## MODEL FORMULASI STRATEGI PENINGKATAN MUTU DAN RELEVANSI PENDIDIKAN TEKNOLOGI DAN KEJURUAN
Suharno, C. Sudibyo, Bambang P., Ernawati S. Pendidikan Teknologi dan Kejuruan FKIP UNS Surakarta myharno@yahoo.com
Abstrak. Era  modern  membuktikan    bahwa  antara  Perguruan  Tinggi  (PT)  dengan  perusahaan  terdapat  banyak kesamaan, antara lain sama-sama memiliki pelanggan, memroses dan menghasilkan produk/jasa, mengelola SDM, keuangan, dan pelanggan.  Berdasarkan kesamaan  yang ada PT harus  memiliki  manajemen  yang kuat layaknya perusahaan.  Diberlakukannya  sistem  manajemen  PT  berbasis Strategic  Bussiness  Unit  (SBU) ,  setiap  Jurusan, bahkan  Program  Studi  dituntut  memiliki  perencanaan  strategis  (renstra).  Dalam  upaya  meningkatkan  mutu  dan relevansi lulusan, PTK dituntut memiliki renstra yang efektif dan efisien. Berdasarkan penelitian awal diketahui bahwa Tim renstra di beberapa PT  mengalami kesulitan dalam menyusun renstra. Hal ini disebabkan oleh banyak faktor, diantaranya adalah  kurangnya  pemahaman tentang konsep dan  metode  yang digunakan  untuk  menyusun renstra.  Penelitian  ini  bertujuan  mengembangkan  formulasi  strategi  untuk  PTK  menggunakan  integrasi SWOT kuantitatif  dan  kualitatif  agar  diperoleh  renstra  efektif.  Obyek  dalam  penelitian  ini  adalah  Jurusan  Pendidikan Teknologi dan Kejuruan Prodi PTM dan PTB FKIP UNS. Subyek penelitian adalah Tim Peneliti, Tim  perumus Renstra,  Pimpinan  Prodi  dan  Jurusan,  serta  stakeholder  terkait.    Hasilnya  menunjukkan  bahwa  memformulasi strategi  merupakan  pekerjaan  yang  membutuhkan  perhatian  serius.  Hal  ini  mengingat  PT  memiliki  lingkungan internal  dan  eksternal  yang  tak  terbatas  sehingga  memerlukan  perhatian  khusus  dalam  melakukan  analisis lingkungan. Dengan melakukan integrasi analisis SWOT kuantiatif dan kualitatif diperoleh rumusan strategi yang efektif.
Kata kunci : Sumber daya PTK, integrasi SWOT , renstra efektif
Abstract. The modern era proves that between Higher Education  with a companies there are many similarities, among  others,  have  the  customer,  process  and  products  /  services,  manage  the  human  resources,  finance,  and customer.  Based on the similarity of them, higher education should have a strong management like a company. Enactment of higher education management system based on Strategic Business Unit, each Department, even the study  program  are  required  to  have  a  strategic  planning.  In  an  effort  to  improve  the  quality  and  relevance  of graduates, Technological and Vocational Education (TVE)  required to have an effective and efficient  strategic planning.  Based  on  preliminary  research  shows  that  the  team  of  strategic  planning  on  higher  education  has experienced some difficulty to formulate the strategic planning. This is caused by many factors, including the lack of  understanding  of  the  concepts  and  methods  used  to  formulate  the  strategic  planning.  This  research  aims  to develop a formulation of a strategy for TVE  using quantitative and qualitative SWOT integration in order to obtain an effective strategic planning. Objects in this research is the Department of  TVE on Sebelas Maret University. Subjects  were Research Team, Strategic Planning team, and other relevant stakeholders. The  results show that formulating the strategy is a job that requires serious attention. The TVE has an internal and external environment of infinite so that requires special attention in the environmental analysis. With the integration of qualitative and qualitative SWOT so the effective strategy has been successfully formulated.
Keywords : TVE  Resources, SWOT integration, effective strategic planning

## PENDAHULUAN
Sebagai  lembaga  penyelenggara  pendidikan  tinggi  yang  mengelola  berbagai  sumber daya, perguruan tinggi setidaknya memiliki 5 dimensi yang melekat, yaitu dimensi keilmuan, pendidikan,  sosial,  etika,  dan  korporasi.  Dimensi  korporasi  mengandung  makna  bahwa  PTK harus  dipersepsikan  dan  dikelola  sebagaimana  layaknya  sebuah  perusahaan.  Tidak  dapat dipungkiri bahwa antara perguruan tinggi dengan perusahaan terdapat banyak kesamaan, antara lain sama-sama memiliki pelanggan, memroses dan menghasilkan produk/jasa, serta mengelola sumber  daya  manusia,  keuangan,  dan  pelanggan.    Berdasarkan  kesamaan    yang  ada  maka perguruan  tinggi  harus  memiliki  manajemen  yang  kuat  layaknya  sebuah  korporasi.  (Eko Indrajit, 2005: 4)
Diberlakukannya sistem manajemen perguruan tinggi berbasis Strategic Bussiness Unit (SBU) ,  setiap  jurusan,  bahkan  program  studi  dituntut  untuk  memiliki  perencanaan  strategis
(renstra). Dalam upaya meningkatkan mutu dan relevansi lulusan, PTK dituntut untuk memiliki renstra  yang efektif dan efisien.  Berdasarkan penelitian awal diperoleh informasi bahwa Tim renstra  PTK  di  3  perguruan  tinggi  di  Indonesia  (UNS  Surakarta,  UST  Yogyakarta,  dan UNDANA NTT) mengalami kesulitan dalam menyusun renstra yang efektif dan efisien. Hal ini disebabkan oleh banyak faktor, diantaranya adalah kurangnya pemahaman tentang konsep dan metode  yang  digunakan  untuk  menyusun  renstra.  Faktor  lain  yang  terjadi  adalah  kurangnya dukungan  dari  pimpinan,  serta  minimnya  anggaran  yang  disediakan.  Penghambat  tersebut mengakibatkan rumusan renstra ditentukan dengan metode yang kurang sistematis.
Berdasarkan    penelitian  awal  diketahui  bahwa  rumusan  strategi  yang  ada  belum ditentukan  dengan  mengunakan  analisis  SWOT  secara  benar.    Berdasarkan  kajian  normatif terhadap  sisten  penjaminan  mutu  perguruan  tinggi  seharusnya  penentuan  strategi  didasarkan atas  analisis  SWOT  secara  benar.  Analisis  SWOT  dilakukan  dengan  dua  pendekatan  yaitu kuantitatif dan kualitatif. Makalah ini menyajikan model perumusan strategi untuk Pendidikan Teknik Mesin dengan mengintegrasikan pendekatan SWOT kuantitatif dan kualitatif..
Dalam  Oxford  English  Dictionary,  strategi  diartikan  sebuah  rencana,  metode,  atau serangkaian  siasat  (manuver)  untuk  memperoleh  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Sedangkan menurut Oster (1999: 2), strategi adalah sebuah komitmen untuk melakukan satu set tindakan lebih  baik  dari  yang  lain.  Hitt,  (2005:  7),  mendefinisikan  strategi  adalah  satu  set  rancangan tindakan yang terkoordinasi dan terintegrasi untuk mengeksploitasi kemampuan yang ada dan mendapatkan  keuntungan  kompetitif.  Abraham  (2006:  7)  mendeskripsikan Strategy  is  how a company  actually  competes. Hal  ini  mengandung  pengertian  bahwa  strategi  menunjukkan bahwa  bagaimana  sebuah  organisasi  secara  nyata  memiliki  kemampuan  dalam  melakukan kegiatannya.    Strategi  terkait  dengan  apa  yang  organisasi  lakukan,  sebaik  apa  aktivitas  itu dilakukan di dalam sebuah perencanaan. Sedangkan menurut Allio (1990: 8), mendefinisikan bahwa strategy  is  the  art  of  deploying  resources  toward  market  opportunities  in  a  way  that distinguishes a bussines from its competitors . Hal ini mengandung pengertian bahwa strategi merupakan  sebuah  seni  penyebaran  segala  sumber  daya  untuk  memperoleh  peluang  pasar dengan cara melakukan sesuatu yang berbeda dengan para kompetitor.
Bryson (1988: 19), mengungkapkan strategi  dapat diartikan sebagai suatu  pola  tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumber daya yang menunjukkan jati diri suatu  organisasi,  hal-hal  yang  dilakukannya,  dan  alasan  melakukan  hal-hal  tersebut.  Dengan demikian, strategi merupakan perluasan dari misi untuk menjembatani antara organisasi tersebut dengan  lingkungannya.  Strategi  umumnya  dibuat  untuk  menanggapi  isu  strategis,  yaitu merupakan  garis  besar  tanggapan  organisasi  tersebut  terhadap  pilihan  kebijakan    yang fundamental.  Bila  pendekatan  tujuan  umum  yang  dipakai,  maka  strategi  dirumuskan  untuk mencapai tujuan tersebut dan bila pendekatan visi yang dipakai, maka strategi dikembangkan untuk mencapai visi tersebut. Menurut Zohrabi (2011: 205) menyatakan bahwa strategi adalah
rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute).
Secara  histori,  kata  strategi  awalnya  berarti  siasat,  rencana,  metode,  yang  digunakan untuk  dunia  militer  yang  lebih  spesifik  untuk  tujuan  memenangkan  perang.  Pada  tahap berikutnya strategi diaplikasikan di dunia bisnis yang bertujuan untuk memenangkan persaingan mutu  produk  dan  jasa.  Strategis  berarti  berdasar  siasat,  metode,  atau  rencana  yang  cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Mengingat kontribusinya yang luar biasa, strategis  banyak  diterapkan  di  sektor  publik  atau    nirlaba.  Sehingga  LPTK  yang  bergerak  di sektor  publik  dan  nirlaba  dengan  bisnisnya  adalah  lulusan  dan  ilmu  pengetahuan  perlu menerapkan pola strategis untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
SWOT adalah  salah  satu  alat  manajemen  yang  digunakan  untuk  melakukan  analisis lingkungan  dalam  proses  perancangan  perencanaan  strategis. SWOT adalah  singkatan  dari strengths, weakness, opportunities, and treats , yang berarti kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.  Matriks SWOT menganalisis  kekuatan  dan  kelemahan  internal  serta  peluang  dan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi masa depan yang menjanjikan  (Rauch, 2007). Perlu  dicatat  juga  bahwa SWOT merupakan  alat  strategis  mengakomodasi  kekuatan  dan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan ancaman.
Analisis SWOT adalah analisis sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya  akan  digunakan  sebagai  dasar  untuk merancang dan merumuskan  strategi  dan program   kerja. Jadi melalui analogi dari berbagai faktor, bisa menyajikan empat jenis strategi seperti SO, ST, WO dan WT (Abraham, S.C. , 2005: 36).  Analisis  internal     meliputi     peniaian     terhadap     faktor     kekuatan  ( Strengths )    dan kelemahan  ( Weakness ).  Sementara,  analisis    eksternal    mencakup  faktor  peluang ( Opportunities ) dan tantangan ( Threats ). Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu pendekatan kualitatif matrik SWOT dan kuantitatif matrik SWOT (Rangkuti, 1997: 17). Pendekatan kualitatif  matriks SWOT sebagaimana  dikembangkan  oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling  atas adalah  kotak faktor  eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan  dua  kotak  sebelah  kiri adalah  faktor  internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak  lainnya  merupakan  kotak  isu-isu  strategis  yang  timbul  sebagai  hasil  titik  pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.

## METODE
Obyek  dalam    penelitian  ini  Pendidikan  Teknik  Mesin  FKIP  UNS  Surakarta.  Target penelitian adalah mendapatkan strategi dengan mengintegrasikan analisis SWOT kuantitatif dan kualitatif. Variable internal dan eksternal yang dianalisis dalam riset ini meliputi 15 komponen (lihat tabel 1). Adapun langkah-langkah yang dilakukan untuk menghasilkan strategi di Prodi PTM  FKIP UNS adalah sebagai berikut:
Langkah 1 . Melakukan riset SWOT Kuantitatif.
Dengan melakukan riset SWOT kuantitatif, isu-isu strategis dapat diketahui. Dalam melakukan riset  SWOT  kuantitatif  ini  menggunakan  instrumen  berupa  kuisioner.  Responden  ditentukan sejumlah 40 orang meliputi dosen, alumni, dan mahasiswa. Penentuan sampel dengan purposive sampling.
Langkah 2. Mencari posisi kuadran organisasi secara kuantitatif dan kualitatif.
Berdasarkan langkah 1, dapat ditentukan posisi kuadran dari organisasi yang ditinjau baik secara kuantitatif maupun kualitiatif. Dengan cara mengurangkan S dengan W dan O dengan T, dapat diketahui posisi kuadran dari organisasi. Berdasarkan posisi kuadran, dapat diprediksi kea rah mana organisasi akan dikembangkan.
Langkah 3 . Mengembangkan strategi.
Berdasarkan  isu-isu strategis yang diperoleh dari riset SWOT kuantitatif  maka strategi dapat dikembangkan.  Metode  yang  digunakan  untuk  menyelesaikan  langkah  ini  adalah  dengan menggunakan  matrik  SWOT  kualitatif  yang  berisi  8  kotak.  Kotak-kotak  tersebut  berisi  isu strategis  dari    masing-masing  SWOT  dan  strategi  antara  SO,  ST,  WO,  dan  WT.  Dengan menyeimbangkan faktor internal dan eksternal maka strategi dapat dikembangkan.
Langkah 4. Menentukan alternatif strategi
Langkah  ini  tim  perumus  strategi  melakukan  inventarisasasi  berbagai  strategi  yang  mungki diambil guna menjawab isu strategi yang telah diperoleh dari langkah 1. Berbagai strategi yang mungkin diambil ini selanjutnya disebut sebagai alternative strategi, artinya strategi yang ada masih  bersifat  kumpulan  strategi  yang  masing-masing  strategi  memilki  peluang  yang  sama untuk dipilih sebagai strategi. Semakin banyak alternatif strategi semakin banyak memberikan ke mudahan bagi tim untuk menentukan salah satu startegi pilihan yang terbaik.
Langkah 5. Strategi pilihan.
Pada langkah 5 ini tim perencana melakukan analisis secara seksama terhadap alternatif strategi yang ada untuk ditentukan strategi terbaik  yang betul-betul menjawab isu strategis  yang ada. Cara  yang  efektif  untuk  menghindari  ambigu  dan  subyektifitas  keputusan,  maka  tim  dapat mengacu    kepada  diagram  SWOT  kualitatif  (posisi  kuadran  untuk  masing-masing  variable). Selanjutnya pada langkah ini pula tim dapat melakukan rekapitulasi pilihan strategi yang akan digunakan sebagai saran kepada para penentu kebijakan untuk mengambil keputusan program yang strategis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Hasil riset SWOT kuantitatif
Berdasarkan  hasil  riset  SWOT  kuantitatif  berikut  ditampilkan  rekapitulasi  nilai  dari  masing- masing variabel.
Table 1. Rekapitulasi penilaian SWOT prodi PTM No Variabel S W O T 1.       Visi, misi 0.210  0.180  0.240 0.200 2.       Mahasiswa 0.262  0.240  0.296 0.296 3.       Kurikulum 0.278  0.240  0.296 0.192 4.       Dosen 0.288  0.236  0.320 0.272 5.       Sarana Prasarana 0.239  0.262  0.272 0.308 6.       Keuangan 0.231  0.259  0.252 0.126 7.       Proses Pembelajaran 0.295  0.292  0.333 0.306 8.       Manajemen 0.196  0.244  0.336 0.332 9.       Peran Dunia Usaha dan Industri (DuDi) 0.150  0.150  0.174 0.200 10.    Teknologi Informasi dan Komunikasi 0.150  0.150  0.139 0.100 11.    Unit Produksi 0.088  0.138  0.130 0.152 12.    Kerjasama 0.118  0.120  0.190 0.138 13.    Peran Pemerintah 0.272  0.272  0.288 0.320 14.    teknisi / laboran 0.101  0.132  0.120 0.160 15.    Penelitian & Pengabdian 0.308  0.240  0.304  0.336 Jumlah 3.186  3.155  3.690 3.438 0.031 0.252
Berdasarkan tabel 1, maka dapat ditentukan posisi organsiasi prodi PTM sebagaimana Gambar 1. Berdasarkan  Gambar 1 terlihat bahwa organisasi ini berada pada kuadran I (positif, positif),  hal  ini  menandakan  bahwaorganisasi  dalam  kondisi  kuat  dan  berpeluang, Rekomendasi  strategi  yang  diberikan  adalah Progresif ,  artinya  organisasi  dalam  kondisi prima  dan   mantap    sehingga   sangat   dimungkinkan   untuk   terus   melakukan   ekspansi, memperbesar  pertumbuhan  dan  meraih  peluang  secara  maksimal  demi  kemajuan  yang berkelanjutan.
Deskripsi  mengenai  posisi  organisasi  di  atas,  yang  memperlihatkan  bahwa  organisasi dalam keadaan kuat dan berpeluang  adalah kalimat manis yang mungkin menyenangkan. Ingat bahwa  secara  matematis,  angkanya  berbeda  sudutnya  berbeda  meskipun  pada  kuadran  yang sama,  penerjemahannya    ke  dalam  bahasa  strategi  juga  berbeda.  Selain  itu,  Tim  harus  ingat, bahwa  pernyataan  tersebut  masih  bersifat  general  (kuantitatif),  dan  akan  bermakna  bila ditindaklanjuti  dengan  mendeskripsikan  generalisasi  tersebut  ke  dalam  partisi-partisi (kualitatif). Dekripsi secara kualitatif inilah yang akan berguna bagi Tim untuk mengembangkan strategi tiap variabelnya.

## Gambar 2. Posisi organisasi masing-masing variabel dari Prodi PTM
Gambar 1 di atas menampilkan posisi lembaga secara kuantitatif (general), sedangkan gambar  2  menunjukkan  posisi  masing-,masing  variabel.  Berdasarkan    gambar  2,  tim  dapat menterjemahkan makna tiap titiknya. Sebagai contoh, titik 1 (visi dan misi) berada pada kuadran 1  maknanya  adalah  visi  dan  misi  organisasi  dalam  keadaan  mantap  dan  berpeluang  untuk digunakan sebagai dasar yang menuntun arah pencapaian tujuan. Titik 15 (P2M), berada pada kuadran 3. Pada titik 15 mengandung makna bahwa sebenarnya prodi memilki kekuatan SDM yang  besar,  namun  ada  banyak  faktor  yang  menghambat  sehingga  P2M  tidak  berjalan. Rekomendasinya  adalah  program  studi  perlu  mengubah  strategi  untuk  memaksimalkan kekuatan yang dimiliki guna menghindari ancaman yang terkait dengan P2M. Dengan pola yang sama, tim dapat mengembangkan startegi menggunakan mastrik SWOT kualitatif untuk masing- masing variabel dengan melihat letak titik untuk masing-masing variabel.
Sampai  dengan  langkah  ini  berarti  tim  renstra  telah  selesai  melakukan  analisis lingkungan internal dan eksternal. Selanjutnya berdasarkan temuan yang diperoleh dari analisis SWOT  kuantitatif,  tim  dapat  meneruskan  ke  langkah  berikutya  untuk  menemukan  isu-isu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 -0.060 -0.040 -0.020 0.000 0.020 0.040 0.060 0.080 0.100 0.120 0.140 -0.060 -0.040 -0.020 0.000 0.020 0.040 0.060 0.080 Kekuatan Kelemahan Ancaman Peluang
strategis,  pengembangan  strategi,  dan  menemukan  alternatif-alternatif  strategi  menggunakan analisis SWOT kualitatif.

## 2. Isu-isu, Pengembangan, dan Alternatif-alternatif Strategi
Bagian  ini  menjawab  tiga  pekerjaan  sekaligus,  yaitu  menemukan  isu-isu  strategis, mengembangkan  strategi,  dan  menemukan  alternatif-alternatif  strategi  untuk  mengatasi  isu strategis yang ada. Ketiga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan dengan menggunakan analisis SWOT kualitatif.  Pada  langkah  ini,  tim  harus  melakukan  pentabelan  untuk  masing-masing variabel. Dengan mengacu analisis SWOT kuantitatif, berikut disajikan hasil simulasinya: Tabel 2. Analisis SWOT kualitatif untuk mengembangkan strategi
OPPORTUNITIES THREATS A. Kebijakan pemerintah memperbanyak sekolah kejuruan B. Perhatian  dunia  usaha  ke sekolah semakin tinggi C. Tren  positif  sekolah  kejuruan mendukung pencapaian visi A. Semakin banyak PTM lain yang  merumuskan  visi,
misi dengan baik B. Visi misi mudah dilupakan oleh warga kampus STRENGTHS

## BSC-SO
 Penguatan  kapasitas SDM (1,2+A,B,C)
 Membangun  hubungan  yang lebih berkualitas dengan lembaga mitra (1,3+B,C) BSC-ST  Internalisasi visi, misi(1,2+AC)
 Penguatan  publikasi  dan komunikasi (1,3 + A)
1. Kejelasan  visi,  misi  dan tujuan di prodi PTM
2. Rumusan visi dan misi prodi PTM  sudah  disosialisasikan dengan baik
3. Visi dan misi sesuai dengan
kebutuhan  dunia  kerja  saat
ini

## WEAKNESS
BSC-WO  Mengadakan  evaluasi  tentang pencapaian  visi  misi  prodi
(2+B)
 Peningkatan pengadaan workshop penyusunan instrumen pencapaian visi dan misi prodi PTM (2+BC) BSC-WT  Meningkatkan  penelitian berbasis evaluasi prodi  utk mengetahui  ketercapaian visi  dan  misi  prodi  PTM (1,2+AC)
1. Visi, misi belum sepenuhnya dijadikan  sebagai  panduan untuk penyusunan program
2. Visi dan misi belum sepenuhnya  dipahami  oleh sivitas akademika
Apabila  15  variabel  telah  dianalisis  dengan  teknik SWOT kuanitatif  dan  kualitatif sebagaimana tabel 2, langkah selanjutnya adalah tim mengkaji sekali lagi dan akan menemukan bahwa  masih  terdapat  beberapa  pilihan  strategi  yang  mungkin  akan  diputuskan.  Beberapa pilihan  strategi  inilah  yang  akhirnya  disebut  sebagai  alternatif-alternatif  strategi.  Alternatif strategi  ini  harus  dipilih  dan  diputuskan  sebagai  pilihan  strategi.  Pilihan  strategi  yang  telah diputuskan oleh tim kemudian direkap dan menjadi dokumen pengembangan strategi lembaga. Sampai dengan langkah ini tim telah memiliki daftra renstra namun belum didapatkan strategi prioritasnya.

## EKSTERNAL

## INTERNAL

## Tabel 2. Daftar pilihan Strategi Program Studi Pendidikan Teknik Mesin
No Rumusan Strategi Variabel 1 Penguatan kapasitas SDM untuk pencapaian visi, misi  Visi, misi 2 Membangun hubungan yang lebih berkualitas dengan lembaga mitra Visi, Misi-Kerjasama-Peran Dunia Usaha dan Industri (DuDi) 3 Peningkatan kualitas input mahasiswa (2/PS)
4 Peningkatan Research Based Learning (RBL) dan work based learning (WBL) Mahasiswa - Penelitian & Pengabdian 5 Penguatan mata kuliah pilihan Kurikulum 6 Pemberdayaan dosen dalam Tridharma PT Dosen 7 Penyelenggaraan laboratorium virtual, khususnya CNC Sarana Prasarana 8 Penyelenggaraan pelatihan-pelatihan vocational Keuangan 9 Peningkatan efektifitas PI Proses Pembelajaran 10  Peningkatan efektivitas evaluasi pembelajaran Proses Pembelajaran 11  Pengembangan Customer Relationship Managemen Manajemen 12  Peningkatan kompetensi soft skill mahasiswa Peran Dunia Usaha dan Industri (DuDi) 13 Menyelenggarakan kuliah pakar (praktisi) untuk mata kuliah produktif Peran Dunia Usaha dan Industri (DuDi) 14  Peningkatan layanan dengan sistem IT Teknologi Informasi dan Komunikasi 15 Menyelenggarakan Seminar-seminar ilmiah - regional, nasional, dan internasional Kerjasama – P2M 16 Pendirian program studi baru sesuai arah kebijakan pemerintah Peran Pemerintah 17  Peningkatan peraihan dana hibah, khususnya P2M Penelitian & Pengabdian

## KESIMPULAN
LPTK  termasuk  organisasi  yang  memiliki  sumber  daya  tak  terbatas.  Peran  LPTK  di Indonesia  sangat  strategis  dalam  menopang  pertumbuhan  ekonomi  dan  kemajuan  daya  saing bangsa.  Oleh  karena  itu  LPTK  harus  bekerja  keras  untuk  mampu  merumuskan  strategi  yang efektif guna mewujudkan harapan bangsa Indonesia. Perencanaan strategis untuk LPTK perlu disusun sedemikian rupa sehingga kemajuan  LPTK dan perannya dalam meningkatkan mutu dan relevansi di bidang pendidikan dapat dimonitor dan dievaluasi dengan terukur. Untuk dapat merumuskan strategi dalam perencanaan strategi diperlukan analisis lingkungan secara cermat
agar diperoleh rumusan strategi yang efektif. Integrasi SWOT kuantitatif dan kualitatif terbukti efektif dalam memformulasi strategi untuk Pendidikan Teknologi dan Kejuruan.

## DAFTAR PUSTAKA
Abraham  ,  S.,C.  (2006). Strategic  Planning:  A  Practical  Guide  for  Competitive  success. London: Thomson South-Western.
Allio, R. (1988). The practical srategiest: Business and corporate strategy for the 1990. Social Science-Elsevier, 21, 104-1011 .
Bryson,  J.M.  &  Einsweiler,  R.C.  (1988). Strategic  Planning:  Threats  and  Opportunities  for Planners. Chicago: Planners Press / APA.
Bryson,  J.,  M.  (1999). Perencanaan  strategis  bagi  organisasi  nirlaba .  Yogyakarta : Pustaka Pelajar .
Depdiknas . (2010). Sistem Penjaminan Mutu Perguruan Tinggi . Jakarta: Dikti.
Eko Indrajit, R., & Djokopranoto, R. (2005). Manajemen Strategis Perguruan Tinggi. Jakarta: Universitas Atmajaya.
Hitt, M.A., et al.  (2005). Strategic management: Competitivness and globalizations, concepts, and cases (6 th ed.). London: Thomson South-Western.
Oster, S., M. (1999). Modern competitive analysis (3 rd ed.). New York: Oxford University Press.
Rangkuti, F. (1997). Analisis SWOT: Teknik membedah kasus bisnis . Jakarta: Gramedia.
Rauch,  P.  (2007).  SWOT  analysis  and  SWOT  strategy  formulation  for  forest  owner cooperations in Austria. Eur. J. Forest Res., 30, 413-420.
Warzynski,  C.  (2001).  H ow  can  the  balanced  scorecard  improve  performance  at  your institution?. Pennsylvania: Pennsylvania State University.
Wheelen, T.L. & Hunger, J.D. (1996). Strategic management (5 th ed.). Boston: Addison Wesley Publishing Company.
Wijaya, T. (2011). Manajemen kualitas jasa: Desain servqual, Qfd, dan Kano disertai contoh aplikasi dalam kasus penelitian . Jakarta: Indeks.
Wikipedia. (2008). Vocational education and training . Diambil pada tanggal 3 Agustus 2011, dari http://en.wikipedia.org/wiki/Vocational_Education_ and_Training
Zohrabi,  A.  &  Manteghi,  N.  (2011).  A  proposed  model  for  strategic  planning  in  educational organizations. Social Science-Elsevier,76 , 205- 210.