## ANALISA SWOT RSUD SAWAH BESAR SEBAGAI RUMAH SAKIT TIPE D DI PROVINSI DKI JAKARTA Erma Handayani dan Adang Bachtiar
Universitas Indonesia E-mail: Ermahandayani80@yahoo.com dan adang@post.harvard.edu
Diterima:
19 Agustus 2021 Direvisi: 02 September 2021 Disetujui: 15 September 2021

## Abstrak
Perencanaan  strategis  merupakan  hal  yang  sangat  menentukan arah perkembangan Rumah Saki tuntuk mencapai visi dan misi rumah  sakit.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui kondisi  internal  dan  eksternal  RSUD  Sawah  Besar  sehingga memiliki rencana strategi pengembangan rumah sakit. Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif dimana  pengumpulan  data  primer  dilakukan  melalui  kuesioner dan Focus Group Discussion (FGD) bersama manajemen RSUD Sawah Besar. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa nilai IFE (Internal  Faktor  Evaluation) RSUD  Sawah  Besar  sebesar  2.65 yang  artinya  berada  di  daerah  IFE  rata-rata,  dan  nilai  EFE (External  Faktor  Evaluation) dari  RSUD  Sawah  Besar  sebesar 2.69  berada  di  daerah  EFE  sedang.  Dari  hasil  tersebut menempatkan  posisi  RSUD  Sawah  Besar    di  kuadran  V  ( hold and  maintain ).  Kesimpulan  dari  penelitian  ini  adalah  dengan melakukan analisa situasi  dengan metode SWOT, RSUD Sawah Besar  dapat  menentukan  secara  khusus  rencana  strategis  yang disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal sesuai dengan posisi    kuadran  yaitu  strategi market  penetration dan product development.
Kata kunci: Perencanaan Strategis, Metode SWOT, Hold and Maintain

## Abstract
Strategic  planning  is  the  thing  that  determines  the  direction  of hospital  development  to  achieve  the  vision  and  mission  of  the hospital. The purpose of this  research is to find out the internal and external conditions of Sawah Besar Hospital so that it has a hospital development strategy plan. This research is a descriptive research  with  a  qualitative  approach  where  primary  data collection  is  done  through  questionnaires  and  Focus  Group Discussion (FGD) with the management of RSUD Sawah Besar. The  results  of  this  study  showed  that  the  IFE  (Internal  Faktor Evaluation) value of Sawah Besar Hospital was 2.65 which means that it was in the average IFE area, and the EFE (External Faktor Evaluation)  value  of  Sawah  Besar  Hospital  of  2.69  was  in  the medium EFE area. From these results place the position of Sawah Besar Hospital in quadrant V (hold and maintain). The conclusion of this study is that by analyzing the situation with swot method, Sawah Besar Hospital can determine specifically a strategic plan that is adjusted to internal and external conditions in accordance with  the  quadrant  position,  namely  market  penetration  strategy and product development.
Keywords : Strategic Planning, SWOT method, Hold and Maintain

## Pendahuluan
Rumah  Sakit  sebagai  produsen  layanan  kesehatan  harus  mampu  mengantisipasi perubahan dan mengetahui posisinya untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan  menjauhi  ancaman-ancaman  yang  akan  datang.  Perencanaan  strategis  yang  dimiliki Rumah  Sakit(RS)  memungkinkan  RS  tersebut  memiliki  kemampuan  dalam  melakukan pengelolaan  Rumah  Sakit  dan  sesuatu  yang  diharapkan  di  masa  depan  dapat  terwujud. Perencanaan  strategis  mempunyai  peranan  yang  penting  untuk  dapat  menjawab  tuntutan lingkungan  di  sekitar  RS  tersebut  (Lahdji,  2015).  Perencanaan  strategis  yang  cukup menyebabkan  kinerja  Rumah  Sakitmenjadi  baik  dan  terdapat  pengaruh  pengembangan strategi (pengembangan strategi dan implementasi strategi) terhadap kinerja. Peran institusi Rumah Sakit dewasa ini semakin dituntut untuk memberikan pelayanan yang lebih bermutu dan  sanggup  memenuhi  berbagai  kebutuhan  yang  diakibatkan  oleh  berbagai  perubahan epidemiologi penyakit, struktur sosial dan ekonomi, perkembangan ilmu dan teknologi dan struktur  demografis.  Dengan  alasan  demikian  maka  Rumah  Sakit  tidak  dapat  dikelola dengan  manajemen  yang  sederhana,  tetapi  harus  dikelola  secara  profesional  sehingga mampu  memenuhi  kebutuhan  masyarakat  yang  muncul  akibat  perubahan  tersebut. Dibutuhkan manajemen strategi untuk menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan rumah sakit.
Kecakapan  dan  kelihaian  manajemen  Rumah  Sakit  dalam  melakukan  pengelolaan Rumah Sakit yang harus menjalankan misi sosial dan juga sebagai entitas bisnis menjadi tantangan  tersendiri  bagi  Rumah  Sakit  tersebut  untuk  keberlangsungan  perkembangan rumah sakit. Karena itu Rumah Sakit harus memiliki prinsip manajemen yang baik. Rumah Sakit pemerintah yang tentunya mendapatkan dukungan dana dari pemerintah dan bekerja sama dengan BPJS tetap memiliki tantangan dalam pengelolaan RS untuk mencapai tujuan RS  (Kosala, 2019). Proses manajemen strategis tersebut merupakan serangkaian analisis dan pilihan yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa suatu organisasi akan memilih 'strategi  yang  baik',  yaitu  yang  menghasilkan  keunggulan  kompetitif.  Untuk  menjawab tantangan persaingan Rumah Sakit dimasa yang akan datang, organisasi harus menciptakan jasa  dan  produk  baru  dengan  menggunakan  teknologi  terkini,  inovatif  dan  kreatif, organisasi  yang  fleksibel  dan  mudah  beradaptasi.  Menghadapi  berbagai  perubahan  yang terjadi, Rumah Sakit harus dinamis dan bisa menyesuaikan dengan kebutuhan masyarakat ditengah berbagai kebijakan yang ada. Untuk tetap bertahan,  Rumah Sakit harus dikelola secara efektif dan efisien dengan tetap menghasilkan layanan yang bermutu dan mampu memberikan  kepuasan  penuh  kepada  seluruh  konsumennya  (Heningnurani,  2019). Perencanaan strategis menjadi kunci penting  untuk dapat membawa  Rumah  Sakit  sesuai dengan visi misinya. Tentu saja banyak hal yang dapat menjadi pertimbangan dan masukan untuk  membuat  suatu  strategi  yang  dapat  disesuaikan  dengan  perubahan  lingkungan, persaingan  dan  situasi  organisasi.  Langkah  yang  penting  untuk  dilakukan  adalah melakukan analisa lingkungan eksternal Rumah Sakit untuk mengidentifikasi faktor-faktor peluang  dan  ancaman,  serta  analisis  lingkungan  internal  Rumah  Sakit  untuk  mengetahui faktor-faktor kekuatan dan kelemahan Rumah Sakit.
Fathma  Medika  Gresik  untuk  Meningkatkan  Kunjungan  Tahun  2016  dilakukan bertujuan  untuk    menganalisis  strength,  weakness,  opportunity,  dan  threat  di  IGD  RS Fathma Medika dengan hasil penelitiannya yaitu bahwa IGD  RS Fathma Medika berada di posisi kuadran  I berdasarkan  kuadran SWOT. Berdasarkan  kuadran tersebut,  IGD RS Fathma  Medika  dapat  menentukan  strategi  yang  akan  digunakan  untuk  mencapai  tujuan Rumah Sakit, dimana strategi yang digunakan adalah Growth Strategy. Penelitian lain yang
menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui rancangan strategis melalui analisis faktor internal dan eksternal sebagai dasar pembuatan rencana dan program strategis rumah sakit sehingga dapat menggambarkan keadaan rumah sakit saat ini dan 5 (lima) tahun ke depan dilakukan  oleh  Nawarini  (2020).  Hasil  analisis  yang  diperoleh  dari  penelitian  tersebut adalah hasil analisis situasi dengan menggunakan matriks IE yang berada pada kuadran IV sehingga strategi yang paling baik untuk dilakukan adalah strategi intensif, integratif, dan konsentrasi.  RSUD  Sawah  Besar  sebagai  RSUD  Tipe  D  di  wilayah  perkotaan  di  DKI Jakarta, selayaknya memiliki strategi yang tepat untuk pengembangan Rumah Sakit sesuai dengan visi dan misi Rumah Sakit, karena itu dalam  penelitian ini dilakukan identifikasi kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman dari RSUD Sawah Besar yang nantinya dapat digunakan  untuk  membuat  perencanaan  strategis  yang  lebih  tajam  dan  sesuai  dengan kondisi RSUD Sawah Besar.

## Metode Penelitian
Jenis  penelitian  yang  digunakan  yaitu  penelitian  kualitatif.  Tempat  penelitian dilakukan di RSUD Sawah Besar dan waktu penelitian dilaksanakan yakni bulan Desember 2020. Responden pada penelitian ini berjumlah 38 orang terdiri dari Direktur Rumah Sakit, Kasubag TU RS, Kepala Seksi Pelayanan Medis dan Keperawatan, kasatpel UGD dan staf RS. Pengumpulan data pada penelitian ini untuk memperoleh data primer dilakukan dengan menggunakan  teknik  wawancara,  sedangkan  data  sekunder  dengan  menggunakan  studi dokumentasi. Instrumen penelitian ini menggunakan kuesioner dan focus grup discussion . Teknik  analisis  data  dilakukan  sesuai  langkah  dalam  analisis  SWOT  yakni  memberikan bobot  masing-masing  faktor  tersebut  pada  kolom  dengan  menggunakan  skala  ordinal, melakukan skoring untuk menyusun matriks Strenght, Weakness, Opportunity , and Threat , membuat  diagram  matriks  SWOT  untuk  menentukan  posisi  RS  dalam  diagram  analisis SWOT dan yang terakhir pemilihan strategi yang tepat berdasarkan posisi dalam matriks SWOT.

## Hasil dan Pembahasan
Berikut  ditampilkan  karakteristik  responden/narasumber  yang  diwawancara termasuk Manajemen RS :
Tabel 1. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Umur Responden di RSUD Sawah Besar Umur Responden (tahun) Jumlah Persentase (%) 20-30 31-40 41-50 51-60 > 60 18 16 3 1 0 47.4 42.1 7.9 2.6 0 Total 38 100 Sumber : Penulis
Tabel 2. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Jenis Kelamin
Responden di RSUD Sawah Besar Jenis Kelamin Responden Jumlah Persentase (%) Laki-laki Perempuan 14 24 36.8 63.2 Total 38 100 Sumber : Penulis Tabel 3. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Lama Kerja Responden di RSUD Sawah Besar Lama Kerja Responden Jumlah Persentase (%) < 1 1-5 > 5 8 23 7 21.1 60.5 18.4 Total 38 100 Sumber : Penulis Tabel 4. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden di  RSUD Sawah Besar Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%) SMA D3/D4 S1 S2 4 4 28 2 10.5 10.5 73.7 5.3 Total 38 100 Sumber : Penulis Tabel 5. Distribusi Frekuensi Berdasarkan Jabatan/Profesi Responden di RSUD Sawah Besar Profesi Responden Jumlah Persentase (%) Pejabat Struktural Dokter Umum Perawat Driver 3 24 7 4 7.9 63.2 18.4 10.5 Total 38 100 Sumber : Penulis
Dari  hasil  kuesioner  dari  peneliti  kepada  38 responden,  didapatkan  faktor  internal dan eksternal di RSUD Sawah Besar Sebagai Berikut :
Tabel 3. Variabel Faktor Internal
Sumber : Penulis
Tabel 4. Variabel Faktor Internal
FAKTOR INTERNAL
Strengths (S) Weaknesses (O) - Memiliki SDM yang cukup - Peralatan kesehatan yang cukup lengkap
- Kerja sama tim  yang solid
- Loyalitas staf  yang baik terhadap RS
- Dukungan manajemen RS yang baik
- Staf UGD rata-rata Berusia muda
- Dokter  spesialis  cukup  lengkap  sesuai dengan tipe RS
- Lingkungan kerja yang nyaman
- Kompetensi Staf IGD bagus
- Mendapatkan kepercayaan dari masyarakat - Sistem  informasi  RS  digital  yang  cukup memadai - Memiliki kegiatan rutin untuk meningkatkan kekompakan tim ( outbond, family gathering )
- Memiliki  Kerja  sama  dengan  RS  lain mengenai sistem UGD yang saling ambil - Kurangnya pemasaran RS - Kurang  monitoring  dan  evaluasi dari manajemen - Tidak ada reward and punishment dari manajemen - Jumlah bed terbatas - Masih  banyak  pegawai  yang kurang disiplin - Sempitnya ruangan pelayanan
- Masih  kurangnya  keramahan petugas - Masih ada staf  yang melakukan pelayanan  tidak  sesuai  dengan SOP FAKTOR EKSTERNAL Opportunities (O) Threats (T) - Lokasi strategis di tengah perkotaan - RS  pemerintah  dengan  biaya  pelayanan kesehatan lebih terjangkau
- Anggaran RS didukung dari APBD dan
BLUD
- Bekerja sama dengan BPJS
- Lokasi  berada  di  pemukiman  padat penduduk dan perkantoran
- Merupakan  satu-satunya  RSUD  di Kecamatan Sawah Besar - Adanya  klinik  24  jam  di  wilayah kecamatan Sawah Besar - Keberadaan  RS  Swasta  tipe  B yang  dekat  dengan  lokasi  RS Sawah Besar - Kurangnya kesadaran masyarakat  tentang  pentingnya kesehatan - Berubah-ubahnya kebijakan pemerintah terkait tata kelola RS pemerintah
- Inovasi  yang  di  lakukan  RS  lain disekitar  RSUD  Sawah  Besar yang  melakukan  pengembangan fasilitas dan SDM - Fasilitas RS Swasta lebih lengkap - RS  Swasta  menerima  pasien BPJS - Karakteristik  masyarakat  sekitar yang  kritis  terhadap  pelayanan RS (langsung ke media sosial) - Lahan Gedung RS yang kecil
Langkah lanjutan setelah dilakukan identifikasi faktor kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman maka akan dilakukan pembobotan dari masing-masing item faktor internal dan  eksternal.  Pembobotan  dilakukan  dengan  menilai  bobot  item  antara  0.0  bila  tidak penting  dan  1.0  bila  semua  penting.  Jumlah  seluruh  bobot  harus  sebesar  1.0.  Setelah  itu skala (rating) dilakukan pada semua item Critical Success Faktor pada faktor internal dan eksternal antara 1 sampai dengan 4 dengan arti sebagai berikut ; 1 =  Dibawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi  organisasi.  Dengan  demikian,  nilainya  didasarkan  pada  kondisi  organisasi (Wardani, 2019).
Tabel 5. Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) No Critical Success Faktor Bobot Rating Score Strength (Kekuatan) 1 Memiliki SDM yang cukup 0,04 2 0,08 2 Peralatan kesehatan yang cukup lengkap 0,052 3 0,156 3 Kerja sama tim  yang solid 0,04 2 0,08 4 Loyalitas staf  yang baik terhadap RS 0,04 2 0,08 5 Dukungan manajemen RS yang baik 0,052 3 0,156 6 Staf UGD rata-rata Berusia muda 0,04 2 0,08 7 Dokter  spesialis  cukup  lengkap  sesuai dengan tipe RS 0,052 3 0,156 8 Lingkungan kerja yang nyaman 0,052 3 0,156 9 Kompetensi Staf IGD bagus 0,04 2 0,08 10 Mendapatkan kepercayaan dari masyarakat 0,084 4 0,336 11 Sistem  informasi  RS  digital  yang  cukup memadai 0,04 2 0,08 12 Memiliki kegiatan rutin untuk meningkatkan kekompakan  tim (outbond, family gathering) 0,04 2 0,08 13 Memiliki  Kerja  sama  dengan  RS  lain mengenai sistem UGD yang saling ambil 0,04 2 0,08

## Weakness (Kelemahan)
1 Kurangnya pemasaran RS 0,084 4 0,336 2 Kurang  monitoring  dan  evaluasi  dari manajemen 0,04 2 0,08
3 Tidak  ada  reward  and  punishment  dari manajemen 0,04 2 0,08 4 Jumlah bed terbatas 0,052 3 0,156 5 Masih  banyak  pegawai  yang  kurang disiplin 0,04 2 0,08 6 Sempitnya ruangan pelayanan 0,04 2 0,08 7 Masih kurangnya keramahan petugas 0,052 3 0,156 8 Masih ada staf  yang melakukan pelayanan tidak sesuai dengan SOP 0,04 2 0,08 Total 2,648
Sumber : Penulis
Tabel 6. Matriks EFE (External Faktor Evaluation) No Critical Success Faktor Bobot  Rating  Score Opportunities (Peluang) 1 Lokasi strategis di tengah perkotaan 0,08 4 0,32 2 RS  pemerintah  dengan  biaya  pelayanan kesehatan lebih terjangkau 0,08 4 0,32 3 Anggaran RS didukung dari APBD dan BLUD 0,08 3 0,24 4 Bekerja sama dengan BPJS 0,067 2 0,134 5 Lokasi  berada  di  pemukiman  padat  penduduk dan perkantoran 0,067 2 0,134 6 Merupakan  satu-satunya  RSUD  di  Kecamatan Sawah Besar 0,08 3 0,24 7 Adanya  klinik  24  jam  di  wilayah  kecamatan Sawah Besar 0,067 2 0,134 Ancaman 1 Keberadaan  RS  Swasta  tipe  B  yang  dekat dengan lokasi RS Sawah Besar 0,043 1 0,043 2 Kurangnya  kesadaran  masyarakat  tentang pentingnya kesehatan 0,067 2 0,134 3 Berubah-ubahnya kebijakan pemerintah terkait tata kelola RS pemerintah 0,043 2 0,086 4 Inovasi  yang  di  lakukan  RS  lain  disekitar RSUD Sawah Besar yang melakukan pengembangan fasilitas dan SDM 0,045 1 0,045
5 Fasilitas RS Swasta lebih lengkap 0,067 3 0,201 6 RS Swasta menerima pasien BPJS 0,067 2 0,134 7 Karakteristik  masyarakat  sekitar  yang  kritis terhadap  pelayanan  RS  (langsung  ke  media sosial) 0,067 3 0,201 9 Lahan Gedung RS yang kecil 0,08 4 0,32 Total 2,686
Sumber : Penulis
Tahapan  selanjutnya  adalah  penetapan  matriks  IE  (Internal-Eksternal)  yaitu  suatu cara  untuk  memformulasikan  strategi  alternatif  berdasarkan  pada  2  dimensi  kunci,  yaitu total nilai IFE yang diberi bobot di sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot di sumbu Y (Sambodo, 2008). Matrik IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai strategi yang berbeda  yaitu yang pertama unit bisnis yang termasuk ke dalam sel I, II, IV berada pada posisi Growth and Build dan strategi yang digunakan pada posisi ini adalah strategi intensif  atau  integratif.  Strategi  intensif  dapat  dilakukan  dengan  penetrasi  pasar, pengembangan  produk  dan  pengembangan  pasar,  sedangkan  strategi  integratif  dapat dilakukan dengan integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horizontal. Yang kedua adalah unit bisnis yang termasuk ke dalam sel III, V, VII, berada pada posisi Hold And  Maintain dan  strategi  yang  digunakan  pada  posisi  ini  adalah  penetrasi  pasar  dan pengembangan produk.
Strategi  penetrasi  pasar  adalah  strategi  dimana  unit  bisnis  berusaha  untuk mendapatkan dominasi pasar yang lebih besar  dan sudah memiliki penawaran. Bagian dari strategi ini sering berfokus pada menangkap bagian yang lebih besar dari pasar yang ada melalui  proses  yang  dikenal  sebagai  pengembangan  pasar.  Pengembangan  pasar melibatkan langkah-langkah yang dapat ditindaklanjuti yang bertujuan untuk memperluas pasar  yang  dapat  dicapai  dan  berfokus  untuk  mendapatkan  bagian  pasar  yang  belum terlayani.  Menurut  (Kumar  &  Narayana,  2019)  Penetrasi  pasar  sangat  ideal  untuk perusahaan  dan  produk  baru  tanpa  basis  pelanggan  yang  sudah  ada.  Merek  atau  produk yang relatif tidak dikenal, dan organisasi/unit bisnis ingin mengguncang segalanya sambil menarik perhatian dan segmen pangsa pasar. Strategi penetapan harga untuk penetrasi pasar seringkali melibatkan harga yang lebih rendah dari pesaing. Diantara teknis penetrasi pasar tersebut adalah menggabungkan kampanye iklan dan media yang agresif dengan titik harga rendah  digunakan  untuk  menembus  pasar  yang  kompetitif  secara  efektif.  Jadi,  penetrasi pasar merupakan strategi jangka pendek untuk memposisikan produk atau merek di awal siklus hidup. Setelah organisasi/unit bisnis dapat menembus pasar dan membangun basis pelanggan,  mengembangkan  pasar  akan  menciptakan  pertumbuhan  yang  berkelanjutan. Memperkenalkan produk dan layanan baru ke basis pelanggan yang ada dan memperluas pasar melalui periklanan, komunikasi, dan pengembangan pelanggan yang berkelanjutan. Pengembangan  pasar  dianggap  sebagai  kunci  strategi  penetrasi  pasar.  Ini  berarti memperluas ke pengguna potensial baru. Sasaran dari strategi penetrasi ini adalah orang- orang  yang  belum  pernah  membeli  produk  atau  jasa  perusahaan.  Jadi  perusahaan menambahkan  orang  baru  ke  basis  pelanggan  potensialnya  dan  meningkatkan  batas pasarnya.Perusahaan  juga  dapat  menambahkan  orang  ke  basis  penggunanya  dengan menargetkan pengembangan secara agresif atau dengan mengidentifikasi segmen baru di pasar saat ini. Namun, sebelum mengembangkan pasar baru, penilaian semua risiko terkait
merupakan faktor kunci sehingga unit bisnis dapat menghitung keuntungan ataupun risiko ke  depannya  (Sri  Hayati  &  Si,  2017).  Pengembangan  pasar  membutuhkan  strategi  jitu untuk  dapat  mengenalkan  produk  pelayanan  RSUD  Sawah  Besar  kepada  pelanggan. Terdapat  4  tipe  strategi  pemasaran  yang  membedakan  bagaimana  suatu  organisasi berinteraksi  dengan  lingkungannya  dan  strategi  pemasaran  yang  diadopsinya  ;  Tipe Defenders dimana  organisasi  memiliki  produk  –  market  domain  yang  sempit,  artinya organisasi  tersebut  jarang  melakukan  penyesuaian  di  bidang  teknologi,  struktur  ataupun metode operasinya dan hanya focus kepada peningkatan efisiensi operasi. Rumah Sakittipe ini memiliki pasien dari wilayah dan kelompok yang sangat heterogen.  Tipe Prospectors, organisasi secara kontinyu mencari peluang  pasar baru, menjadi agen perubahan dengan selalu  berinovasi  dimana competitor memberikan  respon  terhadapnya.  Namun  tipe  ini menjadi  kurang  efisien  karena  upayanya  yang  besar  dalam  berinovasi.  Rumah  Sakitini pasiennya  cenderung  berasal  dari  wilayah  dan  kelompok  yang  homogen.  Pada  tipe Analyzer , organisasi bergerak pada 2 produk – market domain. Satu produk market domain bersifat stabil yang beroperasi secara rutin dan efisien dan yang lainnya bersifat dinamis dimana  pemimpin  dapat  membaca  situasi  yang  menguntungkan  dari  produk  tersebut. Rumah  Sakit  tipe Analyzer cenderung  melayani  segmen  pasien  dan  memiliki  jenis  jasa pelayanan yang terbatas tetapi langsung merespon terhadap perkembangan penyajian jasa pelayanan yang dibutuhkan masyarakat.  Tipe reactors adalah top manajemen tidak dapat melakukan  penyesuaian  terhadap  perubahan  dan  ketidakpastian  situasi  (miles  and snow,2003). Dari tipe – tersebut RSUD Sawah Besar dapat memilih strategi yang sesuai dengan kondisi dan lingkungannya. Unit bisnis yang termasuk pada sel VI,VIII,IX berada di posisi Harvest atau Divesture (David,1997).
Bagan 1. Matriks IE ( Internal-Eksternal)

## THE MATCHING STAGE

## The IFE Total Weight Scored
Berdasarkan matriks IFE dan EFE didapatkan hasil :
V (2.648) (2.686) The EFE Total Weight Scored 4.0 V (2.648) (2.686) 3.0
3.0 1.0 Kuat Sedang Lemah 2.0
Tinggi Sedang 2.0 Lemah 1.0
 Skor  total  IFE  =  2.648,  dimana  nilai  kekuatan  sebesar  1.6  dan  nilai kelemahan  1.048,ini  berarti  posisi  organisasi  kuat  karena  kekuatan  lebih banyak daripada kelemahan
 Skor  total  EFE  =  2.648,  dimana  nilai  peluang  sebesar  1.522  dan  nilai ancaman sebesar 1. 164 . Berarti peluang lebih besar daripada ancaman
 Dari  matriks  IE  didapatkan  bahwa  RSUD  Sawah  Besar  berada  di  sel  V  , maka strategi yang akan dilakukan adalah Hold And Maintain
 Strategi  yang  dipakai  oleh  RSUD  Sawah  Besar  adalah  strategi Market Penetration Dan Product Development.
Strategi market penetration merupakan suatu  strategi atau metode yang  digunakan oleh suatu organisasi untuk menciptakan atau menembus pasar yang ada dan membangun pondasi yang stabil untuk mengembangkan bisnisnya. Seperti yang sudah dijelaskan di atas bahwa  penetrasi  pasar  berbeda  dengan  pengembangan  pasar.  Pengembangan  pasar menggunakan  penawaran  produk  atau  layanan  yang  ada  untuk  menarik  pasar  pelanggan baru, sedangkan penetrasi pasar adalah upaya untuk menggali lebih dalam pasar yang ada (Zvolánková,  2019).  Teknik  Penetrasi  Pasar  biasanya  tidak  memengaruhi  strategi pemasaran  perusahaan  secara  keseluruhan,  tetapi  selalu  membawa  potensi  pertumbuhan yang  solid  dan  peningkatan  pendapatan.  Penetrasi  pasar  terjadi  ketika  ada  fokus  pada pengguna yang ada dengan maksud untuk meningkatkan tingkat penggunaan layanan yang ada. Penetrasi pasar membutuhkan sedikit inovasi dengan lebih mengenalkan layanan yang sudah  ada  untuk  kemudian  ditawarkan  kepada  kelompok  pelanggan  yang  sudah  mapan, sudah dikenal dan mudah diantisipasi ( O'Beirne, 2010). Penetrasi pasar juga bisa dijadikan alat  ukur  penjualan.  Hal  ini  berkaitan  dengan  jumlah  pelanggan  potensial  yang  telah membeli produk perusahaan tertentu daripada produk pesaing, atau tidak ada produk sama sekali. Penetrasi pasar untuk perusahaan biasanya dinyatakan sebagai persentase, artinya produk  perusahaan  mewakili  persentase  tertentu  dari  total  pasar  untuk  produk  tersebut. Untuk  menghitung  penetrasi  pasar  yaitu  volume  penjualan  saat  ini  untuk  produk  atau layanan dibagi dengan total volume penjualan semua produk serupa, termasuk yang dijual oleh pesaing. Hasilnya dikalikan dengan 100 untuk memindahkan desimal dan membuat persentase.  Berikut  beberapa  strategi  dari  penetrasi  pasar  yaitu  penetapan  harga  produk atau layanan secara agresif, periklanan atau promosi agresif melalui media-media yang ada, bagaimana membuat pelanggan baru tertarik akan produk atau layanan yang ditawarkan, dan  promosi  diskon  terhadap  produk  atau  layanan  yang  ditawarkan  kepada  pelanggan. Strategi penetrasi pasar yang lebih detil selain penetrasi harga, yaitu meluncurkan produk baru  ke  pasar  adalah  contoh  penetrasi  pasar  lain  yang  dapat  digunakan  untuk mengembangkan  bisnis,  menentukan  segmen  pasar  baru,  memperluas  pemasaran  ke wilayah  lain,  membuka  cabang  baru  di  lokasi  yang  berbeda,  mengembangkan  sinergi dengan unit bisnis lain yang strategis. Penetrasi pasar perlu dilakukan, terutama untuk unit bisnis  yang  cenderung  masih  baru  dan  masih  berkembang,  agar  dapat  menggeser  posisi pesaing lama dengan menawarkan produk atau layanan dengan kualitas sama namun harga lebih hemat dan untuk meningkatkan penggunaan produk oleh pelanggan yang ada.
Strategi Product  Development merupakan  strategi  untuk  mencari  kenaikan penjualan  produk  atau  jasa  dengan  memperbaiki  produk  atau  jasa  yang  sudah  ada  atau mengembangkan  yang  baru.  Pengembangan  produk  mengacu  pada  semua  tahapan  yang termasuk dalam membangun sebuah produk dari ide awal hingga peluncurannya di pasar. Semua proses yang terlibat dalam merumuskan produk baru di pasar, atau memodifikasi dan menyajikan produk yang ada di pasar dipahami sebagai pengembangan produk Dengan demikian, pengembangan produk berkisar pada prosedur yang terkait dengan seluruh
perjalanan  hidup  suatu  produk,  baik  itu  ide,  inovasi,  dan  konsumsi  (Sari  et  al.,  2020). Banyak pendekatan dan model  yang digunakan  untuk pengembangan produk tergantung pada  kebutuhan  unit  bisnis.  Sebagian  besar  model  proses  dapat  dikategorikan  menurut tujuan relatifnya. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan pengembangan produk antara  lain,  merekomendasikan  produk  yang  akan  dikembangkan,  membuat  sistem  dari kegiatan  pengembangan,  menyederhanakan  kegiatan  pengembangan,  menjelaskan  dan mengevaluasi  kegiatan  pengembangan,  berorientasi  pada  pelanggan  dan    berdasarkan kekuatan tim (Eby, 2017). Proses pengembangan produk harus dilakukan dengan strategi yang disiapkan dengan matang . Unit bisnis harus memahami konsumen, pasar dan pesaing untuk mengembangkan produk yang memberikan nilai superior kepada pelanggan. Karena tidak  sedikit  produk  yang  masuk  proses,  hanya  segelintir  yang  bisa  mencapai  pasar. Terdapat  8  langkah  utama  dalam  proses  pengembangan  produk  baru.  Langkah  pertama adalah Pembuatan ide yang mengacu pada pencarian sistematis untuk ide-ide produk baru. Langkah  selanjutnya  dalam  proses  pengembangan  produk  baru  adalah  penyaringan  ide dengan  memilih  ide-ide  yang  paling  bagus.  Untuk  melanjutkan  proses  pengembangan produk baru, ide-ide menarik harus dikembangkan menjadi konsep produk.
Konsep produk adalah versi rinci dari ide produk baru yang dinyatakan dalam istilah konsumen  yang  bermakna.  Kemudian  konsep  produk  yang  sudah  ada,  dikembangkan menjadi  konsep  produk  alternatif.  Selanjutnya  adalah  pengujian  konsep  yang  dapat disajikan kepada konsumen baik secara simbolis maupun fisik untuk mengetahui seberapa tertarik  konsumen  terhadap  produk  yang  ditawarkan.  Langkah  ke  empat  adalah pengembangan strategi pemasaran. Ketika konsep yang menjanjikan telah dikembangkan dan diuji, saatnya untuk merancang strategi pemasaran awal untuk produk baru berdasarkan konsep produk untuk memperkenalkan produk baru  ini ke pasar. Langkah kelima dalam proses  pengembangan  produk  baru  melibatkan  tinjauan  penjualan,  biaya  dan  proyeksi keuntungan  untuk  produk  baru  untuk  mengetahui  apakah  faktor-faktor  ini  memenuhi tujuan  unit  bisnis.  Jika  ya,  produk  dapat  dipindahkan  ke  tahap  pengembangan  produk. Selanjutnya  proses  pengembangan  produk  baru  berlangsung  dengan  pengembangan produk  yang  sebenarnya,  terdapat  deskripsi  kata,  gambar,  atau  mungkin  prototipe  kasar. Tahap terakhir sebelum komersialisasi dalam proses pengembangan produk baru adalah uji pemasaran.  Dalam  tahap  proses  pengembangan  produk  baru  ini,  produk  dan  program pemasaran  yang  diusulkan  diuji  dalam  pengaturan  pasar  yang  realistis.  Tahap  terakhir dalam proses pengembangan produk baru adalah komersialisasi yakni mengenalkan produk baru kepada pasar (Claessens, 2015). Jenis-jenis produk baru yang dapat dikenalkan kepada pasar  antara  lain  produk  baru  yang  belum  ada  di  dunia,  produk  baru  dari  unit  bisnis, tambahan  dari  produk  yang  sudah  ada,  perbaikan  dan  revisi  produk  yang  sudah  ada, mengubah citra produk yang sudah ada, produk yang sama namun dengan biaya yang lebih hemat.
Analisis  situasi  sebagai  bagian  dari  proses  penyusunan  strategi  harus  dilakukan secara  bersama-sama  antara  lingkungan  internal  dan  eksternal.  Sebagaimana  matriks TOWS  yang  menggabungkan  keduanya  sekaligus  untuk  mendapatkan  alternatif  strategi. Rangkuman kekuatan - kelemahan internal dengan peluang - ancaman eksternal di RSUD Sawah Besar melahirkan beberapa strategi berikut :
Tabel 7. Matriks TOWS (Threats,Opportunities, Weaknesses dan Strengths)
KEKUATAN INTERNAL (STRENGTH) KELEMAHAN INTERNAL (WEAKNESS) 1. Memiliki  SDM  yang cukup 1. Kurangnya pemasaran RS
MATRIKS TOWS 2. Peralatan  kesehatan yang cukup lengkap 3. Kerja sama tim  yang solid 4. Loyalitas  staf    yang baik terhadap RS 5. Dukungan manajemen  RS  yang baik 6. Staf  UGD  rata-rata Berusia muda 7. Dokter spesialis cukup lengkap sesuai dengan tipe RS 8. Lingkungan kerja yang nyaman 9. Kompetensi Staf IGD bagus 10. Mendapatkan kepercayaan dari masyarakat 11. Sistem  informasi  RS digital  yang  cukup memadai 12. Memiliki kegiatan rutin untuk meningkatkan kekompakan tim ( outbond, family gathering ) 13. Memiliki  Kerja  sama dengan RS lain mengenai sistem UGD  yang  saling ambil 2. Kurang  monitoring  dan evaluasi dari manajemen 3. Tidak  ada reward  and punishment dari manajemen 4. Jumlah bed terbatas 5. Masih  banyak  pegawai yang kurang disiplin 6. Sempitnya ruangan pelayanan 7. Masih kurangnya keramahan petugas 8. Masih  ada  staf    yang melakukan pelayanan tidak sesuai dengan SOP PELUANG EKSTERNAL (OPPORTUNITIES) STRATEGI KEKUATAN DAN PELUANG (SO) STRATEGI KELEMAHAN DAN PELUANG (WO) 1. Lokasi strategis di tengah perkotaan 2. RS pemerintah dengan biaya pelayanan kesehatan lebih terjangkau 3. Anggaran RS didukung dari APBD dan BLUD 4. Bekerja  sama  dengan BPJS 1. Pengembangan SIMRS  digital  secara optimal 2. Peningkatan kualitas layanan untuk memenuhi kepuasan pelanggan yang menarik minat masyarakat untuk mendapatkan layanan kesehatan dan 1. Pengoptimalan manajemen keuangan BLUD untuk alokasi pembangunan infrastruktur RS termasuk infrastruktur sistem informasi/teknologi informasi 2. Peningkatan promosi RS
dengan memanfaatkan kemajuan  teknologi  dan
5. Lokasi berada di pemukiman padat penduduk dan perkantoran 6. Merupakan satu- satunya RSUD di Kecamatan Sawah Besar 7. Adanya  klinik  24  jam di  wilayah  kecamatan Sawah Besar peningkatan pendapatan 3. Peningkatan  strategi pemasaran secara optimal dengan menonjolkan  produk pelayanan kesehatan disertai  tarif  layanan yang  terjangkau  dan letak RS yang strategis metode  pemasaran  RS yang disesuaikan dengan segmen pasar RS ANCAMAN EKSTERNAL STRATEGI KEKUATAN DAN ANCAMAN (ST) STRATEGI KELEMAHAN DAN ANCAMAN (WT) 1. Keberadaan RS Swasta tipe  B  yang  dekat dengan lokasi RS Sawah Besar 2. Kurangnya  kesadaran masyarakat tentang pentingnya kesehatan 3. Berubah-ubahnya kebijakan  pemerintah terkait  tata  kelola  RS pemerintah 4. Inovasi yang di lakukan RS lain disekitar RSUD Sawah Besar  yang  melakukan pengembangan fasilitas dan SDM 5. Fasilitas  RS  Swasta lebih lengkap
6. RS  Swasta  menerima pasien BPJS 7. Karakteristik masyarakat sekitar yang  kritis  terhadap pelayanan RS (langsung  ke  media sosial) 8. Lahan Gedung RS yang kecil 1. Memaksimalkan strategi  pemasaran  RS kepada  semua  segmen layanan kesehatan, khususnya segmen menegah  ke  bawah dengan  menonjolkan layanan unggulan RSUD Sawah Besar 2. Pengembangan produk layanan  kesehatan  RS yang mampu meningkatkan daya saing disesuaikan dengan  visi  misi  RS dan  selarasa  dengan berbagai perubahan 3. Peningkatan  kualitas pelayanan dengan menjalankan SOP yang ada dengan membuat  sistem  yang dapat  memastikan  staf RS menjalankan pelayanan kesehatan sesuai SOP 4. Pemanfaatan teknologi secara maksimal untuk menciptakan  inovasi- inovasi  yang  dapat memberikan pelayanan  yang  lebih efektif dan efisien yang dapat memberikan  kepuasan 1. Peningkatan  kompetensi tenaga kesehatan di semua nit untuk meningkatkan kualitas pelayanan  RS  sehingga dapat  bersaing  dengan RS lain 2. Mengupayakan ketersediaan dokter spesialis dengan melakukan usulan kebijakan kepada pemerintah untuk penyediaan dokter spesialis,  alokasi  dana khusus untuk meningkatkan  kapasitas SDM dokter spesialis 3. Pengoptimalan strategi pemasaran  RS  dengan menciptakan sistem pemasaran  RS  secara berkesinambungan  serta memanfaatkan  teknologi yang disesuaikan dengan segmen  pasar  RS  dan perkembangan media sosial terkini
pelanggan dan karyawan RS itu sendiri
Sumber : Penulis
Berdasarkan  beberapa  strategi  yang  ada,  tentunya  dilakukan  penentuan  prioritas strategi  dari  RSUD  Sawah  Besar.  Pendekatan  yang  digunakan  untuk  pengambilan keputusan dalam pemilihan strategi disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Beberapa istilah yang menggambarkan komponen QSPM antara lain Alternatif Strategi, Faktor Kunci Keberhasilan, bobot, skor daya tarik ( Attractiveness Scores ), total skor  daya  tarik  ( Total  Attractiveness  Scores )  dan  jumlah  total  skor  daya  Tarik. Attractiveness Scores (AS) merupakan nilai numerik yang menunjukkan daya Tarik relatif masing-masing  strategi.  Rentang  skor  daya  Tarik  adalah  1  =  tidak  menarik,  2  =  agak menarik,  3  =  cukup  menarik,  4  =  sangat  menarik.  Hal  tersebut  menggambarkan  sejauh mana  perbandingan  strategi  satu  dengan  yang  lainnya  yang  memungkinkan  organisasi memanfaatkan  kekuatan,  memperbaiki  kelemahan,memanfaatkan  peluang,  atau menghindari  ancaman.  Apabila  faktor  kunci  dinilai  tidak  berpengaruh  terhadap  strategi yang  terpilih  maka  gunakan  tanda  hubung  (-).  Jika  dilihat  dari  posisi  di  matrix  IE  yaitu berada pada kuadran Hold And Maintain , maka dapat digunakan beberapa strategi alternatif sebagai berikut :
1. Pengembangan produk layanan kesehatan RS yang mampu meningkatkan daya saing (S1)
2. Peningkatan strategi pemasaran  RS  dengan memanfaatkan kemajuan teknologi dan metode pemasaran RS yang disesuaikan dengan segmen pasar RS (S2)
3. Pemanfaatan  teknologi  secara  maksimal  untuk  memberikan  pelayanan  yang  lebih efektif dan efisien yang dapat memberikan kepuasan pelanggan dan karyawan RS itu sendiri (S3)
4. Pengoptimalan  manajemen  keuangan  BLUD  untuk  alokasi  pembangunan infrastruktur RS termasuk infrastruktur sistem informasi/teknologi informasi (S4)
5. Peningkatan  kualitas  layanan  untuk  memenuhi  kepuasan  pelanggan  yang  menarik minat masyarakat untuk mendapatkan layanan kesehatan dan peningkatan pendapatan (S5)
Berdasarkan  matrix  QSPM  diperoleh  prioritas  strategi,  yaitu  Peningkatan  strategi pemasaran  RS  dengan memanfaatkan kemajuan teknologi dan metode pemasaran RS yang disesuaikan  dengan  segmen  pasar  RS  (S2).  Hal  ini  sesuai  dengan  kebijakan  pemerintah yang menegaskan perlunya Rumah Sakitmelakukan upaya pemasaran agar utilisasi Rumah Sakitmenjadi  lebih  tinggi  sehingga  dapat  berkontribusi  bagi  peninggakatan  derajat kesehatan masyarakat. Agar pemasaran dapat dilakukan dengan efektif oleh RSUD Sawah Besar maka perlu adanya manajemen pemasaran yang dapat merumuskan strategi  dalam pemasaran tersebut. Manajemen pemasaran mencakup analisis perencanaan, pelaksanaan dan  pengendalian  atas  program  pemasaran  dari  unit  bisnis  yang  dirancang  untuk menciptakan,  membentuk  dan  mempertahankan  pertukaran  produk  atau  jasa  yang menguntungkan dengan pelanggan untuk mencapai tujuan unit bisnis. Manajemen Rumah Sakitsangat perlu mengetahui kondisi pasar saat ini dan memahami apa yang menjadi daya tarik pasar. Daya tarik pasar yang merupakan faktor eksternal dipengaruhi oleh tiga faktor utama  yaitu  kekuatan  pasar  ( market  forces ),  lingkungan  kompetitif  ( competitive environment ), serta akses pasar ( market access ) (Adnyana & Darma, 2015). RSUD Sawah Besar dapat memanfaatkan kekuatan internal dalam hal merumuskan strategi pemasaran. Terdapat tiga poin yang harus diperhatikan dalam melakukan analisis kekuatan internal, yaitu keunikan Rumah Sakituntuk bersaing ( differentiation advantage ),
keunggulan  pada  biaya  (cost  advantage),  dan  keunggulan  pada  kegiatan  marketing ( marketing advantage ) (Best, 2013). RSUD Sawah Besar sebagai Rumah Sakitpemerintah tentunya memiliki keunggulan dari segi biaya. Keunikan RSUD Sawah Besar sebagai satu- satunya  RSUD  tipe  D  milik  pemerintah  di  wilayah  Kecamatan  Sawah  Besar  memiliki keunikan untuk bersaing . Semakin  unggul  keunikan bersaing yang dimiliki perusahaan, dalam  hal  ini  rumah  sakit,  maka  akan  semakin  kuat  modal  perusahaan  untuk  bersaing dengan para kompetitor (Krisnamurti & Darma, 2015). Dari penelitian yang dilakukan oleh (Maulana, 2017), beberapa saran yang dapat di ambil oleh RSUD Sawah Besar antara lain perlunya  dibuat  tim  khusus  untuk  marketing  RS  untuk  meningkatkan  citra  Rumah Sakitkepada pelanggan, Melakukan penyesuaian media promosi dan melakukan kerja sama dengan  perusahaan  asuransi  terkait  jasa  pelayanan  rumah  sakit.  Selain  itu  RSUD  Sawah Besar  sangat  perlu  melakukan  penetrasi  pasar.  Sebagai  Langkah  awalnya,  RSUD  sawah besar harus memiliki akses informasi mengenai sumber daya lokal, seperti jejaring pasar dari RSUD Sawah Besar dan tentunya  sebagai RS pemerintah memiliki akses yang baik dengan penguasa wilayah.
Pengoptimalan  manajemen  keuangan  BLUD  untuk  alokasi  pembangunan infrastruktur  RS  termasuk  infrastruktur  sistem  informasi/teknologi  informasi  (S4). Peningkatan  kualitas  layanan  untuk  memenuhi  kepuasan  pelanggan  yang  menarik  minat masyarakat  untuk  mendapatkan  layanan  kesehatan  dan  peningkatan  pendapatan  (S5). Kualitas jasa pelayanan berorientasi  kepada  kebutuhan pelanggan dan bagaimana proses penyampaian yang baik mengenai kualitas tersebut kepada pelanggan. Berbagai penelitian sudah banyak dilakukan terkait dengan hubungan kualitas pelayanan  Rumah Sakitterkait erat  dengan  kepuasan  pelanggan.  Terdapat  hubungan  antara  kehandalan,  jaminan,  bukti fisik, empati dan daya tanggap dengan kepuasan pada pasien  rawat  jalan di RSUD Kota Makassar. Bukti fisik Rumah Sakitjuga menjadi bagian kualitas  Rumah Sakityang dapat memberikan  kepuasan  kepada  pelanggan.  Seperti  pada  penelitian  (Bata,  2013)  yang menyatakan  bahwa  ada  hubungan  antara  kualitas  pelayanan  kesehatan  tangibles  dengan kepuasan  pasien  di  RSUD  Lakipadada  Kabupaten  Tana  Toraja  dengan  nilai p(0,001)<α(0,05).    Bukti  fisik  tersebut  antara  lain  seperti  kondisi  ruang  perawatan  yang bersih  dan  didukung  tersedianya  fasilitas  penunjang  di  ruang  perawatan  seperti  WC, kenyamanan ruang tunggu, ruang perawatan dan penampilan petugas Kesehatan yang rapi dan  bersih.  Pemanfaatan  teknologi  secara  maksimal  untuk  memberikan  pelayanan  yang lebih efektif  dan efisien yang dapat memberikan kepuasan pelanggan dan karyawan RS itu sendiri (S3).
Pemanfaatan  teknologi  di  jaman  sekarang  ini  merupakan  sesuatu  yang  harus diimplementasikan  oleh  suatu  unit  bisnis.  Penguasaan  teknologi  informasi  sangat memengaruhi  kinerja  organisasi.  Dengan  aplikasi  teknologi  maka  organisasi  akan mengalami  perubahan  sistem  manajemen,  dari  sistem  tradisional  ke  sistem  manajemen kontemporer. Teknologi informasi berkaitan dengan pelayanan, hal tersebut dikarenakan salah  satu  dimensi  dari  kualitas  pelayanan  adalah  kecepatan  pelayanan.    Dengan memanfaatkan  teknologi  informasi,  RS  memperoleh  informasi  kesehatan  pasien  terkini dengan  waktu  yang  cepat  dan  membantu  meningkatkan  efisiensi  pelayanan  Kesehatan. Teknologi informasi Rumah Sakitmerupakan bagian pengembangan teknologi yang sangat dibutuhkan  oleh  Rumah  Sakitdi  Jakarta.  Hal  ini  sudah  menjadi  kebutuhan  penting  yang disesuaikan  dengan  sumber  daya,  pemahaman  dan  kemampuan  Rumah  Sakituntuk meningkatkan  kualitas  pelayanan  kesehatan.  Informasi  teknologi  sangat  berperan  dalam peningkatan  pelayanan  di  sektor  publik.  Pemanfaatan  Teknologi  Informasi  berpengaruh terhadap Kinerja Instansi Pemerintah.
RSUD Sawah Besar sebagai Rumah Sakitpemerintah yang didukung dengan sistem pendanaan BLUD sudah memiliki sarana system informasi digital. Hal ini merupakan salah
satu kekuatan internal untuk mendukung pengembangan RS ke depannya. Sistem informasi dengan  teknologi  yang  sudah  ada  dapat  dikembangkan  sesuai  dengan  keinginan  dan kebutuhan  pelanggan Pengembangan  produk  layanan  kesehatan  RS  yang  mampu meningkatkan  daya  saing  (S1).  Bagaimana  Rumah  Sakitmengembangkan  produk  jasa layanannya, tentunya disesuaikan dengan hasil dari berbagai analisa internal dan eksternal. Manajemen  Rumah  Sakitdapat  mengamati  data  penduduk  dan  klasifikasi  usia  penduduk dimana  data  tersebut  dapat  memberikan  gambaran  kepada  Rumah  Sakitmengenai pengembangan produk apa saja yang banyak dibutuhkan dari warga setempat. Disamping itu, dari data pola penyakit pasien yang dating ataupun yang sedang merebak di masyarakat, manajemen  Rumah  Sakit  dapat  mengembangkan  pelayanan  kesehatan  yang  dibutuhkan oleh pelanggan.  Upaya lainnya adalah Rumah Sakitdapat mengembangkan produk layanan yang  sudah  ada.  Jadi,  kebutuhan  pasien  merupakan  pola  kebutuhan  yang  sudah berkembang  di  tengah  masyarakat  dan  produk  jasa  kesehatan  merupakan  ide  cemerlang dari  manajemen  Rumah  Sakituntuk  mengembangkan  pelayanannya  menurut  wants  dan needs dari masyarakat di wilayahnya. Strategi prioritas telah terpilih, RSUD Sawah Besar selanjutnya  dapat  menyusun  program-program  terkait  dengan  strategi  yang  sudah dirumuskan  bersama  yang  dapat  mengimplementasikan  strategi  yang  telah  difokuskan untuk tercapainya visi dan misi Rumah Sakit.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  pengukuran  matriks  IFE  dan  EFE,  diketahui  bahwa  nilai  EFE sebagai faktor yang lebih dominan daripada IFE dengan nilai variable peluang yang lebih besar daripada ancaman. Begitu pula dengan nilai IFE dimana nilai variabel kekuatan lebih besar daripada kelemahan. Tentunya hal ini memberikan peluang yang cukup bagi RSUD Sawah Besar untuk mewujudkan visi misi Rumah Sakit dengan strategi yang terpilih. Dari hasil  pengukuran  matriks  IE,  posisi  RSUD  Sawah  Besar  berada  di  kuadran  V  dimana masuk dalam strategi Hold and Maintain dengan strategi alternatif yang diperoleh dari hasil pengolahan data QSPM yaitu peningkatan strategi pemasaran  RS  dengan memanfaatkan kemajuan teknologi dan metode pemasaran RS yang disesuaikan dengan segmen pasar RS sebagai strategi alternatif prioritas. Dari beberapa strategi yang sudah di dapatkan dari hasil Analisa  SWOT,  maka  RSUD  Sawah  Besar  dapat  melakukan  FGD  Kembali  untuk merumuskan  strategi-strategi  yang  lebih  detil  mengenai  perkembangan  RS  dengan membuat indikator atau KPI beserta penanggung jawab program yang dihasilkan.

## Bibliografi
Adnyana, Ramia, & Darma, Gede Sri. (2015). Strategi Marketing Mix, Yield Manajement, Customer  Satisfaction  and  Occupancy  Rate. Jurnal  Manajemen  Bisnis , 12 (1),  98– 121.
Bata,  Y.  W.  (2013). Hubungan  kualitas  pelayanan  kesehatan  dengan  kepuasan  pasien penguna akses sosial pada pelayanan rawat inap di RSUD Lakipadada Kabupaten Tana Toraja . makassar: Hasanuddin.
Best, Roger. (2013). Market-Based Manajement: Pearson New International Edition PDF eBook . Surabaya: Pearson Higher Ed.
Claessens,  Maximilian.  (2015). Characteristics  of  services:  what  is  a  service–and  what makes it so special? Yogyakarta.
Eby,  Kate.  (2017).  How  to  Make  a  Spreadsheet  in  Excel,  Word,  Google  Sheets,  and Smartsheet for Beginners. Smartsheet, Published Jun , 13 . Heningnurani, Anastasia Yekti. (2019). Strategi Pemasaran RSUD H Abdul Manap Kota Jambi. Jurnal Administrasi Rumah SakitIndonesia , 5 (3).
Kosala, Ida Ayu Diah Tirta. (2019). Can Government Hospital Survive in The Era of
National Health Insurance? Jurnal Manajemen Bisnis , 16 (2), 50–66. Krisnamurti,  Made  Bayu,  &  Darma,  Gede  Sri.  (2015).  STRATEGI  DIFERENSIASI PRODUK DAN JASA DI INDUSTRI DIGITAL PRINT. Jurnal Manajemen Bisnis , 12 (1), 122–139.
Kumar, Satish, & Narayana, T. Aswatha. (2019). A study on advertsing faktors influencing children  towards  purchasing  the  confectionaryfood  products. Asian  Journal  of Multidimensional Research (AJMR) , 8 (9), 65–73. Lahdji, Aisyah. (2015). Strategi Bisnis RSU PKU Muhammadiyah Blora Melalui Pemetaan Faktor  Internal  dan  Eksternal. MAGNA  MEDIKA:  Berkala  Ilmiah  Kedokteran  Dan Kesehatan , 1 (2), 170–179.
Maulana, NOVERI. (2017). The influence of barosok trading system on ethical business behavior in the husbandry sector in West Sumatera. Journal Of Advanced Research In Social Sciences And Humanities , 2 (2), 131–138.
Sari, Dian Cita, Effendy, Faried, Sudarso, Andriasan, Abdillah, Leon A., Fadhillah, Yusra, Fajrillah,  Fajrillah,  Setiawan,  Yuliyanto  Budi,  Simarmata,  Janner,  Watrianthos, Ronal,  &  Jamaludin,  Jamaludin.  (2020). Perdagangan  Elektronik:  Berjualan  di Internet . Yogyakarta: Yayasan Kita Menulis.
Sri Hayati, S. E., & Si, M. (2017). Manajemen Resiko untuk Bank Perkreditan Rakyat dan Lembaga Keuangan Mikro . Yogyakarta: Penerbit Andi.
Wardani, Rahmi. (2019). IMPLEMENTASI KEBIJAKAN PROGRAM INDONESIA SEHAT DENGAN  PENDEKATAN  KELUARGA  (PIS-PK)  DI  WILAYAH  KERJA PUSKESMAS RANTANG. Sumatera Utara: Universitas Islam Negeri Sumatera Utara. Zvolánková, Veronika. (2019). Adaptace zahraničních zaměstnanců v CEE Logistics as .
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.