## KEPEMIMPINAN DAN PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN
Hidayati Dosen Fakultas Tarbiyah IAIN Imam Bonjol Padang Email: hidayati.david@yahoo.com
Abstrak: Kepemimpinan pendidikan merupakan strategi yang menentukan munculnya perubahan  instiusi  kea  rah  yang  lebih  baik.  Oleh  sebab  itu,  kepemimpinan  harus ditingkatkan  kualitasnya  dari  waktu  ke  waktu  untuk  memajukan  dunia  pendidikan nasional. Semua kepala sekolah menjadi factor signifikan yang memungkinkan visi, misi dan tujuan pendidikan menjadi terwujud dalam era globalisasi.
Kata Kunci :    Kepemimpinan, Peningkatan, dan Mutu Pendidikan.
Abstract: Leadership  education  is  a  strategy  that  determines  the  appearance  of institutional change towards the better. Therefore, leadership should be improved from time to time to promote national education. All principals become a significant factor which allows the vision, mission and goals of education becomes manifest in the era of globalization
Keywords: Leadership, Improvement, and Quality of Education.

## Pendahuluan
Mutu  Pendidikan  Nasional  akan  terukur  lewat  ketercapaian  segenap  Standar Pendidikan Nasional, meliputi standar isi, proses, kompetensi kelulusan, pendidik dan tenaga  kependidikan,  sarana  dan  prasarana,  pengelolaan,  pembiayaan  dan  penilaian pendidikan (PP RI No. 19 tahun 2005).  Perhatian yang serius dan sungguh-sungguh oleh para pihak terhadap upaya pemenuhan dan perwujudan segenap standar tersebut akan menentukan kualitas/mutu pendidikan.
Persoalan mutu pendidikan merupakan issu yang selalu hangat dan manarik untuk diperbincangkan  dan  dikaji.  Persoalan    mutu  pendidikan  selaras  dengan  tuntutan perkembangan  dan  perubahan.  Suatu  perubahan  menuntut  peran  agen  pembaharuan ( The  agent  of  change )  dalam  memunculkan  ide-ide  pembaharuan  serta  mengelola perubahan. Sosok agen perubahan secara internal lembaga pendidikan dimaksud adalah adanya  sosok  pemimpin  yang  menjalankan  kepemimpinan  secara  efektif,  yaitu kepemimpinan  yang  mampu  memenej  segenap  sumberdaya  di  lembaga  yang dipimpinnya ke arah visi dan misi yang diharapkan. Terutama sumberdaya manusia yaitu pendidik  dan  tenaga  kependidikan  yang  disinyalir  sarat  dengan  berbagai  persoalan, diantaranya persoalan kualifikasi, pembinaan dan pengembangan keprofesionalan, serta kinerjanya  yang sangat membutuhkan perhatian, arahan dan bimbingan yang intensif
dan berkelanjutan sehingga betul-betul mampu menjalankan segenap tugas, fungsi dan tanggung  jawabnya  secara  profesional,  selaras  dengan  tuntutan  standar  pendidik  dan tenaga pendidikan yang dipersyaratkan.
Menurut Mohd. Ansyar, Ph.D (2012), ada tiga faktor penentu kualitas atau mutu pendidikan,  yaitu  “(a)  orang  (pendidik),  (b)  program  (kurikulum)  dan  (c)  institusi (pimpinan)”.  Dengan  demikian  upaya  pemenuhan  dan  perwujudan  segenap  standar pendidikan  nasional  idealnya  harus  didukung  oleh  personal  (orang)  yang  berkualitas, dibarengi dengan program (kurikulum) yang baik serta institusi (pimpinan) yang efektif.
Realitas di lapangan faktor yang sering disorot dan diperhatikan oleh pemerintah dan pemangku kebijakan adalah melakukan perubahan dari segi programnya (perubahan kurikulum)  tanpa  dibarengi  dengan  upaya  yang  selaras  dan  seimbang  dengan  upaya membenahi orangnya (tenaga pendidik dan kependidikan), demikian juga halnya dengan manajemen  dan  pengelolaan  pendidikan  (oleh  pimpinan  terhadap  institusinya). Maksudnya  program  (kurikulum)  berubah,  namun  orang  yang  akan  menjalankannya serta manajemen terhadap implementasi program (kurikulum) tidak tertata dan terkelola dengan  baik.  Akhirnya  program  (kurikulum)  yang  ditetapkan  tidak  mampu diimplementasikan  secara  maksimal  sesuai  dengan  yang  diharapkan,  karena  tidak diiringi oleh kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan yang memadai, serta tidak pula ditunjang oleh manajemen yang baik, seperti tidak adanya monitoring atau kontrol yang intensif dan berkesinambungan terhadap upaya implementasi program (kurikulum) yang sustainability .
Permasalahan  di  atas  dapat  diidentifikasi  dari  munculnya  berbagai  komentar, keluhan  dan  kritikan  dari  para  pendidik  dan  tenaga  kependidikan  dengan  ungkapan “ganti  pimpinan  ganti  kebijakan,  ganti  menteri  ganti  kurikulum”.  Hal  ini  merupakan indikasi  bahwa  perubahan  ( change )  yang  dilakukan  dalam  bidang  pendidikan  tidak didasari oleh pemahaman yang benar tentang makna perubahan.  Perubahan dilakukan hanya didasari oleh hasil pemikiran dan ide dari segelintir orang yang punya wewenang untuk  membuat  keputusan  dan  melahirkan  kebijakan  pendidikan.  Padahal  idealnya perubahan  dilakukan  harus  melibatkan  segenap  unsur  terkait  dalam  rangka mengidentifikasi input-input yang relevan dan berguna dalam pengambilan keputusan, sehingga  keputusan  atau  kebijakan  yang  diambil  dimengerti  oleh  pihak  terkait  hingga akhirnya  mendapatkan  dukungan  dan  dapat  diimplementasikan  dengan  baik.  Dengan kata lain tidak akan terjadi resistance to change , jika para pihak terkait merasa dilibatkan dan dihargai serta merasa menjadi bagian penting bagi upaya perwujudannya.
Kepemimpinan adalah salah satu faktor penentu keberhasilan dalam pencapaian standar mutu pendidik dan tenaga kependidikan guna  peningkatan kualitas dan mutu pendidikan  pada  suatu  lembaga  pendidikan.  Seorang  pemimpin  harus  memiliki kemampuan  manajerial  yang  baik,  sehingga  mampu  membawa  unsur-unsur  lembaga secara sistemik ke arah yang diinginkan sesuai dengan visi, misi dan tujuan lembaga yang dipimpinnya. Pemimpin lembaga pendidikan harus mampu mewujudkan program yang berkelanjutan ( sustainability ) mengacu pada standar mutu yang  dipersyaratkan.
Persoalan  mutu  pendidikan  sebetulnya  tidak  dapat  dikaji  secara  parsial,  karena persoalan mutu pendidikan adalah persoalan yang sistemik. Namun pembahasan tentang mutu  pendidikan  kali  ini  dibatasi  tentang  persoalan  kepemimpinan  kaitannya  dengan upaya  merealisasikan  standar  pendidik  dan  tenaga  kependidikan  dalam  rangka pencapaian standar mutu pendidikan atau dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan di suatu lembaga pendidikan khususnya.
Makalah ini membahas beberapa persoalan yang relevan. Pertama , memaparkan konsepsi  dan implikasi kepemimpinan pendidikan, standar mutu pendidik dan tenaga kependidikan  serta  mutu  pendidikan. Kedua ,  membahas  peran  kepemimpinan  dalam mewujudkan  program  dan  mutu  pendidikan  yang  berkelanjutan  bagi  pendidik  dan tenaga  kependidikan. Ketiga ,  mengemukakan  tentang  pentingnya  komitmen kepemimpinan  bagi  upaya  merealisasikan  standar  pendidik  dan  tenaga  kependidikan dalam rangka peningkatan mutu pendidikan di suatu lembaga pendidikan.

## Konsepsi    dan  Implikasi  (Kepemimpinan,  Standar  Pendidik  dan  Tenaga Kependidikan, Mutu Pendidikan)

## Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah sejumlah keterampilan yang digunakan seseorang di dalam organisasi,  dan  kepemimpinan  adalah  kombinasi  dari  segala  hal.  Pemimpin  perlu memiliki pandangan tentang masa depan dan membawa orang-orang yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan orang yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan yang diinginkan organisasi (Veithzal Rivai, 2004:229-230)
Menurut  Bennis  dan  Nanus  (1985:3),  “ Leadership  is  necessary  to  help organizations develop a new vision of what they can be, then mobilize the organization change    toward  the  new  vision .”  Defenisi  tersebut  mengisyaratkan  bahwa  pemimpin harus mampu menjadi agen perubahan bagi lembaga yang dipimpinnya. Perubahan yang dimaksud adalah perubahan yang memiliki visi yang jelas.
Menurut Sallis (1993) seorang pimpinan dapat mengembangkan bawahan (orang yang  dipimpinnya)  dengan  mengupayakan  berbagai  segi,  secara  individual  maupun kelompok,  secara  psikolosis  maupun  sosiologis,  secara  inplisit  maupun  eksplisit  yang konkritnya  dapat  dirujuk  pada  rincian  sikap  dan  perilaku  atau  aktivitas  yang dikemukakan dirinci sebagai berikut: (1) menginisiasikan diskusi, (2) mencari informasi dan  opini,  (3)  mengusulkan  prosedur  untuk  mencapai  tujuan,  (4)  menjelaskan  atau mengurai ide, (5) menyimpulkan, (6) tes untuk mufakat, (7) bertindak sebagai moderator, (8)  kompromis  dan  kreatif  dalam  mengatasi  perbedaan,  (9)  mencoba  mengurangi ketegangan dalam kelompok  dan berupaya menembus masalah-masalah yang sulit. (10) mengekspresikan  perasaan  kelompok  dan  meminta  yang  lain  untuk  mengecek  kesan tersebut, (11) membuat kelompok setuju terhadap standar, (12) merujuk pada dokumen dan  data  (13)  memuji  dan  mengoreksi  anggota  dengan  cara  yang fair ,  dan  mampu menerima komplain sama baiknya dengan pujian. (Sallis: 1993)
Belasco  (1990:31)  dalam  Abdul  Aziz  Wahab  (2008:  313-314)  mengemukakan hambatanhambatan potensial yang harus diwaspadai, dipahami dan diantisipasi seorang pemimpin demi keterlaksanaan perubahan (memberdayakan kinerja) yaitu:
1. It  always  take  longe. Orang  lamban  belajar  dan  dapat  melupakan  masalahnya dengan  mudah,  dan  biasanya  berlangsung  lama  dari  yang  diharapkan.  Mengubah kebiasaankebiasaan yang berlangsung lama adalah sulit. Semakin besar organisasi maka akan semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk berubah.
2. Exagerated  expectation,  everyone  wants  everything  nom .  Jika  orang  didorong untuk siap maka mereka akan siap. Namun kadang mereka melihat itu suatu hal yang dapat dilakukan dengan instan. Untuk itu perlu orang yang dapat dipercaya untuk mengatasi berbagai masalah dalam berbagai situasi.
3. Carping  sceptics .  Dalam  setiap  organisasi  profesional  selalu  saja  ada  orang  yang bersikap skeptis. Bisa saja hal yang dimunculkan benar atau salah, karena itu setiap kritik yang muncul perlu diuji keseriusan dan keluasannya.
4. Procastination .  Perberdayaan  visi  membutuhkan  waktu  yang  tidak  sedikit.  Visi organisasi menghadapi berbagai hal yang tidak nampak seperti sikap pelanggan atau motivasi  pegawai.  Umumnya  manajer  menghindari  hal-hal  yang  sulit  diukur.  Dan lebih sulit lagi untuk mempertahankan penilaian yang bersifat subjektif berhadapan dengan tantangan.
5. Imperfection . Harus siap dengan segala kekeliruan. Ubah kesalahan dan kekeliruan menjadi pengalaman belajar. Jadikan kesalahan menjadi kesempatan untuk refokus terhadap  visi  dan  perjelas  kembali  peran  setiap  orang  untuk  membuat  visi  hidup.
Agar  perubahan  dapat  terlaksana  dengan  baik,  maka  pemberdayaan  perubahan harus  memperhatikan  berbagai  komponen  yang  relevan  dengan  perubahan  yang dikehendaki.
Lebih lanjut Belasco (1999:15) dalam Abdul Wahab (2008) menjelaskan tentang pemberdayaan perubahan:
1. Empowering  change .  “ your  actions  tell the  tell ”.  Tindakan  anda  memberitahukan apa  yang  harus  anda  lakukan.  Dasar  setiap  upaya  perubahan  adalah  dedikasi  dan komitmen  yang  ditunjukkan  dalam  tindakan  konkrit,  spesifik  dan  individual mendorong  proses.  Artinya  tindakan  yang  mencerminkan  visi  akan  memotivasi pekerja untuk menggunakan visi tersebut.
2. Getting  ready  to  change .  Perubahan  dapat  menyenangkan  dan  berhasil    atau sebaliknya gagal. Orang bertahan dan bersikeras pada kebiasaan dan perilaku lama yang di masa lalu terbukti sangat berguna. Sadari hal ini akan membatasi kemajuan organisasi.
3. Anticipate  the  obstacles .  Pemberdayaan  perubahan  tidak  mudah  dilakukan  tapi mungkin  dan  sangat  esensial  untuk  organisasi  maju  dan  berkembang.  Setiap hambatan dan masalah harus dihadapi dan diantisipasi.
4. Create  tomorrow .  Berbagai  kondisi  yang  menyebabkan  berbagai  masalah  harus dipecahkan. Anda harus dapat menentukan apa yang harus dilakukan dan akan ke mana organisasi di masa depan ( tujuan ).
5. Focus resources . Seorang eksekutif tanpa sumber daya ibarat kapal tanpa layar tidak akan  dapat  pergi  kemanapun.  Artinya  perlu  kejelasan  fokus  berawal  dari  strategi mengidentifikasi  kegiatan  makro  yang  esensial  untuk  dipertahankan  dan menghilangkan yang tidak esensial. Demikian juga dengan aktivitas-aktivitas mikro

## Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan
Fasli Jalal & Dedi Supriyadi (2001) mengutip laporan Bank Dunia yang bertajuk Education in Indonesia: From Crisis to Recovery (23 Septeber 1998) antara lain menyorot persoalan  guru  dan  tenaga  kependidikan,  bahwa  guru  merupakan  sentral  dari  upaya peningkatan mutu pendidikan, karena itu setiap upaya untuk membenahi  pendidikan akan dan harus memelihara penataan terhadap guru. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa pada prinsipnya ada tiga isu dominan tentang guru yang disorot dalam laporan tersebut, yaitu “mutu guru yang berkaitan dengan pendidikan prajabatan dan seleksi, insentif yang diperolehnya, dan penyebaran guru yang tidak merata. Tantangan dan strategi ke depan adalah  bagaimana    meningkatkan  mutu  guru  (baik  melalui  pendidikan  prajabatan maupun  melalui  pendidikan  dalam  jabatan),  membuat  mereka  lebih  terlatih,  tingkat
kesejahteraan/insentif  guru  lebih  baik,  sehingga  membuat  profesi  keguruan  lebih menarik dan kompetitif sejalan dengan tuntutan tugasnya, dan penyebaran guru lebih merata.
Upaya pemenuhan harapan-harapan tersebut di atas secara politis sudah diatur dalam peraturan perundang-undangan yaitu P.P No 19 tahun 2005. Ada beberapa istilah dan  penjelasan  penting  yang  dapat  disarikan  tentang  standar  pendidik  dan  tenaga kependidikan yang terdapat dalam PP No 19 Tahun 2005 sebagai berikut:
Pada pasal 1 dijelaskan bahwa: “Standar pendidik dan tenaga kependidikan adalah kriteria  pendidikan  prajabatan  dan  kelayakan  fisik  maupun  mental,  serta  pendidikan dalam  jabatan.”  Artinya  standar  itu  meliputi  sejumlah  kriteria  yang  harus  dipenuhi sebelum dan setelah menjalani jabatan sebagai pendidik dan tenaga kependidikan.
Secara  garis  besar  ada  dua  kualifikasi  yang  dipersyaratkan  yaitu  kualifikasi akademik dan non akademik. Sebagaimana ditegaskan dalam pasal 28 bahwa pendidik dan tenaga kependidikan harus memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen  pembelajaran,  sehat  jasmani  dan  rohani,  serta  memiliki  kemampuan  untuk mewujudkan  tujuan  pendidikan  nasional.  Kualifikasi  akademik  yang  dimaksudkan adalah  tingkat  pendidikan  minimal  yang  harus  dipenuhi  oleh  seorang  pendidik  dan tenaga  kependidikan  yang  dibuktikan  dengan  ijazah  dan/atau  sertifikat  keahlian  yang relevan sesuai ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Kompetensi sebagai agen pembelajaran pada jenjang pendidikan dasar dan menengah serta pendidikan anak usia dini meliputi: Kompetensi Pedagogik, Kompetensi Kepribadian, Kompetensi Profesional, dan Kompetensi Sosial. Kemudian bagi seseorang yang tidak memiliki ijazah dan/atau sertifikat  keahlian  tetapi  memiliki  keahlian  khusus  yang  diakui  dan  diperlukan  dapat diangkat menjadi pendidik setelah melewati uji kelayakan dan kesetaraan.
Kompetensi akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran dikembangkan oleh  BSNP  (Badan  Standar  Nasional  Pendidikan)  dan  ditetapkan  dengan  Peraturan Menteri.  Kemudian  dalam  rangka  mengupayakan  guru  yang  memiliki  kualifikasi akademik dan kompetensi telah dibentuk Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan yang selanjutnya disebut LPMP adalah unit pelaksana teknis Departemen yang berkedudukan di provinsi dan bertugas untuk membantu Pemerintah Daerah dalam bentuk supervisi, bimbingan,  arahan,  saran,  dan  bantuan  teknis  kepada  satuan  pendidikan  dasar  dan menengah serta pendidikan nonformal, dalam berbagai upaya penjaminan mutu satuan pendidikan untuk mencapai standar nasional pendidikan (pasal 1).
Kemudian pada pasal 2 dikemukakan bahwa untuk penjaminan dan pengendalian mutu  pendidikan  sesuai  dengan  Standar  Nasional  Pendidikan  dilakukan  evaluasi, akreditasi, dan sertifikasi.

## Mutu pendidikan
Istilah  mutu  pendidikan  mengacu  pada  konsep  yang  dikemukakan  oleh  Sallis (1993: 7) bahwa “ TQM is how much its philosophy corresponds with the best educational management practice .” Dapat dipahami bahwa secara filosofis menekankan pada upaya praktik  manajemen  pendidikan  terbaik.  Selanjutnya  dijelaskannya  bahwa  “ TQM  is  a means of assuring quality and standards in education. It provides a philosophy as well as a set of tools for improving quality (Sallis, 1993:8).” Mutu pendidikan yang dimaksud adalah mutu yang berkelanjutan mengacu pada standar mutu pendidikan sesuai dengan tuntutan perkembangan dan kemajuan zaman yang berdasar.
Secara konseptual Sallis (1993: 22) menegaskan bahwa konsep mutu merupakan suatu gagasan yang dinamis mengandung dua macam konsep yaitu konsep absolut dan konsep relatif. Dalam kesehariaan konsep mutu lebih merupakan konsep absolut, yang mengandung makna kebaikan, keindahan dan kebenaran, bersifat ideal tanpa kompromi, dengan  standar  tertinggi  sehingga  dikagumi  banyak  orang  dan  sedikit  yang  mampu memilikinya.  Dalam  hal  ini  kelangkaan  dan  harga  mahal  merupakan  ciri  mutu  dalam konsep  absolut.  Mutu  disini  digunakan  sebagai  pembeda  status  antara  yang  memiliki dengan yang tidak memilikinya. Dalam bidang pendidikan konsep mutu absolut secara mendasar menciptakan kelompok elit. Konsep kualitas absolut mengandung “luxury and status”. Secara keseluruhan konsep ini menampilkan standar yang tinggi. Secara konsep relatif  Sallis  (1993:  23),  mutu  tidak  dipandang  sebagai  atribut  produk  atau  servis melainkan sebagai sesuatu yang dimiliki, yang tidak harus mahal dan ekslusif, tidak harus istimewa, bahkan mungkin biasa-biasa saja. Menurut konsep ini  mutu ada saat kapan dibutuhkan  artinya  mutu  harus  sesuai  dengan  tujuan-tujuan  yang  diinginkan.  Konsep mutu relatif mengandung dua aspek, yaitu (1) menggambarkan spesifikasi yang jelas, (2) memenuhi kebutuhan pelanggan. Mutu didemonstrasikan sebagai suatu prosedur dalam suatu  sistem  yang  dipahami  sebagai  jaminan  kualitas  sistem,  sehingga  mampu memberikan layanan dan hasil yang baik bagi spesifikasi standar tertentu.
Konsep  mutu  yang  dikemukakan  Sallis  tersebut  menarik  untuk  dijadikan renungan.  Kecenderungan  yang  biasa  terjadi  di  masyarakat  dan  juga  di  kalangan  elit politik memandang persoalan mutu menurut konsep absolut yaitu sesuatu yang mahal dan  sulit  untuk  dicapai  atau  direalisasikan.  Sehingga  untuk  menuju  mutu  pendidikan selalu  dihubungkan  dengan  biaya  yang  mahal.  Akibatnya  hanya  segelintir  orang  yang
mampu.  Menarik  sekiranya  ada  pakar  yang  mampu  menawarkan  biaya  yang  relatif rendah  namun  mampu  memberikan  mutu  layanan  dan  kualitas  sistem  lembaga  yang menjamin kepuasan pelanggan. Penulis optimis bahwa kepemimpinan yang efektif dan bijaksana dapat membawa ke arah mutu yang berkelanjutan dan terjangkau.
Sa’ud  (2006)  dalam  makalahnya  tentang  penjaminan  mutu,  mengemukakan bahwa  perbaikan  mutu  pendidikan  secara  berkelanjutan  ( continous  quality improvement )  perlu  dilakukan  dalam  kerangka  mutu,  baik  inisiatif  sendiri  ( internal driven ) dan atau melibatkan pihak eksternal. Pendekatan penjaminan mutu itu penting agar  pendidikan  dapat  mengelola  sumber  daya  secara  optimal  untuk  menjamin  mutu layanan akademik dan akuntabilitas pendidikan bagi stakeholders.
Untuk  mencapai  target  mutu  dan  standar  mutu  pendidikan  yang  diharapkan dibutuhkan tim yang tangguh yang terdiri dari segenap unsur tenaga pendidikaan dan non  kependidikan.  Mengapa  tim  yang  tangguh  penting?  Sallis  (1993)  menjelaskan sebagai berikut:
1. Tim  yang  tangguh  penting  bagi  sebuah  organisasi  (institusi)  sebagai  langkah  awal atau  pondasi  yang  kuat    untuk  membangun Total  Quality  Management  (TQM). Dalam  beberapa  sektor  pendidikan,  tim  telah  dikembangkan  sebagai  unit  dasar penyampaian kurikulum. (Sallis: 1993)
2. Tim berfungsi menjalankan tugas tertentu  dalam rangka fungsionalisasi kerja tim.
3. Berguna untuk mencapai proyek yang spesifik. (Proyek ad-hoc dan berjangka pendek serta tim peningkatan merupakan elemen kunci dalam meningkatkan mutu.)
4. Tim menjadi motor peningkatan mutu.
5. Tim memiliki sejumlah fungsi  penting.  Seperti dicontohkan oleh Miller, Dower & Innis  dalam  Sallis:  1993)  pada  tim  penyusun  mata  pelajaran  memiliki  sejumlah fungsi penting: (1) bertanggung  jawab pada mutu pembelajaran, (2) Bertanggung jawab pada pemanfaatan waktu para guru, material serta ruang yang dimanfaatkan, (3)  menjadi  sarana  untuk  mengawasi,  mengevaluasi  dan  meningkatkan  mutu, mengevaluasi  dan  meningkatkan  mutu,  (4)  bertindak  sebagai  penyalur  informasi kepada  pihak  manajemen  tentang  perubahanperubahan  yang  diperlukan  dalam proses peningkatan mutu.
6. “ The  team  is  a  powerful  means  of  making  and  proposing  changes ”  Tim  adalah sebuah cara yang solid dalam membuat perubahan.

## Implikasi kepemimpinan terhadap upaya merealisasikan Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan bagi pencapaian mutu pendidikan
Kepemimpinan  yang  dimaksud  adalah  kepemimpinan  yang  diterapkan  oleh pemimpin  pendidikan.  Sulastri  mengutip  beberapa  pendapat  pakar  tentang  pemimpin pendidikan kaitannya dengan efektivitas lembaga pendidikan (sekolah).  Bush & Coleman (2000)  menyatakan  bahwa  pemimpin  pendidikan  adalah  “ Culture  Creator”. Menurut Duignan  &  Macpherson  bahwa  efektivitas  sekolah  menekankan  pentingnya  apa  yang terjadi di dalam kelas dan kepemimpinan pendidikan yang menyediakan suatu kultur di dalam  proses  belajar  mengajar,  oleh  karenanya,  pemimpin  pendidikan  memiliki tanggung jawab untuk menciptakan kultur organisasi yang mempertinggi pengembangan dan pertumbuhan organisasi. Kualitas yang diidentifikasi oleh Duignan dan Macpherson pada  pemimpin  pendidikan  ( educative  leader ),  serupa  dengan  pemimpin transformational,  yang  menekankan  pada  pemimpin  yang  mendorong  dan memberdayakan tanggung jawab bawahan, dengan:
1. Menciptakan  peluang  untuk  peserta  (partisipan)  dalam  proses  perubahan  untuk merefleksikan  praktek  mereka  dan  mengembangkan  pemahaman  pribadi menyangkut implikasi dan perubahan diri mereka;
2. Mendorong  mereka  yang  terlibat  dalam  implementasi  suatu  peningkatan  untuk membentuk  kelompok  sosial  dan  menyediakan  dukungan  timbal  balik  sepanjang proses perubahan;
3. Menyediakan  peluang  umpan  balik  positif  untuk  semua  yang  terlibat  dalam perubahan; dan
4. Sensitif pada hasil pengembangan proses dan menyediakan kondisi-kondisi penting bagi  umpan  balik  dan  tindak  lanjut  sehingga  yang  terlibat  memiliki  kesempatan mendiskusikan dan memikirkan kembali gagasan dan praktek mereka.
Fiedler  (1997)  dikutip  Sulastri  mencatat  implikasi  di  atas  untuk  kepemimpinan pengajaran  mencakup:  (1)  Mengelola  pengajaran  dan  kurikulum;  (2)  Pengawasan pengajaran; (3) Monitoring kemajuan siswa; dan (4) Menyediakan iklim mengajar yang mengajar. Northfield menambahkan bahwa kunci corak pemimpin mendidik ( educative leader )  adalah  pemimpin  menyediakan  peluang  untuk  peserta  mengembangkan pemahaman  pribadi  dan  mendorong  pada  kondisi-kondisi  untuk merefleksikan  dalam praktek (Bush & Coleman, 2000).
Menurut  Lunenberg  &  Orstein  (2000)  secara  garis  besar  pemimpin  pendidikan memiliki  tiga  peran  utama:  bidang  kepemimpinan,  managerial,  dan  kurikulum- pengajaran. Berikut akan dijelaskan masing-masing peran tersebut.
1. Peran kepemimpinan kepala sekolah
a. Kepala  sekolah  merupakan  kunci  dalam  membentuk  kultur  sekolah.  Kepala sekolah harus dapat membentuk budaya positif, di mana staf berbagi pengertian, dan memiliki dedikasi untuk peningkatan sekolah dan pengajaran. Sukses siswa disoroti  dan  kolegialitas  menyebar  keseluruh  bagian  sekolah.  Moril  tinggi, kepedulian, dan memiliki komitmen.
b. Kepala sekolah harus  dapat menjalin hubungan dengan kelompok, internal dan eksternal sekolah, seperti (1) pengawas dan pengelola pendidikan pusat, (2) dewan sekolah,  (3)  teman  sejawat,  (4)  orang  tua,  (5)  masyarakat  sekitar,  (6)  guru,  (7) siswa, dan (8) kelompok eksternal seperti profesor, konsultan, badan akreditasi, dan sebagainya. Kepala sekolah yang efektif perlu untuk percaya pada kemampuan diri dan mampu mensinergikan persepsi, harapan, maupun kemampuan berbagai kelompok tersebut dapat memberi dukungan terhadap kemajuan sekolah.
2. Peran manajerial kepala sekolah
a. Peran manajerial merupakan aspek utama kepemimpinan sekolah. Katz dan Kanz membagi  keterampilan  manajemen  ke  dalam  tiga  area  utama:  (1)  teknis ( technical ),  mencakup  teknik  proses  manajemen  (perencanaan,  pengaturan, koordinasi, pengawasan, dan pengendalian), (2) manusia ( human ), keterampilan hubungan  antar  manusia,  memotivasi  dan  membangun  moral,  (3)  konseptual ( conceptual ),  menekankan  pengetahuan  dan  teknis  terkait  jasa  (atau  produk) tentang  organisasi.  Sergiovanni  menambahkan  dua  area  lain  manajemen  untuk pengurus sekolah, yaitu kepemimpinan simbolis ( symbolic leadership ), tindakan kepala  sekolah  memberi  teladan  ( model )  kepada  warga  sekolah,  dan kepemimpinan budaya ( cultural leadership ), bahwa kepercayaan  dan nilai-nilai kepala  sekolah  merupakan  unsur  penting.  Fullan  dan  Sarason  menambahkan suatu dimensi manajemen sekolah yaitu kepala sekolah sebagai agen perubahan ( change agent ) dan fasilitator.
b. Secara  umum,  kepala  sekolah  harus  "memimpin  dari  pusat"  ( lead  from  the centre ):  demokratis,  mendelegasikan  tanggung-jawab,  memberi  kuasa  dalam pengambilan keputusan, dan mengembangkan usaha kolaboratif yang mengikat siswa, guru, dan orang tua. Hal tersebut mengandung arti bahwa pemimpin dalam segala hal hendaknya ada di tengah komponen organisasi ( partisipatif ).
c. Lipham  mengembangkan  sebuah  “teori  empat  faktor  “  ( four-factor  theory ) tentang kepemimpinan untuk kepala sekolah, yaitu (1) kepemimpinan struktural, (2)  kepemimpinan  fasilitatif,  (3)  kepemimpinan  yang  mendukung,  dan  (4)
kepemimpinan  partisipatif.  Semua  faktor  kepemimpinan  tersebut  menekankan keterampilan managerial dan administratif. Keberhasilan kepala sekolah adalah dapat  memodifikasi  atau  menyesuaikan  empat  faktor  kepemimpinan  sesuai kebutuhan sekolah.
3. Peran  kurikulum-pengajaran  hendaknya  menjadi  prioritas  kerja  utama  kepala sekolah  sehingga  dapat  meningkatan  mutu  pendidikan  di  sekolahnya.  Murphy mengembangkan enam peran kepala sekolah di bidang kurikulum dan pengajaran, yaitu:  (1)  menjamin  kualitas  pengajaran,  (2)  mengawasi  dan  mengevaluasi pengajaran, (3) mengalokasi dan melindungi waktu pengajaran, (4) mengkoordinir kurikulum,  (5)  memastikan  isi  matapelajaran  tersampaikan,  dan  (6)  monitoring kemajuan  siswa.  Menurut  Murphy,  enam  peran  tersebut  menggambarkan  suatu contoh kepala sekolah efektif.

## Peran  Kepemimpinan  dalam  Mewujudkan  Program  dan  Mutu  Pendidikan yang Berkelanjutan
Waddel  dkk  (2004:3):  mengemukakan  bahwa  untuk  tujuan  “sustainability”, (keberlanjutan)  suatu  program  butuh  kemampuan  untuk  mengimplementasikan peningkatan dan transformasi perubahan. Serta menuntut keterampilan organisasional dan  manajemen  secara  bersamaan  dalam  suatu  kematangan  pasar  dimana  biaya, efisiensi,  dan  peningkatan  inovasi  menjadi  kunci.  Kemudian  untuk  mengembangkan produk baru dan layanan dimana inovasi radikal, laju serta fleksibilitas menjadi suatu hal yang penting.
Mutu  pendidikan  berkelanjutan  pada  suatu  lembaga  sangat  dipengaruhi  oleh segenap  sumberdaya  yang  ada,  serta  ditentukan  oleh  kualitas  kepemimpinan  dalam mengelola sumberdaya di lembaga tersebut. Kepala sekolah dan jajaran kepemimpinan bertanggung jawab dalam mewujudkan mutu yang berkelanjutan. Sehubungan dengan hal ini Sallis (1993:8) menegaskan “...no book can tell an institusion how to achieve total quality for itself – only your customers can tell you that! ”. Intinya mutu suatu lembaga akan  terjamin  jika  unsur  lembaga  itu  sendiri  mampu  memenuhi  harapan  segenap pelanggan ( customer ). Harapan pelanggan yang dimaksud adalah adanya layanan yang bermutu dan memberikan kepuasan. Upaya ini sangat membutuhkan sistem manajemen yang  mampu  memberdayakan  segenap    unsur  lembaga  melalui  kepemimpinan  yang efektif.
Dalam  rangka  mewujudkan  program  dan  mutu  pendidikan  berkelanjutan  pada suatu  lembaga  pendidikan,    seorang  pimpinan  harus  menyadari  bahwa  “ Successful institutions of the future must be as responsive and fluid as the world around them.”
(Sallis, Edward: 1993. h.78). Artinya: Institusi (organisasi)  yang sukses menuju masa depan  adalah  institusi  yang  responsif  dan  berubah  sesuai  dengan  tuntutan  dunia sekitarnya. Dapat dipahami bahwa hal tersebut menuntut kepemimpinan yang inovatif dan mampu menghadapi tantangan perubahan ( change ).
Ada tiga hal tiga hal penting yang harus diupayakan pemimpin terkait kebutuhan suatu organisasi (lembaga pendidikan) sebagaimana dikemukakan Sallis (1993. h.83-84) sebagai berikut:
1. Unit optimization (Optimisasi unit) : setiap person harus berjalan secara efektif dan efisien berlandaskan standar mutu yang jelas
2. Vertical  alignment  (Penjajaran  vertikal): setiap  person  harus  memahami  strategi, arah  dan misi institusi.
3. Horizontal  alignment(Penjajaran  horizontal ):  kompetisi  antar  unit  berdasar  pada pemahaman  terhadap  tujuan  &  kebutuhan  organisasi  serta  memiliki  mekanisme untuk memecahkan masalah.
Selanjutnya untuk memenuhi semua itu perlu diupayakan A single command for each process (Satu komando pada setiap proses): proses kunci harus dirancang dan diorganisir diselaraskan dengan kebutuhan pelanggan.
Berdasarkan  konsep  di  atas  dapat  dipahami  bahwa  peran  seorang  pimpinan lembaga pendidikan sangat menentukan dalam upaya pemenuhan kebutuhan lembaga yang  dipimpinnya.  Seperti  dapat  megupayakan  berbagai  program  dan  kegiatan  yang relevan  dengan  upaya  pemenuhan  dan  peningkatan  serta  pengembangan  kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan di lembaga tersebut sesuai standar yang ditetapkan. Prinsip efektivitas dan efisien, ketepatan strategi, kejelasan arah dan misi yang dipahami segenap  unsur  lembaga  pendidikan,  serta  kompetisi  yang  sehat  merupakan  hal-hal penting  yang  perlu  diupayakan.  Hal  terseut  dapat  menjadi  kekuatan  dan  kunci kesuksesan  pimpinan  dalam  mengemban  tugas,  fungsi  dan  tanggung  jawabnya memajukan lembaga pendidikan sesuai dengan standar mutu yang dipersyaratkan bagi segenap unsur dan komponen lembaga yang dipimpinnya.
Glenn  Cummings (2010)  telah  melakukan  penelitian  tentang  “ sustainability  in higher  education ”  dengan  pertanyaan  penelitian  “ what  common  characteristics  and actions  were  taken  by  successful  university  and  college  leaders  in  pursuit  of sustainability ?” Penelitian dilakukannya di empat perguruan tinggi selama empat tahun. Dua  tahun  pertama  meneliti public  research  universities dan  dua  tahun  berikutnya meneliti public  community  colleges. Empat  perguruan  tersebut  adalah: Arizona  State University, University of New Hampshire, Cape Cod Community College and Foothill
D’Anza  Community  College  District .  Kepemimpinan  senior  di  institusi  tersebut mengunggapkan  watak yang sama dan beberapa strategi yang membuat pemimpinnya mampu mewujudkan sustainability . Ada lima tema yang dimunculkan sebagai berikut: Pertama , this research indicates, not surprisingly, that leadership plays a crucial role in the success of sustainability implementation. Artinya bukanlah hal yang asing lagi bahwa  peran  kepemimpinan  merupakan  peran  yang  penting  dalam  rangka mengimplemetasikan  sustainability.  Hal  yang  dituntut  adalah  kemampuan  untuk mengembangkan  suatu  hal  yang  jelas  yaitu  sustainability  commitment ,  dimana penghargaan  personal  merupakan  gerakan  yang  signifikan  dalam  menghantarkan menjadi institusi yang ideal.
Kedua , the  use  of  administrative  policies,  particularly  human  resource management,  provided  for  significant  long-term  impacts  in  the  effort  to  build sustainability. Yaitu menegaskan bahwa kebijakan administratif, manajemen sumber daya manusia, memberi dampak yang signifikan dalam jangka panjang sehubungan dengan upaya membangun sustainability.
Ketiga,  effective  leaders  used  the  power  of  symbolism  and  “milestones”  to underscore the institutional significance of sustainability . Konsisten dengan kerangka kerja “transformational” or “symbolic” selama kepemimpinan merupakan tindakan yang memperkuat jati diri institusi dan mampu menanamkan sustainability sebagai ciri khas lembaga  (sekolah).  Selanjutnya  ditegaskan  oleh  cummings  (2010)  bahwa  “...Effective leaders  used  these  opportunities  with  great  skill  to  promote  sustainability.”  Artinya pemimpin  yang  efektif  mampu  menggunakan  kesempatan  dengan  keterampilan  besar untuk mewujudkan sustainability .
Keempat , all four institutions applied both the symbolic and political framework to engage faculty and students. Maksudnya adalah kerangka kerja simbolik dan politis merupakan  dua  hal  yang  penting  untuk  mengarahkan  fakultas  dan  mahasiswa. Kemudian  ditegaskan  bahwa  hubungan  moral  kepemimpinan  dan  tanggung  jawab merupakan inisiatif penting untuk mewujudkan sustainability.
Kelima , leaders  used  their  ability  to  “tell  the  story”  of  sustainability  to  engage funders. Maksudnya pemimpin harus mampu transparan dalamm hal penggunaan dana. Akhirnya Cummings (2010) menyimpulkan, bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mampu membangun koalisi dan mampu memaksimalkan pemanfaatan personal  dan  kekuatan  administratif.  Integrasi  sustainability  dalam  upaya kepemimpinan  memperbaiki  kurikulum  dapat  memberi  semangat  dan  mendorong sustainability dalam menjaga nama baik fakultas. Keterampilan pemimpin menemukan
cara    untuk  mencapai  kesuksesan  institusi  dan  menjaga  reputasi  lembaga.  Kemudian kemampuan menggalang dana eksternal (pribadi atau pemerintah) juga merupakan hal yang penting dalam rangka mewujudkan sustainability lembaga.

## Komitmen  Kepemimpinan  dalam  Merealisasikan  Standar  Pendidik  dan Tenaga Kependidikan Bagi Pencapaian Mutu Pendidikan
Lestari  menyatakan  bahwa  model  sekolah  efektif  secara  kebijakan  maupun praktiknya terwadahi dalam program Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah atau MPMBS (Depdiknas, 2002:14). Pada sekolah efektif, kepala sekolah memiliki peran yang  kuat  dalam  mengkoordinasikan,  menggerakkan,  dan  menyerasikan  semua sumberdaya pendidikan yang tersedia. Kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk dapat mewujudkan visi, misi, tujuan, dan  sasaran  sekolahnya  melalui  programprogram  yang  dilaksanakan  secara  terencana dan bertahap. Oleh karena itu, kepala sekolah dituntut memiliki kemampuan manajemen dan  kepemimpinan  yang  tangguh  agar  mampu  mengambil  keputusan  dan inisiatif/prakarsa  untuk  meningkatkan  mutu  sekolah.  Secara  umum,  kepala  sekolah tangguh memiliki kemampuan memobilisasi sumberdaya sekolah, terutama sumberdaya manusia, untuk mencapai tujuan sekolah.
Dalam  menjalankan  fungsinya  seabagai  seorang  pimpinan  di  sekolah,  kepala sekolah  memiliki  tugas  dalam  bidang  administrasi  dapat  digolongkan  menjadi  enam bidang yaitu:

## 1) Pengelolaanpengajaran
Pengelolaan pengajaran ini merupakan dasar kegiatan dalam melaksanakan tugas pokok. Kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan ini antara lain:
a. pemimpin  pendidikan  hendaknya  menguasai  garis-garis  besar  program pengajaran untuk tiap bidang studi dan tiap kelas,
b. menyusun program sekolah untuk satu tahun,
c. menyusun jadwal pelajaran,
d. mengkoordinir kegiatan-kegiatan penyusunan model satuan pengajaran,
e. mengatur kegiatan penilaian,
f. melaksanakan norma-norma kenaikan kelas,
g. mencatat dan melaporkan hasil kemampuan belajar murid,
h. mengkoordinir kegiatan bimbingan sekolah,
i. mengkoordinir program non kurikuler,
j. merencanakan pengadaan,
k. memelihara  dan  mengembangkan  buku  perpustakaan  sekolah  dan  alat-alat pelajaran.
2) Pengelolaan kepegawaian
Termasuk  dalam  bidang  ini  yaitu  menyelenggarakan  urusan-urusan  yang berhubungan dengan penyeleksian, pengangkatan kenaikan pangkat, cuti, perpindahan dan pemberhentian anggota staf sekolah, pembagian tugas-tugas di kalangan anggota staf sekolah, masalah jaminan kesehatan dan ekonomi, penciptaan hubungan kerja yang tepat dan menyenangkan, masalah penerapan kode etik jabatan.

## 3) Pengelolaan kemuridan
Dalam bidang ini kegiatan yang nampak adalah perencanaan dan penyelenggaran murid baru, pembagian murid atas tingkat-tingkat, kelas-kelas atau kelompok-kelompok (grouping), perpindahan dan keluar masuknya murid-murid (mutasi), penyelenggaraan pelayanan khusus (special services) bagi murid, mengatur penyelenggaraan dan aktivitas pengajaran,  penyelenggaran  testing  dan  kegiatan  evaluasi,  mempersiapkan  laporan tentang kemajuan masalah disiplin murid, pengaturan organisasi siswa, masalah absensi, dan sebagainya.

## 4) Pengelolaan gedung dan halaman
Pengelolaan  ini  menyangkut  usaha-usaha  perencanaan  dan  pengadaan, inventarisasi, pengaturan pemakaian, pemeliharaan, rehabilitasi perlengkapan dan alat- alat material sekolah, keindahan serta kebersihan umum, usaha melengkapi yang berupa antara  lain  gedung  (ruangan  sekolah),  lapangan  tempat  bermain,  kebun  dan  halaman sekolah,  meubel  sekolah,  alat-alat  pelajaran  klasikal  dan  alat  peraga,  perpustakaan sekolah, alat-alat permainan dan rekreasi, fasilitas pemeliharaan sekolah, perlengkapan bagi  penyelenggaraan  khusus,  transportasi  sekolah,  dan  alat-alat  komunikasi,  5) Pengelolaan keuangan
Dalam  bidang  ini  menyangkut  masalah-masalah  urusa  gaji  guru-guru  dan  staf sekolah, urusan penyelenggaraan otorisasi sekolah, urusan uang sekolah dan uang alat- alat murid-murid, usaha-usaha penyediaan biaya bagi penyelenggaraan pertemuan dan perayaan serta keramaian.
6)       Pengelolaan hubungan sekolah dan masyarakat
Untuk  memperoleh  simpati  dan  bantuan  dari  masyarakat  termasuk  orang  tua muridmurid,  dan  untuk  dapat  menciptakan  kerjasama  antara  sekolah-rumah-  dan lembaga-lembaga sosial.
Disamping tugas administrasi kepala sekolah juga memiliki fungsi dalam bidang supervisi, dalam bidang ini ia beperan  memberikan bimbingan, bantuan, pengawasan
dan penilaian pada masalah-masalah yang berhubungan dengan teknis penyelenggaraan dan pengembangan pendidikan pengajaran yang berupa perbaikan program dan kegiatan pendidikan  pengajaran  untuk  dapat  menciptakan  situasi  belajar  mengajar.  Tugas  ini antara lain :
a. Membimbing guru-guru agar mereka dapat memahami secara jelas tujuan-tujuan pendidikan  pengajaran  yang  hendak  dicapai  dan  hubungan  antara  aktivitas pengajaran dengan tujuan-tujuan.
b. Membimbing  guru-guru  agar  mereka  dapat  memahami  lebih  jelas  tentang persoalanpersoalan dan kebutuhan murid.
c. Menyeleksi dan memberikan tugas-tugas yang paling cocok bagi setiap guru sesuai dengan  minat,  kemampuan  bakat  masing-masing  dan  selanjutnya  mendorong mereka untuk terus mengembangkan minat, bakat dan kemampuannya.
d. Memberikan  penilaian  terhadap  prestasi  kerja  sekolah  berdasarkan  standar- standar sejauh mana tujuan sekolah itu telah dicapai.
Tanggung   jawab sebagai pimpinan di sekolah seorang kepala sekolah juga  memilki tanggung  jawab  di  bidang  pengajaran,  pengembangan  kurikulum,  administrasi kesiswaan, administrasi personalia staf, hubungan masyarakat, dan perlengkapan serta organisasi sekolah. Dalam memberdayakan  masyarakat dan lingkungan sekitar, dalam konteks ini kepala sekolah merupakan kunci keberhasilan yang harus menaruh perhatian tentang apa yang terjadi pada peserta didik di sekolah dan apa yang dipikirkan orang tua dan  masyarakat  tentang  sekolah.  Kepala  sekolah  dituntut  untuk  senantiasa  berusaha membina dan mengembangkan hubungan kerja sama yang baik antara sekolah dengan masyarakat guna mewujudkan sekolah yang efektif. Hubungan yang harmonis ini akan membentuk  saling  pengertian  antara  sekolah,  orang  tua,  masyarakat,  dan  lembaga- lembaga, saling membantu antara sekolah dan masyarakat karena mengetahui manfaat dan pentingnya peranan masing-masing, dan kerja sama yang erat antara sekolah dengan berbagai pihak yang ada di masyarakat dan mereka merasa ikut bertanggung jawab atas suksesnya  pendidikan  di  sekolah.  Kepala  sekolah  juga  tidak  saja  dituntut  untuk melaksanakan  berbagai  tugasnya  di  sekolah,  tetapi  ia  juga  harus  mampu  menjalan hubungan kerja sama dengan masyarakat dalam rangka membina pribadi peserta didik secara  optimal  sehingga  peran  sekolah  menjadi  mejadi  sebuah  lembaga  yang  mampu mewujudkan visi dan misi pendidikan nasional.
Untuk  merealisasikan  sekolah  yang  berkualitas  dan  efektif  dengan  mutu pendidikan  yang  baik  tentunya  membutuhkan  suatu  komitmen  bersama  untuk  sama- sama  memajukan  lembaga  dan  meningkatkan  kualitas  mutu  pendidikan.  Komitmen
segenap  unsur  lembaga,  terutama  komitmen  tenaga  pendidik  dan  kependidikan khususnya  dapat  dibangun  berawal  dari  komitmen  kepemimpinan  yang  kuat  yang mampu  menginspirasi  dan  memotivasi  serta  menguatkan  segenap  unsur  dan sumberdaya  lembaga  untuk  bersama-sama  bertekat  maju  menuju  kualitas  dan  mutu pendidikan yang diharapkan. Dalam hal ini konsep mutu relatif yang dikemukakan Sallis hendaknya  dapat  menginspirasi  pimpinan  lembaga  pendidikan  untuk  tidak menyandarkan  mutu  lembaganya  pada  segala  sesuatu  yang  mahal.  Mutu  bisa ditingkatkan  berawal  dari  hal-hal  yang  kecil  dan  sederhana,  seperti  kesungguhan, ketekunan,  kegigihan  dan  kerjamasama  ( teamwork )  dalam  menjalankan  tugas  dalam rangka  mencapai  tujuan  yang  diharapkan.    Sarana  dan  prasarana  yang  terbatas hendaknya jangan dijadikan penghalang untuk menjalankan pekerjaan yang berkualitas, karena  alat  merupakan  salah  satu  bagian  kecil  saja  dari  faktor  penentu  keberhasilan. Tentu dalam hal ini dibutuhkan suatu upaya yang kreatif dan inovatif dari segenap unsur lembaga  untuk  dapat  memberikan  layanan  pendidikan  yang  baik  sehingga  mampu memenuhi segenap standar yang dipersyaratkan bagi tenaga pendidik dan kependidikan khususnya dan standar mutu pendidikan secara umum.

## Penutup
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa banyak hal yang dikuasai dan diperhatikan oleh seorang pemimpin agar dapat menjadi seorang pemimpin yang efektif guna  membawa  lembaga  yang  dipimpinnya  ke  arah  yang  dicita-citakan  sesuai  dengan standar yang dipersyaratkan bagi segenap unsur lembaga.
Pemimpin  pendidikan  yang  efektif  harus  mampu  menyadarkan  orang  yang dipimpinnya  terutama  pendidik  dan  tenaga  kependidikan,  bahwa  mutu  dan  kualitas pendidikan  yang  baik  tidak  selalu  harus  mahal.  Dengan  kesungguhan,  keuletan  dan kerjasama  ( teamwork) yang  baik  segala  tujuan  dapat  dicapai  khususnya  standar kualifikasi pendidik dan tenaga kependidikan dapat dipenuhi dan dicapai serta terjaga keberlanjutannya.
Pemimpin  pendidikan  memiliki  tanggung  jawab  untuk  menciptakan  kultur organisasi  serta  iklim  yang  kondusif  bagi  upaya  meningkatkan  pertumbuhan  dan mempertinggi  pengembangan  lembaga  pendidikan  sesuai  dengan  standar  mutu  yang dipersyaratkan. Sehubungan dengan hal ini pemimpin pendidikan memiliki tiga peran utama: bidang kepemimpinan, managerial, dan pendidik bagi segenap unsur lembaga.

## Daftar Pustaka
Abdul  Aziz  Wahab  2008. Anatomi  Organisasi  dan  Kepemimpinan  Pendidikan .
Bandung: Alfabeta
Ansyar,  Mohd.  2012.  Inovasi  dan  Implementasi  Kurikulum.  Disampaikan  pada Lokakarya  Penyempurnaan  Kurikulum  Fakultas  Tarbiyah  IAIN  Imam  Bonjol Padang, 10 November 2012 di Bukittinggi.
Bennis,  Warren,  Burt  Nanas. Leaders  (The  Strategies  for  taking  Charge) .  New  york: Harper & Row Publishers
Cummings, Glenn 2010 Deputy Assistant Secretary, U.S. Department of Education. The Leadership  Factor:  Implementing  Sustainability  in  Higher  Education. (This article appears in the July, 2010 issue of The ACUPCC Implementer) http://secondnaturebos.wordpress.com/2010/07/06/the-leadership- factorimplementing-sustainability-in-higher-education/
Djatmiko,  Yayat  Hayati.  2002.  Pengembangan  Tenaga  Pengajar  Sebagai  Mata  Rantai Manajemen  Pengendalian  Mutu  Terpadu  dalam  Pendidikan.  (Jurnal:  Mimbar Pendidikan
No 1/XXI/2002. Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia.
Fasli  Jalal  &  Dedi  Supriadi.  2001.  Reformasi  Pendidikan  (Dalam  Konteks  Otonomi Daerah). Yogyakarta: Adicita Karya Nusa
Slamet Lestari. Perspektif Kepemimpinan Pendidikan untuk Sekolah Efektif. (Artikel). http://eprints.uny.ac.id/907/2/Educational_Leadership,_Slamet_Lestari_FINAL.pdf Udin Sa’ud. 2006. Penjaminan Mutu dalam Peningkatan Mutu Pendidikan tinggi (Hand- out  Seminar  Peningkatan  Mutu  Pendidikan  Tinggi  Agama  Agama  Islam  di Lingkungan Departemen Agama). Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia.
Peraturan Pemerintah Nomor 19 tentang Standar Nasional Pendidikan Sallis, Edward. 1993. Total Quality Management in Education . London: Philadelphia. Veithzal  Rivai.  2004. Kiat  Memimpin  dalam  Abad  ke-21 .  Jakarta:  PT  Raja  Grafindo Persada
Waddell, Dianne M., Thomas G. Cummings, Cristopher C. Worley. 2004. Organisation Development & Change . Australia: Thomson