## THE INFLUENCE OF CULTURE ORGANIZATION, CAREER DEVELOPMENT, WORK ENVIRONMENT, COMPENSATION

## POLICY AND ATTITUDE OF EMPLOYEES OF THE WORKING LIFE QUALITY ON THE ENVIRONTMENT OF THE

## SECRETARIAT OF COORDINATING MINISTRY FOR ECONOMIC AFFAIRS

## Agung Setyawan
Sekretariat Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian Email: agungsetyawan09@gmail.com

## ABSTRACT
Based on the condition and circumstance of quality of work life at  the Secretariat of the  Coordinator  Ministry  for  Economic  Affairs,  Jakarta,  which  is  based  on preliminary  research  show  its  not  satisfactory,  the  purpose  of  this  study  was  to:  (1) determine the influence of organizational culture on quality of work life, (2) the effect of  career  development  on  the  quality  of  work  life,  (3)  the  effect  of  the  work environment  on  the  quality  of  work  life,  (4)  the  effect  of  compensation  policy  and benefit  on  the  quality  of  work  life,  and  (5)  the  effect  of  employee  attitudes  to  job towards  the  quality  of  working  life.  Methodologically,  the  research  approach  is  a quantitative approach. The method research instrument is a questionnaire containing 89-point declaration from the six latent  variables in the study, using the Likert Scale 1-5.  The  independent  latent  variable  is  the  quality  of  work  life,  while  independent latent  variables  are  organizational  culture,  career  development,  work  environment, compensation  policy  and  benefit,  and  employee  attitudes  to  work.  Location  of  the study  at  the  Secretariat  of  the  Coordinator  Ministry  for  Economic  Affairs,  Jakarta, with  a  population  of  116  employees.Data  were  analyzed  using  Partial  Least  Square (PLS)  Structural  Equation  Modeling  (SEM),  with  software  SmartPLS  3.  The  result showed that the fifth independent variable only one influential positive and significant on the quality of working life Which means the fifth independent variable having value predictive  (predictive  relevance)  on  the  quality  of  working  life.  Meanwhile  the  fifth regression  variable  indepeden    show  different  results:  (  i  )  insignificant  between cultures  organization  with  the  quality  of  working  life,  (  ii  )  there  is  a  positive connection  between  development  and  significant  career  with  the  working  life  ,  (  iii  ) insignificant between the workplace with the working life , ( iv ) insignificant policy of compensation  and  benefit  with  the  working  life;  (  v  )  insignificant  between  the employees to the quality of working life.
Keywords:   Quality of work life, cultural organization, career development, work environment, compensation policy and benefit, employee attitude to work.

## PENDAHULUAN
Salah  satu  variabel  yang  menyangkut  kehidupan  pegawai,  termasuk pegawai negeri sipil (PNS), adalah kualitas kehidupan kerja (Quality of Worklife), sering  disingkat  QWL . Sebagaimana  dikemukakan  oleh  Afsar  (2014:  25)  pada dasarnya  QWL  berkaitan  dengan  kesejahteraan  pegawai (employee  welfare). Konsep QWL merupakan istilah yang komprehensif karena di dalamnya tercakup mulai  dari  aspek  kondisi  kerja,  kepuasan  pegawai,  efisiensi  dalam  produksi, hingga  etika  kerja (work  ethics). QWL  terkait  dengan  kepuasan  pegawai  atas remunerasi,  lingkungan  kerja,  keamanan  kerja,  dan  peluang  untuk  memperoleh promosi atau pengembangan karier, namun kesemuanya itu dilihat dari perspektif pegawai.
QWL  bersifat  universal,  dan  berlaku  baik  untuk  pegawai  pada  organisasi swasta (private  sector) maupun  PNS  ( public  service  employees). Memperbaiki QWL    berarti  memperbaiki  kondisi    kerja  pegawai.  Memperbaiki    kondisi  kerja pegawai  bisa  memperbaiki  efisiensi  kerja  pegawai.  Dengan  efisiensi  kerja, pegawai akan semakin terintegrasi dengan organisasi. Sejumlah studi menemukan bahwa  QWL mempengaruhi pegawai  dalam perilaku organisasi  seperti identitas organisasi (organizational  identity), komitmen  organisasi (organizational commitment ),  kepuasan  kerja (job  satisfaction ),  dan  kinerja  pegawai (work performance) (Fiields  &  Thacker  1992;  Efraty  &  Sirgy  1990),  Anuradha  dan Pandey,  1995;  Stgy et  al .,  2001;  Lee et  al .,  2007;  Koonmee  dan  Virakul,  2007;
Huang et al ., 2007; Roehling et al ., 2001; Sirgy et al ., 2008; dan Afsar, 2004).
Secara teoritis banyak faktor  yang mempengaruhi tinggi  rendahnya QWL pegawai.  Kalimono  (Amin,  2013:  38)  menyatakan  bahwa  sistem  kompensasi, hubungan (social  relations) dan  pengembangan  karier (career  development) berpengaruh  pada  QWL.    Selain  itu  faktor  lingkungan (environmental  factors) seperti kondisi lingkungan fisik dan lingkungan perilaku, kondisi keamanan kerja, juga  hubungan-hubungan (relationship) antara  kelompok  pegawai,  hubungan antara  pegawai  dan  manajemen,  faktor  demografi,  perubahan  sosial,  teknologi, pasaran kerja, kesemuanya berhubungan dengan QWL.
Berdasarkan  18  jurnal  mengenai  penelitian  QWL  di  berbagai  negara, diketahui  terdapat  16  variabel  independen  yang  mempengaruhi  QWL.  Penulis
dalam  hal  ini  memilih  lima  variabel  independen  yang  paling  banyak  digunakan dalam  penelitian  dan  terbukti  mempengaruhi  atau  berhubungan  dengan  QWL. Kelima  variabel  independen  tersebut  adalah  Budaya  Organisasi  yang  deteliti sembilan peneliti (Jaidev, 2013; Benjamin, 2016; Ginvicius & Vaitkunaite, 2006; Ajala,  2012;  Ali et  al .,  2013;  Hameed et  al .,  2014;  Capellen  &  Janssens,  2004; Schneider et  al .,  2003;  dan  Emulti.,  2009);  Pengembangan  Karier  diteliti  enam peneliti (Amin, 2014; Islam, 2014; Sandu & Prabhakar, 2012; Sheel et al ., 2012;
Mejbel et al ., 2013; dan Capellen & Janssens, 2004).
Variabel  independen  ketiga  adalah  Sikap  Pegawai  yang  diteliti  enam peneliti (Jaidev, 2013; Schneider et al ., 2003; Emulti et al ., 2009; Reena & Jayan,
2012;  Ahmad,  2013;  dan  Othman  &  Suleiman,  2013).  Kemudian  variabel Lingkungan Kerja  yang diteliti lima peneliti (Amin, 2014; Islam, 2014; Sandu & Prabhakar,  2012;  Ajala,  2012;  dan  Ali et  al .,  2013).  Berikutnya  variabel independen Kebijakan Kompensasi yang diteliti lima peneliti (Amin, 2014; Islam,
2014; Sandu & Prabhakar, 2012, Mejbel et al ., 2013; dan Hameed et al ., 2014).
Berkaitan  dengan  QWL  PNS  ini,  menarik  untuk  diteliti  antara  lain  PNS pada  Sekretariat  Kementerian  Koordinator  Bidang  Perekonomian,  Republik Indonesia.  Hal  ini  dikarenakan  pada  Kementerian  Koordinator  Bidang Perekonomian,  sejauh  pengetahuan  penulis  jarang/belum  diteliti,  terutama  dari segi  SDM,  yang  meneliti  Kementerian  ini.  Sementara  itu  Kementerian  ini termasuk  kantor  pemerintah  yang  strategis,  sehingga  segala  sesuatu  mengenai SDM pada kantor ini jadi penting untuk diketahui.

## KAJIAN TEORITIS
1. Kualitas Kehidupan Kerja
Menurut  Afsar  (2014:  126),  sungguhpun  belum  ada  keseragaman mengenai definisi Quality of Work-life (QWL) , namun pada dasarnya para peneliti memiliki  opini  yang  kurang    lebih  sama  bahwa  QWL  berkaitan  dengan kesejahteraan pegawai (employee welfare). Konsep QWL merupakan istilah yang komprehensif karena di dalamnya termasuk etika kerja ( work ethics ) dan sejumlah
aspek dari kondisi kerja, mengukur kondisi kerja, kepuasan pegawai, dan efisiensi dalam produksi.
Sebagaimana  diungkapkan  Afsar  (2014:  126-127)  terdapat  sejumlah definisi  QWL,  yakni  fefinisi  dari  Mirvis  dan  Lawler  (1984),  Lau et  al. (2001), Cummings  dan  Worley  (1997),  Sirgy et  al .  (2001),  Juti,  Lau  dan  Bruce  (Jaidev, 2012:    2039).  Dari  definisi-definisi  tersebut  tampak  bahwa  QWL  bukan  hanya menyangkut  opini,  sikap,  dan  harapan  pegawai  mengenai  pekerjaan  mereka, namun  juga  interpretasi  mengenai  semua  kondisi  dan  kepuasan  menyangkut kebutuhan  pegawai  sesuai  dengan  persepsi  mengenai  kepuasan  dan  kondisi mereka.
Adapun  faktor-faktor  yang  berhubungan  dengan  QWL,  sebagaimana diungkapkan  oleh  Kalimono et  al. (Amin,  2013:  39)    adalah  sistem  kompensasi, hubungan  sosial  ( social  relations )  dan  pengembangan  karier  ( career development). Faktor  lingkungan (environmental  factors )  seperti    kondisi  fisik, kondisi  keamanan  kerja;  juga  hubungan-hubungan (relationships) antara kelompok  pekerja,  hubungan  antara  pekerja  dan  manajemen),  faktor  demografi, perubahan  sosial,  teknologi,  pasaran  kerja,  kesemuanya  berhubungan  dengan QWL.
Sementra  itu  Mirvis  dan  Lawler  (Islam,  2012:  25)    meringkaskan  bahwa QWL  meliputi  gaji,  jam  kerja,  kondisi  kerja,  lingkungan  kerja  yang  aman, peluang  untuk  promosi  jabatan,  kesemuanya  merupakan  komponen  dasar  QWL. Walton  (Srivastava  &  Kanpur,  2014:  57)  mengungkapkan  delapan  kategori konsep  dari  QWL,  yakni:  (i)  kompensasi  yang  cukup  dan  adil;  (ii)  kondisi  kerja yang  sehat  dan  aman;  (iii)  Peluang  yang  segera  untuk  dapat  menggunakan  dan mengembangkan kapasitas sebagai manusia; (iv) integrasi sosial dalam organisasi kerja, (v) Konstitualisasi dalam organisasi kerja;  kerja dan total masa hidup; (vi) relevansi sosial dari kehidupan kerja.

## 2. Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  merupakan  sekumpulan  atribut  yang  spesifik  pada organisasi  yang  dapat  dipaksakan  oleh  organisasi  terhadap  anggotanya.  Budaya organisasi merujuk pada situasi terkini dalam organisasi dan ada hubungannya di antara individual, kelompok kerja, dan kinerja pegawai. Menurut Pareek  (Jaidev,
2013:  2039)  faktor-faktor  yang  termasuk  dalam  budaya  organisasi  adalah keterbukaan ( openness) , konfrontasi (c onfrontation ), kepercayaan (trust), keaslian (authenticity ), pro-aksi ( pro-action ), otonomi ( autonomy ), kolaborasi (collaboration), dan eksperimen (experimentation ). Budaya organisasi berhubungan  dengan  konteks  sosial  dalam  organisasi  dan  dengan  tujuan mempengaruhi perilaku anggota organisasi.
Menurut  Wouters  dan  Maesschalck  (2012),  sungguhpun  budaya perusahaan  telah  dikenal  sejak  tahun  1970-an,  namun  masih  terus  terjadi perdebatan mengenai bagaimana mengukur budaya perusahaan. Sebagian peneliti ada  yang menggunakan ukuran kuantitatif sebagaimana dilakukan oleh Schwartz & Davis, Trice dan Beyer (Wouters & Maesschalck, 2012), namun  yang lainnya seperti  Hartog et  al. Hofstede  (Wouters  &  Maesschalck,  2012)    tidak  setuju terhadap    gagasan.  Di  antara  pengukuran  budaya  organisasi  antara  lain “ Organizational  Culture  Inventory sebagaimana  dikemukakan  Cooke  dan Lafferty  (Wouters  &  Maesschalck,  2012);  “ the  CPV-instrument” dari  Quinn (Cameron  &  Quinn,  2006),  kuesioner FOCUS (van  Muijen et  al., 1999),  hingga grid-group cultural theory (GGCT).

## 3. Pengembangan Karier
Sebagaimana diungkapkan Naveed et al. (2011) suatu organisasi dikatakan efisien apabila organisasi itu bisa men- drive hasil maksimum dari sumber-sumber yang  dimiliki  oleh  organsiasi,  terutama  SDM.  Salah  satu  aspek  yang  dpat dimaksimukan oleh manajemen adalah pengembangan karier  SDM.
Melinda dan Zulkarnain (Amin, 2013: 39)  mendefinisikan pengembangan karier  sebagai  sebuah  proses  dan  aktivitas  untuk  mempersiapkan  pegawai  untuk posisi  dalam  organisasi,  yang  akan  selesai  dilaksanakan  di  masa  depan. Pengembangan  karier  penting  bagi  pegawai,  karena  pegawai  tidak  hanya menginginkan memperoleh apa yang ia miliki saat ini, namun juga mengharapkan perubahan, kemajuan, dan peluang yang lebih tinggi.
Agba  dan  Ushie  (2010:  106),  mengemukakan,  pengembangan  karier (career development) merupakan langkah yang dilakukan secara
berkesinambungan  yang  secara langsung ditujukan pada estimasi potensi-potensi pegawai.
Terdapat empat hal yang mendorong pegawai mengembangkan kariernya, yakni:  (i)  hasrat  untuk  mengembangkan  diri  sesuai  dengan  kemampuan intelektual;  (ii)  untuk  meraih  kompensasi  yang  lebih  besar  daripada  yang biasanya; (iii) untuk memperoleh kebebasan dalam bekerja;  (iv) untuk menjamin keamanan dalam  bekerja, dan (v) untuk  mencapai  prestasi  dalam bekerja (Amin, 2013).
Program  pengembangan  karier,  menurut  Anoraga  (Amin,  2013:  39)  bisa diimplementasikan  oleh  organisasi  melalui  tiga  jalan,  yakni    pendidikan  karier ( career  education ),    penyediaan  informasi  mengenai  karier (providing  career information ), dan petunjuk (guidance ). Dalam hal ini organisasi dapat melakukan berbagai  program  pelatihan,  meningkatkan  pemahaman  pegawai,  mengenai perundang-undangan mengenai pegawai, memberikan umpan balik bagi pegawai, serta  membangun  lingkungan  kerja  yang  kohesif,  dimana  semua  ini  akan memperkuat kemampuan dan minat pegawai melaksanakan pengembangan karier.
Sebagaimana  diungkapkan  oleh  Crawshaw  dan  Brodbeck  (2011),  para peneliti    bersepakat  pengembangan  karier  secara  individual  berbeda-beda  dari generasi  ke  generasi.  Sebelumnya  terjadi  kecenderungan  bahwa  pengembangan karier  individu  dalam  suatu  organisasi  itu  terfragmentasi,  tidak  dapat  diprediksi, non-linear,  dan  terjadi  dalam  jangka  pendek.    Hal  itu  berbeda  dengan  generasi- generasi  berikutnya,  dimana  pengembangan  karier  dilakukan  organisasi  secara terintegrasi, dapat diprediksi, linear, dan terjadi dalam jangka panjang.

## 4. Lingkungan Kerja
Lingkungan  kerja (work  environment) didefinisikan  Gerber et  al. (Ali et al., 2013)  sebagai  kondisi  kerja  yang  tercipta  oleh  interaksi  antara  pegawai dengan iklim organisasi dan termasuk masalah psikologis dan kondisi kerja secara fisik.
Menurut Leblebici (2012: 39) telah diakui secara umum bahwa lingkungan kerja  dapat  memotivasi  pegawai  dan  mendorong  hasil  kerja  yang  lebih  baik. Lingkungan  kerja  dapat  digambarkan  atas  istilah  (i)  komponen  fisik (physical component) ,  dan  (ii)  komponen  perilaku (behavioral  component ).  Oleh  para
peneliti,  kedua  komponen  ini  dapat  dijadikan  masing-masing  sebagai  variabel berbeda,  atau  disatukan  menjadi  satu  variabel.  Sedangkan  faktor-faktor  yang mempengaruhi  lingkungan  kerja  itu  sendiri,  sebagaimana  dikemukakan  Hasun dan Makhbul (Naharuddin & Sadegi, 2013: 66), tidaklah sama antara dekade yang silam  dengan  dekade  saat  ini.  Hal  ini  terkait  dengan  perubahan  berbagai  faktor seperti lingkungan sosial, teknologi informasi, dan cara yang lebih fleksibel dalam mengorganisasikan proses kerja.
Hasil  penelitian  Taiwo  (2010:  299-307) Lagos,  Nigeria,  menunjukkan bahwa 86% masalah produktivitas terkait dengan masalah lingkungan kerja dalam suatu  organisasi.  Chapins  dan  Mike  (Ajala,  2012:  141)  mengemukakan  bahwa lingkungan kerja (work environment) memerlukan lingkungan yang memungkinkan pegawai bekerja di tempat kerjanya. Sedangkan tempat kerja yang efektif  adalah  lingkungan  kerja  yang  memungkinkan  hasil  kerja  dapat  dicapai sesuai dengan yang diharapkan manajemen.
Menurut Leblebici (Ajala, 2012: 141-149) lingkungan fisik mempengaruhi bagaimana pegawai dalam suatu organisasi melaksanakan tugas. Lingkungan fisik merupakan aspek dalam lingkungan kerja yang memiliki pengaruh langsung pada sense manusia dan secara halus mengubah interaksi interpersonal yang kemudian berpengaruh  pada  produktivitas.  Hal  ini  disebabkan  karakteristik  dari  sebuah ruangan  atau  tempat meeting bagi  suatu  kelompok  kerja  memiliki  konsekuensi pada level kepuasan dan produktivitas.
Penelitian  yang  menyangkut  lingkungan  kerja  secara  fisik  antara  lain dilakukan  oleh  Brill,  Stallworth  dan  Kleiner,  Statt,  Mohar,  hingga  Huang et  al. Leblebici, 2012: 39). Hasil penelitian Brill (Leblebici, 2012: 39) mengestimasikan bahwa perbaikan dalam desain fisik lingkungan kerja  dapat menghasilkan 5-10% peningkatan  dalam  produktivitas  kerja.  Penelitian  Ismail et  al. (2010)  terhadap 152  responden  dari  pegawai  negeri  sipil  di  Kementerian  Pemuda  dan  Olahraga, Putrajaya,  Malaysia,  menunjukkan  bahwa  lingkungan  fisik (comport  level, dan temperature) secara signifikan mempengaruhi produktivitas.
Sementara  itu  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Chandrasekar  (2011) terhadap 2.000 pegawai pada sektor publik di India menyimpulkan bahwa faktor- faktor  fisik  yang  mempengaruhi  sikap  pegawai  pada  lingkungan  kerja  adalah
faktor  emosional  (pengaruh  paling  tinggi),  hubungan  interpersonal,  kontrol terhadap  lingkungan, shift, penugasan (job-assignment), perluasan  pekerjaan (extended  work), dan  lembur  kerja (overtime  duty). Adapun  faktor  lingkungan fisik  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai  adalah  ruang  kantor (office  space), furniture & furnishing , gudang material, dan desain interior.

## 5. Kebijakan Kompensasi
Definisi  kompensasi (compensation) antara  lain  dikemukakan  oleh  Holt (Hameed, 2014: 302) bahwa kompensasi berarti output dan benefit yang diterima pegawai dalam bentuk pembayaran, upah, bagaikan pertukaran uang bagi pegawai untuk meningkatkan kinerja.
Mohrman  dan  Odden  Yamoah  (2013:110)  mengemukakan  bahwa kompensasi  yang  baik  atas  pegawai  akan  dapat  menstimulasi  gagasan-gagasan segar  dan  inovasi  pegawai.  Dengan  begitu  banyak  gagasan  dari  pegawai,  hal  itu akan  sangat  berguna  bagi  perusahaan.  Melalui  studinya,  kedua  peneliti  tersebut menemukan  bahwa  kompensasi  yang  baik  bagi  pegawai  ternyata  juga  membuat kesehatan  pegawai  lebih  baik.  Jumlah  jam  kerja  atau  jumlah  kehadiran  pegawai akan  meraih  peluang  kerja  pegawai  secara  maksimum.  Hasilnya,  proses perencanaan  dapat  dicapai  dengan  target  produksi  yang  baik.  Sebaliknya, kompensasi pegawai yang rendah memicu pegawai tersebut mengambil pekerjaan sampingan (side-job) yang  pada  gilirannya  akan  mengganggu  konsentrasi  kerja pegawai tersebut pada perusahaan.
Menurut  Gibson  (Rizal et  al., 2014:  67),  salah  satu  tujuan  perusahaan dalam  mensejahterakan  pegawai  adalah  dengan  menyediakan  kompensasi  untuk membuat  pegawai  secara  konstan  bekerja.  Penelitian  Gill et  al. (2014:  2) membuktikan terdapat hubungan antara kompensasi dengan keterlibatan pegawai ( employee  engagement )  dan  efektivitas  manajemen  ( management  effectiveness ). Sedangkan  penelitian  Leblebici  (2012:  39)  menemukan  bahwa  sungguhpun kompensasi  merupakan  salah  satu  alat  untuk  motivasi  ekstrinsik,  namun  dalam jangka  pendek  hanya  memiliki  dampak  yang  sedikit  terhadap  kinerja  pegawai. Sementara itu Hamann dan Ren (2013: 207) melalui penelitiannya menyimpulkan bahwa  kepemilikan  perusahaan  mempengaruhi  keadilan  dalam  pembayaran  gaji
untuk  perusahaan  yang  bergerak  pada  sektor-profit,  dan  tidak  ada  hubungan kepemilikan perusahaan dengan ketidakadilan gaji pada perusahaan non-profit.

## 6. Sikap Pegawai terhadap Pekerjaan
Sikap pegawai terhadap pekerjaannya (employee attitude to job) memiliki kata  kunci  “sikap” (attitude). Bagherian  (Faghihi  &  Allameh,  2012) mendefinisikan “attitude ”  sebagai  pandangan  positif  atau  negatif    seseorang mengenai orang lain, tempat, sesuatu, atau peristiwa.
Sikap (attitude) merupakan pernyataan mental  yang spesifik dari individu terhadap sesuatu, berdasarkan perilaku individu yang bersangkutan terhadap suatu (model)  yang  telah  terbentuk.    Young  (Jaived,  2013:  2040)  mendefinisikan “attitude” sebagai  kecenderungan  kurang  atau  lebih  menggeneralisasi  dan kecenderungan  efektif;  atau  kecenderungan  untuk  menanggapi  dalam  cara  yang agak  gigih  dan  berkarakter,  biasanya  positif  atau  negatif  (mendukung  atau menentang)  mengacu  pada  beberapa  situasi,  ide,  nilai,  objek  material  atau  kelas objek atau orang tersebut efektif atau kelompok atau orang-orang.
Oleh  karena  itu  dalam  hal  sikap (attitudes )  selalu  hadir  unsur  motivasi, emosi,  persepsi,  dan  gagasan.  Menurut  Jaidev  (2013:  2040)  karakteristik  utama “attitudes” adalah  sebagai  berikut:  (i) Attitudes berhubungan  dengan  citra (images) , pikiran (thought ), dan objek eksternal; (ii) Attitudes menuntun perilaku individu  dalam  satu  arah  yang  khas;  (iii)  Berbagai  macam  pengalaman  afektif juga  berhubungan  dengan  attitudes;  (iv)  Motif  dalam  alam  bawah  sadar merupakan  faktor  penting  dalam  penciptaan attitudes;  (v)  Attitudes berhubungan dengan kebutuhan dan masalah personal.
Menurut  Jaidev  (2013:  2040)  sikap  positif  individu  terhadap  objek-objek tertentu,  kelompok  orang,  lembaga,  profesi  dan  asosiasi  akan  menjadi  instrumen dalam  pencapaian  nilai-nilai  yang  dianut.  Sementara  itu,  sikap  negatif    individu sehubungan  dengan  berbagai  objek,  lembaga,  profesi,  dan  asosiasi  akan  menjadi halangan  dalam  pencapaian  nilai-nilai  yang  dianut.  Apabila  pegawai  tidak memiliki attitude yang  baik  terhadap  pekerjaannya,  pimpinan  tim,  dan
organisasinya,  maka  moral  pegawai  tersebut  juga  akan  rendah.  Hal  ini  akan mempengaruhi persepsi pegawai tersebut mengenai QWL dalam organisasi.
Sikap  individu  pegawai  terhadap  pekerjaan  juga  terkait  dengan  sikap individu pegawai terhadap perubahan organisasi. Sebagaimana diungkapkan oleh El-Farra  dan  Badawi  (2012),  perubahan  organisasi  dicirikan  oleh  terjadinya restrukturisasi  organisasi,  diperkenalkannya  tim  manajemen  baru  dan  rancangan kerja.  Hasil  penelitian  El-Farra  dan  Badawi  (2012)  menunjukkan  bahwa  sikap individu  pegawai  terhadap  perubahan  organisasi  bersifat  positif  namun  lemah. Pegawai  cenderung  mendukung  perubahan  organisasi  tersebut  secara  moderat berupa kegembiraan, kelegaan, dan harapan.

## HIPOTESIS
Penelitian Valizadeh dan Gharamani (2012), Jaidev (2013), dan Benjamin (2016)  menunjukkan  hubungan  antara  Budaya  Organisasi  dengan  Kualitas Kehidupan  Kerja.  Penelitian  pendahuluan  menunjukkan  bahwa  secara  deskriptif kedua  variabel  tersebut  masih  bermasalah  di  kalangan  responden,  karena  belum mencapai  angka  yang  ditargetkan  HRD.  Berdasarkan  penelitian-penelitian terdahulu  maupun  kondisi  faktual  tersebut,  maka  disusun  hipotesis  sebagai berikut:
Hipotesis  1: Terdapat  pengaruh Budaya Organisasi  terhadap Kualitas Kehidupan Kerja
Penelitian Mejbel et al (2013); Sandhu dan Prabahakar (2012); Sheel et al.
(2012);  dan  Amin  (2013)  menunjukkan  hubungan  antara    Pengembangan  Karier dengan  Kualitas  Kehidupan  Kerja.  Penelitian  pendahuluan  menunjukkan  bahwa secara deskriptif kedua variabel tersebut masih bermasalah di kalangan responden, karena belum mencapai angka yang ditargetkan HRD.
Hipotesis  2 :  Terdapat  pengaruh  Pengembangan  Karier  terhadap  Kualitas Kehidupan Kerja.
Penelitian  Sandhu  dan  Prabahakar  (2012)  dan  Islam  (2012) memperlihatkan  hubungan  antara  Lingkungan  Kerja  dengan  Kualitas  Kehidupan Kerja. Penelitian pendahuluan menujukkan bahwa secara deskriptif kedua variabel tersebut masih bermasalah di kalangan responden, karena belum mencapai angka yang ditargetkan HRD.
Hipotesis  3: Terdapat  pengaruh  Lingkungan  Kerja  terhadap  Kualitas  Kehidupan Kerja.
Penelitian  Mejbel et  al. (2013),  Sandhu  dan  Prabahakar  (2012),  dan Islam  (2012)  mengungkapkan  hubungan  kebijakan  kompensasi  dengan  Kualitas Kehidupan  Kerja.  Penelitian  pendahuluan  menujukkan  bahwa  secara  deskriptif kedua  variabel  tersebut  masih  bermasalah  di  kalangan  responden,  karena  belum mencapai angka yang ditargetkan HRD.
Hipotesis  4: Terdapat  pengaruh  Kebijakan  Kompensasi  terhadap  Kualitas Kehidupan Kerja.
Penelitian Jaidev (2013) dan Srivastava dan Kanpur (2014) menunjukkan terdapat  hubungan  antara  Sikap  Pegawai  dengan  Kualitas  Kehidupan  Kerja. Penelitian  pendahuluan  menujukkan  bahwa  secara  deskriptif  kedua  variabel tersebut masih bermasalah di kalangan responden, karena belum mencapai angka yang  ditargetkan  HRD.  Berdasarkan  penelitian-penelitian  terdahulu  maupun kondisi faktual tersebut, maka disusun hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis  5: Terdapat  pengaruh  Sikap  Pegawai  terhadap  Kualitas  Kehidupan Kerja

## METODOLOGI PENELITIAN
Lokasi  penelitian  adalah  Kantor  Sekretariat  Kementerian  Koordinator Bidang  Perekonomian  Republik  Indonesia  ini  merupakan  tempat  bekerja  resmi Menteri  Kordinator  (Menko)  Bidang  Perekonomian,  7  (tujuh)  Deputi  Menko Bidang Perekonomian, 5 (lima) staf ahli, dan para  pegawainya.
Pendekatan  penelitian  ini  menggunakan    pendekatan  kuantitatif.  Teknik pengumpulan  data  menggunakan  metode  survei.  Instrumen  penelitian  adalah kuesioner, meliputi   89 butir pernyataan tertutup,  menggunakan Skala  Likert 1-5 (1- Tidak Setuju, dan 5=Sangat Setuju).
Unit  analisis  penelitian  ini  adalah  pegawai  tetap  secara  individual  pada kantor tersebut. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Kantor Sekretariat  Kementerian  Koordinator  Bidang  Perekonomian,  Jakarta,  yang berjumlah  128  pegawai.  Namun  berdasarkan  berbagai  pertimbangan  7  (tujuh) Deputi Menko, dan 5 (lima) staf ahli, tidak dimasukkan dalam populasi. Sehingga
jumlah  populasi  setelah  seleksi  adalah  116  pegawai.  Karena  jumlah  populasi adalah  116  pegawai  yang  mendekati  jumlah  kriteria  kurang  dari  100  (Sugiyono, 2013:  126),  maka  untuk  perhitungan  jumlah  sampel  akan  diambil  berdasarkan rumus    N=n,  sehingga  jumlah  sampel  adalah  116  responden  juga . Setelah diseleksi hanya diperoleh 100 jawaban kuesioner yang memenuhi syarat.
Teknik analisis data menggunakan Partial Least Squares (PLS)-Structural Equation  Modeling  (SEM) .  Diplih  PLS-SEM,  karena  penelitian  ini  lebih  bersifat memprediksi  dan  menjelaskan  variabel  laten  daripada  menguji  suatu  teori,  dan jumlah  sampel  peneltian  ini  tidak  besar,  serta  untuk  mengantisipasi  jika  data terdistribusi tidak normal (Hair et al ., 2014: 4).

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berikut ini adalah hasil penelitian yang akan dideskripsikan mulai dari  hasil uji outer model, uji inner model, serta uji hipotesis
1. Hasil uji outer model
Dalam  hal indicator  reliability ,  dari  37  indikator  pada  pengolahan  kedua (pada  pengolahan  pertama  terdapat  60  indikator)  kesemuanya  memiliki loading factor > 0,50. Hasil uji discriminant validity dengan cross-loading menunjukkan semua nilai cross loading variabel indikator terhadap variabel latennya lebih besar daripada nilai cross variabel  indikator tersebut terhadap variabel  laten  yang lain.
Hasil uji discrimnant validity dengan Fornell Larcker menunjukkan nilai Fornell- Lacker  setiap  variabel  lebih  besar  dibandingkan  dengan  korelasi  antar-variabel laten.
Dalam hal internal consistency, nilai composit reliability keenam variabel laten  >  0,60.  Sementara  itu  nilai cronbach’s  alpha keenam  variabel  >  60. Kemudian  dalam convergent  validity, keenam  variabel  laten  memiliki  nilai Average Variance Extracted (AVE) > 0,50

## Gambar 1. Gambar Hasil Penelitian

## 2. Hasil uji inner model
Hasil penelitian menunjukkan bahwa R 2 Adjusted adalah 0,203 (20,3%), t hitung  (2,576)  >  t  tabel  (1,96),  dan p-value (0,010)  <  0,05.  Berarti  besarnya variabel  laten  dependen  ( Quality  of  Work  Life) dijelaskan  oleh  kelima  variabel laten  independen  ( Organizational  Culture,  Career  Development,  Work Environment,  Compensation Policy and Benefit, dan Employee Attitude to  Job).
Hal ini berarti pula bahwa penjelasan sebesar 79,7% dijelaskan oleh variabel lain di  luar  konstruk  penelitian  ini.  Kemudian  Q 2 predictive  relevance adalah 0,041209,  yang  berarti  penelitian  ini  memiliki Q  square yang    lebih  besar daripada nol, sehingga dinilai memiliki predictive relevance.

## 3. Hasil uji hipotesis
Dari  analisis  jalur,  diketahui  bahwa  budaya  organisasi  tidak  berpengaruh dan  tidak  signifikan  terhadap  kualitas  kehidupan  kerja.  Pengembangan  karier berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja. Lingkungan kerja  tidak  berpengaruh  dan  tidak  signifikan  terhadap  kualitas  kehidupan  kerja. Kompensasi  tidak  berpengaruh  dan  tidak  signifikan  terhadap  kualitas  kehidupan kerja.  Sikap  pegawai  tidak  berpengaruh  dan  tidak  signifikan  terhadap  kualitas kehidupan kerja.

## PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil uji hipotesis pertama (H 1 ) menunjukkan bahwa  budaya organisasi  tidak  berpengaruh  dan  tidak  signifikan  terhadap  kualitas  kehidupan kerja.  Hasil  penelitian  ini  tidak  sesuai  dengan  hasil  penelitian  Valizadeh  & Ghahremani  (2012),  Benjamin  (2016),  Ginivicius  &  Vaitkunaite  (2006),  Ajala (2012),  Ali et  al (2013),  Hameed et  al. (2014),  Capellen  &  Janssens  (2004),
Scheneider et al. (2003).
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  kedua  (H 2 )  menunjukkan  bahwa pengembangan  karier  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kualitas kehidupan kerja. Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Amin (2013), Islam   (2014), Sandu &  Prabhakar  (2012), Mejbel et  al. (2013), dan Capellen & Janssens (2004) yang menunjukkan bahwa pengembangan  karier yang baik oleh organisasi dapat meningkatkan kualitas kehidupan kerja pegawai di dalamnya.
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  ketiga  (H 3 )  menunjukkan  bahwa lingkungan  kerja  tidak  berpengaruh  terhadap  kualitas  kehidupan  kerja  Hasil penelitian  ini  bertentangan  dengan  hasil  penelitian  Amin  (2013),  Islam    (2014), Sandu & Prabhakar (2012), Ajala (2012), dan Ali et al. (2013)  yang menemukan bahwa  melalui  lingkungan  kerja  yang  baik  dan  nyaman  maka  akan  dapat meningkatkan kualitas kehidupan kerja bagi pegawai yang berada didalamnya.
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  keempat  (H 4 )  menunjukkan  bahwa  tidak terdapat  pengaruh  dan  tidak  signifikan  antara  Kebijakan  Kompensasi  terhadap Kualitas  Kehidupan  Kerja.  Hasil  penelitian  ini  tidak  mendukung  pendapat  Amin (2013),  Mejbel et  al .  (2013),  Hameed et  al. (2014),  Sandhu  dan  Prabahakar (2012),  dan  Islam  (2012)  yang  menyatakan  bahwa  yang  sering  menjadi drivers pada kualitas kehidupan kerja adalah rewarder, benefit and compensation diikuti oleh career  development,  communication dan safety  and  security  resoectively. Drivers lainnya  adalah  top management involvement,  cohesion  of  work  life,  job satisfaction.
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  kelima  (H 5 )  menunjukkan  bahwa  sikap pegawai tidak berpengaruh dan tidak signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja.
Hasil  penelitian  ini  bertentangan  dengan  hasil  penelitian  Jaidev  (2013), Scheneider et  al. (2003),  Emulti et  al. (2009),  Reena  &  Jayan  (2012),  Ahmad (2013), Othman & Suleiman (2013).

## KESIMPULAN
Kesemua  variabel  independen  (budaya  organisasi,  pengembangan  karier, lingkungan  kerja,  kebijakan  kompensasi,  dan  sikap  pegawai  terhadap  kualitas kehidupan  kerja)  hanya  satu  (1)  yang  berpengaruh  terhadap  variabel  dependen (kualitas kehidupan kerja) yaitu variabel pengembangan karier.

## SARAN
Sebagai  upaya  untuk  meningkatkan  Kualitas  Kehidupan  Kerja dilingkungan  Sekretariat  Kementerian  Koordinator  Bidang  Perekonomian,  maka berdasarkan kesimpulan yang telah dipaparkan berikut adalah beberapa saran dari peneliti, yaitu:
1. Terkait  dengan  budaya  organisasi,  manajemen  dapat  merumuskan  peraturan yang  berlaku  di  kantor  yang  harus  dilaksanakan  pegawai  yang memperhatikan kenyaman, keamanan, dan saling menghormati antar-pegawai pada saat bekerja. Menciptakan hubungan yang lebih berkembang dari bawah ( bottom-up ),  meningkatkan  komunikasi  dua  arah,  bahkan  menciptakan budaya  lokal  yang  khas  dan  kreatif  sejauh  tidak  bertentangan  dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
2. Sehubungan  dengan  pengembangan  karier,  manajemen  dapat  membuka program    konkret    pengembangan    karier    setiap  pegawai  secara  sistematis dan  berkesinambungan,  yang  sifatnya  individual  (personal),  di  bawah bimbingan dan pengawasan atasan langsung dan HRD.
3. Berkaitan dengan  lingkungan kerja, setidaknya secara fisik, manajemen bisa memperbaharui lay-out kantor  ke  arah  yang  lebih  menyenangkan  dan nyaman, minimal satu tahun satu kali, manajemen juga harus memperhatikan tata  ruang,  cahaya  dan  pengaruh  suara  yang  mempengaruhi  konsentrasi seorang pegawai sewaktu bekerja., semakin baik sarana yang disediakan oleh
organisasi maka akan mempengaruhi semakin baiknya kerja seseorang dalam mencapai tujuan atau hasil yang diharapkan.
4. Sehubungan  dengan  kebijakan  kompensasi  dan  benefit,  manajemen  dapat mengambil kebijakan merit system dalam pemberian benefit dan diumumkan satu  bulan  sekali  siapa  memperoleh  apa.  Benefit  tidak  selalu  berarti  uang, namun  dapat  berupa  penghargaan,  fasilitas  dinas  luar  kota,  cuti  khusus  atas izin manajemen, dan lain-lain.
5. Berhubungan  dengan    sikap  pegawai,  manajemen  agar  selalu  menjaga  sikap pegawai agar lebih positif memandang pekerjaan dan tugas yang diembannya.
6. Penelitian  lebih  lanjut  sebaiknya  dilakukan  untuk  mengidentifikasi  hal  lain yang  mampu  mempengaruhi  kualitas  kehidupan  kerja  pegawai,  sebab  dalam penelitian  ini  terdapat  20.3%  yang  dapat  mempengaruhi  kualitas  kehidupan kerja,  hal  ini  berarti  pula  bahwa  penjelasan  sebesar  79.7%  (100%-20.3%) dijelaskan oleh variabel lain diluar konstruk penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Afsar,  S.  T.  (2014).  Impact  of  the  Quality  of  Work-life  on  Organizational Commitment:  A  Comparative  Study  on  Academicians  Working  for  State  and Foundations   Universites in Turkey. International Journal of Social Sciences , 8(4), 124-152.
Agba,  A.  M.  O.,  &  Nkpoyen  U.  (2010).  Career  Development  and  Employee Commitment   in  Institutional  Organization  in  Calabar,  Nigeria. American Journal of Scientific and Industrial Research . 1(2),  105-114.
Ahmad,  S.  (2013).  Paradigms  of  Quality  of  Worklife, Journal  of  Human  Values , 19(1), 73-82
Ajala, E. M. (2012). The Influence of Workplace Environment on   Workers’  Welfare, Performance and Productivity. The African Symposium: An  Online  Journal of the African Education Research Network, 12(1), 141-149.
Ali,  Y.  S.,  All, A. A. A.,  & Adan,  A. A. (2013). Working Conditions   and Employees’  Productivity  in  Manufacturing  Companies  in  Sub-Saharan
African  Context:  Case  of  Somalia. Educational  Research  International , 2(2), 67-78.
Amin, Z. (2013). Quality of Work Life in Indonesia Public Service Organizations: The Role  of  Career  Development  and  Personal  Factors. International  Journal  of Applied Psychology ,  3(3), 38-44.
Briody,  E.,    Tracy  M.  P.,  &  Robert,  T.  (2012).  A  Story’s  impact  on  Organizational- culture change. Journal of Organizational Change Management , 25(1),  67-87.
Benjamin,  O.  A.  (2016).  Impact  of  Organizational  Culture  and  Leadership  Style  on Quality  of  Work-Life  Among  Employees  ini  Nigeria. African  Journal  for  the Psychological Study of Social Issues (AJPSSI), 18(1), 109-121.
Capellen, T., & Janssens, M. (2004). Reviewing Global Career Dimensions: Towards A Future. Research Model. Research Report , OR 0414, 1-35.
Chandrasekar,  K.  (2011).  Workplace  Environment  and  Its  Impact  on  Organizational Performance   in  Public  Sector  Organization. International  Journal  of Enterprise Computing and   Business Systems (Online). 1(1), 1-19
Ginevicius,  R.,  &  Vaitkunaite,  V.  (2006).  Analysis  of  Organizational  Culture Dimensions  Impacting  Performance. Journal  of  Business  Economics    and Management ,  VII (4), 201-211.
Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M.,  Ringle., & Sarstedt, M. (2014 ). A Premier Partial  Least  Squares  Structural  Equation  Modeling  (PLS-SEM) . Los Angeles: SAGE Publications, Inc.
Hamann, D. J.,  & Ting, R. (2013).  Wage Inequality and Pertformance in Nonprofit and  for  Profit  Organizations. Nonprofit  Management  &  Leadership ,  24  (2), 207-228.
Hameed, A., Ramzan, M., Zubair, H. M. K., Ali, G., & Arslan, M. (2014). Impact of Compensation  on  Employee  Performance  (Empirical  Evidence  from  Banking Sector  of  Pakistan). International  Journal  of  Business  and  Social  Science , 5(2), 302-309.
Islam,  M.  B.  (2012).  Factors  Affecting  Quality  of  Work  Life:  An  Analysis  on Employees of Private Limited Companies in Bangladesh. Global   Journal  of Management and Business Research , 12 (18), 22-31.
Jaidev,  U.P.  (2013).  Socio-Psychological  Determinant  of  Quality  Work  Life  among Academicians. International  Journal  of  Science  and  Research ,  4(8),  2039- 2043.
Leblebici, D. (2012). Impact of Workplace Quality on Employee’s Productivity: Case Study of  A Bank in Turkey. Journal of Business, Economics & Finance , 1(1), 38-49.
Mejbel, A. A., Almasfir, M. K., Siron, R., & Alnaser, A. S. M. (2013). The Drivers of Quality  of  Working  Life  (QWL):  A  Critical  Review. Australian  Journal  of Basic and Applied Sciences , 7(10), 398-405.
Naveed,  A.,  Usman,  A.,  &  Bushra,  F.  (2011).  Promotion:  A  Predictor  of  Job Satisfaction  A  Study  of  Glass  Industry  of  Lahore  (Pakistan). International Journal of Business and Social Science. 2 (16), 301-305.
Othman,  A.  E.  A.,  Suleimen,  W.  (2013).  An  Analysis  of  causes  of  poor  attitude  to work. Social and Behavioral Sciences , 97, 194-200.
Priyatno,  D.,  (2012). Belajar  Cepat  Olah  Data  Statistik  dengan  SPSS . Yogyakarta: Penerbit Andi.
Sandu,  N.,  &  Prabhakar,  R.  (2012).  Factors  Influencing  the  Quality  of  Work  Life  in the  Indian  Banking  Industry:  An  Empirical  Study.  DOI:  10.77761/IPEDR, 55(23).
Sheel,  S.,  Sindhwani,  B.  K.,  Goell,  S.,  &    Pathak,  S.  (2012).  Quality  of  Work  Life, Employee Performance and Career Growth Opportunities: A Literature Review. International  Journal  of  Multidisciplinary  Research ,  2(2), 291-300.
Sholihin, M. & Ratmono, D., (2013). Analisis SEM-PLS dengan WarpPLS 3.0 untuk Hubungan Nonlinear dalam Penelitian Sosial dan Bisnis . Yogyakarta: Andi
Srivastava, S., Kanpur, R. (2014). A Study on Quality of Work Life: Key elements & It’s Implications. IOSR Journal of Business and Management , 16(3), 54-59.
Sugiyono.,  (2013). Metode  Penelitian  Kombinasi  (Mixed  Methods ). Bandung:
Alfabeta.
Taiwo, A. S. (2010). The Influence of Work Environment on Workers Productivity: A Case  of  Selected  Oil  and  Gas  Industry  in  Lagos,  Nigeria. African  Journal  of Business Management, 4(3),  299-307.
Umar,  H.,  (2002). Metode  Riset  Komunikasi  Organisasi:  Sebuah  Pendekatan Kuantitatif,  Dilengkapi  dengan  Contoh  Proposal  dan  Hasil  Riset Komunikasi Organisasi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Valizadeh,  A.,  &  Gharemani,  J.  (2012).  The  relationship  between  organizational culture  and  quality  of  working  life  of  employees. European  Journal  of Experimental Biology, 2(5), 1722-1727.
Widarjono, A., (2015). Analisis Multivariat Terapan dengan Program SPSS, AMOS, dan SMARTPLS . Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Wouters,  K.,  &  Jeroen,  M.  (2014).  Surveying  organizational  culture  to  explore  grid- group  cultural  theory:  Instrument  design  and  preliminary  empirical  results.
International Journal of Organizational Analysis, 22(2), 224-246.
Yamoah,  E.  E.  (2013).  Relationship  between  Compensation  and  Employee Productivity. Singaporean  Journal  of  Business  Economics,  and  Management Studies ,  2(1), 110-114.