## INFOMATEK
Volume 19 Nomor 1 Juni 2017

## ANALISIS PEMETAAN BUDAYA ORGANISASI MENGGUNAKAN
ORGANIZATION CULTURE ASESSEMENT INSTRUMENT (OCAI) (STUDI KASUS AUTO 2000 CABANG SETIABUDHI BANDUNG)
Rizki Wahyuniardi *) , Apep Rahmat , Ahmad Faisal Nurcholis
Program Studi Teknik Industri

## Fakultas Teknik - Universitas Pasundan - Bandung
Abstrak: AUTO  2000  Cabang  Setiabudhi  Bandung  merupakan  jaringan  jasa  penjualan,  perawatan,  perbaikan dan  penyediaan  produk  Toyota.  Perusahaan  ini  merupakan  dealer  Toyota  yang  sukses  di  pasar  nasional. Kesuksesan  ini  tidak  luput  dari  persaingan  yang  ketat.  Untuk  memenangkan  persaingan,  diperlukan  kondisi perusahaan  yang  adaptif  dengan  membangun  dan  menerapkan  budaya  organisasi  yang  sesuai.  Penelitian  ini bertujuan  untuk  mengetahui  budaya  organisasi,  hasil  pemetaan  dan  analisis  rekomendasi  di  masa  datang dengan menggunakan metode Organization Culture Asessement Instrument (OCAI). Metode ini digunakan untuk mengetahui budaya yang dirasakan saat ini dan yang diharapkan kedepannya. Tipe budaya dalam OCAI dibagi 4  yaitu: Clan , Adhocrachy , Market dan Hierarchy .  Berdasarkan  hasil  penelitian  diketahui  bahwa  budaya perusahaan saat ini adalah budaya market dan harapan pegawai terhadap budaya perusahaan di masa datang adalah  market,  clan  dan  hierarchy.  Hal  ini  bisa  dipengaruhi  deskripsi  pekerjaanya  sehingga  terfokus  terhadap pekerjaan  yang  diberikan  dan  tidak  melihat  keadaan  perusahaan  secara  umum.  Dengan  demikian  dapat disimpulkan  perlunya  penyesuaian  budaya  organisasi  menggunakan  OCAI  dengan  visi,  misi,  serta  nilai –nilai yang ada di perusahaan.
Kata kunci: Budaya Organisasi, AUTO 2000, Organization Culture Asessement Instrument (OCAI).

## I. PENDAHULUAN 1

## 1.1 Latar Belakang
Penelitian  ini  didasari  oleh  penelitian  yang telah dilakukan oleh Quinn [1]. Dalam bukunya dijelaskan  tentang  cara  menganalisis  budaya organisasi menggunakan instrumen
Organization  Culture  Asessement  Instrument (OCAI).  Penelitian  tentang  pemetaan  budaya organisasi  dengan  menggunakan  metode
*) rizki.wahyuniardi@unpas.ac.id
OCAI pernah dilakukan oleh beberapa peneliti seperti  Umartias  [2],  Hitka  [3]  dan  Cendana [4]. Ketiga
penelitian menghasilkan
kesimpulan  bahwa  setiap  individu  dalam organisasi memiliki pendapat tersendiri mengenai  budaya  organisasi  saat  ini  dan harapan di masa datang.
AUTO  2000  Cabang  Setiabudi  Bandung merupakan
jaringan jasa penjualan,
perawatan,  perbaikan  dan  penyediaan  suku
cadang  Toyota.  Perusahaan  ini  merupakan dealer  Toyota  yang  sudah  sukses  di  pasar nasional  khususnya  di  wilayah  regional Bandung.  Kesuksesan  ini  hasil  kerja  keras pegawainya  untuk  menghadapi  persaingan yang  ketat.  Dalam  menghadapi  persaingan yang  ketat  tersebut  membuat  perusahaan menyadari pentingnya memiliki kondisi perusahaan  yang  adaptif,  sehingga  dapat memberikan  dorongan  pada  Sumber  Daya Manusia (SDM)  yang  bekerja  untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan. Kondisi perusahaan  akan  menjadi  adaptif  ketika budaya organisasi yang diterapkan di perusahaan  berkontribusi  terhadap  kinerja karyawan (Suryani [5]).
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui profil  budaya  organisasi  yang  dirasakan  saat ini  dan  yang  diharapkan  oleh  kayawan  di AUTO  2000  Cabang  Setiabudi  Bandung, mengetahui klasifikasi pemetaan budaya serta memberikan  analisis  dan  rekomendasi  dari hasil  pemetaan  budaya  yang  telah  dilakukan. Dari  penelitian  ini  akan  diberikan  gambaran terhadap  budaya  organisasi  yang  sebaiknya dijalankan di perusahaan.

## II. METODOLOGI

## 2.1 Responden
Responden  yang  digunakan  dalam  penelitian ini berjumlah 16 orang. Responden merupakan  pimpinan  dari  setiap  bagian  yang
ada di perusahaan. Sesuai dengan Efendi [6], bahwa  yang  memiliki  pengaruh  terhadap komitmen organisasi karyawan adalah kecerdasan  emosional  pemimpin,  sehingga bawahannya  dapat  mengikuti  dimensi  yang dimiliki pemimpinnya. Pimpinan yang dimaksud  dalam  penelitian  ini  dan  jumlah responden  yang  dijadikan  bahan  penelitian sesuai dengan struktur organisasi di perusahaan diperlihatkan pada Tabel 1.
Tabel 1 Jabatan Responden dan jumlahnya No Jabatan Jumlah No Jabatan Jumlah 1 Kepala Cabang 1 6 Kepala Security 1 2 Supervisor 2 7 Kepala Service 2 3 Kepala Administration Department Head 1 8 Ketua Tim Sales Force 5 4 Kepala Bengkel 1 9 Kepala Onderdil 1 5 Kepala Customer Relation Care 1 10 Kepala Booking Service 1 2.2 Organization Culture Asessement
Instrument (OCAI)
Alat dalam mengumpulkan informasi penelitian menggunakan  kuesioner  untuk  mengetahui jawaban  dari  setiap  responden,  dengan menggunakan  kuesioner  OCAI  yang  terdiri dari  6  kriteria  yaitu  karakteristik  dominan, kepemimpinan organisasi, pengelolaan karyawan,  perekat  organisasi,  penekanan strategis  dan  kriteria  keberhasilan.  Langkah-
langkah  yang  dilakukan  untuk  melakukan penelitian ini dijelaskan sebagai berikut:
1.  Responden mengisi kuesioner OCAI
sesuai  dengan  persepsi  saat  ini  ( x i..n )  dan harapan  ( y i..n )  untuk  6  dimensi  yang  ada.
Angka  yang  diberikan  adalah  10 –  100,
dimana 10 adalah terkecil.
2.  Melakukan  transformasi  data  untuk  6 dimensi di setiap pertanyaan A - D dengan rumus :
x’ i = x i / S x * 100%...(1) y’ i = y i /S y * 100%...(2) dimana : x i = y i = jawaban responden awal x’ i =  y’ i = jawaban  responden  hasil transformasi 3.  Menjumlahkan x’ i dan y’ i untuk  masing- masing  pertanyaan  A  ( x’ i A  dan y’ i A) hingga D ( x’ i D dan y’ i D) untuk 6 indikator.
4.  Memplot  nilai    rata-rata x’ i dan rata-rata y’ i untuk  A  hingga  D  di Competing  Value Framerwork (CVF)  dengan  ketentuan sebagai berikut:
Tipe A = Tipe Budaya Clan Tipe B = Tipe Budaya Adhocracy
Tipe C = Tipe Budaya Market
Tipe D = Tipe Budaya Hierarchy
5.  Tentukan nilai maksimum nilai  rata-rata x’ i dan rata-rata y’ i untuk  keputusan  tipe budaya yang kuat.
Contoh  penggambaran  CVF  diperlihatkan pada Gambar 1.
Gambar 1.
CFV

## III. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## 3.1 Pengolahan Data
Hasil  pengolahan  data  untuk  salah  satu responden  (Kepala  Cabang)  diperlihatkan pada Tabel 2.
Tabel 2 Nilai rata-rata Tipe Saat Ini x i Harapan y i Saat Ini x’ i
Harapan y’ i A 49,17 54,17 17,68 17,68 B 60,00 75,00 20,74 23,79 C 95,00 98,33 33,08 31,29 D 83,33 87,50 29,10 27,84
Dari  Tabel  2  dapat  dilihat  bahwa  tipe  budaya kuat  yang  dirasakan  maupun  diharapkan Kepala  Cabang  adalah  tipe  budaya market .
Tipe  budaya market memfokuskan  pada hubungan ( transaction ) khususnya pada institusi  diluar  organisasi,  seperti supplier ,
customer ,  kontraktor,  pemberi  lisensi,  dan pemerintah.    Pengawasan  internal  dalam  tipe budaya  ini  tergantung  pada  mekanisme ekonomi  pasar,  khususnya  pada  nilai  tukar uang.  Nilai  inti  pada    budaya  ini  adalah kompetisi ( competitiveness )  dan  produktivitas ( productivity ).  Penggambaran  CFV  untuk memperlihatkan  tipe  budaya  yang  dianut  oleh Kepala Cabang diperlihatkan pada Gambar 2.
Gambar 2. CFV untuk Kepala Cabang
Untuk  rekapitulasi  nilai  rata-rata  seluruh responden  untuk x’ i dan y’ i dapat  dilihat  pada Tabel 3 dan Tabel 4.

## Tabel 3
Nilai rata-rata untuk tipe budaya saat ini Jabatan A B C D Kepala Cabang 17,08 20,74 33,08 29,10 Supervisor 1 21,14 21,27 33,92 23,67 Supervisor 2 21,95 19,55 30,12 28,38 Kepala Adm. Department Head 23,15 22,38 28,47 26,00 Kepala Bengkel 23,69 19,01 29,10 28,20 Kepala Customer Relation Care 24,11 19,75 28,20 27,94 Kepala Security 27,23 20,70 23,31 28,76
Jabatan A B C D Ketim Sales 1 24,65 22,21 27,93 25,22 Ketim Sales 2 21,18 24,66 30,37 23,79 Ketim Sales 3 22,28 23,11 30,40 24,22 Ketim Sales 4 21,97 24,16 28,45 25,42 Ketim Sales 5 23,06 23,33 28,74 24,87 Kepala Service 1 21,89 21,57 28,45 28,09 Kepala Service 2 24,09 23,99 27,54 24,39 Kepala Booking Service 22,92 21,78 30,63 24,67 Kepala Onderdil 23,43 22,78 28,18 25,61 Total 363,82 350,98  466,87  418,33 Budaya Organisasi 22,74 21,94 29,18 26,15 Tabel 4 Nilai rata-rata untuk tipe budaya harapan Jabatan A B C D Kepala Cabang 17,08 23,79 31,29 27,84 Supervisor 1 23,46 21,00 29,78 25,76 Supervisor 2 24,29 20,72 28,25 26,73 Kepala Adm. Department Head 25,29 24,60 26,26 23,84 Kepala Bengkel 27,10 23,48 24,98 24,44 Kepala Customer Relation Care 27,63 21,20 25,67 25,50 Kepala Security 27,56 22,36 23,89 26,19 Ketim Sales 1 26,72 22,87 26,95 23,46 Ketim Sales 2 26,47 23,84 26,75 22,93 Ketim Sales 3 24,61 22,25 27,68 25,46 Ketim Sales 4 25,69 24,09 25,69 24,53 Ketim Sales 5 25,35 23,48 25,12 26,05 Kepala Service 1 27,33 22,64 24,17 25,86 Kepala Service 2 28,56 23,38 23,53 24,52 Kepala Booking Service 25,12 23,48 26,79 24,61 Kepala Onderdil 27,29 24,17 23,95 24,58 Total 409,56 367,37  420,76  402,31 Budaya Organisasi 25,60 22,96 26,30 25,14
Dari  Tabel  3  dan  Tabel  4 dapat dilihat  bahwa terjadi  perubahan  harapan  penerapan  budaya organisasi  di  perusahaan.  Kepala  bengkel misalnya,  berharap  agar  budaya  organisasi  di perusahaan  sudah  mengarah  kepada  budaya clan . Budaya clan memiliki persamaan dengan budaya  hirarki,  terutama  dalam  hal  fokus pada proses internal dan integrasi. Perbedaannya,  budaya clan menekankan
pada  fleksibilitas  dan  kebijaksanaan  daripada stabilitas  dan  integrasi  [1].  Kecepatan  dalam pengambilan keputusan menjadi faktor penting  yang  perlu  dipertimbangankan  oleh perusahaan.  Meskipun  demikian,  secara  rata- rata  nilai  budaya  organisasi  yang  kuat  adalah budaya market , sesuai dengan Gambar 3.

## Gambar 3.
CFV untuk Budaya Organisasi rata-rata

## 3.2 Analisis dan Pembahasan
Berdasarkan  hasil  dari  pengolahan  data  pada Tabel  3  dan  Tabel  4  serta  hasil  pemetaanya pada  Gambar  3,  yang  menunjukan  bahwa budaya yang dirasakan saat ini oleh perusahaan  yaitu  budaya market ,  sedangkan yang  diharapkan  untuk  kedepannya  yaitu budaya market , clan dan hierarchy .  Hal  ini berarti  perusahaan  harus  lebih  fokus  namun fleksibel  terhadap  stabilitas  dan  kontrol. Dengan diketahuinya bahwa pegawai menyatakan budaya market, clan dan hieerarchy maka  berarti  perusahaan  tetap fokus
pada
hubungan –hubungan dan transaksi –transaksi dengan pemasok/
pelanggan namun juga tetap fleksibel.
Pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan  berorientasi  pada  hasil  dan kompetisi.  Pemimpin  dalam  perusahaan  ini merupakan  orang  yang  menuntut,  pendorong, dan  produktif.  Penekanan  pada  kemenangan menjadi tujuan yang mempersatukan karyawan  di  perusahaan.  Fokus  perhatian pada sukses dan reputasi. Suksesnya perusahaan  diartikan  dengan  penguasaan pangsa  pasar  dan  penetrasi,  mementingkan harga  yang  kompetitif  dan  kepemimpinan pasar.  Nilai  inti  dari  perusahaan  ini  berarti kompetisi dan produktivitas.
Perusahaan juga tetap mengharapkan mempertahankan budaya yang dirasakan saat ini,  ini  menunjukan  bahwa  pegawai  secara keseluruhan tidak ingin merubah budaya yang sedang  berjalan  saat  ini.  Namun  tetap  sesuai dengan  tugas  masing-masing  bagiannya.  Jika dikaitkan dengan nilai –nilai  perusahaan ataupun visi misi perusahaan, memang sudah jelas  bahwa  budaya market , clan dan hierarchy ini sangat cocok terhadap perusahaan. Secara garis besar, visi  dan misi perusahaan  yaitu  menjadi  penguasa  pangsa pasar  di  seluruh  Indonesia  dalam  bidang penjualan  mobil  Toyota  dan  menjaga  kualitas pelayanan  terhadap  pelanggan.  Nilai –nilai yang  diterapkan  di  perusahaan  juga  sangat merujuk terhadap kepuasan pelanggan.
Dengan  kata  lain  budaya  perusahaan  ini  bisa menjadi  tolak  ukur  untuk  seluruh  karyawan  di AUTO  2000  Cabang  Setiabudi  Bandung, karena dengan  adanya  kesepahaman  budaya dengan  visi  dan  misi  ataupun  nilai –nilai
perusahaan akan membuat perusahaan mencapai visi dan misinya.

## IV. KESIMPULAN
Beberapa kesimpulan  yang dapat diambil dari penelitian ini adalah:
1.  Budaya organisasi kuat yang dianut saat ini oleh  sebagian  besar  pimpinan  adalah budaya market . Hanya satu pimpinan  yaitu Kepala Security yang  menyatakan  budaya hierarchy .
2.  Budaya organisasi yang diharapkan oleh di masa datang oleh Kepala Cabang, Supervisor, Kepala Adm.  Department
Head,  Ketua  Sales  1 –  4 dan  Kepala Booking  Service adalah  budaya market ,
sedangkan Kepala Bengkel, Kepala
Customer  Relation  Care, Kepala Security , Kepala Service Kepala Service dan Kepala Onderdil mengharapkan  budaya clan . Hanya  satu  pimpinan  yaitu  Ketua  Sales  5 yang menyatakan budaya hierarchy .
3.  Perlu  dilakukan  sosialisasi  perusahaan
kepada  jajaran  pimpinan  dalam  struktur organisasi untuk tetap fokus pada terhadap stabilitas  dan  kontrol.  Perubahan  tipe budaya  yang  diharapkan  dapat  diterapkan di  masa  mendatang,  menunjukkan  perlu adanya penyesuaian fleksibilitas dan kebijakan  perusahaan  untuk  tetap  dapat mencapai visi dan misinya.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Quinn,  Robert  E  and  Kim  S,  Cameron, 2006, Diagnosing
and Changing
Organizational  Culture  “Based  on  the Competing  Values  Framework” ,  Revised
Edition,  Jossey  -  Bass,  United  States  of America. [2] Umartias,  Muhammad,  2014,  Pemetaan Budaya Organisasi Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument  (OCAI)  Pada  PT  Kereta  Api Indonesia Daerah Operasional 4 Semarang, Diponegoro Journal Of Management, Vol. 6, No. 2, hal. 1 - 15. [3] Hitka, Milos, dkk., 2015, Corporate Culture as a Tool for Competitiveness Improvement,  Procedia  Economics  and
Finance, Vol. 34, pp. 27 - 34
[4] Cendana, Syafiq Dinka Muhammad, 2016, Analisis  Pemetaan  Budaya  Organisasi Menggunakan Organizational
Culture Assessment  Instrument  (OCAI)  Pada  PT.
Angkasa  Pura  I  Bandara  Internasional Ahmad  Yani  Semarang,  Diponegoro
Journal  Of  Management,  Vol.  5,  No.  3, hal.1-14
[5] Suryani,  Dewi,  Budiono,  2016,  Pengaruh Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja Karyawan  melalui  Komitmen  Organisasi sebagai  variabel  Intervening  pada  PT. Kertas Rajasa Raya, Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen, Vol. 16, No. 1, hal. 29 -43 [6] Efendi,  Verisa  A.,  Eddy  Madiono  Sutanto,
2013, Pengaruh Faktor-Faktor Kecerdasan
Emosional  Pemimpin  terhadap  Komitmen Organisasional  Karyawan  di  Universitas Kristen Petra, AGODA, Vol. 1, No. 1