Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)

## FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENINGKATAN KINERJA TENAGA PENJUALAN

## (STUDI PADA TENAGA PENJUALAN PERUSAHAAN FARMASI DI
SEMARANG)

## SUHAJI 1)

## TANTRI WIDIASTUTI
STIE Widya Manggala Semarang email: haji_solo@yahoo.co.id 1)
Kata kunci: orientasi pelanggan, kemampuan interpersonal, kerja cerdas, kinerja tenaga penjualan
Keywords : customer orientation, interpersonal skills, smart work, salesperson performance

## Abstrak
Peran  tenaga  penjualan  sangat  penting  dalam  pemasaran  perusahaan, mengelola  tenaga  penjualan  merupakan  keniscayaan,  karena  kinerja  tenaga penjualan  akan  berdampak  langsung  pada  kinerja  perusahaan.  Dalam penelitian  ini  akan  dikaji  pengaruh  faktor  orientasi  pelanggan,  ketrampilan interpersonal dan kerja cerdas terhadap kinerja tenaga penjualan. Responden yang  diambil  dalam  penelitian  ini  adalah  tenaga  penjualan  (detailer) perusahaan  farmasi  yang  melakukan  penawaran  kepada  dokter  di  area pemasaran  Semarang,  berjumlah  100  orang.  Teknik  pengambilan  sampel dalam  penelitian  ini  adalah  non  probability  sampling.  Teknik  analisis  data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis regresi linear berganda.
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  orientasi  pelanggan  tidak berpengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan pada perusahaan farmasi di Semarang  dilihat  dari  nilai  signifikansinya  sebesar  0,152.  Sedangkan ketrampilan  interpersonal  nilai  signifikansinya  sebesar  0,004,  dan  Kerja cerdas  nilai  signifikansinya  sebesar  0,049  berpengaruh  terhadap  kinerja tenaga penjualan pada perusahaan farmasi di Semarang.

## Abstract
The role of salesperson is very important in a company's marketing, managing the sales force is a necessity, because the performance of salesperson will have a  direct  impact  on  the  performance  of  the  company.  In  this  study  will  be examined the influence of customer orientation factors, interpersonal skills and smart  work  on  salesperson  performance.  Respondents  taken  in  this  research are  pharmacy  salesmen  (detailer)  who  do  offer  to  doctors  in  Semarang marketing area, amounting to 100 people. Sampling technique in this research is non probability sampling. Data analysis technique used in this research is multiple  linear  regression  analysis.  The  results  of  this  study  indicate  that customer  orientation  does  not  affect  the  performance  of  salesperson  in pharmaceutical  companies  in  Semarang,  seen  from  the  significance  value  of 0.152. While the interpersonal skills significance value is 0.004, and work smart significance  is  0.049  influential  on  the  performance  of  salespeople  at pharmaceutical companies in Semarang.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)

## Pendahuluan
Indonesia    merupakan    pasar    yang besar    bagi    industri  farmasi.  Jumlah penduduk    Indonesia    yang    besar    dan kesadaran  masyarakat  yang  semakin  tinggi akan  kesehatan  didukung  membaiknya tingkat perekonomian masyarakat,  menjadi driver utama  pertumbuhan  industri  farmasi nasional. Hal ini ditambah dengan meningkatnya dukungan pemerintah terhadap  bidang  kesehatan  yang  sejalan dengan implementasi sistem asuransi kesehatan  nasional  diproyeksikan  ikut mendorong  pertumbuhan  industri  farmasi lebih tinggi lagi ke depan. Namun demikian, meskipun perkembangan industri farmasi di Tanah  Air  menggembirakan,  sebenarnya pasar  industri  farmasi  Indonesia  saat  ini dinilai masih kerdil jika dibandingkan pasar ASEAN bahkan dunia. Secara keseluruhan, nilai industri farmasi lokal hanya mencapai 2%  dari  PDB  atau  sekitar  Rp  1  triliun (Neraca, 2014).
Jumlah  penjualan  produk  farmasi memang  mengalami  peningkatan,  namun peningkatan hanya terletak pada kuantitasnya, belum sampai pada pertumbuhan  penjualannya.  Khusus  untuk obat-obatan ethical yaitu  obat  yang  dijual melalui  peran  tenaga  penjualan  ( medical representative atau detailer ) masih mengalami  pertumbuhan  yang  tidak  stabil bahkan  cenderung  menurun.  Data  berikut
menunjukkan  penurunan  penjualan  produk ethical di  Indonesia  tahun  2009  sampai dengan 2014.
Tabel 1 Data Penjualan Produk Etikal di Indonesia tahun 2009-2014 Tahun Penjualan (Milyar dolar) Pertumbuhan (%) 2009 2.42 7.8 2010 3.07 26.5 2011 3.50 14.0 2012 3.67 5.0 2013f 3.67 -0.2 2014f 3.68 0.4 Keterangan: f  = forecast (perkiraan)
Sumber: Business Monitor International (2010), 2014)
Dari  tabel  1  di  atas  dapat  dilihat bahwa secara keseluruhan penjualan produk ethical di Indonesia dari tahun 2009 sampai dengan  tahun  2014  mengalami  kenaikan. Namun  demikian  satu  hal  yang  perlu diperhatikan adalah pertumbuhan penjualan penjualan  cenderung  menurun.  Penurunan ini  sangat  terlihat  mulai  tahun  2011,  dan bahkan  pada  tahun  2013  pertumbuhannya negatif. Kondisi di atas menunjukkan bahwa secara  keseluruhan  industri  farmasi  tidak dapat  memenuhi  target  penjualannya. Apabila terjadi satu kondisi yang diakibatkan  oleh  persoalan  di  mana perusahaan  tidak  mampu  mencapai  target penjualan  mereka,  maka  salah  satu  kunci atas  solusi  tersebut  adalah  meningkatkan kualitas  tenaga  penjualannya  mengingat sebagian  besar  penjualan  produk  farmasi
Suhaji Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
dilakukan  oleh  tenaga  penjualan  yang dimiliki perusahaan.
Salah  satu  program  pemasaran perusahaan  farmasi  sering  dikenal  dengan direct  marketing ,  atau  pemasaran  langsung yang dilakukan oleh tenaga penjualan yang dalam  istilah  perusahaan  farmasi  disebut dengan medical representative atau detailer . Medical representative atau detailer secara khusus  melakukan  pemasaran  produk farmasi  kepada  para  dokter  yang  praktek baik di rumah sakit maupun tempat praktek lainnya.  Produk  atau  obat  yang  dipasarkan oleh detailer adalah produk etikal atau obat keras  yang  penggunaannya  harus  melalui resep  dokter.  Meskipun  tugas  seorang detailer adalah  mempromosikan  obat kepada  dokter,  namun  demikian  kinerja mereka tetap diukur dengan penjualan yang mereka  peroleh.  Penjualan  ini  diperoleh karena  tenaga  penjualan  ini  melakukan detailing kepada dokter yaitu menyampaikan detail produk, baik keunggulannya  dibanding  produk  pesaing, maupun  manfaat  serta  efek  samping  yang mungkin ditimbulkan. Semua ini dilakukan agar seorang dokter menuliskan resep untuk pasiennya.  Maka,  dokter  menuliskan  nama produk obat tersebut ke dalam resep dokter, sehingga sudah hampir bisa dipastikan sales akan  terjadi.  Dari  penjelasan  ini  bisa dikatakan  bahwa  tugas  seorang detailer
adalah detailing namun demikian kinerjanya tetap diukur melalui hasil penjualannya.
Kinerja  tenaga  penjualan  menjadi salah  satu  aspek  penting  dalam  penilaian kinerja  organisasi  secara  keseluruhan. Menurut  Baldauf et  al. (2001b)  kinerja tenaga    penjualan    adalah    suatu    evaluasi dari    kontribusi    tenaga  penjualan    untuk mencapai  tujuan-tujuan  organisasi. Untuk memperoleh hasil penjualan, tenaga penjualan  terlibat  dalam  berbagai  macam pertanggungjawaban pekerjaan dalam bentuk aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan. Aktivitas-aktivitas tenaga penjualan berkaitan dengan kinerja perilaku seperti  memahami  produk,  membangun hubungan yang efektif, melakukan presentasi yang efektif dan mempertahankan pelanggan, dapat mempertinggi kinerja hasil yang merupakan konsekuensi  dari  usaha  dan  keahlian  yang dimiliki. Plouffe et al. (2009) menambahkan bahwa  kegiatan  yang  dilakukan  tenaga penjualan  di  antaranya,  mencari  nasabah baru, mempengaruhi para pengambil keputusan  untuk  mempertimbangkan  dan akhirnya  memilih  produk  atau  jasa  yang ditawarkan,  dan  juga  mempertahankan pelanggan yang sudah ada.
Begitu besar peran tenaga penjualan dalam  sebuah  pemasaran  perusahaan, sehingga  mengelola  tenaga  penjualan merupakan  keniscayaan,  karena  kinerja
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
tenaga penjualan akan berdampak langsung pada  kinerja  perusahaan.  Bagi  setiap perusahaan  yang  ingin  sukses  dalam  bisnis adalah hal yang sangat penting untuk dapat mengidentifikasi dan memvalidasi karakteristik  dan  perilaku  tenaga  penjualan untuk memprediksi kinerjanya  dalam penjualan  (Terho et  al. ,  2013) . Berbagai penelitian telah dilakukan untuk mengetahui faktor apa saja yang berkontribusi terhadap meningkatnya  kinerja  tenaga  penjualan. Selain  daripada  itu  telah  juga  dilakukan berbagai kajian mengenai mengapa seorang tenaga  penjual  bisa  gagal  atau  sukses. Dalam  penelitian  ini  akan  dikaji  pengaruh faktor  orientasi  pelanggan,  ketrampilan interpersonal  dan  kerja  cerdas  tenaga penjualan terhadap kinerja tenaga penjualan.

## Tinjauan Pustaka

## Kinerja Tenaga Penjualan
Kinerja merupakan indikator- indikator  keberhasilan  kerja  atau  prestasi kerja  sesungguhnya  yang  dicapai  oleh seseorang atau organisasi karena melaksanakan tugasnya dengan baik.
Kinerja  penjualan  selalu  dapat  dipandang sebagai  hasil  dari  dijalankannya  sebuah peran  strategik  tertentu,  yang  bagi  seorang tenaga penjualan, kinerja itu dihasilkan dari keagresifan tenaga penjualan dalam mendekati  dan  melayani  dengan  baik customernya (Spiro dan Weitz, 1990).
Kinerja  tenaga  penjualan  adalah suatu  evaluasi  dari  kontribusi  tenaga penjualan  untuk  mencapai  tujuan-tujuan organisasi. Kinerja tenaga penjualan secara konseptual  berguna  untuk  menguji  kinerja yang  berkenaan  dengan  perilaku  atau aktivitas-aktivitas  yang    dilakukan  oleh tenaga penjualan, dan hasil-hasil yang dapat didistribusikan  pada  usaha-usaha  mereka. Dimensi-dimensi dari kinerja ini ditunjukkan  sebagai  kinerja  perilaku  dan kinerja  hasil.  Kinerja  tenaga  penjualan dievaluasi menggunakan faktor-faktor yang dikendalikan  oleh  tenaga  penjualan  itu sendiri  yaitu  berdasarkan  perilaku  tenaga penjualan  dan  hasil  yang  diperoleh  tenaga penjualan (Baldauf et al. , 2001a).
Berbagai penelitian dilakukan untuk menemukan  faktor  apa  saja  yang  dapat meningkatkan  kinerja  tenaga  penjualan. Sebagai contoh Walker, Churchill, and Ford (1977), membagi faktor-faktor yang mempengaruhi  kinerja  tenaga  penjualan menjadi  empat  kelompok.  Pertama  adalah tes kemampuan intelektual dan karakteristik individu  sebagai  penentu  kinerja.  Faktor yang  kedua  adalah reward finansial, sementara  yang  ketiga  dan  keempat  adalah reward psikologis dan faktor organisasi dan interpersonal.
Sementara  Babakus et  al. (1996) menyatakan bahwa kinerja tenaga penjualan sangat  dtentukan  oleh  peran  manajer penjualan.  Manajer  penjualan  memahami
Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
bahwa kinerja tenaga penjualan yang tinggi akan  meningkatkan  keseluruhan  efektifitas organisasi penjualan. Dalam berbagai situasi manajemen  penjualan  memiliki  pengaruh yang  lebih  besar  terhadap  kinerja  tenaga penjualan dari yang diharapkan sebelumnya. Oleh karena itu para manajer penjualan akan berusaha sekuat tenaga untuk meningkatkan kinerja  para  tenaga  penjualannya.  Babakus et  al. (1996)  menambahkan  bahwa  desain teritorial  penjualan  adalah  aspek  yang potensial  untuk  meningkatkan  kinerja tenaga  penjualan  yang  dikendalikan  oleh manajemen  penjualan.  Desain  teritori penjualan dan sistem pengendalian manajemen penjualan mempengaruhi kinerja  tenaga  penjualan  baik  kinerja perilaku maupun kinerja output.
Berbagai pengukuran kinerja tenaga penjualan  diperkenalkan  oleh  para  peneliti. Anglin et  al. (1990)  memberikan  suatu instrumen pengukuran kinerja tenaga penjualan perusahaan berdasarkan pengukuran  kinerja  secara  obyektif  dan subyektif.  Secara  obyektif,  pengukuran kinerja  penjualan  lebih  menitikberatkan pada  volume  penjualan  dan  porsi  pasar. Sementara  pengukuran  secara  subyektif lebih  menitikberatkan  pada  1)  kepuasan pelanggan,  2)  kemampuan  mendengarkan pelanggan,  3)  kemampuan  melakukan presentasi penjualan, 4) penanganan kebutuhan  dan  keinginan  pelanggan  secara efektif, 5) penciptaan rasa saling
menghargai dalam setiap aktivitas penjualan, 6) ketrampilan mengenai produk, 7) menjual pada pelanggan yang prospektif, 8)  menjual  produk  yang  penting,  9) memelihara porsi pasar yang dimilikinya.
Sujan et al. (1994) mengukur kinerja tenaga  penjualan    melalui  empat  indikator yaitu kemampuan menghasilkan pendapatan yang  tinggi,  kemampuan  menjual  produk dengan profit margin yang tinggi, kemampuan menjual diatas target penjualan yang ditetapkan  dan  kemampuan  menjual produk  baru  dengan  cepat.  Kinerja  tenaga penjualan  juga  akan  menunjukan  apakah kontribusi yang diberikan oleh orang-orang penjualan  memperlihatkan  hasil  yang  baik atau    buruk  dalam    melaksanakan    tujuan perusahaan. Selain itu kinerja akan menunjukan  efektif  atau  tidaknya  aktivitas tenaga penjual di lapangan.
Baldauf et  al. (2001a)  mengatakan bahwa  untuk  memperoleh  hasil  penjualan, tenaga  penjualan  terlibat  dalam  berbagai macam pertanggungjawaban pekerjaan dalam  bentuk  aktivitas-aktiitas  yang  harus dilakukan. Aktivitas-aktivitas tenaga penjualan berkaitan dengan kinerja perilaku seperti  memahami  produk,  membangun hubungan yang efektif, melakukan presentasi yang efektif dan mempertahankan pelanggan, dapat mempertinggi kinerja hasil yang merupakan konsekuensi  dari  usaha  dan  keahlian  yang dimiliki. Selanjutnya Baldauf et al. (2001a)
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
membagi  kinerja menjadi  dua  yaitu kinerja perileku  dan  kinerja  outcome.  Kinerja perilaku termasuk di dalamnya pengetahuan teknikal,  penjualan  adaptif,  kerjasama  tim, perencanaan penjualan, perencanaan penjualan dan dukungan penjualan. Sementara  kinerja outcome menghasilkan market  share yang  tinggi,  menghasilkan penjualan produk dengan profit margin yang tinggi, menghasilkan tingkat penjualan yang tinggi  dan  menghasilkan  penjualan  produk baru secara cepat.

## Orientasi Pelanggan Tenaga Penjualan
Orientasi pelanggan merupakan konsep  yang bisa dilihat dari dua sisi  yang berbeda. Sisi yang pertama adalah meneliti orientasi  pelanggan  pada  level  perusahaan, dan  sisi  kedua  adalah  orientasi  pelanggan pada  level  individu.  individu  yang  yang dimaksud adalah tenaga penjualan perusahaan  (Stock  dan  Hoyer,  2009; Homburg et  al. ,  2010).  Pada  level perusahaan konsep ini terfokus pada konsep orientasi pasar yang sebenarnya merupakan perilaku  organisasi  dalam  menghadapi pelanggan  dan  pesaing  perusahaan.  Di  sisi lain, level individu lebih lebih memfokuskan  hubungan  personal  antara tenaga penjualan dan pelanggan.  Baik  bagi perusahaan  maupun  tenaga  penjualan, konsep  orientasi  pelanggan  berpengaruh positif terhadap kinerja (Cross et al. , 2007).
Sementara  Saxe  dan  Weitz  (1982) menyatakan bahwa penjualan yang
berorientasi  pelanggan  adalah  penerapan dari konsep pemasaran pada tingkat individu antara  tenaga  penjualan  dan  pelanggan. Konsep  pemasaran  memerlukan    sebuah organisasi  untuk  menentukan  kebutuhan pasar  sasaran  dan  menyesuaikan  diri  untuk memuaskan  kebutuhan  tersebut  sehingga lebih  baik  dari  pesaing.  Sebuah  organisasi dengan  demikian  harus  menggunakan kepuasan  pelanggan  sebagai  alat  untuk mencapai  tujuannya.  Konsep  ini  dengan demikian  mengukur  orientasi  pelanggan dari aspek tenaga penjualan atau individu.
Penelitian  orientasi  pelanggan  pada tingkat individu berakar dari dua tema besar, yaitu literatur personal selling dan pemasaran  jasa  (Stock  dan  Hoyer,  2009). Dalam  pengukuran  orientasi  pelanggan tenaga  penjualan,  Stock  dan  Hoyer  (2009) memfokuskan dua dimensi yaitu sikap yang berorientasi  pelanggan  dan  perilaku  yang berorientasi  pelanggan.  Sikap  berorientasi pelanggan  didefinisikan  sebagai  usaha  dari tenaga penjualan untuk mempengaruhi atau menghadapi pelanggan. Sementara perilaku yang berorientasi pelanggan adalah kemampuan tenaga penjualan dalam membantu pelanggan dengan perilaku yang dapat  meningkatkan  kepuasan  pelanggan. Perilaku  ini  seperti  berusaha  membantu tujuan pelanggan, mendiskusikan kebutuhan pelanggan,  dan  mencoba  mempengaruhi pelanggan  dengan  informasi  bukan  dengan tekanan. Dalam penelitian ini konsep tenaga
Suhaji Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
penjualan  yang  berorientasi  pelanggan diproksikan menjadi perilaku tenaga penjualan yang berorientasi pelanggan. Ketrampilan Interpersonal Tenaga

## Penjualan
Ketrampilan  interpersonal  termasuk dalam kategori ketrampilan menjual tenaga penjualan.  Ketrampilan  menjual  menjadi salah  satu  isu  penting  sepanjang  waktu. Penelitian meta analisis yang dilakukan oleh Churchill et  al. (1985)  menemukan  bahwa ketrampilan menjual adalah variabel terpenting  kedua  dari  enam  variable  yang diteliti. Meskipun demikian dalam beberapa dekade  penelitian  tentang  ketrampilan tenaga  penjualan  sangat  sedikit  dilakukan (Plouffe et al. (2009). Oleh karena itu belum ada  operasionalisasi  konsep  ketrampilan menjual  secara  sistematis.  Pengukuran dimensi ketrampilan menjual secara khusus dilakukan  oleh    Rentz et  al. (2002)  yang membagi ketrampilan menjual menjadi tiga dimensi,  yaitu  ketrampilan  interpersonal, ketrampilan salesmanship dan  ketrampilan teknikal.
Keterampilan interpersonal mengacu  pada  algoritma  mental  dan komunikasi yang diterapkan selama komunikasi  social  dan  interaksi  untuk mencapai efek dan hasil tertentu. Sedangkan ketrampilam salesmanship mencakup  lima sub kategori yaitu kemampuan beradaptasi, consultative selling , kemampuan bernegosiasi dan kemampuan bertanya, dan
keterampilan  berkomunikasi.  Sementara ketrampilan teknikal merupakan ketrampilan yang dimiliki tenaga penjualan yang meliputi ketrampilan tentang pengembangan produk, ketrampilan tentang kinerja produk, pemahaman tentang spesifikasi  produk,  ketrampilan  tentang proses  penghantaran,  serta  ketrampilan tentang fitur produk. Ahearne dan Schillewaert  (2000)menambahkan  bahwa selain tiga dimensi yang disebutkan di atas, ketrampilan  pemasaran  juga  dikategorikan sebagai ketrampilan menjual. Penelitian ini akan  difokuskan  pada  variabel  ketrampilan interpersonal.

## Kerja Cerdas Tenaga Penjualan
Kerja  cerdas  tenaga  penjualan digolongkan kedalam perilaku kerja tenaga penjualan. Perilaku kerja merupakan aktifitas  dan  perilaku  tenaga  penjualan selama  proses  interaksi  dengan  pelanggan dalam  mencapai  tujuan  dari  tugasnya. Perilaku  kerja  tenaga  penjualan  ada  dua jenis,  yaitu working  smart (bekerja  cerdas) dan working  hard (bekerja  keras).    Kerja cerdas  menurut  Weitz et  al. (1986)adalah penyesuaian perilaku penjualan berdasarkan situasi yang berbeda-beda. Kerja cerdas juga diartikan  sebagai  perilaku  yang  diarahkan pada pengembangan pengetahuan mengenai situasi penjualan serta penggunaan pengetahuan tersebut dalam situasi penjualan. Sementara kerja keras
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
dikonseptualisasikan bekerja lebih lama dan lebih banyak mengunjungi pelanggan.
Penelitian  yang  dilakukan  Sujan et al. (1988)  terhadap  lebih  dari  2000  tenaga penjualan  dan  dari  lebih  200  perusahaan menemukan bahwa faktor yang meningkatkan produktifitas tenaga penjualan  adalah  tenaga  penjualan  yang bekerja secara cerdas pada saat berinteraksi dengan pelanggan. Kinerja tenaga penjualan industri  lebih  disebabkan  oleh  bagaimana tenaga penjualan bekerja daripada seberapa keras  mereka  bekerja.  Penelitian  ini menunjukkan  bahwa  bekerja  cerdas  lebih penting  daripada  bekerja  keras.  Perilaku kerja cerdas dapat berupa adaptasi penjualan seperti analisa situasi, keramahan, pengendalian, ekspresi, responsifitas.
Sujan et  al. (1994),  menambahkan bahwa tenaga penjual yang mampu bekerja dengan  cerdas  ( smart )  akan  lebih  mudah memahami  perilaku  seseorang  dan  lebih mudah dalam mengambil keputusan dengan cepat berdasarkan pertimbangan– pertimbangan  yang  lebih  matang,  karena tenaga  penjual  yang  cerdas  memiliki pengetahuan penjualan dalam setiap situasi penjualan.  Dengan  kerja  lebih  cerdas, diindikasikan tenaga penjual mulai melakukan perencanaan dalam menentukan perilaku dan aktivitas penjualan yang pantas maupun tidak untuk dilakukan, dan mereka akan  lebih  dapat  menyesuaikan  perubahan perilaku  penjualan  dan  aktivitas  dengan
pertimbangan situasional. Selanjutanya Sujan et  al. (1994)berpendapat  bahwa pandangan  tradisional  mengenai  tingkat intelijensi dalam kemampuan untuk melakukan  pemikiran  analistis  dinilai melalui  tes  IQ  adalah  pandangan  sempit. Alternatif  yang  dapat  ditawarkan  untuk mengetahui  kemampuan  seseorang  adalah dengan melihat intelijensi secara kontekstual  mengenai  bagaimana  perilaku seseorang  membentuk  dan  dibentuk  oleh lingkungannya. Intelijensi kontekstual membutuhkan  perencanaan  dan  persiapan secara  mental,  yakin  dengan  kemampuan yang  dimiliki  seseorang  untuk  mengubah perilaku,  dan  secara  situasional  dapat melakukan  penyesuaian  yang  memadai dalam perilaku tersebut.
Peneliti  lain  seperti  Ahearne  dan Schillewaert (2000) mengindikasikan perilaku  kerja  cerdas  sebagai  penjualan adaptif dan perencanaan penjualan. Sementara  menurut  Rapp et  al. (2006) menyatakan bahwa bekerja cerdas meliputi perilaku  yang  diperlihatkan  oleh  tenaga penjualan  yang  fokus  dalam  menyesuaikan situasi penjualan, perencanaan dan pengorganisasian untuk menggunakan usaha-usaha penjualan lebih efektif, menargetkan  pelanggan  yang  menjadi sumber  penjualan.  Hal  ini  sering  untuk membedakan  dengan  istilah  bekerja  cerdas yang  merupakan  usaha  atau  jumlah  waktu
Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
yang  digunakan,  untuk  mencapai  tujuan penjualan.
Berdasarkan  telaah  pustaka  di  atas, maka  kerangka  penelitian  dalam  penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1 Kerangka Penelitian
Hipotesis Penelitian Pengaruh Orientasi Pelanggan Terhadap Kinerja Tenaga Penjualan.
Beberapa penelitian menginvestigasi langsung hubungan antara tenaga penjualan yang  berorientasi  pelanggan  terhadap kinerja  tenaga  penjualan.Tenaga  penjualan menjadi  salah  satu  wakil  organisasi penjualan,  sehingga  pemenuhan  kepuasan pelanggan  oleh  tenaga  penjualan  menjadi sangat  penting.  Penelitian  yang  dilakukan oleh  Saxe  and  Weitz  (1982);  Boles et  al.
(2001),  Roman et  al (2002);  Schwepker  &
Good (2004); Martin & Bush (2006); Knight et  al (2007);  Cross et  al (2007);  Wachner (2009); Mehrabi et al (2012); Singh dan Das (2013) dan Terho et al. (2015) menemukan hubungan  yang  positif  antara  perilaku
tenaga penjualan yang berorientasi pelanggan  dan  kinerja.  Dari  uraian  di  atas maka  dapat  dirumuskan  hipotesis  sebagai berikut:
H 1 :  Semakin  tinggi  orientasi  pelanggan tenaga  penjualan,  semakin  tinggi kinerja tenaga penjualan.
Pengaruh Ketrampilan interpersonal terhadap kinerja tenaga penjualan.
Ketrampilan  menjual  seorang  tenaga penjualan  dapat  dipelajari  pada  saat melakukan  tugas  atau  pekerjaan  yang penting.  ketrampilan  menjual  merupakan salah  satu  hal  yang  penting  untuk meningkatkan  kineja  tenaga  penjualan (Rentz et  al. ,  2002).  Kemampuan  menjual merupakan  hal  yang  utama  mengenai bagaimana cara meyakinkan pelanggan dan mengetahui tentang hal-hal tertentu, dimana tenaga  penjual  yang  memiliki  kemampuan menjual  harus  memahami  dan  menguasai pengetahuan yang mahir.
Salah satu dimensi dari ketrampilan menjual  menurut  Rentz et  al. (2002)  adalah ketrampilan interpersonal. Ketrampilan interpersonal  merupakan    keterampilan dalam  merumuskan suatu   persoalan   atau solusi    secara    tepat  yang  berhubungan dengan  personal  seorang  tenaga  penjualan. Ada  beberapa    aspek  dalam  ketrampilan interpersonal diantaranya kemampuan untuk mengekpresikan diri, kemampuan
Ketrampilan Interpersonal Tenaga Kinerja Tenaga Kerja Cerdas Tenaga Penjualan Orientasi Pelanggan
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
berbicara  di  depan  pelanggan, kemampuan untuk  mengontrol  emosi    dan  kemampuan menyesuaikan  suasana  hati    pelanggan. Aspek-aspek  tersebut  diperlukan  ketika tenaga  penjualan  melakukan  komunikasi dan interaksi dengan pelanggan.
Beberapa penelitian seperti Churchill et  al. (1985);  Wachner et  al.
(2009);  Plouffe et  al. (2009);  S.Z. et  al. ( 2010 ); Basir et al. (2010); dan Verbeke et al. (2011)  telah meneliti factor-faktor  yang mempengaruhi  kinerja  tenaga  penjualan khususnya pengaruh ketrampilan interpersonal terhadap kinerja tenaga penjualan.  Hasil  dari  penelitian-penelitian tersebut  adalah  ketrampilan  interpersonal berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga penjualan.  Dari  uraian  di  atas  maka  dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
H 2 :  Semakin tinggi ketrampilan interpersonal tenaga penjualan,
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
Pengaruh Kerja Cerdas Tenaga Penjualan  Terhadap  Kinerja  Tenaga Penjualan.
Tenaga penjualan yang mampu kerja dengan  cerdas  ( smart )  akan  lebih  mudah memahami  perilaku  seseorang  dan  lebih mudah dalam mengambil keputusan dengan cepat berdasarkan pertimbangan- pertimbangan  yang  lebih  matang,  karena
tenaga  penjualan  yang  cerdas  memiliki pengetahuan penjualan dalam setiap situasi penjualan.  Dengan  kerja  lebih  cerdas, diindikasikan tenaga penjual mulai melakukan perencanaan dalam menentukan perilaku dan aktivitas penjualan yang pantas maupun tidak untuk dilakukan, dan mereka akan  lebih  dapat  menyesuaikan  perubahan perilaku  penjualan  dan  aktivitas  dengan pertimbangan  situasional  (Sujan et  al. , 1994).
Pelanggan akan merasa nyaman dan percaya  apabila  tenaga  penjualan  memiliki kompetensi  kognisi  yang  memadahi,  yang bisa  menangkap  dengan  cepat  apa  yang dibutuhkan  pelanggan.  Dengan  demikian pelanggan  akan  lebih  percaya  untuk membeli  produk  dari  tenaga  penjualan tersebut.  Beberapa  teori  maupun  hasil penelitian  sepertiSujan et  al. (1994);  Sujan et al. (1988) dan Ahearne dan Schillewaert (2000)  menemukan  bahwa  kerja  cerdas mempengaruhi secara positif kinerja tenaga penjualan.  Dari  uraian  di  atas  maka  dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
H 3 :  Semakin  tinggi  kerja  cerdas  tenaga penjualan,  semakin  tinggi  kinerja tenaga penjualan.
Suhaji Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
Metode Penelitian Populasi, Sampel,
dan Teknik

## Pengambilan Sampel
Ferdinand (2013) menjelaskan bahwa  populasi  adalah  gabungan  dari seluruh  elemen  yang  berbentuk  peristiwa, hal atau orang yamg memiliki  karakteristik yang  serupa  yang  menjadi  pusat  perhatian seorang  peneliti  karena  itu  dipandang sebagai sebuah semesta penelitian.
Sedangkan  sampel  adalah  subset  dari populasi,  terdiri  atas  beberapa  anggota populasi.  Populasi  dalam  penelitian  ini adalah  seluruh  tenaga  penjualan  ( detailer ) perusahaan farmasi yang melakukan penawaran kepada dokter di area pemasaran Semarang. Detaile r  atau  tenaga  penjualan yang  menjadi  populasi  adalah  tenaga penjualan  yang  bernaung  dibawah  suatu perusahaan farmasi, baik PMDN (Perusahaan Dalam Negeri), PMA
(perusahaan Asing) maupun PBF (Pedagang Besar  Farmasi).  Perusahaan  farmasi  yang menjadi naungan tenaga penjualan bisa juga terdiri  dari  perusahaan  pusat  maupun perusahaan cabang.
Penentuan  sampel  penelitian  tidak terikat  pada  tempat,  meskipun  dalam penelitian ini diupayakan sampel penelitian tidak  terfokus  pada  satu  tempat.  Rumah sakit  yang  diambil  sampelnya  diantaranya adalah Tlogorejo, Tugu, Elisabeth, Karyadi
dan  Ketileng.  Teknik  pengambilan  sampel dalam penelitian ini adalah non probability sampling , dikarenakan dalam penelitian ini tidak ditetapkan bingkai sampel. Teknik non probaility sampling yang digunakan adalah purposive sampling lebih khusus lagi teknik judment sampling . Judment sampling adalah teknik penarikan sampel dengan menggunakan  pertimbangan  tertentu,  yang disesuaikan  dengan  masalah  atau  tujuan penelitian.  Pertimbangan  tersebut  adalah responden  atau  tenaga  penjualan  yang dipilih  sebagai  sampel  telah  berkerja minimal  satu  tahun,  serta  bersedia  mengisi secara lengkap seluruh pertanyaan kuesioner. Dalam penelitian karena populasi tidak  diketahui  maka  jumlah  sampel dilakukan  dengan  menggunakan  rumus sebagai berikut (Djarwanto, 2001:154) :
n = 2 2 1 E z 
Keterangan : n :  banyaknya sampel yang diperlukan
E :  besar nya kesalahan yang diharapkan α :  tingkat konfidensi yang digunakan
dalam  penelitian  ini  besarnya  kesalahan yang  di  gunakan  (E)  sebesar  10  %  dan tingkat  konfidence  (α)  yang  digunakan adalah 5 % (0,05) jadi besarnya sampel yang digunakan adalah sebagai berikut :
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
n = 2 1 , 0 96 , 1
n = 96  dibulatkan menjadi  100
Jadi  responden  yang  diambil  dalam penelitian ini adalah 100 dimana responden yang  dipilih  adalah  tenaga  penjualan ( detailer ) perusahaan farmasi yang melakukan penawaran kepada dokter di area pemasaran Semarang.
Sumber  Data  dan  Metode  Pengumpulan

## Data
Data dalam penelitian ini bersumber dari  data  primer  dan  data  sekunder.  Data primer  yaitu  keterangan  atau  data  yang diperoleh  secara  langsung  dari  responden melalui  jawaban  kuesioner.  Data  primer dalam  penelitian  ini  adalah  data  tentang tanggapan responden yang berkaitan dengan variabel-variabel  yang  diteliti  yakni  para tenaga  penjualan  perusahaan  farmasi  yang melakukan penjualan di area Semarang.
Data sekunder yaitu keterangan atau data  yang  diperoleh  dari  dokumentasi, literatur-literatur yang berhubungan dengan masalah  yang  diteliti.  Data  sekunder  yang diambil  dalam  penelitian  ini  adalah  data tentang penelitian sebelumnya yang berkaitan  dengan  penelitian  ini  dan  data tentang  obyek  yang  diteliti.      Metode pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah  dengan menggunakan kuesioner,  yaitu pengumpulan data melalui
pemberian  daftar  pertanyaan/pernyataan yang  diisi  oleh  responden.  Data  yang diperoleh  melalui  kuesioner  ini  merupakan data  tentang  tanggapan  responden  yang berkaitan  dengan  variabel-variabel  yang diteliti.

## Definisi  Operasional,  Indikator  dan Instrumen Penelitian
Definisi  operasional,  indikator  dan instrumen  pertanyaan  dalam  penelitian  ini dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2.

## Definisi Operasional, Indikator dan
Instrumen Variabel Indikator Instrumen Orientasi Pelanggan Tenaga Penjualan adalah Kemampua n tenaga penjualan dalam membantu pelanggan dengan perilaku yang dapat meningkatk an kepuasan pelanggan 1. Pelayanan pelanggan sesuai kebutuhan (OPTP1) 2. Penawaran produk yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan (OPTP2)
3. Respon yang cepat terhadap keluhan pelanggan (OPTP3) 1. Selalu berhasil melayani pelanggan sesuai dengan kebutuhannya 2. Berhasil menawarkan produk yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan 3. Merespon keluhan pelanggan secara cepat dan tepat Ketrampila n Interperson al adalah keterampila n  dalam merumuska n suatu persoalan atau  solusi secara tepat yang berhubunga n dengan 1. Penampilan yang menarik (KI1)
2. Keramahan berbicara dengan pelanggan (KI2)
3. Empati yang mendalam terhadap pelanggan (KI3) 1. Berpenampila n menarik saat bertemu pelanggan 2. Dalam kondisi apapun selalu bersikap ramah saat bertemu pelanggan 3. Selalu berhasil memberikan perhatian yang sangat dalam
Suhaji Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang) Variabel Indikator Instrumen personal seorang tenaga penjualan kepada pelanggan Kerja Cerdas Tenaga Penjualan Adalah Perilaku kerja yang berhubunga n langsung dengan pengembang an pengetahuan mengenai situasi penjualan dan penggunaan pengetahuan dalam situasi penjualan 1. Efektifitas penggunaan waktu (KCTP1) 2. Ketepatan Pemilihan pendekatan penjualan (KCTP2) 3. Efektif itas Pengembanga n ide-ide penjualan (KCTP3) 1. Dalam melakukan penjualan menggunakan waktu secara efektif 2. Selalu menggunakan pendekatan penjualan dengan tepat 3. Mampu mengembangk an ide-ide penjualan secara efektif
Kinerja Tenaga Penjualan adalah sesuatu yang dinilai menggunak an faktor- faktor yang dikenda- likan tenaga penjual itu sendiri berdasarkan perilakunya dan hasil yang diperoleh- nya 1. Peningkatan volume penjualan
(KTP1)
2. Peningkatan pertumbuha n penjualan (KTP2) 3. Target penjualan yang terpenuhi (KTP3) 1. Volume penjualan meningkat dalam 3 tahun terakhir
2. Pertumbuhan penjualan meningkat dalam 3 terakhir
3. Selalu memenuhi target penjualan yang dibebankan perusahaan

## Sumber: dikembangkan untuk penelitian ini

## Teknik Analisis Data
Teknik  analisis  data  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  menggunakan
analisis regresi linear berganda dengan tiga variabel bebas adalah sebagai berikut :
Y = βo +β 1 X 1 + β 2 X 2 + β 3 X 3+ e
Dimana  :
Y  :  Kinerja Tenaga Penjualan βo : konstanta
X 1 : Orientasi Pelanggan Tenaga Penjaualan X 2 : Ketrampilan Interpersonal
X 3 : Kerja Cerdas Tenaga Penjualan
e   : standar error

## Hasil dan Pembahasan
Pengujian  Validitas  dan  Reliabilitas Instrumen
Validitas  mengukur  sejauh  mana suatu  alat  ukur  benar-benar  mencerminkan sesuatu  yang  ingin  diukur.  Dari  hasil pengujian  dikatakan  valid  jika  nilai corrected item-total correlation lebih besar dari  r  table  (0,159)  dengan  taraf  signifikan 5%. Hasil analisis data didapat bahwa semua item pernyataan dikatakan valid karena item pernyataan  nilainya  di  atas  0,159  yang artinya semua item-item pernyataan merupakan  alat  ukur  yang  baik.  Reabilitas dilakukan  untuk  mengukur  akurasi  dan ketepatan  prosedur  pengukuran.  Dari  hasil uji  reliabilitas  terhadap  variabel  orientasi pelanggan  tenaga  penjualan,    ketrampilan interpersonal tenaga penjualan, kerja cerdas tenaga  penjualan  dan  kinerja  tenaga penjualan  didapatkan  hasil  bahwa  semua item-item tersebut memiliki reliabilitas yang
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
cukup baik yaitu memiliki angka diatas 0,6 sehingga dapat dikatakan memiliki reliabilitas yang cukup baik. Hasil validitas dan  reliabilitas  instrumen  penelitian  dapat dilihat pada tabel 3 berikut :
Tabel 4

## Reliabilitas Variabel Penelitian
Nama Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan Orientasi Pelanggan 0, 820 Reliabel Ketrampilan Interpersonal 0, 723 Reliabel Kerja cerdas Tenaga Penjualan 0, 816 Reliabel Kinerja Tenaga Penjualan 0,842 Reliabel
Sumber : Data primer diolah
Analisis  regresi  linear  berganda memerlukan  pengujian  secara  serempak dengan  menggunakan  F  hitung.  Uji  F  ini adalah uji kelayakan model ( goodness of fit ) yang  memang  harus  dilakukan  dalam analisis  regresi  linear  berganda.  Dalam perhitungan  penelitian  ini  terlihat  bahwa nilai  signifikansi  sebesar  0.00  yang  artinya bahwa uji kelayakan model dalam penelitian
ini  adalah  baik.  Hasil  uji  F  terlihat  dalam table 5 sebagai berikut :
Tabel 5
Hasil Uji Anova Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regres- sion 29.206 3 9.735 14.366 .000 a Residual 65.057 96 0.678 Total 94.262 99
a. Predictors: (Constant), KCTP, OPTP, KI b. Dependent Variable: KTP
Sumber : Data primer diolah
Uji Regresi Linear Berganda.
Analisis  regresi  berganda  dilakukan  untuk membuktikan  hipotesis  yang  diajukan, menguji  model  atau  kerangka  penelitian yang  diajukan.  Setelah  data  primer  diolah menggunakan analisis regresi berganda
maka  model  persamaan  regresi  dapat dituliskan  dalam  bentuk  persamaan  regresi unstandardized adalah sebagai berikut :

## Tabel 3 Validitas Variabel Penelitian
Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted OPTP1 15.2200 4.052 0, 656 0, 776 OPTP2 15.2800 3.234 0, 670 0, 765 OPTP3 15.3000 3.505 0, 711 0, 713 KI1 15.8500 2.997 0, 606 0, 560 KI2 15.7700 2.785 0, 646 0, 505 KI3 16.0600 3.411 0, 398 0, 806 KCTP1 15.2600 3.507 0, 641 0, 780 KCTP2 15.2700 2.745 0, 733 0, 679 KCTP3 15.3900 3.069 0, 645 0, 773 KTP1 15.8100 3.792 0, 778 0, 709 KTP2 15.7400 3.871 0, 733 0, 755 KTP3 15.6100 4.665 0, 619 0, 860 Sumber : Data primer diolah
Suhaji Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
Y = 1,820 + 0,154X 1 + 0,382X 2 + 0,239X 3
Persamaan  regresi  tersebut  dapat  terlihat bahwa  variabel  orientasi  pelanggan  tenaga penjualan  (X 1 ),  ketrampilan  interpersonal (X 2 ), dan kerja cerdas tenaga penjualan (X 3 ) berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga penjualan (Y). Dari ketiga variable independen yang memiliki pengaruh signifikan  terhadap  variable  dependen adalah  ketrampilan  interpersonal  (X 2 ),  dan kerja cerdas tenaga penjualan (X 3 ) sedangkan  variable  orientasi  pelanggan tenaga  penjualan  (X 1 )  tidak  berpengaruh signifikan karena memiliki tinkat signifikansi diatas 0,05 yaitu sebesar 0,152. Hasil  output  dari  regresi  linier  berganda dapat dilihat pada tabel 6 sebagai berikut:

## Tabel 6 Hasil Uji Regresi Liner Berganda
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) 1.820 .929 1.958 .053 OPTP .154 .107 .143 1.443 .152 KI .382 .131 .321 2.927 .004 KCTP .239 .120 .207 1.996 .049 Dependent Variable: KTP
Sumber : Data primer yang diolah
Koefisien determinasi (R 2 ) .
Pada  intinya  analisis  ini  mengukur seberapa  jauh  kemampuan  model  dalam menerangkan  variasi  variabel  dependen. Dari tabel dapat dijelaskan bahwa koefisien Adjusted  R  Square dalam  penelitian  ini adalah  sebesar  31%,  yang  artinya  bahwa
kemampuan  variabel  bebas  yaitu  orientasi pelanggan  (X 1 ),ketrampilan  interpersonal (X 2 ), dan kerja cerdas tenaga penjualan (X 3). dalam  menjelaskan  31%  dan  sisanya dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak masuk  dalam  model.  Dibawah  ini  adalah hasil koefisien determinasi dalam penelitian ini:

## Tabel 7 Hasil Perhitungan Koofisien Determinasi
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .557 a .310 .288 .82321
a. Predictors: (Constant), KCTP, OPTP, KI b. Dependent Variable: KTP
Sumber : Data primer yang diolah
Pembahasan
Orientasi  Pelanggan  Tenaga  Penjualan Berpengaruh  Positif  Terhadap  kinerja tenaga penjualan
Hasil pengujian statistik dari hipotesis satu (H1) yang menyatakan bahwa orientasi  pelanggan  tenaga  penjualan  tidak berpengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan.  Dalam  tabel  menginformasikan bahwa nilai signifikansi sebesar 0,152, maka dapat  disimpulkan  bahwa  hipotesis  satu tidak  dapat  diterima.  Hal  ini  bisa  diartikan bahwa  variabel  orientasi  pelanggan  tenaga penjualan tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian-penelitian yang dilakukan  sebelumnya  seperti  Roman  et  al (2002); Schwepker & Good (2004); Martin & Bush (2006); Cross et al (2007); Wachner
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
(2008);  Mehrabi  et  al  (2012),  yang menyatakan  bahwa  orientasi  pelanggan tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  tenaga penjualan.
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa  para  detailer  mungkin  sudah berorientasi  kepada  pelanggan  dengan memenuhi kebutuhan dokter, menyesuaikan jadwal,  menawarkan  produk  yang  sesuai serta merespon keluhan dokter secara cepat yang  dapat  memberikan  kepuasan  kepada para  dokter  yang  menjadi  pelanggannya. Namun demikian dikarenakan semua sudah melakukan  hal  yang  sama,  maka  dokter tidak  lagi  menuliskan  resep  berdasarkan kepuasan yang diperolehnya, karena hampir semua  tenaga  penjualan  telah  melayani dengan sebaik-baiknya.
Ketrampilan  interpersonal  berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga penjualan
Hasil pengujian statistik dari hipotesis dua (H2) pada tabel terlihat bahwa nilai  signifikansi  sebesar  0,004,  dengan tingkat  alpha  5%.  Dengan  memperhatikan nilai  signifikansi  yang  diatas  0,05  maka hipotesis yang menyatakan bahwa ketrampilan interpersonal berpengaruh terhadap  kinerja  tenaga  penjualan  dapat diterima. Hal ini bisa diartikan bahwa tinggi rendahnya  ketrampilan  interpersonal  yang dimiliki tenaga penjualan akan berpengaruh terhadap  tinggi  rendahnya  kinerja  tenaga penjualan.
Ketrampilan interpersonal merupakan keterampilan dalam merumuskan  suatu    persoalan    atau    solusi secara    tepat  yang  berhubungan  dengan personal  seorang  tenaga  penjualan.    Ada beberapa    aspek    dalam    ketrampilan interpersonal    diantaranya  kemampuan untuk  mengekpresikan  diri,    kemampuan berbicara  di  depan  pelanggan, kemampuan untuk  mengontrol  emosi  dan kemampuan menyesuaikan  suasana  hati    pelanggan. Aspek-aspek    tersebut    diperlukan    ketika tenaga    penjualan    melakukan    komunikasi dan  interaksi    dengan    pelanggan.    Ketika seorang  tenaga    penjualan    memiliki keterampilan  secara interpesonal yang baik maka  kinerja  dari  tenaga  penjual    tersebut juga  akan  meningkat.
Hasil  penelitian  ini  selaras  dengan beberapa  penelitian  seperti  Churchill et  al , 1985;  Wachner,  2001;  Plouffe,  2009; Ahmad,  S.Z,  2010;  Basir,  2010;  dan Verbeke et al , 2011, yang telah menemukan pengaruh ketrampilan interpersonal terhadap kinerja tenaga penjualan.
Kerja cerdas tenaga penjualan berpengaruh  positif  terhadap  kinerja tenaga penjualan
Hasil pengujian statistik dari hipotesis  pada  tabel  terlihat  bahwa  nilai signifikansi  sebesar  0,049,  dengan  tingkat alpha  5%.  Dengan  memperhatikan  nilai
Tantri Widiastuti
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
signifikansi yang diatas 0,05 maka hipotesis yang menyatakan bahwa kerja cerdas tenaga penjualan  berpengaruh  terhadap  kinerja tenaga penjualan dapat diterima. Hal ini bisa diartikan bahwa semakin tinggi kerja cerdas tenaga  penjualan  semakin  tinggi  kinerja tenaga penjualan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian  lainnya  seperti  O'Reilly  & Chatman, 1994; Sujan et al , 1994; Sujan et al ,  1998  dan  (Ahearne  dan  Schillewaert (2000))  yang  menemukan  bahwa  kerja cerdas mempengaruhi secara positif kinerja tenaga penjualan

## Simpulan
Berdasarkan pembahasan dari penelitian  diatas  maka  dapat  ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Orientasi  Pelanggan tidak berpengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan pada perusahaan  farmasi  di  Semarang.  Hal ini  dimungkinkan  karena  setiap  tenaga penjualan  memiliki  perhatian  yang sangat  baik  terhadap  para  dokter  yang dikunjungi, sehingga para dokter sudah tidak  menjadikan  orientasi  ini  sebagai faktor  yang  mempengaruhi  keputusan mereka  untuk  melakukan  penulisan resep.  hal  ini  pula  tidak  akan mempengaruhi  pertambahan  jumlah penjualan  yang  dimiliki  oleh  para tenaga penjualan.
2. Ketrampilan interpersonal berpengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan pada perusahaan  farmasi  di  Semarang.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  setiap  tenaga penjualan memeiliki ketrampilan interpersonal yang berbeda-beda, sehingga  semakin  tenaga  penjualan memiliki ketrampilan interpersoal yang tinggi maka semakin tinggi pula kinerja yang dimilikinya.
3. Kerja cerdas tenaga penjualan berpengaruh  terhadap  kinerja  tenaga penjualan  pada  perusahaan  farmasi  di Semarang.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini memiliki keterbatasan, dimana  hal  itu  sangat  wajar  mengingat sebuah  penelitian  akan  dijadikan  pedoman penelitian  lainnya  dengan  melihat  berbagai keterbatasan  yang  ada.  Keterbatasan  yang pertama  menyangkut  populasi  penelitian yang hanya di lingkup Semarang, sehingga hasil  penelitian  kurang  bisa  digeneralisasi secara  lebih  luas.  Kedua,  kinerja  tenaga penjualan  diukur  hanya  dengan self performance ,  atau  penilian  diri  responden, yang  merupakan  penilaian  kinerja  hanya berdasarkan subyektifitas tenaga penjualan.

## Agenda Penelitian Mendatang
1. Lingkup penelitian yang hanya dilakukan  di  area  Semarang,  sehingga untuk  penelitian  mendatang  sebaiknya
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
populasi  penelitian diperluas jangkauan wilayahnya,  misalnya  Jawa  Tengah DIY, pulau Jawa atau seluruh Indonesia, sehingga  hasil  penelitian  akan  dapat digeneralisasi lebih luas.
2. Menyangkut  penilaian  kinerja  tenaga penjualan  dengan  cara  subyektif  yaitu berdasarkan penilaian diri tenaga penjualan,  maka  penelitian  mendatang disarankan  manambah  cara  penilaian obyektif  ( supervisor  evaluation )  yaitu penilaian  yang  dilakukan  oleh  atasan para tenaga penjualan yang bertanggungjawab  atas  kinerja  masing- masing  tenaga  penjualan.  Hal  ini memungkinkan  data  kinerja  tenaga penjualan  akan  terjadi  keseimbangan karena dilihat dari dua aspek baik secara pribadi  maupun  dilihat  dari  orang  lain yang  bertanggungjawab  atas  kinerja masing-masing tenaga penjualan.

## Daftar Pustaka
Ahearne,  M.,  S.  K.  Lam,  JohnE.Mathieu, dan  WillyBolander.  (2010).  Why Are  Some  Salespeople  Better  at Adapting to Organizational Change?
Journal of Marketing 74:65-79.
Ahearne,  M.,  dan  N.  Schillewaert.  (2000).
The Effect of Information Technology on Salesperson Performance. eBusiness  Research
Center Working Paper .
Akio, T. (2005). The Critical Assessment of the  Resource  Based  View  of Strategic Management:  The Source of  Heterogeneity  of  the  Firm.

## Ritsumeikan  International  Affairs
3:125-150.
Al-Areefi, M. A., M. A. Hassali, dan M. I. b.
M.  Ibrahim.  (2013).  Physicians’ perceptions
of medical representative  visits  in  Yemen:  a qualitative  study. Al-Areefiet  al. BMC  Health  Services  Research 13
(331):1-8.
Anderson,  C.,  dan  J.  A.  Narus.  1998. Business  Marketing:  Understand
What Customers Value
Anderson,  E.  1985.  The  Salesperson  as
Outside  Agent  or  Employee:  A Transaction Cost Analysis.
Marketing Science 4 (3).
Anderson,  J.  C.,  J.  A.  Narus,  dan  W.  V. Rossum.  2006.  Customer  Value Propositions  in  Business  Market. Harvard Business Review .
Anglin,  K.  A.,  J.  J.  Stolman,  dan  J.  W. Gentry.  1990.  The  Congruence  of Manager  Perception  of  Salesperson Performance  and Knowledge-Based Measures  of  Adaptive  Selling The Journal of Personal Selling & Sales Management 10 (4):81-91.
Asiegbu,  I.  F.,  C.  N.  Ogbuji,  dan  V.
OJUbani. 2012. Sales Force Competence Management: Its Relevance and Framework.
European  Journal  of  Business  and Management 4 (9):129-139.
Asikhia, O. 2010. Customer Orientation and Firm  Performance  among  Nigerian Small and Medium Scale
Businesses. International Journal of
Marketing Studies 2 (1).
Avlonitis,  G.  J.,  dan  S.  P.  Gounaris.  1997.
Marketing
Orientation and
Company
Suhaji Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
Performance:  Industrial    vs.    Consumer Goods    Companies. Industrial Marketing  Management 26:  385- 402.
Avlonitis,  G.  J.,  dan  N.  G.  Panagopoulos. 2007.  Exploring  the  influence  of sales  management  practices  on  the industrial  salesperson:  A  multi- source  hierarchical  linear  modeling approach. Journal  of  Business Research 60:765-775.
Azizi,  S.,  H.  K.  Hossini,  dan  A.  Roosta.
2012.  Multi-Level  Analysis  of
Salesperson Performance Determinants Intl. J. Humanities 19
(4).
Babakus, E., C. DW, G. K, I. TN, dan L. F.
R. 1996. Investigating the relationships among sales management  control,  sales  territory design,  salesperson  performance, and sales organization effectiveness. Int J Res Mark 13 (4):345-363.
Bagozzi,  R.  P.,  F.  Belschak,  dan  W.
Verbeke.  2010.  The  Role  of Emotional Wisdom in Salespersons’Relationships with Colleagues and Customers. Psychology & Marketing 27 (11).
Baldauf,  A.,  D.  W.  Cravens,  dan  N.  F. Piercy.  2001a.  Examining  The Consequences  of  Sale  Management
Control  Strategis  in  Europen  Files Sales  Organisations. International Marketing Review 18 (5):474-508.
Baldauf,  A.,  D.  W.  Cravens,  dan  N.  F. Piercy.  2001b.  Examining  the consequences  of  sales  management control  strategies  in  European  field sales  organizations. International Marketing Review 18 (5):474-508.
Barnes, C., H. Blake, dan D. Pinder. 2009. Creating  and  delivering  your  value
proposition  :  managing  customer experience for profit.
Barney,  J.  1991.  Firm  Resource  and Sustained  Competitive  Advantage. Journal  of  Management 17  (1):99-
120.
Basir, M. S., S. Z. Ahmad, dan P. J. Kitchen. 2010.  The  Relationship  between
Sales Skills and Salesperson Performance: An Empirical Study in the  Malaysia  Telecommunications Company. International  Journal  of Management and Marketing Research 3 (1).
Bayaa,  A.  E.,  R.  Goedegebuure,  dan  S. Jones. 2009. Drivers for the adoption of  relationship  selling  behaviors among  B2B sales staff in the GCC.
Innovative Marketing 5 (1).
Biggemann, S., dan F. Buttle. 2011. Intrinsic value of business-to-business relationships:
An empirical taxonomy. Journal  of  Business
Research xxx (xxx-xxx):1-7.
Blocker,  c.  p.,  J.  p.  cannon,  n.  G. panagopoulos, dan J. K. Sager. 2012. The  Role  of  The  Sales  Force  in
Value  Creation  and  Appropriation:
New Directions for Research.
Journal of Personal Selling & Sales Management XXXII (1):15-27.
Blocker, C. P., D. J. Flint, M. B. Myers, dan S.  F.  Slater.  2011.  Proactive customer orientation and its role for creating  customer  value  in  global markets. J.  of  the  Acad.  Mark.  Sci.
(2011) 39: 39:216-233.
Boles, J. S., B. J. Babin, T. G. Brashear, dan C. Brooks. 2001. An Examination of the  Relationships  between  Retail Work  Environments,    Salesperson Selling
Orientation-Customer
Orientation  and  Job  Performance.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
Journal  of  Marketing  Theory  and
Practice Summer:1-13.
Bradford,  K.  D.,  dan  B.  A.  Weitz.  2009.
Salespersons' Management of Conflict in Buyer-Seller Relationships. Journal  of  Personal
Selling & Sales Management XXIX
(1):25-42.
Brady, M. K., dan J. J. Joseph Cronin. 2001. Customer  Orientation:  Effects  on Customer  Service  Perceptions  and Outcome  Behaviors. Journal  of Service Research 3 (3):241-251.
Brent,  P.,  dan  B.  Rogers.  2007.  What  is
Successful Sales Behavior? Exploratory  Research  in  Business- to-Business  Markets  in  the  UK. Journal of Selling & Major Account Management 7 (4):28-37.
Business  Monitor  International.  2010.
Indonesia Pharmaceuticals &
Healthcare Report. ISSN 1748-1945 Q3 (May).
———. 2014. Indonesia Pharmaceuticals & Healthcare Report. ISSN 1748-1945 Q1.
Cadogan, J. W., dan A. C. Simintiras. 1996. Behaviourism  in  The  Study  of Salesperson-Customer  Interactions. Management Decision 34 (6): 57-64.
Churchill, G. A., N. M. Ford, S. W. Hartley,
dan J. Orville C. Walker. 1985. The Determinants of Salesperson Performance: A Meta-Analysis. Journal  of  Marketing  Research 22 (2):103-118.
Cova, B., dan R. Salle. 2008. Creating  and Managing Superior Customer Value.
Advances in Business Marketing and Purchasing 14:317–342.
Cross, M. E., T. G. Brashear, E. E. Rigdon, dan D. N. Bellenger. 2007. Customer
orientation and salesperson performance. European  Journal  of Marketing 41 (7): 821-835.
Daniels, S. 2000. Customer value management Work Study 49 (2):67 -
70.
Day,  G.  S.  1994.  The  Capabilities  of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing 58 (4):37-52.
Dubinsky,  A.  J.  1999.  Salesperson  Failure:
Sales  Management  is  the  Key.
Industrial  Marketing  Management 28: 7-17.
Dubinsky,  A.  J.,  dan  T.  N.  Ingram.  2007. From Selling to Sales Management: A Developmental Model. Journal of Consumer Marketing .
Fahy,  J.,  dan  A.  Smithee.  1999.  Strategic Marketing  and  the  Resource  Based View  of  the  Firm Academy  of Marketing  Science  Review 1999 (10):1-10.
Ferdinand,  A.  2006.  Metode  Penelitian Manajemen:  Pedoman  Penelitian Untuk  Penulisan  Skripsi,  Tesis  dan Disertasi  Ilmu  Manajemen. Edisi  2.
Semarang: Undip Press Edisi 2. ———. 2013. Metode Penelitian
Manajemen:  Pedoman  Penelitian Untuk  Penulisan  Skripsi,  Tesis  dan
Disertasi  Ilmu  Manajemen. Edisi  4. Semarang: Undip Press.
———.
2014. Structural Equation Modelling Dalam Penelitian Manajemen:  Aplikasi Model-Model Rumit  Dalam  Penelitian  Untuk
Skripsi,  Tesis dan Disertasi  Doktor.
Semarang: Undip Press Edisi 5.
Foley,  A.,  dan  J.  Fahy.  20004.  Towards  a further understanding of the development  of  market  orientation in the firm: a conceptual framework
Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang) based  on  the  market  sensing capability. JOURNAL OF STRATEGIC  MARKETING 12:219-
230.
Franke,  G.  R.,  dan  J.-E.  Park.  2006.
Salesperson Adaptive Selling Behavior and Customer Orientation: A Meta-Analysis. Journal of Marketing Research XLIII:693-702.
Futrell,  C.  1988.  Sales  Management. The Driden Press, Second Edition .
Grant,  R.  M.  1991.  The  Resource  Based Theory  of  Competitive  Advantage. California Management Review :114-135. Guenzi,  P.,  L.  M.  D.  Luca,  dan  G.  Troilo. 2011.  Organizational  Drivers  of SaLespeople’s Customer Orientation  and  selling  Orientation.
Journal of Personal Selling & Sales Management XXXI (3):269-285.
Hair, J. F. A., R. L. R.ETahtam, dan W. C.
Black.  1995.  Multivariate  Data Analysis. New Jersey: Prentice Hall.
4 Ed.
Hart, S. L. 1995. A Natural Resource Based View  of  The  Firm. Academy  01 Management  Review 20  (4):986- 1014.
Helfat, C. E., dan M. A. Peteraf. 2003. The Dynamic  Resource-Based  View: Capability Lifecycles. Strategic Management Journal 24:997–1010.
Hennig-Thurau, T. 2004. Customer orientation  of service  employees  Its impact  on  customer  satisfaction,
commitment,
and retention.
International  Journal  of  Service Industry  Management 15  (5):460-
478.
Ho, H. W. 2013. Customer Value Creation and  Delivery  in  B2B  Context:  An
Intelligent-Agent Systems Approach. Business  and  Economics
Journal 2013:1-8.
Hohenschwert, L. 2012. Salespeople's Value Creation Roles in Customer
Interaction:  An  Empirical  Study. Journal  of  Customer  Behaviour 11
(2):145-166.
Homburg, C., M. Klarmann, dan J. Schmitt. 2010. Brand Awareness in Business Markets: When is It Related to Firm Performance? Intern. J. of Research in Marketing 27:201-212.
Homburg, C., M. Müller, dan M. Klarmann.
2011a.  When  does  Salespeople’s Customer Orientation lead to Customer  loyalty?  The  Differential Effects of Relational and Functional Customer  Orientation. J.  of  the Acad. Mark. Sci. 39:795-812.
———. 2011b. When Should the Customer
Really  Be  King?  On  the  Optimum Level  of  Salesperson  Customer Orientation  in  Sales  Encounters. Journal of Marketing 75:55-74.
———. 2011c. When Should the Customer Really  Be  King?  On  the  Optimum Level  of  Salesperson  Customer Orientation  in  Sales  Encounters.
Journal of Marketing
75 (March):55-74.
Horsky, D., dan P. Nelson. 1996. Evaluation of  Salesforce  Size  and  Productivity Through
Efficient
Frontier
Bencmarking. Marketing Science 15 (4).
Hulland, J., Y. H. Chow, dan S. Lam. 1996. Use  of  causal  models  in  marketing research:    A    review. Intern.  J.    of Research  in    Marketing 13:181    -
197.
Ingram,  T.  N.,  C.  H.  Schwepker,  dan  D. Hutson.  1992.  Why  Salespeople
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
Fail. Industril Marketing Management 21:225-230.
Jaramillo, F., D. B. Grisaffe, L. B. Chonko, dan J. A. Roberts. 2009. Examining The  Impact  of  Servant  Leadhership on Sales Force Performance. Journal of  Personal  Selling &  Sales
Management XXIX (3):257-275.
Djarwanto PS. 2001. Statistik Non Parametrik, Bagian I Edisi 3 : BPFE-
UGM. Yogyakarta, Cetakan Pertama
Jaworski,  B.  J.,  dan  A.  K.  Kohli.  1993. Market  Orientation:  Antecedents and Consequence. Journal of Marketing 57:53-70.
Jones,  E.,  P.  Busch,  dan  P.  Dacin.  2003.
Firm Market Orientation and Salesperson  Customer  Orientation: Interpersonal and Intrapersonal
Influences on Customer Service and Retention  in  Business-to-Business Buyer–Seller Relationships. Journal of Business Research 56:323 - 340.
Kassim,  Z.  A.,  I.  Y.  M.  Yusoff,  dan  N.  L. Fong. 2012. Job Empowerment  and Customer  Orientation  of  Bank Employees  in  Kuching,  Malaysia.
Contemporary Management Research 8 (2): 131-140. Keränen,  J.  2014.  CUSTOMER  VALUE

## ASSESSMENT IN BUSINESS MARKETS
Kline,  R.  B.  2011. Principles  and  practices of structural equation modeling. New York: Guilford 2nd Ed.
Knight, D. K., H.-J. Kim, dan C. Crutsinger. 2007. Examining the effects  of  role stress  on  customer  orientation  and job performance of retail salespeople. International Journal of Retail  &  Distribution  Management 35 (5):381 - 392.
Kohli,  A.  K.,  dan  B.  J.  Jaworski.  1990.
Market  Orientation:  The  Construct, Research Propositions, and
Managerial  Implications. Jouma  lof Marketing 54:1-18.
Kohli,  A.  K.,  T.  A.  Shervani,  dan  G.  N.
Challagalla.  1998.  Learning  and Performance Orientation of Salespeople: The Role of
Supervisors. Journal  of  Marketing Research 35 (2):263-274.
Korhonen,  S.,  dan  J.  S.  Niemela.  2005.  A Conceptual Analysis of Capabilities: Identifying  and Classifying Sources of  Competitive  Advantage  in  the Wood Industry. LTA 1:11-47.
Kotler,  P.  1972.  A  Generic  Concept  of Marketing. Journal of Marketing 36 (2):46-54.
———.  2002.  Marketing  Management, Millenium Edition.
Kotler,  P.,  dan  G.  Armstrong.  2012. Principles of Marketing.
Manchanda,  P.,  dan  E.  Honka.  2005.  The
Effects  and  Role  of  Direct-to-
Physician Marketing in the Pharmaceutical Industr y: An Integrative Review. Yale Journal of Health  Policy,  Law,  and  Ethics 5
(2):785-821.
Martin,  C.  A.,  dan  A.  J.  Bush.  2006.
Psychological Climate, Empowerment,  Leadership  Style, and  CustomerOriented  Selling:  An Analysis  of  the  Sales  Manager–
Salesperson  Dyad. Journal  of  the Academy  of  Marketing  Science. 34 (3):419-438.
Mayer,  D.,  dan  H.  N.  Greenberg.  1964. What  Makes  A  Good  Salesman.
Harvad  Business  Review July- August (64411):119-125.
Suhaji Tantri Widiastuti Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan
(Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
Mehrabi, J., K. Noorbakhash, M. Shoja, dan M. Karim. 2012. Impact of
Customer  Orientation  and  Sales
Orientation on Sales' Performance in International  Market  of  Bilehsavar County. International  Journal  of Business  and  Social  Science 3 (17):216-222.
Narver,  J.  C.,  dan  S.  F.  Slater.  1990.  The Effect  of  a  Market  Orientation  on Business  Profitability. Journal  of Marketing :20-35.
Nunnally,  J.  C.,  dan  I.  H.  Bernstein.  1994. Psychometric Theory. Mcgraw-Hill: New York 3rd ed
Olalla,  M.  F.  1999.  The    Resource-Based Theory    and    Human    Resources.
IAER 5 (1):84-92.
Pettijohn,  C.  E.,  L.  S.  Pettijohn,  dan  A.  J.
Taylor.  2007.  Does  Salesperson Perception  of  the  Importance  of Sales Skills Improve Sales Performance, Customer Orientation, Job  satisfaction,  and  Organizational Commitment, and Reduce
Turnover? Journal  of  Personal Selling & Sales Management XXVII (1): 75-88.
Plouffe, C. R., J. Hulland, dan T. Wachner. 2009.  Customer-directed  selling behaviors and performance: a comparison of existing perspectives. J.  of  the  Acad.  Mark.  Sci. 37:422- 439.
Rapp,  A.,  M.  Ahearne,  J.  Mathieu,  dan  N. Schillewaert.  2006.  The  impact  of knowledge  and  empowerment  on working  smart  and  working  hard: The  moderating  role  of  experience. Intern.  J.  of  Research  in  Marketing 23:279-293.
Rentz, J. O., C. D. Shepherd, A. Tashchian,
P.  A.  Dabholkar,  dan  R.  T.  Ladd.
2002.  A  Measure  of  Selling  Skill:
Scale  Development  and  Validation. Journalof  Personal  Selling  &  Sales Management XXII (1):13-21.
Roman, S., S. Ruiz, dan J. A. L. Munuera. 2002. The effects of sales training on sales  force  activity. European Journal  of  Marketing  Letters 36 (11/12):1344-1366.
S.Z., A., B. M. Sah, dan P. J. Kichen. 2010 The  Relationship  between  Sales Skills and Salesperson Performance, and  the  Impact  of  Organizational Commitment  as  a  Moderator:  An Empirical  Study  in  a  Malaysian
Telecommunications  Company. Int.
Journal of Economics and
Management 4 (2):181-211.
Samad, K. A., dan  A. Jainullabdeen. 2013.
Impact  of  Selling  Behaviours  on Sales  Performance  of  Prescription Drugs. PARIPEX - INDIAN JOURNAL OF RESEARCH 2 (10):113-116.
Saxe, R., dan B. A. Weitz. 1982. The SOCO Scale:  A  Measure  of  the  Customer Orientation  of  Salespeople. Journal of  Marketing  Research XIX:343- 351.
Schwepker, C., dan D. J. Good. 2004. Sales Management  Practices: The  Impact of  Ethics on Customer   Orientation, Employment,   and   Performance. M a r k e t i n g    M a n a g e m e n t    J o u r n a l 14 (Fall):133-146.
Singh, R., dan G. Das. 2013. The impact of job  satisfaction,  adaptive  selling behaviors  and  customer  orientation on salesperson's performance: exploring  the  moderating  role  of selling  experience. JOURNAL  OF
BUSINESS & INDUSTRIAL MARKETING 28 (7):554 - 564.
Singh, R., dan A. Koshy. 2010. Determinants of B2B
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peningkatan Kinerja Tenaga Penjualan (Studi Pada Tenaga Penjualan Perusahaan Farmasi Di Semarang)
salespersons’performance and effectiveness: a review and synthesis of literature. JOURNAL OF BUSINESS & INDUSTRIAL MARKETING 25 (7):535- 546. Slater, S. F., dan J. C. Narver. 1994. Market
Orientation,  Customer  Value,  and
Superior Performance Business
Horizons 37 (2):22-28.
Slater,  S.  F.,  dan  J.  C.  Narver.  1998. Customer-led  and  market-oriented: let's  not  confuse  the  two. Strategic
Management Journal 19:1001-1006
Spiro,  R.  L.,  dan  B.  A.  Weitz.  1990.
Adaptive Selling: Conceptualization. Journal of Marketing Research 27 (February):61-69. Stock,  R.  M.,  dan  W.  D.  Hoyer.  2009.  An Attitude-Behavior Model of Salespeople’s Customer Orientation.
Journal of the Academy of Marketing Science. 33 (4):536-552.
Su, J., Q. Zhai, Y. J. Wang, C. R. Moberg, dan X. Zheng. 2014. Skills, Effort, or Learning:  How  Do  Salespeople
Create Superior Value for
Automotive  Dealerships  in  China?
Journal of Selling 14 (2):55-72.
Sujan, H., M. Sujan, dan B. A. Weitz. 1988. Increasing  Sales  Productivity  by Getting Salespeople to Work Smarter Journal of Personal Selling and Sales Management 8:9-20.
Sujan, H., B. A. Weitz, dan N. Kumar. 1994.
Learning, orientation, working smart, and effective selling. Journal of Marketing 58:39-52.
Teece, D. J., G. Pisano, dan A. Shuen. 1997.
Dynamic  Capabilities  and  Strategic Management. Strategic Management  Journal 18  (7):509- 533.
Terho,  H.,  A.  Eggert,  A.  Haas,  dan WolfgangUlaga.  2015.  How  sales strategy translates into performance: The  role  of  salesperson  customer orientation  and  value-based  selling.
Industrial  Marketing  Management 45:12-21.
Terho,  H.,  L.  Kairisto-Mertanen,  D.
Bellenger,  dan  W.  Johnston.  2013. Salesperson  Goal  Orientations  and the Selling Performance
Relationship:  The  Critical  Role  of Mediation  and  Moderation. J  Bus Mark Manag 2:70-90.
Ulaga,  W.  2001.  Customer  Value  in
Business  Markets:  An  Agenda  for Inquiry. Industrial Marketing Management 30:315-319.
Verbeke,  W.,  B.  Dietz,  dan  E.  Verwaal.
2011. Drivers of sales performance: a contemporary meta-analysis. Have salespeople become knowledge brokers? J.  of  the  Acad.  Mark.  Sci. 39:407-428.
Wachner, T., C. R. Plouffe, dan Y. Grégoire. 2009. SOCO's impact  on individual sales  performance:  The  integration of  selling  skills  as  a  missing  link. Industrial  Marketing  Management
38:32-44.
Weitz, B. A., H. Sujan, dan M. Sujan. 1986. Knowledge, Motivation, and Adaptive  Behavior:  A  Framework for Improving Selling Effectiveness. Journal  of  Marketing 50  (4):174- 191.
Wernerfelt,  B.  1984.  A  Resource-Based
View  of  the Firm. Strategic Management Journal 5 (2):171-180.