## Budaya Organisasi Pada Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang
Edi Setiawan 1

## ABSTRACT
The phenomena of low creativity and work innovations, the level of cooperation, obedience to regulation,  and  work  initiatives  without  being  ordered  are  common  phenomena  in  an organization  that  are  difficult  to  be  solved.  These  are  interesting  case  to  be  researched  for creating a good organizational culture especially on Sumedang District Health Office. Health is a primary need, and a good organizational culture is needed in the context of service to the public  and  the  realization  of  development  in  Sumedang  Regency.  The  approach  used  is  a qualitative  paradigm.  It  is  expected  that  data  can  be  obtained  about  the  description, phenomenon, fact, and relationship of certain phenomenon comprehensive. The Weakness of Organizational  Culture  of  the  Sumedang  District  Health  Office  is  caused  by  a  factor  in  the low  awareness  of  the  community  for  healthy  living,  employees  who  must  always  be  given direction in work, think that work is only routine activities, leaders more focused on technical, and  competitiveness  of  employees  at  work  is  still  weak.  To  realize  a  good  organizational culture, it is necessary to evaluate and reward employees who have innovation, empower the community  to  live  healthy,  develop  employees,  leaders  more  result-oriented,  and  give  the diversity of tasks for employees to be more aggressive and competitive.

## Keywords: Organizational culture, Health office

## ABSTRAK
Fenomena rendahnya kreativitas dan inovasi kerja, tingkat kebersamaan atau kerjasama, taat kepada  aturan,  serta  inisiatif  kerja  tanpa  diperintah  merupakan  fenomena  umum  pada  suatu organisasi yang sulit untuk diatasi. Ini merupakan hal yang menarik untuk diteliti agar didapat budaya  organisasi  yang  kuat  khususnya  pada  Dinas  Kesehatan  Kabupaten  Sumedang. Kesehatan  adalah  kebutuhan  primer,  karenanya  diperlukan  budaya  yang  kuat  dalam  rangka pelayanan  kepada  masyarakat  dan  perwujudan  pembangunan  di  Kabupaten  Sumedang. Pendekatan  yang  dipakai  adalah  paradigma  kualitatif.  Diharapakan  dapat  diperoleh  data tentang  gambaran,  fenomena,  fakta  serta  hubungan  fenomena  tertentu  sebagaimana  adanya secara  komprehensif.  Lemahnya  Budaya  Organisasi  Dinas  Kesehatan  Kabupaten  Sumedang disebabkan  oleh  faktor  rendahnya  kesadaran  masyarakat  untuk  hidup  sehat,  pegawai  yang harus  selalu  diberikan  arahan  dalam  bekerja,  bekerja  hanya  bersifat  rutinitas  saja.  Pimpinan lebih  memfokuskan  pada  hal-hal  teknis,  Agresifitas  dan  kompetitif  pegawai  dalam  bekerja masih  lemah.  Untuk  mewujudkan  budaya  organisasi  yang  kuat,  diperlukan  penilaian  dan penghargaan  kepada  pegawai  yang  mampu  berinovasi,  pemberdayaan  masyarakat  untuk hidup  sehat,  pembinaan  pegawai,  pimpinan  lebih  berorientasi  pada  hasil  kerja,  keragaman tugas bagi para pegawai agar lebih agresif dan kompetitif.

## Kata Kunci: Budaya Organisasi, Dinas Kesehatan
1 Dosen Program Studi Administrasi Negara S ekolah T inggi I lmu A dministrasi Sebelas April Sumedang. Email: edisetiawan.stia@gmail.com

## PENDAHULUAN
Berbicara  masalah  pelayanan,  saat  ini pemerintah  berusaha  meningkatkan  kesejah- teraan,  pemenuhan  kebutuhan  masyarakat,  dan kemajuan  bangsa  sehingga  perlu  berbagai inovasi  agar  terselenggara  pelayanan  publik yang  efektif  dan  efisien.  Dalam  hal  pemberian pelayanan  tersebut,  Mirawati  Sudjono  selaku Deputi  Bidang  Pelayanan  Publik  Kementerian PANRB  dalam  majalah  layanan  publik  Edisi LIII halaman 44 (Kementerian PANRB, 2015), “Inovasi itu adalah pemecahan masalah. Jangan terbalik, inovasi malah menimbulkan masalah”. Pentingnya  melakukan  inovasi  pada  dasarnya untuk  memberikan  solusi  dan  pemecahan masalah yang menjadi kendala dalam melakukan  pelayanan  kepada  masyarakat. Karena  itu,  pendekatan  di  masing-masing daerah  juga  berbeda  dan  dipengaruhi  oleh unsur-unsur budaya didalamnya.
Mengutip  dari  pernyataan  Perkumpulan Inisiatif  Bandung  bahwa  dalam  hal  pelayanan kesehatan,  ada  dua  isu  etika  yang  saling berhubungan  dari  bunyi  pasal  28H  ayat  1  dan Pasal 34 ayat 3 UUD 1945, pertama adalah hak ( rights) setiap  warga  negara  dalam  mem- peroleh  pelayanan  kesehatan, kedua adalah tugas (duties) negara  untuk  menyediakan fasilitas kesehatan.
Ajaran  tentang  hak  (d octrine  of  rights) menyebutkan  bahwa all  duties  entail  other people’s  rights  and  all  rights  entail  other people’s  duties .  Artinya  bahwa  setiap  warga berhak untuk mendapatkan pelayanan kesehatan, tanggung jawab negara adalah untuk memenuhi  hak  tersebut  melalui  penyediaan fasilitas  pelayanan  kesehatan  yang  baik. Heterogenitas  warga  Negara  Indonesia  seperti kondisi  alam  dan  lingkungan  sosial  serta  taraf ekonomi  berdampak  terhadap  munculnya  isu etika  lain  berupa  keadilan  negara  dalam pemenuhan  hak  masyarakat  atas  pelayanan kesehatan tersebut karena perlakuan yang tidak merata  dan  tidak  adil  bisa  berakibat  pada kondisi ketidakpuasan. (inisiatif.org, 2014).
Dalam prakteknya, organisasi yang dinamis  secara  terus-menerus  akan  mengalami
perubahan dari keadaan  sekarang menuju pada keadaan  yang  diinginkan  dimasa  yang  akan datang.
Mengenai  perubahan  tersebut, Hussey (dalam Riani, 2011:61) faktor yang mendorong terhadap  terjadinya  perubahan  adalah  per- ubahan  informasi  dan  teknologi  yang  semakin meningkat,  persaingan  semakin  ketat  dalam berbagai  hal,  keinginan  konsumen  atau masyarakat  yang  semakin  banyak,  perubahan keadaan  alam,  kepemilikan  usaha  semakin didominasi  oleh  warga  asing,  pajak  semakin tinggi karena imbas dari permintaan pemerintah  terhadap  besaran  angka  perijinan pembuatan ijin usaha. (Riani, 2011).
Perubahan  tersebut  dapat  terjadi  yang salah  satunya  pada  budaya.  Perubahan  budaya yang  kemudian  diterapkan  dalam  suatu organisasi  inilah  yang  kemudian  disebut budaya  organisasi.  Bahkan  tidak  menutup kemungkinan budaya organisasi  dapat  berubah sesuai dengan dinamika perubahan lingkungan. Hal  ini  ditegaskan  lagi  oleh  Victor  S.L.  Tan (dalam Wibowo, 2013:3) bahwa:
“Budaya  organisasi  harus  diterapkan sesuai dengan perkembangan sosial masyarakat  dan  kebutuhan  organisasi. Organisasi  harus  mengarah  pada  pen- ciptaan  achievement  culture  (budaya prestasi),  yaitu  karakter  budaya  yang bersifat  memotivasi  serta  memberikan penghargaan  atas  hasil  kerja.  Penekanan achievement  culture  lebih  kepada  pe- kerjaan  yang  dilakukan  daripada  sekedar jabatan.  Orang  akan  menyilangkan  peran agar  pekerjaan  bisa  terus  berjalan  dan menukar tanggung jawab apabila diperlukan” (Wibowo, 2013) .
Penerapan  budaya  baru  seperti  yang disampaikan  di  atas,  akan  mewujudkan kekuatan  budaya  organisasi  itu  sendiri. Kekuatan  budaya  suatu  organisasi  ditentukan oleh  faktor  utama  yaitu  kebersamaan  dan intensitas.
Menurut  Luthans  yang  dikutip  oleh Pabundu  Tika  (2014:109-110)  bahwa  keber-
samaan adalah seberapa baik anggota organisasi  memiliki  nilai-nilai  utama  yang dipegang bersama. Tingkat kebersamaan tersebut  dipengaruhi  oleh  tujuan,  harapan, keinginan, dan upah. Sedangkan Intensitas bisa dikatakan sebagai keterikatan untuk melakukan sesuatu dari anggota-anggota organisasi kepada nilai-nilai  utama  budaya  organisasi  (Tika, 2014).
Apabila  kedua  faktor  tersebut  diterapkan pada  sebuah  organisasi  maka  akan  memun- culkan  budaya  organisasi  yang  kuat,  dan  bila tidak, maka akan menjadi sebaliknya.
Mengenai  Budaya  Kuat  Versus  Budaya Lemah,  Waisy  Al  Qorni  dalam  laman http://manajemen-d2.blogspot.com/p/welcome. html yang  diakses  pada  tanggal  17  Februari 2019 menyatakan, disadari ataupun tidak kalau kita  pasti  dikelilingi  oleh  Budaya,  apakah  itu budaya  dalam  bentuk  kebiasaan  biasa  ataupun budaya  yang  berbentuk  aturan,  tetapi  harus dipahami  juga,  bahwa  budaya  itu  dibagi menjadi  2  yaitu  Budaya  Kuat  dan  Budaya Lemah.  Bagi  organisasi  yang memiliki budaya kuat cenderung dilihat oleh orang luar memiliki kemampuan tersendiri. Untuk mewujudkan visi bagi  organisasi  yang  memiliki  budaya  kuat, misi  organisasi  dinyatakan  sebagai  kunci  atau pedoman  oleh  pimpinan  untuk  mencapai tujuan.  Karena  pondasi  nilai-nilai  yang  di- bangun  semenjak  kepemimpinan  terdahulu sudah  begitu  kokoh,  maka  Budaya  Organisasi akan  tetap  kuat  dan  tidak  akan  berubah meskipun  terjadi  peralihan  kepemimpinan, apabila Budaya Organisasi itu lemah jelas akan mudah  berubah  ketika  terjadi  pergantian kepemimpinan  (manajemen-d2.blogspot.com, 2013).
Pergantian  kepemimpinan  seperti  yang diuraikan  di  atas,  terjadi  pula  pada  Dinas Kesehatan  Kabupaten  Sumedang.  Berdasarkan data  dari  Profil  Kesehatan  (Dinas  Kesehatan Kabupaten  Sumedang,  2014)  terhitung  sejak memiliki  kantor  sendiri  pada  tahun  1953  telah terjadi  pergantian  kepemimpinan  sebanyak  8 (delapan)  kali  pergantian.  Setiap  pemimpin yang  dalam  hal  ini  adalah  kepala  dinas, membawa  adat  kebiasaan,  gaya,  dan  buda-
yanya  masing-masing.  Tetapi  dari  pergantian pimpinan  tersebut  tidak  berdampak  terhadap kuatnya  budaya  organisasi.  Individualitas  dan cara  kerja  yang  bersifat  rutinitas  sudah berlangsung  semenjak  kepemimpinan  ter- dahulu hal ini sesuai dengan pernyataan kepala dinas  yang  menyatakan  bahwa  proses  kerja bersifat melanjutkan.
Selain  daripada  itu,  lemahnya  penerapan sanksi bagi pegawai yang  melanggar ketentuan belum diterapkan dengan baik. Inilah salah satu yang  menyebabkan  budaya  organisasi  Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang masih lemah. Program  pelayanan  kesehatan  masih  bersifat melanjutkan  dari  program  sebelumnya  dan belum ada program yang bersifat inovatif yang berhasil diselesaikan secara sempurna.
Target Rasio Puskesmas Pembantu ( Pustu ) per  penduduk  pada  tahun  2012  adalah  1  pustu untuk  15.500  penduduk  sedangkan  kondisi pada  tahun  2011  dengan  jumlah  penduduk 1.135.331  adalah  1  Pustu  untuk  16.454, sehingga  untuk  mencapai  pelayanan  Pustu yang  ideal  di  Kabupaten  Sumedang  masih membutuhkan  penambahan  minimal  1  unit Pustu.
Target Rasio Pos Kesehatan Desa (Poskesdes)  per  penduduk  pada  tahun  2012 adalah  1  poskesdes  untuk  4.791  penduduk, sedangkan  kondisi  pada  tahun  2012  dengan jumlah  poskesdes  203  berarti  1  Poskesdes untuk  5.593  penduduk.    Kondisi  ini  dinilai belum  memenuhi  target  sehingga  untuk mencapai  pelayanan  poskesdes  yang  ideal  di Kabupaten  Sumedang  masih  membutuhkan penambahan  34  unit  poskesdes.  Beberapa program  yang  diantaranya  adalah  Pengem- bangan Desa Siaga Aktif yang sudah ada sejak tahun  2010,  juga  belum  mampu  diselesaikan dengan  baik  dikarenakan  kesulitan  pada  tahap Pencatatan dan pelaporan.
Dengan  diperlukannya  penambahan  34 unit  poskesdes,  tentu  diperlukan  pula  sumber daya manusia sebagai pelaksana dari pelayanan.  Adapun  jumlah  keseluruhan  tenaga kesehatan di Kabupaten Sumedang tahun 2014 yaitu:
Tabel 1. Data  Tenaga  Kesehatan  di  Ka- bupaten Sumedang Tahun 2014 No  Sarana/Tenaga Kesehatan Jumlah 1  Dokter Umum 73 2  Dokter Gigi 23 3  Dokter Spesialis 22 4  Perawat 701 5  Farmasi 77 6  Kesehatan Masyarakat 102 7  Gizi 32 8  Sanitarian 36 9  Bidan 480 10  Tenaga Teknis Medis 52 11  Fisoterapis 2 Sumber: (Dinas  Kesehatan  Kabupaten  Sumedang, 2014)
Selanjutnya, informasi  yang diperoleh dari Dinas  Kesehatan  Kabupaten  Sumedang  bahwa pegawai kesehatan dan non kesehatan berjumlah  1.804.  Adapun  sebarannya  adalah sebagai berikut:
Diagram 1.  Sebaran Tenaga Kesehatan dan Non  Kesehatan  di  Kabupaten Sumedang
934 102 768 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Puskesmas Rumah Sakit Dinas Kesehatan
Sumber: (Dinas  Kesehatan  Kabupaten  Sumedang,
2014)
Dari  data  tabel  dan  diagram    di  atas  bisa dikatakan bahwa dalam pelaksanaan pelayanan kepada  masyarakat  bagi  Dinas  Kesehatan
Kabupaten  Sumedang  perlu  dukungan  dan peningkatan  kemampuan  para  pegawai  yang handal,  berkualitas,  serta  harus  ditumbuhkan rasa  memiliki  terhadap  organisasi.  Diperlukan juga  pemenuhan  fasilitas  pelayanan  yang memadai sehingga mampu mewujudkan budaya  organisasi  yang  kuat  bagi  Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang.
Berbagai  masalah  yang  berhubungan dengan  pelayanan  kesehatan  di  Kabupaten Sumedang,  menuntut  agar  Dinas  Kesehatan untuk melakukan terobosan-terobosan, program-program,  dan  strategi  peningkatan sumber  daya  manusia  Dinas  Kesehatan Kabupaten Sumedang.
Tidak  bisa  dipungkiri  bahwa  program  dan terobosan  baru  yang  telah  dilaksanakan ataupun  sedang  dilaksanakan  oleh  Dinas Kesehatan  Kabupaten  Sumedang  belum  bisa tercapai  sepenuhnya.  Hal  ini  bukan  saja dipengaruhi oleh faktor internal organisasi juga faktor eksternal organisasi.
Kebiasaan  hidup  bersih  dan  sehat  pada masyarakat  Kabupaten  Sumedang  berdasarkan pendataan Dinas Kesehatan Kabupaten
Sumedang  masih  banyak  masyarakat  yang tingkat  pengetahuan  dan  perilakunya  kurang mendukung  kearah  perilaku  hidup  bersih  dan sehat, sehingga sangat mempengaruhi terhadap pencapaian  tujuan  dari  organisasi  Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang.
Dari  Fenomena  tersebut  menunjukan bahwa pelayanan kesehatan belum sepenuhnya terselenggara dengan baik, perlu kerjasama dari berbagai  pihak  untuk  mendukung  keberhasilan pembangunankesehatan  masyarakat  Kabupaten Sumedang.  Rendahnya  kualitas  sumber  daya manusia melalui budaya kreativitas dan inovasi kerja, tingkat kebersamaan atau kerjasama, taat kepada  aturan,  serta  inisiatif  kerja  tanpa diperintah,  menjadi  dasar  untuk  dilakukan penelitian mengenai penyebab lemahnya Budaya  Organisasi  Dinas  Kesehatan  Kabu- paten Sumedang.

## KAJIAN TEORI
Negara Indonesia memiliki populasi penduduk  yang  sangat  tinggi.  Hasil  proyeksi Data  BPS  yang  dikutip  dari https://databoks . katadata.co.id/datapublish/2017/12/03/piramida -penduduk-indonesia-masuk-tipe-ekspansive tentang Piramida  Penduduk  Indonesia  Masuk Tipe  Ekspansive menunjukkan  bahwa  pen- duduk  Indonesia  pada  tahun  2017  berjumlah 261,89  juta  jiwa.  Penduduk  laki-laki  131,57 juta  jiwa  dan  penduduk  wanita  sebanyak 130,32  juta  jiwa.  Adapun  perbandingan penduduk  Indonesia  menurut  jenis  kelamin sebesar  101,  artinya  diantara  100  perempuan terdapat  101  laki-laki  (databoks.katadata.co.id, 2017).
Bentuk piramidanya adalah seperti berikut:
Diagram 2. Penduduk Indonesia Menurut
Kelompok Umur dan Jenis Kelamin  Tahun  2017, Sumber:
(databoks.katadata.co.id, 2017)
Sebuah gambaran mengenai Budaya Organisasi  Pelayanan  Publik  dalam  Kasus Pelayanan  di  RSUD  Dr.  Slamet  Martodirdjo Pamekasan  yang  ditulis  oleh  Erinna  Saputri adalah  adanya  perubahan  tujuan    atau  arah pemerintah  mengenai  manajemen  rumah  sakit dimana kini rumah sakit pemerintah diharuskan untuk  mulai profit  oriented (Saputri,  2013). Selain  daripada  itu,  adanya  pelarangan  pasien kritis  yang  tidak  boleh  dijenguk  oleh keluarganya sampai meninggal dunia menunjukan bahwa pelayanan kesehatan
RSUD  Dr.  Slamet  Martodirdjo  Pamekasan, rendah.  Apabila  dibiarkan,  maka  hal  tersebut akan  menjadi  sebuah  budaya  yang  sangat merugikan  terhadap  pembangunan  kesehatan masyarakat.
Budaya  kerja  yang  tertanam  terlihat  jelas bahwa  hanya  “pasien”  yang  membutuhkan “mereka”, pelayanan yang diberikan oleh pihak RSUD  terhadap “pasien  jamkesmas”  dan “pasien  non  jamkesmas”  sangat  berbeda. Membedakan  pelayanan  terhadap  pasien  di RSUD  Dr.  Slamet  Martodirdjo  Pamekasan menunjukan  nilai-nilai  budaya  organisasi  yang lemah.
Fenomena  yang  terjadi  dari  penelitian tersebut  berupa  orientasi  ekonomis  melalui pelayanan  kesehatan  di  RSUD  Dr.  Slamet Martodirdjo Pamekasan, berbeda dengan orientasi  pelayanan  di  Dinas  Kesehatan Kabupaten Sumedang yang memiliki
komitmen  yaitu  bekerja  untuk  rakyat.  Bekerja itu  bukan  untuk  atasan,  bukan  untuk  diri  kita sendiri  tapi  kita  bekerja  benar-benar  tulus untuk rakyat.
Komitmen  tersebut  sangatlah  baik  tetapi harus  menjadi  norma,  nilai  dan  prinsip pelayanan  yang  dilaksanakan  oleh  seluruh pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten
Sumedang  sehingga  bisa  mewujudkan  budaya organisasi yang kuat.
Selain daripada itu, pelayanan kesehatan di rumah  sakit  lebih  mengarah  kepada  proses pengobatan  yang  dalam  arti  konsumen  atau pasien  yang  sudah  mengalami  sakit  dilayani dan diupayakan untuk sembuh, sementara pada penelitian  ini  lebih  kepada  pelayanan  yang bersifat  preventif  yaitu  mencegah  agar  kon- sumen atau masyarakat tidak sakit.
Dari sisi anggaran pun berbeda. Pelayanan pengobatan  di  rumah  sakit  tentu  memperoleh reward  melalui  pembayaran  pasien  sehingga akan berdampak pada besaran pendapatan para pegawainya, tetapi proses pelayanan kesehatan pada  Dinas  Kesehatan  Kabupaten  Sumedang tidaklah  dipungut  biaya  bahkan  dinas  sendiri yang harus kreatif untuk memperoleh anggaran dalam  rangka  pelayanan  kesehatan  kepada masyarakat.  Sehingga,  menumbuhkan  budaya
organisasi  yang  kuat  pada  tataran  minimnya reward, perlu upaya yang sangat serius.
Bagaimana  budaya  organisasi  itu  bisa terbentuk, Nawawi (2006:276) menyatakan:
“Nilai-nilai  atau  aturan  sebagai  bagian dari  kebudayaan  manusia  itu  hidup bersama  dalam  kebersamaan  sebagai sebuah  organisasi.  Nilai-nilai  atau  aturan itulah  yang  kemudian  menjadi  budaya organisasi” (Nawawi, 2006).
Dari  pernyataan  di  atas,  penulis  bisa mengartikan bahwa apabila terdapat sekumpulan  manusia  dalam  sebuah  wadah yang dinamakan organisasi tentunya setiap hari saling  berinteraksi  satu  dengan  yang  lain,  baik dalam melaksanakan pekerjaan maupun kegiatan  lainnya,  bisa  bersifat  formal  maupun informal.  Interaksi  tersebut  akan  berlangsung harmonis  apabila  setiap  anggota  organisasi menerima,  menghormati,  dan  menjalankan nilai-nilai  atau  norma-norma  tertentu  yang sama di dalam organisasi.
Budaya  organisasi  menurut  Schein  yang dikutip oleh Tachjan (2008:120) adalah:
“ A pattern of shared basic assumption that the  group  learned  its  problem  of  external adaptation  and  internal  integration,  that has  worked  well  enough  to  be  considered valid  and  the  refore,  to  be  fought  to  new member  as  the  correct  way  to  perceive, think,  and  feel  in  relation  to  those problems”.
(Pola  asumsi  dasar  secara  bersama  bahwa anggota  organisasi  belajar  menyesuaikan terhadap  masalah  eksternal  dan  integrasi internal,  yang  telah  bekerja  cukup  baik dianggap  telah  sesuai  dengan  yang ditetapkan  sehingga  harus  diperjuangkan dan  dilaksanakan  oleh  anggota  baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir,  dan  merasakan  sehubungan dengan masalah dalam organisasi). (Tachjan, 2008).
Lingkungan  sistem  sumber  daya  manusia dapat berjalan sebagaimana mestinya manakala anggota-anggota  organisasi  itu  melaksanakan budaya  yang  ada  di  organisasinya  (Akadun, 2005)  tapi  sayangnya  setiap  orang  sering  kali memiliki pengertian dan pemahaman tersendiri tentang budaya organisasi.
Asal  kata  budaya  menurut  Indrawijaya (2014:195)  dari  bahasa  sansakerta  yang lazimnya  dari  kata “budhi” yang  diartikan sebagai akal atau segala sesuatu yang berkaitan dengan  akal  pikiran,  nilai-nilai  serta  sikap mental  sehingga  bisa  dimaksudkan  bahwa Budhi  daya adalah  memberdayakan  akal sebagaimana  dalam  bahasa  inggris  disebut dengan  nama “Culture” yang  maknanya mengolah  atau  mengerjakan  sesuatu  dengan harapan bisa berkembang sebagai cara manusia mengaktualisasikan rasa ( value ), karsa ( creativity ), dan karya-karyanya ( perfor- mance ). (Indrawijaya, 2014).
Dari apa yang disampaikan oleh Indrawijaya  tersebut,  penulis  menyimpukan bahwa budaya organisasi tumbuh melalui suatu proses  perubahan  yang  lambat  yang  dimulai dari  gagasan  pendiri  organisasi  kemudian ditanamkan  kepada  seluruh  anggota  organisasi yang  berlangsung  secara  terus  menerus  dari generasi ke generasi.
Kenapa  tidak  bisa  dilakukan  secara  cepat mengingat  setiap  anggota  organisasi  memiliki karakter yang berbeda-beda. Karenanya pimpinan perlu menumbuh kembangkan budaya  organisasi  dengan  menanamkan  nilai dan  norma  melalui  proses  pembelajaran  dan pengalaman.
Penanaman  nilai  dan  norma  tersebut  bisa dilakukan  secara  alamiah  dengan  memberikan dorongan atau motivasi pada kaum muda untuk melakukan  perubahan  nilai,  kebiasaan  ataupun style kepemimpinan  dari  pimpinan  terdahulu. Penerapan  sanksi  dan  juga  penghargaan  yang adil  bisa  dilakukan  untuk  lebih  mempertegas dan  meyakinkan  bahwa  seluruh  anggota organisasi  menerapkan  nilai  dan  norma tersebut.  Diharapkan  dari  proses  ini  akan terbentuk budaya organisasi yang kuat.
Berdasarkan  pendapat  Robbins yang dikutip  dari  Octaviana  melalui  http://rep- ository.upnyk.ac.id/1414/1/PENGARUH_BUD AYA_ORGANISASI.pdf  yang  diakses  pada tanggal  28  Februari  2019,  banyak  faktor  yang bisa  membentuk  budaya  organisasi  yang diantaranya adalah:
a. Sejarah  atau  Stories:  Dimana  cerita  yang disampaikan  secara  turun  temurun  dari anggota organisasi terdahulu kepada anggota  baru  mengenai  perusahaan  baik tentang  aturan,  pemberian  sanksi,  ataupun penghargaan  yang  pernah  terjadi  dan diberikan kepada anggota organisasi.
b. Ritual adalah  serangkaian  kegiatan  yang dilaksanakan  secara  terus-menerus  dengan maksud  untuk  menyatukan  seluruh  ang- gota organisasi.
c. Material Simbol: kepemilikan dan penggunaan sarana kantor sebagai ciri atas jabatan  yang  digunakan  untuk  melakukan kegiatan perusahaan.
d. Language:  kebiasaan  penggunaan  bahasa khusus  yang  hanya  dimengerti  oleh  setiap kelompok  tersebut  sebagai  ciri  khas organisasi. (Octaviana, 2011).
Dari faktor-faktor tersebut, lantas bagaimana  budaya  organisasi  terbangun? Tahapan  tentang  cara  membangun  budaya organisasi  dijelaskan  oleh  Robbins  (2008:274) yang disusun dalam bentuk gambar berikut:
Filosofi pendiri organisasi Kriteria seleksi Manajemen puncak Sosialisasi Kultur organisasi Gambar 1 Proses terbentuknya budaya organisasi. Sumber: (Robbins, 2008)
Berdasarkan gambar di atas bisa dikatakan bahwa  pendiri  organisasi  adalah  kunci  dari budaya  organisasi  itu  sendiri.  Akan  dibentuk seperti  apa,  bagaimana  arah  dan  tujuannya, semuanya berawal dari sang pendiri organisasi.
Sehubungan  dengan  proses  terbentuknya budaya  organisasi  dari  pendapat  Robbins tersebut, Kotter Dan Haskett yang dikutip oleh Nawawi  (2006:285-286)  membuat  diagram pembentukan budaya organisasi yaitu:
PERILAKU ORGANISASI Penerapan oleh pegawai melalui perilaku menurut cara yang sesuai dengan filosofi dan strategi PIMPINAN PUNCAK Pimpinan Puncak pada organisasi yang baru mengembangkan dan menerapkan tujuan, nilai, falsafah, dan strategi organisasi BUDAYA ORGANISASI Budaya Organisasi lahir, merefleksikan visi dan strategi dan pengalaman pimpinan dan karyawan yang telah menerapkannya HASIL Organisasi berhasil dalam jangka waktu lama
Diagram 3  Pembentukan  Budaya  Organi- sasi  Sumber:  Kotter  Dan  Haskett (Nawawi, 2006)
Untuk  menjalankan  roda  organisasi  agar meningkat  kinerjanya,  diperlukan  pemimpin yang  mempunyai  wawasan  budaya,  sehingga layak disebut sebagai cultural leader yang bisa dikatakan sebagai suri tauladan serta menyeimbangkan  nilai  kemanusiaan  dalam melaksanakan  pekerjaan. Cultural  leader membuat  jelas  bagaimana  masalah  orang  dan operasi  dapat  dilakukan  bersama.  Phegan (Wibowo,  2013).  Untuk  mencapai  keber- hasilan,  C ultural  Leader perlu  membangun kepercayaan  atau trust dari  sumber  daya manusia.  Disamping  itu,  diperlukan  langkah pemberdayaan atau empowerment sumber daya manusia.  Dengan kata  lain, Cultural  Leader adalah pemimpin yang dapat memahami orang yang mempunyai latar belakang berbeda.
Dalam  pandangan  Jeff  Cartwright  yang dikutip  oleh  Wibowo  (2013:15),  budaya merupakan  penentu  kekuatan  keyakinan,  sikap dan  perilaku  pegawai,  dan  pengaruhnya  bisa diukur  melalui  bagaimana  pegawai  tersebut termotivasi untuk menerima lingkungan budaya  mereka  sehingga  bisa  didefinisikan bahwa  budaya  adalah  kumpulan  orang-orang yang  terorganisir  untuk  berbagi  tujuan, keyakinan  nilai  dan  norma  yang  sama  yang dapat  diukur  dalam  bentuk  tinggi-rendahnya pada motivasi mereka dalam bekerja. (Wibowo, 2013).
Didalam organisasi mungkin terjadi berbagai  benturan  antara  sesama  anggota organisasi  yang  menimbulkan  masalah.  Oleh karena  itu  setiap  organisasi  memerlukan  usaha menciptakan, memelihara, dan mengem- bangkan  satu  kesatuan  budaya  untuk  dijadikan pedoman  perilaku  dalam  bekerjasama.  Oleh karenanya,  Wirawan  (2007:10)  menyatakan bahwa:
“Budaya  organisasi  adalah  aturan,  nilai, asumsi, kepercayaan, pedoman, kebiasaan organisasi,  dan  sebagainya  yang  dirintis dan  dikembangkan  melalui  proses  yang lama oleh pendiri, pemimpin, dan anggota organisasi  yang  diinformasikan  serta diajarkan  kepada  anggota  baru  agar  bisa diterapkan  dalam  aktivitas  organisasi sehingga  mengarah  pada  mindset,  sikap dan  perilaku  anggota  organisasi  dalam memberikan  pelayanan  kepada  para konsumen  agar  tujuan  organisasi  bisa tercapai” (Wirawan, 2007).
Pernyataan tersebut sesuai dengan pendapat  Robbins  bahwa  salah  satu  kekuatan dalam  mempertahankan  budaya  organisasi adalah  melalui  sosialisasi  (Robbins,  2008). Ketika  memasuki  organisasi,  individu  mem- bawa  seperangkat  nilai,  sikap,  dan  harapan masing-masing  dimana  perlu  waktu  untuk beradaptasi  dalam  proses  sosialisasi  tersebut sebelum  anggota  baru  tergabung  sepenuhnya. Tahapan  ini  disebut  dengan  Tahap  Pra- kedatangan. Kemudian anggota baru memasuki
“Tahap  Perjumpaan”  yang  artinya  individu menghadapi  dikotomi  (percabangan)  yang mungkin antara harapannya mengenai pekerjaan, rekan sekerja, atasan, dan organisasi itu  secara  umum  berbeda  dengan  yang diharapkan  (Robbins,  2008).  Jika  harapan terbukti kurang tepat maka bisa mengakibatkan pengunduran individu itu dari organisasi. Lebih bahayanya  lagi  adalah  jika  dia  tetap  bertahan tetapi  dengan  produktivitas  kerja  yang  sangat rendah,  tidak  memiliki  komitmen  terhadap organisasi,    berontak  terhadap  organisasi melalui aksi indisipliner, jauh dari budaya kerja yang diharapkan.
Untuk mengantisipasi hal tersebut, Robbins  (2008:271)  memberikan  alternatif pilihan  yang  dirancang  untuk  menghasilkan perubahan  yang  sangat  diharapkan  melalui model sebagai berikut:
Prakedatangan produktivitas Metamorfosis Proses Sosialisasi Komitmen Keluarnya Karyawan Hasil Proses Sosialisasi

## Gambar 2 Suatu Model Sosialisasi
(Robbins, 2008)
Berdasarkan  model  tersebut,  Robbins (2008:272)  menjelaskan  bahwa  perubahan yang  berhasil  itu  harusnya  berdampak  positif pada produktivitas anggota baru serta keterikatannya  pada  organisasi,  juga  meng- urangi  intensitas  keluarnya  dari  organisasi tersebut.  perubahan  dan  proses  sosialisasi  bisa dikatakan selesai apabila pegawai baru tersebut telah  merasa  nyaman  dengan  organisasi  dan pekerjaannya  (Robbins,  2008).  Disanalah dimulainya pembentukan budaya kuat organisasi  untuk  menuju  kepada  pelayanan yang efektif dan efisien.
Budaya  kuat  bukan  hanya  penting  bagi organisasi  pemerintahan,  tetapi  juga  bagi organisasi  bisnis.  Karenanya,  mengutip  dari artikel  tentang  Pengaruh  Budaya  Perusahaan
Dan  Lingkungan  Kerja  Terhadap  Kiner- ja Karyawan pada laman https://intang- hina.wordpress.com/2008/04/28/pengaruh- budaya-perusahaan-dan-lingkungan-kerja- terhadap-kinerja-karyawan/  yang  diakses  pada tanggal  22  Februari  2019,  dikatakan  bahwa budaya  perusahaan  merupakan  sesuatu  hal yang  begitu  kompleks.  Karenanya,  budaya perusahaan harus mempunyai beberapa karakteristik  sebagai  bentuk  keberadaannya. Pada  penerapannya,  setiap  karakter  tersebut akan mendukung terhadap tercapainya titik inti dari tujuan organisasi. (intanghina.word- press.com, 2008).
Mengenai  karakteristik  tersebut,  Robbins yang dikutip oleh Sopiah (2008:133) menyatakan  kalau  budaya  memiliki  sepuluh macam  karakteristik  yang  merupakan  esensi budaya organisasi yaitu:
1. Inisiatif  individual sebagai  suatu  kemam- puan dalam memecahkan masalah.
2. Toleransi  terhadap  resiko yang    bisa diartikan sebagai kesiapan terhadap dampak dari suatu pekerjaan.
3. Arahan, yang  menunjukan  bagaimana  or- ganisasi    membuat  tujuan  yang  jelas  dan kinerja yang diharapkan.
4. Integrasi , yang menunjukan tingkat penyatuan  setiap  bidang  dalam  organisasi agar mampu bekerja secara terkoordinasi.
5. Dukungan  manajemen, berupa  kemam- puan pimpinan organisasi menyiapkan alat komunikasi  secara  jelas  serta  membantu dan mendorong kepada para bawahannya.
6. Kontrol, mengarah  kepada  jumlah  keten- tuan  dan  peraturan  serta  sistem control sebagai  alat  pengawasan  tindak-tanduk karyawan.
7. Identitas ,  berupa  pemahaman  pegawai bah-wa  organisasi  adalah  satu  kesatuan kerja.
8. Sistem  penghargaan ,  adalah  cara  atau model  dalam  memberikan    penghargaan atas dasar kinerja dan bukan karena faktor lamanya  pegawai  bekerja,  bukan  pula karena favorisitas.
9. Toleransi  konflik ,  berupa  kesiapan  dan kemampuan pegawai dalam mengatur serta menyelesaikan permasalahan didalam orga-nisasi.
10. Pola komunikasi , yang menunjukan kualitas dan model komunikasi perusahaan yang  diatur  dan  dibatasi  dibatasi  oleh susunan kewenangan secara formal (Sopiah, 2008).
Selanjutnya,  dalam  artikel  Cak  GelegaR site pada Desember 2009, t erdapat 10 (sepuluh) karakteristik budaya perusahaan (caakega.blog- spot.com, 2009):
1. Identitas  Anggota; yaitu  tingkatan  dimana pekerjaan  lebih  mencirikan  organisasi secara  keseluruhan  bukan  pada  jenis pekerjaan atau keahlian profesionalnya.
2. Penekanan  kelompok; adalah  proses  kerja yang  lebih  mengutamakan  kebersamaan daripada personal.
3. Fokus  orang; penetapan  dan  perhatian pimpinan terhadap hasil kerja pegawai.
4. Penyatuan unit; setiap unit dalam organisasi  dimotivasi  agar  dapat  berfungsi dan  diberikan  kebebasan  menyelesaikan pekerjaan  melalui  kemampuan  masing- masing individu.
5. Pengendalian; ketentuan  atau  peraturan kerja benar-benar digunakan untuk mengawasi  dan  mengendalikan  tindak- tanduk pegawai.
6. Toleransi resiko; kemampuan meningkatkan  pegawai  agar  lebih  agresif, kreatif,  inovatif  serta  berani  terhadap dampak dari pekerjaan.
7. Kriteria  ganjaran; tingkat  dimana reward seperti  pemberian  insentif  dan  kenaikan jabatan  dialokasikan  berdasarkan  kinerja secara  objektif,  tidak  bersifat  subjektif karena kedekatan ataupun faktor lainnya.
8. Toleransi konflik; kekuatan mental pegawai  terus  dimotivasi  dan  diarahkan agar  terbuka  terhadap  saran  ataupun  kritik dalam perbaikan kualitas kerja.
9. Orientasi sarana-tujuan;
kekuatan
manajemen  lebih  kepada  hasil  dan  bukan
pada tekniknya atau proses yang dipergunakan  dalam  mencapai  luaran pekerjaan.
10. Fokus pada sistem terbuka; tingkat dimana
organisasi melihat dan menerima perubahan  dalam  lingkup  eksternal.(Riani, 2011).
Dengan  adanya  budaya  organisasi,  tentu akan mempermudah pegawai untuk beradaptasi dengan  lingkungan  perusahaan,  serta  mem- bantu  pegawai  untuk  memahami  tindakan  apa yang seharusnya dilakukan yang sesuai dengan norma dan nilai yang ada di dalam perusahaan, menjunjung  tinggi  norma  dan  nilai  tersebut sebagai  dasar  bagi  pegawai  dalam  bertindak untuk  dapat  dijalankan  selama  melaksanakan kewajibannya. (caakega.blogspot.com, 2009).
Dari kedua karakteristik budaya organisasi yang  disampaikan  para  ahli  tersebut,  penulis menyimpulkan bahwa untuk mengetahui penyebab  lemahnya  budaya  organisasi  Dinas Kesehatan  Kabupaten  Sumedang  berdasarkan fenomena  di  lapangan  kiranya  tepat  mem- pergunakan pendekatan dari Robbins (2008:256-257)  tentang  tujuh  karakteristik budaya organisasi yaitu sebagai berikut:
1) Inovasi  dan  keberanian  mengambil resiko ;  cara  kerja  baru  (tidak  kaku)  dan kesiapan pada dampak pekerjaan.
2) Perhatian  pada  hal-hal  rinci ;  tepat  dan cermat pada pekerjaan secara terperinci.
3) Orientasi hasil ; hasil kerja lebih diutamakan daripada prosesnya.
4) Orientasi  orang ;  hasil  kerja  pegawai lebih diperhatikan sebagai dasar
pemberian penghargaan.
5) Orientasi tim ; kerjasama dalam penyelesaian  pekerjaan,  tidak  bersifat individual.
6) Keagresifan ;  mendorong  pegawai  agar lebih  giat  dalam  bekerja,  merangsang terwujudnya  kompetisi  pegawai  dalam bekerja secara positif.
7) Stabilitas ; mewujudkan kebersamaan dan keamanan  organisasi,  memunculkan  rasa
memiliki  bagi  seluruh  anggota  terhadap organisasi.
(Robbins, 2008).
Ketujuh  karakteristik  itulah  yang  menjadi panduan  penelitian  agar  diperoleh  jawaban mengenai  lemahnya  Budaya  Organisasi  Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang.

## METODE
Mengingat  penelitiannya  dilakukan  pada kondisi  yang  alamiah  dalam  arti  apa  adanya, maka metode penelitian kualitatiflah yang lebih tepat untuk digunakan agar diperoleh data yang lengkap  melalui  proses  wawancara  secara mendalam,  observasi,  serta  kebenaran  dan keberadaan  dokumen  pendukung  dari  per- nyataan  para  informan  dengan  harapan  dapat dijadikan  bahan  masukan  dan  sumbangan pemikiran  dalam  memecahkan  masalah  yang terkait  dengan  Budaya  Organisasi  Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang.
Informan  penelitian  sebanyak  15  orang dengan  asumsi  bahwa  yang  bersangkutan memiliki  kompetensi  dan  bertanggung  jawab terhadap  keberlangsungan  organisasi  baik secara  keseluruhan  maupun  sebagai  individu yang  mempunyai  tugas  pokok  dan  fungsi tertentu  terhadap  jalannya  Organisasi  Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang dalam rangka mewujudkan budaya organisasi yang kuat.
Adapun rincian informan dimaksud, peneliti buat dalam bentuk tabel berikut:

## Tabel 2 Rincian Informan
No. Informan Jumlah 1. Kepala Dinas 1 2. Sekretaris Dinas 1 3 Kasubag Umum & Kepegawaian 1 4 Kabid Pelayanan Kesehatan 1 5 Kabid Sumber Daya Kesehatan 1 6 Kabid Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit 1 7 Kabid Kesehatan Keluarga 1 8 Kasi Kesehatan Dasar dan Rujukan 1
9 Kasi Akreditasi Sarana dan Tenaga Kesehatan 1 10 Kasi Kesehatan Lingkungan 1 11 Kasi Kesehatan Ibu Bayi dan Anak 1 12 Kepala UPTD Puskesmas Situ 1 13 Petugas Medis Puskesmas Situ 1 14. Staf Subag Umum & Kepegawaian 1 15. Staf Bidang Pelayanan Kesehatan 1 Jumlah 15
Untuk  mengolah  hasil  wawancara  dan observasi  ditempuh  dengan  mengacu  kepada model  Miles  dan  Huberman  (Sugiyono, 2005:91) berupa reduksi data yaitu merangkum dan  memilih  informasi  atau  data  penting  dari apa  yang  disampaikan  informan  yang  sesuai dengan  objek  yang  diteliti.  Kemudian  data dideskripsikan  secara  singkat  agar  didapat rangkaian  peristiwa  yang  jelas  mengenai budaya  organisasi.  Selanjutnya  penarikan kesimpulan dan pemeriksaan tentang kebenaran  data  secara  objektif  agar  dapat dijadikan  hipotesis  penelitian.  Terakhir  adalah menggabungkan  dari  hasil  wawancara  yang telah  dipilah,  hasil  dari  observasi,  serta kebenaran  data  melalui  adanya  dokumen pendukung. (Sugiyono, 2005).

## HASIL PENELITIAN DAN EMBAHASAN
Untuk  mengetahui  alur  kerja  Dinas Kesehatan  Kabupaten  Sumedang  bisa  dilihat sebagai berikut:

## Gambar 3 Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang
(Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang, 2014)
Berdasarkan  gambar  2  di  atas,  diketahui sebaran  jenis  kelamin  untuk  jajaran  pimpinan Dinas  Kesehatan  Kabupaten  Sumedang  adalah sebagai berikut:

## Diagram 4 Sebaran Jenis Kelamin Struktural Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang
Dilihat dari persentase jenis kelamin, unsur pimpinan  lebih  didominasi  oleh  perempuan yaitu sebanyak 60%, sedangkan untuk laki-laki sebanyak  40%.  Karakter  pemimpin  laki-laki lebih  kepada  ketegasan,  sedangkan  sifat-sifat wanita cenderung kepada kasih sayang.
Untuk  mewujudkan  budaya  organisasi yang  kuat,  sebenarnya  lebih  cocok  dengan cara-cara  yang  humanis  yang  cenderung  lebih dimiliki  oleh  kaum  perempuan.  Membujuk dengan  cara-cara  yang  manusiawi  sangat  baik dijalankan  agar  terbentuk  rasa  memiliki terhadap  organisasi  dan  mampu  menerima dengan baik komitmen organisasi.
Mengenai  masalah  kepemimpinan  pada jabatan  publik,  Wirawan  (2013:506)  menga- takan bahwa:
Lelaki  sebagai  pemimpin  lebih  kepada kemampuan  dalam  menghadapi  pelang- garan  hukum  dan  keamanan  secara  umum serta  pertahanan  nasional,  laki-laki  hanya lebih  baik  pada  sisi  ketegasan,  sedangkan
sifat-sifat  lainnya  seperti  keterampilan kerja (performance  skills) dan  masalah kebijakan  ( policy  matters) khususnya  hal- hal  yang  berurusan  dengan  masalah  sosial ( dealing  with  social  issues) cenderung dimiliki  oleh  kaum  perempuan  (Wirawan, 2013).
Untuk  lebih  jelasnya  mengenai  per- bandingan  kepemimpinan  dilihat  dari  jenis kelamin,  Wirawan  menyampaikannya  dalam bentuk tabel di bawah ini:

## Tabel 3 Perbandingan Kepemimpinan Pada Jabatan Publik
Sumber: (Wirawan, 2013)
Selanjutnya,  untuk  memperoleh  data, dilakukan  proses  Wawancara  kepada  15  orang informan dengan sebaran jenis kelamin sebagai berikut:

## Diagram 5 Sebaran Informan Penelitian
Dari  sebaran  jenis  kelamin  tersebut terdapat  10  orang  informan  perempuan  dan  5
orang  informan  laki-laki.  Perbandingan  per- sentasenya  adalah  67%  :  33%.  Informan perempuan  lebih  diprioritaskan  mengingat  sisi kelebihan  perempuan  dalam  pendekatan  untuk mewujudkan budaya organisasi yang kuat lebih baik dibandingkan laki-laki.
Setelah data dikumpulkan kemudian diolah maka  penulis  memperoleh  hasil  sebagai berikut:
1. Dari  segi  kemampuan  penciptaan  hal baru  dan  keberanian  mengambil  resiko Belum sepenuhnya kuat.
Hal  ini  disebabkan  oleh  adanya  hambatan dalam  melaksanakan  ide  dan  gagasan  baru tersebut,  berupa  kesadaran  masyarakat untuk  hidup  sehat  masih  rendah,  adanya beberapa  pegawai yang  harus  selalu diberikan arahan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan hanya bekerja secara rutinitas saja. 2. Attention  to  Detail  (Perhatian  pada

## rincian): Cukup kuat.
Setiap  pegawai  diberikan  rincian  tugas pekerjaan  yang  jelas  dan  terstruktur  yang sepenuhnya  dijadikan  pedoman  dalam bekerja  sehingga  dapat  membantu  dalam mewujudkan tujuan organisasi.
3. Outcome  Orientation  (Orientasi  hasil):

## Masih lemah.
Pimpinan  lebih  memfokuskan  pada  teknik dan  proses  suatu  pekerjaan,  bukan  pada hasil  yang  ingin  dicapai  sehingga  beberapa program  yang telah ditetapkan masih belum tercapai dengan baik. 4. People  Orientation  (Orientasi  orang): Cukup kuat.
Pimpinan  melaksanakan  Pengawasan  kerja pegawai  dengan  baik  dan  memberikan motivasi  yang  tinggi  kepada  pegawai melalui  peningkatan  kualitas  pendidikan serta  diarahkan  untuk  mengikuti  berbagai pendidikan dan pelatihan kerja.
5. Team Orientation (Orientasi Tim): Cukup kuat.
Kegiatan  kerja  pada  Dinas  Kesehatan Kabupaten Sumedang diorganisasikan melalui tim kerja.
6. Aggressiveness (Keagresifan): Masih
lemah.
Sebagian  pegawai  masih  harus  diberikan arahan  dalam  bekerja  dan  orientasi  kerja hanya  sebatas  tupoksinya  saja  karena ketidak jelasan proses pengangkatan pegawai oleh pemerintah daerah.
7. Stability (Kemantapan): Cukup kuat.
Dalam  membentuk  suasana  kerja  yang tenang,  pimpinan  melakukan  upaya  berupa pendekatan  secara  kekeluargaan  untuk menjalin  hubungan  emosional  yang  lebih baik  yang  diantaranya  melalui  klinik  siang, yaitu  bermusyawarah  tentang  bagaimana mencari  solusi  berbagai  permasalahan  yang dilanjutkan dengan makan siang, juga dalam bentuk kunjungan bersama kesuatu daerah.
Analisis  peneliti  mengenai  rendahnya kesadaran  masyarakat  untuk  hidup  sehat ternyata  bukan  hanya  pada  lingkup  Kabupaten Sumedang  saja  tetapi  hal  ini  memang  sudah menjadi  budaya  nasional,  dimana  masyarakat Indonesia belum sepenuhnya menyadari bahwa sehat  itu  mahal.  Perlu  kesatuan  pemahaman antara  pusat  dan  daerah  untuk  membuat  suatu program  yang  ditujukan  bagi  peningkatan kualitas diri pada masyarakat Indonesia.
Adanya  beberapa  pegawai  yang  harus selalu  diberikan  arahan  dalam  menyelesaikan suatu  pekerjaan  bisa  jadi  berawal  dari  proses seleksi  pegawai  yang  tidak  komprehensif  atau juga bisa disebabkan oleh penempatan pegawai yang  memang  tidak  sesuai  dengan  kompetensi dan harapannya.
Regulasi  yang  bersifat  formalisasi  cen- derung  dijadikan  dasar  sepenuhnya  untuk bekerja,  hal  ini  jelas  menghambat  terhadap kreativitas dan inovasi pegawai dalam bekerja. Pegawai  lebih  memilih  bekerja  sesuai  dengan alur  kerjanya  saja  sehingga  budaya  kuat  yang
menjadi ciri khas suatu organisasi menjadi sulit untuk diwujudkan.
Orientasi  pegawai  yang  bekerja  secara rutinitas  saja  dengan  orientasi  pimpinan  akan hasil  kerja  terdapat  kesamaan  penyebab  yaitu adanya  ketentuan  tertulis  dari  pemerintah. Apabila  menyimpang  dari  ketentuan  tersebut berdampak  pada  sanksi  yang  apabila  dikaji tidak  semua  hal-hal  teknis  yang  dijabarkan secara tertulis dari pemerintah pusat bisa sesuai dengan keadaan dan kondisi di lapangan, perlu adanya  cara-cara  baru  untuk  mengatasi permasalahan tersebut.
Pegawai  lebih  memilih  bekerja  sesuai tugas pokok dan fungsinya saja karena berfikir tidak  ada  penghargaan  yang  jelas  dari pemerintah.  Transparansi  penilaian  hasil  kerja dengan  indikator  yang  jelas  dan  terukur  harus disosialisasikan kepada seluruh pegawai sebagai  salah  satu  cara  untuk  membangkitkan kompetisi  positif  dan  produktivitas  dalam bekerja.

## SIMPULAN DAN SARAN
Sebagai seorang pimpinan sekaligus sebagai  seorang  ibu,  Kepala  Dinas  Kesehatan Kabupaten  Sumedang  telah  memiliki  komit- men yang baik yaitu bekerja untuk rakyat.
Dominasi  perempuan  pada  tataran  mana- jemen  puncak  cukup  mendukung  terhadap perwujudan budaya organisasi yang kuat, tetapi mengingat  ketiga  element  yang  masih  lemah tersebut  merupakan  satu  kesatuan  dari  tujuh karakteristik  budaya  organisasi,  maka  secara teoritis  budaya  organisasi  Dinas  Kesehatan Kabupaten Sumedang termasuk dalam kategori lemah.
Untuk  mewujudkan  Budaya  Organisasi yang  kuat,  Dinas  Kesehatan  Kabupaten Sumedang perlu mempertimbangkan:
1) Sosialisasi  kepada  masyarakat  tentang hidup  sehat  perlu  ditingkatkan  yang bekerjasama dengan berbagai pihak.
2) Meningkatan  kompetensi  pegawai  melalui pembinaan  kepada  seluruh  pegawai  agar nilai-nilai dasar Dinas Kesehatan Kabupaten  Sumedang  sebagai  penye-
lenggara  pelayanan  kesehatan  kepada masyarakat  dapat  diterapkan  oleh  seluruh anggota organisasi Dinas Kesehatan
Kabupaten Sumedang.
3) Orientasi  pimpinan  lebih  diarahkan  pada hasil suatu pekerjaan.
4) Agar  pegawai  lebih  agresif  dalam  bekerja dan  bukannya  santai-santai,  perlu  di- berikan  keragaman  tugas,  identitas  tugas, signifikansi  tugas,  otonomi,  dan  balikan informasi dari hasil pekerjaannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Akadun.  (2005). Pemberdayaan  Birokrasi Pemerintahan. Upaya Peningkatan Kinerja  Pelayanan  Pemerintah  yang Efektif . Bandung: CV. Maulana.
caakega.blogspot.com.
(2009). Pengaruh Budaya Perusahaan dan Lingkungan Kerja Terhadap  Kinerja  Karyawan.  Retrieved February 17, 2019, from http://caakega.blogspot.com/2009/12/peng aruh-budaya-perusahaan-
dan.html?q=budaya+organisasi
databoks.katadata.co.id.
(2017). Piramida Penduduk Indonesia Masuk Tipe Ekspansive. Retrieved February 18, 2019, from https://databoks.katadata.co.id/datapublish /2017/12/03/piramida-penduduk- indonesia-masuk-tipe-ekspansive Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang.
(2014). Profil  Kesehatan  Kabupaten Sumedang .  Sumedang:  Dinas  Kesehatan Kabupaten Sumedang.
Indrawijaya, A.  I. (2014). Teori,  Perilaku, dan Budaya  Organisasi .  Bandung:  PT.  Refika Aditama.
inisiatif.org. (2014). Keadilan
dalam Pemenuhan  Hak  Warga  atas  Pelayanan
Kesehatan.  Retrieved  February  17,  2019, from http://inisiatif.org/?p=8923.
intanghina.wordpress.com.  (2008).  PENGA-
RUH  BUDAYA  PERUSAHAAN  DAN LINGKUNGAN  KERJA  TERHADAP
KINERJA KARYAWAN.
Retrieved
February  22,  2019,  from  https://intang- hina.wordpress.com/2008/04/28/pengaruh -budaya-perusahaan-dan-lingkungan- kerja-terhadap-kinerja-karyawan/
Kementrian PANRB. (2015). Layanan Publik:Edisi LIII. Biro Hukum, Komunikasi & Informasi Publik Kementrian PAN Dan Reformasi Birokrasi .
manajemen-d2.blogspot.com.  (2013).  Budaya Kuat  VS  Budaya  Lemah.  Retrieved February  17,  2019,  from  http://mana- jemen-d2.blogspot.com/2013/  12/budaya- kuat-vs-budaya-lemah.html
Nawawi,  H.  (2006). Kepemimpinan  Meng- efektifkan Organisasi . Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Octaviana,  N.  (2011).  Pengaruh  Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan  Kerja  Serta  Kinerja  Karyawan (Pada PT. Mirota Kampus Di Yogyakarta).  Retrieved  February  28, 2019, from http://repository.upnyk.ac.id/1414/1/PEN GARUH_BUDAYA_ORGANISASI.pdf
Riani,  A.  L.  (2011). Budaya  Organisasi . Yogyakarta: Graha Ilmu.
Robbins,  P.  S.  (2008). Perilaku  Organisasi.
Buku 2. Edisi 12 . Jakarta: Salemba Empat.
Saputri, E. (2013). Budaya Organisasi Pelayanan  Publik  (Kasus  Pelayanan  di RSUD  dr.  Slamet  Martodirdjo  Pame- kasan). Retrieved February 18, 2019, from https://www.academia.edu/11628928/bud
aya_organisasi_pelayanan_publik_Kasus_ Pelayanan_di_RSUD_dr._Slamet_Martod irdjo_Pamekasan
Sopiah.  (2008). Perilaku  Organisasi .  Yogya- karta: Andi Offset.
Sugiyono.  (2005). Metode  Penelitian  Kua- litatif . Bandung: Alfabeta.
Tachjan.  (2008). Implementasi  Kebijakan Publik . Bandung: AIPI.
Tika,  P.  (2014). Budaya  Organisasi  dan Peningkatan Kinerja Perusahaan . Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Wibowo.  (2013). Budaya  Organisasi.  Sebuah kebutuhan  untuk  meningkatkan  kinerja jangka  panjang .  Jakarta:  PT.  Raja
Grafindo Persada.
Wirawan.  (2007). Budaya  dan  Iklim  Org- anisasi:  Teori  Aplikasi  dan  Penelitian .
Jakarta: Salemba Empat.
Wirawan. (2013). Kepemimpinan: Teori, Psikologi,  Perilaku  Organisasi,  Aplikasi dan Penelitian . Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.