## Analisis Kinerja Organisasi Sekertariat Dewan Perwakilan ….….……………………………………(Pidesia)
Analisis Kinerja Organisasi Sekertariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kabupaten Kutai Barat
Pidesia 1 , Abdullah Karim 2 , Bambang Irawan 3
Abstract
The purpose of this study is to describe and analyze the performance of the organization as well as those factors that inhibit the performance of the  organization  and  supporting  the  Secretariat  of  the  Regional Representatives  Council  Kutai  Barat.  The  study  concluded  that  the planning performance on  Parliament Secretariat of  West Kutai has been through the mechanisms and stages in accordance with the provisions of that  starts  with  formulating  a  strategic  plan  is  then  translated  into  the annual performance plan, subsequently submitted and approved budget is needed  then  set  a  performance  evaluation  is  the  ability  of the  receiver mandate to realize the performance as planned, therefore the performance planning  or  annual  work  plan  that  is  the  basis  for  preparing  the performance indicators.
Keywords: Performance, DPRD, Kutai Barat

## Abstrak
Tujuan dari penelitian ini  untuk mendeskripsikan dan menganalisis tentang kinerja organisasi  serta hal-hal yang  menjadi faktor penghambat dan pendukung kinerja organisasi Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah  Kabupaten  Kutai  Barat. Hasil  penelitian  menyimpulkan  bahwa perencanaan kinerja pada Sekretariat DPRD Kabupaten Kutai Barat telah melalui  mekanisme  dan  tahapan  sesuai  dengan  ketentuan  yang  dimulai dengan  merumuskan  rencana  strategis  kemudian  dijabarkan  kedalam rencana kinerja tahunan, selanjutnya diajukan dan disetujuinya anggaran yang  dibutuhkan  kemudian  ditetapkan  suatu  penetapan  kinerja  yang merupakan  kesanggupan  dari  penerima  mandat  untuk  mewujudkan kinerja  seperti  yang  telah  direncanakan,  oleh  karenanya  perencanaan kinerja  atau  rencana  kerja  tahunan  inilah  yang  menjadi  dasar  untuk menyusun penetapan kinerja.
Kata Kunci :  Kinerja, DPRD, Kutai Barat
Latar Belakang Sekretariat  DPRD  sebagai  institusi  yang  bertugas  memberikan pelayanan  kepada  masyarakat baik secara langsung ataupun tidak langsung, namun  tugas  pokok dan  fungsi  adalah  memberikan  pelayanan  yang  sebaik- baiknya  anggota  DPRD  sehingga  sangat  dibutuhkan  pegawai–pegawai memiliki keterampilan dan profesionalitas yang seimbang dengan tuntutan. Berdasarkan  pengamatan  penulis  yang  dilakukan  di  Kantor Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Kabupaten Kutai Barat
1 Mahasiswa Program Magister Ilmu Administrasi Negara, Fisip – Unmul Samarinda
2 Dosen Program Magister Ilmu Administrasi Negara, Fisip – Unmul Samarinda
3 Dosen Program Magister Ilmu Administrasi Negara, Fisip – Unmul Samarinda
diperoleh  bahwa  terdapat  masalah-masalah  yang  mempengaruhi  kinerja pegawai  Kantor  Sekretariat  Dewan  Perwakilan  Rakyat  Daerah  (DPRD) Kabupaten  Kutai  Barat.  Sehingga  diduga  bahwa    rendahnya  kinerja  pegawai dikarenakan masih ada beberapa SDM yang  belum  memahami   tupoksinya dan  menghambat   kinerja  dan pelaksanaan program – program yang telah di tetapkan sebelumnya, pegawai susah menerima perubahan dan malas untuk mempelajari   peraturan-peraturan   yang  baru  mengakibatkan   kemampuan kerja  pegawai  masih  rendah.  Kemungkinan  sebab  lain  rendahnya  kinerja pegawai  berkaitan   dengan   rendahnya   motivasi   pegawai   dilihat  dari pekerjaan    lintas  bidang  yang  banyak    mengalami    hambatan.      Sehingga berdasarkan kondisi tersebut berdasarkan pendapat Zauhar (1996:15) bahwa kinerja individu dapat dilihat dari beberapa aspek antara lain : keterampilan; kecakapan  praktis;  kompetensinya;  pengetahuan  dan  informasi;  keluasan pengalaman;  sikap  dan  perilakunya;  kebajikannya;  kreativitasnya; moralitasnya.  Oleh  karena  itu  konteks  utama  dalam  penelitian  ini  adalah masalah  kinerja  pegawai,  sehingga  penulis  menetapkan  judul  penelitian  ini yaitu Analisis Kinerja Organisasi Kantor Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Kabupaten Kutai Barat.

## Pengertian Kinerja Birokrasi Publik
Kinerja  merupakan  suatu  hasil  kerja  yang  dapat  dicapai  oleh seseorang  atau  kelompok  orang  dalam  suatu  organisasi,  sesuai  dengan wewenang  dan  tanggung  jawab  masing-masing  dalam  rangka  mencapai tujuan  organisasi  yang  bersangkutan  secara  legal,  tidak  melanggar  hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Prawirosendtono dalam Widodo 2001). Kinerja  birokrasi  merupakan  perihal  yang  penting  dan  perlu mendapat  perhatian  yang  cukup  dalam  rangka  untuk  peningkatan  dan perbaikan  kualitas  pelayanan  publik.  Penilaian  terhadap  kinerja  birokrasi akan  sangat  berguna  untuk  melihat  atau  menilai  kuantitas,  kualitas  dan efisiensi pelayanan; mendorong birokrasi untuk lebih memahami kebutuhan masyarakat  yang  dilayani  serta  untuk  melakukan  perbaikan  pelayanan publik (Keban, 1995).
Kinerja organisasi didefinisikan Rue dan Byars dalam Keban (1995:1), sebagai  tingkat  pencapaian  hasil  ( the  degree  of  accomplisinent ),  karena  itu kinerja  organisasi  dapat  dipandang sebagai  tingkat  pencapaian  tujuan organisasi (Keban, 1995:1). Definisi lain yang juga memandang kinerja secara internal, hanya membandingkannya dengan tujuan organisasi, dikemukakan Gordon (1993:332) bahwa " performance refers specificallly to performing and reaching  group  goal  throught  fast  workspeed;  outcomes  of  high  quality, accuracy, and quantity; observation of rules ". Kinerja  organisasi  menurut  Perry  (1989:619-626)  akan  menunjuk pada  efektivitas  organisasi,  di  mana  hal  itu  akan  menyangkut  pengharapan untuk  mencapai  hasil  yang  terbaik  sesuai  dengan  tujuan  kebijakan.  Isu efektivitas  organisasi  dalam  kaitannya  dengan  kinerja  organisasi,  menurut Hodge,  Anthony  dan  Gates  (1996)  mencakup how  well  the  organization  is
doing ,  bagaimana  suatu  organisasi  mencapai profit/tujuannya  dan  tingkat kepuasan  dari  para  pelanggan/pengguna  jasa  pelayanannya.  Efektivitas organisasi  secara  internal  mencakup  efisiensi  dalam  penggunaan  sumber daya  dan  faktor-faktor  hubungan  manusia  ( conflic,  happy,  satisfied )  yang akan  mempengaruhi  produktivitas.  Kinerja  organisasi  sebagaimana  yang dikemukakan  Boyatzis dalam Perry  (1989:619-626)  dilakukan  untuk mencapai specific result ( outcomes ) yang hal itu akan dapat tercapai melalui adanya kebijakan, prosedur dan kondisi lingkungan organisasi. Parameter  dalam  indikator  responsivitas  organisasi,  yang  meliputi kemampuan  mengenali  kebutuhan  dan  aspirasi  masyarakat,  khususnya pengguna  layanan;  dan  daya  tanggap  serta  kemampuan  organisasi mengembangkan  program-program  pelayanan  sesuai  kebutuhan  dan aspirasi  masyarakat  yang  dilayaninya.  Dalam  indikator  akuntabilitas organisasi,  parameter  yang  dipakai  adalah    persesuaian  layanan  yang diberikan dengan yang diharapkan pengguna jasa layanan; dan persesuaian kinerja  dan  pelayanan  dengan  sikap  politik  pemerintah.  Resposibilitas organisasi  merujuk  pada  persesuaian  pelaksanaan  kerja  organisasi  dengan prosedur  dan  tata  kerja  yang  berlaku.  Sedangkan  ukuran  efektivitas organisasi  akan  mencakup  persesuaian  pelaksanaan  kegiatan  kerja organisasi  dengan  tujuan;  dan  tingkat  produktivitas  organisasi  atau kemampuan  pencapaian  hasil  dibandingkan  dengan  target.  Untuk  kualitas layanan  dilihat  dari  kepuasan  pengguna  layanan  terhadap  pelayanan  yang diberikan.
Perbaikan dan peningkatan kinerja organisasi birokrasi publik bukan hanya  karena  merupakan  kebutuhan,  guna  semakin  menjamin  untuk pencapaian  tujuan  seiring  dengan  berkembangnya  tuntutan  masyarakat. Dalam  memberikan  pelayanan  kepada  publik,  birokrasi  publik  hendaknya berorientasi kepada pelanggan, yakni kepuasan pelanggan menjadi orientasi utama pelayanan publik. Birokrasi publik harus menempatkan pelanggan di kursi  pengemudi  ( costumer  driven )  dan  senantiasa  terbuka  serta mendengarkan  suara  pelanggan  (Osbome  dan  Gaebler,  1995:191-221), karena  kualitas  pelayanan  adalah  menunjuk  pada  kemampuan  dalam memberikan  rasa  kepuasan  klien  sesuai  dengan  kebutuhannya  (United Nation, 1992).
Belajar  dari  pengalaman  Malaysia  dalam  upayanya  memperbaiki pelayanan  publik,  pemerintah  Malaysia  melakukan  reformasi  pelayanan publik dilakukan dengan melakukan reduksi terhadap bureaucratic red-tape , melalui  penyederhanaan  regulasi,  khususnya  yang  menyangkut  perijinan. Responsivitas  pelayanan  publik  dilakukan  dalam  rangka  mencapai transparansi  pelayanan  dan  peningkatan  kualitas  layanan.  Strategi  yang ditempuh oleh pemerintah Malaysia adalah dengan melakukan  (1) costumer oriented service ; (2) penggunaan teknologi informasi; (3) kerja sama dengan sektor  swasta;  (4)  penguatan  struktur  organisasi  dan  pengembangan  SDM ( Goverment of Malaysia , 1996).
Jurnal Administrative Reform, Vol.4  No.1 , Januari - Maret 2016
Perbaikan  kualitas  pelayanan  publik  menurut  United  Nation  (1992), akan  menyangkut  antara  lain  (1) management  of  client  expectation ;  (2) management  of  performance ;  (3) consumer  education ;  (4) develop  of'quality culture  and  follow  up  of  services ,  Peningkatan  kualitas  layanan  dapat  pula dilakukan  dengan  cara  meningkatkan  kualitas skill dari  pemberi  layanan ( service providers ) dan kemudahan akses ( accessibility to service ). Rendahnya  kualitas  dan  kelambanan  pelayanan  merupakan  gejala yang  lazim  hadir  dalam  kinerja  birokrasi  pelayan  publik  di  Indonesia  yang sampai  sekarang  ini  masih  menjadi  keluhan  publik  pengguna  layanan  dan mendapat  banyak  sorotan  untuk  diadakan  pembenahan.  Sebagaimana dikemukakan  Effendy  (1995),  organisasi  pelayanan  publik  di  Indonesia belum  mampu  untuk  memberikan  pelayanan  yang  cepat,  berkualitas  tinggi dan merata kepada warga masyarakat yang membutuhkan pelayanan. Dalam memberikan  pelayanan  kepada  publik,  birokrasi  pelayanan  publik  lebih cenderung  mempersulit stakeholder yang  dilayaninya  dari  pada mempermudah proses pelayanan, dengan memperpanjang jaring ( red-tape ) untuk  memaksa  pengguna  layanan  membayar  upeti.  Birokrasi  yang  yang bertele-tele  dan  kurang accessable dinilai  sebagai  salah  satu  penyebab munculnya high-cost  economy ,  inefisiensi  dan  kurang mampu  dalam memberikan  pelayanan  yang  baik,  bermutu  dan  adil  kepada  masyarakat pengguna  layanan.  Kinerja  pelayanan  publik  pada  umumnya  cenderung terlalu  bias  kepada  kelompok  masyarakat  kota  dan  masyarakat berpenghasilan menengah ke atas dengan kualitas yang rendah dan lamban (Effendy, 1995).
Kriteria  dari  kinerja  birokrasi  pelayanan  publik  menyangkut permasalahan  pilihan  personal  yang  dikaitkan  dengan  nilai-nilai pemerintahan ( government values ), yang karena itu membawa konsekuensi bahwa  birokrasi  pelayan publik  harus  memiliki consumer-aware , menerapkan nilai-nilai the manager faces the consumer yang pada akhirnya akan membawa implikasi pada efektivitas pelayanan dan kinerja pelayanan secara keseluruhan ( service effectiveness ) (Willcocks dan Harrow, 1992:121)
Indikator Kinerja Birokrasi Publik
Lenvine  dkk.  dalam Dwiyanto  (1995:7-81)  menawarkan  tiga  konsep indikator  dalam  pengukuran  kinerja  organisasi  pelayanan  publik,  yaitu responsiveness , responsibility , dan accountability . Responsiveness
(responsivitas)  adalah  kemampuan  organisasi  untuk  mengenali  kebutuhan masyarakat,  menyusun  agenda  dan  prioritas  pelayanan,  dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai kebutuhan dan aspirasi  masyarakat.  Responsivitas  merupakan  daya  tanggap  organisasi publik  terhadap  kebutuhan  dan  aspirasi  masyarakat  yang  dilayaninya. Birokrasi  dalam  memberikan  pelayanan  publik  tidak  dapat  dilepaskan  dari kemampuannya  dalam  mengidentifikasi  dan  mengakomodir  berbagai kepentingan dari berbagai kelompok yang ada di masyarakat (Herring, 1987: 741).
Responsibility (responsibilitas)  merupakan  suatu  konsep  yang menjelaskan  persesuaian  pelaksanaan  kegiatan  organisasi  publik  dengan prinsip-prinsip  administrasi  yang  benar  atau  dengan  kebijakan  organisasi, baik  yang  eksplisit    maupun  implisit.  Dan  dalam  fungsi  pelayanan  publik memerlukan  birokrasi  yang  profesional  dengan  dipadukan  otoritas  dan kemampuan diskresi, koordinasi serta responsibilitas (Herring, 1987: 781).
Accountability (akuntabilitas)  merujuk  pada  pertanggungjawaban eksternal organisasi, yaitu apakah kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk  kepada  para stakeholder nya.  Harmon  dan  Mayer  (1986:384) mengemukakan  bahwa  efisiensi  dan  efektivitas  pelayanan  merupakan ukuran accountability dari suatu kebijakan organisasi publik sebagai standar kinerja pelayanan ( provide standart of correct action ).
Di samping tiga indikator tersebut, Dwiyanto (1995: 9) menambahkan dua  indikator  lain  untuk  melengkapinya,  yaitu  produktivitas  dan  kualitas layanan. Produktivitas menunjuk pada kuantitas produk yang dihasilkan dan dibandingkan  dengan  sumber  daya  yang  dipergunakan.  Kualitas  layanan menunjuk  pada  kualitas  barang  atau  jasa  yang  dihasilkan,  yang  meliputi kecepatan  waktu  dan  kualitasnya  dan  hal  ini  dilihat  dari  tingkat  kepuasan stakeholder yang dilayani.  Wibawa  dan  Yuyun  (1998)  menyebutkan  faktor pengaruh  terhadap  efektivitas  kinerja  sebagai  faktor  penentu  dalam keberhasilan perbaikan kualitas organisasi, meliputi  peralatan kerja, proses pelayanan,  kualitas  dan  motivasi  pegawai,  kepemimpinan  serta  kerja  sama antar  instansi  terkait.  Eadie  (1989)  mengemukakan  faktor  pengaruh terhadap efektivitas kinerja organisasi pelayanan publik secara tersirat, yaitu sebagai  tahapan  yang  harus  ditempuh  untuk  meningkatkan  kemampuan kinerja, yaitu (1) confirmation of organization mission , (2) identification and selection  of  strategic  issues ,  (3) environment  scanning ,  (4) formulation strategy ,            dan  (5) implementation  of  strategy .  Denhardt  (1985:130-132) menyebutkan bahwa terdapat empat faktor yang dapat menghambat kinerja birokrasi,  antara  lain    (1) limited  resources ,  (2) inadequate  organizational structure , (3) ineffetive communications , dan (4) poor coordination . Berpijak  dari  adanya  perbedaan  dari  tujuan  pada  organisasi  publik, Hughes  (1994:207)  memilahkan  indikator  ukuran  kinerja  organisasi  pada tiga  pusat  perhatian,  yaitu  (1)  apabila  perhatian  utamanya  pada  efisiensi penggunaan  sumber  daya,  dipergunakan  adalah  pendekatan  ekonomis dengan penekanannya pada indikator keluaran, dan apabila memungkinkan pada  hasil  ( outcome );  (2)  apabila  perhatian  utamanya  pada  akuntabilitas, penekanannya  pada  indikator  pelayanan  publik;  dan  (3)  apabila  pusat perhatiannya  pada  kompetisi  manajerial,  tekanannya  pada  pencapaian target.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  konsep  analisis  data  yang  dikemukakan oleh Miles, Huberman dan  Saldana (2014:33) yang  menyatakan dalam penelitian  kualitatif,  analisis  data  dilakukan  melalui 3  (tiga) jalur  kegiatan
yang  terjadi  secara  bersamaan  yaitu kondensasi data,  penyajian  data  dan penarikan kesimpulan/verifikasi.

## Hasil Penelitian
Menurut Keban (2004:193) kinerja dapat diartikan sebagai pencapaian hasil yang dapat dinilai menurut pelaku, yaitu hasil yang diraih oleh individu (kinerja individu) atau kelompok (kinerja kelompok) atau institusi (kinerja organisasi)  dan  oleh  suatu  program  atau  kebijakan  (kinerja program/kebijakan).  Kinerja  kelompok  menggambarkan  sampai  seberapa jauh  suatu  kelompok  telah  melaksanakan  kegiatan-kegiatan  pokoknya sehingga  mencapai  hasil  sebagaimana  ditetapkan  oleh  institusi.  Kinerja institusi  berkenaan  dengan  sampai  seberapa  jauh  suatu  institusi  telah melaksanakan  semua  kegiatan  pokok  sehingga  mencapai  visi  atau  misi institusi.    Sedangkan  kinerja  program  atau  kebijakan  berkenaan  dengan sampai  seberapa  jauh  kegiatan - kegiatan  dalam  program  atau  kebijakan telah dilaksanakan sehingga dapat mencapai tujuan program atau kebijakan tersebut.
Dalam kajian tesis ini peneliti lebih menekankan pada kinerja program yang berdasarkan pada sasaran-sasaran yang dicapai berdasarkan program yang  telah  ditetapkan  sebelumnya  yaitu  sasaran  pertama  sampai  dengan sasaran  kelima.  Pencapaian  sasaran  pertama  yang  berkaitan  degan ”Pengelolaan Keuangan yang Transparan dan  Akuntabel”, ditetapkan target kinerja  senilai  95%.  Untuk  mencapai  sasaran  pertama,  Sekretariat  DPRD telah  menetapkan  program  dan  kegiatan  beserta  anggarannya. Sasaran  ini dicapai melalui delapan kegiatan yang terdapat dalam Program Peningkatan Pengembangan  Pelaporan  Capaian  Kinerja  dan  Keuangan,  dengan  total anggarannya  sebesar  Rp2.752.543.200,00.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa realisasi keuangan tidaklah mencapai 100% dari anggaran yang telah ditetapkan,  yakni  hanya  sebesar  Rp.2.558.997.000,00  (92,97%).  Namun demikian  pelaksanaan  kegiatan  terlaksana  sepenuhnya  dengan hasil  sesuai yang diharapkan. Hal ini dikarenakan perbedaan estimasi anggaran dengan biaya  riil  pada  saat  pelaksanaan  kegiatan,  yakni  biaya  riil  kegiatan  lebih murah  dibandingkan  harga  yang  ditetapkan  dalam  rencana  anggaran, sehingga secara keseluruhan sasaran pertama ini telah dicapai dengan baik. Jika  dikaitkan  dengan  pendapat  Keban  (2004)  bahwa  capaian  target berdasarkan program telah terealisasi dengan semestinya hanya daya serap anggaran  yang  tidak  sesuai  dengan  program  atau  kebijakan  telah dilaksanakan  sehingga  dapat  mencapai  tujuan  program  atau  kebijakan tersebut. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pencapaian target dari sasaran pertama ini telah sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Kemudian  berkaitan  dengan  pencapaian  sasaran  kedua  dalam  hal ”meningkatnya  pelayanan  terhadap  kegiatan  dan  rapat-rapat  DPRD”.  Hasil penelitian  menggambarkan  bahwa  sasaran  dicapai  dengan  merealisasikan Program Peningkatan Kapasitas Lembaga Perwakilan Rakyat Daerah melalui Sebelas  kegiatan  dan  Program  Penataan  Peraturan Perundang-undangan
melalui delapan kegiatan. Adapun total anggaran untuk pencapaian sasaran ini senilai Rp. 125.355.000,00,-
Prosentase  pencapaian  sasaran  strategis  kedua  jika  dirata-rata mencapai 97,42%. Capaian ini relatif lebih baik dibandingkan dengan capaian tahun  2014  (90,65%).  Dengan  kata  lain,  terdapat  peningkatan  capaian kinerja senilai 6,77% di lingkungan Sekretariat DPRD di tahun 2015. Adapun realisasi  anggaran  untuk  mencapai  sasaran  kedua  ini  senilai  Rp. 125.355.000,- terealisasi  100%  dari  total  anggaran  yang  telah  ditetapkan. Penyerapan  dana  seratus  persen  ini  dikarenakan  biaya  riil  kegiatan  sama dibandingkan harga yang ditetapkan dalam rencana anggaran.
Sasaran ketiga yang berkenaan dengan ”Optimalnya kualitas sumber daya  manusia  baik  pada  Sekretariat  DPRD  maupun  di  kalangan  anggota DPRD”. Berdasarkan hasil penelitian, pencapaian target relatif rendah, hal ini disebabkan  oleh  karena  terdapat  perubahan  kebijakan  bahwa  indikator pendidikan formal pada tahun 2015 tidak dapat dibebankan pada anggaran SKPD  karena  keterbatasan  dana.  Diharapkan  pada  tahun  anggaran berikutnya  anggaran  ini  dapat  dipenuhi  dan  dibebankan  dalam  anggaran SKPD  Setwan  atau  jika  tidak  demikian,  maka  dialokasikan  dalam  anggaran SKPD  Badan  Kepegawaian  Daerah  yang  secara  teknis mengatur  perihal kepegawaian daerah.
Pencapaian  Sasaran  Keempat  yaitu  ”Meningkatnya  aspirasi masyarakat  yang  ditindaklanjuti.  Hasil  penelitian  menggambarkan  bahwa sasaran  ini  dicapai  melalui  lima  kegiatan  dalam  program  Peningkatan Kapasitas  Lembaga  Perwakilan  Rakyat  Daerah.  Total  anggaran  untuk mencapai  sasaran  ketiga  ini  adalah  Rp24.476.825.000,00.  Persentase  rata- rata dari keseluruhan indikator adalah 90,59%. Artinya target semula tidak sepenuhnya  tercapai.  Namun  demikian,  jika  dibandingakn  dengan  capaian tahun  2014  sebesar  98,51%,  maka  capaian  tahun  2015  ini  relatif  turun. Kondisi turunnya pencapaian ini sangat terkait erat dengan peran dan fungsi DPRD secara keseluruhan. Oleh karena itu, pencapaian target sasaran melalui kegiatan-kegiatan  terkait,  harus disesuaikan  dengan  jadwal  atau  agenda lembaga DPRD lainnya. Indikator jumlah pelaksanaan kegiatan penjaringan aspirasi  masyarakat,  dari  target  3  kali  ternyata  dapat  direalisasikan sepenuhnya.
Sementara  itu,  realisasi  keuangan  mencapai  98,61%  dari  total anggaran  yang  ditetapkan,  yakni  senilai  Rp22.172.405.063,00. Meskipun persentase penyerapan dana tidak mencapai 100%, tetapi realisasi fisik dari kegiatan yang bersangkutan terlaksana sepenuhnya (sesuai dengan rencana kegiatan yang telah di tetapkan sebelumnya).
Pencapaian  Sasaran  Kelima  ”Meningkatnya  transparansi  atas  hasil kinerja  DPRD”.  Berdasarkan  hasil  penelitian,  bahwa  sasaran  yang  dicapai melalui  kegiatan  Penyajian  Informasi  Kinerja  DPRD  Kutai  Barat  dalam program  Kerjasama  Informasi  dengan  Media  Massa  dengan  total  anggaran untuk mencapai sasaran ini adalah Rp. 298.200.000,00. Jika dirata-rata, maka realisasi  indikator  pada  sasaran  kelima  ini  adalah  99,74%.  Capaian  ini
tentunya  sedikit  lebih  baik  dari  tahun  2014  yang  mencapai  99,68%. Selanjutnya  realisasi  anggaran  sebagai  berikut:  dari  total  anggaran Rp.298.200.000,00  ternyata  dapat  direalisasikan  hampir  seratus  persen, yakni  Rp.298.200.000,00  (99,74%).  Selisih  terjadi  karena  perbedaan  harga estimasi  pada  waktu  perencanaan  anggaran  dengan  harga  riil  ketika pelaksanaan kegiatan.
Berdasarkan pengukuran kinerja tersebut baik pada tahapan pertama sampai  dengan  kelima  dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  rangka  pencapaian sasaran  strategis  di  lingkungan  Sekretariat  DPRD  Kabupaten  Kutai  Barat pada  Tahun  Anggaran 2015.  Pencapaian  keseluruhan  sasaran  tersebut  jika dirata-rata mencapai 91,68%, sehingga kinerja Sekretariat DPRD Kabupaten Kutai Barat Tahun Anggaran 2015 telah mencapai sasaran yang ditetapkan pada kategori sangat berhasil (SB).
Sedangkan beberapa kendala/hambatan yang menjadi kendala dalam kinerja  program  pada Sekretariat  DPRD  Kabupaten  Kutai  Barat  adalah  hal- hal yang berkaitan dengan belum terdapatnya payung hukum yang memadai, sehingga  beberapa  program  yang  alokasi  dananya  telah  tersedia, dikembalikan  ke  kas  daerah  Kabupaten  Kutai  Barat.  Hal  ini  yang  sangat mempengaruhi  kebijakan  ini  tidak  dapat  dilaksanakan  sebagaimana mestinya,  sebuah  payung  hukum  adalah  landasan  berpijak  atas  tugas  dan tanggung  jawab  birokrasi  sebagai  pelayan  masyarakat  sangat  kuat  dan kompleks.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  dari  Kumorotomo  (1992  :135), yang menyatakan bahwa sebuah Birokrasi yang melayani masyarakat harus bertanggung  jawab  kepada  ideology  dan  dasar  negara,  pemerintah,  partai politik, hukum dan aturan-aturan kedinasan, etika dan profesi serta kepada masyarakat.
Selanjutnya,  hal – hal  yang  menjadi  kendalanya  adalah  adanya perbedaan  estimasi  anggaran  dengan  biaya  riil  pada  saat  pelaksanaan kegiatan,  dibandingkan  harga  yang  ditetapkan  dalam  rencana  anggaran, selaian itu  terdapat  kegiatan  yang  pada  akhirnya  tidak  dilaksanakan sebagaimana  mestinya.  Hal  ini  bisa  saja  terjadi  dikarenakan  inflasi  atau bahkan  beberapa  regulasi  yang  dilakukan  pemerintah  pada  saat  atau sebelum  program  ini  dilaksanakan,  hal  inilah  yang  menjadikan  rancangan anggaran biaya yang telah ditetapkan sebelumnya tidak sesuai lagi.
Namun  jika  dilihat  secara  keseluruhan  bahwa  selisih  ini  tidak signifikan,  namun  jika  dikaitkan  dengan  target-target  program  yang  telah ditetapkan bisa dikatakan cukup mengganggu dalam pencapaiannya.
Kesimpulan
Berdasarkan  penyajian  data,  analisis  serta  pembahasan  pada  bab sebelumnya,  maka  peneliti  menarik  kesimpulan  dari  hasil  penelitian  ini sebagai berikut :
1) Perencanaan  kinerja  pada  Sekretariat  DPRD  Kabupaten  Kutai  Barat telah  melalui  mekanisme  dan  tahapan  sesuai  dengan  ketentuan  yang dimulai  dengan  merumuskan  rencana  strategis  (Renstra)  kemudian
dijabarkan  kedalam  rencana  kinerja  tahunan  (RKT),  selanjutnya diajukan  dan  disetujuinya  anggaran  yang  dibutuhkan  kemudian ditetapkan suatu penetapan kinerja (PK) yang merupakan kesanggupan dari  penerima  mandat  untuk  mewujudkan  kinerja  seperti  yang  telah direncanakan, oleh karenanya perencanaan kinerja atau rencana kerja tahunan inilah yang menjadi dasar untuk menyusun penetapan kinerja.
2) Penetapan  kinerja  di  Sekretariat  DPRD  Kabupaten  Kutai  Barat menggunakan  dua  jenis  dokumen  yaitu  dokumen  pernyataan penetapan  kinerja  dan  dokumen  penetapan  kinerja  yang  terdiri  dari program  utama  organisasi,  sasaran  strategis  organisasi,  indikator kinerja, target kinerja serta jumlah alokasi anggaran.
3) Pengukuran  kinerja  dilakukan  dengan  cara  membandingkan  antara target kinerja dan realisasi. Berdasarkan pengukuran kinerja tersebut baik pada tahapan pertama sampai dengan kelima dapat disimpulkan bahwa  dalam  rangka  pencapaian  sasaran  strategis  di  lingkungan Sekretariat DPRD Kabupaten Kutai Barat pada Tahun Anggaran 2015. Pencapaian  keseluruhan  sasaran  tersebut  jika  dirata-rata  mencapai 91,68%,  sehingga  kinerja  Sekretariat  DPRD  Kabupaten  Kutai  Barat Tahun Anggaran  2015  telah  mencapai  sasaran  yang  ditetapkan  pada kategori sangat berhasil (SB).
4) Faktor  penghambat  kinerja  program  di Kantor  Sekretariat  Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Kabupaten Kutai Barat yaitu Belum mendapat payung hukum yang memadai, sehingga beberapa program yang  alokasi  dananya  telah  tersedia,    dikembalikan  ke  kas  daerah Kabupaten  Kutai  Barat.  Serta  adanya  perbedaan  estimasi  anggaran dengan biaya riil pada saat pelaksanaan kegiatan, dibandingkan harga yang ditetapkan dalam rencana anggaran, selaian itu terdapat kegiatan yang pada akhirnya tidak dilaksanakan sebagaimana mestinya.

## Saran – Saran
Berdasarkan  kesimpulan  di  atas,  peneliti  memberikan  saran  atas permasalahan dalam penelitian ini sebagai berikut :
1) Berdasarkan  hasil  temuan  penelitian  bahwa  belum  adanya  payung hukum  yang  jelas  terhadap beberapa  program  yang  alokasi  dananya telah  tersedia,  oleh  karenanya  pimpinan  diharapkan  bisa  segera mengusulkan  kepada  pimpinan  yang  membuat  regulasi  khususnya yang  berkenaan  dengan  kebijakan  yang  telah  diprogamkan sebelumnya.
2) Kemudian  berkenaan  dengan  perbedaan  estimasi  anggaran  dengan biaya riil pada saat pelaksanaan kegiatan, hal ini bisa dilakuka dengan melakukan  perencanaan  yang  melibatkan  stakeholder  khsususnya dalam penetapan harga suatu proyek yang akan dianggarkan.

## Daftar Pustaka
Anonim.   Inpres No. 7 Tahun 1999 Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Anonim.  Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi    No.  29  Tahun  2010  tentang  Pedoman  Penyusunan Penetapan  Kinerja  dan  Pelaporan  Akuntabilitas  Kinerja  Instansi Pemerintah
Denhardt, Robert B. dan Denhardt, Janet V.. 2000. “The New Public Service: Service  Rather  than  Steering”.  Public  Administration  Review  60  (6), halaman 549-559.
Dwiyanto, Agus, 1995: Penilaian Kinerja Organisasi Publik, Yogyakarta,
Fisipol Universitas Gajah Mada.
Gordon,  Davis,  B.  1993.  Kerangka  Dasar  Sistem  Informasi  Manajemen. Terjemahan,  Seri  Manajemen  90-A.  Jakarta:  PT.  Pustaka  Binaman Pressindo.
Keban,  Yeremias  T.  2004.  Enam  Dimensi  Strategis  Administrasi  Publik:
Konsep, Teori dan Isu (Edisi Pertama). Gava Media. Yogyakarta.
Miles,  Mattew  B.,  Huberman,  A.  Michael,  Saldana,  Johnny.  2014.  Qualitative data analysis 3 rd Edition: Source book of Bew Methods, Baverly Hills : SAGE Publications Inc.
Osborne,  David,  dan  Ted  Gaebler,  1993,  Reinventing  Government:  How  the Enterpreneurial  Spirit  is  Transforming  the  Public  Sector,  New  York: Plume Book.
Robert B. Denhardt dan Janet V. Denhardt. 2003. “The New Public Service: An Approach to Reform”. International Review of Public Administration 8 (1), halaman 3-10.
Widodo,  Joko  2001, Good  Governance  Telaah  Dari  Dimensi  Akuntabilitas, Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi Dan Otonomi Daerah , Insan Cendekia, Surabaya.
Zauhar, Soesilo. 1996. Reformasi Administrasi Konsep, Dimensi, dan Strategi. Jakarta: Bumi Aksara.