## CONCEPTUAL PAPER

## PERSPEKTIF KARYAWAN DALAM PENELITIAN MANAJEMEN BAKAT: TINJAUAN LITERATUR
Human Hardy 1 , Tri Wulida Afrianty 2 , Arik Prasetya 3
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang, Jawa Timur, Indonesia 123 Email: humanhardy@gmail.com 1 , twulidafia@ub.ac.id 2 , aridya_76@ub.ac.id 3

## ABSTRACT
Research on the employee perspective of talent management is scarce. The focus of this literature review is to specifically consider the employee in talent management. The purpose of this literature review is threefold.  First,  this  literature  review  presents  a  review  of  the  existing  talent  management  literature broadly, in order to present a synthesis of what is known and what is not known. Second, this literature review  then  sharpens  the  focus  of  the  review  to  present  a  review  of  the  literature  which  specifically acknowledges  the  employee  perspectives  within  talent  management.  Third,  this  literature  review presents a future direction regarding employee perspective within talent management. This literature review used the systematic approach to the review. The final sample of 208 scholarly papers for review which includes empirical papers among the other conceptual work, reviews and book chapters of which only  24  considered  the  employee  perspective.  This  literature  review  has  identified  that,  while  the literature  has  recently  acknowledged  the  employee  as  a  central  participant  and  central  actor  in organizational strategic talent management, both conceptual and empirical work in this stream is as yet highly limited and requires substantial further conceptual and empirical development.
Keywords : Individual outcomes; Psychological contract; Talent identification; Talent status

## ABSTRAK
Penelitian  yang  melibatkan  perspektif  karyawan  di  dalam  talent  management  masih  jarang  ditemui. Fokus  tinjauan  literatur  ini  secara  khusus  mempertimbangkan  perspektif  karyawan  dalam  talent management.  Terdapat  tiga  tujuan  dari  tunjauan  literatur  ini.  Pertama,  tinjauan  literatur  ini menyajikan  hasil  review  dalam  penelitian  talent  management  yang  sudah  ada  secara  luas,  untuk menyajikan  sintesis  dari  apa  yang  telah  diketahui  dan  apa  yang  tidak  diketahui.  Kedua,  tinjauan literatur  ini  kemudian  mempertajam  fokus  tinjauan  untuk  menyajikan  tinjauan  literatur  yang  secara khusus melibatkan perspektif karyawan dalam penelitian talent management. Ketiga, tinjauan literatur ini menyajikan ringkasan dari temuan-temuan penelitian serta memberikan arah riset kedepan dalam penelitian  talent  management.  Tinjauan  literatur  ini  menggunakan  pendekatan  systematic  literature review.  Sampel  akhir  dari  208  artikel  ilmiah  yang  ditinjau,  terdiri  dari  artikel  empiris,  artikel konseptual  dan  bab  buku,  dikerucutkan  pada  24  artikel  yang  melibatkan  perspektif  karyawan  dalam penelitian talent management. Tinjauan literatur ini mengidentifikasi bahwa, meskipun literatur baru- baru ini melibatkan karyawan sebagai partisipan sentral dalam  strategic talent management, artikel konseptual  dan  empiris  dalam  aliran  ini  masih  sangat  terbatas  dan  membutuhkan  pengembangan konseptual dan empiris yang substansial lebih lanjut.
Kata Kunci: Hasil individu; Identifikasi bakat; Kontrak psikologis; Status bakat

## PENDAHULUAN
Melihat perkembangan penelitian dalam beberapa dekade terakhir, literatur talent management (manajemen bakat) telah menjadi salah satu literatur yang paling dipercepat dalam memperluas karya ilmiah dalam ilmu manajemen  (Collings,  Scullion,  &  Vaiman, 2015).  Sebuah  ulasan  baru-baru  ini  mencatat bahwa sebelum 2010 literatur ilmiah empiris di bidang manajemen bakat hampir tidak berkembang  secara  signifikan  (Gallardo- Gallardo  &  Thunnissen,  2016).  Terlepas  dari sejumlah  tinjauan  literatur  baru-baru  ini, literatur  manajemen  bakat  tetap  sangat terfragmentasi (Gallardo-Gallardo & Thunnissen,  2016;  Morley  &  Farndale,  2017) dan  dominasi  fokus  penelitian  pada  level organisasi  dan  perspektif  manajerial  tetap menonjol dibandingkan penelitian yang berfokus  pada  level  individu  (Gallardo- Gallardo  &  Thunnissen,  2016).  Pandangan karyawan  dalam  penelitian  manajemen  bakat sebagian  besar  masih  diabaikan  (Björkman, Ehrnrooth, Mäkelä, Smale, & Sumelius, 2013), dan hingga saat ini masih sangat terbatas. Baru- baru ini sebuah sub-aliran literatur yang sedang berkembang  dan  secara  langsung  mengakui perspektif psikologis karyawan terhadap manajemen bakat, menegaskan pentingnya teori untuk  memahami  karyawan  dalam  manajemen bakat sebagai aktor utama (King, 2015), namun dari  total  208  penelitian  yang  diidentifikasi dalam  literatur  manajemen  bakat  untuk review ini,  hanya  terdapat  24  penelitian  empiris  yang menggunakan  perspektif  karyawan  dalam penelitian manajemen bakat. Meskipun jumlahnya  tidak  terlalu  banyak,  hal  ini merupakan volume studi tingkat individu yang patut dipuji yang telah dilakukan dan dilaporkan dalam periode waktu yang relatif singkat, dalam hal pengembangan literatur ilmiah.
Dalam melakukan literature review ini, kami berfokus pada literatur yang menggunakan  karyawan  sebagai  aktor  utama dalam penelitian manajemen bakat. Selanjutnya literature  review ini  semakin  mempertajam fokusnya untuk menyeimbangkan tinjauan dan mempertimbangkan pertanyaan penelitian:
“Apa  yang  telah  kita  ketahui  terkait  dengan karyawan  dan  respons  psikologisnya  terhadap manajemen  bakat?  Apa  yang  masih  perlu  kita ketahui?  Apa  keterbatasan  dalam  penelitian- penelitian manajemen bakat saat ini?” Namun, pemahaman ilmiah kita tentang topik ini masih terbatas dan cakupan yang lebih luas diperlukan untuk  arahan  penelitian  di  masa  mendatang yang menjembatani beberapa bidang lain perlu digali  lebih  dalam.  Terdapat  tiga tujuan  utama dari  literatur  review ini:  Pertama,  kami menyajikan tinjauan literatur manajemen bakat yang ada secara luas, untuk menyajikan sintesis dari  apa  yang  diketahui  dan  apa  yang  tidak diketahui. Kedua, tinjauan literatur ini kemudian  mempertajam  fokus  tinjauan  untuk menyajikan  tinjauan  literatur  yang  secara khusus  menggunakan  perspektif  karyawan dalam  penelitian  manajemen  bakat.  Ketiga, tinjauan  literatur  ini  menyajikan  arahan penelitian kedepan mengenai perspektif karyawan dalam manajemen bakat.

## KAJIAN PUSTAKA
Perspektif Karyawan sebagai Aliran Penelitian yang Berkembang dalam Manajemen Bakat Perspektif karyawan tentang
manajemen bakat adalah salah satu aliran dalam literatur yang baru-baru ini muncul yang secara khusus mempertimbangkan perspektif karyawan  dalam  manajemen  bakat.  Terlepas dari  perkembangan  literatur  manajemen  bakat yang  relatif  cepat  dalam  beberapa  tahun terakhir,  masih  ada  pertanyaan  mengenai apakah  literatur  tersebut  belum  melampaui masa  pertumbuhannya  sebagai  sebuah  badan pengetahuan (Thunnissen et al., 2013a) dan apa yang diperlukan untuk membangun manajemen bakat sebagai literatur definitif dengan batasan- batasan  konseptualisasi  (Morley  &  Farndale, 2017).  Masih  banyak  yang  belum  diketahui tentang pengalaman karyawan dalam manajemen  bakat,  pertimbangan  dampak identifikasi  bakat  terhadap  karyawan  (Dries, 2013),  dan  respons  karyawan  yang  tidak berbakat  untuk  mengidentifikasi  karyawan berbakat  juga  diperlukan  (M.  Huselid,  W
Beatty,  &  E  Becker,  2005;  Swailes,  2013a). Panggilan untuk penelitian lebih lanjut mencari fokus  yang  lebih  besar  pada  perspektif karyawan telah disuarakan oleh peneliti-peneliti dalam manajemen bakat (Björkman et al., 2013; Dries,  2013;  J  DeLong  &  Vijayaraghavan, 2003;  Young,  Morris,  &  Scherwin,  2013), sebagai  aktor  sentral  (Björkman  et  al.,  2013; King,  2015).  Ini  konsisten  dengan  panggilan dalam  literatur  SHRM,  untuk  pertimbangan yang  lebih  besar  dari  karyawan  dalam penerapan  SHRM,  sebagai  "manusia"  dalam manajemen  sumber  daya  manusia  (Wright  & McMahan,  2011).  Pertimbangan  yang  lebih dekat  dari  karyawan  dalam  manajemen  bakat dapat mengatasi kendala ini.
Mengakui terbatasnya perspektif karyawan  dalam  literatur  manajemen  bakat (Björkman  et  al.,  2013),  mengakibatkan munculnya aliran penelitian baru yang berfokus pada  reaksi  karyawan  terhadap  identifikasi bakat  dan  status  bakat.  Beberapa  penelitian terbaru mulai mempertimbangkan reaksi karyawan  terhadap  identifikasi  bakat.  Meneliti tanggapan karyawan terhadap identifikasi bakat yang  dipersepsikan,  Björkman  et  al.  (2013) menemukan  bahwa  karyawan  yang  merasa telah  diidentifikasi  sebagai  karyawan  yang berbakat oleh organisasi mereka lebih mungkin untuk  menerima  tuntutan  kinerja  yang  terus meningkat, memiliki komitmen yang meningkat  untuk  membangun  keterampilan mereka,  dan  untuk  secara  aktif  mendukung prioritas strategis perusahaan mereka, daripada mereka yang tidak diidentifikasi status bakatnya atau  karyawan  yang  tidak  tahu  bahwa  mereka sebenarnya  berbakat  (Björkman  et  al.,  2013). Sebelum  penelitian  baru-baru  ini,  perspektif karyawan telah diabaikan (Collings et al., 2015) dan tidak didalami oleh kebanyakan penelitian (Björkman et al., 2013).
Berbeda dengan sebagian besar peneliti dalam  ilmu  manajemen  (Thunnissen  et  al., 2013a)  dan  perspektif  organisasi  (Gallardo- Gallardo  &  Thunnissen,  2016)  dalam  literatur yang tekah berkembang, dan fokus utama pada agenda  kinerja  organisasi  (Collings  et  al., 2015), aliran baru ini mengambil fokus tingkat
individu  dan  sekarang  mempertimbangkan respons psikologis karyawan terhadap identifikasi bakat (Dries, 2013). Aliran baru ini merupakan  tanggapan  langsung  terhadap panggilan untuk pertimbangan lebih dekat dari respon psikologis karyawan terhadap manajemen bakat dan identifikasi bakat (Dries, 2013),  dan  mayoritas  tenaga  kerja  yang diidentifikasi non-bakat (Swailes, 2016). Mempertimbangkan  karyawan  sebagai  subjek utama  dalam  literatur,  untuk  keseimbangan tinjauan  literatur  ini,  kami  mengadopsi pandangan  subjek  manajemen  bakat  –  sebagai responden (Gallardo-Gallardo, Dries, &
González-Cruz, 2013). Seperti yang ditemukan dalam ulasan baru-baru ini (Festing, Schäfer, & Scullion,  2013),  penelitian  tentang  persepsi karyawan  tentang  manajemen  bakat  masih langka.  Dalam  tabel  1,  kami  menyajikan ikhtisar ringkasan studi empiris dalam literatur manajemen  bakat  saat  ini  yang  secara  khusus mempertimbangkan perspektif karyawan dalam manajemen  bakat.  Penelitian  empiris  dengan total  berjumlah  24.  Pada  bagian  berikutnya, kami  mempertajam  fokus  tinjauan  literatur  ini untuk secara khusus mempertimbangkan karyawan  dalam  manajemen  bakat  dan mempertimbangkan  kontribusi  dari  studi-studi empiris yang digunakan.

## Manajemen Bakat yang Bersifat Eksklusif
Manajemen  bakat  adalah  topik  yang telah  mendapatkan  perhatian  yang  signifikan dari para eksekutif perusahaan (Collings et al., 2015).  Manajemen  bakat  didasarkan  pada pandangan  bahwa  "bakat"  harus  diidentifikasi, dipupuk,  dan  dikelola  secara  berbeda  untuk mengakses  keunggulan  kompetitif  melalui sumber  daya  manusia  (Gallardo-Gallardo  & Thunnissen,  2016).  Dalam  organisasi  yang menerapkan  pendekatan  "eksklusif"  untuk manajemen  bakat  (Maria  Christina  Meyers  & van  Woerkom,  2014),  praktik  diferensiasi tenaga  kerja  diterapkan  (Becker,  Huselid,  & Beatty,  2009),  sehingga  bakat  yang  dimiliki oleh  karyawan  dapat  dinilai  atau  diidentifikasi dan  kemudian  selanjutnya  dikelola  dan dikembangkan  oleh  organisasi  mereka,  sering
kali  sebagai  talenta  individu  dan  dalam pengelolaan talenta sebagai kelompok. Melalui diferensiasi  ini,  organisasi  bertujuan  untuk mengakses  sumber  daya  modal  manusia (Ployhart,  Nyberg,  Reilly,  &  Maltarich,  2014) yang  dipegang  oleh  karyawan  atau  individu berbakat,  untuk  digunakan  dalam  melayani tujuan  organisasi  dan  prioritas  strategisnya. Upaya manajemen yang membedakan karyawan  berbakat  ini  merupakan  upaya  yang signifikan  dari  organisasi  (Cappelli,  2009). Konteks juga telah diperdebatkan sebagai faktor penting  yang  memungkinkan  kinerja  individu yang  diidentifikasi  sebagai  karyawan  berbakat (Sparrow  &  Makram,  2015)  dan  berpendapat bahwa  spesifikasi  bakat  harus  selaras  dengan strategi (Sparrow & Makram, 2015).
Para ahli menjelaskan bahwa manajemen bakat eksklusif tidak hanya tentang "pemain  A",  tetapi  juga  tentang  posisi  penting yang  digunakan  orang-orang  tersebut  (M. Huselid  et  al.,  2005).  "Posisi"  adalah  posisi yang berbeda dari yang lain dalam dampak dan kinerja  strategisnya  dan  ini  bukan  sekadar tentang  pengukuran  hierarki  peran  dalam organisasi  (M.  Huselid  et  al.,  2005).  Mereka berpendapat  bahwa  kurangnya  diferensiasi karyawan  berbakat  dalam  manajemen  mereka (seperti  tunjangan,  investasi,  pengembangan) dapat mengakibatkan kepergian pemain A, serta berkecil hati dengan perlakuan non-diferensiasi mereka dan retensi pemain C (karyawan dengan kinerja rendah) (M. Huselid et al., 2005). Bukti telah mendukung dampak yang tidak proporsional  dari  sejumlah  kecil  karyawan berbakat  pada  kinerja  perusahaan  secara keseluruhan (Aguinis & O'Boyle Jr., 2014).
Manajemen bakat kemudian
memusatkan  perhatian  pada  “di  mana”  dan “bagaimana”  menginvestasikan  sumber  daya perusahaan
yang terbatas untuk memaksimalkan  kontribusi  pada  hasil  bisnis melalui talenta dan manajemennya (Collings & Mellahi,  2009).  Hingga  60%  dari  perusahaan global  diperkirakan  memiliki  program  untuk karyawan yang “berpotensi tinggi” (Pepermans, Vloeberghs, & Perkisas, 2003), yang merupakan  salah  satu  bagian  dari  strategi  dan
praktik  manajemen  bakat  eksklusif.  Namun, para peneliti berpendapat bahwa karyawan yang tidak berbakat dalam tenaga kerja adalah aktor pendukung penting (J DeLong & Vijayaraghavan, 2003). Sehingga tidak mengherankan  jika  kemudian  terdapat  dua kritik  terhadap  literatur  manajemen  bakat. Pertama,  sebagian  besar  peneliti  beranggapan manajemen  bakat  berfokus  pada  “bagaimana” strategi  mereka  dalam  memenuhi  kebutuhan organisasi; dan kedua, bahwa literatur tersebut bersifat  unitaris,  di  mana  manajemen  bakat berfokus  pada  bagaimana  manajemen  dapat mencapai  tujuan  strategis  tanpa  membedakan karyawan  yang  berbakat  dan  tidak  berbakat (Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013b).
Berbeda  dengan  pendekatan  eksklusif untuk  manajemen  bakat,  telah  dicatat  bahwa manajemen  bakat  inklusif  (tidak  membedakan karyawan  yang  berbakat  dan  tidak  berbakat) mempersulit  untuk  membedakan  tujuan  antara manajemen bakat inklusif dan manajemen SDM yang  efektif  (Swailes,  2013b).  Peneliti  yang mempertanyakan kesesuaian diferensiasi antara karyawan berbakat dan tidak berbakat berusaha memahami  konsekuensi  dari  penggunaan  jenis eksklusifitas  dan inklusifitas  manajemen  bakat yang  digunakan  oleh  organisasi  (Swailes, 2016),  termasuk  persepsi  karyawan  tentang keadilan  terkait  dengan  manajemen  bakat eksklusif  (Gelens  et  al.,  2013)  dan  risiko pengecualian terhadap karyawan yang dianggap tidak  berbakat  (Swailes,  2016).  Memang,  para peneliti  berpendapat  bahwa  dengan  tidak membedakan  langkah  investasi  organisasi terhadap  karyawan  ketika  karyawan  dapat secara  berbeda  berkontribusi  terhadap  kinerja organisasi mungkin dengan sendirinya tidak etis (Swailes,  2016)  dan  berpendapat  bahwa “berinvestasi  secara  tidak  proporsional  pada posisi  dan  karyawan  berbakat  tidak  berarti organisasi  mengabaikan  karyawan  yang  tidak berbakat” (M. Huselid et al., 2005). Diferensiasi melalui  manajemen  bakat  eksklusif  tidak diperdebatkan  sebagai  pengurangan  investasi dalam tenaga kerja yang lebih luas, atau dalam membangun manajemen sumber daya  manusia yang  berkomitmen  rendah.  Sebaliknya,  para
ahli  berpendapat  bahwa  manajemen  bakat eksklusif dibangun di atas investasi awal dalam manajemen sumber daya manusia di organisasi (Collings, Mellahi, & Cascio, 2018).
Diferensiasi  tenaga  kerja  mungkin tampak seperti paradoks. Dengan alasan bahwa kontribusi  karyawan  yang  tidak  berbakat  tetap diidentifikasi  dan  tidak  boleh  diabaikan  (M. Huselid  et  al.,  2005),  peneliti  menjelaskan bahwa  kontribusi  karyawan  tidak  berbakat memberikan dukungan kritis terhadap kemampuan karyawan berbakat untuk tampil di posisi  strategis  (M.  Huselid  et  al.,  2005)  dan bahwa  kinerja  jangka  panjang  perusahaan, mungkin secara paradoks, juga sangat bergantung  pada  komitmen  dan  kontribusi karyawan  tidak  berbakat  (J  DeLong  & Vijayaraghavan,  2003).  Ketergantungan  ini juga  menunjukkan  risiko  eksklusi  yang  tidak disengaja  dari  karyawan  yang  tidak  termasuk dalam talent pool (Swailes, 2013a). Diperlukan integrasi yang koheren dari prioritas organisasi untuk  keragaman  dan  inklusi  bersama-sama dengan  penggunaan  manajemen  bakat  dari identifikasi karyawan berbakat yang dibedakan. Kurangnya  koherensi  dapat  menghadirkan paradoks lebih lanjut (Daubner-Siva,
Vinkenburg, & Jansen, 2017).
Untuk menambah
kompleksitas, menjadi  karyawan  berbakat  juga  berarti bersedia  dilihat  secara  berbeda  dari  karyawan lain  dalam  tim  atau  tenaga  kerja.  Sementara diferensiasi merupakan komponen penting dari praktik  manajemen  bakat  eksklusif,  penelitian telah  menunjukkan  bahwa  menjadi  berbeda dapat  dikaitkan  dengan  rasa  takut  sehingga karyawan  membisukan  satu  atau  lebih  aspek identitas  mereka  untuk  menjaga  kesetaraan dengan karyawan lain, tetapi dengan melakukan itu, dapat secara signifikan merusak potensi diri sendiri  (Thunnissen  et  al.,  2013b).  Dalam konteks  manajemen  bakat  dalam  dunia akademis, ketegangan kontras transparansi dan otonomi  individu  dan  kesetaraan  versus homogenitas  telah  dicatat  (van  den  Brink, Fruytier,  &  Thunnissen,  2013)  yang  mungkin sulit untuk direkonsiliasi.
Konsekuensi  positif  dari  manajemen bakat  memerlukan  penyelidikan  lebih  lanjut. Para  ahli  memperingatkan  bahwa  konsekuensi yang  tidak  diinginkan  dapat  terjadi.  Misalnya, dengan  berfokus  pada  individu  tertentu, organisasi dapat mengabaikan kontribusi orang lain  untuk  kinerja  tim  yang  ada  di  luar kontribusi  individu  secara  tunggal  (Pfeffer, 2001). Namun, mengingat bahwa ada beberapa bukti  bahwa  penggunaan  manajemen  bakat, di berbagai  strategi  yang  mungkin  memiliki  efek positif  pada  motivasi  individu  (Bethke- Langenegger  et  al.,  2011),  lebih  banyak penelitian  diperlukan  untuk  lebih  memahami kemungkinan konsekuensi negatif untuk tenaga kerja yang lebih luas. Pertimbangan keragaman perspektif  dan  pendekatan  untuk  manajemen bakat  diperlukan  karena  pandangan  yang konvergen  tentang  manajemen  bakat  dapat membatasi  kesempatannya  untuk  menciptakan nilai (Boudreau, 2013). Para peneliti melakukan panggilan  untuk  pemeriksaan  empiris  yang mendesak  dari  efek  diferensiasi  tenaga  kerja dalam  perspektif  karyawan  (MA  Huselid  & Becker, 2011) dan pengaruh manajemen bakat eksklusif  pada  hasil  tingkat  individu  (Swailes, 2013a,  2016)  termasuk  respons  psikologis karyawan  untuk  manajemen  bakat  (Dries, 2013).

## Faktor-Faktor dalam Identifikasi Bakat
Potensi adalah konsep  yang tidak baru (Silzer & Church, 2009). Antara satu dan lima persen  dari  tenaga  kerja  diidentifikasi  sebagai 'karyawan  berpotensi  besar'  dalam  organisasi yang  menggunakan  proses  identifikasi  bakat (Dries,  2014),  yaitu,  karyawan  yang  dianggap memiliki  potensi  untuk  berkontribusi  dalam peran  meningkatkan  tanggung  jawab  di  masa depan  di  organisasi.  Namun,  operasionalisasi bakat  sebagai  pengidentifikasi  di  tempat  kerja tidak  terdefinisi  dengan  baik  (Nijs,  Gallardo- Gallardo, Dries, & Sels, 2014) dan
kecenderungan manajer dalam proses pemilihan  praktik  manajemen  sumber  daya manusia  bergantung  pada  subjektivitas  dan intuisi  (Highhouse,  2008)  merupakan  risiko nyata  terhadap  penggunaan  identifikasi  bakat
yang  efektif  sebagai  praktik  strategis.  Para peneliti telah mempertimbangkan apa arti bakat (Gallardo-Gallardo  et  al.,  2013),  bagaimana bakat  diukur  dan  bagaimana  potensi  dinilai (Dries,  Vantilborgh,  et  al.,  2012),  bagaimana individu  dipilih  ke  dalam  kumpulan  bakat dalam  organisasi  (  Mäkelä,  Björkman,  & Ehrnrooth, 2010) dan apakah atau sejauh mana bakat dapat menjadi bawaan individu atau dapat diciptakan (M Christina Meyers, van Woerkom, &  Dries,  2013),  yang  serupa  dengan  apakah pemimpin dilahirkan atau diciptakan telah lama dipertimbangkan dalam literatur kepemimpinan. Para peneliti telah mengkonfirmasi
bahwa penggunaan identifikasi  bakat  dan  metode  diferensiasi tenaga  kerja  menjadi  umum  digunakan  seperti identifikasi bakat dan penilaian potensi (Dries, 2013;  Gallardo-Gallardo  et  al.,  2013)  dan segmentasi  kumpulan  bakat  dalam  angkatan kerja (Mcdonnell, Hickey, & Gunnigle, 2011).
Faktor-faktor  atau  variabel  prediktor yang  mengarah  pada  identifikasi  status  bakat juga  memerlukan  pertimbangan  dan  telah menjadi fokus terbaru dalam literatur. Identifikasi  karyawan  berbakat  dipandang sebagai salah satu komponen manajemen bakat yang  efektif  (Bish  &  Kabanoff,  2014). Karyawan  berbakat  adalah  mereka  yang menunjukkan  kinerja  tinggi  yang  tidak proporsional  berkelanjutan  dari  waktu  ke waktu,  yang  telah  meningkatkan  visibilitas dalam  organisasi  dan  memiliki  modal  sosial yang  relevan  yang  mendukung  kinerja  mereka (Call, Nyberg, & Thatcher, 2015). Studi empiris sampai saat ini mempertimbangkan status bakat karyawan baik secara eksklusif dalam kelompok karyawan yang diidentifikasi sebagai bakat  atau  perbandingan  dari  mereka  yang diidentifikasi  sebagai  bakat  dan  mereka  yang tidak. Namun, faktor-faktor yang berkontribusi pada  identifikasi  awal  karyawan  sebagai  salah satu atau bentuk lain dari bakat untuk organisasi mereka  belum  dipertimbangkan  secara  luas hingga  saat ini.  Satu  studi  mempertimbangkan dua  anteseden  dari  identifikasi  berpotensi tinggi,  yaitu  orientasi  karier  (perbedaan individu)  dan  kinerja  karyawan  yang  dinilai
oleh  atasan  dan  menemukan  bahwa  yang terakhir adalah prediktor paling signifikan dari peringkat  organisasi  karyawan  sebagai  talenta yang pada gilirannya adalah faktor dalam jalur karier selanjutnya yang tersedia bagi karyawan (Dries, Vantilborgh, et al., 2012).
Dalam  praktiknya,  organisasi  sering menggunakan  proses  peninjauan  talenta  dan pertemuan  sebagai  proses  organisasi  untuk mengidentifikasi bakat, namun metode penilaian  dan  validitasnya  belum  tentu  teruji (Mäkelä  et  al.,  2010).  Penelitian  lebih  lanjut diperlukan  pada  berbagai  pendekatan  untuk manajemen  bakat  dan  penerapan  praktik manajemen  bakat  termasuk  panggilan  untuk memasukkan  rasionalisasi  manajerial  di  balik pendekatan  manajemen  bakat  (Dries,  2013). Penelitian  telah  menunjukkan  bahwa  manajer cenderung  memandang  karyawan  yang  luar biasa  sebagai  mereka  yang  menunjukkan kinerja tinggi, diarahkan sendiri dan menunjukkan keinginan untuk memimpin (Bish &  Kabanoff,  2014).  Namun,  para  ahli mengingatkan  bahwa  ketergantungan  tunggal pada penilaian kinerja sebagai metode identifikasi  bakat  dapat  mengakibatkan  “ hallo effect ”  (Dries,  Vantilborgh,  et  al.,  2012).
Daripada  mengandalkan  penilaian  kinerja  saat ini,  penggunaan  langkah-langkah  potensial yang lebih valid diperlukan bersamaan dengan studi empiris lebih lanjut.

## Status Bakat
Reaksi  karyawan  terhadap  status eksklusif  sebagai  "karyawan  berbakat"  dalam organisasi  baru-baru  ini  mulai  terlihat  dalam literatur.  Identifikasi  bakat  berteori  sebagai peristiwa penting dalam hubungan kerja (King, 2016),  yang  mengubah  ketentuan  pertukaran dalam  hubungan  antara  karyawan-organisasi melalui  kontrak  psikologis  (Höglund,  2012; King,  2016).  Status  bakat  yang  dipersepsikan adalah  persepsi  oleh  karyawan  bahwa  ia  telah diidentifikasi  sebagai  karyawan  berbakat  oleh organisasi  mereka  dan  jarang  muncul  dalam literatur manajemen bakat. Ketika diukur dalam literatur  yang  ada,  persepsi  karyawan  tentang status bakat mereka jarang di triangulasi dengan
pandangan  organisasi  tentang  status  individu (atau  tidak),  meskipun  terdapat  masalah asimetri  (Dries,  2014)  dan  ketidaksesuaian kesadaran  status  bakat  antara  karyawan  dan organisasi  mereka  (Sonnenberg  et  al.,  2014) telah diteorikan.
Penelitian  telah  menemukan  bahwa status bakat menghasilkan peningkatan kewajiban  bagi  karyawan  dan  peningkatan harapan  mereka  terhadap  organisasi.  Sebuah studi  tentang  penggunaan  praktik  manajemen sumber  daya  manusia  berkinerja  tinggi  terkait dengan aspek karier manajemen bakat menemukan  bahwa  bujukan  pemberi  kerja menghasilkan motivasi karyawan untuk mengembangkan  keterampilan  mereka  sesuai dengan  kualitas  bakat  yang  dibutuhkan  oleh organisasi  yang  juga  dimediasi  sebagian melalui  peran  kewajiban  kontrak  psikologis yang dibentuk oleh karyawan (Höglund, 2012). Sebuah  studi  lebih  lanjut  menemukan  bahwa karyawan yang menganggap mereka diidentifikasi  sebagai  berbakat  lebih  mungkin daripada  karyawan  yang  tidak  tahu  bahwa mereka dipandang sebagai karyawan berbakat, untuk  menerima  peningkatan  tuntutan  kinerja mereka,  untuk  berkomitmen  membangun kompetensi,  dan  untuk  mendukung  prioritas strategis  organisasi  mereka,  (Björkman  et  al., 2013).  Hasil  ini  mendukung  argumen  untuk pengaruh  motivasi  yang  diharapkan  dari komunikasi  status  bakat  melalui  pertukaran sosial.  Namun,  mungkin  tidak  mengejutkan, karyawan dapat diharapkan untuk menghasilkan  harapan  timbal  balik.  Sebuah studi  tentang  partisipasi  karyawan  dalam program  pengembangan  karyawan  berpotensi tinggi  menemukan  bahwa  karyawan  yang diidentifikasi  sebagai  berbakat  mengharapkan investasi yang lebih besar oleh organisasi dalam karier  mereka  di  masa  depan  (Dries,  2014). Berkenaan  dengan turnover ,  perbedaan  tidak ditemukan karena karyawan cenderung meninggalkan  organisasi,  baik  mereka  merasa diidentifikasi sebagai talenta atau bahkan tidak tahu bahwa mereka bertalenta (Björkman et al., 2013).
Namun,  tidak  semua  temuan  berarah positif  dalam  studi  tentang  pengaruh  status bakat  pada  persepsi  karyawan.  Persepsi ketidaksesuaian  status  bakat,  yaitu  persepsi individu  bahwa  mereka  adalah  berbakat sementara organisasi mereka tidak berpandangan sama, dapat memiliki konsekuensi  negatif  untuk  pemenuhan  kontrak psikologis  (Sonnenberg  et  al.,  2014),  terutama pada  individu  yang  menyadari  akan  bakat mereka.  Status  bakat  telah  ditemukan  lebih sensitif terhadap dorongan bakat dari perusahaan mereka, seperti program pengembangan  (Ehrnrooth  et  al.,  2018). Temuan  ini  mempertanyakan framing positif yang  diduga  dari  kesadaran  karyawan  tentang status bakat mereka (Ehrnrooth et al., 2018) dan menyoroti perlunya studi empiris lebih lanjut.
Konsisten  dengan  fokus  pada  persepsi karyawan  mengenai  bakat  mereka,  beberapa peneliti  telah  memperingatkan  tentang  adanya risiko  dalam  penggunaan  diferensiasi  tenaga kerja  melalui  identifikasi  bakat.  Pembedaan status  karyawan  berbakat  dapat  meremehkan talenta  lain  dan  mungkin  secara  tidak  sengaja membangun  kompetisi  internal  yang  tidak sehat,  atau  ketika  merekrut  secara  eksternal, dapat  menandakan  nilai  talenta  internal  yang lebih  rendah,  yang  mengakibatkan  dampak berbahaya bagi kesuksesan keseluruhan organisasi  dengan  mengompromikan  kerja  tim dalam  mendukung  memperjuangkan  individu (Pfeffer, 2001). Studi yang meneliti perekrutan talenta  bintang  ( star  talent )  ke  dalam  sebuah organisasi  telah  menunjukkan  bukti  bahwa perekrutan  diikuti  oleh  penurunan  tajam  pada pemain bintang yang direkrut dan kelompok di mana  mereka  direkrut  (Groysberg,  Lee,  & Nanda, 2008).
Ketika  perusahaan  terlibat  dalam perekrutan  bakat  lateral  yang  kompetitif  antar perusahaan (perekrutan lateral atau headhunting ),  satu  studi  telah  menemukan bahwa  karyawan  yang  ada  di  perusahaan  di mana  karyawan  berbakat  telah  diperkerjakan lebih  mungkin  untuk  mencoba  meningkatkan visibilitas  dan  daya  pemasaran  karier  mereka (Amankwah-Amoah, Nyuur, & Ifere, 2017). Ini
adalah contoh konsekuensi yang tidak disengaja dari  praktik  manajemen  bakat.  Dalam  hal tenaga  kerja  yang  lebih  luas,  para  peneliti mengingatkan bahwa identifikasi bakat mungkin  memiliki  konsekuensi  yang  tidak disengaja  bagi  mereka  yang  tidak  termasuk dalam  kumpulan  bakat,  yang  terdiri  dari mayoritas  tenaga  kerja  (Swailes,  2013a)  dan menyerukan pertimbangan dampak diferensiasi bakat pada tenaga kerja yang lebih luas (Becker et  al.,  2009;  Swailes,  2016).  Dalam  hal  bakat individu  itu  sendiri,  para  peneliti  juga mengingatkan  bahwa  idealisasi  bakat  dan identifikasi citra yang diidealkan oleh bakat itu sendiri  dapat  memiliki  efek  destruktif  pada individu  yang  menanggung  ketidakpastian masa depan mereka yang belum pasti dan oleh karena  itu  secara  terus-menerus  meningkatkan risiko (Petriglieri & Petriglieri, 2017).
Perbandingan  sosial  dapat  menjadi masalah  dan  dapat  mengurangi  efektivitas penilaian kinerja (Greenberg, Ashton-James, & Ashkanasy,  2007).  Di  mana  identifikasi  bakat digunakan,  mekanisme  perbandingan  sosial dapat dilibatkan secara aktif. Karena organisasi memiliki kewajiban moral untuk mempertimbangkan kesejahteraan tenaga kerja mereka yang lebih luas (Groysberg et al., 2008), dampak  identifikasi  bakat  pada  tenaga  kerja yang  lebih  luas  harus  dipahami  dengan  lebih baik. Panggilan terkait dalam literatur termasuk untuk klarifikasi mengenai tujuan dari identifikasi  bakat  itu  sendiri  (Thunnissen, 2016), untuk spesifikasi bakat yang jelas untuk tujuan  strategis  berbasis  nilai  (Sparrow  & Makram, 2015), untuk meningkatkan pemahaman  tentang  pengaruh  manajemen bakat  pada  tenaga  kerja  yang  lebih  luas (Swailes,  2016),  penggunaan  ukuran  penilaian yang  andal  dan  valid  (Dries  &  Pepermans, 2012;  Nijs  et  al.,  2014)  dan  pertimbangan keadilan organisasi (Gelens et al., 2013) dalam penggunaan manajemen bakat eksklusif.
Baru-baru  ini,  para  peneliti  telah mempresentasikan eksplorasi awal dari pandangan  yang  lebih  seimbang  dari  reaksi karyawan  terhadap  identifikasi  bakat.  Sebuah studi berbasis wawancara skala kecil
mempertimbangkan variasi reaksi oleh karyawan  untuk  dimasukkan  dalam  kelompok manajemen bakat (atau tidak)  (Swailes, 2016). Temuan  menunjukkan  bahwa  ketika  karyawan dimasukkan  dalam talent  pool organisasi, mereka  melaporkan  pandangan  yang  lebih positif  tentang  peluang  karier  masa  depan mereka daripada karyawan yang tidak termasuk dalam talent  pool .  Lebih  lanjut,  ketika dikeluarkan  dari  kumpulan  talenta,  karyawan melaporkan  tingkat  yang  lebih  rendah  dari dukungan organisasi yang mereka rasakan dan lebih mungkin melaporkan persepsi ketidakadilan  (Swailes,  2016).  Akhirnya, sementara  penggunaan  alat  berbasis  teknologi menyediakan  beberapa  tingkat  objektivitas dalam penilaian bakat, berbagai faktor kontingensi  (termasuk  definisi  konteks  bakat secara khusus) memerlukan pertimbangan lebih lanjut untuk mendukung identifikasi bakat yang didukung oleh teknologi  yang efektif (Wiblen, Dery , & Grant, 2012).
Studi-studi  ini  menunjukkan  perlunya untuk  lebih  memahami  pengaruh  manajemen bakat  yang  diimplementasikan  dan  persepsi status bakat pada karyawan yang diidentifikasi bakat dan tenaga kerja  yang lebih luas. Secara khusus, pemeriksaan lebih lanjut dari konsekuensi  komunikasi  status  bakat  atau kurangnya komunikasi (Björkman et al., 2013; Ehrnrooth et al., 2018), dampak asimetri (Dries, 2014)  dan  ketidaksesuaian  (Sonnenberg  et  al., 2014),  baik  secara  sengaja  dalam  ambiguitas strategis  atau  tidak  disengaja.  Penelitian  lebih lanjut juga dapat mempertimbangkan pengaruh manajemen  bakat  dalam  hal  status,  teori perbandingan  sosial  (Greenberg  et  al.,  2007) dan  karisma  kepemimpinan  (Young  et  al., 2013).

## Praktik Manajemen Bakat
Dalam  literatur  SHRM,  menjadi  jelas bahwa persepsi karyawan tentang praktik HRM dan  reaksi  atau  respons  mereka  terhadap praktik-praktik  tersebut  merupakan  penentu penting  keberhasilan  dari  praktik tersebut.  Hal ini disebabkan oleh kesenjangan yang dimaksudkan dengan aktual  yang diketahui, di
mana  wacana  praktik-praktik  HRM  yang  akan diterapkan cenderung berbeda dari serangkaian praktik  aktual  yang  diterapkan  (Nishii  & Wright, 2008). Keragaman seperti itu kemudian berarti  bahwa  persepsi  karyawan  tentang  apa yang  dalam  pandangan  mereka,  benar-benar ada  dalam  hal  praktik  HRM,  adalah  lebih penting daripada apa yang mungkin dimaksudkan oleh organisasi untuk diimplementasikan  karena  itu  adalah  persepsi karyawan  yang  menjadi  dasar  kognisi,  emosi, dan  tindakan  mereka.  Karyawan  menafsirkan praktik  SDM  sebagai  sinyal,  baik  yang disengaja  atau  tidak,  dari  perilaku  organisasi yang  diinginkan  dan  bagaimana  perilaku  itu akan  dihargai  (D.  Guest,  2008).  HRM  yang berkomitmen tinggi merupakan orientasi HRM menuju  investasi  bersama  dengan  karyawan juga  disebut  sebagai  praktik  kerja  berkinerja tinggi dan diharapkan menjadi sinyal komitmen organisasi terhadap karyawan (D. Guest, 2008). Sistem  kerja  berkinerja  tinggi  telah  terbukti memengaruhi  hasil  positif  bagi  organisasi termasuk  pengurangan turnover ,  peningkatan produktivitas, dan peningkatan kinerja keuangan  perusahaan (Nishii  &  Wright,  2008) yang  menunjukkan  bahwa  ada  beberapa pengaruh  pada  karyawan  melalui  persepsi praktik-praktik  tersebut.  Dalam  studi  praktik pengembangan  bakat  di  sebuah  organisasi  di Lebanon,  peneliti  menemukan  bahwa  praktik pengembangan  bakat  berhubungan  positif dengan  niat  untuk  menetap,  dimoderatori  oleh komitmen  afektif  (Chami-Malaeb  &  Garavan, 2013).
Penelitian  telah  menunjukkan  bahwa persepsi karyawan tentang praktik HRM, bukan praktik itu sendiri, yang merupakan rute menuju efektivitas praktik tersebut dan bahwa karyawan akan bereaksi terhadap setiap praktik dengan cara yang berbeda (Wright & Boswell, 2002).  Sebagai  contoh,  peneliti  berpendapat perlunya  memahami  proses  yang  mendasari karyawan  yang  terjadi  dalam  menanggapi praktik  HRM  (Peter  Boxall  &  Macky,  2009), pandangan karyawan tentang tujuan organisasi menggunakan  praktik  tersebut  (Nishii,  Lepak,
&  Schneider,  2008),  banyak  di  antaranya
mungkin dipengaruhi oleh implementasi manajer  lini  mereka  atas  praktik-praktik  ini (Purcell & Hutchinson, 2007). Penelitian telah menunjukkan  bahwa  karyawan  menganggap praktik-praktik  SHRM  sebagai  “alat  yang menciptakan  makna”  (Alvesson  &  Kärreman, 2007)  dan  bahwa  karyawan  menghubungkan makna praktik-praktik tersebut dengan penggunaan  praktik-praktik  yang  menjelaskan “mengapa”  mereka  percaya  bahwa  organisasi mereka  menggunakan  praktik-praktik  tersebut (Nishii  et  al.  ,  2008).  Hanya  beberapa  studi terbatas yang belum mempertimbangkan pengamatan karyawan terhadap praktik manajemen  bakat.  Dalam  konteks  manajemen bakat,  penelitian  telah  menunjukkan  bahwa karyawan  melakukan  pengamatan  tentang sejauh mana praktik bakat itu adil atau adil. Satu studi  telah  menemukan  bahwa  karyawan  yang diidentifikasi  sebagai  bakat  oleh  organisasi mereka  lebih  mungkin  untuk  merasakan keadilan  distributif  dalam  penggunaan  praktik bakat mereka di organisasi (Gelens et al., 2014). Studi  yang  sama  ini  menemukan  bahwa persepsi  keadilan  distributif  ini  memediasi hubungan antara identifikasi karyawan sebagai bakat dan kepuasan kerja mereka (Gelens et al., 2014).

## Kontrak Psikologis dan Manajemen Bakat
Kontrak  psikologis,  pada  intinya, berkaitan dengan kognisi individu tentang masa depan  mereka  (D.  M.  Rousseau,  2011). Pertukaran yang diantisipasi di masa depan dan kondisi  pertukaran  memiliki  kekuatan  untuk memotivasi  penilaian  karyawan  dan  perilaku mereka  di  masa  sekarang  (D.  M.  Rousseau, 2011). Ketika karyawan menganggap hubungan mereka  dengan  organisasi  sebagai  salah  satu investasi  bersama  atau  bahkan  investasi berlebih, hasil lebih cenderung menguntungkan bagi  organisasi  termasuk  peningkatan  kinerja tugas,  komitmen  afektif  dan  OCBS  (Tsui, Pearce,  Porter,  &  Tripoli,  1997).  Manajemen bakat adalah topik yang terkait dengan investasi yang dibedakan (Becker et al., 2009) di segmen tenaga kerja yang diidentifikasi secara berbeda sebagai bakat. Karena manajemen bakat seperti
itu diharapkan mempengaruhi persepsi karyawan tentang pertukaran (Höglund, 2012), dalam konteks pertukaran sosial yang lebih luas (Blau, 1986) hubungan berbasis. Seperti dengan praktik  SDM  lainnya  yang  telah  terbukti bertindak  sebagai  komunikasi  oleh  organisasi yang membentuk kontrak psikologis karyawan dan  diproses  secara  sistematis  dari  waktu  ke waktu  (Guzzo  &  Noonan,  1994),  manajemen bakat  berteori  untuk  memberi  sinyal  investasi oleh  organisasi  (Dries,  2013).  Karena  kontrak psikologis  telah  terbukti  terlibat  dalam manajemen bakat (Björkman et al., 2013), cara manajemen  bakat  dirasakan  oleh  karyawan adalah  hal  penting  untuk  memahami  dampak manajemen  bakat  pada  hubungan  karyawan- organisasi,  namun  teori  ini  masih  memerlukan pengembangan lebih lanjut.
Identifikasi  bakat  telah  diteorikan sebagai  peristiwa  penting  dalam  hubungan organisasi karyawan yang mengubah ketentuan pertukaran  (King,  2016),  sebagai  peristiwa pertukaran yang penting (Ballinger & Rockmann,  2010).  Kognisi  individu  mengenai apa  arti  peristiwa  penting  bagi  mereka  adalah dasar  dari  respons  dan  kontrak  psikologis mereka  (D.  M.  Rousseau,  2011).  Oleh  karena itu,  pengaruh  manajemen  bakat,  dan  lebih khusus  lagi,  identifikasi  bakat,  pada  persepsi karyawan  tentang  hubungan  mereka  dan keseimbangannya  (atau  kurangnya)  dapat menjadi  bahan  bagi  efektivitas  manajemen bakat  yang  diterapkan.  Höglund  (2012) memperkenalkan penelitian yang secara empiris  menghubungkan  kontrak  psikologis karyawan  dengan  identifikasi  bakat  dan menemukan bahwa manajemen bakat mengarah pada  pengembangan  sumber  daya  manusia melalui bujukan untuk mengembangkan keterampilan  yang  dioperasionalkan  melalui kewajiban psikologis.
Dalam  konteks  cita-cita  pekerjaan “modern”,  yaitu,  pengaturan  kerja  yang dipersonalisasi yang dinegosiasikan oleh masing-masing  karyawan  dan  dialokasikan secara diskresi oleh organisasi kepada beberapa individu  dan  bukan  yang  lain  (DM  Rousseau, Ho,  &  Greenberg,  2006),  diferensiasi  sebagai
talenta  mungkin  memegang  lebih  banyak  janji untuk karyawan. Penelitian telah menunjukkan bahwa, terlepas dari apakah seorang karyawan mengharapkan  pekerjaan  mereka  saat  ini  akan bertahan  tanpa  batas  waktu,  disebut  sebagai karier protean atau karier seumur hidup (Nicole, 2016), karyawan terus mengembangkan harapan bantuan manajemen karier dari majikan mereka (Sturges, Conway, Tamu, & Liefooghe, 2005). Karena manajemen bakat juga melibatkan manajemen karier dan konsekuensi karier, manajemen bakat relevan bagi karyawan dalam  karier  protean  saat  ini.  Dalam  sebuah penelitian  tentang  reaksi  karyawan  terhadap manajemen  bakat,  para  peneliti  menemukan bahwa karyawan yang telah dimasukkan dalam kumpulan bakat organisasi mereka lebih positif tentang  peluang  karier  masa  depan  mereka dalam  organisasi  daripada  mereka  yang  tidak termasuk dalam kumpulan bakat yang melaporkan  persepsi  dukungan  yang  lebih rendah. dari organisasi (Swailes, 2016).
Mengingat  sensitivitas  yang  mungkin terhadap diferensiasi dan risiko terkait ketidakadilan,  para  peneliti  telah  berhipotesis bahwa keadilan prosedural dan distributif akan mempengaruhi hasil individu karyawan (Gelens et  al.,  2013).  Dalam  studi  empiris  berikutnya, peneliti mengkonfirmasi peran mediasi keadilan  distributif  dalam  hubungan  antara status  bakat  dan  dua  hasil  individu,  yaitu kepuasan  kerja  dan  efek  kerja,  yang  juga dimoderasi  oleh  persepsi  keadilan  prosedural dalam  manajemen  bakat  (Gelens  et  al.,  2014). Ini  dibuktikan  lebih  lanjut  dalam  sebuah penelitian  yang  menemukan  bahwa  karyawan yang  tidak  terlibat  dalam  kumpulan  bakat organisasi mereka melaporkan perasaan ketidakadilan  yang lebih kuat (Swailes, 2016). Studi-studi  awal  dalam  persepsi  karyawan tentang  implementasi  manajemen  bakat  ini menunjukkan bahwa cara penerapan manajemen  bakat  akan  berdampak  pada  akses organisasi ke hasil yang menguntungkan.
Selain  dari  risiko  persepsi  kurangnya keadilan prosedural dalam pelaksanaan manajemen bakat dan praktik identifikasi yang telah diteorikan dalam literatur (Swailes, 2013b,
2016),  sangat  mungkin  bahwa  karyawan memiliki  interpretasi  yang  berbeda  dari pandangan  organisasi  mereka  tentang  mereka sebagai  talenta.  atau  tidak,  dibandingkan dengan  status  bakat  yang  dimiliki  organisasi untuk  karyawan  tertentu.  Sebuah  studi  oleh Dries  dan  de  Gieter  meneliti  sampel  20 karyawan  berpotensi  besar  dan  menemukan bukti  awal  bahwa  di  mana  asimetri  informasi ada dalam program berpotensi tinggi, sehingga karyawan dan organisasi menyimpan informasi yang  berbeda  tentang  status  karyawan  sebagai talenta  (atau  tidak),  ada  risiko  pelanggaran kontrak psikologis (Dries, 2014). Sebuah studi lebih lanjut telah menunjukkan bahwa penggunaan praktik manajemen bakat dikaitkan dengan  pemenuhan  kontrak-psikologis  tetapi pemenuhan itu dipengaruhi secara negatif oleh asimetris  dalam  status  bakat  yang  dirasakan, juga disebut sebagai ketidaksesuaian (Sonnenberg et al., 2014).
Peneliti  telah  berhipotesis  perbedaan generasional  juga  akan  mempengaruhi  jenis (relasional  atau  kontraktual)  dan  negara (dipenuhi atau dilanggar) dari kontrak psikologis karyawan dalam konteks manajemen bakat, namun ini belum diperiksa secara empiris (Festing  &  Schäfer,  2014  ).  Satu  studi  telah menemukan  dukungan  untuk  asimetris  ini dalam status bakat yang dirasakan yang terjadi sehingga  organisasi  mungkin  tidak  sengaja membatasi  efektivitas  praktik  bakat  mereka (Björkman et al., 2013). Sementara ambiguitas dalam  mengkomunikasikan  bakat  mungkin lebih disukai oleh organisasi untuk menghindari meningkatnya  harapan  karyawan  individu, ambiguitas  tersebut  dapat  mengakibatkan asimetris  persepsi  status  bakat  antara  individu dan  organisasi  mereka  sehingga  pelanggaran kontrak psikologis menjadi risiko (Dries, 2014). Seperti yang ditunjukkan dalam penelitian oleh Zhang,  Song,  Tsui,  &  Fu  (2014),  manajemen puncak dapat menggunakan praktik ketenagakerjaan yang berbeda untuk mendorong  komitmen  atau  untuk  mendorong kinerja dan dapat memilih untuk melakukannya untuk  tujuan  yang  berbeda.  Dalam  sebuah penelitian  baru-baru  ini  tentang  reaksi  bakat
terhadap kesadaran mereka tentang status bakat, peneliti menemukan bahwa kesadaran karyawan  tentang  status  mereka  sebagai  bakat akan  memoderasi  hubungan  antara  bujukan pemberi  kerja  dan  kewajiban  yang  dibentuk oleh  karyawan  berbakat  tetapi  pengaruh  ini bervariasi  dan  tidak  selalu  merupakan  efek positif. (Ehrnrooth et al., 2018). Dalam hal hasil bakat  dan  karir,  peneliti  telah  menemukan bahwa  pengalaman  dan  keahlian  karyawan yang berbakat baik memprediksi hasil promosi menegaskan  bahwa  keterampilan  manajerial penting  untuk  promosi  ke  peran  manajerial (Claussen, Grohsjean, Luger, & Probst, 2014).

## Hasil Individu dari Manajemen Bakat
Banyak  yang  belum  dipertimbangkan sehubungan  dengan  karyawan  dan  manajemen bakat  baik  dalam  konsekuensi  untuk  kontrak psikologis dan untuk hasil individu berikutnya. Peneliti  menyerukan  penyelidikan  lebih  lanjut dari  respons  psikologis  karyawan  terhadap manajemen bakat diperlukan (Dries, 2013) dan pengaruh ketidaksesuaian persepsi status bakat (Dries,  2014).  Penelitian  tentang  konsekuensi diferensiasi  tenaga  kerja  (Becker  et  al.,  2009) masih  kurang,  baik  untuk  karyawan  yang diidentifikasi  sebagai  bakat  (Ehrnrooth  et  al., 2018) dan konsekuensi untuk tenaga kerja yang lebih  luas  (Swailes,  2016).  Pertimbangan apakah  pelanggaran  kontrak  psikologis  terjadi dalam hubungan organisasi bakat dan konsekuensi  terkaitnya  (Thunnissen,  2016) diperlukan.  Sedikit  yang  belum  dipahami tentang  konsekuensi  diferensiasi  status  bagi karyawan yang diidentifikasi sebagai bakat (dan mereka  yang  tidak,  lihat  Swailes,  2016),  dan pengaruhnya yang diharapkan terhadap karyawan  dan  hasil  hubungan  organisasi mereka,  dalam  konteks  manajemen  bakat strategis.  Penelitian  lebih  lanjut  diperlukan untuk  berkontribusi  pada  wawasan  tentang hubungan  antara  manajemen  bakat  dan  hasil karyawan (Gallardo-Gallardo et al., 2013).
Investigasi tentang bagaimana karyawan  menafsirkan  dan  menghubungkan makna  dengan  praktik  SDM  (Nishii  et  al., 2008), dalam konteks spesifik manajemen bakat
diperlukan.  Cara  manajemen  bakat  dirasakan oleh  karyawan  adalah  penting  tetapi  masih belum  berteori.  Penelitian  telah  menemukan bahwa  karyawan  menunjukkan  beberapa  hasil yang  diinginkan  termasuk  kinerja  tugas, komitmen  afektif  dan organization  citizenship behavior ketika hubungan karyawan-organisasi mereka  dianggap  sebagai  salah  satu  investasi bersama  atau  bahkan  investasi  berlebihan  oleh organisasi  daripada  ketika  kurang  hubungan investasi  (Tsui  et  al.,  1997).  Oleh  karena  itu, pengaruh  manajemen  bakat  pada  persepsi karyawan  tentang  hubungan  mereka  dan keseimbangannya  (atau  kurangnya)  mungkin penting  bagi  efektivitas  penerapan  manajemen bakat.
Pengaruh  manajemen  bakat  pada  hasil karyawan  membutuhkan  perhatian.  Para  ahli telah  meminta  pertimbangan  tingkat  individu dan hasil proksimal dari manajemen bakat dan efek  lintas-level  dari  manajemen  bakat (Gallardo-Gallardo  &  Thunnissen,  2016). Dalam  studi  berbasis  kuesioner  oleh  Zhang  et al.  (2014)  dari  sampel  perusahaan  China  yang bertujuan  untuk  mengeksplorasi  efek  dari praktik hubungan kerja yang berbeda pada hasil karyawan,  satu  temuan  utama  adalah  bahwa pemberdayaan  adalah  motivasi  bagi  karyawan non-tradisional.  Ini  menyoroti  pentingnya mempertimbangkan  perbedaan  individu  dalam penggunaan  praktik  manajemen  bakat  di  masa depan  dan  pengaruh  manajemen  bakat  pada iklim organisasi, yang, paling sederhana, iklim psikologis tingkat individu (Ostroff, Kinicki, & Muhammad, 2013).
Penelitian  di  masa  depan  harus mempertimbangkan komunikasi mengenai manajemen  bakat  dan  khususnya  status  bakat untuk menjelaskan konsekuensi potensial yang tidak  diinginkan  dari  komunikasi  status  bakat bagi  karyawan.  Mempertanyakan  pandangan saat  ini  tentang  hasil  positif  yang  diduga  dari manajemen bakat (Björkman et al., 2013), para peneliti  telah  menyajikan  bukti  konsekuensi negatif bagi karyawan dengan identifikasi bakat dan  status  bakat  atau  inklusi  dalam  kumpulan bakat.  Dalam  pekerjaan  mereka  dengan karyawan yang diidentifikasi sebagai pemimpin
masa  depan  atau  termasuk  dalam  karir  jalur cepat  dalam  perbankan  investasi  mereka  dan berbagai organisasi multinasional, para peneliti telah menggambarkan "kutukan bakat" sebagai respons psikologis yang melibatkan kombinasi destruktif dari mengidealkan dan mengidentifikasi  dengan  status  menjadi  bakat sementara  menderita  dari  persepsi  yang  terus- menerus  diuji  yang  mengakibatkan  rasa  tidak aman  dan  penerimaan  tuntutan  kerja  yang berlebihan (Petriglieri & Petriglieri, 2017).

## Peran Karyawan dan Aktor Lainnya dalam Manajemen Bakat
Beberapa  aktor  juga  telah  berteori dalam  implementasi  HRM  (Bos-Nehles  & Meijerink,  2018).  Demikian  juga,  dalam manajemen  bakat  strategis,  banyak  aktor  telah dikonseptualisasikan  (King,  2015;  Thunnissen et  al.,  2013b).  Di  bagian  ini,  penelitian  ini meninjau pertimbangan literatur tentang pemimpin, peran manajer SDM dan pertimbangan  anggota  tim  dalam  manajemen bakat.  Pertama,  pengawas  dipandang  sebagai aktor  utama  dalam  jalur  sebab  akibat  kinerja- HRM dengan peran sentral dalam implementasi HRM (Purcell & Hutchinson, 2007). Pengawas berteori  untuk  menjadi  "rantai  yang  hilang" dalam implementasi SHRM yang pengaruhnya diharapkan  untuk  membentuk  pengembangan dan pemenuhan kontrak psikologis (McDermott,  Conway,  Rousseau,  &  Flood, 2013).  Karena  peran  pengawas  berteori  untuk menjadi  pusat  manajemen  bakat,  penyediaan dukungan pengawas diharapkan akan
memengaruhi pengalaman karyawan manajemen bakat (King, 2015, 2016).
Namun,  seperti  halnya  praktik  SHRM yang  tunduk  pada  varians  antara  apa  yang dimaksudkan  dan  apa  yang  sebenarnya dilaksanakan  (Björkman  et  al.,  2013),  varians antara praktik manajemen bakat yang dimaksudkan  dan  aktual  diharapkan.  Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa pengawas sering mengomunikasikan pandangan  organisasi  tentang  status  bakat kepada karyawan yang diidentifikasi bakatnya, bahkan ketika kebijakan tersebut tidak
mengomunikasikan  status  (Dries,  2014).  Para ahli  telah  mencatat  bahwa  ada  kendala  dalam cara para pemimpin menggunakan, menyebarkan,  dan  berbagi  bakat  sebagai sumber  daya  menakut-nakuti  yang  dapat bervariasi  di  dalam  dan  di  seluruh  unit  bisnis masing-masing.  Misalnya,  para  pemimpin  di unit tertentu mungkin enggan untuk melepaskan bakat  untuk  ditempatkan  di  unit  lain  karena mereka  menghargai  kinerja  contoh  karyawan berbakat  di  unit  bisnis  saat  ini,  meskipun  ini mungkin  tidak  konsisten  dengan  pandangan fungsional SDM bahwa bakat diharapkan untuk dapat  bergerak  dalam  perusahaan  (Boudreau, 2013). Akhirnya, para ahli telah mencatat risiko bahwa manajer sering "menyelubungi karyawan mereka yang paling berbakat", yaitu, mengurangi  visibilitas  talenta  terbaik  mereka dalam pengambilan keputusan bakat organisasi, sering kali dengan merekomendasikan kandidat alternatif  untuk  memenuhi  persyaratan  bakat (Mellahi  &  Collings,  2010).  Ini  adalah  contoh dari varian yang dimaksudkan-aktual.
Kedua,  peran  manajer  SDM  dalam manajemen  bakat  juga  telah  dipertimbangkan dalam  literatur.  Para  ahli  berpendapat  bahwa ada  peran  penting  dan  signifikan  untuk  fungsi Sumber  Daya  Manusia  korporat  (Farndale, Scullion,  &  Sparrow,  2010)  dan  untuk  SDM secara  umum  dalam  implementasi  manajemen bakat  yang  efektif,  termasuk  keterlibatan mereka dalam identifikasi bakat (McDonnell & Collings,  2011  )  dan  desain  sistem  keputusan manajemen bakat mereka (Vaiman, Scullion, & Collings, 2012). Dalam pertimbangan manajemen  kontrak  psikologis  dari  perspektif organisasi,  para  peneliti  telah  menunjukkan bahwa manajer SDM secara aktif terlibat dalam komunikasi janji dan komitmen organisasi dan karena  itu  memiliki  pengaruh  terhadap manajemen  kontrak  psikologis  (DE  Guest  & Conway,  2002).  Hanya  sedikit  yang  diketahui tentang bagaimana manajer SDM atau manajer lini  membentuk  kontrak  psikologis  dalam implementasi  manajemen  bakat  atau  apa  lagi yang  bisa  dilakukan  untuk  mendukung
pengembangan kontrak psikologis yang seimbang  dan  pertukaran  yang  adil  dalam konteks manajemen bakat.
Akhirnya, pertanyaan tentang pengaruh manajemen  bakat  dalam  konteks  tim  belum mendapatkan  fokus  yang  signifikan  dalam literatur.  Satu  studi  dari  perusahaan  besar Spanyol  menemukan  bahwa  penggunaan manajemen  bakat  berbasis  tim  mendukung pembelajaran organisasi dan sangat dipengaruhi oleh  otonomi  dan  kreativitas  tim  (Oltra  & Vivas-López, 2013), meskipun definisi manajemen  bakat  dalam  penelitian  ini  tidak terutama digambarkan dari pelatihan karyawan. Sebuah studi kualitatif implementasi manajemen  bakat  dalam  konteks  departemen universitas,  (Thunnissen,  2016),  menemukan bahwa  implementasi  manajemen  bakat  di departemen  paling  dipengaruhi  oleh  niat  dan tindakan  manajer  utama  bakat  dalam  konteks itu, profesor penuh, yang merupakan bukti awal tentang  peran  keterlibatan  manajer  lini  dalam penerapan  manajemen  bakat  yang  efektif  dan pengaruhnya  dalam  konteks  kelompok  bakat. Penelitian  membutuhkan  penyelidikan  lebih lanjut tentang peran supervisor atau manajer lini dalam implementasi HRM (Purcell &
Hutchinson,  2007)  dan  manajer  lini  di manajemen  bakat  (King,  2015).  Selain penelitian  empiris  yang  langka  pada  individu dalam manajemen bakat, penyelidikan literatur juga  tidak  cukup  dalam  mempertimbangkan dampak  manajemen  bakat  pada  perspektif berbagai  pemangku  kepentingan  (Collings, 2014;  Dries,  2013),  seperti  tenaga  kerja  yang lebih  luas  (Swailes).  ,  2016).  Akhirnya, khususnya dalam konteks bakat mobile global, pertimbangan  individu  selain  karyawan  juga diperlukan.  Sebagai  contoh,  penelitian  yang mempertimbangkan atlet-atlet top telah menunjukkan bahwa ketika
mempertimbangkan  kemungkinan  ekspatriat, talenta  top  membuat  keputusan  berdasarkan kebutuhan  khusus  pasangan  mereka  (Joanne, 2017).
Gambar 1. Bagan Penelitian Manajemen Bakat dalam Perspektif Individu dan Organisasi

## Arah untuk Penelitian Mendatang
Penelitian ini pertama kali menyajikan tinjauan  luas  literatur  manajemen  bakat  yang muncul,  diikuti  oleh  tinjauan  terfokus  dari literatur  yang  ada  terbatas  yang  mengakui perspektif  karyawan  di  manajemen  bakat. Secara keseluruhan, literatur manajemen bakat maju  terutama  dalam  tiga  cara:  dalam  volume literatur;  dalam  tingkat  spesifikasi  sub-aliran dalam  literatur,  dan  dalam  mengembangkan fondasi  teoretis.  Namun  dibutuhkan  lebih banyak  pengembangan  untuk  menetapkan literatur  sebagai  badan  penelitian  ilmiah  yang matang.  Pertama,  volume  literatur  meledak dalam  beberapa  tahun  terakhir  dan  dengan indikasi  beberapa  aliran  muncul,  itu  menjadi ditetapkan  sebagai  tubuh  yang  berbeda  dari literatur ilmiah. Kedua, penggambaran berbagai aliran dalam literatur adalah bukti kompleksitas dan  nuansa  yang  ada  di  dalam  topik  dan menggarisbawahi  sejauh  mana  keuntungan strategis  yang  diperkirakan  melalui  talenta masih jauh dari dibuktikan dengan baik. Ketiga, sementara  manajemen  bakat  diakui  sebagai topik yang menjembatani oleh banyak peneliti, keterkaitan  teoritis  yang  terbatas  di  mana  ia didirikan  membutuhkan  pekerjaan  struktural lebih  lanjut  jika  untuk  mendukung  bidang keilmuan  yang  kuat.  Dasar-dasar  penting  saat ini  termasuk  penggunaan  konseptual  dan empiris  pertukaran  sosial  dan  teori  kontrak psikologis,  namun  keduanya  memerlukan pemeriksaan  empiris  yang  lebih  dekat  dan
dasar-dasar  teoretis  tambahan  dapat  ditarik untuk  menjadi  arsitek  lebih  lanjut  dan memperkuat  pengembangan  literatur  ke  depan (Morley & Farndale, 2017).
Melihat dari dekat karyawan itu sendiri dalam  literatur  manajemen  bakat,  secara keseluruhan, jelas bahwa penelitian konseptual dan  empiris  lebih  lanjut  yang  substansial tentang  persepsi  dan  tanggapan  karyawan terhadap manajemen bakat organisasi, khususnya  untuk  manajemen  bakat  eksklusif sangat  diperlukan.  Lebih  khusus,  ada  empat temuan utama yang timbul dari tinjauan ini dari pertimbangan karyawan dalam literatur manajemen bakat dengan penelitian masa depan yang sesuai diperlukan. Pertama, anteseden dari pengalaman karyawan dalam manajemen bakat sebagian besar tidak diteliti. Ini dapat mencakup konteks organisasi yang memengaruhi pengalaman karyawan dalam manajemen bakat dan  perbedaan  individu  yang  memengaruhi partisipasi individu dalam kumpulan bakat dan program  bakat  organisasi  mereka.  Sementara literatur SHRM yang berdekatan yang mempertimbangkan persepsi karyawan tentang praktik-praktik SHRM telah berkembang secara substansial  dalam  beberapa  tahun  terakhir, sampai sekarang, sangat sedikit yang diketahui tentang  bagaimana  karyawan  memandang penggunaan  manajemen  bakat  oleh  organisasi mereka,  di  sepanjang  titik  pada  kontinum  dari inklusif  ke  eksklusif.  Lebih  khusus  lagi, bagaimana karyawan mengartikan dan
mengaitkan  tujuan  dan  makna  praktik-praktik tersebut  tidak  secara  material  dalam  fokus dalam literatur, memperkuat perspektif organisasi  yang  dominan  pada  manajemen bakat. Pengalaman karyawan tentang dukungan organisasi dan penyelia adalah faktor kontingensi  yang  menarik.  Lebih  lanjut, perbedaan  individu  yang  mungkin  mendahului identifikasi  karyawan  sebagai  bakat  oleh organisasi mereka memerlukan fokus konseptual  dan  empiris  lebih  lanjut.  Ini mungkin termasuk pandangan individu tentang diri,  identitas,  identifikasi  organisasi,  arti- penting  tujuan  karier,  orientasi  individu terhadap status dan menuju keadilan.
Kedua,  pengaruh  manajemen  bakat pada hubungan karyawan dan organisasi bakat (TOR)  memerlukan pertimbangan lebih lanjut. Hubungan karyawan-organisasi diketahui secara  fundamental  didukung  oleh  kontrak psikologis  dan  definisi,  konten,  kualitas  dan statusnya  tidak  secara  jelas  disajikan  dalam literatur  untuk  karyawan  yang  diidentifikasi sebagai  karyawan  berbakat  atau  untuk  tenaga kerja  yang  lebih  luas  yang  mengalami manajemen  karyawan  di  organisasi  mereka. secara  luas.  Sementara  beberapa  studi  awal dalam  aliran  penelitian  ini  telah  mulai mempertimbangkan pengaruh identifikasi bakat pada  harapan,  kewajiban,  dan  pemenuhan kontrak  psikologis,  masih  banyak  yang  harus diperiksa  dan  dipahami  sehubungan  dengan kontrak  psikologis  sebagai  mekanisme  sentral melalui  mana  aspirasi  organisasi  manajemen bakat dapat dioperasionalkan untuk memfasilitasi  hasil  kompetitif  yang  berbeda pada tingkat individu. Lebih lanjut, konsekuensi dari  praktik  diferensiasi  tenaga  kerja  melalui manajemen bakat dan lebih khusus lagi, melalui identifikasi  bakat,  baik  untuk  karyawan  yang diidentifikasi  bakat  maupun  karyawan  yang tidak diidentifikasi bakat dalam angkatan kerja, masih  dalam  tahap  awal  pengembangan,  baik secara konseptual maupun empiris. . Pertimbangan  kontrak  psikologis  yang  ketat diperlukan, sebagai komponen utama teori dari hubungan organisasi bakat, termasuk pemeriksaan  lebih  lanjut  dari  harapan  kontrak
psikologis, kewajiban dan kondisi pemenuhan, pelanggaran, dan hambatan.
Ketiga, pemeriksaan varian dalam hasil proksimal dari manajemen bakat yang diimplementasikan  diperlukan,  melalui  studi konseptual  dan  empiris  lebih  lanjut  tentang sikap dan perilaku kerja karyawan yang saat ini sangat terbatas dalam literatur manajemen bakat eksklusif.  Pada  tingkat  individu,  hasil  yang terkait  dengan  kontribusi  yang  berbeda  dari sumber  daya  manusia  yang  dimiliki  secara individu,  kontribusi  diskresi  dari  perilaku inovatif  dan  proaktif  dalam  mendukung keuntungan organisasi dan penggunaan pemecahan masalah  dan  perilaku yang mendukung  organisasi  lainnya  akan  sangat menarik. untuk mengeksplorasi apakah manajemen  bakat  yang  dibedakan  memang memfasilitasi  setiap  hasil  tingkat  individu proksimal  yang  berbeda  yang  dibedakan.  Di tingkat  tim,  studi  empiris  tentang  konsekuensi dari penerapan manajemen bakat pada kekompakan  tim,  komposisi  sumber  daya manusia tim dan konflik tim menjadi perhatian, baik dalam hal manajemen bakat yang inklusif maupun eksklusif. Pada tingkat organisasi, hasil proksimal seperti persepsi tenaga kerja tentang validitas,  efektivitas  dan  keselarasan  strategis filosofi  dan  praktik  manajemen  bakat,  dan konsekuensi  manajemen  bakat  pada  iklim organisasi  menarik  untuk  mengembangkan literatur  lebih  lanjut  terkait  dengan  argumen keuntungan-bakat yang diduga.
Keempat,  penelitian  lintas  level  yang mempertimbangkan  praktik  manajemen  bakat, secara  tunggal  dan  dalam  bundel  strategis, penggunaan  manajemen  bakat  pada  hasil individu,  tim,  dan  tingkat  perusahaan  dan identifikasi  kondisi  di  mana  manajemen  bakat diterapkan paling efektif dalam mencapai hasil yang  disukai  seperti  retensi.  dari  kumpulan bakat dan hasil spesifik tim yang terkait dengan pengaruh pengawas terhadap efektivitas manajemen  bakat  menjadi  perhatian.  Lebih lanjut,  pengaruh  manajemen  bakat  terhadap iklim  belum  diteliti.  Iklim  adalah  konstruk tingkat  individu  yang,  ketika  dikumpulkan  di
tim  dan  tingkat  perusahaan  menjadi  iklim bersama (Ostroff et al., 2013).
Singkatnya,  masih  ada  wawasan  yang langka  tentang  respons  karyawan  terhadap strategi  manajemen  bakat  dan  praktik  terkait. Sebanyak 24 makalah telah ditempatkan dalam tinjauan  literatur  yang  lebih  luas  dari  208 makalah yang memenuhi kriteria inklusi untuk materi  ilmiah  tentang  topik  bakat,  manajemen bakat,  karyawan  berpotensi  besar  dan  bintang. Bahkan  dalam  sampel  ini  dari  24  makalah empiris  yang  mempertimbangkan  karyawan dalam bakat, hanya sub-set yang mempertimbangkan  karyawan  secara  khusus dalam konteks manajemen bakat eksklusif atau status bakat yang dibedakan. Kekurangan fokus empiris  pada  karyawan  sebagai  aktor  utama dalam  manajemen  bakat  eksklusif  ini  sangat menarik  karena  keunggulan  strategis  yang diperdebatkan menjadi pusat dalam penggunaan  manajemen  bakat  strategis,  baik global  atau  lokal  dan  apakah  eksklusif  atau inklusif. Tubuh keseluruhan literatur manajemen bakat sebagian besar masih muncul dan  tetap  terfragmentasi  (Morley  &  Farndale, 2017).

## METODE PENELITIAN
Tinjauan  pustaka  ini  menggunakan pendekatan systematic literature review (Briner & Denyer, 2012) yang konsisten dengan kajian yang  berdampak  baru-baru  ini,  tinjauan  ini disusun untuk menjawab pertanyaan penelitian yang  telah  ditentukan,  melalui  sintesis  yang terstruktur,  untuk  contoh  lebih  lanjut  lihat penelitian  (Mellahi,  Frynas,  Sun,  &  Siegel, 2016)  dan  (Gallardo-Gallardo  &  Thunnissen, 2016).  Metode systematic  review mendukung peneliti-peneliti ilmu manajemen untuk menggunakan  bukti  berbasis  literatur  saat  ini untuk  mencapai  temuan  berbasis  sains  (D. Rousseau,  Manning,  &  Denyer,  2008)  dan memberikan pengembangan basis bukti empiris (Tranfield,  Denyer,  &  Smart,  2003),  berbeda dengan ulasan non-sistematis yang dibatasi oleh kurangnya  sintesis  yang  dapat  dihasilkan  (D. Rousseau  et  al.,  2008).  Meskipun  ilmu manajemen  baru-baru  ini  mengadopsi  praktik
tinjauan  sistematis  (Briner  &  Denyer,  2012), pendekatan  ini  telah  terbukti  meningkatkan pengaplikasian  tinjauan  literatur  dalam  ilmu manajemen,  untuk  mengurangi  risiko  bias dalam  penelitian  berbasis  tinjauan  literatur (Tranfield  et  al.,  2003),  untuk  mendukung pendekatan  berbasis  bukti  empiris  dalam  ilmu manajemen (Briner & Denyer, 2012) dan untuk menjaga  transparansi  metodologi  (Aguinis, Ramani,  &  Alabduljader,  2017)  dengan menghadirkan  proses  yang  dapat  direplikasi, ilmiah  dan  transparan  (Tranfield  et  al.,  2003), dan metode ini cocok untuk literatur manajemen bakat yang saat ini terfragmentasi.
Sejumlah  makalah  tinjauan  telah diterbitkan  dalam  domain  manajemen  bakat dalam  beberapa  tahun  terakhir,  tidak  terduga dengan  banyaknya  peneliti  yang  berusaha memahami tubuh literatur yang mulai bermunculan.  Dalam  mencari  literatur  untuk ditinjau,  kami  melakukan  pencarian  melalui database elektronik menggunakan EBSCOhost, Emerald (Full-text) dan Web of Science. Kami menggunakan kata kunci " talent management ", " psychological contract ", dan " talent identification ".  Menyadari  keterbatasan  dalam pencarian basis data (Briner & Denyer, 2012), kami  juga  melakukan  pencarian  manual  jurnal top  tier ilmu  manajemen  serta  meninjau referensi yang tercantum dalam artikel yang ada untuk  mengidentifikasi  studi  lebih  lanjut  yang mungkin  menarik  dan  relevan  untuk  tinjauan ini. Karena manajemen bakat adalah topik yang menjembatani  yang  mencakup  literatur  lain, kami  juga  menggunakan Strategic  Human Resource Management (SHRM), Organization Behavior (OB), workforce  differentiation , global mobility , stars dan literatur tentang status bakat  yang  diperlukan  untuk  menafsirkan  dan menyelesaikan  permasalahan  yang  diangkat pada literature  review ini.  Dalam  sampel  asli, setelah  ditinjau  ulang,  jelas  bahwa  sejumlah artikel yang menggunakan istilah "bakat" hanya sebagai  kata  umum  dan  di  dalam  makalah tersebut  tidak  ada  indikasi  konten  yang  dapat dibedakan  dari  HRM,  konsisten  dengan  salah satu  dari  kritik  terhadap  bidang  manajemen bakat (Lewis & Heckman, 2006).
Gambar 2. Proses pencarian dan pemilihan literatur
Sampel  akhir  dari  208  artikel  ilmiah  untuk ditinjau  termasuk  101  penelitian  empiris  di antara penelitian konseptual lainnya, ulasan dan bab buku, hanya terdapat 24 penelitian empiris yang  benar-benar  menggunakan  perspektif karyawan  (lihat Gambar  2 )  berdasarkan  tiga kriteria: pertama, artikel penelitian menyajikan studi empiris; kedua, pertanyaan penelitian dan fokus  artikel  secara  langsung  menggunakan karyawan  sebagai  responden  dalam  penelitian manajemen  bakat  (lihat Tabel  1 );  dan  ketiga, penelitian empiris mengadopsi tingkat pengukuran  individu  (berbeda  dengan  tingkat pengukuran  organisasi)  untuk  secara  khusus mempertimbangkan perspektif karyawan dalam
penelitian  manajemen  bakat.  Ini  menunjukkan perluasan  literatur  dalam  beberapa  tahun terakhir  relatif  terhadap  sampel  62  makalah ilmiah  dan  bab  buku  yang  dilaporkan  dalam ulasan pada 2013, di mana sepertiga (sekitar 20) diidentifikasi sebagai studi empiris (Thunnissen,  Boselie,  &  Fruytier  ,  2013a). Studi-studi ini termasuk dalam lingkup tinjauan yang  lebih  luas  yang  mempertimbangkan karyawan  dalam  manajemen  bakat,  tidak terbatas  pada  identifikasi  bakat.  Namun,  sejak ulasan  sebelumnya  pada  tahun  2017,  studi empiris  yang  berfokus  pada  karyawan  dalam manajemen bakat belum meningkat jumlahnya.

## Tabel 1. Penelitian empiris yang digunakan dalam tinjauan sistematis
Penulis dan Tahun Fokus dan Metode Penelitian Bethke-Langenegger, Mahler, & Staffelbach (2011). Web  based  survey  of  talent  management  strategies  of  respondents  from  HR  associations  in Switzerland and included executives and managers (n=138 companies). Quantitative organization level and individual study. Björkman et al. (2013). The relationship between employee perceptions of talent status and specific attitudinal outcomes. Quantitative survey of employees in 9 Nordic MNC's (n=769).
Clarke & Scurry (2017). Participant experiences (n=68) of 2 fast tracks graduate development programs (UK public sector organization, Australian public sector organization). Semi-structured interviews.
Daubner-Siva, Ybema, Vinkenburg, & Beech (2018).
Auto ethnographic study of author's experience of talent management (n=1). Company HQ in the Netherlands.

## Pencarian berdasarkan kata kunci
(n = 208) Artikel berpotensi dan relevan (n = 101) Dikeluarkan setelah membaca judul
dan abstrak (n = 107) Berpotensi dan relevan setelah
membaca keseluruhan isi artikel Dikeluarkan setelah membaca
keseluruhan isi artikel (n = 84)
Artikel yang digunakan di dalam
literature review ini
Artikel relevan yang ada di dalam daftar pustaka (n = 7)
Dries (2014). Implicit beliefs held by high potentials and HR Directors with regard to the exchange between high potentials  and  their  organization.  Qualitative  interview  study  (n=20  high  potentials,  11  HR managers, in 9 organizations). Dries, Forrier, De Vos, & Pepermans (2014). Relationship between self-perceived employability resources and perceived psychological contract obligations.  Whether  organizational  high  potential  ratings  are  associated  with  more  relational psychological contracts of employees. Survey study of 5 large Belgian not-for-profit organizations. N=103 of which 49 were high potentials. Case control design. Dries & Pepermans (2007). To  demonstrate  the  utility  of  emotional  intelligence  (EI)  in  the  identification  of  high  potential managers. Matched samples of 51 high potential and "regular" managers, from 3 organizations. Dries & Pepermans (2008). High  potential  careers.  Qualitative,  cross-organization.  N=34.  Interviews  of  high  potential employees and HR managers, employed in 6 MNCs in Belgium. Comparison across samples of high potentials and organizational representative. Dries,  Van  Acker,  &  Verbruggen (2012). Survey based study (n=941). Nine participating for-profit organizations. Case-control design where cases (employees identified as with exceptional leadership potential, or key experts) and control groups  (matched  sub  samples  of  average  performers)  were  identified.  Survey  sub-sections administered at three points in time. Dries,  Vantilborgh,  &  Pepermans (2012). Whether learning agility is predictive of high potential or not. Matched sample of high potentials (n=32)  and  non-high  potentials  (n=31)  from  seven  best  practices  organizations  in  talent management. Ehrnrooth et al. (2018). Psychological reaction of employees identified as talent by their organization. A quantitative survey study (n=321 employees identified as talent).
Gelens, Dries, Hofmans, &
Pepermans (2013). The role of perceived organizational support in the relationship between talent identification and affective commitment. Two survey-based studies in different organizations in Belgium. Study No.1 n=203. Study No.2 n=195.
Gelens, Hofmans, Dries, &
Pepermans (2014).
The influence of perceived organizational justice (distributive and procedural) on the relationship between  high  potential  identification  and  job  satisfaction  and  work  effort.  A  survey  in  one organization (n=203). Höglund (2012). The  relationship  between  skill-enhancing  HRM  practices  and  employee  perceptions  of employer talent inducements and human capital outcomes. Talent inducements are employer commitments to provide career and promotion opportunities. Alumni of Finnish business school (n=126). Khoreva,  Kostanek,  &  van  Zalk (2015). The  influence  of  talent  identification  and  of  organizational  identification  on  attitudes  of  high potential employees. Quantitative survey sample within eleven Nordic MNCs. (n=439). Khoreva & Vaiman (2015). The influence of talent identification on leadership development activities. Survey based study of eight MNCs (n=330). Khoreva, Vlad, & van Zalk (2017). The influence of manajemen bakat practices effectiveness on high potential commitment leadership competence development. Quantitative survey using a sample of 439 high potential employees in eleven Finnish companies. Kontoghiorghes (2016). High  performance  organization  and  effective  talent  management  and  the  influence  on  employee attitudes. Using a paper and pencil survey of automotive supply chain employees (n=556) in the US followed by a survey of a Cypriot telecommunications company (n=600). Petriglieri & Petriglieri (2017). How talented employees struggle with talent identification by their organizations. Smale et al. (2015). The  influence  of  talent  status  self-awareness  on  the  social  exchange  relationship  between  the employer and the talent. Quantitative survey of talent-identified individuals (n=313) in six Finnish MNCs. Sonnenberg,  van  Zijderveld,  & Brinks (2014). The  effect  of  talent  management  practices  and  of  incongruence  in  talent  status  perceptions  on psychological  contract  fulfilment.  Qualitative  study  of  respondents  in  twenty-one  organizations (n=2660). Swailes (2016). Matched samples of employees in a public sector (chemicals) organization identified as included in the talent pool and not included. Talent pools specified were emerging talent, scientist, future senior leader, non-talent. Qualitative interview-based study (n=17+17). Tansley & Tietze (2013). The role of identity work in talent transitional processes in talent program progressions. Qualitative study comprised of six interviews with organizational representatives and two focus groups with staff identified as talent. Thunnissen (2016). Investigation  of  talent  management  in  multi-level  study  of  five  Dutch  universities.  Qualitative interviews with employees in tenure track positions and departed "talent".

## KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Tinjauan  literatur ini telah  menyajikan tinjauan penelitian-penelitian manajemen bakat dan  kemudian  mempertajam  fokus  untuk menyajikan tinjauan aliran dalam literatur yang secara langsung mengakui perspektif karyawan di manajemen bakat. Menerapkan metode kritis, tinjauan  sistematis  (Davis,  1971;  Whetten, 1989;  Whetten,  Felin,  &  King,  2009)  untuk meninjau  literatur  manajemen  bakat  yang  ada,
ulasan  ini  telah  mempertahankan  transparansi metodologi (Aguinis et al., 2017), meminimalkan bias dalam temuan (Tranfield et al.,  2003),  dan  menghindari  bias  peneliti  yang diketahui  dari  " cherry  picking "  disertai  bukti dengan mengesampingkan bukti lain yang tidak disukai tetapi relevan (Briner & Denyer, 2012).

## Saran
Dengan demikian, tinjauan literatur ini telah mengidentifikasi bahwa, meskipun
literatur  baru-baru  ini  mengakui  karyawan sebagai  partisipan  sentral  dan  aktor  sentral dalam  manajemen  bakat  strategis  organisasi, baik  pekerjaan  konseptual  maupun  empiris dalam  aliran  ini  masih  sangat  terbatas  dan membutuhkan  konseptual  lebih  lanjut  yang substansial. dan pengembangan empiris. Keterbatasan  ini  merupakan  kendala  penting dalam  pengembangan  literatur  manajemen bakat.  Jika  manajemen  bakat  ingin  memenuhi janjinya  akan  keunggulan  kompetitif  bagi organisasi,  kita  harus  memahami  bagaimana manajemen bakat yang diterapkan mempengaruhi  karyawan  secara  individu,
hubungan  karyawan-organisasi  dan  hasil  yang berbeda  yang  difasilitasi  melalui  identifikasi dan manajemen bakat. Keterbelakangan literatur  saat  ini  menunjukkan  bahwa  tidak hanya operasionalisasi identifikasi dan manajemen  bakat  yang  saat  ini  sebagian  besar buram dalam fungsinya, tetapi pengaruh praktik strategis  pada  karyawan  yang  diidentifikasi bakat dan tenaga kerja yang lebih luas sebagian besar  tidak  diteliti  dan  belum  memiliki  teori yang cukup untuk memperkuat fokus organisasi yang  dominan  dan  sangat  bergantung  pada landasan teori yang terbatas.

## DAFTAR PUSTAKA
Aguinis, H., Ramani, R. S., & Alabduljader, N. (2017). What You See Is What You Get? Enhancing  Methodological  Transparency in  Management  Research. Academy  of Management  Annals , 12 (1),  83–110. https://doi.org/10.5465/annals.2016.0011 Alvesson,  M.,  &  Kärreman,  D.  (2007).
Unraveling  HRM:  Identity,  Ceremony, and Control in a Management Consulting Firm. Organization  Science , 18 (4),  711–
723.
https://doi.org/10.1287/orsc.1070.0267 Amankwah-Amoah, J., Nyuur, R. B., & Ifere, S.
(2017).  A  question  of  top  talent?  The effects  of  lateral  hiring  in  two  emerging economies. The  International  Journal  of Human  Resource  Management , 28 (11),
1527–1546. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1 116456
Ballinger,  G.  A.,  &  Rockmann,  K.  W.  (2010). Chutes  versus  ladders:  Anchoring  events and a punctuated-equilibrium perspective on  social  exchange  relationships. The Academy  of  Management  Review , 35 (3),
373–391. https://doi.org/10.5465/AMR.2010.51141 732
Becker,  B.,  Huselid,  M.  A.,  &  Beatty,  R.  W.
(2009).  The  Differentiated  Workforce:
Transforming Talent into Strategic Impact.  In The  Differentiated  workforce: transforming talent into strategic impact. Boston, MA.: Harvard Business Press. Bish,  A.  J.,  &  Kabanoff,  B.  (2014).  Star performers: task and contextual
performance are components, but are they enough? Asia  Pacific  Journal  of  Human
Resources , 52 (1), 110–127. https://doi.org/10.1111/1744-7941.12017
Björkman,  I.,  Ehrnrooth,  M.,  Mäkelä,  K.,
Smale, A., & Sumelius, J. (2013). Talent or  Not?  Employee  Reactions  to  Talent Identification. Human Resource Management , 52 (2), 195–214. https://doi.org/10.1002/hrm.21525
Blau, P. (1986). Exchange and Power in Social
Life . https://doi.org/https://doi.org/10.4324/97 80203792643 Bos-Nehles,  A.  C.,  &  Meijerink,  J.  G.  (2018). HRM  implementation  by  multiple  HRM actors: a social exchange perspective. The International Journal of Human Resource Management , 29 (22), 3068–3092. https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1
443958
Boudreau,  J.  W.  (2013).  Appreciating  and ‘retooling’ diversity in talent management conceptual  models:  A  commentary  on “The psychology of talent management: A review  and  research  agenda.” Human Resource  Management  Review , 23 (4),
286–289.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hr mr.2013.08.001
Boxall, P., & Macky, K. (2009). Research and theory on high-performance work systems: progressing the high- involvement  stream. Human  Resource Management Journal , 19 (1), 3–23. https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2008.00082.x
Briner,  R.,  &  Denyer,  D.  (2012).  Systematic
Review  and  Evidence  Synthesis  as  a Practice  and  Scholarship  Tool.  In Handbook of evidence-based management: Companies, classrooms and research (pp. 112–129). https://doi.org/10.1093/oxfordhb/978019 9763986.013.0007
Call,  M.,  Nyberg,  A.,  &  Thatcher,  S.  (2015). Stargazing:  An  Integrative  Conceptual Review,  Theoretical  Reconciliation,  and Extension  for  Star  Employee  Research.
The  Journal  of  Applied  Psychology , 100 (3),
623–640. https://doi.org/10.1037/a0039100
Cascio, W. F., & Boudreau, J. W. (2016). The search  for  global  competence:  From international  HR  to  talent  management. Journal  of  World  Business , 51 (1),  103–
114. Retrieved from https://econpapers.repec.org/RePEc:eee: worbus:v:51:y:2016:i:1:p:103-114
Cerdin,  J.-L.,  &  Brewster,  C.  (2014).  Talent management  and  expatriation:  Bridging two  streams  of  research  and  practice. Journal  of  World  Business , 49 (2),  245– 252.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2013.11.008 Cerdin,  J.-L.,  Manel,  A.-D.,  &  Brewster,  C. (2014).  Qualified  immigrants’  success: Exploring the motivation to migrate and to integrate. Journal of International Business Studies , 45 (2), 151–168.
https://doi.org/10.1057/jibs.2013.45
Chami-Malaeb,  R.,  &  Garavan,  T.  (2013).
Talent and leadership development practices as drivers of intention to stay in Lebanese  organisations:  the  mediating role  of  affective  commitment. The International Journal of Human Resource
Management , 24 (21), 4046–4062.
https://doi.org/10.1080/09585192.2013.7 89445 Clarke, M., & Scurry, T. (2017). The role of the psychological contract in shaping graduate  experiences:  a  study  of  public sector talent  management programmes in the  UK  and  Australia. The  International Journal of Human Resource Management , 1–27. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1 396545 Claussen, J., Grohsjean, T., Luger, J., & Probst, G. (2014). Talent management and career development:  What  it  takes  to  get
promoted. Journal  of  World  Business , 49 (2), 236–244.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2013.11.007
Collings,  D.  G.  (2014a).  Integrating  global mobility  and  global  talent  management: Exploring  the  challenges  and  strategic opportunities. Journal of World Business ,
49 (2), 253–261. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2013.11.009
Collings, D. G. (2014b). Toward Mature Talent Management: Beyond Shareholder Value. Human Resource Development Quarterly ,
25 (3),
301–319. https://doi.org/10.1002/hrdq.21198
Collings,  D.  G.,  Mellahi,  K.,  &  Cascio,  W.  F. (2018).  Global  Talent  Management  and Performance in Multinational Enterprises: A  Multilevel  Perspective. Journal  of
Management , 45 (2), 540–566. https://doi.org/10.1177/01492063187570 18 Collings,  D.  G.,  Scullion,  H.,  &  Vaiman,  V.
(2015). Talent management: Progress and prospects. Human Resource Management Review , 25 (3), 233–235. https://doi.org/10.1016/J.HRMR.2015.04. 005
Daubner-Siva,  D.,  Ybema,  S.,  Vinkenburg,  C. J.,  &  Beech,  N.  (2018).  The  talent paradox:  talent  management  as  a  mixed blessing. Journal  of  Organizational
Ethnography , 7 (1), 74–86. https://doi.org/10.1108/JOE-01-2017-
0002
Davis,  M.  S.  (1971).  That’s  Interesting!:
Towards  a  Phenomenology  of  Sociology and  a  Sociology  of  Phenomenology. Philosophy  of  the  Social  Sciences , 1 (2), 309–344. https://doi.org/10.1177/00483931710010
0211
De  Vos,  A.,  &  Dries,  N.  (2013).  Applying  a talent management lens to career management:  the  role  of  human  capital composition and continuity. The
International Journal of Human Resource Management , 24 (9), 1816–1831. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.7 77537
Dries,  N.  (2013).  The  psychology  of  talent management:  A  review  and  research agenda. Human  Resource  Management
Review , 23 (4), 272–285.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hr mr.2013.05.001
Dries,  N.  (2014).  Information  asymmetry  in high potential programs. Personnel Review , 43 (1), 136–162. https://doi.org/10.1108/PR-11-2011-0174 Dries,  N.,  &  Pepermans,  R.  (2012).  How  to identify leadership
potential:
Development  and  testing  of  a  consensus model. Human  Resource  Management , 51 (3),
361–385. https://doi.org/10.1002/hrm.21473
Dries,  N.,  Vantilborgh,  T.,  &  Pepermans,  R.
(2012).  The  role  of  learning  agility  and career  variety  in  the  identification  and development of high potential employees. Personnel Review , 41 (3), 340–358.
https://doi.org/10.1108/00483481211212
977
Ehrnrooth,  M.,  Björkman,  I.,  Mäkelä,  K., Smale, A., Sumelius, J., & Taimitarha, S.
(2018).  Talent  responses  to  talent  status awareness—Not  a  question  of  simple reciprocation. Human Resource Management  Journal , 28 (3),  443–461. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12190 Farndale,  E.,  Scullion,  H.,  &  Sparrow,  P. (2010).  The  role  of  the  corporate  HR function  in  global  talent  management. Journal  of  World  Business , 45 (2),  161– 168. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2009.09.012 Festing, M., & Schäfer, L. (2014). Generational challenges  to  talent  management:  A framework  for  talent  retention  based  on the  psychological-contract  perspective. Journal  of  World  Business , 49 (2),  262– 271. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2013.11.010
Gallardo-Gallardo,  E.,  Dries,  N.,  &  González- Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’  in  the  world  of  work? Human Resource  Management  Review , 23 (4),
290–300. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hr mr.2013.05.002
Gallardo-Gallardo,  E.,  &  Thunnissen,  M.
(2016).  Standing  on  the  shoulders  of giants?  A  critical  review  of  empirical talent  management  research. Employee
Relations , 38 (1), 31–56. https://doi.org/10.1108/ER-10-2015-0194
Gelens,  J.,  Dries,  N.,  Hofmans,  J.,  &
Pepermans,  R.  (2013).  The  role  of perceived organizational justice in shaping the outcomes of talent management:  A  research  agenda. Human Resource  Management  Review , 23 (4), 341–353. https://doi.org/10.1016/J.HRMR.2013.05.
005 Gelens,  J.,  Hofmans,  J.,  Dries,  N.,  & Pepermans, R. (2014). Talent management  and  organisational  justice: employee  reactions  to  high  potential identification. Human
Resource
Management  Journal , 24 (2),  159–175. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12029 Greenberg,  J.,  Ashton-James,  C.  E.,  &
Ashkanasy, N. M. (2007). Social comparison  processes  in  organizations. Organizational  Behavior  and  Human Decision  Processes , 102 (1),  22–41. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.o bhdp.2006.09.006
Groysberg, B., Lee, L.-E., & Nanda, A. (2008).
Can  They  Take  It  With  Them?  The Portability  of  Star  Knowledge  Workers’ Performance. Management Science , 54 (7), 1213–1230. https://doi.org/10.1287/mnsc.1070.0809
Guest,  D.  (2008). HRM  and  the  Worker: Towards a New Psychological Contract? (P  Boxall,  J.  Purcell,  &  P.  M.  Wright, eds.).
https://doi.org/10.1093/oxfordhb/978019 9547029.003.0007
Guest,  D.  E.,  &  Conway,  N.  (2002).
Communicating the psychological contract: an employer perspective. Human Resource  Management  Journal , 12 (2),
22–38. https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2002.tb00062.x
Guzzo, R. A., & Noonan, K. A. (1994). Human resource practices as communications and the psychological contract. Human Resource  Management , 33 (3),  447–462. https://doi.org/10.1002/hrm.3930330311 HIGHHOUSE, S. (2008). Stubborn Reliance on Intuition  and  Subjectivity  in  Employee Selection. Industrial  and  Organizational Psychology , 1 (3), 333–342. https://doi.org/10.1111/j.1754- 9434.2008.00058.x Höglund, M. (2012). Quid pro quo? Examining talent  management  through  the  lens  of psychological contracts. Personnel Review , 41 (2), 126–142.
https://doi.org/10.1108/00483481211199 991 Huselid,  M.,  W  Beatty,  R.,  &  E  Becker,  B.
(2005).  A  Players  or  A  Positions?  The strategic logic of workforce management. Harvard  Business  Review , 83 (12),  110–
117.
J  DeLong,  T.,  &  Vijayaraghavan,  V.  (2003). Let’s  Hear  It  for  B  Players. Harvard Business Review , 81 (6), 96–102.
Joanne,  M.  (2017).  The  global  mobility decisions of professional sailors’ spouses. Journal of Global Mobility: The Home of Expatriate  Management  Research , 5 (2), 203–219. https://doi.org/10.1108/JGM- 08-2016-0035
Khilji,  S.  E.,  Tarique,  I.,  &  Schuler,  R.  S.
(2015).  Incorporating  the  macro  view  in global talent management. Human Resource  Management  Review , 25 (3),
236–248. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hr mr.2015.04.001
Khoreva,  V.,  &  Vaiman,  V.  (2019).  Talent Management:  Decision  Making  in  the Global Context. Routledge Companion to Talent Management. London: Routledge . King, K. A. (2015). Global talent management.
Journal  of  Global  Mobility , 3 (3),  273– 288. https://doi.org/10.1108/JGM-02-
2015-0002
King, K. A. (2016). The talent deal and journey.
Employee  Relations , 38 (1),  94–111. https://doi.org/10.1108/ER-07-2015-0155 King,  K.  A.,  &  Vaiman,  V.  (2019).  Enabling effective  talent  management  through  a macro-contingent approach: A framework for  research  and  practice. BRQ  Business Research  Quarterly , 22 (3),  194–206. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.br q.2019.04.005
Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent management:  A  critical  review. Human Resource  Management  Review , 16 (2), 139–154.
https://doi.org/10.1016/J.HRMR.2006.03.
001
Mäkelä,  K.,  Björkman,  I.,  &  Ehrnrooth,  M. (2010).  How  do  MNCs  establish  their talent  pools?  Influences  on  individuals’ likelihood  of  being  labeled  as  talent. Journal  of  World  Business , 45 (2),  134– 142. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2009.09.020
McCracken,  M.,  Currie,  D.,  &  Harrison,  J. (2016). Understanding graduate
recruitment,  development  and  retention for the enhancement of talent management:  sharpening  ‘the  edge’  of graduate talent. The International Journal of Human Resource Management , 27 (22), 2727–2752. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1
102159 McDermott, A. M., Conway,  E., Rousseau, D. M.,  &  Flood,  P.  C.  (2013).  Promoting Effective Psychological
Contracts Through  Leadership:  The  Missing  Link Between  HR  Strategy  and  Performance. Human  Resource  Management , 52 (2), 289–310. https://doi.org/10.1002/hrm.21529 McDonnell, A., & Collings, D. G. (2011). The identification  and  evaluation  of  talent  in MNEs.  In  H.  Scullion  &  D.  Collings (Eds.), Global  Talent  Management . Routledge.
Mcdonnell,  A.,  Hickey,  C.,  &  Gunnigle,  P.
(2011). Global talent management: Exploring  talent  identification  in  the multinational  enterprise. European  J.  of International  Management , 5 ,  174–193. https://doi.org/10.1504/EJIM.2011.03881 6
Mellahi,  K.,  &  Collings,  D.  G.  (2010).  The barriers to effective global talent management:  The  example  of  corporate élites  in  MNEs. Journal  of  World
Business , 45 (2), 143–149. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2009.09.018 Mellahi, K., Frynas, J. G., Sun, P., & Siegel, D.
(2016).  A  Review  of  the  Nonmarket Strategy  Literature:  Toward  a  Multi- Theoretical Integration. Journal of Management , 42 (1), 143–173. https://doi.org/10.1177/01492063156172 41 Meyers,  M  Christina,  van  Woerkom,  M.,  &
Dries,  N.  (2013).  Talent  —  Innate  or acquired?  Theoretical  considerations  and their implications for talent management. Human  Resource  Management  Review ,
23 (4),
305–321.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hr mr.2013.05.003 Meyers,  Maria  Christina,  Dries,  N.,  &  De Boeck,  G.  (2017).  Talent  or  Not: Employee Reactions to Talent
Designations.  In  D.  G.  Collings,  K. Mellahi,  &  W.  F.  Cascio  (Eds.), The Oxford Handbook of Talent Management . https://doi.org/10.1093/oxfordhb/978019 8758273.013.10 Morley, M. J., & Farndale, E. (2017). Call for
Papers  for  a  Special  Issue  Talent
Management:  Quo  Vadis?  Guest  editors . Retrieved from http://www.journals.elsevier.com/brq- business-research-quarterly/ Nicole,  B.  (2016).  How  gender  and  career concepts impact Global
Talent Management. Employee Relations , 38 (1), 73–93. https://doi.org/10.1108/ER-07-
2015-0154
Nijs,  S.,  Gallardo-Gallardo,  E.,  Dries,  N.,  & Sels,  L.  (2014).  A  multidisciplinary review into the
definition, operationalization,  and  measurement  of talent. Journal  of  World  Business , 49 (2), 180–191.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2013.11.002 NISHII, L. H., LEPAK, D. P., & SCHNEIDER, B. (2008). EMPLOYEE ATTRIBUTIONS  OF  THE  “WHY”  OF HR PRACTICES: THEIR EFFECTS ON EMPLOYEE ATTITUDES AND BEHAVIORS, AND CUSTOMER
SATISFACTION. Personnel Psychology , 61 (3),
503–545. https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.2008.00121.x Nishii,  L.  H.,  &  Wright,  P.  M.  (2008). Variability within organizations: Implications for strategic human resources management. In LEA’s Organization and
Management Series. The people make the place: Dynamic linkages between individuals  and  organizations. (pp.  225– 248).  New  York,    NY:  Taylor  &  Francis Group/Lawrence Erlbaum Associates.
Oltra, V., & Vivas-López, S. (2013). Boosting organizational  learning  through  team- based  talent  management:  what  is  the evidence  from  large  Spanish  firms? The International Journal of Human Resource Management , 24 (9), 1853–1871. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.7 77540
Ostroff, C., Kinicki, A. J., & Muhammad, R. S.
(2013). Organizational culture and climate.  In Handbook  of  psychology:
Industrial and organizational psychology,
Vol. 12, 2nd ed. (pp. 643–676). Hoboken, NJ,  US: John Wiley & Sons Inc.
Petriglieri,  J.,  &  Petriglieri,  G.  (2017).  The Talent Curse: Interaction. Harvard Business Review , 95 (4), 19–19.
Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous  to  your  organization’s  health. Organizational  Dynamics ,  Vol.  29,  pp.
248–259.  https://doi.org/10.1016/S0090- 2616(01)00031-6 Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers  as  agents  in  the  HRM- performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal , 17 (1), 3–20. https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2007.00022.x Rousseau,  D.  M.  (2011).  The  individual– organization relationship: The psychological contract. In APA Handbooks in Psychology. APA handbook
of industrial and organizational psychology, Vol 3: Maintaining,
expanding, and contracting the organization. (pp. 191–220). https://doi.org/10.1037/12171-005
Rousseau,  D.  M.,  Ho,  V.  T.,  &  Greenberg,  J.
(2006).  I-Deals:  Idiosyncratic  Terms  in Employment  Relationships. Academy  of Management  Review , 31 (4),  977–994. https://doi.org/10.5465/amr.2006.225274 70
Rousseau,  D.,  Manning,  J.,  &  Denyer,  D.
(2008).  11  Evidence  in  Management  and Organizational  Science:  Assembling  the Field’s  Full  Weight  of  Scientific Knowledge  Through  Syntheses. The Academy  of  Management  Annals , 2 (1), 475–515. https://doi.org/10.2139/ssrn.1309606 Schuler,  R.  S.,  Jackson,  S.  E.,  &  Tarique,  I.
(2011).  Global  talent  management  and global talent challenges: Strategic opportunities for IHRM. Journal of World Business , 46 (4), 506–516. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2010.10.011 Scullion,  H.,  Collings,  D.,  &  Caligiuri,  P.
(2010). Global talent management (global HRM). Journal  of  World  Business , 45 , 105–108. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2009.09.011 Sidani, Y., & Al Ariss, A. (2014). Institutional and  corporate  drivers  of  global  talent management:  Evidence  from  the  Arab
Gulf  region. Journal  of  World  Business , 49 (2), 215–224.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2013.11.005
SILZER, R. O. B., & CHURCH, A. H. (2009).
The  Pearls  and  Perils  of  Identifying Potential. Industrial  and  Organizational Psychology , 2 (4), 377–412. https://doi.org/10.1111/j.1754- 9434.2009.01163.x
Sonnenberg, M., van Zijderveld, V., & Brinks, M.  (2014).  The  role  of  talent-perception incongruence in effective talent management. Journal of World Business ,
49 (2), 272–280. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2013.11.011
Sparrow,  P.,  Farndale,  E.,  &  Scullion,  H.
(2013). An empirical study of the role of the corporate HR function in global talent management in professional and financial service firms in the global financial crisis. The  International  Journal  of  Human Resource  Management , 24 (9),  1777– 1798. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.7 77541
Sparrow, P. R., & Makram, H. (2015). What is the value of talent management? Building value-driven  processes  within  a  talent management
architecture. Human Resource  Management  Review , 25 (3),
249–263. https://doi.org/10.1016/J.HRMR.2015.04. 002
Stahl, G., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S.,
Paauwe,  J.,  Stiles,  P.,  …  Wright,  P. (2012).  Stahl,  G.  K.,  Björkman,  I., Farndale, E., Morris, S., Paauwe, J., Stiles, P. &  Wright,  P.M. (2012).  Six  principles of  effective  global  talent  management. Sloan  Management  Review,  53,  25-42. MIT  Sloan  Management  Review , 53 (2), 25–32.
Sturges,  J.,  Conway,  N.,  Guest,  D.,  & Liefooghe,  A.  (2005).  Managing  the career deal: the psychological contract as a  framework  for  understanding  career management,  organizational  commitment and work behavior. Journal of
Organizational Behavior , 26 (7), 821–838. https://doi.org/10.1002/job.341
Swailes,  S.  (2013a).  The  ethics  of  talent management. Business Ethics: A European Review , 22 (1), 32–46.
https://doi.org/10.1111/beer.12007 Swailes, S. (2013b). Troubling some assumptions:  A  response  to  “The  role  of perceived organizational justice in shaping the outcomes of talent management: A research agenda.” Human Resource  Management  Review , 23 (4), 354–356. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hr mr.2013.08.005
Swailes, S. (2016). Employee reactions to talent pool  membership. Employee  Relations ,
38 (1),
112–128. https://doi.org/10.1108/ER-02-2015-0030
Tarique,  I.,  &  Schuler,  R.  S.  (2010).  Global talent  management:  Literature  review, integrative  framework,  and  suggestions for  further  research. Journal  of  World Business , 45 (2), 122–133. https://doi.org/10.1016/J.JWB.2009.09.0 19
Tarique,  I.,  &  Schuler,  R.  S.  (2018).  A  multi- level framework for understanding global talent management systems for high talent expatriates within and across subsidiaries of  MNEs. Journal  of  Global  Mobility ,
6 (1),
79–101. https://doi.org/10.1108/JGM-07-2017- 0026 Thunnissen,  M.  (2016).  Talent  management. Employee Relations , 38 (1), 57–72.
https://doi.org/10.1108/ER-08-2015-0159
Thunnissen,  M.,  Boselie,  P.,  &  Fruytier,  B.
(2013a). A review of talent management:
‘infancy or adolescence?’
The International Journal of Human Resource Management , 24 (9), 1744–1761. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.7 77543
Thunnissen,  M.,  Boselie,  P.,  &  Fruytier,  B.
(2013b).  Talent  management  and  the relevance of context: Towards a pluralistic approach. Human  Resource  Management
Review , 23 (4), 326–336. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hr mr.2013.05.004 Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. (2003).
Towards  a  Methodology  for  Developing Evidence-Informed Management
Knowledge  by  Means  of  Systematic Review. British  Journal  of  Management ,
14 (3),
207–222.
https://doi.org/10.1111/1467-8551.00375
Tsui,  A.  S.,  Pearce,  J.  L.,  Porter,  L.  W.,  &
Tripoli,  A.  M.  (1997).  Alternative
approaches to the employee–organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management  Journal , 40 (5),  1089–1121. https://doi.org/10.2307/256928
Tymon,  W.  G.,  Stumpf,  S.  A.,  &  Doh,  J.  P. (2010).  Exploring  talent  management  in India:  The  neglected  role  of  intrinsic rewards. Journal  of  World  Business , 45 (2), 109–121. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.j wb.2009.09.016
Vaiman,  V.,  Schuler, R.  S.,  Sparrow,  P.  R., & Collings,  D.  G.  (2018). Macro  Talent Management:  A  Global  Perspective  on Managing  Talent  in  Developed  Markets .
https://doi.org/10.4324/9781315200200
Vaiman,  V.,  Scullion,  H.,  &  Collings,  D.
(2012).  Talent  management  decision making. Management Decision , 50 , 925– 941. https://doi.org/10.1108/00251741211227 663
Whetten,  D.  A.  (1989).  What  Constitutes  a Theoretical  Contribution? Academy  of Management  Review , 14 (4),  490–495. https://doi.org/10.5465/amr.1989.430837 1
Whetten, D. A., Felin, T., & King, B. G. (2009). The  Practice  of  Theory  Borrowing  in Organizational  Studies:  Current  Issues and  Future  Directions. Journal  of
Management , 35 (3), 537–563. https://doi.org/10.1177/01492063083305 56
Wiblen,  S.,  Dery,  K.,  &  Grant,  D.  (2012).  Do you see what I see? The role of technology in  talent  identification. Asia  Pacific Journal of Human Resources , 50 (4), 421–
438. https://doi.org/10.1111/j.1744- 7941.2012.00037.x Wright,  P.  M.,  &  Boswell,  W.  R.  (2002).
Desegregating  HRM:  A  Review  and Synthesis  of  Micro  and  Macro  Human Resource Management Research. Journal of Management , 28 (3), 247–276.
https://doi.org/10.1177/01492063020280 0302 Wright,  P.  M.,  &  McMahan,  G.  C.  (2011).
Exploring human capital: putting ‘human’ back  into  strategic  human  resource management. Human Resource
Management  Journal , 21 (2),  93–104. https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2010.00165.x Young, M. J., Morris, M. W., & Scherwin, V. M. (2013). Managerial Mystique: Magical Thinking  in  Judgments  of  Managers’ Vision, Charisma, and Magnetism. Journal  of  Management , 39 (4),  1044–
1061.
https://doi.org/10.1177/01492063114062 84 Zhang, A. Y., Song, L. J., Tsui, A. S., & Fu, P. P.  (2014).  Employee  responses  to employment-relationship  practices:  The role  of  psychological  empowerment  and traditionality. Journal  of  Organizational Behavior , 35 (6), 809–830. https://doi.org/10.1002/job.1929