## SOCIAL CAPITAL AND RESILIENCE ON COVID-19 PANDEMIC: CASE STUDY IN

## PT.VENUS PRIMA SENTOSA
RA Mislihah 1 , Novira da Silva 2*
1,2 Program Studi Manajemen, Sekolah Bisnis dan Ekonomi, Universitas Prasetiya Mulya E-mail : r.amislihah@lecturer.prasetiyamulya.ac.id 1 , novira.dasilva@prasetiyamulya.ac.id 2

## ABSTRACT
This study aims to identify a family firm’s resources to survive during the crisis, especially the covid- 19 pandemic crisis. This study undertakes a case study in PT Venus Prima Sentosa, owner of Roti Unyil Venus, a specialty culinary gift from Bogor, which has been in the business for 30 years. The study  uses  a  qualitative  approach  with  an  in-depth  interview  and  desk  study  research  as  data collection methods. Data is analyzed using a resource-based view and social capital with relational, cognitive, and structural dimensions. The results identify that internal and external social capital has contributed to the company’s resiliency when facing with COVID-19 pandemic crisis. Internal social capital consists of trust and respect between family members and employees. Meanwhile, the external  social  capital  consists  of  suppliers’  loyalty,  cooperation  with  related  businesses,  and compliance with government rules during the COVID-19 pandemic. Hopefully, these results can help other business owners strengthen their social capital to gain competitive advantage and business resilience, especially in the food industry.
Keywords: resilience, resource-based view, social capital, covid-19 pandemic

## MODAL SOSIAL DAN RESILIENSI DALAM MENGHADAPI PANDEMI COVID-19: STUDI KASUS PT.VENUS PRIMA SENTOSA

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  megidentifikasi  sumber  daya  yang  dimiliki  sebuah  perusahaan keluarga agar dapat bertahan di masa krisis, terutama krisis akibat pandemi covid-19. Penelitian ini melakukan studi kasus pada PT Venus Prima Sentosa, pemilik usaha Roti Unyil Venus, makanan oleh-oleh  khas  Kota  Bogor  yang  telah  beroperasi  selama  30  tahun.  Metode  penelitian  kualitatif dengan  teknik  pengumpulan  data  melalui  wawancara  mendalam  dan  pengolahan  data  sekunder. Analisis  data  menggunakan  pendekatan  resources-based  view  dan  modal  sosial  dengan  dimensi relasional,  kognitif  dan  struktural.  Hasil  penelitian  menemukan  modal  sosial  internal  dan  modal sosial  eksternal  berperan  dalam  keberhasilan  perusahaan  melalui  krisis  akibat  pandemi  covid-19. Modal sosial internal terdiri dari relasi kepercayaan dan saling hormat antar anggota keluarga dan karyawan.  Modal  sosial  eksternal  bersumber  pada  loyalitas  pemasok,  kerjasama  dengan  usaha sejenis,  serta  kepatuhan  pada  peraturan  pemerintah  terutama  di  masa  krisis  pandemic  covid-19. Penelitian  ini  dapat  mendorong  pelaku  usaha,  khususnya  di  industri  makanan,  untuk  memperkuat modal sosial sebagai salah satu sumber daya dalam membentuk keunggulan bersaing dan membentuk resiliensi usaha.
Kata kunci: resiliensi, resource-based view, modal sosial, pandemi covid-19

## PENDAHULUAN
Krisis  akibat  pandemi  covid-19  dirasakan oleh  semua  sektor  sejak  kuartal  pertama  tahun 2020. Pemerintah Indonesia berupaya menekan laju  pandemi  covid-19  dengan  menetapkan Pembatasan  Sosial  Berskala  Besar  (PSBB), vaksinasi masal, dan dilanjutkan Pemberlakuan Pembatasan  Kegiatan  Masyarakat  (PPKM). Dalam  kurun  waktu  dua  tahun  (2020-2022) Indonesia  dan  berbagai  tempat  di  dunia mengalami pasang surut gelombang korban jiwa akibat virus SarCov2 penyebab covid-19. Dunia usaha  juga  mengalami  guncangan,  terutama  di industri  makanan  minuman  yang  mengalami penurunan  pendapatan  harian  hingga  37%  di masa  awal  pandemi  covid-19  dan  merupakan salah satu sektor industri yang paling terdampak saat  pandemi  covid-19  (Burhan,  2020;  Santia, 2020).
Kemampuan  dunia  usaha untuk  keluar  dari berbagai krisis dan tetap bertahan sering disebut dengan  resiliensi  usaha.  Penelitian  tentang resiliensi  banyak  dilakukan  dengan  mengambil sampel UMKM saat pandemi covid-19 (Burnard &  Bhamra,  2011;  Saad  et  al.,  2021).  Pemilik usaha  memikirkan  berbagai  cara  kreatif  agar usaha  tetap  bertahan,  mulai  dari  penggunaan teknologi  digital,  perubahan  model  bisnis  dan restrukturisasi rantai pasokan, serta diversifikasi produk  (da  Silva  &  Mislihah,  2021;  Fitriasari, 2020;  Morgan  et  al.,  2020;  Purbasari  et  al., 2020).  Masih  minimnya  penelitian  yang mengambil sampel perusahaan di tingkat diatas UMKM mendasari awal mula penelitian ini.
Setiap  strategi  yang  diambil  oleh  sebuah perusahaan  adalah  bagian  dari  upaya  untuk bertahan dan keluar dari krisis. Tidak ada solusi generik,  dan  setiap  perusahaan  memiliki  cara unik untuk mencapai tujuan tersebut (Cowling et al.,  2020;  Kang  et  al.,  2020).  Resource-Based View  (selanjutnya  disingkat  dengan  RBV) dipilih sebagai kerangka teori strategi manajemen  karena  banyak  digunakan  sebagai dasar  untuk menjelaskan  tentang  upaya perusahaan agar unggul dalam persaingan usaha (Barney,  1991).  Pandangan  RBV  menyatakan perusahaan  yang  dapat  bertumbuh  adalah  yang memiliki  kapabilitas  untuk  mengelola  sumber daya perusahaan seperti memiliki orientasi pada pembelajaran, pasar, dan kewirausahaan (Hernández-Linares  et  al.,  2018;  Huang  & Wang,  2011).  RBV  banyak  juga  digunakan
dalam penelitian tentang daya tahan perusahaan saat  menghadapi  krisis  (Bhamra  et  al.,  2011; Herbane,  2013;  Saad  et  al.,  2021).  Salah  satu faktor yang mendasari terbentuknya daya tahan adalah  dari  faktor  internal  perusahaan  seperti berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan, termasuk  didalamnya  adalah  sumber  daya  tak berwujud.
Sumber  daya  tak  berwujud  yang  penting bagi  sebuah  perusahaan  adalah  modal  sosial (Chisholm et al., 2009) dan perusahaan keluarga memiliki  kelebihan  tersendiri  dalam  hal menciptakan modal sosial dibandingkan perusahaan  non-keluarga  (Mani  &  Lakhal, 2015). Perusahaan keluarga adalah entitas bisnis yang  dikelola  oleh  beberapa  anggota  keluarga antar  generasi  dengan  visi  yang  sama  terhadap bisnis.  Perusahaan  keluarga  mendominasi kegiatan  ekonomi  dalam  bentuk  perusahaan yang baru berdiri atau sudah puluhan tahun, juga dalam  bentuk  perusahaan  kecil  atau  besar. Faktor  kontekstual  mempengaruhi  perusahaan keluarga dalam pengambilan keputusan strategis perusahaan.  Maka  konteks  lingkungan  bisnis, keunikan sumber daya yang dimiliki perusahaan keluarga terutama di negara Asia menjadi kajian penelitian  yang  perlu  diteliti  lebih jauh (Daspit et al., 2018).
Salah  satu  perusahaan  keluarga  yang bergerak  di  industri  makanan  dan  minuman adalah Roti Unyil Venus Bogor. Usaha ini telah beroperasi  sejak  tahun  1992,  dikenal  sebagai salah  satu  oleh-oleh  khas  Bogor.  “ Belum lengkap ke Bogor tanpa membeli Roti Unyil dan Asinan” adalah  ungkapan  yang  menunjukkan keunikan produknya. Usaha ini telah bertahan di berbagai  krisis  ekonomi  yang  terjadi  di Indonesia, termasuk krisis pandemi covid-19.
Masih sedikitnya penelitian yang menitikberatkan  pada  daya  tahan  perusahaan keluarga  di  tingkat  diatas  UMKM  pada  sektor usaha makanan minuman di masa krisis pandemi covid-19  di  Indonesia.  Maka,  penelitian  ini mengambil  studi  kasus  pada  Roti  Unyil  Venus dengan pertanyaan penelitian utama “Bagaimana Roti Unyil Venus mampu bertahan menghadapi  krisis  pandemi  covid-19?”  Dari pertanyaan  utama  ini  diharapkan  penelitian  ini memberikan  pemahaman  lebih  mendalam mengenai  modal  sosial  yang  dimiliki  sebuah perusahaan  keluarga  di  industri  makanan, bagaimana mempertahankan dan meningkatkan
modal  tersebut,  serta  bagaimana  hal  tersebut menjadi  sumber  daya  yang  bermanfaat  bagi perusahaan untuk bertahan di masa krisis.
Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat menjadi  pembelajaran  pengelola  usaha  sejenis ataupun  dijadikan  tolak  ukur  bagi  usaha  lain untuk  mengelola  keunggulan  bersaing  dan bertahan menghadapi krisis di masa mendatang. Bagian  selanjutnya  dari  artikel  ini  akan menjelaskan tentang Modal Sosial dan pandangan  RBV  dalam  Tinjauan  Pustaka, dilanjutkan  dengan  Metode  Pengumpulan  Data melalui interview dan pengolahan data sekunder serta  Hasil  dan  Pembahasan  mengenai  Modal Sosial Roti Unyil Venus.

## TINJAUAN PUSTAKA Resiliensi
Resiliensi  menurut  Kamus  Besar  Bahasa
Indonesia Daring adalah ‘kemampuan beradaptasi  dan  tetap  teguh  dalam  situasi  sulit; Tangguh’  (KBBI,  2016).  Penelitian  tentang resiliensi  mengalami  peningkatan  dari  sisi jumlah artikel sejak tahun 2010, karena berbagai krisis  yang  terjadi  baik  krisis  alamiah  seperti bencana  alam  (gempa  bumi,  kebakaran  hutan, banjir  dan  lain  sebagainya),  juga  krisis  non alamiah seperti  resesi keuangan global. Resiliensi  dapat  ditelaah  dari  berbagai  sudut pandang  keilmuan  dan  diteliti  pada  level individu,  team,  atau  organisasi  (Raetze  et  al., 2021).  Konsep  dan  teori  yang  mendasari terbentuknya  resiliensi  yang  banyak  diadopsi oleh  akademisi  adalah crisis  and  disaster management, resource-based view serta dynamic capabilities (Bhamra et al., 2011; Saad et  al.,  2021).  Penelitian  ini  menggunakan resource-based view untuk menelaah terbentuknya  resiliensi  di  sebuah  perusahaan. Sementara  penelitian  tentang  resiliensi  di perusahaan  keluarga  menyebutkan  resiliensi akan  sangat  kontekstual  berdasarkan  lokasi tempat usaha (González & Pérez-Uribe, 2021).

## Resource-based View
RBV  meneliti  tentang  hubungan  antara sumber daya organisasi dan kapabilitas organisasi  serta  dampaknya  pada  kinerja perusahaan  (Barney,  1991).  Asumsi  dasar pendekatan  RBV  adalah  perusahaan  yang memiliki sumber daya dan kapabilitas yang lebih besar  dapat  lebih  unggul  daripada  perusahaan
dengan  aset  yang  lebih  kecil.  Sumber  daya perusahaan  terdiri  dari  sumber  daya  berwujud (seperti  modal  finansial,  pabrik,  bahan  baku) serta sumber daya tak berwujud (seperti reputasi, kualitas). Dalam pandangan RBV, agar memiliki keunggulan bersaing, perusahaan harus memiliki  sumber  daya  yang  bernilai,  langka, tidak  mudah  ditiru  dan  tak  mudah  tergantikan, dimana  hanya  sumber  daya  tak  berwujud  yang memenuhi kriteria tersebut (Barney, 1991).

## Modal Sosial dalam RBV
Dalam perspektif RBV, modal sosial adalah sumber  daya  tak  berwujud  yang  penting  bagi perusahaan,  dimana  kepemilikan  modal  sosial menjadikan sebuah perusahaan dapat mengimplementasikan strategi bisnis yang tidak mudah  ditiru  oleh  kompetitor  (Chisholm  et  al., 2009). Modal sosial adalah sumber daya tertentu yang  melekat  dalam  sebuah  relasi  dan jaringan yang  bermanfaat  dalam  menciptakan  nilai  dan peningkatan  produktivitas  (Shi  et  al.,  2015). Sebagai  contoh,  dengan  modal  sosial  yang dimiliki seorang pelaku usaha, terjadi peningkatan  kapasitas  pengetahuan  serta  sikap, intensi  dan  perilaku  untuk  mempertahankan usahanya  (Stafford  et  al.,  2013;    Lang  et  al., 2022).
Modal  sosial  dimiliki  oleh  individu  dalam sebuah sistem normatif dimana individu tersebut bisa memperoleh bantuan dan dukungan namun ia juga berkewajiban melakukan hal yang sama ke  aktor  lain  dalam  hubungan  tersebut (Coleman, 1988). Modal sosial dapat menguntungkan  aktor  di  dalam  sebuah  relasi. Sebagai contoh adalah sebuah perusahaan yang memiliki  hubungan  yang  terjalin  baik  dengan pemasoknya  akan  mendapatkan  keistimewaan untuk  mendapatkan  prioritas  pesanan  ketika terjadi  kelangkaan.  Kemudahan  ini  didapatkan hasil dari membangun kepercayaan dan menjaga hubungan dalam waktu yang lama, sehingga hal ini adalah sumber daya tak berwujud perusahaan tersebut  yang  sulit  untuk  didapatkan  dengan mudah  oleh  kompetitor  yang  belum  pernah memiliki kerjasama dengan pemasok tersebut.
Modal sosial dapat terbentuk dari hubungan perusahaan  secara  internal  maupun  eksternal. Modal  sosial  internal  sebuah  perusahaan  bisa didapati  dalam  hubungan  antar  aktor  dalam organisasi,  misalnya  hubungan  antar  karyawan yang dilandasi nilai keterbukaan akan memberi
kesempatan  bagi  mereka  untuk  akses  sumber daya perusahaan yang diperlukan untuk mereka megembangkan  kemampuan  diri.  Di  sisi  lain, modal  sosial  eksternal  sebuah  perusahaan  bisa didapati  dari  hubungan  dengan  pihak-pihak diluar  perusahaan,  misalnya  dengan  pemasok, pelanggan, pemerintah, dan lain-lain. Keberadaan  modal  sosial  ini  memungkinkan perusahaan  mencapai  tujuannya  dengan  lebih baik  dan  dengan  biaya  yang  lebih  murah (Chisholm et al., 2009)
(Nahapiet  &  Ghoshal,  2009)  merumuskan tiga  dimensi  utama  yang  dimiliki  oleh  modal sosial,  yaitu  dimensi  struktural,  relasional  dan kognitif.  Dimensi  struktural  adalah  konfigurasi jaringan  atau  pola-pola  hubungan  antar  aktor, baik  itu  individu  maupun  unit  kerja.  Dimensi relasional didefinisikan sebagai ikatan riil antar aktor yang membuat mereka memiliki keterikatan  terhadap  satu  dengan  yang  lain dimana  hal  ini  terbentuk  dari  interaksi  selama kurun waktu tertentu. Sebagai ilustrasi, misalkan
terdapat  2  orang  yang  bekerja  dengan  jabatan yang sama di sebuah departemen di organisasi. Dari  dimensi  struktural,  keduanya  memiliki hierarki yang sama dengan kepala departemennya.  Namun,  dilihat  dari  dimensi relasional, bisa jadi tingkat kepercayaan kepala departemen terhadap keduanya berbeda. Dimensi  yang  ketiga  adalah  dimensi  kognitif, didefinisikan  sebagai  kepemilikan  sistem  nilai bersama diantara para aktor. Meskipun dikelompokkan menjadi tiga dimensi, ketiganya memiliki  keterkaitan  antara  satu  dengan  yang lainnya dan semuanya merupakan aspek penting dari sebuah modal sosial.
Pada  konteks  usaha  keluarga,  (Engeset, 2020)  menyebutkan  rasa  percaya  dan  saling menghormati  antar  anggota  keluarga  dapat meningkatkan keberlanjutan sebuah usaha yang dikelola keluarga.
Gambar 1. Dimensi Modal Sosial
Sumber: Nahapiet & Ghoshal (diolah, 2009)

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode penelitian  kualitatif  yang  mengandalkan  pada interprestasi  dan  pengetahuan  sosial  dalam pemahaman kontekstual dan budaya. Penelitian kualitatif  melakukan  pemeriksaan  detail  akan suatu  kasus  secara  natural,  untuk  mendapatkan
pemahaman secara otentik dan menggabungkan berbagai  informasi  dari  berbagai  perspektif (Neuman, 2014).
Teknik  yang  digunakan  adalah  studi  kasus tunggal  karena  pendekatan  ini  adalah  yang paling  sesuai  untuk  mengurai  fenomena  dan konteks-konteks  tertentu  yang  dialami  subjek
penelitian, dan membantu peneliti menghubungkan  ide  abstrak  dengan  temuan detail  yang  didapatkan  dari  suatu  kasus (Neuman, 2014; Yin, 2018).
Penelitian  ini  mengambil  studi  kasus  pada Roti  Unyil  Venus  sebuah  perusahaan  keluarga yang  telah  berjalan  selama  30  tahun.  Memulai produksinya dari tahun 1992, usaha ini didirikan oleh Bapak Hendra Saputra Hawidjaja. Toko roti ini  menawarkan  roti  dengan  keunikan  yaitu ukuran  yang  kecil  dibandingkan  roti  pada umumnya.  Seiring  berjalannya  waktu,  Roti Unyil  Venus  makin  dikenal  oleh  pembeli  baik dari kota Bogor sendiri maupun dari pendatang yang  sedang  berwisata  ke  kota  Bogor  dan menjadikannya salah satu buah tangan khas dari Kota  Bogor.  Dari  awalnya  berskala  usaha rumahan,  usaha  ini  kemudian  berkembang hingga  mengubah  bentuk  legal  usaha  menjadi Perseroan  Terbatas  pada  tahun  2012  dengan nama PT. Venus Prima Sentosa.
Di  tahun  2022,  Roti  Unyil  Venus  masih dikelola  oleh  keluarga  Bapak  Hendra  Saputra Hawidjaja. Ketika legalitas perusahaan disahkan dalam  bentuk  PT  pada  tahun  2012,  Bapak Hendra  menjabat  sebagai  komisaris,  sementara Bapak Irvan dan Bapak Yos Hawijdaja menjabat sebagai  Direktur.  Ibu  Feby  Amanda,  istri  dari Bapak Yos Hawijdaja, bertugas sebagai Direktur Marketing.  Bapak  Irvan  dan  Bapak  Yos Hawijdaja sendiri adalah keponakan dari Bapak Hendra,  dan  pengelolaan  usaha  lebih  banyak dijalankan  oleh  generasi  kedua,  meskipun  Pak Hendra sebagai pendiri masih sering juga terlibat dalam pertemuan manajemen membahas keputusan strategis perusahaan.
Roti  Unyil  Venus  mengalami  dampak signifikan akibat pandemi covid-19 yaitu terjadi penurunan  penjualan  hingga  25%.  Namun memasuki  tahun  2022,  toko  Roti  Unyil  Venus masih  tetap  beroperasi  bahkan  mengalami peningkatan  penjualan.  Tabel  1  memberikan informasi ringkas profil usaha Roti Unyil Venus Bakery. Dari ringkasan sejarah dan profil usaha tersebut,  Roti  Unyil  Venus  sangat  tepat  untuk dipilih menjadi subjek penelitian ini.

## Tabel 1. Profil Perusahaan Roti Unyil Venus
Nama PT. Venus Prima Sentosa Merek Produk Roti Unyil Venus Bakery Tahun berdiri 1992
Pendiri Hendra Saputra Hawidjaja Lokasi Kota Bogor Bidang Usaha Toko Roti Jenis Industri Makanan dan Minuman Jumlah Toko 2 Jumlah Mitra 28 outlet Jumlah Karyawan 375 orang Omzet ± 50 Milyar Rupiah per tahun Website www.venusbakery.co.id
Sumber:  Hasil  olahan  Peneliti,  diolah  dari www.venusbakery.co.id dan  hasil  wawancara (2022)

## Pengumpulan Data
Penelitian  ini  menggabungkan  data  primer dan  sekunder  untuk  mendapatkan  perspektif yang luas terkait sejarah dan aspek-aspek bisnis dari Roti Unyil Venus. Penggunaan sumber data yang  beragam  termasuk  wawancara  dan  data sekunder  bertujuan  untuk  menerapkan  proses “triangulation  and  corroboration”,  yaitu  proses melihat  suatu  kejadian  dari  berbagai  sudut pandang  untuk  meningkatkan  akurasi  data (Neuman, 2014, Yin, 2009).
Teknik  pengumpulan  data  dilakukan  untuk data primer dan sekunder sebagai berikut:
1. Data  primer:  Wawancara  dengan  Direktur Sales  dan  Marketing  PT.  Venus  Prima Sentosa.  Wawancara  dilakukan  pada  bulan Maret-Mei  2022  melalui teleconference. Pada  penelitian  ini  dinamakan  Narasumber 1.
2. Data  sekunder:  Hasil  rekaman  Webinar Bareca Magazine dengan Direktur Operation  PT.  Venus  Prima  Sentosa.  Pada penelitian ini dinamakan Narasumber 2.
3. Data  sekunder  lain  dari  website  dan  media sosial  resmi  Roti  Unyil  Venus,  serta  dari artikel yang relevan di berbagai media.
Penggunaan  berbagai  teknik  pengumpulan data  adalah  juga  bagian  dari  meningkatkan validitas dan reliabilitas penelitian. Analisis data dilakukan secara deskriptif dari hasil transkripsi hasil  wawancara  dengan  narasumber  dengan membuat  pengelompokkan  data  dan  mencari kata  kunci  sesuai  konteks  dan  teori  yang digunakan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Peneliti  mengajukan  pertanyaan  tentang sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  Roti  Unyil Venus Bakery yang membuatnya dapat bertahan menghadapi  berbagai  krisis,  terutama  krisis karena  pandemi  covid-19.  Hasil  analisis memunculkan  Modal  Sosial  sebagai  salah  satu keunggulan  Roti  Unyil  Venus.  Berikut  adalah penjelasan  lebih  lanjut  dari  temuan  tersebut, yang  dikelompokkan  dalam  kategori  modal sosial internal dan eksternal.
Kondisi Indonesia saat pandemi covid-19 Upaya  pemerintah  menekan  penyebaran virus  covid-19  dimulai  dari  pemberlakuan kebijakan  Pembatasan  Sosial  Berskala  Besar (PSBB) pada periode Maret-Juni 2022, kampanye  protokol  kesehatan  3M  (Memakai Masker,  Mencuci  Tangan,  Menjaga  Jarak), dilanjutakan  dengan  program  vaksinasi  massal pada  bulan  Januari  2021.  Indonesia  tercatat mengalami  3  kali  gelombang  tinggi  kasus konfirmasi  positif  covid-19,  pada  periode Januari 2021, Juli 2021, dan Januari 2022. Pada gelombang  pertama  di  bulan  Januari  2021, jumlah kasus positif Covid-19 berada di kisaran angka  14.000  kasus  terkonfirmasi  positif  per hari. Pemerintah lalu menerapkan Pemberlakuan Pembatasan  Kegiatan  Bermasyarakat  (PPKM) dengan  membagi  tingkat  PPKM  mulai  dari tingkat  satu  sampai  empat  berdasarkan  jumlah kasus positif dan indikator 3T ( testing, tracing, treatment ). Pada periode bulan Juli 2021 dengan adanya  varian  delta  virus  covid-19,  Indonesia memasuki  gelombang  kedua  dengan  jumlah kasus terkonfirmasi positif sebesar 54.000 kasus per hari. Kebijakan PPKM Darurat diberlakukan dengan  kembali  menerapkan  kebijakan stay  at home .  Gelombang  ketiga  tercatat  terjadi  pada periode  bulan  Januari  2022,  karena  mobilisasi masyarakat  pada  liburan  akhir  tahun,  tercatat kasus  positif  sebesar  64.000  per  hari  ( Peta Sebaran | Covid19.go.id , 2020).

## Modal Sosial Internal
Kebijakan  PSBB  maupun  PPKM  yang membatasi pergerakan masyarakat, memberikan dampak  bagi  pengurangan  kegiatan  belanja  di toko  dan  outlet  Roti  Unyil  Venus.  Hasil wawancara dengan narasumber 1  menyebutkan pada gelombang  pertama  pandemi,  Roti  Unyil Venus  mengalami  penurunan  penjualan  hingga
25%. Sedangkan di gelombang kedua dan ketiga juga mengalami penurunan namun tidak seburuk yang dialami di gelombang pertama.
Respons  darurat  dari  manajemen  adalah melakukan  pertemuan  antara  pengelola  dan pemilik  usaha.  Dari  pertemuan  ini  disepakati proyeksi  batas  kerugian  yang  masih  bisa ditanggung  oleh  perusahaan,  serta  alokasi  dana yang perlu disiapkan untuk mengatasi kerugian akibat penurunan penjualan. Jika di akhir tahun 2020  ternyata  proyeksi  angka  ini  meleset, barulah  keputusan  penutupan  usaha  menjadi bahan  yang  dipertimbangkan.  Manajemen  juga memutuskan untuk tidak melakukan Pemutusan Hubungan  Kerja  (PHK),  meskipun  cara  ini dianggap  sebagai  cara  paling  cepat  untuk mengurangi  potensi  kerugian  lebih  tinggi. Pemilik dan pengelola usaha lebih mengutamakan kemanusiaan, dengan memikirkan  kondisi  yang  harus  dihadapi  para karyawan jika terkena Covid-19 dan juga harus kehilangan pekerjaannya.
Untuk  mengurangi  beban  operasional perusahaan, manajemen memilih untuk melakukan  pengaturan  jam  kerja  karyawan. Karena penurunan jumlah penjualan berdampak juga pada penurunan jumlah produksi roti, maka pengaturan  alokasi  jam  produksi  diatur  dengan cara  menerapkan  sistem on/off .  Pada  bulan pertama  pandemi  berlangsung,  karyawan  Roti Unyil Venus bekerja dua minggu lalu diliburkan di  dua  minggu  berikutnya,  secara  bergantian, dengan  gaji  disesuaikan  dengan  jumlah kehadiran.  Sistem  ini  disesuaikan  kembali setelah  jumlah  penjualan  kembali  meningkat seiring kondisi pandemi yang membaik.
Di saat perusahaan lain di industri makanan banyak  melakukan  PHK  saat  terjadi  pandemi, pilihan manajemen Roti Unyil Venus untuk tetap mempertahankan karyawan  meskipun  memiliki potensi  kerugian  menjadi  kredit  bagi  modal sosial  di  hubungan  antara  perusahaan  dengan karyawannya.  Jika  memilih  untuk  melakukan PHK,  perusahaan  akan  terhindar  dari  resiko keuangan akan tetapi menanggung defisit modal sosial  antara  perusahaan  dan  karyawan  dimana efeknya  akan  ditanggung  dikemudian  hari seperti peningkatan tingkat perputaran karyawan (Chisholm et al., 2009). Data tingkat perputaran karyawan  di  Roti  Unyil  Venus  belum  diteliti lebih  lanjut,  namun  fakta  menarik  yang disampaikan  narasumber  adalah  saat  ini  ada  2
orang  karyawan  yang  masih  bekerja  dari  awal mula  Roti  Unyil  Venus  berdiri.    Hal  ini  bisa menjadi gambaran loyalitas hubungan karyawan dan Roti Unyil Venus.
Di masa pandemi, perusahaan juga memperhatikan  keselamatan  dan  kesehatan karyawan,  dengan  memperhatikan  protokol kesehatan  setiap  karyawan  di  toko  maupun bagian  produksi.  Kebijakan-kebijakan  yang diambil  Roti  Unyil  Venus  terkait  hubungan dengan  karyawan  diatas  merefleksikan  intensi perusahaan  untuk  menjaga  hak  karyawan  dan menunaikan  kewajiban  sebagai  pengusaha. Kewajiban  dan  ekspektasi  merupakan  bagian dari  dimensi  relasional  dari  modal  sosial (Nahapiet & Ghoshal, 2009) yang akan memberi keuntungan bagi kedua belah pihak.
Praktik  yang  dilakukan  Roti  Unyil  Venus akan memperkuat kepercayaan karyawan terhadap manajemen, dimana kepercayaan antar aktor dalam sebuah hubungan adalah salah satu bentuk  dimensi  relasional  dari  modal  sosial (Pearson et al., 2008). Sumber daya perusahaan berupa  kepercayaan  ini  akan  diperoleh  dari sebuah hubungan yang kuat dan integritas moral (Pearson et al., 2008) yang pada akhirnya akan menjadi  sumber  daya  yang  berpengaruh  kuat terhadap keunggulan bersaing sebuah perusahaan keluarga (Sundaramurthy, 2008).
Prinsip  dasar  pendiri  Roti  Unyil  Venus adalah menjual roti “fresh from the oven”. Roti yang dijual tidak pernah menggunakan pengawet,  sehingga  aman  dan  sehat  untuk dikonsumsi.  Prinsip  ini  lebih  diutamakan daripada sekedar mencari untung dan menetapkan  target  omzet  penjualan.  Prinsip  ini selalu  dipegang  teguh  oleh  pengelola  usaha, sebagai contoh, ada banyak tawaran yang datang untuk membuka cabang di lokasi yang jauh dari Kota  Bogor.  Konsekuensi  jika  menerima tawaran  tersebut,  bahan  pengawet  harus ditambahkan  di  roti  agar  dapat  bertahan  lama selama  di  perjalanan.  Tawaran  tersebut  pada akhirnya  ditolak  meskipun  secara  finansial menggiurkan,  karena  tidak  sejalan  dengan  visi “fresh  from  the  oven” yang  dimiliki  dari  awal usaha berdiri .
Kesegaran  produk  menjadi  cirikhas  dan produk  roti  Unyil  Venus  menjadi  kebanggaan kota  Bogor.  Berikut  adalah  gambar  petikan review  dari  googlemaps  untuk  kata  kunci pencarian  ‘Roti  Unyil  Venus  Bogor’.  Kolom
pencarian  memunculkan  lokasi  Ruko  V  Point Sukasari,  salah  satu  toko  Roti  Unyil  dengan 19,670 review dengan rata-rata penilaian 4,6 dari 5 bintang.

## Gambar 2. Contoh Ulasan Pelanggan
Sumber: Google Review (2022)
Untuk tetap menjaga kualitas produk, ketika penjualan  harian  masih  menyisakan  roti  yang tidak  habis  terjual,  kebijakan  yang  diambil adalah  roti  tidak  kembali  dijual  keesokan harinya,  karena  tekstur  dan  rasa  roti  akan berubah. Roti juga tidak dijual kembali dengan potongan harga. Manajemen meyakini roti yang dijual  dengan  potongan  harga  membuat  roti dipersepsikan  berkurang  kualitasnya.  Sisa  roti penjualan  harian  kemudian  diberikan  ke  pihak lain dalam bentuk bakti sosial ke panti asuhan, atau  ke  pihak  lain  yang  membutuhkan.  Data penerima  bantuan  biasa  dikumpulkan  oleh karyawan, bisa juga dari lingkungan sekitar toko dan rumah karyawan, atau lokasi yang jauh. Di masa  pandemi,  kegiatan  donasi  dilakukan semakin  sering.  Pendiri  dan  pengelola  usaha memanfaatkan  waktu  luang  karena  aktivitas toko  yang  berkurang  selama  pandemi,  untuk memperbanyak kegiatan sosial tersebut. Donasi tidak  hanya  roti  tapi  juga  sembako  sebagai bentuk  bantuan  sosial.  Donasi  ini  diberikan  ke panti-panti  yang  membutuhkan.  Pengelola juga khusus  membuat  roti  yang  lebih  besar  untuk diberikan ke pengendara ojek online.
Nilai  berbagi  ini  tetap  bertahan  dari  awal usaha  berdiri.  Hal  ini  merupakan  representasi dari dimensi kognitif dari modal sosial, dimana dimensi  ini  sangat  kuat  melekat  dalam  sebuah perusahaan  keluarga  (Pearson  et  al.,  2008).
Dimensi  kognitif  dari  modal  sosial,  yaitu kepemilikan  nilai-nilai,  kepercayaan  dan  visi yang sama, bermanfaat untuk menjaga komitmen  individu  di  sebuah  perusahaan keluarga untuk meningkatkan performa perusahaan (Mahto et al., 2010).
Kekuatan dimensi kognitif dari modal sosial di  Roti  Unyil  Venus  tercermin  dari  kebijakan yang diambil di saat pandemi, ketika perusahaan berhadapaan dengan potensi kerugian finansial. Dengan tetap konsisten mendonasikan roti yang tidak  habis  terjual,  perusahaan  tetap  terus  bisa menjaga kualitas produk, dan menjaga keunggulan  bersaing  perusahaan  dalam  jangka panjang.  Hal  ini  sejalan  dengan  konsep  bahwa dimensi kognitif dari modal sosial yang dimiliki sebuah  perusahaan  akan  memberikan  efek positif  terhadap  performa  perusahaan,  baik finansial  (Mani  &  Lakhal,  2015)  maupun  non- finansial (Chrisman et al., 2012).
Penjelasan  diatas  juga  sesuai  dengan penelitian  sebelumnya  tentang  resiliensi  usaha, yaitu  faktor  sumber  daya  internal  perusahaan menjadi  dasar  terbentuknya  daya  tahan  usaha ketika  menghadapi  berbagai  krisis  seperti  di masa krisis pandemi covid-19 (Cassia & Minola, 2012;  Herbane,  2019;  B.  R.  Purnomo  et  al., 2021; Sharma et al., 2020).

## Modal Sosial Eksternal
Kualitas dari sebuah produk makanan tidak terlepas dari bahan baku pembuatannya. Selama tiga  dekade  usaha,  Roti  Unyil  Venus  telah memiliki  beragam  pengalaman  dalam  bekerja sama dengan pemasok. Pemasok yang dari awal membantu  usaha  masih  ada  yang  terus bekerjasama hingga sekarang. Meskipun demikian, terdapat variasi jumlah pemasok, jadi jumlah  pemasok  tidak  hanya  satu  untuk memastikan  kualitas  produk  tetap  terjaga. Sebagai contoh, pemasok tepung terigu ada lebih dari 1 pemasok, dengan demikian meminimalkan  resiko  terjadinya  kekurangan bahan baku jika salah satu pemasok mengalami kendala. Manajemen Roti Unyil Venus berprinsip  ketika  pemasok  tetap  mampu mendukung  usaha  maka  akan  digunakan  terus. Demikian  juga  dengan  variasi  jumlah  mitra outlet  yang  bekerjasama  mendistribusikan produk-produk  Roti  Unyil  Venus.  Sebagian besar  pemasok  dan  penanggungjawab  outlet sudah  bekerjasama  lebih  dari  10  tahun  dengan
Roti  Unyil  Venus,  sehingga  tercipta  atmosfer hubungan  kekeluargaan.  Perusahaan  memiliki harapan bahwa pemasok, outlet dan perusahaan dapat  bersama-sama  terus  bertumbuh,  karena dari  awal  usaha  berdiri  terlah  bersama-sama mengembangkan usaha masing-masing.
Hubungan  baik  dengan  pihak  eksternal, dalam kasus ini kepercayaan dan loyalitas antara Roti  Unyil  Venus  dengan  pemasok  dan distributor,  adalah  sumber daya  dalam  kategori dimensi  relasional  dari  modal  sosial.  Sumber daya  ini  dibangun  dan  diperkaya  melalui hubungan  dari  masa  ke  masa  (Nahapiet  & Ghoshal, 2009). Roti Unyil Venus menggunakan  pemasok  yang  sama  dan  tidak pernah  mengganti  jika  tidak  ada  masalah kualitas.  Pola  pembelian  bahan  baku  dari pemasok (sistem purchasing ) juga tidak melalui proses  tender  dengan  mencari  harga  terendah dan mengunci harga di awal tender, seperti yang umumnya berlaku.
Modal  sosial  ini  memberikan  keuntungan bagi  Roti  Unyil  Venus  dalam  hal  pengaturan arus  kas.  Model  bisnis  Roti  Unyil  Venus  yang langsung  menjual  produk  ke  pelanggan, menghasilkan  pendapatan  langsung  masuk  kas perusahaan setiap harinya, sementara pembayaran  dari  pembelian  bahan  baku  ke pemasok  dilakukan  dalam  jangka  waktu  15-30 hari setelah bahan baku diterima. Pemasok dapat memberikan  termin  jangka  waktu  pembayaran karena  kepercayaan  dan  hubungan  baik  yang telah  lama  tercipta  sejak  lama.  Selain  sisi finansial,  manfaat  lain  yang  didapatkan  Roti Unyil  Venus  dari  hubungan  baik  dengan pemasok adalah pasokan bahan baku yang stabil dan  terjaga  kualitasnya  sehingga  kualitas  rasa dari  produk  roti  yang  dihasilkan  menjadi konsisten.
Selain  dengan  pemasok  dan  mitra  outlet, Roti  Unyil  Venus  juga  membangun  hubungan baik  dengan  usaha  kuliner  khas  Kota  Bogor lainnya,  yaitu  Asinan  Gedung  Dalam.  Sejak awal  berdiri,  Roti  Unyil  Venus  dan  Asinan Gedoeng Dalam memiliki toko yang bersebelahan.  Kedua  produk  ini  kemudian dikenal sebagai oleh-oleh khas kota Bogor, salah satunya  karena  faktor  lokasi  toko  yang bedekatan  membuat  konsumen  membeli  kedua produk  bersamaan.  Identifikasi  sebagai  sesama usaha  makan  oleh-oleh  khas  kota  Bogor merupakan  contoh  dari  modal  sosial  dengan
dimensi relasional. Dengan identifikasi ini, Roti Unyil  Venus  dan  Asinan  Gedung  Dalam bersinergi  dan  saling  mendukung  untuk kemajuan  bersama.  Hal  ini  terus  dibina  hingga akhirnya  memiliki  toko  bersebelahan  di beberapa lokasi sampai saat ini.
Dalam konteks kuliner khas dari suatu kota, aneka  kuliner  yang  tersedia  dalam  satu  lokasi membuat  pelanggan  menjadi  semakin  nyaman berbelanja  sehingga  pada  akhirnya  membawa keuntungan  bagi  kedua  belah  pihak  pemiliki usaha.  Dalam  hal  ini,  modal  sosial  berperan mendorong kolaborasi antar organisasi dalam bentuk  kerjasama  stratejik  dengan  perusahaan lain berkontribusi pada kemampuan perusahaan dalam  menghadapi  krisis  (Mzid  et  al.,  2019; Budiarti,  2021).  Kerjasama  ini  juga  sesuai dengan  penelitian  (Crick  &  Crick,  2020)  yang menggunakan  strategi coopetition sebagai straregi  bertahan  menghadapi  krisis  pandemi covid-19. Strategi coopetition (cooperation and competition) kerjasama  dan  kompetisi  dengan sesama  usaha  makanan  oleh-oleh  khas  Bogor, juga  berbagi  informasi  dengan  pemasok  yang setia.
Hubungan  dengan  pihak  eksternal  selain pemasok  adalah  juga  dengan  pemerintah. Kepatuhan  manajemen  Roti  Unyil  Venus  pada peraturan  pemerintah  yang  berlaku  seperti protokol  kesehatan  dan  jam  operasional  saat PPKM.  Beberapa  perubahan  dilakukan  di  area Roti  Unyil  Venus  untuk  mengikuti  protokol kesehatan adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan  unit  wastafel  di  depan  toko serta desinfektan di area dalam toko
2. Penggunaan  masker  dan  faceshield  bagi seluruh karyawan
3. Menyiapkan  jalur  antrian  pembeli  dengan pembatas dari kaca akrilik
4. Mendirikan Booth Express di luar area toko sehingga  pembeli  bisa  langsung  memesan tanpa perlu masuk area toko
5. Menjaga  sirkulasi  udara  dengan  selalu membuka pintu toko
Contoh  lain  adalah  saat  Pemerintah  Kota Bogor  menetapkan  level  PPKM  pada  bulan Desember  2021,  memasuki  level  2,  yang memiliki  ketentuan  utama  jam  operasional tempat  umum  sampai  jam  21.00  WIB  dengan daya  tampung  sebesar  75%  kapasitas  ruangan dengan  protokol  kesehatan  yang  berlaku.  Roti
Unyil  berupaya  selalu  mengikuti  ini  dengan menyiapkan  beberapa  skenario  produksi  dan pelayanan.  Sebagai  contoh,  saat  kebijakan pembatasan  sosial  dengan  penetapan  jam operasional toko retail di kota Bogor diterapkan, pengelola  selalu  memantau  pengumuman  dari Walikota Bogor setiap harinya. Ketika diumumkan  hanya  diizinkan  beroperasi  hingga pukul 6 sore, maka pengelola segera memutuskan  jumlah  produksi,  jam  kerja karyawan  dan  pengaturan  operasional  toko. Pengelola  juga  menyiapkan  beberapa  skenario alternatif,  untuk  antisipasi  jika  ada  perubahan kebijakan yang akan diumumkan oleh pemerintah.  Respon  manajemen  ini  sesuai dengan penelitian sebelumnya, yang menekankan  pada  tindakan  manajer  mengelola krisis pada tingkat operasional, agar memastikan kegiatan  operasional  dari  hari  ke  hari  tetap berjalan (Herbane, 2013).
Keputusan  strategis  yang  diambil  oleh manajemen  juga  mempertimbangkan  kondisi internal  usaha  (seperti  jumlah  karyawan  dan kegiatan  donasi  rutin),  serta  kondisi  eksternal (kepatuhan  pada  peraturan  pemerintah  daerah). Hal  ini  sesuai  dengan  kajian  manajemen strategis yang perlu menyeimbangkan dinamika lingkungan  eksternal  dan  internal  (Sugiono, 2018).  Dalam  perspektif  modal  sosial,  praktik Roti  Unyil  Venus  untuk  memenuhi  kewajiban mematuhi aturan pemerintah merepresentasikan dimensi  relasional  dari  modal  sosial.  Tabel  2 meringkas  dimensi  Modal  Sosial  Internal  dan Eksternal yang dimiliki oleh Roti Unyil Venus.

## Tabel 2. Hasil Identifikasi Dimensi Modal Sosial Roti Unyil Venus
Modal Sosial Aktor yang berhubungan dalam Dimensi Struktural Dimensi Modal Sosial Internal Karyawan
Relasional ( Obligations and
Expectations; Trust ) Anggota keluarga lain di Manajemen Kognitif ( Shared Code and Language )
Eksternal  Pemasok Relasional
Modal Sosial Aktor yang berhubungan dalam Dimensi Struktural Dimensi Modal Sosial ( Trust ) Usaha lain sejenis Relasional ( Identification ) Pemerintah Relasional ( Obligations and Expectations ) Sumber: Hasil olahan Peneliti (2022)
Temuan  ini  juga  sejalan  dengan penelitian perusahaan keluarga di Tunisia yang menyebutkan  ikatan  yang  erat  dan  saling percaya  antar  anggota  keluarga  meningkatkan pencapaian tujuan perusahaan (Mani & Lakhal, 2015). Sementara penelitian di India menyebutkan  modal  sosial  internal  perusahaan keluarga dapat menjadi sumber daya yang dapat terus  diidentifikasi  dan  dikembangkan  (Akram et al., 2020).

## SIMPULAN
Toko  Roti  Unyil  Venus  adalah  perintis usaha  roti  berukuran  kecil  dengan  rasa berkualitas,  dikenal  sebagai  buah  tangan  khas Bogor sejak tahun 1992. Kuliner lain kota Bogor yang  menjamur  di  periode  10  tahun  terakhir tidak menyurutkan animo pelanggan mengkonsumsi Roti Unyil Venus.
Pada masa pandemi covid-19 di awal tahun 2020,  barulah  Roti  Unyil  Venus  mengalami penurunan  penjualan  yang  cukup  signifikan. Seperti  banyak  usaha  kuliner  lain,  manajemen melakukan  berbagai  upaya  untuk  mengatasi dampak  pandemi  covid-19  ini,  baik  respos darurat dengan menerapkan protokol kesehatan atau  mengambil  keputusan  strategis  tentang pengalokasian pendanaan dan tenaga kerja.
Resiliensi  usaha  Roti  Unyil  Venus  saat mengarungi  pandemi  covid-19  melibatkan Modal  Sosial  Internal  dan  Eksternal  yang dimilikinya. Pertama ,  Modal  Sosial  Internal, yang  menggambarkan  hubungan  antar  aktor dalam  organisasi,  seperti  pemilik  usaha  dan karyawan.  Manajemen  Roti  Unyil  Venus dikelola  oleh  keluarga  Hawidjaja.  Saat  ini generasi  kedua  lebih  banyak  terlibat  dalam menjalankan usaha meskipun interaksi langsung
dengan generasi pertama tetap terjaga, terutama dalam  pengambilan  keputusan  strategis.  Visi pendiri  usaha  untuk  menjadi  perusahaan  roti terbaik  dan  khas  di  kota  Bogor  dengan menghasilkan  roti  berkualitas,  memberikan pelayanan  yang  ramah  bagi  konsumen  dan memberikan  kesempatan  kerja  kepada  seluruh lapisan  masyarakat,  tetap  dipegang  teguh  oleh manajemen.  Salah  satu  dimensi  kognitif  modal sosial adalah kepemilikan sistem nilai yang sama diantara  para  aktor  di  organisasi.  Konsistensi akan  kualitas  produk  dan  internalisasi  visi  ini adalah  bagian  penting  dari  upaya  Roti  Unyil Venus  bertahan  menghadapi  krisis  terutama krisis pandemi covid-19.
Kedua ,  Modal  Sosial  Eksternal,  yang menggambarkan  hubungan  antara  pihak-pihak di luar perusahaan seperti pemasok, pelanggan, pemerintah. Pengalaman usaha selama 3 dekade membuat  Roti  Unyil  Venus  dapat  membentuk ikatan  erat  dengan  pemasok.  Roti  Unyil  Venus membangun loyalitas dengan pemasok, sehingga  tidak  pernah  ada  masalah  yang  tidak teratasi dari sisi pasokan bahan baku. Ikatan erat yang  terbentuk  dari  interaksi  selama  bertahun- tahun  ini  adalah  bagian  dari  dimensi  relasional modal sosial. Dimensi relasional ini juga muncul dari  kepercayaan  erat  antara  manajemen  dan karyawan, sebagai contoh, masih ada karyawan yang masih tetap bekerja sejak usaha ini dimulai tahun 1992. Pemasok bahan baku ada juga yang masih  merupakan  pemasok  saat  usaha  ini pertama kali berdiri.  Hubungan dengan pemerintah  terjaga  melalui  kepatuhan  pada peraturan  pemerintah  daerah  saat  kondisi PPKM.
Penelitian ini memberikan gambaran bagaimana  modal  sosial  yang  didapatkan  dari visi dan nilai-nilai yang terjaga kuat, kepercayaan  karyawan  dan  pemasok  pada manajemen  usaha,  saling  mendukung  dengan usaha  lain  dan  kepatuhan  pada  peraturan pemerintah  membuat  sebuah  usaha  mampu bertahan menghadapi krisis dan bertahan dalam jangka waktu yang lama. Penggunaan satu studi kasus  di  penelitian  ini  memberikan  deskripsi yang  lebih  mendalam  namun  membatasi generalisasi hasil yang didapatkan. Akan tetapi, hasil  penelitian  ini  dapat  dijadikan  acuan penelitian selanjutnya, serta melengkapi penelitian  sebelumnya  tentang  keterkaitan
modal  sosial  dengan  keunggulan  bersaing perusahaan dan resiliensi usaha keluarga.

## DAFTAR PUSTAKA
Akram,  M.  U.,  Ghosh,  K.,  &  Joseph,  R.  P. (2020).  External  knowledge  sourcing  and innovation in family firms: How and why absorptive  capacity  and  family  social capital matter. VINE Journal of Information  and  Knowledge  Management Systems , 51 (3), 438–460. https://doi.org/10.1108/VJIKMS-09-2019- 0143 Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17 (1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700 108
Bhamra,  R.,  Dani,  S.,  &  Burnard,  K.  (2011). Resilience: The concept, a literature review and future directions. International Journal  of  Production  Research , 49 (18), 5375–5393. https://doi.org/10.1080/00207543.2011.56 3826 Budiarti,  I.  (2021).  The  Influence  of  Social Capital on Innovation Capabilities and Its Relation  to  Radical  and  Local  Innovation Capabilities (Preliminary  Study  on  Public
Companies  in  Indonesia). AdBispreneur: Jurnal Pemikiran Dan Penelitian Administrasi  Bisnis  Dan  Kewirausahaan , 6 (1), 6. https://doi.org/https://doi.org/10.24198/ad bispreneur.v6i1.29321, hal. 41-51 41
Burhan,  F.  A.  (2020). Bisnis  Anjlok  akibat Pandemi  Corona,  UMKM  Bisa  Ubah Strategi  Usaha  –  Startup. Retrieved  from http://www.katadata.co.id
Cassia, L., & Minola, T. (2012). Hyper-growth of  SMEs:  Toward  a  reconciliation  of entrepreneurial  orientation  and  strategic resources. International Journal of
Entrepreneurial  Behaviour  and  Research , 18 (2), 179–197. https://doi.org/10.1108/135525512112042 10
Chisholm, A. M., & Nielsen, K. (2009). Social capital and the resource-based view of the firm. International Studies of Management
& Organization, 39 (2), 7-32. https://doi.org/10.2753/IMO0020-
8825390201 Chrisman, J. J., Chua, J. H., Pearson, A. W., & Barnett,  T.  (2012).  Family  involvement, family  influence,  and  family–centered non–economic  goals  in  small  firms.
Entrepreneurship  theory  and  practice, 36 (2),
267-293. https://doi.org/10.1111/J.1540-
6520.2010.00407.X
Coleman,  J.  S.  (1988).  Social  Capital  in  the Creation  of  Human  Capital  Author  (  s  ): James  S  .  Coleman  Source :  American Journal  of  Sociology  ,  Vol  .  94  , Supplement : Organizations and Institutions :  Sociological  and  Economic Approaches  to  the  Analysis  of  Social Structure  Publ. American  Journal  of Sociology , 94 (1988), S95–S120.
Crick,  J.  M.,  &  Crick,  D.  (2020).  Coopetition and COVID-19: Collaborative business-to- business marketing strategies in a pandemic  crisis. Industrial  Marketing Management, 88 , 206-213. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020. 05.016 Da Silva, N., & Mislihah, R. A. (2021). Strategi Adjusting Capacity Dan Managing
Demand pada UMKM Makanan Minuman di Jabodetabek Selama Pandemi Covid-19. In  PROSENAMA:  Prosiding  Seminar Nasional  Manajemen  (Vol.  1,  No.  1,  pp. 105-109).
Daspit,  J.  J.,  Chrisman,  J.  J.,  Sharma,  P., Pearson,  A.  W.,  &  Mahto,  R.  V.  (2018). Governance  as  a  Source  of  Family  Firm Heterogeneity.  In Journal  of  Business Research (Vol. 84, pp. 293–300). Elsevier Inc. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.12.0
41
Engeset, A. B. (2020). “For better or for worse”– the  role  of  family  ownership  in  the resilience  of  rural  hospitality  firms. Scandinavian  Journal  of  Hospitality  and Tourism , 20 (1), 68–84. https://doi.org/10.1080/15022250.2020.17 17600
Fitriasari, F. (2020). How do Small and Medium Enterprise  (SME)  survive  the  COVID-19 outbreak? Jurnal Inovasi  Ekonomi , 5 (02), 53–62. https://doi.org/10.22219/jiko.v5i3.11838
González, A. C., & Pérez-Uribe, M. Á. (2021).
Family  business  resilience  under  the COVID-19:  A  comparative  study  in  the furniture  industry  in  the  United  States  of America and Colombia. Estudios Gerenciales , 37 (158), 138–152. https://doi.org/10.18046/j.estger.2021.158. 4423 Herbane, B. (2013). Exploring crisis management  in  uk  small-  and  medium- sized enterprises. Journal of Contingencies and  Crisis  Management , 21 (2),  82–95. https://doi.org/10.1111/1468-5973.12006
Herbane,  B.  (2019).  Rethinking  organizational resilience  and  strategic  renewal  in  SMEs.
Entrepreneurship and Regional Development , 31 (5–6), 476–495. https://doi.org/10.1080/08985626.2018.15 41594 KBBI. (2016). Kamus Besar Bahasa Indonesia . KBBI Daring. Retrieved from https://kbbi.kemdikbud.go.id/entri/resilien si
Lang, L. D., Dong, N. T., Ferreira, J. J. M., Behl, A.,  &  Dao,  L.  T.  (2022).  Sustainable agribusiness entrepreneurship during the  Covid-19  crisis:  the  role  of  social capital. Management Decision . https://doi.org/10.1108/MD-09-2021-1259 Mahto,  R.  V.,  Davis,  P.  S.,  Pearce,  J.  A.,  &
Robinson  Jr,  R.  B.  (2010).  Satisfaction with firm performance in family businesses. Entrepreneurship  theory  and practice, 34 (5), 985-1002. https://doi.org/10.1111/J.1540- 6520.2010.00393.X
Mani,  Y.,  &  Lakhal,  L.  (2015).  Exploring  the family  effect  on  firm  performance:  The impact of internal social capital dimensions on family firm performance. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research , 21 (6), 898–917. https://doi.org/10.1108/IJEBR-06-2014- 0100/FULL/PDF
Morgan, T., Anokhin, S., Ofstein, L., & Friske, W.  (2020).  SME  response  to  major exogenous  shocks:  The  bright  and  dark sides of business model pivoting.
International  Small  Business  Journal: Researching Entrepreneurship , 38 (5),
369–379.
https://doi.org/10.1177/026624262093659
0 Mzid, I., Khachlouf, N., & Soparnot, R. (2019).
How  does  family  capital  influence  the resilience  of  family  firms? Journal  of International  Entrepreneurship , 17 (2), 249–277.  https://doi.org/10.1007/s10843- 018-0226-7
Nahapiet,  J.,  &  Ghoshal,  S.  (2009).  Social capital,  intellectual  capital,  and  the organizational  advantage. Knowledge  and Social Capital , 119–158. https://doi.org/10.2307/259373 Neuman,  W.  L.  (2014). Social  Research
Methods:  Qualitative  and  Quantitative Approaches (Seventh Ed). Pearson
Education Limited.
Pearson, A. W., Carr, J. C., & Shaw, J. C. (2008).
Toward  a  theory  of  familiness:  A  social capital perspective. Entrepreneurship theory  and  practice,  32 (6),  949-969. https://doi.org/10.1111/J.1540- 6520.2008.00265.X
Peta Sebaran | Covid19.go.id . (2020). Retrieved from https://covid19.go.id/peta-sebaran
Priyono, A., Moin, A., Aini, V. N., & Putri, O.
(2020). Identifying Digital Transformation Paths  in  the  Business  Model  of  SMEs during  the  COVID-19  Pandemic. Journal of  Open  Innovation:  Technology,  Market and Complexity ,
6 (104), 1–22. https://doi.org/10.3390/joitmc6040104
Purbasari,  R.,  Muttaqin,  Z.,  &  Silvya  Sari,  D.
(2020). Digital Entrepreneurship in Pandemic  Covid  19  Era:  The  Digital Entrepreneurial Ecosystem Framework. In Review  of  Integrative  Business  and Economics Research (Vol. 10).
Purnomo,  B.  R.,  Adiguna,  R.,  Widodo,  W.,
Suyatna,  H.,  &  Nusantoro,  B.  P.  (2021). Entrepreneurial  resilience  during  the Covid-19  pandemic:  navigating  survival, continuity and growth. Journal of Entrepreneurship in Emerging Economies ,
13 (4), 497–524.
https://doi.org/10.1108/JEEE-07-2020- 0270
Purnomo, M., Maulina, E., Zaki, A., & Fordian, D.  (2021).  State  of  the  Art  of  Digital Entrepreneurship  in  Family  Business:  co- authorship  and  co-occurence  analysis. AdBispreneur:  Jurnal  Pemikiran  Dan Penelitian Administrasi Bisnis Dan
Kewirausahaan , 6 (1), 93–113.
Raetze,  S.,  Duchek,  S.,  Maynard,  M.  T.,  & Kirkman,  B.  L.  (2021).  Resilience  in Organizations:  An  Integrative  Multilevel Review and Editorial Introduction. Group and  Organization  Management , 46 (4), 607–656. https://doi.org/10.1177/105960112110321 29 Saad, M. H., Hagelaar, G., van der Velde, G., & Omta, S. W. F. (2021). Conceptualization of SMEs’ business resilience: A systematic literature  review .  Cogent  Business  & Management, 8 (1), 1938347.
https://doi.org/10.1080/23311975.2021.19
38347 Santia,  T.  (2020). Industri  Makanan  dan Minuman Paling Terdampak Virus
Corona-Bisnis  Liputan6 .  Retrieved  from
https://www.liputan6.com.
Sharma, P., Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Steier,
L. P. (2020). Family firm behavior from a
psychological perspective. Entrepreneurship  Theory  and  Practice, 44 (1), 3-19. https://doi.org/10.1177/104225871987967 5
Shi,  H.  X.,  Shepherd,  D.  M.,  &  Schmidts,  T. (2015).  Social  capital  in  entrepreneurial family  businesses:  The  role  of  trust.
International  Journal  of  Entrepreneurial Behaviour and Research , 21 (6), 814–841. https://doi.org/10.1108/IJEBR-04-2015- 0090
Stafford,  K.,  Danes,  S.  M.,  &  Haynes,  G.  W.
(2013).  Long-term  family  firm  survival and  growth  considering  owning  family adaptive  capacity  and  federal  disaster assistance  receipt. Journal  of  Family Business Strategy, 4 (3), 188-200. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2013.06.002
Sugiono,  A.  (2018).  Resource  Based  View  in
The Strategic Management Model Framework. AdBispreneur: Jurnal Pemikiran  Dan  Penelitian  Administrasi Bisnis  Dan  Kewirausahaan , 3 (3),  195– 205.
Sundaramurthy,  C.  (2008).  Sustaining  trust within family businesses. Family business
review , 21 (1), 89-102.
https://doi.org/10.1111/J.1741- 6248.2007.00110.X
Yin,  R.  K.  (2018). Case  Study  Research  and Applications .  SAGE  Publications  Ltd. Retrieved from https://uk.sagepub.com/en- gb/asi/case-study-research-and- applications/book250150