## 522
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
Vol.3, No.6, September 2024
……………………………………………………………………………………………………………………………………..

## Budaya Organisasi sebagai Mediator Hubungan Kepemimpinan
dan Kinerja Tenaga Kependidikan di Perguruan Tinggi
Dyah Purwaningsih
STIE GICI E-mail: dyahsidik@gmail.com
Article History: Received: 20 Juli 2024
Revised: 20 Agustus 2024 Accepted: 23 Agustus 2024 Abstract:  Tujuan  penelitian  ini  untuk  mengetahui pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja  tenaga kependidikan  di  Perguruan  Tinggi  Suwasta  di  Jawa Barat,  serta  pengaruh  budaya  organisasi  dalam memediasi  hubungan  kepemimpinan  dengan  kinerja. Jumlah  sampel  111  didapat  dari  hasil  penyebaran kuesioner dengan metode Purposive Sampling.  Data kuantitatif  dalam  Skala  Likert  5  poin,  diolah menggunalakan Smart PLS. Hasil penelitian membuktikan  kepemimpinan  tidak  berpengaruh langsung  terhadap  kinerja  tenaga  kependidikan, budaya  organisasi  mampu  bertindak  sebagai  full mediator  pada  hubungan  kepemimpinan  dan  kinerja tenaga kependidikan. Implikasi penelitian
memberikan arahan agar budaya organisasi diberikan  perhatian  karena  akan  membantu  para pemimpin  dalam  meningkatkan  kinerja  tenaga kependidikan.
Keywords: Budaya Organisasi, Kepemimpinan, Kinerja Tenaga Kependidikan

## PENDAHULUAN
Kinerja tenaga kependidikan merupakan faktor krusial dalam keberhasilan suatu perguruan tinggi. Kinerja yang optimal dari para dosen dan tenaga kependidikan akan berdampak langsung pada kualitas pendidikan yang dihasilkan, reputasi institusi, serta pencapaian tujuan strategis. Namun, berbagai penelitian menunjukkan bahwa masih terdapat tantangan dalam meningkatkan kinerja karyawan di lingkungan perguruan tinggi (Rasyid, 2016; Purwaningsih Rasyid, 2022). Perubahan lingkungan eksternal yang semakin dinamis memberikan tantangan tersendiri bagi perguruan tinggi. Persaingan yang ketat, tuntutan masyarakat yang semakin tinggi, serta perkembangan teknologi informasi yang cepat menuntut para tenaga kependidikan untuk terus beradaptasi dan meningkatkan kompetensinya. Hal ini menunjukkan bahwa upaya untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan perlu dilakukan secara berkelanjutan dan disesuaikan dengan konteks yang ada. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja tenaga kependidikan di perguruan tinggi antara lain adalah motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi (Toker, 2022). Meskipun Toker (2022) menyatakan pentingnya kepemimpinan khususnya di dunia pendidikan, tetapi tidak selalu kepemimpinan itu berpengaruh positif pada kinerja pegawai (Paais Pattiruhu, 2020). Untuk dapat menerapkan kepemimpinan dengan baik di dunia pendidikan perlu adanya kecocokan antara tipe kepemimpinan yang diterapkan dengan budaya organisasi yang ada (Akanji et. al., 2020).
Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan beberapa pertanyaan penelitian
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
seperti: Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja tenaga kependidikan di perguruan tinggi? Apakah terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja tenaga kependidikan dengan kinerja yang dihasilkan? Upaya apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di perguruan tinggi? Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja tenaga kependidikan di perguruan tinggi, menguji pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja tenaga kependidikan dengan kinerja yang dihasilkan, serta memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di perguruan tinggi. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi perguruan tinggi sebagai bahan evaluasi dan perbaikan sistem manajemen kinerja tenaga kependidikan. Hasil penelitian diharapkan juga berguna untuk pengembangan ilmu pengetahuan di bidang manajemen sumber daya manusia dan membantu para pembuat kebijakan dalam merumuskan kebijakan terkait peningkatan kinerja tenaga kependidikan di perguruan tinggi.

## LANDASAN TEORI
Kinerja tenaga kependidikan adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Kinerja ini dapat diukur dari berbagai aspek, seperti kuantitas, kualitas, waktu penyelesaian, dan kontribusi terhadap tujuan organisasi. Menurut Adhari (2020) kinerja tenaga kependidikan adalah hasil yang diproduksi oleh fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu, yang memperlihatkan kualitas dan kuantitas dari pekerjaan tersebut. Sedangkan menurut Mangkunegara (2014), kinerja tenaga kependidikan adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, usaha dan kemampuan tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugas tersebut.
Kepemimpinan  merupakan  faktor  krusial  dalam  sebuah  organisasi.  Gaya  kepemimpinan yang  efektif  dapat  memotivasi  tenaga  kependidikan,  meningkatkan  produktivitas,  dan  pada akhirnya  berkontribusi  pada  pencapaian  tujuan  organisasi  (Toker,  2022).  Penelitian  mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja tenaga kependidikan telah menjadi topik yang menarik perhatian banyak akademisi dan praktisi. Ada beberapa teori kepemimpinan yang relevan dengan penelitian  ini  seperti  teori  kontingensi  yang  menekankan  bahwa  tidak  ada  satu  gaya kepemimpinan  yang  terbaik  untuk  semua  situasi.  Keefektifan  kepemimpinan  tergantung  pada situasi  yang  dihadapi,  seperti  karakteristik  bawahan,  tugas  yang  harus  diselesaikan,  dan lingkungan  organisasi.  Ada  juga  teori  perilaku  yang  berfokus  pada  perilaku  pemimpin  dalam mengorganisasikan  pekerjaan  dan  membangun  hubungan  interpersonal.  Selain  itu  ada  teori transformasional  yang  menekankan  pentingnya  pemimpin  dalam  menginspirasi  dan  memotivasi bawahan.  Penelitian-penelitian  sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  memiliki peran  yang  sangat  penting  dalam  meningkatkan  kinerja  tenaga  kependidikan.  Northouse  (2018) menyebutkan  gaya  kepemimpinan  transformasional  terbukti  meningkatan  kinerja  tenaga kependidikan  karena  menciptakan  visi  yang  menginspirasi,  memotivasi  tenaga  kependidikan. Pemimpin  yang  memberikan  dukungan,  mengakui  prestasi,  dan  memberikan  otonomi  kepada tenaga kependidikan cenderung menciptakan lingkungan kerja yang positif dan produktif tenaga kependidikan  (Bass    Riggio,  2006).  Pemimpin  yang  mampu  berkomunikasi  dengan  jelas  dan terbuka  dapat  meningkatkan  motivasi,  mengurangi  konflik,  dan  meningkatkan  kepuasan  kerja tenaga kependidikan (Avolio et al., 2004).
Budaya  organisasi,  sebagai  seperangkat  nilai,  norma,  dan  keyakinan  bersama  yang  dianut

## 524
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
Vol.3, No.6, September 2024
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
oleh  anggota  organisasi,  memiliki  peran  penting  sebagai  variabel  mediasi.  Budaya  organisasi dapat  memediasi  hubungan  antara  berbagai  variabel,  seperti  kepemimpinan  dan  kinerja  tenaga kependidikan. Budaya organisasi yang kuat dan positif dapat memperkuat hubungan antara gaya kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja  tenaga  kependidikan.  Cameron  dan  Quinn  (2011) menjelaskan  pada  hasil  penelitiannya  bahwa  budaya  organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja inovasi.  Nguyen,  et.Al.  (2023)  menjelaskan  adanya  hubungan  positif  antara  kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja tenaga kependidikan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  explanatori  dengan  menggunakan  pendekatan  kuantitatif.  Alat  analisis  yang digunakan dalam penelitian ini adalah PLS-SEM dengan penggunaan software SMART PLS 3.2. Sebanyak  200  responden  dipilih  secara  stratified  random  sampling  dan  dilakukan  survei  untuk mengumpulkan  data  sesuai  variabel  pada  perguruan  tinggi  di  Provinsi  Jawa  Barat.  Kepada mereka  diberikan  sejumlah  kuesioner.  Setelah  menghilangkan  data-data  outlier  didapatkan jumlah  jawaban  responden  sebanyak  111  yang  dinilai  baik  untuk  data  penelitian.  Berdasarkan pendapat Ghozali (2006) jumlah sampel untuk penelitian PLS jumlah boleh dibawah 100 sampel. Begitu  pula  menurut  Chin  (1998)  yang  berpendapat  ukuran  sampel  yang  digunakan  PLS-SEM bisa hingga 30 ukuran sampel.
Selanjutnya dilakukan uji  validitas dan reliabilitas model pengukuran atau disebut  dengan outer  model.  Untuk  uji  validitas  dilakukan  dengan  melihat  nilai  dari  validitas  konvergen  dan diskriminan.  Apabila  loading  factor    0.7  maka  indikator-indikator  dianggap  baik  untuk mengukur suatu variabel. Untuk validitas diskriminan dapat dilihat dari nilai cross loading factor melalui perbandingan nilai loading setiap kontruk. Uji Reliabilitas dilakukan dengan melihat nilai composite reliability. Jika nilainya  0.8 maka dianggap mempunyi reliabilitas yang tinggi.
Setelah  uji  model  pengukuran  dilakukan  maka  selanjutnya  dilakukan  uji  model  struktural atau  inner  model.  Pengujian  ini  dilakukan  dengan  melihat  nilai  R  Square  konstruk  endogen. Mengacu  pada  pendapat  Ghozali  (2011)  nilai  R  square  dianggap  kuat  apabila  mencapai  0.67, moderat  jika  mencapai  0.33  dan  lemah  apabila  dibawah  0.19.  Selanjutnya  untuk  melihat  besar pengaruh  suatu  variabel  terhadap  variabel  lain  dilalkukan  dengan  melihat  nilai  dari  Path Coefficients melalui analisa bootstrapping.
Variabel penelitian yang dianalisis adalah: kepemimpinan sebagai variabel eksogen, kinerja karyawan sebagai variabel endogen, dan budaya organisasi sebagai variabel mediasi. Hubungan antar ketiga variabel dapat dilihat pada model penelitian yang disajikan pada Gambar 1.

## Gambar 1. Model Penelitian
Berdasarkan model penelitian pada Gambar 1 dapat dibuat hipotesis penelitian sebagai berikut: 1. Hipotesis 1 : Ada pengaruh positif yang signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi

## karyawan.
2. Hipotesis  2 : Ada pengaruh positif yang signifikan dari kepemimpinan terhadap budaya organisasi.
3. Hipotesis 3 : Ada pengaruh positif yang signifikan dari kepemimpinan terhadap kinerja.
Dimensi variabel kinerja karyawan,kepemimpinan dan budaya organisasi dapat dilihat pada Tabel 1, Tabel 2, dan Tabel 3.

## Tabel 1. Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan
Dimensi Indikator Simbol 1. Kinerja tugas. a. Kualitaspekerjaan. Y 1 b. Kuantitas pekerjaan.
Y 2 c. Pengetahuan terhadap
pekerjaan.
Y 3 d. Keahlian. Y 4 2. Kinerja kontekstual. a. Kerjasama. Y 5 b. Komunikasi. Y 6
c. Kepatuhan. Y 7
d. Inisiatif. Y 8 3. Kinerja adaptif. a. Ide.
Y 9
b. Adaptasi dengan teknologi dan tugas baru. Y 10 c. Kemampuan menghadapi ketidakpastian dalam pekerjaan dan lingkungan. Y 11 d. Kemampuan mengelola
stress.
Y 12
e. Kreatifitas dalam memecahkan masalah. Y 13

## Tabel 2. Dimensi dan Indikator Kepemimpinan
Dimensi Indikator Simbol 1. Pengaruh ideal. a. Menjadi role model. X 10 b. Penghormatan kepada
pimpinan. X 11
c. Kepercayaan kepada pimpinan. X 12 2. Motivasi inspirasional. a. Menjelaskan visi dan misi.
X 13 b. Kemampuan pimpinan memotivasi pegawai. X 14 c. Memberikan kepercayaan
pada bawahan. X 15 3.Pertimbangan individu. a. Membantu bawahan untuk berkembang. X 16 b. Pemberian tugas sesuai kompetensi. X 17 c. Memahami kebutuhan karyawan. X 18

## 526
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
Vol.3, No.6, September 2024
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
ISSN : 2828-5298 (online)
d. Memberikan penghargaan X 19 4. Stimulasi intelektual. 1. Pemimpin membantu pemecahan masalah. X 20 2. Membantu pemecahan masalah bawahan. X 21
3. Mendorong bawahan untuk inovatif dan kreatif. X 22

## Tabel 3. Dimensi dan Indikator Budaya Organisasi
Dimensi Indikator Simbol 1. Inovasi. a. Inovasi. X 23 b. Pengambilan resiko. X 24 2. Perhatian. Perhatian terhadap detail pekerjaan. X 25 3. Orientasi. a. Kerjasama tim. X 26 b. Loyalitas terhadap tim. X 27 c. Kesiapan menyelesaikan tugas. X 28
4. Stabilitas.  a. Berupaya tepat waktu. X 29 b. Menjaga kualitas dan kuantitas pekerjaan. X 30

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dengan nilai rata-rata 76,45% dari nilai maksimum, temuan deskriptif dari respon kuesioner memberikan ringkasan kinerja tenaga kependidikan yang dinilai tinggi oleh responden. Kinerja tugas, kinerja kontekstual, dan kinerja adaptif adalah tiga dimensi variabel kinerja. Dimensi kinerja kontekstual, yang memiliki skor 81,40% dari nilai maksimum dan masuk dalam kategori tinggi, merupakan salah satu dimensi variabel kinerja yang dinilai paling tinggi dalam penerapannya. Diketahui bahwa dimensi kinerja kontekstual memiliki pengaruh terbesar terhadap variabel kinerja berdasarkan hasil uji statistik yang dilakukan dengan perangkat lunak PLS SEM. Sehingga ada kesesuaian antara dimensi yang paling mempengaruhi kinerja dengan penerapannya. Namun agar kinerja tenaga kependidikan dapat lebih tinggi dari saat ini dapat dilakukan dengan cara meningkatkan kerjasama dan komunikasi diantara staff akademika, meningkatkan kepatuhan kepada pimpinan dan aturan serta mendorong kemauan berinisiatif. Secara  umum kepemimpinan  di  perguruan tinggi dinilai kuat  oleh responden  dengan  nilai rata-rata  73.1%  dari  nilai  maksimum.  Dari  keempat  dimensi  variabel  kepemimpinan  yaitu: pengaruh ideal, motivasi inspirasional, pertimbangan individu dan stimulasi intelektual, dimensi motivasi inspirasional dinilai masih perlu diperbaiki.
Secara  umum  budaya  organisasi  di  perguruan  tinggi  dinilai  kuat  oleh  responden  dengan nilai  rata-rata  80,6%  dari  nilai  maksimum.  Dari  keempat  dimensi  variabel  budaya  organisasi yaitu: inovasi,  perhatian, orientasi  dan  stabilitas, dimensi orientasi masih perlu dibenahi  dengan cara peningkatan kerjasama tim, loyalitas terhadap tim dan kesiapan menyelesaikan tugas.
Responden  umumnya  memandang  kepemimpinan  dalam  perguruan  tinggi  sudah  kuat  dan
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
memiliki  nilai  rata-rata  73,1%  dari  nilai  maksimum.  Pengaruh  ideal,  motivasi  yang menginspirasi,  perhatian  individu,  dan  stimulasi  intelektual  adalah  empat  dimensi  variabel kepemimpinan.  Dari  semua  itu,  dimensi  motivasi  yang  menginspirasi  dianggap  masih memerlukan perbaikan.
Dengan  nilai  rata-rata  80,6%  dari  nilai  maksimum,  responden  umumnya  memandang budaya  organisasi  dalam  perguruan  tinggi  sudah  kuat  (lihat  Tabel  4.9).  Di  antara  keempat dimensi  variabel  budaya  organisasi:  inovasi,  perhatian,  orientasi,  dan  stabilitas,  komponen orientasi masih memerlukan perbaikan melalui pemupukan budaya kerja sama tim, loyalitas tim, dan kesiapan menyelesaikan tugas.
Untuk  analisa  statistik  model  penelitian  maka  uji  validitas  dan  reabilitas  dari  setiap indikator  pengukuran  setiap  variabel  harus  dilakukan  terlebih  dahulu.  Indikator  dikatakan  valid jika  nilai  pengujian  validitasnya  diatas  0,60 . Menurut  Hair  (2016),  nilai  dalam  rentang  0,50 sampai  0,60  masih  dapat  diterima  dengan  memperhatikan  hasil  korelasi  indikator  dengan variabelnya.  Hasil  uji  validitas  menggunakan  PLS  Alghoritm  dan  boothstrapping  yang diperlihatkan pada Gambar 2 dan Tabel 4.
Gambar 2. Hasil Outer Loading PLS Algoritma
Tabel 4. Pengujian Loading Factor dengan Bootstrapping
Variabel
Indikator  Original Sample (O)  T Statistics (|O/STDEV|)  P Values
Kepemimpinan X 10 0.774 11.966 0 X 11 0.697 10.482 0 X 12 0.814 16.329 0 X 13 0.827 19.609 0 X 14 0.853 20.871 0 X 15 0.742 10.581 0 X 16 0.709 8.141 0 X 17 0.581 4.376 0

## 528
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
Vol.3, No.6, September 2024
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
ISSN : 2828-5298 (online)
X 18 0.619 4.994 0 X 19 0.756 16.106 0 X 20 0.705 8.76 0 X 21 0.716 10.309 0 X 22 0.794 16.754 0 Budaya Organisasi X 23 0.791 17.83 0 X 24 0.595 6.48 0 X 25 0.741 13.473 0 X 26 0.758 15.255 0 X 27 0.572 7.365 0 X 28 0.712 12.477 0 X 29 0.614 5.834 0 X 30 0.624 5.562 0 Kinerja Y 1 0.536 6.394 0 Y 10 0.712 13.059 0 Y 11 0.583 5.499 0 Y 12 0.726 16.005 0 Y 13 0.778 19.411 0 Y 2 0.68 9.896 0 Y 3 0.773 18.304 0 Y 4 0.537 6.414 0 Y 5 0.694 12.571 0 Y 6 0.696 13.886 0 Y 7 0.593 8.249 0 Y 8 0.826 24.799 0 Y 9 0.788 23.28 0
Karena  hasil  temuan  loading  factor  pada  Algoritma  PLS  dan  bootstrapping  menunjukkan nilai  di  atas  0,5  (Gambar  2)  begitu  pula  hasil  bootstrapping  (Tabel  4)  ,  maka  semua  indikator dianggap sah berdasarkan uji validitas. Hal ini sesuai dengan pandangan  Ghozali (2008). Setiap dimensi  dan  indikator  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  variabel  ketika  nilai  loading factornya  cukup  besar.  Dengan  demikian  disimpulkan  bahwa  jika  karakteristik  pada  Tabel  1 ditangani dengan tepat, kinerja karyawan di Perguruan Tinggi dapat ditingkatkan efektivitasnya. Begitu pula dengan kepemimpinan dan budaya organisasi, yang keduanya akan menguat seiring dengan peningkatan pengelolaan aspek-aspek yang ditunjukkan pada Tabel 2 dan Tabel 3.
Disimpulkan  dari  uji  validitas  diskriminan  bahwa  konstruk-konstruk  tersebut  memiliki validitas  diskriminan  yang  baik  karena  korelasi  indikator  untuk  semua  konstruk  memiliki  nilai yang lebih besar daripada korelasi indikator dengan konstruk lain (Tabel 5, 6, dan 7).

## Tabel 5. Cross loading PLS algoritm untuk Variabel Kepemimpinan
Budaya Organisasi  Kepemimpinan  Kinerja X 10 0.278 0.782 0.346 X 11 0.427 0.697 0.378
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
X 12 0.455 0.817 0.446 X 13 0.491 0.825 0.427 X 14 0.336 0.850 0.280 X 15 0.256 0.742 0.259 X 16 0.280 0.701 0.217 X 17 0.284 0.575 0.235 X 18 0.108 0.621 0.111 X 19 0.339 0.757 0.342 X 20 0.206 0.707 0.198 X 21 0.254 0.720 0.274 X 22 0.421 0.793 0.390

## Tabel 6. Cross loading PLS algoritm untuk Variabel Budaya Organisasi
Budaya Organisasi Kepemimpinan Kinerja X 23 0.786 0.423 0.664 X 24 0.597 0.250 0.478 X 25 0.741 0.327 0.501 X 26 0.750 0.400 0.586 X 27 0.554 0.348 0.375 X 28 0.716 0.354 0.617 X 29 0.633 0.149 0.502 X 30 0.632 0.222 0.379

## Tabel 7. Cross loading PLS algoritm untuk Variabel Kinerja
Budaya Organisasi  Kepemimpinan  Kinerja Y 1 0.267 0.086 0.538 Y 2 0.517 0.152 0.682 Y 3 0.613 0.389 0.773 Y 4 0.306 0.028 0.538 Y 5 0.560 0.410 0.693 Y 6 0.644 0.378 0.695 Y 7 0.506 0.433 0.593 Y 8 0.642 0.351 0.826 Y 9 0.555 0.341 0.787 Y 10 0.484 0.233 0.711 Y 11 0.368 0.167 0.583 Y 12 0.634 0.322 0.726 Y 13 0.597 0.365 0.778
Pengujian reliabilitas dilakukan dengan memeriksa nilai reliabilitas komposit (CR). Saat menentukan validitas konvergen, para ahli merekomendasikan untuk melihat CR selain nilai AVE, yang dianggap sebagai metrik konservatif (Malholtra, 2010). Ghozali (2008) menyatakan bahwa jika nilai CR lebih besar dari 0.7, maka indikator-indikator reliabel. Data pada Tabel 7,

## 530
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
Vol.3, No.6, September 2024
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
ISSN : 2828-5298 (online)
semua nilai CR yang didapat dari pengujian lebih dari 0,7.

## Tabel 8. Composite Reliability
Cronbach's Alpha Composite Reliability AVE Budaya Organisasi 0.832 0.872 0.46 3 Kepemimpinan 0.932 0.940 0.55 0 Kinerja 0.908 0.922 0.48 0
Hasil  uji  untuk  model struktural dapat dilihat  dengan memperhatikan  nilai R  Square pada konstruk  endogen  dan  Path  Coefficients.  R  Square  yang  menjelaskan  kemampuan  variabel independen  menjelaskan  variabel  dependen  untuk  budaya  organisasi  sebesar  0.22  dan  untuk kinerja  0.61.  Berdasarkan  pendapat  Ghozali  (2011)  jka  nilai  R  square  mencapai  0.67  berarti kemampuan penjelasannya kuat, 0.33 berati moderat dan 0.19 lemah. Analisis pengaruh variabel bebas  kepemimpinan  terhadap  variable  terikat  kinerja  serta  variabel  mediasi  budaya  organisasi dapat dilihat pada Tabel 6. Path Coefficients.
Tabel 9. Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample (O)  T Statistics
Budaya Organisasi ke Kinerja 0.725 12.28 Kepimpinan ke Budaya Organisasi 0.471 5.994 Kepimpinan ke Kinerja 0.096 1.248 Berdasarkan Tabel 9. diatas dapat diterangkan sebagai berikut:
Kinerja karyawan dipengaruhi secara positif oleh budaya organisasi sebesar 0,725. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa kinerja tenaga kependidikan akan meningkat seiring dengan pengelolaan budaya organisasi yang lebih kuat. Nilai t statistik sebesar 12,28, yang lebih besar dari nilai t table sebesar 2,01, mendukung penerimaan hipotesis  H 1 , yang menyatakan bahwa budaya organisasi dapat memberikan dampak yang cukup besar terhadap kinerja tenaga kependidikan. Dampak positif kepemimpinan terhadap budaya organisasi adalah 0,471. Hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi di perguruan tinggi dipengaruhi secara signifikan oleh kepemimpinan. Karena nilai t statistik sebesar 5,994 lebih besar daripada nilai t table sebesar 2,01, hipotesis  H 2 diterima. Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan memiliki dampak yang cukup besar dalam menjelaskan budaya organisasi.
Karena nilai t statistik sebesar 1,248 lebih kecil dari nilai t table sebesar 2,01, kepemimpinan tidak secara langsung meningkatkan kinerja. Akibatnya, hipotesis  H 3 ditolak. Jelas dari pengujian ini bahwa, ketika menguji direct  effect , kepemimpinan memiliki dampak yang lebih kecil pada kinerja, meskipun banyak penelitian lain telah menunjukkan efek positif kepemimpinan pada kinerja. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa hubungan antara budaya organisasi dan kinerja memiliki dampak yang jauh lebih besar, sehingga hubungan antara kinerja dan kepemimpinan menjadi tidak berarti. Budaya organisasi telah terbukti menjadi full mediator dalam hubungan antara kepemimpinan dan tenaga kependidikan di perguruan tinggi dengan besar pengaruh ( total indirect effect ) sebesar 0.342.
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi

## KESIMPULAN
Kepemimpinan di Perguruan Tinggi dinilai Responden sudah kuat tapi belum sangat kuat. Untuk meningkatkan pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja tenaga pendidikan di Perguruan Tinggi dapat dilakukan dengan cara memperbaiki budaya organisasi. Budaya organisasi dapat menjadi lebih baik apabila ada peningkatan pada kerjasama tim, loyalitas terhadap tim dan kesiapan menyelesaikan tugas.

## PENGAKUAN/ACKNOWLEDGEMENTS
Terimakasih kami ucapkan kepada Ketua STIE GICI, para dosen Manajemen S3 Universitas Pendidikan Indonesia, dan semua pihak yang telah memberikan bantuan selama penulis melakukan penelitian ini.

## DAFTAR REFERENSI
Adhari, N. (2020). Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Tenaga kependidikan pada PT. XYZ. Jurnal Manajemen , 14(1), 1-10. Akanji, B., Mordi, C., Ituma, A., Adisa, T. A., Ajonbadi, H. (2020). The influence of organisational culture on leadership style in higher education institutions. Personnel Review , 49(3), 709-732.
Avolio, B. J., Bass, B. M., Jung, D. I. (2004). Re-examining the Components of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ): A meta-analytic Approach. Journal of Applied Psychology , 89(1), 44-54.
Bass, B. M.,
Riggio, R. E. (2006). Transformational  leadership . Lawrence Erlbaum Associates.
Burhannudin, A., dkk. (2019). Pengaruh Kecerdasan Emosional, Motivasi Kerja, dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Tenaga kependidikan pada PT. ABC. Jurnal  Manajemen Bisnis, 13(2), 111-122.
Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2011). Diagnosing  and  Changing  Organizational  Culture: Based on the Competing Values Framework . Jossey-Bass.
Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach for structural equation modeling Ghozali, Imam. (2006). Structural  Equation  Modelling  Metode  Alternatif  dengan  Partial  Least Square . Semarang: Universitas Diponegoro.
Ghozali, Imam. 2008. SEM Metode Alternatif Dengan PLS. Semarang: BP Universitas Diponegoro.
Ghozali, Imam. 2011. “Moderated Structural Equation Modeling.” in Model persamaan struktural. Konsep dan aplikasi dengan program AMOS 19.0. Hair et.al. 2016. A Primer On Partial Least Squares Structural Equation Modeling. (Pls Sem). USA: SAGE.
Malhotra, N. (2010). Riset Pemasaran: orientasi terapan (edisi ke-6). Prentice-Hall. Mangkunegara, A. A. (2014). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan . Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Ngoc Huy (2016). Organizational Learning in Higher Education Institutions: A Case Study of A Public University in Vietnam. Journal  of Economics  and Development , Vol.18, No.2, August 2016,
Nguyen, N. P., Hang, N. T. T., Hiep, N., Flynn, O. (2023). Does transformational leadership influence organisational culture and organisational performance: Empirical evidence from

## 532
EKOMA : Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi
Vol.3, No.6, September 2024
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
ISSN : 2828-5298 (online)
an emerging country. IIMB Management Review , 35(4), 382-392. Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice (8th ed.). Sage Publications.
Paais, M., Pattiruhu, J. R. (2020). Effect of motivation, leadership, and organizational culture on satisfaction and employee performance. The Journal of Asian Finance, Economics and Business , 7(8), 577-588.
Purwaningsih, D., Rasyid, M. K. (2022). Effect of Leadership on Talent Management Process in Universities in Indonesia . Adpebi Science Series.
Rasyid, M. K., Rahayu, A., Wibowo, L. A. (2021). Penerapan strategi manajemen pengetahuan untuk meningkatkan kinerja institusi pendidikan dalam menghadapi revolusi industri 4.0.
Jurnal Bisnis dan Manajemen , 8(1), 75-81.
Toker, A. (2022). Importance of leadership in the higher education. International  Journal  of Social Sciences  Educational Studies , 9(2), 230.