## INTERNALISASI  PERSPEKTIF BALANCED  SCORECARD DALAM  PENGUKURAN  KINERJA  PERGURUAN  TINGGI

## Helxny Adam
Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya

## Abstraksi
Pengukuran kinerja perguruan tinggi di Indonesia dirasa masih sangat terbatas dalam hal memandang konsepperguruan tinggi sebagai suatu entitas integral dalam pendidikan dan proses aktivitas operasinya. Penggunaan 4 (empat) prespektif Balanced Scorecard (keuangan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan pelanggan) dalam menyusun  alat ukur kinerja disamping kaitannya dengan misi strategis secara teoritis bisa dikembangkan di Perguruan Tinggi- Empat prespektif tersebut diturunkan dalam beberapa pengukuran teknis yang akan dijabarkan  dalam  tulisan  ini  meskipun  beberapa  hal  belum  teruji integral secara empiris.
Kata Kunci: balanced scorecard, perguruan tinggi, kinerja

## Pendahuluan
Pendidikan  tinggi  di  Indonesia  berkembang  pesat  seiring  dengan  laju pertumbuhan  ekonomi  dan  era kemudahan  dalam  pendirian  perguruan  tinggi. Tingkat  persaingan  yang  semakin  hebat  menjadikan  perguran  tinggi  harus mampu  melihat  posisi  dan  kondisi  dirinya.  Beberapa  kelemahan  yang  dialami oleh  perguruan  tinggi  negeri  ternyata  juga  terjadi di  perguruan  tinggi  swasta, misalnya terkait dengan budaya pengawai yang bekerja tidak berorientasi pada kualitas  hasil,  namun  lebih  melihat  proses/volume  kerjanya.  Mereka  bekerja keras dan yakin telah bekerja sekuat tenaga,  tetapi tidak mengetahui apa hasil yang diperoleh dan bagaimana mengevaluasinya (Kaplan  & Norton  1996:158).
Pengembangan model pengukuran kinerja yang lebih m odem  diperlukan, m engingat  pengu ku ran  kinerja  perguruan  tin ggi  cen d eru n g  tidak  jelas, meskipun  ada  akreditasi  dari  Badan  Akreditasi  Nasional  (BAN).  Sebenarnya revolusi  m anajem en  telah  dilakukan  dengan  m unculnya  paradigm a  baru pergu ru an   tin g g i  m ela lu i  konsep  tetrah ed ron   y a itu   evaluasi,  kualitas, akuntabilitas, otonomi, dan akreditasi (Suhendro  1996). Keterikatan institusional mulai dikurangi sejak tahun akademik  1997/1998  dengan tata cara pengajuan anggaran yang oleh dirjen DIKTI didasarkan pada kriteria kinerjanya {performance based), artinya perguruan tinggi didorong untuk mengadakan perencanaan yang terkait  dengan  evaluasi  dirinya  (Semiawan  1998:73).
Artikel ini membahas mengenai ide penggunaan 4 prespektifnya balanced scorecard (BSC) yang diambil untuk diaplikasikan dalam membuat evaluasi dan mengukuran  kinerja  perguruan  tinggi.  Walaupun  pada  awainya  aplikasi  BSC digunakan  pada  sektor  laba,  peluang  scorecard m asih  bisa  dipakai  untuk
memperbaiki manajemen pemerintah atau perusahaan nirlaba (Kaplan & Norton 1996:175). D iharapkan  ide  ini  akan  mampu  menjadi  alat  bantu  revolusi manajemen  PTS  menuju  arah  pengukuran  kinerja  kontemporer  yang  tidak tertinggal  dengan  organisasi  bisnis.

## Manajemen  Organisasi  Nirlaba  dan  Manajemen  Perguruan  Tinggi
Perbedaan orientasi organisasi bisnis dan nirlaba berimplikasi pada pola manajemen  yang  berbeda.  Manajemen  organisasi  bisnis  diarahkan  untuk pencapaian tujuan maksimalisasi profit perusahaan dalam rangka memperkaya shareholders.  Manajemen  organisasi  nirlaba  lebih  diarahkan  menuju  upaya m em b erik an   ja s a   ta n p a   m en gh arap   k em b a lia n   y a n g   s e ta ra   d en gan pengorbanannya (cosí).  Kriteria organisasi nirlaba menurut PSAK No. 45 sebagai berikut:
a. Sumber  daya  entitas  yang  berasal  dari  para  penyum bang  yang  tidak mengharapkan pembayaran kembali atau  manfaat ekonomi yang sebanding dengan jum lah  sumber daya yang diberikan
b. Menghasilkan  barang  dan/atau jasa  tanpa  bertujuan  memupuk  laba,  dan kalau  suatu  entitas  menghasilkan  laba,  maka  jum lahnya  tidak  pernah dibagikan  kepada  para  pendiri  atau  pemilik  entitas  tersebut
c. Tidak  ada  kepemilikan  seperti  lazimnya  pada  organisasi  bisnis,  dalam  arti bahwa kepemilikan dalam organisasi nirlaba tidak dapat dijual, atau ditebus kembali, atau kepemilikan tersebut tidak mencerminkan proporsi pembagian sumber daya entitas pada saat likuidasi atau pembubaran entitas (IAI  1999)
Perkembangan  manajemen  organisasi  nirlaba  dan  evaluasi  kinerjanya cenderung  dibuat  asal-asalan  atau  kadang  tidak  jelas.  Beberapa  yayasan m em buat  la p ora n   k in erja   keuangan  hanya  untuk  m em enu h i  tuntutan akuntabilitas  penyum bang,  dan  tidak  berorientasi  untuk  perkem bangan lembaganya  sendiri.
Manajemen perguruan tinggi umumnya hanya membuat analisis kinerja keuangan  berbasis  laporan  anggaran  dan  realisasi  anggaran,  serta  beberapa evaluasi  diri  non-keuangan  untuk  keperluan  akreditasi.  Hal  ini  menjadikan evaluasi  kinerja  komprehensif yang bersifat  formal  tidak  berkembang  sehingga seolah-olah  manajemen  pelaporan  kinerja  perguruan  tinggi  menganut  azas kesederhanaan dalam  pelaporan  seperti organisasi  nirlaba  lainnya.
Instruksi  DIKNAS  untuk  memformalkan  visi  dan  misi  strategis  dan perencanaan  sebenarnya  telah  dipenuhi  oleh  pihak  manajemen  perguruan tinggi.  Pertanyaannya,  apakah  visi  dan  misi  tersebut  sudah  sesuai  dengan kriteria kinerjanya, dan apakah strategi yang dibuat bisa diaktualisasikan dalam tindakan.  Harus kita ingat bahwa lembaga perguruan tinggi memegang amanah m ulia  dalam  T ri  D harm a  Perguruan  Tinggi  (pendidikan  dan  pengajaran, pengabdian  m asyarakat,  dan  penelitian).  Aktualisasi  nilai  tersebut  perlu dilakukan dalam kerangka perencanaan formal dan  bisa dievaluasi secara jelas. Cara  untuk  m em enuhi  tiga  misi  tersebut  dilakukan  dengan  menggunakan tetrahedron  paradigma baru  perguruan tinggi.
Manajemen perguruan tinggi akan  diarahkan  menuju  gambar  1  di atas. Perguruan  tinggi  mempunyai  misi  yang  luhur  dalam  upaya  mencerdaskan kehidupan  bangsa,  oleh  karenya  ada beberapa upaya  dan  parameter yang bisa
dipakai  sebagai  paradigma  yaitu  kualitas  pendikan  sebagai  civitas  akademika yang sesuai dengan Tridharma perguruan tinggi,  otonomi berarti kebebasan dan

## Gambar 1 Acuan Dasar Manajemen Perguruan Tinggi
kemandirian  untuk  berkembang,  akuntabilitas  adalah  pertanggungjawaban sebagai  entitas  pendidikan  dalam  memenuhi  misi  perguruan  tinggi,  evaluasi diri  terkait  dengan  kemampuan  perguruan  tinggi  untuk  memahami  dalam kon disi  d irin ya ,  dan  akred ita si  yang  m erupakan  p e n ila ia n   oleh  pihak independen/badan  akreditasi  bertaraf  nasional  tentang  penyelenggaraan  dan kineija  perguruan  tinggi.

## Balanced Scorecard (BSC): Konsep Strategi dan Perfomance Measurement
BSC  merupakan  seperangkat  ukuran  yang  seimbang  (balanced)  dengan menggunakan  4  prespektif yaitu  finansial,  pelanggan,  proses  bisnis  internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari  visi  dan  strategi  (Kaplan  &  Norton  1996:7).  Berikut  ini  penjelasan  singkat dari  4  p re s p e k tif  yang  nantinya  akan  dicoba  diad op si  dalam   kerangka manajemen  perguruan  tinggi:
1.  P re s p e k tif  fin a n s ia l:  k in erja   keu an gan  akan  b e rb a s is   p ad a  upaya memberikan  dampak  laba  maksimal  bagi  shareholders.  Ini  akan  terkait dengan ukuran profitabilitas semisal laba operasi, return on capaital employed
(ROCE), atau economic value added (EVA)
2.  P resp ek tif  bisnis  internal:  untuk  m encapai  kepuasan  konsum en  dan memberikan kontribusi  laba  pada  shareholders,  proses  bisnis  harus  benar- benar dilakukan dengan efisien dan efektif, misalnya berbasis analisis rantai nilai,  tingkar inovasi produk,  proses operasi,  ataupun  delivery-nya.
3.  Pembelajaran  dan  pertumbuhan:  mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.  Sumber  utama  pembelajaran  dan  pertumbuhan  adalah  manusia,
sistem,  dan prosedur perusahaan.
4.  Prespektif  pelanggan:  indentifikasi  pelanggan  dan  segmen  pasar  tempat suatu  bisnis  itu  bersaing.  Ukurannya  biasanya  terdiri  dari:  kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, profitabilitas penggan, dan pangsa  pasar  segmen  sasaran.
Paradigma  integralistik  (memandang  sesuatu  sebagai  satu  kesatuan u tu h)  m e n ja d ik a n   BSC  san gat  cocok  d en gan   a d a n ya   u p a y a   untuk m en gin tern alisasi  p roses  Total  Quality  Managem ent  (TQM)  dalam   aspek manajemen  entitas.  Tulisan  Purnama (2002)  mencoba mengidentifikasi praktek TQM  di  perguruan  tinggi  di  samping  kendala-kendala  penerapannya.  Primiana (2002)  m encoba  m enganalisis  sejauhmana  penerapan  program  kualitas  di perguruan  tinggi  fakultas  “X ”  ditinjau dari  aspek  manusia,  metode  pengajaran, materi,  dan  fasilitas.  Hasilnya  risetnya  menunjukkan  perlunya  penggunaan QFD  ( Quality  Flow  Diagram)  dengan  alat  bantu  TQM.  Semiawan  (1998:68) mensyaratkan  perlunya TQM  melalui  (l)stimulasi  dan  koherensi  proses  belajar mengajar  (2)analisis  kebutuhan  peserta  didik.
Beberapa  riset  dan  pemikiran  tentang  manajemen  perguruan  tinggi  di atas  menurut  hem at  penulis  perlu  ditindaklanjuti  dengan  pengembangan pengukuran  kinerja  integral  melalui  internalisasi  4  (empat)  prespektif  BSC. Kecenderungan  organisasi  bisnis  yang  mengorientasikan  hanya  pada  kinerja, justru  tidak  akan  terjadi  pada  organisasi  nirlaba  seperti  perguruan  tinggi. Modifikasi  teknik  pengukuran  kinerja  tradisional  di  perguruan  tinggi  hanya bisa diterima dengan  menggunakan  prespektif yang integral,  karena perguruan tinggi lebih menyangkut kepentingan sosial  masyarakat dan bukan upaya untuk memperkaya  pemiliknya.

## Visi dan Misi Strategi Perguruan Tinggi dan 4 (Empat) Prespektif Balanced Scorecard:  Bagaimana  Kesesuainnya?
Pendidikan  sebenarnya  tergolong  dalam  kategori  industri  jasa  yang bersifat  nirlaba.  Purwanto  (2000)  mencetuskan  bahwa  setidaknya  perguruan tinggi yang profesional sudah mengarah pada suatu industri jasa yang berpelanggan dalam  tingkatan  eksternal  dan  internal.  Tingkat  Eksternal  pada  level  primer adalah mahasiswa,  sekunder adalah orang tua mahasiswa dan  shareholder, dan tersier adalah pemakai tenaga lulusan perguruan tinggi. Tingkat Internal adalah dosen  dan  tenaga  adm inistrasi.  Selain  itu,  konsep  nirlaba  bukan  berarti menafikkan  persaingan  dan  pemasaran  (Ridiwiyanto  &  Dharmmesta  2001).
Misi  mulia  pendidikan  tinggi  tercakup  dalam  Tri  Dharma  Perguruan Tinggi  yang  m erupakan  bagian  dari  upaya  negara  untuk  m encerdaskan kehidupan  bangsa.  Keberadaan  perguruan  tinggi  sebagai  suatu  bagian  dalam sistem pendidikan nasional menurut PP No.  60/ 1999  pasal  2  bertujuan untuk :
1.  Menyiapkan  peserta  didik  menjadi  anggota  m asyarakat  yang  memiliki k em am p u an   a k a d e m ik   dan  p e ro fe s io n a l  y a n g   d ap at  m en erap k an , m engem bangkan,  dan  memperkaya  khasanah  ilm u  pengetahuan  dan kesenian
2.  Mengembangkan  dan  menyebarluaskan  ilmu  pengetahuan,  teknologi,  dan kesenian  serta  mengupayakan  penggunaannya  untuk  meningkatkan  taraf kehidupan  masyarakat  dan  memperkaya  budaya.

## Adam,  Intemahsasi Prespektif Balance Scorecard  dalam Pengukuran Kinerja
Misi  dan  tujuan  di  atas  tergolong  sangat  norm atif  dan  masih  harus dijabarkan  dalam   aspek  teknis  namun  tetap  harus  m enjadi  acuan  inti manajemen  perguruan  tinggi.  Saat  menganalisis  tetrahedron  paradigma  baru p ergu ru an   tin g g i,  b e ra rti  aspek  T ri  D harm a  P erg u ru a n   T in g g i  harus diinternalisasikan  dalam  paradima  kualitas,  otonomi,  akuntabilitas,  evaluasi diri,  dan  akreditasi.  Oleh  karena  itu,  modifikasi  visi  dan  kecocokan  pada BSC akan  terlihat  pada  gambar  analisis  berikut  ini:

## Gambar 2 4 Prespektif BSC dan Paradigma Baru Perguruan Tinggi
Berikut  ini  disajikan  tabel  analisis  konseptual  mengenai  identifikasi definisi 4  prespektif dalam  konsep kombinasi  paradigma  baru  perguruan  tinggi (tabel  1).  Dari  prespektif  di  atas  bisa  diturunkan  dalam  parameter  ukur  yang lebih  spesifik,  yaitu  menurunkan  dalam  beberapa  kajian  teknis  yang  terjabar pada pokok bahasan  selanjutnya.

## Rekonstruksi Teknik Pengukuran Kinerja: Aplikasi pada Perguruan Tinggi
Artikel  Cahyono  (2000)  mencoba  memaparkan  sejauhmana  pengukuran kinerja  BSC  dipraktekkan  pada  organisasi  sektor  publik.  Meskipun  artikel tersebut masih sangat konseptual (kurang pragmatis) dalam arti bahwa beberapa prespektif BSC tidak dijabarkan dalam konteks organisasi sektor publik,  namun tulisan ini mendukung ide Kaplan & Norton (1996) dalam penggunaan BSC untuk organisasi  non-profit.  Tulisan  Nurkholis  (2001)  mencoba  mengaplikasikan  BSC untuk membuat perencanaan strategis di organisasi pemerintahan.  Pendekatan yang  dipakai  adalah  menurunkan  misi  dan  visi  strategis  pemerintah  dalam aplikasi  4  prespektif  BSC.  Tahun  1993  di  Amerika,  wakil  presiden  Al  Gore mendorong  diterbitkannya  National  Performance  Reiriew  (NPR)  yang  kemudian dilaksanakan dengan gugus tugas Performance Measurement Action Team (PMAT). Tim  ini  merekomendasikan  BSC  untuk  diaplikasikan  pada  organisasi  sektor

## Analisis Konseptual Prespektif BSC dan Paradigma Baru Perguruan Tinggi
B S C P arad ig m a  Baru  P T Definisi Finansial Akuntabilitas Pertanggujawaban,  di  sam ping  bagaim ana PT  melaporkan  tanggungjaw abnya  secara
normatif,  secara  finansial  PT ju g a   m em buat
laporan  keuangan  kepada  para shareholders Proses  Bisnis Internal O to n o m i  dan K ualitas PT dituntut  mandiri  m enyelenggarakan
proses  aktivitasnya  secara  efisien  dan efektif.  Kualitas  proses  belajar m engajar harus  diibaratkan  sebagai  suatu layout
produksi  input (m ahasisw a)  m enghasilkan
output yang  handai Pembelajaran dan Pertumbuhan Evaluasi  diri PT  menyadari  akan  posisinya.  SD M   (Dosen
&  Karyawan),  sistem,  dan  prosedur
kebijakan  harus  dievalusi  terus  dan dikembangkan  seiring dengan  pergeseran zaman  (profesionalisme  kelem bagaan) Pelanggan Akreditasi Penilaian  oleh  pihak  independen  (B A N -P T ) yang berarti juga  menilai  tingkat  kompetensi PT dan  respon  pasar terhadapnya.
publik  namun  dengan  menambah  satu  prespektif— pemberdayaan  pekerja (artinya  BSC  telah  dimodifikasi  menjadi  5  prespektif)  yang  menekankan  peran pentingnya pekerja federal dalam memaksimalkan kepuasan pelanggan  (Kaplan & Norton  1996:158).
Adapun  untuk  aplikasi  pada  perguruan  tinggi,  penulis  mencoba  untuk tidak  menambah  1  prespektif  seperti  yang  dilakukan  PMAT,  namun  mencoba mengaitkan  ukuran-ukuran  kinerjanya  dalam  rerangka  sebagai  berikut:

## 1.  Prespektif  Finansial
Ukuran finansial yang dipakai bukanlah laba,  melainkan menurut Jones &  Pendlebury  (1996)  menggunakan  3  konsep  fundam ental  yaitu  economy, efficiency,  dan  effectivity.  Jordan  (1995:119)  memformulasikan  manajemen keuangan  p ergu ru an  tinggi  manajemen  bantuan,  investasi,  uang  tunai, anggaran,  pembukuan  (akuntansi),  dan  biaya-biaya.  Selain  itu  output  yang dipakai  adalah  laporan  keuangan,  artinya  perguruan  tinggi  harus  membuat
Adam,  Intemalisasi Prespektif Balance Scorecard dalam  Pengukuran Kinerja
laporan  keuangan.  Penelitian  Adam  (2002)  berusaha  merekonstruksi  model pelaporan  keuangan  perguruan  tinggi  swasta  berdasarkan  PSAK  No.  45  yang terdiri dari Neraca,  Laporan Aktivitas,  Laporan Arus  Kas,  dan  beberapa laporan pendukung seperti Laporan Anggaran dan Realisasi, dan Laporan Beban Aktivitas Utama.
H erzlin ger  &  N itterhouse  (1994:552)  m em form u lasikan  indikator keuangan  perguruan  tinggi  dalam  formula  sebagai  berikut: Balance Sheet
Current Ratio Quick Ratio Assets by fund  as a percentage o f  total assets Debt to total capital ratio Amount o f unrestricted current and quasi endowment funds Amount o f receivables and receivable turnover Reliance on interfund borrowing
Operating Statement Current funds expenditures to revenue Educational expenditures to eductional revenue Current fund  gifts, grants,  dan and contracts as percentage o f  revenue Educational and general to total current fund expenditures Student services to total current fund expenditures Student aid expenditures as a percentage o f tuition and fe e s Current funds revenue to plant assets Fixed operating costs to revenue
H enke  (1992:581)  sendiri  m em bagi  k ategori  p en gu k u ran   kinerja keuangan  dalam  tiga  prespektif yaitu an effective set o f  budgetary procedures procedures f o r  measuring input-output relationship financial performance  reporting developed along authority-responsibility  lines including cost  allocations procedures  that  will facilitate  appropriate pricing  o f services to users

## 2.  Perspektif  Aktivitas  Internal
Acuannya  adalah  proses  belajar  mengajar  dalam  kerangka  operating measurement Beberapa indikator yang dipakai oleh Strange dan Banning (1998:68) mulai dari  number o f  research grants,  manuscripts published, fu ll time equivalent (FTE) faculty,  books read, student credit hours, dan public and professionals services. Herzlinger  &  Nitterhouse  (1994:555)  menambahkan  ukuran-ukuran yang  lebih rinci  tercantum  dalam  tabel  2.
Di  Amerika  banyak  penelitian  yang  sebenarnya  mencoba  mengevaluasi produktivitas  dosen  melalui  jumlah  penerbitan  dan  jurnal,  dan  kepemilikan jurnal dari tiap universitas.  Hasselback & Reinstein  (1995)  mencoba menelusuri produktifitas dosen akuntansi di 716 perguruan tinggi di Amerika sesuai dengan data  accounting faculty  directory.  Penelitian  ini  bersifat  deskriptif  namun  bisa menunjukkan  kinerja  aktivitas  internal  dari  segi jumlah  riset yang  diterbitkan dan posisi kompetitif jurusan di pasaran perguruan tinggi dari segi kemampuan risetnya.

## Tabel 2 Indikator Kinerja Prespektif Aktivitas Internal
Students Full time-equivalent enrollment First-year application Acceptance as a percent applications Matriculants as a percent o f  acceptances
Tuition and Financial Aid Tuition and fees per full-time student Financial aid per full-time-equivalent
student Institutionally funded financial aid as a percent o f  total financial aid
Percent o f  students with college-work study jobs
Faculty Admisnitra tion Full-time-equivalent faculty Full-time-equivalent a dminitra tors Percent o f  iaculty who are tenure Percent o f  iaculty 60 years or olders Percent o f  faculty who are part-time
Instruction Number o f  degree program
Instructional expenditures as percent o f total expenditures
Instructional expenditures per full time equivalent students Research Revenue for sponsored research
Institutionally Rinded research as a percent o f  total research expenditures Externally funded research as a percent o f
total research expenditures
Students Support Full-time-equivalent students staffper full time-equivalent students

## 3.  Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan
P re s p e k tif  in i  seben arn ya  berupaya  bagaim an a  p ergu ru an   tin ggi memahami kondisi dirinya sehingga mampu membuat rencana/program jangka panjang  dalam   rangka  perbaikan  berkelanjutan  (continous  improvement). Keterlibatan  berb agai  pihak,  termasuk  staf  akadem ik  akan  m enciptakan institutional commitment guna menumbuhkan kesadaran diri (untuk tumbuh dan berkembang)  (Semiawan  1998:74). Usaha yang dilakukan oleh perguruan tinggi ad alah :
1.  M endorong/m em fasilitasi  terciptanya  budaya  riset  yang  tinggi  (karena ju mlah  publikasi di Indonesia masih rendah)  baik itu untuk dosen maupun m ahasiswa
2.  Mendorong/memfasilitasi program belajar ke jenjang lebih tinggi untuk para dosen  guna  peningkatan  kualitas  proses  belajar  mengajar
3.  M enciptakan  sistem   pendidikan  (kurikulum)  m aupun  penunjang  yang disesuaikan  dengan  kebutuhan  pasar  (proses  dinamis)
F ak tor  SDM   san gat  ditekankan  dalam   p roses  p em b elajaran   dan pertum buhan  perguruan  tinggi.  Tenaga  akadem ik  sebagai  human  capital s eb en a rn y a   m e ru p a k a n   k u n ci  k e b erh a sila n   p e rg u ru a n   tin g g i.  U paya menyekolahkan  dosen  sebenarnya merupakan  investasi yang diarahkan untuk menuju  perbaikan  intelectual  capital. Upaya  yang  dilakukan  adalah  dengan m eningkatkan  kom petensi  dengan  cara  buy (m em beli),  build (m elakukan investasi  untuk  menjadikan  karyawan  lebih  baik),  borrow (meminjam  atau
mencari konsultan dari pihak luar),  bounce (mengeluarkan karyawan yang gagal karena bisa merugikan) dan  bind (mengikat karyawan agar sesuai dengan tujuan perusahaan  atau  menahan  untuk  tidak  cepat  keluar)  (Sugeng  2000).
4.  Perspektif  Pelanggan
Kunci utama keberhasilan management ofhighereduction  adalah orientasi klien  (Semiawan  1998:69;  Risdiwiyanto  &  Dharmmesta  2001).  Riset  pasar perguruan  tinggi  bisa  dilakukan  tidak  hanya  saat  akan  menerbitkan  produk (jurusan  baru)  tapi  sebenarnya  juga  merupakan  pengukuran  kinerja  entitas saat berjalan.  Kerangka akreditasi perguruan tinggi sebenarnya bisa saja dipakai sebagai  penilai  pesaing  atau  sebagai  alat  pemetaan  pasar.  Kriteria  akreditasi sudah  cukup  jelas  misalnya  mengenai  kualitas  lulusan,  jum lah  rasio  dosen dan mahasiswa,  gelar/kepangkatan/jabatan akademis, jum lah terbitan, jumlah riset,  masalah  input  perguruan  tinggi,  serta  sarana  dan  prasarana  misalnya laboratorium, komputer, fasilitas penunjang, dan unsur administrasi.  Parameter ini  bisa  dipakai  dalam  mengidentifikasi  pasar  tentang  posisi  perguruan  tinggi dalam  persaingan.
Riset  pasar  yang  benar-benar  nyata  dilakukan  oleh  Risdiwiyanto  & Dharmmesta (2001) dengan populasi responden seluruh  siswa SMA kelas tiga di Yogyakarta dan Jawa Tengah.  Dengan metode analisis faktor confirmatory factor analysis  penelitian  ini  menghasilkan  preferensi  tergam bar  dalam  piramida

## Gambar 3

## Rerangka Pengembangan Konsep Jasa Pendidikan
D engan  berbasis  riset  pasar,  sebenarnya  pergu ru an   tin ggi  akan mengetahui  dia  berada  di  mana dan  saat  melihat  preferensi  konsumen  (meski kadang  d ilem atis)  perguruan  tinggi  bisa  m en yesu aikan  kebijakan  atau strateginya  untuk  bisa  menang  di  pasaran.  Harus  berhati-hati  bahwa  semua itu  tidak  boleh  menyimpang  dari  misi  strategis  dalam  Tri  Dharma  Perguruan Tinggi.

## Kendala Teknis dan Aplikasi
Aplikasi  ide  internalisasi  BSC  tentunya  bukan  suatu  hal  yang  mudah. Beberapa  perguruan  tinggi  masih  sangat  terikat  platform   untuk  memenuhi standar  kinerja  berbasis  kemauan  organisasi  di  atasnya  (semisal  PTN  dengan basis ketentuan DIKTI).  Khususnya untuk pengukuran kinerja keuangan, masih sedikit PTS  (tidak PTN karena PTN tidak memakai PSAK No.  45 dalam pelaporan
keuangannya) yang menggunakan PSAK No.  45 atau menggunakan  double entry book-keeping dalam proses akuntansinya.  Ketentuan  dari  DIKTI  kadang kurang m endukung,  m eskipun  DIKTI  selalu  m engharuskan  PT  untuk  membuat perencanaan  strategis,  disamping  evaluasi  DIKTI  m elalui  proses  akreditasi nasional.

## Kesimpulan dan Saran
Ide  BSC  untuk  dijadikan  alat  ukur  kinerja  sangat  mungkin  untuk dipraktekkan di manajemen perguruan tinggi. 4 (empat) perspektif yang diajukan penulis tidak terlalu mengalami banyak modifikasi,  hanya proses bisnis internal digantikan  dengan  proses  aktivitas  (operasi)  internal.  Penggunaan  BSC  secara teoritis bisa mendukung program pemberdayaan perguruan tinggi dalam rangka memenuhi Tri  Dharma Perguruan Tinggi,  dengan  kombinasinya melalui konsep tetrahedron  paradigma  baru  perguruan tinggi.
Tulisan  ini  mengandung keterbatasan,  karena  masih  sangat  konseptual dan  hanya merupakan  ide yang prakteknya masih  belum  teraplikasikan  secara empiris.  Ada  baiknya  penelitian  selanjutnya  lebih  mengarahkan  pada  aplikasi pengukuran  kinerja  dari  masing-masing  4  prespektif  dan  digabungkan  dalam konsep  Balanced  Scorecard yang  terkait  dengan  mata  rantai  sebab  akibat  (lag dan lead indicator).

## Daftar Pustaka
Adam,  Helmy,  2002,  Kemungkinan  Penerapan  PSAK  No.  45  tentang  Pelaporan Keuangan  Organisasi  Nirlaba  sebagai  Penunjang  Akuntabilitas  Keuangan Perguruan Tinggi Swasta (Studi Kasus pada Universitas_____ Malang), Fakutas Ekonomi Unibraw,  Malang. Cahyono,  Dwi,  2000,  Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard untuk Organisasi Sektor Publik,  Jurnal Bisnis dan Akuntansi Vol.  2  No,  3 Dikti,  1999,  Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.  60 Tahun 1999 tentang
Pendidikan Tinggi & Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.  61  Tahun
1999 tentang Penetapan Perguruan Tinggi sebagai Badan Hukum.
Freeman,  Robert  J.,  Craig  D.  Shoulders,  1999,  Governmental  and  Nonprofit Accounting (Theory and Practice), 6th edition,  Prentice Hall Inc.,  New Jersey USA.
Hasselback, James R.,  Alan  Reistein,  1995,  A Proposal for Measuring Scholarly Productivity of Accounting Faculty,  Issues in Accounting Education Vol.  10 No. 2 Henke, Emerson E.,  1992, Introduction to Nonprofit Organization Accounting, Fourth Edition,  South  Western  Publishing Co.,  Cincinati.
Hezlinger,  R egina  E.,  Denise  Nitterhouse,  1994,  Financial  Accounting  and
Managerial Control f o r  Non-Profit Organizations, South-Western Publishing, Cincinanti,  Ohio.
IAI,  1999,  Standar Akuntansi Keuangan, Salemba Empat, Jakarta. Jones,  Rowan,  Maurice  Pendlebury,  1992,  Public  Sector  Accounting,  Pitman Publishing, London.
Jordan, Thomas E.,  1995, Pengukuran & Evaluasi di Perguruan Tinggi (teijemahan),
Penerbit  IKIP  Semarang  Press,  Semarang. Kaplan, Robert M.,  David Norton,  1996, Balanced Scorecard (Menerapkan Strategi Menjadi Aksi),  Erlangga, Jakarta.
Nurkholis,  2001,  Perencanaan  Strategik  Organisasi  Pem erintahan  dengan Pendekatan  Balanced  Scorecard,  Lintasan Ekonomi'Vol.  XVIII  No.  1 Primianan,  Ina,  2002,  Penerapan  Kualitas  di  Perguruan  Tinggi  (Penggunaan Diagram  Sebab  Akibat,  Diagram  Pareto  dan  QFD),  Jurnal  Bisnis  dan Manajemen Vol.  1  No.  1.
Purnama, Nursyabani, 2002, Analisis Kendala Potensial Penerapan Total Quality Service  pada Perguruan Tinggi  ,  Jumal Ekonomi dan Bisnis, Vol.  17  no.  2 Purwanto,  Era,  2000,  Sistem  Pendidikan  Profesional  dan  Perkembangannya  di
Indonesia  (disampaikan  dalam  Seminar  Nasional  Pengembangan  Program Diploma IV 17 Juni 2000),  Hotel  Santika,  Yogyakarta.
Risdiwiyanto, Andriya, Basu Swasta Dharmmesta,  2001,  Pengembangan Konsep
r Jasa  Perguruan  Tinggi  Berbasis  Keinginan  Konsumen  Potensial,  Jumal Eknomi dan Bisnis Indonesia, Vol  16, No. 4.
Sabeni,  Arifin,  Imam  Ghozali,  1997,  Pokok-Pokok Akuntansi Pemerintahan,  Edisi Ke-4,
Semiawan,  Cony  R.,  1998,  Pendidikan  Tinggi Peningkatan Kemampuan  Manusia Sepanjang Hayat Seoptimal Mungkin, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi ,  Jakarta Strange,  C.  Camey,  James  Banning,  1998,  Educating by Design,  Jossey  Bass-A Willey  Company,  San  Francisco
Sugeng,  Imam,  2000,  Mengukur  dan  Mengelola  Intelectual  Capital,  Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia, Vol. 2