## KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF DI MADRASAH MINORITAS MUSLIM PAPUA BARAT
Ismail Suardi Wekke, Efa Rubawati, Siti Nurjannah Email: iswekke@gmail.com Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Sorong, Indonesia
Abstract
Madrasah  as  the  oldest  institution,  constantly  have  to  innovate  for  the  sake  of maintaining the quality of education. To meet the leadership of the madrasa has a share fully in developing and advancing the whole element of education, ranging from human resources  to  management.  This  research  was  descriptive  qualitative  approach  to  the leadership of Madsarah Ibtidaiyah Roudlotul Khuffadz of West Papua in extending the educational  system  through  the  transformative  leadership  patterns  that  are  very dynamic  and  democratic,  developing  human  resources  simultaneously,  process leadership (planning, organizing, moving and cordinatoring), encourages the occurrence of sincere work. Finally, other efforts are implemented memorizing the Qur'an, mapping the  talents  of  interest  of  students,  evaluation  of  each  program  and  pay  attention  to accountability and transparency.
Keywords : Leadership Transformative, Quality Education, Muslim Minority

## Abstrak
Madrasah  sebagai  lembaga  pendidikan  tertua,  senantiasa  harus  berinovasi  demi menjaga kualitas pendidikan. Untuk memenuhi upaya tersebut, pimpinan madrasah mempunyai  andil  sepenuhnya  dalam  mengembangkan  dan  memajukan  seluruh elemen pendidikan, mulai dari SDM hingga manajemen. Penelitian ini menggunakan pendekatan  kualitatif  deskriptif  tentang  pimpinan  Madrasah  Ibtidaiyah  Roudlotul Khuffadz  Papua  Barat  dalam  mengembangkan  sistem  pendidikan  melalui  pola kepemimpinan transformatif yang sangat dinamis dan demokratis, mengembangkan SDM  secara  simultan,  melakukan  proses  kepemimpinan  (perencanaan, pengorganisasian,  menggerakkan  dan  mengkordinasikan),  mendorong  terjadinya kerja  ikhlas.  Akhirnya,  upaya  lainnya  adalah  menerapkan  hafalan  al-Qur’an, memetakan  bakat  minat  siswa,  evaluasi  setiap  program  dan  memperhatikan akuntabilitas dan transparansi.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformatif, Kualitas Pendidikan, Muslim Minoritas

## Pendahuluan
Madrasah  di  Papua  Barat  menjadi pilar  dalam  pencerdasan  bangsa,  secara historis  madrasah  merupakan  salah  satu lembaga  pendidikan  tertua  di  Indonesia, dan  secara  kuantitatif  madrasah  juga mencapai  pelosok  negeri  (Supiana,  2008; Wanggai,  2012).  Meskipun  dari  sekian banyak madrasah tersebut tidak semuanya dalam  kondisi  ideal,  namun  madrasah memiliki  posisi  sentral  dalam  turut mendidik  generasi  penerus  bangsa.  Oleh karena itu, bagusnya kualitas pendidikan di madrasah  akan  melahirkan  generasi  yang mampu memerankan diri sebagai
pemimpin  umat,  masyarakat  dan  bangsa.
Sebaliknya  apabila  kualitas  pendidikan  di
madrasah tidak bagus maka kemungkinan mereka untuk berperan dalam percaturan bangsa akan makin kecil (Furchan, 2004). Pembaruan  sistem  pendidikan  madrasah kini  menjadi  sebuah  kebutuhan  guna peningkatan  kualitas  untuk  mencapai madrasah  unggulan.  Dimana  unsur tradisional perlu senantiasa dipertahankan untuk  diintegrasikan  dengan  unsur modern (Lukens-Bull, 2001).
Kualitas pendidikan bukan sesuatu yang  terjadi  dengan  sendirinya,  karena merupakan  hasil  dari  suatu  proses pendidikan,  jika  suatu  proses  pendidikan berjalan  baik,  efektif  dan  efisien,  maka terbuka  peluang  yang  sangat  besar memperoleh  hasil  pendidikan  yang
bermutu (Supiana, 2008). Mutu pendidikan mempunyai  kontinum  dari  rendah  ke tinggi  sehingga  berkedudukan  sebagai suatu  variabel, dalam konteks  pendidikan sebagai  suatu  sistem,  variabel  kualitas pendidikan dapat dipandang sebagai pilar yang didukung oleh banyak faktor seperti kepemimpinan  (Mahmood,  2011),  iklim organisasi  (Wekke,  2012b),  kualifikasi guru, anggaran (Wekke, 2013), kecukupan fasilitas  belajar  dan  sebagainya  (Munjin, 2013).  Sehingga  faktor  kepemimpinan menjadi bagian yang menggerakkan semua unsur dalam peningkatan mutu madrasah.
Kepala  Madrasah  menjadi  pengambil kebijakan  dan  sekaligus  memutuskan langkah-langkah  dalam  implementasi kualitas pendidikan yang dapat membentuk madrasah unggulan. Dengan  demikian, maka perlu  ada sinkronisasi  antara  pembaruan  sistem pendidikan dengan sistem kepemimpinan. Inovasi pendidikan dalam sistem pembelajaran  maupun  hal  lain  yang menunjang mutu sebuah madrasah terlahir dari sebuah sistem kepemimpinan transformatif.  Inovasi  dalam  dunia pendidikan  tidak  terlepas  dari  sistem, kebijakan  dan  teknologi.  Ketika  kepala Madrasah  melakukan  sebuah  inovasi pendidikan dan telah melakukan kebijakan yang  diterapkan  dalam  sebuah  sistem manajemen  sekolah  dan  didukung  oleh teknologi  akan  meningkatkan  mutu madrasah,  baik  dalam  sumber  daya manusia maupun manajemen.
Sebagai  bagian  utama,  topik kepemimpinan  dalam  peningkatan  mutu pendidikan,  telah  dijadikan  perhatian penelitian mengenai hal tersebut diantaranya penelitian mengenai kepemimpinan transformasional pendidikan  berbasis  manajemen  total kualitas,  penelitian  ini  lebih  menitik beratkan  pada  kualitas  manajemen pendidikan  (Bukhori,  2010).  Berbeda dengan fokus penelitian tersebut, kajian ini mengkhususkan  pada  kepemimpinan transformatif  dalam  hal  penentuan kebijakan  yang  lebih  kecil  gaungnya dibanding  sebuah  manajemen.  Ada  pula penelitian mengenai pelaksanaan
kepemimpinan transformatif kepala sekolah  dan  perannya  bagi  kinerja  guru (Andari, 2012) Persamaan dengan penelitian ini, yakni meneliti kepemimpinan transformatif kepala sekolah  untuk  peningkatan  kualitas sekolah  atau  madarasah.  Namun  berbeda pada  sasaran  atau  pengaruh  dari kepemimpinan transformatif tersebut, jika Reni  lebih  khusus  terhadap  kualitas  dan kinerja  Guru  PAI,  sementara  pada  artikel ini,  akan  mengkaji  dampaknya  terhadap siswa  maupun  guru.  Selain  itu  penelitian mengenai  Roudlotul  Khuffadz  telah dilakukan  sebelumnya,  namun  fokus penelitiannya  pada  pendidikan  pesantren serta  hubungannya  dengan  kemampuan kewirausahaan  santri  (Wekke,  2012), integrasi  kurikulum  (Wekke,  2011). Adapun  penelitian  tentang  madrasah berkaitan  dengan  pendanaan  sekolah (Merry,  2007),  pendidikan  multikultural (Gunawan, Ketut & Rante, Yohanes. 2011), pembelajaran bahasa Arab (Wekke, 2015) dan  masyarakat  madani  (Pohl,  2006).
Sementara dalam artikel ini, penulis secara khusus mengidentifikasi pendidikan formal  yakni  madarasah  ibtidaiyahnya serta dari aspek kepemimpinan transformatif  kepala  madrasah.  Dengan demikian,  artikel  ini  secara  khusus  akan mengkaji  pola  kepemimpinan  madrasah minoritas, Papua Barat.
Pembaruan Madrasah dan Pola Kepemimpinan Kepala  madrasah  sebagai  figur kunci dalam mendorong perkembagan dan kemajuan  madarasah.  Kepala  madarasah, selain  meningkatkan  tanggung  jawab  dan otoritasnya dalam kebijakan yang kemudian  dituangkan  menjadi  program- program sekolah, kurikulum serta keputusan, juga bertanggung jawab untuk meningkatkan  akuntabilitas,  keberhasilan siswa serta keberhasilan programnya (Eius Karwati,  2013).  Mengingat  pentingnya tugas  dan  fungsi  kepala  madrasah, pembaruan  pola  kepemimpinan  menjadi sebuah  kebutuhan,  karena  pendidikan pada hakekatnya sesuatu yang dinamis dan mengikuti  perkembangan,  yang  harus
disesuaikan  dengan  kondisi  kekinian. Pemimpin  yang  masih  menggunakan  pola kepemimpinan  tradisonal  tidak  memiliki batas  territorial  maupun  tanggung  jawab yang jelas (Aunur Rohim, 2013), sehingga pola kepemimpinan kepala madrsah masih mempertahankan  pola  tradisional  dengan tidak    menerima  pembaruan,  maka  akan terjadi pergeseran nilai kepemimpinan itu sendiri dalam bidang pendidikan sekarang dan  yang  akan  datang.  Dengan  mengikuti perkembangan  yang  ada,  maka  pola kepemimpinan pun mengalami pembaruan selaras  dengan  pembaruan  dalam  sistem pendidikan.
Berdasarkan  tugas  dan  fungsi kepala  madrasah,  maka  pembaruan  pola kepemimpinan  seharusnya  terjadi  pada beberapa  hal  (Mulyasa,  2007),  ini berbanding  lurus  dengan  temuan  yang penulis dapatkan pada pola kepemimpinan kepala madrasah di MI Roudlotul Khuffadz.
a. Sebagai desainer, kepala MI Roudlotul Khuffadz membuat rencana dengan memberikan kesempatan untuk terciptanya diskusi menyangkut isu dan permasalahan  di  seputar  madrash dengan melibatkan berbagai komponen terkait yakni guru, tenaga kependidikan dan admistrator secara  demokratis.  Hal  ini  dapat dipahami  bahwa  dalam  mengambil keputusan, kepala madrasah menerima  masukan  dan  saran  dari para anggotanya, sehingga menghasilkan keputusan yang paripurna.  Ini  merupakan  hal  baru, karena pada kepemimpina sebelumnya belum pernah dilakukan,  pengambilan  keputusan dilakukan  sepihak,  tanpa  menerima masukan  dan  saran  dari  pihak terkait.
b. Sebagai  evaluator  maka  kepala madrasah harus melakukan langkah awal,  yaitu  melakukan  pengukuran seperti  kehadiran,  kerajinan  dan pribadi  guru,  tenaga  kependidikan, administrator  sekolah  dan  siswa.
Kepemimpinan  transformatif  yang dilakukan  oleh  kepala  MI  Roudlotul
Khuffadz  adalah  dengan  melakukan evaluasi  terhadap  data-data  hasil pengukuran tersebut. Adapun evaluasi yang bisa dilakukan, antara lain  terhadap  program,  perlakuan guru  terhadap  siswa,  hasil  belajar, perlakuan  belajar,  perlengkapan belajar  serta  latar  belakang  guru.
Semua ini dilakukan guna peningkatan  SDM  guru  dan  siswa, yang  sebelumnya  belum  pernah dilakukan. Hal inipun baru diterapkan  pada  kepemimpinan  MI Roudlotul Khuffadz saat ini, dikarenakan  pemimpin  sebelumnya tidak  melakukan  evaluasi  secara menyeluruh, bahkan banyak hal yang tidak  dilakukan  evaluasi,  sehingga tidak ada perbaikan guna penyempurnaan. c. Sebagai  manajer  maka  kepala madrasah harus memerankan fungsi manajerial dengan melakukan proses perencanaan, pengorganisasian, menggerakkan dan  mengkordinasikan  (planning, organizing, actuating, dan
controlling). Dalam hal ini kepala MI Roudlotul  Khuffadz  merencanakan tujuan  dan  strategi  untuk  mencapai tujuan  bersama.  Mengorganisasikan yakni kepala MI Roudlotul Khuffadz memilih orang-orang yang kompeten dalam  menjalankan  pekerjaan  dan mencari  sumber  daya  pendukung yang  paling  sesuai.  Menggerakkan adalah  dimana  kepala  MI  Roudlotul Khuffadz  mempengaruhi  orang  lain agar bersedia menjalankan tugasnya secara  sukarela  dalam  rangka mencapai  tujuan  yang  diingikan. Mengontrol  adalah  kepala  MI Roudlotul Khuffadz membandingkan apakah  yang  dilaksanakan  telah sesuai  dengan  yang  direncanakan atau  belum.  Jika  belum  sesuai, dievaluasi kembali jika ada kesalahan  atau  kekurangan  dalam pelaksanaan  program  tersebut.  Hal ini  telah  dilakukan  oleh  pemimpin sebelumnya, hanya saja pelaksanaannya  kurang  optimal,
dikarenkan  eksekusi  yang  tidak tepat. Sehingga kepala MI Roudlotul Khuffadz saat ini melakukan transofrmasi dengan pengoptimalan serta aktualisasi yang tepat sasaran. d. Sebagai  administrator  maka  kepala MI Roudlotul Khuffadz memiliki dua tugas  utama.  Pertama,  sebagai pengendalian  struktur  organisasi, yaitu  mengendalikan  bagaimana cara  pelaporan,  dengan  siapa  tugas tersebut  harus  dikerjakan  dan dengan  siapa  berinteraksi  dalam mengerjakan  tugas  tersebut.  Kedua, kepala  MI  Roudlotul  Khuffadz  pun melaksanakan administrasi substansif yang mencakup administrasi  kurikulum,  kesiswaan, personalia dan administrasi umum. e. Sebagai leader maka kepala Madrasah harus mampu menggerakkan  orang  lain  agar secara sadar dan sukarela melaksanakan  kewajibannya  secara baik sesuai dengan yang diharapkan pimpinan  dalam  rangka  mencapai tujuan.  Hal  ini  yang  menjadi pembaruan  pada  MI  Roudlotul Khuffadz, dikarenakan pada kepemimpinan  sebelumnya  dan bahkan banyak terjadi pada madrasah  ataupun  sekolah  lainnya, yakni  guru  tidak  bertahan  lama mengajar pada satu instansi dikarenakan ketidaknyamanan lingkungan kerja serta pola kepemimpian kepala madrasah yang tidak  mengakomodir  keinginan anggotanya.  Pada  MI  Roudlotul Khuffadz,  kepala  madrasah  selalu merangkul guru, tenanga kependidikan  dan  administrator dalam semua hal, termasuk menerima masukan guna peningkatan madrasah. Hal ini yang membuat  guru  di  MI  Roudlotul Khuffadz nyaman mengajar, meskipun  dengan  upah  seadanya, namun mereka ikhlas menjalaninya, karena merasa dihargai dan dibutuhkan oleh pimpinan. f. Sebagai  fasilitator  kepala  madrasah harus  terus  mendorong  proses pengembangan kemampuan seluruh staf  secara  terus-menerus  dan berkesinambungan terhadap seluruh aktivitas sekolah. Kepala MI Roudlotul Khuffadz harus menyediakan  sumber  daya  yang tampak seperti kebutuhan finansial, peralatan  serta  material  lain,  juga sumber  daya  yang  tidak  tampak seperti  waktu  dan  kesempatan kepada  guru,  tenaga  kependidikan dan administrator untuk membantu kemajuan sekolah.
g. Sebagai  inovator  maka  kepala madrasah melaksanakan pembaruan terhadap pelaksanaan pendidikan di MI Roudlotul Khuffadz yang dipimpinnya,  berdasarkan  prediksi yang  telah  dilakukan  sebelumnya. Contohnya inovasi berupa pembaruan kurikulum dengan memperhatikan  potensi  hafalan qur’an  siswa,  hingga  dituangkan dalam sebuah aturan dalam pengambilan ijazah. Ada pula inovasi dalam  sistem  keuangan,  dengan mempelajari  kesalahan  pimpinan yang  terdahulu,  maka  kepala  MI Roudlotul  Khuffadz  kini  membuat sebuah  sistem  keuangan  yang merupakan tabungan siswa dan bisa diambil  kembali  jika  siswa  yang bersangkutan  lulus  ataupun  pindah dari  MI  Roudlotul  Khuffadz.  Hal  ini dilakukan untuk mentaktisi keterlambatan  dana  BOS,  sehingga guru,  tenanga  kependidikan  dan administrasi  bisa  tetap  menerima gaji  setiap  bulannya  tanpa  ada keterlambatan, begitupun kebutuhan  proses  belajar  mengajar sehari-harinya.
h. Sebagai  motivator  kepala  madrasah MI  Roudlotul  Khuffadz  senantiasa memberikan  motivasi  kepada  guru, tenaga kependidikan dan administrator  sehingga  mereka bersemangat  dan  bergairah  dalam menjalankan tugasnya dalam rangka meningkatkan  mutu  pendidikan.
Motivasi yang diakukan oleh  kepala MI Roudlotul Khuffadz yakni dengan menujukkan  adanya  kepercayaan, mendorong  proses  pengambilalihan risiko dan menyampaikan informasi serta  mempermudah  partisipasi berbagai pihak dalam pengembangan MI Roudlotul Khuffadz. i. Terakhir,  sebagai  liasion  atau penghubung  MI  Roudlotul  Khuffadz dengan dunia luar, kepala madrasah harus  membawa  ide  baru  ke madrasah  yang  diperoleh  dan  atau melihat perkembangan di dunia luar, terutama  yang  terkait  dengan pengajaran dan pembeajaran. Kepala madrasah  juga  mengomunikasikan kemajuan  dan  hasil  yang  telah dicapai di madrasah kepada stakeholders  di  luar  sekolah,  salah satunya  yakni  Kementerian  Agama Kabupaten Sorong yang secara tidak langsung sebagai penanggung jawab pendidikan agama.
Dari temuan menganai pembaruan
kepemimpinan  kepala  MI  Roudlotul Khuffadz  sebagai  telah  dijelaskan,  dapat penulis  simpulkan  bahwa  pembaruan dalam pola kepemimpinan kepala madrasah sangat dibutuhkan dan implementasinya  adalah  dengan  melihat situasi  dan  kondisi  madrasah  itu  sendiri, dengan  menggali  potensi  serta  memiliki tujuan yang jelas disertai istiqomah, maka kemajuan  MI  Roudlotul  Khuffadz  guna menjadi madrasah unggulan dapat segera terwujudkan.  Meskipun  MI  Roudlotul Khuffadz  masih  berusia  dini,  namun pembaruan  pendidikan  yang  dilakukan sangat  signifikan,  hal  ini  senanda  dan sejalan  dengan  pembaruan  dalam  pola kepemimpinan.

## Kepala  Madrasah:  Ujung  Tombak Pengembangan Mutu
Peningkatan  kualitas  madrasah ditentukan  oleh  Kepala  Madrasahnya, karena  di  tangan  kepala  Madrasahlah segala  kebijakan  dan  keputusan  diambil yang akan mempengaruhi sistem
pendidikan  di madrasah  tersebut.  Tulisan ini,  kembali  mencoba  untuk  memberikan ulasan  mengenai  pentingnya  kebijakan yang  diambil  oleh  seorang  pemimpin dalam  hal  ini  Kepala  Madrasah  guna peningkatan  kualitas  madrasah  yang dipimpinnya.  Data  dalam  tulisan  ini didapatkan  dari  Madrasah  Ibtidaiyah Roudhatul  Khuffadz,  Kabupaten  Sorong, Papua Barat.
a. Hafalan Qur’an
Salah  satu  kebijakan  Kepala  Madrasah yang  termasuk  dalam  kepemimpinan transformatif  adalah  hafalan  qur’an. Dikatakan  transformatif,  karena  program hafalan  qur’an  ini  belum  atau  tidak  ada madrasah  yang  melakukannya.  Mungkin ada beberapa madrasah yang memasukkan hafalan qur’an dalam materi pembelajaran, pada MI Roudhatul Khuffadz, bukan hanya masuk dalam materi (mulok) namun telah menjadi  sebuah  keharusan  dan  sebuah jaminan.  Karena  jika  seorang  murid  telah lulus,  maka  syarat  pengambilan  Ijazah adalah  dengan  hafalan  qur’an.  Sebuah terobosan  baru  yang  pernah  ada  dalam dunia pendidikan Islam dewasa ini, karena selain  meningkatkan  kualitas  madrasah, hafalan qur’an juga sangat bermanfaat bagi murid  itu  sendiri.  Selain  itu,  dalam  hal tenaga  pengajar,  dengan  perekrutan  guru yang  mempuni  dalam  bidangnya  dan percaya sepenuhnya kepada guru tersebut untuk menggunakan metode pembelajarannya.  Beberapa  metode  yang digunakan yang program hafalan qur’an: - Dituntun membaca oleh guru pembimbing,  kemudian  ditunjuk  satu persatu  sambil  dikoreksi  hukum- hukum bacaannya (tajwid), setelah itu diulang-ulang  per  ayat  minimal  7 (tujuh) kali.
- Metode  selanjutnya  ditunjuk  satu  per satu,  untuk  menyetorkan  hafalannya masing-masing kepada guru pembimbing.
- Hafalan  dilakukan  secara  bertahap, untuk  siswa  tingkat  1  (satu)  lebih ditekankan  pada  cara  membaca, tingkat 2 (dua) sudah mulai menghafal 8 (delapan) surah mulai dari Surah at-
Takasur  hingga  Surah  Al-Kafirun, tingkat 3 (tiga) siswa ditargetkan telah menghafal 10 surah, begitupn seterusnya  hingga  pada  tingkat  5 (lima) dan 6 (enam) para peserta didik sudah menghafal 1 juz bahkan lebih.
- Untuk siswa pada tingkat 1 (satu) dan 2  (dua)  proses  hafalan  dilakukan setelah  pulang  sekolah.  Hal  ini berbanding terbalik dengan siswa pada tingkat  3  (tiga)  hingga  6  (enam)  yang proses  hafalan  dilakukan  pada  pagi hari sebelum dilakukan proses belajar dan mengajar.
- Selain  itu,  pengulangan  dan  evalusai hafalan senantiasa dilakukan oleh guru pembimbing  agar  lebih memantapkan hafalan peserta didik.
b. Pemetaan Bakat dan Minat
Bakat  merupakan  kemampuan  dasar seseorang untuk belajar dalam tempo yang relatif  pendek  dibandingkan  orang  lain, namun  hasilnya  justu  lebih  baik.  Bakat merupakan  potensi  yang  dimiliki  oleh seseorang  sebagai  bawaan  sejak  lahir. Sementara  minat  merupakan  proses pengembangan  dalam  mencampurkan seluruh  kemampuan  yang  ada  untuk menyarankan  individu  kepada  suatu kegiatan  yang  diminatinya.  Persamaan bakat  dan  minat  perlu  dikembangkan melalui proses pembelajaran agar kemampuan dan keingainan yang ada, agar kemampuan dan keinginan yang ada dapat menjadi  sesuatu  yang  nyata.  Perbedaan antar  keduanya,  jika  bakat  adalah kemampuan  alamiah  atau  bawaan  untuk memperoleh pengetahuan atau ketrampilan  yang  relative  bisa  bersifat umum  atau  khusus.  Minat  lebih  kepada keadaan seseorang yang menaruh perhatian  pada  sesuatu  dan  disertai keinginan  untuk  mengetahui,  memiliki, mempelajari dan membuktikan.
Mengingat  pentingnya  perkembangan bakat  dan  minat  peserta  didik,  maka  MI Roudhatul  Khuffadz  memberikan  waktu khusus  untuk  pemetaan  bakat  dan  minat siswa  yakni  pada  jum’at  pertama  di  awal bulannya.  Hal  ini  dilakukan  untuk meningkatkan soft skill peserta didik, serta
kemampuan  dalam  pendidikan  umum lainnya. Meskipun MI Roudhatul Khuffadz berorientasi pada kurikulum Kementerian Agama  RI,  namun  juga  dilengkapi  dengan kurikulum pendidikan umum dan keahlian. Diantara  pemetaan  bakat  dan  minat  yang dilakukan dibagi dalam 3 (tiga) kelas, yakni Kelas  Bahasa,  Kelas  Kesenian  dan  Kelas Pidato.  Setiap  kelas  ditangani  oleh  guru pembimbing  yang  berkompeten  dalam bidang masing-masing.
c. Evaluasi Program Sebaik  apapun  program  yang  dilakukan dalam  mengkesekusi  kebijakan  dari kepemimpinan transformatif yang dijalankan,  namun  jika  tidak  dilakukan evaluasi terhadap program tersebut, maka tidak  akan  terjadi  perubahan  dan perbaikan  program.  Oleh  karena  itu, Kepala MI Roudhatul Khuffadz menerapkan  pengevaluasian  program kerja  dan  kebijakan  yang  diterapkannya pada  hari  jumat  disetiap  awal  bulannya. Setiap  guru,  administrasi  dan  bawahan lainnya melaporkan sesuai denga tupoksinya  masing-masing  dan  jika  ada permasalahan, maka akan dicarikan solusi terbaik secara musyawarah.
Kebijakan  dan  keputusan  yang  diambil oleh  Kepala  Madrasah  senantiasa  diikuti oleh  guru-guru  dan  bawahan  lainnya.  Hal ini menunjukkan bahwa dalam mengambil keputusan  dan  memberikan  kebijakan Kepala Madrasah selalu mempertimbangkan aspirasi dan kepentingan bawahannya, sehingga program-program  yang  dijalankanpun didukung oleh bawahannya. d. Akuntabel dan Transparan Seorang  pemimpin  dalam  hal  ini  kepala madrasah, harus mampu mempertanggungjawabkan  pengelolaan sumber daya serta pelaksanaan kebijakan yang dipercayakan kepada madrasah yang dipimpinnya untuk mencapai  tujuan  yang telah ditetapkan secara periodik. Selain itu seorang  pemimpin  harus  memberikan informasi keuangan yang terbuka dan jujur kepada bawahan atau anggota
organisasinya,  karena  para  bawahan  juga memiliki  hak  untuk  mengetahui  secara
terbuka dan menyeluruh atau pertanggung jawaban  dalam  menglola  sumber  daya yang dipercayakan.
Pada MI Roudhatul Khuffadz, transparansi keuangan  dilakukan  setiap  bulannya. Segala  pemasukan  dan  pengeluaran melalui bendahara yang diawasi langsung oleh  kepala  madrasah  dan  kepala madrasah  diawasi  langsung  oleh  seluruh civitas  MI  Roudhatul  Khuffadz  sehingga transparansi  keuangan  sangat  terjaga, begitupun  dengan  pertanggung  jawaban anggaran  sangat  diperhatikan.  Hal  ini untuk menjaga kepercayaan semua pihak, agar  tidak  ada  saling  kecurigaan  ataupun saling berburuk sangka.

## Kepemimpinan  Transformatif  Kepala Madrasah
Artikel ini menggambarkan bahwa MI  Roudhatul  Khuffadz  dalam  hal kepemimpinan transformatif diimplementasikan  dalam  kaitan  dengan siswa  dan  guru  (termasuk  didalamnya tenaga  kependidikan  dan  administrator). Karena  pendidik  dan  peserta  didik merupakan  komponen  pendidikan  yang mesti ada dalam pendidikan (Nizar, 2013) dari kedua komponen ini saling mempengaruhi  satu  sama  lain  guna peningkatan kualitas dan mutu madrasah.
1. Guru
Posisi  pendidik  (guru)  dalam  pendidikan berada  pada  posisi  sentral  dan  penting, karena metode pembelajaran lebih penting dari  materi  belajar,  akan  tetapi  peranan guru  dalam  proses  belajar  mengajar  jauh lebih penting daripada metode pembelajaran itu sendiri (Nizar, 2013). Hal ini  dapat  dipahami  bahwa,  sebagai  guru hendaknya  bukan  saja  memperhatikan materi atau bahan ajarnya, namun metode serta peran aktif guru dalam proses belajar mengajar  juga  patut  diperhatikan.  Dalam hal  ini,  kepala  MI  Roudhatul  Khuffadz mengambil  kebijakan  yang  dituangkan dalam bentuk program sebagaimana telah penulis  jelaskan  sebelumnya,  hal  ini berdampak  signifikan  terhadap  metode dan  keaktifan  guru  di  dalam  kelas.  Dari hasil  pengamatan  penulis,  guru  di  MI
Roudhatul  Khuffadz  memiliki  beberapa metode  inovatif  dalam  proses  belajar mengajar.
Selain  itu,  kebersamaan  guru  MI Roudhatul  Khuffadz  sangat  erat,  hal  ini dikarenakan para guru senantiasa melakukan  pertemuan  rutin  setiap bulannya.  Ini  berdampak  baik  bagi peningkatan  kualitas  SDM  guru  di  MI Roudhatul  Khuffadz.  Pertemuan  ini  selain untuk  meningkatkan  ukhuwah  Islamiyah diantara  sesama  guru,  juga  digunakan sebagai  sarana  saling  sharing  mengenai pembelajaran  dan  pemecahan  masalah secara  bersama.  Karena  tugas  utama seorang  guru  atau  pendidik,  bukan  hanya memberikan materi di dalam kelas semata, namun  lebih  dari  itu,  seorang  pendidik harus mampu membentuk karakter siswa, menumbuhkan  sifat-sifat  baik  dalam  diri siswa  serta  menggali  potensi  dan  bakat yang  dimiliki  setiap  siswa.  Mengingat pentingnya  tugas  dan  fungsi  guru,  MI Roudhatul  Khuffadz  berupaya  untuk senantiasa  meningkatkan  kualitas  SDM guru melalui pelatihan dan pembimbingan secara  berkala  dan  berkelanjutan.  Hal  ini membuat  keaktifan,  kreatifitas  serta semangat  guru  diadaptasikan  dalam proses  belajar  mengajar.  Demikian  pula dukungan  teknologi  informasi  menjadi bagian dari media pembelajaran (Wekke & Hamid 2013).
2. Siswa
Fungsi  pendidikan  yakni  usaha  untuk menumbuhkan  atau  menggali  segenap potensi  fisik,  psikis,  bakat,  minat,  talenta dan  berbagai  kecakapan  lainnya  yang dimiliki manusia, atau mengaktualisasikan (memunculkan) berbagai potensi manusia yang terpendam, kemudian mengembangkan  dengan  cara  merawat dan  memupuknya  dengan  kasih  sayang (Abudin  Nata,  2012).  Hal  inilah  yang dipandang  perlu  bagi  MI  Roudhatul Khuffadz,  sehingga  berupaya  untuk mewujudkannya  dalam  proses  belajar mengajar.  Sehingga  dengan  proses  yang dilalui, membuat peserta didik merasakan dampak  dari  pengembangan  potensi tersebut. Salah  satu  dampak yang terlihat jelas pada siswa yakni dengan
diperolehnya  beasiswa  khusus  penghafal al-Qur’an  dari  Kementerian  Agama Kabupaten  Sorong.  Beberapa  siswa  di  MI Roudhatul Khuffadz mendapatkan beasiswa tersebut. Kementerian  Agama  dalam  hal  ini  ikut berperan serta dalam pengembangan serta pembaruan pendidikan Islam. MI Roudhatul  Khuffadz  terus  diberikan motivasi  untuk  membuat  inovasi  baru dalam  sistem  pendidikan,  yang  tentunya hal  ini  terwujud  berkat  pembaruan  dan inovasi  dalam  pola  kepemimpinan. Sebagaimana  yang  telah  penulis  jelaskan fungsi pemimpin sebagai liaison, dalam hal ini  kepala  madrasah  telah  menjadi penghubung antara madrasah dan pemerintah.  Hal  ini  semakin  menguatkan pola  kepemimpinan  yang  dijalankan  oleh kepala  madrasah,  karena  keberhasilan kepemimpinan  juga  dengan  memelihara hubungan  dengan  para  “stakeholders”, salah satunya adalah pemerintah (Siagian, 2010). Jika Madrasah Ibtidaiyah Roudhatul Khuffadz  tetap  istiqomah  menjalankan program-program yang telah dicanangkan oleh kepala madrasah serta dijalankan oleh semua  unsur  dalam  MI  Roudhatul Khuffadz, maka Kementerian Agama akan menambah  kuota  beasiswa  serta  bantuan dari aspek yang lainnya.
Dengan adanya dukungan dari pemerintah ini, siswa MI Roudhatul Khuffadz berusaha untuk terus semangat dalam belajar, serta berupaya  juga  belajar  mengamalkan  apa yang dipelajari. Hal ini terlihat, para siswa yang  penghafal  al-Qur’an,  mengulang hafalannya  dimana  saja  dan  kapan  saja, tidak  mesti  hanya  di  dalam  kelas  saat proses  belajar  mengajar.  Para  siswa  pun memiliki sikap yang baik kepada para guru, bukan hanya di sekolah saja, namun di luar sekolahpun sama, ini merupakan salah satu implikasi atau dampak dari kepemimpinan transformatif  yang  dilakukan  oleh  kepala madrasah  dalam  upaya  peningkatan kualitas madrasah guna menuju madrasah unggulan.
MI  Roudhatul  Khuffadz  berada  dalam kelembagaan  pesantren  diintegrasikan dengan  lembaga  sekolah.  Selanjutnya,
untuk mendukung program-program
sosial  dibentuk  pula  panti  asuhan. Sebagaimana  dalam  pendidikan  Islam  di minoritas  muslim,  bentuk  kelembagaan seperti  ini  akan  menjadi  daya  dukung dalam  pengelolaan  institusi  (Wekke,
Siddin, & Kasop, 2017). Begitu pula dengan lingkungan  yang  menjadi  bagian  yang membantu pelaksanaan program- program.  Dengan  demikian,  adanya ptogram  akademik  akan  terintegrasi dengan kegiatan lainnya dalam mengupayakan tercapainya program yang dicanangkan  (Hong,  dan  Scardamalia, 2014)          Termasuk  usaha  untuk mengumpulkan  dana  bagi  menunjang pelaksanaan program-program pendidikan.  MI  Roudhatul  Khuffadz berusaha untuk mengembangkan beberapa kegiatan kewirausahaan sehingga memperkuat pendanaan pesantren.  Ini  menjadi  sebuah  tuntutan agar  fungsi  ekonomi  dapat  membantu usaha  dan  kelancaran  kegiatan  (Talib, 2013; Merry, 2007). Dari implikasi kepemimpinan transformatif  yang  dilakukan  oleh  kepala MI  Roudhatul  Khuffadz,  terlihat  dampak yang  ditimbulkan  sangat  signifikan, ditunjukkan dengan adanya semangat dari para  peserta  didik,  komitmen  dari  para pendidik, serta penegasan dari stakeholder lain.  Apa  yang  saat  ini  dilakukan  oleh  MI Roudhatul  Khuffadz  belum  mencapai sebuah kesempurnaan yang layak dikatakan  sebagai  madrasah  unggulan, namun  ada  sebuah  cita-cita  dan  tujuan yang  mulia  yakni  berusaha  untuk  menuju sebagai  madarasah  unggulan  dengan meningkatkan kualitas dan mutu madrasah.

## Kesimpulan
Dari uraian di atas, maka dalam hal ini  dapat  disimpulkan  sebagai  berikut pertama  pola  kepemimpinan  Kepala madrasah hendaknya bertransformasi dari pola  tradisional.  Dengan  mengikuti perkembangan  yang  ada,  maka  pola kepemimpinan pun mengalami pembaruan selaras  dengan  pembaruan  dalam  sistem pendidikan. Kedua, Mengembangkan SDM madrasah  supaya  dapat  menyelaraskan dengan keinginan kepala madrasah dalam
menggerakkan  roda  kepemimpinannya. Ketiga,  Mendorong  SDM  (guru  dan  staf madrasah)  untuk  dapat  mendidik  dan bekerja  secara  ikhlas  meski  upah  yang diterima tidak banyak. Terakhir, Melakukan  inovasi  pendidikan  mulai  dari aspek  kurikulum  hingga  penerapan metode baru dalam pendidikan. Daftar Pustaka Andari, Reni. 2012 “Pelaksanaan Kepemimpinan Transformatif Kepala Sekolah dan Perannya Bagi Kinerja  Guru  PAI  di  SMP  Negeri  1 Kalasan”, Tesis. Yogyakarta: UIN. Bukhori,  Ahmad.  2010.  “Kepemimpinan Transformasional Pendidikan Berbasis Total Quality Manajement (TQM),”Tesis. Yogyakarta: UIN. Daulay,  Haidar  Putra.  2014.  Sejarah Pertumbuhan dan Pembaruan Pendidikan  Islam  di  Indonesia. Jakarta:  Kencana  Prenada  Media Group. Fakih, Aunur Rohim. 2013. Kepemimpinan
Islam. Yogyakarta: UII Press.
Furchan,  Arief.  2004. Transformasi Pendidikan  Islam  di  Indonesia. Yogyakarta: Gema Media. Gunawan,  Ketut  &  Rante,  Yohanes.  2011. Manajemen  Konflik  Atasi  Dampak Masyarakat Multikultural di Indonesia  .  Jurnal  Mitra  Ekonomi dan Manajemen Bisnis, Vol. 2, No. 2, Oktober:212-224. Hong, Huang-Yo dan Scardamalia, Marlene. 2014. Community Knowledge Assesment in a Knowledge Building Environment, Computers & Education.  Vol.  71.  Februari:279- 288. Lukens-Bull, Ronald A. 2001. Two Sides  of The  Same  Coin  :  Modernity  and
Tradition  in  Islamic  Education  in Indonesia.  Anthrophology  and Education Quarterly, Vol. 32, No. 3, 350-372.
Mahmood,  Saleha  S.  2011.  A  Word  about Ourselves.  Journal  of  Muslim
Minority  Affairs.  Vol.  31,  No.  1
(March):1-3.
Merry,  Michael  S.  2007.  Should  the  State Fund religious Schools?.  Journal of Applied  Pilosophy.  Vol.  24,  No.
3:255-270.
Mulyasa, E. 2007. Menjadi Kepala Sekolah Profesional.  Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya.
Nata,  Abudin.  2012.  Pemikian  Pendidikan
Islam  dan  Barat.  Jakarta:  PT.  Raja Grafindo.
Nizar,  Samsul.  2013.  Sejarah  Sosial  dan Dinamika  Intelektual  Pendidikan Islam  di  Nusantara.  Jakarta:
Kencana Prenada Media Group. Pohl,  F.  2006.  Islamic  education  and  civil society: Reflections on the pesantren tradition in contemporary Indonesia. Comparative  Education  Review, 50(3). Siagian,  Sondang.  P.  2010.  Teori  dan Praktek  Kepemimpinan.  Jakarta: Rineka Cipta. Supiana. 2008. Sistem Pendidikan Madrasah Unggulan. Jakarta: Badan Litbang  dan  Diklat  Departeman Agama RI.
Talib,  Mohammad.  2013.  The  Moral Economy of the Madrasa: Islam and Education Today, Journal of Islamic
Studies. Vol. 24. No. 2. 252-255.
Wanggai,  Toni  Victor  M.  Rekonstruksi
Sejarah  Umat  Islam  Di  Tanah Papua. Jakarta: Badan Litbang dan Diklat Departemen Agama, 2009.
Wekke,  Ismail  Suardi,  dan  Sanusi  Hamid.
2013.  Technology  on  Language
Teaching and Learning: A Research on Indonesian Pesantren. Procedia -  Social  and  Behavioral  Sciences Vol. 83: 585–589. Wekke,  Ismail  Suardi.  2011.  Pendidikan Islam Dan Pemberdayaan Masyarakat  (Tinjauan  Pendidikan Vokasional  Pesantren  Rodhotul Khuffadz  Sorong.  Jurnal  Kajian Islam  Hermenia.  Vol.  10,  No.  1
(Desember) 23–53.
Wekke,  Ismail  Suardi.  2012a.  Pendidikan Agama dan Kewirausahaan Santri:
Pesantren  Roudhotul  Khuffadz Sorong  Papua  Barat,  Makalah (Disajikan  dalam  Temu  Ilmiah
Nasional Psikologi Fakultas Psikologi  Universitas  Airlangga Surabaya 20-21 November). Wekke,  Ismail  Suardi.  2012b.  Amalan Pengajaran  Dan  Pembelajaran Bahasa  Arab  di  Pesantren  Immim Makassar, Indonesia. Fakulti Pendidikan  Universiti  Kebangsaan Malaysia. Wekke,  Ismail  Suardi.  2013.  Religious Education  and  Empowerment: Study  on  Pesantren  in  Muslim Minority  West  Papua.  Jurnal  Ilmu-
ilmu Keislaman Miqot. Vol.  XXXVII, No. 2 (Juli-Desember):374-395. Wekke,  Ismail  Suardi.  2015.  Arabic Teaching  and  Learning:  A  Model from  Indonesian  Muslim  Minority. Procedia-Social  and  Behavioral Sciences, 191, 286-290..
Wekke,  Ismail  Suardi;  Siddin,  Siddin;  & Ibrahim  Kasop.  2017.  Pesantren, Madrasah,  Sekolah,  dan  Panti Asuhan: Potret Lembaga Pendidikan Islam Minoritas Muslim.  At-Tajdid:  Jurnal  Ilmu Tarbiyah, 6(1):127-143