## CONCEPTUAL PAPER

## INOVASI MODEL BISNIS UKM DITINJAU DARI BERBAGAI PERSPEKTIF
Yuda Fauzan 1 , Mukhammad Kholid Mawardi 2 , Mohammad Iqbal 3
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang, Indonesia Email: yudafauzan94@gmail.com 1 , mkm201275@gmail.com 2 , iqbal07@ub.ac.id 3

## ABSTRACT
The purpose of this paper is to focus on a discussion that discusses Business Model Innovation. Based on preliminary research, the authors develop a proposition whereby the application of BMI in SMEs can be viewed from the degree, typology, and drivers. This paper examines the research published either experimentally, empirically, or conceptually with the theme of Business Model Innovation. The research was obtained from several journal portals such as Emerald Insight, Elsevier, and Research Gate for later criticized. This paper discovers BMI research which is still limited to the realm of large companies as its object, while in the realm of SMEs it is still rarely done. Meanwhile, BMI research at the SME level is expected to be able to boost the performance of SMEs in conducting their business, so that it becomes more structured and can compete in a wider realm. This paper discusses that future research can analyze aspects of innovation, innovation typologies, and factors driving innovation, and further research  is  expected to  add  other  aspects  that  might  emerge  the  next  day  that  discuss  the  context  of SMEs in Indonesia.

## Keywords: Business Model, Business Model Innovation, SME

## ABSTRAK
Tujuan  dari  tulisan  ini  adalah  untuk  memfokuskan  pada  bahasan  yang  berkaitan  dengan Business Model  Innovation .  Berdasarkan  penelitian  terdahulu,  penulis  mengembangkan  proposisi  dimana dalam  penerapan  BMI  pada  UKM  dapat  ditinjau  dari  tingkat  inovasi,  tipologi  inovasi,  dan  faktor pendorong inovasi. Tulisan ini menelaah penelitian terdahulu baik teoritis, empiris, atau konseptual yang mengangkat tema Business Model Innovation . Penelitian tersebut diperoleh dari beberapa portal jurnal  seperti Emerald  Insight , Elsevier ,  dan Research  Gate untuk  kemudian  dikritisi.  Tulisan  ini menemukan  bahwa  penelitian  BMI  yang  sudah  ada  masih  terbatas  pada  ranah  perusahaan  besar sebagai objeknya, sementara pada ranah UKM masih jarang dilakukan. Sedangkan, penelitian BMI pada  tingkat  UKM  diharapkan  mampu  mendongkrak  kinerja  UKM  dalam  menjalankan  usahanya, sehingga  menjadi  lebih  terstruktur  dan  dapat  bersaing  di  ranah  yang  lebih  luas.  Tulisan  ini merekomendasikan untuk penelitian berikutnya dapat menganalisis tidak hanya aspek tingkat inovasi, tipologi  inovasi,  dan  faktor  pendorong  inovasi.  Penelitian  berikutnya  diharapkan  dapat  menambah aspek  lainnya  yang  mungkin  akan  muncul  di  kemudian  hari  terutama  dalam  konteks  UKM  di Indonesia.
Kata Kunci: Model Bisnis, Inovasi Model Bisnis, UKM

## PENDAHULUAN
Usaha  Kecil  dan  Menengah  atau  yang biasa disingkat menjadi UKM adalah salah satu penggerak  ekonomi  hampir  di  seluruh  dunia. Saat ini perusahaan kecil dan menengah (UKM) memiliki  andil  besar  dalam  perekonomian sebagian besar negara (Cull et al., 2006). UKM kebanyakan  bersaing  berdasarkan  fokus  dan spesialisasi yang sempit, tidak seperti kebanyakan perusahaan besar. UKM memainkan  peran  penting  untuk  pertumbuhan ekonomi  dan  inklusi  sosial  di  Indonesia. Berdasarkan data dari Kementrian Koperasi dan UKM,  UKM  Indonesia  menyumbang  hampir 97%  dari  pekerjaan  domestik  dan  untuk  56% dari  total  investasi  bisnis  (OECD,  2018). Sebuah  survei  baru  yang  dilakukan  oleh  SME Magazine  yang  dikutip  dari website (“SMEs Powering  Indonesia’s  Growth:  SME  100 Survey,”) mengungkapkan
bahwa meningkatkan  keterlibatan  usaha  kecil  dan menengah (UKM) di Indonesia dapat membantu mempertahankan pertumbuhan ekonomi  negara.  UKM  di  Indonesia  terus tumbuh, tahan terhadap ketidakpastian ekonomi global  dan  pasar  yang  lebih  menantang.  Data dari BPS Indonesia dikatakan bahwa pada tahun 1997-1998,  walaupun  terjadi  krisis  ekonomi, jumlah UKM di Indonesia tetaplah banyak yaitu tiga puluh enam juta UKM yang masih berdiri. Dan  dari  tahun  ke  tahun  selalu  mengalami peningkatan  hingga  tahun  2018  tercatat  ada sebanyak  lima  puluh  delapan  juta  UKM (“Jumlah  pelaku  UMKM  di  2018  diprediksi mencapai 58,97 juta orang,”).
Peningkatan  jumlah  UKM  baik  mikro, kecil,  dan  menengah,  jumlah  kontribusi,  serta peran  dalam  perekonomian  Indonesia  tidak terlepas  dari  pemerintah  yang  merevisi Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  23  Tahun 2018  tentang  Pajak  Penghasilan  (PPh)  atas Penghasilan  Dari  Usaha  yang  Diterima  atau Diperoleh Wajib Pajak yang Memiliki Peredaran Bruto Tertentu. Ini merupakan salah satu  kebijakan  yang  memang  mendukung perkembangan  UKM  itu  sendiri.  Sehingga UKM  di  Indonesia  dapat  bersaing tidak  hanya antar  UKM,  tetapi  juga  bisa  bersaing  dengan pesaing  yang  lebih  besar  dan  luas  lagi.  Lee, Park, Yoon, & Park (2010) menyatakan bahwa UKM  memiliki  karakteristik  yang  fleksibel dalam  menanggapi  perubahan,  namun  UKM sering kekurangan sumber daya atau kemampuan untuk berinovasi, bertindak fleksibel  atau  berkembang  secara  nasional
maupun internasional. UKM sering menghadapi  kegagalan  pasar  yang  disebabkan lingkungan  yang  lebih  menantang  di  mana mereka beroperasi dan bersaing. Ini menyebabkan tantangan besar karena sebagian besar  upaya  mengenai  perumusan  strategi difokuskan  terutama  hanya  pada  mengatasi persaingan (Papazov & Mihaylova, 2016).
UKM di Indonesia mengalami peningkatan dan memberikan kontribusi kepada ekonomi  secara  nasional  Indonesia.  Namun, sebuah perusahaan ataupun UKM tidaklah akan bertahan  selamanya.  Jika  menilik  dari  teori Organizational Life Cycle (Lester et al., 2003), menyatakan  bahwa  ada  lima  tahapan  dari sebuah  organisasi,  yaitu existence , survival , success , renewal ,  dan decline .  Ini  dapat diartikan  bahwa  sebenarnya  akan  ada  saatnya sebuah  perusahaan  atau  UKM  mengalami kelima fase tersebut dan ada kemungkinan akan mengalami decline pada  akhirnya.  Dalam perkembangan  zaman  seperti  saat  ini,  dalam jangka  panjang  banyak  perusahaan  atau  UKM tidak  akan  mampu  bertahan,  bahkan  jika mereka memiliki kemampuan inovasi (produk) yang  hebat  (Gassmann  et  al.,  2014).  Bahkan dengan  kemampuan  hebat,  pengusaha  tetap perlu  menetapkan  batas-batas  bisnis  dan mendefinisikan produk / layanan yang ditawarkan  (Trimi  &  Berbegal-Mirabent, 2012).  Walaupun  sering  dikatakan  salah  satu cara  efektif  untuk  mempertahankan  dan meningkatkan daya saing UKM adalah inovasi yang berkelanjutan Namun inovasi tidak mudah bagi banyak UKM di negara-negara berkembang  yang  umumnya  tidak  memiliki modal dan keterampilan yang diperlukan untuk memperluas dan mengembangkan bisnis mereka (Tambunan, 2011).
Menurut data dari Innosight, rerata umur (eksistensi) 500 perusahaan pada S&P (Standards and Poor's) telah turun dari 33 tahun pada 1963 menjadi 24 tahun pada 2016. Selain itu,  rata-rata  ini  diperkirakan  akan  turun menjadi  12  tahun  pada  2021.  Hanya  64 perusahaan yang berhasil bertahan dalam daftar S&P 500 selama lebih dari 50 tahun (Anthony, Viguerie,  &  Waldeck,  2016).  Ini  merupakan angka  yang  dapat  dikatakan  ancaman  bagi semua  perusahaan  baik  perusahaan  besar ataupun kecil. Ini merupakan fakta yang cukup mencengangkan  dimana  tingkat  kompetitif  di pasar  atau  industri  segala  bidang  akan  terus meningkat.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  baik besar  ataupun  kecil  harus  tetap  melakukan
perubahan yang memang sesuai dengan kondisi pasar  masa  kini  atau  bahkan  mempersiapkan diri untuk di masa yang akan datang.
Jika  UKM  ingin  bertahan,  tidak  dapat hanya  mengandalkan  inovasi  produk  atau  jasa semata. Seperti yang diketahui bersama, saat ini sebagian  besar  perusahaan  beroperasi  dalam lingkungan  bisnis  yang  sangat  kompetitif ditandai dengan kompleksitas yang lebih tinggi, perubahan yang lebih cepat, dan meningkatnya persaingan  (Morris,  2013).  Karena  globalisasi dan kompetisi  yang semakin ketat, perusahaan merasa lebih sulit untuk tetap kompetitif (Taran et  al.,  2015).  Situasi  ini  tidak  hanya mempengaruhi  perusahaan,  tetapi  juga  telah menyentuh seluruh industri dan bahkan Negara (Morris, 2013). Di era seperti saat ini, tidak ada perusahaan besar ataupun kecil untuk mengalami  kebangkrutan  atau  kegagalan, semua  perusahaan  terlepas  dari  ukuran  atau sumber daya yang mereka miliki harus merasa terancam  dengan  kondisi  pasar  yang  lebih kompetitif.
Perusahaan  atau  bahkan  UKM  harus melakukan  hal  lebih  dalam  mengarungi persaingan  di  dunia  bisnis.  Tidak  hanya perusahaan  besar,  UKM  pun  harus  dapat bertahan  menghadapi  perubahan-perubahan yang akan datang. Untuk menghadapi beberapa tantangan  yang  ditimbulkan  oleh  lingkungan yang begitu dinamis, sebuah konsep baru telah semakin populer akhir-akhir ini, yaitu business model (BM).  Studi  yang  berorientasi  praktis juga  sedang  meningkat  (Zott  et  al.,  2011). Faktor-faktor  yang  menjadi  ciri  pasar  saat  ini seperti  "perubahan  teknologi,  deregulasi, kemunculan internet, sustainability , globalisasi, e-commerce ,  dan  lebih  banyak  ekonomi berbasis pengetahuan serta praktik bisnis seperti offshoring dan outsourcing "  adalah  beberapa kekuatan yang secara langsung / tidak langsung berada di belakang lonjakan minat dalam model bisnis (Teece, 2010).
Dalam  konteks  UKM,  BM  pun  dapat digunakan sebagaimana digunakan di perusahaan besar, karena konsep BM merupakan  refleksi  dari  strategi  organisasi (Casadesus-Masanell  &  Ricart,  2010).  (Zott  et al.,  2011)  juga  mendefinisikan  model  bisnis perusahaan  sebagai  "sistem  kegiatan  yang saling  terkait  dan  saling  tergantung  yang menentukan cara perusahaan melakukan bisnisnya  dengan  pelanggan,  mitra,  dan vendornya.  UKM  perlu  mulai  bersahabat dengan  model  bisnis  dan  teknologi  agar  lebih
cocok  dari  produk  mereka  untuk  pasar  yang selalu  berubah-ubah  dalam  waktu  singkat. Selain itu, beberapa aspek kompleksitas, sudah lazim  di  pasar  saat  ini  dapat  dikurangi (kompleksitasnya) dengan model bisnis karena membantu  mengidentifikasi  masalah-masalah penting dan hubungan utama di antara mereka (Osterwalder, 2004).
Trimi  &  Berbegal-Mirabent  (2012) menyatakan bahwa kegunaan dari BM membantu manajer  atau  pemilik  untuk membuat  keputusan  yang  lebih  tepat  yang seharusnya mengarah pada peluang keberhasilan  yang  lebih  besar.  Namun, membuat konsep BM menjadi nyata, sering kali merupakan rintangan untuk UKM atau bahkan perusahaan  besar  sekalipun  (Gassmann  et  al., 2014).  UKM  dapat  menggunakan  BM  untuk memetakan atau  memvisualisasikan cara mereka  melakukan  bisnis  dan  meningkatkan nilai  penawaran  mereka.  Fokus  strategis diperlukan  untuk  setiap  UKM.  Namun,  UKM sering kekurangan sumber daya dan keterampilan yang diperlukan untuk menentukan cara mengubah dan menghasilkan . Oleh karena itu, BM yang fleksibel diperlukan untuk  UKM,  memungkinkan  mereka  untuk secara efisien mengubah pilihan strategis yang menguraikan  logika  bisnis  mereka  sesuai dengan  pasar  yang  terus  berubah  (Trimi  & Berbegal-Mirabent,  2012).  Tetapi  Banyak manajer  dan  investor  mengalami  kekecewaan besar  atas  asumsi  mereka  yang  salah  kaprah bahwa  hanya  dengan  mengetahui  konsep  ini saja sudah cukup. Jadi mengetahui konsep BM saja    tidak  cukup,  perusahaan  juga  perlu  tahu cara menggunakannya. Lebih lanjut mengetahui bagaimana menerapkannya tidak cukup, perusahaan  harus  bisa  tahu  kapan  harus mengubahnya dan bagaimana mengubahnya. Saat  ini  banyak  perusahaan  mungkin memiliki ide bagus tentang cara meningkatkan produk  atau  layanan  yang  mereka  tawarkan kepada pelanggan mereka, namun, sejauh mana mereka  mendapat  untung  dari  inovasi  yang mereka  lakukan  akan  sangat  tergantung  pada model  bisnis  yang  digunakan  oleh  perusahaan (Chesbrough, 2009).
Di  era  seperti  saat  ini,  inovasi  yang berbasis  produk  atau  jasa  tidak  akan  bertahan secara  terus-menerus  walaupun  didukung dengan teknologi termutakhir sekalipun. Seperti yang  sudah  disinggung  oleh  banyak  peneliti, bahwa  perlunya  inovasi  BM  agar  terus  dapat bersaing di era global. Menurut Doz & Kosonen
(2010),  "Saat  ini  beberapa  perusahaan  gagal bukan karena pilihan yang buruk dalam rencana perusahaan  atau  kinerja  yang  biasa-biasa  saja, tetapi karena mereka terus melakukan apa yang dulu  terlalu  tepat  dan  jatuh  dalam  kekakuan model bisnis mereka". Perusahaan perlu belajar memodifikasi BM lebih cepat, lebih sering, dan pada  tingkat  yang  jauh  lebih  besar  daripada yang  mereka  lakukan  di  masa  lalu.  Penelitian mengenai  inovasi  BM  atau Business  Model Innovation (BMI)  menjadi  konsep  yang semakin  populer  dalam  literatur  pembahasan beberapa peneliti belakangan ini. BMI menggunakan  cara-cara  baru  untuk  membuat dan memberikan produk atau layanan yang ada dan  untuk  menciptakan  cara-cara  baru  untuk menangkap nilai dari produk atau layanan yang ada (Yang et al., 2017).
Menurut Wirtz, Göttel, & Daiser (2016), BMI  sendiri  merupakan  penggambaran  proses desain  untuk  melahirkan  BM  yang  baru  di pasar,  yang  disertai  dengan  penyesuaian proposisi  nilai  dan  atau  kumpulan  nilai  dan bertujuan  menghasilkan  atau  mengamankan keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan. Amit  &  Zott  (2012)  menyebutkan  bahwa maysoritas (54%) perusahaan dari survei global lebih menyukai BM baru daripada produk dan layanan  baru  sebagai  sumber  keunggulan kompetitif di masa depan dan mengusulkan BM yang inovatif dapat menciptakan pasar baru atau memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan mengeksploitasi peluang baru di pasar yang ada.
UKM perlu belajar dan mengerti apa itu BM  dan  BMI.  Dengan  pengetahuan  tambahan tentang memahami model bisnis dapat membantu  UKM  meningkatkan  dan  menjadi lebih inovatif bahkan dengan sumber daya yang jauh  lebih  rendah  dibandingkan  dengan perusahaan besar. Sebuah survei yang dilakukan oleh konsultan Boston dan Businessweekly  (Albergaria  et  al.,  2009), menunjukkan  bahwa  BMI  memberikan  hasil (untung) yang lebih tinggi dan lebih berkelanjutan  daripada  inovasi  produk  dan proses.  Selain  itu  perusahaan  yang  berinovasi model  bisnis  mereka  empat  kali  lebih menguntungkan.  Survei  yang  dilakukan  IBM oleh  Rometty  (2006),  menyimpulkan  bahwa perusahaan yang lebih fokus pada mengoptimalkan  model  bisnis  mereka  tumbuh lebih  cepat  dan  memiliki  margin  operasi  yang lebih  tinggi  daripada  pesaing  mereka.  BMI sama  pentingnya  bagi  perusahaan  besar  dan
kecil  karena  memperlakukan  seperti  inovasi yang  mengganggu  memiliki  efek  yang  sama pada semua perusahaan terlepas dari ukurannya.  Selain  itu,  perusahaan  kecil  juga dapat  mengambil  manfaat  dari  inovasi  BM mereka.
Tulisan  ini  merupakan literature  review dari  penelitian  empiris  bertopik  model  bisnis (BM) dan inovasi  model bisnis (BMI). Tujuan dari literature  review ini  adalah  untuk mengetahui  hasil  penelitian  yang  berhubungan dan  yang  sudah  pernah  dilaksanakan  ( related research )  dengan  mengangkat  topik  BM  dan BMI. Literature  review ini  akan  menyoroti temuan  dari  penelitian-penelitian  bertopik  BM dan BMI yang berlangsung pada rentang waktu tahun 2009 hingga 2019. Bahasan pada tulisan ini  terbagi  ke  dalam  beberapa  subtopik  yaitu: Inovasi Model Bisnis: Tingkat Inovasi; Inovasi Model  Bisnis:  Tipologi;  dan  Inovasi  Model Bisnis: Faktor Pendorong. Pembagian subtopik ini  didasarkan  pengamatan  penulis  bahwa penelitian bertopik BMI tidak mengerucut pada suatu  pembahasan  dan  pendekatan  tertentu dalam  rentang  waktu  tersebut.  Pembagian subtopik dilakukan untuk memperjelas paparan temuan dari penelitian-penelitian tersebut.

## KAJIAN PUSTAKA Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
UKM  kebanyakan  bersaing  berdasarkan fokus dan spesialisasi yang sempit, tidak seperti kebanyakan  perusahaan  besar.  Ini  tidak  hanya berkaitan dengan produk, pasar, dan pelanggan (Berends  et  al.,  2014),  tetapi  juga  pada  harga, biaya, dan kemampuan manufaktur (Cagliano et al., 2001). Sebagian besar nilai UKM ditetapkan pada  kualitas  desain  dan  produksi,  kecepatan pengiriman dan ketergantungan, dan fleksibilitas  dan  daya  tanggap  terhadap kebutuhan  pelanggan  (Cagliano  et  al.,  2001). UKM  dikenal  dengan  struktur  organisasi  yang simpel  dengan  beberapa  lapisan  manajemen (Hudson Smith & Smith, 2007), memungkinkan interaksi  karyawan  yang  lebih  dekat  dan responsif  inovatif  terhadap  langkah  pesaing sehingga  mereka  fleksibel  dalam  merespons perubahan  dalam  lingkungan  bisnis  umum (Papazov  &  Mihaylova,  2016).  Hudson  Smith &  Smith  (2007)  mengonfirmasi  pandangan  ini dan menambahkan bahwa UKM memang harus bereaksi  dan  beradaptasi  dengan  perubahan pasar karena mereka sebagian besar tidak dapat mendorong pasar.
Biasanya  organisasi  yang  lebih  kecil (UKM),  memiliki  berbagai  keunggulan  seperti ketangkasan,  pengambilan  keputusan  cepat, berbagi  visi  yang  jelas,  budaya  informal, fleksibilitas,  dll  (Arbussa  et  al.,  2017).  Semua ini  dapat  membantu  mereka  menjadi  lebih inovatif. Inovasi penting bagi semua perusahaan  karena  mempengaruhi  ukuran, kapasitas,  dan  kinerja  mereka  (Ristovska, 2015).  Menurut  (Salavou  et  al.,  2004)  UKM yang berorientasi pada pembelajaran menghadapi  persaingan  yang  kuat  memiliki kecenderungan untuk lebih inovatif dan ulet di pasar.
Pengusaha / manajerial yang inovatif dan kepribadian  memainkan  peran  kunci  dalam adopsi  inovasi  UKM.  Di  sisi  lain  kita  juga punya  faktor  eksternal  seperti  globalisasi.  Di pasar ekonomi global saat ini, UKM tidak hanya akan bersaing dengan saingan tradisional tetapi mereka  juga  akan  menghadapi  persaingan  dari saingan  global.  Sebagaimana  dinyatakan  oleh (Gunasekaran  et  al.,  2011)  untuk  tetap kompetitif,  UKM  perlu  memikirkan  kembali strategi  operasi  mereka,  siap  untuk  menerima dan mengadopsi perubahan dan menggunakannya  untuk  keuntungan  mereka terhadap pesaing mereka.

## Model Bisnis
Istilah  Business  Model  (BM)  digunakan dalam  diskusi  ilmiah  sejak  1950-an  (Wirtz  et al.,  2016).  Setelah  itu,  konsep  BM  digunakan secara sporadis dengan cara yang tidak spesifik. Pada tahun 1975, Konczal menyarankan bahwa BM,  dan  pemodelan  bisnis,  adalah  alat  untuk diterapkan pada manajemen. Namun, pada saat ini pemodelan bisnis terutama dipahami sebagai kegiatan  operasi  terkait  dengan  pemodelan sistem (Wirtz et al., 2016). Tidak sampai tahun 1990-an  BM  datang  untuk  mewakili  struktur dan  organisasi  perusahaan  pada  tingkat manajemen.
Setelah booming era dot com, penggunaan  BM  sebagai  perspektif  strategis meningkat secara eksponensial baik di kalangan praktisi  dan  akademisi  (Wirtz  et  al.,  2016). Istilah BM menjadi populer dengan kedatangan era  internet  “dot  com”(Zott  et  al.,  2011). Meskipun  awalnya  alat  untuk  menganalisis keunggulan kompetitif dan proses pengambilan keputusan,  pemahaman  konsep  diperluas karena  lebih  banyak  diterapkan.  Akibatnya, definisi konseptual konsep BM dan komponennya  menjadi  penting  di  antara  para
ahli (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Secara paralel,  BM  menjadi  fenomena  yang  menarik untuk dieksplorasi, dan unit analisis baru, dalam setiap penelitian empiris (Zott et al., 2011).
“ An  effective  business model  is  the  core enabler of any company’s performance ” (Taran et  al.,  2015).  Hal  itu  mendapatkan  popularitas karena  munculnya  e-commerce  pada  1990-an yang menciptakan bentuk transaksi baru. Sejak saat itu, istilah BM telah digunakan oleh banyak kalangan  termasuk  akademisi,  konsultan, manajer,  dan  bahkan  jurnalis  untuk  sebagian besar hal yang berkaitan dengan bisnis.
Sejak  diperkenalkannya  konsep  BM, banyak ahli telah berusaha untuk mendefinisikan  konsep  BM.  Di  masa  lalu banyak  model  dari  manajemen  di  mana digunakan  terutama  dalam  teori  organisasi, (Taran et al., 2015). Sergi, Goyal, Esposito, & Kapoor (2017) mengemukakan bahwa peningkatan  kegagalan  dotcom  pada  akhir  90- an  menyebabkan  penurunan  konseptualisasi konsep BM. Zott et al., (2011) mengidentifikasi istilah-istilah  kunci  yang  digunakan  oleh banyak ahli dalam upaya untuk mendefinisikan konsep BM, makalah survei mereka mengidentifikasi  konstruksi  yang  berbeda dalam literatur, ini adalah Pernyataan,
Deskripsi, Representasi, Arsitektur, Alat konseptual, Templat struktural, Metode,
Kerangka dan Pola. Para ahli, termasuk Timmers (1998) yang menggunakan kombinasi aliran produk, layanan dan  informasi,  Amit  &  Zott  (2001)  yang mendefinisikan  BM  sebagai  "konten  transaksi, struktur,  dan  tata  kelola  perusahaan  sehingga dapat  menciptakan  nilai  melalui  eksploitasi peluang  bisnis".  (Chesbrough  &  Rosenbloom, 2002)  mendefinisikan  BM  sebagai  "cetak  biru bagaimana  jaringan  organisasi  bekerja  sama dalam  menciptakan  dan  menangkap  nilai  dari inovasi  teknologi".  Zott  et  al.,  (2011) mengusulkan  BM  sebagai  unit  analisis,  dan bagaimana  perusahaan  melakukan  bisnis, kegiatan,  dan  penciptaan  nilai.  Osterwalder (2010)  menggunakan  istilah  alat  konseptual, cetak biru strategi bisnis, untuk menggambarkan  BM  sebagai  cara  organisasi menciptakan,  memberikan,  dan  menangkap nilai.  Kurangnya  definisi  umum  menyiratkan definisi konsep BM masih kurang jelas (Sergi et al.,  2017).  Kurangnya  kejelasan  merupakan sumber  potensial  untuk  kebingungan  di  antara peneliti sehingga menimbulkan pembiasan, satu hal  yang  disetujui  sebagian  besar  ahli  dalam
bidang  ini  adalah  bahwa  BM  hanya  merujuk pada cara perusahaan melakukan bisnis (Taran et al., 2015).
Sejak  pertama  kali  kemunculan  studi mengenai BM, studi tentang BM banyak sekali menarik perhatian baik dari kalangan akademisi maupun praktisi. Osterwalder, Pigneur, & Tucci (2005)  menjelaskan  lima  fase  dalam  evolusi konsep  BM,  fase  tersebut  adalah  definisi  dan klasifikasi BM, daftar komponen BM, deskripsi elemen BM, elemen BM model, dan penerapan konsep BM. Selanjutnya seperti yang dinyatakan  oleh  Sergi  et  al.,  (2017)  area penelitian  utama  pada  BM  meliputi  definisi, komponen,  tipologi,  dimensi  teoretis,  BM  vs strategi,  BMI,  dll.  Namun,  Sergi  et  al.,  (2017) mengemukakan bahwa tema BM masih kurang memiliki kedudukan teoretis dan pengakuan di bidang strategi.

## Klasifikasi Model Bisnis
Menurut Baden-Fuller & Morgan (2010) mengklasifikasikan sebuah BM adalah hal yang baik,  dimana  dengan  adanya  klasifikasi  BM, membuat  langkah  penting  untuk  memperluas pemahaman  kita  tentang  perilaku  bisnis, fenomena,  dan  pengembangan  tipe  yang  ideal. Seperti  model  ontologi  Bisnis,  beberapa akademisi  dan  praktisi  sama-sama  berusaha untuk  mengklasifikasikan  BM  berbeda  sesuai dengan apa yang mereka amati.
Baden-Fuller & Morgan (2010) menggagas  pengertian  taksonomi  dan  tipologi dalam klasifikasi BM. Mengklasifikasikan BM sangat  bermanfaat  karena  dalam  kenyataannya perusahaan memiliki perilaku yang secara garis besar  berbeda  dan  perusahaan  cenderung berperilaku  secara  individual  atau  berbeda dengan  perusahaan  lainnya.  Membedakan antara  klasifikasi  spesifik  BM  seperti  tipologi BM  atau  taksonomi  BM  cukup  ambigu. meskipun  para  peneliti  telah  menyoroti perlunya  kerangka  kerja  klasifikasi  yang diterima secara umum (Taran et al., 2015).
Tipologi  dibuat  secara  deduktif  dengan cara mengklasifikasikan kelompok berdasarkan konsep atau teori yang ada sementara taksonomi berasal  dari  data  empiris  (Taran  et  al.,  2015). Menurut  Baden-Fuller  &  Morgan  (2010) konsep umum "BM" terkait erat dengan konsep taksonomi  dan  sebagainya.  Dalam  bukunya, Osterwalder  juga  membahas  mengenai  konsep taksonomi BM, ia menggambarkan BM dengan karakteristik  yang  serupa  dengan  peneliti lainnya,  susunan  blok  bangunan  yang  serupa
dan  /  atau  perilaku  yang  serupa  dengan  pola tertentu.  Osterwalder  &  Pigneur  (2010)  dalam bukunya Business Model Generation menyebutkan  beberapa  alat  dalam  memetakan BM,  seperti Open  Business  Model,  Freemim, Multi-sided  platform,  The  Long-Tail, dan Business Model Canvas .
Kesimpulan  yang  dapat  diambil  dari penjelasan mengenai BM di atas adalah dengan perubahan  dinamika  global,  dari  perubahan rantai  nilai  ke  teknologi  baru,  pasar  baru, pesaing  baru,  dll.  Terdapat  kebutuhan  secara terus-menerus bagi perusahaan untuk memikirkan  kembali  BM  mereka,  ini  telah menyebabkan  perilaku  umum  dan  berbeda  di lain  untuk  menciptakan  dan  menangkap  nilai dalam  cara  yang  menguntungkan,  menurut Baden-Fuller  dan  Morgan  (2010)  perilaku  ini membentuk berbagai jenis BM  yang dipelajari oleh  para  ahli  dan  dapat  mengklasifikasikan model bisinis ini ke dalam kelompok-kelompok tertentu.  Mengklasifikasikan  taksonomi  dan tipologi  BM  memberikan  pemahaman  yang berharga  tentang  perilaku  yang  berbeda  dan "jenis dan kelas" BM yang ideal.
Selain  itu,  beberapa  upaya  sedang dilakukan  oleh  para  peneliti  dan  juga  praktisi untuk mengidentifikasi mengapa beberapa BM sangat  sukses  di  berbagai  industri  tertentu. Misalnya, seperti yang disarankan oleh Baden- Fuller  &  Morgan  (2010)  BM  dapat  digunakan sebagai "kunci sukses" oleh orang lain. Karena itu klasifikasi sangat penting untuk mengetahui konfigurasi yang tepat dalam BM. Seperti yang diusulkan oleh (Taran et al., 2015) " comprehensive and well structure list business model  configuration  process  grounded  in  best practices " tidak hanya akan memfasilitasi tetapi berfungsi  sebagai  alat  pemetaan  untuk  inovasi BM  sebuah  perusahaan  untuk  ke  depannya. Oleh  karena  itu,  klasifikasi  BM  merupakan sebuah  tonggak  dasar  dalam  inovasi  sebuah BM.
Pentingnya Model
Bisnis dan

## Kedudukannya di Perusahaan
Seperti  yang dikutip dalam (Sergi et al., 2017)  manajer  perusahaan  menjadi  semakin fokus  pada  BM  sebagai  sumber  keunggulan kompetitif.  Dari  perspektif  kognitif  pada  BM, BM digunakan di antara praktisi sebagai model untuk bereksperimen (Baden-Fuller & Morgan, 2010),  membuat  BM  menjadi  performatif  dan eksperimen pada kehidupan nyata. Ini memberikan  kualitas  yang  dinamis  bagi  BM,
karena  perusahaan  bereksperimen,  mengubah, memperbaiki,  dan  menemukan  kembali  BM mereka (Baden-Fuller & Morgan, 2010).
Chesbrough  &  Rosenbloom  (2002) merinci  peran  BM  dalam  menangkap  nilai inovasi.  BM  yang  baik  dapat  menjawab pertanyaan:  “Siapa  pelanggannya?  Dan  apa nilai pelanggan? Selain itu, ini juga menjawab pertanyaan mendasar:
Bagaimana kita
menghasilkan uang? Dan menjelaskan bagaimana kita dapat memberikan nilai kepada pelanggan  dengan  biaya  yang  sesuai?”. Menurut  Osterwalder  et  al.  (2005),  para  ahli terus  memperdebatkan  peran  dan  kedudukan BM dalam perusahaan, beberapa masalah yang diperdebatkan  berkaitan  dengan  perbedaan antara BM, strategi bisnis, dan proses bisnis, dll. Misalnya,  berkaitan  dengan  strategi,  para  ahli sangat  berbeda  dalam  pendapat  tentang  dua konsep,  beberapa  ahli  menggunakan  kedua istilah secara bergantian. Menurut Osterwalder et  al.  (2005)  tinjauan  literatur  yang  berbeda pada dua konsep menunjukkan bahwa BM dan strategi  saling  terkait  tetapi  berbeda  secara umum.  Casadesus-Masanell  &  Ricart  (2010) mendefinisikan  dua  konsep  secara  terpisah, yaitu  BM  mengacu  pada  logika  perusahaan, cara operasinya dan bagaimana ia menciptakan nilai  bagi  para  pemangku  kepentingannya, sementara Strategi mengacu pada pilihan BM di mana perusahaan akan bersaing di pasar.
Namun,  beberapa  ahli  memahami  BM sebagai abstrak dari strategi perusahaan. Seperti yang  dikatakan  oleh  Zott  et  al.  (2011)  BM memperluas ide-ide fundamental dalam strategi bisnis.  Casadesus-Masanell  &  Ricart  (2010) dalam kesimpulan makalah mereka menyatakan bahwa  meskipun  BM  dan  strategi  tampaknya terkait,  tetapi  kedua  konsep  itu  berbeda,  BM adalah hasil langsung dari strategi tetapi bukan strategi  itu  sendiri.  Terlepas  dari  perbedaan konseptual, para ahli telah menekankan bahwa BM dapat berpengaruh dalam strategi perusahaan. Ini membantu dalam menjembatani "perumusan strategi dan implementasi" (Zott et al., 2011).
Kerangka Business Model Canvas (BMC) Dalam tulisannya Alexander Osterwalder &  Yves  Pigneur,  (2010)  "Business  Model Generation", Mereka mengidentifikasi 9 komponen / blok bangunan kerangka kerja yang biasa  digunakan  sebagai  alat  pengembangan sebuah  bisnis.  Mereka  mendefinisikan  BM sebagai  “dasar  pemikiran  bagaimana  sebuah
organisasi  menciptakan,  memberikan  dan menangkap nilai-nilai”. Yang nantinya dikenal dengan  BMC.  Sembilan  komponen  atau  blok bangunan  yang  termasuk  dalam  BMC  adalah sebagai berikut segementasi pelanggan, proporsi  nilai,  saluran,  hubungan  pelanggan, aliran pendapatan, sumber daya utama, kegiatan utama, mitra utama, dan struktur biaya.

## Inovasi Model Bisnis
Belakangan  ini,  sejumlah  peneliti  dan praktisi  bisnis  telah  menunjukkan  minat  pada BMI. Foss & Saebi (2016) menjelaskan bahwa penelitian besar pertama mengenai BMI dengan jelas memperkenalkan gagasan manajer berinovasi  BM  perusahaan  dikemukakan  oleh Mitchell dan Coles pada tahun 2003. Mitchell & Coles  (2003)  mengartikulasikan  bahwa,  pada awal 1990-an, perusahaan yang telah merancang BM yang sukses, menggunakannya kembali  di  pasar  yang  berbeda.  Foss  &  Saebi (2016)  menyatakan  meskipun  ada  hubungan yang  jelas  antara  BM  dan  BMI,  literatur  BMI beralih  ke  fokus  pada  pertanyaan  penelitian yang tidak dibahas atau dijawab dalam literatur BM (Wirtz et al., 2016). Literatur awal tentang BMI  berfokus  pada  membangun  hubungan antara  BM  dan  inovasi.  Kemudian  peneliti secara bertahap mengalihkan perhatian mereka terhadap  kebutuhan  akan  inovasi  BM  di perusahaan. Baru-baru ini, para peneliti bercita- cita  untuk  mengembangkan  pedoman  yang dapat membantu praktisi bisnis lebih memanfaatkan konsep ini.
BMI  belum  memiliki  definisi  yang seragam.  Alasan  utama  untuk  perselisihan pendapat  ini  berasal  dari  perspektif  yang berbeda,  tentang  bagaiamna  para  peneliti berpendapat tentang konsep tersebut. Sementara  beberapa  peneliti  memahami  BMI sebagai  proses,  sementara  yang  lain  lebih melihatnya  sebagai  hasil  (Taran  et  al.,  2015). Efek  dari  perbedaan  pendapat  mengenai  BMI nanti  memiliki  efek  signifikan  pada  penelitian selanjutnya.  Karena  mereka  yang  fokus  pada BMI  sebagai  suatu  proses  ingin  menemukan apa yang memfasilitasi dan menghambat proses BMI  dalam  suatu  organisasi,  demikian  juga mereka  yang  menganggap  BMI  sebagai  hasil bertujuan untuk menggambarkan dan mengidentifikasi komponen-komponen ex-post BMI (Foss & Saebi, 2016).
Salah satu alasan untuk perbedaan dalam definisi  BMI  adalah  bahwa  beberapa  definisi telah  berfokus  pada  komponen  BM  ketika
mendefinisikan  konsep  BM  (Bucherer  et  al., 2012) dan peneliti yang lain memilih berfokus pada arsitektur BM (Amit & Zott, 2012). Selain itu,  para  ahli  gagal  untuk  menyetujui  dimensi, sementara  beberapa  berpendapat  bahwa  BMI harus  baru  bagi  perusahaan  (Johnson  & Christensen,  2008).  Karena,  tidak  ada  definisi BMI  yang  diterima  secara  luas,  sulit  bagi peneliti  untuk  mengukur  BMI  di  perusahaan (Foss & Saebi, 2016). Oleh karena itu, sulit bagi kita untuk pilih definisi untuk digunakan dalam penelitian ini. Namun, Trapp (2014) menyarankan tiga cara, di mana seorang peneliti dapat  mengoperasionalkan  BMI  dalam  studi kasus, yaitu Menjelaskan BMI dengan merinci situasi dan keadaan saat ini (baru) dibandingkan dengan  yang  lama,  Menjelaskan  BMI  dengan bantuan  kerangka  kerja  yang  terdiri  dari komponen yang telah ditentukan, dan Menjelaskan  BMI  berdasarkan  pada  analisis apakah kegiatan itu baru atau diubah.

## Urgensi Inovasi Model Bisnis
Peneliti telah menyatakan bahwa merancang dan mengoperasikan BM yang baik adalah  kebutuhan  mutlak  bagi  sebagian  besar perusahaan  saat  ini,  karena  dapat  membantu mereka  berkinerja  lebih  baik  daripada  saingan mereka.Amit  &  Zott  (2012)  menyebutkan bahwa mayoritas (54%) perusahaan dari survei global  lebih  menyukai  BM  baru  daripada produk  dan  layanan  baru  sebagai  sumber keunggulan  kompetitif  di  masa  depan.  Zott mengusulkan BM yang inovatif dapat menciptakan  pasar  baru  atau  memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan mengeksploitasi  peluang  baru  di  pasar  yang ada.  Namun  dalam  kenyataan  saat  ini perusahaan  membutuhkan  lebih  dari  sekedar BM yang baik untuk menjadi sukses. Pengusaha dan  pengambil  keputusan  yang  berpikir  untuk memiliki  BM  sudah  cukup  untuk  mencapai hasil  yang  optimal  banyak  yang  akhirnya kecewa.
Alasan pertama mengapa banyak perusahaan  yang  memiliki  BM  yang  dirasa sudah bagus tapi ternyata belum adalah saat ini teknologi  yang  mengganggu  telah  secara signifikan  mempengaruhi  lingkungan  bisnis saat  ini.  Setiap  hari,  teknologi  baru  terus memberikan  tekanan  pada  BM  perusahaan. Tergantung pada tingkat radikalitasnya, mereka dapat menghapus atau melemahkan keunggulan kompetitif  yang  dimiliki  oleh  perusahaan dominan (Vorbach et al., 2017). Akibatnya, di
zaman  sekarang  ini,  sulit  untuk  menemukan perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Stampfl, 2016). Dengan demikian banyak pengambil keputusan melihat BMI  sebagai  solusi  untuk  masalah  ini.  Alasan lain  adalah  bahwa  siklus  hidup  BM  semakin pendek dan perusahaan yang enggan atau ragu untuk berinovasi BM mereka dapat kehilangan keunggulan  kompetitif  mereka  dengan  BM unggul  yang  baru  saja  diperkenalkan  oleh pesaing (Morris, 2013).
Dalam  pernyataan  peneliti  lainnya, Johnson  &  Christensen  (2008)  berpendapat bahwa perusahaan mapan tidak boleh melakukan  inovasi  BM  dengan  main-main, karena  perusahaan  sering  dapat  membuat produk  baru  yang  mengganggu  pesaing  tanpa secara  fundamental  mengubah  BM  mereka sendiri.  Peneliti  mengusulkan  bahwa  perlunya berinovasi  BM  datang  ketika  ada  kebutuhan untuk menyesuaikan keempat elemen dari BM yang  ada  yaitu  proposisi  nilai  pelanggan, formula  laba,  sumber  daya  utama,  dan  proses. Mereka lebih jauh  menekankan  bahwa inovasi BM  tidak  akan  diperlukan  kecuali  perubahan akan  menjamin  manfaatnya.  Selain  itu,  jika dilihat fakta bahwa BM pada awalnya dirancang agar sesuai dengan lingkungan bisnis perusahaan (Stampfl, 2016) dan bahwa banyak perusahaan  beroperasi  dalam  lingkungan  yang terus  berubah  dan  tidak  menentu  (Morris, 2013),  ditandai  dengan  diskontinuitas  dan gangguan (Doz & Kosonen, 2010). Perusahaan untuk  melakukannya  dengan  baik,  mereka harus  terus  mengubah  BM  mereka  untuk beradaptasi  dengan  perubahan  di  lingkungan mereka  dan  untuk  bersiap menghadapi ketidakpastian.  Doz  &  Kosonen  (2010) menegaskan  bahwa  perusahaan  sekarang  perlu memodifikasi  BM  mereka  lebih  cepat,  lebih sering  dan  dalam  lingkup  yang  lebih  luas daripada sebelumnya.

## Inovasi Model Bisnis: Tingkat Inovasi
Dalam  teori  inovasi,  tiga  pendekatan telah  diusulkan  untuk  mendefinisikan  dan mengukur  tingkat  inovasi  pada  sebuah  model bisnis.  Pendekatan  pertama,  terkait  dengan radikalitas,  mendefinisikan  inovasi  model bisnis  sebagai  perubahan  radikal  dalam  cara perusahaan melakukan bisnis Linder & Cantrell (2000).  Radikalitas,  sebuah  "variabel  penting dalam  bidang  inovasi"  Chandy  dan  Tellis (2000:6),  biasanya  didefinisikan  dalam  hal sejauh  mana  inovasi  berangkat  dari  produk  /
layanan  sebelumnya,  proses  atau,  dalam konteks artikel ini, model bisnis. Inovasi radikal melibatkan  pengembangan  atau  penerapan sesuatu yang baru secara signifikan (McDermott  &  O'Connor,  2002).  Inovasi inkremental,  sebaliknya,  adalah  perubahan kecil seperti ekstensi (McDermott & O'Connor, 2002) atau peningkatan dari suatu produk atau jasa  (Tidd  &  Bessant,  2009),  tetapi  pada kenyataannya  itu  hanyalah  perubahan  besar tetapi  tidak  berdampak  banyak  (Siguaw, Simpson, dan Enz, 2006).
Pendekatan kedua mendefinisikan inovasi  dalam  hal  apa  yang  disebut  jangkauan inovasi  (Rogers,  1983;  Green,  Gavin,  dan Aiman-Smith,  1995;  Olsen,  Walker,  dan Ruekert,  1995;  Garcia  dan  Calantone,  2002)  . Skala  yang  sesuai  untuk  pendekatan  ini mengukur  kebaruan  suatu  inovasi  dalam  hal baru  kepada  siapa.  Jangkauan  dapat  berkisar dari baru bagi perusahaan, baru bagi pasar atau industri,  dan  atau  baru  bagi  dunia  (Rogers, 1983).
Pendekatan  ketiga  mengukur  inovasi dalam  hal  kompleksitas.  Sejalan  dengan  Abell (1980),  Magretta  (2002),  Osterwalder  et  al. (2005),  dan  Skarzynski  dan  Gibson  (2008), setiap  perubahan  dalam  blok  bangunan  dapat dianggap sebagai bentuk inovasi  model bisnis. Perubahan  di  salah  satu  blok  bangunan merupakan  inovasi  sederhana,  sementara perubahan  simultan  di  semua  blok  bangunan akan  menjadi  bentuk  paling  kompleks  dari BMI.
Dari  ketiga  pendekatan  di  atas,  Taran  et al., (2015), mereka mencoba untuk mengembangkan kerangka kerja yang menurut penulis  memberikan  "skala"  yang  dapat diterima untuk mengukur dan membandingkan BMI. Taran et al., (2015) menggabungkan tiga pendekatan  ini  untuk  membentuk  skala  tiga dimensi  untuk  mengukur  inovasi  di  BMI. Namun,  penting  untuk  dicatat  bahwa  metode pengukuran  ini  dirancang  oleh  Taran  et  al., (2015)  untuk  mengukur  inovasi  BMI  di perusahaan besar dan bukan UKM. Oleh karena itu mungkin bukan yang paling cocok dalam hal mengukur  inovasi  BMI  untuk  nanti.  Namun demikian,  ini  dapat  memberikan  gambaran yang baik tentang tingkat inovasi di BMI untuk organisasi apa pun.

## Inovasi Model Bisnis: Tipologi
Tipologi penting karena dapat memfasilitasi  dan  mempercepat  pengambilan keputusan  tentang  BMI  dalam  perusahaan Taran  et  al.,  (2015).  Karena  kurangnya kesepahaman pendapat dan heterogenitas dalam deskripsi  BMI,  para  peneliti  masih  belum menyetujui  sejauh  mana  perusahaan  dapat menerapkan  dari  tipologi  BMI  yang  berbeda Florén  &  Agostini  (2015).  Penyebab  utama pertama  dari  perbedaan  dalam  tipologi  BMI adalah  ketidaksepakatan  dalam  definisi  istilah BMI karena semua penulis tipologi mendefinisikan BMI dengan cara yang berbeda.
Salah  satu  peneliti,  Linder  &  Cantrell (2000)  berpendapat  bahwa  untuk  membuat perubahan dalam perusahaan BM mereka perlu menggunakan  “model  perubahan”.  Mereka mengusulkan  empat  tipe  model  perubahan, yaitu  tipe  realisasi,  tipe journey ,  tipe  ekstensi, dan tipe pembaruan. Model realisasi fokus pada memaksimalkan keuntungan pada BM saat ini. Model  pembaruan  digunakan  oleh  perusahaan untuk  bereaksi  terhadap  kekuatan  kompetitif yang  mengurangi  profitabilitas  perusahaan. Model ekstensi dikembangkan untuk membantu perusahaan berkembang dengan menambahkan produk atau layanan baru atau memasuki pasar baru. Dan model journey melibatkan pembuatan  BM  baru  untuk  perusahaan. Ditambah  lagi,  Florén  &  Agostini  (2015) memfokuskan  jenis  BMI  mereka  berdasarkan hal  yang  baru.  Yaitu,  bagaimana  perubahan yang  dilakukan  memengaruhi  kompetensi perusahaan  yang  ada.  Mereka  melihat  apakah perubahan  membuat  perusahaan  lebih  usang atau menguatkan dan juga bagaimana perubahan  itu  akan  mempengaruhi  struktur perusahaan.
Tipologi  yang  telah  digunakan  untuk mempelajari  BMI  di  UKM  salah  satunya  dari Schaltegger, Lüdeke-Freund, & Hansen (2012), teori  ini  juga  digunakan  dalam  penelitian (Marolt  et  al.,  2016)  untuk  menganalisis bagaimana UKM di Slovenia dalam menerapkan  BMI.  Schaltegger  et  al.,  (2012) menyarankan  empat  jenis  utama  BMI,  yaitu penyesuaian BM, adopsi BM, peningkatan BM, dan  perancangan  ulang  BM.  Oleh  karena  itu, penulis  percaya  bahwa  model  tipologi  inovasi BMI  yang  diajukan  Schaltegger  sesuai  untuk mengetahui tipologi BMI UKM.

## Inovasi Model Bisnis: Faktor Pendorong
Penelitian  di  lapangan  sebagian  besar berfokus pada pendorong di tingkat perusahaan (Wirtz et al., 2016). Dalam penelitiannya juga, Chesbrough  (2010)  mengidentifikasi  tiga  poin utama  yang  bertindak  sebagai  peluang  bagi BMI di suatu perusahaan, di mana Eksperimen, Efektivitas,  dan  Kepemimpinan  Organisasi. Sementara  Sosna,  Trevinyo-Rodriguez,  & Velamuri (2010) menguji bagaimana " trial and error learning " dapat menjadi anteseden untuk berinovasi  pada  BM  dalam  lingkungan  yang tidak pasti, menurut mereka bereksperimen dan belajar  dari  eksperimen  yang  gagal  dan ketahanan untuk terus bereksperimen merupakan  pendorong  yang  sangat  penting untuk BMI.
Berbeda  dengan  dua  pendapat  pertama, Ries  (2011)  berpendapat  bahwa  penurunan biaya  untuk  pengembangan  produk  telah memicu ledakan BM baru. Sedangkan beberapa peneliti  berfokus  pada  pendorong  yang mendorong khususnya industri, Waldner (2015) menyelidiki  peran  siklus  hidup  industri  dan pendorong  BMI,  mereka  berpendapat  bahwa tingkat BMI tergantung pada fase siklus hidup industri.  Kupp  (2008)  menyarankan  kompetisi sebagai  pendorong  utama  BMI  dalam  industri di  negara  yang  kurang  berkembang,  mereka juga  mengidentifikasi  pendorong  lain  yang mencakup rekonfigurasi rantai nilai, membangun  kemampuan  secara  lokal,  dan kolaborasi dengan mitra non-tradisional.
Selanjutnya Bucherer, Eisert, & Gassmann  (2012)  menyarankan  dua  dimensi berbeda di mana BMI berasal, yaitu peluang dan ancaman.  Selain  itu,  mereka  mengidentifikasi empat  sumber  inovasi  BM  yang  berbeda, sumber-sumber  ini  adalah  peluang  internal (misal  Efisiensi),  peluang  eksternal  (misal Teknologi  baru,  pasar  baru),  ancaman  internal (misal system kerja outsourcing ) dan ancaman eksternal (misal Perubahan teknologi). Kerangka  kerja  dari  Bucherer  et  al.,  (2012), sudah  pernah  digunakan  pada  penelitian Chesbrough  (2010)  dan  (Marolt  et  al.,  2016). Oleh karena  itu, penulis menggunakan kerangka kerja yang disodorkan oleh Bucherer 2012 dengan melihat kedua faktor internal dan eksternal yang dibedakan menjadi ancaman dan peluang.

## METODE PENELITIAN
Secara
umum, penelitian ini menggunakan  sumber  data  dari  literatur  yang sudah  ada,  baik  empiris  maupun  konseptual. Literatur  didapat  dari  media online berbasis database dari portal jurnal seperti Emeraldinsight , Researchgate ,  dan Elsevier sesuai  dengan keyword yang  berhubungan dengan  pembahasan  kali  ini  yaitu business model dan business  model  innovation .  Penulis menitikberatkan pada ketiga portal jurnal yang sudah disebutkan dari ketiga ptidak membatasi hanya dari portal jurnal yang sudah disebutkan. Dalam  artikel  konseptual  ini  berfokus  pada business model innovation , penulis menjadikan keyword  business  model  innovation menjadi fokus  pencarian  agar  tidak  meluas  dari pembahasan  utama.  Pencarian  jurnal,  tulisan, serta  publikasi  berada  di  rentang  tulisan  yang terpublikasi  antara  rentang  tahun  2000  hingga sekarang.  Tidak  semua  tulisan,  jurnal,  dan publikasi yang muncul dari hasil pencarian akan digunakan, tetapi hanya yang berkaitan dengan business  model  innovation serta  beberapa perspektif  seperti  tingkat  inovasi,  tipologi inovasi, dan factor pendorong inovasi. Tulisan ini  ditujukan  untuk  menemukan research  gap dari penelitian yang mengangkat tema business model innovation yang sudah pernah dilakukan. Hasil  temuan  tersebut  mengusulkan  proposi penelitian mengenai business model innovation pada berbagai aspek.

## KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Tulisan ini dilakukan untuk mengembangkan bahasan inovasi model bisnis pada  UKM  yang  ditinjau  dari  beberapa  aspek seperti  Inovasi  Model  Bisnis  tingkat  inovasi, tipologi inovasi, dan faktor pendorong. Ditinjau dari  literatur  yang  membahas  mengenai  BMI, selalu  menjadikan  perusahaan  yang  sudah established atau  perusahaan  besar  menjadi objek  dalam  penelitian  BMI.  Penelitian  BMI pada  UKM  masih  terbilang  jarang,  sedangkan seperti  yang  sudah  disebutkan  pada  diskusi, UKM  di  beberapa  Negara  menjadi  salah  satu penggerak  roda  perekonomian  dari  Negara tersebut.  Penelitian  BMI  dapat  berkontribusi pada  pengembangan  lanjutan  pada  UKM, dikarenakan  dengan  menerapkan  BMI,  UKM dapat  lebih  terstruktur  dalam  menjalankan usahanya,  baik  usaha  di  bidang  jasa  ataupun produk.  Dengan  pengembangan  yang  lebih
terstruktur,  eksistensi  dari  sebuah  UKM diharapkan dapat berlanjut dan berkembang.
Penelitian  mengenai  BMI  di  Negara berkembang  belum  sebanyak  penelitian  di Negara  maju.  Ini  menjadi  satu  perhatian menarik karena BMI dapat diterapkan dipelbagai  ukuran  usaha,  baik  kecil,  sedang, ataupun menengah. Karena pada dasarnya, BM adalah  sebuah  refleksi  dari  bagaimana  sebuah perusahaan menjalankan usahanya agar mencapai  keunggulan  kompetitif.  Kedepannya dapat  dilakukan  penelitian  mengenai  inovasi model  bisnis  yang  melihat  dari  lebih  banyak aspek.  Aspek  lain  tersebut  adalah  proses  serta hambatan  yang  mungkin  muncul  saat  sebuah UKM melakukan inovasi pada model bisnisnya.

## Saran
Penelitian  yang  membahas  mengenai Model  Bisnis  sebuah  unit  usaha  atau perusahaan  belum  terlalu  banyak  dibahas. Penelitian  selama  ini  selalu  berfokus  kepada strategi  pemasaran,  keuangan,  serta  sumber daya  manusia.  Padahal  dalam  kegiatan  sebuah perusahaan  tidak  terlepas  dari  pelanggan, pemasok,  jaringan  distribusi,  serta  preposisi nilai  yang  membedakan  dengan  perusahaan lainnya. Semua hal itu terangkum dalam Model Bisnis.
Perusahaan  belum  cukup  jika  hanya mengetahui  atau  memetakan  Model  Bisnis perusahaan  mereka  semata.  Perusahaan  harus dapat  melakukan  inovasi  pada  Model  Bisnis. Oleh  karena  itu,  sudah  banyak  peneliti  yang meneliti  tentang  inovasi  yang  tidak  hanya berfokus pada inovasi produk atau jasa.
Penelitian  Inovasi  Model  Bisnis  masih terfokus  atau  tertuju  pada  perusahaan  yang sudah  mapan  atau  besar.  Inovasi  pada  Model Bisnis  tidak  terbatas  hanya  pada  perusahaan besar, perusahaan sekecil UKM pun harus dapat memetakan  Model  Bisnis  dan  lalu  melakukan Inovasi  pada  Model  Bisnisnya.  Jika  tidak melakukan  inovasi  pada  Model  Bisnisnya, merujuk pada penelitian terdahulu, perusahaan tersebut  akan  kalah  dengan  kompetitor  serta termakan zaman.
Penelitian  Inovasi  Model  Bisnis  dapat dilakukan  dengan  metode  pengumpulan  data wawancara  dan focus  group  discussion sehingga  hasilnya  lebih  mendalam  serta  dapat dipecah  menjadi  bagian-bagian  terpisah  yang rinci.  Tentunya  ini  dapat  membantu  peneliti untuk mendapatkan data yang lebih dalam serta validasi yang kuat. Selain itu, penelitian Inovasi
Model  Bisnis  masih  perlu  dikembangkan  dari berbagai macam perspektif yang lebih beragam untuk  ke  depannya.  Dan  tidak  hanya  terbatas pada perusahaan yang besar, namun perusahaan dengan  segala  jenis  dapat  diteliti.  Dampaknya bagi perusahaan akan membantu untuk tumbuh dan dapat bersaing di kancah  yang lebih besar lagi.

## REFERENSI
Albergaria, J. T., Nouws, A., & Delerue-, C. M. (2009). Ecotoxicity  of  nanoscale  zero- valent  iron  particles  –  a  review Ecotoxicidade de nanopartículas de ferro zerovalente  –  Uma  revisão . December , 38–42. https://doi.org/10.3395/vd.v1i4.62en Alexander  Osterwalder  &  Yves  Pigneur. (2010). Business Model Generation . Amit, R., & Zott, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal , 22 (6–7), 493–520. https://doi.org/10.1002/smj.187
Amit,  R.,  &  Zott,  C.  (2012). creating-value- through-business-model-innovation  Amit and Zottt . 53310 .
Anthony, S. D., Viguerie, S. P., & Waldeck, A. (2016). Corporate Longevity: Turbulence Ahead  for  Large  Organizations  Half  of S&amp;P 500 companies are expected to be replaced over the next 10 years, and a new survey points to organizational inertia and  lack  of  long-term  vision. Innosight . https://www.innosight.com/wp- content/uploads/2016/08/Corporate- Longevity-2016-Final.pdf Arbussa,  A.,  Bikfalvi,  A.,  &  Marquès,  P. (2017).  Strategic  agility-driven  business model  renewal:  the  case  of  an  SME. Management  Decision , 55 (2),  271–293. https://doi.org/10.1108/MD-05-2016- 0355
Baden-Fuller,  C.,  &  Morgan,  M.  (2010). Business Models as Models. Long Range Planning , 43 .
https://doi.org/10.1016/j.lrp.2010.02.005 Berends,  H.,  Jelinek,  M.,  Reymen,  I.,  & Stultiëns,  R.  (2014).  Product  innovation processes  in  small  firms:  Combining entrepreneurial effectuation and managerial causation. Journal of Product Innovation Management , 31 (3), 616–635. https://doi.org/10.1111/jpim.12117
Bucherer,  E.,  Eisert,  U.,  &  Gassmann,  O. (2012).  Towards  Systematic  Business
Model Innovation: Lessons from Product Innovation  Management. Creativity  and Innovation Management , 21 (2), 183–198. https://doi.org/10.1111/j.1467- 8691.2012.00637.x Cagliano, R., Blackmon, K., & Voss, C. (2001).
Small  firms under MICROSCOPE: International differences in production/operations management practices  and  performance. Integrated Manufacturing  Systems , 12 (6–7),  469– 482.
https://doi.org/10.1108/eum00000000062 29 Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long  Range  Planning , 43 (2–3),
195–215. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2010.01.004 Chesbrough,  H.  (2010).  Business  model innovation:  Opportunities  and  barriers.
Long Range Planning , 43 (2–3), 354–363. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.010 Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. (2002). The
Role of the Business Model in Capturing Value  from  Innovation:  Evidence  from Xerox  Corporation’s  Technology  Spin- Off Companies. Industrial and Corporate Change , 11 , 529–555.
Cull,  R.,  Davis,  L.  E.,  Lamoreaux,  N.  R.,  & Rosenthal,  J.  L.  (2006).  Historical financing  of  small-  and  medium-size enterprises. Journal  of  Banking  and
Finance , 30 (11), 3017–3042. https://doi.org/10.1016/j.jbankfin.2006.05
.005
Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic  agility:  A  leadership  agenda  for accelerating  business  model  renewal. Long Range Planning , 43 (2–3), 370–382. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.006 Florén, H., & Agostini, A. (2015). The business model  innovation  map  a  framework  for analyzing  business  model  innovation. IAMOT  2015  -  24th  International
Association for Management of Technology Conference: Technology, Innovation and Management for
Sustainable  Growth,  Proceedings ,  2192– 2207.
Foss, N. J., & Saebi, T. (2016). Fifteen Years of Research  on  Business  Model  Innovation: How  Far  Have  We  Come,  and  Where Should We Go? Journal of Management , 43 (1),
200–227.
https://doi.org/10.1177/01492063166759
27 Gassmann,  O.,  Frankenberger,  K., &  Csik, M. (2014).  Revolutionizing  the  Business Model  -  St.  Gallen  Business  Model Navigator. Management  of  the  Fuzzy Front  End  of  Innovation , 18 (3),  89–97. https://doi.org/10.1007/978-3-319-01056- 4_7
Gunasekaran,  A.,  Rai,  B.  K.,  &  Griffin,  M. (2011). Resilience and competitiveness of small  and  medium  size  enterprises:  An empirical  research. International  Journal of  Production  Research , 49 (18),  5489– 5509. https://doi.org/10.1080/00207543.2011.5
63831
Hudson  Smith,  M.,  &  Smith,  D.  (2007). Implementing strategically aligned performance measurement in small firms. International  Journal  of  Production Economics , 106 (2), 393–408. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2006.07.011
Jane  Linder  and  Susan  Cantrell.  (2000).
Emerging  legal  challenges  in  offshore outsourcing  of  IT-enabled  services.
Changing Business Models: Surveying the Landscape , 1–15. https://doi.org/10.4018/978-1-59140-875- 8.ch018 Johnson, M. W., & Christensen, C. M. (2008).
Reinventing you business Model. Harvard Business Review .
Jumlah  pelaku  UMKM  di  2018  diprediksi mencapai  58,97  juta  orang .  (n.d.). Retrieved  October  16,  2019,  from https://keuangan.kontan.co.id/news/jumla h-pelaku-umkm-di-2018-diprediksi- mencapai-5897-juta-orang Kupp, J. A. M. (2008). Serving the poor: drivers of  business  model  innovation  in  mobile.
Info , 10 (1), 5–12. https://doi.org/10.1108/14636690810850 120 Lee, S., Park, G., Yoon, B., & Park, J. (2010). Open innovation in SMEs—An intermediated  network  model. Research Policy , 39 (2), 290–300. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.re spol.2009.12.009
Lester,  D.,  Parnell,  J.,  &  Carraher,  S.  (2003).
Organizational  life  cycle:  A  five-stage empirical  scale. International  Journal  of Organizational  Analysis , 11 ,  339–354. https://doi.org/10.1108/eb028979
Marolt,  M.,  Lenart,  G.,  Maletič,  D.,  Borštnar,
M.  K.,  &  Pucihar,  A.  (2016).  Business model  innovation:  Insights  from  a multiple  case  study  of  Slovenian  SMEs.
Organizacija , 49 (3), 161–171. https://doi.org/10.1515/orga-2016-0015
Mitchell, D., & Coles, C. (2003). The ultimate competitive  advantage  of  continuing business  model  innovation. Journal  of Business Strategy , 24 (5), 15–21.
https://doi.org/10.1108/02756660310504 924
Morris,  L.  (2013).  The  Strategy  of  Business Breakthroughs  Part  I :  The  Mortality  of Companies. Journal  of  Business  Models ,
1 (1), 13–37.
OECD.  (2018). SME  and  Entrepreneurship Policy in Indonesia 2018 . https://doi.org/https://doi.org/https://doi.o rg/10.1787/9789264306264-en
Osterwalder,  A.  (2004). The  Business  Model Ontology  A  Proposition  In  A  Design Science Approach .
Osterwalder,  A.,  Pigneur,  Y.,  &  Tucci,  C.  L.
(2005). Communications of the Association  for  Information  Systems Clarifying  Business  Models:  Origins, Present,  and  Future  of  the  Concept CLARIFYING  BUSINESS  MODELS: ORIGINS,  PRESENT,  AND  FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the  Association  for  Information  Systems ,
16 (16),
1–25. https://doi.org/10.1.1.83.7452
Papazov,  E.,  &  Mihaylova,  L.  (2016).  Using
Key  “Blue  Ocean”  Tools  for  Strategy Rethinking  of  a  SME:  A  Case  from  the
Bulgarian  Knitwear  Industry. Economics and Business , 29 (1), 104–110. https://doi.org/10.1515/eb-2016-0028 Ries, E. (2011). The Lean Startup .
Ristovska,  N.  (2015).  Innovative  Business Models a Factor for Competitive Advantage  of  the  Companies. UTMS Journal of Economics , 6 (1), 135–146.
Rometty, G. (2006). Expanding the Innovation Horizon :  The  Global  CEO  Study  2006. Business .
Salavou,  H.,  Baltas,  G.,  &  Lioukas,  S.  (2004).
Organisational  innovation  in  SMEs. European Journal of Marketing , 38 (9/10), 1091–1112. https://doi.org/10.1108/03090560410548 889 Schaltegger, S., Lüdeke-Freund, F., & Hansen,
E.  G.  (2012).  Business  cases  for sustainability: The role of business model innovation for corporate sustainability. In International  Journal  of  Innovation  and Sustainable  Development (Vol.  6,  Issue 2). https://doi.org/10.1504/IJISD.2012.04694 4 Sergi, B. S., Goyal, S., Esposito, M., & Kapoor, A. (2017). Understanding business model -  literature  review  of  concept  and  trends.
International Journal of Competitiveness ,
1 (2), 99. https://doi.org/10.1504/ijc.2017.1000564 2 SMEs Powering Indonesia’s Growth: SME 100
Survey .  (n.d.).  Retrieved  October  16, 2019, from https://www.medcom.id/english/business/
3NOX4npb-smes-powering-indonesia-s- growth-sme-100-survey
Sosna,  M.,  Trevinyo-Rodriguez,  R.  N.,  &
Velamuri,  S.  R.  (2010).  Business  Model Innovation through Trial-and-Error Learning:  The  Naturhouse  Case. Long
Range Planning - LONG RANGE PLANN ,
43 , 383–407. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2010.02.003
Stampfl,  G.  (2016).  The  Process  of  Business
Model  Innovation.  In The  Process  of Business Model Innovation . https://doi.org/10.1007/978-3-658-11266-
0
Tambunan,  T.  T.  H.  (2011).  Journal  of Enterprising  Communities:  People  and Places  in  the  Global  Economy. Global Economy  Iss  European  Journal  of Enterprising  Communities :  People  and Places  in  the  Global  Economy , 9 (2310),
94–113.
https://doi.org/10.1108/17506201111119
626
Taran, Y., Boer, H., & Lindgren, P. (2015). A business  model  innovation  typology. Decision  Sciences , 46 (2),  301–331. https://doi.org/10.1111/deci.12128
Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy  and  innovation. Long  Range Planning , 43 (2–3), 172–194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003 Timmers.  (1998).  Focus  THEME  BUSINESS MODELS FOR ELECTRONIC MARKETS. Business Models for Electronic Markets , 8 (2) , 3–8. www.emb.ch
Trapp,  M.  (2014).  Realizing  business  model innovation:  A  strategic  approach  for business  unit  managers.  In Realizing Business  Model  Innovation:  A  Strategic Approach  for  Business  Unit  Managers . https://doi.org/10.1007/978-3-658-05094- 8 Trimi,  S.,  &  Berbegal-Mirabent,  J.  (2012).
Business model innovation in entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal , 8 (4), 449–465.
https://doi.org/10.1007/s11365-012- 0234-3 Vorbach, S., Wipfler, H., & Schimpf, S. (2017). Business  Model  Innovation  vs.  Business
Model  Inertia:  the  Role  of  Disruptive TechnologiesInnovation vs. Beharrungsvermögen von Geschäftsmodellen: Die Rolle disruptiver Technologien. BHM Berg- Und Hüttenmännische  Monatshefte , 162 (9), 382–385.  https://doi.org/10.1007/s00501-
017-0671-y
Waldner, F. (2015). Antecedents and Consequences of Business Model Innovation: The Role of Industry
Structure.  In  P.  M.  K.  (Ed.), Business Models and Modelling (Vol. 33, pp. 347– 386). Emerald Group Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/S0742- 332220150000033009 Wirtz,  B.  W.,  Göttel,  V.,  &  Daiser,  P.  (2016).
Business Model Innovation: Development, Concept and Future Research  Directions. Journal  of  Business Models , 4 (1), 1–28.
https://doi.org/10.5278/ojs.jbm.v4i1.1621 Yang, M., Evans, S., Vladimirova, D., & Rana, P.  (2017).  Value  uncaptured  perspective for sustainable business model innovation. Journal  of  Cleaner  Production , 140 , 1794–1804. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.07. 102 Zott,  C.,  Amit,  R.,  &  Massa,  L.  (2011).  The business model: Recent developments and future  research. Journal  of  Management ,
37 (4),
1019–1042. https://doi.org/10.1177/01492063114062 65