Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902

## Organizational Justice dan Job Characteristic : Dampaknya Terhadap Employee Performance PT. Hasta Media Transdata Wonosobo
Melalui Employee Performance

## Achmad Affandi
Universitas Sains Alquran Jawa tengah di Wonosobo achmadaffandi@unsiq.ac.id
Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  hubungan  antara organizational  justice  (OJ),  job characteristics (JC) , dan work engagement (WE) terhadap employee performance (EP) di PT. Hasta Media  Transdata  Wonosobo.  Sampel  yang  digunakan  sebanyak  125  karyawan.  Metode bootstrapping  digunakan  untuk  menghitung  nilai  t  dan  nilai  beta  guna  membenarkan  jalur  dan koefisien  regresi.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  lima  hipotesis  langsung  dan  dua  hipotesis tidak langsung didukung, dengan WE memediasi hubungan antara OJ dan JC dengan EP. Validitas diskriminan  dan  konsistensi  internal  data  memenuhi  persyaratan  yang  ditetapkan,  dengan  nilai Adjusted R-square menunjukkan bahwa konstruk mempengaruhi perubahan sebesar 58,5%
Kata Kunci : keadilan organisasi, karakteristik pekerjaan, keterlibatan kerja, kinerja karyawan

## Abstract
This  research  aims  to  examine  the  relationship  between  organizational  justice  (OJ),  job commitment (JC), and work engagement (WE) on employee performance (EP) at PT. Hasta Media Transdata  Wonosobo.  The  sample  used  consists  of  125  employees.  The  bootstrapping  method  is used  to  calculate  the  t-value  and  beta  value  to  justify  the  path  and  regression  coefficients.  The research  findings  indicate  that  five  direct  hypotheses  and  two  indirect  hypotheses  are  supported, with  WE  mediating  the  relationship  between  OJ  and  JC  with  EP.  The  discriminant  validity  and internal  consistency  of  the  data  meet  the  established  requirements,  with  the  Adjusted  R-square value showing that the constructs account for a change of 58.5%.

## Keywords: organizational justice, job characteristic, work engagement, employee performance

## 1. PENDAHULUAN
Perusahaan  yang  ingin  sukses  dan  mempertahankan  posisinya  di  pasar  perlu  melakukan perencanaan strategis, optimasi, dan pengelolaan sumber daya  (Bashkirova et al., 2023). Employee performance (EP) memainkan faktor penting dalam menentukan kinerja perusahaan. Sumber daya manusia  adalah  sumber  pertumbuhan  yang  penting  bagi  organisasi  (Morin  et  al.,  2023).  sebagai penggerak organisasi, sumber daya manusia yang dalam hal ini adalah karyawan,  dianggap sangat penting  dalam  menentukan  keberhasilan  pencapaian  tujuan  perusahaan.  Menjamin  agar  karyawan tetap  tinggal  dan  puas  dengan  pekerjaan  mereka  merupakan  tantangan  penting  bagi  organisasi (Böckerman & Ilmakunnas, 2012).
Fokus  penelitian  ini  adalah  pada  PT.  Hasta  Media  Transdata  Wonosobo  adalah  perusahaan yang bergerak di bidang jaringan, khususnya dalam penyediaan layanan dan infrastruktur jaringan untuk  berbagai  kebutuhan  komunikasi  dan  data.  Dalam  beberapa  tahun  terakhir,  industri  jaringan mengalami  perkembangan  yang  pesat  seiring  dengan  meningkatnya  kebutuhan  akan  konektivitas yang  lebih  cepat  dan  andal.  Persaingan  di  sektor  ini  semakin  ketat,  dan  perusahaan  harus menghadapi berbagai tantangan dalam upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan posisinya di  pasar.  Salah  satu  aspek  krusial  dalam  mencapai  tujuan  perusahaan  adalah  kinerja  karyawan. Kinerja  karyawan  yang  optimal  sangat  berpengaruh  terhadap  efektivitas  operasional,  kualitas
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
layanan,  dan  kepuasan  pelanggan.  Namun,  laporan  internal  dan feedback dari  berbagai  sumber menunjukkan bahwa PT. Hasta Media Transdata Wonosobo menghadapi beberapa masalah terkait dengan kinerja karyawan. Masalah-masalah ini meliputi rendahnya produktivitas, tingginya tingkat absensi, dan ketidakpuasan yang dirasakan oleh sebagian besar karyawan.
Salah  satu  faktor  pembentuk  kinerja  adalah  adanya  keadilan  dalam  organisasi.  Keadilan organisasi  telah  menjadi  penting  dengan  banyak  ilmuwan  (Greenberg,  1987,  1990;  Greenberg  & Folger,  1988)  melaporkan  pentingnya  keadilan  organisasi  baik  untuk  profitabilitas  organisasi maupun  kesejahteraan  karyawan.  Keadilan  organisasi  mengacu  pada  upaya  memastikan  keadilan dalam  setiap  hasil  yang  terkait  dengan  orang-orang  di  organisasi  (J.  Colquitt  et  al.,  2013;  J.  A. Colquitt,  2001;  J.  A.  Colquitt  et  al.,  2001).  Ketika  perusahaan  menerapkan  keadilan  organisasi, hubungan  antara  pemimpin  dan  bawahan  menjadi  lebih  baik.  Hubungan  yang  kuat  ini,  pada gilirannya, memotivasi karyawan untuk kinerja kerja yang lebih tinggi (Walumbwa et al., 2009).
Kontroversi  mengenai  pengaruh  OJ  terhadap  EP    telah  dilaporkan  dalam  beberapa  tahun terakhir.  Beberapa  studi  menunjukkan  bahwa  OJ  dapat  meningkatkan  EP  (Sudewa  et  al.,  2022; Hermanto  &  Srimulyani,  2022;  Juarsah  et  al.,  2019;  Sumarjo  et  al.,  2024;  Wolor  et  al.,  2019). Karyawan  yang  mendapatkan  keadilan  dalam  perusahaan  atau  organisasi  tempat  mereka  bekerja dapat berfungsi sebagai pendorong dalam pencapaian kinerja  yang lebih baik. Namun, (Binardi et al.,  2024;  Syaifuddin  et  al.,  2023)  menyatakan  bahwa  identifikasi  organisasi  tidak  dapat meningkatkan kinerja kerja..
Selain  OJ,  faktor job  characteristic (JC)  juga  mampu  meningkatkan  EP.  Dalam  lingkungan bisnis  yang  bergejolak  saat  ini  yang  ditandai  oleh  praktik  kerja,  kemajuan  teknologi  yang  cepat, keragaman  usia  angkatan  kerja,  dan  globalisasi,  desain  pekerjaan  sangat  berdampak  pada keberhasilan nasional dan kesejahteraan karyawan  (Matilu, 2018). Karakteristik pekerjaan sebagai salah satu pendekatan desain pekerjaan telah menjadi area studi kritis untuk kinerja karyawan (Kaya &  Demirer,  2021).  Aryani  &  Widodo  (2020);  Irdhayanti et  al .,  (2024);  Juliana et  al .,  (2022); Masharyono et  al .,  (2023);  Nasar  et  al.,  (2023)  berpendapat  bahwa  karakteristik  pekerjaan  dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Sedangkan hasil studi Darma et al. (2020) Variabel Karakteristik Pekerjaan memiliki efek negatif dan tidak signifikan langsung pada variabel kinerja Studi  ini  bertujuan  untuk  menguji  dampak  dari Organizational  justice (OJ)  dan job characteristic (JC)  terhadap employee  performance (EP)  baik  secara  langsung  maupun  tidak langsung  dengan  mediasi Work  engagement  (WE). Peran  WE  sebagai  variable  mediasi  karena adanya  ketidak  konsistenan  hasil-hasil  studi  tentang  dampak  OJ  dan  JC  secara  langsung  terhadap FP.  Berbagai  studi  dalam  banyak  referensi,  keterlibatan  kerja  telah  muncul  sebagai  faktor  penting dalam  meningkatkan  kinerja  (Buil  et  al.,  2019;  Hendrik  et  al.,  2021;  Kustya  &  Nugraheni,  2020; Rabuana & Yanuar, 2023; Ulfah & Nilasari, 2023).

## 2. LANDASAN TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN

## Employee performance (FP)
Kinerja  adalah  bagian  yang  sangat  penting  dan  menarik  karena  memberikan  manfaat  yang sangat  berharga.  Sebuah  institusi  atau  perusahaan  menginginkan  karyawan  bekerja  dengan  serius sesuai dengan kemampuan mereka untuk mencapai hasil kerja yang baik. Tanpa kinerja yang baik dari semua karyawan, kesuksesan dalam mencapai tujuan akan sulit dicapai (Manzoor et al., 2019). Abubakar  et  al.,  (2019)  berpendapat  bahwa  kinerja  berkaitan  dengan  pekerjaan  dan  hasilnya,  apa yang harus dilakukan, dan bagaimana untuk mencapainya. Jufrizen & Kandhita (2021) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil dari kualitas dan kuantitas pekerjaan seorang karyawan dalam melaksanakan  tanggung  jawabnya  sesuai  dengan  tugas  yang  diemban.    Prestasi  yang  baik  adalah langkah menuju mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, kinerja juga merupakan sarana yang menentukan dalam mencapai tujuan organisasi sehingga perlu dilakukan upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan. (Islami et al., 2018).
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902

## Organizational justice dan Employee performance
Konsepsi keadilan sebagai bagian dari praktik akademis telah berkembang selama lebih dari 2.000  tahun  (Stamenkovic  et  al.,  2018).  Keadilan  merujuk  pada  apakah  suatu  tindakan  atau keputusan secara hukum adil dan dianggap relevan dengan konteks keputusan tersebut (Donglong et al.,  2020).  Keadilan  diakui  sebagai  tindakan  atau  keputusan  yang  dianggap  secara  moral  benar berdasarkan  etika,  agama,  keadilan,  kesetaraan,  atau  hukum  (Pekurinen  et  al.,  2017)). Organizational  Justice (OJ)  atau  keadilan  di  tempat  kerja  pertama  kali  diperkenalkan  oleh Greenberg  (1987)  yang  menjelaskan  perilaku  karyawan  terhadap  organisasi.  Keadilan  organisasi merujuk  pada  persepsi  karyawan  tentang  keadilan  di  dalam  sebuah  organisasi  (Greenberg,  1990; Asadullah et al., 2017). Keadilan organisasi digunakan untuk menggambarkan fungsi keadilan yang secara langsung mempengaruhi kinerja karyawan. Ini terutama menangani situasi bahwa karyawan melihat  perlakuan  di  tempat  kerja  mereka  dan  persepsi  tersebut  mempengaruhi  kinerja  mereka. (Moorman, 2009). Keadilan organisasi adalah faktor penting dalam meningkatkan rasa nyaman di tempat kerja (Sia, 2016).
Hasil  Studi  yang  dilakukan  oleh  (Hermanto  &  Srimulyani,  2022;  Pattnaik  &  Tripathy,  2023; Juarsah  et  al.,  2019;  Wolor  et  al.,  2019).  menunjukkan  bahwa  keadilan  organisasi  memiliki  efek positif pada kinerja karyawan. Dengan demikian, hipotesis penelitian diformulasikan, yaitu: H1 : Organizational justice berdampak positif pada employee performance

## Job characteristic Dan Employee performance
Pentingnya  karakteristik  pekerjaan  untuk  aktivitas  perusahaan  diakui  dalam  model manajemen  seperti service-profit  chain  model (Hogreve  et  al.,  2022).  Dua  teori  penting  dalam bidang ini adalah teori karakteristik pekerjaan (Hackman, 1980) dan model permintaan sumber daya (Demerouti  &  Bakker,  2011).  Teori  karakteristik  pekerjaan  mencakup  lima  karakteristik  inti pekerjaan  yang  dapat  mempengaruhi  sikap,  motivasi,  dan  efektivitas  karyawan.  Karakteristik pekerjaan adalah sifat tugas yang mengandung keragaman tugas dan jumlah tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan bersama dengan umpan balik .
Dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Aryani  &  Widodo  (2020);  Irdhayanti et  al .,  (2024); Juliana et  al .,  (2022);  Nasar  et  al.,  (2023),  telah  dipelajari  bahwa  karakteristik  pekerjaan mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Temuan  penelitian  Masharyono et  al .,  (2023)    menekankan bahwa  JC  memiliki  efek  positif  langsung  pada  EP.  Dengan  demikian,  hipotesis  penelitian diformulasikan, yaitu:
H2 : Dampak Job characteristic terhadap Employee performance adalah positif

## Organizational justice dan Work engagement
Keadilan  organisasi  memiliki  pengaruh  positif  yang  signifikan  terhadap  keterlibatan  kerja. Ketika  karyawan  merasa  bahwa  keadilan  dalam  organisasi  diterapkan  secara  adil  (baik  keadilan distributif,  prosedural,  maupun  interaksional),  mereka  cenderung  merasa  lebih  terlibat  dan bersemangat  dalam  pekerjaan  mereka  (Sumarjo  et  al.,  2024).  Keadilan  organisasi  memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap keterlibatan kerja yang berarti Karyawan yang merasakan keadilan  dalam  organisasi  lebih  terlibat  secara  emosional  dan  psikologis  dalam  pekerjaan  mereka (Gomes & Marques, 2022). (Onyango et al., 2022) menunjukkan bahwa keadilan organisasi, dalam berbagai  bentuknya  (distributif,  prosedural,  dan  interaksional),  memiliki  dampak  signifikan  pada keterlibatan  karyawan.  Keadilan  yang  dirasakan  oleh  karyawan  berperan  penting  dalam meningkatkan keterlibatan mereka. Dengan demikian, hipotesis penelitian diformulasikan, yaitu: H3 : Organizational justice memiliki dampak positif terhadap Work engagement

## Job characteristic dan Work engagement
Keterlibatan  kerja  juga  dipengaruhi  oleh  karakteristik  pekerjaan  seperti  tantangan,  otonomi, dan  variasi  tugas.  Pekerjaan  yang  menantang  dan  memberi  kesempatan  untuk  menggunakan keterampilan  secara  maksimal  dapat  meningkatkan  keterlibatan  (Tanuwijaya  et  al.,  2022). Karakteristik  pekerjaan  yang  positif  berhubungan  dengan  tingkat  keterlibatan  kerja  yang  lebih
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
tinggi. Karakteristik pekerjaan seperti otonomi, variasi keterampilan, dan umpan balik berkontribusi pada  keterlibatan  karyawan  (Mirda,  2022).  Karakteristik  pekerjaan  yang  baik,  seperti  tantangan, otonomi, dan makna pekerjaan, berdampak positif terhadap keterlibatan kerja (Lusiono et al., 2022). hipotesis penelitian diformulasikan sebagai berikut :
H5 : Work engagement memiliki dampak positif terhadap employee performance

## Work engagement dan  Employee performance
Pentingnya keterlibatan karyawan sebagai hal strategis bagi organisasi secara global semakin diakui (Harter et al., 2002). Keterlibatan kerja dapat membantu karyawan untuk lebih terlibat dalam pekerjaan  mereka,  oleh  karena  itu  keterlibatan  kerja  dipandang  sebagai  pendekatan  proaktif  dan fundamental  terhadap  kinerja  serta  kelangsungan  organisasi  di  masa  depan  (Kim  et  al.,  2012). Keterlibatan  kerja  adalah  keadaan  emosional  dan  kognitif  yang  positif  dan  menyeluruh  terkait dengan pekerjaan, yang berhubungan dengan karakteristik ketahanan dan penyebaran  (Aldabbas et al.,  2023).  Dengan  meningkatnya  keterlibatan  kerja,  perilaku  emosional,  kognitif,  dan  prospektif karyawan  akan  meningkat  secara  positif,  yang  juga  akan  menyebabkan  peningkatan  kinerja pekerjaan (Wang & Chen, 2020). Karyawan yang lebih terlibat dalam pekerjaan mereka cenderung menunjukkan kinerja yang lebih baik (Mirda, 2022). Hipotesis yang diajukan sebagai berikut :
H5 : Work engagement berpengaruh positif terhadap employee performance Peran Mediasi Work engagement
Keadilan  organisasi  secara  signifikan  mempengaruhi  kinerja  karyawan  dengan  mendorong perlakuan  yang  adil  di  lingkungan  kerja.  Hal  ini  membangun  kepercayaan  dan  kredibilitas,  yang mengarah  pada  peningkatan  tanggung  jawab  dan  kepercayaan  diri.  Keterlibatan  karyawan  dalam pengambilan  keputusan  dan  kolaborasi  meningkatkan  kinerja  (Sumarjo  et  al.,  2024).  Ketika organisasi  menerapkan  prinsip  keadilan  organisasi,  hal  ini  akan  menjamin  keterlibatan  kerja  yang tinggi, yang mengarah pada kinerja yang optimal (Apriono et al., 2021). Karyawan yang merasakan makna,  penuh  tanggung  jawab,  dan  mengetahui  hasilnya  akan  memiliki  keterlibatan  kerja  yang lebih  tinggi,  yang  membantu  karyawan  meningkatkan  kinerja  mereka  (Lusiono  et  al.,  2022). karakteristik pekerjaan mempengaruhi kinerja melalui keterlibatan kerja. Keterlibatan kerja adalah salah  satu  kunci  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Keterlibatan  kerja  dapat  direalisasikan dengan  menyesuaikan  karakteristik  pekerjaan  dengan  pekerja  (Susila,  2023).  Hipotesis  yang diajukan sebagai berikut :
H6 : Work engagement memediasi pengaruh Organizational justice terhadap employee performance H7 : Work engagement memediasi pengaruh Job characteristic terhadap employee performance
MODEL PENELITIAN
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902

## 3. METODE PENELITIAN
Pengumpulan data dalam Studi ini menggunakan sensus sampling yaitu semua karyawan PT. Hasta  Media  Transdata  Wonosobo  yang  berjumlah  125  orang.  konstruk  diukur  dengan  skala penilaian  interval  5  poin  yang  berkisar  dari  (1)  "sangat  tidak  setuju"  hingga  (5)  "sangat  tidak setuju".. Kuesioner disusun guna mengumpulkan data yang disebarkan dalam waktu 2 bulan untuk mendapatkan  informasi  tentang organizational  justice , job  characteristic , work  engagement dan employee performance . Pengukuran variabel organizational justice dengan 3 item dari sub dimensi Distributive Justice, procedural justice dan interactional justice (J. A. Colquitt, 2001; Cropanzano & Greenberg, 1997; Greenberg, 1990). Job characteristic dengan 5 indikator (Kambey et al., 2024) yaitu Variety  Skills,  Task  Identity,  Task  Significance,  Autonomy,  Feedback .  Variabel work engagement dengan  3  indikator  (Ibrahim  &  Hussein,  2024)  yaitu vigor,  absorption,  dedication . Variabel Employee performance dengan 5 indikator (Kambey et al., 2024) yaitu Relationship with coworkers, Relationship with employers, Work condition, Reponsibility, The Job. SEM-PLS dipilih untuk analisis data dalam pengujian hipotesis.

## 4. HASIL ANALISIS DATA DAN TEMUAN Demografis
Karakteristik demografis 125 responden dari karyawan PT. Hasta Media Transdata Wonosobo yang dianalisis dalam penelitian ini mencakup persentase laki-laki dan perempuan masing-masing sebesar (74,5 %) dan (26,5 %). Dalam hal rentang usia, jumlah responden dengan usia 20–29, 30– 39,  dan  40–49  adalah  masing-masing  (26,4%),  (51,2%),  dan  (22,4  %).  Mengenai  kelompok  usia, rentang tertinggi adalah  30–39 di antara 125 karyawan. Pengalaman kerja adalah 1–5 tahun, yaitu (24,8 %), sedangkan pengalaman kerja 6–10 tahun, 11–15 tahun, dan 16–20 tahun masing-masing adalah (20,8 %), (36,8 %) dan (17,6 %).
Analisis Inferensial Estimasi Model Pengukuran

## Gambar 2. Measuraman Model
Dengan  menggunakan  Smart-PLS  4.0,  reliabilitas  konstruk  dievaluasi  dalam  model  hipotesis yang diusulkan pada Gambar 2. Penelitian ini menguji factor loading dalam model  EP. Selain itu, MacCallum  et  al.  (1999)  menyebutkan  bahwa  outer  loading  setidaknya  0.6  dapat  diterima  dalam model  pengukuran.  Pada  Gambar  2,  Model  Pengukuran  WP  memberikan  hasil  yang menguntungkan dan sesuai dengan data.
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
Tabel 1. Measuraman Model Variabel  Item  Loading Cronbach's alpha CR AVE EP EP1
0.833 0.887 0.892  0.692
EP2 0.856 EP3 0.850 EP4 0.887 EP5 0.722 JC JC1 0.862 0.928 0.930  0.777
JC2 0.900 JC3 0.870 JC4 0.908 JC5 0.866 OJ OJ1 0.959 0.958 0.958  0.922 OJ2 0.958 OJ3 0.964 WE WE1 0.965 0.965 0.965  0.934 WE2 0.964 WE3 0.970 Tabel 2. Discriminant validity EP JC OJ WE EP 0.832 JC 0.676 0.881 OJ 0.511 0.427 0.960 WE 0.588 0.411 0.424 0.966
Lebih  lanjut,  indikator  Model  Pengukuran  semua  variabel  dari  penelitian  ini  menghasilkan factor loading dari semua item konstruksi, reliabilitas komposit, dan AVE seperti yang ditunjukkan pada  Tabel  1.  Selain  itu,  (Hair  et  al.,  2010)  mendokumentasikan  bahwa  nilai  ambang  batas  yang paling  rendah  yang  dapat  diterima  untuk  varian  rata-rata  (AVE)  adalah  0.05.  Penelitian  ini  juga memenuhi persyaratan konsistensi internal untuk data karena nilai ambang batas adalah reliabilitas komposit, dan Cronbach Alpha adalah 0,7. Selain itu, konsistensi eksternal data juga diperkirakan dengan  validitas  diskriminan.  Berdasarkan  asosiasi  antara  konstruk  laten,  mereka  dibandingkan dengan  akar  kuadrat  AVE.  Temuan  menunjukkan  bahwa,  seperti  yang  ditunjukkan  pada  Tabel  2, asosiasi antara faktor tidak lebih dari AVE dengan diagonal. Tabel 2 menunjukkan bahwa validitas diskriminan memenuhi persyaratan dalam penelitian ini.

## Model Struktur
Metode bootstrapping menghitung nilai t dan nilai beta untuk membenarkan jalur dan koefisien regresi  dalam  penelitian  ini.  Lima  hubungan  model  langsung  dan  dua  tidak  langsung  yang dihipotesiskan  diuji  dalam  penelitian  ini.  Tabel  3  menunjukkan  bahwa  5  hipotesis  langsung didukung dalam penelitian ini.
Tabel 3.  Pengujian Hipotesis Original sample (O) Sample mean (M) T statistics (|O/STDEV|) P values Kesimpulan JC -> EP 0.470 0.469 5.865 0.000 Diterima JC -> WE 0.281 0.281 2.175 0.030 Diterima
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
OJ -> EP 0.173 0.169 2.208 0.027 Diterima OJ -> WE 0.304 0.299 2.562 0.010 Diterima WE -> EP 0.322 0.324 4.988 0.000 Diterima JC -> WE -> EP 0.090 0.043 2.094 0.036 Diterima OJ -> WE -> EP 0.098 0.048 2.018 0.044 Diterima Tabel 4. Pengujian Model Struktural R-square R-square adjusted EP 0.596 0.585 WE 0.244 0.232
Tabel 3 menunjukkan bahwa hipotesis langsung H1, H2, H3, H4, dan H5 memiliki nilai t >1,96 dan P < 0,05, yang merupakan alasan mengapa lima hipotesis langsung didukung dalam penelitian ini. Selain itu, Tabel 3 juga menunjukkan bahwa hipotesis tidak langsung H6 dan H7 memiliki nilai t  >1,96  dan  P  <  0,05,  yang  merupakan  alasan  mengapa  dua  hipotesis  langsung  didukung  dalam penelitian  ini.  Hasilnya menyoroti  bahwa  WE  memediasi  dalam  memperkuat  hubungan  antara  OJ dan JC dengan EP. Berdasarkan tabel 4, nilai R-square 0,596 (59,6%) dan R-square adjusted 0,585 (58,5%)  ,  yang  menunjukkan  kecocokan  yang  cukup  baik  dalam  menjelaskan  hubungan  antara variabel OJ  dan  JC dengan EP terpenuhi. WE hanya  sebesar  24,4%  dan  23,3%.  Hal  ini menunjukkan bahwa pengaruh OJ dan terhadap WE relatif lemah.

## Diskusi
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  menggunakan  analisis  Smart  PLS,  ditemukan  bahwa Organizational  Justice  (OJ)  juga  ditemukan  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  EP  dan  WE. Pengaruh  OJ  terhadap  EP  menunjukkan  koefisien  0.173,  T-statistics  2.208,  dan  P-value  0.027. temuan  ini  sejalan  dengan  studi-studi  terdahulu  (Hermanto  &  Srimulyani,  2022;  Pattnaik  & Tripathy,  2023;  Juarsah  et  al.,  2019;  Wolor  et  al.,  2019),  sedangkan  pengaruh  OJ  terhadap  WE memiliki koefisien 0.304, T-statistics 2.562, dan P-value 0.010. Kedua hubungan ini signifikan dan konsisten dengan studi pendahulu (Sumarjo et al., 2024; Gomes & Marques, 2022; Onyango et al., 2022), menandakan bahwa keadilan organisasi memiliki peran penting dalam meningkatkan kinerja karyawan dan keterlibatan kerja.
Sementara itu, Job Characteristics (JC) memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap Employee Performance (EP) dengan nilai koefisien sebesar 0.470, T-statistics sebesar 5.865, dan P- value 0.000. Hal ini menunjukkan bahwa JC berkontribusi secara positif dan signifikan terhadap EP dan  sesuai  dengan  penelitian  Aryani  &  Widodo  (2020);  Irdhayanti et  al .,  (2024);  Juliana et  al ., (2022); Nasar et al., (2023). Selain itu, JC juga berpengaruh signifikan terhadap Work Engagement (WE)  dengan  koefisien  0.281,  T-statistics  2.175,  dan  P-value  0.030.  Artinya,  JC  turut  berperan dalam meningkatkan WE ((Tanuwijaya et al., 2022; Mirda, 2022; Lusiono et al., 2022).
Lebih  lanjut,  WE  sebagai  variabel  mediasi  juga  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  EP dengan koefisien 0.322, T-statistics 4.988, dan P-value 0.000. Ini menunjukkan bahwa keterlibatan kerja  berperan  penting  dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Pengaruh  mediasi  juga  terbukti signifikan,  di  mana  JC  mempengaruhi  EP  melalui WE  dengan  koefisien  0.090,  T-statistics  2.094, dan  P-value  0.036,  serta  OJ  mempengaruhi  EP  melalui  WE  dengan  koefisien  0.098,  T-statistics 2.018,  dan  P-value  0.044.  Dengan  demikian,  hasil  ini  mengindikasikan  bahwa  keterlibatan  kerja menjadi mediasi penting dalam hubungan antara JC dan OJ terhadap EP.
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
Keadilan  Organisasi  (OJ)  secara  signifikan  mempengaruhi  baik  Keterlibatan  Kerja  (WE) maupun Kinerja Karyawan. (EP). OJ mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan di tempat kerja  mereka,  yang  mencakup  tiga  dimensi  utama:  keadilan  distributif,  keadilan  prosedural,  dan keadilan  interaksional.  Keadilan  distributif  berkaitan  dengan  keadilan  hasil  seperti  gaji, penghargaan,  dan  promosi.  Keadilan  prosedural  melibatkan  keadilan  dari  proses  yang  digunakan untuk  menentukan  hasil-hasil  ini,  dengan  menekankan  konsistensi,  transparansi,  dan ketidakberpihakan. Keadilan interaksional berfokus pada keadilan dalam komunikasi dan perlakuan yang  diterima  karyawan  dari  atasan  dan  rekan-rekan  mereka.  Bersama-sama,  dimensi-dimensi  ini membentuk bagaimana karyawan memandang lingkungan kerja mereka.
Persepsi keadilan melalui OJ secara langsung mempengaruhi Keterlibatan Kerja (WE), yang merupakan  komitmen  emosional  dan  psikologis  seorang  karyawan  terhadap  pekerjaannya.  Ketika karyawan  merasa  bahwa  mereka  diperlakukan  dengan  adil,  mereka  cenderung  lebih  termotivasi, antusias,  dan  terlibat  secara  mendalam  dalam  pekerjaan  mereka.  Misalnya,  ketika  imbalan dibagikan  secara  adil  (keadilan  distributif)  dan  ketika  atasan  berkomunikasi  dengan  hormat  dan transparan  (keadilan  interaksional),  karyawan  mengembangkan  ikatan  emosional  yang  lebih  kuat dengan peran mereka, yang mengarah pada tingkat keterlibatan yang lebih tinggi. Rasa dihargai dan dihormati melalui perlakuan yang adil memberikan semangat kepada karyawan dan meningkatkan dedikasi mereka terhadap pekerjaan.
Karakteristik  Pekerjaan  (KP)  memiliki  dampak  yang  signifikan  terhadap  Keterlibatan  Kerja (KK)  dan  Kinerja  Karyawan.  (EP).  Model  Karakteristik  Pekerjaan,  yang  dikembangkan  oleh Hackman  dan  Oldham,  mengidentifikasi  elemen-elemen  kunci  dalam  pekerjaan  yang  dapat mempengaruhi motivasi dan kepuasan karyawan. Karakteristik ini mencakup variasi keterampilan, identitas  tugas,  signifikansi  tugas,  otonomi,  dan  umpan  balik.  Setiap  elemen  ini  berperan  dalam bagaimana  karyawan  memandang  pekerjaan  mereka  dan  selanjutnya  memengaruhi  keterlibatan serta kinerja mereka.
Salah satu cara utama Karakteristik Pekerjaan mempengaruhi Keterlibatan Kerja (WE) adalah melalui  peningkatan  makna  dan  motivasi.  Misalnya,  pekerjaan  yang  menawarkan  tingkat  variasi keterampilan yang tinggi, di mana karyawan dapat memanfaatkan berbagai kemampuan, cenderung lebih  menarik.  Demikian  pula,  ketika  karyawan  dapat  melihat  bagaimana  pekerjaan  mereka berkontribusi  pada  tujuan  yang  lebih  besar  dari  organisasi  (signifikansi  tugas)  atau  dapat menyelesaikan  suatu  pekerjaan  yang  utuh  dan  dapat  dikenali  (identitas  tugas),  mereka  cenderung merasakan  rasa  tujuan  dan  keterhubungan  yang  kuat  dengan  pekerjaan  mereka.  Otonomi,  atau sejauh mana karyawan memiliki kendali atas pekerjaan mereka, semakin meningkatkan keterlibatan dengan  memungkinkan  karyawan  untuk  membuat  keputusan  dan  mengelola  tugas  mereka  dengan cara  yang  sesuai  dengan  preferensi  pribadi  mereka.  Rasa  otonomi  dan  makna  ini  mendorong semangat dan komitmen yang lebih tinggi terhadap peran mereka.
Karakteristik  pekerjaan  juga  memiliki  dampak  langsung  terhadap  kinerja  karyawan.  (EP). Ketika  pekerjaan  dirancang  untuk  mencakup  tingkat  variasi  keterampilan  yang  tinggi  dan signifikansi  tugas,  karyawan  cenderung  lebih  termotivasi  untuk  tampil  dengan  baik.  Tugas  yang menantang  karyawan  dan  sesuai  dengan  keterampilan  mereka  mendorong  mereka  untuk memberikan  usaha  yang  lebih  besar  dan  berusaha  mencapai  keunggulan.  Selain  itu,  ketika karyawan  menerima  umpan  balik  secara  teratur  tentang  kinerja  mereka,  mereka  dapat menyesuaikan  strategi  mereka  dan  meningkatkan  pekerjaan  mereka.  Otonomi  mendukung  kinerja dengan memberdayakan karyawan untuk menemukan cara yang paling efektif dalam menyelesaikan tugas  mereka,  yang  dapat  menghasilkan  hasil  yang  lebih  baik.  Sebagai  hasilnya,  pekerjaan  yang dirancang  dengan  baik  dan  menggabungkan  karakteristik  ini  sering  kali  menghasilkan  tingkat produktivitas yang lebih tinggi dan efektivitas pekerjaan secara keseluruhan.
Secara  ringkas,  Karakteristik  Pekerjaan  memengaruhi  Keterlibatan  Kerja  dan  Kinerja Karyawan dengan membentuk cara karyawan memandang pekerjaan mereka. Pekerjaan yang kaya
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
akan variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik cenderung meningkatkan  keterikatan  emosional  karyawan  terhadap  pekerjaan  mereka  dan  meningkatkan kinerja  mereka.  Dengan  memfokuskan  pada  elemen-elemen  kunci  pekerjaan  ini,  organisasi  dapat menciptakan lingkungan kerja yang lebih memotivasi dan produktif.

## 5. PENUTUP

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengujian dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Organizational justice mampu meningkatkan employee performance signifikan (H1 diterima). 2. Job characteristic mampu meningkatkan employee performance (H2 diterima).
3. Organizational  justice mampu  meningkatkan work  engagement berpengaruh  positif  dan signifikan (H3 diterima).
4. Job  characteristic terhadap work  engagement berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  (H4 diterima).
5. work  engagement mampu  meningkatkan employee  performance berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap employee performance (H5 diterima). 6. work  engagement memediasi  pengaruh organizational  justice terhadap employee  performance (H6 diterima).
7. work engagement memediasi job characteristic terhadap employee performance ( H7 diterima).

## Implikasi
Hasil penelitian ini memiliki beberapa implikasi penting bagi industri penginapan, khususnya homestay dan hotel tidak berbintang di Kabupaten Wonosobo:
1. Keadilan  Organisasi  sangat  penting  untuk  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  adil  dan memotivasi. Perusahaan harus memastikan keadilan dalam penghargaan dan pengakuan dengan mendistribusikan  promosi  dan  bonus  berdasarkan  kriteria  yang  transparan  dan  tinjauan  yang rutin.  Meningkatkan  keadilan  prosedural  melibatkan  komunikasi  yang  jelas  mengenai  proses pengambilan  keputusan  dan  melibatkan  karyawan  dalam  keputusan  yang  relevan,  yang  dapat membangun  kepercayaan  dan  komitmen.  Selain  itu,  mendorong  keadilan  interaksi  yang  positif sangat  penting;  melatih  manajer  untuk  memperlakukan  karyawan  dengan  hormat  dan memberikan umpan balik yang konstruktif dapat meningkatkan moral dan keterlibatan di tempat kerja.
2. Karakteristik  Pekerjaan  dapat  berdampak  signifikan  pada  motivasi  dan  efektivitas  karyawan. Meningkatkan variasi keterampilan dengan merancang pekerjaan yang mencakup berbagai tugas dan  tanggung  jawab  dapat  menjaga  keterlibatan  karyawan  dan  mencegah  kebosanan. Meningkatkan  identitas  dan  signifikansi  tugas  dengan  menunjukkan  kepada  karyawan bagaimana  pekerjaan  mereka  berkontribusi  pada  tujuan  organisasi  yang  lebih  luas  dapat membantu  mereka  melihat  nilai  dalam  peran  mereka.  Mendorong  otonomi  dengan memungkinkan  karyawan  mengontrol  cara  mereka  menyelesaikan  tugas  dapat  meningkatkan rasa  kepemilikan  dan  tanggung  jawab  mereka.  Umpan  balik  yang  rutin  tentang  kinerja  harus diterapkan  untuk  membimbing  karyawan  dalam  meningkatkan  keterampilan  mereka  dan mencapai tujuan mereka.
3. Keterlibatan  Kerja  melibatkan  penciptaan  lingkungan  kerja  yang  mendukung  dan  dinamis. Perusahaan  harus  fokus  pada  pengembangan  budaya  organisasi  yang  positif  yang  mendukung keseimbangan  kerja-hidup  dan  pertumbuhan  profesional.  Mendorong  keterlibatan  karyawan dalam  penetapan  tujuan  dan  pengambilan  keputusan  dapat  meningkatkan  komitmen  dan antusiasme  mereka.  Program  pengakuan  yang  merayakan  pencapaian  karyawan  dapat meningkatkan  motivasi  dan  memperkuat  rasa  dihargai.  Memberikan  kesempatan  untuk
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
pengembangan  karir  dan  kemajuan  membantu  karyawan  tumbuh  dan  tetap  terlibat  dengan pekerjaan mereka..

## DAFTAR PUSTAKA
Abubakar,  A.  M.,  Elrehail,  H.,  Alatailat,  M.  A.,  &  Elçi,  A.  (2019).  Knowledge  management, decision-making  style  and  organizational  performance. Journal  of  Innovation  &  Knowledge ,
4 (2), 104–114. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jik.2017.07.003
Aldabbas,  H.,  Pinnington,  A.,  &  Lahrech,  A.  (2023).  The  influence  of  perceived  organizational support on employee creativity: The mediating role of work engagement. Current Psychology , 42 (8), 6501–6515. https://doi.org/10.1007/s12144-021-01992-1
Apriono, M., Titisari, P., Handriyono, Suroso, I., & Maridelana, V. P. (2021). The Mediating Role of  Work  Engagement  and  Commitment  on  Empowerment  and  Organizational  Justice  in Volunteers’ Performance. Journal of Behavioral Science , 16 (3), 42–58.
Aryani, R., & Widodo, W. (2020). Exploring the effect of employability and job characteristics on contextual  performance:  Mediating  by  organizational  commitment. Management  Science Letters , 10 (9), 2071–2076. https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.2.004 Asadullah,  M.  A.,  Akram,  A.,  Imran,  H.,  &  Arain,  G.  A.  (2017).  Cuándo  están  agradecidos  los empleados  y  a  qué  aspectos:  el  desarrollo  de  la  identificación  con  la  organización  desde  la perspectiva  de  la  personalidad. Revista  de  Psicologia  Del  Trabajo  y  de  Las  Organizaciones , 33 (2), 125–135. https://doi.org/10.1016/j.rpto.2017.02.002
Bashkirova,  A.,  Compagner,  A.,  Henningsen,  D.  M.,  &  Treur,  J.  (2023).  An  adaptive  modelling approach  to  employee  burnout  in  the  context  of  the  big  five  personality  traits. Cognitive Systems Research , 79 , 109–125. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.cogsys.2022.12.010 Binardi,  T.,  Sundjoto,  S.,  &  Rahayu,  S.  (2024).  The  Influence  of  Organizational  Justice  on Performance with Job Satisfaction as a Mediation Variable (Case Study of East Java Province Inspectorate  Employees). International  Journal  of  Research  Publication  and  Reviews , 5 (1),
5346–5356. https://doi.org/10.55248/gengpi.5.0124.0353
Böckerman, P., & Ilmakunnas, P. (2012). The Job Satisfaction-Productivity Nexus: A Study Using
Matched Survey and Register Data. ILR Review , 65 (2), 244–262. https://doi.org/10.1177/001979391206500203
Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019). Transformational leadership and employee performance: The  role  of  identification,  engagement  and  proactive  personality. International  Journal  of Hospitality Management , 77 , 64–75. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.014 Caisar  Darma,  D.,  Purwadi,  P.,  Sundari,  I.,  Hakim,  Y.  P.,  &  Pusriadi,  T.  (2020). Job Characteristics,  Individual  Characteristics,  Affective  Commitments  and  Employee Performance . 1 (1), 7–18. https://doi.org/10.5281/zenodo.3719117 Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure.  In Journal  of  Applied  Psychology (Vol.  86,  Issue  3,  pp.  386–400).  American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. In Journal of Applied Psychology (Vol. 86, Issue 3, pp. 425–445). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
Colquitt, J., Scott, B., Rodell, J., Long, D., Zapata, C., Conlon, D., & Wesson, M. (2013). Justice at the Millennium, a Decade Later: A Meta-Analytic Test of Social Exchange and Affect-Based Perspectives.
The Journal
of Applied Psychology , 98 , 199–236.
https://doi.org/10.1037/a0031757
Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in Organizational Justice: Tunneling Through the Maze. In International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 12, pp. 317–
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
372).
Demerouti,  E.,  &  Bakker,  A.  B.  (2011). The  job  demands-resources  model:  Challenges  for  future research. SA Journal of Industrial Psychology , 37 (2), 1–9.
Donglong,  Z.,  Taejun,  C.,  Julie,  A.,  &  Sanghun,  L.  (2020).  The  structural  relationship  between organizational  justice  and  organizational  citizenship  behavior  in  university  faculty  in  China: the  mediating  effect  of  organizational  commitment. Asia  Pacific  Education  Review , 21 (1), 167–179. https://doi.org/10.1007/s12564-019-09617-w
Gomes,  J.  F.  S.,  &  Marques,  T.  M.  G.  (2022).  The  influence  of  organisational  justice  on  work engagement, organisational commitment, and job satisfaction: A comprehensive study. Journal of General Management , February . https://doi.org/10.1177/03063070221140726
Greenberg,  J.  (1987).  A  Taxonomy  of  Organizational  Justice  Theories. Academy  of  Management Review , 12 , 9–22. https://api.semanticscholar.org/CorpusID:16930601
Greenberg,  J.  (1990).  Organizational  Justice:  Yesterday,  Today,  and  Tomorrow. Journal  of Management , 16 , 399–432. https://api.semanticscholar.org/CorpusID:143148446
Greenberg,  J.,  &  Folger,  R.  (1988). Controversial  Issues  in  Social  Research  Methods .  Springer- Verlag. https://books.google.com.ec/books?id=-hOxAAAAIAAJ
Hackman, J. R. (1980). Work redesign and motivation. Professional Psychology , 11 (3), 445. Hair, J. F., Black, W. C., & Babin, B. J. (2010). Multivariate Data Analysis: A Global Perspective . Pearson Education. https://books.google.co.id/books?id=SLRPLgAACAAJ
Harter,  J.  K.,  Schmidt,  F.  L.,  &  Hayes,  T.  L.  (2002).  Business-unit-level  relationship  between employee  satisfaction,  employee  engagement,  and  business  outcomes:  A  meta-analysis.  In Journal  of  Applied  Psychology (Vol.  87,  Issue  2,  pp.  268–279).  American  Psychological Association. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.268
Hendrik,  G.  E.,  Fanggidae,  R.  E.,  &  Timuneno,  T.  (2021).  Effect  of  Work  Engagement  on Employee  Performance. Proceedings  of  the  6th  International  Conference  on  Tourism, Economics, Accounting,  Management,  and  Social  Science  (TEAMS  2021) , 197 (Teams),  660– 665. https://doi.org/10.2991/aebmr.k.211124.095
Hermanto, Y. B., & Srimulyani, V. A. (2022). The Effects of Organizational Justice on Employee Performance  Using  Dimension  of  Organizational  Citizenship  Behavior  as  Mediation. Sustainability (Switzerland) , 14 (20), 1–19. https://doi.org/10.3390/su142013322
Ibrahim,  B.  A.,  &  Hussein,  S.  M.  (2024).  Relationship  between  resilience  at  work,  work engagement  and  job  satisfaction    among  engineers:  a  cross-sectional  study. BMC  Public Health , 24 (1), 1077. https://doi.org/10.1186/s12889-024-18507-9
Irdhayanti, E., Marditama, T., Syafri, M., Mokodenseho, S., & Purwoko, B. (2024). The Influence of Personality Traits and Job Characteristics on Work Motivation and Job Performance in the Hospitality Industry in Indonesia. The Eastasouth Journal of Social Science and Humanities , 1 (02), 95–105. https://doi.org/10.58812/esssh.v1i02.215
Islami, X., Mulolli, E., & Mustafa, N. (2018). Using Management by Objectives as a performance appraisal  tool  for  employee  satisfaction. Future  Business  Journal , 4 (1),  94–108. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.fbj.2018.01.001
Juarsah, M. A., Masdupi, E., & Syahrizal. (2019). Effect of Organizational Justice, Trust in Bosses and  Job  Satisfaction  on  Employee  Performance  at  PT.  PLN  (Persero)  Main  Unit  of  West Sumatra Region . 97 (Piceeba), 474–485. https://doi.org/10.2991/piceeba-19.2019.54
Jufrizen, J., & Kandhita, E. S. (2021). The effect of organizational justice on employee performance by  job  satisfaction  as  an  intervening  variable. Jurnal  Kajian  Manajemen  Bisnis , 10 (1),  1. https://doi.org/10.24036/jkmb.11219200
Juliana,  Pramezwary,  A.,  Lemy,  D.  M.,  Djakasaputra,  A.,  Situmorang,  J.  M.  H.,  &  Maleachi,  S. (2022). The Role of Job Characteristics, Organizational Citizenship Behavior, Self-Efficacy in the  Relationship  to  Employee  Performance. International  Journal  of  Social  Science  and
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
Business , 6 (4), 486–495. https://doi.org/10.23887/ijssb.v6i4.45178 Kambey,  J.  P.,  Watung,  S.  R.,  Kaligis,  J.  N.,  Lukiyanto,  K.,  Dewi,  G.  C.,  &  Wijayaningtyas,  M.
(2024).  Influence  of  Job  Characteristic  and  Characteristic  Individual  on  Employee Performance  Through  Work  Motivation  as  A  Mediation  Variable. Journal  of  Logistics, Informatics and Service Science , 11 (7). https://doi.org/10.33168/jliss.2024.0729
Kaya, M., & Demirer, H. (2021). Job Characteristics’ Causal Effects on Individual Job Performance Perceptions  and  Mediating  Role  of  Job  Satisfaction. Eurasian  Journal  of  Business  and Economics , 14 , 57–86. https://doi.org/10.17015/ejbe.2021.028.04 Kim,  W.,  Kolb,  J.  A.,  &  Kim,  T.  (2012).  The  Relationship  Between  Work  Engagement  and Performance:  A  Review  of  Empirical  Literature  and  a  Proposed  Research  Agenda. Human Resource Development Review , 12 (3), 248–276. https://doi.org/10.1177/1534484312461635 Kustya, N. D., & Nugraheni, R. (2020). Analisis Pengaruh Work Engagement dan Kepemimpinan Terhadap  Kinerja  Karyawan  Melalui  Komitmen  Organisional  Sebagai  Variabel  Intervening (Studi  Pada  Kantor  Pusat  PDAM  Tirta  Moedal  Kota  Semarang). Diponegoro  Journal  of Management , 9 (2), 1–13. http://ejournal-s1.undip.ac.id/index.php/dbr Lusiono, Wahyuni, P., & Wahyu Pratiwi, K. (2022). Work Engagement in Mediating the Effects of Job Characteristics, Supervisor and Coworker Support, Participation in Decision Making, and Job Security on Performance. Journal of Business and Organization Management , 1 (1), 1–22. Manzoor, F., Wei, L., Nurunnabi, M., Subhan, Q., Shah, S. I. A., & Fallatah, S. (2019). The Impact of  Transformational  Leadership  on  Job  Performance  and  CSR  as  Mediator  in  SMEs. Sustainability , 11 , 436. https://doi.org/10.3390/su11020436
Masharyono, M., Arifianti, R., Sukoco, I., Abdul Muhyi, H., & Eka Surya, D. (2023). Influence of Job  Characteristics,  Work  Environment,  and  Engagement  on  Employee  Performance  in Indonesian  State-Owned  Enterprises. Journal  of  Eastern  European  and  Central  Asian Research , 10 (6), 853–866. https://doi.org/10.15549/jeecar.v10i6.1506 Matilu, C. M. (2018). The Relationship Between Job Characteristics and Employee Performance: A Review . https://api.semanticscholar.org/CorpusID:220409766
Mirda, R. (2022). Transformational Leadership’S Effects on Employee Performance Through Work
Engagement. Indonesian Journal of Multidisciplinary Science , 2013 , 2129–2140.
Morin,  A.  J.  S.,  Gillet,  N.,  Blais,  A.-R.,  Comeau,  C.,  &  Houle,  S.  A.  (2023).  A  multilevel perspective  on  the  role  of  job  demands,  job  resources,  and  need  satisfaction  for  employees’ outcomes. Journal of Vocational Behavior , 141 , 103846. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jvb.2023.103846
Nasar, A., Nugraha, Y. E., NasaruddIn, N., & Edu, S. E. (2023). The Effect of Job Promotion and Job Characteristics on Employee Performance Mediated Job Satisfaction (Vol. 2023). Atlantis Press SARL. https://doi.org/10.2991/978-2-38476-202-6_15
Onyango,  R.  O.,  Egessa,  R.,  &  Ojera,  P.  (2022).  Effect  of  Organizational  Justice  on  Employee Engagement  in  the  Hospitality  Industry. European  Journal  of  Business  and  Management Research , 7 (4), 6–13. https://doi.org/10.24018/ejbmr.2022.7.4.1259 Pattnaik,  S.,  &  Tripathy,  S.  K.  (2023).  The  effect  of  organizational  justice  on  employee performance  in  the  Indian  Public  Sector  Units:  the  role  of  organizational  identification. Benchmarking:  An  International  Journal , 30 (8),  2583–2607.  https://doi.org/10.1108/BIJ-08- 2021-0508
Pekurinen,  V.  M.,  Välimäki,  M.,  Virtanen,  M.,  Salo,  P.,  Kivimäki,  M.,  &  Vahtera,  J.  (2017). Organizational Justice and Collaboration Among Nurses as Correlates of Violent  Assaults by Patients  in  Psychiatric  Care. Psychiatric  Services  (Washington,  D.C.) , 68 (5),  490–496. https://doi.org/10.1176/appi.ps.201600171
Rabuana,  N.  K.  D.  N.,  &  Yanuar,  Y.  (2023).  The  Influence  of  Work  Environment  and  Work Engagement  on  Employee  Performance  Mediated  by  Employee  Well-Being. Munaddhomah:
Vol. 7, No. 2, Agustus 2024 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v7i1.7902
Jurnal Manajemen Pendidikan Islam , 4 (3), 541–557.
https://doi.org/10.31538/munaddhomah.v4i3.523
Stamenkovic,  S.,  Ratkovic  Njegovan,  B.,  &  Vukadinovic,  M.  S.  (2018).  Intra-national  diversity.
Cross  Cultural  &  Strategic  Management , 25 (3),  425–442.  https://doi.org/10.1108/CCSM-05- 2017-0061
Sudewa,  I.  G.  M.  H.,  Landra,  N.,  &  Sudja,  I.  N.  (2022).  THE  INFLUENCE  OF ORGANIZATIONAL  JUSTICE  AND  LEADERSHIP  ON  JOB  SATISFACTION  AND THEIR  IMPACT  ON  EMPLOYEE  PERFORMANCE. American  Journal  of  Humanities  and Social Sciences Research (AJHSSR) , 06 (07), 273–285.
Sumarjo,  W.,  Haerofiatna,  H.,  &  Haryadi,  D.  (2024).  The  influence  of  organizational  justice  on employee  performance  mediated  work  engagement. Institute  of  Computer  Sciencce  (IOCS) , 7 (4), 3187–3193.
Susila, M. R. (2023). The role of work engagement in mediating the effect of job characteristics and compensation  on  performance. Asian  Management  and  Business  Review , 3 (1),  60–73. https://doi.org/10.20885/ambr.vol3.iss1.art6
Syaifuddin,  Efendi,  B.,  Novirsari,  E.,  Lubis,  Y.,  &  Nasib.  (2023).  Organizational  Justice  and Corporate  Social  Responsibility  on  Employee  Performance:  The  Mediating  Role  of  Job Satisfaction. Journal  of  Logistics,  Informatics  and  Service  Science , 10 (3),  151–165. https://doi.org/10.33168/JLISS.2023.0312
Tanuwijaya,  J.,  Gunawan,  A.  W.,  &  Puraswati,  M.  (2022).  Factors  Affecting  Work  Engagement.
Business and Entrepreneurial Review , 22 (1), 35–46. https://doi.org/10.25105/ber.v22i1.12834 Ulfah, N., & Nilasari, B. M. (2023). The Effect of Training and Employee Motivation on Employee Performance  and  Mediation  by  Employee  Engagement  at  Muslimah  Fashion  Umkm. Indonesian Journal of Economic & Management Sciences , 1 , 143–158. https://doi.org/10.55927/ijems.v1i2.3778
Walumbwa,  F.  O.,  Cropanzano,  R.,  &  Hartnell,  C.  A.  (2009).  Organizational  justice,  voluntary learning  behavior,  and  job  performance:  A  test  of  the  mediating  effects  of  identification  and leader-member  exchange. Journal  of  Organizational  Behavior , 30 (8),  1103–1126. https://doi.org/10.1002/job.611
Wang, C.-H., & Chen, H.-T. (2020). Relationships among workplace incivility, work engagement and  job  performance. Journal  of  Hospitality  and  Tourism  Insights , 3 (4),  415–429. https://doi.org/10.1108/JHTI-09-2019-0105
Wolor,  C.,  Saefudin,  Y.,  &  Purwana,  D.  (2019).  Effect  Of  Organizational  Justice,  Conflict Management, Compensation, Work Stress, Work Motivation On Employee Performance Sales People. Humanities & Social Sciences Reviews , 7 , 1277–1284.
https://doi.org/10.18510/hssr.2019.74176