## Formulasi Strategi Perbaikan Kinerja Perusahaan Properti Pasca Akuisisi (Studi Kasus: PT XYZ)
Strategic Formulation for Improving Property Company Performance after Acquisition (Case Study: PT XYZ)
Mufrad Azmadahadid 1* , Lukman Mohammad Baga 2 , Setiadi Djohar 3 1 Sekolah Bisnis, Institut Pertanian Bogor, Jl. Raya Pajajaran, Bogor 16151
2 Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Jl. Kamper Kampus IPB Dramaga, Bogor 16680
3 Sekolah Tinggi Manajemen PPM, Jl. Menteng Raya No 9-19, DKI Jakarta 10340

## ABSTRACT
PT  XYZ  is  one  of  property  companies  that  involved  in  apartment  and  condotel  business  in  Yogyakarta.  At present,  PT  XYZ  had  decreased  in  revenue  due  to  decreased  in  unit  sales  and  delinquent  payments  by  existing customers. These problems made the company’s performance decrease so the company sold 38 percent of its shares to  PT  ADP  and  PT  TBR.  Together  with  the  new  management  composition,  the  company  strives  to  improve  its performance. Therefore, a strategy formulation is needed to make the company performance being improved again. Interviews  were  conducted  with  informants  selected  by  purposive  sampling  to  identify  company’s  internal  and external strategic issues. The IFE matrix (Internal Factor Evaluation) and EFE matrix (External Factor Evaluation) are  used  to  evaluate  company’s  internal  and  external  conditions.  SWOT  matrix  (Strength,  Weaknesses, Opportunities,  and  Threat)  is  used  to  find  alternative  strategies  to  improve  company  performance.  There  are  five alternative  strategies  to  improve  company  performance  after  acquisition,  namely:  (1)  rebranding  the  names  of apartments  and  condotels;  (2)  increase  promotion  and  sales  activities;  (3)  improve  good  relationship  with consumers; (4) make value added for the apartments; (5) recruiting experienced sales employees.
Keywords: EFE matrix, IFE matrix, Performance improvement strategies, , SWOT matrix.

## ABSTRAK
PT  XYZ  adalah  salah  satu  perusahaan  properti  yang  bergerak  dalam  bisnis  apartemen  dan  kondotel  di Yogyakarta.  Saat  ini  PT  XYZ  mengalami  penurunan  pendapatan  akibat  menurunnya  penjualan  unit  serta menunggaknya  pembayaran  cicilan  oleh  konsumen  lama.  Permasalahan  tersebut  membuat  menurunnya  kinerja perusahaan  sehingga  perusahaan  menjual  38  persen  sahamnya  kepada  PT  ADP  dan  PT  TBR.  Bersama  komposisi manajemen  yang  baru,  perusahaan  berusaha  untuk  memperbaiki  kinerjanya.  Oleh  karena  itu,  diperlukan  suatu formulasi  strategi  yang  dapat  membuat  kinerja  perusahaan  kembali  membaik.  Dilakukan  wawancara  terhadap informan  yang  dipilih  secara purposive sampling  untuk  mengidentifikasi  isu  strategik  internal  dan  eksternal perusahaan.  Matriks  IFE  ( Internal  Factor  Evaluation )  dan  matriks  EFE  ( External  Factor  Evaluation )  digunakan untuk mengevaluasi kondisi internal dan eksternal perusahaan. Matriks SWOT ( Strength, Weaknesses, Opportunities, and  Threat )  digunakan  untuk  mencari  alternatif  strategi  perbaikan  kinerja  perusahaan.  Diperoleh  lima  alternatif strategi  untuk  memperbaiki  kinerja  perusahaan  pasca  akuisisi,  yaitu:  (1) rebranding nama  apartemen  dan  kondotel; (2) meningkatkan aktivitas promosi dan penjualan; (3) meningkatkan hubungan baik dengan konsumen; (4) membuat nilai tambah apartemen yang dijual; (5) merekrut karyawan sales berpengalaman.
Kata Kunci : matriks EFE, matriks IFE, matriks SWOT, Strategi perbaikan kinerja.
*Corresponding author Alamat e-mail: mufrad.itt@gmail.com
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 10 No. 1, April 2019,
Hal. 1-12

## PENDAHULUAN
Daerah  Istimewa  Yogyakarta  (DIY)  merupakan  salah  satu  provinsi  yang  memiliki pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat di setiap tahunnya. Data dari Badan Pusat Statistik  (BPS)  pada  tahun  2017  tentang  jumlah  penduduk  di  provinsi  Daerah  Istimewa Yogyakarta (DIY) pada tahun 2012-2016 dapat dilihat pada Gambar 1.
3450000 3500000 3550000 3600000 3650000 3700000 3750000 2012 2013 2014 2015 2016 Jum lah P endud uk (j iw a)

## Tahun

## Gambar 1. Grafik Pertumbuhan Penduduk Provinsi DIY 2012-2016 Sumber: BPS DIY (2017)
Meningkatnya  jumlah  penduduk  disetiap  tahunnya  membuat  kebutuhan  akan  tempat tinggal  meningkat  pula.  Namun  keterbatasan  lahan  untuk  tempat  tinggal  dan  kenaikan  harga selalu  menjadi  permasalahan  di  kota-kota  besar  yang  ada  di  Indonesia  termasuk  Yogyakarta. Tren  pembangunan  hunian  vertikal  baik  apartemen  maupun  rumah  susun  dinilai  sebagai  suatu tuntutan atas hunian di perkotaan (Devi, 2012).
Faktor  tersebut  tentu  menjadi  dorongan  bagi  para  pelaku  usaha  untuk  berkecimpung dalam bisnis properti terutama dalam segmen hunian vertikal atau apartemen.  PT XYZ adalah salah  satu  contoh  perusahaan  yang  tertarik  dalam  bisnis  properti  tersebut.  PT  XYZ  bergerak dalam pengembangan apartemen dan kondotel di Provinsi DIY.
Ditengah  berkembangnya  bisnis  properti  terutama  di  pengembangan  apartemen  dan kondotel,  PT  XYZ  saat  ini  sedang  mengalami  penurunan  pendapatan.  Penurunan  pendapatan tersebut  diakibatkan  menurunnya  penjualan  unit  apartemen  maupun  kondotel  serta menunggaknya  pembayaran  cicilan  oleh  konsumen  lama.  Menurunnya  pendapatan  PT  XYZ dapat dilihat pada Gambar 2.
0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 1400000 1600000 1800000 2000000 Ok to b er 2 0 1 3 No v em b er 2 0 1 3 Des em b er 2 0 1 3 Ja n u ar i 2 0 1 4 F eb ru ar i 2 0 1 4 M ar et 2 0 1 4 Ap ril 2 0 1 4 M ei 2 0 1 4 Ju n i 2 0 1 4 Ju li 2 0 1 4 A g u stu s 2 0 1 4 S ep te m b e r 2 0 1 4 Ok to b er 2 0 1 4 No v em b er 2 0 1 4 Des em b er 2 0 1 4 Ja n u ar i 2 0 1 5 F eb ru ar i 2 0 1 5 M ar et 2 0 1 5 A p ril 2 0 1 5 M ei 2 0 1 5 Ju n i 2 0 1 5 Ju li 2 0 1 5 Ag u stu s 2 0 1 5 S ep te m b e r 2 0 1 5 Ok to b er 2 0 1 5 No v em b er 2 0 1 5 Des em b er 2 0 1 5 Ja n u ar i 2 0 1 6 F eb ru ar i 2 0 1 6 M ar et 2 0 1 6 A p ril 2 0 1 6 M ei 2 0 1 6 Ju n i 2 0 1 6 Ju li 2 0 1 6 Ag u stu s 2 0 1 6 S ep te m b e r 2 0 1 6 Ok to b er 2 0 1 6 No v em b er 2 0 1 6 Des em b er 2 0 1 6 Ja n u ar i 2 0 1 7 F eb ru ar i 2 0 1 7 M ar et 2 0 1 7 A p ril 2 0 1 7 M ei 2 0 1 7 Ju n i 2 0 1 7 Ju li 2 0 1 7
T o ta l Pe ne ri m aa n (R ibu R up ia h) Periode
Gambar 2. Grafik Pendapatan PT XYZ Oktober 2013 – Juli 2017

## Sumber: Data Internal Perusahaan, Diolah
Berbagai  permasalahan  tersebut  mengakibatkan  menurunnya  kinerja  perusahaan.  Salah satu strategi  yang  dilakukan  PT XYZ adalah strategi akuisisi. Menurut Suryati (2010), akuisisi
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12
dapat meningkatkan daya saing strategis jika perusahaan yang dipilih melalui analisis yang hati- hati  dan  terperinci.  PT  XYZ  pada  bulan  November  2017  menjual  total  38  persen  sahamnya kepada PT ADP dan PT TBR agar pengembangan apartemen dan kondotel tetap dapat berjalan sesuai  rencana.  Setelah  proses  akuisisi  tersebut,  PT  XYZ  dihadapkan  dengan  tantangan  baru. Perubahan  struktur  manajemen  membuat  strategi  perusahaan  kedepan  akan  ikut  berubah  pula. Menurut Hashim  (2016), strategi perusahaan dikembangkan  melalui pendekatan strategis  yang berbeda. Penyusunan  strategi  untuk  perbaikan  kinerja  perusahaan  diperlukan  agar  perusahaan dapat  kembali  mendapatkan  kepercayaan  dari  konsumen  sehingga  perusahaan  dapat  bertahan dan bersaing.
Penelitian-penelitian yang terkait dengan formulasi strategi pada perusahaan properti telah dilakukan  oleh  beberapa  peneliti,  diataranya  adalah  Wulandari et  al. (2017)  yang  melakukan penelitian  guna  meningkatkan  kinerja perusahaan properti Elang Group,  dengan  menggunakan analisis  SWOT.  Hasil  penelitian  menghasilkan  empat  alternatif  strategi  yaitu:  (1)  melakukan program marketing  campaign yang  sistematis;  (2)  membangun  aliansi  strategis  dengan perusahaan  pengembang  lain;  (3)  membuat  sistem costumer  relationship  management yang prima;  (4)  merancang  sistem  manajemen  yang  handal.  Penelitian  berikutnya  adalah  oleh Padmadi et  al. (2016),  yang  membuat  formulasi  strategi  perusahaan  properti  di  Kota  Depok menggunakan matriks IE. Dalam matriks IE posisi perusahaan berada pada sel V (menjaga dan mempertahankan).  Strategi  yang  digunakan  adalah  penetrasi  pasar  dan  pengembangan  produk. Penetrasi  pasar  dapat  dilakukan  dengan  mengikuti  pameran.  Pengembangan  produk  dapat dilakukan dengan inovasi produk hunian yang disukai konsumen. Dwiputra dan Nugraha (2017) membuat  suatu  formulasi  strategi  untuk  memperbaiki  kinerja  bisnis  pada  perusahaan  properti milik  keluarga.  Hasilnya  adalah  perusahaan  dapat  melakukan  perbaikan  kinerja  bisnisnya melalui  restrukturisasi  organisasi.  Sapratama  (2016)  menerapkan  tiga  strategi  utama  untuk meningkatkan  daya  saing  Jakarta  Garden  City  yaitu:  (1)  mengembangkan  kawasan  yang menggabungkan  hunian  vertikal,  pusat  perbelanjaan,  perkantoran  serta  hotel;  (2)  memperkuat brand image ; (3) mengembangkan “ eco-smarthome ”.
Semua  penelitian-penelitian  tersebut  menghasilkan  suatu  strategi-strategi  yang  dapat digunakan  perusahaan  guna  menjaga  persaingan  dengan  para  kompetitor-kompetitornya.  Di Yogyakarta,  persaingan  dari  perusahaan  properti  sejenis  membuat  PT  XYZ  juga  harus mempunyai nilai lebih dibanding kompetitor lainnya. Christina dan Sudana (2013) mengatakan bahwa  perencanaan  strategis  pada  perusahaan  sangat  diperlukan  jika  perusahaan  ingin  tetap bertahan  dalam  bisnis  yang  semakin  kompetitif.  Berdasarkan  latar  belakang  dan  permasalahan yang ada, maka penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi kinerja perusahan sebelum akuisisi hingga saat ini, menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal PT XYZ pasca akuisisi, serta membuat suatu formulasi strategi untuk memperbaiki kinerjanya.

## METODE PENELITIAN
Jenis  data  dalam  penelitian  ini  terdiri  dari  data  primer  dan  sekunder. Data  primer diperoleh  dari  wawancara  dan  kuisioner.  Data  sekunder  bersumber  dari  data  perusahaan  dan studi  literatur.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  metode  diskriptif  dengan  pendekatan studi  kasus.  Teknik  pengambilan  contoh  dalam  penelitian  ini  dilakukan  dengan  pendekatan nonprobability  sampling dengan  teknik purposive  sampling dengan  dengan  harapan  informan yang  dipilih  memiliki  pengetahuan  dan  pemahaman  tentang  bisnis  apartemen  dan  kondotel. Informan  internal  terdiri  dari  empat  orang  yang  berada  di  dalam  perusahaan.  Tiga  dari  empat orang  tersebut  merupakan  informan  yang  berada  pada  posisi  manajerial  PT  XYZ,  sedangkan satu  orang  lagi  berasal  dari  PT  ADP.  Informan  dari  PT  ADP  mereupakan  representatif pemegang  saham  yang  memiliki  pandangan  akan  PT  XYZ  kedepannya.  Informan  eksternal terdiri  dari  dua  orang  yang  merupakan  perwakilan  dari  asosiasi  pengembang  properti  dan akademisi. Pandangan dari asosiasi diperlukan untuk mengetahui kondisi bisnis properti secara makro  pada  saat  ini,  sedangkan  akademisi  yang  dipilih  merupakan  informan  yang  tinggal  di
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12
Kabupaten  Sleman,  sehingga  dapat  mengetahui  kondisi  lingkungan  secara  detail.  Secara  lebih rinci, sampel informan yang dipilih dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Sampel Informan Penelitian
Informan Nama Jabatan Internal Internal Internal Internal Agung Hadi Tjahjanto Direktur Utama PT XYZ Arif Purbadi Pimpinan Proyek PT XYZ Asyikin Manajer Marketing PT XYZ Agri Rahadiyan Direktur Pengembangan Bisnis PT ADP Eksternal Eksternal Irwan Wakil Ketua Umum APERSI Siti Nur Aini Dosen STTNAS
Untuk tah apan pengolahan dan analisis data pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Tahapan Pengolahan dan Analisis Data
Tujuan Alat Analisis Output - Evaluasi kinerja sebelum akuisisi hingga saat ini Fact finding dengan wawancara dan studi literatur Faktor-faktor penyebab penurunan kinerja
- Analisis lingkungan eksternal
- Analisis lingkungan
internal
- Evaluasi lingkungan
eksternal dan internal

## PESTLE

## Porter’s five force
Aspek fungsional perusahaan Matriks EFE dan IFE Peluang dan ancaman perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan Posisi perusahaan saat ini dalam sel matriks IE
- Perumusan strategi perbaikan kinerja perusahaan Matriks SWOT Strategi-strategi yang dihasilkan untuk perbaikan kinerja
Kerangka  pemikiran  pada  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada  Gambar  3.  Kerangka pemikiran  penelitian  ini  diawali  dengan  mengevaluasi  kinerja  perusahaan  sebelum  akuisisi hingga saat ini. Evaluasi kinerja tersebut berdasarkan proses fact finding yang didapat dari hasil wawancara  maupun  literatur  perusahaan.  Lalu  dilakukan  evaluasi  visi,  misi  serta  strategi  yang telah  dijalankan.  Selanjutnya  kajian  diperluas  dengan  menganalisis  lingkungan  internal  dan eksternal.  Analisis  lingkungan  secara  eksternal  menggunakan  metode  analisis Porter’s  Five Forces untuk  melihat  persaingan  antar  industri dan  metode  analisis  PESTLE  untuk  melihat kondisi  secara  makro.  Hasil  dari  analisis  lingkungan  internal  adalah  kekuatan  dan  kelemahan dari  perusahaan,  sedangkan  hasil  analisis  lingkungan  eksternal  menghasilkan  peluang  dan ancaman  bagi  perusahaan.  Hasil  identifikasi  isu  eksternal  maupun  internal  tersebut  dievaluasi menggunakan matriks IFE dan EFE. Kedua matriks tersebut lalu digabungkan menjadi matriks IE.  Dalam  matriks  IE,  posisi  perusahaan  akan  ditempatkan  pada  sebuah  sel.  Sel  tersebut menunjukan langkah yang seharusnya dilakukan dimasa mendatang.
Matriks  SWOT  digunakan  untuk  membuat  beberapa  strategi  alternatif  yang  dapat digunakan  oleh  perusahaan  untuk  memperbaiki  kinerjanya.  Strategi-strategi  alternatif  tersebut berasal  dari  kombinasi  analisis  lingkungan  internal  dan  eksternal  yang  telah  diperoleh.  Hasil strategi-strategi  yang  dihasilkan  dalam  matriks  SWOT  dijabarkan  kembali  dalam  sebuah aktivitas kegiatan yang dapat dilakukan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12
Gambar 3. Kerangka berpikir penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Evaluasi Kinerja Perusahaan
Evaluasi  kinerja  dilihat  dari  tiga  aspek,  yaitu:  progres  pembangungan,  penjualan  dan keuangan  perusahaan.  Progres  pembangunan  sebelum  akuisisi  dilakukan  dengan  melibatkan kontraktor PT GMJ. Selama 11 bulan, progres yang dilakukan adalah sebesar 2,61 persen. Pada periode pasca akuisisi, perusahaan bekerja sama dengan PT TBR. Selama enam bulan, PT TBR berhasil memberikan progres 13,39 persen. Hasil evaluasi tersebut menunjukan bahwa PT GMJ wanprestasi .  Kesalahan  manajemen  PT  XYZ  dalam  memilih  kontraktor  yang  handal menyebabkan  pembangunan  terhambat.  Hal  tersebut  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan Koushki et  al. (2005)  yang  menyatakan  bahwa  kurangnya  pengalaman  pengembang menyebabkan mundurnya waktu penyelesaian proyek.
Progres  penjualan  apartemen  dan  kondotel  sebelum  akuisisi  (Oktober  2013  –  Oktober 2017)  adalah  sebanyak  217  unit.  Pasca  akuisisi  perusahaan  hanya  berhasil  menjual  satu  unit. Dari  total  218  unit,  terdapat  100  konsumen  yang  membatalkan  unit  sehingga  tersisa  118. Kesulitan  yang  dialami  manajemen  saat  ini  diakui  akibat  harga  unit  yang overpriced akibat kenaikan sebesar 56 persen pada tahun 2014, namun tidak diiringi oleh kemajuan pembangunan yang signifikan. Grafik kenaikan harga dapat dilihat pada Gambar 4.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 10 No. 1,
April 2019,
Hal. 1-12
0 5000000 10000000 15000000 20000000 25000000 2013 2014 2015 2016 2017 2018 H ar g a (R p)

## Tahun

## Gambar 4. Grafik Kenaikan Harga Apartemen Tahun 2013 – 2018
Dari sisi keuangan, keputusan manajemen untuk mencantumkan garansi 100 persen dana kembali  dalam  PPJB  (Perjanjian  Pengikatan  Jual  Beli)  jika  pembangunan  belum  selesai, membawa  dampak  pada  keuangan  perusahaan.  Ekuitas  yang  dimiliki  perusahaan  menurun akibat  banyaknya  konsumen  yang  membatalkan  unit.  Hingga  akhir  2017,  hutang  perusahaan meningkat dari tahun sebelumnya. Hal ini terlihat dari perhitungan rasio keuangan debt to equity ratio (DER).  Pada  tahun  2015-2017,  nilai  DER  yang  dihasilkan  adalah  1,57;  2,04;  dan  6,44. Pada tahun 2017, nilai hutang perusahaan menjadi tiga kali lebih besar dari tahun sebelumnya.

## Analisis Lingkungan Eksternal
Hasil  analisis  lingkungan  eksternal  mendapatkan  tujuh  peluang  dan  tujuh  ancaman  yang dihadapi  oleh perusahaan saat ini. Peluang  dan ancaman tersebut lalu  dievaluasi  menggunakan matriks  EFE  untuk  melihat  respon  perusahaan  saat  ini  terhadap  faktor-faktor  tersebut.  Matriks EFE PT XYZ dapat dilihat pada Tabel 4.

## Tabel 4. Matriks EFE PT XYZ
Peluang Bobot Rating Skor Kebijakan BI tentang Loan to Value (LTV) sebesar 90% untuk kepemilikan apartemen pertama 0,07 2 0,14 Moratorium izin pendirian hotel, apartemen dan kondotel baru di Wilayah Kabupaten Sleman hingga 31 Desember 2021 0,08 3 0,24 Daya konsumsi masyarakat pada Triwulan I tahun 2018 sebesar 5,06% 0,05 2 0,10 Jumlah penduduk Provinsi DIY yang selalu tumbuh tiap tahunnya 0,05 2 0,10 Perkembangan teknologi informasi dan social media 0,08 4 0,32 Lokasi apartemen dan kondotel terletak diantara 2 kampus besar (UGM dan UII) 0,09 4 0,36 Daya tarik objek wisata di Provinsi DIY 0,07 4 0,28 Ancaman Iklim politik di Indonesia 0,06 3 0,18 Kenaikan tingkat suku bunga BI menjadi 4,75% (periode 30 Mei 2018) 0,05 2 0,10 Keinginan untuk membatalkan pembelian unit oleh konsumen lama 0,09 3 0,27 Status aktif Gunung Merapi 0,07 2 0,14 Harga jual para pesaing dibawah harga jual PT XYZ 0,08 3 0,24 Kekuatan nama besar developer pesaing 0,07 4 0,28 Mudahnya konsumen beralih ke apartemen lain 0,07 3 0,21 Total 2,96
Analisis  lingkungan  eksternal  perusahaan  menunjukan  bahwa perusahaan  sudah dapat merespon  dengan  baik  peluang  yang  ada,  baik  perkembangan  teknologi  informasi  dan  sosial media,  lokasi  apartemen  dan  kondotel  yang  terletak  di  antara  kampus  UGM  dan  UII,  serta banyaknya daya tarik objek wisata di Provinsi DIY. Hal tersebut ditunjukan dengan nilai rating empat  yang  diperoleh.  Namun  dari  segi  tingkat  kepentingan,  dengan  nilai  bobot  0,09, peluang
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12
yang menjadi prioritas kepentingan adalah lokasi apartemen yang terletak diantara dua kampus besar (UGM dan UII).
Dari segi ancaman, dengan nilai bobot 0,09 pada faktor keinginan konsumen lama untuk membatalkan  pembelian  unit  menjadi  prioritas  kepentingan  yang  sudah  dapat  direspon  oleh perusahaan. Sedangkan  nilai rating empat  pada kekuatan nama  besar developer pesaing menunjukan  bahwa  perusahaan  telah  mampu  meredam  nama  besar developer yang menjadi pesaing. Evaluasi matriks EFE memiliki nilai 2,96. Skor tersebut lebih besar dari nilai rata-rata (2,50) menunjukan bahwa perusahaan saat ini cukup  mampu untuk  merespon peluang dan ancaman yang ada.

## Analisis Lingkungan Internal
Hasil  analisis  lingkungan  internal  mendapatkan  delapan  kekuatan  dan  tujuh  kelemahan yang  dimiliki  oleh  perusahaan  saat  ini.  Kekuatan  dan  kelemahan  tersebut  lalu  dievaluasi menggunakan matriks IFE untuk mengukur seberapa besar kondisi internal perusahaan baik dari sisi kekuatan maupun kelemahan. Matriks IFE PT XYZ dapat dilihat pada Tabel 5.

## Tabel 5. Matriks IFE PT XYZ
Kekuatan Bobot Rating Skor Perubahan struktur organisasi perusahaan sudah cukup tepat dan berjalan dengan baik 0,08 3 0,24 Komitmen BOD dan BOC dalam pertumbuhan perusahaan 0,08 3 0,24 Dibentuknya collection group 0,07 3 0,21 Penerapan strategi pemasaran secara online dan offline 0,08 3 0,24 Menggunakan kontraktor yang berpengalaman (PT Tata Bumi Raya) 0,09 4 0,36 Kesepakatan kerjasama pengelolaan kondotel dengan PT Golden Tulip Hospitality Management Indonesia 0,05 3 0,15 Pembelian teknologi baru 0,04 3 0,12 Berlanjutnya pencairan dana pinjaman dari BTN Syariah 0,08 4 0,32 Kelemahan Belum ada program pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana 0,04 1 0,04 Lemahnya kekuatan perusahaan terhadap PPJB konsumen lama 0,07 2 0,14 Progres pembangunan baru sebesar 16% (Hingga Mei 2018) 0,05 2 0,10 Materi promosi kurang bervariasi 0,06 1 0,06 Target penjualan unit para sales belum tercapai 0,07 1 0,07 Strategi penetapan harga yang terlalu tinggi 0,07 1 0,07 Pilihan pembayaran yang kurang flexible 0,07 2 0,14 Total 2,50
Hasil  evaluasi  matriks  internal  menunjukan bahwa  kekuatan terpenting  yang  miliki  oleh perusahaan  saat  ini  adalah  kerjasama  dengan  kontraktor  PT  Tata  Bumi  Raya  (PT  TBR)  yang sudah  berpengalaman  dan  berlanjutnya  pencairan  dana  dari  BTN  Syariah.  Kekuatan  tersebut mendapatkan rating  empat. Dari segi  kepentingan, kerjasama dengan  kontraktor PT Tata Bumi Raya  menjadi  kekuatan  yang  paling  penting  bagi  perusahaan.  Hal  ini  terlihat  dari  nilai  bobot yang diperoleh, yaitu 0,09.
Dari  segi  kelemahan,  perusahaan  sangat  lemah  dalam  program  pelatihan  dan pengembangan  karyawan,  materi  promosi,  target  penjualan  unit  para  karyawan sales serta strategi  penetapan  harga.  Hal  tersebut  ditunjukan  dengan  nilai  rating  satu  yang  diperoleh. Sedangkan  berdasarkan  kepentingannya,  dengan  nilai  bobot  0,07  yang  diperoleh,  kelemahan perusahaan  yang  harus  segera  diperbaiki  yaitu  lemahnya  kekuatan  perusahaan  terhadap  PPJB konsumen  lama, target penjualan unit para sales  yang  belum tercapai, strategi penetapan harga yang  terlalu  tinggi,  serta  pemilihan  pembayaran  yang  kurang flexible .  Evaluasi  matriks  IFE memiliki  nilai  2,5  menunjukan  bahwa  internal  perusahaan  berada  pada  posisi  rata-rata  (2,5), artinya perusahaan tidak terlalu kuat maupun tidak terlalu lemah.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12

## Analisis Matriks IE
Berdasarkan nilai EFE dan IFE sebesar 2,96 dan 2,50, posisi perusahaan berada pada sel V (menjaga dan mempertahankan) seperti yang dapat dilihat pada Gambar 5.
Skor Total IFE Kuat Sedang Lemah (4,00-3,00) (2,99-2,00) (1,99-1,00) Tinggi (3,00-4,00) I II III Skor Total EFE Sedang (2,00-2,99) IV V (2,96 , 2,50) VI Rendah (1,00-1,99)
VII
VIII IX

## Gambar 5. Matriks IE PT XYZ
Menurut  David  (2011),  implikasi  strategi  yang  dapat  digunakan  posisi  tersebut  adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  digunakan  untuk  mencari  strategi-strategi  alternatif.  Analisis  SWOT dilakukan  dengan  bantuan  matriks  SWOT.  Hasil  perumusan  strategi  alternatif  menggunakan matriks SWOT tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12
Faktor Internal
Faktor Eksternal Kekuatan (S) 1. Perubahan struktur organisasi perusahaan  sudah  cukup  tepat  dan berjalan dengan baik 2. Komitmen  BOD  dan  BOC  dalam pertumbuhan perusahaan 3. Dibentuknya collection group 4. Penerapan strategi pemasaran secara online dan offline 5. Menggunakan kontraktor yang berpengalaman  (PT  Tata  Bumi Raya) 6. Kesepakatan kerjasama pengelolaan  kondotel  dengan  PT Golden Tulip Hospitality Management Indonesia 7. Pembelian teknologi baru 8. Berlanjutnya pencairan dana pinjaman dari BTN Syariah Kelemahan (W) 1. Belum ada program pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana 2. Lemahnya kekuatan perusahaan  terhadap  PPJB konsumen lama 3. Progres  pembangunan  baru sebesar  16%  (Hingga  Mei 2018) 4. Materi promosi kurang bervariasi 5. Target  penjualan  unit  para sales belum tercapai
6. Strategi  penetapan  harga yang terlalu tinggi
7. Pilihan  pembayaran  yang kurang flexible

## Peluang (O)
1. Kebijakan  BI  tentang Loan  to  Value (LTV) sebesar 90% untuk kepemilikan apartemen pertama
2. Moratorium  izin  pendirian  hotel, apartemen  dan  kondotel  baru  di Wilayah  Kabupaten Sleman hingga  31
Desember 2021
3. Daya  konsumsi  masyarakat  pada Triwulan I tahun 2018 sebesar 5,06%
4. Jumlah  penduduk  Provinsi  DIY  yang selalu tumbuh tiap tahunnya
5. Perkembangan teknologi informasi dan
social media
6. Lokasi apartemen dan kondotel
terletak  diantara  2  kampus  besar (UGM dan UII)
7. Daya  tarik  objek  wisata  di  Provinsi DIY
Strategi SO
1. Meningkatkan aktivitas promosi dan penjualan (S1, S4, S5, S6, S8, O1, O2, O4, O5, O6, O7) Strategi WO 1. Meningkatkan hubungan baik  dengan para  konsumen
(W2, W3, O4, O5)
2. Merekrut  karyawan  sales berpengalaman  (W1,  W5, O4)

## Ancaman (T)
1. Iklim politik di Indonesia
2. Kenaikan  tingkat  suku  bunga  BI menjadi 4,75% (periode 30 Mei 2018)
3. Keinginan untuk membatalkan pembelian unit oleh konsumen lama
4. Status aktif Gunung Merapi
5. Harga jual para pesaing dibawah harga jual PT XYZ
6. Kekuatan nama besar developer pesaing
7. Mudahnya konsumen beralih ke
apartemen lain Strategi ST
1. Rebranding nama apartemen dan kondotel (S1, S2, S8, T3, T6, T7) Strategi WT 1. Membuat nilai tambah
apartemen  yang  dijual (W6,
T5, T6)
Gambar 6. Matriks SWOT PT XYZ
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12

## Strategi SO
Strategi SO yang  dihasilkan  oleh  matriks SWOT adalah  meningkatkan aktivitas promosi dan  penjualan.  Strategi  ini  merupakan  strategi  besar  yang  dapat  dijabarkan  menjadi  lima aktivitas  strategi  yang  dapat  dijalankan  seperti:  (1)  membuat  materi  promosi  yang  variatif dengan  memanfaatkan  program  LTV  (DP  10  persen)  dan  materi  promosi  yang  menonjolkan spesifikasi bangunan yang sedang dibangun serta interior yang akan didapatkan saat pembelian kondotel;  (2)  membangun  kerja  sama  dengan  agen-agen  properti  serta  kerja  sama  dengan kampus-kampus  ternama  seperti  UII  dan  UGM  guna  mencari  calon  konsumen  potensial;  (3) meningkatkan  frekuensi  pemasaran  secara online baik  memanfaatkan social  media seperti instagram,  facebook  maupun  twitter,  serta  pemanfaatan  SMS/WA  blast  secara  rutin;  (4) meningkatkan  frekuensi  pemasaran  secara offline melalui  media  massa, billboard ,  brosur  dan flayer dengan  konten-konten  yang  menarik;  (5)  mengikuti  aktivitas  pameran  yang  diadakan  di kota-kota  besar  guna  menjaring  konsumen  yang  berminat  untuk  berinvestasi  di  Yogyakarta. Aktivitas  pameran  ini  sejalan  dengan  strategi  penetrasi  pasar  yang  dijalankan  oleh  Lesmana (2016) dalam upaya meningkatkan penjualan.

## Strategi WO
Strategi  WO  yang  dihasilkan  oleh  matriks  SWOT  adalah  meningkatkan  hubungan  baik dengan  konsumen.  Salah  satu  cara  meningkatkan  hubungan  baik  tersebut  adalah  dengan menerapkan Costumer  Relationship  Management ( CRM ).  Penerapan  CRM  dapat  mengetahui konsumen  dengan  baik  sehingga  perusahaan  dapat  menyediakan  layanan  yang  efisien  untuk menjaga konsumen selamanya (Chittaie, 2012). Ada tiga aktivitas yang dapat dilakukan seperti: (1)  membentuk  divisi Costumer  Relation ;  (2)  mengadakan  gathering-gathering  pada  momen- momen  tertentu  seperti  momen  ketika  bangunan  sudah topping-off dan  selesai  100  persen;  (3) memberikan informasi progres pembangunan setiap bulannya melalui divisi Costumer Relation yang sudah terbentuk.
Selain  meningkatkan  hubungan  baik  dengan  konsumen,  strategi  lain  yang  dihasilkan adalah  merekrut  karyawan sales berpengalaman.  Kondisi  penjualan  unit  oleh  para  sales  yang tidak  tercapai  membuat  perusahaan  harus  mengevaluasi  kinerja  para  sales  tersebut.  Tidak adanya  pelatihan  dan  pengembangan  untuk  karyawan  sales  saat  ini  merupakan  salah  satu kelemahan  perusahaan.  Namun  pelatihan  dan  pengembangan  pun  tidak  dapat  dilaksanakan dalam  waktu  yang  cepat,  perlu  dilihat skill apa  yang  sekiranya  perlu  dikembangkan.  Oleh karena  itu,  solusi  tercepat  yang  dapat  digunakan  oleh  perusahaan  adalah  merekrut  karyawan baru  yang  sudah  berpengalaman.  Harapannya  dengan  adanya  karyawan  tersebut,  target penjualan unit mampu untuk dicapai. Selain itu karyawan berpengalaman tersebut dapat berbagi ilmu  yang  telah  diperolehnya  dengan  karyawan-karyawan sales lain.  Tahapan  persiapan  yang dapat  dilakukan  oleh  perusahaan  sebelum  merekrut  karyawan sales berpengalaman  tersebut antara  lain:  (1)  membuat requirement karyawan sales yang  dibutuhkan;  (2)  mencari  karyawan sales  baru  tersebut  di social  media seperti linkedin .  (3)  proses  rekrutmen  karyawan sales terpilih.

## Strategi ST
Strategi ST yang dihasilkan oleh matriks SWOT adalah rebranding nama apartemen dan kondotel. Terdapat dua rencana kegiatan yaitu menggunakan nama baru apartemen dan kondotel pada  setiap  konten  pemasaran  dan  mengikutsertakan  nama  “Agung  Development  Properti Group”  pada  setiap  promosi.  Strategi  ini  bertujuan  untuk  menunjukan  bahwa brand  image setelah akuisisi  menjadi  lebih baik. Sesuai  dengan pernyataan Susi (2012) dalam penelitiannya mengungkapkan  bahwa  menciptakan brand  image yang  baik  adalah  salah  satu  strategi  yang dapat digunakan untuk bersaing dengan para kompetitor.

## Strategi WT
Strategi  WT  yang  dihasilkan  oleh  matriks  SWOT  adalah  membuat  nilai  tambah apartemen  yang  dijual.  Salah  satu  caranya  adalah  dengan  memanfaatkan  perkembangan teknologi  “ smart  home ”.  Konsep  tersebut  dapat  mempermudah  konsumen  dalam  mengontrol
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12
peralatan elektronik rumah tangga yang dimilikinya (Masykur & Prasetiyowati, 2016). Strategi ini dimulai dengan pemilihan vendor hingga pemasangan teknologi “ smart home” tersebut.

## Implikasi Manajerial
Implikasi  manajerial  dari  penelitian  ini  diwujudkan  dalam  suatu  formulasi  strategi. Formulasi  strategi  tersebut  dijabarkan  kedalam  rencana  kegiatan  strategik  dalam  jangka  waktu empat  tahun  (2019-2022).  Rencana  kegiatan  strategik  tersebut  dibangun  berdasarkan  lima alternatif  strategi  hasil  matriks  SWOT.  Urutan  prioritas  strategi  yang  akan  dijalankan  oleh perusahaan ditentukan berdasarkan interview terhadap direktur utama.
Dari kelima alternatif strategi tersebut, strategi prioritas pertama adalah rebranding nama apartemen  dan  kondotel.  Strategi  tersebut  akan  mulai  dibahas  di  jajaran  direksi  pada  bulan Januari 2019. Pada bulan Februari 2019, semua  konten pemasaran sudah dapat diganti  dengan nama baru yang telah disepakati. Prioritas strategi kedua adalah meningkatkan aktivitas promosi dan  penjualan.  Aktivitas  membangun  kerja  sama  dengan  agen  dan  kampus  UGM  dan  UII dimulai pada bulan Februari 2019. Membuat materi promosi yang variatif hingga meningkatkan frekuensi  pemasaran  secara online maupun offline dilaksanakan  secara  periodik  hingga  tahun 2022.  Prioritas  strategi  ketiga  adalah  meningkatkan  hubungan  baik  dengan  konsumen. Pembentukan  divisi Costumer  Relation dilaksanakan  pada  bulan  Maret  2019.  Informasi perkembangan  pembangunan  disampaikan  setiap  bulan  hingga  Januari  2020  setelah  bangunan selesai. Gathering dengan  konsumen  diadakan  setiap  bulan  Desember  2019  hingga  2022. Prioritas  strategi  keempat  adalah  membuat  nilai  tambah  apartemen  yang  dijual  dengan  konsep “ smart  home ”.  Persiapan  pemilihan  vendor  dimulai  bulan  April  2019.  Pemasangan  teknologi “ smart home ” itu sendiri dilaksanakan pada bulan Juli hingga Desember 2019. Prioritas strategi kelima  adalah  merekrut  karyawan  sales  berpengalaman.  Strategi  ini  menjadi  prioritas  terakhir karena  manajemen  ingin  melihat  dampak  yang  dihasilkan  dari  keempat  strategi  sebelumnya. Tahapan  perekrutan  karyawan sales berpengalaman  dimulai  pada  bulan  Januari  hingga  Maret 2020.

## KESIMPULAN
Kesimpulan  yang  ditarik  dari  penelitian  ini  adalah  sebagai  berikut:  (1)  Faktor  yang menyebabkan kinerja perusahaan menurun disebabkan oleh aspek pengambilan keputusan oleh para  manajemen  sebelum  perusahaan  diakuisisi.  Tercatat  beberapa  keputusan  yang  membuat buruknya  kinerja  perusahaan  seperti  keputusan  dalam  memilih  kontraktor,  strategi  penetapan harga,  serta  keputusan  mencantumkan  garansi  100  persen  dana  kembali  dalam  PPJB  jika konsumen membatalkan unit. (2) Kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan setelah proses akuisisi berada pada sel V (menjaga dan mempertahankan) dengan skor IFE sebesar 2,5 dan skor EFE sebesar 2,96. Kekuatan utama perusahaan adalah penggunaan kontraktor PT Tata Bumi  Raya  (PT  TBR)  yang  memperoleh  skor  0,36.  Kelemahan  yang  belum  dapat  ditangani dengan  baik  oleh  perusahaan  adalah  belum  adanya  pelatihan  dan  pengembangan  karyawan dengan  skor  0,04.  Dari  sisi  eksternal,  perusahaan  sudah  dapat  merespon  dengan  baik perkembangan  teknologi  informasi  dan social  media ,  lokasi  apartemen  dan  kondotel  yang terletak  di  antara  kampus  UGM  dan  UII  serta  banyaknya  daya  tarik  objek  wisata  di  Provinsi DIY. (3) Alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT menghasilkan 5 strategi besar yaitu: 1) rebranding nama apartemen dan kondotel; 2) meningkatkan aktivitas promosi dan penjualan; 3)  meningkatkan  hubungan  baik  dengan  konsumen;  4)  membuat  nilai  tambah  apartemen  yang dijual;  5)  merekrut  karyawan  sales  berpengalaman.  Formulasi  perbaikan  kinerja  perusahaan disusun  berdasarkan  5  (lima)  strategi  yang  sudah  dibangun  berupa  rencana  kegiatan  strategik dan waktu pelaksanaan kegiatan selama empat tahun (2019-2022).
Beberapa  hal  yang  dapat  disampaikan  sebagai  saran  kepada  manajemen  PT  XYZ  untuk memperbaiki  kinerjanya,  yaitu  perusahaan  harus  memperbaiki  citra  buruk  yang  melekat  pada perusahaan  sebelum  akuisisi  dengan  cara rebranding nama  apartemen  dan  kondotel.  Setelah nama  baru  diputuskan,  perusahaan  dapat  meningkatkan  kegiatan  pemasaran  dan  promosi menggunakan nama baru tersebut. Selain itu, pendekatan personal dengan konsumen lama juga
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 1-12
perlu  dilakukan  guna  tetap  menjaga  kepercayaan  mereka  terhadap  perusahaan.  Dari  sisi penetapan  harga yang tinggi, perusahaan dapat membuat nilai tambah  dari produk  yang dijual. Dengan  mengimplementasikan  strategi-strategi  tersebut  diharapkan  kinerja  perusahaan  pasca akuisisi dapat membaik.

## DAFTAR PUSTAKA
[BPS]  Badan  Pusat  Statistik.  2017. Provinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  Dalam  Angka .
Yogyakarta: UD Sinar Baru Offset Yogyakarta.
Chittaie,  R.  (2012).  Costumer  relationship  management  and  business  strategies. International Journal of Organizational Leadership , 1(1), 13-22.
Christina,  N.  P.  Y.,  &  Sudana,  I.  P.  (2013).  Penilaian  kinerja  pada  PT  Adhi  Karya  dengan pendekatan balanced scorecard . E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayana , 5(3), 516-529. David,  F.  R.  (2011)  (13 th Ed). Strategic  Management:  Concepts  and  Cases .  New  Jersey:
Prentice Hall.
Devi,  Y.  S.  (2012). Analisis  strategi  bersaing  rusunami  kalibata  city .  Jakarta:  Universitas Indonesia.
Dwiputra,  &  Nugraha.  (2017). Formulasi  strategi  untuk  perbaikan  kinerja  bisnis  pada perusahaan  properti  milik  keluarga  (Studi  kasus:  PT  XYZ) .  Bogor:  Institut  Pertanian Bogor.
Hashim,  M.  K.  (2016).  Approaches  to  formulating  business  strategy. Arabian  Journal  of Business and Management , 7(1), 1-7.
Koushki,  P.  A.,  Al-Rashid,  K.  &  Kartam,  N.  (2005).  Delays  and  cost  increases  in  the construction  of  private  residential  projects  in  Kuwait. Construction  Management  and Economics , 23(3), 285-294.
Lesmana,  R.  (2016).  Strategi  pemasaran  untuk  meningkatkan  penjualan  perumahan  di  green river city (studi kasus di PT Artha bangun Pratama). Jurnal Ilmiah Ilmu Manajemen , 3(2), 40-59.
Masykur,  F.,  &  Prasetiyowati,  F.  (2016).  Aplikasi  rumah  pintar  (smart  home  pengendali peralatan  elektronik  rumah  tangga  berbasis  web .  Jurnal  Teknologi  Informasi  dan  Ilmu Komputer , 3(1), 51-58.
Padmadi,  B.,  Syarief  R.,  &  Yusuf  A.  M.  (2016).  Strategic  formulation  of  PT  Triasta  Putra Santika facing housing growth in Depok. International Journal of Scientific and Research Publications , 6(7), 44-51.
Sapraptama, R. M. E. (2016). Strategi bisnis untuk  meningkatkan  daya saing township Jakarta Garden City. Jurnal Bisnis dan Manajemen , 52(11), 245-269.
Suryati.  (2010).  Strategi  akuisisi  dan  restrukturisasi. Jurnal  Mimbar  Bumi  Bengawan ,  3(6),  1- 13.
Susi,  T.  (2012).  Kajian  strategi  marketing  the  peak  at  Sudirman. Jurnal  Perspektif  Arsitektur , 7(2), 44-50.
Wulandari,  R.,  Fahmi,  I.,  &  Nurmalina,  R.  (2017).  Perencanaan  strategis  dengan  pendekatan balance  scorecard  pada  perusahaan  properti  (studi  kasus:  Elang  Group). Jurnal  Aplikasi Bisnis dan Manajemen , 3(2), 299-312.