PENGARUH  GAYA KEPEMIMPINAN  TRANSFORMASIONAL,

## MOTIVASI  INSTRINSIK  TERHADAP  KINERJA  KARYAWAN DENGAN  KEPUASAN  KERJA  SEBAGAI  VARIABEL  INTERVENING PADA  KARYAWAN BADAN LAYANAN UMUM DAERAH  DI  RSUD RA  KARTINI  KABUPATEN  JEPARA
Nila Anggraini Universitas Semarang doncok2013@gmail.com
Wyati Saddewisasi Universitas Semarang wyatis@yahoo.com

## Rini Sugiarti
Universitas Semarang riendoe@usm.ac.id

## ABSTRACT
This  research  is  to  test  and  analyze  the  influence  of  transformational  leadership style  and  intrinsic  motivation  on  employee  performance  with  satisfaction  as  an intervening variable for employees of regional public service agencies at RSUD RA Kartini,  Jepara  Regency.  The  problem  faced  by  RA  Kartini  Hospital,  Jepara Regency,  is  that  the  performance  of  employees  from  regional  public  service agencies  has  not  met  the  hospital's  targets.  This  research  was  carried  out  using quantitative research methods and analyzed using SmartPLS 4. The population in this research was all employees of regional public service agencies at RSUD R, A Kartini,  Jepara  Regency,  totaling  410  employees.  The  sample  used  was  203 employees.  Determination  of  the  sample  in  this  study  used  Non  Probability Sampling and the sampling technique was purposive sampling. The results of the analysis show that transformational leadership style and intrinsic motivation have a positive effect on job satisfaction and employee performance. Job satisfaction is able  to  mediate  the  influence  of  transformational  leadership  style  and  intrinsic motivation  on  employee  performance.  Based  on  the  Adjusted  R  Square  value,  it explains  that  transformational  leadership  style,  intrinsic  motivation  and  job satisfaction  influence  employee  performance  by  0.667  or  66.7%  and  the  rest  is explained by other variables outside the research.
Keywords:  Transformational  Leadership,  Intrinsic  Motivation,  Employee Performance, Job Satisfaction, RA Kartini Hospital, Jepara Regency

## ABSTRAK
Penelitian  ini  untuk  menguji  dan  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  motivasi  intrinsik  terhadap  kinerja  karyawan  dengan kepuasan sebagai variabel intervening pada karyawan badan layanan umum daerah di  RSUD RA Kartini Kabupaten Jepara.  Masalah yang dihadapi  oleh  RSUD RA Kartini Kabupaten Jepara adanya kinerja  karyawan bagian badan layanan umum daerah    belum    sesuai    target    rumah    sakit.  Penelitian  ini  dilakukan  dengan menggunakan metode penelitian  kuantitatif dan di  analisis dengan menggunakan SmartPLS 4. Populasi dalam penelitian ini yaitu seluruh  karyawan  badan layanan umum daerah  di  RSUD  R,A  Kartini  Kabupaten  Jepara yang  berjumlah  410 karyawan.  Sampel  yang  digunakan  sebanyak  203    karyawan    dengan  Penentuan sampel  dalam  penelitian  ini  menggunakan Non  Probability  Sampling dan  teknik pengambilan  sampelnya  yaitu purposive  sampling .  Hasil  analisis  menunjukkan bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik  berpengaruh positif  terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan.  Kepuasan  kerja  mampu memediasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi intriksik terhadap  kinerja  karyawan.  Berdasarkan  nilai Adjusted  R  Square menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transformasional, motivasi intrinsik dan kepuasan kerja mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 0,667 atau 66,7% serta sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar penelitian.
Kata  kunci :  Kepemimpinan  Transformasional,  Motivasi  intrinsik,  Kinerja Karyawan, Kepuasan Kerja, RSUD  RA  Kartini  Kabupaten  Jepara

## PENDAHULUAN
Seiring perkembangan jaman yang semakin modern hal  ini  dapat  dilihat  dengan banyaknya  perusahaan  atau  organisasi  baru  yang  mulai  didirikan,  sehingga dibutuhkan  sumber   daya  manusia  yang  berkualitas.   Sumber   daya   manusia merupakan    bagian    dari    dalam    suatu    kemajuan    ilmu,    pengembangan    dan tehnologi.  Hal  ini  bertujuan  untuk  mencapai  kinerja  sumber  daya  manusia yang  semakin  meningkat.  Sumber  daya  manusia  yang  dikelola  rumah  sakit harus    mampu    menunjang    kinerja    yang    baik    sehingga    rumah    sakit    dapat mencapai  tujuan  yang  diinginkan. Sedangkan  pengertian  rumah  sakit  menurut Peraturan
Menteri Kesehatan Republik Indonesia No.
1204/MENKES/SK/X/2004  tentang  persyartan  Kesehatan  lingkungan  Rumah Sakit,  menyatakan  bahwa  rumah  sakit  merupakan  sarana  pelayanan  kesehatan, tempat  berkumpulnya  orang  sakit  maupun  orang  sehat,  atau  dapat  menjadi tempat    penularan    penyakit    serta    memungkinkan    terjadinya    pencemaran
lingkungan  dan  gangguan  kesehatan.  Adanya  tingkat  pengetahuan  masyarakat yang    semakin    berkembang,    dan    tuntutan    masyarakat    terhadap    kualitas pelayanan  rumah  sakit  yang  semakin  tinggi,  pihak  rumah  sakit  harus  dapat memberikan  pelayanan  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  dan  tuntutan  masyarakat agar  dapat  memberikan  pelayanan   yang efektif.  Mutu  pelayanan  rumah  sakit sangat  dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor,  diantaranya  faktor  paling  dominan adalah  sumber  daya  manusia.  Manusia  sebagai  tenaga  kerja  harus  dikelola dengan    baik    agar    mampu    bersaing    dipasar  global.    Salah  satu  faktor    yang mempengaruhi    kinerja    pegawai  adalah    faktor    kepemimpinan,    motivasi,    dan kepuasan  kerja,  Keberhasilan   suatu  organisasi  dalam  mencapai  tujuan  melalui usaha  menggerakkan  orang  lain  dalam  organisasi  tidak  lepas  dari  kapasitas, peranan,    perilaku,    dan    karakteristik    seorang    pimpinan    meliputi    sifat kepemimpinan,    fungsi    kepemimpinan,    Agar    dapat    memaksimalkan    kinerja karyawan,    diperlukan    seorang    pemimpin    ysng    mampu    mngatur    dan mengarahkan  bawahannya  dengan  benar. Observasi  dilakukan  pada  bulan  Maret 2020  untuk  mengetahui  penyebab  permasalahan  yang  terjadi  pada  RSUD  R.A Kartini  Kabupaten  Jepara.  Dari  survei  dan  pengamatan  yang  dilakukan  di RSUD  R.A  Kartini  Kabupaten  Jepara  memperlihatkan  bahwa  kinerja  pegawai diinstasi  tersebut  masih  kurang  baik  dan  belum  optimal. Hal  ini  masih  terlihat belum    optimalnya    kinerja    pegawai    yang    ditunjukkan    dengan    belum terpenuhinya  target  kinerja  yang  telah  ditentukan,  dan  banyak  pekerjaan  yang tidak    dapat    diselesaikan    dengan    tepat    waktu    yang    dikarenakan    adanya keterlambatan    dalam    penyampaian    SPJ    (Surat    Pertanggung    Jawaban)    di beberapa    kegiatan.    Hasil    observasi    dilakukan    dengan    pengamatan    dan wawancara  terhadap  5  pegawai  badan layanan umum daerah  RSUD  R.A  Kartini Kabupaten  Jepara  di  bagian  HRD, front  office dan  administrasi,  diindikasikan terjadi  penurunan    kinerja  pegawai   yang  terjadi   karena  kurangnya  motivasi yang  mereka  terima,  kurangnya  perhatian  atas  pemberian  motivasi  oleh  atasan juga  membuat  kinerja  pegawai  menjadi  menurun.
Tabel  1 Penilaiam  Kinerja  Perawat  Klinik  dengan  Indikator  Kuantitas Tahun 2020  dan  Tahun  2022
No Indikator  Kuantitas Pencapaian (dalam persen) 2020 2021 2022 1 Melakukan  Assesment keperawatan 6.6 5,7 5,6 2 Menyusun  Care  Plan, meliputi  masalah, kebutuhan  pasien,  tujuan terukur,  perencanaan 7,1 5,8 5,4 3 Melakukan  Tindakan Keperawatan,  semua Tindakan  keperawatan sesuai urutan 5,6 5,2 5,1 4 Melakukan  Evaluasi Keperawatan,  dilakukan sesuai  dengan  care  plan 6,2 4,1 3,7
Sumber : RSUD  R.A  Kartini  Kabupaten  Jepara
Berdasarkan  tabel  1  dapat  diketahui  bahwa  penilaian  kinerja  dengan  indikator kuantitas mengalami penurunan kinerja dari tahun 2020-2022, hal ini tidak sesuai dengan target kuantitas yang di tentukan rumah sakit. Sehingga rumah sakit perlu menganalis  dan  mengevaluasi  lagi  penilaian  kinerja  dengan  indikator  kuantitas. Adapun penilaian kinerja perawat klinik dengan indikator kualitas dapat dijelaskan sebagai berikut :
Tabel  2 Penilaiam  Kinerja  Perawat  Klinik  dengan  Indikator  Kualitas Tahun
NO Indikator  Kulitas Pencapaian (dalam persen) 2020 2021 2022 1 Dokumentasi,  tulisan jelas  dan  dokumen lengkap 5,3 4,6 4,4 2 Respon  Time, 7,4 6,8 5,9
NO Indikator  Kulitas Pencapaian (dalam persen) 2020 2021 2022 kecepatan  perawat dalam  merespon 3 Edukasi,  Pendidikan pasien  dan  keluarga 5,9 5,7 5,5 4 Pencegahan  Infeksi, dengan  cara  cuci tangan 4,6 5,3 4,9 5 Manajemen  Nyeri, upaya  perawatan untuk  mengelola nyeri 5,4 5,4 5,2 6 Pengelolaan  Obat, pemberian  obat sesuai advis  DPJP 5,2 8,0 7,4 7 Nursing Knowledge, mengikuti  diklat, pelatihan 5,6 5,5 6,3 8 Performa,  kepatuhan dalam  menggunakan seragam  lengkap 4,1 4,3 5,8 9 Kepatuahn   sesuai Tindakan  SPO 5,3 4,3 5,6 10 Terlibat  dalam kegiatan  peningkatan mutu  RS 7,9 6,8 6,6 11 Menjadi  pembimbing 4.0 4,3 4,2 Sumber : RSUD  R.A  Kartini  Kabupaten  Jepara
Berdasarkan  tabel 2  diketahui bahwa  jumlah  karyawan   badan layanan umum daerah    di  RSUD    R.A    Kartini    Kabupaten    Jepara,    yang    khususnya    perawat masih    banyak    yang    belum    memenuhi    target.    Sehingga    dengan    kondisi banyaknya    karyawan    yang    belum    memenuhi    target    menunjukkan    kinerja karyawan  yang  menurun.  Dan  disisi  lain,  adanya  perubahan  pencatatan  dari
manual  kertas  beralih  ke  ERM  pencatatan  berbasis  tehnologi  yang  masih  perlu adaptasi,  sehungga  banyak pencatatan  yang  belum  terekam  dengan  baik,  adanya mutasi  besar  -  besaran  pimpinan  rumah  sakit,  dimulai  dari lower  manager , middle  manager dan top  manager yang  berlangsung  secara  bertahap  dirasakan langsung    dampaknya      terhadap    kinerja    karyawan.    Kurangnya    pemberian motivasi    di    RSUD    R.A    Kartini    Kabupaten    Jepara    kepada    karyawan mengakibatkan  turunnya  kinerja  pelayanan  pada  konsumen.  Setiap  pimpinan maupun    manajer    yang    bertanggung    jawab,    perlu      menyadari    pentingnya memelihara  serta  meningkatkan  kinerja  para  karyawan  dengan  memberikan tehnik-tehnik  motivasi  yang  tepat  dan  sesuai  dengan  kebutuhan.  RSUD  RA Kartini  Kabupaten  Jepara  dituntut  untuk  memanfaatkan  sumber  daya  yang  ada untuk  mencapai  tujuannya.  Beberapa  fenomena  yang  terjadi  terkait  kinerja karyawan  yang  dihadapi  RSUD  R.A  Kartini  Kabupaten  Jepara  adalah  masih rendahnya  kenerja  sumber  daya  manusia  dalam  melaksanakan  tugasnya,  tidak meratanya    sumber    daya    manusia    yang    ada    baik    tiap    bidang    dan    bagian, ruangan/bangsal  perawatan  serta   instalasi  di  RSUD  RA  Kartini  Kabupaten Jepara.  Hilangnya  semangat  bertegur  sapa  sesama  karyawan  dengan  standar soft  skill  yang  berlaku.  Dari  survei  dan  pengamatan  yang  dilakukan  di  RSUD RA  kartini  Kabupaten  Jepara  memperlihatkan  bahwa  kinerja  karyawan  masih kurang  baik.  Hal  ini  terlihat  masih  belum  optimalnya  kinerja  karyawan  yang ditunjukkan  dengan  banyaknya  karyawan  yang  datang  terlambat,  kurangnya motivasi  pencapaian  visi  dan  misi  rumah  sakit  oleh  pemimpin  baru  kepada karyawan,  masih  kurangnya,  tingkat  disiplin  kerja  karyawan  terkait  jam  kerja yang  tidak  tepat,  pemakaian  seragam  kerja  yang  bervariatif  yang  tidak  sesuai arahan.   Untuk  mencapai  kinerja  yang  sesuai  yang  diharapkan  tidaklah  mudah, karena    dipengaruhi    oleh    beberapa    aspek    diantaranya    kepuasan    kerja, kepemimpinan  transformasional,  motivasi  instrinsik,  dan  masih  banyak  lainnya. Penelitian  ini  adalah  replikasi  dari  penelitian  yang  saya  lakukan,  penelitian sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Siti  Khoriati,  (2022)  yang  meneliti  tentang pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan motivasi  instrinsik  terhadap kinerja  karyawan  dengan  kepuasan  kerja  sebagai  variable  intervening  pada rumah  sakit  Islam  Pati. Berdasarkan  tingkat  absensi,  dan  penilaiaan  kinerja
perawat  berdasarkan  indikator  kualitas  dan  kuantitas  karyawan  badan layanan umum daerah RSUD R.A  Kartini  Kabupaten  Jepara  menunjukkan  bahwa  kinerja karyawan  belum  sesuai  target  rumah  sakit,  didukung  dengan  riset  gap  yang dapat  berubah-ubah  dari  hasil  penelitian  terdahulu.  Perumusan  masalah  dalam penelitian  ini  yaitu  bagaimana  upaya  agar  target  yang  ditetapkan  oleh  rumah sakit  dapat  tercapai,  dan riset  gap  terselesaikan,   bisa  dikembangkan  dalam pertanyaan  penelitian

## TELAAH LITERATUR

## Kinerja Karyawan
Sebagaimana    yang  dikemukakan    oleh    (Mangkunegara,    2017)    bahwa    istilah kinerja  berasal  dari  kata job  performance atau actual  performance (prestasi kerja  atau  prestasi  sesungguhnya  yang  dicapai  seseorang)  yaitu  hasil  kerja secara    kualitas    dan    kuantitas    yang    dicapai    oleh    seorang    pegawai    dalam melaksanakan    tugasnya    sesuai    dengan    tanggung    jawab    yang    diberikan kepadanya. Rivai  (2015) mengatakan bahwa kinerja  karyawan adalah  hasil  atau tingkat  keberhasilan  seseorang  secara  keseluruhan  selama  periode  tertentu  di dalam  melaksanakan  tugas  dibandingkan  dengan  berbagai  kemungkinan,  seperti standar  hasil  kerja,  target,  atau  sasaran  dan  kriteria  yang  telah  ditentukan terlebih  dahulu  dan  disepakati  bersama.

## Indikator  Kinerja Karyawan
Menurut  Sedarmayanti  (2010)  indikator  kinerja  karyawan merupakan  sesuatu yang  akan  dihitung  dan  diukur  serta  digunakan  sebagai  dasar  untuk  menilai atau    melihat    tingkat    kinerja,    baik    dalam    tahap    perencanaan,    pelaksanaan, maupun    setelah    kegiatan    selesai.    Indikator    kinerja    digunakan    untuk meyakinkan    bahwa    kinerja    organisasi    /    unit    kerja    yang    bersangkutan menunjukkan    peningkatan.  Menurut    Mangkunegara    (2002)    indikator    kinerja karyawan yaitu  :
a. Kualitas,  menceminkan  peningkatan  mutu  dan  standar  kerja  yang  telah ditentukan    sebelumnya,    biasanya    disertai    dengan    peningkatan kemampuan  dan  nilai  ekonomis.
b. Kuantitas,  mencerminkan  peningkatan  volume  atau  jumlah  dari  suatu unit  kegiatan  yang  menghasilkan  barang  dari  segi  jumlah.  Kuantitas kerja  dapat  diukur  melalui  penambahan  nilai  fisik  dan  barang  dari hasil  sebelumnya.
c. Ketepatan  waktu  yaitu  diukur  dari  persepsi  pegawai  terhadap  suatu aktivitas  yang  diselesaikan  dari  awal  waktu  sampai  menjadi  output  dan dapat    menyelesaikan    pada    waktu      yang    telah    ditetapkan    serta memaksimalkan  waktu  yang  tersedia  untuk  aktivitas  yang  lain.
d. Kerjasama    yaitu    diukur    dari    kesediaan    pegawai    berpartisipasi    dan bekerjasama    dengan    pegawai    lainnya    baik    secara    vertikal    maupun horizontal  di  dalam  maupun  di  luar  pekerjaan  sehingga  kinerja  yang dihasilkan  semakin  baik.
e. Kehadiran    yaitu    diukur    dari    kesediaan    karyawan    dalam    memenuhi peraturan    Perusahaan    yang    berkaitan    dengan    jumlah    kehadiran    dan jumlah    ketidak    hadiran    karyawan    dalam    suatu    Perusahaan    selama periode  tertentu

## Kepemimpinan Transformasional
Menurut Feri et   al (2020) mengatakan bahwa  kepemimpinan  transformasional adalah  gaya  kepemimpinan  yang  menginspirasi,  membangkitkan  dan  mengubah orang-orang  atau  karyawan  dengan  visi  dan  semangat  untuk  mencapai  suatu tujuan    dengan    menyuntikkan    antusiasme    dan    energi    untuk    menyelesaikan sesuatu.  Pada    tahun    (1978)    Burn    mengatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional  merupakan  kepemimpinan  yang  mampu  mengubah  lingungan kerja,  motivasi  kerja,  nilai-nilai  kerja,  pola  kerja  yang  dipersepsikan  bawahan untuk    meningatkan    kinerja    karyawan    dalam    organisasi.  Pemimpin transformasional    mencurahkan    perhatian    pada    hal-hal    dan    kebutuhan pengembangan    dari    masing-masing    pengikut,    pemimpin    transformasional
mengubah  kesadaran  para  pengikut  akan  persoalan-persoalan  dengan  membantu mereka  memandang  masalah  lama  dengan  cara-cara  baru,  dan  mereka  mampu menggairahkan,    membangkitkan    dan    mengilhami    para    pengikut    untuk mengeluarkan  upaya  ekstra  demi  mencapai  sasaran  kelompok.

## Indikator  Kepemimpinan  Transformasional
Menurut  Robbins  dan  Judge  (2008)  terdapat  empat  komponen  kepemimpinan transformasional,  yaitu  :
a. Pengaruh  Ideal (Idealized  Influence) , adalah  perilaku  pemimpin  yang memberikan  visi  dan  misi,  serta  mendapatkan  respek  dan  kepercayaan bawahan
b. Motivasi    Inspirasional (Inspirational    Motivation) ,    adalah    perilaku pemimpin  yang  mampu  mengkomunikasikan  harapan  yang  tinggi,  dan menginspirasi    bawahan    untuk    mencapai    tujuan    yang    menghasilkan kemajuan  penting  bagi  organisasi  ;
c. Stimulasi    Intelektual (Intellectual    Stimulation) ,    adalah    perilaku pemimpin  yang  mampu  meningkatkan  kreativitas  dan  inovasi   bawahan, meningkatkan  rasionalitas,  dan  pemecahan  masalah  secara  cermat
d. Pertimbangan  Individual (Individualized  Consideration) ,  adalah  perilaku pemimpin    yang    memperlakukan    masing-masing    bawahan    sebagai seorang  individu   dengan  kebutuhan,  kemampuan,  dan  aspirasi   yang berbeda,  serta  melatih  dan  memberikan  saran
e. Karisma,    pemimpin    menimbulkan    kesan    pada    karyawan    bahwa pemimpin  memiliki  keahlian  untuk  melakukan  tugas  pekerjaan sehingga patut  dihargai.  Karisma  dianggap  sebagai  pesona  dan  daya  Tarik  pribadi yang  berkombinasi  terhadap kemampuan  luar  biasanya  untuk  membuat orang    lain    mendukung    visi    dan    juga    mempromosikannya    dengan semangat.    Pemimpin    transformasional    terlihat    karismatik    oleh pengikutnya  dan  mempunyai  suatu  kekuatan  dan  pengaruh.

## Motivasi  Instrinsik
Menurut Sardiman   (dalam  Suwarno 2014) motivasi  intrinsik  adalah motif-motif yang aktivasinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena sudah ada dorongan untuk melakukan  sesuatu  di  dalam  diri  setiap  individu.  Motivasi  ini  menghasilkan integritas dari tujuan-tujuan, baik tujuan organisasi maupun tujuan individu dimana keduanya  dapar  terpuaskan.  Menurut  Permana  (2009)  mengutip  dari  Nawawi memberikan  pendapat  bahwa  motivasi  intrinsik  adalah  pendorong  kerja  yang bersumber  dari  dalam  diri  pekerja  sebagai  individu,  berupa  kesadaran  mengenai pentingnya pekerjaan yan dilaksanakan.

## Indikator Motivasi Intrinsik
Menurut  Sagir  (2000) mengatakan bahwa indikator motivasi intrinsik antara lain:
1. Tantangan  yaitu  suatu   perangsang  untuk   meningkatkan  gairah  kerja karyawan.  Tantangan  tersebut  dapat  berupa  pekerjaan  yang  menantang, sehingga   karyawan  tidak  merasa  bosan  dalam  melakukan  pekerjaannya. Dengan  adanya  berbagai  tantangan  biasanya  akan  menimbulkan  gairah dalam  bekerja  serta  dapat  meningkatkan  kinerja  dan  kepasan  kerja.
2. Prestasi  yaitu  keberhasilan  seorang  karyawan  yang  dapat  dilihat  dari prestasi  yang  diraihnya.  Agar  seorang  karyawan  dapat  berhasil  dalam melaksanakan    pekerjaannnya,    maka    pemimpin    harus    memberikan dorongan  dan  peluang  agar bawahan  dapat  meraih  prestasi  kerja  yang baik.
3. Tanggung  jawab yaitu  suatu  beban  pekerjaan  yang  diberikan  kepada bawahan  dan  membiarkan  bawahan  bekerja  sendiri  sepanjang  pekerjaan itu    memungkinkan    dan    menerapkan    prinsip  partisipasi,    sehingga bawahan    sepenuhnya    merencanakan    dan    melaksanakan    pekerjaannya sendiri  serta  memahami  dengan  benar  peran  dan  wewenangnya.
4. Penghargaan    yaitu    suatu    pernyataan    pengakuan    dari    pemimpin    atas kinerja    yang    telah    dicapai    karyawan.    Penghargaan    merupakan perangsang  kuat,  untuk  mendorong  seseorang  dalam  mencapai  tujuan.
Besar    kecilnya    pengakuan    dari    pemimpin    atas    hasil    kerja    akan
memberikan  kepuasan  batin  dibandingkan  dengan  penghargaan  dalam bentuk  materi.
5. Pengembangan  yaitu  suatu  peluang  bagi   karyawan  untuk   maju  dan berkembang  dalam  pekerjaannya  sehingga  karyawan  bisa  mendapatkan pembelajaran  dan  pengetahuan  untuk  pengembangan  diri.

## Pengertian  Kepuasan  Kerja
Robbins  dalam (Wibowo, 2016)  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah  sikap umum    terhadap    pekerjaan    seseorang    yang    menunjukkan    perbedaan    antara jumlah  penghargaan   yang  diterima  pekerja  dan  jumlah  yang  diyakini  oleh pekerja    yang    seharusnya    mereka    terima.    Menurut    Abdurrahmat    (2006) kepuasan  kerja  merupakan  bentuk  sikap  emosional  yang  menyenangkan  dan mencintai    pekerjaan    yang    digelutinya.    Karyawan    akan    merasa    lebih    puas apabila  balas  jasanya  sebanding  dengan  hasil  yang  dilakukannya.  Kepuasan kerja  pegawai  merupakan  suatu  fenomena  yang  perlu  dicermati  oleh  pimpinan organisasi.  Menurut  luthan  (2012)  kepuasan  kerja  adalah  keadaan  emosi  yang senang    atau    emosi    positif    yang    berasal    dari    penilaian    pekerjaan    atau pengalaman  kerja  seseorang.

## Indikator  kepuasan  kerja
Menurut  Luthans  (dalam  rahayu  2020)  indikator  kepuasan  kerja  yaitu  :
1. Pengawasan  yaitu  bentuk  penilaian  karyawan  atas  manfaat  dan  aktivitas supervisi,  secara  umum  dipahami  bahwa  dengan  pengawasan  yang  ada melalui  aktivitas  supervise,  karyawan  akan  mersa  terbantu  secara  teknis dan  merasa  termotivasi  sehingga  kepuasan  yang  dirasakan  karyawan akan  terjaga.
2. Pekerjaan  itu  sendiri  jika  karyawan  diberi  tugas  untuk  melaksanakan suatu    pekerjaan    yang    tidak    sesuai    dengan    bidangnya    maka    akan mengalami  kesulitan  sehingga  pekerjaan  yang  dihasilkan  tidak  baik. Karyawan  akan  mersa  puas  jika  pekerjaan  yang  dilakukan  mempunyai
bentuk  tanggung  jawab,  kepentingan,  dan  pekerjaan  tersebut  mempunyai prospek  pertumbuhan  bagi  karyawan  sebagai  media  pembelajaran.
3. Teman  sekantor,  merupakan  faktor  yang  berhubungan  antara  karyawan dengan  atasannya  dan  dengan  karyawan  lain,  baik  yang  sama  maupun yang  berbeda  jenis  pekerjaannya.  Jika  karyawan  merasa  dihargai  dalam lingkungan    kerjanya    yaitu    dengan    rekan    kerjannya,    maka    sangat dimungkinkan  kepuasan  kerja  akan  meningkat.
4. Promosi  (promotion),  merupakan  faktor  yang  berhubungan  dengan  ada tidaknya    kesempatan    untuk    memperoleh    peningkatan    karier    selama bekerja.    Karyawan    akan    mersa    puas    apabila    dalam    pekerjaannya terdapat    kesempatan    promosi    terbuka    dnegan    luas.    Akan    tetapi, pengukuran  variabel  ini  juga  bergantung  pada  penilaian  karyawan  atas kesempatan  promosi  yang  diberikan  di  tempat  kerjanya  dibandingkan dengan  tuntutan  maupun  keinginan  karyawan.
5. Gaji/upah,  merupakan    faktor  pemenuhan   kebutuhan  hidup   karyawan yang  dianggap  layak  atau  tidak.  Penilaian  kepuasan  atas  gaji  ini  sangat subjektif  karena  setiap  karyawan  mempunyai  tututan  gaji  yang  berbeda sesuai  dengan  beban  hidupnya.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian    ini    menggunakan    pendekatan    kuantitatif  yang  mana  menggunakan metode    yang    lebih    menekankan    pada    aspek    pengukuran    secara    objektif terhadap  fenomena  sosial,  yang  dijabarkan  dalam  beberapa  komponen  masalah, variabel  dan  indikator,  dan  setiap  variabel  yang  ditentukan  diukur  dengan memberikan  simbol-simbol  angka. Populasi  yang  akan  dijadikan  objek  dalam penelitian  ini  adalah  seluruh  karyawan  badan layanan umum daerah  di  RSUD R,A  Kartini  Kabupaten  Jepara,  yang  berjumlah  410  karyawan. Sampel yang digunakan sebanyak 203  karyawan  dengan Penentuan sampel dalam penelitian ini menggunakan Non Probability Sampling dan teknik pengambilan sampelnya yaitu purposive sampling Metode  pengumpulan data  yang  digunakan dalam  penelitian ini  adalah menggunakan  kuisioner dan teknik analisis menggunakan Smart PLS.
Tujuan  menggunakan  Smart-PLS  diantara  lain  adalah  untuk  memprediksi hubungan  antar  konstruk,  mengkonfirmasi  teori  serta  dapat  digunakan  untuk menjelaskan  ada  tidaknya  hubungan  antara  variabel  laten  dimana  variabel  laten merupakan variabel yang tidak dapat diukur secara langsung.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada  uji structural  model  (inner  model) menggunakan  bantuan  prosedur Bootstrapping dan Blindfolding dalam  SMART  PLS.  Uji  pada  model  struktural dilakukan  untuk  menguji  hubungan  antara  konstruk  laten.  Hasil  pengujian  PLS Boostrepping dapat dilihat pada gambar 1 sebagai berikut :

## Gambar 1  Hasil pengujian PLS Boostrepping
Pengaruh langsung ( direct effect )
Pengaruh langsung / direct effect adalah pengaruh dari suatu variabel ke variabel lainnya  tanpa  melalui  perantaraan  variabel  lain.  Besarnya  pengaruh  dapat  dilihat dari  satu  atau  lebih  variabel  independen  yang  panahnya  mengarah  langsung  ke variabel  dependen.  Besarnya  pengaruh  langsung  dapat  dilihat  dari  besarnya koefisien jalur yang ditunjukkan oleh output Smartpls  pada tabel path coficients
yang dinyatakan sebagai original sample dan P value .
Tabel 3 Pengaruh langsung ( direct effect )
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T statistics (|O/STDEV|) P values Gaya kepemimpinan transformasional -> Kinerja karyawan 0.119 0.117 0.057 2.077 0.038 Motivasi intrinsik - > Kinerja karyawan 0.582 0.576 0.081 7.161 0.000 Gaya kepemimpinan transformasional -> Kepuasan kerja 0.387 0.388 0.061 6.342 0.000 Motivasi intrinsik - > Kepuasan kerja 0.500 0.501 0.061 8.188 0.000 Kepuasan kerja -> Kinerja karyawan 0.256 0.262 0.102 2.516 0.012
Sumber: Data primer yang diolah, 2023
Berdasarkan tabel 3 merupakan hasil uji hipotesis yang maknanya sebagai berikut:
1. Besarnya koefisien parameter untuk gaya kepemimpinan transformasional terhadap  kinerja  karyawan  sebesar  0,119  yang  berarti  terdapat  pengaruh positif gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan. hal ini  dapat  diinterpretasikan  bahwa  semakin  baik  gaya  kepemimpinan transformasional  maka  kinerja  karyawan  akan  semakin  meningkat  pula. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan bootstrap atau resampling , dimana nilai P Value gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan hasil bootstrap adalah sebesar 0,038 < 0,05 serta t statistics 2,077
>  1,96  sehingga  H1  terima  atau  yang  berarti  gaya  kepemimpinan transformasional  berpengaruh signifikan secara langsung  terhadap  kinerja karyawan berpengaruh signifikan secara statistik.
2. Besarnya  koefisien  parameter  untuk  motivasi  intrinsik  terhadap  kinerja karyawan  sebesar  0,582  yang  berarti  terdapat  pengaruh  positif  motivasi intrinsik terhadap kinerja karyawan. hal ini dapat diinterpretasikan bahwa semakin  baik  motivasi  intrinsik  maka  kinerja  karyawan  akan  semakin meningkat pula. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan bootstrap atau resampling , dimana  nilai  P Value motivasi intrinsik terhadap  kinerja karyawan hasil bootstrap adalah sebesar 0,000 < 0,05 serta t statistics 7,161 > 1,96 sehingga H2 terima atau yang berarti motivasi intrinsik berpengaruh signifikan  secara  langsung  terhadap  kinerja  karyawan  berpengaruh signifikan secara statistik.
3. Besarnya koefisien parameter untuk gaya kepemimpinan transformasional terhadap  kepuasan  kerja  sebesar  0,387  yang  berarti  terdapat  pengaruh positif gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. hal ini  dapat  diinterpretasikan  bahwa  semakin  baik  gaya  kepemimpinan transformasional  maka  kepuasan  kerja  akan  semakin  meningkat  pula. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan bootstrap atau resampling , dimana  nilai  P Value gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap kepuasan kerja hasil bootstrap adalah sebesar 0,000 < 0,05 serta t statistics 6,342  >  1,96  sehingga  H3  terima  atau  yang  berarti  gaya  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  signifikan  secara  langsung  terhadap kepuasan kerja berpengaruh signifikan secara statistik.
4. Besarnya  koefisien  parameter  untuk  motivasi  intrinsik  terhadap  kepuasan kerja sebesar 0,500 yang berarti terdapat pengaruh positif motivasi intrinsik terhadap kepuasan kerja. hal ini dapat diinterpretasikan bahwa semakin baik motivasi  intrinsik  maka  kepuasan  kerja  akan  semakin  meningkat  pula. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan bootstrap atau resampling , dimana  nilai  P Value motivasi  intrinsik  terhadap  kepuasan  kerja  hasil bootstrap adalah sebesar 0,000 < 0,05 serta t statistics 8,188 > 1,96 sehingga
H4 terima atau yang berarti motivasi intrinsik berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan kerja berpengaruh signifikan secara statistik.
5. Besarnya  koefisien  parameter  untuk  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja karyawan  sebesar  0,256  yang  berarti  terdapat  pengaruh  positif  kepuasan kerja  terhadap  kinerja  karyawan.  hal  ini  dapat  diinterpretasikan  bahwa semakin  baik  kepuasan  kerja  maka  kinerja  karyawan  akan  semakin meningkat pula. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan bootstrap atau resampling ,  dimana  nilai  P Value kepuasan  kerja  terhadap  kinerja karyawan hasil bootstrap adalah sebesar 0,000 < 0,05 serta t statistics 2,516 >  1,96  sehingga  H5  terima  atau  yang  berarti  kepuasan  kerja  berpengaruh signifikan  secara  langsung  terhadap  kinerja  karyawan  berpengaruh signifikan secara statistik.
Pengaruh tidak langsung khusus ( Specific indirect effect )
Tabel 4 Specific indirect effect Original sample (O) Sample mean (M) Standard deviation (STDEV) T statistics (|O/STDEV|) P values Gaya kepemimpinan transformasional -> Kepuasan kerja -> Kinerja karyawan 0.099 0.102 0.044 2.262 0.024 Motivasi intrinsik - > Kepuasan kerja - > Kinerja karyawan 0.128 0.134 0.059 2.159 0.031 Sumber: Data primer yang diolah, 2023
Berdasarkan tabel 4 hasil analisis Specific indirect effect dapat disimpulkan sebagai berikut :
Pengaruh  tidak  langsung  Gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
Besarnya koefisien parameter untuk variabel Gaya kepemimpinan transformasional
terhadap  kinerja  karyawan  melalui  kepuasan  kerja  sebesar  0,099  yang  berarti terdapat pengaruh tidak langsung yang positif gaya kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  karyawan  melalui  kepuasan  kerja.  Atau  dapat diinterpretasikan bahwa semakin baik nilai gaya kepemimpinan transformasional, maka  kinerja  karyawan  melalui  kepuasan  kerja  akan  semakin  meningkat  pula. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan bootstrap atau resampling , dimana nilai  P Value gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  karyawan melalui kepuasan kerja hasil bootstrap adalah sebesar 0,024 < 0,05 serta t statistics 2,262 > 1,96 sehingga H6 terima atau yang berarti pengaruh tidak langsung gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja berpengaruh signifikan secara statistik.
Pengaruh  tidak  langsung  Motivasi  intrinsik  terhadap  kinerja  karyawan melalui kepuasan kerja.
Besarnya  koefisien  parameter  untuk  variabel  Motivasi  intrinsik  terhadap  kinerja karyawan  melalui  kepuasan  kerja  sebesar  0,128  yang  berarti  terdapat  pengaruh tidak langsung yang positif  motivasi intrinsik  terhadap  kinerja karyawan  melalui kepuasan kerja. Atau dapat diinterpretasikan bahwa semakin baik motivasi intrinsik maka  kinerja  karyawan  melalui  kepuasan  kerja  juga  semakin  meningkat Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan bootstrap atau resampling , dimana nilai P Value motivasi intrinsik terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja hasil bootstrap adalah sebesar 0,031 < 0,05 serta t statistics 2,159 > 1,96 sehingga H7  terima  atau  yang  berarti  pengaruh  tidak  langsung  motivasi  intrinsik  terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja berpengaruh signifikan secara statistik.
Hasil PLS-SEM harus memiliki kesalahan prediksi yang lebih rendah (RMSE atau MAE)  daripada  LM.  Analisis  PLS  predict  dapat  dilihat  pada  tebel  4.15  sebagai berikut :
Tabel 5 Hasil PLS predict Q²predict PLS- SEM_RMSE PLS- SEM_MAE LM_RMSE  LM_MAE z1 0.279 1.602 1.233 1.63 1.27 z2 0.267 1.614 1.231 1.649 1.262
z3 0.312 1.61 1.186 1.636 1.198 z4 0.299 1.636 1.243 1.682 1.292 z5 0.281 1.605 1.21 1.608 1.218 y1 0.383 1.736 1.325 1.804 1.366 y2 0.438 1.637 1.264 1.642 1.286 y3 0.385 1.891 1.498 1.939 1.506 y4 0.37 1.699 1.328 1.764 1.386 y5 0.465 1.635 1.263 1.686 1.314 Sumber: Data primer yang diolah, 2023
Berdasarkan  tabel  5  diketahui  bahwa  semua  hasil  PLS-SEM  memiliki  kesalahan prediksi  yang  lebih  rendah  (dalam  hal  RMSE  dan  MAE)  daripada  LM  (dalam RMSE dan MAE). Hal ini berarti semua item pengukuran variabel kepuasan kerja dan kinerja karyawan model pls yang diajukan mempunyai nilai RMSE dan MAE lebih  rendah  dari  model  LM  (regresi  linier)  maka  model  PLS  yang  diajukan mempunyai kekuatan prediksi kuat.
Uji Adjusted R² Tabel 6 Hasil Adjusted R Square R-square R-square adjusted Kepuasan kerja 0.510 0.505 Kinerja karyawan 0.672 0.667 Sumber: Data primer yang diolah, 2023
Berdasarkan tabel 6 diketahui bahwa nilai Adjusted R Square untuk variabel gaya kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik  mempengaruhi  kepuasan kerja memiliki hasil 0,505 yang dapat dijelaskan menggunakan persentase sebesar 50,5% sedangkan apabila gaya kepemimpinan transformasional, motivasi intrinsik dan kepuasan kerja mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 0,667 atau 66,7% serta sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar penelitian.
F Square
Selain  menilai  apakah  ada  atau  tidak  hubungan  yang  signifikan  antar  variabel, seorang peneliti hendaknya juga menilai besarnya pengaruh antar variabel dengan Effect  Size  atau  f- square (Wong,  2013).  Nilai  f square 0,02  sebagai  kecil,  0,15 sebagai sedang, dan nilai 0,35 sebagai besar. Nilai kurang dari 0,02 bisa diabaikan atau dianggap tidak ada efek (Sarstedt dkk., 2017).
Tabel 7 Hasil F Square Kepuasan kerja Kinerja karyawan Gaya kepemimpinan transformasional 0.281 0.031 Motivasi intrinsik 0.47 0.646 Kepuasan kerja 0.098 Sumber: Data primer yang diolah, 2023
Berdasarkan  tabel  7  dengan  kriteria  F Square >  0,35  adalah  pengaruh  motivasi intrinsik terhadap kepuasan kerja dan pengaruh motivasi intrinsik terhadap kinerja karyawan. Efek sedang pada F Square antara 0,15 sd 0,35 adalah pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dan yang memiliki nilai F Square berada  dalam  rentang  0,02  sd  0,15  terbilang  efek  kecil  yaitu  pengaruh gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  karyawan  dan  pengaruh kepuasan kerja terhadap kinera karyawan. Sedangkan pengaruh diabaikan tidak ada karena tidak ada yang mempunyai nilai f square < 0,02.
Goodness of Fit Model
Tabel 8 Hasil Goodness of Fit Model Saturated model Estimated model SRMR 0.057 0.057 d_ULS 0.614 0.614 d_G 0.242 0.242 Chi-square 275.769 275.769 NFI 0.86 0.86 Sumber: Data primer yang diolah, 2023
Berdasarkan tabel 8 dapat dilihat bahwa nilai SRMR adalah 0,057 < 0,1 merujuk pada  karin  schermelleh et  al., (2003)  apabila  nilai  SRMR  <  0,1  maka  masih
acceptabel .  Model  yang  di  ajukan  cocok  atau  dekat  dengan  data  empiris,  hasil taksiran matrik korelasi model dekat dengan matrik korelasi data empiris.

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan, terdapat beberapa simpulan antara lain adalah sebagai berikut :
1. Variabel  Gaya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  karyawan.  Hal  ini  berarti  bahwa  semakin  baik  gaya  kepemimpinan transformasional maka kinerja karyawan akan semakin meningkat pula.
2. Variabel Motivasi intrinsik berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini hal ini berarti bahwa semakin baik motivasi intrinsik maka kinerja karyawan akan semakin meningkat pula.
3. Variabel  Gaya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap kepuasan  kerja.  Hal  ini  berarti  bahwa  semakin  baik  gaya  kepemimpinan transformasional maka kepuasan kerja akan semakin meningkat pula.
4. Variabel Motivasi intrinsik berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.  Hal ini berarti  bahwa semakin  baik  motivasi intrinsik maka kepuasan kerja  akan semakin meningkat pula.
5. Variabel  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Hal ini  berarti  bahwa  semakin  baik  kepuasan  kerja  maka  kinerja  karyawan  juga semakin meningkat.
6. Variabel  kepuasan  kerja  mampu  memediasi  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  karyawan.  Hal  ini  berarti  bahwa  semakin baik  kepuasan  kerja  maka  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja karyawan juga semakin meningkat.
7. Variabel  kepuasan  kerja  mampu  memediasi  pengaruh  motivasi  intrinsik terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin baik kepuasan kerja maka motivasi intrinsik dan kinerja karyawan juga semakin meningkat.
Penelitian  ini  masih  memiliki  beberapa  keterbatasan  atau  kekurangan.  Adapun keterbatasan  tersebut  ialah  pada  nilai  F Square yang  efek  ukuran  besar  dengan kriteria F Square > 0,35 adalah pengaruh motivasi intrinsik terhadap kepuasan kerja
dan  pengaruh  motivasi  intrinsik  terhadap  kinerja  karyawan.  Efek  sedang  pada  F Square antara  0,15  sampai  dengan  0,35  adalah  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dan yang memiliki nilai F Square berada dalam rentang 0,02 sampai dengan 0,15 terbilang efek kecil yaitu pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dan pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Sedangkan pengaruh diabaikan tidak ada karena tidak ada yang mempunyai nilai f square < 0,02. Selain itu penelitian ini termasuk Penelitian case to  case ,  artinya setiap  rumah sakit tidak memiliki hal  yang sama (tidak bisa  digeneralisasikan). Hasil penelitian tidak dapat digeneralisasikan karena memiliki  implikasi  yang  terbatas  pada  situasi-situasi  tertentu.  Sehingga,  hasil penelitian tidak bisa digeneralisasi dalam pengaturan yang berbeda, pada wilayah atau kasus yang lebih luas. Tetapi hanya berlaku pada kasus yag diteliti saja. Pada variabel  motivasi  intrinsik terdapat  indikator yang tidak valid sehingga membuat data  penelitian  kurang  baik.  Nilai Adjusted R Square untuk  variabel  gaya kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik  mempengaruhi  kepuasan kerja memiliki hasil 0,505 yang dapat dijelaskan menggunakan persentase sebesar 50,5% sedangkan apabila gaya kepemimpinan transformasional, motivasi intrinsik dan kepuasan kerja mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 0,667 atau 66,7% serta sisanya  dijelaskan  oleh  variabel  lain  diluar  penelitian  seperti  kompensasi, kompetensi, beban kerja, lingkungan kerja, dll dalam mengukur kinerja karyawan badan layanan umum daerah di  RSUD  RA  Kartini  Kabupaten  Jepara.

## DAFTAR PUSTAKA
Adie  E  Yusuf,  Suwarno.  (2014).  Pengembangan  SDM.  Tangerang:  Universitas Terbuka.
Abdurrahmat, Fathoni. 2006. Metodologi Penelitian & Teknik Penyusunan Skripsi. Jakarta: PT Rineka Cipta.
Burns, J.M.  (1978).  Leadership.  New York:  Harper & Rows
Mangkunegara. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung : Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara.  2002.Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Perusahaan.  Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Rivai  Zainal,  S.  2015.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Untuk    Perusahaan  . Edisike-7. Depok: PT RAJAGRAFINDO
Robbins, Stephen P. & Timothy A. Judge. 2008. Organizational Behavior Edisi 12. Salemba Empat. Jakarta.
Siti  Kurnia  Rahayu.  2010.  Perpajakan  Indonesia  :  Konsep  &  Aspek  Formal.
Yogyakarta: Graha Ilmu
Sedarmayanti,  2010,  Sumber  Daya  Manusia  dan  Produktivitas  Kerja,  cetakan kedua, penerbit: Mandar Maju. Bandung.
Soeharsono  Sagir.  2000.  Kesempatan  Kerja  Ketahanan  Nasional  Dan Pembangunan  Manusia Seutuhnya. Bandung: Alumn
Wibowo,  2016.  Manajemen  Kinerja,  Edisi  Kelima,  PT.Rajagrafindo  Persada Jakarta-14240.