PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 89

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani

## PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI

## GENERASI PENERUS 3  UNTUK MENYELAMATKAN PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN (STUDI KASUS PADA PT. DANLIRIS)
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
(Case Study at PT. Danliris)
Istiatin    *)

## Burhanudin Achmad Yani   *)

## Abstract
Transformation  is  a  process  that  must  be  applied  to  the  family  company  in  order  to have a good business and family harmony. The purpose of this research is to analyze the third generation  successor's  characteristic,  to  know  and  understand  the  implementation  of Transformation  strategy  and  to  know  concretely  the  achievement  of  Generation  Success  3 post implementation of Transformation strategy At PT Danliris.
This  research  uses  qualitative  method,  data  collection  is  done  by  observation  and approach of in-depth interview. Informant or resource is determined by purposive sampling. Then do the data validity by source triangulation method.
Research  results  show  that  the  next  generation  of  PT  Dan  Liris  who  is  currently  the third generation has the expertise and responsibility in developing the company's business is supported by the courage and high creativity so that PT Dan Liris growing. The entire family of Dan Liris company is very much a successor because he is very appreciate and honor the predecessor as well as by applying the transformation of both structure, tehnology and people so until now the third successor has achievement, both business achievement by producing 4 subsidiaries and family harmony in the form of work conductivity shown by employees have high work motivation.
Keywords: Transformation, Characteristic of Successor and Achievement

## Abstraksi
Transformasi merupakan proses yang harus diterapkan pada perusahaan keluarga agar memiliki presatasi baik  prestasi bisnis maupun harmoni keluarga. Tujuan dari Penelitian ini adalah untuk menganalisa karanteristik generasi Penerus Ke tiga, untuk mengetahui dan
*) Dosen Progdi Manajemen Fakultas Ekonomi UNIBA Surakarta
memahami  penerapan  strategi  Transformasi  serta  untuk  mengetahui  secara  konkrit  prestasi Generasi Penerus 3 pasca penerapan strategi Transformasi Pada PT Danliris.
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif,  pengumpulan  data  dilakukan  dengan observasi  dan  pendekatan in-depth  interview ,  dokumentasi  dan  Audio  visual  Informan  atau narasumber  ditentukan  dengan purposive  sampling. Kemudian  melakukan  keabsahan  data dengan metode  triangulasi sumber.
Hasil  Penelitian  menunjukkan  bahwa  generasi  penerus  PT  Dan  Liris  yang  saat  ini merupakan  generasi  ketiga  memiliki  keahlian  dan  tanggung  jawab  dalam  mengembangkan usaha perusahaan ditunjang dengan keberanian dan kreativitas yang tinggi sehingga PT Dan Liris  semakin  berkembang.Seluruh  keluarga  perusahaan  Dan  Liris  sangat  menghomati suksesor  karena  dia  juga  sangat  menghargai  dan  menghormati  pendahulu  serta  dengan menerapkan  transformasi  baik structure,tehnology  maupun  people sehingga  sampai  saat  ini suksesor  ketiga  memiliki  prestasi,  baik  prestasi  bisnis  dengan  menghasilkan  4  anak perusahaan  maupun  harmoni  keluarga  yang  berupa  kondusifitas  kerja  yang  tinggi  sehingga karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi.
Kata kunci: Transformasi, Karakteristik dan  Prestasi  suksesor

## 1. Pendahuluan
Dalam  kurun  waktu  lima  tahun  terakhir  para  pengelola  Perusahaan  Keluarga menghadapi  tantangan  yang  dilematis.  Di  satu  sisi  harus  kerja  keras  dalam  rangka  menjaga kelanggengan  Perusahan  dan  di  sisi  lain  perusahaan  harus  melakukan  transformasi  sebagai strategi untuk mengubah kehidupan di dalam Perusahaan Keluarga.
Perusahaan  keluarga  yang  lazim  disebut Family  Business adalah perusahaan  yang dimiliki,  dikontrol,  dan  dijalankan  oleh  sebuah  anggota  atau beberapa keluarga.  Marpa (2012)  menjelaskan  Perusahaan  Keluarga  juga  merupakan  sebuah perusahaan yang fondasinya  keluarga  dan  bisnis  (Kirchdörfer,  2011),  selain  itu    perusahaan  keluarga  adalah suatu perusahaan dimana sebuah keluarga adalah pemegang saham mayoritas dan menduduki sebagian  posisi  manajemen  yang  strategis,  serta  keturunan  keluarga  tersebut  diharapkan mengikuti  jejak  mereka  (Rock,  1991).  Perusahaan  keluarga  dapat  terdiri  dari  perusahaan publik yang dikendalikan keluarga, di mana fokus kepemilikan dan / atau kontrol manajemen adalah di tangan keluarga tertentu atau kumpulan keluarga (Balshaw, 2004).
Menurut    Poza  (2010)  mengatakan  bahwa  bisnis  keluarga  itu  ada  dimana  -  mana. Sekitar 90% dari seluruh bisnis yang tergabung di Amerika merupakan akun perusahaan yang dimiliki  keluarga  dan  dilaksanakan  atau  dikontrol  oleh  keluarga,  dimana  sekitar  17  juta perusahaan keluarga (termasuk kepemilikan tunggal) beroperasi.
PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 91

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani
Menurut pendapat Leach (1994) lebih dari 75% dari seluruh bisnis yang ada di Inggris merupakan  bisnis  keluarga  dan  telah  diperkirakan  bahwa  lebih  dari  50%  orang  yang  telah bekerja  merupakan  pegawai  atau  pekerja  di  bisnis  keluarga.  Leach  (1994)  menjelaskan perusahaan  keluarga  memang  menghadapi  masalah  yang  semakin  kompleks  yang mempengaruhi  tidak  hanya  nasib  bisnis  itu  sendiri,  tetapi  juga  orang-orang  dari  pemilik, keluarga,  dan  karyawan.  Carlock  and  Ward  (2001)  mennjelaskan  Bisnis  keluarga  adalah tentang  menyeimbangkan  antara  kebutuhan  bisnis,  peluang,  kebutuhan  dan  keinginan keluarga,  dengan  memperhatikan  kontrol  (membangun  karir,  modal,  konflik,  budaya). Tantangan    perusahaan  keluarga  masa  kini    adalah    menjadikan    usahanya  tumbuh  dan berkembang.  Menurut    Huang et  al (2014)  pada  waktu  perusahaan  semakin  besar  atau meningkat,  maka  tantangan  selanjutnya  adalah  bagaimana  mentransformasikan  bisnis keluarga menjadi bisnis yang profesional.

## 2. Telaah Pustaka

## 2.1. Peranan Family dalam suksesi
Keluarga merupakan salah satu bagian dari Perusahaan Keluarga, yang memiliki peran sangat penting dalam proses suksesi. Dua pihak yang dipandang sebagai peran kunci proses suksesi adalah pendiri dan suksesor (penerus) .
1. Pendiri  yang  merupakan  orang  tua  suksesor  memiliki  peran  yang  sangat  penting sebagai  suksesi  terhadap  anak-anaknya/calon  suksesor  sejak  kecil  melalui  pra-suksesi (Sales,  1990).  Pendiri  memiliki  3  macam  peran  dalam  proses  suksesi,  proses  tersebut antara  lain:    pra  suksesi,  suksesi  dan  pasca  suksesi.  Peran  pendiri    dalam  pra  suksesi meliputi: langkah awal perencanaan suksesi, mendorong anak atau calon suksesor, dan mengkomunikasikan  saat  yang  tepat  untuk  perencanaan  suksesi.  Selanjutnya    peran pendiri  pada  tahap  suksesi  antara  lain:  menyiapkan  calon  suksesor,  rencana pengembangan  dan  persiapan  pensiun.  Peran  pendiri  pada  proses  pasca  suksesi, meliputi  :  evaluasi,  menyerahkan  kepemimpinan  ke  suksesor.  Sedangkan  Lansberg (2005)  menyatakan  proses  suksesi  perusahaan  keluarga  ditekankan  komunikasi  yang kuat  antara  generasi  tua  dengan  generasi  muda  agar  terjadi  persamaan  pandangan  ke depan  untuk  bekerja  sama.  Keberhasilan  suksesi  ini  sangat  ditentukan  oleh  peran pendiri yang dijalankan dengan baik dan dilandasi komunikasi yang kuat.
2. Suksesor  merupakan  generasi  penerus  yang  akan  melanjutkan/  mengendalikan perusahaan  keluarga,  bukan  saja  pewaris  tetapi  penerus  yang  akan  menjadikan perusahaan  keluarga  kedepan  semakin  eksis.  Poza  (2010)  mengatakan  bahwa  seorang suksesor yang berhasil memiliki beberapa karakter; antara lain: (1) Mereka memahami bisnis dengan baik, idealnya mereka suka atau bahkan mencintai sifat bisnis itu sendiri. (2).  Mereka  memahami  diri  sendiri  baik  kelemahan  dan  kelebihannya  dikarenakan memiliki  pendidikan  dan  pengalaman  dari  luar  yang  memadai.  (3).  Mereka  ingin memimpin  dan  melayani.  (4).    Mereka  diarahkan  dengan  penuh  tanggung  jawab  oleh generasi  sebelumnya,  oleh  penasehat,  dan  oleh  dewan  direktur  dari  luar.  (5).  Mereka memiliki  hubungan  yang  baik  dengan  keluarga,  dan  kemampuan  untuk mengakomodasi  orang lain  khususnya dengan tim  pewaris (saudara atau  sepupu).  (6). Mereka  bisa  memanfaatkan  manajer  non  keluarga  yang  kompeten  dalam  tim  top manajemen  untuk  melengkapi  kemampuan  yang  mereka  miliki.  (7).  Mereka  memiliki kepemilikan  atau  bisa  memimpin  melalui  rekan.  (8).  Mereka  dihormati  pegawai  non keluarga,  supplier,  customer  dan  anggota  keluarga  lannya.  (9).  Kemampuan  dan keahlian  mereka  sesuai  dengan  kebutuhan  strategik  dari  bisnis.  (10).  Mereka menghargai masa lalu dan fokus energi mereka ke masa depan bisnis keluarga.

## 2.2. Strategi Mengembangkan Perusahaan Keluarga

## 2.2.1. Strategi Pengembangan Sistem Perusahaan
Pendekatan  individual  sebaiknya  diminimalkan  dan  lebih  kuat  kepada  sistem,  setiap proses  tahapan  dan  proporsi  yang  dialokasikan  ke  dalam  pekerjaan  untuk  mengoptimalkan nilai  dan  tahapan  operasional  proses  yang  terukur.   Hal  yang  paling  penting  dalam  proses pengembangan sistem adalah merapikan suatu proses dan memastikan tindakan dari individu tersebut  terjustifikasi  oleh  sistem  sehingga  tidak  menimbulkan  permasalahan  dalam pengembangan kelanjutannya.
Salah  satu  masalah  yang  seringkali  muncul  dalam  perusahaan  keluarga  adalah  aspek kedekatan  keluarga  dan  kedekatan  personel  yang  menyebabkan  adanya  level  disukai  atau tidak  disukai  dalam  proses  operasioal  pekerjaan  yang  dijalankan  di  lapangan.   Hal  yang seringkali  menarik  bahwa  apabila  individu  yang  masuk  ke  dalam  ruang  lingkup  disukai ternyata tidak dapat meningkatkan kinerja dari pekerjaan, tanpa ada sistem yang baku pasti
PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 93

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani
akan sangat sulit untuk mengarahkan atau mengoptimalkan orientasi pekerjaannya.

## 2.2.2. Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja
Selain  peranan  sistem,  peranan  unit  kerja  SDM  juga  sangat  mempengaruhi  proses operasional  manajemen  kinerja  yang  ada  dalam  perusahaan.   Salah  satu  hal  yang  menarik untuk  diperhatikan,  adalah  untuk  menetapkan  optimalisasi  dari  fungsi  authorisasi  unit  kerja HRD  itu  sendiri  yang  harus  dipastikan  untuk  mendorong  pengembangan  operasional  dari perusahaan.  Apa hal yang terpenting dari fungsi kinerja HRD itu di dalam perusahaan, salah satu  aspek  pentingnya  adalah  mendorong  faktor  stimulus  dari  pengembangan  kinerja  yang dijalankan  di  lapangan  tersebut.   Dimana  HRD  harus  memastikan  bahwa  sistem  dan operasional  dari  mekanisme  pekerjaan  dijalankan  sesuai  dengan  standar  dan  berada  pada proporsi yang tepat dengan kebijakan.

## 2.2.3. Melakukan Proses Edukasi Profesionalisme
Memberikan pemahaman  yang tepat  terkait dengan profesionalisme dalam  lingkungan organisasi  salah  satunya  untuk  memastikan  bahwa  aspek  profesionalisme  dilakukan  dan diposisikan  sesuai  dalam  manajemen  operasionl  dalam  perusahaan.   Pengembangan leadership  program  dan  MT  ( Management  Trainee ) dapat  mempercepat  akselerasi  terhadap pengembangan profesionalisme yang ada dalam perusahaan itu sendiri. Memasukan personel dengan  profesionalisme  yang  kuat  dan  memiliki  aspek  kompetensi  yang  tinggi  dapat mengoptimalkan  nilai  kinerja,  namun  perlu  proses  untuk  mengharmoniskan  dengan  budaya lama  perusahaan.   Sehingga  program  yang  ditetapkan  harus  dapat  dipastikan  untuk memastikan  hasil  dan  tujuan  perusahaan  tercapai  dalam  bentuk  suatu  sinergi  kinerja  yang kuat

## 2.3. Keberlanjutan ( Longevity )
Keberlanjutan atau kelanggengan yang ditunjukkan suatu perusahaan berumur panjang menjadi  idaman  bagi  setiap  pemilik  perusahaan,  namun  bisa  dikatakan  hal  tersebut  sangat sulit diwujudkan. Kelanggengan ( Longevity ) dapat dipandang sebagai proses dinamis,(Tjiptono, 2009), dimana dalam membangun sebuah kelanggengan ( longevity ) bisnis keluarga dapat dijelaskan dalam lima tahap yang disebut 5 S; tahap pertama start up yaitu
saat dimulainya suatu usaha, kedua struggle merupakan tahap dimana usaha mencari bentuk yang  tepat,  membentuk  jejaring  dan  meraih  konsumen  yang  luas.  Selanjutnya  usaha  yang baru  dilakukan    harus  melalui  berbagai  hambatan  dan  tantangan  maka  kalau  berhasil perusahaan  akan  masuk  dalam  tahap survival .  Apabila  perusahaa  keluarga  terus  berusaha agar  hidupnya  meningkat  terus  maka  akan  mencapai  ideal  yakni supremacy ,  pada  saat  ini perusahaan mengalami tingkat hidup yang tinggi, Perusahaan harus menjaga terus agar tidak mengalami rest in peace atau bangkrut sehingga harus membangun lagi pada tahap sayonara. Analisis  historikal  yang  dilakukan  Goto  (2006)  menyimpulkan  tiga  faktor  kunci menuju  kelanggengan  bisnis  keluarga:  pertumbuhan  ekonomi,  sistem  manajemen  modern, dan  latar  belakang  filosofis.  Pertumbuhan  ekonomi  menciptakan  iklim  kondusif  bagi perkembangan  setiap  perusahaan.Sistem  manajemen  modern  mencakup  pengorganisasian bisnis secara sistematis,  pemisahan secara tegas antara kepemilikan dan manajemen (diikuti dengan  spesialisasi  fungsi  bisnisdan  pembuatan  keputusan  berdasarkan  konsensus), pembukuan  yang  rapi,  manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (termasuk  seleksi  dan  pelatihan staf),  dan  kebijakan  manajemen  risiko  (membagi  porsi  kepemilikan  tanpa  terlibat  langsung dalam  manajemen  sehari-hari  ketimbang  memecah  unit  bisnis).  Keunikan  yang  menarik adalah  aspek  latar  belakang  filosofis  bukan  semata-mata  menyangkut family  values (kepentingan menjaga keutuhan keluarga, komitmen bersama, dan kesediaan berkorban demi bisnis  keluarga),  namun  juga  penekanan  pada  aspek  pendidikan.  Sistem  pendidikan  yang menekankan  pentingnya  mempertahankan  nilai-nilai  luhur  keluarga  dan  bisnis  keluarga ternyata mampu berkontribusi pada pertumbuhan ekonomi.
Salah satu contoh kelanggengan perusahaan adalah perusahaan keluarga yang berada di Jepang  memiliki  umur  yang  sangat  panjang   yaitu  Kongo  Gumi, sebuah  perusahaan  Jepang yang telah berdiri dari tahun 578 (1428 tahun) harus berakhir di tangan generasi ke 40 yakni Mazakazu Kongo. Apa yang membuatnya bertahan demikian lama ( longevity) dan apa yang membuatnya harus mengakhiri perjalanan panjangnya adalah satu pelajaran sangat berharga bagi kita semua.

## 2.4. Transfomasi ( Transformation )
Dalam  pengembangannya  sebuah  organisasi  perlu  melakukan  perubahan  untuk  masa depan organisasi atau biasa disebut dengan transformasi organisasi . Perubahan organisasi
PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 95

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani
merupakan suatu proses dimana organisasi bergerak dari keadaannya yang sekarang ke suatu keaadaan  yang  diinginkan  di  masa  yang  akan  datang  untuk  meningkatkan  keefektifan perusahaan  (Wibowo,  2016:  104).  Tujuan  yang  direncanakan  dari  perubahan  organisasi adalah untuk menemukan cara baru dalam menggunakan sumber-sumber daya serta berbagai kecakapan  yang  ada  dalam  perusahaan  untuk  meningkatkan  kemampuan  perusahaan  dalam rangka  menciptakan  suatu  nilai  dan  keberlanjutan  dalam  perusahaan . Perubahan  organisasi dapat  juga  diartikan  sebagai  suatu  upaya  perubahan  dalam  konteks  perubahan  paradigma, pola pikir dan pola kerja yang dipicu oleh perubahan eksternal  yang sangat drastis baik dari aspek  hukum,  politik,  ekonomi  dan  sosial  dimana  pada  akhirnya  menuntut  dilakukannya perubahan visi dan misi organisasi.
Menurut Robbins dan Coulter (2013) Transformasi merupakan suatu perubahan untuk masa depan yang diarahkan pada tiga faktor sebagai berikut:

## 1. Structure
Perubahan  lingkungan  atau    strategi  perusahaan    terkadang    juga  membawa perubahan dalam  struktur organisasi. Struktur organisasi menggambarkan  bagaimana suatu pekerjaan  dilakukan dan  siapa yang melakukannya. Sedangkan tanggung jawab departemen  dapat  dikombinasikan,  tingkat  organisasi  dapat  dikurangi,  atau  jumlah manager  dapat  ditambah.  Peraturan  dan  prosedur  yang  diimplementasikan  dapat ditingkatkan  demi  meningkatkan standart kerja,  atau  karyawan  dapat  diberdayakan untuk  membuat  keputusan,  sehingga  pengambilan  keputusan    dapat  dilakukan  lebih cepat.Robbins & Coulter (2013).

## 2. Technology
Manajer juga dapat  merubah  tehnologi  yang biasa digunakan. Akhir- akhir ini perubahan  tehnologi  menawarkan  peralatan  baru,  metode  baru, automation atau computerization .  Inovasi  baru  dalam    industri  meminta  manajer    untuk memperkenalkan  peralatan    baru  atau  metode  operasional  yang  baru.  Teknologi  yang baru; proses kerja baru, metode yang baru, dan peralatan yang terkini/canggih Sebagai contoh adalah perusahaan tambang di New South Wales  yang  memperbaharui  metode operasionalnya.  Perusahaan    menanam    peralatan  yang  lebih  efisien,  dan  merubah prosedur kerja menjadi lebih produktif (Robbins, 2013).

## 3. People
Perubahan    sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  terdiri  dari  keluarga  dan professional,  melibatkan  perubahan  sikap,  harapan  ke  depan,  persepsi  dan    tingkah laku. Pengembangan organisasi   menggambarkan perubahan  metode dan fokus  pada Sumber Daya Manusia dan sifat  serta kualitas hubungan  antar  karyawan.
Perubahan  atau    transformasional  umumnya  diikuti  dengan  perubahan  suatu paradigma organisasi yang baru sehingga secara langsung maupun tidak langsung akan menuntut perubahan budaya organisasi, proses kerja, sampai pada perubahan persepsi, pola pikir maupun perilaku para karyawan  yang harus sejalan dengan visi, misi, nilai- nilai dan strategi baru.
Menurut  Cumming  &  Worley  (2005),  menyatakan  bahwa  segi  pentahapan  dan waktu pelaksanaannya perubahan perusahaan dapat dibagi menjadi dua  yaitu, pertama perubahan yang bersifat evolusi dan perubahan yang bersifat revolusi.  Perubahan yang bersifat evolusioner  yakni  perubahan  yang  terjadi  berangsur-angsur,  setahap  demi setahap,  dan  terfokus  pada  suatu  hal  tertentu. Instrumen  utama  dari  perubahan  ini antara lain teori sistem sosioteknis, manajemen total mutu dan pengembangan tim kerja para pekerja yang fleksibel. Kedua perubahan secara revolusioner yaitu perubahan yang terjadi secara tiba-tiba, drastis dan fokusnya luas.  Instrumen utama dari perubahan ini yaitu pengaturan kembali rencana, inovasi, dan restrukturisasi .

## 3. Metode Penelitian

## 3.1. Jenis Penelitian
Dalam  penelitian  ini  penulis  menggunakan  jenis  penelitian  dengan  metode  kualitatif deskriptif.  Penelitian  kualitatif  adalah  penelitian  yang  bermaksud  memahami  fenomena tentang  apa  yang  dialami  oleh  subyek  penelitian,  misalnya  perilaku,  persepsi,  motivasi, tindakan dan lain-lain, secara holistik dan dengan cara diskriptif dalam bentuk kata-kata dan bahasa pada suatu konteks khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode alamiah  (Moleong,  2014:  04),  Sedangkan  Creswell  (2017:    05)  menyatakan  penelitian kualitatif  merupakan  metode-metode  untuk  memahami  makna  baik  oleh  individu  maupun kelompok yang sumbernya dari masalah kelompok atau kemanusiaan.
Secara tegas Denzin dan Lincoln (2011: 6) menyatakan bahwa penelitian kualitatip
PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 97

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani
dilakukan dalam rangka mengungkap 6 hal yaitu:
1. Meaning (mendalami makna tertentu)
2. Memahami dan mendalami contex tertentu
3. Unanticipated phenomena (mengidentifikasi fenomena yang belum diantisipasi)
4. Mendalami proses yang terjadi dibalik fenomena
5. Membangun penjelasan kausalitas
6. Mendeskripsikan pola-pola.
Berdasarkan  hal  tersebut  diatas  peneliti  melakukan  penelitian  kualitatif  karena  ingin mengungkap  fenomena  yang  akan  diteliti  yaitu  Penerapan  strategi  transformasi  untuk menyelamatkan perusahaan keluarga dari Kebangkrutan (studi kasus pada PT Dan Liris).

## 3.2. Lokasi Penelitian
Penulis  melakukan penelitian di  PT Dan  Liris  yang beralamat  di  kelurahan Banaran, kecamatan Grogol, Kabupaten Sukoharjo  Adapun alasan nya adalah:
1. PT. Dan Liris Perusahaan merupakan perusahaan keluarga yang memproduksi Batik.
2. Merupakan perusahaan yang memiliki umur diatas 40 tahun operasional
3. Merupakan  perusahaan pada saat ini dikelola oleh generasi ketiga
4. Telah melakukan transformasi dan menunjukkan prestasi yang diraih
5. Perusahaan tersebut sampai sekarang masih terlihat eksis

## 3.3. Jenis dan Sumber Data
Didalam penelitian ini ada dua jnis data yaitu:
1. Data  Primer merupakan  data  yang  diperoleh  dari  informan  langsung  yakni  hasil wawancara  dengan  berbagai  informan  yang  sudah  ditentukan  sebelumnya  menurut ketentuan  yang  sudah  baku.  Informasi  atau  data  primer    yang  dibutuhkan  dalam penelitian  ini  antara  lain  informasi  tentang  pendiri,  informasi  keterlibatan  suksesor, tahap  dan  pola  mentoring  yang  dilakukan,  informasi  tentang  karakteristik  generasi penerus  ketiga,  proses  transfomasi  yang  dilakukan,  prestasi  yang  diraih  oleh  generasi penerus dan informasi keberlanjutan perusahaan PT. Dan Liris Sukoharjo.
2. Data  sekunder adalah  data  yang diperolah dari  berbagai  dokumen,  buku-buku, majalah, laporan, artikel dan lain-lain. Dalam penelitian ini memerlukan data sekunder
tentang  berbagai  informasi,  data  yang menyangkut argumen  dan  pandangan  para stakeholders.

## 3.4. Penentuan Informan
Penulis  menentukan  informan  dengan  proposive  sampling  yaitu  tehnik  pemilihan sumber/informan dengan berdasarkan kriterian tertentu,  dengan pertimbangan-pertimbangan sesuai  dengan  yang  dibutuhkan  peneliti  (cresswell,  2016).  Dalam  penelitian  ini  penulis menentukan informan menjadi tiga kelompok yaitu:
1. Informan Kelompok Aktor utama/pimpinan PT Dan Liris para direktur  yang memiliki masa  kerja  diatas  30  tahun  dengan  alasan  dimungkinkan  dengan  kerja  minimal  30 tahun  memiliki  informasi  sejak  generasi  I,  generasi  II  dan  generasi  III  yang  lengkap dan  akurat.  Juga  generasi  penerus  yang  saat  ini  mengelola  Perusahaan  keluarga.
Informan PT Dan Liris yaitu:
a. Bapak Marino
b. Ibu Ninuk
c. Ibu Michelle
2. Kelompok  aktor  Menengah  yaitu  karyawan  yang  sudah  punya  masa  kerja  diatas  20 tahun dan memahami kondisi PT Dan Liris . Dalam kelompok ini yang memiliki masa kerja  diatas  20  tahun  dengsn  maksud  bisa  melengkapi  jawaban  aktor  utama  sehingga didapatkan informasi yang lebih lengkap.
Adapun informan dalam kelompok ini PT Dan Liris adalah:
a. Bapak Aris
b. Bapak Hendro
c. Ibu Dian
3. Informan  Kelompok  aktor  masyarakat/  bagian  keamanan  lingkungan  Perusahaan  PT Dan  Liris  yakni  satpam  lingkungan  Perusahaan  yang  memiiki  informasi  tentang  para penerus PT. Dan Liris sejak Pak Tjokro, Pak Handiman maupun Michelle Informan ini terdiri:
a. Subanto
b. Wiwik
c. Hardana
PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 99

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani

## 3.5. Tehnik Pengumpulan Data
Dalam  penelitian  ini  peneliti  melakukan  langkah-langkah  seperti  yang  dikatakan Creswell (2016: 253) yaitu setting (lokasi penelitian), Aktor (siapa yang akan diwawancarai) dan menyangkut peristiwa (kejadian apa yang akan diasakan oleh aktor yang akan dijadikan topik  wawancara)  dan  proses  (sifat  peristiwa  yang  dirasakan  oleh  aktor  dalam  lokasi penelitian).
Penelitian  yang  dilakukan  sebagai  setting  adalah  perusahaan  Keluarga  PT  Dan  Liris, aktornya  semua  pihak  yang  mengelola  aktivitas  di  dalam  perusahaan.peristiwa  adalah  yang menyangkut  pelaksanaan  pengelolaan  perusahaan  dan  proses  adalah  tahap-tahap  yang dilakukan  baik  tahap  profesionalisasi  (Transformasi)  yang  dilakukan  oleh  penyelenggara perusahaan  (suksesor  ke  3)  sehingga  tercipta  prestasi  dan  akan  menuju  perusahaan  yang longevity .
Setelah  empat  tahap  diatas  telah  dilalui  maka  selanjutnya  peneliti  melakukan pengmpulan data seperti apa yang dikatakan Creswell (2016: 255) bahwa pengumpulan data dalam penelitian kualitatif sebagai berikut:
1. Observasi  yakni  ketika  peneliti    melakukan  pengamatan  langsung  atas  perilaku  dan aktivitas  yang  dilakukan  oleh  individu-individu  di  lokasi  penelitian  agar  memahami lokasi dan keseluruhan lingkungan di PT Dan Liris
2. In-dept  Interview;  peneliti  melakukan face  to  face  interview ,  mewawancarai  para informan  dengan  tatap  muka  langsung  dengan  informan  dengan  menggunakan  alat perekam.
3. Dokumentasi, untuk memperoleh Data dokumentasi berupa dokumen perusahaan yang berisikan profil perusahaan dan foto-foto hasil observasi di Lapangan baik dari PT Dan Liris.
4. Audio  dan  visual,  peneliti  melakukan  pencarian  data  yang  berupa  obyek  seni, videotape, software komputer dan rekaman suara.

## 3.6. Tehnik Validasi Data.
Dalam penelitian ini menggunakan tehnik vedasi data yaitu triangulasi. Creswell (2017: 268-271), Moleong (2014: 330-332), Creswell (2015: 349-352) yaitu pengecekan keabsahan data dengan membandingkan hasil wawancara antara informan satu dengan yang lainnya
yang didapatkan dari hasil wawancara dan dokumentasi.
Dalam  penelitian  ini  dilakukan Cross  check hasil  wawancara  mendalam  tentang profesionalisasi (transformasi) dari berbagai informan PT Dan Liris.

## 3.7. Analisa Data.
Analisa data menurut Creswell (2017: 263-267), Moleong (2014: 248), Creswell (2015: 251-278)  adalah  upaya  yang  dilakukan  dengan  jalan  bekerja  mengorganisasikan  data, memilah-milah  data  menjadi  satuan  yang  dapat  dikelola,  mensintesiskannya,  mencari  dan menemukan  pola,  menemukan  apa  yang  penting  dan  apa  yang  dipelajari  dan  memutuskan apa yang dapat diceriterakan kepada orang lain.

## 4. Hasil Penelitian dan pembahasan
PT.  Danliris,  merupakan  perusahaan  keluarga  yang  berada  di  Kelurahan  Banaran, Kecamaan  Grogol,  Kabupaten  Sukoharjo.  PT.  Danliris  merupakan    perusahaan  keluarga beralamat di Banaran,  Sukoharjo, penghasil batik printing  yang sudah dikelola oleh generasi ketiga,  memiliki  umur  42  tahun  dengan  dinamika  yang  dilewati  sampai  saat  sekarang menunjukkan perkembangan yang baik dilihat dari performance dan info media, juga pernah mengalami  pasang  surut,  sehingga  sekarang  terlihat  semakin  kokoh  (SWA,  2015). Perkembangan  sumber  daya  manusia  menunjukan  kenaikan  baik  secara  kuantitatif  dan kualitatif,  dapat  dilihat  sejak  PT  Danliris  dikelola  oleh  Pak  Tjokro  Saputro  kemudian dilanjutkan  oleh  Bapak  Handiman  Tjokrosaputro  dan  diturunkan  kepada  cucu  pak  Tjokro yang bernama Michelle Tjokrosaputro (SWA, 2015).Dari generasi pertama, turun ke generasi kedua  dan  ketiga  PT  Danliris  menunjukkan  perubahan  yang  sangat  signifikan  sehingga gaungnyapun semakin menggema di masyarakat baik lokal, Regional maupun Nasional.

## 4.1. Karakteristik Penerus yang dilahirkan di PT  Dan Liris

## 4.1.1. Business Skill
Generasi  ketiga  di  PT  Dan  Liris  berupaya  peningkatan  pengetahuan  dan  keahliannya maka  diperlukan  kemauan  untuk  terus  belajar.  Generasi  penerus  PT  Dan  Liris  selalu menambah  pengetahuan  dan  keahlian  dalam  menjalankan  tugas-tugas  strategis.  Michelle sebagai suksesor 3 memiiki latar belakang pendidikan Busniss Administration dimana

## PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 101

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani
ilmunya  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan  sehingga  Michelle  mampu  melakukan transformasi  dalam  rangka  mempertahankan  bisnis  keluarganya  untuk  keberlangsungan  dan keberlanjutan bisnis keluarganya.

## 4.1.2. Ingin memimpin dan melayani
Generasi  ketiga  di  PT  Dan  Liris  memimpin  dan  menjalankan  bisnis  keluarganya dengan  pendampingan  para  professional  yang  telah  mengabdi  bertahun-tahun  di  Dan  Liris. Kegiatan  koordinasi  berbagai  kepentingan  perusahaan    keluarga  yang  ingin  dicapai. Kerjasama tim  mampu menjadikan satu  visi misi  untuk  mencapai  tujuan. Banyak tantangan yang  dihadapi  oleh  generasi  ketiga  di  PT  Dan  Liris  namun  karena  adanya  kecerdasan emosional  yang  tinggi  maka  mampu  menyatukan  perbedaan  pendapat  antara  satu  dengan yang  lainnya.  Dia  betul2  menunjukkan  seorang  pemimpin  yang  mampu  melayani  kepada para pendamping atau para direktur.

## 4.1.3. Penerus yang penuh tanggungjawab
Generasi  penerus  di  PT  Dan  Liris  menjalankan  aktivitasnya  dengan  penuh  tanggung jawab.  Pembagian  tanggung  jawab  yang  dilakukan  Michelle  disesuaikan  dengan  bidang keahliannya  dan  dukungan  dari  semua  pegawai  yang  terlibat  di  dalamnya.  Koordinasi  yang dilakukan  satu  dengan  yang  lainnya  mampu  berjalan  dengan  lancar  di  PT  Dan Liris.Tetapisemua keberhasilan Michelle merupakan penanggung jawab utama.
Michelle  dalam  mengendalikan  perusahaan  mengikuti  jejak  sang  ayah  yang  selalu menjalin dan membangun komunikasi srta hubungan kerja yang baik antara satu dengan yang lainnya.  Kemampuan  pendekatan  personal  yang  ditanamkan  generasi  ketiga  mampu menciptakan keharmonisan pimpinan dan karyawan.
4.1.4. Dihormati pegawai non keluarga, suplayer, customer dan anggota keluarga.
Jiwa  kepemimpinan  Ibu  Michelle  sebagai  generasi  ketiga  merupakan  kepemimpinan yang nguwongke uwong sehingga seluruh jajaran baik direksi, karyawan sangat menghormati cara kepemimpinannya yang mampu menciptakan kerjasama tim. Kebiasaan yang dilakukan oleh    ayahnya  sebagai  generasi  kedua  menajdi  panutan  Ibu  Michelle  dalam  menajalankan aktivitas sebagai pemimpin di PT Dan Liris.

## 4.1.5. Menghargai masa lalu dan fokus masa depan bisnis keluarga
Belajar  dari  sang  ayah,  Michelle  mengikuti  semua  yang  telah  ditanamkan  sang  ayah. Sehingga  semua  berjalan  dengan  baik,  walaupun  menghadapi  tantangan  dan  ancaman kebangkrutan,  banyak  langkah  dan  solusi  yang  diputuskan  dalam  pengambilan  keputusan., sehingga PT Dan Liris terselamatkan dari kebangkrutan.

## 4.2. Transformasi yang dilakukan oleh PT Dan Liris

## 4.2.1. Struktur
Struktur  yang  dibentuk  yaitu  transformasi  generatif  pada  PT  Dan  Liris  maka  sifat profesionalisasi  ini  bersifat  relasional  karena  secara  pribadi  mempengaruhi  orang  tua,  yang diharapkan  melakukan  transisi  penting.  Saat  anak  pindah  ke  masa  dewasa,  orang  tua  juga harus mengalami radikal terhadap perubahan itu mengambil bentuk perspektif generatif yang berubah,  yaitu  orang  tua  diharapkan  untuk  berinvestasi  lebih  banyak  di  masyarakat  sosial yang  generativity  mereka  pernah  dieksekusi  di  keluarga  mereka.  Maka  melalui  wawancara yang  dilakukan  dengan  berbagai  informan  maka  struktur  yang  terbentuk  di  PT  Dan  Liris sudah  ada  sejak  kepemilikannya  berada  pada  generasi  pertama  sehingga  telah  terbentuknya dengan jelas profesionalisasi melalui kepentingan keluarga dan kepentingan bisnis keluarga. Ini dapat dilihat pada struktur organisasi yang terbentuk terdiri dari Vice President,GA & HR Director, Chief Executive Officer, Deputy Chairwoman, Finance & Accounting Director dan Production Director.
PT  Dan  Liris  memperhatikan  kesejahteraan  dalam  hal  memperhatikan salary dan bonus. Hasil wawancara dengan Ibu Dian juga menandaskan bahwa
Michelle  sosok  yang  menghargai  karyawan,  setiap  tahun  karyawan  mengikuti program  refreshing  (piknik)  dengan  tujuan  agar  mereka  setelah  piknik motivasinya  meningkat,  selain  ada  program  umroh  setiap  tahun  10  orang diperuntukkan  karyawan  bawah  yang  dianggap  tidak  mungkin  mereka  umroh dengan biaya sendiri.Selain itu bagi karyawan yang non Islam mereka dibiayai perusahaan  ibadah  ke  yerusalem.  Ini  semua  dilakukan  agar  imbasnya  juga untuk perusahaan.
Dari  apa  yang  disampaikan  menunjukkan  bahwa  michelle  juga  memperhatikan  dalam proses pembagian kerja ssaui dengan job Discription yang telah dibuat.

## PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 103

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani

## 4.2.2. Teknologi
Penggunaan teknologi  yang mendukung di PT Dan Liris sebagai bisnis keluarga telah dilakukan  secara  professional.  Perkembangan  yang  dilakukan  oleh  PT  Dan  Liris  sangat berkembang  terutama  dalam  proses  produksi  efisien  yang  dihasilkan  dari  penggunaan teknologi  tepat  guna  dan  pekerja  terampil  serta  inovasi  dan  kreativitas  dalam  menciptakan desain  dan  pola  dari  tekstil  yang    sesuai  dengan  selera  konsumen,  kualitas  dan  pelayanan tekstil.

## Hasil wawancara dengan Bapak Yohanes adalah:
PT Dan Liris telah menerima beberapa penghargaan skala internasional yang diberikan  atas  control  dan  kualitas  produk  yang  dilakukan  secara  ketat. Profesionalisasi  yang  dilakukan  juga  melalui  bahan  baku  yang  digunakan tetap mempertahankan mutu sehingga proses produksi yang dilakukan  selalu dalam pengawasan tenaga professional secara menyeluruh .
Penggunaan  teknologi  yang  dilengkapi  dengan  adanya  fungsi  pengendalian  yang bertujuan untuk  mengendalikan produksi dari PT. Batik Dan Liris sehingga mampu bersaing dalam  persaingan  produk  dipasar.  PT  Dan  Liris  berupaya  untuk  meremajakan  mesin-mesin yang sudah tua untuk kelancaran proses produksinya.

## 4.2.3. People (Family & non Family)
Keterlibatan  seluruh keluarga PT  Dan  Liris  daik  anggota dan bukan anggota keluarga merupakan  hal  yang  terpenting  dalam  bisnis  keluarga  untuk  menghindari  konflik  yang terjadi.  Selain  pemilik  bisnis  keluarga  yaitu  suksesor  yang  memegang  kendali  perusahaan maka pemimpin didampingi oleh beberapa senior yang tidak hanya berasal dari keluarganya. Berikut penjelasan Bapak Marino:
Ketika Michelle memegang perusahaan maka pekerjaan didampingi oleh para senior  (Pak  Marino,  Pak  hendro,  Pak  Horison,  Pak  Yo,  Bu  Ninuk,)  mereka dengan  setianya  mendampingi  Michelle  sampai  sekarang.  Michelle  sangat enjoy  disamping  para  senior  perusahaan,  bisa  menyelesaikan  semua pekerjaan yang berkaitan dengan kemajuan Dan Liris.
Pendampingan untuk kemajuan perusahaan maka PT Dan Liris juga memiliki program yang  mampu  memberikan  dukungan  kepada  para  karyawan  yang  terlibat  di  dalam  proses produksi.  PT  Dan  Liris  mulai  tahun  1976  akhirnya  membuka  pemintalan  I  yang  akhirnya merekrut  tenaga  kerja  yang  ahli  menangani  pemintalan  baik  dari  AKPRIN  maupun  UGM. Akhirnya  para  karyawan  disekolahkan  dengan  maksud  supaya  bisa  menangani  semua
pekerjaan Dan Liris, sehingga kemuadian secara berturut-turut dibuka pemintalan II, weaving dan finishing maka  Dan  Liris  benar-benar    menjadi  perusahaan  yang  berdiri  kokoh. Penjelasan  dari  hasil  penelitian  tersebut  maka  keterlibatan  dalam  proses  baik  manajemen maupun  produksi  melibatkan  banyak  orang  yang  professional  baik  dari  anggota  keluarga maupun dari non keluarga.

## 4.3. Prestasi yang diraih PT Dan Liris

## 4.3.1. Kinerja Bisnis yang berhasil
PT Dan Liris memiliki kinerja bisnis yang berhasil walaupun melalui beberapa proses yang  melalui  beberapa  masalah.  Kinerja  bisnis  yang  dicapai  setelah  mampu  mengatasi  PT Dan Liris dalam kebangkrutan juga mampu mengembangkan sayap binis yang membentuk 4 (empat)  anak  perusahaan  yaitu  PT  Efrata  Retailindo,  PT  Mas,  PT.  Ambassador  Garmindo, PT. Tabor. Semua berjalan dengan baik dibawah kepemimpinan generasi ketiga ini. Kinerja yang  dilakukan  juga  dari  pola  kepemimpinan  adalah  mempercepat  dalam  pengambilan keputusan  sehingga  proses  bisnis  berjalan  dengan  lancar.  Hal  lain  yang  dilakukan  PT  Dan Liris adalah:
a.  Pengelolaan  bisnis  keluarga  yang  dilakukan  secara  professional  sehingga  mampu memotivasi kinerja karyawan yang merupakan asset perusahaan.
b.  Memperhatikan kesejahteraan karyawan.
c.  Melakukan identifikasi terhadap kebutuhan karyawan yang berkaitan dengan pelatihan dan ketrampilan
d.  Memberikan penghargaan kepada karyawan yang memiliki prestasi yang tinggi

## 4.3.2. Harmoni Keluarga
PT  Dan  Liris  telah  menetapkan  visi  dan  misi  dan  strategi  dalam  menajlankan  bisnis. Karena  basisnya  adalah  bisnis  keluarga  maka  membentuk  harmoni  antar  keluarga  dengan cara  merumuskan  tata  kelola  ( governance )  yang  baik  dalam  hal  keluarga  maupun  bisnis. Bisnis  keluarga  PT  Dan  Liris  telah  memiliki  tata  kelola  untuk  memformalkan  proses perencanaan,  pembuatan  keputusan  dan  solusi  masalah,  representasi  dalam  dewan  direksi, dividen,  investasi  ataupun  tata  cara  rekrutmen.  Tata  kelola  yang  dibentuk  sudah  ada  dari pendiri samapai saat ini adalah generasi ketiga.

## PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 105

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin
Burhanudin Achmad Yani

## 5. Simpulan dan Saran
5.1.   Simpulan
1.  PT. Danliris memiliki suksesor yang penuh tanggung jawab, memiliki keahlian dan keberanian  dalam  mengembangkan  bisnis,  memiliki  kedekatan  dengan  karyawan memiliki  kemampuan  melayani  karyawan  dengan  baik  sehinggga  dihormati  oleh siapapaun.  Selain  itu  juga  menghargai  dan  menghormati  pendahlunya  serta berorentasi pada kemajuan masa depan perusahaan.
2.  PT.  Dan  Liris  dibawah  kepemimpinan  Michelle  sebagai  suksesor  ke  3  telah menerapkan  strategi  transformasi  untuk  membuat  terobosan  dan  langkah-langkah mengatasi masalah, yang memiliki perbedaan dengan pendahulunya antara lain: a.  Meremajakan mesin-mesin yang sudah tua
b  Memperbaiki sistem penentuan gaji dan bonus c.  Fleksibel dalam menangkap peluang di pasar
d.  Mengembangkan sayap bisnis
e.  Banyak mendelegasikan wewenang untuk mempercepat proses bisnis
f.  Mengedepankan aspek keterbukaan kepada seluruh pegawai.
3.  Prestasi yang telah dicapai PT Dan Liris bersama Michelle yakni prestasi bisnis dan Harmoni keluarga
4.  Prestasi Bisnis:
a.  Kolektibilitas  Dan  Liris  masuk  kategori  1  yaitu  utang  lancar,  sebelumnya kolektibilitas Dan Liris masuk kategori 5 atau kredit macet.
b.  Pada tahun 2014 omset mencapai 1 trilyun, sebelumnya hanya 450 milyar c   Mencetak laba sedang sebelumnya mencatat rugi
d   Memiliki Brand Bateeq dibawah bendera PT Efrata Retailindo dan juga memiliki 3  (tiga)  anak  perusahaan  lainnya  yaitu  PT.  Ambassador  Garmindo,  PT.  MAS, PT. Tabor.
5.  Harmoni Keluarga
PT.  Dan  Liris  dibawah  kepemimpinan  Michelle  tercipta  kondusifitas  yang  tinggi ditandai  kedekatan  Michelle  dengan  siapapun,  tanpa  ada  yang  nge  “Boss”  di keluarga besar PT Dan Liris tanpa membedakan kelas atau tingkatan dalam bekerja di PT Dan Liris.

## 5.2. Saran.
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  diperoleh  maka  peneliti  memberikan  usul  maupun saran sebagai berikut:
1. Sebaiknya  PT  Dan  Liris  dibawah  kepemimpinan  Michelle  tetap  mempertahankan bahkan meningkatkan rasa handarbeni  sesuai dengan kepedulian Michelle terhadap Perusahaan.
2. Perlu dipertahankan dalam menerapkan strategi transformasi dalam rangka memiliki sensitifitas terhadap perubahan baik internal maupun eksternal
3. Hendaknya  tetap  saling  menjaga  hubungan  yang  baik  dan  dilandasi  komunikasi yang harmonis agar tetap tercipta kondusifitas lingkungan kerja yang tinggi.
4. Diharapkan  PT  Dan  Liris  selalu  mengedepankan  proses  transformasi  sehingga perusahaan  berkembang  sesuai  dengan  perkembangan  pasar  yang up  to  date, sehingga perusahaan berkembang terus dan maju sampai generasi selanjutnya.

## Daftar Pustaka
Adizes, I. (1989). Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It . New Jersey : Prentice-Hall Englewood Cliffs
Aronoff.  (2003).  Business  succession  :  The  final  test  of  greatness.  Family  Enterprise Publisher
Baur,  M.  (2014).  Successors  and  the  Family  Business:  Novel  Propositions  and  a  New Guiding  Model  for  Effective  Succession. The  Journal  of  American  Academy  of Business, Cambridge, 19(2), 133-138
Bertina,  Cynta  Rinjaya  &  Indriyani  Ratih.  (2014).  Analisa  Perencanaan  Suksesi  Pada Perusahaan.
Carlock,  Randel  S  &  John  L.  Ward.  (2001). Strategic  Planning  For  The  Family  Business: Parallel  Planning  To  Unify  The  Family  And  Business .  New  York  :  Palgrave Macmillan.
Chirico, Francesco (2007). The Accumulation Process Of Knowledge In Family Firms .
D.  Jayawarna,  O.  Jones,  and  Angela.  Macpherson,  "Entrepreneurial  potential:  The  role  of human  and  cultural  capitals,"  International  Small  Business  Journal.  Sage Journals, vol. 32, 2014.MMsC, Diakses tanggal 5 Agustus 2015 jam 18.30 WIB

## PENERAPAN STRATEGI TRANSFORMASI GENERASI PENERUS 3 UNTUK MENYELAMATKAN 107

## PERUSAHAAN KELUARGA DARI KEBANGKRUTAN
Implementation Transformation Strategy of 3rd Generation Success to save the Family Company from Bankruptcy
Istiatin Burhanudin Achmad Yani
De  Alwis  A.Chamaru  ,  2013, Business  Succession  model  for  Family  Own  Businesses, https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user= mAM WuxkAAAAJ&citation_for_view=mAMWuxkAAAAJ:O3NaXMp0
Goldberg, Grace. (1991). The Inside Track : Alumni Life. Trojan Times
Madeline,  Khorlina  Musidora  &  Mustamu  H  Ronny.  (2015).  Analisis  Proses  Perencanaan Suksesi Pada Perusahaan Yang Bergerak Di Bidang Transportasi. portalgaruda.org/article.php?article=295510&val=6509&title=ANALISIS%20PR OSES%20PERENCANAAN%20SUKSESI%20PADA%20PERUSAHAAN%20 YANG%20BERGERAK%20DI%20BIDANG%20TRANSPORTASI Diakses tanggal 27 januari  2016
Marpa,  Nyoman.  (2012).  Perusahaan  Keluarga:  Sukses  Atau  Mati.  Tangerang  :  Cergas Media.
Negara,  Hendri  Ivan.  (2014).  Perencanaan  Suksesi  Pada  Perusahaan  Yang  Bergerak  di Bidang Jasa Trucking.
Poza, Ernesto J. (2010). Family Business : 3E. Canada : Nelson Education.
Renee,  Foltz  D.  (2011). Family  Business  Decision-Making:  Factors  and  Influences  on Choosing a Successor.
Rothwell,  W.J.  (2001),  Effective  succession  planning:  Leadership  continuity  and  building talent from within (2nd ed.). New York: American Management Association .
Sales,  M.  J.,  (1990).  Succession  Planning  in  the  Family  Business.  Small  Business  Reports,
15(2), pp. 31
Schwass, Joachim, 2013, Family Businesses: Successes and Failures. the IMD Global
Shinta,  Lumintan  Rahayu  &  Mustamu  H  Ronny.  (2015).  Analisis  Proses  Suksesi  Pada Perusahaan Produk Kecantikan.
Susanto, A.B. (2009). Kekuatan Perusahaan Keluarga. Tersedia pada http://portal.cbn.net.id/cbprtl/cyberjob/detail.aspx?x=Love+Your+Work&y=cybe rjob%7C0%7C0%7C2%7C568. Diakses tanggal 25 Juni 2015 jam 21.08 WIB.
Susanto, Patricia. (2012). Kiat Manajemen: Transformasi Menuju Profesionalisme. Tersedia pada  http://manajemen.bisnis.com/read/20121122/237/106057/kiat-manajemen- transformasi-menuju-profesionalisme.  Diakses  tanggal  25  Juni  2015  jam  20.56 WIB.
Tjiptono,  Fandy.  (2009).  Apa  Yang  Membuat  Bisnis  Keluarga  Bisa  Langgeng, http://journal.uc.ac.id/index.php/JEE/article/viewFile/14/9 diakses 10 Agust 2015 jam 05.20
Tong, Dean (2013). Resep Sukses Wariskan Perusahaan Keluarga. https://swa.co.id/swa/trends/management/resep-sukses-wariskan-perusahaan- keluarga Venter, E., Boshoff, G., & Maas, G. (2005). The influence of successor related Factors on the Succession  Process  in  Small  and  Medium-Sized  Family  Businesses.  Family Business Review, 18(4), p. 283-303. Retrived April 8,
2014,from:http://ccsenet.org/journal/index.php/ibr/articl e/viewFile/3843/3944.
Wapannuri.  (2010).  Perusahaan  Keluarga,  Antara  Harta  Atau  Nyawa.  Tersedia  pada http://wapannuri.com/a.pekerjaan/perusahaan-keluarga.html.  Diakses  tanggal  17 September 2015 pukul 22.29.
Yoon;  Diane  &  Lakhsmi.  (2005). Business  Longevity  and  Dissolution  A  Study  Of  Family Owned Bussiness In The US.