## PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN HUMAN CAPITAL MANAGEMENT PT PERUSAHAAN GAS NEGARA TBK
1* Nazwa Nurshadrina, 2 Siti Rahmawati
1,2 Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor- Indonesia
e-mail:
1* wawa.nazwanurshadrina@apps.ipb.ac.id (corresponding author)
2 siti@apps.ipb.ac.id

## ABSTRACT
In the era of globalization, the quality of human resources is the key to success in competing internationally. The IMD World Talent Ranking 2023 report shows that Indonesia is ranked ninth in Asia, but with a score of 51.13 out of 100, Indonesia is still ranked 47 out of 64 countries,  signifying a  big  challenge  in  improving  the  quality of  human  resources at  the global level. PT Perusahaan Gas Negara Tbk (PGN), the largest natural gas transmission and  distribution  company  in  Indonesia,  applies  AKHLAK  values  to  create  a  high  work culture. Despite an increase in job satisfaction based on annual surveys, a decrease in the HSH 2023 Maturity Level score indicates a lack of understanding of AKHLAK values. This study analyzes the influence of organizational culture and job satisfaction on the overall performance of PGN HCM employees using descriptive analysis methods, and SEM-PLS. The research was conducted from March to May 2024 with a saturated sampling approach and involved 53 respondents. The results showed that organizational culture has no effect on employee performance while job satisfaction affects employee performance.
Keywords: Job Satisfaction; Organizational Culture; Performance
Diterima (Received) : 30-06-2023 Direvisi (Revised) : 05-07-2024 Disetujui (Approved) : 06-07-2024 Dipublikasi (Published) : 07-07-2024
©2024 Copyright (Hak Cipta) : Penulis (Authors) Diterbitkan oleh (Published by) : Program Studi Manajemen, Universitas Nusa Cendana, Kupang – Indonesia. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi (This is an open access article under license) : CC BY (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)

## PENDAHULUAN
Pada Era globalisasi dan persaingan yang semakin ketat, kualitas sumber daya manusia (SDM) menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan suatu negara dalam bersaing di kancah internasional. Negara-negara dengan SDM berkualitas tinggi mampu beradaptasi berinovasi,  dan  mencapai  pertumbuhan  ekonomi  berkelanjutan.  Di  tengah  dinamika global ini, berbagai lembaga internasional telah melakukan penilaian dan pemeringkatan terhadap kualitas SDM di berbagai negara. Salah satunya adalah Institute for Management Development (IMD), yang secara rutin merilis laporan tentang daya saing SDM di Asia. Data  dari Institute  for  Management  Development (IMD)  dalam  laporan The  2023  IMD World Talent Ranking menunjukkan bahwa Indonesia menempati peringkat kesembilan di Asia dalam hal kualitas sumber daya manusia (SDM).
Laporan The  2023  IMD  World  Talent  Ranking juga  menunjukkan  bahwa  daya saing sumber daya manusia (SDM) Indonesia merosot sejak pandemi Covid-19, dan baru mulai  menguat  lagi  pada  tahun  2023.  Meskipun  skor  daya  saing  SDM  Indonesia  pada tahun 2023 mengalami perbaikan pasca-pandemi Covid-19, Indonesia masih berada di peringkat ke-47 dari 64 negara  yang  diriset, dengan skor 51,13 dari 100 poin.  Hal ini mencerminkan  tantangan  yang  dihadapi  Indonesia  dalam  meningkatkan  kualitas  SDM agar  dapat  bersaing  di  tingkat  global.  Untuk  meningkatkan  daya  saing  ini,  budaya organisasi di perusahaan-perusahaan Indonesia menjadi salah satu faktor kunci dalam upaya pengembangan dan kesiapan SDM.
Sumber: IMD International Institute for Management Development 2023

## Gambar  1 Perkembangan Daya Saing SDM Indonesia di Dunia
PT Perusahaan Gas Negara Tbk (PGN) merupakan perusahaan yang bergerak di sektor energi, khususnya dalam bidang transmisi dan distribusi gas bumi terbesar di Indonesia. PGN telah bertransformasi menjadi subholding gas di bawah Holding Migas PT Pertamina (Persero). PT Perusahaan Gas Negara TBK (PGN), sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN), mengimplementasikan nilai-nilai utama ( Core Values ) BUMN AKHLAK sebagai  budaya  perusahaan.  AKHLAK  menjadikan  perilaku  seluruh  organisasi  selaras dengan budaya perusahaan, yang berlaku bagi seluruh karyawan Subholding Gas. Dengan konsistensi  dan  tanggung  jawab  dalam  penerapan  nilai-nilai  utama  di  seluruh  aspek operasional  Pertamina,  maka  akan  terbentuk  budaya  kinerja  tinggi  ( high  performance
0 10 20 30 40 50 60 2019 2020 2021 2022 2023 47,47 45,16 51,13
culture )  dan  memberikan  pengalaman  positif  kepada  pekerja,  pelanggan,  mitra, dan pemegang  saham  (Pertamina  2024).  Berikut  adalah  nilai-nilai  utama  BUMN  AKHLAK yang diimplementasikan oleh PGN :
1. Amanah: Memegang teguh kepercayaan yang diberikan
2. Kompeten: Terus belajar dan mengembangkan kapabilitas
3. Harmonis: Saling peduli dan menghargai perbedaan
4. Loyal: Berdedikasi dan mengutamakan kepentingan Bangsa dan Negara
5. Adaptif: Terus berinovasi & antusias dalam menggerakkan ataupun menghadapi perubahan
6. Kolaboratif: Membangun kerja sama yang sinergis
Perusahaan  dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan  perlu  menciptakan  budaya organisasi yang baik agar perusahaan dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Budaya organisasi  yang  kuat  akan  mendukung  perkembangan  kinerja  karyawan  serta memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan bersama, hal ini akan membentuk perilaku karyawan sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi, dan jenis budaya organisasi yang  dibuat  dalam  suatu  organisasi  akan  menentukan  dampak  terhadap  kinerja karyawan (Rijanto dan Mukaram 2018). Namun, Berdasarkan hasil pencapaian Maturity Level  HSH  2023,  PGN  sebagai  SH  Gas  mengalami  penurunan  skor  dari  tahun  2022  ke 2023. Penurunan ini disebabkan oleh kurangnya pemahaman yang mendalam terhadap nilai-nilai AKHLAK, terutama dalam konteks program budaya. Selain itu, pimpinan AoC ( Agent of Change ) kurang menyampaikan program budaya yang selaras dengan target yang ingin dicapai, sehingga upaya peningkatan kinerja menjadi kurang optimal.
Selain  budaya  organisasi,  isu  kepuasan  kerja  karyawan  juga  menjadi  perhatian penting,  terutama  dengan  semakin  berkembangnya  sektor  industri  dan  jasa.  Berbagai studi menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki dampak signifikan terhadap kinerja karyawan, tingkat retensi, serta loyalitas mereka terhadap perusahaan. Karyawan yang merasa  puas  dengan  pekerjaannya  cenderung  memiliki  komitmen  yang  lebih  tinggi, produktivitas yang lebih baik, dan lebih sedikit kecenderungan untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Penelitian Robbins dan Judge (2013) mendukung pandangan ini dengan menyatakan  bahwa  budaya  yang  kuat  memungkinkan  organisasi  untuk  menghadapi perubahan, mengatasi tantangan, dan mencapai tujuan jangka panjang. Budaya yang kuat juga  memperkuat  identitas  organisasi  serta  meningkatkan  keterlibatan  dan  kepuasan kerja  karyawan.  Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  yang positif tidak hanya berkontribusi pada kepuasan kerja karyawan, tetapi juga mendukung keberhasilan  dan  stabilitas  organisasi  secara  keseluruhan.  Keterkaitan  antara  budaya organisasi yang kuat dan kepuasan kerja karyawan menunjukkan bahwa kedua elemen ini  saling  mendukung  dalam  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  produktif  dan berkelanjutan.
Perseroan mengukur keterikatan karyawan melalui Employee Engagement Survey yang mencakup 6 (enam) dimensi, yaitu Reputasi Organisasi, Kepemimpinan, Karir dan Pengembangan  Diri,  Pekerjaan,  Kebutuhan  dasar,  dan  Hubungan  Sosial.  Hasil  survei Employee engagement PGN menunjukkan adanya peningkatan setiap tahunnya. dengan skor  pada  tahun  2021  adalah  4,02,  meningkat  menjadi  4,07  pada  tahun  2022,  dan mencapai 4,45 pada tahun 2023. Peningkatan ini mencerminkan tingkat kepuasan kerja
yang baik di antara karyawan, serta keberhasilan perusahaan dalam menciptakan budaya kerja yang mendukung dan memperhatikan kesejahteraan karyawan.
Keberhasilan  perusahaan  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan mencerminan  kualitas  kinerja  karyawan  yang  memenuhi  standar  yang  diharapkan. Ketika  perusahaan  mampu  mencapai  targetnya,  hal  tersebut  menunjukkan  bahwa kinerja  para  karyawan  telah  mencapai  standar  yang  diharapkan.  Namun,  apabila perusahaan menghadapi kesulitan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka menandakan adanya potensi masalah dalam kinerja karyawan yang perlu ditinjau ulang (Hutabarat  2020).  Dengan  demikian,  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  karyawan merupakan  faktor  krusial  yang  perlu  diperhatikan  dan  dikelola  dengan  baik  demi mencapai keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
Kinerja yang optimal tidak dapat dipisahkan dari kepuasan kerja karyawan, yang berperan  dalam  menciptakan  suasana  kerja  yang  nyaman  dan  semangat  kerja  yang tinggi. Kepuasan kerja ini tidak terlepas dari peran budaya organisasi dalam membentuk perilaku  positif  di  lingkungan  kerja.  Karyawan  yang  merasa  puas  dalam  bekerja  akan lebih  berkontribusi  secara  positif  terhadap  kinerja  individu  dan  organisasi.  Budaya organisasi yang kuat dan positif mampu mempengaruhi perilaku serta kinerja karyawan, yang  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  keberhasilan  perusahaan.  Seperti  yang diungkapkan  oleh  Sutrisno  (2010),  budaya  yang  kuat  dan  positif  sangat  berpengaruh terhadap  perilaku  dan  efektivitas  kinerja  perusahaan.  Dengan  demikian,  budaya organisasi  yang  positif  dan  kepuasan  kerja  yang  tinggi  saling  mendukung  dalam menciptakan  lingkungan  kerja  yang  kondusif  untuk  kinerja  yang  optimal,  di  mana karyawan yang merasa dihargai dan didukung cenderung memberikan hasil yang lebih baik dalam pekerjaan mereka.
Human Capital Management (HCM) adalah departemen yang mengelola karyawan sebagai aset berharga bagi perusahaan, bertujuan meningkatkan nilai demi keuntungan perusahaan  dalam  mencapai  tujuan  strategis  (Nardo  et  al.  2022). Human  Capital Management memiliki  peran  yang  penting  dalam  memposisikan  diri  sebagai  mitra strategis  dalam  pengelolaan  bisnis. Sebagai  strategic business  partners,  Human  Capital Management membawa  kontribusi  yang  signifikan  terhadap  pencapaian  tujuan  dan keberlanjutan bisnis Perusahaan. SDM PGN senantiasa dikelola secara terus menerus dan konsisten  untuk  mendukung  pertumbuhan  bisnis  yang  berkelanjutan  dan  tercapainya Rencana  Jangka  Panjang  Perusahaan  (RJPP). Human  Capital  Management diharapkan mampu  berkontribusi  terhadap  pencapaian  kinerja  organisasi,  sebab  peran Human Capital  Management ini  dibangun  sebagai  jawaban  atas  dinamika  organisasi  secara berkelanjutan (PT Perusahaan Gas Negara Tbk 2023)
Berdasarkan  fenomena-fenomena  diatas,  penelitian  ini  menarik  untuk  diteliti guna  menganalisis  pengaruh  budaya  organisasi  dan  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara Tbk secara keseluruhan.

## TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS

## Human Capital Management
Human capital mencakup pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kapasitas untuk berkembang serta berinovasi yang dimiliki oleh individu dalam organisasi. Pendekatan Human  Capital  Management (HCM)  dimulai  dengan  pengakuan  atas  makna  dan pentingnya sumber daya manusia yang didasarkan pada keyakinan bahwa mengukur dan
mengelola aspek-aspek kunci dari pengembangan sumber daya manusia, serta menilai dampaknya  terhadap  kinerja  organisasi,  akan  memandu  manajemen  dalam  mencapai tujuan.  HCM  adalah  bagian  dari  modal  intelektual,  yang  mencakup  pengetahuan  yang tersedia bagi organisasi. HCM penting karena memungkinkan organisasi memanfaatkan sumber daya manusia secara lebih produktif melalui pengukuran, analisis, dan evaluasi, bukan sekadar menebak-nebak. Panduan ini memberikan arah mengenai pengembangan strategi  SDM  dan  bisnis  yang  dapat  meningkatkan  kinerja  bisnis  dan  keterlibatan karyawan. Hal ini dapat dicapai melalui seleksi, pelatihan, dan kepemimpinan yang lebih baik (Baron & Armstrong 2007).

## Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah kumpulan nilai, keyakinan, asumsi, atau norma yang telah lama disepakati, dan diikuti oleh anggota suatu organisasi sebagai panduan cara bertindak dan menyelesaikan  masalah  dalam  organisasi  (Sutrisno,  2018).  Budaya  organisasi  adalah hasil dari pemahaman bersama yang melibatkan nilai, norma, keyakinan, tradisi, dan pola pikir  yang  mempengaruhi  perilaku  anggota  organisasi,  serta  menjadi  faktor  penentu perbedaan antar organisasi (Pakpahan, 2022). Maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi  adalah  sekumpulan  nilai,  keyakinan,  asumsi,  dan  norma  yang  telah  lama disepakati  dan  diikuti  oleh  anggota  organisasi  sebagai  panduan  dalam  bertindak  dan menyelesaikan masalah. Budaya organisasi memiliki peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja organisasi, terutama kinerja karyawan baik secara jangka pendek maupun  jangka  panjang.  Peran  budaya  organisasi  adalah  sebagai  panduan  dalam menentukan  arah  organisasi,  mengatur  tindakan  yang  diperbolehkan  atau  tidak, mengalokasikan sumber daya organisasi, serta sebagai alat untuk menanggapi tantangan dan peluang dari lingkungan organisasi. Menurut Edison et al.  (2016), budaya organisasi yang  kuat  sangat  penting  untuk  meningkatkan  kinerja.  Berikut  adalah  dimensi  dari Budaya Organisasi:
a) Kesadaran  diri:  Anggota  organisasi  bekerja  dengan  kesadaran  untuk  mencapai kepuasan  dari  pekerjaan  mereka,  mengembangkan  diri,  mematuhi  aturan,  dan memberikan layanan tinggi.
b) Keagresifan:  Anggota  organisasi  menetapkan  tujuan  yang  menantang  namun realistis,  merencanakan  strategi  untuk  mencapai  tujuan,  dan  memiliki  inisiatif dalam menanggapi hambatan.
c) Kepribadian:  Anggota  organisasi  bersikap  saling menghormati,  ramah, terbuka, dan peduli terhadap kepuasan kelompok.
d) Performa:  Anggota  organisasi  menunjukkan  kreativitas,  memastikan  kualitas, kuantitas, dan efisiensi dalam pekerjaan mereka, serta bangga dengan pencapaian kinerja perusahaan.
e) Orientasi  tim:  Anggota  organisasi  bekerja  sama  dengan  baik  dalam  tim, berkomunikasi  dan  berkoordinasi  secara  efektif,  dengan  partisipasi  aktif  untuk mencapai hasil yang memuaskan dan komitmen bersama.

## Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan seseorang. Setiap orang mungkin memiliki preferensi yang berbeda terhadap aspek pekerjaannya, sehingga  tidak  ada  keseragaman  dalam  konsep  kepuasan  kerja  (Bukit  et  al.  2016). Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya terkait dengan perilaku mereka saat bekerja di sebuah  perusahaan.  Mereka  akan  merasa  nyaman  dan  setia  terhadap  perusahaan  jika kepuasan kerja yang mereka dapatkan sesuai dengan harapan mereka. Kepuasan kerja
tidak  hanya  terkait  dengan  hal-hal  fisik  dari  pekerjaan  itu  sendiri,  tetapi  juga  dengan aspek-aspek  non-fisiknya,  yang  meliputi  cara  seseorang  menjalankan  tugas-tugasnya, kondisi lingkungan kerja, interaksi dengan rekan kerja, dan sistem hubungan di antara mereka.  Selain  itu,  kepuasan  kerja  juga  terkait  dengan  peluang  untuk  berkembang  di pekerjaan. Jika pekerjaan memberikan harapan untuk tumbuh dan berkembang, maka tingkat  kepuasan  kerja  cenderung  meningkat  seiring  dengan  terpenuhinya  berbagai aspek  harapan  tersebut  (Adamy  2016).  Menurut  Robbins  &  Judge  (2015),  terdapat faktor-faktor yang umumnya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja karyawan :
a) Upah: Besaran dan keadilan dari gaji yang diterima.
b) Promosi: Kesempatan dan keadilan dalam mendapatkan promosi.
c) Supervisi: Keadilan dan kompetensi dalam penugasan manajerial oleh pengawas.
d) Keuntungan ( Benefit ):  Fasilitas  tambahan  seperti  asuransi,  cuti,  dan  fasilitas lainnya.
e) Penghargaan ( Contingent Rewards ): Rasa dihargai, pengakuan, dan apresiasi yang diberikan.
f) Prosedur  Operasional  ( Operating  Procedures ):  Kebijakan,  prosedur,  dan  aturan yang berlaku.
g) Rekan Kerja ( Coworkers ): Kualitas dan kenyamanan bekerja dengan rekan kerja.
h) Sifat  Pekerjaan  ( Nature  of  Work ):  Kenikmatan  atau  ketidaknyamanan  yang dirasakan terhadap tugas itu sendiri.
i) Komunikasi  ( Communication ):  Penyampaian  informasi  dalam  organisasi,  baik verbal  maupun  nonverbal.  Komunikasi  yang  efektif  membantu  karyawan memahami tugas, tanggung jawab, dan segala hal yang terjadi dalam perusahaan.

## Kinerja
Kinerja  pegawai  adalah  pencapaian  dalam  kualitas  maupun  kuantitas  hasil  kerja  yang dilakukan  oleh  seorang  pegawai  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan kepadanya  (Mangkunegara  2017).  Kinerja  pegawai  adalah  hasil  kerja  yang  diperoleh seseorang  dalam  menyelesaikan  tugastugas  yang  diberikan,  yang  didasarkan  pada keterampilan, pengalaman, dedikasi, dan waktu (Hasibuan 2014). Kinerja adalah proses yang  dilakukan  organisasi  untuk  mengevaluasi  atau  menilai  keberhasilan  karyawan dalam melaksanakan tugas dan kewajiban dalam suatu periode tertentu (Adamy 2016). Maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah pencapaian dalam kualitas dan kuantitas hasil  kerja  yang  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan,  berdasarkan keterampilan,  pengalaman,  dedikasi,  dan  waktu  yang  diinvestasikan  oleh  pegawai.  Ini merupakan proses evaluasi yang dilakukan oleh organisasi untuk menilai keberhasilan karyawan dalam menyelesaikan tugas dan kewajiban dalam periode tertentu.
Menurut Mangkunegara (2017), indikator kinerja mencakup:
a) Kualitas  kerja,  mencakup  seberapa  baik  karyawan  melakukan  tugas  dengan efisien dan efektif, didorong oleh dukungan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan.
b) Kuantitas  kerja,  mengacu  pada  jumlah  pekerjaan  yang  dapat  diselesaikan  oleh karyawan dalam waktu tertentu.
c) Tanggung  jawab,  adalah  kesadaran  individu  terhadap  perilaku  dan  tindakan mereka.
d) Kerjasama,  melibatkan  kolaborasi  antara  individu  atau  kelompok  untuk menyelesaikan tugas secara bersama-sama agar lebih mudah.
e) Inisiatif,  adalah  kemampuan  individu  untuk  memulai  dan  menyelesaikan  tugas tanpa perlu instruksi langsung dari atasan.

## Hipotesis
1. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja Berdasarkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Maulida, (2019), Kharisma dan Prasilowati  (2019),  dan  Yudha  (2018),  budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap kinerja. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Wahyudi & Tupti (2019), budaya organisasi memiliki pengaruh positif namun tidak signifikan  terhadap kinerja.  Oleh karena itu hipotesis pertama dalam penelitian ini adalah:
H 1 : Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kinerja PT Perusahaan Gas Negara Tbk.

## 2. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
Berdasarkan  penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Maulida  (2019)  dan  Yudha (2018) kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja. Sedangkan penelitian yang oleh Wahyudi  dan  Tupti  (2019)  dan  Kharishma  et  al.  (2019)  kepuasan  kerja  tidak berpengaruh terhadap kinerja. Oleh karena itu hipotesis kedua dalam penelitian ini adalah:
H2: Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap kinerja PT Perusahaan Gas Negara Tbk.
Sumber: Data diolah, 2024

## Gambar 2
Hipotesis Penelitian

## M E TODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan di  PT Perusahaan Gas Negara Tbk yang berlokasi di Jl. K.H. Zainul Arifin No. 20 Jakarta Barat, DKI Jakarta, Indonesia, dari bulan Maret hingga Mei 2024. Penelitian  ini  menganalisis  pengaruh  budaya  organisasi  dan  kepuasan  kerja  terhadap kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara Tbk yang dapat dilihat pada Gambar 3.
Penelitian  ini  termasuk  penelitian  deskriptif  dengan  pendekatan  kuantitatif. Penelitian ini menggunakan teknik sampling jenuh atau sensus. Teknik sampling jenuh adalah metode penentuan sampel yang menggunakan seluruh anggota populasi sebagai sampel  (Sugiyono  2022).  Populasi  pada  penelitian  adalah  seluruh  karyawan  PT Perusahaan Gas Negara Tbk pada satuan kerja Human Capital Management (HCM) yaitu sebanyak 53 responden. Kuesioner disebaran secara online melalui google form kepada karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara Tbk.
Uji validitas dan uji reliabilitas dilakukan menggunakan perangkat lunak IBM SPSS Statistic 29.0 . Analisis deskriptif dilakukan untuk memberikan gambaran komprehensif tentang variabel-variabel penelitian yaitu budaya organisasi, kepuasan kerja, dan kinerja
H1 Budaya Organisasi Kinerja Kepuasan
Kerja
H2
berdasarkan data dari responden dengan bantuan perangkat lunak Google Spreadsheet . Data yang sudah diinterpretasikan kemudian dianalisis menggunakan SEM-PLS dengan perangkat lunak SMART-PLS 4.0. Analisis SEM-PLS digunakan untuk menguji pengaruh budaya organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas  Negara  Tbk.  Analisis  SEM-PLS  terdapat  dua  sub  model  yaitu outer  model (model pengukuran) dan inner model (model struktural). Outer model digunakan untuk menguji keakuratan variabel dan keandalan instrumen, sedangkan inner model digunakan untuk mengukur  seberapa  besar  variabel  independen  menjelaskan  variasi  dalam  variabel dependen. Kemudian Uji F dilakukan untuk menguji pengaruh dari variabel independen secara bersama-sama terhadap variabel dependen.
Sumber: Data diolah, 2024

## HASIL DAN PEMBAHASAN Karakteristik Responden
Responden penelitian ini terdiri dari 53 orang yang merupakan seluruh karyawan satuan kerja Human Capital Management (HCM) PT Perusahaan Gas Negara Tbk. Penelitian ini mencatat jumlah responden berjenis kelamin perempuan sebanyak 25 orang dan laki- laki sebanyak 28 orang, dengan sebagian besar responden berada di rentang usia 30-47 tahun, mencapai 62,26% atau 33 orang. Pendidikan terakhir sebagian besar responden adalah  S1,  yakni  mencapai  58,49%  atau  31  orang.  Posisi  atau  jabatan  responden didominasi  oleh  jabatan  assistant,  yaitu  sebanyak  33,96%  atau  18  orang,  sementara mayoritas dari karyawan HCM telah bekerja lebih dari 10 tahun, mencapai 54,72% atau 29 orang.

## Analisis Deskriptif
Persepsi karyawan HCM terhadap budaya organisasi di PT Perusahaan Gas Negara Tbk termasuk ke dalam kriteria sangat tinggi dengan rata-rata sebesar 3,35. Kriteria sangat tinggi diperoleh pada seluruh indikator budaya organisasi dengan nilai rata-rata sangat tinggi.  Sub variabel kesadaran diri termasuk ke dalam nilai rata-rata tertinggi sebesar 3,43.  Pencapaian  ini  mencerminkan  bahwa  karyawan  HCM  aktif  dalam  meningkatkan kompetensi  diri  untuk  menghadapi  tantangan  yang  terus  berubah,  serta  memiliki kesadaran  tinggi  dalam  membantu  orang  lain  untuk  belajar  dan  menyelesaikan  tugas dengan  kualitas  terbaik.  Hal  ini  tercermin  pada  karyawan  HCM  yang  tidak  jarang mengikuti  workshop  dan  pelatihan  untuk  meningkatkan  nilai  untuk  menghadapi tantangan  yang  selalu  berubah.  Selain  itu  karyawan  HCM  juga  kerap  melakukan penyusunan  panduan  kerja  berbasis  video  tutorial  untuk membantu rekan  kerja  yang kesulitan dalam memahami pekerjaan yang rumit. Kegiatan-kegiatan ini mencerminkan budaya  yang  mendukung  peningkatan  kompetensi  individu  sekaligus  memfasilitasi pembelajaran  dan  pengembangan  tim,  sesuai  dengan  nilai  Kompeten  dalam  AKHLAK BUMN. Hal tersebut juga sejalan dengan indikator dengan nilai rata-rata tertinggi pada (BO53) dengan pernyataan terbuka dalam bekerja sama dengan rekan-rekan tim untuk mengeksplorasi ide-ide baru, menunjukkan bahwa kesadaran diri yang tinggi di kalangan karyawan HCM tidak hanya terlihat dari inisiatif mereka dalam mengikuti pelatihan dan membuat panduan, tetapi juga dalam cara mereka berkolaborasi secara terbuka untuk mencari  dan  mengeksplorasi  ide-ide  baru.  Nilai-nilai  AKHLAK  BUMN  tidak  hanya menjadi  pedoman  tetapi  juga  tercermin  dalam  perilaku  dan  sikap  karyawan  HCM  PT Perusahaan Gas Negara Tbk, Hal ini mendukung pembentukan budaya organisasi yang positif dan membangun fondasi yang kuat untuk peningkatan kinerja serta keselarasan antara tujuan perusahaan dan individu.
Persepsi  karyawan  HCM  terhadap  kepuasan  kerja  di  PT  Perusahaan  Gas  Negara  Tbk termasuk ke dalam kriteria sangat tinggi dengan rata-rata sebesar 3,35.  Kriteria sangat tinggi diperoleh pada seluruh indikator budaya organisasi dengan nilai rata-rata sangat tinggi.  Sub  variabel  benefit  termasuk  ke  dalam  nilai  rata-rata  tertinggi  sebesar  3,45. Pencapaian ini menunjukkan bahwa karyawan sangat menghargai berbagai benefit yang diberikan oleh perusahaan, seperti asuransi kesehatan, program kesejahteraan, cuti, dan fasilitas  lainnya.  Tingginya  kepuasan  terhadap  benefit  ini  menunjukkan  bahwa ketersediaan  benefit  berkontribusi  dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja  secara keseluruhan. Hal ini tercermin pada karyawan HCM, seperti memanfaatkan cuti tahunan atau  liburan  sesuai  kebijakan  perusahaan  untuk  keseimbangan  kerja  dan  kehidupan pribadi,  memanfaatkan  layanan  kesehatan  tahunan  dan  program  kebugaran  yang disediakan  Perusahaan,  aktif  dalam  kegiatan  olahraga,  seminar  kesehatan,  atau
workshop dari Perusahaan, dll. Hal tersebut juga sejalan dengan indikator dengan nilai rata-rata tertinggi pada (BO41) dengan pernyataan merasa benefit sudah terpenuhi oleh perusahaan, menunjukkan bahwa kepuasan terhadap benefit yang diberikan berperan penting  dalam  keseluruhan  kepuasan  kerja.  PGN  berhasil  menyediakan  benefit  yang memenuhi  harapan  karyawan  dan  mendukung  kesejahteraan  mereka,  yang  akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Persepsi karyawan HCM terhadap kinerja di PT Perusahaan Gas Negara Tbk termasuk ke dalam  kriteria  sangat  tinggi  dengan  rata-rata  sebesar  3,53.  Kriteria  sangat  tinggi diperoleh pada seluruh indikator kinerja dengan nilai rata-rata sangat tinggi. Sub variabel tanggung jawab termasuk ke dalam nilai rata-rata tertinggi sebesar 3,60. Pencapaian ini menunjukkan  bahwa  karyawan  merasa  bertanggung  jawab  untuk  memastikan  bahwa pengelolaan pembaruan data pekerja di PGN berjalan dengan baik, menunjukkan bahwa mereka memiliki komitmen tinggi untuk menjaga akurasi dan kelancaran administrasi data karyawan, yang merupakan aspek krusial dalam manajemen SDM serta bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua kegiatan perusahaan memenuhi standar HSSE, yang menunjukkan kepedulian mereka terhadap keselamatan dan kesehatan kerja, serta kepatuhan  terhadap  peraturan  dan  standar  yang  berlaku.  Hal  ini  tercermin  pada karyawan HCM yang secara rutin n memeriksa dan memperbarui data karyawan dalam sistem HRIS (Human Resource Information System) untuk memastikan informasi seperti alamat,  nomor  telepon,  dan  status  pekerjaan  selalu  akurat,  bekerja  sama  dengan departemen  lain  untuk  mendapatkan  data  terbaru  mengenai  perubahan  status karyawan, seperti promosi, mutasi, atau pengunduran diri, dan memberikan pelatihan kepada  staf  baru  atau  yang  memerlukan  bantuan  tentang  cara  menggunakan  sistem pembaruan data karyawan dengan efisien. . Hal tersebut juga sejalan dengan indikator dengan nilai rata-rata tertinggi pada (KI31) dengan pernyataan bertanggung jawab untuk memastikan pengelolaan pembaruan data pekerja PGN berjalan dengan baik.

## Analisis SEM-PLS
Pengolahan data analisis parsial terkait pengaruh budaya organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara Tbk menggunakan analisis SEM  ( Structural  Equation  Modeling )  dengan  pendekatan  PLS  ( Partial  Least  Square ). Analisis  SEM-PLS  pada  penelitian  ini  diproses  dan  diolah  dengan  bantuan software SmartPLS 4.0. Model analisis dengan pendekatan PLS melalui dua evaluasi model pada analisisnya  yakni  evaluasi  model  pengukuran  ( outer  model )  dan  evaluasi  model struktural ( inner model ) (Hair et al. 2019).
1. Analisis Evaluasi Model Pengukuran ( Outer Model ) Analisis evaluasi model pengukuran ( outer model ) bertujuan untuk menguji keakuratan variabel  dan  keandalan  instrumen.  Pada  tahap  ini  akan  dilakukan  uji  validitas  dan reliabilitas.  Tahap  model  pengukuran  dilakukan  dalam  empat  uji  yaitu convergent validity,  composite  reliability,  cronbach’s  alpha dan discriminant  validity . Convergent validity ditujukan untuk mengukur hubungan antara nilai item dengan nilai konstruk menggunakan PLS, yang ditunjukkan oleh nilai loading factor . Suatu indikator dianggap valid jika nilai loading factor > 0,70 dan nilai AVE > 0,50. Hasil outer model menunjukkan bahwa terdapat 10 dari 62 indikator yang tidak memenuhi syarat uji validitas dengan nilai loading factor <0,70 yang kemudian dilakukan dropping pada indikator tersebut sehingga didapakan hasil uji outer model setelah dropping yang terdiri dari 52 indikator pada Gambar 4.
Sumber: Data diolah, 2024
Gambar 4 Outer model setelah dropping
Composite Reliability digunakan  untuk  menguji  konsistensi  indikator  dalam merepresentasikan variabel laten. Uji ini dianggap reliabel jika nilainya lebih dari 0,70. Cronbach’s  Alpha digunakan  unruk  memperkuat  uji Composite  Reliability .  Kriteria reliabilitas Cronbach’s Alpha adalah jika nilainya lebih dari 0,70. Hasil pengujian outer model dapat dilihat pada Tabel 1.

## Tabel 1
Hasil dari uji outer model Variabel Nilai AVE setelah dropping Composite Reliability Cronbach’s Alpha Budaya Organisasi  0,739 0,973 0,970 Kepuasan Kerja 0,730 0,985 0,985 Kinerja 0,679 0,967 0,963 Sumber: Data diolah, 2024
Tabel 1 menunjukkan bahwa nilai AVE setelah dilakukan dropping pada beberapa indikator  yang  tidak  valid  menghasilkan  AVE  >  0,50.  Menurut  Ghozali  (2015)  model konstruk yang baik dan dikatakan valid jika memiliki nilai AVE > 0,50. Sehingga seluruh variabel  laten  pada  penelitian  memiliki  validitas  yang  baik.  Hasil  penelitian  juga menunjukkan bahwa composite reliability pada seluruh variabel laten sudah memenuhi
kriteria yaitu diatas 0,70 sehingga seluruh variabel dinyatakan reliabel. Selain itu, nilai cronbach’s alpha pada seluruh variabel laten juga memenuhi kriteria yaitu diatas 0,70 sehingga seluruh variabel dinyatakan reliabel. Discriminant validity dinilai berdasarkan cross  loading pengukuran  dengan  variabel  laten.  Seluruh  item  pengukuran  memiliki korelasi  yang  lebih  tinggi  dengan  konstruknya  sendiri  daripada  konstruk  lain,  yang menunjukkan bahwa semua indikator lebih akurat merefleksikan variabel laten mereka masing-masing dibandingkan dengan variabel laten lainnya.
2. Analisis Evaluasi Model Struktural ( Inner Model ) Analisis model struktural ( inner model ) dilakukan setelah analisis model pengukuran ( outer  model )  memenuhi  syarat  validitas  dan  reliabilitas. Inner  model menggunakan nilai  R- square untuk  mengukur  seberapa  besar  variabel  independen  menjelaskan variasi dalam variabel dependen. Nilai R- square diinterpretasikan dalam tiga kategori: 0,67 menunjukkan kekuatan tinggi, 0,33 menunjukkan kekuatan sedang/moderat, dan 0,19 menunjukkan  kekuatan  rendah  (Chin,  1998).  Hasil  analisis  nilai  R- square dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Hasil analisis nilai R- Square Variabel R- square Kinerja 0,770
Sumber: Data diolah, 2024
Variabel kinerja termasuk dalam kriteria kekuatan sedang/moderat dengan nilai R- square sebesar  0,770,  oleh  karena  itu,  variabel  terikat  kinerja  mampu  menjelaskan sekitar 77 % dari keberagaman indikator kinerja, sementara sisanya 23% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian.

## Uji Hipotesis
Hasil bootstrapping digunakan untuk menilai signifikansi hipotesis melalui koefisien jalur (path coefficient). Koefisien jalur dianggap signifikan jika nilai t-statistik > nilai t-tabel. Dalam penelitian ini, signifikansi diukur dengan nilai 5% atau 0,05 dan melibatkan  53 responden  dari Human  Capital  Management (HCM)  PT  Perusahaan  Gas  Negara  Tbk. Berdasarkan tingkat signifikansi dan jumlah responden tersebut, maka nilai T-tabel yang dihasilkan sebesar 2,00. Selanjutnya, uji bootstrapping dilakukan pada estimasi koefisien jalur  ( path  coefficient )  untuk  menguji  hipotesis  secara  parsial.  Hipotesis  diterima  jika nilai  t-statistik  >  dari  t-tabel  (2,00).  Hasil  estimasi path  coefficient dapat  dilihat  pada Tabel 3.
Tabel 3 Hasil Estimasi path coefficient Hipotesis Original sample (O) T-statistics   P-Value Arah pengaruh Tingkat signifikan Keterangan BO -> KI -0,043 0,169 0,866 Negatif Tidak Signifikan 𝐻 ditolak KK -> KI 0,917 3,938 0,000 Positif Signifkan 𝐻 diterima
Sumber: Data diolah, 2024
Tabel 3 menunjukkan hasil bootstrapping untuk memperkirakan koefisien jalur ( path  coefficient )  yang menjelaskan  bahwa  pengaruh  budaya  organisasi  dan  kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Perusahaan Gas Negara, Tbk  adalah:

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara Tbk
Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara setelah  dilihat  dari  hasil  original  sample,  P-value,  dan  T-statistics.  Original  sample memiliki  nilai  negatif  sebesar  (-0,043)  yang  dapat  diartikan  bahwa  pengaruh  budaya organisasi terhadap kinerja karyawan HCM memiliki arah negatif dengan pengaruh 4,3%. Kemudian,  pada  P-value  menghasilkan  nilai  (0,866)    yang  lebih  besar  dari  nilai signifikansi (0,05) yang berarti bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan HCM. Selain itu, pada T-statistics budaya organisasi terhadap kinerja karyawan HCM memiliki nilai sebesar (0,169) yang lebih kecil dari T-tabel (2,00) yang juga berarti memberikan hasil keputusan hipotesis satu (H_1) ditolak. Hal tersebut menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi  budaya  organisasi  maka  tidak  berpengaruh terhadap  peningkatan  kinerja  karyawan  HCM  PT  Perusahaan  Gas  Negara  Tbk.  Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian (Ernanda et.al.2021) yang membuktikan bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja.
Indikator  dengan  loading  factor  terendah  menunjukkan  bahwa  upaya  agresif  dalam menggerakkan  pemanfaatan  berbagai  sumber  daya  tidak  memberikan  kontribusi terhadap pencapaian tujuan Bersama. Hal ini membuktikan bahwa pendekatan agresif dalam  pengelolaan  sumber  daya  tidak  efektif  dalam  mendukung  kinerja  tim  dan pencapaian  tujuan  organisasi.  Selain  itu,  indikator  terendah  dalam  analisis  deskriptif menunjukkan  bahwa  karyawan  tidak  selalu  siap  untuk  berkorban,  seperti mengalokasikan  waktu  tambahan  atau  usaha  ekstra  untuk  keberhasilan  proyek  tim, kurangnya kesiapan untuk berkorban dapat membatasi kemampuan tim dalam mencapai tujuan  bersama.  Karyawan  tidak  selalu  proaktif  dalam  memberikan  bantuan  kepada rekan kerja saat diperlukan. Kurangnya sikap ini dapat mengurangi efektivitas dukungan tim  dan  kolaborasi  di  lingkungan  kerja.  Selain  itu,  karyawan  tidak  selalu  merasa bertanggung  jawab  untuk  memenuhi  komitmen  mereka  terkait  tugas,  keputusan,  dan tindakan.  Ketidakpastian  ini  dapat  memengaruhi  keandalan  dan  konsistensi  dalam pelaksanaan tugas dan keputusan yang diambil. Hal ini memberi gambaran bahwa aspek- aspek tersebut  menjadi  faktor  yang  membatasi  peningkatan  kinerja  karyawan.  Secara keseluruhan,  meskipun  budaya  organisasi  di  PGN  memiliki  elemen-elemen  yang mendukung,  kekurangan  dalam  aspek-aspek  tertentu  dapat  menghambat  pengaruh positif budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

## Pengaruh  Kepuasan  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  HCM  PT  Perusahaan  Gas Negara Tbk
Pengaruh kepuasan kerja terhadap  kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara setelah  dilihat  dari  hasil  original  sample,  P-value,  dan  T-statistics.  Original  sample memiliki  nilai  positif  sebesar  0,917  yang  dapat  diartikan  bahwa  terdapat  pengaruh positif kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan HCM dengan pengaruh sebesar 91,7%. Namun, pada P-value menghasilkan nilai (0,000) yang lebih kecil dari nilai signifikansi (0,05)  dengan  berarti  bahwa  kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap kinerja  karyawan  HCM  Perusahaan  Gas  Negara.  Selain  itu,  pada  T-statistics  kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan HCM memiliki nilai sebesar (3,938) yang lebih besar
dari T-tabel (2,00) sehingga memberikan hasil keputusan hipotesis dua (H_2) diterima. Hasil penelitian ini membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh  (Maulida  2019)  dan  (Yudha  2018),  yang  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
Loading  factor  dengan  nilai  tertinggi  menjukkan  bahwa  promosi  diberikan  kepada pegawai  yang  paling  layak  untuk  menerimanya.  Hal  ini  membuktikan  bahwa  budaya organisasi  di  PT  Perusahaan  Gas  Negara  Tbk  sangat  mendukung  di  mana  keputusan promosi didasarkan pada kinerja dan kelayakan pegawai. Hal ini mencerminkan bahwa perusahaan memiliki sistem yang adil dan transparan dalam memberikan kesempatan bagi pegawai yang berprestasi untuk maju dalam karir mereka. Dengan demikian, budaya organisasi  yang  menekankan  pada  penghargaan  terhadap  kinerja  yang  baik berkontribusi positif terhadap motivasi dan kepuasan kerja karyawan, serta mendukung peningkatan kinerja keseluruhan di lingkungan kerja.

## SIMPULAN DAN SARAN
Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi karyawan Human Capital Management PT Perusahaan  Gas  Negara  Tbk  terkait  budaya  organisasi,  kepuasan  kerja,  dan  kinerja berada  dalam  kriteria  sangat  tinggi.  Indikator  bersikap  terbuka  dalam  bekerja  sama dengan rekan-rekan tim untuk mengeksplorasi ide-ide baru menjadi faktor yang paling dominan  dalam  budaya  organisasi,  sementara  perolehan  benefit  oleh  Perusahaan merupakan  faktor  yang  paling  dominan  dalam  kepuasan  kerja,  dan  kemampuan bertanggung  jawab  untuk  memastikan  pengelolaan  pembaruan  data  pekerja  PGN menonjol dalam aspek kinerja.
Budaya Organisasi tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan HCM PT Perusahaan Gas  Negara.  Kondisi  ini  membuktikan  bahwa  semakin  kuat  budaya  organisasi,  maka belum  tentu  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  HCM  PT  Perusahaan  Gas  Negara. Sementara Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas  Negara  Tbk.  Kondisi  ini  membuktikan  bahwa  semakin  baik  kepuasan  yang diterapkan, maka akan semakin meningkat pula kinerja karyawan HCM PT Perusahaan Gas Negara Tbk.
Berdasarkan hasil analisis, maka saran atau rekomendasi yang dapat digunakan beberapa pihak  yakni  PT  Perusahaan  Gas  Negara  Tbk  dapat  meningkatkan  efektivitas promosi dan  kepuasan karyawan terhadap benefit, disarankan agar perusahaan dapat memperbarui  kriteria  promosi  dengan  transparan  dan  memastikan  semua  karyawan memahami  prosesnya.  Selain  itu,  sebaiknya  perusahaan  secara  rutin  mengevaluasi benefit melalui survei karyawan untuk memastikan bahwa benefit yang diberikan tetap relevan dan menarik. Pelatihan berkala bagi manajer dan staf HR juga diperlukan agar mereka  dapat  menerapkan  kebijakan  promosi  dan  benefit  dengan  tepat.  Selain  itu, sebaiknya perusahaan memantau dampak kebijakan ini terhadap kinerja dan kepuasan karyawan secara berkala, sehingga penyesuaian dapat dilakukan jika diperlukan.
Peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian menggunakan variabel lain yang diperkirakan dapat membuat pengaruh kinerja karyawan PT Perusahaan Gas Negara Tbk seperti  beban  kerja,  lingkungan  kerja,  kompensasi,  dll.  Selain  itu,  peneliti  selanjutnya dapat menggunakan sampel yang berbeda untuk menghasilkan kebaharuan penelitian.

## DAFTAR RUJUKAN
Adamy M. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Azwar S. 2019. Reliabilitas dan Validitas. Ed ke-4. Yogyakarta : Pustaka Belajar. Baron  A,  Armstrong  M.  2007.  Human  Capital  Management  Achieving  Added  Value Through People. Great Britain and the United States: Kogan Page.
Bukit B, Malusa T, Rahmat A. 2016. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi. Volume ke-15.
Desanty G, Ariusni. 2021. Jurnal Kajian Ekonomi dan Pembangunan. 3:17–26. Edison  E,  Anwar  Y,  Komariyah  I.  2021.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Bandung:
Alfabeta.
Ernanda  Y,  Potami  F,  Lubis  S.  2021.  The  Effect  Of  Motivation,  Leadership  And Organizational  Culture  On  Employee  Performance  In  Pt  Buana  Wirasubur  Sakti Universitas Prima Indonesia. Int J Sci., siap terbit. http://ijstm.inarah.co.id.
Febianti A, Shulthoni M, Masrur M, Aris Safi M. 2023. Pengaruh Tingkat Pendidikan, umur, jenis kelamin, dan Pengalaman Kerja Terhadap Produktivitas Kerja di Indonesia. J Sahmiyya. 2(1):198–204.
Ghozali I. 2015. Konsep, Teknik, Aplikasi Menggunakan Smart PLS 3.0 untuk Penelitian Empiris. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Ghozali I. 2018. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 25. Semarang:
Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali I. 2021. Partial Least Squares Konsep, Teknik, Aplikasi Menggunakan Smart PLS 3.2.9 untuk Penelitian Empiris. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro Hair JF, Risher JJ, Sarstedt M, Ringle CM. 2019. When to use and how to report the results of PLS-SEM. Eur Bus Rev. 31(1):2–24. doi:10.1108/EBR-11-2018-0203.
Hasibuan MS. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Hutabarat  F.  2020.  Analisis  Kinerja  Keuangan  Perusahaan.  Ed  ke-1.  Desanta Muliavisitama.
IMD International Institute for Management Development. 2023. https://imd.cld.bz/IMD- World-Talent-Report-20232/27/#zoom=true  Kharishma  M,  Prasilowati  SL, Ayuningsyas EA. 2019. Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja  Karyawan  dengan  Komitmen  Organisasi  sebagai  Variabel  Intervening.  J Pengemb Wiraswasta. 21.
Mangkunegara  A.  2017.  Manajemen  sumber  daya  manusia  perusahaan.  PT  Remaja Rosdakarya.
Maulida NP. 2019. Pengaruh Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan.
Nardo R, Purnamasari W, Latupapua CV, Nurbawani A, Jaya A, Pentury GM, Wairisal PL, Albyn DF, Paringsih, Pratiwi R, et al. 2022. Human Capital Management. CV. MEDIA SAINS INDONESIA.
Nur H, Sali A. 2020. Pengaruh usia dan masa kerja terhadap produktivitas kerja karyawan pada pt. maruki internasional indonesia.
Pakpahan  B.  2022.  BUDAYA  ORGANISASI,  MANAJEMEN  KONFLIK  KEADILAN PROSEDURAL DAN KEPUASAN PADA PEKERJA.
Pauli M. 2021. Human Capital Management.
PT Perusahaan Gas Negara Tbk. 2023. Laporan Tahunan 2023 PT Perusahaan Gas Negara Tbk.
Rijanto  A,  Mukaram.  2018.  Pengaruh  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja  Karyawan (Studi di Divisi Account Executive PT Agrodana Futures ). 4(2).
Robbins SP, Judge TA. 2013. Organizational Behavior. Ed ke-15.
Sugiyono.  2014.  Metode  Penelitian  Pendidikan  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono. 2022. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences.
Sage Publications, Inc.
Sutrisno E. 2010. Budaya Organisasi.Jakarta. Kencana Sutrisno E. 2018. Budaya Organisasi. Ed ke-5. PRENADAMEDIA GROUP. Wahyudi WD, Tupti Z. 2019. Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja Pegawai. J Ilm Magister Manaj. 2. doi:10.61331/adhiganapapua.v1i1.6.
Wahyuniardi  R,  Nurjaman  S,  Ramadhan  MR.  2018.  Pengaruh  Budaya  Organisasi  dan Lingkungan  Kerja  terhadap  Kepuasan  Kerja  Jurnal  Optimasi  Sistem  Industri Pengaruh Budaya Organisasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. November. doi:10.25077/josi.v17.n2.p143-151.2018.
Yasin  M,  Priyono  J.  2016.  Analisis  Faktor  Usia,  Gaji  Dan  Beban  Tanggungan  Terhadap Produksi Home Industri Sepatu Di Sidoarjo (Studi Kasus Di Kecamatan Krian). J Ekon dan Bisnis. 1:14.
Yudha  RI.  2018.  Pengaruh  Budaya  Organisasi  dan  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan pada PT. Jaya Abadi Sumber Pasifik. J Manaj dan Kewirausahaan. 9:24– 35.