## Pendahuluan
Perkembangan pesat teknologi informasi dan komunikasi saat ini membuka peluang baru bagi tumbuhnya bisnis transportasi online di In- donesia. Sejumlah pengusaha secara kreatif mengoptimalkan fungsi aplikasi yang dapat diunduh dari smartphone guna menyediakan layanan transportasi praktis untuk masyarakat urban. Uber misalnya, disebut sebagai pelopor layanan taksi online di dunia yang didirikan pada tahun 2009 dan berpusat di San  Francisco, Amerika Serikat. Kini, Uber telah beroperasi di ratusan kota di 59 negara. Khusus di Indonesia, layanan Uber dapat  dinikmati  di  Jakarta,
Bandung, dan Bali. Selain Uber, layanan taksi online asal negeri Jiran- Grab mulai beroperasi di Padang, Jakarta, dan Surabaya pada Juni 2014 (Okezone.com, 23 September 2015).
Tren layanan taksi online memberikan

## MANAJEMEN KRISIS DAN REPUTASI PERUSAHAAN TAKSI KONVENSIONAL TERKAIT DEMONSTRASI PENOLAKAN TAKSI ONLINE
Studi Kasus pada Blue Bird Group
Arifa Rachma Febriyani Email: arifafebriyani@gmail.com

## Abstract
The demonstration to refuse online taxi, Uber and Grab, driven by PPAD Jadetabek on March 22 nd produce a crisis for Blue Bird Group, a well known transportaion company with good reputation for many decades. By using qualitative methode this study try to identify and to explore how Public Relation Department of Blue Bird company create strategy to manage and to handle the crisis. The results the study showedthat public relation of Blue Bird Group implements several crisis response strategies such as execuse, apologize, compensation, and reminders. Althought the public relation has implement all stages of crisis management, Blue Bird can not effectively gain public trust in short periode of time.
Keywords: Taxi online, Blue Bird, crisis, crisis response strategies
angin segar bagi masyarakat urban yang memiliki mobilitas  tinggi.  Sebagian  warga  ibukota memandang layanan taksi online sebagai solusi transportasi yang mudah dan murah. Untuk memesan Uber misalnya, mereka dimudahkan untuk memperoleh pengemudi terdekat melalui bantuan  GPS  dan  melakukan  pembayaran menggunakan kartu kredit. Antusiasme warga ibu kota untuk menggunakan layanan taksi online tersebut salah satunya dapat dilihat dari kicauan yang ditulis oleh pemilik akun twitter @Rahmini1 berikut. “ Kalau nurut saya, enak naik Uber atau Grab daripada  naek  taksi  argo”,  tulisnya (KOMPAS.com, 14 Maret 2016).
Meski memperoleh sambutan positif dari sebagian warga ibu kota, layanan taksi online juga memperoleh sorotan tajam dari beberapa pihak. Hal ini disebabkan keberadaan taksi online dipandang bertentangan dengan Undang-Undang Nomor 22 Tahun 2009 tentang Lalu Lintas dan
Angkutan Umum. Salah seorang pengamat transportasi  dari  Universitas  Khatolik Soegijapranata  Djoko  Setijowarno  meng- ungkapkan  perusahaan  taksi  online  harus mengurus izin operasi seperti perusahaan taksi konvensional. Perusahaan taksi online juga diminta melunasi iuran asuransi kecelakaan, memastikan kendaraan yang digunakan laik jalan, menggunakan  argometer,  dan  memenuhi beberapa persyaratan lainnya (Antaranews.com, 22 Maret 2016).
Kritikan terhadap perusahaan taksi online juga disampaikan oleh Perusahaan Pengusaha Nasional Angkutan Bermotor di Jalan (Organda) DKI  Jakarta.  Ketua  Organda  DKI  Jakarta Shafruhan Sinungan mengatakan, “ Uber sama Grab tidak bayar pajak, tidak punya izin usaha, mereka ilegal. Banyak penumpang sekarang beralih ke sana. Dampaknya terjadi banyak pengangguran sejak dua tahun lalu. Perusahaan taksi banyak yang kolaps” (Kompas.com, 15 Maret 2016). Shafruhan menjelaskan bahwa Organda  DKI  Jakarta  telah  berkali-kali melayangkan protes tentang  ketidakjelasan beroperasinya taksi online. Namun, pemerintah belum juga memberikan solusi untuk mengatasi permasalahan tersebut (Tempo.co, 13 Maret 2016). Ribuan pengemudi taksi konvensional dan pengemudi bajaj yang tergabung ke dalam PPAD Jadetabek memutuskan berunjuk rasa untuk menolak keberadaan Uber dan Grab di depan Balaikota DKI Jakarta pada tanggal 14 Maret 2016. Mereka  menuntut  pemerintah  untuk menutup  kedua bisnis  layanan taksi online tersebut. Tidak berselang lama, unjuk rasa kali kedua dilangsungkan di depan Gedung DPR RI, Kementerian Komunikasi dan Informatika, dan dan Istana Negara pada tanggal 22 Maret 2016. Tempo.co (22 Maret 2016) mengabarkan bahwa peserta unjuk rasa tersebut didominasi oleh pengemudi taksi Blue Bird karena memiliki ar- mada  taksi  terbanyak  di Jadetabek.  Selain
pengemudi Blue Bird, pengemudi Express Taxi turut serta di dalam unjuk rasa itu. Para pengunjuk rasa berdemonstrasi secara anarkis. Mereka melakukan sweeping terhadap pengemudi taksi konvensional lainnya yang tidak ikut serta dalam unjuk  rasa. Armada  taksi  yang  tengah mengantarkan penumpang dirusak. Penumpang dipaksa turun saat sweeping tersebut berlangsung.
Netizen mencemooh  unjuk  rasa  tentang penolakan taksi online yang berlangsung anarkis itu. Pemilik akun twitter @wirarizkis menulis kicauannya, “Ini demo kok anarkis gini ya, mobil sopir taksi yang angkut penumpang dihancurkan. Penumpang disuruh turun.” (Tempo.co, 22 Maret 2016).
Kecaman netizen juga ditujukan kepada salah seorang pengunjuk rasa berseragam Blue Bird bernama Feri Yanto. Netizen menilai Feri Yanto telah memprovokasi pengemudi taksi konvensional lainnya untuk berdemonstrasi secara anarkis. Feri Yanto diketahui menulis pesanprovokatif di akun facebook -nya pada hari Minggu, 20 Maret 2016 pukul 09.54 WIB. “Sy mengajak rekan2 dari pool ME, MT, MJ, JE, BDE, LL, LR, YD, OE, TJ, TT, GDG, MWK dan semua pool Jadetabek untuk menghadiri demo besar-besaran pada Selasa 22 Maret, di dpan istanah negara. Jngan lupa bawa benda tumpul dan tajam, kalau perlu bom molotop, antisipasi jikalau uber sama grab lewat, langsung bantai,” tulis Feri Yanto di akun facebook -nya.
Tidak  hanya  menghujat  Feri Yanto, sejumlah netizen juga mengubah nama Blue Bird menjadi Angry Bird  karena tidak  simpatik terhadap pengemudi Blue Bird yang berunjuk rasa secara anarkis (Tempo.co, 22 Maret 2016). Unjuk rasa tentang penolakan taksi online Uber dan Grab yang berlangsung di ibukota menyita perhatian dunia setelah media massa mempublikasikan beritanya. BBC menulis berita

## Arifa Rachma Febriyani
berjudul Jakarta taxi drivers protest against Uber  and  Grab.  BBC  melaporkan,  “ Para pengemudi taksi mengatakan aplikasi seperti Ube r  dan Grab telah banyak  menurunkan pendapatan  mereka.Video  dari  Jakarta memperlihatkan beberapa pendemo menyerang kendaraan dan kelihatannya mengancam sopir taksi yang tidak ikut demo” (Detik.com, 22 Maret2016).  Bahkan, berdasarkan pantauan KompasTekno, kata kunci Blue Bird masuk ke dalam daftar trending topic worldwide di twit- ter akibat unjuk rasa itu (Kompas.com, 22 Maret 2016).
Meski dilakukan oleh PPAD Jadetabek, unjuk rasa tentang penolakan taksi online Uber dan Grab merupakan krisis bagi Blue Bird Group.
Seruan provokatif Feri Yanto telah menciptakan sentimen negatif di kalangan netizen . Aksi anarkis yang dilakukan oleh pengemudi Blue Bird lainnya juga menimbulkan kemarahan netizen . Di sisi lain, PR berupaya membangun reputasi positif Blue Bird Group selama kurang lebih 40 tahun. Blue Bird Group berhasil menyandang sejumlah penghargaan bergengsi. Beberapa di antaranya adalah National Drivers Award-Best Public Transportation Driver (2009, 2012); Safest Public Transportation in Indonesia-Recom- mended by the Defense Department of USA (2011); Indonesia  Customer  Satisfaction Award (2013, 2014); Netizen Award (2011, 2012, 2013); dan Indonesia Best Brand Award (2011-2014). Reputasi positif Blue Bird Group tersebut terancam memburuk karena kritikan publik yang ditujukan kepada mereka. Tak hanya mempertaruhkan reputasi perusahaan, unjuk rasa yang berlangsung anarkis itu telah mengakibatkan kerugian  finansial  bagi  Blue  Bird  Group. Berdasarkan  pantauan Metrotvnews.com , saham Blue Bird tercatat anjlok sebesar Rp25 atau setara 0,39 persen ke level Rp 6.375 pada perdagangan Selasa, 22 Maret pukul 09.57 WIB dibandingkan pembukaan di posisi Rp 6.400 (Metronews.com, 22 Maret 2016). Weiner (dalam Petkeviciene, 2014:453)
mengungkapkan bahwa krisis adalah masalah bisnis atau organisasi yang memperoleh perhatian publik dan mengancam reputasi organisasi serta kemampuannya untuk melakukan bisnis. PRharus memahami berbagai strategi respon krisis agar organisasi  mereka berhasil  meminimalkan dampak negatif akibat krisis tersebut. Strategi organisasi untuk memprediksi dan merespon krisis dikenal dengan istilah manajemen krisis ( cri- sis management ). Devlin (dalam Kriyantono, 2012:180) menerangkan bahwa manajemen krisis merupakan langkah-langkah khusus yang diambil  untuk  memecahkan  masalah  yang disebabkan oleh krisis. Untuk menghentikan dampak  negatif  dari  suatu  krisis  biasanya diperlukan proses bertahap-mulai dari upaya persiapan hingga penerapan beberapa strategi dan taktik. Burnett dan Shelley Wigley dan Weiwu Zhang  (dalam  Kriyantono,  2012:181) menyimpulkan  bahwa  manajemen  krisis, termasuk komunikasi dalam situasi krisis, sebagian besar  merupakan tanggung  jawab PR yang seringkali dianggap sebagai “manajer krisis”. Berdasarkan  uraian  di  atas,  maka permasalahan yang muncul dalam penelitian ini adalah bagaimana strategi PR Blue Bird Group dalam  mengelola  krisis  akibat  unjuk  rasa penolakan Uber dan Grab yang berlangsung anarkis guna menyelamatkan reputasi organisasi. Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan strategi PR Blue Bird Group dalam mengelola krisis akibat unjuk rasa penolakan Uber dan Grab yang berlangsung anarkis guna menyelamatkan reputasi organisasi.
Kajian Teoritik Attribution Theory dan Situational Cri- sis Communication Theory memperkaya kajian teoritik dalam penelitian ini. Kedua teori tersebut memiliki  benang  merah  yang  sama,  yakni bagaimana situasi krisis yang dialami oleh suatu organisasi dapat menimbulkan evaluasi publik, baik berupa kemarahan publik atau simpati publik. Evaluasi publik  akan menentukan  reputasi
organisasi. Oleh sebab itu, PR dituntut untuk menerapkan strategi respon krisis atau manajemen krisisyang efektif guna menyelamatkan reputasi organisasi pada masa mendatang.
Attribution Theory Teori Atribusi  ( Attribution  Theory ) diperlopori oleh Bernard Weiner dan Fritz Heider. Teori ini menjelaskan bahwa manusia cenderung mencari penyebab terjadinya peristiwa-atau membuat atribusi-terutama peristiwa yang negatif dan  tak  terduga  (Coombs,  2007:165- 166).Mereka akan mengalami reaksi emosional terhadap peristiwa tersebut. Oleh sebab itu, kemarahan dan simpati merupakan inti emosi yang diulas oleh Teori Atribusi.
Dalam konteks  situasi krisis,  apabila organisasi dianggap sebagai penanggung jawab terjadinya krisis, maka reputasi organisasi akan memburuk,  dan  publik  pun  menunjukkan kemarahannya. Stakeholders dapat memutus hubungan  dengan  organisasi,  bahkan menyebarkan  pernyataan  negatif  tentang organisasi ( word of  mouth ). Teori Atribusi selanjutnya dijadikan dasar untuk merumuskan Situational  Crisis Communication  Theory (SCCT).
Situational  Crisis Communication Theory (SCCT) SCCT  dicetuskan  oleh W.  Timothy Coombs dan Holladay S.J. Teori ini berfokus pada bagaimana PR mencermati situasi krisis untuk menilai tingkat ancaman reputasi organisasi akibat krisis  tersebut. Reputasi  merupakan konsep penting yang menjadi sorotan SCCT. Wartrick  (dalam  Coombs,  2007:164) mendefinisikan reputasi sebagai sekumpulan evaluasi yang  diciptakan oleh stakeholders tentang seberapa baik suatu organisasi memenuhi harapan stakeholders berdasarkan  perilaku organisasi pada masa sebelumnya. Reputasi organisasi terbentuk dari berbagai informasi
tentang organisasi yang diperoleh stakeholders dari interaksi langsung dengan organisasi, berita di media massa, iklan, percakapan dengan rekan- rekan, maupun percakapan publik di internet. Carroll dan kolega (dalam Coombs, 2007:164) mengungkapkan bahwa sebagian besar stake- holders memperoleh informasi tentang organisasi dari berita di media massa. Oleh sebab itu, peliputan media massa tidak boleh diabaikan dalam upaya mengelola reputasi organisasi. SCCT menekankan arti penting mengatur strategi pesan agar dapat memengaruhi frame media massa, sehingga atribusi stakeholders cenderung positif  terhadap  organisasi  (Kriyantono, 2014:198). Coombs (2007:166) menyebutkan bahwa terdapat tiga faktor penentu ancaman reputasi saat krisis terjadi, yaitu (1) tanggung jawab krisis awal, (2) sejarah krisis, dan (3) reputasi hubungan awal. Tanggung  jawab krisis awal mengacu pada seberapa besar stakeholders meyakini bahwa tindakan organisasi merupakan penyebab krisis. Ancaman reputasi organisasi akan meningkat seiring menguatnya atribusi stakeholders tentang tanggung jawab krisis. Lebih lanjut, Coombs (2007:167) menyatakan  bahwa jenis  krisis menentukan seberapa besar atribusi stakehold- ers tentang  tanggung  jawab  krisis.  SCCT mengindentifikasi  tiga  klaster  krisis  yang didasarkan pada atribusi tentang tanggung jawab krisis, meliputi: a. Klaster korban  ( victim  cluster )  menim- bulkan tingkat atribusi tentang tanggung jawab krisis yang sangat lemah karena organisasi dipandang  sebagai  korban  dari  suatu peristiwa. Ancaman  terhadap  reputasi organisasi pun sangat lemah. Contoh klaster korban antara lain bencana alam, kekerasan di tempat kerja, cacat produk, dan rumor.
b. Klaster kecelakaan  ( accidental  cluster ) menimbulkan tingkat atribusi tentang tanggung jawab  krisis  yang  lemah  karena  suatu peristiwa terjadi di luar kendali organisasi.
Sementara itu, ancaman terhadap reputasi organisasi pada tingkat moderat. Contoh klaster  kecelakaan  adalah  tuduhan, kecelakaan akibat kesalahan teknis, dan produk berbahaya akibat kesalahan teknis.
c. K l a s t e r k e s e n g a j a a n ( intentional cluster/ preventable cluster ) menimbulkan tingkat atribusi tentang tanggung jawab krisis paling kuat karena suatu peristiwa terjadi atas dasar kesengajaan, sehingga ancaman terhadap reputasi organisasi pun sangat besar. Contoh klaster  kesengajaan  adalah  kecelakaan akibat kesalahan manusia, produk berbahaya akibat kesalahan manusia, dan perilaku buruk organisasi. Dengan mengidentifikasi jenis krisis, PR dapat mengantisipasi seberapa besar stakeholders akan mengatribusikan tanggung jawab krisis yang ditujukan kepada organisasi pada awal krisis.
Kedua,  sejarah  krisis  mengacu  pada apakah organisasi pernah mengalami krisis serupa pada  masa  sebelumnya. Terakhir,  reputasi hubungan awal organisasi merujuk pada seberapa baik atau buruk organisasi memperlakukan stakeholder nya.Coombs (2007:167) mengemu- kakan hasil penelitiannya bahwa sejarah krisis dan reputasi hubungan awal organisasi memiliki dampak langsung dan dampak tidak langsung terhadap ancaman reputasi organisasi. Organisasi yang memiliki sejarah krisis dan memiliki reputasi hubungan awal yang buruk akan menguatkan atribusi tentang tanggung jawab krisis, sehingga secara tidak langsung memengaruhi ancaman reputasi.  Sejarah  krisis  dan  reputasi  awal
organisasi juga memiliki pengaruh langsung terhadap ancaman reputasi, terpisah dari atribusi tentang tanggung jawab krisis.
PR dituntut untuk memahami berbagai strategi respon krisis. Tujuannya untuk membentuk atribusi tentang krisis, mengubah persepsi tentang organisasi di dalam situasi krisis, dan mengurangi dampak negatif yang ditimbulkan oleh krisis (Coombs, 2007:171). Bradfond, Garrett, dan Coombs  (dalam  Coombs,  2011:268-269) berpendapat  bahwa  PR  seharusnya menggunakan  strategi  respon  krisis  yang mengindikasikan penerimaan tanggung jawab yang lebih besar oleh organisasi dan secara simultan mendemonstrasikan perhatian terhadap stakeholders . Artinya,  keselamatan  dan keamanan stakeholders merupakan prioritas utama dalam  menghadapi krisis.  Perhatian organisasi terhadap keselamatan dan keamanan stakeholders dapat membangun atribusi positif terhadap  reputasi  organisasi  (Kriyantono, 2014:188).
SCCT mengkategorikan dua jenis strategi respon krisis, yaitu strategi respon krisis primer ( primary crisis response strategies ) dan strategi respon krisis tambahan ( supplemental crisis re- sponse strategies ). Pertama, strategi respon primer terdiri atas tiga kelompok yang didasarkan pada persepsi tentang penerimaan tanggung jawab krisis, yaitu (1) penyangkalan ( denial ), (2) pengurangan ( diminish ), dan (3) pembangunan kembali ( rebuild ). Strategi pembangunan kembali ( rebuild
strategies ) dipandang sebagai strategi respon krisis paling aman karena memerlakukan korban dengan cara-cara yang lebih baik, meskipun organisasi seringkali memerlukan biaya yang besar untuk menerapkan strategi tersebut. Selain itu, perlu  pula  penyesuaian  informasi  yang ditunjukkan melalui ekspresi kepedulian kepada korban.  Coombs  (2007:172)  menjelaskan bahwa ungkapan keprihatinan, permohonan maaf, dan atau kompensasi yang disampaikan oleh organisasi dapat menumpulkan amarah korban. Coombs (2007:173) meringkas pedoman
tentang strategi respon krisis SCCT sebagai berikut:
a. Memberikan dan menyesuaikan informasi cukup  dilakukanketika atribusi  tentang tanggung jawab krisis sangat lemah (klaster korban), tanpa ada sejarah krisis, dan reputasi hubungan awal bersifat netral atau positif.
b. Victimage dapat diterapkan sebagai bagian respon  terhadap  kekerasan kerja,  cacat produk, bencana alam, dan rumor.
c. Strategi pengurangan respon krisis sebaiknya diterapkan untuk krisis yang menghasilkan
atribusi tentang tanggung jawab krisis sangat lemah (klaster korban), memiliki sejarah krisis, dan/atau reputasi hubungan awal yang negatif.
d. Strategi pengurangan respon krisis sebaiknya diterapkan untuk krisis yang menghasilkan atribusi tentang tanggung jawab krisis lemah (klaster kecelakaan), tanpa ada sejarah krisis, dan reputasi hubungan awal bersifat netral atau positif.
e. Strategi pembangunan kembali respon krisis sebaiknya diterapkan  untuk krisis  yang menghasilkan atribusi tentang tanggung jawab krisis lemah (klaster kecelakaan), memiliki sejarah krisis, dan/atau reputasi hubungan awal yang negatif.
f. Strategi pembangunan kembali respon krisis sebaiknya diterapkan  untuk krisis  yang menghasilkan atribusi tentang tanggung jawab krisis kuat  (klaster kesengajaan),  tanpa memerhatikan sejarah krisis dan reputasi hubungan awal.
g. Strategi  respon  krisis  penyangkalan sebaiknya diterapkan untuk krisis seperti ru- mor dan tuduhan ketika memungkinkan.
h. PR harus konsisten saat menerapkan strategi respon krisis.  Perlu diperhatikan  bahwa ketika  PR  menggabungkan  strategi penyangkalan dengan strategi pengurangan atau strategi pembangunan kembali, maka hal itu dapat mengurangi efektivitas dari seluruh respon krisis.

## Metoda Penelitian
Tipe  penelitian  ini  adalah  kualitatif deskriptif. Studi kasus ( case study ) digunakan sebagai  metode  penelitian.  Studi  kasus memungkinkan peneliti untuk mengumpulkan informasi rinci secara menyeluruh dari berbagai dimensi tentang satu kasus tertentu atau sejumlah kecil kasus. Kasus mungkin saja terjadi di dalam sebuah  organisasi,  sekelompok  orang  atau komunitas, peristiwa, proses, maupun kampanye. Pertanyaan tentang apa yang terjadi ( what ),
bagaimana  ( how ),  dan  mengapa  ( why ) merupakan perhatian utama peneliti (Christine Daymon dan Immy Holloway, 2002: 105). Chen dan Pearce (dalam Chritine Daymon dan Immy Holloway, 2002:115) menjelaskan bahwa interpretasi peneliti bersifat sementara karena studi kasus bertujuan untuk menangkap gambaran dari suatu peristiwa atau situasi yang sifatnya kontemporer. Sementara itu, Denzin (dalam Christine Daymon dan Immy Holloway, 2003:98) mengemukakan bahwa studi kasus memungkinkan peneliti mengumpulkan data dari berbagai sumber-atau biasa disebut triangulasi data. Data untuk studi kasus dapat bersumber dari wawancara, pengamatan, dan atau analisis dokumen (Yvonna S. Lincoln dan Norman K. Denzin,  2005:379).  Pada  penelitian  ini, pengumpulan  data  mengacu  pada  analisis dokumen.

## Hasil Penelitian
Unjuk rasa penolakan Uber dan Grab pada 22 Maret lalu merupakan krisis bagi Blue Bird Group. Hal ini disebabkan salah seorang pengunjuk rasa yang diduga adalah pengemudi taksi Blue Bird, Feri Yanto, menyerukan pesan provokatif kepada pengunjuk rasa lainnya untuk berdemonstrasi secara anarkis. Para netizen pun menghujat Blue Bird Group karena aksi anarkis yang ditunjukkan oleh sebagian pengemudi mereka. Kata kunci “Blue Bird” menjadi trending topic world wide di twitter akibat unjuk rasa anarkis tersebut (Kompas.com,  22  Maret  2016).  Bahkan, sejumlah netizen mengubah nama Blue Bird menjadi Angry Bird untuk menunjukkan sikap tidak simpatik mereka (Tempo.co, 22 Maret 2016). Kemarahan netizen menunjukkan bahwa stake- holders mengatribusikan Blue Bird Group sebagai pihak yang harus bertanggung jawab atas terjadinya krisis. Atribusi negatif tersebut mengancam reputasi positif yang telah dibangun oleh PR Blue Bird Group selama 40 tahun terakhir.
PR Blue Bird Group merespon krisis tersebut dengan segera menyediakan layanan
shuttle bus Blue Bird gratis yang disebar di 15 titik guna mengantarkan warga ibukota yang terjebak unjuk rasa ke lokasi lain yang lebih aman. Tak berselang lama dari berlangsungnya unjuk rasa, PR Blue Bird Group segera menyelenggarakan konferensi pers untuk menjelaskan informasi tentang unjuk rasa dan kebijakan yang dilakukan oleh organisasi mereka  untuk para  korban. Komisaris Blue Bird Group Noni Purnomo ditetapkan sebagai juru bicara pada konferensi pers tersebut-didampingi oleh Direktur Blue Bird Group Andrianto Djokosoetino.
Melalui konferensi pers, diketahui bahwa strategi respon krisis primer yang diterapkan oleh PR Blue Bird Group adalah gabungan antara strategi pengurangan respon krisis ( diminish cri- sis respon strategies ) dan strategi pembangunan kembali respon krisis ( rebuild crisis respon strat- egies ).  Strategi  pengurangan  respon  krisis ditunjukkan ketika Noni Purnomo mengemukakan sejumlah alasan ( execuse ) bahwa unjuk rasa penolakan Uber dan Grab yang terjadi pada hari Selasa, 22 Maret 2016 dimotori oleh PPAD Jadetabek, bukan pengemudi taksi yang tergabung ke dalam serikat pekerja Blue Bird. Bahkan, Direktur Blue Bird Group Andrianto Djokosoetino telah menyampaikan imbauan resmi kepada para pengemudi taksi Blue Bird untuk tidak ikut berdemo pada hari Minggu, 20 Maret 2016. Karena alasan tersebut, manajemen Blue Bird Group tidak bertanggung jawab penuh atas dampak dari unjuk rasa anarkis itu.
Strategi pembangunan kembali respon krisis ditunjukkan melalui penjelasan Komisaris Blue Bird Group Noni Purnomo saat konferensi pers bahwa pihak Blue Bird Group menyediakan layanan taksi Blue Bird reguler gratis yang dapat dinikmati oleh warga Jadetabek selama 24 jam pada tanggal 23 Maret 2016 mulai pukul 00.00 WIB. Layanan taksi gratis tersebut adalah wujud kompensasi ( compensation ) yang Blue Bird Group  berikan  kepada  pelanggan  mereka. Sayangnya, strategi kompensasi Blue Bird Group tidak  sepenuhnya  berhasil  menyelamatkan
reputasi organisasi pada situasi krisis. Sebagian netizen justru mencemooh layanan taksi reguler Blue Bird gratis tersebut. Selain kompensasi, strategi pembangunan kembali respon krisis lainnya yang dilakukan oleh PR  Blue  Bird  Group  adalah  melakukan investigasi internal untuk mengetahui bukti keterlibatan pengemudi taksi mereka saat unjuk rasa. Pada tanggal 23 Maret 2016 PR Blue Bird Group mempublikasikan hasil investigasi mereka di akun twitter @Bluebirdgroup bahwa Feri Yanto-seseorang yang diduga memrovokasi para pengunjuk rasa untuk bertindak anarkis-adalah benar pengemudi Blue Bird. PR Blue Bird Group mengaku telah menyerahkan Feri Yanto kepada pihak kepolisian. Apabila Feri Yanto terbukti bersalah, maka dia akan diberhentikan sebagai sebagai pengemudi taksi Blue Bird. PR Blue Bird Group juga menyampaikan permintaan maaf ( apology )  kepada stakeholders atas ketidaknyamanan tersebut. PR Blue Bird Group menerapkan pula strategi respon krisis tambahan ( supplementary crisis respon strategies ). Saat konferensi pers, Komisaris Blue Bird Group Noni Purnomo mengingatkan ( reminder ) stakeholders tentang keberhasilan inovasi yang telah dilakukan oleh organisasinya dengan meluncurkan aplikasi My Blue Bird pada tahun 2011 untuk memudahkan pelanggan memesan taksi Blue Bird secara online.

## Pembahasan Pra Krisis (Pre-Crisis)
Surat Pengumuman Resmi dari Direksi Blue Bird Group Coombs, Devlin, dan Smudde (dalam Kriyantono,  2012:178)  memaparkan  tiga tahapan krisis, yaitu (a) pra krisis ( pre-crisis ), (b) krisis ( acute crisis ), dan pascakrisis ( post- crisis ).  Pada  tahap  pra  krisis,  manajemen organisasi telah mengetahui tanda-tanda akan terjadinya  krisis. Apabila krisis tidak  dapat dihindari,  antisipasi  awal  memungkinkan
manajemen organisasi menyusun perencanaan tentang apa yang harus dilakukan ketika situasi terburuk terjadi. PR Blue Bird Group pun telah menyadari potensi krisis bagi organisasi. Mereka memperoleh informasi bahwa para pengemudi taksi konvensional dan pengemudi bajaj yang tergabung ke dalam PPAD Jadetabek berencana menyelenggarakan unjuk rasa penolakan Uber dan Grab kali kedua pada hari Selasa, 22 Maret 2016. Oleh sebab itu, Direktur Blue Bird Adrianto Djokosoetono  menulis pengumuman  resmi kepada para pengemudi taksi Blue Bird agar tidak mengikuti unjuk rasa. Pengumuman tersebut diedarkan kepada para pengemudi Blue Bird pada hari Minggu, 20 Maret 2016. Pengumuman itu memuat himbauan berikut:
“Sehubungan dengan adanya info demo angkutan Jadetabek, maka:
1) organisasi menghimbau untuk ‘TIDAK’ ikut berdemo dan pengemudi agar beroperasi seperti biasa; 2) pengemudi agar menghindari wilayah:  depan  kantor  Kemeninfo, Kemenhub, Istana Presiden, dan DPR; 3) pengemudi yang mobilnya terkena imbas akibat demo tersebut (penyok, pecah, dll) akan dibebaskan dari klaim; 4) pengemudi yang distop oleh pendemo untuk bergabung, saat  membawa  tamu,  maka  wajib mengutamakan keselamatan dan kenyamanan tamu sampai dengan selesai; dan 5) organisasi ‘TIDAK’ bertanggung jawab terhadap aksi demo tersebut, aksi ini adalah aksi murni pengemudi yang tergabung dalam Paguyuban Pengemudi Angkutan Darat Jadetabek.”

## Krisis (Acute Crisis)
Layanan Shuttle Bus Blue Bird Gratis di Lokasi Unjuk Rasa dan Konferensi Pers Pada tahap krisis ( acute crisis ), situasi krisis tidak  dapat dikelola secara baik oleh organisasi. Oleh sebab itu, organisasi perlu meminimalkan akibat krisis dan mengisolasi krisis agar  tidak  meluas.  Organisasi  wajib memprioritaskan keselamatan stakeholders , bukan berkutat untuk mencari tahu penyebab krisis (Kriyantono, 2012:179). Pengumuman resmi yang disampaikan oleh direktur Blue Bird
Group kepada para pengemudi mereka rupanya tidak efektif untuk mencegah terjadinya unjuk rasa anarkis. Sebagian pengemudi taksi Blue Bird tetap mengikuti unjuk rasa tersebut. Bahkan, mereka melakukan sweeping terhadap rekan kerja yang memilih untuk tetap beroperasi dan mengantarkan penumpang.
Unjuk rasa anarkis itu memicu kemarahan netizen . Akibatnya, kata  kunci “Blue Bird” menjadi trending topic world wide di twitter (Kompas.com,  22  Maret  2016).  Sejumlah netizen juga mengubah nama Blue Bird menjadi Angry Bird untuk menunjukkan sikap tidak simpatik mereka (Tempo.co, 22 Maret 2016). Merujuk pada Teori Atribusi, kemarahan netizen merupakan salah satu bukti bahwa stakehold- ers mengatribusikan Blue Bird Group sebagai pihak  yang  harus  bertanggung  jawab  atas terjadinya krisis  karena oknum  pengemudi mereka terlibat di dalam unjuk rasa anarkis tersebut. Atribusi negatif yang ditunjukkan oleh netizen mengancam reputasi positif yang telah dibangun oleh PR Blue Bird Group selama 40 tahun terakhir.
Ditinjau  dari  SCCT, atribusi  tentang tanggung jawab krisis timbul karena stakehold- ers memandang unjuk rasa anarkis itu sebagai krisis yang disengaja ( intentional crisis/prevent- able crisis ). Hal ini disebabkan salah seorang oknum pengemudi Blue Bird, Feri Yanto, diduga menyerukan pesan provokatif kepada rekan sejawatnya yang tergabung ke dalam PPAD Jadetabek untuk melakukan unjuk rasa anarkis. Pesan provokatif itu ditulis di akun facebook Feri Yanto pada hari Minggu, 20 Maret 2016 pukul 09.54 WIB. Preventable crisis menimbulkan atribusi tentang tanggung jawab krisis yang kuat terhadap Blue Bird Group, sehingga ancaman reputasi organisasi pun besar. Namun, PR Blue Bird Group memandang bahwa krisis tersebut merupakan accidental cri- sis- klaster krisis yang menimbulkan atribusi tentang tanggung jawab krisis pada tingkat lemah dan ancaman reputasi organisasi pada tingkat
moderat. Krisis itu terjadi di luar kendali Blue Bird Group karena unjuk rasa anarkis dimotori oleh PPADJadetabek, bukan aspirasi murni dari para pengemudi taksi yang tergabung ke dalam serikat pekerja Blue Bird. Pernyataan tersebut sebenarnya  telah  tercantum  di  dalam pengumuman resmi yang ditulis oleh Direktur Blue Bird  Group Adrianto  Djokosoetono  dan diedarkan pada hari Minggu, 20 Maret 2016, namun dipertegas kembali oleh Komisaris Blue Bird Group Noni Purnomo saat konferensi pers berlangsung pada hari Selasa, 22 Maret 2016 di Kantor  Pusat  Blue  Bird.  Konferensi  pers diselenggarakan tidak berselang lama dari waktu terjadinya unjuk rasa.
“Kami  pada  hari  Minggu  sudah mengeluarkan resmi pernyataan untuk tidak ikut demo. Kalau dari Blue Bird pasti kami tidak mungkin menyuruh pengemudi untuk ikut demo karena itu tidak sesuai dengan value dan visi dari Blue Bird Group. Hari ini (demo) dari Paguyuban Pengemudi Angkutan Darat (PPAD). Bukan dari serikat pekerja Blue Bird Group,” tegas Noni kepada awak media.
Direktur  Blue  Bird  Group Adrianto Djokosoetono menambahkan bahwa pihaknya tidak dapat melarang hak pribadi pengemudi taksi Blue Bird yang juga tergabung ke dalam PPAD Jadetabek untuk menyuarakan aspirasi mereka. Dengan demikian, pengumuman resmi yang ditulisnya untuk para pengemudi taksi Blue Bird hanya bersifat himbauan. “Aspirasi pribadinya untuk ikut bersama pengemudi yang lain sebagai simpatisan (PPAD) merupakan hak individual yang tidak bisa kami halangi,” terang Adrianto (Kompas.com, 22 Maret 2016).  Pernyataan Adrianto berupaya menunjukkan terbatasnya kontrol organisasi untuk mencegah krisis. Selain itu, Noni mengungkapkan bahwa tuntutan para pengunjuk rasa kepada pemerintah untuk menutup Uber dan Grab bukan mewakili aspirasi  Blue  Bird Group.  Oleh sebab  itu, manajemen Blue Bird Group tidak bertanggung jawab  secara penuh terhadap dampak  yang
ditimbulkan oleh unjuk rasa karena organisasi memang tidak menyetujui adanya unjuk rasa. “Tuntutan pengemudi belum tentu sama seperti yang dirasakan oleh organisasi. Kalau dari Blue Bird, kami tidak pernah menyatakan ini adalah pertempuran online dengan konvensional. Kenapa? Karena di Blue Bird sendiri sudah mempunyai aplikasi online sejak tahun 2011. Jadi, ini bukan persoalan online dan konvesional, tapi lebih kepada kesetaraan dalam berbisnis karena banyak sekali peraturan-peraturan yang harus ditaati oleh organisasi transportasi di Indonesia ini dalam mengoperasikan kendaraannya,” terang Noni.
Merujuk pada SCCT, alasan ( execuse ) yang disampaikan oleh Noni Purnomo bahwa unjuk rasa penolakan Uber dan Grab dimotori oleh PPAD Jadetabek, bukan para pengemudi taksi yang tergabung ke dalam serikat pekerja Blue Bird merupakan wujud strategi pengurangan respon krisis ( diminish crisis respon strategies ). Strategi tersebut memungkinkan PR Blue Bird Group untuk meminimalkan tanggung jawab organisasi terhadap dampak unjuk rasa dengan cara menyangkal telah melakukan kesalahan, sekaligus mengakui bahwa unjuk rasa anarkis itu terjadi di luar kemampuan organisasi untuk mengontrolnya (Coombs, 2007:170). PR Blue Bird Group menerapkan strategi pengurangan respon krisis karena strategi tersebut sesuai untuk mengatasi krisis yang menghasilkan atribusi tentang tanggung jawab krisis lemah (klaster kecelakaan),  tanpa  ada  sejarah  krisis,  dan reputasi hubungan awal antara organisasi dengan stakeholders bersifat netral atau positif (Coombs, 2007:173). Blue Bird Group diketahui memiliki relasi bisnis yang baik dengan stakeholders karena mampu memberikan pelayanan prima. Saat  unjuk  rasa  berlangsung,  Noni Purnomo juga menjelaskan bahwa pihak Blue Bird Group telah menyediakan layanan shuttle bus Blue Bird gratis yang digunakan untuk mengantarkan warga ibu kota yang terjebak
unjuk  rasa ke lokasi lain yang lebih aman. Beberapa shuttle bus Blue Bird bersiaga di 15 titik. Informasi tentang layanan shuttle bus gratis itu  disampaikan  melalui  akun twitter @Bluebirdgroup.  Sejalan  dengan  SCCT, kebijakan Blue Bird Group untuk menyediakan layanan shuttle bus Blue Bird gratis menunjukkan bahwa organisasi berupaya memprioritaskan keselamatan dan keamanan stakeholders saat krisis terjadi.  Perhatian organisasi terhadap keselamatan  dan  keamanan stakeholders diyakini mampu membangun atribusi positif terhadap  reputasi  organisasi  (Kriyantono, 2014:188).

## Pascakrisis (Post-Crisis)
Investigasi  Internal  dan Layanan Taksi Reguler Blue Bird Gratis 24 Jam Pada tahap pascakrisis ( post-crisis ), krisis sudah terakumulasi dan organisasi berupaya memertahankan reputasi atau kehilangan reputasi tersebut. Dengan kata lain, organisasi berupaya untuk memerbaiki segala akibat yang ditimbulkan oleh krisis ( recovery ) (Kriyantono, 2012:180). Saat konferensi pers, Noni menegaskan bahwa manajemenBlue Bird Group tengah melakukan investigasi internal dan akan memberikan sanksi kepada pengemudi mereka yang terbukti melakukan aksi anarkis saat unjuk rasa. PR Blue Bird Group mengimbau bahwa netizen dapat  menyampaikan  bukti  keterlibatan pengemudi Blue Bird saat unjuk rasa, baik berupa  foto  dan/atau  video,  ke  email customercare@bluebirdgroup.com. Pihaknya berkomitmen akan membantu kepolisian untuk mengusut kasus tersebut. Selain strategi pengurangan respon krisis
( diminish crisis respon strategies ), PR Blue Bird  Group  juga  menerapkan  strategi pembangunan kembali respon krisis ( rebuild cri- sis respon strategies ) dengan cara memberikan kompensasi kepada pengemudi taksi Blue Bird yang menjadi korban sweeping saat unjuk rasa
anarkis berlangsung. Kompensasi berupa layanan taksi reguler Blue Bird gratis juga diberikan kepada  para  pelanggan.  Noni  Purnomo menjelaskan bahwa layanan taksi gratis tersebut dapat dinikmati oleh warga Jadetabek pada tanggal23 Maret 2016 mulai pukul 00.00 WIB. ”Jadi, Maret tanggal 23 dari 00.00 selama 24 jam, kami akan memberikan layanan taksi gratis reguler kepada seluruh pelanggan kami di Jakarta dan sekitarnya,” beber Noni saat konferensi pers.
Sayangnya,  kompensasi layanan  taksi reguler Blue Bird gratis yang diterapkan oleh PR Blue Bird Group tidak sepenuhnya efektif untuk menyelamatkan reputasi organisasi pascakrisis. Berdasarkan  pantauan ANTARA  News, diketahui  bahwa  sejumlah netizen justru meramaikan  lini  masa twitter dengan #percumagratis. Hal tersebut mereka lakukan sebagai wujud kemarahan terhadap aksi anarkis yang dilakukan oleh sejumlah pengemudi taksi Blue Bird yang berunjuk rasa pada tanggal 22 Maret  2016.  Pemilik  akun  @akbarmoose menulis, “@Bluebirdgroup #percumagratis I’m no longer using your service .”Pemilik akun @cipput menulis kicauan serupa, “ I have had enough. You screw your own brand. I’m not longer using your armada @Bluebirdgroup #percumagratis” (Antaranews.com, 23 Maret 2016).  Merujuk  pada  penjelasan  Coombs (2007:172-173), strategi pembangunan kembali dengan cara pemberian kompensasi tidak selalu menghasilkan manfaat untuk menyelamatkan reputasi organisasi. Apabila kompensasi dari organisasi tidak benar-benar diperlukan oleh stakeholders , maka strategi tersebut justru dapat memperburuk situasi pascakrisis. Stakeholders akan berpikir bahwa situasi pascakrisis jauh lebih buruk dari yang mereka bayangkan, sehingga organisasi merespon situasi itu dengan cara yang “agresif”.
Selain memberikan kompensasi, PR Blue Bird  Group  juga  mempublikasikan  hasil investigasi internalnya  melalui akun twitter
@Bluebirdgroup pada tanggal 23 Maret 2016 sebagai berikut: “1) Kepada seluruh pelanggan Blue Bird Yth., kami ingin menyampaikan bahwa laporan terkait demonstrasi kemarin telah kami terima dengan baik. 2) Foto yang beredar terkait pengemudi berinisial “FY” yang mengenakan seragam kami dan memrovokasi melalui FB adalah benar pengemudi Blue Bird. 3) Untuk itu, kami ingin memohon maaf sedalam- dalamnya atas segala ketidaknyamanan ini. 4) Atas  tindakannya  yang  melanggar peraturan dan prinsip-prinsip organisasi, kami telah  menyerahkan  ybs  kepada  pihak kepolisian. 5) Jika terbukti bersalah, maka “FY” diberhentikan dari Blue Bird Group. 6) Sementara satu orang  lagi yang  berfoto mengenakan  seragam  Blue  Bird  dan membawa  senjata  tajam  adalah  bukan pengemudi Blue Bird. 7) Yang bersangkutan sudah tidak bekerja lagi sejak 16 November 2015.  8)  Demikian  informasi ini  kami sampaikan sebagai bentuk tanggung jawab kami kepada khalayak ramai. 9) Sekali lagi, kami  mohon maaf  atas keresahan  yang ditimbulkan oleh kedua oknum tersebut. 10) Kami terus berkomitmen untuk memberikan yang terbaik bagi masyarakat. Terima kasih atas dukungannya kepada Blue Bird Group.”
Ulasan di atas juga menunjukkan bahwa strategi pembangunan kembali respon krisis yang diterapkan oleh PR Blue Bird Group tidak hanya berupa kompensasi, melainkan juga permohonan maaf ( apology ) yang mereka sampaikan usai mempublikasikan hasil investigasi internal di akun twitter @Bluebirdgroup dan mengkonfirmasi bahwa Feri Yanto-salah seorang pengunjuk rasa yang menyerukan pesan provokatif adalah benar pengemudi taksi Blue Bird.
Di samping strategi respon krisis primer, PR Blue Bird Group juga menerapkan strategi respon krisis tambahan. PR Blue Bird Group berupaya mengingatkan  ( reminder )  kepada stakeholders tentang karya positif yang berhasil diraih oleh Blue Bird Group. Salah satu karya inovasi mereka adalah aplikasi My Blue Bird yang diluncurkan pada tahun 2011. Aplikasi tersebut  memungkinkan  pelanggan  untuk
memesan layanan taksi Blue Bird secara online. Pascakrisis tersebut, manajemen Blue Bird Group mengembangkan fitur My Blue Bird . “Selama ini, Blue Bird sudah berhasil selalu berinovasi dan beradaptasi. Salah satu buktinya bahwa Blue Bird adalah yang pertama kali di dunia untuk meluncurkan taxi mobile applica- tion. Di dunia lho, bukan hanya di Indonesia,” beber Noni.

## Penutup
Simpulan Blue Bird Group-salah satu organisasi yang menjalankan bisnis di bidang transportasi dan logistik selama 40 tahun terakhir telah dikenal memiliki reputasi positif. Meski demikian, Blue Bird Group mengalami krisis akibat unjuk rasa penolakan taksi online Uber dan Grab pada 22 Maret lalu . Salah seorang pengemudi taksi Blue Bird diduga telah menyerukan pesan provokatif kepada  pengunjuk  rasa  lainnya  untuk berdemonstrasi secara anarkis. Krisis tersebut tidak hanya mengancam reputasi positif Blue Bird Group, namun  juga menimbulkan  kerugian finansial bagi organisasi.
PR Blue Bird Group menerapkan strategi respon krisis primer, yaitu strategi pengurangan dan strategi pembangunan kembali. Strategi pengurangan  dilakukan  dengan  cara menyampaikan sejumlah alasan ( execuse ) melalui konferensi  pers.  Sementara  itu,  strategi pembangunan kembali dilakukan dengan cara pemberian kompensasi ( compensation ) berupa layanan taksi reguler Blue Bird gratis kepada warga Jadetabek dan permohonan maaf  ( apol- ogy ). Sayangnya,  strategi kompensasi yang dirancang  oleh  PR  Blue  Bird Group  tidak sepenuhnya berhasil menyelamatkan reputasi organisasi. Sejumlah netizen mencemooh layanan taksi gratis sebagai wujud kemarahan mereka terhadap aksi anarkis sejumlah pengemudi Blue Bird yang mengikuti unjuk rasa. Strategi respon krisis tambahan juga dilakukan dengan cara
mengingatkan ( reminder ) stakeholders tentang keberhasilan  inovasi  Blue  Bird  Group meluncurkan taxi mobile application , My Blue Bird pada tahun 2011. Pascakrisis, manajemen Blue Bird Group mengembangkan fitur aplikasi tersebut.
Saran
Tidak dapat dipungkiri bahwa saat ini me- dia sosial berperan penting untuk menyukseskan strategi respon krisis yang dirancang oleh PR. Seperti  halnya  PR  Blue  Bird  Group  yang berupaya mengoptimalkan fungsi akun twitter @Bluebirdgroup untuk melakukan komunikasi krisis  dengan stakeholders nya.  Penelitian selanjutnya dapat mengulas lebih mendalam strategi respon krisis PR menggunakan media sosial serta dampaknya bagi reputasi organisasi.

## DAFTAR RUJUKAN
Kriyantono, Rachmat. (2012). Public Relations & Crisis Management: Pendekatan Critical Pub- lic Relation, Etnografi Kritis & Kualitatif. Jakarta: Kencana Prenada Media Group
—————————————. (2014). Teori Public Relations Perspektif Barat & Aplikasi Penelitian dan Praktik. Jakarta: Kencana Prenada Media Group
Coombs, W. Timothy. (2007). “Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory”, Coorporate Reputation Review 10 (3): p. 165-173
—————————————. (2011). “Impact of Past Crises on Current Crisis Communication: Insights From Situational Crisis Communication Theory”, Journal of Bussines Communication , 41 (3): p. 268-269
Daymon, Christine & Immy Holloway. (2005). Qualitative Research Methods in Public Relations and Marketing Communications . USA: Routledge
Denzin, Norman K. &Yvonna . Lincoln. (2005). The Sage Handbook of Qualitative Research 3 rd (ed). USA: Sage Publication Ltd.
Petkeviciene, Migle Sontaite. (2014). “Crisis Management to Avoid Damage for Corporate Reputa- tion: the Case of Retail Chain Crisis in the Baltic Countries”, Procedia-Social and Behavioral Sciences 156: p. 452-457
Aziz, Abdul. (2016). Demo Taksi Jadi Anarkistis, Blue Bird Disindir Mirip Angry Bird
https://metro.tempo.co/read/news/2016/03/22/083755888/demo-taksi-jadi-anarkistis-blue-bird- disindir-mirip-angry-bird.Diakses pada 9 Juli 2016.
Belarminus, Robertus. (2016). Ini Kata Blue Bird Soal Dugaan Sokongan Dana dalam Demo SopirTaksi
http://megapolitan.kompas.com/read/2016/03/22/18144191/Ini.Kata.Blue.Bird.soal.Dugaan. Sokongan.Dana.dalam.Demo.Sopir.Taksi. Diakses pada 10 Juli 2016.
Bohang, Fatimah Kartini. Demo Taksi, Blue Bird Jadi Tren Dunia di Twitter .
http://tekno.kompas.com/read/2016/03/22/15055707/Demo.Taksi.  Blue.Bird.  Jadi.Tren. dunia.di.Twitter. Diakses pada 10 Juli 2016.
Demo Taksi Berlangsung Anarkis, Netizen Mencemooh . (2016).
https://metro.tempo.co/read/news/2016/03/22/083755807/demo-taksi-berlangsung-anarkis-netizen- mencemooh.Diakses pada 9 Juli 2016.
Hanifiyani, Mawardah Nur. (2016). 2000 Sopir Bakal Demo Istana, Protes Transportasi Online . https://m.tempo.co/read/news/2016/03/13/083753197/2-000-sopir-bakal-demo-istana-protes- transportasi-online.Diakses pada 9 Juli 2016.
Lestarini, Ade Hapsari. (2016). Supir Taksi Demo, Saham Blue Bird Anjlok .
http://ekonomi.metrotvnews.com/bursa/4KZxGzgb-supir-taksi-demo-saham-blue-bird-anjlok.Diakses pada 9 Juli 2016.
Monalisa.(2016). Blue Bird Gratiskan Argo Hari Ini, Muncul Tagar #percumagratis .
http://www.antaranews.com/berita/551475/blue-bird-gratiskan-argo-hari-ini-muncul-tagar- percumagratis.Diakses pada 10 Juli 2016.
Rahayu, Juwita Trisna. (2016). Pengamat: Angkutan Aplikasi Wajib Urus Izin Operasi.
http://www.antaranews.com/berita/551422/pengamat—angkutan-aplikasi-wajib-urus-izin- operasi.Diakses pada 10 Juli 2016.
“Enak Naik Uber atau Grab daripada Naik Taksi Argo” .
h t t p : / / m e g a p o l i t a n . k o m p a s . c o m / r e a d / 2 0 1 6 / 0 3 / 1 4 / 1 7 0 4 1 9 0 1 / .Enak.Naik.Uber.atau.Grab.daripada.Naik.Taksi.Argo.Diakses pada 9 Juli 2016.
10 Jasa Transportasi  Online di  Indonesia, dari  Go-Jek Hingga  Uber .  Diakses dari http:// economy.okezone.com/read/2015/09/23/320/1219859/10-jasa-transportasi-onlinedi-indonesia- dari-go-jek-hingga-uber.Diakses pada 9 Juli 2016.