## Arus Jurnal Sosial dan Humaniora (AJSH)
Website: http://jurnal.ardenjaya.com/index.php/ajsh Email: jurnal.ajsh@ardenjaya.com
Implementasi Pengelolaan Kinerja ASN Berdasarkan Peraturan Menteri Pan & RB Nomor 6 Tahun 2022 Dalam Meningkatkan Kualitas dan Kapasitas ASN Pada Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara

## INFO PENULIS
La Ode Muhaimin Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari muhaimin83@gmail.com
Abd. Azis Muthalib Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari
Muh. Nur Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari

## INFO ARTIKEL
ISSN: 2808-1307 Vol. 4, No. 2, Agustus 2024 http://jurnal.ardenjaya.com/index.php/ajsh
© 2024 Arden Jaya Publisher All rights reserved

## Saran Penulisan Referensi:
Muhaimin,  L.  O.,  Muthalib,  A.  A.,  &  Nur,  M.  (2024).  Implementasi  Pengelolaan  Kinerja  ASN  Berdasarkan Peraturan Menteri Pan & RB Nomor 6 Tahun 2022 dalam Meningkatkan Kualitas dan Kapasitas ASN pada Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara. Arus Jurnal Sosial dan Humaniora, 4 (2), 453-469.

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  Implementasi  Pengelolaan  Kinerja  ASN berdasarkan Peraturan Menteri PAN & RB Nomor 6 Tahun 2022 dalam meningkatkan kualitas dan kapasitas ASN pada Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara. Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif. Sumber data yang digunakan dalam  penelitian  ini  ada  dua  yaitu  sumber  primer  dan  sumber  sekunder.  Teknik pengumpulan  data  dilakukan  secara  langsung  di  lokasi  penelitian  melalui  observasi, wawancara, dan dokumentasi. Data terhimpun dianalisis menggunakan metode induktif dan  metode  deduktif,  dengan  langkah-langkah  reduksi  data,  sajian  data,  penarikan simpulan  dan  verifikasi.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa:  (1)  Implementasi Pengelolaan  Kinerja  ASN  berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB  Nomor  6  Tahun 2022  dapat  meningkatkan  kualitas  ASN  pada  Kantor  Wilayah  Kementerian  Agama Provinsi  Sulawesi  Tenggara  (2)  Implementasi  Pengelolaan  Kinerja  ASN  berdasarkan Peraturan Menteri PAN & RB Nomor 6 Tahun 2022 dapat meningkatkan kapasitas ASN pada Kantor  Wilayah  Kementerian Agama Provinsi Sulawesi  Tenggara. (3) kurangnya pemahaman  dan  komitmen  pegawai  mengenai  pentingnya  pengelolaan  kinerja, keterbatasan SDM yang kompeten dalam melaksanakan pengelolaan kinerja, kurangnya sosialisasi  dan  pelatihan,  budaya  organisasi  dan  resistensi  terhadap  perubahan  dari pegawai  yang  terbiasa  dengan  sistem  lama  dapat  menjadi  faktor-faktor  penghambat Implementasi  Pengelolaan  Kinerja  ASN  berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB Nomor  6  Tahun  2022  pada  Kantor  Wilayah  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi Tenggara.
Kata Kunci : Kualitas, Kapasitas, Penilaian Kinerja, Peraturan Menteri PAN & RB Nomor 6 Tahun 2022.

## A. Pendahuluan
Instansi  pemerintah  adalah  lembaga  publik  yang  terdiri  dari  individu-individu  yang  dipilih untuk memenuhi tanggung jawab penyelenggaraan pelayanan publik. Jika organisasi pemerintah dapat  memproses, mengerahkan,  dan  mempekerjakan  sumber  daya manusianya  secara  efisien dan efektif, maka tujuan mereka akan tercapai. Sebagai pegawai negeri yang memiliki visi dan misi masing-masing, maka PNS harus menerapkan disiplin kerja yang baik dalam menyelesaikan tugas  yang  diberikan.  Sebab,  bila  mereka  bekerja  secara  produktif  dan  efisien,  maka  akan membuahkan hasil yang memenuhi atau melampaui harapan lembaga yang bersangkutan serta masyarakat luas..
Intinya,  kemampuan  organisasi  untuk  berhasil  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan sangat  bergantung  pada  sumber  daya  yang  tersedia.  Sumber  daya  organisasi  secara  luas  dapat diklasifikasikan  menjadi  dua  kategori:  sumber  daya  non-manusia  dan  sumber  daya  manusia. Komponen  terpenting  adalah  sumber  daya  manusia,  yaitu  seluruh  individu  yang  mempunyai status  keanggotaan  dalam  perusahaan  dengan  tugas  dan  tanggung  jawab  tertentu.    Manusia adalah  suatu    unsur  terpenting  dalam    semua  organisasi,  keberhasilan    organisasi  mencapai tujuan dalam berbagai sarananya  serta  kemampuannya  menghadapi  berbagai tantangan, baik yang  sifatnya  eksternal    maupun  internal,  sangat    ditentukan  oleh  kemampuan  mengelola sumber daya manusia  dengan tepat (Siagian, 2019).
Proses penerapan ide, konsep, kebijakan, atau inovasi dengan tujuan memberikan pengaruh positif  terhadap  pengembangan  pengetahuan,  keterampilan,  nilai,  dan  sikap  disebut implementasi.    Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, implementasi merujuk pada penerapan atau  penerapan.  Ungkapan  “implementasi”  sering  merujuk  pada  tugas  yang  diselesaikan  untuk mencapai  tujuan  tertentu.  Perencanaan,  pengorganisasian,  pengarahan,  pengaturan,  dan penilaian merupakan bagian dari pelaksanaan guna mencapai tujuan tersebut.
Berhasil  tidaknya  tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan  tercermin  dari  kinerja  para karyawan  di  dalam  perusahaan  tersebut.  Uraian  tugas  masing-masing  karyawan  berfungsi sebagai dasar untuk melakukan tinjauan kinerja karena menguraikan tugas dan tanggung jawab

## Abstract
This research aims to determine the Implementation of ASN Performance Management Based on Minister of State Apparatus Empowerment & Bureaucratic Reform (MenPAN- RB) Regulation of Number 6 of 2022 To Improving the Quality and Capacity Civil Servant at the Regional Office of the Ministry of Religion, Southeast Sulawesi Province in decision making at the Regional Office of the Ministry of Religion of Southeast Sulawesi Province. This  type  of  research  is  qualitative  research.  There  are  two  data  sources  used  in  this research,  namely  primary  sources  and  secondary  sources.  Data  collection  techniques were  carried  out  directly  at  the  research  location  through  observation,  interviews  and documentation. The collected data  was analyzed using inductive methods and deductive methods,  with  steps  for  data  reduction,  data  presentation,  drawing  conclusions  and verification.  The  research  results  show  that:  (1)  Implementation  of  Civil  Servant Performance Management based on Minister of PAN & RB Regulation Number 6 of 2022 can improve the quality of Civil Servant at the Regional Office of the Ministry of Religion of  Southeast  Sulawesi  Province  (2)  Implementation  of  Civil  Servant  Performance Management  based  on  Minister  of  PAN  &  RB  Regulation  Number  6  of  2022  2022  can increase the capacity of ASN at the Regional Office of the Ministry of Religion, Southeast Sulawesi  Province.  (3)  lack  of  employee  understanding  and  commitment  regarding  the importance of performance management, limited human resources who are competent in  carrying  out  performance  management,  lack  of  socialization  and  training, organizational culture and resistance to change from employees who are used to the old system  can  be  factors  inhibiting  the  Implementation  of  Civil  Servant  Performance Management based on the Regulation of the Minister of PAN & RB Number 6 of 2022 at the Regional Office of the Ministry of Religion, Southeast Sulawesi Province.
Key Words : Quality, Capacity, Performance Assessment, Minister of Administrative and Bureaucratic Reform Regulation Number 6 of 2022
spesifik yang harus dilaksanakan oleh setiap karyawan. Penilai melaksanakan  uraian pekerjaan yang  mengacu pada standar-standar  yang telah telah ditetapkan yang akan diimplementasikan dalam organisasi (Hasibuan, 2019).
Berdasarkan pasal 11 Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara disebutkan  bahwa  salah  satu  tugas  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  adalah  memberikan  pelayanan publik  yang  profesional  dan  berkualitas.  Profesional  diartikan  memiliki  wawasan  yang  luas, kemampuan  memprediksi  masa  depan,  mahir  dalam  industrinya,  semangat  persaingan  yang sehat, sportivitas, dan kepatuhan terhadap etika profesi.
Penilaian  kinerja merupakan suatu  alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan   akuntabilitas, serta untuk menilai   pencapaian tujuan dan sasaran  ( goal  and  objectives )  awahittaker  dalam    Moeheriono  (2014).  Karena  keberhasilan kinerja  merupakan  hasil  dari  berbagai  keadaan,  maka  pencapaian  tujuan  dan  pengelolaan sumber  daya  manusia  (SDM)  secara  efektif  diperlukan  untuk  mencapai  tingkat  keberhasilan tertentu.  Keterampilan  pendukung,  mengerahkan  banyak  upaya  untuk  mencapai  tujuan organisasi,  dan  mampu  memanfaatkan  peluang  untuk  meningkatkan  kualitas  pekerjaan  yang diselesaikan semuanya diperlukan untuk kinerja yang baik..
Penilaian    Kinerja  PNS  diatur  berdasarkan  Pemerintah  Nomor  30  Tahun    2019  tentang Penilaian Kinerja  PNS yang merupakan pelaksanaan dari Undang-Undang  Nomor 5 Tahun 2014 tentang  manajemen    ASN.  Penilaian  kinerja  pegawai    sangat  erat  kaitannya  dengan  Sistem Manajemen  Kinerja  Pegawai    Negeri  Sipil.  Berdasarkan  pasal  1  ayat  (1)  Peraturan  Pemerintah Nomor  30    Tahun  2019.  Perencanaan,  pelaksanaan,  pembinaan  dan  pemantauan  kinerja, penilaian kinerja, tindak lanjut, dan sistem informasi kinerja semuanya merupakan bagian dari proses sistematis yang dikenal dengan Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Sebagai pelaksanaan ketentuan Peraturan Pemerintah  tersebut ditetapkan Peraturan Menteri PAN & RB Nomor 6  Tahun 2022 tentang Pengelolaan  Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara. Pengelolaan kinerja  pegawai merupakan  satu    kesatuan arah  kebijakan    pengelolaan  kinerja  individu    yang menitikberatkan pada peningkatan kualitas dan kapasitas  Pegawai Aparatur Sipil Negara  dengan semangat    memperkuat peran  pimpinan    dan membangun  kebersamaan  dan  kolaborasi    antar pegawai dalam pencapaian  tujuan dan sasaran organisasi.
Kementerian Agama telah menetapkan sasaran strategis, program, dan kegiatan pada Kanwil Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara dalam rangka mencapai tujuannya. Dari lima (5) tujuan  tersebut,  Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara  mendukung  sebelas (11)  Sasaran  Strategis  dan  enam  belas  (16)  Sasaran  Program  yang  seluruhnya  dilaksanakan sesuai  tugas  dan  fungsinya.  Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara  telah menetapkan  54  Sasaran  Kegiatan  yang  menguraikan  persyaratan  yang  harus  dipenuhi  pada tahun  2024  guna  mencapai  lima  (5)  tujuan  sebagaimana  telah  disampaikan  sebelumnya. Rencana  Strategis  Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara  Tahun  2020–2024 menguraikan  tugas  penanggung  jawab,  tata  cara  pelaporan,  dan  133  (seratus  tiga  puluh  tiga) indikator  kinerja  utama  sebagai  indikator  kinerja  sasaran  kegiatan  yang  mendukung  dan menyelaraskan  dengan  tujuan,  sasaran  strategis,  dan  sasaran  program  sebagaimana  tercantum dalam tugas dan fungsi Kanwil Kementerian Provinsi Sulawesi Tenggara.
Setiap  tahunnya  Pimpinan  Tinggi  Pratama  (Kepala  Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi Sulawesi  Tenggara)  menyusun  Perjanjian  Kerja  sebagai  langkah  awal  penerapan  manajemen kinerja  pada  Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara.  Perjanjian  Kerja  ini disusun  berdasarkan  Rencana  Strategis  dan  menjadi  landasan  pelaksanaan  tugas  dan  fungsi Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara.  Dialog  kinerja  yang  ditentukan  dalam Matriks  Distribusi  Peran  dan  Hasil  menentukan  dialog  kinerja  untuk  setiap  tugas  dan  fungsi, dimulai dari posisi eksekutif dan administrator.
Pelaksanaan  dialog  kinerja  dilakukan  dalam  menetapkan  kegiatan  dan  hal-hal  teknis  yang akan yang akan dilakukan dalam pelaksanaan IKU untuk mendukung capaian kinerja, menetapan Rencana  Hasil  Kerja,  Penetapan  Aspek  dan  Penetapan  Indikator  Kinerja  Individu  serta  Prilaku Kerja yang diharapkan, yang selanjutnya akan ditetapkan menjadi Sasaran Kinerja Pegawai yang wajib dilaksanakan dan menjadi target penilaian kinerja bagi Jabatan Administrator dan Jabatan Fungsional  kepada  Pejabat  Pimpinan  Tinggi  Pratama,  Jabatan  Pelaksana  kepada  Jabatan Administrator  yang  akan  dijadikan  dasar  dalam  penilaian  dan  evaluasi  Kinerja  Jabatan administrator, Jabatan fungsional dan jabatan pelaksana dalam  pencapaian  tujuan  dan  sasaran Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara  sesuai  dengan  target  yang ditetapkan.Dalam  menginplementasikan  pengelolaan  Kinerja  ASN  pada  Kantor  Wilayah Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara  pada  kondisi  saat  ini  secara  umum  belum berjalan maksimal, dalam pandangan peneliti sebagian besar pegawai belum memahami tentang
pentingnya  pengelolaan  kinerja,  ada  pegawai  yang  menganggap  pengelolaan  kinerja  bukan  hal yang prinsip, tidak penting dan dianggap sesuatu yang hanya perlu dikelola oleh beberapa orang pegawai yang dianggap kompeten untuk melaksanakannya.
Sebagian  besar  pegawai  hanya  bekerja  berdasarkan  paradigma  lama  yaitu  melaksanakan pekerjaan  sesuai  perintah  dari  atasan  berdasarkan  RKAKL,  tanpa  memahami  prinsip  tentang pengelolaan  kinerja  berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB  Nomor  6  Tahun  2022, pelaksanaan  pengelolaan  kinerja  hanya  mengandalkan  orang  lain  yang  dianggap  kompeten ditempat tugasnya untuk melaksanakan dan menyelesaikan apa yang seharusnya menjadi tugas masing-masing  pegawai.Pelaksanaan  pengelolaan  kinerja  melalui  aplikasi  e-Kinerja  BKN  juga menjadi  salah  satu  faktor  penyebab  terhambatnya  proses  pengelolaan  kinerja  pada  Kanwil Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara, sebagian besar pegawai masih belum mampu mengoperasikan  perangkat  komputer  dalam  proses  pengelolaan  kinerja  yang  berbasis  digital. Menurut  pandangan  peneliti  juga  bahwa  tahapan  dalam  pengelolaan  kinerja  yang  diawali  dari perencanaan  kinerja  pegawai,  pelaksanaan  pemantauan  dan  pembinaan  kinerja  pegawai, penilaian kinerja pegawai, tindaklanjut dan sistem informasi kinerja pegawai, pengawasan, serta sistem kerja  belum dipahami secara menyeluruh oleh pegawai di Kantor Wilayah Kementerian Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara,  sehingga  dalam  pelaksanaannya  tidak  berjalan  efektif. Penetapan  Sasaran  Kinerja  ASN  pada  Kanwil  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara saat ini belum disusun berdasarkan Matriks Pembagian Peran dan Hasil yang merupakan output dari  dialog  kinerja  yang  dilakukan  secara  berjenjang,  pelaksanaan  pengelolaan  kinerja  pegawai hanya berdasarkan kondisi yang sudah berjalan selama ini, dengan hanya menitik beratkan pada uraian tugas jabatan dan pelaksanaan kegiatan dan percepatan progres realisasi rencana kegiatan dan anggaran yang tertuang dalam RKAKL Tahunan yang tidak memuat keseluruhan pelaksanaan kegiatan  yang  bersesuaian  dengan  IKU  organisasi.  Pelaksanaan  penilaian  dan  evaluasi  kinerja pegawai  tidak  dapat  berjalan  secara  efektif  sesuai  dengan  ketentuan  dalam  Peraturan  Menteri PAN  &  RB  Nomor  6  Tahun  2022  yang  menggambarkan  pelaksanaan  Sasaran  Kinerja  Pegawai yang  dihasilkan  dari  output  dialog  kinerja  antara  atasan  dan  bawahan  dalam  melaksanakan indikator kinerja utama organisasi pada Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara.

## B. Metodologi
Dari  awal  penelitian  hingga  kesimpulan,  analisis  data  dilakukan  secara  terus  menerus dalam penelitian kualitatif. penelitian ini berupaya menggali data, yaitu data berupa pandangan responden  dalam  bentuk  cerita  rinci  atau  asli.  Kemudian  responden  bersama  peneliti memberikan  penafsiran,  sehingga  dapat  memunculkan  suatu  temuan  atau  mengembangkan temuan  dan  memberikan  informasi  serta  gambaran  tentang  pentingnya  data  dan  sistem informasi dalam peningkatan kualitas pengambilan keputusan pimpinan.
1. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder 2. Teknik Pengumpulan Data
Tiga langkah yang dilakukan dalam proses pengumpulan  data dalam penelitian ini: reduksi data, penyajian data, dan verifikasi dataHasil data yang didapatkan dari data sekunder dan data primer pada  penelitian  ini  akan  dianalisis  secara  kualitatif  untuk  menjawab  masalah  yang  telah dirumuskan.

## C. Hasil dan Pembahasan

## Pengertian Implementasi Kebijakan
Menurut Mulyasa (2003), implementasi adalah  proses menuangkan ide,  konsep, kebijakan, atau  inovasi  ke  dalam  aktivitas  dunia  nyata  yang  berdampak  pada  pengetahuan,  keterampilan, nilai, dan sikap. Kamus Besar Bahasa Indonesia (2012) menyatakan bahwa implementasi hanya sekedar implementasi. Proses pelaksanaan suatu kegiatan atau tindakan untuk memperoleh hasil yang sesuai dengan maksud dan tujuan kebijakan disebut juga dengan implementasi.
Van  Meter  dan  Van  Horn  mendefinisikan  implementasi  kebijakan  sebagai  tindakan  yang diambil oleh individu, kelompok, pemerintah, atau otoritas swasta dengan tujuan mencapai tujuan yang  dinyatakan  dalam  keputusan  kebijakan  dalam  Leo  Agustino  (2016).  Selain  itu,  salah  satu gagasan  umum  dalam  praktik  penyelenggaraan  negara  adalah  implementasi.        agar  gagasan implementasi  mengarah  pada  aktualisasi  kebijakan.  Setiap  kebijakan  akan  diberlakukan  secara
terpisah.  Tampaknya  proses  penerapan  kebijakan  justru  merugikan  sesuatu  yang  sudah  ada. Dunia  nyata  menunjukkan  bahwa  memberlakukan  kebijakan  adalah  proses  yang  sangat  sulit, penuh pemikiran, dan emosional.

## Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Kebijakan
Hal  ini  penting  karena  pendapat  para  ahli  dikonsultasikan  ketika  menerapkan  kebijakan. Setiap  kebijakan  perlu  diikuti.  Pendekatan  masalah  implementasi,  yang  mempertimbangkan faktor  pendukung  dan  penghambat  keberhasilan  implementasi  kebijakan,  dijelaskan  oleh Edwards III. Edward dalam Widodo (2011) menyatakan bahwa berbagai faktor, seperti struktur birokrasi,  komunikasi,  sumber  daya,  dan  disposisi,  mempengaruhi  bagaimana  kebijakan dijalankan.
Mengingat keempat tantangan tersebut saling berinteraksi dan berpotensi membantu atau menghambat  implementasi  kebijakan,  maka  tindakan  terbaik  adalah  mengatasinya  dengan mempertimbangkan  kompleksitasnya.  Pendekatan  semacam  ini  pasti  akan  menjadi  bumerang, meskipun  tujuan  utamanya  adalah  untuk  meningkatkan  kesadaran  mengenai  cara  pelaksanaan kebijakan.  Pemahaman  memerlukan  penyederhanaan,  dan  penyederhanaan  gambaran pelaksanaan berarti membedahnya menjadi unsur-unsur penyusunnya. Implementasi kebijakan apa pun merupakan proses dinamis dengan banyak komponen yang saling bergantung.
Setiap  bab  berupaya  untuk  menyelidiki  bagaimana  komponen-komponen  yang  berbeda mempengaruhi  implementasi  dan  menjelaskan  alasan  di  balik  fasilitasi  atau  hambatan implementasi fitur-fitur ini. Subkategori faktor dasar ditampilkan dan didiskusikan. Setiap studi kasus  yang  telah  ditinjau  mempertimbangkan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  implementasi dalam  berbagai  skenario.  Kami  berharap  dapat  memperoleh  pemahaman  yang  lebih  mendalam mengenai hubungan rumit antara berbagai komponen yang terlibat dalam penerapan kebijakan publik dengan menggunakan strategi ini:
a. Faktor Komunikasi (Communication)
Kita harus bertanggung jawab atas pelaksanaan kebijakan jika kita ingin kebijakan tersebut diterapkan secara efisien. Menurut Edward III dalam Widodo (2010), faktor komunikasi adalah sarana  penyampaian  informasi  dari  komunikator  kepada  komunikan.  Sasaran  kebijakan menerima  informasi  kebijakan  ini  untuk  menentukan  apa  yang  perlu  dipersiapkan  untuk implementasi kebijakan.
Selain  itu,  komunikasi  juga  penting  dalam  membantu  pelaksana  kebijakan  memahami tanggung  jawab  mereka.  Tujuan  komunikasi  adalah  untuk  memberikan  arahan  kepada  pihak yang  melaksanakan  kebijakan,  dan  pelaksanaannya  berpegang  teguh  pada  tujuan  kebijakan tersebut.  Komunikasi  yang  tidak  memadai  dengan  pelaksana  dapat  mengakibatkan  kegiatan kebijakan umum menjadi kebijakan khusus dan kebijakan dimaknai sebagai kewenangan.
Komunikasi yang tidak memadai juga memberikan keleluasaan bagi pelaksana dalam upaya menerjemahkan kebijakan luas ke dalam perilaku yang ditargetkan. Untuk mencapai tujuan para pengambil  keputusan,  kekuasaan  ini  tidak  perlu  digunakan.  Perintah  implementasi  yang  tidak jelas  atau  bertentangan,  terdistorsi  selama  transmisi,  atau  tidak  tersampaikan  sama  sekali memberikan  tantangan  yang  signifikan  terhadap  pelaksanaan  kebijakan.  Tindakan  yang  terlalu ketat dapat mempersulit implementasi karena mengurangi fleksibilitas dan daya cipta. penyebab dan dampak komunikasi yang buruk..
Penting  untuk  menerapkan  keputusan  dan  memiliki  pengetahuan  tentang  apa  yang  Anda lakukan untuk menerapkan suatu kebijakan. Penting untuk memberi tahu staf terkait mengenai pilihan  kebijakan  dan  penerapan  peraturan.  Bahkan  ketika  komunikasi  diterima  dengan  baik. Sepanjang  proses  implementasi,  terdapat  banyak  hambatan  yang  menghalangi  komunikasi  dan menghambat pelaksanaan kebijakan.
Komunikasi  dalam  implementasi  adalah  konsistensinya.  Komunikasi  tidak  konsisten,  dan dampaknya terhadap proses implementasi.
Tiga  aspek  penting  komunikasi  terlibat  dalam  implementasi  kebijakan:  transformasi informasi (transmission), kejelasan informasi (clarity), dan konsistensi informasi (consistency). Pelaksana kebijakan harus mendapatkan informasi guna memenuhi dimensi transformasi. Selain mencegah para pelaksana kebijakan salah menafsirkan informasi, dimensi kejelasan memerlukan informasi yang tidak ambigu dan mudah dipahami. Sementara itu, agar para pelaksana kebijakan tidak  kebingungan,  dimensi  konsistensi  menuntut  agar  informasi  dikomunikasikan  secara konsisten.
b. Faktor Sumber Daya (Resources)
Dalam  Widodo  (2010),  Edward  III  menegaskan  bahwa  faktor  sumber  daya  sangat  penting dalam  pelaksanaan  kebijakan.  Di  antara  sumber  daya  tersebut  adalah  sumber  daya  personel,
keuangan, peralatan, dan otoritas. Sumber daya adalah fasilitas untuk melaksanakan kebijakan dan membuat penyesuaian sambil mempertahankan kekuasaannya untuk menawarkan layanan.
Tidak  ada  bedanya  seberapa  akurat  penularannya  jika  hal  ini  dilakukan  secara  konsisten. Anggota  staf  yang  bertugas  melaksanakan  seluruh  kebijakan  tidak  diperlengkapi  untuk melaksanakan  pekerjaannya  dengan  baik.  Sumber  daya  yang  penting  mencakup  kewenangan untuk  memastikan  bahwa  kebijakan  dilaksanakan  sebagaimana  dimaksud,  berbagai  fasilitas  di dalam  atau  yang  harus  memberikan  layanan,  tindakan  yang  tepat  dengan  keahlian  yang diperlukan,  informasi  yang  relevan  dan  memadai  tentang  cara  menerapkan  kebijakan  dan penyesuaian  lain  yang  diperlukan.  dalam  implementasi.  Sumber  daya  yang  tersedia  tidak  akan cukup dan peraturan yang sesuai tidak akan dibuat.
Pertimbangan sumber daya sangat penting dalam pelaksanaan kebijakan. Kemampuan orang yang  melaksanakan  suatu  kebijakan  mempunyai  pengaruh  karena  orang-orang  yang  menjadi sumber  daya  organisasilah  yang  bertugas  melaksanakan  tugas-tugas  yang  memerlukan koordinasi  dan  kerjasama.  Selain  itu,  materi  juga  menjadi  pedoman  bagi  instansi  pemerintah dalam melaksanakan target kinerja pegawai.
c. Faktor Sikap Birokrasi atau Pelaksana (Dispotition)
Edward  III  mendefinisikan  sikap  birokrasi  atau  pelaksana  dalam  Widodo  (2010)  sebagai kemauan  dan  kecenderungan  para  pelaku  kebijakan  untuk  melaksanakan  kebijakan  dengan sungguh-sungguh guna mencapai tujuan kebijakan.
Unsur  ini  menyoroti  kemampuan  dan  motivasi  pelaksana  kebijakan  dalam  melaksanakan kebijakan.  Hal  ini  sangat  bergantung  pada  pihak  yang  menerapkan  kebijakan  tersebut.  Sikap yang mereka ambil membentuk cara orang lain memandang kebijakan dan bagaimana kebijakan tersebut mempengaruhi organisasi.
d. Faktor Struktur Birokrasi (Bureaucratic struktur)
Inefisiensi  struktur  birokrasi  mungkin  masih  menghambat  implementasi  kebijakan  secara efektif.  Prosedur  Operasional  Standar  (SOP)  dan  fragmentasi  merupakan  dua  ciri  birokrasi, menurut Edward III dalam Widodo (2010).
Prosedur  Operasional  Standar  (SOP)  menurut  Winarno  (2005)  merupakan  hasil  dari tuntutan internal akan konsistensi, prediktabilitas waktu, dan sumber daya dalam organisasi kerja yang  besar  dan  rumit.  Sementara  itu,  Edward  III  menyatakan  dalam  Winarno  (2005)  bahwa fragmentasi adalah penyerahan tanggung jawab suatu kebijakan kepada banyak pihak sehingga memerlukan  kerjasama.  Oleh  karena  itu,  untuk  memperhitungkan  aspek  tersebut,  diperlukan suatu  struktur  birokrasi  yang  mampu  menjalankan  wewenang  dan  kebijakan  di  dalam perusahaan.  Selain  itu,  pengawasan  terbuka  juga  diperlukan  pada  sistem  birokrasi  untuk mencegah penyalahgunaan kekuasaan dan hak istimewa serta meningkatkan standar pelayanan prima yang diberikan kepada masyarakat..

## Kinerja Pegawai
Kinerja merupakan ukuran efektivitas suatu organisasi dalam mencapai tujuannya, menurut Simamora (2016). Sementara itu Shadily (2018) menegaskan bahwa kinerja sangat membantu pencapaian atau hasil. Catatan hasil dari fungsi atau aktivitas karyawan tertentu yang diselesaikan selama  jangka  waktu  tertentu  disebut  kinerja.  Total  (rata-rata)  fungsi  atau  aktivitas  yang diselesaikan seorang karyawan merupakan kinerja keseluruhan posisi tersebut. Menurut definisi yang  diberikan  di  atas,  kinerja  diartikan  sebagai  produk  dari  kemampuan, usaha,  dan  peluang. Hal ini dievaluasi berdasarkan hasil pekerjaan yang diselesaikan dalam jangka waktu tertentu dan terdiri dari komponen-komponen seperti kuantitas dan kualitas hasil, kehadiran, dan kemampuan kerja tim..
Kinerja  karyawan  merupakan  fungsi  dari  bagaimana  orang  lain  dalam  organisasi berperilaku,  meskipun  perilaku  tersebut  merupakan  sarana  nyata  untuk  mencapai  tujuan. Evaluasi  kinerja  organisasi  dilakukan  untuk  menentukan  ukurannya.  Proses  menilai  kinerja karyawan  sehubungan  dengan  standar  dan  menginformasikan  hasilnya  kepada  mereka  disebut penilaian kinerja. Mengukur kinerja sektor publik lebih sulit dibandingkan kinerja sektor swasta. Laba adalah metrik kinerja utama di sektor swasta, namun di sektor publik—yang menghasilkan komoditas dan berbagai layanan—evaluasi kinerja memiliki sifat yang lebih rumit dan beragam. Total  (rata-rata)  fungsi  atau  aktivitas  yang  diselesaikan  seorang  karyawan  merupakan  kinerja keseluruhan posisi tersebut.
Menurut  Sulistiyani  (2003)  ada  lima  hal  yang  dapat  dijadikan  indikator  kinerja  pegawai antara lain:
1. Kualitas, menyangkut kesesuaian hasil dengan yang diinginkan.
2. Kuantitas,  yaitu  jumlah  yang  dihasilkan  baik  dalam  nilai  uang,  jumlah  unit  atau  jumlah lingkaran aktifitas.
3.  Ketepatan waktu, sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi pelaksanaan kerja dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan
4. Kehadiran, jumlah kegiatan yang dihadiri pegawai dalam masa kerja organisasi
5. Dampak  interpersonal,  menyangkut  peningkatan  harga  diri,  hubungan  baik  dan  kerja sama di antara teman kerja, maupun kepada bawahan dan atasan.

## Pengembangan Sumber Daya Manusia

## 1. Pengembangan
Pengembangan, dalam kata-kata Andrew E. Sikula (2019), adalah proses pendidikan jangka panjang  yang  menggunakan  prosedur  metodis  dan  terstruktur  untuk  membantu  anggota  staf manajerial memperoleh pengetahuan teoritis dan konseptual untuk mencapai tujuan yang luas. Pengembangan  dalam  definisi  Suprihanto  adalah  proses  peningkatan  pengetahuan  dan pemahaman  umum  pegawai,  serta  kemampuannya  dalam  menguasai  teori  dan  mengambil keputusan serta mengatasi permasalahan organisasi.
Menurut definisi pengembangan yang diberikan oleh para ahli di atas, pengembangan adalah suatu  proses  perluasan  hubungan  antarmanusia  yang  bersifat  metodis,  terstruktur,  dan berjangka  panjang,  peningkatan  kemampuan  konseptual,  kemampuan  pengambilan  keputusan, dan pendidikan untuk mencapai tujuan umum yang dilakukan oleh pegawai manajerial (tingkat atas dan menengah). Oleh karena itu, dalam hal ini pelatihan dimaksudkan untuk membantu para manajer atau karyawan menjadi pengambil keputusan dan pengelola sumber daya manusia yang lebih cakap.
Komponen-komponen pengembangan antara lain : 1. Pembangunan  dan  tujuan  harus  tepat  dan  dapat  diukur,  yang  berarti  bahwa  setiap kegiatan  yang  dilakukan  untuk  pembangunan  harus mempunyai  tujuan  yang  jelas,  layak,  dapat disesuaikan dengan lingkungan, tidak dibuat-buat, dan dapat dipertanggungjawabkan.
2. Agar  dapat  memperoleh  hasil  yang  efektif,  pelatih  harus  profesional  dengan  pelatihan yang diperlukan, yang berarti bahwa individu yang dipekerjakan sebagai pelatih adalah mereka yang benar-benar mampu melakukan pelatihan dalam bidang tersebut.
3. Materi pembangunan harus disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai; dengan kata lain  tidak  boleh  menyimpang  dari  arah  atau  tujuan  yang  dimaksudkan  untuk  menghindari kerugian..
Tahapan-tahapan penyusunan pengembangan :
a. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
b. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya
c. Menetapkan metode pengembangan d. Mengadakan percobaan revisi e. Mengimplementasikan dan mengevaluasi Tujuan dari pengembangan adalah : f. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi g Meningkatkan produktifitas kerja h Meningkatkan kualitas kerja i
Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia
j Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja k Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja l. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi maksimal m. Menghindarkan keusangan n

## Meningkatkan kepribadian pegawai

## Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset organisasi yang paling berharga. Sumber daya manusia  suatu  organisasi  merupakan  investasi  yang  sangat  penting  yang  harus  dijaga  dan dilestarikan.  Agar  suatu  organisasi  dapat  berkembang  dan  beradaptasi  dengan  lingkungannya, maka  perlu  dibuat  suatu  program  yang  memuat  latihan-latihan  yang  bertujuan  untuk meningkatkan  profesionalisme  dan  bakat  sumber  daya  manusianya.  Organisasi  harus memastikan  bahwa  orang-orang  yang  tepat  dipekerjakan  dan  diberi  pekerjaan  serta  kondisi kerja yang memaksimalkan produksi.
Hadari Nawawi (2020) mengutarakan tiga pengertian dari sumber daya manusia, yaitu:
2.  Potensi manusia berfungsi sebagai sumber motivasi utama suatu organisasi untuk mencapai tujuan dan sasarannya.
3.  Potensi  dan  aset,  sumber  daya  manusia  berfungsi  sebagai  modal  non-materi,  non-finansial dalam  organisasi,  yang  diwujudkan  menjadi  potensi  aktual  baik  fisik  maupun  non  fisik  dalam rangka mewujudkan eksistensi organisasi.
Sedangkan  menurut  Simamora  (1995:19)  mengatakan  di  dalam  konsep  sumber  daya manusia terdapat juga filosofi yaitu:
1.  Pekerja  atau  pegawai  dipandang  sebagai  sebuah  investasi  yang  jika  direncanakan  dengan matang akan memberikan hasil bagi perusahaan dalam output yang lebih tinggi.
2. Untuk memenuhi tuntutan ekonomi dan kepuasan karyawan, manajer mengembangkan kebijakan, rencana, dan prosedur.
3. Supervisor menciptakan lingkungan kerja di mana pekerja termotivasi untuk memanfaatkan keterampilan dan kemampuannya semaksimal mungkin.
4. Tujuan dari pengembangan kebijakan dan prosedur personalia adalah untuk menjamin bahwa tuntutan bisnis dan karyawannya seimbang.
Oleh  karena  itu,  sumber  daya  manusia  sangat  penting  bagi  kelangsungan  hidup  suatu organisasi  dan  merupakan  metrik  terpenting  untuk  mengukur  efektivitasnya  dalam  mencapai tujuannya.  Sumber  daya  manusia  yang  dimaksud  adalah  mereka  yang  mampu  membantu perusahaan mencapai tujuannya dan siap digunakan.

## Pengembangan Sumber Daya Manusia
Tujuan  pengembangan  sumber  daya  manusia  adalah  untuk  meningkatkan  kaliber  atau kemampuan  sumber  daya  manusia  dengan  menyelenggarakan  pelatihan,  mendidik,  dan mengawasi anggota staf untuk mendapatkan hasil yang terbaik.
Rekayasa  perilaku,  atau  modifikasi  perilaku,  adalah  prosedur  yang  terlibat  dalam pengembangan  sumber  daya  manusia.  Para  ahli  menegaskan  bahwa  istilah  "belajar"  selalu mengacu pada proses modifikasi perilaku (dari satu skenario ke skenario lain, situasi yang lebih baik). Lebih jauh lagi, penting untuk ditekankan bahwa “pengalaman belajar” dalam proses perlu dilaksanakan  dengan  kesadaran;  artinya,  hal  ini  perlu  direncanakan,  dilaksanakan,  dan  dinilai kemanjurannya dengan cermat.
Proses pemindahan sumber daya manusia suatu organisasi dari suatu keadaan ke keadaan lain guna lebih mempersiapkan mereka dalam menghadapi tugas-tugas yang akan datang dalam mencapai  tujuan  organisasi  itulah  yang  dimaksud  dengan  definisi  pengembangan  sumber  daya manusia yang diberikan di atas.
Tujuan  individu  dan  institusi/organisasi  merupakan  dua  sisi  misi  pengembangan  sumber daya manusia.    Sasaran dimensi individu adalah pencapaian yang dicapai oleh anggota staf. Apa yang mungkin dilakukan suatu lembaga atau organisasi sebagai hasil dari inisiatif pengembangan sumber daya manusia disebut sebagai tujuan dimensi kelembagaan..
Pengembangan Sumber Daya Manusia menggambarkan bahwa “Output” atau sumber daya manusia yang lebih berkualitas merupakan hasil yang paling mudah terlihat dari suatu program pengembangan sumber daya manusia. Diperkirakan bahwa setelah mengembalikan output ini ke tempat  kerja  masing-masing,  maka  akan  menghasilkan  “Hasil”,  khususnya  output  dengan komponen organisasi.
Sebagai  gambaran,  sekelompok  pekerja  menerima  pelatihan  pengoperasian  komputer. Diharapkan  setelah  menyelesaikan  kursus  pelatihan  ini,  kelompok  pekerja  ini  akan  melek komputer.  Kelompok  pegawai  yang  memiliki  kemampuan  tersebut  disebut  sebagai  keluaran pengembangan  sumber  daya  manusia.  Keuntungan  ini  disebut  sebagai  hasil  (outcome)  jika keluaran tersebut telah kembali berfungsi sebagaimana mestinya dan telah menunjukkan bahwa keluaran tersebut dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi organisasi—misalnya, dengan membuat isu-isu pengelolaan informasi menjadi lebih efektif dan efisien.
Ide-ide  pendidikan  dan  pelatihan  mempunyai  hubungan  langsung  dengan  proses pengembangan SDM.  Dalam situasi ini, satu-satunya jalan menuju  kemajuan adalah pendidikan dan  pelatihan.  Tidak  mungkin  memisahkan  pengembangan  dari  pengajaran  dan  pelatihan. Apabila  pembangunan  ini  dilakukan  secara  terstruktur  dan  terencana  secara  mendasar,  maka pembangunan tersebut dapat berjalan sebaik-baiknya.
Menurut  Gouzali  dalam  Kadarisman  (2013),  pengembangan  sumber  daya  manusia merupakan  tugas  yang  harus  dilakukan  oleh  dunia  usaha  guna  menjamin  bahwa  pengetahuan,
keterampilan, dan bakat karyawannya sesuai dengan harapan pekerjaan yang dilakukannya. Hal ini dimaksudkan agar dengan melakukan kegiatan pengembangan ini, kami dapat meningkatkan dan  mengatasi  kekurangan  kemampuan  kami  dalam  menjalankan  tugas  dengan  lebih  efektif, sejalan  dengan  kemajuan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  yang  digunakan  perusahaan. Selanjutnya  pengembangan  menurut  Malayu  S.P.  Hasibuan  (2008)  adalah  upaya  untuk meningkatkan  kemampuan  teknis,  teoritis,  konseptual,  dan  moral  pegawai  sesuai  dengan tuntutan jabatan/pekerjaan melalui pelatihan dan pendidikan..
Dalam  Malayu  S.P.  Hasibuan  (2008),  Andrew  F. Sikula  menggambarkan ide pengembangan dalam kaitannya dengan perhatian staf dan personel sebagai proses pendidikan jangka panjang yang  menggunakan  teknik  metodis  dan  terstruktur  untuk  membantu  manajer  memperoleh pengetahuan  konseptual  dan  teoritis  untuk  tujuan  umum.  Tujuan  pengembangan  pengetahuan adalah  untuk  meningkatkan  kapasitas  sumber  daya  manusia  dalam  melakukan  pekerjaannya. Kapasitas  ini  dapat  tumbuh  dan  biasanya  didorong  oleh  perolehan  pengetahuan,  yaitu kemampuan untuk memahami alasan di balik pekerjaan dan penggunaan nasihat praktis untuk melakukan  tugas  secara  akurat,  cepat,  aman,  nyaman,  terjangkau,  dan  baik.  Menyadari pentingnya  kedisiplinan  dalam  suatu  organisasi  untuk  menjamin  ditaatinya  segala  peraturan, perlunya usaha keras, dan konsep-konsep terkait lainnya. Akibatnya, pertumbuhan pengetahuan dan  pengembangan  keterampilan  ini  sangat  terkait.  Keterampilan  dan  kapasitas  SDM  akan meningkat seiring dengan pengetahuan.
Menurut  Ikomang  Ardana,  Ni  Wayan  Mujiati,  dan  I  Wayan  Mudiartha  Utama  (2012:90), tujuan  operasional  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  kedua  adalah  gagasan pengembangan.  Penting  untuk  mengadakan  pelatihan  yang  berkelanjutan  dan  terjadwal  bagi anggota  staf  baru  dan  yang  sudah  berpengalaman.  Menetapkan  program  pengembangan karyawan merupakan prasyarat untuk melaksanakan pengembangan secara efektif. Kebutuhan keterampilan  perusahaan  saat  ini  dan  masa  depan  harus  mempengaruhi  penciptaan  program pengembangan staf, yang harus direncanakan dengan cermat dan didasarkan pada teknik ilmiah. Tujuan  pengembangan  ini  adalah  untuk  meningkatkan  kompetensi  teknis,  teoritis,  konseptual, dan moral karyawan guna memaksimalkan hasil dan menjamin kinerja kerja yang berkualitas. pengembangan  pekerja  biasanya  selalu  dibarengi  dengan  pelatihan  pekerja.  Sebenarnya, banyak  orang  yang  bingung  membedakan  keduanya.  Menurut  Henry  Simamora  dalam  Ambar Teguh  Sulistiyani  Rosidah  (2009),  pengembangan  merupakan  investasi  terhadap  potensi  masa depan  karyawan,  sedangkan  pelatihan  dimaksudkan  untuk  membantu  mereka  melakukan pekerjaannya dengan lebih efektif saat ini. Meskipun pelatihan dapat diperoleh dengan cepat dan fokusnya relatif terbatas, pengembangan memerlukan waktu  dan uang. Pengembangan sumber daya manusia diartikan sebagai suatu kegiatan yang dilakukan untuk memperluas pengetahuan, bakat,  dan  keterampilan  secara  konseptual  dan  teoritis  melalui  pelatihan  dan  difokuskan  pada investasi  jangka  panjang  di  masa  depan,  berdasarkan  banyak  perspektif  yang  diungkapkan  di atas.

## Hubungan Pengembangan Sumber Daya Manusia dengan Kinerja Pegawai
Untuk  meningkatkan  sumber  daya  manusia  suatu  organisasi  dan  mempersiapkan  anggota staf untuk tugas-tugas di masa depan, pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatan yang sangat penting. Ini melibatkan pendidikan dan pengalaman belajar jangka panjang. Hal ini dikarenakan agar dapat berfungsi secara efektif, seorang pegawai memerlukan berbagai posisi yang  dipegang  sepanjang  karirnya  di  samping  berbagai  informasi,  keterampilan,  dan kemampuan  yang  diperolehnya.    Kinerja seorang karyawan  ditentukan  oleh  kuantitas,  kualitas, kehadiran,  ketepatan  waktu,  dan  dampak  interpersonal  dari  pekerjaannya  dalam  memenuhi tanggung jawab  yang  diberikan. Mengembangkan sumber daya manusia organisasi yang dapat dipercaya  dan  memiliki  kompetensi  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  bisnis  merupakan  tujuan pengembangan sumber daya manusia. Tujuan akhir pengembangan sumber daya manusia adalah untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan  menyediakan  alat  yang  lebih  baik  bagi  mereka. Program  pengembangan  dirancang  untuk  membantu  orang  meningkatkan  jenjang  kariernya dengan  membantu  mereka  bekerja  lebih  baik  lagi  jika  sebelumnya  mereka  telah  menunjukkan kinerja  yang  baik.  Sementara  itu,  pengembangan  sumber  daya  manusia  berupaya  untuk meningkatkan kinerja sebelumnya agar unggul dan kuat.

## Pengelolaan kinerja
Salah satu instrumen untuk menjamin tercapainya tujuan dan sasaran pemerintahan adalah manajemen  kinerja  pegawai.  Selain  itu,  tujuan  manajemen  kinerja  pegawai  adalah  untuk memberikan inspirasi kepada anggota staf untuk meningkatkan kinerjanya semaksimal mungkin dengan mengoptimalkan pengetahuan, pengalaman, dan/atau kemampuannya. Hal ini dilakukan agar hasil pengelolaan kinerja pegawai pada akhirnya dapat menjadi landasan dalam memutuskan apakah hasil evaluasi kinerja sudah sesuai.
Sistem  kerja  merupakan  kumpulan  protokol  dan  proses  kerja  yang  bersama-sama membentuk suatu  proses aktivitas dalam menjalankan tugas dan fungsi dalam suatu  organisasi. Prosedur bisnis dan mekanisme kerja membentuk sistem kerja. Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) merupakan kontrak kerja yang disepakati antara pimpinan dan pegawai dan akan digunakan oleh Aparatur Sipil Negara untuk melaksanakannya sebagai tujuan.   Kontrak kerja adalah tujuan yang dibuat  oleh  pekerja  setiap  awal  bulan  atau  tahun  dan  dievaluasi  oleh  kepala  departemen. Tanggung jawab pekerjaan dan tujuan yang telah ditentukan dituangkan dalam penilaian sasaran kinerja  pegawai  (SKP).    Tujuan  penilaian  SKP  adalah  untuk  mengangkat  dan  mengembangkan PNS  Nila  Apriani  et  al  (2020).  Berikut  beberapa  kendala  penerapan  kebijakan  sasaran  kinerja pegawai:
a. Faktor Lingkungan Kerja
Agar penerapan SKP-Online tidak memberikan dampak negatif terhadap sikap dan perilaku pegawai mengenai tanggung jawabnya sebagai PNS guna mengoptimalkan kuantitas dan kualitas kinerja, maka lingkungan kerja tetap melakukan pendekatan kasual dalam menilai prestasi kerja pegawai.
Kesiapan  SDM  dalam  penerapan  SKP-Online  yang  tidak  didukung  oleh  dorongan  pegawai untuk melakukan inisiatif pengembangan diri guna memperluas pengetahuan atau memperoleh keterampilan baru sehingga dapat berfungsi dalam menginput data realisasi kinerjanya sendiri. Tampaknya para staf tidak mengetahui cara menggunakan aplikasi SKP - Online. bahkan meminta bantuan  pihak  lain  untuk  memasukkan  tanggung  jawabnya  dalam  sistem  pelaporan  realisasi kinerja SKP..
b. Faktor Pengawasan dan Ketegasan Pimpinan
Kurangnya  pengawasan  dan  ketegasan  dari  atasan  atau  pimpinan  menyebabkan  pegawai yang  tidak  kompeten  dapat  berkembang  dan menjadi  lebih  produktif.  Karena  perilaku  pegawai tidak terpengaruh oleh konsekuensi yang ada, maka penyimpangan masih terjadi dan penerapan SKP tidak efektif.

## Peraturan Menteri PAN & RB No 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai ASN
Peraturan  Menteri  PAN  &  RB  Nomor  6  Tahun  2022  tentang  Pengelolaan  Kinerja  Pegawai Aparatur  Sipil  Negara.  Manajemen  kinerja  berupaya  menjamin  evaluasi  kinerja  Aparatur  Sipil Negara (ASN) dilakukan secara tidak memihak dan berpijak pada jalur karir dan sistem prestasi. Manajemen kinerja pegawai di aparatur sipil negara berupaya memperjelas kontribusi, hasil, dan tugas anggota staf dalam mencapai tujuan dan sasaran kinerja organisasi. Oleh karena itu, salah satu  alat  untuk  menjamin  tercapainya  tujuan  dan  sasaran  pemerintahan  adalah  manajemen kinerja  pegawai.  Selain  itu,  tujuan  manajemen  kinerja  pegawai  adalah  untuk  menginspirasi anggota staf untuk meningkatkan kinerjanya dengan mengoptimalkan pengetahuan, pengalaman, dan/atau  kemampuannya.  Dengan  cara  ini,  hasil  manajemen  kinerja  pegawai  pada  akhirnya dapat menjadi landasan untuk memilih tindakan yang tepat dalam menanggapi temuan evaluasi kinerja pegawai.
Pedoman  pengelolaan  kinerja  pegawai  ini  merupakan  suatu  kesatuan  arah  kebijakan pengelolaan kinerja individu yang menekankan pada peningkatan kualitas dan kapasitas pegawai sekaligus  menumbuhkan  rasa  persatuan  dan  kolaborasi  antar  pegawai  dalam  mencapai  tujuan dan sasaran organisasi.

## Perencanaan Kinerja
Penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) Karyawan harus melakukan percakapan kinerja dengan  manajemen  untuk  memastikan  dan  menentukan  ekspektasi  sebelum  membuat  SKP. Ekspektasi  kinerja  berkaitan  dengan  hasil  kerja  dan  perilaku  karyawan.  Dokumen  Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) berisi tentang gambaran hasil wacana kinerja. Sepanjang tahun kinerja, ekspektasi  ditentukan  dan  diklarifikasi.  Penetapan  Sasaran  Kinerja  Pegawai  (SKP)  SKP
ditandatangani  Pegawai  yang  bersangkutan  dan  ditetapkan  oleh  Pejabat  Penilai  Kinerja. Penetapan SKP setiap tahun untuk perencanaan awal paling lambat dilakukan pada akhir Bulan Januari tahun kinerja.
Kemudian  Pegawai  akan  melakukan  dialog  kinerja  dengan  atasan  Pejabat  Penilai  Kinerja untuk memastikan dan memperjelas ekspektasi apabila pada akhir bulan Januari Pejabat Penilai Kinerja  tidak  mampu  melakukannya..  Dalam  hal  terjadi  perpindahan  Pegawai  setelah  SKP ditetapkan  oleh  Pejabat  Penilai  Kinerja  maka  Pegawai  melakukan  penetapan  dan  klarifikasi Ekspektasi  dengan  Pimpinan  baru  untuk  penyusunan  dan  penetapan  SKP  pada  jabatan  baru.. Dalam hal terjadi perpindahan Pejabat Penilai Kinerja, maka Pegawai melakukan penetapan dan klarifikasi Ekspektasi dengan Pejabat Penilai Kinerja yang baru untuk penyusunan dan penetapan SKP

## Pelaksanaan,  Pemantauan  dan  Pembinaan  Kinerja  (Pengembangan  Kinerja  Melalui Umpan Balik Berkelanjutan)

## Pelaksanaan Kinerja
1.  Pegawai melaksanakan rencana kinerja setelah penetapan dan klarifikasi Ekspektasi.
2.  Pimpinan  dan  pegawai  selama  diperlukan  dapat  menyepakati  rencana  tindakan  pencapaian hasil  kerja  dalam  SKP  pegawai  yang  bersangkutan  guna  melaksanakan  rencana  kinerja tersebut.
3.  Rencana aksi sebagaimana dimaksud angka 2 disepakati melalui dialog kinerja Pimpinan dan Pegawai.
4.  Perkembangan pelaksanaan rencana kinerja didokumentasikan secara periodik.
5.  Pendokumentasian  kinerja  dapat  dilakukan  secara  harian,  mingguan,  bulanan,  triwulanan, semesteran, dan/atau tahunan.
6.  Instansi  pemerintah  menetapkan  periode  pendokumentasian  kinerja  yang  berlaku  di lingkungan instansinya disesuaikan dengan karakteristik kinerja Pegawai dan periode evaluasi kinerja Pegawai.
7.  Pendokumentasian  kinerja  dilakukan  terhadap  bukti  dukung  yang  mencerminkan  realisasi progres dan/atau realisasi akhir hasil kerja bukan bukti dukung aktivitas.

## Pemantauan Kinerja
Pemantauan Kinerja adalah proses yang dilakukan oleh Pimpinan untuk mengamati pelaksanaan rencana kinerja oleh Pegawai.
Periode  pemantauan  kinerja  tidak  ditetapkan  secara  khusus  dan  diharapkan  untuk  dilakukan secara insidentil oleh Pejabat Penilai Kinerja untuk menghindari bias dalam pemantauan kinerja Pegawai.Pemantauan  kinerja  dilakukan  dengan  mengamati  realisasi  progres  dan/atau  realisasi akhir  atas  hasil  kerja  serta  perilaku  kerja  Pegawai  melalui  dokumentasi  kinerja  yang  terdapat dalam  sistem  informasi  nonelektronik  dan/atau  sistem  informasi  berbasis  elektronik  atau pengamatan  langsung.    Pimpinan  memberikan  umpan  balik  berkelanjutan  berdasarkan  hasil pemantauan kinerja.

## Umpan Balik Berkelanjutan
1.  Umpan  Balik  Berkelanjutan  diberikan  terhadap  pelaksanaan  rencana  kinerja  Pegawai  baik hasil kerja maupun perilaku kerja Pegawai.
2.  Umpan  Balik  Berkelanjutan  merupakan  komponen  dalam  pengelolaan  kinerja  Pegawai  yang bertujuan untuk menyediakan informasi dari berbagai pihak yang dibutuhkan Pegawai untuk meningkatkan kinerjanya dalam memenuhi Ekspektasi Pimpinan serta memberikan apresiasi kepada Pegawai atas perkembangan kinerja yang baik.
3.  Umpan Balik Berkelanjutan digunakan sebagai salah satu bahan pertimbangan Pejabat Penilai Kinerja dalam memberikan evaluasi kinerja Pegawai.
4.  Umpan  Balik  Berkelanjutan  dapat  dilakukan  secara  langsung  (tatap  muka)  maupun  tidak langsung (menggunakan media tertentu).
5.  Umpan  balik  berkelanjutan  terdiri  atas  2  bentuk:  a)  Umpan  balik  berkala/  terjadwal  yaitu umpan  balik  yang  dilakukan  secara  rutin  sesuai  kesepakatan  pemberi  umpan  balik  dan Pegawai.  b)  Umpan  balik  yang  bersifat  insidentil  yaitu  umpan  balik  yang  tidak  menetapkan waktu secara spesifik dan diberikan sesuai kebutuhan pemberi umpan balik atau kebutuhan Pegawai yang bersangkutan.
6.  Supervisor  harus  memberikan  umpan  balik  yang  teratur  dan  terjadwal  kepada  karyawan. Mereka mungkin juga memberikan umpan balik yang tidak direncanakan kepada karyawan.
7.  Umpan  balik  mengenai  kinerja  seorang  pegawai  dapat  datang  dari  bawahan,  rekan  kerja setingkat, dan/atau pihak terkait lainnya secara tidak teratur atau terjadwal.
8.  Dalam  hal  Pegawai  melaksanakan  tugas  belajar,  maka  Umpan  Balik  Berkelanjutan  dapat diberikan  oleh  Pimpinan  institusi  dimana  yang  bersangkutan  melaksanakan  tugas  belajar, tenaga pengajar/ pembimbing, rekan selama perkuliahan, dan/atau pihak lain yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas belajar Pegawai.
9.  Umpan balik berkelanjutan bersifat dua arah; artinya, dapat diminta oleh karyawan atau atas inisiatif penyedia umpan balik.
10. Manajemen dapat menentukan karyawan mana yang: a) menunjukkan kemajuan kinerja; atau b) tidak menunjukkan kemajuan kinerja berdasarkan hasil Umpan Balik Berkelanjutan.
11.  Ketika  pekerja  menunjukkan  peningkatan  kinerja,  manajemen  mempunyai  pilihan  untuk memberi mereka tugas baru selain pujian.
12.  Jika  anggota  staf  tidak  menunjukkan  peningkatan  dalam  pekerjaan  mereka,  manajemen mempunyai  tiga  pilihan:  a)  mengubah  ekspektasi;  b)  memodifikasi  bantuan  sumber  daya; dan/atau c) melaksanakan atau menyarankan pembinaan kinerja.
13.  .  Modifikasi  terhadap  ekspektasi  dan  modifikasi  pada  dukungan  sumber  daya  dilaksanakan sesuai dengan prosedur untuk menetapkan dan mendefinisikan ekspektasi.
14. Untuk  menghindari  kegagalan  kinerja  organisasi,  manajemen  dapat  mengambil  alih rencana  hasil  kerja  pegawai  dengan  memberikan  catatan-catatan  yang  perlu  diperhatikan dalam  menilai  kinerja  pegawai,  dengan  ketentuan  tindak  lanjut  sebagaimana dimaksud  pada angka 12 telah selesai dan pegawai tetap menunjukkan kinerja yang baik. tidak ada kemajuan kinerja..
15. Organisasi  pemerintah  mungkin  membuat  prosedur  untuk  memberikan  umpan  balik yang berkelanjutan kepada anggota staf.
16. Catatan  informasi  Umpan  Balik  Berkelanjutan  berisi  dokumentasi  tentang  penyediaan umpan balik berkelanjutan..

## Pembinaan Kinerja
1.Manajemen dapat menerapkan atau menyarankan pembinaan kinerja jika seorang karyawan gagal  menunjukkan peningkatan dalam pekerjaannya berdasarkan semua umpan balik yang mereka terima.
2.    Jadwal  pelaksanaan  performance  coaching  disesuaikan  dengan  tuntutan  manajemen  dan karyawan.
3. Penerapan pembinaan kinerja dapat dilakukan dengan dua cara: a) melalui pembinaan kinerja dan/atau b) melalui konseling kinerja.
4.Pedoman  Kinerja  a)  Manajemen  menggunakan  pedoman  kinerja  sebagai  alat  untuk mengidentifikasi  dan  mengembangkan  kompetensi  staf  dan  mencegah  hasil  kerja  di  bawah standar.  b)  Pengurus  atau  pihak  lain  yang  mempunyai  tugas  tertentu  dapat  melaksanakan pedoman  kinerja.  c)  Pembinaan  dan  pendampingan  adalah  dua  cara  untuk  memberikan panduan kinerja. 3. Uraian resmi; atau 4. Pengajaran informal.
5. Hanya tata cara melakukan pembinaan dan pendampingan saja yang tercakup dalam panduan ini. Teknik tambahan untuk menyampaikan panduan kinerja dapat dikembangkan oleh badan pemerintah.
6.  Setelah  penerapan  pedoman  kinerja,  anggota  staf  mengisi  dan  menandatangani  Formulir Umpan  Balik  Penerapan  Pedoman  Kinerja,  yang  selanjutnya  dikirimkan  kepada  manajer mereka.
.7.Setelah melaksanakan bimbingan kinerja, Pimpinan atau pihak lain yang diberikan penugasan khusus membuat evaluasi atas kompetensi Pegawai.
8.Informasi mengenai hasil bimbingan kinerja akan terdokumentasi meskipun dilaksanakan oleh orang selain petugas penilai kinerja.
9.  Kepada  atasannya,  petugas  penilai  kinerja  melaporkan  data  terdokumentasi  mengenai  hasil penerapan pedoman kinerja dan evaluasi kemahiran karyawan.
10.  Tindak  lanjut  yang  diperlukan  ditetapkan  oleh  PyB,  pimpinan  unit  kerja  yang  bertanggung jawab  di  bidang  manajemen  personalia,  atau  atasan  Pejabat  Penilai  Kinerja  berdasarkan rekaman  informasi  hasil  evaluasi  kompetensi  pegawai  dan  pelaksanaan  pedoman  kinerja sesuai ketentuan. peraturan perundang-undangan..

## Konseling Kinerja
1.Konseling  Prestasi  adalah  prosedur  yang  digunakan  untuk  mendiagnosis  dan  mengatasi masalah perilaku kerja karyawan yang menghalangi mereka memenuhi harapan manajemen.
2.Konseling kinerja diberikan secara individual dengan tetap berpegang pada nilai akuntabilitas dan kerahasiaan.
3.Konseling  kinerja  melalui  tahap-tahap  berikut:  1)  Mengenali  anggota  staf  yang  mempunyai masalah  perilaku:  (a)  Berdasarkan  temuan  pemantauan  kinerja  dan  masukan  berkelanjutan dari  berbagai  sumber,  Pejabat  Penilai  Kinerja  menentukan  karyawan  mana  yang menunjukkan  masalah  perilaku.  (b)  Kemajuan  yang  dicapai  dalam  mencapai  target  kinerja, kinerja tim kerja, dan/atau kinerja unit kerja dibandingkan dengan hasil pemantauan kinerja dan  umpan  balik  yang  berkelanjutan.  (c)  Pejabat  Penilai  Kinerja  mempunyai  tugas memberitahukan  kepada  pegawai  apabila  perilaku  kerjanya  telah  dievaluasi  atau  dapat mengganggu  produktivitas  satuan  kerja,  tim  kerja,  atau  kedua-duanya.  (d)  Pejabat  Penilai Kinerja  harus  melaporkan  permasalahan  perilaku  kerja  pegawai  kepada  Kepala  unit  kerja yang  membidangi  manajemen  personalia  apabila  perilaku  pegawai  tidak  berubah.  Laporan masalah  perilaku  kerja  karyawan  dan  dokumentasi  umpan  balik  berkelanjutan  harus dilampirkan.  2)  Penerapan  Konseling  Perilaku  Kerja:  (a)  Terhadap  laporan  permasalahan perilaku  dari  Kepala  Satuan  Kerja  yang  membawahi  Manajemen  Personalia,  Pejabat  yang Berwenang,  atau  Pejabat  Penilai  Kinerja,  dapat  mengambil  tindakan  sebagai  berikut:  Daftar karyawan dengan masalah perilaku kerja harus dibuat; (2) karyawan dengan masalah perilaku kerja  harus  ditugaskan  untuk  konseling  kinerja;  (3)  seorang  konselor  independen  yang ditunjuk oleh lembaga pemerintah harus dipilih untuk melakukan konseling kinerja; dan (4) waktu dan lokasi untuk konseling kinerja individu harus diputuskan dengan tetap mengingat prinsip tanggung jawab dan kerahasiaan. (b) Penyuluhan kinerja dapat juga dilakukan melalui: (1)  Petugas  Penilai  Kinerja  yang  telah  mendapat  pelatihan  konseling;  dan  (2)  Pejabat  yang mempunyai  tanggung  jawab  konseling,  selain  konselor  independen.  (c)  Setelah  selesai melakukan konseling kinerja, penyelenggara konseling kinerja atau konselor melengkapi dan menandatangani format rekaman informasi hasil konseling kinerja..

## Evaluasi Kinerja
Evaluasi  kinerja  Pegawai    Hasil  pekerjaan  dan  perilaku  pegawai  selama  jangka  waktu tertentu dinilai oleh Pejabat
1.  Penilai  Kinerja  yang  kemudian  menetapkan  predikat  kinerja  pegawai  berdasarkan  kuadran kinerja pegawai tersebut. Prosedur ini dikenal dengan evaluasi kinerja pegawai.
2.  Pejabat  yang  diberi  wewenang,  misalnya  atasan  langsung,  adalah  pihak  yang  melakukan penilaian  kinerja.  Atasan Pejabat  Penilai  Kinerja menyelesaikan  peninjauan kinerja  pegawai secara bertahap apabila atasan langsungnya berhalangan hadir dalam jangka waktu yang tidak ditentukan.
3.  Atasan  dari  Pejabat  Penilai  Kinerja  sebagaimana  dimaksud  pada  angka  2  dapat mendelegasikan  kewenangan  evaluasi  kinerja  Pegawai  kepada  Pelaksana  Tugas  (Plt.)  atau Pelaksana Harian (Plh.).
4.  Apabila  Pegawai  menerima  penugasan  dari  Pimpinan  yang  bukan  Pejabat  Penilai  Kinerja, maka  Manajemen  akan  memberikan  masukan  kepada  Pejabat  Penilai  Kinerja  mengenai penugasan Pegawai tersebut agar kinerja Pegawai dapat dinilai.
5.  Evaluasi  kinerja  bagi  Pegawai  yang  mendapat  penugasan  sebagai  Pelaksana  Tugas  (Plt.) dilakukan oleh pimpinan unit kerja dimana Pegawai melaporkan kinerja sebagai Plt.
6.  Dalam  hal  penugasan  sebagai  Pelaksana  Tugas  (Plt.)  berakhir,  maka  kewenangan  Pejabat Penilai Kinerja dapat disesuaikan dengan kedudukan definitif penempatan Pegawai.
7.  Pejabat  fungsional  dapat  memperoleh  delegasi  kewenangan  sebagai  Pejabat  Penilai  Kinerja sepanjang pejabat fungsional dimaksud memimpin unit kerja atau unit kerja mandiri.
8.  Penilaian  terhadap  pekerjaan  dibagi  menjadi  beberapa  kategori,  yang  meliputi:  a)  Periodik bulanan atau triwulanan  yang diselesaikan setiap bulan atau setiap tiga bulan sesuai dengan jadwal  yang  ditetapkan  oleh  Instansi  Pemerintah;  dan  b)  Periodik  Tahunan  Pegawai  yang diselesaikan setiap bulan yang berakhir pada bulan Desember tahun sebelumnya dan paling sering pada akhir bulan Januari tahun berikutnya..
9.  Evaluasi kinerja periodik Pegawai (evaluasi siklus pendek) sebagaimana dimaksud pada angka 8  huruf  a  merupakan  proses  dimana  Pejabat  Penilai  Kinerja  mengevaluasi  kinerja  Pegawai sesuai periode siklus pendek yang ditetapkan Instansi Pemerintah dan menetapkan predikat kinerja periodik Pegawai dengan mempertimbangkan capaian kinerja organisasi periodik.
10. Evaluasi  kinerja  tahunan  Pegawai  (evaluasi  siklus  penuh)  sebagaimana  dimaksud  pada angka  8  huruf  b  merupakan  proses  dimana  Pejabat  Penilai  Kinerja  mengevaluasi  kinerja Pegawai selama satu tahun kinerja dan menetapkan predikat kinerja tahunan Pegawai dengan mempertimbangkan capaian kinerja organisasi tahunan.
11. Dalam  hal  Pejabat  Penilai  Kinerja  tidak  melakukan  evaluasi  kinerja  Pegawai  hingga melebihi  jangka  waktu  evaluasi  kinerja  periodik  Pegawai  atau  evaluasi  kinerja  tahunan Pegawai, maka evaluasi kinerja Pegawai dilakukan oleh atasan dari Pejabat Penilai Kinerja dan hasil evaluasi dimaksud bersifat final.
12. Hasil evaluasi kinerja Pegawai juga bersifat final bagi: a) pejabat pimpinan tinggi utama yang evaluasinya dilakukan oleh menteri yang mengoordinasikan; b) pejabat pimpinan tinggi madya pada instansi pusat yang evaluasinya dilakukan oleh pimpinan Instansi Pemerintah; c) pejabat pimpinan tinggi madya dan pratama pada instansi daerah yang evaluasinya dilakukan oleh kepala daerah; dan d) pimpinan unit kerja mandiri pada instansi pusat yang evaluasinya dilakukan oleh menteri yang mengoordinasikan. e) pimpinan unit kerja mandiri pada instansi daerah yang evaluasinya dilakukan oleh kepala daerah.
13. Evaluasi  kinerja  bagi  Pegawai  yang  melaksanakan  tugas  belajar  dilakukan  dengan mengacu pada ketentuan dan tahapan evaluasi kinerja Pegawai yang diatur sesuai ketentuan yang berlaku.

## Tahapan Evaluasi Kinerja Pegawai
1.Tahap  Pertama:  Menetapkan  Capaian  Kinerja  Organisasi.Menetapkan  Capaian  Kinerja Organisasi  ,  capaian  ini  terbagi  menjadi  5  kategori  yaitu  predikat:  1)  Istimewa;  2)  Baik;  3) Butuh Perbaikan; 4) Kurang; atau 5) Sangat Kurang.
2)Didalam  menentukan  capaian  kinerja  organisasi  dibagi  menjadi  2  yaitu  :  capaian  kinerja organisasi periodik; dan  capaian kinerja organisasi tahunan.
3)Capaian  kinerja  organisasi  periodik  sebagaimana  dimaksud  digunakan  untuk  menetapkan predikat kinerja periodik pegawai dan diperoleh berdasarkan capaian rencana aksi perjanjian kinerja.  Capaian  kinerja  organisasi  yang  dimaksud  digunakan  untuk  menetapkan  predikat kinerja  tahunan  Pegawai  dan  diperoleh  berdasarkan  capaian  IKU  dan  ekspektasi  pimpinan serta indeks reformasi birokrasi.
Tahap Kedua: Menetapkan Pola Distribusi Predikat Kinerja Pegawai berdasarkan Capaian Kinerja Organisasi.
1.Berdasarkan  predikat  capaian  kinerja  organisasi,  dapat  ditentukan  pola  distribusi  kinerja Pegawai  yang  akan  digunakan  sebagai  pertimbangan  Pejabat  Penilai  Kinerja  dalam menentukan predikat kinerja Pegawai.
2. Apabila capaian kinerja unit organisasi “Sangat Baik”, maka idealnya sebagian besar pegawai predikat  kinerjanya  “Sangat  Baik”,  dengan  tidak  menutup  kemungkinan  terdapat  pegawai yang predikat kinerjanya “Baik”, “Butuh Perbaikan”, “Kurang/ Misconduct”, dan/atau “Sangat Kurang”.
3)Berikut  adalah  panduan  pola  distribusi  predikat  kinerja  Pegawai  dengan  capaian  kinerja organisasi “Baik”.
Tahap  Ketiga:  Menetapkan  Predikat  Kinerja  Pegawai  dengan  Mempertimbangkan  Kontribusi Pegawai Terhadap Kinerja Organisasi.

## 1) Predikat Kinerja Periodik Pegawai.
a.  Penetapan  Penilaian  Hasil  Kerja  Pegawai:  (1)  Pejabat  Penilai  Kinerja  menelaah  realisasi kemajuan (untuk hasil pekerjaan yang belum selesai pada periode tersebut) dan/atau realisasi akhir  (untuk  hasil  pekerjaan  yang  telah  diselesaikan  pada  periode  tersebut)  beserta pendukung  terkait.  data  untuk  setiap  rencana  kerja.  (2)  Pejabat  Penilai  kinerja mempertimbangkan  segala  masukan  yang  diterima  Pegawai  beserta  data  pendukung  yang relevan mengenai hasil kerja Pegawai. (3) Pejabat Penilai Kinerja menetapkan penilaian hasil kerja  berkala  pegawai  dengan  kategori  di  atas  harapan,  sesuai  harapan,  atau  di  bawah harapan..
b.  Penilaian  Perilaku  Kerja  Pegawai:  (1)  Pejabat  Penilai  Kinerja  mempertimbangkan  seluruh masukan  pegawai  serta  segala  informasi  pendukung  yang  berkaitan  dengan  perilaku  kerja pegawai. (2) Penilaian perilaku kerja berkala pegawai ditentukan oleh petugas penilai kinerja dan dapat masuk dalam salah satu dari tiga kategori: di atas harapan, sesuai harapan, atau di
bawah  harapan.  (3)  Pejabat  Penilai  Kinerja  melakukan  penilaian  terhadap  perilaku  kerja pekerja  dan  mempertimbangkan  pola  sebaran  predikat  kinerja  pegawai  berdasarkan keberhasilan kinerja organisasi pada saat menentukan penilaian perilaku kerja..
c. Bagi Pegawai yang melaksanakan tugas belajar dan tidak dapat menyelesaikan studinya (tidak lulus/  drop  out),  Pejabat  Penilai  Kinerja  menetapkan  predikat  kinerja  Pegawai  dimaksud dalam  kategori  Kurang  atau  Sangat  Kurang  dengan  mempertimbangkan  perilaku  kerja Pegawai.
d.Pejabat Penilai Kinerja dapat memberikan catatan dan/atau rekomendasi atas predikat kinerja periodik Pegawai pada dokumen evaluasi kinerja Pegawai sebagaimana untuk perbaikan pada periode selanjutnya.

## Predikat Kinerja Tahunan Pegawai.
a. Menetapkan Rating Hasil Kerja Pegawai : (1) Pejabat Penilai Kinerja melihat kembali realisasi akhir  hasil  kerja  pegawai  beserta  data  dukungnya  yang  relevan  untuk  setiap  rencana  hasil kerja.  Pejabat  Penilai  Kinerja  mempertimbangkan  seluruh  umpan  balik  yang  diterima Pegawai dan data dukungnya yang relevan atas hasil kerja Pegawai. (3) Pejabat penilai kinerja menetapkan  rating  hasil  kerja  pegawai  akhir  dalam  kategori  diatas  ekspektasi,  sesuai ekspektasi,  atau  dibawah  ekspektasi.  (4)  Dalam  menetapkan  rating  hasil  kerja  Pegawai, Pejabat Penilai Kinerja memperhatikan pola distribusi predikat kinerja Pegawai berdasarkan capaian  kinerja  organisasi  tahunan  dan  membandingkan  hasil  kerja  antar  Pegawai berdasarkan  kontribusi  Pegawai  terhadap  kinerja  organisasi.  Kontribusi  Pegawai  terhadap kinerja organisasi tertuang dalam matriks pembagian peran dan hasil.
b.  Menetapkan  Rating  Perilaku  Kerja  Pegawai:  (1)  Pejabat  Penilai  Kinerja  mempertimbangkan seluruh  umpan  balik  yang  diterima  Pegawai  dan  data  dukung  lainnya  yang  relevan  atas perilaku kerja Pegawai. (2) Pejabat Penilai Kinerja menetapkan rating perilaku kerja Pegawai dalam kategori diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi, atau dibawah ekspektasi.
c.  Menetapkan  Predikat  Kinerja  Tahunan  Pegawai:  (1)  Predikat  kinerja  tahunan  Pegawai diperoleh dari kuadran kinerja Pegawai. (2) Kuadran kinerja Pegawai terdiri atas rating hasil kerja pada sumbu y dan rating perilaku kerja pada sumbu x. Berikut adalah kuadran kinerja Pegawai

## Penilaian Kinerja Pegawai
Dalam rangka penilaian kinerja Pegawai, Pejabat Penilai kinerja melakukan evaluasi kinerja Pegawai. Evaluasi kinerja Pegawai sebagaimana dimaksud dilakukan terhadap: a. hasil kerja; dan b.  Perilaku  kerja  pegawai.  Evaluasi  kinerja  Pegawai  sebagaimana  dimaksud  terdiri  atas:  a. evaluasi kinerja periodik pegawai; dan evaluasi kinerja tahunan pegawai.

## D. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  peneliti  tentang  “Implementasi  pengelolaan kinerja  ASN  berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB  Nomor  6  Tahun  2022  dalam meningkatkan  kualitas  dan  kapasitas  ASN  di  Kantor  Wilayah  Kementerian  Agama  Provinsi Sulawesi Tenggara”, maka dapat disimpulkan bahwa:
1)Implementasi  pengelolaan  kinerja  ASN  berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB  Nomor  6 Tahun  2022  dalam  meningkatkan  kualitas  ASN  di  Kantor  Wilayah  Kementerian  Agama Provinsi  Sulawesi  Tenggara  bertujuan  untuk  menciptakan  ASN  yang  berkinerja  tinggi, berintegritas dan berorientasi pada pelayanan publik yang berkualitas.
2)Implementasi  pengelolaan  kinerja  ASN  berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB  Nomor  6 Tahun  2022  dalam  meningkatkan  kapasitas  ASN  di  Kantor  Wilayah  Kementerian  Agama Provinsi Sulawesi Tenggara bertujuan untuk mendorong ASN agar berkinerja lebih baik dan mendorong ASN untuk terus meningkatkan kinerjanya secara berkelanjutan.
3)Faktor  penghambat  dan  cara  mengatasi  hambatan  implementasi  pengelolaan  kinerja  ASN berdasarkan Peraturan Menteri PAN & RB Nomor 6 Tahun 2022 dalam meningkatkan kualitas dan kapasitas ASN di Kantor Wilayah  Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara yaitu, kurangnya  pemahaman  dan  komitmen  pegawai  mengenai  pentingnya  pengelolaan  kinerja, keterbatasan  SDM  yang  kompeten  dalam  melaksanakan  pengelolaan  kinerja,  kurangnya sosialisasi dan pelatihan, budaya organisasi dan resistensi terhadap perubahan dari pegawai yang terbiasa dengan sistem lama, hal tersebut dapat diatasi dengan memberikan pemahaman terhadap  ASN  mengenai  pentingnya  meningkatkan  komitmen  dengan  memberikan
pemahaman  yang  jelas  tentang  manfaat  pengelolaan  kinerja,  melakukan  pelatihan  dan pengembangan dalam pengelolaan kinerja, membangun budaya kerja yang mendukung sistem pengelolaan kinerja yang transparan dan akuntabel serta melibatkan seluruh unsur pegawai dalam  proses  perencanaan  dan  implementasi  untuk  mengurangi  resitensi  terhadap perubahan.  Monitoring  dan  evaluasi  yang  dilakukan  secara  berkala  untuk  mengidentifikasi masalah  serta  melakukan  perbaikan  yang  diperlukan  sehingga  implementasi  pengelolaan kinerja dapat berjalan dengan baik dan efektif dalam meningkatkan kualitas dan Kapasitas ASN di Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara.
Saran Berdasarkan  kesimpulan  yang  telah  dikemukakan,  maka  ada  beberapa  saran  yang diharapkan  dapat  menjadi  bahan  masukan  untuk  perbaikan  dalam  pelaksanaan  pengelolaan kinerja, Faktor penghambat dan cara mengatasi hambatan implementasi pengelolaan kinerja ASN berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB  Nomor  6  Tahun  2022  dalam  meningkatkan  kualitas dan kapasitas ASN di Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara.
Adapun saran-saran yang peneliti sampaikan adalah sebagai berikut:
1.  Bagi  pimpinan  pada  Kantor  Wilayah  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara hendaknya  membuat  evaluasi  penilaian  hasil  yang  telah  tercapai  sehingga  tujuan  program dapat  berjalan  secara  maksimal.  Selain  itu  dalam  memberikan  kesempatan  kursus  dan pelatihan  pegawai  sebaiknya  disesuaikan  dengan  tugas  pokok  dan  fungsi  yang  diemban masing-masing pegawai.
2. Bagi seluruh ASN Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Tenggara hendaknya meningkatkan  kompetensi  dan  keahlian  dalam  mendukung  seluruh  program  yang dilaksanakan  Kantor  Wilayah  Kementerian  Agama  Provinsi  Sulawesi  Tenggara  khususnya dalam  implementasi  pengelolaan  kinerja  ASN  berdasarkan  Peraturan  Menteri  PAN  &  RB Nomor 6 Tahun 2022.
3.  Bagi  instansi  pemerintah  ataupun  swasta  pengimplementasian  pengelolaan  kinerja  sangat penting dilakukan agar tujuan organisasi dapat tercapai sesuai target yang ditetapkan, karena dengan  sistem  manajemen  kinerja  yang  baik  dapat  mempermudah  pelaksanaan  kinerja pegawai  dan  sangat  menunjang  perkembangan  suatu  organisasi  yang  terus  dihadapkan dengan era kemajuan zaman.
4.  Bagi  peneliti  lain  yang  hendak  melakukan  penelitian  yang  serupa  diharapkan  untuk  dapat melakukan  penelitian  yang  lebih  dalam  lagi  mengenai  Sistem  Manajemen  Kinerja  Pegawai Negeri Sipil.

## E. Referensi
Agustino, L. (2016). Dasar-Dasar Kebijakan Publik . Bandung. Alfabeta.
Anggraeni,  N.,  dkk.  (2020).  Implementasi  Program  Kampung  Keluarga  Berencana  Dalam Meningkatkan  Kualitas  Hidup  Masyarakat  (Studi  Kasus  Desa  Sumberkarang  Kabupaten Mojokerto). Jurnal Respon Publik, 14 (1), 32–41.
Departemen  Pendidikan  Nasional.  (2012). Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia  Pusat  Bahasa  Edisi Keempat . Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Hasibuan, H. M. (2019). Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Karmilasari, Nur, W., & Pahlevi, T. (2021). Penerapan Sistem Penilaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)  di  Bagian  Kesejahteraan  Rakyat  (Kesra)  Kantor  Pemerintah  Kabupaten  Bojonegoro. Jurnal Sains Sosio Humaniora, 5 (1), 503–509. Moeheriono.  (2014). Pengukuran  Kinerja  Berbasis  Kompetensi  Edisi  Revisi ,  Jakarta:  PT RajaGrafindo Persada. Mulyasa,  A.  A.  E.  (2003). Manajemen  Berbasis  Madrasah,  Konsep  Strategi  dan  Implementasi, (Bandung: Rosdakarya).
Novianti, N. K., & Rama, B. G. A. (2023). peranan kompetensi dalam meningkatkan kualitas kerja pegawai DKLH Provinsi Bali. Communnity Development Journal, 4 (3). 6498-6593. Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.
Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022 tentang Pengelolaan Kinerja Pegawai Aparatur Sipil Negara. Setyorini,  E.  (2022)  efektifitas  capasity  building  dalam  meningkatkan  kinerja  pegawai  PPPPTK Pernjas dan BK. Teacher : Jurnal Inovasi Karya Ilmiah Guru, 2 (1) Maret 2022, e-ISSN: 2807- 8667| p-ISSN 2807-8837.
Siagian, S. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara. Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D . Bandung : Alfabeta, CV. Tamim,  F.  (2004). Reformasi  Birokrasi:  Analisis  Pembangunan  Administrasi  Negara,  Cetakan  I . Belantika, Jakarta. Tangkilisan, H. N.S. (2005). Manajemen Publik . Jakarta: PT. Grasindo. Thoha, M. (2017). “Kepemimpinan dalam Manajemen”. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Widodo, J. (2010). Analisis Kebijakan Publik . Malang: Bayumedia. Winarno. (2005). Teori dan proses Kebijakan Publik . Yogyakarta: Media Press.