## Peranan  Kepemimpinan  Dalam Birokrasi
di Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur

## Erni Kusumawati
Alumni Program Magister Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Mulawarman
Abstract : The leading role in the bureaucracyin in Foresty Department in East Kutai are  implemented  as  its  function.  Nevertheless  there  are  some  focus  still  not implemented effectively. But applicative has showed good indication. The header of Foresty  Department  of  East  Kutai  doesn’t  work  optimally  reflected  on  6  (six) research  sub  focus  which  applied,  the  fact  all  of  roles  are  not  implemented effectively  yet,  especially  the  role  as  facilitator  and  the  role  as  innovator  are  not doing well yet, whereas another role as innovator indicate effective. The leading role is  not  optimal  becaused  authority  limit  of  Department’s  header  seeks  demand subordinate  which  concern  work  facilities  nor  doing  renewal  towards  apparatus’ mindset through capacity enhancement and apparatus competence.
Keyword : Leading Role
Abstrak: Peranan  kepemimpinan  dalam  birokrasi  di  Dinas  Kehutanan  Kabupaten Kutai  Timur    telah  dilaksanakan  seiring  tugas  dan  fungsinya  sebagai  pimpinan institusi,  meski  demikian  dari  beberapa  sub  fokus  yang  ditetapkan  ternyata  belum semua peran dapat dilaksanakan secara efektif. Tetapi secara aplikatif tindakan yang dilakukan telah menunjukkan indikasi cukup baik. Hal tersebut dapat diketahui dari beberapa informasi yang disampaikan informan dan didukung oleh hasil observasi di objek  penelitian  mengindikasikan  cukup  baik.  Sebagai  kepala  Dinas  Kehutanan Kabupaten Kutai Timur dalam melaksanakan tugas dan fungsinya mampu membawa perubahan  yang  berarti  dalam  menciptakan  suasana  dan  lingkungan  kerja  di lembaga  tersebut  cukup  baik,  sehingga  dapat  mendorong  semangat  kerja  pegawai untuk  lebih  bertanggung  jawab  dalam  menjalankan  tugasnya.  Kurang  optimalnya Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur      dalam  melaksankan  perannya sebagai  pimpinan  lembaga  tercermin  oleh  6  (enam)  sub  fokus  penelitian  yang ditetapkan,  ternyata  belum  semua  peran  dapat  dilaksanakan  secara  efektif, terutama  perannya  sebagai  fasilitator  dan  perannya  sebagai  inovator  belum  dapat dilaksanakan  secara  efektif,  sedangkan  peran  lainnya  secara  akumulatif  terindikasi efektif.  Kurang  optimalnya  peran  kepemimpinan  disebabkan  oleh  terbatasnya kewenangan  kepala  dinas  dalam  mengupayakan  tuntutan  bawahan  baik  yang menyangkut  fasilitas  kerja  maupun  dalam  melakukan  pembaharuan  terhadap  pola pikir  pegawai  yang  dilakukan  melalui  peningkatkan  kapasitas  dan  kompetensi pegawai.
Kata Kunci : Peranan Kepemimpinan

## Pendahuluan
Dalam perspektif pembangunan nasional, pemerintah pusat telah memberikan kewenangan  yang  lebih  luas  untuk  mengatur  dan  mengurus    rumah  tangganya sendiri.  Meski  demikian  hal  tersebut  tidak  akan  terrealisasi  tanpa  dukungan  oleh berbagai  pihak,  salah  satunya  adalah  faktor  kepemimpinan.  Dalam  konteks  sistem administrasi  negara,  peran  kepemimpinan  menjadi  sangat  penting  karena  diyakini sebagai  faktor  penentu  arah  perjalanan  suatu  organisasi.  Sebagaimana  yang
dikemukakan  oleh  Muhaimin  (dalam  Abar,  1990  :  71),  mengatakan  bahwa keberhasilan  suatu  organisasi  akan  dapat  tercapai  manakala  ditunjang  dengan faktor kepemimpinan yang efektif.
Mencermati  pendapat  diatas,  faktor  kepemimpinan  merupakan  determinan penting  dalam  organisasi  karena  kedudukannya  dalam  proses  pencapaian  tujuan bukan  hanya  sebagai  objek  (yang  sifatnya  statis  seperti  layaknya  faktor  produksi lainnya)  tetapi  sekaligus  sebagai  subjek  (sebagai  pengarah,  pengatur  dan pengendali)  terhadap  semua  sumber  daya  yang  digunakan  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Mekipun  kepemimpinan  mempunyai  peranan  penting  tetapi  itupun belum cukup jika tidak ditunjang kemampuan manajerial dan profesional. Ironisnya tidak  semua  kepemimpinan  memiliki  kualifikasi  yang  diharapkan  sebab  di  era otonomi  daerah  bahwa  pengangkatan  pimpinan  tidak  selalu  mempertimbangkan kualifikasi  yang  dipersyaratkan  dan  kuatnya  nuansa  politis  sehingga  tidak  semua pimpinan memiliki kemampuan manajerial dan profesional. Menurut Pamudji (1999 : 5)  bahwa  kepemimpinan  yang    profesional  dimaksudkan  memiliki  kemampuan, kecakapan dan keahlian dalam menjalankan fungsinya sebagai pemimpin.
Dalam  hubungannya  dengan  masalah  kepemimpinan  yang  dapat  memacu kinerja  pegawai  maka    diperlukan  peran  kepemimpinan  yang  efektif.    Sedangkan efektivitas kepemimpinan dapat dilihat dari kemampuan dalam melaksanakan tugas dan  fungsinya,  antara  lain  perannya  sebagai  pengarah,  pengatur,  pengendali, motivator,    fasilitator,  inovator,  koordinator,  supervesor.    Ironisnya  tidak  semua pimpinan lembaga publik mampu melaksanakan perannya secara efektif,  sehingga upaya  untuk  meningkatkan  prestasi  kerja  pegawai  kurang  optimal.  Fenomena tersebut  tidak  jauh  berbeda  dengan  yang  terjadi  di  lingkungan  kerja  Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur.
Dari  hasil  observasi  sementara  menunjukkan  kurang  efektifnya  peran kepemimpinan di lembaga tersebut tercermin oleh beberapa indikasi, antara lain  : 1)  koordinasi  perencanaan  kurang  optimal,  2)  kurang  efektifnya  dalam meningkatkan    fasilitas  kerja.  3)  kurang  efektifnya  dalam  memberikan  faktor pemacu  (motivator),  4)  kurang  optimalnya  dalam  meningkatkan  kemampuan aparatur,  dan  5)  kurang    optimalnya  dalam  melakukan  pembinaan  masyarakat. (Hasil Wawancara, 15 Desember 2012)
Kondisi  demikian  suatu  hal  dinilai  cukup  beralasan,  mengingat  keberadaan lembaga tersebut tergolong baru yaitu seiring dengan pemekaran wilayah, sehingga dengan  keterbatasan  kemampuan  yang  dimiliki  maka  ada  kecenderungan  peran kepemimpinan  kurang  efektif.  Meski  demikian  upaya  terus  dilakukan    dengan memberikan  kesempatan  untuk  mengikuti  berbagai  pelatihan  yang  sifatnya  untuk meningkatkan  kemampuan  manajerial  dan  profesional  sehingga  mampu melaksanakan perannya lebih efektif dan efisien.
Berdasarkan  permasalahan  yang  dikemukakan  di  atas,  mendorong  penulis tertarik  untuk  mengkaji    lebih  mendalam  sehingga  dapat  diketahui  dengan  jelas mengenai fenomena yang terjadi dengan peran kepemimpinan di Dinas Kehutanan Kabupaten  Kutai  Timur  dalam  meningkatkan  prestasi  kerja  pegawai.  Melalui penelitian  ini,  disamping  dapat  memperoleh  gambar  yang  lebih  jelas  mengenai
peranan  kepemimpinan,  juga  sekaligus  dapat  mengetahui  faktor-faktor  yang menghambat peran kepamimpinan di lembaga tersebut.
Berdasarkan problem  statement (pernyataan  masalah)  yang  dikemukakan pada  latar  belakang  maka  masalah  dalam  penelitian  ini  dapat  dirumuskan  sebagai berikut :
1. Bagaimana  peranan  kepemimpinan  dalam  birokrasi  di  Dinas  Kehutanan Kabupaten Kutai Timur ?
2. Faktor-faktor  apa  yang  mendukung  dan  menghambat  peranan  kepemimpinan dalam birokrasi  di Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur ?
Berdasarkan  perumusan  masalah  yang  dikemukakan  di  atas  maka  tujuan penelitian ditetapkan sebagai berikut :
1. Untuk  mendeskripsikan  dan  menganalisis  peranan  kepemimpinan  dalam birokrasi di Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur.
2. Untuk    mengetahui  faktor-faktor  yang  mendukung  dan  menghambat  peranan kepemimpinan dalam birokrasi di Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur .

## Kerangka Dasar Teori

## Pendekatan Teori Kepemimpinan
Pada  awalnya,  kajian  mengenai  kepemimpinan  memusatkan  perhatian  pada kepribadian  yang  merupakan  karakter  pemimpin  yang  berhasil.  Teori  kepribadian ( traits theory ) mengasumsikan pemimpin yang berhasil sudah merupakan takdir dan kualitas bawaan lahir yang membedakan seorang pemimpin dengan non pemimpin. Namun  banyak  yang  mengkritik  teori  kepribadian  ini  karena  pada  kenyataannya kepemimpinan  dapat  dilatih  dan  dikembangkan,  sehingga  kajian  beralih  pada pendekatan perilaku dan gaya kepemimpinan.
Berbeda  dengan  teori  humanistik (Humanistic  Theory), teori  ini  mendasarkan diri pada dalil bahwa manusia karena sifatnya adalah organis yang dimotivasi sedang organisasi karena sifatnya adalah tersusun dan terkendali. Fungsi pemimpin adalah membuat organisasi sedemikian rupa sehingga memberikan sedikit kebebasan atau kelonggaran kepada individu untuk mewujudkan motivasinya sendiri yang potensial untuk  memenuhi  kebutuhannya  dan  pada  saat  yang  bersamaan  memberikan sumbangan  bagi  pencapaian  tujuan  organisasi.  Dalam  hubungan  ini  McGregor (dalam Pamudji, 1993 : 74) mengajukan dua macam pendapat, yang disebut "teori X dan Teori Y. Teori X menyatakan, bahwa manusia atau orang-orang itu adalah pasif dan  menolak  kebutuhan-kebutuhan  organisasi,  harus  ada  usaha-usaha  untuk mengarahkan  dan  memotivasi  orang-orang  tersebut  untuk  menyesuaikan  dengan kebutuhan organisasi. Sedang teori Y berasumsi bahwa  manusia itu telah memiliki motivasi  sendiri-sendiri  dan  suka  bertanggung  jawab,  usaha-usaha  yang  dijalankan adalah  mengatur  atau  menyusun  kondisi-kondisi  sedemikian  rupa  guna memungkinkan  pemenuhan  kebutuhan  orang-orang,  sementara  itu  kegiatan- kegiatan mereka diarahkan pada pencapaian tujuan.
Dalam  dua  dasawarsa  terakhir,  konsep  kepemimpinan  telah  mengalami perkembangan  justru  pendekatan  transaksional  ( transactional  leadership )  dan transformasinal  ( tranformational  leadership )  telah  mendapat  perhatian  banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander et al., 2002; Yammarino et al., 1993).
Hal  ini  menurut  Humphreys  (2002)  maupun  Liu  et  al,  (2003)  disebabkan  konsep yang  dipopulerkan  oleh  Bass  pada  tahun  1995  ini  mampu  mengakomodir  konsep kepemimpinan  yang  mempunyai sprectrum luas,  termasuk  mencakup  pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi
Kepemimpinan  Transaksional  menggambarkan  hubungan  antara  pemimpin dengan  bawahan  didasarkan  pada  serangkaian  aktivitas  tawar  menawar  antar keduanya. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan  karena  tugas  telah  dilaksanakan  berupa  bonus  atau  bertambahnya penghasilan  atau  fasilitas.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk  memberi  penghargaan maupun  pujian  untuk  bawahan  terhadap  upaya-upayanya.  Selain  itu,  pemimpin bertransaksi  dengan  bawahan,  dengan  memfokuskan  pada  aspek  kesalahan  yang dilakukan  bawahan,  menunda  keputusan  atau  menghindari  hal-hal  yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. Burns (1978).
Dengan  demikian,  pemimpin  transformasional  merupakan  pemimpin  yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai  tujuannya.  Pemimpin  transformasional  juga  harus  mempunyai kemampuan  untuk  menyamakan  visi  masa  depan  dengan  bawahannya  serta mempertinggi  kebutuhan  bawahan  pada  tingkat  yang  lebih  tinggi  dari  pada  apa yang mereka butuhkan.

## Birokrasi Pemerintah
Kajian terhadap birokrasi dimulai pada abad ke-18 (1760-an), Revolusi Prancis. Diperkenalkan  oleh  filsof  Perancis  Baron  de  Grimm,  dari  bahasa  Yunani:  kata “bureau” = meja tulis; dan “kratein”= mengatur. Saat itu, pemerintahan Prancis dan Eropa lainnya, kinerja pejabatnya buruk sekali. Untuk menyindir mereka digunakan istilah “ bureaumania ”. Kemudian dari Bureaukratein, muncul varian kata bureaucatie (bahasa Prancis), burocratie (Jerman), burocrazia (Italia), dan bureaucracy (Inggris). Artinya, suatu organisasi pelaksana kegiatan pemerintahan.
Menurut  Weber  (1987  :  23) Birokrasi  adalah  sistem  administrasi  rutin  yang dilakukan  dengan  keseragaman,  diselenggarakan  dengan  cara-cara  tertentu, didasarkan atas aturan tertulis, oleh orang-orang yang kompeten di bidangnya.
Berdasarkan  pendapat  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  birokrasi  adalah sistem  administrasi    rutin  untuk  melaksanakan  tugas  yang  terperinci  dalam  suatu pemerintahan modern yang didasarkan dengan aturan tertulis ( written procedures ), yang  dilakukan  oleh  orang-orang  yang  memiliki  spesialisasi  atau  memiliki kemampuan  dan  keahlian  sesuai  dengan  bidangnya.  Pengertian  birokrasi  lainnya dapat  dikemukakan  oleh  Ferrel  Heady,  (dalam  Thoha,  2001  :  65),  bahwa  birokrasi adalah suatu organisasi birokrasi disusun sebagai satu herarki otoritas yang begitu terperinci untuk mengatasi  pembagian kerja secara terperinci.
Pendapat yang berbeda dikemukakan oleh Pitter M. Blau dan Charles H. Page bahwa birokrasi  dimaksud  untuk  mencapai  tugas-tugas  administratif  yang  besar dengan  cara  mengkoordinasikan  dengan  cara  sistematik  pekerjaan  banyak  orang, birokrasi  tidak  hanya  dikenal  dalam  organisasi  pemerintah  saja  tetapi  juga  pada semua  organisasi  besar  seperti  angkatan  bersenjata  dan  organisasi  niaga  dan
swasta.  Sedangkan  menurut  Evert  (dalam  Pasolong,  2004  :  38)  bahwa  birokrasi dipandang  sebagai  rasionalitas  prosedur  pemerintah  dan  aparat  administrasi,  ada kejelasan  prosedur,  sehingga  pemerintah  dapat  melaksanakan  tugasnya  dengan baik
Dari  beberapa  pendapat    di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  birokrasi merupakan suatu organisasi besar yang disusun secara terperinci untuk pembagian tugas  yang  begitu    terperinci,  yang  didasarkan  rasionalitas  dan  berorientasi  pada efisiensi.  Birokrasi  sebagai  organisasi  yang  dibentuk  untuk  mengatasi  persoalan organisasi yang begitu terperinci, kemudian dikoordinasikan dengan cara sistematik dan  dilaksanakan  oleh  orang-orang  yang  memiliki  kompetensi  sesuai  bidang kerjanya.

## Metode Penelitian

## Jenis penelitian
Jenis  Penelitian  yang  dilakukan  termasuk  deskriptif  kualitatif    yaitu  untuk mendeskripstifkan  fenomena-fenomena  yang  terjadi  dalam  kaitannya  dengan masalah yang diteliti. Menurut Nawawi, (1999 : 9) metode deskriptif dapat diartikan sebagai  prosedur  pemecahan  masalah  yang  diselidiki  dengan  mengambarkan  atau melukiskan keadaan subyek atau obyek yang dieliti.

## Fokus Penelitian
Fokus penelitian  yang ditetapkan meliputi :
1. Peranan  Kepemimpinan    dalam  Birokrasi  Pemerintah,  indikator  yang  diukur meliputi :
b. Peran sebagai Motivator
c. Peran sebagai Fasilitator
d. Peran sebagai  Inovator
e. Peran sebagai Pengarah, Pengatur dan Pengendali
f. Peran sebagai Koordinator
g. Peran sebagai Supervisor/Pengawas
2. Faktor-faktor yang mendukung dan menghambat peranan Kepemimpinan dalam birokrasi pemerintah pada Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur

## Sumber Data
Adapun sumber data dalam penelitian ini  meliputi :
1. Informan : Pemilihan informan dilakukan dengan menggunakan teknik purposif sampling yaitu orang yang dianggap kompeten atau yang mengetahui  masalah yang diteliti.
2. Tempat dalam hal ini meliputi lokasi penelitian, fasilitas yang tersedia,  keadaan lingkungan kerja.  .
3. Dokumen-Dokumen : Sumber data yang diperoleh melalui bahan-bahan tertulis berupa  peraturan  daerah, laporan  tahunan  dan bahan-bahan  laporan  lain  serta arsip.

## Analisis  Data
Sesuai tujuan penelitian maka analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis data model interaktif (interactive model of analsis) sebagaimana yang dikembangkan  oleh  Miles  &  Huberman  (2004    :16).  Untuk  keperluan  tersebut peneliti  menyederhanakan  data  yang  diperoleh  ke  dalam  bentuk  yang  mudah dibaca,  dipahami  dan  diinterprestasi  yang  pada    hakekatnya  merupakan  upaya peneliti  untuk  mencari  jawaban  atas  permasalahan  yang  telah  dirumuskan.  Data yang  diperoleh  di  lapangan  selanjutnya  dianalisis  dengan  melakukan  pemaparan serta interprestasi secara mendalam.

## Hasil Penelitian
Kepemimpinan mempunyai peranan penting dalam menentukan keberhasilan organisasi baik dalam organisasi birokrasi pemerintah, swasta maupun organisasi kemasyarakatan. Hal tersebut dapat dicapai manakala didukung dengan kemampuan  manajerial  dan  profesional.  Sebagai  lembaga  birokrasi  pemerintah, seperti halnya pada Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur, peran kepemimpinan memang  sangat  dibutuhkan,  apalagi  seiring  dengan  beban  kerja  dan  tuntutan masyarakat yang terus berkembang, maka peran tersebut tidak akan efektif tanpa didukung dengan kemampuan manajerial dan profesional. Untuk mengetahui lebih lanjut  mengenai  peran  kepemimpinan  kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai Timur dapat diukur melalui 6 (enam) sub fokus penelitian antara lain Peran sebagai Motivator,  Peran  sebagai  Administrator,  Peran  sebagai    Fasilitator,  Peran  sebagai Inovator,  Peran  sebagai  Koordinator  dan  Peran  sebagai  Supervisor/Pengawas. Sesuai hasil penelitian, setelah dilakukan evaluasi, ternyata peranan kepemimpinan Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur  belum  sepenuhnya  dapat dilaksanakan  secara  efektif,  meski  demikian  secara  akumulatif  terindikasi  cukup efektif.  Untuk  mendapat  gambaran  yang  lebih  jelas  peran  tersebut,    maka  secara substantif dapat dideksripsikan sebagai berikut :

## Peran  Sebagai Motivator
Peranan  kepemimpinan  sebagai  motivator  dimaksud  suatu    kemampuan seorang  pemimpin  dalam  memberi  dorongan  kepada  para  bawahan  agar  merasa terpacu  dalam  melaksanakan  tugas  dan  fungsinya.    Sebagai  pimpinan  institusi diharapkan  dapat  memberikan  arahan  dan  menumbuhkan  semangat  kerja  serta memberikan  kesempatan  untuk  berkembang  sehingga  mampu  memberikan konstribusi  yang  berarti  dalam  mewujudkan  visi  dan  misi  yang  telah  ditentukan. Disisi  lain  sebagai  pimpinan  institusi,  diharapkan  dalam  melaksanakan  peran kepemimpinan  sebagai  motivator,  hendaknya  mampu  mengatur  lingkungan  kerja (fisik)  dengan  baik,  mampu  mengatur  suasana  kerja  dan  mampu  memberi keputusan  kepada  orang  yang  dipimpinnnya.  Jika  seseorang  pimpinan  mampu melaksanakan  3  (tiga)    item  dimaksud  artinya  peranan  kepemimpinan  sebagai motivator dapat dilaksanakan secara efektif.
Dari  hasil  evaluasi  menunjukkan  indikasi  bahwa  peranan  kepemimpinan sebagai motivator dari hasil observasi menunjukkan bahwa upaya untuk memenuhi harapan  pegawai  agar  terciptanya  lingkungan  kerja  yang  kondusif  di  lembaga tersebut  terindikasi  cukup  baik.  Hal  tersebut  dapat  diketahui    dari  penataan/tata
ruang kerja  pegawai di masing-masing unit kerja tertata bidang kerjanya, meskipun peran  tersebut  belum  dapat  dilaksanakan  secara  optimal  tetapi  secara  faktual menunjukkan  indikasi  cukup  baik.  Demikian  halnya  mengenai  kemampuan  dalam menciptakan  suasana  kerja,  juga  mengalami  hal  yang  sama.  Sedangkan  faktor pemacu lain yang dapat mendorong motivasi pegawai adalah kemampuan pimpinan dalam  meningjkatkan  kesejahteraan  pegawai.  Hal  tersebut  dapat  dilihat  pada perjuangannya  untuk  mendapatkan  insentif.  Ternyata  menunjukkan  indikasi  cukup baik,  hal  tersebut  tercermin  dari  kemampuan  pimpinan  dalam  memperjuangkan kepentingan  bawahan  untuk  mendapatkan  insentif/kompensasi  baik  yang  bersifat finansial  maupun non  finansial.  Melalui  tindakan tersebut  yaitu  melalui  penciptaan lingkungan  dan  suasana  kerja    yang  lebih  kondusif  dan  pemberian  insentif  berupa finansial maupun non finansial, ternyata mendapat apresiasi dari kalangan pegawai dan mendorong motivasi bawahan dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Dengan demikian kemampuan kepala dinas dalam menjalankan perannya sebagai motivator cukup  efektif.  Hal  tersebut  tercermin  oleh  kemampuan  kepala  dinas  dalam mengarahkan  dan  mengendalikan  bawahan  untuk  mengkondisikan  suasana  dan lingkungan  kerja  mendapat  sambutan  positif  sehingga  terciptanya  lingkungan  dan suasana  kerja    yang  kondusif  dan  mendorong  motivasi  pegawai  untuk meningkatkan hasil kerja.

## Peran Sebagai Fasilitator
Dalam hal ini yang dimaksud peranan sebagai fasilitator adalah kemampuan pimpinan  dalam  melaksanakan  tugasnya  sebagai  penyedia  fasilitas  atau memfasilitasi  sarana/fasilitas  kerja  guna  mendukung  kelancaran  tugas.  Dengan kemampuan  untuk  menyiapkan  sarana/fasilitas yang  memadai  maka  pegawai  akan terpacu    untuk  meningkatkan  hasil  kerja  yang  lebih  baik.  Untuk  maksud  tersebut tentunya  tidak  terlepas  dari  kemampuan  seorang  pimpinan  dalam  melaksanakan peran  kepemimpinan/kemampuan  kepala  dinas  dalam  menyediakan    fasilitas  yang dibutuhkan  bawahan.  Dari  hasil  evaluasi  di  objek  penelitian  ternyata  perannya sebagai  fasilitator  telah  dilaksanakan,  meski  demikian  secara  aplikatif  masih dihadapkan pada beberapa persoalan sehingga kurang menunjang kelancaran tugas sebab tidak semua fasilitas yang diperlukan mendapat persetujuan sepenuhnya oleh pimpinan  instansi  vertikal  seperti  meja  kursi,  perangkat  komputer,  ATK,  fileing Cabinet  dan  lain-lain,  sehingga  upaya  optimalisasi  hasil  kerja  tidak  dapat direalisasikan. Meskipun peran kepemimpinan sebagai fasilitor belum efektif tetapi tindakan  yang  dilakukan  telah  membawa  perubahan  yang  berarti.  Dalam  arti kemampuan kepala dinas dalam memperjuangkan untuk meningkatkan sarana dan prasarana  sebagaimana  yang  dibutuhkan  pegawai  bahwa  sebagian  besar  dapat terpenuhi, baik dalam bentuk fasilitas alat kerja, fasilitas kerja dan fasilitas sosial.

## Peran Sebagai Inovator
Peran  Kepemimpinan  sebagai  inovator  adalah  kemampuan  pimpinan  dalam memberikan dorongan kepada pegawai agar lebih termotivasi untuk meningkatkan kapasitas  dan  kompetensi  sehingga  memiliki  sikap  inovatif,  dinamis  dan  kreatif dalam  menghadapi  permasalahan  yang  terus  berkembang.  Sebagai  kepala  dinas
peran tersebut sudah dilaksanakan, telah membawa perubahan yang terarti dalam melakukan  pembaharuan  dilingkungan  kerja.  Pembaharuan  yang  cukup  menonjol adalah  sikap  inovatif  para  pegawai  dalam  meningkatkan  kompetensi  dan  budaya kerja,  dalam  rangka  mendukung  peningkatan  kinerja.  Keberhasilan  Kepala  Dinas dalam melaksanakan perannya sebagai inovator tercermin pada kemampuan dalam menentukan  kebijakan,  dalam  rangka  memacu  semangat  kerja  bawahan  melalui pengembangan  bakat  dan  kemampuan  untuk  mendukung  kreativitas  sehingga mendorong  motivasi  para  pegawai  melakukan  pembaharuan  sesuai  dengan perkembangan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi.  Dalam  perkembangan  ternyata peran  tersebut  belum  efektif  karena  dihadapkan  oleh  berbagai  persoalan,  salah satunya  adalah  terbatasnya  alokasi  anggaran  untuk  meningkatkan  kapasitas  dan kompetensi  pegawai  dalam  mendukung  kreativitas  dan  sikap  inovatif.  Meskipun peran  tersebut  belum  menunjukkan  hasil  yang  optimal  tetapi  tindakan  yang dilakukan telah menunjukkan hasil cukup berarti yaitu bertambahnya pegawai yang memiliki keterampilan dan keahlian sesuai bidang kerjanya. Dengan demikian peran kepemimpinan  dalam  memacu  pegawai  untuk  melakukan  pembaharuan  sesuai perkembangan  yang  terjadi  terutama  dalam  menghadapi  kompleksitas permasalahan yang terus berkembang. Sebagai Kepala Dinas,  dalam melaksanakan perannya sebagai inovator ternyata mampu membawa pembaharuan di lingkungan kerja,  meskipun  belum  mencapai  harapan  yang  diinginkan,  tetapi  secara  faktual mengindikasikan peran tersebut cukup efektif.

## Peran sebagai Pengarah, Pengatur dan Pengendali
Sub  fokus  berikut  yang  diukur  dari  peran  kepemimpinan  dalam  birokrasi adalah  peran  sebagai  pengarah,  pengatur  dan  pengendali.  Dalam  hal  ini  yang dimaksud  peran  sebagai  pengarah,  pengatur  dan  pengendali  adalah  suatu kemampuan  seorang  pimpinan  dalam  memberikan  arahan  dan  mengatur  serta mengendalikan semua potensi organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sebagai  pimpinan  institusi  maka  dengan  otoritas  yang  dimiliki  diharapkan  mampu menjalankan  perannya  sebagai  pengarah,  pengatur  dan  pengendali  sehingga  apa yang menjadi visi dan misi organisasi dapat diaktualisasikan. Meski demikian, peran tersebut  dapat  dijalankan  secara  efektif  apabila  didukung  dengan  kemampuan manajerial dan profesional.
Peranan  kepemimpinan  sebagai  pengarah,  pengatur  dan  pengendali sebagaimana  yang  dilakukan  Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur ternyata cukup efektif. Hal tersebut terindikasi dari kemampuan kepala dinas dalam mengarahkan,  mengatur  dan  mengendalikan  sumber  daya  organisasi  terhadap pemanfaatan  dan  pendayagunaan  sumber  daya  aparatur  maupun  pemanfaatan sarana/fasilitas  kerja.  Dalam  mengantisipasi  bawahan  agar  tidak  berperilaku menyimpang  maka  pimpinan  telah  mengagendakan  beberapa  kegitan  yang diarahkan  untuk  mendorong  motivasi  pegawai  dalam  dalam  mewujudkan  visi  dan misi  yang  telah  ditetapkan.  Dengan  kemampuan  yang  dimiliki  ternyata  mampu mengarahkan  pegawai  kearah  tercapainya  visi  dan  misi  yang  ditetapkan. Demikian pula  kemampuan  Kepala  Dinas  dalam  mengatur  dan  mengendalikan  sumber  daya organisasi  termasuk  cukup  berhasil.    Hal  tersebut  tercermin  oleh  kebijakan  kepala
dinas  dalam  mengendalikan  terhadap  sumber  daya  manusia,  sumber  dana  dan sarana dan prasarana penunjang telah dimanfaatkan seefektif mungkin dengan baik dan memberikan nilai manfaat dalam  program rehabilitasi, pengelolaan hutan, dan perlindungan  hutan.  Dengan  demikian  perannya  sebagai  pengarah,  pengatur  dan pengendali  yang  dilakukan  Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur termasuk  cukup  efektif.  Seiring dengan  perannya  sebagai  pengarah, pengatur  dan pengendali  nampaknya  membawa  perubahan  yang  berarti  untuk  membangun keharmonisan    hubungan  diantara  pegawai.  Dengan  terbangunnya  suasana  dan lingkungan kerja yang baik justru dapat menumbuhkan semangat kerja pegawai dan dapat  membentuk  karakter,  sikap  dan  perilaku  pegawai  untuk  bertindak  secara profesional.

## Peran sebagai Koordinator
Sub fokus berikutnya yanag diukur dari peran Kepala Dinas Kehutanan dalam birokrasi  pemerintah  adalah  melakukan  koordinasi  dan  kerja  sama  dalam meningkatkan  pelayanan publik.    Koordinasi  adalah  suatu  kegiatan yang  dilakukan dalam  rangka  penyatupaduan  seluruh  kegiatan  agar  terdapat  keselarasan  dan keserasian  dalam  mencapai  tujuan.  Dari  hasil  evaluasi  menunjukkan  bahwa perannya  sebagai  koordinator  yang  dilakukan  Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten Kutai  Timur  termasuk  cukup  efektif.  Terutama  dalam  mengkoordinasikan  kegiatan yang berkenaan dengan pemanfaatan dan pengolahan hutan serta rehabilitasi dan perlindungan hutan.
Dalam  hal  perannya  sebagai  koordinator,  tindakan  kepala  dinas  tidak  hanya terbatas pada kegiatan internal lembaga tetapi juga dengan satuan kerja perangkat daerah  (SKPD)  serta  koodinasi  yang  dilakukan  kepada  lembaga  vertikal.  Secara aplikatif koordinasi yang dilakukan Kepala Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur dapat  membawa  perubahan  terhadap  kinerja  pegawai.  Dengan  dibangunnya koordinasi  secara  internal  maupun  eksternal  ternyata  mampu  memperlancar aktivitas rutin.
Dari  hasil  observasi  di  objek  penelitian  menunjukkan  bahwa  koordinasi  yang dilakukan  kepala  dinas  baik  secara  internal  maupun  eksternal    dalam  kaitannya dengan tugas dan fungsinya sebagai pimpinan lembaga termasuk cukup efektif. Ini berarti kepala Dinas dalam melaksanakan peran kepemimpinan sebagai koordinator termasuk  cukup  efektif    atau  dapat  terciptanya  keselarasan  tindak  dalam melaksanakan  tugas  rutin.  Keberhasilan  dalam  menjalankan  perannya  sebagai koordinator tercermin pada kemampuan kepala dinas dalam melakukan kerjasama dan koordinasi baik secara internal maupun eksternal.

## Perannya sebagai Supervisor/Pengawas.
Sub  fokus  penelitian  selanjutnya  mengenai  peran  kepemimpinan  dalam birokrasi  dapat  diukur  melalui  perannya  sebagai  supervisor  yaitu  kemampuan pemimpin  dalam  melaksanakan  tugas  dan  fungsinya  untuk  melakukan  monitoring terhadap  aktivitas  rutin  pegawai.  Kemampuan  kepala  dinas  dalam  melaksanakan perannya  sebagai  supervisi  dapat  dilihat  dari  kemampuannya  dalam  melakukan
pengawasan/monitoring  terhadap  semua  program  kerja  yang  dilaksanakan  oleh unsur pelaksana.
Dengan  mempertimbangkan  multi  dimensinya  pekerjaan,  maka  pengawasan penting dilakukan guna memastikan apakah kegiatan yang dilakukan sesuai rencana kerja  yang  telah  ditentukan.  Dari  hasil  evaluasi  mengindikasikan  bahwa  perannya sebagai  supervisor  di  lembaga  tersebut  termasuk  cukup  baik.  Tercermin  oleh tindakan  yang  dilakukan  kepala  dinas  dalam    monitoring  terhadap  aktivitas  rutin pegawai  yang  dipimpinnya.  Baik  secara  secara  langsung  maupun  tidak  langsung, dan atau secara preventif dan represif.  Meskipun perannya sebagai supervisor telah dilakukan,  tetapi  secara  aplikatif  belum  efektif  atau  belum  mencapai  semua  objek yang  diawasi.  Meskipun  perannya  sebagai  supervisi  belum  optimal  tetapi  dapat mengurangi  perilaku  aparatur  yang  menyimpang  terutama  terhadap  pemanfaatan jam kerja frekuensinya berkurang.

## Faktor yang Mendukung dan Menghambat Peran Kepemimpinan meliputi : a.   Faktor yang Mendukung meliputi :
Undang  –  undang  Nomor  43  tahun  1999  tentang  Pokok-Pokok    Kepegawaian, Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Pegawai  Negeri  Sipil,  Peraturan  Pemerintah  Nomor  53  tahun  2010  tentang Disiplin  Kerja  Pegawai  Negeri  Sipil,  Kepmenpan  nomor  101  tahun  2004  tentang Peningkatan  Kompetensi  Aparatur.  Maka  dengan  adanya  kebijakan  tersebut dapat  dijadikan  sebagai  dasar  untuk  meningkatkan  kompetensi  pimpinan organisasi  publik    dalam  mendukung  kelancaran  tugas  dan  fungsinya. Pengalaman  kerja  yang  dimiliki  oleh  Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai Timur  dan suasana kondusif di wilayah Kabupaten Kutai Timur memungkinkan peran kepemimpinan dapat dilaksanakan lebih efektif.
b.   Faktor yang Menghambat meliputi :
Terbatasnya  kewenangan  Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur dalam menjalankan peranan kepemimpinan, adanya desparitas karakteristik dan komitmen pegawai Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur dalam mendukung peran  kepemimpinan,  adanya  desparitas  kesadaran  pegawai  untuk  mematuhi norma-norma atau nilai etika pegawai negeri dan terbatasnya alokasi anggaran untuk  mendukung  peran  kepemimpinan  Kepala  Dinas  Kabupaten  Kutai  Timur dalam menjalankan perannya sebagai inovator dan fasilitator.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dikemukakan  di  atas  dapat  disimpulkan sebagai berikut  :
1. Peranan kepemimpinan dalam birokrasi pada Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur    telah  dilaksanakan  seiring  dengan  penyelenggaraan  tugas  dan  fungsi Kepala  Dinas  dalam  mewujudkan  vsis  dan  misi  yang  telah  ditetapkan.  Meski demikian  dari  beberapa  peranan  yang  ditetapkan  dalam  sub  fokus  penelitian secara implementatif belum sepenuhnya efektif. Tetapi tindakan yang dilakukan pimpinan  dalam  melaksanakan  tugas  sebagai  Motivator,    Fasilitator,  Inovator, Pengarah,  Pengatur  dan  Pengendali,  Koordinator,  dan    Supervisor/Pengawas
terindikasi  cukup  efektif.  Hal  tersebut  dapat  diketahui  dari  beberapa  informasi yang disampaikan informan dan didukung dari hasil observasi di objek peneilitian mengindikasikan  bahwa  peranan  kepemimpinan  Kepala  Dinas  Kehutanan Kabupaten Kutai  Timur  cukup baik. Hal tersebut  dapat  dilihat  dari  kemampuan dalam  melaksanakan  tugas  dan  fungsinya  ternyata  mampu  membawa perubahan  yang  berarti  dalam  menciptakan  suasana  dan  lingkungan  kerja  di lembaga  tersebut,  dan  tindakan-tindakan  yang  dilakukan  dapat  menumbuhkan semangat kerja bawahan dalam menjalankan tugas rutin.
2. Kurang  optimalnya  Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur  dalam melaksanakan  perannya  sebagai  pimpinan  lembaga  dapat  diketahui  dari  6 (enam) sub fokus penelitian yang ditetapkan, ternyata  belum semua perannya dapat dilaksanakan secara efektif. Untuk mengetahui lebih jelas mengenai peran tersebut, maka secara substantif dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Peran  kepemimpinan  sebagai  motivator  menunjukkan  indikasi  baik, tercermin  oleh  tindakan  yang  dilakukan  Kepala  Dinas  dalam  memacu semangat  kerja  bawahan  untuk  menjalankan  tugasnya  sesuai  tupoksi  yang ditetapkan.  Selain  itu  perhatiannya  terhadap  kepentingan  bawahan  yang begitu besar bukan hanya menyangkut suasana dan lingkungan kerja tetapi juga  tindakan  yang  dilakukan  untuk  meningkatkan  faktor  pemacu  agar bawahan termotivasi menjalankan tugas, terus diperjuangkan.
b. Peran kepemimpinan sebagai fasilitator, meskipun belum sepenuhnya dapat direalisasikan  sesuai  harapan  bawahan  tetapi  dari  tindakan  yang  dilakukan terindikasi cukup baik. Hal tersebut tercermin oleh tindakan yang dilakukan dalam  memenuhi  kepentingan  bawahan  tetapi  kebijakan  yang  dilakukan dalam  menyediakan  fasilitasi  kerja,    seperti  fasilitas  alat  kerja,  fasilitas kelengkapan kerja, dan  fasilitas sosial sebagian besar telah terpenuhi.
c. Peran  kepemimpinan  sebagai  inovator  yang  dilakukan  Kepala  Dinas meskipun belum sepenuhnya peran tersebut dapat dijalankan secara efektif tetapi dari tindakan yang dilakukan mampu membawa perubahan terhadap pola  pikir  bawahan.  Tindakan  yang  dilakukan  adalah  dengan  memberikan kesempatan untuk meningkatkan kapasitas dan kompetensi sehingga dapat bersikap  kritis,  kreatif  dan  inovatif  dalam  menghadapi  beban  kerja  dan tuntutan  masyarakat  yang  terus  berkembang.  Meskipun  peran  tersebut belum  sepenuhnya  sesuai  harapan  pegawai  tetapi  langkah-langkah  yang dilakukan Kepala Dinas mampu membawa pembaharuan terhadap pola pikir pegawai.
d. Peran  kepemimpinan  sebagai  pengarah,  pengatur  dan  pengendali  yang dilakukan Kepala Dinas termasuk cukup efektif. Hal tersebut terindikasi oleh tindakan  yang  dilakukan  pimpinan  dalam  memberikan  bimbingan  dan pengarahan  terhadap  bawahan,  ternyata  disikapi  positif  oleh  bawahan karena  tindakan  yang  dilakukan  dinilai  sebagai  petunjuk  sehingga mendorong motivasi pegawai untuk meningkatkan kinerja. Demikian halnya kemampuan  pimpinan  dalam  melakukan  pengaturan  dan  mengendalikan terhadap  pemanfaatan  sumber  daya  organisasi,  menunjukkan  indikasi  baik
dan  mendapat  simpati  dari  kalangan  pegawai  dan  dapat  dijadikan    sebagai keteladan.
e. Peran kepemimpinan sebagai koordinasi sudah dilakukan baik secara internal maupun eksternal terutama dalam mengkoordinasikan terhadap pemanfaatan  dan  pengolahan  hutan  serta  rehabilitasi  dan  perlindungan hutan. Koordinasi yang dilakukan Kepala Dinas secara internal (pimpinan unit kerja)  termasuk  cukup  baik.  Sedangkan  koordinasi  secara  ekternal  (antar instansi terkait) kurang optimal.
f. Peran  kepemimpinan  sebagai  supervisor/pengawas  yang  dilakukan  Kepala Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur  terindikasi  cukup  efektif.  Hal tersebut  terindikasi  oleh  pemantauan  atau  monitoring  yang  dilakukan pimpinan baik  yang  dilakukan  secara  langsung maupun tidak  langsung, dan atau  secara  preventif  maupun  represif  belum  efektif  atau  belum  mencapai semua  objek  yang  diawasi.  Tercermin  oleh  tindakan  pimpinan  dalam melakukan  supervisi  terhadap  pemanfaatan  jam  kerja  pegawai,  ternyata kurang dilaksanakan secara optimal.
3. Kurang  optimalnya  peranan  kepemimpinan  yang  dilakukan  Kepala  Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur disebabkan oleh berbagai faktor antara lain : Terbatasnya  kewenangan  Kepala  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur dalam  menjalankan  peranan  kepemimpinan  terutama  sebagai  motivator, fasilitastor    dan  inovator,  sehingga  peran  tersebut  kurang  efektif.  Karena otoritas  yang  dimiliki  belum  sepenuhnya  menjadi  kewenangan  Kepala  Dinas, tetapi  masih  terkait  dengan  kewenangan  pimpinan  vertikal  dan  pimpinan lembaga  lain.  adanya  desparitas  karakteristik  dan  komitmen  pegawai  di lingkungan  kerja  Dinas  Kehutanan  Kabupaten  Kutai  Timur  dalam  mendukung peran  kepemimpinan  sebagai  fasilitator  dan  inovator,  adanya  desparitas kesadaran  pegawai  untuk  mematuhi  norma-norma  atau  nilai  etika  pegawai negeri  terutama  yang  berkenaan  dengan  peningkatan  kerja  dan  disiplin  kerja kurang  optimal  dan  terbatasnya  alokasi  anggaran  untuk  mendukung  peran kepemimpinan  dalam  menjalankan  perannya  sebagai  inovator  dan  fasilitator sehingga  upaya  mewujudkan  keseimbangan  antara  beban  kerja  dengan kapasitas dan kompetensi pegawai belum terrealisasikan.

## Saran-saran
Dari  beberapa  kesimpulan  yang  dikemukakan  di  atas  maka  penulis  akan memberikan saran sebagai berikut :
1. Meningkatkan  alokasi  anggaran  untuk  peningkatan  kapasitas  dan  kompetensi pegawai  untuk  mendukung  kinerja,  dan  hal  tersebut  dapat  dilakukan  melalui usulan  rencana  kerja  yang  di  buat  dalam  rencana  kerja  tahun  Anggaran Pendapatan  dan  Belanja  Daerah  (APBD),  dan  perlunya  pendekatan  dengan pimpinan organisasi vertikal.
2. Meningkatkan  pengawasan  agar  para  pegawai  dapat  melaksanakan  tugasnya dengan  baik  dengan  cara  melakukan  penegakan  disiplin  kerja  tanpa  pandang bulu  dan  memberikan  sanksi  yang  tegas  sebagai  soft  terapi  dan  sebaliknya
memberikan  reward  atau  penghargaan  bagi  pegawai  yang  memiliki  semangat kerja dan berprestasi baik.
3. Perlunya  meningkatkan  fasilitas  kerja,  baik  berupa  fasilitas  kelengkapan  kerja, fasilitas alat kerja, dan fasilitas sosial, sesuai kebutuhan dengan cara  membuat usulan rencana  kerja tahunan, kemudian diajukan melalui anggaran pendapatan belanja daerah (APBD).
4. Perlunya  menambah/meningkatkan  kemampuan  manajerial  dan  kemampuan profesional  dalam  rangka  mendukung  perannya  sebagai  pimpinan  lembaga sehingga  dalam  menjalankan  tugas  dan  fungasinya  sebagai  pimpinan  instansi agar  lebih  efektif.  Cara  tersebut  dapat  ditempuh  melalui  pendidikan  formal maupun berbagai jenis pelatihan yang sifatnya untuk meningkatkan kemampuan profesional, yang dibiayai melalui anggaran belanja Dinas Kehutanan Kabupaten Kutai Timur  .

## Daftar Pustaka
Anonim, Undang–undang Nomor 43 tahun 1999 tentang Pokok-Pokok  Kepegawaian. Indonesia, Jakarta.
______,  Peraturan  Pemerintah  Nomor  101  Tahun  2000 tentang  Pendidikan  dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil . Indonesia, Jakarta.
______,  Undang-Undang  Nomor  32  Tahun  2004 tentang  Pemerintahan  Daerah . Indonesia. Jakarta.
______, Keputusan  Menteri  Pendayagaunaan  Aparatrur  Negara.  Nomor  101  tahun 2004 tentang Peningkatan Kompetensi Aparatur . Indonesia. Jakarta.
Burhan, Bungin, 2005. Metode Penelitian Kualitatif , Gramedia, Jakarta. Efendi,  Sofyan,  1992. Sistem  Administrasi  untuk  Pembangunan  Berkelanjutan , Makalah disampaikan pada Workshop di UNTAG 45 Surabaya.
Gibson, James L, John M, Ivancevich, and Donelly Hames H. Jr. 1991. Organisasi dan Management:  Perilaku  Struktur,  Proses ,  Diterjemahkan  Suryatim,  Erlangga, Jakarta.
Hasibuan, 2001. Manajemen Sumber Daya manusia, Dasar dan Kunci Keberhasilan. Haji Masagung. Jakarta.
Miles, Matthew B. dan  A. Michel Huberman. 2004. Analisis Data Kualitatif . Cetakan I. UI-Press. Jakarta.
Moleong. , Lexy. 2004. Metode Penelitian Kualitatif . Remaja Rosdakarya. Bandung. Mulyasa,E.  2007. Standar  Kompetensi  Dan  Sertifikasi  Guru .  Bandung.  PT.  Remaja Rosdakarya
Nawawi,  Hadari.  1999. Metode  Penelitian  Bidang  Sosial .  Gajah  Mada  Press. Yogyakarta.
Nitisemito,  Alex.  1982. Manajemen  Personalia  (Manajemen  Sumber  Daya  Manusia . Jakarta: Ghalia Indonesia.
Osborne,  David  dan  Gaebler.  2000.. Mewirausahakan  Birokrasi,  Reinventing Government,  Transformasi  Semangat  Wirausaha  Ke  Dalam  Sektor  Publik , Penterjemah Abdul Rosyid, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Pamudji, S, 1999. Kepemimpinan Pemerintah di Indonesia , Bhina Aksara, Jakarta.
Riduwan, 2006. Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru, Karyawan dan Peneliti Pemula . Alfabeta. Bandung
Robbin,  Stephen,  1994, Organization  Theory:  Structure,  Design  and  Applications, Terjemah Jusuf Udaya, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, Jakarta, Arcan.
Raxavieh, 1996, Qualification Reseach Method , Prentice  Hall  of  India  Privat  Limited, New York.
Soekarno. 1998. Dasar-Dasar Manajemen . Cetakan Keempat Belas. Miswar. Jakarta. Sugandha  Dann.  1998. Koordinasi  Alat  Pemersatu  Gerak  Administrasi . Cetakan-4 Jakarta.
Sukmadinata, 2006. Manajemen Tenaga Kerja. Sinar Baru. Bandung. Suseno.  2002. Pengaruh  Kepemimpinan,  Motivasi,  Komunikasi,  Partisipasi  dan Kepuasan Kerja di Kabupaten Grobongan Suryawikarta,  Bey.  1995 Birokrasi  dan  Pembangunan  Suatu  Sumbangan  Pemikiran. Makalah    Seminar  Pengembangan  Sumber  Daya  manusia  Dalam  Pembangunan Jangka Panjang II . Padjadjaran. Bandung. Sutermeister.  1976. Management  Handbook  for  Public  Administration,    Litton edicational  Publishing ,  New York
Suwatno, 1995. Dasar-Dasar Organisasi Dan Manajemen, Ghalia  Indonesia, Jakarta Thoha,  Miftah.  2005. Perilaku  Organisasi,  Konsep  Dasar  dan  Aplikasinya .  PT  Raja Grafindo Persada. Jakarta
______,  1999, Beberapa  Aspek  Kebijakan  Birokrasi .  Media  Widya  Mandala, Yogyakarta.
The  Liang  Gie,  1986. Efisiensi  Kerja  Bagi  Pembangunan  Negara ,  Gajah  Mada University, Pres Yogyakarta.
Tjokroamidjojo, Bintoro, 1997. Manajemen Pembangunan , Haji Mas Agung, Jakarta. Wahjosumidjo,  2003. Kepemimpinan  Kepala  Sekolah,  Tinjauan  Teoritik  Dan permasalahannya . PT Raja Grafindo Persada. Jakarta.
W.F. Connell. 1974. A Hand of Human Resources Managent , Terjemahan, Elek Media Komputindo, Jakarta.