KREDIBILITAS PEMIMPIN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DINAS PENGENDALIAN LAHAN DAN TATA RUANG KABUPATEN KUTAI TIMUR
Muhammad Jailani*

## Abstrak
Permasalahan  yang  dibahas  dalam  tulisan  berkaitan  dengan  kredibilitas pemimpin  yang  meliputi  kepercayaan  dan  tanggung  jawab  berpengaruh signifikan terhadap  kinerja  Pegawai di lingkungan Dinas Pengendalian Lahan Dan  Tata  Ruang  Kabupaten  Kutai  Timur  dan  secara  bersamaan  juga mempengaruhi kinerja    Pegawai di lingkungan Dinas Pengendalian Lahan Dan Tata Ruang Kabupaten Kutai Timur. Penelitian ini digunakan metode eksplanatif karena  penulis  menyoroti  hubungan  antara  variable-variabel  penelitian  dan menguji  hipotesis  yang  telah  dirumuskan  sebelumnya.  Adapun  analisis  data yang  digunakan  adalah  regresi  linier  berganda.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa kredibilitas pemimpin yang terdiri dari kepercayaan dan tanggung jawab pemimpin  sangat  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Dinas Pengendalian Lahan dan Tata Ruang Kabupaten Kabupaten Kutai Timur. Kata Kunci: Kredibilitas, Pemimpin, Kinerja

## PENDAHULUAN
Dalam  konteks  administrasi  negara, peran  sumberdaya  aparatur  menjadi  unsur yang  sangat  vital  bagi  berlangsungnya kehidupan pemerintahan dan pembangunan. Di  Indonesia  peran  tersebut    dimainkan oleh  Pegawai  Negeri  Sipil,  yang  dalam pemerintahan  seringkali  disebut  sebagai ”mesin  birokrasi”.  Sorotan  utama  terhadap terciptanya good  governance dan  mengenai perlunya diciptakan clean  government serta efisien  menjadikan  peran  Pegawai  Negeri Sipil        menjadi  perhatian    yang    cukup serius.    Artinya,    pembenahan    Pegawai Negeri Sipil   harus  menjadi pusat  perhatian karena memiliki  fungsi  yang sangat strategis.
Kebutuhan    akan    reformasi    menuju terciptanya    Pegawai    Negeri    Sipil  yang efisien  semakin  dirasakan  sejalan  dengan perubahan-perubahan    yang  terjadi  sebagai hasil dari pembangunan dan akibat perubahan  eksternal  pada  tingkat    regional dan  global.  Kecenderungan  umum  dalam pertumbuhan    di  segala    bidang    juga melahirkan  tuntutan    mengenai  perlunya
Pegawai Negeri  Sipil    yang    lebih profesional,    terampil,    terbuka    dan berorientasi  pelayanan kepada masyarakat.
Pegawai Negeri Sipil juga masih terlihat jauh  dari  sikap  “abdi  masyarakat”  dalam memberikan pelayanan publik yang menjadi tugas mereka.
Sebagai gambaran, berdasarkan
penelitian terhadap aparat/birokrasi Pemerintah Daerah,
kemampuan pelayanan publik yang dilakukan  ternyata  hanya  mencapai  43,98 persen.      Namun      untuk      tugas-tugas birokrasi   yang    mencerminkan kekuasaan atau    wewenang        pemerintah  (yaitu pengaturan dan pengawasan),  seperti pemberian      ijin,      pelaksanaan      aturan, dan      pengawasan      kegiatan  masyarakat paling  sedikit  mencapai  75  persen  (Adi Sasono  dalam  Miftah  Thoha  dan  Agus Dharma, 2001 : 56).
Oleh  karena  itu,  perlu  diupayakan pengaturan atau pengelolaan terhadap aparatur/birokrasi,  baik  di  tingkat  Pusat maupun tingkat daerah dengan suatu bentuk manajemen yang baik. Pengelolaan aparatur negara  (khususnya  Pegawai  Negeri  Sipil)
sebenarnya  telah  diatur  dalam  Undang- undang  Nomor  43  Tahun  1999  tentang perubahan  atas  Undang-Undang  Nomor  8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian.   Undang-undang  Nomor  43 Tahun    1999    pada  intinya  memuat Manajemen  Pegawai  Negeri  Sipil  (MPNS), dimana  didalamnya  mencakup  penetapan norma, standar, prosedur, formasi, pengangkatan, pengembangan kualitas sumber daya Pegawai Negeri Sipil, pemindahan, gaji, tunjangan, kesejahteraan,      pemberhentian,      hak, kewajiban    dan    kedudukan  hukum. Disinilah    arti    pentingnya    penerapan manajemen    yang    baik    dalam  bidang kepegawaian untuk mewujudkan profesionalisme Pegawai Negeri Sipil untuk mendukung kinerja pemerintah.
Masalah  di  atas  menjadi  hal  yang penting untuk diperhatikan dalam kaitannya  dengan  peran  pelayanan  yang dilakukan  Pegawai  Negeri  Sipil.  Untuk  itu, Pegawai  Negeri  Sipil  harus  memiliki kinerja  yang  tinggi  agar  anggapan  buruk yang  selama  ini  melekat  pada  aparatur negara  dapat  dihindari.  Kinerja  Pegawai Negeri  Sipil  ditunjukkan  dengan  usaha- usaha  mereka  dalam  melaksanakan  dan menghasilkan output-output yang berkenaan  dengan  tugas dan  pekerjaannya. Dengan  demikian,  pembinaan  terhadap Pegawai Negeri Sipil harus terus dikembangkan  sesuai  dengan  dinamika organisasi  dan  lingkungan strategisnya.
Dalam  konteks  organisasi  Kantor Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur,  sebagai  salah  satu instansi  pemerintah  yang      memiliki kewenangan  untuk  mengelola  pengendalian lahan dan tata ruang di     Kabupaten  Kutai Timur,  maka  peran  tersebut  perlu  untuk senantiasa  diperhatikan.      Dalam  hal  ini, Kantor Dinas Pengendalian Lahan dan Tata Ruang  Kabupaten  Kutai  Timur  perlu mewujudkan  peran  pelayanan  yang optimal sesuai dengan harapan masyarakat pengguna  ( user )  atau  para  konsumen  yang
berkepentingan  dalam  menggunakan  jasa pelayanan  Kantor  Dinas  Pengendalian Lahan  dan  Tata  Ruang.  Pelayanan  yang berkualitas (pelayanan prima) dapat menunjukkan adanya kinerja  yang  optimal, baik  kinerja  pegawai  maupun    kinerja organisasinya.
Berdasarkan prestasi pencapaian kegiatan-kegiatan  pelayanan  Kantor  Dinas Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang  di atas,    maka  dapat    digambarkan  bahwa kualitas  pelayanan  di lingkup Kantor Dinas Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur  belum  dikatakan optimal.  Hal  ini  juga  menjelaskan  terdapat beberapa  kegiatan  yang  belum  dapat dilaksanakan  dengan  baik  sesuai  dengan perencanaannya.  Dengan  kala  lain,  sumber daya  manusia  (pegawai)  belum  memiliki kinerja  yang  baik,  sehingga  belum  dapat mengimplementasikan program-program atau kegiatan-kegiatan sesuai dengan tujuan dan target  yang telah ditentukan.
Berkaitan  dengan  tingkat  pelayanan pegawai dan kinerja pegawai di atas, Kantor Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur  dituntut  untuk menonjolkan  citra yang baik dimata masyarakat,  terutama    keberadaan    atau kondite    yang    melekat    pada    setiap pegawainya. Sebagai pegawai yang menangani  Pengendalian  Lahan  dan  Tata Ruang  yang  menyangkut  nasib  dan  masa depan  pengendalian  lahan  dan  tata  ruang, pegawai  Kantor  Dinas  Pengendalian  Lahan dan  Tata  Ruang  Kabupaten  Kutai  Timur harus  mampu  menjalankan  peran  dan fungsinya  secara  profesional. pegawai dalam  menjalankan  peran  dan  fungsinya menuntut  adanya  kredibilitas  pemimpin dalam segala hal sebagai prasyarat tercapainya tujuan organisasi.
Gambaran ini semakin mencolok apabila dilihat di lapangan yang memperlihatkan  masih    banyak  pegawai yang  pulang  lebih  cepat  dari  waktu yang ditentukan. Disisi lain, sebagaimana digambarkan  dari  hasil  kajian  dari  tim
Kantor Dinas Pengendalian Lahan dan Tata Ruang  memperlihatkan    bahwa    disiplin kerja    juga    merupakan  salah    satu    “isu hangat”   yang   menjadi   perhatian   serius dari    pimpinan  organisasi.  Dalam  hal  ini, pegawai  di  lingkungan  Kantor  Dinas Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur  sebagaian  besar ditengarai  masih  belum  memiliki  disiplin yang  tinggi.  Hal  ini  juga  disebabkan penegakkan disiplin
kerja belum dilaksanakan secara konsisten dalam organisasi  ini  (Infokom  Kepegawaian, 2009 : 15).
Kredibilitas
Pemimpin dapat mempengaruhi moral, kepuasan  kerja, keamanan,  kualitas  kehidupan  kerja  dan terutama  tingkat  prestasi  suatu  organisasi. Kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan  dalam  pengarahan  adalah faktor  penting  efektivitas  suatu  organisasi. Bila  organisasi  dapat  mengidentifikasikan kualitas-kualitas  yang  berhubungan  dengan kepemimpinan, kemampuan untuk menyeleksi pemimpin-pemimpin yang efektif akan meningkat.  Dan  bila  organisasi dapat  mengidentifikasikan  prilaku  dan teknik-teknik kepemimpinan efektif organisasi,  berbagai  prilaku  dan  teknik tersebut akan dapat dipelajari.
Dari  uraian-uraian  di  atas,  penulis mencoba memfokuskan penelitian ini mengenai  pengaruh  kredibilitas  pemimpin terhadap  kinerja  pegawai  di  lingkungan organisasi  pemerintahan  dalam  konteks  ini adalah  Kantor  Dinas  Pengendalian  Lahan dan Tata Ruang Kabupaten Kutai Timur.

## Perumusan Masalah
Berdasarkan    latar    belakang    masalah di      atas,      maka      penulis      dapat merumuskan masalah pokok pada penelitian ini, yaitu:
1. Apakah  kredibilitas  pemimpin  yang meliputi  kepercayaan  dan  tanggung jawab  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja  Pegawai  di  lingkungan  Dinas
Pengendalian  Lahan  Dan  Tata  Ruang Kabupaten Kutai Timur?
2. Apakah    kredibilitas    pemimpin  yang meliputi  kepercayaan  dan  tanggung jawab secara
bersama-sama mempengaruhi     kinerja     Pegawai    di lingkungan     Dinas Pengendalian Lahan Dan Tata Ruang Kabupaten Kutai Timur?

## Kerangka Teori Kredibilitas
Kredibilitas  adalah  alasan  yang  masuk akal  untuk  bisa  dipercayai.  Seorang  yang memiliki kredibilitas berarti dapat dipercayai,  dalam  arti  kita  bisa  memercayai karakter  dan  kemampuannya.  Sokrates mengatakan,  "Kunci  utama  untuk  kejayaan adalah  membuat  apa  yang  nampak  dari  diri kita menjadi kenyataan."
Istilah  "integritas"  dan  "kejujuran" menolong kita dalam mengartikan kredibilitas. Integritas adalah "keadaan yang merupakan satu kesatuan dan utuh".
Para pemimpin memenangkan respek  dan  kepercayaan  bila  mereka melakukan  apa  yang  benar,  memberi masukan  bagi  para  pengikut,  memberikan telinganya  untuk  mendengarkan,  memberi pujian  bila  pengikut  bekerja  dengan  baik, menaati  komitmen  yang  telah  ditetapkan, saling memercayai dan melengkapi, bersama-sama  menggenapi  visi,  bersikap terbuka, mengatasi masalah-masalah pribadi,  mengakui  kesalahan,  memberikan solusi-solusi  yang  kreatif,  dan  mengajar dengan  baik.  Pemimpin  yang  kredibel memengaruhi hidup dan keputusan pengikut mereka.
Citra diri (image) lebih penting daripada karakter. Kredibilitas akan berkembang bila karakter  lebih  dipentingkan  dari  citra  diri. Kredibilitas akan rusak tanpa integritas. Kita memang  bisa  berpura-pura  jujur,  tulus,  dan kompeten  untuk  sementara  waktu,  namun adanya  tekanan  dan  masalah-masalah  akan mengungkapkan karakter kita yang sebenarnya.
Pemimpin  memiliki  lebih  banyak  hak dibanding pengikut. Kedudukan tidak menjamin adanya hak-hak istimewa.
Malahan  pemimpin  memiliki  hak  lebih sedikit  dan  kewajiban  yang  lebih  banyak daripada  orang  lain.  Pemimpin  yang melayani
bahkan mengorbankan kepentingan pribadinya.
Kepemimpinan  adalah  kedudukan  yang penuh  kekuasaan.  Kepemimpinan  bukanlah perihal  kedudukan.  Pada  kenyataannya, kepemimpinan  adalah  pengaruh.  Seorang pemimpin bisa memimpin karena kedudukannya,  bukan  karena  teladan  yang diberikannya.  Seorang  pemimpin  yang kredibel  memimpin  karena  teladan  yang diberikannya,  bukan  karena  kedudukannya yang  berkuasa.  Pemimpin  yang  tidak merealisasikan ucapannya tidak akan memiliki  pengikut  yang  bertahan  lama. Kharisma  adalah  dasar  kepemimpinan. Pandangan yang keliru ini bisa menyebabkan  pemujaan  terhadap  sosok pemimpin yang "sebagai pahlawan". Kharisma  adalah  hasil  dari  kepemimpinan yang  efektif  yang  dimiliki  oleh  pemimpin, bukan pendorong.
Kehidupan  pribadi  dan  publik  tidak harus  sejalan.  Ini  adalah  upaya  untuk menolerir cacat moral dan karakter.
Kredibilitas  membutuhkan  keselarasan  dan konsistensi  di  semua  aspek  kehidupan seseorang.
Richard  Huseman  dan  John  Hatfield menggambarkan  sikap  dan  perilaku  yang timbul  pada  tingkat  kepercayaan  yang berbeda.
1. Tidak  ada  kepercayaan.  Orang-orang yang  kehilangan  kepercayaan  dalam suatu hubungan, entah kepada
pemimpin,  atau  organisasi,  memiliki persepsi  “Aku  akan  mengendalikan mereka  sebelum  mereka  mengendalikan aku." Mereka hanya mengurusi kepentingan mereka sendiri untuk melindungi diri.
2. Tingkat  kepercayaan  rendah.  Orang- orang  di  tingkat  ini  selalu  berprasangka dan  tidak  mau  melakukan  hal-hal melebihi tingkat kepercayaan mereka.
3. Tingkat  kepercayaan  tinggi.  Orang- orang  di  tingkat  ini  lebih  menekankan memberi  daripada  menerima.  Mereka yakin bahwa mereka tidak akan dimanfaatkan atau dikhianati.
Di  samping  itu,  faktor  keadilan  juga berperan.  Saat  kita  lebih  banyak  memberi daripada  menerima,  kita  menginginkan keadilan.  Orang  menghitung  harga  dan keuntungan  dalam  suatu  hubungan.  Orang- orang  seperti  ini  mungkin  ada  di  dalam gereja  atau  lingkungan  pekerjaan  kita.  Jika keuntungan  yang  diperoleh  tidak  seimbang dengan  atau  lebih  besar  dari  biaya  yang dikeluarkan,  mereka  akan  merasa  frustrasi dan mungkin akan memutuskan untuk pergi. Begitu pulalah orang menilai kepemimpinan. Mereka mendukung pemimpinnya  selama  keuntungan  yang didapat  setara  dengan  harga  yang  dibayar. Dukungan, pelayanan, dan pemberian mereka  mencerminkan  persepsi  mereka tentang  keuntungan.  Orang  akan  setia  pada pemimpin  yang  dapat  dipercaya  dan memiliki kredibilitas.

## Membangun Kepercayaan dan Meningkatkan
Bila  kita  menganggap  seseorang  tidak bisa  dipercaya,  kecil  peluangnya  bagi  suatu hubungan  yang  berdasarkan  kepercayaan untuk  berkembang.  Peluang  untuk  dilukai oleh orang lain selalu ada, namun pemimpin yang  sejati  akan  mengambil  risiko  itu. Untuk itu, seorang pemimpin perlu menyatakan  kepercayaannya  lebih  dahulu kepada orang lain.

## Kepemimpinan Dalam Organisasi
Kepemimpinan  adalah  pengaruh  tidak lebih yakni kemampuan memperoleh pengikut.  Maxwell  menyimpulkan  bahwa setiap  orang  masing-masing  mempengaruhi dan  dipengaruhi  orang  lain.  Itu  berarti
bahwa  semua  orang  memimpin  dalam beberapa  bidang,  sementara  dalam  bidang lain  seseorang  dipimpin.  Pengaruh  dapat dikembangkan, ada beberapa tingkat kepemimpinan yang dapat membantu menaikkan  tingkat  pengaruh  seseorang yaitu :
a. Tingkat  kedudukan    Ini  adalah tingkat  kepemimpinan  awal  yang mendasar.  Di  mana  pengaruh  yang dimiliki dibawa oleh jabatan. Hal ini tidak negatif kecuali kalau semuanya menjadi  landasan  untuk  wewenang dan  pengaruh,  tetapi  itu  merupakan pengganti  keahlian  kepemimpinan yang  buruk.  Seseorang  mungkin berada pada posisi “yang mengendalikan”  karena  diangkat  ke suatu  kedudukan.  Kepemimpinan yang  sesungguhnya  lebih  dari  hanya memiliki  wewenang  tetapi  menjadi orang yang diikuti orang lain dengan senang  hati  dan  penuh  keyakinan (Maxwell.1995:5).
b. Tingkat izin Kepemimpinan dapat membuat orang lain bekerja  tanpa diwajibkan. Hal  ini  terjadi  kalau  seseorang  naik ke  tingkat  pengaruh  yang  kedua.
Orang  tidak  peduli  seberapa  banyak yang  pemimpin  ketahui  sampai orang tahu seberapa besar pemimpin peduli. Kepemimpinan dimulai dengan  hati,  bukan  hanya  dengan kepala.  Seseorang  yang  berada  di tingkat  “izin”  akan  memimpin dengan  saling  berhubungan  antara atasan dan
bawahan
(Maxwell.1995:7).
c. Tingkat produksi Pada  tingkat  ini  segala  hal  mulai terjadi  (hal-hal  yang  baik;  seperti keuntungan meningkat, moral tinggi,
keluarnya
karyawan rendah,
kebutuhan terpenuhi, masalah terpecahkan minimum). Pada tingkat 2  orang  berkumpul  hanya  untuk berkumpul,  tidak  ada  tujuan  lain,
pada  tingkat  3  orang  berkumpul untuk mencapai tujuan (Maxwell.1995:8). d. Tingkat pengembangan manusia Salah  satu  tanggungjawab  utama seorang pemimpin adalah mengembangkan  orang  lain  untuk melakukan pekerjaan. Seorang pemimpin hebat bukan hanya kekuasaan saja, tetapi karena kemampuannya
memberikan
kekuatan kepada orang lain.
Loyalitas kepada pemimpin mencapai  puncak  tertinggi  ketika pengikut  secara  pribadi  tumbuh melalui  bimbingan  si  pemimpin. Pemimpin  merebut  hati  pengikutnya dengan  membantu  bawahan  tumbuh secara pribadi (Maxwell.1995:10).
e. Tingkat kemampuan menguasai
pribadi
“Para  pemimpin  pada  umumnya belum  sampai  di  tingkat  ini,  hanya kepemimpinan yang terbukti sepanjang  hidup  akan  membuat seseorang  berada  di  tingkat  5  dan meraih penghargaan
yang memuaskan  selamanya.  (biasanya orang  yang  berada  ditingkat  ini adalah seorang negarawan/ konsultan)” (Maxwell.1995:11).
Jadi  bila  seseorang  tidak  dapat mempengaruhi  orang  lain,  maka  orang  lain tidak  mengikutinya.  Bila  orang  lain  tidak mengikutinya berarti orang tersebut bukanlah  seorang  pemimpin.  Menurut Maxwell  kepemimpinan  itu  berkembang setiap  hari.  Kemampuan  memimpin  bukan hanya  suatu  bakat  sejak  lahir,  tetapi sesungguhnya  merupakan  kumpulan  dari berbagai ketrampilan, yang hampir seluruhnya dapat dipelajari serta ditingkatkan.  Namun  diperlukan  suatu proses  yang  tidak  terjadi  hanya  dalam semalam,  karena  aspek  kepemimpinan sangat  banyak  :  kehormatan,  pengalaman, kekuatan,  emosional,  ketrampilan  membina hubungan dengan sesama, disiplin, visi, dan
sebagainya.  Maxwell  mengatakan  bahwa pemimpin  yang  sukses  adalah  orang  yang belajar, dimana proses belajarnya berkelanjutan,  sebagai  hasil  dari  disiplin pribadi  dan  ketekunan.  Jadi  kepemimpinan berjalan  dari  hari  ke  hari  dimana  sasaran setiap harinya haruslah menjadi sedikit lebih baik atau membangun di atas kemajuan hari sebelumnya (Maxwell.2001:65).

## Kualitas kepemimpinan
Dari sekian banyak kualitas kepemimpinan  menurut  Maxwell  hanya dipilih  14  kualitas  kepemimpinan  dengan alasan  14  kualitas  ini  secara  umum  dirasa penting  dan  perlu  ada  dalam  diri  seorang pemimpin :
1.  Kepercayaan
Orang  akan  percaya  kepada  sang pemimpin  dulu,  baru  kepada  visinya. Banyak orang  yang terbalik pendekatannya, di mana orang percaya bahwa jika tujuannya cukup  baik,  maka  otomatis  akan  percaya dan  mengikutinya.  Namun  cara  kerja kepemimpinan  yang  sesungguhnya  yaitu orang akan mengikuti pemimpin yang dapat dipercaya,  yang  melontarkan  tujuan-tujuan yang  layak.  Contoh  :  “sering  kali  para investor  tidak  peduli,  apa  visi  sang usahawan.  Jika  investor  percaya  kepada orangnya  maka  otomatis  akan  menerima semua gagasannya” (Maxwell.2001:256).
Kepemimpinan dan visi selalu berjalan seiring dan tidak mungkin dipisahkan.  Jika  para  pengikut  tidak  suka pemimpinnya  atau  visinya,  pengikut  akan mencari pemimpin lain, sedangkan jika para pengikut  tidak  suka  pemimpinnya  namun suka  visinya,  pengikut  tetap  akan  mencari pemimpin lain. Sekalipun orang menganggap  suatu  tujuan  itu  baik,  namun jika  tidak  suka  pemimpinnya,  maka  akan mencari  pemimpin  lain.  Jika  para  pengikut suka  kepada  pemimpinnya  namun  tidak suka  visinya,  pengikut  akan  ubah  visinya sesuai  dengan  sasaran  yang  ingin  dicapai organisasi.
Sekalipun  orang  tidak  suka  visi seorang  pemimpin,  jika  sudah  percaya kepada sang pemimpin, pengikut akan terus mengikutinya.  Jika  para  pengikut  suka kepada  pemimpin  dan  visinya,  pengikut akan  mendukung  keduanya.  Dalam  kondisi ini  pengikut  akan  mengikuti  pemimpin seberapa buruk apa pun kondisinya (Maxwell.2001:259-261).  Visi  yang  hebat tidaklah  cukup.  Tapi  seseorang  harus menjadi  pemimpin  yang  baik  dan  dapat dipercaya  terlebih  dahulu,  maka  orang- orang akan mengikutinya.
Kepercayaan  adalah  landasan  dari kepemimpinan  (Maxwell.2001:115).  Untuk membangun kepercayaan,
seorang pemimpin  harus  memberikan  teladan  dalam kemampuan, koneksi, dan karakter. Kekeliruan  berdasarkan  kemampuan  dapat dimaafkan  jika  pemimpin  masih  dalam tahap pertumbuhan.

## Sikap
Sikap bukanlah asset yang menjadikan diri  seseorang  menjadi  pemimpin  besar, tetapi tanpa sikap yang baik seseorang tidak akan  bisa  mencapai  potensi  sepenuhnya” (Maxwell.1995:102).  Setiap  orang  dalam pekerjaannya  pernah  mengalami  saat-saat ketika  perasaan  menjadi  tidak  enak.  Sikap seseorang tidak dapat menghentikan perasaannya, tetapi sikap bisa menjaga  agar perasaan  tidak  menghentikan  seseorang (Maxwell.1995:104). Sikap seorang pemimpin ditangkap oleh pengikutnya lebih cepat daripada tindakannya. Salah satu sikap yang  baik  bagi  seorang  pemimpin  adalah bagaimana memiliki pandangan, pikiran dan sikap  yang  positif  dalam  menghadapi  hidup ini.  Sikap  positif  tidak  hanya  menentukan tingkat  kecukupan  diri  sebagai  seorang individu, melainkan berdampak pada bagaimana  orang  lain  berinteraksi  dengan dirinya.  “Ketika  otak  dijarah  dengan pemikiran  negatif,  kemungkinan  seseorang untuk  mendapatkan  sukses  jangka  panjang lenyap  karena  harapan  dan  semangat  tidak
ada,  cepat  atau  lambat  sikap  akan  menyeret diri ke bawah” (Maxwell.1995:105).

## Kompetensi
Kompetensi
adalah kemampuan seorang  pemimpin  untuk  mengatakannya, merencanakannya, dan melakukannya dengan sedemikian rupa sehingga orang lain akan mengetahui bahwa pemimpin mengetahui  caranya  dan  mengetahui  bahwa orang  lain  ingin  menjadi  pengikutnya” (Maxwell.2001:47).
Ada beberapa cara untuk mengembangkan kompetensi :
a.  Perlu ada atau tampil setiap hari
Maksudnya adalah orang yang berkompetensi tinggi tidak hanya muncul  secara  jasmani,  tetapi  datang dalam keadaan siap setiap hari bagaimanapun  perasaannya,  keadaan apapun  yang  hadapi,  atau  seberapa  sulit pun  tantangan  yang  diperkirakan  akan timbul (Maxwell.2001:51).
b.Memperbaiki diri secara berkesinambungan
Semua  orang  yang  berkompetensi  tinggi terus  mencari  cara  untuk  terus  belajar, bertumbuh, serta  memperbaiki  diri (Maxwell.2001:51).
c.  Tindak-lanjutilah dengan sempurna Hal  ini  perlu  bagi  seorang  pemimpin karena pemimpin akan cenderung dituntut  oleh  bawahannya  lebih  banyak lagi dari yang sebelumnya (Maxwell.2001:52).
d.  Mencapai  sesuatu  lebih  dari  yang diharapkan Orang  yang  berkompetensi  tinggi  selalu menempuh jarak ekstra. Pemimpin perlu untuk  melakukan  tugasnya  serta  lebih banyak lagi, hari demi hari (Maxwell.2001:52).
e. Memberi inspirasi kepada orang lain. Para  pemimpin  berkompetensi  tinggi melakukan lebih dari sekedar berprestasi tinggi. pemimpin menginspirasikan serta memotivasi  orang  untuk  melakukan  hal yang  sama.  Pemimpin  yang  efektif
memadukan ketrampilan dengan kompetensi  yang tinggi untuk membawa organisasinya  ke  tingkat  kesempurnaan (Maxwell.2001:53).

## Komitmen pemimpin
Jika  seseorang  ingin  menjadi  seorang pemimpin  yang  efektif,  pemimpin  harus memiliki komitmen.
Komitmen
menunjukkan  kepada  orang  lain  bahwa seseorang  memiliki  keyakinan.  Komitmen memiki 3 sifat:
a.  Komitmen dimulai di dalam hati
Jika seseorang ingin membuat perbedaan dalam  kehidupan  orang  lain  orang tersebut harus terlebih dahulu memeriksa hatinya apakah sudah benar-benar berkomitmen (Maxwell.2001:31). b.  Komitmen diuji oleh perbuatan.
Satu-satunya ukuran sejati dari komitmen adalah
perbuatan.
Jadikomitmen harus diiringi oleh perbuatan (Maxwell.2001:32). c.    Komitmen  membuka  pintu  menuju prestasi. Komitmen berlawanan dengan penolakan, karena komitmen adalah janji serius  untuk  terus  maju  dan  untuk bangkit.  Jadi  jika  seseorang  ingin mencapai suatu tujuan maka harus punya komitmen (Maxwell.2001:33)
Tipe pengecut tidak memiliki sasaran dan tidak punya komitmen. Sedangkan  tipe  peragu  tidak  tahu  apakah dapat mencapai sasarannya sehingga seseorang  takut  membuat  komitmen.  Tipe penyerah  mulai  menuju  suatu  sasaran namun  segera  menyerah  jika  menemui hambatan. Sedangkan tipe orang yang mati- matian,  orang  tersebut  menetapkan  sasaran dan  berkomitmen  untuk  mencapainya  dan membayar harga untuk  mencapainya.  Itulah 4  jenis  tipe  orang  dalam  komitmen.  Oleh karena  itu  di  butuhkan  pengorbanan. Pengorbanan  adalah  sesuatu  yang  konstan dalam  kepemimpinan,  merupakan  proses yang berkelanjutan bukan pengorbanan yang sekali  bayar,  selalu  ada  harga  yang  harus
dibayar  demi  mancapai  kemajuan  atau peningkatan.  Semakin  tinggi  kepemimpinan semakin  besar  pengorbanan  yang  akan diberikannya (Maxwell.2001:36).

## Integritas
Integritas  memiliki  pengertian  kata-kata dan  perbuatan  seseorang  sesuai,  tanpa memperdulikan siapa dirinya, dimana berada, dan bersama siapa” (Maxwell.1995:37).  Integritas  bukanlah  apa yang  dilakukan  melainkan  lebih  kepada siapa  diri  sebenarnya  pada  akhirnya  akan menetapkan  apa  yang  dilakukan.  Integritas membantu  seseorang  mengambil  keputusan antara  apa  yang  ingin  dilakukan  dan  apa yang harus dilakukan. Integritas menetapkan siapa  dirinya  dan  bagaimana  orang  tersebut akan memberikan tanggapan bahkan sebelum konflik muncul.
Integritas menentukan apa yang dikatakan,  dipikirkan,  dan  dilakukan  ke dalam  diri  yang  utuh  sehingga  izin  tidak pernah diberikan bagi salah satu diantaranya yang tidak sesuai (Maxwell.1995:38). Orang yang  berintegritas  akan  konsisten,  dimana orang tersebut dapat menetapkan sebelumnya  akan  menjadi  apa  dirinya  tidak peduli  bagaimana  keadaannya.  Contoh  : pemimpin  mengatakan  pada  karyawan “datanglah  ke  pekerjaan  pada  waktunya”. Pemimpin  datang  ke  pekerjaan  pada waktunya  maka  hasilnya  karyawan  akan datang  pada  waktunya.  Tetapi  jika  terjadi sebaliknya,  dimana  pemimpin  mengatakan kepada  karyawan  “datanglah  ke  pekerjaan pada waktunya”. Tetapi pemimpin datang ke pekerjaan terlambat maka hasilnya beberapa karyawan  akan  datang  pada  waktunya, lainnya tidak (Maxwell.1995:39)

## Tanggung jawab
Dalam suatu kesuksesan pasti ditemukan adanya  tanggung  jawab  yang  harus  dipikul oleh  seseorang  untuk  mencapainya.  Para pemimpin  yang  baik,  pasti  sadar  bahwa siapa  dan  di  mana  pemimpin  berada  adalah tetap harus memiliki tanggungjawab.
Pemimpin  menghadapi  kenyataan  hidup apapun  dan  mengerahkan  kemampuan  yang terbaik untuk mencapai sukses (Maxwell.2001:160).
“Tak seorangpun dapat melakukan yang minimum  dan  mencapai  potensi  yang maksimum” (Maxwell.2001:161). Untuk itu pemimpin  yang  bertanggung  jawab  pasti melaksanakan  tugasnya  dengan  bekerja keras, dan untuk membangun kredibilitasnya
maka pemimpin membayangkan  dirinya  bekerja  untuk  diri sendiri supaya dapat mencapai lebih banyak.
Pemimpin  yang  bertanggung  jawab bersedia melakukan apapun yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang dibutuhkan  oleh  organisasi  tanpa  pernah memprotes  bahwa  itu  bukan  tugasnya. Dalam  melaksanakan  tugasnya,  pemimpin didorong  oleh  hasrat  untuk  mencapai kesempurnaan  sehingga  pemimpin  bekerja keras dan bertanggung jawab untuk mencapainya  dan  menyelesaikan  tugas tersebut dengan efektif (Maxwell.2001:162). Jadi  tanggung  jawab  harus  dimiliki  oleh seorang  pemimpin  karena  dengan  karakter demikian pemimpin dapat melakukan tugas- tugasnya untuk mencapai tujuannya.

## Hubungan Yang Baik
Sebelum seorang pemimpin minta tolong kepada bawahannya, pemimpin yang efektif tahu bahwa pemimpin harus menyentuh  hatinya  terlebih  dahulu.  Namun perlu  diingat  bahwa  sebelum  pemimpin dapat  menyentuh  hati  seseorang  pemimpin harus  mengetahui  ada  apa  di  dalam  hati orang tersebut (Maxwell.2001:110).
Membina  hubungan  dengan  orang  lain tidak  hanya  terjadi  jika  seorang  pemimpin sedang  berkomunikasi  dengan  sekelompok orang,  melainkan  secara  individual  jika hubungan dan komunikasi antar individu itu kuat, maka para pengikut dengan tulus ingin menolong  sang  pemimpin  untuk  mencapai tujuannya.
Dari  membina  hubungan  dengan  orang lain  serta  memperlihatkan  ketulusan  dalam
membantu orang lain, maka akan mengembangkan kredibilitas seorang pemimpin.  Menjalin  hubungan  yang  baik dimulai  dari  inisiatif  pemimpin  dan  bukan tanggungjawab  bawahan.  Jika  hubungan yang  baik  telah  terjalin  maka  akan  muncul loyalitas  yang  luar  biasa  serta  etika  kerja yang  kuat.  Dari  uraian  diatas  dapat disimpulkan  dengan  memiliki  hubungan yang  baik  dengan  para  bawahan  yaitu dengan menyentuh hati mereka dan mendengarkan  mereka  dapat  menciptakan bawahan  yang  loyal  sehingga  komitmen dapat timbul dengan sendirinya dan keuntungan  bagi  pemimpin  dapat  menjalin hubungan dengan orang lain serta belajar.

## Kinerja Pegawai
Pada suatu organisasi, baik organisasi  swasta  ( private  sector )  maupun organisasi pemerintah ( public sector ), kinerja atau prestasi kerja pegawai merupakan  aspek  yang  sangat  penting dalam  upaya  organisasi  mencapai  tujuan- tujuannya.  Kinerja  organisasi  tidak  dapat dilepaskan  dari  kinerja  para  pegawai  dalam melaksanakan  tugas  dan  pekerjaannya. Dengan  demikian,  maju  atau  tidaknya suatu    organisasi    sangat    ditentukan    oleh peran    dan    kualitas    para  pegawainya. Secara  umum  kinerja  sering  diartikan sebagai  kemampuan  untuk  menghasilkan sesuatu  hasil.  Seperti  dikemukakan  oleh Stephen  P.  Robbin  (1997:  26)  :  ”kinerja merupakan ukuran performance yang meliputi  efektivitas  dan  effisiensi.    Efektif berkaitan dengan pencapaian sasaran, sedang  efisien  adalah  ratio  antara  output yang  efektif  dengan  input  yang  diperlukan untuk mencapai sasaran”.
Veithzal Rivai (2005 : 15-16)
menyebutkan  :  “kinerja  adalah  kesediaan seseorang  atau  kelompok  orang  untuk melakukan sesuatu
kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan
tanggung    jawabnya  dengan  hasil  seperti yang  diharapkan” . Selanjutnya  Veithzal Rivai menjelaskan bahwa : “pada
hakikatnya  kinerja  merupakan prestasi  yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya  atau  pekerjaannya  sesuai  dengan standar  dan  kriteria  yang  ditetapkan  untuk pekerjaan itu”.
Prestasi kerja pegawai merupakan penampilan  kerja  seorang  pegawai  dan potensinya  dalam  upaya  mengembangkan diri untuk kepentingan organisasi. Bernardin dan  Russel  (dalam  Gomes,  2000  :  135) menyatakan  bahwa  kinerja  adalah  catatan outcome  yang  dihasilkan  dari  fungsi  suatu catatan  pekerjaan  tertentu    atau    kegiatan selama periode waktu tertentu. Sedangkan,    Hariandja  (2002  :  195) berpendapat  bahwa  unjuk  kerja  merupakan prestasi  kerja  atau  hasil  kerja  yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku  nyata yang  ditampilkan sesuai dengan peranannya dalam organisasi.
Berikut  pendapat  dari  beberapa  ahli (dalam Sudarmanto: 8-11) :
1. Martin dan Bartol (dalam Bohlander,  dkk.,  2001),  menyatakan bahwa  standar  kinerja  seharusnya didasarkan pada pekerjaan, dikaitkan dengan  persyaratan  yang  dijabarkan dari analisis pekerjaan, dan tercermin  dalam  deskripsi  pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
2. Bufford,  1998  (dalam  Werther  & Davis,  1996),  menyatakan  bahwa untuk menjadi efektif, standar kinerja  seharusnya  dikaitkan  dengan hasil  yang  diinginkan  dari  masing- masing pekerjaan.
3. David    Devries,    dkk    (1981) menyatakan
bahwa dalam
melakukan pengukuran kinerja terdapat 3 (tiga) pendekatan yaitu:
-    Pendekatan personality        trait :       Yaitu       dengan       mengukur kepemimpinan, inisiatif dan sikap.
-    Pendekatan      perilaku,      yaitu dengan      mengukur      umpan balik, kemampuan presentasi, respon terhadap keluhan
pelanggan.
-  Pendekatan  hasil,  yaitu  dengan mengukur  kemampuan  produksi,
kemampuan menyelesaikan produk  sesuai  dengan  jadwal, peningkatan produksi atau
penjualan.
Dari berbagai pendapat ahli tersebut, maka  standar  pengukuran  kinerja  dapat dilakukan  dengan  mengukur  4  (empat)  hal, yaitu:
1) Pengukuran    kinerja    dikaitkan    dengan analisis    pekerjaan,    dan    uraian pekerjaan.
2) Pengukuran   kinerja    dilakukan  dengan mengukur   sifat   atau   kharakter pribadi ( traits ).
3) Pengukuran  kinerja  dilakukan  dengan mengukur  hasil  pekerjaan  yang dicapai.
4) Pengukuran  kinerja  dilakukan  dengan mengukur perilaku atau tindakan- tindakan dalam mencapai hasil.
Selain   pengertian-pengertian     tersebut di    atas,    kinerja    dalam    berbagai  literatur sering  disebut  sebagai  pelaksanaan  kerja atau job  performance .  Maier  (dalam  Moh. As’ad,  1997  :  84)      menjelaskan  bahwa Job  performance pada  umumnya  diberi batasan sebagai kesuksesan  seseorang didalam  melaksanakan  suatu  pekerjaan. Lawler dan Porter (dalam Moh. As’ad, 1997 :  84)    menyatakan  bahwa Job  performance adalah  “ successful  role  achievement ”  yang diperoleh seseorang dari perbuatan- perbuatannya.
Sementara  itu,  penilaian  kinerja  adalah suatu  proses  penilaian  atas  kinerja  suatu individu,  kelompok/team  dan  organisasi. Kegiatan  ini  berfungsi  untuk  memberikan kemudahan  bagi  organisasi  untuk  dapat melihat  sumbangan  yang diberikan pegawai dengan  berfokus  pada  strategi  yang  telah dibuat  oleh  organisasi  tersebut.    Dengan demikian,  kinerja  pada  dasarnya  adalah apa yang  dilakukan  atau  tidak  dilakukan pegawai  mempengaruhi  seberapa  banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi.
John  Miner  (1988),  mengemukakan  4 dimensi  yang  dapat  dijadikan  tolok  ukur dalam penilaian kinerja,
a) Kualitas, yaitu tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan.
b) Kuantitas,  yaitu  jumlah  pekerjaan  yang dihasilkan.
c) Penggunaan  waktu  dalam  bekerja,  yaitu tingkat  ketidak  hadiran,  keterlambatan, waktu kerja efektif.
d) Kerjasama  dengan  orang  lain  dalam bekerja.
Dari  4  (empat)  dimensi  kinerja  diatas, dua  hal terkait  dengan  aspek keluaran  atau hasil  pekerjaan,  yaitu  :  kualitas  hasil, kualitas  keluaran  dan  dua hal terkait aspek perilaku  individu  yaitu,  penggunaan  waktu dalam  kerja  (  disiplin  atau  tingkat kepatuhan  terhadap jam  kerja), dan kerjasama.
Bernardin   (2001),   menyatakan  ada   6 kriteria    dasar    atau    dimensi    untuk mengukur kinerja, yaitu:
1. Quality ,  terkait  dengan  proses  atau hasil  yang  mendekati sempurna  atau ideal  dalam  memenuhi  maksud  atau tujuan.
2. Quantity , terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang dihasilkan.
3. Timelines terkait  dengan  waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan aktivitas atau menyelesaikan produk.
4. Cost  effectiveness ,  terkait  dengan tingkat  penggunaan  sumber-sumber organisasi.
5. Need      for    supervision terkait dengan    kemampuan    individu dapat  menyelesaikan  pekerjaan  atau fungsi-fungsi pekerjaan tanpa asistensi.
6. Interpersonal    Impact ,      terkait dengan    kemampuan      individu dalam  meningkatkan  perasaan  harga diri,  keinginan  baik,  dan  kerjasama
diantara  sesama  pekerja  dan  anak buah.
Hal-hal  lain  yang  berkenaan  dengan penilaian  kinerja  selain  perlunya  standar kinerja    juga    diperlukan    tentang    ruang lingkup    kinerja    yang    dinilai.  Ruang lingkup  atau  aspek-aspek  kinerja  sangat beraneka  ragam.  Mitchell  (1999:    343) memberikan    sejumlah    ruang    lingkup aspek-aspek    yang    perlu    dinilai  dalam menilai  kinerja  seseorang.  Aspek-aspek tersebut  menurut  Mitchell  dapat  dijadikan sebagai dasar untuk menilai kinerja seseorang  di  dalam  setiap  organisasi. Adapun aspek-aspek tersebut adalah:
a. Kualitas pekerjaan ( quality of work),
b. Kecepatan ( promptness), .
c. Inisiatif (initiative),
d. Kemampuan ( capability),
e. Komunikasi ( communication) . Menurut    Veithzal    Rivai    (2005    :
130),    penilaian    kinerja    dapat    efektif apabila instrumen penilaian kinerja memenuhi syarat-syarat berikut ini:
1. Reliability ,    yaitu    ukuran    kinerja harus    konsisten.    Mungkin    yang paling  penting  adalah  konsistensi suatu  ukuran  kinerja.  Jika  ada  dua penilai  mengevaluasi  pekerja  yang sama,  mereka  perlu  menyimpulkan hasil  serupa menyangkut  hasil mutu pekerja.
2. Relevance ,  yaitu  ukuran  kinerja harus  dihubungkan  dengan  output riil  dari  suatu  kegiatan  yang  secara logika itu mungkin.
3. Sensitivity ,  yaitu  beberapa  ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan  antara  penampilan  nilai tinggi  dan  rendah.  Penampilan tersebut  harus  dapat  membedakan dengan  teliti  tentang  perbedaan kinerja.
4. Practicality ,  yaitu  kriteria  harus dapat diukur, dan kekurangan pengumpulan  data  tidak  terlalu mengganggu atau tidak in-efisien.
Hubungan  Antara Kredibilitas Pemimpin dengan Kinerja Pegawai
Dalam  melaksanakan  suatu  kegiatan atau pekerjaan, suatu organisasi bagaimanapun  bentuk  dan  bergerak  di bidang  apapun    sudah  pasti  mempunyai suatu  tujuan  tertentu.  Untuk  mencapai tujuan  tersebut  banyak  sekali  usaha  yang dilakukan,  tenaga,  waktu  dan  dana.  Agar tujuan  dapat  dicapai  secara  efektif  dan efisien  maka  diperlukan  seorang  pemimpin yang  memiliki  kredibilitas.  Kredibilitas dimaksudkan  agar  tujuan  dan  sasaran kegiatan usaha unit-unit pemerintahan dapat tercapai  secara  berdaya  guna  dan  berhasil guna yang dilaksanakan sesuai dengan tugas pokok,  fungsi,  rencana  atau  program, pembagian dan pendelegasian tugas, rumusan  kerja,  pedoman  pelaksanaan  dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Data-data  yang  diperoleh  dari  hasil penelitian  dianalisis  dengan  menggunakan metode  kuantitatif  dan  kualitatif.  Analisis kuantitatif  digunakan  untuk  membuktikan hipotesis  yang  telah  diajukan  dengan menggunakan  model  regresi  linear  ganda. Sedangkan  analisis  kualitatif  digunakan untuk  mendukung  dan  atau  menjelaskan hasil pembuktian analisa kualitatif.
Berdasarkan data yang dikumpulkan dan disesuaikan  dengan  variabel-variabel  yang diteliti selanjutnya diolah dengan menggunakan  paket  program  komputer statistik  SPSS  17,0  for  windows  dengan metode  regresi  linear  berganda.  Hasil analisis  data  regresi  linier  nampak  pada tabel 5.1. (terlampir)
Berdasarkan perhitungan analisis regresi seperti  yang  terlihat  pada  tabel  5.1  di  atas maka  dapat  dibuat  persamaan  regresinya sebagai berikut :
Y = 2,551 + 0,443 X 1 + 0,314 X 2 Pengaruh  antara  variabel    kredibilitas sebagai  variabel  bebas  yang  meliputi kepercayaan  (X 1 )  dan  tanggung  jawab
pemimpin  (X 2 )  terhadap  Kinerja  Pegawai (Y)    R  =  0,570  mendekati  nilai  1  dengan koefisien deteminasi sebesar 0,421 atau 42,1 %.  Artinya    variabel  independen  yaitu kredibilitas  yang  terdiri  dari  kepercayaan dan tanggung jawab pimpinan menerangkan perubahan  variabel dependen adalah 42,1 % sedangkan sisanya  57,9 % diterangkan oleh variabel lain yang tidak dikemukakan dalam model  penelitian  ini.  Standar  kesalahan estimasi  sebesar    0,24947.  Nilai  Durbin Watson  sebesar  2,221.  karena    nilai  Durbin Watson    dibawah  5  maka  tidak  terjadi autokorelasi.

## Uji F (Hipotesis Utama)
Berdasarkan  hasil  analisis  regresi ganda,  maka  hipotesis  utama  yang  diajukan dalam  penelitian  ini  mengatakan  bahwa  : ”diduga kredibilitas yang meliputi kepercayaan dan tanggung jawab pemimpin secara  bersama-sama  berpengaruh  terhadap kinerja  pegawai  pada  Dinas  Pengendalian Lahan  dan  Tata  Ruang    Kabupaten  Kutai Timur dapat diterima atau terbukti kebenarannya, karena secara statistik dengan  menggunakan  taraf  signifikan  0,05 (5%)  nilai  F hitung lebih  besar  dari  nilai  F tabel  (F hitung =  21,086  >  F tabel =  3,1478) atau dapat pula dilihat dari uji F dari nilai P =  0,00.  Berdasarkan  hasil  uji  F  dan  nilai  P tersebut,  dapat  dikatakan  bahwa  pengaruh variabel bebas yaitu kredibilitas yang terdiri dari  kepercayaan  dan  tanggung  jawab pemimpin mempunyai pengaruh yang signifikan. Besarnya pengaruh yang
disumbangkan  oleh  variabel  X  yaitu kredibilitas yaitu kepercayaan dan tanggung jawab pemimpin dapat  dilihat dari besarnya koefisien determinasi (R 2 ) = 0,421 atau 42,1 persen.  Ini  berarti  variabel  kinerja  pegawai pada  Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata Ruang  Kabupaten Kutai Timur sebesar 42,1 persen  ditentukan  oleh  variabel  kredibilitas yang  terdiri  kepercayaan  dan  tanggung jawab  pemimpin    yang  dimasukkan  dalam model  penelitian  ini,  selebihnya  yaitu  57,9
persen ditentukan oleh faktor lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Sedangkan korelasi  antara  kinerja    pegawai  terhadap variabel    kredibilitas  yang  terdiri  dari kepercayaan dan tanggung jawab pemimpin terlihat  dari  koefisien  korelasi  (R)  sebesar 0,570  yang  menunjukkan  variabel  tersebut mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja pegawai  pada  Dinas  Pengendalian  Lahan dan Tata Ruang  Kabupaten Kutai Timur.

## Uji t (Hipotesis Kedua)
Untuk  mengetahui  pengaruh  masing- masing variabel bebas (X) terhadap variabel terikat  (Y)  secara  parsial,  yaitu  untuk menguji  pengaruh  variabel  bebas  tersebut, digunakan  uji  t.  Uji  t  dilakukan  dengan membandingkan  nilai  t hitung dengan  nilai t tabel ,  jika  t hitung <  t tabel ,  maka  H 0 ditolak  dan H a diterima, artinya tidak terdapat pengaruh variabel  independen  yang  cukup  signifikan terhadap  variabel  dependen  dan  apabila t hitung >  t tabel maka  H 0 diterima  dan  H a ditolak,  artinya  terdapat  pengaruh  antara variabel independen terhadap  variabel dependen.
Hasil  uji  t  menunjukkan  bahwa  variabel kredibilitas  yang  terdiri  dari  kepercayaan (X 1 )  memiliki  nilai  t  hitung  sebesar  4,054 yang mana jika dibandingkan dengan t tabel (tingkat  kepercayaan  95%  uji  dua  sisi) sebesar  1,6716  sehingga  dapat  diterangkan bahwa  variabel  kepercayaan  berpengaruh secara  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai pada  Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata Ruang  Kabupaten Kutai Timur.
Selanjutnya  variabel  tanggung  jawab pemimpin  (X 2 )  memiliki  nilai  t  hitung sebesar 2,434  yang  mana jika dibandingkan dengan t tabel (tingkat kepercayaan 95% uji dua  sisi)  sebesar  1,6716  sehingga  dapat diterangkan bahwa variabel tanggung jawab pemimpin  berpengaruh  secara  signifikan terhadap    kinerja  pegawai  pada  Dinas Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten Kutai Timur.
Pembuktian hipotesis ini digunkaan uji t, yakni  dengan  membandingkan  nilai  t hitung dengan  nilai  t tabel untuk  masing-masing variabel bebas. Adapun variabel yang paling dominan  pengaruhnya  terhadap  kinerja pegawai  pada  Dinas  Pengendalian  Lahan dan  Tata  Ruang    Kabupaten  Kutai  Timur adalah  variabel  kepercayaan  (X 1 ),  dengan nilai Standardized Coefficients (beta) sebesar 0,471.

## Pengujian Model (Uji Asumsi Klasik)
Seperti  yang  telah  dikatakan  pada  bab metodologi  bahwa  evaluasi  ekonometrik dimaksudkan  untuk  membuktikan  apakah model  regresi  linier  yang  digunakan  dapat memenuhi  syarat  Best  Linier  Ubiased Estimator  (BLUE)  yang  merupakan  asumsi klasik  yang  harus  dipenuhi  agar  estimasi- estimasi  dilakukan  berdasarkan  koefisien- koefisien  regresi  lebih  akurat.  Asumsi- asumsi yang dimaksud antara lain autokorelasi, multikolinearitas dan heteroscedesticity.

## Uji Validitas
Uji  ini  dilakukan  untuk  menunjukkan sejauh  mana  suatu  alat  pengukur  dapat mengukur  apa  yang  ingin  diukur.  Jika periset menggunakan kuisioner dalam pengumpulan  data,  kuisioner  yang  disusun harus  mengukur  apa  yang  ingin  diukurnya. Hasil  uji  validitas  dengan  menggunakan teknik  korelasi  product  moment  diperoleh hasil yang dapat dilihat pada lampiran. Dari hasil  uji  validitas  dengan  menggunakan teknik  korelasi  product  moment  diketahui bahwa  seluruh  indikator  yang  dikemukakan dalam  penelitian  ini  memiliki  hubungan yang  signifikan  pada  tingkat  kepercayaan 5% (uji dua sisi) sehingga seluruh indikator yang  dikemukakan  dinyatakan  valid  dan penelitian dapat dilanjutkan.

## Uji Reliabilitas
Setelah alat ukur telah dinyatakan valid, selanjutnya  realibilitas  alat  ukur  tersebut diuji.  Realibitas  adalah  suatu  nilai  yang
menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur  di  dalam  mengukur  gejala  yang sama.  Setiap  alat  pengukur  seharusnya memiliki  kemampuan  untuk  memberikan hasil pengukuran  yang konsisten. Dari hasil diatas bahwa nilai alpha sebesar 0,570 dapat disimpulkan  bahwa  seluruh  indikator  dalam variabel  ini  adalah  reliabel  karena  menurut Suharsini  Arikunto,  kriteria  reliabilitas untuk  melakukan  interprestasi  0,500-0,600 memiliki interprestasi cukup tinggi.

## Uji Autokorelasi
Cara pengujiannya adalah dengan membandingkan  nilai  Durbin-Watson  (d) dengan nilai batas atas (du) dan batas bawah (dl) yang terdapat dalam tabel.
a. Apabila  (4  –  DW)  >  0  ----------  Ho diterima,  yang  artinya  tidak  terjadi autokorelasi pada model tersebut.
b. Apabila  (4-  DW)  <  0  --------  Ho ditolak,  artinya  terjadi  autokorelasi pada model tersebut.
c. Apabila (4- DW) < du -------- Uji ini hasilnya  tidak  konsklusif,  sehingga dapat  ditentukan  apakah  terdapat autokorelasi  atau  tidak  dalam  model tersebut.
Dari  perhitungan  SPSS  diperoleh nilai  Durbin-Watson  (DW)    test  sebesar 2,221 Dengan memasukkan kedalam formula  tersebut  diperoleh  hasil,  yaitu  :  (4- DW)  atau  (4  -  2,221)  =  1,779  lebih  besar daripada  0,  sehingga  dapat  disimpulkan  Ho diterima, yang artinya tidak terjadi autokorelasi  pada  model  statistik  yang digunakan.
Sejalan  dengan  penyataan Piet Rietveld dan Lasmono bahwa  Statistik Durbin-Watson  tersebut  bisa  menghasilkan 0  sampai  4,  yang  artinya  tidak  ada outokorelasi  yang  signifikan.  (Piet  Rietveld Lasmono : 1994 : 58). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 5.3 (terlampir)

## Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas berarti adanya hubungan linier  yang "sempurna" atau pasti diantara  beberapa  atau  semua  variabel  yang menjelaskan  dari  regresi.  Metode  yang digunakan untuk mendeteksi adanya multikolinearitas, dalam penelitian ini dengan menggunakan tolerance and variance  inflation  factor  (VIF).  Rule  of thumb  yang  digunakan  sebagai  pedoman jika  VIF  dari  suatu  variabel  melebihi  10,  di mana hal ini terjadi ketika nilai R 2 melebihi 0,80 maka suatu variabel dikatakan berkorelasi sangat tinggi.
Hasil perhitungan menunjukkan bahwa penelitian  ini  dengan  model  analisis  regresi linier  berganda  tidak  terdapat  permasalahan Multikolinieritas,  karena  koefisien  korelasi antar variabel bebas masih dibawah 0,80
Pengaruh  Kredibilitas  yang  terdiri  dari kepercayaan dan Tanggung jawab pemimpin  terhadap    Kinerja  pegawai pegawai
Hasil  analisis  korelasi  partial    masing- masing  variabel    kredibilitas  yang  terdiri dari  percayaan  (X 1 )  dan  tanggung  jawab pemimpin  (X 2 )  terhadap  variabel  kinerja pegawai (Y) dapat  dilihat  dari hasil analisis seperti (Tabel terlampir)
Berdasarkan  tabel  di  atas  menunjukkan bahwa  korelasi  parsial    masing-masing variabel  yaitu  kepercayaan  (X 1 )  terhadap kinerja  pegawai  (Y)  sebesar  0,467  dan tanggung  jawab  pemimpin  (X 2 )  terhadap kinerja  pegawai  (Y)  sebesar  0,327.  Dari kedua  variabel    independen,  variabel kepercayaan  mempunyai  korelasi  tertinggi jika dibandingkan dengan variabel tanggung jawab pimpinan.

## Pembahasan
Sesuai  dengan  hasil  analisis  yang  telah diuraikan pada bagian sebelumnya, mengemukakan  bahwa  secara  simultan variabel    kredibilitas  yang  teridir  dari kepercayaan  dan  tanggung  jawab  pimpinan secara simultan atau bersama-sama
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas
Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur.  Hal  ini  dapat dilihat  dari  hasil  kuantitatif  yang  telah dilakukan  menunjukkan  bahwa  darihasil  uji F diperoleh F hitung = 26,413 lebih besar dari F tabel =  3,1504  pada  taraf  nyata  5  persen atau P < 0,05, sehingga dapat bahwa secara bersama-sama  variabel    kepercayaan  dan tanggung  jawab  pemimpin    berpengaruh terhadap  kinerja  pegawai  pada  Dinas Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur.  Hal  ini  dapat dilihat dari besarnya pengaruh yang disumbangkan  variabel  tersebut  yaitu  42,1 persen,  berarti  pengaruh  faktor-faktor  lain yang  tidak  dimasukkan  dalam  penelitian adalah 57,9 persen.
Keadaan  yang  demikian  menunjukkan bahwa  variabel  yang  mempengaruhi  kinerja pegawai  tidak  terbatas  pada  variabel  yang dimasukkan dalam model penelitian ini saja, akan  tetapi  masih  ada  variabel    lain  yang secara  bersama-sama  dapat  mendorong pegawai  untuk  meningkatkan  kinerja.  Agar kinerja  pegawai dapat tercapai dengan baik, maka hendaknya pimpinan organisasi dalam hal  ini  Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata Ruang    Kabupaten  Kutai  Timur  tetap memperhatikan  variabel  tersebut  dalam melaksanakan  pola  kebijakannya  dan  faktor lainnya yang dapat mendukung peningkatan kinerja pegawai.
Dengan  demikian  berarti  bahwa  untuk meningkatkan    kinerja  pegawai  pada  Dinas Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur,  maka  kedua variabel tersebut tidak boleh berdiri sendiri- sendiri melainkan harus bersama-sama yang merupakan  satu  kesatuan  yang  saling berkaitan satu  sama lain artinya tidak boleh dipisahkan  antara  satu  variabel  dengan variabel lainnya.
Pengaruh Variabel Kepercayaan (X 1 ) Secara  statistik  menunjukkan  bahwa variabel  kepercayaan  mempunyai  pengaruh yang    signifikan  terhadap  kinerja  pegawai pada  Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata Ruang  Kabupaten Kutai Timur, karena nilai t hitung =  4,054  >  t tabel =  1,6716  pada  taraf nyata 5 persen.
Tingginya pengaruh yang disumbangkan variabel kepercayaan terhadap kinerja pegawai  pada  Dinas  Pengendalian  Lahan dan  Tata  Ruang    Kabupaten  Kutai  Timur mempunyai  nilai  positif  karena  semakin baik  variabel  kepercayaan  maka  kinerja pegawai  pada  Dinas  Pengendalian  Lahan dan  Tata  Ruang    Kabupaten  Kutai  Timur. Hal  ini  berarti  bahwa  setiap  penambahan variabel  kepercayaan  (X 1 )  sebanyak  1  poin, maka  akan  meningkatkan  kinerja  pegawai (Y)  sebesar  0,443  poin  (variabel  lain dianggap konstan).
Pengaruh  Variabel  Tanggung  jawab pemimpin (X 2 )
Berdasarkan  hasil  perhitungan  statistik dengan  regresi  linear  berganda  diperoleh  t hitung 2,434 > t tabel 1,6716 pada taraf nyata 5 %. Hal ini memberi makna bahwa tanggung jawab  pemimpin  mempunyai  pengaruh secara  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur.  Pengaruh  yang disumbangkan oleh variabel tanggung jawab pemimpin  menunjukkan  bahwa  semakin baik  variabel  tanggung  jawab  pemimpin maka  semakin  baik  kinerja  pegawai  pada Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur.  Hal  ini  berarti bahwa setiap penambahan variabel tanggung jawab  pemimpin  (X 2 )  sebanyak  1  poin, maka  akan  meningkatkan  kinerja  pegawai (Y)  sebesar  0,314  poin  (variabel  lain dianggap konstan).
Dari  kedua  variabel  bebas  (dependen) tersebut  di  atas,  semuanya  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada Dinas  Pengendalian  Lahan  dan  Tata  Ruang Kabupaten  Kutai  Timur.  Adapun  variabel
yang berpengaruh dominan terhadap kinerja pegawai  pada  Dinas  Pengendalian  Lahan dan  Tata  Ruang    Kabupaten  Kutai  Timur adalah  variabel  kepercayaan.    Hasil  ini dibuktikan    dari  nilai  t  tertinggi  yaitu  4,054 dibanding  dengan  variabel  tanggung  jawab pemimpin.  Hal  ini  berarti  variabel  tersebut lebih mendominasi variabel lainnya.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Secara  parsial  dapat  diketahui  pengaruh masing-masing  variabel  bebas  terhadap variabel  terikat.  Setelah  dilakukan  uji analisis  secara  parsial  (uji  t)  terlihat bahwa :
a. Variabel  bebas  yang  teridiri  dari kepercayaan (X 1 ) berpengaruh secara  signifikan  terhadap  kinerja pegawai  pada  Dinas  Pengendalian dan  Tata  Ruang  Timur  Kabupaten Kutai Timur.
b. Variabel  tanggung  jawab  pemimpin (X 2 )  berpengaruh  secara  signifikan terhadap    kinerja  pegawai  pada Dinas  Pengendalian  dan  Tata  Ruang Timur Kabupaten Kutai Timur.
2. Secara  keseluruhan  atau  bersama-sama kredibilitas yang terdiri dari kepercayaan dan tanggung jawab pemimpin berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai pada  Dinas  Pengendalian  dan  Tata Ruang Timur Kabupaten Kutai Timur.
3. Secara  deskriptif  dari  kedua  variabel tersebut  yang  berpengaruh  dominan terhadap  kinerja  pegawai  pada  Dinas Pengendalian  dan  Tata  Ruang  Timur Kabupaten Kutai Timur adalah kepercayaan  dengan  nilai  standard Coefisien beta lebih besar dari tanggung jawab pemimpin.
SARAN Berdasarkan diskripsi variabel, pembahasan dan kesimpulan yang dikemukakan dari hasil penelitian ini, maka disarankan hal-hal sebagai berikut :
1.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa secara  simultan  atau  bersama-sama, variabel  kredibilitas  yang  terdiri  dari kepercayaan dan tanggung jawab pemimpin berpengaruh signifikan
terhadap  kinerja  pegawai  pada  Dinas
Pengendalian  dan  Tata  Ruang  Timur Kabupaten  Kutai  Timur.    Dengan memperhatikan  hal  tersebut,  sebaiknya Instansi  dapat  mempertahankan  bahkan lebih  di  tingkatkan  kedua  variabel tersebut,  tanpa  harus  mengabaikan variabel-variabel lainnya.
2.  Instansi perlu memperhatikan lagi
variabel-variabel lain selain kepercayaan dan  tanggung  jawab  pimpinan,  karena kedua variabel tersebut baru mempengaruhi sebesar 42,1%
sedangkan  sisanya  57,9%  dipengaruhi oleh  variabel-variabel  lain  yang  tidak
dimasukkan dalam model penelitian ini.
3.  Instansi    perlu  memberi    pengarahan kepada pegawai untuk lebih mengembangkan potensi
melalui pendidikan  dan  pelatihan,  sehingga kinerja dapat tercapai.

## DAFTAR PUSTAKA
Achmady,  Z.A.,  “SDM  Birokrasi  Indonesia dalam  Era  Globalisasi”,     Miftah Thoha dan    Agus    Dharma    (ed.),    1999, Menyoal    Birokrasi    Publik,    Balai Pustaka, Jakarta, 1999.
As’ad,  Moh.,  (1997), Psikologi  Industri , Yogyakarta: Liberty.
Davis, Keith, (1993), Organizational Behavior,  Human  Behavior  at  Work, Auckland.
Davis,  Keith  dan  John  W.  Newstrom,
(1985),  Perilaku  Dalam  Organisasi, Jakarta: Erlangga.
Dessler,  Gary,  (1995),  Manajemen  Sumber
Daya Manusia, Jakarta: PT. Prenhallindo.
Dharma,    Agus,    (1995)    Manajemen Perilaku    Organisasi    Pendayagunaan Sumber  Daya  Manusia , Jakarta:  Gelora Aksara Pratama.
Effendi,   Onong   Uchjana,   (1977),   Human Relation    dan    Public    Relation  Dalam Management, Alumni, Bandung.
Gary  Dessler,  (1984),  Manajemen  Sumber Daya Manusia (terjemahan), Prenhalindo, Jakarta.
Gaspersz,      Vincent,      (2005),      Total
Quality   Management,   PT.   Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Gomes,
Faustino Cardoso, (2000), Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Yogyakarta: Andi Offset.
Handoko,  T.  Hani,  edisi  2,  (1993), Manajemen  Personalia  dan  Sumberdaya Manusia, BPFE, Yogyakarta.
Hariandja,  Marihot  TE,  (2002),  Manajemen
SDM          Pengadaan,  Pengembangan, Pengkompensasian,  dan  Peningkatan Produktivitas Pegawai, Jakarta:
Grasindo. Hasan,  M.  Iqbal,    edisi  1,  (2002), Metodologi Penelitian dan Aplikasinya, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Hasibuan,    H.    Malayu,    SP,    (2002),
Manajemen    Sumber    Daya    Manusia,
Jakarta: Bumi Aksara.
Heidjrahman    Ranupandojo    dan    Suad Husnan,   edisi   2,    (1983),   Manajemen Personalia, BPFE, Yogyakarta.
Herman    dkk.,    (2004),    Pengaruh
Pembinaan    Terhadap    Perilaku    PNS, Jakarta:     Puslitbang-BKN.
Irawan,  Prasetya,  (1999)  Analisis  Kinerja, Jakarta: tanpa penerbit.
---------,  (2006),  Logika  dan  Prosedur
Penelitian, Pengantar Teori dan Panduan Praktis Penelitian Sosial Bagi Mahasiswa dan Peneliti Pemula,
Cetakan  Pertama,  Jakarta  :  STIA  LAN RI Pres.
---------,  (2007),  Penelitian  Kualitatif  & Kuantitatif  untuk  Ilmu-Ilmu  Sosial, Jakarta : DIA FISIP UI
Irfan,  M.,  ”Peran  Badan  Kepegawaian Negara  dalam  Unified  System”,  Buletin BKN, Edisi X-November 2009.
Keith    Davis,    and    John    W.    Newstrom,
(1995),    Organizational    Behavior, Human Behavior at Work, Auckland.
Kerlinger,  F.N.,  (1964),  Foundations  of Behavioral  Research,  New  York  : Holt Rinehart & Winston.
----------,  dan  Elzar  J.  Pedhazur,  (1987), Multiple  Regression  in  Behavioral
Research,  Holt  Rinehart  &    Winston  inc,
New York.
Luthans, Fred, (1981), Organizational
Behavior, McGraw-Hill. Mangkunegoro, (2000), Penilaian
Prestasi Kerja, Jakarta.
Mangkunegoro,  Anwar  Prabu,  (2004),
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Perusahaan, Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Masrun,  (1979),  Reliabilitas  dan  Cara-cara Menentukannya, Yogyakarta :
Universitas Gadjah Mada.
Mathis,  Robert  L.  dan  John  H.  Jackson,
(2002), Manajemen Sumber Daya
Manusia (terjemahan),  Jakarta: PPM. Mondy,  R.  W.  dan  Noe  R.  M.,      (1996), Personnel  : The Management of Human  Resources , Allyn  and  Bacon Inc., Boston.
Moenir,    A.S., (2000),    Pendekatan Manajemen    dan    Organisasi    Terhadap Pembinaan  Kepegawaian,  Jakarta  : Gunung Agung.
Nitissemito,      Alex      S.,      (1996), Manajemen      Personalia,      Jakarta: Ghalia Indonesia.
Putra,    Fadillah,    Saiful    Arif,    Paradigma Kritis   Dalam   Studi   Kebijakan Publik, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2001.
Rivai,          Veithzal,      (2005),  Performance Appraisal,      Jakarta:  Raja  Grafindo Persada.
Sastrohadiwiryo,  B.  Siswanto,  (2003),
Manajemen    Tenaga  Kerja  Indonesia, Pendekatan Administratif dan
Operasional,     Jakarta:     Bumi Aksara.
Saydam,  Gouzali,  (1997),  Kamus  Istilah Kepegawaian,  Jakarta:  Pustaka  Sinar Harapan.
Schole,  William, (1965),  Communication in Business  Organization,  Prentice  Hall Inc, Englewood Cliffs, New York.
Siagian,  Sondang  P.,  (1994),    Patologi Birokrasi,  Analisis  Identifikasi  dan Terapinya, Ghalia Indah, Jakarta.
Simanjuntak,        Payaman    J.    (2005),
Manajemen    dan       Evaluasi  Kinerja, Jakarta:          Lembaga  Penerbit  Fakultas
Ekonomi-Universitas Indonesia.
Simamora,  Henry,  (1999),  Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Yogyakarta: STIA YKPN.
Soedarsono,      Sampara      Lukman,      Sri
Sugiyanti,     Sutopo,     (2000),     Strategi
Pelayanan Prima, LAN-Jakarta.
Soedarmanto,      (2009),      Kinerja      dan Pengembangan      Kompetensi      SDM, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.
Soekemi,     R.B.,     Jakoeb     Hidajat     dan
Koesjono,        (1988),        Hubungan Ketenagakerjaan,
Karunika dan
Universitas Terbuka, Jakarta.
Soetopo,  (1999),  Pelayanan  Prima,  LAN- Jakarta.
Sugiyono, (2001), Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung.
Sunyoto,    Danang,    (2009),    Analisis Regresi  dan   Uji  Hipotesis,   MedPress, Yogyakarta.
Woworuntu,    (1998),    Pengantar  Studi Administrasi    dan    Manajemen,    CV Gunung Agung, Jakarta.