifikan kepada seseorang dalam menjalankan tugasnya, karena  jika  tugas  telah  dilaksanakan  dengan baik  dan  hati  yang  senang  maka  pekerja  akan merasa puas dengan apa yang dikerjakannya.
Alkahfaji (2003, hlm. 68) juga menjelaskan bahwa komunikasi sangat diperlukan  untuk  menjaga  agar  setiap  bagian tetap saling bekerjasama dan saling membutuhkan sebagai satu kesatuan yang utuh dalam  organisasi,  sehingga  tidak  terpecah dalam  menghadapi  lingkungan  yang  berubah- ubah atau tetap sama walaupun organisasi terus berkembang.  Alkahfaji  (2003,  hlm.  182)
kembali menekankan bahwa komunikasi diperlukan untuk menyampaikan informasi dari manajemen  puncak  kepada  seluruh  anggota organisasi  yang  terlibat  dalam  pelaksanaan rencana strategik agar tidak terjadi kebingungan pada saat pelaksanaan serta untuk mengembangkan dan mengkomunikasikan kebijakan yanng ada pada organisasi.
Nakpodia (dalam Iriantara & Syaripudin, 2013,  hlm.  41)  dan  Alkhafaji  (2003,  hlm.  68) menjelaskan bahwa komunikasi merupakan hal penting  bagi  suatu  organisasi  untuk  mencapai tujuan secara efektif. Dengan adanya komunikasi, kesalahan kerja dapat diminimalisir. Setiap informasi dapat disampaikan  kepada  seluruh  lapisan  anggota organisasi,  sehingga  tujuan  organisasi  dapat dipahami  secara  sama  oleh  semua  anggota. Dapat  disimpulkan  bahwa  untuk  mencapai kesuksesan pencapaian tujuan organisasi, maka dibutuhkan  komunikasi  pada  setiap  tahapan (formulasi,  implementasi  dan  evaluasi)  dan pada setiap tindakan.
Analisis  Pengaruh  Intellectual  Capital  (X 1 ) dan  Komunikasi  Organisasi  (X 2 )  secara bersama  terhadap  Efektivitas  Implementasi Renstra UPI (Y)
Berdasarkan hasil pengolahan data tentang  pengaruh intellectual  capital dan komunikasi  organisasi  terhadap  efektivitas implementasi Resntra UPI, diperoleh
persamaan  regresi  Ý  =  72,740  +  0,456X 1 + 0,240X 2 dengan nilai koefisien korelasi 0,503. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh yang  signifikan  antara  variabel intellectual capital (X 1 )  dan  komunikasi  organisasi  (X2) terhadap  efektivitas  implementasi  Renstra  UPI (Y)  dan  berada  pada  kategori  cukup  kuat, dengan  besar  pengaruh  adalah  25,4%  dan sisanya 74,6% dipengaruhi oleh faktor lain.
Berdasarkan  hasil  analisis  data  tersebut maka  hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian ini  yaitu  “terdapat  pengaruh  signifikan  antara intellectual  capital dan  komunikasi  organisasi secara bersama terhadap efektivitas implementasi  Renstra  UPI”.  Walaupun  belum ada  penelitian  terdahulu  yang  mengatakan  IC dan komunikasi organisasi berpengaruh terhadap efektivitas implementasi renstra secara bersamaan,  namun  beberapa  ahli  mengatakan bahwa  IC  merupakan  tuas  untuk  pelaksanaan strategi  (Stevens,  Brown,  dan  Russell,  2011, hlm.  29)  dan  komunikasi  berfungsi  untuk mencapai  kesamaan  pemahaman  dari  strategi yang  akan  dirumuskan,  dilaksanakan  dan dievaluasi diperlukan komunikasi yang berkualitas.  Myers  &  Sadaghiani  (2010,  hlm. 225)  berpendapat  bahwa  interaksi  yang komunikatif  di  tempat  kerja  berfungsi  untuk menciptakan  dan  memelihara  hubungan  kerja antar tim dan anggota organisasi, dan di antara para anggota dan stakeholder inti organisasi.

## SIMPULAN DAN REKOMENDASI

## Simpulan
1. Efektivitas  implementasi  rencana  strategik
Universitas  Pendidikan  Indonesia  berada pada kategori tinggi.
2. Intellectual
capital di lingkungan
Universitas  Pendidikan  Indonesia  berada pada kategori tinggi.
3. Komunikasi organisasi di lingkungan Universitas  Pendidikan  Indonesia  berada pada kategori tinggi.
4. I ntellectual  capital berpengaruh  secara
signifikan sebesar 20.9% terhadap efektivitas implementasi renstra UPI dengan kategori cukup kuat.
5. Komunikasi  organisasi  berpengaruh  secara signifikan sebesar 14,2% terhadap efektivitas implementasi renstra UPI dengan kategori rendah.
6. Intellectual capaital dan komunikasi organisasi  secara  bersama  berpengaruh secara  signifikan  sebesar  25,4%  terhadap
efektivitas implementasi renstra UPI. Berdasarkan  hasil  peneltian,  pengaruhnya berada pada kategori cukup kuat

## Rekomendasi
1. Meskipun  efektivitas  implementasi  Renstra UPI  sudah  berada  pada  kategori  baik, namun  perlu  diperhatikan  untuk  dimensi yang rendah.
Dimensi  dengan  skor  terendah  adalah dimensi  program  yang  merupakan  aktifitas yang diperlukan untuk menyelesaikan rencana  jangka  pendek  yang  dilaksanakan ditingkat fungsional, sehingga dalam penyusunan  rennstra  perlu  melibatkan pimpinan  seperti  dekan,  ketua  departemen atau  ketua  program  studi.  Seperti  yang dijelaskan  oleh  Hunger  &  Whelen  (2000, hlm.  300)  bahwa  untuk  dapat  mendukung implementasi, semua manager harus bekerjasama dalam mencapai sinergi
diantaranya  dengan  melibatkan  pimpinan setiap  lini  dalam  perumusan,  kerjasama antar lini untuk membangun sinergi tersebut dan melaksanakan pelatihan-pelatihan untuk pimpinan  di  setiap  lini  tentang  perumusan program di tingkat pelaksanaan.
2. Intellectual  capital juga  berada  pada kategori  tinggi.  Dari  tiga  dimensi  IC  yang dijelaskan  pada  penelitian  ini,  salah  satu dimensi  IC  masih  berada  pada  kategori cukup,  yaitu  dimensi structural  capital . Dimensi  ini  sangat  memegang  peranan penting  untuk  UPI  memperlihatkan  kepada masyarakat, stakeholder dan  saingannya tentang  kualitas  UPI.  Khususnya  dibidang penelitian  dan  mahasiswa.  Seperti  yang dijelaskan oleh Stewart (dalam Harris, 2000, hlm.  26) structural  capital bertujuan  untuk: menyusun, mengumpulkan, mentrasnfer pengetahuan; penghubung orang-orang dengan dengan data, para ahli, dan keahlian, pada  waktu  yang  di  tepat.  Berdasarkan pendapat  Stewart  tersebut  cara  untuk meningkatkan  dimensi structural  capital adalah  melalui  peningkatan  dan  perluasan akses jurnal-jurnal nasional maupun internasional  untuk  setiap  departemen  dan prodi  yang  ada  di  lingkungan  UPI, meningkatkan  motivasi  berprestasi  dosen dan  civitas akademik  UPI  khususnya  dalam hal  penelitian  dan  publikasi  jurnal  melalui sistem reward yang  untuk  tingkat  prodi, departemen,  fakultas,  maupun  di  tingkat universitas.  Serta  mengadakan  diklat  yang berhubungan  dengan  peningkatan  kualitas penelitian,  peningkatan  bahasa  asing  dan
temuan teori baru untuk dosen di lingkungan UPI.
3. Komunikasi organisasi berada pada kategori baik,  namun  perlu  peningkatan  untuk dimensi  ketidakpastian  karena  berada  pada urutan terendah. Upaya untuk meminimalisir ketidakpastian adalah dengan terus  meningkatkan  kuantitas  dan  kualitas komunikasi,  atau  dengan  menyeimbangkan kuantitas dengan kualitas komunikasi organisasi.  Peningkatan  tersebut  dapat dilakukan  melalui  peningkatan  pertemuan- pertemuan rutin dengan setiap lini, mengadakan  kegiatan-kegiatan  yang  dapat membangun  kebersamaan  dan  intensitas komunikasi baik di tingkat prodi, departemen maupun universitas, serta memperbanyak  penelitian  antar  dan  lintas bidang.
4. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan keterbatasan dalam penelitian ini, oleh sebab itu perlu dilakukan tindak lanjut berupa penelitian lanjutan yang lebih mendalam dan komprehensif, sehingga teori  yang  digunakan  pada  penelitian  ini bisa lebih teruji kesesuaian dan kebenarannya.  Adapaun  bagi  peneliti  lain yang  tertarik  untuk  melakukan  penelitian dengan tema yang sama, peneliti menyarankan untuk meneliti secara kualitatif  untuk  meneliti  lebih  dalam  tiap- tiap  variabel,  dan  atau  meneliti  dan manganalisa  faktor-faktor  lain  (epsilon) yang
mempengaruhi efektivitas
implementasi rencana strategik.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Ali,  N.  (2003). Comprehensive  Intellectual Capital Management (Step-by-step) . New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic Management (Formulation, Implementation, and Control  in  a  Dynamic  Environment). New York: The Haworth Press.
Certo, S. C. dkk. (1995). Strategic Management
( Concepts  and  Applications ).  USA: Austen Press.
Choo,  C.  W.  &    Bontis.  N.  (2002). The Strategic  Management  Of  Intellectual Capital  and  Organization  Knowledge. New York: Oxford University Press.
Courtney, R. (2002). Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations. New York: Routledge.
Fidler,  B.  (2002). Strategic  Management  for School  Development .  London:  Paul Chapman Publishing.
Furqon.  (2011). Statistik  Terapan  untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta.
Heene,  A.  &  Desmidt,  S.  2010. Manajemen Strategik Keorganisasian Publik ( terjemahan ) .  Bandung:  PT.  Refika Aditama.
Hunger,  J.  D.  &  Wheelen,  T.  L.  (2003).
Manajemen Strategis (terjemahan ). Yogyakarta: Andi.
Iriantara,  Y.  &  Syarifudin,  U.  (2013).
Komunikasi  Pendidikan .  Bandung:  PT Remaja Rosdakarya.
Kurniasih. (2010). Landasan Pendidikan Sekolah  Dasar. Bandung  :  Percikan
Ilmu. Pace,  W.  &  Faules,  D.  F.  (2013). Komunikasi Organisasi ( Strategi Meningkatkan
Kinerja  Perusahaan ).  Bandung:  PT Remaja Rosdakarya.
Romli,  K.  (2014). Komunikasi  Organisasi Lengkap . Jakarta: Kompas Gramedia.
Rufaidah,  P.  (2013). Manajemen  Strategik . (Edisi Refisi). Bandung: Humaniora.
Sa’ud,  U.  S.  &  Makmun,  A.  S.  (2005).
Perencanaan Pendidikan Suatu
Pendekatan Komprehensif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Udaya, Y., Wennadi, L. Y., & Lembana, A. A.
(2013). Manajemen Strategik . Yogyakarta: Graha Ilmu.
De  Nobile,  J.  J.  &  McCormick,  J.  (2008).
Organizational  Communication  and  Job
Satisfaction in Australian Catholic Primary Schools. Educational Management Administrtion & Leadership (EMAL) Journal, 36 (1) , hlm.
101-122.
Elst,  T.  V.  dkk.  (2010).  The  Role  of Organizational Communication and Participation  in  Reducing  Job  Insecurity and its Negative Association with Work- Related  Well-Being. Sage  Journal,  31 (2), hlm 249-264.
Harris,  L.  (2000).  A  Theori  of  Intellectual
Capital. Sage Journal , 2, hlm. 22-37.
Hughes, S. & Rebecca J. W. (2005). Improving Strategic  Planning  and  Implementation in  Universities  Through  Competitive Intelligence  Tools:  A  Means  to  Gaining Relevance .  Journal  of  Higher  Education Outreach  and Engagement, 10 (3), hlm. 39-52.
Kumar, B. P. & Giri, V. N. (2009). Examining The  Relationship  of  Organizational Communication  and  Job  Satisfaction  in
Indian Organizations. Journal of Creative Communications ( Sage Journal ), 3 (4), hlm. 177-184.
Lehtimäki,  H.  &  Karintaus,  K.  (2013).  The
Social Embeddedness of Strategy Implementation. South  Asian  Journal  of Business and Management Cases,  2 (2), hlm. 229-239.
Messah,  B.  O.  &  Mucai,  P.  G.  (2011).  Factors
Affecting the Implementation of Strategic  Plans  in  Government  Tertiary Institutions:  A  Survey  of  Selected Technical  Training  Institutes. European Journal  of  Business  and  Management , 3
(3), hlm. 85-101.
Myers,  K.  K.  &  Sadaghiani,  K.  (2010). Millennials in the Workplace: A Communication Perspective on Millenials’  Organizational  Relationships and Performance. Journal Springer J Bus Psychol , 25, hlm. 225-238.
Nafukho,  F.  M.  (2009).  HRD’s  Role  in Identifiying,  Measuring,  and  Managing Knowledge  Assets  in  The  Intangible Economy. Sage  Journal , 11  (3) , hlm. 399-410.
Poister,  T.  H.,  Pitts,  D.  W.,  &  Edwards,  L.  H.
(2010).  Strategic  Management  Research in  The  Public  Sector:  A  Review, Synthesis,  and  Future  Directions. Sage Journal , 40 (5), hlm. 522-545.
Stevens, R. H., Brown, K. C., & Russell, J. K.
(2011).  Introducing  the  Intellectual Capital  Interplay  Model:  Advancing Knowledge  Frameworks  in  the  Not-to- Profit Environment of Higher Education . Journal International Education Studies,
4 (2), hlm. 126-140.
Widodo.
(2011). Peningkatan Kinerja
Organisasi Melalui Perencanaan Strategi.
Jurnal Siasat Bisnis , 15 (1), hlm. 83-89.
Wu,  H.,  Chen,  J.  &  Chen,  I.  (2011).  Ways  to Promote Valuable Innovation: Intellectial Capital assessment for Higher Education System . Springer  Journal : Qual  Quan, 46, hlm. 1377-1391.
Zula, Kenneth J., Chermack, Thomas J. (2007).
Human  Capital  Planning:  A  Review  of Literature  and  Implikations  for  Human Resources Development. Sage Publications , 6 (3), hlm. 245-262.
Brantas.  (2012). Implementasi  Manajemen Strategik Pendidikan Tinggi Kepariwisataan  Berbasis  Pelanggan . (Disertasi). Sekolah Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung. Majelis  Wali  Amanat  UPI  BHMN.  (2010). Rencana  Strategis  (Renstra)  Universitas Pendidikan Indonesia 2011-2015 . Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia.