Vol 1, No 1, 2020, 13-31
Mengidentifikasi kinerja manajerial dalam meningkatkan nilai rumah sakit tipe d di Provinsi Lampung (Identifying managerial performance in increasing type d hospital value in Lampung Province)
Euis Mufahamah 1* Universitas Malahayati 1 mufahamahsumarta@gmail.com 1*

## Riwayat Artikel
Diterima pada 1 November 2019 Revisi 1 pada 24 November 2019 Revisi 2 pada 1 Desember 2020 Revisi 3 pada 13 Desember 2020 Revisi 4 pada 29 Januari 2020 Revisi 5 pada 2 Februari 2020 Revisi 6 pada 4 Februari 2020 Disetujui pada 5 Februari 2020

## Abstract
Purpose: This  study  aims  to  analyze  managerial  performance  in increasing the value or ranking of an organization as seen from the influence  of  total  quality  management,  performance  measurement systems,  reward  systems  and  organizational  culture  in  type  D hospitals in Lampung Province.
Research  methodology: Based  on  online  hospital  data  there  are 18  type  D  hospitals  in  Lampung  Province.  Using  nonprobability sampling  techniques,  so  that  90  samples  were  obtained  through questionnaires.  And  data  analysis  techniques  with  partial  least square (PLS) using the SmartPLS 3.0 application.
Results: The  results  of  the  analysis  concluded  that  total  quality management has a significant effect on performance measurement systems  and  organizational  culture  has  a  significant  effect  on managerial  performance.  While  the  reward  system,  performance measurement  system  and  total  quality  management  through performance measurement systems do not have a significant effect on managerial performance.
Limitations: The  limitation  of  the  research  is  only  the  variable total  quality  management,  performance  measurement  systems, reward systems, organizational culture and managerial performance.  And  the  object  of  research  is  only  in  one  particular type and location.
Contribution: The  results  of  this  study  are  expected  to  provide information, thoughts and references for future researchers, as well as evaluating and driving managerial performance in increasing the value of type D hospitals that are still low. So that the provision of excellent health services especially for people who are far from the city center is well facilitated.
Keywords: Total quality management, Performance measurement systems,  Reward  systems,  Organizational  culture,  Managerial performance
How to cite: Mufahamah, Euis. (2020). Mengidentifikasi kinerja manajerial dalam meningkatkan nilai rumah sakit tipe d di Provinsi Lampung. Studi Ilmu Manajemen dan Organisasi , 1(1), 13-31.

## 1. Pendahuluan
Melalui  Departemen  Kesehatan  Republik  Indonesia  dalam  SK  Menteri  Kesehatan  No.  129  tahun 2008  tentang  Standar  Pelayanan  Minimal  (SPM)  menyebutkan  bahwa  5  persen  dari  pendapatan rumah  sakit  dialokasikan  untuk  peningkatan  sumber  daya  manusia.  Sehingga  dibutuhkan  informasi akuntansi manajemen untuk mengukur kinerja sumber daya manusia dengan  tepat.  Dimana  sebagai
organisasi penyedia layanan kesehatan, rumah sakit harus siap memberikan pelayanan prima dengan fasilitas  penunjang  kesehatan  terbaik.  Sehingga    dibutuhkan  pemberdayaan  sumber  daya  yang  baik agar dapat meningkatkan standar nilai rumah sakit.
Kinerja  manajerial  merupakan  salah  satu  cara  untuk  menentukan  apakah  tujuan  perusahaan  yang telah  ditentukan  sebelumnya  tercapai  atau  tidak.  Strategi  manajerial  tidak  hanya  dalam  hal  biaya, namun juga dapat berupa kualitas produk/jasanya. Hall (2011) meneliti bagaimana pengaruh  sistem pengukuran  kinerja  komprehensif  terhadap  kinerja  manajer.  Sistem  pengukuran  kinerja  dapat mengkomunikasikan  prioritas  organisasional  dan  informasi  kinerja  untuk  setiap  individu  yang  bisa membantu meningkatkan pemahaman manajer akan peran kerja mereka ( Simon, 2000 ).
Penerapan  konsep total  quality  management serta  strategi  mempersiapkan  diri  dengan mengembangkan  kualitas  karyawan  dan  manajer  dengan  tujuan  meningkatkan  kualitas  proses produksi  dan  produktivitas  secara  optimal  dan  berkelanjutan.  Dengan  diterapkannya  sistem penghargaan didalam perusahaan akan dapat meningkatkan kualitas  kinerja dari para individu dalam perusahaan karena dengan adanya reward berarti mereka mendapatkan suatu penghargaan yang layak atas  hasil  kinerjanya  ( Swari  &  Wirasedana,  2017 ).  Dalam  organisasi  juga  terdapat  budaya,  dimana memiliki  suatu  sistem  makna  bersama  yang  dianut  oleh anggota-anggota  yang  membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain ( Robbins, 2006 ).
Beragam hasil penelitian mengenai variabel tersebut, misal dalam penelitian Hidayah, dkk (2018) penerapan Total  Quality  Management dapat  mempengaruhi  kinerja  SDM.  Adanya  pengaruh  yang signifikan  antara reward  system terhadap  kinerja  manajerial  ( Harianto,  dkk,  2016 ). Swari  dan Wirasedana (2017) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja manajerial. Dan Budiono, dkk (2016) menerangkan ada pengaruh positif dari variabel Budaya Organisasi terhadap Kinerja kerja karyawan.
Adapun  hasil  penelitian  yang  bersebrangan  dengan  hasil  diatas,  seperti  terlihat  pada  hipotesis Tendean,  dkk  (2018) mengenai  sistem  imbalan  mempengaruhi  kinerja  manajerial  ditolak.  Dan  pada penelitian Lina  (2014) menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  tidak  signifikan  pada kinerja  pegawai,  berarti  budaya  organisasi  memiliki  arah  negatif  sehingga  kurang  kuat  untuk mempengaruhi Kinerja Pegawai.
Penelitian  ini  merupakan  pengembangan  dari  penelitian Maulidiyah,  dkk  (2017) yang  meneliti tentang  pengaruh total  quality  management, sistem  pengukuran  kinerja  dan  sistem  penghargaan (reward) terhadap  kinerja  manajerial.  Dimana total  quality  management (TQM)  tidak  dapat meningkatkan  kinerja  manajerial.  Selanjutnya,  sistem  pengukuran  kinerja  dan  sistem  penghargaan tidak berpengaruh pada kinerja manajerial. Oleh karena itu, tujuan dalam penelitian ini adalah untuk menguji  kembali  variabel  sebelumnya  sekaligus  menambahkan  variabel  budaya  organisasi  dan hipotesis  mengenai  pengaruh  tidak  langsung  antara total  quality  management terhadap  kinerja manajerial  melalui  sistem  pengukuran  kinerja.  Maka  peneliti  ingin  menganalisis  mengenai “ Mengidentifikasi Kinerja Manajerial dalam Meningkatkan Nilai pada Rumah Sakit tipe D di Provinsi Lampung”.

## 2. Tinjauan pustaka dan pengembangan hipotesis
2.1 Teori kontingensi
Menurut Etzioni  (1996) dalam  buku  yang  berjudul  “ Modern  Organization” menyatakan bahwa  teori  kontigensi  disebut  juga  teori  kepentingan,  teori  lingkungan  atau  teori  situasi. Teori  Kotingensi  berlandaskan  pada  suatu  pemikiran  bahwa  pengelolaan  organisasi  dapat berjalan  dengan  baik  dan  lancar  apabila  pemimpin  organisasi  mampu  memperhatikan  dan memecahkan situasi tertentu yang sedang dihadapi dan setiap situasi harus dianalisis sendiri.
Menurut Stoner et al., (1996) pendekatan kontigensi atau pendekatan situasional merupakan suatu “pandangan  bahwa  teknik  manajemen  yang  paling  baik  memberikan  kontribusi  untuk  pencapaian
sasaran  organisasi  mungkin  bervariasi  dalam  situasi  atau  lingkungan  yang  berbeda. Jadi,  teori kontinjensi  dapat  digunakan  untuk  menganalisis  desain  dan  sistem  akuntansi  manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam tujuan dan untuk menghadapi persaingan.

## 2.2 Total Quality Management (TQM)
Total  Quality  Management (TQM)  dapat  di  definisikan  dari  3  kata  yang  di  milikinya, Total (Keseluruhan), Quality (kualitas,  derajat/tingkat  keunggulan  barang  atau  jasa), Management (tindakan,  seni,  cara  menghendel,  pengendalian,  pengarahan).  Dari  ketiga  kata  yang  dimilikinya, definisi  TQM  adalah“sistem  manajemen  yang  berorientasi  pada  kepuasan  pelanggan  ( customer satisfaction )  dengan  kegiatan  yang  diupayakan  benar  sekali  ( right  first  time) ,  melalui  perbaikan berkesinambungan ( continuous improvement ) dan memotivasi karyawan” ( Sadgrove, 2015 ).
Total quality management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya ( Nasution, 2005 ).

## 2.3 Sistem penghargaan (Reward system)
Reward dalam kata yang semakna dengan “penghargaan” dalam bahasa Indonesia. Reward system yang sering disebut dengan Penghargaan (kompensasi) yang diberikan oleh pihak manajemen. Sistem penghargaan  yang  efektif  harus  memberikan  kepada  karyawan  baik  penghargaan  finansial  maupun non-finansial.  Manajer  harus  menggunakan  sistem  penghargaan  organisasional  seefektif  mungkin, sehingga  karyawan  dapat  termotivasi  dan  bekerja  produktif  guna  membangun  reputasi  perusahaan yang semakin baik.  Reputasi yang baik ini akan meningkatkan kinerja perusahaan (Hasanudina et al., 2019 ).
Program reward akan  menarik  orang  yang  cakap  agar  bergabung  dalam  organisasi,  menjaga pekerja  agar  datang  untuk  bekerja,  dan  memotivasi  pekerja  untuk  mencapai  kinerja  tingkat  tinggi ( Wibowo, 2011 ), sehingga dibutuhkan sistem penghargaan yang adil agar hasil kerja karyawan dapat diapresiasi dengan baik dan akan mendatangkan produktivitas yang tinggi bagi organisasi.

## 2.4 Budaya organisasi (Organizational culture)
Pengertian  budaya  adalah  kebiasaan,  tradisi,  dan  cara  umum  dalam  melakukan  segala sesuatu  yang  ada  di  sebuah  organisasi  saat  ini  merupakan  hasil  atau  akibat  dari  yang  telah dilakukan  sebelumnya  dan  seberapa  besar kesuksesan  yang  telah  diraihnya  di  masa  lalu. Semakin  tinggi  tingkat  kepercayaan  antar  anggota,  akan  semakin  baik  pula  kinerja  pada  suatu organisasi  ( Yuliansyah  et. al., 2019 ). Robbins (2006) menyatakan budaya organisasi ( organizational culture )  sebagai  suatu  sistem  makna  bersama  yang  dianut  oleh anggota-anggota  yang  membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Lebih lanjut, Robbins (2006) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan  organisasi  lain.  Sistem  pemaknaan  bersama  merupakan  seperangkat  karakter  kunci dari nilai-nilai organisasi.
Budaya  dibangun  diatas  tradisi,  norma,  kepercayaan,  nilai,  ideologi,  sikap,  dan  cara berperilaku bersama. Norma budaya mirip sekali dengan peraturan tertulis dan tidak tertulis yang  mengatur  perilaku  karyawan.  Budaya  perusahaan  relatif  tetap  dari  waktu  ke  waktu, meski tujuan dan strategi beradaptasi seperlunya terhadap perubahan kondisi bisnis.  Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode etik, penghargaan kelompok, transfer antar perusahaan, pengaturan fisik dan sosial, dan tone at the top ( Merchant & Var Der, 2018 ). Organisasi harus mampu membangun budaya  yang
mampu memuaskan konsumen karena berkaitan dengan hubungan jangka panjang yang akan meningkatkan kinerja perusahaan itu sendiri ( Yuliansyah & Jermias, 2018 ).

## 2.5 Kinerja manajerial (Managerial performance)
Pengertian  kinerja  menurut Moeheriono  (2012) yaitu  “Kinerja  atau performance merupakan gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian    pelaksanaan  suatu  program  kegiatan  atau  kebijakan  dalam mewujudkan  sasaran,tujuan,visi  dan  misi  organisasi  yang  dituangkan  melalui  perencanaan  strategis suatu organisasi. Mangkunegara (2010) mendefinisikan kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh  seseorang  karyawan  dalam  melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Wentzel  (2002) ,  penilaian  kinerja  manajer  dapat  diukur  dengan  instrumen selfrating yang  dikembangkan  oleh  Mahoney  dan  kawan-kawannya  pada  tahun  1960-an.  Hasil  kinerja manajerial  tidak  cukup  hanya  melihat  kinerja  manajerial  berdasarkan  data-data  dan  informasi  yang lalu,  akan  tetapi  diperlukan  bagaimana  pelaksanaan  proses  manajerial  dalam  menjalankan  aktivitas- aktivitas  manajemen,  karena  komitmen  pimpinan  puncak  dalam  melaksanakan  fungsi-fungsi manajemen  akan  berinteraksi  kepada  perilaku  pengambilan  keputusan  etis  atau  tak  etis  yang  harus dilaksanakan  semua  personel  perusahaan.  Dengan  demikian,  dalam  penelitian  ini  penilaian  kinerja manajer  dilihat  berdasarkan  aktivitas  manajerial  pada  fungsi-fungsi  manajemen  yang  diukur berdasarkan:  perencanaan,  penyelidikan  atau  investigasi,  mengkoordinir,  mengevaluasi,  mengawasi, susunan kepegawaian, negosiasi, dan representasi.

## 2.6 Sistem pengukuran kinerja (Performance measurement systems)
Organisasi  pada  dasarnya  dijalankan  oleh  manusia,  maka  penilaian  kinerja  sesungguhnya merupakan  penilaian  atas  perilaku  manusia  dalam  melaksanakan  peran  yang  mereka  mainkan  pada organisasi.  Setiap  organisasi  mengharapkan  kinerja  yang  memberikan  kontribusi  untuk  menjadikan organisasi sebagai institusi yang unggul di kelasnya. Sistem pengukuran kinerja merupakan frekuensi pengukuran  kinerja  pada  manajer  dalam  unit  organisasi  yang  dipimpin  mengenai  kualitas  dalam aktivitas operasional perusahaan ( Kim  Larry, 1998 ).
Tujuan  utama  penilaian  kinerja  adalah  untuk  memotivasi  karyawan  dalam  mencapai  sasaran organisasi  dan  mematuhi  standar  perilaku  yang  ditetapkan  sebelumnya,  agar  membuahkan  tindakan serta hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. Tujuan berikutnya dari pengukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi ( Rudianto, 2013 ).

## 2.7 Kerangka pikir
Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah diuraikan, framework dalam  penelitian ini sebagai berikut,
Figure  2.1 : Framework penelitian
Adapun penjelasan dari framework tersebut adalah :
Ha 1 : Pengukuran total quality management (TQM) berpengaruh signifikan   terhadap sistem pengukuran kinerja
Ha 2 : Pengukuran sistem pengukuran kinerja berpengaruh signifikan  terhadap kinerja manajerial Ha 3 : Pengukuran sistem penghargaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial Ha 4 : Pengukuran budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja  manajerial
Ha 5 : Pengukuran total quality management (TQM)  berpengaruh signifikan   terhadap kinerja manajerial melalui sistem pengukuran kinerja
2.8 Pengembangan hipotesis
Pengaruh Total Quality Management (TQM) terhadap sistem pengukuran kinerja
Total  Quality  Management (TQM)  merupakan  suatu  pendekatan  dalam  menjalankan  usaha  yang mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya ( Nasution, 2005 ).
Ralahallo  dan  Pattipeiluhu  (2017) menemukan  variabel  fokus  pada  pelanggan,  kerjasama  tim, perbaikan sistem secara berkesinambungan dan pelatihan dan pemberdayaan karyawan menunjukkan pengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis pertama yang dapat dibuat adalah:
Ha 1 : Pengukuran total quality management (TQM) berpengaruh signifikan   terhadap sistem
pengukuran kinerja

## Pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial
Sistem  pengukuran  kinerja  merupakan  frekuensi  pengukuran  kinerja  pada  manajer  dalam  unit organisasi  yang  dipimpin  mengenai  kualitas  dalam  aktivitas  operasional  perusahaan  ( Kim    Larry, 1998 ). Hall  (2011) meneliti  bagaimana  pengaruh  sistem  pengukuran  kinerja  komprehensif  terhadap kinerja  manajer.  Dan  dalam  penelitian  yang  dilakukan Swari  dan  Wirasedana (2017) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja manajerial.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis kedua yang dapat dibuat adalah:
Ha 2 : Pengukuran sistem pengukuran kinerja berpengaruh signifikan  terhadap kinerja manajerial

## Pengaruh sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial
Tujuan  utama  program reward adalah  untuk  menarik  orang  yang  cakap  agar  bergabung  dalam organisasi,  menjaga  pekerja  agar  datang  untuk  bekerja,  dan  memotivasi  pekerja  untuk  mencapai kinerja tingkat tinggi ( Wibowo, 2011 ), sehingga dibutuhkan sistem penghargaan yang adil agar hasil kerja karyawan dapat diapresiasi dengan baik dan akan mendatangkan produktivitas yang tinggi bagi organisasi. Interaksi antara total quality management dengan sistem penghargaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial ( Mardiyati  Prabowo, 2014 ).
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis ketiga yang dapat dibuat adalah:
Ha 3 : Pengukuran sistem penghargaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial

## Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja manajerial
Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode etik,  penghargaan  kelompok,  transfer  antar  perusahaan,  pengaturan  fisik  dan  sosial,  dan tone  at  the top ( Merchant    Var  Der,  2018 ).  Dan  dalam  penelitian Ibrahim,  dkk  (2018) budaya  organisasi berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  dosen  tetap  di  Universitas  Abulyatama Aceh.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis keempat yang dapat dibuat adalah:
Ha 4 : Pengukuran budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja   manajerial

## Pengaruh  Total  Quality  Management  (TQM)  terhadap  kinerja  manajerial  melalui  sistem pengukuran kinerja
Jika  berbicara  mengenai  penilaian  kinerja,  tentunya  yang  ada  di  benak  kita  pertama  kalinya  adalah karyawan.  Karena  karyawan  merupakan  unsur  utama  dalam  penilaian  kinerja.  Sehingga  perlunya pengukuran  yang  akurat  dalam  mengawasi  kegiatan  karyawan  dalam  perusahaan.  Interaksi  TQM dengan sistem pengukuran kinerja mempengaruhi kinerja manajerial ( Darmawan, 2017 ).
Pada  penelitian  ini  dikembangkan  model  yang  menghubungkan  pengaruh  tidak  langsung  konstruk total  quality  management (TQM)  melalui  variabel  perantara  sistem  pengukuran  kinerja  terhadap konstruk kinerja manajerial.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis kelima yang dapat dibuat adalah:
Ha 5 : Pengukuran total quality management (TQM)  berpengaruh signifikan   terhadap kinerja
manajerial melalui sistem pengukuran kinerja

## 3. Metode penelıtıan

## 3.1 Profil objek penelitian
Objek  penelitian  ini  adalah  pada  penyedia  layanan  kesehatan  atau  rumah  sakit  sebagai health care  industry yang  beroperasional  di  wilayah  Provinsi  Lampung  berdasarkan  data  yang  bersumber dari data rumah sakit online .

## 3.2 Populasi dan sampel
Populasi di dalam penelitian ini adalah rumah sakit yang berada di wilayah Provinsi Lampung berdasarkan  data  yang  diperoleh  dari  data  rumah  sakit online yaitu  berjumlah  76  rumah  sakit.  Dan sampel  dalam  penelitian  ini  difokuskan  pada  rumah  sakit  yang  ada  di  wilayah  Provinsi  Lampung dengan  tipe  D.  Menurut Erlina  (2011) “sampel  adalah  bagian  populasi  yang  digunakan  untuk memperkirakan  karakteristik  populasi.”Sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  tingkat manajerial  pada  setiap  rumah  sakit  yang  menjadi  objek  penelitian  sebanyak  90  responden.  Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling .

## 3.3 Metode pengumpulan data
Metode yang digunakan dalam mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah menyebarkan kuisioner secara langsung diberikan pada karyawan tingkat manajerial Rumah Sakit di Provinsi  Lampung  dengan  tipe  D  yang  dilakukan  tanggal  09  Januari  2019  –  31  Januari  2019.  Jenis data penelitian yang digunakan adalah data primer.

## Variabel penelitian
Penelitian ini menggunakan tiga jenis variabel yaitu total quality management (TQM), sistem penghargaan  dan budaya organisasi sebagai variabel independen, kinerja manajerial sebagai variabel dependen, dan sistem pengukuran kinerja sebagai variabel intervening .
1. Total Quality Management (X 1 )
TQM (total  quality  management) merupakan  suatu  pendekatan  dalam  menjalankan  usaha yang mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya ( Nasution, 2005 ). Variabel ini diukur dengan menggunakan 10 butir pertanyaan dari 10 indikator.

## 2. Sistem penghargaan (X 2 )
Sistem    penghargaan    menurut Hamali    (2018) dapat    membantu  dalam      memberikan penguatan   terhadap   nilai   kunci   pada   suatu   organisasi   serta   dapat memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi suatu perusahaan. Variabel ini diukur dengan menggunakan 5 butir pertanyaan dari 5 indikator .

## 3. Budaya organisasi (X 3 )
Robbins (2006) menyatakan budaya organisasi ( organizational culture ) sebagai suatu sistem makna  bersama  yang  dianut  oleh anggota-anggota  yang  membedakan  organisasi  tersebut  dengan organisasi yang lain. Variabel ini diukur dengan menggunakan 12 butir pertanyaan dari 3 indikator.

## 4. Kinerja manajerial (Y)
Kinerja  menurut Wirawan  (2012) merupakan  singkatan  dari  konetika  energi  kerja  yang padanannya  dalam  bahasa  Inggris  adalah performance .  Istilah performance sering    diIndonesiakan sebagai    performa    atau    dikenal    dalam    istilah    kinerja.    Sedangkan  pengertian    dari    kinerja manajerial  ialah  penentuan  seberapa    efektif    dan  efisien    seorang  manajer  telah  bekerja  untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Variabel ini diukur dengan menggunakan 8 butir pertanyaan dari 7 indikator.

## 5. Sistem pengukuran kinerja (Z)
Menurut Wibowo  (2011) Pengukuran  terhadap  kinerja  perlu  dilakukan  untuk  mengetahui apakah  selama  pelaksanaan  kinerja  terdapat  deviasi  dari  rencana  yang  telah  ditentukan,  atau  apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu  yang ditentukan atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai  dengan  yang  diharapkan.  Variabel  ini  diukur  dengan  menggunakan  8  butir  pertanyaan  dari  8 indikator.

## 3.3 Teknik pengolahan data
Dalam  penelitian  ini  analisis  data  menggunakan  pendekatan Partial  Least  Square (PLS)  dengan menggunakan software SmartPLS 3.0 . Menurut Ghozali (2006) PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance menjadi berbasis varian . SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan PLS lebih bersifat predictive model.

## 3.4 Analisis data

## 1. Uji validitas
Pengujian validitas menggunakan PLS dapat dilihat dari pengujian validitas convergent and discriminant . Validitas convergent dihitung dengan melihat skor Average Variance Extracted (AVE). Convergent  validity dari  model  pengukuran  dengan  refleksi  indikator  dinilai  berdasarkan  korelasi antara  item score/component  score dengan construct  score .  Ukuran  refleksi  individual  dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang ingin diukur. Akan tetapi untuk peneltian tahap  awal  dari  pengembangan  skala  pengukuran  nilai loading 0,5  sampai  0,6  dianggap  cukup ( Ghozali, 2008 ).

## 2. Uji reliabilitas
Reliabilitas  adalah  ukuran  mengenai  konsistensi  internal  dari  indikator-indikator  sebuah konstruk  yang  menunjukkan  derajat  sampai  dimana  masing-masing  indikator  itu  mengindikasikan
sebuah  konstruk  yang  umum  ( Ferdinand,  2000 ).  Konsistensi  jawaban  ditunjukkan  oleh  tingginya koefisien Alpha  (Cronbach). Semakin  mendekati  satu  koefisien alpha dari  variabel  semakin  tinggi konsistensi  jawaban  skor  butir-butir  pertanyaan.  Suatu  data  dikatakan reliabel jika Cronbach  Alpha dan composite reability lebih dari 0,7 ( Hulland, 1999 ).
3.5 Pengukuran struktur model

## 1. Coefficient of determination (R 2 )
Konstruk  endogen  diuji  untuk  menguatkan  hubungan  antara  konstruk  eksogen  dengan mengevaluasi R 2 . R 2 mengukur hubungan varians suatu Latent variable (LV) yang dijelaskan  untuk total  varians. Urbach  dan  Ahlemann  (2010) nilai  R 2 harus  cukup  tinggi  dalam  model  dan  harus memiliki nilai minumun yang jelas yaitu bahwa nilai sekitar 0.670 dapat dikatakn substansial dan nilai 0.333 dikatakan rata -rata , sedangkan  nilai  0,190  merupakan nilai yang  lemah.

## 2. Path coefficients
Tes  Path  Coefficient (β)  menunjukan  kekuatan    hubungan  antar  konstruk.  Hubungan  antar konstruk  dikatakan  kuat  jika path  coefficients tersebut  lebih  besar  dari  0,100,  selanjutnya    dikatakan signifikan jika path coefficients pada level 0,050 ( Urbach  Ahlemann, 2010 ).

## 3.6 Sobel test
Untuk pengujian pengaruh variabel intervening dengan menggunakan product of coefficient , yang menguji  signifikansi  pengaruh  tak  langsung  atau indirect  effect Uji  signifikansi indirect  effect  ab dilakukan berdasarkan rasio antara koefisien ab dengan standard error -nya yang akan menghasilkan nilai z statistik (z-value) . Untuk mendapatkan nilai z-value didapatkan dengan rumus Sobel test Baron and Kenny (1986) :
𝑍 − 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = a𝑏 √(𝑏 2 SE a 2 )−(𝑎 2 SE b 2 ) (1)
Ket :
ab
: koefisien indirect effet yang diperoleh dari perkalian antara direct effect a dan b .
a : koefisien direct effec t independen (X) terhadap intervening (Z).
b : koefisien direct effec t intervening (Z) terhadap dependen (Y).
SE a : standard error dari koefisien a .
SE b : standard error dari koefisien b .

## 4. Hasıl dan pembahasan

## 4.1 Statistik deskriptif

## Karakteristik responden
Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  para  karyawan  tingkat  manajerial  pada  rumah  sakit tipe  D  di  Propinsi  Lampung  yaitu  sebanyak  90  responden.  Karyawan  yang  menjadi  sampel  akan diberikan kuesioner yang berisi kumpulan pertanyaan tentang profil responden yang terdiri dari jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, lama bekerja.
Karakteristik responden N % Gender Men 60 67 Woman 30 33 Total 90 100 Age ≤ 30 18 20 31 – 40 32 36 41 – 50 17 19 ≥ 51 23 25 Total 90 100 Education Senior High School - - Diploma 43 48 Bachelor 35 39 Master / Doctoral 12 13 Total 90 100 Division Finance / Accounting 15 17 General 25 27 Human Resources 15 17 Marketing / Operational 15 17 Other 20 22 Total 90 100 Working Experiences ≤ 5 years 29 32 6 – 10 years 35 39 ≥ 11 years 26 29 Total 90 100

## Sumber : Data diolah 2019
Berdasarkan  tabel  4.1,    terlihat    bahwa  responden  seluruh  sampel  didominasi  oleh  pria sebanyak  60  orang  atau  67%  sedangkan  sisanya  adalah  responden  wanita  terdiri  30  orang  atau  33% hal ini dapat diartikan bahwa karyawan tingkat manajerial yang terdapat di Rumah Sakit lebih banyak pria  dibandingkan  wanita.  Berdasarkan  latar  belakang  pendidikan  terakhir  responden  lebih  banyak dari  diploma  yaitu  sebanyak  43  orang  atau    48%,  strata  satu  sebanyak  35  orang  atau  39%,  sisanya adalah  strata  dua  berjumlah  12  orang  atau  13%.  Dilihat  dari  latar  belakang  pendidikan  maka  dapat disimpulkan  bahwa  seluruh  responden  telah  memenuhi  syarat  dalam  strata  pendidikan  sebagai karyawan  yang  termasuk  bagian  manajerial.  Pada  tabel  juga  dapat  disimpulkan    berdasarkan  divisi yaitu  divisi Finance  /  Accounting,  Human  Resources,  Marketing  /  Operational yaitu    sama-sama sebanyak  15  orang  atau  17%  untuk  masing-masing  divisi.  Divisi General sebanyak  25  atau  27% responden.  Dan  divisi other atau lainnya  sebanyak  20  orang  atau  22%.  Dari  tabel  juga  terlihat  lama kerja  karyawan  yang  bekerja    ≤  5 years sebanyak  29  orang  atau  32%,  lama  kerja  6  –  10 years sebanyak 35 orang atau 39%  serta yang lama kerjanya  ≥ 11 years sebanyak 26 orang atau 29%.

## 4.2 Analisis data

## 4.2.1 Uji validitas
Suatu indikator dinyatakan valid jika mempunyai nilai loading factor 0,5 dan nilai t statistik 2,0  terhadap  konstrak  yang  dituju,  sebaliknya  jika  nilai loading  factor 0,5  dan  t  statistik    2,0 maka dikeluarkan dari model dan dilakukan run ulang ( Yamin  Kurniawan, 2011 ).

## a. Loading factor
Loading  Factor merupakan  korelasi  antara  indikator  dengan  konstraknya.  Semakin  tinggi korelasinya,  menunjukkan  tingkat  validitas  lebih  baik. Output  SmartPLS untuk Loading  Factor memberikan hasil sebagai berikut :
Berdasarkan  pada  tabel  4.2  dibawah  ini  menunjukkan  hasil Loading  Factor untuk  semua  indikator pertanyaan total quality management, sistem penghargaan, budaya organisasi, kinerja manajerial dan sistem  pengukuran  kinerja  tidak  ditemukan Loading  Factor dibawah  0,5  sehingga  semua  indikator dinyatakan valid.
Tabel 4.2 Nilai Outer Loadings Original sample (O) Sample mean (M) Standard deviation (STDEV) T statistics (|O/ STDEV|) P values TQM 5 - Total Quality Management 0,748 0,729 0,113 6,603 0,000 TQM 6 - Total Quality Management 0,624 0,602 0,130 4,792 0,000 TQM 7 - Total Quality Management 0,749 0,722 0,137 5,460 0,000 TQM 8 - Total Quality Management 0,767 0,741 0,112 6,858 0,000 TQM 9 - Total Quality Management 0,839 0,836 0,092 9,167 0,000 TQM 10 - Total Quality Management 0,753 0,750 0,104 7,263 0,000 SP 1 - Sistem Penghargaan 0,917 0,728 0,558 1,644 0,101 SP 2 - Sistem Penghargaan 0,923 0,730 0,551 1,677 0,094 SP 3 - Sistem Penghargaan 0,891 0,703 0,541 1,646 0,100 SP 4 - Sistem Penghargaan 0,949 0,745 0,537 1,766 0,078 SP 5 - Sistem Penghargaan 0,885 0,705 0,537 1,679 0,094 BO 1 - Budaya Organisasi 0,828 0,772 0,218 3,802 0,000
Original sample (O) Sample mean (M) Standard deviation (STDEV) T statistics (|O/ STDEV|) P values BO 2 - Budaya Organisasi 0,846 0,774 0,252 3,358 0,001 BO 3 - Budaya Organisasi 0,834 0,800 0,215 3,872 0,000 KM 1 - Kinerja Manajerial 0,810 0,709 0,194 4,167 0,000 KM 2 - Kinerja Manajerial 0,811 0,711 0,240 3,382 0,001 KM 4 - Kinerja Manajerial 0,856 0,792 0,193 4,442 0,000 KM 5 - Kinerja Manajerial 0,824 0,818 0,211 4,150 0,000 KM 6 - Kinerja Manajerial 0,841 0,556 0,336 1,559 0,120 KM 7 - Kinerja Manajerial 0,736 0,659 0,180 4,087 0,000 SPK 2 - Sistem Pengukuran Kinerja 0,668 0,642 0,111 6,011 0,000 SPK 3 - Sistem Pengukuran Kinerja 0,752 0,744 0,087 8,594 0,000 SPK 4 - Sistem Pengukuran Kinerja 0,770 0,748 0,103 7,456 0,000 SPK 5 - Sistem Pengukuran Kinerja 0,751 0,737 0,088 8,552 0,000 SPK 6 - Sistem Pengukuran Kinerja 0,812 0,811 0,076 10,712 0,000 SPK 7 - Sistem Pengukuran Kinerja 0,866 0,862 0,061 14,192 0,000 SPK 8 - Sistem Pengukuran Kinerja 0,740 0,746 0,079 9,377 0,000

## Sumber : Data diolah (2019)
Pada  hasil Loading  Factor diatas  memiliki  nilai  t  statistik  lebih  dari  2,0.  Berarti  memiliki  validitas yang  signifikan  sehingga,  penggunaan  keempat  variabel  tersebut  dinyatakan  mampu  mengukur variabel kinerja manajerial.
b. AVE
Hasil dalam validitas convergent dihitung dengan melihat output construct reliability and validity yang didalamnya terdapat nilai AVE.  Kriteria nilai validitas convergent dikatakan baik jika memiliki
nilai  AVE  lebih  dari  0,5 (Yamin    Kurniawan,  2011 ).  Berdasarkan  nilai  AVE  menunjukkan  hasil sebagai berikut:

## Tabel 4.3 Nilai AVE
Variabel Average Variance Extracted (AVE) Total Quality Management (TQM) 0,561 Sistem Penghargaan 0,834 Budaya Organisasi 0,699 Kinerja Manajerial 0,604 Sistem Pengukuran Kinerja 0,589
Sumber : Data diolah (2019)
Hasil  pengujian  pada  tabel  4.3  menunjukkan  bahwa  semua  nilai  AVE  pada  variabel  penelitian  ini sudah  menunjukkan  sebagai  pengukur  yang  fit,  memiliki  nilai  AVE  diatas  0,5  hal  ini  berarti  bahwa semua item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur masing-masing variabel adalah reliabel.

## c. Validitas diskriminan
Untuk melihat discriminant validity yang baik adalah dengan melakukan perbandingan  yang dilakukan  dengan  membandingkan  antara  korelasi  dengan  nilai  akar Average  Variance  Extracted (AVE) atau korelasi konstrak dengan akar AVE.
Tabel 4.4 Latent Variable Correlations
Korelasi Antar Variabel BO KM SP SPK TQM Budaya Organisasi 1,000 0,395 0,429 0,827 0,424 Kinerja Manajerial 0,395 1,000 0,088 0,218 0,354 Sistem Penghargaan 0,429 0,088 1,000 0,578 0,251 Sistem Pengukuran Kinerja 0,827 0,218 0,578 1,000 0,435 Total Quality Management (TQM) 0,424 0,354 0,251 0,435 1,000
Sumber : Data diolah (2019)
Berdasarkan  uraian  tabel  4.4  pemeriksaan discriminant  validity melalui  perbandingan  nilai  AVE dengan korelasi antara konstrak untuk AVE BO(BO=KM) = (0,6050,395), AVE SP(SP=KM) =  (0,9120,088),  AVE  SPK(SPK=KM)  =  (0,7280,218)  dan  AVE  TQM(TQM=SPK)  = (0,6460,354) sehingga dapat dikatakan konstrak tersebut memiliki discriminant validity yang baik.

## 4.2.2 Uji reliabilitas
Pemeriksaan  reliabilitas  konstrak  dengan  melihat Output  Construct  Reliability  and  Validity yang  didalamnya  terdapat  hasil Output  Composite  Reliability  and  Cronbach’s  Alpha, dikatakan reliabel jika nilai lebih dari 0,7, output yang menunjukkan akurasi, konsistensi dari ketetapan alat ukur
Composite  Reliability merupakan  uji  reliabilitas  dalam  PLS  yang  dimana  menunjukkan  akurasi, konsistensi dari ketetapan suatu alat ukur dalam melakukan pengukuran.
Tabel 4.5 Quality Criteria (Composite Reliability, Cronbach’s Alpha)
Variabel Cronbach’s Alpha Composite Reliability Budaya organisasi 0,788 0,875 Kinerja manajerial 0,868 0,899 Sistem penghargaan 0,954 0,962 Sistem pengukuran kinerja 0,884 0,909 Total Quality Management 0,846 0,884 Sumber : Data diolah (2019)
Pada  Tabel  4.5  terlihat  nilai Cronbach’s  Alpha dan Composite  Reliability yang  dihasilkan  konstruk Budaya  Organisasi , Kinerja  Manajerial,  Sistem  Penghargaan , Sistem  Pengukuran  Kinerja  dan Total Quality Management (TQM) sangat baik yaitu diatas 0,7.

## 4.3 Pengukuran model struktural
Pengujian model struktural ( Inner Model) dapat dilihat dari nilai R-Square untuk setiap variabel endogen sebagai kekuatan prediksi dari model struktural. Perubahan nilai R-Square dapat digunakan untuk  menjelaskan  pengaruh  variabel  laten  eksogen tertentu  terhadap  model Structural, teknik  yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah Path Coefficient.

## a. Coefficient Determination (𝐑 𝟐 )
Koefisien  determinasi  merupakan  angka  yang  menunjukkan  besar  kontribusi  pengaruh  yang diberikan  variabel  laten  eksogen terhadap  variabel  laten  endogen , berdasarkan  hasil  pengujian menggunakan software SmartPLS 3.0, diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.6 R-Square Variabel R 2 Sistem Pengukuran Kinerja 0,145 Kinerja Manajerial 0,118 Sumber : Data diolah (2019)
Kontrak endogen diuji  untuk  menguatkan  antara  konstrak  eksogen  dengan  mengevaluasi R 2 , berdasarkan  tabel  diatas  terlihat R 2 yang  diperoleh  adalah  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  Sistem Pengukuran  Kinerja  dapat  dijelaskan  oleh  variabel Total  Quality  Management (TQM)  sebesar  0,145 atau  14,5%.  Dan  variabel  Kinerja  Manajerial  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  Sistem  Pengukuran Kinerja,  variabel  Sistem  Penghargaan  dan  variabel  Budaya  organisasi  sebesar  0,118  atau  11,8%. Sedangkan sebanyak 73,7% sisanya merupakan besar kontribusi pengaruh yang diberikan oleh faktor lain yang tidak diteliti.

## b. Path coefficient
Pengujian Path  Coefficient digunakan  untuk  meyakinkan  bahwa  hubungan  antar  konstrak adalah kuat, hubungan antar konstrak dikatakan tinggi jika Path Coefficient tersebut lebih  besar dari 0,100, selanjutnya dikatakan signifikan jika Path Coefficient pada level  0,050.

## Tabel 4.7 PLS structural model (Path coefficient, T statistik)
Original sample (o) Sample mean (o) Standard deviation (STDEV) T statistics (|O/ STDEV|) P Values Budaya Organisasi - Kinerja Manajerial 0,394 0,368 0,214 1,840 0,066 Sistem  Penghargaan - Kinerja Manajerial -0,044 0,038 0,183 0,239 0,811 Sistem Pengukuran Kinerja  -  Kinerja Manajerial -0,054 -0,018 0,222 0,241 0,810 Total Quality Management - Sistem Pengukuran Kinerja 0,381 0,414 0,092 4,134 0,000
Sumber : Data diolah (2019)
*** Signifikansi at 1%   (2.36850) = Sangat Signifikan
**   Signifikansi at 5%   (1.66196) = Signifikan
*     Signifikansi at 10% (1.29103) = Signifikan Lemah
Berdasarkan  tabel  4.7  dapat  disimpulkan  bahwa  nilai  signifikansi  lebih  dari  0,050  yang  berarti variabel-variabel  tersebut  signifikan.  Dan  nilai  signifikansi  tertinggi  adalah  Budaya  Organisasi sebesar  0,394  dan  variabel  yang  memiliki  nilai  signifikansi  terendah  adalah Total  Quality Management (TQM)  dengan  nilai  sebesar  0,381.  Sedangkan  variabel-variabel  yang  menunjukkan nilai yang tidak  signifikan  karena kurang dari 0,050 adalah Sistem Penghargaan yang memiliki  nilai signifikansi sebesar -0,044 dan Sistem Pengukuran Kinerja yang memiliki nilai signifikansi sebesar - 0,054.

## 4.4 Pengujian hipotesis

## 4.4.1 Hipotesis 1
Ha 1 :  Pengukuran total  quality  management (TQM)  berpengaruh  signifikan  terhadap  Sistem Pengukuran Kinerja
Hasil  uji  terhadap  koefisien  parameter  antara total  quality  management (TQM)  terhadap  Sistem Pengukuran  Kinerja  menunjukkan  nilai Path  Coefficient 0,381  dengan  nilai  t  statistik  4,134,  dapat dikatakan total quality management (TQM) berpengaruh terhadap Sistem Pengukuran Kinerja karena Path Coefficient 0,381 berada diatas 0,100 dan signifikan karena t statistik 4,134 berada diatas nilai t tabel 0,01 = (2.36850), sehingga hipotesis Ha 1 diterima.

## 4.4.2 Hipotesis 2
Ha 2 : Pengukuran Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Manajerial Hasil uji terhadap koefisien parameter antara Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Manajerial menunjukkan  nilai Path  Coefficient  - 0,054  dengan  nilai  t  statistik  0,241  dapat  dikatakan  Sistem Pengukuran  Kinerja  tidak  berpengaruh terhadap  Kinerja  Manajerial  karena Path  Coefficient  - 0,054 berada dibawah 0,100 dan tidak signifikan karena t statistik 0,241 berada dibawah nilai t tabel 0,01 = (2.36850), sehingga hipotesis Ha 2 ditolak.

## 4.4.3 Hipotesis 3
Ha 3 : Pengukuran Sistem Penghargaan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Manajerial
Hasil  uji  terhadap  koefisien  parameter  antara Sistem  Penghargaan  terhadap  Kinerja  Manajerial menunjukkan  nilai Path  Coefficient  - 0,044  dengan  nilai  t  statistik  0,239  dapat  dikatakan  Sistem Penghargaan  tidak  berpengaruh terhadap  Kinerja  Manajerial  karena Path  Coefficient  - 0,044 berada dibawah  0,100  dan  tidak  signifikan  karena  t  statistik  0,239  berada  dibawah  nilai  t  tabel  0,01  = (2.36850), sehingga hipotesis Ha 3 ditolak.

## 4.4.4 Hipotesis 4
Ha 4 : Pengukuran budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial
Hasil  uji  terhadap  koefisien  parameter  antara budaya  organisasi  terhadap  kinerja  manajerial menunjukkan  nilai Path  Coefficient 0,394  dengan  nilai  t  statistik  1,840,  dapat  dikatakan  budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial karena Path Coefficient 0,394 berada diatas 0,100 dan signifikan karena t statistik 1,840 berada diatas nilai t tabel 0,01 = (2.36850), sehingga hipotesis Ha 4 diterima.

## 4.4.5 Hipotesis 5
Ha 5 :  Pengukuran total  quality  management (TQM)  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja manajerial melalui sistem pengukuran kinerja
Hasil  uji  terhadap  koefisien  parameter  antara total  quality  management (TQM)  terhadap  Sistem Pengukuran  Kinerja  menunjukkan  nilai Path  Coefficient 0,381  dengan  nilai  t  statistik  4,134,  dapat dikatakan total  quality  management (TQM)  berpengaruh terhadap  sistem  pengukuran  kinerja  karena Path Coefficient 0,381 berada diatas 0,100 dan sangat signifikan karena t statistik 4,134 berada diatas nilai  t  tabel  0,01  =  (2.36850).  Dan  hasil  uji  terhadap  koefisien  parameter  antara sistem  pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial menunjukkan nilai Path Coefficient - 0,054 dengan nilai t statistik 0,241  dapat  dikatakan  sistem  pengukuran  kinerja  tidak  berpengaruh terhadap  kinerja  manajerial karena Path  Coefficient  - 0,054 berada  dibawah  0,100  dan  signifikan  lemah  karena  t  statistik  0,241 berada dibawah nilai t tabel 0,01 = (2.36850).
Untuk  menguji  pengaruh  variabel intervening dengan  menggunakan product  of  coefficient ,  yang menguji  signifikansi  pengaruh  tak  langsung  atau indirect  effect. Uji  signifikansi indirect  effect  ab dilakukan berdasarkan rasio antara koefisien ab dengan standard error -nya yang akan menghasilkan nilai z statistik (z-value) . Untuk mendapatkan nilai z-value didapatkan dengan rumus Sobel test Baron and Kenny (1986) :
𝑍 − 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = a𝑏 √(𝑏 2 SE a 2 )−(𝑎 2 SE b 2 ) 𝑍 − 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = 0,381 × −0,054 √(0,0001)+(0,0012) =  0,18047
Jadi,  hipotesis  Ha 5 yaitu total  quality  management (TQM)  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja manajerial  melalui  sistem  pengukuran  kinerja  ditolak  dengan  nilai  pengaruh  -0,18074  yang  berada dibawah  0,100.  Dan  dalam  penelitian  pada  objek  ini  yang  menjadikan  sistem  pengukuran  kinerja sebagai variabel perantara kurang reaktif dalam penilaian pengaruh total quality management (TQM) terhadap kinerja manajerial.

## 4.5 Pembahasan

## 4.5.1 Pembahasan hipotesis 1
Hasil  analisis  terlihat  bahwa total  quality  management (TQM)  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  sistem  pengukuran  kinerja.  Hal  tersebut  mengindikasikan  bahwa  tujuan
perusahaan  dalam  menghasilkan  produk  berkualitas  adalah  tercapainya  kepuasan  pelanggan  yang ditandai  dengan  berkurangnya  keluhan  dari  pelanggan  sehingga  menunjukkan  kinerja  perusahaan yang meningkat. Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha  yang  mencoba  memaksimumkan  daya  saing  organisasi  melalui  perbaikan  terus-menerus  atas produk,  jasa,  manusia,  proses,  dan  lingkungannya  ( Nasution,  2005 ).  Jadi, pelayanan  kesehatan  yang diberikan pihak Rumah  Sakit  terhadap pasien dapat dikategorikan baik, karena  kerjasama  tim dalam menjalankan untuk memaksimalkan pelayanan, sehingga kepuasan pasien dapat tercapai dengan baik, ini  akan  sejalan  dengan  cepat  terealisasinya  tujuan  Rumah  Sakit  terutama  peningkatan  nilai  Rumah Sakit.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Lamato  (2017) menunjukkan  bahwa  variabel  fokus  pada  pelanggan,  perbaikan  berkesinambungan,  pelatihan  dan pemberdayaan karyawan secara parsial berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Namun tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan Maulidiyah, dkk (2017) total quality management (TQM) terhadap kinerja manajerial memiliki pengaruh negatif yang signifikan.

## 4.5.2 Pembahasan hipotesis 2
Hasil  analisis  terlihat  bahwa  sistem  pengukuran  kinerja  tidak  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kinerja  manajerial.  Hal  tersebut  mengindikasikan  bahwa  Sistem  Pengukuran Kinerja  tidak  dapat  memberikan  informasi  yang  relevan  terhadap  pengambilan  keputusan  oleh manajer pada objek penelitian ini, padahal informasi kinerja memberikan para manajer prediksi yang lebih  akurat  tentang  keadaan  lingkungan,  sehingga  menghasilkan  sebuah  pengambilan  keputusan alternatif  yang  lebih  baik.  Jadi,  kurangnya  informasi  riset  pada  Rumah  Sakit  yang  menjadi  objek penelitian  ini  menyebabkan  terlambatnya  perbaikan  mekanisme  untuk  meningkatkan  kualitas pelayanan.  Sehingga  efektivitas  kerja  dalam  kegiatan  operasional  yang    akan  berpengaruh  pada peningkatan kinerja dari pihak manajerial Rumah Sakit.
Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan Audina, dkk (2018) sistem pengukuran kinerja tidak signifikan berpengaruh pada kinerja manajerial . Namun hasil penelitian ini tidak  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan Swari  dan  Wirasedana  (2017) menyatakan  bahwa sistem  pengukuran  kinerja  berpengaruh  secara  parsial  terhadap  kinerja  manajerial.  Jadi  dapat disimpulkan bahwa dengan diterapkannya sistem pengukuran kinerja belum tentu akan menghasilkan kinerja manajerial yang tinggi.

## 4.5.3 Pembahasan hipotesis 3
Hasil  analisis  terlihat  bahwa  sistem  penghargaan  tidak  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap  kinerja  manajerial.  Hal  tersebut  mengindikasikan  bahwa  sistem  penghargaan  tidak  dapat mempengaruhi kinerja manajer, karena pihak manajemen yang diharapkan tidak mampu menerapkan suatu imbalan yang efisien. Suatu reward yang dirancang oleh suatu organisasi harus mampu memacu motivasi  kinerja  pegawainya  agar  kinerja  yang  tinggi.  Oleh  karena  itu, reward yang  dibentuk  harus memiliki  nilai  dimata  pegawai ( Lina,  2014 ).  Jadi,  kurangnya  apresisasi  dari  pihak  Rumah  Sakit terhadap  karyawannya,  misal  dalam  penerapan  sistem  gaji  yang  tidak  proporsional  dan  kurangnya penghargaan  dari  atasan  atas  kinerja  karyawan  sehingga  mengakibatkan  motivasi  kerja  karyawan menurun. Sehingga tingkat kinerja manajerial tidak mengalami peningkatan yang signifikan. Ini akan menghambat terealisasinya tujuan Rumah Sakit dalam peningkatan nilai Rumah Sakit.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan Tendean,  dkk  (2018) mengenai  sistem  imbalan  mempengaruhi  kinerja  manajerial  ditolak,  ini  menunjukkan  bahwa  sistem imbalan  yang  diterapkan  oleh  rumah  sakit  tidak  mempengaruhi  kinerja  manajerial.  Namun  hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan Harianto, dkk (2016) menemukan bahwa Reward System berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajer.

## 4.5.4 Pembahasan hipotesis 4
Hasil  analisis  terlihat  bahwa  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap kinerja  manajerial.  Hal  tersebut  mengindikasikan  bahwa  kesuksesan  organisasi  selain  diukur  dari karyawan  dan  keterkaitan  budaya  yang  melekat  padanya,  juga  dapat  dilihat  dari  kinerja  organisasi secara  keseluruhan.  Budaya  organisasi  dapat  menjadi  instrumen  keunggulan  kompetitif  yang  utama, yaitu  bila  budaya  organisasi  mendukung  strategi  organisasi,  dan  bila  budaya  organisasi  dapat menjawab atau mengatasi tantangan lingkungan dengan cepat dan tepat ( Soedjono, 2005 ).  Suksesnya Rumah  Sakit  tidak  hanya  dilihat  dari  sisi  keuangan  saja,  tetapi  juga  dapat  dilihat  dari  peningkatan kualitas sumber daya manusia terutama besarnya kemauan dalam menambah wawasan yang dimiliki agar  sumber  daya  manusia  Rumah  Sakit  tipe  D  di  Provinsi  Lampung  dalam  melaksanakan kegiatannya, sehingga akan meningkatkan kinerja manajerial Rumah Sakit.
Penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan Budiono,  dkk  (2016) ada  pengaruh positif  dari  variabel  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  kerja  karyawan,  artinya  jika  Budaya Organisasi  semakin  baik  maka  Kinerja  kerja  karyawan  akan  meningkat.  Namun  hasil  penelitian  ini tidak  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan Lina  (2014) menunjukkan  bahwa  Budaya  Organisasi berpengaruh  tidak  signifikan  Kinerja  Pegawai,  berarti  Budaya  Organisasi  memiliki  arah  negatif sehingga kurang kuat untuk mempengaruhi Kinerja Pegawai.

## 4.5.5 Pembahasan hipotesis 5
Hasil analisis terlihat bahwa total quality management (TQM) tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial melalui sistem pengukuran kinerja, walaupun dalam penelitian pada  objek  ini  yang  menjadikan  sistem  pengukuran  kinerja  sebagai  variabel  perantara  tidak  reaktif dalam  penilaian  pengaruh total  quality  management (TQM)  terhadap  kinerja  manajerial.  Jadi keberhasilan  Rumah  Sakit  dalam  mengatur  kegiatan  manajerialnya  secara  tidak  langsung  dapat dipengaruhi  oleh total  quality  management (TQM)  yaitu  dengan  kerjasama  tim  yang  baik  dalam memberikan pelayanan terhadap kepuasan pasien. Akan tetapi keberhasilan ini tidak sejalan perbaikan mekanisme  kerjanya.  Sehingga  akan  terjadi  keterlambatan  pencapaian  tujuan  Rumah  Sakit  terutama peningkatan nilai Rumah Sakit yang bertipe D menjadi tipe C atau bahkan lebih baik lagi.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Maulidiyah,  dkk  (2017) total  quality  management (TQM)  terhadap  kinerja  manajerial  memiliki  pengaruh  negatif  yang signifikan  dan  sistem  pengukuran  kinerja  tidak  berpengaruh  pada  kinerja  manajerial.  Namun penelitian  ini    tidak  sejalan  dengan  penelitian Darmawan  (2017) mengenai  interaksi  TQM  dengan sistem pengukuran kinerja mempengaruhi kinerja manajerial.

## 5. Kesımpulan
Hasil analisis menyimpulkan bahwa total quality management memiliki pengaruh yang signifikan terhadap  sistem  pengukuran  kinerja dan  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap  kinerja  manajerial.  Sedangkan  sistem  penghargaan,  sistem  pengukuran  kinerja  dan total quality  management melalui  sistem  pengukuran  kinerja  tidak  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap kinerja manajerial Rumah Sakit tipe D di Provinsi Lampung.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi, pemikiran dan referensi bagi peneliti selanjutnya, serta sebagai evaluasi dan pendorong kinerja manajerial dalam meningkatkan nilai rumah sakit tipe D yang masih rendah. Sehingga penyediaan layanan  kesehatan  yang prima  terutama untuk masyarakat  yang  jauh  dari  pusat  kota  terfasilitasi  dengan  baik. Dan  untuk  peneliti  selanjutnya disarankan  dapat  menambahkan  faktor-faktor  lain  yang  mungkin  menarik  untuk  diuji  antara  lain faktor komunikasi organisasi, ataupun ketidakpastian lingkungan di era global dan dapat memasukan semua tipe rumah sakit dengan menambahkan bagian provinsi lainnya.

## Ucapan terima kasih
Pada bagian ini, pertama-tama ucapan terima kasih kepada Allah SWT. berkat kekuatan-Nya yang Maha Besar penulis dapat merampungkan penelitian ini dengan baik. Ucapan terima kasih juga untuk  umi  dan  seluruh  keluarga  atas  doa  dan  dorongan  semangatnya.  Dan  kepada  para  dosen  serta
rekan-rekan  yang  tidak  bisa  disebutkan  satu  persatu,  penulis  ucapkan  terima  kasih  atas  semua bimbingan dan arahan hingga penelitian ini selesai.

## Referensi
Audina, O. T., Kristianto, D.,  Harimurti, F. (2018). Pengaruh total quality management,  sistem pengukuran kinerja, dan sistem   penghargaan terhadap kinerja  manajerial (studi kasus pada PT Telkom Surakarta). Jurnal Akuntansi dan Sistem Teknologi Informasi, 14(3), 428 – 436.
Baron,  R.  M.,    Kenny,  D.  A.  (1986).  The  moderator–mediator  variable  distinction  in  social psychological  research:  Conceptual,  strategic,  and  statistical  considerations. Journal  of personality and social psychology, 51(6), 1173.
Budiono, A., Fathoni, A.  Minarsih, M. M. (2016). Pengaruh good governance,  pengendalian
intern dan budaya organisasi terhadap kinerja  pegawai  kantor  keuangan  kodam  iv diponegoro yang berkedudukan di Semarang . Journal of Management , 2(2).
Darmawan, W. (2017). Total quality management terhadap kinerja manajerial dengan sistem pengukuran  kinerja  sebagai  variabel  moderating  pada  fajar  grup. Journal  of  Applied Managerial Accounting , 1(2), 99-113 Erlina. (2011). Metodologi penelitian. USU Press, Medan. Etzioni, Amitai. (1996). Organisasi - organisasi modern. Jakarta: Universitas Indonesia Press. Ferdinand,  Augusty.  (2000).  Manajemen  pemasaran:  Sebuah  pendekatan  stratejik. Research  Paper Series , Seri Penelitian Manajemen . No.  01/Mark/01/2000.
Ghozali,  Imam.  (2006). Structural equation  modeling,  metode  alternatif  dengan  partial  least  square. Semarang: Badan Penerbitan Universitas Diponegoro.
Ghozali, Imam. (2008). Structural equation modelling , Edisi II. Semarang: Universitas Diponegoro. Hall,  M.  (2011).  Do  comprehensive  performance  measurement  systems  help  or  hinder  managers' mental model development?. Management Accounting Research , 22(2), 68-83.
Hamali, A. Y., (2018), Pemahaman manajemen sumber daya manusia. Yogyakarta: CAPS. Harianto,  E.,  Kusmaningtas,  A.,    Brahmasari,  I.  A.  (2016).  Model  karakteristik  individu,  budaya korporat,  entrepreneurial  leadership  dan  reward  system  terhadap  corporate  enterpreneurship dan  dampaknya  terhadap  kinerja  manajerial:  Studi  pada  industri  proteksi.  Jurnal  Doktor Ekonomi, 1(1), 1 – 22.
Hasanudina, A. I., Yuliansyah, Y., Said, J., Susilowati, C.,  Muafie. (2019). Management control system,  corporate  social  responsibility,  and  firm  performance.  Entrepreneurship  nd Sustainability Issues, 6(3), 1354-1368.
Hidayah, A., Minarsih, M. M.,  Haryono, A. T. (2018). Implementasi total quality management, sistem pengukuran kinerja dan   reward sistem serta pengaruhnya terhadap komitmen organisasi dengan kinerja sdm sebagai variabel intervening : Studi kasus  pengemudi BRT Trans Semarang PT Mekar Flamboyan Sendang Mulyo   Jaya. Journal of Management , 4(4). Hulland,  John.  (1999),  Use  of  Partial  Least  Squares  (PLS)  in  strategic  management  research:  A review of four recent studies. Strategic Management Journal , Vol. 20(2), 195-204. Ibrahim, L. T., Yunus, M.,  Amri. (2018). Pengaruh budaya organisasi kompensasi dan motivasi berprestasi  terhadap  kinerja  dosen  tetap  serta  dampaknya  pada  mutu  pendidikan  Universitas Abulyatama Aceh. Jurnal Humaniora , 2(1), 61-73.
Kim,  L.,    Larry,  N.  (1998).  Performance  effect  of  complementarities  between  manufacturing practice and management accounting system. Journal of Management Accounting Research, 10, 325- 346.
Lamato, B. R., Jan, A. B. H.,  Karuntu, M. M. (2017). Analisis Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja manajerial pada  PT  Asegar  Murni  Jaya  Desa  Tumaluntung  Kabupaten Minahasa Utara. Jurnal EMBA , 5(2), 423-432. Lina,  Dewi.  (2014). Analisis  pengaruh  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja pegawai  dengan  sistem  reward  sebagai  variabel  moderating .  Jurnal  Riset  Akuntansi  dan Bisnis, 14(1) .
Mangkunegara, A. P. (2010). Evaluasi sumber daya manusia . Bandung: Refika Aditama.
Mardiyati, E.,  Prabowo, M. A. (2014). Pengaruh interaksi antara  total  quality  management dengan  sistem  penghargaan  dan  komitmen  organisasi  terhadap  kinerja  manajerial:  Studi empiris pada SMK di Kabupaten Karanganyar . Jurnal Paradigma, 12(2), 1-20. Maulidiyah, M., Sunaryo, H.,  Slamet, A. R. (2017). Pengaruh Total Quality Management (TQM) , sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan (Reward)   terhadap Kinerja Manajerial
CV. Singkong Arto Mas Kepanjen-Malang , e – Jurnal Riset Manajemen, 70-85. Merchant, K. A.,  Var der Stede, W. A. (2018), Sistem pengendalian   manajemen ,  edisi keempat. Jakarta: Salemba Empat. Moeheriono. (2012). Pengukuran kinerja berbasis kompetensi . Jakarta: Raja Grafindo Persada. Nasution, M. N. (2005), Manajemen mutu terpadu. Bogor: Ghalia Indonesia.
Ralahallo,  F.  N.,    Patipeiluhu,  J.  (2017),  Analisis  pengaruh  total  quality  management  terhadap kinerja  manajerial pada pemuda bakery and cake di Kota Ambon, Jurnal SOSOQ, 5(1). Robbins,  Stephen  P.  (2006), Perilaku  organisasi (alih  bahasa  Drs.  Benjamin  Molan),  edisi  Bahasa Indonesia. Klaten: PT Intan Sejati.
Rudianto,  (2013), Akuntansi  manajemen  informasi  untuk  pengambilan  keputusan  strategis . Jakarta: Erlangga.
Sadgrove, Kit. (2015). The complete guide to business risk management . Simons, R. (2000). Performance measurement  control systems for implementing strategy: Text cases. Prentice Hall: Upper Sadle River.
Soedjono.  (2005).  Pengaruh  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  organisasi  dan  kepuasan  kerja karyawan  pada  terminal  penumpang  umum  di  Surabaya. Jurnal  Manajemen  dan Kewirausahaan , 7(1).
Stoner J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R. (1996). Manajemen, Edisi Indonesia, Penerbit PT. Prenhallindo, Jakarta.
Swari, N. P. L. R. I.,  Wirasedana, I. W. P. (2017). Pengaruh   sistem  penghargaan,  Total  Quality Management  (TQM)    sistem  pengukuran  kinerja,  dan  ketidakpastian  lingkungan  terhadap kinerja  manajerial . Jurnal Akuntansi , 21(1), 830-856.
Tendean, A. B., Saerang, D. P. E.,  Runtu, T. (2018). Pengaruh struktur sistem pengendalian manajemen, proses sistem pengendalian manajemen dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial: Studi pada RSUD Sulawesi Utara. Jurnal Riset Akuntansi Going Concern, 13(3), 597-610.
Urbach.  N.,    F,  Ahlemann.  (2010).  Structural  equation  modeling  in  information  systems  research using partial least squares, Journal of Information Technology Theory and Application, 11(2), 5-40.
Wentzel, Kristin. (2002). The influence of fairness perception and goal  commitment  and  manajer performance in a budget setting. Behavioral Research in Accounting , 14 : 247 – 271.
Wibowo. (2011). Manajemen kinerja. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Wirawan. (2012). Evaluasi kinerja sumber daya manusia:  Teori  aplikasi  dan penelitian.  Jakarta:
Salemba Empat.
Yamin, S.,  Kurniawan H. (2011). Generasi baru mengolah data penelitian dengan partial least square path modeling: Aplikasi dengan Software XLSTAT,  SmartPLS,  dan  Visual  PLS. Jakarta: Salemba Infotek.
Yuliansyah, Y.,  Jermias, J. (2018). Strategic performance measurement system, organizational learning  and  service  strategic  alignment  impact  on  performance. International  Journal  of Ethics and Systems, 34(4), 564-592.
Yuliansyah, Y., Triwacananingrum, W., Mohd-Sanusi, Z.,  Said. (2019). Enhancing the task performance  of  bank  employees:  Relevance  of  trust,  self-efficacy,  and  budget  participation. International Journal of Business Excellence, 17(4), 397-413.