Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298

## Analisis Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Harapan Jayakarta Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
Femmy Iravanti, Grace Waturandang dan Putri  Yoen Aulina Universitas Respati Indonesia E-mail : femmyira76@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan mengembangkan  rencana strategi bisnis di  Rumah Sakit Harapan Jayakarta  selama  5  tahun  kedepan  dari  tahun  2017  sampai  dengan  tahun  2022  dengan pendekatan balaced scorecard  karena adanya pelayanan kesehatan yang belum terpenuhi seluruhnya dan adanya 3 rumah  sakit pesaing di wilayah kecamatan cakung, Metode yang digunakan  adalah  metode  analisis  data  kualitatif  dengan  mendapatkan  data  melalui observasi    yaitu pengamatan  langsung  seluruh  proses  bisnis  di  Rumah  Sakit  Harapan Jayakarta.  Data  primer  didapatkan  secara  kualitatif  dengan  teknik    FGD  (fokus  Grup Discussion)  dan  wawancara  mendalam  ( in-depht  interview ).  Sedangkan  data  sekunder didapatkan  melalui desk  research. Wawancara  dilakukan  kepada  jajaran  direksi  yaitu Direktur  dan Wakil Direktur Umum dan Keuangan dan marketing.Analisis dilakukan dengan beberapa  tahapan  antara  lain    tahapan  input  seluruh  data,  tahap positioning dengan menggunakan  metode  TOWS  Matrix,  tahap  pencocokan  atau matching dengan menggunakan  metode  IE  Matrix  untuk  mendapatkan  suatu  rekomendasi alternative strategy. Tahapan  selanjutnya  adalah tahap  pengambilan  keputusan dengan  metode    FGD (fokus  group  discussion)  yang  beranggotakan  jajaran  direksi  dan  jajaran  manager  serta marketing  dan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menetapkan prioritas strategi. Penelitian dilanjutkan dengan tahap analisis pengimplementasian strategi untuk  mendapatkan goal ,  target  dan  program  yang  tepat  dengan  menggunakan  metode Balanced  Score  Card . Sehingga  dengan  tahapan  tersebut  peneliti  lebih  dapat  memastikan bahwa arah dan rencana strategi bisnis  tersebut sangat cocok dilakukan untuk Rumah Sakit Harapan Jayakarta. Dari keseluruhan kegiatan peneliti merekomendasikan secara bertahap untuk  strategi Product  Development adalah  melakukan  pengembangan  ruang  rawat  inap (penambahan  tempat  tidur),  pengembangan  trauma  center  dan  dokter  spesialis  gigi. Sementara  untuk  strategi Market  Penetration adalah  dengan  menjalin  kerjasama  dengan perusahaan di kawasan PT JIEP dan menjalin kerjasama dengan rumah sakit disekitar Rumah Sakit Harapan Jayakarta dan kerjasama dengan klinik  sebagai rumah sakit rujukan.
Kata Kunci : Strategi Bisnis, Rumah Sakit, Balanced Scorecard
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298

## ABSTRACT
This study aims to develop a business plan for a hope Harapan Jayakarta hospital for the next 5 years from 2017 to 2022 because of the existance of healt service that have not been fully fulfilled and the existance of 3 competing hospitals in the sub distric of cakung.The method  used  is  a  method  of  analyzing  qualitative  data  by  obtaining  data  through observation,namely direct observation of the entire business prosess at  Harapan Jayakarta Hospital.  The  primary  data  was  obtained  qualitatively  by  FGD  techniques(discussion  group focus)and  in-dept  interviews.While  secondary  data  obtained  through  desk  desk  research interviews  were  conducted  to  the  board  of  director  namely  general  director  and  deputy director  of  finance  and  marketing.Analysis  is  carried  out  wit  several  stages  including  the stages  of  inputting  all  data  ,the  positioning  stage  using  the  TOWS  matrix  method,the matching  stage  using  the  IE  matrix  method  to  obtain  an  alternative  strategy rekommendation.the  next  stage  is  the  decision  making  stage  with  the  FGD  method  which consists of the board of directors ang managers and marketing and the QSPM method to set priority  strategies.The  research  continued  with  the  analysis  phase  of  implementing  the strategy  to  get  the  rightg  goals,targets  and  programs  by  using  the  balanced  scorecard method  so  that  with  this  stage  researchers  were  more  able  to  ensure  that  the bussinesdirection  and  strategy  was  very  suitable  for  hope  hospitals  in  jakarta.From  the overall  activities  of  researchers  recommending  gradually  for  the  product  development strategy is to develop inpatient rooms (the addition of beds) to develop trauma centers and dental  spesialist.While  the  market  penetration  strategy  is  to  establish  cooperation  with hospital around the Harapan Jayakarta Hospital and cooperation with the clinicas a refferal hospital.In the future ,it is hoped that it can provide empirical evidence about the hospital’s strategic  bussines  plan  for  Harapan  Jayakarta  Hospital  for  the  writer.In  addition,it  can  be used as a tool in applying and practicing the knowledge gained during sitting in college and comparing  with  the  situation  in  the  hospital,The  results  of  the  study  are  expected  to  be beneficial  for  the  management  of  the  hope  Harapan  Jayakarta  hospital  as  an  input  in  the consideration  of  decision  making  about  the  hospital’s  strategic  bussines  plan  Harapan Jayakarta  Hospital.And  other  researchrs  can  use    the  results  of  this  study    as  reference material  in  conducting  further  research.This  study  is  also  expected  to  broaden  knowledge horizons for both researches and others.
Keyword: Business Strategy, Hospital, Balance Scorecard

## PENDAHULUAN
Rumah  sakit  merupakan  bagian  dari sistem kesehatan.
Rumah
sakit menyediakan  pelayanan  kuratif  komplek, pelayanan  gawat  darurat,pusat  ahli pengetahuan dan teknologi dan berfungsi sebagai pusat rujukan. Rumah sakit harus senantiasa meningkatkan mutu pelayanan sesuai  dengan  harapan  pelanggan  untuk meningkatkan kepuasan pemakai jasa.
Arah    Pengembangan  rumah  sakit merupakan faktor utama  dari segi sistem
informasi  dan  teknologi,  yang  harus diperhatikan  adalah  arah  pengembangan yang  banyak  rumah  sakit  tapi  besar, kecanggihan  teknologi  yaitu  sejauh  mana hubungan  beban  investasi  dan  berapa yang  mampu  ditanggung,  level  sistem informasi hanya pendukung dan membantu terkait profesionalisme dokter dan beban biaya serta pola pemanfaatan, Boy Subirosa (2011).
Demi  pelayanan  prima  pula  Rumah Sakit Harapan Jayakarta dengan memperhatikan  segi  kualitas  pelayanan.
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
Bentuk  perhatian  tersebut  adalah  Rumah Sakit Harapan Jayakarta
terus menstandarkan
kualitas
pelayanan melalui  kegiatan  Akreditasi  oleh  KARS. Dan  hingga  saat  ini  sudah  berlangsung  1 (satu)  kali  yaitu  pada  pada  tanggal  4  -5 April  2017  dengan  tingkat  kelulusan Perdana.
Pembuatan  perencanaan  seringkali sudah  menjadi  hal  yang  bersifat  rutinitas bagi  sebuah  organisasi.  Penyusunan rencana strategis sebagai pedoman untuk penyelenggaraan  dan pengembangan Rumah Sakit dalam jangka waktu tertentu, umumnya  5  tahun  kedepan.  Akan  tetapi rencana  ini  dapat  ditinjau  ulang  secara periodik,  setahun  sekali.  Peninjauan rencana  juga  dapat  dilakukan  sesuai dengan  perubahan-perubahan  penting yang  diperkirakan  berpengaruh  secara signifikan  terhadap  penyelenggaraan  dan pengembangan Rumah Sakit.
Menurut  Duncan  (2006),  proses perencanaan strategis terdiri dari:
1. Scanning , menentukan data-data variable eksternal dan variable internal  yang  dapat  mempengaruhi organisasi.
2. Monitoring , menelaah data-data variable eksternal dan internal selama 3-5 tahun kebelakang.
3. Forecasting ,  melakukan  pengolahan data  untuk  memberikan  gambaran/ proyeksi tren lima tahun kedepan.
4. Assessing ,  menilai  hasil forecasting terhadap organisasi sehingga
diketahui  posisi  strategis  organisasi dan alternatif strateginya agar organisasi  dapat  bertahan  terhadap perubahan lingkungan.

## METODE
Penelitian  ini  merupakan  penelitian deskriptif  dengan  metode  kualitatif  dan teknik  pengambilan  data  yaitu  data primer  diperoleh  dengan  melakukan  FGD
( Focus Group
Discussion ) dengan sekelompok  orang  yang  terdiri  dari pejabat  struktural  dan  marketing  rumah sakit  Harapan  Jayakarta  dan  wawancara mendalam dengan direktur, wakil direktur umum dan keuangan, marketing, manajer SDM, manajer penunjang, manajer pelayanan  dokter  spesialis  mata,  IT, dokter  spesialis  bedah  ortopedi,  dokter spesialis  kebidanan  dan  kandungan  dan dokter  spesialis penyakit  dalam di  Rumah Sakit  Harapan  Jayakarta.  Sedangkan pengumpulan data sekunder yang dibutuhkan  diperoleh  dan  data  internal dan data eksternal, data internal diperoleh  dari  rumah  sakit  harapan jayakarta  dan  data  eksternal  diperoleh dariBadan Pusat Statistik, Dinas Kesehatan dan Rumah Sakit pesaing di Jakarta Timur. Penelitian  dilaksanakan  di  Rumah
Sakit  Jayakarta  pada  bulan  Maret – Mei tahun 2019.

## HASIL
Menurut  wawancara  mendalam  dan Focus  Group  Discussion  dengan  direktur rumah  sakit  harapan  jayakarta  yang menyatakan  bahwa  visi,  misi,  nilai  dan motto  merupakan kekuatan bagi  rumah sakit Harapan Jayakarta, sehingga kesemuanya menjadi suatu kekuatan bagi Rumah Sakit Harapan Jayakarta.
Struktur Organisasi
Menurut  wawancara  mendalam  dan focus  group  discussion dengan  direktur rumah  sakit  harapan  jayakarta  yang menyatakan struktur organisasi merupakan  suatu kekuatan bagi  rumah sakit  harapan  jayakarta  karena  dianggap Struktur  Organisasi  ini  dapat  mewakili kebutuhan
dalam
pengaturan berlangsungnya organisasi, sehingga struktur  organisasi  ini  merupakan  suatu kekuatan organisasi  bagi  rumah  sakit harapan jayakarta.
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
Tabel 1 Rekap Tenaga Rumah Sakit Harapan Jayakarta 31 Desember 2018 7 Jenis Tenaga Jumlah Karyawan Jumlah Perbagian 1. Tenaga Manajerial Direktur 1 Wakil Direktur Umum dan Keuangan 1
Manejer Penunjang Medik 1 Manajer keperawatan 1 Marketing 1 IT 1
Jumlah Tenaga  Manajerial
6 2.
Tenaga Medis Dokter Umum 5 Dokter gigi 1 Dokter Spesialis a.dr.Spesialis Penyakit Dalam 4 b.dr.Spesialis Bedah
2 c.dr.Spesialis Obgin 3 d.dr.Spesialis Anak 2 e.dr.Spesialis Saraf 3 f.dr.Spesialis Anestesi 2
g.dr.Spesialis Paru
2 h.dr.Spesialis Patologi Klinik 1
i.dr.Spesiali Mata 1
j.dr.Spesialis Orthopedi 1 k.dr.Spesialis Radiologi
1 l.dr.Spesialis  Jantung  &  Pembuluh Darah 1 Jumlah Dokter 29 3. Tenaga Keperawatan dan Kebidanan Tenaga Keperawatan 49 Tenaga Kebidanan 20 Jumlah Perawat dan Bidan 69 4. Tenaga Penunjang Tenaga Kefarmasian 11 Tenaga Kesehatan Lingkungan 1 Tenaga Gizi 1 Tenaga Radiologi 5 Tenaga Laboratorium 8 Tenaga Rekam Medis 1 lJumlah Tenaga PenunjangPenunjang 27
5. Tenaga Non Medis Tenaga Umum 52 Tenaga Keuangan 20 Tenaga Pembantu Orang Sakit 8 Jumlah Tenaga Non Medis 80 5 Tenaga Pelaksana Harian 15 Jumlah Tenaga Harian 15 Total 220 Sumber : Data Bagian SDM RSHJ
Menurut wawancara mendalam dan focus group  discussion  dengan          direktur rumah  sakit  harapan  jayakarta  yang menyatakan tentang ketersedian peralatan  saat  ini  merupakan  suatu kelemahan bagi  rumah  sakit  harapan jayakarta.
Dari  daftar  ketersediaan  alat  diatas, masih  terdapat  beberapa  sarana  yang belum  disediakan  oleh  rumah  sakit harapan  jayakarta,  karena  terkendala dengan pendanaan.
Kondisi
ini merupakan kelemahan bagi  Rumah  Sakit Harapan Jayakarta.

## Produk Layanan Pelayanan Gawat Darurat 24 Jam
Tabel 2 Produk Layanan Rumah Sakit Harapan Jayakarta (UGD )
Jenis Pelayanan 1. Pelayanan Gawat Darurat terdiri dari 3 prioritas Prioritas 1 :  Kasus/penyakit  dengan  kegawat daruratan yang mengancam jiwa Prioritas 2 :  Gawat darurat ringan Prioritas 3 :  Kasus/penyakit  yang  bukan  gawat darurat
Pelayanan Rawat Jalan
Tabel 3
Produk Layanan Rumah Sakit Harapan Jayakarta (Rawat Jalan)
Jenis Pelayanan Klinik Umum Klinik Gigi dan Mulut
Klinik Spesialis Penyakit Dalam.
Klinik Spesialis anak. Klinik Spesialis Kebidanan dan kandungan. Klinik Spesialis bedah. Klinik Spesialis Ortopedi. Klinik Spesialis Jantung dan Pembuluh darah Klinik Spesialis Paru. Klinik Spesialis Saraf. Klinik Spesialis Mata. Klinik Fisioterapi
Pelayanan Rawat Rawat Inap Kebinanan dan Perawatam Intensif Berdasarkan Kelas
Tabel 4 Ruang Pelayanan Rawat Inap, Kebinanan dan Perawatan Intensif berdasarkan Kelas
No Jenis Ruangan Ruang Rawat Inap Umum Ruang Rawat Inap Kebidanan Ruang Unit Perawatan Intensif 1 VIP 1 2 Keals I 4 2 3 Kelas II 13
4
4 Kelas III 15 10 5 Ruang Instalasi 3 4 2 Jumlah 37 20 2

## Tabel 5 Ruang Pelayanan Rawat Inap, Kebinanan dan Perawatan Intensif berdasarkan Kelas
No Jenis Pelayanan Layanan yang tersedia 1 Pelayanan Kamar Operasi 2  kamar  operas  yaitu  OK besar dan OK kecil 2 Pelayanan Hemodialisa 10 Mesin Homedialise 3 Pelayanan Medical Check Up (MCU) -  Pemeriksaan fisik -  Homafologi lengkap -  Fungsi ginjal -  Fungsi hati -  Radiologi
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
16.02% 7.98% 22.59%19.77% -2.61% -6.02% -9.18% 3.60% -2.01% 0.56% -16.91% 46.32% -30.00% -20.00% -10.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGUS SEPT OKT NOV DES JAN FEB MAR APR MEI JUN JUL AGUS SEPT OKT NOV DES
No Jenis Pelayanan Layanan yang tersedia 4 Pelayanan Laboratorium -  Hemotologi lengkap -  Biokimia darah -  Hormon / Endokrin -  Imunologi dan virus -  Faktor-faktor pembekuan darah -  Patologi dan anatomi 5 Unit Radiologi Pelayanan radio diagnostik (x ray konvensional dan pelayanan diagnosis imejing yaitu USG 6 Instalasi Farmasi Instalasi farmasi 24 jam 7 Pelayanan Ambulance Ambulance  terdiri  dari  1 unit yang digunakan: -  Pelayanan untuk pasien rujukan -  Pelayanan untuk pasien, tindakan ke rumah sakit tujuan -  Pelayanan untuk pasienm, menjemput / mengantar pasien pulang dalam dan luar kota -  Dukungan kesehatan untuk latihan olahraga, pagelaran serta bencana.
Menurut  wawancara  mendalam  dan focus group discussion dengan direktur rumah sakit  Harapan  Jayakarta  produk  layanan merupakan kekuatan dari  rumah  sakit harapan  jayakarta,  dikarenakan    sudah  dapat mengikuti  segala  standar  yang  dimiliki  oleh Rumah  Sakit  Kelas  C,  sehingga  dapat disimpulkan keadaan ini dianggap merupakan suatu kekuatan bagi  Rumah  Sakit  Harapan Jayakarta.
Gambar 1 Pertumbuhan pendapatan Tahun 2018

## Sumber : Bagian Keuangan RSHJ
Menurut  wakil  direktur  umum  dan keuangan kondisi keuangan merupakan  suatu kelemahan bagi  rumah  sakit  harapan jayakarta.  Dengan  melihat  kondisi  keuangan dari  rumah  sakit  harapan  jayakarta  dapat digambarkan  suatu kelemahan bagi  rumah sakit harapan jayakarta.
SIM dan Pemasaran
Menurut  wawancara  mendalam  dan focus  group discussion dengan IT rumah sakit harapan  jayakarta  10  modul  lainnya  sudah berfungsi  dengan  baik  dan  mempermudah rumah  sakit  dalam  memperoleh  data-data yang  dibutuhkan,    sehingga  keadaan  ini merupakan  suatu kekuatan bagi  rumah  sakit harapan jayakarta.
Dengan  melihat  penggunaan  Sistem Informasi  Rumah  Sakit  (SIMRS),  tehnik  dan capaian  pemasaran  seperti  dijelaskan  diatas, dapat  disimpulkan  bahwa  keadaan  tersebut menjadi  suatu kekuatan bagi  Rumah  Sakit Harapan Jayakarta.

## Data Eksternal
1. Geografis Berdasarkan  data  dari  badan  pusat statistik  maka  posisi  kecamatan Cakung berada di  tepian  yang  sangat  strategis  karena  memiliki berbagai jalan utama, misalnya Jalan Raya Bekasi yang  menghubungkan  Pulo  Gadung,  Cempaka Putih,  Kelapa  Gading  dan  Sumur  Batu  dengan Bekasi.  Ada  pula  Jalan  I  Gusti  Ngurah  Rai  yang menghubungkan  Duren  Sawit,  Jatinegara,  Pulo Gadung, Cakung dan Matraman dengan Bekasi.
2. Demografi Grafik  dibawah  ini  dapat  dilihat  bahwa pertumbuhan penduduk dari tahun 2015 hasil sensus akhir mencapai 2.843.816 jiwa, jumlah ini  meningkat  pada  tahun  2016  menjadi 2.868.910 jiwa, tahun 2017 menjadi 2.892.783 jiwa dan tahun 2018 menjadi 2.902.515 jiwa. Menurut  wawancara  mendalam  dan focus  group  discussion  dengan  direktur  dan marketing rumah sakit harapan jayakarta yang menyatakan bahwa kecamatan yang memiliki jumlah penduduk terbanyak adalah Kecamataan  Cakung  532.787  jiwa,  sehingga keadaan  ini  merupakan  suatu peluang bagi rumah sakit harapan jayakarta.
Sehingga  dapat  disimpulkan  padatnya penduduk  di  kecamatan  cakung  ini  memberi peluang  besar  bagi  rumah  sakit  harapan jayakarta untuk mengembangkan bisnisnya.

## Industri dan Tenaga Kerja
Menurut  wawancara  mendalam  dan focus  group  discussion dengan  direktur  dan marketing rumah sakit harapan jayakarta saat ini  ada  60  perusahaan  PT  JIEP    yang bekerjasama  dengan  rumah  sakit  harapan jayakarta dari 287 perusahaan yang ada di PT JIEP  Pulogadung,  sehingga  melihat  kondisi tersebut  industri  merupakan peluang bagi rumah sakit harapan jayakarta.
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
Menurut  wawancara  mendalam  dan focus group discussion dengan direktur rumah sakit  harapan  jayakarta,  maka  variabel industri  dan  ketenagakerjaan  dapat  menjadi peluang dalam  rencana  bisnis  rumah  sakit. Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa variabel  industri  dan  ketenaga  kerjaan  dapat menjadi peluang dalam  rencana  strategi bisnis  rumah sakit.

## 3. Ancaman Paling Bahaya
Tabel 6 Pemetaan Rumah Sakit Pesaing
Kecamatan Cakung Nama Rumah Sakit Jarak dari RSHJ Alamat Status Akre ditasi Segmen pasar Unggulan Layanan Kls RS Kerjasa ma BPJS 1.RS.Medirose 1,7 Jl.Perintis Kemerdeka an kav 149 Lulus Bawah & Menen gah Penyakit dalam, ginjal ,Hemodialis a C BPJS 2.RS.Antam Medika 0,7 Jl.Pemuda no 1 A Pulo gadung Belum Menen gah & Atas Traumatolo gi, Geriatri- Lansia, Ibu dan Anak. Belu m dite tapk an - 3.RS.Resti Mulya 2,2 Jl.Pahlawan
Komarudin Raya no 6 Belum Bawah & menen gah Kebidanan dan kandungan C BPJS

## Sumber : Data Bagian Public Relations Rumah Sakit Harapan Jayakarta
Menurut  wawancara  mendalam  dan focus  group  discussion dengan  direktur  dan marketing rumah sakit harapan jayakarta yang menjadi kompetitor dari Rumah Sakit Harapan Jayakarta  adalah  Rumah  Sakit  Medirose, Rumah Sakit  Antam Medika dan Rumah Sakit Resti Mulya sehingga keberadaan rumah sakit ini merupakan ancaman .
Namun  ketiga  rumah  sakit  tersebut memiliki  fasilitas  yang  lebih  baik  dari  RS Harapan  Jayakarta,  sehingga  keadaan  ini dapat  menjadi  suatu ancaman rumah  sakit harapan jayakarta.

## 4. Supllier
Menurut  wawancara  mendalam  dan focus group discussion dengan direktur dalam rangka    mendukung  operasional  rumah  sakit dalam  memberikan  pelayanan  kepada  para pengguna jasa atau pelanggan membutuhkan pihak  lain  yang  dapat  memenuhi  kebutuhan untuk  kegiatan  operasional  antara  lain pemasok  obat-obatan,  pemasok  alat  medis, pemasok  kebutuhan  alat  tulis  kantor, kebutuhan  alat  cetak,  kebutuhan  alat pembersih  dan  kebutuhan  bahan  makanan. Maka  untuk  itu  dibutuhkan  kontrak  kerja sama  antara  pihak  rumah  sakit  dengan  pihak
yang  dapat    menyediakan  kebutuhan- kebutuhan  tersebut,  keberadaan  supplier  ini merupakan  suatu peluang bagi  rumah  sakit harapan jayakarta.
Dengan adanya supplier dan efisiensi biaya yang ingin  dicapai ini pun menjadi salah satu faktor peluang bagi Rumah Sakit Harapan Jayakarta dalam rencana strategi bisnis.
Analisis Positioning
Tabel 7 Identifikasi Faktor Internal Berdiri dari (IFE) No Faktor Kekuatan (strength) No Faktor Kelemahan (Weakness) 1. Mempunyai Visi, Misi, Nilai dan Motto yang mewakili keberlangsungan organisasi dan menjadi pedoman dalam menjalankan organisasi. 1. Jumlah dokter umum dan dokter gigi umum dan jumlah perawat belum memenuhi standar yang ditetapkan. 2. SIM RS (sistim informasi manajemen) rumah sakit harapan jayakarta terdiri dari 10 modul yang berpungsi dengan baik
2 Sarana  prasarana yang belum memadai 3. Terlihat karakteristik kunjungan pasien yang meningkat dari bulan ke bulan. 3. Peralatan yang belum lengkap terutama yang menunjang peralatan trauma center. 4. Struktur organisasi yang mewakili keberlangsungan suatu organisasi. 4. Dana Kurang Optimal
5. Mempunyai produk layanan unggulan trauma center
Tabel 8 Identifikasi Faktor Eksternal  (EFE) RS.Harapan Jayakarta No Faktor peluang (opportunity) No Faktor Ancaman (Threats) 1. Dari segi geografi aksesibilitas yang sangat mudah karena dekat dengan berbagai jalan utama. 1. Dari sisi geografi Ada tiga rumah sakit yang jaraknya berdekatan dengan rumah sakit harapan jayakarta. 2. Dari segi geografi lokasi dekat dengan kawasan industri pulogadung. 2. Dari sisi demografi terdapat daya beli masyarakat yang rendah 3. Dari segi demografi yaitu laju pertumbuhan 3. Dari sisi industri terlihat adanya kemungkinan
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
No Faktor peluang (opportunity) No Faktor Ancaman (Threats) penduduk yang tinggi perusahaan memilih rumah sakit dengan fasilitas yang lebih lengkap. 4. Dari segi demografi masih banyaknya usia produktif. 4. Dari sisi kebijakan belum semua klinik dan puskesmas disekitarnya merujuk pasien ke rumah sakit harapan jayakarta. 5. Dari segi industri terdapat 287 perusahaan PT JIEP di pulogadung, baru 60 perusahaan yang bekerjasama dan jenis kegiatan terbanyak adalah angkatan kerja. 6. Dari sisi supplier Terjaminnya kebutuhan akan obat dan alat kesehatan dari supplier yang telah bekerjasama dengan rumah sakit harapan jayakarta sejak lama. 7. Dari sisi kebijakan adanya jaminan kesehatan nasional yang mulai berlaku tahun 2014.
Dari  hasil  penelitian  tentang  identifikasi faktor  internal  dan  indetifikasi  faktor eksternal  di  rumah  sakit  Harapan  Jayakarta dan  menurut  wawancara  mendalam  dan Focus Group Discussion dengan Direktur maka langkah  selanjutnya  data  ini  dapat  digunakan untuk menentukan positioning RSHJ.
Menganalisa Layanan
Unggulan dan
Menentukan KPI 1. Menganalisis Layanan Unggulan Tabel 9 Jumlah Kecelakaan Kerja Tahun 2017 dan 2018  di RSHJ Tahun Jumlah Kecelakaan 2017 261 2018 125
Dengan melihat kasus trauma di lutut dan kaki masuk peringkat ke 4 di sepuluh penyakit terbesar  UGD  tahun  2018  dan  pada  tahun 2019  menduduki  peringkat  ke  9.  Maka
berdasarkan wawancara mendalam dan Focus Group  Discussion dengan  dokter  Spesialiasi Otorpedi  dan  Direktur  Rumah  Sakit  Harapan Jayakarta,  selanjutnya  ditentukan  langkah pelayanan  unggulan  yang  tepat  bagi  Rumah Sakit Harapan Jayakarta.

## 2. Menentukan KPI
Dari  hasil  wawancara  mendalam  dan Focus  Group  Discussion dengan  direktur Rumah  Sakit  Harapan  Jayakarta  ditentukan Key  Performance  Indicator (KPI)  untuk empat perspektif  yang  telah  ditentukan  sasaran strateginya.
1.   Membuat  analisa  situasi  Rumah  Sakit Harapan  Jayakarta  dari  berbagai  faktor internal  maupun  eksternal  ataupun  dari sisi SWOT kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang (opportunity)  dan  ancaman    (Threats) dengan pendekatan Balanced Scorecard )

## Tabel 10 Wawancara Mendalam dan Focus Group
Discussion (Kutipan Wawancara) No Direktur Wakil Diretur 1 Apa yang menjadi kekuatan , kelemahan , peluang dan ancaman dari RSHJ? Jawab: a.  Yang menjadi kekuatan rumah sakit yaitu: - Visi, Misi, Nilai dan motto. - Struktur organisasi. - Produk layanan. - Karakteristik yaitu rumah sakit harapan jayakarta sudah lama dikenal oleh masyarakat sekitar..
- SIMRS dan pemasaran.
b.  Yang menjadi
kelemahan rumah sakit harapan jayakarta adalah sumber daya manusia,sarana prasarana dan peralatan kesehatan,
Apa yang menjadi kekuatan , kelemahan , peluang dan ancaman dari RSHJ?
Jawab: a. Kekuatan : -  Struktur organisasi
-  Produk layanan
b. Kelemahan :
-  SDM -  Sarana dan prasarana
c.  Peluang:
-  Geografi -  Industri
-  Tenaga Kerja
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
No Direktur Wakil Diretur keuangan. c.  Yang menjadi peluang  rumah sakit harapan jayakarta adalah:
- Demografi.
- Geografi.
- Industri dan tenaga kerja.
- Supplier.
- Kebijakan.
d.  Yang menjadi
ancaman bagi rumah saki harapan jayakarta adalah: Berdirinya rumah sakit baru yang lebih modern dengan fasilitas yang lebih lengkap  seperti rumah sakit antam medika, Rumah
Sakit Mediros dan Rumah Sakit Resti Mulya.
Tabel 11

## Identifikasi Faktor Internal RS. Harapan Jayakarta
No Faktor Kekuatan (strength) No Faktor Kelemahan (Weakness)
1. Mempunyai Visi, Misi, Nilai dan Motto yang mewakili keberlangsungan organisasi dan menjadi pedoman dalam menjalankan organisasi.
1. Jumlah dokter umum dan dokter gigi umum dan jumlah perawat belum memenuhi standar yang ditetapkan.
2. SIM RS (sistim informasi manajemen) rumah sakit harapan jayakarta terdiri dari 10 modul yang berpungsi dengan baik
2 Sarana  prasarana yang belum memadai
3. Terlihat karakteristik kunjungan pasien yang meningkat dari bulan ke bulan. 3. Peralatan yang belum lengkap terutama yang menunjang peralatan  trauma center. 4. Struktur organisasi yang mewakili keberlangsungan suatu organisasi.
4. Dana Kurang Optimal 5. Mempunyai produk layanan unggulan trauma center
Identifikasi Faktor Eksternal RS.Harapan Jayakarta No Faktor peluang (opportunity) No Faktor Ancaman (Threats) 1. Dari segi geografi aksesibilitas yang sangat mudah karena dekat dengan berbagai jalan utama. 1. Dari sisi geografi Ada tiga rumah sakit yang jaraknya berdekatan dengan rumah sakit harapan jayakarta. 2. Dari segi geografi lokasi dekat dengan kawasan industri pulogadung. 2. Dari sisi demografi terdapat daya beli masyarakat yang rendah 3. Dari segi demografi yaitu laju pertumbuhan penduduk yang tinggi 3. Dari sisi industri terlihat adanya kemungkinan perusahaan memilih rumah sakit dengan fasilitas yang lebih lengkap. 4. Dari segi demografi masih banyaknya usia produktif. 4. Dari sisi kebijakan belum semua klinik dan puskesmas disekitarnya merujuk pasien ke rumah sakit harapan jayakarta. 5. Dari segi industri terdapat 287 perusahaan PT JIEP
di pulogadung, baru 60 perusahaan yang bekerjasama dan jenis kegiatan terbanyak adalah angkatan kerja. 6. Dari sisi supplier Terjaminnya kebutuhan akan obat dan alat kesehatan dari supplier yang telah bekerjasama dengan rumah sakit harapan jayakarta sejak lama. 7. Dari sisi kebijakan adanya jaminan kesehatan nasional yang mulai berlaku tahun 2014.
Hal  ini  sesuai  dengan  teori  dari  Kurtz (2008)  SWOT  analisis  adalah  suatu  alat perencanaan  strategi  yang  penting  untuk membantu perencana untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan internal oerganisasi dengan  kesempatan  dan  ancaman  dari eksternal,  dan  juga    melihat  teori  dari  W Duncan  (2007)    yaitu    analisis  lingkungan internal dan eksternal merupakan hal penting dalam  proses  perencanaan  strategi  dan
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
factor-faktor  lingkungan  internal  dalam perusahaan  biasanya  dapat  digolongkan sebagai strength atau weakness dan lingkungan  eksternal  perusahaan  dapat diklasifikasikan  sebagai  opportunity  atau threat.
Dari hasil  diskusi dengam tim manajerial yang terkait di Rumah Sakit Harapan Jayakarta melalui Fokus  Group  Discussion  (FGD) Hasil discussion tersebut  dirangkum  dalam  tabel berikut:
Tabel 13 Analisis SWOT RS.Harapan Jayakarta No Variabel Internal Bobot Ska la Sko r STRENGTH 1. Mempunyai Visi,Misi,Nilai dan motto yang mewakili keberlangsungan organisasi dan menjadi pedoman dalam menjalankan organisasi.
0,1 4 0,4 2. SIMRS rumah sakit harapan jayakarta terdiri dari 9 modul yang berfungsi dengan baik.
0,2 4 0,8 3. Terlihat karakteristik kunjungan pasien yang meningkat dari bulan ke bulan. 0,2 3 0,6 4. Struktur Organisasi yang mewakili keberlangsungan suatu organisasi 0,1 4 0,4 5. Mempunyai produk layanan unggulan trauma center 0,1 4 0,4 Jumlah 2,6 WEAKNESS 1. Jumlah dokter umum dan dokter gigi umum dan jumlah perawat belum memenuhi standar 0,2 -2 -0,2 2. Sarana prasarana yang belum memadai 0,05 -1 - 0,05 3. Peralatan yang belum lengkap terutama yang menunjang trauma center 0,05 -1 - 0,05 4 Dana kurang optimal 0,1 -2 -0.2 Jumlah 1 -0,5 OPPORTUNITY 1. Dari segi geografi adanya aksesibilitas yang sangat mudah dan lokasi dekat dengan kawasan industri pulogadung 0,1 4 0,4 2. Dari sisi demografi yaitu laju pertumbuhan penduduk yang tinggi dan masih banyaknya usia produktif. 0,2 4 0,8 3. Dari sisi Industri dan Tenaga Kerja yaitu terdapat 287 perusahaan industry pulogadung, saat ini baru 60 perusahaan yang bekerjasama. 0,2 4 0,8
4. Dari sisi supplier terjaminnya kebutuhan akan obat dan alat 0,1 4 0,4
No Variabel Internal Bobot Ska la Sko r kesehatan yang telah bekerjasama  dengan rumah sakit  sejak lama. 5. Dari sisi kebijakan adanya jaminan kesehatan nasional yang mulai berlaku tahun 2014 0,1 4 0,4 Jumlah 2,8 THREATS 1. Dari sisi geografi ada 3 rumah sakit  yang jaraknya  berdekatan dengan rumah sakit harapan jayakarta. 0,1 -2 -0,2 2. Dari sisi Demografi terdapat daya beli masyarakat yang rendah. 0,05 -1 - 0,05 3. Dari sisi industri terlihat adanya kemungkinan perusahaan memilih rumah sakit dengan fasilitas yang lengkap. 0,05 -1 - 0,05 4. Dari sisi kebijakan belum semua klinik dan rumah sakit disekitarnya merujuk pasien ke rumah sakit harapan jayakarta. 0,1 -2 -0,2 Jumlah 1 -0,5 Tabel 14 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix RS.Harapan Jayakarta No Variabel Internal Bobot Skala Skor STRENGTH 1. Mempunyai Visi,Misi,Nilai dan motto yang mewakili keberlangsungan organisasi dan menjadi pedoman dalam menjalankan organisasi 0,1 4 0,4 2. SIMRS rumah sakit harapan jayakarta terdiri dari 10 modul yang berfungsi dengan baik 0,2 4 0,8 3. Terlihat karakteristik kunjungan pasien yang meningkat dari bulan ke bulan 0,2 3 0,6 4. Struktur organisasi yang mewakili keberlangsungan suatu organisasi. 0,1 4 0,4 5. Mempunyai produk layanan unggulan trauma center 0,1 4 0,4

## WEAKNESS
1. Jumlah dokter umum dan dokter gigi umum dan jumlah perawat belum memenuhi standar 0,1 -2 -0,2 2. Sarana prasarana yang belum memadai 0,05 -1 - 0,05 3. Peralatan yang belum lengkap terutama yang menunjang trauma center 0,05 -1 - 0,05 4 Dana kurang optimal 0,1 -2 -0,2 Jumlah 1 2,1 Keterangan : Strenght : Skala 4  = Kekuatan berskala besar Skala 3  = Kekuatan berskala sedang Skala 2  = Kekuatan berskala kecil Skala 1   = Kekuatan berskala sangat kecil
Weakness :
Skala 2 = Kelemahan berskala besar Skala 1  = Kelemahan berskala kecil
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
Tabel 15 External Factor Evaluation (EFE) Matrix RS.Harapan Jayakarta No Variabel Eksternal Bobot Skala Skor OPPORTUNITY 1. Dari segi geografi adanya aksesibilitas yang sangat mudah dan lokasi dekat dengan kawasan industri pulogadung 0,1 4 0,4 2. Dari sisi demografi yaitu laju pertumbuhan penduduk yang tinggi dan masih banyaknya usia produktif. 0,2 4 0,8 3. Dari sisi Industri dan Tenaga Kerja yaitu terdapat 287 perusahaan industry pulogadung ,saat ini baru 60 perusahaan yang bekerjasama. 0,2 4 0,8 4. Dari sisi supplier terjaminnya kebutuhan akan obat dan alat kesehatan yang telah bekerjasama  dengan rumah sakit  sejak lama. 0,1 4 0,4 5. Dari sisi kebijakan adanya jaminan kesehatan nasional  yang berlaku mulai tahun 2014. 0,1 4 0,4 THREATS 1 Dari sisi geografi ada 3 rumah sakit  yang jaraknya  berdekatan dengan rumah sakit harapan jayakarta 0,1 -2 -0,2 2 Dari sisi Demografi terdapat daya beli masyarakat yang rendah. 0,05 -1 -0,05 3 Dari sisi industri terlihat adanya kemungkinan perusahaan memilih rumah sakit dengan fasilitas yang lengkap. 0,05 -1 -0,05 4 Dari sisi kebijakan belum semua klinik dan rumah sakit disekitarnya merujuk pasien ke rumah sakit harapan jayakarta. 0,1 -2 -0,2 Jumlah 1 2,3 Keterangan : Opportunity :
Skala 4  =  Peluang berskala besar Skala 3  =   Peluang berskala sedang Skala 2  =   Peluang berskala kecil Skala 1   =   Peluang berskala sangat  kecil
Threats : Skala 2   =  Ancaman berskala besar Skala 1 =  Ancaman berskala kecil
2.  Menganalisa  positioning  Rumah  Sakit
Harapan  Jayakarta  untuk  menentukan posisinya pada kuadran dengan
menggunakan matrix IE.
a.  Matrix IE
Dalam menentukan Matrix IE
menggunakan  nilai  skor  total  EFE  dan  IFE. Hasil  pemetaan  skor  total  EFE  yaitu  2,3  dan skor  total  IFE  yaitu  2,1  yang  merupaka  hasil penelitian di RS Harapan Jayakarta.
Berdasarkan  hasil  penelitian  melalui wawancara  dengan  direktur  Rumah  Sakit Harapan  Jayakarta    dan  FGD  ( focus  group discussion ), hal ini sesuai dengan teori David R Fred  (2011)  yaitu    matrix  internal  ekaternal (IE)  merupakan  matrix  yang  menggunakan tahap  pencocokan    dimana  matrix  ini  dibagi menjadi  3  bagian  strategi  bisnis  maka  posisi Rumah  Sakit  Harapan  Jayakarta  berada  di kuadran  V  (Hold  and  Maintain),  Sel  V termasuk ke dalam strategi Hold and Maintain (mempertahankan  dan  memelihara)  dan strategi  yang  direkomendasikan  pada  sel  ini adalah market  penetration dan product development . Hal yang dilakukan pada market penetration yaitu menjalin kerjasama dengan perusahaan  PT  JIEP  dan  menjalin  kerjasama dengan  rumah  sakit  lain  sedangkan  product development  adalah  pengembangan  trauma center,  juga  harus  melakukan  efisiensi terhadap pemakaian obat.
b.  TOWS Matrix Berdasarkan penskoringan yang dilakukan bersama  dengan  direktur  Rumah  Sakit Harapan  Jayakarta  maka  diperoleh    scoring yaitu    Pada  tahap  masukan  telah  diperoleh unsur kelemahan (-0,5)  lebih  kecil  dari  unsur kekuatan (2,6)  dan  unsur  peluang  (2,8)  lebih besar  dibandingkan  ancaman  (-0,5).  Dengan demikian  hasil  pemetaan  pada  Matrix  TOWS menunjukkan  posisi  Rumah  Sakit  Harapan Jayakarta berada pada kuadran II ( Internal Fix- it  Quadrant ,  yaitu  merupakan  kondisi pemanfaatan  peluang  yang  ada  dengan  cara meminimalkan kelemahan yang ada)
3.  Menentukan  Strategi  Alternatif  (Tahap pengambilan keputusan)
a.  Penetapan Strategi Terpilih Menurut    wawancara  dengan  direktur rumah  sakit  harapan  jayakarta  pada tahap II ( Matching Stage ) telah didapatkan  strategi  yang  terpilih  sesuai dengan  ketiga  matrix  adalah Market Penetration ( promotion,  distribution,  and
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
pricing ) dan Product Development
( product line and product enchancement ).
Maka  disepakati  rencana  strategi  yang memungkinkan dapat dilakukan dalam mengimplementasikan strategi penetrasi pasar  ( Market  Penetration )  di  Rumah  Sakit Harapan Jayakarta meliputi:
a.  Menjalin  kerjasama  dengan  perusahaan PT JIEP
b.  Menjalin  kerjasama  dengan  rumah  sakit lain
b.  Penetapan Strategi Alternatif
• Pengembangan trauma center
Tabel 16

## Matching Stage
TOWS MATRIX MATRIX IE INTERNAL FIX-IT QUADRANT Retrenchment Enhancement Market development Product development Vertical integration Related divercivication
HOLD AND MAINTAIN
Market penetrasion Product development b.  Penetapan  Prioritas  Strategi  ( Decission Stage )
Tabel 17
QSPM Market Penetration No FAKTOR KRITIS Bo bot 1 2 Menjalin
kerjasama dengan perusaMeh aan PT JIEP Menjalin kerjasama dengan rumah sakit lain AS TA S AS TAS STRENGTH
1 Mempunyai  Visi,  Misi,
Nilai  dan  Motto  yang mewakili keberlang- sungan  organisasi  dan menjadi  pedoman  dalam menjalankan organisasi
0,1 4 0,4 3 0,3
2 Struktur  organisasi  yang mewakili keberlangsungan suatu organisasi 0,0 4 - - - -
3 Mempunyai produk 0,2 3 0,6 4 0,8
No FAKTOR KRITIS Bo bot 1 2 Menjalin kerjasama dengan perusaMeh aan PT JIEP Menjalin kerjasama dengan rumah sakit lain AS TA S AS TAS
layanan trauma center 4 Terlihat karakteristik kunjungan pasien yang meningkat dari bulan ke bulan 0,0 4 2 0,0 8 3 0,12 5 SIMRS rumah sakit harapan jayakarta terdiri dari 10 modul yang berfungsi dengan baik 0,0 6 3 0,1 8 4 0,24

## WEAKNESS
1 Jumlah dokter umum dan dokter gigi umum  dan jumlah perawat belum memenuhi standar
0,2 3 0,6 1 0,2 2
Sarana prasarana yang belum memadai 0,0 8 3 0,2 4 2 0,16 3 Peralatan yang belum lengkap terutama yang menunjang trauma center 0,0 8 2 0,1
6 1 0,08
4 Dana yang kurang optimal 0,2 4
0,8 3 0,6
Jumlah 1 OPPORTUNITY 1 Dari sisi geografi adanya aksesibilitas yang sangat mudah dan lokasi dekat dengan kawasan industri pulogadung
0,1 - - - - 2 Dari sisi demografi yaitu laju pertumbuhan penduduk yang tinggi dan masih banyak usia produktif
0,2 3 0,6 2 0,4 3
Dari sisi industri dan tenaga kerja yaitu terdapat 287 perusahaan industry pulogadung,saat ini baru 60 perusahaan yang bekerjasama.
0,2 3 0,6 4 0,8 4 Dari sisi supplier terjaminnya kebutuhan
akan obat  dan alat kesehatan yang telah bekerjasama dengan rumah sakit.
0,1 2 0,2 3 0,3 5 Dari sisi kebijakan adanya
jaminan kesehatan nasional yang berlaku mulai tahun 2014.
0,1 3 0,3 4 0,4 THREATS 1 Dari sisi geografi ada 3
rumah sakit yang jaraknya berdekatan dengan RSHJ
0,1 3 0,3 2 0,2 2
Dari sisi demografi terdapat daya beli masyarakat yang rendah 0,0 5 2 0,1 1 0,05
3 Dari sisi industri terlihat adanya kemungkinan perusahaan memilih rumah sakit dengan fasilitas yang lengkap 0,1 2 0,2 3 0,3
4 Dari sisi kebijakan belum semua klinik dan rumah sakit disekitarnya merujuk ke rumah sakit harapan jayakarta
0,0 5 2 0,1 1 0,05 Jumlah 1 5,4 5,00
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
No FAKTOR KRITIS
Bo bot 1 2 Menjalin kerjasama dengan perusaMeh aan PT JIEP Menjalin kerjasama dengan rumah sakit lain AS TA S AS TAS 6 1 2 AS ( Attractiveness Score ) Skor 1 =  Tidak memiliki daya tarik Skor 2 =  Daya tarik rendah Skor 3 =  Daya tarik sedang Skor 4  =  Daya Tarik tinggi
TAS ( Total Attractiveness Score ) = Bobot x AS Berdasarkan hasil penilaian menggunakan  QSPM,  maka  didapatkan hasil  prioritas  alternatif  strategi  untuk market penetration adalah sebagai berikut:
• Prioritas  1.  Menjalin  Kerjasama  dengan Perusahaan PT JIEP
• Prioritas  2.  Menjalin  kerjasama  dengan rumah sakit lain
Tabel 18

## QSPM Product Development
NO FAKTOR KRITIS
Bob ot 1 Pengembangan Trauma Center. AS TAS STRENGTH 1 Mempunyai Visi ,Misi, Nilai dan motto yang mewakili keberlangsungan organisasi dan menjadi pedoman dalam menjalankan organisasi
0,1 4 0,4 2 Struktur Organisasi yang mewakili keberlangsungan suatu organisasi 0,2 - - 3 Mempunyai produk layanan unggulan trauma center 0,04 4 0,16 4 Terlihat karakteristik kunjungan pasien yang meningkat dari bulan ke bulan 0,04 2 0,08 5 SIMRS rumah sakit harapan jayakarta terdiri dari 10 modul  yang berfungsi dengan baik 0,06 4 0,24 WEAKNESS 1 Jumlah dokter umum dan dokter gigi umum dan jumlah perawat belum memenuhi standar 0,2 4 0,8 2 Sarana prasarana yang belum memadai 0,08 2 0,16 3 Peralatan yang belum lengkap terutama yang menunjang trauma center. 0,08 4 0,32 4 Dana yang kurang optimal 0,2 4 0,8 Jumlah 1 OPPORTUNITY 1. Dari segi geografi adanya 0,1 - - NO FAKTOR KRITIS Bob ot 1 Pengembangan Trauma Center. AS TAS
aksesibilitas yang sangat mudah dan lokasi dekat dengan kawasan industri pulogadung 2. Dari sisi demografi yaitu laju pertumbuhan penduduk yang tinggi dan masih banyaknya usia produktif 0,2 1 0,2 3. Dari sisi Industri dan Tenaga Kerja yaitu terdapat 287 perusahaan industry pulogadung , saat ini baru 60 perusahaan yang bekerjasama. 0,2 4 0,8 4. Dari sisi supplier terjaminnya kebutuhan akan obat dan alat kesehatan yang telah bekerjasama  dengan rumah sakit 0,1 1 0,1 5. Dari sisi kebijakan adanya jaminan kesehatan nasional yang berlaku mulai tahun 2014 0,1 1 0,1 THREATS 1 Dari sisi geografi ada 3 rumah sakit  yang jaraknya berdekatan  dengan RSHJ 0,1 3 0,3 2 Dari sisi Demografi terdapat daya beli masyarakat yang rendah 0,05 3 0,15 3 Dari sisi industri terlihat adanya kemungkinan perusahaan memilih rumah sakit dengan fasilitas yang lengkap. 0,1 3 0,3 4 Dari sisi kebijakan belum semua klinik dan rumah sakit disekitarnya merujuk ke rumah sakit harapan jayakarta 0,05 2 0,1 Jumlah 1 5,01 1
Berdasarkan  hasil  penskoringan  di atas    yang  dilakukan  bersama  dengan direktur  Rumah  Sakit  Harapan  Jayakarta maka  penilaian  menggunakan  QSPM didapatkan  hasil  prioritas alternative strategy untuk product  development adalah:
Prioritas  1.      Pengembangan  trauma center sebagai layanan unggulan.
Prioritas  1  yaitu  pengembangan  trauma center  yaitu  dengan  menambah  jumlah dokter spesialis saraf, dokter anestesi dan perawat  khusus,  harus  ada  dokter spesialis  bedah  saraf  serta  menyediakan peralatan  pendukung hidup lanjut secara cepat  yang  siap  dalam  24  jam  serta
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
penanganan  pasien    di  trauma  center didukung  beberapa  instalasi  dan  unit pendukung trauma seperti instalasi gawat darurat  (IGD),  ambulance,  laboratorium, radiologi,  kamar  operasi, intensive  care unit (ICU), dan alat-alat penunjang trauma center  seperti  CT  scan,  MRI  ( Magneting
Resnance Imaging ) sesuai dengan kebutuhan  dan  dana,  sampai  saat  ini belum ada CT SCAN dan MRI.

## 4.  Menyusun Strategi Dengan
Menggunakan Balance Scorecard
• Perspektif Keuangan
Dalam  perspektif  keuangan  yang dilihat  adanya  tren  pendapatan  Tahun 2017  dan  tren  pendapatan  2018.  Tren pendapatan  dari  2016  s/d  2017  terdapat sedikit  penurunan  dan  tren  pendapatan dari  tahun  2017  s/d  2018  juga  terjadi sedikit penurunan, penurunan pendapatan  terjadi  dikarenakan  adanya regulasi  dari  BPJS  yang  menyatakan bahwa  prosedur  sectio  caesar  yang dibayarkan  tadinya  ibu  dan  anak  begitu keluar regulasi BPJS yang baru, maka yang dibayar hanya ibunya saja.

## • Perspektif Pelanggan
Perspektif  pelanggan  dapat  dilihat dari  data  unit  rekam  medis  yang menunjukkan bahwa  angka kunjungan di unit  gawat  darurat  di  tahun  2017  adalah 2.835  dan    di  tahun    2018    adalah  2685 orang.  Angka  Rawat  Jalan  di  tahun  2017 adalah  20.853  dan  di  tahun    2018  adalah 18.093;  angka  rawat  inap  di  tahun  2017 adalah  4.250  orang  dan  di  tahun  2018 adalah  3.105  orang,  tingkat  kepuasan pasien terhadap pelayanan di Rumah Sakit Harapan  Jayakarta  setelah  dilakukan survei  oleh  marketing  adalah  sebesar  75- 85%.
• Perspektif Bisnis Internal Perspektif  bisnis  internal  dengan melihat  jumlah  kasus  operasi  elektif pada
tahun 2017 adalah 235 orang, tahun 2018 yaitu 216 orang operasi elektif, sedangkan 2019    sebanyak  35  orang  operasi  elektif sampai  bulan  April,  kunjungan  di  unit laboratorium di tahun 2017 adalah 15.660 orang  dan    di  tahun    2018  adalah  14.274 orang kunjungan ke laboratorium.
• Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tabel 21
Pelatihan eksternal dan internal bagi perawat Pelatihan Esternal Pelatihan Internal Pelatihan  penghitungan  beban kerja Karyawan Pelatihan Code Blue Pelatihan PPI Pelatihan BHD Pelatihan Perawat Hemodialisa Pelatihan beauty class Pelatihan Bantuan Hidup Dasar Pelatihan Komunikasi Efektif Pelatihan Pemadam
Kebakaran
3. Menganalisa  Layanan  unggulan  yang tepat  untuk  Rumah  Sakit  Harapan Jayakarta dan menentukan KPI untuk
4 perspektif
Menurut  wawancara  dengan  direktur
Rumah  Sakit    dan  berdasakan  lokasi Rumah  sakit  harapan  jayakarta  yang berdekatan  dengan  kawasan    PT  JIEP dimana  jaraknya  3,3  Km  maka  diperlukan layanan unggulan dan mengingat banyaknya  kasus kecelakaan  kerja,  maka diperlukan  layanan  unggulan  Trauma Center.
Tabel 20

## Jumlah Kecelakaan kerja Tahun 2017 dan
2018 di RSHJ Tahun Jumlah Kecelakaan Kerja 2017 261 2018 125

## a.  Menentukan KPI untuk 4 perspektif
Key  performance ini  merupakan  suatu cara  rumah  sakit  dalam  menentukan  sejauh mana kemajuan yang dicapai oleh rumah sakit
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
harapan jayakarta dalam mencapai tujuannya.

## S impulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang dilakukan  di  rumah  sakit  harapan jayakarta maka didapatkan:
1.  Analisa  situasi    Rumah  Sakit  Harapan Jayakarta dari berbagai faktor internal maupun  eksternal  ataupun  dari  sisi kekuatan , kelemahan ,  peluang  dan ancaman dengan pendekatan
Balanced  Scorecard  maka  didapatkan identifikasi faktor internal dan eksternal. Yang menjadi faktor internal  (IFE)  dan  faktor  eksternal (EFE)  matrik  didapatkan  skor  0.2  dan yang  menjadi  faktor  eksternal  (EFE) matrik didapatkan skor 2,3.
2.  Analisa  positioning  Rumah  Sakit Harapan Jayakarta Dengan  melihat  nilai  skor  total  EFE dan IFE, hasil pemetaan skor total EFE yaitu  2,3  dan  skor  total  IFE  yaitu  2,1 maka  didapatkan    posisi  Rumah  Sakit Harapan  Jayakarta  berada  di  kuadran V (Hold and Maintain), sel III termasuk ke  dalam  strategi Hold  and  Maintain (mempertahankan  dan  memelihara) dan  strategi  yang  direkomendasikan pada sel ini adalah market penetration dan product development .
3.  Menganalisa  layanan  unggulan  yang tepat  untuk  Rumah  Sakit  Harapan Jayakarta dan menentukan KPI a. Menganalisa  Layanan  unggulan yang  tepat  untuk  Rumah  Sakit Harapan Jayakarta
Berdasakan  lokasi  Rumah  sakit harapan jayakarta yang berdekatan dengan  kawasan  PT  JIEP  dimana jaraknya  3,3  Km  maka  diperlukan layanan  unggulan  dan  mengingat banyaknya  kasus kecelakaan  kerja, maka  diperlukan  layanan  unggulan trauma center.
b. Menentukan KPI Menyusun strategi balance
scorecard dilakukan dengan
membuat  KPI  ( key  performance indikator )  yang  dilihat  dari  4
perspektif yaitu; Perspektif
keuangan,  perspektif  pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
➢ Perspektif keuangan
Dalam perspektif keuangan  yang dilihat  adanya  tren  pendapatan Tahun 2017 dan tren pendapatan 2018. Tren
pendapatan  dari  2016  s/d  2017 terjadi  sedikit  penurunan  dan tren pendapatan dari tahun 2017 s/d  2018  juga  terjadi  sedikit penurunan pendapatan dikarenakan  adanya  regulasi  dari BPJS  yang  menyatakan  bahwa prosedur  sectio  Caesar  yang dibayarkan  tadinya  ibu dan  anak begitu  keluar  regulasi  BPJS  yang baru,  maka  yang  dibayar  hanya ibunya saja.
➢ Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan dapat dilihat  dari  data  Unit  Rekam Medis yang menunjukkan bahwa angka  kunjungan  di  unit  gawat darurat  di  tahun  2017  adalah 2.835 dan  di tahun  2018  adalah 2685 orang. angka Rawat Jalan di tahun 2017  adalah 20.853 dan di tahun    2018  adalah  18.093; angka  rawat  inap  di  tahun  2017 adalah 4.250 orang dan di tahun 2018 adalah 3.105 orang, tingkat kepuasan pasien terhadap  pelayanan  di  Rumah Sakit  Harapan  Jayakarta  setelah dilakukan  survei  oleh  marketing adalah sebesar 75-85%.
➢ Perspektif bisnis internal
Perspektif bisnis  internal  dengan melihat  jumlah  kasus  operasi elektif  pada  tahun  2017  adalah 235 orang, tahun  2018 yaitu 216 orang  operasi  elektif,  sedangkan 2019  sebanyak 35 orang operasi elektif sampai bulan April, kunjungan  di  unit  laboratorium di  tahun  2017  adalah  15.660 orang dan  di tahun  2018 adalah 14.274  orang  kunjungan  ke laboratorium,  juga  dapat  dilihat
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298
dari  jumlah  pasien  hemodialisa tahun  2017  adalah  4676  orang dan  jumlah  pasien  hemodialisa pada  tahun  2018  adalah  4655 orang. Persentase pasien
perusahaan  PT  JIEP  pulogadung yang diharapkan oleh tim manajemen RSHJ adalah 30%-40%,  pasien  umum    dan
BPJS 60 %.
➢ Perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran Perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran  dengan  melihat pelatihan  eksternal  dan  internal yang pernah diikuti oleh perawat rumah  sakit  harapan  jayakarta yaitu  pelatihan  eksternal  antara lain pelatihan perhitungan beban kerja  karyawan,  pelatihan  PPI, pelatihan  perawat  hemodialisa dan  pelatihan  bantuan  hidup dasar  serta  pelatihan  internal yang pernah diikuti oleh perawat adalah  pelatihan  code  blue,
pelatihan BHD, pelatihan beautyclass, pelatihan komunikasi  efektif dan pelatihan pemadam  kebakaran  Pelatihan lain  yang  pernah  menyertakan petugas casemix adalah pelatihan komunikasi efektif yang  dilatih  oleh  tim  dari  BPJS. Pelatihan  ATLS  dan  ACLS  bagi dokter belum pernah  ada karena ATLS  dan  ACLS  ini  sudah merupakan  syarat  mutlak  bagi dokter  yang  akan  melamar pekerjaan di Rumah Sakit
Harapan  Jayakarta.  Persentase ketenagaan yang kompeten dibidangnya yang ingin  dicapai  di  bagian  SDM adalah 90%.
4.  Berdasarkan penetapan strategi
terpilih maka didapatkan a. Menjalin kerjasama dengan perusahaan PT JIEP
b. Menjalin  kerjasama  dengan  rumah sakit lain
5.  Berdasarkan penetapan strategi
alternatif maka didapatkan a. Pengembangan trauma center yaitu Pelayanan tersebut dilakukan dengan  menambah  jumlah  dokter ahli  seperti  dokter  anestesi,  dokter bedah  umum,  dokter  bedah  syaraf dan  menambah  jumlah  dokter syaraf  serta  perawat  khusus  dan menyediakan  peralatan  pendukung hidup lanjut secara cepat yang siap dalam 24 jam, CT SCAN dan MRI.
b. Berdasarkan  Penetapan  Prioritas Strategi  ( Decission  Stage )  maka didapatkan:
-  Menjalin Kerjasama dengan Perusahaan PT JIEP
-  Prioritas
6. Menjalin kerjasama dengan rumah sakit lain.

## DAFTAR PUSTAKA
1.  Badan Pusat Statistik Kota Administrasi Jakarta  Timur,  2018. Statistik  Daerah Jakarta Timur 2018. Jakarta: BPS Kota Administratif Jakarta Timur.
2.  Boone,  Louis  E.  Kurtz,  David  L.  2008. Pengantar  Bisnis  Kontemporer,  buku 1. Jakarta: Salemba Empat
3.  Boy Subirosa Sabarguna, 2011. Master Plan  Pembangunan  Rumah  Sakit , Jakarta Penerbit Salemba Medika.
4.  Boy  Subirosa  Sabarguna,  2011. Pengembangan Lanjutan Rumah Sakit,Jakarta Penerbit Salemba Medika.
5. Boy Subirosa Sabarguna,2011. Business Plan  Rumah  Sakit,Jakarta  Penerbit Salemba Medika.
6. Boy Subirosa
Sabarguna,2011. Peningkatan Kinerja Rumah Sakit,Jakarta Penerbit Salemba Medika.
7.  Boy  Subirosa  Sabarguna,2011.  Studi Kelayakan Pembangunan Rumah
Sakit,Jakarta Penerbit Salemba Medika. 8.  David,  Fred  R.,  2011. Strategic
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298

## Management:  Manajemen  Strategi
Konsep. Edisi  12,  Jakarta:  Salemba Empat.
9.  David,  Hunger  J.,  Thomas  L.  Wheelen., 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta.
10.  David,  R  Fred.,  2006. Strategic Management  Concepts  &  Cases . Pearson Academic; 14th edition
11.  Duncan,  W.  Jack,  Ginter,  Peter  M., Swayne,  Linda  E.,  2013. Strategic Management of Health Care Organization . Seventh Edition, Blackwell Publishers Ltd.
12.  Freddy  Rangkuti,  2018.  Teknik Membedah  Kasus  Bisnis  Analisis SWOT, Cetakan    keduapuluh empat, Jakarta Penerbit Gramedia
13.  Hubeis,  M.,  2013. Dasar-Dasar Manajemen  Industri .  Jakarta:  Inti Prima Promosindo.
14.  Kaplan  &  Norton,  2000; Sistem Manajemen Yang Baru Berbasis BSC .
15.  Kementerian  Kesehatan  RI,  2012.
Pedoman Penyusunan Studi Kelayakan  (Feasibility  Study)  Rumah Sakit .  Jakarta:  Kementrian  Kesehatan
RI, Direktorat Bina Pelayanan
Penunjang Medik dan Sarana Kesehatan,  Direktorat  Bina  Upaya Kesehatan.
16.  Kementerian  Kesehatan  RI,  2018. Rumah  Sakit  Online:  Rekapitulasi Tempat
Tidur RS.
http://sirs.yankes.kemkes.go.id/ rsonline/report/

## 17.  Kementerian  Kesehatan  RI,  2018.
Rumah  Sakit  Online:  Rekapitulasi Rumah Sakit By Kategori RS. http://sirs.yankes. kemkes.go.id/rsonline/report/
18.  Kementerian  Kesehatan  RI,  2018. Rumah  Sakit  Online:  Rekapitulasi Rumah  Sakit  By  Kategori  RS  Propinsi DKI
JAKARTA. http://sirs.yankes.kemkes.go.id/rsonli
ne/ report/propinsi.php?alamat_prop=DK I+JAKARTA&aktif=0
19.  Kementerian  Kesehatan  RI,  2018.
Standar  Akreditasi  Rumah  Sakit . Jakarta:  Direktorat  Jenderal  Bina Upaya Kesehatan.
20. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia  Nomor 129 Tahun 2008  Tentang  Standar  Pelayanan Minimal Rumah Sakit.
21. Kinlaw, 1996. The Balanced Scorecard. Massachusett: Harvard Bussiness School Press.
22.  Komisi  Akreditasi  Rumah  Sakit,  2018. Hasil  Akreditasi:  Daftar  Rumah  Sakit
Terakreditasi dengan Standar Akreditasi Versi 2012. http://akreditasi.kars.or.id/
accreditation/report/report_accredit ed. php
23.  Mulyadi,  2018.  Sistem  Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis
Balanced
Scorecard , Cetakan keempat,  Yogyakarta,  Penerbit  UPP STIM YKPN.
24. Peraturan Menteri Kesehatan Republik  Indonesia  Nomer  56  Tahun 2014 Tentang Klasifikasi dan
Perizinan  Rumah  Sakit. Berita  Negara Republik  Indonesia  Tahun  2014 Nomor 1221.
25.  Prof.  Dr.Sugiyono,  2011.  Metode penelitian  kuantitatif,kualitatif  dan R&D: penerbit IKAPI.
26.  S.  Supriyanto  dan  Ernawati,  2010. Pemasaran  Industri  Jasa  Kesehatan . Yogyakarta: Penerbit CV Andi Offset
27.  Sabarguna,  Boy  S.,  2006. Manajemen Strategis Rumah Sakit berbasis Sistem Informasi .  Jogyakarta:  Konsorsium Rumah Sakit Islam Jateng-DIY.
28.  Sony  Yuwono,  2002;  Edy  Sukarno, 2002; Muhamad ichsan, 2002). Petunjuk
praktis penyusunan
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)                          E-ISSN: 2685-6328 Volume 3 no 2 Oktober 2019                                                                                                P-ISSN: 2685-6298

## Balanced  scorecard:  penerbit    PT
Gramedia Pustaka Utama.
29.  Umar,  H.,  2003. Study  Kelayakan  Bisnis, Tehnik  Menganalisis  Kelayakan  Rencana Bisnis  Secara  Komprehensif. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
30.  Umar,  H.,  2010. Strategi  Management  in
Action . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, IKAPI.
31.  Undang-Undang  Republik  Indonesia
Nomor 36 Tahun 2009 Tentang
Kesehatan. Lembaran  Negara  Republik
Indonesia Tahun 2009 Nomor 144.
32.  Undang-Undang  Republik  Indonesia Nomor  44  Tahun  2009  Tentang  Rumah Sakit. Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2009 Nomor 153.
33.  World  Health  Organization, 2017 . Hospitals. http://www.who.int/hospitals/en/
34. Ayuningtias, 2006, Konsep QSPM.