## PERAN MANAJER DALAM PENANGGULANGAN KONFLIK ORGANISASI

## M. Dhorifin
e-mail: mdhorifin@gmail.com
Sekolah Tinggi Agama Islam Nahdlotul Ulama’ (STAINU) Karangploso Kabupaten Malang

## Abstract
The  main  objective  of  conflict  management  behavior  is  to  establish  and  maintain cooperative working relationship with subordinates, peers, superiors and outsiders. Some forms  of  conflict  management  behaviors  such  as  bargaining  and  integrative  problem solving, the approaches to  dealing with conflicts involving a  manager and others whose assistance  they  need  to  achieve  work  goals.  Conflict  management  as  well  as  efforts  to mediate conflicts among others. The main purpose of behavior to build a team is to build a  working  unit  in  solidarity  with  the  identification  of  a  strong  and  a  high  level  of cooperation.
Keywords :  manager, organizational conflict

## Abstrak
Tujuan  utama  dari  perilaku  manajemen  konflik  adalah  untuk  membangun  dan mempertahankan  hubungan  kerja  yang  kooperatif  dengan  bawahan,  rekan-rekan, atasan  dan  pihak  luar.  Beberapa  bentuk  perilaku  manajemen  konflik  seperti  tawar- menawar,  dan  pemecahan  masalah  integratif,  pendekatan  untuk  menangani  konflik yang  melibatkan  manajer  dan  orang  lain  yang  bantuannya  dibutuhkan  untuk mencapai  tujuan  kerja.  Manajemen  konflik  adalah  upaya  menyelesaikan  masalah- masalah di organisasi pendidikan. Tujuan utama dari perilaku terbuka dan terencana untuk  membangun  sebuah  tim  adalah  untuk  membangun  sebuah  unit  kerja  dalam solidaritas dengan identifikasi yang kuat dan kerja sama tingkat tinggi.
Kata kunci : manager, konflik organisasi
Pendahuluan Kemajuan suatu organisasi ditentukan oleh para pemimpinnya. Pemimpin berperan selaku motor penggerak  dalam  kehidupan  organisasi. Para  pemimpin  organisasi  dewasa  ini menghadapi  berbagai  tantangan  untuk mengimbangi persaingan asing, meningkatkan produktivitas, dan mengambil  keputusan  yang  tepat  dalam rangka  melayani  masyarakat  yang  multi kompleks.
Masalah-masalah organisasi dibutuhkan  pemimpin  yang  mempunyai kemampuan mengarahkan dan menggerakkan personil melaksanakan program kerja masing-masing. Menggerakkan  dimaksudkan  kemampuan membujuk  orang-orang  mencapai  tujuan- tujuan yang telah ditetapkan dengan penuh
semangat. Unsur esensial  dalam organisasi yaitu  kebersamaan  langkah  maupun  gerak didasarkan  instruksi  yang  jelas  untuk mencapai tujuan serta mampu
menerapkangaya  kepemimpinan  secara efektif.  Menurut  Hoy  dan  Miskel  dalam Sagala (20013 : 65), pemimpin yang efektif cenderung  mempunyai  hubungan  dengan bawahan yang sifatnya mendukung ( support )  dan  meningkatkan  rasa  percaya diri  menggunakan  kelompok  membuat keputusan.  Ini  berarti  kepemimpinan seseorang tidak hanya didasari kekuasaan ( power )  akan  tetapi  atas  kesadaran bawahan yang menganggap bahwa pekerjaan merupakan bagian dari kebutuhannya.
Untuk  mencapai  tujuan  organisasi, tidak  jarang  terjadi  perbedaan  persepsi atau  pandangan  diantara  individu  atau
diantara kelompok individu dalam menterjemahkan misi  organisasi  sehingga menimbulkan  konflik.  Pandangan  lama menganggap  konflik  dalam  organisasi sebagai  suatu  hal  yang  negatif,  menjurus pada  perpecahan  organisasi,  untuk  itu harus  dihilangkan  karena  menghambat kinerja  optimal.  Perselisihan  dianggap sebagai indikasi adanya sesuatu yang salah dengan  organisasi,  dan  itu  berarti  aturan- aturan organisasi tidak dijalankan.
Pandangan  lama  selalu  mengkhawatirkan keberadaan  konflik,  maka  menjadi  tugas pimpinan  untuk  menghindarkan,  bahkan bila perlu menghilangkannya sama sekali.
Pada saat ini, sejumlah ahli manajemen beranggapan bahwa konflik di dalam  organisasi  tidak  dapat  dihindari dan  keberadaannya  dapat  meningkatkan prestasi kerja sebagai akibat dari kompetisi kelompok. Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (1996 : 436) berpendapat bahwa konflik  antar  individu  maupun  antar kelompok di dalam organisasi tidak dapat dielakkan, kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang sedang,  dan  mereka  beranggapan  bahwa tanpa  konflik  berarti  organisasi  tidak  ada perubahan.  Pendapat  yang  hampir  sama dikemukakan  oleh  Cummings  (1980:  41) bahwa  konflik  tidak  selalu  mengganggu, karena sejumlah konflik tertentu
diperlukan  untuk  membentuk  kelompok dan  memelihara  kehidupan  kelompok kerja.
Pada  dasarnya  konflik  selalu  hadir pada  setiap  organisasi,  baik  organisasi kecil  maupun  organisasi  besar,  konflik dapat  berdampak  positif  dan  negatif terhadap  kinerja  organisasi,  tergantung pada  sifat  konflik  dan  pengelolaannya. Dengan  demikian  tidak  ada  alasan  untuk menghilangkan  semua  bentuk  konflik, kecuali  yang  menghambat  pencapaian tujuan organisasi. Tugas pemimpin adalah mengelola  konflik  agar  dapat  bermanfaat guna mendorong perubahan dan inovasi.

## Konflik  Dalam Organisasi
1.  Konsep Dasar Konflik
Menurut  Kartini  Kartono  (1986  : 173) bahwa kata konflik berasal dari kata
configere,  conflictum yang  berarti  saling berbenturan.  Kemudian  arti  kata  ini  ialah semua bentuk benturan, tabrakan, ketidak sesuaian,  ketidak  serasian,  pertentangan, perkelahian, oposisi, dan interaksi- interaksi  yang  antagonis  bertentangan. Stoner  (1996  :  229)  menyatakan  konflik adalah ketidaksepakatan mengenai alokasi sumber daya yang jarang atau pertentangan  mengenai  sasaran,  nilai, persepsi  dan  sebagainya,  dapat  terjadi pada tingkat antar pribadi atau organisasi. Terry(1986  :  87)  mengemukakan  konflik berarti adanya oposisi antara orang-orang, kelompok-kelompok atau organisasi- organisasi.
Sedangkan menurut Hasibuan (2012 : 199) konflik merupakan persaingan yang kurang  sehat  berdasarkan  ambisi  dan sikap  emosional  dalam  memperoleh kemenangan.  Konflik  akan  menimbulkan ketegangan,  konfrontasi,  perkelahian,  dan frustasi  jika  tidak  dapat  diselesaikan. Ernie  Trisnawati  Sule  (2010:  290) menjelaskan konflik adalah adanya kesenjangan atau
ketidaksesuaian diantara  berbagai  pihak  dalam  suatu organisasi dengan organisasi lain, diantara berbagai  bidang  dalam  sebuah  organisasi, maupun  diantara  anggota  didalam  suatu bagian tertentu dalam organisasi.
Selanjutnya  Clinton  F.  Fink,  dalam kartini  kartono  (1986:  173)  mengatakan bahwa  konflik  adalah;  a)  relasi-relasi psikologis  yang  antagonis,  berkaitan dengan  tujuan-tujuan  yang  tidak  bisa disesuaikan,  interest-interest  eksklusif dan  tidak  bisa  dipertemukan,  sikap-sikap emosional yang bermusuhan dan struktur- struktur  nilai  yang  berbeda.  b)  interaksi yang  antagonis,  mencakup  tingkah  laku lahiriah  yang  tampak  jelas,  mulai  dari bentuk-bentuk perlawanan halus, terkontrol,  tersembunyi,  tidak  langsung, sampai  pada  bentuk  perlawanan  terbuka, kekerasan,  perjuangan  tidak  terkontrol benturan  latent,  pemogokan,  huru  hara, makar, gerilya, perang dan lain-lain.
Uraian  diatas,  dapat  disimpulkan bahwa konflik merupakan suatu pertentangan dan ketidaksesuaian
kepentingan, tujuan dan kebutuhan dalam situasi  formal,  sosial  dan  psikologis, sehingga  menjadi  antagonis,  ambivalen dan  emosional.  Jadi  unsur-unsur  yang terkandung  dalam  konflik  itu  terdiri  dari:
a)  adanya  pertentangan,  ketidaksesuaian, perbedaan,  b)  adanya  pihak-pihak  yang berkonflik,  c)  adanya  situasi  dan  proses, dan  d)  adanya  tujuan,  kepentingan  dan kebutuhan.
Dalam  Islam  sebagaimana  yang diungkapkan  Hafifuddin  dan  Tanjung dalam  Siswanto  (2008:  177)  konflik merupakan  perbedaan  pendapat  yang akan  menyebabkan  ketidakharmonisan dan  pertentangan  yang  membahayakan antara  pihak-pihak  yang  telibat  konflik. Konflik  yang  terjadi  tersebut  dapat membahayakan  persatuan  dan  kesatuan. Konflik  yang  demikian  disebut  dengan “tanazu”.  Sebagaimana  dinyatakan  dalam al-Qur`an  surat  al-Anfaal  ayat  46  sebagai berikut :
اﻮُﻠَﺸْﻔَﺘَﻓ اﻮُﻋَزﺎَﻨَﺗ ﺎَﻟَو ُﮫَﻟﻮُﺳَرَو َﮫﱠﻠﻟا اﻮُﻌﯿِﻃَأَو َﻦﯾِﺮِﺑﺎﱠﺼﻟا َﻊَﻣ َﮫﱠﻠﻟا ﱠنِإ ۚ اوُﺮِﺒْﺻاَو ۖ ْﻢُﻜُﺤﯾِر َﺐَھْﺬَﺗَو
Artinya:  Dan  taatlah  kepada  Allah dan  Rasul-Nya  dan  janganlah  kamu berbantah-bantahan, yang menyebabkan  kamu  menjadi  gentar dan hilang kekuatanmu dan bersabarlah.  Sesungguhnya  Allah beserta  orang-orang  yang  sabar.
(Q.S. al-Anfaal: 46).
2. Perkembangan Pandangan Terhadap
Konflik
Terdapat  tiga  pandangan  mengenai konflik  yang  terjadi  dalam  organisasi. Robbins dan Judge dalam Wibowo (2013 : 220-221)  membedakan  perkembangan pandangan  tersebut  dalam  tiga  kategori, yaitu :
1) The  Traditional  View of  Conflict.
Pandangan ini menyatakan bahwa  semua  konflik  adalah menyakitkan dan harus dihindari. Konflik dipandang
negatif  dan  didiskusikan  dengan terminologi  seperti  kekerasan,
perusakan,  dan  tidak  rasional.
Konflik  bersifat  disfungsional sebagai  hasil  dari  buruknya komunikasi,
kurangnya keterbukaan  dan  kepercayaan  di antara  orang,  dan  kegagalan manajer merespon pada kebutuhan dan aspirasi pekerja. 2) The Interactionist View of Conflict. Pandangan ini cenderung mendorong  terjadinya  konflik, konflik  tidak  hanya  merupakan kekuatan positif dalam kelompok,  tetapi  juga  kebutuhan mutlak  bagi  kelompok  untuk berkinerja secara
efektif.
Menurut  pandangan  ini  tingkat konflik minimal dapat membantu kelompok  bergairah,  melakukan kritik  diri,  dan  kreatif.  Menurut pandangan  interactionist  tidak semua  konflik  baik. Functional conflict yang  mendukung  tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja merupakan bentuk konflik  yang  konstruktif.  Sedang konflik yang mengganggu kinerja kelompok  bersifat  destruktif  dan dinamakan dysfunctional conflict.
3) Resulation View of  Conflict. Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan
peristiwa  yang  wajar  terjadi dalam  semua  kelompok  dan organisasi.  Konflik  merupakan sesuatu  yang  tidak  dapat  di hindari dan lebih memfokus pada penyelesaian  konflik  produktif. Pandangan ini menemukan metode konstruktif untuk menyelesaikan  konflik  secara produktif sehingga pengaruh yang mengganggu dapat diminimalkan.
Selajutnya  Sujak  dalam  Soetopo, (2012: 269) melihat konflik dari dua sudut pandang,  yaitu  pandangan  lama  dan pandangan  baru.  Untuk  memahami  dua pandangan  ini,  berikut  disajikan  dalam tabel.
Tabel  Paradigma Lama dan Paradigma Baru Tentang Konflik
Pandangan Lama Pandangan Baru 1. Konflik harus dihilangkan dari organisasi, karena dapat mengganggu organisasi dan merusak prestasi 2. Dalam organisasi yang baik tidak ada konflik
3. Konflik harus dihindari
4. Konflik jelek, karena dapat menjurus ke tingkat stress yang lebih tinggi, memunculkan kejahatan dan sabotase terhadap program 5. Dengan mengoordinasikan program secara baik, manajer akan membentuk perilaku pegawai sepenuhnya. 1. Konflik sesungguhnya meningkatkan prestasi organisasi, maka harus
dikelola dengan baik.
2. Dalam organisasi yang baik, konflik yang memuncak mendorong anggota memacu prestasi
3. Konflik merupakan bagian integral dari kehidupan organisasi.
4. Konflik itu baik karena dapat merangsang untuk memecahkan masalah
5. Banyak faktor yan menentukan perilaku pegawai dalam pekerjaannya. Manajer tidak dapat mengontrol faktor-faktor situasional dan harus menghadapi kemungkinan terjadinya konflik.
3. Proses Konflik Konflik  adalah  proses  yang
dinamis.  Menurut  Robbins  (1996:
127)  bahwa  proses  konflik  dapat dilihat  dari  lima  tahap  yaitu  oposisi atau ketidakcocokan potensial, kognisi  dan  personalisasi,  maksud, perilaku,  dan  hasil.  Proses  ini didiagramkan sebagai berikut:

## Gambar Proses Konflik
Tahap I                        Tahap II                    Tahap III                    Tahap IV                 Tahap V Oposisi atau                 Kognisi                     Maksud                      Perilaku                   Hasil Ketidakcocokan           Personalisasi Potensial
Kondisi antesenden Komunikasi Struktur Variabel pribadi
Konflik yang dipersepsikan Konflik yang dirasakan Maksud penanganan konflik Bersaing Bekerjasama Berkompromis Menghindari Mengkomodasi Konflik terbuka Perilaku pihak Reaksi orang lain Kerja kelompok meningkat Kerja kelompok menurun
4. Penyebab Konflik Menurut  James  A.  F.  Stoner,  Charles
Winkel dalam J. Winardi (2004 : 437-439) menyatakan  bahwa  terdapat  lima  macam tipe  konflik  yang  mungkin  terjadi  dalam kehidupan  keorganisasian,  antara  lain yaitu:
1. Konflik  didalam  individu  terjadi, apabila  seorang  individu  tidak pasti tentang pekerjaan apa yang diharapkan  daripadanya  untuk dilaksanakan  apabila  tuntutan- tuntutan  tertentu  dan  pekerjaan tersebut  berbenturan  dengan tuntutan  tuntutan  lain,  atau apabila individu tersebut diekspektasi  untuk  melakukan hal-hal yang melebihi kemampuannya. Perhatikan gambar : 2. Konflik antar individu-individu di dalam  organisasi  yang  sama sering  kali  terlihat  sebagai  hal yang  timbul  karena  perbedaan- perbedaan  dalam  kepribadian. Perhatikan gambar berikut :
3. Konflik  antar  individu-individu dan  kelompok-kelompok  sering kali  berhubungan  dengan  cara para individu menghadapi tekanan  akan  konformitas,  yang dipaksakan terhadap diri mereka oleh kelompok kerja mereka. 4. Konflik antara kelompok- kelompok  dalam  organisasi  yang sama  merupakan  tipe  konflik yang  paling  banyak  diperhatikan kita. Apa yang dinamakan konflik-konflik  antara  garis-staf dan  antara  manajemen  dan pekerja  merupakan  dua  macam bidang  konflik  yang  berkaitan dengan konflik interkelompok.
Perhatikan gambar berikut:
5. Konflik antara organisasi- organisasi di dalam ruang lingkup  ekonomi  di  Amerika Serikat  dan  banyak  negara  lain dianggap  sebagai  sebuah  bentuk konflik  yang  inhern  dan  yang dikehendaki.  Perhatikan  gambar berikut:
Adapun sebab-sebab terjadinya konflik  itu  bermacam-macam.  Gibson
(1989:  236-239)  menjelaskan  beberapa sebab  terjadinya  konflik  antar  kelompok yaitu : 1. Saling ketergantungan ( Interdependence ). Saling bergantung dalam pekerjaan
terjadi jika dua kelompok organisasi  atau  lebih  saling membutuhkan  satu  sama  lain dalam menyelesaikan tugas mereka.  Potensi  konflik  dalam situasi semacam ini cukup tinggi.
Ada  tiga  macam  situasi saling  bergantungan  diantara kelompok  yang  perlu  diketahui,
yaitu: 1) Ketergantungan yang dipusatkan ( Pooled independence ). Tiap-tiap kelompok kerja sendiri- sendiri dan tidak memerlukan interaksi antara satu kelompok  dengan  kelompok
lainnya.  Akan  tetapi  prestasi organisasi  secara  keseluruhan akan  ditentukan  oleh  prestasi kelompok-kelompok yang ada. 2) Ketergantungan yang berurutan ( Sequetal independence ). Penyelesaian tugas  oleh  kelompok  yang satu akan menentukan pelaksanaan tugas oleh kelompok berikutnya. 3) Ketergantungan  timbal  balik ( Reciprocal independence ). Situasi dimana keluaran (hasil kerja)  dari  kelompok  yang satu  menjadi  masukan  bagi kelompok yang lain.
2. Perbedaan  Tujuan ( Differences  in
Goals ). Perbedaan tujuan diantara  berbagai kelompok atau unit  (satuan)  dalam  organisasi. Misalnya, unit produksi bertujuan  semaksimal  mungkin menekan  biaya  produksi  dengan mengusahakan  sedikit  mungkin produk  yang  rusak;  sementara bagian Penelitian dan pengembangan berurusan dengan  pengembangan  ide-ide baru untuk mengubah dan mengembangkan  produk  baru yang berhasil secara komersil. Ini juga bisa menjadi potensi konflik. Perbedaan  tujuan  dapat  disertai dengan  persepsi  yang  berbeda tentang  suatu  realita,  realita  itu akan  menimbulkan  konflik.  Hal ini banyak ditemui dalam organisasi.
3. Perbedaan dalam Persepsi
( Differences  in  Perseption ).  Ada banyak faktor yang menyebabkan  kelompok  dalam organisasi  mempunyai  persepsi berbeda-beda, antara lain: 1) Tujuan  yang  berbeda-beda ( Differences Goals)
2) Perbedaan  pandangan  waktu ( Differences time Horizons )
3) Ketidaksamaan  status  ( Status
Incongruency )
4) Persepsi  yang  tidak  seksama
( Inaccurate Perceptions )
4. Permintaan yang meningkat akan spesialis  ( The  Increased  Demand for Specialists ).
Selanjutnya  Gibson  (1989:241-242) menjelaskan  bahwa  konsekuensi  konflik disfungsional  antar  kelompok  dapat dilihat dari  perubahan  yang  terjadi  dalam kelompok dan kemudian melihat perubahan yang terjadi diantara
kelompok-kelompok.
1. Perubahan  di  dalam  kelompok ( Changes Within Groups ). Beberapa perubahan yang
mungkin terjadi di dalam kelompok  yang  terlibat  dalam konflik  di  dalam  kelompok, anatara lain:
a. Kesatu paduan kelompok yang meningkat  ( Increased  Group Cohesivenes ) b. Bertambahnya  kepemimpinan yang autokratis ( Rise in
Autocratic Leadership ) c. Memusatkan  perhatian  pada kegiatan ( Focus on Activity ) d. Menekankan loyalitas ( Emphasis on Loyalty ) 2. Perubahan  diantara  kelompok- kelompok ( Changes between Groups ).  Dalam  situasi  konflik mungkin terjadi perubahan diantara kelompok-kelompok yang terlibat, antara lain:
a. Persepsi  yang  menyimpang ( Distorted Perception )
b. Komunikasi  yang  menurun ( Decreased Communication )
Sedangkan  menurut  Richard  L.  Daft (2006:  486-487),  beberapa  faktor  dapat menyebabkan  orang-orang  terlibat  dalam konflik, antara lain :
1. Sumber daya yang langka
2. Ambiguitas yurisdiksional
3. Gangguan komunikasi
4. Bentrokan kepribadian
5. Perbedaan kekuasaan dan status
6. Perbedaan tujuan
Selanjutnya Alex S. Nitisemito(1996: 126-128) mengemukakan beberapa sebab terjadinya suatu konflik, antara lain yaitu :
1. Perbedaan pendapat
2. Salah paham
3. Salah  satu  atau  kedua  pihak merasa dirugikan
4. Perasaan yang terlalu sensitif
Selanjutnya akibat yang ditimbulkan oleh  konflik  pada  dasarnya  ada  dua,  yaitu negatif  atau  merugikan  dan  positif  atau menguntungkan.  Adapun  akibat  positif dari adnya konflik adalah 1) menimbulkan kemampuan  mengoreksi  diri  sendiri,  2) meningkatkan  prestasi,  3)  pendekatan yang  lebih  baik,  4)  mengembangkan alternatif  yang  lebih  baik.  Adapun  akibat yang  negatif  antara  lain  sebagai  berikut  : 1)  subyektif  dan  emosional,  2)  apriori,  3) saling menjatuhkan, 4) frustasi.

## Gambar Sebab dan Akibat Konflik

## Manajer dan Penanggulangan Konflik Organisasi
1. Peran manajer
Manajer  mempunyai  peranan  yang besar dalam menangani konflk. Disamping mereka  juga  bisa  terlibat  konflik  dalam organisasi. Manajer dapat berperan sebagai  mediator  dalam  konflik  antar pihak.  Sebagai  mediator  manajer  harus
memiliki keterampilan penganganan konflik  yang  cukup  memadai  sehingga dinamika konflik dapat diambil manfaatnya. SelanjutnyaRobert  L.  Katz  dalam Handoko (2009: 36-37)menjelaskan keterampilan-keterampilan manajerial yang  dibutuhkan  untuk  menjadi  seorang manajer yang efektif adalah : 1) Keterampilan konseptual ( Conceptual skills ) , adalah kemampuan mental untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. 2) Keterampilan kemanusiaan ( Human skills ), adalahkemampuan untuk bekerja dengan memahami dan memotivasi  orang  lain,  baik sebagai individu ataupun kelompok. 3) Keterampilan
administrasi,( Administrative skills ),adalahseluruh keterampilan yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian,  penyususnan kepegawaian dan pengawasan. 4) Keterampilan teknik( Technical skills), adalah  kemampuan  untuk menggunakan peralatan,
prosedur  atau  teknik  dari  suatu bidang tertentu.
Menurut  Henry  Mintzberg  dalam Winardi  (2004:  22)  mengemukakan bahwa  ada  sepuluh  peranan  manajerial yang mainkan oleh para manajer, yaitu:
1. Peran antar pribadi, yang meliputi;  1)  peranan  sebagai tokoh, 2) peranan sebagai pemimpin, dan 3) peranan sebagai penghubung. 2. Peran informasional, yang
meliputi;  1)  peranan  sebagai pihak  penerima,  2)  peranan sebagai  penyebar  berita  atau informasi, dan 3) peranan sebagai juru bicara.
3. Peran  keputusan,  yang  meliputi; 1) peranan sebagai Perbedaan pendapat Salah paham Merasa dirugikan Terlalu sensitif Mengoreksi diri sendiri Meningkatkan prestasi Pendekatan lebih baik Alternatif lebih baik KONF LIK Menghambat kerjasama Subyektif dan emosional Apriori Frustasi
wirausahawan,
2) peranan sebagai  pihak  yang  mengatasi ganguan-gangguan,  3)  peranan sebagai pihak yang mengalokasikan  sumber-sumber daya,  dan  4)  peranan  sebagai perantara.
2. Metode Penyelesaian Konflik
Konflik  dapat  diperlakukan  dengan jalan memecahkannya. Pemecahan konflik berarti menemukan penyebab konflik dan memecahkannya sedemikian rupa sehinga tidak  meninggalkan  potensi  konflik  di masa depan.
Menurut  Robbins  (Winardi,  2004: 22),  ada  beberapa  pendekatan  dengan menghubungkan variabel  cooperativeness dari  tingkat  tidak  kooperatif  sampai kooperatif,  dan variabel  assertiveness dari
tingkat tidak tegas sampai tegas.
Kombinasi  pendekatan  kedua  variabel tersebut dapat dilakukan pilihan penanganan konflik sebagai berikut:
a. Bersaing.  Suatu  hasrat  untuk memuaskan kepentingan seseorang, tidak peduli dampaknya terhadap  pihak  lain  pada  konflik itu. b. Berkolaborasi.  Satu  situasi  dimana pihak-pihak  pada  suatu  konflik masing-masing sangat berkeinginan  untuk  memuaskan sepenuhnya kepentingan dari semua pihak
c. Menghindar. Hasrat untuk menarik diri  dari  atau  menekan  suatu konflik.
d. Mengakomodasi.  Kesediaan  dari satu  pihak  dalam  suatu  konflik untuk mearuh kepentingan lawannya dia atas kepentingannya e. Berkompromi.  Suatu  situasi  dalam mana tiap pihak pada suatu konflik besrsedia melepaskan sesuatu.
Gambar Dimensi Penanganan Konflik Strategi Manajer dalam

## Penanggulangan Konflik Organisasi
Ada  beberapa  prinsip  yang  perlu diperhatikan  para  manajer,  organisator, atau  pemimpin  dalam  melaksanakan manajemen  konflik,  (Soetopo,  2012:  282- 283) antara lain:
1) Perlakukanlah  secara  wajar  dan alamiah
2) Pandanglah  sebagai  dinamisator organisasi
3) Media pengujian kepemimpinan
4) Fleksibilitas strategi Adapun  beberapa  langkah  dan strategi  yang  perlu  dilakukan  pemimpin dalam  pelaksanaan  manajemen  konflik, (Soetopo, 2012: 284-285) antara lain:
1) Perencanaan  analisis  konflik.  Hal ini dimaksudkan untuk mendefinisikan atau menentukan konflik  apa  yang  timbul  dalam penyelenggaraan satuan pendidikan. Pemimpin pendidikan  pada  langkah  ini harus dapat menentukan sumber penyebabnya,  faktor-faktor  yang mempengaruhinya, jenis- jenisnya,  dan  keterlibatan  pihak- pihak  yang  berkonflik.    Apabila hal  tersebut  semuanya  jelas, akhirnya konflik yang sesungguhnya  dapat  dirumuskan secara jelas dan tegas. 2) Evaluasi  konflik.  Adalah  suatu upaya untuk menentukan kualitas  suatu  konflik  yang  telah dirumuskan. Kualitas suatu konflik  dapat  ditinjau  dari  dua segi yaitu intensitas dan
Tegas Ketegangan Tidak Tegas Tidak kooperatif Kooperatifan kooperatif Bersaing                                                           Berkolaborasi Berkompromi Menghindar                                                Mengakomodasi
keluasannya.  Dengan  demikian sebagai  manajer  konflik  perlu melakukan  pemecahan  konflik sesuai  dan  berdasarkan  skala prioritas tersebut. 3) Pemilihan  strategi  manajemen konflik.  Apabila  konflik  yang  ada sudah jelas maka akan memudahkan  manajer  dalam memilih strategi manajemen konflik  secara  tepat.    Beberapa pedoman yang perlu di perhatikan manajer dalam memilih strategi manajemen konflik,  antara  lain;  a)Pahamilah beberapa prinsip dalam pelaksanaan  manajemen  konflik, b)Berdasarkan prinsip-prinsip diatas,  pilihlah  di  antara  strategi manajemen konflik yang disarankan, c)Laksanakan strategi  manajemen  konflik  yang dipilih,  d)Evaluasilah  pelaksana- an  strategi  manajemen  konflik yang  dipilih  tersebut  untuk mengetahui keberhasilan-nya, dan  e)Strategi  yang  telah  dipilih dapat dipertahankan bila menunjukkan  hasil  yang  baik, tetapi  bila  hasilnya  tidak  atau kurang baik maka perlu dipilihkan  strategi  lain  secara berkelanjutan. James  Cribbin  (Hamzah,  1984:  221-
227) menjelaskan untuk mencegah konflik, maka manajer harus
menggunakan  dua  spektrum  strategi untuk mengatasinya, yaitu :
1. Strategi yang paling tidak efektif.
Bahwa  ada  beberapa  strategi populer seolah-olah menyelesaikan  konflik,  tetapi sebetulnya tidak memecahkannya karena memberikan hasil  jangka pendek dan  menimbulkan  kekecewaan, kecurigaan,  dan  suatu  perasaan bahwa  perlakuan  secara  tidak adil. Hal tersebut meliputi:
a)paksaan, b)penundaan,
c)bujukan, d)koalisi, e)tawar menawar distribusi, f)koeksistensi damai, g)naik banding, h)mediasi, i)pengantaraan,  dan j)Persaingan konstruktif.
2. Strategi  yang  paling  efektif. Bahwa  strategi  yang  betul-betul efektif  mengendalikan  persoalan sekarang sambil meletakkan dasar untuk peningkatan kerjasama suatu kelompok. Kegiatan  ini  meliputi:  a)Tujuan sekutu besar, b) Tawar menawar integratif, c)Campur dan cocokkan.
Menurut  Yukl  (Udaya,  1998  :  117- 120)  ada  beberapa  pedoman  dalam melakukan strategi tawar menawar dalam penyelesaian konflik, antara lain :
1. Buatlah  tawaran  awal  dengan banyak  persyaratan  namun  tidak kasar
2. Dorong  suatu  kompromi  tanpa terlihat lemah
3. Gunakan  persuasi  rasional  untuk memperkokoh posisi anda
4. Jangan serakah
5. Bantu  orang  lain  tersebut  untuk menyelamatkan mukanya.
Kemudian beberapa pedoman dalam melakukan  strategi  pemecahan  masalah yang integratif (kerjasama) yaitu :
1. Membangun rasa saling percaya
2. Identifikasi  sasaran-sasaran  dan kepercayaan-kepercayaan bersama
3. Identifikasi  alasan-alasan  yang spesifik dari konflik tersebut
4. Pertimbangkan sederetan pemecahan yang dapat diterima 5. Cobalah  cari  suatu  pemecahan yang optimal
Selanjutnya pedoman
dalam menangani konflik diantara orang lain, ada beberapa  prosedur  yang  dikembangkan untuk  memudahkan  usaha-usaha  pihak ketiga  untuk  menengahi  konflik  diantara kelompok-kelompok  atau  antara  para individu, yaitu :
1. Tindakan-tindakan
yang berorientasi  pada  masalah  yang
dibuat untuk memudahkan penemuan suatu pemecahan yang  segera  memuaskan  semua pihak  terhadap  masalah,  antara lain : 1) Mendorong agar dibuat definisi yang diterima bersama  mengenai  masalah tersebut  dengan  menanyakan bagaimana  masalah  tersebut harus dilihat, dengan menggunakan istilah-istilah situasional dan bukannya istlah pribadi yang menunjukkan kesalahan 2) Berilah informasi faktual yang relevan dengan masalah tersebut atau membantu membuktikannya 3) Dorong agar tiap pihak memperlihatkan kebutuhan dan  prioritas  mereka  yang sebenarnya 4) Mendorong  agar  pihak-pihak tersebut mengidentifikasi sasaran-sasaran dan nilai-nilai yang dirasakan bersama 5) Mendorong menciptakan pemecahan  integratif  setelah masalah tersebut didefinisikan 6) Sarankan kompromi- kompromi  yang  membantu atau pemecahan yang integratif yang tidak jelas bagi pihak-pihak tersebut 7) Periksa  untuk  memastikan komitmen terhadap persetujuan  apa  saja  dari kedua belah pihak 2. Tindakan-tindakan yang berorientasi pada hubungan yang dibuat untuk memperbaiki hubungan  antara  pihak-pihak yang bertikai, antara lain : 1) Tidak memihak dan perlihatkan  penerimaan  serta hormat  kepada  kedua  belah pihak 2) Jangan  mendorong  perilaku yang  tidak  produktif  seperti ancaman, penghinaan,
stereotyping, dan  membesar- besarkan 3) Pastikan  bahwa  semua  orang mempunyai peluang yang cukup  untuk  berbicara  dan tidak ada orang yang mendominasi pembicaraan 4) Dorong mereka untuk mendengarkan secara aktif 5) Gunakan  humor  bila  sesuai untuk mengurangi ketegangan 6) Gunakan proses prosedur konsultasi untuk mengidentifikasi sumber- sumber  konflik  antarpribadi dan carikan pemecahannya. Sedangkan  menurut  Veithzal  Rivai (2010:754-755), mengemukakan beberapa pendekatan yang dapat
digunakan  sebagai  kontribusi  peran kepemimpinan dalam mengendalikan atau menyelesaikan konflik, antara lain sebagai berikut :
1. Sanggup  menyampaikan  pokok masalah  penyebab  timbulnya konflik.  Konflik  tidak  dapat  di selesaikan  jika  permasalahan pokoknya terisolasi. Konflik sangat  bergantung  pada  konteks dan  setiap  pihak  yang  terkait seharusnya  memahami  konteks tersebut.  Permasalahan  menjadi jelas  tidak  berdasarkan  asumsi, melainkan jika disampaikan dalam pernyataan pasti.
2. Mau  mengakui  adanya  konflik. Pendekatan  dengan  konfrontasi dalam  menyelesaikan  konflik biasanya  justru  mengarahkan untuk  membentuk  kubu.  Untuk itu, bicarakan pokok permasalahan,  bukan  siapa  yang menjadi penyebabnya.
3. Bersedia  melatih  diri  untuk mendengarkan  dan  mempelajari perbedaan. Pada umumnya kemauan  mendengarkan  sesuatu dibarengi dengan keinginan untuk memberi tanggapan. Seharusnya  kedua  belah  pihak berusaha untuk benar-benar saling mendengarkan.
4. Sanggup  mengajukan  usul  atau nasihat.  Ajukan  usul  baru  yang
didasari  oleh  tujuan  kedua  belah pihak dan  dapat  mengakomodasi keduanya. Tawarkan juga kesediaan  untuk  selalu  dapat membantu  perwujudan  rencana- rencana tersebut.
5. Minimalisir  ketidakcocokan.  Cari jalan  tengah  diantara  kedua belah  pihak  yang  sering  berbeda pandangan dan pendapat. Fokuslah pada persamaan dengan mempertimbangkan perbedaan  yang  sifatnya  tidak mendasar.

## Kesimpulan
Tujuan  utama  perilaku  manajemen konflik  adalah  untuk  membangun  dan mempertahankan  hubungan  kerjasama yang  kooperatif  dengan  para  bawahan, teman  sejawat,  atasan  dan  pihak  luar. Beberapa  bentuk  perilaku  manajemen konflik  seperti  tawar  menawar,  dan pemecahan  masalah  secara  integratif, merupakan pendekatan-pendekatan untuk menangani  konflik  yang  menyangkut seorang  manajer  dan  pihak  lain  yang bantuannya  dibutuhkan  untuk  mencapai sasaran  pekerjaan.  Manajemen  konflik termasuk juga usaha-usaha untuk menengahi  konflik  diantara  orang  lain. Tujuan  utama  perilaku  membangun  tim adalah  untuk  membangun  sebuah  unit kerja  yang  solider  dengan  identifikasi anggota  yang  kuat  dan  suatu  tingkat kerjasama yang tinggi.

## Daftar Pustaka
Cummings, P. W. 1980. Open Management:  Guides  to  Successful Practice. New York: Amacom. Cribbin,  James  J.  1981.  Leadership- Strategies for Organizational Effectiveness.  Amacom,  135  Wett 50th  Street,  New  York,  N.  Y. Terjemahan  Indonesia  oleh  Ny. Rochmulyati Hamzah, 1984. Kepemimpinan-Strategi Mengefektifkan  Organisasi.  Jakarta:
PT  Pustaka Binaman Pressindo. Cet. Kedua
Daft,  Richard  L.  2003.  Management,  6th ed,  by  Cengage  Learning  Asia  Pte Ltd.  5  Shenton  Way,  #01-01  UIC
Building,  Singapore.  Terjemahan Indonesia  oleh  Edward  Tanujaya dan Shirly Tiolina. 2006. Manajemen, Edisi 5. Jakarta: Salemba Empat. Jilid. 2. Gibson,  James  L.  John  M.  Ivancevich,  dan James H. Donnelly Jr. 1982. Organizations  4th  edition.  Business Publications, Inc. Terjemahan Indonesia  oleh  Djoerban  Wahid.
1989.    Organisasi  dan  Manajemen Perilaku  Struktur  Proses,  Jakarta:
Erlangga, Cet. Kelima. Gibson, J.L., Invancevich, J.M. dan Donnelly, Jr.  J.H.  1996.  Organisasi:  Perilaku, Struktur dan Proses. edisi kedelapan.  Alih  Bahasa  Nunuk Ardiani. Jakarta: Binarupa Aksara.
Handoko,  T.  Hani. 2009. Manajemen  Edisi Kedua.  Yogyakarta:  BPFE,  Cet. Kedua puluh.
Hasibuan,  Malayu  S.P.  2012.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta: Bumi Aksara. Cet. Keenambelas.
Hatta,  Ahmad.  2009.  Tafsir  Al-Qur`An
Perkata Dilengkapi Dengan Asbabun Nuzul & Terjemah. Jakarta: Maghfirah Pustaka.
Kartono,  Kartini.  1986.  Pemimpin  dan
Kepemimpinan;  Apakah  Pemimpin Abnormal  itu?.  Jakarta:  Rajawali.
Cet. Ketiga. Nitisemito,  Alex    S.  1996.  Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia. Rivai,  Veithzal  dan  Sylviana  Murni.  2010. Educational  Management;  Analisis Teori dan Praktik. Jakarta: RajaGrafindo Persada, Cet. Ke-2. Robbins,  Stephen  P.  1996.  Organizational Behaviour.  Concepts, Controversies, Applications. Seventh Edition.
Prentice  Hall,  Inc,  Englewood  Cliffs,
New  Jerey.  Terjemahan  Indonesia
oleh  Hadyana  Pujaatmaka.  1996.
Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jakarta: Prenhallindo. Sagala, Syaiful. 20113. Kemampuan Profesional Guru Dan Tenaga Kependidikan.  Bandung:  Alfabeta, Cet. Ke-4. Siswanto  &  Sucipto,  Agus.  2008.  Teori  & Perilaku Organisasi Sebuah Tinjauan Integratif. Malang: UIN-Malang Press. Soetopo, Hendyat. 2012. Perilaku Organisasi; Teori dan Praktik Dalam Bidang Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya, Cet. Kedua. Stoner,  James  A.F..,  R.  Edward  Freeman., dan  Daniel  R.  Gilbert  Jr.  1996. Management. Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, Inc. Terjemahan Indonesia oleh Alexander Sindoro. 1996. Manajemen, Jakarta: Prenhalindo. Terry,  R  George.  1977.  Principles  Of Management Eighth Edition. Richard D.  Irwin,  Inc.  Terjemahan  Indonesia oleh  Winardi.  1986.  Asas-asas Manajemen Edisi Kedelapan, Bandung: Alumni, Cet. IV. Trisnawati,  Ernie  Sule  &  Kurniawan Saefullah. 2010. Pengantar Manajemen.  Jakarta:  Kencana,  Cet. Ke-5.
Wibowo. 2013. Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta:  PT.  RajaGrafindo  Persada. Cet. Ke-1.
Winardi,  J.  2004.  Manajemen  Perlaku Organisasi. Jakarta: Kencana
Yukl,  Gary  A.  Leadership  In Organizations Third  Edition.  1994.  Prentice-Hall. Inc.  Englewood  Cliffs,  New  Jersey. Terjemahan  Indonesia  oleh  Yusuf Udaya.  1998.  Kepemimpinan  Dalam Organisasi. Jakarta: Prenhallindo