Diversity UIKA Bogor E-ISSN: 2776-9798 http://ejournal.uika-bogor.ac.id/index.php/diversity

## Mempelajari Faktor-Faktor yang Memengaruhi Efektivitas Kepemimpinan di Perusahaan XYZ
Ahmad Subandi, Edwin Syarip, Erry Nugroho Himawan, Evin Sofianti, Rita Yustika*, Widyatmanto Setyawan
Magister Manajemen, Sekolah Pascasarjana Universitas Ibnu Khaldun Bogor *Corresponding author e-mail ritayustika74@gmail.com
DOI : 10.32832/djip-uika.v2i3.8082

## ABSTRAK
Pandemi Covid-19 menjadi salah satu unsur disruptif di era modern ini. Selain penyebarannya yang begitu cepat,  dampak  lain  yang  ditimbulkan  pun  beragam,  salah  satunya  berupa  kemajuan  serta  peningkatan penggunaan teknologi komunikasi khususnya internet. Hal ini menuntut organisasi harus mampu beradaptasi dengan cepat. Bagi organisasi yang besar, tentunya merupakan tantangan tersendiri dalam proses adaptasi. Sebagaimana  perusahaan  lainnya,  Perusahaan  XYZ  pun  turut  terdampak  pandemi  Covid-19.  Penelitian  ini mencoba  mempelajari  pengaruh  faktor-faktor  perilaku  kelompok  dan  tim  kerja,  model  kepemimpinan, struktur  dan  desain  organisasi,  budaya  organisasi,  komunikasi  organisasi,  manajemen  perubahan  dan manajemen  karir  terhadap  efektivitas  kepemimpinan  organisasi  di  Perusahaan  XYZ.  Metodologi  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  studi  literatur  yakni  metode  berupa  serangkaian  kegiatan  yang berkenaan  dengan  metode  pengumpulan  data  pustaka,  membaca  dan  mencatat,  serta  mengelolah  bahan penelitian. Dalam studi ditemukan bahwa variabel perilaku kelompok dan tim kerja, model kepemimpinan, struktur  dan  desain  organisasi,  budaya  organisasi,  komunikasi  organisasi,  manajemen  perubahan  dan manajemen karir berpengaruh terhadap efektivitas kepemimpinan organisasi di Perusahaan XYZ. Disarankan dalam penelitian selanjutnya untuk mempelajari variabel perencanaan organisasi dan pengaruhnya terhadap efektivitas kepemimpinan.
Kata kunci : perilaku kelompok, kepemimpinan, struktur organisasi, budaya organisasi, komunikasi

## Studying the Factors Affecting Leadership Effectiveness at XYZ Corporation

## ABSTRACT
The Covid-19 pandemic is one of the disruptive elements in this modern era. In addition to the rapid spread, other impacts in the form of progress and increased use of communication technology, especially the internet, require organizations to be able to adapt quickly. For large organizations, of course, is a challenge in itself in  the  adaptation  process.  Like  other  companies,  XYZ  Company  has  also  been  affected  by  the  Covid-19 pandemic.  This  research  tries  to  study  the  influence  of  group and  work  team  behavior  factors,  leadership model, organizational structure and design, organizational culture, organizational communication, change management and career management on the effectiveness of organizational leadership in XYZ Company. The methodology used in this research is literature study, namely the method in the form of a series of activities related to the methods of collecting library data, reading and taking notes, and managing research materials. The  study  found  that  the  variables  of  group  and  work  team  behavior,  leadership  model,  organizational structure and design, organizational culture, organizational communication, change management and career management affect the effectiveness of organizational leadership in XYZ Company. It is suggested in further research to study organizational planning variables and their effect on leadership effectiveness.
Keyword: group behavior, leadership, organizational structure, organizational culture, communication
Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License

## PENDAHULUAN
Sebagaimana diketahui, semenjak awal tahun 2020, Indonesia menjadi salah satu negara  yang  mengalami  pandemi  Covid-19  (SARS-Cov-2).  Salah  satu  yang terdampak  adalah  dunia  kerja,  di  mana  banyak  perusahaan  melakukan  aktifitas bisnis  lebih  banyak  secara  online  menggunakan  kemajuan  teknologi  komunikasi dan  internet  daripada  secara  offline.    Sebagaimana  riset  Nielsen  yang  bertajuk “Race  Against  the  Virus,  Indonesian  Consumer  Response  towards  Covid-19” (Nielsen.com, 2020) dan dilakukan semasa pandemi berlangsung, terungkap bahwa 50% masyarakat Indonesia mulai mengurangi aktivitas di luar rumah, dan 30% di antaranya  mengatakan  bahwa  mereka  berencana  untuk  lebih  sering  berbelanja online . Begitu juga kegiatan proses belajar mengajar dilaksanakan dari rumah oleh 78%  satuan  pendidikan  (Katadata,  2021)  dan  40%  mahasiswa  pun  lebih  senang melakukan pembelajaran daring selama pandemi, bahkan 14,7% lebih suka belajar daring di rumah masing-masing (Katadata, 2021). Aktivitas bekerja pun lebih suka dilakukan  dari  rumah  (WFH, working  from  home )  dengan  tujuan  agar  bisa mengurangi penularan Covid-19 sebagaimana dilansir Katadata (2021) bahwa 68% responden berharap bisa mengombinasikan kerja remote dan di kantor, sementara 23% responden lebih suka bekerja di rumah terutama di masa pandemi.
Perubahan kebiasaan baik di kalangan pekerja selama pandemi Covid-19 menarik untuk dipelajari dampaknya terhadap lembaga tempat mereka bekerja, sekolah atau kuliah.  Dikutip  dari  Katadata  (2021),  terungkap  dari  sebuah  kajian  kolaborasi Microsoft  dan  University  of  California  Berkeley  Haas  Business  School  yang menemukan bahwa mereka yang bekerja dari rumah selama pandemi lebih jarang berinteraksi dengan rekan kerja di luar timnya. Selain itu, akan butuh waktu yang lebih lama untuk berhubungan dengan karyawan baru. Microsoft juga menemukan bahwa karyawan mereka bahkan menghabiskan rata-rata 25% waktu lebih sedikit untuk berkolaborasi dengan divisi lain. Berkenalan hingga bekerja sama karyawan baru  juga  memakan  waktu  lebih  lama.  Selain  itu,  ditemukan  pula  adanya kecenderungan  menghabiskan  lebih  sedikit  waktu  untuk  mengakses  sumber informasi baru sehingga memperkecil kemungkinan adanya inovasi. Meskipun di lain sisi, studi ini menemukan juga bahwa karyawan mereka menghabiskan lebih banyak  waktu  berkomunikasi  dengan  anggota  tim  dari  divisinya.  Hal  ini memperkuat  hubungan  dan  koordinasi  dalam  tim. Business  Insider melansir, beberapa CEO perusahaan besar bahkan beranggapan WFH berdampak buruk bagi kultur  perusahaan  dan  hubungan  antarpekerja.    David  Salomon  dari  Goldman Sachs, Jamie Dimon dari JPMorgan, serta Kanselir Bendahara Inggris Rishi Sunak, adalah  beberapa  petinggi  yang  bersuara  cukup  vokal  soal  dampak  dari  bekerja secara remote bagi  kultur  perusahaan,  kolaborasi  antartim,  dan  kesejahteraan pekerja. Secara khusus, mereka khawatir dengan perkembangan dari para karyawan
dan lulusan baru ( fresh graduates ) yang kehilangan akses untuk berkomunikasi atau belajar langsung dari seniornya.  Bagaimana dengan aspirasi para pekerja? Di sisi lain,  fleksibilitas  yang  ditawarkan  WFH  membuat  sebagian  pekerja  merasa keberatan jika harus melepas ‘hak istimewa’ ini. Studi Bloomberg terhadap 1.000 orang dewasa di Amerika Serikat (AS) pada Mei 2021 mengungkap hasil bahwa sekitar  39%  responden  akan  mempertimbangkan  keluar  dari  pekerjaannya  jika perusahaannya tidak fleksibel soal kerja remote.
Dari kondisi di atas, sungguh menjadi tantangan bagi para pimpinan  perusahaan. Penelitian Warwick McKibbin dan Roshen Fernando (2020) menunjukkan bahwa wabah  Covid-19  dapat  secara  signifikan  berdampak  pada  ekonomi  global  dalam jangka  pendek.    Naushad  Khan  dan  Shah  Faisal  (2020)  yang  meneliti  dampak Covid-19 terhadap perekonomian China menemukan bahwa akibat Covid-19 yang diikuti  kebijakan lockdown Kota  Wuhan  dan  diikuti  karantina  kota  dan  provinsi lainnya, telah mengurangi dan bahkan menghentikan beragam aktivitas masyarakat, pelajar,  mahasiswa,  pekerja  di  area  publik.  Baldwin  dan  Tomiura  (2020) menemukan  kecenderungan  bahwa  pandemi  Covid-19  pada  awal  kejadian lockdown Kota  Wuhan  dengan  beragam  peristiwa  yang  diberitakan,  telah berdampak negatif akibat pemberitaan dan interaksi bisnis bagi warga dan jaringan Kota Wuhan Provinsi Hubei, China, juga  ketika virus meluas ke seluruh daratan Tiongkok.  Di  Indonesia,  Lowardi  dan  Abdi  (2021)  menemukan  bahwa  pandemi Covid-19 berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan properti papan utama dan papan pengembangan.
Kajian  ini  mencoba  mempelajari  pengaruh  dari  beberapa  variabel  yakni  perilaku kelompok  dan  tim  kerja,  model  kepemimpinan,  struktur  dan  desain  organisasi, budaya organisasi, komunikasi organisasi, manajemen perubahan dan manajemen karir  terhadap  efektivitas  kepemimpinan  di  perusahaan  XYZ  di  masa  pandemi Covid-19.  Dari  penelitian  Rachman  (2013)  ditemukan  bahwa  variabel  perilaku kelompok  yang  secara  signifikan  berpengaruh  secara  bersama-sama  terhadap kepuasan perawat di RSUD Syekh Yusuf Kabupaten Gowa, yakni komunikasi, tim kerja,  konflik,  dan  kepemimpinan.  Kajian  empiris  menunjukkan  bahwa  negara- negara di Asia yang menjadi salah satu kunci perubahan adalah kepemimpinan di pemerintahan. (Dwiyanto, 2005; Sinambela, 2006; LAN, 2003; LAN, 2006 dalam Hadian,  2015)).    Negara  tetangga  Singapura  merupakan  negara  yang  mampu memberikan pelayanan publik yang berkualitas jika dilihat dari kepemimpinan PM Lee  Kuan  Yew  yang  transformasional  (Harahap,  2019).    Kepemimpinan berkontribusi terhadap kinerja dinas kota/kabupaten di Provinsi Jawa Barat sebesar 39,5%  (Hadian,  2015).  Dalam  penelitian  yang  sama,  ditemukan  bahwa  budaya organisasi  berkontribusi  terhadap  kinerja  dinas  kota/kabupaten  di  Provinsi  Jawa Barat  sebesar  25,1%.    Hasil  penelitian  Juharni  dan  Congge  (2021)  menunjukan
bahwa  ada  hubungan  positif  dan  signifikan  antara  kepemimpinan  terhadap efektivitas  kerja  pegawai  pada  Badan  Kepegawaian  Daerah  Pendidikan  dan Pelatihan  Kabupaten  Luwu  Timur.  Yazid  (2019)  menemukan  bahwa  struktur organisasi,  gaya  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi  secara  bersama-sama berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Manajemen perubahan, kepemimpinan transformasional, struktur organisasi, budaya organisasi, dan  disiplin  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  (Ratnasari et.al,  2020).  Kepemimpinan  transformasional  memoderasi  negatif  pengaruh pengembangan  karir  terhadap turnover intention ,  semakin  efektif  gaya kepemimpinan transformasional maka akan memperkuat pengaruh pengembangan karier  menurunkan turnover intention atau  keinginan  karyawan  untuk  berpindah kerja (Sulistyo, Winarti dan Tukijan, 2021).

## METODE PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan adalah studi literatur. Metode studi literatur adalah serangkaian kegiatan yang berkenaan dengan metode pengumpulan data pustaka, membaca dan mencatat, serta mengelola bahan penelitian (Zed, 2008).
Studi  literatur  dilakukan  oleh  setiap  peneliti  dengan  tujuan  utama  yaitu  mencari dasar pijakan/fondasi untuk memperoleh dan membangun landasan teori, kerangka berpikir,  dan  menentukan  dugaan  sementara  atau  disebut  juga  dengan  hipotesis penelitian.
Variabel yang diamati dalam kajian literatur ini adalah Perilaku Kelompok & Tim Kerja, Model Kepemimpinan, Struktur & Desain  Organisasi, Budaya Organisasi, Komunikasi  Organisasi,  Manajemen  Perubahan,  Manajemen  Karir  serta pengaruhnya terhadap Efektivitas Kepemimpinan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Perilaku  Kelompok  dan  Tim  Kerja, Kelompok  adalah  sekumpulan  orang  yang mempunyai  tujuan  bersama  yang  berinteraksi  satu  dengan  yang  lain  untuk mencapai  tujuan  bersama,  mengenal  satu  dengan  yang  lain,  dan  memandang mereka sebagai bagian dari kelompok tersebut (Mulyana, 2007), dalam Saleh (tt).
Robbins  dan  Judge  (2015),  menjelaskan  bahwa  kelompok  formal  berstruktur organisasi, dengan desain penugasan, dan penentuan tugas. Dalam hal ini perilaku anggota yang terikat di dalamnya ditentukan dan diarahkan pada tujuan organisasi. Sedangkan dalam kelompok informal, terbentuk secara alamiah sebagai tanggapan dan atas kebutuhan akan adanya kontak sosial. Berdasarkan penjelasan Robbins dan Judge  tersebut  berarti  perilaku  dari  anggota  organisasi  terikat  oleh  organisasi, karena  semua  penugasan  dan  wewenang  telah  ditentukan  oleh  organisasi  untuk mencapai tujuan organisasi.
Tahapan perkembangan kelompok menurut Robbins dan Judge (2015) yang lebih dikenal dengan model lima tahap, yaitu:
1) Tahap pembentukan (forming) : tahap pertama dalam perkembangan kelompok yang dicirikan oleh banyaknya ketidakpastian. Pada tahap ini dicirikan oleh banyak ketidakpastian  mengenai  maksud,  struktur,  dan  kepemimpinan  kelompok.  Para anggota  melakukan  uji  coba  untuk  menemukan  tipe-tipe  perilaku  apakah  yang dapat  dasar-dasar  perilaku  kelompok  dan  memahami  tim  kerja  diterima  dengan baik.  Tahap  ini  selesai  ketika  para  anggota  mulai  berpikir  tentang  diri  mereka sendiri sebagai bagian dari kelompok.
2) Tahap keributan (storming) : tahap kedua dalam perkembangan kelompok yang dicirikan oleh adanya konflik di dalam kelompok, artinya para anggota menerima baik eksistensi kelompok, tetapi melawan adanya kendala-kendala yang dikenakan oleh  kelompok  terhadap  individualitas.  Tahap  keributan  adalah  tahap  konflik  di dalam kelompok (intragrup).
3)  Tahap  penormaan (norming) :  tahap  ketiga  dalam  perkembangan  kelompok, dicirikan oleh hubungan akrab dan kekohesifan (saling tertarik). Tahap penormaan adalah tahap di mana berkembang hubungan yang akrab dan kelompok menunjukan sifat  kohesif  (saling  tarik).  Sudah  ada  rasa  memiliki  identitas  kelompok  dan persahabatan yang kuat.  Tahap ini selesai  jika telah terbentuk  struktur kelompok yang  kokoh  dan  menyesuaikan  harapan  bersama  atas  apa  yang  disebut  sebagai perilaku anggota yang benar.
4) Tahap pengerjaan (performing) : tahap keempat dalam perkembangan kelompok, di mana kelompok tersebut sepenuhnya berfungsi dan diterima dengan baik.
5) Tahap penundaan (adjourning ): tahap terakhir dalam perkembangan kelompok dengan  ciri  kepedulian  untuk  menyelesaikan  kegiatan-kegiatan,  bukan melaksanakan tugas [6, p. 313].
Selain itu, pembentukan  kelompok juga bisa dengan model alternatif. Kelompok ini  memiliki  urutan  tindakan  (atau  bukan  tindakan)  mereka  sendiri.  Adapun  hal yang menjadi penentu dari proses kelompok.
Apakah sebenarnya yang membedakan antara tim dengan kelompok? Dalam buku karangan Khairul Umam, Robert B. Maddux telah membedakan keduanya sebagai berikut:
a.  Anggota  menganggap  pengelompokan  mereka  hanya  untuk  kepentingan Administratif.  Individu  bekerja  secara  mandiri  bahkan  berbeda  tujuan  dengan individu lain.
b. Anggota cenderung memperhatikan dirinya sendiri karena tidak dilibatkan dalam penetapan sasaran. Karena kadang anggota ini hanya sebagai tenaga bayaran.
c.  Anggota  diperintah  untuk  mengerjakan  pekerjaan,  bukan  diminta  saran  untuk mencapai sasaran yang baik.
d.  Anggota  tidak  percaya  dengan  rekan  kerjanya  karena  tidak  memahami  peran anggota lainnya.
e.  Anggota  kelompok  sangat  hati-hati  dalam  menyampaikan  pendapatnya  karena kurang toleransi.
f.  Jika  menerima  diklat  yang  memadai,  penerapannya  sangat  dibatasi  oleh pemimpin.
g. Anggota berada dalam suatu konflik tanpa mengetahui sebab dan cara pemecahan masalahnya.
h. Anggota tidak didorong untuk ikut ambil bagian dalam pengambilan keputusan. Lalu, apa yang dimaksud dengan tim?
Dikatakan sebagai tim apabila memiliki ciri sebagaimana berikut:
a.  Anggota  menyadari  ketergantungan  diantara  mereka  dan  menyadari  sasaran paling baik dicapai dengan cara saling mendukung.
b. Anggota tim ikut merasa memiliki pekerjaan dan organisasinya karena mereka memiliki komitmen terhadap tujuan yang akan dicapai.
c. Anggota memiliki kontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
d. Anggota menjalankan komunikasi dengan tulus dan memahami sudut pandang mereka masing masing.
e. Anggota didorong untuk menambah keterampilan dan menerapkannya dalam tim serta mereka menerima dukungan penuh dari tim.
f.  Mereka  menyadari  bahwa  konflik  dalam  tim  adalah  hal  yang  wajar,  karena konflik memberikan kesemptan untuk mengembangkan ide dan kreativitasnya.
g. Anggota berpartisipasi aktif dalam pengambilan keputusan yang memengaruhi tim meskipun keputusan berada di tangan pemimpin.
Model  Kepemimpinan, Dalam  penelitian  Handayani et.al (2021),  ditemukan bahwa  Gaya  kepemimpinan  merupakan  pola  menyeluruh  dari  tindakan  seorang pemimpin baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan  yang  diterapkan  oleh  kepala  sekolah  dapat  mempengaruhi terciptanya  dan  tercapainya  tujuan  sekolah  yang  hendak  dicapai.  Kepala  sekolah sebagai pimpinan tertinggi di sekolah mempunyai peran yang sangat penting dalam menciptakan  dan  mengembangkan  semangat  kerja  anggota  organisasi  untuk mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Gaya  Kepemimpinan  yang  baik  dapat
meningkatkan  kinerja  guru,  sehingga  pada  akhirnya  tujuan  yang  diharapkan organisasi sekolah dapat tercapai.
Pada  perhitungan,  hipotesis  kedua  dalam  penelitian  ini  yakni  bahwa  terdapat pengaruh  positif  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  terhadap  kinerja  guru  di Kecamatan  Muara  Padang.  Dalam  upaya  membuktikan  hipotesis  kedua  (H2)  ini peneliti  menggunakan  uji  t.  Berdasarkan  dari  hasil  uji  hipotesis  yang  dilakukan, ditemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh  positif  dan terhadap kinerja guru. Hal ini ditunjukkan dengan nilai t-hitung sebesar 3,869 yang lebih besar dari t tabel (2,008) dan nilai signifikansi 0,000 yang lebih kecil dari 0,05 serta  nilai  koefisien  regresi  sebesar  0,433  yang  memiliki  arah  positif.  Sehingga hipotesis pertama dalam penelitian ini diterima.
Selanjutnya, penelitian  ini juga menunjukkan bahwa budaya organisasi  dan gaya kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh  secara  simultan  maupun  parsial terhadap kinerja guru di Kecamatan Muara Padang. Nilai koefisien determinasi (R Square)  regresi  berganda  sebesar  0,371.  Hal  ini  menunjukan  variabel  budaya organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  secara  bersama-sama mempengaruhi kinerja guru di Kecamatan Muara Padang sebesar 37,1%.
Dalam Ahda dan Hidayah (2021) ditemukan bahwa Kepemimpinan memiliki peran penting  dalam  meningkatkan  keterikatan  kerja  perawat  di  Rumah  Sakit  melalui gaya  kepemimpinan  otentik,  kepemimpinan  transformasional,  kepemimpinan transaksional,  kepemimpinan  etis,  kepemimpinan  spiritual,  kepemimpinan pemberdayaan,  dan  kepemimpinan  rendah  hati.  Sedangkan  kepemimpinan  yang memiliki  pengaruh  dalam  meningkatkan  kinerja  perawat  yaitu  kepemimpinan transformasional,  kepemimpinan  otentik  dan  kepemimpinan  diri.  Mengetahui faktor tersebut dibutuhkan sehingga dengan keterikatan dan kinerja yang tinggi dari perawat dapat mendukung dan mencapai tujuan organisasi.
Lebih  lanjut  Ahda  dan  Hidayah  (2021)  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan memiliki  pengaruh  positif  terhadap  keterikatan  kerja.  Terdapat  lima  artikel  yang memuat  tentang  keterikatan  kerja  dapat  di  pengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan yaitu.  kepemimpinan  pemberdayaan  (β=0.548,p<0.000),  kepemimpinan  etis  (β= 0.23, t= 3.09, p< .05), kepemimpinan spiritual (β =0.73, p<0.001), kepemimpinan transaksional  (P  <  .001)  serta  kepemimpinan  otentik  (β  =  0.26,  t(267)=  4.43, P<0.001) (Alotaibi et al., 2020; Bamford et al., 2013; Manning, 2016; McKenna & Jeske, 2021; Wu & Lee, 2020).
Adapun gaya kepemimpinan yang memiliki pengaruh negatif terhadap keterikatan kerja yaitu setelah dilakukannya studi terhadap staf perawat rumah sakit di amerika serikat  dimana  gaya  kepemimpinan  menggunakan  gaya  kepemimpinan  laissez
faire.  Adapun  faktor-faktor  yang  dapat  mempengaruhi  keterikatan  kerja ditampilkan dalam tabel di bawah ini.

## Tabel 1. Faktor Yang Mempengaruhi Keterikatan Kerja
Kepemimpinan sudah pasti memiliki pengaruh positif terhadap kinerja.  Ini dapat dibuktikan dengan sebuah studi, di sebuah rumah sakit yang melibatkan sebanyak 211  orang  perawat  dari  berbagai  departemen  di  rumah  sakit  yang  menunjukkan kepemimpinan  diri  seorang  pemimpin  secara  signifikan  akan  memiliki  dampak terhadap  kinerja  bawahannya  (β  =0.410;  p  <0.001).  Ada  beberapa  faktor kepemimpinan yang dapat meningkatkan kinerja diantaranya pada tabel di bawah ini:
Tabel 2. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Perawat
Seorang pemimpin seharusnya mengombinasikan kedua tipe kepemimpinan yaitu kepemimpinan transaksional dan transformasional.
Struktur dan Desain Organisasi, Struktur organisasi pada hakikatnya adalah suatu cara  untuk  menata  unsur-unsur  dalam  organisasi  dengan  sebaik-baiknya,  demi mencapai  berbagai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  (Kusdi,  2009)  dalam  Wahyudi (2017).  Oleh  sebab  itu,  struktur  organisasi  menetapkan  bagaimana  tugas  akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola  interaksi  yang  akan  diikuti.  Kejelasan  struktur  organisasi  yang  akurat menunjukan  kemampuan  menerjemahkan  strategi  perusahaan  serta  kemampuan membangun komunikasi yang efektif (Puspita, Widyarini, 2018).  Sementara itu, efektivitas  komunikasi  sangat  berpengaruh  pada  kinerja  karyawan    (Femi,  2014; Sadia,  Salleh,  Kadir,  &  Sanif,  2016,  dalam  Puspita,  Widyarini,  2018).  Dalam penelitian  Taufik  (2017)  yang  meneliti  pengaruh  struktur  organisasi,  lingkungan kerja dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada LP3I Bandung ditemukan bahwa  struktur  organisasi  memiliki  pengaruh  sebesar  20,40%  terhadap  kinerja karyawan.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  Malik (2018)  yang  menunjukkan  penelitian  mengungkapkan  bahwa  struktur  organisasi berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Sekretariat  Daerah Kabupaten Sarolangun. Temuan ini didukung oleh pendapat Robbins (2007) dalam Malik  (2018)  menjelaskan  bahwa  banyak  faktor  yang  memengaruhi  tercapainya tujuan  organisasi,  di  antaranya  adalah  struktur  organisasi  dan  budaya  organisasi yang  baik.  Kedua  faktor  ini  akan  memberikan  pengaruh  yang  penting  terhadap tingkat kinerja pegawai. Kedua faktor ini merupakan kondisi yang sangat mungkin untuk diubah oleh seorang pimpinan dalam sebuah organisasi.
Dalam  penelitian  yang  dilakukan  Juniarti  (2009)  ditemukan  bahwa  struktur organisasi  bersama-sama  dengan  kepemimpinan  memiliki  pengaruh  yang signifikan  atas  kinerja  organisasi.  Penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwa pengaruh struktur organisasi terhadap kinerja pegawai adalah signifikan sebesar 4,1%  namun  lebih  kecil  dibandingkan  pengaruh  signifikan  dari  kepemimpinan terhadap  kinerja  pegawai  tersebut  yaitu  sebesar  44,8%.  Namun  demikian, penelitian ini menunjukkan implikasi yakni  PT Bumitama Gunajaya Agro agar lebih  memperhatikan  bagaimana  proses  kepemimpinan  yang  dilakukan  oleh pimpinan  dalam  membangkitkan  kemampuan  serta  keahlian  yang  dimiliki  oleh para pegawainya dapat menghasilkan kinerja yang baik.
Dalam  hal  desain  organisasi,  dijelaskan  dalam  penelitian  Mustain  (2019)  yang meneliti tentang Pengaruh Desain Organisasi Terhadap Kinerja Dinas Penanaman Modal  dan  Pelayanan  Terpadu  Satu  Pintu  (DPMPTSP)  di  Kota  Palembang. Penelitian ini menguji pengaruh desain organisasi terhadap kinerja organisasi Dinas Penanaman  Modal  dan  Pelayanan  Terpadu  Satu  Pintu  (DPMPTSP)  Kota
Palembang. Penyebabnya adalah desain organisasi DPMPTSP belum sepenuhnya mendukung kebutuhan, sistem dan tujuan dari pelayanan terpadu satu pintu bidang perizinan.  Hasil  analisis  menjelaskan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  besar  dari desain organisasi terhadap kinerja organisasi. Besarnya pengaruh desain organisasi terhadap  kinerja  organisasi  tersebut  ditentukan  oleh  faktor  struktur,  proses  dan manusia.  Perubahan  dalam  faktor  struktur,  proses  dan  manusia  dalam  desain organisasi dapat memberikan dampak bagi kinerja organisasi.
Desain  organisasi  DPMPTSP  belum  konsisten  dengan  kebutuhan,  tujuan  serta sistem organisasi DPMPTSP. Struktur yang dibuat masih sangat hierarkis. Proses organisasi dalam pelayanan perizinan belum terintegrasi. Penataan manusia dalam organisasi juga belum mendukung kebutuhan tenaga teknik dalam organisasi. Pada akhirnya kinerja DPMPTSP dalam menghasilkan pelayanan perizinan yang optimal belum  tercapai.  Artinya  bahwa  desain  organisasi  yang  dicerminkan  oleh  faktor struktur,  proses  dan  manusia  yang  tidak  tepat  akan  berdampak  pada  kinerja organisasi yang buruk.
DPMPTSP  tidak  pernah  bisa  optimal  dalam  penyelenggaraan  fungsinya,  karena DPMPTSP didesain  untuk  melakukan pelayanan ke dalam, seperti halnya Badan Kepegawaian  dan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia,  Badan  Perencanaan Pembangunan Daerah dan sebagainya. Dengan rentang kendali yang sangat luas, DPMPTSP  menjadi  sangat  sulit  untuk  mewujudkan  kinerjanya  yang  optimal. Sebagai  bagian  dari  proses  reformasi  birokrasi,    pembentukan  organisasi DPMPTSP  ibarat  teknologi  baru  yang  sulit  diterapkan.  Sementara  organisasi pemerintah  daerah  terbiasa  bekerja  dengan  spesialisasi  yang  tinggi.  Sangat  sulit untuk  mengintegrasikan unit-unit tersebut dalam bentuk koordinasi yang sifatnya tidak  terstruktur  dengan  jelas.  Hal  tersebut  disebabkan  birokrasi  selalu mendasarkan  diri  pada  aturan  baku  dan  bertanggungjawab  berdasarkan  urutan rentang kendali.
Penelitian ini juga menjelaskan bahwa faktor yang paling merefleksikan variabel desain  organisasi  adalah  proses  organisasi.  Perubahan  yang  terjadi  dalam  desain organisasi  di  daerah hanya dimaknai  perubahan  struktur dan nama organisasinya saja. Dalam  hal  proses  dan kebijakan alokasi  sumber daya manusia tidak pernah disesuaikan  dengan  kebutuhan  dan  tujuan  organisasi  serta  kondisi  riil  organisasi birokrasi.
Budaya Organisasi, Budaya organisasi dalam sebuah organisasi biasanya dikaitkan dengan  nilai,  norma,  sikap,  dan  etika  kerja  yang  dipegang  bersama  oleh  setiap komponen  organisasi.  Unsur-unsur  ini  menjadi  dasar  untuk  mengawasi  perilaku pegawai,  cara  mereka  berpikir,  pola  kerja  sama,  dan  berinteraksi  dengan  sesama pegawai  di  lingkungannya.  Budaya  organisasi  berkaitan  dengan  bagaimana
karyawan  mempersepsikan  karakteristik  dari  budaya  suatu  organisasi,  bukan dengan apa mereka menyukai budaya itu atau tidak.
Menurut Kreitner dan  Kinicki  (2003) bahwa secara umum terdapat  3  (tiga) jenis budaya organisasi, yaitu:
1. Budaya konstruktif
Para  karyawan  didorong  untuk  berinteraksi  dengan  orang  lain  dan mengajarkan  tugas  dan  proyeknya  dengan  cara  membantu  mereka  dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. tipe budaya ini mendukung  keyakinan  normatif  yang  berhubungan  dengan  pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan persatuan.
2. Budaya pasif-defensif
Budaya  ini  bercirikan  keyakinan  yang  memungkinkan  bahwa  karyawan berinteraksi  dengan  karyawan  lain  dengan  cara  yang  tidak  mengancam keamanan  kerja  sendiri.  budaya  ini  mendorong  keyakinan  normatif  yang berhubungan  dengan  persetujuan,  konvensional,  ketergantungan,  dan penghidupan.
3. Budaya agresif-defensif
Jenis  budaya  satu  ini  mendorong  karyawannya  untuk  mengerjakan  tugas dengan  kerja  keras  untuk  melindungi  keamanan  kerja  dan  status  mereka. Tipe  budaya  ini  lebih  bercirikan  keyakinan  normatif  yang  mencerminkan oposisi, kekuasaan, kompetitif, dan perfeksionis.
Riset menunjukkan bahwa organisasi dapat memiliki sub budaya fungsional, sub budaya  hierarkis  berdasarkan  posisi  seseorang  dalam  organisasi,  sub  budaya geografis,  sub  budaya  pekerjaan  berdasarkan  gelar  atau  posisi  seseorang,  sub budaya sosial yang diambil dari aktivitas sosial, seperti: budaya liga bowling atau golf dan budaya berlawanan (Kreitner dan Kinicki, 2003).
Robbins  (2001)  menyatakan  riset  paling  baru  mengemukakan  tujuh  karakteristik primer  yang  sama-sama  menangkap  hakikat  dari  suatu  budaya  suatu  organisasi, yaitu:  inovasi  dan  pengambilan  risiko,  perhatian,  orientasi  hasil,  orientasi  orang, orientasi tim, agresifitas, dan kemantapan.
Dalam  penelitian  Gultom  (2014)  disimpulkan  bahwa  semakin  tinggi  pengaruh Budaya Organisasi terhadap kinerja karyawan karena adanya penerapan tata kelola perusahaan  yang  baik  denan  budaya  perusahaan  yang  berlandaskan  pada  asas PROCISE  (Professionalism,  Continous  Improvement,  Integrity,  safety,  Excellent Service).  Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya  oleh  Zulita  Sari  Nasution (2013) membuktikan bahwa terdapat pengaruh budaya organisasi yang signifikan
terhadap  kinerja  karyawan.  Gultom  (2014)  juga  menemukan  bahwa  budaya organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Perusahaan  Gas  Negara  (Persero)  Tbk  Medan.  Budaya  organisasi  dan  motivasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja Karyawan pada PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan. Adanya hubungan positif dan pengaruh variabel budaya  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan  juga  dinyatakan  dalam  penelitian Purwantini et al. (2022).  Budaya  organisasi  dan  motivasi  Kerja secara  bersama- sama  menunjukkan  hubungan  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan PT.Dunkindo Lestari (Suganda, Supeno & Agung, 2016).
Komunikasi  Organisasi, Komunikasi  diperlukan  dalam  menjaga  hubungan  baik antaranggota  dalam  satu  lingkup  organisasi,  mengurai  ketegangan  yang  terjadi terkait kerja sama ataupun ketegangan yang muncul karena sebuah keputusan, dan berbagai  situasi  yang  berpotensi  terjadinya  perpecahan  dalam  suatu  organisasi. Diakui, komunikasi antar organisasi mempromosikan aliran informasi dan berbagai pengetahuan yang berkelanjutan antara berbaga pihak untuk mendukung kerja sama (Walter, Walter & Muller, 2015; Westergren & Holmstrom, 2012).
Pendapat  ini  didukung  oleh  Gibson  et.  al  (Adriani,  2003:241)  memberikan gambaran  tentang  arah  komunikasi  yang  biasa  terjadi  di  dalam  suatu  organisasi, bahwa  arah  komunikasi  merupakan  faktor  yang  sangat  penting  dalam  rangka mengubah perilaku anggota di dalam organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi secara  optimal,  serta  pada  hakekatnya  komunikasi  organisasi  merupakan  upaya manajer  dalam  mengkomunikasikan  tujuan  organisasi  kepada  anggotanya  atau orang  lain  yang  menyangkut  kegiatan  organisasi.  Dengan  demikian  komunikasi organisasi menjadi sangat urgen dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi (Anshari et.al, 2014).
Selanjutnya  Anshary  et.al  (2014)  menemukan  dalam  penelitiannya  pada  Bagian Sosial  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Kutai  Timur  bahwa  variabel  komunikasi organisasi  dan  budaya  organisasi    secara  bersama-sama  berpengaruh  secara signifikan terhadap   kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur. Hasil penelitian ini mengindikasikan  bahwa  secara simultan  variabel komunikasi  organisasi  dan  budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap    variabel dependen  (kinerja  pegawai).  Pengaruh  yang  dijelaskan    variabel  komunikasi organisasi dan budaya organisasi secara simultan terhadap  prestasi kerja sebesar 44,6 %.
Penelitian  Anshary  et.al  (2014)  ini  menemukan  bahwa  secara  parsial  budaya organisasi  memberikan  pengaruh  sangat  kecil  dibandingkan  dengan  komunikasi organisasi terhadap kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai  Timur.  Artinya  bahwa  budaya  organisasi  itu  tidak  terlalu  dominan  dalam mempengaruhi terhadap kinerja pegawai sehingga bukan menjadi prioritas utama
dalam meningkatkan kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur.
Secara  parsial  komunikasi  organisasi  memberikan  pengaruh  paling  besar dibandingkan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah  Kabupaten  Kutai  Timur.  Hal  ini  dapat  dimaknai  bahwa  komunikasi organisasi sangat dominan dalam mempengaruhi terhadap kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur.
Selanjutnya  secara  simultan  komunikasi  organisasi  dan  budaya  organisasi memberikan pengaruh yang cukup besar dan signifikan terhadap kinerja pegawai Bagian  Sosial  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Kutai  Timur.  Hal  ini  mengandung makna bahwa komunikasi organisasi dan budaya organisasi cukup dominan dalam mempengaruhi  terhadap  kinerja  pegawai  Bagian  Sosial  Sekretariat  Daerah Kabupaten Kutai Timur.
Dan  yang  terakhir  dari  kedua  variabel  bebas  yang  memberi  pengaruh  dominan terhadap kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur adalah variabel komunikasi organisasi. Hal tersebut dibuktikan dengan nilai uji t- hitung terbesar.
Manajemen Perubahan (X6), Menurut Wibowo (2012:1) dalam Zahro et.al (2018) bahwa  “Perubahan  adalah  transformasi  dari  keadaan  sekarang  menuju  keadaan yang  diharapkan  di  masa  yang  akan  datang,  suatu  keadaan  yang  lebih  baik. Perubahan merupakan suatu wujud nyata dari kehidupan yang mampu mendorong atau  memotivasi  sesorang  untuk  mengubah  sesuatu  menjadi  berbeda  dari sebelumnya melalui sebuah proses yang dapat terjadi di mana saja dan kapan saja”. Perubahan  tersebut  dapat  dikekola  oleh  pemimpin  melalui  kepemimpinannya. Wibowo  (2012)  juga  menyebutkan  beberapa  peran  pemimpin  dalam  membawa perubahan kepada organisasinya meliputi: (a) menciptakan hubungan kerja efektif; (b)  pergeseran  fungsi  manajer;  (c)  memimpin  dengan  contoh;  (d)  memengaruhi orang  lain;  (e)  megembangkan  team  work;  (f)  melibatkan  bawahan  dalam pengambilan  keputusan;  (g)  menjadikan  pemberdayaan  kepada  bawahan  sebagai way  of  life ;  dan  (h)  membangun  komitmen.  Selain  perannya  yang  besar  dalam membawa  perubahan,  seorang  pemimpin  juga  harus  mempunyai  strategi  yang matang untuk mewujudkan perubahan tersebut menjadi nyata.
Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Joelianty  (2016), Jessicha  (2018),  dan  Menda  (2018)  menyatakan  bahwa  Manajemen  Perubahan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Dalam penelitian Ratnasari et.al (2020) ditemukan Variabel Manajemen Perubahan terhadap  Variabel  Kinerja  Karyawan  (X1)  =  0.773.  Nilai  ini  merupakan  nilai koefisien  regresi  variabel  Manajemen  Perubahan  terhadap  Kinerja  Karyawan.
Koefisien  bernilai  positif  menunjukan  bahwa  semakin  tinggi  nilai  variabel Manajemen Perubahan (X1) maka semakin tinggi nilai variabel Kinerja Karyawan, yang berarti terdapat hubungan positif antara variabel Manajemen Perubahan (X1) dengan variabel Kinerja Karyawan (Y). Jika variabel Manajemen Perubahan naik 1% atau 1 poin maka variabel Kinerja Karyawan akan naik sebesar 0.773.
Nilai thitung 22.331 > nilai ttabel 1.98 dengan nilai signifikansinya 0.000 < 0,05. Dengan  demikian  ditarik  kesimpulan  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima.  Hasil  analisis tersebut  menunjukkan  hipotesis  penelitian  pertama  yang  menyatakan  terdapat pengaruh Manajemen Perubahan terhadap Kinerja Karyawan PKM Group diterima. Artinya Manajemen Perubahan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Variabel Manajemen Perubahan memperoleh nilai R sebesar 0,917, artinya korelasi antara variabel Manajemen Perubahan terhadap Kinerja Karyawan sebesar 91,7%. Nilai  determinasi  (R2)  yang  diperoleh  sebesar  0,840,  hal  ini  berarti  presentase sumbangan  variabel  Manajemen  Perubahan  terhadap  Kinerja  Karyawan  dalam model regresi sebesar 84,0% dan hubungan yang terjadi sangat kuat.
Dalam  perhitungan  angka  R  sebesar  0,947,  artinya  korelasi  antara  variabel Manajemen  Perubahan,  Kepemimpinan  Transformasional,  Struktur  Organisasi, Budaya  Organisasi  dan  Disiplin  Kerja  secara  bersama  sama  memberi  pengaruh sebesar 94,7%. Nilai Determinasi (R2) yang diperoleh sebesar 0,897, hal ini berarti presentase sumbangan variabel Manajemen Perubahan, Kepemimpinan Transformasional,  Struktur  Organisasi,  Budaya  Organisasi  dan  Disiplin  Kerja dalam model regresi sebesar 89,7 %. Dan hubungan yang terjadi adalah sangat kuat, sedangkan sisanya sebanyak 10,3% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti atau tidak dimasukan pada penelitian ini.
Dengan  demikian  disimpulkan  bahwa  maka  Manajemen  Perubahan  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  PKM  Group.  Hal  ini disebabkan  oleh  karyawan  mampu  memberikan  mengikuti  perubahan  pada manajemen  kerja.  Manajemen  Perubahan  yang  mengarah  bagaimana  tata  kerja yang  efektif  dan  efisien  sehingga  Kinerja  bisa  meningkat.  Hasil  penelitian  ini mendukung hasil penelitian Joelianty (2016), Jessicha (2018), dan Menda (2018).
Manajemen Karir, Mondy (2010) dalam Purwantini et  al. (2022) menyebutkan bawah  karir  adalah  serangkaian  sikap  dan  perilaku  yang  berkaitan  dengan pengalaman dan aktifitas kerja selama rentang waktu dalam kehidupan seseorang dan  serangkaian  aktifitas  kerja  yang  terus  berkelanjutan.  Lebih  lanjut,  Rivai  dan Sagala (2009) menyatakan bahwa karir meliputi semua pekerjaan yang ada selama seseorang  bekerja,  dalam  hal  ini  pengertian  karir  adalah  seluruh  jabatan  yang pernah diduduki oleh seseorang dalam kehidupan kerjanya.
Purwantini et al .(2022) mengutip Mondy (2010) ketika menerangkan manajemen karir  yakni  suatu  proses  di  mana  perusahaan  memilih,  menugaskan,  menilai  dan mengembangkan para karyawan berkualitas tinggi agar dapat memenuhi kebutuhan di masa yang akan datang.  Gutteridge (1976) sebagaimana dikutip oleh Pangestu (2013) menyatakan bahwa manajemen karir adalah suatu proses di mana organisasi mencoba  menyesuaikan  minat  karir  individu  dan  kemampuan  organisasi  untuk merekrut  karyawan.  Sementara  Greenhaus  (1987)  dalam  Pangestu  (2013) menjelaskan  bahwa  manajemen  karir  adalah  proses  dimana  individu mengumpulkan  informasi  mengenai  nilai,  minat,  kelebihan  dan  kekurangan keterampilan, mengidentifikasi tujuan karir, mengimplementasi strategi karir yang meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan karir yang akan dicapai.

## Gambar 1. Skema Manajemen karir (Guuteridge, 1976, dalam Pangestu, 2013)
Waruwu  (2021)  menyatakan  bahwa  manajemen  karir  berperan  mengembangkan dan menentukan kesuksesan karir seorang pegawai untuk menduduki jabatan oleh selama  ia  bekerja  pada  sebuah  organisasi.    Sementara  itu,  dari  hasil  penelitian diketahui  bahwa  seluruh  pegawai  ingin  agar  karirnya  meningkat  agar  dapat mendapat status yang lebih baik, mendapat perhatian lebih dalam hal tunjangan dan memiliki kewenangan lebih  berperan dalam hal  memperoleh hak dan kewajiban. Temuan ini seiring dengan Permatasari (2006) dalam penelitiannya di PT.Telkom Malang  dimana  ditemukan  bahwa  hubungan  yang  positif  dan  signifikan  pada variabel Manajemen karir terhadap kinerja karyawan.  Selanjutnya juga ditemukan bawah  kinerja  karyawan  akan  naik,  bila  perencanaan  karir  dan  manajemen  karir karyawan meningkat.

## SIMPULAN
Simpulan dari kajian literatur ini adalah bahwa variabel perilaku kelompok dan tim kerja,  kepemimpinan,  struktur  dan  desain  organisasi,  budaya  organisasi, komunikasi  organisasi,  manajemen perubahan dan manajemen karir berpengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan.
Variabel  kepemimpinan  selalu  muncul  dalam  semua  penelitian  semua  variabel dengan temuan bahwa variabel kepemimpinan menjadi variabel yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi.
Disarankan dalam penelitian selanjutnya untuk mempelajari variabel perencanaan organisasi dan pengaruhnya terhadap kepemimpinan dan kinerja organisasi.

## REFERENSI
Arsyadana, Addin. (2019). Dasar-Dasar Perilaku Kelompok dan Memahami Tim Kerja dalam Lembaga Pendidikan Islam. Prosiding Nasional, Volume &
Halaman. Vol. 2 / 213.
Alotaibi, S. M., Amin, M., & Winterton, J. (2020). Does emotional intelligence and empowering  leadership  affect  psychological  empowerment  and  work engagement? Leadership & Organization Development Journal, 41(8), 971– 991. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2020-0313 .
Arianty,  Nel.  (2014),  Pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  Pegawai  . Jurnal Organisasi dan Manajemen (Sinta 3), Vol. 14 No.2.
Bamford, M., Wong, C. A., & Laschinger, H. (2013). The influence of authentic leadership  and areas of  worklife on  work  engagement of registered nurses. Journal of Nursing Management, 21(3), 529– 540. https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2012.01399 .
Eagly,  A.  H.,  &  Karau,  S.  J.  (2002).  Role  congruity  theory  of  prejudice  toward female  leaders.  Psychological  Review,  109,  573–598.  doi:  10.1037/0033- 295X.109.3.573.
Esti  Handayani,  Bukman  Lian,  Rohana  (2021).  Kinerja  Guru  Ditinjau  Dari Pengaruh  Budaya  Organisasi  dan  Gaya  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah.,
JMKSP  (  Jurnal  Manajemen,  Kepemimpinan  dan  Supervisi  Pendidikan), Vol.6, No. 1, & halaman : 77-87 h ttps://garuda.kemdikbud.go.id/documents/detail/1628067
Foschi, M. 2000. Double standards for competence: Theory and research. Annual Review of Sociology, 26, p. 21– 42. doi:10.1146/annurev.soc.26 .1.21.
Hanum  maftukha  ahda;nur  hidayah.  (2021).  Gaya  Kepemimpinan  Dalam Meningkatkan Keterikatan Dan Konerja Perawat, Jurnal Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan.
vol 4 no 2 november 2021
https://journal.ppnijateng.org/index.php/jkmk
Jones,  Gareth R. (2013). Organizational Theory , Design and Change 7ed Global Edition. Texas A&M University. Pearson Eduication Limited.
Malik,  Mulya.  (2018).  Pengaruh  Struktur  Organisasi  Dan  Budaya  Organisasi
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Sekretariat Daerah Kabupaten Sarolangun. Masters thesis, Universitas Terbuka. Didownload dari http://repository.ut.ac.id/id/eprint/8500 Malik, N. (2018). Authentic leadership – an antecedent for contextual performance of Indian nurses. Personnel Review, 47(6), 1244–1260.
https://doi.org/10.1108/PR-07-2016-0168 .
Muhammad Gandung, Suwanto (2020). Analisis Pengaruh Kompensasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Surya Rasa Loka Jaya di Jakarta Barat. JENIUS Jurnal Ilmiah Sumber Daya Manusia, Vol.3, No.3.
http://openjournal.unpam.ac.id/index.php/JJSDM/article/view/4861
Mustain,  Akhmad.  (2019).  Pengaruh  Desain  Organisasi  terhadap  Kinerja  Dinas
Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP) di Kota Palembang. Journal PPS UNISTI. 1. 48-53.
https://doi.org/10.48093/jiask.v1i2.13
Manning,  J.  (2016).  The  Influence  of  Nurse  Manager  Leadership  Style  on  Staff Nurse  Work  Engagement.  The  Journal  of  Nursing  Administration,  46(9),
438–443. https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000372
McKenna, J., & Jeske, D. (2021). Ethical leadership and decision authority effects on  nurses’  engagement,  exhaustion,  and  turnover  intention.  Journal  of Advanced Nursing, 77(1), 198–206. https://doi.org/10.1111/jan.14591 .
Nurmayanti,  Popy    (2021)  .  Model  Konseptual  Kepemimpinan  ,  Gender  dan Diversitas.  Jurnal  El  Risayah.  Vol.  12,  No.1. http://ejournal.uin- suska.ac.id/index.php/elriyasah/article/view/13151
Peng,  J.-C.,  &  Tseng,  M.-M.  (2019).  Antecedent  and  Consequence  of  Nurse
Engagement. The Journal of Psychology, 153(3), 342–359. https://doi.org/10.1080/00223980.2018.1536639 .
Puspita, Vina; Widyarini, Nilam. (2018). Analisis Rancangan Struktur Organisasi Departemen Organizational Development Pada Divisi Human Capital Di Pt. X.  Jurnal  Psikologi  Universitas  Gunadarma.  Vol  11,  No  1  (2018). http://dx.doi.org/10.35760/psi.2018.v11i1.2078 . Didownload dari https://ejournal.gunadarma.ac.id/index.php/psiko/article/view/2078/0
Purwantini,  Tri  B.,  Astuti,  Puji.,  Noviarti,  Puri.,  Suparno.,  Insan,  Nur.  (2022). Budaya  organisasi,  komunikasi  dan  manajemen  karir.  Jurnal  Ilmiah Pascasarjana  DIVERSITY  Vol.2,No.1,April  2022.  DOI:  10.32832/djip- uika.v2i1.3975
Permatasari, Ita. (2006). PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA  KARYAWAN  (STUDI  KASUS  DI  PT.TELKOM  MALANG). Jurnal Ekonomi Modernisasi. 2. 10.21067/jem.v2i3.921.
Rulinawaty;  Aripin,  Sofjan;  Samboteng,  Lukman.  (2020).  Leading  Agile Organization  :  Can  Indonesian  Bureaucracy  Become  Agile?.  Talent Development  &  Excellence,  International  Research  Association  for  Talent Development and Excellence. Vol.12, No.3s, 2020, 330-338. http://www.iratde.com
Rosette,  A.  S.,  dan  Tost,  L.  P.  2010.  Agentic  women  and  communal  leadership: How  role  prescriptions  confer  advantage  to  top  women  leaders.  Journal  of Applied Psychology, 95, 221–235. doi:10.1037/a0018204.
Robbins,  S.  S.,  &  Judge,  T.  A.  (2015).  Perilaku  Organisasi  (16  ed.).  Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Saleh,  Amirudin.  (tt).  Modul  Kuliah  Perilaku  Kelompok.  Diakses  dari http://repository.ut.ac.id/4463/1/LUHT4329-M1.pdf
Salanova,  M.,  Lorente,  L.,  Chambel,  M.  J.,  &  Martínez,  I.  M.  (2011).  Linking transformational leadership to nurses’ extra-role performance: The mediating role  of  self-efficacy  and  work  engagement.  Journal  of  Advanced  Nursing, 67(10), 2256–2266. https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2011.05652.
Sfantou,  D.,  Laliotis,  A.,  Patelarou,  A.,  Sifaki-  Pistolla,  D.,  Matalliotakis, M.,  & Patelarou, E. (2017). Importance of Leadership Style towards Quality of Care Measures in Healthcare Settings: A Systematic Review. Healthcare, 5(4), 73. https://doi.org/10.3390/healthcare5040073 .
Suganda,  Ganda.,Soepneo.,  Agung,  Syahrum.(2016)  Pengaruh  budaya  organisasi dan  motivasi  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  pada  PT.Dunkindo  Lestari Cabang  Bogor.  Jurnal  Manajemen  INOVATOR  Universitas  Ibnu  Khaldun Vo.5, No.1 (2016). DOI: http://dx.doi.org/10.32832/inovator.v5i1.644
Syaiful  Bahri,  Yuni  Chiratu  Nisa  (2017).  Pengaruh  Pengembangan  Karir  dan Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan, Vol.18 No.1 Hal. 9-15.
Taufik,  Taufik,  S.Pd.,  M.Si.  (2017).  Pengaruh  Struktur  Organisasi,  Lingkungan Kerja, Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Di Politeknik LP3I BANDUNG). ATRABIS: Jurnal Administrasi Bisnis (e-Journal), 3(2), 1-12. https://doi.org/10.38204/atrabis.v3i2.449
Underdahl, S. C. P., Walker, L. S., dan Woehr, D. J. 2014. Gender and perceptions of  leadership  effectiveness:  A  meta-analysis  of  contextual  moderators. Journal of Applied Psychology, 99 (6), p. 1129 – 1145.
Yuyun  Taufik.,  S.Pd.,  M.Si  (2017).  Pengaruh  Struktur  Organisasi,  Lingkungan Kerja,  Dan  Motivasi  Terhadap  Kinerja  Karyawan  :  (Studi  Kasus  Di Politeknik LP3I Bandung). ATRABIS: Jurnal Administrasi Bisnis Vol 3 No 2, 1-12 . https://jurnal.plb.ac.id/index.php/atrabis/article/view/449
Wu, W.-L., & Lee, Y.-C. (2020). How Spiritual Leadership Boosts Nurses’ Work Engagement:  The  Mediating  Roles  of  Calling  and  Psychological  Capital.
International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(17). https://doi.org/10.3390/ijerph17176364 .
Yu,  S.,  &  Ko,  Y.  (2017).  Communication  competency  as  a  mediator  in  the  self- leadership  to  job  performance  relationship.  Collegian,  24(5),  421–425. https://doi.org/10.1016/j.colegn.2016.09.002 .
Zahro,  Anna  Mar'atuz;  Sobri,  Ahmad  Yusuf;  Nurabadi,  Ahmad.  (2018).
Kepemimpinan  Perubahan  Kepala  Sekolah  Dalam  Pengingkatan  Mutu Pendidikan. Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan (JAMP) Sinta 3, Vo. 1 No.3, September 2018, hh.358-363. http://dx.doi.org/10.17977/um027v1i32018p3358