## ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL DALAM MENYUSUN STRATEGI PERUSAHAAN (Studi Perencanaan Strategi Komoditi Kelapa Sawit Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero))
Dedi Septiadi Gunawan 1) , Taher Alhabsji 2) , Kusdi Rahardjo 3)
1) PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan
2,3) Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang Email 1) _dedisg78@gmail.com

## ABSTRACT
The purpose of this reserach was to gain corporate level strategy for PT. Perkebunan Nusantara III that lead company becoming a champ in competition and provide a sustainable growth. The object of this research is PTPN III (Persero). This type of applied research  use a quantitative approach. Method survey conducted by distributing questionnaires to the respondents as the primary data. Purposively selects respondents (purposive sampling). FDGs also conducted by five men palm oil industry players to determine the weight ang rating values on EFE, IFE, CPM, and QSPM Matrix. Secondary data were obtained from the company internal documentation and other relevant data sources. This research uses STEEPLE  and  Porter's  Five  Forces  Model  analysis  approach  to  analyze  the  company  external environment.  For  the  Internal  analysis  using  Value  Chain  analysis  approach  (VCA)  to  analyze  its internal  resources.  Research  tools  used  for  strategy  analysis  are:  SWOT,  SPACE,  BCG,  IE,  Grand Strategy, and QSPM Matrix. The research found that the strategy for PTPN III palm industri is Product Development Strategy and Foward Integration Strategy. Recommendations policies at the operational level  that  supports  the  selected  strategies,  includes:  changes  /  additions  of  the  company  capital structure, the expansion of oil palm land area, development / downstream palm oil products that provide value-added products, and bench marking as a means of preparing HR and The best technology.
Keywords: Evaluation Strategy, EFE, IFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy, QSPM, Corporate Strategy, PTPN III.

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  mendapatkan  strategi  tingkat  korporasi  PT.  Perkebunan  Nusantara  III  yang unggul dalam persaingan dan memberikan pertumbuhan perusahaan secara berkelanjutan ( sustainable growth). Objek Penelitian ini adalah PTPN III. Penelitian Terapan ( applied research ) ini menggunakan pendekatan  kuantitatif.  Metode  survei  dilakukan  melalui  penyebaran  kuisioner  kepada  responden sebagai  data    primer.  Pemilihan  responden  dilakukan  secara purposive ( purposive  sampling ). Disamping itu dilakukan FGD oleh lima orang pelaku industri kelapa sawit untuk menentukan bobot dan rating nilai  pada  matrik  EFE,  IFE,  CPM,  dan  QSPM.  Data  sekunder  didapat  dari  dokumentasi perusahaan dan sumber data terkait lainnya. Penelitian ini menggunakan pendekatan analisis STEEPLE dan  Model  Lima  Kekuatan  Porter  untuk  menganalisis  lingkungan  eksternal  perusahaan.    Analisis lingkungan  internal  perusahaan  menggunakan  pendekatan  analisis  Rantai  Nilai  (VCA)  untuk menganalisa  sumberdaya  internalnya.  Alat  analisis  strategi  yang  digunakan  adalah  Matrik:  SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy, dan QSPM. Hasil dari penelitian terapan ini didapati bahwa Strategi kelapa sawit terbaik PTPN III adalah Strategi Pengembangan Produk dan Strategi Integrasi ke Depan. Rekomendasi kebijakan-kebijakan di level operasional yang  mendukung strategi terpilih, antara lain: perubahan/penambahan  modal  ekuitas  pada  struktur  pemodalan  perusahaan,  penambahan  luas  areal lahan kelapa sawit, pengembangan/hilirisasi produk CPO yang memberikan nilai tambah produk, dan bench marking sebagai sarana mempersiapkan SDM dan teknologi terbaik.
Kata Kunci: Evaluasi Strategi, EFE, IFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand   Strategy, QSPM, Strategi Korporasi, PTPN III

## PENDAHULUAN
Sektor  industri  dengan  karakteristik tingkat  persaingan  yang  ketat  dan  lingkungan yang  dinamis,  seperti  sektor  industri  kelapa sawit,  perencanaan  strategis  merupakan  kunci dari  pencapaian  keunggulan  bersaing  dan keberhasilan  sebuah  perusahaan.  Kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi sumber daya serta  menciptakan  peluang  baru  dan  berbeda dengan mengoptimalkan keunggulan kompetitif yang  dimiliki  perusahaan  merupakan  jaminan keberhasilan dalam peta persaingan industri dan juga keberhasilan jangka panjang perusahaan ke depan.
Perencanaan Strategis merupakan hasil dari  aktifitas  perencanaan  yang  membedakan apakah  suatu  perusahaan  akan  menjadi perusahaan yang unggul atau menjadi perusahaan  yang  kehilangan  daya  saing. Keberhasilan suatu perencanaan strategis yang telah  ditetapkan  sangat  ditentukan  oleh seberapa  besar  tingkat  kesesuaian  strategi tersebut dengan perubahan lingkungan, persaingan,  serta  situasi  internal  organisasi sehingga  mampu  menciptakan  keunggulan kompetitif secara berkelanjutan. Ketidakpekaan dan ketidakmampuan perusahaan dalam menganalisa dan beradaptasi dengan cepat serta tepat  terhadap  perubahan  lingkungan  internal dan eksternal yang kompetitif dapat “melumpuhkan”  kinerja  perusahaan  yang secara  perlahan  dan  tanpa  disadari  dapat menyebabkan kebangkrutan perusahaan.
Faktor  harga  jual  CPO  dan  pengaruh perubahan  iklim  menjadi  faktor  eksternal penting  yang  menentukan  margin  keuntungan dan tingkat produktifitas tanaman kelapa sawit. Kedua  faktor  eksternal  tersebut  merupakan variabel lingkungan eksternal yang tidak dapat dikontrol,  dimana  penetapan  harga  jual  CPO mengacu  pada  bursa  pasar  di  Malaysia  dan Roterdam.  Sehingga,  seringkali  target  tahunan perusahaan  tidak  tercapai  dengan  realisasi kinerja yang dihasilkan.
Permasalahan  minimnya  infrastruktur yang  ada  dan  isu-isu  politik  terkait  Pemilu Presiden  RI  2014, black  campaign pengaruh negatif  produk  CPO  terhadap  kesehatan  dan lingkungan,  persaingan  industri,  ancaman produk  substitusi,  perkembangan  teknologi, perubahan  budaya,  pertumbuhan  demografis, stabilitas  perekonomian  serta  kebijakan  yang menghambat  perkembangan  industri  kelapa sawit  dan turunannya  menjadi  beberapa faktor eksternal  yang  penting  perlu  dipertimbangkan
sebelum  menetapkan  strategi  bisnis  kelapa sawit  perusahaan.  Secara  internal,  pemilihan strategi  yang  tidak  efektif,  aktifitas  penerapan yang buruk, penetapan tujuan perusahaan yang teralu  optimis,  langkah  korektif  yang  tidak tepat,  penggunaan  struktur  pemodalan  untuk pengembangan  usaha  merupakan  faktor-faktor internal  yang  perlu  mendapat  perhatian  dalam melakukan perencanaan strategis bisnis kelapa sawit PTPN III.
Bidang  usaha  kelapa  sawit  diharapkan terus  berperan  dalam  pertumbuhan  penjualan perusahaan,  mengingat  kontribusi  laba  yang dihasilkan  dari  bisnis  kelapa  sawit  ini  sangat besar  bagi  perusahaan  dan  memiliki  prospek profit industri kedepan yang sangat menjanjikan.
Berdasarkan  latar  belakang  di  atas, maka  rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini adalah :
1. Apakah strategi bisnis kelapa sawit PTPN III saat  ini  masih  sesuai  terhadap  perubahan lingkungan  eksternal-internal  yang  dinamis dan kompetitif?
2. Faktor-faktor  lingkungan  eksternal  dan internal  apa  saja  yang  mempengaruhi kebijakan strategis bisnis kelapa PTPN III?
3. Faktor-faktor  lingkungan  eksternal  dan internal utama apa saja yang mempengaruhi kebijakan strategis PTPN III, yang merupakan  kekuatan,  kelemahan,  peluang dan ancaman utama bagi bisnis kelapa sawit PTPN III?
4. Bagaimana  mengembangkan  hasil  analisis lingkungan eksternal-internal sehingga didapatkan  strategi  bisnis  kelapa  sawit terbaik bagi PTPN III?
5. Kebijakan-kebijakan apa yang harus diambil di  tahapan  operasional,  untuk  mendukung implementasi  strategi  bisnis  kelapa  sawit PTPN III terpilih?

## LATAR  BELAKANG  TEORI  DAN HIPOTESIS
Tinjauan Konsep Strategi Definisi Manajemen Strategis
Manajemen
Strategis dapat didefinisikan  sebagai  seni  dan  pengetahuan dalam  merumuskan,  mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional  sehingga  sebuah  organisasi  mampu mencapai tujuannya (David, 2010). Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian  keputusan  dan  tindakan  yang menghasilkan  formulasi  dan  implementasi
rencana  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan (Pearce dan Robinson, 2013). Menurut Glueck dan  Jauch (1991) menyebutkan bahwa manajemen strategis adalah arus keputusan dan tindakan  yang  mengarah  pada  pengembangan strategi-strategi  yang  efektif  untuk  mencapai sasaran  perusahaan.  Manajemen  Strategis (Menstra)  mempunyai  kesamaan  arti  dengan Perencanaan  Strategis  (David,  2010).  Istilah Manajemen  Strategis  sering  merujuk  atau digunakan oleh kalangan akademisi, sementara dalam  dunia  praktisi  bisnis,  Perencanaan Strategis  menjadi  istilah  yang  lebih  banyak dipakai.
Perencanaan  strategis  dihasilkan  dari pilihan-pilihan  manajerial  yang  sulit  atas berbagai  alternatif-alternatif  terbaik  yang  ada dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan (pasar, kebijakan, prosedur, tingkat persaingan, inflasi, tingkat pertumbuhan ekonomi,  teknologi,  demografis,  dan  operasi tertentu)  untuk  menetapkan  tindakan  terbaik yang  paling  memberikan  keuntungan  bagi perusahaan.  Analisis  terhadap  perubahan lingkungan  ini,  walau  tampak  sederhana, namun  memerlukan  kajian  dan  pemahaman para  manajer  akan  pokok  persoalan  yang  ada, karenanya  akan  memberikan  jawaban  yang berbeda-beda antara manajer satu dengan yang lainnya, bahkan kemungkinan bertolak belakang dan pertentangan. (Collins dan Porras, 1997; Marcus, 2006; Peters dan Waterman Jr., 1982).
Upaya menetapkan strategi bisnis yang bertujuan  untuk  mengembangkan  suatu  bisnis yang  memungkinkan  perusahaan  memperoleh keunggulan  kompetitif  atas  pesaingnya  dalam suatu  pasar  atau  industri  dijelaskan  oleh beberapa  landasan  teori.  Porter  (1989), menyebutkan ada tiga strategi generik pada unit bisnis  yang  dapat  menjadi  pilihan  perusahaan dari  berbagai  industri  untuk  memperoleh keunggulan  kompetitif bagi  bisnis  perusahaan. Ketiga  strategi  tersebut  adalah  kepemimpinan biaya ( cost leadership ), diferensiasi ( defferentiation ), dan fokus ( focus ).
Strategi  kepemimpinan  biaya  adalah strategi  yang  menawarkan  produk  atau  jasa kepada  konsumen  pada  harga  dan  nilai  harga terendah,  sedangkan    strategi  diferensiasi bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap  unik  di  industri.  Sedangkan  strategi fokus adalah strategi yang menawarkan produk atau  jasa  kepada  sekelompok  kecil  konsumen yang  sudah  dipilih  sebelumnya  ( segmented ).
Sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan  kompetitif  dibanding  perusahaan lainnya apabila perusahaan mampu memperoleh  laba  yang  lebih  besar  secara kontinu dibandingkan pesaing.

## Evaluasi Strategi
Evaluasi  strategi  penting  dilakukan karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis  dimana  faktor-faktor  eksternal  dan internal  utama  sering  berubah  dengan  cepat. Evaluasi  strategi  meliputi  tiga  aktivitas  pokok (David, 2010): penyelidikan atas landasan yang mendasari  strategi  perusahaan,  perbandingan hasil  yang  diharapkan  dengan  hasil  yang sebenarnya, mengambil tindakan korektif guna memastikan bahwa kinerja sesuai rencana.
Evaluasi  terhadap  strategi  menjadi semakin sulit seiring dengan berjalannya waktu, antara lain disebabkan:
1. Meningkatnya  kompleksitas  lingkungan yang dinamis,
2. Semakin  sulitnya  untuk  memprediksi  masa depan secara akurat,
3. Bertambahnya jumlah variabel,
4. Cepat  usangnya  usia  pakai  produk  bahkan untuk  rancangan  yang  paling  bagus sekalipun,
5. Semakin  banyaknya  kejadian  di  dalam  dan luar negeri yang mempengaruhi perusahaan,
6. Berkurangnya rentan waktu untuk menjalankan  perencanaan  dengan  derajat kepastian tertentu.
Kriteria  untuk  mengevaluasi  strategi harus  terukur  dan  mudah  untuk  diverifikasi. Kriteria  yang  memprediksi  hasil  kiranya  lebih penting  daripada  yang  menunjukan  apa  yang telah  terjadi.  Evaluasi  strategi  didasarkan  baik pada  kriteria  kuantitatif  maupun  kualitatif. Memilih  serangkaian  kriteria  yang  pasti  untuk mengevaluasi  strategi  bergantung  pada  ukuran organisasi,  industri,  strategi,  dan  filosofi manajemen.  Kriteria  kuantitatif  yang  lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi biasanya  digunakan  pada  kajian  finansial perusahaan, sedangkan untuk kriteria kualitatif biasanya  digunakan  untuk  mengukur  kriteria yang  berhubungan  dengan  faktor  manusia, seperti tingkat kepuasan, motivasi, dan kinerja manusia.
Keuntungan melakukan aktifitas evaluasi strategi bisa memperbaharui kepercayaan  diri  pada  strategi  bisnis  saat  ini atau  menunjuk  pada  perlunya  langkah  untuk memperbaiki  kelemahan-kelemahan  tertentu,
seperti  terkikisnya  keunggulan  produk  atau keunggulan  teknologi.  Dalam  banyak  kasus, keuntungan  evaluasi  strategi  mempunyai artinya  yang  jauh  lebih  luas,  sebab  hasil  akhir dari  proses  tersebut  bisa  jadi  adalah  strategi yang  secara  mendasar  baru  yang  akan membawa,  bahkan  pada  bisnis  yang  sudah menghasilkan, pada peningkatan yang substansial. Kemungkinan inilah yang menjustifikasi  evaluasi  strategi,  sebab  timbal baliknya bisa jadi sangat besar.

## Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Dikutip  dari  David  (2010),  Duncan (1972)  menjelaskan  yang  dimaksud  dengan lingkungan  eksternal  perusahaan  ( external business  environment )  adalah  berbagai  faktor yang  berada  di  luar  organisasi  yang  harus diperhitungkan oleh organisasi perusahaan pada saat membuat keputusan. Lingkungan eksternal perusahaan  adalah  semua  kejadian  di  luar perusahaan  yang  memiliki  potensi  untuk mempengaruhi  perusahaan  (Chuck  Williams, 2001:51).  Pearce  II  dan  Robinson  (2013) mendefinisikan lingkungan eksternal merupakan  faktor-faktor  diluar  kendali  yang mempengaruhi  pilihan  perusahaan  mengenai arah  dan  tindakan,  yang  pada  akhirnya  juga mempengaruhi  struktur  organisasi  dan  proses internalnya.
Hermawan kartajaya (1999)
menyebutkan kondisi persaingan saat ini berada pada tahap wild, dimana perusahaan- perusahaan  yang  bersaing  dalam  satu  industri bahkan  lintas  lindustri,  memiliki  akses  yang relatif  sama  terhadap  ketersediaan  teknologi untuk  menghasilkan  produk  baru.  Sementara itu, Fitzroy dan Hulbert (2005: 6) menggambarkan  lingkungan  perusahaan  saat ini sebagai sebuah turbulen world, dunia yang dipenuhi  dengan  perubahan  dan  sulit  untuk dipolakan. Dalam keadaan seperti ini, berbagai perubahan berjalan begitu cepat dan tidak selalu dapat diprediksi dengan akurat.
Analisis  lingkungan  eksternal  perlu dilakukan  untuk  mengidentifikasi  peluang- peluang  dan  ancaman-ancaman  besar  yang dihadapi  suatu  organisasi  terhadap  perubahan lingkungan  eksternal  perusahaan  sehingga manajer  dapat  merumuskan  strategi  guna mengambil  keuntungan  dari  berbagai  peluang tersebut  dan  menghindar  atau  meminimalkan dampak  dari  ancaman  potensial  yang  muncul. David  (2010:  120),  mengatakan  faktor-faktor kekuatan  eksternal  utama  ( external  force )
dalam melakukan analisis lingkungan eksternal dapat  dibagi  menjadi  lima  kategori  :  (1) kekuatan  ekonomi,  (2)  kekuatan  sosial,  (3) kekuatan politik, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan  kompetitif.  Kelima  kategori  ini memiliki elemen penting yang harus dipertimbangkan  oleh  pembuat  keputusan strategi dalam menganalisa lingkungan eksternal perusahaan.

## Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi  yang  berada  di  dalam  organisasi tersebut  dan  secara  normal  memiliki  implikasi yang  langsung  dan  khusus  pada  perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan strategi yang  mengkaji bidang pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan,  produksi  dan  operasi,  sumber daya  dan  karyawan  perusahaan,  serta  faktor keuangan  dan  akuntansi  untuk  menganalisa kekuatan  dan  kelemahan  dari  masing-masing divisi  tersebut  sehingga  perusahaan  dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman (Lawrence dan Wiliam, 1998),
Analisis  terhadap  lingkungan  internal perusahaan  bertujuan  untuk  mengidentifikasi sejumlah  kekuatan  dan  kelemahan  yang terdapat  pada  sumber  daya  dan  proses  bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan  proses  bisnis  internal  dikatakan  memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki kemampuan ( capability ) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh  keunggulan  kompetitif.  Beberapa analisis  yang  digunakan  untuk  mengukur kemampuan  sumber  daya  internal  perusahaan, antara  lain  :  Analisis  SWOT  ( Strength, Weakness,  Oppotunities,  Threat ) dan  analisis rantai  nilai  ( value  chain  analysis )  dan pandangan  berbasis  sumber  daya  ( resource base view - RBV). Masing-masing alat analisis memiliki  kelebihan  dan  kelemahan  dalam melakukan analisas lingkungan internal perusahaan.

## Pertumbuhan Perusahaan Berkelanjutan
Pertumbuhan perusahaan secara berkelanjutan  adalah  upaya-upaya  strategis perusahaan  dalam  menciptakan distinctive competencies guna  memperoleh  keunggulan kompetitif serta mempertahankan pertumbuhan
jangka  panjang  perusahaan.  Day  &  Wensley (1988) menyatakan bahwa keunggulan bersaing berkelanjutan merupakan bentuk-bentuk strategi  untuk  membantu  perusahaan  dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. Ferdinand  (2003)  menyatakan  bahwa  pada pasar  yang  bersaing,  kemampuan  perusahaan menghasilkan kinerja, terutama kinerja keuangan,  sangat  bergantung  pada  derajad keunggulan kompetitifnya. Kemampuan
kompetitif  yang  unggul    yang  dimiliki perusahaan  dapat  menjamin  keberlanjutan ( sustainable )  pertumbuhan  perusahaan  dalam peta persaing industri yang terus berubah.
Berdasarkan teori berbasis sumber daya ( resource  based  theory ),  Barney  (1995) mendefinisikan pengertian keunggulan bersaing berkelanjutan,  yaitu  keunggulan  yang  dicapai secara terus menerus
dengan mengimplementasikan strategi pencapaian nilai-nilai  unik  yang  tidak  dimiliki  pesaing. Sedangkan  untuk  melanggengkan  keunggulan bersaing  tersebut,  perusahaan  seharusnya memiliki  sumber  daya  dan  kapabilitas  yang khas  ( company  specific )  (Ferdinand,  2003). Perusahaan  dikatakan  memiliki  keunggulan kompetitif  jika  sumber  daya  yang  dimilikinya memiliki  empat  atribut,  yaitu  :  Kelangkaan, nilai, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat diganti.

## Kerangka Konseptual Tugas Akhir
Kerangka  konseptual  Tugas  Akhir (TA)  penulis  diperlihatkan  pada  gambar  3.1 dibawah ini .
Kerangka  konseptual  tugas  akhir penyusunan Strategi Bisnis Kelapa Sawit PTPN III  dijabarkan  pada  langkah-langkah  sebagai berikut:  melakukan  penilaian  visi  -misi perusahaan saat ini, mengembangkan pernyataan visi-misi kedalam Tujuan Perusahaan,  mengevaluasi  strategi  saat  ini, mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman eksternal perusahaan. mengembangkan  Matriks  Profil  Kompetitif (CPM),  mengembangkan  Matriks  Evaluasi
Faktor Ekternal (EFE), mengidentifikasi berbagai  kekuatan  dan  kelemahan  internal perusahaan. Melakukan  analisa  keuangan perusahaan, mengembangkan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), Evaluasi dan Rekomendasi tujuan dan kebijakan perusahaan yang spesifik, mengembangkan matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy dan QSPM, rekomendasi penerapan strategi terpilih.

## METODE PENELITIAN Pendekatan Perencanaan Strategi
Penelitian  Terapan  ( applied  research ) ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode  survei  melalui  penyebaran  kuisioner secara purposive  sampling dan  keterlibatan pelaku  industri  dalam  suatu  kelompok  diskusi ( Focus  Discussion  Group  – FGD).  Penelitian terapan  ini  menggunakan  pendekatan  analisa lingkungan  umum  (makro  industri)  dan pendekatan  analisa  struktur  industri  (mikro industri) dengan alat analisis STEEPLE ( Social, Technological,  Economics,  Environmental, Political,  Legal,  Ethical )  dan  alat  analisis kompetitif Model Lima Kekuatan Porter untuk menganalisa  lingkungan  eksternal  perusahaan. Sedangkan  untuk  analisis  lingkungan  internal dilakukan  melalui  pendekatan  analisis  Rantai Nilai  ( Value  Chain  Analysis  - VCA)  untuk menganalisa  kemampuan  sumberdaya  internal perusahaan.
Metode  kuisioner  sebagai data  primer, sedangkan  data  analisis time  series dan cross sectional digunakan sebagai data sekundernya. Untuk analisis perbandingan, penulis membatasi  analisa  tersebut  pada  5  (Lima) perusahaan Kelapa Sawit Besar Nasional yang memiliki  reputasi  sebagai  perusahaan  besar dengan ukuran kinerja finansial dan luasan areal yang  dimiliki  di  Indonesia.  Data  sekunder diperoleh  dari  Laporan  Tahunan  ( Annual Report)  masing-masing  perusahaan,  Badan Pusat Statistik (BPS) tahun 2013, dan berbagai sumber  lainnya  yang  dinilai  mempunyai keterkaitan informasi atau data yang dibutuhkan dengan penelitian terapan yang dilakukan.
Objek  penelitian  terapan  ini  adalah PTPN  III.  Sedangkan  4  (empat)  perusahaan perkebunan kelapa sawit pesaing yang digunakan  sebagai  perusahaan  pembanding,
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Tugas Akhir
Tahap Penilaian Strategi
Tahap Penerapan Strategi Tahap Perumusan Strategi Evaluasi pernyataan
Visi – Misi ,Tujuan  dan Strategi Perusahaan Analisis Faktor Ekternal Menciptakan, Mengevaluasi , dan Memilih Strategi Mengimple- mentasikan Strategi Strategi Terpilih Tujuan : Pertumbuhan Kinerja Perusahaan
Tahap Input - Matrik EFE - Matrik CPM - Matri IFE Tahap Pencocokan - Matrik SWOT - Matri SPACE - Matrik BCG - Matrik IE - Matrik Grand Analisis Faktor Internal Area Fungsional - Produksi - Pemasaran & Penjualan - Keuangan - Perencanaan Kerangka Kerja :
- Mengkaji ulang landasan strategi - Mengukur Tahap Keputusan - Matrik QSPM Mengukur dan Mengevaluasi
Kinerja Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
dipilih  secara purposive (berdasarkan  kriteria tertentu  dan Focus  Discussion  Group -FGD) dengan kriteria:
1. Terdata  pada  buku  direktori  Perusahaan Perkebunan  Kelapa  Sawit  Indonesia  Tahun 2013 yang diterbitkan oleh BPS.
2. Tersedia  data  laporan  keuangan  selama kurun waktu 2009 – 2013.
3. Perusahaan  menerbitkan  laporan  terkait sumberdaya-sumberdaya internal perusahaan lainnya.
4. Hasil  wawancara  dengan  pelaku  bisnis  dan kelompok diskusi (FGD) yang terdiri dari 4 (empat) personil yang dianggap mempunyai pengalaman dan kompetensi di bidang bisnis perkebunan kelapa sawit PTPN III.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Perencanaan Strategi Bisnis Ptpn Iii Penilaian Visi-Misi PTPN III
Visi  harus  memiliki  dua  komponen pokok, yakni Ideologi Inti ( Core Ideology ) dan Rancangan  Masa  Depan  ( Envisioned  Future ) (Collins  dan  Porras,  1996:  66;  1997:  220-1)). Pernyataan  Visi  PTPN  III  saat  ini  belum menyertakan  rentan  waktu  yang  ingin  dicapai sebagai  “Perusahaan  agribisnis  kelas  dunia”. Penyertaan  rentan  waktu  ini  penting  untuk menggambarkan  kondisi  dan  situasi  saat  ini serta  upaya-upaya  yang  perlu  dilakukan perusahaan dalam mengelola sumberdaya yang dimilikinya  untuk  menciptakan  keunggulan kompetitif  dalam  memenangkan  persaingan. Sehingga,  hasil  penilaian  Visi  PTPN  III dinyatakan sebagai berikut:
“Menjadi perusahaan agribisnis kelas dunia pada tahun 2019 dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik”
Penilaian  pernyataan  Misi  PTPN  III dilakukankan  dengan  pendekatan  teori  yang disampaikan  oleh  Fred  R.  David  (2010:102) dalam  bukunya  yang  berjudul  Manajemen Strategis Konsep. David (2010: 102)
menyebutkan  terdapat  sembilan  karakteristik yang  harus  terangkum  dalam  suatu  Misi perusahaan,  antara  lain  :  (1)  pelanggan,  (2) produk  atau  jasa,  (3)  pasar,  (4)  teknologi,  (5) fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas,  (6) filosofi, (7) konsep diri, (8)  fokus  pada  citra  publik,  (9)  fokus  pada karyawan.
Penilaian Misi PTPN III saat ini belum mencakup komponen karakteristik: (1)
pelanggan, (3) pasar, (4) teknologi, (6) filosofi, dan (7) konsep diri. Beberapa poin karakteristik tambahan  dalam  pernyataan  Misi  diperlukan untuk mendapatkan kesesuaian dengan perubahan lingkungan eksternal dan keunggulan dalam persaingan industri saat ini.

## Evaluasi Existing Strategi PTPN III
Evaluasi  terhadap  7  (Tujuh)  strategi PTPN III dilakukan berdasarkan kriteria Ricard Rumelt (1980) untuk mengetahui tingkat/derajat  penyimpangan  strategi.  Dari hasil  evaluasi  strategi  berdasarkan  empat kriteria  Rumelt,  penulis  membuat  Tabel  1 berupa  matrik  evaluasi  strategi  untuk  menilai strategi PTPN III saat ini.

## Tabel 1 Matrik Evaluasi Existing Strategi PTPN III
Strategi Kriteria Derajat Penilaian Evaluasi Keterangan Baik Sedang Buruk Poin 1 Kesesuaian √ Poin 2 Kesesuaian √ Poin 3 Kesesuaian √ Poin 4 √ Semua Kriteria Poin 5 Konsistensi Poin 6 √ Semua Kriteria Poin 7 √ Semua Kriteria

## Penilaian Tujuan PTPN III
Hasil kajian terhadap Visi-Misi perusahaan dan kajian finansialnya menyimpulkan beberapa tujuan tahunan perusahaan  perlu  disesuaikan  dengan  kondisi dan  situasi  saat  ini  sehingga  dapat  dijadikan pedoman tindakan maupun legitimasi bagi para pengambil kebijakan dalam merancang aktivitas  pekerjaan  dan  menetapkan  keputusan yang  konsisten  dan  terarah  sehingga  potensi konflik  yang  mungkin  muncul  pada  saat penerapan dapat diminimalisir.
Rekomendasi  tujuan  Jangka  Panjang yang  diusulkan  penulis  dijabarkan  sebagai berikut :
(1). Fokus pada perencanaan dan pengembangan  komoditi  kelapa  sawit melalui peningkatan anggaran dan investasi untuk melakukan pengembangan areal  lahan  kelapa  sawit  serta  menjalin kerjasama  penelitian  dan  pengembangan antara  pemerintah,  swasta  dan  termasuk perguruan  tinggi  guna  menghasilkan produk unggulan di pasar kompetitif.
(2). Pengembangan  industri  hilir  kelapa  sawit dalam  meningkatkan  nilai tambah  produk
kelapa sawit terkait dengan Pembangunan Klaster  Industri  Sei  Mangkei  (KISM) PTPN III, yang didukung dengan kelengkapan  jaringan  infrastruktur  secara terintegrasi,  baik  didalam  klaster  maupun dengan infrastruktur nasional.
(3). Melakukan upaya-upaya strategis terhadap optimalisasi  keuntungan  finansial  terbaik terkait  struktur  pemodalan  untuk  aktifitas investasi perusahaan.
(4). Penguatan legal aspek dan perizinan terkait dengan pembangunan kelapa sawit berkelanjutan guna memberikan kepastian pengembangan usaha dan investasi.
(5). Optimalisasi pemanfaatan Teknologi
Informasi  (IT)  untuk  kegiatan  promosi, advokasi  dan  pemberian  informasi  serta pengembangan  citra  prositif  perusahaan kepada  para stakeholder dan shareholder dengan  tingkat  kemudahan  aksesibilitas dan penggunaan.
(6). Mengiatkan aktivitas Promosi dan Advokasi  dalam  menanggapi  kampanye hitam  ( black  campaign) terhadap  produk CPO  eksport  dan  turunannya  dengan RSPO  ( Roundtable  on  Sustainable  Palm Oil )  sebagai  alat  promosi,  advokasi  dan kampanye publik.

## Eksternal Factors Evaluation (EFE)
Dari  hasil  sebaran  kuisioner  terhadap dilakukan,  didapatkan  29  faktor  lingkungan eksternal yang mempengaruhi kebijakan strategis  perusahaan. Focus  Discussion  Group dilakukan  untuk  memilih  10  faktor-faktor eksternal  utama  yang  menjadi  ( Opportunities ) dan Ancaman ( Threats ) bagi perusahaan dalam bentuk  Matriks Eksternal  Factors  Evaluation (EFE). Hasil Matriks EFE diatas, diperoleh skor bobot total Matrik EFE PTPN III sebesar 2,822. Angka ini mengindikasikan bahwa perusahaan merespon  dengan  baik  peluang  dan  ancaman dalam industri kelapa sawit. Dengan kata lain, industri kelapa sawit PTPN III mampu menarik keuntungan  dari  peluang  yang  ada  dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.

## Competitive Profiling Matrix (CPM)
Matrik  ini  membandingkan  PTPN  III dengan  pesaingnya.  Perusahaan  pesaing  yang dipilih  merupakan  perusahaan  perkebunan kelapa sawit besar nasional, keempat perusahaan  tersebut  adalah  :  PT  Perkebunan Nusantara  IV/PTPN  IV  (Persero),  PT  Astra
Agro  Lestari  Tbk.  (PT  AALI),  PT  Sinar  Mas Resources and Technology Tbk. (PT SMART), dan  PT  London  Sumatera  Tbk  (PT  Lonsum). Data  yang  digunakan  adalah Annual  Report Tahun  2012  untuk  masing-masing  perusahaan dan sumber-sumber data lainnya.
Hasil  perbandingan  Matrik  Profil
Kompetitif  (CPM)  didapat  PTPN  III  memiliki total  bobot  skor  3,17  (rata-rata  industri  3,15) berada  di  bawah  skor  PT  AALI  Tbk.  dan  PT Smart Tbk., dimana PT AALI Tbk. memperoleh total skor nilai 3,50 tertinggi di antara pesaing- pesaingnya.  Analisa  Matrik  CPM  PTPN  III (Tabel  2)  memperlihatkan  perusahaan  terlihat unggul  dalam  pencapaian produktifitas  kinerja tanaman dan pabrik, tingkat gaji, tunjangan dan bonus  karyawan,  serta  fokus  pengembangan SDM.

## Tabel 2 Competitive Profiling Matrix PTPN III

## Internal Factors Evaluation  (IFE)
Dari  hasil  sebaran  kuisioner  terhadap dilakukan,  didapatkan  23  faktor  lingkungan internal yang menjadi Kekuatan ( Strength) dan Kelemahan  ( Weakness )  dan  mempengaruhi kebijakan strategis perusahaan. Focus Discussion Group dilakukan untuk memilih 10 faktor-faktor  internal  utama  yang  menjadi Kekuatan ( Strength) dan Kelemahan ( Weakness )  bagi  perusahaan  dalam  bentuk Matriks Internal  Factors  Evaluation (IFE). Hasil  nilai  matrik  IFE  PTPN  III  adalah  2,762. Skor  bobot  total  PTPN  III  berada  diatas  skor rata-rata  (2,50),  hal  mengindikasikan  bahwa perusahaan memiliki kemampuan Internal yang kuat dan keleluasan untuk melakukan berbagai modifikasi,  inovasi  terhadap  sumberdaya internal  yang dimilikinya dalam menghasilkan peningkatan kinerja operasional dan
Skor Rating Skor Rating Skor Rating Skor Rating Skor Rating PTPN III PT AALI Tbk PT Smart Tbk. PT Lonsum Tbk. PTPN IV Luas Lahan Perkebunan Sawit 0,04 2 4 3 2 3 Keuntungan Finansial 0,15 3 4 4 2 3 Pemanfaatan Teknologi Informasi 0,08 3 4 4 3 3 Produktifitas Kinerja Tanaman dan Pabrik KS 0,08 4 3 4 2 3 Kebijakan Terhadap Sistem Imbal Jasa dan Bonus 0,04 4 3 3 2 4 Pemberdayaan Sumberdaya Manusia 0,13 4 3 3 2 3
Anggaran Untuk Pengembangan Usaha (Investasi) 0,17 3 4 3 2 3 Lokasi Kebun dan Pabrik 0,02 3 2 3 4 3 Pangsa Pasar 0,10 3 4 4 2 3 Komitmen Terhadap Lingkungan 0,04 3 3 3 3 3 Efektifitas Sistem Pemasaran 0,10 3 4 3 4 3
Strategi Pemodalan Untuk Pengembangan Usaha 0,04 3 4 3 4 3 TOTAL 1,00 3,17 3,50 3,33 2,67 3,08
Ket. Pemberian Skor Rating Pada Perusahaan = 3,15 1 = Kelemahan Terbesar
2 = Kelemahan Terkecil 3 = Kekuatan Terbesar 4 = Kekuatan  Terkecil Skor Bobot Matrik CPM Skor Rata-Rata CPM Tabel 5.4 Competitive Profiling Matrix PTPN III (PTPN III sedikit diatas Rata-Rata Pesaing Perusahaan Perkebunan Sawit Besar Nasional)
pertumbuhan  perusahaan  secara  berkelanjutan ke depan.

## Matrik SWOT
Dari  kajian  menggunakan  matrik SWOT, terhadap lingkungan eksternal-internal PTPN  III  didapat  beberapa  strategi  alternatif, sebagaimana diperlihatkan pada Tabel 3 Matrik SWOT PTPN III dibawah ini.

## Tabel 3. Matrik SWOT PTPN III
Strength (S) Weakness (W) Op p o rt u n it ies ( O) Strategi SO 1.  Strategi integrasi ke depan dan ke belakang 2.  Strategi Horizontal melalui akusisi,  merger,  ataupun take over . 3.  Strategi Pengembangan Pasar.
4.  Strategi Pengembangan Produk.
5.  Strategi Diversifikasi Terkait
6.  Melakukan Initial  Public  Overing (IPO)  sebagai  sarana  mencapai strategi.
1. Melakukan Initial Public Overing (IPO) sebagai Sarana mencapai strategi. Thr e a ts ( T) Strategi ST 1. Strategi Pengembangan 2. Strategi Pengembangan Pasar.
1. Melakukan alternatif pemodalan baru (IPO).

## Matriks  Strategic  Position  and  Action Evaluation (SPACE)
Hasil  dari  matrik  SPACE  didapati, posisi  PTPN  III  berada  pada Agressive Quadrant (kuadran kanan atas), sehingga dapat diartikan PTPN III merupakan perusahaan yang kuat secara finansial dan memiliki keunggulan kompetitif  besar  di  industri  kelapa  sawit. Beberapa  strategi  yang  tepat  yang  bisa  dipilih oleh  PTPN  III  adalah  melakukan  strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi  ke  belakang,  integrasi  ke  depan, integrasi  horizontal,  pengembangan  pasar, diversifikasi, maupun kombinasi dari beberapa strategi  tersebut.  Matrik  SPACE  PTPN  III diperlihatkan pada Gambar 5.3 dibawah ini.

## Matrik Boston Consulting Group (BCG)
Hasil matrik BCG untuk produk kelapa sawit  PTPN  III  adalah  (0,03;  6,88)  dengan persentase laba dan pendapatan adalah 86% dan 80% dari total laba dan pendapatan perusahaan.
Segmen  kelapa  sawit  memperlihatkan prospek pertumbuhan bisnis yang  menjanjikan dengan  tingkat  pertumbuhan  rata-rata  cukup tinggi. Sedangkan untuk produk karet posisi di matrik  BGC  adalah  (0,01;-1,48)  dengan persentase  laba  dan  penjualan  14%  dan  20%, dan  tingkat  pertumbuhan  bisnis  ini  semakin melemah.
Berdasarkan  letak  matriks  BCG  di bawah ini (Gambar 5.4), bahwa produk kelapa sawit PTPN III terletak pada kuadran Question Mark dimana pangsa pasar yang dikuasai PTPN III saat ini sangat rendah namun sesungguhnya industri ini memiliki potensi pangsa pasar yang sangat besar, dan memiliki tingkat pertumbuhan industri  yang  tinggi.  Pada  posisi  ini  adapun strategi  alternatif  yang  bisa  dipilih  oleh  PTPN III antara lain: Penetrasi Pasar.dan Pengembangan Usaha (Pasar dan Produk).
6 5 X-axis = 1,2 (Rata2 CA + IS) Y-axis = 1,2 (Rata2 FS + ES) 4 3 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Internal Analysis: External Analysis: Financial Strength (FS) Environmetntal Stability (ES) 5 -3 6 -3 2 -1 5 -5 1 -1 Rata-Rata Nilai FS 3,8 Rata-Rata Nilai ES -2,6 (Perbandingan dengan Pesaing) (Perbandingan dengan Industri Lain) Internal Analysis: External Analysis: Competitive Advantage (CA) Industrial Strength (IS) -3 4 -2 4 -2 5 -4 4 -2 2
Rata-Rata Nilai CA -2,6 Rata-Rata Nilai IS 3,8 (Perbandingan dengan Pesaing) (Perbandingan dengan Industri Lain) Pengembalian atas Investasi Tingkat Inflasi FS Conservative Aggressive CA IS Defensive ES Competitive Pengungkit Situasi Politik Likuiditas Tekanan Persaingan
Aktifitas Perubahan Teknologi
Arus Kas Tanggung Jawab Sosial Kemasyarakatan Pangsa Pasar Potensi Pertumbuhan
Kualitas Produk Potensi Laba Loyalitas Konsumen Utilitas Sumber Daya Penguasaan Teknologi Produktifitas Kendali atas Pasok dan Distribusi Kemudahan Masuk ke Pasar Gambar 5.3 Matrik SPACE PTPN III  Persero
Pendapatan Laba Laba Pangsa Pasar* (%) (Juta) (%) (%) Kelapa Sawit 79,98 986.261 86,16 3,07 6,88 Karet
20,02 158.451 13,84 1,35 (1,43) Total 100,00 1.144.712 100,00 - - Ket. :  *%tase Pangsa Pasar dibandingkan terhadap Penjualan Nasional (Ton). **Tingkat pertum buhan rata-rata Tahun 2008 - 2012
Tingkat Pertumbuhan** (%)
Segmen

## Matrik Internal-Eksternal (Matrik IE)
Hasil  dari  Matrik  EI  didapati  posisi PTPN III untuk segmen komoditi kelapa sawit berada  sel  V  (lima),  maka  strategi  yang  tepat dilakukan adalah melalui strategi menjaga dan mempertahankan ( Hold and Maintain ). Strategi Hold and Maintain ini dapat dilakukan melalui penetrasi  pasar  dan  pengembangan  produk. Matrik IE PTPN III diperlihatkan pada Gambar
5.5 dibawah ini.

## Matrik  Strategi  Besar  (Grand  Strategy Matrix)
Hasil  Matrik  Strategi  Besar  didapati posisi  PTPN  III  berada  di  kuadran  I.
Strategi  yang  tepat  untuk  dilakukan perusahaan  adalah  penetrasi  pasar  serta pengembangan pasar dan produk.
Pembangunan  kawasan  Sei  Mangkei  dan moratorium  pembatasan  lahan  perlu  direspon positif  untuk  mengembangkan  industri  hilir berbasis kelapa sawit..
Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM) Dari  hasil  analisis  tahap  pencocokan dengan  5  (lima)  alat  pencocokan  strategi (Matrik:  SWOT,  SPACE,  BCG,  IE,  Grand Strategy)  didapat  7  (tujuh)  alternatif  strategi PTPN  III.  Strategi  terbaik  berdasarkan  Matrik QSPM  adalah  strategi  pengembangan  produk dengan  skor  nilai  sebesar  1,924  dan  diikuti dengan  strategi  integrasi  kedepan  dengan  nilai 1,458 (Tabel 4)
Tabel 4 Matriks QSPM Untuk Strategi

## Alternatif PTPN III

## KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Hasil dari analisa dan pembahasan yang telah dilakukan, didapati beberapa kesimpulan, antara lain:
1. Faktor  utama  yang  menjadi Peluang (Opportunities)  utama bagi  perusahaan adalah  :  “ PP  nomor  29/2012  tentang penetapan  Kawasan  Ekonomi  Khusus (KEK) Sei Mangkei milik PTPN III sebagai program  nasional  melalui  MP3EI  sebagai pusat pengembangan industri hilir berbasis kelapa  sawit  di  Sumatera  Utara  dan
High +20 Star Question Mark Medium 0 Cash Cow Dog Low -20 T in gk at P er tu m bu ha n P en ju ala n In d us tr i (Persentase) Gambar  5.4  Matrik BCG PTPN III (Persero) Posisi Pangsa Pasar Relatif Dalam Industri High                                                                                   Medium                                                                                       Low 1.0                                                                                          0.5                                                                                            0.0 1 8 6 % 2 14 % K. Sawit Karet (0,03; 6,88) (0,01; - 1,48) 4,0 I I I II I High 3,0 I V V V I 2,8 Medium 2,0 VI I VII I IX Low 1,0 Total Skor Bobot Rating EFE   : 2.822 Total Skor Bobot Rating IFE    : 2.754 Total Skor Bobot Rating IFE Strong                                                                        Average                                                  Weak 4.0 to 3.0                                               2,75      2.99 to 2.0                                                1.99 to 1.0 T o ta l S k o r B o b o t R a ti n g E F E Gambar 5.5 Matrik Internal Eksternal (IE) PTPN III (Persero) 1 8 6 % 2 14 % K. Sawit
Dari matrik QSPM diatas didapat bahwa Strategi Bisnis terbaik perusahaan adalah 1. Strategi pengembangan produk dengan skor nilai sebesar 1,924 dan
2. Diikuti dengan strategi integrasi kedepan dengan nilai 1,458
didukung dengan kelengkapan infrastruktur lainnya ”.
2. Faktor  utama  yang  merupakan Ancaman (Threats)  utama bagi  perusahaan  adalah:
“ Penggarapan lahan oleh rakyat. Sengketa, konflik  dan  perkara  pertanahan  selalu menjadi  permasalahan  yang  terus  terjadi dan bahkan cenderung terus meningkat baik intensitas maupun
keragamannya.
Perkembangan  populasi  masyarakat  kota yang makin meluas ke daerah, ketidakjelasan  terhadap  klaim  kepemilikan atas tanah, dan kenaikkan harga tanah yang terus meningkat menjadi beberapa penyebab  terjadinya  penggarapan  lahan perkebunan ”.
3. Faktor  utama  yang  merupakan Kekuatan (Strengths) utama bagi perusahaan adalah:
“ Produktifitas kinerja mesin/peralatan pabrik  yang  dimiliki  perusahaan  sangat baik.  Dari  data  jam  stagnasi  peralatan pabrik (PKS), persentase jam stagnasi rata- rata  11  (sebelas)  PKS  yang  dimiliki  PTPN III hanya sebesar 1,32% ”.
4. Faktor  utama  yang  merupakan Kelemahan (Weakness) utama bagi perusahaan adalah :
“ Minimnya pilihan alternatif sumber pendaanan  investasi  untuk  pengembangan usaha perusahaan, dimana sumber pendanaan terbesar  saat  ini  diperoleh  dari pinjaman  bank  berupa  fasilitas  kredit investasi  (KI)  sebesar  61,55  %  dengan tingkat bunga mengambang 7,75% - 10,25% per tahun. Penggunaan dana investasi dari pinjaman  utang  bank  menyebabkan  cost  of capital    lebih  tinggi  jika  dibandingkan didanai  dengan  modal  sendiri  (ekuitas) akibatnya  efisiensi  pengelolaan  usaha menjadi  tidak  efektif  sehingga  margin  laba perusahan menjadi lebih kecil ”.
5. Hasil analisis dan perhitungan menggunakan Matrik  Perencanaan  Strategis  Kuantitatif ( Quantitative  Strategic  Planning  Matrix - QSPM)  terhadap  pilihan-pilihan  alternatif strategi  dari  Matrik  SWOT,  SPACE,  BCG, IE,  dan  Matrik Grand  Strategy ,  didapat bahwa  strategi  terbaik  perusahaan  jika dilihat  dari  perolehan  skor  tertinggi  adalah strategi pengembangan produk dengan skor nilai  sebesar  1,924  dan  diikuti  dengan strategi  integrasi  kedepan  dengan  nilai 1,458.

## Saran
Beberapa saran dapat
direkomendasikan kepada PTPN III,antara lain:
1. Dari  hasil  analisis  lingkungan  Eksternal- Internal perusahaan terhadap strategi PTPN III  saat  ini,  maka  strategi  tingkat  korporat terbaik perusahaan adalah strategi integrasi kedepan dan  strategi  bisnis  kelapa  sawit terbaik PTPN III adalah strategi pengembangan produk.
2. Guna  penerapan  strategi  terpilih,  beberapa rekomendasi  kebijakan  strategi  operasional yang dapat dilakukan antara lain:
(a) Bagian  Produksi.  Upaya  yang  perlu dilakukan adalah meningkatkan produksi  buah  kelapa  sawit  melalui pengembangan  areal  kelapa  sawit. Upaya ini dapat dilakukan dengan cara membeli lahan rakyat, akusisi perusahaan,  kerjasama  operasi  (KSO), dan  konversi  lahan  tanaman  karet  ke kelapa sawit milik PTPN III.
(b) Bagian  Pemasaran  dan  Penjualan. Mencari pasar dan pelanggan baru dan melakukan  pemasaran  dan  penjualan langsung  ( direct  trading )  produk  CPO kepada calon pembeli, baik yang sudah terdaftar sebagai pelanggan perusahaan maupun pembeli baru, guna mendapatkan tingkat keuntungan penjualan  (margin  laba)  yang  optimal. Serta melakukan monitoring setiap saat terhadap  fluktuasi  pergerakan  harga CPO  untuk  menentukan  kebijakan penjualan  CPO  ke  pasar  lokal  atau eksport  guna  mendapatkan  harga penjualan CPO tertinggi.
(c) Bagian  keuangan,  isu  penting  yang harus  diperhatikan  adalah  kebijakan struktur pemodalan perusahaan. Saat ini struktur pemodalan perusahaan, dilihat dari Debt to Equity Ratio (DER), adalah 56,38% : 43,62%. Kebijakan komposisi struktur  pemodalan  saat  ini  perlu diubah  dengan  memaksimalkan  modal sendiri ( equity ) dengan mempertimbangkan kebijakan
pembagian  laba  (persentase  deviden dan  laba  ditahan),  pertumbuhan  aset, dan pertumbuhan
penjualan perusahaan.  Selain  itu,  melakukan kajian dan pertimbangan untuk mencari alternatif struktur pemodalan baru dari dana  masyarakat  melalui  program Privatisasi atau Go Public (IPO) dengan
memberikan  kesempatan  kepemilikan saham  oleh  karyawan  seluas-luasnya (ESOP).
(d) Bagian  Sumber  Daya  Manusia.  Agar proses  implementasi  strategi  terpilih dapat optimal, maka diperlukan pemberian  informasi  dan  sosialisasi yang  jelas  dan  kontinyu  tentang  visi, misi,  tujuan  yang  ditetapkan  dan strategi  yang  ingin  dilakukan  kepada semua  bagian  diinternal  perusahaan serta  mengajak  keterlibatan  semua pihak  secara  aktif.  Hal  ini  penting dilakukan  untuk  mengurangi  resistensi dan menciptakan kondisi yang kondusif terhadap perubahan tersebut.
(e) Bagian Pengkajian dan Pengembangan. Melakukan  program bench  marking
dengan perusahaan-perusahaan terkemuka dan handal untuk mengembangkan  produk  hilir  CPO guna  mendapatkan  proses  transfer pengetahuan  dan  teknologi  baru  di industri hilir CPO serta untuk menekan resiko  kerugian  finansial  yang  timbul akibat implementasi kebijakan strategis ini.
Dengan  penerapan  strategi  integrasi kedepan  dan  strategi  pengembangan  produk CPO (hilirisasi produk CPO) melalui pembangunan Pabrik Minyak Goreng, PTPN III mampu  meningkatkan  nilai  penjualannya sebesar 6,5 persen setiap tahunnya, mempertahankan  tingkat  likuiditas  perusahaan dengan  baik,  memberikan  jaminan  stabilitas harga jual  dan  serapan  volume  produksi  CPO, mengurangi  beban  biaya  produksi  serta memberikan nilai tambah produk yang berlipat bagi perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Adisaputro,  Gunawan  dan  Asri,  Marwan (2011). Anggaran Perusahaan , Buku 1,
Edisi 2. Yogyakarta. BPFE-Yogyakarta
Barney,  J.B.  (1995). Looking  Inside  for Competitive  Advantage . Academy  of Management Executive . Vol. 9
Bayles,  Carter.  (1977), Strategic  Control:  The
President’s Paradox,”
Business Horizons 20.
Collins,  James  C.,  dan  Jerry  L.  Porras.  (1997) Building  to  Last:  Successful  Habits  of
Visionary Company . New York. Harper Business.
Deptan, 2012. Potensi luas lahan perkebunan di
Indonesia
Data  Pusat  Infosawit  (2010),  Perbandingan Luas Area Tanaman Penghasil Minyak Nabati di Dunia
David,  Fred  R.  (2010). Manajemen  Strategis Konsep ,  Buku  1,  Edisi  12.  Jakarta. Salemba Empat.
David,  Fred  R.  (2009). Manajemen  Strategis Kasus ,  Buku  2,  Edisi  12.  Jakarta. Salemba Empat.
Duncan,  R.B.  (1972). Characteristics  of Organizational Environments and Precieved  Environmental  Uncertainty. Administrative  Science  Quaterly,  Vol. 17 .
Fahmi, Irham (2012). Analisis Kinerja Keuangan  :  Panduan  Bagi  Akademisi, Manajer,  dan  Investor  Untuk  Menilai dan  Menganalisa  Bisnis  dari  Aspek
Keuangan . Bandung. Alfabeta.
Ferdinand, Augusty (2000). Struktural Equation  Modelling  dalam  Penelitian Manajemen . Emarang. Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro. Fitzroy,  P.,  dan  Hulbert,  J.  (2005). Strategiy Management: Creating Value in Turbulent Times . Jhon Wiley.
Glueck,  William  dan  Jauch,  Lawrence  (1991).
Manajemen  Strategis  dan  Kebijakan Perusahaan , Edisi 3. Jakarta. Erlangga.
Hunger,  J.  David  dan  Wheelen,  Thomas  L.
(2003). Manajemen  Strategis ,  Edisi  2. Yogyakarta. ANDI.
Irawam,  Parahita  (2012).  Street  Investing  1st ed. Jakarta W & G Wealth & Grow.
Jurnal Penelitian STIPAP, 2013
Laporan  Keuangan  Konsulidasian  2013  PTPN III . Medan.  PT  Perkebunan  Nusantara III.
Laporan Tahunan 2013 PT Astra Agro Lestari Tbk.  Jakarta.  PT  Astra  Agro  Lestari Tbk.
165
Laporan  Tahunan  2013  PT  Bakrie  Sumatera Plantation  Tbk.  Jakarta.  PT  Bakrie Sumatera Plantation.
Laporan  Tahunan  2009  PTPN  III . Medan.  PT Perkebunan Nusantara III.
Laporan Tahunan 2010 PTPN III. Medan. PT Perkebunan Nusantara III.
Laporan  Tahunan  2011  PTPN  III. Medan.  PT Perkebunan Nusantara III.
Laporan  Tahunan  2012  PTPN  III . Medan.  PT Perkebunan Nusantara III.
Laporan  Tahunan  2013 PTPN  IV.  Medan.  PT
Perkebunan Nusantara IV.
Laporan Tahunan 2013 PT Smart Tbk. Jakarta. PT Smart Tbk.
Marcus, Alfred A. (2006). Big Winner and Big
Loosers:  The  4  Secrets  of  Long  Term Business  Success  and  Failure .  Upper Saddle River. Wharton School
Publishing.
Muhammad,  Suwarsono  (2013). Manajemen Staregik  :  Konsep  dan  Alat  Analisis, Edisi 5. Yogyakarta. STIM YKPM.
Pearce  II,  Jhon  A.  &  Robinson  Jr,  Richard  B.
(2013). Manajemen Strategis : Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian ,  Buku  1,  Edisi  12. Jakarta. Salemba Empat.
Porter, Michael E.(1989). Competitive Strategy. New York. Free Press.
Rangkuti,  Freddy  (2013). Analisis  SWOT  : Teknik  Membedah  Kasus. Jakarta.  PT Gramedia Pustaka Utama.
Rangkuti,  Freddy  (2013). SWOT  Balanced Scorecard :  Teknik Menyusun  Strategi Korporat  yang  Efektif  Plus  Cara Mengelola Kinerja dan Resiko . Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama.
Sekaran,  Uma  (1992). Research  Methods  for Business:  A  Skill  Building  Approach, 2nd.ed. New  York.  Jhon  Wiley  and Sons.
Siahaan,  Uke  (2013).  Materi  Ajar  Strategi
Keuangan Magister Administrasi
Bisnis. Malang. Universitas Brawijaya.
Solihin,  Ismail  (2012). Manajemen  Strategik . Bandung. Erlangga.
Syamsuddin,  Lukman  (2004). Manajemen Keuangan Perusahaan, Konsep Aplikasi Dalam : Perencanaan, Pengawasan, dan Pengambilan
Keputusan .  Jakarta.  PT  Raja  Grafindo Persada.
Waterman,  Robert  Jr,.(1982). The  Renewal Factor:  How  The  Best  Get  and  Keep The Competitive Edge . Bussines Week:12
Walsh, Ciaran (2012). Key Management Ratios , Edisi 4. Jakarta. Erlangga
Welsh,  A.  Dkk.  (1998). Budgeting:  Profit Planning  and  Control, Edisi  5.  New Jersey. Pearson, Prentice Hall.
http://www.bi.go.id.
http://www.bps.go.id/hasil_publikasi/stat_kela pa_sawit_2013/index3.php?pub=Statis tik%20Kelapa%20Sawit%202013
http://www.bps.go.id/hasil_publikasi/dir_kelap a_sawit_2013/index3.php?pub=Direkt ori%20Perusahaan%20Perkebunan%2 0Kelapa%20sawit%20Indonesia%202 013
http://www.industri.kontan.co.id/news/wilmar- menang-tender-biodiesel
http://www.kemenkeu.go.id/berita/pertumbuha n-ekonomi-2014
http://www.ptpn3.co.id http://www.regionalinvestment.bkpm.go.id/ http://www.simedarby.com/ upload / Palm_Oil_ Facts_and_Figures .pdf.
http://www.wapresri.go.id.
158