## EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi Vol.3, No.5, Juli 2024
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ISSN : 2828-5298 (online)

## 2826
Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Jarak Kekuasaan terhadap Keterlibatan Kerja Karyawan Bisnis Perdagangan di Provinsi Jawa Tengah Setelah Mengendalikan Usia
Yuan Badrianto 1 , Fitri Rezeki 2 , Erina Rulianti 3 Universitas Pelita Bangsa E-mail: yuan.badrianto@pelitabangsa.ac.id
Article History: Received: 12 Juli 2024 Revised: 27 Juli 2024 Accepted: 31 Juli 2024
Abstract: Penelitian ini bertujuan untuk menemukan determinan keterlibatan kerja karyawan bisnis perdagangan di Jawa Tengah. Penelitian ini membatasi determinan pada gaya kepemimpinan (transaksional, situasional, dan transformasional) dan jarak kekuasaan (tinggi dan rendah). Usia karyawan dikendalikan untuk menjaga kredibilitas hasil. Penelitian ini bersifat komparatif-kuantitatif dengan membandingkan 6 kelompok karyawan dalam matriks 3x2 dari kombinasi gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan, serta usia sebagai kovarian. Data diperoleh dari 249 karyawan di 35 kota di Jawa Tengah dan dianalisis menggunakan anacova setelah perhitungan statistik deskriptif dan uji asumsi klasik. Hasil menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan memiliki pengaruh signifikan terhadap keterlibatan kerja setelah pengendalian usia. Keterlibatan kerja berbeda secara signifikan pada: (1) Jarak kekuasaan rendah dan tinggi dalam gaya kepemimpinan transaksional; (2) Jarak kekuasaan rendah dan tinggi dalam gaya kepemimpinan situasional; (3) Gaya kepemimpinan transaksional dan situasional dalam jarak kekuasaan rendah; (4) Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dalam jarak kekuasaan rendah; dan (5) Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dalam jarak kekuasaan rendah.
Keywords: Keterlibatan Kerja, Gaya Kepemimpinan, Jarak Kekuasaan, Usia
PENDAHULUAN Tujuan utama penelitian ini adalah menemukan determinan keterlibatan kerja karyawan bisnis perdagangan di Jawa Tengah. Ada dua alasan utama melakukan penelitian ini: pentingnya keterlibatan kerja bagi karyawan dan rendahnya tingkat keterlibatan kerja karyawan bisnis perdagangan di Jawa Tengah. Keterlibatan kerja menjadi penting karena cakupannya yang luas (secara teoretis, cakupan keterlibatan kerja lebih luas daripada kinerja kerja). Keterlibatan kerja sering diartikan sebagai keterlibatan, komitmen, gairah, antusiasme, keakraban, kasih sayang, penyerapan, upaya yang fokus, dan energi. Konsep ini menempatkan manusia dalam sifat
alaminya, yaitu manusia yang membutuhkan humanisasi. Dalam referensi lain, karyawan bahkan berusaha melampaui target atau batas yang ditetapkan, bukan semata-mata untuk mendapatkan kompensasi, melainkan untuk kepuasan psikologis. Karyawan dengan keterlibatan kerja tinggi akan mengalokasikan lebih banyak waktu untuk pekerjaan. Keterlibatan kerja berbeda dengan kerja keras berlebihan, di mana karyawan yang memiliki keterlibatan kerja juga tetap terlibat dalam aspek kehidupan lainnya (misalnya, keluarga, pendidikan, dll.).
Secara empiris, banyak karyawan bisnis perdagangan kecil di Jawa Tengah memiliki tingkat keterlibatan kerja yang rendah. Berdasarkan observasi awal di 5 bisnis perdagangan di 5 kota di Jawa Tengah, ditemukan bahwa keterlibatan kerja karyawan rendah. Observasi ini dilakukan melalui wawancara terbuka dengan instrumen yang dikembangkan dari instrumen keterlibatan kerja yang diajukan oleh Baker dan Leiter. Ada tiga indikator utama keterlibatan kerja, yaitu ketulusan kerja, semangat kerja, dan rasa memiliki. Masalah rendahnya keterlibatan kerja perlu segera diatasi karena dapat menyebabkan berbagai dampak negatif, seperti tingginya tingkat turnover, rendahnya kepuasan pelanggan, dan peluang terjadinya kecurangan kerja oleh karyawan.
Hal terpenting dalam mengatasi rendahnya keterlibatan kerja adalah menemukan determinant-nya. Secara rasional, suatu konsep atau variabel akan dipengaruhi oleh berbagai faktor. Demikian pula, keterlibatan kerja dipengaruhi oleh berbagai faktor. Penelitian ini meninjau dua faktor, yaitu gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan. Untuk menjaga kredibilitas hasil perhitungan, variabel yang dianggap mengganggu perlu dikendalikan, dalam hal ini usia karyawan.

## LANDASAN TEORI Gaya Kepemimpinan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa efek sederhana dari gaya kepemimpinan terhadap keterlibatan kerja terlihat pada gaya kepemimpinan transaksional dan situasional. Hal ini bertentangan dengan studi yang dilakukan berdasarkan teori Hughes, terutama mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transaksional. Hughes, Ginnett, dan Curphy lebih mengutamakan gaya kepemimpinan transformasional daripada transaksional, sehingga temuan ini menolak teori tersebut. Namun, jika kita melihat dengan lebih dekat karakteristik bawahan yang diteliti, tampak bahwa karyawan bisnis perdagangan adalah kelompok orang yang tidak berpendidikan (maksimal setara dengan sekolah menengah) dan tidak dapat mengambil keputusan secara mandiri. Oleh karena itu, diperlukan pemimpin yang transaksional agar keterlibatan kerja menjadi lebih baik (terutama jika dibandingkan dengan gaya transformasional).

## Keterlibatan Kerja
Keterlibatan kerja sering diartikan sebagai keterlibatan, komitmen, gairah, antusiasme, keakraban, kasih sayang, penyerapan, upaya yang fokus, dan energi. Konsep ini jelas menempatkan manusia dalam sifat alaminya, yaitu manusia yang perlu dihumanisasi. Dalam referensi lain, karyawan bahkan berusaha melampaui pencapaian target atau batas yang ditetapkan. Hal ini bukan semata-mata untuk mendapatkan kompensasi (dalam bentuk gaji atau remunerasi) melainkan untuk kepuasan psikologis karyawan. Dalam konteks waktu, karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tinggi akan mengalokasikan lebih banyak waktu untuk pekerjaan. Keterlibatan kerja berbeda dari kerja keras berlebihan. Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tidak berarti tidak memiliki keterlibatan dengan konteks kehidupan lainnya. Karyawan juga terlibat dalam komponen lain dalam hidup, selain pekerjaan (misalnya, keluarga,

## EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi Vol.3, No.5, Juli 2024
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ISSN : 2828-5298 (online)
pendidikan, dll.).

## Jarak Kekuasaan
Pengaruh jarak kekuasaan terhadap keterlibatan kerja lebih dijelaskan oleh teori Hofstede. Menurut studi teori Hofstede, jarak kekuasaan dapat memengaruhi keterlibatan kerja karyawan, sehingga temuan penelitian ini mengonfirmasi teori tersebut. Pengaruh utama dengan jelas menyebutkan bahwa terdapat keterlibatan kerja yang signifikan terkait jarak kekuasaan setelah mengendalikan usia. Jarak kekuasaan rendah terbukti meningkatkan keterlibatan kerja karyawan. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian Heni yang menyatakan bahwa jarak kekuasaan perlu dikurangi. Dengan keyakinan bahwa baik dan langsung dari atasan kepada karyawan, karyawan akan merasa lebih nyaman, dalam arti memiliki keterlibatan kerja yang tinggi.

## Kerangka Konseptual

## Gambar 1. Kerangka Konseptual METODE PENELITIAN
Metodologi penelitian ini adalah penelitian kuantitatif komparatif. Variabel yang dibandingkan dalam penelitian ini adalah keterlibatan kerja karyawan bisnis perdagangan di Provinsi Jawa Tengah. Gaya kepemimpinan membagi karyawan menjadi tiga kelompok yang akan dibandingkan. Jarak kekuasaan membagi karyawan menjadi dua kelompok yang akan dibandingkan. Berdasarkan gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan, terdapat 6 kelompok karyawan yang akan dibandingkan. Berdasarkan pengelompokan tersebut, tujuan penelitian ini adalah untuk menentukan pengaruh gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan terhadap keterlibatan kerja setelah mengendalikan usia karyawan, baik secara individual (efek utama), efek interaksi, maupun efek sederhana.
Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan bisnis perdagangan di Provinsi Jawa Tengah yang jumlahnya tidak diketahui. Oleh karena itu, sampel akan diambil secara insidental dengan jumlah minimum 180 orang (30 orang untuk setiap kelompok dalam 6 kelompok karyawan) agar memenuhi syarat perhitungan statistik parametrik. Faktanya, ada beberapa kelompok karyawan yang berisi lebih dari 30 orang, sehingga total populasi yang ditarik dalam penelitian ini mencapai 249 orang.
Data dikumpulkan dengan teknik kuesioner. Ada tiga kuesioner yang digunakan. Dua kuesioner digunakan untuk memetakan karyawan ke dalam kelompok berdasarkan gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan, serta satu kuesioner untuk menilai tingkat keterlibatan kerja
karyawan. Selain itu, terdapat entri usia karyawan untuk memperoleh data usia. Data dianalisis dengan berbagai teknik analisis, yang meliputi analisis deskriptif, uji asumsi klasik, dan pengujian hipotesis. Analisis deskriptif mencakup perhitungan nilai tertinggi, nilai terendah, rata-rata, median, modus, deviasi standar, penyajian data dalam tabel distribusi frekuensi, dan penyajian dalam histogram frekuensi. Perhitungan analisis deskriptif dilakukan untuk semua kelompok karyawan, yaitu tiga kelompok berdasarkan gaya kepemimpinan, dua kelompok berdasarkan jarak kekuasaan, serta kombinasi gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan. Selanjutnya, uji asumsi klasik dalam penelitian ini mencakup normalitas data, homogenitas, dan kesetaraan garis regresi. Jika semua data lulus ketiga uji ini dengan tingkat kesalahan 0,05, maka data dapat dilanjutkan ke perhitungan analisis pengujian hipotesis. Ada dua teknik yang digunakan dalam pengujian hipotesis. Hipotesis efek utama dan efek interaksi akan diuji dengan uji F, sementara untuk menguji hipotesis efek sederhana akan digunakan uji t.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini telah selesai dilakukan dengan pengumpulan data yang berlangsung pada Februari hingga Mei 2019. Objek penelitian ini adalah 249 karyawan yang bekerja di 35 kota di Provinsi Jawa Tengah. Jumlah karyawan tersebut dibagi menjadi tiga kelompok berdasarkan gaya kepemimpinan, dua kelompok berdasarkan jarak kekuasaan, dan enam kelompok berdasarkan kombinasi gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan.
Distribusi jumlah karyawan berdasarkan konvergensi antara gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan adalah sebagai berikut:
1. Karyawan yang dipimpin oleh pemimpin transaksional dan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan rendah (A1B1) sebanyak 36 orang;
2. Karyawan yang dipimpin oleh pemimpin transaksional dan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan tinggi (A1B2) sebanyak 46 orang;
3. Karyawan yang dipimpin oleh pemimpin situasional dan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan rendah (A2B1) sebanyak 42 orang;
4. Karyawan yang dipimpin oleh pemimpin situasional dan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan tinggi (A2B2) sebanyak 50 orang;
5. Karyawan yang dipimpin oleh pemimpin transformasional dan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan rendah (A3B1) sebanyak 33 orang;
6. Karyawan yang dipimpin oleh pemimpin transformasional dan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan tinggi (A3B2) sebanyak 42 orang.
Berdasarkan gaya kepemimpinan, terdapat 82 orang yang dipimpin oleh gaya transaksional (A1), 92 orang oleh gaya situasional (A2), dan 75 orang oleh gaya transformasional (A3). Sedangkan berdasarkan jarak kekuasaan, 111 orang bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan rendah (B1) dan 138 orang bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan tinggi (B2). Distribusi karyawan di setiap kelompok terlihat dalam Tabel 1.
Tabel 1. Distribusi Karyawan di Semua Kelompok
Gaya Kepemimpinan Jarak Kekuasaan Rendah (B1) Jarak Kekuasaan Tinggi (B2) Total Transaksional (A1) 36 46 82

## EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi Vol.3, No.5, Juli 2024
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ISSN : 2828-5298 (online)
Situasional (A2) 42 50 92 Transformasional (A3) 33 42 75 Total 111 138 249
Berdasarkan data dari jumlah karyawan, terlihat ada kecenderungan karyawan terkelompok dalam grup tertentu. Berdasarkan gaya kepemimpinan, mayoritas karyawan dipimpin oleh pemimpin situasional (42 orang). Sedangkan berdasarkan jarak kekuasaan, sebagian besar karyawan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan tinggi (138 orang). Berdasarkan kombinasi keduanya, mayoritas karyawan dipimpin oleh pemimpin situasional dan bekerja di organisasi dengan jarak kekuasaan tinggi (50 orang).
Semua karyawan memiliki usia dan tingkat keterlibatan kerja yang diukur. Keterlibatan kerja ini kemudian diproses untuk memperoleh hasil. Hasil penelitian mencakup perhitungan statistik deskriptif, uji asumsi klasik, dan pengujian hipotesis. Berikut ini adalah rincian hasil dari ketiga aspek tersebut.
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, hasil perhitungan statistik deskriptif termasuk perhitungan nilai tertinggi, nilai terendah, rata-rata, median, modus, standar deviasi, serta penyajian data dalam tabel distribusi frekuensi dan histogram. Hasil perhitungan yang mencakup ukuran tendensi sentral dan dispersi disajikan dalam Tabel 2.
Tabel 2. Hasil Perhitungan Tendensi Sentral dan Dispersi
Variabel N Max Min Mean SD Median Mode A1 82 4.13 2.06 3.20 0.508 3.203 3.146 A2 92 4.31 2.13 3.06 0.474 3.203 3.004 A3 75 4.00 2.06 3.08 0.455 3.314 3.356 B1 111 4.31 2.06 3.29 0.500 3.099 3.215 B2 138 4.13 2.06 2.97 0.418 3.075 3.14 A1B1 36 4.13 2.69 3.53 0.327 3.597 3.771 A1B2 46 4.13 2.06 2.94 0.471 3.597 3.166 A2B1 42 4.31 2.13 3.24 0.509 3.597 3.347 A2B2 50 3.69 2.19 2.91 0.387 2.954 3.121 A3B1 33 4.00 2.06 3.08 0.543 2.954 3.368 A3B2 42 4.00 2.13 3.08 0.379 3.075 3.075
Berdasarkan Tabel 2, terlihat bahwa nilai keterlibatan kerja tertinggi adalah 4,31, dan nilai terendah adalah 2,06 dalam skala 5. Dari segi rata-rata, berdasarkan gaya kepemimpinan, keterlibatan kerja tertinggi ditemukan pada karyawan yang dipimpin oleh gaya transaksional (3,2), sedangkan berdasarkan jarak kekuasaan, keterlibatan kerja tertinggi terdapat pada karyawan yang berada dalam kondisi jarak kekuasaan rendah (3,29). Kombinasi keduanya menunjukkan bahwa keterlibatan kerja tertinggi adalah pada karyawan yang dipimpin oleh pemimpin transaksional dalam kondisi jarak kekuasaan rendah (3,53).
Meskipun ada perbedaan rata-rata keterlibatan kerja pada setiap kelompok gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan, nilai-nilai ini perlu diuji untuk menentukan signifikansi perbedaan. Pengujian hipotesis diperlukan untuk menjawab ini. Berdasarkan desain penelitian
yang telah dilakukan, pengujian hipotesis harus didahului dengan uji asumsi klasik. Hipotesis dapat diuji dengan statistik parametrik jika data memenuhi asumsi yang ditetapkan. Uji asumsi klasik dilakukan pada uji normalitas, uji homogenitas, dan kesetaraan garis regresi. Berikut adalah hasil dari tiga perhitungan uji asumsi klasik.
Normalitas data diuji dengan uji Levene. Secara teknis, uji Levene bertujuan menemukan L hitung yang kemudian dibandingkan dengan L tabel. Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, ditemukan bahwa semua kelompok karyawan (baik yang dibagi berdasarkan gaya kepemimpinan, jarak kekuasaan, dan kombinasi keduanya) memiliki L hitung yang lebih kecil dari L tabel. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa semua data berdistribusi normal. Tabel 3 di bawah ini adalah hasil uji normalitas yang telah dilakukan.
Tabel 3. Hasil Uji Normalitas Kelompok L Hitung L Tabel Hasil A1 0,087 0,098 Normal A2 0,063 0,092 Normal A3 0,057 0,102 Normal B1 0,069 0,084 Normal B2 0,069 0,075 Normal A1B1 0,096 0,148 Normal A1B2 0,102 0,131 Normal A2B1 0,081 0,137 Normal A2B2 0,099 0,125 Normal A3B1 0,100 0,154 Normal A3B2 0,082 0,137 Normal
Homogenitas data diuji menggunakan uji Bartlett. Terdapat tiga uji homogenitas yang dilakukan: uji pada karyawan yang dikelompokkan berdasarkan gaya kepemimpinan (A1, A2, dan A3), uji pada karyawan yang dikelompokkan berdasarkan jarak kekuasaan (B1, B2), dan uji pada karyawan yang dikelompokkan berdasarkan konvergensi antara gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan (A1B1, A1B2, A2B1, A2B2, A3B1, dan A3B2). Berikut adalah rincian perhitungan dari ketiga kelompok data karyawan tersebut.
Berdasarkan gaya kepemimpinan, karyawan dibagi menjadi 3 kelompok: A1, A2, A3, dan diperoleh nilai hitung sebesar 0,969. Nilai ini perlu dibandingkan dengan χ² tabel yang bernilai 5,99. Karena χ² hitung lebih kecil dari χ² tabel, disimpulkan bahwa data cenderung homogen atau memenuhi asumsi homogenitas.
Pada kelompok karyawan yang dibagi berdasarkan jarak kekuasaan (B1 dan B2), diperoleh χ² hitung sebesar 1,62. Nilai ini perlu dibandingkan dengan χ² tabel yang bernilai 3,84. Karena χ² hitung lebih kecil dari χ² tabel, disimpulkan bahwa data cenderung homogen atau memenuhi asumsi homogenitas.
Pada kelompok karyawan yang dikelompokkan berdasarkan konvergensi antara gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan (A1B1, A1B2, A2B1, A2B2, A3B1, A3B2), diperoleh χ² hitung sebesar 9,300. Nilai ini perlu dibandingkan dengan χ² tabel yang bernilai 11,07. Karena χ² hitung lebih kecil dari χ² tabel, disimpulkan bahwa data cenderung homogen atau memenuhi asumsi homogenitas. Dengan terpenuhinya ketiga asumsi dasar homogenitas pada kelompok karyawan tersebut, maka perhitungan dapat dilanjutkan pada perhitungan kesetaraan garis regresi.
Kesetaraan garis regresi diketahui melalui uji F. Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, ditemukan nilai F sebesar 0,326 yang signifikan pada nilai p sebesar 0,807. Nilai p

## EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi Vol.3, No.5, Juli 2024
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ISSN : 2828-5298 (online)

## 2832
lebih besar dari 0,05, sehingga disimpulkan bahwa kemiringan garis regresi untuk semua sel dalam desain 2x2 tidak berbeda atau cenderung paralel. Dengan terpenuhinya syarat normalitas, homogenitas, dan kesetaraan garis regresi, perhitungan dapat dilanjutkan pada pengujian hipotesis.
Pengujian hipotesis mencakup pengujian untuk hipotesis efek utama, hipotesis efek interaksi, dan pengujian hipotesis efek sederhana. Terdapat dua hipotesis efek utama yang diuji, satu hipotesis interaksi, dan sembilan hipotesis efek sederhana. Berikut adalah hasil dari semua pengujian hipotesis tersebut.
Pengujian hipotesis efek utama dan efek interaksi dilakukan dengan uji F. Berdasarkan pengujian yang telah dilakukan, pengaruh gaya kepemimpinan terhadap keterlibatan kerja setelah mengendalikan usia karyawan memiliki nilai F sebesar 3,527 yang signifikan pada 0,031. Sementara pengaruh jarak kekuasaan terhadap keterlibatan kerja setelah mengendalikan usia sebesar 30,146 yang signifikan pada 0,000. Selanjutnya, efek interaksi antara gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan setelah mengendalikan usia memiliki nilai F sebesar 8,867 yang signifikan pada 0,000.
Tabel 4. Hasil Pengujian Hipotesis Efek Utama dan Efek Interaksi Sumber Jumlah Kuadrat df Kuadrat Rata-rata F Sig. Model Terkoreksi 10,664a 6 1,777 9,169 0,000 Intercept 129,933 1 129,933 670,275 0,000 X 0,121 1 0,121 0,624 0,430 A 1,368 2 0,684 3,527 0,031 B 5,844 1 5,844 30,146 0,000 A * B 3,438 2 1,719 8,867 0,000 Error 46,912 242 0,194 Total 2471,852 249 Total Terkoreksi 57,576 248
Tabel 4 menunjukkan nilai F dan p-value pada ketiga hipotesis. Berdasarkan tabel, terlihat bahwa semua hipotesis diterima pada tingkat kesalahan kurang dari 0,05. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa terdapat efek utama yang signifikan dan efek interaksi yang signifikan. Karena terdapat efek interaksi yang signifikan, maka pengujian hipotesis dapat dilanjutkan pada pengujian hipotesis efek sederhana. Pengujian ini dilakukan dengan uji t. Terdapat 9 hipotesis yang diuji, yaitu enam hipotesis efek sederhana dari gaya kepemimpinan, dan tiga hipotesis efek sederhana dari jarak kekuasaan. Kesembilan hipotesis diuji dengan uji t, di mana hipotesis akan diterima jika nilai t lebih besar dari t tabel. Tabel 5 berikut adalah hasil perhitungan pengujian hipotesis pada sembilan efek sederhana tersebut.
**Tabel 5.** Hasil Pengujian Hipotesis Efek Sederhana
No. Sumber Varians t Hitung t Tabel H₀ 1 A1B1-A1B2 4,982 1,997 Tolak 2 A2B1-A2B2 2,865 1,997 Tolak 3 A3B1-A3B2 1,027 1,997 Terima 4 A1B1-A2B1 2,663 1,997 Tolak 5 A1B1-A3B1 5,250 1,997 Tolak 6 A2B1-A3B1 3,026 1,997 Tolak 7 A1B2-A2B2 0,470 1,997 Terima 8 A1B2-A3B2 0,385 1,997 Terima 9 A2B2-A3B2 0,851 1,997 Terima
Berdasarkan Tabel 5, terlihat bahwa ada lima hipotesis yang diterima, yaitu: (1) Antara gaya kepemimpinan transaksional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah dengan gaya kepemimpinan transaksional yang bekerja dalam jarak kekuasaan tinggi; (2) Antara gaya kepemimpinan situasional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah dengan gaya kepemimpinan situasional yang bekerja dalam jarak kekuasaan tinggi; (3) Antara gaya kepemimpinan transaksional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah dengan gaya kepemimpinan situasional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah; (4) Antara gaya kepemimpinan transaksional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah dengan gaya kepemimpinan transformasional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah; (5) Antara gaya kepemimpinan situasional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah dengan gaya kepemimpinan transformasional yang bekerja dalam jarak kekuasaan rendah.
Hasil ini berkaitan dengan berbagai teori yang bertujuan untuk menerima atau menolak teori yang ada. Beberapa teori menghubungkan konsep keterlibatan kerja dan gaya kepemimpinan dengan teori yang menghubungkan konsep jarak kekuasaan dengan keterlibatan kerja.

## KESIMPULAN
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diajukan dan temuan penelitian yang diperoleh, dapat disimpulkan sebagai berikut. Kesimpulan penelitian ini mencakup pengaruh efek utama, efek interaksi, dan efek sederhana.
Gaya kepemimpinan dan jarak kekuasaan berpengaruh baik secara individu (efek utama) maupun interaksi terhadap keterlibatan kerja karyawan setelah mengendalikan usia karyawan. Selain itu, secara sederhana, gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional memengaruhi keterlibatan kerja karyawan setelah mengendalikan usia. Dari segi jarak kekuasaan, jarak kekuasaan rendah berdampak pada keterlibatan kerja karyawan setelah mengendalikan usia.
Berdasarkan kesimpulan penelitian, dapat disarankan beberapa hal untuk pemimpin bisnis perdagangan guna meningkatkan keterlibatan kerja. Saran pertama adalah menerapkan gaya kepemimpinan transaksional atau situasional dalam memimpin karyawan. Saran kedua adalah membangun budaya dengan jarak kekuasaan rendah dalam bisnis.
Temuan mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan situasional terhadap keterlibatan kerja karyawan menjadi usulan tersendiri untuk penelitian lebih lanjut. Dalam hal ini, disarankan agar penelitian selanjutnya dilakukan studi mengenai penerapan kedua gaya kepemimpinan tersebut dalam organisasi bisnis perdagangan.

## DAFTAR REFERENSI
Andika, Rindi. B. W. dan R. A. (2019). Pengaruh Motivasi Kerja dan Persaingan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Melalui Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening Pada Pegawai Universitas Pembangunan Panca Budi Medan. Jurnal Manajemen Tools, 11(1), 1689– 1699.
Anwar, N., Nik Mahmood, N. H., Yusliza, M. Y., Ramayah, T., Noor Faezah, J., & Khalid, W. (2020). Green Human Resource Management for organisational citizenship behaviour towards the environment and environmental performance on a university campus. Journal

## EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi Vol.3, No.5, Juli 2024
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ISSN : 2828-5298 (online)
of Cleaner Production, 256, 120401. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.120401
Arasanmi, C. N., & Krishna, A. (n.d.). Employer Branding: Perceived Organisational Support and Employee Retention–The Mediating Role of Organisational Commitment. Industrial and Commercial Training, 51(3), 174–183.
Arianto, V., Gondo, S., & Prasetya, A. (2017). The Effect OF Situational Leadership Style, Work Ethic, and Work Motivation on The Employee’s Performance (Study on the employees Departement of Production in PT. Gudang Garam Kediri). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 52(1), 154–162. https://media.neliti.com/media/publications/202045-the-effect-of- situational-leadership-sty.pdf
Atmaja, J. P. W. (2019). Pengaruh Perceived Organizational Support Terhadap Employee Performance Melalui Employee Engagement CV Sumo Surya Perkasa Di Lombok. Jurnal Mahasiswa Manajemen Bisnis, 7(1).
Baker B. Arnold., Leiter P. Michael. 2010. Work engagement: A Handbook ofEssential Theoryand Research. New York: Psychology Press.
Belete, A. K. (n.d.). Turnover Intention Influencing Factors of Employees: An Empirical Work Review. Journal of Entrepreneurship & Organization Management, 7(3), 1–7.
Chen, H., Richard, O. C., Dorian Boncoeur, O., & Ford, D. L. (2020). Work engagement, emotional exhaustion, and counterproductive work behavior. Journal of Business Research, 114(April 2019), 30–41. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.03.025 Chu, S.-C., Chen, H.-T., & Gan, C. (2020). Consumers’ engagement with corporate social responsibility (CSR) communication in social media: Evidence from China and the
United States. Journal of Business Research, 110, 260–271. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.01.036 Claes Tom., McMahon Frank., Preston S. David. 2008. Education andLeadership. Ams terdam:
Radopi.
Cooke, F. L., Wood, G., Wang, M., & Veen, A. (2019). How far has international HRM travelled? A systematic review of literature on multinational corporations (2000–2014). Human Resource Management Review, 29(1), 59–75. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.05.001
Eliyana, A., & Ma’arif, S. (n.d.). Job Satisfaction and Organizational Commitment Effect in the Transformational Leadership towards Employee Performance. European Research on Management and Business Economics, 25(3), 144–150.
Gill S. David. 2001. Employee selection andwork engagement: do recruitment andsele ction practices influence work engagement? Kansas State University Press.
Heni Yusri. 2011. ImprovingOurSafety Culture. Cara Cerdas Membangun Budaya Kes elamatan yang Kokoh. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Hughes L. Richard., Ginnett C. Robert., Curphy Gordon J. 2012. Leadership: Enhacing The Lesson ofExperience New York: McGraw-Hill Irwin.
Lu Ying., Samaratunge Ramanie., Hartel Charmine. 2015. SkilledMigration, Expectation and Reality: Chinese Professionals and the lobal labour market. Burlington: Gower Publishi ng
Luthan Fred. 2011. OrganizationalBehavior: An Evidence Based Approach. New York: McGraw-Hill Irwin Purwanto Djoko. 2006. Komunikasi Bisnis. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.