## ANTESEDEN KINERJA: DAMPAKNYA TERHADAP OCB KARYAWAN BRI SYARIAH KANTOR CABANG MALANG

## Achmad Sani S
Fakultas Ekonomi UIN Maulana Malik Ibrahim Malang achmad_sani 72@yahoo.com, Hp. 081334716640
Abstract: Little empirical research has looked at casual relationships between transformational leadership, trust and performance impacts on the OCB. Also there is minimal attention to the impact of specific facet of transformational leadership, trust and performance on OCB of employee BRI Syariah Malang. The purpose of this study was to investigate casual relationships through testing path analysis model. This is explanatory research which has goal o test defined hypothesis on the influence of of transformational leadership, trust and performance toward the OCB of employee. The research population involved 58 employee of BRI Syariah Malang. Quistionnaire is used as research instruments in this research.The result of the research analysis proves transformational leadership, trust and performance give significant influence on the OCB employee. Based on finding, it si further suggested that leader on BRI Syariah Malang should give more attention to the transformational leadership, trust and performance. The result of this research proves that transformational leadership, trust and performance give significant influence on OCB.
Keywords: transformational leadership, trust, performance, and OCB
Salah satu dimensi yang memegang peranan penting dalam dinamika kehidupan berorganisasi adalah di- mensi sumber daya manusia. (Ulrich dan Lake dalam Ferdinan,  2006).  Dalam  perkembangannya,  peran strategis SDM berjalan mengikuti dinamika kehidupan manusia  seiring  dengan  perkembangan  paradigma kehidupan manusia dalam menjawab persoalan dan tantangan hidup yang selalu dinamis karena dengan ditempatkannya  SDM sustainable  competitive  ad- vantage , makaorganisasi dituntut untuk merumuskan kebijakan-kebijakan strategis dalam rangka mening- katkan kapasitas dan kualitas SDM yang ada dalam organisasi.
Salah satu sikap strategis dalam dimensi SDM adalah  dengan  mengembangkan  OCB.  OCBdalam konteks teori organisasi menurut Organ (2006) muncul karena adanya sistem kerjasama dan kesediaan dari orang-orang  untuk memberikan  kontribusi dan  ber- upaya kedalam sebuah sistem kerjasama dan menjadi syarat mutlak dalamorganisasi.
Organisasi  tidak  bisa  dipisahkan  dari  seorang pemimpin,  seperti  yang  diungkapkan  oleh  Gibson, Ivancevich, Donnely (1996), bahwa pemimpin yang efektif harus berhubungan dengan individu-individu, kelompok dan organisasi. Keefektifan pemimpin khu- susnya dipandang menurut derajat pencapaian tujuan atau kontribusi dari tujuan individu, mungkin memandang
pemimpin yangefektif  atau tidak  menurut kepuasan yang mereka terima dari total pengalamannya. Dari pendapat tersebut mencerminkan betapa besar peran kepemimpinan dalam organisasi, sehingga pemimpin diharapkan mempunyai kemampuan memimpin yang baik agar tujuan organisasi dapat tercapai.
Locke (1991) menyatakan bahwa untuk menca- pai umpan balik yang berguna dan tepat guna, harus ada ukuran kinerja ( performance measurement ) yang cermat untuk menaksir tingkat sasaran yang dibutuh- kan demi tercapainya kinerja yang optimal. Pemimpin harus merancang sebuah sistem dimana tindakan atau kinerja pegawai dapat diukur secara obyektif.
Untuk mewujudkan pelayanan yang optimal ma- ka tidak terlepas dari kinerja pegawai dalam melak- sanakan tugasnya. Kinerja pegawai yang baik akan berimplikasi  terhadap  pelayanan  yang  baik  pula. Mengingat  peran  penting  kinerja  maka  salah  satu faktor  untuk  meningkatkan  kinerja  adalah  dengan memperhatikan kepemimpinan. Seperti  yang diung- kapkan oleh Timpe (1999) bahwa kepemimpinan me- rupakan salah satu dari enam faktor yang mempenga- ruhi kinerja. Enam faktor tersebut adalah lingkungan, kepemimpinan, desain jabatan, penilaian kinerja, um- pan balik dan administrasi kinerja.
Kepemimpinan yang baik akan sangat berpenga- ruh terhadap perubahan dan performance organisasi.

## Achmad Sani S
Organisasi yang baik pada dasarnya dipengaruhi oleh orang-orang yang memimpin di organisasi tersebut. Kepemimpinan  seorang pemimpin  dipengaruhi  oleh emosionalnya.  Pemimpin  yang  mempunyai  derajat emosional yang baik, maka dapat diperkirakan model kepemimpinannya  bersifat  transformasional.  Kepe- mimpinan transformasional memiliki efek yang konsis- ten dengan OCB karena inti kepemimpinan transfor- masional adalah kemampuan untuk mengajak pegawai guna mencapai kinerja yang lebih tinggi dan melampaui pengharapan  (Bass,  1985). Dengan  demikian  kepe- mimpinan transformasional adalah model kepemim- pinan yang dapat mengubah sikap, nilai, keyakinan dan  perilaku  para  pengikut  untuk  mengembangkan dan  berprestasi  yang  lebih  tinggi  Bass,  (1998)  dan meningkatkan  kepercayaan  organisasi  (Podsakoff, 1996).
Kepercayaan  terhadap  pemimpin  memiliki  hu- bungan  langsung  dengan  kinerja  tim  Davis, et  al. (2000), kepercayaan juga didapati sebagai faktor yang bisa memberikan kontribusi besar bagi kemampuan daya saing  dari organisasi.  Bass dan Avolio (1998) berpendapat bahwa parapemimpin bisa membangun kepercayaan  dengan  cara  menunjukkan  kepedulian secara individual dan rasa menghargai dan menghor- mati terhadap pengikut dan ini berdampak terhadap kinerja.
Untuk itu diperlukan stimulus yang kuat dari pim- pinan dalam memotivasi para pegawai untuk melaku- kan OCB maupun secara instrinsik dari pegawai itu dengan memgembangkan pertukaran sosial dan nor- ma resiprositas antara pimpinan dan pegawai.
PT  Bank  BRI  syariah  merupakan  salah  satu bank syariah yang menjalankan strategi promosi holis- tik,  yaitu  tidak  mengandalkan  nasabah  datang  ke kantor, tetapi melakukan upaya jemput bola dengan mengadakan  event-event direct  sale .  Oleh  karena itu diperlukan karyawan yang profesional atau memiliki kompetensi di dalam melakukan tugas pokok, sehingga untuk dapat menjadi professional sangat diperlukan sebuah proses pembelajaran yang cukup lama. Kom- petensik ini sering mulai digunakan untuk mereflek- sikan  kemampuan  seseorang  pada  bidang-bidang tertentu atau keterampilan tertentu, seperti komunikasi verbal, keterampilan presentasi, pengetahuan teknis, pengendalian stress,  kemampuan perencanaan  serta kemampuan pengambilan keputusan.
Mengingat kedudukan karyawan sebagai sumber daya vital yang dimiliki perusahaan, dimana kinerjanya sangat  berpengaruh  terhadap kegagalan  dan  kesuk- sesan  organisasi,  maka  diperlukan  upaya  untuk
meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan  menelusuri variabel-variabel yang menentukan seperti kepemim- pinan, dan kepuasan. Untuk itulah diperlukan stimulus dari pimpinan di dalam memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis peran kinerja  sebagai  aspek  mediasi  pengaruh  kepemim- pinan  Ttransformasional,  Kepercayaan  Organisasi terhadap  OCB.

## Kepemimpinan  Transformasional
Yukl (2007), menyatakan kepemimpinan transfor- masional  sebagai  kepemimpinan  yang  pengikutnya merasakan  kepercayaan, kekaguman,  kesetiaan  dan penghormatan terhadap pemimpin dan mereka termo- tivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan oleh mereka, yaitu dengan cara pemimpin mengubah dan memotivasi bawahannya dalam bentuk: (1) Membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas,  (2)  Membujuk  mereka  untuk  mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepemimpinan mereka dan (3)Mengakibatkan kebu- tuhan mereka lebih tinggi.
Menurut  Bass,  (1985,  1998),  Bass  & Avolio (1993) kepemimpinan transformasional yang otentik mengandung  empat  komponen  yakni: idealized influence , inspirational  motivation , intellectual stimulation ,  dan individualized  consideration.

## Kepercayaan  Organisasional
Dirks dan Ferrin, (2002), mendefinisikan keper- cayaan sebagai sebuah kondisi psikologis yang terdiri dari niatan untuk menerima posisi lemah yang berda- sarkan pada adanya pengharapan positif tentang niatan atau perilaku orang lain. Orang lain yang disebut disini adalah pimpinan atau supervisor. Masih menurut Dirks dan Ferrin, (2002), mendefinisikan kepercayaan seba- gai sebuah kondisi psikologis yang terdiri dari niatan untuk menerima posisi lemah yang berdasarkan pada adanya pengharapan positif tentang niatan atau peri- laku orang lain. Orang lain yang disebut disini adalah pimpinan atau supervisor.
Kemudian Menurut Goleman (2003) kepercayaan adalah kesadaran yang kuat tentang harga dan kemam- puan diri sendiri. Orang dengan kecakapan ini akan berani tampil dengan keyakinan diri, berani menyata- kan keberadaannya, berani menyuarakan pandangan yang  tidak  popular  dan  bersedia  berkorban  demi kebenaran serta tegas, mampu membuat keputusan yang baik kendati dalam keadaan tidak pasti dan tertekan.
Menurut  Robbins  (2006),  kepercayaan  adalah pengharapan positif bahwa orang lain tidakakan mela- lui  kata-kata,  tindakan,  atau  keputusan-bertindak secara oportunistik. Dua unsur paling penting yang diimplikasikan dalam definisi kita adalah keakraban dan resiko.
Istilah  pengharapan  positif  itu  mengasumsikan bahwa pengetahuan dan keakraban dengan pihak lain. Kepercayaan adalah satu proses ketergantungan his- toris yang didasarkan pada sampel-sampel pengalam- an  yang  relevan  namun  terbatas.  Pengharapan  ini membutuhkan waktu untuk  terbentuknya, dibangun sedikit demi sedikit, dan berakumulasi. Sebagian dari kita merasa sulit jika bukan tidak mungkin memper- cayai seseorang secara langsung jika kita tidak me- ngetahui  apapun  tentang  mereka.  Pada  ekstrimnya, bila memang sama sekali tidak tahu, kita dapat berspe- kulasi  namun  kita  tidak  percaya. Tetapi  ketika  kita mengenal seseorang, dan hubungan tersebut matang, kita memperoleh kepercayaan terhadap kemampuan kita untuk membuat pengharapan yang positif.
Fokus utama kepercayaan organisasional dalam penelitian  ini  adalah  kepercayaan  kepada  pimpinan atau  atasan  langsung  karena  dengan  kepercayaan yang diberikan terutama kepercayaan dengan keper- cayaan kepada atasan, maka akan terjadi hubungan yang lebih kuat dengan produktifitas kerja.
Penelitian ini menggunakan definisi kepercayaan yang dilakukan oleh Dirk dan Ferrin (2002) yang men- diskripsikan kepercayaan sebagai kondisi psikologis yang terdiri dari niatan untuk menerima posisi lemah yang berdasarkan pada adanya pengharapan positif tentang  niatan  atau  perilaku  orang  lain.  Orang  lain yang dimaksud adalah pimpinan yang menjadi atasan langsung dari pengikut dalam konteks kerja.
Adapun  lima  dimensi  kepercayaan  menurut Robbins (2006) adalah integritas, kompetensi, konsis- tensi, loalitas, danketerbukaan.

## Kinerja
Dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan organisasi dapat melakukan usaha-usaha dari sumber- daya  yang  berkualitas.  Usaha  ini  dapat  berupa  pe- ngembangan, perbaikan sistem kerja, sebagai kelan- jutan  penilaian  terhadap  prestasi  kerja  karyawan. Kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang telah dicapainya dengan kemampuan yang telah dimilikinya pada kondisi tertentu. Dengan demikian kinerja merupakan hasil keterkaitan antara usaha, ke- mampuan, dan persepsi tugas yang telah dibebankan (Timpe, 1999).
Menurut  Mangkunegara  (2001)  istilah  kinerja berasal  dari  kata job  performance atau actual performance (prestasi  kerja  sesungguhnya  yang dicapai  seseorang).  Jadi  pengertian  kinerja  adalah, ”hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seseorang  pegawai  dalam  melaksanakan  tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada- nya”.
Begitu  pula  menurut  Byars  dan  Leslie  (1995) mengemukakan  pengertian  kinerja  adalah  ” perfor- mance  refer  to  degree  of  accomplishment  of  task that  make  up  individual  job ”,  yaitu  menunjukkan derajat penyelesaian tugas yang menyertai pekerjaan seseorang.  Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja merupakan  perwujudan  kerja  yang  dilakukanoleh karyawan dan biasanya dipakai sebagai dasar peni- laian terhadap karyawan atau organisasi. Meningkat atau tidaknya kinerja tergantung kepada kemampuan kerja  yang  diwujudkan  apakah  sesuai  atau  tidak dengan  tugas  yang  diberikan  dan  waktu  yang  telah ditetapkan.

## Pengukuran  Kinerja
Dalam organisasi pengukuran kinerja digunakan untuk melihat sejauhmana aktivitas yang selama ini dilakukan dengan membandingkan out put atau hasil yang  telah  dicapai.  Untuk  melihat  kinerja  terdapat beberapa perbedaan di antara para ahli untuk meng- ukurnya. Menurut Dharma (1991) memberikan tolok ukur terhadap kinerja, yaitu: (1) Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan; (2) Kualitas, yaitu mutu yang dihasilkan dan (3) Ketepatan waktu, yaitu kesesuaian dengan waktu yang telah ditetapkan.
Untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan diperlukan suatu penilaian kinerja yang disebut dengan performance  appraisal. Penilaian  kinerja  ( perfor- mance  appraisal ) secara  keseluruhan  merupakan proses  yang  berbeda  dari  evaluasi  pekerjaan  ( job evaluation ) . Penilaian  kinerja  berkenaan  dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan/diberikan. Evaluasi pekerjaan menentukan seberapa tinggi sebuah pekerjaan berharga bagi orga- nisasi dan dengan demikian, pada rentang berapa gaji harus diberikan kepada pekerjaan tersebut (Simamora, 1997)
Mathis dan Jackson (2004), mengatakan bahwa terdapat 5 (lima) elemen yang menjadi ukuran kinerja karyawan, yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan  waktu  dari  hasil,  kehadiran  dan  kemam- puan bekerja sama

## Achmad Sani S
Selanjutnya Byars dan Leslie (1995) mengemu- kakan  kinerja  ” performance  ferer  to  degree  of accomplishment  of  task  that  make  up  individual job ”, yaitu sebagai derajat penyelesaian tugas yang menyertai  seseorang.

## OCB
Organ, et al. (2006), mengartikan OCB sebagai perilaku individu yang bersifat diskresioner, yang tidak diakui secaralangsung maupun secara eksplisit oleh sistem ganjaran formal dan secara agregat meningkat- kan efisiensi dan efektifitas dari fungsi atau kegiatan organisasi.
Organ  (2006)  mengemukakan5dimensi  primer yangdigunakan untuk mengukur OCB, yaitu: a ltruisme (membantu orang lain), c onscientiousness (kesadar- an nurani),  c ourtrsy (kebaikan),  c ivic  Virtue (kesa- daran sebagai anggota organisasi dan s portmanship (kesportifan).
Berdasarkan  kajian  empiris  dan  teoritis,maka kerangka  konseptual  dari penelitian  inidapat  dilihat pada gambar 1.
lah untuk menguji hipotesis antar variabel yang dihipo- tesiskan. Pada penelitian ini terdapat hipotesis yang akan diuji kebenarannya. Hipotesis itu sendiri meng- gambarkan  hubungan  antara  dua  variabel,  untuk mengetahui apakah suatu variabel berasosiasi ataukah tidak dengan variabel lainnya, atau apakah variabel disebabkan atau dipengaruhi atau tidak oleh variabel lainnya (Faisal, 1992).
Subyek  penelitian  adalah  karyawan  PT  BRI syariah  cabang  Malang  sebanyak  58orang.Untuk menguji hipotesis, digunakan teknik analisis jalur ( path analysis ), sehingga dapat dilakukan estimasi besar- nya  hubungan  kausal  antar  sejumlah  variabel  dan hirarkhi  kedudukan  masing-masing  variabel  dalam serangkaian jalur-jalur hubungan kausal, baik langsung maupun tidak langsung (Ferdinand, 2006).

## HASIL  DAN  PEMBAHASAN

## Hasil
Berdasarkan  hasil  analisis jalur  variabel  bebas terhadap variabel terikat pada Tabel di atas, menunjukkan

## Gambar 1.Kerangka Konseptual
Hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini adalah: (1) Kepemimpinan Transformal berpengaruh signifikant terhadap kinerja, (2) Kepercayaan Organi- sasi  berpengaruh  signifikant  terhadap  kinerja,  (3) Kepemimpinan Transformal berpengaruh signifikant terhadap  OCB,  (4)  Kepercayaan  Organisasi  berpe- ngaruh signifikant terhadap OCB, (5) Kinerja berpe- ngaruh signifikant terhadap OCB.

## METODE
Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanatori. Penelitian eksplanatori  ( explanatory research )  ada-
Kepemimpinan transformasional Kepercayaan organisasi Kinerja OCB
nilai p < 0,05 untuk masing-masing variabel bebas, maka H 0 ditolak. Hal ini berarti kepemimpinan trans- formasional, kepercayaan organisasional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja dan OCB. Untuk  menjawab  apakah  kinerja  sebagai  aspek mediasi  pengaruh  kepemimpinan  transformasional, kepercayaan  organisasional,  terhadap  OCB  dapat dilihat pada hasil analisis jalur pada tabel 2. Pada tabel 2,  diketahui  bahwa  nilai  beta  untuk  kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,930 dengan signifi- kansi  0,000<  0,05;  maka  kepemimpinan  transfor- masional  (X1)  berpengaruh  terhadap  kinerja  (Y1).
Kepercayaan organisasional (X2) diperoleh nilai beta sebesar 0,687 dengan signifikansi 0,000 < 0,05maka kepercayaan  organisasional  (X2)  berpengaruh  ter- hadap kinerja (Y1). Kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,708 dengan signifikansi 0,000<0,05; maka kepemimpinan transformasional (X1) berpenga- ruh terhadap OCB (Y2). Kepercayaan organisasional (X2) diperoleh nilai beta sebesar 0,608 dengan signifi- kansi 0,000 < 0,05 maka kepercayaan organisasional (X2) berpengaruh terhadap OCB (Y2).
Karena  X1  dan  X2  sama-sama  mempunyai pengaruh signifikansi terhadap baik terhadap Y1 dan Y2; maka Kinerja (Y1) dapat dikatakan sebagai mediasi parsial. Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa  kinerja  sebagai  mediasi  pengaruh  kepemim- pinan transformasional dan kepercayaan organisasional terhadap OCB karyawan dapat diterima.

## Pembahasan
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  lapangan  serta hasil  pengujian  analisis  jalur,  menunjukkan  bahwa variabelKepemimpinan Transformasional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja (p = 0,000<
0,05).  Hasil  penelitian  mendukung  teori  dari  Bass (1995),  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional berdampak terhadap kinerja. Lebih lanjut Bass menyatakan bahwa para pemimpin trans- formasional  perlu  memobilisasi  komitmen  pengikut agar  menganut  visi  yang  telah  disampaikan  karena ini disebabkan kepercayaan terhadap pemimpin akan membuat  visi  yang  disampaikannya  menjadi  tidak menarik. Hasil tersebut sejalan dengan adanya pemi- kiran bahwa untuk mencapai umpan balik yang bergu- na dan tepat guna, harus ada ukuran kinerja ( perfor- mance  measurement )  yang  cermat  untuk  menaksir tingkat  sasaran  yang  dibutuhkan  demi  tercapainya kinerja  yang  optimal.  Pemimpin  harus  merancang sebuah sistem di mana tindakan atau kinerja pegawai dapat diukur secara obyektif. (Locke dan Lantham, dalam Locke, 1991). Hal senada diungkapkan Yukl (2007), yang menyatakan bahwa pada dasarnya kiner- ja merupakan hasil usaha mempengaruhi yang dise- babkan oleh usaha bersama perilaku pemimpin, ke- mampuan, motivasi, serta komitmen pada organisasi.
Pemimpin transformasional memberikan contoh dan bertindak sebagai role model positif dalam peri- laku, sikap, prestasi, maupun komitmen bagi bawahan- nya.  Ini  tercermin  dalam  dalam  standar  moral  dan etis yang tinggi. Ia sangat memperhatikan kebutuhan bawahannya,  menanggung  resiko  bersama,  hanya menggunakan  kekuasaannya  bila  perlu,  dan  tidak memanfaatkan untuk  kepentingan pribadi,  memberi visi  dan sense  of  mission ,  serta  menanamkan  rasa bangga pada bawahannya. Melalui pengaruh seperti itu, para bawahan akan menaruh respek, rasa kagum, dan percayapada pimpinannya, sehingga mereka ber- keinginan untuk melakukan hal yang sama sebagai- mana dilakukan sang pemimpin.
Secara  teoritis  mendukung  pendapatnya  Bass dan Avolio (1994), yang menyatakan bahwa pemimpin transformasional memotivasi dan memberi inspirasi bawahannya  dengan  jalan  mengkomunikasikan ekspektasi  tinggi  dan  tantangan  kerja  secara  jelas, menggunakan berbagai  simbol untuk  memfokuskan usaha  dan  tindakan,  dan  mengekspresikan  tujuan penting  dengan  cara-cara  sederhana.  Ia  juga  mem- bangkitkan semangat kerja sama tim, antusisme, dan optimisme di antara rekan kerja dan bawahannya.
Pada  dasarnya  esensi  kepemimpinan  transfor- masional  adalah sharing  of  power melibatkan bawahan  secara  bersama-sama  untuk  melakukan perubahan.  Pemimpin  harus  memberikan  perhatian khusus kepada kebutuhan setiap individu untuk ber- prestasi  dan  berkembang,  dengan  jalan  bertindak
Tabel 1. Definisi Operasional Variabel
Variabel Indikator KepemimpinanT ransformasional 1. Pengaruh Individu 2. Ispirasi
3. Stimulasi Intelektual
4. Pertimbangan individu Kepercayaan organisasional 1. Mentaati  kesepakatan  yang  telah dibuat
2. Bijaksana membuat keputusan
3. Memiliki kompetensi
4. Mengawasi tugas - tugas
Kinerja 1. Kuantitas kerja
2. Kualitas kerja
3. Ketepatan waktu
4. Pengetahuan akan pekerjaan
OCB 1. Altruisme 2. Co nscientiousness
3. Co urtesy
4. Civic Virtue
5. Sportmanship
Tabel 2. Rekapitulasi Hasil Analisis Jalur Kepemimpinan Transformasional (X1), Kepercayaan Organisa- sional  (X2), terhadap Kinerja (Y1), dan OCB (Y2)
V ariabel bebas Variabel Terikat Beta R 2 Sig t Keputusan X1 Y1 0,930  0,883 0,000 Ditolak X1 Y2 0,708  0,604 0,000 Ditolak X2 Y1 0,687  0,553 0,000 Ditolak X2 Y2 0,608  0,509 0,000 Ditolak Y1 Y2 0,638  0,672 0,000 Ditolak

## Achmad Sani S
selaku  pelatih  ( coach )  atau  penasehat  ( mentor ). Pemimpin  menghargai  dan  menerima  perbedaan- perbedaan individual dalam hal kebutuhan dan minat. Pemimpin  berinteraksi  dan  berkomunikasi  secara personal dengan bawahannya. Berbagai macam tugas didelegasikan sebagai cara mengembangkan bawah- an.  Tugas  yang  didelegasikan  akan  dipantau  untuk memastikan apakah bawahan membutuhkan arahan, atau dukungan tambahan dan untuk menilai kemajuan yang  dicapai. Idealnya  bawahan  tidak akan  merasa sedang diperiksa atau diawasi.
Seorang pemimpin yang efektif hendaknya mam- pu menerapkan gaya kepemimpinan berupa kepemim- pinan transformasional meliputi karisma yang dimiliki oleh pimpinan, pimpinan mempunyai kepribadian yang unggul,  pemberian  dorongan  dan  dukungan  kepada setiap pegawai, membantu mengatasi masalah kerja yang dialami oleh pegawai, memberi kesempatan ke- pada  pegawai untuk  berkreasi, melibatkan  pegawai dalam  proses  pengambilan  keputusan,  memberikan perhatian kepada masalah yang dihadapi pegawai, dan pimpinan menghargai dan menerima perbedaan kerja pegawai.
Hasil di lapangan secara empiris mendukung pen- dapat Goleman (2003) bahwa kecerdasan emosional merupakan prasyarat bagi kepemimpinan yang suk- ses,  dan  dia  menyatakan  pula  bahwa  ada  beberapa alasan mengapa individu dengan kecerdasan emosio- nal yang tinggi akan lebih suka menggunakan kepe- mimpinan transformasional. Pertama , para pemimpin yang tahu dan dapat mengelola emosinya sendiri dan para  pemimpin  yang  menjalankan  kontrol  diri  dan menunda  kepuasan  dan  mampu  menjalankan  peran sebagai model bagi para pengikut, dengan demikian manambah  kepercayaan  para  pengikut  dan  mereka akan menghormati para pemimpinnya. Hal tersebut sesuai  dengan  esensi  dari idealized  influence . Kedua ,  dengan  penekanan  pada  pemahaman  emosi orang lain, para pemimpin dengan kecerdasan emosio- nal yang tinggi akan mampu meningkatkan harapan para pengikut, suatu  tanda dari inspirational  moti- vation . Ketiga ,  komponen  utama individualized consideration adalah kemampuan untuk memahami kebutuhan-kebutuhan  para  pengikut  dan  bergaul dengan mereka secara selaras. Dengan menekankan pada  empati  dan  kemampuan  untuk  mengelola hubungan yang positif, para pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi akan menunjukkan individualized  consideration .
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  lapangan  serta hasil  pengujian  analisis  jalur,  menunjukkan  bahwa
variabel  Kepercayaan  Organisasional  mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja (p = 0,000< 0,05). Hasil ini juga mendukung pendapat Dirk dan ferrin (2002) yang menyatakan bahwa kepercayaan seorang pemimpin berdampak langsung pada hubung- an yang kuat dengan kinerja, karena kepercayaan bi- sa eksis karena hubungan pemimpin dengan bawahan dan bawahan dengan pimpinan.
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  lapangan  serta hasil  pengujian  analisis  jalur,  menunjukkan  bahwa variabel Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap OCB (p = 0,000< 0,05). Penelitian Podsakoff, et al . (1996), yang me- nyatakan bahwa perilaku kepemimpinan transforma- sional mampu memberikan pengaruh terhadap sikap, persepsi peran, dan OCB pegawai. Dengan demikian kepemimpinan  transformasional  merupakan  faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan peri- laku karyawan di mana telah terjadi penguatan keper- cayaan kepada atasan, sehingga mendorong motivasi yang kuat kepada bawahan untuk melakukan OCB. Berdasarkan hasil penelitian di lapangan serta hasil pengujian analisis jalur, menunjukkan bahwa variabel Kepercayaan  Organisasional  mempunyai  pengaruh yang signifikan terhadap OCB (p = 0,00< 0,05). Hasil penelitian sejalan dengan penelitian Wong et al (2006) yang  mengatakan  bahwakepercayaan  berdampak pada OCB. Hal ini seiring dengan riset Deluga (1994) yang menunjukkan bahwa perilaku membangun ke- percayaan supervisor terkait erat dengan OCB karya- wan hal ini dikarenakan beberapa karyawan menam- pakkan OCB terlebih dalam kondisi pertukaran sosial yang memudahkan pengembangan kepercayaan ber- sama antara supervisor dan bawahan.
Hasil penelitian di lapangan menunjukkan bahwa variabel kinerja mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap OCB (p = 0,00 < 0,05). Hasil penelitian men- dukung penelitian dari Podsakoff, et al. (2000), yang menyatakan  bahwa  kinerja  dan  komitmen  organi- sasional adalah syarat penting bagi terwujudnya OCB.

## KESIMPULAN  DAN  SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan yang telah dilakukan, maka kesimpulan hasil penelitian adalah kepemimpinan transformasional dan keperca- yaan organisasional mempunyai pengaruh langsung terhadap  kinerja.  Demikian  juga  kepemimpinan transformasional  dan  kepercayaan  organisasional mempunyai pengaruh langsung terhadap OCB.
Karena  keduanya  mempunyai  pengaruh  secara langsung baik terhadap kinerja maupun OCB, maka kinerja dapat dikatakan sebagai mediasi parsial.

## Saran
Dari hasil penelitian didapatkansuatu fakta bahwa kepemimpinan transformasional mampu untuk mem- pengaruhi  dan  meningkatkan  kepercayaan  pegawai terhadap pimpinan, kinerja, dan OCB sehingga model kepemimpinan tersebut patut untuk dipertahankan.
Demikian juga kepercayaan mampu meningkat- kan  kinerja  dan  OCB,  maka  kepercayaan  terhadap pimpinan yang sudah berlangsung mutlak untuk diper- tahankan.

## DAFTAR  RUJUKAN
Bass, M.B. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations .  USA:  The  Free  Press A  Division  of Macmillan, Inc.
Bass, M.B. 1993. Transformational Leadership Redux . Leader- ship quarterly 6. Pp 463–478. Bass, M.B., & Avolio. 1998. Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership , SAGE USA.
Byars, L.L., & Leslie, W.R. 1995. Human Resources and Personal Managemen t. USA: Richard D Irwin. Inc, Illionis.
Darma. 1991. Manajemen Prestasi Kerja .  Jakarta: Penerbit PT Rajawali.
Davis, K., and Newstrom, J.W. 2000. Organisational Be- havior:  Perilaku  Organisasi ,  Terjemahan  Agus Dharma, Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Deluga. 1994. Supervisor Trust Building. LMX and OCB.
Journal  of  Personnal  Selling  and  Sales  Manage- ments .
Dirks, K.T., Ferrin. 2002. Trust in Leadership Meta Ana- lytic Findings and Implication for Research and Prac- tice. Journal of Aplied Psycology. Vol 87.
Faisal, S. 1992. Format-Format Penelitian Sosial . Jakarta: Penerbit Rajawali.
Goleman, D., Richard, B., and Annie, M. 2003. Realizing The Power of Emotional Intelligence. The Leadership Quarterly . 217. P 1–4. Ferdinand,  A.  2006. Metode  Penelitian  Manajemen, Pedoman  Penelitian  untuk  Skripsi,  Tesis  dan Disertasi Ilmu Manajemen. Semarang: BP Undip. Gibson, James, J.M. Ivancevic, and J.H. Donnelly. 1996.
Organisasi,  Perilaku,  Struktur,  Proses .  Edisi kedelapan Jilid I. Terjemahan Nunuk Adiarni. Jakarta: Binarupa Aksara.
Locke, E.A. 1991. Esensi Kepemimpinan (Terjemahan). Jakarta: Mitra Utama. Mangkunegara. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . Edisi Baru. Bandung: Remaja Resdakarya. Organ, D. 2006. Orgaizational Citizenship Behavior, Its nature, Antecedent and Consequences . USA: Sage Publications.
Podsakoff, M.P., Mackenzie, B., Scott, and Bommer. 1996.
Transformational Leadership Behaviour and Substi- tutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust and OCB. Journal of Managements. Vol 22. N0 2.Pp 259–298. Podsakoff. 2000. MacKenzie, S., Paine, J., and Bacharach,
D. 2000. ”Organizational Citizenship Behaviors: a Criti- cal Review of The Theoretical and Empirical Litera- ture and Suggestions for Future Research. Journal of Management , Vol. 26 No. 3, pp. 513–63. Robbin s,  S.  2006. Perilaku  Organisasi:  Konsep, Kontroversi dan Aplikasi . Edisi Kedua. Terjemahan Pudjaatmaka.  Jakarta: Prenhallindo.
Simamora, H. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia . Yogyakarta: Penerbit YKPN. Timpe, D. 2002. Leadership, Seri Manajemen Sumberdaya Manusia , alih bahasa Susanto B. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Wong, S., and Kenneth, S.L. 2002. The Effects of Leader and  Follower  Emotional  Intelligence  on  Perfor- mance and Attitude: an Exploratory Study . Cswog @baf.msmail.cuhk.hk.
Yukl, G. 2007. Leadership in Organization . Alih Bahasa:
Udaya  Yusuf.  Kepemimpinan  dalam  Organisasi. Jakarta: Prenhallindo.