## Analisis Pengaruh Tata Kelola TI terhadap Transformasi Digital dan Kinerja Asuransi C
Fadhil Alreyhan Pahrevi 1 , Rahmat Mulyana 2 , Luthfi Ramadani 3 1,2,3 Jurusan Sistem Informasi, Fakultas Rekayasa Industri, Telkom University, Bandung, Indonesia 2 Department of Computer and Systems Sciences, Stockholm University, Kista, Sweden 1 fadhilalreyhan@student.telkomuniversity.ac.id, 2 rahmat@dsv.su.se/rahmatmoelyana@telkomuniversity.ac.id, 3 luthfi@telkomuniversity.ac.id
Abstract- The latest technological disruption, changes in stakeholder behavior towards digital, and the COVID-19 pandemic have urged  various  organizations  to  accelerate  Digital  Transformation  (TD).  However,  many  companies  do  not  succeed  in  DT investments due to the poor governance. Previous research has shown the role of ITG to improve IT benefit realization, but there is a knowledge gap in ITG mechanisms (structure, process, and relational) influence on DT and OP. Insurance C was chosen because  the  insurance  industry  is  heavily  influenced  by  technology  and  Indonesia  has  high  economic  potential  through  DT. Therefore, this research was conducted using a case study method, qualitative data collection through interviews, and thematic analysis. This study has contributed to the validation of 46 hybrid ITG mechanisms that affect DT, 6 dimensions of DT that affect OP,  and  identified  OP  achievement  in  4  BSC  perspectives  through  4  themes,  20  sub-themes,  and  57  codes.  This  study  also succeeded in finding a new ITG mechanism in Insurance C, the total of the new ITG mechanism in Insurance C was 9% and the old ITG mechanism found was 91%. This research can be a reference for researchers to explore the related topics further, as well as an implementation reference for practitioners.
Keywords: IT Governance, Digital Transformation, Organization Performance, Insurance, Indonesia
Abstrak- Disrupsi teknologi terkini, perubahan perilaku pemangku kepentingan menuju digital, dan adanya pandemi COVID-19 telah mendesak berbagai organisasi untuk akselerasi Transformasi Digital (TD). Namun, banyak terjadi kegagalan investasi TD disebabkan kurang memadainya praktik tata kelola yang baik. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan peran tata kelola TI (TKTI) untuk  meningkatkan  realisasi  manfaat  TI,  tetapi  belum  banyak  penelitian  tentang  pengaruh  TKTI  terhadap  TD  dan  kinerja organisasi (KO). Oleh karena itu, penelitian ini mengeksplorasi pengaruh mekanisme TKTI hibrida (tradisional dan agile /adaptif) terhadap TD dan KO. Asuransi C dipilih karena industri asuransi sangat terpengaruh oleh teknologi dan Indonesia memiliki potensi ekonomi digital yang tinggi melalui TD. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan dengan metode studi kasus, pengumpulan data secara kualitatif melalui wawancara, dan analisis tematik. Penelitian ini telah berkontribusi dalam melakukan validasi 46 mekanisme TKTI  hibrida  yang  memengaruhi  TD,  6  dimensi  TD  yang  memengaruhi  KO,  dan  mengidentifikasi  pencapaian  KO  pada  4 perspektif BSC dan menemukan 4 tema, 20 sub-tema, dan 57 kode pada penelitian ini. Penelitian ini juga berhasil menemukan mekanisme TKTI baru pada Asuransi C, total dari mekanisme TKTI baru pada asuransi C berupa 9% dan mekanisme TKTI lama yang  ditemukan  sebanyak  91%.  Penelitian  ini  dapat  menjadi  referensi  bagi  peneliti  untuk  mendalami  topik  terkait  lebih  lanjut, maupun referensi implementasi bagi praktisi.
Kata Kunci: Tata Kelola TI, Transformasi Digital, Kinerja Organisasi, Asuransi, Indonesia

## 1. Pendahuluan
Teknologi  digital  memiliki  peran  penting  dalam menciptakan  nilai  suatu  organisasi  dan  meningkatkan keunggulan  kompetitif  [1].  Cheng  Gong  dan  Vincent Ribiere  [2]  mendefinisikan  Transformasi  Digital  (TD) sebagai ” proses  perubahan  mendasar,  yang  disebabkan oleh  adanya  penggunaan  teknologi  digital  yang  inovatif disertai dengan pengaruh strategis dari sumber daya dan kompetensi utama, guna meningkatkan nilai suatu entitas
secara radikal (seperti, organisasi, jaringan bisnis, industri atau masyarakat) ” [2, hal. 12].
Sementara  Tata  kelola  TI  (TKTI)  memainkan peranan  penting  dalam  mengawal  inisiatif  digital organisasi.  TKTI  merupakan ” bagian  yang  tidak terpisahkan  dari  kepemimpinan  organisasi  sebagai tanggung  jawab  direksi.  Ini  adalah  kerangka  struktur, proses, dan relasional untuk mengelola hubungan antara

## Jurnal Sistem Informasi dan Telematika (Telekomunikasi, Multimedia dan Informatika)
pemangku  kepentingan  bisnis  dan  TI  dalam  memenuhi tanggung jawab mereka untuk bisnis dan keselarasan TI dan  dalam  menciptakan  dan  melindungi  nilai  yang menjembatani  manfaat  TI  dan  mekanisme  relasional. untuk bisnis ” [3, hal. 3 – 4].
Terdapat  dugaan  bahwa  TKTI  tradisional  belum tentu masih relevan untuk era digital, yang dijawab oleh penelitian  sebelumnya  berupa  studi  Delphi  mengenai
kebutuhan TKTI hibrida sebagai kombinasi pendekatan tradisional  dan agile /adaptif  [4].  Mekanisme  ITG tradisional mungkin sudah tidak berlaku lagi di era digital ini.  Oleh  karena  itu,  kajian  literatur  dilakukan  untuk mengidentifikasi  mekanisme  ITG  yang  mempengaruhi DT [5].  Pada gambar di bawah ini merupakan kerangka pemikiran pada penelitian ini.
Gambar  1 . Model Konseptual diadaptasi dari [6] [7] [8]
Berdasarkan  gambar  1  di  atas,  terdapat  model konseptual yang diadaptasi dari Peterson [6], Gurbaxani & Dunkle [7], dan juga paper dari Kaplan & Norton [8]. Terdapat  3  area  yaitu, transformation  antecedents ada  2 variabel independent yaitu Agile TKTI Mechanism yang memiliki 3 variabel berupa agile structures, agile processes dan agile relational mechanism lalu kedua yaitu Traditional TKTI Mechanism yang  dimana  mempunyai  3  variabel  berupa traditional  structure,  traditional  processes, dan traditional relational  mechanism ,  struktur  TKTI  mengacu  pada "struktur" perangkat dan mekanisme untuk menghubungkan dan memungkinkan kontak penghubung  antara  bisnis  dan  manajemen  TI (pengambilan keputusan), sedangkan fungsi proses TKTI adalah  formalisasi  pengambilan  keputusan  TI  strategis, prosedur  pemantauan,  dan  kinerja,  selanjutnya mekanisme  relasional  TKTI  adalah  proses  yang  aktif berpartisipasi, dan hubungan kolaboratif antara eksekutif perusahaan, manajemen TI, dan manajemen bisnis [6, hal. 14 – 15]. Komponen kedua adalah transformation state yang terdiri dari 6 dimensi berupa Strategic Vision (SV), Strategic Alignment (SA), Technology  Assets (TA), Know-how  and Intellectual  Property (KIP), Digital  Capability (DC),  dan Culture  of  Innovation (CI),  lalu  artefak  yang  terakhir  ada artefak transformation outcome yang terdiri dari 4 perspektif yaitu financial perspective , customer perspective , internal business process perspective dan learning and growth perspective. Mekanisme  TKTI agile /adaptif  menarik  karena dipengaruhi  oleh  konsep  ambidexterity  [9]  dan agile /adaptif adalah pendekatan TKTI terbaru yang telah diidentifikasi  dalam  penelitian  sebelumnya.  Meskipun keduanya  sama-sama agile /adaptif,  Janssen  &  van  der Voort [10, hal. 1] telah membedakannya. Tata kelola agile
didefinisikan  sebagai  praktik  kerja  dan  metode  yang memfasilitasi respons cepat yang diciptakan dari bidang rekayasa  perangkat  lunak.  Sementara  tata  kelola  adaptif mengacu  pada  kemampuan  untuk  menangani  masalah sosial yang kompleks yang melibatkan banyak pemangku kepentingan, perbedaan minat dan ketidakpastian tentang tindakan  yang  akan  diambil,  yang  penting  ketika menghadapi  perubahan  besar/mengganggu.  Mekanisme TKTI  tradisional  dan agile /adaptif  secara  hipotetis mempengaruhi keberhasilan TD.
Industri 4.0 dan TD menjadi sarana untuk  bertahan hidup  di  dalam  era  digital  bagi  perusahaan  yang sebelumnya  lambat  dalam  melakukan  tindakan  yang diperlukan  untuk  TD  perusahaan  mereka  [11]. Bergantung  pada  seberapa  baik  perusahaan  memahami dan  mempertimbangkan  pengaruh  budaya  akan menentukan apakah mereka berfungsi sebagai pendorong TD  organisasi  atau  menentangnya  [12].  TKTI  yang berpengaruh terhadap TD memiliki 46 mekanisme, yang terdiri dari 20 mekanisme struktur, 21 mekanisme proses, dan  5  mekanisme  relasional  tradisional  (ST,  PT,  RT) ataupun agile /adaptif  (SA,  PA,  RA)  [4].  Terdapat  juga enam  dimensi  TD  berupa Strategic  Vision (SV)  yang merupakan visualisasi masa depan yang strategis, Strategic Alignment (SA)  merupakan  komitmen  pendukung  TD, Technology  Assets (TA)  merupakan  teknologi  digital  yang dimiliki, Know-how and Intellectual Property (KIP) merupakan pengetahuan dan ketangkasan tentang hal digital, Digital Capability (DC)  merupakan  ketersediaan  atau  kesiapan dalam  menggunakan  platform  digital,  dan Culture  of Innovation (CI)  merupakan  mekanisme  yang  mendorong inovasi dan perkiraan pengambilan risiko [7].
Tabel 1. Daftar Validasi Pengaruh Mekanisme TKTI Terhadap Dimensi TD [4]
Mekanisme Tata Kelola TI Pengaruh Terhadap Dimensi Transformasi Digital SV SA TA KIP DC CI S1- Chief Executive Officer (CEO) X X X X X X S2- Chief Information Officer (CIO) X X X X X X S3- Chief Digital Officer (CDO1) X X X X X X S4- Chief Data Officer (CDO2) X X X X X X 6S5- Chief Information Security Officer (CISO) X X X X X X S6- Chief Risk Officer (CRO) X X X - X X S7- Chief Human Resources Officer (CHRO) X X - X X X S8- Chief Audit Executive (CAE) X X - X - - S9- Transformation Committee X X X X X X S10- IT & Digital Steering Committee X X X X X X S11- Risk Committee X X - - - - S12- Audit Committee X X - - - - S13- Project Management Office (PMO) X X X X X X S14- ITD Strategy & Architecture Function X X X X X X S15- ITD Solution Development Function - X X X X X S16- ITD Operations & Service Function - X X X X X S17- Data Management & Analytics Function - X X X X X S18- Information Security Function - X X X X X S19- Risk & Compliance Function X X X X X X S20- Internal Audit Function - X - X X - P1-(A/T) ITD Strategy Management X X X X X X P2-(A/T) Enterprise Architecture X X X X X X P3-(A/T) Business Process Management - X X X X X P4-(A/T) Data Management - - X X X X P5-(A/T) Information Security Management - X X X X X P6-(A/T) ITD Portfolio Management X X X X X X P7-(A/T) ITD Project Management - - X X X X P8-(A/T) System Development Management - - X X X X P9-(A/T) ITD Vendor Management - - X X X - P10-(A/T) ITD Ops. & Service Management - - X X X X P11-(A/T) ITD Incident & Prob. Management - - X X X X P12-(A/T) Business Continuity Management X X X X X X P13-(A/T) ITD Quality Management X X X X X X P14-(A/T) ITD Competency Management X X X X X X P15-(A/T) ITD Knowledge Management X X X X X X P16-(A/T) ITD Innovation Management X X X X X X P17-(A/T) ITD Change Management X X - X X X P18-(A/T) ITD Risk Management X X - X X X P19-(A/T) ITD Business Value Management X X X X X X P20-(A/T) ITD Maturity & Perform. Management X X X X X X P21-(A/T) ITD Audit & Assurance Management - X - X X X R1- Transformational Leadership X X X X X X R2- Digital Organizational Culture X X X X X X R3- Cross-functional Collaboration X X X X X X R4- Cross-functional Training - X - X X X R5- External Collaboration X X X X X X Catatan: ITD = IT & Digital , A/T = Agile / Adaptive atau Tradisional
Organizational  performance (OP)  bergantung  pada kemampuan  para  pemimpinnya  untuk  menciptakan lingkungan  kolaboratif  dan  kemampuan  mereka  untuk memimpin  tim  mereka.  Mencapai  hasil  yang  efektif membutuhkan keterlibatan emosional dan empati peserta
untuk  kegiatan  yang  dilakukan  dalam  tim,  memberikan solusi untuk masalah yang perlu diselesaikan dengan cara yang paling profesional [12]. Pengukuran OP merupakan salah  satu  metode  untuk  memantau  perkembangan organisasi  dan  perusahaan  agar  tetap  kompetitif  [13].
Peneliti  akan  memvalidasi  pengaruh  TD  terhadap  KO pada Asuransi C menggunakan 6 dimensi TD.
Tabel 2. Pengaruh TD Terhadap OP [7] No Dimensi TD Pengaruh Terhadap KO Referensi 1 D1- Strategic Vision (SV) Visi dan kemampuan yang strategis dari perusahaan untuk memahami  kebutuhan  digital  dalam  mendukung  tujuan bisnis perusahaan. [7] 2 D2- Strategic Alignment (SA) Komitmen dan kerja sama mendukung transformasi digital dari  level  strategis  hingga  operasional  untuk  model  bisnis yang dapat memberikan keuntungan dalam jangka panjang. [7] 3 D3- Technology Assets (TA) Kepemilikan  dan  penggunaan  teknologi  digital  baru  yang dimiliki oleh perusahaan untuk meningkatkan visi strategis perusahaan. [7] 4 D4- Know-How & Intellectual Property (KIP) Kecakapan  menggunakan  dan  memanfaatkan  platform digital  untuk  bersaing  dan  seberapa  efektif  memanfaatkan pengetahuan yang ada. [7] 5 D5- Digital Capability (DC) Ketersediaan  Keahlian  digital  untuk  menentukan  strategi digital yang tepat. [7] 6 D6- Culture of Innovation (CI) Mekanisme  yang  mendorong  inovasi  dan  perkiraan pengambilan risiko. [7]
Balanced  Scorecard (BSC)  adalah  alat  pengukuran  kinerja bisnis  yang  mengukur  keseluruhan  kinerja  bisnis,  baik secara  finansial  maupun  non-finansial  [14].  BSC mempunyai  4 perspective yaitu financial  perspective (FP), customer perspective (CP) , internal bisnis process perspective (IP) , dan learning and growth perspective (LG) [13]. Keuntungan  dari  pendekatan Balanced  Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah menciptakan rencana strategis dengan karakteristik unik seperti komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur [15].
Oleh  karena  itu  terdapat  tiga  pertanyaan  penelitian, sebagai berikut:
1. Bagaimana  penerapan  mekanisme  TKTI  secara hibrida  pada  Asuransi  C,  baik  itu  pendekatan tradisional maupun agile /adaptif, yang berpengaruh terhadap TD pada Asuransi C?
2. Bagaimana  penerapan  dimensi  TD  yang berpengaruh terhadap KO pada Asuransi C?
3. Apa saja KO Asuransi C pada empat perspektif BSC yang terpengaruh oleh TD?
Berawal dari pertanyaan tersebut, peneliti menerapkan metode studi kasus dan pengumpulan data melalui wawancara semi-terstruktur terhadap three lines of defense (TLoD) Asuransi C yang telah di wawancara.

## 2. Metodologi Penelitian
Metode  penelitian  yang  digunakan  yaitu  penelitian studi kasus untuk mengetahui bagaimana pengaruh TKTI hibrida terhadap TD dan KO  Asuransi C. Penulis akan menjelaskan  tahapan  atau  alur  dalam  melakukan penelitian.  Alur  penelitian  dapat  di  lihat  pada  gambar berikut.
Gambar 2. Proses Penelitian
Pada gambar 2. dapat dilihat pertama, kami memilih organisasi untuk kami jadikan lokasi studi kasus. Asuransi C  merupakan  organisasi  proteksi  dan  solusi  reasuransi yang  terandalkan  serta  pelayanan  reasuransi  yang berkualitas  skala  internasional  beberapa  contoh  re asuransi  yang  diberikan  oleh  Asuransi  C  adalah
menyediakan proteksi/solusi reasuransi bagi perusahaan asuransi umum dengan cakupan semua produk asuransi umum  baik  secara  proporsional  maupun  non proporsional dan menyediakan proteksi/solusi reasuransi bagi  perusahaan  asuransi  jiwa  dengan  cakupan  semua produk  asuransi  jiwa  dan  kesehatan  baik  secara
proporsional  maupun  non  proporsional.  Metode  yang digunakan adalah purposive sampling karena data yang akan diberikan  merupakan  data  yang  berharga.  Tim  peneliti menyusun surat pengantar dan proposal, lalu dikirimkan kepada CIO/CEO pada perusahaan Asuransi C.
Kedua,  peneliti  menentukan  responden  yang berkenan untuk di wawancara, mengikuti kode etik [16]. Peneliti  telah  mengikuti  empat  prinsip  dasar  penelitian yang baik yaitu memastikan responden bersifat sukarela dan  setuju,  menghindari  penipuan,  beroperasi  secara integritas  dan  mematuhi  hukum  negara  yang  ada. Pembagian Interviewee dari  Asuransi  C  dilakukan berdasarkan  konsep  TLoD  [17],  perwakilan  dari layer pertama adalah tim IT dari Asuransi C, perwakilan dari layer kedua  adalah  Divisi Risk  Management ,  lalu  terakhir perwakilan  dari  layer  tiga  adalah  Satuan  Pengawasan Internal  (SPI).  daftar  dari  profil  responden  wawancara dapat di lihat di tabel 3.
Tabel 3. Daftar Interviewee Ref. Peran Durasi (Menit) Waktu 1 Head of IT Division 68 30-5-2022 2 IT Planning 55 1-6-2022 3 IT Governance 50 18-7-2022 4 IT Operations 58 18-7-2022 5 IT Development 63 18-7-2022 6 Risk Management 65 1-8-2022 7 Satuan Pengawasan Intern (SPI) 56 1-8- 2022
Kemudian  kami  menyusun  daftar  pertanyaan wawancara  dan  formulir  persetujuan.  Dokumen  ini disusun  untuk  membantu  menjawab  pertanyaan penelitian dengan rinci. Pertanyaan terdiri dari 5 bagian open-ended  question .  Bagian  pertama  berisi  profil  dari responden,  yang  kedua  berisi  identifikasi  faktor-faktor yang dapat mempengaruhi implementasi TKTI dan TD dalam suatu organisasi. Bagian ketiga berisikan konfirmasi implementasi secara keseluruhan mekanisme TKTI dari penelitian Delphi sebelumnya. Keempat berisi penegasan penerapan  enam  dimensi  TD  menurut  metode konseptual  penelitian  beserta  bukti  pendukung pelaksanaannya  dan  dilanjutkan  dengan  pertanyaan mengenai pengaruh TD terhadap KO, lalu yang terakhir kelima  berupa  penegasan  capaian  kinerja  keempat perspektif BSC yang penyebabnya diduga penerapan TD di organisasi.
Keempat  kami  melakukan  wawancara semi-structured interview pada  semua  perwakilan  peran  atau  divisi  yang bersedia.  Sebelum  wawancara  dimulai,  formulir persetujuan di kirimkan melalui email untuk di tinjau dan di  tanda  tangani,  kemudian  dikirimkan  kembali. Wawancara  dilakukan  melalui  aplikasi  Zoom,  ada  tiga orang  dalam  satu  tim  peneliti,  yang  pertama  menjadi pewawancara  utama  lalu  yang  lain  nya  sebagai  pencatat dan pengingat waktu dan konten yang di berikan. Sudah dikonfirmasi  bahwa  akan  di  lakukan  perekaman  video agar  hasil  wawancara  dapat  di  tinjau  ulang  untuk melakukan transkrip. Interview dilakukan sampai data yang didapat sudah cukup untuk diolah dan analisis  [18], lalu data  akan  di  triangulasi  dengan  dokumen  internal Asuransi C [19].
Kelima,  tim  peneliti  melakukan  analisis  tematik menggunakan teori dari Braun dan Clarke [20]. Proses ini terdiri dari beberapa proses yaitu meninjau hasil transkrip dari video wawancara, lalu melakukan proses coding untuk mendapatkan  kategori  dan  tema  yang  tepat,  kemudian diberikan  definisi  dan  nama  masing-masing  komponen. Setelah itu kode yang dinilai relevan oleh tim peneliti akan di pilih dan di tampilkan untuk laporan.
Mekanisme ini dimulai dengan hasil transkrip interview sebagai data pertama, lalu menggunakan analisis tematik untuk  mendapatkan  kode  dari  transkrip  tersebut.  Kode dapat  berupa  kata  atau  frasa  pendek  yang  mewakilkan satu  kalimat  atau  sekumpulan  data  [21].  Proses penghasilan kode terdapat beberapa proses, yang pertama yaitu  menganalisis  data  jika  terdapat  informasi  penting, lalu  menemukan  makna  dari  kumpulan  data  yang  telah ditemukan  dan  diolah  menjadi  kutipan,  sub-tema  dan tema. Penelitian ini mempunyai empat aspek trustworthiness berupa, credibility merupakan  peneliti  dilakukan  secara sukarela,  lalu transferability merupakan  hasil  penelitian memungkinkan  diadopsi  atau  diadaptasi  organisasi  lain walaupun  terbatas,  selanjutnya dependability merupakan konsistensi  hasil  penelitian  apabila  di  replikasi  sangat memungkinkan  pada  perusahaan  sejenis,  yang  terakhir yaitu confirmability merupakan  penelitian  ini  telah dilakukan  sesuai  dengan  metodologi  serta  proses review untuk memastikan kesesuaian data [19].
3. Hasil dan Pembahasan
A. Temuan Analisis Tematik
Hasil analisis tematik terhadap data Asuransi C dapat dilihat pada Tabel 4, terdapat 57 kode, 20 sub-tema, dan 4 tema
Tabel 4 Hasil Analisis Tematik Interviewee Kode Sub-Tema Tema 1, 2, 6 Direktur Utama, Direktur IT, Direktur Manajemen Risiko dan Kepatuhan, Direktur Human Resources, Komite IT, Komite
Audit, Project Management Office (PMO), Risk Management, Divisi Legal & Compliance, Komite Manajemen Risiko (KMR), Komite
Pemantau Risiko (KPR), Manajemen Risiko Korporasi, Manajemen Risiko Teknis Struktur Mekanisme  TKTI  Tradisional yang Berpengaruh Terhadap TD 1, 6, 7 COBIT 19, Indikator Warna, Audit Manual, Business Continuity Management (BCM) Proses 2 Online Training Relasional 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7  Pengaruh Positif TKTI Tradisional Terhadap TD TKTIT-TD 2, 6 Transformation Committee, Komite Manajemen Risiko Terpadu (KMRT) Struktur Mekanisme  TKTI Agile /Adaptif yang Berpengaruh Terhadap TD 1, 2, 3, 4, 6 Agile/Adaptive Digital Risk Management , Agile/ Adaptif Enterprise
Architecture Management , Agile /adaptif Digital Vendor Management , Program
Digitalisasi, Data Management ,
Dashboard , Early Warning System ,
Disaster Recovery Center (DRC), Tools DevSecOps Proses 1, 2, 6 Cross Audit, Bagian Helpdesk , Training TD Relasional 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7  Pengaruh Positif TKTI Agile /Adaptif Terhadap TD TKTIA-TD 3, 4, 5, 6 RJPP Strategic Vision Dimensi  TD  yang  Berpengaruh Terhadap KO 3, 4, 5 Master Plan TI, RKAP, Rencana Proyek Strategic Alignment 3, 4, 5 Value Asset, Digital Talent Technology Assets 3, 4, 5 Digital Talent , Transfer Knowledge Know-how and IP 3, 4, 5 Millennial Capable Digital Capability 3, 4, 5, 7 Digital Talent , Budaya Inovasi Digitalisasi Culture of Innovation 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7  Pengaruh Positif TD Terhadap KO TD-KO 3, 6 Value Perusahaan, Business-to-business (B2B) Financial Pencapaian KO yang Disebabkan TD 1, 3 Pengelolaan Customer , Proses Pelayanan Secara Digital Customer 1, 2, 3, 5, 6 BSC, Go Digital, COBIT 2019 Maturity Test , ISO, ISO 20001, ISO 20000, ISO 31000 Internal Process 2, 5 Strategi Long run , Pelatihan Sosialisasi Pemanfaatan Digital, Eksperimen Learning & Growth
EXPLORE : ISSN: 2087-2062, Online ISSN: 2686-181X / DOI: http://dx.doi.org/10.36448/jsit.v13i2.2710

## B. Mekanisme TKTI Tradisional yang Berpengaruh Terhadap TD
Tabel 5. Mekanisme Tata Kelola TI yang Mempengaruhi Transformasi Digital Asuransi C [4]
Mekanisme TKTI T/A L/B Deskripsi Mekanisme dan Pengaruh S1- Chief Executive Officer (CEO) T L Direktur Utama sebagai pimpinan tertinggi TD S2- Chief Information Officer (CIO) T B Direktur TI sebagai pimpinan pelaksanaan TD S3- Chief Digital Officer (CDO1) T B Dirangkap oleh posisi Direktur TI untuk pelaksanaan TD S4- Chief Data Officer (CDO2) - - Belum ada di level pimpinan puncak S5- Chief Information Security Officer (CISO) - - Belum ada di level pimpinan puncak S6- Chief Risk Officer (CRO) T L Dirangkap oleh posisi Direktur Manajemen Risiko dan Kepatuhan untuk pelaksanaan TD S7- Chief Human Resources Officer (CHRO) T L Direktur Human Resources yang mengevaluasi, mengarahkan, dan memantau manajemen TD. S8- Chief Audit Executive (CAE) T L Dirangkap oleh posisi Direktur Manajemen Risiko dan Kepatuhan untuk pelaksanaan TD S9- Transformation Committee - - Belum ada komite khusus terkait TD S10- IT & Digital Steering Committee T L Terdapat Komite Pengarah TI yang memandu koordinasi lintas fungsi terkait TI dan TD S11- Risk Committee T L Terdapat Komite Pemantau Risiko di level komisaris dan Komite Manajemen Risiko Terpadu di level direktur, yang melakukan pengawasan risiko secara korporasi, termasuk TD. S12- Audit Committee T L Badan ad hoc tingkat dewan dengan sebutan Komite Audit yang mengawasi audit TD S13- Project Management Office (PMO) - - Belum ada PMO terkait ITD S14- ITD Strategy & Architecture Function T L Terdapat fungsi yang menangani perencanaan dan arsitektur terkait ITD. S15- ITD Solution Development Function T-A L Terdapat fungsi yang menangani pengembangan solusi terkait ITD. S16- ITD Operations & Service Function T L Terdapat fungsi yang menangani operasional dan layanan ITD. S17- Data Management & Analytics Function T L Dirangkap oleh fungsi pengembangan solusi ITD. S18- Information Security Function T L Dirangkap oleh fungsi operasional dan layanan ITD. S19- Risk & Compliance Function T B Terdapat unit yang menangani risiko korporasi, teknis (baru), dan kepatuhan, melingkupi ITD. S20- Internal Audit Function T L Terdapat unit yang menangani audit internal, melingkupi ITD. P1-(A/T) ITD Strategy Management T L Terdapat pengelolaan Master Plan TI. P2-(A/T) Enterprise Architecture - - Belum ada pengelolaan arsitektur detail. P3-(A/T) Business Process Management T L Terdapat pengelolaan proses bisnis. P4-(A/T) Data Management T L Terdapat pengelolaan data. P5-(A/T) Information Security Management T L Terdapat pengelolaan keamanan informasi, termasuk sertifikasi ISO 27001. P6-(A/T) ITD Portfolio Management T L Terdapat pengelolaan portofolio terkait ITD. P7-(A/T) ITD Project Management T L Terdapat pengelolaan proyek terkait ITD. P8-(A/T) System Development Management T-A L Terdapat pengelolaan pengembangan sistem, pendekatan agile masih terbatas dibantu vendor.. P9-(A/T) ITD Vendor Management T L Terdapat pengelolaan vendor terkait ITD. P10-(A/T) ITD Ops. & Service Management T L Terdapat pengelolaan operasional dan layanan terkait ITD. P11-(A/T) ITD Incident & Prob. Management T L Terdapat pengelolaan insiden terkait ITD P12-(A/T) Business Continuity Management T L Terdapat pengelolaan kontinuitas bisnis dengan dukungan Disaster Recovery Center. P13-(A/T) ITD Quality Management T L Terdapat pengelolaan mutu terkait ITD. P14-(A/T) ITD Competency Management T L Terdapat pengelolaan kompetensi terkait ITD. P15-(A/T) ITD Knowledge Management T L Terdapat pengelolaan pengetahuan terkait ITD. P16-(A/T) ITD Innovation Management T L Terdapat pengelolaan inovasi terkait ITD.
EXPLORE : ISSN: 2087-2062, Online ISSN: 2686-181X / DOI: http://dx.doi.org/10.36448/jsit.v13i2.2710
Mekanisme TKTI T/A L/B Deskripsi Mekanisme dan Pengaruh P17-(A/T) ITD Change Management T L Terdapat pengelolaan perubahan secara organisasi dan teknis terkait ITD. P18-(A/T) ITD Risk Management T L Terdapat pengelolaan risiko terkait ITD P19-(A/T) ITD Business Value Management - - Perhitungan nilai manfaat ITD baru sebatas perencanaan di Master Plan TI P20-(A/T) ITD Maturity & Perform. Management T L Terdapat pengelolaan tingkat kematangan dan kinerja ITD berbasis COBIT P21-(A/T) ITD Audit & Assurance Management T L Terdapat audit terkait ITD dibantu oleh vendor. R1- Transformational Leadership T L Terdapat kepemimpinan TD oleh Direktur TI R2- Digital Organizational Culture T L Terdapat upaya penerapan budaya berbasis ITD. R3- Cross-functional Collaboration T L Terdapat kolaborasi lintas fungsi dalam pengembangan, operasional, pengelolaan risiko dan audit terkait ITD. R4- Cross-functional Training T L Terdapat training lintas fungsi terkait ITD R5- External Collaboration T L Terdapat kolaborasi eksternal dengan pelanggan, asosiasi asuransi, vendor, regulator R6- Online Training T B Terdapat pelatihan online, terutama sejak pandemi Catatan: T/A=Tradisional/Agile, L/B=Lama/Baru, - = Tidak ditemukan
Pada  bagian  ini  membahas  mengenai  mekanisme TKTI  tradisional  struktur,  proses  dan  relasional  yang berpengaruh  terhadap  TD  Asuransi  C,  berdasarkan analisis tematik pada Asuransi C ditemukan 13 struktur, 4 proses, dan 1 relasional mekanisme TKTI tradisional.

## Mekanisme Struktur TKTI Tradisional
Berdasarkan hasil dari interview yang sudah dilakukan, ditemukan  13  struktur  TKTI  tradisional  yang mempengaruhi TD pada Asuransi C. Dapat dikonfirmasi bahwa  struktur  organisasi  dari  Asuransi  C  belum sepenuhnya  terdapat  label  struktur  Chief  secara  formal, namun yang terdapat adalah label Direktur. Pada TLoD line ke-1 Interviewee 1  mengatakan “Direktur  utama  dan Direktur IT dari Asuransi C memang sudah cukup peduli untuk mendapatkan  agility  yang  lebih  tinggi” ,  lalu  menambahkan “Sudah  dikonfirmasi  juga  adanya  peranan  misalnya  Chief Information  Officer  (CIO),  Chief  Risk  Officer  (CRO),  Chief Audit  Executive  (CAE)  namun  dalam  sebutan  label  berbeda” dengan ini menjelaskan adanya Chief Executive Officer (CEO)  dengan  sebutan Direktur  Utama ,  dan  Chief Information  Officer  (CIO)  namun  dengan  label  yang berbeda yaitu Direktur TI . Interviewee 2 mengatakan untuk “...Lalu kalau dari bagian Direktur Human Resources memang di kita itu sudah mewadahi pelatihan- pelatihan  sosialisasi  pemanfaatan  digital” dengan  ini dapat  divalidasi  keberadaan  Chief  HR  Officer  (CHRO) pada  Asuransi  C  dengan  sebutan Direktur  Human Resources . Selanjutnya interviewee 6 mengatakan “Manajemen risiko sudah  langsung  di  bawah  direktorat  Data  Management  & Analytic Function yang kita sebut Risk Management” dan “Lalu dengan  adanya  perubahan  baru-baru  ini  di  buat  2  manajemen risiko, satu bersifat korporasi dan satu bersifat teknis”, dengan ini dapat divalidasi bahwa Data Management & Analytic Function yang  berupa TLoD line ke-2 pada Asuransi C sudah dikonfirmasi dengan label yang berbeda yaitu Risk Management ,  lalu  Manajemen  Risiko  dibagi  dua
menjadi
Manajemen Risiko Korporasi dan
Manajemen Risiko Teknis .
Kemudian interviewee 2 sebagai  TLoD line ke-1 mengatakan adanya Chief Risk Officer (CRO) dan Chief Audit  Executive  (CAE)  pada  Asuransi  C  namun bergabung  menjadi Direktur  Manajemen  Risiko  dan Kepatuhan . Untuk TLoD line ke-3 Komite Audit dan Project  Management  Office (PMO)  pada  Asuransi  C sudah  dikonfirmasi  dan  untuk  IT  Steering  Committee (ITSC) yaitu badan ad hoc pengelolaan lintas fungsi yang memberikan arahan portofolio solusi TI pada TD namun dengan sebutan yang berbeda yaitu Komite IT ( interviewee 2).
Untuk  fungsi  Risk  &  Compliance  Function dikonfirmasi dari interviewee 6 adanya di Asuransi C dengan sebutan Divisi  Legal  &  Compliance yang mengidentifikasi  risiko  yang  dihadapi  organisasi  dan memberi  saran  tentang  cara  menghindari  atau mengatasinya.  Kemudian  untuk  TLoD line ke-2 Risk Committee dapat  dikonfirmasi  terdapat  di  Asuransi  C namun  di  bagi  menjadi  dua  yaitu Komite  Manajemen Risiko (KMR)  dan Komite  Pemantau  Risiko (KPR) ( interviewee 6).
Dapat  diambil  kesimpulan  bahwa  pada  Asuransi  C sudah menerapkan konsep dari label Chief namun dengan sebutan yang berbeda, dan juga pada Asuransi C sudah menerapkan  struktur  tradisional  lainnya  yang  terdapat pada Tabel II.2 namun dengan sebutan yang berbeda dan belum semuanya diterapkan secara menyeluruh.

## Mekanisme Proses TKTI Tradisional
Untuk  mekanisme  proses  tradisional  sudah dikonfirmasi  terdapat  4  proses  TKTI  tradisional  yang mempengaruhi  TD, interviewee 1  sebagai  TLoD line ke-1 mengatakan “fokusnya  ke  aplikasi  asuransi  mereka,  dan  ya untuk sekarang kita memakai COBIT 19” dengan ini proses IT Maturity & Performance Management sudah di terapkan di Asuransi C yaitu COBIT 2019 . Nilai dari IT Maturity yang Asuransi C dapatkan adalah 3,4 dari 5.
EXPLORE : ISSN: 2087-2062, Online ISSN: 2686-181X / DOI: http://dx.doi.org/10.36448/jsit.v13i2.2710
Kemudian  untuk  TLoD line ke-2 interviewee 6 mengatakan “ Indikator risiko kita masih tradisonal dengan cara indikator  warna  seperti  menengah  warna  cokelat,  high  warna merah” ,  proses IT  Risk  Management di  Asuransi  C  masih tradisional dengan menggunakan Indikator Warna . Untuk  keamanan  bisnis  sudah  ada Business Continuity Management (BCM) di Asuransi C seperti yang interviewee 7 katakan yaitu “Di kita mekanisme memang masih  tradisional,  seperti  BCM  (Business  Continuity Management) yang kita lakukan semua untuk pemeriksaan tiap tahun- nya”.
Selanjutnya untuk kegiatan TLoD line ke-3 berupa IT Strategy Management di Asuransi C masih tradisional yaitu Audit Manual belum secara digital karena memang tools belum memadai ( interviewee 7).
Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  Asuransi  C menggunakan COBIT 2019 untuk melakukan mekanisme TKTI  tradisional  dan  implementasi  COBIT  2019  di Asuransi C sudah cukup baik karena skor yang didapatkan melebihi  minimal  skor  3,0  sesuai  arahan  Kementerian BUMN.

## Mekanisme Relasional TKTI Tradisional
Untuk  mekanisme  relasional  tradisional  yang  sudah dikonfirmasi pada Asuransi C terdapat 1 relasional TKTI tradisional yang mempengaruhi TD. Interviewee 2 sebagai TLoD line ke-1  mengatakan  adanya Cross  Functional Training untuk  meningkatkan  pengetahuan  karyawan melalui  email  ke  semua  karyawan,  jadi  kita menyosialisasikan dalam bentuk Online Training . Sehingga  dapat  disimpulkan,  hasil  analisis  dari mekanisme  struktur,  proses  dan  relasional  tradisional pada  Asuransi  C  bahwa  Asuransi  C  sudah  menerapkan mekanisme tradisional dan untuk pendekatan menuju agile masih awalan. Satu kendala terbesar untuk melaksanakan TKTI hibrida, terutama agile/ adaptif adalah kekurangan SDM, mengingat pendekatan lincah sangat membutuhkan SDM internal yang capable dan dedicated .
C. Mekanisme TKTI Agile /Adaptif yang
Berpengaruh Terhadap TD
Pada bagian ini dibahas mengenai mekanisme TKTI agile /adaptif  proses,  struktur  dan  relasional  yang berpengaruh kepada TD Asuransi C, berdasarkan analisis tematik pada Asuransi C ditemukan 2 struktur, 9 proses, dan  3  relasional  mekanisme  TKTI agile /adaptif  yang berpengaruh kepada TD Asuransi C.
Mekanisme Struktur TKTI Agile /Adaptif Berdasarkan dari hasil interview yang telah dilakukan, dapat dikonfirmasi bahwa terdapat 2 struktur agile/ adaptif yang  ada  di  Asuransi  C. Interviewee 2  mengatakan “Kemudian ada pendekatan terkini dengan adanya digital seperti Trans formation  Committee” sehingga  dapat  dikonfirmasi TLoD line ke-1  struktur Transformation  Committee sudah  ada.  Selanjutnya  dapat  dikonfirmasi  keberadaan Komite Manajemen Risiko Terpadu (KMRT) sebagai bagian dari TLoD line ke-2 yang dibentuk untuk TD dan rutin  berkolaborasi  pertemuan  sebulan  sekali  atau  lebih ( interviewee 6).
Dengan  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  mekanisme struktur TKTI agile /adaptif pada Asuransi masih berupa permulaan  karena  TD  pada  Asuransi  C  belum menyeluruh,  namun  dengan  mekanisme  struktur  TKTI agile /adaptif  yang  sudah  ada  Asuransi  C  sudah  dapat memulai proses digitalisasi lebih baik.
Mekanisme Proses TKTI Agile /Adaptif Berdasarkan dari hasil interview yang telah dilakukan, dapat dikonfirmasi bahwa terdapat 9 proses mekanisme TKTI agile/ adaptif  yang  ada  di  Asuransi  C.  Pertama interviewee 2  mengatakan  yaitu “Untuk  Agile/adaptif Enterprise Architecture Management, Enterprise Architecture kita masih berupa model arsitektur high-level di dalam MPTI ” , dapat divalidasi  mekanisme Agile /Adaptif Enterprise Architecture  Management di  Asuransi  C  ada  dan dikonfirmasi namun masih bersifat permulaan.
Interviewee 2  juga  mengatakan  yaitu “Untuk  digitalisasi terdapat  program  digitalisasi  sebagai  mekanisme  Agile/adaptif Knowledge  Management”, sehingga  ada  juga  mekanisme proses Agile /Adaptif Knowledge  Management yang  bersifat Program  Digitalisasi untuk  mendukung  pemahaman tentang TD.
Berikutnya interviewee 6 mengatakan yaitu “Di IT sendiri kita memiliki Disaster Recovery Center (DRC), semua data server cadangan back up kita tempatkan di suatu tempat yang risikonya kecil” ,  sehingga  sebagai  TLoD line ke-2  dari  mekanisme proses agile /adaptif  Asuransi  C  dikonfirmasi  adanya mekanisme Agile /adaptif Digital  Business  Continuity Management yang  berupa  metode Disaster  Recovery Center (DRC)  yang  bertujuan  menjadi  data  server cadangan atau back up . TLoD line ke-2 berupa Agile /Adaptif Digital Risk Management , dapat dikonfirmasi dari interviewee 1 bahwa Agile /adaptif Digital  Risk  Management dari  Asuransi  C sudah  bagus  dan  fokus  kepada  risiko  dan  sudah berintegrasi dengan ERM. Selanjutnya untuk mekanisme proses Agile /Adaptif Digital Vendor Management di Asuransi C sudah berupa Agile menggunakan tools manage engine ( interviewee 1). Kemudian interviewee 2  sebagai  TLoD line ke-1 mengatakan  untuk  mekanisme  proses Agile /Adaptif Information/ Cyber Security Management Data Management dari Asuransi C sudah mulai untuk lebih aware dan sudah diarahkan menuju. Selanjutnya untuk TLoD line ke-2 ada mekanisme  proses Agile / Adaptive  Digital  Maturity  & Performance  Management berupa Early  Warning  System untuk  memberikan  peringatan  khusus  risiko  internal ( interviewee 6 ). Kemudian  ada  mekanisme  proses Agile /  adaptif Change  Digital  Management yang  berupa  perubahan  dari tradisional  menjadi agile yang  diinginkan  di  masa mendatang  berupa Dashboard untuk  perubahan indikator risiko ( interviewee 6).
Berikutnya interviewee 1, 2, 3, 4, dan 6 mengatakan ada sebuah system atau aplikasi atau Tools DevSecOps untuk menjamin kemajuan proses agile /adaptif pada Asuransi C yang berupa System ELO , System Informasi Manajemen Risiko  Indonesia (SIMRI),  Auto Underwriter ,  GEMAS, Marinhell,  Geostatistika Modeling ,  dan Host to Host
EXPLORE : ISSN: 2087-2062, Online ISSN: 2686-181X / DOI: http://dx.doi.org/10.36448/jsit.v13i2.2710
merupakan  beberapa  aplikasi  atau tools yang  digunakan Asuransi  C. Tools dan  sistem  ini  diharapkan  menjadi monitoring  identifying risiko  sebagai  TLoD line ke-2  di Asuransi  C  dalam  bentuk  laporan  yang  sudah menerapkan konsep digitalisasi.
Dapat  disimpulkan  pada  Mekanisme  Proses  TKTI Agile /Adaptif  Asuransi  C  sudah  berjalan  sesuai  dengan proses  pada  Tabel  II.2,  namun  masih  dalam  upaya penanganan  awal  dan  belum  menyeluruh.  Mekanisme proses agile juga dibantu oleh beberapa tools yang Asuransi C  gunakan  untuk  memudahkan  dan  membantu  proses TD pada Asuransi C.
Mekanisme Relasional TKTI Agile /Adaptif Berdasarkan dari hasil interview yang telah dilakukan, dapat  dikonfirmasi  bahwa  terdapat  3  mekanisme relasional  TKTI Agile/ adaptif  yang  ada  di  Asuransi  C. Pertama interviewee 1 mengatakan “… gabungan dari audit, compliance dan risk management  dilaksanakan cross audit yang membuat  kapasitas di  layer  2  dan  3  meningkat” dengan  ini disimpulkan  adanya Cross-functional  Collaboration sebagai TLoD line ke-3 yang berupa Cross Audit yang bertujuan
untuk meningkatkan kapasitas di layer 2 dan 3 Asuransi C.
Selanjutnya interviewee 2  mengatakan “Untuk  Digital organizational  culture  kita  sudah  menyosialisasikan  juga  kalau ada permintaan kita lewat aplikasi jadi sudah diarahkan ke arah satu pintu di bagian helpdesk” sesuai dengan yang interviewee 2 katakan yaitu ada mekanisme Digital Organizational Culture berupa Bagian Helpdesk . Lalu  selanjutnya  masih  dari mekanisme Digital  Organizational  Culture terdapat Training TD untuk  membuat  lingkungan  yang  pantas untuk menjamin kesuksesan TD di Asuransi C ( interviewee 6).
Sehingga  dapat  disimpulkan,  hasil  analisis  dari mekanisme  struktur,  proses,  dan  relasional agile /adaptif pada Asuransi C  bahwa  Asuransi  C  sudah  menerapkan struktur,  proses  dan  relasional agile ,  namun  belum diterapkan  secara  menyeluruh  melainkan  hanya  pada beberapa  divisi  atau  proyek,  namun  pihak  Asuransi  C memang  berniat  untuk  TD  secara  menyeluruh  untuk kepentingan dan penambahan value perusahaan.
D. Dimensi TD yang Berpengaruh Terhadap KO Tabel 6. Dimensi Transformasi Digital yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi Asuransi C [4] Mekanisme TKTI L/B Deskripsi Pengaruh Terhadap TD D1- Strategic Vision (SV) L Terdapat visi digitalisasi di dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Master Plan TI (MPTI) D2- Strategic Alignment (SA) L Terdapat penyelerasan strategi digitalisasi dari RJPP menuju MPTI, kemudian menjadi Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), dan menjadi Rencana Proyek pada kegiatan digitalisasi. D3- Technology Assets (TA) L Terdapat pendayagunaan teknologi digital dalam bentuk media sosial, analisis data, infrastruktur cloud. D4- Know-How  &  Intellectual Property (KIP) L Terdapat pengelolaan pengetahuan digital pada SDM, serta berbagai lisensi terkait solusi digital. D5- Digital Capability (DC) L Terdapat kapabilitas digital di tingkatan organisasi D6- Culture of Innovation (CI) L Terdapat budaya inovasi berbasis digital berupa tindak lanjut arahan regulator dan pimpinan, serta usulan unit TI maupun bisnis Pada  bagian  ini  akan  membahas  dimensi  TD  yaitu
SV,  SA,  TA,  KIP,  DC,  dan  CI  yang  berpengaruh terhadap  KO  Asuransi  C,  berdasarkan  analisis  tematik pada Asuransi C ditemukan 11 kode pada enam dimensi TD yang berpengaruh terhadap KO pada Asuransi C.
Dimensi Strategic Vision Dari hasil interview dapat dikonfirmasi bahwa dimensi Strategic  Vision pada  Asuransi  C  sudah  dikonfirmasi melalui interviewee 3, 4, dan 5 yang mengatakan “ terdapat Rencana  Jangka  Panjang  Perusahaan  (RJPP) ” jadi dapat  disimpulkan strategic  vision Asuransi  C  semua tertuang  semua  dalam  RJPP  di  mana  di  dalamnya terdapat rencana digitalisasi produk dan layanan TI dan digital.
Dimensi Strategic Alignment Terdapat  penyelarasan  strategis  dari  bisnis  ke  TI “menurunkan RJPP  kepada Master  Plan  TI  (MPTI) ” menurut interviewee 3, 4, dan 5, yang dilanjutkan kepada rencana  tahunan  berupa RKAP (Rencana  Kerja
Anggaran  Perusahaan)  di  mana  di  dalamnya  terdapat proyek-proyek yang dilaksanakan berdasarkan keputusan anggaran oleh Direksi.
Dimensi Technology Assets Dimensi  ketiga  adalah Technology  Asset ,  menurut interviewee 3, 4, dan 5 mengatakan “Kalau untuk Technology Asset sudah pasti kita harus  mengikuti perkembangan zaman cuma balik lagi apakah kita akan melihat value asset itu dari sisi end  user  atau  dari  sisi  IT” sehingga  dapat  disimpulkan Asuransi C harus mengikuti perkembangan zaman maka dari  itu  dimensi Technology  Asset sangat  penting,  namun masalahnya adalah  terdapatnya gap mengenai  kesiapan Digital Talen t untuk mengelola Technology Asset ini dan problem  kedua  Asuransi  C  belum  dapat  menentukan akan melihat Value Asset itu dari sisi end user atau sisi IT.
Dimensi Know-how & Intellectual Property Dimensi  keempat  adalah Know-how  &  Intellectual Property , interviewee 3, 4, dan 5 menjelaskan pada Asuransi C Know-how  &  Intellectual  Property ini  berkaitan  dengan
EXPLORE : ISSN: 2087-2062, Online ISSN: 2686-181X / DOI: http://dx.doi.org/10.36448/jsit.v13i2.2710
Digital Talent ,  dan  juga Transfer  Knowledge dari Asuransi  C  di  mana  terdapat gap di  dalam  Asuransi  C bahwa untuk konteks digital, SDM milenial lebih capable dalam  hal knowledge  & intellectual  property untuk melaksanakan TD.
Dimensi Digital Capability Dimensi  kelima  adalah Digital  Capability ,  menurut interviewee 3, 4, dan 5 “Lalu untuk Digital Capability itu sendiri masih  ada  kaitan  dengan  intellectual  property  angka  tertinggi masih  ada  di  kalangan  millennial  karena  lebih  capable”. permasalahan Digital  Capability adalah  di capability itu sendiri  yaitu Millennial  Capable , gap yang  tercipta  di dalam  Asuransi  C  masih  sangat  terasa  dan  juga  dari semua SDM Asuransi C pada usia millennial dinilai lebih capable dalam menjalankan TD.
Dimensi Culture of Innovation Dimensi terakhir adalah Culture of Innovation , interviewee 7  mengatakan “Tim  millennial  sekarang  di  BUMN  mereka punya  suatu  program  untuk  membuat  suasana  kerja  menarik mereka  juga  dituntut  untuk  memberikan  suatu  usulan  atau terobosan terkait digitalisasi, budaya inovasi digitalisasi memang sudah berjalan di Asura nsi C” sehingga dapat disimpulkan Asuransi  C  sudah  menjalankan Budaya  Inovasi Digitalisasi , Asuransi C memberikan kesempatan untuk para  karyawan  untuk  memberikan  inovasi  tertentu berbasis digital. Menurut interviewee 3, 4, dan 5 masalah yang terjadi masih sama yang disebabkan oleh gap yang terjadi, situasi ini tergantung apakah Digital Talent dari Asuransi  C  siap  untuk  digitalisasi  selain  dari  pihak millennial .
Dapat  disimpulkan  enam  dimensi  TD  sudah diterapkan di Asuransi C namun masih ada beberapa hal yang  menjadi  kendala  khususnya  untuk technology , digital talent dan capability dari Asuransi C belum bisa memenuhi kebutuhan yang dibutuhkan untuk TD.

## E. Pencapaian KO yang Disebabkan TD
Pada bagian ini akan membahas pencapaian KO yang disebabkan oleh TD pada Asuransi C yang berpengaruh terhadap  KO  Asuransi  C  pada  empat  perspektif  yang diadopsi  dari  konsep  BSC,  berdasarkan  analisis  tematik pada Asuransi C ditemukan 14 kode pada pencapaian KO yang terdiri dari FP, CP, IP, LGP.
Perspektif Financial Perspektif yang pertama adalah Financial, interviewee 3 mengatakan  “ proses  ini  adalah  memang  sudah  ditekankan untuk memberikan value tambahan dan memajukan perusahaan kami” dari  proses  digitalisasi  akan  menaikkan Value Perusahaan Asuransi  C . Interviewee 6  menambahkan transaksi keuangan sekarang yang ada di Asuransi C masih melakukan  pembayaran  dengan  pihak  lain  secara tradisional, tapi ke depannya Asuransi C berencana untuk melakukan Business-to-Business (B2B).
Perspektif Customer Perspektif  kedua  adalah Customer , interviewee 1 mengatakan “ Customer reasuransi memang adalah perusahaan
asuransi lainnya dan tidak berhubungan langsung dengan nasabah pemilik  asuransi ” sehingga Pengelolaan Customer dari Asuransi C memang masih lebih tradisional , dan menurut interviewee 3 cara Asuransi C meningkatkan nasabah adalah dengan  cara  menjadi agile ,  Proses Pelayanan  Digital yang memadai dapat membuat customer Asuransi C tetap loyal kepada Asuransi C dan juga berharap dengan adanya digitalisasi ini Asuransi C dapat memberikan layanan tata kelola yang lebih baik lagi untuk customer.
Perspektif Internal Process Ketiga  adalah  aspek  Internal Process , interviewee 1 menjelaskan “Jadi kalau ISO 20001 berfokus ke data center kemudian  kalau  ISO  20000  berfokus  ke  aplikasi  asuransi mereka,  dan  kami  juga  gunakan  COBIT  19  untuk  Maturity Test” dan interviewee 3 menambahkan “ Selain maturity tata kelola TI melalui COBIT, kami juga mengimplementasikan dan sertifikasi  ISO  sebagai  tolok  ukur  perusahaan  dalam mendapatkan  kepercayaan  dan  memberikan  pelayanan  kepada nasabah” jadi  dapat  dikonfirmasi  pada  Asuransi  C penggunaan COBIT  19  Maturity  Test ,  Lalu menggunakan ISO , interviewee 1 dan 6 menjelaskan bahwa ISO yang digunakan pada Asuransi C berupa ISO 20001 , ISO 20000 dan ISO 31000. Menurut interviewee 1  mengatakan  bahwa  internal process dari  Asuransi  C  sudah  matang  dan Interviewee 2 menambahkan bahwa Asuransi C menggunakan BSC dan yang membuat BSC itu sendiri adalah bagian Information Technology and Strategic Planning Division, selanjutnya menurut interviewee 5 proses digitalisasi  pada Asuransi C mengutamakan  agar Go  Digital ke  dalam  untuk meningkatkan  efisiensi  bisnis,  tapi  Asuransi  C  juga mencoba  bagaimana  caranya apply digitalisasi  ini  ke eksternal (nasabah) atau Go Digital External .
Perspektif Learning & Growth Aspek terakhir adalah Learning & Growth , interviewee 5 mengatakan “Dari  situlah  kenapa  kita  mengeluarkan  banyak inisiatif  digitalisasi  yang  meskipun  banyak  prosesnya  akan panjang, bukan implementasi 1 atau 2 tahun, strategi ini pastinya akan long run” , lalu menambahkan “ Terdapat dua metode yaitu bisnis  yang  mengikuti  teknologi  atau  teknologi  yang  mengikuti bisnis” .
Sehingga dapat disimpulkan Asuransi C mempunyai strategi  untuk  digitalisasi  yang  disebut Strategi Long Run Bagian  Human  Resources  Division  juga  sudah mewadahi Pelatihan Sosialisasi Pemanfaatan Digital untuk  meningkatkan  pengetahuan  dan  keberhasilan digitalisasi di Asuransi C. Untuk saat ini Asuransi C juga sedang  butuh  tambahan  sumber  daya  untuk  digitalisasi karena merasa susah bergerak dalam hal agile ( interviewee 2) . Untuk learning dalam hal digitalisasi ini, keluhan yang didapatkan menurut interviewee 2 adalah Digital Talent dari Asuransi  C  tidak  mengerti  mengenai  cara  memakainya walau  sudah  diberikan  sosialisasi  dan  training.  Dalam kegiatan Learning & Growth Asuransi C terdapat penilaian performance komponennya berupa perilaku, manajerial dan penugasan ( interviewee 7).
Dapat  disimpulkan  4  perspektif  BSC  terpengaruh oleh TD, pada perspektif financial TD membuat value dan
EXPLORE : ISSN: 2087-2062, Online ISSN: 2686-181X / DOI: http://dx.doi.org/10.36448/jsit.v13i2.2710
penjualan kepada customer meningkat, lalu pada perspektif customer TD membuat pelayanan customer Asuransi C lebih agile/ adaptif  agar customer dari  Asuransi  C  tetap  loyal, ketiga  pada  perspektif internal  process TD  dapat memberikan maturity level  dan  juga  proses  dari  bisnis Asuransi C membaik, terakhir pada perspektif Learning & Growth TD membuat Asuransi C berkembang secara baik dalam hal digital maupun maturity personal.

## 4. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  Asuransi  C peneliti menemukan 4 tema,  20 sub-tema, dan  57 kode dari 7 interviewee s. Adanya keterbatasan dari penelitian ini berupa  mekanisme  TKTI  hibrida  yang  mempengaruhi TD pada Asuransi C dan industri asuransi. Oleh karena itu, penelitian ini bersifat eksklusif untuk konteks budaya indonesia,  khususnya  perekonomian  industri  asuransi Indonesia.
Terlepas  dari  keterbatasan  ini,  kami  percaya  bahwa penelitian kami memberikan kontribusi penting dan dapat menjawab tiga pertanyaan penelitian. Pertama, penelitian ini  memvalidasi  semua  mekanisme  TKTI  hibrida  yang ditemukan  dalam  studi  Delphi  sebelumnya  dan  juga mengidentifikasi  mekanisme  TKTI  baru.  Untuk mekanisme TKTI tradisional, kami menemukan 13 kode struktural  tradisional,  4  kode  proses  tradisional,  dan  1 kode relasional tradisional. Di sisi lain, untuk mekanisme TKTI agile /adaptif,  kami  menemukan  2  struktur agile /adaptif, 9 proses agile /adaptif, dan 3 kode struktur relasional agile /adaptif.
Kemudian, untuk 6 dimensi TD yang mempengaruhi KO, kami menemukan 1 kode pada dimensi SV, 3 di SA, 2  di  TA,  2  di  KIP,  1  di  DC,  dan  2  di  CI,  juga  dapat divalidasi  pengaruh  positif  dimensi  TD  terhadap  KO. Ketiga, sehubungan dengan kinerja KO yang dipengaruhi oleh TD, kami menemukan 2 kode pada FP, 2 di CP, 7 di IP, dan 3 di LGP, juga dapat divalidasi pengaruh positif kinerja KO yang dipengaruhi TD.
Kontribusi penelitian ini terhadap penambahan basis pengetahuan  untuk  penelitian  lebih  lanjut,  juga  sebagai referensi  bagi  praktisi  mengenai  berbagai  mekanisme TKTI hibrida untuk mendukung perjalanan TD menuju pencapaian  KO,  terutama  dalam  konteks  industri asuransi.

## 5. Saran
Setelah  melakukan  penelitian  dan  analisis  mekanisme TKTI hibrida terhadap TD dan KO Asuransi C, peneliti dapat memberikan saran untuk Asuransi C berupa hasil dari  penelitian  ini  sebaiknya  digunakan  menjadi peninjauan  ulang  TKTI  yang  sudah  ada  dan mempertimbangkan menambahkan mekanisme agile/adaptif  lainnya  agar  dapat  melakukan  digitalisasi lebih menyeluruh.
Tabel 7. Rekapitulasi Mekanisme TKTI-T dan TKTI-A yang  Mempengaruhi  TD,  serta  Dimensi  TD  yang Mempengaruhi OP Asuransi C
Komponen Jumlah Lama % Jumlah Baru % Mekanisme TKTI Tradisional  yang Mempengaruhi TD 37 90 4 10 Mekanisme TKTI Agile/Adaptif yang Mempengaruhi TD 2 100 0 0 Dimensi TD yang Mempengaruhi KO 6 100 0 0

## 6. Acknowledgements
Terima  kasih  atas  kolaborasi  penelitian  antara  Telkom University  dan  Stockholm  University,  serta  kesediaan asuransi C untuk menjadi responden penelitian.

## 7. Daftar Pustaka
[1]  A.  Correani,  A.  De  Massis,  F.  Frattini,  A.  M. Petruzzelli,  dan  A.  Natalicchio,  “Implementing  a Digital  Strategy:  Learning  from  the  Experience  of Three  Digital  Transformation  Projects,” Calif. Manage. Rev. , vol. 62, no. 4, hal. 37 – 56, 2020.
[2]  C.  Gong  dan V.  Ribiere,  “Developing  a  unified definition  of  digital  transformation,” Technovation , vol. 102, no. December 2020, hal. 102217, 2021.
[3]  S.  De  Haes,  L.  Caluwe,  T.  Huygh,  dan  A.  Joshi, Governing digital transformation . 2020.
[4]  R.  Mulyana,  L.  Rusu,  dan  E .  Perjons,  “IT Governance  Mechanisms  that  Influence  Digital Transformation :  A  Delphi  Study  in  Indonesian Banking  and  Insurance  Industry,” PACIS  2022 Proc. , hal. 1 – 16, 2022.
[5] R.  Mulyana,  L.  Rusu,  dan  E.  Perjons,  “IT Governance  Mechanisms  Influence  on  Digital Transformation:  A  Systematic  Literature  Review,” AMCIS 2021 Proc. , hal. 1 – 11, 2021.
[6] R.  Peterson,  “Crafting  information  technology governance,” Inf. Syst. Manag. , vol. 21, no. 4, hal. 7 –
22, 2004, doi: 10.1201/1078/44705.21.4.20040901/84183.2.
[7] V.  Gurbaxani  dan  D.  Dunkle,  “Gearing  up  for successful  digital  transformation,” MIS  Q.  Exec. , vol. 18, no. 3, hal. 209 – 220, 2019.
[8] R.  S.  Kaplan  dan  D.  P.  Norton,  “Putting  the balanced  scorecard  to  work,” Econ.  Impact  Knowl. , hal.  315 – 324,  2009,  doi:  10.1016/b978-0-7506-
7009-8.50023-9.
EXPLORE : ISSN: 2087-2062, Online ISSN: 2686-181X / DOI: http://dx.doi.org/10.36448/jsit.v13i2.2710
[9]  O. K. Lee, V. Sambamurthy, K. H. Lim, dan K. K. Wei,  “How  does  IT  ambidexterity  impact organizational agility?,” Inf. Syst. Res. , vol. 26, no. 2, hal. 398 – 417, 2015, doi: 10.1287/isre.2015.0577.
[10]  M.  Janssen  dan  H.  v an  der  Voort,  “Agile  and adaptive  governance  in  crisis  response:  Lessons from the COVID- 19 pandemic,” Int. J. Inf. Manage. , vol.  55,  no.  June,  hal.  102180,  2020,  doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2020.102180.
[11] D. Savić, “COVID -19 and work from home: Digital tra nsformation of the workforce,” Grey J. , vol. 16, no. 2, hal. 101 – 104, 2020.
[12]  K. Vogelsang, K. Liere-Netheler, S. Packmohr, dan U.  Hoppe,  “Barriers  to  digital  transformation  in manufacturing:  Development  of  a  research agenda,” Proc. Annu. Hawaii Int. Conf. Syst. Sci. , vol. 2019-Janua, hal. 4937 – 4946, 2019.
[13]  A.  T.  Panudju,  A.  H.  Asfar,  dan  F.  Fauziah, “Pengukuran  Kinrja  Perusahaan  Menggunakan Metode  Balanced  Scorecard  (BSC)  Dengan Pembobotan  Analytical  Hierarchy  Process  (AHP) Di  PT.  ABC,  TBK,” Integr.  Sist.  Ind. ,  vol.  3,  no. December, hal. 55 – 65, 2016.
[14]  R.  S.  Kaplan  dan  D.  P. Norton,  “The  balanced scorecard:  Measures  That  drive  performance,” Harv. Bus. Rev. , vol. 83, no. 7 – 8, 1992.
[15]  Mulyadi, Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard . Yogyakarta: upp amp ykpn, 2005.
[16]  Swedish  Research  Council, Sweden  2017:  GOOD RESEARCH PRACTICE . 2017.
[17] H.  Davies  dan  M.  Zhivitskaya,  “Three  Lines  of Defence: A Robust Organising Framework, or Just Lines in the Sand?,” Glob. Policy , vol. 9, no. June, hal. 34 – 42, 2018.
[18]  P. I. Fusch dan L. R. Ness, “Are we there yet? Data saturation  in  qualitative  research,” Qual.  Rep. ,  vol. 20,  no.  9,  hal.  1408 – 1416,  2015,  doi: 10.46743/2160-3715/2015.2281.
[19] A.  K.  Shenton,  “Strategies  for  ensuring trustworthiness  in  qualitative  research  projects, ” Educ.  Inf. ,  vol.  22,  no.  2,  hal.  63 – 75,  2004,  doi: 10.3233/EFI-2004-22201.
[20] V. Braun dan V. Clarke, “Using Thematic Analysis in Psychology,” hal. 1– 25, 2006.
[21]  D. Wicks, The Coding Manual for Qualitative Researchers (3rd edition) , vol. 12, no. 2. 2017.