## INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP STYLE ON THE PERFORMANCE OF EMPLOYEES
(Studies in Human Capital Group PT Bank Syariah Mandiri, Tbk.)

## Hafiz Pradana
Faculty of Economics, State University of Jakarta Email: seishi08@gmail.com
I Ketut R. Sudiarditha Faculty of Economics, State University of Jakarta Email: sudiarditha@yahoo.com

## Agung AWS Waspodo
Faculty of Economics, State University of Jakarta Email: awaspodo@gmail.com

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  are:  1)  To  find  a  description  of  the  organizational  culture, leadership style, and performance of employees at PT Bank Syariah Mandiri, Tbk. 2) To test  empirically  the  influence  of  organizational  culture  on  employee  performance  at  PT Bank Syariah Mandiri, Tbk. 3) To test empirically the influence of leadership style on the performance  of  employees  at  PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk.  4)  To  test  empirically  the influence  of  organizational  culture  and  leadership  style  simultaneously  on  the performance of employees at PT Bank Syariah Mandiri, Tbk. The analysis of this study is descriptive  and  explanatory  analysis.  Research  conducted  on  63  employees  of  PT  Bank Syariah  Mandiri,  Tbk.,  while  the  data  collection  techniques  is  used  an  observation, interview, and questionnaire, which are processed using by SPSS 16.0. The result of the hypothesis shows that there is a positive and significant influence between organizational culture on performance as well as a positive and significant influence of leadership style on  performance.  Organizational  culture  and  leadership  style  also  have  an  influence simultaneously positive and significant effect on performance.
Keywords:  organizational  culture,  leadership  style,  performance,  PT  Bank  Syariah Mandiri, Tbk.

## PENDAHULUAN
Dalam  era  globalisasi  seperti  saat  ini, sebuah  perusahaan  dituntut  untuk memberikan kontribusi yang maksimal dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki  untuk  tetap  bertahan.  Sumber  daya  yang  dimiliki  perusahaan  seperti modal, metode, dan mesin tidak bisa memberikan hasil yang optimal apabila tidak didukung  oleh  sumber  daya  manusia  yang  mempunyai  kinerja  maksimal.  Salah satu  aset  terpenting  bagi  setiap  perusahaan  adalah  sumber  daya  manusia  atau karyawan  yang  dimilikanya.  Oleh  karena  itu,  faktor  manusia  ini  menjadi keharusan bagi perusahaan untuk diperhatikan. Karena untuk membentuk sebuah kinerja perusahaan yang baik diperlukan kinerja karyawan yang baik pula.
Sebuah  perusahaan  dapat  diasumsikan  dengan  sebuah  organisasi  yang merupakan  kesatuan  sosial  yang  dikoordinasikan  secara  sadar  dengan  sebuah batasan  yang  reaktif  dapat  diidentifikasikan,  bekerja  secara  terus  menerus  untuk mencapai  tujuan.  Dalam  perusahaan,  semua  tindakan  yang  diambil  dalam  setiap kegiatan  diprakarsai  dan  ditentukan  oleh  manusia  yang  menjadi  anggota  di perusahaan  demi  terwujudnya  tujuan  perusahaan  yang  sudah  ditentukan  dan disepakati bersama.
PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk.,  sendiri  tumbuh  sebagai  salah  satu  bank syariah  terbesar  dan  terbaik  di  Indonesia.  Anak  perusahaan  Bank  Mandiri  ini tumbuh  sebagai  bank  syariah  yang  memiliki  jaringan  yang  paling  kuat  di Indonesia  saat  ini.  Telah  banyak  ahli  ekonomi  dunia  yang  belajar  dengan  sistem syariah yang dikembangkan BSM sehingga membuat posisi dari bank syariah ini terus  mengalami  perkembangan  jaringan  yang  cukup  pesat.  Hal  ini  tentu  saja sejalan  dengan  visi  perusahaan,  yaitu  menjadi  bank  syariah  terpercaya  pilihan mitra usaha.
Tujuan  perusahaan  tersebut  mungkin  tidak  akan  tercapai  jika  hanya mengandalkan  faktor  dari  individu-individu  dalam  organisasi.  Perlu  adanya sebuah  pedoman  yang  memandu  pencapaian  tujuan  tersebut.  Pedoman  tersebut dapat  berupa  standar  operasi,  kode  etik,  nilai-nilai  perusahaan,  ideologi  dan kepercayaan,  dan  lain-lain  yang  termasuk  ke  dalam  budaya  organisasi.  Sebuah
budaya  organisasi  yang  baik  dan  cocok  akan  membuat  individu  di  dalamnya merasa nyaman sehingga dapat berkontribusi secara maksimal.
PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk.  dinilai  mempunyai  budaya  perusahaan yang sangat  baik.  Harmoni  antara idealisme usaha dan nilai-nilai  rohani  menjadi salah  satu  keunggulan  PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk.,  dalam  kiprahnya  di perbankan  Indonesia.  BSM  hadir  untuk  bersama  membangun  Indonesia  menuju Indonesia  yang  lebih  baik  melalui shared  value yang  mereka  banggakan,  yaitu ETHIC ( Excellent, Teamwork, Humanity, Integrity, Costumer Satisfaction ).
Budaya organisasi yang baik dapat mewujudkan tujuan perusahaan dengan memandu  operasional  perusahaan  secara  efektif.  Namun,  untuk  mencapai  tujuan secara  efisien  diperlukan  determinan  lain,  salah  satunya  adalah  kepemimpinan. Fungsi  kepemimpinan  memainkan  peranan  yang  amat  penting,  bahkan  bisa dikatakan  sangat  menentukan  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan. Fungsi  kepemimpinan  tersebut  dapat  diimplementasikan  ke  dalam  berbagai macam gaya kepemimpinan.
Gaya  kepemimpinan  akan  cocok  apabila  tujuan  perusahaan  telah dikomunikasikan dan bawahan telah menerimanya sehingga dapat  bersama-sama bekerja  sama  mewujudkan  tujuan  perusahaan  yang  diinginkan.  Gaya kepemimpinan  yang  tepat  akan  menimbulkan  motivasi  seseorang  untuk berprestasi  yang  tercermin  dari  kinerjanya  yang  meningkat.  Motivasi  karywan untuk  bekerja,  mengembalikan  kemampuan  di  masa  lalu  dan  meningkatkan kemampuannya  di  masa  depan.  Kinerja  karyawan  yang  optimal  tentunya  akan mendongkrak kinerja perusahaan secara optimal pula.
PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk.,  merupakan  salah  satu  bank  syariah dengan  kinerja  terbaik.  Namun  laba  yang  dihasilkan  pada  akhir  tahun  2014  lalu sedikit  mengindikasikan  ada  suatu  penurunan  kinerja  yang  terjadi  di  perusahaan ini.
Tabel 1. Laba Bersih BSM Tahun Kuartal III 2013 - 2014 No. Nama Bank Tahun 2013 Tahun 2014 1. PT Bank Syariah Mandiri, Tbk. Rp. 474,92 miliar Rp. 276,65 miliar
Sumber: http://syariah.bisnis.com/read/20141103/232/270110/laba-2-bank-syariah- terbesar-terkoreksi
Selain itu, kinerja karyawan pada beberapa divisi, termasuk HCG mengalami penurunan. Dari data yang didapatkan peneliti, terlihat jelas beberapa divisi yang mengalami penurunan kinerja dalam beberapa periode penilaian terakhir.
Tabel 2. Penilaian Kinerja Karyawan BSM Tahun 2014 Triwulan 4
Nilai CCG COG CSG ACG HCG <60 61-70 71-80 70,18% 36,25% 22,92% 30,77% 27,66% 81-90 28,07% 63,75% 77,08% 69,23% 68,09% >90 1,8% 4,26% Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Sumber: Human Capital Group PT PT Bank Syariah Mandiri, Tbk., Tbk. tahun  2015

## Tabel 3. Penilaian Kinerja Karyawan BSM Tahun 2015 Triwulan 1
Nilai CCG COG CSG ACG HCG <60 0,33% 61-70 4% 71-80 98% 32,56% 40% 13,89% 39,29% 81-90 1,30% 67,44% 56% 86,11% 60,71% >90 Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100% Sumber: Human Capital Group PT Bank Syariah Mandiri, Tbk., tahun 2015
Keterangan nilai dari dua tabel di atas adalah sebagai berikut; nilai 50 – 60 = hampir baik (HB), nilai 60 - <70 = baik- (B-), 70 - <80 = baik (B), 80 - <90 = lebih baik (LB), dan >90 = sangat baik (SB). Sedangkan keterangan divisi adalah sebagai  berikut;  CCG  = Culture  &  Costumer  Care  Group ,  COG  = Central
Operation Group , CSG = Corporate Secretary Group , ACG = Accounting Group , dan HCG = Human Capital Group .
Setelah  melakukan  wawancara  pada  beberapa  karyawan  serta  observasi langsung  ke  lapangan,  peneliti  menemukan  beberapa  alasan  yang  menyebabkan penurunan  kinerja  tersebut  berkaitan  dengan  budaya  organisasi  dan  gaya kepemimpinan dalam perusahaan. Seperti  yang  diketahui,  BSM memiliki sebuah budaya perusahaan yang sudah cukup baik. Di dalamnya terdapat nilai-nilai yang dijunjung  tinggi  serta  dijadikan  acuan  utama  bagi  perusahaan  yang  dinamakan shared  value . Shared  value yang  dimiliki  perusahaan  disebut  “ETHIC”,  dimana merupakan  singkatan  dari Excellence,  Teamwork,  Humanity,  Integrity,  dan Consumer  Focus .  Hanya  saja, shared  value tersebut  belum  sepenuhnya berimplikasi  positif  terhadap  kinerja  para  karyawannya.  Contohnya  adalah keterlambatan  laporan  kinerja  karyawan  yang  sering  terjadi.  Hal  ini  diakibatkan oleh  kurang  disiplinnya  divisi-divisi  lain  untuk  menyerahkan  penilaian  kinerja karyawannya kepada divisi HCG. Padahal  sudah disepakati dan ditentukan batas akhir  penyerahan  laporan  tersebut.  Artinya,  teamwork  yang  menjadi  poin  dalam shared value belum dilaksanakan sepenuhnya dengan baik.
Penggunaan  sistem  teknologi  yang  masih  manual  dan  belum  terkini menyebabkan  proses  pekerjaan  memakan  waktu  yang  lebih  lama.  Lebih  jauh, sistem  rotasi  dan  mutasi  yang  rutin  dan  bahkan  terlalu  sering  juga  disinyalir menjadi  penyebab  turunnya  kinerja  tersebut.  Selain  itu,  beberapa  karyawan merasa bahwa beberapa budaya perusahaan  yang terlalu islami seperti doa setiap pagi, dzikir pagi setiap pekan, penggunaan hijab bagi para karyawati serta sering diadakannya  kegiatan  khusus  menyambut  hari  besar  agama  Islam  membuat mereka  harus  kembali  belajar  dari  awal  dan  mengorbankan  ego  pribadi  untuk menyesuaikan diri. Keadaan ini membuat beberapa individu merasa masih belum nyaman dan butuh waktu untuk beradaptasi dengan budaya perusahaan yang ada. Sehingga dapat diasumsikan bahwa pada beberapa karyawan, budaya perusahaan masih dianggap belum sempurna pada beberapa dimensi.
Dengan  demikian,  jelaslah  bahwa  budaya  yang  ada  pada  perusahaan belum terinternalisasi  secara optimal. Dimensi sebagian besar budaya  organisasi, seperti  nilai,  ritual,  dan shared  value ,  lebih  besar  atau  lebih  banyak  diterapkan dibandingkan  sebagian  dimensi  lainnya,  seperti  teknologi  dan  sistem  rotasi- mutasi. Padahal, kesemua dimensi tersebut harus secara bersama-sama diterapkan secara  menyeluruh  agar  tercipta  keselarasan  dan  kesepahaman  setiap  karyawan demi mewujudkan tujuan organisasi.
Aspek  lain  yang  diindikasikan  menjadi  penyebab  turunnya  kinerja karyawan  tersebut  adalah  pergantian  kepemimpinan  yang  dilakukan  hampir  di setiap lini, mulai dari komisaris sampai dengan kepala divisi. Meskipun beberapa posisi hanya melakukan rotasi, namun tetap saja memengahruhi stabilitas internal divisi.  Pemimpin  yang  baru  dinilai  masih  belum  dapat  mengimbangi  kecakapan memimpin dari pemimpin yang lama. Apalagi CEO sebelumnya merupakan tokoh panutan  serta  idola  bagi  sebagian  besar  karyawan  BSM.  Selain  itu,  gaya kepemimpinan  yang  digunakan  pada  perusahaan  ini  kurang  mencerminkan ketegasan dalam bertindak. Artinya, diperlukan sebuah gaya kepemimpinan yang cepat,  tanggap,  dan  tegas  dalam  menyelesaikan  setiap  masalah  yang  ada  dalam tubuh perusahaan.
PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk.,  sebagai  salah  satu  bank  syariah  terbesar di  Indonesia  ternyata  tidak  lepas  dari  permasalahan  kinerja  karyawan.  Bahkan, masalah  kinerja  ini  juga  terjadi  di  salah  satu  divisi  terpenting  dalam  sebuah perusahaan,  yakni Human  Capital  Group .  Padahal  seharusnya  divisi  inilah  yang menjadi  pembuat  kebijakan,  baik  itu  norma,  aturan,  SOP,  dan  lain-lain  yang tergabung  dalam  suatu  budaya  organisasi.  Selain  itu,  peran  pemimpin  yang  baru juga  masih  harus  dioptimalkan  untuk  mendongkrak  kinerja  karyawan  menjadi lebih baik lagi.
Faktor-faktor  itulah  yang  membuat  peneliti  tertarik  untuk  mengkaji  lebih dalam tentang fenomena atau masalah ini. Selain itu, terdapat beberapa penelitian yang  menunjukkan  keterkaitan  antara  budaya  organiasi  dan  gaya  kepemimpinan dengan  kinerja  karyawan.  Sehingga  peneliti  memutuskan  untuk  mencari  tahu
pengaruh  dari  budaya  organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk., Kantor Pusat, khususnya di HCG. Rumusan Masalah
1. Bagaimana deskripsi budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk.?
2. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk?
3. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk?
4. Apakah budaya organisasi dan gaya kepemimpinan secara bersama- sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk?

## Tujuan Penelitian
1. Untuk  mengetahui  deskripsi  tentang  budaya  organisasi,  gaya kepemimpinan, dan kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk.
2. Untuk  menguji  secara  empiris  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk.
3. Untuk menguji secara empiris pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk.
4. Untuk  menguji  secara  empiris  pengaruh  budaya  organisasi  dan  gaya kepemimpinan  secara  bersama-sama  terhadap  kinerja  karyawan  pada PT Bank Syariah Mandiri, Tbk.

## KAJIAN TEORETIK

## Kinerja
Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja ( job performance ) karyawan, untuk  itu  setiap  perusahaan  akan  berusaha  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawannya dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Budaya organisasi yang tumbuh dan terpelihara dengan baik akan mampu memacu organisasi ke arah perkembangan yang
lebih baik. Di sisi lain, kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan memberdayakan karyawan akan mempengaruhi kinerja.
Menurut Gomes (2005: 135) bahwa performance adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi  suatu  pekerjaan  tertentu  atau  kegiatan  selama  periode  waktu  tertentu.  Veithzal (2004:  309)  mengatakan  bahwa  kinerja  merupakan  perilaku  nyata  yang  ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Sementara As’ad (2003: 35) mengatakan bahwa kinerja berhubungan erat  dengan  sikap  dari  karyawan  terhadap  pekerjaannya,  situasi  kerja,  kerjasama  antar pemimpin dengan karyawan, dan antar sesama karyawan.
Siagian dalam Brahmasari dan Agus (2008:128) “kinerja adalah konsep yang bersifat universal yang merupakan efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan bagian  karyawan  berdasar  standard  dan  kriteria  yang  telah  ditetapkan”.  Sedangkan Sutiadi  (2003:  6)  mengemukakan  bahwa  kinerja  adalah  suatu  hasil  kerja  yang  dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Artinya, terdapat kriteria atau standar yang ditetapkan perusahaan  dalam mengukur kinerja tersebut.
Dari  definisi-definisi  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  merupakan  catatan hasil  perilaku  manusia  terhadap  pekerjaannya  dalam  suatu  organisasi  dalam  periode waktu  tertentu  dan  memenuhi  standar-standar  yang  telah  ditetapkan  perusahaan  untuk mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Menurut  Higgins  dalam  Umar  (2005:  113),  variabel kinerja  ini  dapat  diukur  dengan  indikator  sebagai  berikut:  mutu  pekerjaan,  kejujuran pegawai,  kehadiran,  sikap,  kerjasama,  pengetahuan,  tanggung  jawab,  dan  pemanfaatan waktu.

## Budaya Organisasi
Sebuah  peradaban  manusia  di  dunia ini  pasti  ditandai  dengan  adanya  suatu  budaya. Budaya  berasal  dari  bahasa  sansekerta, budhayah ,  yaitu  bentuk  dari      budi  atau  akal.
“Budaya  dapat  diartikan  sebagai  keseluruhan  pengetahuan  manusia  sebagai  makhluk sosial  yang  digunakan  untuk  memahami  lingkungan  serta  pengalamannya  dan  menjadi pedoman  tingkah  lakunya”  (Suwarto  &  Koeshartono,  2009:  1).  Budaya  yang  ada  pada sebuah organisasi merupakan persepsi dari setiap anggotanya.
Menurut  Wirawan  (2007:3),  “budaya  organisasi  adalah  norma,  nilai-nilai,  asumsi, kepercayaan,  filsafat,  kebiasaan  organisasi,  dan  sebagainya  (isi  budaya  organisasi)  yang dikembangkan  dalam  waktu  yang  lama  oleh  pendiri,  pemimpin,  dan  anggota  organisasi
yang disosialisasikan dan diajarkan kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi  sehingga  mempengaruhi  pola  pikir,  sikap,  dan  perilaku  anggota  organisasi dalam menghasilkan produk, melayani para konsumen, dan mencapai tujuan organisasi”. Dengan  demikian,  dapat  diasumsikan  bahwa  perusahaan  yang  baik  adalah  perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang baik pula.
Selain itu, terdapat beberapa definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh para ahli,  salah  satunya  oleh  Schein  dalam  Suwarto  &  Koeshartono  (2009:  2),  yang mendefinisikan  bahwa  budaya  organisasi  adalah  pola  asumsi  dasar,  temuan,  atau pengembangan  kelompok  yang  bekerja  cukup  baik  dalam  mengatasi  masalah,  sehingga perlu  diajarkan  kepada  anggota  baru. Dengan  kata  lain,  budaya  organisasi  bersifat diajarkan  secara  turun  temurun  kepada  anggota  organisasi  sehingga  dapat diimplementasikan untuk mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan Robbins dan Judge (2007: 511) mendefinisikan “ organization culture is a system of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organizations”. Dalam arti bebas, “sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota, yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya”.
Pendapat  lain  dikemukakan  oleh  Wirawan  (2007:  37),  yang  mengatakan  bahwa budaya  organisasi  yang  baik  akan  mempunyai  pengaruh  yang  besar  terhadap  perilaku para anggotanya karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas untuk menciptakan suatu  iklim  internal.  Budaya  organisasi  juga  menciptakan,  meningkatkan,  dan mempertahankan kinerja tinggi. Dimana “budaya organisasi yang kondusif menciptakan kepuasan  kerja,  etos  kerja,  dan  motivasi  kerja  karyawan”.  Semua  faktor  tersebut merupakan  indikator  terciptanya  kinerja  tinggi  dari  karyawan  yang  akan  menghasilkan kinerja organisasi juga tinggi.
Berdasarkan definisi budaya organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan, budaya organisasi merupakan keseluruhan sistem dari elemen internal organisasi yang dianut oleh setiap anggota dan  diwariskan kepada anggota baru serta  berfungsi  sebagai  perekat  yang  menyatukan  organisasi  demi  mencapai  tujuan bersama.

## Gaya Kepemimpinan
Suatu  organisasi  yang  berhasil  dalam  mencapai  tujuannya  serta  mampu  memenuhi tanggung  jawab sosialnya  akan  sangat tergantung  pada  para  manajernya  (pimpinannya). Apabila  manajer  mampu  melaksanakan  fungsi-fungsinya  dengan  baik,  sangat  mungkin
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 6, No. 2, 2015
organisasi tersebut akan dapat mencapai sasarannya. Sebab itu, organisasi membutuhkan pemimpin  yang  efektif,  yang  mempunyai  kemampuan  mempengaruhi  perilaku anggotanya atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui  sebagai  seorang  pemimpin  apabila  ia  dapat  mempunyai  pengaruh  dan  mampu mengarahkan  bawahannya  ke  arah  pencapaian  tujuan  organisasi  serta  menjadi  teladan bagi para karyawannya.
DuBrin  (2005:3)  mengemukakan  bahwa  kepemimpinan  itu  adalah  upaya mempengaruhi  banyak  orang  melalui  komunikasi  untuk  mencapai  tujuan,  cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang  menyebabkan orang lain  bertindak  atau  merespons  dan  menimbulkan  perubahan  positif,  kekuatan  dinamis penting  yang  memotivasi  dan  mengkoordinasikan  organisasi  dalam  rangka  mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar  tujuan  organisasional  dapat  tercapai.  Di  sini  dapat  dilihat  bahwa  syarat  mutlak seorang pemimpin haruslah memiliki keahlian memengaruhi orang lain.
Pendapat lain dari Hersey (2004:29) menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola  tingkah  laku  (kata-kata  dan  tindakan-tindakan)  dari  seorang  pemimpin  yang dirasakan oleh orang lain. Sedangkan Veithzal Rivai (2007:13) menjelaskan bahwa dalam menjalankan  tugas,  pemimpin  memiliki  tiga  pola  dasar  gaya  kepemimpinan  yaitu  yang mementingkan  pelaksanaan  tugas,  yang  mementingkan  hubungan  kerjasama,  dan  yang mementingkan hasil yang dapat dicapai.
Dari  pendapat  para  ahli  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan adalah  representasi  kemampuan  seorang  pemimpin  dalam  mempengaruhi  serta menggerakkan  bawahannya  melalui  komunikasi  maupun  perilaku  sehingga  terjadi perubahan yang positif dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

## Model Penelitian
Gambar 1. Model Penelitian
Sumber: Data diolah oleh peneliti, 2015

## Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Hipotesis 1
H o : Budaya organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT Bank Syariah Mandiri Tbk.
H a :   Budaya  organisasi  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  PT
Bank Syariah Mandiri Tbk.
Hipotesis 2
H o :    Gaya  kepemimpinan  tidak  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja karyawan PT Bank Syariah Mandiri Tbk.
H a :   Gaya kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT Bank Syariah Mandiri Tbk.
Hipotesis 3
H o : Budaya organisasi dan gaya kepemimpinan secara bersama-sama tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT Bank Syariah Mandiri Tbk.
H a :   Budaya  organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  secara  bersama-sama  berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT Bank Syariah Mandiri Tbk.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan riset deskriptif dan riset eksplanatori. Menurut Umar (2009: 22), “riset deskriptif yaitu penelitian yang menjelaskan atau memberi paparan  pada  variabel  yang  diteliti  dan  ketergantungan  variabel  pada  sub variabelnya”.  Riset  deskriptif  merupakan  penelitian  terhadap  masalah-masalah berupa  fakta-fakta  saat  ini  dari  suatu  populasi. Masih  menurut  Umar  (2009:  33), “riset  eksplanatori  yaitu  penelitian  yang  membuktikan  adanya  sebab  akibat  dan hubungan yang mempengaruhi atau dipengaruhi dari dua atau lebih variabel yang diteliti”.  Penelitian  eksplanatori  dilakukan  untuk  menemukan  penjelasan  tentang mengapa suatu  kejadian  atau  gejala terjadi.  Hasil akhir dari penelitian ini adalah gambaran mengenai hubungan sebab akibat.
Skala  pengukuran  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  yaitu  skala  likert. Skala  likert  adalah  skala  yang  didasarkan  atas  penjumlahan  sikap  responden dalam  merespon  pertanyaan  berdasarkan  indikator-indikator  suatu  konsep  atau variabel  yang  diukur.  Ketika  menggunakan  skala  likert,  skor  dari  jawaban  yang ditunjukkan  responden  dijumlahkan  dan  jumlah  ini  merupakan  total  skor,  yang kemudian ditafsirkan sebagai respon dari responden.

## Populasi dan Sampel
Populasi pada penelitian ini adalah karyawan pada divisi Human Capital Group  (HCG)  yang  terdiri  dari  enam  departemen; Organization  &  People Developement,  Performance  &  Rewards  Management,  Talent  Management, Business  Partner , Recruitment  &  Placement, dan Operation  &  Services . Ditambah  sekretaris  divisi,  wakil  ketua  divisi,  dan  ketua  divisi,  total  jumlah karyawan  yang  menjadi  populasi  dalam  penelitian  ini  sebesar  73  orang.  Dalam rangka menentukan besarnya sampel, peneliti menggunakan rumus Slovin dalam Umar, (2008:65) sebagai berikut:
N n = 1 + Ne 2
Keterangan:
n  = Ukuran sampel N  = Ukuran populasi
e   = 5% kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditoleransi
Maka besarnya sampel adalah:
70
n = 1 +  70 (0.05) 2
=          59.57
Berdasarkan  perhitungan  menggunakan  rumus  slovin  tersebut,  maka ukuran  besarnya  sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  sebanyak  59.57 yang  dibulatkan menjadi 60 responden. Sehingga, jumlah total sampel adalah 63 karena ditambah tiga karyawan di luar departemen.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Uji Instrumen

## Uji Validitas
Validitas  dalam  pengertiannya  yang  paling  umum  adalah  ketepatan  dan  kecermatan instrument  dalam  menjalankan  fungsi  ukurnya.  Artinya,  validitas  menunjukan  pada sejauh  mana  skala  itu  mampu  mengungkapkan  dengan  akurat  dan  teliti  data  mengenai atribut  yang  dirancang  untuk  mengukurnya.  Pengujian  validitas  dilakukan  dengan menggunakan  teknik  korelasi  product  moment  dengan  cara  mengkorelasi  setiap  skor indikator  dengan  total  skor  indikator  variabel,  kemudian  hasil  korelasi  dibandingkan dengan nilai kritis pada taraf siginifikan 0,05
Tabel 4. Hasil Uji Validitas Variabel Jumlah item sebelum diuji Jumlah item tidak valid Jumlah item valid Budaya Organisasi 28 9 19 Gaya Kepemimpinan 16 2 14 Kinerja 13 0 13
Sumber: Data diolah oleh peneliti, 2015
Hasil  uji  validitas  yang  dilakukan  pada  variabel  budaya  organisasi,  terdapat  9  butir pernyataan  di  mana,  r hitung <  r table (0.361)  maka  dinyatakan  tidak  valid.  Selain  itu,  juga terdapat  2  butir  pertanyaan  pada  variabel  gaya  kepemimpinan  yang  dinyatakan  tidak valid. Butir yang dinyatakan tidak valid langung dieliminasikan, sedangkan pada variabel kinerja dapat dilihat bahwa seluruh butir pernyataan dalam variabel tersebut valid karena memiliki r hitung > r tabel . Akan tetapi, butir-butir pernyataan yang tereliminasi tersebut tidak secara langsung mengeliminasi dimensi-dimensi yang diujikan.

## Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  digunakan  untuk  menguji  data  yang  kita  peroleh  ataupun  dari kuisioner  yang  dibagikan.  Jawaban  dari  kuisioner  dikatakan  reliabilitas  atau  handal  jika jawaban responden tersebut konsisten dari waktu ke waktu. Kriteria pengujiannya adalah Jika nilai cronbach's alpha > 0.6, maka instrumen penelitian reliabel. Jika nilai cronbach's alpha < 0.6, maka instrumen penelitian tidak reliabel.
Tabel 5. Hasil Uji Reliabilitas
Sumber : Data diolah oleh peneliti, 2015
Hasil  uji  reliabilitas  untuk  masing-masing  variabel  dengan  menggunakan  teknik Cronbach's  Alpha ,  terlihat  nilai Cronbach's  Alpha >    0,6  untuk  variabel  budaya organisasi,  gaya  kepemimpinan  dan  kinerja  secara  berurutan  sebesar  0.917,  0.880,  dan
No Variabel Nilai alpha Keterangan 1 Budaya Organisasi 0,917 Reliabel 2 Gaya Kepemimpinan 0.880 Reliabel 3 Kinerja 0,949 Reliabel
0.949.  Jadi,  instrumen  dari  ketiga  variabel  tersebut  dinyatakan  reliabel  karena  nilai
Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,6.

## Analisis Deskriptif
Hasil  analisis  deskriptif  untuk  setiap  variabel  di  dalam  penelitian  yaitu  variabel budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan kinerja dapat dilihat pada analisis deskriptif. Deskripsi  data  adalah  hasil  pengolahan  data  mentah  variabel  penelitian  yang dimaksudkan  untuk  memberikan  gambaran  umum  mengenai  penyebaran  dan  distribusi data  hasil  penelitian  ini  yang  didapat  melalui  kuisioner  yang  disebarkan  kepada  63 karyawan Human Capital Group PT Bank Syariah Mandiri Tbk. yang merupakan jumlah sampel dalam penelitian ini.
Jumlah  pernyataan  untuk  variabel  budaya  organisasi  sebanyak  19  butir  pernyataan dari  butir  pernyataan  nomor  1  -  19,  variabel  gaya  kepemimpinan  sebanyak  14  butir pernyataan  dari  nomor  20  -  33  dan  variabel  kinerja  sebanyak  13  butir  pernyataan  dari nomor 34 - 46 dengan skor penilaian 1 untuk sangat tidak setuju, 2 untuk tidak setuju, 3 untuk kurang setuju, 4 untuk setuju, dan 5 untuk sangat setuju.
Tabel 6. Hasil Analisis Deskriptif No Variabel Rata – Rata Total Skor Penilaian 1 2 3 4 5 Total % Total % Total % Total % Total % 1 Budaya Organisasi 1,77 3% 6,90 11% 13,25 21% 19,44 31% 21,65 35% 2 Gaya Kepemimpinan 2,00 3% 7,19 11% 15,81 25% 20,75 33% 17,25 28% 3 Kinerja 0,07 0% 2,14 3% 13,79 22% 25,86 41% 21,86 35% Sumber: Data diolah peneliti, 2015

## Uji Asumsi Klasik

## Hasil Uji Normalitas
Uji  normalitas  dimaksudkan  untuk  mengetahui  apakah  sampel  yang  diambil  dalam penelitian  berdistribusi  normal  atau  tidak.  Uji  normalitas   dilakukan  dengan  one  sample Kolmogorov  -  Smirnov  Test  dan  dikatakan  normal  jika  nilai  residual  yang  terdistribusi secara normal memiliki probabilitas signifikansi lebih besar dari 0.05.
Tabel 7. Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardiz ed Residual N 63 Normal Parameters a Mean .0000000 Std. Deviation 3.76777637 Most Extreme Differences Absolute .069 Positive .064 Negative -.069 Kolmogorov-Smirnov Z .545 Asymp. Sig. (2-tailed) .928 a. Test distribution is Normal.
Sumber : Data diolah oleh peneliti, 2015
Berdasarkan  uji  normalitas  pada  Tabel  7  menunjukkan  bahwa    nilai  residual  yang terdistribusi memiliki probabilitas signifikansi sebesar 0.928 sehingga dapat disimpulkan bahwa semua variabel berdistribusi normal sehingga memenuhi syarat dilakukan metode statistik parametrik analisis regresi linear berganda.

## Hasil Uji Linearitas
Uji  linieritas  dilakukan  dilakukan  dengan  mencari  persamaan  garis  regresi  variabel konflik peran (X 1 ) dan stres kerja (X 2 ) terhadap variabel kinerja perawat (Y). Berdasarkan garis regresi yang telah dibuat, selanjutnya diuji keberartian koefisien garis regresi serta linieritasnya  dengan  menggunakan test  for  linearity pada  taraf  signifikasi  0,05.  Kriteria dalam uji linearitas adalah dua variabel dikatakan mempunyai hubungan yang linear bila signifikasi ( linearity ) kurang dari 0,05.
Tabel 8. Hasil Uji Linearitas Antara Variabel Budaya Organisasi dengan Variabel Kinerja
ANOVA Table Sum of Squares df Mean Square F Sig. Y * X1 Between Groups (Combined) 3297.213 38 86.769 4.615 .000 Linearity 2697.786 1 2697.786 143.499 .000 Deviation from Linearity 599.426 37 16.201 .862 .665 Within Groups 451.200 24 18.800 Total 3748.413 62
Sumber : Data diolah oleh peneliti, 2015
Tabel 9. Hasil Uji Linearitas Antara Variabel Gaya Kepemimpinan dengan Variabel
Kinerja ANOVA Table Sum of Squares df Mean Square F Sig. Y * X2 Between Groups (Combined) 3559.246 36 98.868 13.589 .000 Linearity 2386.051 1 2386.051 327.951 .000 Deviation from Linearity 1173.195 35 33.520 4.607 .000 Within Groups 189.167 26 7.276 Total 3748.413 62 Sumber : Data diolah oleh peneliti, 2015
Dari  kedua  tabel  uji  linearitas,  masing-masing  variabel  x  memiliki  nilai linearity yaitu variabel budaya organisasi (X 1 ) sebesar 0,000 dan variabel gaya kepemimpinan (X 2 ) sebesar 0,000 sehingga dapat dikatakan bahwa setiap variabel X terdapat hubungan yang linier terhadap Y karena nilai Sig. Linearity < 0,05.

## Hasil Uji Multikolinearitas
Uji  multikolinearitas  berguna  untuk  mengetahui  apakah  pada  model  regresi ditemukan korelasi kuat antar variabel bebas. Mengukur multikolonieritas dapat diketahui dengan  melihat  nilai variance  inflation  factor (VIF)  pada  model    regresi.  Jika  besar VIF<5 atau mendekati 1, maka mencerminkan tidak terjadi multikolinieritas.
Tabel 10. Hasil Uji Multikolinearitas
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 16.185 2.701 5.991 .000 X1 .335 .058 .578 5.733 .000 .384 2.601 X2 .207 .061 .344 3.409 .001 .384 2.601
a. Dependent Variable: Y Sumber: Data diolah oleh peneliti, 2015
Berdasarkan hasil uji multikolinearitas pada Tabel 4.9 dengan menggunakan  statistik pengolahan data, diketahui angka VIF untuk  budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yaitu masing-masing sebesar 2.601. Nilai VIF dari seluruh variabel bebas adalah kurang dari  5,  maka  di  antara  kedua  variabel  bebas  tersebut  tidak  ditemukan  adanya  masalah multikolinearitas.

## Hasil Uji Heterokedastisitas
Uji  heteroskedastisitas  bertujuan  untuk  mengetahui  apakah  dalam  sebuah  model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari residual suatu pengamatan ke pengamatan lain. Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  uji  Spearman’s  Rho,  yaitu mengkorelasikan nilai residual (unstandardized residual) dengan masing-masing variabel independen. Jika signifikasi kurang dari 0,05, maka terjadi masalah heteroskedastisitas.
Tabel 11. Hasil Uji Heterokedastisitas
Correlations
X1 X2 Unstandard ized Residual Spearman's rho X1 Correlation Coefficient 1.000  .761 ** .028 Sig. (2-tailed) . .000 .826 N 63 63 63 X2 Correlation Coefficient .761 ** 1.000 .042 Sig. (2-tailed) .000 . .744 N 63 63 63 Unstandardized Residual Correlation Coefficient .028 .042 1.000 Sig. (2-tailed) .826 .744 . N 63 63 63
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2- tailed). Sumber: Data diolah oleh peneliti, 2015
Pada  Tabel  11,  diketahui  korelasi  antara  budaya  organisasi  dengan unstandardized  residual menghasilkan  nilai  signifikasi  0,826;  korelasi  antara  gaya kepemimpinan  dengan unstandardized  residual menghasilkan  nilai  0.744.  Jadi,  dapat disimpulkan  bahwa  pada  model  regresi  tidak  ditemukan  adanya  masalah heteroskedastisitas, hal ini karena nilai signifikasi korelasi lebih besar dari 0,05.

## Uji Hipotesis

## Uji Regresi Linear Berganda Untuk Uji Hipotesis (Uji t)
Analisis regresi linear berganda adalah hubungan secara linear antara dua atau lebih variabel  bebas  dengan  variabel  terikat.  Analisis  ini  untuk  memprediksikan  nilai  dari variabel  terikat  apabila  nilai  variabel  bebas  mengalami  kenaikan  atau  penurunan  dan
untuk  mengetahui  arah  hubungan  antara  variabel  bebas  dengan  variabel  terikat,  apakah masing-masing variabel bebas berhubungan positif atau negatif.
Tabel 12. Hasil Persamaan Regresi Linear Berganda
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 16.185 2.701 5.991 .000 Budaya organisasi .335 .058 .578 5.733 .000 Gaya kepemimpinan .207 .061 .344 3.409 .000
a. Dependent Variable: Performance
Sumber: Data diolah oleh peneliti, 2015
Berdasarkan tabel 12, variabel budaya organisasi memiliki nilai t hitung sebesar 5.733 Nilai  t hitung kemudian  dibandingkan  dengan  nilai  t tabel yang  dicari  pada 2, 5% (uji 2 sisi) dengan derajat kebebasan (df) n-k-1 atau 63-2-1, dimana  n  adalah  jumlah  sampel  dan  k  adalah  jumlah  variabel  bebas.  Berdasarkan perhitungan tersebut, didapat t tabel sebesar 2.000 dengan demikian t hitung > t tabel serta nilai signifikansi pada variabel budaya organisasi sebesar 0.000, dengan demikian lebih kecil dari 0,05. Kesimpulan yang dapat diambil, H 0 ditolak dan H a diterima. Dengan demikian budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja . Tabel  12 juga menunjukkan nilai t hitung untuk variabel gaya kepemimpinan sebesar 3.409, serta nilai signifikansi  sebesar  0.000.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  -t hitung >  t tabel dan  nilai signifikansi lebih kecil dari 0.05. Artinya, H 0 ditolak dan H a diterima. Dengan demikian, terdapat pengaruh positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja.

## Uji F (Simultan)
Uji F digunakan untuk mengetahui apakah variabel bebas secara bersamaan berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat.
Tabel 13. Hasil Uji F (ANOVA) Variabel Independen Budaya organisasi dan Gaya kepemimpinan terhadap Variabel Dependen Kinerja
ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression  2868.252 2 1434.126 97.763 .000a Residual 880.161 60 14.669 Total 3748.413 62
a. Dependent Variable: Performance
b. Predictors: (Constant), Gaya kepemimpinan X1, Budaya organisasi X2
Sumber: Data dioalah oleh peneliti, 2015
Pada  tabel  13,  F  hitung  yang  diperoleh  sebesar  97.763.  Nilai  F hitung kemudian dibandingkan  dengan  nilai  F tabel ,  yang  dicari  dengan  tingkat  keyakinan  95%,
-1) atau 3-1 = 2, dan df 2 (n-k-1) atau 63-2-
1=60.  Berdasarkan  perhitungan  tersebut,  didapat  F tabel sebesar  3,15  dengan  demikian F hitung > F tabel . Signifikasi pada uji F sebesar 0,000; dengan demikian lebih kecil dari 0,05. Kesimpulan  yang  dapat  diambil  adalah  variabel  budaya  organisasi  dan  gaya kepemimpinan secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel kinerja .
Analisi Koefisien Determinasi (R 2 )
Analisis  determinasi  dalam  regresi  linear  berganda  digunakan  untuk  mengetahui persentase pengaruh sumbangan variabel bebas secara serentak terhadap variabel terikat. Koefisien  ini  menunjukkan  seberapa  besar  persentase  variasi  variabel  bebas  yang digunakan dalam model mampu menjelaskan variasi variabel terikat.
Tabel 14. Hasil Analisis Determinasi antara Variabel Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
Model Summary b Model R
R Square
Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .875a .765 .757 3.830 a. Predictors: (Constant), Gaya kepemimpinan (X 2 ) Budaya organisasi ( X 1 ). b. Dependent Variable: Performance Sumber: Data diolah oleh peneliti, 2015
Dari  Tabel  14,  nilai  R 2 sebesar  0,765  atau  (76.5%).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa 76.5%  kinerja  dijelaskan  oleh  faktor  budaya  organisasi  dan  gaya  kepemimpinan sedangkan sisanya sebesar 24.5% dipengaruhi atau dijelaskan oleh variabel lain.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berikut ini merupakan kesimpulan yang didapatkan dari hasil penelitian ini:
1. Budaya  organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  pada  PT  Bank  Syariah Mandiri,  Tbk.  sudah  baik.  Namun,  ada  sedikit  kelemahan  pada  aspek promosi,  dan  rotasi  serta  kurang  tegasnya  kepemimpinan.  Sementara  itu, kinerja  karywan  juga  sudah  tergolong  baik.  Hanya  saja,  terdapat  sedikit kelemahan pada aspek kreativitas dan inovasi
2. Terbukti  secara  empiris  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  pada  PT  Bank  Syariah  Mandiri, Tbk., khususnya pada Human Capital Group .
3. Terbukti  secara  empiris  gaya  kepemimpinan  memiliki  pengaruh  yang signifikan  kinerja  karyawan  pada  PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk., khususnya pada Human Capital Group .
4. Terbukti secara empiris budaya organisasi dan gaya kepemimpinan secara simultan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan pada  PT  Bank  Syariah  Mandiri,  Tbk.,  khususnya  pada  Human  Capital Group.

## Saran
Berdasarkan  hasil  penelitian  pada  Human  Capital  Group  PT  Bank  Syariah Mandiri,  Tbk.,  penulis  ingin  memberikan  beberapa  saran  yang  diharapkan berguna bagi manajemen HCG BSM dan bagi penelitian selanjutnya. Perusahaan harus dapat lebih menjelaskan sistem promosi serta rotasi kepada karyawan untuk mengurangi  kegelisahan  karyawan  yang  dapat  mengakibatkan  turunnya  kinerja. Selain  itu,  diperlukan  adanya  sesuatu  yang  baru  dalam  kegiatan  –  kegiatan  rutin maupun  seremonial  yang  dilakukan  perusahaan  untuk  mengurangi  kejenuhan.
Selanjutnya  adalah  mengaplikasikan  gaya  kepemimpinan  yang  lebih  tegas  serta kembali kepada konsep reward and punishment . Reward and punishment tersebut dapat  berupa  material  maupun  non  material.  Hal  sangat  diperlukan  guna mengurangi kesalahan, maupun keterlambatan dalam setiap pekerjaan. Perusahaan juga perlu menekankan training kepada karyawannya dalam rangka meningkatkan kepercayaan  diri  serta  kreativitas  para  karyawan.  Kreativitas  dan  inovasi merupakan  suatu  hal  yang  esensial  dalam  membangun  sebuah competitive adventages .
Kemudian guna penelitian selanjutnya, penelitian ini dapat dilakukan kembali dengan objek penelitian yang sama namun  dengan pendekatan serta penyesuaian yang  berbeda    tergantung  pada  situasi  dan  kondisi  saat  itu.  Disamping  itu  dapat digunakan  variabel  lain  yang  mungkin  akan  lebih  mempengaruhi  kinerja  yang dapat digunakan untuk penelitian lanjutan.

## DAFTAR RUJUKAN
Arif,  Rusdan.  2010.  “Pengaruh  Kepemimpinan  dan  Budaya  Organisasi  terhadap Kinerja  Karyawan  (Studi  pada  PT  Bank  Mega  Cabang  Semarang)”,
Skripsi: Universitas Diponegoro
As’ad,  Mohammad.  2003. Psikologi  Industri:  Seri  Sumber  Daya  Manusia . Jogjakarta: Liberty
Brahmasari,  Ida  Ayu  dan  Agus  Suprayetno.  2008.  “Pengaruh  Motivasi  Kerja, Kepemimpinan  dan  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan  serta  Dampaknya  pada  Kinerja  Perusahaan  (Studi  kasus  pada PT  Pei  Hai  International  Wiratama  Indonesia)”.  Jurnal:  Pasca  Sarjana Universitas 17 Agustus Surabaya.
DuBrin, AJ. 2005. Leadership (Terjemahan) . Jakarta: Prenada Media
Gomes,  Faustino Cardosa. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jogjakarta: Andi Offset
Hersey. 2004. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta: Delaprasta
Rivai,  Veithzal.  2013. Pemimpin  dan  Kepemimpinan  dalam  Organisasi .  Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Robbins  &  Judge.  2007. Organizational  Behavior ,  Upper  Saddle  River,  N.J: Pearson/Prentice Hall
Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi (Edisi 10). Jakarta: Erlangga
Sekaran, Uma. 2003. Research Methods for Business, 4th edition . John Wiley &
Sons.
Sutiadi.  2003.  “Motivasi  Karyawan  Dan  Aktifitas  Manajerial  Kepemimpinan Terhadap  Kinerja  Karyawan”.  Malang:  Pasca  Sarjana  Universitas Brawijaya
Suwarto,  F.X.  dan  Koeshartono.  2009. Budaya  Organisasi;  Kajian  Konsep  dan Implementasi . Yogyakarta: Universitas Atma Jaya
Tika,  Pabundu.  2006. Budaya  Organisasi  dan  Peningkatan  Kinerja  Perusahaan . Jakarta: Bumi Aksara
Umar, Husein. 1998. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi . Jakarta: PT Gramedia    Pustaka Utama
Umar,  Husein.  2009. Metode  Penelitian  untuk  Skripsi  dan  Tesis  Bisnis .  Jakarta: Rajawali
Umar,  Totong.  2011.  “Pengaruh  Outbond  Training  terhadap  Peningkatan  Rasa Percaya  Diri  Kepemimpinan  dan  Kerjasama  Tim”.  Jurnal:  Jurnal  Ilmiah SPIRIT, ISSN; 1411-8319 Vol. 11 No. 3
Wirawan.  2008. Evaluasi  Kinerja  Sumber  Daya  Manusia;  Teori,  Aplikasi,  dan Penelitian . Jakarta: Salemba Empat
http://www.dunamis.co.id/index.php/knowledge/details/press/41  diakses  pada  12 Maret 2014
http://ikhtisar.com/mengenal-coco-coaching-and-counseling/  diakses  pada  7  Juli 2015
http://infopelatihanmanajemen.com/2014/06/lima-jenis-training-sdm-untuk- karyawan-perusahaan/#sthash.SN9UReK2.dpuf diakses pada 6 Juli 2015 http://www.syariahmandiri.co.id/2014/02/bank-syariah-mandiri-raih- penghargaan-euromoney diakses pada 12 Maret 2014