ISSN 2745-7826  Vol 3, No 1, 2022, 183-197
Pengaruh  Lingkungan  Kerja,  Budaya  Organisasi  dan Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan Kerja  Karyawan  Millenial  (The  Influence  of  Work Environment, Organizational Culture and Transformational Leadership on Job Satisfaction of Millennial Employees) Novia Sulistyawati 1* , Iwan Kresna Setyadi 2, Jubaedah Nawir 3
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jakarta 1,2,3
Novia.s@upnvj.ac.id 1* , iksetiadi@gmail.com 2 , jubaeda@upnvj.ac.id 3

## Riwayat Artikel
Diterima pada 11Oktober 2021 Revisi 1 pada 24 Oktober 2021 Revisi 2 pada 17 November 2021 Revisi 3 pada 1 Desember 2021 Revisi 4 pada 8 Januari 2022 Revisi 5 pada 28 Januari 2022 Disetujui pada 1 Maret 2022
Abstract
Purpose : This research was conducted to determine whether or not the work environment, organizational culture and transformational leadership  influence  the  job  satisfaction  of  millennial  generation employees
Research methodologi : Sampling of 80 respondents of millennial generation  employees  in  Rw  11  Cakung  Timur  Cakung,  East Jakarta  who  currently  work  in  a  company  based  on  criteria  using purposive  and  roscoe  techniques.  Analysis  technique  with  path method and analysis tool using SmartPLS 3.3.
Results :  (1)  the  work  environment  has  a  positive  and  significant effect on job satisfaction of millennial generation employees in Rw 11  (2)  Organizational  culture  has  a  positive  and  significant  effect on  job  satisfaction  of  millennial  employees  in  Rw  11  (3) Transformational  Leadership  has  a  positive  and  significant  effect on job satisfaction of millennial generation employees.
Limitations: Technique  of  distributing  questionnaires  mostly through g-form considering the current conditions do not allow to be  able  to  deal  directly  with  respondents  due  to  Covid19  and limited  references  to  previous  research  that  examines  the  same variables and reference object generations millennials are still few.
Contribution : Can be a reference for companies in implementing company systems, especially to maintain employee satisfaction.
Keywords: Work Environment, Organizational Culture, Transformational Leadership, Job Satisfaction How  to  Cite: Sulistyawati,  N.,  Setyadi,  I,  K.,  Nawir,  J.  (2022). Pengaruh Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan Millenial. Studi Ilmu Manajemen dan Organisasi , 3(1), 183-197.

## 1. Pendahuluan
Sumber  Daya  Manusia  menjadi  penunjang  keberhasilan  perusahaan  atau  organisasi..  Sumber  daya manusia  ialah  elemen  penting  untuk  berjalannya  suatu  perusahaan  dalam  mencapai  tujuan,  seluruh kegiatan  operasional  perusahaan  tentunya  juga  bergantung  pada  kinerja  karyawan  tidak  hanya mengandalkan mesin (Safitri, Husniati dkk. 2021) . Pada saat ini, konsep sumber daya manusia sangat umum dari sudut pandang filosofis dan teknis. Konsep sumber daya manusia dianggap sebagai kunci utama  untuk  memajukan  perusahaan  karena  keunggulan  dalam  bersaing  yang  berkelanjutan  dan peningkatan  efisiensi  karyawan (Rizky,  Ramadhani  dkk.  2021) .  Menurut  Undang-undang    Nomor  3 tahun 2002, Penduduk yang berada di usia produktif di negara merupakan definisi SDM secara makro sedangkan seorang yang bekerja pada institusi merupakan definisi SDM mikro yang cakupannya lebih kecil.  Sumber  daya  manusia  yang  berada  di  usia  produktif  merupakan  SDM  atau  individu  yang dikatakan sudah mampu untuk memenuhi kebutuhan hidupnya dengan bekerja.
Generation Y atau generasi millenial merupakan generasi yang lahir dalam rentang tahun 1982-2000 dan  disebut  sebagai  generasi  hebat  di  masa  depan.  Howe  and  Strauss  menggambarkan  ciri-ciri kepribadian generasi ini, yaitu: special, terlindung, percaya diri, berorientasi tim, berprestasi, tertekan, konvensional,  optimis,  cerdas  secara  teknologi,  civically  minded,  kreatif,  moral,  berorientasi  pada tujuan, beragam, seimbang, pragmatis, pekerja keras dan menghormati otoritas. Dengan pemikirannya yang  lebih  kreatif  dan  berani  serta  haus  akan  tantangan,  karyawan  millenial  dipercaya  dapat memberikan suatu kemajuan dalam perusahaan atau organisasi. Selain itu, tanggap dengan teknologi menjadi salah satu keunggulan yang dimiliki oleh generasi millenial, hal ini tentu akan mempengaruhi mereka dalam bekerja (BPS. 2018)
Menarik  minat  millenial  untuk  dapat  masuk  ke  dalam  perusahaan,  maka  perusahaan  itu  harus memiliki prosedur kerja dan sistem kerja sesuai dengan standar karakteristik muda yang kurang cocok dengan  situasi  terlalu  formal  dan  rumit.  Mengingat  karyawan  generasi  millenial  identik  dengan turnover  yang  tinggi  dan  memiliki attention  span yang  lebih  cepat,  karyawan  generasi  millenial memiliki  harapan  terhadap  tempat  mereka  bekerja.  Harapan  merupakan  kriteria  yang  diinginkan karyawan  dalam  bekerja,  harapan  tersebut  yang  akan  menjadi  penilaian  mereka  terhadap  tempat kerjanya.  Berikut  kriteria  harapan  atau  kriteria  yang  diinginkan  seorang  karyawan  millenial  di perusahaan mereka bekerja.

## Gambar 1: Harapan karyawan di tempat kerja
Karyawan  millenial  juga  menilai  suatu  pekerjaanya  dengan  rasa  kepuasan  yang  mereka  dapatkan selama bekerja di suatu perusahaan. Kepuasan menjadi pencapaian tersendiri bagi seorang karyawan millenial  untuk  tetap  loyal  terhadap  pekerjaanya.  Dalam  sebuah  organisasi,  kepuasan  kerja  menjadi faktor  penting  dalam  menciptakan  sikap  dan  hasil  kerja  karyawan  dalam  bekerja.  Kepuasan  kerja mencerminkan  perasaan  individu  dengan  pekerjaanya  yang  tercipta  oleh  diri  sendiri  (internal)  yang didukung  hal-hal  dari  luar  dirinya  (eksternal)  tentang  keadaan  kerja,  hasil  kerja  dan  pekerjaan  itu sendiri (Sinambela, 2016) . Dikutip dari Lokadata.id , survey yang dilakukan oleh ahli perekonomian di  University  of  Warwick  terhadap  700  orang  karyawan  di  Inggris.  Hasilnya  ditemukan  bahwa kebahagiaan  atau  kepuasan  karyawan  mendorong  peningkatan  sebesar  12%  dalam  produktivitas karyawan.  Sedangkan,  pekerja  yang  tidak  merasa  puas  terbukti  10%  kurang  produktif.  Tak  hanya produktif,  karyawan  yang  merasa  senang  mampu  menyelesaikan  tugas  lebih  akurat,  kreatif  dan berdampak  positif  terhadap  kinerja.  Namun,  karyawan  yang  kurang  bahagia  atau  puas  dalam pekerjaannya  cenderung  memiliki  tingkat  kehadiran  rendah,  lebih  banyak  mengalami  kelelahan  dan stress dalam bekerja.
Berdasarkan  laporan  hasil  survey Indonesia  Millenial  Report IDN  Research  Institute  (2019), yang menyatakan bahwa Lingkungan kerja menjadi urutan ke 3 faktor pertimbangan berpindah perusahaan seorang  karyawan  millenial  dengan  persentase  16,1%  (20-27  tahun)  dan  14,4%  (28-35  tahun). Lingkungan  kerja  yang  kurang  nyaman  dan  tidak  sesuai  harapan  menjadi  permasalahan  yang  sering dirasakan  karyawan  millennial.  Seorang  karyawan  yang  baru  bekerja,  biasanya  perlu  beradaptasi
dengan  lingkungan  di  tempat  kerjanya.  Kemudian  Budaya  Organisasi  juga  memberikan  pengaruh kepuasan kerja karyawan. Budaya organisasi akan membentuk sikap yang erat jika berkaitan dengan kepuasan kerja yaitu sikap karyawan terhadap pekerjaanya.
Budaya  Organisasi  secara  umum  diartikan  sebagai  asumsi,  kepercayaan  dan  norma  yang  dimiliki anggota organisasi yang memberikan identitas terhadap organisasi melalui kerja sama tim, optimisme, aliran  informasi,  keterlibatan  pegawai  dan  memfasilitasi  komitmen  kolektif  organisasi  dalam pelayanan, nilai-nilai dan penghargaan. Perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang baik tidak hanya  menuntut  karyawan  untuk  bekerja  demi  pencapaian  tujuan  organisasi  atau  perusahaan, melainkan  juga  memberikan  fasilitas  seperti  pelatihan,  pengembangan  karir  karyawan,  imbalan  dan sebagainya.
Sikap  pemimpin  dalam  suatu  organisasi  atau  perusahaan  juga  akan  memberikan  pengaruh  terhadap kepuasan  karyawan  dalam  bekerja.  Salah  satu  jenis  gaya  kepemimpinan  yaitu  transformasional, kepemimpinan  yang  mencurahkan  perhatiannya  dengan  memberi  semangat  dan  dorongan  untuk mencapai  tujuan  terhadap  suatu  masalah  yang  dihadapi  bawahannya  dan  kebutuhan  pengembangan adalah  jenis  kepemimpinan  transformasional ( Daniati  &  Mujiati.  2018 ) .  Menurut Wulandari  & Ratnawati  (2019) kepemimpinan  transformasional  mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan,  atasan yang  memberi  motivasi,  visi,  penilaian  dan  penghargaan  para  karyawan  tentu  dapat  meningkatkan kepuasan kerja dan meningkatkan kinerja serta mendukung pencapaian organisasi
Seorang  karyawan  milenial  menginginkan  atasan  seperti  coach,  yang  mau  berinteraksi  intens, mengarahkan  dan  mengembangkan  potensi  karyawannya.  Survey  yang  dilakukan  oleh  lembaga konsultasi  HR  Freshmind  menunjukkan,  40%  responden  Inggris  di  berbagai  level  organisasi menyatakan gaya kepemimpinan “Tranformasional” memiliki akibat paling sinifikan dalam motivasi karyawan  milenial.  36,5%  gaya  kepemimpinan  “Birokratis”  dan  9,5%  gaya  kepemimpinan “Otokratis”.  Dari  survey  tersebut  menyatakan  jika  generasi  milenial  lebih  cocok  dikelola  dengan pemimpin  yang  terbuka  untuk  komunikasi  dan  partisipasi  dibandikan  pemimpin  yang  “Bossy” (Koran Sindo, 2019). Salah satu lokasi yang berada di kelurahan Cakung Timur, kecamatan Cakung, Jakarta Timur memiliki populasi karyawan generasi millenial sebanyak 160 penduduk berusia 21-39 tahun,  terdapat  adanya  permasalahan  kepuasan  yang  dirasakan  seorang  karyawan  millenial  selama mereka bekerja. Informasi yang peneliti dapatkan dari 2 narasumber yang masih bekerja
Narasumber  B:  “ Di  perusahaan  tempat  saya  bekerja  sekarang,  sikap  atasan  masih  kurang  peduli dengan para karyawannya  dan  jarang  sekali  atasan turun  langsung  untuk  memberikan  pengarahan atau  menyapa  para  karyawan.  Dalam  bekerja  pun  difokuskan  untuk  mencapai  target,  jika  tidak  di akhir jam kerja akan mendapat komplenan oleh para pengawas. Tetapi untuk hubungan rekan kerja baik dan membuat nyaman ”
Narasumber  I:  “ Di  tempat  saya  bekerja,  terdapat  hubungan  yang  kurang  harmonis  dan  kurang bersahabat dengan beberapa senior kerja dan beberapa rekan kerja lainnya, sehingga menimbulkan adanya pilih kasih dalam hubungan kerja dan kerja samanya kurang .”
Fenomena  yang  di  alami  oleh  narasumber  tersebut  dapat  dikaitkan  ke  dalam  masalah  yang  terjadi dalam  lingkungan  kerja,  budaya  organisasi  dan  juga  kepemimpinan  yang  memberikan  dampak terhadap  kepuasan  kerja  karyawan.  Adanya  rasa  kurang  puas  dan  tidak  puas  dalam  bekerja  dapat memberikan efek negative seorang karyawan, seperti karyawan  menjadi kurang produktif, semangat bekerja  karyawan  menurun,  tingkat  ketidakhadiran  karyawan  meningkat,  hingga  munculnya  rasa ingin keluar dari tempat kerja atau Turnover Intention. Lingkungan kerja dan budaya organisasi yang baik dan sehat akan memberikan tingkat kepuasan karyawannya dan akan menimbulkan efek positive seperti,  lingkungan  kerja  yang  nyaman,  kualitas  kerja  yang  lebih  baik,  karyawan  lebih  termotivasi untuk  bekerja  dan  sebagainya.  Begitupun  juga  dengan  sikap  pemimpin  atau  atasan  dalam mengarahkan  dan  mempengaruhi  para  bawahannya  dalam  bekerja  juga  akan  memberikan  dampak terhadap karyawannya. Seperti sikap kepemimpinan transformasional yang dapat memberi pengaruh terhadap  para  karyawannya,  sikap  pemimpin  tersebut  memberikan  motivasi  dan  mdapat
memberdayakan  para  bawahannya  untuk  bekerja  sama  mewujudkan  visi  perusahaan  serta memberikan kenyamanan karyawan

## 2. Tinjauan Pustaka

## Teori

## Teori perbedaan generasi
Perbedaan  generasi  telah  dikenal  oleh  masyarakat  luas  ataupun  dunia,  dan  juga  dalam  dunia  kerja. Dalam  perkembangan  MSDM,  perbedaan  generasi  karyawan  menjadi  subyek  selalu  muncul  dari waktu  ke  waktu.  Terdapat  definisi  yang  diungkapkan  dan  dikembangkan  oleh  para  ahli,  seperti menurut  Ryder  generasi  itu  kumpulan  kelompok  individu  dengan  peristiwa  yang  dialami  di  waktu yang sama. Kemudian Kupperschmidt’s, generasi merupakan kumpulan individu dengan identifikasi sama berdasar tahun lahir, lokasi, umur dan sejumlah peristiwa kehidupan kelompok individu tersebut dan memiliki perubahan dalam fase pertumbuhan mereka. (Yanuar, 2016) .
Sumber: Theoritical Review: Teori Perbedaan Generasi
Gambar 2. Perbedaan Generasi.

## Manajemen Sumber Daya Manusia
MSDM  membahas  tentang  hubungan  atau  peranan  manusia  dalam  organisasi,  unsurnya  adalah manusia  atau  tenaga  kerja.  Dalam  tugas  dan  fungsinya,  MSDM  fokus  mengatasi  permasalahan karyawan  suatu  organisasi.  Karena  manusia  merupakan  penentu,  perencana  dan  pelaku  terwujudnya tujuan sehingga berperan aktif di setiap kegiatan organisasi. Tujuan perusahaan akan tercipta dengan peran  aktif  karyawan  meskipun  perusahaan  juga  menggunakan  peralatan  yang  begitu  canggihnya (Adamy,  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  teori,praktik  dan penelitian,  2016) .  Pentingnya  MSDM dalam  perusahaan  adalah  dapat  memberikan  perkembangan  suatu  perusahaan.  Salah  satu  tugas Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yaitu mengelola, menciptakan SDM yang siap, bersedia, dan  mampu  berkontribusi  sehingga  bekerjasama  efektif  dalam  mencapai  tujuan  individu  ataupun organisasi (Bukit,  Malusa,  &  Rahmat,  2017) MSDM  sangat  dibutuhkan  guna  meningkatkan efektivitas sumber daya manusia perusahaan, tujuannya memberi satuan kerja efektif (Muah, 2016) .
Kepuasan kerja suatu kondisi seseorang memiliki rasa senang dan emosi positif didapat dari penilaian pekerjaan  atau  pengalaman  kerja  itu  sendiri.  Sedangkan Sinambela  (Widagdo.  2016.  Hlm  303) Kepuasan  kerja  sebagian  dari  kepuasan  hidup  dan  mengacu  pada  sikap  seorang  pegawai  atau karyawan.  Kepuasan  kerja  adalah  gambaran  karyawan  terhadap  pekerjaannya,  apakah  pekerjaan tersebut menyenangkan atau tidak untuk dikerjakan. Kunci utama dari faktor penting bagi hasil pasar tenaga  kerja  dan  kesejahteraan  adalah  kepuasan  kerja  itu  sendiri.  Kejujuran  pembayaran  gaji, mempertemukan  pekerjaan  yang  cocok  dengan  minat,  dan  penambahan  tugas  kerja  untuk menghindari  kebosanan  dalam  bekerja  termasuk  kedalam  cara  dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja menurut Hartatik (Almaida & Purnomo. 2021)
Kepuasan  kerja  menjadi  bentuk  penyampaian  atas  perasaan  karyawan  atas  pekerjaan      yang dilakukannya, yang nantinya akan menimbulkan rasa kebersamaan dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan (Riski  &  Widiana.  2020). Pentingnya  perhatian  perusahaan  terhadap  kepuasan  kerja karyawan  karena  (1)  nilai  karyawan  menggunakan  sebagian  waktu  terjaganya  di  tempat  kerja,  (2) kesehatan  mental,  pekerjaan  dan  organisasi  merupakan  faktor  penyebab  stress  psikologis,  (3) kesehatan  fisik,  pasalnya  orang  yang  menyenangi  pekerjaan  cenderung  memiliki  umur  panjang dibandingkan    dengan  mereka  yang  menghadapi  pekerjaan  mereka  cenderung  tidak  menikmati pekerjaan (Adamy, Manajemen Sumber Daya Manusia teori,praktik dan penelitian, 2016) . Terdapat indikator  mengukur  kepuasan  kerja (Nurhasan.  2018): Pekerjaan  itu  sendiri,  Upah,  Peluang  prmosi, Pengawasan dan Rekan kerja.

## Lingkungan Kerja
Lingkungan  kerja  adalah  suasana  yang  dirasakan  karyawan  berhubungan  dengan  segala  sesuatu  di sekitar karyawan dapat memberi pegaruh terhadap kepuasan selama melaksanakan pekerjaan mereka sehingga hasil kerja maksimum akan diperoleh (Afandi, 2016). Lingkungan di sekitar karyawan akan mempengaruhi  kepuasan  karyawan  dalam  melaksanakan  pekerjaan  mereka  sehingga  hasil  kerja maksimum  diperoleh,  di  mana  dalam  lingkungan  kerja  ada  fasilitas  kerja  yang  mendukung  untuk menyelesaikan  tugasmya  dan  untuk  meningkatkan  pekerjaan  karyawan  di  perusahaan.  Lingkungan kerja  baik  akan  memberikan  pengaruh  terhadap  kepuasan  seorang  dalam  bekerja,  tetapi  karyawan yang tidak nyaman dengan lingkungan kerjanya maka menimbulkan rasa tidak puas (W, 2019). Lingkungan kerja terbagi menjadi lingkungan fisik yang dimaksud semua berbentuk fisik yang ada di tempat kerja dan lingkungan Non-fisik yang dimaksud semua yang berkaitan dengan hubungan kerja, suasana tempat kerja dll (Saputra, A & Andri , S. 2017) . Astuti & Iverizkinawati (2018) menyatakan bahwa  terdapat  tiga  indikator  lingkungan  kerja  menurut  Nitisemito,  yaitu:  (1)  Suasana  Kerja, berhubungan  dengan  keadaan  di  sekitar  yang  memberi  pengaruh  dal  pelaksanaan  pekerjaan  seperti tempat  kerja,  fasilitas  dan  alat  bantu  pekerjaan,  keberhasilan,  pencahayaan,  ketenangan  serta hubungan  antara  orang-orang  di  perusahaan  atau  organisasi  tersebut.  (2)  Hubungan  rekan  kerja  (3) adanya fasilitas kerja, peralatan mendukung keberhasilam serta kelancaran kerja.

## Budaya Organisasi
Menurut Gibson, menyesuaikan lingkungan dibutuhkan mekanisme adaptasi yang digerakkan dalam suatu  wadah  yang  bisa  disebut  sebagai  Organisasi.  Namun,  organisasi  bukan  hanya  sekedar  wadah tapi juga  terdapat  pembagian  kewenangan,  orang  yang  mengatur  dan  siapa  yang  bertanggung  jawab (Ismail, Nurdin. 2012).
Budaya organisasi suatu nilai-nilai umum, yang diterima dan dapat membantu agar memahami sikap yang  diterima  dan  tidak (Fattah,  2017) .  Budaya  organisasi  tidak  terlihat  namun  memberi  pengaruh pikiran,  perasaan dan tingkah  laku  orang  yang  bekerja  di  suatu  organisasi.  Nilai-nilai  dalam  budaya organisasi  memiliki  makna  yang  sama  serta  keyakinan  tentang  keberadaan  organisasi  dan  perilaku yang diharapkan dapat ditunjukkan oleh semua anggota (Afandi, 2016) . Menurut Robbins (Astutik. 2017) , ia  mengatakan  bahwa  karyawan  yang  diangkat,  karyawan  yang  dinilai  sebagai  karyawan berkinerja  tinggi,  dan  karyawan  yang  dipromosikan  sangat  dipengaruhi  oleh  kecocokan  individu dengan  organisasinya,  seperti  sikap  dan  perilaku  karyawan  yang  memenuhi  persyaratan  standar organisasi.  Indikator  budaya  organisasi  antara  lain: inisiatif  Individual , Toleransi  terhadap  tindakan
beresiko , perusahaan memberi toleransi untuk bertindak agresif dan inovatif serta berani mengambil resiko. Pengarahan ,  organisasi  dapat  mengarahkan  dengan  jelas  harapan  serta  sasaran  pencapaian organisasi. Integrasi ,  dorongan  bekerja  secara  terkoordinasi. Dukungan  Manajemen ,  bantuan  serta dukungan  yang  jelas  terhadap  bawahannya  sebagai  bentuk  dorongan  dalam  bekerja.  Kemudian Kontrol ,  pengawasan  perilaku  kerja  karyawan  selama  bekerja  sesuai  aturan  atau  tidak .  Sistem Imbalan ,  perihal  bagaimana  organisasi  memberikan  balas  jasa  yang  telah  dilakukan  karyawannya dengan  imbalan  yang  sesuai  berdasar  prestasi  dan  tidak  ada  membedakan  satu  sama  lain  atau  adil. Toleransi terhadap konflik , karyawan di dorong untuk mengutarakan tentang konflik atau kritik secara terbuka dan Pola Komunikasi , bentuk komunikasi antara atasan dan bawahan.

## Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  memiliki  peran  penting  dalam  manajemen,  seorang  pemimpin  harus  dapat menjalankan  tugas  nya  sesuai  fungsi  kepemimpinan  seperti  peranan  manajer  dalam  mengajak  atau mempengaruhi  atau  mengimbau  para  bawahan  agar  menjalankan  tugas  untuk  mencapai  tujuan organisasi (Sunyoto,   D  &  Susanti,  F.K.  2018) . Menurut  Robbin,  Hasibuan  dan  Umar  secara  umum dikatakan  bahwa  kepemimpinan  adalah  kemampuan  seseorang  dalam  memberi  pengaruh  karyawan agar bekerja sama untuk tercapainya tujuan (Kawiana, 2020) . Kepemimpinan ialah kegiatan memberi pengaruh orang-orang agar bekerja sama, mencapai tujuan yang diinginkan secara bersama-bersama (Farida  &  Hartono,  2016) .  Berbeda  dengan  kepemimpinan  Transaksional  yang  memberi  motivasi dengan  imbalan  atas  pekerjaan  yang  dilakukan,  maka  kepemimpinan  transformasional  juga memberikan  kesadaran  serta  moralitas  karyawan  pada  tempat  yang  lebih  tinggi.  Kepemimpinan transformasional  bersifat  sosial  dan  berfokus  pada  kepentingan  bersama.  Para  pemimpin  sosial  ini lebih  mementingkan  mengalahkan  kepentingannya  sendiri  demi  kepentingan  orang  lain.  Pemimpin dengan sikap transformasional mempengaruhi karyawannya dengan memberi kesadaran karyawannya tentang  pentingnya  kebersamaan  dalam  pencapaian  tujuan  organisasi. (Sukrajap,  Muhamad.  2016) . Menurut Bass (Sukrajap, Muhamad. 2016) indikator kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Kharisma ( Idealized influence)
2) Merupaka sikap pemimpin yang dihormati oleh para karyawannya karena dianggap sebagai orang yang memiliki kesempatan, kegigihan dan tekad yang luar biasa.
3) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation)
4) Merupakan sikap mempengaruhi karyawannya untuk dapat berusaha menjadi inovatif dan kreatif..
5) Perhatian Individu (Iindividualized consideration)
6) Pemimpin memperhatikan apa yang dibutuhkan serta memberi karyawan bantuan untuk maju dan berkembang serta memperlakukan mereka selayaknya individu tidak hanya sebagai karyawan.
7) Motivasi inspirasi (Inspirational motivation)
8) Menginspirasi  para  pengikutnya  dengan  memberi  motivasi  dan  tantangan.  Dapat  membangunkan semangat kerja tim, sikap optimis tinggi di lokasi kerja dengan perkataan dan tindakan apa yang menjadi harapan dalam kerja dan kerja sama

## Pengaruh Lingkungan kerja terhadap Kepuasan kerja
Kepuasan  kerja  yang  didapatkan  oleh  karyawan  adalah  kepuasan  yang  diukur  berdasar  penilaian terhadap tempat kerjanya. Lingkungan kerja merupakan kondisi yang ada disekitar karyawan selama bekerja. Lingkungan fisik berhubungan dengan semua berkaitan tentang fasilitas, kondisi tempat kerja karyawan. Lingkungan non-fisik berhubungan dengan segala yang berkaitan tentang hubungan serta suasana  yang  dirasakan  selama  bekerja.  Apabila  lingkungan  kerja  baik  tentu  membuat  karyawan menilai  suasana  di  tempat  kerjanya  sehingga  akan  menentukan  tingkat  kepuasan  kerjanya. Lingkungan  di  sekitar  karyawan  akan  berdampak  terhadap  bagaimana  karyawan  melaksanakan pekerjaan hingga hasil kerja maksimum diperoleh, di mana dalam lingkungan kerja ada fasilitas kerja yang  mendukung  untuk  menyelesaikan  tugasnya  dan  untuk  meningkatkan  pekerjaan  karyawan  di perusahaan. Lingkungan kerja baik akan memberikan pengaruh terhadap kepuasan seorang karyawan dalam  bekerja,  tetapi  apabila  lingkungan  kerja  yang  dirasa  oleh  karyawan  kurang  nyaman  akan menimbulkan rasa ketidakpuasan karyawan (W, 2019) .
Selain  itu,  terdapat  pula  penelitian  yang  dilakukan  oleh  peneliti  terdahulu  yang  menyatakan  bahwa lingkungan kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Diantaranya adalah penelitian yang
dilakukan  oleh Hardiyono  (2017) dengan  objek  State  Electric  PLN  Makassar  menggunakan  PLS menyatakan  bahwa  Lingkungan  kerja  dan  Budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan kerja. Kemudian Widya Parimita (2013) dengan objek karyawan bank BTN menggunakan uji linier dengan hasil bahwa Lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Lalu Niken K Saptono (2020) dengan objek karyawan generasi Millenial Pt. Angkasa Pura I menggunakan SEM  menyatakan  bahwa  Lingkungan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  Kepuasan  kerja. Saripuddin (2017) dengan objek karyawan PT. Sarana Agro Nusantara Medan menggunakan regresi linier  berganda  menyatakan  bahwa  Lingkungan  kerja  berpengaruh namun  tidak  signifikan. Terdapat pula  hasil  penelitian  terdahulu  yang  menyatakan  bahwa  Lingkungan  kerja  tidak  berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan kerja

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan kerja
Budaya  organisasi  adalah  asumsi,  kepercayaan  dan  norma  yang  dimiliki  anggota  organisasi  yang memberi identitas terhadap organisasi melalui kerja sama tim, optimism, aliran informasi, keterlibatan pegawai  dan  memfasilitasi  komitmen  kolektif  organisasi  dalam  pelayanan,  nilai-nilai  dan penghargaan. Penghargaan biasanya akan mendorong inovasi dan berujung pada pencapaian kepuasan kerja. Budaya organisasi dapat mempengaruhi bagaimana anggota itu bersikap demi mencapai tujuan organisasinya.
Selain  itu,  terdapat  pula  penelitian  yang  dilakukan  oleh  peneliti  terdahulu  yang  menyatakan  bahwa budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan,  diantaranya  adalah Saripuddin (2017) dengan  objek  karyawan  PT.Sarana  Agro  Nusantara  Medan  menggunakan  regresi  linier berganda  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja. Kemudian Hardiyono  (2017) dengan  objek  State  Electric  PLN  Makassar  menggunakan  PLS menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Lalu I Putu W. Tejayadi  (2019) dengan  objek  karyawan  Mercure  Resort  Sanur  menggunakan  regresi  linier menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Namun,  terdapat  perbedaan  penelitian  terdahulu  yang  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  tidak berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  diantaranya  adalah Elvitrianim  Purba  (2016) dengan  objek pegawai  PDAM  Tirta  Bina  Labuhanbatu  menggunakan  Regresi  statistic  SPSS  kemudian  penelitian yang  dilakukan  oleh Widya  Parimita  (2013) dengan  objek  karyawan  bank  BTN  menggunakan  uji linier menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh negative terhadap kepuasan kerja

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan kerja
Sikap  kepemimpinan  transformasional  dapat  mendorong  karyawan  untuk  menunjukkan  seluruh potensi  atau  kelebihan  dengan  senang  hati.  Pemimpin  ini  mampu  memperkuat  ikatan  emosional dengan  para  bawahannya,  sehingga  menciptakan  keloyalitasan  dan  komitmen  tinggi  pada  tempat kerjanya.  Dengan  sikap  pemimpin  yang  seperti  ini  mampu  membuat  karyawan  sadar  pekerjaannya menjadi  lebih  bermakna  dan  membuat  rasa  puas  terhadap  pemkerjaannya  meningkat.  Pemimpin transformasional  akan  memperhatikan  kebutuhan  pengembangan  diri  karyawan,  dan  membantu dengan  melihat  masalah  dengan  cara  baru,  serta  menciptakan  rasa  senang  dan  inspirasi  bawahan untuk bekerja keras mencapai tujuan bersama (Sentiago, 2015).
Selain  itu,  terdapat  pula  penelitian  yang  dilakukan  oleh  peneliti  terdahulu  yang  menyatakan kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  diantaranya  adalah penelitian  yang  dilakukan  oleh Welson  Valentino  Setiago  (2015) dengan  objek  karyawan  restoran Platinum  Grill  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap kepuasan  kerja.  Kemudian  penelitian  yang  dilakukan  oleh Irna  Allo  (2020) dengan  objek  karyawan generasi Millenial di Surabaya menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja.  Namun  terdapat  perbedaan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Samuel  Novian  Kilapong (2013) dengan  objek  PT  Tropica  Cocoprima  Manado  menyatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja..

## Hipotesis

## Gambar 3. Hipotesis
H1: Lingkungan  Kerja  berpengaruh  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan Millenial H2: Budaya  Organisasi  berpengaruh  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja
Karyawan Millenial
H3: Kepemimpinan  Transformasional  berpengaruh  positif  terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan Millenial

## 3. Metode

## Populasi dan Sampel
Menurut Raihan  (2017) populasi  merupakan  kumpulan  dari  keseluruhan  individu  yang  memiliki karakteristik  untuk  diteliti  terlebih  dahulu  oleh  peneliti  Dan  menurut (Riyanto  &  Hatmawan,  2020) populasi  merupakan  keseluruhan  dari  unit  yang  akan  diteliti.  Jumlah  populasi  karyawan  millenial yang  berusia  21-39  tahun  di  Rw  11  Kelurahan  Cakung  Timur,  Kecamatan  Cakung,  Jakarta  Timur yang didapat dari data anggota Dasawisma Rw tersebut berjumlah 160 penduduk.
Suryani  dan  Hendriyadi  (2016) mendefinisikan  sampel  separuh  populasi  yang  digunakan  untuk melakukan penelitian dan hasil penelitian yang digunakan sebagai perwakilan dari seluruh populasi. Non-Probability  Sampling,  sampel  yang  diambil  berdasarkan  kriteria  peneliti  sehingga  tidak  semua populasi  memiliki  kesempatan  masuk  kedalam  kriteria.  Non-Probability  sampling  meliputi  berbagai teknik,  dan  yang  diambil  pada  penelitian  ini  ialah  teknik  Sampling  Purposive,  penentuan  sampel berdasar kriteria yang ditentukan oleh peneliti dan merujuk pada teori roscoe sehingga pada penelitian ini, sampel yang peneliti gunakan sebanyak 80 responden.

## Teknik Pengumpulan Data
Penelitian  dilakukan  dengan  metode  kuantitatif.  Menurut Renaldi  (2017) data  kuantitatif  ialah  data yang  dihitung,  diolah  serta  dianalisi  berdasar  teknik  matematik  atau  statistik.  Sumber  data  yang digunakan  yaitu data  Primer  yang  dikumpulkan  langsung  oleh  peneliti  melalui  beragam  cara  seperti observasi, wawancara, penyebaran angket atau kuesioner, dan cara-cara lainnya. Lalu data Sekunder yang didapatkan dari jurnal-jurnal penelitian yang ada sebelumnya, artikel, laporan, buku, serta data dari  Badan  Pusat  Statistik  dan  berbagai  survey  yang  telah  dilakukan  oleh  berbagai  Lembaga.  Serta pengumpulan data dengan melakukan studi pustaka.
Lingkungan Kerja ( X1) Budaya Organisasi (X2) Kepemimpinan Transformasiona
l (X3) Kepuasan Kerja
(Y)

## Analisis Deskriptif
Metode  three  box  method  bertujuan  untuk  menilai  terkait  pandangan  responden  terkait  butir pernyataan  yang  diberikan.  Nilai  indikator  pada  variabel  yang  diteliti  menggunakan  nilai  indeks. Berikut tabel three box method
Tabel 1. Three Box Methode
Nilai Indeks Interpretasi 16% - 37% Rendah 38% - 59% Sedang 60% -  80% Tinggi
Sumber data: Diolah

## Alat Analisis
Partial Least Square (PLS) adalah alat yang digunakan dalam penelitian ini

## Uji model PLS
Model Pengukuran (Outer Model)
Uji validitas terdapat beberapa tahapan yang dilakukan dengan uji validitas yaitu Convergent validity dengan standar penilaian loading factor 0.5 – 0.6 dikatakan cukup valid , Average Variance Extraed (AVE) diharapkan  lebih  besar  dari  0.5  (Ghazali,  2014)  dan Discriminant  Validity dengan membandingkan  hubungan  antara  AVE  dengan  variabel  laten  dan  standar  yang  direkomendasikan adalah  0.5 (Ghozali,  2014). Uji  reliabilitas  dikerjakan  untuk  menunjukkan  keakuratan,  konsistensi, dan  keakuratan  instrumen  dalam  struktur  pengukuran  dilakukan  menggunakan  dua  cara  diantaranya dengan Cronbach’s  Alpha dan Composite  Reliability dan  standar  nilai  lebih  besar  dari  0.7  maka dinyatakan memiliki reliabilitas tinggi (Riyanto & Hatmawan, 2020)

## Model Struktural (Inner Model)
Meliputi  uji  kecocokan  (model  fit),  koefisien  jalur  dan  R2.  Yang  pertama  dilakukan  yaitu  uji kecocokan ( model fit ) digunakan mengetahui model cocok dengan data. Dalam uji kesesuaian model terdapat  tiga  pengujian  yaitu  koefisien  jalur  rata-rata  (APC),  rata-rata  R-square  (ARS),  dan  faktor varians rata-rata ( Average variances  factor  /AVIF ). Kondisi  untuk  menerima  standar  APC  dan  ARS adalah dengan p-value <0.1 dan AVIF <5.

## Koefisien Determinasi (R2)
Uji R-Square dilakukan untuk melihat kontribusi variabel x terhadap variabel y nya.  Semakin tinggi hasil  yang  didapat,  maka  semakin  besar  pengaruh  antara  variabel  independen  terhadap  variabel dependennya  dan  begitupun  sebaliknya.  Besaran  nilai  antara  0-1,  apabila    R2  semakin  mendekati  1 dapat dinyatakan semakin kuat pengaruh variabel lingkungan kerja (X1), budaya Organisasi (X2) dan kepemimpinan transformasional (X3) terhadap kepuasan karyawan (Y) dan begitupun sebaliknya

## Uji T Statistik
Melakukan Uji t untuk melihat variabel independent secara parsial apakah memiliki pengaruh nyata atau tidak terhadap variabel dependen.

## 4. Hasil dan pembahasan

## Analisis Deskriptif
Indikator Kepuasan Kerja Indeks% Pekerjaan itu sendiri ( Work it Self) Pekerjaan sesuai skill 70,6 Puas dengan pekerjaan 69,8 Upah atau Gaji Puas jika mendapat gaji sesuai 71,8 Gaji sudah cukup memenuhi kebutuhan 66,2 Promosi Senang adanya kesempatan promosi 70,8 Memiliki kesempatan promosi di tempat kerja 64,6 Pengawasan Adanya pengarahan dari atasan 70,8 Senang dengan adanya pengawasan bekerja 68,6 Rekan kerja Menjalin hubungan positif dengan rekan 72,2 Senang memiliki rekan kerja yang dapat membantu  72,6 Rata-rata indeks 69,8
Sumber: Data diolah Excell
Pada  tabel  2  diatas,  Nilai  tertinggi  ada  pada  butir  pernyataan  terkait  “karyawan  generasi  millenial merasa  puas  apabila  memiliki  rekan  kerja  yang  dapat  membantu  jika  terdapat  kesulitan  dalam bekerja”  dengan  nilai  indeksnya  sebesar  72,6%  dan  nilai  terendah  terkait  “karyawan  generasi millenial memiliki kesempatan atau peluang untuk mendapatkan promosi ditempat kerjanya saat ini” dengan nilai indeks sebesar 64,6%. Kemudian rata-rata nilai skor variabel ini sebesar 69,8% dengan ketentuan berdasar Three box method ber kategori tinggi:
Tabel 3. Analisis Deskriptif Lingkungan Kerja
Indikator Lingkungan Kerja Indeks% Suasana kerja Keamanan ditempat kerja 69,2 Penerangan tempat kerja 69,2 Menyukai tempat kerja bersih 70,8 Jauh dari kebisingan 68,6 Hubungan rekan kerja Hubungan rekan kerja harmonis 72,4 Rekan kerja dapat bekerja sama 70,4 Tersedianya fasilitas kerja Fasilitas untuk pekerjaan 71 Tersedianya fasilitas kerja 70,4 Rata-rata indeks 70,25
Sumber: Data diolah Excell
Pada  tabel  3  diatas,  Nilai  tertinggi  ada  pada  butir  pernyataan  terkait  “hubungan  karyawan  generasi millenial dengan rekan kerja harmonis” dengan nilai indeks sebesar 72,4% dan nilai terendah terkait “tempat kerja karyawan generasi millenial jauh dari kebisingan” yang mengganggu konsentrasi kerja dengan  nilai  indeks  68,6  %.  Kemudian  rata-rata  nilai  skor  variabel  ini  sebesar  70,25%  dengan ketentuan berdasar Three box method ber kategori tinggi.

## Tabel 4. Analisis Deskriptif Budaya Organisasi
Indikator Budaya Organisasi Indeks% Inisiatif individu Inisiatif menyelesaikan pekerjaan 64,8 Adanya kesempatan inisiatif kerja 63,6 Toleransi terhadap resiko Tempat kerja toleransi resiko pekerjaan 60,4 karyawan berani mengambil resiko kerja 64,4 Pengarahan Adanya pengarahan di tempat kerja 66 Senang adanya pengarahan kerja 70,8 Integrasi Adanya kerja sama yang baik 69,2 Bekerja dengan baik menjadi penilaian baik di tempat kerja 68,6 Dukungan Manajemen Senang adanya pelatihan/pengembangan 69,4 Adanya pelatihan/pengembangan kerja di tempat kerja 69,6 Kontrol/Pengawasan Menyenangi pengawasan tidak terlalu ketat 63,8 Rutin adanya pengawasan 66 Pola Komunikasi Adanya jalinan komunikasi baik ditempat kerja 69,6 Senang dengan pola komunikasi yang baik 70 Dukungan Manajemen Adanya penghargaan karyawan 70,2 Imbalan sesuai ketentuan kerja 67,8 Toleransi terhadap Konflik Adanya kesempatan berpendapat 69,2 Terbuka dengan saran dan kritikan 67,2 Rata-rata indeks 67,25
Sumber: Data diolah Excell
Pada tabel 4 diatas, Nilai tertinggi ada pada butir pernyataan terkait “karyawan millenial menyenangi tempat  kerja  yang  memberikan  pengarahan  dalam  bekerja”  dengan  nilai  indeks  sebesar  70,8%  dan nilai  terendah  terkait  “tempat  kerja  karyawan  millenial  toleransi  terhadap  adanya  resiko  pekerjaan” dengan  nilai  indeks  60,4  %.  Kemudian  rata-rata  nilai  skor  variabel  ini  sebesar  67,25%  dengan ketentuan berdasar Three box method ber kategori tinggi :

## Tabel 5. Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional
Indikator Kepemimpinan Transformasional Indeks% Kharisma Atasan memberikan pengarahan 68,8 atasan memberikan rasa nyaman 67,2 Stimulasi Intelektual Atasan mendorong untuk berinovatif 68,2 Menyelesaikan masalah pekerjaan secara rasional/logis 69 Perhatian Individu Atasan terbuka dengan keluhan pribadi karyawan 69,4 Atasan memperlakukan sebagai individu tidak hanya sebagai karyawan 68 Motivasi Inspirasi Atasan memberi motivasi semangat kerja 70,6 Memberikan penjelasan kerja dengan antusias/jelas 71,6 Rata-rata Indeks 69,1
Sumber: Data diolah Excell
Pada tabel 5 diatas, Nilai tertinggi ada pada butir pernyataan terkait “atasan melakukan komunikasi atau  diskusi  tugas  pekerjaan  dengan  jelas”  dengan  nilai  indeks  sebesar  71,6%  dan  nilai  terendah terkait  “atasan  memberikan  rasa  nyaman  karyawan”  dengan  nilai  indeks  67,2%.  Kemudian rata-rata nilai  skor  variabel  ini  sebesar  69,1%  dengan  ketentuan  berdasar  Three  box  method  ber  kategori tinggi. :

## Model Pengukuran (Outer Model)
Gambar 5. Outer Model (Loading Factor) Sumber: SmartPLS 3.3.3
Berdasarkan gambar 3 terlihat bahwa setiap indikator telah memiliki nilai loading factor yang sudah sesuai standar yang ditentukan yaitu lebih besar dari 05. – 0.6 dapat dikatakan cukup valid dan lebih dari 0.7 dikatakan valid (Ghozali, 2016).

## Uji Validitas Konvergen
Tabel 6. Hasil Nilai Outer Loading Factor
KEPUASAN KERJA (Y) LINGKU NGAN KERJA (X1) BUDAYA ORGANISAS I (X2) KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIO NAL (X3) K1_1 0,739 K1_2 0,809 K2_1 0,759 K2_2 0,718 K3_1 0,730 K3_2 0,687 K4_1 0,712 K4_2 0,748 K5_1 0,711 K5_2 0,713 LK 1_1 0,745 LK 1_2 0,774
LK 1_3 0,895 LK 1_4 0,863 LK 2_1 0,860 LK 2_2 0,861 LK 3_1 0,837 LK 3_2 0,803 BO 1_1 0,780 BO 1_2 0,767 BO 2_1 0,723 BO 2_2 0,753 BO 3_1 0,860 BO 3_2 0,860 BO4_1 0,810 BO 4_2 0,829 BO 5_1 0,813 BO 5_2 0,852 BO 6_1 0,800 BO 6_2 0,829 BO 7_1 0,896 BO 7_2 0,831 BO 8_1 0,822 BO 8_2 0,756 BO 9_1 0,792 BO 9_2 0,743 KT 1_1 0,819 KT 1_2 0,817 KT 2_1 0,897 KT 2_2 0,867 KT 3_1 0,823 KT 3_2 0,674 KT 4_1 0,815 KT 4_2 0,849
Sumber: SmartlPls 3.3
Berdasar  tabel  6,  dinyatakan  seluruhnya  sudah  memiliki  nilai  >  0.50  pada  setiap  butir  indikator pernyataan.  Nilai  indikator  tertinggi  yaitu  pada  KT2_1  terkait  atasan  mendorong  karyawan  untuk berinovatif  dalam  bekerja  dan  nilai  indikator  terendah  yaitu  pada  KT3_2  terkait  atasan memperlakukan karyawan juga sebagai individu tidak hanya sebagai karyawan

## Uji Validitas Diskriminan
Tabel 7. Hasil Cross Loading
Kepuasan kerja Lingkungan Kerja Budaya Organisasi Kepemimpinan Transformasio nal K1_1 0,739 0,696 0,677 0,648 K1_2 0,809 0,778 0,772 0,765 K2_1 0,759 0,742 0,697 0,628 K2_2 0,718 0,659 0,687 0,686 K3_1 0,730 0,647 0,636 0,543 K3_2 0,687 0,563 0,590 0,537 K4_1 0,712 0,586 0,623 0,586 K4_2 0,748 0,625 0,624 0,647 K5_1 0,711 0,602 0,611 0,590 K5_2 0,713 0,628 0,598 0,632 LK 1_1 0,711 0,745 0,621 0,675 LK 1_2 0,664 0,774 0,650 0,652 LK 1_3 0,772 0,895 0,772 0,709
LK 1_4 0,767 0,863 0,837 0,720 LK 2_1 0,752 0,860 0,758 0,714 LK 2_2 0,764 0,861 0,805 0,663 LK 3_1 0,758 0,837 0,758 0,722 LK 3_2 0,756 0,803 0,786 0,633 BO 1_1 0,746 0,636 0,780 0,685 BO 1_2 0,731 0,696 0,767 0,699 BO 2_1 0,707 0,620 0,723 0,579 BO 2_2 0,778 0,642 0,753 0,642 BO 3_1 0,742 0,805 0,860 0,703 BO 3_2 0,706 0,818 0,860 0,753 BO4_1 0,723 0,775 0,810 0,736 BO 4_2 0,691 0,751 0,829 0,653 BO 5_1 0,706 0,702 0,813 0,666 BO 5_2 0,688 0,770 0,852 0,672 BO 6_1 0,708 0,733 0,800 0,583 BO 6_2 0,712 0,733 0,829 0,762 BO 7_1 0,759 0,759 0,896 0,787 BO 7_2 0,713 0,713 0,831 0,814 BO 8_1 0.693 0.693 0.822 0.730 BO 8_2 0,703 0,703 0,756 0,763 BO 9_1 0,724 0,724 0,792 0,755 BO 9_2 0,710 0,710 0,743 0,751 KT 1_1 0,740 0,734 0,759 0,819 KT 1_2 0,711 0,735 0,819 0,817 KT 2_1 0,730 0,664 0,730 0,897 KT 2_2 0,713 0,721 0,764 0,867 KT 3_1 0,718 0,675 0,682 0,823 KT 3_2 0,589 0,536 0,640 0,674 KT 4_1 0,702 0,692 0,659 0,815 KT 4_2 0,732 0,687 0,712 0,849
Sumber: SmartPLS 3.3
Berdasarkan tabel 7, setiap indikator variabel bernilai cross loading lebih besar dibanding nilai cross loading  variabel  lainnya.  Maka  konstruk  lingkungan  kerja,  budaya  organisasi,  kepemimpinan transformasional  dan  kepuasan  kerja  dapat  dinyatakan  lulus  validitas  diskirminan  karena  telah memenuhi syarat discriminat validity.
Adapun perhitungan AVE ber fungsi melihat nilai validitas diskriminan. Untuk dapat dinyatakan valid dan  diterima  maka  nilai  AVE  harus  >  0.50 (Riyanto  Hatmawan,  2020  Hlm  248) .  Berikut  ini merupakan AVE yang didapat:

## Vogel's Approximation Method (VAM)
Tabel 8. Hasil Nilai Average Variance Extracted (AVE)
No Variabel Average Variance Extracted (AVE) 1 Kepuasan Kerja (Y) 0,538 2 Lingkungan Kerja (X1) 0,691 3 Budaya Organisasi (X2) 0,652 4 Kepemimpinan Transformasional 0,677
Sumber: SmartPLS 3.3
Berdasarkan  tabel  8  di  atas,  nilai  Average  Variance  Extracted  (AVE)  yang  didapatkan  dari perhitungan  pernyataan  setiap  indikator  memiliki  nilai  secara  keseluruhan  >  0.50.  Kepuasan  kerja
menjadi  variabel  dengan  nilai  AVE  terendah  yaitu  sebesar  0.538  dan  indikator  lingkungan  kerja menjadi  variabel  dengan  nilai  AVE  tertinggi  yaitu  sebesar  0.691.  Dapat  dinyatakan  bahwa  setiap variabel dinyatakan valid atau kebenaran data telah memenuhi persyaratan

## Uji Reliabilitas
Tabel 9. Hasil Nilai Composite Realibility
Composite Reliability Kepuasan kerja 0,921 Lingkungan kerja 0,947 Budaya Organisasi 0,971 Kepemimpinan Transformasional 0,943 Sumber: SmartPLS 3.3
Berdasarkan tabel 9 di atas, nilai didapat dari Composite Reliability setiap variabel berada di posisi lebih dari 0,70. Kepuasan kerja menjadi variabel dengan nilai terendah yaitu sebesar 0,921 dan budaya organisasi menjadi variabel tertinggi yaitu sebesar 0,971. Dapat disimpulkan bahwa semua komponen variabel dinyatakan reliable atau dapat diandalkan. Adapun nilai Cronbach’s Alpha untuk uji reliabitas diperoleh perhitungan setiap indikator.
Table 10: Hasil Cronbach’s Alpha
Cronbach’s Alpha Kepuasan kerja 0,904 Lingkungan kerja 0,935 Budaya Organisasi 0,968 Kepemimpinan Transformasional 0,931 Sumber: SmartPLS 3.3
Standar dari hasil Cronbach’s Alpha yang didapat harus > 0.60 agar dapat dinyatakan reliable, pada tabel  10  di  atas  hasil  dari  setiap  komponen  variabel  telah  memiliki Cronbach’s  Alpha diatas  0,60. Kepuasan  kerja  menjadi  variabel  dengan  nilai  terendah  yaitu  sebesar  0,904  dan  budaya  organisasi menjadi  variabel  dengan  nilai  tertinggi  yaitu  sebesar  0,968.  Dapat  disimpulkan  masing-masing variabel dinyatakan reliable atau sudah dapat diandalkan dan dapat dilanjutkan dalam penelitian

## Uji R Square
Tabel 1.  Hasil R Square dan R Square Adjusted R Square R Square Adjusted Kepuasan kerja 0,854 0,848

## Sumber: SmartPLS 3.3
Berdasarkan tabel 11 di atas, diperoleh R square variabel kepuasan kerja yaitu senilai 0,854. Dari nilai tersebut  memiliki  arti  bahwa  pengaruh  variabel  lingkungan  kerja,  budaya  organisasi  dan kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja yaitu sebesar 85,4% dan sisanya berjumlah 14,6%  dapat  dipengaruhi  faktor  lain  misalnya  kompensasi,  work-life  balance,  komunikasi  dan  lain- lain.
Kemudian nilai R square Adjusted yang didapat dari tabel 11 di atas sebesar 0,848. Dari nilai tersebut memiliki  arti  pengaruh  variabel  lingkungan  kerja,  budaya  organisasi  dan  kepemimpinan transformasional  terhadap  kepuasan  kerja  yaitu  84,8%  dan  sisanya  14,2%  dapat  dipengaruhi  oleh faktor lain.

## Uji Hipotesis
Tabel 12. Koefisien Analisis Jalur
Original Sample (O) Sample Mean  ( M ) Standard Deviation (STDEV) T  Statistik  ( | O/STDEV|) P Values Lingkungan  Kerja  Kepuasan kerja 0,431 0,424 0,123 3,501 0,001 Budaya  Organisasi  Kepuasan kerja 0,277 0,292 0,139 1,986 0,048 Kepemimpinan Transformasional  Kepuasan kerja 0,258 0,252 0,119 2,159 0,031

## Sumber :SmartPLS 3.3
Pada  tabel  12  Berdasarkan  tabel  original  sample  hasil  perhitungan  diatas  variabel  Lingkungan  kerja dengan  Kepuasan  kerja  mempunyai  nilai  yaitu  0,431,  yang  artinya  lingkungan  kerja  berkontribusi 43,1% terhadap kepuasan kerja. Kemudian budaya organisasi dengan kepuasan kerja mempunyai nilai yaitu  0,277,  yang  artinya  budaya  organisasi  berkontribusi  sebesar  27,7%  terhadap  kepuasan  kerja. Selanjutnya  kepemimpinan  transformasional  mempunyai  nilai  yaitu  0,258,  yang  artinya kepemimpinan transformasional memiliki kontribusi sebesar 25,8% terhadap kepuasan kerja

## Uji Statistik
Tabel 13. Hasil T-Statistik
t-statistic (|o/STDEV|) P Values Lingkungan kerja  Kepuasan kerja 3.501 0.001 Budaya Organisasi  Kepuasan kerja 1.986 0.048 Kepemimpinan Transformasional  Kepuasan kerja 2.159 0.031
Pada  tabel  13,  hasil  uji  t  pada  variabel  lingkungan  kerja  terhadap  kepuasan  kerja,  dari  hasil perhitungan nilai t hitung 3,501 > nilai t table 1,66515 dengan P Values sebesar 0,001<0,05. Sehingga dapat  dinyatakan  variabel  lingkungan  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan kerja. Perhitungan uji t variabel budaya organisasi, dari hasil perhitungan nilai t-hitung 1,986 > nilai t table  1,66515  dengan  P  Values  sebesar  0,048  <  0,05.  Sehingga  dapat  dinyatakan  bahwa  budaya organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Kemudian  uji  t  variabel kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, dari hasil perhitungan nilai t hitung 2,159 > 1,66515  dan  P  Values  0,031<0,05.  Sehingga  dapat  dinyatakan  variabel  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

## Gambar 6. Inner Model

## Hasil Pembahasan

## Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Berdasar  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan  terhadap  80  responden  karyawan  generasi  millenial yang berdomisili di Rw 011 Cakung Timur Cakung Jakarta Timur, maka didapat hasil rata-rata indeks jawaban  responden  terhadap  variabel  lingkungan  kerja  sebesar  70,25%  yang  dapat  diartikan berdasarkan  three  box  method  dinyatakan  tinggi.  Lalu  nilai  validitas  sebesar  0,691  dimana  nilai tersebut sudah diatas 0,50 maka variabel lingkungan kerja dapat dikatakan valid, kemudian pengujian reliabilitas  dimana  variabel  lingkungan  kerja  memiliki  nilai  composite  reliability  sebesar  0,947  dan nilai cronbach’s  alpha sebesar  0,935  dan  dapat  dikatakan  variabel  lingkungan  kerja  reliable. Kemudian, dalam hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa variabel lingkungan kerja (X1) berpengaruh terhadap  variabel  kepuasan  kerja  dengan  nilai  t-statistik  sebesar  3,501  lebih  besar  dari  t-tabel  yakni sebesar  1,66515  dengan  P  values  0,001  <  0,05  dan  berkontribusi  terhadap  kepuasan  kerja  sebesar 0,431  atau  43,1%.  Sehingga  Hipotesis  1  diterima,  artinya  variabel  lingkungan  kerja  ada  pengaruh positif  dan  juga  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  responden  karyawan  generasi  millenial  yang berdomisili di Rw 011 Cakung Timur Cakung Jakarta Timur Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Saptono (2020) terhadap Karyawan generasi  millenial  (studi  kasus  PT.ANGKASA  PURA  I)  dengan  hasil  bahwa  lingkungan  kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, namun dalam penelitian tersebut variabel lingkungan  kerja  terhadap  kepuasan  kerja  memiliki  nilai  path  coefficient  sebesar  0,351  dengan pernyataan  indikator  tertinggi  terkait  hubungan  antar  sesama  rekan  kerja  saling  membantu  dalam bekerja” dan nilai terendah terkait “sirkulasi udara dalam ruangan baik”. Kemudian Hardiyono (2017) terhadap  Karyawan  PLN  Makassar  dengan  hasil  lingkungan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  dengan  pernyataan  indikator  dengan  nilai  tertinggi  pada  pernyataan  “perkerjaan dengan lingkungan yang aman” dan nilai terendah dalam pernyataan “tempat kerja memiliki sedikit kebisingan.”

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja
Berdasar  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan,  indeks  jawaban  responden  terhadap  variabel  budaya organisasi sebesar 67,25% yang dapat diartikan berdasarkan three box method dinyatakan tinggi. nilai validitas  sebesar  0,652  dimana  nilai  tersebut  sudah  diatas  0,50  maka  variabel  kepuasan  kerja  dapat dikatakan  valid.  Selanjutnya,  terdapat  pengujian  reliabilitas  dimana  variabel  budaya  organisasi memiliki nilai composite reliability sebesar 0,971 dan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,968 dan dapat dikatakan variabel budaya organisasi reliable yang artinya responden konsisten dalam menjawab butir
pernyataan pada kuesioner yang diberikan. Kemudian, dalam hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa variabel  Budaya  Organisasi  (X2)  didapati  mempengaruhi  variabel  Kepuasan  kerja  dengan  nilai  t- statistik  sebesar  1.986  lebih  besar  dari  t-tabel  yakni  sebesar  1,66515  dengan  nilai  signifikansi 0,048<0,05  dan  berkontribusi  sebesar  0,277  atau  27,7%.  sehingga  Hipotesis  2  diterima,  artinya variabel  Budaya  Organisasi  ada  pengaruh  positif  dan  juga  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja karyawan generasi millenial yang berdomisili di Rw 011 Cakung Timur Cakung Jakarta Timur.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Irna Allo (2020) terhadap karyawan generasi millenial di Surabaya dengan analisis regresi dan skala instrument kepuasan sebesar (0,904) dan  skala  budaya  organisasi  sebesar  (0,864)  yang  memiliki  kategori  skala  norma  tinggi  dan diharapkan  karyawan  dapat  mempertahankan  hal  tersebut.  Kemudian Tejayadi  dkk  (2019) terhadap Karyawan  Mercure  Resort  Sanur  dengan  analisis  regresi  berganda  didapatkan  hasil  bahwa  budaya organisasi  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  dengan  nilai  koefisien  parameter  0,259  dengan tingkat signifikansi 0,002 lebih kecil dari alpha 0,005

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja
Berdasar  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan,  dapat  diketahui  rata-rata  indeks  jawaban  responden terhadap  variabel  kepemimpinan  transformasional  sebesar  69.1%  yang  dapat  diartikan  berdasarkan three  box  method  dinyatakan  tinggi.  nilai  validitas  sebesar  0,677  dimana  nilai  tersebut  sudah  diatas 0,50  maka  variabel  budaya  organisasi  dapat  dikatakan  valid.  Selanjutnya,  terdapat  pengujian reliabilitas dimana variabel budaya organisasi memiliki nilai composite reliability sebesar 0,943 dan nilai  cronbach’s  alpha  sebesar  0,931  dan  dapat  dikatakan  variabel  kepemimpinan  transformasional reliable  yang  artinya  responden  konsisten  dalam  menjawab  butir  pernyataan  pada  kuesioner  yang diberikan.  Kemudian,  dalam  hasil  uji  hipotesis  menunjukkan  bahwa  variabel  Kepemimpinan Transformasional (X2) didapati mempengaruhi variabel Kepuasan kerja dengan nilai t-statistik 2,159 > nilai t-tabel sebesar 1,66515 dengan nilai signifikansi 0,031 lebih besar dari 0,05 dan berkontribusi sebesar  0,258  atau  25,8%.  sehingga  Hipotesis  3  diterima,  maka  variabel  Kepemimpinan Transformasional  ada  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  generasi millenial yang berdomisili di Rw 011 Cakung Timur Cakung Jakarta Timur.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Sentiago (2015) terhadap kepuasan kerja  karyawan  restoran  platinum  grill,  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja.  Dengan  hasil analysis  path sebesar  0,541  artinya  bahwa kepemimpinan  transformasional  berkontribusi  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  sebesar  54,1%. Kemudian  penelitian  yang  dilakukan  oleh Kadek  Dewi Shinta  (2013) terhadap  kepuasan  kerja karyawan  PT.KPM,  menyatakan  kepemimpinan  trasnformasional  berpengaruh  terhadap  kepuasan kerja  dengan  kontribusi  sebesar  0,737  atau  73,7%  dan  indikator  kepemimpinan  yang  idealized memiliki nilai outer loading sebesar 0,942 dan nilai terendah sebesar 0,787 yaitu pada indikator sikap pemimpin inspirational

## 5. Kesimpulan
1) Berdasar  pengujian  atas  variabel  lingkungan  kerja,  diketahui  dan  dibuktikan  bahwa  lingkungan kerja  memberi  pengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja.  Lingkungan  kerja  yang  semakin  baik tentunya  akan  memberikan  peningkatan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  dalam  bekerja. Pemberikan fasilitas demi kemanan karyawan harus selalu di perhatikan oleh perusahaan begitupu juga dengan pemberian penerangan terhadap lokasi/ruang kerja sangat dibutuhkan demi kelancaran karyawan dalam bekerja.
2) Berdasar  pengujian  atas  variabel  budaya  organisasi,  diketahui  dan  dibuktikan  bahwa  budaya organisasi  memberi  pengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja.  Budaya  organisasi  yang  semakin membaik  tentu  akan  memberikan  peningkatan  terhadap  kepuasan  karyawan  terhadap  perusahaan atau  organisasinya.  Perusahaan  perlu  memberikan  toleransi  adanya  resiko  pekerjaan  kemudian terbuka  dengan  adanya  saran  dan  kritik  sehingga  karyawan  dapat  turut  menyampaikan  keluhan yang dirasakan karyawan selama bekerja di lapangan.
3) Berdasar pengujian atas variabel kepemimpinan transformasional, diketahui dan dibuktikan bahwa Kepemimpinan  Transformasional  memberi  pengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja.  Sikap pemimpin  transformasional  memberikan  kenyamanan  karyawan  di  sekelilingnya  sehingga  dapat memberi  peningkatan  semangat  kerja  karyawan.    Seorang  pemimpin  perlu  memperlakukan karyawan  tidak  hanya  sebagai  seorang  karyawan  yang  bekerja  saja  tetapi  juga  sebagai  individu yang  perlu  interaksi  sosial,  hal  itu  bisa  bermanfaat  dalam  mengetahui  kondisi  sebenarnya karyawan dan bagaimana karakter pribadi karyawan.

## Limitasi dan studi lanjutan
Keterbatasan  penelitian  ini  adalah  penyebaran  kuesioner  dilakukan  sebagian  besar  melalui  g-form (angket  online)  karena  adanya  kondisi  yang  kurang  memungkinkan  (COVID)  untuk  dapat  menemui responden  sehingga  informasi  dan  data  yang  didapatkan  membutuhkan  waktu  yang  cukup  lama, kemudian  terbatasnya  referensi  penelitian  terdahulu  yang  meneliti  variabel  yang  sama  dan  referensi dengan  objek  generasi  millenial  sangat  sedikit.  Kemudian  responden  pada  penelitian  ini  merupakan karyawan  generasi  millenial  yang  berdomisili  di  Rw  11  Cakung  Timur  Cakung  Jakarta Timur  yang berjumlah  80  responden  sehingga  diharapkan  peneliti  selanjutnya  dapat  mengembangkan  penelitian dengan variabel yang sama atau lebih dengan cakupan objek yang lebih luas

## Ucapan terima kasih
Puji serta syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga skripsi  dengan  judul  “Pengaruh  Lingkungan  Kerja,  Budaya  Organisasi  dan  Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Generasi Millenial yang berdomisili di Rw 011 Cakung  Timur  Cakung  Jakarta  Timur”  berhasil  diselesaikan.  Pada  kesempatan  ini  penulis  ucapkan terima  kasih  kepada  :  Bapak  Dr.  Iwan  Kresna  Setiadi,  MM  dan  ibu  Dr.Jubaeda.,  MM  selaku  dosen pembimbing  skripsi  yang  telah  memberikan  arahan  serta  saran  selama  penyusunan  skripsi  ini.  Juga kepada Bapak Zackharia Rialmi,S.IP., MM., CHRP dan Bapak Drs. Syarif Ali, M.Si., CHRP selaku dosen penguji skripsi yang telah juga memberi beberapa saran dan masukan untuk skripsi, Kemudian bapak  Sri  Kahana  selaku  ayahanda  tercinta  yang  selalu  memberikan  dukungan  dan  semangat  serta menjadi  motivasi  terbesar saya  dalam  menyelesaikan  skripsi ini  dengan  baik,  Bapak  Matsani  selaku ketua Rw dan Ibu Sajinem selaku anggota Dasawisma.

## Referensi
Adamy, M. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia Teori, Praktik dan Penelitian . Ljokseumawe: Unimal Press. Afandi, P. (2016). Concept & Indicator Human Resource Management . Yogyakarta: deepublish. Afrillia, D. (2019). Karyawan Bahagia Lebih Produktif . https://lokadata.id/artikel/karyawan-bahagia- lebih-produktif
Almaida,  A.,  &  Purnomo,  S.  (2021).  Pengaruh  Stres  Kerja  dan  Motivasi  Kerja  terhadap  Kepuasan Kerja  pada  Satuan  Polisi  Lalu  Lintas  Polrestabes  Makassar. Studi  Ilmu  Manajemen  Dan Organisasi , 2(1), 19-32. https://doi.org/10.35912/simo.v2i1.363
Allo,  I.  (2020).  Pengaruh  Budaya  Organisasi  dan  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Generasi Milenial di Surabaya.
Astuti & Iverizkinawati. (2018). Pengaruh Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT.Sarana Agro Nusantara Medan. Jurnal Ilman , 6(1).
Astutik,  M.  (2017).  Pengaruh  Disiplin  Kerja  dan  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  Pegawai Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kabupaten Jombang. Jurnal Bisnis, Manajemen dan Perbankan , 2(2), 141-159. BPS. (2018). Profil Generasi Milenial Indonesia . Bukit,  B.,  Malusa,  T.,  &  Rahmat,  A.  (2017).  P engembangan  Sumber  Daya  Manusia .  Yogyakarta: Zahir Publishing.
Daniati,  N.  L.  H.,  &  Mujiati,  N.  W.  (2018).  P engaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional, Kompensasi,  dan  Lingkungan  Kerja  terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  pada  Lpd  Kerobokan (Doctoral dissertation, Udayana University) .
Dewi,  Kadek.  S.  (2013).  Pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kepuasan  kerja karyawan  dan  komitmen  organisasi  pada  PT.  KPM. Jurnal  Manajemen,  Strategi  Bisnis,  dan Kewirausahaan , 7(2), 116-125. Farida, Umi & Hartono, Sri. (2016). Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia II . FEBS Letters, 185(1), 102.
Farida , U., & Hartono, S. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia II. ponorogo: Umpo press. Fattah, A. H. (2017). Kepuasan kerja & Kinerja pegawai Budaya Organisasi, Perilaku Pemimpin dan Efikasi Diri . Palembang: Elmatera. Ghozali,  I.  (2014). Stuctural  Equation  Modeling  Metode  Alternatif  dengan  Partial  Least  Square (PLS). Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Ghozali,  I.  (2016).  A plikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  IBm  SPSS  23 .  Update  PLS Regresi. Semarang: Universitas Diponegoro. Hardiyono, H., Hamid, N., & Yusuf, R. (2017). T he Effect Of Work Environment And Organizational Culture  On  Employees’  Performance  Through  Job  Satisfaction  As  Intervening  Variable  At  State Electriciy Company (Pln) of  South Makassar Area . http://doi.org/10.2991/icame-17.2017.7 Irianingsih, T. R. (2019, April 8). Menghindari Multitasfir,Pengertian Sumber Daya Manusia Menurut UU  Nomor  3  tahun  2002.  Retrieved  Maret  24,  2020,  from  Kementrian  Pertahanan  Republik Indonesia  :  https://www.kemhan.go.id/pothan/2019/04/08/direktorat-jenderal-potensi-pertahanan- direktorat-komponen-pendukung.html
Kawiana,  I.  P.  (2020). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  "MSDM"  Perusahaan .  Denpasar,  Bali. UNHI PRESS.
Kilapong,  S.  N.  (2013).  Kepemimpinan  transformasional,  self  efficacy,  self  esteem  pengaruhnya terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  PT.  Tropica  Cocoprima  Manado. Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi , 1(4).
Masram,  H  &  Mu’ah.  (2017). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Profesional .  Sidoarjo.  Zifatama Publisher Ismail, Nurdin. (2012). Budaya Organisasi konsep, teori dan Implementasi . Malang: UB Press. Nurhasan, R. (2018). Kepuasan kerja dan loyalitas generasi-y. Jurnal Wacana Ekonomi, 17(1), 013- 023.
Parimita,  W.,  &  Prayuda,  W.  H.  (2013).  Pengaruh  Llingkungan  Kerja  dan  Budaya  Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bbank BTN . Riset Manajemen Sains Indonesia , 272-273.
Purba, E. (2016). Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PDAM Tirta Bina Labuhanatu. Stindo Profesional , 3. Raihan, D. (2017). Metodologi Penelitian . Jakarta: UIN. Renaldi,Soni  &  Mujianto,  B.  (2017). Metodologi  Penelitian  dan  Statistik.  Kementrian  Kesehatan Republik Indonesia
Riski, S., & Widiana, M. E. (2020). Pengaruh iklim komunikasi dan promosi jabatan terhadap kinerja dan  motivasi  dengan  disiplin  dan  kepuasan  kerja  sebagai  variabel  intervening.  S tudi  Ilmu Manajemen Dan Organisasi , 1(1), 33-55. https://doi.org/10.35912/simo.v1i1.61
Riyanto,  Slamet  &  Hatmawan,A.  (2020). Metode  Riset  Penelitian  Kuantitatif  Penelitian  di  Bidang Manajemen, Teknik, Pendidikan dan Eksperimen .
Rizky,  K.,  Ramadhani,  P.,  Husnia,  R.,  &  Saputra,  N.  (2021).  Work  Engagement  pada  Karyawan  di DKI  Jakarta:  Pengaruh  Collaboration  Skills,  Digital  Leadership,  dan  Perceived  Organizational Support.
Studi
Ilmu Manajemen
Dan Organisasi , 2(1), 61-75.
https://doi.org/10.35912/simo.v2i1.540 Safitri, L. I., Husniati, R., & Permadhy, Y. T. (2021). Pengaruh Teamwork, Disiplin Kerja, dan Iklim Organisasi  terhadap  Kinerja  Karyawan:  Studi  di  Rumah  Sakit  X  Jakarta  Selatan. Studi  Ilmu Manajemen Dan Organisasi , 2(2), 125-137. https://doi.org/10.35912/simo.v2i2.806
Saptono,  N.  (2020).  Pengaruh  Work  Life  Balance  dan  Lingkungan  Kerja  terhadapKkepuasan  Kerja Karyawan Millenial. Jurnal Ekobisman , 5(2), 88-108.
Saputra  ,  A.,  &  Andri,  S.  (2017).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Dan Komitmen  Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus Pada Hotel Ratu Mayang Garden Pekanbaru) . FISIP, 13.
Saripuddin, J. (2017). Pengaruh Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Dosen , 21.
Sentiago,  W.  (2015).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kepuasan  kerja  dengan perceived  organizational  support  sebagai  variabel  mediasi  di  restoran  platinum  grill. Jurnal Manajemen , 3(2). Sinambela, L. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Membangun Tim kerja yang solid untuk Meningkatkan Kinerja). Jakarta: PT Bumi Aksara.
Sindo,Koran. (2019). Gaya Leadership Millenial. SindoNews.
https://ekbis.sindonews.com/berita/1461653/39/gaya-leadership-milenial Sukrajap,  M.  A.  (2016).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dan Komitmen  Organisasional  Dengan  di  Mediasi  oleh  Pemberdayaan  Psikologis. Jurnal  Psikologi , 12(1). Sunyoto  D  &  Susanti  E.  Fathonah.  (2018). Kepemimpinan  Manajerial  (Pertama  ed. ).  Magelang, Yogyakarta, Jawa Tengah: EDUMEDIA. Supartha, W. G., & Sintaasih, D. K. (2017). Pengantar Perilaku Organisasi Teori, Kasus dan Aplikasi Penelitian. Denpasar Timur: CV Setia Bakti. Survey, D. M. (2019). Generasi Millenial 4.0. Suryani & Hendrayadi. (2016). Metode Riset Kuantitatif Teori dan Aplikasi pada Penelitian Bidang Manajemen dan Ekonomi Islam . Jakarta : Kencana.
Tejayadi,  I.  W.,  &  Laba,  I.  (2019). The  Effect  of  Organizational  Culture  on  Employee  Satisfaction.
International Journal of Green Tourism Research and Applications, 71. Utomo, W. P. (2019). I ndonesia Millenial Report 2019. Jakarta: IDN Research Institute. W, M. E. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia . Surabaya: Ubhara Manajemen Press. Wulandari, T., & Ratnawati, I. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi  terhadap  Kinerja  Karyawan  dengan  Kepuasan  Kerja  sebagai  Variabel  Intervening (Studi pada karyawan Kantor Cabang Utama Bank Jateng). D iponegoro Journal of Management , 8(4), 43-57.
Yanuar, Putra Surya. (2016). Theoritical Review : Teori Perbedaan Generasi. Among Makarti , 9(18), 123–134.