## APLICATION OF CORPORATE TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A STUDY ON PDAM TIRTA ALAMI BATUSANGKAR WEST SUMATRA
Sam’un Jaja Raharja 1* , Firah Fannesa 2 , Rivani 3
1,3 Departemen Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Padjadjaran, 2 Program Sarjana Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Padjadaran
E-mail: s.raharja2017@unpad.ac.id, firah18001@mail.unpad.ac.id, rivani@unpad.ac.id

## ABSTRACT
Rapid changes in business encourage organizational leaders to make various transformation efforts in achieving organizational goals. One form of transformation is carried out in the field of leadership known  as  transformational  leadership.  This  study  aims  to  analyze  transformational  leadership  in PDAM Tirta Alami Batusangkar West Sumatra. The research method used is a qualitative research method. Primary data collection techniques were carried out with in-depth interviews of informants. Secondary data are obtained from various reports and research results. The results show that the application of transformational leadership in general has been implemented. The application of the leadership  model  has  produced  various  impacts  for  companies  in  the  form  of  performance improvement as an impact of idealized influence and inspirational motivation, increased competence in  problem  solving  as  an  impact  of  intellectual  simulation  and  the  creation  of  an  adaptive  work environment  to  change  because  of  individual  consideration.  This  study  recommends  that  the application of transformational leadership to the inspirational motivational aspect be carried out in a careful, measured, and transparent manner, related to the promise of promotion, because it is quite sensitive and can cause conflicts in the future.
Keywords:  transformational  leadership,  idealized  influence,  inspirational  motivational, intellectual stimulation, individual consideration, PDAM.

## PENERAPAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PERUSAHAAN: STUDI PADA PDAM TIRTA ALAMI BATUSANGKAR SUMATERA BARAT

## ABSTRAK
Perubahan dalam bisnis yang cepat mendorong para pemimpin organisasi melakukan berbagai upaya transformasi  dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Salah  satu  bentuk  transformasi  dilakukan  dalam bidang kepemimpinan yang dikenal dengan kepemimpinan transformasional. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kepemimpinan transformasional pada PDAM Tirta Alami Batusangkar Sumatera Barat. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif. Teknik pengumpulan data  primer  dilakukan  dengan  wawancara  mendalam  terhadap  para  informan.  Data  sekunder diperoleh  dari  berbagai  laporan  dan  hasil  penelitian.  Hasil  penelitian  menunjukkan  penerapan kepemimpinan  transformasional  secara  umum  sudah  diterapkan.  Penerapan  model  kepemimpinan telah  menghasilkan  berbagai  dampak  bagi  perusahaan  dalam  bentuk  peningkatan  kinerja  sebagai dampak idealized influence dan inspirational motivation , peningkatan kompetensi dalam pemecahan masalah  sebagai  dampak intellectual  simulation dan  tercipatanya  lingkungan  kerja  yang  adaptif terhadap perubahan sebagai dampak dari individual consideration. Penelitian ini merekomendasikan agar penerapan kepemimpinan transformasional pada aspek motivasi inspirasional dilakukan secara cermat, terukur dan transparan, terkait dengan janji kenaikan pangkat, karena cukup sensitif dan bisa menimbulkan konflik di kemudian hari.
Kata kunci: kepemimpinan transformational, pengaruh idealisasi, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, pertimbangan individual, PDAM

## PENDAHULUAN
Keberhasilan  atau  kegagalan  sebuah perusahaan dalam menjalankan perannya sebagai  sebuah  organisasi  bisnis  diantaranya ditentukan  oleh  kemampuan  dan  kualitas kepemimpinannya.  Kemampuan  yang  harus ditunjukkan oleh seorang pemimpin ditentukan oleh  strategi  dan  cara  yang  dilakukan  dalam menyelesaikan permasalahan yang ada perusahaan.  Salah  satu  fenomena  dengan  hal tersebut  adalah  kurang  optimalnya  kinerja perusahaan  pada  pada  industri  penyedia  dan pendistribusian  air  bersih  milik  pemerintah daerah,  yaitu  pada  PDAM  yang  pada  rata-rata penilaian  kinerjanya  mengalami  penurunan secara nasional pada tahun 2020 (https://perpamsi.or.id).  Hasil  ini  dapat  dilihat penilaian kinerja BUMD dalam aspek pelayanan air  minum  kepada  masyarakat  yang  ada  di seluruh  Indonesia  dalam  periode  tahun  2016- 2020 dapat dilihat pada gambar berikut:

## Gambar 1. Kinerja PDAM
Sumber: BPPSPAM dan Direktorat Air Minum,2020
Dari  Gambar  1  diketahui  nilai  rata-rata kinerja BUMD air minum secara nasional pada tahun  2020  adalah  3,30.  Adapun  nilai  rata-rata kinerja  BUMD  pada  aspek  air  minum  dengan kategori “Sehat” mengalami penurunan di tahun 2020 yaitu dari 3,43 menjadi 3,42. Nilai rata-rata BUMD  air  minum  dengan  kategori  “Kurang Sehat”  yaitu  stabil  berada  pada  nilai  2,33  dan yang termasuk ke dalam kategori “Tidak Sehat” mengalami  kenaikan  dari  nilai  1,45  menjadi 1,64.  Menanggapi  data  tersebut  Persatuan Perusahaan  Air  Minum  Seluruh  Indonesia (PERPAMSI) menuntut top management perusahaan  air  minum  di  seluruh  Indonesia untuk  memiliki  pemimpin  yang  mampu memahami situasi strategis baik dalam lingkup
internal  maupun  dalam  lingkup  eksternal perusahaannya.
PDAM Tirta Alami Batusangkar merupakan  industri  penyedia  air  bersih  di Kabupaten  Tanah  Datar,  Provinsi  Sumatera Barat. PDAM ini termasuk ke dalam salah satu kategori  PDAM  dengan  predikat  “Sehat” menurut  penilaian  kinerja  PDAM  secara nasional.  Predikat  ini  menarik  untuk  diteliti, karena  pada  tahun  2019  terjadi  perubahan pimpinan  di  PDAM  Tirta  Alami  yaitu diangkatnya M. Nazwir sebagai direktur utama yang  menjabat  pada  akhir  tahun  2019  sampai tahun 2024. Selama dua tahun menjalani periode kepemimpinan,  Direktur  mencoba  melakukan perubahan-perubahan  gaya  kepemimpinan  dan transformasi  untuk  memecahkan  berbagai persoalan yang belum mampu diselesaikan oleh direktur sebelumnya. Terdapat sejumlah transformasi  yang  diterapkan  di  PDAM  Tirta Alami. Pertama, diterapkannya program layanan cepat tanggap (LCT) untuk meningkatkan  pelayanan  kepada  masyarakat. Kedua, diterapkannya  sistem  pembayaran secara door  to  door menjadi  alternatif pembayaran masyarakat yang tinggal di daerah pedesaan. Ketiga, menjalin  kerja  sama  dengan lembaga  perbankan,  pos  dan  agen  keuangan lainnya  untuk  memungkinkan  pembayaran secara online .  Terakhir,  menerapkan  program khusus  untuk  meningkatkan  kebersamaan dengan karyawan  yang dikenal dengan employee  gathering. Keberhasilan  penerapan kepemimpinan  Direktur  PDAM  Tirta  Alami dapat  dilihat  pada  data  peningkatan  penilaian kinerja  SDM  PDAM  Tirta  Alami  tahun  2016- 2020 sebagaimana pada Gambar 2.

## Gambar 2 Penilaian Kinerja SDM PDAM Tirta Alami Tahun 2016-2020
Sumber:  Laporan  Kinerja  PDAM  Tirta  Alami Tahun 2020 0.47 0.43 0.51 0.51 0.59 0 0.2 0.4 0.6 0.8 2016 2017 2018 2019 2020
Peningkatan  kinerja  ini  didasari  atas perhitungan jumlah pegawai yang dibagi dengan capaian  jumlah  pelanggan  per  tahun  serta didukung  dengan  pelaksanaan  diklat  sebagai upaya  peningkatan  kompetensi  tiap  individu. Selain  berperan  dalam  meningkatkan  kinerja bawahan,  juga  memiliki  peran  utama  dalam memajukan  perusahaan.  Salah  satu  isu  yang menjadi  permasalahan  utama  di  PDAM  Tirta Alami yaitu masih minimnya jumlah pelanggan setelah 40 tahun beroperasional. Namun, dalam kurun  waktu  2  tahun  menjabat  telah  berhasil meningkatkan  pertumbuhan  jumlah  pelanggan yang cukup signifikan, sebagaimana Gambar 3 berikut ini:

## Gambar 3 Pertumbuhan Jumlah Pelanggan
PDAM Tirta Alami Tahun 2016-2020
Sumber: Laporan Tahunan PDAM Tirta Alami, 2020
Penerapan  kepemimpinan  direktur  pada tahun  2020-2021  telah  berhasil  membawa perubahan yang baik untuk kemajuan perusahaan hal ini dibuktikan dengan dinobatkannya PDAM Tirta Alami sebagai top 3 perusahaan  daerah  terbaik  di  Provinsi Sumatera  Barat,  berhasil  melegalisasi  aset perusahaan  yang  pada  3  periode  pemimpin sebelumnya  tidak  berhasil  menyelesaikan permasalahan tersebut, meningkatnya pelayanan  kepada  masyarakat  yang  dibuktikan dengan  menurunnya  jumlah  pengaduan  serta berhasil  menjangkau  daerah-daerah  baru  untuk mendistribusikan  air  dari  PDAM  sehingga pesatnya peningkatan jumlah pelanggan.
Berdasarkan  fenomema,  ditemukan adanya gap positif  dan  menarik  untuk  diteliti. Direktur  PDAM  Tirta  Alami  Batusangkar mampu  membawa  kemajuan  yang  baik  untuk menyelesaikan permasalahan perusahaan hanya dalam  kurun  waktu  2  tahun  masa  jabatannya
meskipun dalam kondisi perubahan yang cepat, permasalahan dari faktor internal dan eksternal perusahaan  serta  situasi  pandemi  Covid-19. Penelitian ini bertujuan untuk untuk menganalisis penerapan kepemimpinan Direktur  PDAM  Tirta  Alami  yang  berhasil membawa kemajuan dalam perusahaannya dari sudut pandang kepemimpinan transformasional.

## TINJAUAN PUSTAKA
Kemajuan atau kegagalan sebuah perusahaan sangat bergantung kepada  kualitas seorang  pemimpin  (Pawar,  2013).  Sementara Juhro  (2020)  menyatakan  dalam  perspektif kepemimpinan,  perubahan  yang  dilakukan menjadi  indikator  visi  seorang  pemimpin  yang direalisasikan  dalam  bentuk  aksi  yang  nyata (Juhro, 2020).  Sanjaya (2016) mengungkapkan elemen  strategi  dalam  menetapkan  tujuan organisasi  dengan  melakukan  transformasi kepemimpinan. Penelitian Ahmad et al., (2020) menginformasikan  bahwa  salah  satu  bentuk keberhasilan  kepemimpinan  transformasional adalah apabila dapat menjadi panutan, mendapatkan  rasa  hormat  dan  dihargai  oleh bawahan,  terciptanya rasa kekeluargaan dalam lingkungan  kerja  yang  baik  dan  mendukung perkembangan  dan  kemajuan  individu  dalam perusahaan.  Pernyataan  ini  didukung  oleh temuan  penelitian  Qori  et  al.,  (2013)  bahwa pemimpin dapat dikatakan transformasional jika dapat  melakukan  perubahan  tidak  hanya  untuk menyelesaikan  permasalahan  organisasi  tetapi juga  mampu  mentransformasikan  nilai-nilai yang  ia  miliki  kepada  bawahannya  sehingga selaras  dengan  apa  yang  diharapkan  oleh organisasi tersebut.
Robbins  &  Judge  (2013),  menyatakan kepemimpinan  transformasional  merupakan sebuah  perilaku  yang  memberikan  inspirasi kepada  bawahannya  dalam  mengutamakan kepentingan  organisasi  di  atas  kepentingan pribadi  serta  memberikan  dampak  yang  baik kepada bawahannya. Dalam kaitan ini, (Gunawan  &  Surya,  2015),  menambahkan kepemimpinan  transformasional  menjadi  suatu pembentukan  ide  dan  gagasan  baru  yang dikomunikasikan  kepada  bawahannya  melalui penyampaian yang karismatik, diarahkan kepada komitmen organisasi para karyawannya
146 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.7, No. 2, Agustus 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i2.38292, hal. 143-151
dengan memberikan perlakuan seperti menstimulasikan perilaku, memberikan dorongan serta inspirasi yang berkaitan dengan strategi yang telah dirumuskan
McShane  &  Glinow  (2017)  menyatakan setidaknya  ada  empat  elemen  utama  yang membentuk
kepemimpinan secara transformasional (1) Develop a strategic vision, yaitu kemampuan membuat visi yang strategis.
(2) Communicate  the  vision, berupa  visi  dan tujuan  yang  dikomunikasikan  kepada  setiap elemen  yang  ada  di  organisasi  tersebut  dalam komunikasi  yang  merata  dan  komunikasi  dua arah (3) Model the vision , yaitu bentuk aksi yang dilakukan  oleh  pemimpin  serta  bawahannya dalam  menjalankan  setiap  visi  yang  telah disepakati  dan  ditetapkan  dalam  organisasi  (4) Build  the  commitment  to  the  vision, dimana pemimpin  memiliki  peran  penting  dalam membangun  komitmen  pada  seluruh  elemen yang ada di organisasi tersebut
Menurut  Robbins  &  Judge  (2013)    ada empat karakteristik
kepemimpinan transformasional. Keempat karakteristik tersebut  adalah  (1) idealized  influence ,  (2) inspirational motivation (3) intellectual stimulation (4) individualized consideration
Robbins  &  Judge  (2013)  selanjutnya menjelaskan idealized influence sebagai bentuk pemberian visi dan misi, menanamkan kebanggaan serta mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan. Sementara Afshari (2021) menyatakan idealized  influence bertindak sebagai  sosok  yang  dapat  menjadi  panutan untuk  bawahannya.  Pernyataan  ini  diperkuat oleh  pendapat  dari  Alhasheedi  et  al.,  (2020) bahwa  seorang  pemimpin  dapat  dikatakan memberikan idealized influence apabila dianggap  kuat,  berkarisma  dan  percaya  diri. Karakteristik pemimpin transformasional dalam jenis  dimensi  ini  dijabarkan  oleh  Judge  & Piccolo  (dalam  Baah  &  Addo,  2018)  bahwa idealized  influence dapat  dikatakan  sebagai karisma  bila  menjadi  contoh  untuk  orang  lain serta  dihormati  dan  dihargai  oleh  bawahannya (Prasad & Junni, 2016).
Karakteristik  kedua  adalah inspirational motivation, berupa upaya penyampaian visi agar dapat  direalisasikan  dengan  baik  yang  disertai dengan perilaku yang dapat diteladani bawahan. Robbins  &  Judge  (2013)  menambahkan inspirational motivation merupakan cara mengkomunikasikan  harapan  dengan  fokus pada  pembentukan  visi  dan  pencapaian  tujuan, dukungan  dan  komitmen  serta  antusiasme berbagai  elemen  dalam  organisasi  dalam mencapai visi tersebut (Nusair et al., 2012). Hal ini dipertegas Jambawo (2018) bahwa inspirational  motivation didukung  keahlian berkomunikasi,  trampil  menjelaskan  visi  serta dapat  meyakinkan  bawahan  sehingga  mampu dalam  menampilkan  bentuk  masa  depan  yang menarik.
Karakteristik  ketiga,  adalah  i ntellectual stimulation, dalam  bentuk aktivitas  untuk meningkatkan  kompetensi,  rasionalitas  dan cermat  dalam  memecahkan  permasalahan (Robbins  &  Judge,  2013).  Sementara  Bass  & Riggio  (dalam  Ding  &  Lin,  2020)  menyatakan intellectual  stimulation berbentuk  dukungan kepada bawahan untuk meningkatkan kreativitas individu dengan cara mengikutsertakan mereka dalam mencari solusi memecahkan  permasalahan  sesuai  dengan perspektif  masing-masing.  Hal  yang  sama dinyatakan  oleh  (Rasheed  et  al.,  2021)  bahwa intellectual stimulation merupakan upaya untuk meningkatkan  kemampuan  dan  kesadaran karyawan  dalam  memikirkan  solusi  dalam dengan cara-cara baru dan inovatif.
Karateristik terakhir adalah individualized consideration dalam  bentuk  perhatian  dan perlakuan  kepada  setiap  individu  (Robbins  & Judge, 2013). Nemanich dan Keller (dalam Yin et  al.,  2019)  menyatakan individualized consideration adalah  upaya  yang  dilakukan pimpinan  kepada  karyawan  secara  individual dengan  cara  mendengarkan  dan  menjalin hubungan yang kuat dan menciptakan lingkungan  kerja  yang  harmonis,  sehingga menimbulkan kepuasan karyawan.
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            147 Vol.7, No. 2, Agustus 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i2.38929, hal. 143-151

## Gambar 4 Kerangka Pikir Penelitian
Kondisi Eksisting : 2016-2019 Kinerja Rendah, Kategori Tidak Sehat
1. Develop a strategic vision 2. Communicate the vision
3. Model the vision 4. Build the commitment to the vision . 1. Individualized Influence 2. Inspirational Motivation 3. Intellectual Stimulation 4. Individualized Consideration Transformasi Organisasi 2020: Perubahan Direksi Formulasi konsep: Elemen kepemimpinan Transformational Implementasi Konsep: Karakteristik Kepemimpinan Transformational Kinerja 2020 1. Peningkatan Skor Kinerja 2. Peningkatan Jumlah Pelanggan
Untuk  memperjelas  adanya  peningkatan  skor kinerja dan peningkatan jumlah pelanggan dapat dilihat pada gambar 2 dan gambar 3. Gambar 2 memperlihatkan bahwa pada kurun waktu 2016- 2019 skor kinerja hanya meningkat 0,04 (0,47- 0,51).  Ini  berarti setiap  tahun  hanya  meningkat 0,01.  Pada  tahun  2020  terjadi  lompatan  skor kinerja dari 0,51 menjadi 0,59. Ini berarti hanya dalam 1 tahun terjadi peningkatan kinerja 0,08.
Selanjutnya  untuk  melihat  peningkatan jumlah  pelanggan  dapat  dilihat  pada  kurun waktu yang sama. Pada kurun waktu 2016-2019 terjadi  peningkatan  jumlah  pelanggan  sebesar 1.489  pelanggan  atau  hanya  meningkat  sebesar 8,72%.  Dengan  demikian  rata-rata  peningkatan jumlah pelanggan per tahun hanya 2,19%. Pada tahun  2020,  jumlah  pelanggan  menjadi  22.429 atau  meningkat  sebesar  3.871  orang  (20,86%) hanya dalam waktu satu tahun.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan kualitatif  yang  bersifat  deskriptif,  untuk menjelaskan  fenomena  secara  dalam  dengan menggunakan  data  yang  dikumpulkan,  serta
lebih  menekankan  pada  kedalaman  (kualitas) data  bukan  banyaknya  (kuantitas)  data (Sugiyono, 2018).
Pertimbangan atas pemilihan informan didasarkan pada argumentasi bahwa informan tersebut memahami,  mengetahui  dan  dalam  kapasitas menjawab permasalahan yang diteliti. Berdasarkan  hal  tersebut  informan  terpilih yaitu  Direktur,  Kepala  Bagian  Administrasi dan Keuangan, Kepala Bagian Teknik, Kepala Bagian  Hubungan  Langganan,  Kepala  Satuan Pengawas Intern dan dua orang karyawan.
Pengumpulan  data  dilakukan  dengan melakukan  wawancara  dengan  para informan, menggunakan teknik wawancara tidak terstruktur secara mendalam ( in depth interview ), melalui tatap muka.  Selain dengan wawancaram,  pengumpulan  data  juga  dengan studi  dokumentasi  untuk  sebagai  data  dan informasi pendukung.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pemimpin  transformasional  memiliki karakteristik idealized  influence jika  mampu menumbuhkan kekaguman, penghormatan dan
148 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.7, No. 2, Agustus 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i2.38292, hal. 143-151
penghargaan dari bawahan. Hal ini akan terjadi jika pemimpin dapat menjadi teladan dan selalu mengerjakan  sesuatu  yang  benar  dalam keseharian, serta memperlihatkan standar etika dan moral yang tinggi. Hasil penelitian terkait dengan idealized  influence ditemukan,  bahwa Direktur  di  PDAM  Tirta  Alami  mampu menciptakan  kepercayaan,  penghormatan  dan penghargaan sekaligus kekaguman dari bawahan. Hal ini didasarkan atas kemampuannya  merumuskan business  plan, m enyelesaikan permasalahan-permasalahan krusial  dengan  baik.  Temuan  lainnya  berupa karakter  individu  direktur  yang  rendah  hati, pekerja  keras,  disiplin,  meningkatkan  simpati dan  empati  kepada  setiap  orang  yang diterapkan  di  lingkungan  kerja,  sehingga karyawan dapat bekerja lebih baik. Kemampun menumbuhkan  kesadaran  dan  partisipasi  dari seluruh  elemen  perusahaan  baik  yang  berada pada  aspek  internal  maupun  eksternal  melalui pendekatan persuasif dan kekeluargaan. Hal ini menjadikan PDAM Tirta Alami meraih prestasi pada peringkat ke-3 sebagai perusahaan daerah terbaik yang ada di Provinsi Sumatera Barat.
Pada  aspek inspirational  motivation seorang pemimpin dapat dikatakan transformatif jika mampu memberikan motivasi, antusiasme, optimisme, dan keterlibatan  bawahan  secara  aktif  dalam mencapai  tujuan  organisasi.  Hal  ini  dapat ditempuh  dengan  mengkomunikasikan  tujuan perusahaan,  memberikan  dorongan  untuk bekerja lebih baik, menyampaikan pengharapan  yang  jelas  terkait  upaya  dalam kemajuan  perusahaan,  menunjukan  komitmen yang  tinggi  atas  perannya  dan  mampu menggugah semangat kerja melalui penumbuhan  antusiasme  dan  optimisme. Komitmen bawahan dalam konteks kepemimpinan  transformasional  ini  sejalan dengan  temuan  Palalic  &  Mhmed  (2020) sebagai faktor penting dalam organisasi. Hasil penelitian terkait dengan i nspirational motivation menunjukkan perubahan signifikan dalam  kinerja  perusahaan.  Pada  masa  awal kepemimpinan  Direktur  PDAM  ditemukan minimnya realisasi terhadap kapasitas produksi
sebesar  32%  yaitu      penggunaan  sumber  air PDAM dari potensi 1.952 liter/detik. Atas dasar kondisi  ini,  Direktur  menetapkan  target peningkatan  kinerja  selama  masa  jabatannya (2020-2024) adalah 60% atau 1.100 liter/detik. Untuk  mencapai  target  tersebut,  dilakukan dengan menggerakan dan mendorong semangat  kerja  bawahan  dengan  memberikan optimisme  dan  antusiasme  bawahan  secara verbal maupun non-verbal .  Berbagai  diskusi dilakukan  Direktur  terkait  pekerjaan  yang sedang  dijalani  dan  kendala  yang  dihadapi bawahan  sekaligus  memberikan  motivasi  dan arahan untuk meningkatkan dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengatasi hambatan. Direktur terlibat secara aktif dengan bawahan  dalam  menghadapi  permasalahan yang dihadapi serta tetap memantau perkembangan  atas  kinerja  setiap  karyawan. Kendati  demikian,  sikap  terhadap  pemberian motivasi tidak sama. Ditemukan kritik motivasi mengenai  janji  kenaikan  jabatan,  yang  tidak semuanya terealisasi dan kekhawatiran timbulnya konflik secara internal di masa yang akan datang.
Pada  aspek intellectual  stimulation , seorang pemimpin dapat dikatakan transformatif  apabila  mampu  meningkatkan kemampuan  bawahan  berpikir  secara  kreatif dan  inovatif  serta  memiliki  kemampuan melahirkan  ide-ide  baru  dan  solusi  atas permasalahan  secara  rasional.    Aktivitas intellectual stimulation bertujuan untuk meningkatkan  kompetensi,  rasionalitas  dan kecermatan dalam memecahkan permasalahan organisasi.  Hasil  penelitian  terkait  aspek intellectual stimulation menunjukkan penerapan aspek ini dimulai dari stimulasi ide- ide  baru  dan  memberikan  solusi-solusi  yang kreatif  terhadap  permasalahan  yang  dihadapi oleh perusahaan.
Direktur
berhasil menunjukkan kemampuan dalam
menyelesaikan  permasalahan  utama  menata budaya  kerja  perusahaan  dan  menata  aset perusahaan secara optimal.  Selain itu, Direktur selalu  mengajak  bawahan  berdiskusi  secara terbuka,  yang  dimulai  dari  mendiskusikan progress dan kendala yang dihadapi,
mengevaluasi  kegiatan  dan  merumuskan rencana  untuk  masa  yang  akan  datang.  Hasil dari penerapan intellectual stimulation dibuktikan  dengan  adanya  setiap  divisi melakukan transformasi dengan memunculkan program-program  baru  yang  dinilai  dapat menyelesaikan  permasalahan  yang  dihadapi secara efektif dan efisien dan implementatif.
Pada aspek individualized consideration , seorang  pemimpin  dikatakan  transformatif, apabila  memiliki  kemampuan  mendengarkan dan menerima masukan-masukan dari bawahan dan  berusaha  memberikan  perhatian  dan memenuhi kebutuhan bawahan. Hal ini selaras dengan  Robbins  &  Judge  yaitu  bentuk pimpinan  dalam  memberikan  perhatian  dan perlakuan  kepada  setiap  individu.    Direktur PDAM Tirta Alami telah menerapkan dimensi individualized consideration , dengan
kemampuannya  mendekatkan  diri  dengan bawahan, mendengarkan masukan dan memenuhi kebutuhan bawahannya.  Penerapan dimulai  dengan  pendekatan  persuasif  yang menghasilkan  terbentuknya  ikatan  emosional antara atasan dengan bawahan, Pendekatan ini juga  meningkatkan  kepercayaan  diri  bawahan untuk memiliki keberanian dalam
mengutarakan  kendala  dan  masukan-masukan yang  dapat  dikomunikasikan  dengan  baik kepada  atasan.    Upaya-upaya  lain  yang dilakukan sebagai dalam meningkatkan kebersamaan dan kekeluargaan dengan bawahan adalah menerapkan program-program khusus  untuk  karyawan  dan  peran-peran individu  aldalam  mencapai  tujuan  organisasi program employee gathering .

## SIMPULAN
Kepemimpinan transformasional pada PDAM  Tirta  Alami  berdasarkan  aspek-aspek idealized  influence,  inspirational  motivation, intellectual  stimulation, and  individualized consideration telah diterapkan  dengan  baik  dan menyeluruh . Hasil  penerapan  kepemimpinan transformasional  telah  menghasilkan  dampak positif  pada  organisasi  yang  dibuktikan  dengan; Pertama, tumbuhnya kepercayaan, penghormatan  dan  penghargaan  sekaligus kekaguman  dari  bawahan . Kedua ,  peningkatan kinerja  perusahaan  sebagai  dampak  pemberian
motivasi  oleh  pimpinan. Ketiga ,  transformasi setiap  divisi  dan  bagian  sebagai  dampak  dari intellectual stimulation . Keempat, meningkatnya partisipasi dalam pemecahan masalah perusahaan sebagai dampak peningkatan kepercayaan diri, komunikasi dua arah, persuasi dan diskusi secara terbuka pada organisasi Penelitian  merekomendasikan  penerapan kepemimpinan  transformasional  pada  aspek inspirational motivation dilakukan secara cermat, terukur  dan  transparan,  terkait  dengan  janji kenaikan  jabatan.  Hal  ini  karena  cukup  sensitif dan  dapat  menimbulkan  konflik  di  masa  yang akan datang .

## DAFTAR PUSTAKA
Alhasheedi,  A.A.A.,  Barjoyai  Bin  Bardai; Maged  Mustafa  Al-Dubai  (2020).  The Effect  of  Transformational  Leadership
Behavior on Organizational Performance  in  Gold  Industry  of  Saudi Arabia. Journal of Process Management – New Technologies, International Vol. 8 (3), 62-81. DOI: 10.5937/jouproman8-27033
Afshari,  L.  (2021).  Idealized  influence  and commitment:  a  granular  approach  in understanding  leadership. Personnel Review . https://doi.org/10.1108/PR-
03-2020-0153
Ahmad, A., Azwa Ambad, S. N., & Nasir Syed Mohd,  S.  J.  A.  (2020).  The  Trend  of
Research on Transformational
Leadership  Literature:  A  Bibliometric Analysis. International  Journal  of Human  Resource  Studies , 11 (1),  1. https://doi.org/ 10.5296/ ijhrs.v11i1.18074
Caro, D. (2016). The nexus of transformational leadership of emergency services systems:  Beyond  the  Wu-Shi-Ren (WSR)-Li paradigm. International Journal  of  Emergency  Services , 5 (1),
18–33. https://doi.org/10.1108/IJES-11- 2015-0024
Dartey-Baah,  K.,  &  Addo,  S.  A.  (2018). Charismatic  and  corrective  leadership dimensions as antecedents of employee safety  behaviours:  A  structural  model.
Leadership and Organization
150 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.7, No. 2, Agustus 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i2.38292, hal. 143-151
Development  Journal , 39 (2),  186–201.
https://doi.org/10.1108/LODJ-08-2017- 0240 Ding, H., & Lin, X. (2020). Individual-focused transformational leadership and
employee  strengths  use:  the  roles  of positive affect and core self-evaluation. Personnel  Review , 50 (3),  1022–1037.
https://doi.org/10.1108/PR-10-2019-
0541
Gunawan,  W.,  &  Surya,  I.  (2015).  Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional terhadap Pemberdayaan Karyawan dan Inovasi  Organisasi  pada  Mozarella Restaurant. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 4 (6).
Peraturan  Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  2
Tahun  2007  Tentang  Organ  dan Kepegawaian  Perusahaan  Daerah  Air Minum. Jambawo,
S. (2018). Transformational leadership  and  ethical  leadership:  their significance  in  the  mental  healthcare system. British Journal of Nursing, Vol 27(17), 998-1001.
Juhro,  S.M.  (Editor);  2020. Transformational Leadership:  Konsep,  Pendekatan,  dan Implikasi pada Pembangunan . Penerbit
Bank Indonesia Institute, Jakarta McShane,  S.,  &  Glinow,  M.  A.  Von.  (2017).
Organizational Behavior . McGraw-Hill Education. 1259562794,9781259562792 Nusair, N., Ababneh, R., & Bae, Y. K. (2012).
The impact of transformational leadership  style  on  innovation  as perceived  by  public  employees  in jordan. International Journal of
Commerce  and  Management , 22 (3), 182–201. https://doi.org/10.1108/ 10569211211260283
Palalic, R., & Ait Sidi Mhamed, E. M. (2020).
Transformational leadership and MNCs: evidence  from  Morocco  community.
Journal  of  Enterprising  Communities ,
14 (2), 201–230. https://doi.org/10.1108/ JEC-01-2020-0002
Pawar, B. S. (2013). Central conceptual issues
in transformational leadership research . Leadership  &  Organization
Development Journal , Vol. 24 No. 7, pp.
397-406.
https://doi.org/
10.1108/01437730310498596
Peraturan  Daerah  Kabupaten  Tanah  Datar Nomor  01  Tahun  2015tentang Perusahaan  Daerah  Air  Minum Kabupaten Tanah Datar
Perusahaan  Daerah  Air  Minum  Tirta  Alami,
2020 Sosialisasi  Business  Plan  2020- 2024 .  (2020).  Tanah  Datar.Go.Id. https://tanahdatar.go.id/berita/4244/sosi alisasi-business-plan-2020-2024- wabup-zuldafri-jadikan-momentum- bagi-pdam-tirta-alami.html
Prasad,  B.,  &  Junni,  P.  (2016).  CEO transformational and transactional leadership and organizational innovation:  The  moderating  role  of environmental dynamism. Management Decision , 54 (7), 1542–1568. https://doi.org/10.1108/MD-11-2014- 0651 Qori,  Husrin,  &  I.L.A.  (2013).  Kepemimpinan Transaksional vs Kepemimpinan
Transformasional. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana .
Rasheed,  M.  A.,  Shahzad,  K.,  &  Nadeem,  S.
(2021). Transformational leadership and employee voice for product and process innovation  in  SMEs. Innovation  &
Management
Review , ahead - of -
p (ahead-of-print), 69–89.
https://doi.org/10.1108/ inmr-01-2020-
0007
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2013).
Organiztional Behavior edition 15 . Sanjaya, R. (2016). Kepemimpinan
Transformasional  Yang  Paling  Baik ?  ( Sebuah  Kajian  Pustaka  ). Prosiding Seminar Nasional , November , 1–15. Sugiyono,  P.  (2019). Metodelogi  Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D .
Suryana,  A.  (2016).  Kepemimpinan  dan
Manajemen Pendidikan Dasar. Universitas Terbuka , 504. https://www.pustaka.ut.ac.id/lib/wp-
content/uploads/pdfmk/MPDR5301- M1 Yin,  J.,  Ma,  Z.,  Yu,  H.,  Jia,  M.,  &  Liao,  G.
(2019). Transformational leadership and employee  knowledge  sharing:  Explore the  mediating  roles  of  psychological safety and team efficacy. Journal of Knowledge Management, 24(2), 150-171.