ISSN 1411-514X ( print ) ISSN 2355-7737 ( online )

## DAFTAR ISI
Trikonomika, Volume 13, No. 1, Juni 2014

## Pengaruh Otonomi dan Akuntabilitas Perguruan Tinggi terhadap Kinerja Manajerial
Isnaeni Nurhayati .............................................................................................................................  1–12
Keseimbangan Jangka Pendek dan Jangka Panjang Nilai Tukar Rupiah terhadap Dollar Amerika
Horas Djulius , Yudi Nurdiansyah ...................................................................................................   13–20
Kajian Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Karyawan, Motivasi, Kepuasan Kerja,

## dan Kinerja Karyawan
Edy Saptono ......................................................................................................................................   21–48
Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap Kepuasan Mahasiswa Program Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Jambi
Yenny Yuniarti ..................................................................................................................................   49–61

## Determinan Profitabilitas Bank: Suatu Studi pada Bank yang Terdaftar di BEI
Jaja Suteja , Gerinata Ginting ..........................................................................................................  62–77

## Faktor Determinan Minat Wirausaha Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

## Negeri Gorontalo
Herwin Mopangga ...........................................................................................................................  78–90
Pengaruh Upah dan Pengalaman Kerja terhadap Produktivitas Karyawan Kerajinan Ukiran Kabupaten Subang
Ardika Sulaeman ..............................................................................................................................  91–100
Analisis Harga Saham dan Rata-Rata Abnormal Return Sebelum dan Sesudah Ex-Dividend Date (Studi pada Emiten Indeks Kompas-100)
Alvin Mulya Hidayati .......................................................................................................................  101–107
Pengaruh Manajemen Laba Akrual dengan Pendekatan Revenue Discretionary Model

## terhadap Kinerja Perusahaan
Sepriahangga Wahyu Windharta , Nurmala Ahmar .......................................................................  108–118

## Pengaruh Otonomi dan Akuntabilitas Perguruan Tinggi terhadap Kinerja Manajerial

## Isnaeni Nurhayati
Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan Jl. Tamansari No. 6-8, Bandung 40116 E-Mail : isnaenisidi@yahoo.com

## ABSTRACT
The main objective of this research is investigate the effect of  autonomy and accountability on managerial performance . This research uses survey method with verification approach and type of causal research, conducted on 18 universities in Bandung as the unit of analysis, while the unit of  observation is a  Vice-Chancellor,  and Dean. The type  of data is  primary data collected by a questionnaire research instruments containing ordinal scale for measurement. Validity and reliability tests have also been done on the entire collected questionnaire. Furthermore, data are converted into interval scale, then hypothesis test are done using SPSS 20 . This research has shown that (1) Simultaneously,  there is a significant effect of autonomy, accountability  on managerial performance. (2) Partially only accountabilityt has significant effect on managerial performance. Whereas autonomy does not have significant effect on it.
Keywords: autonomy, accountability, managerial performance, higher education.

## ABSTRAK
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh otonomi dan akuntabilitas terhadap kinerja manajerial.  Penelitian  ini  menggunakan  metode  survei  dengan  pendekatan  verifikatif  dan  tipe  penelitian kausal yang dilakukan pada 18 universitas di Bandung sebagai unit analisis, sedangkan unit observasinya adalah Rektor dan Dekan. Jenis data yang digunakan adalah data primer yang dikumpulkan dengan instrumen penelitian berupa kuesioner dan menggunakan skala ordinal sebagai skala pengukurannya. Uji validitas dan uji reliabilitas dilakukan terhadap kuesioner yang terkumpul. Selanjutnya data dikonversi dalam skala interval, kemudian dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan SPSS 20. Hasil penelitian  ini menunjukkan bahwa : (1) Secara simultan terdapat pengaruh signifikan otonomi dan akuntabilitas terhadap kinerja manajerial (2)  Secara  parsial  hanya    akuntabilitas  mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial sedangkan otonomi tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial.
Kata Kunci: otonomi, akuntabilitas, kinerja manajerial, perguruan tinggi.

## Trikonomika
Volume 13, No. 1, Juni 2014, Hal. 1–12 ISSN 1411-514X ( print ) / ISSN 2355-7737 ( online )

## PENDAHULUAN
M enurut  Kemendiknas  kinerja  yang  terkait dengan kegiatan penelitian, pengembangan perguruan tinggi,  serta  pengakuan  atas  hak  paten  atau  HAKI jumlahnya  masih  terbatas  bila  dikaitkan  dengan jumlah perguruan tinggi  (PT) yang ada di Indonesia. Kondisi tersebut dapat dilihat dalam Tabel 1.

## Tabel 1. Pencapaian Kinerja Pendidikan Tinggi
Indikator Kinerja 2004 2005 2006 2007 2008 Sertifikat yang diterbitkan (lembar) Pendidikan Tinggi (Vokasi dan Profesi) - - - 144,292 193,206 Dosen berkualifikasi S2/S3(%) 50 50 54,02 50,64 52,05 Dosen berserftifikat pendidik (%) - - - - 7,4 Perguruan tinggi Top 500 dunia (peringkat) ≤300 0 0 3 0 1 ≤301 × ≤400 0 1 0 3 2
Sumber : Renstra Kepmendiknas 2010–2014
Webometric melakukan pemeringkatan terhadap lebih dari 20 ribu PT di dunia. Jumlah PT di Indonesia yang masuk pemeringkatan edisi Juli 2012 berjumlah 361  perguruan  tinggi  sedangkan  jumlah  perguruan tinggi  Indonesia  di  tahun  2012  sebanyak  3.216 (Kompas,  29  Agustus  2012).  Hal  ini  menunjukan bahwa  masih  banyak  perguruan  tinggi  Indonesia belum  mengikuti  perkembangan  dan  pemanfaatan informasi dan teknologi informatika.
Salah  satu  usaha  untuk  mencapai  keberhasilan pencapaian  rencana  strategis  universitas  adalah menciptakan  kreatifitas  dari  institusi  dan dikombinasikan  dengan  kekuatan  internal  akan menciptakan  peningkatan  kinerja  institusi  (Fielden, 2008:8). Untuk  mewujudkan  jaminan  pencapaian kualitas  dan  pemenuhan  atas  ketercakupan  tujuan diperguruan tinggi maka diperlukan good governance karena  menurut  OECD  (2008), “Governance  has become a major leverage tool for improving quality in all aspects of higher education. Meanwhile, quality assurance  has  increased  worldwide  with  a  view  to addressing the balance between autonomy granted to institutions and accountability “.
Otonomi dan akuntabilitas merupakan komponen dari Good  University  Governance .  Penelitian  Saint (2009) mengungkapkan bahwa Indonesia masuk dalam kategori otonomi yang tinggi dan akuntabilitas yang moderat. Semestinya kondisi tersebut akan mendorong universitas  dapat  meningkatkan  kinerjanya  melalui keleluasaaan  untuk  mengelola  kecakapan  sumber daya  dan  universitas  lebih  cepat  merespon  tuntutan pasar yang selalu berubah. Tetapi penelitian William Saint tersebut tidak mewakili kondisi sebenarnya dari perguruan  tinggi  di  Indonesia  karena  penelitiannya hanya  menggunakan  Universitas  Indonesia  dan Universitas Gajah Mada sebagai responden penelitian yang mewakili Indonesia, padahal jumlah perguruan tinggi  di  Indonesia  pada  tahun  2009  adalah  3.081 buah.
Neave dan Van Vught (1994) dalam Saint ( 2009) mengungkapkan otonomi sebagai hasil dari interaksi dinamis  dalam  tata  kelola  universitas.  Di  satu  sisi, universitas  berusaha  untuk  menciptakan  lembaga dengan otonomi sehingga diperoleh suatu fleksibilitas untuk mengendalikan dan di sisi lain berusaha untuk memastikan bahwa universitas mampu memberikan pelayanan  yang  baik  dari  dana  publik,  memberikan pendidikan berkualitas sebagai imbalan atas dukungan publik,  dan  menghasilkan  lulusan,  penelitian  dan layanan yang relevan dengan kebutuhan masyarakat dan perekonomian.
Pada  tahun  2006, The  European  Commission meminta  agar  ada  suatu  prioritas  untuk  penciptaan framework universitas yang baru melalui peningkatan otonomi  dan  adanya  akuntabilitas.  Otonomi  akan memungkinkan  lembaga-lembaga  untuk  mengelola kecakapan  sumber  daya  dan  universitas  lebih  cepat merespon  tuntutan  pasar  yang  selalu  berubah. Berdasarkan  mandat  ini, European  University Association (EUA)  kemudian  mengembangkan lebih  lanjut  konsep  otonomi  universitas  dan  telah menentukan empat dimensi otonomi yaitu: akademik, keuangan, organisasi, dan staf.
Aghion et al (2010)  menyatakan perguruan tinggi diberikan  otonomi  untuk  mendapatkan  tambahan pendanaan. Aghion juga menemukan kesimpulan dari penelitiannya bahwa ukuran, usia, dan anggaran per siswa semua positif mempengaruhi kinerja penelitian. Indikator otonomi keuangan (anggaran) mempunyai peranan  yang  paling  signifikan  terhadap  kinerja penelitian siswa.
Selain  faktor  otonomi,  faktor  akuntabilitas merupakan  faktor  yang  menentukan  kinerja  sebuah pengururuan tinggi. Akuntabilitas didefinisikan sebagai kewajiban atau kemauan untuk menerima tanggung jawab  (Merriam-Webster,  2003).  Akuntabilitas memaksakan beberapa tuntutan terhadap pejabat, agen sebagai pelayan dari organisasi pelayanan pemerintah atau publik, termasuk didalamnya universitas.
Tujuan  akuntabilitas  program-program  pada perguruan tinggi bergeser kearah kualitas pendidikan, produktivitas organisasi, dan responsibilitas eksternal terhadap prioritas-prioritas masyarakat atau tuntutan pasar (Burke, 2005:4). Berdasarkan konsepsi ini maka akuntabilitas  pengelolaan  sebuah  perguruan  tinggi, bersifat internal berupa tanggung gugat kepada atasan atau pihak yayasan saja, tetapi juga memiliki dimensi tanggung gugat kepada pihak-pihak luar (eksternal) sebagai pemangku kepentingan.
Ada  berbagai  macam  jenis  akuntabilitas, sebagaimana  dikemukakan  Vidovich  dan  Slee dalam  Burke  (2005:3)  sebagai  berikut:  1) upward accountability menunjukkan  hubungan  tradisional dalam bentuk tanggung jawab bawahan kepada atasan, mencakup akuntabilitas prosedural, birokratik, legal, dan  vertikal;  2) downward  accountability berfokus pada  tanggung  jawab  pimpinan  terhadap  bawahan dalam  pengambilan  keputusan  atau  akuntabilitas kesejawatan pada  perguruan  tinggi;  3) inward accountability ,  sebagai  organisasi  yang  didominasi oleh para profesional, maka berpusat pada tindakan staf  pengajar  dalam  menerapkan  berbagai  standar profesional dan etis, yang disebut sebagai akuntabilitas profesional,  dan  4) outward  accountability, dimaksudkan  terkait  dengan  pelanggan  luar,  para pemangku  kepentingan,  pendukung  (donatur),  dan pada akhirnya kepada masyarakat dalam arti luas.
Gambar 1. Tiga pilar akuntabilitas Perguruan Tinggi
State Priorities ( Political )
Academic Concerns ( Professional )
Market Forces
Burke (2005: 21) menggambarkan dalam Gambar 1.  ketiga  tekanan  program  akuntabilitas  tersebut sebagai tiga pilar akuntabilitas perguruan tinggi.
Prioritas  negara,  urusan  akademik,  dan tuntutan  pasar  masing-masing  mencerminkan kepentingan  warganegara,  rekan  sejawat,  dan budaya atau kepentingan komersial. Prioritas negara mencerminkan akuntabilitas politik, urusan akademik mewakili  akuntabilitas  profesional,  dan  tuntutan pasar  mendorong    akuntabilitas  pasar.  Organisasi publik  adalah  organisasi  yang  didirikan  dengan tujuan  memberikan  pelayanan  kepada  masyarakat. Hal  ini  menyebabkan  organisasi  publik  diukur keberhasilannya  melalui  efektivitas  dan  efisiensi dalam  memberikan  pelayanan  kepada  masyarakat. Meskipun  organisasi  publik  tidak  bertujuan  untuk mencari  profit,  organisasi  ini  terdiri  dari  unit-unit yang saling terkait yang mempunyai misi yang sama yaitu melayani masyarakat.
Pengukuran  kinerja  didefinisikan  oleh  Neely (2005)  sebagai “as  the  process  of  quantifying  the efficiency  and  effectiveness  of  action” .  Pengukuran kinerja  memerlukan  keselarasan  dengan  misi organisasi, kebijakan, dan tujuan (Kaplan dan Norton (2004);  Pongatichat  dan  Johnston  (2008)  dalam Phusavat et al (2008). Perguruan tinggi  membantu meningkatkan  basis  pengetahuan  bangsa  dan memainkan peranan penting dalam membentuk masa depan  bangsa.  Institusi  pendidikan  adalah  institusi nirlaba  (Druker  (1990);  Situ,  (1999)  dalam  Shun- Hsing  Chen  (2006).  Perguruan  tinggi  memerlukan perencanaan  strategis.  Perencanaan  strategis menggambarkan arah dari posisi sekarang  ke posisi yang diinginkan di masa depan yang diterjemahkan dalam visinya. Perguruan tinggi saat ini  menghadapi pasar  yang  kompetitif.  Hal  tersebut  berimplikasi terhadap  pemanfaatan  sumber  daya  yang  dimiliki agar dapat menarik minat pasar.
Pengukuran  kinerja  merupakan  salah  satu alat  komunikasi  yang  dilakukan  sebuah  organisasi agar  dapat  mengevaluasi  pelaksanaan  dari  rencana strategis  yang  telah  ditetapkan.  Menurut  Brookes (2007),  pengukuran  kinerja  perguruan  tinggi  dapat dilakukan dengan menggunakan quality management models yang tercantum dalam Tabel 2.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah organisasi.  Pengukuran
tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam  perusahaan.  Pengukuran  kinerja  dengan menggunakan Balance Scorecard (BSC) (Kaplan dan Norton, 2001) mempunyai  4 perspektif yaitu: 1) the financial  perspective, 2) the  customer  perspective,
3) internal  business  processes  perspective, dan 4) l earning and growth perspective.
Setiap  ukuran  dalam balance  scorecard menyajikan suatu aspek dari strategi perusahaan, karena dengan sistem ini manajemen dapat menggunakannya untuk berbagai  alternatif pengukuran  terhadap hal- hal  berikut:  1)  kaktor-faktor  kritis  yang  menentukan keberhasilan  strategi  perusahaan;  2)  menunjukan hubungan  individu/sub  bisnis  unit  dengan  yang dihasilkannya,  sebagai  akibat  dari  penetapan pengukuran  yang  telah  dikomunikasikannya; 3) menunjukan    bagaimana  pengukuran nonfinansial mempengaruhi  finansial  jangka  panjang,  serta 4)  memberikan  gambaran  luas  tentang  perusahaan yang sedang berjalan.
Menurut  Mark  H.  Moore  (2003)  BSC  dapat diterapkan  di  organisasi  sektor  publik  karena manajer sektor publik berupaya menciptakan sesuatu yang  setara    dengan “financial  bottom  line” untuk organisasi  sektor  publik.  Kebanyakan  organisasi nirlaba  memahami  bahwa  tujuan  mereka  adalah menghasilkan  hasil  sosial  yang  berharga,  bukan memaksimalkan  kinerja  keuangan.  Di  sisi  lain, organisasi  nirlaba  harus  memperhatikan  kinerja keuangan  mereka  untuk  memastikan  kelangsungan hidup mereka.
Aslani  (2009)  mengungkapkan  bahwa  terdapat tiga tantangan dalam penerapan BSC di sektor publik. Pertama,  dukungan  dari  atasan  sangat  dibutuhkan oleh sektor publik atas pelaksanaan BSC. Dukungan tersebut diperlukan sebagai landasan bagi karyawan untuk  ataupun  departemen  untuk  terlibat  dalam penerapan  BSC.  Kedua,  rencana  stategis  melalui mekanisme  BSC  membutuhkan  partisipasi  dan keterlibatan  aktif  dari  semua  karyawan.  Insentif program dan imbalan bagi karyawan atas keselarasan dengan  kinerja  organisasi  harus  direncanakan dan  ditetapkan.  Ketiga,  sarana  komunikasi  harus diciptakan (misal melalui website atau sarana lainnya), sehingga komunikasi tersebut dapat diharapkan untuk menyisipkan informasi, memberikan hak akses kepada
semua pihak yang terlibat, dan mudah digunakan oleh semua pihak yang terlibat.
Berdasarkan  uraian  tersebut,  maka  tujuan penelitian ini adalah menguji secara empiris pengaruh akuntabilitas dan otonomi perguruan tinggi terhadap terhadap kinerja manajerial.

## METODE
Pengumpulan Data Sampel penelitian ini adalah Dekan dan Rektor pada 18 universitas yang berlokasi di Bandung.  Alasan pemilihan lokasi penelitian berdasarkan pertimbangan bahwa jumlah universitas di Jawa Barat sebanyak 43 universitas  yang  tersebar  di  16  wilayah.  Bandung memiliki  jumlah 18 universitas dan jumlah tersebut terbanyak  di  banding  kota-kota  lain  di  Jawa  Barat. Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  metode eksplanatori.  Penelitian  ini  menggunakan  metode survei dengan instrumen kuesioner.  Kuesioner yang disebarkan sebanyak 132 buah  dan disebarkan dengan cara  mendatangi  langsung  responden  serta  melalui jasa  pos.  Data  yang  terkumpul  akan  diuji  validitas (dengan  menggunakan  korelasi rank  Spearman ) dan  reliabilitasnya  (dengan  menggunakan  Alpha Cronbach), kemudian untuk menganalisis data dalam penelitian ini menggunakan  analisis jalur.
Pengukuran Variabel Variabel-variabel  yang  akan  diukur  dalam penelitian ini terdiri dari otonomi, akuntabilitas, dan kinerja manajerial. Neave dan Van Vught (1994) dalam Saint (2009) mengungkapkan otonomi sebagai hasil dari interaksi dinamis dalam tata kelola universitas . Untuk  selanjutnya  otonomi dioperasionalisasikan dalam bentuk variabel (X 1 ). Akuntabilitas didefinisikan sebagai  kewajiban  atau  kemauan  untuk  menerima tanggung  jawab  (Merriam-Webster,  2003).  Untuk selanjutnya  akuntabilitas  dioperasionalkan  dalam bentuk variabel (X2). Menurut Management Advisory Committee Australia (2001),  kinerja manajerial adalah “is the use of interrelated strategies and activities to improve  the  performance  of  individuals,  teams  and organisations “. Untuk selanjutnya kinerja manajerial dioperasionalkan dalam bentuk variabel (Y). Sebagai penjabaran lebih lanjut dari operasionalisasi variabel, dalam Tabel 3.

## Tabel 3. Operasionalisasi Variabel
Variabel Dimensi Indikator Skala Otonomi X1 a.  Otonomi akademik b.  Otonomi Keuangan c.  Otonomi Staff Desain kurikulum dan struktur akademik Keleluasaan melakukan pengelolaan keuangan Kebijakan dan pengelolaan SDM ordinal Akuntabilitas X2 a. Upward accountability
b. Downward accountability
c. Inward accountability
d. Outward accountability
Tanggung jawab  bawahan terhadap atasan Tanggung  jawab atasan terhadap bawahan Tanggung jawab staf pengajar secara profesional Tanggung jawab kepada pihak luar ordinal Kinerja manajerial Y Perspektif pelanggan •  Program-program yang mendukung kepuasan siswa • Outcome dari pendidikan •  Kepuasan siswa ordinal Perspektif bisnis internal •  Mengoptimalkan value added •  Kesuksesan pelatihan
•  Penggunaan sumber daya yang efektif
Perspektif keuangan
•  Kenaikan pencitraan ( brand favourable )
•  Kemampuan untuk menangkap peluang pendanaan (donor, hibah, lisensi, dan patent ) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan •  Kemampuan Organisasi untuk mencapai academic excelence
•  Peningkatan kemampuan dan keahlian karyawan/dosen/ pengelola perguruan tinggi (melalui workshop , pelatihan, seminar, dan lain sebagainya)
•  Kemampuan dalam mengikuti kemajuan teknologi
Tabel 2. Quality Management Models Model Definition Definition
EFQM Excellence Model Non-prescriptive framework that establishes 9 criteria ( divided between enablers and results ) , suitable for any organisation to use to assess progress towards excellence.
Balanced Scorecard Performance/strategic management system which utilises 4 measurement perspectives: financial, customer,
internal process, and learning and growth. Malcolm Baldridge Award
Based on a framework of performance excellence which can be used by organisations to improve performance.
7 categories of criteria : leadership; strategic planning; customer and market focus; measurement, analysis, and knowledge management; human resource focus; process management; and results.
ISO 9000 Series
International standard for generic quality assurance systems. Concerned with continuous improvement through preventative action. Elements are customer quality and regulatory requirements, and efforts made to enhance customer satisfaction and achieve continuous improvement. Business Process Reengineering System to enable redesign of business processes, systems and structures to achieve improved performance. It is concerned with change in five components: strategy, processes, technology, organisation and culture. SERVQUAL Instrument designed to measure consumer perceptions and expectations regarding quality of service in 5
dimensions: reliability, tangibles, responsiveness, assurance and empathy and to identify where gaps exist.
Sumber : Brookes, 2007
Adapun  model  penelitian  dibangun  dalam penelitian ini digambarkan dalam Gambar 2.
Kinerja Manajerial Otonomi Akuntabilitas

## Gambar 2. Model Penelitian
Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Hipotesis 1:  terdapat  pengaruh  otonomi  terhadap kinerja manajerial Hipotesis 2:  terdapat pengaruh akuntabilitas terhadap kinerja manajerial Hipotesis 3:  terdapat  pengaruh  otonomi  dan akuntabilitas terhadap kinerja manajerial

## HASIL
Uji Kualitas Data Data penelitian yang telah terkumpul kemudian diolah untuk menguji kualitas data berupa uji validitas dan  reliabilitas.  Menurut  Kaplan  (1993),  nilai signifikansi koefisien korelasi skor butir pernyataan dengan skor totalnya, dan apabila koefisien korelasi >  0,30  maka  pernyataan  tersebut  dinyatakan  valid. Dari  hasil  uji  validitas  yang  dilakukan  dengan bantuan program SPSS versi 20 menunjukkan bahwa koefisien korelasi rank Spearman untuk setiap item butir pernyataan dengan skor total variabel otonomi (X1), akuntabilitas (X2), dan kinerja manajerial (Y) adalah  signifikan  dengan  tingkat  signifikansi  0,05. Dengan  demikian  dapat  diinterpretasikan  bahwa setiap item indikator instrumen untuk masing-masing variabel adalah tersebut valid. Secara ringkas hasil uji validitas variabel dapat dilihat pada Tabel 4.

## Tabel 4. Hasil Uji Validitas
Variabel Rentang Koefisisen Validitas Keterangan Otonomi 328 - 676 valid Akuntabilitas 505 - 823 valid Kinerja Manajerial 634 - 824 valid
Uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  mengetahui apakah  alat  ukur  yang  telah  dirancang  dalam bentuk  kuesioner  dapat  diandalkan.  Penelitian  ini menggunakan  uji  reliabilitas  dengan  teknik  Alpha. Secara  ringkas  hasil  uji  reliabilitas  variabel  dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Hasil Uji Validitas Variabel Rentang Koefisisen Validitas Keterangan Otonomi 328 - 676 valid Akuntabilitas 505 - 823 valid Kinerja Manajerial 634 - 824 valid
Hasil Analisis Deskripsi Penelitian Menurut Cooper dan Schinder (2001:314) bahwa tingkat  pengembalian  30%  adalah  sudah  termasuk baik,  dan  akan  lebih  baik  lagi  70%.  Merujuk  pada pernyataan  tersebut  maka  jumlah  sampel  yang terkumpul  sudah  masuk  dalam  kategori  diterima karena  kuesioner  disebarkan  dalam  penelitian  ini sebanyak 132 buah dan kuesioner yang kembali dan dapat  diolah  sebanyak  105  buah,  berarti response rate sebesar  79,54%.  Berdasarkan  pada  jawaban dari responden yang berjumlah 105, maka dilakukan analisis deskriptif sebagai berikut.

## Tabel 6. Hasil Kategori Jumlah Skor Jawaban
Responden pada Variabel Otonomi Dimensi Jumlah Skor Jawaban Responden Nilai Kuartil Kriteria Otonomi Akademik 1907 Q1 = 840 Q2 = 1260 Q3 = 1680 Sangat Tinggi Otonomi Keuangan 1659 Q1 = 840 Q2 = 1260 Q3 = 1680 Tinggi Otonomi Staf 1321 Q1 = 630 Q2 = 945 Q3 = 1260 Sangat Tinggi Ketiga Indikator 4887 Q1 = 2310 Q2 = 3465 Q3 = 4620 Sangat Tinggi
Sumber : data diolah
Otonomi  diukur  melalui  tiga  dimensi  yaitu otonomi akademik, otonomi keuangan, otonomi staf. Dalam Tabel 6. disajikan gambaran hasil kategorisasi terhadap  skor  tanggapan  responden  pada  masing- masing indikator.
Sumber : data diolah
Dimensi Jumlah Skor Jawaban Responden Nilai Kuartil Kriteria Upward Accountability 458 Q1 = 210 Q2 = 315 Q3 = 420 Sangat Tinggi Downward Accountability 436 Q1 = 210 Q2 = 315 Q3 = 420 Sangat Tinggi Inward Accountability 430 Q1 = 210 Q2 = 315 Q3 = 420 Sangat Tinggi Outward Accountability 485 Q1 = 210 Q2 = 315 Q3 = 420 Sangat Tinggi Keempat Indikator 1809 Q1 = 840 Q2 = 1260 Q3 = 1680 Sangat Tinggi

## Tabel 7. Hasil Kategori Jumlah Skor Jawaban
Responden pada Variabel Akuntabilitas
Sumber : data diolah
Dimensi Jumlah Skor Jawaban Responden Nilai Kuartil Kriteria Perspektif pelanggan 5236 Q1 = 2730 Q2 = 4095 Q3 = 5460 Baik Perspektif bisnis internal 5789 Q1 = 3150 Q2 = 4725 Q3 = 6300 Baik Perspektif keuangan 2173 Q1 = 1260 Q2 = 1890 Q3 = 2520 Baik Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 3641 Q1 = 2100 Q2 = 3150 Q3 = 4200 Baik Ketiga indikator 16839 Q1 = 9240 Q2 = 13860 Q3 = 18480 Baik Tabel 8. Hasil Kategori Jumlah Skor Jawaban
Responden pada Variabel Kinerja Manajerial
Akuntabilitas diukur melalui empat dimensi yaitu upward  accountability,  downward  accountability, inward  accountability, dan outward  accountability . Tabel  7.  menyajikan  gambaran  hasil  kategorisasi terhadap  skor  tanggapan  responden  pada  masing- masing indikator variabel akuntabilitas.
Variabel kinerja manajerial terdiri dari 4 dimensi yaitu:  1)  perspektif  pelanggan,  2)  perspektif  bisnis internal,  3)  perspektif  keuangan,  dan  4)  perspektif pembelajarran dan pertumbuhan. Jawaban responden diuraikan dalam Tabel 8.
Hasil Pengujian Hipotesis Dari  data-data  ketiga  variabel  yang  telah ditentukan, maka hasil perhitungan koefisien korelasi dipaparkan dalam Tabel 9.
Tabel 9. Correlations X1 X2 Y X1 Pearson Correlation 1 ,526 ** ,321 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,001 N 105 105 105 X2 Pearson Correlation ,526 ** 1 ,416 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 105 105 105 Y Pearson Correlation ,321 ** ,416 ** 1 Sig. (2-tailed) ,001 ,000 N 105 105 106
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabel  9.  menjelaskan  bahwa:  1)  keeratan hubungan antara otonomi dengan akuntabilitas sebesar 0,526  dengan  arah  hubungan  yang  positip,  artinya semakin  baik  otonomi  maka  akan  diikuti  dengan perbaikan akuntabilitas, 2) keeratan hubungan antara otonomi  dengan  kinerja  manajerial  sebesar  0,321 dengan arah hubungan yang positif, artinya semakin baik  otonomi  maka  akan  diikuti  dengan  perbaikan kinerja manajerial, dan 3) keeratan hubungan antara akuntabilitas dengan kinerja manajerial sebesar 0,416 dengan arah hubungan yang positif, artinya semakin baik akuntabilitas maka akan diikuti dengan perbaikan kinerja manajerial.
Selanjutnya, pengujian statistik untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel otonomi dan akuntabilitas terhadap kinerja manajerial disajian dalam Tabel 10, 11, dan 12.
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 66,181 18,123 3,652 ,000 X1 ,785 ,584 ,141 1,345 ,182 X2 4,224 1,300 ,341 3,250 ,002 a.   Dependent Variable: Y

## Tabel 10. Koefisien Regresi Variabel Penelitian
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 16723,398 2 8361,699 11,741 ,000 b Residual 72642,624 102 712,183 Total 89366,022 104 a.   Dependent Variable: Y b.  Predictors: (Constant), X2, X1 Tabel 11. Pengujian ANOVA Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,433 a ,187 ,171
26,68675
a.   Predictors: (Constant), X2, X1
Tabel 12. Nilai R dan R Square Hasil Pengolahan Data
Dari Tabel 10, 11 dan 12 diketahui bahwa nilai t-hitung  X1  terhadap  Y  adalah  sebesar  1,345  lebih kecil dari t-tabel sebesar 1,946. Hal ini menunjukkan bahwa otonomi tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja  manajerial.  Berdasarkan  hal  tersebut  maka hipotesis  1  ditolak.  Nilai  t-hitung  X2  terhadap  Y adalah sebesar 3,250 lebih besar dari t-tabel sebesar 1,946.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  akuntabilitas mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  manajerial. Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis 2 diterima. Dalam  Tabel  11.  diketahui  bahwa  hasil  taraf signifikansi penelitian sebesar 0,000 b < 0.05,  maka Ho ditolak dan H1 diterima, maka hipotesis 3 diterima di mana dinyatakan bahwa otonomi dan akuntabilitas mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  manajerial. Besarnya  pengaruh  otonomi  dan  akuntabilitas terhadap  kinerja  manajerial  adalah  sebesar  18,7% sedangkan  sisanya  81,3%  dipengaruhi  oleh  faktor- faktor lain.

## PEMBAHASAN
Pengaruh Otonomi terhadap Kinerja Manajerial Universitas berusaha untuk menciptakan lembaga dengan otonomi sehingga diperoleh suatu fleksibilitas
untuk mengendalikan dan di sisi lain berusaha untuk memastikan bahwa universitas mampu memberikan pelayanan  yang  baik  dari  dana  publik,  memberikan pendidikan berkualitas sebagai imbalan atas dukungan publik,  menghasilkan  lulusan  dan  penelitian,  serta layanan yang relevan dengan kebutuhan masyarakat dan perekonomian.
Besarnya  pengaruh  otonomi  terhadap  kinerja manajerial  penganggaran  adalah  sebesar  14,1%. Sisanya sebesar 85,9% merupakan pengaruh faktor- faktor  lain.  Hasil  pengujian  pengaruh  otonomi terhadap kinerja manajerial secara parsial ditunjukkan Nilai t hitung  adalah sebesar 1,345 < t tabel sebesar 1,946.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  otonomi  tidak mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  manajerial. Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis 1 ditolak.
Keleluasaan  dan  fleksibilitas  untuk  mengelola kecakapan  sumber  daya  yang  dimiliki  dengan adanya otonomi ternyata tidak memberikan pengaruh yang  signifikan  terhadap  peningkatan  kinerja  dan universitas  kurang  merespon  tuntutan  pasar  yang selalu  berubah.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa otonomi  perguruan  tinggi  belum  mampu  berperan memberikan  pelayanan  yang baik dari dana publik dan  memberikan  pendidikan  berkualitas  sebagai imbalan  atas  dukungan  publik,  serta  menghasilkan lulusan, penelitian, dan layanan yang relevan dengan kebutuhan masyarakat dan perekonomian.
Hasil  penelitian  tidak  menunjukkan  kesesuaian dengan  penelitian Aghion  (2007)  yang  menyatakan otonomi mempunyai peranan yang signifikan terhadap
kinerja  manajerial.  MacCarthaigh et  al (2010) melakukan  penelitian  tentang  otonomi  universitas di  Yordania  Responden  penelitian  tersebut  adalah para ahli pendidikan di Yordania . Penelitian tersebut bertujuan  untuk  mengetahui  apakah  pemerintah Yordania  mempunyai  pengaruh  signifikan  dalam urusan  pengelolaan  universitas  yang  menyangkut: Administration  and  Finance,  Academic  Standards, Academic  and  Administrative  Staff,  Governance, Students, Research and Publication, Curriculum and Teaching. Hasil  penelitian  tersebut  menyimpulkan bahwa Pemerintah Yordania mempunyai kontrol yang sangat  tinggi terhadap  administrasi dan keuangan; standard akademik; tata kelola universitas; dan riset dan publikasi. Hal ini menunjukkan bahwa otonomi universitas  di  Yordania  belum  tercapai  secara optimal.
Terdapat  juga  penelitian  tentang  otonomi perguruan tinggi di Cina. Sebuah penelitian dilakukan oleh  Pan  (2007)  dengan  menggunakan    studi  kasus di  Tsinghua  University.  Strategi  otonomi  terbatas yang  diadopsi  Universitas  Tsinghua  ternyata  bisa seiring dengan mekanisme kontrol oleh negara. Studi kasus  ini  menunjukkan  bahwa  pengaruh  hubungan kepemimpinan  universitas  dengan  pejabat  umum pemerintah  mematahkan  batasan  kebijakan  negara dan  meningkatkan    hak  untuk  membuat  kebijakan sendiri dalam mengejar tujuan sendiri.

## Pengaruh Akuntabilitas terhadap Kinerja
Manajerial
Tujuan  akuntabilitas  pada  perguruan  tinggi bergeser  kearah  kualitas  pendidikan,  produktivitas organisasi,  dan  responsibilitas  eksternal  terhadap prioritas-prioritas  masyarakat  atau  tuntutan  pasar (Burke, 2005:4).
Besarnya  pengaruh  otonomi  terhadap  kinerja manajerial  adalah  sebesar  34,1%.  Sisanya  sebesar 65,9% merupakan pengaruh faktor-faktor lain. Hasil pengujian  pengaruh  akuntabilitas    terhadap  kinerja manajerial secara parsial ditunjukkan dengan Nilai t hitung  adalah sebesar 3,250 > t tabel sebesar 1,946. Hal ini menunjukkan bahwa  akuntabilitas mempunyai pengaruh  terhadap  kinerja  manajerial.  Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis II  diterima.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tujuan akuntabilitas program-program pada perguruan tinggi bergeser  kearah  kualitas  pendidikan,  produktivitas organisasi,  dan  responsibilitas eksternal  terhadap prioritas-prioritas  masyarakat  atau  tuntutan  pasar. Dengan  demikian  akuntabilitas  dapat  membantu
dalam  upaya  mengidentifikasi  faktor-faktor  yang berhubungan  dengan  pekerjaan  yang  mempunyai dampak negatif, sehingga memungkinkan organisasi dapat  mendesain  pekerjaan  karyawan,  partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, tolok ukur kerja  yang  realistis,  dan  struktur  pembiayaan  yang bermanfaat.
Hasil penelitian menunjukkan kesesuaian dengan penelitian Taylor et al . (2008) dan Boer et al . (2007) yang menyatakan akuntabilitas  mempunyai peranan yang  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial.  Boer et  al. (2007)    melakukan  penelitian  pada  4  negara (Jerman,  Austria,  Inggris,  dan  Belanda)  dengan menetapkan  5  model equalizer dari governance di universitas.    Setiap equalizer mempunyai  relevansi dengan  atribut  tata  kelola.  Model  tersebut    terdiri dari: 1) State regulation yang mengacu pada arahan pelaksaaan good  governance yang    kaku;  2) Stakeholder  quidance digunakan  sebagai  panduan untuk  mengarahkan  pendelegasian  wewenang melalui  penetapan  tujuan  universitas;  3) Academic self - governance menyangkut  peran  komunitas profesional dalam sistem universitas; 4) Managerial self-governance terkait dengan hierarkhi universitas; dan  5) Competition yang berhubungan  dengan pembangunan  pasar  kuasi  dan  persaingan  atas kelangkaan  sumber daya Hasil  penelitian  Boer et  al (2007)  tersebut menunjukkan bahwa 1) adanya peningkatan otonomi kelembagaan  akan  meningkatan stakeholder quidance secara  signifikan;  2)  adanya  peningkatan otonomi  keuangan  akan  meningkatkan managerial self-governance secara  signifikan;  dan  3)  kontrol pemerintah  yang  tinggi  terhadap  universitas berdampak  pada academic  self - governance yang menurun sehingga universitas tersebut akan mengalami penurunan  kualitas  dan  akan  menempatkan  posisi yang sulit di pasar pendidikan tinggi.
Penelitian tentang akuntabilitas lainnya dilakukan Christensen et al ( 2007) yang penelitian di Swedia dan Australia pada tahun 2003 untuk membandingkan akuntabilitas  di  kedua  Negara  tersebut.  Tujuan penelitian  tersebut  adalah    untuk  mengetahui  1) bagaimana inovasi akuntabilitas sebagai model dari NPM diterjemahkan dalam pelaporan, dan 2) apakah inovasi  akuntabilitas  telah  merubah  sesuatu  yang berbeda  dari  tujuan  yang  ditetapkan  sebelumnya. Responden  penelitian  adalah  agen  pelaporan yang  diberi  kepercayaan  oleh  pemerintah  untuk menyediakan  data  yang  akan  dilaporkan  kepada publik.  Hasil  penelitian  Christensen et  al (  2007)
menyimpulkan: 1) Swedia: laporan yang dihasilkan oleh  agen  pelaporan  ternyata  tidak  sepenuhnya menjelaskan  informasi  yang  detil  di  dalamnya (hanya menjelaskan hasil sedangkan hubungan input dengan output tidak jelas). 2) Australia:  laporan yang dihasilkan  oleh agen pelaporan mampu menghasilkan informasi yang memadai karena didalamnya tersedia informasi yang detil (mampu menjelaskan keterkaitan hasil, proses, dan output).

## Pengaruh Otonomi dan Akuntabilitas terhadap Kinerja Manajerial
Besarnya  pengaruh  otonomi  dan  akuntabilitas terhadap  kinerja  manajerial  adalah  sebesar  18,7% sisanya  sebesar  81,3%  merupakan  pengaruh  faktor- faktor  lain  antara  lain  komitmen,  kejelasan,  dan komunikasi.  Berdasarkan  hasil  taraf  signifikansi penelitian  sebesar  0,000 b <  0.05,  maka  Ho  ditolak dan H1 diterima. Maka hipotesis 3 diterima dimana dinyatakan  bahwa  otonomi  dan  akuntabilitas mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial.
Hasil  penelitian  ini  menujukkan  kesesuaian dengan Australian  National  Audit  Office (2003) yang  menyatakan  bahwa  otonomi  dan  akuntabilitas akan  menciptakan  hubungan  yang  harmonis  antara stakeholder  internal  dengan  stakeholder  eksternal melalui  pencapaian  tiga  komponen  yaitu  kepatuhan internal  dan  akuntabilitas;  perencanaan  dan pemantauan  kinerja;  serta    kepatuhan  eksternal  dan akuntabilitas manajemen.
Taylor et  al (2008)  yang  melakukan  penelitian di Local  Goverment  Authorities (LGAS)  Malaysia dengan menggunakan pendekatan budaya Islam dan menyimpulkan akuntabilitas endogenous mempunyai hubungan  positif  dan  signifikan  dengan  kinerja manajerial.  Boer  (2007) juga  menyatakan  bahwa 1) adanya  peningkatan  otonomi  kelembagaan  akan meningkatan  pendelegasian  wewenang  melalui penetapan tujuan universitas; 2) adanya peningkatan otonomi  keuangan  akan  meningkatkan  hierarki universitas secara signifikan, dan 3) kontrol pemerintah yang  tinggi  terhadap  universitas  berdampak  pada penurunan  peran  komunitas  profesional  dalam sistem universitas. sehingga universitas tersebut akan mengalami penurunan kualitas dan akan menempatkan posisi yang sulit di pasar pendidikan tinggi.
Kettunen  (2010) melakukan  penelitian  yang menyangkut  prinsip  dalam  implementasi  BSC  di universitas  dengan  menggunakan  media website
sebagai salah satu media untuk mengkomunikasikan BSC  kepada  pihak-pihak  yang  terlibat.  Hasil  dari model  dialog  berbasis website dihasilkan  281  ide orisinal  dan  ide  yang  membangun  tersebut  akan digunakan  untuk  penyusunan  rencana  strategi organisasi  tahun  berikutnya  di  Turku  University  of Applied Science di Finlandia.
Ramanjit  Singh  (2011) melakukan  penelitian di  universitas  publik  Amerika  Serikat.  Penelitian tersebut  menggunakan  pendekatan  teori  “ socio –technical “ dengan pendekatan BSC. Teori tersebut diaplikasikan  untuk  memahami  tentang  kebutuhan sosial  dalam  bekerja.  Penerapan  model  tersebut ternyata mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang berhubungan  dengan  pekerjaan  yang  mempunyai dampak negatif, sehingga memungkinkan organisasi dapat  mendesign  pekerjaan  karyawan,  partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, tolok ukur kerja  yang  realistis,  dan  struktur  pembiayaan  yang bermanfaat.
Boned  dan  Bagur  (2006) melakukan  penelitian pada  20  universitas  publik  di  Spanyol  yang  dipilah menjadi  dua  yaitu  universitas  yang  melaksanakan BSC dan universitas yang tidak melaksanakan BSC. Hasil  kajian  Jose  ditemukan  2  hal  yang  menarik yaitu  pertama,  universitas  publik  yang  menerapkan BSC  mendapatkan  skor  7,1  dari  range  0–10.  Nilai tersebut  didapatkan  karena  cara  penentuan  faktor kunci diperoleh dengan cara a) mampu menjelaskan keberhasilan  atau  kegagalan,  b)  indikator  kinerja tersebut  dapat  diukur  secara  langsung  atau  tidak langsung,  c)  pengukuran  kunci  kinerja  sudah representatif, dan d) segera mungkin bertindak apabila terjadi  perubahan.  Kedua,  universitas  yang  tidak melaksanakan  BSC  ternyata  mempunyai  beberapa alasan yaitu  a) perguruan tinggi tersebut tidak tahu tentang  BSC,  b)  keadaan  manajemen  yang  tidak bisa mencapai pengukuran BSC secara keseluruhan, c)  masuknya  pengambila  keputusan  yang  baru (pihak  manajemen  baru)  yang  tidak  mempercayai pengukuran  BSC,  d)  tidak  dapat  mengadopsi  BSC karena    ketidakmungkinan  melibatkan  seluruh anggota  karena  kurangnya  motivasi  dan  komitmen dari  karyawan,  dan  e)  kurangnya  pelatihan  dan informasi mengenai operasi dan implementasi BSC Studi  empiris  oleh  Ittner  dan  Larcker  (2003), Evans dan Jack (2003) dalam Yek (2007)  serta Davis dan Albright (2004) dalam  Kordnaeij et al . (2011) menemukan bahwa penerapan  yang tepat dari BSC
menyebabkan kinerja keuangan membaik. Penelitian oleh  Dumond  (1994)  mencatat  bahwa  penggunaan BSC  dipromosikan  memberikan  efek  positif  bagi organisasi  dengan  munculnya kepuasan karyawan dan  pemahaman  tentang  bisnis.  Di  sisi  lain,  studi empiris oleh Neely, Kennerley dan Martinez (2004), dan  Malina,  Nørreklit  dan  Selto  (2005)  dalam Yek (2007)  penerapan  BSC  tidak  menemukan  adanya perbaikan kinerja yang jelas.

## KESIMPULAN
Kesimpulan  dari  penelitian  ini  adalah  otonomi perguruan  tinggi  tidak  mempunyai  pengaruh  yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Akuntabilitas perguruan  tinggi  mempunyai  pengaruh  yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Otonomi dan akuntabilitas perguruan tinggi mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial.
Universitas berusaha untuk menciptakan lembaga dengan otonomi sehingga diperoleh suatu fleksibilitas untuk  mengendalikan  dan  di  sisi  lain  berusaha untuk  memastikan  bahwa  universitas  mempunyai akuntabilitas  atas  dana  publik,  serta  memberikan pendidikan berkualitas sebagai imbalan atas dukungan publik,  dan  menghasilkan  lulusan,  penelitian  dan layanan yang relevan dengan kebutuhan masyarakat dan  perekonomian.  Tata  kelola  yang  baik  melalui otonomi  dan  akuntabilitas  akan  mengarah  ke good management ,  kinerja  yang  baik,  pengelolaan  yang baik  terhadap  uang  publik,  keterlibatan  yang  baik dengan publik akhirnya tercapainya hasil yang baik.

## DAFTAR PUSTAKA
Aghion,  P.,  Dewatripont,  M.,  Hoxby,  C.  M.,  Mas- Colell, A., & Sapir, A. 2010. The Governance and Performance of Research Universities: Evidence from Europe and The US. Economic Policy, 61(1): 7-61.
Aghion,  P. et  al .  2009.  The  Governance  and Performance of Research Universities : Evidence From Europe and the U.S. NBER Working paper series, National Bureau of Economic Research . Aslani.  2009.  Balanced  Scorecard: A  Survival  Path for  Public  Sector. American  Institute  of  Higher Education Resources. http://www.qpr.com/ BalancedScorecardSurvivalPathForPublicSector.
pdf
Boer, H. de, J. Enders and U. Schimank. 2007. On the Way Towards New Public Management? The Governance  of  University  Systems  in  England, the  Netherlands,  Austria,  and  Germany,  in  D. Jansen  (ed.)  New  Forms  of  Governance  in Research Organizations. Disciplinary Approaches, Interfaces  and  Integration. Springer,  Dordrecht : 135-152.
Boned,  José  Lluis  and  Bagur,  Llorenç.  2006. Management Information Systems:  The Balanced Scorecard in Spanish Public Universities. Economic and Business Working Papers Series 976 . Brookes, Maureen and Becket, Nina. 2007. Quality Management in  Higher Education: A  Review of International Issues and Practice. The International Journal for Quality and Standards.
Burke,  Joseph  C.  2005. The  Many  Faces  of Accountability .  In Achieving  Accountability  in Higher  Education.  Edited  by  Joseph  C.  Burke and  Associates. San  Francisco:  Jossey-Bass. 1-24.
Chen, Shun-Hsing Chen, et al . 2006. The Application of  Balanced  Scorecard  in  The  Performance Evaluation  of  Higher  Education. The  TQM Magazine, 18(2): 190-205. Christensen,  Mark  and    Peter,  Skærbæk.  2007.
Framing  and  Overflowing  of  Public  Sector Accountability  Innovations:  A  comparative study of reporting practices. Journal Accounting, Auditing & Accountability , 20(1): 101 -132. Cooper,  R.  Donald  and  Pamela  S.  Schindler.  2003. Business Research Methods (8 th edition). Boston: The McGraw- Hill Companies. Davis, S. and Albright, T. 2004.  An Investigation of The Effect of Balanced Scorecard Implementation on  Financial  Performance. Management Accounting Research , 15: 135-153. Dumond, E. J. 1994. Making Best Use of Performance- Measures and Information. International Journal of Operations & Production Management , 14(9): 16-31.
Evans,  J.  R.  and  Jack,  E.  P.  2003.  Validating  Key Results  Linkages  in  The  Baldrige  Performance Excellence Model. Quality Management Journal , 10(2): 7-24.
Fielden,  J.  2008.  Global  Trends  in  University Governance. Education  Working  Paper  Series, No. 9, World Bank, Washington.
Ittner,  C.,  Meyer,  M.  and  Larcker,  D.  2003. Subjectivity  and  the  Weighting  of  Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard. The Accounting Review .
Kordnaeij, A.,    Maryam,  S.,  and  Saeedeh,  F.  2011. Evaluation  of  Strategies  Implementation  with BSC Approach in Iranian Insurance Firms. (Case Study:  Rayan-Saypa). European  Journal  of Scientific Research 57(2): 265-274.
Kassahun,  Tilaye.  2010. Rethinking  institutional excellence in Ethiopia: Adapting and Adopting The Balanced Scorecard (BSC) Model. JBAS, 2(1). Kettunen,  Juha.  2010.  Strategy  Process  in  Higher Education. Journal  of  Institutional  Research, 15(1): 16–27. Kaplan, P. S. and Norton, D. P. 2001. Transforming the  Balanced  Scorecard  From  Performance Measurement  to  Strategic  Management:  Part  I . Accounting Horizons, 15(1): 87-10. Karathanos,  D.  and  Karathanos,  P.  2005. Applying the Balanced Scorecard to Education . Journal of Education for Business , 80: 222-230. Kaplan,  Robert,  and    Moore,  Mark  H.  2003.  The Public  Value  Scorecard:  A  Rejoinder  and  an Alternative to Strategic Performance Measurement and  Management  in  Non-Profit  Organizations . The  Hauser  Center  for  Nonprofit  Organizations The  Kennedy  School  of  Government  Harvard University, (May).
MacCarthaigh, Muiris. 2010.  University Governance:
Achieving  Best  Practice  and  Meeting  Future Challenges. Research Paper for IUA Conference.
Merriam-Webster. 2003. Online Dictionary.
Neely,  Andy  and  Gregory,  Mike  Platts.  2005. Performance  Measurement  System  Design A  Literature  Review  and  Research  Agenda . International Journal of Operations & Production Management ,  25(12): 1228-1263.
Mahmoud,  Abu  Qudais.  2010.  The  Degree  of Government  Intervention  in  Jordanian  Public Universities  Affairs  from  the  Point  of  View  of Jordanian Experts in Higher Education. Journal of Institutional Research South East Asia (JIRSEA), 8(1).
Pan,  S.  Y.  2007.  Intertwining  of  Academia  and Officialdom and University Autonomy: Experience from  Tsinghua  University  in  China. Higher Education Policy , 20(2): 121-144. Phusavat, K., Pornthep, A., Petri, H.,  and Richard, D. 2009.  Performance Measurement: Roles and Challenges. Industrial  Management  &  Data Systems 109(5): 646-664.
Singh, Ramanjit. 2011. The Socio-Technical Balanced Scorecard for Assessing a Public University. IGI Global.
Saint,  William.  2009.  Guiding  Universities: Governance  and  Management  Arrangements around the Globe. Human Development Network World Bank (October). Taylor, D., Abdul-Hamid, F., & Mohd-Sanusi, Z. 2008.
The Factors Impacting Managerial Performance in Local Government Authorities Within an Islamic Cultural Setting. Journal of Applied Management Accounting Research , 6(2).
Torres,  José  Luis  and  Llorenç,  Bagur  Femenías. 2006. The Balanced Scorecard in Spanish Public Universities. Economics  and  Business  Working Papers Series, 976. Yek,  T.  M.,  Penney,  D.,  and  Seow, A.  C.  H.  2007. Using  Balanced  Scorecard  (BSC)  to  Improve Quality and Performance of Vocational Education and Training (VET): A Case Study in Singapore . AARE Conference , (November): 25-29.