## JGAR. Volume 2 No 2 December 2021 / Zulkarnain / Optimasi Manajemen Talenta di Sektor Publik

## Optimasi Manajemen Talenta di Sektor Publik: Kajian Studi Manajemen Sumber Daya Manusia

## Talent Management Optimization in the Public Sector: Human Resource Management Studies
Fathurrozi Wali Zulkarnain 1
1 Magister Pengembangan Sumber Daya Manusia, Sekolah Pascasarjana Universitas Airlangga
Corresponding author: fathurroziwaliz@gmail.com

## Abstract
Human  resources  are  a  valuable  asset  for  the  organization.  Talented  employees  will certainly  make  a  lot  of  positive  contributions  to  the  organization.  To  manage  these talented  employees,  it  is  necessary  to  implement  talent  management  to  increase  the desire  of  talented  employees  to  survive.  This  study  aims  to  answer  the  problem  of implementing  talent  management  in  the  public  sector.  The  research  method  uses  a literature  study.  The  results  show  that  the  implementation  of  talent  management  in public  sector  organizations  faces  challenges  in  the  form  of  a  lack  of  talented  experts and the difficulty of retaining qualified experts to survive in public sector organizations. Factors  such  as  organizational  culture  are  able  to  influence  the  implementation  of talent management in public sector organizations.

## Keywords: human resources, talent management, public sector

## Abstrak
Sumber  daya  manusia    merupakan  aset  berharga  bagi  organisasi.  Para  karyawan  yang bertalenta  tentunya  akan  memberikan  banyak  kontribusi  positif  bagi  organisasi.  Untuk mengelola para karyawan yang bertalenta ini, diperlukan penerapan manajemen talenta untuk  meningkatkan  keinginan  para  karyawan  bertalenta  untuk  bertahan.  Studi  ini memiliki tujuan untuk menjawab permasalahan penerapan manajemen talenta di sektor publik.  Metode  penelitian  menggunakan  studi  literatur.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  penerapan  manajemen  talenta  di  organisasi  sektor  publik  menghadap  tantangan berupa  kurangnya  tenaga  ahli  bertalenta  dan  sulitnya  mempertahankan  tenaga  ahli berkualitas untuk bertahan di organisasi sektor publik. Faktor-faktor diantaranya budaya organisasi  mampu  mempengaruhi  penerapan  manajemen  talenta  di  organisasi  sektor publik.
Kata kunci : sumber daya manusia, manajemen talenta, sektor publik
Journal of Governance and Administrative Reform Vol. 2 No. 2  December 2021 hal 128-150 https://e-journal.unair.ac.id/JGAR/index
Received : October 5, 2021 Accepted : December 19, 2021
Published : December 23, 2021
This is an open access article under the CC BY-SA 4.0 license (https://creativecommons.org/ licenses/by-sa/4.0/)

## Pendahuluan
Sumber  daya  manusia  (SDM)  merupakan  salah  satu  aset  berharga  bagi organisasi.  SDM  merupakan  penggerak  organisasi  yang  mampu  mewujudkan  tujuan organisasi.  Dengan  melakukan  manajemen  SDM  dengan  baik,  maka  eksistensi organisasi  dapat  dijaga.  Sebab,  manajemen  SDM  berfungsi  mengelola  dan mengembangkan kualitas SDM agar sesuai dengan tujuan organisasi. Untuk membentuk organisasi  yang  berkualitas,  maka  para  pelaku  MSDM  di  perusahaan  berlomba-lomba untuk  mencari  dan  mempertahankan  para  SDM  berkualitas.  Menemukan  talenta  yang berkualitas  adalah  hal  yang  sangat  penting  bagi  organisasi  di  era  sekarang  (Ulrich  & Allen,  2014;  Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Bahkan,  tingkat  persaingan  yang  tinggi untuk mencari talenta yang berkualitas mengakibatkan kelangkaan jumlah talenta yang tersedia di pasar (Glenn, 2012; Thunnissen & Buttiens, 2017).
Di sisi lain, untuk mempertahankan SDM berkualitas di dalam organisasi bukan pula hal yang mudah. Para pekerja “milenial” yang merupakan mayoritas angkatan kerja global dianggap sebagai pekerja “kutu loncat” (Narayanan et al., 2019). Para karyawan mungkin akan meninggalkan perusahaan jika tidak ada alasan yang kuat untuk bertahan dan menjadi pencari kerja aktif seumur hidup  mereka (Gallup, 2016; Narayanan et al., 2019).
Kondisi  ini  tentunya  cukup  mencemaskan  banyak  pelaku  MSDM  di  berbagai perusahaan.  Karena  kehilangan  karyawan  normal  saja  membebani  biaya  bagi  setiap organisasi.  Biaya  penggantian  yang  terjadi  dan  biaya-biaya  tersembunyi  seperti kehilangan produktivitas dan kehancuran moral merupakan alasan di balik “mahalnya” kehilangan  karyawan  (Tracey  &  Hinkin,  2008;  Narayanan  et  al.,  2019).  Dengan kenyataan ini, maka biaya yang berkaitan dengan kehilangan karyawan bertalenta jauh lebih tinggi.
Untuk  mengatasi  permasalahan  ini,  umumnya  berbagai  organisasi  menerapkan manajemen  talenta  (MT)  sebagai  sarana  untuk  mempertahankan  dan  merekrut  para SDM berkualitas yang ada di pasar. MT semakin diidentifikasikan sebagai suatu faktor sukses kritis dan telah menjadi ketertarikan manajerial paling penting dalam lingkungan pasar abad ke-21 yang tidak pasti dan sangat dinamis ini (Khoreva et al., 2017; Mensah, 2019). Investasi dalam bidang manajemen talenta juga mampu memberikan perbedaan dalam  organisasi.  Para  organisasi  yang  berinvestasi  dalam  manajemen  talenta  terlihat
mampu mengungguli rekan-rekan industri yang masih belum menerapkan MT (Ringo et al., 2008; Narayanan et al., 2019).
Penelitian mengenai manajemen talenta juga mulai menjadi daya tarik bagi para akademisi  dan  ilmuwan  dari  berbagai  lembaga  layanan  public  maupun  dari  sektor swasta  (Ananthan  et  al.,  2019).  Kompetisi  untuk  mencari  talenta  yang  berkualitas memang bukanlah hal baru, karena proses ini sudah berjalan kurang lebih 10 tahun dan menjadi  daya  tarik  bagi  para  peneliti  (Thunnissen  et  al.,  2013;  Ananthan  et  al.,  2019) Namun,  fakta  di  lapangan  masih  menunjukkan  bahwa  masih  sangat  sedikit  perhatian akademis  terhadap  masalah-masalah  manajemen  talenta  spesifik  di  organisasi- organisasi sektor publik, bagaimana cara mereka mendefinisikan talenta, dan bagaimana kesuksesan mereka dalam kompetisi mencari talenta (Eva & Marian, 2016; Thunnissen & Buttiens, 2017).
Sebagian besar publikasi manajemen talenta berfokus pada manajemen talenta di organisasi  sektor  swasta,  perusahaan  multinasional,  dan  organisasi  dalam  konteks Amerika  Serikat  (Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Hanya  beberapa  publikasi  yang memberikan  perhatian  scara  eksplisit  pada  masalah  MT  di  sector  nonprofit  ataupun organisasi  publik,  seperti  lembaga  jaminan  kesehatan,  lembaga  pendidikan  tinggi,  dan organisasi-organisasi  pemerintahan  pusat  atau  daerah  (Powell  et  al.,  2015;  Thunnissen et  al.,  2013;  Glenn,  2012;  Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Padahal,  pembahasan mengenai MT di sektor publik sangat penting bagi negara yang bergerak untuk menjadi negara  maju  seperti  Malaysia,  yang  mana  pemerintahannya  memberikan  perhatian serius  untuk  meningkatkan  SDM  melalui  pengembangan  talenta  (Vaiman  et  al.,  2012; Ananthan et al., 2019).
Konteks  penelitian  dalam  sektor  publik  bersifat  kompleks  karena  pengaruh signifikan  mekanisme  institusional  (Christensen  et  al.,  2007;  Thunnissen  &  Buttiens, 2017).  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  konteks  organisasional  harus  dipertimbangkan dalam mempelajari MT di sector publik. Namun, kesadaran yang meningkat  mengenai pengaruh  faktor-faktor  kontekstual  dalam  membentuk  hubungan  pekerjaan  dan manajemen SDM (MSDM) seringkali diabaikan dalam penelitian akademis manajemen talenta  (Wright  &  Nishii,  2007;  Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Dalam  banyak  studi mengenai  MT  –  di  organisasi  sektor  publik  maupun  swasta  –  konteks  organisasional seringkali disepelekan dan para peneliti gagal untuk menggunakan konteks internal dan
eksternal organisasi untuk menjelaskan bagaimana para organisasi mengkonseptualisasikan  dan  mengimplementasikan  MT  (Gallardo-Gallardo  & Thunnissen, 2016; Thunnissen & Buttiens, 2017).
Studi mengenai manajemen talenta di organisasi sector public sangat dibutuhkan untuk  meningkatkan  kemampuan  orgtanisasi  sector  public  dalam  mengelola  talenta yang  ada  di  dalam  organisasi  dan  merekrut  talenta-talenta  baru  yang  akan  menjadi tulang  punggung  organisasi  di  kemudian  hari.  Organisasi  sector  public  bertanggung jawab  dalam  merancang  dan  mengawasi  praktik  pelaksanaan  kebijakan  (Taylor  & Wright, 2004; Ananthan et al., 2019). Organisasi sector public juga bertanggung jawab atas  regulasi  dan  tugas  kepemerintahan  (Sandhu  et  al.,  2011;  Ananthan  et  al.,  2019). Keputusan-keputusan  yang  dibawa  dalam  organisasi  sector  public  memiliki  pengaruh pada seluruh orang dan kredibilitas pemerintahan itu sendiri. Sehingga, sangat penting untuk  mengembangkan  para  pegawai  public  utama  yang  memiliki  talenta  potensial dengan  kompetensi-kompetensi  kunci  yang  relevan  untuk  memastikan  penyampaian pelayanan public yang efisien (Ananthan et al., 2019).
Di era saat ini, pengembangan manajemen talenta dalam organisasi sector public adalah  hal  yang  vital.  Studi  dan  penelitian  di  beberapa  tahun  terakhir  menunjukkan bahwa organisasi-organisasi sector public di Malaysia kesulitan untuk mempertahankan talenta  terbaiknya  (Syed  Abd  Nasir  et  al.,  2014;  Ananthan  et  al.,  2019).Dengan menerapkan  manajemen  talenta  dengan  optimal  di  organisasi  sector  public, permasalahan  yang  muncul  karena  kehilangan  talenta-talenta  terbaik  dapat diminimalisir.  Sebab,  manajemen  talenta  adalah  proses  dimana  orang-orang  terbaik diikat,  dikembangkan,  dan  dipertahankan  (Rothwell,  2010;  Mahfoozi  et  al.,  2018). Bahasan  manajemen  talenta  antara  lain:  rekrutmen,  seleksi,  identifikasi,  retensi, manajemen,  dan  pengembangan  SDM  yang  memiliki  potensi  performa  yang  tinggi (Lamoureux et al., 2009; Mahfoozi et al., 2018).
Proses  manajemen  talenta  menyediakan  para  individu  penting  dengan kesempatan-kesempatan  untuk  mengembangkan  keahlian  dan  pengalaman  mereka melalui  keterlibatan  dalam  tugas-tugas  menantang,  pengembangan  profesional,  dan pertumbuhan karir, yang  mana mampu membentuk  loyalitas dalam bisnis. Manajemen talenta juga mampu menunjang kontribusi individu pada kesuksesan organisasi (Barnett &  Davis,  2008;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Secara  mendasar,  manajemen  talenta
membentuk  sebuah  kolam  talenta  yang  berisi  sumber-sumber  eksternal  dan  internal, secara  memadai  menyebarkan  sumber-sumber  tak  ternilai  dalam  posisi-posisi  penting, dan  kemudian  mengonsentrasikan  pada  motivasi,  komitmen  organisasi,  dan  perilaku- perilaku  peran  ekstra,  yang  mana  berpengaruh  pada  performa  organisasi  (Collings  & Mellahi, 2009; Mahfoozi et al., 2018).
Meskipun penerapan manajemen talenta akan memberikan dampak positif pada organisasi sector public, namun sangat perlu diperhatikan bagaimana cara menerapkan manajemen  talenta  yang  efektif  untuk  mendukung  keberhasilan  organisasi.  Fakta  di lapangan  menunjukkan  bahwa  mekanisme  praktik  MT  mempengaruhi  sikap-sikap pegawai  masih  belum  dipahami  secara  optimal  (Thunnissen,  2016;  Mensah,  2019). Masih terdapat para praktisi, pemimpin bisnis, dan akademisi yang tertarik dengan nilai besar  manajemen  talenta,  namun  masih  memiliki  sedikit  pengetahuan  tentang bagaimana MT benar-benar bekerja secara praktis.
Di  sisi  lain,  sebuah  studi  menunjukkan  bahwa  81%  dari  responden  mereka memercayai bahwa praktik manajemen talenta saat ini di organisasi mereka sangat tidak efektif  (Balaguer  et  al.,  2006;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Lebih  lanjut,  studi  mengenai talenta menyebutkan bahwa sistem dan proses manajemen talenta mengalami beberapa permasalahan dalam desain mereka (Barnett & Davis, 2008; Mahfoozi et al., 2018). Hal ini dapat terjadi karena hanya beberapa literatur akademis yang secara serius membahas pengaruh manajemen talenta pada tingkat retensi karyawan bertalenta (Chami-malaeb & Garavan, 2013; Narayanan et al., 2019). Cara mengatasi pergantian karyawan bertalenta dengan  menggunakan  manajemen  talenta  jarang  dijadikan  permasalahan  kunci  yang dibahas dalam literatur manajemen talenta.
Untuk  itu,  studi  ini  memiliki  tujuan  untuk  menjawab  permasalahan  penerapan manajemen  talenta  di  sektor  publik.  Studi  ini  bertujuan  memberikan  gambaran mengenai tantangan dan potensi penerapan manajemen talenta di sektor publik. Studi ini berusaha  mengkaji  berbagai  leteratur  manajemen  talenta  untuk  membentuk  sebuah kerangka/desain  penerapan  manajemen  talenta  yang  efektif  diterapkan  di  organisasi sektor  publik.  Selain  memperkaya  literatur  mengenai  penerapan  manajemen  talenta  di organisasi  sektor  publik,  studi  ini  juga  berusaha  memperkuat  pemahaman  bahwa penerapan manajemen talenta yang tepat akan mampu meningkatkan kualitas organisasi sektor publik dalam melayani masayarakat.

## Tinjauan Pustaka

## Konsep Manajemen Talenta
Konsep  mengenai  manajemen  talenta  telah  menarik  sebuah  debat  substansial pada  kurangnya  konsistensi  definisi  dan  batasan-batasan  konseptual  (Collings  & Mellahi,  2009;  Narayanan  et  al.,  2019).  Sebuah  telaah  kritis  dari  sebuah  literatur mengidentifikasikan  tiga  aliran  pemikiran  mengenai  manajemen  talenta  (Lewis  & Heckman, 2006; Narayanan et al., 2019). Aliran pertama memasukkan studi-studi yang hanya  mengganti  istilah  “manajemen  sumber  daya  manusia”  dengan  “manajemen talenta”  dan  tidak  berkontribusi  sedikitpun  pada  domain  yang  dibahas.  Aliran  kedua dibangun di atas literatur rencana suksesi dan menyoroti konsep pengembangan kolam talenta  berdasarkan  tujuan-tujuan  organisasi.  Aliran  ketiga  berfokus  pada  mengelola orang-orang  bertalenta  dengan  mengisi  seluruh  peran  dalam  organisasi  dengan  orang- orang berperforma “A”. Sebuah literatur mengajukan aliran keempat yang menekankan identifikasi  posisi-posisi  kunci,  yang  mungkin  menjadi  titik  awal  proses  manajemen talenta.  Literatur  tersebut  menjelaskan  bahwa  manajemen  talenta  memasukkan aktivitas-  aktivitas  dan  proses-proses  yang  melibatkan  identifikasi  sistematis  posisi- posisi  kunci  yang  secara  berbeda  berkontribusi  pada  keuntungan  kompetitif berkelanjutan  organisasi,  pengembangan  sebuah  kolam  talenta  dengan  potensi  tinggi dan  para  petahana  berperforma  tinggi  untuk  mengisi  peran-peran  ini,  dan pengembangan  sebuah  arsitektur  sumber  daya  manusia  terdiferensiasi  untuk memfasilitasi  pengisian  peran-peran  ini  dengan  para  petahana  kompeten  dan  untuk memastikan  komitmen  keberlanjutan  mereka  pada  organisasi  (Collings  &  Mellahi, 2009;  Narayanan  et  al.,  2019).  Literatur  ini  secara  singkat  menjelaskan  tiga  elemen utama untuk membentuk manajemen talenta.
Identifikasi  sistematis  posisi-posisi  tertentu  yang  berkontribusi  sangat  penting bagi  organisasi  menjadi  elemen  pertama  dikarenakan  tidak  semua  posisi  berkontribusi setara  pada  harapan  strategis  organisasi.  Sehingga,  fokus  yang  lebih  besar  harus diarahkan  pada  posisi-posisi  yang  dapat  berkontribusi  secara  signifikan  pada  tujuan strategis  organisasi  (Narayanan  et  al.,  2019).  Pengembangan  kolam  talenta  untuk mengisi  posisi-posisi  kunci  organisasi  dengan  pegawai-pegawai  bertalenta  menjadi elemen  kedua  dikarenakan  posisi-posisi  tersebut  sangat  vital  bagi  keberlangsungan organisasi.  Posisi-posisi  vital  tersebut  memberikan  banyak  pengaruh  dalam  organisasi
sehingga  menuntut  organisasi  memngelompokkan  antara  karyawan  bertalenta  dengan karyawan  biasa  dan  memasukkan  karyawan-  karyawan  talenta  tersebut  pada  posisi- posisi  strategis  tersebut  (Narayanan  et  al.,  2019).  Sedangkan  elemen  ketiga  berbicara tentang penyediaan aristektur SDM terdiferensiasi untuk mempersiapkan para karyawan bertalenta untuk mengisi  jabatan-jabatan strategis.  Hal ini  menunjukkan bahwa sebuah organisasi  harus  memiliki  program  yang  bertujuan  memberikan  training  dan pengemnbangan  kompetensi  pada  para  karyawan  bertalenta  agar  siap  saat  diberikan posisi-posisi penting pada mereka.

## Pola Pikir Manajemen Talenta
Implementasi  sebuah  arsitektur  manajemen  talenta  sangat  dipengaruhi  cara berpikir  para  talenta  baik  pada  keadaan  individu  maupun  organisasi  yang  dirujuk sebagai  mentalitas  talenta  atau  pola  pikir  talenta  (Mahfoozi  et  al.,  2018).  Hal  tersebut adalah  faktor  utama  penentu  dari  setiap  proses  implementtasi  dan  sebuah  organisasi. Manajemen  talenta  adalah  sebuah  pola  pikir  untuk  memperkuat  kecocokan  orang dengan  organisasi  dan  untuk  memastikan  bahwa  semua  pekerja  berperforma  dan mampu  bekerja  (Garavan  et  al.,  2012;  Morley,  2007;  Walker  &  LaRocco,  2002; Mahfoozi et al., 2018).
Sebuah pola pikir manajemen  talenta bangkit dari sebuah pemikiran mendalam bahwa individu-individu bertalenta dalam organisasi melebihi kompetior- kompetitornya.  Hasil  jelas  sebuah  kepercayaan  terlihat  dalam  aksi-aksi  para  manajer untuk  membentengi  kolam  talenta  mereka,  yang  mengimplikasikan  bahwa  pola  piker manajemen  talenta  diasosiasikan  dengan  hasil-hasil  yang  diinginkan  (performa  talenta dan retensi) (Mahfoozi et al., 2018). Dengan ketidakraguan, tantangan pemimpin untuk merealisasikan  sebuah  strategi  manajemen  talenta  dihubungkan  pada  manusia,  yang mana dihubungkan oleh sebuah studi sebagai “kebiasaan-kebiasaan pikiran” (Guthridge &  Komm,  2008;  Mahfoozi  et  al.,  2018).Studi  yang  lain  mengindikasikan  bahwa manajemen  talenta  yang  buruk  menghasilkan  pengaruh-pengaruh  negatif  pada komitmen eksekutif dan kelangkaan kepemimpinan. Hal tersebut juga dilengkapi dalam literatur  bahwa  kesuksesan  strategi-strategi  manajemen  talenta  bergantung  pada  pola pikir para manajer lini dan eksekutif. Sehingga, hal ini dihipotesiskan bahwa pola piker manajemen  talenta  adalah  sebuah  pemicu  seluruh  kompetensi  manajemen  talenta
(Mahfoozi et al., 2018).
Beberapa  peneliti  telah  mencoba  untuk  memperluas  studi-studi  mereka  pada elemen-elemen  kunci  yang  meliputi  pola  pikir  manajemen  talenta  (McCauley  & Wakefield,  2006;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Sebagai  contoh,  organisasi-organisasi berperforma  tinggi  dapat  berkompetisi  dengan  rival-rival  mereka  melalui  beberapa praktik kerja yang difokuskan pada para karyawan, termasuk pembentukan tim, sebuah hubungan  sehat  di  antara  para  kolaborator,  inisiatif-inisiatif  training,  dan  kesempatan- kesempatan  pengembangan  (Hiltrop,  1999;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Proses-proses  ini berkontribusi  pada  proses  merekrut,  mengembangkan,  mempertahankan,  dan memotivasi  SDM  (Luna-Arocas,  2011;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Intensi  untuk  keluar mungkin  dipengaruhi  oleh  hubungan-hubungan  mereka  dengan  para  manajer  lini mereka  (Griffeth  et  al.,  2000;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Sehingga,  membangun  dan menjaga  saluran  komunikasi  dua  arah  (Gaylard  et  al.,  2005;  Mahfoozi  et  al.,  2018) adalah kunci untuk mempertahankan para karyawan berkualitas (Levin & Rosse, 2001; Mahfoozi  et  al.,  2018).  Dari  hasil-hasil  telaah  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat empat  komponen  utama  pola  piker  manajemen  talenta,  yaitu:  daya  tarik  talenta,  yang mana harus disesuaikan dengan nilai-nilai organisasi (Stahl et al., 2012; Mahfoozi et al., 2018);  identifikasi  talenta,  yang  berarti  mendiferensiasikan  dalam  beberapa  kategori berdasarkan  level  bakat  mereka  (Tucker  et  al.,  2005;  Mahfoozi  et  al.,  2018); pengembangan  talenta,  yang  membutuhkan  umpan  balik  tentang  potensi-potensi  dan kompetensi-kompetensi  dalam  organisasi  (McCauley  &  Wakefield,  2006;  Mahfoozi  et al.,  2018);  menjaga  relasi  positif,  yang  berarti  pengembangan  hubungan  kerja  yang efektif dengan karyawan (Gaylard et al., 2005; Mahfoozi et al., 2018).

## Strategi Manajemen Talenta
Sebuah  studi  mengomentari  sebuah  strategi  manajemen  talenta  sebagai  sebuah tiga serangkai “kepala, tangan, dan, hati” (Donahue, 2001; Mahfoozi et al., 2018). Hal yang  penting,  hati  mengekspresikan  gairah  –  sebuah  motivasi  intrinsik  individual, merujuk pada unsur paling signifikan keterikatan karyawan. Esensi ini mungkin muncul dalam  literatur  sebagai  “komitmen  organisasi”,  “motivasi  intrinsik”,  “keterlibatan karyawan”, atau “gairah atau dedikasi untuk bekerja”. Namun, beberapa merenungkan perbedaan  antara  keterikatan  karyawan  dan  keterlibatan  kerja,  komitmen  pada
organisasi,  atau  motivasi  intrinsik  (Kahn,  1990;  Lawler  &  Hall,  1970;  Mowday  et  al., 2013;  Deci,  1975;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Konsep  keterikatan  karyawan  bersifat multidimensi;  hal  tersebut  dapat  dilihat  secara  emosional,  secara  kognitif,  atau  secara fisik  (Luthans  &  Peterson,  2002;  Mahfoozi  et  al.,  2018);  menjadi  terikat  secara emosional  berarti  membangun  hubungan  berarti  dengan  para  kolega  dan  rekan  kerja, dan  untuk  membagi  empati  dan  perhatian  pada  yang  lainnya;  keterikatan  kognitif dihubungkan  dengan  memiliki  sebuah  kesadaran  misi  dan  peran  dalam  lingkungan kerja.
Di  sisi  lain,  sebuah  studi  mempertahankan  bahwa  perang  untuk  retensi  talenta dimulai  pada  proses  mempekerjakan  untuk  mendaftarkan  para  pegawai,  yang  mana talenta-talenta  dan  kemampuan-kemampuan  diharmonisasikan  baik  dengan  kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang organisasi (Ross, 2005; Mahfoozi et al., 2018). Studi tersebut  juga  menyatakan  bahwa  organisasi  harus  membuat  sebuah  kesempatan  untuk menumbuhkan karyawan baru, dan secara konstan meningkatkan pengalaman pekerjaan mereka.  Lima  faktor  diidentifikasi  untuk  berkontribusi  pada  keterikatan  karyawan, kepuasan kerja, retensi, dan stress dengan mengikuti urutan menurun: tantangan/pekerjaan menyenangkan, pembelajaran/pertumbuhan karir, hubungan/bekerja  dengan  orang-orang  hebat,  pembayaran  yang  adil,  dan  atasan  yang hebat  /manajemen  yang  suportif.  Dengan  lebih  gamblang,  keterikatan  karyawan  dan retensi talenta beraksi bersama; diletakkan secara berbeda, keterikatan karyawan adalah sebuah kunci untuk retensi talenta (Glen, 2006; Mahfoozi et al., 2018).
Kompetensi-kompetensi  terkait  kerja,  di  sisi  lain  adalah  sebuah  sarana  untuk mencipatakan keunggulan-keunggulan kompetitif strategis dan mengelola para individu bertalenta  (Wuim-Pam,  2014;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Dengan  ketidakraguan,  dua organisasi  akan  cenderung  untuk  diperbandingkan  dalam  hal  pendapatan-pendapatan finansial,  meskipun  mereka  mengadopsi  cara-cara  berbeda  untuk  mencapai  hasil-hasil yang  bergantung  pada  kompetensi-kompetensi  spesifik  untuk  menyesuaikan  dengan strategi  dan  budaya  organisasi.  Untuk  mempertahankan  para  penghasil  performa terbaik,  kompetensi-kompetensi  inti  karyawan  memainkan  sebuah  peran  penting.  Hal ini  dihipotesiskan  bahwa  mengidentifikasi  kompetensi-kompetensi  yang  tepat  akan mempertahankan talenta di dalam organisasi melalui cara paling strategis. Kompetensi- kompetensi  secara  bergantian  digunakan  dengan  pengetahuan  terukur  atau  teramati,
keahlian-  keahlian,  kemampuan-kemampuan,  dan  perilaku-perilaku  (KSABs), menentukan kesuksesan performa kerja baik pada organisai public maupun swasta (HR Washington  State  Human  Resources,  2012;  Mahfoozi  et  al.,  2018).  Memang, kompetensi adala kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Lebih lanjut,  hal  tersebut  mungkin  didefinisikan  sebagai  perilaku-perilaku  yang  membentuk sebuah  kerangka  perilaku  terstruktur  untuk  mengidentifikasi,  mengevaluasi,  dan mengembangkan para karyawan.

## Resources-Based View
Terdapat  sejumlah  kerangka  teoretis  yang  digunakan  dalam  studi-studi manajemen talenta. Kerangka-kerangka yang sering digunakan dalam literatur akademis termasuk Resources-Based  View (RBV),  manajemen  sumber  daya  manusia internasional  (MSDM),  pengujian  karyawan,  dan  institusionalisme,  yang  di  antaranya RBV  terbukti  merupakan  kerangka  teoretis  paling  dominan  (Gallardo-  Gallardo  et  al., 2005;  Narayanan  et  al.,  2019).  Dengan  mempertimbangkan  karyawan  sebagai  sumber keuntungan  kompetitif  berkelanjutan  adalah  prinsip  utama  RBV  pada  manajemen talenta. RBV berargumen bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat diturunkan dari  sumber-sumber  organisasi  yang  bernilai,  jarang,  sulit  untuk  diimitasi,  dan  tidak tersubstitusi  (Barney,  1991;  Narayanan  et  al.,  2019).  Hal  tersebut  merupakan  aset-aset yang tidak berwujud seperti kekayaan intelektual hak milik, brand-brand pemenang, dan ide-ide  inovatif  yang  telah  menjadi  sumber  utama  keuntungan  kompetitif  para organisasi (Michaels et al., 2001; Narayanan et al., 2019). Aliran pemikiran ini disebut sebagai MSDM strategis yang dipremiskan pada RBV (Wright et al., 2001; Narayanan et al., 2019). SDM sebuah organisasi memenuhi seluruh kriteria sumber daya organisasi yang  mampu  menciptakan  sebuah  keuntungan  kompetitif  berkelanjutan  (Wright  et  al., 1994;  Narayanan  et  al.,  2019).  Tentunya,  tidak  semua  SDM  sebuah  organisasi memenuhi  kriteria-kriteria  ini,  kecuali  kelompok  talenta  berkualitas.  Kelompok  para pegawai  bertalenta  dengan  performa  dan  potensi  yang  tinggi  dapat  menjadi  sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi organisasi.
Manajemen talenta didasarkan  pada konsep diferensiasi angkatan kerja (Gelens et al., 2013; Narayanan et al., 2019) dan berfokus pada identifikasi posisi- posisi kunci dan pengembangan sebuah kelompok talenta (Collings & Mellahi, 2009; Narayanan  et
al.,  2019).  Literatur  manajemen  SDM  strategis  berargumen  untuk  pengaruh  positif diferensiasi angkatan kerja pada level organisasi (Becker  & Huselid, 2006; Narayanan et  al.,  2019),  terutama  dalam  mencapai  tujuan-tujuan  strategis  organisasi.  Namun terdapat  beberapa  implikasi  pada  level  karyawan  sebagai  pembeda  yang  dibuat  di kalangan  karyawan,  terutama  dalam  pekerjaan-  pekerjaan  strategis.  Terlebih,  sebuah strategi angkatan kerja terdiferensiasi mungkin secara langsung membuat variasi-variasi dalam  berbagai  hadiah  dan  keuntungan  yang  para  karyawan  dapatkan  dan  sebagai catatan-catatan  untuk  beragam  reaksi  karyawan  (Gelens  et  al.,  2013;  Narayanan  et  al., 2019).  Sebagaimana  reaksi-reaksi  karyawan  pada  diferensiasi  angkatan  kerja mendeskripsikan pertukaran hubungan antara para  karyawan dengan organisasi, Social Exchange Theory (SET) digunakan untuk menjelaskan dasar hubungan.
Berdasarkan  tiga  ide  mendasar,  yang  dinamakan  aturan-aturan  dan  norma- norma  pertukaran,  sumber  daya  yang  ditukar,  dan  hubungan  yang  muncul,  SET dianggap sebagai salah satu paradigma yang paling menonjol dalam perilaku organisasi (Cropanzano  &  Mitchell,  2005;  Narayanan  et  al.,  2019).  Ketika  organisasi-organisasi merawat  para  karyawan,  hubungan-hubungan  pertukaran  berkembang.  Hal  ini  akan membawa pertukaran yang positif dari para karyawan, yang nantinya akan menuju pada konsekuensi-konsekuensi  keuntungan.  Secara  lebih  tepat,  para  karyawan  mungkin merasa berkewajiban untuk membalas budi pada kebaikan-kebaikan dan hadiah-hadiah yang  diterima  dari  organisasi.  Mereka  mungkin  membalas  budi  dengan  sikap-sikap positif  seperti  komitmen  afektif,  intensi  yang  rendah  untuk  meninggalkan  pekerjaan, dan  performa  kerja  (Kuvas  &  Dysvik,  2010;  Narayanan  et  al.,  2019).  Kerangka  SET digunakan untuk memprediksi luaran-luaran tingkat karyawan MSDM seperti motivasi karyawan, komitmen karyawan, dan intensi untuk bertahan (Gould-Williams & Davies, 2005;  Narayanan  et  al.,  2019).  Dalam  pernyataan  serupa,  SET  telah  sering  digunakan dalam  literatur  manajemen  talenta  untuk  menjelaskan  pengaruh  pada  pelanggaran kontrak  psikologis,  keadilan  organisasional  yang  diterima,  dan  kepuasan  kerja (Gallardo-Gallardo et al., 2015; Narayanan et al., 2019).

## Pembahasan
Tantangan Penerapan Manajemen Talenta pada Organisasi Sektor Publik
Struktur  organisasi  sektor  publik  memang  cukup  kompleks.  Dalam  setiap
tindakan  dan  keputusan  yang  dibuat,  sudah  diatur  dalam  peraturan  perundang- undangan.  Selain  itu,  budaya  organisasi  memiliki  peran  yang  esensial  dalam pelaksanaan  pelayanan  publik  di  organisasi  sector  public.  Oleh  sebab  itu,  penerapan manajemen  talenta  juga  memperhatikan  budaya  organisasi  pelayanan  publik (Thunnissen & Buttiens, 2017).
Dalam  studi  Thunnissen  &  Buttiens  (2017)  dijelaskan  bahwa  penerapan manajemen talenta bersifat sangat kontekstual. Hal ini disebabkan baik konteks internal dan  eksternal  organisasi  mempengaruhi  strategi  manajemen  talenta  yang  diharapkan, termasuk  aktor-aktor  yang  terlibat  di  dalamnya.  Dalam  penelitian  tersebut  juga dijelaskan  pula  bahwa  terdapat  berbagai  fakto  dalam  konteks  organisasi  yang mempengaruhi strategi pelaksanaan manajemen talenta.
Organisasi sector public merupakan organisasi yang bertanggungjawab terhadap kepentingan  publik.  Baik  buruknya  kualitas  pelayanan  organisasi  sector  public  akan mempengaruhi  kehidupan  masyarakat  secara  luas.  Dalam  hal  ini,  masyarakat  atau public memberikan tuntutan pada organisasi public untuk berbenah menjadi lebih baik. Kondisi perekonomian dan politik yang berubah juga mempengaruhi kondisi organisasi pelayanan  public.  Hal  ini  pula  yang  menyebabkan  terjadi  perubahan  dalam  penerapan manajemen  talenta  di  organisasi  sector  public  di  Belgia  dan  Belanda  (Thunnissen  & Buttiens, 2017).
Studi  Thunnissen  &  Buttiens  (2017)  membahas  mengenai  perbedaan karakteristik  pendekatan  penerapan  manajemen  talenta  pada  universitas-universitas milik  pemerintah  di  negara  Belanda  dan  Belgia.  Studi  tersebut  menjelaskan  bahwa lembaga-lembaga  perguruan  tinggi  di  Belgia  menerapkan  pendekatan  manajemen talenta  yang  inklusif  dan  berbasis  pengembangan.  Praktik  manajemen  talenta  yang diterapkan  berorientasi  performa  dan  pengembangan  yang  dijalankan  bersama-  sama. Universitas-universitas di Belgia juga menjabarkan definisi talenta secara inklusif, yaitu semua karyawan/pengajar disebut sebagai talenta organisasi.
Sementara  itu,  pelaksanaan  manajemen  talenta  di  universitas-universitas  yang ada  di  Belanda  sangat  berbeda  dengan  yang  diterapkan  di  Belgia.  Di  universitas- universitas milik pemerintah yang ada di Belanda, pendekatan manajemen talenta yang dilakukan  bersifat  eksklusif  dan  berbasis  performa  (Thunnissen  &  Buttiens,  2017). Penerapan manajemen talenta di Belanda menitikberatkan pada praktik orang-orang, di
mana  para  pegawai  dikontrol  oleh  lembaga-lembaga  otoritas.  Penjabaran  talenta  juga bersifat  eksklusif  yang  mana  hanya  karyawan  dengan  performa  yang  mantap  dan spektakuler yang disebut sebagai talenta organisasi.
Perbedaan  antara  praktik  penerapan  manajemen  talenta  di  universitas- universitas  yang  ada  di  Belanda  dan  Belgia  dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor (Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Salah  satu  faktor  utama  adalah  tujuan  dari  penerapan manajemen  talenta  yang  ingin  dicapai.  Pelakasaan  manajemen  talenta  yang  inklusif  di Belgia  ditujukan  untuk  mencapai  kesejahteraan  organisasi  dan  para  individu  yang bekerja  di  organisasi.  Pencapaian  kesejahteraan  para  pegawai  di  Belgia  dianggap sebagai pencapaian tujuan organisasi. Adapun di Belanda, tujuan penerapan manajemen talenta  yang  bersifat  eksklusif  adalah  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Penerapan manajemen  talenta  di  Belanda  berfokus  pada  pengembangan  talenta  yang  excellence dan budaya kompetitif (Thunnissen & Buttiens, 2017).
Selain  itu,  budaya  organisasi  juga  menjadi  faktor  krusial  munculnya  perbedaan penerapan  manajemen  talenta  di  kedua  negara  ini  (Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Di Belgia,  kesetaraan  sangat  dijunjung  tinggi,  yang  mana  sejalan  dengan  logika  legislasi- birokrasi yang diterapkan. Hal inilah yang menyebabkan penerapan manajemen talenta bersifat  inklusif  dan  berfokus  pada  pencapaian  kesejahteraan  organisasi  dan  individu. Sedangkan  di  Belanda,  budaya  organisasi  yang  dikembangkan  berbasis  nilai profesionalisme  para  akademisi.  Sehingga,  penerapan  manajemen  talenta  difokuskan pada pengembangan nilai excellence dalam bekerja dan budaya kompetisi yang tinggi.
Meskipun terdapat perbedaan di antara penerapan manajemen talenta di Belanda dan  Belgia,  hal  ini  bukan  menjadi  alasan  untuk  menjustifikasi  penerapan  manajemen talenta  manakah  yang  paling  baik.  Karena  konseptualisasi  manajemen  talenta  tidak hanya  ditentukan  oleh  definisi  manajemen  talenta  saja.  Faktor  lain  berupa operasionalisasi  tujuan  manajemen  talenta  juga  mempengaruhi  konseptualisasi manajemen  talenta  (Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Secara  umum,  tujuan  manajemen talenta  menentukan  penerapan  manajemen  talenta  di  organisasi.  Namun,  hubungan antara  tujuan  manajemen  talenta  dan  penerapan  manajemen  talenta  masih  perlu  dikaji lebih dalam.
Sementara  itu,  dalam  penelitian  Ananthan  et  al.  (2019)  dikemukakan  fakta bahwa  pemerintah  Malaysia  secara  umum  masih  mengalami  kesulitan  dalam
mengembangkan talenta. Selain itu, para talenta yang berkualitas secara bertahap keluar dari  Malaysia.  Adapun  jika  ditinjau  dari  segi  pendidikan,  Malaysia  memiliki  beberapa universitas  kelas  dunia  yang  menghasilkan  ribuan  lulusan  setiap  tahun.  Namun,  para lulusan tersebut masih belum memiliki kemampuan dan keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi sektor publik di Malaysia.
Studi Ananthan et al. (2019) menyarankan organisasi-organisasi sector public di Malaysia  untuk  berkomitmen,  berpartisipasi,  dan  terlibat  dalam  pengembangan  dan peningkatan  keahlian.  Para  pekerja  sektor  publik  di  Malaysia  harus  berjuang  untuk membuat  peningkatan  dan  perubahan  untuk  mengembangkan  talenta  di  dalam organisasi.  Studi  ini  menjelaskan  bahwa  SDM  di  Malaysia  berkembang  dengan  laju yang  sangat  rendah.  Malaysia  kehilangan  talenta  berkeahlian  yang  dibutuhkan  untuk menggerakkan negara Malaysia menjadi negara maju pada tahun 2020 dan selanjutnya. Agar  Malaysia  semakin  dekat  pada  visi  2020  dan  menjadi  sebuah  bangsa  yang  maju, investasi-investasi  dengan  rencana-rencana  pengembangan  respektif  harus  diringkas, difokuskan,  dan  distandardisasikan  ke  seluruh  lembaga-lembaga  pemerintahan  dan secara  sistematis  menghindari  isolasi  sektor  (Ananthan  et  al.,  2019).  Saran  yang  lain adalah  ‘sikap  pemimpin’  bersifat  vital  dalam  lembaga-  lembaga  sektor  publik, sebagaimana  hal  tersebut  berkontribusi  untuk  menggerakkan  sektor  dalam  usaha pembuatan  perbedaan.  Sikap  pemimpin  sangat  penting  dalam  pengembangan  talenta dan  aktivitas-aktivitas  yang  menekankan  perkembangan  berkelanjutan,  keahlian- keahlian yang dapat ditransferkan, dan secara bertahap kemampuan untuk memperkuat, mencipatakan, dan memeprtahankan kelompok talenta dalam sektor publik (Ananthan et al., 2019).
Karena  sektor  publik  memegang  peranan  penting  dalam  menunjukkan  image dari  negara,  sangat  disarankan  bahwa  penguasaan  bahasa  Inggris  perlu  untuk ditingkatkan.  Selain  itu,  dari  segi  sistem  pendidikan,  sangat  disarankan  untuk mengembangkan  keahlian-keahlian  yang  dapat  ditransfer  dan  memastikan  keahlian- keahlian yang diajarkan dibutuhkan oleh dunia industri (Ananthan et al., 2019). Hal ini diperlukan  karena  Malaysia  berada  di  pusat  wilayah  yang  ramai  dan  lokasi  yang strategis yang menarik investasi-investasi internasional yang mencari keahlian-keahlian inovatif  dan  menawarkan  nilai  tambah,  serta  menyambut  teknologi  baru.  Dalam memenuhi  aspek-aspek  internasional,  maka  investasi  talenta  sangat  penting,  terutama
dalam sektor publik yang harus diperkuat.
Adapun  dalam  hal  penerapan  manajemen  talenta  secara  optimal  di  organisasi sektor publik, studi Mahfoozi et al. (2018) berusaha menjelaskan pengembangan model manajemen  talenta  yang  diterapkan  di  sebuah  kota  di  negara  Iran.  Studi  ini  juga berusaha  menjelaskan  relevansi  pola  pikir  manajemen  talenta  dan  strategi  manajemen talenta dalam praktik manajemen  talenta di organisasi sektor publik. Hasil dalam studi ini menunjukkan bahwa model manajemen talenta teoretis yang diterapkan di salah satu pemerintah  kota  di  wilayah  Iran  merupakan  model  yang  sesuai  berdasarkan  hasil analisis menggunakan SEM.
Sementara  itu,  jika  ditinjau  dari  aspek  pola  pikir  manajemen  talenta,  studi Mahfoozi  et  al.  (2018)  mengindikasikan  bahwa  hubungan  yang  dianggap  positif  di antara  variabel  laten  eksogen  (manajemen  talenta)  dengan  variabel-variabel  laten endogen  manajemen  talenta  (pola  pikir  manajemen  talenta  dan  strategi  manajemen talenta). Hasil empiris ini menunjukkan keberadaan sebuah pola pikir manajemen secara signifikan di kalangan para manajer di sektor publik. Dalam studi ini didemonstrasikan bahwa  sebuah  pola  pikir  manajemen  talenta  dapat  didefinisikan  sebagai  “sebuah kepercayaan  yang  menarik  pegawai-pegawai  kompeten  ,  membeda-bedakan  karyawan berdasarkan  performa,  menyediakan  kesempatan-  kesempatan,  dan  membangun hubungan dengan karyawan yang bermaksud untuk mengungguli organisasi-organisasi yang lain”.
Sedangkan jika ditinjau dari aspek strategi manajemn talenta, studi Mahfoozi et al.  (2018)  mengindikasikan  pengaruh  strategi  manajemen  talenta  pada  aspek-aspek seperti keterikatan talenta, retensi talenta, dan kompetensi-kompetensi berkaitan dengan pekerjaan.  Dengan  kata  lain,  mengadopsi  sebuah  strategi  manajemen  talenta  dapat dipandang  sebagai  “sebuah  usaha  organisasi  untuk  mengikat  dan  mempertahankan karyawan melalui kompetensi-kompetensi  tertentu  untuk menyesuaikan dengan tempat kerja”. Hal ini diklaim bahwa kesuksesan sebuah strategi manajemen talenta organisasi dapat dimungkinkan pada penanaman sebuah pola pikir manajemen talenta di kalangan para manajer.
Hasil  studi  Mahfoozi  et  al.  (2018)  juga  menunjukkan  bahwa  baik  pola manajemen  talenta  maupun  strategi  manajemen  talenta  memiliki  potensi  untuk menyukseskan  implementasi  praktik  manajemen  talenta  di  sektor  publik.  Selain  itu,
studi ini mampu mendefinisikan manajemen talenta sebagai “semua aktivitas daya tarik, identifikasi,  pengembangan,  keterikatan,  retensi,  kesadaran  interpersonal,  dan kompetensi-kompetensi  untuk  menciptakan  sebuah  sistem  ,  di  mana  kebutuhan- kebutuhan,  kemungkinan-kemungkinan,  nilai-nilai,  ekspektasi-ekspektasi,  performa, dan pengakuan terintegrasi”. Definisi ini menekankan baik pada pendekatan manajemen talenta yang inklusif maupun eksklusif.
Sebagai  sebuah  konsep  MSDM,  manajemen  talenta  dibangun  berdasarkan kerangka  teoretis.  Kerangka  teoretis  ini  dibangun  untuk  menunjukkan  pengaruh  dari setiap variabel-variabel yang membentuk manajemen talenta. Melalui kerangka teoretis ini, dapat dilakukan eksaminasi penerapan manajemen talenta yang optimal, khususnya di  organisasi  sektor  publik.  Dengan  melakukan  eksaminasi  kerangka  teoretis,  maka dapat  diketahui  pengaruh  faktor-faktor  mana  sajakah  yang  signifikan  dalam  mencapai tujuan penerapan manajemen talenta.

## Gambar 1 Kerangka teoretis penerapan manajemen talenta
Sumber: Narayanan et al., 2019
Studi  Narayanan  et  al.  (2019)  mengajukan  sebuah  kerangka  teoretis  yang menghubungkan  manajemen talenta dan retensi karyawan dengan peran-peran  mediasi keadilan  organisasional  dan  kesesuaian  persepsi  talenta.  Pada  Gambar  1  dapat  dilihat bahwa  keadilan  organisasional  dijabarkan  dalam  beberapa  dimensi,  yaitu:  keadilan prosedural,  keadilan  distributif,  keadilan  informasional,  dan  keadilan  interpersonal. Gambar  1  menunjukkan  bahwa  dimensi-dimensi  keadilan  organisasional  bersama
dengan  persepsi  kesesuaian  talenta  menjadi  penengah  dalam  hubungan  antara manajemen talenta dengan retensi karyawan.
Keadilan  organisasional  dapat  menjadi  mediator  dalam  kerangka  teoretis  pada Gambar 1 dikarenakan dalam beberapa studi dijelaskan bahwa keadilan organisasional merupakan  predictor  signifikan  pergantian  karyawan  (Colquitt  et  al.,  2001;  Narayanan et al., 2019). Sementara itu, manajemen talenta dapat membangkitkan persepsi keadilan (Gelens  et  al.,  2013;  Narayanan  et  al.,  2019).  Hal-hal  ini  memunculkan  asumsi  bahwa keadilan  mungkin  mengintervensi  hubungan  antara  manajemen  talenta  dengan  retensi para pegawai.
Praktik  manajemen  talenta  adalah  membeda-bedakan  pegawai  berdasarkan performa kerjanya. Tentunya, hal  ini dapat menciptakan berbagai reaksi di antara para pegawai.  Salah  satu  dimensi  keadilan  organisasional,  yaitu  keadilan  prosedural, memandang  bahwa  penerapan  manajemen  talenta  yang  berdasarkan  prosedur perusahaan  dapat  memicu  penilaian  bahwa  proses  yang  dilakukan  perusahaan  bersifat diskriminatif.  Jika  hal  ini  tidak  segera  diatasi,  maka  dalam  pandangan  keadilan prosedural  akan  memengaruhi  variabel-variabel  yang  mempengaruhi  retensi  pegawai seperti  kepuasan  kerja,  komitmen  organisasi,  dan  performa  kerja  (Gelens  et  al.,  2013; Narayanan et al., 2019).
Sementara  itu,  persepsi  kesesuaian  talenta  memunculkan  fenomena  baru  yang disebut  sebagai  persepsi  ketidaksesuaian  talenta.  Persepsi  ketidaksesuaian  talenta didefinisikan  sebagai  sebuah  situasi  di  mana  perusahaan  menilai  seorang  individu sebagai seorang talenta, namun individu tersebut tidak menyadari hal tersebut atau suatu organisasi  tidak  menilai  seseorang  sebagai  talenta,  namun  individu  tersebut  merasa sebagai  talenta  (Narayanan  et  al.,  2019).  Dalam  konteks  manajemen  talenta,  terdapat para  organisasi  mengidentifikasi  para  karyawan  bertalenta  dan  terdapat  kemungkinan bahwa  identifikasi  tersebut  tidak  sesuai  dengan  image  diri  para  pegawai.  Meskipun persepsi  kesesuaian/ketidaksesuaian  talenta  memunculkan  efek  berbeda,  namun  jika status  talenta  konsisten  dengan  cara  talenta  mempersepsikan  dirinya  sebagai  talenta akan  memebrikan  efek  positif  yang  mempengaruhi  keinginan  pegawai  untuk  bertahan dalam organisasi.

## Gambar 2 Kerangka teoretis penerapan manajemen talenta
Sumber: Mensah, 2019.
Hasil studi Mensah (2019) mengajukan kerangka teoretis yang menghubungkan antara  manajemen  talenta  dengan  luaran-luaran  positif  seperti  komitmen  afektif  dan perilaku  pewargaan  organisasi  (OCB)  dengan  menggunakan  mediator  berupa pemenuhan  kontrak  psikologis.  Studi  ini  menjelaskan  bahwa  penerapan  manajemen talenta  tidak  hanya  memberikan  efek  langsung  pada  luaran-  luaran  positif  yang berhubungan  dengan  karyawan.  Hasil  studi  ini  memperjelas  bahwa  manajemen  talenta memiliki pengaruh tidak langsung pada komitmen afektif dan OCB melalui pemenuhan kontrak psikologis. Pada gambar 2 menunjukkan bahwa hasil studi berhasil memperkuat argumen  SET  yang  menyatakan  bahwa  pemenuhan  kontrak  psikologis  pada  bagian organisasi memunculkan luaran-luaran karyawan yang bersifat positif (Mensah, 2019). Implikasi  studi  ini  menunjukkan  bahwa  implementasi  praktik-praktik  manajemen talenta  baik  pada  sektor  publik  maupun  sektor  swasta  dapat  dipandang  sebagai pemenuhan  kontrak  psikologis  pada  bagian  dari  perusahaan  yang  akan  menstimulasi para  karyawan  bertalenta  untuk  memenuhi  bagian  mereka  dalam  bentuk  komitmen afektif  dan  OCB.  Dengan  hasil  ini,  maka  diharapkan  para  pemimpin  organisasi  untuk lebih  terlibat  dalam  memimpin  organisasi,  sehingga  mampu  menangkap  sinyal  berupa harapan-harapan  karyawan  terhadap  organisasi  yang  jika  dipenuhi  akan  memberikan efek positif bagi organisasi.

## Telaah Berbagai Studi Manajemen Talenta
Studi  ini  memiliki  tujuan  untuk  memberikan  gambaran  model  penerapan manajemen  talenta  yang  optimal  pada  sektor  publik.  Untuk  itu,  diperlukan  telaah beberapa  artikel  ilmiah  untuk  Menyusun  model  yang  optimal  bagi  penerapan
manajemen talenta di sektor publik. Berdasarkan lima artikel yang ditelaah, tiga artikel memaparkan mengenai penerapan manajemen talenta di sektor publik (Mahfoozi et al., 2018; Ananthan et  al., 2019;  Thunnissen & Buttiens, 2017). Sementara itu, dua artikel yang lain berfokus pada pengkajian kerangka teoretis manajemen talenta (Narayanan et al., 2019; Mensah, 2019).
Di antara tiga artikel yang membahas mengenai penerapan manajemen talenta di sektor  publik,  studi  Ananthan  et  al.  (2019)  hanya  berfokus  pada  deskripsi  kondisi penerapan  manajemen  talenta  di  sektor  publik  Malaysia.  Studi  tersebut  masih  belum dapat merumuskan formula yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan yang ada di organisasi sektor publik di Malaysia. Sementara itu, studi Thunnissen & Buttiens (2017) memang  sudah  mengidentifikasi  perbedaan  penerapan  manjemen  talenta  di  wilayah Belanda  dan  Belgia.  Namun,  hasil  studi  tersebut  tidak  bermaksud  menunjukkan  tipe pendekatan manajemen talenta manakah yang paling baik. Di sisi lain, studi Mahfoozi et  al.  (2018)  berhasil  membuktikan  secara  empiris  bahwa  strategi  manajemen  talenta dan pola pikir manajemen talenta memiliki relevansi dalam pengembangan manajemen talenta  di  pemerintah  lokal  di  Iran.  Hasil  studi  Mahfoozi  et  al.  (2018)  mampu memberikan  acuan bahwa pola pikir  manajemen talenta dan strategi manajemen  talent ajika  difokuskan  akan  memunculkan  kesuksesan  pelaksanaan  manajemen  talenta  di sektor  publik,  sehingga  model  inilah  yang  direkomendasikan  untuk  diterapkan  di organisasi sektor public, khususnya di Indonesia.
Meskipun  kedua  artikel  lain  yang  ditelaah  berfokus  pada  kerangka  teoretis, namun  artikel  Mensah  (2019)  telah  teruji  secara  empiris  dalam  menjabarkan  peran kontrak  psikologis  sebagai  mediator  antara  manajemen  talenta  dengan  luaran-  luaran karyawan  yang  positif.  Hal  ini  berbeda  dengan  kerangka  teoretis  yang  diajukan  oleh Narayanan et al. (2019). Kerangka teoretis tersebut hanya disandarkan pada studi-studi terdahulu  tanpa  dilakukan  pengujian  secara  empiris.  Dengan  fakta-fakta  ini,  maka kombinasi  hasil  studi  Mahfoozi  et  al.  (2018)  dan  Mensah  (2019)  sangat direkomendasikan untuk diterapkan pada organisasi- organisasi sektor publik.

## Kesimpulan
Penerapan  manajemen  talenta  memang  ditujukan  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi  dengan  merekrut  dan  mempertahankan  para  karyawan  yang  bertalenta.
Organisasi-organisasi  sektor  publik  yang  bertanggung  jawab  terhadap  kepentingan masyarakat  luas  dituntut  untuk  menerapkan  manajemen  talenta  untuk  menyesuaikan dengan  perkembangan  zaman.  Namun,  seiring  dengan  berkembangnya  zaman,  untuk mendapatkan  para  talenta  yang  berkualitas  bukanlah  perkara  yang  mudah.  Di  era revolusi  industri  4.0  seperti  saat  ini  diperlukan  suatu  strategi  untuk  merekrut  dan mempertahankan talenta-talenta yang berkualitas.
Selain  tantangan  dalam  mencari  tenaga  kerja  yang  unggul,  penerapan manajemen  talenta  tidak  serta  merta  mampu  meningkatkan  tingkat  retensi  pegawai. Penerapan manajemen talenta erat kaitannya dengan berbagai faktor mulai dari budaya organisasi,  komitmen  pemimpin,  dan  lain-lain.  Untuk  itu,  perlu  dijabarkan  pengaruh variabel-variabel  yang  berkaitan  dalam  manajemen  talenta  dalam  sebuah  kerangka teoretis.  Melalui  kerangka  teoretis  ini,  dapat  ditemukan  model  penerapan  manajemen talenta yang optimal di organisasi sektor publik. Dalam studi ini telah dijelaskan bahwa kombinasi  focus  pola  pikir  manajemen  talenta  dan  strategi  manajemen  talenta  beserta pemenuhan  kontrak  psikologi  direkomendasikan  untuk  mencapai  kesuksesan  praktik manajemen talenta di organisasi sektor publik.
Meskipun  studi  ini  berhasil  menjawab  seluruh  tujuan  penelitian,  namun  masih terdapat batasan yang mampu menjadi acuan bagi penelitian di masa yang akan datang. Studi  ini  hanya  disandarkan  pada  telaah  lima  artikel  ilmiah.  Sehingga,  penelitian selanjutnya diharapkan untuk  menguji rekeomendasi studi  ini untuk  menciptakan hasil yang empiris. Cakupan studi ini memang difokuskan pada penerapan manajemen talenta di  sektor  publik.  Sehingga,  perlu  bagi  penelitian  selanjutnya  untuk  melakukan  telaah pada  organisasi  di  sektor-sektor  lain  seperti  di  perusahaan  BUMN  atau  lembaga swadaya masyarakat.

## Daftar Pustaka
Ananthan,  S.  S.,  Manaf,  H.  A.,  Hidayati,  M.,  &  Dewi,  D.  S.  K.  (2019).  The development  of  talent  management  in  Malaysian  public  sector:  A comprehensive review. Problems and Perspectives in Management , 17 (2), 242– 253. https://doi.org/10.21511/ppm.17(2).2019.18
Christensen, T., Lægreid, P., Roness, P., & Røvik, K. (2007). Organization theory and the public sector: Instrument, culture and myth . New York: Routledge.
Collings,  D.  G.,  &  Mellahi,  K.  (2009).  Strategic  talent  management:  A  review  and research  agenda. Human  Resource  Management  Review , 19 (4),  304–313. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.001
Eva,  G.-G.,  &  Marian,  T.  (2016).  Standing  on  the  shoulders  of  giants?  A  critical review of empirical talent management research. Employee Relations , 38 (1), 31– 56.
Gallup.  (2016).  How  millennials  want  to  work  and  live.  Washington,  DC:  Gallup Press. Retrieved from https://news.gallup.com/reports/189830/millennials- work- live.aspx
Garavan,  T.  N.,  Nilsson,  S.,  &  Ellström,  P.  (2012).  Employability  and  talent management: Challenges for HRD practices. European Journal of Training and Development , 36 (1), 26–45. https://doi.org/10.1108/030905912111926
Glenn,  T.  (2012).  The  state  of  talent  management  in  Canada’s  public  sector. Canadian Public Administration , 55 (1), 25–51. https://doi.org/10.1111/j.1754- 7121.2012.00204.x
Khoreva,  V.,  Vaiman,  V.,  &  Van  Zalk,  M.  (2017).  Talent  management  practice effectiveness: investigating employee perspective. In Employee Relations (Vol. 39, Issue 1). https://doi.org/10.1108/ER-01-2016-0005
Lamoureux,  K.,  Campbell,  M.,  &  Smith,  R.  (2009).  High-impact  succession management. Center for Creative Leadership , 1 (April), 1–18.
https://eric.ed.gov/?id=ED507599%0Ahttp://www.eric.ed.gov/ERICWebPort al/recordDetail?accno=ED507599
Mahfoozi,  A.,  Salajegheh,  S.,  Ghorbani,  M.,  &  Sheikhi,  A.  (2018).  Developing a talent  management  model  using  government  evidence  from  a  large-  sized  city,
Iran. Cogent Business and Management , 5 (1). https://doi.org/10.1080/23311975.2018.1449290
Mensah,  J.  K.  (2019).  Talent  Management  and  Employee  Outcomes:  A Psychological  Contract  Fulfilment  Perspective. Public  Organization Review , 19 (3), 325–344. https://doi.org/10.1007/s11115-018-0407-9
Narayanan,  A.,  Rajithakumar,  S.,  &  Menon,  M.  (2019).  Talent  Management and
Employee  Retention:  An  Integrative  Research  Framework. Human Resource Development Review , 18 (2), 228–247. https://doi.org/10.1177/1534484318812159
Powell,  M.,  Durose,  J.,  Duberley,  J.,  Exworthy,  M.,  Fewtrell,  C.,  &  Moss,  P.
(2015). Talent  Management  in  the  NHS  Managerial  Workforce . January 2012 .
Ringo,  T.,  Schweyer,  A.,  DeMarco,  M.,  Jones,  R.,  &  Lesser,  E.  (2008). Integrated talent  management,  Part  1—Understanding  the  opportunities  for  success . Somers,  NY:  IBM  Institute  for  Business  Value.  Retrieved  from  https://www- 935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf /gbe03071-usen-talentpart1.pdf
Rothwell,  W.  J.  (2010). Effective  succession  planning:  Ensuring  leadership continuity and building talent from within . New York, NY: Amacom.
Sandhu,  M.  S.,  Jain,  K.  K.,  &  Ahmad,  I.  U.  K.  bte.  (2011).  Knowledge  sharing among  public  sector  employees:  Evidence  from  Malaysia. International
Journal of Public Sector
Management , 24 (3), 206–226.
https://doi.org/10.1108/09513551111121347
Syed  Abd  Nasir,  S.  J.,  Hassan,  R.,  Embi,  R.,  &  Rahmat,  A.  K.  (2014). Managing Talent  in  Two  Leading  Companies  in  Malaysia  Managing  Talent  in  Two Leading Companies in Malaysia . July 2012 .
Taylor,  W.  A.,  &  Wright,  G.  H.  (2004).  Organizational  Readiness  for  Successful Knowledge  Sharing:  Challenges  for  Public  Sector  Managers. Information Resources Management Journal , 17 (2), 22–37.
https://doi.org/10.4018/irmj.2004040102
Thunnissen,  M.,  Boselie,  P.,  &  Fruytier,  B.  (2013).  A  review  of  talent management:  “infancy  or  adolescence?” International  Journal  of  Human Resource Management , 24 (9), 1744–1761.
https://doi.org/10.1080/09585192.2013.777543
Thunnissen,  M.,  &  Buttiens,  D.  (2017).  Talent  Management  in  Public  Sector Organizations:  A  Study  on  the  Impact  of  Contextual  Factors  on  the  TM Approach in Flemish and Dutch Public Sector Organizations. Public Personnel Management , 46 (4), 391–418. https://doi.org/10.1177/0091026017721570
Tracey, B. J., & Hinkin, T. R. (2008). Contextual factors and cost profiles associated
with  employee  turnover. Cornell  Hospitality  Quarterly , 49 (1),  12–  27. https://doi.org/10.1177/0010880407310191
Ulrich,  D.,  &  Allen,  J.  (2014).  Talent  Accelerator:  Understanding  How  Talent Delivers  Performance  for  Asian  Firms. South  Asian  Journal  of  Human Resources Management , 1 (1), 1–23. https://doi.org/10.1177/2322093714526666 Vaiman,  V.,  Scullion,  H.,  &  Collings,  D.  (2012).  Talent  management  decision making. Management Decision , 50 (5), 925–941.
https://doi.org/10.1108/00251741211227663
Wright,  P.  M.,  &  Nishii,  L.  H.  (2007).  Strategic  HRM  and  organizational behavior:  Integrating  multiple  levels  of  analysis. CAHRS  Working  Paper
Series , 468. http://digitialcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/468