Jurnal Ekonomi Modernisasi http://ejournal.unikama.ac.id/index.php/JEKO JEM 12,2 (2016) 63-71
STRATEGI BERSAING JASA NON KLASIFIKASI PADA PT BIRO KLASIFIKASI INDONESIA
Aditya Wardhana
Program Studi Administrasi Bisnis, Fakultas Komunikasi dan Bisnis, Universitas Telkom Jl. Telekomunikasi, No. 1, Bandung, Indonesia, 40257
Budi Rustandi Kartawinata
Program Studi Administrasi Bisnis, Fakultas Komunikasi dan Bisnis, Universitas Telkom Jl. Telekomunikasi, No. 1, Bandung, Indonesia, 40257
Syahputra
Program Studi Administrasi Bisnis, Fakultas Komunikasi dan Bisnis, Universitas Telkom Jl. Telekomunikasi, No. 1, Bandung, Indonesia, 40257

## Abstract
The  purpose  of  this  study  was  to  compete  formulating  global  strategy  PT  Biro  Klasifikasi Indonesia  (BKI)  in  non-classification  marine  services  business  (independent  assurance)  in Indonesia  that  includes  three  business  sector  such  as  marine,  industry,  and  energy.  The methodology used the analytical descriptive method with techniques SWOT analysis. The number of population as many as 5.248 companies, the target population was the BKI non-classification customers  (non-klas)  or  independent  assurance  in  all  three  business  sector  susch  as  marine, industry, and energy. The determination of the total sample using Slovin formulas with the levels of trust 95 % obtained the total sample as many as 400 respondents. The research results showed that based on a position map of non-classification services business,  BKI was on strategic rapid growth. BKI increased the number of a new job, increased new consumer on the non-classification services  (independent  assurance)  in  all  business  sectors,  and  focused  on  the  type  of  non- classification service business certain having the the highest value income for BKI.
Keywords: independent assurance, swot analysis, marine
DOI : http://dx.doi.org/10.21067/jem.v12i2.1193

## Diterima : April 2016; Direvisi: Mei 2016; Diterima : Juni 2016

## PENDAHULUAN
Potensi  pasar  bisnis  PT  Biro  Klasifikasi Indonesia  (BKI)  sebagai  salah  satu  Badan Usaha  Milik  Negara  (BUMN)  yang  bergerak dalam bisnis jasa klasifikasi kapal di Indonesia masih  cukup  besar  dan  banyak  yang  belum tergarap, sehingga mendorong perubahan strategi bisnisnya.
 Corresponding Author. adityawardhana@telkomuniversity.ac.id
Perubahan  perlu  dilakukan  mengingat beberapa  faktor  pendorong  utama  seperti kinerja perekonomian Indonesia dengan pertumbuhan  ekonomi  tahun  2014  sebesar 5,8%-6,1%, inflasi 4,5%-6%, dan pertumbuhan industri 10,34%.
Faktor  pertumbuhan  ekonomi  juga  di  dukung masih berlakunya beberapa regulasi pemerintah terkait kelautan, perindustrian serta ESDM, dan kinerja  BKI  secara  keseluruhan  tahun  2009  -
2013  menunjukkan  kecenderungan  yang  sehat AAA.
PT.  Biro  Klasifikasi  Indonesia  memiliki dua  bidang  jasa  yang  agak  berbeda  namun masih  berkaitan  secara  rantai  bisnis.    Jasa tersebut  adalah  jasa  klasifikasi  dan statutory , dan jasa nonklasifikasi ( independent assurance ).    Ruang  lingkup  bisnis  jasa nonklasifikasi  atau  non-klas  ( independent assurance ) meliputi: (1). Independent assurance dalam bidang marine . Bisnis seputar indepedent  assurance yang  terkait  dengan dengan  industri  perkapalan  (kapal  pelayaran atau  kapal cargo )  serta  seluruh  penunjang bisnis perkapalan seperti shipping & angkutan (pelayaran),  galangan, infrastruktur pendukung laut (pelabuhan, bongkar muat & pergudangan, bea  cukai),  dan  perikanan.  (2). Independent assurance dalam bidang industri. Bisnis seputar indepedent  assurance di  industri  kimia  dasar, industri  mesin  dan  logam  dasar  serta  aneka industri.  (3). Independent  assurance dalam bidang  energi.  Bisnis  seputar  independent assurance  yang  industri  migas,  mineral, geothermal , dan renewable energy serta seluruh penunjang  bisnis  sektor  energi  tersebut  seperti kontraktor pertambangan
Kompetensi bisnis
terkait jasa nonklasifikasi BKI terbagi atas lima belas  jenis layanan nonklasifikasi ( independent assurance ) untuk  ketiga  sektor  bisnisnya  yaitu marine , industri,  dan  energi    yaitu:  identifikasi  & survey, mapping , inspeksi, test, analisa laboratorium, assesment, verifikasi, monitoring, konsultansi, project  management ,  sertifikasi, training ,  investigasi,  supervisi,  dan  umum ( manpower supply ).
Berdasarkan  uraian  diatas  maka  penulis merasa perlu melakukan kajian strategi bersaing untuk  meningkatkan  pencapaian  pendapatan dan  pertumbuhan  jasa  nonklasifikasi.  Tujuan dari  penelitian  ini  adalah  untuk  memetakan posisi  bersaing  PT  Biro  Klasifikasi  Indonesia dan  merumuskan  strategi  yang  tepat  untuk bersaing pada posisi tersebut.

## TINJAUAN PUSTAKA
Kuncoro  (2006)  mengemukakan  bahwa analisis SWOT ( Strength, Weakness, Opportunities,  Threats )  biasa  digunakan  untuk mengevaluasi  kesempatan  dan  tantangan  di lingkungan  bisnis  maupun  pada  lingkungan eksternal perusahaan.
Kuncoro  (2006)  mengemukakan  bahwa manajer  tingkat  atas  menggunakan  SWOT untuk  mendorong  refleksi  diri  dan  diskusi kelompok  tentang  bagaimana  mengembangkan perusahaan  dan  posisinya  untuk  mencapai sukses.  Untuk memudahkan dan melaksanakan analisis  SWOT  diperlukan  matriks  SWOT. Matriks SWOT akan mempermudah merumuskan  berbagai  strategi  yang  perlu dijalankan  oleh  suatu  perusahaan.    Matriks SWOT tersebut dibuat dengan cara mengelompokkan masing-masing problem unsur SWOT ke dalam tabel matriks sebagaimana tampak pada  Tabel 1.

## Tabel 1. Matriks Analisis SWOT
STRENGTH (S) Daftar semua kekuatan yang dimiliki. WEAKNESS (W) Daftar semua kelemahan yang dimiliki OPPORTUNITIES (0) Daftar semua peluang yang dapat diidentifikasi. Strategi SO Gunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi WO Atari semua kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada. THREATS (T) Daftar semua ancaman yang dapat diidentifikasi. Strategi ST Gunakan semua kekuatan untuk menghindar dari semua ancaman. Strategi WT Tekan semua kelemahan dan cegah semua ancaman.
Sumber: Mudrajat (2006)
Pada  dasarnya  alternatif  strategi  yang diambil  harus  diarahkan  pada  usaha-usaha untuk menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan,  memanfaatkan  peluang-peluang bisnis serta mengantisipasi ancaman.  Sehingga dari  matriks  SWOT  tersebut  akan  diperoleh empat kelompok alternatif strategi yang disebut dengan  strategi  SO,  strategi  WO,  strategi  ST, dan strategi WT.
Dengan matriks strategi tersebut kemudian  dilakukan positioning (pemetaan posisi) untuk mengukur posisi perusahaan yang bersangkutan  dalam  pasar  industri.    Mengingat pengaruh  aspek  internal  dan  eksternal  terhadap bisnis  berbeda-beda,  maka  dalam  melakukan positioning harus  dilakukan  pembobotan  dari aspek-aspek  tersebut.    Caranya  adalah  dengan terlebih  dahulu  membuat  prioritas,  mulai  dari aspek yang peling berpengaruh hingga ke aspek yang  paling  tidak  berpengaruh.    Setelah  itu, tentukan prosentase bobotnya.
Selanjutnya  setiap  aspek  yang  telah diberi  bobot  tersebut  dapat  dinilai  dengan menggunakan  hasil  identifikasi  SWOT.    Jika faktor  kekuatan  lebih  besar  pengaruhnya (dominan) dibandingkan dengan faktor kelemahan, maka suatu aspek internal dianggap kuat.    Sebaliknya  jika  faktor  kekuatan  lebih kecil pengaruhnya dari faktor kelemahan, maka suatu  aspek  internal  dinilai  lemah.    Jika  faktor kekuatan  relatif  seimbang  dengan  faktor kelemahan,  maka  suatu  aspek  internal  dinilai sedang.    Jika  faktor  peluang  suatu  faktor eksternal  lebih  besar  pengaruhnya  (dominan) dibandingkan dengan faktor ancamannya, maka suatu aspek eksternal dinilai menarik. Sebaliknya  jika  faktor  peluang  lebih  kecil pengaruhnya  dari  faktor  ancamannya,  maka suatu  aspek  eksternal  dinilai  tidak  menarik. Jika  faktor  peluang  relatif  seimbang  dengan faktor ancamannya, maka suatu aspek eksternal dinilai sedang. Setelah penetapan nilai dilakukan,  dilakukan  pemberian  nilai  atau  skor untuk  setiap  aspek  internal  maupun  eksternal. Setelah  skor  masing-masing  aspek  dikalikan dengan  bobotnya,  kemudian  seluruh  aspek internal  dan  eksternal  dijumlahkan.    Akhirnya diperoleh  skor  total  untuk  aspek  internal  dan skor total untuk aspek eksternal.
Berdasarkan  hasil  pemberian  skor  yang diperoleh  tersebut,  dapat  dibuatkan  grafik positioning , dimana sumbu vertikal menggambarkan  total  skor  aspek  eksternal  dan sumbu  horizontal  menggambarkan  total  skor aspek  internal.    Angka  koordinat  kedua  aspek tersebut  menunjukkan  posisi  perusahaan  yang bersangkutan. Kendati demikian, analisis SWOT  memiliki  keterbatasan  yang  antara  lain
yaitu kekuatan tidak selalu menjadi keunggulan, analisis SWOT terhadap lingkungan  eksternal  terlalu  sempit,  SWOT memberikan  analisis  pada  kondisi  statis  dan tidak  dinamis,  dan  SWOT  terlalu  menekankan pada strategi satu dimensi (Kuncoro, 2006).
Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan oleh  Jackson,  Joshi,  Erhardt  (2003),    Rizzo  & Kim  (2005),  Chang  &  Huang  (2006),  Duarte, Ettkin, Helms, and Anderson (2006),  Sherman, Rowley,  &  Armandi  (2007),  Markovska, Taseska,  Jordanov  (2009),  Koo,  Koo,  Liu,  & Tsui  (2011),  Agarwal,  Grassl,  &  Pahl  (2012), He  &  Liao  (2012),  Antony  (2012),  Corsi, Marinelli,  and  Sottini  (2013),  menyatakan bahwa manajemen strategi secara luas digunakan  oleh  berbagai  perusahaan    dalam menghadapi persaingan pasar. Proses manajemen  strategi  terdiri  dari  tiga  tahapan yaitu:  formulasi  strategi,  implementasi  strategi, dan evaluasi strategi. Analisis SWOT merupakan  metode yang dibangun  untuk untuk merumuskan  strategi.  Analisis  SWOT  baik peluang dan acaman eksternal maupun kekuatan  dan  kelemahan  internal  perusahaan merupakan formulasi dan pengembangan strategi yang penting.
Chang  &  Huang  (2006)  menyatakan bahwa metode analisis SWOT yang dikuantifikasi  akan  menyediakan  data  yang lebih rinci dan terkuantifikasi dalam melakukan analisis  SWOT.  Metode  analisis  SWOT  yang dikuantifikasi  mengadopsi  konsep Multiple- Attribute Decision Making (MADM). Wickramasinghe & Takano (2009) menyatakan bahwa suatu pendekatan sistematis dan analitis dalam perencanaan  strategi pemasaran  dapat  mengkombinasikan  matriks SWOT dan Analytic Hierarchy Process (AHP). Teknik  SWOT  menginvestigasi  faktor-faktor internal  dan  eksternal.  Kombinasi  ini  akan dapat  menentukan  secara  analitis  berbagai faktor  yang  menjadi  prioritas  dan  membuatnya menjadi  mudah  diukur  secara  umum.  Faktor- faktor SWOT yang menjadi prioritas digunakan untuk  memformulasikan  berbagai  strategi perbaikan  alternatif    dengan  menggunakan matriks SWOT.
Corsi,  Marinelli,  and  Sottini  (2013), Helms & Nixon (2010), dan Comana & Ronen (2009)  menyatakan  bahwa  analisis  SWOT dapat  digunakan  dalam  membangun  strategi dengan mempertimbangkan peluang dan kekuatan potensial yang dimiliki yang berdampak  pada  kelemahan  dan  ancaman, namun  tidak  dapat  melingkupi  keseluruhan aspek-aspek yang mungkin dihadapi.
Novicevic,  Harvey,  Autry,  and  Bond  III (2004)  menyatakan  bahwa  berbagai  domensi baru  terkait  dengan  analisis  SWOT  disiapkan dalam  menghadapi  terjadinya  inkonsistensi logis  yang  dihadapi  oleh  manajer  pemasaran dalam  mensintesis  berbagai  komponen  SWOT. Dengan  menampilkan  SWOT  sebagai  fokus bagi  praktisi,  peneliti,  dan  konsultan,  dapat mengetahui  variabilitas  dalam  penerapan  inti manajerial  yang  logis  dalam  kondisi  strategis secara koheren dari prespektif dual intelligence- and-planning .

## METODE
Penelitian ini memfokuskan pada berbagai aspek yang berkaitan dengan  analisis SWOT.  Penelitian  ini  akan  melakukan  analisis untuk  mendapatkan  penjelasan  atas  berbagai aspek  SWOT  dengan  penjelasan  deskriptif analitis,  sehingga  hasil  penelitian  ini  dapat digunakan  sebagai  dasar  dalam  pembuatan sebuah keputusan strategik.
Metode
pengumpulan  data  yang  digunakan  adalah menggunakan  data  sekunder  dan  data  primer dengan cara sebagai berikut:
1. Strategic exploratory meeting yaitu melakukan wawancara dengan Direksi dan jajaran  manajemen, desk  research ,  serta studi dokumen untuk memperoleh pemahaman  mengenai  visi,  visi,  strategi, lingkup  aktivitas  bisnis  BKI,  pandangan arah pengembangan bisnis kedepan, kondisi  internal  serta  hambatan-hambatan dan isu-isu yang dihadapi.
2. Aligning  stakeholders  and  business yaitu menggali  keinginan  dan  harapan  para stakeholders utama  dan shareholder , menetapkan  rambu-rambu  bisnis  dan organisasi  yang  perlu  diperhatikan  dalam penyusunan  rencana  jangka  panjang, dengan  cara  wawancara,  analisis  data  dan
informasi  yang  dapat  dikumpulkan  dari BKI.
3. Formulating  corporate  strategy yaitu dengan melakukan analisis SWOT.
Jumlah  anggota  populasi  sebesar  5.248 perusahaan,  target  populasi  adalah  pelanggan non-klasifikasi  (non-klas)  atau independent assurance pada  ketiga  sektor  bisnis  yaitu marine , industri, dan energi.  Penentuan jumlah sampel  menggunakan  rumus  Slovin  dengan tingkat  kepercayaan  95%  diperoleh  jumlah sampel  sebanyak  400  responden.  Teknik pengambilan  sampel  menggunakan cluster random  sampling .  Pengumpulan  data  primer menggunakan  kuesioner  yang  didistribusikan kepada para responden.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisa  SWOT  Jasa  Nonklasifikasi  dapat diuraikan sebagaimana berikut:
Kekuatan ( strength ) jasa nonklasifikasi BKI :
1. BKI  memiliki  jaringan  pelayanan  di seluruh kota utama Indonesia
2. Memiliki  berbagai  surat  penunjukan  dari Ditjen. Migas, Kemenaker, Kemenhub, dll
3. BKI  memiliki  keunikan  jasa  inspeksi marine yang dominan dibandingkan perusahaan independent assurance lainnya
4. Berpengalaman  di  bidang  usaha  jasa teknik  khususnya marine ,  migas  dan industry
Kelemahan ( weakness ) jasa nonklasifikasi BKI: 1. BKI  belum  memaksimalkan  layanan  yang berbasis core  competence dan new technology approach
2. BKI  belum  mengoptimalkan  komunitas industri  perkapalan,  industri  kimia,  mesin dan  logam  dasar,  aneka  industri,  dan industri  migas,  industri  mineral  dan batubara,  industri  panas  bumi,  dan renewable energy
3. BKI  belum  mengoptimalkan channel bisnis yang mengakibatkan masih ditemukannya kendala dalam pemenangan tender.
Peluang    ( opportunities )  jasa  nonklasifikasi BKI:
1. Penunjukan BKI oleh Kementerian Perindustrian untuk proses SNI khususnya kepada kapal yang melakukan ocean going
2. BKI  memberikan  jasa  layanan  teknik dengan  keunikan  kompetensinya  yang memunculkan  peluang  di  bidang  marine, industri,  energi  melalui  peningkatan core competence dan new technology approach
3. BKI  Non-Klasifikasi  memiliki  potensi peningkatan  pendapatan  dari circular authority layanan  turunan  klasifikasi  dari BKI Klas
4. Terbukanya  kerjasama  pendidikan  dan pelatihan  profesi  teknik  dengan  instansi lain.
Ancaman  ( treath ) jasa nonklasifikasi BKI :
1. Pertumbuhan perusahaan sejenis baik lokal maupun asing yang memiliki core competence dan new technology approach
menciptakan ancaman bagi bisnis BKI
2. Kekuatan jaringan bisnis perusahaan asing memberikan ancaman terhadap pertumbuhan bisnis BKI
Adanya  rencana  pengklasifikasian  PJIT  di lingkungan  ESDM  membatasi  segmen  pasar yang dapat dilayani oleh BKI (jika hal tersebut jadi dilaksanakan).
Posisi Perusahaan (Jasa Non
Klasifikasi)  Berdasarkan  Analisis  SWOT sebagaimana tampak pada Gambar 1.
Gambar 1. Posisi SWOT Jasa Non-Klasifikasi
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2014
Dari  analisa  SWOT  yang  dilakukan, posisi  SWOT  Jasa  Nonklasifikasi  BKI  pun berada pada kwadran I yaitu strategi pertumbuhan  dengan  kondisi  pertumbuhan cepat ( rapid growth ).   Oleh karena itu dengan peningkatan portofolio bisnis jasa non klasifikasi diharapkan akan makin meningkatkan pertumbuhan yang telah dicapai. Posisi  kuadran  I  ini  tercapai,  dikarenakan adanya  kekuatan  nonklasifikasi  yang  besar, yaitu  :  (1)  layanan  sektor marine menjadi layanan  unggulan  dan  menjadi  keunikan  dari layanan  BKI  yang  ditopang core  competence yang  memadai,  dan  (2)  bukti  historis  tingkat pertumbuhan  pendapatan    yang  sangat  pesat mencapai  rata-rata  115%  (dari  tahun  2009 sampai  dengan  2013).  Sementara  ancaman  dan tantangannya  relatif  lebih  kecil.    Beberapa  hal penting  dalam  analisa  lingkungan  usaha nonklasifikasi dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Dari  sisi industrial  forces ,  kompetitor dominan  di  Industri  ini  bisa  disebutkan  di antaranya : Sucofindo, Surveyor Indonesia dan Radiant
Utama. Sedangkan keunggulan kompetitif mereka diantaranya adalah  penguasaan  teknologi  terbaru, penawaran  multi  layanan,  SDM  yang berkualitas, serta standar layanan internasional.  Fokus  layanan  segmen mereka,  berkisar  pada oil  and  gas, petrochemical, industrial, marine, mineral, manufacturing .  Pendatang  baru  pada  jasa ini, relatif cukup banyak dengan keunggulan kompetitif mereka pada pendekatan  teknologi  terbaru  dan  jaringan global (dunia), walaupun mereka memiliki entry  barriers terutama  pada  harga  yang relatif kompetitif. Pendatang baru ini pada umumnya  memiliki  cakupan  segmen  yaitu energi  dan  industri,  dengan  lebih  fokus pada segmen energi.
2. Dari sisi market forces , beberapa isu pasar krusial  yang  mempengaruhi  di  antaranya adalah  isu  mengenai  energi  terbaharukan. Sedangkan  dari  sisi  segmen  pasar  yang paling  dominan  adalah  sektor marine , industri  dan  energi.  Salah  satu  segmen pasar  yang  mengalami  penurunan  adalah pasar  yang  berkaitan  dengan  energi
Strategi Stabil
O (Opportunity) Strategi Bertumbuh (II)
(I) Aggressive 0,9 Stable Growth Maintenance 0,8 0,7 0,6 Rapid Growth 0,5
Selective
0,4
Maintenance 0,3 0,2 0,1
W (Weakness) -0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 S (Strength) -0,1
Turn around -0,2 Giurella -0,3
Conglomerate -0,4 Diversification -0,5 -0,6
Nice
-0,7 Concentric
-0,8 Diversification -0,9 Strategi Bertahan Hidup
Strategi Diversifikasi (III) T (Threat) (IV) BKI Non-Klas
batubara, serta hasil tambang lainnya yang dikenai aturan pembatasan ekspor.
3. Dari  sisi  kebutuhan  dan  permintaan  pasar, hal  yang  perlu  mendapatkan  perhatian berkenaan  dengan  jasa  desain  kapal  yang menjadi  layanan  yang  paling  kurang memuaskan bagi pelanggan.
4. Dari sisi key trends , tren teknologi saat ini mengedepankan pada pendekatan metodologi dan teknologi terbaru,
sedangkan  dari  sisi  regulasi  tren  yang cukup  mempengaruhi  adalah  keberlakuan pasar bebas yang mendorong pertumbuhan industri.
5. Dari  sisi  makro  ekonomi,  hal  yang berkaitan  dengan  global  market  adalah krisis  moneter  yang  berdampak  pada penguatan  kurs  Dolar  terhadap  Rupiah. Sedangkan  dari  sisi  infrastruktur  ekonomi berkaitan dengan peningkatan pembangunan infrastruktur industri, energi dan marine.
Berdasarkan  analisis  pemetaan  pasar    jasa nonklasifikasi    BKI  dinyatakan  bahwa  dengan jasa independent assurance , dapat diidentifikasi bahwa jasa non klasifikasi ini memiliki potensi pelanggan  dari  pemerintah,  BUMN,  maupun swasta.
Dari  keseluruhan  pangsa  pasar  jasa nonklasifikasi diatas, pasar independent assurance di  sektor marine yang  cukup  besar, yaitu  1,99  T  (tahun  2013)  dan  diproyeksikan meningkat  menjadi  3,787  T  (tahun  2018). Independent  assurance di  pemerintah  cukup besar potensinya, disusul oleh swasta.
Gambar 2.
Pangsa Pasar Marine
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2014
Beberapa contoh potensi pasar independent  assurance sektor marine terkait laut:
1. Pekerjaan-pekerjaan  16  layanan  Non  Klas terkait  investasi  kapal  dan  kelautan  di pemerintahan (Kemenhub, Kemen Perikanan  dan  Kelautan,  Kemenperin, Militer)
2. Pekerjaan-pekerjaan  16  layanan  Non  Klas di BUMN terkait
3. Di  swasta  :  turunan  klas  (dari shipowner yang  sudah  terdaftar  di  BKI),  maupun  dari luar data yang ada
Pangsa  pasar independent  assurance sektor industri  berada  paling  banyak  pada  pelanggan swasta, dan pemerintah menempati porsi kedua. Nilai  pangsa  pasar  pada  tahun  2013  adalah  1,4 T  rupiah.  Dan  pangsa  ini  diproyeksikan  terus tumbuh menjadi 2,6 T rupiah di tahun 2018.
Gambar 3. Pangsa Pasar Industri
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2014
Beberapa contoh potensi pasar
independent  assurance sektor  industri  terkait laut :
1. Pekerjaan-pekerjaan  16  layanan  Non  Klas terkait  produk  industri  di  pemerintahan (Kemenperin, Kemendag)
2. Pekerjaan-pekerjaan  16  layanan  Non  Klas di BUMN terkait produk.
3. Di  Swasta  :  turunan  klas  (dari  turunan kegiatan  material  –  komponen-industrial), maupun dari luar data yang ada.
2013 2014 2015 2016 2017 2018 Pemerintah 1,509.85 1,665.97 1,838.23 2,279.94 2,515.69 2,775.81 BUMN 35.65 39.34 43.40 53.83 59.40 65.54
Swasta 452.13 517.45 592.21 722.44 826.82 946.28 Total 1,997.62 2,222.75 2,473.84 3,056.21 3,401.90 3,787.63 - 500.00 1,000.00 1,500.00 2,000.00 2,500.00 3,000.00 3,500.00 4,000.00 R p . M Pangsa Pasar Marine 2013 2014 2015 2016 2017
2018 Pemerintah 5.96 6.58 7.26 9.01 9.94 10.96 BUMN 3.13 3.46 3.82 4.73 5.22 5.76 Swasta 1,417.84 1,564.44 1,726.20 2,141.00 2,362.38 2,606.65 Total 1,426.93 1,574.48 1,737.28 2,154.74 2,377.54 2,623.38 - 500.00 1,000.00 1,500.00 2,000.00 2,500.00 3,000.00 R p . M Pangsa Pasar Industri
Pada sektor energi, kegiatan independent assurance juga  memiliki  pangsa  pasar  yang cukup  besar. Independent  assurance di  sektor migas  dan  pertambangan  umum  menjadi sasaran pasar bisnis ini. Kegiatan cost recovery di  sektor  migas,  investasi  di  pertambangan umum,  dan  investasi  di  migas,  yang  ketiganya memerlukan  kegiatan independent  assurance yang cukup siginifikan.
Di tahun 2013, pangsa pasar independent assurance di  sektor  energi  terkait  laut  sebesar 1,353  T.    Dan  ini  diproyeksikan  meningkat terus  di  tahun  2018  menjadi  1,95  T  rupiah. Beberapa  contoh  potensi  pasar independent assurance sektor energi terkait kelautan: 1. Pekerjaan-pekerjaan 16 layanan non klasifikasi  terkait  energi  di  pemerintahan (Kemen ESDM, Kemenperin)
2. Pekerjaan-pekerjaan  16  layanan  Non  Klas di  BUMN  terkait  energi  (Pertamina,  PLN, PGN)  .
3. Di swasta : pertambangan umum, migas
Gambar 4. Pangsa Pasar Energi
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2014
Berdasarkan  analisis  pemetaan  pesaing jasa nonklasifikasi  dinyatakan bahwa pada jasa independent assurance (nonklasifikasi) ini, BKI memiliki pesaing kuat nasional adalah Sucofindo,  Radiant  Utama  dan  Surveyor Indonesia.  Dari  kespesifikan  layanan  terkait marine ,  BKI  NonkKlasifikasi-lah  yang  kuat, meski secara omset BKI belum menjadi nomor 1 di antara  ketiganya. Pada Sucofindo, Radiant
Utama dan Surveyor Indonesia, jasa independent assurance hanya merupakan sebagian  kecil  dari  bisnis  mereka.  Sehingga fokus  mereka  pada  bisnis  ini  menjadi  tidak besar. Ini menjadi peluang bagi BKI nonklasifikasi  untuk  menguasai  pasar  jasa independent  assurance terkait  kelautan  ini. Mengingat entry barier bisnis jasa independent assurance ini  cukup  mudah,    selain  tiga perusahaan  besar  di  atas,  terdapat  sekitar  460 perusahaan yang bergerak pada bisnis independent  assurance ini.    Meski  demikian, sekitar 460 perusahaan ini tidak fokus pada area terkait  laut.  Ini  juga  menjadi  peluang  dan kekuatan  BKI  Nonklasifikasi  ke  depan.    Dari seluruh peta persaingan di bisnis Nonklasifikasi ini,  jika  dipetakan  menurut  pangsa  pasar, variasi  layanan,  sektor/  bidang  layanan  (untuk wilayah  Indonesia),  area  geografis  yang dilingkupinya,    maka  posisi  BKI  adalah sebagaimana berikut:
1. Dilihat  dari  penguasaan  pangsa  pasar:  BKI masih  termasuk  perusahaan  yang  memiliki pangsa pasar terbesar.
2. Dilihat  dari  variasi  layanan:    BKI  juga memiliki rentang variasi layanan yang jauh lebih  luas  dibandingkan  pesaing-pesaing utamanya,  seperti  Sucofindo,  Surveyor Indonesia, dan Radiant Utama.
3. Dari  bidang  pekerjaannya:  dibandingkan dengan pesaing tedekatnya seperti Sucofindo  dan  Surveyor  Indonesia,  sektor atau  bidang  pekerjaan  BKI  jauh  lebih fokus,  sedangkan  dibandingkan  dengan salah  satu  utama  lainnya  yaitu  Radiant, Sektor  atau  bidang  pekerjaan  BKI  relatif sedikit lebih besar.
4. Dari    cakupan  pasar  atau  area  geografis, BKI,  Sucofindo  dan  Surveyor  Indonesia relatif  hampir  memiliki  cakupan  area  yang sama  besar.  Sedangkan  Radiant  cakupan area geografisnya jauh lebih kecil dibanding ketiga perusahaan tersebut.
Strategi Strength-Opportunities (SO) dapat  dirumuskan  yaitu  penerbitan  kebijakan wajib  sertifikasi FPSO & peralatannya, pendelegasian otorisasi yang lebih besar kepada BKI,  dan  membangun  sistem  integrasi  dengan
2013 2014 2015 2016 2017
2018 Pemerintah 0.09 0.09 0.10 0.13 0.14 0.16 BUMN 172.32 190.14 209.80 260.22 287.13 316.81 Swasta 1,181.15 1,260.04 1,338.94 1,474.48 1,548.09 1,628.40 Total 1,353.56 1,450.28 1,548.85 1,734.83 1,835.36 1,945.37 - 500.00 1,000.00 1,500.00 2,000.00 2,500.00 R p . M Pangsa Pasar Energi
Kemenhub  dan  Pelabuhan  dalam  memonitor kapal-kapal.
Strategi Weakness-Opportunities (WO) dapat  dirumuskan  yaitu  peningkatan  kuantitas dan  kualitas  SDM  sesuai  standar  IACS, peningkatan investasi peralatan yang menudukung  core  business  BKI,  peningkatan penguasaan  pasar  pelanggan,  dan  optimalisasi media promosi.
Strategi Strength-Treath (ST)  dapat dirumuskan  yaitu    meningkatkan  customer value yang lebih besar daripada pesaing melalui kualitas  layanan  prima,  CRM,  tarif  layanan yang  kompetitif,  dan  membangun  kedekatan yang intensif dengan pemerintah.
Strategi Weakness-Treath (WT)  dapat dirumuskan  yaitu  meningkatkan  keunggulan daya  saing  dengan  meningkatkan  kompetensi sesuai  dengan  standar  internasional,  mencari potential client , promosi yang lebih efektif, dan kemitraan.

## SIMPULAN
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa posisi  bisnis  jasa  nonklasifikasi  BKI    berada pada  strategi  pertumbuhan  dengan  kondisi pertumbuhan cepat. Posisi ini tercapai, dikarenakan  adanya  kekuatan  nonklasifikasi yang  besar,  yaitu  :  (1)  layanan  sektor marine menjadi  layanan unggulan  dan menjadi keunikan dari layanan BKI yang ditopang core competence yang  memadai,  dan  (2)  bukti historis  tingkat  pertumbuhan  pendapatan    yang sangat  pesat  mencapai  rata-rata  115%  (dari tahun 2009 sampai dengan 2013). Strategi yang dibangun  dalam  bidang-bidang  yaitu:  bidang pemasaran,  bidang  keuangan,  bidang  sumber daya manusia, dan bidang operasi.

## SARAN
BKI dapat meningkatkan jumlah pekerjaan  baru  dan  konsumen  baru layanan independent assurance marine (non klasifikasi) pada  ketiga  sektor  yaitu  marine,  industri,  dan energi,    serta  fokus  pada  jenis  layanan  bisnis non-klasifikasi  tertentu  yang  memiliki  nilai pendapatan yang tertinggi bagi BKI.

## DAFTAR PUSTAKA
Agarwal, R., Grassl, W., & Pahl, J. 2012. Meta- SWOT:  Introducing  A  New  Strategic Planning  Tool. Journal  of  Business Strategy , 33(2), pp. 12-21.
Antony,  J.  2012.  A  SWOT  Analysis  on  Six
Sigma:  Some  Perspectives  from  Leading Academics and Practitioners. International Journal of Productivity and
Performance  Management ,  61(6),  pp. 691-698.
Chang,    H.,  &  Huang  W.  2006.  Application  of A  Quantification  SWOT  Analytical Method. Mathematical  &  Computer Modelling, 43, pp. 158-169.
Comana,  A.,  and  Ronen,  B.  2009.  Focused SWOT:  Diagnosing  Critical  Strengths and Weaknesses. International Journal of Production  Research, 47(20),  pp.  5677- 5689.
Corsi,  A.M.,  Marinelli,  N.,  and  Sottini,  V.A. 2013.  Italian  Wines  and  Asia:  Policy Scenarios  and  Competitive  Dynamics. British  Food  Journal ,  115(3),  pp.  342- 364
Duarte, C., Ettkin, L.P., Helms, M., Anderson,M.S.  2006.  The  Challenge  of Venezuela: A SWOT Analysis. Competitiveness  Review ,  16(3/4),  pp. 233-247
Jackson,  S.E.,  Joshi,  A.,  Erhardt,  N.L.  2003. Recent Research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis  and  Implications .  Journal  of
Management, 29(6), pp. 801-830.
He,  L.,  &  Liao,  D.  2012.  Credit  NGOs' Sustainability  in  Rural  Financial  Market: A  SWOT  Analysis  on  DAYBANG.
Humanomics, 28(3), pp. 200-208. Helms, M., & Nixon, J. 2010. Exploring SWOT Analysis  –  Where  are  We  Now?:  A Review  of  Academic  Research  from  The Last  Decade. Journal  of  Strategy  and Management , 3(3), pp. 215-251.
Koo,  H.,  Chau,  J.,  Koo,  L.,  Liu,  S.  &  Tsui,  S. 2011.  A  structured  SWOT  Approach  to Develop  Strategies  for  The  Government
of  Macau,  SAR .  Journal  of  Strategy  and Management, 4(1), pp. 62-81. Kuncoro,  M.  2006. Strategi:  Bagaimana Meraih  Keunggulan  Kompetetif. Jakarta: Erlangga. Markovska, N., Taseska, V., Jordanov, P. 2009.
SWOT Analyses of The National Energy Sector for
Sustainable
Energy
Development. Energy , 34, pp. 752-756. Novicevic,  M.,    Harvey,  M.,    Autry,  C.,  Bond III,  E.  2004.  Dual-perspective  SWOT:  A Synthesis  of  Marketing  Intelligence  and Planning. Marketing  Intelligence  & Planning, 22(1),  pp. 84-94. Rizzo,  A.,  &  Kim,  G.J.  2005.  A  SWOT
Analysis  of  the  Field  of  Virtual  Reality Rehabilitation  and  Therapy. Presence,
14(2), pp. 119-146.
Sherman,  H.,    Rowley,  D.J.,  Armandi,  B.R.
2007.  Developing  A  Strategic  Profile: The  Pre-Planning  Phase  of  Strategic
Management. Business  Strategy  Series, 8(3), pp. 162-171. Wickramasinghe,  V.,  &  Takano,  S.  2009. Application  of  Combined  SWOT  and Analytic  Hierarchy  Process  (AHP)  for
Tourism  Revival  Strategic  Marketing
Planning:  A  Case  of  Sri  Lanka  Tourism. Journal  of  the  Eastern  Asia  Society  for Transportation Studies , 8, pp. 1-16.