## PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA

## KARYAWAN DIMEDIASI LMX ( LEADER-MEMBER EXCHANGE ) DILIHAT DARI ASPEK GENDER
Alifah Widya 1* , Heru Kurnianto Tjahjono 2 , Zainal Mustafa 3 , Wisnu Prajogo 4
1 Universitas Islam Indonesia
2 Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
3 Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa
4 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN

## ABSTRACT
The purpose of this article is to examine the mediating role of leader-member exchange in the relationship between organizational justice and employee performance in terms of gender. This article focuses on ATLM (Medical Laboratory Technologist) regarding organizational justice practices and the Leader-Member Exchange relationship and how these perceptions predict employee performance and how it affects employee gender. The sample used was 191 ATLM in type C hospitals in the D.I. Yogyakarta and Central Java. The results of this study will help ATLM to  foster  greater  employee  value  and  teamwork  among  employees  by  implementing organizational justice practices.
Keywords : distributive justice, procedural justice, interpersonal justice, informational justice, Leader-Member Exchange (LMX), employee performance, gender

## I. PENDAHULUAN
Studi  tentang  keadilan  organisasional dalam  praktik  sumber  daya  manusia khususnya  dalam  sistem  penilaian  kinerja didasarkan pada teori ekuitas dan sebagian besar  penelitian  teori  ekuitas  berasal  dari kerangka  teori  pertukaran  social  (Adams, 1963,  1965).  Kompleksitas  konstruksi keadilan  berkembang  selama  bertaun- tahun, dari dua dimensi pada tahun 1970-an, menjadi  tiga  dimensi  pada  tahun  1980-an dan  akhirnya  menjadi  empat  dimensi  pada tahun  1990-an  (Colquitt  dan  Shaw,  2015). Keadilan  terdiri  dari  tiga  jenis  persepsi: keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan  interaksional  (Adams,  1965; Leventhal,  1980;  Adams,  1965;  Leventhal,
1980;  Bies  dan  Moag,  1986).  Selanjutnya keadilan  interaksional  dibagi  oleh  peneliti terdiri dari dua jenis keadilan yaitu keadilan interpersonal  dan  keadilan  informasional (Greenberg, 1990).
Keadilan  organisasional  muncul  dari literatur  sosial-psikologis  tentang  keadilan distributive  (Adams,  1963;  Adams,  1965; Deutsch,  1975)  Karena  keadilan  distributif berkaitan  dengan  keadilan  yang  dirasakan hasil,  sehingga  memiliki  potensi  yang  kuat dalam  organisasi,  dimana  hasil  merupakan bagian  integral.  Penelitian  yang  dilakukan oleh Walster, Walster dan Berscheid (1978) menguji implikasi potensi keadilan distributif  pada  konteks  organisasi  yang dirasakan  dari  hasil  organisasi  (kinerja
* Corresponding author: alifahwidya88@gmail.com
karyawan) dan hubungan persepsi keadilan dengan  berbagai  variabel  kriteria,  seperti kualitas dan kuantitas pekerjaan.
Teori pertukaran sosial ( social exchange theory ) dapat digunakan untuk memprediksi  hubungan  antara  persepsi keadilan  dan  kinerja  karyawan  dijelaskan dalam  penelitian  Cropanzano  dkk.,  (2002) dan  Masterson  dkk.,  (2000).  Konovsky  dan Cropanzano  (1991)  menemukan  hubungan positif  antara  keadilan  prosedural  dan kinerja  karyawan.  Teori  pertukaran  sosial melihat  organisasi  sebagai  tempat  untuk transaksi  jangka  panjang  yang  saling menguntungkan  antara  karyawan  dan organisasi  (Cropanzano  dkk.,  2002;Wayne dkk., 1997)
Keadilan  organisasional  telah  banyak dipelajari dalam berbagai konteks, termasuk faktor  yang  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan(Cropanzano dkk., 2002)(Masterson  dkk.,  2000)  dan  terbukti bahwa ketika distribusi yang diberikan tidak adil  menurut  karyawan,  mereka  akan mengurangi tensi kinerja karyawan namun sebaliknya ketika distribusi yang diberikan adil  maka  tingkat  kinerja  karyawan  akan tinggi  (Adams  &  Freedman,  1976; Greenberg,  1982).  Cohen-Charash  dan Spector  (2001)  menyatakan  dalam  meta- analisis tentang keadilan organisasional dan kinerja karyawan bahwa keadilan prosedural  adalah  prediktor  kinerja karyawan  terbaik  dibandingkan  dengan keadilan distributif. Keadilan organisasional yang  lain  adalah  keadilan  interpersonal, keadilan  ini  melihat  dimana  karyawan diperlakukan dengan hormat dan bermartabat  oleh  atasan  dan  juga sebaliknya.
Keadilan informasional merupakan  keadilan  dalam menyampaikan informasi  tentang  mengapa  prosedur digunakan  dengan  cara  tertentu  atau mengapa  hasil  didistribusikan  dengan  cara
tertentu  (Colquitt  dkk.,  2013;Hadi  dkk., 2020;Kim & Andrew, 2015)
Prinsip keadilan dalam proses penilaian kinerja  karyawan  telah  umum  dibahas  dan diteliti  dalam  literatur.  Greenberg  (1987) merupakan peneliti pertama yang menciptakan istilah "keadilan organisasional"  sebagai  konstruk  untuk mempelajari  persepsi  keadilan  di  tempat kerja.  Pada  tingkat  organisasi,  keadilan dapat berasal dari berbagai sumber seperti pengawas  atau  teman  sekerja.  Persepsi keadilan  juga  dapat  berasal  dari  satu peristiwa seperti penilaian kinerja karyawan. Greenberg (1990) mengonseptualisasikan keadilan
organisasional  memiliki  manfaat  penting yang berkaitan dengan perilaku organisasi. Memahami  dampak  yang  dimiliki  persepsi karyawan  (dalam  konteks  proses  penilaian kinerja  karyawan)  sangat  penting  untuk memastikan  kepuasan  kerja  karyawan  dan kinerja  karyawan  dipertahankan  pada tingkat tinggi. Greenberg (1990)
mempresentasikan  gambaran  dasar  dan historis  dari  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan pada keadilan organisasional.
Dasar LMX terletak pada tingkat dimana seorang  karyawan  dan  atasannya  saling mendukung dan bertukar sumber daya yang saling  menghargai.  Dasar  hubungan  pada pertukaran  sosial  antara  atasan  dan bawahan,ini berarti bahwa semakin banyak interaksi yang bermanfaat antara karyawan dengan  atasan  mereka,  semakin  besar hubungan  yang  diharapkan  akan  semakin kuat  (Dienesch  &  Liden,  1986).  Ketika karyawan  menganggap  pemimpin  mereka bertindak demi kepentingan terbaik mereka dengan  bersikap  peduli,  mendukung  dan memotivasi,  mereka  berpendapat  bahwa pemimpin  tersebut  berkomitmen  kepada mereka.  Hubungan  kausal  terjadi  dan menghasilkan LMX berkualitas tinggi karena tingkat  kepercayaan  yang  tinggi,  rasa
memiliki  dan  loyalitas  yang  mereka kembangkan  terhadap  pemimpin  (Erdogan dkk.,  2006),  selain  itu  kualitas  LMX  yang tinggi  berkaitan  dengan  kinerja  karyawan yang lebih tinggi (Anand dkk., 2018;Dansereau dkk., 1975;Gerstner & Day, 1997). Pemimpin dapat membina hubungan pertukaran  yang  kuat  dengan  karyawan mereka  melampui  pertukaran  ekonomi (Walumbwa  dkk.,  2011),  menghasilkan pengembangan LMX yang tinggi.
Dalam  dunia  kerja,  laki-laki  dan  wanita memiliki  orientasi  kerja  yang  berbeda. Norma  sosial  yang  mengacu  pada  norma tradisional dan perilaku yang sesuai dengan jenis kelaminnya diharapkan oleh masyarakat, dimana laki-laki, lebih diharapkan  lebih  kuat,  dominatif,  asertif, sementara  wanita  seharusnya  mempunyai sifat merawat, sensitif dan ekspresif.   Secara tradisional, terdapat penekenan masyarakat yang  berbeda  pada  peran  laki-laki  dan perempuan.  Laki-laki  berperan  sebagai provider atau  pencari  nafkah,  sementara perempuan  bertanggung  jawab  atas pemeliharaan  keluarga  dan  perawatan rumah.  Menurut Dawson’s theory  of  gender socialization ,  bahwa  pria  dan  wanita mempelajari peran, nilai dan perhatian sejak masa  kanak-kanak,  sehingga  mereka menunjukkan  perbedaan  kognitif  dan psikologis  yang  mereka  pertahankan sepanjang hidup(Ruiz-Palomino dkk., 2019). Menurut social  role  theory ,  bahwa  gender baik  wanita  dan  laki-laki  memiliki  peran yang sudah ditentukan oleh norma yang ada dimasyarakat  (Eagly,  1987).  Dalam  peran gender  tradisional,  seorang  laki-laki  harus berusaha lebih baik dalam mencari uang dan melindungi keluarganya. Sementara perempuan  fokus  mengurus  keluarga  dan mendidik anak-anaknya.
Laki-laki secara konsisten terlibat dalam kekuasan,  sedangkan  wanita  lebih  kecil kemungkinannya untuk mendapat
kekuasaan  dibandingkanlaki-laki(Stainback & Kwon, 2012). Penelitian dari Briscoe dan von  Nordenflycht  (2014),  dalam  berbagai firma  hukum  bergengsi  di  Amerika menunjukkan bahwa wanita lebih cenderung  dipromosikan  ketika  mereka membawa  klien  eksternal  tetapi  pria dipromosikan  ketika  mereka  berkerjasama dengan  mitra  senior  didalam  perusahaan. Sedangkan  mendatangkan  klieneksternal merupakan  hal  yang  lebih  menantang  dan berisiko,  dapat  memberikan  beban  yang lebih tinggi pada karyawan wanita. Menurut Qing  (2020)  peran  gender  memiliki  efek signifikan pada pembagian tugas berdasarkan  gender.  Dalam  hal  ini  peran gender tradisional tidak memiliki pengaruh signifikan  terhadap  karyawan  laki-laki tetapi pada perempuan dapat menghambat dan menekan partisipasi karyawan perempuan terhadap organisasi.
Gender memiliki peran penting didalam kehidupan  sosial,  jika dilihat  dari  konstruk sosial  laki-laki  memiliki  norma  sosial  atau kewajiban  untuk  memberikan  nafkah kepada keluarganya sehingga laki-laki akan lebih  konsisten  terhadap  kinerja  didalam perusahaan  berbeda  dengan  kebanyakan kaum  wanita  memiliki  tingkat  kewajiban yang  lebih  rendah  dalam  bekerja  untuk memenuhi kebutuhan keluarga. Sweeney & Mc Farlin (1997) menyatakan bahwa gender menjadi  individual  faktor  yang  memiliki peran berbeda dalam keadilan organisasional,  begitu  juga  penelitian  Zeb dkk.,  (2019)  menekankan  bahwa  untuk memberikan  pemahaman  yang  lebih mendalam tentang reaksi karyawan didalam perusahaan  maka  perlu  memperhatikan gender, hal ini juga didukung oleh penelitian (Tjahjono,  2011;  Tjahjono  dkk.,  2019), Maitland  (2017),  tentang  konfigurasi keadilan organisasional yang perlu mempertimbangkan aspek gender.

## II. TINJAUAN PUSTAKA Keadilan Organisasional
Keadilan  dalam  organisasi  muncul  dari literatur  sosial-psikologis  tentang  keadilan distributif  Adams  (1963,  1965);  Deutsch, (1975, 1985). Keadilan distributif berkaitan dengan  keadilan  yang  dirasakan  dari  hasil, memiliki implikasi yang kuat dalam konteks organisasi,  di  mana  distribusi  hasil merupakan  bagian  integral.  Menyadari implikasi keadilan distributif, dan terutama teori  keadilan,  pada  konteks  organisasi, peneliti memeriksa keadilan yang dirasakan dari hasil organisasi (misalnya, kinerja) dan hubungan  persepsi  keadilan  ini  dengan berbagai  variabel  kriteria,  seperti  kualitas dan  kuantitas  pekerjaan  (Walster,  Walster dan  Berscheid,  1978).  Keadilan  distributif menurut  Moorman  (1991)  yaitu  persepsi keadilan  yang  dirasakan  terdistribusi  adil oleh karyawan karena karyawan telah diberi imbalan  karena  mendapatkan  pelatihan, masa  kerja,  tanggung  jawab  atau  beban kerja.
Keadilan  prosedural  adalah  persepsi keadilan  yang  dirasakan  oleh  karyawan karena karyawan merasa bahwa keputusan organisasi  telah  dibuat  secara  adil  dan karyawan dapat memberikan masukan jika diperlukan  (Moorman,  1991)  .  Keadilan prosedural  berkaitan  dengan  penilaian keadilan  tata  cara  yang  diambil  dalam pembuatan keputusan (Greenberg, 1990;Hauenstein  dkk.,  2001).  Persepsi keadilan prosedural lebih kuat menjelaskan outcomes organisasional  berupa  sikap individu  terhadap  organisasi  (Tjahjono, 2008).  Keadilan  dirasakan  bagaimana prosesnya dan hasilnya dicapai juga penting, dalam beberapa kasus merupakan penentu yang paling penting dari keadilan organisasi yang dirasakan (Lind dan Tyler, 1988).
Keadilan  interaksional  adalah  keadilan treatment informal (interpersonal) yang adil (bermartabat,  menghormati,  jujur,  dan
sopan)  pada  individu  dalam  organisasi ketika prosedur direncanakan dan dilaksanakanHadi  dkk.,  (2020)    dan Greenberg  (1993)  menyatakan  bahwa keadilan  interaksional  dipisahkan  menjadi dua  komponen  berbeda,  yaitu  keadilan interpersonal  dan  keadilan  informasional. Keadilan interpersonal adalah keadilan yang dirasakan seorang karyawan dengan adanya perlakuan  dari  organisasi  yang  penuh kesopanan,  bermartabat  dan  kepadanya diberikan penghargaan oleh pihak berwenang  didalam  organisasi  dalam menentukan  hasil  sebuah  pekerjaan (Colquitt,  2001).  Keadilan  informasional, berfokus  pada  penjelasan  yang  diberikan kepada  seseorang  yang  menyampaikan informasi tentang prosedur yang digunakan dengan  cara  tertentu  atau  mengapa  hasil didistribusikan dengan cara tertentu.

## Kinerja Karyawan
Kinerja  adalah  konsep  multikomponen dan  pada  tingkat  fundamental  seseorang dapat  membedakan  aspek  proses  kinerja, yaitu  keterlibatan  perilaku  dari  hasil  yang diharapkan  (Motowidlo,  1993).  Perilaku disini  menunjukkan  tindakan  karyawan untuk  menyelesaikan  suatu  pekerjaan sedangkan aspek hasil menyatakan tentang konsekuensi  dari  perilaku  pekerjaan individu  (Campbell,  1990).  Ditempat  kerja, keterlibatan  perilaku  dan  hasil  yang diharapkan terhubung satu dengan lainnya (Borman, W. C. dan Motowidlo, 1993).
Kinerja  karyawan  adalah  konsep  inti ditempat  kerja,  dalam  20  atau  25  tahun terakhir, peneliti membuat kemajuan dalam memperluas  konsep  kinerja(Sonnentag,  S. dan  Frese,  2001).  Menurut  Murphy  (1989) kinerja  karyawan  dapat  didefinisikan sebagai  “perilaku  yang  relevan  dengan tujuan  organisasi  ditempat  kerja”.  Oleh karena  itu  kinerja  karyawan  memegang
peranan  penting  dalam  pertumbuhan organisasi.
Kinerja  karyawan  adalah  konsep multidimensi yang menggambarkan bagaimana seseorang menyelesaikan tugas, dengan  fokus  pada  efisiensi,  keterampilan, inisiatif  dan  sumber  daya  yang  digunakan (Rothman  &  Coetzer,  2003).  Biasanya dijelaskan dalam istilah perilaku yang dapat diamati dan tidak diamati yang dapat dinilai (Viswesvaran dkk., 1996). Kinerja karyawan adalah  penyelesaian  tugas  yang  berhasil oleh  individu  atau  individu  yang  dipilih, sebagaimana  ditetapkan  dan  diukur  oleh supervisor atau organisasi, dengan standar yang dapat diterima sebelumnya sementara secara  efisien  dan  efektif  memanfaatkan sumber  daya  yang  tersedia  dalam lingkungan  nyaman,  sehingga  karyawan dapat bekerja secara maksimal memberikan kontribusi  terbaiknya  bagi  organsiasi. Kinerja  karyawan  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  organisasi  (Collis  dan Montgomery,  1995).  Dalam  konteks organisasi tidak setiap perilaku dimasukkan didalam  konsep  kinerja,  tetapi  hanya perilaku  yang  dianggap  relevan  untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Amos, Ristow  dan  Ristow,  2004  dalam  Christian (2016) menyatakan, untuk mencapai tujuan dan  sasaran  yang  strategis,  kinerja karyawan  perlu  dikelola  secara  efektif  dan efisien  untuk  organisasi.  Melalui  karyawan (sikap  dan  tindakan)  organisasi  mampu mencapai  daya  saing  (Sutherland  dkk., 2007).  Kinerja  karyawan  merupakan komponen  penting  yang  mempengaruhi kesuksesan organisasi (Melhem, 2003).

## Leader-Member Exchange (LMX)
Teori  pertukaran  pemimpin-anggota (LMX, Leader-Member Exchange ) menjelaskan  proses  pembuatan  peran antara  pemimpin  dan  bawahan  serta hubungan  pertukaran  yang  berkembang
dari  waktu  ke  waktu  (Yukl,2015). Pertukaran pemimpin-anggota atau disebut Leader-Member  Exchange (LMX)  adalah sistem  dari  sejumlah  komponen  dan hubungan  di  antara  komponen-komponen tersebut  yang  melibatkan  kedekatan pemimpin  dengan  anggota  atau dyadic (Wayne & Green, 1993). LMX berfokus pada hubungan dyadic (dua  arah)  antara pemimpin dan masing-masing pengikutnya yang merupakan hubungan pertukaran yang bertujuan  untuk  meningkatkan  kesuksesan organisasi  dengan  menciptakan  hubungan positif antara pimpinan dengan pengikutnya (Wayne dkk., 1997).
Teori  LMX  sebelumnya  disebut  dengan “Teori hubungan dua pihak vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh timbal balik pada  hubungan  dua  arah  vertikal  yang terdiri  dari  satu  orang  yang  memiliki otoritas  langsung  atas  orang  lainnya  (Yukl, 2015).  Northhouse  (1997)  menyatakan bahwa  LMX  lebih  memusatkan  pada pertukaran  pemimpin  dengan  anggota sebagai pertukaran vertikal artinya bawahan lebih banyak menerima informasi, pengaruh,  kepercayaan  dan  peran  dari pemimpin  didalam  unit  kerja  yang  sama, dibandingkan dari luar kelompok. Di sisi lain anggota  melakukan  sesuatu  yang  lebih untuk  pemimpinnya  dan  pemimpin  unit mengerjakan yang sama untuk perusahaannya.
Teori Leader-Member Exchange (LMX) lebih menjelaskan tentang proses dyadic yang  dilakukan  oleh seorang atasan.  Proses dyadic yang  terjadi  antara atasan  dan  bawahan  dilakukan  dalam rangka mengembangkan hubungan interpersonal, dimana atasan akan memberikan  perlakuan  yang  berbeda  pada setiap bawahannya (Niv dkk., 2012).
Hubungan  LMX  berkualitas  tinggi  tidak hanya  ada  loyalitas  dan  pengaruh  timbal balik yang lebih besar antara pemimpin dan bawahan,  tetapi  bawahan  juga  menerima
lebih  banyak  dukungan,  ruang  gerak  yang lebih  luas  dan  tugas  yang  lebih  menantang dari pemimpin (Boies & Howell, 2006;House & Aditya, 1997). Hal sebaliknya terjadi pada hubungan  LMX  berkualitas  rendah.  Oleh karena  itu,  dalam  sekelompok  anggota terdapat  berbagai  macam  variasi  kualitas LMX.
Tujuan Penelitian Model penelitian LMX sebagai mediasi dari keadilan  organisasional  terhadap  kinerja karyawan dilihat dari aspek gender, sebagai berikut:
1. Untuk  menguji  dan  menganalisis pengaruh  keadilan  distributif,  keadilan prosedural,  keadilan  interpersonal  dan keadilan  informasional  secara  parsial terhadap  Leader-Member  Exchange pada ATLM.
2. Untuk  menguji  dan  menganalisis pengaruh  keadilan  distributif,  keadilan prosedural,  keadilan  interpersonal, keadilan  informasional  dan  Leader- Member  Exchange  secara  parsial terhadap kinerja ATLM.
3. Untuk  menguji  dan  menganalisis pengaruh  keadilan  distributif,  keadilan prosedural,  keadilan  interpersonal  dan keadilan  informasional  secara  parsial melalui Leader-Member Exchange terhadap kinerja ATLM.
4. Untuk menguji dan menganalisis secara deskriptif  perbedaan  pengaruh  parsial keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan  interpersonal  dan  keadilan informasional terhadap Leader-Member Exchange antara ATLM laki-laki dengan ATLM wanita.
5. Untuk menguji dan menganalisis secara deskriptif  perbedaan  pengaruh  parsial keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interpersonal,
keadilan informasional dan Leader-Member Exchange  terhadap  kinerja  karyawan
antara  ATLM  laki-laki  dengan  ATLM wanita.
6. Untuk menguji dan menganalisis secara deskriptif  perbedaan  pengaruh  parsial keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan  interpersonal  dan  keadilan informasional terhadap kinerja karyawan melalui Leader-Member Exchange antara ATLM laki-laki dengan ATLM wanita.

## III. METODE PENELITIAN
Sampel  penelitian  terdiri  dari  ATLM  (Ahli Teknologi  Laboratorium  Medik)  rumah sakit tipe C di wilayah D. I. Yogyakarta dan Jawa  Tengah.  Untuk  pengumpulan  data, terdapat 250 kuesioner disebarkan, kuesioner yang dapat diolah sebanyak 191.

## Metode Pengumpulan Data
Kuesioner  yang  disebarkan  menggunakan skala Likert dengan interval 5, yaitu dengan nilai 1 sampai dengan 5 (Sangat Tidak Setuju = 1, Tidak Setuju = 2, Netral = 3, Setuju = 4, Sangat  Setuju  =  5).  Kuesioner  sebagai instrumen dalam penelitian manapun harus memenuhi  persyaratan  Valid  dan  Reliabel. Dalam konsep Structural Equation Modeling (SEM),  pengujian  terhadap  validitas  dan reliabilitas  dilakukan  dalam  analisis Confirmatory  Factor  Analysis (CFA)  yang nilai pengujiannya akan dihasilkan bersamaan  dengan  uji  kecocokan  model SEM.  Program  statistik  yang  digunakan sebagai  pendekatan  umum  analisis  data dalam  model  persamaan  struktural  ini adalah Analysis  Moment  of  Structures (AMOS).

## Indikator Penelitian
Indikator penelitian keadilan organisasional (keadilan  distributif,  keadilan  prosedural, keadilan  interpersonal  dan  keadilan informasional)  dikutip  dari  Colquitt  dan
Rodel  (2015)  berjumlah  20  indikator. Variabel LMX dikutip dari Liden dan Maslyn (1998)  berjumlah  12  indikator.  Variabel kinerja karyawan dikutip dari Makiney dan Levy (1998) berjumlah 7 indikator. Gambar 1 merupakan kerangka penelitian.
Gambar 1. Kerangka Penelitian

## IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Analisis  data  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  menggunakan  analisis  SEM dengan  terlebih  dahulu  melakukan  uji
validitas  dan  reliabilitas  untuk  setiap  item pertanyaan  mengenai  variabel  yang  diteliti dengan  bantuan  perangkat  lunak  AMOS. Kemudian,  setelah  diketahui  semua  hasil pengolahan  data  yang  diolah,  maka dilakukanlah  pembahasan  terkait  dengan hasil  pengolahan  dan  yang  terakhir  adalah menarik kesimpulan yang didasarkan pada hasil  analisis  dan  pembahasan.  Mayoritas responden  adalah  wanita  (61,8%)  118 responden,  dengan range usia  dari  21-58 tahun.  Lokasi  penelitian  D.I.  Yogyakarta (31%)  60  responden  dan  Jawa  Tengah sebesar (69%) 131 responden.

## Analisis Korelasi
Berdasarkan Tabel 1-3, keadilan distributif, keadilan  prosedural,  keadilan  keadilan interpersonal,  keadilan  informasional,  LMX dan  kinerja  karyawan  memenuhi  kriteria Contruct  Reliability , Variance  Extracted dan Average  Variance  Extracted .  Maka  dapat disimpulkan  bahwa  semua  konstruk eksogen dan endogen yang digunakan dalam penelitian ini reliabel.
Tabel 1. Hasil Uji Reliabilitas Full Model Variabel CR VE AVE Keterangan KD 0,9144  0,8013  0,8951 Reliabel KP 0,9217  0,8147  0,9026 Reliabel KIP 0,8806  0,7446  0,8629 Reliabel KIN 0,9177  0,8072  0,8984 Reliabel LMX 0,9676  0,8451  0,9193 Reliabel KK 0,9383  0,7781  0,8821 Reliabel Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas Model Laki-Laki Variabel CR VE AVE Keterangan KD 0,9215  0,8143  0,9024 Reliabel KP 0,9273  0,7853  0,8861 Reliabel KIP 0,9278  0,8264  0,9091 Reliabel KIN 0,9421  0,7882  0,8878 Reliabel LMX 0,9741  0,8381  0,9155 Reliabel KK 0,9300  0,7573  0,8702 Reliabel

## Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas Model Wanita
Variabel CR VE AVE Keterangan KD 0,8939 0,7659 0,8751 Reliabel KP 0,9386 0,8479 0,9208 Reliabel KIP 0,8550 0,7072 0,8409 Reliabel KIN 0,9348 0,8021 0,8956 Reliabel LMX 0,9518 0,8441 0,9187 Reliabel KK 0,9200 0,7694 0,8772
Reliabel Tabel 4. Hasil Uji Hipotesis Full Model
Tabel 5.
Tabel 5. Hasil Uji Hipotesis Model Laki-Laki dan Wanita

## Pembahasan
Pada hipotesis (H 1a ) keadilan distributif tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja karyawan dengan memiliki probabilitas  0,338>  dari  taraf  signifikansi 0,05 (5%). Pada responden laki-laki, begitu juga  pada  responden  wanita.  Pada responden laki-lakinilai probabilitas sebesar  0,196>  dari  taraf  signifikansi  0,05. Pada responden wanita memiliki probabilitas  nilai  probabilitas  0,829  >  dari taraf signifikansi 0,05.
Pada hipotesis (H 1b ) keadilan prosedural
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan memiliki probabilitas  0,028  <  dari  taraf  signifikansi 0,05  (5%).  Pada  responden  laki-laki  dan wanita,  tidak  berpengaruh  signifikan.  Pada responden laki-laki dengan nilai probabilitas  sebesar  0,694  >  dari  taraf signifikansi  0,05.  Pada  responden  wanita memiliki  probabilitas  0,069>  dari  taraf signifikansi 0,05.
Pada hipotesis (H 1c ) keadilan interpersonal  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap kinerja karyawan dengan memiliki probabilitas  0,809  >  dari  taraf  signifikansi 0,05  (5%).  Pada  responden  laki-laki  dan wanita,  tidak  berpengaruh  signifikan.  Pada responden  laki-laki  dapat  dilihat  dari  nilai probabilitas  sebesar  0,242  >  dari  taraf signifikansi  0,05.  Pada  responden  wanita memiliki  probabilitas  0,426  >  dari  taraf signifikansi 0,05.
Pada hipotesis (H 1d ) keadilan informasional tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan memiliki probabilitas  0,805  >  dari  taraf  signifikansi 0,05  (5%).  Pada  responden  laki-laki  dan wanita tidak berpengaruh signifikan. Hal ini dapat  dilihat  dari  nilai  probabilitas responden  laki-laki  sebesar  0,664  >  dari taraf  signifikansi  0,05.  Pada  responden wanita  memiliki  probabilitas  0,800  >  dari taraf signifikansi 0,05.
Pada  hipotesis  (H 1e )  kinerja  karyawan berpengaruh  signifikan  terhadap Leader- Member  Exchange (LMX)  dengan  memiliki probabilitas  sebesar  ***  (lebih  kecil  dari 0,001).  Nilai  tersebut  lebih  kecil  dari  taraf signifikan  sebesar  0,05  (5%).  Pada responden  laki-laki  dan  berpengaruh signifikan.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  nilai probabilitas responden laki-laki sebesar *** (lebih  kecil  dari  0,001).    Pada  responden wanita memiliki probabilitas sebesar 0,007 <  Nilai  tersebut  lebih  kecil  dari  taraf signifikansi  yang  ditetapkan  yaitu  sebesar 0,05 (5%).
Pada hipotesis (H 2a ) keadilan distributif berpengaruh  signifikan  terhadap Leader- Member  Exchange (LMX)  dengan  memiliki probabilitas *** (lebih kecil dari 0,001). Nilai tersebut  lebih  kecil  dari  taraf  signifikan sebesar 0,05 (5%). Pada responden laki-laki dan  wanita  berpengaruh  signifikan.  Hal  ini dapat  dilihat  dari  nilai  probabilitas  pada responden  laki-laki  sebesar  ***  (lebih  kecil dari  0,001).  Pada  responden  wanita memiliki probabilitas 0,002 < Nilai tersebut lebih kecil dari taraf signifikan sebesar 0,05 (5%).
Pada hipotesis (H 2b ) keadilan prosedural berpengaruh signifikan terhadap Leader-Member  Exchange (LMX) dengan  memiliki  probabilitas  sebesar  *** (lebih kecil dari 0,001). Nilai tersebut lebih kecil dari taraf signifikan sebesar 0,05 (5%). Pada  responden  laki-laki  dan  wanita berpengaruh signifikan. Hal ini dapat dilihat dari nilai probabilitas pada responden laki- laki  sebesar  0,003.  Pada  responden  wanita memiliki probabilitas sebesar 0,002 < Nilai tersebut  lebih  kecil  dari  taraf  signifikansi yang ditetapkan yaitu sebesar 0,05 (5%).
Pada hipotesis (H 2c ) keadilan interpersonal  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap Leader-Member  Exchange (LMX) dengan  memiliki  probabilitas  0,215  dari taraf signifikansi 0,05 (5%). Pada responden
laki-laki, hipotesis ketujuh dalam penelitian ini  berpengaruh  signifikan.  Hal  ini  dapat dilihat dari nilai probabilitas sebesar 0,047. Nilai tersebut lebih kecil dari taraf signifikan sebesar 0,05 (5%). Pada responden Wanita keadilan  interpersonal  tidak  berpengaruh signifikan terhadap Leader-Member Exchange (LMX).  Hal  ini  dapat  dilihat  dari nilai probabilitas yaitu sebesar 0,250 > dari taraf signifikansi 0,05.
Pada hipotesis (H 2d ) keadilan informasional tidak berpengaruh signifikan terhadap Leader-Member  Exchange (LMX) dengan  memiliki  probabilitas  0,076  >  dari taraf signifikansi 0,05 (5%). Pada responden laki-laki  dan  wanita  tidak  berpengaruh signifikan.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  nilai probabilitas  pada  responden  laki-laki sebesar 0,308 > dari taraf signifikansi 0,05. Pada responden wanita memiliki probabilitas  0,336  >  dari  taraf  signifikansi 0,05.
Pada hipotesis kesepuluh (H 3a ) Leader- Member  Exchange (LMX)  memediasi pengaruh  keadilan  distributif  terhadap kinerja  karyawan,  dapat  dilihat  dari  nilai Standarized Direct Effect sebesar 0,066 dan nilai Standarized  Indirect  Effect sebesar 0,207. Pada responden laki-laki dan wanita dalam  penelitian  ini  memediasi.  Hal  ini dapat  dilihat  dari  nilai Standarized  Direct Effect sebesar  -0,248  dan  nilai Standarized Indirect  Effect sebesar  0,621.  Pada responden  wanita  dilihat  dari  nilai Standarized Direct Effect sebesar 0,025 dan nilai Standarized  Indirect  Effect sebesar 0,148.
Pada  hipotesis  (H 3b ) Leader-Member Exchange (LMX) tidak memediasi pengaruh keadilan  prosedural  terhadap  kinerja karyawan,  dapat  dilihat  dari  nilai Standarized Direct Effect sebesar 0,252 dan nilai Standarized  Indirect  Effect sebesar 0,249.  Pada  responden  laki-laki,  hipotesis dalam  penelitian  ini  memediasi,  dapat
dilihat  dari  nilai Standarized  Direct  Effect sebesar -0,065 dan nilai Standarized Indirect Effect sebesar  0,438.  Pada  responden Wanita, hipotesis kesebelas dalam penelitian ini tidak memediasi, dapat dilihat dari  nilai Standarized  Direct  Effect sebesar 0,354  dan  nilai Standarized  Indirect  Effect sebesar 0,180.
Pada hipotesis keduabelas (H 3c ) Leader- Member  Exchange (LMX)  memediasi pengaruh  keadilan  interpersonal  terhadap kinerja  karyawan,  dapat  dilihat  dari  nilai Standarized Direct Effect sebesar 0,025 dan nilai Standarized  Indirect  Effect sebesar 0,080.  Pada  responden  laki-laki,  hipotesis dalam  penelitian  ini  memediasi,  dapat dilihat  dari  nilai Standarized  Direct  Effect sebesar -0,209 dan nilai Standarized Indirect Effect sebesar  0,340.  Pada  responden Wanita,  hipotesis  keduabelas  dalam penelitian ini tidak memediasi, dapat dilihat dari  nilai Standarized  Direct  Effect sebesar 0,119  dan  nilai Standarized  Indirect  Effect sebesar 0,76.
Pada  hipotesis  (H 3d ) Leader-Member Exchange (LMX)  tidak  memediasi  keadilan informasional  terhadap  kinerja  karyawan, dapat  dilihat  dari  nilai Standarized  Direct Effect sebesar  -0,27  dan  nilai Standarized Indirect  Effect sebesar  0,121.  Pada responden  laki-laki,  hipotesis  dalam penelitian  ini  tidak  memediasi,  begitu  juga dengan  responden  Wanita.  Hal  ini  dapat dilihat  dari  nilai Standarized  Direct  Effect sebesar -0,68 dan nilai Standarized Indirect Effect sebesar 0,176. Pada responden wanita dilihat  dari  nilai Standarized  Direct  Effect sebesar 0,035 dan nilai Standarized Indirect Effect sebesar 0,060.

## V. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Keadilan
Distributif (KD) tidak berpengaruh  signifikanterhadap  Kinerja
Karyawan (KK). Hal ini tidak tidak didukung oleh  hasil  penelitian  terdahulu  (2019) (Karam  dkk.,  2019).  Hal  ini  sesuai  dengan fenomena  yang  terjadi  dilapangan  ternyata tidak  mendukung  teori  yang  berhubungan dengan keadilan distributif terhadap kinerja karyawan.  Fenomena  tersebut  terjadi karena  dapat  dipengaruhi  oleh  berbagai macam  faktor  (hal),  salah  satunya  adalah tidak adanya keterkaitan (pengaruh) secara langsung antara keadilan distributif terhadap kinerja karyawan. Hal ini didukung dari  penelitian  Mehrabi  dkk.  (2012)  dan Taneja  dkk.  (2015),  bahwa  keadilan distributif  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan.
Keadilan  Prosedural  (KP)  berpengaruh secara signifikanterhadap Kinerja Karyawan (KK),  hal  ini  didukung  oleh  penelitian terdahulu  (Moon,  2017).  Hasil  ini  sangat menarik  dan  menunjukkan  bahwa  kinerja karyawan ATLM (Ahli
Teknologi
Laboratorium  Medik)  lebih  dipengaruhi oleh  faktor-faktor  yang  bersifat  prosedural seperti penerapan prosedur kerja, kebebasan  berekspresi  dalam  bekerja, kebebasan  untuk  merespon  keputusan manajemen,  konsisten  dalam  menerapkan prosedur kerja, Prosedur kerja sangat jelas, dapat  melakukan  banding  atas  keputusan manajemen, dan seorang pemimpin memiliki  tatanan  etika  serta  moral  yang sesuai dengan prosedur rumah sakit. Swalhi dkk. (2017) menambahkan bahwa keadilan prosedural juga mencakup metode, mekanisme  dan  prosedur  hasil  yang  dapat dibenarkan, serta mengacu pada keputusan yang  dibuat  untuk  kelancaran  fungsi organisasi sehari-hari.
Model two  factor oleh  Sweeney  dan McFarlin  (1993)  yang  sering  digunakan sebagai  acuan  penelitian  baru-baru  ini seperti(Karam dkk., 2019)(Hadi dkk., 2020) dapat  juga  menjelaskan  fenomena  empiris ini.  Sweeney  menggunakan  pemodelan
persamaan  struktural,  dan  menemukan bahwa  keadilan  distributif  terkait  dengan hasil yang berada di tingkat orang (misalnya, kepuasan gaji) sedangkan keadilan prosedural  terkait  dengan  hasil  tingkat organisasi (misalnya, komitmen organisasi). Hal  ini  jelas  bahwa  adakalanya  karyawan akan  termotifasi  berkinerja  baik  hanya dengan  melihat  seberapa  organisasi memberikan  distribusi  pada  karyawan tanpa memperdulikan prosedurnya, dan ada juga  yang  hanya  fokus  pada  prosedurnya serta  meyakini  bahwa  distribusi  akan mengikuti prosedur yang diikutinya.
Keadilan Interpersonal (KIP)tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  Kinerja Karyawan  (KK) , penelitian  ini  tidak mendukung  hasil  penelitian  terdahulu (Rupp  &  Cropanzano,  2002)(Karam  dkk., 2019).  Fenomena  tersebut  terjadi,  dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor (hal), salah satunya  adalah  tidak  adanya  keterkaitan (pengaruh) secara langsung antara keadilan interpersonal  terhadap  kinerja  karyawan. Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa keadilan interpersonal hanya akan memiliki pengaruh  terhadap  kinerja,  jika  melalui variabel  mediasi  yakni Leader-Member Exchange (LMX). Keadilan  Informasional  (KIN)tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  Kinerja Karyawan  (KK) . Hal  ini  tidak  mendukung hasil penelitian terdahulu (Walumbwa dkk., 2009)(Karam dkk., 2019).Keadilan informasional  ternyata  tidak  memiliki pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan. Fenomena  tersebut  terjadi,  hemat  peneliti dipengaruhi oleh berbagai faktor (hal), salah satunya  adalah  tidak  adanya  keterkaitan (pengaruh) secara langsung antara keadilan informasional  terhadap  kinerja  karyawan. Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa keadilan informasional hanya akan memiliki pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan,  jika
melalui  variabel  mediasi  yakni Leader- Member Exchange (LMX).
Keadilan  Distributif  (KD)  terhadap Leader-Member Exchange (LMX) berpengaruh signifikan. Dalam penelitian ini terdukung  oleh  hasil  penelitian  terdahulu (Nandedkar  &  Brown,  2018).  Beberapa penelitian  dari(Karam  dkk.,  2019)  telah membuktikan  bahwa  LMX  yang  tinggi  atau yang baik dapat dibangun ketika karyawan dan pimpinan merasa ada kesetaraan dalam pendistribusian benefit yang diperoleh oleh organisasi.  Sebaliknya  ketidak  adilan  akan membuat  kerenggangan  dan  ketegangan kerja  antar  karyawan  bahkan  dengan pimpinan,  sehingga  keharmonisan  kerja akan sangat terganggu. Penjelasan ini dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi keadilan distributif,  maka  akan  semakin  baik  pula implementasi  LMX  dalam  organisasi tersebut. Hal ini sesuai dengan yang terjadi pada Rumah Sakit tipe C di D.I. Yogyakarta dan  Jawa  Tengah  pada  ATLM  (Ahli Teknologi  Laboratorium  Medik)  dengan pendistribusian yang adil, hasil kerja sesuai dengan  standar  yang  telah  ditetapkan rumah  sakit,  serta  karyawan  mampu memenuhi  target  yang  diberikan  oleh rumah  sakit  sehingga  pimpinan  dapat memenuhi  kebutuhan  karyawan,  sehingga dapat memberikan hubungan yang harmonis  antara  pimpinan  dan  karyawan. Hal  ini  didukung  juga  dengan  penelitian Saragih  dkk.  (2020)  pada  413  karyawan farmasi menunjukkan hasil bahwa keadilan distributif  memiliki  porsi  terbesar  dalam mempengaruhi hubungan antara karyawan dan pimpinan.
Keadilan  Prosedural  (KP)  terhadap Leader-Member
Exchange (LMX) berpengaruh  signifikan,  penelitian  ini didukung
oleh hasil penelitian terdahulu(Rockstuhl  dkk.,  2012).  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
peran  penting  dalam  hubungan  antara seorang  pemimpin  khususnya  terkait kualitas  pertukaran  pemimpin-anggota pada  ATLM  (Ahli  Teknologi  Laboratorium Medik).    Karam  dkk.  (2019)  telah membuktikan bahwa LMX yang tinggi dapat dibangun  ketika  karyawan  dan  pimpinan merasa ada kesetaraan dalam pendistribusian benefit yang diperoleh oleh organisasi.  Sebaliknya  ketidak  adilan  akan membuat  kerenggangan  dan  ketegangan kerja  antar  karyawan  bahkan  dengan pimpinan,  sehingga  keharmonisan  kerja akan  terganggu.  Penjelasan  ini  dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi keadilan distributif,  maka  akan  semakin  baik  pula implementasi  LMX  didalam  rumah  sakit. Hasil  penelitian  ini  dapat  membantu karyawan, pimpinan dan rumah sakit untuk memahami  dimensi  keadilan  khususnya pada  tingkat  keadilan  distribusi  dan keadilan prosedural yang ditetapkan rumah sakit,  agar  tercipta  kualitas  pertukaran pemimpin-karyawan.
Keadilan  Interpersonal  (KIP)terhadap Leader-Member Exchange (LMX)tidak berpengaruh signifikan begitu juga Keadilan Informasional (KIN)terhadap Leader- Member Exchange (LMX), penelitian ini tidak mendukung  hasil  penelitian  terdahulu (Colquitt  dkk.,  2013;  Williams,  E.  A., Scandura,  T.  A.,  Pissaris,  S.  and  Woods, 2016).
Leader-Member Exchange (LMX) terhadap Kinerja Karyawan (KK)
berpengaruh  signifikan,  penelitian  ini didukung  oleh  hasil  penelitian  terdahulu (Wang  dkk.,  2019).  Pada  ATLM  (Ahli Teknologi  Laboratorium  Medik)  telah membuktikan bagaimana hubungan pimpinan  dengan  karyawan  berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hubungan yang harmonis, bagaimana pimpinan memahami kebutuhan karyawan, pimpinan menyenangkan  diajak  bekerja  sama,
pimpinan  melindungi  karyawan  sehingga memberikan  efek  standar  mutu  kerja karyawan,  target  kerja  tercapai,  efektifitas didalam bekerja dan karyawan dapat fokus bekerja.
Leader-Member Exchange (LMX)sebagai pemediasi  hubungan  antara  Keadilan Distributif (KD) terhadap Kinerja Karyawan (KK), penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu (Colquitt dkk., 2013; Karam dkk., 2019;  Zeb  dkk.,  2019). Leader-Member Exchange (LMX) tidak memediasi hubungan antara  Keadilan  Prosedural  (KP)terhadap Kinerja  Karyawan  (KK).  Hal  ini  berarti hipotesis  kesebelas  (H 11 )  yang  diajukan dalam penelitian ini tidak mendukung hasil penelitian  terdahulu  (Suliman  &  Kathairi, 2013).  Didukung  juga  oleh  Masterson  dkk. (2000), karyawan melihat keadilan prosedural memiliki efek untuk meningkatkan  kinerja  karyawan  dan keterlibatan karyawan di dalam organisasi.
Temuan  hubungan  keadilan  distributif dan  prosedural  terhadap  kinerja  karyawan dimediasi  LMX  sangat  menarik,  ternyata LMX mampu memediasi keadilan distributif terhadap  kinerja,  namun  ketika  tanpa adanya  mediasi  LMX  hubungan  keadilan distributif terhadap kinerja karyawan tidak berpengaruh  signifikan.  Fenomena  ini mungkin membuat ATLM termotifasi ketika ada  hubungan  timbal  balik  dengan pimpinannya  khususnya  terkait  distribusi karena  mungkin  pimpinan  memiliki  andil dalam penentuan tingkat distribusi. Sedangkan  dalam  hal  prosedural,  ATLM lebih nyaman pada proses dan sistem yang sudah  ada  dilaboratorium  sehingga  tidak terpengaruh  dengan  hubungan  LMX  yang ada didalam rumah sakit.
Leader-Member Exchange (LMX)sebagai pemediasi  hubungan  antara  Keadilan Interpersonal  (KIP)  terhadap  Kinerja Karyawan (KK), penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu (Zafar Iqbal dkk., 2017;
Swalhi,  A.,  Zgoulli,  S.  and  Hofaidhllaoui, 2017).  Berkenaan  dengan  hal  ini,  maka peneliti  menganalisis  bahwa  faktor  yang menyebabkan keadilan interpersonal berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan karena dimediasi dengan LMX di lingkungan ATLM. Hal ini dapat dilihat dari penyampaian  informasi  yang  jelas  dari pimpinan, pimpinan memberikan penjelasan  proses  pembuat  keputusan  dan penyampaian prosedur kerja yang baik dari pimpinan,
memberikan hubungan pimpinan-karyawan yang harmonis sehingga meningkatkan kinerja ATLM.
Leader-Member Exchange (LMX)sebagai pemediasi  hubungan  antara  Keadilan Informasional (KIN)terhadap Kinerja Karyawan (KK), penelitian ini didukung oleh hasil  penelitian  terdahulu  (Colquitt  dkk., 2013;Williams, E. A., Scandura, T. A., Pissaris, S. and Woods, 2016). Fenomena yang terjadi dilapangan ternyata mendukung teori-teori ini, khususnya teori keadilan informasional berhubungan  dengan  kinerja  karyawan yang  dimediasi  oleh Leader-Member Exchange (LMX).  Keadilan  informasional, yaitu sisi informal dari keadilan organisasional  yang  betul  dimediasi  LMX dan  mempunya  pengaruh  terhadap  kinerja lebih tinggi. Seperti yang dijelaskan Otto dan Mamatoglu  (2015),  berpendapat  bahwa kualitas interaksi interpersonal dan informasional  antara  individu  dapat mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Jika karyawan merasa bahwa pimpinan mereka menunjukkan  perhatian  dan  rasa  hormat dan  memberikan  informasi  yang  memadai mengenai prosedur pengambilan keputusan, karyawan akan memperlihatkan kepada  pimpinan  melalui  peningkatan kinerja karyawan (Wang dkk., 2016).
Berkenaan dengan hal ini, maka peneliti menganalisis  bahwa  pada  ATLM  (Ahli Teknologi Laboratorium Medik) menunjukkan bahwa keadilan
informasional  terhadap  kinerja  karyawan yang dimediasi LMX. Artinya semakin tinggi keadilan  informasional  terhadap  karyawan ditempat kerja, akan semakin tinggi kinerja karyawan  ketika  dimediasi  hubungan karyawan  dan  pimpinan  yang  harmonis. Sehingga  pemimpin  maupun  anggota menikmati  manfaat  yang  terkait  dengan hubungan  tersebut  khususnya  terkait penyampaian  informasi  yang  jelas  dari pimpinan, pimpinan memberikan penjelasan  proses  pembuat  keputusan  dan penyampaian prosedur kerja yang baik.

## Saran
Setelah melakukan penelitian dan hasil yang didapatkan dapat diambil beberapa hal yang
menjadi  saran,  saran  akademis  yaitu  dari konsep-konsep yang diteliti sangat dimungkinkan menambahkan konsep lain di luar  model  penelitian  misalnya  konsep kepemimpinan  ataupun  konsep  lainnya yang masih relevan dengan topik penelitian sehingga  menjadi  lebih  komprehensif  dan mendalam.  Saran  praktisi  yaitu  dari  sisi organisasi,  peneltiian  yang  akan  datang diharapkan mengembangkan objek penelitian tidak hanya pada rumah sakit tipe C,  serta  dapat  menambah  jumlah  sampel dari  penelitian  ini  yang  berjumlah  191 responden,  tetapi  bisa  lebih  luas  dan  lebih banyak  lagi  sehingga  menjadi  lebih sempurna  dan  mampu  menggambarkan kondisi yang sebenarnya.

## VI. REFERENSI
Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology , 67 (5), 422 – 436. https://doi.org/10.1037/h0040968
Adams, J. S. (1965). Inequity In Social Exchange. Advances in Experimental Social Psychology , 2 (C), 267 – 299. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
Adams,  J.  S.,  &  Freedman,  S.  (1976).  Equity  theory  revisited:  Comments  and  annotated bibliography. Advances  in  Experimental  Social  Psychology , 9 (C),  43 – 90. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60058-1
Anand, S., Hu, J., Vidyarthi, P., & Liden, R. C. (2018). Leader-member exchange as a linking pin in  the  idiosyncratic  deals — Performance  relationship  in  workgroups. Leadership Quarterly , 29 (6), 698 – 708. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.005
Boies, K., & Howell, J. M. (2006). Leader-member exchange in teams: An examination of the interaction between relationship differentiation and mean LMX in explaining team- level outcomes. Leadership Quarterly , 17 (3), 246 – 257. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.02.004
Borman, W. C. and Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance . . In N. Schmitt and W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations.
Christian,  I.  O.  (2016).  Self- Awareness  Competence  as  Correlate  of  Academic  Heads’ Administrative Behaviour in South-South Public Universities, Nigeria. World Journal of Educational Research , 3 (2), 293. https://doi.org/10.22158/wjer.v3n2p293
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology , 86 (3), 386 – 400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013).  Justice  at  the  millennium,  a  decade  later:  A  meta-analytic  test  of  social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology , 98 (2), 199 – 236. https://doi.org/10.1037/a0031757
Cropanzano, R., Prehar, C. A., & Chen, P. Y. (2002). Using social exchange theory to distinguish procedural  from  interactional  justice. Group  and  Organization  Management , 27 (3), 324 – 351. https://doi.org/10.1177/1059601102027003002
Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. A longitudinal investigation of the role making process.
Organizational Behavior and Human
Performance , 13 (1), 46 – 78. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7
Deutsch, M. (1975). Equity, Equality, and Need: What Determines Which Value Will Be Used as  the  Basis  of  Distributive  Justice? Journal  of  Social  Issues , 31 (3),  137 – 149. https://doi.org/10.1111/j.1540-4560.1975.tb01000.x
Dienesch,  R.  M.,  &  Liden,  R.  C.  (1986).  Leader-Member  Exchange  Model  of  Leadership:  A Critique and Further Development. Academy of Management Review , 11 (3), 618 – 634. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306242
Eagly, A. H. (1987). Sex differences in social behaviour: A social-role interpretation . Hillsdawl, NJ: Lawrence Earlbaum.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Justice and leader-member exchange: The moderating  role  of  organizational  culture. Academy  of  Management  Journal , 49 (2), 395 – 406. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786086
Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates  and  construct  issues. Journal  of  Applied  Psychology , 82 (6),  827 – 844. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.6.827
Greenberg,  J.  (1982).  Approaching  Equity  and  Avoiding  Inequity  in  Groups  and Organizations. Dalam Equity and Justice in Social Behavior . ACADEMIC PRESS, INC. https://doi.org/10.1016/b978-0-12-299580-4.50017-3
Greenberg,  J.  (1990).  Organizational  Justice:  Yesterday,  Today,  and  Tomorrow. Journal  of Management , 16 (2), 399 – 432. https://doi.org/10.1177/014920639001600208
Hadi, S., Tjahjono, H. K., El Qadri, Z. M., & Prajogo, W. (2020). The Influence of Organizational Justice and Positive Organizational Behavior: Systematic Review and Call for Future Research. The  Journal  of  Social  Sciences  Research , 6 (61),  67 – 84. https://doi.org/10.32861/jssr.61.67.84
Hauenstein,  N.  M.  A.,  McGonigle,  T.,  &  Flinder,  S.  W.  (2001).  A  meta-analysis  of  the relationship  between  procedural  justice  and  distributive  justice:  Implications  for justice  research. Employee  Responsibilities  and  Rights  Journal , 13 (1),  39 – 56. https://doi.org/10.1023/A:1014482124497
House,  R.  J.,  &  Aditya,  R.  N.  (1997).  The  social  scientific  study  of  leadership:  Quo  vadis?
Journal of Management , 23 (3), 409 – 473. https://doi.org/10.1177/014920639702300306
Karam, E. P., Hu, J., Davison, R. B., Juravich, M., Nahrgang, J. D., Humphrey, S. E., & Scott DeRue, D.  (2019).  Illuminating  the  ‘Face’  of  Justice:  A  Meta -Analytic  Examination  of Leadership and Organizational Justice. Journal of Management Studies , 56 (1), 134 – 171. https://doi.org/10.1111/joms.12402
Kim, S., & Andrew, D. P. S. (2015). Re lationships between organizational justice and coaches’ attitudinal outcomes in intercollegiate sports. International Journal of Sports Science and Coaching , 10 (2 – 3), 305 – 326. https://doi.org/10.1260/1747-9541.10.2-3.305
Leventhal, G. S. (1980). What Should Be Done with Equity Theory? In Gergen, K.J., Greenberg, M.S. and Willis, R.H. (eds). Social Exchanges: Advances in Theory and Research , 27 – 55. Masterson,  S.  S.,  Lewis,  K.,  Goldman,  B.  M., & Taylor,  M.  S.  (2000).  Integrating  Justice  and Social  Exchange:  The  Differing  Effects  of  Fair  Procedures  and  Treatment  on  Work Relationships. Academy of Management Journal , 43 (4), 738 – 748. https://doi.org/10.5465/1556364
Melhem,  Y.  (2003).  The  antecedents  of  customer- contact  employees’  empowerment. Employee Relations , 26 (1), 72 – 93. https://doi.org/10.1108/01425450410506913 Moon,  K.  K.  (2017).  Fairness  at  the  Organizational  Level:  Examining  the  Effect  of Organizational  Justice  Climate  on  Collective  Turnover  Rates  and  Organizational Performance.
Public
Personnel
Management , 46 (2), 118 – 143. https://doi.org/10.1177/0091026017702610
Moorman,  R.  H.  (1991).  Relationship  Between  Organizational  Justice  and  Organizational Citizenship  Behaviors:  Do  Fairness  Perceptions  Influence  Employee  Citizenship?
Journal of Applied Psychology , 76 (6), 845 – 855. https://doi.org/10.1080/00128775.2005.11041098
Nandedkar,  A.,  &  Brown,  R.  S.  (2018).  Transformational  leadership  and  positive  work outcomes:  A  framework  exploring  the  role  of  LMX  and  distributive  justice. International  Journal  of  Organization  Theory  and  Behavior , 21 (4),  315 – 327. https://doi.org/10.1108/IJOTB-09-2018-0105
Niv, Y., Ilani, S., Levi, Z., Hershkowitz, M., Niv, E., Fireman, Z., Odonnel, S., Omorain, C., Eliakim, R., Scapa, E., Kalantzis, N., Kalantzis, C., Apostolopoulos, P., & Gal, E. (2012). Validation of  the  Capsule  Endoscopy  Crohns  Disease  Activity  Index  (CECDAI  or  Niv  score):  A multicenter prospective study. Endoscopy , 44 (1), 21 – 26. https://doi.org/10.1055/s- 0031-1291385
Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader-member exchange (LMX) and  culture:  A  meta-analysis  of  correlates  of  LMX  across  23  countries. Journal  of Applied Psychology , 97 (6), 1097 – 1130. https://doi.org/10.1037/a0029978
Rothman, S., & Coetzer, E. (2003). The big five personality dimensions and job performance.
SA Journal of Industrial Psychology , 29 (1), 68 – 74.
Ruiz-Palomino,  P.,  Zoghbi-Manrique-de-Lara,  P.,  &  Ting-Ding,  J.  M.  (2019).  Gender differences in the relationship between justice perceptions and job insecurity in hotel outsourcing. International  Journal  of  Hospitality  Management , 91 (October),  2 – 9. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.102412
Rupp, D. E., & Cropanzano, R. (2002). The mediating effects of social exchange relationships in  predicting  workplace  outcomes  from  multifoci  organizational  justice. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes , 89 (1),  925 – 946. https://doi.org/10.1016/S0749-5978(02)00036-5
Sonnentag,  S.  and  Frese,  M.  (2001). Performance  concepts  and  performance  theory (P. management of individual Performance, Ed.). Wiley.
Stainback, K., & Kwon, S. (2012). Female leaders, organizational power, and sex segregation. Annals  of  the  American  Academy  of  Political  and  Social  Science , 639 (1),  217 – 235. https://doi.org/10.1177/0002716211421868
Suliman, A., & Kathairi, M. Al. (2013). Organizational justice, commitment and performance in  developing  countries:  The  case  of  the  UAE. Employee  Relations , 35 (1),  98 – 115. https://doi.org/10.1108/01425451311279438
Sutherland, R., De Bruin, G. P., & Crous, F. (2007). The relation between conscientiousness, empowerment and performance. SA Journal of Human Resource Management , 5 (2), 62. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v5i2.120
Swalhi, A., Zgoulli, S. and Hofaidhllaoui, M. (2017). The influence of organizational justice on job  performance:  The  mediating  effect  of  affective  commitment. Journal  of Management Development , 36 (4), 1 – 33.
Tjahjono,  H.  K.  (2008).  Studi  Literatur  Pengaruh  Keadilan  Distributif  dan  Keadilan Prosedural  pada  Konsekuensinya  dengan  Teknik  Meta  Analisis. Jurnal  Psikologi ,
35 (1), 21 – 40.
Tjahjono, H. K. (2011). The configuration among social capital, distributive and procedural justice  and  its  consequences  to  individual  satisfaction. International  Journal  of Information and Management Sciences , 22 (1), 87 – 103. https://doi.org/10.6186/IJIMS.2011.22.1.6
Tjahjono, H. K., Fachrunnisa, O., & Palupi, M. (2019). Configuration of organisational justice and social capital: Their impact on satisfaction and commitment. International Journal of Business Excellence , 17 (3), 336 – 360. https://doi.org/10.1504/IJBEX.2019.097957 Viswesvaran, C., Ones, D. S., & Schmidt, F. L. (1996). Comparative analysis of the reliability of job  performance  ratings. Journal  of  Applied  Psychology , 81 (5),  557 – 574. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.5.557
Walumbwa, F. O., Cropanzano, R., & Hartnell, C. A. (2009). Organizational justice, voluntary learning  behavior,  and  job  performance:  A  test  of  the  mediating  effects  of identification  and  leader-member  exchange. Journal  of  Organizational  Behavior , 30 (8), 1103 – 1126. https://doi.org/10.1002/job.611
Walumbwa, F. O., Mayer, D. M., Wang, P., Wang, H., Workman, K., & Christensen, A. L. (2011). Linking  ethical  leadership  to  employee  performance:  The  roles  of  leader-member exchange, self-efficacy, and organizational identification. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 115 (2), 204 – 213. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2010.11.002
Wang, Z., Liu, Y., & Liu, S. (2019). Authoritarian leadership and task performance: The effects of leader-member exchange and dependence on leader. Frontiers of Business Research in China , 13 (1). https://doi.org/10.1186/s11782-019-0066-x
Wayne, S. J., & Green, S. A. (1993). The Effects of Leader-Member Exchange on Employee Citizenship and Impression Management Behavior. Human Relations , 46 (12), 1431 – 1440. https://doi.org/10.1177/001872679304601204
Wayne,  S.  J.,  Shore,  L.  M.,  &  Liden,  R.  C.  (1997).  Perceived  organizational  support  and leadermember  exchange:  A  social  exchange  perspective.  The  academy  of management. Academy of Management Journal , 40 (1), 82 – 111.
Williams,  E.  A.,  Scandura,  T.  A.,  Pissaris,  S.  and  Woods,  J.  M.  (2016).  Justice  perceptions, leader-member exchange, and upward influence tactics. Leadership & Organization Development Journal , 37 (7), 1 – 30.
Zafar Iqbal, M., Rehan, M., Fatima, A., & Nawab, S. (2017). The Impact of Organizational Justice on  Employee  Performance  in  Public  Sector  Organization  of  Pakistan. International
Journal of Economics & Management Sciences , 06 (03). https://doi.org/10.4172/2162- 6359.1000431
Zeb, A., Abdullah, N. H., Othayman, M. Bin, & Ali, M. (2019). The Role of LMX in Explaining Relationships  between  Organizational  Justice  and  Job  Performance. Journal  of Competitiveness , 11 (2), 144 – 160. https://doi.org/10.7441/joc.2019.02.10