## KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAH
Anzizhan
Dosen Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Sumatera Utara Email: anzizhan57@gmail.com
Abstrak: Salah satu dimensi konflik adalah konflik dalam organisasi.  sekolah sebagai satu  organisasi  pendidikan,  di  dalamnya  berlangsung  interaksi  antara  warga  sekolah. Kepala  sekolah,  staf,  guru,  pegawai,  komite  sekolah  dan  siswa  melakukan  relasi  sosial dalam  rangka  mencapai  tujuan  pendidikan.  Pengembangan  kepribadian  anak  untuk mencapai  kedewasaan  menjadi  fokus  kegiatan  sekolah.  Munculnya  perbedaan pandangan,  kepentingan,  tujuan,  dan  harapan-harapan  dalam  menciptakan  sekolah efektif  yang  diinginkan  menjadi  poros  konflik  yang  menjadi  tanggung  jawab  kepala sekolah  dalam  pemecahannya  agar  sekolah  menjadikan  kualitas  pendidikan  diterima semua stakeholders pendidikan di setiap sekolah.
Kata Kunci: Konflik, Organisasi dan Sekolah
Abstract: One dimension of the conflict is a conflict within the organization. School is as an educational organization, in which the interaction takes place between the school communities. Principals, staffs, teachers, clerks, school committees and student conduct social relationships in order to achieve educational goals. Personality development of the  child  to  reach  adulthood  becomes  the  focus  of  school  activities.  The  emergence  of differences  in  views,  interests,  goals,  and  expectations  in  creating  effective  schools  is desirable into the shaft conflict is the responsibility of the principal in the solution so that the school makes the quality of education received by all stakeholders of education in every school.
Keywords: Conflict, Organizations and Schools

## Pendahuluan
Peran sekolah dalam dua dasawarsa abad ke-21 semakin menjadi pusat perhatian orang  tua,  masyarakat  dan  pemerintah.  Sebab  keberadaan  sekolah  menjadi  tempat menggantungkan harapan orang tua sebagai stakeholders pendidikan yang utama supaya anak  memiliki  masa  depan  yang  cerah.  Masa  depan  anak  tergantung  pada  efektivitas sekolah  yang  menjadi  pilihannya  sebagai  tempat  belajar.  Hal  tersebut  tidak  hanya difokuskan  pada  proses  pendidikan  menengah  di  sekolah  menengah,  tetapi  harapan tersebut sudah dimulai dari pendidikan pra sekolah (PAUD, TK, dan RA), sampai pada pendidikan tinggi. Para orang tua memiliki pengharapan yang besar atas kualitas tinggi dan  handal  yang  akuntabel  pada  setiap  sekolah.  Dengan  demikian  setiap  sekolah semestinya memberikan layanan terbaik bagi anak dalam pembelajaran efektif sehingga kecerdasan jamak yang dimiliki anak berkembang secara optimal. Dengan pembelajaran maka anak menjadi cerdas dalam semua dimensi kepribadiannya.
Pada  abad  reformasi  seperti  saat  ini,  keberadaan  standar  dan  akuntabilitas memberikan nilai ekspektasi yang lebih tinggi dan tuntutan yang meningkat  terhadap peran manajer sekolah. Kebutuhan akan efektifitas sekolah tidak dapat terwujud tanpa adanya perubahan yang sistemik. Adanya solusi-solusi yang inovatif merupakan hal yang dibutuhkan bagi organisasi sekolah dalam menyikapi harapan terwujudnya perubahan (Tjosvold, 1997).
Sebagai  pemimpin  sekolah,  maka  keberadaan  kepala  sekolah  berperan  dalam merencanakan dan mengimplementasikan perubahan (Hall dan Hord, 1987; Fullan dan Stiegelbauer, 1991).
Akan  tetapi,  terwujudnya  perubahan  memberi  dampak  yang  besar  pada  sisi emosional.  Hal  ini  disebabkan  respon  alamiah  terhadap  wujud  perubahan  adalah cenderung,  menimbulkan  ketegangan,  namun  pada  intinya  kepemimpinan  kepala sekolah adalah kunci dalam menangani keadaan di atas.
Seorang  pemimpin  yang  ingin  melakukan  perubahan  dalam  konteks  ini,  akan berperan  sebagai  agen  perubahan.  Seorang  agen  perubahan  dituntut  untuk  selalu waspada  terhadap  situasi  yang  membutuhkan  perubahan,  selalu  terbuka  terhadap gagasan-gagasan  yang  cemerlang  dan  mampu  mendukung  implementasi  dari  gagasan baru tersebut dalam praktik nyata (Sutrisno, 2010:259).
Trend  perubahan  organisasi  juga  cenderung  memunculkan  konflik.  Karena  itu, konflik  terjadi  ketika  individu  atau  suatu  kelompok  merasa  terganggu  oleh  kehadiran individu atau kelompok lain. Konflik dapat terjadi dalam hubungan interpersonal antara dua  rekan  sejawat  (kolega),  dalam  tim  pembuatan  keputusan,  dalam  komunitas  satu pekerjaan,  dan  dalam  rapat.  Prinsipnya  adalah  semakin  besar  dan  semakin  beragam suatu  kelompok,  semakin  besar  dan  semakin  potensial  pula  terjadinya  suatu  konflik. Semakin besar dan semakin beragam kelompok berarti membuka pintu yang lebar bagi keberagaman tujuan, persepsi, pilihan, dan ide. Oleh karena itu, tidaklah perlu merasa heran bila di suatu sekolah konflik merupakan hal yang lazim terjadi dan bahkan konflik yang terjadi antara unit-unit dalam organisasi sekolah.
Sewaktu masih kecil, setiap pribadi terbiasa diajari untuk tidak berdebat dengan orang  lain  agar  tidak  terjadi  pertengkaran.  Ketika  dewasa  keadaan  tersebut  dimaknai dengan perilaku menghindari terjadinya konflik. Ketidaknyamanan dan ketidakpastian merupakan  respon  yang  alami  dalam  menghadapi  konflik  untuk  dua  alasan  utama: pertama, kebanyakan orang tidak terbiasa berkonfrontasi dengan konflik; dan kedua, ada semacam kecenderungan yang bersifat budaya untuk menghindari situasi yang sifatnya tidak nyaman (Folger et al., 1993).
Burns  (1978:  37)  mensinyalir  esensi  dari  suatu  masalah:  “Potensi  konflik  dapat memasuki wilayah hubungan antar-manusia, dan potensi tersebut merupakan kekuatan perusak bagi kesehatan dan perkembangan yang sama bahayanya dengan barbarisme.” Konflik  tidak  mungkin  hilang  dengan  sendirinya  apalagi  diabaikan,  meskipun  konflik merupakan  situasi  harian  yang  dihadapi  dalam  manajemen  sekolah.  Ketika  terjadi konflik, biasanya terjadi perbedaan pola pikir dan perasaan. Isu yang sebenarnya dalam konflik bukanlah persepsi siapa yang benar dan persepsi siapa pula yang salah, tetapi isu yang  sebenarnya  adalah  bagaimana  menangani  keberagaman  pola  pikir  dan  perasaan. Ketidaksepahaman  dalam  konflik  serta  hubungan  antara  konflik  dan  perubahan sebenarnya  memberikan  masukan  yang  positif  bagi  para  manajer  sekolah  untuk memperbaiki iklim di sekolah yang dipimpin.
Banyak  manajer  sekolah  mencari  cara  mengeliminasi  konflik  karena  konflik membawa  reputasi  yang  buruk  yang  bersifat  psikopatologi,  berdampak  kepada penyimpangan  perilaku  sosial  ( social  disorder ),  bahkan  hingga  terjadi  ‘perang’. Meskipun demikian, konflik merupakan akar bagi terwujudnya perubahan yang bersifat personal  dan  sosial;  konflik  merupakan  jalan  tengah  bagi  terkuaknya  masalah  dan terciptanya solusi bagi masalah (Deutsch, 1991: 27). Beberapa orang beragumen bahwa ‘konflik  berperan  potensial  bagi  terwujudnya  perubahan,  baik  yang  bersifat  lebih  baik atau  lebih  buruk’  (Folger et  al., 1993:  163).  Isu  ini  kemudian  tidaklah  memprediksi terjadinya  konflik  tetapi  mengarah  kepada  bagaimana  menghindari  konflik  yang destruktif  ketika  ada  isu  untuk  menciptakan  konflik  yang  konstruktif.  Tujuan  dari makalah  ini  adalah  untuk  menguji  sejauh  mana  jenis  konflik  yang  berbeda  mampu berinteraksi  dengan  formalisasi  yang  berbeda  dalam  mewujudkan  atau  menolak perubahan.  Pada bagian akhir, tipologi dari konsekuensi perubahan dikembangkan dan didiskusikan  berikut  dengan  implikasinya  sebagai  bahan  pekerjaan  rumah  (PR)  dan pelatihan bagi manajer dan pimpinan sekolah.

## Sekolah sebagai Pusat Transformasi Kebudayaan
Pendidikan  sama  tuanya  dengan  kebudayaan.  Sejak  manusia  ada,  proses pendidikan  telah  berlangsung  dalam  interaksi  yang  berlangsung  dalam  kehidupan. Karena  pendidikan  merupakan  proses  pembudayaan  (enkulturasi)  yang  menjamin eksistensi  dan  kemajuan  hidup  suatu  masyarakat  dan  bangsa.  Melalui  pendidikan, dilakukan  proses  pemindahan  pengetahun  dan  nilainilai  serta  keterampilan  hidup individu  warga  negara  sehingga  pada  gilirannya  dapat  hidup  dan  eksis  di  tengah masyarakat.
Pada pokoknya kebudayaan itu adalah  semua ciptaan manusia yang berlangsung dalam  kehidupan.    Kebudayaan  menampakkan  dirinya  pula  dalam  kepribadian  dan tingkah laku manusia di dalam hubungan dan antar aksinya (Noorsyam, 1988: 65).
Salah satu yang berfungsi strategis dalam  melaksanakan pendidikan bagi warga Negara  adalah  sekolah.  Keberadaan  sekolah  sudah  diterima  secara  ideal,  dan  formal untuk memberikan pembelajaran kepada anak supaya seluruh potensi yang dimiliki anak dapat  berkembang  optimal  sehingga  anak  memiliki  kedewasaan.  Suatu  kedewasaan diperoleh anak dengan berkembangnya kepribadian yang cerdas sehingga anak menjadi mandiri,  bertanggung  jawab  atas  tuntutan  dan  kebutuhan  hidupnya,  dan  berperan  di masyarakat sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya.
Dengan kehadiran sekolah, anak-anak usia sekolah dapat dilayani sesuai tuntutan perkembangan  potensinya.  Sebab  anak  memiliki  dimensi  perkembangan  spiritual, intelektual,  emosional,  estetika  dan  social,  sehingga  sekolah  bertanggung  jawab memberikan  mata  pelajaran  yang  memungkinkan  dimensi  perkembangan  tersebut mengalami kemajuan melalui mata pelajaran matematika, IPA, Fisika, Kimia, Pendidikan Agama,  IPS,  dan  Kesenian.  Dalam  konteks  ini,  pendidikan  nasional  diharapkan  dapat benar-benar  berfungsi  mengembangkan  kemampuan,  nilai,  sikap  dan  perilaku  sesuai dengan  tuntutan  masyarakat  dalam  perkembangnnya  di  era  globalisasi  (Soedijarto, 2000:83).
Wujud kebudayaan yang menjadi isi (curriculum) pendidikan dikenal sebagai ilmu pengetahuan  (knowledge).  Karena  luasnya  scope  kebudayaan  dibandingkan  dengan keterbatasan  waktu,  fasilitas  dan  tenaga  pendidikan,  maka  demi  suksesnya  fungsi pendidikan harus ada ketetapan umur kebudayaan apa yang urgen di didikan. Program pendidikan  dibatasi  oleh  tujuan  yang  hendak  dicapai  sebagai  target.  Demikian  pula kemampuan dan minat individual, membatasi bidang apa yang hendak dipilih seseorang sebagai lapangan pendidikannya. Faktor- factor inilah yang melahirkan bidang- bidang atau  jurusan-  jurusan  pendidikan  atau  keahlian  seseorang.  Sejalan  dengan  hal-  hal tersebut di atas berkembanglah apa yang dikenal sebagai ilmu pengetahuan (Noorsyam, 1988:69).
Sebagai  kumpulan  sejumlah  orang  yang  bekerjasama  dalam  melaksanakan program  pendidikan,  maka  sekolah  memiliki  dimensi  layanan  yang  sangat  kompleks. Manajemen  sekolah  memberikan  layanan  dalam  bidang  kurikulum  dan  pembelajaran, ketenagaan, kesiswaan, keuangan, sarana dan prasarana, serta bidang hubungan dengan masyarakat. Untuk itu, manajemen sekolah menjalin kerjasama para staf, guru, pegawai, komite, dan siswa sehingga menghasilkan pelayanan pembelajaran sebagai muara utama
dari kegiatan sekolah. Dalam menangani upaya menciptakan perubahan perilaku siswa kepada  yang  lebih  baik,  maka  kepemimpinan  kepala  sekolah  menjadi  kata  kunci  yang signifikan dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi sekolah.
Perkembangan  dan  kemajuan  sekolah  sangat  ditentukan  oleh  manajemen  dan kepemimpinan sekolah. Sekolah sebagai organisasi pendidikan, memerlukan tatakelola yang  baik  ( good  governance )  oleh  kepala  sekolah  yang  berperan  sebagai  manajer. Sedangkan  tatakelola  yang  dilaksanakan  akan  menjadi  lebih  cepat  menghasilkan perubahan organisasi sekolah supaya berkualitas adalah ditentukan oleh kepemimpinan sekolah.
Sekolah  semakin  berfungsi  dengan  baik,  jika  manajemen  dan  kepemimpinan kepala sekolah berfungsi efektif. Kepemimpinan kepala sekolah, mempengaruhi orang- orang  yang  ada  ditugaskan  di  sekolah  untuk  bekerjasama  dengan  baik  memberikan layanan  pembelajaran  kepada  anak  didik.  Proses  pendidikan  dan  pembelajaran  itu berlangsung  melalui  interaksi  edukatif  antara  gurun  dengan  anak  didik.  Hal  ini berlangsung tidak hanya di TK, PAUD, RA, tetapi juga di SMP/MTs, SMA/MA, dan SMK, serta sampai perguruan tinggi.
Dengan demikian, sekolah merupakan institusi yang menghimpun sejumlah orang dan berinteraksi dengan berbagai ide, harapan, cita-cita, kemauan, bahkan minat yang beragam  dipersatukan  dalam  visi,  dan  misi  sekolah  untuk  mencerdaskan  anak  didik. Melalui kurikulum dan pembelajaran yang dikelola oleh guru dan tenaga kependidikan, anak didik dipersiapkan menjadi manusia yang berguna bagi keluargam masyarakat dan bangsanya. Dalam komunikasi pembelajaran memungkinkan anak mendapat nilai-nilai baru,  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  baru  untuk  mencapai  perubahan  perilaku menuju kepada kualitas yang lebih baik pula.
Sebagai organisasi, kadangkala pimpinan sekolah menghadapi pertentangan dan kebuntuan  dalam  komunikasi,  karena  berbedanya  pandangan,  pendapat,  dan  harapan antar komponen pendidikan di sekolah. Kepala sekolah, staf, guru, dan pegawai memiliki kepribadian  tersendiri  yang  khas  sehingga  kemunculan  konflik  menjadi  masalah  yang mesti  dipecahkan  oleh  para  pimpinan  sekolah.  Sementara  manajemen  dan kepemimpinan  bertanggung  jawab  dalam  membawa  sekolah  kepada  perubahan  yang lebih baik, berkualitas dan akuntabel.
Sekolah memiliki otonomi akan secara mandiri dalam merencanakan, menyusun program, melaksanakan program, evaluasi program dan melakukan umpan balik yang difasilitasi  pemerintah  daerah  akan  membuka  ruang  kreativitas,  inovasi  dan  sejumlah pembaruan  di  sekolah.  Otonomi  luas    diberikan  kepada  satuan  lembaga  pendidikan
melalui  implementasi  manajemen  berbasis  sekolah  (MBS).  Otonomi  luas  ini  mengacu kepada  aturan  yang  berlaku  memberi  ruang  yang  lebih  luas  bagi  sekolah  untuk mengembangkan  kreativitas dan melakukan inovasi sesuai potensinya masing-masing yang memungkinkan kualitas sekolah terus meningkat dan kompetitif. Otonomi luas ini pemerintah  daerah  provinsi  dan  kabupaten/kota  untuk  memfasilitasi  dan  memenuhi kebutuhan sekolah dalam melaksanakan program dan kegiatannya (Sagala, 2013:45).
Untuk  itu  sekolah  perlu  ditata  dengan  baik.  Manajemen  dan  kepemimpinan sekolah  yang  tepat  harus  mampu  mengarahkan  perubahan  bermakna  bagi  organisasi sekolah.  Anak-anak  dipastikan  menggantungkan  harapannya  di  masa  depan  kepada sekolah. Apalagi orang tua, mengharapkan sekolah menghadirkan program pembelajran dan pembinaan anak didik yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan bangsa dan karakter kuat dalam menyiapkan anak menjadi pemimpin bangsa di masa depan. Transformasi pengetahuan,  nilai,  moral  dan  keterampilan  dilakukan  sekolah  melalui  pembelajaran, latihan, dan bimbingan yang diberikan oleh guru dipastikan dapat menjamin eksistensi masyarakat  dan  bangsa.  Dengan  begitu,  anak  akan  menjadi  dewasa  dan  mandiri  serta bertanggung  jawab  bagi  masa  depan  dirinya,  keluarga,  masyarakat  dan  bangsa  dalam kompetisi dan bekerjasama dengan bangsa lain.
Organisasi sekolah menjadi pilar yang menjaga dan mengembangkan kebudayaan bangsa.  Sekolah  di  satu  sisi  memerlukan  masyarakat  dan  di  sisi  lain,  masyarakat memerlukan  sekolah  dalam  menyiapkan  sumberdaya  manusia  (SDM)  yang  akan berperan melaksanakan tugas-tugas sebagai pegawai di kantor instansi pemerintah dan swasta, guru, hakim, jaksa, wiraswasta, pengusaha, teknokrat, peneliti, dosen, dan profesi lainnya. Dalam konteks ini, tata layanan manajemen sekolah yang mengacu pada standar nasional  pendidikan  sangat  diperlukan  dalam  memaksimalkan  fungsi  sekolah  dalam transformasi bangsa.
Pemberdayaan sekolah dilakukan oleh pemerintah dengan cara memfasilitasi dan memenuhi  kebutuhan  pogram  dan  kegiatan  sekolah  berdasarkan  sasaran  yang  tepat. Pemberdayaan sekolah merupakan pilihan yang tepat untuk mewujudkan sekolah yang mandiri,  kompetitif,  dan  memiliki  keunggulan  tinggi  sesuai  bidang-bidang  yang diunggulkan masingmasing sekolah (Sagala, 2013:46).
Masa depan bangsa akan suram jika sekolah tidak berfungsi efektif. Karena itu, efektivitas  sekolah  sebagai  pilar  pengembangan  SDM  dan  pembangunan  bangsa  akan efektif  jika  manajemen    dan  kepemimpinan  sekolah  berlangsung  efektif.  Kunci  utama perubahan dan perbaikan sekolah sebagai organisasi formal yang melayani proses dan program pendidikan anak bangsa adalah menciptakan organisasi sekolah yang memiliki
budaya  mutu.  Kondisi  ini  merupakan  iklim  yang  digambarkan  dengan  fokus  pada pelayanan bermutu sebagaimana diharapkan stakeholders pendidikan. Baik pemerintah, orang tua, dunia industry, masyarakat dan anak didik dipastikan oleh manajemen dan kepemimpinan sekolah benar-benar mendapat layanan prima sehingga jika ada konflik yang  muncul  maka  tidak  menghambat  pelaksanaan  fungsi  sekolah  sebagaimana diarapkan bangsa.

## Hakikat Konflik sebagai Perilaku
Untuk  tumbuh,  berubah,  dan  bertahan,  suatu  organisasi    harus  mengelola kerjasama  dan  persaingan  secara  bersama  diantara stakeholders (Jones,  2007:394). Sesungguhnya,  setiap  kelompok stakeholders memiliki  sasaran  dan  keinginan  yang tumpang  tindih  dengan  kelompok  lain  sebab  semua stakeholders memiki  keinginan umum  dalam  mempertahankan  kehidupan  organisasi.      Faktanya,  sasaran  dan  minat antar stakeholders tidaklah  sama,  dan  ketika  itu  muncullah  konflik  pada  saat  satu kelompok berusaha mengejar kepentingannya bertentengan dengan kelompok lain.
Konflik  organisasi  adalah    pertentangan  yang  terjadi  ketika  perilaku  orientasi sasaran dari satu kelompok berbenturan atau terancam oleh sasaran-sasaran kelompok lain (Jones, 2007:394).
Konflik  biasa  dipahami  sebagai  sesuatu  yang  sifatnya  negatif  dan  bahkan destruktif,  tetapi  hal  tersebut  tidak  dimaksudkan  dalam  pembahasan  berikut.  Konflik dapat bersifat destruktif tapi dapat pula bersifat konstruktif.

## 1. Konflik sebagai Kekuatan yang Destruktif
Kalangan  ahli  teori  sistem  rasional  memberi  penekanan  pada  tujuan,  peran, teknologi,  kontrol  sosial,  dan  rasionalitas  norma-norma.  Dalam  sudut  pandang  ini, konflik  merupakan  masalah    yang  menghalangi  ketercapaian  tujuan  organisasi  karena masalah dapat mengancam otoritas secara hirarkis (DeDreu, 1997).
Gardner  (1990:16)  berargumen  bahwa  kebanyakan  pemimpin  berusaha  untuk mengeliminasi  konflik  sebagai  alasan  bahwa  suatu  tujuan  bersama  membutuhkan kekompakan, mutualisme, dan toleransi. Dari sudut pandang ini, organisasi pendidikan hanya  akan  tampak  nyata  perannya  dalam  memacu  terjadinya  kerjasama  untuk mewujudkan  tujuan  tidak  dapat  diraih  secara  individual,  standar  keorganisasian  yang dimiliki  secara  normatif  menekankan  adanya  kerjasama,  harmoni  dan  kolaborasi (Owens, 1998: 230).
Eliminasi  konflik  kelihatannya  menjadi  standar  tujuan  bagi  para  manajer  yang mengasumsikan bahwa eliminasi konflik merupakan sesuatu yang bersifat disfungsional bagi organisasi sekolah (Getzels dan Guba, 1957).
Para manajer dan  akademisi terus memberi perhatian penuh  terhadap konflik meskipun  faktanya  bahwa  para  ahli  teori  konflik  menganggap  bahwa  konflik  adalah penting  bagi  struktur  organisasi  dan  usaha  mempertahankan  eksistensi  organisasi (Putnam, 1997).
Dalam  menjalankan  fungsinya  seorang  agen  perubahan  akan  menghadapi banyaknya penolakan terhadap perubahan yang disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut: (1) timbulnya ketakutan terhadap hal yang belum diketahui, (2) adanya kebiasaan yang sulit  ditinggalkan,  (3)  hilangnya  rasa  percaya  diri,  (4)  timbulnya  perasaan  kehilangan kendali, (5) waktu yang dirasa tidak tepat, (6)  beban kerja yang dirasa terlalu berat, (7) munculnya  rasa  kehilangan  muka  karena  cara  lama  dianggap  buruk,  (8)  tidak dipahaminya alasan dan manfaat perubahan (Sutrisno, 2010:259).
Penolakan  terhadap  perubahan  ini  menjadi  fokus  pemimpin  perubahan  untuk diatasi,  jika  tidak  dilakukan  akan  memunculkan  konflik.  Mungkin  saja  sebagian  tidak setuju  dengan  perubahan-perubahan  yang  direncanakan  pemimpin.  Karena  fungsi komunikasi  sangat  strategis  dalam  mengeliminir  semua  penolakan  yang  dapat memunculkan  konflik  dalam  organisasi  sekolah.  Selain  membuka  komunikasi  aktif, pemimpin  perubahan  juga  perlu  melibatkan  banyak  orang  untuk  merencanakan  adan melaksanakan  program  perubahan  yang  diinginkan,  agar  sasaran-sasaran  kelompok menjadi sama untuk dikerjakan secara bersama pula.

## 2. Konflik sebagai Kekuatan yang Konstruktif
Satu organisasi yang tampak harmonis bisa saja bersifat apatis, tidak kreatif, statis dan tidak responsif.  Kecenderungan tersebut lebih menekankan pada potensi negatif dari suatu  konflik  daripada  potensi  positifnya.  Ketika  suatu  konflik  dapat  memberikan dampak yang positif bagi organisasi (Barge, 1994).
Dewey  mengistilahkan  konflik  sebagai  sesuatu  yang  tidak  mengenakkan  pada tataran ide. Perspektif penganut aliran John Dewey memandang konflik sebagai sesuatu yang    dapat  diprediksi  kehadirannya,  dan  berdaya  kuat  melahirkan  perubahan.  Dari sudut pandang ini, konflik tidaklah dipandang sebagai masalah tetapi dipandang sebagai sesuatu  yang  positif,  yang  mampu  menciptakan  perubahan.  Bahkan,  di  beberapa organisasi adanya ketidaksetujuan yang akan melahirkan konflik biasa digunakan sebagai cara yang dianggap positif untuk menciptakan perubahan (Labich, 1988; Johnson dan Johnson, 1994).
Kalangan  ahli  politik  memandang  kekuasaan,  konflik,  dan  keterbatasan  sebagai hal  yang  utama.  Organisasi  dimaknai  sebagai  wadah  berkompetisi  di  mana  manajer menggunakan kekuasaannya untuk menggalang terjadinya kerja sama, koalisi, negosiasi, dan konflik.  Bolman dan Deal berargumen bahwa keterbatasan sumber daya dari suatu organisasi, terjadinya konflik merupakan hal yang dapat menjadikan organisasi bergerak dinamis,  dan  kekuasaan  seorang  manajer  dalam  hal  ini  memegang  peranan  utama. Dalam  perspektif  politik,  konflik  tidak  dipandang  sebagai  sesuatu  yang  salah.  Dalam perspektif politik, individu bekerja keras demi pekerjaan, gelar, dan harga dirinya; dan konflik merupakan hal yang alami terjadi dan bukanlah hal yang jelek. Fokus perspektif ini bukanlah pada resolusi konflik tetapi pada strategi dan taktik menghadapi konflik.

## 3. Strategi dan Taktik
Konflik merupakan realitas sehari-hari yang sama nyatanya dengan untung dan rugi. Konflik merupakan cara mengkonfrontir realitas dan menciptakan solusi baru untuk masalahmasalah yang rumit; tambah lagi, Tjosvold (1997:23) menyatakan bahwa konflik diperlukan  bagi  terciptanya  keterlibatan  aktif,    dan  terbentuknya  sikap  demokratis. Konflik yang positif mampu mengembangkan individualitas kita sehingga dengan adanya konflik membuat kita merasa lebih mampu dan percaya diri.
Konflik sama kritisnya dengan konsensus (Burns, 1978). Prinsip umumnya adalah adanya perilaku yang positif. Konflik berperan sebagai katalisator dalam dinamisasi suatu kelompok.  Para  manajer  tidak  akan  dikatakan  memiliki  sikap  kreatif  dan  berinovasi bilamana  mengabaikan  respon  ketidaksetujuan  dari  bawahan.  Ketidaksetujuan  dari bawahan harus dikenali terlebih dahulu sebab-sebabnya (DeDreu, 1997).
Lebih jauh lagi, konflik dapat dimanfaatkan untuk menyeimbangkan kekuasaan, memperbaiki  komunikasi,  dan  memperbaiki  perkembangan  organisasi,  memfasilitasi terjadinya kesepahaman dalam menghadapi masalah yang kompleks, memperluas cara pandang terhadap iklim organisasi dan mengembangkan fondasi mengelola perbedaan- perbedaan (Putnam, 1997).
Para  manajer  menghadapi  konflik  setiap  saat.  Manajer  yang  proaktif  memiliki kepekaan  manakala  masalah  mulai  muncul,  mengidentifikasi  masalah  itu  dan  segera mengambil  tindakan  penyelesaian.  Konflik  dapat  diselesaikan  dengan  cara  kooperatif, dengan cara pemecahan masalah ( problem solving ); kedua cara ini dapat menghasilkan solusi,  mengembangkan insight ,  dan  membantu  individu  tumbuh  dan  berkembang secara emosional. Akan tetapi, konflik yang ditangani dengan cara kompetitif biasanya menghasilkan perselisihan di kemudian hari dan juga menghabiskan banyak energi yang tak kunjung reda. Burns (1978:39) menyimpulkan keadaan di atas sebagai berikut: “Para
pemimpin  jangan  pernah  menghindari  konflik;  mereka  harus  menghadapinya, menjelajahinya, dan akhirnya menyelesaikannya. Tetepi para pemimpin harus bertindak cepat  dalam  menyelesaikan  konflik  dengan  cara  mengontrol  potensi  dan  cakupan konflik.”
Idealnya, para manajer sekolah dapat mengendalikan berbagai persepsi yang ada, memahami  persepsi  tersebut,  dan  mampu  menemukan  hubungan  antara  persepsi tersebut. Ini merupakan sikap yang kritis dalam rangka mendayagunakan konflik secara konstruktif,  untuk  mempertahankan  harmoni  organisasi  dan  sukses  memimpin organisasi sekolah di abad ke-21.
Strategi sukses menghadapi konflik meliputi:
a. menentukan penyebab dasar terjadinya konflik
b. menentukan tingkat kepentingan secara umum
c. menguji coba
d. memperkirakan tingkat kekeliruan
e. memberikan perlakuan yang berbeda sebagai bentuk tanggung jawab kelompok (Bolman dan Deal, 1991).

## 4.  Jenis –Jenis Konflik: Kognitif dan Afektif
Konflik dapat dikategorikan ke dalam dua bentuk yaitu: (1) berhubungan dengan kerja ( task-related ) – disebut juga bentuk kognitif, dan (2) berhubungan dengan sosial- emosional  –  disebut  juga  bentuk  afektif.  Bukti  menunjukkan  bahwa  setiap  orang sesungguhnya dapat mengetahui sejak dini apakah konflik terjadi karena hubungan kerja atau  karena  faktor  afektif,  seperti  kebencian  dan  kecemburuan  (Thomas,  1992;  Jehn 1997).
Perbedaan antara konflik bentuk kognitif dengan bentuk afektif merupakan kunci dalam  memahami  konflik.  DeDreu  (1997)  melaporkan  beberapa  temuan  dari  berbagai penelitian tentang pengaruh konflik bentuk kognitif dengan konflik bentuk afektif. Dia dan  rekannya  menemukan  konsep  bahwa  konflik  dalam  bentuk  afektif  cenderung melemahkan  kemampuan  pengambilan  keputusan,  mengurangi    performa  dalam bekerja,  dan  mengurangi  tingkat  kepuasan  bekerja  (Turner  dan  Pratkanis,  1994: Amasaon,  1996;  Jehn,  1995;  1997).  Sejatinya  dalam  realitas  dapat  dirasakan  dalam konflik nampak perbandingan dan perbedaan konflik bentuk kognitif dan afektif. Konflik dalam bentuk kognitif cenderung berorientasi pada tugas ( task-related ), fokus terhadap peraturan,  kebijakan,  dan  memperbaiki  performa  kelompok.    Konflik  dalam  bentuk afektif  (sosial-emosional)  berfokus  pada  norma  dan  nilai  dan  cenderung  mengurangi performa dan tingkat kepuasan.
Langkah  pertama  dalam  mengelola  konflik  secara  efektif    adalah  dengan mengembangkan konteks yang konstruktif. Pengelolaan konflik memberi dampak pada kuantitas  dan  karakteristik  konflik.  Strategi  konflik  konstruktif  yang  paling  banyak digunakan  adalah  pemecahan  masalah  ( problem  solving ).  Strategi  ini  mampu mengakomodasi terjadinya perdebatan dan akhirnya mampu mengkondisikan hasil yang sama-sama memuaskan ( mutually satisfying outcomes ).
Strategi  berdebat  menghasilkan  perilaku  asertif  yang  dominan  di  mana  satu kelompok  diberanikan  untuk  menerima  posisi  yang  menentang.  Strategi  ini menghasilkan  alternatifalternatif  yang  lebih  sedikit,  kekakuan  ( rigidity )  dan meningkatnya kecenderungan menghadapi ancaman dan penggunaan kekuasaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penggunaan strategi kognitif menghasilkan lebih banyak penyelesaian  masalah  dan  lebih  sedikit  perdebatan  dari  pada  strategi  afektif  (DeDreu, 1997).

## 5.  Jenis-Jenis Formalisasi: Enabling dan Coercive
Para  manajer  sekolah  sering  merasa  tidak  nyaman  ketika  berhadapan  dengan tuntutan pengawasan dan standarisasi yang menuntut adanya eliminasi terhadap konflik, pengelolaan kolaborasi kerja, keterlibatan kelompok, serta keterlibatan pegawai dalam proses pengambilan keputusan, yang biasanya hal tersebut memicu terjadinya konflik.
Kognitif Afektif Berorientasi pada tugas Berorientasi pada sosial-emosional Peraturan,  kebijakan,  sumber  daya,  dan tujuan Norma, nilai dan identitas kelompok Memperbaiki performa dan tingkat kepuasan Mengurangi  performa  dan  tingkat kepuasan
Dalam bentuk formalisasi enabling , ada beberapa prosedur dalam organisasi yang mengarahkan kepada prinsip belajar dari pengalaman. Bentuk ini memungkinkan para pegawai mempraktikkan prinsip-prinsip keorganisasian.

## Formalisasi, Konflik dan Konsekuensi
Formalisasi berbentuk enabling sesuai dengan konflik bentuk kognitif dan dapat dijadikan  sebagai  batu  loncatan  untuk  terjadinya  perubahan  dan  perbaikan  organisasi sekolah. Para manajer sekolah harus mengeksplorasi konflik yang berorientasi pada tugas ( task-oriented ) yang meliputi peraturan-peraturan, kebijakan, sumber daya, dan tujuan serta para anggota organisasi yang kesemuanya itu berorientasi kepada pemahaman yang
lebih  baik  serta  efisiensi.  Dalam  hal  ini  konflik  bentuk  kognitif  memiliki  potensi  yang amat besar dalam menciptakan perubahan yang positif dikarenakan situasi yang tercipta dari konflik ini laksana sebuah pengaktif ( catalyst ) terjadinya perubahan.
Ketika konflik bentuk kognitif  ditekan untuk tidak terjadi, potensi perubahan yang positif dan konstruktif  tidak akan terjadi. Individu yang memiliki potensi besar dalam kontribusinya  mendukung  terjadinya  perubahan  dapat  terbatasi  ruang  geraknya manakala  para  manajer  menekan  konflik  bentuk  kognitif.  Hasil  akhirnya  adalah organisasi sekolah kehilangan kesempatan untuk melakukan perbaikan serta mengalami stagnasi  karena para guru yang ada di dalamnya dipusingkan oleh konflik yang sifatnya destruktif.

## Jenis Formalisasi
Bentuk Konflik Kognitif Afektif Enabling Memacu perubahan Fasilitator perubahan Coercive Tidak memacu perubahan Penghambat perubahan
Para manajer sekolah dengan pola formalisasi coercive memiliki sedikit peluang meraih keberhasilan menangani konflik bentuk kognitif.  Konflik yang ditangani secara kooperatif, menggunakan problem-solving dapat memberikan penyelesaian  yang baik. Dari cara ini, setiap orang dapat mengembangkan solusi baru, insight , perspektif secara emosional.
Para manajer sekolah yang berusaha menangani konflik dengan skenario win-win merupakan  pemacu  ( catalyst )  bagi  perubahan  dan  perkembangan  organisasi  yang positif,  yang  dapat  diperoleh  melalui  konflik  bentuk  kognitif.  Para  manajer  ini  akan membentuk forum yang bertugas mengatasi konflik agar konflik menjadi jernih, nyata, dan  didiskusikan  melalui  resolusi  yang  biasanya  berdampak  positif  terhadap perkembangan dan efisiensi sekolah. Ketika manajer sekolah menghadapi konflik bentuk afektif, keadaan ini akan menguras energi dan efisiensi yang ada di sekolah.
Para  manajer  sekolah  yang  yakin  bahwa  konflik  tidak  boleh  pernah  ada,  akan berusah menekan dan mencegah terjadinya  konflik. Ketika yang terjadi  adalah konflik task-related ,  perilaku  manajer  di  atas  justru  akan  menghambat  potensi  positif, perubahan  yang  produktif,  yang  sesungguhnya  kedua  hal  ini  mesti  ada  dalam  konflik bentuk kognitif.

## Konflik : Tantangan Pemimpinan Sekolah
Konflik  yang  lazim  terjadi  di  sekolah  adalah  konflik  bentuk  kognitif,  yang berkontribusi pada perbaikan sekolah. Para manajer yang proaktif akan berusaha keras membangun  formalisasi enabling ,  misalnya  dengan  memastikan    bahwa  aturan  dan regulasi berjalan dengan sebagaimana mestinya.
Para manajer sekolah hendaknya berusaha keras menangani konflik dengan teknik yang benar. Menggunakan teknik problem solving dapat menghasilkan tingkat kepuasan bersama, winwin  situation .  Akan  tetapi,  strategi  ini  tidak  akan  berhasil  manakala struktur yang ada di sekolah tidak berjalan dengan baik. Para manaje harus menyadari betul bahwa tidak selamanya konflik itu baik dan tidak selamanya pula konflik itu buruk. Lebih-lebih lagi, konflik dapat berdampak pada keadaan sekolah dan perilaku guru, yand disebebakan oleh tiga faktor: (1) jenis konflik [kognitif atau afektif], (2) jenis formalisasi [ enabling atau coercive ], dan (3) cara penanganan konflik.
Salah  satu  tantangan  mendasar  pada  organisasi  seperti  sekolah  adalah membangun  lingkungan  kerja  yang enabling ,  di  mana  para  profesional  dapat menampilkan  kinerjanya  secara  efektif.  Konflik  yang  terjadi  antara  pengawasan administrasi dengan kebebasan guru merupakan suatu dilema yang mendasar yang tidak dapat diselesaikan secara tuntas.
Ringkasnya,  ketika  kepemimpinan  berjalan  dengan  semestinya,  para  guru  akan merasakan konflik sebagai suatu yang wajar dalam kehidupan organisasi (Owens, 1998). Konflik tidak hanya berfungsi untuk organisasi tetapi juga merupakan hal yang esensi bagi  keberadaan  organisasi  (Pondy,  1989:  96).  Ringkasnya,  kepala  sekolah  dan  pihak yang terkait dengan pelatihan pendidikan harus menyadari hal-hal berikut:
a. Konflik  bentuk  kognitif  dan  afektif  memiliki  konsekuensi  yang    berbeda  dalam menciptakan perubahan.
b. Konflik  bentuk  kognitif  berpotensi  untuk  menampilkan  perubahan  yang konstruktif.
c. Konflik bentuk afektif berpotensi untuk menampilkan perubahan yang destruktif.
d. Formalisasi dapat menghasilkan dan menghindari terjadinya perubahan.
e. Perubahan  konstruktif  akan  terbentuk  ketika  terjadi  perpaduan  antara  konflik bentuk kognitif dan formalisasinya enabling .
f. Perubahan  destruktif  akan  terbentuk  ketika  terjadi  perpaduan  antara  konflik bentuk afektif dan formalisasinya coercive.

## Manajer Efektif Sebagai Pelaku Perubahan
Kehadiran manajer bagi perubahan organisasi sangat strategis. Setiap organisasi sangat mendambakan munculnya banyak manajer efektif. Membangun hubungan yang positif merupakan kunci bagi kepemimpinan efektif di sekolah. Fullan berkeyakinan’ ... faktor utama penentu perubahan inisiatif adalah perbaikan dalam pola hubungan’. Ketika pola hubungan sudah diperbaiki , setiap hal akan menjadi lebih baik. Kalau para manajer tetap  melakukan  caracara  lama,  kemajuan  tidak  akan  tercapai.  Oleh  karena  itu,  para pemimpin  harus  menjadi  pembangun  hubungan  ( relationship )  dalam  kelompok. Membangun hubungan  yang kuat membutuhkan komitmen yang sungguh-sungguh dan keterlibatan yang kuat, kerja keras dan memakan waktu.
Hoy dan Miskel (2001:357) menegaskan bahwa tidak semua masalah yang ada di sekolah  disebabkan  karena  komunikasi  yang  tidak  efektif.’  Namun,  keterampilan komunikasi adalah hal ‘perangkat’  penting bagi manajer yang efektif. Manajer sekolah yang  baik  bersifat  kreatif,  selektif,  dan  memiliki  strategi  komunikasi  untuk    bergerak menuju terjadinya perubahan.
Konflik tidak dapat dihindarkan di sekolah. Pemimpin yang efektif menggunakan berbagai macam strategi untuk meminimalisir frekuensi konflik bentuk afektif, walaupun tidak  sepenuhnya  mampu  dilakukan.    Pemimpin  sekolah  yang  terlatih  dengan  baik berusaha  menggunakan  konflik  bentuk  kognitif  dan  berusaha  mempertahankan organisasi  sekolah  yang  memungkinkan  setiap  elemen  yang    terdapat  di  dalamnya memberikan kontribusi bagi perbaikan sekolah secara terus menerus.
Tipologi perubahan dikonstruksi oleh konseptualisasi konflik bentuk kognitif dan afektif.  Jenis-jenis  konflik  dan  formalisasi    dapat  memprediksi  potensi  terjadinya perubahan, dari yang berfungsi sebagai pemacu ( catalyst ) hingga penghalang perubahan ( inhibitor ).
Para manjer sekolah merupakan pelaku perubahan dan bertugas mendiskusikan implikasi  dari  suatu  konflik.  Pemimpin  sekolah  yang  efektif  memahami  betul  proses perubahan  dan berusaha menciptakan iklim baru dalam organisasi yang dipimpin. Para manajer  tersebut  terlibat  dalam  usaha  membangun  hubungan  yang  kuat  antara  setiap anggota yang ada dalam komunitas sekolah yang dipimpin. Konflik dapat terjadi sebagai akibat  adanya  tekanan.  Konflik  dapat  juga  timbul  dari  hal-hal  kecil  yang  sebenarnya mudah untuk dilupakan.
Program  pelatihan  kepemimpinan  harus  mampu  memfasilitasi  kepala  sekolah sebagai manjer memiliki kemampuan pengambilan keputusan, pemecahan masalah, dan strategi  dalam  berkomunikasi.  Pemimpin  sekolah  yang  efektif  memandang  konflik
sebagai masalah dan menggunakan cara pemecahan masalah dalam menjalin kerja sama dengan  bawahannya.  Para  manajer  sekolah  berusaha  keras  menghasilkan  solusi  yang mampu memuaskan semua pihak.
Upaya ini dapat diraih dengan memperbaiki pola hubungan yang ada.

## Konflik Perubahan: Tantangan Bagi Para Pemimpin Sekolah
Ketika individu dan kelompok berinteraksi pada saat yang sama selalu ada potensi konflik. Karena itu, dipahami konflik sebagai pertentangan atau perlawanan antara dua orang atau banyak orang. Konflik terjadi ketika adanya kompetisi atau saling berlawanan diantara orang (Mondy dan Premeaux, 1995:424).
Mencermati pokok pikiran dalam uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa konflik terjadi berkaitan erat dengan hubungan antar manusia yang memiliki sifat berlawanan. Konflik  bukanlah  kejahatan,  tetapi  lebih  merupakan  suatu  gejala  yang  memiliki pengaruh-pengaruh konstruktif dan destruktif, tergantung pada manajemennya.
Kemampuan  menangani  konflik  merupakan  faktor  kunci  dalam  keberhasilan manajemen,  terutama  ketika  ingin  membuat  perubahan  merupakan  kondisi  yang memiliki potensi kjonflik (Everard, Dkk, 2004:99). Karena itu, para pemimpin organisasi ditantang  dan  dituntut  untuk  mampu  memecahkan  masalah  konflik  sehingga  benar- benar dapat diatasi.
Setidaknya ada dua pandangan yang bahkan telah menjadi semacam aliran yang ekstrem dan berlawanan secara diametral tentang konflik. Perbedaan pandangan ini bisa terkait  dengan  akibat  atau  pengaruh  ganda  konflik  tersebut.  Pandangan  pertama menganggap bahwa konflik merupakan suatu gejala yang membahayakan dan pertanda instabilitas  organisasi/lembaga.  Implikasinya,  manakala  suatu  lembaga  pendidikan sering memiliki konflik, berarti lembaga tersebut semakin tidak stabil  dan rentan akan bahaya sehingga harus segera diatasi. Sebaliknya, pandangan kedua beranggapan bahwa konflik  itu  menunjukkan  adanya  dinamika  dalam  organisasi/lembaga,  yang  bisa mengantarkan  pada  kemajuan.  Apabila  dalam  organisasi/lembaga  tidak  ada  konflik, justru ini menunjukkan tidak ada dinamika sama sekali yang berarti jauh dari realisasi kemajuan, kendatipun konflik juga harus dikelola dengan baik (Qomar, 2007:236).
Bila ditarik kajian ini dalam dunia pendidikan Islam khususnya pesantren, maka akan  ditemukan  kasus  yang  berhubungan  dengan  konflik  lembaga  pendidikan.    Pada umumnya,  konflik  yang  terjadi  di  pesantren  berakar  pada  konflik  keluarga,  konflik politik,  perebutan  pengakuan  umat,  feodalisme,  dan  manajemen  (Farchan  dan Syarifuddin, 2005:89-113).
Konflik memiliki jenis atau bentuk yang banyak sekali, baik dilihat dari segi pelaku maupun  peranannya.  Robert  G.  Owens  (1991:243)  menyebutkan  bahwa  konflik  dapat terjadi antara seseorang atau unit-unit sosial, yaitu intrapersonal atau intragrup. Konflik juga dialami antar dua orang atau lebih.
Gibson, et.al. (2003:250-251) mengatakan bahwa konflik diperlukan bagi inovasi dan  perubahan  dalam  suatu  organisasi.  Ancaman  bagi  kelangsungan  organisasi  akan terjadi  bilaman  konflik  sangat  sedikit  terjadi.  Konflik  juga  dapat  memperbaiki  suatu keputusan  yang  diambil  bilamana  dilakukan  dengan  memfokuskan  konflik  pada pekerjaan, dan debat yang konstruktif.
Michael  F.  DiPaola  masih  menggolongkan  konflik  dalam  bentuk  dasar. Penggolongan konflik yang lebih beragam diberikan oleh Hanson, sebagaimana berikut:
a. Intrarole conflict.
b. Interrole conflict.
c. Intradepartemental conflict.
d. Interdepartemental conflict.
e. Intraorganizational conflict.
f. Organization Environment conflict.
g. Intrapersonal conflict.
h. Interpersonal conflict.
i. Intragroup conflict.
j. Intergroup conflict.
k. Interinformal system conflict.
l. Informal system-environmental conflict.
Untuk  melakukan  perubahan,  pada  awalnya  perubahan  harus  dipimpin  secara aktif  oleh  manajemen  senior.  Rentang  waktu  tiga  bulan  dianggap  sebagai  waktu beradaptasi  bagi  unsur  organisasi  mengadakan  perubahan.  Hambatan  yang  muncul dalam  perubahan,  walaupun  bersifat  konfrontasi,  adalah  hal  yang  baik.  Keadaan  ini memberikan kesempatan bagi setiap anggota organisasi untuk mendiskusikan masalah- masalah, mencapai kesepakatan, dan melanjutkan pekerjaan. Dalam program perubahan banyak  anjuran  mengenai  pentingnya  komunikasi.  Akan  tetapi,  James  A.  Champy mengatakan  bahwa  yang  sangat  dianjurkan  bukan  sekedar  komunikasi  tetapi pembicaraan (Frances dan Hesselbin, 2001:11).
Dalam  konteks  sekolah/madrasah,  suatu  sekolah  akan  menjadi  unggul  bila  ada usaha  untuk  melakukan  perubahan.  Kondisi  ini  ditunjukkan  dengan  ciri  bahwa
sekolah/madrasah  tersebut  mampu  mengantarkan  siswa  sesuai  dengan  visi sekolah/madrasah (Prabowo, 2008:68).
Dapat  ditegaskan  bahwa  berbicara  tentang  konflik  berhubungan  erat  dengan struktur  organisasi,  iklim  organisasi,  komunikasi,  manusia,  perilaku  manusia, pembuatan  keputusan,  dan  kepemimpinan.  Artinya,  konflik  berhubungan  erat  dengan unsur-unsur  manajemen.  Bila  salah  dalam  mengelola  unsur-unsur  manajemen  berarti yang muncul adalah konflik.

## Penutup
Konflik merupakan hal yang alamiah dalam  setiap organisasi. dengan kata lain, hampir  tidak  ada  satu  organisasi  yang  tidak  pernah  mengalami  konflik.  Itu  artinya, konflik  dalam  organisasi  menjadi  suatu  keniscayaan.  Tinggal  saja,  skala  konflik  yang terjadi besar atau kecil. Berdampak luas atau dampak kecil saja. Sebab ada konflik yang justru memberikan kekuatan atau dampak positif bagi personil organisasi untuk berubah kepada yang lebih baik.
Konflik  di  sekolah  bisa  saja  terjadi.  Karena  sekolah  merupakan  himpunan sejumlah orang yang memiliki latar belakang pribadi dan social sebelumnya bergabung dalam  organisasi  sekolah.  Sebagai  organisasi  pembinaan  sumberdaya  manusia,  maka pemimpin sekolah harus terampil menata konflik jika terjadi di antara guru, pegawai atau personil dengan pimpinan sekolah. Konflik di sekolah perlu dieliminir atau dikikis, jika dinilai  akan  menjadi  penyebab  kebangkrutan  sekolah.  Tetapi  jika  pimpinan  menilai munculnya  konflik  di  sekolah  dapat  dijadikan  dasar  bagi  kebangkitan  dan  perubahan positif  warga  sekolah,  maka  konflik  perlu  ditata  dengan  baik,  terutama  dengan menggunakan komunikasi aktif dan terbuka untuk memanfaatkan potensi konflik yang ada.

## Daftar Pustaka
Everard, K.B, Geoffey Morris, dan Ian Wilson, Effective School Management, London:
Paul Chapman Publishing, 2004.
Farchan,  Hamdan  dan  Syarifuddin. Titik  Tengkar  Pesantren  Resolusi  Konflik Masyarakat Pesantren. Yogyakarta: Pilar Religia, 2005.
Gibson, James L. et.al . Organizations: Behavior, Structure, Process. Edisi Ke-11. New York: McGraw Hill, 2003.
Hanson,  E.  Mark. Educational  Administration  and  Organization  Behavior .  Boston: Allyn and Bacon, 1990.
Hesselbein, Frances, et.al (Eds.), The Organization of The Future. Terj. Achmad Kemal. Jakarta:
Gramedia, 2001.
Jones, Gareth R, Organizational Theory, Design, and Change, New Jersey: Prentice Hall, 2007.
Mondy, R Wayne dan Shane R Premeaux, Management: Concepts, Pratices and Skills,
New Jersey: prentice Hall, 1995.
Noorsyam, Mohammad, Filsafat Pendidikan dan Dasar Filsafat Pendidikan Pancasila, Surabaya: Usaha Nasional, 1988.
Owens, Robert G. Organizational Behavior in Education . Boston: Allyn and Bacon, 1991. Sagala,  Saiful, Etika  dan  Moralitas  Pendidikan:  Peluang  dan  Tantangan, Jakarta: Prenada, 2013.
Soedijarto, Pendidikan  Nasional  sebagai  Wahana  Mencerdeskan  Kehidupan  Bangsa dan Membangun Peradaban Negara-Bangsa, Jakarta: CINAPS, 2000.
Sugeng,  Listyo  Prabowo. Manajemen  Pengembangan  Mutu  Sekolah/Madrasah . Malang: UIN Malang Press, 2008.
Qomar, Mujamil. Manajemen Pendidikan Islam . Jakarta: Erlangga, 2007