## PENDAHULUAN
Kepemimpinan dalam organisasi sektor publik selalu memiliki tantangan. Ada kesamaa n da n pe rbed aan deng an ke pemimpin an d ala m se ktor lain, khususnya tingka t visibilita s publik, pengawasan dan akuntabilitas, serta konteks politik. Pemimpin eksekutif selalu menghadapi tantangan besar dan beberapa pilihan yang sulit.Tantangan yang muncul adalah meningkatnya permintaan untuk berbagai layanan publik, tidak memper- timbangkan biaya pelayanan publik, tantangan global dan domestik, serta meningkatnya ekspektasi masyarakat terhadap kepemimpan sektor publik.
Pemikiran mengenai kepemimpinan berawal dari pandangan bahwa pemimpin publik harus mengenali secara tepat dan

## KARAKTERISTIK  DAN  GAYA  KEPEMIMPINAN ORGANISASI  SEKTOR  PUBLIK

## Priyastiwi
Prodi Akuntansi STIE  Widya Wiwaha Yogyakarta, email priyastiwi@yahoo.co.id

## Abstract
This paper explains the differences in the characteristics of the leadership of the public sector with the private sector. Public sector leadership which emerged as a distinctive leadership and autonomous domain, although the debate continues as compared to business leadership research. This article opens the way for a promising new research on arising of process leadership from the collaboration between business organizations and governance. Leadership training has failed to take into account the operational and the public sector organizational context. This article shows that in the future, the role of ethics and integrity of a leader as well as the importance of emotion and spirituality. A leader who has the ability to see others as people with a variety of emotions, beliefs, skills, knowledge and abilities, and to drive the whole organization towards a clear vision. The impact of different leadership styles are more dependent on contextual factors such as social and cultural environment in which public sector organizations operate.
Keyword: Leadership, public sector organization, leadership styles.
utuh baik mengenai dirinya  maupun mengenai kondisi dan aspirasi masyarakat yang dipimpinnya, perkembangan dan permasalahan lingkungan stratejik yang dihadapi dalam berbagai bidang kehidupan utamanya dalam bidang yang digelutinya, serta paradigma manajemen dan sistem organisasi. Tanggung jawab pemimpin adalah memberikan jawaban secara arif, efektif, dan produktif atas berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi be rsama de ngan  orang-oran g ya ng dipimpinnya. Untuk itu setiap pemimpin perlu memenuhi kompetensi dan kualifikasi tertentu .
Leadership sektor publik jauh lebih spesifik dibanding leadership secara g e n e ra l dan bahkan lebih ekspansif

## JURNAL KAJIAN BISNIS
VOL. 25, NO. 1,  2017, 1 - 12
dibanding leadership politik. Van Wart (2003) mengemukakan beberapa tipe kepemimpinan se ktor pub lik, yaitu kepemimpinan organisasi, kepeimipinan politik, dan kepemimpinan hak sipil. Pe rdeb atan  ten tan g ke pemimpin an administrasi di sektor publik telah dilihat untuk kepentingan peneliti dan praktisi. Fokus tentang kepemimpinan sektor publik ini dikaitkan dengan difusi luas reformasi manajemen publik di Eropa dan di Amerika Serikat, serta kepergeseran umum dari managerialism ke leaderism (O’Reilly dan Reed, 2010). Pejabat publik senior memiliki tanggung jawab yang lebih besar  dan otonomi yang lebih tinggi. Hal ini ditambah kemungkinan tingkat kebebasan yang terbatas dan latihan kepemimpinan dengan cara yang berbeda(Dull, 2009). Praktisi dan akademisi telah sering mempertanyakan apakah kepemimpinan administrasi (juga disebut public sector leadership atau PSL) berbeda dari kepemimpinan di sektor swasta (Rainey dan Bozeman, 2000). Perdebatan umumnya dikembangkan dengan cara sangat fragmentaris,yaitu dengan definisi yang berbeda tentang ke pemimpin an sektor p ublik, d an kurangnya komunikasi di antara peneliti, pra ktisi da n le mbag a pe latihan kepemimpinan di organisasi sektor publik.
Artikel ini bertujuan untuk menjelaskan perbedaan  dalam kepemimpinan sektor publik dengan sektor swasta, menjelaskan bagaimana kepemimpinan sektor publik terjadi,  dan gaya kepemimpinan yang tepat di lingkungan organisasi sektor publik. Manfaat artikel ini  adalah untuk memahami apa yang telah dicapai oleh penelitian saat ini untuk menunjukkan arah penelitian masa depan dan menginspirasi praktisi yang terlibat dalam pengembangan program kepemimpinan.
Masalah dalam kepemimpinan sektor publik yang dibahas dalam artikel ini adalah:
1) Masalah perbedaan kepemimpinan sektor publik dan sektor bisnis. Definisi yang seragam kepemimpinan sektor publik diperlukan untuk untuk memberikan batas yang terkait dengan apakah kepemimpinan sektor publikmemang  dikembangkan sendiri atau apakah hanya kepemimpinan bisnis yang diterapkan pada domain publik (Van Wart, 2003).  2) Masalah kedua yang diangkat adalah apakah para pemimpin sektor publik terlahir atau dibentuk.  3) Masalah yag ketiga adalah apakah gaya kepemimpinan terbaik ada? Berbagai gaya kepemimpinan yang diusulkan dalam literatur a kan  diba has yang  dap at menghasilkan kinerja yang tinggi.

## Perbedaan Kepemimpinan Sektor Publik dan Sektor Swasta
Kepemimpinan menjadi fokus penelitian organisasi dengan munculnya teori orang besar, yang menurut para pemimpin memiliki sifat-sifat tertentu seperti inteligen, ke percayaa n diri, teka d, integ rita s, fleksibilitas, kemampuan bersosialisasi dan kematan gan emosi (Yukl,1989 ). Kepemimpinan bukan konsep tunggal, tetapi kumpulan konsep tergantung pada tujuan investigasi. Leadership dapat dikonsepkan sebagai suatu proses atau sebagai suatu penentu perilaku yang mengarah pada tujuan (Karmel, 1978). Masalah definisional yang membingungkan harus dipecahkan dengan menspesifikasikan dan mengklarifikasikan tujuan dengan mengidentifikasikan dimensi tujuan.
Pergeseran dalam mempelajari sifat- sifat pemimpin untuk menyelidiki perilaku kepemimpinan berfokus pada kesesuaian antara gaya kepemimpinan dan konteks internal organisasi. Teori situasional dan teori kontingensi menyiratkan bahwa pemimpin tertentu mungkin efektif dalam situasi yang berbeda, jika dia cukup fleksibel padagaya kepemimpinan yang paling cocok

## KARAKTERISTIK DAN GAYA KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
untuk setiap situasi (Adair, 1973). Awal tahun 1970-an banyak teori baru muncul, seperti teori follower-leader dan teori kepemimpinan tim, serta teori pemimpin transaksional dan transformasional dalam literatur. Teori-teori ini masih mainstream di perdebatan kontemporer (Burns,1978). Kepemimpinan transaksional menyiratkan bahwa kepemimpinan keselarasan follower terjadi melalui penggunaan strategi insentif berupa uang (yaitu imbalan dan hukuman). Di sisi lain, kepemimpinan transformasional sering terkait dengan pemimpin yang menetapkan visi dan tujuan untuk sebuah organisasi, yang tetap mengkomunikasikan visi itu d an memotivasi pe ngikut menggunakan non-uang insentif yaitu moralitas dan etika, persuasi dan inspirasi (Bass dan Avolio, 1994).
Kepemimpinan sektor publik tidak menempati domain otonom dalam debat kepemimpinan. Keyakinan  umum  yang sering muncul adalah kepemimpinan administrasi terkait dengan tingkat kendali ekseku tif publik yang rend ah d an administrasi publik yang didasarkan atas prosedur dan peraturan (Terry, 1995).  Van Wart (2003) menilai pentingnya kepe- mimpinan di sektor publik dan menyoroti kontribusi paling signifikan dari tahun 1995 sampai tahun 2001. Van Wart menelusuri kembali sejarah penelitian kepemimpinan sektor publik.  Menurut Van Wartstudi manajemen publik  mulai fokus pada perbedaan antara kepemimpinan dalam administrasi publik dan kepemimpinan organisasi bisnis.  Ciri-ciri khusus  dari organisasi sektor publik, seperti proses perencanaan yang kompleks, kompleksitas lingkup pekerjaan yang lebih tinggi dan nilai- nilai istimewa dari para pemimpin sektor publik.
Literatur leadership sektor publik difokuskan ke leader politik, yang fokusnya mengabaikan perbedaan antara leader sebagai individu dan leadership sebagai
proses. Lawler (2008) menyimpulkan bahwa fokus dari literatur leadership mengindividukan leadership , tepatnya, melihat leadership sebagai individu yang mempengaruhi individu/kelompok lain. Lea der dian ggap  visione r, h eroik, transformasional, transaksional, karismatik, inspirasional, fleksibel, sensitif, inovatif, tapi tema yang sering dijaga adalah bahwa leadership adalah individualis. Van Wart (2003) menjelaskan beberapa karakteristik leadership terangkum dalam skill , sifat dan gaya kepemimpinan. Skill meliputi skill teknis, komunikasi, sosial pengaruh dan negosiasi, analitik, dan pembelajaran kontinyu. Sedangkan gaya kepemimpinan terdiri dari ma naje r transa ksio nal be rorienta si-tugas versus  lead er transformasional yang merubah sistem teknis secara radikal.
Masalah yang muncul apakah leader- ship mempengaruhi kinerja organisasional. Efek leadership bervariasi tergantung pada tingkat hirarki organisasi, karena perilaku dan aktivitas yang tepat juga bervariasi dengan level organisasi.Tiga hal yang membuat efek  leader atas outcome organisasional menjadi kecil, yaitu: (a) seleksi posisi leadership (homogenitas pemimpin), (b) terbatasnya gaya perilaku leader yang dipilih atau terbatasnya atas perilaku pemimpin, dan (c) faktor-faktor eksternal (Pfeffer, 1977).
Ingraham et al. (2010) berpendapat bahwa anggapan leader sebagai individu memunculkan sentralitas leadership dalam keefektifan organisasi dan pemerintah yang baik. Kompleksitas masalah yang dirasakan org anisasi dan  lead ernya di semua organ isasi se ktor publik menin gkat. Pemerintah yang baik membutuhkan leader yang baik. Masalah ini tidak terbatas di satu bangsa, tapi memiliki skop global. Isu penting yang mendasari masalah ini bisa dilihat dari su bsta nsi  atau  pro ses

## KARAKTERISTIK DAN GAYA KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
kepemimpinan. Perbedaan substansi dan proses merupakan salah satu perspektif ya ng membe ntuk pemahaman d an pendekatan ke isu terkait. Di bawah ini akan dijelaskan tentang subtansi dan proses kepemimpinan organisasi sektor publik:

## 1. Substansi
O Ancama n globa l . Tantang an ten tang   isu  terorisme  d an keamanan, persoalan lingkungan, global warming , dan  ancaman kesehatan publik, seperti avian flu.
O Isu finansial . Infrastruktu r, perawatan kesehatan dan bantuan sosial, batasan sumberdaya dan ketimpangan fiskal, contohnya, ukuran hutang Indonesia.
O Tantangan demografi . Penuaan berskala besar dan kemunduran generasi leader pemerintah dan non- profit, serta isu yang timbul adalah tentang akulturasi, diskriminasi, dan dislokasi ekonomi.

## 2. Proses
O Sinisme dan alienasi yang luas .
Skandal pemerintah dan kontrak karena rendahnya kepercayaan ke institusi pemerintah dan institusi besar (Morse, 2010), perlunya transparansi dan standar etika lebih tinggi; perlunya kinerja pemerintah yang lebih tinggi dan pengukuran kinerja yang lebih baik.
O Menjaga prinsip akuntabilitas. Konsep network dan partnership dalam bentuk pemerintah yang hirarkiske governance kolaboratif.
O Kecepatan komunikasi modern dan teknologi informasi . Hal  ini membuat publik lebih sinis dan skeptis tentang leadernya.
Van  Wart  (2 003) men definisikan kepemimpinan sektor publik sebagai pro ses: (1) memberikan  hasil ya ng
dibutuhkan oleh  proses hukum  yang berwenang dengan cara yang efisien dan efe ktif , (2 ) me ngembang kan dan mendukung pengikut yang memberikan hasil tersebut, dan (3) menyelaraskan organisasi dengan lingkungannya. Meskipun peneliti lain mencoba untuk memberikan definisi mereka sendiri (Getha-Taylor etal., 2011), definisi Van Wart telah diambil begitu saja, tanpa mencoba membatasi domain kepemimpinan publik secara lebih jelas.
Secara khusus, kepemimpinan dan manajemen di sektor publik tidak lagi dilihat sebagai konsep yang berlawanan, akan tetapi lebih pada pendekatan kepemimpinan bersama yang menekankan pada ke- terampilan kepemimpinan dan kompetensi yang tersebar di antara para pelaku dalam tim dan jaringan publik (Saz-Carranza dan Ospina, 2010). Akibatnya, perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen bisnis telah terkait dengan pegawai negeri sipil yang bekerja pada tingkat hirarki yang berbeda. Peran manajer publik sekarang bertujuan untuk mencapai kinerja organisasi dengan menggunakan teknik manajerial yang sudah ada dan mengeksploitasi sumber daya yang tersedia. Selain itu, peran pemimpin administrasi ad alah  untuk p roaktif memberikan mandat yang paling tepat, serta menggunakan sumber daya dan kompete nsi u ntuk mencapai  kine rja organisasi (Coupland et al., 2008).
Perdeba tan juga  mun cul adalah perbedaan pandangan antara administratif publik dan manajemen bisnis, sehingga mempengaruhi proses kepemimpinan. Banyak penulis telah memfokuskan pada aspek-aspek tertentu yang berkaitan dengan perbedaan ini, seperti: (Van Wart, 2003).

## Kompleksitas dan ambiguitas sasaran.
Penegasan bahwa organisasi sektor publik ditand ai d enga n  ko mple ksitas d an ambiguitas  tujuan yang lebih besar dari
perusahaan swasta, telah dijelaskan secara teoritis (Rainey & Bozemon, 2000). Namun, penelitian yang lebih baru menunjukkan bahwa para  pemimpin sektor  publik cenderung percaya bahwa tujuan yang akan dicapai  mempunyai kejelasan yang sama dengan sektor swasta (Saz-Carranza dan Ospina, 2010).
Formalisasi. Lembaga publik ditandai deng an a tura n ya ng  lebih  formal dibandingkan dengan organisasi sektor swasta (Rainey dan Bozeman, 2000). Penelitian lebih lanjut telah benar-benar menemukan bahwa tingkat birokrasi sangat mirip dalam beberapa kegiatan (seperti memulai proyek baru). Bahkan, hanya kegiatan yang berkaitan dengan administrasi kepegawaian, seperti perekrutan karyawan melibatkan waktu yang jauh lebih lama (Rainey & Bozemon, 2000). Studi ekstensif dan survei karyawan federal juga telah men emukan b ahwa  seb agia n be sar pemimpin dan eksekutif menunjukkan bahwa mereka  tidak memiliki  cukup kewenangan untuk menghapus, mem- p e ke rj a ka n ,  mempro mosika n d an menentukan gaji karyawan mereka, dan bahwa manajer dalam organisasi sektor publik mengalami penundaan mendapatkan persetujuan untuk membeli barang (Rainey & Bozemon, 2000).
Kepuasan Kerja . Banyak penelitian yang berfokus pada skor kepuasan kerja yang lebih rendah eksekutif publik daripada organisasi swasta (Van Wart, 2003). Literatur terbaru telah menemukan bahwa tingkat kepuasan agregat sebenarnya sama (Lindorff, 2009). Para pemimpin sektor publik mengutip kepuasan kerja lebih tinggi sejalan dengan tingkat dan pentingnya posisi, sedangkan skor kepuasan rendah karena kendala karena formalisasi.
Motivasi . Respo nden  sektor  publik mempunyai atribut nilai yang lebih besar
untuk bekerja yang bermanfaat bagi orang lain dan masyarakat, keterlibatan dalam kebijakan publik yang penting,  pengorbanan diri, tanggung jawab, dan integritas (Kunthia dan Suar, 2004). Pada manajemen yang lebih tinggi dan tingkat profesionaltertentu, responden sektor publik kurang menekankan pada uang dan penghasilan yang tinggi dalam pekerjaan dan kehidupan (Fernandez et al., 2010).
Akuntabilitas kepada para pemangku kepentingan : Penelitian terbaru telah memberikan bukti bahwa undang-undang transparansi dan inovasi teknologi telah mengakibatkan berbagai peluang bagi pihak yang berkepentingan yang berbeda untuk mengakses berbagai dokumen pejabat dan pertemuan pejabat  (Coupland et  al, 2008). Fenomena ini telah membantu men ciptakan  lin gkun gan di mana pemangku kepentingan dapat melakukan kontrol lebih besar atas para pemimpin sektor publik, lebih dari konstituen di sektor swasta.
Perbedaan perilaku . Sejumlah penulis telah mempelajari perbedaan perilaku antara para pemimpin sektor publik dan swasta, dan antara berbagai kelompok pemimpin sektor publik (Lindorff, 2009). Temuan baru utama adalah bahwa para pemimpin baik di sektor swasta dan publik membuat keputusan menggunakan intuisi, tap i se mentara  pemimpin  swa sta termotivasi oleh kekuasaan, pemimpin sektor publik termotivasi oleh prestasi (Andersen, 2010). Penulis lain mengutip temuan kontras berkaitan dengan kelompok tertentu yaitu tidak terdapat perbedaan signifikan pada gender dalam budaya konteks tinggi di organisasi sektor publik (Mujtaba et al, 2009.). Perbedaan berbasis gender yang signifikan ada di masyarakat sektor budaya konteks rendah (Lindorff, 2009).
Van Wart (2003) mengatakan bahwa memiliki lebih bukti perbedaan yang relevan antara kepemimpinan sektor swasta dan publik.  Setelah tahun 2003 menunjukkan bahwa, dibandingkan dengan sektor swasta, pemimpin sektor publik harus memastikan akuntabilitas yang lebih tinggi kepada para pemangku kepentingan yang berbeda  dan  men ghad api  ting kat formalisasi yang lebih tinggi (terutama dalam bekerja). Pemimpin sektor publik menunjukkan tingkat kepuasan  yang lebih rendah karena kendala yang berlebihan, tetapi mereka mempunyai motivasi yang tinggi dalam pelayanan publik.

## Pemimpin Sektor Publik Dilahirkan Atau Dibentuk
Literatur banyak mengutip mengenai berbaga i progra m pe ngembang an kepemimpinan nasional (Alimo-Metcalfe dan Alban-Metcalfe,  2006). Penelitian tersebut secara implisit mengasumsikan bahwa semua orang berpotensi cocok un tuk pera n ke pemimpin an.  Top ik penelitian dapat dibagi menjadi dua kategori utama: (1) review mengenai program pengembangan kepemimpinan utama (yaitu cara-cara para pemimpin dapat dibentuk) dan (2) penelitian tentang dampak dan keefektifan program pengembangan kepemimpinan, serta metode belajar kepemimpinan.
Pro gram pen gemb anga n ba kat kepemimpinan perlu dipertimbangkan dalam membentuk pemimpin, misalnya The Integrative LeadershipSystem (ILS) yang dikembangkan untuk sektor publik Austra- lia telah difokuskan pada area-area kepemimpinan sektor publik yang lebih spesifik seperti (1) membentuk pemikiran strateg is; (2) mencapai hasil; (3) meningkatkan hubungan kerja yang produktif; (4) mencontohkan personal drive dan integritas; dan (5) mempengaruhi
melalui komunikasi. Di Inggris, berbagai instansi pemerintah dan badan-badan publik telah menentukankerangka kepemimpinan berdasarkan pegawai yang harus mengem- bangkan dan meningkatkan keterampilan mereka. Dalam kasus ini jug a, kepemimpinan sektor publik telah dikaitkan dengan gabungan dari ketrampilan dan kompetensi yang mendukung perilaku pribadi, memberikan tujuan dan arah, fokus untuk menyampaikan, berpikir strategis, mendapatkan yang terbaik dari lingkungan, belajar dan meningkatkan diri.  Pegawai telah terlibat dalam kegiatan palatihan tradisionalseperti kursus, workshop , pembinaan dan konseling, karya tulis reflektif, bermain peran dan simulasi. Kegiatan tersebut dimaksudkan untuk mendukung pengembangan kepemimpinan transformasional di organisasi (Alimo- Metcalfe dan Alban-Metcalfe, 2006).
Meskipun banyak program pengem- bangan kepemimpinan, bukti tentang keefektifan dari keberhasilan program ini masih kurang. Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa banyak pelaksanaan perbaikandalam sektor publik lebih banyak muncul pada pemberdayaan individu daripada pembentukan tim (Lawler, 2008). Keefektifan kegiatan  pengembangan kepe mimpin an di kalang an man ajer menengah dalam pemadam kebakaran dan operator kereta api ditemukan bahwa pengembangan kepemimpinan sesuai dengan peraturan, sehingga memiliki sedikit efek pada kinerja manajerial atau hasil organisasi. McGurk (2009) juga menun- jukkan bahaya-bahaya yang dapat ditemui dalam merancang dan melaksanakan program-program pengembangan tanpa perhatian yang cuku p pa da p raktik profesional dan realitas kebijaksanaan manajerial di sektor publik. Keberhasilan terbatas dalam melatih intervensi untuk keterampilan kepemimpinan yang lebih

## KARAKTERISTIK DAN GAYA KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
baik, sedangkan sebagian besar menun- jukkan kegagalan dalam melaksanakan pada konteks operasional ketika manajer akan memberlakukan dan mentransfer program pembelajaran.
Kritik terhadap keefektifan program pengembangan kepemimpinan bukan merupakan hal yang baru dalam literatur (McGurk, 2009). Secara khusus, McGurk (2009) menunjukkan bahwa program pelatihan pada umumnya kurang fokus pada komunikasi, hubungan manusia, berpikir kritis, motivasi, dan keterampilan menyelesaikan masalah. Atas dasar ini, tampaknya perlu untuk merekrut, memilih, da n me latih be rda sarkan p oten si kepemimpinan, dan untuk menyediakan cara untuk pengembangan kompetensi kepemimpinan di antara mereka yang sudah bekerja di pelayanan publik .

## Gaya kepemimpinan yang terbaik untuk organisasi sektor publik
Jika kepemimpinan dapat dikembangkan, ada pertanyaan lain masih muncul: Perilaku mana harus diadopsi oleh pemimpin sektor publik? Literatur mengenai manajemen publik sebagian besar telah meniadakan dyadic differentiation antara kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan trans- formasional dan menunjukkan berbagai ga ya kepemimpinan   yan g ba ru  d an be rbed a (Trottier  et a l.,  2008 ). Kepemimpinan transformasional telah mengasumsikan bentuk dari gaya relation- ship-oriented yang disebut sebagai visioner, karismatik dan inspirasional, dan termasuk perilaku tertentu yang ditunjukkan oleh pemimpin transformasional, seperti: (1) mengartikulasikan visi yang menarik, menyediakan makna dan rasa mengenai tujuan, menyelaraskan nilai-nilai karyawan dan ideologi organisasi, atau motivasi inspirasional; (2)  menulis  tantangan emosional dan meningkatkan kebanggaan
dan loyalitas pengikut atau pengaruh ideal; (3) melihat dunia dari perspektif baru dan menciptakan struktur kerja yang mendorong partisipasi karyawan, atau stimulasi intelektual; (4) model perilaku pro sosial. Namu n, b anya k pe neliti berpendapat bahwa pendekatan trans- formasional mengabadikan arogansi dan kemegahan yang memungkinkan para pemimpin untuk melarikan diri dari sisi realitas yang keras. Pemimpin  trans- formasional dianggap menjadi kurang efektif di organisasi sektor publik dibandingkan dengan di organisasi sektor swasta karena kurangnya etika dalam menerapkan kewirausahaan kepemimpinan trans- formasional kesektor publik. Model yang diterima se cara   umu m me ngen ai perubahan heroik kepemimpinan mungkin tidak berlaku untuk semua negara dalam aspek kepemimpinan, misalnya menunjuk- kan perhatian yang tulus, mendorong perubahan, menginspirasi orang lain atau berfokus pada upaya tim (Alimo-Metcalfe dan Alban-Metcalfe, 2006).
Gaya kepemimpinan visioner telah kontras dengan lebih transaksional yang, seperti pemantauan kinerja pengikut, intervensi ketika standar tidak dipatuhi dan men gamb il tinda kan  kore ktif  ketika pe nyimpang an terja di,  memb erikan pelayanan memuaskan, dan mendiagnosis kebutuhan setiap pengikut (Trottier et al, 2008). Peneliti dan praktisi baru-baru ini telah mengalihkan perhatian mereka ke arahkepemimpinanterintegrasi. Pemimpin yang terintegrasimenggunakan kombinasi perilaku transformasional dan perilaku transa ksio nal den gan mema stikan kejelasan hasil yang diinginkan, meningkat- kan motivasi intrinsik pengikut, mengakui prestasi, penghargaan prestasi tertinggi, dan pada saat yang sama mengadopsi berbagai tingkat interaksi transaksional dengan bawahan (Van Wart, 2003).
Salah satu perspektif yang sangat menarik tentang kepemimpinan terintegrasi berasal dari Fernandez et al. (2010), yang mendefinisikan lima gaya yang dapat mempengaruhi kinerja. Tiga gaya pertama hampir identik dengan yang telah dijelaskan di atas: (1) kepemimpinan yang berorientasi pa da tugas (ya itu  mene tapkan d an mengkomunikasikan tujuan, perencanaan, me ngko ordinasi keg iata n ba waha n, memberikan umpan balik); (2) kepemim- pin an b erorientasi  hubu ngan  (ya itu memperlakukan bawahan dengan sama, me nunjukka n ke ped ulia n  te rhad ap ke seja hteraan mere ka,  meng harg ai pekerjaan mereka,melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan); (3) kep emimpina n be rorienta si  p ada perubahan (yaitu membuat organisasi lebih adaptif dan responsif terhadap lingkungan eksternal, mengidentifikasi inisiatif strategis yang paling menjanjikan bagi organisasi, menggembirakan karyawan untuk mencari solusi kreatif untuk masalah yang dihadapi organisasi tersebut. Dua jenis perilaku lainnya dapat dilihat sebagai turunan dari ciri-ciri kepemimpinan lainnya, diantaranya (4) kepemimpinan berorientasi keaneka- ragaman (yaitu mengambil keuntungan dari sudut pandang yang berbeda untuk memastikan peningkatan kualitas dalam pengambilan keputusan, jumlah ide yang lebih besar dan konsensus keputusan); dan (5) kepemimpinan berorientasi integritas (yaitu jaminan legalitas, keadilan, dan perlakuan yang adil pada karyawan dan penerima layanan). Pengujian empiris terbaru  men unju kkan  bah wa g aya kepemimpinan berorientasi integritas sangat efektif dalam meningkatkan upaya kerja karyawan dalam pengaturan yang sangat birokratis seperti kantor federal atau nasional.
Den gan pende kata n yan g sa ma, Fairholm (2004) mengembangkan dan
menguji model hirarkis kepemimpinan yang meliputi kepemimpinantransaksional (dengan penekanan besar pada pemahaman pemimpin tentang satu cara terbaik untuk mempromosikan dan mempertahankan produktivitas), kepemimpinan transfor- masional (dengan menekankan pada hubungan antara pemimpin dan bawahan mereka, pada value-sharing dan mem- bangun kepercayaan), dan kepemimpinan spiritual (meliputi dua gaya yang pertama namun berfokus pada sifat keseluruhan dari pemimpin individu danmasing-masing pengikut).
Pendekatan terintegrasi tampaknya menjadi pilihan utama mengenai gaya kepemimpinan  sektor publik di masa depan dan praktik bahkan jika teori minor tambahan masih muncul (Fairholm, 2004). Sebagian besar gaya dapat dilihat sebagai nuansa yang mencirikan perilaku para pemimpin se cara  leb ih b aik daripad a ga ya kepemimpinan yang sepenuhnya baru. Namun, semakin banyak peneliti telah menekankan pentingnya spiritualitas dan emosi dalam kepemimpinan (Fairholm, 2004). Spiritualitas berfokus pada sifat keseluruhan jiwa pemimpin serta masing- masing pengikut. Pemimpin melihat orang lain dengan berbagai emosi, keterampilan, pengetahuan dan kemampuan yang me lamp aui bata s-b atas keb utuh an professional. Jika lebih banyak penelitian dilakukan pada topik ini, kepemimpinan spiri- tual bisa dilihat sebagai kepemimpinan yang terintegrasi (Fairholm, 2004).

## Pengaruh Kepemimpinan Organisasi Publik Pada Kinerja
Dalam beberapa dekade terakhir, sejumlah peneliti telah menemukan bahwa perilaku manajerial tidak memiliki pengaruh penting terhadap kinerja pemerintah. Meskipun demikian, beberapa penulis menyimpulkan bahwa faktor-faktor penentu

## KARAKTERISTIK DAN GAYA KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKTOR PUBLIK
yang kuat dari kinerja, tidak terkait dengan kepemimpinan tetapi dengan faktor-faktor kontekstual (Currie dan Lockett, 2007). Terdapat kesepakatan umum bahwa kepemimpinan memiliki dampak positif pada kinerja organisasi (Dull, 2009). Penelitian empiris tentang topik ini tidak begitu produktif dalam menguji dampak dari kepemimpinan terhadap kinerja dan motivasi pada bawahan. Salah  satu kontribusi besar datang dari Fernandez et al. (2010), yang menguji kerangka integratif untuk menilai dampak dari kepemimpinan pada hasil-hasil pendidikan di sekolah negeri. Temuan  mengkonfirmasi  bahwa beberapa sifat kepemimpinan dan gaya memiliki dampak positif. Secara khusus, (1) upaya untuk memindai lingkungan eksternal organisasi memiliki efek yang secara konsisten positif pada kinerja di semua tingkat kesulitan tugas, dengan dampaknya meningkatjika tugas menjadi semakin sulit; (2) jumlah waktu yang dihabiskan untuk mengelola kegiatan internal organisasi memiliki sedikit pengaruh pada kinerja, kecuali bila tugas yang sangat sulit; (3) pengalaman seorang pemimpin memiliki efek positif pada kinerja pada tingkat kesulitan tugas yang lebih tinggi; (4)gaya kepemimpinan transformasional yang memberikan keleluasaan lebih besar kepada bawahan berkorelasi negatif dengan kinerja dengantingkat kesulitantugas yang rendah, tetapi memberikan pengaruh positif pada prestasi kinerja ketika tugas menjadi sangat sulit; dan (5) gaya berorientasi pada perubahan mungkin memiliki pengaruh negatif pada kinerja, terutama dalam jangka pendek (Fernandez et al., 2010).
Park dan Rainey (2008) juga meneliti dampak dari kepemimpinan dalam  kinerja. Secara khusus, mereka menganalisis perbedaan antara kepemimpinan tran- saksional dantransformasional dan efeknya
pada sejumlah variabel eksogen. Hasil analisis mengungkapkan bahwa kombinasi kepemimpinan transformasional dan transaksional memiliki pengaruh positif pada kinerja, kepuasan dan kualitas bekerja (Park dan Rainey, 2008). Banyak penulis lain te lah memp elajari  damp ak kepemimpinan pada hasil kinerja yang berbeda, tapi hasilnya tidak sepenuhnya memuaskan dan tidak menghasilkan signifikansi statistik.Trottier et al. (2008) mencoba menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan pengikut men ggun akan  kompone n  pe rila ku kepemimpinan tran sformation al  dan transaksional. Temuan penulis menyarankan bahwa kemampuan untuk menjadi sumber inspirasi, motivasi inspirasional, pertim- bangan individual memiliki dampak besar pada kepuasan pengikut dan motivasi pengikut.
Kim dan Lee (2009) mengivestigasi apa kah dan baga iman a ka pasitas manajemen dalam adopsi dan pelaksanaan inovasi di sektor publik Korea. Temuan mereka mendukung dampak kepemimpinan terhadap adopsi dan implementasi inovasi dalam pemerintahan. Berbeda dengan literatur mendukung hubungan yang kuat an tara  kep emimpina n da n kinerja, keb erha sila n implementa si  inova si ditentukan oleh kesediaan pemimpin baru untuk mengambil risiko pada proyek-proyek baru, bukan  karena pengalaman. Akhirnya, Albrecht (2005) menyelidiki sejauh mana persepsi afektif dan kognitif pemimpin dipengaruhi afektifkomitmen, sikap terhadap perubahan, keinginan berpindah dan kinerja peran ekstra. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karyawan hanya bersedia untuk melampaui peran yang benar-benar diperlukan jika mereka merasa terinspirasi da n te rmotivasi  olehke pemimpin an kelompok atau tim.

## SIMPULAN
Artikel menunjukkan topik kepemimpinan sektor publik yang membedakan antara kepemimpinan sektor publik dan sektor swasta sesuai dengan pandangan Van Wart(2003). Secara keseluruhan, hasil menunjukkan bahwa kepemimpinan sektor publik yang muncul sebagai kepemimpinan yang khas dan domain otonom, meskipun perdebatan masih berlanjut dibandingkan dengan penelitian kepemimpinan bisnis. Namun, literatur masih penuh dengan berbagai definisi dan deskripsi dari gaya kepemimpinan sektor publik baru dan sifat- sifat yang hanya berbeda sedikit dari satu sama lain, dan tampaknya masih menjadi perdebatan. Banyak penelitian yang menjelaskan perbedaan karakteristik kepemimpinan sektor publik. Fokus artikel ini mungkin membuka jalan bagi penelitian baru yang menjanjikan pada  proses kepemimpinan yang timbul dari kolaborasi an tara orga nisa si b isnis da n ta ta pemerintahan. Program  pengembangan kepemimpinan bertujuan untuk mening- katkan keterampilan dan kinerja para pemimpin masyarakat. Ulasan ini meng- ungkapkan bahwa keberhasilan yang terbatas pada pelatihan yang diberikan, karena telah gagal dalam memperhitungkan operasional dan konteks organisasi sektor publik. Artikel  ini  memberikan  wawasan yang berguna untuk praktisi dan akademisi di sektor publik dalam penelitian dan
program pengembangan kepemimpinan yang lebih berfokus pada fitur organisasi sektor publik. Artikel ini menunjukkan bahwa di masa depan, peran etika seorang pemimpin danintegritas serta pentingnya emosi dan spiritualitas. Pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk melihat orang lain sebagai orang dengan berbagai emosi, keyakin an, keterampila n, pengetahuan dan kemampuan, dan untuk mengarahkan seluruh organisasi menuju visi yang jelas dan akhir yang  lebih tinggi merupakan bidang yang menjanjikan penelitian. Namun, dampak dari integritas seorang pemimpin atau kecerdasan emosional terhadap kinerja kelompok terutama teoritis tidak memiliki dasar empiris yang kokoh. Penelitian empiris masa depan dapat memperhatikan hal ini.
Akhirnya, tampak bahwa dampak dari gaya kepemimpinan yang berbeda lebih bergantung pada faktor-faktor kontekstual seperti lingkungan sosial dan budaya di mana organisasi sektor publik beroperasi. Dalam hal ini, penelitian masa depan harus berfokus pada studi empiris komparatif tentang adopsi gaya kepemimpinan yang berbeda dalam konteks lingkungan yang berbeda. Secara  khusus,  perdebatan perbedaan antara sektor publik dan bisnis harus diperka ya  denga n studi  yang menyelidiki persamaan dan perbedaan dalam perilaku kepemimpinan di negara- negara atau dalam sektor publik.

## KARAKTERISTIK DAN GAYA KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

## DAFTAR PUSTAKA
Adair J (1973), Action-Centred Leadership , New York: McGraw-Hill.
Albrecht S (2005), “ Leadership climate in the public sector: Feelings matter too!” I n t e rn a t io n a l  Jo u rn a l o f   P u b lic Administration 28: 397–416.
Alimo-Metcalfe B and Alban-Metcalfe J (2006), “More (good) leaders for the public sector,” International Journal of Public Sector Management 19(4): 293–315.
Andersen JA (2010), “Public versus private managers: How public and private managers differ in leadership behavior,” Public Administration  Review 70(1): 131–141.
Bass BM and Avolio BJ (eds) (1994), “ Improving Organizational Effective- n e s s  t h ro u g h   Tr a n sf o rma t io n a l Leadership ,” Thousand Oaks, CA: Sage.
Burns JM (1978), Leadership , New York: Harper Torchbooks.
Coupland C, Currie G and Boyett I (2008), “New public management and  a modernization agenda: Implications for school leadership,” International Journal of Public Administration 31:
1079–1094.
Currie G and Lockett A (2007), “A critique of transformational leadership: Moral, professionaland contingent dimen- sions of leadership within public service s  o rgan iza tio ns”, Human Relations 60 (2): 341–370.
Dull M (2009), “Results-model reform leadership: Questions of credible commitment,” Jou rn a l  o f  Pu b lic Administration Research and Theory 19 (2): 255–284.
Fairholm MR (2004), “Different perspectives on the practice of leadership”, Public Administration Review 64(5): 577–590.
Fernandez S, Cho YJ and Perry JL (2010), “Exploring the link between integrated leadershipand public sector perfor- mance,” Leadership Quarterly 21(2):
308–323.
Getha-Taylor H, Holmes MH, Jacobson WS, Morse RS and Sowa JE (2011), “Focusing the public leadership lens: Research propositions and questions in the Minnowbrook tradition,” Journal of Public Administration Research and Theory 21(suppl 1): i83–i97.
Hamlin RG, Nassar M and Wahba K (2010), “Behavioural criteria of managerial and leadershipeffectiveness within Egyp- tian and British public sector hospitals: An empirical casestudy and multi- case/cross nation comparative analysis,” Human Resource Development Inter- national 13(1): 45–64, Orazi et al. 499.
Ingraham PW, Joyce PG and Donahue AK (2003), “ Government Performance: Why Management Matters,” Baltimore,
MD: The Johns Hopkins University Press.
Karmel, Barbara (1978), Leadership: A Challenge to Traditional Research Methods and Assumptions, The Academy of Management Review 3.3  (July): 475.
Kim SE and Lee JW (2009), “The impact of management capacity on government innovationin Korea: An empirical study”, International Public Manage- ment Journal 12(3): 345–369.
Kunthia R and Suar D (2004), “A scale to assess ethical leadership of Indian private and public sector managers”, Leadership Quarterly 49(1): 13–26.
Lawler J (2008), “Individualization and public sector  leadership”, Public Administration 86(1):21–34.
Leslie  K an d Ca nwell A  (201 0), “Leadershipat all levels: Leading public sector organisations in an age of austerity,” European Management Journal 28(4): 297–305.
Lindorff M (2009), “We’re not all happy yet:
Attitudes to work, leadership, and high performance work practices among ma nage rs in  the pub lic sector,” Australian Journal of Public Adminis- tration 68(4): 429–445.
McGurk P (2009), “Developing middle leaders in the public services? The realities of managementand leadership development for public managers,” International Journal of PublicSector Management 22(6): 464–477.
Morse RS (2010), “Integrative public leadership: Catalyzing collaboration to create publicvalue”, Leadership Quar- terly 21(2): 231–245.
Mujtaba BG, Khanfar NM and Khanfar SM (2009), “Leadership tendencies of government employees in Oman: A study of task and relationship based on age and gender,” Public Organiza- tion Review 10(2): 173–190.
O’Reilly D and Reed M (2010), “Leaderism:
An evolution of managerialism in UK publicservice reform,” Public Adminis- tration 88(4): 960–978.
Park SM and Rainey HG (2008),”Leadership and public service motivation in US federalagencies,” International Public Management Journal 11(1): 1–33.
Pfeffer, Jeffrey (1977), “The ambiguity leadership,” The Academy of Manage- ment review 2 (1): 104
Rainey HG and Bozeman B (2000), “Com- paring public and private organizations: Empiricalresearch and the power of the ‘a priori,” Journal of Public Adminis- tration Research andTheory 10 (2): 447–470.
Saz-Carranza A and Ospina SM (2010), “The behavioral dimension of govern- ing interorganizational goal-directed networks: Managing the unity–diversity tension,” Journal of Public Administra- tion Research and Theory 21(2): 327– 365.
Terry L (1995), “ Leadership of Public Bureaucracies: The Administrator as Conservator, ” Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Trottier T, Van Wart M and Wang XH (2008), “Re info rcin g th e ne ed f or more sophisticationin leadership studies in the government sector,” Public Adminis- tration Review 68(6):1172–1174.
Van Wart M (2003), “Public-sector leader- ship theory: An assessment,” Public Administration Review 63(2): 214–228.
Wallis J and McLoughlin L (2007), “A diagnosis of leadership effectiveness in the Irish publicsector,” Public Management
9(3): 327–351.
Yukl GA (1989), “Managerial leadership: A review of  theory and  research,”
Journal of Management 15(2): 251–
289.

## KARAKTERISTIK DAN GAYA KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKTOR PUBLIK