## PERENCANAAN STRATEGI USAHA KECIL MENENGAH KERIPIK SINGKONG DENGAN MATRIX STRATEGIC POSITION AND ACTIONEVALUATION

## Lila Bismala
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, Medan. Email: lilabismala@umsu.ac.id

## Abstrak
Permasalahan  yang  dihadapi  oleh  UKM  keripik  singkong  yang  menjadi  obyek penelitian  di  antaranya  adalah  tidak  banyak  melakukan  inovasi,  tidak  ada  manajemen keuangan,  tingkat  turn  overyang  cukup  tinggi,  UKM  terdampak  ketika  terjadi  peningkatan harga  bahan  baku,  wilayah  pemasaran  yang  terbatas,  belum  ada  sertifikasi  halal.  Adapun pertanyaan penelitian adalah (1) factor-faktor internal dan eksternal apa sajakah yang menjadi kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman  untuk  UKM  keripik  singkong,  (2)  bagaimana strategi  yang  dirumuskan  berdasarkan  pada  matriks  SPACE,  dan  (3)  bagaimanakah rekomendasi  efektif  yang  dapat  dijalankan  oleh  UKM  keripik  singkong.  Penelitian  ini menggunakan  pendekatan  deskriptif  kuantitatif  dan  kualitatif  secara  bersamaan,  di  mana dilakukan pemberian bobot dan rating untuk setiap instrument. Bobot masing-masing faktor tersebut  mulai  dari  0,0  (tidak  penting)  hingga  1,0  (sangat  penting),  yang  menggambarkan signifikansi relative dari kekuatan, kelemahan bagi UKM. Skor diberikan dengannilai antara 1  hingga  4  pada  setiap  faktor  di  mana  hal  ini  menunjukkan  bahwa  faktor  itu  sangat  lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4). Hasil  analisis  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman  yang  dilakukan  menunjukkan bahwa strategi yang sesuai  adalah aggressive, di mana  UKM dapat  menggunakan kekuatan finansial dan industry.
Kata Kunci : Perencanaan strategi, usaha kecil menengah, Matrix Strategic Position, Action Evaluation

## Abstract
The problems faced by cassava chip SMEs which are the object of research are not doing much innovation, do not have financial management, quite high turnover rates, SMEs are affectedwhen there is an increase in raw material prices, limited marketing area, do not have halal certification. The research questions are (1) what internal and external factors are the strengths, weaknesses, opportunities and threats for cassava chips  SMEs, (2) how the  strategies  are  formulated  based  on  the  SPACE  matrix,  and  (3)  what  are  the  effective recommendations  that  can  be  run  by  cassava  chips  UKM.  This  research  uses  descriptive quantitative  and  qualitativeapproaches  simultaneously,  in  which  weights  and  ratings  for each  instrument.  The  weights  of  eachfactors  range  from  0.0  (not  important)  to  1.0  (very important), which illustrates the relative significance of strengths and weaknesses for SMEs. A score is given as a score between 1 and 4 oneach factor indicating that the factor is very weak (rank = 1), weak (rating = 2), strong (rating = 3) or very strong (rating = 4). Analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats is carried out on the management aspects that are implemented by SMEs so that strategies can be designed for
SMEs. The design of this strategy is very important as a reference in achieving its goals and competitiveness.  The  results  of  the  analysis  of  strengths,  weaknesses,  opportunities  and threats carried out indicate that the appropriate strategy is aggressive, where SMEs can use financial and industrial strengths.
Keywords: Matrix Strategic Position and Action Evaluation; Small and Medium Enterprises SMEs); strategi.

## PENDAHULAN
Kewirausahaan telah dianggap sebagai tulang  punggung  pembangunan  ekonomi (Bosire & Nzaramba, 2013; Kaur & Bains, 2013),  karena  berkontribusi  terhadap pertumbuhan  ekonomi  melalui  penciptaan lapangan  kerja,  inovasi  dan  pertumbuhan produktivitas  (Rankhumise  &  Letsoalo, 2019;oyeniyi & Adeniji, 2010; UNCTAD, 2012l;  Thamrin  et  al.,  2017)  yang diindikasikan dengan tumbuh dan berkembangnya  usaha  kecil  menengah.
Usaha  kecil  dan  menengah  (UKM)
didefinisikan sebagai perusahaan independen yang mempekerjakan sejumlah tertentu karyawan. UKM memainkan peran utama  dalam  ekonomi  pertumbuhan  di daerah,  menyediakan  sebagian  besar pekerjaan baru (Vijaya et al., 2015; Gakure et  al.,  2013),  merupakan  segmen  terbesar dalam ekonomi nasional dengan persentase jumlah  total  perusahaan  yang  besar, terutama  dalam  mempekerjakan  banyak orang dan memberikan kontribusi signifikan  terhadap  Produk Domestik Bruto  (Milošević  et  al.,  2019;  Tambunan, 2011).  UKM  sangat  penting  dalam pembangunan ekonomi dan social sebagian besar  negara  karena  perannya  dalam penciptaan lapangan kerja rendahinvestasi, pengembangan kewirausahaan, pengembangan  regional,  dan  sebagai pemasok  bagi  perusahaan  besar  (Sanda  et al.,  2011;  Donkor,  Donkor,  Kankam- Kwarteng, et al.,  2018;  Kozubíková  et  al.,  2017; Tresna,
2017). UKM  merupakan  aktor  penting dalam  transisi karena perannya dalam
menyediakan  pekerjaan,  sebagai  elemen penting  dalam  rantai  nilai  domestik  dan global  (Tambunan,  2011;  Fitriany  &  Abidin, 2018;  Rana  et  al.,  2018).  Di  negara berkembang,  UKM  sangat  penting  untuk pertumbuhan ekonomi, dan dipandangsebagai katup  pengaman  dalam  pemulihan  ekonomi nasional  (Utami  &  Lantu,  2013;  Tehseen  & Ramayah, 2015).
Data menunjukkan bahwa usaha kecildan menengah adalah pendorong signifikan pembangunan ekonomi sehingga pemerintah harus fokus pada memulai  program-program  yang  mendorong terciptanya UKM, serta keberlanjutan kinerja dan pertumbuhan UKM yang ada (Obi et al., 2018). Meskipun UKM adalah bisnis yang kecil,  mereka  memiliki  manfaat  yang  sangat besar bagi pertumbuhan ekonomi, lapangan kerja dan peningkatan pendapatan (Civelek et al., 2019)
Dari  survei  Pengusaha  dan  UMKM  di Indonesia  tahun  2018  diketahui  bahwa sebanyak  99%  responden  merupakan  pendiri perusahaan,  dan  UMKM  di  Indonesia sebagian  besar  termasuk  ke  dalam  kategori "mikro", dengan 69% responden mengidentifikasi bisnis mereka sebagai usaha mikro  dan  memiliki  pendapatan  tahunan kurang  dari  Rp300  juta.  Karakteristik  UKM mencakup  proses  produksi  yang  sederhana, pembukuan,  dan  dukungan  pemasaran  dari pemerintah untuk mengatasi kendala pengembangannya dan menjaganya tetap adadan memiliki daya saing dalam menghadapitantangan global
(Kusumastuti  &  Sutoyo, 2019).  UKM
sangat sensitif terhadap penurunan
ekonomi,  tetapi  di  sisi  lain,  mereka mendapat manfaat dari tingkat fleksibilitas  yang  tinggi  dan  kemampuan beradaptasi yangtinggi terhadap kondisi yang berubah
dibandingkan dengan perusahaan yang lebih besar,  karena mereka    dapat beradaptasi  lebih cepat dengan situasi pasar (Belas et  al., 2019),pada  umumnya berfokus pada produk dan proses yang sudah ada, dari pada melakukaninovasi, proaktif    dan  mengevaluasi peluang maupun melakukan diferensiasi (Kaya, 2015). Hambatan  yang   paling   sering ditemui  dalam  mencapai    pertumbuhan pendapatan adalah kurangnya akses ke pembiayaan,marketing, infrastruktur fisik, modal manusia,teknis,  input,  infrastuktur 2017
a), tidak memiliki catatan akuntansi  untuk memisahkan  keuangan  pribadi  dan  bisnis, sehingga  menyulitkan  dalam  pengelolaan modal, hal ini disebabkan oleh pengelolaan bisnis  yang  bersifat  kekeluargaan  dan tradisional,  pekerja  yang  kurang  terampil mempengaruhi kapasitas produk, tidak ada kontrol  produk  /  produksi  dan  pemasok, ketersediaan  bahan  baku  mempengaruhi kuantitas  dan  kualitas  produksi  dan  juga kesulitan  dalam  pemasaran  serta  modal (Wijaya  et  al.,  2017;  Lila  Bismala  & Handayani,  2017b;  Ndoen  et  al.,  2019; Irjayanti et al., 2016). Pada umumnya UKM menghadapi beberapa  masalah  eksternal  seperti  aspek legalitas,  prosedur  perizinan,  keadilan dalam  persaingan  usaha  dan  otonomi daerah;  pengaruh  yang  ditimbulkan  oleh kenaikan  harga  bahan  bakar;  keterbatasan dalam  mengakses  layanan  dari  lembaga keuangan, terutama untuk kredit investasi; keterbatasan  dalam  memperoleh  layanan dari  incubator  bisnis  dalam  rangka pengembangan  bisnis  untuk  usaha  kecil; serta  terbatasnya  sumber  daya  keuangan untuk  usaha  mikro  (Hutahayan,  2019), lemah dalam desain; rendahnya
teknis,  intelektual  property,  dan  bahasa. Keterbatasan  UKM  saat  ini  sangat tertolong  dengan  adanya  incubatorbisnis dengan memberikan pendampingan dalam  manajemen,  akses  pasar,  akses pada  teknologi,  akses  pada  finansial (Bismala  et  al.,  2020).  Keberadaan incubator  dapat  menjadipendukung  bagi UKM,  yang  tentunya  haruslebih  banyak disosialisasikan, baik oleh pihak pemerintah,  swasta  maupun  perguruan tinggi,dalam  rangka  peningkatan  kinerja
UKM (Bismala et al., 2020).
Masalah internal yang sering dihadapi  UKM  meliputi kekurangan modal;  sumber  daya  manusia yang terbatas;  dan  jaringan  bisnis  yang  lemah dan  kemampuan  untuk  menembus  pasar (Rahadi, 2016; Bismala & Handayani,
produktivitas  disebabkan  oleh  kualitas sumber  daya  manusia  dan  teknologi; pasokan  bahan  baku  yang  fluktuatif, kualitas  dan  harga;  rendahnya  kesadaran pengusaha tentang Hak Kekayaan Intelektual; adanya persaingan pasar produk baru (Fitriany & Abidin, 2018).
Pengembangan  dari  usaha  kecil  dan menengah  melibatkan  banyak  tantangan dari lingkungan bisnis, seperti MEA, yang membutuhkan  strategi  dan perhatian khusus  (analisis  eksternal)  (Wajdi  et  al., 2019).  Sifat  dinamis  dan  persaingan  yang tinggi  pada  lingkungan  bisnis  saat  ini menyebabkan pentingnya perencanaan strategis dengan maksimalisasi laba. Kebutuhan  akan  perencanaan  strategis menjadi lebih besar ketika bisnis berkembang  dan  pasar  menjadi  lebih kompetitif (Donkor, Donkor, & Kwarteng, 2018)
Beberapa  peneliti  melakukan  analisis SWOT  untuk  menentukan  strategi  yang tepat untuk pengembangan UKM. Analisis SWOTyang  dilakukan,  rekomendasi  yang diberikan meliputi  memberikan
program pengembangan UKM secara berkelanjutan, dukungan dan bimbingan  dalam  aspek  manajemen,
menyediakan       komunitas pengusaha (Herliana et al., 2018). Dengan analisis SWOT, strategi yang direkomendasikan meliputi memperbesar pasar, rebranding, kemitraan  dengan  pemegang  saham  lain, atau membuat lini produk baru (Tresna, 2017). Hasil  analisis  faktor-faktor internal dan eksternal industri, diperoleh bahwa strategi utama dalam industrikreatif adalah strategi pertumbuhan, di mana industri kreatif  dapat  meningkatkan  kinerjabauran pemasaran      (keunggulan produk, kualitas yang dimiliki       dan pemanfaatan  promosi  yang  berkembang lebih  baik  (M.  &  Pinem,  2016).  Hal  ini menunjukkan bahwa analisis SWOT sangat bermanfaat untuk merencanakan strategi yang akan    ditempuh UKM    dalam menghadapi persaingan.
Keripik singkong merupakan makanan  tradisional  yang  selalu  dapat dijumpai di seluruh wilayah Indonesia, tak terkecuali  kota  Medan.  UKM  keripik singkong  yang  menjadi  obyek  penelitian merupakan UKM yangsudah berdiri sejak lama,  memiliki  pelanggan  setia  yang percaya  bahwa  produk  yang  mereka konsumsi aman dan memiliki kualitasyang bagus.  Beberapa  permasalahan  klasik dalam  UKM  keripik  singkong  meliputi tidak banyak melakukan inovasi, tidak ada manajemen  keuangan,  tingkat  turn  over yang cukup tinggi, UKM terdampak ketika terjadi  peningkatan  harga  bahan  baku, wilayah  pemasaran  yang  terbatas,  belum ada sertifikasi halal dan masih banyak lagi. Dengan  permasalahan  ini,  UKM  keripik singkong  tidak  mampu  bersaing  dengan produk  pabrikan  yang  telah  memasarkan produknya  ke  seluruh  Indonesia  dan menjadi brand image untuk produk keripik singkong.  Penelitian  ini  dilakukan  untuk melakukan  analisis  SWOT  dalam  aspek manajemen UKM dan melakukan perencanaan strategis bagi pengembangan usaha  kecil  menengah,  sehingga  dapat meningkatkan daya  saing.  Adapun alat
yang  dipergunakan  adalah  IFAS  dan EFAS,  dan  hasilnya  akan  dituangkan dalam  matriks  SPACE,  yang  berguna untuk  merumuskan  strategi  yang  akan dapat  diimplementasikan  oleh  UKM dengan  mempertimbangkan  kekuatan, kelemahan,  peluang  dan  ancaman  yang dihadapinya.
(Ihsan &Wandebori, 2015) Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis  lingkungan  eksternal  dan internal  melalui  alat-alat  yang  digunakan dalam analisis SWOT, yaitu EFAS,  IFAS sehingga  akan  menemukan  strategi  bagi usahakecil  menengah.  SWOT  merupakan salah satualat dalam manajemen strategis, yang  digunakan  ketika  perusahaan  ingin menyusun  strategi  (Czuma-Imiołczyk, 2017).  SWOT  muncul  sebagai  alat  untuk perencanaan strategis, menunjukkan bagaimana organisasidapat merespons dan bahkan  mengambil  keuntungan  dari lingkungan  yang  lebih  besar  di  mana  ia harus  beroperasi  (Clardy,  2013).  Analisis SWOT dilakukan denganmengidentifikasi lingkungan  internal  dan  eksternal  yang mempengaruhi  usaha  kecil  menengah. SWOT  analisis  dapat  membantu  dalam memberikan cara sederhana untuk memperkirakan  strategi  terbaik  apa  yang akan  dipilih  oleh  usaha  kecil  menengah (Suratman et al., 2017).
Analisis dilakukan pada aspek eksternal  dan  internal  melalui  analisis kekuatan,  kelemahan,  peluang,  ancaman (SWOT) didasarkan pada hasil wawancara dengan obyek penelitian
Pada awalnya, faktor internal dikelompokkan  sebagai  kekuatan  atau kelemahan dan faktor eksternal dikelompokkan  sebagai  peluang  atau ancaman dalam bentuk tabulasi, kemudian diberi  bobot  untuk  setiap  itemnya, sehingga  pada  akhirnya  ditemukan  skor akhir yang akan dituangkan dalam Matrix SPACE.
.  Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)      adalah       alat manajemen strategis yang berfokus pada posisi kompetitif organisasi,     yang didasarkan pada empat bidang analisis: Kekuatan     keuangan    dan   keunggulan kompetitif  di  bawah  Dimensi  Strategis Internal;     Stabilitas   Lingkungan      dan Kekuatan Industri di Bawah Dimensi Strategis     Eksternal.     Dengan matrix SPACE    dimungkinkan   untuk    dapat mendeteksi jenis strategi yang dihasilkan dari tanggapan  para pelaku UKM. Ada empat  jenis  utama  strategiyang  mungkin, tergantung  pada  kombinasi  dan  dominasi faktor:    konservatif      (kekuatan       dan ancaman),      defensif      (ancaman       dan kelemahan),  kompetitif  (kelemahan  dan peluang)    atau  agresif   (peluang     dan kekuatan) (Abbasi et al., 2019).
Strategic posture dalam matrix SPACE didasarkan pada dimensi lingkungan, industry, daya saing, keunggulan  finansial  sehingga  dapat merumuskan strategi yang tepat. Lingkungan  yang  stabil,  persaingan  yang kuat, kekuatan finansial merupakan dimensi  dalam  strategi  agresif,  maka strategi yang diambil adalah inovasi untuk mempertahankan keunggulan bersaing.
Sementara strategi competitive berada padalingkungan yang tidak stabil, tingkat
persaingan yang kuat sementara finansial berada  pada  posisi  yang  lemah,  dan  strategi yang diambil adalah pengurangan biaya,perbaikan produktivitas. Strategi konservatif ditunjukkan oleh lingkungan yang stabil, persaingan yang lemah dan memiliki kekuatan   finansial  dan  dapat   melakukan pengurangan  biaya  dan  rasionalisasi  produk/ jasa. Strategi definitive berada pada lingkungan yang tidak stabil, persaingan yang lemah dan finansial yang juga lemah dan dapat melakukan rasionalisasi dan divestasi (Radder & Louw, 1998).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Setelah  data  dikumpulkan  dari  wawancara dengan  obyek  penelitian,  maka  data  ditabulasi dalam matrix factor internal, dengan memberikan  bobot  dan  rating  untuk  setiap instrument. Bobot masing-masing faktor tersebut  mulai  dari  0,0  (tidak  penting)  hingga 1,0  (sangat  penting),  yang  menggambarkan signifikansi  relative  dari  kekuatan,  kelemahan bagi UKM. Skor diberikan dengan nilai antara 1  hingga  4  pada  setiap  faktor  di  mana  hal  ini menunjukkan  bahwa  faktor  itu  sangat  lemah (peringkat  =  1),  lemah  (peringkat  =  2),  kuat (peringkat  =  3)  atau  sangat  kuat  (peringkat  = 4).
Hasilnya dijelaskan dalam table berikut:
Tabel 1. Matrix Faktor Internal
Bobot  Rating  Skor Bobot x ating Kekuatan Mengandalkan sumber daya local 0,05 4 0,2 Tidak terlalu terimbas oleh inflasi 0,08 4 0,32 Tidak / jarang memiliki kelebihan persediaan 0,05 4 0,2 Dengan pekerjaan yang  spesifik/khusus  adanya maka dilakukan spesialisasi tenaga kerja, karena 0,02 1 0,02 Segmentasi  dan target pasar yang khusus 0,05 1 0,05 Adanya pelanggan setia 0,02 3 0,06 Harga yang dapat  bersaing dengan produk sejenis 0,04 2 0,08 Distribusi yang simpel 0,03 2 0,06 Pemasaran  dan  penjualan  hanya  pada  wilayah sekitar UKM berproduksi 0,05 3 0,15 Melakukan promosi hanya dari rekomendasi pelanggan 0,08 3 0,24 Memiliki  tim  penjualan  yang  cukup  banyak  dan  dapat menjangkau daerah terpencil 0,05 1 0,05 Pekerja dipekerjakan dengan alasan dekat dengan lokasi pabrik 0,08 3 0,24 Seleksi  karyawan  dilakukan dengan cara langsung melakukan pekerjaan untuk dinilai kelayakannya 0,05 2 0,1 Memberdayakan masyarakat sekitar 0,09 4 0,36 Dapat  melakukan  spesialisasi  pekerjaan  karena  elemen kerja yang sedikit 0,05 1 0,05 Kompensasi diberikan setiap akhir minggu 0,08 4 0,32 Karyawan diperlakukan sebagaimana anggota keluarga 0,06 4 0,24 Tidak mengandalkan pinjaman modal 0,07 4 0,28 TOTAL SKOR AKHIR 1,00 3,02 Kelemahan Kualitas produk masih rendah 0,03 4 0,12 Kemampuan modal menentukan persediaan 0,05 3 0,15 Tidak mampu / berani berinovasi 0,02 2 0,04
Penentuan  kapasitas  produksi  berdasarkan  kemampuan modal 0,05 3 0,15 Tidak  mengenal  pembinaan  UKM  oleh  instansi/  dinas atau incubator bisnis 0,02 2 0,04 Produk makanan ditengarai mengandung pengawet 0,02 3 0,06 Kualitas produk tidak konsisten 0,02 2 0,04 Tidak kondusifnya kondisi lingkungan fisik kerja 0,02 2 0,04 Mutu produk  dipengaruhi  oleh  kebersihan  fasilitas produksi 0,02 2 0,04 Produk kurang memperhatikan aspek higienis 0,02 1 0,02 Kurang  memperhatikan  keinginan  konsumen  dalam pengembangannya 0,04 2 0,08 Wilayah pemasaran yang terbatas 0,06 3 0,18 Pemasaran dilakukan tanpa bantuan teknologi informasi 0,05 2 0,1 Belum mampu melakukan inovasi 0,02 3 0,06 Sederhana dalam kemasan 0,02 3 0,06 Tidak memperhatikan daur hidup produk 0,02 3 0,06 Tidak memiliki  merek sendiri yang dikenal 0,02 3 0,06 Memberlakukan sistem konsinyasi produk 0,04 3 0,12 Perputaran modal terhambat sistem konsinyasi 0,05 3 0,15 Kompensasi tergolong rendah 0,02 2 0,04 Tidak ada pengembangan karir bagi sdm 0,02 2 0,04 Dapat  menjadi  kebosanan  kerja  karena  melakukan pekerjaan yang monoton 0,06 2 0,12 Pendidikan rendah 0,02 3 0,06
Tingkat turn over yang tinggi 0,04 3 0,12 Pencatatan  keuangan  masih  sangat  sederhana  dan  tidak sistematis 0,02 3 0,06 Belum ada pemisahaan pembukuan usaha dan keluarga 0,04 3 0,12 Tidak memiliki perencanaan keuangan 0,02 3 0,06 Tidak  mampu  menghitung  jumlah  omset  sehingga  tidak mengetahui peningkatan usaha 0,02 3 0,06 Tidak mampu melakukan perhitungan harga pokok produksi dan penjualan 0,02 4 0,08 Tidak mampu mengembangkan usaha 0,02 3 0,06 Total Skor 1 2,61 TOTAL SKOR AKHIR (KEKUATAN – KELEMAHAN) 0,41
Jika  melihat  dari  table  di  atas,  nilai kekuatan  lebih  besar  dari  kelemahan, artinya  UKM  masih  mampu  bersaing dalam  pasar  persaingan  yang  semakin kompetitif.
Adapun  data  yang  dikumpulkan  dari analisis  factor  eksternal  dijelaskan  dalam table berikut:
Tabel 2. Matrix Faktor Eksternal
Bobot  Rating  Skor Bobot xrating Peluang Merupakan produk khas Indonesia 0,1 4 0,4 Sudah banyak incubator bisnis yang dapat mendampingi dalam pengembangan usaha 0,1 1 0,1 Peluang  mengakses  pembiayaan  dan  pelatihan yang besar 0,01 2 0,02 Dapat menyediakan  lapangan kerja  yang cukup besar bila berkembang 0,12 4 0,48 Legalitas dan  sertifikasi  produk  memberikan  dampak pada penjualan 0,07 4 0,28
Keinginan konsumen yang selalu berubah 0,07 2 0,14 Terkumpul dalam  kluster yang sama 0,1 3 0,3 Sudah banyak dikenal masyarakat tertentu 0,07 2 0,14 Peluang  pemasaran yang teknologi informasi lebih luas dengan 0,06 3 0,18 Dapat  memberikan  pilihan pada konsumen dengan diferensiasi 0,04 1 0,04 Memberikan kesempatan kerja 0,08 4 0,32 Pekerja dapat menjadi ahli di bidangnya 0,02 2 0,04 Pelatihan dapat dilakukan tidak menghabiskan waktu sambil kerja, 0,06 3 0,18 Lebih senang menggunakan modal sendiri 0,1 4 0,4 Total Skor 1 3,02 Ancaman Banyak competitor dalam area yang sama 0,07 3 0,21 Kalah dengan produk serupa dari wilayah lain 0,1 1 0,1 Dipengaruhi  oleh  harga  BBM  sebagai  salah  satu komponen biaya produksi 0,07 1 0,07 Tidak mampu bersaing dengan produk pabrikan yang murah 0,07 1 0,07 Kenaikan harga bahan baku dan peralatan/ mesin dipengaruhi suku bunga 0,04 2 0,08 Banyak produk serupa di berbagai wilayah 0,06 3 0,18 Tidak mampu bersaing dengan produk sejenis 0,08 2 0,16 Lebih senang mengadopsi merk terkenal 0,1 2 0,2 Sebagai sector informal, bukan pilihan bagi pekerja untuk bekerja 0,07 2 0,14 Tingkat keluar masuk karyawan yang tinggi 0,07 3 0,21 Isu upah minimum menjadi bumerang 0,07 2 0,14 Harga  bahan baku dipengaruhi harga bahan bakar 0,1 3 0,3 Keterbatasan  dalam akses tidak Memiliki laporan keuangan pendanaan karena 0,1 1 0,1 Total Skor 1 1,96 Total Skor Akhir (Peluang-Ancaman) 1,06
Sementara  dari  factor  peluang  dan ancaman,  dapat  dilihat  bahwa  peluang UKM  untuk  berkembang  lebih  besar  dari ancaman  yang  dihadapi.  UKM  harus mampu menggunakan peluang yang
dimiliki untuk :
memenangkan persaingan. Berdasarkan hasil penilaian melalui IFAS dan  EFAS,  maka  langkah  selanjutnya adalah  menghitung  skor  total,  sehingga diperoleh hasil sebagai berikut
Tabel 3. Skor IFAS dan EFAS
IFAS EFAS Kategori Total Skor Kategori Total Skor Kekuatan 3.02 Peluang 3.02 Kelemahan 2.61 Ancaman 196 Total  (S-W) 0.41 Total  (O-T) 1.06
Total  nilai  kekuatan  dikurangi  kelemahan adalah  0.41.  Dan  total  nilai  peluang dikurangiancaman  adalah  1.06.  Nilai-nilai
ini  kemudian  diplot  dalam  matriks Strategic Position  and  Action  Evaluation (SPACE) dalam gambar berikut.
Financial Stregth-2 Enviromentasl Stabilit

## Gambar 1. Matriks SPACE
Sdac
Financial Stregth-2 Enviromentasl Stability
Hasil  analisis  IFAS  dan  EFAS  yang dituangkan  dalam  matrix  SPACE  adalah UKM berada dalam posisi Aggressive . Hal ini  menunjukkan  UKM  telah  berhasil mengadopsi  postur  yang  agresif  dan mengakar  dalam  segmen  industri.  UKM telahmenunjukkan  keunggulan  kompetitif yang  dapat  diciptakan  oleh  kekuatan finansial.  Keunggulannya  di  segmen industry  dapat  berasal  dari  banyak  faktor, yang meliputi inovasi produk yang unggul dan  teknologi  riset,  pemasaran  yang terampil, pemanfaatan kapasitas, pembagian  pasar  yang  meningkat,  dan manajemen  yang  sangat  baik  dengan strategi  fokus  dan  posisi  keuangan  yang sehat.  Faktor  kritisnya  adalah  masuknya pesaing  baru  dan  langkah  strategis  utama oleh competitor (Radder & Louw, 1998)
Strategi agresif mengimplementasikan penggunaan kekuatan juga memungkinkan untuk mengambil keuntungan dari peluang (Abbasi  et  al.,  2019).  Strategi  agresif memberikan  pilihan  untuk  membentuk departemen  penelitian  dan  pengembangan dalam  unit  yang  ada  dan  membutuhkan banyak investasi dalam banyak hal (Shri et al.,2015).  Strategi  yang  sesuai  bagi  UKM adalah aggressive ,  di  mana  UKM  dapat menggunakan  kekuatan  finansial  dan industry.  Usaha  makanan  akan  selalu bertumbuh,  asalkan  mampu  memenuhi keinginan konsumen. Kecerdasan konsumensaat ini menyebabkan konsumen lebih  selektif  dalam  memilih.  Untuk memenuhi kebutuhan dan  keinginan  konsumen,  produk  harus mampu  memberikan  jaminan bahwa produk  aman  untuk  dikonsumsi,  dengan memberikan sertifikasi bagi produk tersebut.
Tugas  terpenting  dalam  perencanaan strategis  adalah  membangun  interaksi yang baik antara perusahaan dan perubahan lingkungan. Dari matrix SPACE, maka UKMkripik singkong dapat memanfaatkan faktor kekuatan keuangan, dengan indikatornya adalah tingkat pengembalian  investasi, leverage ,
likuiditas,  modal  yang  dibutuhkan,  arus  kas, kemudahan  keluar  dari  pasar  dan  risiko  yang terlibat dalam bisnis. Faktor kekuatan industri dengan indikatornya adalahpertumbuhan modal,  potensi  laba,  stabilitas  keuangan, pengetahuan  tentang  teknologi,  pemanfaatan sumber  daya,  intensitas  modal,  kemudahan masuk ke pasar.
Tidak banyak penelitian yang menggunakan matriks SPACE untuk menentukan strategi UKM. Penelitian sebelumnya  menggunakan  matriks  IE,  yiatu Inayati  et  al.  (2018)  yang  menggunakan  IE matrik  untuk  menunjukkan  posisi  UMKM sepatu  Mojokerto,  dan  hasilnya  menunjukkan bahwa  UMKM  berada  pada  sel  IV,  artinya berada dalam masa pertumbuhan dan membangun.  Zulhiana  et  al.  (2015)  . menggunakan matriks SPACE, matriks QSPM dan  matriks  SWOT  dalam  penelitiannya  pada UKM Batik Banyumas. Dan dalam penelitiannya  menggunakanmatrisk  SPACE, Zulhiana  et  al.  (2015),menemukan  bahwa posisi  UKM  Batik  Banyumas  berada  pada strategi  agresif,  yang  digambarkan  oleh integrasi,  penetrasi  pasar,  pengembangan produk  dan  diversifikasi.  Sementara  itu, Windyaningrum  (2021)  menemukan  bahwa posisi UMKM Soethink’s Corner berada pada kuadran  III  yang  mendukung  strategi turn around .
Posisi yang dimiliki UKM akan ditentukan  oleh  factor-faktor  internal  dan eksternal.  Posisi  ini  juga  akan  mempengaruhi strategi  yang  akan  dipilihnya,  demi  menjaga stabilitas  dan  kelangsungan  bisnis.  Maka sangat  penting  untuk  memiliki  kekuatan  dan memanfaatkan  peluang  dalam  menghadapi persaingan yang semakin ketat.

## SIMPULAN
Aspek  manajemen  yang  diterapkan perusahaan secara umum mencakup manajemen produksi, manajemen
pemasaran,  manajemen  keuangan dan  manajemen  sumber  daya  manusia. Matriks  SPACE  yang  merupakan  alat penting  dan  dapat  diterapkan  untuk perumusan  strategi  dan  telah  digunakan untuk menentukan posisi strategis. Setelah melakukan identifikasi kekuatan, kelemahan,  peluang  dan  ancaman  yang dihadapi UKM berdasarkan aspek manajemen perusahaan,
disimpulkan  bahwa  posisi  UKM  berada  pada strategi  agresive.  Nilai  kekuatan  adalah  3,02, nilai  kelemahan  sebesar  2,61,  nilai  peluang sebesar  3,02  dan  nilai  ancaman  sebesar  1,96. Hal  ini  berarti  UKM  masih  memiliki kekuatandan  peluang  yang  besar  untuk  dapat berkembang,  dengan  menggunakan  strategi agresif, yang memanfaatkan kekuatan finansial dan industry untuk memenangkanpersaingan.

## DAFTAR PUSTAKA
-.  (2000).  Small  and  Medium-sized  Enterprises:  Local  Strength,  Global  Reach.  In Policy Brief . http://www.oecd.org/dataoecd/3/30/1918307.pdf
-.  (2019).  OECD  SME  and  Entrepreneurship  Outlook  2019.  In OECD  SME  and Entrepreneurship Outlook 2019 . OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/34907e9c- en
Abbasi, F., Esparcia, J., & Saadi, H. A. (2019). From Analysis to Formulation of Strategies for FarmAdvisory Services (Case Study: Valencia  - Spain). an Application through Swot and Qspm Matrix. European Countryside , 11 (1), 43–73. https://doi.org/10.2478/euco- 2019-0004
Belas, J., Strnad, Z., Gavurova, B., & Cepel, M. (2019). Business environment quality factors research-sme  management´s  platform. Polish  Journal  of  Management  Studies , 20 (1), 64–77. https://doi.org/10.17512/pjms.2019.20.1.06
Bismala,  L.,  Andriany,  D.,  &  Siregar,  G.  (2020).  Development  strategy  analysis  of technology business incubator in small medium enterprises accompaniment. Journal of Critical Reviews , 7 (1), 221–225. https://doi.org/10.31838/jcr.07.01.39 Bismala, L., & Handayani, S. (2017a). Core Competency Factors And SME’s Competitive Strategy. International  Journal  of  Recent  Scientific  Research , 8 (9),  20257–20261. https://doi.org/10.24327/IJRSR
Bismala,  L.,  &  Handayani,  S.  (2017b).  The  Study  Of  Small  And  Medium  Enterprise Marketing MixAs An Effort To Increase A Competitive Advantage. Spirit Pro Patria , III (2), 132–142.
Bosire, K. J., & Nzaramba, K. (2013). Entrepreneurship Skills Development and Growth of Small  and  Medium  Entreprises  in  Rwanda  (  Case  Study :  “CAPLAKI”)  2007-2011. International
Journal of Information Technology and Business Management , 17 (1), 12–28.
Civelek,  M.,  Ključnikov,  A.,  Krištofík,  P.,  &  Rozsa,  Z.  (2019).  Barriers  in  financing microenterprises from the perspective of czech and slovak microentrepreneurs. Journal of Business         Economics and Management , 20 (2), 244–267.https://doi.org/10.3846/jbem.2019.8114 Clardy, A. (2013). Strengths vs. Strong Position: Rethinking the Nature of SWOT Analysis. ModernManagement  Science & Engineering , 1 (1), 100–122.
http://is.muni.cz/el/1456/podzim2013/MPH_AMEU/um/Strengths_vs._Strong_Positio n Ret hinking_the_Nature.pdf
Czuma-Imiołczyk, L. (2017). SWOT analysis as an organizational management tool on the exampleof a meat processing company. World Scientific News 78 , 78 , 185–192.
Donkor,  J.,  Donkor,  G.  N.  A.,  Kankam-Kwarteng,  C.,  &  Aidoo,  E.  (2018).  Innovative capability, strategic goals  and financial  performance of SMEs in  Ghana. Asia  Pacific Journal of Innovation and Entrepreneurship , 12 (2), 238–254. https://doi.org/10.1108/apjie-10-2017- 0033
Donkor, J., Donkor, G. N. A., & Kwarteng, C. K. (2018). Strategic planning and performance of SMEs  in  Ghana. Asia  Pacific  Journal  of  Innovation  and  Entrepreneurship , 12 (1),
62–76. https://doi.org/10.1108/apjie-10-2017-0035
Fitriany, & Abidin, Z. (2018). Analysis of Strategic Factors Affecting the Success of Small Enterprises in South Sulawesi. Kinerja , 22 (2), 113–125.
Gakure, R. W., Ngugi, P. K., Waititu, A. G., & Keraro, V. N. (2013). Effect of Entrepreneurial Skillson the Sustainability of Small and Medium Family Enterprises
After  the  Exit  of  the  Founders. International  Journal  of  Management  &  Business  Studies , 3 (2), 11–24.
Gürel,  E.,  &  Tat,  M.  (2017).  SWOT  Analysis:  A  Theoretical  Review. The  Journal  of InternationalSocial Research , 10 (51), 994–1006.
Herliana,  S.,  Lawiyah,  N.,  &  Aina,  Q.  (2018).  SWOT  analysis  approach  on  SME’s entrepreneurialcompetency. Academy of Entrepreneurship Journal , 24 (2), 1–6. Hutahayan, B. (2019). Factors affecting the performance of Indonesian special food SMEs in  entrepreneurial  orientation  in  East  Java. Asia  Pacific  Journal  of  Innovation  and Entrepreneurship , 13 (2), 231–246. https://doi.org/10.1108/apjie-09-2018-0053 Ihsan, M., & Wandebori, H. (2015). Strategic Management for Restaurant Business (Case Study: Kedai Papa Liem). Journal of Business and Management , 4 (2), 130–145.
Inayati, T., Evianah, & Prasetya, H. (2018). Perumusan Strategi dengan Analisis SWOT pada UsahaMikro Kecil Menengah (Studi Kasus UMKM Produk Sepatu di Mojokerto, Jawa Timur). Seminar  Nasional  Manajemen  Dan  Bisnis  Ke-3 , 4 (2),  217–231. https://jurnal.unej.ac.id/index.php/prosiding/article/download/9167/6134
Irjayanti,  M.,  Azis,  A.  M.,  &  Sari,  P.  A.  (2016).  Indonesian  SMEs  readiness  for  asean economic community. Actual Problems of Economics , 3 (177), 31–38.
Kaur, H.,  & Bains,  A.  (2013).  Understanding The Concept  Of Entrepreneur  Competency. Journal of Business Management & Social Sciences Research , 2 (11), 31–33.
Kaya,  N.  (2015).  Corporate  Entrepreneurship,  Generic  Competitive  Strategies,  and  Firm Performance in Small and Medium-sized Enterprises. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 207 , 662–668. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.10.136
Kozubíková, L., Dvorský, J., Cepel, M., & Balcerzak, A. P. (2017). Important characteristics of  anentrepreneur  in  relation  to  risk  taking :  Czech  Republic  case  study. Journal  of International  Studies , 10 (3),  220–233.  https://doi.org/10.14254/2071-8330.2017/10- 3/16
Kusumastuti, D., & Sutoyo. (2019). Management of small  and medium-scale industries  in Indonesia  in  dealing  with  global  challenges:  Pls-sem  approach. Polish  Journal  of Management Studies , 19 (1), 215–224. https://doi.org/10.17512/pjms.2019.19.1.16 M.,  B.  D.,  &  Pinem,  D.  (2016).  the  Study  on  the  Marketing  Mix  Development  Strategy Analysis ofCreative Industry Sme-Based in Depok West Java. International Journal of Business & Commerce , 5 (6), 91–104.
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=plh&AN=115577762&site =ehost-live
Milošević, I., Mihajlović, I., & Stojanović, A. (2019). Dominant factors of SMEs failure - multigroupconfirmAtory  fActor  AnAlysis. Serbian  Journal  of  Management , 14 (2), 345–360. https://doi.org/10.5937/sjm14-23536
Mukaffi,  Z.,  Rozi,  C.,  &  Susanti,  R.  A.  (2018).  Competitive  Strategy  for  Micro  ,  Small Business  and  Medium  Food  Industry  Sector. Advances  in  Economics,  Business  and Management Research , 101 (Iconies 2018), 179–186.
Ndoen,  W.  M.,  Bunga,  M.,  &  Fanggidae,  R.  E.  (2019).  Analysis  of  Small  and  Medium
Industry of The Tenun Ikat Craft in Kupang City. Advances in Economics, Business and Management Research , 103 , 138–141.
Obi, J., Ibidunni, A. S., Tolulope, A., Olokundun, M. A., Amaihian, A. B., Borishade, T. T., & Fred,
P.  (2018).  Contribution  of  small  and  medium  enterprises  to  economic  development: Evidence from a transiting economy. Data in Brief , 18 , 835–839. https://doi.org/10.1016/j.dib.2018.03.126
Oyeniyi,  O.  J.,  &  Adeniji,  A.  A.  (2010).  Entrepreneur  Psychological  Traits  And Performance : Implications For Nigerian Non • Oil Smes Exporting Companies. Review of Economic and Business Studies , 6 , 211–220.
Radder, L., & Louw, L. (1998). The SPACE matrix: A tool for calibrating competition. Long RangePlanning , 31 (4), 549–559. https://doi.org/10.1016/s0024-6301(98)80048-4
Rahadi, R. A. (2016). Opportunities and Challenges for Micro-Small and Medium Business in Indonesia Facing Asean Economic. JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN , 18 (1),45–53. https://doi.org/10.9744/jmk.18.1.45
Rana,  S.  S.,  Som,  B.,  Jain,  S.  K.,  &  Singh,  R.  (2018).  An  Empirical  Analysis  of Entrepreneurship Development Program on Potential Entrepreneurs. Universal Journal of Management , 6 (12), 491–496. https://doi.org/10.13189/ujm.2018.061203
Rankhumise,  E.  M.,  & Letsoalo,  M.  E.  (2019). Owners’  perspective  of  factors  associated with  performance  of  small,  medium  and  micro  enterprises. International  Journal  of Entrepreneurship , 23 (3), 1–17.
Sanda, A., Sackey, J., & Fältholm, Y. (2011). Managerial competence and non-performance of smallfirms in a developing economy. International Journal of Contemporary Business Studies , 2 (3),6–24.
Shri,  C.,  Gupta,  M.,  &  Agrawal,  A.  (2015).  Strategy  Formulation  for  Performance Improvement  ofIndian  Corrugated  Industry:  An  Application  of  SWOT  Analysis  and QSPM Matrix. Journal ofApplied Packaging Research , 7 (3), 60–75.
Suratman, B., Soesatyo, Y., Sulistyowati, R., & Subroto, W. T. (2017). Development Model and Small Medium Industry Strategy in Gerbang Kertosusilo Indonesia. International Review of Management and Marketing , 7 (4), 171–179.
Tambunan, T. T. H. (2011). Development of micro, small and medium enterprises and their constraints: A story from Indonesia. Gadjah Mada International Journal of Business , 13 (1), 21–43. https://doi.org/10.22146/gamaijb.5492
Tehseen,  S.,  &  Ramayah,  T.  (2015).  Entrepreneurial  Competencies  and  SMEs  Business Success : The Contingent Role of External Integration. Mediterranean Journal of Social Sciences , 6 (1),50–61. https://doi.org/10.5901/mjss.2015.v6n1p50
Thamrin, H., Herlambang, R., Brylian, B., Gumawang, A. K. A., & Makmum, A. (2017). A SWOTanalysis  tool  for  Indonesian  small  and  medium  enterprise. ARPN  Journal  of Engineering and Applied Sciences , 12 (2), 620–625.
Tresna, P. W. (2017). External and Internal Environment Analysis (A Study in Tasikmalaya City Embroidery Industry). Review of Integrative Business and Economics Research , 6 (1), 401– 411.
Tuncay, M. (2015). SWOT Analysis in Strategıc Management and a Sample Applicatıon in
Public.In UMunich Personal
RePEc
Archive (Issue 67213).
https://doi.org/10.5281/ZENODO.812976
UNCTAD. (2012). Entrepreneurship Policy Framework And Implementation Guidance .
Utami, R. M., & Lantu, D. C. (2013). Development of Competitivenes Model for Small ‐ Medium Enterprises Among The Creative Industry In Bandung. The Indonesian Journal of Business Administration , 2 (11), 1309–1318.
Vijaya,  C.,  Das,  M.,  &  Das,  M.  (2015).  Entrepreneurship  Competencies  and  Competitive Advantage  of  Small  and  Medium  Enterprises  of  Odisha  –  a  Statistical  Analysis. International Journal of Management , 6 (1), 740–757.
Wajdi,  M.  F.,  Mangifera,  L.,  Wahyuddin,  M.,  &  Isa,  M.  (2019).  Exploration  of Entrepreneurial Skills for SMEs Development. Advances in Economics, Business and Management Research , 101 (Iconies 2018), 187–191.
Wijaya,  T.,  Nurhadi,  N.,  &  M.  Kuncoro,  A.  (2017).  EXPLORING  THE  PROBLEMS FACED  BY  PRACTITIONERS  OF  MICRO,  SMALL,  AND  MEDIUM ENTERPRISES  (MSMEs)  IN
YOGYAKARTA. Jurnal  Manajemen  Dan  Kewirausahaan , 19 (1),  38–45. https://doi.org/10.9744/jmk.19.1.38-45
Windyaningrum, T. L. (2021). Analisis SWOT Pengembangan Usaha Mikro Industri Kreatif Subsektor  Seni  Kriya. Seminar  Dan  Konferensi Nasional IDEC ,  1–7. https://idec.ft.uns.ac.id/wp- content/uploads/IDEC2021/PROSIDING/SILOGBIS/ID043.pdf
Zulhiana, M., Suliantoro, H., & Purwaningsih, R. (2015). Pemilihan Strategi Bisnis Dengan Menggunakan  Metode  Quantitative  Strategy  Planning  Matrix  pada  UKM  Batik Banyumas. Industrial Engineering Online Journal , 4 (4