## PENGARUH KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP EFEKTIFITAS IMPLEMENTASI RENCANA STRATEJIK PADA MADRASAH ALIYAH  DI KABUPATEN SUKABUMI JAWA BARAT
Oleh : Andriani Lestari ( izza_andriani@yahoo.com ) Guru Madrasah Aliyah Negeri Cibadak Kabupaten Sukabumi
Abstrak : Permasalahan yang ingin di jawab meliputi :  Bagaimana  deskripsi implementasi renstra, kepemimpinan partisipatif,  dan  komitmen  organisasi  rapa  besar  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif,  komitmen  organisasi terhadap  implementasi  renstra  di  Madrasah  Aliyah  di  Kabupaten  Sukabumi.  Pendekatan  deskriptif  kuantitatif dengan instrumen berupa kuesioner disebar kepada 32 sample  Madrasah Aliyah. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa  kepemimpinan  partisipatif  berada  pada  kategori  sangat  tinggi,  komitmen  organisasi  berada  pada  kategori sangat  tinggi,  efektifitas  implementasi  renstra  berada  pada  kategori  sangat  tinggi,  kepemimpinan  partisipatif berpengaruh  terhadap  efektifitas  implementasi  renstra,  komitmen  organisasi  berpengaruh  terhadap  efektifitas implementasi  renstra,  dan  kepemimpinan  partisipatif  dan  komitmen  organisasi  secara  simultan  berpengaruh terhadap efektifitas implementasi renstra.
Kata  Kunci  :  manajemen  stratejik,  rencana  stratejik,  implementasi,  kepemimpinan,  kepemimpinan  partisipatif, komitmen organisasi.
Abstract  :This  study  was  aimed  to  answer:  How  does  the  description  of  implementation  of  strategic  planning, participative  leadership,  and  organizational  commitment,  how  much  the  influence  of  participatory  leadership, organizational  commitment  to  the  implementation  of  the  strategic  plan  in  Madrasah  Aliyah  in  Sukabumi. Quantitative  descriptive  approach  to  the  instrument  in  the  form  of  a  questionnaire  distributed  to  32  samples Madrasah Aliyah. The findings revealed that: the category of participative leadership was very good; the category of organizational  commitment  was  very  good;  the  category  of  effectivity  of  strategic  plan  implementation  was  very good;  participative  leadership  influenced  the  effectivity  of  strategic  plan  implementation;  organizational commitment influenced the effectivity of strategic plan implementation; participative leadership and organizational commitment influenced the effectivity of strategic plan implementation.
Keywords  :  strategic  management,  strategic  plan,  implementation,  leadership,  partisipative  leadership, organizational commitment.

## PENDAHULUAN
Peningkatan  kualitas  pendidikan  di madrasah  dapat  dilakukan  dengan  berbagai macam cara, salah satunya dengan meningkatkan kualitas  perencanaan  stratejik  pendidikan  di madrasah  (Hoy  &  Miskel,  2008;  Sa’ud  & Makmun,  2005;  Bryson,  2004;  Fidler,  2002). Berdasarkan  berbagai  hasil  penelitian  terdahulu, terdapat hubungan yang positif antara perencanaan stratejik pendidikan dengan kualitas pendidikan (Bryson, 2004; Fidler, 2002).
PP  Nomor  19  Tahun  2007  Pasal  49 menjelaskan bahwa pengelolaan satuan pendidikan  pada  jenjang  pendidikan  dasar  dan menengah  menerapkan  manajemen  berbasis sekolah  yang  ditunjukkan  dengan  kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas.  Kebijakan  ini  memberi  arahan kepada  lembaga  pendidikan  untuk  mengelola lembaganya  dengan  komponen-komponen  yang
diamanatkan  dalam  kebijakan  tersebut  untuk mencapai tujuannya.
Pada  kasus  madrasah,  untuk  jenis lembaga  pendidikan  seperti  ini  yang  payung pengelolaannya  berada  di  bawah  Kementerian Agama disatu sisi serta Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan di sisi lain, tentunya perencanaan  yang  baik  sangat  dibutuhkan terutama yang  mampu  mengakomodasi program setiap  visi  lembaga.  Analisa  terhadap  isu-isu strategis  yang  melekat  pada  konteks  pendidikan pada naungan dinas pendidikan dan kementerian agama.
Permasalahan  yang  ada  di  madrasah  di Kabupaten Sukabumi meliputi rendahnya kompetensi kepala madrasah, rendahnya kualifikasi  pendidikan  guru,  ketidaksesuaian kualifikasi  pendidikan  guru  dengan  mata pelajaran  yang  diajarkan,  belum  maksimalnya perolehan  nilai  akreditasi  madrasah,  serta  hasil
ujian  nasional  yang  masih  di  bawah  rata-rata, dapat    dijadikan  bahan  pemikiran  oleh  para pengelola  madrasah  untuk  dikembangkan  suatu sistem perbaikan madrasah yang berkesinambungan,  karena  sampai  saat  ini nampak  bahwa  perbaikan  yang  dilakukan  masih bersifat  parsial,  tidak  berkesinambungan  dan hanya bersifat tambal sulam. Sehingga diperlukan  suatu  renstra  dalam  meningkatkan kualitas  madrasah.  Dengan  demikian,  dapat dinyatakan  bahwa  kualitas  pendidikan  di madrasah  tidak  bisa  terlepas  dari  kualitas perencanaan stratejik yang dimiliki oleh madrasah.
Madrasah harus memiliki sebuah renstra yang  mapan.  Melalui  renstra  yang  telah didasarkan pada analisis situasi internal di dalam organisasi  itu  sendiri  maupun  situasi  eksternal yang  mereposisi  setiap  unsur-unsur  diluar organisasi yang berpengaruh terhadap keberlangsungan organisasi, diharapkan madrasah  akan  dapat  berkembang  dengan  baik dan  dapat  mencapai  tujuannya.  Berdasarkan berbagai  hasil  penelitian  terdahulu,  terdapat hubungan  yang  positif  antara  perencanaan stratejik  pendidikan  dengan  kualitas  pendidikan (Bryson, 2004; Fidler, 2002). Dengan demikian, dapat  dinyatakan  bahwa  kualitas  pendidikan  di madrasah  tidak  bisa  terlepas  dari  kualitas perencanaan stratejik yang dimiliki oleh madrasah.
Tidak  cukup  dengan  renstra  yang diformulasikan  saja,  akan  tetapi  renstra  tersebut harus benar-benar efektif dalam implementasinya. Sebagaimana yang dinyatakan Courtney  (2002,  hlm.  211)  Bahwa  membuat renstra  saja  tidak  cukup,  tapi  harus  juga  dengan mengembangkan  program  yang  efektif,  rencana aksi,  anggaran,  dan  proses  implementasinya, yang  akan  membawa  kehidupan  ke  strategi  dan menciptakan  nilai  nyata  bagi  organisasi  (atau masyarakat) dan bagi stakeholder .
Dari  berbagai  permasalahan  yang  dapat mempengaruhi  efektifitas  implementasi  rencana stratejik  di  madrasah,  terdapat  dua  fokus permasalahan dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
Pertama, masalah kepemimpinan. Masalah kepemimpinan disini difokuskan kepada kemampuan pemimpin dalam melibatkan diri dan menumbuhkan partisipasi anggota dalam rangka  mencapai  tujuan  organisasi.  Pimpinan dinilai  kurang  memiliki  kemampuan  dalam melibatkan  diri  dan  menumbuhkan    partisipasi anggota,  hal  ini  tercermin  pada  kurangnya memberi  perhatian,  penilaian,  dan  pengawasan
secara  personal  terhadap  karyawan,  kurangnya respon  terhadap  krisis  yang  dihadapi  organisasi, belum  mampu  menjadi  “ role  of  model” dalam memberikan keteladanan bagi guru dan pegawai, tidak  adanya  penghargaan  terhadap  guru  yang berprestasi,  dan  permasalahan  dalam  proses perekrutan guru yang seringkali didasarkan pada penilaian subjektif.
Kedua , masalah komitmen.
Permasalahan  yang  ada  dalam  komitmen  antara lain  pada  kurangnya  pemahaman  terhadap tujuan  madrasah,  kurangnya  perasaan  terlibat dalam  kegiatan-kegiatan  yang  diadakan  di madrasah,  serta  rendahnya  loyalitas  terhadap madrasah.  Permasalahan  ini  dapat  terlihat  dari tingginya angka ketidakhadiran serta keterlambatan guru dan pegawai serta kurangnya tanggung  jawab  guru  dan  pegawai  terhadap tugas yang diembannya.
Dengan pendekatan deskriptif kuantitatif,  penelitian  ini  bertujuan  untuk mengetahui  bagaimana  deskripsi  implementasi renstra, kepemimpinan partisipatif, dan komitmen organisasi, serta berapa besar pengaruh kepemimpinan partisipatif dan komitmen  organisasi  terhadap  implementasi renstra  pada  Madrasah  Aliyah  di  Kabupaten Sukabumi.  Oleh  karena  itu  metode  yang digunakan  adalah  metode  deskriptif  dengan pendekatan  kuantitatif,  yang  bertujuan  membuat deskripsi  secara  sistematis,  factual,  dan  akurat mengenai fakta-fakta dan sifat-sifat dari populasi.Madrasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi. Madrasah Aliyah di Kabupaten
Sukabumi  terbagi  ke  dalam  4  Kelompok  Kerja Madrasah  (KKM),  dengan  jumlah  populasi sebanyak  97  lembaga  Madrasah  Aliyah.  Setiap KKM memiliki anggota madrasah yang jumlahnya berbeda. Terkait dengan sampel yang diambil,  penelitian  ini  menggunakan  teknik proportional  random  sampling .  Teknik  ini digunakan  karena  populasi  mempunyai  anggota yang  tidak  homogen,  dalam  hal  ini  berbeda jumlah  anggota  dari  masing-masing  KKM (Sugiono, 2012, hlm. 117-118).
Wheelen  dan  Hunger  (2003,  hlm.  296) mendefinisikan  implementasi  stratejik  adalah sejumlah  total  aktivitas  dan  pilihan  yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan  stratejik.  Implementasi  stratejik merupakan proses berbagai strategi dan kebijakan  berubah  menjadi  tindakan  melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.
Program merupakan pernyataan aktivitas-aktivitas  atau  langkah-langkah  yang
diperlukan  untuk  menyelesaikan  perencanaan. Program lahir dari proses formulasi yang diawali dari  penentuan    visi,  misi,  tujuan,  strategi,  dan kebijakan (lihat Hunger dan wheleen, 2003, hlm. 22).
Anggaran adalah program yang dinyatakan  dalam  bentuk  satuan  uang,  setiap program  akan  dinyatakan  secara  rinci  dalam biaya,  yang  dapat  digunakan  oleh  manajemen untuk  merencanakan  dan  mengendalikan  (lihat Hunger  dan  wheleen,  2003,  hlm.  22).  Program dalam  rencana  stratejik  harus  dikonversi  ke dalam  rencana  operasional  tahunan  dengan dukungan  anggaran.  Sebagaimana  Allison  dan Kaye (2005) mendukung pernyataan ini bahwa “
The  implementation  of  the  strategic plan  should  be  on  identifying  the changes—the skills needs, systems and structures,  and  organization  culture change.  The  strategic  plan  must  be converted  into  an  annual  operating plan, with a supporting annual budget.
Anggaran  tidak  hanya  memberikan  perencanaan rinci  strategi  dalam  tindakan,  tetapi  juga menentukan  performa  laporan  keuangan  yang memuat  sumber  dana  (darimana),  alokasi  dana (untuk apa), dan pertanggungjawaban penggunaan dana (pelaporan).
Prosedur adalah system langkah- langkah  atau  teknik-teknik  yang  berurutan  yang menggambarkan  bagaimana  suatu  tugas  atau pekerjaan  diselesaikan  (lihat  Hunger  dan Wheelen,  2003,  hlm.  18).  Prosedur  secara khusus  merinci  berbagai  aktivitas  yang  harus dikerjakan untuk menyelesaikan program- program  organisasi.  Prosedur  biasa  disebut Standar  Operating  Prosedur  (SOP). SOP memuat  rincian  nama  kegiatan,  strategi  yang digunakan,  penanggung  jawab  kegiatan,  dan langkah-langkah  dalam  menyelesaikan  kegiatan tersebut.  Penempatan  personel  yang  sesuai dengan  kompetensi  yang  dimiliki  sangatlah penting  dalam  pelaksanaan  program  dan cepatnya  adopsi  terhadap  struktur  yang  sesuai akan membuat organisasi mempunyai keunggulan  kompetitif  (lihat  Hunger  dan Wheelen,  2003,  hlm.  307).  Dengan  demikian, sebuah  SOP  setidaknya  harus  memuat  elemen struktur, strategi, model, dan pedoman.
Implementasi  renstra  yang  dimaksud dalam  penelitian  ini  adalah  pelaksanaan  renstra yang  dilihat  dari  pengembangan  program, pengembangan  system  dan  prosedur,  serta pengembangan anggaran yang tersedia.

## Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan  sebagai  suatu  proses sosial,  dimana  di  dalamnya  terdapat  interaksi saling mempengaruhi satu sama lain. Sebagaimana  yang  dikatakan  Yulk  dalam  Tony Bush  (2008,  hlm.  3)  memberikan  penjelasan tentang kepemimpinan sebagaimana berikut ini:
Most  definitions  of  leadership  reflect the  assumption  that  it    nvolves  a social  influence  process  whereby intentional  influence  is  exerted  by one  person  [or  group]  over  other people  [or  groups]  to  structure  the activities  and  relationships  in  a group or organization.
Asep Suryana (2013, hlm. 15)
mengemukakan  bahwa  kepemimpinan  memiliki pengertian  sebagai  kemampuan  yang  harus dimiliki oleh seorang pemimpin tentang bagaimana menjalankan kepemimpinannya sehingga bawahan dapat bergerak sesuai dengan yang  diinginkan  dalam  mencapai  tujuan  yang ditetapkan sebelumnya.
Kepemimpinan  partisipatif  berasumsi bahwa  proses  pembuatan  keputusan  oleh kelompoklah  yang  seharusnya  menjadi  fokus utama  kepemimpinan  (Leithwood et,al., dalam Bush,  2008,  hlm.  14).  Model  ini  dilandasi  pada asumsi  :  (1)  untuk  tujuan  meningkatkan efektifitas  organisasi,  (2)  harus  dijalankan disekolah-sekolah yang disokong oleh  nilai-nilai demokrasi, (3) ia menjadi penting dalam konteks manajemen  berbasis  sekolah  dimana  para stakeholder yang  sah  berbagi  kepentingan (Raihani, 2010, hlm. 29).
Sergiovanni  dan  Savery  dalam  Bush (2008,  hlm.  14)  menunjukkan  pentingnya pendekatan partisipatif dapat meringankan tekanan  pada  kepala  sekolah.  Dan  mereka menyimpulkan  bahwa  orang  lebih  cenderung untuk menerima dan melaksanakan keputusan di mana  mereka  telah  berpartisipasi,  terutama  di mana  keputusan  ini  berhubungan  langsung dengan pekerjaannya sendiri.
Kepemimpinan  partisipatif  berhubungan dengan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang  memperbolehkan  pengaruh  orang  lain mempengaruhi  keputusan pemimpin.  Istilah lain yang  biasa  digunakan  untuk  mengacu  aspek- aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi,  pembuatan  keputusan  bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, dan manajemen demokratis (Yulk, 2009, hlm. 98).
a. Jenis partisipasi
Kepemimpinan
partisipatif dapat mewakili  berbagai  bentuk  sejumlah  prosedur dapat  digunakan  untuk  melibatkan  orang  lain dalam pembuatan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengemukakakan taksonomi pengambilan keputusan yang berbeda, dan  hingga  saat  ini  tidak  ada  persetujuan mengenai  jumlah  optimal  prosedur-prosedur keputusan  atau  cara  terbaik  mendefinisikannya (Heller  &  Yukl  (1969),  Strauss  (1977), Tannenbaum  dan  Schmidt  (1958),  Vroom  & Yetton  (1973)  dalam  Yukl,  2009,  hlm.  99). Namun demikian, secara garis besar kebanyakan ahli  teori  menyatakan  terdapat  empat  prosedur pengambilan keputusan , yaitu:
1. Keputusan autokratis.
2. Konsultasi.
3. Keputusan bersama.
4. Delegasi.
Strauss  dalam  Yukl  (2009,  hlm.  100) mengingatkan  pentingnya  perbedaan  prosedur dan  pengaruh  sebenarnya.  Terkadang  yang terlihat  sebagai  partisipasi  hanyalah  pura-pura belaka. Misalnya seorang manajer mengumpulkan  ide  dan  saran  dari  pihak  lain, tetapi mengabaikannya ketika membuat keputusan sebaliknya, manajer meminta bawahannya  untuk  membuat  keputusan,  namun dilakukan  sedemikian  rupa  sehingga  bawahan takut  menunjukkan  inisiatif  atau  pendapat  yang menyimpang dari pilihan yang menurut pengetahuan karyawan lebih disukai atasannya
b. Manfaat  Potensial  dari  Kepemimpinan
Partisipasi
Empat manfaat potensial
dari kepemimpinan  partisipatif  akan  dibahas  berikut (lihat Yulk, 2009, hlm. 101-102).
Pertama, kualitas keputusan. Melibatkan orang  lain  dalam  pengambilan  keputusan cenderung  meningkatkan  kualitas  keputusan ketika  partisipan  memiliki  informasi  dan pengetahuan  yang  tidak  dimiliki  atasannya  dan bersedia  bekerja  sama  dalam  menemukan  solusi yang baik untuk  masalah yang dihadapi.  Hal ini sejalan  dengan  apa  yang  dikatakan  oleh  Fidler (2002,  hlm.  52)  yang  menyatakan  bahwa komunikasi  dan  partisipasi  setiap  personel  di sekolah dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan yang akan berujung pada pencapaian  tujuan  sekolah. Kedua, penerimaan keputusan.  Orang  yang  memiliki  pengaruh  yang dapat dipertimbangkan dalam proses pengambilan  keputusan  cenderung  berpersepsi bahwa keputusan yang diambil adalah keputusan
orang tersebut. Perasaan memiliki ini meningkatkan  motivasi  orang  tersebut  untuk mengimplementasikannya  dengan  baik. Ketiga, kepuasan  terhadap  proses  keputusan.  Penelitian yang  dilakukan  pada  procedural  justice  (Earley & Lind (1987), Lind & Tyler (1998) dalam Yulk (2009,  hlm.  102)  menemukan  bahwa  manusia cenderung  merasa  diperlakukan  dengan  hormat apabila  diberi  kesempatan  untuk  menyatakan pendapat  dan  pilihan  mengenai  keputusan  yang akan  mempengaruhinya,  dan  manusia  tersebut akan  menjadi  lebih  puas  dengan  proses pengambilan keputusan yang dilakukan.
Keempat, Pengembangan Keterampilan Partisipan.  Pengalaman  membantu  membuat keputusan yang kompleks dapat
mengembangkan  keahlian  dan  keyakinan  diri partisipan.  Besarnya  manfaat  ini  diperoleh tergantung  atas  besarnya  keterlibatan  partisipan dalam proses diagnosa sumber masalah, menghasilkan  solusi  yang memungkinkan, mengevaluasi  solusi  yang  ada  untuk  mencari solusi terbaik, dan merencanakan cara implementasinya.  Partisipan  yang  terlibat  dalam keseluruhan proses belajar lebih banyak dibanding  partisipan  yang  hanya  memiliki kontribusi  di  satu  aspek  saja.  Oleh  karena  itu diperlukan kerjasama antar sesama partisipan.
Kepemimpinan partisipatif yang dimaksuddalam penelitian ini adalah kemampuan  pemimpin  dalam  melibatkan  diri sendiri serta orang lain, memotivasi, mengambil keputusan  dengan  melibatkan  orang  lain,  dan bekerjasama  dengan  setiap  personel  yang terdapat dalam organisasi.
Dalam Sopiah (2008, hlm. 55-57) Mathis dan  Jackson  (2000)  memberikan  definisi, ''Organizational  Commitment  is  the  degree  to which  employees  beliew  in  and  accept organizational  goals  and  desire  to  remain  with the  organization". (Komitmen  organisasional adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima  tujuan-tujuan  organisasi  dan  akan tetap  tinggal  atau  tidak  akan  meninggalkan organisasi).
Komitmen  organisasional  merupakan identifikasi  dan  keterlibatan  seseorang  yang relatif  kuat  terhadap  organisasi.  Komitmen organisasi  adalah  keinginan  anggota  organisasi untuk  tetap  mempertahankan  keanggotaannya dalam  organisasi  dan  bersedia  berusaha  keras bagi pencapaian tujuan organisasi.
Dalam  buku  High  Commitment  High Performance  (lihat  Beer,  2009,  hlm.  19)  bahwa perusahaan  dengan  komitmen  dan  kinerja  tinggi mampu  memberikan  kinerja  yang  berkelanjutan
karena  mereka  telah  mengembangkan  pilar organisasi  berikut:  (1)  Kinerja  keselarasan (Performance  Alignment),  ( 2).    Keselarasan Psikologis (Psychological Alignment), ( 3). Kapasitas untuk belajar dan perubahan (Capacity for Learning and Change).
Keselarasan kinerja terjadi ketika sistem total organisasi yang terdiri dari struktur, sistem, orang,  dan  budaya,  cocok  dengan  tujuan  dan kinerja  strategi.  Keselarasan  psikologis  adalah ikatan  emosional  dari  orang-orang  di  semua bagian,  terutama  pemimpin  unit  kunci,  untuk
tujuan,  misi,  dan  nilai-nilai  organisasi.  Dan  jika organisasi  bertekad  untuk  mempertahankan keselarasan kinerja dan keselarasan psikologisnya maka harus memiliki kemampuan untuk belajar dan berubah
Secara bersama-sama, ketiga pilar tersebut  menciptakan  ketahanan  penting  bagi organisasi  dalam  menghadapi  lingkungannya baik  internal,    maupun  eksternal.  Hubungan ketiga  pilar  tersebut  secara  visual  dapat digambarkan sebagai berikut :

## Gambar 1. High Commitment High Performance
(Michael Beer, 2009, hlm. 20)
Karyawan  yang  memiliki  komitmen berarti  karyawan  yang  setia  dan  produktif  yang mengidentifikasikan  dirinya  pada  tujuan  dan nilai  perusahaan  menurut  (Buchanan,  dalam Meyer  &  Allen,  1997),  maka  banyak  bentuk perilaku  yang  dihubungkan  dengan  pekerjaan seperti komitmen untuk tetap bekerja, pelaksanaan  tugas,  kehadiran,  komitmen  kerja, kualitas  kerja  dan  pengorbanan  pribadi  demi kepentingan  organisasi  (Robinowitz,  Hall  & Randall, dalam Meyer & Allen, 1997).
Madrasah  sebagai  organisasi  nonprofit, menurut Mason dalam Courtney (2002, hlm. 45) ciri  khas  dari  organisasi  nonprofit  antara  lain  : motivasi;  ekonomi;  efektivitas  tujuan;  staf departemen; pengarahan profesional; kreatif/inovasi;  komitmen/loyalitas;  bertahan hidup; strategi; kepuasan karyawan; mengoptimalkan  layanan  pelanggan;  kepedulian konsumen;  pengetahuan  layanan;  dan  pekerja perempuan.  Sementara  Kendall  dan  Knapp menyarankan:  pilihan  konsumen;  spesialisasi; efektivitas biaya; fleksibilitas; inovasi; advokasi; dan  partisipasi  sebagai  ciri  yang  hendaknya  ada dalam organisasi nonprofit.
Menurut Meyer, Allen, dan Smith dalam Sopiah (2008, hlm. 157) terdapat tiga komponen dalam komitmen organisasi, yaitu:
a. Affective Commitment
Komitmen  afektif  mengarah  pada the  employee's  emotional  attachment  to, identification  with,  and  involvement  in the  organization .  Ini  berarti,  komitmen afektif  berkaitan  dengan  keterikatan emosional karyawan, identifikasi karyawan pada, dan keterlibatan karyawan pada organisasi.
b. Continuance Commitment
Komitmen  kontinuans  berkaitan dengan  “ an  awareness  of  the  costs associated with leaving the organization” .  Hal  ini  menunjukkan adanya pertimbangan untung rugi dalam diri karyawan berkaitan dengan keinginan untuk tetap bekerja atau justru meninggalkan organisasi.
c. Normative Commitment Komitmen  normatif  merefleksikan a  feeling  of  obligation  to  continue employment . Dengan kata lain, komitmen  normatif  berkaitan  dengan perasaan  wajib  untuk  tetap  bekerja dalam  organisasi.  Ini  berarti,  karyawan yang  memiliki  komitmen  normatif  yang tinggi  merasa  bahwa  mereka  wajib ( ought to ) bertahan dalam organisasi.
Komitmen organisasi dalam
penelitian  ini  diartikan  sebagai  tingkat kepercayaan  personel  madrasah  yang diperlihatkan  oleh  keselarasan  kinerja (performance  alignment) ,  kemampuan untuk  belajar  dan  berubah (capacity  for learning  and  change), kekuatan  inisiatif (vigorous  initiatives), serta  kepemilikan arah dan tujuan organisasi (ownership of organizational direction and goals).
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Krause et.al. (2007,  hlm.  22)  memberikan    dua kesimpulan  :  pertama  bahwa  kolaborasi  antara kepemimpinan delegatif-partisipatif dan konsultatif-advisory  berperan  penting  dalam kesuksesan  implementasi  dan  kesimpulan  kedua menyatakan bahwa kesuksesan suatu implementasi  merupakan  proses  jangka  panjang dari adanya proses inovasi.
Kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan proses manajemen stratejik.
Kavanagh dan Ashkanasy (2006) dalam Wijayanti  (2010,  hlm.  26)  telah  membuktikan melalui penelitiannya terhadap penerapan manajemen  stratejik  dalam  proses  merger organisasi  di  lebih  dari  100  organisasi  yang diteliti selama rentang waktu sepuluh tahun yang dibagi ke dalam tiga tahap.
Peran  kepemimpinan  dalam  proses manajemen stratejik tidak selalu berhasil positif, hal  ini  berkaitan  dengan  gaya  kepemimpinan yang diterapkan. Dalam penelitian yang dilakukan  oleh  Wijayanti  (2010,  hlm.  29) menyimpulkan  bahwa  jika  kepemimpinan  yang diterapkan adalah kepemimpinan direktif (mengarahkan),  maka  manajemen  stratejik  yang dijalankan kurang berhasil, dan justru membawa pengaruh  negatif,  sehingga  dapat  diasumsikan
bahwa  untuk  efektifitas  proses  manajemen stratejik maka dibutuhkan satu model kepemimpinan yang bersifat mendorong partisipasi dan memunculkan kreatifitas anggota organisasi. Peneliti berasumsi bahwa kepemimpinan partisipatiflah yang sesuai diterapkan pada proses manajemen stratejik.
Alkhafaji (2003, hlm. 54) juga menyatakan  bahwa  keberhasilan  pelaksanaan strategi  memerlukan  upaya  yang  direncanakan dengan komitmen dari semua anggota organisasi, bukan hanya dari manajemen. Dalam manajemen stratejik, rencana yang diimplementasikan  memerlukan  komitmen  dan motivasi dari seluruh komponen dewan, staf dan relawan.  Komitmen  ini  hanya  mungkin  ada  jika ada  pada  tingkat  tinggi  kepemilikan  rencana. Dengan  demikian  jika  semakin  banyak  yang terlibat  dan  berpartisipasi  dalam  perumusan strategi  maka  akan  mudah  untuk  menanamkan komitmen pada setiap orang dalam implementasinya.
Komitmen  organisasi  dalam  penerapan manajemen stratejik sangat berperan, baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan, maupun evaluasi.namun  secara  khusus  dalam  tahap implementasi,  komitmen  organisasi  mempunyai peranan yang sangat menonjol, hal ini dibuktikan berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Wijayanti (2010, hlm. 29).
Keterlibatan personil dalam perencanaan stratejik dapat meningkatkan komitmen anggota, sehingga  komitmen  tersebut  akan  dibawa  dalam implementasi  program,  sebagaimana  Kohtamaki et.al., (2012,  hlm.  159)  dalam  penelitiannya menunjukkan  bahwa  manajer  perlu  melibatkan personil  dalam  perencanaan  strategis  sehingga meningkatkan komitmen personil dalam implementasi strategi.

## HASIL PENELITIAN
Dari  hasil  uji  normalitas  variabel Kepemimpinan  Partisipatif  (X 1 ),  Komitmen Organisasi  (X 2 ),  dan  Efektifitas  Implementasi Renstra  (Y)  semuanya  berdistribusi  normal dimana  nilai  probabilitas  atau  signifikansi  (α) lebih dari 0,05. Maka dari itu, untuk perhitungan korelasi variabel, peneliti menggunakan parametrik  statistik  melalui  uji  Spearman  untuk mengetahui signifikansi ketiga variabel tersebut. Sedangkan  hasil  uji  homogenitas  variabel
Kepemimpinan  Partisipatif  (X 1 ),  Komitmen Organisasi  (X 2 ),  dan  Efektifitas  Implementasi Renstra  (Y)  menunjukkan  hasil  bahwa  semua data  tidak  homogen  dimana  nilai  probabilitas atau signifikansi (α) kurang dari 0,05. Maka dari itu,  untuk  perhitungan  linearitas  variabel dilakukan secara parsial pada tiap kelompok data (kepala  sekolah,  kepala  tata  usaha,  komite sekolah, dan guru) .
a. Kepala Sekolah
Tabel 1 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis (Kepala Sekolah) Pengaruh Variabel Koefisien Korelasi (R) Nilai Persamaan Regresi Sig. Koefisien Determinasi Variabel Lain X 1 → Y 0,313 Ŷ = 73,706 + 0,333X 1 0,059 9,8% 90,2% X 2 → Y 0,663 Ŷ = 56,254 + 0,479X 2 0,000 43,8% 56,2% X 1 & X 2 → Y 0,667 Ŷ = 49,859 + 0,071X 1 + 0,456X 2 0,000 44,5% 55,5%
Pengaruh  Kepemimpinan  Partisipatif (X1)  terhadap  Efektifitas  Implementasi  Renstra (Y)  berdasarkan  persepsi  Kepala  Sekolah memiliki  pengaruh  yang  rendah  dan  tidak signifikan  hanya  9,8%.  Berbeda  halnya  dengan pengaruh  pada  Variabel  Komitmen  Organisasi (X 2 )  terhadap  Efektifitas  Implementasi  Renstra (Y)  menunjukkan  korelasi  yang  signifikan  dan
positif  antara  kedua  variabel  tersebut  yaitu sebesar  43,8%.  Adapun  pengaruh  secara simultan  Variabel  Kepemimpinan  Partisipatif (X 1 )  dan  Komitmen  Organisasi  (X 2 )  terhadap Efektifitas  Implementasi  Renstra  (Y)  yaitu sebesar 44,5% sedangkan selebihnya dipengaruhi oleh faktor lain.
b. Kepala Tata Usaha Tabel 2 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis (Kepala Tata Usaha) Pengaruh Variabel Koefisien Korelasi (R) Nilai Persamaan Regresi Sig. Koefisien Determinasi Variabel Lain X 1 → Y 0,639 Ŷ = 49,326 + 0,447X 1 0,000 40,9% 59,1% X 2 → Y 0,745 Ŷ = 36.842+ 0,671X 2 0,000 55,5% 54,5% X 1 & X 2 → Y 0,745 Ŷ = 37,100 + 0,033X 1 + 0,708X 2 0,000 55,6% 44,4% Pengaruh  Kepemimpinan  Partisipatif terhadap Efektifitas Implementasi Renstra berdasarkan  persepsi  Kepala  Tata  Usaha memiliki  pengaruh  yang  kuat  dan  signifikan dengan  pengaruh  sebesar  40,9%.  Adapun pengaruh  Variabel  Komitmen  Organisasi  (X 2 ) terhadap  Efektifitas  Implementasi  Renstra  (Y), menunjukkan  korelasi  yang  signifikan  dan
positif  antara  kedua  variabel  tersebut  dengan pengaruh  sebesar  55,5%.  Adapun  pengaruh secara simultan Variabel Kepemimpinan Partisipatif  (X 1 )  dan  Komitmen  Organisasi  (X 2 ) terhadap  Efektifitas  Implementasi  Renstra  (Y) adalah  sebesar  55,6%  sedangkan  selebihnya dipengaruhi oleh faktor lain.

## c. Komite Sekolah
Tabel 3 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis (Komite Sekolah) Pengaruh Variabel Koefisien Korelasi (R) Nilai Persamaan Regresi Sig. Koefisien Determinasi Variabel Lain X 1 → Y 0,266 Ŷ = 80,860 + 0,179X 1 0,142 7,1% 92,9% X 2 → Y 0,154 Ŷ = 91,792+ 0,105X 2 0,401 2,4% 97,6% X 1 & X 2 → Y 0,281 Ŷ = 81,439 + 0,259X 1 + - 0,101X 2 0,304 7,9% 92,1% Pengaruh  Kepemimpinan  Partisipatif terhadap Efektifitas Implementasi Renstra berdasarkan  peresepsi  Komite  Sekolah  tidak memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  hanya dengan  pengaruh  7,1%.  Adapun  pengaruh Variabel  Komitmen  Organisasi  (X 2 )  terhadap Efektifitas
Implementasi Renstra (Y)
menunjukkan  korelasi  yang  tidak  signifikan antara  kedua  variabel  tersebut.  Efektifitas Implementasi Renstra (Y) pada Madrasah Aliyah di  Kabupaten  Sukabumi  dipengaruhi  oleh Komitmen  Organisasi  (X 2 )  sebesar  2,4%. Adapun  pengaruh  secara  simultan  Variabel Kepemimpinan  Partisipatif  (X 1 )  dan  Komitmen
Organisasi (X 2 ) terhadap Efektifitas
Implementasi  Renstra  (Y)  tidak  memiliki korelasi positif dan signifikan. Besaran pengaruh Kepemimpinan Partisipatif dan  Komitmen Organisasi  terhadap  Efektifitas  Implementasi Renstra  secara  bersama-sama  adalah  sebesar 7,9%  sedangkan  selebihnya  dipengaruhi  oleh faktor lain.
d. Guru Tabel 4 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis (Guru) Pengaruh Variabel Koefisien Korelasi (R) Nilai Persamaan Regresi Sig. Koefisien Determinasi Variabel Lain X 1 → Y 0,752 Ŷ = 60,982 + 0,352X 1 0,000 56,6% 47,4% X 2 → Y 0,765 Ŷ = 41,128 + 0,631X 2 0,000 58,5% 41,5%
X 1 & X 2 → Y 0,766 Y = 41,967 + 0,036X 1 + 0,580X 2 0,000 58,6% 41,4% Pengaruh  Kepemimpinan  Partisipatif terhadap Efektifitas Implementasi Renstra berdasarkan  peresepsi  Guru  memiliki  pengaruh positif  dan  signifikan,  yakni  dengan  pengaruh sebesar  56,6%.  Adapun  pengaruh  Variabel Komitmen  Organisasi  (X 2 )  terhadap  Efektifitas Implementasi Renstra (Y). menunjukkan korelasi yang  signifikan  dan  positif  pada  kedua  variabel
tersebut  dengan  pengaruh  sebesar  58,5%. Adapun  pengaruh  secara  simultan  Variabel Kepemimpinan  Partisipatif  (X 1 )  dan  Komitmen Organisasi
(X 2 ) terhadap Efektifitas Implementasi  Renstra  (Y)  memiliki  korelasi positif  dan  signifikan,  dengan  pengaruh  sebesar 58,6%  sedangkan  selebihnya  dipengaruhi  oleh faktor lain.

## PEMBAHASAN
Gambaran  Efektifitas  Implementasi  Renstra (Y)  Pada  Madrasah  Aliyah  Di  Kabupaten Sukabumi Penelitian
terhadap
Efektifitas
Implementasi  Renstra  dilakukan  terhadap  empat kelompok  responden,  yakni  kepala  sekolah, kepala tata usaha, komite sekolah, dan guru pada Madrasah  Aliyah  di  Kabupaten  Sukabumi diperoleh informasi bahwa Efektifitas Implementasi  Renstra  Madrasah  Aliyah  di Kabupaten Sukabumi sudah berjalan sangat baik. Keberhasilan sekolah dalam implementasi rencana  strategik  sangat  erat  kaitanya  dengan kepemimpinan  kepala  sekolah,  dan  juga  faktor psikologis  dari  individu  yang  ada  di  lingkungan sekolah  seperti,  budaya,  komitmen,  iklim, motivasi, dan lain-lain seperti yang dikemukakan oleh  Wijayanti  (2010,  hlm.  24-32)  yang menyatakan bahwa manajemen stratejik dipengaruhi oleh kekuasaan, kepemimpinan, dan komitmen.
Gambaran  Kepemimpinan  Partisipasif  (X 1 ) Pada  Madrasah  Aliyah  Di  Kabupaten Sukabumi Hasil
penelitian
mengenai
kepemimpinan  partisipatif  menunjukkan  kondisi yang  sangat  baik.  Kepemimpinan  partisipatif menekankan  pada  distribusi  kewenangan  dan keterlibatan bawahan dalam pengambilan
keputusan  organisasi.  Pemimpin  menjadi  figur sentral yang memastikan keberhasilan organisasi dalam  mencapai  tujuan  yang  diharapkan.  Maka dari  itu,  sebagai  seorang  pemimpin  harus  bisa memberikan  contoh/teladan  kepada  bawahan dalam  setiap  aktivitas  pekerjaan  maupun interaksi  yang  dilakukan.  Pemimpin  harus menjadi role  of  model bagi  bawahan  jika menginginkan  keterlibatan  aktif  dari  bawahan. Pemimpin  menjadi  contoh  bawahan  dalam berperilaku  dalam  bekerja.  Perilaku  yang ditunjukkan  pemimpin  menjadi  panutan  bagi orang  yang  dipimpinnya.  Pemimpin  harus  hadir sebagai  sosok/figur  pemberi  contoh  sekaligus pemberi inspirasi bagi bawahan.
Gambaran  Komitmen  Organisasi  (X 2 )  Pada Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi Hasil  penelitian  mengenai  komitmen organisasi  menunjukkan  kondisi  yang  sangat baik. Membangun komitmen terhadap organisasi di  lingkungan  pendidikan  seperti  madrasah, perlu  dipahami  terlebih  dahulu  nilai-nilai  yang dianut  dalam  organisasi.  Nilai-nilai  yang dianggap  penting  dan  berharga  bagi  individu dalam  organisasi.  Nilai-nilai  tersebut  dapat berkaitan  dengan  pemenuhan  kebutuhan  tenaga kependidikan,  baik  yang  sifatnya  kebutuhan berprestasi,  kebutuhan  afiliasi,  dan  kebutuhan akan  kekuasaan,  juga  dapat  berkaitan  dengan
harga  diri  tenaga  kependidikan,  serta  dukungan sosial  yang  didapatkan  dalam  lingkungan organisasi.
Analisis Pengaruh Kepemimpinan Partisipasif (X 1 ) terhadap Efektifitas Implementasi  Renstra  (Y)  pada  Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi
Hasil  pengolahan  menunjukkan  bahwa Kepemimpinan  Partisipasif  pada  Madrasah Aliyah  di  Kabupaten  Sukabumi  dimana  kepala madrasah sebagai responden  menunjukkan tidak terdapat  pengaruh  secara  positif  dan  signifikan dari kepemimpinan partisipatif terhadap efektifitas  Implementasi  Renstra.  Hasil  uji determinasi  menunjukkan  hanya  9,8%  pengaruh kepemimpinan  partisipatif    terahadap  efektifitas implementasi renstra.
Hal  ini  dimungkinkan  terjadi  pada  taraf implementasi,  dimana  kepemimpinan  tidak  lagi menggunakan  gaya  partisipatif,  karena  program yang  tertuang  sudah  jelas,  baik  dari  sisi  tujuan, prioritas, waktu, sumber
daya, penanggungjawab, anggaran maupun
prosedurnya dan tidak lagi memerlukan pengambilan keputusan yang melibatkan
anggota melainkan hanya tinggal pelaksanaannya  saja.  Sehingga  pada  taraf implementasi, pemimpin merasa tidak lagi perlu bergaya  partisipatif  tapi  mungkin  pendekatan direktif atau transaksional yang digunakan.
Begitu juga dengan hasil yang ditunjukkan  komite,  kepemimpinan  partisipatif dari  hasil  uji  korelasi  tidak  memberikan pengaruh signifikan terhadap efektifitas implementasi Renstra. Hasil perhitungan menunjukkan hanya 7,1% pengaruh
kepemimpinan  partisipatif  berdasarkan  persepsi komite madrasah terhadap efektifitas implementasi renstra.
Hal  ini  dimungkinkan,  karena  segi struktur,  keberadaan  komite  di  Negara  kita merupakan  inisiasi  dari  kepala  madrasah, sehingga  keputusan  komite  itu  sebenarnya sebagai  hasil  keputusan  kepala  madrasah. Berbeda  halnya  dengan School  Commite di Australia  misalnya,  (Asep  Suryana,  2004) dimana  komite  sekolah  memiliki  kedudukan tertinggi  dalam  struktur  organisasi  di  sekolah dan memiliki kewenangan penuh dalam mengambil keputusan-keputusan tentang sekolah.  Bahkan  yang  menentukan  siapa  yang akan  menjabat  sebagai  kepala  sekolah  adalah School  Committe. Atau  seperti  di  Eropa  dengan keberadaan
LEA ( Local Educational
Administration )  yang  berperan  sebagai  komite
sekolah  dan  bersama-sama  dengan  sekolah menentukan  segala  hal  yang  berkenaan  dengan kepentingan  sekolah.  Sementara  di  negara  kita keberadaan  komite  sekolah  kurang  memainkan peran  signifikan  dan  hanya  sebagai  pelengkap struktur secara administratif saja. Kemudian dari segi  program,  di  dalam  renstra  madrasah  tidak terdapat  program  kerja  yang  memfasilitasi  dan mereposisi  komite  sekolah  sehingga  komite terlibat dalam implementasi renstra.
Berbeda  halnya  dengan  persepsi  kepala tata usaha tentang kepemimpinan partisipatif dan pengaruhnya  terhadap  efektifitas  implementasi renstra.  Hasil  uji  regresi  menunjukkan  ada pengaruh kuat/tinggi dan signifikan kepemimpinan  partisipatif  terhadap  efektifitas implementasi renstra, dengan hasil uji determinasi sebesar 40,9%.
Tingginya signifikansi ini dapat diasumsikan  bahwa  peran  tata  usaha  dalam perumusan  renstra  memang  kecil  bahkan mungkin  tidak  ada,  akan  tetapi  ketika  renstra tersebut diimplementasikan, tata usaha mendapatkan pembagian kerja yang cukup besar terkait dengan program-program yang melibatkan kerja tata usaha di dalam prosesnya.
Hasil  yang  sama  juga  ditunjukkan  pada hasil  uji  determinasi  terhadap  persepsi  guru tentang kepemimpinan partisipatif dan pengaruhnya  terhadap  efektifitas  implementasi renstra  menunjukkan  pengaruh  yang  sangat tinggi/kuat  dan  signifikan.  Hasil  uji  determinasi menunjukkan  bahwa  menurut  persepsi  guru, kepemimpinan partisipatif memberikan pengaruh positif  terhadap  efektifitas implementasi  renstra, yakni sebesar 56,6%.
Kuatnya signifikansi ini dapat diasumsikan  bahwa,  implementasi  renstra  itu dijabarkan  dalam  bentuk  program-program sekolah,  dan  guru  di  dalam  program-program tersebut memperoleh tanggungjawab dan kewenangan  pimpinan  sehingga  partisipasi  guru dalam  implementasi  akan  sangat  tinggi  terkait tugas-tugas yang harus diselesaikannya, meskipun kepemimpinan yang digunakan bukanlah  kepemimpinan  partisipatif    atau sekalipun  guru  tidak  ikut  terlibat  dalam pembuatan renstra, tapi ketika program di dalam renstra  memuat  tugas-tugas  guru  maka  ia  akan melaksanakan  tugas  tersebut  sehingga  tingkat partisipasinya akan tergolong tinggi.
Hasil  uji  regresi  dan  determinasi kepemimpinan  partisipatif  dan  pengaruhnya terhadap efektifitas implementasi renstra berdasarkan  empat  kelompok  responden  (kepala
sekolah,  kepala  tata  usaha,  komite  sekolah,  dan
guru) dapat digambarkan sebagai berikut.

## Gambar 2
Hasil Uji Regresi dan Determinasi Berdasarkan Kelompok Data (X 1  Y)
Analisis Pengaruh Komitmen Organisasi (X 2 ) terhadap  Efektifitas  Implementasi  Renstra (Y)  Pada  Madrasah  Aliyah  Di  Kabupaten Sukabumi
Hasil  pengolahan  menunjukkan  bahwa Komitmen  Organisasi  pada  Madrasah  Aliyah  di Kabupaten  Sukabumi  dimana  kepala  madrasah sebagai responden menunjukkan bahwa terdapat pengaruh  kuat/tinggi  dan  signifikan  komitmen organisasi  terhadap  efektifitas  Implementasi Renstra,  dengan    hasil  uji  determinasi  adalah sebesar 43,8%.
Hasil pengujian terhadap persepsi kepala tata  usaha  pada  Madrasah  Aliyah  di  Kabupaten Sukabumi  tidak  jauh  berbeda  dengan  kepala madrasah.  Komitmen  organisasi  dari  hasil  uji korelasi memberikan pengaruh signifikan terhadap efektifitas implementasi Renstra.
Komitmen  organisasi  menurut  persepsi  kepala tata  usaha  memberikan  pengaruh  kuat  dan signifikan  terhadap  efektifitas  implementasi renstra  Madrasah  Aliyah,  dengan  hasil uji determinasi  sebesar  55,5%  pengaruh  komitmen
organisasi  terhadap  efektifitas  implementasi Renstra.
Hasil  yang  sama  juga  ditunjukkan  pada hasil  uji  determinasi  tentang  persepsi  guru terhadap  komitmen  organisasi  dan  pengaruhnya terhadap efektifitas implementasi renstra menunjukkan  terdapat  pengaruh  yang  sangat tinggi/kuat  dan  signifikan,  dengan  pengaruhnya sebesar 58,5%.
Berbeda  halnya  dengan  persepsi  komite madrasah  tentang  komitmen  organisasi  dan pengaruhnya  terhadap  efektifitas  implementasi renstra.  Hasil  uji  regresi  menunjukkan  bahwa tidak  terdapat  pengaruh  signikan  komitmen organisasi  terhadap  efektifitas  implementasi renstra  menurut  komite  madrasah,  dengan  hasil uji determinasi yang hanya sebesar 2,4%.
Hasil  uji  regresi  dan  determinasi komitmen  organisasi  dan  pengaruhnya  terhadap efektifitas  implementasi  renstra  berdasarkan empat  kelompok  responden  (kepala  sekolah, kepala  tata  usaha,  komite  sekolah,  dan  guru) dapat digambarkan sebagai berikut.
Gambar 3
Hasil Uji Regresi dan Determinasi Berdasarkan Kelompok Data (X 2  Y)
Komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi  (kepercayaan  terhadap  nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha  sebaik  mungkin  demi  kepentingan organisasi)  dan  loyalitas  (keinginan  untuk  tetap menjadi  anggota  organisasi  yang  bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang karyawan terhadap perusahaannya. Komitmen organisasi merupakan kondisi  dimana  karyawan  sangat  tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya.  Komitmen  terhadap  organisasi artinya  lebih  dari  keanggotaan  formal,  karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan  untuk  mengusahakan    tingkat  upaya yang  tinggi  bagi  kepentingan  organisasi  demi pencapaian  tujuan  (Mowday  dalam  Sopiah, 2008, hlm. 155).
Setiap individu yang bekerja di organisasi,  haruslah  memiliki  komitmen  dalam bekerja yang baik karena apabila individu dalam organisasi  tidak  memiliki  komitmen  dalam bekerja,  maka  tujuan  organisasi  tidak  akan tercapai.  Adanya  komitmen  individu  untuk memberikan  yang  terbaik  kepada  organisasi memberikan peluang organisasi untuk berkembang  dan  survive  terhadap  dinamisasi perubahan yang terjadi. Tujuan sebuah organisasi  tidak  serta-merta  dapat  terwujud hanya  dengan  kehadiran  individu-individu  yang memiliki kecakapan mumpuni dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dan permasalahan yang dihadapi, tetapi perlu adanya komitmen  yang  baik  dan  ditunjukkan  dalam bentuk perilaku nyata.
Besarnya pengaruh komitmen organisasi terhadap efektifitas implementasi renstra menunjukkan tingkat komitmen yang sangat baik pada diri anggota organisasi/masyarakat sekolah, khususnya  pada  Madrasah  Aliyah  di  Kabupaten Sukabumi.  Beberapa  ciri  yang  menandakan baiknya komitmen dalam suatu organisasi adalah sebagai  berikut:  1)  Kepercayaan  yang  kuat  dan penerimaan  terhadap  nilai-nilai  dan  tujuan organisasi, 2) Kesediaan untuk sungguh-sungguh berusaha  atas  nama  organisasi,  3)  Keinginan yang  kuat  untuk  mempertahankan  keanggotaan di dalam organisasi (Steers dalam Sopiah, 2008, hlm. 156).
Komitmen  yang  ditunjukkan  individu dalam  organisasi  dipengaruhi  oleh  beberapa faktor,  baik  yang  berasal  dari  dalam  individu (internal)  maupun  dari  luar  individu  (eksternal). Faktor  internal  individu  meliputi:  usia,  jenis kelamin, pengalaman kerja, pendidikan, motivasi,  kepribadian,  dan  lain  sebagainya. Sedangkan  faktor  eksternal  individu  bisa  dalam bentuk:  kompensasi,  jenjang  karier,  budaya organisasi,  kepemimpinan,  tantangan,  konflik, peran,  dan  lain-lain.  Senada  dengan  pernyataan tersebut, Steers (dalam Sopiah, 2008, hlm. 163), menyebutkan tiga penyebab komitmen organisasi, yaitu: karakteristik pribadi (kebutuhan  berprestasi,  masa  kerja/jabatan,  dan lain-lain),  karakteristik  pekerjaan  (umpan  balik, identitas  tugas,  kesempatan  untuk  berinteraksi, dll), dan pengalaman kerja.
Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan  tidak  bisa  lepas  dari  komitmen  individu- invidu  yang  ada  di  dalamnya.  Alkhafaji  (2003,
hlm.  54)  juga  menyatakan  bahwa  keberhasilan pelaksanaan  strategi  memerlukan  upaya  yang direncanakan  dengan  komitmen  dari  semua anggota organisasi, bukan hanya dari manajemen. Dalam manajemen stratejik, rencana yang  diimplementasikan  memerlukan  komitmen dan motivasi dari seluruh komponen dewan, staf dan  relawan.  Komitmen  ini  hanya  mungkin  ada jika ada pada tingkat tinggi kepemilikan rencana. Dengan  demikian  jika  semakin  banyak  yang terlibat  dan  berpartisipasi  dalam  perumusan strategi  maka  akan  mudah  untuk  menanamkan komitmen pada setiap orang dalam implementasinya.
Hasil  penelitian  yang  menunjukkan rendahnya pengaruh komitmen organisasi terhadap  efektifitas  implementasi  renstra  pada kelompok  data  komite  sekolah  di  Kabupaten Sukabumi  dengan  pengaruh  sebesar  2,4%  tidak lantas  disimpulkan  bahwa  komitmen  komite sekolah  terhadap  Madrasah  Aliyah  sangat rendah. Komite madrasah adalah unsur eksternal yang  dibentuk  sebagai  wadah  bagi  masyarakat untuk  berpartisipasi  terhadap  penyelenggaraan aktivitas  pendidikan  di  madrasah  dimana  peran dan fungsi komite madrasah terbatas hanya pada monitoring program dan kegiatan.
Keberadaan  komite  madrasah  harus bertumpu  pada  landasan  partisipasi  masyarakat dalam  meningkatkan  kualitas  pelayanan  dan hasil  pendidikan  di  sekolah.  Oleh  karena  itu, pembentukannya harus memperhatikan pembagian peran sesuai posisi dan otonomi yang ada.  Adapun  peran  yang  dijalankan  komite sekolah adalah sebagai berikut :
1. Pemberi pertimbangan ( advisory agency ) dalam penentuan dan
pelaksanaan  kebijakan  pendidikan  di satuan pendidikan.
2. Pendukung  ( supporting  agency ),  baik yang  berwujud  finansial,  pemikiran, maupun tenaga dalam penyelenggaraan pendidikan di satuan pendidikan.
3. Pengontrol  ( controlling  agency )  dalam penyelenggaraan  kegiatan  di  satuan pendidikan.
4. Mediator antara pemerintah (eksekutif) dengan masyarakat di satuan pendidikan.
Komite  madrasah  bukan  unsur  yang selalu  terlibat  dalam  setiap  aktivitas  rutin  yang dilakukan  madrasah  layaknya  kepala  madrasah,
guru,  maupun  tenaga  kependidikan.  Tugas  dan peran  yang  dilakukan  komite  terbatas  pada monitoring  program  madrasah.  Terlebih  lagi pada  madrasah  yang  berstatus  swasta  dan pengelolaannya  berada  di  bawah  yayasan. Pembentukan  komite  madrasah  baik  yang dibentuk  oleh  madrasah  itu  sendiri  maupun pengurus yayasan dapat dikatakan masih bersifat formalitas.
Analisis Pengaruh Kepemimpinan Partisipasif  (X 1 )  dan  Komitmen  Organisasi (X 2 ) terhadap Efektifitas Implementasi Renstra Pada Madrasah Aliyah Di Kabupaten Sukabumi Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi  menurut  persepsi  kepala  madrasah menunjukkan pengaruh kuat/tinggi dan signifikan  antara  kepemimpinan  partisipatif  dan komitmen organisasi terhadap efektifitas Implementasi Renstra, dengan hasil uji determinasi sebesar 44,5%.
Hasil pengujian terhadap persepsi kepala tata  usaha  tidak  jauh  berbeda  dengan  kepala madrasah. Kepemimpinan Partisipatif dan komitmen  organisasi  dari  hasil  uji  korelasi memberikan pengaruh signifikan terhadap efektifitas implementasi renstra sebesar 55,6%.
Hasil  yang  sama  juga  ditunjukkan  pada hasil  uji  determinasi  tentang  persepsi  guru terhadap kepemimpinan partisipatif dan komitmen  organisasi  dan  pengaruhnya  terhadap efektifitas implementasi renstra yang menunjukkan  pengaruh  sangat  tinggi/kuat  dan signifikan  dengan  hasil  uji  determinasi  sebesar 58,6%.
Hasil  yang  berbeda  ditunjukkan  dari hasil uji regresi dan determinasi terhadap komite madrasah. Kepemimpinan partisipatif dan komitmen  organisasi  menurut  komite  madrasah tidak  memberikan  pengaruh  signifikan  terhadap efektifitas  implementasi  renstra.  Dari  hasil  uji determinasi hanya sebesar 7,9% pengaruhnya.
Hasil  uji  regresi  dan  determinasi kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi  dan  pengaruhnya  terhadap  efektifitas implementasi renstra berdasarkan empat kelompok responden (kepala sekolah, kepala tata usaha,  komite  sekolah,  dan  guru)  dapat digambarkan
sebagai berikut.
Gambar 4
Hasil Uji Regresi dan Determasi Berdasarkan Kelompok Data (X 1 & X 2  Y)
Rencana  stratejik  merupakan  suatu rencana  yang  ditujukan  untuk  meningkatkan mutu  organisasi.  Rencana  stratejik  disusun berdasarkan  berbagai  hasil  analisis  lingkungan internal  dan  eksternal  organisasi.  Selain  itu, rencana stratejik juga didukung oleh kecenderungan-kecenderungan  yang  mungkin terjadi  di  masa  depan  (Porter,  2011).  Rencana stratejik adalah pedoman bagi organisasi/sekolah dalam  melaksanakan  kegiatan  dalam  upaya pencapaian  tujuan  sekolah.  Renstra  diperlukan sebagai  upaya  dalam  mencapai  keunggulan kompetitif  suatu  organisasi.  Maka  dari  itu,  para pemimpin  organisasi  haruslah  bekerja  dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan stratejik.  Maka  dalam  penyusunannya,  renstra madrasah  harus  mendasarkan  pada  kebutuhan internal dan eksternal madrasah.
Perencanaan stratejik adalah proses yang dilakukan  suatu  organisasi  untuk  menentukan strategi  atau  arahan,  serta  mengambil  keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk  modal  dan  sumber  daya  manusia) untuk  mencapai  strategi  ini.  Berbagai  teknik analisis bisnis  dapat  dgunakan  dalam  proses  ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,  Opportunities,  Threats),  PEST (Political,  Economic,  Social,  Technological), atau  STEER  (Socio-cultural,  Technological, Economic, Ecological, Regulatory).
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan,  dari  empat  kelompok  data  yang diteliti  untuk  mengetahui  apakah  terdapat pengaruh  signifikan  kepemimpinan  partisipatif kepala  madrasah  dan  komitmen  organisasi
terhadap  efektifitas  implementasi  renstra  pada Madrasah Aliyah di Kabupaten Sukabumi, hanya kelompok  data  komite  sekolah  yang  tidak menunjukkan  tingkat  signifikansi  pengaruh positif.  Dengan  koefisien  determinasi  sebesar 7,9% menunjukkan bahwa kepemimpinan partisipatif  kepala  madrasah  dan  komitmen organisasi yang dirasakan oleh komite madrasah hanya memberikan pengaruh terhadap efektifitas implementasi renstra sebesar 7,9%.
Berbeda hasil penelitian yang ditunjukkan pada kelompok data kepala madrasah,  kepala  tata  usaha,  serta  guru Madrasah  Aliyah.  Dari  hasil  pengujian  dengan kepala  madrasah  sebagai  responden  diperoleh tingkat pengaruh signifikasi positif kepemimpinan  partisipatif  kepala  sekolah  dan komitmen organisasi terhadap efektifitas implementasi  renstra,  yakni  dengan  besaran pengaruh 44,5%.
Adapun  pada  kelompok  data  kepala tata usaha, dari hasil pengujian diperoleh signifikansi positif kepemimpinan partisipatif kepala madrasah  dan  komitmen  organisasi  terhadap efektifitas  implementasi  renstra,  dengan  besaran pengaruh 55,6%. Sedangkan pada kelompok data guru,  kepemimpinan  partisipatif  dan  komitmen organisasi  memberikan  pengaruh  signifikan terhadap efektifitas implementasi renstra sebesar, 57,8%  dan  selebihnya  dipengaruhi  oleh  faktor lain.
Kepala sekolah sebagai pemimpin puncak  sekolah  yang  melakukan  kegiatan kepemimpinan  madrasah  memiliki  peran  besar dalam mencapai tujuan pendidikan di madrasah.
Certo  (1995,  hlm.  111),  menyatakan  bahwa “ Formulation  calls  on  the  best  analytical  and technical  skill  that  an  executive  or  executive team  can  muster,  while  implementation  draws more  heavily  on  leadership  and  administrative skills of a person or team ” .
Komitmen  organisasi  menurut  Mathis dan  Jackson  dalam  Sopiah  (2008,  hlm.  55-57) yakni, ''Organizational  Commitment  is  the degree to which employees beliew in and accept organizational  goals  and  desire  to  remain  with the  organization". (Komitmen  organisasional
adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima  tujuan-tujuan  organisasi  dan  akan tetap  tinggal  atau  tidak  akan  meninggalkan organisasi).
Komitmen  organisasi  dalam  penerapan manajemen stratejik sangat berperan, baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan, maupun evaluasi,  namun  secara  khusus  dalam  tahap implementasi,  komitmen  organisasi  mempunyai peranan yang sangat menonjol, hal ini dibuktikan berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Wijayanti (2010, hlm. 29).

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berdasarkan  temuan-temuan  yang diperoleh dari hasil pengolahan dan analisis data maka dapat dibuat  kesimpulan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan Partisipatif pada Madrasah  Aliyah  keseluruhan  berada pada kategori sangat tinggi dan memberikan  pengaruh  yang  sangat  kuat serta  signifikan  -  baik  secara  parsial maupun simultan - terhadap implementasi  renstra  yang  berkoefisien korelasi  sangat  kuat.  Hal  ini  memiliki makna bahwa semakin baik kepemimpinan partisipatif maka implementasi  renstra  akan  semakin efektif.
2. Komitmen  organisasi  pada  Madrasah Aliyah  secara  keseluruhan  berada  pada kategori  sangat  tinggi  dan  memberikan pengaruh  sangat  kuat  serta  signifikan terhadap  implementasi  renstra  yang berkoefisien korelasi sangat kuat. Hal ini mengandung  arti  bahwa  semakin  tinggi komitmen  yang  dimiliki  tiap  personel madrasah  -  sehingga  akhirnya  menjadi karakter madrasah tersebut –  maka akan semakin  efektif  implementasi  renstra pada madrasah tersebut.
3. Implementasi  rencana  stratejik  pada Madrasah  Aliyah  secara  keseluruhan berada  pada  kategori  sangat  tinggi  dan memberikan  pengaruh  sangat  kuat  serta signifikan terhadap efektifitas
implementasi  renstra  pada  madrasah aliyah  di  Kabupaten  Sukabumi.  Hal  Ini mengandung makna bahwa semakin kuat kepemimpinan  partisipatif  dan  semakin tinggi komitmen organisasi maka implementasi  renstra  pada  madrasah tersebut akan semakin efektif.
Beberapa rekomendasi yang dapat dikemukakan antara lain:
1. Dalam
meningkatkan efektifitas
implementasi renstra, madrasah dapat :
- Memfasilitasi  program  peningkatan kompetensi guru
- Berupaya  meningkatkan  kualitas  dan kuantitas sarana prasarana
- Pengadaan sarana pendukung program  kegiatan  dan  pembinaan terhadap kemampuan penggunanya - melakukan analisa terhadap kebutuhan madrasah berdasarkan visi,  misi,  dan  tujuan  yang  dimiliki madrasah  sebagai  landasan  dalam mengembangkan prosedur
pelaksanaan program.
2. Dalam meningkatkan kemampuan kepemimpinan  partisipatif,  madrasah dapat  mengembangkan role  of  model dengan  cara  mengukur  sejauh  mana referensi  seseorang  terhadap  pekerjaan kita,  konsisten  dalam  penyelesaian pekerjaan,  menjaga  standar  kualitas kerja,  akan  tetapi  berusaha  kreatif  dan inovatif dalam bidang pekerjaan, prestasi bukan ukuran, akan tetapi lebih mengedepankan aktualisasi diri.
3. Dalam meningkatkan komitmen
organisasi, madrasah dapat : a. Memberi perhatian kepada guru dan karyawan  tidak  hanya  sebatas urusan pekerjaan, tetapi juga terhadap keadaan keluarga guru dan karyawan. b. Menjalankan suatu sistem
pemberian  penghargaan  terhadap prestasi  yang  dicapai  oleh  personel madrasah.
c. memfasilitasi  keberadaan  komite dan  membuat  program  kerja  yang mereposisi  peran  komite  serta melibatkan komite dalam pengambilan  keputusan  terhadap kegiatan-kegiatan sekolah. d. Adanya bentuk-bentuk penghargaan dalam setiap pelaksanaan program
e. Menumbuhkan esprit  d’corps dan kecintaan terhadap pekerjaan.
f. Berupaya  senantiasa  mendapatkan informasi  terbaru  dalam  bidang
pekerjaan.  ( job enrichment dan job enlargement). g. Berpartisipasi aktif dalam organisasi-organisasi  kependidikan seperti MGMP, PGM, PGRI, Asosiasi  Guru  Indonesia,  KKMA,
MK2MA, dan sebagainya, sehingga timbul motivasi untuk terus berkembang dan meningkatkan profesionalitas dalam pekerjaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Alkhafaji,  A.F.  (2003). Strategic  Management: Formulation, Implementation, and Control  in  a  Dynamic  Environment .
London: The Haworth Press.
Bryson,  J.  M.  (2004). Strategic  Planning  for Public  and  Non  Profit  Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement  (Third  Edition) .  San Francisco: Jossey-Bass Publishing Co. Bush,Tony. (2008). Leadership and Management Development. Sage Publications Ltd. Certo,  S.C.,  Ottensmeyer,  E.  dan  Peter,  J.P.
(1995). Strategic Management:
Concepts  and  Applications .  London:
McGraw-Hill.
Courtney,  R.  (2002). Strategic  Management  for Voluntary  non  Profit  Organizations . London: Routledge.
Fidler,  B.  (2002). Strategic  Management  for School  Development .  London:  SAGE
Publications. Hoy, W.K. dan Miskel, C.G. (2008).
Educational  Administration:  Theory, Research, and Practice (Eight Edition) . New York: Mc Graw Hill.
Hunger,  J.  David  dan  Wheelen,  Thomas  L.
(2003). Manajemen Strategis .
Yogyakarta: Penerbit Andi.
Kohtamaki, et.al. (2012). The Role of Personnel Commitment to Strategy Implementation  and  Organizational Learning  Within  the  Relationship Between Strategic Planning and Company  Performance.  International Journal  of  Enterpreneurial  Behaviour
&  Research .  Vol.  18  No.  2.  Pp.  159- 178. Emerald Group Publishing limited
Krause, at.,al .  (2007). Implementing  Process Innovations : The Benefits of Combining Delegative-Participative with Consultative-Advisory Leadership. Journal  of  Leadership  and Organizational  Studies  14:16.  Sage Publications.
Meyer J and Allen N (1997), “ Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application ”, Sage Publications.
PP  No.  19  Tahun  2007 Tentang  Standar Pengelolaan Pendidikan
Porter, M.E. (2011). “What is Strategy?,” dalam HBR’S 10 Must Reads: The Essentials . Boston:  Harvard  Business  Review Press.
Sa’ud,  U.  dan  Makmun,  A.S.  (2009).
Perencanaan Pendidikan: Suatu Pendekatan  Komprehensif .  Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Sopiah. (2008). Perilaku Organisasional.
Jogjakarta: Penerbit Andi
Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D . Bandung: Alfabeta.
Suryana,  Asep,  (2004). Kepemimpinan  Kepala Sekolah dan Kreatifitas Komite
Sekolah  dalam  Membangun  Mutu Sekolah, Tesis. Sekolah Pasca Sarjana, Universitas Pendidikan Indonesia.
Suryana, Asep. (2013). Value Based Leadership. Bandung : Nurani Press
Wijayanti, Dewi Tri. (2010). Faktor-faktor yang mempengaruhi  Manajemen  Stratejik
pada  Organisasi  Nonprofit  :  Studi Manajemen  Stratejik  pada  Dinas
Provinsi Jawa Timur. Jurnal Manajemen  dan  Kewirausahaan,  Vol. 12. No.1. Maret, hlm. 24-32.
Yulk,  Gary  A.  (2009). Kepemimpinan  Dalam
Organisasi.  Edisi  Kelima. Jakarta  : Indeks