## KAJIAN MANAJEMEN STRATEGIK: STRATEGIES FOR BUILDING RESILIENCE AND AGILITY PADA PT CITILINK INDONESIA POST – COVID-19
Diana Setiawati 1 , Hisma Yuliet Abu Sopyan 2 , Irvan Ganeva 3 , Leviadi Pangaribuan 4 , Safira Nurmalitasari 5
1,2,3,4,5 Universitas Indonesia Email: dianasdm222@gmail.com

## Abstrak
Pandemi COVID-19 memaksa perusahaan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap tantangan dan  peluang  baru.  Penelitian  ini  bertujuan  mengevaluasi  strategi  PT.  Citilink  Indonesia, maskapai  penerbangan low-cost  carrier, dalam  menghadapi  krisis  global.  Menggunakan metode  kualitatif  dan  data  sekunder,  penelitian  ini  mengeksplorasi  resilience  dan  agitily Citilink dalam menghadapi pandemi COVID-19. Citilink membentuk Satuan Tugas COVID- 19,  menerapkan  protokol  kesehatan,  dan  menyesuaikan  jadwal  penerbangan.  Di  fase pemulihan,  mereka  meningkatkan  digitalisasi  layanan,  mengembangkan  produk  baru,  dan melakukan negosiasi ulang kontrak. Transformasi digital yang komprehensif dan kemampuan adaptasi yang kuat memungkinkan Citilink bertahan dan berkembang di tengah krisis seperti pandemi COVID-19, sesuai teori agility dan resilience dan memanfaatkan dynamic capabilites serta planned  oppportunism. Hasil  kajian  menunjukkan  bahwa  strategi-strategi  ini  efektif dalam meningkatkan daya saing dan ketahanan bisnis industri penerbangan nasional khususnya PT.  Citilink  Indonesia.  Penelitian  ini  memberikan  rekomendasi  bagi  perusahaan  lain  dalam merumuskan strategi menghadapi krisis serupa di masa depan.
Kata Kunci : Strategi Bisnis, Kapabilitas Dinamis, Citilink, Resilience, Agility.

## Abstract
The COVID-19 pandemic has necessitated rapid adaptation by companies to new challenges and  opportunities.  This  study  aims  to  evaluate  the  strategies  employed  by  PT.  Citilink Indonesia,  a  low-cost  carrier  airline,  is  responding  to  the  global  crisis.  The  research  uses qualitative methods and secondary data to explore Citilink's resilience and agility during the COVID-19  pandemic.  Citilink  established  a  COVID-19  Task  Force,  implemented  health protocols, and adjusted flight schedules. During recovery, they enhanced service digitalization, developed  new  products,  and  renegotiated  contracts.  Comprehensive  digital  transformation and robust adaptive capabilities enabled Citilink to endure and thrive amidst crises such as the COVID-19 pandemic, by theories of agility, resilience, dynamic capabilities, and planned opportunism.  The  study  findings  indicate  that  these  strategies  effectively  enhance competitiveness and business resilience within the national aviation industry, particularly for PT.  Citilink  Indonesia.  This  research  contributes  recommendations  for  other  companies  in formulating strategies to address similar crises in the future.
Keywords: Business Strategy, Dynamic Capabilities, Citilink, Resilience, Agility.

## A. PENDAHULUAN
Pandemi  COVID-19  telah  berdampak  signifikan  bagi  jutaan  perusahaan  di  seluruh dunia,  termasuk  perusahaan-perusahaan  jasa.  Kondisi  ekonomi  yang  tidak  menentu mengharuskan  perusahaan  untuk  menjadi  lebih  tangguh  dalam  menghadapi  tantangan  yang
muncul  (Huang  &  Jahromi,  2020).  Pandemi  ini  mendorong  perusahaan-perusahaan  untuk memiliki  fleksibilitas  yang  tinggi  agar  dapat  dengan  cepat  menyesuaikan  diri  dengan perubahan-perubahan yang terjadi serta menangkap peluang-peluang baru yang muncul akibat dari krisis ini. Salah satu sektor yang paling terdampak adalah industri penerbangan, di mana terjadi  penurunan  drastis  dalam  permintaan  perjalanan  udara  akibat  pembatasan  perjalanan yang diberlakukan di berbagai negara. PT. Citilink Indonesia, sebagai maskapai penerbangan berbiaya murah yang terkemuka di Indonesia, berhasil mengatasi tantangan global ini dengan menerapkan  strategi-strategi  perusahaan  yang  efektif,  sehingga  meningkatkan  kemampuan adaptasi  dan  ketahanan  perusahaan.  Penelitian  ini  menjadi  penting  untuk  memahami bagaimana  perusahaan  merumuskan  strategi  untuk  menghadapi  perubahan  lingkungan, terutama  tantangan-tantangan  yang  timbul  akibat  krisis  global  seperti  pandemi  COVID-19. Selain itu, penelitian ini juga bertujuan untuk mengevaluasi sejauh mana implementasi strategi yang dilakukan oleh PT. Citilink Indonesia dalam menghadapi tantangan-tantangan tersebut.
Dalam  konteks  industri  penerbangan,  penurunan  permintaan  perjalanan  udara  akibat pandemi  COVID-19  (Sugiarti,  2021)  telah  menyebabkan  penurunan  pendapatan  yang signifikan.  Hal  ini  mendorong  perusahaan-perusahaan  untuk  mengevaluasi  kembali  biaya operasional  dan  mengadopsi  strategi  baru  guna  menjaga  kelangsungan  operasional.  PT. Citilink  Indonesia,  misalnya,  telah  beradaptasi  dengan  cepat  terhadap  disrupsi  teknologi dengan  meningkatkan  efisiensi  dan  pengalaman  pengguna  melalui  akses  layanan  digital. Perusahaan ini juga melakukan penambahan dan modifikasi layanan, serta menerapkan strategi pengelolaan keuangan  yang lebih ketat namun tetap fleksibel, sehingga dapat menyesuaikan anggaran dengan baik dalam menghadapi tantangan-tantangan lingkungan yang akan datang. Temuan  dari  penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  rekomendasi  berharga  bagi perusahaan  lain  dalam  mengidentifikasi  faktor-faktor  yang  memengaruhi  fleksibilitas  dan ketahanan perusahaan, serta strategi-strategi efektif untuk memperkuat kedua aspek ini dalam menghadapi krisis dan tantangan di masa depan.

## B. TINJAUAN PUSTAKA

## 1. Resilience
Ittner (2020) menyatakan bahwa perusahaan dapat menjadi lebih resilient di era new normal dengan memanfaatkan penggunaan teknologi digital (seperti cloud computing, cyber security, dan artificial  intelligence ),  fleksibilitas  dalam  mengatur  biaya,  dan agility untuk berinteraksi  secara  lebih  efektif  dengan  pelanggan  seiring  dengan  perubahan  yang  terjadi. Deloitte Consulting dalam Ittner (2020) juga menjelaskan bahwa resiliensi pada dunia usaha ketika  menghadapi  dampak  pandemi  diklasifikasikan  dalam  3  fase  umum  yaitu respond (mengukur dampak pandemi terhadap perusahaan), recover (mengonsolidasikan sumber daya untuk  pulih),  dan thrive (berkembang  atau  tumbuh  pesat).  Aguilar  dan  Ittner  memperluas atribut yang akan menentukan ketahanan organisasi bisnis dalam “ Next Normal ” yang meliputi:
a. Model  operasi  yang  didukung  secara  digital,  sehingga  mengubah  cara  berinteraksi dengan pelanggan, memperoleh pendapatan, serta mengelola biaya.
b. Melakukan  diferensiasi  penawaran  kepada  pelanggan  dengan  menggunakan  alat digital, karena pelanggan masa depan akan menuntut lebih banyak fleksibilitas dalam konsumsi produk atau layanan.
c. Penekanan pada agility dan fleksibilitas, karena struktur biaya yang kaku tidak mampu merespon lingkungan yang tidak pasti dengan baik.
d. Memikirkan kembali rantai pasokan ( supply chains ).
e. Lebih menekankan pada perencanaan dan forecasting .

## ARTIKEL

## 2. Agility
Menurut Williams, Worley, & Lawler (2013), agility tidak hanya didefinisikan sebagai kemampuan untuk berubah, melainkan kemampuan yang dikembangkan yang memungkinkan sebuah  organisasi  untuk  merespons  secara  tepat  waktu,  efektif,  dan  berkelanjutan  ketika keadaan  yang  berubah  memerlukannya.  Hal  ini  memungkinkan  perusahaan  yang  berkinerja lebih  baik  untuk  mempertahankan  atau  meningkatkan keunggulan  relatif  mereka.  Terdapat empat rutinitas  yang membedakan organisasi  yang berkinerja tinggi dengan organisasi  yang berkinerja rendah yaitu kemampuan menyusun strategi secara dinamis, memahami perubahan lingkungan eksternal secara akurat, menguji kemungkinan tanggapan, dan mengimplementasikan  perubahan  pada  produk,  teknologi,  operasi,  struktur,  sistem,  dan kemampuan  secara  keseluruhan  (Williams,  Worley,  &  Lawler,  2013).  Williams,  Worley,  & Lawler  (2013)  juga  menyebutkan  beberapa  tantangan  utama  dalam  menerapkan agility di perusahaan yaitu:
a. Budaya  perusahaan,  karena  mengubah  budaya  yang  sudah  mapan  untuk  mendukung agilitas bisa sulit karena adanya resistensi karyawan.
b. Struktur  dan  proses  yang  kaku,  karena  struktur  hierarkis  dan  proses  yang  kaku menghambat respons yang cepat.
c. Kekurangan keterampilan yang diperlukan untuk prinsip-prinsip agilitas.
d. Resistensi terhadap perubahan, karena karyawan yang nyaman dengan cara kerja lama dapat resisten terhadap perubahan.
e. Kurangnya dukungan manajemen puncak dapat menghambat upaya agilitas.
f. Koordinasi  lintas  fungsi,  yaitu  adanya  kesulitan  dalam  koordinasi  antar  tim  dan departemen.
Dalam  meminimalisir hambatan pada perilaku agile, Rigby, Sutherland,  & Takeuchi (2016) memberikan beberapa teknik yang dapat dilakukan yaitu dengan menyamakan orientasi atau  pandangan  dari  semua  anggota;  mengubah  peran  ( role ),  bukan  langsung  mengubah strukturnya;  menunjuk  satu  pimpinan  untuk  setiap  keputusan;  berfokus  pada  tim,  bukan individu; dan memimpin dengan pertanyaan, bukan perintah.
Menurut  Rigby,  Sutherland,  &  Takeuchi  (2016),  metode agile adalah  sebuah pendekatan manajemen proyek yang melibatkan nilai, prinsip, praktik, dan manfaat baru yang berfungsi  sebagai  alternatif  radikal  dari  manajemen  gaya  komando  dan  kontrol  tradisional. Pendekatan ini menekankan kolaborasi, fleksibilitas, komunikasi yang efektif, dan peningkatan berkelanjutan. Pendekatan agile tidak hanya mempercepat pertumbuhan yang menguntungkan tetapi juga membantu menciptakan generasi baru manajer umum yang terampil.
Metode inovasi agile paling efektif diterapkan dalam kondisi-kondisi tertentu, seperti inovasi software ,  kondisi  dimana  solusi  awalnya  tidak  diketahui,  persyaratan  produk  yang kemungkinan  besar  akan  berubah,  serta  pekerjaan  yang  dapat  dimodularisasi,  menuntut kreativitas dan kolaborasi erat dengan pengguna akhir (Rigby, Sutherland, & Takeuchi, 2016). Pengenalan agile yang sukses sering dimulai dari skala kecil, dengan bertumbuhnya minat dan keberhasilan,  sehingga  metode  tersebut  dapat  menyebar  ke  fungsi-fungsi  lain  dalam perusahaan.  Praktik  inovasi agile perlu  disesuaikan  dengan  kebutuhan  dan  dipraktikkan sehingga dapat mencapai kepuasan pelanggan dan produktivitas tim.

## 3. Dynamic Capability
Kapabilitas  dinamis  mengacu  pada  kapasitas  organisasi  untuk  secara  sengaja menciptakan,  memperluas,  atau  memodifikasi  basis  sumber  dayanya  (Helfat et  al .,  2007). Asumsi  dasarnya  adalah  bahwa  kompetensi  inti  harus  digunakan  untuk  mengubah  posisi kompetitif jangka pendek dan membangun keunggulan kompetitif jangka panjang.
Komponen kapabilitas dinamis menurut Teece (2007):
a. Sensing (Pencitraan):  Kemampuan  untuk  mendeteksi  perubahan  dan  peluang  di lingkungan  eksternal  dan  internal  perusahaan.  Ini  melibatkan  pengumpulan, pemrosesan,  dan  interpretasi  informasi  tentang  tren  pasar,  teknologi  baru,  dan perubahan kebijakan.
b. Seizing (Memanfaatkan):  Kemampuan  untuk  mengambil  tindakan  cepat  dan  efektif dalam menangkap peluang yang teridentifikasi. Ini melibatkan pengambilan keputusan strategis, peluncuran produk baru, atau kemitraan strategis.
c. Reconfiguring/Transforming (Rekonfigurasi):  Kemampuan  untuk  menyesuaikan  dan mengubah  sumber  daya,  kapabilitas,  dan  struktur  organisasi  agar  sesuai  dengan perubahan  lingkungan  dan  peluang.  Ini  melibatkan  restrukturisasi  proses,  teknologi, dan model bisnis.

## 4. Planned Opportunism
Teori planned  opportunism ,  yang  didefinisikan  oleh  Vijay  dalam Harvard  Business Review (2016), adalah konsep yang digunakan oleh organisasi untuk merespons masa depan yang tidak dapat diprediksi dengan memperhatikan sinyal lemah. Sinyal lemah ini mencakup bukti awal dari tren  yang muncul, seperti perubahan dalam demografi, teknologi, selera dan kebutuhan  pelanggan,  serta  kekuatan  ekonomi,  lingkungan,  regulasi,  dan  politik.  Dengan memperhatikan  sinyal-sinyal  ini,  organisasi  dapat  mengembangkan  perspektif  baru  dan pemikiran  non-linear  yang  membantu  mereka  membayangkan  dan  merencanakan  berbagai masa depan yang mungkin terjadi. Proses ini berfokus pada tiga tujuan utama bagi perusahaan: 1)  Menciptakan  sistem  yang  memungkinkan  sirkulasi  ide-ide  baru;  2)  Mengembangkan kapasitas  untuk  memprioritaskan,  menyelidiki,  dan  mengimplementasikan  ide-ide  tersebut; dan 3) Membangun budaya adaptif yang mendukung perubahan terus-menerus.

## C. METODE
Penelitian  ini  dilakukan  oleh  penulis  menggunakan  metode  kualitatif  dengan  teknik pengumpulan  data  sekunder,  yang  memanfaatkan  data  yang  tersedia  dan  dokumentasi  yang telah lalu. Penelitian kualitatif, menurut Creswell (2012), adalah sarana untuk mengeksplorasi dan memahami makna  yang diberikan oleh individu  atau kelompok terhadap suatu  masalah sosial manusia. Dalam konteks ini, pengumpulan data sekunder adalah proses mengumpulkan data yang telah dikumpulkan sebelumnya oleh orang lain atau organisasi untuk tujuan tertentu, tetapi  kemudian  digunakan  kembali  untuk  menjawab  pertanyaan  atau  penelitian  baru (Vartanian,  2010).  Dengan  menggunakan  data  sekunder,  peneliti  dapat  mengeksplorasi perspektif yang berbeda dan memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang masalah sosial  yang  sedang  diteliti,  tanpa  harus  mengumpulkan  data  baru  dari  awal.  Hal  ini memungkinkan  penelitian  menjadi  lebih  efisien  dalam  hal  waktu  dan  sumber  daya,  serta memberikan kesempatan untuk  memanfaatkan data  yang mungkin  tidak lagi  mudah diakses atau direplikasi.

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Global Crises: Pandemi Covid-19
Krisis  global  akibat  pandemi  COVID-19  berdampak  besar  pada  berbagai  sektor ekonomi  di  seluruh  dunia.  Menurut  Ittner  (2020),  survei  menemukan  bahwa  maskapai penerbangan dan sektor perhotelan adalah yang paling parah terkena dampak oleh COVID-19.
Beberapa mampu berkinerja lebih baik seperti perusahaan farmasi dan produsen barang tahan lama  konsumen.  Sekitar  60%  responden  dalam  sektor  transportasi  dan  perhotelan mengharapkan penurunan pendapatan dalam 12 bulan mendatang, sementara antara 57% dan 63%  dari  mereka  dalam  teknologi  medis,  telekomunikasi,  farmasi,  dan  perangkat  lunak  & layanan TI mengharapkan pertumbuhan pendapatan positif (Ittner, 2020).
Menurut  Melati  (2023),  dampak  pandemi  COVID-19  terhadap  perekonomian Indonesia dapat dilihat dari pertumbuhan ekonomi yang melambat, turun dari 5,02 persen pada tahun  2019  menjadi  2,97  persen  pada  tahun  2020.  Perlambatan  ini  juga  disertai  dengan peningkatan tingkat pengangguran, yang menurut data Bank Dunia, naik dari 5,28 persen pada tahun 2019 menjadi 7,07 persen pada tahun 2020. Pandemi ini berdampak hampir ke seluruh industri, tak terkecuali pada industri penerbangan di Indonesia. Pandemi menyebabkan banyak negara,  termasuk  Indonesia,  memberlakukan  pembatasan  perjalanan  internasional  dan domestik untuk  mengekang penyebaran virus. Kondisi ini mengakibatkan penurunan drastis dalam jumlah penumpang pesawat. Selain itu, faktor internal dari konsumen akan kekhawatiran kesehatan  dengan  mengurangi  perjalanan  udara  berdampak  signifikan  pada  industri penerbangan.
Yarlina et al . (2021) dalam penelitiannya menemukan bahwa secara statistik, jumlah penerbangan  dan  penumpang  domestik  telah  mengalami  penurunan  yang  sangat  signifikan, masing-masing  hingga  86,7%  untuk  pesawat  dan  99,7%  untuk  penumpang  akibat  pandemi COVID-19. Penurunan terbesar terjadi pada tanggal 25 April 2020, saat larangan perjalanan mulai  diberlakukan.  Selain  aturan  pembatasan physical  distancing dari  WHO,  maskapai penerbangan  seluruh  dunia  harus  mematuhi  standar  protokol  yang  ditentukan  oleh  lembaga internasional  seperti International  Civil  Aviation  Organization (ICAO), Airports  Council International (ACI),  dan International  Air  Transport  Association (IATA)  yang  memaksa industri  maskapai  penerbangan  menutup  jadwal  penerbangan,  sementara  biaya  operasional tetap berjalan (Yarlina et al., 2021).
Laporan  Tahunan Indonesia  National  Air  Carries  Association  ( INACA)  tahun  2021 juga mencatat bahwa terjadi penurunan jumlah penumpang yang signifikan pada masa Pandemi COVID-19 (2020-2021) seperti yang terlihat pada Gambar 1 di bawah ini. Selain itu, kondisi pasar tetap stagnan dan bahkan sedikit menurun akibat lemahnya minat pengguna jasa  yang disertai  dengan  ketatnya  aturan  perjalanan  serta  pembatasan  kegiatan  masyarakat  (INACA, 2021).
Gambar 1. Jumlah Penumpang Maskapai Penerbangan Nasional (dalam juta orang)
Sumber: Annual Report INACA 2021
PT  Citilink  Indonesia  berupaya  tetap  menjaga  ketangguhan  ( relisinece) di  tengah disrupsi pandemi COVID-19 ini, meskipun harus menderita penurunan pendapatan operasional karena  beban  operasional  tetap  berjalan,  namun  jumlah  penumpang  mengalami  penurunan drastis.  Sebagai  contoh,  meskipun  harga  bahan  bakar  avtur  turun,  Citilink  tetap  harus mengalami peningkatan beban bahan bakar karena utilisasi pesawat  yang rendah. Selain itu, citilink juga harus tetap membayar biaya sewa pesawat meskipun penerbangan berkurang. Pada tahun 2020, penurunan drastis jumlah penumpang Citilink akibat pembatasan perjalanan dan kekhawatiran masyarakat anjlok 68,5% dibandingkan tahun 2019, dan hal ini berdampak pada penurunan pendapatan operasional seperti yang terlihat pada Gambar 2 di bawah ini.

## Gambar 2. Pendapatan Operasional Citilink Tahun 2018 - 2022

## Sumber: Annual Report Citilink Tahun 2022 (diolah penulis)
Pada tahun pertama COVID-19 (2020), pendapatan operasional citilink mencapai $343 juta dolar USD, atau menurun sebesar $533 juta dolar USD dari tahun 2019, demikian juga di tahun kedua COVID-19 (2021), meskipun mengalami sedikit kenaikan sebesar $433 juta dolar USD.  Pada  akhir  2021,  pandemi  COVID-19  masih  berlangsung.  Seluruh  maskapai penerbangan global mengalami dampak signifikan akibat peningkatan kasus, terutama varian Delta yang sangat menular. Beberapa negara membuka perbatasan dengan persyaratan ketat, sementara yang lain, termasuk Indonesia, masih melarang kedatangan dari zona berisiko tinggi. Perbedaan  pembatasan  perjalanan  di  setiap  negara  berdampak  besar  pada  ekonomi  global hingga  triwulan  ketiga  2021.  Namun,  pada  triwulan  keempat,  berbagai  indikator  ekonomi menunjukkan perbaikan signifikan.Jumlah trafik penumpang di Indonesia selama 2021 belum kembali normal, terutama hingga triwulan ketiga. Namun, ada peningkatan di triwulan keempat seiring dengan program  vaksinasi  yang meningkat. Peningkatan trafik ini membantu kinerja maskapai di Indonesia.
Gambar 3. Jumlah Penumpang Citilink (Domestik dan Internasional) Sumber: Annual Report Citilink Tahun 2022
2. The New Normal: Resilience and Dynamic Capability in the Post-Pandemic Phase Ittner  (2020)  menggambarkan resilience suatu  bisnis  dalam  menghadapi  dampak pandemi  melalui  3  (tiga)  fase,  yaitu: Respond,  Recover dan Thrive. (1) Respond: fase  yang berfokus pada mengukur dampak pandemi terhadap perusahaan, serta pengendalian situasi dan meminimalisir  dampak  krisis;  (2) Recover: fase  yang  berfokus  pada  pemulihan  operasi  dan kembali  ke  kondisi  normal  dengan  mengonsolidasikan  sumber  daya  untuk  bangkit;  dan  (3) Thrive: fase  yang  berfokus  pada  memanfaatkan  krisis  sebagai  peluang  untuk  meningkatkan ketahanan bisnis dan menjadi lebih kuat.

## a. Respond
Selama masa pandemi, Citilink mengalami penurunan drastis penumpang di tahun 2020 hingga  2021  akibat  pembatasan  perjalanan.  Mengatasi  hal  tersebut,  upaya  citilink  dengan ditopang oleh Garuda sebagai induk perusahaan mengambil langkah-langkah sebagai berikut:
1) Membentuk Tim Satuan Tugas COVID-19: Citilink membentuk Satuan Tugas COVID- 19 yang bertugas untuk memantau perkembangan situasi, membuat protokol kesehatan, dan memastikan kepatuhan terhadap regulasi pemerintah.
2) Penerapan  Protokol  Kesehatan:  Citilink  menerapkan  protokol  kesehatan  yang  ketat  di seluruh  bandara  dan  pesawat,  seperti  mewajibkan  penggunaan  masker,  menjaga  jarak fisik, dan melakukan desinfeksi secara berkala.
3) Penyesuaian Jadwal Penerbangan: Citilink melakukan penyesuaian jadwal penerbangan dengan mengurangi penerbangan ke rute-rute yang sepi dan meningkatkan penerbangan ke rute-rute yang masih diminati.
4) Pembatasan  Penumpang:  Citilink  merespon  tantangan  tersebut  dengan  pengurangan penerbangan internasional yang tentunya berdampak pada perusahaan. Namun, Citilink telah  mengambil  langkah contingency  plan yaitu  dengan  melakukan  penyesuaian kapasitas (capacity  adjustment) khususnya  dalam  memperhatikan supply  and  demand dari  rute-rute  yang  diterbangi  oleh  Citilink  tanpa  mengurangi  safety  first  dari  citilink sendiri.
b. Recover
Sumber  daya  dan  kemampuan  merupakan  dasar-dasar  penting  yang  digunakan  oleh organisasi untuk membuat strategi. Kedua hal ini saling terkait, karena kemampuan organisasi berkembang  dari  penggunaan  sumber  daya  dan  kemampuan  secara  efektif  dan  efisiensi.
Citilink menggunakan dynamic capabilities dengan baik karena mampu secara terus-menerus memperbarui  kumpulan  kemampuannya  agar  selalu  relevan  dengan  perubahan  yang  terjadi dalam  lingkungan  operasionalnya.  Tabel  3.1  berikut  merupakan  integrasi  sumber  daya ( resources )  dan dynamic  capabilities yang  dimiliki  citilink  agar  tetap  tangguh  ( resilience ) dalam  menghadapi  krisis,  khususnya  dalam  konteks  ini  adalah  dalam  menghadapi post pandemic  phase adapi  krisis,  khususnya  dalam  konteks  ini  adalah  dalam  menghadapi post pandemic phase

## Tabel 1. Resources dan Dynamic Capabilities Citilink dalam Menghadapi Krisis
Resources Dynamic Capabilities Tangible Asset : Pesawat  terbang  (airbus  dan  boeing), kendaraan darat (kendaraan untuk menjemput  penumpang  dan  transportasi kargo),  bangunan  kantor  (kantor  pusat, kantor  cabang  layanan,  loket  check  in), teknologi,  fasilitas,  mesin,  perlengkapan operasional  (peralatan  ground  handling, perawatan pesawat).

## Program Keanggotaan LinkMiles
Program  keanggotaan  ini  menciptakan hubungan jangka panjang dengan pelanggan  setia  Citilink.  Upaya  Citilink dalam  membangun  modal  sosial  dan hubungan  pelanggan  yang  kuat  sebagai bagian  dari  sumber  daya  relasional  yang dimiliki perusahaan.

## Intangible asset:
Brand  (sebagai  reputasi,  citra  merek,  dan loyalitas), Lisensi
dan Perizinan
Penerbangan,  sistem  reservasi  online  yang terintegrasi  (Integrated  Flight  Management System)  dan  manajemen  penerbangan, kekayaan  intelektual  (hak  paten,  hak  cipta, teknologi dan inovasi, sistem keamanan, dan proses operasional), Data pelanggan, Inovasi, Kemitraan dan Aliansi.
Middleware API Reservation Sales

## System
Sistem  ini  memberikan  kemudahan  bagi mitra  Citilink  dalam  menjalankan  proses bisnis  inti  mereka,  seperti  pembelian  tiket dan  pembayaran.Hal  ini  menunjukkan bahwa Citilink  memiliki kapabilitas dalam mengembangkan  sistem  teknologi  yang kompleks  untuk  mendukung  operasional dan kemitraan bisnisnya.
Dalam fase recover , dengan mengoptimalkan resources yang ada, citilink mengambil langkah-langkah sebagai berikut:
1) Memberikan Stimulus Promosi: Citilink memberikan berbagai stimulus promosi untuk menarik minat masyarakat untuk kembali bepergian, seperti diskon tiket pesawat, paket wisata, dan program cicilan.
2) Digitalisasi Layanan: Citilink meningkatkan digitalisasi layanannya untuk memudahkan pemesanan tiket, check-in online , dan layanan lainnya.
3) Pengembangan Produk Baru: Citilink mengembangkan produk baru, seperti penerbangan kargo dan charter, untuk menambah sumber pendapatan.
4) Negosiasi  Ulang  Kontrak:  Citilink  melakukan  negosiasi  ulang  kontrak  dengan  pihak- pihak terkait, seperti penyedia layanan bandara dan pemasok, untuk menekan biaya.
Dalam  fase  ini  juga  citilink  memanfaatkan  IT  untuk  memulihkan  bisnisnya  dan membangun  ketahanan  di  masa  depan  sebagai  bentuk resilience dalam  menghadapi  krisis. Penggunaan big  data ,  dan platform  digital telah  membantu  Citilink  untuk  meningkatkan efisiensi, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mempercepat pemulihan bisnisnya.

## ARTIKEL
Analisis Big Data untuk Memahami Perilaku Pelanggan:
a) Melacak pola perjalanan: Citilink menggunakan big data untuk melacak pola perjalanan dan preferensi pelanggan. Data ini digunakan untuk memahami perubahan permintaan dan menyesuaikan penawaran produk dan layanannya.
b) Menentukan  target  pemasaran:  Citilink  memanfaatkan  big  data  untuk  menargetkan kampanye pemasarannya dengan lebih efektif kepada pelanggan yang tepat.
c) Meningkatkan  personalisasi:  Citilink  menggunakan  big  data  untuk  memberikan pengalaman  yang  lebih  personal  kepada  pelanggan,  seperti  rekomendasi  penerbangan dan penawaran khusus.
Platform Digital untuk Meningkatkan Kenyamanan Pelanggan:
a) Aplikasi seluler: Citilink menyediakan aplikasi seluler yang memungkinkan pelanggan untuk memesan tiket, check-in online , dan mengelola perjalanan mereka.
b) Chatbot :  Citilink  menggunakan  chatbot  untuk  menjawab  pertanyaan  pelanggan  dan memberikan bantuan secara real-time .
c) Website :  Citilink  menyediakan website yang  informatif  dan  mudah  digunakan  untuk membantu pelanggan menemukan informasi tentang penerbangan dan layanan lainnya.
Penggunaan IT di Citilink telah membawa berbagai dampak positif yang berkontribusi pada  ketahanan  perusahaan.  IT  telah  meningkatkan  efisiensi  operasional  dan  mengurangi biaya,  serta  meningkatkan  kepuasan  pelanggan  dengan  memberikan  pengalaman  yang  lebih personal  dan  nyaman.  Selain  itu,  IT  juga  berperan  penting  dalam  mempercepat  pemulihan bisnis  Citilink  dari  krisis  pandemi  COVID-19,  menunjukkan  kemampuan  perusahaan  untuk beradaptasi dan bertahan dalam situasi yang sulit.

## c. Thrive
Pengalaman  menghadapi  pandemi  membuat  Citilink  lebih  siap  menghadapi  tekanan, terutama dalam hal arus kas. Meski krisis pandemi melanda, Citilink belajar bahwa peluang selalu  ada  di  tengah  kesulitan.  Armada  yang  ada,  jumlah  karyawan  yang  efisien,  pasar Indonesia yang agresif pertumbuhannya, model bisnis yang sederhana, dan semakin dikenalnya merek Citilink adalah faktor penting yang membuat perusahaan tetap percaya diri menghadapi tantangan. Citilink tumbuh pesat dengan berfokus pada perbaikan:
1) Fokus pada Power of Suppliers :
Semakin  tinggi  kekuatan  atau  dominasi  supplier  dalam  hubungannya  dengan perusahaan  pembeli,  semakin  besar  kemampuan  mereka  untuk  mengendalikan  kondisi perdagangan, termasuk harga dan kualitas produk yang disediakan.
Supplier  Komponen  Pesawat:  Menjaga  hubungan  kuat  dengan  supplier  dengan mengembalikan beberapa armada pesawat kepada lessor, sehingga Citilink dapat melakukan revitalisasi  armada  untuk  menyegarkan  aset  lama  dan  memodernisasi  demi  pertumbuhan berkelanjutan dalam industri penerbangan.
a) Pengelolaan Bandara: Menjaga komitmen terhadap visi sebagai armada yang tepat waktu dengan pengelolaan bandara yang efisien.
b) Hubungan dengan Pertamina: Menjaga hubungan baik dengan Pertamina untuk memastikan kelancaran sistem operasionalnya melalui pasokan bahan bakar yang stabil.
2) Inovasi Digital
Mengadopsi teknologi digital untuk meningkatkan pengalaman pelanggan dan efisiensi operasional, seperti check-in online dan aplikasi mobile.
3) Diversifikasi Layanan
Mengembangkan  layanan  baru  dan  diversifikasi  sumber  pendapatan,  seperti  layanan charter, pariwisata kesehatan, dan program loyalitas.
4) Peningkatan Kapasitas SDM
Melatih  karyawan  dalam  keterampilan  baru  dan  memperkuat  budaya  inovasi  dan ketahanan dalam organisasi.

## 3. Agility Citilink Pasca Pandemi COVID-19
Pandemi  COVID-19  telah  memberikan  tantangan  besar  bagi  industri  penerbangan, termasuk  Citilink.  Namun,  Citilink telah  menunjukkan  agility  yang  kuat  dalam  menghadapi perubahan  drastis  ini.  Melalui  transformasi  digital  yang  komprehensif  di  berbagai  lini operasional,  Citilink  berhasil  mengadaptasi  dan  merespons  dengan  cepat,  efektif,  serta berkelanjutan terhadap perubahan kondisi pasar. Salah satu kunci keberhasilan Citilink adalah penerapan pendekatan agile dalam pengelolaan sumber daya manusia (SDM). Tim HR Citilink bekerja dalam mode proyek yang lebih lincah, dengan siklus pengembangan yang lebih cepat dan  adaptif  terhadap  perubahan.  Misalnya,  dalam  merancang  program  pelatihan  dan pengembangan  karyawan,  Citilink  menerapkan  metode design  thinking untuk  memastikan solusi yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan karyawan. Melalui digitalisasi human capital, Citilink juga berhasil meningkatkan fleksibilitas, kecepatan, dan efektivitas dalam mengelola SDM-nya.
Selain  itu,  Citilink  juga  menunjukkan agility dalam  mengimplementasikan  berbagai solusi  digital  untuk  mendukung  operasional  dan  meningkatkan  pengalaman  pelanggan. Beberapa  contoh  solusi  digital  yang  dikembangkan  Citilink  antara  lain Middleware  API Reservation Sales System for  Partners, Mobile Apps as e-Commerce Platform, Chatbot dan Messaging Automation, Corporate Partner Platform, serta E-Cargo Solution Platform . Solusi- solusi  ini  memungkinkan  Citilink  untuk  beradaptasi  dengan  cepat  terhadap  perubahan kebutuhan pasar dan preferensi pelanggan. Lebih lanjut, Citilink juga mengembangkan solusi internal digital untuk mendukung efisiensi dan produktivitas operasional, seperti Hellociti An Employee  Mobile  Platform,  Skybreath  as  a  Fuel  Efficiency  Platform,  Baggage  Tracing Platform, E-Aircraft Flight Log , dan Commando Platform . Solusi-solusi ini membantu Citilink untuk  meningkatkan  daya  saing  dan  ketahanan  bisnis  di  tengah  kondisi  pasar  yang  tidak menentu. Berbagai upaya dari Citilink yang menunjukkan agilitas pasca pandemi COVID-19 dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Pengembangan Chatbot dan Messaging Automation
Citilink  mengembangkan chatbot dan  sistem  otomasi  pesan  untuk  memudahkan penumpang  mendapatkan  informasi  terkait  status  penerbangan  dan  melakukan  interaksi pembelian tiket. Ini menunjukkan agility Citilink dalam merespons kebutuhan pelanggan yang semakin digital.
b) Implementasi Baggage Tracing Platform
Citilink  mengembangkan  platform  pelacakan  bagasi  berbasis  IoT  untuk  mengurangi permasalahan  kehilangan  bagasi  penumpang.  Ini  menunjukkan agility Citilink  dalam mengatasi tantangan operasional dengan solusi teknologi yang inovatif.
c) Penerapan Commando Platform
Citilink  mengembangkan platform  digital  commando untuk  mendukung  operasional terkait crew,  ground  operation,  fuel  management, dan maintenance pesawat.  Hal  ini menunjukkan agility Citilink dalam meningkatkan efisiensi dan produktivitas internal.
Keberhasilan Citilink dalam menunjukkan agility di tengah pandemi COVID-19 sejalan dengan teori Williams, Worley, & Lawler (2013) yang menyatakan bahwa agility melibatkan kemampuan  menyusun  strategi  secara  dinamis,  memahami  perubahan  lingkungan  eksternal secara akurat,  menguji kemungkinan tanggapan,  dan mengimplementasikan perubahan pada
produk, teknologi, operasi, struktur, sistem, dan kemampuan secara keseluruhan. Citilink telah menunjukkan kemampuan ini dengan baik, sehingga dapat bertahan dan bahkan berkembang di  tengah  kondisi  yang  penuh  tantangan.  Dengan  berbagai  inisiatif agility yang  telah ditunjukkan, Citilink berhasil menghadapi pandemi COVID-19 dengan baik dan tetap mampu bertahan serta mengembangkan bisnisnya di tengah kondisi yang penuh tantangan.

## 4. Dampak Resiliensi dan Agilitas Citilink pada Kinerjanya
Meskipun pandemi COVID-19 telah memberikan dampak signifikan terhadap industri penerbangan  secara  global,  termasuk  Citilink,  perusahaan  telah  menunjukkan  ketahanan dengan  mempertahankan  operasionalnya  dalam  kondisi  yang  sangat  menantang.  Penurunan jumlah  penumpang  dan  pembatasan  perjalanan  mempengaruhi  pendapatan,  namun  Citilink berhasil  meminimalisir  kerugian  dan  mempersiapkan  diri  untuk  pemulihan  pasca-pandemi melalui  penyesuaian  strategis.  Citilink  juga  memanfaatkan  situasi  ini  untuk  memperkuat kehadiran  digitalnya  dan  meningkatkan  layanan  kepada  pelanggan,  termasuk  peningkatan protokol kesehatan dan keamanan untuk menarik kembali kepercayaan penumpang.
Dampak positif dari resiliensi dan agilitas Citilink dapat dilihat dari berbagai prestasi dan penghargaan yang diraih selama tahun 2020, seperti "Best ASEAN Tourism Photo," "Best ASEAN Airline Program" dari ASEAN Tourism Association, dan "Best Low-Cost Airline in Asia"  dari  TripAdvisor.  Penghargaan-penghargaan  ini  mencerminkan  pengakuan  atas ketahanan  dan  kualitas  layanan  Citilink  di  tengah  pandemi.  Selain  itu,  sebelum  pandemi, Citilink  juga  menunjukkan  kinerja  keuangan  yang  kuat  dengan  meraih  net  profit  margin tertinggi  sepanjang  sejarahnya  pada  tahun  2019,  serta  mencatat  tingkat  ketepatan  waktu penerbangan (OTP) sebesar 92,5% pada tahun 2019, menunjukkan operasi  yang efisien dan andal. Meskipun menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya akibat pandemi COVID-19,  PT  Citilink  Indonesia  telah  menunjukkan  ketahanan  dan  agilitas  dengan menyesuaikan  operasionalnya,  memanfaatkan  teknologi  digital,  dan  mencari  sumber pendapatan alternatif. Citilink berhasil melewati krisis ini dan keluar sebagai maskapai yang lebih kuat dan siap untuk pertumbuhan selanjutnya, menunjukkan agilitas dan resiliensi yang luar  biasa  dalam  menghadapi  pandemi.  Melalui  diversifikasi  bisnis,  inovasi  layanan,  dan komitmen  pada  pengembangan  rute,  Citilink  tidak  hanya  mampu  bertahan  tetapi  juga  terus berkembang dan mendapatkan pengakuan internasional.

## E. KESIMPULAN
Pandemi  COVID19  membawa  dampak  signifikan  bagi  Citilink,  dengan  penurunan drastis  jumlah  penumpang  dan  pendapatan.  Citilink  merespon  krisis  dengan  membentuk Satuan  Tugas  COVID-19,  menerapkan  protokol  kesehatan,  menyesuaikan  jadwal penerbangan,  dan  membatasi  jumlah  penumpang.  Di  fase  pemulihan,  Citilink  memberikan stimulus  promosi,  meningkatkan  digitalisasi  layanan,  mengembangkan  produk  baru,  dan melakukan  negosiasi  ulang  kontrak.  Untuk  berkembang  di  masa  depan,  Citilink  berencana meningkatkan layanan digital, mengekspansi rute penerbangan, menambah armada pesawat, dan  mengembangkan  bisnis  baru.  Penggunaan  teknologi  informasi  seperti big  data,  AI ,  dan platform  digital  menjadi  kunci  penting  dalam  strategi  pemulihan  dan  pertumbuhan  Citilink. Citilink  menunjukkan  komitmennya  dalam  menghadapi  krisis  dan  membangun  ketahanan bisnis.  Penggunaan  IT  menjadi  kunci  penting  dalam  strategi  pemulihan  dan  pertumbuhan Citilink di masa depan.
Pasca pandemi COVID-19, Citilink menunjukkan agility yang kuat dengan melakukan transformasi digital komprehensif di berbagai lini operasional, mengadaptasi pendekatan agile dalam pengelolaan sumber daya manusia, dan mengimplementasikan berbagai  solusi  digital untuk  meningkatkan  pengalaman  pelanggan  serta  efisiensi  operasional.  Citilink mengembangkan berbagai platform seperti Middleware API Reservation Sales System, Mobile
Apps as e-Commerce Platform , dan E-Cargo Solution Platform , serta solusi  internal  seperti Hellociti An Employee Mobile Platform dan Skybreath as a Fuel Efficiency Platform . Langkah- langkah  ini  mencerminkan  kemampuan  Citilink  untuk  merespons  cepat  terhadap  perubahan pasar dan preferensi pelanggan, sekaligus meningkatkan daya saing dan ketahanan bisnisnya. Dengan  demikian,  Citilink  berhasil  bertahan  dan  berkembang  di  tengah  tantangan  pandemi, sejalan dengan teori agility oleh Williams, Worley, & Lawler (2013).

## DAFTAR PUSTAKA
Business  Asia.  (2023,  April  17).  Penjurian  IDIA  2023:  Transformasi  Digital  Citilink  untuk Tingkatkan  Kepuasan  Pelanggan. https://businessasia.co.id/penjurian-idia-2023- tranformasi-digital-citilink-untuk-tingkatkan-kepuasan-pelanggan/
Citilink  Indonesia.  (2022). Laporan  Tahunan  PT  Citilink  Indonesia  Tahun  2021 . https://www.citilink.co.id/uploads/b37358aa-4b9f-4cb9-b096- e63d3a56fed7/Annual_Report_2021_PT_Citilink_Indonesia_(1).pdf Citilink Indonesia. (2023). Laporan Tahunan PT Citilink Indonesia Tahun 2022 . Creswell,  J.  W.  (2012). Penelitian  pendidikan:  Merencanakan,  melaksanakan,  dan mengevaluasi penelitian kuantitatif dan kualitatif (edisi ke-4). Boston, MA: Pearson. Garuda Indonesia. (2023). Laporan Tahunan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Tahun 2022 . https://www.garuda-indonesia.com/id/id/investor-relations/annual-report-dan- sustainability-report/annual-report
Govindarajan,  V.  (2016).  Planned  opportunism:  Using  weak  signals  to  spur  innovation. Harvard Business Review , (May 2016), 54–61.
Helfat, C., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., & Winter, S. (2007). Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations . Malden, MA: Blackwell.
Huang, A., & Farboudi  Jahromi, M. (2020). Resilience building in service firms during and post COVID-19. The Service Industries Journal, 41 (1–2), 138–167. https://doi.org/10.1080/02642069.2020.1862092
INACA. (2021). Annual Report INACA Tahun 2021 . Diakses tanggal 19 Februari 2024 dari https://inaca.or.id/wp-content/uploads/2022/07/INACA-Annual-Report-2021_OK.pdf Ittner,  C.  (2020).  How  firms  can  become  more  resilient  in  the  new  normal. Knowledge  at Wharton . https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/firms-can-become-resilient- new-normal/
Melati, W.  P.  Pandemi  Covid-19  dan  menurunnya  perekonomian Indonesia. https://www.djkn.kemenkeu.go.id/artikel/baca/16064/Pandemi-Covid-19-Dan- Menurunnya-Perekonomian-Indonesia.html
Rigby,  D.  K.,  Sutherland,  J.,  &  Takeuchi,  H.  (2016).  Embracing  agile:  How  to  master  the process that's transforming management. Harvard Business Review, 94 (5), 40–50. Rothaermel,  F.  T.  (2021). Strategic  management (5th  ed.).  New  York,  NY:  McGraw  Hill Education.
Sugiarti,  S.  (2021).  Analisis  dampak  Covid-19  terhadap  penerbangan  di  Indonesia. Jurnal Mitra Manajemen, 12 (1), 113-122.
Teece,  D.  (2007).  Explicating  dynamic  capabilities:  The  nature  and  microfoundations  of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28 , 1319-1350. Vartanian,  T.  P.  (2010). Secondary  data  analysis:  Pocket  guide  to  social  work  research methods . Oxford: Oxford University Press.
Williams, T., Worley, C. G., & Lawler III, E. E. (2013). The agility factor. Strategy+Business . April 15.