## UPAYA PENINGKATAN KINERJA PERAWAT GAWAT DARURAT MELALUI BERBAGAI  GAYA KEPEMIMPINAN DI RSUD DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA
Deby Zulkarnain Rahadian Syah 1* , Muhamat Nofiyanto 2
*1,2 Lecturer  In  Nursing  Departement  Stikes  Jenderal  Achmad  Yani  Yogyakarta,  Jl. Brawijaya Ring  Road Barat  Ambarketawang  Gamping  Sleman  Yogyakarta,  0274  4342000,  email: deby.ayani14@gmail.com dan muhamatnur@gmail.com

## ABSTRACT
Background: Nurses  in  charge  of  the  Emergency  Room  are  required  to  have  more  ability  than  nurses serving patients in other units. Emergency Room is an initial service in a hospital. One's leadership style will greatly  affect  the  effectiveness  of  a  leader.  The  selection  of  the  right  leadership  style  can  lead  to  the achievement of individual or organizational goals.
Objective: To know the various leadership style used by the head of room in improving the performance of nurses of Emergency Room RSUD in Special Region of Yogyakarta.
Method: This research includes quantitative research type, using cross sectional approach. The population of  this  study  was  the  head  of  the  treatment  room.  Secondary  data  of  nurse's  performance  is  taken  from nursing  care  which  is  written  in  medical  record  file  of  Emergency  Room  of  RSUD  in  Special  Region  of Yogyakarta.
Results: The  performance  of  nurses  at  Emergency  Room  RSUD A in  the  good  category  was  100%.  The performance of nurses at Emergency Room RSUD B in the enough category was 45%. The performance of nurses at Emergency Room C in good category was 80%. The performance of nurses at Emergency Room RSUD D in good category was 55%. The performance of nurses at RSUD E in the good category was 95%. The  result  of  cross  tabulation  between  leadership  style  and  nurse  performance  of  RSUD  in  the  whole  DIY with good performance is leader who use democratic leadership style equal to 35%.
Conclusion: Most  of  the  nurse's  good  performance  in  Emergency  Room  is  followed  by  democratic leadership style of head of space.
Keyword: Leadership style, head of space, performance of nurses

## PENDAHULUAN
Manajemen keperawatan adalah suatu tugas khusus yang harus dilaksanakan oleh pengelola keperawatan untuk merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan,  serta  mengawasi  sumber- sumber  yang  ada,  baik  sumber  daya manusia, alat, maupun dana, sehingga dapat memberikan  pelayanan  keperawatan  yang efektif  baik  kepada  pasien,  keluarga,  dan masyarakat. Sebagai seorang manajer keperawatan harus memiliki jiwa kepemimpinan untuk mencapai tujuan
organisasi  yang  telah  ditentukan  melalui orang  lain.  Keterampilan  kepemimpinan dimiliki,  sehingga  efektif  dalam  mengelola pelayanan  dan  asuhan  keperawatan  sesuai dengan  perkembangan  ilmu  pengetahuan dan dapat memenuhi kebutuhan masyarakat. 1
Pelaksanaan  kerja  antara  pemimpin dan karyawan dalam suatu organisasi sangat menentukan  keberhasilan  untuk mencapai tujuan.  Seorang  perawat  dalam  sebuah rumah  sakit  harus  bisa  mengelola  pasien yang  menjadi  tanggung  jawabnya.  Dalam
pemberian  asuhan  keperawatan  perawat diatur  dan  dipimpin  oleh  kepala  ruangan. Kepala  ruangan  tersebut  akan  menjalankan peran  sebagai  seorang  manajer  sekaligus menjalankan peran sebagai seorang pemimpin,  mengatur dan  mengarahkan  para perawat dalam bertugas. 2
Nursalam mengatakan, dengan model kepemimpinan  yang  optimal  tentunya  akan berpengaruh terhadap output yang dihasilkan rumah sakit.  Proses  yang  dihasilkan  dalam bentuk jasa dari rumah sakit untuk mencapai visi  misi  yang  diharapkan,  merupakan  salah satu  peran  tenaga  perawat.  Maka  dari  itu perawat dituntut harus bisa bertindak profesional.  Termasuk  di  Instalasi  Gawat Darurat  (IGD) di  RSUD  Daerah  Istimewa Yogyakarta, tenaga perawat yang sudah ada perlu  ada  komitmen  dengan  pemimpin ruangan. 1
Perawat yang bertugas di IGD dituntut untuk memiliki kemampuan lebih dibandingkan dengan perawat yang melayani pasien  di  unit  lain,  karena  IGD  merupakan sebuah  pelayanan  awal  pada  rumah  sakit. 3
Pasien  yang  datang  ke  IGD  tentunya mengharapkan  pelayanan  yang  cepat  dan tepat,  oleh  karena  itu  IGD  memerlukan standar dalam memberikan pelayanan.
Standar  pelayanan  IGD  yaitu  memiliki pelayanan 24 jam dalam sehari dan tujuh hari dalam  seminggu.  Untuk  standar  waktu response  time yaitu tidak  lebih  dari  lima menit. 4
Hasil penelitian yang dilakukan Nurmawilis,  menyebutkan  ada  pengaruh antara  gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja karyawan  di  RSUD  Rokan  Hulu. 5 Gaya kepemimpinan seseorang akan sangat berpengaruh  terhadap  efektivitas  seorang pemimpin.  Pemilihan  gaya  kepemimpinan yang  benar  dapat  mengarahkan  pencapaian tujuan perseorangan atau organisasi. 6
Rumusan  masalah  dalam  penelitian ini  adalah  gaya  kepemimpinan  apakah  yang digunakan kepala ruangan IGD dalam upaya meningkatkan  kinerja  perawat  di  RSUD Daerah Istimewa Yogyakarta. Tujuan penelitian  ini  yaitu  mengidentifikasi  gaya kepemimpinan yang digunakan dalam meningkatkan kinerja perawat di IGD. Luaran yang  diharapkan  yaitu  kepala  ruangan  dapat mengaplikasikan  model  gaya  kepemimpinan yang  dapat  meningkatkan  kinerja  perawat. Kontribusi  bagi  ilmu  pengetahuan,  hasil penelitian ini dapat menambah referensi gaya kepemimpinan yang cocok diterapkan kepala ruangan  IGD  dalam upaya  meningkatkan kinerja perawat.

## BAHAN DAN CARA PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian kuantitatif dengan pendekatan cross sectional .  Data  yang  digunakan  merupakan data  primer  yang  diambil  dengan  cara membagikan kuesioner kepada kepala ruang keperawatan gawat darurat, untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang dipakai.  Data  primer  lainnya  yaitu  kinerja
perawat  yang  diambil  dari  berkas  rekam medis  pasien  untuk  menilai  kinerja  perawat sesuai  ketentuan  Depkes  tahun  2004  terkait asuhan  keperawatan.  Tempat  penelitian  ini yaitu  di  lima  Rumah  Sakit  Umum  Daerah  di Daerah  Istimewa  Yogyakarta  yaitu  RSUD di Kota Yogyakarta,  RSUD di  Kabupaten
Sleman,  RSUD di  Kabupaten Bantul,  RSUD di  Kabupaten Kulon  Progo,  dan  RSUD di
Kabupaten Gunungkidul. 7 Data univariat dari hasil  akan  diolah  untuk  mendapatkan  hasil deskriptif  dengan  menggunakan  persentase dan dibuat data tabulasi silang untuk melihat gaya  kepemimpinan  yang  meningkatkan kinerja perawat di IGD.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel 1 Karakteristik Responden n=5 Karakteristik RSUD DI DIY Keterangan Umur RSUD A 38 tahun RSUD B 29 tahun RSUD C 47 tahun RSUD D 47 tahun RSUD E 46 tahun Masa Kerja RSUD A 20 tahun RSUD B 7 tahun RSUD C 27 tahun RSUD D 21 tahun RSUD E 26 tahun Pendidikan RSUD A D4 Keperawatan RSUD B D3 Keperawatan RSUD C Ners RSUD D Ners RSUD E D4 Keperawatan Sumber: Data Primer 2017
Tabel 1 memperlihatkan  karakteristik responden  dari  umur  paling  tinggi  47  tahun dari RSUD C dan D, sedangkan umur paling rendah  29  tahun  dari  RSUD  B.  Data  masa kerja tertinggi mencapai 27 tahun dari RSUD C,  sedangkan  masa kerja  paling  rendah  7 tahun dari RSUD B.
Tabel 2 menggambarkan  kinerja perawat  IGD  RSUD A  di Yogyakarta.  Hasil tabel 2  jumlah 100%  perawat  IGD  memiliki kinerja perawatan dalam kategori baik.
Tabel 2 Kinerja Perawat di IGD RSUD A di
Yogyakarta Kinerja F % Cumulative Baik 20 100 100 Total 20 100 Sumber: Data Primer 2017
Tabel 3 menggambarkan  kinerja perawat  IGD  RSUD B  di  Yogyakarta.  Hasil tabel 3 sebagian  besar    45%  perawat  IGD memiliki  kinerja  perawatan  dalam  kategori cukup.
Tabel 3 Kinerja Perawat di IGD RSUD B di Yogyakarta Kinerja F % Cumulative Percent Baik 8 40 40 Cukup 9 45 85 Kurang 3 15 100 Total 20 100 Sumber: Data Primer 2017 Tabel 4 Kinerja Perawat di IGD RSUD C di Yogyakarta Kinerja F % Cumulative Percent Baik 16 80 80 Cukup 2 10 90 Kurang 2 10 100 Total 20 100 Sumber: Data Primer 2017
Tabel 4 menggambarkan  kinerja perawat  IGD  RSUD C  di Yogyakarta.  Hasil tabel 4 sebagian  besar  80%  perawat  IGD memiliki  kinerja  perawatan  dalam  kategori baik.

## Tabel 5 Kinerja Perawat di IGD RSUD D di Yogyakarta
Kinerja F % Cumulative Percent Baik 11 55 55 Cukup 6 30 85 Kurang 3 15 100 Total 20 100 Sumber: Data Primer 2017
Tabel 5 menggambarkan  kinerja perawat  IGD  RSUD D  di Yogyakarta.  Hasil tabel 5 sebagian  besar  55%  perawat  IGD memiliki  kinerja  perawatan  dalam  kategori baik.
Tabel 6 menggambarkan  kinerja perawat  IGD  RSUD E  di Yogyakarta.  Hasil tabel 6 sebagian  besar  95%  perawat  IGD
memiliki  kinerja  perawatan  dalam  kategori baik.
Tabel 6 Kinerja Perawat di IGD RSUD E di
Yogyakarta Kinerja F % Cumulative Percent Baik 19 95 95 Cukup 1 5 100 Total 20 100 Sumber: Data Primer 2017
Dari tabel 7 menggambarkan tabulasi silang  antara  gaya  kepemimpinan  kepala ruang  dengan  kinerja  perawat  IGD dengan kategori baik diikuti dengan gaya kepemimpinan demokratis.

## Tabel 7 Tabulasi Silang Gaya Kepemimpinan Karu dengan Kinerja
perawat Kinerja Total Baik Cukup Kurang Gaya Konsultatif 19 15 6 40 Delegatif 20 0 0 20 Demokratis 35 3 2 40 Total 74 18 8 100
Sumber: Data Primer 2017
Tabel 1  memperlihatkan  karakteristik responden  dari  umur,  dengan  rentang  paling rendah  yaitu  29  tahun  dan  paling  tinggi  47 tahun.  Usia  rentang  29-47  tahun  masuk dalam  kategori  dewasa  yang  dibagi  menjadi 3  yaitu  dewasa awal  rentang  19-40  tahun, dewasa menengah 41-65 tahun, dan dewasa akhir  lebih  dari  65  tahun  (Erikson  dalam Upton). 8 Adapun  seseorang  yang  sudah dewasa  memiliki  ciri-ciri  menurut  Anderson (dalam Mubin dan Cahyadi) adalah berorientasi  pada  tugas,  mempunyai tujuan yang jelas, dan kebiasaan kerja yang efisien,
dapat  mengendalikan  perasaan  pribadinya, mempunyai  sifat  yang  objektif,  menerima kritik  dan  saran,  bertanggung  jawab,  dapat menyesuaikan dengan keadan yang realistis. 9
Usia  29  tahun  merupakan  kategori dewasa awal yang secara fisik berada dalam keadaan  baik  serta  kekuatan  tenaga  dan motorik  mencapai  masa puncak.  Potter  and Perry orang  dewasa  awal  biasanya  sangat aktif,  jarang  mengalami  penyakit  parah, cenderung  mengabaikan  gejala  fisik,  dan sering  menunda pencarian  pelayanan.  Usia dewasa awal juga menunjukkan kemampuan berpikir kritis yang terus meningkat termasuk mulai  persepsi  diri  dan  kemampuan untuk akrab dengan orang lain. 10
Usia  dewasa  menengah  tampak perubahan fisik seperti rambut mulai memutih, kulit keriput dan pinggang menebal. 10 Menurut Pieter dan Lubis seseorang  dengan  usia  dewasa  menengah mengalami  kecemasan  pada  penampilan fisiknya. 11
Data  masa  kerja  tertinggi  mencapai 27 tahun dan terpendek 7 tahun. Waktu kerja seseorang  menentukan  kesehatan  yang bersangkutan, efisiensi, efektivitas, dan produktivitas  kerja.  Aspek  penting  dalam  hal waktu  kerja  meliputi  lamanya  seseorang mampu  bekerja  dengan  baik,  hubungan waktu kerja dengan istirahat, dan waktu kerja sehari  menurut  periode waktu  yang  meliputi pagi, siang, sore, dan malam. 12
Masa  kerja  adalah  lamanya  seorang karyawan  menyumbangkan  tenaganya  untuk perusahaan tertentu dan menghasilkan penyerapan  dari  bebagai  aktivitas  manusia, serta  mampu  menumbuhkan  keterampilan yang muncul secara otomatis dalam tindakan yang dilakukan oleh karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Semakin berpengalaman  seorang  karyawan  maka akan  semakin  membantu  perusahaan  untuk menghasilkan  kinerja  atau output yang lebih banyak. 13
Pengalaman  kerja  adalah  proses pembentukan pengetahuan atau keterampilan tentang metode suatu pekerjaan  karena  keterlibatan  karyawan tersebut dalam pelaksanaan tugas pekerjaan. 14 Menurut  kamus  besar  bahasa Indonesia  pengalaman  diartikan  sebagai yang pernah dialami (dijalani, dirasa, ditanggung). Pengalaman kerja menunjukkan berapa  lama  agar  supaya  karyawan  bekerja dengan  baik.  Pengalaman  kerja  meliputi banyaknya jenis pekerjaan atau jabatan yang pernah diduduki oleh seseorang dan lamanya mereka bekerja pada masing-masing pekerjaan  atau  jabatan. 15 Dengan  adanya pengalaman  kerja  maka  telah  terjadi  proses penambahan ilmu pengetahuan dan keterampilan serta sikap pada diri seseorang, sehingga dapat menunjang dalam pengembangan  diri  dengan  perubahan yang ada. 16
Melalui suatu pendidikan,  seseorang belajar bersosialisasi  dengan  sekelilingnya.
Pendidikan  juga  merupakan  suatu  proses mendorong  terwujudnya  pemikiran-pemikiran dan  tindakan  kreatif  yang  menyebabkan terjadinya  perubahan  dan  kemajuan  budaya. Menurut Andrew E. Sikula dalam Mangkunegara, pendidikan  adalah  suatu proses  jangka  panjang  yang  menggunakan prosedur  sistematis  dan  terorganisir,  yang mana tenaga manajerial mempelajari pengetahuan  konseptual  dan  teotitis  untuk tujuan-tujuan  umum. 17 Menurut  Undang- Undang Sisdiknas 2003,  indikator  tingkat pendidikan    terdiri  atas  jenjang  pendidikan dan kesesuaian jurusan. 18
Jenjang  pendidikan  adalah  tahapan pendidikan  yang  ditetapkan  berdasarkan tingkat  perkembangan  peserta  didik,  tujuan yang dicapai, dan kemampuan yang dikembangkan. Pendidikan tertinggi responden yaitu  profesi  Ners  dan  terendah D3  keperawatan.  Sesuai  dengan  ketentuan Undang-Undang  Keperawatan  tahun  2014 terkait  jenis  perawat  adalah  vokasi  dan profesi  dengan  minimal  pendidikan  D3 Keperawatan. 19
Sebagian  besar  kinerja  perawat  IGD dengan  kategori  baik yaitu  74%  diikuti dengan  gaya  kepemimpinan  demokratis kepala  ruangan  sebesar  35%.  Penelitian  ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan  Rochman,  Ridwan  dan  Afifah dengan  hasil  kinerja  perawat  di  RSUD C dengan  kriteria  baik  sebesar  52,3%  pada tahun 2014. Kinerja pada dasarnya apa yang dilakukan karyawan atau yang tidak
dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah suatu hal yang memengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada  organisasi.  Perbaikan  kinerja  baik untuk  individu  maupun  kelompok  menjadi pusat  perhatian  dalam  upaya meningkatkan kinerja organisasi. 20
Hasibuan mengatakan  kinerja  adalah hasil  kerja  nyata  dan  standar  kualitas maupun  kuantitas  yang  dihasilkan  setiap karyawan. 21 As’ad  menyimpulkan  bahwa kinerja  adalah  hasil  yang  dicapai  seseorang menurut ukuran yang berlaku pada pekerjaan yang bersangkutan. 22 Perawat sebagai salah satu  tenaga  kesehatan  di  rumah  sakit memegang  peranan  penting  dalam  upaya mencapai  tujuan  pembangunan  kesehatan. Keberhasilan pelayanan kesehatan bergantung  pada  partisipasi  perawat  dalam memberikan  asuhan  keperawatan  yang berkualitas bagi pasien. 23
Profesi  keperawatan menurut  Potter and  Perry merupakan  profesi  yang  penting dalam  bidang  kesehatan,  karena  perawat mengetahui  kondisi  pasien  selama  24  jam. Tugas perawat secara langsung bersentuhan kepada  pasien  yaitu  memenuhi  kebutuhan dasar berupa kebersihan diri, nutrisi, keamanan, kenyamanan, keseimbangan cairan,  istirahat  dan  tidur,  serta  eliminasi (buang  air  besar  dan  kecil).  Jam  kerja perawat  yang  terbagi  menjadi  3  sift  per  hari membuat  perawat  di rumah  sakit  lebih mengetahui  kondisi  pasien  dibandingkan dengan  tenaga  kesehatan  lainnya.  Asuhan
keperawatan yang diberikan pun lebih holistic (utuh)  yang  meliputi  biologis,  psikologis, social, dan spiritual pada pasien. 23
Standar  penilaian  kinerja  perawat menurut Nursalam adalah pernyataan deskriptif  mengenai  kualitas  pelayanan  yang diinginkan untuk menilai pelayanan keperawatan  yang  telah  diberikan  kepada pasien.  Tujuan dari standar  keperawatan adalah  meningkatkan  asuhan  keperawatan, mengurangi  biaya  asuhan  keperawatan,  dan melindungi  perawat  dari  kelalaian  dalam melaksanakan  tugas  dan  melindungi  pasien dari  tindakan  yang  tidak  terapeutik.  Dalam menilai  kualitas  pelayanan keperawatan kepada  klien  digunakan  standar  praktik keperawatan yang merupakan pedoman bagi perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan. 24 Standar  praktik  keperawatan telah  dijabarkan  oleh  PPNI  (Persatuan Perawat Nasional Indonesia) yaitu pengkajian  pasien,  diagnosis  keperawatan, perencanaan keperawatan, implementasi keperawatan, dan evaluasi keperawatan.
Seorang manajer keperawatan dituntut untuk dapat melakukan perencanaan keperawatan, pengorganisasian keperawatan,  pengarahan,  pengendalian, dan  mengevaluasi  sarana  dan  prasarana keperawatan yang  tersedia  untuk  dapat memberikan  asuhan  keperawatan  yang efektif  dan  efisien. 24 Kepala  ruang atau manajer keperawatan akan langsung berhubungan  dengan  kegiatan  pelayanan kesehatan  pada  klien. Gillies menjelaskan
bahwa  seorang  perawat  manajer  adalah seorang  penggerak  bawahannya  agar  mau bekerja sesuai filosofi, visi, dan misi yang ada dalam organisasi, sehingga dapat meningkatkan kinerja perawat. 25
Menurut  Nursalam faktor-faktor  yang memengaruhi  kinerja  adalah  supervisi  dan gaya kepemimpinan. 2 Dari hasil penelitian ini gaya  kepemimpinan  keperawatan  yang  di gunakan  kepala  ruang  keperawatan  IGD  di DIY  sebagian  besar  dengan  kinerja  baik sebayak 35% yaitu demokratis. Gaya kepemimpinan demokratis  menurut  Thoha yaitu  gaya yang  dikaitkan  dengan  kekuatan personal  dan  keikutsertaan  para  pengikut dalam  proses  pemecahan  masalah  dan pengambilan keputusan. 26
Sutikno (2014) mengatakan pemimpin dengan  gaya  kepemimpinan  demokratis selalu  menerima  dan  menghargai  saran- saran,  pendapat, dan  nasihat  dari  staf  dan bawahan,  melalui  forum  musyawarah  untuk mencapai kesepakatan. Kepemimpinan demokratis  adalah  kepemimpinan  yang  aktif dan dinamis serta terarah. Kegiatan pengendalian  dilaksanakan  secara  tertib  dan bertanggung jawab. Pembagian tugas disertai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab  yang  jelas,  memungkinkan  setiap anggota  berpartisipasi  secara  aktif. 27 Sejalan dengan  penelitian  yang  dilakukan  di  rumah sakit  swasta  di  Demak  oleh  Maryanto, Pujiyanto, dan Setyono dengan hasil sebagian  besar  kepala  ruang  menerapkan gaya kepemimpinan demokratis. 28

## KESIMPULAN
Kinerja  perawat  IGD  di  RSUD  A sebagian  besar  dalam  kategori  baik,  kinerja perawat  IGD  di  RSUD  B  sebagian  besar dalam kategori cukup, kinerja perawat IGD di RSUD C sebagian besar dalam kategori baik, kinerja  perawat  IGD  di  RSUD  D  sebagian besar  dalam  kategori  baik,  dan  kinerja perawat  IGD  di  RSUD  E  sebagian  besar dalam  kategori  baik. Gaya  kepemimpinan demokratis kepala ruang perawat IGD di DIY mendapatkan  hasil sebagian  besar kinerja perawat dalam kategori baik.

## TERIMA KASIH
1. Prof.  H.  Mohamad  Nasir,  Ph.D.,  Ak.
Menteri  Riset  Teknologi  dan  Pendidikan
Tinggi
Repulik Indonesia, email: menristekdikti@ristek.go.id 2. Kuswanto  Hardjo,  dr.,  M.Kes.  Ketua Stikes Jenderal Achmad Yani Yogyakarta, email: info@stikesayaniyk.ac.id

## KEPUSTAKAAN
1. Nursalam. Manajemen Keperawatan: Aplikasi  Dalam  Praktik  Keperawatan Profesional Edisi Ketiga. Jakarta: Salemba Medika. 2012 2. Nursalam. Manajemen Keperawatan
Aplikasi  Dalam  Praktik  Keperawatan Profesional. Jakarta  :  Salemba  Medika. 2002
3. Schriver,  J.  A.,  Talmadgee,  R.,  Chuong, R.,  Hedges,  J.R. Emergency  Nursing: Historical, 2003. Current  and  Future Roles.  Journal  of  Emergency  Nursing  29 (5): 431–439.
4. Kementrian Kesehatan RI. 2009. Standar Instalasi  Gawat Darurat  (  IGD  )  Rumah Sakit. Nomor 856/Menkes/SK/IX/2009
5. Nurmawilis, N. Pengaruh Gaya Kepemimpinan  dan  Kepuasan  Kerja TerhadapKinerja  Karyawan  Di  RSUD Rokan Hulu Riau. 2008 Tesis. http://repository.usu.ac.id/bitstream/12345 6789/6684/1/09E00154.pdf.Diakses 29
April 2016
6. Anwar, Syaiful, dan Supardi. Dasar-dasar Perilaku  Organisasi.  Yogyakarta:  UII Press Yogyakarta. 2002
7. Depkes  RI. Standar  Pelayanan  Rumah Sakit. Cetakan kedua. Jakarta. 2004
8. Upton. P. Psikologi Perkembangan .
Surabaya: Erlangga. 2012 9. Cahyadi dan Mubin. Psikologi Perkembangan. Ciputat: Quantum Teaching. Ciputat Press Group. 2006 10. Potter dan Perry. Fundamental Keperawatan  Buku  1  Ed.  7.  Jakarta: Salemba Medika. 2009 11. Pieter,  H.Z.  &  Lubis,  N.L. Pengantar
Psikologi  Dalam  Keperawatan .Jakarta: Kencana. 2010 12. Soedirman dan Suma ‟mur P.K., Kesehatan Kerja dalam Perspektif Hiperkes dan Keselamatan Kerja , Erlangga, Magelang. 2014
13. Nitisemito, Pengelolaan  tentang  Kondisi Kerja; Jakarta Erlangga. 2008 14. Manulang . Manajemen Personalia . Jakarta, Ghalia Indonesia. 1984
15. Hasibuan, Manajemen  Sumber  Daya Manusia ,  Bumi  Aksara,  Jakarta,  2000, hlm.109
16. Syafaruddin, Manajemen  Sumber  Daya Manusia  Strategi  Keunggulan  Kompetitif, BPFE-Yogyakarta, 2008, hlm. 237.
17. Mangkunegara, Perencanaan dan Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia, Bandung: Refika aditama. 2003
18. Departemen  Pendidikan  Nasional,  2003. Undang-Undang  Nomor  20  Tahun  2003, Tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional, Jakarta: Depdiknas.
19. Kementrian Kesehatan RI, 2014. Undang- Undang  Nomor  38  Tahun  2014,  Tentang Praktik Keperawatan, Jakarta: Kemenkes.
20. Mathis  dan  Jackson,  Human  Resource Management. Alih Bahasa, Jakarta: Salemba empat. 2002: 78.
21. Hasibuan. Manajemen  Sumber  Daya Manusia ,  Edisi  Revisi.  Bumi Aksara, Jakarta. 2003
22. As’ad,    M.  Psikologi    Industri.  Edisi  4.
Cetakan  Ke  Sepuluh.  Liberti  Yogyakarta. 2008
23. Potter and Perry. Buku Ajar Fundamental Keperawatan Konsep, Proses, dan
Praktik.  Edisi  4  volume  1.EGC.  Jakarta. 2005 24. Nursalam. Manajemen Keperawatan: Aplikasi  dalam  Praktik  Keperawatan Profesional Edisi Kedua. Jakarta: Salemba Medika. 2007
25. Gillies,  D.A. Manajemen  Keperawatan:
Suatu  Pendekatan  Sistem.  Edisi  kedua.
Philadelphia: W. B. Saunders. 2000
26. Thoha, Perilaku  Organisasi,  Konsep Dasar  dan  Implikasinya.  Jakarta:  PT Grafindo Persada. 2013
27. Sutikno,  sobry  M. Pemimpin  Dan  Gaya
Kepemimpinan,  Edisi  Pertama  Lombok:
Holistica. 2014
28. Maryanto,  Pujiyanto,  Setyono. Hubungan Gaya  Kepemimpinan  Kepala  Ruang Dengan  Kepuasan  Kerja  Perawat  di
Rumah  Sakit  Swasta  di  Demak.  Jurnal Managemen Keperawatan 2013 . Volume 1, No. 2, November 2013;  146-153