6534 - 2579 ISSN - ; E 6157 - 2477 ISSN: Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam,
Available at http://jurnal.stie-aas.ac.id/index.php/jie Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 7(02), 2021, 715-724
Manajemen Pengembangan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Pada Madrasah
Hidayat Maskur 1*) , Purwanto 2) , Siti Choiriyah 3) 1,2,3 Institut Agama Islam Negeri Surakarta *Email korespondensi: hidayat123@gmail.com

## Abstract
The policy for the appointment of new teachers, whether teachers in the formation of civil servants or honorary teachers, should be based on an analysis of teacher needs. The parameters for determining the needs of teachers were proposed by Cooper and Alvarado (2006: 4) based on three main components, namely pupil enrollment, pupil-teacher ratios, and turnover. The first component is that prospective students can be explained as registrants of prospective students in an educational institution, the more applicants, the more prospective students who are interested in the school are quite high. The second is the comparison between teachers and students, the presence of  teachers  and  the  number  of  students  who  must  be  served  are  the  main  considerations  for  determining  the number of teacher needs. The ideal comparison between teachers and students generally uses the composition of 1 teacher serving 30 students. The research method in this research is qualitative research with direct study on the object of research. The analysis of the results shows that the needs of teachers require careful calculations regarding the calculation of needs and interests, fulfillment of rights, and others. This can be done with employee management  science.  Associated  with  the  world  of  education,  employee  management  is  to  regulate  various matters relating to the management of education employees themselves. Educational personnel in a broad sense include teachers and employees or commonly referred to as Educators and Education Personnel. Edwin B. Flippo defines employee management as the management function itself, namely planning, organizing, directing, and controlling the procurement of manpower, development, compensation, integration, maintenance and termination of  employment  with  human  resources  to  achieve  individual,  organizational  and  community  goals.  .  Human resource  management  has  several  functions  which  include  planning,  organizing,  directing,  procurement, development, compensation, integration, maintenance, discipline, and dismissal.
Keywords : Manajemen, Pubic Relationship, Madrasah , Educator Development..
Saran sitasi : Maskur, H., Purwanto., & Choiriyah, S. (2021). Manajemen Pengembangan Pendidik dan Tenaga Kependidikan
Pada Madrasah. Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 7 (02), 715-724.
doi:http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v7i2.2524
DOI : http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v7i2.2524

## 1. PENDAHULUAN
Kebijakan pengangkatan guru baru, baik itu guru dalam formasi PNS maupun guru honorer, semestinya didasarkan  atas  analisa  kebutuhan  guru.  Parameter untuk menentukan kebutuhan guru dikemukakan oleh Cooper dan Alvarado (2006: 4) didasarkan kepada tiga komponen utama yaitu pupil enrolment, pupil-teacher ratios, and turnover. Komponen pertama yaitu calon siswa dapat dijelaskan sebagai pendaftar calon siswa di  sebuah  lembaga  pendidikan,  semakin  banyak pendaftar  menunjukkan  bahwa  calon  siswa  yang berminat  di  sekolah  itu  cukup  tinggi.  Kedua  adalah perbandingan antara guru dan siswa, keberadaan guru dan berapa jumlah siswa yang harus dilayani menjadi
pertimbangan  utama  untuk  menentukan  jumlah kebutuhan  guru.  Perbandingan  ideal antara  guru  dan siswa pada umumnya menggunakan komposisi 1 guru melayani  30  orang  siswa.  Komponen  ketiga  adalah jumlah  siswa  yang  tidak  melanjutkan  ( turnover ) yaitu  sejumlah  siswa  yang  tidak  berlanjut  pada proses  pendidikan  selanjutnya.  Penyebab turnover bisa karena tinggal kelas, putus sekolah, dan juga tidak melanjutkan pada jenjang pendidikan berikutnya.
Analisis  kebutuhan  guru  menjadi  parameter utama  dalam  menentukan  angka  kebutuhan  guru, proses analisis tersebut tidak bisa dilakukan atas dasar pertimbangan  intuitif  atau  kira-kira  namun  harus dihitung berdasarkan data  kenyataan.  Setelah
6534 - 2579 ISSN - ; E 6157 - 2477 ISSN: Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam,
melewati  proses  analisis  kebutuhan  baru  dilakukan analisis pemetaan kebutuhan guru di lapangan. Dalam satu kecamatan atau kabupaten pasti terdapat sekolah yang kelebihan tenaga guru dan terdapat sekolah yang kekurangan  tenaga  guru.  Tahapan  ini  sangat  penting dalam upaya untuk pemerataan persebaran guru.
Komponen  utama  penentuan  analisa  kebutuhan guru  mengalami  perkembangan selain ketiga komponen yang sudah dijelaskan. Bracey dan Molnar (2003:  17)  memberikan  komponen  tambahan  yang dapat digunakan dalam menentukan kebutuhan guru, yaitu the  reduction  in  class  sizes,  a  federal requirement for “highly qualified” teachers, the trend toward reduced teacher autonomy, and the pressures associated  with  high-stakes  testing. Keempat komponen  tambahan  tersebut  merupakan  dorongan untuk  menghasilkan  guru  yang  memiliki  kualitas kinerja  terbaik.  Persyaratan  untuk  guru  yang berkualifikasi  dilandasi  oleh  tingginya  persaingan  di antara  lembaga  pendidikan  menyebabkan  tingginya pula  tuntutan  peningkatan  kinerja  para  guru. Persaingan  yang  semakin  terbuka,  tuntutan  kualitas lulusan lembaga pendidikan mengharuskan para guru untuk berlomba dalam meningkatkan kualitas dirinya. Hal  ini  terkait  dengan  upaya  peningkatan  mutu madrasah melalui peningkatan kualifikasi guru.
Sejalan  dengan  kajian  Zulkifli  (2018:  2)  yang menyatakan  bahwa  problem-problem  yang  dihadapi di madrasah adalah administrasi yang belum dibenahi dengan  baik, team  working lemah,  kurangnya kelengkapan kearsipan madrasah, kurangnya partisipasi masyarakat terhadap pembangunan pendidikan,  kurangnya  fasilitas  dan  kelengkapan belajar  di  kelas,  dan  rendahnya  kualitas  SDM  dari masyarakat sekitar madrasah. Menindaklanjuti pembahasan tentang keberadaan guru honorer, proses pengangkatannya  tentu  harus  melalui  proses  analisis kebutuhan.  Proses  analisis  kebutuhan  tidak  bisa dipandang  sepele,  karena  akumulasi  dari  kelalaian tersebut  akan  menjadi  masalah  yang  sangat  besar. Hasil  studi  Unesco  dengan  peneliti  Cooper  dan Alvarado  (2006:  7)  mengindikasikan  adanya  dua permasalahan  utama  dalam  perekrutan  tenaga  guru yaitu: (1) low status of teaching (as evidenced in some countries  by  very  low  salaries );  dan  (2) the  lack  of appeal found in the profession . Permasalahan pertama adalah terkait status tenaga guru itu sendiri. Kejelasan status  akan  berhubungan  dengan  besarnya  gaji  yang diterima. Permasalahan gaji sering menjadi masalah di belakang hari, karena di masa awal bekerja para guru
yang  statusnya  bukan  PNS  tidak  mendapatkan kejelasan gaji yang akan mereka terima. Permasalahan kedua  adalah  terkait  temuan  yang  menyatakan rendahnya profesionalisme kerja guru.  Permasalahan kedua ini menjadi tanggung jawab bersama di antara lembaga pendidikan tenaga kependidikan dan asosiasi tenaga  keguruan,  karena  kedua  lembaga  ini  yang menjadi penghasil dan pengayom para guru.
Sejalan  dengan  temuan  penelitian  tersebut, permasalahan  guru  honorer  di  Indonesia  juga menghadapi dua permasalahan serupa. Terlebih dalam proses  perekrutan  tenaga  honorer  tidak  ada  regulasi yang  secara  tegas  mengatur  hal  tersebut.  Posisi tersebut  tentu  menjadikan  para  guru  honorer  berada pada  posisi  yang  terlemah,  mereka  bisa  jadi diperlakukan secara diskriminatif, tidak ada penghargaan  yang  jelas,  tidak  mendapatkan  layanan inservice training sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas, dan yang paling parah tidak memiliki standar pengupahan yang jelas.
Saat  dilakukan  pendataan  bisa  saja  terjadi ketidaksesuaian  antara  data  yang  dilaporkan  dengan kondisi sebenarnya. Perbaikan mekanisme penerimaan guru honorer diharapkan dapat memberikan  payung  hukum  yang  kuat,  pengaturan penerimaan  guru  honorer  sebaiknya  secara  jelas dengan  peraturan  bagaimana  mekanisme  yang  harus ditempuh pada saat suatu madrasah akan mengangkat guru honorer. Layaknya tes calon pegawai negeri sipil (CPNS), sehingga tes untuk menjadi guru honorer pun harus dilakukan secara objektif dan transparan.
Mekanisme  penerimaan  diawali  dengan  analisa kebutuhan tentang guru mata  pelajaran  apa  saja yang dibutuhkan. Tahap seleksi dilakukan secara administratif  dan  akademik,  secara  administratif keahlian pelamar yang ditunjukkan dengan ijazahnya disesuaikan  dengan  kebutuhan.  Setelah  lulus  secara administratif pelamar di tes kemampuan akademik dan mengajarnya.  Apakah  yang  bersangkutan  mampu menguasai  mata  pelajaran  dan  bagaimanakah  calon guru tersebut menyampaikan pengetahuannya kepada siswa.  Hal  lain  yang  perlu  diujikan  adalah pengetahuan  dan  kemampuan  pelamar  dalam mendeskripsikan kurikulum tingkat satuan pendidikan.  Perlu  diujikan  apakah  calon  guru memahami  dan  dapat  membuat  rencana  pelaksanaan pembelajaran  (RPP)  sebagai  prasyarat  seorang  guru melaksanakan proses pendidikan. Mekanisme pengangkatan yang jelas otomatis akan sejalan dengan kualitas yang diperoleh.
Guru  honorer  yang  baru  diangkat  akan  benar- benar sesuai dengan kebutuhan dan keahliannya dapat mendukung tercapaianya  upaya  peningkatan  kualitas pendidikan.  Mekanisme  yang  jelas  juga  akan berdampak positif kepada guru honorer, pengangkatan seorang  guru  honorer  memiliki  payung  hukum  yang jelas  sehingga  mereka  tidak  bisa  diperlakukan seenaknya.  Beberapa  kasus  guru  honorer  yang dikeluarkan dari sekolah dengan alasan sekolah sudah kelebihan  guru  karena  tuntutan  guru  PNS  harus mengajar  24  jam  pelajaran,  sehingga  jam  mengajar guru honorer dikurangi bahkan  dihilangkan.  Karena tidak adanya  payung  hukum  sehingga  mereka  para guru  honorer  dapat  dikeluarkan  dengan  seenaknya Keuntungan lain dari adanya mekanisme pengangkatan  yang  baku  bagi  guru  honorer  adalah akan  meningkatkan  kepercayaan  masyarakat  akan kualitas guru honorer. Dalam beberapa diskusi dengan beberapa  orang  tua  siswa  pada  saat  bagi  rapor terdapat  beberapa  orang  siswa  yang  menurun prestasinya, orang tua langsung memberikan tanggapan  “mungkin  karena  guru  kelasnya  guru honorer  mereka  kurang  berpengalaman  sehingga prestasi  anak  saya  menurun”.  Contoh  kasus  tersebut merupakan  sebagian  kecil  pandangan  terhadap  guru honorer.  Perbaikan  mekanisme  penerimaan  guru honorer  mejadi  kebutuhan  yang  harus  segera dipenuhi, apalagi untuk memenuhi tuntutan para guru honorer untuk diangkat menjadi PNS.
Mekanisme penerimaan  guru  honorer  yang distandarkan  maka  tidak  akan  ada  lagi  keraguan terhadap  kualitas  guru  honorer.  Perbaikan  sistem rekrutmen akan berkontribusi positif terhadap kualitas guru  dan  akan  memberikan  perlingdungan  terhadap hak-hak  guru.  Ke  depan  diharapkan  guru  honorer tidak  dipandang  sebelah  mata  dan  mereka  dapat memperoleh penghargaan sesuai dengan dedikasi dan kualitasnya.

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilaksanakan  melalui  pendekatan kualitatif  dengan  menggunakan  metode  deskriptif. Penelitian  ini  dilakukan  dengan  menggunakan pendekatan  kualitatif  menggunakan  strategi  studi kasus. Penelitian ini menggunakan metode fenomenologis ,  yaitu  penelitian  yang  menekankan pada identifikasi esensi pengalaman manusia tentang fenomena  seperti  yang  dijelaskan  oleh  informan. Penelitian  kualitatif  memungkinkan  spontanitas  dan adaptasi interaksi  antara  peneliti  dengan  partisipan.
Penelitian  kualitatif  mengajukan  sebagian  besar pertanyaan  "terbuka"  yang  tidak  harus  diajukan dengan cara yang persis sama untuk setiap partisipan. Dengan  pertanyaan terbuka, partisipan bebas menanggapi  dengan  kata-kata  mereka  sendiri. Tanggapan yang diberikan partisipan  lebih kompleks daripada sekadarjawaban "ya" atau "tidak". Pendekatan  kualitatif  menggunakan  pertanyaan  dan probabilitas terbukadengan tujuan untuk mengeksplorasi data yang disampaikan oleh partisipan, yaitu dengan memberi partisipan kesempatan  untuk  menanggapi  pertanyaan  dengan kata-kata  mereka  sendiri  dan  tidak  memaksa partisipan  untuk  memilih  tanggapan  yang  tetap, seperti  yang  terjadidalam  pendekatan  kuantitatif. Pertanyaan  terbuka  memiliki  kemampuan  untuk membangkitkan  tanggapan  dari  partisipan  yang:  1) bermakna  dan  penting  bagi  partisipan,  2)  tidak diantisipasi  oleh  peneliti,  dan  3)  kaya  dan  jelas (Mack, et.al. , 2005: 5).
Penggunaan  pendekatan  penelitian  kualitatif dalam  penelitian  ini  didasarkan  pada  pertimbangan, sebagai  berikut:  pertama,  menyesuaikan  metode kualitatif  lebih  mudah  jika  berhadapan  dengan kenyataan;  kedua,  metode  ini  menyajikan  secara langsung  hakekat  hubungan  antara  peneliti  dan responden;  ketiga,  metode  ini  lebih  peka  dan  lebih dapat  menyesuaikan  diri  dengan  banyak  penajaman pengaruh  bersama  terhadap  pola-pola  nilai  yang dihadapi Karakteristik dari penelitian ini adalah : (a) mempunyai latar belakang alamiah, (b) peneliti tidak sebagai  objek  penelitian  (c)  metode  yang  digunakan adalah  kualitatif,  (d)  menggunakan  analisis  data secara induktif, (e) menggunakan teori dasar, (f) data yang  dikumpulkan  bersifat  deskriptif,  (g)  lebih mementingkan segi proses dari pada hasil, (h) adanya batas  yang  ditentukan,  (i)  adanya  alat  ukur  khusus untuk  keabsahan  data,  (j)  desain  disusun  secara sementara,  (k)  hasil  penelitian  dirundingkan  dan disepakati bersama. Teknik pengumpulan data dengan wawancara, observasi dan studi dokumentasi. Teknik pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam  penelitian ini  adalah  :  (1)  wawancara,  (2)  observasi,  (3) dokumentasi.  Hal  ini  sesuai  dengan  pendapat Sugiyono  (2010:309)  bahwa  penelitian  kualitatif secara  umum  terdapat  empat  teknik  pengumpulan data,  yaitu  data  dikumpulkan  melalui  teknik  (1) observasi  atau  pengamatan,  (2)  wawancara,  (3) dokumentasi, dan (4) triangulasi atau gabungan.
Keabsahan  data  adalah  usaha  meningkatkan derajat  kepercayaan  data  apakah  data  tersebut  dapat dipertanggung jawabkan atau tidak. Untuk meningkatkan  derajat  keabsahan  data  agar  dapat dipertanggung  jawabkan  secara  optimal  maka  perlu ada uji keabsahan data. Uji keabsahan data dilakukan dengan memperpanjang partisipasi, ketekunan pengamatan,  triangulasi,  pengecekan  sejawat,  kajian kasus  negative  dan  pengecekan  anggota  (Molleong, 2007:324).

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Manajemen Personalia di Madrasah
Berlangsungnya  kegiatan  madrasah  maka  unsur SDM  merupakan  unsur  penting,  karena  kelancaran jalannya  pelaksanaan  program  madrasah  sangat ditentukan oleh manusia-manusia yang menjalankannya.  Bagaimanapun  lengkap  dan  baik fasilitas yang berupa gedung, perlengkapan, alat kerja, metode-metode kerja, dan dukungan masyarakat akan tetapi  apabila  manusia-manusia  yang  bertugas menjalankan program sekolah itu kurang berpartisipasi,  maka  akan  sulitlah  untuk  mencari tujuanpendidikan  yang  diharapkan  (Daryanto,  2001: 29). Kepala madrasah wajib mendayagunakan seluruh personil  secara  efektif  dan  efisien  agar  tujuan penyelenggarakan  pendidikan  di  madrasah  tersebut tercapai secara optimal. Pendayagunaan ini ditempuh dengan  jalan  memberikan  tugas-tugas  jabatan  sesuai dengan kemampuan dan kewenangan masing-masing individu. Selain itu untuk meningkatkan kinerja guru, maka  dilaksanakan  pengembangan  SDM  sesuai dengan kompetensinya.
Madrasah sebagai satuan pendidikan formal yang setara  dengan sekolah umum, maka diupayakan agar memiliki  tenaga  pendidik  yang  cukup.  Berdasarkan studi Kementrian Agama RI, jumlah kebutuhan  guru madrasah secara nasional di Indonesia membutuhkan 23  ribu  guru  madrasah.  Sementara  di  Provinsi  Jawa Tengah  saat  ini  masih  mengalami  kekurangan  guru atau tenaga  pengajar  untuk  madrasah.  Bahkan  untuk mencukupi  kebutuhan  tenaga  pengajar,  Kementerian Agama Jawa Tengah harus mengontrak guru honorer. Berdasarkan data  yang disusun, guru madrasah  yang berstatus pegawai negeri saat ini sebanyak 8.453 orang dan tersebar di 306 madrasah negeri. Sedangkan guru honorer yang dikontrak, mencapai 2.975 orang.
Jumlah  tersebut  menurut  Kasi  Pendidik  dan Tenaga  Pendidikan  Bidang  Pendidikan  Madrasah Kanwil  Kementerian  Agama  Jawa  Tengah,  Siti
Mutmainah, masih dianggap kurang untuk memenuhi kebutuhan  tenaga  pengajar  di  madrasah  negeri. Padahal, masih ada madrasah swasta yang tersebar di seluruh  Jateng  sebanyak  10.682  madrasah  (Suara Merdeka, Rabu, 30 Januari 2019).. Sedangkan  untuk Kota  Surakarta  ada  5  Madrasah  Negeri  yaitu Madrasah  Ibtidaiyah  Negeri  (MIN),  Madrasah Tsanawiyah  Negeri  (MTsN)  1  dan  2  serta  Madrasah AliyahNegeri  1  dan  2  dengan  Jumlah  tenaga  Honor seluruhnya  134  terdiri  dari  Pendidik  94  Tenaga Kependidikan  40  (data  EMIS  Kemendikbud  tahun 2020).
Analisis kebutuhan guru membutuhkan perhitungan  yang  cermat  mengenai  perhitungan kebutuhan dan kepentingan, pemenuhan hak, dan lain- lain.  Ini  dapat  dilakukan  dengan  ilmu  manajemen pegawai.  Dikaitkan  dengan  dunia  pendidikan,  maka manajemen  pegawai  adalah  mengatur  berbagai  hal yang berkaitan dengan pengelolaan pegawai pendidikan  itu  sendiri.  Personel  pendidikan  dalam arti  luas  meliputi  guru  dan  pegawai  atau  biasa disebut  dengan  istilah  Tenaga  Pendidik  dan  Tenaga Kependidikan.  Edwin  B.  Flippo  mendefinisikan manajemen  pegawai  sebagai  fungsi  manajemen  itu sendiri, yakni perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber  daya  manusia  untuk  mencapai  sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat (Flippo, 2003: 116). Penerapan manajemen pegawai untuk pemenuhan kebutuhan guru di madrasah dimulai dari kegiatan perencanaan, rekrutmen pegawai, meningkatkan  dan  pengembangan  pegawai,  promosi dan  mutasi,  pemberhentian  pegawai,  penilaian pegawai, dan kompensasi.
Evans  (2002:  84)  menyampaikan  dimensi  dari pengembangan profesi guru mencakup pada pengembangan sikap, pengembangan fungsi, pengembangan  aturan,  dan  pengembangan  budaya. Dalam  dimensi  sikap  mencakup  pengembangan intelektual  dan  motivasi,  dengan  maksud  bahwa dengan berkembangnya individu pada aspek intelektual  akan  turut  meningkatkan  motivasi  guru. Sedangkan  dalam  dimensi  pengembangan  fungsi mencakup  perubahan  prosedur  dan  peningkatan produktifitas.  Pengembangan  aturan  dimaksudkan sebagai suatu proses yang terdiri dari kriteria, aturan, dan  tanggungjawab  masih  memungkinkan  untuk didefinisikan ulang atau dimodifikasi. Pengembangan
6534 - 2579 ISSN - ; E 6157 - 2477 ISSN: Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam,
budaya  sebagai  suatu  proses  di  mana  budaya profesionalisme  guru  didefinisikan  ulang  atau dimodifikasi.  Menurut  Hidayat  (2009:  72),  proses pengelolaan  pendidik  dan  tenaga kependidikan meliputi langkah-langkah sebagai berikut.
a. Perencanaan.  Perencanaan  manajemen  tenaga pendidik dan kependidikan adalah pengembangan dan  strategi  penyusunan  tenaga  pendidik  dan kependidikan (SDM)  guna memenuhi kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. Perencanaan SDM  merupakan  awal  dari  pelakasanaan  fungsi manajemen SDM.
b. Seleksi.  Seleksi  adalah  proses  pengambilan keputusan dimana individu dipilih untuk  mengisi suatu  jabatan  yang  didasarkan  pada  penilaian terhadap  seberapa  besar  karakterisik  individu yang bersangkutan, sesuai dengan yang dipersyaratkan oleh jabatan tersebut.
c. Pembinaan  dan  Pengembangan.  Pembinaan  atau pengembangan pendidik dan tenaga kependidikan adalah  usaha  mendayagunakan,  memajukan  dan meningkatkan produktivitas kerja setiap pendidik dan  tenaga  kependidikan  yang  ada  diseluruh tingkatan  manajemen  organisasi  dan  jenjang pendidikan.  Tujuan  dari  kegiatan  pembinaan  ini adalah  tumbuhnya  kemampuan  setiap  pendidik dan tenaga kependidikan yang meliputi pertumbuhan keilmuannya, wawasan berpikirnya, sikap  terhadap  pekerjaannya  dan  keterampilan dalam pelaksanaan tugasnya sehari-hari sehingga produktivitas kerja dapat ditingkatkan.
d. Penilaian. Penilaian adalah usaha yang dilakukan untuk  mengetahui  seberapa baik  performa seseorang  pendidik  dan  tenaga  kependidikan dalam  melaksanakan  tugas  pekerjaannya  dan seberapa  besar  potensinya  untuk  berkembang. Performa ini mencakup prestasi kerja, cara kerja dan pribadi; sedangkan potensi untuk berkembang mencakup kreativitas dan kemampuan
mengembangkan karir.
e. Kompensasi.  Kompensasi  merujuk  pada  semua bentuk upah atau imbalan yang  berlaku bagi suatu pekerjaan.
f. Pemberhentian. Pemberhentian tenaga
kependidikan  merupakan  proses  yang  membuat seseorang pendidik dan tenaga kependidikan tidak dapat lagi melaksanakan tugas pekerjaannya atau fungsi  jabatannya,  baik  untuk  sementara  waktu maupun untuk selamanya.
Senada  dengan  pendapat  tersebut,  Hasibuan (2010:  21)  menyatakan  manajemen  sumber  daya manusia  memiliki  beberapa  fungsi  yang  meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,  pemeliharaan,  kedisiplinan,  dan pemberhentian.
a. Perencanaan
Perencanaan  adalah  merencanakan  tenaga  kerja secara  efektif  dan  efisien  agar  sesuai  dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya  tujuan.  Perencanaan  dilakukan dengan  menerapkan  program  kepegawaian  yang meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,  pemeliharaan,  kedisiplinan,  dan pemberhentian  program  kepegawaian  yang  baik akan  membantu  terwujudnya  tujuan.  Fungsi manajemen perencanaan di sekolah adalah untuk pengorganisasian, pengarahan, pengadaan, pengembangan,  kompensasi,  pengintegrasian, pemeliharaan,  kedisiplinan,  dan  pemberhentian program  tenaga  kependidikan  di  sekolah  yang baik  akan  membantu terwujudnya tujuan pendidikan.
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasikan  semua  karyawan  dengan menerapkan  pembagian  kerja,  hubungan  kerja, delegasi  wewenang,  integrasi,  dan  koordinasi, dengan  organisasi  yang  kuat  akan  membantu terwujudnya  tujuan  secara  efektif.  Fungsi manajemen  pengorganisasian  di  sekolah  adalah untuk mengorganisasikan semua tenaga pendidik dengan  menerapkan  pembagian  kerja,  hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi,  dengan  organisasi  yang  kuat  akan membantu terwujudnya tujuan pendidikan secara efektif.
c. Pengarahan
Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan  agar  mau  bekerja  sama  dan  bekerja secara  efektif  dan  efisien  dalam  membantu tercapainya  tujuan  perusahaan,  karyawan,  dan masyarakat.  Fungsi  manajemen  pengarahan dalam  pendidikan  adalah  agar  seluruh  tenaga pendidikan dapat bekerja sama secara efektif dan efisien  dalam  membantu  tercapainya  tujuan pendidikan.
d. Pengadaan
Pengadaan  adalah  proses  penarikan,  seleksi, penempatan  untuk  mendapatkan  karyawan  yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Fungsi  manajemen  pengadaan  dalam  pendidikan adalah untuk menyeleksi tenaga pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan sekolah.
e. Pengembangan Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan  teknis,  teoritis,  konseptual  dengan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan yang  diberikan  dan  harus  sesuai  dengan kebutuhan pekerjaan masa kini dan dimasa yang akan  datang.  Fungsi  manajemen  pengembangan dalam  pendidikan  adalah  untuk  meningkatkan kompetensi tenaga pendidikan melalui pendidikan dan pelatihan dalam rangka menyongsong tantangan pendidikan di masa yang akan datang.
f. Kompensasi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung maupun  tidak  langsung  uang  ataupun  barang kepada  karyawan  sebagai  balas  jasa  yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah  adil  dan  layak.  Adil  diartikan  sesuai dengan  prestasi  kerjanya,  layak  diartikan  dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman  pada  upah  minimum  pemerintah. Fungsi manajemen kompensasi dalam pendidikan adalah  untuk  memenuhi  kesejahteraan  tenaga pendidikan,  sehingga dapat  bekerja  secara maksimal.
g. Pengintegrasian Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan  kepentingan  perusahaan  dengan kebutuhan karyawan agar tercipta kerjasama yang serasi  dan  saling  menguntungkan.  Fungsi manajemen  pengintegrasian  dalam  pendidikan adalah untuk mengintegrasikan antara kepentingan  sekolah  dengan  tenaga  pendidik sehingga terjadi kerjasama yang sinergi.
h. Pemeliharaan Pemeliharaan  adalah  kegiatan  untuk  memelihara kondisi  mental, fisik, dan loyalitas karyawan agar mereka  mau  tetap  bekerja  sama  sampai  pensiun. Fungsi manajemen pemeliharaan dalam pendidikan  adalah  menjaga  kondisi  mental,  fisik dan  loyalitas  tenaga  pendidikan  untuk  dapat bekerja d alam mencapai tujuan pendidikan.
i. Kedisiplinan
Kedisiplinan  merupakan  fungsi  MSDM  yang terpenting  dan  kunci  terwujudnya  tujuan,  karena tanpa  kedisiplinan  yang  baik  maka  akan  sulit untuk  mewujudkan  tujuan.  Kedisiplinan  adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan dan norma-norma yang ada di dalam perusahaan. Fungsi manajemen kedisiplinan dalam pendidikan adalah  untuk  meningkatkan  kesadaran  mentaati peraturan  dan  norma-norma  yang  ada  dalam pendidikan.
j. Pemberhentian
Pemberhentian  adalah  putusnya  hubungan  kerja seseorang  dari  suatu  organisasi  dikarenakan kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab- sebab lainnya. Fungsi manajemen pemberhentian dalam pendidikan adalah untuk memberhentikan tenaga pendidik  karena  kontrak  kerja  berakhir,  pensiun dan  lainlain.  Fungsi  manajemen  Sumber  Daya Manusia  tenaga  pendidika  adalah  agar  lembaga pendidikan mendapatkan hasio output pembelajaran  yang  baik.  Pendidikan  bertujuan mendapatkan  hasil  output  peserta  didik  yang berkualitas.  Masyarakat  bertujuan  memperoleh hasil  pendidikan  yang  lebih  baik,  dengan demikian,  fokus  yang  dipelajari  manajemen sumber  daya  manusia  tenaga  pendidikan  adalah masalah  yang  berhubungan  dengan  peningkatan kualitas tenaga pendidik.

## Tenaga Guru Honorer
Menurut  Pasal  1  Peraturan  Pemerintah  (PP)  No 48 Tahun 2005 tentang Pengangkatan Tenaga Honorer Menjadi  CPNS,  dijelaskan  bahwa  tenaga  honorer adalah seseorang yang diangkat oleh Pejabat Pembina Kepegawaian atau pejabat lain dalam kepemerintahan bertanggungjawab untuk melaksanakan tugas tertentu pada  instansi  pemerintah  atau  yang  penghasilannya menjadi  beban  Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja Negara  (APBN)  atau  Anggaran  Pendapatan  dan Belanja Daerah (APBD). Pejabat Pembina Kepegawaian  adalah  pejabat  yang  berwenang mengangkat,  memindahkan,  dan  memberhentikan PNS di  lingkungan kerjanya  sesuai dengan peraturan perundang-undangan  yang  berlaku  Tenaga  Honorer adalah seseorang yang diangkat oleh Pejabat Pembina Kepegawaian  atau  pejabat  lain  dalam  pemerintahan untuk  melaksanakan  tugas  tertentu  pada  instansi pemerintah  yang  penghasilannya  menjadi  beban Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja  Negara  atau Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah.
Pengangkatan tenaga honorer menjadi calon Pegawai Negeri  Sipil  dilakukan  berdasarkan  peraturan pemerintah  untuk  memenuhi  kebutuhan  tenaga tertentu  pada  instansi  pemerintah.  Sementara  ini pengangkatan tenaga honorer menjadi calon Pegawai Negeri  Sipil  diprioritaskan  bagi  yang  melaksanakan tugas  sebagai:  a.  Tenaga  guru;  b.  Tenaga  kesehatan pada unit pelayanan kesehatan; c. Tenaga penyuluh di bidang  pertanian,  perikanan,  peternakan;  dan  d. Tenaga  teknis  lainnya  yang  sangat  dibutuhkan pemerintah  (Kemendikbud,  2017).  Pengangkatan tenaga honorer selama ini mengikuti persyaratan usia dan masa kerja sebagai berikut:
a. Tenaga  honorer  yang  berusia  paling  tinggi  46 (empat  puluh  enam) tahun dan mempunyai masa kerja 20 (dua puluh) tahun atau lebih secara terus menerus.
b. Tenaga  honorer  yang  berusia  paling  tinggi  46 (empat puluh  enam) tahun dan mempunyai masa kerja 10 (sepuluh) tahun atau lebih sampai dengan kurang  dari  20  (dua  puluh)  tahun  secara  terus menerus.
c. Tenaga  honorer  yang  berusia  paling  tinggi  40 (empat puluh) tahun dan mempunyai masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih sampai dengan kurang dari 10 (sepuluh) tahun secara terus menerus.
d. Tenaga honorer yang berusia paling tinggi 35 (tiga puluh  lima)  tahun  dan mempunyai  masa  kerja 1 (satu)  tahun  atau  sampai  dengan  kurang  dari  5
(lima) tahun secara  terus menerus.
Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  56  Tahun 2012 tentang Pengangkatan Tenaga Honorer menjadi CPNS  merupakan  perubahan  kedua  atas  Peraturan Pemerintah  Nomor  48  Tahun  2005  tentang Pengangkatan  Tenaga  Honorer  menjadi  Calon Pegawai  Negeri  Sipil.  PP  terbaru  tersebut  mengatur tentang tata cara pengangkatan tenaga honorer K1 dan K2  menjadi  CPNS.Adapun  tenaga  honorer  yang dimaksud adalah:
a. Kategori I (K1)
Tenaga  honorer  yang  digaji  dari  Anggaran Pendapatan  dan  Belanja  Negara  atau  Anggaran Pendapatan  dan  Belanja  Daerah  dengan  kriteria diangkat oleh pejabat yang berwenang bekerja di instansi  pemerintah,  masa  kerja  paling  sedikit  1 (satu) tahun pada tanggal 31 Desember 2005 dan sampai  saat  ini  masih  bekerja  secara  terus menerus,  berusia  paling  rendah  19  (sembilan belas)  tahun  dan tidak boleh lebih dari 46 (empat puluh enam) tahun  pada  tanggal  1 Januari 2006.
b. Kategori II (K2)
Tenaga  honorer  yang  penghasilannya  dibiayai bukan  dari  Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja Negara  atau  dari  Anggaran  Pendapatan  dan Belanja  Daerah  dengan  kriteria,diangkat  oleh pejabat  yang  berwenang,  bekerja  di  instansi pemerintah,  masa  kerja  paling  sedikit  1  (satu) tahun pada tanggal 31 Desember 2005 dan sampai saat  ini  masih  bekerja  secara  terus  menerus, berusia  paling  rendah  19  (sembilan  belas)  tahun dan tidak boleh lebih dari 46 (empat puluh enam) tahun  pada  tanggal  1  Januari  2006.  Selain  PP tersebut, pada tanggal 3 Oktober 2011, pemerintah telah  mengeluarkan  Surat  Keputusan  Bersama (SKB) 5 Menteri, yakni Kementerian Pendidikan dan  Kebudayaan,  Kementerian  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi, Kementerian Dalam Negeri, Kementerian Keuangan,  dan  Kementerian  Agama.  SKB tersebut  merupakan  kesepakatan  mendukung pemantauan,  evaluasi,  kebijakan  penataan,  dan pemerataan  guru  pegawai  negeri  sipil  secara nasional.Dikeluarkannya peraturan tersebut disebabkan  oleh  permasalahan  dan  keluhan tentang pemerataan dan distribusi guru, sementara dalam  pelaksanaan  otonomi  daerah  di  bidang pendidikan,  guru  sebagai  pendidik  profesional mempunyai  fungsi,  peran,  dan  kedudukan  yang sangat strategis. Tugas guru bukan saja mendidik, mengajar, dan melatih tetapi juga bagaimana guru dapat  mengelola  kelas  secara  efektif  dan menyenangkan serta mampu membaca situasi dan kondisi  siswa  di  kelas  agar  proses  pembelajaran terlaksana secara profesional.

## 4. KESIMPULAN
Analisis kebutuhan guru membutuhkan perhitungan  yang  cermat  mengenai  perhitungan kebutuhan dan kepentingan, pemenuhan hak, dan lain- lain.  Ini  dapat  dilakukan  dengan  ilmu  manajemen pegawai.  Dikaitkan  dengan  dunia  pendidikan,  maka manajemen  pegawai  adalah  mengatur  berbagai  hal yang berkaitan dengan pengelolaan pegawai pendidikan  itu  sendiri.  Personel  pendidikan  dalam arti  luas  meliputi  guru  dan  pegawai  atau  biasa disebut  dengan  istilah  Tenaga  Pendidik  dan  Tenaga Kependidikan.  Edwin  B.  Flippo  mendefinisikan manajemen  pegawai  sebagai  fungsi  manajemen  itu sendiri, yakni perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga
6534 - 2579 ISSN - ; E 6157 - 2477 ISSN: Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam,
kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber  daya  manusia  untuk  mencapai  sasaran perorangan,  organisasi  dan  masyarakat.  manajemen sumber daya  manusia memiliki beberapa fungsi yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,  pemeliharaan,  kedisiplinan,  dan pemberhentian.

## 5. UCAPAN TERIMA KASIH
Terimakasih  kami  sampaikan  kepada  dewan redaksi Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam ( JIEI) ITB AAS Indonesia  yang  telah  memberikan  kesempatan, sehingga tulisan saya bisa diterbitkan.

## 6. REFERENSI
Abubakar, A., & Amiruddin. 2019. Management and Empowerment of Honorary (Non PNS) Teachers Madrasah State in  Manado  City. Jurnal  INCRE 2019,  October  08-09,  Indonesia  Copyright  © 2020 EAI, DOI 10.4108/eai.8-10-2019.2294515 Arikunto,  S.  1996. Prosedur  Penelitian:  Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.
Arsyad, A.R. 2019. Pengelolaan  Dan Pemberdayaan Guru  Non-Pns  Madrasah  Negeri  Di  Kota Gorontalo (MIN,  MTsN,  MAN  dan  MAN  IC). Jurnal  Educandum: Volume  5  Nomor  2 November 2019
Bracey,  G.  W.,  dan  Molnar,  A.  2003.  Recruiting,
Preparing  and Retaining High Quality Teachers: An  Empirical  Synthesis.  Education  Policy Studies  Laboratory  Division  of  Educational Leadership  and  Policy  Studies  College  of Education,  Arizona  State  University,  (Online), (http://nepc.colorado.  edu/files/EPSL-0302-102- EPRU.pdf, diakses 28 Pebruari 2020).
Cooper, dan Alvarado, A. 2006.Preparation, Recruitment, and Retention of Teachers.UNESCO International Academy of Education, (Online),
(http://www.unesco.org/ iiep/PDF/Edpol5.pdf, diakses 28 Pebruari 2020).
Cushway,  B.  2006. Human  Resource  Management . Jakarta. PT Elex Media. Kumputindo Daryanto.  2001. Administrasi  Pendidikan .  Jakarta:
Rineka Cipta
Djalaluddin  A,  Manajemen  Qur’ani  Menerjemahkan Iddarah  Illahiyah  Dalam  Kehidupan  Insaniyah, cetakan ke 2, Malang, UIN Maliki Press 2014
Evans,  L.  2002.  What  is  Teacher  Development?.
Oxford  Review  of  Education, Vol. 28, No. 1 Fahmi,  M.Z.  2017.  Upaya  Kepala  Sekolah  Dalam
Meningkatkan Profesionalisme Guru Di Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  Stabat. Jurnal Manajemen  Pendidikan  Islam  Fakultas  Ilmu Tarbiyah  Dan  Keguruan  Universitas  Islam Negeri Sumatra Utara Medan, 2017 Fakhrudin,  A.U.  2009. Menjadi  Guru  Favorit.
Yogyakarta: DIVA Pers Flippo,  E.B.  2003. Manajemen  Personalia ,  Jilid  1, Jakarta: Erlangga
Gaspersz,  V.  2001. Total  Quality  Management . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Hadi, S. 2000.
Metodologi  Research  Jilid  2. Yogyakarta:  Andi Offset.
Handoko,  H.T.  2000. Manajemen  Sumber  Daya Manusia .  Yogyakarta:  Badan Penerbit Fakultas Ekonomi.
Hardjosoedarmo, S. 1997. Dasar-dasar Total Quality Management . Yogyakarta: Andi.
Hasibuan,  M.  2010. Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Jakarta:  Bumi  Aksara.  Hidayat,  A.
2009. Pengelolaan  Pendidikan : Konsep, Prinsip dan  Aplikasi  dalam Mengelola  Sekolah  dan Madrasah . Bandung: Pustaka Educa Usman,  H.  2006. Manajemen  Teori,  Praktek  Dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara. Musbikin,  I.  2010. Guru  Yang  Menakjubkan. Yogyakarta: Buku Biru
Israpil.  2020.  Pengelolaan  Dan  Pemberdayaan  Guru Non  Pns  Pada  Madrasah  Negeri  Di  Kota Kendari. Jurnal  Educandum :  Volume  6  Nomor 1  Juni 2020
Kemendikbud.  2017.  Profesionalisme  Guru  Tidak
Tetap  (GTT)  di  Sekolah  Negeri.  Kementerian Pendidikan  Dan  Kebudayaan  Badan  Penelitian Dan Pengembangan  Pusat  Penelitian  Kebijakan Pendidikan Dan Kebudayaan Tahun 2017 Kuncoro, M. 2013. Metode  Riset  untuk  Bisnis  dan Ekonomi, Edisi  4.  Jakarta: Erlangga Usman,  M.U.  2004. Menjadi  Guru  Profesional. Bandung:  Remaja  Rosdakarya.  Mack,  N., Woodsong,  C.,  MacQueen,  K.M.,  Guest,  G.,  & Namey, E. 2005. Qualitative  Research  Methods: A Data Collector’s field Guide . North Carolina: Family Health International & Usaid.
Maskur,  M.  2017.  Eksistensi  dan  Esensi  Pendidikan Madrasah  di  Indonesia.  TERAMPIL Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Dasar Volume 4 Nomor 1 Juni 2017 Moleong,  L.J.  2015. Metode  Penelitian  Kualitatif ,
Bandung: Remaja Rosda Karya
Muhaimin.
2005, Pengembangan Kurikulum
Pendidikan Agama Islam di Sekolah, Madrasah, dan  Perguruan  Tinggi .  Jakarta:  Raja  Grafindo Persada.
Muhaimin,  E.R.  2017. Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendidik Dan Tenaga Kependidikan Di Madrasah  Aliyah  Negeri  (MAN)  Sumpiuh Banyumas Dan Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Kroya  Cilacap. Tesis Program Studi Manajemen Pendidikan  Islam  Pascasarjana  Institut  Agama Islam Negeri (IAIN) Purwokerto. Purwanto, N. 1987. Administrasi Pendidikan. Jakarta: Mutiara.
Muhadjir, N.  2000. Ilmu  Pendidikan  dan  Perubahan Sosial;  Teori  Pendidikan Pelaku Sosial Kreatif.
Yogyakarta: Rake Sarasin.
Muhammad.  2009.  Konsep  Pengembangan  Sekolah Unggulan, Jurnal  Kreatif, Vol. 4, No. 1, Januari 2009.
Mulyasa,  E.  2002. Manajemen  Berbasis  Sekolah. Bandung:  Remaja  Rosdakarya.  Mulyono.  2008. Manajemen Administrasi Dan Organisasi
Pendidikan . Yogyakarta: Ar-Ruz Media.
Nawawi, H. 1994. Kebijakan Pendidikan di Indonesia Ditinjau  Dari  Sudut Hukum. Yogyakarta  :
Gajahmada University Press
. 2012. Manajemen Strategik, Organisasi Non Profit Organisasi Pemerintahan, Yogyakarta:  Gadjah Mada University Pers
Perawironegoro,  D.  2018.  Pengembangan  Sumber
Daya  Manusia  Di  Lembaga Pendidikan Islam.
Jurnal Tajdidukasi , Volume VIII, No. 1 Januari 2018
Rahman,  K.A.,  Ardiansyah,  &  Marwazi.  2015. Rekrutmen Tenaga Pendidik dalam  Peningkatan Mutu  Madrasah  Aliyah  Negeri  Insan  Cendekia Jambi.  Nadwa, Jurnal  Pendidikan Islam  Vol .  9, Nomor 1, April 2015 Romdloni.  2017.  Manajemen  Personalia  Sebagai Upaya Dalam  Meningkatkan Kualitas Personalia Di  Madrasah .  Jurnal  Evaluasi ,  Vol.1,  No.1, Maret 2017
Sahabat, I.G. 2013. Implementasi Kebijakan
Pengangkatan  Tenaga  Honorer  Menjadi  Calon Pegawai  Negeri  Sipil  (CPNS)  Dalam  Rangka Peningkatan  Pelayanan  Publik  di  Bidang Pendidikan  (Suatu Studi di Kabupaten Sangihe). Jurnal Governance, Vol 5 No. 1, 2013. Salim,  P  dan  Salim,  Y.  1991. Kamus  Bahasa
Indonesia Kontemporer. Jakarta: Modern
English Press. Sallis,  E.  2006. Total  Quality  Management  In Education .  Yogyakarta:  IRCiSoD.  Nizar,  S.
2002. Filsafat Pendidikan Islam. Jakarta Ciputat Pers.
Sardi,  2012. Bahan  Ajar  Penyusunan  Bisnis  Proses Kebijakan  Mutu  Sasaran  Mutu, Yogyakarta: Pusat Pengembangan dan penberdayaan
Pendidikan  dan  Tenaga  Kependidikan  Seni  dan Budaya.
Sidi, I.D. 2003. Menuju Masyarakat Belajar. Jakarta:

## Logos
Sumadi,  S.  (2017).  Peran  Manajemen  Syariah Terhadap Peningkatan Kepuasan Pelanggan Pada Rumah  Sakit  Islam  Di  Kota  Surakarta. Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam , 3 (02), 112-124.
Tafsir,  A.  2001. Ilmu  Pendidikan  Dalam  Perspektif Islam. Bandung: Remaja Rosda Karya Tim Redaksi. 2005. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta:  Pusat  Bahasa  Departemen  Pendidikan Nasional-Balai Pustaka.
Tjiptono,  F.  2005. Prinsip-prinsip  Total  Quality Service .  Yogyakarta:  Andi.  Usfunan,  V.  2020.
Pengaturan Tentang Penyelesaian Konflik Norma  Antara  Peraturan  Menteri  Terhadap Undang-Undang.  Jurnal  Kertha  Semaya,  Vol.  8 No. 8 Tahun 2020.
Wattimena,  M.C.F.  2015.Implementasi  Kebijakan Pengangkatan  Tenaga  Honorer  Menjadi  Calon Pegawai  Negeri  Sipil  Di  Kantor  Bkd  Provinsi Maluku Utara. Jurnal Administrasi Publik Zulkifli,  M.  2018.  Manajemen  Personalia  Lembaga
Pendidikan Islam (Studi di Madrasah Ibtidaiyah NW No.1
Boro’ Tumbuh). Jurnal Ibtida’iy Pendidian Guru  Madrasah  Ibtidaiyah  Fakultas  Tarbiyah IAI Hamzanwadi, 2018.
Internet: Hadi,  AI.  2018. Teori  Stufen  Han  Kelsen  dalam Struktur Hukum
Indonesia,
ttps://mediadesa.id/teori-stufenbau-han-kelsen- dalam-struktur-hukum-indo  nesia,  diakses  23 Januari 2021 http://www.satumadrasah.com/kami/2- uncategorised/75-pengertian-madrasah- ung gulan , diakses gl 23 Januari 2021.
https://dataolah.blogspot.com/2012/08/langkah- langkah-analisis-importance.html, diakses  gl  23 Januari 2021.
https://pqm.co.id/mengapa-harus-tqm-7-keuntungan- besar-yang-bakal-didapat-per usahaan/ di  ambil tgl 5 November 2020
https://proxsisgroup.com/pq/pengertian-total-quality- management-tqm/ diambil tgl 5 November 2020