Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244

## Analisis Penerapan Strategi Bisnis untuk Mencapai Resiliensi Keuangan: Studi Kasus di Klinik Utama XYZ
Farina Januaristy Wibisono 1* , Purwatiningsih Lisdiono 2*
1) Program Studi Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia,
2) Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia
1) farinajanuaristy@gmail.com, 2) purwatiningsih.mba@ui.ac.id
*Corresponding Author
Diajukan
: 31 Januari 2024 Disetujui : 1 Februari 2024 Dipublikasi  : 31 Juli 2024

## ABSTRACT
Sejak  munculnya  COVID-19  pada  Desember  2019,  lanskap  ekonomi,  bisnis,  dan  sosial  secara global  mengalami  perubahan.  Kebijakan  restriksi  pergerakan  dan  transisi  ke  status  endemi mendorong  perusahaan  untuk  meningkatkan  resiliensinya  dengan  membangun  profil  resiliensi, meningkatkan  kemampuan  untuk  memprediksi,  memodifikasi,  penataan  ulang,  dan  memperoleh daya saing baru pasca-krisis. Penelitian ini bersifat kualitatif deskriptif, dengan pendekatan studi kasus di Klinik Utama XYZ di Jakarta, yang didirikan pada tahun 2017. Penelitian ini bertujuan untuk  mengevaluasi  penyebab  ketidakefektivan  strategi  yang  menyebabkan  penurunan  kinerja pasca-pandemi dan memberikan rekomendasi strategi yang dapat diterapkan agar Klinik Utama XYZ dapat mencapai resiliensi keuangan di tengah persaingan industri pelayanan kesehatan yang ketat.  Analisis  SWOT  digunakan  sebagai  alat  diagnostik  untuk  menentukan  efektivitas  strategi dalam  mengatasi  ancaman  dan  memanfaatkan  peluang  pasar.  Peneliti  melakukan  wawancara dengan enam narasumber Klinik dan analisis dokumen untuk mengevaluasi implementasi strategi bisnis selama periode 2019-2023. Hasil penelitian menunjukkan bahwa proses formulasi strategi yang belum terencana dengan baik menjadi penyebab strategi bisnis klinik belum efektif. Faktor seperti  pendekatan top-down,  kurangnya analisis faktor internal  dan  eksternal yang  mendalam, belum  adanya  penetapan  rencana  aksi  dalam  implementasi  strategi,  struktur  organisasi  yang belum  mendukung,  dan  kurangnya  dukungan  dari  tenaga  medis  menjadi  hambatan  dalam penerapan strategi bisnis pasca-pandemi. Solusi strategis yang diusulkan yaitu prioritas strategi dalam mengatasi ancaman dan kelemahan melalui evaluasi kinerja, manajemen risiko, pemasaran digital,  peningkatan  brand  awareness,  kolaborasi  internal  dan  eksternal,  serta  peningkatan kapabilitas  kepemimpinan  manajemen.  Strategi  ini  diharapkan  dapat  meningkatkan  resiliensi keuangan  Klinik  XYZ  secara berkelanjutan.  Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan masukan bagi klinik XYZ dan klinik kesehatan lainnya khususnya pada skala UMKM untuk dapat meningkatkan  kinerja  melalui  pemahaman  atas  konsep  manajemen  strategis  (formulasi- implementasi-evaluasi  strategi),  analisis  SWOT  sebagai  salah  satu  alat  diagnostik  dalam perumusan strategi, serta faktor-faktor yang diperlukan untuk meningkatkan resiliensi keuangan agar dapat meningkatkan daya saing seiring dengan perkembangan industri kesehatan.
Keywords: industri pelayanan kesehatan; klinik utama; resiliensi keuangan; strategi;

## PENDAHULUAN
Covid-19  yang  terjadi  sejak  Desember  2019  telah  mengubah  keseluruhan  lanskap  ekonomi, bisnis,  dan  sosial  di  seluruh  negara.  Kebijakan  restriksi  selama  pandemi  dan  perubahan  status menjadi endemi mendorong perusahaan untuk meningkatkan resiliensi di era yang semakin VUCA ( volatile, uncertainty, complexity, dan ambiguity ). Beberapa perusahaan dapat menghadapi disrupsi yang ada dengan bereaksi terhadap kondisi yang baru dengan cara/strategi yang membuat mereka
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
tangguh (Falciola et al., 2023). Resiliensi memungkinkan perusahaan untuk menyerap guncangan dan bangkit kembali dari perubahan yang disruptif atau bahkan menjadi lebih kuat dibandingkan sebelumnya  (Falciola  et  al.,  2023)  Perusahaan  yang  tangguh  ( resilient )  adalah  perusahaan  yang memperkirakan  secara  proaktif  dan  berulang  kali  beradaptasi  terhadap  perubahan  atas ketidakpastian yang ada, dengan menjalankan aktivitas-aktivitas untuk mengembangkan resiliensi ke dalam strategi perusahaan secara keseluruhan (Lisdiono et al., 2022). Dalam situasi krisis dan pasca  krisis,  perusahaan  membangun  profil  resiliensi  untuk  meningkatkan  kemampuan  mereka dalam memprediksi, memodifikasi, mengatur ulang, dan juga memperoleh daya saing baru setelah krisis yang disebabkan oleh faktor internal atau eksternal (Annarelli & Nonino, 2016). Di dalam lingkungan  dimana  perusahaan  dihadapkan  dengan  situasi  yang  bergejolak  dan  berisiko,  hanya organisasi yang memiliki budaya fleksibel, agile, dinamis, dan resilient yang dapat bertahan dan berkembang (Zahedi et al., 2022).
Strategi  resiliensi  di  bidang  keuangan  membuka  jalan  untuk  pengembangan  dan  memberikan amunisi bagi perusahaan untuk dapat menghadapi tantangan yang serius kedepannya (Zahedi et al., 2022).  Dengan  memiliki  kapasitas  keuangan  yang  tangguh,  perusahaan  akan  mengubah kemampuannya  untuk  menyelaraskan  diri  dengan  perubahan,  mengubah  tantangan/ancaman menjadi sebuah keunggulan kompetitif (Zahedi et al., 2022).
Disrupsi pada industri kesehatan dapat disebabkan oleh perubahan teknologi, ekonomi, sosial, kebijakan  pemerintah,  krisis  sanitasi  seperti  pandemi  COVID-19,  dan  krisis  politik.  Pandemi Covid-19 di tahun 2020 menjadi titik balik dalam mengadaptasi konsep resiliensi. Layanan rumah sakit  kesulitan  untuk  tetap  berfungsi  selama  pandemi.  Pada  saat  yang  sama,  berbagai  kebijakan untuk menata  rumah sakit dengan cara  normal  baru, pertumbuhan start-up konsultasi kesehatan online ,  digitalisasi  dalam  layanan  kesehatan,  perubahan  perilaku  konsumen,  dan  peningkatan standar kualitas rumah sakit pun ditetapkan. Respons terhadap pandemi ini telah mengubah lanskap layanan  kesehatan  di  semua  negara.  (Sari  et  al.,  2023).  Strategi  oleh  para  penyedia  layanan kesehatan  diperlukan  agar  mereka  dapat  memposisikan  bisnisnya  sesuai  dengan  perkembangan dinamika  persaingan  di  industri  kesehatan.  Pengimplementasian  strategi  yang  baik  ke  seluruh bagian  organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja  sekaligus  kepuasan  pasien,  yang  pada  akhirnya meningkatkan loyalitas dan jumlah pasien yang berkunjung (Sharma., 2017).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh  Chang et al., (2017) mengenai strategi kompetitif pada rumah  sakit  di  Taiwan  dengan  menggunakan competitive  dynamics  theory menunjukkan  bahwa tindakan kompetitif yang dilakukan rumah sakit di Taiwan terbagi menjadi tindakan strategis dan tindakan  taktis,  dengan  peningkatan  layanan  sebagai  tindakan  kompetitif  yang  paling  sering dilakukan  oleh manajer  rumah sakit.  Hasil  dari  penelitian ini  juga menyimpulkan  bahwa rumah sakit harus mengevaluasi kembali tindakan strategis mereka, dan mengetahi bagaimana rumah sakit lain mengadopsi strategi, untuk dapat merespons dengan strategi  yang tepat untuk bertahan di pasar yang kompetitif.
Salah satu tahapan manajemen strategis adalah melakukan perencanaan strategis, dimana suatu organisasi  harus  responsif  terhadap  perubahan  –  perubahan  yang  ada  di  industri  dan  terus berkembang,  yaitu  melalui  kemampuan  membaca  dan  menganalisis  peluang  dan  ancaman  yang timbul  dari  luar  organisasi,  kekuatan  dan kelemahan  internal  organisasi, formulasi  strategi yang dimulai  dari  pembentukan  visi  dan  misi  yang  menjadi  capaian  inti  organisasi,  sampai  dengan rencana implementasi dari strategi tersebut (Ginter et al., 2018).
Dalam  pasar  Indonesia,  bisnis  kesehatan  semakin  diminati  dalam  beberapa  tahun  terakhir. Semakin  meningkatnya  populasi  penduduk  Indonesia,  maka  diperlukan  tambahan  fasilitas pelayanan  kesehatan  dan  penguatan  program  Jaminan  Kesehatan  Nasional  (JKN)  untuk mendukung  kesehatan  masyarakat  Indonesia.  Berdasarkan  data,  penduduk  usia produktif (15-64 tahun) mewakili 71% dari populasi saat ini, dan menurut World Bank, pertumbuhan populasi kelas menengah  yang  tinggi,  setidaknya  sebanyak  52  juta  jiwa  atau  sekitar  1  dari  5  orang  Indonesia dimana masyarakat  kelas menengah  cenderung memiliki  kesadaran  akan  kesehatan  yang  tinggi. Faktor tersebut meningkatkan permintaan layanan kesehatan (eKlinik, 2023).
Industri pelayanan kesehatan memiliki karakteristik pasar yang unik, dengan terdapat kekentalan campur  tangan  pemerintah  serta  penggerak  industri  dari  sektor  swasta  yang  saat  ini  semakin
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
bertumbuh  seiring  dengan  potensi  bisnis  yang  tinggi,  sebagai  implikasi  dari  gaya  hidup  dan kesadaran  akan  kesehatan.  Selain  itu,  kebutuhan  masyarakat  terhadap  jasa  dan/atau  produk kesehatan  juga  semakin  meningkat,  baik  sebagai  upaya  pencegahan  maupun  proses  pengobatan (Alfarizi & Zalika, 2023).
Industri  kesehatan  Indonesia  sendiri  sudah  berkembang  dengan  adanya  Program  JKN  oleh Pemerintah melalui Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) sejak 1 Januari 2014. Program ini  bertujuan  untuk  memberikan  kemudahan  bagi  penduduk  Indonesia,  khususnya  bagi  segmen menengah kebawah (penerima bantuan iuran) untuk dapat mengakses fasilitas kesehatan dasar yang layak.  Perubahan  signifikan  dari  adanya  Program  JKN  adalah  pada  penggunaan  jasa  layanan kesehatan, perubahan skema pembayaran menjadi Indonesian Case Based Groups (INA- CBGs) dan kapitasi, berlakunya sistem rujukan berjenjang, serta peningkatan anggaran kesehatan dan juga penggunaan  layanan  kesehatan  masyarakat  Indonesia  (KPPU,  2020).  Penerapan  digitalisasi layanan  kesehatan  dengan  pengembangan  ekosistem  digital  JKN  juga  turut  memberikan kemudahan  layanan  yang  dirasakan  peserta  dan stakeholder (Anam.,  2022).  Pada  periode  2022 terdapat  peningkatan  akses  pelayanan  Kesehatan  dengan  total  23.730  fasilitas  kesehatan  tingkat pertama (FKTP) dan 2.963 fasilitas kesehatan rujukan tingkat lanjutan (FKRTL) yang bekerjasama dengan BPJS (meningkat masing-masing 0,52% dan 5,44%).
Berdasarkan  data  Sismonev  DJSN  Per  September 2023,  jumlah  Klinik  Utama  di  DKI  Jakarta (Grafik 1) yang merupakan FKRTL berjumlah 415 (meningkat 6,4% dari Desember 2022) dan 43 (meningkat  19,4%  dari  Desember  2022).  Di  samping  itu,  berdasarkan  hasil  penelitian  yang dilakukan  oleh  Wulandari  et  al.,  (2023)  yang  menganalisis  persebaran  fasilitas  kesehatan  di Wilayah DKI Jakarta dengan menggunakan metode geographically weighted regression (GWR), didapatkan bahwa fasilitas kesehatan yang paling banyak jumlahnya di DKI Jakarta yaitu berupa klinik.  Hal  ini  menunjukkan  dinamika  pasar  bisnis  klinik  utama  yang  juga  menggambarkan meningkatnya persaingan.
Grafik 1. Perkembangan FKRTL Bulan Desember 2022-September 2023 di DKI Jakarta
Sumber: Dikutip langsung tanpa perubahan dari http://sismonev.djsn.go.id/pelayanan/
Pandemi  Covid-19  menjadi  momentum  transformasi  kesehatan  di  Indonesia.  Kapasitas kesehatan pasca pandemi terus diperkuat, seperti misalnya di tingkat nasional dan daerah. Indonesia mampu meningkatkan kapasitas untuk menyediakan akses, layanan, dan keterjangkauan pelayanan kesehatan  yang  lebih  baik  bagi  seluruh  warga  negara  Indonesia.  Tumbuhnya  sektor  kesehatan membuat persaingan semakin ketat antar faskes. Dengan meningkatnya jumlah FKTP dan FKRTL setiap  tahunnya,  dan  cakupan  kepesertaan  Program  JKN  yang  mencapai  93,6%  dari  penduduk
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Indonesia per 1 Juni 2023 (Untari, 2023), semua sistem kesehatan dituntut untuk lebih efisien dan responsif. Kedepannya, peta ekspansi bisnis rumah sakit akan semakin kompleks, terutama pasca pandemi  Covid-19,  karena  semakin  meningkatnya  pengetahuan  dan  pemahaman  masyarakat mengenai  standar  pelayanan  kesehatan  berkat  kemajuan  media  informasi,  yang  mendorong tuntutan hak pasien sebagai konsumen yang semakin kritis kian harinya (Alfarizi & Zalika, 2023).
Selain  proyeksi  bisnis  pelayanan  kesehatan  yang  semakin  meningkat  kedepannya,  tantangan- tantangan di bidang kesehatan perlu direspon dengan transformasi digital untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan modern yang sejalan dengan perkembangan di industri kesehatan. Tantangan- tantangan ini diantaranya penumpukan arsip dan informasi yang erat kaitannya dengan adaptivitas terhadap teknologi, penurunan akreditasi RS atau klinik yang berkaitan dengan kualitas pelayanan kesehatan dan pengawasan terhadap alat medis, kesadaran yang rendah atas proteksi data pasien, dan  sistem  informasi  yang  tidak update (Aviat,  2022).  Oleh  sebab  itu,  penting  bagi  penyedia layanan kesehatan untuk menentukan strategi yang tepat agar dapat tetap bertahan dan resilient di tengah persaingan faskes yang semakin ketat dan perkembangan pelayanan kesehatan di era digital saat ini.
Klinik Utama XYZ merupakan sebuah institusi layanan kesehatan swasta yang didirikan pada tahun  2017.  Lokasi  klinik  cukup  strategis,  yaitu  berada  di  jalan  raya  di  Wilayah  Kecamatan Kembangan, Jakarta Barat. Dalam pelayanannya, Klinik Utama XYZ memiliki layanan poli umum dan poli gigi, serta tujuh poli spesialistik dengan pelayanan penunjang seperti unit laboratorium dan  farmasi.  Berdasarkan  data  tren  kunjungan  pasien  Klinik  Utama  XYZ  diketahui  bahwa  poli umum (poli dengan jumlah pasien terbanyak di Klinik Utama XYZ) memiliki tren yang meningkat selama  pandemi  dan  pasca  pademi  (2020-2023),  begitu  juga  pada  poli  gigi,  poli  saraf,  dan fisioterapi. Sedangkan untuk poli lainnya, masih fluktuatif dengan jumlah pasien yang terbilang masih sedikit. Namun, jika dilihat dari sejak pandemi berakhir (2023), hanya poli umum dan IGD yang mengalami peningkatan, dan yang lainnya mengalami penurunan.
Pandemi Covid-19 memberikan efek yang positif terhadap kinerja keuangan Klinik Utama XYZ, dimana  pada  tahun  2021  membukukan  profit  yang  ditunjang  oleh  pendapatan  dari  layanan  tes antigen  (pendapatan  meningkat  148%  dari  tahun  2020).  Namun,  di  tahun  2022  kembali membukukan kerugian.  Oleh karena itu, perlu dianalisa faktor-faktor untuk dapat meningkatkan resiliensi, terutama resiliensi keuangan Klinik Utama XYZ pasca pandemi, agar dapat tetap sustain di  tengah  persaingan  industri  pelayanan  kesehatan  yang  semakin  ketat.  Selanjutnya,  diperlukan perencanaan  strategis  dengan  melihat  faktor-faktor  pendorong  resiliensi  agar  manajemen  Klinik XYZ  dapat  meningkatkan  kinerja  baik  finansial  dan  non-finansial  Klinik  dan  dapat  bertahan ( resilient ) di lanskap industri pelayanan kesehatan yang dinamis.
Selama enam tahun beroperasi, Klinik Utama XYZ telah menyediakan layanan medis spesialistik yang cukup beragam, dengan total enam poli spesialistik (Per Juni 2023). Namun, kinerja keuangan Klinik  Utama  XYZ  menunjukkan  hasil  yang  kurang  baik.  Klinik  Utama  XYZ  membukukan kerugian  di  tahun  2017  sampai  dengan  2020,  dan  mencatatkan  profit  di  tahun  2021,  berkat kontribusi  layanan tes antigen yang cukup besar (8,02% dari total pendapatan dan meningkat 148% dari tahun 2020) terhadap pendapatan klinik. Berdasarkan hasil observasi dan diskusi, penyebab hal  tersebut  adalah  masih  rendahnya  kunjungan  pasien  dari  beberapa  dokter  di poli  spesialistik, sehingga biaya operasional tidak sebanding dengan pendapatan pelayanan yang dihasilkan Klinik (direktur  utama,  2023).  Selain  itu,  masih  terbatasnya  pengetahuan  dan  keterampilan  SDM  serta belum  dilakukannya  evaluasi  atas  faktor  eksternal  dan  internal  dalam  menyusun  strategi  bisnis Klinik secara formal menjadi titik penting yang perlu dilakukan oleh Klinik Utama XYZ dalam mempersiapkan masa depan yang semakin dinamis dan ketidakpastian yang semakin tinggi.
Berdasarkan rumusan masalah di atas, artikel ini bertujuan untuk menjelaskan secara deskriptif penerapan  strategi  bisnis  di  Klinik  XYZ  selama  dan  pasca-pandemi  dan  memberikan  usulan penerapan strategi bisnis melalui analisis SWOT agar Klinik XYZ dapat menjadi resilient terutama di bidang keuangan dan kompetitif dalam persaingan industri pelayanan kesehatan.  Selanjutnya, dalam  artikel  ini  akan  dibahas  studi  literatur  terkait  strategi  di  industri  pelayanan  kesehatan  di Indonesia, diikuti dengan penjelasan atas metodologi penelitian yang dipakai. Temuan dan diskusi akan dibahas di bagian berikutnya, dan ditutup dengan bagian kesimpulan
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244

## STUDI LITERATUR

## Strategi Bisnis
Strategi  bisnis,  menurut David  &  David  (2016) dan  Thompson  (2020)  adalah  cara  mencapai tujuan  jangka  panjang  untuk  mendapatkan  keunggulan  kompetitif.  Ini  mencakup  ekspansi geografis,  diversifikasi,  akuisisi,  pengembangan  produk,  penetrasi  pasar,  dan  lain-lain.  Strategi harus mempertimbangkan faktor eksternal dan internal dan berfokus pada memperkuat posisi pasar. Ginter  et  al.,  (2018)  menekankan  pentingnya  konsistensi  dalam  keputusan  strategis,  dengan memperhatikan faktor eksternal, sumber daya internal, serta visi dan misi organisasi.
1. Formulasi Strategi
Formulasi  strategi  melibatkan  perumusan  visi  dan  misi,  identifikasi  peluang  dan  ancaman, penetapan  tujuan,  dan  pemilihan  strategi. David  &  David  (2016) mengusulkan  kerangka  konsep untuk perancangan strategi, termasuk tahapan input, matching, dan decision.
2. Implementasi Strategi
Implementasi  strategi  memobilisasi  karyawan  dan  manajer  untuk  menerapkan  strategi  yang telah  dirumuskan.  Ini  melibatkan  struktur  organisasi, hubungan  politik,  budaya  perusahaan,  dan pengelolaan sumber daya manusia.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi  strategi  meliputi  peninjauan  faktor  eksternal  dan  internal,  mengukur  kinerja,  dan mengambil  tindakan  perbaikan. Balanced  Scorecard digunakan  sebagai  salah  satu  alat  untuk mengevaluasi strategi dari berbagai perspektif.

## Emergent Strategy
Emergent strategy adalah strategi yang tidak direncanakan, yang muncul secara spontan ketika organisasi merespon peluang dan ancaman yang tidak dapat diprediksi melalui eksperimen maupun trial and error (Simons, 2014). Manajer harus mendorong pembelajaran organisasi (organizational learning) —    kemampuan  organisasi  untuk  memantau  perubahan  dalam  lingkungannya  dan menyesuaikan proses, produk, dan layanannya untuk memanfaatkan perubahan tersebut, agar dapat menangkap  manfaat  dari emergent  strategy. Selain  itu,  diperlukan  sistem  pengukuran  dan pengendalian kinerja untuk mendorong karyawan agar terus berinovasi dan mencari tanda-tanda perubahan dalam bisnis, menemukan peluang baru, serta menguji ide baru. Umpan balik menjadi bagian yang penting pada pembelajaran organisasi, yang memungkinkan adanya penyesuaian atau penyempurnaan strategi bisnis organisasi (Simons, 2014).

## Analisis SWOT
Menurut Thompson (2020) dan David & David (2016) , proses analisis SWOT diawali dengan memahami faktor eksternal dan internal. Hal ini digunakan untuk menghubungkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal, yang digunakan sebagai input dalam membantu menentukan strategi terbaik.
Analisis  SWOT  menjadi  salah  satu  alat  diagnostik  yang  paling  populer  dan  digunakan berbagai  organisasi  karena  manfaatnya  yang  tidak  hanya  untuk  mengevaluasi  keefektivan  suatu strategi,  tetapi  juga  sebagai  dasar  untuk  menyusun  strategi  yang  memanfaatkan  kekuatan perusahaan,  mengatasi  kelemahannya,  bertujuan  untuk  menangkap  peluang  terbaik  perusahaan, dan bertahan dari ancaman persaingan dan lingkungan makro (Thompson, 2020).

## Manajemen Strategis Penyedia Layanan Kesehatan
Ginter et al., (2018) menyesuaikan kerangka manajemen strategis untuk organisasi penyedia layanan kesehatan, dengan penekanan pada value chain model dalam pelayanan kesehatan.

## Risiko Bisnis
Organisasi melakukan proses identifikasi risiko demi mencapai strategi dan tujuan bisnisnya. Kategori risiko disusun sesuai dengan lingkungan organisasi. Berdasarkan Permenkes No. 25 tahun 2019, kategori risiko yang diidentifikasi minimal mencakup:
Risiko keuangan, yaitu risiko yang disebabkan oleh segala sesuatu yang menimbulkan tekanan terhadap pendapatan dan belanja organisasi.
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Risiko  kebijakan,  yaitu  risiko  yang  disebabkan  oleh  adanya  penetapan  kebijakan  organisasi baik internal maupun eksternal yang berdampak langsung terhadap organisasi. Risiko  kepatuhan,  yaitu  risiko  yang  disebabkan  oleh  organisasi  atau  pihak  eksternal  tidak mematuhi dan atau tidak melaksanakan peraturan perundang-undangan dan ketentuan lain yang berlaku.
Risiko legal, yaitu risiko yang disebabkan oleh adanya tuntutan hukum kepada organisasi. Risiko fraud, yaitu risiko yang disebabkan kecurangan yang di sengaja oleh pihak internal yang merugikan keuangan negara.
Risiko  reputasi,  merupakan  risiko  yang  disebabkan  oleh  menurunnya  kepercayaan publik/masyarakat yang bersumber dari persepsi negatif organisasi.
Risiko operasional, yaitu risiko yang disebabkan oleh:
a) ketidakcukupan dan atau tidak berfungsinya proses internal kesalahan manusia atau kegagalan sistem
b) adanya kejadian eksternal yang mempengaruhi operasional organisasi

## Industri Kesehatan
1. Depkes (2009) mendefinisikan pelayanan kesehatan sebagai upaya mencegah penyakit dan meningkatkan kesehatan, dengan syarat pokok meliputi ketersediaan, keterjangkauan, dan kualitas.
2. Klinik  merupakan  fasilitas  pelayanan  kesehatan  yang  menyelenggarakan  pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan pelayanan medis dasar dan/atau spesialistik.
3. Sistem  pelayanan  rujukan  berjenjang  di  Era  JKN  BPJS  Kesehatan  melibatkan  Fasilitas Kesehatan  Tingkat  Pertama  (FKTP)  dan  Fasilitas  Kesehatan  Rujukan  Tingkat  Lanjutan (FKRTL), dengan pembayaran berdasarkan Indonesian Case Based Groups (INA-CBG).

## Resiliensi Perusahaan
Menurut  World  Economic  Forum  (2022),  resiliensi  perusahaan  mencakup  lima  pilar: operasional, strategis, keuangan, sosial, dan organisasi. Resiliensi keuangan, khususnya, berkaitan dengan  kemampuan  organisasi  dalam  menghadapi  dan  pulih  dari  krisis  finansial.  Resiliensi keuangan melibatkan tiga aspek: level pasar, organisasi manajemen, dan staf (Zahedi et al., 2022). Hal ini berkaitan dengan proses pengambilan keputusan organisasi sebelum, selama, dan setelah krisis.

## Penelitian Terdahulu
Penelitian  ini  mengacu  pada  hasil  penelitian  terdahulu  sebagai  sumber  referensi  dan  bahan perbandingan  dalam  mengembangkan  analisis.  Berikut  ini  adalah  ringkasan  dari  beberapa penelitian terdahulu yang relevan:
1. Developing  Hospital  Resilience  Domains  in  Facing  Disruption  Era  in  Indonesia:  A Qualitative Study (Sari et al., 2023)
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi  rumah  sakit  agar  menjadi  resilient  dalam  menghadapi  disrupsi.  Ditemukan  bahwa kesiapan  untuk  transformasi  digital,  kepemimpinan  efektif,  dan  fleksibilitas  dalam pengelolaan  sumber  daya  sangat  penting.  Kesadaran  situasi,  etos  resiliensi,  manajemen pemasaran,  networking,  dan  antisipasi  gangguan  juga  diperlukan  untuk  mengukur ketahanan rumah sakit dalam konteks VUCA di Indonesia.
2. Best Practice of Hospital Management Strategy to Thrive in the National Health Insurance Era (Nugraheni et al., 2021)
Menggunakan metode kualitatif, penelitian ini  melakukan wawancara mendalam dengan Direktur RSUD Dr. Iskak Tulungagung dan Direktur RS An-Nisa Tangerang. Ditemukan bahwa strategi mereka untuk berkembang di era JKN meliputi efisiensi biaya operasional melalui digitalisasi, peningkatan kapabilitas SDM, manajemen hubungan pelanggan, serta kolaborasi dan dukungan pemangku kepentingan.
3. Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional dengan Metode Balanced Scoredcard: Studi Kasus di Rumah Sakit X Tangerang Tahun 2018 (Ulandari et al., 2021)
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Penelitian ini menggunakan  metode  kualitatif  melalui  wawancara  untuk  mengeksplorasi strategi yang dikembangkan oleh RS X. Ditemukan empat perspektif strategi: keuangan, pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Strategi  ini membantu RS X menjadi FKRTL yang diminati peserta JKN di Wilayah Tangerang dan membukukan profit di era JKN.
4. Analisis  Rencana  Strategi  Pemasaran  Rumah  Sakit  dalam  Upaya  Meningkatkan Kunjungan Pasien Rawat Jalan RS Khusus Ginjal Ny. R.A. Habibie (Sutedjo, 2022) Penelitian ini menyoroti strategi pemasaran di masa pandemi RS Khusus Ginjal Ny. RA. Habibie, Bandung. Dengan menggunakan matriks IE dan SWOT, serta QSPM, ditemukan bahwa strategi penetrasi pasar merupakan pilihan strategis untuk meningkatkan kunjungan pasien rawat jalan.
5. Rencana  Strategis  Klinik  Amira  Cikarang  Berdasarkan  Analisa  SWOT  (Suprapti  et  al., 2021)
Menggunakan metode kualitatif dan analisis SWOT, penelitian ini mengidentifikasi posisi Klinik Amira Cikarang di kuadran I, dengan strategi alternatif pengembangan pasar dan peningkatan mutu pelayanan.
6. Rencana  Aksi  Pelayanan  Berkesinambungan  Rawat  Jalan  dalam  Rangka  Meningkatkan Citra RSUP Fatmawati (Administrasi & Kesehatan, 2018)
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  deskriptif  dan  metode  kualitatif  dengan  teknik analisis  PDSA.  Hasilnya  digunakan  untuk  merumuskan  rencana  aksi  dalam  mengatasi ketidakpuasan pasien dan meningkatkan jumlah kunjungan ke RSUP Fatmawati.
Penelitian-penelitian tersebut memberikan wawasan tentang bagaimana rumah sakit dan klinik dapat  meningkatkan  resiliensi,  strategi  manajemen,  dan  kinerja  pemasaran  di  era  JKN  dan pandemi COVID-19 dan menjadi acuan dalam mengembangkan penelitian ini.
Kerangka Konseptual
Gambar 1. Kerangka Penelitian Sumber: Hasil Olah Penulis
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244

## METODE
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode studi kasus, di mana subjek penelitian  adalah  Klinik  XYZ  di  Jakarta  Barat.  Pemilihan  subjek  penelitian  didasarkan  karena adanya  fenomena  unik  yang  dialami  Klinik  XYZ,  yaitu  klinik mengalami  dampak  positif (laba) pada  kinerja  keuangannya  selama masa  krisis  pandemi  Covid-19,  namun  kembali membukukan kerugian saat pasca-pandemi. Studi kasus ini bertujuan untuk mengatasi permasalahan penurunan kinerja  pasca-pandemi  di  Klinik  XYZ  dengan  menggunakan  analisis  SWOT  untuk mengembangkan strategi bisnis.
Tahapan penelitian meliputi:
1. Tinjauan literatur terkait manajemen strategis dan resiliensi keuangan di layanan kesehatan.
2. Wawancara  mendalam  dengan  manajemen  dan  tenaga  medis  Klinik  XYZ  serta  analisis dokumen klinik.
3. Analisis  faktor  pendorong  resiliensi  keuangan  dari  hasil  wawancara  dan  evaluasi  faktor eksternal dan internal Klinik untuk menyusun SWOT.
4. Pembuatan  SWOT  Matrix  untuk  menentukan  alternatif  strategi  yang  dapat  diadopsi  oleh Klinik.
5. Penulisan kesimpulan dan rekomendasi untuk meningkatkan resiliensi Klinik XYZ.
Metode pengumpulan data melibatkan review dokumen dan wawancara mendalam dengan enam narasumber,  termasuk  manajemen  dan  tenaga  medis  Klinik.  Pertanyaan  wawancara  didasarkan pada pertanyaan yang bersumber dari Ginter et al., (2017) untuk faktor eksternal dan (Thompson et  al.,  2020)  untuk  faktor  internal.  Penelitian  ini  menggunakan  triangulasi  sumber  dan  metode dalam  teknik  analisis  data,  mewawancarai  berbagai  narasumber  untuk  mendapatkan  perspektif yang  lebih  komprehensif  dan  membandingkan  informasi  dari  hasil  wawancara  dengan analisis dokumen.
Prosedur analisis data meliputi:
1. Pengumpulan data
Peneliti  terlebih  dahulu  melakukan  pengumpulan  data  yang  berasal  dari  data  sekunder (dokumen klinik dan internet) dan melalui wawancara mendalam kepada enam narasumber klinik (Direktur  Utama,  Kepala  Bagian  Keuangan  Umum  dan  Pemasaran,  Dokter  Umum, Dokter Gigi, Dokter Spesialis Mata, dan Dokter Spesialis Kandungan dan Kebidanan) dari daftar pertanyaan yang sudah ditentukan.
2. Reduksi data
Data  dari  hasil  wawancara  direduksi  dengan  membuang  data  yang  tidak  penting  dan mengorganisasi  data  menjadi  poin-poin  yang  relevan dengan  topik  penelitian  berdasarkan pertanyaan wawancara, yaitu faktor pendorong resiliensi keuangan serta faktor eksternal dan internal Klinik. Kemudian data yang ada dikategorikan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi Klinik XYZ.
3. Penyajian data
Peneliti  menyajikan  data  secara  sistematis  sesuai  dengan  temuan  yang  ditemukan  dalam penelitian. Pertama, peneliti menyajikan temuan atas resiliensi keuangan klinik selama dan pasca-pandemi  serta  kondisi  faktor  eksternal  dan  internal  klinik  (SWOT)  dalam  bentuk narasi  deskriptif.  Kemudian  disajikan  tabel  analisis  SWOT  dan  tabel  formulasi  strategi (tahap pencocokkan) berdasarkan analisis SWOT sebagai usulan rancangan strategi bisnis.
4. Penarikan kesimpulan
Kesimpulan diambil berdasarkan temuan atas keseluruhan tahapan dalam penelitian, yang melibatkan triangulasi sumber dan metode untuk memverifikasi temuan yang ada.
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Gambar 2. Prosedur Analisis Data Kualitatif Sumber: Dikutip ulang dari Miles & Huberman (1994)

## HASIL
Bagian  ini  mendiskusikan  profil  Klinik  XYZ  yang  meliputi  visi,  misi,  strategi,  struktur organisasi,  kegiatan  pelayanan,  dan  kunjungan  pasien.  Selain  itu,  akan  dipaparkan  hasil  temuan bagaimana Klinik XYZ mengadaptasi dan menerapkan strategi bisnis selama dan setelah pandemi COVID-19, dengan fokus khusus pada faktor-faktor yang mempengaruhi ketahanan keuangannya, faktor penyebab penerapan strategi bisnis klinik belum efektif dalam meningkatkan kinerja, dan SWOT klinik.

## Profil Klinik
Klinik XYZ didirikan pada 2017 di Jakarta Barat yang bertujuan "Mewujudkan Klinik Utama yang dapat memberikan layanan kepuasan pelanggan secara profesional," dengan misi memberikan layanan kesehatan profesional dan nyaman yang terjangkau untuk semua lapisan masyarakat.
Strategi peningkatan kunjungan pasien Klinik XYZ di tahun 2023 meliputi kerjasama dengan BPJS  Kesehatan  sebagai  upaya  penetrasi  pasar  dan  FKRTL  pada  poli  spesialis  mata  dan  anak, diferensiasi  layanan,  serta  peningkatan  kenyamanan  pasien.  Keputusan  strategi  ditentukan  oleh Direktur Utama, namun proses perumusan dan penerapan strategi belum dilakukan secara formal, serta struktur organisasi belum berfungsi sepenuhnya, dengan beberapa posisi yang masih rangkap jabatan.
Kegiatan pelayanan Klinik XYZ meliputi pelayanan medis (instalasi rawat jalan dan IGD) serta pelayanan penunjang medis (farmasi, laboratorium, dan ambulans). Kunjungan pasien meningkat selama pandemi tetapi kemudian menurun pasca-pandemi, khususnya di tahun 2023, kecuali poli umum  dan  IGD.  Beberapa  poli,  seperti  poli spesialis kandungan  dan  kebidanan serta  poli  mata, memerlukan strategi peningkatan kunjungan pasien yang lebih efektif.
Tren jumlah pasien baru dari tahun 2018 hingga 2021 fluktuatif, dengan puncaknya pada tahun 2020.  Pasien  lama  menunjukkan  peningkatan  kunjungan  setiap  tahun,  mencerminkan  loyalitas pasien  yang  tinggi.  ISPA  dan  faringitis  akut  merupakan  kasus  penyakit  terbanyak,  hal  ini dipengaruhi  oleh  kualitas  udara  di  Jabodetabek.  Data  ini  dapat  menjadi  masukan  untuk pengembangan program antar poli Klinik XYZ.
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Temuan Penelitian Strategi Bisnis Klinik Utama XYZ Selama dan Pasca-Pandemi
1. Resiliensi Keuangan Klinik XYZ
a. Pertumbuhan  Pendapatan:  Sejak  2019  hingga  2022,  Klinik  XYZ  mencatatkan  adanya peningkatan  pendapatan  yang  signifikan,  dimana  nilai  tertinggi  diperoleh  pada  tahun 2021 dengan peningkatan sebesar 25,18%. Faktor utama peningkatan ini adalah perluasan layanan,  termasuk  penambahan  poli  dan  dokter,  serta  kerja  sama  dengan  asuransi kesehatan dan aplikasi kesehatan digital. Selama pandemi, layanan tes antigen menjadi pendorong utama pendapatan, meski ada penurunan kunjungan di beberapa poli seperti gigi dan anak.
b. Pertumbuhan  EBITDA:  EBITDA  Klinik  meningkat selama  2019-2021, berkat layanan tes antigen  dan  penambahan  poli.  Namun  di  tahun  2022  mengalami  penurunan karena biaya operasional yang meningkat, khususnya terkait kerja sama dengan BPJS Kesehatan dan persiapan untuk layanan rawat inap.
c. Efisiensi  Biaya:  Biaya  operasional  klinik  terus  meningkat,  utamanya  disebabkan  oleh upaya  untuk  menyediakan  layanan  kesehatan  yang  lebih  lengkap.  Peningkatan  biaya signifikan terjadi pada tahun 2021 akibat pembelian bahan habis pakai dan biaya lainnya untuk persiapan layanan baru.
d. Perubahan  Rencana  Bisnis  dan  Diferensiasi:  Pandemi  membawa  dampak  negatif  pada kinerja keuangan karena menurunnya kunjungan pasien. Namun, Klinik memanfaatkan situasi  dengan  membuka  layanan  tes  antigen  dan  vaksinasi  meningitis.  Meskipun demikian,  perubahan  kebijakan  pemerintah  mengenai  vaksin  meningitis  untuk  jamaah umrah menjadi tantangan baru.
e. Akses  dan  Hubungan  dengan  Rantai  Pasok:  Klinik  telah  menjalin  kerja  sama  dengan berbagai  pihak,  termasuk  Puskesmas,  rumah  sakit,  laboratorium,  dan  distributor  obat. Evaluasi harga obat menjadi penting karena adanya perbedaan harga dengan apotek lain, yang berpengaruh pada profitabilitas klinik.
2. Faktor Penyebab Penerapan Strategi Bisnis Klinik XYZ Belum Efektif dalam Meningkatkan Kinerja Klinik Pasca-Pandemi
Strategi  Klinik  XYZ  belum  efektif  dalam  meningkatkan  kinerja  pasca-pandemi  karena beberapa faktor, diantaranya pendekatan top-down dalam proses formulasi strategi, kurangnya analisis  mendalam  tentang  faktor  internal  dan  eksternal,  belum  adanya  rencana  aksi  yang terdokumentasi  dengan  baik,  struktur  organisasi  yang  belum  mendukung,  dan  kurangnya dukungan dari tenaga medis. Fokus pada peningkatan kapabilitas SDM melalui pelatihan dan pengembangan diidentifikasi sebagai langkah kunci dalam pengimplementasian strategi.

## SWOT Klinik Utama XYZ
Analisis  SWOT  digunakan  sebagai  tahap  awal  ( input  stage )  dengan  menganalisis  faktor eksternal dan internal untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Klinik. Identifikasi SWOT yang disusun di bawah ini didasarkan pada hasil triangulasi sumber dan metode yang dilakukan peneliti atas hasil wawancara terhadap narasumber klinik dan data sekunder dari internet.
Melalui  triangulasi  sumber  data  dan  metode,  analisis  SWOT  mengidentifikasi  kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Klinik XYZ. Kekuatan utama meliputi lokasi strategis, layanan unggulan  seperti  poli  gigi  dan  layanan  fisioterapi,  serta  kerja  sama  dengan  berbagai  pihak. Kelemahan mencakup peningkatan biaya, kekurangan layanan spesialis untuk rujukan BPJS, dan upaya  pemasaran  yang  belum  optimal.  Peluang  muncul  dari  adanya  kesempatan  untuk  dapat menerima pasien BPJS sebagai layanan rujukan di seluruh poli spesialis yang ada di Klinik XYZ dan potensi kolaborasi dengan fasilitas kesehatan lain. Ancaman datang dari perubahan kebijakan pemerintah dan persaingan dengan klinik atau rumah sakit lain di sekitar. Berikut ringkasan hasil temuan atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Klinik Utama XYZ.
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Tabel 1.1 Analisis SWOT ( Strengths dan Weaknesses ) Klinik Utama XYZ STRENGTHS WEAKNESSES
1. Lokasi  strategis,  bangunan  luas  dan nyaman.
2. Tren kunjungan
pasien
dan
pendapatan pada poli gigi meningkat
(31,05%  tahun  2022,  dan  10,62% percentage  of  revenue di  semester  1 tahun 2023).
3. Tren kunjungan
pasien dan pendapatan  pada  layanan  fisioterapi meningkat  (meningkat  21%  di  tahun 2022,  dan  5,65%  percentage  of revenue di semester 1 tahun 2023).
4. Peningkatan  pendapatan  di  tahun 2020-2022  melalui  diferensiasi  jasa
(pelayanan  medis  dan  penunjang medis).
5. Dokter spesialis saraf dapat
menjangkau  pasien-pasien  di  luar
Kec.  Kembangan  maupun  Jakarta
Barat.
6. Terdapat 3 pelayanan medik spesialis dasar  (Penyakit  Dalam,  Kesehatan
Anak, Obstetri dan Ginekologi) dan 4
pelayanan  medik  spesialis  lainnya (Mata,  THT,  Saraf,  Kulit  dan Kelamin)
7. Komunikasi antara pihak manajemen, tenaga medis, dan karyawan berjalan dengan  baik  dalam  hal  merespon kendala yang terjadi sehari-hari.
8. Menjalin kerja sama dengan jejaring, yaitu  Puskesmas  Kec.  Kembangan, RSUD  Kembangan,  RS  Anggrek
Mas,  Laboratorium  Klinik  Pramita,
Yankesga,  Admedika,    PT  Asuransi Reliance Indonesia.
1. Struktur organisasi masih sangat sederhana, individu rangkap jabatan dan tugas.
2. Jumlah  dan  keahlian  SDM  masih terbatas.
3. Belum  ada  program  pelatihan  secara terstruktur untuk SDM Klinik.
4. Penurunan  EBITDA  pasca  pandemi (50,77% tahun 2022-2023).
5. Rata-rata peningkatan cost selama masa pandemi (2020-2022) sebesar 12,48%.
6. Rasio  keuangan  belum  diperhitungkan dalam menganalisis kinerja keuangan. 7. Investasi  pada  alat  USG  4D  belum menghasilkan pengembalian yang diharapkan.
8. Penjualan  obat  menurun,  pembelian obat dari distributor kian meningkat.
9. Keterbatasan modal.
10. Waktu tunggu pasien pada hari dan jam tertentu  (senin,  rabu,  dan  jumat  pukul 19.00-21.00)  cukup  lama  akibat  staf administrasi dan perawat yang rangkap jabatan.
11. Belum  mengadopsi  electronic  medical record (EMR).
12. Usaha pemasaran belum gencar dilakukan, terutama pemasaran digital. 13. SOP  belum  dikomunikasikan  secara menyeluruh kepada SDM Klinik. 14. Guarantee fee (GF) membebani sumberdaya  keuangan  Klinik  karena seringkali  total  pendapatan  beberapa dokter  dalam  sebulan  tidak  mencapai GF. 1. Sumber: Hasil Olah Penulis (2023)
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Tabel 1.2 Analisis SWOT ( Opportunities dan Threats ) Klinik Utama XYZ OPPORTUNITIES THREATS 1. Tren  pembayaran  klaim  di  FKTP  dan FKRTL,  serta  unit  cost  Rawat  Jalan
Tingkat Lanjutan (RJTL) dan Rawat Inap
Tingkat Lanjutan (RITL) kian meningkat pada tahun 2021-2023.
2. Daya beli masyarakat kembali meningkat pasca-pandemi  (Berdasarkan  data  BPS, pada tahun 2021 dan 2022 pertumbuhan ekonomi Jakarta Barat meningkat sebesar 3,62% dan 5,52%.70% penduduk wilayah Kecamatan Kembangan merupakan penduduk usia produktif (15- 64  tahun),  dengan  jumlah  terbanyak berada  pada  rentang  usia  35-39  tahun, lalu diikuti oleh usia 5-9 tahun, dan 40- 44 tahun.
3. 70%  penduduk  wilayah  3  Kecamatan
Kembangan merupakan penduduk usia  produktif  (15-64  tahun),  dengan jumlah  terbanyak  berada  pada  rentang usia 35-39 tahun, lalu diikuti oleh usia 5-
9 tahun, dan 40-44 tahun.
4. Anggaran  kesehatan  di  tahun  2024 meningkat 8,1% dari tahun 2023, dengan adanya  transformasi  kesehatan  pasca- pandemi yang
berfokus pada
peningkatan sistem pelayanan kesehatan.
5. Target  penurunan  prevalensi  stunting 14% di tahun 2024.
6. Kerja  sama  dengan  Puskesmas  dan Klinik Pratama untuk merujuk ke Klinik XYZ, serta RS tingkat D atau C sebagai rujukan selanjutnya.
7. Akses  transportasi  umum  ke  lokasi Klinik mudah.
8. Tren  pasien  mata  usia  anak  meningkat untuk pengecekan mata minus
9. Kasus  mata  malas  pada  anak  usia  TK- SD.
10. Menurunnya  kualitas  udara  di  Wilayah
Jakarta menyebabkan peningkatan
keluhan penyakit
pada saluran
pernapasan.
11. Penyakit  katastropik  (penyakit  jantung pada urutan no.1) menjadi klaim terbesar
di BPJS Kesehatan.
12. Kasus katarak pada lansia yang berdomisili di sekitar Klinik.
1. Tidak ada regulasi Pemerintah mengenai jarak minimum antar RS atau Klinik. 2. Klinik dan/atau RS lain dapat melakukan perjanjian via whatsapp atau telepon dan mendapatkan nomor antrean, sehingga dapat mengefisiensikan  waktu tunggu  pasien dan kepadatan di ruang tunggu. 3. Penghapusan  peraturan  persyaratan vaksin  meningitis  pada  perjalanan umrah oleh Kemenkes per 11 November 2022.
4. Terdapat  tiga  rumah  sakit  dan/atau klinik  di  dekat  Klinik  XYZ  yang menerima pasien BPJS.
5. Terdapat dua RS yang memiliki layanan persalinan dengan  jarak radius kurang lebih  2  km  dengan  Klinik  dan  juga menerima pasien BPJS.
6. Terdapat tiga apotek pada radius kurang lebih 750 m dari lokasi Klinik.
7. Klinik dan/atau RS lain memiliki akun media  sosial  (e.g.  Instagram)  yang informatif dan interaktif sebagai upaya pemasaran.
Sumber: Hasil Olah Penulis (2023)
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244

## PEMBAHASAN
Bagian ini menjelaskan hasil interpretasi atas temuan menggunakan pendekatan SWOT (tahap pencocokkan) sebagai dasar pembentukan rekomendasi strategi.

## Pembentukan Strategi Berdasarkan SWOT Matrix
Berdasarkan identifikasi SWOT pada Tabel 1.1 dan Tabel 1.2, kemudian dilakukan pencocokan atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada, untuk diusulkan empat strategi: SO, WO, ST, dan WT. Strategi WT yang berfokus pada peningkatan kapabilitas SDM dianggap sebagai fondasi untuk mendukung implementasi strategi lainnya.

## Tabel 2.1 Formulasi Strategi Berdasarkan SWOT Klinik Utama XYZ
Strategi SO (Memanfaatkan kekuatan internal untuk menangkap peluang eksternal) 1. Berdasarkan  kekuatan  yang  dimiliki  Klinik  yaitu  pelayanan  medis  yang  cukup  lengkap (spesialis penyakit dalam, kesehatan anak, obstetri dan ginekologi, mata, THT, saraf, kulit dan  kelamin)  dan  kerja  sama  saat  ini  antara  Klinik  XYZ  dengan  jejaring,  baik  fasilitas kesehatan  tingkat  pertama  dan  tingkat  lanjutan.  Di  sisi  lain,  adanya  peluang  yaitu  tren pembayaran  klaim  BPJS  Kesehatan  yang  kian  meningkat  dengan  semakin  banyaknya cakupan masyarakat sebagai peserta asuransi BPJS Kesehatan, peningkatan sistem pelayanan kesehatan oleh Kemenkes yang membuat akses pelayanan kesehatan semakin mudah bagi masyarakat  dan  peningkatan  mutu  fasilitas  kesehatan  rujukan,  serta  peningkatan  keluhan penyakit  pada  saluran  pernapasan  dan  tingginya  klaim  BPJS  pada  penyakit  katastropik (jantung). Oleh karena itu, berdasarkan kekuatan dan peluang yang ada, maka strategi SO: Mendaftarkan  keseluruh  poli  spesialis  di  Klinik  XYZ  untuk  bekerja  sama  dengan  BPJS Kesehatan  agar  dapat  memberikan  pelayanan  rujukan.  Rencana  aksi:  Secara  bertahap, dengan  terlebih  dahulu  pada  pelayanan  poli  spesialis  penyakit  dalam  sebagai  tambahan pelayanan rujukan di Klinik XYZ. (S6, S8, O1, O3, O4, O6, O10, O11)
2. Berdasarkan  kekuatan  Klinik  XYZ  yaitu  diferensiasi  jasa,  jumlah  pelayanan  medis  yang cukup  lengkap  dengan  salah  satunya  poli  spesialis  mata,  dan  kerja  sama  yang  dilakukan dengan jejaring, baik fasilitas kesehatan tingkat pertama dan tingkat lanjutan. Di sisi lain, peluang yang ada yaitu cukup banyaknya kasus katarak pada lansia di sekitar Klinik, yang mana  selama  ini  pasien  pada  poli  mata  yang  memiliki  keluhan  mata  katarak  tidak  dapat diobati  di  Klinik  XYZ  dan  harus  merujuk  ke  klinik/RS  lain  serta  berdasarkan  informasi, tindakan operasi katarak juga merupakan salah satu pelayanan BPJS yang menguntungkan bagi  fasilitas  kesehatan;  peningkatan  sistem  pelayanan  kesehatan  oleh  Kemenkes  yang membuat akses pelayanan kesehatan semakin mudah bagi masyarakat dan peningkatan mutu fasilitas  kesehatan  rujukan;  serta  akses  transportasi  umum  yang  mudah  bagi  pasien  yang ingin  mengunjungi  Klinik  XYZ  karena  lokasinya  yang  strategis  (berada  di  jalan  raya) sehingga banyak dilewati oleh transportasi umum. Oleh karena itu, berdasarkan kekuatan dan peluang yang ada, maka strategi SO: Membuka pelayanan operasi katarak untuk pasien BPJS dan  non-BPJS.  Rencana  aksi  strategi  yaitu  bekerja  sama  dengan  RT/RW  setempat  untuk mengumpulkan  warga  lansia  untuk  pengecekkan  mata;  mengadakan  baksos  yang  bekerja sama dengan Seksi Penanggulangan Buta Katarak (SPBK). (S4, S6, S8, O12, O4, O7)
3. Berdasarkan kekuatan lokasi yang strategis dan bangunan yang nyaman, pelayanan medis yang cukup lengkap, kerja sama dengan jejaring yaitu Puskesmas Kembangan dan bidan di sekitar serta RS tingkat D sebagai lokasi rujukan. Di sisi lain, adanya peluang tren klaim dan pemanfaatan  layanan  kesehatan  BPJS  yang  kian meningkat,  cukup  banyaknya  pasien  poli kandungan yang menanyakan fasilitas persalinan di Klinik XYZ, mayoritas penduduk kec. Kembangan  adalah  usia  produktif  yang  masih  dalam  rentang  usia  ibu  hamil,  peningkatan sistem  pelayanan  kesehatan  oleh  Kemenkes  yang  membuat  akses  pelayanan  kesehatan semakin mudah bagi masyarakat dan peningkatan mutu fasilitas kesehatan rujukan, dan akses transportasi  umum  yang  mudah  bagi  pasien  yang  ingin  mengunjungi  Klinik  XYZ  karena lokasinya  yang  strategis  (berada  di  jalan  raya)  sehingga  banyak  dilewati  oleh  transportasi umum.  Oleh  karena  itu,  berdasarkan  kekuatan  dan  peluang  yang  ada,  maka  strategi  SO:
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244

## Strategi SO (Memanfaatkan kekuatan internal untuk menangkap peluang eksternal)
Membuka pelayanan persalinan normal untuk pasien BPJS dan non-BPJS, serta merujuk ke FKRTL lain untuk operasi caesar. (S1, S6, S8, O1, O3, O4, O7)
4. Berdasarkan kekuatan Klinik XYZ yaitu lokasi yang strategis dan bangunan yang nyaman dan pelayanan medis yang cukup lengkap. Di sisi lain, adanya peluang yaitu tren pasien mata anak untuk pengecekkan mata minus meningkat dan munculnya kasus mata malas pada anak usia TK-SD. Oleh karena itu, berdasarkan kekuatan dan peluang yang ada, maka strategi SO: Bekerja sama dengan sekolah di dekat Klinik XYZ untuk program pengecekkan mata anak dan guru. (S1, S6, O8, O9)
5. Berdasarkan  kekuatan  Klinik  XYZ  yaitu  lokasi  yang  strategis  (dekat  dengan  perumahan, apartemen, dan perkantoran) dan bangunan yang nyaman. Di samping itu, adanya peluang yaitu  meningkatkan  kerja  sama  seluas-luasnya  dengan  pihak  eksternal.  Oleh  karena  itu, berdasarkan  kekuatan  dan  peluang  yang  ada,  maka  strategi  SO:  Bekerja  sama  dengan apartemen dan perkantoran di dekat lokasi Klinik untuk pelayanan kesehatan darurat (panggil dokter) atau layanan medis lainnya. (S1, O6)

## Tabel 2.2 Formulasi Strategi Berdasarkan SWOT Klinik Utama XYZ
Strategi WO (memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal)
1. Berdasarkan  kelemahan  Klinik  XYZ  yaitu  belum  gencarnya  usaha  pemasaran  terutama pemasaran digital sehingga perlunya peningkatan brand awareness terhadap Klinik XYZ. Di  sisi  lain,  peluang  yang  ada  yaitu  mayoritas  penduduk  kec.  Kembangan  adalah  usia produktif, yang mana berdasarkan data usia pekerja (25-49 tahun) merupakan kelompok usia terbanyak  dalam  pengguna  internet  (databoks),  ikut  serta  dalam  pemberian  edukasi  atas fokus Pemerintah dalam menurunkan prevalensi stunting, dan adanya peningkatan keluhan penyakit  pada  saluran  pernapasan  di  wilayah  Jakarta.  Oleh  karena  itu,  berdasarkan kelemahan dan peluang yang ada, maka strategi WO: menerapkan d igital marketing, melalui konten edukasi / webinar oleh dokter mengenai topik kesehatan yang sedang marak, seperti misalnya stunting dan ISPA. (W12, O3, O5, O10)
Tabel 2.3 Formulasi Strategi Berdasarkan SWOT Klinik Utama XYZ Strategi  ST  (Menggunakan  kekuatan  internal  untuk  menghindari  atau  mengurangi dampak ancaman eksternal)
1. Berdasarkan  kekuatan  Klinik  XYZ  yaitu  tren  pasien  dan  pendapatan  poli  gigi  yang meningkat, tren pasien dan pendapatan pelayanan fisioterapi yang meningkat, dan poli saraf yang dapat menjangkau pasien dari luar kec. Kembangan dan wilayah Jakarta Barat. Di sisi lain, ancaman yang ada yaitu sudah terdapat tiga RS dan/atau klinik di dekat Klinik XYZ yang  juga  dapat  menerima  pasien  BPJS.  Oleh  karena  itu,  berdasarkan  kekuatan  dan ancaman yang ada, maka strategi ST: Melakukan analisis pasien dan pasar untuk penawaran promo  dan  pengembangan  pelayanan  poli  unggulan  untuk  meningkatkan  nilai  tambah kepada pasien sesuai behaviour dan demand pasien. (S2, S3, S5, T4)

## Tabel 2.1 Formulasi Strategi Berdasarkan SWOT Klinik Utama XYZ
Strategi WT (mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal) 1. Untuk memperbaiki kelemahan Klinik yaitu rangkap jabatan pada struktur organisasi, masih terbatasnya  jumlah  dan  kualitas  SDM,  belum  ada  program  pelatihan  dan  pengembangan sebagai  budaya  pembelajaran,  belum  memperhitungkan  rasio  keuangan  sebagai  evaluasi kinerja  keuangan,  belum  mempersiapkan  transformasi  digital  dengan  mengadopsi  rekam medis  elektronik  (RME),  dan  menghadapi  ancaman  yang  ada  yaitu  tidak  adanya  regulasi jarak minimum antar RS/Klinik, persaingan FKRTL yang cukup ketat di sekitar area Klinik (terdapat  tiga  RS/Klinik  yang  juga  menerima  pasien  BPJS  dan  dua  RS  yang  memiliki pelayanan bersalin bagi pasien BPJS dan non-BPJS), dan upaya pemasaran digital pesaing melalui  akun  media  sosial  yang  informatif  dan  interaktif,  maka  strategi  WT,  melalui pelatihan terkait  mutu  dan keselamatan  pasien,  manajemen  keuangan  Klinik,  analisis  data
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
untuk  penerapan  data-driven  decision,  kepemimpinan,  dan  pengaplikasian  rekam  medis elektronik.  Selain  itu,  perlunya  rekrutmen  pada  posisi  pemasaran/social  media  specialist, perawat, staf rekam medis, refractionist, analis lab, dan dokter obgyn untuk meningkatkan kualitas pelayanan Klinik. (W1, W2, W3, W6, W11, T1, T4, T5, T7)
2. Berdasarkan  kelemahan  Klinik  yaitu  cost  yang  kian  meningkat,  belum  memperhitungkan rasio  keuangan  sebagai  evaluasi  kinerja  keuangan,  biaya  pengadaan  stok  obat  kian meningkat, dan keterbatasan modal dimana 100% modal dari pemilik. Di sisi lain, ancaman yang  dihadapi  yaitu  tidak  adanya  regulasi  jarak  minimum  antar  RS/Klinik,  terdapat  tiga apotek dengan radius 750m, dan harga obat yang lebih rendah di apotek lain. Oleh karena itu,  berdasarkan  kelemahan  dan  ancaman  yang  ada,  maka  strategi  WT:  evaluasi  harga distributor dan membuat budgeting pembelian obat. (W5, W6, W8, W9, T1, T6, T8)
3. Berdasarkan  kelemahan  Klinik  yaitu  penurunan  EBITDA  pasca-pandemi,  cost  kian meningkat  tiap  tahun,  keterbatasan  modal,  pendapatan  dokter  seringkali  di  bawah  GF sehingga  membebani  keuangan  Klinik.  Di  sisi  lain,  ancaman  yang  dihadapi  yaitu  tidak adanya  regulasi  jarak  minimum  antar  RS/Klinik.  Oleh  karena  itu,  berdasarkan  kelemahan dan ancaman yang ada, maka strategi WT: Evaluasi kinerja SDM untuk penetapan GF dan insentif. (W4, W5, W9, W14, T1)
4. Berdasarkan kelemahan Klinik yaitu cukup lamanya waktu tunggu pasien pada hari dan jam tertentu  akibat  staf  yang  rangkap  jabatan.  Di  sisi  lain,  ancaman  yang  dihadapi  yaitu  jam praktek  dokter  di  klinik  dan/atau  RS  lain  lebih  beragam.  Oleh  karena  itu,  berdasarkan kelemahan dan ancaman yang ada, maka strategi WT: Mengisi pelayanan di pagi atau siang untuk poli mata, penyakit dalam, dan/atau poli gigi. (W10, T9)
5. Berdasarkan kelemahan Klinik yaitu cukup lamanya waktu tunggu pasien pada hari dan jam tertentu akibat staf yang rangkap jabatan, SDM Klinik belum mengetahui secara jelas SOP pekerjaannya. Di sisi lain, ancaman yang dihadapi yaitu tidak adanya regulasi jarak minimum antar RS/Klinik dan efisiensi alur pendaftaran dan waktu tunggu pada Klinik/RS lain. Oleh karena itu, berdasarkan kelemahan dan ancaman yang ada, maka strategi WT: Membuat SOP alur pendaftaran dan pelayanan pasien (melibatkan staf terkait) dari datang sampai selesai dengan mempelajari konsep "customer's journey". ( W10, W13, T1, T2)
6. Berdasarkan kelemahan Klinik yaitu masih minimnya upaya pemasaran terutama pemasaran digital. Di sisi lain, ancaman yang dihadapi yaitu persaingan FKRTL yang cukup ketat di sekitar area Klinik (terdapat tiga RS/Klinik yang juga menerima pasien BPJS, dua RS yang memiliki pelayanan bersalin bagi pasien BPJS dan non-BPJS), dan upaya pemasaran digital pesaing  melalui  akun  media  sosial  yang  informatif  dan  interaktif.  Oleh  karena  itu, berdasarkan  kelemahan  dan  ancaman  yang  ada,  maka  strategi  WT:  memanfaatkan  media sosial (Instagram, TikTok, website) sebagai channel pemasaran. (W12, T4, T5, T7)
7. Berdasarkan kelemahan Klinik yaitu penurunan EBITDA pasca-pandemi, investasi pada alat USG 4D belum mendorong peningkatan jumlah pasien poli kandungan. Di sisi lain, ancaman yang dihadapi yaitu terdapat dua RS yang memiliki pelayanan bersalin bagi pasien BPJS dan non-BPJS. Oleh karena itu, berdasarkan kelemahan dan ancaman yang ada, maka  strategi WT:  penawaran  paket  persalinan  dengan value  added  service ,  seperti  misalnya  kelas perawatan newborn ,  pemenuhan  gizi  balita/konseling  laktasi,  yoga  ibu  hamil,  dan baby massage pada  paket  persalinan. Aftercare persalinan:  Pembuatan  komunitas  melalui whatsapp group chat. (W4, W7, T5)
8. Berdasarkan  kelemahan  Klinik  yaitu  penurunan  EBITDA  pasca-pandemi.  Di  sisi  lain, ancaman yang dihadapi yaitu penghapusan peraturan persyaratan vaksinasi meningitis bagi calon jamaah umrah. Oleh karena itu, berdasarkan kelemahan dan ancaman yang ada, maka strategi  WT:  Kerja  sama  dengan  lembaga/Yayasan  penyalur  TKI  dan  asrama/pondok pesantren untuk layanan pemberian vaksinasi meningitis. (W4, T3)
Sumber: Hasil Olah Penulis (2023)
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Organisasi  pada  dasarnya akan menjalankan  strategi WO,  ST,  dan WT  untuk mencapai suatu kondisi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO (David & David, 2016). Strategi WT dengan berfokus  pada  peningkatan  kapabilitas  SDM  menjadi  fondasi  untuk  dapat  menunjang pengimplementasian strategi ST, WO, dan SO pada Klinik XYZ. Apabila strategi WT diabaikan atau  tidak  segera  dijalankan,  dapat  memberikan  dampak  negatif  yang  lebih  besar  terhadap keberlangsungan  Klinik  XYZ  yaitu  kebangkrutan.  Pada  strategi  ST  dan  WO  melalui  upaya pemasaran digital untuk pengembangan poli unggulan dengan berdasarkan analisis data pasien dan pasar, serta pemanfaatan konten edukasi yang informatif dan interaktif mengenai topik Kesehatan yang sedang marak, dibutuhkan pelatihan untuk meningkatkan kapabilitas SDM dalam analisis data dan  pengambilan  keputusan  berdasarkan data (data-driven  decision) serta  kesiapan transformasi digital pada proses operasional Klinik.
Selain itu, pada strategi SO dimana Klinik dapat membuka pelayanan rujukan untuk semua poli spesialis yang ada, dapat ditunjang dengan perekrutan dokter yang kompeten dan unggul dan sudah memiliki reputasi di masyarakat, dan juga kelengkapan jumlah SDM serta SOP yang memadai agar dapat memberikan kualitas pelayanan yang baik sehingga mendorong peningkatan jumlah pasien dan pada akhirnya berdampak positif pada resiliensi keuangan Klinik.
Aspek  SDM  yang  menjadi  faktor  kunci  dalam  peningkatan  kinerja  secara  keseluruhan  dapat dikembangkan  melalui  penerapan  budaya  pembelajaran  misalnya  dengan  menginklusi  tenaga medis  dan  tenaga  Kesehatan  dalam  proses  perancangan  strategi  Klinik.  Program pelatihan  yang terstruktur  dan  adanya  evaluasi  kinerja  juga  turut  memberikan  pembelajaran  bagi  SDM  Klinik untuk dapat meningkatkan kinerjanya secara berkelanjutan.

## KESIMPULAN

## Kesimpulan
Dalam  menghadapi  pandemi  Covid-19,  Klinik  XYZ  berhasil  meningkatkan  pendapatannya melalui  layanan  tes  antigen  dan  pengembangan  poli  spesialis,  yang  berdampak  positif  pada peningkatan  pendapatan  dan  EBITDA  selama  tahun  2020  dan  2021.  Namun,  pasca-pandemi, Klinik mengalami penurunan kinerja keuangan akibat peningkatan biaya dan perubahan strategi. Kolaborasi dengan BPJS Kesehatan dan inisiatif vaksinasi meningitis belum cukup efektif dalam meningkatkan  pendapatan,  terutama  karena  perubahan  kebijakan  pemerintah  dan  strategi pemasaran  yang  belum  optimal.  Proses  formulasi  strategi  Klinik  yang  belum  terencana  dengan baik,  pendekatan  top-down,  dan  kurangnya  dukungan  internal  menjadi  faktor  utama.  Penerapan analisis  SWOT  menunjukkan  kebutuhan  fokus  pada  peningkatan  kapabilitas  SDM  untuk mendukung  strategi  lainnya.  Efisiensi  biaya  dan  peningkatan  kapabilitas  SDM  menjadi  kunci dalam meningkatkan daya saing dan resiliensi keuangan Klinik.

## Rekomendasi
1. Efisiensi  Biaya:  Evaluasi  pendapatan  dokter  dan  kunjungan  pasien  untuk  menetapkan guarantee fee yang sesuai dan proses budgeting yang efisien.
2. Pelatihan  dan  Pengembangan  SDM:  Melakukan  pelatihan  kepemimpinan,  manajemen keuangan, dan manajemen risiko untuk memperkuat struktur internal Klinik. Kapasitas SDM menjadi aspek penting bagi Klinik untuk meningkatkan ketahanan keuangannya, termasuk melalui rencana anggaran dan evaluasi kinerja.
3. Penggunaan Balanced Scorecard: Tool ini bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan, dengan fokus pada peningkatan kualitas aspek SDM.
4. Peningkatan  Kunjungan  Pasien  BPJS:  Ini  dapat  dicapai  dengan  meningkatkan  brand awareness  melalui  pemasaran  digital,  kolaborasi  internal  dan  eksternal,  serta  peningkatan kapabilitas kepemimpinan manajemen.
5. Pemasaran Digital: Meningkatkan brand awareness melalui media sosial seperti Instagram dan TikTok, dengan konten edukatif dan interaktif.
6. Menciptakan Revenue Stream Baru: Pengembangan layanan unggulan seperti operasi mata katarak dan layanan persalinan normal dengan paket harga kompetitif.
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
7. Menjaga  Layanan  Unggulan:  Memperkuat  poli  umum,  gigi,  dan  saraf  sebagai  layanan unggulan Klinik.
8. Menjaga  Hubungan  Pelanggan:  Melakukan  survei  kepuasan  pasien  secara  berkala  untuk meningkatkan kualitas pelayanan.
9. Transformasi Digital: Implementasi rekam medis elektronik untuk meningkatkan efisiensi operasional.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian  ini  memiliki  beberapa  keterbatasan  yang  perlu  diperhatikan,  yaitu  pertama, keterbatasan sumber sumber terkait persaingan klinik di Indonesia dan luar negeri. Namun, subjek penelitian  yaitu  Klinik  Utama  XYZ  menuju  ke arah RS  tipe  D,  oleh  karena itu  sifat  persaingan dapat dikaitkan dengan persaingan rumah sakit/pelayanan kesehatan. Kedua, penelitian ini hanya difokuskan pada Klinik XYZ, yang mungkin tidak sepenuhnya mewakili kondisi penyedia layanan kesehatan  lain.  Ketiga,  keterbatasan  dalam  sumber  data  dan  jumlah  responden  juga  membatasi representativitas  hasil.  Penelitian  selanjutnya  disarankan  melibatkan  responden  tambahan  dan pemangku  kepentingan  terkait,  seperti  perwakilan  dari  BPJS  Kesehatan  serta  pengguna  jasa (pasien) untuk memberikan perspektif yang lebih luas.

## REFERENSI
Administrasi, J., & Kesehatan, K. (2018). Rencana Aksi Pelayanan Berkesinambungan Rawat Jalan dalam  Rangka  Meningkatkan  Citra  RSUP  Fatmawati. Jurnal  Administrasi  Rumah  Sakit Indonesia , 1 (1). https://doi.org/10.7454/ARSI.V1I1.2161
Alfarizi, M., & Zalika, Z. (2023). Persaingan Industri Pelayanan Kesehatan Indonesia: Tantangan dan “Perisai” Pengawasan KPPU (Vol. 3, Issue 1).
Annarelli,  A.,  &  Nonino,  F.  (2016).  Strategic  and  operational  management  of  organizational resilience:  Current  state  of  research  and  future  directions. Omega , 62 ,  1–18. https://doi.org/10.1016/J.OMEGA.2015.08.004
Aviat. (2022, September 8). Hadapi Tantangan Bidang Kesehatan dengan Pelayanan Kesehatan Modern . https://aviat.id/hadapi-tantangan-bidang-kesehatan-dengan-pelayanan-kesehatan- modern/
Chang, C. H., Chiao, Y. C., & Tsai, Y. (2017). Identifying competitive strategies to improve the performance  of  hospitals  in  a  competitive  environment. BMC  Health  Services  Research , 17 (1). https://doi.org/10.1186/s12913-017-2699-9
David, F. R., & David, F. R. (2016). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, eBook, Global Edition (F. R. David & F. R. David, Eds.; Global edi).
Pearson Education.
Falciola, J., Mohan, S., Ramos, B., & Rollo, V. (2023). Drivers of SME Resilience in Southeast Asia  during  COVID-19. The  Journal  of  Development  Studies , 59 (8),  1236–1257. https://doi.org/10.1080/00220388.2023.2219126
Ginter,  P.  M.,  Duncan,  W.  J.,  &  Swayne,  L.  E.  (2018). Strategic  Management  of  Healthcare Organizations (Eighth). John WIley & Sons, Inc.,.
KPPU.  (2020). Penelitian  Pelaku  Usaha  dan  Struktur  Pasar  Pada  Sektor  Jasa  Rumah  Sakit . https://kppu.go.id/wp-content/uploads/2021/01/Rumah-Sakit-2020-Ringkasan-Eksekutif.pdf
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 8 Nomor 3, Juli 2024 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v8i3.2244
Lisdiono, P., Said, J., Yusoff, H., & Hermawan, A. A. (2022). Examining Leadership Capabilities, Risk  Management  Practices,  and  Organizational  Resilience:  The  Case  of  State-Owned Enterprises  in  Indonesia. Sustainability  2022,  Vol.  14,  Page  6268 , 14 (10),  6268. https://doi.org/10.3390/SU14106268
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook, 2nd ed. In Qualitative data analysis: An expanded sourcebook, 2nd ed. Sage Publications, Inc.
Nugraheni, W. P., Zahroh, A. H., & Hartono, R. K. (2021). BEST PRACTICE OF HOSPITAL MANAGEMENT STRATEGY TO THRIVE IN THE NATIONAL HEALTH INSURANCE (JKN) ERA. Jurnal Administrasi Kesehatan Indonesia , 9 (1). https://doi.org/10.20473/jaki.v9i1.2021.9-22
Sari,  N.,  Omar,  M.,  Pasinringi,  S.  A.,  Zulkifli,  A.,  &  Sidin,  A.  I.  (2023).  Developing  hospital resilience  domains  in  facing  disruption  era  in  Indonesia:  a  qualitative  study. BMC  Health Services Research , 23 (1). https://doi.org/10.1186/S12913-023-10416-8
Simons,  R.  (2014). Performance  measurement  and  control  systems  for  implementing  strategy (First). Pearson Education Limited.
Suprapti, H., Suyaman, D. J., & Hartelina, H. (2021). Rencana Strategis Klinik Amira Cikarang Berdasarkan  Analisa  Swot. Syntax  Literate ;  Jurnal  Ilmiah  Indonesia , 6 (8),  3831–3840. https://doi.org/10.36418/SYNTAX-LITERATE.V6I8.3874
Sutedjo,  E.  S.  (2022). Analisis  Rencana  Strategi  Pemasaran  Rumah  Sakit  dalam  Upaya Meningkatkan  Kunjungan  Pasien  Rawat  Jalan  RS  Khusus  Ginjal  Ny.  R.A.  Habibie . 6 (2), 2865–6298. http://ejournal.urindo.ac.id/index.php/MARSI
Thompson, A. A. , 1940-author. (2020). Crafting and executing strategy : the quest for competitive advantage: concepts and cases / Arthur A. Thompson, The University of Alabama, Margaret A. Peteraf, Dartmouth College, John E. Gamble, Texas A&M University-Corpus Christi, A.J.
Strickland III, The University of Alabama.
http://encore.oasis.unisa.ac.za/iii/encore/record/C__Rb2720167__S%22Crafting%20and%2 0executing%20strategy:%20the%20quest%20for%20competitive%20advantage%22__Orig htresult__U__X4__Ks@2017e@2020?lang=eng&suite=cobalt
Ulandari, L. P. S., Ilyas, Y., & Indrayathi, P. A. (2021). Strategi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional  dengan Metode Balanced  Scoredcard:  Studi  Kasus  di  Rumah  Sakit  X  Tangerang Tahun 2018. Jurnal Ekonomi Kesehatan … , 5 (2).
Untari, P. H. (2023, June 26). Peserta BPJS Kesehatan Capai 93 Persen Penduduk Indonesia per Juni 2023 . https://finansial.bisnis.com/read/20230626/215/1668948/
World Economic Forum. (2022). Risk Proof: A Framework for Building Organizational Resilience in an Uncertain Future . https://www.weforum.org/publications/risk-proof-a-framework-for- building-organizational-resilience-in-an-uncertain-future/
Wulandari,  D.  P.,  Laila,  N.,  &  Mushandi,  R.  (2023). Analisis  Persebaran  Fasilitas  Kesehatan  di DKI  Jakarta  Menggunakan  Metode  Geographically  Weighted  Regression. Jurnal  Sains Geografi , 1 (2). https://doi.org/10.2210/jsg.vx1ix.xxx
Zahedi, J., Salehi, M., & Moradi, M. (2022). Identifying and classifying the contributing factors to financial  resilience. Foresight , 24 (2),  177–194.  https://doi.org/10.1108/FS-10-2020- 0102/FULL/PDF