Kontigensi Volume 3, No. 2, Nopember 2015, Hal. 117 - 128 ISSN 2088-4877

## Kepemimpinan Transformasional dan Pemberdayaan Psikologis terhadap Komitmen Organisasi dan implikasinya Kinerja Pegawai
Deden Ramdhan
Fakultas Ilmu Sosial dan Politik Universitas Pasundan Bandung E-mail : dedenramdhan@yahoo.co.id

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  is  to  analyze  and  formulate  the  influence  of  transformational  leadership, psychological  empowerment,  motivation  and  work  culture  of  employees  working  either  partially  or simultaneously on job satisfaction and organizational commitment, and its implications for the performance of employees in Kandatel West Java.
This research uses descriptive method and verifikatif with an emphasis on exploration and interpretation of the results  of  linkage  analysis  between  variables  through  a  hypothesis  testing  using  path  analysis.  The  data collection questionnaire used assistive devices. Sampling technique used is simple random sampling at each employee Kandatel, Kancatel and STO by the number of samples as many as 360 employees.
The  results  of  this  study  concluded  that  1)  transformational  leadership,  psychological  empowerment, motivation and work culture of employees working either partially or simultaneously influence job satisfaction and  organizational  commitment,  and  2)  job  satisfaction  and  organizational  commitment  of  employees  either partially  or  simultaneously  affect  the  employee's  performance  Kandatel  in  West  Java.  Based  on  the conclusions found that psychological empowerment transformational leadership, work motivation, work culture, job  satisfaction  and  organizational  commitment  directly  and  indirectly  influence  positively  in  improving  the performance of employees in Kandatel West Java.
Keywords: transformational leadership, psychological empowerment, motivation, work culture, job satisfaction, organizational commitment, employee performance.

## ABSTRAK
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  dan  merumuskan  pengaruh  kepemimpinan transformasional,  pemberdayaan  psikologis,  motivasi  dan  budaya  kerja  dari  karyawan  yang  bekerja  baik secara parsial maupun simultan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi, dan implikasinya terhadap kinerja karyawan di Kandatel Jawa Barat.
Penelitian  ini  menggunakan  metode  deskriptif  dan  verifikatif  dengan  penekanan  pada  eksplorasi  dan interpretasi  hasil  analisis  hubungan  antara  variabel  melalui  pengujian  hipotesis  menggunakan  analisis  jalur. Kuesioner pengumpulan data digunakan alat bantu. Teknik sampling yang digunakan adalah simple random sampling pada setiap karyawan Kandatel, Kancatel dan STO dengan jumlah sampel sebanyak 360 karyawan. Hasil  penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  1)  kepemimpinan  transformasional,  pemberdayaan  psikologis, motivasi dan budaya kerja dari karyawan yang bekerja baik secara parsial maupun simultan mempengaruhi kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi,  dan  2)  kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi  karyawan  baik secara  parsial  maupun  simultan  mempengaruhi  karyawan  kinerja  Kandatel  di  Jawa  Barat.  Berdasarkan kesimpulan  bahwa  pemberdayaan  psikologis  kepemimpinan  transformasional,  motivasi  kerja,  budaya  kerja, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh positif dalam meningkatkan kinerja karyawan di Kandatel Jawa Barat.
Keywords: transformational leadership, psychological empowerment, motivation, work culture, job satisfaction, organizational commitment, employee performance.
Kontigensi Volume 3, No. 2, Nopember 2015, Hal. 117 - 128 ISSN 2088-4877

## PENDAHULUAN
Salah  satu  masalah  nasional  yang  dihadapi oleh  bangsa  Indonesia  saat  ini  berkaitan  dengan penanganan terhadap rendahnya kualitas sumber daya  manusia.  Jumlah  sumber  daya  manusia yang besar apabila dapat di dayagunakan secara efektif  dan  efisien  akan  bermanfaat  untuk menunjang gerak  lajunya pembangunan  nasional yang berkelanjutan.
Jumlah  penduduk  Indonesia  yang  sudah mencapai  226  juta  jiwa  merupakan  potensi sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  sangat strategis bagi pelaksanaan pembangunan menuju masyarakat  adil,  makmur  dan  sejahtera.  Dari jumlah penduduk usia kerja hanya sekitar 4% saja yang memiliki pendidikan di atas SLTA (Diploma, Sarjana dan Pascasarjana).
IPM  tahun  2009,  menempatkan  Indonesia berada  pada  urutan  ke-108  dari  177  negara. Penilaian yang dilakukan oleh lembaga kependudukan  dunia,  UNDP,  ini  menempatkan Indonesia  di  posisi  yang  jauh  lebih  rendah  dari Malaysia, Filipina, Vietnam, Kamboja, bahkan Laos. Selanjutnya,  Berdasarkan  Global  Competitiveness Indeks yang dilakukan World Economic Forum tahun 2009-2010,  Indonesia  berada  di  peringkat  50  dari 125 negara. Laporan World Economic Forum (WEF) dalam  Global  Competitiveness  Report  (GCR) periode  2010-2011  menunjukkan  bahwa  peringkat daya saing Indonesia naik dari peringkat 55 menjadi 44  yang    melibatkan  144  negara  maju  dan berkembang.  Untuk  kawasan  ASEAN,  Indonesia menempati  urutan  kelima  setelah  Singapura, Malaysia,  Brunei  dan  Thailand.  GCR  menilai ditengah banyak negara mengalami defisit anggaran yang  cukup  besar,  Indonesia  cukup  berhasil mengatasi masalah defisit dengan baik (http://www.voanews.com).
Permasalahan  utamanya  karena  terjadi pergantian  pemerintahan,  kerusakan  infrastruktur dan  hancurnya  pasar  uang.  Perubahan  yang dilakukan  pun  harus  mendasar  dengan  skala prioritas  utamanya,  yaitu  membangun  kualitas SDM melalui pendidikan.
Zadjuli  (2001:  6)  menyatakan  bahwa kualitas sumber  daya  manusia  Indonesia  dewasa  ini
dibandingkan  dengan  kualitas  sumber  daya manusia di beberapa negara anggota-anggota ASEAN  tampaknya masih rendah kualitasnya, sehingga  mengakibatkan  produktivitas  per  jam kerjanya  masih  rendah.  Persoalan  kinerja pegawai  akan  dapat  terlaksana  dan  terpenuhi apabila  beberapa  variabel  yang  mempengaruhi mendukung sekali, yaitu kepemimpinan transformasional,  pemberdayaan  psikologis, motivasi kerja, dan budaya kerja.
Kepemimpinan  transformasional  sangat penting  dalam  berbagai  lingkungan  organisasi karena  organisasi  mengharuskan  adanya kehadiran  seorang  pemimpin  yang  mampu mempengaruhi,  mengubah  dan  membentuk para  pegawaiannya  untuk  mencapai  tujuan organisasi  (Avolio  et  al.  1988,  Bass,  B.  M. 2003,  Bass  dan  Avolio.  2003).    Seitzer  dan Bass  (1990)  mendefinisikan  pemimpinan transformasional  sebagai  pemimpin  yang mempunyai  kekuatan  untuk  mempengaruhi bawahan  dengan  cara-cara  tertentu.  Burke, dan  Litwin.  (1992)  menjelaskan  bahwa transformasional  berarti  wilayah  di  mana perubahan  terjadi  kemungkinan  disebabkan oleh  interaksi  dengan  kekuatan  lingkungan (baik  di  dalam  maupun  luar)  dan  akan memerlukan  set  perilaku  yang  sama  sekali baru dari anggota organisasi. Penelitian Andira dan  Budiarto  Subroto  (2010)  menunjukkan bahwa  secara  umum  jenis  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  positif  pada kinerja  karyawan  lini  depan  pada  perusahaan jasa.  Meski  beberapa  perilaku  pada  jenis kepemimpinan transformasional mempengaruhi  kinerja  karyawan  lini  depan jasa  secara  negatif.  Hal  tersebut  seperti disampaikan  Bass  (1985)  dan  Conger  et  all (1998)  sebagai  berikut  “transformational leadership  may  be  more  effective  for  some followers  than  for  others”  hal  senada  juga disampaikan oleh Bycio, Hackett et all, (1995).
Praktik gaya
kepemimpinan transformasional mampu meningkatkan kepuasan  kerja  bagi  karyawan  karena kebutuhan  karyawan  yang  lebih  tinggi  seperti kebutuhan  harga  diri  dan  aktualisasi  diri
Kontigensi Volume 3, No. 2, Nopember 2015, Hal. 117 - 128 ISSN 2088-4877
(Keller,  1992).  Penelitian  Podsakof  et  al.  (1996), menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang signifikan dengan  kepuasan  akan  kualitas  kehidupan  kerja secara menyeluruh”. “ Kepemimpinan transformasional  mempunyai  pengaruh  signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja”.
Pemberdayaan  psikologis  secara  garis  besar merupakan  suatu  tindakan  yang  berfokus  pada pegawai  agar  pegawai  dapat  mengembangkan potensi yang dimilikinya. Pemberdayaan Psikologis adalah  motivasi  instrinsik  yang  ditanamkan  pada empat  dimensi  kesadaran  (cognition)  seorang individu  (dosen)  terhadap  orientasi  peran kerjanya,  yang  meliputi  keberartian  (meaning), keyakinan  diri  (self-efficacy),  penentukan  sendiri (self-determination) dan dampak (impact) .
Dengan  adanya  pemberdayaan  psikologis akan  sangat  membantu  organisasi  mencapai tujuannya  karena  para  pegawai  yang  berpotensi tinggi.  Spreitzer  (1995:1443)  menjabarkan pemberdayaan sebagai peningkatan motivasi kerja dari dalam diri seseorang yang dimanifestasikan ke dalam empat refleksi kognisi orientasi individu atas pekerjaannya,  yakni  kompetensi,  dampak, pengertian,  dan  penentuan  diri.  Kompetensi mengacu  pada  rasa  kemampuan  diri  atau penguasaan  diri  bahwa  seseorang  memiliki kemampuan  untuk  melakukan  pekerjaannya dengan  baik  (Bandura,  2006).  Dampak  mengacu kepada  tingkat  keberhasilan  seseorang  dalam membuat  perbedaan  dalam  meraih  tujuan pekerjaan  serta  kemampuan  seseorang  untuk dapat meningkatkan keyakinan
dalam mempengaruhi  kinerja  perusahaan.  Pengertian mengandung  arti  nilai  suatu  sasaran  atau  tujuan pekerjaan  yang  diberikan  berdasarkan  standar individu,  sedangkan  penentuan  diri  atau  pilihan mengacu  kepada  kemampuan  seseorang  untuk menentukan  keputusan  dalam  pekerjaan.  Dengan demikian  pemberdayaan  psikologis  pegawai meliputi pemberdayaan dari keinginan, kepercayaan,  keyakinan,  kredibilitas,  akuntabilitas dan  komunikasi  diantara  pegawai-pegawai  yang bersangkutan (Bandura, 2006).
Melalui  pemberdayaan  psikologis  pegawai akan lebih dapat melihat kemampuan mereka dan
akan mampu mempengaruhi pekerjaan mereka dan organisasi dengan cara yang lebih berarti. Mereka juga berharap untuk melakukan upaya- upaya  lebih,  bertindak  lebih  mandiri,  dan mendapat  komitmen  yang  lebih  tinggi  kepada organisasi  dengan  cara  yang  lebih  bermakna (Spreitzer, 2005).
Kinerja  Pegawai  juga  ditentukan  oleh motivasi kerja. Robbin (2002:55) mengemukakan  bahwa  motivasi  adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Siagian (2002:94)  mengemukakan  bahwa  dalam kehidupan  berorganisasi,  termasuk  kehidupan berkarya  dalam  organisasi  bisnis,  aspek motivasi  kerja  mutlak  mendapat  perhatian serius dari para manajer.
Pemberian  dorongan  sebagai  salah  satu bentuk  motivasi,  penting  dilakukan  untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat  mencapai  hasil  yang  dikehendaki  oleh manajemen.  Hubungan  motivasi,  gairah  kerja dan  hasil  optimal  mempunyai  bentuk  linear dalam  arti  dengan  pemberian  motivasi  kerja yang  baik,  maka  gairah  kerja  karyawan  akan meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan  standar  kinerja  yang  ditetapkan. Gairah  kerja  sebagai  salah  satu  bentuk motivasi  dapat  dilihat  antara  lain  dari  tingkat kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu  kerja  yang  telah  ditetapkan  (Antoni (2006:24).
Peningkatan kinerja organisasi optimal tidak  terlepas  dari  kepuasan  kerja  karyawan, sebagai  salah  satu  faktor  yang  menentukan kinerja  organisasi  (Marselius  Sampe  Tondok dan  Rita  Andarika.  2004).  Menciptakan kepuasan  kerja  pegawai  adalah  tidak  mudah karena  kepuasan  kerja  dapat  tercipta  jika variabel-variabel  yang  mempengaruhinya antara  lain  motivasi  kerja,  kepemimpinan  dan budaya organisasi/ perusahaan dapat diakomodasikan dengan baik dan diterima oleh semua pegawai di dalam suatu
organisasi/perusahaan.  Gibson  (1997)  dalam Ermayanti  (2001:3)  dan  Brahmasari  (2004:96), mengemukakan  bahwa  kinerja  organisasi tergantung dari kinerja individu atau dengan kata lain  kinerja  individu  akan  memberikan  kontribusi pada  kinerja  organisasi,  artinya  bahwa  perilaku anggota  organisasi  baik  secara  individu  maupun kelompok  memberikan  kekuatan  atas  kinerja organisasi sebab motivasinya akan mempengaruhi pada kinerja organisasi.
Kualitas  kehidupan  kerja  mempengaruhi kinerja organisasi. Artinya, kinerja seseorang akan meningkat  ketika  kualitas  kehidupan  kerja  dari individu  berada  pada  posisi  yang  tinggi.  Kualitas kehidupan  kerja  pada  beberapa  penelitian dihubungkan  dengan  kepemimpinan,  di  mana kepemimpinan  yang  efektif  akan  selalu memberikan  dampak  dengan  meningkatnya kualitas kehidupan kerja dari bawahannya”.
Secara umum kepuasan didefinisikan sebagai sikap  umum  seorang  individu  terhadap pekerjaannya  (Robbins,  2006).  Sikap  tersebut berasal dari persepsi individu tentang pekerjaannya.  Mengacu  pada  pendapat  tersebut, dapat dimengerti bila Luthans (2002) menyatakan bahwa  terdapat  tiga  dimensi  penting  dari kepuasan  kerja.  Pertama,  kepuasan  kerja merupakan respon emosional terhadap situasi dan kondisi  kerja.  Kedua,  kepuasan  kerja  seringkali menentukan  seberapa  besar  hasil  yang  akan dicapai  atau  harapan-harapan  yang  akan dilampaui.  Misalnya,  bila  anggota  organisasi merasa  bahwa  mereka  bekerja  lebih  keras daripada  yang  lainnya  dalam  suatu  departemen tetapi menerima imbalan yang lebih sedikit, maka mereka  dapat  memiliki  sikap  negatif  terhadap pekerjaan, impinan, dan rekan sekerjanya. Mereka akan  menjadi  tidak  puas.  sebaliknya  jika  mereka merasa  diperlakukan  dengan  baik  dan  dibayar dengan  adil,  maka  mereka  akan  memiliki  sikap yang  positif  terhadap  pekerjaannya.  Ketiga, kepuasan  kerja  mencerminkan  sikap  yang berhubungan  dengan  pekerjaan  itu  sendiri (Luthans, 2002).
Komitmen pegawai dibutuhkan untuk kelangsungan  hidup  organisasi    (Debora  Eflina Purba  dan  Ali  Nina  Liche  Seniati.  2004).  Salah
satu upaya mewujudkan afeksi komitmen yang kuat  terhadap  organisasi  adalah  bagaimana pemimpin  mengkondisikan  pegawainya  untuk bekerja  dan  melaksanakan  tugas-tugasnya sesuai dengan yang diharapkan oleh pemimpin dan  organisasi  dimana  dia  bekerja.
Kepemimpinan transformasional dapat menumbuhkan  afeksi  komitmen  para  pegawai terhadap  perubahan,  khususnya  dengan perilaku-perilaku mengartikulasikan visi, menyediakan  suatu  model  yang  tepat, memupuk penerimaan tujuan-tujuan kelompok, dan perhatian individual. Hubungan pemberdayaan psikologis dengan  afeksi  komitmen  oleh  Wang  dan  Lee (2009)  dari  Penn  State  University,  dalam penelitian ini disimpulkan bahwa: The interactive effect  of  the  psychological empowerment dimensions (choice and competence) on affective commitment is positive only when one of the two dimensions is high and the other is low.
Motivasi  kerja  kerja  seorang  pegawai timbul  karena  pegawai  yang  bersangkutan merasa  puas  dalam  pekerjaannya.  Kepuasan kerja  ini  akhirkannya  akan  meningkatkan meningkatkan  afeksi  komitment  pegawai terhadap  organisasinya.  Hal  tersebut  seperti yang  dinyatakan  oleh  Dornstein  dan  Matalon (1998) sebagai berikut: describe eight variables that are relevant to affective commitment. These are interesting work, coworker's attitudes towards the  organization,  organizational  dependency, age,  education,  employment  alternatives,  and employee motivation. The variables explain 65% of  the  variance  in  affective  commitment. Brown dan  Shepherd  (1997)  menjelsakan  bahwa motivasi akan mengimpruf kinerja dan kepuasn kerja.
Budaya  kerja  merupakan cognitive framework yang  meliputi  sikap,  nilai-nilai, norma  perilaku  dan  harapan-harapan  yang disumbangkan  oleh  anggota  organisasi (Stoner,  dkk,  2001).  Budaya  kerja  dikatakan kuat,  jika  nilai-nilai  budaya  itu  disadari, dipahami,  dan  diikuti,  serta  dilaksanakan  oleh sebagian  besar  para  anggota  organisasi. Budaya  kerja  yang  kuat  membuat  pegawai
merasa commited sehingga  memberikan  afeksi komitmennya  kepada  organisasi,  yang  akhirnya akan menimbulkan loyalitas pegawai (Luthan, 2002). Corporate culture strength refers to how widely and deeply  employees  hold  the  company’s  dominant values and assumptions. In a strong organizational culture,  most  employees  gave  their  affective commitment due to the company mission (Luthans, 2002).
Berdasarkan  hal  tersebut  maka  dapat  diduga kepemimpinan  transformasional,  pemberdayaan psikologis,  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap afeksi  komitmen  baik  secara  parsial  maupun simultan.  Selanjutnya  Wang  dan  Lee  (2009)  juga menyimpulkan  bahwa  pemberdayaan  psikologis juga  mempunyai  pengaruh  positif  dan  signififikan terhadap kepuasan kerja pegawai, yang dinyatakan sebagai berikut: In addition, high levels of choice and competence  reinforce has  positive  and  significant effect on job satisfaction. The results offer important insights  for  future  theory  development  on psychological empowerment.
Motivasi  kerja  pegawai  erat  hubungannya dengan  kepuasan  kerja  pegawai.  Seorang pegawai yang terpuaskan tentunya akan memiliki motivasi  kerja  yang  tinggi.  Seperti  yang disimpulkan  Brown  dan  Sheperd  (1997)  dalam penelitiannya  sebagai  berikut: Brown  and Shepherd  (1997)  examine  the  characteristics  of the  work  of  factory  employees  in  four  major categories:  knowledge  base,  technical  skills, values,  and  beliefs.  He  reports  that  they  will succeed in meeting this challenge only if they are motivated  by  deeply-held  values  and  beliefs regarding the development of a shared vision.
Budaya  kerja  yang  adaptif  dicirikan  berfokus pada dunia eksternal dengan orientasi lingkungan yang  fleksibel.  Kreatifitas,  kebebasan  mengambil keputusan,  eksperimentasi,  dan  pengambilan resiko  sangat  didukung  organisasi.  Pemimpin mendorong  tumbuhnya  kreatifitas,  kegagalan bukan suatu yang tabu, inovasi, kebebasan dalam bertindak  merupakan  ciri  lain  dari  organisasi  ini. Kondisi  ini  akan  memotivasi  pegawai  untuk bekerja  dengan  semangat  sehingga  dapat menghasilkan kinerja yang baik. Kinerja yang baik
akan menimbulkan meningkatkan reward yang didapat sehingga akan memberikan kepuasan pegawai.
Afeksi komitmen adalah keterikatan afektif atau  emosional  pada  organisasi  misalnya kuatnya  individu  mengidentifikasi  dengan terlibat  dalam  dan  senang  menjadi  anggota suatu  organisasi.  Sehingga  Allen  dan  Meyer (2000) menilai definisi ini sebagai sesuatu yang merupakan refleksi atas keinginan untuk want to dari individu kepada organisasi. Dalam rangka melaksanakan want  to inilah  seorang  pegawai akan terpacu meningkatkan kinerjanya.
Berdasarkan  hal  tersebut  maka  dapat diduga  bahwa  afeksi  komitmen  pegawai mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja  pegawai.  Secara  hipotetik  dapat dikatakan  bahwa  ada  hubungan  positif  antara kepuasan  pegawai  dengan  kinerja  pegawai. Kepuasan pegawai yang tinggi dapat membuat pegawai bekerja dengan lebih baik yang pada akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  pegawai. Kepuasan  pegawai  juga  penting  untuk aktualisasi  diri.  Pegawai  yang  tidak mendapatkan  kepuasan  pegawai  tidak  akan mencapai  kematangan  psikologis.  pegawai yang  mendapatkan  kepuasan  pegawai  yang baik  biasanya  mempunyai  catatan  kehadiran, perputaran  kerja  dan  prestasi  kerja  yang  baik dibandingkan  dengan  pegawai  yang  tidak mendapatkan kepuasan pegawai.

## METODE
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian ini  adalah  metode  survey,  karena  dapat membedah,  membahas,  dan  mengenal masalah-masalah, serta mendapatkan pembenaran  terhadap  keadaan  praktik-praktik yang  sedang  berlangsung.  Selain  itu,  dengan metode  survey  juga  dapat  dilakukan  evaluasi serta  perbandingan-perbandingan  terhadap  hal- hal  yang  dikerjakan  orang  dalam  menangani situasi  atau  masalah  yang  serupa  dan  hasilnya dapat digunakan dalam pembuatan rencana dan pengambilan keputusan di masa mendatang.
Dalam  metode  penelitian  survey,  data dikumpulkan  dari  sampel  atas  populasi  dan menggunakan kuesioner
sebagai alat pengumpulan  data  yang  pokok  (Singarimbun  dan Effendi, 2005). Sesuai dengan tujuannya, penelitian ini untuk menjelaskan hubungan kausalitas antara konsep-konsep  penelitian  dan  pengujian  hipotesis guna  mengambil  keputusan  secara  induktif  atau generalisasi, maka penelitian ini bersifat penjelasan (explanatory  research).  Explanatory  research bertujuan  untuk  menjelaskan  hubungan  kausal antara variabel-variabel penelitian melalui pengujian hipotesis.
Berdasarkan  jumlah  pegawai  pada  masing- masing  Kandatel,  Kancantel  dan  STO  yang  rata- rata  berbanding  4  :  2  :  1,  maka  pengambilan sampel  dari  masing-masing  kantor  Kandatel, Kancantel dan STO disebarkan  secara proporsional terhadap 360 orang.

## HASIL dan PEMBAHASAN
Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional, Pemberdayaan Psikologis, Motivasi Kerja,  dan Budaya Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Sub struktur 1 ini untuk melihat besar pengaruh kepemimpinan  transformational,  pemberdayaan
psikologis,  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja terhadap  kepuasan  kerja,  sebagaimana  pada gambar 1.
Data  diatas  menunjukkan  bahwa  budaya kerja mempunyai pengaruh yang paling besar terhadap kepuasan kerja, selanjutnya kepemimpinan  transformational  yang  memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja.
Sedangkan pengaruh yang terkecil terhadap kepuasan  kerja  adalah  variabel  motivasi  kerja. Hasil  ini  memperlihatkan  pula  bahwa  secara bersama  besarnya  pengaruh  kepemimpinan transformational,  pemberdayaan  psikologis, motivasi  kerja  dan  budaya  kerja  yang  terhadap kepuasan  kerja  pebawai  di  Kandatel  Se  Jawa Barat yaitu sebesar 42,5%; dan sisanya sebesar 57,5%  dipengaruhi  variabel  lain  yang  tidak dimasukkan dalam model penelitian ini.
Penelitian  ini  untuk  menjelaskan  pengaruh kepemimpinan  transformasional,  pemberdayaan psikologis,  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja terhadap  kepuasan  kerja  berdasarkan  jawaban responden yaitu pegawai Kandatel, Kancantel dan STO se-Jawa Barat.
Gambar 1 : Koefisien Jalur X1, X2, X3, dan X4 terhadap Y
X 1 X 2 X 3 Y 1 X 4 0,293 0,028 0,613 0,487 0,003 0,389 0,280 0,247 0,102 0,311 0,575
Tabel 1 : Rekapitulasi Variabel Kepemimpinan Transformasional, Pemberdayaan Psikologis,
Motivasi Kerja, dan Budaya Kerja yang Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh X 1 X 2 X 3 X 4 X 1 7,8% 2,0% 1,4% 3,4% 6,9% 14,6% X 2 6,1% 2,0% 0,1% 0,001% 2,1% 8,2% X 3 1,0% 1,4% 0,1% 1,90% 3,4% 4,4% X 4 9,7% 3,4% 0,001% 1,90% 5,3% 15,0% Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung 42,5% Pengaruh Simultan (Determinasi) 42,5% Pengaruh Lain diluar variabel 57,5% Total Pengaruh 100% Diperlukan upaya pembenahan pada Kandatel, Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat  melalui peningkatan kepemimpinan transformasional, pemberdayaan  psikologis,  motivasi  kerja  dan budaya kerja, sehingga kepuasan keria dapat  turut meningkat,  di  mana  hal  ini  didukung  dari  hasil penelitian yang membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional  mempunyai  pengaruh  signifikan terhadap  peningkatan  kepuasan  kerja  sebesar 22,47%  pada  taraf  signifikansi  a  =  0,05.  Namun, peningkatan  pemberdayaan  psikologis,  motivasi kerja  dan  budaya  kerja  pada  Kandatei,  Kancantel dan STO se-Jawa Barat ini, tidak turut meningkatkan kepuasan kerja, di mana hal ini didukung dari hasil penelitian yang membuktikan bahwa pPmberdayaan psikologis,  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja  tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan kepuasan kerja pada taraf signifikansi a = 0,05.
Berdasarkan  hal  tersebut,  variabel-variabel penunjang  peningkatan  kepuasan  kerja  di Kandatel,  Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat dalam  penelitian  ini  dapat  dirangkum  dari  hasil perhitungan, sebagai berikut :
Kepemimpinan  Transformasional,  dilihat dari  variabel  kepemimpinan  transformasional, variabel kepemimpinan transformasional masuk  dalam  kategori  baik  (32,77%).  Upaya peningkatan terhadap kepemimpinan transformasional  ini  berdampak  pula  pada peningkatan  kepuasan  kerja  di  Kandatel, Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat,  hal  ini dapat  dilihat  dari  hasil  analisis  jalur  yang menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pada taraf signifikansi a = 0,05, yaitu sebesar 22,47%.
Dilihat dari nilai kontribusi yang diberikan oleh variabel  kepemimpinan  transformasional,  variabel kepemimpinan  transformasional  yang  telah dilakukan  masih  dapat  dibenahi  clan dikembangkan  lagi  secara  optimal,  sehingga kepuasan kerja dapat turut meningkat.
X 1 X 2 X 3 Y 2 X 4 0,293 0,028 0,613 0,487 0,003 0,389 0,302 0,172 0,264 0,147 0,585
Kepemimpinan  transformasional  memberikan kontribusi  terhadap  peningkatan  kepuasan  kerja  di Kandatel,  Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat (22,47%). Pada akhirnya, kepemimpinan transformasional  masih  dapat  ditingkatkan  peranan pengaruhnya dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja  di  Kandatel,  Kancantel  dan  STO  se-Jawa Barat.
Kepemimpinan Transformasional,
Pemberdayaan Psikologis, Motivasi Kerja,  dan Budaya Kerja terhadap Komitmen Organisasi Sub  struktur  2  ini  untuk  melihat  besar pengaruh  kepemimpinan  transformational  dan pemberdayaan psikologis serta motivasi kerja dan budaya kerja terhadap komitmen organisasi.
Rekapitulasi  lengkap  dari  nilai  koefisien  jalur dari kepemimpinan transformational (X 1 ), pemberdayaan psikologis (X 2 ), motivasi kerja (X 3 ) dan  budaya  kerja  (X 4 )  yang  teruji  berpengaruh
terhadap komitmen organisasi (Y 2 ) di Kandatel Se  Jawa  Barat  dan  pengaruh  variabel  lain  (ε) yang tidak diteliti.
Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  variabel kepemimpinan  transformational  mempunyai pengaruh yang paling besar terhadap Komitmen Organisasi, selanjutnya diikuti oleh motivasi kerja yang  memiliki  pengaruh  yang  kuat  terhadap komitmen organisasi. Sedangkan pengaruh yang terkecil  terhadap  komitmen  organisasi  adalah variable  pemberdayaan  psikologis.  Hasil  ini memperlihatkan  pula  bahwa  secara  bersama besarnya pengaruh kepemimpinan transformational,  pemberdayaan  psikologis, motivasi  kerja  dan  budaya  kerja  yang  terhadap komitmen organisasi di Kandatel Se Jawa Barat yaitu sebesar 40,5%; dan sisanya sebesar 59,5% dipengaruhi variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model penelitian ini.

## Tabel 2 : Rekapitulasi Variabel Kepemimpinan Transformasional, Pemberdayaan Psikologis,
Motivasi Kerja, dan Budaya Kerja yang Berpengaruh terhadap Komitmen Organisasi
Variabel  Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh X 1 X 2 X 3 X 4 X 1 9,1% 1,5% 3,9% 1,8% 7,2% 16,4% X 2 2,9% 1,5% 0,1% 0,00% 1,6% 4,5% X 3 6,9% 3,9% 0,1% 2,30% 6,3% 13,3% X 4 2,2% 1,8% 0,00% 2,30% 4,1% 6,3% Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung 40,5% Pengaruh Simultan (Determinasi) 40,5% Pengaruh Lain diluar variabel 59,5% Total Pengaruh 100% Diperlukan upaya pembenahan pada Kandatel,
Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat  melalui peningkatan  kepemimpinan  transformasional,  dan pemberdayaan  psikologis,  motivasi  kerja  dan budaya kerja, sehingga Komitmen Organisasi dapat turut meningkat, di mana hal ini didukung dari hasil penelitian yang membuktikan bahwa pemberdayaan psikologis,  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja  secara bersama  mempunyai  pengaruh  signifikan  terhadap peningkatan  Komitmen  Organisasi  sebesar  6,75% pada taraf signifikansi a = 0,05. Namun, peningkatan kepemimpinan transformasional pada Kandatel,
Kancantel dan STO se-Jawa Barat ini, tidak turut  meningkatkan  Komitmen  Organisasi,  di mana hal ini didukung dari hasil penelitian yang membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional  tidak  mempunyai  pengaruh signifikan  terhadap  peningkatan  Komitmen Organisasi pada taraf signifikansi a = 0,05.
Variabel-variabel  penunjang  peningkatan Komitmen Organisasi di Kandatel, Kancantel dan STO  se-Jawa  Barat  dalam  penelitian  ini  dapat dirangkum  dari  hasil  perhitungan,  sebagai berikut:
1. Pemberdayaan Psikologis Variabel  pemberdayaan  psikologis  masuk dalam  kategori  cukup  baik  (38,05%).  Upaya peningkatan terhadap pemberdayaan psikologis  ini  berdampak  pula  pada peningkatan Komitmen Organisasi di Kandatel, Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat,  dapat dilihat dari hasil analisis jalur yang menjelaskan bahwa  pemberdayaan  psikologis  berpengaruh signifikan terhadap Komitmen Organisasi pada taraf signifikansi a = 0,05, yaitu sebasar 3,13%. Nilai  kontribusi  yang  diberikan  oleh  variabel pemberdayaan psikologis yang telah dilakukan masih  dapat  dibenahi  dan  dikembangkan  lagi secara optimal, sehingga Komitmen Organisasi dapat turut meningkat.
2. Motivasi Kerja
Variabel  motivasi  kerja  masuk  dalam  kategori cukup  baik  (34,44%).  Upaya  peningkatan terhadap motivasi kerja ini berdarnpak pula pada peningkatan  Komitmen  Organisasi  di  Kandatel, Kancantel dan STO se-Jawa Barat, dapat dilihat dari hasil analisis jalur yang menjelaskan bahwa motivasi  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap Komitmen Organisasi pada taraf signifikansi a = 0,05, yaitu sebesar 0,93%. Nilai kontribusi yang diberikan oleh variabel motivasi kerja yang telah dilakukan masih dapat dibenahi dan dikembangkan lagi secara optimal.
3. Budaya Kerja
Variabel  budaya  kerja  masuk  dalam  kategori cukup  baik  (34,44%).  Upaya  peningkatan. terhadap  budaya  kerja  ini  berdampak  pula pada  peningkatan  Komitmen  Organisasi  di Kandatel,  Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat, dilihat dari hasil analisis jalur yang menjelaskan bahwa  budaya  kerja  berpengaruh  signifikan terhadap  Komitmen  Organisasi  pada  taraf signifikansi a = 0,05, yaitu sebesar 6,75%. Nilai kontribusi yang diberikan oleh variabel budaya kerja  yang  telah  dilakukan  masih  dapat dibenahi  dan  dikembangkan  lagi  secara optimal,  sehingga  Komitmen  Organisasi  dapat turut meningkat.
Berdasarkan  pembahasan  tersebut  di  atas; maka  dapat  diketahui  bahwa  variabel  yang memberikan kontribusi terbesar terhadap peningkatan  Komitmen  Organisasi  di  Kandatel,
Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat  adalah melalui  peningkatan  budaya  kerjanya  (6,75%). Pada  akhirnya,  pemberdayaan  psikologis, motivasi kerja dan budaya kerja tersebut di atas masih  dapat  ditingkatkan  peranan  pengaruhnya dalam rangka meningkatkan Komitmen
Organisasi di Kandatel,  Kancantel dan STO se- Jawa Barat.

## Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Dan  Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai
Sub  Struktur  3  ini  untuk  melihat pengaruh  Y 1 (Kepuasan  kerja)  dan  Y 2 (Komitmen  Organisasi)  terhadap  Variabel Kinerja  pegawai  (Z).  Rekapitulasi  lengkap dari nilai koefisien jalur dari Variabel Kepuasan kerja (Y 1 ) dan Komitmen Organisasi (Y 2 ) yang teruji  berpengaruh  terhadap  Kinerja  Pegawai (Z)  dan  pengaruh  variabel  lain  (ε)  yang  tidak diteliti dalam penelitian ini, namun mempengaruhi kinerja pegawai.
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang telah  dilakukan,  menunjukkan  bahwa  variable komitmen  organisasi  mempunyai  pengaruh yang  paling  besar  terhadap  kinerja  pegawai dibandingkan dengan kepuasan kerja.  Hasil ini memperlihatkan  pula  bahwa  secara  bersama besarnya  pengaruh  Komitmen  Organisasi  dan kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  pegawai  di Kandatel  Se  Jawa  Barat  yaitu  sebesar  68,3%; dan sisanya sebesar 31,7% dipengaruhi variabel lain  yang  tidak  dimasukkan  dalam  model penelitian ini.
Variabel Komitmen Organisasi masuk dalam kategori  cukup  baik  (34,16%).  Upaya peningkatan  terhadap  Komitmen  Organisasi  ini berdampak  pula  pada  peningkatan  kinerja pegawai  di  Kandatel,  Kancantel  dan  STO  se- Jawa Barat, hal ini dapat dilihat dari hasil analisis jalur  yang  menjelaskan  bahwa  Komitmen Organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja pegawai pada taraf signifikansi a = 0,05, yaitu sebesar 2,96%.

## Tabel 3 : Rekapitulasi Variabel Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai
Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh X 1 X 2 Y 1 28,2% 9,8% 9,8% 38,0% Y 2 20,6% 9,8% 9,8% 30,3% Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung 68,3% Pengaruh Simultan (Determinasi) 68,3% Pengaruh Lain diluar variabel 31,7% Total Pengaruh 100%
Dilihat  dari  nilai  kontribusi  yang  diberikan  oleh variabel  Komitmen  Organisasi,  variabel  Komitmen Organisasi  yang  telah  dilakukan  masih  dapat dibenahi  dan  dikembangkan  lagi  secara  optimal, sehingga  kinerja  pegawai  dapat  turut  meningkat. Diperlukan  upaya  pembenahan  pada  Kandatel, Kancantel  dan  STO  se-Jawa  Barat  melalui peningkatan  komitmen  organisasi  dan  kepuasan kerja,  sehingga  kinerja  pegawai  dapat  turut meningkat,  di  mana  hal  ini  didukung  dari  hasil penelitian  yang  membuktikan  bahwa  Komitmen Organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan  kinerja  pegawai  sebesar  2,96%  pada taraf  signifikansi  a  =  0,05.  Namun,  peningkatan kepuasan kerja pada Kandatel, Kancantel dan STO se-Jawa  Barat  ini,  tidak  turut  meningkatkan  kinerja pegawai,  di  mana  hal  ini  didukung  dari  hasil penelitian yang membuktikan bahwa kepuasan kerja tidak  mempunyai  pengaruh  signifikan  terhadap peningkatan kinerja pegawai pada taraf signifikansi a = 0,05.
Berdasarkan  pembahasan  di  atas,  dapat diketahui  bahwa  variabel  Komitmen  Organisasi memberikan  kontribusi  terhadap  peningkatan kinerja pegawai  di  Kandatel,  Kancantel  dan  STO se-Jawa  Barat  (2,96%).  Oleh  karena  itu,  perlu melakukan  upaya-upaya  tepat  yang  dapat meningkatkan  Komitmen  Organisasi  dalam pengaruhnya  terhadap  peningkatan  kinerja pegawai  Kandatel,  Kancantel  dan  STO  di  Jawa Barat.

## KESIMPULAN
Kepemimpinan transformasional pada Kandatel di  Jawa  Barat  masuk  dalam  kategori  baik  yang
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional  sudah  dilaksanakan  dengan baik  pada  Kandatel  di  Jawa  Barat. Pemberdayaan  psikologis  pada  pegawai Kandatel  di  Jawa  Barat  masuk  dalam  kategori cukup  baik,  yang  menunjukkan  bahwa pemberdayaan  psikologis  sudah  diterapkan dengan cukup baik oleh Kandatel di Jawa Barat. Motivasi  kerja  pegawai  Kandatel  di  Jawa  Barat masuk  dalam  kategori  cukup  baik,  yang menunjukkan bahwa motivasi kerja sudah dimiliki cukup  tinggi  oleh  pegawai  Kandatel  di  Jawa Barat.  Budaya  kerja  pegawai  Kandatel  di  Jawa Barat  masuk  dalam  kategori  cukup  baik,  yang menunjukkan  bahwa  budaya  kerja  sudah diterapkan  dengan  cukup  kuat  oleh  pegawai Kandatel di Jawa Barat.
Komitmen organisasi pegawai Kandatel di Jawa Barat masuk dalam kategori cukup baik, yang menunjukkan bahwa komitmen organisasi sudah cukup tinggi dimiliki pegawai Kandatel  di  Jawa  Barat.  Kepuasan  kerja pegawai Kandatel di Jawa Barat masuk dalam kategori cukup baik, yang menunjukkan bahwa kepuasan  kerja  sudah  dirasakan  cukup  puas oleh  pegawai  Kandatel  di  Jawa  Barat.  Kinerja pegawai Kandatel di Jawa Barat masuk dalam kategori cukup baik, yang menunjukkan bahwa kinerja pegawai sudah cukup tinggi dimiliki oleh pegawai Kandatel di Jawa Barat.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis secara  bersama/simultan  ditemukan  bahwa kepemimpinan  transformasional,  pemberdayaan psikologis,  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja berpengaruh  signifikan  terhadap  komitmen
Kontigensi Volume 3, No. 2, Nopember 2015, Hal. 117 - 128 ISSN 2088-4877
organisasi  pegawai  Kandatel  di  Jawa  Barat. Sedangkan  berdsarkan  hasil  pengujian  hipotesis secara  parsial  ditemukan  bahwa  kepemimpinan transformasional  mempunyai  pengaruh  signifikan terhadap peningkatan komitmen organisasi pegawai pada Kandatel,  Kancantel dan STO di Jawa  Barat. Sedangkan pemberdayaan psikologis, motivasi kerja dan  budaya  kerja  berpengaruh  signifikan  secara parsial  terhadap  komitmen  organisasi.  Sehingga, upaya  peningkatan  komitmen  organisasi  dapat dilakukan  melalui  peningkatan  pemberdayaan psikologis,  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja  baik secara bersama maupun secara parsial.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  secara bersama/simultan  ditemukan  bahwa  kepemimpinan transformasional, pemberdayaan psikologis, motivasi  kerja  dan  budaya  kerja  mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan kepuasan kerja  pegawai  Kandatel  di  Jawa  Barat.  Sedangkan hasil  pengujian  hipotesis  secara  parsial  ditemukan bahwa  yang  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  pegawai  hanya  kepemimpinan transformasional yang diterapkan Kandatel di Jawa Barat.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipoitesis  secara bersama  ditemukan  bahwa  kepuasan  kerja  dan komitmen  organisasi  berpengaruh  signifikan terhadap  kinerja  pegawai.  Sedangkan  hasil pengujian hipotesis secara parsial ditemukan bahwa yang  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja pegawai  hanya  komitmen  organisasi  pegawai Kandatel di Jawa Barat.

## REFERENSI
Allen, Harrelt and Meyer. 2000. Policy Science and Future Research. New York: Praeger Plubisher.
Andira  dan  Budiarto  Subroto .  Pengaruh  Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan Pada Perusahaan  Jasa. Ilmu  Manajemen  Program Pascasarjana Universitas Brawijaya. Antoni  Feri,  2006.  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Orientasi  Tugas  dan  Orientasi  Hubungan terhadap  Motivasi  Kerja  dan  Dampaknya  pada Prestasi Kerja Pegawai Pengadilan Tinggi Tata Usaha  Negara  Surabaya.  Universitas  17 Agustus Surabaya.
Anwar  Prabu.  2005.  “Pengaruh  Motivasi Terhadap  Kepuasan  Kerja  Pegawai  Badan Koordinasi  Keluarga  Berencana  Nasional Kabupaten Muara Enim”. Jurnal Manajemen & Bisnis Sriwijaya . Vol. 3, No 6,  Desember 2005.
Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Einstein, Walter,
O.  1988. Transformasional  Leadership  in  a Management  Game  Simulation. Group  & Organization Studies. Vol. 13. No. 1, 59-80. Bandura,  Albert.  2006.  Guide  for  Constructing Self-Efficacy  Scales. Information  Age
Publishing.
Bass, B. M. 1985. Leadership and  performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. 2003. Leadership and Performance
Beyond Expectations . New York : The Pree Press. ____________.  dan  Avolio,  B.  J.  2003. The Implications of Transactional and
Transformasional  Leadership  for  Individual,
Team  and  Organizational  Development, 4, 231-272.
Brahmasari  Ida  Ayu,  2004.  Pengaruh  Variabel Budaya  Perusahaan  terhadap  Komitmen Karyawan dan Kinerja Perusahaan Kelompok Penerbitan  Pers  Jawa  Pos,  Disertasi Universitas Airlangga, Surabaya.
Burke,  Warner  dan  Litwin,  George.  1992.  A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management.
Brown,  J.  &  Sheppard,  B.  1997. Teacher librarians  in  learning  organizations. Paper Presented  at  the  Annual  Conference  of  the International Association of School Librarianship, Canada. August 25-30.
Bycio,  Peter/Hackett,  Rick  D./Allen,  Joyce  S.
(1995), Further  Assessments  of  Bass’s (1985)  Conceptualization  of  Transactional and Transformational Leadership, in: Journal of  Applied  Psychology,  Vol.  80,pp.  468  – 478.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. 1998. Charismatic
Leadership  in  Organizations.  Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Debora Eflina Purba dan Ali Nina Liche Seniati. 2004. “Pengaruh Kepribadian dan Komitmen Organisasi
terhadap
Organizational
Citizenzhip Behavior ”. Makara, Sosial Humaniora , Vol. 8, No. 3, 105-111. Debora.2006.Pengaruh  Pemberdayaan  Kerja  dan Psikologis Terhadap Kepercayaan Organisasional  dan  Kepuasan  Kerja  Dosen Tetap  Perguruan  Tinggi  Swasta. Jurnal Manajemen  Dan  Kewirausahaan ,  vol.8,  No.  2,
61-71 Dornstein,  M.,  &  Matalon,  Y.  1998.  A  comparative analysis  of  predictors  of  organizational commitment.  A  study  of  voluntary  army personnel  in  Isreal. Journal  of  Vocational Behaviour 34 (2), 192-203
Ermayanti  Dwi,  Thoyib  Armanu,  2001.  Pengaruh Faktor  Motivasi  terhadap  Prestasi  Kerja Karyawan pada Kantor Perum Perhutani Unit II Surabaya, Jurnal Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang.
Gibson,  Ivancevich,  Donnely.  1997.  Organizations (Terjemahan),  Cetakan  Keempat,  PT.  Gelora Aksara Pratama, Jakarta.
Jane  M.  Howell  &  Bruce  J.  Avolio.  2003. The Ethics  of  Charimatic  Leadership:  Submission or  Liberation?.  Academy  of  Management Executive, May, p 45.
Keller, R. T. 1992. Transformasional Leadership and The Performance of Research and Development Project Group. Journal of Management . Vo;. 18. No. 3, 489-501.
Luthans,  F.  2002.  Organizational  Behavior,  Ninth Edition, New York: McGraw Hill.
Singarimbun,  Masri,  Sofian  Effendi.  2005.  Metode Penelitian  Survei.  PT.  Pustaka  LP3ES Indonesia.  Kencana  Prenada  Media  Group. Jakarta.
Podsakoff, P., Mackenzie, S.B., and Bommer, W.H.
1996.  Transformasional  Leader  Behavior  and Substitutes  for  Leadership  as  Determinants  of
Employee Satisfaction, Commitment, Trust and
Organizational Citizenship Behaviors. Journal of management, 22 (2): 259-298. Marselius  Sampe  Tondok  dan  Rita  Andarika. 2004.  “Hubungan  antara  Persepsi  Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional  dengan  Kepuasan  Kerja Karyawan”.  Jurnal  Psiche,  Vol.  1,  No.  1,
Desember 2004, 35-49.
Robbins,  S.  P.  2006. Perilaku  Organisasi. Konsep,  Kontroversi  dan  Aplikasi. Edisi Bahasa  Indonesia.  Jilid  I.  Jakarta: Prenhallindo.
Siagian  Sondang  P.,  2002.  Kiat  Meningkatkan
Produktivitas  Kerja,  Cetakan  Pertama,  PT. Rineka Cipta, Jakarta. Seitzer, J., and Bass, B.M. 1990. Transformational Leadership: Beyond Initiation  and  Consideration.  Journal  of Management, 16(4): 693-703 Stoner,  James  A.F.,  Freeman,  Edward  R., Gilbert,  Jr,  Sindoro,  Alexander.  1996. Manajemen, Jakarta : PT. Prenhallindo. Spreitzer, G. (1995). “Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement  and  validation”, Academy  of Management Review , 38:5, 1442-1465. Wang,  Guangping  and  Peggy  D.  Lee.  2009. Psychological  Empowerment  and  Job Satisfaction  An  Analysis  of  Interactive Effects. Group & Organization Management , Volume 34 Number 3,  271-296 Zadjuli,  Suroso  Imam,  2001,  Peranan  dan Penerapan  Ilmu  Pengetahuan  Dalam Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia Serta  Profesionalisasi  di  Era  Global.  Kuliah Perdana  Universitas  Internasional  Batam Tahun  Akademik  2001/2002  di  Kampus Universitas Internasional Batam.