Journal of Industrial Engineering, Scientific Journal on Research and Application of Industrial System, Vol. 3, No.1, Maret 2018: 1-10

## Penentuan Program Pengembangan IKM Dengan Pendekatan Multi Criteria Decision Making : Perspektif Faktor Internal

## Johan K. Runtuk 1
1) Industrial Engineering Department, Faculty of Engineering, President University Jl. Ki Hajar Dewantara Kota Jababeka,Cikarang, Bekasi - Indonesia 17550 Email: johan.runtuk@president.ac.id

## ABSTRAK
Industri  kecil  menengah  (IKM)  merupakan  unit  usaha  yang  penting  bagi  perekenomian  di  Indonesia. Namun demikian banyak yang mengalami kesulitan untuk berkembang. Berbagai program pengembangan IKM yang diberikan, umumnya tidak terlalu memberikan dampak, tidak efektif, dan tidak berkelanjutan. Oleh karena  itu,  diperlukan  kajian  khusus  untuk  menentukan  program  pengembangan  bagi  IKM.  Penelitian  ini mengintegrasikan dua metode dalam multi criteria decision making (MCDM), yaitu metode decision-making trial and evaluation laboratory (DEMATEL) dan metode analytic network process (ANP) untuk menentukan faktor internal mana yang paling penting untuk perkembangan IKM. Berdasarkan data yang diperoleh dari para ahli dan hasil analisis, didapatkan bahwa faktor internal yang bobot terbesar bagi perkembangan IKM, secara  berurutan  adalah:  kualitas  manajerial,  investasi,  karakteristik  pemilik  usaha,  dan entrepreneurial orientation .  Secara  lebih  detail,  pemahaman  teknologi dan  penentuan  dan  pencapaian  target  (sub  faktor internal  kualitas  manajerial),  pengembangan  teknologi  (sub  faktor  internal  investasi),  dan keanggotaan/keterlibatan dalam kelompok bisnis/asosiasi (sub  faktor internal karakteristik pemilik usaha) merupakan hal penting bagi perkembangan IKM. Program pengembangan IKM harus fokus pada peningkatan hal-hal tersebut agar IKM di Indonesia dapat mengalami perkembangan yang berkelanjutan.
Kata  kunci: program  pengembangan,  industri  kecil  menengah  (IKM), decision-making trial  and  evaluation laboratory (DEMATEL), analytic network process (ANP), faktor internal .

## ABSTRACT
Small and medium enterprises (SMEs) play a significant role for Indonesian economy. However, many SMEs have difficulty developing its business. The various SME development programs that are provided are generally less impactful, ineffective, and unsustainable. Therefore, a special study is needed to determine the development program for SMEs. This research integrates two methods in multi criteria decision making (MCDM),  i.e.  decision-making  method  of  trial  and  evaluation  laboratory  (DEMATEL)  and  analytic  network process (ANP) method to determine which internal factors that are most important for SMEs development. Based on the data obtained from the experts and the results of the analysis, internal factor that has biggest weight for the development of SMEs are managerial quality, investment, business owner characteristics, and entrepreneurial  orientation;  consecutively.  Moreover,  technology  awareness  and  the  determination  and achievement  of  targets  (sub-factor  of  managerial  quality),  technological  development  (sub-factor  of investment),  and  membership/involvement  in  business/association  groups  (sub-factor  of  business  owner characteristics) are significant  factor for  SMEs  development.  SMEs  development  programs  should  focus on improving these factors so that Indonesian SMEs can experience sustainable growth.
Keywords: development  programs,  small  and  medium  enterprises  (SMEs),  decision-making  trial  and evaluation laboratory (DEMATEL), analytic network process (ANP), internal factors.

## 1. Pendahuluan
Jumlah unit usaha di Indonesia didominasi oleh usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM). Sepanjang tahun 2005 - 2010 jumlah perusahaan dengan skala UMKM mencapai 99,99% dari keseluruhan jumlah unit usaha di Indonesia dan mampu menyerap tenaga kerja rata-rata mencapai 97% dari keseluruhan tenaga kerja yang terserap di seluruh unit usaha di Indonesia. Namun demikian, tingkat persaingan yang dihadapi UMKM juga cukup kuat. Irjayanti dan Azis (2012) menyatakan bahwa UMKM di Indonesia mengalami tantangan untuk berkembang, dan bahkan beberapa ada yang tutup usaha.
UMKM memiliki peranan yang penting bagi perekonomian suatu negara. UMKM di Indonesia merupakan penopang  perekonomian  negara  melalui  penciptaan  lapangan  pekerjaan  bagi  angkatan  kerja  yang  tidak
terserap  di  usaha  skala  besar.  Terciptanya  lapangan  pekerjaan  ini,  pada  akhirnya  akan  mendorong berkembangnya aspek sosio-ekonomi negara, antara lain pemerataan distribusi pendapatan masyarakat dan pengembangan  regional.  Lebih  lanjut  lagi,  Teruel-Carrizosa  (2008)  menambahkan  bahwa  UMKM  memiliki peran strategis sebagai katalis untuk pengembangan sektor industri lokal.
Penelitian ini dilakukan pada IKM, yaitu UMKM sektor manufaktur. Acs and Audretsch (1987) menyatakan bahwa  sektor  manufaktur  memiliki  kompleksitas  dalam  struktur  modal  dan  diferensiasi  produk.    Secara khusus, IKM di Indonesia mengalami penurunan kinerja (The World Bank, 2012). Hal ini akan berakibat buruk bagi penyerapan tenaga kerja sektor informal di Indonesia. Oleh karena itu, diperlukan suatu kajian untuk menentukan program pengembangan yang paling tepat bagi IKM di Indonesia.
Berbagai  program  untuk  pengembangan  UMKM  telah  banyak  diberikan,  baik  oleh  pemerintah  maupun oleh akademisi. Namun demikian, dampak kebijakan-kebijakan tersebut dirasakan sangat kurang (Hoffman dkk.,  1998).  Sebagai  contoh,  Sandee  dkk.(2002)  melaporkan  bahwa  bantuan  yang  diberikan  Pemerintah dinilai  tidak  efektif  dan  tidak  berkelanjutan.  Berdasarkan  wawancara  awal  terhadap  beberapa  IKM, ditemukan bahwa banyak program pengembangan dan bantuan yang diberikan tidak memiliki manfaat yang berarti.  Program  dan  bantuan  tersebut  cenderung  fokus  pada  hasil  jangka  pendek,  misalnya  bantuan pemasaran dan pameran di beberapa kota atau negara.
Kajian  terhadap  faktor  penentu  keberhasilan/perkembangan  IKM  harus  dilakukan  secara  sistematis. Secara khusus, penelitian ini fokus pada faktor-faktor internal IKM. Penrose (1959) menyatakan bahwa faktor internal perusahaan memegang peranan penting bagi keberhasilan usaha. Seorang manajer harus memiliki kemampuan wirausaha dan manajerial yang kuat sehingga mampu menciptakan peluang produktif. Semakin besar peluang produktif yang diciptakan, semakin besar pula peluang keberhasilan perusahaan (Lockett dkk., 2011). Faktor internal perusahaan juga penting menurut teori resource-based view (RBV). Berdasarkan teori RBV, pemanfaatan sumber daya secara tepat, melalui konfigurasi organisasi yang sesuai, akan mempengaruhi keberhasilan perusahaan (de Oliveira Wilk dan Fensterseifer, 2003).
Faktor  penentu  keberhasilan/perkembangan  IKM  ini  tidak  bersifat  independen  satu  dengan  lainnya, melainkan memiliki hubungan satu sama lain. Penelitian ini akan mengintegrasikan dua metode dalam multi criteria decision making (MCDM), yaitu metode decision-making trial and evaluation laboratory (DEMATEL) dan  metode analytic  network  process (ANP).  Integrasi  kedua  metode  tersebut  akan  dapat  menghasilkan pemahaman akan pengaruh dan dominansi dari setiap faktor terhadap berkembangnya suatu IKM, sehingga akan  memudahkan  bagi  semua  pihak  dalam  mengambil  langkah  dan  kebijakan  yang  tepat  bagi pengembangan IKM di Indonesia.

## 2. Kajian Pustaka

## 2.1 Teori Pertumbuhan Usaha Menurut Penrose
Teori  pertumbuhan  dari  Penrose  (1959)  merupakan  teori  dasar  yang  banyak  digunakan  dalam  kajian mengenai pertumbuhan usaha.Teori ini dibuat oleh Penrose setelah melakukan penelitian yang intensif pada beberapa perusahaan.Teori ini menekankan pentingnya peran manajer dalam mengeksplorasi sumber daya yang  dimiliki  (Lim,  2009).  Suatu  perusahaan,  melalui  peran  manajernya,  tidak  cukup  hanya  mengikuti mekanisme harga saja. Sebaliknya, seorang manajer harus memiliki kemampuan wirausaha dan manajerial yang  kuat  sehingga  mampu  menciptakan  peluang  produktif.  Pengelolaan  sumber  daya  yang  efektif  akan menciptakan  suatu  keunikan  dan  keunggulan  dari  suatu  perusahaan  (Best  and  Humphries,  2003).  Connell (2008) merangkum elemen kunci pemikiran Penrose sebagai berikut:
a. Definisi usaha sebagai kumpulan sumber daya produktif, pembagian antara kegunaan yang berbeda dan dari waktu ke waktu ditentukan oleh keputusan administratif.
b. Definisi sumber daya meliputi sumber daya fisik dan sumber daya manusia yang berisi sekumpulan layanan potensial yang dapat didefinisikan secara terpisah penggunaanya.
c. Definisi firm  governance adalah  kerangka administratif  dimana sumber  daya terikat  bersama  dan batasannya  ditentukan  oleh  koordinasi  administratif  atau  komunikasi  otoritatif  (meliputi  kontrak, sewa,  dan  kesepakatan  lisensi  paten,  yang  mungkin  memberikan  kendali  seefektif  koordinasi administratif).
d. Teori  proses  dinamis  yang  dari  pertumbuhan  usaha  yang  terus  berkembang  namun  terbatas, didasarkan pada visi/” image ” wirausahawan.
e. Sebuah perspektif terhadap keterbatasan pertumbuhan usaha dan ukuran usaha.
f. Sebuah  pandangan  mengenai  pentingnya  manajer  untuk  menumbuhkan  usaha,  yaitu  sebuah keuntungan/ profit .
g. Sebuah  pemahaman    mengenai  pentingnya  mewarisi  kemampuan  manajer  untuk  kesuksesan ekspansi perusahaan melalui akuisisi.
h. Sebuah  pengetahuan  bahwa  bahkan  pertumbuhan  melalui  akuisisi  dan  merger  tidak  luput  dari batasan mengenai pentingnya menggunakan input dari sumber daya manajerial yang tersedia untuk terus menjaga koherensi organisasi.
i. Sebuah  koneksi  yang  dibutuhkan  antara  pertumbuhan  usaha  dan  peningkatan  pengalaman  dan pengetahuan manajemen.
j. Sebuah koneksi yang dibutuhkan antara penyelesaian pertumbuhan inkremen dan ketersediaan dari layanan manajerial yang ditujukan untuk ekspansi lebih lanjut.
k. Teori  diversifikasi  usaha,  berdasarkan  asumsi  bahwa  perusahaan  dapat  memanipulasi  lingkungan agar melayani tujuan perusahaan. Penrose mengamati bahwa kumpulan peluang untuk investasi dan pertumbuhan  yang  ingin  dicapai  oleh  wirausahawan  dan  manajer,  adalah  berbeda  untuk  setiap perusahaan dan bergantung pada kumpulan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
l. Sebuah  asumsi  bahwa  dalam  teori  pertumbuhan  perus ahaan  terdapat  ” history  matters ”  – pertumbuhan  adalah  proses  evolusi  berdasarkan  akumulasi  dari  pengetahuan  yang  dikumpulkan dalam konteks maksud/tujuan perusahaan.
Berdasarkan kajian literatur terhadap teori pertumbuhan usaha menurut Penrose, didapatkan  beberapa faktor  internal  yang  penting  bagi  perusahaan.  Kay  (2005)  menekankan  pentingnya  investasi,  baik  untuk penelitian dan pengembangan maupun untuk teknologi, bagi pengembangan perusahaan. Lebih lanjut lagi, Tan dan Mahoney (2007) mengemukakan bahwa sumber daya manajerial (mis: pemahaman akan teknologi) serta intensitas dalam penelitian dan iklan mempengaruhi perkembangan perusahaan. Hal ini juga didukung oleh  Clark  dan  Blundel  (2007)  yang  juga  menekankan  pentingnya  pengalaman  dan  pengetahuan pemilik/pengelola usaha. Hasil-hasil penelitian tersebut menunjukkan peran vital dari manajer atau pemilik usaha dalam perkembangan perusahaan.

## 2.2 Teori Resources Based View (RBV)
Resource-based  view (RBV)  lahir  dari  pemikiran  Penrose  (1959)  dengan  beberapa  penyempurnaan khususnya  terkait  pengembangan  sumber  daya  perusahaan  untuk  tetap  unggul  dalam  kompetisi  bisnis. Jacobsen  (2013)  menyatakan  bahwa  teori  RBV  merupakan  perkembangan  dari  teori  pertumbuhan  usaha Penrose.  Sumber  daya  dapat  juga  diartikan  sebagai  kombinasi  unik  dari  aset  dan  kemampuan  dalam organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi pengembangan usaha (Zubac dkk., 2010). Untuk mencapai  keberhasilan,  perusahaan  harus  terus  menemukan  dan  meningkatkan  sumber  daya  dan kemampuannya  untuk  menciptakan  keunggulan  bersaing  dalam  lingkungan  bisnis  yang  semakin  tidak menentu (Pettus, 2001).
Sumber  daya  dapat  juga  diartikan  sebagai  kombinasi  unik  dari  aset  dan  kemampuan  dalam  organisasi untuk  mengembangkan  dan  menerapkan  strategi  pengembangan  usaha  (Zubac  dkk.,  2010).  Selain  itu, perusahaan harus terus menemukan dan meningkatkan sumber daya dan kemampuannya untuk menciptakan keunggulan bersaing dalam lingkungan bisnis yang semakin tidak menentu. Kemampuan dinamis merupakan hal penting yang harus dimiliki perusahaan melalui pengelolaan sumber dayanya. Barney and Mackey (2005) mendefinisikan kemampuan dinamis sebagai kemampuan perusahaan dalam menciptakan kemampuan baru, yaitu kemampuan yang nilai potensinya dapat terealisir jika perusahaan mengimplementasikan strategi baru yang dibangun di atas kemampuan baru tersebut.
Berdasarkan kajian literatur terhadap teori RBV, didapatkan  beberapa faktor internal yang penting bagi perusahaan. Westhead dkk. (2001) menyatakan bahwa karakteristik pemilik usaha merupakan faktor penting bagi  kemajuan  usaha.  Walaupun  lingkungan  eksternal  yang  dihadapi  perusahaan  berubah-ubah,  namun pemilik  usaha  yang  memiliki  karakteristik  bisnis  yang  kuat,  akan  mampu  beradaptasi  dengan  perubahan tersebut. Lebih lanjut lagi McKelvie dkk. (2006) menyatakan bahwa entrepreneurial orientation dari pemilik usaha  memiliki  peranan  yang  penting  bagi  pertumbuhan  organik  perusahaan.  Pemilik  usaha  memiliki kecenderungan  orientasi  kewirausahaan  yang  berbeda-beda.  Hal  ini  menentukan  pilihan-pilihan  strategi bersaing yang akan diterapkan oleh perusahaan.

## 2.3 Faktor Internal Penentu Keberhasilan/Perkembangan IKM
Berdasarkan dua teori utama yang di atas, dapat dirumuskan beberapa faktor internal yang penting bagi perkembangan Industri Kecil dan Menengah (IKM), antara lain sumber daya manajerial atau dapat disebut sebagai kemampuan manajerial, investasi yang dilakukan perusahaan, karakteristik bisnis dari pemilik usaha, dan entrepreneurial  orientation .  Faktor-faktor  tersebut  merupakan  faktor  internal  utama  yang  akan menentukan berkembang atau tidaknya suatu usaha, termasuk IKM. Definisi singkat yang digunakan dalam penelitian  ini  untuk  setiap  faktor  internal  tersebut,  termasuk  penelitian-penelitian  terdahulu  yang mendukung faktor tersebut, dirangkum pada Tabel 1.
Tabel 1. Rangkuman Faktor Internal Faktor Internal Definisi Dukungan penelitian terdahulu Kemampuan Manajerial Investasi Karakteristik Pemilik Usaha Entrepreneurial Orientation Kemampuan teknis dan strategis terkait pemahaman teknologi, penentuan dan pencapaian target, serta pemahaman keinginan pelanggan
Komitmen perusahaan dalam pengembangan teknologi, pengembangan produk, serta pemasaran
Latar belakang pengelola usaha yang mencakup pengalaman kerja, pelatihan yang diikuti, dan keanggotaan/keterlibatan dalam kelompok bisnis/asosiasi Orientasi pemilik usaha dalam mengembangkan perusahaan, yang terkait dengan pengembangan/inovasi, aksi proaktif, dan pengambilan resiko Tan and Mahoney (2007), Clark dan Blundel (2007), Connell (2008) Almus dan Nerlinger (2000),
Kay (2005), Calvo (2006),
Tan and Mahoney (2007) Westhead dkk. (2001), Tan and Mahoney (2007) McKelvie dkk. (2006), Soininen dkk., 2012)
Berdasarkan  tabel  1  dapat  disimpulkan  bahwa  empat  faktor  internal  utama  yang  menentukan berkembangnya  suatu  IKM.  Selain  itu,  berdasarkan  tabel  di  atas  telah  dilakukan  kajian  literatur  dan memunculkan sub faktor internal dari setiap faktor internal yang akan diteliti. Faktor internal dan sub faktor internalnya, yang akan dianalisis dalam menentukan program pengembangan IKM, dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2. Faktor Internal dan Sub Faktor Internal Faktor Internal Definisi Kemampuan Manajerial (FI 1 )
Investasi (FI 2 )
Karakteristik Pemilik Usaha (FI 3 )
Entrepreneurial Orientation (FI 4 )

## Pemahaman teknologi (FI
11 ) Penentuan dan pencapaian target (FI 12 ) Pemahaman keinginan pelanggan(FI 13 )
Pengembangan teknologi (FI 21 ) Pengembangan produk(FI 22 ) Pemasaran (FI 23 )
Pengalaman kerja (FI 31 ) Pelatihan yang diikuti (FI 32 ) Keanggotaan/keterlibatan dalam kelompok bisnis/asosiasi (FI 33 )
Inovatif (FI 41 ) Proaktif (FI 42 ) Pengambil resiko (FI 43 )

## 2.4 Multi Criteria Decision Making (MCDM)

## 2.4.1 Metode Decision-Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL)
Metode  DEMATEL  awalnya  dikembangkan  sekitar  tahun  1972  sampai  dengan  1979  oleh The Science  and  Human  Affairs  Program  of  the  Battelle  Memorial  Institute  of  Geneva dengan  tujuan untuk mempelajarai suatu permasalahan yang kompleks. Pada perkembanganya, metode DEMATEL menjadi  salah  satu  metode  terbaik  yang  dapat  digunakan  untuk  menentukan  hubungan  cause  and effect  antar  faktor  (Tzeng  dkk.,  2007).  Untuk  menganalisis  hubungan  tersebut,  metode  DEMATEL menggunakan data yang didapatkan dari kuesioner perbandingan berpasangan pengaruh faktor.
Langkah-langkah yang dalam metode DEMATEL dijelaskan sebagai berikut (Tzeng dkk., 2007):
• Langkah 1: Dapatkan expert’s opinion dan hitung rata-rata matriks Z Pada langkah ini, akan dilibatkan grup dari m expert dan n faktor. Setiap expert akan diminta pendapatnya  terhadap  pengaruh  antara  dua  faktor  berdasarkan  perbandingan  berpasangan. Derajat pengaruh faktor i terhadap faktor j dinotasikan sebagai x ij . Skor berkisar antara nilai 0 (tidak  ada  pengaruh),  1  (pengaruh  kecil),  2  (pengaruh  medium),  3  (pengaruh  besar),  dan  4 (pengaruh sangat besar). Untuk setiap expert , sebuah matriks non-negative dibuat sebagai 𝑋 𝑘 = [𝑋 𝑖𝑗 𝑘 ] , dimana k adalah jumlah expert yang berp artisipasi dalam evaluasi faktor, dengan 1 ≤ k ≤ m . Jadi dengan sejumlah m expert, akan dibuat matriks 𝑋 1 , 𝑋 2 , 𝑋 3 , ..., dan 𝑋 𝑚 .
Untuk mengagregasi semua penilaian dari m expert , matrik rata-rata Z = [Z ij ] dihitung dengan rumus:
𝑍 𝑖𝑗 = 1 𝑚 ∑ 𝑥 𝑖𝑗 𝑘 𝑚 𝑖=1 . (1)
• Langkah 2: Hitung the normalized initial direct-relation matriks D
The normalized initial direct-relation matriks D = [ d ij ], dimana nilai setiap elemen di matriks D berkisar antara [0,1]. Adapun perhitungannya adalah sebagai berikut:
D = λ * Z atau [𝑑 𝑖𝑗 ] 𝑛𝑥𝑛 = λ [𝑍 𝑖𝑗 ] 𝑛𝑥𝑛 , (2)
dimana λ = Min [ 1 max 1≤𝑖≤𝑛 ∑ |𝑍𝑖𝑗| 𝑛 𝑗=1 , 1 max 1≤𝑖≤𝑛 ∑ |𝑍𝑖𝑗| 𝑛 𝑖=1 ] (3)
Berdasarkan teori Markov Chain , 𝐷 𝑚 adalah pangkat dari matriks D , contoh 𝐷 2 , 𝐷 3 , ..., 𝐷 ∞ yang pasti akan menghasilkan solusi konvergen pada inversi matriks, sebagai yang yang ditunjukkan pada persamaan lim 𝑚→ ∞ 𝐷 𝑚 = [0] 𝑛𝑥𝑛 .
• Langkah 3: Hitung the total relation matrix T Matriks T menunjukkan total hubungan dari setiap pasangan dari faktor, yang didapatkan dari:
𝑇 =   lim 𝑚→ ∞ (𝐷 +𝐷 2 + ⋯ + 𝐷 𝑚 ) =  ∑ 𝐷 𝑖 ∞ 𝑚=1 , (4)
dimana ∑ 𝐷 𝑖 ∞ 𝑚=1 = 𝐷 1 + 𝐷 2 + ⋯ + 𝐷 𝑚 = 𝐷(I + 𝐷 1 + 𝐷 2 + ⋯ + 𝐷 𝑚−1 ) = 𝐷(𝐼 − 𝐷) −1 dimana I adalah suatu matriks identitas n x n .
• Langkah 4: Hitung jumlah semua baris dan jumlah semua kolom matriks T Pada  matriks T ,  jumlah  semua  baris  dan  jumlah  semua  kolom,  masing-masing  dinyatakan dengan vektor r dan vektor c , dimana: 𝑟 = [𝑟 𝑖 ] 𝑛𝑥1 = (∑ 𝑡 𝑖𝑗 𝑛 𝑗=1 ) 𝑛𝑥1 , (5)
𝑐 = [𝑐 𝑗 ] ′ 1𝑥𝑛 =   [∑ 𝑡 𝑖𝑗 𝑛 𝑗=1 ] ′ 1𝑥𝑛 , (6)
dimana [𝑐 𝑖 ] ′ merupakan  matriks  transposisi.  Nilai 𝑟 𝑖 mengindikasikan  total  pengaruh  yang diberikan, baik langsung maupun tidak langsung, dari faktor i terhadap faktor lainnya. Nilai 𝑐 𝑗 mengindikasikan  total  pengaruh  yang  diterima,  baik  langsung  maupun  tidak  langsung,  yang dimiliki  semua  faktor  lain  terhadap    faktor j .  Jika j  =  i ,  nilai  ( r i +  c i )  menyatakan  pengaruh total,  baik  yang  diberikan  maupun  yang  diterima  oleh  faktor i .  Sebaliknya,  nilai  ( r i -  c i ) menunjukkan  kontribusi  bersih  dari  faktor i terhadap  sistem.  Lebih  lanjut  lagi,  jika  ( r i -  c i ) bernilai positif, maka faktor i adalah penyebab bersih. jika ( r i - c i ) bernilai negatif, maka faktor i adalah penerima bersih.
• Langkah 5: Tentukan nilai threshold (α) Pada penelitian ini, nilai threshold (α) ditentukan oleh para ahli.
• Langkah 6: Buatlah diagram cause and effect relationship Diagram cause and effect relationship dibangun dengan memetakan semua kumpulan koordinat ( r i + c i , r i – c i ) untuk memvisualisasikan hubungan kompleks dan menyediakan informasi untuk menentukan faktor mana yang paling penting dan bagaimana pengaruhnya ke faktor-faktor lain. Faktor  dengan  nilai t ij yang  lebih  besar  dari α adalah  yang  terpilih  untuk  ditunjukkan  pada diagram cause and effect relationship .

## 2.4.2 Metode Analytical Network Process (ANP)
Metode  ANP  merupakan  suatu  perkembangan  dari  metode Analytical  Hierarchy  Process (AHP). Metode  ini  membantu  penyelesaian  masalah  yang  tidak  pasti  dan  kompleks,  khususnya  terkait ketergantungan hubungan antar elemennya. Saaty (1999) menjelaskan bahwa metode ANP mampu mengakomodasi  adanya  keterkaitan  antar  elemen,  yaitu  keterkaitan  di  dalam  satu  set  elemen ( inner dependence ) dan keterkaitan antara elemen yang berbeda ( outer dependence ). Adanya inner dependence dan outer dependence antar elemen pada metode ANP akan menghasilkan suatu hasil yang lebih baik, yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan. Langkah-langkah dalam metode ANP adalah sebagai berikut:
• Langkah 1: Buatlah suatu hirarki jaringan keputusan yang menunjukkan hubungan antar faktor keputusan.
• Langkah 2: Buatlah perbandingan berpasangan di antara faktor yang mempengaruhi keputusan.
• Langkah 3: Hitunglah relative importance weight vectors dari faktor-faktor tersebut.
• Langkah  4:  Buatlah  suatu  supermatriks,  yaitu  suatu  matriks  yang  tersusun  dari relative importance weight vectors . Setelah itu, normalisasikan supermatriks tersebut sehingga angka- angka di dalam tiap-tiap kolom pada supermatriks memiliki jumlah bernilai 1 (satu).
• Langkah  5:  Hitunglah  bobot  akhir  dengan  meningkatkan  supermatriks  dengan  2k+1  dimana  k merupakan  sembarang  angka  yang  besar  sampai  stabilitas  bobot  terjadi,  dimana  nilai-nilai dalam supermatriks tidak berubah ketika dikalikan dengan dirinya sendiri, yang disebut sebagai konvergen.

## 3. Hasil dan Pembahasan

## 3.1 Penentuan Hubungan Pengaruh Antar Faktor Internal
Pada  tahap  ini  akan  ditentukan  hubungan  pengaruh  antara  faktor  internal.  Sebelum  menentukan hubungan pengaruh tersebut, sebanyak 15 orang ahli dari akademisi, praktisi IKM, dan pemerintah diminta untuk menyatakan pendapatnya mengenai faktor internal dan sub faktor internal yang telah diidentifikasi dari kajian literatur dan yang digunakan dalam penelitian ini. Setiap responden menyatakan pendapat yang sama dengan hasil kajian literatur, oleh karena itu akan dilanjutkan dengan membuat hubungan pengaruh antar faktor internal.
Hubungan pengaruh ini dikembangkan melalui kuesioner yang diisi oleh responden. Responden diminta untuk  memberi  penilaian  terhadap  seluruh  faktor  internal,  yaitu:  kemampuan  manajerial,  investasi, karakteristik  pemilik  usaha,  dan entrepreneurial  orientation dengan  skala  0  sampai  4,  yang  berarti “tidak ada pengaruh (0)” sampai “sangat berpengaruh  (4)” . Selain itu, responden juga diminta untuk mengisi kuesioner perbandingan berpasangan berdasarkan 9 skala poin dari Saaty (1999 ), yang berarti “sama penting  (0)”  sampai  “mutlak  sangat  penting  (9)”. Dari  15  responden  awal,  terdapat  7  responden  yang melakukan pengisian kuesioner dengan benar dan lengkap. Hasil perhitungan metode DEMATEL dapat dilihat pada  tabel  3  sampai  dengan  tabel  6.  Tabel  3  menunjukkan  matrik  rata-rata Z yang  dihitung menggunakan  persamaan  (1).  Tabel  4  menunjukkan normalized  initial  direct-relation  D yang dihitung  menggunakan  persamaan  (2)  dan  (3).  Matrik total  relation  T pada  tabel  5  dihitung menggunakan persamaan (4). Total pengaruh yang diberikan dan diterima oleh faktor internal pada tabel  6,  dihitung  menggunakan  persamaan  (5)  dan  (6).  Untuk  mendapat  gambar cause  and  effect relationship yang sesuai, nilai threshold sebesar 3,5 dipilih oleh para ahli. Gambar cause and effect relationship dari faktor internal dapat dilihat pada gambar 1. Berdasarkan gambar 1, akan dibuat gambar 2 yaitu relasi network antar faktor internal, yang akan menjadi menjadi dasar bagi analisis dengan metode ANP selanjutnya.
Tabel 3. Matrik Rata-rata Z Kemampuan Manajerial Investasi Karakteristik Pemilik Usaha Entrepreneurial Orientation Kemampuan Manajerial Investasi Karakteristik Pemilik Usaha EntrepreneurialOrientation 0,000 2,000 3,429 3,286 3,000 0,000 2,571 3,286 2,571 3,286 0,000 2,286 3,286 3,000 3,143 0,000
Tabel 4. Matrik Normalized Initial Direct-Relation D Kemampuan Manajerial Investasi Karakteristik Pemilik Usaha Entrepreneurial Orientation Kemampuan Manajerial Investasi Karakteristik Pemilik Usaha EntrepreneurialOrientation 0,000 0,212 0,364 0,348 0,318 0,000 0,273 0,348 0,273 0,348 0,000 0,242 0,348 0,318 0,333 0,000 Tabel 5. Matrik Total Relation T Kemampuan Manajerial Investasi Karakteristik Pemilik Usaha Entrepreneurial Orientation Kemampuan Manajerial Investasi Karakteristik Pemilik Usaha Entrepreneurial Orientation 3,203 3,232 3,561* 3,454 3,501* 3,102 3,563* 3,514* 3,255 3,155 3,122 3,233 3,664* 3,483 3,749* 3,400
Tabel 6. Total Pengaruh yang Diberikan dan Diterima oleh Faktor Internal r i + c i r i - c i Kemampuan Manajerial (FI 1 ) Investasi (FI 2 ) Karakteristik Pemilik Usaha (FI 3 ) Entrepreneurial Orientation (FI4) 27,073 26,654 26,759 27,896 0,173 -0,708 1,230 -0,694
Gambar 1. Cause and effect relationship faktor internal
Karakteristik Pemilik Usaha (FI 3 )
Kemampuan
Manajerial (FI 1 ) Entrepreneurial Orientation (FI 4 ) Investasi (FI 2 )
Gambar 2. Relasi network antar faktor internal

## 3.2 Penentuan Bobot Tingkat Kepentingan Relatif Faktor Internal dan Sub Faktor Internal
Bobot  faktor  internal  dan  sub  faktor  internal  ditentukan  dengan  metode  ANP.  Pada  penelitian  ini, perhitungan  metode  ANP  dikerjakan  dengan  menggunakan  bantuan software  superdecision .  Tabel  7 menunjukkan bobot tingkat kepentingan dari faktor internal. Setelah itu, dilanjutkan dengan mencari bobot setiap sub faktor pada masing-masing faktor internal, yang ditunjukkan pada tabel 8 sampai dengan tabel 11. Tabel 12 menunjukkan bobot akhir setiap sub faktor yang diperoleh dari mengalikan setiap bobot suatu sub faktor internal (pada tabel 8 sampai dengan tabel 11) dengan bobot faktor internalnya (pada tabel 7).
Tabel 7. Bobot tingkat kepentingan faktor internal Faktor internal Bobot Kemampuan Manajerial (FI 1 ) Investasi (FI 2 )
Karakteristik Pemilik Usaha (FI 3 ) Entrepreneurial Orientation (FI4) 0,347 0,271 0,255 0,127 Tabel 8. Bobot tingkat kepentingan sub faktor kemampuan manajerial Sub faktor internal Bobot Pemahaman teknologi (FI 11 )
Penentuan dan pencapaian target (FI 12 ) Pemahaman keinginan pelanggan(FI 13 ) 0,437 0,344 0,219
Tabel 9. Bobot tingkat kepentingan sub faktor investasi Sub faktor internal Bobot Pengembangan teknologi (FI 21 ) Pengembangan produk(FI 22 ) Pemasaran (FI 23 ) 0,385 0,311 0,304 Tabel 10. Bobot tingkat kepentingan sub faktor karakteristik pemilik usaha Sub faktor internal Bobot Pengalaman kerja (FI 31 ) Pelatihan yang diikuti (FI 32 ) Keanggotaan/keterlibatan dalam kelompok bisnis/asosiasi (FI 33 ) 0,343 0,299 0,358 Tabel 11. Bobot tingkat kepentingan sub faktor entrepreneurial orientation Sub faktor internal Bobot Inovatif (FI 41 ) Proaktif (FI 42 ) Pengambil resiko (FI 43 ) 0,317 0,299 0,384 Tabel 12. Bobot tingkat kepentingan gabungan Faktor internal Sub faktor internal Bobot akhir Kemampuan Manajerial (FI 1 ) Investasi (FI 2 )
Karakteristik Pemilik Usaha (FI 3 ) Entrepreneurial Orientation (FI4)
Pemahaman teknologi (FI 11 ) Penentuan dan pencapaian target (FI 12 )
Pemahaman keinginan pelanggan(FI 13 )
Pengembangan teknologi (FI 21 ) Pengembangan produk(FI 22 ) Pemasaran (FI 23 )
Pengalaman kerja (FI 31 )
Pelatihan yang diikuti (FI 32 ) Keanggotaan/keterlibatan dalam kelompok bisnis/asosiasi (FI 33 )
Inovatif (FI 41 ) Proaktif (FI 42 ) Pengambil resiko (FI 43 ) 0,152 0,119 0,076 0,104 0,084 0,082 0,088 0,076 0,091 0,040 0,038 0,049

## 3.3 Pembahasan
Berdasarkan hasil di atas dapat dilihat adanya keterkaitan dan pengaruh di antara faktor internal penentu perkembangan IKM. Pengaruh langsung ataupun tidak langsung diketahui melalui analisis DEMATEL pada tabel 6  dan  gambar  1.  Tabel  6  menunjukkan  bahwa  faktor  internal  kemampuan  manajerial  (FI 1 )  memberikan pengaruh terbesar kepada faktor internal lainnya, sekaligus juga faktor internal yang paling sedikit mendapat pengaruh dari faktor internal lain. Berdasarkan gambar 1 yang dibuat dengan nilai threshold sebesar 3,5; dapat  dilihat  bahwa  faktor  internal  karakteristik  pemilik  usaha  mempengaruhi  faktor  internal  lain  paling banyak  (faktor  internal  kemampuan  manajerial, entrepreneurial  orientation ,  dan  investasi),  sedangkan faktor internal investasi tidak mempengaruhi faktor internal lain. Dengan demikian, jika ingin meningkatkan ketepatan dalam berinvestasi, maka harus memberi perhatian yang lebih terhadap peningkatan kemampuan manajerial dan karakteristik pemilik usaha, karena dua faktor ini merupakan faktor internal yang memberi pengaruh, sedangkan investasi merupakan faktor internal yang dipengaruhi.
Selain  pengaruh  antar  faktor  internal  yang  tidak  sama,  hasil  penelitian  ini  juga  menunjukkan  adanya bobot tingkat kepentingan faktor internal dan juga sub faktor internal yang juga tidak sama. Dari sub bab 3.2 dapat  dilihat  bahwa  bahwa  faktor  internal  kemampuan  manajerial  merupakan  faktor  internal  yang  lebih penting bagi pengembangan IKM. Selain itu, sub faktor kemampuan manajerial, yaitu pemahaman teknologi dan penentuan dan pencapaian target memberikan bobot akhir terbesar bagi pengembangan IKM. Di sisi lain, sub faktor proaktif dan inovatif yang merupakan sub dari entrepreneurial orientation memiliki bobot akhir terkecil.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pengembangan entrepreneurial  orientation pemilik  IKM  bukan merupakan program utama bagi IKM.
Dalam  konteks  IKM,  pemilik  usaha  atau  manajer  merupakan  aktor  utama  yang  menentukan  seluruh kebijakan  dan  strategi  usaha,  baik  produksi,  pemasaran,  maupun  dalam  hal  kerjasama.  Oleh  karena  itu, kemampuan  dan  pengetahuan  pemilik  usaha  akan  sangat  menentukan  perkembangan  dari  IKM  yang dikelolanya.  Program  pengembangan  IKM  terkait  faktor  internal  harus  ditentukan  dengan  baik  sehingga diketahui program mana yang merupakan prioritas dan penting bagi perkembangan IKM.
4. Simpulan
Penelitian ini menunjukkan pentingnya pendekatan metode multi criteria decision making (MCDM) untuk pengambilan  suatu  keputusan.  Penentuan  suatu  keputusan  atau  program,  khususnya  bagi  pengembangan IKM, harus dilakukan dengan sungguh-sungguh karena hasilnya akan berpengaruh ke satu atau lebih faktor. Sebagai contoh, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa jika program pengembangan yang diberikan kepada IKM  adalah  terkait  peningkatan  faktor  internal  kemampuan  manajerial  dari  pemilik  IKM,  maka  hal  ini berdampak juga kepada peningkatan faktor internal lain. Hal ini menunjukkan bahwa penentuan program pengembangan IKM, akan sangat menentukan efektifitas program tersebut pada perkembangan IKM.
Lebih lanjut lagi, sub-sub dari faktor internal juga berpengaruh terhadap efektifitas tercapainya suatu faktor internal.  Sebagai  contoh,  hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa sub  faktor internal    pemahaman teknologi memiliki bobot terbesar dalam menentukan peningkatan kemampuan manajerial pemilik IKM. Oleh karena itu, program pelatihan yang terkait dengan pemahanan teknologi bagi IKM akan sangat berarti bagi perkembangan  IKM.  Demikian  juga  terhadap  sub  faktor  internal  yang  lain,  penentuan  program pengembangan IKM harus dipilih menurut bobotnya. Penelitian ini memberikan pendekatan yang sistematis dalam  menentukan  program  pengembangan  IKM.  Selain  itu,  diperlukan  juga monitoring dan  evaluasi terhadap  setiap  program  yang  diberikan  kepada  IKM,  agar  dapat  diketahui  keberhasilan  setiap  program terhadap perkembangan IKM.

## 5. Daftar Pustaka
1. Acs,  Z.J.  and  Audretsch,  D.B.  (1987),  “An  empirical  examination  of  small  firm  growth”, Economics Letters , Vol. 25 No. 4, pp. 363 – 366.
2. Almus, M. and Nerlinger, E.A. (2000), “Testing ‘Gibrat’s Law’ for Young Firms: Empirical Results for West Germany”, Small Business Economics, Vol. 15 No. 1.
3. Barney, J.B. and Mackey, T.B. (2005), “Testing resource - based theory”, Research methodology in strategy and management, Vol. 2, pp. 1 – 13.
4. Best,  M.H.  and  Humphries,  J.  (2003),  “Edith  Penrose:  a  feminist  economist?”, Feminist Economics , Vol. 9 No. 1, pp. 47 – 73.
5. Calvo,  J.L.  (2006),  “Testing  Gibrat’s  Law  for  Small,  Young  and  Innovating  Firms”, Small Business Economic s, Vol. 26 No. 2, pp. 117 – 123.
6. Clark,  P.  and  Blundel,  R.  (2007),  “Penrose,  critical  realism  and  the  evolution  of  business knowledge: A methodological reappraisal”, Management & Organizational History , Vol. 2 No. 1, pp. 45 – 62.
7. Connell,  C.M.  ( 2008),  “Firm  and  Government  as  Actors  in  Penrose’s  Process  Theory  of International  Growth:  Implications  for  the  Resource-Based  View  and  Ownership – Location – Internationalisation  Paradigm”, Australian  Economic  History  Review ,  Vol.  48  No.  2,  pp.  170 – 194.
8. De  Oliveira  Wilk,  E.  and  Fensterseifer,  J.E.  (2003),  “Use  of  resource -based  view  in  industrial cluster strategic analysis”, International Journal of Operations & Production Management , Vol. 23 No. 9, pp. 995 – 1009.
9. Hoffman, K., Parejo, M., Bessant, J. and Perren, L. (1998), “Small firms, R&D, technology and innovation in the UK: a literature review”, Technovation , Vol. 18 No. 1, pp. 39 – 55.
10. Irjayanti,  M.  and  Azis,  A.M.  (2012),  “Barrier  Factors  and  Potential  Solutions  for  Indonesian SMEs”,  Procedia  Economics and  Finance, International  Conference  on  Small  and  Medium Enterprises Development , Vol. 4, pp. 3 – 12.
11. Jacobsen,  L.  (2013),  “On  Robinson,  Penrose,  and  the  resource - based  view”,  The  European Journal of the History of Economic Thought, Vol. 20 No. 1, pp. 125 – 147.
12. Kay,  N.M.  (2005),  “Penrose  and  the  growth  of  multinational  firms”,  Managerial  and  Decision Economics, Vol. 26 No. 2, pp. 99 – 112.
13. Lim, S.K. (2009), Dynamic resouce-based view of entrepreneurial firm growth, The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada.
14. Lockett, A., Wiklund, J., Davidsson, P. and Girma, S. (2011), “Organic and Acquisitive Growth: Re- examining,  Testing  and  Extending  Penrose’s  Growth  Theory”, Journal  of  Management Studies , Vol. 48 No. 1, pp. 48 – 74.
15. McKelvie,  A.,  Wiklun d,  J.  and  Davidsson,  P.  (2006),  “A  resource -based  view  on  organic  and acquired growth”, Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth , Vol. 9, pp. 175 – 194.
16. Penrose, E. (1959), The Theory of The Growth of The Firm, OXFORD University Press.
17. Pettu s, M.L. (2001), “T he Resource-Based View as a Developmental Growth Pprocess: Evidence From The Deregulated Trucking Industry .”, Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 4, pp. 878 – 896.
18. Saaty, T.L., (1999), Decision Making for Leaders, 3rd ed., RWS Publications: Pittsburgh, PA.
19. Sandee,  H.,  Isdijoso,  B.  and  Sulandjari,  S.  (2002),  SME  clusters  in  Indonesia:  An  analysis  of growth dynamics and employment conditions, Intl Labour Organisation.
20. Soininen,  J.,  Martikainen,  M.,  Puumalainen,  K.  and  Kyläheiko, K.  (2012),  “Entrepreneurial orientation:  Growth  and  profitability  of  Finnish  small-  and  medium- sized  enterprises”, International Journal of Production Economic s, Vol. 140 No. 2, pp. 614 – 621.
21. Tan, D. and Mahoney, J.T. (2007), “The dynamics of Japanese fir m growth in US industries: The Penrose effect”, Management International Review, Vol. 47 No. 2, pp. 259 – 279.
22. Teruel- Carrizosa, M. (2008), “Gibrat’s law and the learning process”, Small Business Economics, Vol. 34 No. 4, pp. 355 – 373.
23. The  World  Bank.  (2012),  Mempercepat  Laju:  Revitalisasi  Pertumbuhan  di  Sektor  Manufaktur Indonesia, World Bank.
24. Tzeng,  G.H.,  Chiang,  C.H.,  Li,  C.W.  (2007).  Evaluating  intertwined  effects  in  e-learning programs: A novel hybrid MCDM model based on factor analysis and DEMATEL. Expert Systems with Applications , 32 (4), 1028 – 1044.
25. Westhead, P., Wright, M. and Ucbasaran, D. (2001), “The internationalization of new and small firms: A resource- based view”, Journal of business venturing , Vol. 16 No. 4, pp. 333 – 358.
26. Zubac, A., Hubbar d, G. and Johnson, L.W. (2010), “The RBV and value creation: a managerial perspective”, European Business Review, Vol. 22 No. 5, pp. 515– 538.