Jurnal Pendidikan Humaniora Vol. 3 No. 2, Hal 106-115, Juni 2015
Tersedia Online di http://journal.um.ac.id/index.php/jph pISSN: 2338-8110/eISSN: 2442-3890

## Model Knowledge Management Dalam Organisasi Pendidikan
Elsina  Ferdinandus 1) ,  Ali  Imron 2) ,  Achmad  Supriyanto 2)
1) SMA Yos Sudarso Dobo – Kabupaten Kepulauan Aru, Provinsi Maluku
2) Manajemen Pendidikan – Universitas Negeri Malang E-mail: elsina_ferdinandus@yahoo.co.id
Abstract: This study aims to describe knowledge management process in SMAN 1 Pulau-Pulau Aru and SMA Yos Sudarso Dobo in Kabupaten Kepulauan Aru. This research uses qualitative research with a multi-case study design. The data are collected by observation, interview and documentation then analyzed with data analysis techniques; individual case and cross-case analysis. The findings of this study describes (1) the teachers have done  the knowledge transformation of explicit to tacit in the preparation of learning, tacit to explicit knowledge transformation have not been done well, and the knowledge transformation of tacit to tacit have been done well; (2) socialization have been done, but not maximized; (3) the principal of SMAN 1 Pulau-Pulau Aru is more democratic and princi- pal of SMA Yos Sudarso Dobo is more paternalistic; (4) the improvement in the form of efforts to in- corporate knowledge from outside the school have been done by both schools; and (5) the process of knowledge capture at both schools has been going well.
Key Words: model, knowledge management, educational organizations
Abstrak: Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan proses knowledge management yang dilakukan pada SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru dan SMA Yos Sudarso Dobo di Kabupaten Kepulauan Aru. Pe- nelitian ini menggunakan jenis penelitian kualitatif dengan rancangan studi multi kasus. Data dikumpul- kan dengan teknik observasi, wawancara mendalam dan dokumentasi kemudian dianalisis dengan teknik analisis data kasus individu dan analisis data lintas kasus. Temuan penelitian ini menggambar- kan (1) guru-guru sudah melakukan transformasi pengetahuan explicit to tacit dengan baik ketika melakukan persiapan pembelajaran, transformasi pengetahuan tacit to explicit belum dilakukan de- ngan baik, dan transformasi pengetahuan tacit to tacit sudah dilakukan dengan baik; (2)  sosialisasi dilakukan dengan baik, namun belum maksimal; (3)  kepala sekolah SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru le- bih demokratis dan kepala sekolah SMA Yos Sudarso Dobo lebih paternalistis; (4) peningkatan beru- pa upaya memasukan pengetahuan dari luar sekolah sudah dilakukan oleh kedua sekolah; dan (5) proses knowledge capture di kedua sekolah sudah berjalan dengan baik.
Kata kunci: model, knowledge management, organisasi pendidikan
Abad  ke-21  dikenal  sebagai  era  pengetahuan  dan informasi.  Negara-negara  di dunia selalu berupaya untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan masyarakatnya sebagai sebuah kekuatan. Pengetahu- an menjadi aset yang bermanfaat dalam menghadapi persaingan global dalam berbagai bidang. Perkem- bangan inilah yang memicu organisasi-organisasi, baik organisasi komersial maupun non komersial seperti pendidikan, menyadari pentingnya peran pengetahuan dalam peningkatan kualitas. Dari sudut pandang ini, sebuah organisasi dipandang  sebagai sebuah tubuh pengetahuan  yang  utuh  ( body  of  knowledge )  yang
tersusun  dari  pengetahuan-pengetahuan  individual (Jakubik, 2007; Ramakrishnan dan Yasin, 2012).
Nonaka dan Takeuchi (dalam Ubon dan Kimble, 2002) menyatakan bahwa agar pengetahuan dalam suatu  organisasi  dapat ditransformasi  dari  dimensi individu ke dimensi kolektif atau dari bentuk tacit ke bentuk explicit maka organisasi dapat memberikan peluang bagi orang-orang untuk saling berinteraksi secara langsung ( face to face ). Atas dasar konsepsi inilah, muncul suatu upaya tata kelola pengetahuan dalam  organisasi  yang  disebut  dengan  manajemen pengetahuan  ( knowledge  management ).  Jadi,  ide
Ferdinandus,  Imron,  Supriyanto — Model  Knowledge  Management  dalam ..... 107
dasar  dari  konsep knowledge  management adalah penyebaran  dan  penggunaan  kembali  pengetahuan oleh orang lain dalam satu organisasi (Razaghi et.al, 2013; Yoo dan Ginzberg, 2005).
Banyak organisasi sudah mengadaptasi konsepsi ini dalam meningkatkan kualitas organisasi. Namun organisasi-organisasi yang telah mengadopsi konsepsi adalah  yang  bersifat  komersial. Knowledge  man- agement belum banyak diterapkan pada organisasi- organiasi pendidikan, seperti sekolah, tetapi menurut Sinha et.al (2012), lembaga pendidikan yang merupa- kan  organisasi  yang  aktivitasnya  berkaitan  dengan pengetahuan harus memanfaatkan konsepsi manaje- men pengetahuan untuk meningkatkan performa or- ganisasi. Hasil riset mengindikasikan bahwa penerap- an knowledge management di  sekolah memang  di- mungkinkan,  tetapi penerapan  konsepsi knowledge management membutuhkan prasyarat sebagai beri- kut.
Pertama,  atas  dasar  temuan  penelitian  Nejad dan Abbaszadeh (2010) yang menemukan bahwa ada hubungan yang bermakna antara kepemimpinan dan knowledge  management. Hasil  ini  menyarankan bahwa  untuk  menerapkan knowledge  management maka dibutuhkan pemimpin dapat menyediakan sum- ber  daya  manusia  yang  terlatih  untuk  menunjang knowledge  management serta pemimpin  memberi- kan perhatian yang lebih pada proses menciptakan, mentransfer, dan membagi pengetahuan dalam orga- nisasi dan menghargai pengalaman yang dimiliki oleh staf.
Kedua,  temuan  Asl et.al (2012);  Andarati (2012); Taleghani dan Talebian (2013); Alavi et.al (2005);  Gan et.al (2006)  juga  menemukan  bahwa ada  hubungan  erat  antara  iklim  organisasi  dengan efektivitas knowledge  management. Temuan  yang juga melalui hasil riset bahwa iklim sekolah dan ke- percayaan ( trust) berkorelasi positif dengan proses knowledge management. Dengan demikian, adanya iklim organisasi yang kondusif, kepemimpinan yang mendukung, ketersediaan sumber daya manusia dan prasarana pendukung sangat berperan dalam efekti- vitas knowledge  management .

## METODE
Peneliti memilih pendekatan tersebut karena fo- kus penelitian ini bersifat fenomenologis yang mene- kankan segi subjektif untuk memahami peristiwa dan
kaitan antara orang-orang dalam situasi tertentu de- ngan  berusaha  menafsirkan  fenomena-fenomena yang terjadi untuk dapat menemukan fakta atau pe- nyebabnya. Data dikumpulkan dari latar yang alami ( natural setting )  sebagai  sumber  data  langsung. Penelitian  ini  menggunakan  rancangan  studi multi kasus yang dilakukan sebagai upaya pertang- gungjawaban ilmiah berkenan dengan kaitan logis an- tara fokus penelitian, pengumpulan data yang relevan dan analisis data hasil penelitian. Studi multi kasus berusaha  mengkaji  beberapa  subjek  tertentu  dan membandingkan atau mempertentangkan subjek ter- tentu. Perbandingan  tersebut  mencakup persamaan dan  perbedaan.
Sumber datanya dibedakan menjadi dua, yaitu manusia dan non manusia. Sumber data manusia ber- fungsi sebagai subjek atau informan kunci ( key infor- man ).  Sumber  data  non  manusia  berupa  dokumen yang relevan dengan fokus penelitian, seperti gambar, foto, rekaman wawancara, catatan rapat atau tulisan- tulisan yang ada kaitannya dengan fokus penelitian. Untuk memilih dan menentukan informan dalam pe- nelitian ini, peneliti menggunakan teknik purpossive sampling dan snowball sampling . Data dikumpulkan dengan teknik observasi, wawancara mendalam dan dokumentasi kemudian dianalisis dengan teknik anali- sis data kasus individu dan analisis data lintas kasus. Data yang terkumpul kemudian dianalisis melalui dua tahapan yaitu analisis data kasus individu dan analisis data lintas kasus. Selanjutnya data dicek keabsahan- nya dengan menggunakan teknik triangulasi, penge- cekan  anggota  ( member  check ),  kecukupan  bahan referensi, dependability, dan confirmability .

## HASIL
Berdasarkan  hasil  temuan  kasus  I  pada  SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru dan kasus II pada SMA Yos  Sudarso  Dobo,  maka  dilakukan  analisis  lintas kasus dengan menggunakan pendekatan komparatif konstan, yakni perbandingan secara langsung temuan pada  kasus  I  dan  II  untuk  menemukan  hasil  lintas kasus. Hasil temuan lintas kasus pada dua sekolah disajikan pada Tabel 1.Secara umum, ringkasan te- muan penelitian pada kasus I dan kasus II dapat di- gambarkan dalam bagan model manajemen pengeta- huan (Gambar 1) yang cocok diterapkan pada orga- nisasi non-profit seperti sekolah.
Tabel  1.  Temuan  Penelitian  Lintas  Kasus

## PEMBAHASAN

## Transformasi  Pengetahuan  dari  Bentuk  Tacit ke  Explicit
Transformasi pengetahuan adalah hal yang pa- ling esensial dalam manajemen pengetahuan. Trans- formasi pengetahuan adalah proses yang bersifat si- klustis dan melibatkan komponen-komponen dalam suatu organisasi. Hal ini berarti bahwa transformasi pengetahuan dalam proses manajemen pengetahuan adalah suatu proses siklustis yang menghendaki parti- sipasi aktif dari setiap individu dalam suatu organisasi. Individu-individu  dikatakan  bagian  dari  organisasi yang aktif belajar jika selalu melakukan tranformasi pengetahuan untuk meningkatkan kualitas organisasi.
Transformasi  pengetahuan  terjadi  dari  bentuk explicit menjadi bentuk tacit dan sebaliknya dari ben- tuk tacit menjadi explicit . Tacit  knowledge adalah pengetahuan yang ada dalam kepala manusia. Tacit
knowledge bersifat personal, prosedural, soft (lunak), tersimpan di otak, informal dan biasanya tentang ke- cakapan  atau  keterampilan. Explicit  knowledge adalah pengetahuan manusia yang berada di luar ke- pala. Bentuk explicit knowledge , antara lain  doku- men,  buku,  jurnal  dan  lain-lain.  Sifat  dari explicit knowledge adalah tercetak dalam kode-kode, dekla- ratif, formal, dan hard (keras). Perubahan dari bentuk explicit menjadi tacit disebut sebagai proses internali- sasi, sedangkan perubahan bentuk tacit menjadi ben- tuk explicit disebut proses eksternalisasi. Transfor- masi pengetahuan ini terjadi pada diri seorang individu dalam suatu organisasi.
Konversi pengetahuan tacit menjadi pengetahu- an explicit dibutuhkan agar pengetahuan dapat dike- lola atau disimpan secara permanen menjadi aset or- ganisasi. Proses konversi pengetahuan tacit menjadi pengetahuan explicit sangat  sulit dilakukan  karena alasan epistemologis bahwa pengetahuan tacit lebih
Gambar  1.  Temuan  Model  Manajemen  Pengetahuan  di  Sekolah
bersifat kompleks dan subjektif (Stover, 2004). Kon- versi pengetahuan tacit menjadi pengetahuan explic- it membutuhkan kreativitas dan kemampuan meng- ekspresikan pengetahuan secara tertulis. Hal ini ber- arti bahwa keberhasilan melakukan konversi pengeta- huan tacit menjadi pengetahuan explicit dalam orga- nisasi sekolah membutuhkan kemampuan dan kreati- vitas menulis dari guru. Keterampilan tersebut dibu- tuhkan agar guru dapat menuangkan pengetahuannya dalam bentuk yang mudah disimpan atau diakses oleh guru lainnya di sekolah.
Transformasi  pengetahuan  dalam  manajemen pengetahuan memiliki dampak positif bagi pengem- bangan keprofesionalan guru. Meskipun tidak menja- di bagian dalam penelitian ini, tetapi berbagai rujukan terkait  dengan  keprofesionalan  guru  menyebutkan pengetahuan  yang  diperlukan  guru  dalam  pengem- bangan keprofesionalan, antara lain pengetahuan ma-
teri ajar (content knowledge) , pengetahuan pedago- gis (pedagogical knowledge) dan pengetahuan kon- tekstual (contextual  knowledge) (Diaz-Maggioli, 2004). Jika dilakukan secara efektif, maka manaje- men  pengetahuan  yang  dilakukan  di  sekolah  akan berdampak pada ketiga jenis  pengetahuan yang di- syaratkan  tersebut.
Guru yang profesional di era pengetahuan bukan hanya guru yang pandai mengelola pembelajaran, te- tapi merupakan individu yang terus menunjukkan ke- mampuan untuk belajar. Guru yang profesional meru- juk pada pekerja pengetahuan merupakan ciri manusia di  era  pengetahuan.  Harteis  (2009)  mengutarakan bahwa “Guru melakukan pengembangan keprofesio- nalan melalui pembelajaran kemampuan profesional (professional learning) dalam rangka meningkatkan kompetensi profesional sesuai dengan tambahan pe- ngetahuan yang diperlukannya”. Pengetahuan yang

## 110 JURNAL PENDIDIKAN HUMANIORA, HAL 106-115
harus mampu dikelola guru dalam kompetensi profe- sional  terdiri  dari  pengetahuan  khusus (specific knowledge) dan pengetahuan prosedural (procedur- al knowledge) . Pengetahuan khusus terdiri dari pe- ngetahuan yang bersifat teoritis, praktik, dan penga- laman.  Pengetahuan  prosedural  terkait  dengan  pe- ngetahuan tentang bagaimana sesuatu dapat bekerja atau bagaimana sesuatu saling berhubungan dengan lainnya. Uraian di atas dapat dinyatakan bahwa mana- jemen  pengetahuan  yang  bersifat  teoritis  maupun praktis diperlukan guru  dalam rangka meningkatkan kompetensi  profesional  melalui  pengembangan  ke- profesionalan.

## Transformasi  Pengetahuan  Personal  menjadi Pengetahuan  Organisasi
Transformasi pengetahuan personal menjadi pe- ngetahuan organisasional merupakan tahapan penting dalam manajemen pengetahuan. Proses transformasi pengetahuan personal menjadi pengetahuan yang ter- organisasi meliputi proses eksternalisasi, sosialisasi atau learning  by  doing .  Sosialisasi  adalah  proses untuk memperoleh pengetahuan melalui proses berba- gi pengalaman. Proses ini disebut juga transfer penge- tahuan dari seorang individu ke orang lain dalam orga- nisasi. Oleh karena itu, proses sosialisasi adalah suatu interaksi sosial secara langsung. Interaksi yang bersi- fat face-to-face. Selama interaksi ini terjadi, orang- orang dalam kelompok saling bertukar pengalaman dan belajar untuk mengartikulasikan pikiran mereka secara lebih baik.
Sosialisasi  merupakan  proses  menyampaikan pengetahuan tacit dari seseorang kepada orang lain. Eksternalisasi merupakan proses untuk membuat pe- ngetahuan tacit menjadi  pengetahuan eksplisit. Kombinasi merupakan proses untuk mewujudkan pe- ngetahuan eksplisit untuk kepentingan lembaga. In- ternalisasi merupakan proses menyampaikan penge- tahuan tacit dari suatu kelompok kepada seseorang. Nonaka (1991) menyatakan bahwa “Organisasi ber- basis  pengetahuan  ( knowledge  based  organiza- tion )  merupakan  proses  interaktif  organisasi  yang berasal  dari  proses  internalisasi  dan  eksternalisasi pengetahuan”.  Pembelajaran  organisasional  terjadi pada bagian intersepsi dari tacit knowledge dan ex- plicit knowledge selama interaksi berbagai individu dalam organisasi.
Proses sosialisasi yang terjadi melalu interaksi secara  langsung  dalam  organisasi  merupakan  ciri pembelajaran organisasional. Sebuah organisasi dika-
takan belajar jika ada proses kreatif yang dilakukan oleh  anggota  untuk  memperoleh,  menginterpretasi, mentransfer,  dan  membagi  pengetahuan  untuk  me- ningkatkan efektivitas organisasi dalam menghadapi perubahan dan kompetisi (Garvin, 2000). Hal ini ber- arti bahwa pembelajaran organisasional merupakan akumulasi dari proses pembelajaran yang dilakukan oleh individu-individu dalam organisasi. Pembelajaran organisasional dilakukan untuk menyesuaikan kondisi organsiasi dengan perubahan-perubahan yang terjadi di  lingkungan.  Dalam  konteks  organisasi  sekolah, pembelajaran organisasional menjamin peningkatan kualitas  penyelenggaran  pendidikan.  Pembelajaran organisasional di sekolah menjamin bahwa sekolah memiliki kemampuan untuk mengikuti berbagai peru- bahan-perubahan yang terjadi dalam pendidikan. Per- ubahan yang dimaksud adalah perubahan kurikulum, sistem pendidikan maupun perubahan yang berkaitan dengan bidang ilmu tertentu.

## Faktor-faktor  Penentu  Proses  Transformasi Pengetahuan  dari  Tingkat  Personal  ke Tingkat  Organisasi
Iklim sekolah dapat dijelaskan pada dua tingkat- an, yakni tingkatan organisasi dan individu. Pada ting- katan organisasi, iklim sekolah merupakan karakteris- tik-karakteristik sekolah yang secara terus-menerus mampu membedakan sekolah yang satu dengan se- kolah yang lain, sekaligus berpengaruh terhadap peri- laku individu-individu yang berada di dalam organisasi sekolah. Sementara itu secara individual (psikologis), iklim  sekolah  merupakan  perasaan  perseptual  dari tiap individu terhadap organisasi sekolahnya masing- masing.
Berkenaan  dengan  iklim  tertutup  ( closed  cli- mate ), Hoy  dan  Miskel  (2005) mengatakan  bahwa “Iklim  tertutup  ditandai  dengan  adanya  dorongan ( thrust )  dan  semangat  kerja  ( spirit )  yang  rendah, serta  sikap  keterbebasan  ( disengagement )  yang tinggi”. Dalam konteks iklim seperti ini, kepala sekolah dan guru-guru tampaknya asal bekerja saja dan tidak menunjukkan prestasi yang memuaskan. Kepala se- kolah bekerja kurang kreatif, pensupervisian terhadap guru-guru bersifat tertutup, yakni tanpa menghargai dan  mengindahkan  usulan dan  masukan dari  guru- guru. Kepala sekolah kurang menunjukkan keakrab- an dan sering membebani guru-guru dengan pekerja- an-pekerjaan yang kurang menyenangkan. Para guru juga kurang bersungguh-sungguh dalam melaksana- kan tugas sehingga prestasi yang dicapai kurang me-
Ferdinandus,  Imron,  Supriyanto — Model  Knowledge  Management  dalam ..... 111
muaskan. Sekolah dengan iklim tertutup menjadikan guru-guru dan kepala sekolah bekerja dengan diliputi oleh suasana yang kurang serius dan sungguh-sung- guh  serta  tidak  efektif  dalam  pencapaian  tujuan organisasi sekolah.
Kartono (2005) mendefinisikan “Kepemimpinan adalah masalah relasi dan memengaruhi antara pe- mimpin dan yang dipimpin”. Kepemimpinan tersebut muncul dan berkembang sebagai hasil dari interaksi otomatis di  antara pemimpin  dan individu-individu yang  dipimpin.  Kepemimpinan  itu  dapat  berfungsi atas  dasar  kekuasaan  pemimpin  untuk  mengajak, memengaruhi,  dan  menggerakkan  orang  lain  guna melakukan sesuatu demi pencapaian suatu tujuan ter- tentu. Kepala sekolah dalam menjalankan tugas ke- pemimpinannya  mampu  menempuh  berbagai  cara yang positif agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai.  Cara  yang  ditempuh  oleh  kepala  sekolah dapat diketahui melalui perilaku kepemimpinannya. Perilaku kepemimpinan kepala  sekolah dapat dike- lompokkan menjadi dua, yaitu perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan perilaku kepemim- pinan yang berorientasi pada hubungan manusia (Hoy & Miskel, 2005).
Dalam kaitan dengan perkembangan organisasi maka  peranan  seorang  pemimpin  sangat  menentu- kan. Meskipun demikian, pemimpin tidak dapat beker- ja sendiri tanpa adanya dukungan dari bawahannya. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menumbuhkembangkan  usaha  kerja  sama  dan  me- melihara iklim kerja yang kondusif dalam kehidupan organisasi.  Kepemimpinan  yang  baik  adalah  kepe- mimpinan yang dapat mengintegrasikan orientasi tu- gas dan orientasi hubungan manusia. Kedua orientasi itu perlu dipadukan agar dapat menjalankan operasio- nal  organisasi  dengan  baik  untuk  mencapai  tujuan yang diinginkan.
Perubahan  dari tacit  knowledge ke explicit knowledge, yaitu membentuk budaya organisasi sa- ling  berbagi  pengetahuan  ( knowledge  sharing )  di- antara  semua  anggota  organisasi.  Menurut  Tobing (2007), budaya knowledge sharing dalam organisa- si tergantung dari (a) peranan pemimpin dalam meru- muskan  visi,  keterlibatan  langsung,  pemberian  du- kungan, (b) budaya organisasi yang memberikan iklim kepercayaan dan keterbukaan, (c) adanya kemauan dari  pimpinan  organisasi  untuk  mempromosikan knowledge sharing dan kolaborasi, (d) penghargaan organisasi atas knowledge , pembelajaran dan inova- si, dan (e) kemampuan struktur organisasi untuk bera- daptasi  dan  mengeksekusi  proses  transformasi  dan perubahan  dengan  efektif.
Sebuah organisasi belajar melalui beberapa ca- ra. Pearn et.al (1995) menyatakan bahwa “Pembela- jaran  organisasi  menekankan  penggunaan  proses pembelajaran  pada  tingkat individu,  kelompok  dan sistem untuk mentransformasikan organisasi ke da- lam berbagai cara yang dapat meningkatkan kepuas- an para stakeholder ”. Kim (1993) menekankan pen- tingnya hubungan antara pembelajaran individu de- ngan  pembelajaran  organisasi  dengan  menyatakan bahwa “....organisasi terutama belajar dari anggota organisasi.” Pembelajaran individu dan pembelajaran organisasi tidak dapat dipisahkan.
Organisasi belajar melalui individu-individu yang menjadi bagian dari organisasi. Orang-orang dipeker- jakan karena memiliki kompetensi atau pengetahuan tertentu yang mereka peroleh dari pekerjaan mereka ataupun dari pelatihan-pelatihan formal. Dapat dika- takan bahwa pendidikan formal merupakan satu cara untuk meningkatkan kemampuan individu dan bahwa organisasi memperoleh keuntungan dari berbagai ak- tivitas individu terdidik tersebut. Berdasarkan pan- dangan ini, pembelajaran merupakan sebuah fenome- na dimana organisasi memperoleh keuntungan  dari anggota organisasinya yang terampil. Namun hal ini tidak  sederhana.
Saat ini pembelajaran individu tidaklah menjamin pembelajaran organisasi, tetapi pembelajaran organi- sasi tidak akan terjadi tanpa pembelajaran individu (Garvin, 2000; Kim, 1993). Konsep pembelajaran indi- vidu menjelaskan secara implisit bahwa manusia me- miliki kemampuan untuk belajar dan berubah untuk mencapai pendewasaan dirinya. Manusia diharuskan mampu menempatkan dirinya sesuai dengan kapasi- tas dirinya, sehingga ia mampu memberikan kontribu- si terbaik minimal untuk dirinya, dan lebih luas untuk menciptakan kesejahteraan bagi organisasi, masyara- kat atau lingkungannya. Organisasi juga belajar dari organisasi lainnya.

## Peningkatan  Efektifitas  Knowledge

## Management
Dalam manajemen pengetahuan menghadirkan narasumber dari luar merupakan proses internalisasi pengetahuan.  Sebagai  organisasi,  sekolah  mengha- dirkan narasumber dari luar untuk memasukan pe- ngetahuan baru ke dalam organisasi untuk dikelola menjadi  pengetahuan  organisasional.  Pengetahuan yang diinternalisasi adalah pengetahuan tacit berupa penjelasan yang disampaikan oleh narasumber. Pro- ses  internalisasi  pengetahuan  berupa learning  by
doing dalam bentuk kegiatan workshop . Guru dilatih untuk  mengembangkan  perangkat  pembelajaran yang sesuai dengan perkembangan kurikulum.
Upaya  menangkap  pengetahuan  dari  luar ( knowledge  capture )  merupakan  tahapan  penting bagi sekolah untuk meningkatkan kemampuan guru dalam mengelola pembelajaran. Para guru dilatih dan diberikan informasi yang berbasis pengetahuan baik tentang kurikulum maupun materi bidang ilmu tertentu agar dapat melakukan fungsinya dalam pembelajaran dengan baik. Menurut Mulyasa (2008), “Guru meru- pakan komponen yang paling berpengaruh terhadap terciptanya proses dan hasil pendidikan yang berkuali- tas. Jika guru dapat meningkatkan kualitas pembela- jaran dengan baik maka penyelenggaraan pendidikan pada tingkatan sekolah juga akan semakin baik dan berdampak pada peningkatan kemampuan siswa se- cara keseluruhan”. Selain itu, guru juga sering diikut- sertakan dalam berbagai kegiatan yang di luar daerah, seperti pelatihan kurikulum dan bimbingan teknik ter- kait  dengan  mata  pelajaran  Ujian  Nasional.  Hal  ini bertujuan untuk mengembangkan keprofesionalan guru sebagai penyedia layanan ahli dalam pembelajaran.
Pengembangan keprofesionalan diperlukan bagi guru agar mampu menjaga dan meningkatkan kom- petensi,  karier,  serta  mampu  beradaptasi  terhadap perubahan teknologi dan lingkungan kerja. Pengem- bangan keprofesionalan bagi guru merupakan tuntut- an  yang  harus  diakui  sebagai  suatu  kegiatan  yang sangat fundamental guna meningkatkan mutu pendi- dikan.  Pengembangan  keprofesionalan  merupakan proses belajar berkelanjutan bagi guru dalam rangka meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan nilai serta menerapkan hasilnya dalam melaksanakan pro- fesinya.  Dengan  demikian,  unsur  utama  dalam  pe- ngembangan keprofesionalan adalah mengumpulkan berbagai  informasi  sehingga  menjadi  pengetahuan dan  keterampilan  yang  bermakna  bagi  guru  untuk melaksanakan  tugasnya.  Hal ini  berarti  guru  perlu memiliki  kemampuan  mengelola  pengetahuan (knowledge  management) dalam  pengembangan keprofesionalan sehingga pengetahuan yang dipero- leh dapat disimpan, didiseminasikan, dan dimanfaat- kan untuk keperluan ilmiah lain ketika melaksanakan tugas dan profesinya.
Sebagaimana  dinyatakan  Craft  (1996)  bahwa “Guru saat ini dihadapkan pada perubahan yang ce- pat, permintaan standar yang tinggi, dan tuntutan pe- ningkatan mutu, sehingga mengharuskan guru untuk meng- update dan meningkatkan keterampilan mere- ka melalui pembelajaran yang dilaksanakan dengan
kegiatan pendidikan dan pelatihan dalam jabatan ( in- service  education  and  training )” . Pengembangan keprofesionalan  merupakan  salah  satu  bentuk  dari pembelajaran dalam  jabatan yang  menggambarkan gerakan peningkatan pengetahuan atau keterampilan guru.
Untuk mencapai tujuan-tujuan keprofesionalan dan pengembangan kualitas penyelenggaraan pendi- dikan  pada  tingkat  sekolah  maka  diperlukan  suatu budaya pembelajaran secara organisasional. Pembel- ajaran organisasional adalah suatu dinamika dimana setiap  individu  berupaya  memperoleh  pengetahuan dengan  berbagai  cara  dan  melakukan  transformasi pengetahuan tersebut menjadi  kekuatan  organisasi. Budaya pembelajaran organisasional dapat terjadi di sekolah  jika guru sebagai bagian penting dari organi- sasi  memiliki  pengetahuan  ( knowledge ),  gagasan ( idea ),  keahlian  ( skill )  serta  pengalaman  ( experi- ence ) untuk dapat membentuk  SDM yang superior yang menjadi aset penting bagi organisasi.
Keempat unsur tersebut merupakan modal yang tidak  akan  habis  atau  hilang  begitu  saja.  Berbeda dengan unsur finansial yang akan habis jika tidak di- kelola baik dengan menggunakan keempat unsur ter- sebut. Kemauan untuk belajar, bertanya, mencoba, mengemukan ide atau pendapat dan menumbuhkan rasa percaya diri. Jadi, keempat unsur tersebut pada dasarnya  saling  berhubungan  satu  sama  lain  yang intinya adalah peningkatan informasi.
Dapat dikatakan bahwa inti dari manajemen pe- ngetahuan adalah peningkatan informasi dan pengeta- huan organisasi secara sistematis untuk meningkat- kan efektivitas organisasi maupun lembaga lainnya. Dengan  didukung  oleh  SDM  yang  berkualitas ( knowledge, idea, experience, skill ) serta teknologi yang tepat guna ditambah dengan budaya ( culture ) yang baik, maka peningkatan produktivitas ( produc- tivity ),  dan  kecakapan/kemampuan  ( competence ) akan tercapai sehingga tercipta organisasi-organisasi yang baik dan dapat memenangkan persaingan. Autio et.al (2000) mendefinisikan “Pembelajaran organisasi sebagai proses asimilasi pengetahuan baru ke dalam dasar pengetahuan organisasi. Pembelajaran organi- sasional dimulai pada tingkat individual dan ditransfor- masi menjadi pengetahuan organisasional”.
Proses pembelajaran ini meliputi akuisisi infor- masi yang diolah menjadi pengetahuan kemudian di- simpan dalam memori  seseorang. Ketika seseorang melakukan  sesuatu,  maka  komponen  kognitif  dan afektif serta komponen konatif yang tersimpan dalam memori akan memengaruhi perilaku tersebut. Proses
Ferdinandus,  Imron,  Supriyanto — Model  Knowledge  Management  dalam ..... 113
pembelajaran ini dapat menghasilkan perbedaan in- terpretasi  seseorang  dengan  yang  lainnya.  Proses pembelajaran  yang  berbeda  menyebabkan  perilaku menjadi  beragam.  Hal  ini  berkaitan  dengan  proses pembelajaran organisasi dimana terjadi kerjasama dan berbagai pembelajaran secara bersama-sama. Find- lay et.al (2000) menyatakan jembatan penghubung dari individu ke kolektif yang biasanya dilakukan da- lam pembelajaran organisasi meliputi berbagai penge- tahuan, nilai, atau asumsi. Terjadi proses penyebaran dan penciptaan pengetahuan dari satu pihak ke pihak lain dalam organisasi. Proses pembelajaran organisa- si memiliki beberapa komponen, yaitu mentransfer, membagikan,  dan  menciptakan  pengetahuan.  Pada tahap organisasi, berbagai pengetahuan merupakan bagian yang sangat penting.
Dalam praktik KM di lapangan terdapat dua bu- ah strategi KM yang sangat berbeda. Kedua strategi tersebut adalah: (1) strategi kodifikasi dan (2) strategi personalia. Strategi kodifikasi, pengetahuan dikodifi- kasi, didokumentasikan dengan baik,  dan disimpan ke dalam database sehingga dapat diakses dan digu- nakan berulang-ulang oleh siapapun dalam organisasi tersebut. Komputer membantu komunikasi antara in- dividu ke dokumen. Untuk itu diperlukan sebuah sis- tem yang mirip dengan perpustakaan tradisional, yang menyimpan  dokumen  elektronik  dengan  fasilitas search engine yang bagus. Strategi ini biasanya dipa- kai oleh organisasi yang menjual produk yang standar dan umum.
Strategi personalia, pengetahuan disebarkan me- lalui kontak individu ke individu. Fungsi utama kompu- ter hanyalah untuk membantu berkomunikasi seperti melalui e-mail , chatting , video konferensi, lalu meet- ing .  Untuk  itu  diperlukan  sebuah  sistem  pencarian data  keahlian  ( expertise  directory )  sehingga  setiap individu dapat menghubungi individu lainnya dengan informasi kontak yang disediakan. Strategi ini biasa- nya dipakai oleh organisasi yang memberikan solusi sangat sesuai kepada setiap permasalahan yang unik. Sebuah organisasi tidak dapat menggunakan ke- dua  strategi  sekaligus  dengan  proporsi  yang  sama juga tidak dapat hanya menggunakan salah satu stra- tegi saja. Strategi yang tidak sesuai dengan budaya dan kehidupan bisnis organisasi juga akan menghasil- kan kegagalan bisnis organisasi juga akan menghasil- kan kegagalan besar dalam menerapkan manajemen pengetahuan.
Berdasarkan paparan data yang telah disajikan sebelumnya, tampak bahwa kedua sekolah melaku- kan  manejemen  pengetahuan  yang  berbasis  pada
strategi personalia. Diskusi yang terjadi antara guru senior dan guru junior dalam satu mata pelajaran me- rupakan indikasi bahwa distribusi informasi terjadi dari satu guru ke guru lainnya. Demikian pula dengan proses sosialisasi yang dilakukan di sekolah setelah guru tertentu selesai mengikuti kegiatan. Distribusi informasi terjadi dari satu guru ke guru lainnya se- hingga  pengetahuan  personal  dapat  ditransformasi menjadi pengetahuan organisasional.
Strategi kodifikasi belum dilakukan secara mak- simal karena dukungan teknologi yang tidak memadai dan dukungan sumberdaya yang menguasai teknologi belum tersedia di kedua sekolah. Selain itu, hambatan lain adalah guru jarang membuat bahan ajar atau ring- kasan materi berdasarkan rujukan-rujukan. Distribusi pengetahuan dalam organisasi terjadi melalui interaksi langsung  ( face  to  face  interaction ).  Jenis  interaksi ini membutuhkan prasyarat berupa lingkungan belajar yang kondusif dan motivasi yang tinggi dari guru untuk saling  berbagi  pengetahuan  ( knowledge  sharing ).

## Proses  Manajemen  Pengetahuan  pada  Kedua Kasus
Temuan penelitian mengafirmasi pendapat yang dikemukakan oleh Marquardt  (2002)  dan McElroy (2002) bahwa tidak semua proses manajemen penge- tahuan dapat diterapkan dengan baik semua organisa- si.  Setidaknya ada tiga proses yang paling popular karena paling sering diterapkan yaitu proses akuisisi pengetahuan, proses berbagi pengetahuan, dan pro- ses  pemanfaatan  pengetahuan  yang  tampak  pada studi yang dilakukan pada kedua sekolah.
Menurut  Swan et.al (1999)  dan  Probst et.al (2000), di tingkat organisasi, pengelolaan pengetahu- an sebenarnya terdiri dari delapan proses yang berki- sar  dari (1) proses  penetapan sasaran  pengetahuan ( knowledge goal ), (2) proses identifikasi pengetahu- an,  (3) proses akuisisi  pengetahuan, (4) proses pe- ngembangan  pengetahuan,  (5)  proses  berbagi  dan distribusi pengetahuan, (6) proses pemanfaatan pe- ngetahuan  ( knowledge  utilization ),  (7)  proses  pe- meliharaan  dan  penyimpanan pengetahuan  ( knowl- edge retention ), dan (8) proses evaluasi dan pengu- kuran pengetahuan ( knowledge assessment ). Lang- kah-langkah pengelolaan pengetahuan organisasi se- ring tidak dilakukan secara keseluruhan namun ba- nyak meliputi beberapa tahapan yang dianggap paling penting saja. Menurut Marquardt (2002) dan McElroy (2002)  bahwa  ada  tiga  proses  yang  paling  popular karena paling sering diterapkan, yaitu proses akuisisi
pengetahuan, proses berbagi pengetahuan, dan pro- ses pemanfaatan pengetahuan. Konsepsi ini tergam- bar jelas pada temuan hasil penelitian yang dilakukan pada SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru dan SMA Yos Sudarso  Dobo.  Tahapan  manajemen  pengetahuan yang paling sering dilakukan adalah akuisisi pengeta- huan dari berbagai sumber dan pengetahuan tersebut dibagi kepada guru lainnya dalam sekolah untuk selan- jutnya dimanfaatkan.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Simpulan penelitian ini, antara lain (1) guru-guru pada kedua sekolah sudah melakukan  transformasi pengetahuan explicit to tacit dengan baik ketika me- lakukan  persiapan pembelajaran. Transformasi  pe- ngetahuan tacit to explicit belum dilakukan dengan baik sedangkan transformasi pengetahuan dari ben- tuk tacit ke bentuk tacit sudah dilakukan pada kedua sekolah, (2) sosialisasi pada SMA Negeri 1 Pulau- pulau Aru sudah dilakukan dengan baik, sedangkan pada SMA Yos Sudarso Dobo belum maksimal. Sosi- alisasi pada SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru dilaku- kan selama dalam bentuk workshop, sedangkan pada SMA Yos Sudarso Dobo hanya dalam bentuk papar- an singkat pada rapat dewan guru. Dokumen-doku- men yang diperoleh dari luar sekolah dibagikan kepada semua guru. Namun pada SMA Yos Sudarso Dobo belum dilakukan dengan baik serta proses learning by doing sudah dilakukan dengan baik pada kedua sekolah, (3) ada perbedaan gaya kepemimpinan ke- pala sekolah pada SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru dan SMA Yos Sudarso Dobo. Kepala sekolah SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru lebih demokratis, sedang- kan  kepala  sekolah  SMA Yos  Sudarso  Dobo  lebih paternalistis. Sikap paternalistis memengaruhi iklim sekolah yang tidak kondusif untuk peningkatan efekti- vitas manajemen pengetahuan. Hubungan antara gu- ru yang teramati di SMA Negeri 1 Pulau-pulau Aru sudah relatif baik. Ada interaksi yang positif dalam bekerjasama  melakukan knowledge  sharing. Ber- beda  dengan  guru  pada  SMA  Yos  Sudarso  Dobo yang masih berperilaku individualistik. Hubungan an- tara guru dalam satu mata pelajaran terlihat baik na- mun antara guru lintas mata pelajaran belum berjalan dengan baik, (4) peningkatan berupa upaya mema- sukkan pengetahuan-pengetahuan dari luar sekolah sudah dilakukan oleh kedua sekolah, sedangkan pada SMA  Negeri  1  Pulau-pulau Aru  sudah  melakukan
upaya  peningkatan knowledge  sharing, meskipun belum maksimal karena keterbatasan dana, (5) pro- ses knowledge capture di kedua sekolah sudah ber- jalan dengan baik. Meskipun demikian, ada perbeda- an proses knowledge sharing yang  dilakukan pada kedua sekolah. Perbedaan tersebut disebabkan kare- na faktor-faktor individual maupun organisasi. Ada pula perbedaan pemanfaatan pengetahuan organisasi. Guru  pada  SMA  Negeri  1  Pulau-pulau Aru  dapat memanfaatkan  pengetahuan  organisasional  dengan baik, sedangkan guru pada SMA Yos Sudarso Dobo belum  dapat  memanfaatkan  dengan  baik.  Penyim- panan pengetahuan ( knowledge storage ) belum  di- lakukan dengan baik pada kedua kasus.

## Saran
Saran  yang  dapat  diajukan  adalah  (1)  kepala sekolah hendaknya lebih proaktif dalam menyediakan sarana penunjang seperti teknologi informasi dan per- pustakaan untuk mendorong efektivitas manajemen pengetahuan,  (2)  guru  seharusnya  melengkapi  diri dengan  keterampilan  menulis  bahan  ajar  dan  kete- rampilan komunikasi, (3) Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga hendaknya lebih selektif dalam peng- angkatan kepala sekolah terutama dengan memper- timbangkan kemampuan di bidang knowledge man- agement , (4) peneliti lain perlu melakukan penelitian untuk mengembangkan model  manajemen pengeta- huan di organisasi sekolah secara spesifik. Pengem- bangan  model  dilakukan  dengan  mendesain  sistem manajemen pengetahuan yang  berbasis pada guru.

## DAFTAR RUJUKAN
Alavi,  M.,  Kayworth, T.R.  &  Leidner,  D.E.  2005. An Empirical Examination of the Influence of Organiza- tional Culture of Organizational Culture on Knowl- edge Management Practices. Journal of Manage- ment Information Systems/Winter , 22(3): 191––224. Andarati, K.G. 2012. Reviewing the Relationship Between Knowledge Management and Trust Levels in Or- ganizations  (Case  study:  Golestan’s  Province’s Technical and Proffesional Schools). World Ap- plied Sciences Journal, 19(2): 257––264.
Asl, N.A.R., Goodarzi, M., Sajjadi, S.N. & Benesbordi, A. 2012. The Relationship Between Organizational Culture and Knowledge Management in the Islamic Republic of Iran’s National Olympic Committee. International Journal of  Academic Research in Business and Social Sciences , 2(1): 1––5.
Ferdinandus,  Imron,  Supriyanto — Model  Knowledge  Management  dalam ..... 115
Autio, E., Sapienza, H. J. & Almeida, J. G. 2000. Effects of Age at Entry, Knowledge  Intensity, and Imitability on  International  Growth .  Academy  of  Manage- ment Journal ,  43(5): 909––924.
Craft, A. 1996. Continuing Professional Development: Practical Guide for Teacher and  Schools . New York: Routledge.
Diaz-Maggioli, G. 2004. Teacher-Centered Professional Development . Virginia: Association for Supervi- sion and Curriculum Development.
Findlay, P., McKinlay, A., Marks, A. & Thompson, P. 2000. Labouring To Learn: Organisational Learning And Mutual Gains. Employee Relations , 22(5): 485–502. Garvin, D.A. 2000. Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work. Boston: Har- vard Business School Press.
Harteis, C. 2009. Professional Learning And TVET: Chal- lenges and Perspectives for Teachers and Instruc- tors. Dalam Maclean, R., & Wilson, D. (Eds.). Inter- national  Handbook for Changing World Of Work: Bridging  Academic  and  Vocational  Learning.
Bonn: Springer .
Hoy, W.K. & Miskel C.G., 2005. Educational Administra- tion:  Theory,  Research,  and  Practice .  Boston: McGraw-Hill.
Jakubik, M. 2007. Exploring the Knowledge Landscape: Four Emerging Views of Knowledge. Journal Of Knowledge Management , 11(4): 6––19.
Kartono,  K. 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan . Jakarta: Rajawali.
Kim, D.H. 1993. The Link Between Individual and Organi- zational  Learning. Sloan  Management  Review , pp.37.
Marquardt, M. J. 2002. Building the Learning Organiza- tion:  Mastering  the  5  Elements  for  Corporate Learning 2 nd ed. Palo Alto: Davies-Black Publishing. McElroy, M. W. 2002. The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and  Sustainable Innova- tion . Burlington: Butterworth-Heinemann.
Mulyasa, E. 2008. Standar Kompetensi dan Sertifikasi Guru . Cetakan ketiga. Bandung: PT. Remaja Rosda- karya Offset.
Nejad, B.A. & Abbaszadeh, M.M. S. 2010. Managers Em- powerment in High School by Knowledge Manage- ment. World Academy of Science, Engineering and
Technology , 67: 609––613.
Pearn, M.C., Roderick. C & Mulrooney. 1995. Learning Organization in Practice . London: McGraw-Hill. Probst,  G.,  Raub, S. &  Romhardt. K.  2000. Managing Knowledge:  Building  Blocks  for Success.  West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.
Ramakrishnan, K. & Yasin, N.M. 2012. Knowledge Man- agement  System  and  Higher  Education  Institu- tions. International  Conference  on  Information and  Network  Technology (ICINT),  37:  67––71. Singapore:  IACSIT Press.
Razaghi, M.E., Fazelidinan, F. & Safania, A.M. 2013. Study of Relationship between Knowledge Management and Organizational Development Case Study: Gen- eral Directorate of Youth and Sports of Mazanda- ran Province. International Research  Journal of Applied and Basic Sciences, 4(1): 168––173.
Sinha, P., Arora, M. & Mishra, N.M. 2012. Framework for a  Knowledge  Management  Platform  in  Higher Education Institutions. International Journal of Soft Computing and Engineering (IJSCE), 2(4):
96––100.
Stover, M. 2004. Making Tacit Knowledge Explicit: The Ready  Reference  Database  as  Codified  Knowl- edge. Reference Services Review , 32(2): 164––173. Swan, J., Scarborough, H. & Preston, J. 1999. Knowledge Management - The Next Fad To Forget People? .
Proceedings of the 7 th European Conference on In- formation Systems, Copenhagen.
Taleghani, M. & Talebian, Z. 2013. Investigation of Rela- tionship between Knowledge Management and Or- ganizational Culture in the National Bank Branches of Mazandaran Province, Iran. Journal of Basic and Applied Scientific Research , 3(3): 532––536. Tobing, P.L. 2007. Knowledge Management: Konsep, Ar- sitektur dan Implementasi . Jogjakarta: Graha Ilmu. Ubon, A.N. & Kimble, C. 2002. Knowledge Management in Online Distance Education , in Proceedings of The 3 rd International Conference Networked Learn- ing, UK: University of Sheffield. 465––473.
Yoo, Y. & Ginzberg, M. 2003. Knowledge Management Systems and Knowledge Sharing Practices in Glob- al Learning Organizations. Sprouts: Working Pa- pers on Information Systems , (3)2: 83––106. USA: Case Western Reserve University.