## ANALISIS KINERJA DAN PEMETAAN STRATEGI INSTALASI FARMASI MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

## PERFORMANCE ANALYSIS AND STRATEGY MAPPING ON PHARMACY DEPARTEMENT USING BALANCED SCORECARD
Amanda Marselin 1) , Satibi 1) , P. E. Wardani 2) 1) Fakultas Farmasi, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta 2) Rumah Sakit Bethesda, Yogyakarta

## ABSTRAK
Pengukuran  kinerja  perlu  dilakukan  di  instalasi  farmasi.  Balanced  scorecard  menggunakan  empat  perspektif  yaitu perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta  pertumbuhan  dan  pembelajaran.  Tujuan  penelitian  ialah  mengukur kinerja  instalasi  farmasi  menggunakan  balanced scorecard  serta  menyusun  peta  strategi  yang  paling  sesuai  untuk  pengembangan instalasi  farmasi.  Penelitian  termasuk  penelitian  non  eksperimental  dengan  rancangan  deskriptif.  Pengambilan  data  dilakukan secara  retrospektif  dan  prospektif.  Pengambilan  data  dilakukan  pada  bulan  Desember  2014 sampai Februari  2015 menggunakan kuesioner,  lembar  pengamatan,  dan  pedoman  wawancara.  Kinerja  pada  balanced  scorecard  diukur  melalui  indikator  dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Hasil pengukuran kinerja dikombinasi dengan  analisis  strengths  weaknesses  opportunities  threats  (SWOT)  digunakan  dalam  pembuatan  peta  strategi.  Hasil  penelitian menunjukkan  kinerja  yang  baik  pada  indikator  pertumbuhan  pendapatan,  kepuasan  pelanggan,  keterjaringan  pelanggan, pertumbuhan pelanggan, ketersediaan obat, kepatuhan formularium, persentase stok mati, persentase perbekalan farmasi  expired date  (ED)  dan  rusak,  analisis  unit  dose  dispensing,  produktivitas  karyawan,  turn  over  karyawan,  kepemimpinan,  dan  kerja  tim. Indikator  yang  memerlukan  perbaikan  kinerja  antara  lain  inventory  turn  over  ratio  (ITOR),  dispensing  time,  kepuasan  kerja karyawan,  pelatihan  karyawan,  budaya  organisasi,  keselarasan,  dan  kapabilitas  sistem  informasi.  Posisi  instalasi  farmasi  berada pada  kuadran  III  matriks  SWOT  dengan  strategi  memperbaiki  kelemahan  untuk  mengambil  kesempatan.  Peta  strategi memprioritaskan penguatan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran untuk meningkatkan kualitas pelayanan farmasi sehingga terjadi peningkatan pertumbuhan pelanggan dan pertumbuhan pendapatan. Peningkatan profit dapat tercapai melalui pertumbuhan pendapatan yang meningkat dan efisiensi biaya pada perspektif keuangan.

## Kata kunci: kinerja, balanced scorecard, analisis SWOT, peta strategi

## ABSTRACT
The  performance  measurement  needed  to  be  done  at  the  pharmacy  department.  The  balanced  scorecard  used  four perspectives: financial perspective, customer, internal business processes, and learning and growth. The research objective  was to measure the performance pharmacy department using the balanced scorecard as well as to determine the most appropriate strategy map for the development of pharmaceutical installations could be arranged. Research was non-experimental with descriptive design. Data  were  collected  retrospectively  and  prospectively.  Data  were  collected  from  December  2014  to  February  2015  using questionnaires,  observation  sheets,  and interview  guidelines.  The  performance on  the  balanced scorecard  was measured  through indicators in the perspectives, such as financial, customer, internal business processes, and learning and growth. The performance measurement  results  were  combined  with  strengths weaknesses opportunities threats  (SWOT)  analysis  which  used  to  create  of  a strategy map. The results showed good performance on indicators of revenue growth, customer satisfaction, customer admission, customer growth, the availability of drugs, formulary compliance, the percentage of dead stock, the percentage of pharmaceutical supplies  expiration  date  (ED)  and  damaged,  the  analysis  unit  dose  dispensing,  employee  productivity,  turn  over  employees, leadership, and teamwork. Indicators that were required to be improved in the performance were inventory turnover ratio (ITOR), dispensing  time,  employee  job  satisfaction,  employee  training,  organizational  culture,  alignment,  and  information  system capabilities. Position pharmacy department was in quadrant III SWOT matrix with strategies overcome weaknesses to take a chance. A  strategy  map  prioritized  on  the  strengthening  growth  and  learning  perspective  to  improve  the  quality  of  pharmacy  services resulting in the increased customer growth and revenue growth.  The increase of profit could be achieved through  the increase of revenue growth and cost efficiency in the financial perspective.

## Keywords: performance, balanced scorecard, SWOT analysis, strategy maps

## PENDAHULUAN
Organisasi  kesehatan  milik  pemerintah maupun  swasta  menghadapi  gejolak  dan lingkungan yang berisiko. Satu tantangan

## Korespondensi
Amanda Marselin, S.Farm., Apt. Email : amandamarselin@gmail.com
terbesar  bagi  organisasi  kesehatan  adalah mengidentifikasi  dan  membuat  perencanaan untuk  perubahan-perubahan  yang  diperkirakan kemungkinan besar terjadi (Koumpouros, 2013).
Balanced  scorecard  adalah  suatu  teknik yang  banyak  digunakan  untuk  mengukur kinerja  perusahaan.  Alat  ini  juga  memastikan
Published : 30 September 2015
bahwa  semua  program  senantiasa  hadir  dan dikembangkan  untuk  menopang  pencapaian visi  dan  misi  organisasi  atau  komunitas (Rangkuti, 2011).
Peta  strategi  memberikan  gambaran tunggal  bagaimana  tujuan  dalam  empat perspektif  balanced  scorecard  terintegrasi  dan dikombinasi  untuk  menjelaskan  strategi.  Setiap perusahaan  harus  menyesuaikan  peta  strategi pada  tujuan  strategi  tertentu.  Perusahaan  dapat membuat  dan  mengkomunikasikan  strategi mereka  dengan  sebuah  sistem  terintegrasi  dari kira-kira  dua  atau  tiga  lusin  pengukuran  yang mengidentifikasi  hubungan  sebab  dan  akibat  di antara  variabel-variabel  kritis  yang  ada  (Kaplan dan Norton, 2004).
Pengukuran  kinerja  adalah  tindakan pengukuran  yang  dilakukan  terhadap  berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada suatu organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan  sebagai  umpan  balik  yang  akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan  suatu  rencana  dan  titik  dimana organisasi perlu melakukan penyesuaian- penyesuaian atas aktivitas rencana dan pengendalian (Dally, 2010).
Instalasi farmasi rumah sakit (IFRS) “X” merupakan salah satu unit penunjang pelayanan di  Rumah  Sakit  (RS)  “X”  Kulon  Progo, Yogyakarta,  Indonesia.  Rencana  pemindahan bandara  dari  Kabupaten  Sleman  ke  Kabupaten Kulon  Progo  dan  adanya  proses  kerja  sama antara  pihak  Badan  Penyelenggara  Jaminan Sosial  (BPJS)  Kesehatan  dengan  pihak  RS  “X” Kulon  Progo  akan  mengakibatkan  adanya perubahan  lingkungan  bagi  instalasi  farmasi. Pengukuran  kinerja  serta  analisis  lingkungan eksternal  dan  internal  perlu  dilakukan  di  IFRS “X”  Kulon  Progo  sebagai  dasar  untuk merumuskan strategi dalam menghadapi perubahan  lingkungan  sehingga  tetap  dapat mencapai visi dan misi organisasi.
Penelitian  mengukur  kinerja  IFRS  “X” melalui  empat  perspektif  dalam  balanced scorecard,  yaitu  perspektif keuangan,  pelanggan, proses  bisnis  internal,  serta  pertumbuhan  dan pembelajaran. Hasil pengukuran kinerja dengan balanced scorecard dikombinasikan dengan analisis  strengths,  weaknesses,  opportunities,  dan
threats  (SWOT)  sebagai  dasar  untuk  menyusun peta strategi yang paling sesuai bagi pengembangan IFRS “X”.

## METODE
Penelitian termasuk jenis penelitian non eksperimental  dengan  rancangan  deskriptif. Pengambilan  data  dilakukan  dengan  metode retrospektif  dan  prospektif.  Metode  retrospektif digunakan untuk melihat data laporan keuangan  tahunan  IFRS  “X”  Kulon  Progo periode  Oktober    2014  sampai  Januari  2015. Metode  prospektif  digunakan  untuk  data dengan  kuesioner,  wawancara  mendalam,  dan pengamatan langsung.
Pengambilan  data  menggunakan  alat bantu  kuesioner,  lembar  pengamatan,  dan pedoman wawancara. Kuesioner berisi beberapa pernyataan  dan  terdapat  pilihan  jawaban  yang menggunakan  skala  Likert  dalam  rentang  1-4. Terdapat  dua  jenis  kuesioner  yang  digunakan dalam  penelitian  ini.  Kuesioner  yang  pertama digunakan  untuk  pengambilan  data  pada perspektif pelanggan, dan kuesioner yang kedua digunakan  untuk  pengumpulan  data  perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Uji  validitas  dan  reliabilitas  dilakukan untuk  semua  kuesioner.  Pengujian  validitas menggunakan  teknik  korelasi  product  moment, sedangkan  uji  reliabilitas  menggunakan  teknik Cronbach’s Alpha. Lembar pengamatan digunakan  untuk  mencatat  data-data  yang diambil  dengan  cara  pengamatan  langsung  di lapangan.  Pedoman  wawancara  digunakan  saat melakukan wawancara dengan direktur, dokter, perawat, kepala instalasi farmasi, dan supplier.

## Balanced Scorecard
Indikator yang digunakan dalam penelitian  ini  sesuai  dengan  empat  perspektif dalam  balanced  scorecard,  yaitu  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran,  perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan.
Pengukuran  kinerja  dari  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran  menggunakan data  keuangan,  data  kepegawaian,  pelatihan, sistem informasi, dan kuesioner yang dibagikan kepada  seluruh  karyawan  di  instalasi  farmasi. Pengambilan  sampel  responden  kuesioner
untuk karyawan menggunakan teknik sampling jenuh  dengan  jumlah  responden  sebanyak  5 orang.
Perspektif  proses  bisnis  internal  diukur melalui  indikator  dispensing  time,  ketersediaan obat,  kepatuhan  formularium,  persentase  stok mati, serta persentase perbekalan farmasi expired date  dan  rusak.  Indikator  dispensing  time  dan ketersediaan  obat  diukur  dengan  pengamatan langsung  pada  proses  pelayanan  resep  rawat jalan  di  instalasi  farmasi.  Pengambilan  sampel untuk  indikator  dispensing  time  menggunakan teknik accidental sampling dengan jumlah sampel 62  resep  rawat  jalan.  Kepatuhan  formularium dilakukan  dengan  pengamatan  pada  seluruh resep  rawat  jalan  dan  rawat  inap  di  instalasi farmasi  selama  periode  Februari-Juli  2014. Persentase  stok  mati  serta  perbekalan  farmasi expired  date  dan  rusak  menggunakan  data  stok perbekalan farmasi di instalasi farmasi.
Pengukuran indikator keterjaringan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan menggunakan  data  arsip  jumlah  pelanggan periode  2014-Januari  2015.  Indikator  kepuasan pelanggan  diukur  melalui  kuesioner  yang disebarkan  pada  pasien  rawat  jalan  di  instalasi farmasi.  Kriteria  inklusi  responden  kepuasan pelanggan  ialah  pasien  atau  keluarga  pasien yang  sudah  pernah  berkunjung  ke  IFRS  “X” minimal  dua  kali  dan  bersedia  mengisi kuesioner.  Pengambilan  sampel  responden kepuasan  pelanggan  menggunakan  teknik accidental  sampling  dengan  jumlah  sampel  30 responden.
Indikator inventory turn over ratio (ITOR) dan  pertumbuhan  pendapatan  pada  perspektif keuangan  menggunakan  data  pendapatan instalasi  farmasi  pada  periode  Oktober  2014- Januari  2015,  dan  data  persediaan  instalasi farmasi pada periode 2013-2014.

## Analisis SWOT
Subjek  untuk  analisis  kondisi  internal dan  eksternal  sama  dengan  subjek  penelitian untuk penilaian kinerja dengan balanced scorecard.  Selain  itu,  ditambahkan  juga  direktur, dokter,  perawat,  supplier,  pesaing,  kondisi ekonomi,  sosial  budaya,  dan  regulasi.  Hasil pengukuran  kinerja  menggunakan  balanced scorecard dikombinasikan dengan analisis SWOT
sebagai  bahan  penyusunan  peta  strategi  IFRS “X”.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Hasil  kinerja  perspektif  pertumbuhan dan  pembelajaran  meliputi  aspek  human capital, organization  capital,  dan  information  capital ditunjukkan melalui Tabel I. Aspek human capital meliputi  produktivitas  karyawan,  kepuasan kerja  karyawan,  pelatihan,  dan  turn  over karyawan. Pengukuran produktivitas berdasarkan  input  dan  output  yang  dihasilkan. Nilai produktivitas yang didapatkan mengalami peningkatan  rata-rata  sebesar  Rp  8.545.549,58 per  orang  selama  periode  Oktober  2014-Januari 2015.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  kinerja  dari karyawan di instalasi farmasi sudah baik.
Kepuasan  kerja  karyawan  termasuk pada kategori sedang dengan nilai rata-rata 2,62. Ada  lima  dimensi  yang  diukur  dari  kepuasan kerja  karyawan,  yaitu  kepuasan  terhadap  gaji, promosi,  rekan  kerja,  atasan,  dan  pekerjaan  itu sendiri.  Kepuasan  karyawan  terhadap  gaji mendapatkan nilai paling rendah, dan kepuasan terhadap  atasan  mendapatkan  nilai  paling tinggi.  Sistem  perhitungan  gaji  yang  belum sesuai  dengan  peraturan  upah  minimun  yang ditetapkan  pemerintah  merupakan  penyebab rendahnya  kepuasan  karyawan  terhadap  gaji. Kepala  instalasi  farmasi  sebagai  atasan  telah mampu  memimpin  dengan  baik  sehingga karyawan  memberikan  nilai  kepuasan  yang paling tinggi terhadap atasan. Hasil penelitian di IFRS  Mitra  Idaman  Kota  Banjar  menunjukkan nilai  kepuasan  kerja  karyawan  2,99  dengan kategori  baik  (Rikmasari,  2014).  Hal  ini  harus menjadi  perhatian  bagi  pihak  manajemen  agar dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan berkaitan  dengan  kinerja  karyawan  dalam memberikan pelayanan kepada pasien.
Tingkat pelatihan karyawan di IFRS “X” ialah  0%.  Hal  ini  disebabkan  karyawan  di instalasi  farmasi  tidak  pernah  mendapat pelatihan baik secara internal maupun eksternal. Pelatihan  merupakan  salah  satu  cara  untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian karyawan dalam memberikan pelayanan kefarmasian. Masing-masing staf harus diberi
Tabel I. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Indikator Hasil penelitian Human capital Produktivitas karyawan Rp 8.545.549,58/orang Kepuasan kerja karyawan 2,62 (Sedang) Pelatihan karyawan 0% Turn over karyawan 20% Organization capital Budaya organisasi 2,45 (Cukup) Kepemimpinan 3,25 (Baik) Keselarasan 2,4 (Cukup) Kerja tim 3 (Baik) Information capital Belum memiliki SIM
kesempatan  untuk  meningkatkan  pengetahuan dan keterampilan (Kemenkes RI, 2014).
Tingkat  turn  over  karyawan  berkaitan dengan  tingkat  kemampuan  karyawan.  Turn over  karyawan  yang  tinggi  menyebabkan seringnya terjadi pergantian karyawan, sehingga karyawan  belum  memiliki  pengalaman  dan menguasai permasalahan dalam instalasi farmasi. Tingkat turn over karyawan di IFRS “X” relatif kecil sebesar 20%. Jumlah karyawan yang mengundurkan diri selama tahun 2014 sebanyak satu  orang  dari  total  enam  orang  karyawan dengan alasan mengurus keluarga.
Aspek  organization  capital  meliputi budaya  organisasi,  kepemimpinan,  keselarasan, dan  kerja  tim  yang  diukur  menggunakan kuesioner.  Budaya  organisasi  menunjukkan penerimaan  karyawan  terhadap  budaya  dalam organisasi  bukan  karena  menyukai  budaya tersebut.  Stabilitas  dalam  organisasi  akan tercipta dengan  adanya  budaya organisasi  yang kuat  (Robbins  dan  Judge,  2012).  Hasil  penilaian budaya  organisasi  di  IFRS  “X”  termasuk kategori  cukup  dengan  nilai  rata-rata  2,45.  Hal ini menunjukkan budaya organisasi di IFRS “X” masih lemah. Penelitian lain menunjukkan hasil budaya  organisasi  di  IFRS  Mitra  Idaman  Kota Banjar  dengan  nilai  rata-rata  2,53  termasuk kategori  baik  (Rikmasari,  2014).  Perbedaan  nilai budaya  organisasi  pada  dua  instalasi  farmasi tersebut  tidak  terlalu  besar,  sehingga  perlu dilakukan  usaha  perbaikan  dalam  rangka meningkatkan  budaya  organisasi  pada  masing- masing instalasi farmasi.
Penilaian kepemimpinan dilakukan terhadap  Apoteker  selaku  Kepala  IFRS  “X”. Hasil  penilaian  kepemimpinan  didapatkan  nilai rata-rata  3,25  yang  termasuk  kategori  baik. Kepala  instalasi  sudah  dapat  memberikan arahan  dan  mengatur  seluruh  kegiatan  dalam organisasi dengan baik.
Keselarasan  di  IFRS  “X”  termasuk kategori  cukup  dengan  nilai  rata-rata  2,40.  Hal ini  menandakan  ada  sedikit  keselarasan  antara tujuan  instalasi  farmasi  dengan  tujuan  rumah sakit  maupun  tujuan  unit  lain  di  RS  “X”.  Kerja tim  didapatkan  nilai  rata-rata  3,00  dengan kategori  baik.  Jalinan  kerja  tim  yang  baik membuat  seluruh  karyawan  saling  melengkapi satu  sama  lain  dalam  memberikan  pelayanan kefarmasian  kepada  pasienHasil  wawancara didapatkan  bahwa  pelayanan  farmasi  di  IFRS “X”  belum  menggunakan  sistem  informasi manajemen  (SIM).  Pihak  manajemen  sedang dalam  proses  perencanaan  untuk  mengadakan SIM  yang  terintegrasi  pada  semua  unit pelayanan  yang  ada  di  rumah  sakit.  Pengadaan SIM  di  instalasi  farmasi  memiliki  peranan penting untuk meningkatkan kualitas pelayanan farmasi secara efektif dan efisien.

## Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengukuran  kinerja  perspektif  proses bisnis  internal  melalui  indikator  dispensing time, ketersediaan  obat,  kepatuhan  formularium tinggi, persentase stok mati, persentase perbekalan  farmasi  yang  expired  date  (ED)  dan rusak, serta sistem distribusi  unit dose dispensing (UDD) bagi pasien rawat inap. Hasil pengukuran dispensing time didapatkan rata-rata waktu  15,18  menit  untuk  resep  non  racikan. Dispensing  time  pada  resep  racikan  tidak  dapat diukur  karena  selama  pengambilan  data  tidak ditemukan sampel resep racikan. Lama dispensing time resep non racikan hasil penelitian masih  belum  memenuhi  standar  yang  telah ditetapkan  oleh  IFRS  “X”.  Standar  dispensing time yang ditetapkan ialah 10 menit untuk resep non racikan, dan 20 menit untuk resep racikan.
Pengukuran  tingkat  ketersediaan  obat bertujuan  untuk  melihat  kelengkapan  dan jumlah  persediaan  obat  yang  ada  di  instalasi farmasi  dalam  memenuhi kebutuhan  pelayanan di  rumah  sakit.  Tingkat  ketersediaan  obat  di
IFRS  “X”  sangat  tinggi  yaitu  100%.  Hasil  ini disebabkan  adanya  kerjasama  yang  baik  antara dokter  dengan  pihak  farmasi.  Dokter  bersedia untuk  menanyakan  terlebih  dahulu  stok  obat yang  tersedia  di  instalasi  farmasi.  Selain  itu, dokter  juga  tidak  keberatan  jika  obat  yang tertulis di resep tidak ada untuk diganti dengan obat  yang  ada,  namun  didahului  dengan konfirmasi kepada dokter.
Formularium mulai berlaku di IFRS “X” mulai  tanggal  1  Februari  2014.  Tingkat kepatuhan  formularium  didapatkan  dengan membandingkan antara jumlah item obat sesuai dengan  formularium  dengan  jumlah  total  item obat  yang  ditulis  dalam  resep.  Persentase kepatuhan  formularium  di  IFRS  “X”  adalah 83,47%  untuk  resep  rawat  jalan  dan  92,01% untuk  resep  rawat  inap.  Tingkat  kepatuhan formularium yang sudah cukup tinggi menandakan bahwa dokter benar-benar menerapkan  formularium  dalam  melakukan peresepan di rumah sakit.
Tidak ditemukan adanya stok obat yang mati di IFRS “X”, sehingga hasil persentase stok mati  senilai  0%.  Hasil  ini  sangat  baik  jika dibandingkan dengan persentase stok mati pada penelitian  sebelumnya  di  IFRS  Mitra  Idaman Kota  Banjar  yaitu  7,41%  (Rikmasari,  2014). Jumlah  stok  obat  yang  tidak  terlalu  banyak  di IFRS  “X”  merupakan  penyebab  tidak  adanya stok yang mati.
Persentase  perbekalan  farmasi  expired date (ED) dan rusak di IFRS  “X” senilai 0%. Hal ini  disebabkan  jumlah  item  perbekalan  farmasi yang tersedia di instalasi farmasi sedikit dengan jumlah  nilai  persediaan  yang  juga  kecil, sehingga tidak adanya perbekalan farmasi yang ED dan rusak saat dilakukan pengambilan data.
Hasil  wawancara  dan  pengamatan langsung,  pelayanan  UDD  sudah  berjalan dengan baik dan lancar. Dokter akan menuliskan  obat-obatan  untuk  pasien  dalam lembar  rekam  medis  pasien.  Perawat  akan menulis  permintaan  obat  untuk  pasien  tersebut dalam  lembar  UDD  lalu  dibawa  ke  instalasi farmasi sebagai pengganti resep dokter. Petugas farmasi  akan  menyiapkan  obat-obatan,  alat kesehatan, dan bahan habis pakai untuk masing- masing  pasien  rawat  inap  sesuai  dengan
permintaan yang ada dalam lembar UDD untuk kebutuhan pasien selama satu hari.
Obat-obatan akan dimasukkan ke dalam wadah  plastik  yang  berbentuk  seperti  pot  salep sesuai waktu minum obat untuk masing-masing pasien. Wadah berwarna merah untuk obat pagi hari,  wadah  berwarna  kuning  untuk  obat  siang hari,  dan  wadah  berwarna  hijau  untuk  obat malam  hari.  Obat  injeksi,  larutan  infus,  alat kesehatan  serta  bahan  habis  pakai  lainnya  juga diberi  nama  masing-masing  pasien,  kemudian perawat  akan  mengambilnya  dan  dibawa  ke bangsal.  Perawat  akan  memberikan  obat tersebut  kepada  pasien  rawat  inap  di  bangsal sesuai  waktu  minum  obat.  Perawat  akan membawa  kembali  obat-obatan  yang  diretur dari  pasien  ke  instalasi  farmasi  sehingga perhitungan biaya obat pasien hanya berdasarkan  obat-obatan  yang  digunakan  oleh pasien  selama  menjalani  rawat  inap.  Kinerja perspektif  proses  bisnis  internal  dapat  dilihat pada Tabel II.

## Tabel II. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Indikator Hasil penelitian Dispensing time 15,18 menit Ketersediaan obat 100% Kepatuhan formularium Rawat jalan: 83,47% Rawat inap: 92,01% Persentase stok mati 0% Persentase perbekalan farmasi ED dan rusak 0% Analisis UDD Baik

## Perspektif Pelanggan
Kinerja  perspektif  pelanggan  diukur menggunakan  indikator  kepuasan  pelanggan, keterjaringan  pelanggan,  dan  pertumbuhan pelanggan.  Penilaian  kepuasan  pelanggan diukur  melalui  5  dimensi  kepuasan  yaitu  daya tanggap,  wujud,  keandalan,  jaminan,  dan empati.  Hasil  penilaian  kepuasan  pelanggan yang  memiliki  nilai  rata-rata  paling  tinggi sebesar  3,62  ialah  dimensi  empati.  Hal  ini menandakan  bahwa  pelanggan  merasa  bahwa petugas  farmasi  mampu  ikut  merasakan keadaan  dari  pelanggan  dalam  memberikan pelayanan farmasi. Dimensi yang memiliki nilai rata-rata  kepuasan  paling  rendah  sebesar  3,42 ialah  jaminan.  Pelanggan  merasa  bahwa
pelayanan  farmasi  yang  diberikan  belum memiliki  jaminan  keamanan  dan  kualitas  yang baik.
Penilaian  secara  umum  menunjukkan tingkat  kepuasan  pelanggan  sangat  tinggi terhadap  pelayanan  di  IFRS  “X”  dengan  rata- rata nilai 3,50. Kepuasan pelanggan di IFRS “X” lebih tinggi jika dibandingkan penelitian di IFRS Jasa Kartini Tasikmalaya sebesar 2,91 (Galistiani, 2011). Tingkat kepuasan pelanggan yang sangat tinggi  ini  merupakan  hal  yang  sangat  penting karena  menunjukkan  kemampuan  yang  baik dalam  memenuhi  kebutuhan  pelayanan  farmasi yang  sesuai  dengan  harapan  pelanggan, sehingga dapat menumbuhkan loyalitas pelanggan.  Pelanggan  yang  loyal  merupakan salah satu aset yang berharga bagi keberlangsungan proses pelayanan farmasi yang dilakukan oleh IFRS “X”.
Hasil  pengamatan  tingkat  keterjaringan pelanggan  di  IFRS  “X”  didapatkan  sebesar 100%. Penelitian lain di IFRS Mitra Idaman Kota Banjar menunjukkan hasil keterjaringan pelanggan  sebesar  94,12%  (Rikmasari,  2014). Tingkat  keterjaringan  pelanggan  di  IFRS  Santo Yusup  Boro  Kulon  Progo  lebih  tinggi  daripada di  IFRS  Mitra  Idaman  Kota  Banjar.  Tingginya tingkat  keterjaringan  pasien  ini  dikarenakan resep  yang  ditulis  oleh  dokter  untuk  pasien rawat  jalan  langsung  dibawa  oleh  perawat  ke instalasi  farmasi  sehingga  pasien  tidak  dapat menebus resep di luar IFRS “X”.
Perbandingan jumlah pelanggan periode  Oktober  2014-Januari  2015  mengalami peningkatan  rata-rata  sebesar  16,87%.  Jumlah pelanggan  selama  Oktober  2014-Januari  2015 berjumlah  1148  orang.  Peningkatan  jumlah pelanggan  berkaitan  dengan  tingkat  kepuasan pelanggan  terhadap  pelayanan  farmasi  yang diterima  pelanggan  tersebut.  Hasil  penilaian kepuasan  pelanggan  menunjukkan  kategori sangat  tinggi,  sehingga  pelanggan  cenderung akan  kembali  ke  IFRS  “X”  saat  membutuhkan pelayanan  farmasi  di  lain  waktu.  Kinerja perspektif  pelanggan  ditunjukkan  pada  Tabel III.
Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja perspektif keuangan  dilakukan  terhadap  dua  indikator,
yaitu  inventory  turn  over  ratio  (ITOR)  dan pertumbuhan  pendapatan.  Perhitungan  ITOR dengan  membandingkan  antara  harga  pokok penjualan (HPP) dengan rata-rata persediaan di instalasi  farmasi.  Inventory  turn  over  ratio mengukur
Tabel III. Kinerja Perspektif Pelanggan Indikator Hasil penelitian Kepuasan pelanggan 3,50 (Sangat tinggi) Keterjaringan pelanggan 100% Pertumbuhan pelanggan 16,87%
seberapa  seberapa  cepat  persediaan  sebuah perusahaan  dijual.  Tingkat  ITOR  yang  tinggi diinginkan  karena  hal  ini  berarti  bahwa perusahaan  mampu  menjual  dan  mengganti persediaan  dengan  efisiensi  tinggi,  sehingga menghasilkan  pendapatan  dan  keuntungan (Desselle dan Zgarrick, 2009). Nilai ITOR di IFRS “X”  masih  rendah,  yaitu  5,6  yang  menandakan bahwa perputaran persediaan belum efektif dan efisien.  Menurut  Alverson  (2003),  farmasi  di rumah  sakit  harus  mengelola  ITOR  minimal  14, dan idealnya lebih dari 16.
Pertumbuhan pendapatan menunjukkan hasil  yang  meningkat  setiap  bulan  selama periode Oktober 2014-Januari  2015 dengan rata- rata peningkatan sebanyak 5,78%. Hasil pertumbuhan  pendapatan  berkaitan  dengan pertumbuhan  pelanggan  pada  periode  yang sama. Pengukuran pertumbuhan pelanggan juga mengalami peningkatan selama periode Oktober 2014-Januari  2015.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa salah  satu  faktor  yang  mendorong  peningkatan pertumbuhan  pendapatan  ialah  pertumbuhan pelanggan.

## Analisis SWOT Lingkungan Internal
Faktor  strategis  pendapatan  meningkat, kepatuhan  dokter  terhadap  formularium  tinggi, sistem UDD bagi pasien rawat inap, produktivitas  karyawan  meningkat,  kerja  tim dan kualitas kepemimpinan yang baik merupakan kekuatan besar bagi pengembangan IFRS  “X”.  Faktor  strategis  ITOR  yang  rendah, item  obat  kurang  lengkap,  rata-rata  dispensing time  yang  lama,  kepuasan  karyawan  terhadap gaji sangat rendah, kurangnya SDM, kurangnya pelatihan  karyawan,  budaya  organisasi  dan
Peta strategi IFRS “X” ditunjukkan melalui Gambar 2.
Gambar 2. Peta Strategi IFRS “X” Keterangan:
: hasil kinerja Balanced Scorecard
: hasil analisis SWOT
Merumuskan serta sosialisasi visi dan misi IFRS Mengadakan pelatihan karyawan Membuat SIM yang terintegrasi Menciptakan budaya organisasi yang kuat Efisiensi biaya Memperbaiki tata letak IFRS dan kasir Meningkatkan kapabilitas SDM Meningkatkan kepuasan kerja karyawan Membuat alur pelayanan resep rawat jalan Mengadakan PIO, KIE dan konseling Menurunkan dispensing time Menjamin ketersediaan obat Efisiensi atau kecepatan pelayanan farmasi Peningkatan kualitas pelayanan farmasi kepada pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan pertumbuhan pelanggan Meningkatkan keterjaringan pelanggan
Meningkatkan loyalitas pelanggan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Meningkatkan pertumbuhan pendapatan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis  Internal Mengoptimalkan ITOR Perspektif Keuangan Meningkatkan profit Menjamin service level optimal
keselarasan  lemah,  serta  belum  adanya  SIM merupakan  kelemahan  yang  membutuhkan perbaikan bagi IFRS “X”.
Lingkungan Eksternal
Faktor strategis tingkat kepuasan pelanggan  sangat  tinggi,  komunikasi  yang  baik dengan  dokter  dan  perawat,  dukungan  yang baik  dari  pihak  manajemen,  komunikasi  yang baik dengan supplier,
Peraturan Menteri
Kesehatan tentang
standar pelayanan
kefarmasian  di  rumah  sakit,  kepercayaan masyarakat, serta proses kerjasama dengan BPJS Kesehatan merupakan kesempatan bagi
pengembangan  IFRS  “X”.  Faktor  strategis persaingan antar rumah sakit dan masih banyak dokter dispensing, perkembangan dan penggunaan  teknologi  di  bidang  kesehatan, belum  ada  dokter  spesialis  tetap,  serta  data informasi  di  instalasi  farmasi  kurang  lengkap dan update merupakan ancaman yang membutuhkan perhatian dari IFRS “X”.

## Matriks SWOT
Hasil  analisis  faktor  internal  IFRS  “X” pada  nilai  kekuatan  1,40  dan  kelemahan  2,66, sedangkan  analisis  faktor  eksternal  memiliki nilai  kesempatan  2,65  dan  ancaman  1,35.  Posisi
IFRS  “X”  pada  matriks  SWOT  terletak  pada kuadran  III  dengan  strategi  WO,  yang  berarti harus  bisa  memperbaiki  kelemahan  internal yang  ada  untuk  mengambil  kesempatan  besar yang  datang.  Sasaran  strategik  yang  penting dari  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran ialah meningkatkan kapabilitas SDM di instalasi farmasi  sebagai  dasar  untuk  meningkatkan kualitas  pelayanan  farmasi  di  IFRS  “X”  pada perspektif  proses  bisnis  internal.  Peningkatan kinerja  perspektif  proses  bisnis  internal  akan meningkatkan pertumbuhan pelanggan.
Peningkatan  pertumbuhan  pelanggan  akan mengakibatkan peningkatan pertumbuhan pendapatan. Sasaran strategik perspektif keuangan  berupa  peningkatan  profit  dapat tercapai  melalui  peningkatan  pertumbuhan pendapatan dan efisiensi biaya.

## KESIMPULAN
Pengukuran kinerja menggunakan balanced  scorecard  melalui  empat  perspektif, yaitu:  indikator  dengan  hasil  kinerja  yang  baik, yaitu  dari  pertumbuhan  pendapatan,  kepuasan pelanggan,  ketersediaan  obat,  keterjaringan pelanggan,  pertumbuhan  pelanggan,  kepatuhan
formularium,  persentase  stok  mati,  persentase perbekalan  farmasi  expired  date  (ED)  dan  rusak, analisis  unit  dose  dispensing,  produktivitas karyawan,  turn  over  karyawan,  kepemimpinan, dan  kerja  tim.  Hasil  kinerja  yang  kurang  baik sehingga  memerlukan  perhatian  dan  perbaikan antara  lain  pada  indikator  inventory  turn  over ratio  (ITOR),  dispensing  time,  kepuasan  kerja karyawan, pelatihan karyawan, budaya organisasi,  keselarasan,  dan  kapabilitas  sistem informasi.
Hasil  analisis  SWOT  menunjukkan bahwa  IFRS  “X”  berada  pada  posisi  kuadran strategi  WO  yaitu  posisi  dengan  memperbaiki kelemahan  faktor  internal  untuk  memanfaatkan kesempatan  dan  menghadapi  ancaman  faktor eksternal  yang  akan  datang.  Peta  strategi berdasarkan  balanced  scorecard  dan  analisis SWOT  memprioritaskan  sasaran  peningkatan kapabilitas sumber daya manusia sehingga akan meningkatkan  kualitas  pelayanan  farmasi,  dan pertumbuhan  pelanggan.  Peningkatan  jumlah pendapatan dan efisiensi biaya akan meningkatkan keuntungan instalasi farmasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Alverson,  C.,  2003,  Beyond  Purchasing--
Managing  Hospital  Inventory,  Managed Healthcare Executive,
http://managedhealthcareexecutive.moder nmedicine.com, diakses 16 Februari 2015.
Dally,  D.,  2010,  Balanced  Scorecard  Suatu
Pendekatan  dalam  Implementasi  Manajemen Berbasis  Sekolah,  PT.  Remaja  Rosdakarya, Bandung.
Desselle,  S.P.,  Zgarrick,  D.P.,  2009,  Pharmacy Management, 2 nd ed., McGraw Hill, USA.
Galistiani, G.F., 2011, Perumusan Strategi  untuk
Meningkatkan  Kepuasan  Pasien  Rawat Jalan  Instalasi  Farmasi  Rumah  Sakit  Jasa Kartini  Tasikmalaya  dengan  SWOT,  Tesis, Fakultas  Farmasi  Universitas  Gadjah Mada, Yogyakarta.
Kaplan,  R.,  Norton,  D.,  2004,  Strategy  Maps:
Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes,  Harvard  Business  School  Press,
Boston.
Kemenkes  RI,  2014,  Peraturan  Menteri  Kesehatan
Nomor  58  tentang  Standar  Pelayanan Kefarmasian  di  Rumah  Sakit,  Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta.
Koumpouros,  Y.,  2013,  Balanced  Scorecard: Application  in  the  General  Panarcadian Hospital  of  Tripolis  Greece,  International Journal  for  Quality  in  Health  Care,  26  (4): 286–307.
Rangkuti, F., 2011, SWOT Balanced Scorecard, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Rikmasari,  Y.,  2014,  Pengukuran  Kinerja Instalasi  Farmasi  Rumah  Sakit  Mitra Idaman  Kota  Banjar  dengan  Pendekatan Balanced Scorecard, Tesis, Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada,
Yogyakarta.
Robbins,  S.,  Judge,  T.,  2012,  Organizational Behavior, 15 th ed., Pearson Education, USA.