## FORMULASI STRATEGI BISNIS PT. BUKIT ASAM Tbk DALAM RANGKA MENINGKATKAN PANGSA PASAR (MARKET SHARE)
Octavina,
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya Malang Email: octavina.r@gmail.com

## ABSTRACT
This research is a special assessment against profit organization or state-owned PT. Bukit Asam Tbk with its  main  product  is  the  product  of  Coal.  The  purpose  of  this  paper  is  to  determine  the  strengths  and weaknesses  (internal  environment)  in  the  PT.  Bukit  Asam  Tbk  in  the  midst  of  intense  competition,  to identify  opportunities  and  threats  (external  environment)  faced  by  PT.  Bukit  Asam  Tbk  amid  intense competition,  and  analyze  strategies  -  strategies  that  can  be  used  by  PT.  Bukit  Asam  Tbk,  which  can effectively be used to increase sales of coal in order to increase market share amid the competition.
Keywords: Improving Competitiveness, Business Strategy, and Strategic Planning.

## ABSTRAK
Penelitian ini merupakan sebuah kajian khusus terhadap organisasi laba atau perusahaan negara PT. Bukit Asam,  Tbk  dengan  produk  utamanya  adalah  produk  Batubara.    Tujuan  dari  penulisan  karya  ilmiah  ini adalah untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal perusahaan)  yang ada di  PT. Bukit Asam Tbk di tengah  persaingan yang ketat, untuk mengetahui peluang dan ancaman (lingkungan eksternal perusahaan) yang dihadapi oleh PT. Bukit Asam Tbk ditengah  persaingan yang ketat,  dan menganalisis strategi – strategi yang dapat digunakan  PT. Bukit Asam Tbk yang secara efektif dapat digunakan untuk meningkatkan penjualan Batubara dalam rangka meningkatkan pangsa pasar ditengah persaingan.
Kata Kunci : Peningkatan Daya Saing,  dan  Strategi Bisnis, dan  Perencanaan Strategis.

## PENDAHULUAN
Latar  belakang  penelitian  ini  adalah dalam  rangka  mencapai  keunggulan  dalam persaingan bisnis, strategi perusahaan mengambil    peranan  yang  sangat  penting  bagi perusahaan karena pada satu sisi lain merupakan ujung tombak untuk bersaing dan dapat menjadi filosofi  perusahaan  pada  sisi  yang  lain,  seperti pada  fungsi  perusahaan  yang  lain,  pemasaran memerlukan strategi dan perencanaan yang baik sehingga mampu mendukung perusahaan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Persaingan  perusahaan  di  era  globalisasi  bukan dimaksudkan untuk menyerang perusahaan lain, namun  ditujukan  untuk  menciptakan  cara bagaimana meningkatkan  pangsa pasar ( Market Share) penjualan  produk  / jasa  yang  diproduksi oleh perusahaan.
Pangsa  pasar  yang  lebih  besar  dapat dicapai perusahaan melalui peningkatan penjualan produk atau jasa perusahaan. Penjualan produk atau jasa yang memenuhi skala ekonomi  yang  cukup  akan  memudahkan perusahaan  memperoleh  laba  yang  tinggi  yang diperlukan untuk tetap beroperasi dan mempercepat  pertumbuhannnya.  Lingkungan internal  dan  eksternal    perusahaan  memiliki pengaruh terhadap strategi bisnis yang dirancang perusahaan dengan tujuan meningkatkan kemampuan  bersaingnya.  Formulasi  strategi bisnis  perusahaan  dapat  disusun  melalui perencanaan strategis yang dilaksanakan perusahaan.
Pada  perusahaan  –  perusahaan  yang dimiliki  oleh  negara  atau  yang  bisa  disebut dengan “Perusahaan Negara” atau Badan Usaha Milik  Negara  (BUMN).Perusahaan  Negara walaupun sebagai perusahaan yang dimiliki dan didukung  oleh  Negara  sepenuhnya  dalam pengelolaannya, perusahaan –  perusahaan tersebut harus mampu bersaing dengan perusahaan lain, baik ditingkat domestik maupun pada  tingkat  nasional.  Dalam  kaitannya  hal tesebut  peran  BUMN    menjadi  sangat  strategis terutama di sektor energi dan pertambangan yang saat  ini  kontribusinya    belum  dapat  berperan secara skala besar pada setiap industri di sektor pertambangan  di  Indonesia,  Pertamina  saat  ini hanya  memiliki  kontribusi  13%  dari  total produksi  minyak  nasional, sementara  PT.  Bukit
Asam  Tbk  berkontribusi  sebesar  4  %  dari batubara nasional.

## LATAR BELAKANG TEORI DAN
HIPOTESIS Penelitian Pertambangan Batubara

## Terdahulu
Mengacu  kepada  penelitian  Ahmed  et al.  (2014)    tentang  peran  Batubara  di  Industri Energi Amerika ternyata mengalami menghadapi tantangan belum pernah terjadi sebelumnya yang berkisar  dari  biaya  produksi  yang  tinggi, peraturan lingkungan yang ketat, dan ketersediaan  gas  alam  murah.  Agar    batubara tetap menjadi bagian dari diversifikasi portofolio energi,  teknologi  maju  batubara  harus  akan dikembangkan dan dikomersialisasikan.
Dukungan  dari  pemerintah  Federal  untuk teknologi  masih  terbatas,  yang  berarti  bahwa rantai  nilai  perlu  mengidentifikasi  jalur  untuk berkolaborasi dan berinvestasi dalam pengembangan  teknologi  dan  komersialisasi. Kemajuan dapat dilakukan dengan berkolaborasi teknologi yang meningkatkan efisiensi, mengurangi  emisi  dan  memberikan  kontribusi pada  pengembangan  lebih  beragam  dan  energi yang  aman  di  masa  depan.  Kemitraan  yang  ada terbatas dan tidak memadai untuk jangka panjang penggunaan batubara yang berkelanjutan Perusahaan  perlu  untuk  memperluas  strateginya di luar strategi tradisional yang ada  dan menjadi lebih  dinamis  dan  proaktif  menjadi  pemain  di industry    batubara  dengan  menggunakan teknologi maju.
Dalam penelitian pelestarian
lingkungani pada industry pertambangan menyiratkan inovasi dalam teknologi pengolahan mineral dapat memungkinkan perusahaan pertambangan untuk menggabungkan
keuntungan dalam produktivitas dengan perbaikan  dalam  pengelolaan  lingkungan.  Saat ini  industri  pertambangan  memiliki  reputasi menggunakan teknologi yang konservatif dimana pengembangan,  akuisisi  dan  asimilasi teknologi baru  menjadi  semakin  penting  dari  posisi kompetitif  perusahaan  dalam  konteks  tumbuh pasar  dan  tekanan  peraturan.  Contoh-contoh spesifik  dari  proses  inovatif  dan  remediasi teknologi  ditinjau,  dan  kemampuan  mereka untuk meningkatkan daya saing dan mempertahankan pengelolaan lingkungan
dimana  implementasinya    terkait  dengan kapasitas perusahaan untuk mengelola teknologi dan  organisasi  perubaha.  (Warhurst  and  Bridge 1996)
Penelitian pertambangan batubara dalam aspek lingkungan makro dan mikro di Finlandia mendapatkan  Gambaran  yang  komprehensif tentang  lingkungan  alam    makro  dan  mikro terkait  dengan  bio-batubara  di  Finlandia.  1) kekuatan  utama  dari  Sektor  bio-batubara Finlandia adalah terjaminnya pasokan biomassa dengan  redensial  lingkungan  yang  lebih  tinggi, dan kebijakan yang mendukung. Implikasi yang jelas  di  sini  adalah  bahwa  persyaratan  masuk untuk bisnis bio-batubara relatif rendah, dengan pandangan ke depan akan menang; 2) kelemahan pengembangan  bio-batubara  Finlandia  bisa dipungkiri. Sebagai bisnis yang sama sekali baru, bio- batubara tidak memiliki model pembangunan  yang  jelas,  yang  dapat  dikaitkan dengan  pasar  kecil  saluran  informasi  yang tersedia, struktur ekonomi tidak dapat hidup, dan distribusi  yang  belum  tersedia.    Sebagai  saran perusahaan Finlandia untuk bekerja di luar biaya struktural mendatang, laba kelayakan bisnis bio- batubara  dan  implementasinya  serta    sistem pasokan  biomassa  yang    berkelanjutan;  3) peluang  sektor  bio-batubara  Finlandia  datang bersama dengan kebijakan pembangunan berkelanjutan  nasional  dan  pembangunan  bio- ekonomi.    bahwa  mereka  fokus  pada  penjualan ekonomi  lokal  yang  terdesentralisasi,  pasokan biomassa  dan  penggunaan  akhir  energi;  4) ancaman  penting  bagi  industri  sektor  bio- batubara berasal dari kompetisi  dengan batubara fosil  dan  biofuel  berbasis  kayu  lainnya. Meningkatkan daya saing membutuhkan kerjasama  dan  integrasi  di  sepanjang  rantai pasokan.(Wang dkk, 2014).
Sebuah penentu utama dari  masa depan batubara  adalah  peran  penting  dalam  kebijakan iklim  penerapan  penangkapan  karbon  dan penyimpanan ke generasi batubara-listrik. Batubara  memiliki  biaya  terendah  sumber  fosil untuk beban dasar generasi listrik. Juga, sumber daya  batubara  secara  luas  didistribusikan  di antara negara maju dan berkembang, meningkatkan  kekhawatiran  keamanan  lebih sedikit  daripada  minyak  dan  gas  alam. Keuntungan ini, dikombinasikan dengan kepentingan  daerah  terkait  dengan  batubara,
membuatnya sangat tidak mungkin bahwa bahan bakar ini dapat dihilangkan secara substansi dari generasi  listrik,  sehingga  kesuksesan  dalam mengembangkan  dan  menerapkan  teknologi adalah tujuan prioritas dalam pengelolaan risiko iklim. (Schernikau ,2010).
Penelitian Formulasi Strategi Bisnis

## Terdahulu
Di dalam penelitian Borza dan Bordean (2008)  dimana  penelitian  tersebut  memiliki tujuan    menemukan  strategi  yang  tepat  dalam pemasaran  global  industri  perhotelan  Romania. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah SWOT. Analisis SWOT digunakan untuk dapat meninjau dan mengukur kekuatan internal yang dimiliki untuk dapat melihat peluang pasar global  yang  belum  terjangkau  oleh  perusahaan. Hasil  yang  didapatkan  dari  penelitian  ini  tidak hanya  pada  identifikasi  dari  kekuatan  internal yang dimiliki perusahaan seperti sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan tetapi juga identifikasi peluang yang ada di pasar global dan peluang tersebut masih belum terjangkau dengan kekuatan  yang  dimiliki  perusahaan,  sehingga perusahaan harus memaksimalkan kekuatan yang dimiliki  perusahaan  dengan  meninjau  kembali peluang  yang  ada  di  pasar  global.  Hasil  dari analisis  SWOT  tersebut  berupa  berbagai alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan berupa alternatif strategi retrenchment yakni  ada  pengurangan  biaya pengeluaran.
Peneltian  lainnya  oleh  Zardeini  (2012) dalam  karya  ilmiahnya  yang  bertujuan  (1) Mengetahui  kekuatan  dan  kelemahan  karpet handmade buatan Persia dalam pasar global; (2) Mengetahui  tantangan  yang  dihadapi  dan peluang  yang  dapat  diraih  di  pasar  global;  (3) Meningkatkan  pangsa  pasar  karpet handmade buatan  Persia.  Dalam  penelitian  tersebut  alat analisis  yang  digunakan  adalah  analisis  SWOT. Majunya perkembangan teknologi mesin pembuat karpet memang memberikan peningkatan  produksi  dalam  beberapa  tahun terakhir  ini,  ditambah  lagi  dengan  pemasaran yang  menggunakan  harga  yang  murah  turut memberikan  peningkatan  penjualan  namun  hal inilah  yang  menjadikan  penyebab  turunnya permintaan dari karpet handmade .  Tidak hanya itu,  adanya  beberapa competitor yang  menyalin
design dan  pola  serta  menggunakan  nama kawasan yang membuat karpet handmade seperti Esfahan,  Kashan,  dan  Tabriz  yang  memberikan dampak  negatif.  Berdasarkan  analisis  peluang, pasar  potensial  berada  di  Amerika  dan  Eropa. Adapun  beberapa  kelemahan  yang  dimiliki diantaranya minimnya workshop yang menyajikan  karpet handmade ,  proses  produksi yang  tradisional  serta  masih  menggunakan pemasaran  yang  bersifat  tradisional  seperti design produk  tidak  sesuai  dengan  keinginan pasar,  harga  karpet  yang  mahal  karena menggunakan  wool  dalam  pembuatannya  yang masih memintal dengan pencelupan warna dalam produksinya.

## Strategi dan Manajemen Strategis
Pengertian strategi telah banyak iuraikan dan  dijelaskan  beberapa  ahli,  terutama  dalam konteks organisasi bisnis atau perusahaan. David (2006) mendefinisikan strategi sebagai alat untuk mencapai  tujuan  jangka  panjang.  .  Strategi diperlukan  oleh  organisasi  bisnis    untuk mencapai  sasaran  jangka  panjang,  dan  menjadi kekuatan  dari  suatu  perusahaan  dimana  harus selalu ditingkatkan guna mendapatkan keunggulan bersaing dan nilai tambah, sehingga dapat menunjang pencapaian kinerja perusahaan.
Strategi  merupakan  tindakan  potensial yang  membutuhkan  keputusan  manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta  perlu  mempertimbangkan  faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.Lebih jauh David (2006)
menguraikan  beberapa jenis  strategi  yang  dapat dilakukan oleh organisasi bisnis atau perusahaan yang terdiri dari:
1) Strategi Integrasi Vertikal
Strategi  integrasi  vertikal  adalah  strategi memungkinkan  sebuah  perusahaan  untuk melakukan
kontrol atas distributor, pemasok,  dan  /  atau  pesaing.  Strategi Integrasi  Vertikal  dapat  dibagi  menjadi beberapa strategi sebagai berikut :
a) Integrasi ke Depan
Strategi integrasi kedepan adalah strategi yang  menghendaki  agar  mempunyai
kemampuan  yang  besar  terhadap  para distributor atau pengecer.
b) Integrasi ke Belakang
Strategi    intergrasi  ke  belakang  adalah strategi  terhadap  pengawasan  bahan baku.
c) Integrasi Horizontal
Strategi  integrasi  horizontal  adalah strategi  yang  mencari  kepemilikan  atau meningkatkan  kontrol  atas  pesaing perusahaan.
2) Strategi Intensif Strategi  intensif  adalah  strategi  yang memerlukan  usaha  -  usaha  yang  intensif untuk meningkatkan posisi persaingan yang ada.  Strategi  ini  terdiri  dari  startegi  – strategi  :
a) Penetrasi Pasar
Strategi  ini  berusaha  meningkatkan pangsa  pasar  untuk  produk/jasa  saat  ini melalui  upaya  pemasaran  yang  lebih besar. Penetrasi pasar mencakup kegiatan –  kegiatan  menawarkan promosi penjualan,  menambah  jumlah tenaga penjualan,  meningkatkan jumlah belanja  iklan  atau  meningkatkan  usaha publisitas.
b) Pengembangan Pasar Strategi ini bertujuan untuk
memperkenalkan  produk  atau jasa  yang ada  sekarang  di  daerah  yang  secara geografis merupakan daerah yang baru.
c) Pengembangan Produk
Strategi  ini  bertujuan  untuk  mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. 3) Strategi Diversifikasi Strategi  diversifikasi  digunakan  dengan tujuan    untuk  menambah  produk  -produk baru.  Strategi  ini  terdiri  dari   strategi  – startegi ;
a) Diversifikasi Konsentrik
Strategi ini bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru,tetapi masih saling berhubungan. b) Diversifikasi Horizontal Strategi ini bertujuan untuk
menambah  produk  atau  jasa  baru,
yang  tidak  saling  berkaitan  untuk ditawarkan  pada  para  pelanggan yang ada sekarang.
c) Diversifikasi Konglomerat
Strategi ini bertujuan untuk menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan. 4) Strategi Defensif
Strategi defensive atau bertahan ini bermaksud  untuk  melakukan  tindakan penyelamatan  agar  terlepas  dari  kerugian yang besar(kebangkrutan).
a) Strategi Retrencment (Strategi Turn-around) Strategi ini bertujuan untuk menghemat biaya agar keuntungan dapat dipertahankan. b) Divestasi
Strategi  ini  dilaksanakan  dengan  cara menjual  satu  divisi  atau  bagian  dari suatu organisasi dalam rangka penambahan  modal  dari  suatu  rencana investasi  atau  menindaklanjuti  strategi akuisisi  yang  telah  diputuskan  proses selanjutnya.
c) Likuidasi
Strategi  ini  dilakukan  dengan  cara menjual  seluruh  asset  perusahaan, secara  terpisah-pisah  atau  sepotong- potong  untuk  nilai  riilnya.  Likuidasi merupakan  pengakuan  atas  kekalahan, konsekuensinya  dapat  menjadi  strategi yang cukup sulit secara emosional.
Manajemen strategis didefinisikan sebagai  sekumpulan  keputusan  dan  tindakan yang  menghasilkan  perumusan  (formulasi)  dan pelaksanaan  (implementasi)    rencana-rencana dirancang  untuk  mencapai  sasaran  perusahaan (Pearce et.al 2003).
Sementara  pendapat  lain  disampaikan bahwa manajemen strategis  adalah serangkaian keputusan  dan  tindakan  manajerial  yang menentukan  kinerja  perusahaan  dalam  jangka panjang  ( Hunger  dan  Wheelen,  2002) .  Lebih lanjut Hunger dan Wheelen (2002)
mengemukakan  bahwa manajemen  strategis meliputi pengamatan,  perumusan  strategir (perencanaan  strategi  atau  perencanaan  jangka
panjang),  implementasi  strategi  dan  evaluasi serta pengendalian ( Hunger et al 2002 ).

## Stategi Generik Porter
Setiap industri, antar perusahaan bahkan antar  institusi  pengajian  strategi  akan  berbeda- beda  satu  sama  lain,  namun  terdapat  sejumlah strategi  yang  sudah  sering  diketahui  khalayak dan  dapat  di  implementasikan  pada  berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi ini  dikelompokkan  sebagai  bentuk  strategi generik.
Menurut  pendapat  Porter  (1996)  bahwa terdapat  tiga strategi generik yang mampu untuk memberikan  pijakan  berpikir  secara  strategis antar  lain:  (1)  Kepemimpinan  biaya  secara menyeluruh (2) Fokus dan  (3)differensiasi.
1) Strategi  Kepemimpinan  Biaya  ( Overall
Cost Leadership ) cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan  harga  jual  produk  yang murah, sehingga biaya produksi, promosi dan riset bisa ditekan. Bila perlu produk  yang  dihasilkan  hanya  sekedar meniru produk perusahaan lainnya.
2) Stategi  Fokus  ( Focus )  cirinya  adalah dimana perusahaan mengkonsentrasikan kepada  pangsa  pasar  yang  kecil  untuk menghindari
pesaing dengan
menggunakan  strategi  kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi
3) Stategi  Diferensiasi  (Differentiation), strategi  ini  cirinya  adalah  perusahaan pengambil keputusan membangun pasar potensialnya terhadap suatu produk / jasa yang  unggul  agar  tampak  berbeda dengan  produk  yang  lain.  Dengan demikian  diharapkan  calon  pelanggan mau  membeli  harga  mahal  karena  ada perbedaaan itu.

## Perencanaan Strategis
Perencanaan Strategis
( Strategic Planning )  adalah  sebuah  alat  manajemen  yang digunakan  untuk  mengelola  kondisi  saat  ini untuk  melakukan  proyeksi  kondisi  pada  masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk  yang  dapat  digunakan  organisasi  dari
kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan (Kerzner, 2001).
Jadi  dapat  dikatakan  bahwa  organisasi bisnis yang ingin mempertahankan eksistensinya dalam  kurun  waktu  5  atau  10  sepuluh  tahun kedepan  hendaknya  dapat  memproyeksikan tujuan – tujuan pertumbuhan dan perkembangan bisnisnya  yang  telah  diketahui  dan  disepakati sebelumnya.
Adapun  langkah-langkahnya  seperti yang disampaikan oleh Kotler dan Keller (2009) seperti tampak pada Gambar 1; sebagai berikut :

## Gambar 1. Proses Perencanaan Strategis Bisnis
Sumber : Kotler dan Keller (2009:51)

## Lingkungan Bisnis Perusahaan
Keberhasilan  implementasi    strategi bisnis  yang  dilaksanakan  oleh  perusahaan tergantung  pada  analisis  dan  pengamatan  yang efektif  oleh  perusahaan  terhadap  faktor-faktor yang  dapat  mempengaruhi  strategi  bisnis perusahaan.
1) Lingkungan Internal Perusahaan Lingkungan  internal  merupakan  lingkungan pekerjaan  yang  mencakup  elemen-elemen  yang tindakan  maupun  keinginannya  mempengaruhi perusahaan  secara  langsung  (Hariadi  2005). Sedangkan menurut Hunger dan Wheelen (2003) lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan  dan  kelemahan)  yang  ada  dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian  jangka  pendek  dari  manajemen puncak.
Beberapa  elemen  dalam  lingkungan internal perusahaan dapat diamati pada   sumber daya  internal  perusahaan  dengan  melihat kekuatan  dan  kelemahan  pada  struktur  dan
budaya,  pemasaran,  keuangan,  penelitian  dan pengembangan,  operasi,  sumberdaya  manusia, dan sistem informasi perusahaan.
2) Lingkungan Eksternal Perusahaan Faktor  -  faktor  Lingkungan  yang  dapat mempengaruhi  Strategi  Perusahaan  menurut Kotler  dan  Amstrong  (2010)  yaitu  lingkungan luar  perusahaan  yang  terdiri  dari  :  Lingkungan Demografi  /  Ekonomi  ,  Lingkungan  Politik,
Lingkungan Teknologi, Lingkungan
Sosial/Budaya , Konsumen , Supplier , Pesaing ,
Perantara Pemasaran , dan Publik / umum.

## Volume  Penjualan
Swastha  (2005)  mendefinisikan  bahwa penjualan adalah interaksi antara individu saling bertemu muka yang ditujukan untuk menciptakan,  memperbaiki,  menguasai  atau mempertahankan hubungan pertukaran sehingga menguntungkan  bagi  pihak  lain.  Tujuan  dari penjualan adalah untuk : a) Mencapai target volume penjualan b) Mendapatkan laba tertentu c) Mendukung pertumbuhan perusahaan Adapun faktor-faktor
yang mempengaruhi  penjualan,  lebih  lanjut  menurut Swastha (2005) lebih terkait dengan Kondisi dan kemampuan  penjual,  kondisi  pasar,  modal, organisasi  perusahaan,  namun  terdapat    faktor lain diperhatikan antara lain periklanan, peragaan,  kampanye,  dan  pemberian  hadiah sering kali menjadi daya tarik. Dan yang terakhir adalah  tersedianya  saluran  distribusi  Efendi Pakpahan, 2009).
Volume  penjualan  adalah  barang  yang terjual  dalam  bentuk  uang  untuk  jangka  waktu tertentu  dan  didalamnya  mempunyai  strategi pelayanan  yang  baik  (Kotler  2000).  Ada beberapa  usaha  untuk  meningkatkan  volume penjualan, diantaranya adalah :
a) Menjajakan  produk  dengan  sedemikian rupa sehingga konsumen melihatnya.
b) menempatkan  dan  pengaturan  yang teratur  sehingga  produktersebut  akan menarik perhatian konsumen.
c) Mengadakan analisis pasar.
d) Menentukan calon pembeli atau konsumen yang potensial.
e) Mengadakan pameran.
f) Mengadakan  discount  atau  potongan harga.
Dari  pendapat  tersebut  diatas  dapat diartikan  bahwa  volume  penjualan  merupakan hasil  akhir  yang  dicapai  perusahaan  dari  hasil penjualan produk yang dihasilkan olehperusahaan tersebut. Volume penjualan tidak dapat  dapat  dipisahkan  secara  tunai  maupun kredit  tetapi  dihitung  secara  keseluruhan  dari total yang dicapai.

## Pangsa Pasar (Market Share)
Pangsa pasar ( market share ) produk atau jasa perusahaan dalam suatu pasar sasaran terkait dengan prosentase volume penjualan perusahaan dalam suatu pasar sasaran. Meningkatkan pangsa pasar adalah salah satu tujuan paling penting dari perusahaan. Manfaat menggunakan pangsa pasar adalah dapat dipakai sebagai ukuran kinerja suatu perusahaan.
Pangsa  pasar  ( Market  Share )  dapat diartikan sebagai bagian pasar yang dikuasai oleh suatu perusahaan, atau prosentasi penjualan suatu perusahaan terhadap total penjualan para pesaing terbesarnya  pada  waktu  dan  tempat  tertentu (Stanton, 1984).
Besarnya  pangsa  pasar  setiap  saat  akan berubah  sesuai  dengan  perubahan  selera konsumen, atau berpindahnya minat  konsumen dari suatu produk ke produk lain (Lamb, 2001).
Menurut  Kotler  (1993)  bahwa:  Strategi pemasaran  dapat  digolongkan  menjadi  4 kelompok besar, berdasarkan pangsa pasar yang diperoleh perusahaan antara lain yaitu :
1) Market Leader , jika menguasai pada kisara  40%  atau  lebih  disebut sebagai pimpinan pasar.
2) Market Chalengger , jika menguasai pangsa  pasar  pada  kisaran  30%, disebut sebagai penantang pasar.
3) Market  Follower ,  jika  menguasai pangsa  pasar  pada  kirsar  20% disebut sebagai pengikut pasar
4) Market Nitcher , atau dikenal sebagai penggarap relung pasar jika menguasai pangsa pasar pada kisaran 10% atau kurang.
Jadi  dapat  dikatakan  bawa  dengan meningkatkan  volume  penjualan  produk  /  jasa perusahaan pada suatu pasar sasaran, perusahaan
akan  meningktkan  pangsa  pasarnya.  Sehingga upyaa  –  upaya  perusahaan  dalam  peningkatan volume penjualan merupakan upaya perusahaan didalam  meningkatkan  pangsa  pasar  produk  / jasanya dalam suatu pasar.

## Pertambangan Batubara
Secara garis bersar pertambangan ( mining ) didapat kita uraikan menurut peraturan perundangan  yang  ada  berdasarkan  Undang- Undang  Republik  Indonesia  Nomor  4  Tahun 2009  Tentang  Pertambangan  Mineral  Dan Batubara.  Pertambangan  didefinsikan  sebagai bagian    atau  seluruh  tahapan  kegiatan  dalam rangka penelitian, pengelolaan dan pengusahaan mineral atau batubara yang meliputi penyelidikan umum,eksplorasi, studi kelayakan, konstruksi,  penambangan,  pengolahan  dan pemurnian,  pengangkutan  dan  penjualan,  serta kegiatan pascatambang. Mineral adalah senyawa anorganik yang terbentuk di alam, yang memiliki sifat fisik dankimia tertentu serta susunan kristal teratur  atau  gabungannya  yang  membentuk batuan,  baik  dalam  bentuk  lepas  atau  padu. Batubara  adalah  endapan  senyawa  organik karbonan yang terbentuk secara alamiah darisisa tumbuh-tumbuhan. Pertambangan Mineral adalah  pertambangan  kumpulan  mineral  yang berupa  bijih  atau  batuan,  di  luar  panas  bumi, minyak  dan  gas  bumi,  serta  air  tanah. Pertambangan  Batubara  adalah  pertambangan endapan  karbon  yang  terdapat  di  dalam  bumi, termasuk  bitumen  padat,  gambut,  dan  batuan aspal.
Menurut  penggolongan  bahan  galian menurut  Undang-undang  No.  11  Tahun  1967, tentang  ketentuan  Pokok  Pokok  Pertambangan, dibagi  menjadi  terbagi  menjadi  tiga  golongan bahan  galian  golongan  A,  yaitu  bahan  galian golongan  strategis.  Yang  dimaksud  dengan strategis adalah bagi pertahanan/kemananan atau bagi  perekonomian  Negara.  Bahan  galian golongan  B,  yaitu  galian  vital  adalah  bahan galian  yang  dapat  menjamin  hajat  hidup  orang banyak dan yang tarkhia adalah Bahan galian C, yaitu bahan galian yang tidak termasuk golongan A dan B
Berdasarkan  Peraturan  Pemerintah  No 27  Tahun  1980,  batubara  digolongkan  dalam galian  golongan  A  atau  bahan  galian  strategis. Bahan galian golongan A terdiri dari :
1) Minyak  buimi,  bitumen  cair,  lilin  bumi dan gas strategis
2) Bitumen padat, aspal
3) Antrasit, batubara, batubara muda
4) Uranium,  radium,  thorisum  dan  bahan- bahan radiokatif lainnya
5) Nikel, kobalt
6) Timah Batubara  merupakan  salah  satu    bahan
bakar  penghasil  energi  yang  tidak  dapat diperbaharui. Penggunaan batubara salah satunya adalah sebagai sebagai sumber energi pembangkit listrik (PLTU). Pemanfaatan batubara  sebagai  sumber    energi  memiliki dampak positif dan negatif.
Bisnis
pertambangan merupakan kegiatan  untuk  mengoptimalkan  pemanfaatkan sumberdaya  alam  tambang  (bahan  galian)  yang terdapat  dalam  bumi  Indonesia.  Berdasarkan pasal  3  Undang-undang  No  4  tahun  2009 mengenai  Pertambangan  Mineral  dan  Batubara, menyatakan  bahwa  pengelolaan  mineral  dan batubara ditujukan untuk :
1) Mendukung dan menumbuhkan daya saing kemampuan nasional.
2) Efektifitas pelaksaaan dan pengendalian usaha pertambangan 3) Menjamin  manfaat  pertambangan mineral dan batubara secara berkelanjutan dan berwawasan lingkungan 4) Penyediaan  mineral  dan  batubara sebagai  bahan  baku  industri  dan  / atau sumber energi dalam negeri
5) Peningkatan pendapatan masyarakat dan  Negara  serta  menciptakan lapangan kerja
6) Kepastian  hukum  atas  pelaksanaan kegiatan usaha pertambangan Menurut Badan Standar Nasional Indonesia (1998) terdapat 3 klasifikasi berdasarkan  jenis  nilai  kalor  batubara  sebagai berikut
1. Batubara  tingkat  rendah( low  rank ), yakni batubara  tingkat rendah meliputi  batu  bara  sub-bituminous, dan lignite
2. Batubara tingkat menengah( moderat rank )
3. Tingkat menengah batu bara bituminous termasuk volatil rendah,dan  batubara  volatil  yang tinggi.
4. Batubara  tingkat  tinggi  ( high  rank ) batubara  tingkat  tinggi  termasuk meta  antrasit,  antrasit  dan  semi- antrasit.
Menurut Standar Badan Nasional Indonesia  (1998),  endapan  batu  bara  adalah deposito yang berisi hasil dari akumulasi bahan organik  yang  berasal  dari  sisa  –sisa  tanaman, yang  melalui  proses  litifikasi  yang  membentuk sebuah lapisan batubara.

## METODE PELENILITIAN
Jenis  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah deskriptif kualitatif dengan melakukan pengamatan langsung atau observasi, wawancara dan dokumentasi.
Metode  deskriptif  merupakan  metode  yang digunakan  untuk  meneliti  status  kelompok manusia,  suatu  obyek,  suatu  kondisi  dan  suatu sistem  pemikiran  serta  peristiwa  yang  akan terjadi .
Analisis  data  dalam  penelitian  ini menggunakan analisis Internal Factors
Analysist  Summary  (IFAS) , Internal  Factors Analysist  Summary  (EFAS) ,  analisis Internal Eksternal (IE) Matrix , Analisis Matriks Grand Strategy, dan  analisis SWOT /  TOWS  yang merupakan salah satu metode untuk menggambarkan  kondisi  dan  mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan  faktor  internal  (dalam)  dan  faktor eksternal (luar).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT. Bukit Asam (Persero) Tbk. adalah salah satu  bada  usaha  milik  negara  (BUMN),  yang berdiri  sejak  tahun  1981.  Perusahaan  ini  secara khusus  didirikan  untuk  mengembangkan  usaha pertambangan batubara. Saat ini posisi PT. Bukit Asam Tbk, adalah menempati 5 besar produsen batubara  di  Indonesia,  disamping  perusahaan swasta  lainnya.  Namun  jika  berdasarkan penjualan  dalam  negeri  PT.  Bukit  Asam,  Tbk menempati posisi terbesar kedua. Produksi batu bara 22% untuk konsumsi pasar ekspor antar lain
ke termasuk Jepang, Taiwan, Malaysia, Pakistan, Spanyol, Perancis dan Jerman.
Visi, Misi, dan Budaya  Perusahaan
1) Visi :
Menjadi  perusahaan  energi  berbasis  batubara yang ramah lingkungan.
2) Misi :
Mengelola sumber energi dengan mengembangkan kompetensikorporasi dan keunggulan  insani  untuk  memberikan  nilai tambahmaksimal bagi stake holder dan lingkungan.
3) Nilai dan Budaya :
Visi dan Misi tersebut di atas didukung oleh Nilai dan  Budaya  perusahaan  sebagai  berikut  : Visioner, Integritas, Inovatif, Profesional, Sadar Biaya dan Lingkungan serta Biaya & Lingkungan.
Situasi  Persaingan  dan  Pembagian  Pasar (Market Share)
PT.  Bukit  Asam  merupakan  salah  satu perusahaan  yang  menjadi  pemain  kunci  dalam bagian  industri  pertambangan  batubara  yang bersaing  di  Indonesia.  Pada  tahun  2013,  total produksi batubara dalam negeri adalah 421 juta ton.Produksi  batubara  dalam  negeri  bersaing dalam  beberapa  bagian  (produksi  batubara, efisiensi  biaya,  teknologi).  Tercatat  84%  dari produksi  batubara  dikuasi  oleh  5  Perusahaan Terbesar  batubara  dimana  Bumi  Resources sebagai  pemimpin  pasar  (34%)  diikuti  Adaro with (22%), ITM (18%), Berau Coal (10%), PT. Bukit Asam (4%) dan Perusahaan lainnya (18%).
PT.  Bukit  Asam    adalah  satu-satunya perusahaan BUMN yang ada di 5 Perusaan Besar dengan bagian produksi 4%. Secara keseluruhan, pangsa  pasar  produk  batubara  Nasional  dapat dilihat pada Gambar 2 sebagai berikut :

## Gambar 11.  Pembagian Pasar Batubara  Di Indonesia
Sumber : PWC Report – Indonesia Coal Perspective, 2013
Penjualan  batubara  PT.  Bukit  Asam sebesar  70%  mengandalkan  eskpor,  sementara pasar  ekspor  sedang  menurun,  sementara  30% diperuntukan pasar domestik.Pasar Batubara saat ini paling banyak diigunakan adalah Pembangkit Listrik  Tenaga  Uap  (PLTU),  Industri,  Industri Baja  .PT.  Bukit  Asam,  Tbk  saat  ini  memiliki jumlah  cadangan  batubara  Low  Rank  Coal terbesar,  penyerapan  saat  ini  menggantungkan PLN  (dari  exsisting  project  &  rencana  PLN bangun IPP PLTU mulut Tambang).
Produksi  batubara  sebesar  itu  berasal dari  PTBA  dan  perusahaan  tambang  lainnya. Sebagian  besar  produksi  batubara  Indonesia diekspor  ke  pasar  global.  Sisanya  digunakan untuk  kebutuhan  domestik  terutama  sebagai bahan bakar PLTU milik PT PLN (Persero) atau IPP ( Independent Power Producer ).
Pada saat semakin banyaknya perusahaan yang berlomba, terutama penyediaan listrik  berpotensi  bisa  saling  memakan  pangsa pasar  diantara  BUMN,  bila  tidak  saling disinergikan.  Masuknya  PT.  Pertamina  melalui Pertamina Geothermal Energi (PGE), PT. Aneka Tambang PGN, Bukit Asam Tbk, bahkan saat ini PT  Perhutani  mulai  melirik  Hydro  Power  Plant maupun  Mini  Hydro  menjadi  peluang  bisnis. Walaupun  PT.  Bukit  Asam,  Tbk,  saat  ini  telah bertranformasi  dari  perusahaan  tambang  ke energi. Keberadaan BUMN lain yang menyediakan  energi  listrik  bersumberdaya  atau berbahan bakar non batubara dapat mengancam
atau menjadi bisnis PT. Bukit Asam secara tidak langsung.

## Volume Produksi dan Penjualan PTBA
Volume  penjualan Batubara perusahaan selama kurun waktu tahun 2009 sampai tahun 2013 dalam  rupiah dapat diketahui pada Gambar 3.  sebagai berikut :
in million tons of coal
Gambar 16 . Rencana dan Realisasi Pendapatan PT. Bukit Asam  Tbk  Periode Tahun 2009 s/d 2013

## Sumber: PT. Bukit Asam Tbk, Ann. Report 2013

## Perencanaan Strategis PT. Bukit Asam Tbk
Didalam  perkembangannya  PT.  Bukit Asam  Tbk  telah  menyusun  rencana  Strategis Perusahaan yang mencerminkan formulasi strategi yang akan dilaksanakan 5 tahun ke depan (2013  –  2017)  yang  mendukung  program  – program pemasaran perusahaan  sebagai berikut:
1) Bidang Pengembangan Usaha
a) Fokus  pada  percepatan  pengembangan Generik  &  Power  serta  integrasivertikal nya serta Coal benefisiasi dan  R&D.
b) Penguatan strategi pengembangan melalui usaha – usaha non organic serta non  linear  /  sekuritisasi  Aset  (akuisisi perusahaan lain)
c) Penambahan  cadangan  batubara  al.:
memaksimalkan cadangan
existing(peningkatan  SR);  underground TAL;  explorasi  daerah  baru  (akuisisi dankerjasama  strategis);  optimalisasi (penyelesaian) pengembangan
cadanganarea Lahat.
d) Penguatan  organisasi  dan  sistim  untuk penyelarasan  Strategi  Korporasi  pada Anak  Perusahaan  berupa  peningkatan sinergi  dan  pengembangan  AP  secara jangka panjang e) Pengembangan usaha pada anak perusahaan trading yang dapat berperandan disegani di Indonesia f) Pengembangan IPC sebagai basis PTBA dalam  pengembangan  usaha  tambang  di lokasi lain. g) Pengembangan  usaha  dengan  fokus maksimalisasi aset non tambang perusahaan
2) Bidang Operasional
a) Melakukan usaha – usaha efisiensi yang berkelanjutab dengan target penurunan per tahun.
b) Melakukan negosiasi tarif kontraktor tambang & KAI denganmempertimbangkan volume
produksi yang cukup besar.
c) Penguasaan teknologi pembangunan
PLTU  milik  perusahaan    sebagai konsumen  produk  batubara  perusahaan sendiri 3) Bidang Keuangan a) Mendapatkan  sumber  pendanaan  yang kompetitif guna mendukung pengembangan usaha Perusahaan
(Pinjaman, Penjualan Saham ke Publik)
b) Memaksimalkan  pemanfaatan  kekuatan Neraca  &  Aset  Perusahaan  guna mendukung Pengembangan Usaha Perusahaan. c) Memastikan tingkat pengembalian investasi  yang  ditanamkan  perusahaan secara cepat.
4) Bidang    Sumber  Daya  Manusia  (SDM) dan Manajemen
a) Percepatan implementasi
Restrukturisasi Koporasi: struktur & tata kelola.
b) Menyediakan SDM yang handal dan berintegritas  tinggi  serta  memiliki
20 08 20 09 20 10 20 11 20
12 201 3
Total
Production 10. 80 11.
60 12. 46 12. 95 13
.97 15. 06 Total Sales 12. 80 12.
48 12. 95 13. 47 15 .33 17. 76 Domestic Sales 8.3 2 8.0 7 8.2 3 8.7 5 8. 44 8.1 7 Export 4.4 8 4.4 2 4.7 2 4.7 2 6.
91 9.5 9
kualifikasi
internasional.
Meningkatkan gap kapabilitas setiap karyawan. c) Penyempurnaan  dan  implementasi nilai  dan  budaya  perusahaan  secara
terus  menerus  dan  menjadi  bagian cara  kerja  sehari  –  hari  pegawai PTBA. d) Penyederhanaan  proses  birokrasi serta  pendelegasian  yang  terukur sehingga proses pengambilan keputusan lebih cepat 5) Bidang Lingkungan
a) Mempertahankan  Proper  Emas  & Aditama  Award.  (termasuk  usaha
Pelabuhan,PLTU) b) Meningkatkan pengendalian erosi & dampak  negatif  di  semua  lokasi penambangan serta reklamasi/penghijauan di semua daerah yang telah final 6) Bidang CSR (Corporate Social Responsibility ) a) Pendekatan  dan  komunikasi  yang lebih  intensif  ke  masyarakat  & pemerintahsekitar (proaktif dan
informal)  agar  tercipta  hubungan yang  harmonis  &  kondusifdalam pelaksanaan seluruh program PTBA. b) Pemberdayaan program CSR ( pengembangan ekonomi berkelanjutan , pengembangan infrastruktur  dan  lingkungan)  yang mendukung  operasi  dan  proyek  =- proyek pengembangan
7) Bidang Teknologi Informasi a) Menyiapkan sistem teknologi informasi yang handal dan tepat guna dalam mendukung proses bisnis yang lebih cepat &optimal.
b) Penyempurnaan tata kelola & infrastruktur Teknnologi Informasi

## Analisis IFAS Pada PT. Bukit Asam Tbk
Tabel 1. Analisis IFAS Pada PT. Bukit Asam Tbk
Faktor-faktor Strategi Internal (1) Bobot (2) Rati ng (3) Skor Terbobo t (4) A. Kekuatan (Strenght) 1 Sebagai BUMN sekaligus perusahaan publik dengan rekam jejak yang sangat baik, profesional dan dipercaya 0.1 4 0.4 2 Pengalaman dan keahlian dalam bidang pertambangan batubara. 0.1 3 0.3 3 Memiliki brand yang baik dan dikenal luas. 0.07 3 0.21 4 Cadangan batubara cukup besar dengan S/R yang relatif kecil (sekitar 4‐5:1) dibanding para pesaing. 0.1 3 0.3 5 Kemampuan pendanaan yang cukup besar & tidak memiliki hutang jangka panjang. 0.1 3 0.3 6 Sudah mulai diversifikasi usaha ke bisnis energi (PLTU, CBM dan benefisiasi batubara lainnya). 0.07 3 0.21 7 Memiliki aset yang cukup besar di beberapa wilayah termasuk lahan yang cukup luas sebelum dan sesudah penambangan. 0.1 2 0.2 8 PTBA sedang melakukan transformasi korporasi menuju perusahaan energi 0.07 2 0.14 B. Kelemahan (Weakness) 1 Cadangan tambang existing (CV >5900 Adb), akan habis dalam 20 tahun kedepan (perkiraan cad. tertambang 400 juta ton); 0.07 1 0.07 2 Proses bisnis yang sangat didominasi oleh pertambangan batubara sistim tanjung enim. 0.1 2 0.2 3 Angkutan batubara sangat tergantung dengan PTKAI. 0.1 2 0.2 4 Proses penambangan yang sebagian besar  masih mengandalkan pihak ke‐ III. 0.1 1 0.1 5 Belum memiliki kapabilitas pengelolaan bisnis PLTU, coal benefisiasi, masih tergantung dengan Konsultan dan tenaga ahli luar. 0.07 1 0.07 6 Sebagain besar area proyek pengembangan berada tumpang tindih dengan pemilik lain (usaha perkebunan, HTI, pertanian, dll). 0.04 2 0.08 7 Proses pembebasan / penguasaan lahan yang rumit & panjang. 0.04 2 0.08 8 Proses pengembangan bisnis yang masih linier (konvensional). 0.04 2 0.08 9 Sebagain besar karyawan masih terpola dengan budaya penambangan batubara, belum berbudaya perusahaan energi. 0.04 3 0.12 10 Kinerja dan pengembangan Anak Perusahaan/Unit Bisnis belum optimal; 0.07 3 0.21 1.38 3.27
Bobot ditentukan sebagai berikut:
0.08 – 0.10 (Sangat
Berpengaruh) 0.05 – 0.08 (Cukup Berpengaruh) 0.01 – 0.05 (Kurang Berpengaruh)
Rating ditentukan sebagai berikut: 1 (Respon perusahaan dibawah rata-rata) 2 (Respon perusahaan rata- rata) 3 (Respon perusahaan diatas rata-rata) 4 (Respon perusahaan sangat bagus)
Pada matriks IFAS dengan Nilai yang diperoleh oleh PT. Bukit Asam adalah 3.27, skor  ini menyatakan  posisi internal PT. Bukit Asam  adalah kuat
Analisis EFAS Pada PT. Bukit Asam Tbk Tabel 2. Analisis EFAS Pada PT. Bukit Asam Tbk
Faktor-faktor Strategi Eksternal (1) Bob ot (2) Rati ng (3) Skor Terb obot (4)
A. Peluang (Opportunities )
1 Pertumbuhan ekonomi negara‐negara ASEAN & Asia Pasifik menjadi potensi pasar PTBA (batubara dan PLTU/Listrik) 0.08 4 0.32
2 Tingkat pertumbuhan listrik Indonesia diperkirakan mencapai 8.4% per tahun. 0.08 4 0.32
3 Energi listrik yang berbasis batubara masih memegang peranan penting dan cukup besar untuk waktu mendatang. 0.08 4 0.32
4 Perkembangan teknologi benefisiasi batubara yang
semakin fisibel ( CBM,
gasifikasi, upgrading,
liquefaction dll). 0.07 3 0.21 5 Peluang untuk aplikasi teknologi tambang berbasis elektrifikasi 0.07 3 0.21
6 Peluang untuk melakukan usaha pengembangan bisnis
atau aset dengan cara non linier (sekuritisasi/monetisasi aset). 0.04 4 0.16
7 Pengembangan bisnis seperti bisnis pengelolaan
lahan dan aset serta perkebunan/HTI (green energi) kedepan. 0.03 1 0.03
8 Peluang untuk mendapatkan WPN yang berasal dari ijin/kontrak 0.03 1 0.03 9 PKP2B yang sudah habis atau relinguish dari area IUP/PKP2B yang melebihi ketentuan. 0.04 2 0.08 10 Peluang strategis partnership bagi pemilik asing IUP yang wajib divestasi mulai tahun ke‐5 operasi. 0.04 2 0.08 B. Ancaman
1
Beberapa negara yang sudah membatasi import dengan kualitas tertentu mis. Jepang, sebentar lagi China, Korea dll 0.04 2 0.08 2 Harga Batubara masih tertekan dalam jangka pendek, walaupun secara jangka panjang ada potensi menguat (fuktuatif ‐> komoditas) 0.04 2 0.08 3 Potensi Kebijakan Pemerintahan terkait ‘domestic energi security’: 0.07 3 0.21 4 Penetapan kuota produksi & pembatasan ekspor (kualitas tertentu); 0.07 4 0.28 5 Kenaikan Royalti; Kewajiban melakukan proses “upgrading”/“added value”; Pembatasan luas IUP 0.08 2 0.16
6 Tumpang tindih lahan dan proses
pembebasan/akuisisinya yang sulit dan memakan waktu lama. Akan sangat menggangu kelancaran proyek pengembangan 0.04 2 0.08
7 Banyaknya penambang
batubara skala kecil dan menengah disekitar wilayah penambangan PTBA 0.03 1 0.03 8 Ketergantungan PTBA yang besar terhadap PTKAI. Kapasitas KA, berpotensi untuk dialihkan ke penambang‐2 disekitar PTBA 0.08 4 0.32
1.01
3
Bobot ditentukan sebagai berikut:
0.08 – 0.10 (Sangat Berpengaruh) 0.05 – 0.08 (Cukup Berpengaruh) 0.01 – 0.05 (Kurang Berpengaruh) Rating ditentukan sebagai berikut: 1 (Respon perusahaan dibawah rata-rata) 2 (Respon
perusahaan rata-rata) 3 (Respon perusahaan diatas rata-rata) 4 (Respon perusahaan sangat bagus)
Pada matriks EFAS di atas, dengan Nilai yang diperoleh oleh PT. Bukit Asam adalah 3.00 , skor  ini menyatakan posisi internal PT. Bukit Asam  adalah tinggi.

## Analisis Matriks Internal – Eksternal (IE) Pada PT.  Bukit Asam Tbk
Pada  sumbu  X  dengan  menggunakan matriks  IFAS dengan Nilai yang diperoleh oleh PT.  Bukit  Asam  adalah  3.27,  skor    ini menyatakan    posisi  internal  PT.  Bukit  Asam adalah kuat.pada sumbu Y dengan menggunakan matriks EFAS, dengan Nilai yang diperoleh oleh PT.  Bukit  Asam  adalah  3.00  ,  skor    ini menyatakan  posisi  internal  PT.  Bukit  Asam adalah tinggi.
Implikasi dari penilaian akan mempengaruhi strategi  yang  tepat  bagi  PT.  Bukit  Asam  Tbk, dalam  tabel  Matriks  IE  ,  PT.  Bukit  Asam menempati    divisi  yang  masuk  dalam  sel  I,  II, yang    dapat  disebut growth  strategi yang merupakan  pertumbuhan  perusahaan  itu  sendiri PT,.  Bukit  Asam  Tbk    dapat  dikatakan  sukses , karena berpeluang  berhasil mencapai portofolio bisnis  di  atau  sekitar  sel  I  dalam  matriks  IE seperti  yang  tampak  pada  Gambar  dibawah  ini sebagai berikut:
Analisis Grand Strategy Pada PT. Bukit Asam, Tbk Analisis Matriks Grand strategy digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor
evaluation merupakan  dasar  untuk  mengetahui strategi  bisnis  dengan  menggunakan  metode  ini yang  dapat  dijelaskan  pada  Gambar  5.  dibawah ini  sebagai berikut :

## Gambar 5. Matriks Grand Strategy Pada PT. Bukit Asam Tbk
Pada  sumbu  X  dengan  menggunakan matriks IFAS dimana  nilai  yang  diperoleh  oleh PT.  Bukit  Asam  adalah  3.27,  Pada  sumbu  Y dengan  menggunakan  matriks EFAS ,  dimana nilaii yang diperoleh oleh PT. Bukit Asam adalah 3.00.    Pada  matriks  /  grafis Grand  Strategy diperoleh  koordinat  (3.27,  3)  dimana  terletak pada kwadran I (satu).
Implikasi  dari  Matriks Grand  Strategi tersebut      PT.  Bukit  Asam,  Tbk  dapat menggunakan strategi diversifikasi konglomerat dan  strategi  integrasi  vertikal  sebagai  strategi utamanya.
Analisis Strategi  TOWS Pada PT. Bukit Asam  Tbk
Tabel 3.  Analisis  Strategi TOWS Pada PT. Bukit Asam Tbk IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) EFAS Sebagai BUMN sekaligus perusahaan publik dengan rekam jejak yang sangat baik, profesional dan dipercaya Cadangan tambang existing (CV >5900
Adb), akan habis dalam 20 tahun kedepan (perkiraan cad. tertambang
400 juta ton); Pengalaman dan keahlian dalam bidang pertambangan batubara.
Proses bisnis yang sangat didominasi oleh pertambangan batubara sistim tanjung enim. Memiliki brand yang baik dan dikenal luas. Angkutan batubara sangat tergantung dengan PTKAI. Cadangan batubara cukup besar dengan
S/R yang relatif kecil (sekitar 4‐5:1) dibanding para pesaing. Proses penambangan yang sebagian besar masih mengandalkan pihak ke‐III.
Kemampuan pendanaan yang cukup besar & tidak memiliki hutang jangka panjang.
Belum memiliki kapabilitas pengelolaan bisnis PLTU, coal benefisiasi, masih tergantung dengan Konsultan dan tenaga ahli luar. Sudah mulai diversifikasi usaha ke bisnis energi (PLTU, CBM dan benefisiasi batubara lainnya). Sebagain besar area proyek pengembangan berada tumpang tindih dengan pemilik lain (usaha perkebunan, HTI, pertanian, dll).
Memiliki aset yang cukup besar di beberapa wilayah termasuk lahan yang cukup luas sebelum dan sesudah penambangan.
Proses pembebasan / penguasaan lahan yang rumit & panjang.
PTBA sedang melakukan transformasi korporasi menuju perusahaan energi Proses pengembangan bisnis yang masih linier (konvensional).
Sebagain besar karyawan masih terpola dengan budaya penambangan batubara, belum berbudaya perusahaan energi.
Kinerja dan pengembangan Anak Perusahaan/Unit Bisnis belum optimal;
OPPORT
UNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO Pertumbuh an ekonomi negara- negara ASEAN & Asia Pasifik menjadi potensi pasar PTBA (batubara dan PLTU/Listr
ik) Pengembangan Pasar Regional dan Nasional
Pengembangan Infrastruktur Kereta Angkutan batubara sehingga tidak tergantung dengan PTKAI. Tingkat pertumbuh an listrik Indonesia diperkiraka n mencapai 8.4% per tahun. Proses penambangan yang sebagian besar masih mengandalkan pihak ke‐III. Energi listrik yang berbasis batubara masih memegang peranan penting dan cukup besar untuk waktu mendatang. Pengembangan kapabilitas pengelolaan bisnis PLTU dan  coal benefisiasi Perkemban gan teknologi benefisiasi batubara yang semakin fisibel ( CBM, gasifikasi, upgrading, liquefactio n dll). Pembenahan area proyek pengembangan batubara sehingga tidak  tumpang tindih dengan pemilik lain (usaha perkebunan, HTI, pertanian, dll). Peluang untuk aplikasi teknologi tambang berbasis elektrifikas i
Peluang untuk melakukan usaha pengemban gan bisnis atau aset dengan cara non linier (sekuritisas i/monetisas i aset). Melakukan perubahan pengembangan bisnis yang masih linier (konvensional) dengan memanfaatkan teknologi benefisiasi batubara ( CBM, gasifikasi, upgrading, liquefaction dll).
Pengemban gan bisnis seperti bisnis pengelolaa n lahan dan aset serta perkebunan /HTI (green energi) kedepan. Pengembangan bisnis seperti bisnis pengelolaan lahan dan aset serta perkebunan/HTI (green energi) kedepan. Melakukan perubahan pola dan budaya kerja karyawan dari perusahaan penambangan batubara menjadi perusahaan energi. Peluang untuk mendapatk an WPN yang berasal dari ijin/kontrak Meningkatkan Kinerja dan pengembangan Anak Perusahaan / Unit Bisnis yang berada dibawah PTBA  secara optimal untuk mendukung Operasional penambangan PTBA; PKP2B yang sudah habis atau relinguish dari area IUP/PKP2 B yang melebihi ketentuan. Peluang strategis partnership bagi pemilik asing IUP yang wajib divestasi mulai tahun ke‐5 operasi. Merintis kerjasama ( partnership) bagi pemilik asing IUP Produksi batubara di Indonesia  yang terkena wajib divestasi mulai tahun ke‐5 operasi.
THREAT S (T) STRATEGI ST

## STRATEGI WT
Beberapa negara yang sudah membatasi import dengan kualitas tertentu mis.
Jepang, sebentar
Memperluas  Skala diversifikasi usaha ke
bisnis energi ( PLTU,
CBM dan benefisiasi batubara lainnya)
dengan memanfaatkan cadangan batubara cukup besar, dukungan pendanaan yang besar, dan Aset
lagi China, Korea dll yang cukup besar di beberapa wilayah termasuk lahan yang cukup luas sebelum dan sesudah penambangan. Harga Batubara masih tertekan dalam jangka pendek, walaupun secara jangka panjang ada potensi menguat (fuktuatif ‐ > komoditas) Mempercepat pengembangan dan pembangunan PLTU anak perusahaan PTBA untuk memanfaatkan produksi batubara PTBA  secara optimal Potensi Kebijakan Pemerintah an terkait
‘domestic energi security’:
Penetapan kuota produksi & pembatasan ekspor (kualitas tertentu); Kenaikan
Royalti;
Kewajiban melakukan proses “upgrading ”/“added value”; Pembatasa n luas IUP Tumpang tindih lahan dan proses pembebasa n/akuisisin ya yang sulit dan memakan waktu lama. Akan sangat menggangu kelancaran proyek pengemban gan
Banyaknya penambang batubara skala kecil dan menengah disekitar wilayah penambang an PTBA Mengembangkan pola kerjasama dengan para penambang batubara skala kecil dan menengah disekitar wilayah penambangan PTBA Ketergantu ngan PTBA yang besar terhadap PTKAI. Kapasitas KA, berpotensi untuk dialihkan ke penambang
‐2 disekitar PTBA Melakukan negoisasi ulang dan perbaikan kerjasama dengan PTKAI dalam hal pengangkutan batubara PT. BA
Dari  Tabel    di  atas  dapat  disusun  suatu alternatif  –  alternatif  strategi  berdasarkan Matriks TOWS sebagai berikut :

## Strategi SO
1) Pengembangan  Pasar  Regional  dan Nasional
2) Pengembangan  bisnis  seperti  bisnis pengelolaan  lahan  dan  aset  serta perkebunan/HTI (green energi) kedepan.
3) Merintis  kerjasama  (P artnership )  bagi pemilik asing  IUP Produksi batubara di Indonesia  yang  terkena wajib divestasi mulai tahun ke‐5 operasi.

## Strategi WO
1) Pengembangan Infrastruktur Kereta Angkutan  batubara    sehingga  tidak tergantung dengan PTKAI.
2) Proses penambangan yang sebagian besar masih mengandalkan pihak ke‐III.
3) Pengembangan    kapabilitas  pengelolaan bisnis PLTU dan  coal benefisiasi
4) Pembenahan  area  proyek  pengembangan batubara sehingga tidak  tumpang tindih dengan pemilik lain (usaha perkebunan, HTI, pertanian, dll).
5) Melakukan  perubahan  pengembangan bisnis  yang  masih  linier  (konvensional) dengan memanfaatkan teknologi
benefisiasi  batubara    (CBM,  gasifikasi, upgrading, liquefaction dll).
6) Melakukan  perubahan  pola  dan    budaya kerja    karyawan  dari  perusahaan penambangan batubara menjadi perusahaan energi. 7) Meningkatkan Kinerja dan pengembangan  Anak  Perusahaan  /  Unit Bisnis  yang  berada  dibawah  PTBA secara optimal untuk mendukung Operasional penambangan PTBA;

## Strategi ST
Memperluas  Skala  diversifikasi usaha ke bisnis energi (PLTU, CBM dan benefisiasi  batubara  lainnya)  dengan memanfaatkan  cadangan  batubara  cukup besar,    dukungan  pendanaan  yang  besar, dan  Aset  yang  cukup  besar  di  beberapa wilayah termasuk lahan yang cukup luas sebelum dan sesudah penambangan.

## Strategi WT
1) Mempercepat pengembangan dan pembangunan  PLTU  anak  perusahaan PTBA    untuk  memanfaatkan  produksi batubara PTBA  secara optimal
2) Mengembangkan pola kerjasama dengan para  penambang batubara skala kecil  dan  menengah  disekitar  wilayah penambangan PTBA
3) Melakukan negoisasi ulang dan perbaikan  kerjasama  dengan    PTKAI dalam  hal  pengangkutan  batubara  PT. Bukit Asam Tbk.

## KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
1) Analisis  Formiulasi  Strategi  yang  dapat diuraikan    pada    PT.  Bukit  Asam  Tbk bahwa perusahaan pada  posisi matriks IFAS  dengan  nilai  yang  diperoleh sebesar    3.27,  dimana  skor    ini menyatakan    posisi  internal  PT.  Bukit Asam    adalah  kuat  dan  pada    matriks EFAS, dengan nilai yang diperoleh oleh PT.  Bukit  Asam  adalah  sebesar  3.00  , dimana  skor    ini  menyatakan      posisi internal  PT.  Bukit  Asam    adalah  tinggi serta  dalam Tabel Matriks IE , PT. Bukit Asam  menempati    divisi  yang  masuk
dalam  sel  I  yang    dapat  disebut growth strategy yang  merupakan  pertumbuhan perusahaan itu sendiri  PT,. Bukit Asam Tbk  dapat dikatakan berpotensi sukses, karena  berpeluang    berhasil  mencapai portofolio  bisnis  di  atau  sekitar  sel  I dalam matriks IE.
2) Dalam  matriks Grand  Strategy pada sumbu  X dengan  menggunakan  matriks IFAS diperoleh score 3.27, pada sumbu Y  dengan  menggunakan  matriks EFAS , diperoleh  score 3.00, sehingga  matriks /  grafis Grand  Strategy diperoleh koordinat (3.27, 3) dimana terletak pada kwadran I (satu). Dalam kwadran I (satu) implikasi  dari  Matriks Grand  Strategi tersebut    bahwa    PT.Bukit  Asam,  Tbk dapat  menggunakan  strategi  utama berupa strategi diversifikasi konglomerat dimana  dapat  memberikan  investasi yang menguntungkan dengan
mengalihkan  perhatian  manajemen  dari bisnis yang semula dengan mengakuisisi bisnis  diluar  bisnis  inti  dan  strategi integrasi  vertikal    yang  memungkinkan perusahaan  mengurangi  risiko  dengan mengurangi  ketidak  pastian  mengenai masukan atau akses ke pelanggan.
3) Strategi  Bisnis  yang  dilaksanakan  oleh PT.  Bukit  Asam  Tbk  yang  tertuang dalam  Perencanaan  Strategis    oleh  PT. Bukit Asam sudah cukup baik dan dapat menjawab kebutuhan pencapaian tujuan perusahaan,  namun belum cukup efektif yang ditandai dengan pangsa pasar yang dicapai oleh PT. Bukit  Asam Tbk  yang hanya  sebesar  4%  dari  pasar  batubara nasional.. Peningkatan volume penjualan yang  diperoleh  PT.  Bukit  Asam  dari tahun 2009 s/d 2013 sudah belum dapat maksimal  karena  terdapat  kesenjangan yang  cukup  jauh  antara    target  dan realisasinya  (Tahun  2013  =  56%) sehingga  belum  dapat  meraih  pangsa pasar yang cukup besar.

## Saran – Saran
1) Perlu adanya reorganisasi pada Departemen pemasaran PT. Bukit Asam sehingga fungsi pemasaran  yang  ada  dapat  optimal  dan
koordinasi  yang  lebih  kuat  pada  seluruh departemen sehingga perkembangan perusahaan  dapat  lebih  terarah  dan  tidak tumpang tindih.
2) Untuk  dapat  meningkatkan  pangsa  pasar yang  diperoleh  ke  depan  sebaiknya  Grand Strategy  (Strategi  Utama  )yang  digunakan PT.  Bukit  Asam  Tbk  adalah  strategi diversifikasi vertikal dan strategi  integrasi vertikal.
3) Strategi  Utama  yang  dipergunakan  PT. Bukit  Asam  Tbk  kedepannya  sebaiknya menggunakan strategi diversifikasi konglomerat, dengan
mengalihkan perhatian  manajemen  dari  bisnis  yang semula  dengan  mengakuisisi  bisnis  diluar bisnis  inti  dan  strategi  integrasi  vertikal dengan melakukan  kontrol atas distributor, pemasok, dan / atau pesaing
4) Strategi - strategi yang dapat ditempuh oleh PT.  Bukit  Asam  Tbk  untuk  melengkapi strategi  utama  yang  telah  disusun  dalam perencanaan  strategis    perusahaan  adalah sebagai berikut :
a. Pengebangan  Pasar  Regional  dan Nasional
b. Pengembangan  bisnis  seperti  bisnis pengelolaan  lahan  dan  aset  serta perkebunan/HTI (green
energy)
kedepan.
c. Merintis kerjasama (P artnership )  bagi pemilik asing IUP Produksi batubara di Indonesia  yang  terkena wajib divestasi mulai tahun ke‐5 operasi.
d. Pengembangan  Infrastruktur  Kereta Angkutan  batubara    sehingga  tidak tergantung dengan PTKAI.
e. Proses  penambangan  yang  sebagian besar    masih  mengandalkan  pihak  ke‐ III.
f. Pengembangan  kapabilitas pengelolaan bisnis PLTU dan coal benefisiasi
g. Pembenahan area proyek
pengembangan batubara sehingga tidak tumpang  tindih  dengan  pemilik  lain (usaha perkebunan, HTI, pertanian, dll).
h. Melakukan  perubahan  pengembangan bisnis yang masih linier (konvensional) dengan  memanfaatkan    teknologi benefisiasi batubara  ( CBM, gasifikasi, upgrading, liquefaction dll).
i. Melakukan perubahan pola dan  budaya kerja    karyawan  dari  perusahaan penambangan batubara menjadi perusahaan energi. j. Meningkatkan kinerja dan pengembangan  anak  perusahaan  /  unit bisnis  yang  berada  dibawah  PTBA secara  optimal  untuk  mendukung Operasional penambangan PTBA;
k. Memperluas  Skala  diversifikasi usaha ke  bisnis  energi  (PLTU,  CBM  dan benefisiasi  batubara  lainnya)  dengan memanfaatkan cadangan batubara cukup  besar,    dukungan  pendanaan yang besar, dan Aset yang cukup besar di  beberapa  wilayah  termasuk  lahan yang  cukup  luas  sebelum  dan  sesudah penambangan.
l. Mempercepat pengembangan dan pembangunan  PLTU  anak  perusahaan PTBA    untuk  memanfaatkan  produksi batubara PTBA  secara optimal
m. Mengembangkan pola kerjasama dengan para  penambang batubara skala kecil  dan  menengah  disekitar  wilayah penambangan PTBA
n. Melakukan negoisasi ulang dan perbaikan  kerjasama  dengan    PTKAI dalam  hal  pengangkutan  batubara  PT. Bukit Asam Tbk.

## DAFTAR PUSTAKA
Babu John Mariadoss, Jean L. Johnson , Kelly D.
Martin  2014,  Strategic  intent  and performance:  The  role  of  resource allocation  decisions,  Department  of Marketing  and  International  Business, College of Business, Washington State University,
Badan  Standarisasi  Nasional,  1998,  Klasifikasi
Sumberdaya  dan  Cadangan  Batubara, SNI 5014: Basu  Swastha  dan  Irawan,  2005,  Manajemen Pemasaran Modern. Liberty, Yogyakarta. , Borza,  Anca  dan  Bordean,  Ovidiu.    2008
“Implementation of  SWOT analysis in Romanian hotel industry”.
Buchari  Alma.  2007,  Manajemen  Pemasaran  &
Pemasaran Jasa. Bandung: CV.
Alfabeta.
David,  Fred.R.,  1999,  Strategic  Management, Seventh  Edition,  New  Jersey,  Prentice Hall International, Inc
David, F.R, 2006.  Manajemen Strategis,   Edisi Sepuluh.  Jakarta:  Salemba  Empat. Doyle, Peter and John Saunders., 1995 “The  Lead  of  Marketing  Decision. “Journal  of  Marketing  Research”. Edition 22th (February). P. 54-65.
Ghada Ahmed, Ajmal Abdulsamad, Gary Gereffi, Jack  Daly  2014,  What  Role Can  Coal  Play  in  the  United  States’ Energi  Future,  Journal  Article The Electricity Journal 27(3) 87-95
Gabriele  Troilo,  Luigi  M.  De  Luca  ,  Paolo Guenzi  2009,  Dispersion  of  influence between  Marketing  and  Sales:  Its effects on superior customer value and market  performance,  Università  L. Bocconi  and  SDA  Bocconi  School  of Management,  Marketing  Department, Milano, Italy,  Cardiff Business School, Cardiff  University,  Marketing  and Strategi Section, Aberconway Building, Colum Drive, Cardiff, United Kingdom,  Università.  Bocconi  and SDA  Bocconi  School  of  Management,
Marketing Department, Milano, Italy.
Glueck,  William  F,  dan  Lawrence  R,  Jauch. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan . Jakarta : Erlangga.
Haryanto,  Feri,    2008  “Pemilihan  Strategi Bersaing Dengan Menggunakan Analisis SWOT
Untuk  Meningkatkan  Penjualan  Pada Pasar  Global  dan    Pengembangan Usaha Pada PT. Cifico Utama Chemical, Jakarta.
Hitt,  Michael.A.,    Ireland,  R.D,    Hokisson, Robert.E.,1997,  Manajemen  Strategis, Edisi
Pertama, Jakarta, Penerbit Erlangga
Wheelen,  T.L.  and  J.  David  Hunger,  2002. Strategic  Management  and  Business Policy.  Eighth  Edition,  New  Jersey: Prentice-Hall..
Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. 2003. Concepts in Strategic Management and Business Policy: Pearson Education.
Husein  Umar,  1999  Riset  Strategi  Organisasi Edisi  Kesatu,  Jakarta,  PT  Gramedia Pustaka Utama.
Jauch,  lawrence  R,  1993,  Manajemen  Strategis Dan  Kebijakan  Perusahaan,  Erlangga, Jakarta,
Kerzner,  Harold,  2001,  Strategic  planning  for project  management  using  a  project management  maturity,  John  Wiley  & Sons. All rights reserved, Canada,
Kotler  Philip,  2001,  Manajemen  di  Indonesia (Analisis,  Perencanaan,  Implementasi dan  Pengendalian),  terjemahan  A.B Susanto,  Buku  Satu,  Salemba   Empat,
Jakarta Kotler,  Philip  and  Gary  Armstrong  2010 Principles  of  Marketing.  Thirteenth Edition. New Jersey:Pearson Education,Inc
Kotler,  Philip,  2010,  Marketing  Management, Prentice Hall, New Jersey,
Kotler,  Philip  1997.,  Manajemen  Pemasaran, Edisi Ketujuh, Jakarta, PT Prehallindo.
Kotler,  Philip  dan  Keller.  2009.  Manajemen
Pemasaran,  Edisi  Ketiga  Belas  Jilid Jakarta :Erlangga. Lei Wang, Mairita Lurina, Jukka Hyytia ̈inen,2014    Bio-coal  market study: Macro and micro-environment of the  bio-coal  business  in  Finland,  Esko Department of Forest Sciences,
University  of  Helsinki,  ,  Finland,    1
March
Lars  Schernikau,Dr,    Economics  of  the International  Coal  Trade  2010  The Renaissance  of  Steam  Coal,  HMS Bergbau  AG,  Germany,    Springer Science+Business Media B.V.
Mc.  Donald,  Malcom  H.B.1995,    Rencana Pemasaran, Arcan, Jakarta,
Moleong,  J  Lexy,.2005  Metode  Penelitian Kualitatif. PT Remaja Rosdakarya.Bandung,.
Porter, Michael.E.,1996 Strategi Bersaing, Edisi Kedelapan, Jakarta, Penerbit Erlangga,
Rangkuti, Freddy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus  Bisnis, Cetakan Ke- 16.  PT.Gramedia  Pustaka  Utama, Jakarta.
Rangkuti, Freddy. 2013. Analisis SWOT Teknik Membedah  Kasus  Bisnis,  Edisi  Revisi PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Sofjian,  Assauri  1992,  Manajemen  Pemasaran Dasar,  Konsep  dan  Strategi  Rajawali,
Jakarta,
Stanton,  William,  J,1986,  Prinsip  Pemasaran, Erlangga,
Sugiyono.  2007.  “Metode  Penelitian  Bisnis”.
Bandung : CV Alfabeta.
Sugiyono,    2012,  Penelitian    pendidikan: pendekatan  kuantitatif,  kualitatif,  dan R&D, Penerbit  CV  Alfabeta, Bandung. Suratno,1999 Metodologi Penelitian, Yogyakarta: UPP. AMP. YK,
Thompson,Arthur.A.,  Strickland,  A.J  1996., Strategic  Management,  Ninth  Edition, Van Hoffman Press, Inc.
Warhurst  and  G.  Bridge,  1996,  Improving
Environmental  Performance  Through Innovation:  Recent  Trends  In  Mining Industry, University of Bath, International Centre for the
Environment,  School  of  Management, Bath, UK .
Zeithaml, Valarie A., Bitner, dan Gremler., 2006 Service Marketing,    2 nd edirtion.  Singapore  : McGraw Hill,
Zardeini, Hosein Zare.  2012,  “Analisis SWOT dalam ekspor karpet Handmade buatan
Persia”.