## Strategi Transformasi PT. Ann Pharma dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan Bisnis

## Budhi Farmiati
Magister Management, Sekolah Tinggi Manajemen PPM, Jakarta, Indonesia

## Abstract
Indonesia  Pharmaceutical  manufacturers  need  to  improve efficiency  and optimize  production  capacity  in order  to provide competitive product price and compete with marketed brands as well as competition in the JKN market.  Ann Pharma as an MNC/Multi National Company manufacturer as well as the originator need to  compete with potential MNC  companies  which  have  strong  R&D,  medical  innovation  and  provide  quality  and  safety  products  that  meet international  standard.  The  research  is  aimed  to  develop  Ann  Pharma's  business  transformation  strategy,  which consider  into  external  conditions  through  PESTLE  analysis  and  the  pharmaceutical  manufacturers  competitive environment using Porter's Five Forces analysis.  Kotter’s 8 steps change model is used to asses the changed on the organization.  Research is descriptive qualitative type, with PT Ann Pharma Indonesia is the research subject.  Data collected by interview Plant Director, Department Head, Manager and Production Foreman, also through observation and intellectual guesses.  The final results explain in terms of application transformation strategy such as prepare strong soft skills programs for employee through the new way of cultural transformation, set the vision and strategy to formulate onward goals organization, able to improve the organizational value and current resources advantages in order to new business model, FMCG in particular OTC products.
Keywords : transformation; PESTLE; Porter’s Five Forces; Kotter

## Abstrak
Produsen  farmasi  di  Indonesia  perlu  untuk  meningkatkan  efisiensi  dan  mengoptimalkan  kapasitas  produksi  agar mampu menyediakan produk dengan harga yang kompetitif dan bersaing dengan brand yang ada dipasaran maupun memenangkan persaingan di pasar JKN.  Ann Pharma sebagai produsen MNC/ Multi National Company sekaligus originator, tidak mudah bersaing dengan perusahaan MNC potensial yang memiliki R&D yang kuat, inovasi medis dan  pembuatan  produk  yang  memenuhi  kualitas  dan  keamanan  farmasi  yang  berstandar  internasional.  Tujuan penelitian ini untuk menyusun strategi transformasi bisnis Ann Pharma, dengan mempertimbangkan kondisi eksternal melalui analisis PESTLE dan iklim persaingan produsen farmasi menggunakan analisis Porter’s Five Forces .  Dalam menilai  perubahan  yang  terjadi,  digunakan  pendekatan  8  langkah  Kotter.    Jenis  penelitian  ini  adalah  kualitatif deskriptif, dengan subyek penelitian PT Ann Pharma Indonesia.  Tehnik pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara  dari  narasumber Plant  Director,  Department  Head,  Manager dan Foreman produksi,  observasi  dan intellectual guessing. Hasil akhir pada penelitian ini menunjukkan bahwa dalam perumusan strategi transformasi yang dikembangkan seperti mempersiapkan SDM yang dimiliki saat ini dengan membekali program-program strong softskill melalui transformasi dalam budaya kerja yang baru, menetapkan visi dan strategi adalah untuk merumuskan arah kedepan organisasi, dapat meningkatkan nilai dan keunggulan dari sumber daya yang dimilikinya saat ini dalam rangka mempersiapkan new business model FMCG pada produk-produk OTC. Kata kunci: transformasi, PESTLE; Porter’s Five Forces; Kotter
Corresponding author: fbudhiU2@gmail.com

## How to cite this article.
Farmiati, Budhi. (2022). Strategi Transformasi PT. Ann Pharma dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan Bisnis. Jurnal Ilmu Manajemen dan Bisnis, 13 (1), 1-21 https://ejournal.upi.edu/index.php/mdb/issue/view/2568
History of article. Received: Oktober 2021, Revision: Desember 2021, Published: Maret 2022

## PENDAHULUAN
Beberapa  tahun  lalu,  para  pebisnis farmasi dunia sering tidak memberi perhatian sedemikian  besar  bagi  negara  sebesar Indonesia.    Negara  dengan  populasi  sebesar 269  juta  jiwa  atau  3,49%  dari  total  populasi
dunia  telah  menjadikan  Indonesia  sebagai negara  terpadat  keempat  didunia,  setelah Cina, India, dan Amerika Serikat.  Selain itu Indonesia  juga  memainkan  sejumlah  peran besar  dalam  kegiatan  ekonomi  dikawasan ASEAN,  karena  ekonomi  adalah  isu  yang
terbesar  dalam  negara-negara  kawasan  ini. Dalam  kondisi  yang  lain,  Indonesia  adalah pangsa  pasar  farmasi  terbesar  dikawasan ASEAN  mencapai  27,8%  dari  total  pangsa pasar USD 5,93 miliar pada tahun 2014.
Indonesia  dapat  diklasifikasikan  sebagai negara  berpenghasilan  menengah  ke  bawah, namun negara ini menawarkan potensi besar dalam  hal  peluang  komersil,  khususnya dibidang  farmasi.    Menurut  Kementrian Perindustrian  PDB/  Produk  Domestik  Bruto Industri Kimia, Farmasi, dan obat tradisional tercatat  tumbuh  paling  tinggi  diantara  15 kelompok  industri  Pengolahan  Nonmigas pada 2020, yaitu mencapai 9,39% (yoy), yang meningkat bila dibandingkan tahun sebelumnya,  2019  yakni  8,48%  (yoy). Sedangkan  kontribusi  pada  sektor  ini  juga meningkat  pada  2020  sebesar  10,75% terhadap PDB Industri Pengolahan Nonmigas dibandingkan tahun 2019 yang hanya 9,56%.
Dalam  rangka  pengembangan  industri, pemerintah mempunyai kebijakan pembangunan  industri  nasional.    Kebijakan ini tertuang dalam Undang-Undang Nomor 3 Tahun  2014  tentang  Perindustrian  dan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 14 Tahun 2015  tentang  Rencana  Induk  Pembangunan Industri Nasional (RIPIN) 2015-2035.  Dalam kebijakan  itu  industri  farmasi  dan  bahan farmasi  termasuk  industri  prioritas  yang berperan  besar  sebagai  penggerak  utama ( prime  mover )  perekonomian.    Sebagai industri andalan masa depan, industri farmasi dan  bahan  farmasi  terus  dikembangkan melalui  berbagai  insentif  oleh  Pemerintah, seperti  salah  satunya  dengan  pengurangan pajak  maupun  bea  masuk  yang  ditanggung pemerintah serta bentuk insentif lainnya.  Hal ini karena industri farmasi memiliki kekhususan sendiri, dimana farmasi termasuk industri yang padat modal ( capital intensive ), menggunakan teknologi tinggi ( high technology ),  padat  kajian  ( research  and development  intensive ),  aturannya  ketat ( heavily regulated ), dan pasarnya terfragmentasi ( fragmented market ).
Di tahun 2019, obat bebas menyumbang sekitar  40%  dari  pasar  farmasi  di  Indonesia, namun angka ini diperkirakan akan meningkat  ke  tahun-tahun  selanjutnya, bahkan pada kuartal I 2019 tumbuh mencapai 5 – 6%.  Akibatnya banyak produsen farmasi yang  sebelumnya  hanya  berfokus  pada  obat resep  mulai  memasuki  ke  pasar  obat  bebas atau  dikenal  dengan  nama  OTC/ Over  the Counter .
Konsumsi  layanan  kesehatan  dipandang dari  sisi  ekonomi  sangat  tergantung  pada aksesibilitas  dan  keterjangkauannya.    Jelas ketika  ekonomi  berkembang,  hal  ini  akan berdampak pada peningkatan pendapatan dan kesadaran melalui inisiatif publik atau swasta. Oleh karena itu tidak mengherankan melihat pertumbuhan  di  sektor  ini  menjadi  hal  yang menarik  bagi  perusahaan  FMCG/ Fast Moving Consumer Goods untuk pasar OTC . Peralihan  obat ethical (Rx)  atau  resep dokter  ke  golongan  obat  bebas/  OTC merupakan peluang bisnis yang menarik bagi industri  farmasi.    Selain  dapat  membantu meningkatkan aksesibilitas obat-obat  kepada masyarakat  luas,  juga  dapat  meningkatkan pelayanan  kesehatan  masyarakat,  untuk mengatasi  penyakit  ringan.    Dengan  adanya OTC  dinilai  dapat  mengurangi  biaya kesehatan  secara  keseluruhan,  karena  akan memperpendek  rantai  pasokan  obat  dengan meminimalisir peran dokter dalam konsultasi dan  penulisan  resep.    Di  bidang  farmasi, switching bukanlah hal yang baru. Dibeberapa negara-negara maju dan berkembang  telah  melakukannya,  seperti dicontohkan perusahaan FMCG yang memanfaatkan peluang pasar dan mengutamakan  layanan  kesehatan  pada konsumen,  Reckitt  Benckiser,  produsen penghasil personal  care terbesar  didunia membeli 63% saham  Paras Pharmaceuticals India  milik  Actis  LLP,  dengan  nilai  akuisisi 32,6 miliar rupee (USD 724 juta).  Pembelian ini  merupakan  upaya  ekspansi  sekaligus menjadi  pemacu  pertumbuhan  penjualan personal care yang saat ini sedang melambat. Selain  itu,  Procter  &    Gamble/    P&G    yang
mengakuisisi  lini  bisnis  perusahaan  Farmasi German,  Merck  senilai  US$  4,2  miliar, dimaksudkan untuk memperkuat unit healthcare dan  mengembangkan  bisnisnya. Sebelumnya  perusahaan  pembuat  produk kebersihan Clorox Co mengakuisisi perusahaan  multivitamin  Nutranext  senilai USD 700 juta, juga ada Nestle yang membeli perusahaan pembuat vitamin Atrium Innovations senilai  USD  2  miliar,  dan  yang diumumkan  diakhir  2018  adalah  perusahaan raksasa farmasi GlaxoSmithKline melakukan merger  dengan  perusahan  besar  farmasi  dari Amerika  -  Pfizer  untuk  produk  CHC/ Consumer Healthcare .  GSK memiliki saham hingga  68%  dalam  CHC joint  venture ini. Banyaknya merger dan akuisisi dalam bidang penyediaan  produk  OTC  menunjukkan perusahaan  –  perusahaan  dengan  konsumen global  terus  giat  mencari  area  baru  yang menarik untuk dapat mengimbangi pertumbuhan  yang  lesu  dalam  bisnis  inti perusahaan tersebut.
Adanya  perubahan  yang  terjadi  dalam lingkungan bisnis dunia maupun di Indonesia, maka  perlu  ada  pemikiran  berkelanjutan mengenai  bisnis  penjualan  obat  pada  suatu perusahaan,  salah  satunya  yaitu  PT  Ann Pharma Indonesia.  Daya saing dan daya tarik pada  industri  ini  cukup  besar,  sehingga kompetisi  dalam  bidang  ini  akan  semakin sengit  untuk  masa  mendatang.    Menurut Kotter (2012) dalam teori ‘ Leading Change’ menerangkan pembahasan inovatif yang akan memberikan  keuntungan  perusahaan  dalam rangka perencanaan dan implementasi perubahan  yang  besar  atau  radikal  dalam melakukan  transformasi  sehingga  mampu menempatkan  peluang  yang  lebih  besar dalam persaingan pasar industri ini.
Perusahaan  ini  merupakan  perusahaan multinasional  yang  berpusat  di  Belanda, berlokasi di Bandung yang memproduksi dan menghasilkan  obat-obatan  serta  menerapkan bisnis toll  manufacturing ,  dimana  beberapa produk perusahaan lain yang diproduksi oleh fasilitas yang dimiliki oleh Ann Pharma.  Dari sisi fasilitas bangunan yang dimiliki PT Ann Pharma  cukup  memadai  sesuai  dengan
standar global.  Kapasitas yang dimiliki saat ini  cukup  besar  dan  mampu  menghasilkan produk secara masal/ mass production, sesuai dengan  standar  kualitas  dan  keamanan internasional.    Ann  Pharma  memiliki  2 portofolio  produk,  yaitu  obat  dengan  resep dokter atau ethical dan obat bebas atau OTC. Dari  pengalaman  memproduksi  OTC,  Ann Pharma terbukti mampu menancapkan kepercayaan  pada  konsumennya  mengenai kemampuan komersial dan pasokan perawatan  kesehatan  yang  kuat,  penguasaan tehnis  yang  mendalam,  serta  kepemimpinan perawatan kesehatan konsumen.
Jika  melihat  lebih  jauh  mengenai prestasi/ history yang  pernah  dicapai  Ann Pharma pada tahun  2015 hingga 2019,  tentu tidak  dapat  diabaikan  begitu  saja.    Data jumlah  produksi  untuk  unit  bisnis  produk OTC,  lebih  tinggi  dibanding ethical ,  hal  ini dikarenakan Ann Pharma selain memproduksi  untuk  kebutuhan  lokal,  juga untuk memenuhi kebutuhan ekspor dikawasan  negara-negara  di  Asia  Tenggara. Sedangkan  untuk  produksi  produk-produk toll-in , sangat tergantung dengan permintaan customer.
Pada pertumbuhan produk ethical mengalami pertumbuhan ditahun 2016 hingga 19% dibandingkan tahun 2015, dan berturut- turut ditiap tahunnya 9% (2017), 6% (2018). Hal  ini  disebabkan  sebagian  produknya masuk  ke  dalam  daftar  JKN,  sehingga mendorong  adanya  permintaan  ketersediaan produk dan terjadi peningkatan volume yang cukup  tinggi  untuk  memenuhi  kebutuhan JKN yang sudah memiliki kepesertaan hingga 230  juta  orang.    Dan  beberapa  diantaranya merupakan market  leader untuk  obat  pada indikasi  tertentu,  selain  itu  juga  ditandai dengan peluncuran produk baru di Indonesia, yang sebelumnya sudah sukses dipasarkan ke beberapa site Ann  Pharma  negara  lain. Namun  tahun  2019  terjadi  penurunan sebanyak 19%, dikarenakan adanya pembatasan  indikasi/  restriksi  penggunaan obat pada jenis tertentu pada daftar obat JKN oleh tim Fornas (Fomularium Nasional) . Dan
juga  adanya  harmonisasi  produk  dari  global Ann Pharma atau switch product .
Di  produk  OTC  memiliki  data  produksi yang  meningkat  drastis  pada  tahun  2016 hingga 43% dari tahun 2015.  Namun ditahun 2017 terjadi penurunan hingga 32%, walapun permintaan  unit pack tidak  terlalu  berbeda dibandingkan tahun 2015 dan 2018.  Namun 2019  mengalami  pertumbuhan  hingga  8%, karena  beberapa  produknya  pun  masih termasuk sebagai market leader.
Sedangkan  peta  pertumbuhan  pada produk-produk toll-in , seperti yang dikemukakan  sebelumnya,  Ann  Pharma sangat tergantung dengan demand / permintaan  pasar  maupun  kebijakan  dari customer  business /  pemilik  produknya  itu sendiri.  Tercatat di tahun 2017 hingga 2018 menurun  berturut-turut  23%  dan  18%  yang disebabkan beberapa produknya yang tergolong sebagai full manufacturing dihentikan untuk tidak diproduksi lagi.
Dari  sisi market  share pada  kedua  unit bisnis  Ann  Pharma,  cukup  potensial  di lingkungan  industri  farmasi  di  Indonesia. Untuk  produk ethical beberapa  diantaranya menempati  posisi  1  hingga  21  diantara puluhan  atau  bahkan  ratusan brand yang beredar  di  Indonesia.    Hal  yang  serupa, market  share untuk  beberapa  produk  OTC juga  menjadi  tulang  punggung  dalam penjualan di pasar lokal.
Dilihat  dari  sisi  kapasitas  produksi  Ann Pharma yang berstandar internasional, masih cukup rendah dalam penggunaannya/ utilitas. Kapasitas lini tehnologi yang dimiliki antara lain lini solid atau sediaan tablet dan lini mix tech  &  liquid atau  sediaan  semi  padat  dan sirup.  Pada sediaan solid terdiri dari produk strip yang terpakai untuk produk tablet ethical dan  OTC,  blister  manual  maupun automatic untuk supply produk  tablet  OTC,  dan  tablet filling untuk  memenuhi  produk  ekspor  saja. Namun  kesemua  tehnologi  pada  lini solid masih  jauh  dari  setengah  kapasitas  yang mampu  dikerjakan  oleh  Ann  Pharma  atau hanya terisi 28,24%.
Data  kapasitas  dan  utilisasi  tahun  2020 antara  penggunaan  shift  produksi  secara aktual/  utilisasi  berdasarkan  penggolongan mesin  yang  dibandingkan  dengan  standar pada  kapasitas  lini solid tersebut  tidak  jauh berbeda dengan lini sediaan mix tech maupun liquid yang juga tidak mencapai setengah dari kapasitas  yang  dimiliki  atau  sekitar  19,97%. Pada lini ini terbagi oleh beberapa kelompok, yaitu  semi solid untuk  memenuhi demand OTC, liquid manual untuk ethical dan OTC, liquid  automatic hanya  untuk  produk  OTC, dan  ketiga line  redress atau  pengemasan sekunder  manual  yang  digunakan  untuk produk ethical dan toll-in .
Jika melihat faktor eksternal perusahaan, konsumsi  layanan  kesehatan  dari  sisi ekonomi,  jelas  selalu  mendapatkan cost pressure baik  dari  masyarakat,  pemerintah maupun didalam  industri itu sendiri.  Dari  1 kelas  terapi  yang  sama,  tersedia  puluhan bahkan  ratusan brand di  pasaran  yang memungkinkan  masyarakat  memilih  harga yang  terjangkau  atau  kualitas  yang  tinggi namun  harga  tidak  menjadi  prioritas.    Bagi pemilik obat generik tentu menjadi penerima manfaat  utama  dari  penyelenggaraan  BPJS, karena memiliki potensi untuk memenangkan persaingan di pasar JKN/ Jaminan Kesehatan Nasional  dan  terdaftar  dalam e-catalog . Perusahaan yang menjadi pemenang tender e- catalog adalah  yang  mampu  menyediakan harga obat yang rendah, sehingga perusahaan tersebut  tentu  saja  mampu  menekan  biaya material  dan  operasionalnya  untuk  bersaing dengan brand yang ada di pasaran.
Namun  disisi  lain,  perusahaan  farmasi yang  umumnya  menguasai  keterampilan dalam pengembangan produk berupa inovasi terapetik  maupun  tehnologinya,  tentu  akan sulit  kemungkinannya  sebagai  produsen dalam mempertimbangkan biaya yang ditimbulkan.    Usaha  yang  paling  mungkin adalah  produsen  tetap  mempertahankan  dan menjaga  kestabilan  harga  dalam  posisi volume penjualan yang relatif kecil, termasuk variabilitas  musiman/  tren  penyakit  melalui margin  tambahan.    Sedangkan  disisi  lain,
Jurnal Ilmu Manajemen dan Bisnis - Vol 13 No 1 Maret 2022
FMCG memiliki kemampuan untuk memanfaatkan  jangkauan  dan  menempatkan produk-produknya  tepat  ke  sasaran  yang penting  dari  konsumen  di  semua  tingkat sosial.    Dengan  kemampuan  distribusi  yang kuat,  FMCG  mampu  menjaga  ketersediaan produknya agar mendapatkan penjualan yang tinggi,  sehingga  perusahaan  bisa  lebih  fokus pada  biaya  atau product  cost ,  termasuk memastikan  keuntungan  yang  stabil  bagi perusahaan  bahkan  dengan  margin  yang rendah.
Sebagai  perusahaan  farmasi, switching dari produk ethical atau ke OTC bisa menjadi pilihan  dalam  memberikan  peluang  bisnis yang  lebih  lebar  bagi  Ann  Pharma  dari  sisi internal perusahaan, maupun dapat memberikan manfaat ekonomis dan kesehatan bagi masyarakat dari sisi eksternal perusahaan.    Hal  ini  cukup  relevan  untuk diterapkan, karena jumlah dokter yang masih terbatas  dan  masyarakat  merasa  biaya pelayanan  kesehatan  saat  ini  yang  masih cukup mahal.
Dengan tren menurunnya volume produksi  dan  permintaan toll-in tentu  saja akan  berakibat  kapasitas  produksi  yang biasanya  terisi  dimasa  mendatang  akan menurun  drastis,  dan  tujuan  perusahaan dalam mengoptimalkan penggunaan aset dan produktivitas yang dimiliki tidak sepenuhnya tercapai.    Kapasitas  yang  seharusnya  dapat digunakan untuk menghasilkan lebih banyak produk  untuk  dipasarkan  menjadi idle . Dengan  membiarkan  kapasitas  mesin  yang menganggur  begitu  saja,  maka  perusahaan tidak  akan  mendapatkan  keuntungan  secara maksimal.
Menyadari hal tersebut, maka dipandang penting  bagi  Ann  Pharma  sebagai  referensi untuk mengubah strategi bisnisnya yang tetap berorientasi pada pelanggan untuk meningkatkan  pelayanan  kesehatan  dalam harga  yang  kompetitif,  salah  satunya  untuk mengatasi penyakit ringan dengan memproduksi  lebih  banyak  obat  OTC  yang dinilai  dapat  mengurangi  biaya  kesehatan secara keseluruhan, dengan model FMCG dan disisi yang lain dapat mengembalikan kondisi
guna  mengisi  kapasitas  yang  sudah  tersedia. Perusahaan  dengan  skala  global  dan  minat strategis  dalam  kesehatan  dan  kesejahteraan konsumen tentu akan memberikan dasar yang baik  untuk  pertumbuhan  dan  ekspansi  pada penyediaan  barang  konsumen  secara  cepat (FMCG).    Dan  adanya  perubahan  pada lingkungan  bisnis  dari  industri  farmasi membuat  Ann  Pharma  harus  melakukan transformasi  termasuk  sampai  ke  budaya perusahaan,  yang  dalam  hal  ini  dipandang dari  sisi  organisasinya  akan  menimbulkan reaksi  internal  atau  resistensi  terhadap perubahan  tersebut,  yang  tentunya  tidak mudah.
Untuk  pada  sampai  hal  tersebut,  tentu saja  dibutuhkan  keputusan  yang  perlu  dikaji lebih  lanjut.    Dan  dalam  pengambilan keputusan, seringkali perusahaan tidak dapat hanya  mengandalkan  pada  naluri  bisnis  dan pengalaman masa lalu saja, namun juga harus didukung  dengan  informasi-informasi  lain yang  sudah  diolah  dengan  menggunakan penelitian  lalu  kemudian  dilakukan  analisis. Pengaruh  dari  berubahnya  strategi  ini  akan berdampak  pada  budaya  perusahaan.    Ann Pharma  yang  memang  lahir  dari  perusahaan farmasi  yang  ditujukan  pada  bisnis ethical memiliki spesifikasi proses pengawasan dari sisi kualitas yang cukup ketat bila dibandingkan  bisnis  FMCG  pada  penjualan obat-obat OTC.  Pada bisnis FMCG kualitas produk memiliki spesifikasi yang lebih lebar dan  prioritas  pada  bisnis  ini  adalah ketersediaan  produk  dipasar  dengan  waktu yang singkat.
Dengan  mengubah  lingkungan  bisnis Ann  Pharma  baik  internal  maupun  eksternal sudah barang tentu membutuhkan transformasi budaya perusahaan.
Transformasi  ini  dipandang  perlu  untuk menciptakan  nilai/  laba  dan  keunggulan sumber  daya  yang  dimiliki,  dalam  rangka peningkatan produksi dan memperbesar porsi usaha  di  industri,  mengembangkan  kegiatan operasional terutama mengisi kapasitas yang sudah ada, dengan melakukan penyempurnaan  model  bisnisnya.    Untuk  itu
peranan pemimpin perusahaan sangat krusial dalam menentukan keberhasilannya.
Proses  mengubah  paradigma  dalam lingkungan  bisnis  organisasi  dari  produsen farmasi  ke  FMCG  tentu  saja  berbeda  proses operasional yang akan dijalaninya.  Sehingga dibutuhkan  formula  strategi  secara  detail yang  bisa  dianalisis  melalui  beberapa  teori berikut ini.  Dalam mengubah budaya internal perusahaan  tentu  membutuhkan  perubahan kebiasaan dalam keseharian terutama bagaimana  pekerjaan  dapat  dituntaskan,  dan jika  hal  tersebut  berhasil  akan  memberikan suatu  komitmen  yang  baru,  pemberdayaan sumber daya yang ada, dan bonding di antara organisasi  menjadi  lebih  kuat  (Porter  dan Parker, 1992).

## PESTLE
Untuk
menganalisis lingkungan perusahaan  digunakan  kerangka  PESTLE, yaitu Political  –  Economic  –  Social  – Technology  –  Legal  –  Environmental . Analisis ini dilakukan untuk dapat menggambarkan hal umum yang tidak terkait langsung dengan  aktivitas  perusahaan dalam jangka  pendek  namun  dapat  mempengaruhi penempatan dalam keputusan jangka panjang yang  akan  dilakukan  oleh  perusahaan. Menurut  Issa  &  Chang  (2010),  PESTLE framework digunakan  pada  manajemen strategi  dalam  mengelompokkan  faktor lingkungan makro yang membantu perusahaan dalam mengenal sumber peluang maupun resiko yang akan dihadapi kemudian. Faktor-faktor yang berpengaruh dalam PESTLE  antara  lain Political/Politik, faktor ini berhubungan dengan peraturan pemerintah serta  hukum  yang  berlaku  di  negara  tempat perusahaan
beroperasional. Economic/Ekonomi, faktor yang mempengaruhi  daya  beli  dan  penggunaan biaya  suatu  perusahaan.    Hal  ini  berkaitan dengan  pertumbuhan  ekonomi,  suku  bunga, inflasi,  serta  nilai  tukar  mata  uang. Social/ Sosial, faktor yang terkait dengan kebutuhan pelanggan serta potensial pasar untuk produk dan jasa dari perusahaan seperti pertumbuhan
populasi, demografis, dan lainnya. Technology/ Tehnologi, faktor yang berhubungan  erat  dengan  investasi  maupun inovasi pada sarana maupun produk atau jasa yang  digunakan  dan  dihasilkan. Legal/ Hukum, hal  yang  terkait  dengan  kesehatan, keamanan, hukum dan hak konsumen lainnya yang  harus  dipahami  oleh  perusahaan  agar sesuai  hukum  yang  berlaku  sehingga  dapat beroperasional  secara  sah  dan  tercatat. Environmental/  Lingkungan faktor  yang terkait  erat  pada  lingkungan  seperti  dampak pada  lingkungan  dari  hasil  operasional, seperti polusi yang  ditimbulkan  oleh perusahaan, dan lainnya.

## PORTER’S FIVE FORCES
Analisis ini bertujuan untuk menganalisis industri dalam perumusan strategi perusahaan.  Sehingga  kekuatan  kompetitif (competitive forces) menjadi hal yang penting dalam  menentukan  profitabilitas  industri. Lima  kekuatan  kompetitif  yang  dimaksud tersebut antara lain :

## Persaingan dari kompetitor/ Rivalry among existing competitors
Menurut  David  (2004,  p148)  strategi yang  dijalankan  oleh  sebuah  perusahaan dapat berhasil saat menghasilkan keunggulan kompetitif  atas  strategi  yang  dijalankan perusahaan  pesaing.    Intensitas  persaingan antar perusahaan cenderung meningkat ketika jumlah  pesaing  bertambah,  ketika  pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, dan  ketika  permintaan  akan  produk  industri juga  menurun.    Persaingan  juga  meningkat apabila  konsumen  dapat  beralih  merek dengan  mudah,  ketika  hambatan  untuk meninggalkan  pasar  tinggi,  sementara  biaya tetap  tinggi,  serta  ketika  perusahaan  pesaing beragam  dalam  hal  strategi,  asal-usul,  dan budaya.
Menurut  Pearce  dan  Robinson  (2008, p125)  pendatang  baru  akan  membawa kapasitas  baru,  keinginan  untuk  merebut pangsa  pasar,  dan  sering  kali  sumber  daya substansial.    Jika  hambatan  terhadap
masuknya  pandangan  baru  cukup  tinggi  dan pendatang baru mengharapkan adanya balasan  yang  tajam  dari  pesaing  yang  ada, maka pandangan baru tersebut mungkin tidak akan membawa ancaman serius ketika masuk. Hal  ini  berkaitan  dengan  persaingan  dalam merebut market share yang lebih banyak.
Ancaman  Pendatang  Baru/  Threat  of  new entrants
Ada  enam  sumber  utama  terhadap masuknya  pendatang  baru,  yaitu  : Skala ekonomi ,  para  pendatang  baru  tidak  segan dalam  mengeluarkan  biaya  yang  bisa terbilang mahal hanya untuk bersaing dengan pendahulunya. Diferensiasi  produk/  jasa , diferensiasi  produk  terhadap  pendatang  baru membuat  konsumen  tidak  segan  untuk beralih,  termasuk  teknologi  yang  digunakan pendatang  baru  untuk  produk  yang  mereka tawarkan  juga  bisa  memikat  para  konsumen untuk  mencobanya. Persyaratan  modal , dalam  persaingan  bisnis  dibutuhkan  modal yang  tidak  sedikit  hingga  mencapai  profit yang  diinginkan. Kerugian  biaya  yang tidak dipengaruhi oleh ukuran perusahaan, para  pendatang  baru  harus mengeluarkan  biaya  yang  lebih  besar  untuk mengubah mindset para calon konsumennya, sehingga  terkadang  biaya  yang  ditimbulkan menjadi  kerugian  dibandingkan  keuntungan yang  didapatkan .  Akses  terhadap  saluran distribusi, pendatang biasanya menambahkan jalur distribusi mereka dibandingkan  industri  yang  sudah  ada, bahkan  dimungkinkan  untuk  menambahkan nilai plus dari  sisi  mana  saja  dibandingkan pendahulu  mereka. Kebijakan  pemerintah, adanya kebijakan pada saat itu memungkinkan  timbulnya  pendatang  baru dalam dunia bisnis.
Ancaman  produk  substitusi/  Threat  of subtitute  products  or  services, menurut Pearce  dan  Robinson  (2008,  p132)  produk substitusi  yang  perlu  diperhatikan  secara strategis  adalah  produk  yang  memiliki  tren membaiknya kinerja dari sisi harga dibandingkan  dengan  produk  pada  industri
tersebut,  dan  biasanya  produk  substitusi  ini diproduksi  oleh  industri  yang  memperoleh laba  tinggi.    Jika  industri  tidak  dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan  diferensiasi,  maka  industri  itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam pertumbuhannya.
Kekuatan tawar-menawar pemasok/ Bargaining  power  of  suppliers, menurut David  (2004,  p150)  daya  tawar  pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri  khususnya  ketika  terdapat  sejumlah besar  pemasok,  atau  ketika  hanya  terdapat sedikit  bahan  baku  pengganti  yang  bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan baku lain sangat tinggi.  Maka keuntungan perusahaan akan didapat bila daya tawar pemasok rendah, atau  dengan  biaya  yang  tidak  terlalu  tinggi namun  perusahaan  sudah  bisa  mendapatkan bahan  baku  yang  berkualitas  tinggi,  atau alternatif  bahan  baku  yang  lain  tersedia banyak.
Kekuatan tawar-menawar pembeli/ Bargaining  power  of  buyers, daya  tawar pembeli  tinggi  bila  produk  yang  tersedia banyak,  sehingga  pembeli  masih  memiliki alternatif  dalam  memilih  dalam  industri tersebut,  sehingga  perusahaan  harus  mampu bersaing guna mendapatkan pembeli semaksimal mungkin.  Sedangkan daya tawar pembeli rendah merupakan kondisi sebaliknya,  perusahaan  memiliki  potensi besar  dalam  mendapatkan  keuntungan, dimana produk yang diinginkan oleh pembeli tidak  terlalu  banyak  yang  bermain  di  pasar, sehingga  pembeli  tidak  memiliki  banyak pilihan atau varian yang tersedia di pasar

## KOTTER
Transformasi merupakan suatu tantangan tersendiri bagi perusahaan untuk memastikan semua  kegiatan  operasional  tetap  berjalan dengan baik dan kondusif sehingga transformasi yang dijalankan oleh perusahaan dapat  berjalan  dan  memberikan  hasil  yang sesuai dengan tujuan yaitu untuk menciptakan perusahaan  yang  tetap  bertahan  dan  mampu
memenangkan  persaingan  dalam  kondisi dinamika bisnis yang terus berubah.
Kotter  (2012)  dalam  bukunya  ‘ Leading Change’ mengemukakan  8  tahapan  yang harus diimplementasikan oleh suatu perusahaan atau organisasi dalam melakukan transformasi.    Setiap  tahapan  merupakan kelanjutan dari tahapan sebelumnya ( sequential )  sehingga  untuk  menghasilkan suatu  transformasi  yang  baik  8  tahapan tersebut  harus  dilakukan  satu  per  satu  tanpa meninggalkan  tahapan  sebelumnya.    8 tahapan  Kotter  tersebut  dibagi  menjadi  3 cakupan, dimana setiap cakupan merepresentasikan hal-hal yang harus dilakukan oleh perusahaan secara berkesinambungan.    Cakupan  yang  pertama merupakan tahapan 1 hingga 4, yang memiliki ciri  bertujuan  mencairkan status  quo yang terjadi  didalam  perusahaan,  cakupan  yang kedua yaitu tahapan 5 hingga 7, yakni proses yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam menanamkan  proses  terbaru  sesuai  dengan tujuan transformasi, dan cakupan ketiga yaitu tahapan  terakhir  atau  ke-8,  yang  merupakan proses  untuk  memastikan  transformasi  yang ada didalam perusahaan menjadi suatu budaya yang  akan  selalu  dilakukan  oleh  perusahaan untuk  memastikan  kesiapannya  bersaing dalam cakupan industrinya.
Delapan  langkah  tersebut  dijabarkan adalah membangun rasa urgensi, membangun sebuah  koalisi,  mengembangkan  visi  dan strategi,  mengkomunikasikan  visi  sebuah perubahan, memberdayakan tindakan perubahan  secara  meluas,  menciptakan keberhasilan dalam jangka pendek, berkonsolidasi  dan  menghasilkan  banyak perubahan,  menanamkan  pendekatan  baru dalam budaya kerja.
Dari penelitian sebelumnya, yang membahas  tentang  program  transformasi bisnis  dalam  menghadapai  persaingan  bisnis yang  makin  ketat  dengan  diberlakukannya pasar  bebas  di  Indonesia,  menjadi  referensi lebih lanjut guna mendukung penyusunan ini. Penelitian tersebut mengidentifikasi komitmen  para stakeholder, seberapa  besar
pengaruhnya, hingga mendapatkan komitmennya dalam program ini.  Teori yang dijadikan  landasan  diantaranya  adalah  8 langkah Kotter

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  paradigma kualitatif  karena  merujuk  pada  penjelasan Patton (1990) yaitu tidak tersedia cukup teori untuk mendukung peneliti menarik kesimpulan komprehensif mengenai bagaimana suatu fenomena terjadi mendalam mengenai  objek  studi  dan  generalisasi  hasil studi  bukan  merupakan  hal  yang  menjadi tujuan  utama  studi.    Menurut  Sugiyono (2016),  metode  kualitatif  paling  cocok digunakan untuk mengembangkan teori yang dibangun  melalui  data  yang  diperoleh  di lapangan.
Pendekatan kualitatif ini dengan menggunakan  data  primer,  dimana  data dikumpulkan  dari  sumber  aslinya  guna mendukung penelitian secara spesifik. Menurut Sekaran dan Bougie (2017), banyak informasi  yang  dibutuhkan  dalam  membuat suatu  keputusan  diperusahaan  harus  berasal dari  orang-orang,  terutama  pada  level  atas. Sehingga  metode  dalam  pengumpulan  data utama  dalam  penelitian  ini  adalah  dengan observasi  dan  intellectual  guesing.    Hal  ini untuk  mendapatkan  suatu  rekomendasi  pada perusahaan  tentang  rancangan  strategis berdasarkan  analisis  dan  argumentasi  yang jelas.

## Sumber Data
Sumber data yang digunakan berasal dari data  primer  maupun  sekunder.    Data  primer diambil  dari  wawancara  informal  terhadap pihak  kunci  atau  pengambil  keputusan  pada level  manajemen.    Wawancara  informal  ini memuat  sejumlah  pertanyaan  untuk  dapat dilakukan  analisis  terhadap  data  tersebut. Sedangkan data sekunder dengan mengambil referensi  dari  berbagai  sumber  tinjauan kepustakaan  melalui  literatur  (artikel,  jurnal ilmiah,  buku,  laporan  penelitian  maupun sumber  dari  internet)  yang  berhubungan
Jurnal Ilmu Manajemen dan Bisnis - Vol 13 No 1 Maret 2022
dengan sasaran perubahan dari hasil identifikasi  kesenjangan  yang  diperoleh  dan potensi  resistensi  pada  perubahan,  juga  data internal perusahaan.

## Metode Pengumpulan Data
Tehnik  pengumpulan  data  diperlukan ketepatan agar dapat menghasilkan data yang valid  dan reliable. Pada  metode  kualitatif, dengan  teknik  wawancara,  observasi  dan dokumentasi, perlu pembuatan suatu gambaran  yang  kompleks,  dengan  laporan terinci  dari  pandangan  responden,  dan melakukan  studi  pada  situasi  yang  alami. Tehnik  wawancara terarah/ guided interview dilakukan  untuk  mendapatkan  data  dari informan pada topik yang telah dipersiapkan sebelumnya.  Sedangkan observasi partisipasi digunakan  guna  menghimpun  data  melalui pengamatan dan penginderaan dengan melibatkan diri dalam lingkungan yang sama dengan informan.  Selain melalui wawancara dan  observasi,  informasi  juga  bisa  diperoleh lewat  fakta  yang  tersimpan  dalam  bentuk dokumen, seperti jurnal, laporan dan lainnya. Data berupa dokumen seperti ini bisa dipakai untuk  menggali  informasi  yang  terjadi  di masa lampau.
Selanjutnya perumusan strategi organisasi  dilakukan  melalui  proses  analisis PESTLE  untuk  mengidentifikasi  adanya potensi diluar industri farmasi yang mempengaruhi  keberlangsungan  bisnisnya, dan  analisis Porter’s  Five  Forces untuk mengidentifikasi  ancaman  yang  berdampak pada  kreasi  nilai  perusahaan  pada customer maupun  memetakan  letak  perusahaan  pada industri farmasi.
Untuk  analisis  faktor  penggerak  dari Internal  dilakukan  dengan  melihat  data market  share pada  produk  yang  dipasarkan sehingga dapat mengetahui kekuatan masing- masing brand. Selanjutnya data produktivitas guna  mengukur  proses  produksi  selama  ini apakah  sudah  cukup  efektif  dan  efisien. Selain itu efisiensi terkait produktivitas yang dicapai,  dan  volume  yang  diterima  PT  Ann Pharma, agar didapatkan gambaran kemampuan  perusahaan  dalam  melakukan
strategi  internalnya  dalam  menghadapi perubahan, dan sekaligus mampu mengidentifikasi kemampuan organisasi dalam  memanfaatkan  atau  mengeksplorasi sumber  dayanya,  dalam  menyelaraskan perubahan lingkungan.
Adanya  dampak  perubahan  yang  akan terjadi  dalam  tubuh  perusahaan,  selanjutnya diperlukan langkah-langkah konkret program dan action  plan yang  menuju  strategi transformasi.  Dengan dasar 8 langkah Kotter, akan  menjadi  landasan  strategis  dalam mewujudkan  rencana  bisnis  yang  akan  data. Selain  membangun value perusahaan,  juga membangun  sumber  daya  yang  mampu menghadapi tantangan yang berubah-ubah.

## Pengolahan Data
Wawancara dilakukan secara mendalam/ in-depth  interview pada  beberapa  informan yang  sudah  direncanakan  ( key  informant ) agar mendapatkan Informasi yang dibutuhkan dalam  menunjang  penyusunan  penelitian. Seperti  mengkonstruksi  mengenai  personel, kejadian, organisasi,  motivasi, tuntutan, atau kejadian masa lalu, memproyeksikan harapan dimasa  yang  akan  datang,  memverifikasi, mengubah  dan  memperluas  Informasi  yang diperoleh  dari  orang  lain,  baik  manusia  atau bukan  manusia  atau  triangulasi,  menurut Lincoln  dan  Guba  yang  dikutip  dalam Moleong  (2000).    Selanjutnya  data  yang didapatkan dianalisis dengan mengatur secara sistematis transkrip wawancara, mencari pola untuk dilaporkan.
Tehnik  analisis  data  menggunakan analisis  deskriptif,  agar  diperoleh  Informasi melalui status gejala yang timbul saat proses penelitian. Setelah data terkumpul, selanjutnya  disusun  secara  sistematis  agar dapat  mengungkapkan  permasalahan  yang ada.    Menurut  Miles  &  Hubermen  (1984), terdapat  3  alur  kegiatan  analisis  deskriptif, yaitu  reduksi  data,  penyajian  data,  dan penarikan  kesimpulan  atau  verifikasi.    Pada saat  proses  reduksi,  penulis  akan  memilah, menyederhanakan, mengabstrakan, dan mengubah  data  mentah  atau  catatan  yang didapat  dari  lapangan  untuk  direduksi,
diringkas,  ditonjolkan  pokok  intinya,  dan disusun  secara  sistematis  agar  memberikan gambaran  yang  lebih  jelas  tentang  hasil pengamatan.    Penyajian  data  dilakukan dengan  memaparkan  hasil  dari  temuan melalui penjelasan narasi, sedangkan penarikan kesimpulan atau verifikasi merupakan penggambaran secara
representatif  peristiwa  atau  subyek  yang mengalami  kejadian  dan  menjadi  pokok permasalahan  dalam  penelitian  dan  dapat
memberikan  data  dan  analisis  yang  mampu menjawab  persoalan  tersebut.    Dan  proses verifikasi disini lebih kepada pemastian data yang  diperoleh  dengan  membandingkan acuan lain baik dari data primer maupun dari literatur yang bersifat pengulangan, agar data yang  disajikan  lebih  tepercaya  dan  bisa dipertanggungjawabkan.
Dibawah ini dijabarkan pedoman instrumen data primer:
Tabel 1. Metode Pengumpulan Data dan Informasi
METODE Dampak Eksternal Dampak Internal Definisi Bisnis Target & Pencapaian SDM yang dimiliki Proses & Sistem Faktor Sukses & Kritis Wawancara dengan Plant Director √ √ √ √ √ √ √ Wawancara dengan Department Head √ √ √ √ √ √ √ Wawancara dengan tim Marketing √ √ √ √ - √ √ Wawancara dengan Manager √ √ √ √ √ √ √ Wawancara dengan tim Produksi - √ - √ - √ √

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Faktor Eksternal
Menurut  Cadle,  Paul  &  Turner  (2010) terdapat  dua  pertimbangan  yang  dapat digunakan  dalam  memeriksa  lingkungan ditempat  dimana  perusahaan  menjalankan operasionalnya, yakni menganalisis lingkungan  makro  melalui  PESTLE,  serta analisis  persaingan  industri  menggunakan Porter’s  Five  Forces. Melalui  PESTLE perusahaan  akan  mampu  mengidentifikasi  6 arena  kunci  guna  pertimbangan  dalam menghadapi perubahan. Sehingga selanjutnya  organisasi  dapat  mengantisipasi peluang  maupun  ancaman  dari  variabel PESTLE ini.
Jika melihat faktor eksternal perusahaan, konsumsi  layanan  kesehatan  dari  sisi ekonomi,  jelas  selalu  mendapatkan cost pressure baik  dari  masyarakat,  pemerintah maupun didalam  industri  itu sendiri.    Dari  1
kelas  terapi  yang  sama,  tersedia  puluhan bahkan  ratusan brand di  pasaran  yang memungkinkan  masyarakat  memilih  harga yang  terjangkau  atau  kualitas  yang  tinggi namun  harga  tidak  menjadi  prioritas.    Bagi pemilik obat generik tentu menjadi penerima manfaat  utama  dari  penyelenggaraan  BPJS, karena memiliki potensi untuk memenangkan persaingan di pasar JKN/ Jaminan Kesehatan Nasional  dan  terdaftar  dalam e-catalog . Perusahaan yang menjadi pemenang tender e- catalog adalah  yang  mampu  menyediakan harga obat yang rendah, sehingga perusahaan tersebut  tentu  saja  mampu  menekan  biaya material  dan  operasionalnya  untuk  bersaing dengan brand yang ada di pasaran.
Namun  disisi  lain,  perusahaan  farmasi yang  umumnya  menguasai  keterampilan dalam pengembangan produk berupa inovasi terapetik  maupun  tehnologinya,  tentu  akan sulit  kemungkinannya  sebagai  produsen dalam mempertimbangkan biaya yang ditimbulkan.    Usaha  yang  paling  mungkin
adalah  produsen  tetap  mempertahankan  dan menjaga  kestabilan  harga  dalam  posisi volume penjualan yang relatif kecil, termasuk variabilitas  musiman/  tren  penyakit  melalui margin  tambahan.    Sedangkan  disisi  lain, FMCG memiliki kemampuan untuk memanfaatkan  jangkauan  dan  menempatkan produk-produknya  tepat  ke  sasaran  yang penting  dari  konsumen  di  semua  tingkat
sosial.    Dengan  kemampuan  distribusi  yang kuat,  FMCG  mampu  menjaga  ketersediaan produknya agar mendapatkan penjualan yang tinggi,  sehingga  perusahaan  bisa  lebih  fokus pada  biaya  atau product  cost ,  termasuk memastikan  keuntungan  yang  stabil  bagi perusahaan  bahkan  dengan  margin  yang rendah.
Tabel 2. Rangkuman Analisis PESTLE
FAKTOR KONDISI SAAT INI KONDISI MENDATANG DAMPAK KE INDUSTRI DAMPAK KE PERUSAHAAN Politik Sektor kesehatan menjadi fokus utama pemerintah untuk memperkuat layanan Kesehatan. Obat paten dengan harga murah, OGB melalui BPJS mendominasi market BPJS tetap menjadi pilihan utama pemerintah dan masyarakah menengah ke bawah, sehingga obat generic akan berkembang sesuai volume demand BPJS Peluang dan meningkatnya persaingan produsen dan importir generik lokal maupun multinoasional dalam penyediaan obat dengan harga rendah Ancaman Ekonomi Pasar farmasi cukup kompetitif dan terfragmentasi, sebagian produsen
farmasi terkait Covid-
19 dan pencegahannya mengalami pertumbuhan tajam, sedangkan produsen non Covid-19 menurun Penerapan TKDN akan mendorong pengurangan komponen material impor dan memperbesar porsi ekspor, serta membuka peluang investasi asing bekerja sama dengan produsen lokal Bagi produsen lokal sangat diuntungkan sedangkan produsen multinasional harus mulai berpikir untuk mereformulasi komponennya Ancaman Sosial Kuantitas dan kualitas NaKes yang tidak merata, memicu masyarakat memilih swamedikasi (konsumsi OTC meningkat). Bonus demografi yang mengarah ke daya beli masyarakat meningkat dan permintaan perawatan kesehatan di usia lanjut. Produsen obat ethical bersaing ke harga yang lebih murah (BPJS) dan peluang produsen OTC akan meningkat Peluang dan Ancaman
Tehnologi Berkembangnya telemedicine , disrupsi pada sebagian produsen atau pelayanan kesehatan Penyelesaian Proyek Palapa Ring, akses internet ke seluruh wilayah Fourth Industrial Revolution (4IR) Peluang untuk meningkatkan pertumbuhan pasar Peluang Hukum UU Cipta Kerja, sertifikasi TKDN dan proses registrasi obat di BPOM Kemungkinan jumlah investor yang meningkat dalam bidang manufaktur obat Untuk bisa bersaing di pasar farmasi lokal, perlu menambah/ mempertahankan Peluang pada UU Cipta Kerja & regulasi POM Ancaman pada
TKDN, karena
FAKTOR KONDISI SAAT INI KONDISI MENDATANG DAMPAK KE INDUSTRI DAMPAK KE PERUSAHAAN komponen dalam nergeri banyak komponen impor sebagai MNC Lingkungan Kepatuhan produsen farmasi pada Permenkes dengan melaporkan hasil pemantauan cemaran udara dan kandungan air limbah/ IPAL secara berkala Tidak ada informasi untuk perubahan regulasi Tidak memiliki faktor yang berpengaruh, baik peluang maupun ancaman Tidak memiliki faktor yang berpengaruh, baik peluang maupun ancaman
Sumber : Data Diolah, 2021

## Tabel 3. Rangkuman Analisis PORTER’S FIVE FORCES
INDIKATOR ANALISIS
DAMPAK KE
PERUSAHAAN
P ro du k Su bs tit us i Tingkat kebutuhan terhadap  produk pengganti BPJS  :  tidak  terlalu  berpengaruh  adanya  produk pengganti,  selama  daftar  obat  dalam  Fornas tersedia Non BPJS : adanya kelas konsumen yang berbeda, membutuhkan  produk  yang  sesuai  dengan standarnya,  baik  mengutamakan  harga  atau kualitas yang tinggi BPJS : Ancaman tinggi Non BPJS : Ancaman sedang Kemudahan mendapatkan produk pengganti Bagi  warga  Indonesia  masih  ada  pilihan  jika menggunakan layanan BPJS tentu akan mendapatkan mayoritas obat generik, atau berobat dengan  memilih  obat  paten  sesuai  dengan rekomendasi dokter BPJS : Ancaman tinggi Non BPJS : Ancaman sedang K ekua ta n T a wa r -mena wa r P ema so k
Peluang memiliki alternatif pemasok Banyak  tersedia  pemasok  bahan  baku  farmasi dibeberapa  negara,  namun  untuk  mengganti  atau menambahkan sebagai pemasok alternatif, produsen akan membutuhkan waktu yang panjang dengan adanya persyaratan BPOM, dan membutuhkan biaya tinggi selama proses tersebut Kekuatan  penawaran pemasok tinggi Dominasi pemasok Pemasok  yang  digunakan  oleh  produsen  obat cenderung  mendominasi  penggunaan  seterusnya, selama masih konsisten terhadap spesifikasi yang dipersyaratkan Kekuatan  penawaran pemasok tinggi Kualitas  produk pemasok Kualitas yang harus dipenuhi oleh pemasok ketat, ditunjang dengan aktivitas audit secara berkala Kekuatan  penawaran pemasok rendah

## K ekua ta n T a wa r -mena wa r P embeli
Dominasi pembeli BPJS  :  pembeli  merupakan  tim  regulator  yang membentuk  proposal  Molukel  sebelum  menjadi Fornas  dan e-catalogue yang  dikeluarkan  oleh LKPP melalui tender Non  BPJS  :  pembeli  adalah  para  jajaran  dokter, yang meresepkan obatnya kepada pasien Kekuatan penawaran pembeli tinggi Kejelasan Informasi produk Informasi  detail  obat ethical melalui  proses detailing,  seminar  atau  symposium,  untuk mencegah kesalahan Informasi Kekuatan penawaran pembeli tinggi Pertumbuhan pangsa pasar Pangsa pasar tergantung daya beli dan pemanfaatan BPJS diseluruh wilayah, maupun tren penyakit Kekuatan penawaran penawaran tinggi
INDIKATOR ANALISIS DAMPAK KE
PERUSAHAAN P ro du k Su bs tit us i Tingkat kebutuhan terhadap  produk pengganti BPJS  :  tidak  terlalu  berpengaruh  adanya  produk pengganti,  selama  daftar  obat  dalam  Fornas tersedia Non BPJS : adanya kelas konsumen yang berbeda, membutuhkan  produk  yang  sesuai  dengan standarnya,  baik  mengutamakan  harga  atau kualitas yang tinggi BPJS : Ancaman tinggi Non  BPJS  :  Ancaman sedang Kemudahan mendapatkan produk pengganti Bagi  warga  Indonesia  masih  ada  pilihan  jika menggunakan layanan BPJS tentu akan mendapatkan mayoritas obat generik, atau berobat dengan  memilih  obat  paten  sesuai  dengan rekomendasi dokter BPJS : Ancaman tinggi Non  BPJS  :  Ancaman sedang
K ekua ta n T a wa r -mena wa r P ema so k Peluang memiliki alternatif pemasok Banyak  tersedia  pemasok  bahan  baku  farmasi dibeberapa  negara,  namun  untuk  mengganti  atau menambahkan sebagai pemasok alternatif, produsen akan membutuhkan waktu yang panjang dengan adanya persyaratan BPOM, dan membutuhkan biaya tinggi selama proses tersebut Kekuatan penawaran pemasok tinggi Dominasi pemasok Pemasok  yang  digunakan  oleh  produsen  obat cenderung  mendominasi  penggunaan  seterusnya, selama masih konsisten terhadap spesifikasi yang dipersyaratkan Kekuatan penawaran pemasok tinggi Kualitas  produk pemasok Kualitas yang harus dipenuhi oleh pemasok ketat, ditunjang dengan aktivitas audit secara berkala Kekuatan penawaran pemasok tinggi K ekua ta n T a wa r -mena wa r P embeli
Dominasi pembeli BPJS  :  pembeli  merupakan  tim  regulator  yang membentuk  proposal  Molekul  sebelum  menjadi Fornas  dan e-catalogue yang  dikeluarkan  oleh LKPP melalui tender Non  BPJS  :  pembeli  adalah  para  jajaran  dokter, yang meresepkan obatnya kepada pasien Kekuatan penawaran pembeli tinggi Kejelasan Informasi produk Informasi  detail  obat ethical melalui  proses detailing,  seminar  atau  symposium,  untuk mencegah kesalahan Informasi Kekuatan penawaran pembeli tinggi Pertumbuhan pangsa pasar Pangsa pasar tergantung daya beli dan pemanfaatan BPJS diseluruh wilayah, maupun tren penyakit Kekuatan penawaran pembeli tinggi Sumber : Data Diolah, 2021

## Faktor Internal
Selain  faktor  eksternal  perlu  juga  untuk menganalisis kondisi dari internal perusahaan agar  dapat  memahami  situasi  yang  ada  di dalam  organisasi  dengan  melihat market share, efisiensi  dan  volume  produksi sehingga dapat teridentifikasi adanya
kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan  untuk dapat bertahan dan memenangkan kompetisi, serta mengevaluasi guna mengurangi dampak yang  merugikan  baik  dimasa  sekarang maupun mendatang.
Tabel 4. Rangkuman Analisis Faktor Internal
INDIKATOR ANALISIS DAMPAK KE PERUSAHAAN Market Share Untuk  produk  originator  dan  paten,  produk ethical masih menjadi market  leader 30  –  64%  untuk  3  tipe  terapetik, sedangkan  produk  OTC  milik customer  business sebagai
Kekuatan
produk off patent masih dipercaya dipasaran, dengan 41  – 86% untuk 4 jenis terapetik Utilisasi Produktivitas pada line production adalah 60%, sedangkan utilisasinya hanya 17% Kelemahan Volume Produksi Sangat tergantung forecast maupun demand customer, dan tren tiap tahunnya cenderung menurun secara signifikan
Kelemahan Sumber : Data Diolah, 2021 Analisis Kotter Menurut Kotter (1996) banyak
perusahaan  dalam  menghadapi  perubahan mengalami  kegagalan  karena  koalisi  yang terbentuk  tidak  optimal  antara stake  holder yang memiliki wewenang maupun pihak yang mampu mendorong perubahan.  Kalaupun hal ini  bisa  terbentuk,  koalisi  ini  tidak  akan berlangsung  lama,  bisa  muncul  perlawanan, sehingga perubahan hanya sementara saja. Kotter dalam 8 langkahnya digunakan sebagai alat  untuk  menilai  perjalanan  transformasi yang terjadi di Ann Pharma :

## Membangun rasa urgensi
Menghadapi  persaingan  dan  kondisi market  farmasi  di  Indonesia  dan  realitas potensi produk produknya yang tergerus oleh kompetisi maupun kebijakan BPJS, manajemen  Ann  Pharma  telah  memberikan alert yang  disertai  target  fokus  organisasi terkait  perubahan  strategi  dari  Ann  Pharma Global.  Disini manajemen memaparkan pada para  manajer  kondisi  yang  akan  Tdihadapi, dengan  adanya  penurunan  volume demand secara drastis sehingga dibutuhkan workforce flexibility, dengan  cara  bersinergi  dan menyiapkan  sumber  daya  manusianya  yang terlibat  agar multi  skills. Karena  seiring dengan turunnya volume tersebut berdampak pada jumlah karyawan yang akan disesuaikan, yaitu pengurangan jumlah karyawan kontrak/ agency, dan  berkurangnya  karyawan  tetap tidak akan ada penggantian.  Dari sini terlihat bahwa  manajemen  Ann  Pharma  tidak menyajikan kabar ‘ happy talk’ pada segenap karyawannya, tapi sebaliknya justru memberikan data dan kondisi bahwa
organisasi saat ini sedang berada dalam situasi yang sulit.
Ditahun-tahun sebelumnya, Ann Pharma memiliki banyak sumber daya dan posisi yang cukup  lengkap  ditiap  departemen,  sehingga tiap individu fokus pada target masing-masing dan  menciptakan  ego  departemen  dan kurangnya  budaya  kolaborasi.    Dan  hal  ini menjadi kelemahan organisasi dan mengurangi  kewaspadaan  pada  kondisi eksternal terutama kompetisi didalam industri farmasi  yang  menghimpit  banyak  pabrik farmasi  asing.    Saat  ini  dengan  berubahnya model  bisnis  di  internal  perusahaan,  tentu tidak mudah dan dibutuhkan banyak perubahan yang menuntut tingginya produktivitas  dan  efisiensi,  mengurangi biaya-biaya yang ditimbulkan selama proses, hingga mempersiapkan sumber daya manusia yang  memiliki  interpersonal skill,  leadership dan technical skills yang dibutuhkan.
Untuk  itu  karyawan  diajak  untuk  tidak terlena  situasi  maupun  kondisi  zona  nyaman saat  ini,  pada  fasilitas  maupun  kesuksesan masa  lalu  dan  terbuai  pada  hilangnya  rasa urgensi  pada  pencapaian,  tapi  bangkit  dari rasa  nyaman,  mendorong  lebih  fokus  pada pencapaian  target  sesuai  arah  organisasi  saat ini,  dan  bertanggung  jawab  pada  tugas  yang lebih luas tidak hanya pada fungsionalnya saja. Dengan perubahan radikal yang terjadi, proses transformasi  yang  dijalankan  diharapkan mampu membuka peluang baik bagi organisasi maupun masa depan karyawannya.

## Membangun sebuah koalisi
Melalui Internal Meeting yang diadakan diawal  tahun, Plant  Director menjabarkan arah  perubahan  organisasi  ke  2  level
dibawahnya,  yakni Department  Head dan para  manajer.    Pada meeting tersebut  selain dijabarkan objective  plant, juga  dilanjutkan dengan  diskusi,  hal  ini  dimaksudkan  agar komunikasi yang terjadi menjadi lebih efektif sehingga  Informasi  yang  diperoleh  dapat tersampaikan  lebih  cepat. Output dari pertemuan ini juga bertujuan agar para leader dapat memiliki komitmen setelah mendapatkan  arahan  ini  dan  selanjutnya meneruskan  ke  tim  dibawahnya,  termasuk mempercepat implementasi.
Melihat  apa  yang  sudah  dilakukan  oleh Plant  Director, merupakan  pendekatan  ke dalam timnya untuk membentuk koalisi yang mendukung dan dapat menggerakkan sebuah tim.  Untuk mendapatkan ikatan koalisi yang kuat,  data  yang  disampaikan  mencerminkan kondisi  kritis bagi  organisasi,  sehingga perlu dukungan  untuk  menjalankan  perubahan besar, kekuatan yang solid untuk proses yang berkelanjutan.    Dan  bentuk  komitmen diseluruh  komponen  organisasi  diwujudkan dalam  bentuk  target  tahunan,  dan  dilakukan tinjauan  tiap  triwulannya.    Dengan  begitu, perubahan yang diharapkan akan lebih mudah dimonitor dengan ketat, agar dalam perjalanannya  dapat  dievaluasi  jika  terjadi penyimpangan,  dan  tetap  berjalan  sesuai dengan tujuan transformasi.

## Mengembangkan visi dan strategi
Dalam  upaya  membantu  menyuarakan arah perubahan, visi perlu diciptakan visi, dan proses  untuk  menuju  visi  tersebut  perlu adanya strategi guna tercapainya tujuan akhir. Visi  Ann  Pharma  setelah  mendapatkan Informasi  resmi  dari  Ann  Pharma  Global mengenai business change adalah mempersiapkan  diri  untuk  sebagai business unit FMCG  atau Fast  Moving  Consumer Goods. Yakni berfokus pada tehnologi yang dimiliki,  dan  memperkuat market di  jajaran lokal.   Sedangkan strategi yang akan dicapai adalah  menyediakan  produk-produk  dengan harga  yang  bersaing  –  dengan  cara lean organization,  energy  cost  savings,  reduce production cost, berkolaborasi dengan supplier terkait material partnership, dan juga
bertransformasi pada SDM maupun budayanya.  Dimana hal ini diterapkan dengan empower  manager  level dan shopfloor  level, mengubah mindset sebagai  penyedia  produk OTC  bukan  lagi  produk ethical, mengurangi kompleksitas dalam proses termasuk simplification.
Dengan  adanya  penetapan  visi  dan strategi  oleh Plant  Director ini,  membantu menjelaskan  ke  seluruh  karyawan  tentang arah  dan  tujuan  organisasi,  dan  keseluruhan aspek  yang  terlibat  dapat  difungsikan  secara maksimal dan termotivasi menuju perubahan proses  transformasi.    Penyiapan  SDM  yang mumpuni juga salah satunya bertujuan untuk dapat  memberikan  banyak  manfaat  dan kemandirian  pada  pribadi-pribadi  dimasa datang.    Sehingga  dengan  pemahaman  yang sudah  disampaikan  maka  karyawan  akan mudah  dalam  menjalani  strategi  perusahaan yang  sudah  ditetapkan,  membangun  sinergi antar departemen, meningkatkan produktifitas serta  efisiensi,  simplifikasi  disemua  fungsi, dan menghilangkan bottle neck di tiap proses.
Mengkomunikasikan visi sebuah perubahan
Seperti yang tertulis pada poin 2 – koalisi, dalam  mengkomunikasikan  visi  itu  sendiri, Ann  Pharma  memiliki  forum/ event dalam Internal  Meeting bagi  level  manager, sedangkan  untuk  tim  dibawahnya, Plant Director membawa  informasi  ini  ke  dalam Town Hall Meeting. Dimana dalam event itu disampaikan  pencapaian  tahun  sebelumnya serta saat ini ( year to date ), perubahan visi dan misi  organisasi  dan  strategi  terbaru  untuk diterapkan  dalam  bentuk  target  tahunan, sebagai  bentuk  komitmen seluruh komponen organisasi.    Hal  ini  tentu  saja  akan  dipandu oleh  masing-masing leader, dalam  hal  ini manager  dan Department  Head sebagai penuntun  atau  teladan  perilaku  dalam pencapaiannya. Melalui review dan monitoring keberulangan tiap triwulan antara atasan  dengan  tim  dibawahnya  akan  mudah dalam berkomunikasi dua arah dan menghindari kesalahpahaman dalam
mengartikan visi organisasi.
Dengan adanya komunikasi yang dilakukan  oleh  manajemen  Ann  Pharma, masing-masing  karyawan  memiliki  peranan atau kontribusi yang penting dalam menjalankan  visi,  misi,  dan  strategi,  dampak ketidakkonsistenan yang terjadi serta kegagalan atau pelanggaran norma baru atau nilai dalam organisasi dapat dihindarkan.
Memberdayakan tindakan perubahan secara meluas
Dalam proses perubahan, perlu pengelolaan  yang  komprehensif.    Untuk perubahan-perubahan kecil diterapkan secara konsisten  melalui  langkah-langkah  yang sudah  dikoordinir  oleh  bagian  CI/ Continues Improvement  Officer melalui  kompetisi proyek Kaizen ditiap bulan (dalam presentasi) dan QI yang dilombakan tiap semester.  Selain itu  untuk  membekali  karyawan  dengan soft skill, CI  mengadakan  program  sertifikasi seperti PDCA ( Plan, Do, Check, Action ), 5R, Productivity  &  Efficiency, SIPOC,  dan program ‘I am Arm knowledge’. Pada bagian lanjutan disiapkan program Lean Manufacturing,
TPM, dan Master Presentation  Skill. Dan  tahap  akhir  akan dilanjutkan  dengan  pemahaman  tentang SCRUM,  sebagai  panduan  dalam Project Management atau  kerangka  kerja  dengan metode Agile yang berfokus pada hasil akhir yang  bersifat  kompleks  dan  dapat  berubah sesuai kebutuhan customer.
Dalam  upaya  memberikan value  added pada  para  karyawan  agar  lebih  mandiri  dan multi  skill, departemen  HR  membentuk lean organization dengan Employee  Development Program yang  meliputi Talents  Rotation, training  program, dan shopfloor  leadership. Dan  untuk  perubahan  transformational  akan dilakukan oleh bagian Learning and Development pada  program Adapt  Ability, yakni  mengubah mindset sebagai  penyedia produk OTC, mendalami pemahaman bekerja secara  positif  ( keeping  positive  working environment )  melalui  program  ‘ Know  your job, Love your job ’.
Menciptakan  keberhasilan  dalam  jangka pendek
Guna  mendukung  upaya  perjalanan program Improvement, tim  CI  menyediakan Excellence Awards ditiap tahunnya. Penghargaan ini diperuntukkan bagi Penyumbang  QI  terbanyak,  Departemen penyumbang  QI,  Kaizen  dan  partisipasi terbanyak,  3  pemenang  QI  terbaik,  3 pemenang  Kaizen  terbaik.    Penentuan pemenang  QI  dan  Kaizen  melalui  proses penjurian  dari  level Department  Head dan Plant  Director. Dan  bagi  karyawan  yang mengirim QI, akan mendapat penilaian berupa poin,  dan  ditiap  akhir  semester  atau  tiap  6 bulan sekali, poin-poin yang terkumpul dapat ditukarkan  dengan  berbagai  macam  hadiah, dari sembako hingga peralatan olahraga.  Poin dalam  QI  ditetapkan  sesuai  tema  saat  itu, seperti Safety,  Productivity,  Eficiency, atau untuk  ide  yang  menyangkut  lingkungan seperti Go  Green akan  mendapatkan  poin tambahan.    Peserta  QI  diperuntukkan  bagi level  supervisor, foreman,  leader, operator, analis,  dan  tehnisi.    Sementara  untuk penilaiannya diserahkan ke manager masing- masing,  untuk  selanjutnya  diverifikasi  oleh BPE  manager  agar  poin  yang  dinilai  sesuai kriteria yang dipersyaratkan.
Sedangkan untuk program Kaizen pada 2 tahun  terakhir  ini  mencanangkan  projek- projek dengan tema Faster – Simpler – Better. Bagi pemenang 3 teratas akan diikutsertakan dalam kompetisi bidang Improvement maupun  inovasi –  OPEXCON  ( Indonesia Operational Excellence Conference & Award) yang  diselenggarakan  oleh  SHIFT Indonesia, media yang memberikan referensi dan panduan operational excellence.
Menuju  visi  jangka  panjangnya,  dalam hal  ini  Ann  Pharma  telah  menyadari  dengan mengenalkan kemenangan kecil ditiap tahunnya, dimana kemajuan yang terjadi telah seiring  dengan  arah  yang  ditentukan  oleh manajemen,  untuk  itu  bentuk rewards ini adalah  bentuk  komitmen  dalam  upaya keberhasilan  transformasi,  dimana  terdapat

## sinergi antara kepemimpinan dan manajemen yang baik.

## Berkonsolidasi  dan  menghasilkan  banyak perubahan
Manajeman  melihat  untuk  persiapan strategi  kedepan,  menerapkan  situasi  saat  ini tetap  pada  level Urgency. Apabila  tidak segera dilakukan perubahan, bisa mengakibatkan  kemunduran  dan  sulit  untuk menyelesaikan  proses  transformasi,  bahkan bisa jadi untuk memulainya kembali akan sulit, karena karyawan sangat mungkin bisa terlena akan  kemenangan  sesaat  atau  kesuksesan masa lalu yang masih terbayang.  Seperti yang dijabarkan  pada  poin  6  diatas,  CI  dan  pada level  manajer  serta Department  Head ikut menyelaraskan visi yang sudah dibentuk.  Tim ini  yang  berfokus  pada leadership guna memberikan  Informasi/  update  mengenai aktivitas yang dilakukan terkait projek-projek yang  sudah  dilakukan,  memberikan short- term  wins agar  membantu  semua  pihak memahami  secara  keseluruhan  visi  dan strategi perusahaan.  Dari hasil terlaksananya projek, manajemen bisa melihat peluang dan memberikan  tantangan  untuk  projek  yang lebih  besar  lagi.    Untuk  itu  program  Kaizen yang dilaksanakan sebagai  upaya top-bottom improvement di  Ann  Pharma,  merupakan langkah yang tepat sasaran.
Selain itu, adanya kompetisi Quick Idea / QI  yang  merupakan  ide bottom-up juga menggambarkan  manajemen  projek  dan kepemimpinan dari bawah, dimana sarat akan projek-projek  yang  spesifik  atau  desain  dari permasalahan  yang  timbul  dilapangan  atau aktivitas yang mereka hadapi, dan mereka bisa menemukan  solusinya.    Disini  juga  bisa dinilai  adanya  poin  untuk  mengurangi ketergantungan  satu  sama  lain  peran/  fungsi dalam organisasi. Mereka saling berkolaborasi  untuk  menciptakan quick  win pada pain-pain agar  menghilangkan bottle neck pada rutinitas.
Melihat hal tersebut, Ann Pharma dinilai dapat  mengantisipasi  konflik  yang  mungkin berkembang  dengan  berkonsolidasi  pada  tim leader guna menggerakkan perubahan
maupun shopfloor agar berkomitmen menuntaskan proses transformasi.
Menanamkan  pendekatan  baru  dalam budaya kerja
Untuk  menuju  perubahan  besar,  dan disaat  tren  volume  produksi  menurun, manajemen Ann Pharma mengelola perubahan  ini  menjadi  strategi  transformasi dalam budaya kerja yang baru.  Yakni saling bersinergi  diantara  lini-lini/  team  produksi sekaligus  menciptakan  fleksibilitas  dalam penanganan proses dilokasi kerja, mengutamakan Continuous Improvement dititik-titik  operasional  yang  mendukung portfolio  simplification atau  penyederhanaan proses-proses yang terkait penanganan produk, dokumentasi dan sistemnya.
Dengan  jumlah  karyawan  yang  dimiliki saat  ini,  dalam  mempertahankannya  perlu keterlibatan SDM didalamnya dengan adanya Employee  Development  Program, seperti memperdalam kompetensi yang dimiliki saat ini dengan strong training program (Certification Training), Shopfloor leadership, Workshop dengan Learning Curriculum serta talents  rotation  &  cross-post  assignment untuk level supervisor keatas.  Selain itu juga dengan  menciptakan  lingkungan  kerja  yang positif, seperti membangun kepercayaan yang besar  pada  manajemen  sehingga  bahu- membahu  bekerja  sama  dalam  menuntaskan perubahan  ini  dengan  baik  dan  lancar,  dan bagi  para  senior leader memberikan  contoh dalam  keterlibatannya  dan  berperan  aktif sehingga tim dibawahnya mampu meneladaninya  dan  berakar  kuat,  serta  tetap fokus  pada improvement dalam  setiap aktivitas.    Dan  selanjutnya  membiasakan untuk  menyederhanakan  proses-proses  yang memang  akan  atau  sudah  menjadi  kendala dalam menjalankan ( reduce the pain ), dengan membentuk FGD dan bisa segera dieksekusi, dimonitor  selanjutnya  dilakukan  evaluasi kembali agar efektivitasnya mampu ditingkatkan.
Untuk itu Ann Pharma meyakini dengan mengacu pada shared values diatas tadi, maka manajemen  mampu  membawa  organisasi
kedalam  kemajuan  melalui  pendekatan  baru yang tertanam dan berpengaruh ke tiap lini.

## KESIMPULAN
Dari studi kualitatif tentang transformasi perusahaan  Global  seperti  Ann  Pharma  ini dapat  diperoleh  kesimpulan,  melalui  analisis eksternal, bonus demografi yang mengarah ke peningkatan  daya  beli  masyarakat  dimasa datang,  kesempatan  produsen  OTC  yang meningkat,  berkembangnya  telemedicine serta  kemajuan  tehnologi  yang  dapat meningkatkan pertumbuhan pasar, UU Cipta Kerja,  TKDN,  serta  peluang  pada  produksi bahan  baku  obat  dinegeri  sendiri  yang didorong  oleh  Kementrian  Perindustrian, sebagai  produsen  originator  yang  memiliki kekhasan  produk  tersendiri,  dimana  pangsa pasarnya  menginginkan  kualitas  tinggi, merupakan peluang bagi  bisnis  produsen obat  OTC  dimasa  mendatang.    Sedangkan dominasi  pasar  BPJS  pada  produk ethical , penerapan  TKDN  bagi  produsen  MNC, peningkatan jumlah pesaing terkait pertumbuhan  industri  yang  tinggi,  biaya produksi  yang  tinggi  bagi  produk ethical originator, dan kemudahan pasien mendapatkan  produk  pengganti  merupakan ancaman bagi  perusahaan  baik  saat  ini maupun masa mendatang.
Dari  sisi  internal  yang  merupakan strength perusahaan antara lain produk yang dipasarkan  dan  diproduksi  masih  menjadi market  leader baik  obat  paten  maupun off patent ,  sedangkan  faktor  yang  memperbesar kelemahan  adalah volume  demand  customer yang  juga  mempengaruhi  pada efficiency pabrik.
Kesiapan Ann Pharma dalam melakukan perubahan  sebagai  ciri  bertransformasi terutama dalam mengatasi perubahan lingkungan  bisnis  saat  ini  adalah  dengan mempersiapkan  SDM  yang  dimiliki  saat  ini dengan  membekali  program-program strong softskill dalam  mempersiapkan business model FMCG  pada  produk-produk  OTC, sehingga  dapat  meningkatkan  nilai  dan
keunggulan dari sumber daya yang dimilikinya saat  ini dan dapat  meningkatkan produksi  dan  memperbesar  porsi  di  industri, mengembangkan  kegiatan  operasional  pada pasar  yang  makin  luas,  dalam  persaingan  di industri farmasi Indonesia.
Dengan  mengacu  pada  pembahasan  dan simpulan  yang  telah  didalami,  terdapat beberapa  saran  yang  diajukan  agar  dapat melengkapi  proses  Transformasi ini menjadi lebih  lengkap  dan  komprehensif,  yakni menumbuhkan budaya unggul sebagai world class  company. Seluruh  anggota  organisasi lebih  responsif  dalam  menanggapi  setiap perubahan kondisi bisnis dan pola pikir agar tujuan kerjanya dapat berubah dan berorientasi pada pertumbuhan jangka panjang, tidak hanya jangka pendek.  Selin itu meningkatkan informasi tentang transformasi kepada  anggota  organisasi  sehingga  peran dan  tanggung  jawab  tiap  individu  menjadi lebih jelas.  Agar lebih mudah terlihat secara helicopter  view, diperlukan  konsultan  guna menuntaskan program transformasi, mengatasi  masalah-masalah  yang  mungkin tidak terpecahkan oleh anggota organisasi dan segera  menentukan  langkah  kedepan  untuk diterapkan, lebih efisien dan sustainable

## DAFTAR PUSTAKA
Cadle James, Paul Debra, Turner Paul. 2010.
Business  Analysis  Technique  :  72 Essential Tools for Success. Swindon : BCS Learning & Development Limited Ekonomi.bisnis.com (2019).  OBAT BEBAS,
Pertumbuhan  Obat  Warung  Belum Signifikan.
24 mei 2019.
https://ekonomi.bisnis.com/read/20190 524/257/926834/obat-bebas- pertumbuhan-obat-warung-belum- signifikan David,  F.  R.,  2004, Manajemen  Strategis  : Konsep-Konsep , Edisi Kesembilan, PT Indeks, Jakarta : pp. 148-150.
Indonesia-pharmacommunity.blogspot.com
(2015).    Tren  Pasar  Farmasi  Indonesia Berkembang Paling Dinamis.  May 16,
2019. http://indonesia-
pharmacommunity.blogspot.com/2015/ 02/tren-pasar-farmasi-indonesia- berkembang.html?_sm_au_=iVVppHb 886P00N66 IQVIA.    2018. Market  Prognosis  2018  – 2022, Indonesia. March 29, 2018.  210 Pentonville  Road,  London  N19JY, United Kingdom
Issa, Tomayess., Chang, V., and Issa, T. 2010.
Sustainable  Business  Strategies  and PESTEL Framework. GSTF International  Journal  on  Computing  1
(1): pp. 73-80.
Katadata.co.id  (2019).    Menperin  :  Industri
Farmasi  Nasional  Tumbuh  4,46%
Tahun Lalu. May 16, 2019. https://katadata.co.id/berita/2019/03/27
/menperin-industri-farmasi-nasional- tumbuh-446-tahun-lalu
Kementrian  Keuangan  RI  (2020).    Paparan
Public  ( Public  Expose )  PT  Kimia
Farma Tbk, 29 Juli 2020. https://www.idx.co.id./StaticData/New sAndAnnouncement/ANNOUNCEME NTSTOCK/From_EREP/202007/8099 c1f1dc_5923f17a9c.pdf Kementrian Perindustrian. 2020. Optimalkan TKDN, Kemenperin Dukung  Sertifikasi  Produk  Farmasi. Kemenperin: Optimalkan
TKDN,
Kemenperin Dukung Sertifikasi Produk Farmasi Kementrian Perindustrian. 2021. Membangun Kemandirian Industri Farmasi Nasional. Buku Analisis Pembangunan Industri – Edisi II 2021.
www.kemenperin.go.id Korter  John  P.  (1996). Leading  Change. Boston : Harvard Business School Press
Korter  John  P.  (2012). Leading  Change. Boston : Harvard Business School Press
Miles, M.B & Huberman A.M. 1984, Analisis Data  Kualitatif.  Terjemahan  oleh
Tjetjep Rohendi Rohidi. 1992. Jakarta : Penerbit Universitas Indonesia. Moleong, L. J. (2000). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung  :  PT.  Remaja
Rosdakarya
Patton, M. (1990). Qualitative Evaluation and Research Methods. Sage: Beverly Hills, CA. Pp. 169-186. Pemerintah  Indonesia.  2020. Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia  Nomor  16  Tahun  2020 Tentang  Ketentuan  dan  Tata  Cara Penghitungan Nilai Tingkat Komponen Dalam Negeri Produk Farmasi.
Lembaran Negara RI Tahun 2020, No.
16.  Sekretariat Negara. Jakarta. Porter,  L.  &  Parker,  Jr.S.  (1992). Culture Change, Human Resources Management  3 (Spring  –  Summer 1992).
Sekaran,  Uma  dan  Roger  Bougie,  (2017),
Metode Penelitian untuk Bisnis: Pendekatan  Pengembangan-Keahlian, Edisi  6,  Buku  1,  Cetakan  Kedua,
Salemba Empat, Jakarta Selatan 12610
Sugiyono. (2016). Metode Penelitian Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  R  &  D. Bandung: Alfabeta.
Worldometers  (2019).    Jumlah  Penduduk Indonesia  269  Juta  Jiwa,  Terbesar Keempat  di  Dunia.    May  16,  2019. https://databoks.katadata.co.id/datapub lish/2019/04/29/jumlah-penduduk- indonesia-269-juta-jiwa-terbesar- keempat-dunia