## PERANCANGAN DAN PEMILIHAN STRATEGI
BERSAING PT. ELNOV DWIATA MANDIRI DENGAN METODE SWOT DAN COMPLEX

## PROPORTIONAL ASSESSMENT

## DESIGN AND SELECTION OF COMPETITIVE STRATEGY IN PT. ELNOV DWIATA MANDIRI WITH SWOT METHOD AND COMPLEX PROPORTIONAL ASSESSMENT
1 Qori Diana Hidayati Nugraha, 2 M. Ilhamsyah Akbar
1, 2 Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Pancasila
1 qoridiana30@gmail.com, 2 ilhamsyahakbar.g@gmail.com

## I N F O  A R T I K E L
Diterima: 06 September 2023 Direvisi:  06 November 2023 Disetujui: 16 November 2023
Kata Kunci: IFE, EFE, SWOT, COPRAS

## Keywords:
IFE, EFE, SWOT, COPRAS

## A B S T R A K
PT  Elnov  Dwiata  Mandiri  adalah  sebuah  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  jasa maintenance kelistrikan.  Perusahaan  ini  bergerak  berbasiskan  proyek  dimana  proses tersebut  dilakukan  apabila  ada  permintaan  pengguna  jasa  atau  klien.  Perusahaan  ini merupakan perusahaan dengan model proyek yang harus memiliki adaptasi yang tinggi dan merespom lingkungan sekitar. Oleh karena itu, semakin diperkuat argumen bahwa keberadaan perencanaan strategik menjadi topik yang penting. Penelitian ini dilakukan bertujuan  untuk  mengetahui  faktor-faktor  lingkungan  internal  dan  eksternal menggunakan matriks IFE dan EFE dan mencari alternatif strategi menggunakan matriks SWOT  serta  menentukan  strategi  bersaing  berdasarkan  kriteria-kriteria  yang  tepat dengan menggunakan Complex  Proportional  Assessment (COPRAS).  Hasil  penelitian menunjukkan nilai matriks IFE sebesar 3,18 dan nilai matriks EFE sebesar 3,69 Apabila digambarkan  pada  matriks  IE,  maka  kondisi  perusahaan  berada  pada  kuadran  I,  yang berarti build and growth strategy untuk meningkatan hubungan baik dengan distributor dan  pemasok,  dan  membenahi  struktur  perusahaan.    Strategi    dengan  meningkatkan kualitas SDM Operasional merupakan strategi alternatif terbaik untuk diimplementasikan pada PT. Elnov Dwiata Mandiri dengan nilai utilitas 100%. Strategi ini  yang  paling  tepat  untuk  diterapkan  supaya  SDM  tersebut  semakin  produktivitas dalam bekerja dan untuk menciptakan perubahan positif bagi karyawan.

## A B S T R A C T
PT. Elnov Dwiata Mandiri is a Company engaged in electrical maintenance servies. This company operates on a project basic where the process is carried out if there is a request by a service user or  client.  This  company  is  a  company  with  project  model  that  must  have  high  adaptation  and respond to the surrounding environment. Therefore, the argument is strengthened tha existence of strategic planning is an important topic. This research was conducted with the aim of knowing internal  and  external  environmental  factors  using  the  IFE  and  EFE  matrices  and  looking  for alternative  strategies  using  the  SWOT  matrix  and  determining  competitive  strategies  based  on appropriate criteria using Complex Proportional Assessment (COPRAS). The results showed that IFE matrix value was 3,18 and the EFE matrix value was 3,69. If depicted in the IE matrix, the company’s condition is in quadran I, which means a build and growth strategy to improve good relations  with  distributors  and  suppliers,  and  improve  the  structure  company.  Strategy  by improving the quality of Operatonal HR is the best alternative strategu to be implemented at PT. Elnov  Dwiata  Mandiri  with  a  utility  values  of  100%.  This  strategy  is  the  most  appropriate  to implement so that human resources are more productive at work and to create positive changes for emloyees
* Corresponding author : ilhamsyahakbar@gmail.com

## I. PENDAHULUAN
Kemajuan  ekonomi  global  dan  teknologi  yang  cepat menyebakan persaingan usaha yang sangat ketat di berbagai sektor. Persaingan yang pesat juga menimbulkan persaingan yang semakin tinggi [1]. Hal ini merupakan hal yang penting dalam  mempertahankan  konsumen.  Hal  ini  bisa  dipahami mengingat  setiap  bisnis  perusahaan  pasti  bertujuan  untuk menciptakan  pertumbuhan  dan  keberlanjutan  hidup  pada jangka  waktu  yang  panjang  [2].  Strategi  bersaing  pun dibutuhkan untuk dapat mempertahankan konsumen [3]
Salah  satu  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  jasa maintenance kelistrikan adalah PT. Elnov Dwiata Mandiri. Perusahaan ini bergerak berbasiskan proyek dan antara lain mengerjakan  proyek Preparation Pembuatan Packing Lampu LT 24 for 12 unit V.1, Preparation Cable 500mm x 50  m  x  14  Jalur, Preparation  Cleaning dan Repair tanki 54KL, dan Pengadaan Asbon Compound Blue .
Selama  beberapa  tahun  terjadi  penurunan  profit  pada perusahaan.  Oleh  karena  itu  dilakukan brainstorming bersama  3  orang  dari  PT  Elnov  Dwiata  Mandiri.  Orang- orang  tersebut  menjabat  sebagai  direktur,  manager  dan komisaris.  Dari  hasil brainstorming didapatkan  masalah yang ada di PT. Elnov Dwiata Mandiri antara lain Sumber Daya  Manusia  (SDM)  yang  belum  memiliki  sertifikasi, belum adanya perencanaan strategik dan belum cukup baik dalam  membuat  suatu  kondisi  internal  maupun  eksternal yang  berpengaruh  dengan  tidak  berjalannya  proses perencanaan  strategik.  Hasil brainstorming digambarkan pada Tabel I.
Tabel I.

## Permasalahan PT. Elnov Dwiata Mandiri

## Masalah yang ada di PT. Elnov Dwiata Mandiri
Sumber daya manusia yang belum memiliki sertifikasi Banyaknya pesaing perusahaan terutama di bidang maintenance dan kelistrikan
Belum adanya perencanaan strategik
Berdasarkan brainstorming ,  PT.  Elnov  Dwiata Mandiri  adalah  perusahaan  dengan  model  proyek  harus memiliki  daya  adaptasi  yang  tinggi  dan  merespon lingkungan  sekitar.  Dari  masalah  yang  diuraikan,  kondisi internal  dan  eksternal  sangatlah  penting  untuk  mengetahui keseluruhan kondisi yang ada di PT. Elnov Dwiata Mandiri. Strategi  persaingan  perlu  dilakukan  upaya  untuk  bertahan dalam persaingan tersebut.
Pada  Metode Complex  Proportional  Assessment (COPRAS) menggunakan peringkat bertahap dan mengevaluasi sistem alternatif pada tingkat signifikansi dan tingkat  utilitas.  Proses Complex  Proportional  Assessment (COPRAS)  memiliki  kemampuan  untuk  mengevaluasi kriteria positif dan negatif, yang dapat dianggap terpisah dari proses penilaian. Metode ini lebih unggul dari metode lain karena  metode  ini  dapat  digunakan  untuk  menghitung utilitas alternatif yang menunjukkan seberapa baik satu atau buruk  alternatif  daripada  metode  lain  yang  diambil  untuk perbandingan [4].
Oleh  karena  itu  penelitian  ini  mengkombinasikan analisis SWOT dan COPRAS di mana analisis SWOT akan
menghasilkan alternatif-alternatif strategi bersaing di mana strategi-strategi  tersebut  akan  diprioritaskan  dengan menggunakan metode COPRAS.

## II. METODE PENELITIAN
Sebelum  dilakukan  penelitian,  terlebih  dahulu menggunakan  studi  Pustaka  terkait  yaitu  manajemen strategi,  SWOT, Pairwise  Comparison ,  dan  COPRAS. Sumber data di penelitian ini diperoleh melalui data primer juga  data  sekunder:  Data  primer  terdiri  dari  wawancara semiterstruktur dimana pertanyaan tersebut telah dipersiapkan  kemudian  mencatat  apa  yang  diucapkan  oleh narasumber  untuk  faktor  internal  yaitu strength dan weakness .  Selanjutnya  data  sekunder  yang  diperoleh  dari hasil  analisis  serta  observasi  langsung  dengan  PEST  dan Porter’s  Five  Forces Model untuk  faktor  eksternal  yaitu opportunity dan threat [5].

## A. Manajemen Strategi
Manajemen  adalah  ilmu  dan  seni  mengelola, mengarahkan,  berkomunikasi  dan  menggunakan  seluruh sumber  daya  yang  ada  pada  suatu  organisasi  dengan menggunakan manfaat manajemen (perencanaan , organisasi , pengaktifan , pemantauan) untuk dapat mencapai tujuan secara efisien dan efektif [6].
Manajemen  sebagai  istilah  yang  sering  digunakan dalam  dunia  bisnis  pada  dasarnya  juga  digunakan  untuk semua  jenis  aktivitas  dalam  organisasi  dan  dalam  semua jenis organisasi. Dalam praktiknya, manajemen diperlukan di  mana  pun  orang  bekerja  sama  untuk  mencapai  suatu tujuan [7].

## B. Proses Manajemen Strategik
Mengacu  pada  Fred  R.  David  menjelaskan  bahwa proses  manajemen  strategik  terdiri  dari  3  tahapan, diantaranya  adalah  perumusan  strategi,  penerapan  strategi, dan  penilaian  strategi.  Ketiga  proses  ini  terjadi  pada tingkatan hirarki dalam organisasi besar: divisi perusahaan atau  unit  bisnis  strategi,  dan  fungsional.  Dengan meningkatkan komunikasi serta interaksi antara manajer dan karyawan di tingkat hirarki, manajemen strategi membantu fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif [2].
1. Perumusan Strategi
Pada perumusan strategi, ada beberapa kegiatan utama, yaitu mengidentifikasi visi dan misi perusahaan, menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan dalam  rangka  mengidentifikasi  peluang  serta  ancaman perusahaan  dilihat  dari  sudut  pandang  eksternal  dan mengidentifikasi kekuatan juga kelemahan perusahaan dari sudut pandang internal, menetapkan tujuan jangka panjang, serta membuat dan memilih strategi alternatif.
2. Penerapan Strategi
Tahapan  kedua  yaitu  penerapan  atau  implementasi strategi,  terdapat  proses  komunikasi  pimpinan  perusahaan maupun pegawai perusahaan baik tingkat korporasi maupun pegawai perusahaan baik tingkat korporasi maupun tingkat bisnis untuk dapat mengimplementasikan strategi yang telah disusun  dalam  formulasi  strategi.  Pada  hal  ini,  penerapan
mengembangkan  sebuah  strategi  dan  kebijakan  menjadi sebuah program, anggaran, dan prosedur.
3. Penilaian Strategi
Tahapan  terakhir  yaitu  penilaian  strategi  yang merupakan  tahapan  pengukuran  yang  digunakan  dalam menilai kinerja perusahaan. Sasaran yang ditentukan dalam tahapan  formulasi  ini  dapat  digunakan  sebagai  tolok  ukur, apakah  strategi  yang dipilih  dan  diterapkan  sudah  berhasil mencapai sasaran atau tidak.

## C. Matriks SWOT
Matriks SWOT dibuat dari hasil analisis faktor internal dan  faktor  eksternal,  terlebih  dahulu  dilakukan  analisis untuk  bisa  mengetahui  kekuatan  dan  kelemahan  serta peluang dan ancaman [8]. Proses identifikasi faktor internal dilaksanakan  dengan  wawancara  terhadap  3  orang narasumber  dan  untuk  faktor  eksternal  dilakukan  analisis PEST dan Porter Five Forces Model .
Selanjutnya  didapatkan  hasil  analisis  faktor  internal dan  eksternal,  Langkah  selanjutnya  dilakukan  analisis terhadap  faktor-faktor  tersebut  dengan  matriks  IFE  dan matriks  EFE  untuk  diberikan  nilai  bobot  dan  nilai rating pada setiap faktor. Selanjutnya dibuat matriks SWOT sesuai dengan  hasil  identifikasi  tersebut.  Matriks  SWOT  akan menghasilkan  beberapa  alternatif  strategi  yang  bisa diterapkan  pada  perusahaan  untuk  mencapai  tujuan  yang sudah ditentukan
D. Kriteria Pemilih Alternatif
Kriteria-kriteria  pemilih  alternatif  merupakan  hal penting  dalam  pembuatan  keputusan  [9].  Kriteria  pemilih alternatif  ini  dibutuhkan  untuk  mempertimbangkan  tiap alternatif  strategi  yang  pada  tiap  kriterianya  mempunyai kelebihan  dan  kekurangan  [10].  Berdasarkan  hasil brainstorming dengan  beberapa  pihak  PT.  EDM  dapat ditentukan beberapa kriteria.
E. Bobot Faktor
Mengacu  pada    Matriks  IFE  ( Internal  Factor evaluation )  dan  EFE  ( Exsternal  Factor  Evaluation )  terdiri dari  kolom,  bobot,  rating  dan  total  nilai  yang  merupakan hasil perkalian dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating  diisi  sesuai  dengan  nilai  yang  merupakan  hasil  dari pengelompokkan  sistem-faktor  internal  dan  eksternal berdasarkan tingkat kepentingannya [7].
Comparative Judgement dilakukan dengan memberikan  penilaian  tentang  kepentingan  relatif  dua elemen  pada  sebuah  tingkat  yang  ditentukan  dalam kaitannya  dengan  tingkatan  di  atasnya,  untuk  memberikan susunan prioritas dari elemen-elemennya. Hasil penilaian ini akan  lebih  mudah  digambarkan  pada  bentuk  matriks pairwise comparison atau matriks perbandingan berpasangan.

## F. Matriks IFE
Analisis  lingkungan  internal  dapat  dilakukan  dengan menggunakan  matriks  IFE  ( Internal  Factor  Evaluation ). Analisis  lingkungan  internal  (IFE)  dilakukan  untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan kelemahan.

## G. Matriks EFE
Matrik EFE ( External Factor Evaluation ) merupakan salah  satu  matriks  yang  membantu  perusahaan  dalam menganalisis faktor lingkungan eksternal. Di dalam matriks EFE,  faktor  lingkungan  eksternal  dibagi  menjadi  2  kunci faktor yaitu peluang dan ancaman.

## H. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Mengacu  pada  Fred  R.  David,  Matriks  IE  mengatur berbagai departemen dari suatu organisasi menjadi sembilan sel. Matriks IE menugaskan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Di samping itu, ukuran pada tiap lingkaran  menggambarkan  persentase  kontribusi  penjualan dari setiap divisi, dan potongan mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua  dimensi  kunci  yaitu  total  nilai  IFE  yang  diberi  bobot pada  sumbu-x  dan  total  nilai  EFE  yang  diberi  bobot  pada sumbu-y [2].
I. Menentukan  Prioritas  Strategi  dengan  Metode
Pairwise Comparison -COPRAS
Pengolahan  data  dilakukan  dengan  metode pairwise comparison dengan memberikan pembobotan perbandingan berpasangan dengan antar kriteria yang dilakukan dari hasil kuesioner. Hasil yang didapatkan  dari pairwise comparison yaitu  nilai eigen  vector [11].  Langkah  selanjutnya  yaitu menentukan  tingkat  utilitas  dari  alternatif  strategi  dengan metode  COPRAS.  Metode  COPRAS  dipilih  dikarenakan bisa  memaksimalkan  pengaruh  dan meminimalkan  kriteria pada  hasil  evaluasi  pada  pertimbangan  kriteria  positif  dan kriteria negatif [12].
𝐴 = ( 1 𝛼 12 𝛼 21 1 𝛼 13 ⋯ 𝛼 1𝑛 𝛼 23 ⋯ 𝛼 2𝑛 𝛼 31 𝛼 32 1 ⋯ 𝛼 3𝑛 ⋮ ⋮ 𝛼 𝑛1 𝛼 𝑛2 ⋮ ⋱ ⋮ 𝛼 𝑛3 ⋯ 1 ) (1)
Jadi,  jika  A  merupakan  matriks  perbandingan berpasangan  yang  konsisten,  seluruh  nilai eigen bernilai adalah nol, kecuali yang bernilai sama dengan 𝑛 . Tetapi jika A adalah matriks tidak konsisten, variasi kecil atas 𝛼 𝑖𝑗 akan membuat nilai eigen terbesar 𝜆max selalu lebih besar atau sama  dengan 𝑛 yaitu 𝜆max ≥ 𝑛. Perbedaan  antara 𝜆max dengan 𝑛 dapat  dipakai  untuk  menguji  berapa  banyak ketidakkonsistenan  yang  ada  dalam  A,  di  mana  rata-  rata dinyatakan pada persamaan 2 dan persamaan 3.
λmax = Σ λ n (2)
CI= λmax ( A ) -n n-1 (3)
Keterangan: CI = Consistency Index
𝜆max = nilai eigen terbesar dari matriks berordo n 𝑛 = ordo matriks
Suatu  matriks  perbandingan  berpasangan  dinyatakan konsisten  apabila  nilai consistency  ratio  (CR) ≤ 10%.  CR dapat dihitung menggunakan persamaan 4.
CR = CI RI (4)
Keterangan: CR = Consistency Ratio CI   = Consistency Index RI = Random Index

## J. Kelebihan Metode COPRAS
Metode COPRAS merupakan salah satu metode dalam pengambilan keputusan yang mengasumsikan ketergantungan  langsung  dan  proporsional  dari  tingkat signifikansi  kegunaan  alternatif.  Berikut  adalah  kelebihan metode COPRAS[13]:
1. Dibandingkan  dengan  metode  lain  seperti  AHP  dan TOPSIS,  karena  memerlukan  perhitungan  yang  jauh lebih  sedikit  dibandingkan  metode  lainnya,  metode copras sangat mudah digunakan
2. Metode  COPRAS  mempunyai  kemampuan  dalam menghitung kriteria maksimalisasi dan minimalisasi.
3. Metode  ini  menyempurnakan  perhitungan  kualitatif dan kuantitatif kriteria.
4. Keunggulan  utama  metode  COPRAS  dibandingkan metode  pengambilan  keputusan  multi-kriteria  lainnya adalah  mampu  menunjukkan  derajat  utilitas.  Jika alternatif  dibandingkan  maka  dapat  menggambarkan mana yang lebih baik atau lebih buruk.

## III. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Objek Penelitian
PT.  EDM  merupakan  salah  satu  perusahaan penyediaan maintenance yang  bergerak  di  bidang kelistrikan.  Menurut  hasil  wawancara  dengan  tiga narasumber,  terdapat  beberapa  permasalahan  pada  strategi perusahaan.
B. Hasil Audit Internal dan Eksternal
Hasil  identifikasi  audit  internal  dilaksanakan  dengan wawancara dengan 3 narasumber yang hasilnya tergambarkan  pada  Tabel  II,  sedangkan  identifikasi  audit eksternal  melalui  analisis  PEST  dan Porter’s  Five  Forces Model , sehingga hasilnya tergambarkan pada Tabel III.
C. Alternatif Strategi dengan Matriks SWOT
Rekomendasi  strategi  sudah  didapatkan  dari  faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan dari PT. EDM, dan dirancang matriks SWOT yang disajikan pada Tabel IV, hasil rekomendasi strategi yang didapatkan adalah: 1. Melancarkan  strategi market  penetration dengan promosi B2B (S1, S2, S3, S6, O2, O3).
2. Melakukan  usaha-usaha marketing untuk  retensi dengan klien lama seperti diskon langganan (S1, O5).
3. Meningkatkan kualitas SDM Operasional (W3,  O3).
4. Mengembangkan Research and Development (S2, T3).
5. Memperbaiki tata kelola internal perusahaan (W1, W2, T2, T3).
6. Meningkatkan  kualitas  SDM  pemasaran  (W5,  W6, T2).
Tabel II Faktor Internal Faktor Deskripsi Kesimpulan Manajemen Belum memiliki perencanaan strategik Kelemahan Memiliki struktur organisasi yang belum sesuai Kelemahan Kualitas sumber daya manusia kurang baik karena banyak yang belum tersertifikasi Kelemahan Pemasaran Belum memiliki target pasar yang jelas Kelemahan Tidak memiliki katalog Kelemahan Belum memiliki website resmi Kelemahan Memiliki harga yang terjangkau Kekuatan Keuangan Memiliki modal kerja yang cukup Kekuatan Cashflow yang positif Kekuatan Memiliki rasio profitabilitas yang baik Kekuatan Operasi Memiliki quality control yang baik Kekuatan Sudah memiliki gudang Kekuatan Menggunakan teknologi mesin untuk melakukan pekerjaan Kekuatan Tabel III Faktor Eksternal Faktor Deskripsi Kesimpulan Politik dan Hukum Kemudahan izin usaha dan pengurusan pajak Peluang Ekonomi Kenaikan harga alat yang digunakan Ancaman Sosial Budaya Kebutuhan pengguna jasa yang relative tetap dan mudah dipahami Peluang Teknologi Berkembangnya teknologi listrik terbaru Peluang Kompetitor Banyaknya pesaing perusahaan kelistrikan Ancaman Pendatang Baru Berkembangnya industri listrik yang pesat sehingga mudahnya muncul pendatang baru Ancaman Produk Substitusi Tidak memiliki hambatan mengenai jasa pengganti Peluang Konsumen Konsumen beralih ke perusahaan lain dengan harga jasa yang lebih murah Ancaman Pemasok Terjalinnya hubungan baik antara pemasok dan perusahaan untuk membantu pengerjaan proyek
Peluang

## Tabel IV
Matriks Swot KEKUATAN (Strength - S) KELEMAHAN (Weakness - W) S1 Memiliki harga yang terjangkau W1 Belum memiliki perencanaan strategik S2 Memiliki modal kerja yang cukup W2 Memiliki struktur organisasi yang belum sesuai S3 Cashflow yang positif W3 Kualitas sumber daya manusia kurang baik karena banyak yang belum tersertifikasi S4 Memiliki rasio profitabilitas yang baik W4 Belum memiliki target pasar yang jelas S5 Memiliki quality control yang baik W5 Tidak memiliki katalog S6 Sudah memiliki gudang W6 Belum memiliki website resmi S7 Menggunakan teknologi mesin untuk melakukan pekerjaan PELUANG (Opportunities - O) STRATEGI (S-O) STRATEGI (W-O) Menggunakan teknologi terbaru Melancarkan strategi market penetration dengan promosi B2B (S1, S2, S3, S6, O2, O3) Meningkatkan kualitas SDM Operasional (W3,  O3) Memahami dan mengetahui kebutuhan pengguna jasa perusahaan Melakukan usaha-usaha marketing untuk retensi dengan klien lama seperti diskon langganan (S1, O5) Tidak memiliki hambatan mengenai jasa
pengganti
Menjaga hubungan baik antara pemasok dan perusahaan untuk membantu pengerjaan proyek ANCAMAN  (Threats - T) STRATEGI (S-T) STRATEGI (W-T) Kenaikan harga alat yang digunakan Mengembangkan Research and Development (S2, T3) Memperbaiki tata kelola internal perusahaan (W1, W2, T2, T3) Banyaknya pesaing perusahaan kelistrikan Meningkatkan kualitas SDM pemasaran (W5, W6, T2) Berkembangnya industri listrik yang pesat Beralih ke perusahaan lain dengan harga jasa yang lebih murah D. Hasil Pembobotan Kriteria dengan Pairwise

## Comparison
Setelah  dihasilkan  analisis  dari  matriks  SWOT  maka akan  menghasilkan  alternatif  strategi  untuk  perhitungan COPRAS yang disajikan pada Tabel V. Selanjutnya dipilih kriteria  perhitungan  COPRAS  dengan  brainstorming. Kriteria tersebut disajikan pada Tabel VI.
Selanjutnya  mencari  nilai  bobot  pada  masing-masing alternatif yang didapatkan dari hasil brainstorming kepada pihak  perusahaan.  Hasil  dari  matriks  perbandingan berpasangan disajikan pada Tabel VII.
Tabel V Alternatif Strategi Kode Alternatif A1 Melancarkan strategi market penetration dengan promosi B2B
A2 Melakukan  usaha-usaha marketing untuk retensi dengan klien lama seperti diskon langganan
A3 Meningkatkan kualitas SDM Operasional
A4 Mengembangkan Research and Development
A5 Memperbaiki tata kelola internal perusahaan
A6 Meningkatkan kualitas SDM pemasaran
Tabel VI Kriteria COPRAS Kode Kriteria C1 Harga C2 Tingkat Kesulitan C3 Ketepatan Pelayanan C4 Waktu Pengerjaan Tabel VII Matriks Pairwise Comparison C1 C2 C3 C4 C1 1,00 2,62 3,30 3,42 C2 0,38 1,00 3,00 2,62 C3 0,30 0,33 1,00 2,29 C4 0,29 0,38 0,44 1,00 Total 1,98 4,34 7,74 9,33
Langkah selanjutnya yaitu melakukan normalisasi dan menghitung nilai bobot prioritas yang disajikan pada Tabel VIII.
Tabel VIII Hasil Normalisasi Matriks C1 C2 C3 C4 Σ Bobot C1 0,51 0,60 0,43 0,37 1,90 0,48 C2 0,19 0,23 0,39 0,28 1,09 0,27 C3 0,15 0,08 0,13 0,25 0,60 0,15 C4 0,15 0,09 0,06 0,11 0,40 0,10 Total 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00 1,00
Setelah dilakukan normalisasi matriks, selanjutnya menentukan  nilai  vektor  bobot  untuk  menemukan  nilai lamda max dengan mengalikan matriks berpasangan dengan nilai bobot.
[ 1 2,62 3,30 3,42 0,38 1 3,00 2,62 0,30 0,29 0,33 0,38 1 0,44 2,29 1 ] X [ 0,48 0,27 0,15 0,10 ] = [ 2,03 1,17 0,61 0,41 ]
Kemudian menghitung consistency ratio (CR) untuk melihat nilai matriks perbandingan sudah konsisten dan menghasilkan nilai D.
D = 2,03 0,48 + 1,17 0,27 + 0,61 0,15 + 0,41 0,10 = 4,27+4,28+4,07+4,10 = 16,72
Selanjutnya menentukan nilai lamda max (λmax) [11].
λmax = Σ λ n (5)
λmax = 16,72 4 = 4,180
Setelah didapatkan nilai (λmax) menentukan nilai CI[11]
CI = 4,180 - 4 4-1 = 0,180
Sehingga didapatkan nilai consistency ratio (CR)[11].
CR= CI RI
(6) CR = 0,180 0,90 =0,067
Berdasarkan  hasil  perhitungan consistency  ratio (CR) didapatkan  hasil  0,067  (6,7%)  ≤  0,1  (10%),  maka  nilai tersebut  dapat  dianggap  konsisten.  Sehingga  dihasilkan bobot kriteria yang disajikan pada Tabel IX dan pemilihan alternatif terbaik yang dilakukan menggunakan COPRAS.
Tabel IX. Bobot Prioritas Kriteria Kriteria Bobot Prioritas Harga 0,48 Tingkat Kesulitan 0,27 Ketepatan Pelayanan 0,15 Waktu Pengerjaan 0,10
Dilakukan  untuk  mencocokan  antara  alternatif  dengan kriteria  yang  sesuai.  Hasil  tersebut  dinormalisasi  dan disajikan pada Tabel X.
Tabel X Hasil Matriks Normalisasi R Alternatif Kriteria C1 C2 C3 C4 A1 0,183 0,214 0,130 0,013 A2 0,183 0,214 0,217 0,025 A3 0,110 0,143 0,174 0,152 A4 0,092 0,286 0,130 0,608 A5 0,275 0,071 0,217 0,051 A6 0,156 0,071 0,130 0,152
Selanjutnya  matriks  ternormalisasi  R  dikalikan  dengan bobot yang diolah dengan metode pairwise comparison dan disajikan pada Tabel XI.
Perhitungan Perkalian Normalisasi Bobot Bobot Kriteria x Matriks Normalisasi 0,48 x 0,183 = 0,088
Tabel XI Hasil Normalisasi Terbobot Alternatif Kriteria C1 C2 C3 C4 A1 0,088 0,058 0,023 0,001 A2 0,088 0,058 0,039 0,003 A3 0,053 0,039 0,031 0,015 A4 0,044 0,077 0,023 0,061 A5 0,132 0,019 0,039 0,005 A6 0,075 0,019 0,023 0,015
Setelah itu, memaksimalkan (S+i)  dan meminimalkan (S-i) indeks dari setiap alternatif sehingga hasilnya disajikan pada Tabel XII.
Penjumlahan pada baris A1 minimasi = 0,088 + 0,001 = 0,089
Total nilai S-i = 0,089 + 0,091 + 0,068 + 0,105 + 0,137 + 0,090 = 0,580.
Nilai tersebut digunakan untuk menghitung nilai Qi.
Penjumlahan pada baris A1 maksimasi = 0,058 + 0,023 = 0,081
Tabel XII Maksimalisasi Dan Minimalisasi Indeks Alternatif S-i S+i A1 0,089 0,081 A2 0,091 0,097 A3 0,068 0,070 A4 0,105 0,101 A5 0,137 0,058 A6 0,090 0,043
Kemudian menentukan nilai rasio relatif antar kriteria yang menguntungkan dan kriteria yang merugikan sehingga dapat menentukan  tingkatan  utilitas,  dimana  dengan  tingkatan utilitas  tertinggi  adalah  alternatif  terbaik  untuk  dapat mencapai tujuan yang disajikan pada Tabel XIII.

## Tabel XIII

## Nilai Raso Relatif Antar Kriteria
Alternatif 1/S-i S-i * Total dari 1/S-i A1 11,193 5,795 A2 11,037 5,877 A3 14,699 4,413 A4 9,542 6,798 A5 7,290 8,898 A6 11,105 5,841 Total 64,866
Adapun metode COPRAS telah digunakan telah digunakan di  penelitian-penelitian  sebelumnya[1][10][14]  [15]      . Berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan  menggunakan metode COPRAS, maka dapat disimpulkan bahwa tingkatan utilitas  alternatif  terbaik  yang  dapat digunakan  perusahaan untuk strategi bersaing disajikan pada Tabel XIV.
Tabel XIV. Nilai Preferensi Antar Kriteria Alternatif Nilai Rasio Relatif Pi Ranking A1 0,901 90% 4 A2 0,972 97% 2 A3 1,000 100% 1 A4 0,924 92% 3 A5 0,614 61% 6 A6 0,706 71% 5
Berdasarkan  perhitungan  COPRAS  menunjukan  bahwa urutan  strategi  pertama  yaitu  meningkatkan  kualitas  SDM Operasional  (A3),  urutan  kedua  adalah  melakukan  usaha- usaha marketing untuk  retensi  dengan  klien  lama  seperti diskon  langganan  (A2),  dan  urutan  ketiga  adalah  strategi mengembangkan research and development (A4).
IV. Kesimpulan
Pada  PT.  EDM  memiliki  kekuatan  dalam  faktor internal,  yaitu:  (1)  memiliki  modal  kerja  yang  cukup,  (2) memiliki  cashflow  yang  positif,  (3)  memiliki  rasio profitabilitas yang baik, (4) memiliki harga yang terjangkau, (5) memiliki quality control yang baik, (6) sudah memiliki gudang,  (7)  sudah  menggunakan  teknologi  mesin  untuk melakukan pekerjaan. Sedangkan yang menjadi kelemahan dalam faktor internal PT. Elnov Dwiata Mandiri, yaitu: (1) belum  memiliki  perencanaan  strategik,  (2)  struktur organisasi  yang  belum  sesuai,  (3)  beberapa  sumber  daya manusia  belum  memiliki  sertifikasi,  (4)  tidak  memiliki target  pasar  yang  jelas,  (5)  tidak  ada  katalog,  (6)  tidak memiliki  website  resmi.  Berdasarkan  perhitungan  matriks IFE yang sudah dilakukan menunjukkan skor sebesar 3,18 yang menandakan PT. Elnov Dwiata Mandiri mengindikasikan  posisi  internal  yang  kuat  secara  internal karena  total  skor  di  atas  2,5.  PT.  Elnov  Dwiata  Mandiri memiliki  peluang  dalam  faktor  eksternal,  yaitu:  (1) Kemudahan  izin  usaha  dan  pengurusan  pajak,  (2) memahami  dan  mengetahui  kebutuhan  pengguna  jasa perusahaan, (3) berkembangnya teknologi listrik terbaru, (4) tidak  memiliki  hambatan  mengenai  jasa  pengganti,  (5) terjalinnya  hubungan  baik  antara  pemasok  dan  perusahaan untuk  membantu  pengerjaan  proyek.  Sedangkan  yang menjadi ancaman dalam faktor eksternal PT. Elnov Dwiata Mandiri, yaitu: (1) kenaikan harga alat yang digunakan, (2) banyaknya pesaing perusahaan kelistrikan, (3) berkembangnya  industri  listrik  yang  pesat  sehingga mudahnya pendatang baru muncul, (4) konsumen beralih ke perusahaan  lain  dengan  harga  jasa  yang  lebih  murah. Berdasarkan  matriks  EFE  yang  dilakukan  menunjukkan bahwa  skor  sebesar  3,69  yang  menandakan  PT.  Elnov Dwiata  Mandiri  mampu  memanfaatkan  peluang  agar terhindar dari ancaman karena total skor di atas 2,5.
Berdasarkan hasil matriks SWOT didapatkan strategi- strategi  yang  dapat  dilakukan  pada  PT.  Elnov  Dwiata Mandiri  yaitu  (1)  Melancarkan  strategi  market  penetration dengan  promosi  B2B,  (2)  Melakukan  usaha-usaha marketing  untuk  retensi  dengan  klien  lama  seperti  diskon langganan,  (3)  Meningkatkan  kualitas  SDM  Operasional, (4)  Mengembangkan  Research  and  Development,  (5) Memperbaiki  tata  kelola  internal  perusahaan,  (6) Meningkatkan kualitas SDM pemasaran.
Alternatif  yang  dihasilkan  oleh  SWOT  akan diprioritaskan  dengan  menggunakan  metode Complex Proportional  Assessment bahwa  strategi  yang  menduduki posisi  pertama  dalam  perangkingan  yaitu  strategi meningkatkan kualitas SDM Operasional (A3) dengan nilai signifikansi  Qj  dengan  jumlah  1,000  dan  nilai  Nj  sebesar 100%.  Sehingga  strategi  yang  disarankan  untuk  PT.  EDM yaitu strategi meningkatkan kualitas SDM Operasional. Hal ini  berfungsi  agar  SDM  tersebut  semakin  produktivitas dalam bekerja.

## DAFTAR RUJUKAN
[1] S.  R.  Cholil  and  M.  A.  Setyawan,  “Metode COPRAS  untuk  Menentukan  Kain  Terbaik  dalam Pembuatan  Pakaian  pada  Butik  Batik  Hatta Semarang,” Jurnal  Teknologi  Informasi  dan  Ilmu Komputer ,  vol.  8,  no.  6,  p.  1169,  2021,  doi: 10.25126/jtiik.2021863584.
[2] F.  R.  David  and  F.  R.  David,  “Strategic management:  a  competitive  advantage  approach, concepts  and  cases.”  Pearson  Education,  Harlow, 2017.
[3] T.  G.  Pasaribu et  al. ,  “ANALYSIS  OF COMPETITIVE  STRATEGY  AND  CONSUMER TRANSFER  BETWEEN  OUTLETS  OF  FRIED CHICKEN  X  AND  FRIED  CHICKEN  Y  USING GAME  THEORY  AND  MARKOV  CHAIN METHODS,” vol. 8, no. 2, pp. 103–110, 2023, doi: 10.35261/barometer.v8i2.8581.
[4] G. Ginting, S. Alvita, A. Karim, M. Syahrizal, and N.  Khairani  Daulay,  “Penerapan  Complex Proportional Assessment (COPRAS) Dalam Penentuan Kepolisian Sektor Terbaik,” Jurnal Sains Komputer & Informatika (J-SAKTI , vol. 4, no. 2, pp. 616–631, 2020.
[5] M.  M.  Putri  and  M.  Ilhamsyah  Akbar,  “JURNAL REKAYASA dan OPTIMASI SISTEM INDUSTRI,” vol. 03, no. 1, pp. 25–31, 2019.
[6] M.  Kristiawan,  D.  Safitri,  and  Rena  Lestari, “Manajemen Pendidikan,” Deepublish , no. February, 2017.
[7] E. Yunus, “Manajamen Strategis,” Penerbit Andi , p. 25, 2016.
[8] A. M. I. Astuti and S. Ratnawati, “Analisis SWOT Dalam  Menentukan  Strategi  Pemasaran  (Studi Kasus  di  Kantor  Pos  Kota  Magelang  56100),” Jurnal Ilmu Manajemen , vol. 17, no. 2, pp. 58–70,
2020.
[9] S.  Sulasih,  “Implementasi  Matrik  Efe,  Matrik  Ife, Matrik  Swot  Dan  Qspm  Untuk  Menentukan
Alternatif Strategi Guna Meningkatkan Keunggulan Kompetitif Bagi Usaha Produksi Kelompok Buruh Pembatik  Di  Keser  Notog  Patikraja  Banyumas,” Jurnal E-Bis (Ekonomi-Bisnis) , vol. 3, no. 1, pp. 27–
40, 2019, doi: 10.37339/e-bis.v3i1.115.
[10] T.  Y.  M.  Sihite,  “Sistem  Pendukung  Keputusan Penentuan Kelompok Nelayan Terbaik Menerapkan Metode Copras,” Jurnal Majalah Ilmiah Informasi dan Teknologi Ilmiah (INTI) , vol. 7, no. 2, pp. 106– 110, 2020.
[11] D.  N.  Syahfitri  and  B.  Hartono,  “Pembobotan Atribut  menggunakan  Pairwise  Comparison  pada CBR  Deteksi  Kerusakan  AC  dengan  Algoritma Similaritas  3W-Jaccard,”  vol.  5,  no.  36,  pp.  1–8, 2022.
[12] A. Arisantoso, T. Mantoro, A. Olowolayemo, and A. Alkalbani,  “Multiple  Criteria  Decision  Analysis  in HDMI Splitter Selection Using Complex
Proportional  Assessment  Method,” Indonesian Journal  of  Computing,  Engineering  and  Design (IJoCED) ,  vol.  4,  no.  2,  p.  58,  2022,  doi: 10.35806/ijoced.v4i2.296.
[13] A. Organ and E. Yalçın, “Performance Evaluation Of  Research  Assistants  By  Copras  Method,” European Scientific Journal , vol. 7881, no. August, pp. 1857–7881, 2016.
[14] E. Opoku-Mensah, Y. Yin, L. O. Asiedu-Ayeh, D. Asante, P. Tuffour, and S. A. Ampofo, “Exploring governments’ role in mergers and acquisitions using IVIF MULTIMOORA-COPRAS technique,” International Journal of Emerging Markets , vol. 18, no. 4, pp. 908–930, 2023, doi: 10.1108/IJOEM-11- 2020-1405.
[15] Makhesana. M. “Application of improved complex proportional  assessment  (COPRAS)  method  for rapid  prototyping  system  selection”  Rapid Prototyping Journal vol 21 no 6, pp. 671-674, 2015