## PROSES PERENCANAAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA PADA POLITEKNIK PEMBANGUNAN PERTANIAN MALANG
Kuncoro Adhi 1 , Abdul Hakim 2 , Mochmamad Makmur 3
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya Email: kuncoroadhie84@gmail.com 1 , abdulhakim@ub.ac.id 2 , mmakmur_fia@ub.ac.id 3

## ABSTRACT
This  study  aims  to  describe  and  analyze  the  performance-based  budget  planning  process  at  Malang Agricultural  Development  Polytechnic.  This  study  uses  a  qualitative  descriptive  approach  with  data collection  techniques  through  observation,  interviews,  and  documentation.  The  results  of  this  study indicate that the planning process carried out by Malang Polbangtan refers to the stages outlined in the National  Development  Planning System  which  consists  of  the  preparation  of plans, determination  of plans, control of the implementation of the plan, and evaluation of the implementation of the plan. At the planning stage, the input used in the preparation is still a rough estimate based on trends and has not been supported by valid data. As a result, changes to what was planned in the implementation of the plan were often carried out. Control and evaluation has not been supported by the existence of internal policies that in writing provide guidance in determining the performance indicators of each program or activity that has been planned, so that in determining the performance achievements of the program and activities activities are hampered, because performance indicators are not performance oriented.
Keyword: Planning process, performance-based budgeting, National Development Planning System.

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan dan menganalisis proses perencanaan anggaran berbasis kinerja  pada  Politeknik  Pembangunan  Pertanian  Malang.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan deskriptif kualitatif dengan teknik pengumpulan data  melalui observasi, wawancara, dan dokumentasi. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa proses perencanaan yang dilaksanakan oleh  Polbangtan Malang mengacu pada tahapan yang digariskan dalam Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional yang terdiri  dari  penyusunan  rencana,  penetapan  rencana,  pengendalian  pelaksanaan  rencana,  dan  evaluasi pelaksanaan rencana. Pada tahap penyusunan rencana, input yang digunakan dalam penyusunan masih bersifat perkiraan kasar berdasarkan tren dan belum didukung oleh data yang valid. Akibatnya, dalam pelaksanaan rencana sering dilakukan perubahan atas apa yang direncanakan sebelumnya. Pengendalian dan evaluasi belum didukung oleh adanya kebijakan internal yang secara tertulis memberikan panduan dalam  menentukan  indikator  kinerja  dari  setiap  program  atau  kegiatan  yang  telah  direncanakan, sehingga  dalam  penentuan  capaian  kinerja  dari  pelaksanaan  program  dan  kegiatan  tersebut  menjadi terhambat, dikarenakan indikator kinerja yang tidak berorientasi terhadap kinerja.
Keyword: Proses perencanaan, anggaran berbasis kinerja, Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional.

## A. PENDAHULUAN
Perencanaan  anggaran  sektor  publik  di Indonesia  terus  mengalami  perubahan  dan perkembangan  beriringan  dengan  usaha  yang dilakukan oleh pemerintah dalam perbaikan tata kelola pemerintahan serta semangat menjunjung  tinggi  akuntabilitas  publik  dalam pengelolaan keuangan negara. Perbaikan dalam pengelolaan  keuangan  negara  terus  dilakukan pasca diterbitkannya Undang-Undang
Keuangan Negara dan Undang-Undang Perbendaharaan Negara pada tahun 2003 silam. Pada aspek perencanaan,Undang-Undang Sistem  Perencanaan  Pembangunan  Nasional menjadi  panduan  bagi  pemerintah  pusat  dan daerah  dalam  dalam  pelaksanaan  proses perencanaan  di  Indonesia.  Mardiasmo  (2002) menyampaikan  bahwa  dalam  perencanaan  dan penganggaran  pada  sektor  publik,  dikenal  dua buah pendekatan yang diterapkan oleh beragam negara,  yaitu  tradisional  dan  pendekatan  baru dalam new  public  management yang  berfokus utama  pada  kinerja  atau  lebih  dikenal  dengan penganggaran  berbasis  kinerja.  Anggaran tradisional meskipun sudah banyak ditinggalkan  oleh  negara-negara  maju,  tapi masih saja diterapkan di negara-negara dengan status  berkembang.    Anggaran  tradisional dikenali  dengan  ciri  utama  yaitu  disusun  atas pendekatan incrementalism serta  tatanan  dan susunannya
yang bersifat line item (Mardiasmo:2002). Struktur anggaran tradisional sebagaimana diungkapkan Mardiasmo (2002) tidak mampu mengungkapkan besaran dana yang dikeluarkan untuk  setiap  kegiatan  serta  belum  bisa mengungkap secara gamblang mengenai rencana serta kegiatan yang akan dilakukan.
Penerapan  pendekatan  kinerja  dalam penganggaran  diharapkan  mampu  mengatasi kelemahan  dalam  penganggaran  tradisional yang  terkadang  belum  mempunyai  tolak  ukur dalam menilai dan mengukur kinerja organisasi sektor  publik  dalam  mencapai  tujuan  dan sasaran  yang  telah  ditetapkan.  Pendekatan  ini selain menekankan pada konsep value of money dan pengawasan atas kinerja output, memberikan penekanan dalam menentukan dan membuat  prioritas  tujuan  serta  penggunaan metode  yang  rapi  serta  rasional  dalam mengambil sebuah keputusan. Anggaran berbasis  kinerja  merupakan  sebuah  sistem mencakup  perencanaan,  penganggaran,  serta evaluasi  dengan  tetap  berusaha  mengaitkan antara anggaran yang dikeluarkan dengan hasil
yang dikehendaki. Anggaran kinerja berorientasi  utama  pada  tujuan  dan  sasaran kinerja,  sehingga  anggaran  yang  tersedia digunakan  sebagai  sarana  untuk  mencapai tujuan  serta  mendasarkan  penilaian  kinerja dengan  mengedepankan  prinsip value  for money dan  efektifitas  dalam  penggunaan anggaran.
Implementasi  anggaran  berbasis  kinerja di  Indonesia  dimulai  sejak  diterbitkannya Undang-Undang  Keuangan  Negara  pada  2003 silam.  Tahapan  yang  harus  dilakukan  dalam pengimplementasian  penganggaran  berbasis kinerja bermula dari dilakukannya perencanaan atas  kinerja  yang  akan  dicapai,  dimulai  dari tataran  jabatan  tertinggi  sampai  dengan terendah yang ada pada suatu kementerian atau lembaga.  Perencanaan  kinerja  memuat  tentang komitemen  kinerja  yang  hendak  dihasilkan serta  dipertajam  dalam  program  serta  kegiatan yang  akan  dilaksanakan  dalam  satuan  waktu tertentu.  Selain  pengajuan  rencana  kinerja, kementerian  atau  lembaga  juga  diharuskan untuk membuat kerangka kebutuhan pendanaan yang diperlukan dalam melaksnaakan program dan kegiatan yang ada pada organisasi tersebut sesuai  dengan  alokasi  serta  target  yang  telah ditetapkan  sebelumnya  dan  dituangkan  dalam dokumen Rencana Kerja Anggaran Kementerian/Lembaga (RKAK/L) yang
nantinya  dibahas  oleh  DPR  RI  sebagai  usulan resmi pemerintah atau RAPBN.
Penganggaran berbasis kinerja meskipun sudah  diperkenalkan  cukup  lama  di  Indonesia, namun  belum  sepenuhnya  dilaksanakan  pada proses  perencanaan  dan  penganggaran  yang dilaksanakan  setiap  tahun  pada  instansi pemerintah. Mulihartanti
(2013)
mengungkapkan  bahwa  dalam  prakteknya, penyusunan  anggaran  dengan  pendekatan tradisonal  seringkali  masih  dilakukan  oleh organisasi  sektor  publik  dalam  perencanaan anggaran. Penelitian tersebut juga mengungkapkan  terkait  beberapa  hal  yang menjadi  penghambat  serta  kendala  dalam menyusun  anggaran  berbasis  kinerja.  yaitu kurangnya  pemahaman,  pengetahuan,  dan motivasi  pegawai  untuk  menerapkan  secara optimal  serta  tidak  adanya  sistem  pengukuran kinerja  terhadap  outcome  yang  dihasilkan. Bentuk lain dari belum diterapkannya penganggaran  berbasis  kinerja  dalam  proses atau  mekanisme  penyusunan  anggaran  tampak pada  belum  ditetapkannya  indikator  kinerja untuk  mengukur  hasil  dari  pengeluaran
anggaran  yang  dilakukan  (Andriani  dan  Hatta, 2012).  Affandi  (2016)  mengungkapkan  bahwa kendala  yang  muncul  dalam  pada  saat dilakukannya  proses  penganggaran  berbasis kinerja  Dinas  Tenaga  kerja  Tanjung  Balai terletak  pada  masih  rendahnya  kualitas  SDM, kurangnya  koordinasi  internal,  belum  adanya indikator  kinerja  yang  jelas  serta  keterbatasan anggaran.
Anggaran  berbasis  kinerja  menurut Bastian  (2006)sebagaimana  diungkapkan  oleh Mulihartanti  (2013),  memuat  komponen- komponen  terkait  visi,  misi  dan  rencana strategis  yang  terdapat  pada  setiap  organisasi sektor  publik.  Visi,  misi  dan  rencana  strategis merupakan  hal  pokok  yang  tidak  bisa dilepaskan  dari  anggaran  berbasis  kinerja mengingat  penyusunan  anggaran  berbasis kinerja  berpijak  dari  ditetapkannya  sasaran strategis dan indikator kinerja yang merupakan jabaran daripada visi misi organisasi. Penyusunan anggaran berbasis kinerja memerlukan sebuah penetapan sasaran strategis dan  indicator  kinerja  sebelumnya,  tujuannya adalah agar kinerja anggaran dapat diwujudkan berdasar  atas  target  dan  ukuran  yang  telah ditetapklan sebelumnya. Tujuan dari dilakukannya  pengukuran  kinerja  pada  suatu organisasi  sektor  publik  adalah  agar  berhasil atau  tidaknya  manajemen  dalam  mencapai target dan sasaran dapat diketahui serta menjadi dasar  dalam  memberikan  penghargaan  atas capaian  atau  bahkan  hukuman  atas  kegagalan dalam  mencapai  suatu  target  yang  telah ditetapkan.  Perencanaan  yang  telah  disusun, seringkali dapat digagalkan oleh tidak efektifnya  anggaran  serta  oleh  anggaran  yang tidak  berorientasi  kepada  kinerja.  Menurut Bastian  (2006),  pengukuran  kinerja  yang dilakukan  secara  berkelanjutan  dapat  menjadi umpan balik dalam melakukan perbaikan untuk mewujudkan  keberhasilan  di  masa  yang  akan datang.
Alokasi  pagu  anggaran  Polbangtan Malang  pada  tahun  anggaran  2016-2019  terus mengalami  kenaikan, berbanding  lurus dengan target  keluaran  yang  harus  dihasilkan  oleh Polbangtan serta adanya penambahan kegiatan- kegiatan baru yang merupakan produk kebijakan unit  eselon  I Badan Penyuluhan dan Pengembangan  SDM  Pertanian.  Data  lengkap terkait  pagu  anggaran  Polbangtan  Malang berdasarkan  jenis  belanja  periode  tahun  2016- 2019 tersaji dalam grafik berikut:

## Gambar 1. Pagu Anggaran Polbangtan Malang Tahun 2016-2019
Sumber: DIPA Polbangtan Malang 2016-2019
Meskipun terus mengalami kenaikan dari sisi  pendanaan,  perubahan  komposisi  kegiatan dan  anggaran  pada  tahun  anggaran  berjalan melalui mekanisme revisi DIPA masih acapkali dilakukan.  Sebagai  institusi  pendidikan  tinggi, Polbangtan Malang selain mempunyai kewajiban menjalankan Tri Dharma Pendidikan Tinggi,  juga  harus  menjalankan  program  dan kegiatan  tambahan  sebagai  bagian  dari  Unit Pelaksana Teknis Kementerian Pertanian dalam mewujudkan kedaulatan pangan dan kesejahteraan  petani  di  Indonesia.  Kegiatan tambahan  yang  berlabel  Upaya  Khusus Peningkatan Produksi Padi, Jagung dan Kedelai Mewujudkan  Swasembada  Pangan  tersebut, berdasarkan pengamatan peneliti terlihat kurang  matang  dalam  perencanaan  dan pelaksanaannya.
Dampaknya, kinerja
organisasi secara keseluruhan menjadi terganggu meskipun tetap bisa berjalan.
Berdasarkan pengamatan peneliti, proses perencanaan dan penganggaran pada Politeknik Pembangunan Pertanian masih belum dilaksanakan  dengan  baik.  Waktu  dan  jadwal pelaksanaan  kegiatan  belum  disusun  secara tepat  dan  cermat  serta  belum  bisa  langsung dieksekusi pada tahun anggaran berjalan karena terbatasnya data serta informasi yang digunakan sebagai  dasar  dalam  penysuunan  rencana, sehingga  harus  dilakukan  revisi  anggaran terlebih dahulu untuk bisa melaksanakannya.Dalam pelaksanaannya,
adanya  tuntutan  kontribusi  dalam  mendukung program  prioritas  Kementerian  Pertanian sebagai institusi induk seringkali
- 10.000.000 20.000.000 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000 70.000.000 2016 2017 2018 2019
Tahun Belanja Barang Belanja Pegawai Belanja Modal Jumlah
mengorbankan  standar  minimal  pembiayaan kegiatan  yang  dilaksanakan  pada  Polbangtan. Penetapan  besaran  belanja  pada  Polbangtan dilakukan  sebatas  memenuhi  usulan  pelaksana kegiatan  dan  belum  didasarkan    pada  target kinerja  keluaran  ( output )  atau  hasil  ( outcome ) yang akan dicapai  sebagaimana yang dicirikan dalam  prinsip  penganggaran  berbasis  kinerja. Data  yang  peneliti  kumpulkan  dilapangan memperlihatkan adanya intensitas yang dilakukan  oleh  Polbangtan  Malang  dalam melakukan  revisi  kegiatan  dan  anggaran  pada periode  2016-2018  sebagaimana  tersaji  dalam tabel berikut:
Tabel  1.  Revisi  DIPA  Polbangtan  Malang  2016- 2018
Hal pertama yang harus dipikirkan ketika hendak  menggunakan  pendekatan  kinerja dalam  penyusunan  anggaran  adalah  fokus utama  pada  target  yang  akan  dicapai.    Ketika fokus  tertuju  pada  output  yang  akan  dicapai, maka  segala  sesuatu  yang  berkaitan  dengan tujuan  kegiatan  hendaknya  sudah  terpenuhi pada  setiap  tahapan  dilakukannya  penyusunan anggaran.  Sistem  anggaran  berbasis  kinerja, selain  berfokus  utama  kepada  efisiensi  dalam penggunaan  anggaran,  juga  berfokus  pada evaluasi  atas  capaian  yang  telah  dihasilkan. Tolak  ukur  utama  yang  menjadi  patokan keberhasilan  dilaksanakannya  sistem  anggaran berbais  kinerja  terletak  pada performance atau prestasi yang dihasilkan melalui efisiensi dalam penggunaan  dana.Penelitian  ini  mencoba mengungkapkan  dan  menganalisis  proses perencanaan  yang  dilakukan  oleh  Politeknik Pembangunan Pertanian
Malang serta kaitannya  dengan  penggunaan  komponen anggaran berbasis kinerja.

## B. KAJIAN PUSTAKA
Perencanaan
dinyatakan oleh Tjokroamidjojo (1995) sebagai suatu rangkaian tindakan  untuk  menyiapkan  secara  sistematis beberapa  kegiatan  yang  akan  dilaksanakan dalam mencapai suatu tujuan tertentu. Saul  M. Ketz,  dalam  bukunya A  System  Approach  to
Development
Administration ,
dalam Tjokroamidjojo (1995), mengungkapkan bahwa
perencanaan  merupakan  suatu  hal  yang  sangat penting, yaitu :
a.  Perencanaan sebagai acuan dalam melaksanakan  kegiatan  dalam  mencapai tujuan pembangunan
b.  Perencanaan sebagai sebuah prediksi terkait hal-hal  yang  akan  dilalui  oleh  sebuah rencana.  Prediksi  tersebut  dapat  berupa hambatan,  resiko  serta  pengembangan  dari rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya
c.  Perencanaan memungkinkan untuk memilih dan  memutuskan  metode  terbaik  atau bahkan gabungan beberapa metode d.  Perencanaan dapat memandu dalam menentukan  skala  prioritas,  menempatkan sesuai  urgensi  suatu  tujuan  serta  sasaran serta aktivitasnya
e.  Perencanaan  sebagai  panduan  serta  acuan dalam  membuat  pengawasan  atas  suatu kegiatan Sistem Perencanaan pembangunan Nasional yang dicanangkan dalam UU 25 tahun 2004  merupakan  acuan  dalam  pelaksanaan perencanaan pembangunan di Indonesia. Sistem perencanaan  pembangunan  nasional,  menurut Undang-Undang tersebut didefinisakan sebagai sebuah  kesatuan  tata  cara  dalam  perencanaan dalam  menghasilkan  rencana  pembangunan yang  akan  dilaksanakan  dalam  jangka  waktu tertentu  yang  akan  dijalankan  oleh  pemerintah baik yang berada di tingkat pusat serta daerah.
Tujuan dilaksanakannya
Sistem Perencanaan pembangunan Nasional
sebagaimana  tercantum  dalam  undang-undang tersebut adalah:
a.  Mendukung  bagi  dilaksnakannya  kegiatan koordinasi  bagi  pelaku  pembangunan  di Indonesia;
b.  Merupakan  jaminan  dalam  terwujudnya integrasi,  sinkronisasi  lintas  sektor,  antar daerah, serta antara pemerintah yang ada di pusat dengan pemerintah daerah;
c.  Memberikan jaminan terkait keterikatan dan konsistensi  dalam  kegiatan  perencanaan, penganggaran,
implementasi dan pengawasan; d.  Optimalisasi dalam meningkatkan
partisipasi masyarakat dalam pembangunan e.  Memberikan  jaminan  dalam  penggunaan sumberdaya secara efektif, efisien, berkeadilan serta berkelanjutan.
Tjokroamidjodjo (1995:57) mengemukakan  bahwa  seringkali  terdapat pemahaman  yang  keliru  terkait  kegiatan
No Tahun Jumlah Revisi 1 2016 7 2 2017 11 3 2018 11
perencanaan yang beranggapan bahwa kegiatan perencanaan terbatas pada penyusunan rencana saja, padahal perencanaan merupakan kegiatan yang berlangsung terus menerus dan menyeluruh  yang  terdiri  atas  penyusunan rencana,  penyusunan  program  dan  kegiatan, pelaksanaan  rencana,  serta  pengawasan  dan evaluasi rencana.
Sistem Perencanaan pembangunan Nasional  juga  menjelaskan  tentang  empat tahapan  yang  harus  dilalui  dalam  pelaksanaan perencanaan pembangunan di Indonesia, empat tahapan tersebut terdiri atas:
a.   Penyusunan Rencana Tahap  penyusunan  rencana  dilaksanakan dengan  tujuan  untuk  menghasilkan  sebuah rencana  menyeluruh  dari  beragam  aspek yang  kemudian  siap  untuk  ditetapkan menjadi  sebuah  dokumen  perencanaan resmi.
b.  Penetapan Rencana
Tahap  penetapan  rencana  dilakukan  untuk menetapkan  payung  hukum  yang  menjadi landasan bagi rencana yang telah
dirumuskan pada tahapan sebelumnya. c.  Pengendalian Pelaksanaan Rencana
Tujuan  dari  keberadaan  tahap  ini  adalah untuk memberikan jaminan
atas terwujudnya tujuan serta sasaran
pembangunan  yang  telah  ditetapkan  dalam rencana  melalui  penyesuaian-penyesuaian atas  rencana  yag  dilakukan  oleh  pimpinan Menteri,  pimpinan  lembaga  atau  pimpinan organisasi perangkat daerah.
d.  Evaluasi Pelaksanaan Rencana Evaluasi  merupakan  kegiatan  pengumpulan dan  analisis  data  serta  informasi  yang digunakan  untuk  menilai  capaian  atas kinerja  pembangunan  yang  dilaksnaakan pada periode waktu tertentu. Tahap evaluasi dilakukan  mendasarkan  pada  indicator kinerja  serta  sasaran  yang  telah  ditetapkan yaitu  terkait  dengan  masukan,  keluaran, hasil manfaat dan dampak.
Perencanaan  digambarkan  oleh  Conyers dan  Hills  (1990:15)  dalam  tiga  aktivitas  yang salin  terkait  satu  dengan  yang  lainnya,  satu aktivitas diikuti oleh aktivitas lainnya. Aktivitas tersebut diawali dengan pengambilan kebijakan,  lalu  dikembangkan  lewat  proses perencanaan dan kemudian diimplementasikan. Perencanaan  digambarkan  oleh  Conyers  dan Hills seakan-akan sebagai sebuah fase peralihan antar  kebijakan  yang  telah  diambil  dan
implementasi dari kebijakan. Program-program aksi merupakan terjemahan dari dari kebijakan yang  telah  dirumuskan  sebelumnya.  Conyers and  Hills  (1990)  menggambarkan  proses perencanaan  sebagai  sebuah  siklus  tertutup,  di mana  setiap  tahap  terdapat  sebuah    tujuan tertentu,  maka  dari  itu,  diperlukan  suatu pemahaman  yang  baik  terkait  tahapan  yang terdapat  pada  siklus  perencanaan  tersebut. Tahapan-tahapan  tersebut  digambarkan  oleh Conyers and Hills dalam gambar berikut:

## Gambar 2. Proses Perencanaan
Sumber : Conyers dan Hills (1990, h.74)
Nordiawan (2006) mengungkapkan bahwa  terdapat  persamaan  antara  organisasi sector  publik  dan  swasta,  yakni  terkait keterbatasan  dalam  sumber  daya.  Keduanya menurut  Nordiawan  (2006)  memiliki  proses manajemen keuangan dan akuntansi manajemen yang relatif samameskipun berbeda dalam  teknis  pelaksanaan  serta  dalam  hal indicator  kinerja  pada  masing-masing  sektor tersebut  Pada  sektor  publik,  sebagaimana diungkapkan  Nordiawan  (2006),  agar  kegiatan perencanan dan pengendaliannya dapat dilakukan  dengan  baik  maka  perlu  ditopang oleh  informasi  lengkap  dalam  mendukung perencanaan dan pengendalian yang dilakukan. Untuk  mendapatkan  informasi  tersebut,  maka dilakukan melalui proses akutansi manajemen. Akutansi manajemen sebagaimana disampaikan Nordiawan (2006) mengutip pendapat dari The Chartered Institute mencakup aktivitas inti yang terdiri  dari  adanya  partisipasi  pada  proses perencanaan di tingkatan strategis dan operasional, pembuatan panduan untuk keputusan manajemen dan memberikan
kontribusi  dalam  kegiatan  pengawasan  dan pengendalian kinerja
Tjokroamidjojo  (1995)  menyampaikan bahwa untuk menunjang keberhasilan perencanaan  dan  pelaksanaan  pembangunan diperlukan  keterlibatan  aktif  dari  masyarakat. Keterlibatan aktif atau partisipasi tersebut dapat berarti  keterlibatan  dalam  proses  penentuan arah, perumusan strategi serta kebijakan dalam pembangunan  yang  akan  dilakukan  oleh pemerintah  pusat  dan  daerah.  Ningsih  (2012) mengungkapkan  bahwa  idealnya  perencanaan dikatakan partisipatif apabila prosesnya mengikutsertakan  semua  pihak  dalam  rangka memecahkan  masalah  yang  dihadapi  yang bertujuan  untuk  mencapai  kondisi  yang diinginkan, tetapi dalam proses perencanaan ini hanya melibatkan bagian dari unsur masyarakat diantaranya  eksekutif  dan  legislatif.  Pada organisasi sektor publik, partisipasi hendaknya dilakukan  oleh  semua  unsur  dalam  organisasi tersebut.
Anggaran,  sebagaimana  diungkapkan oleh  Mardiasmo  (2009:62)  menggambarkan tentang estimasi kinerja yang akan dilaksanakan dalam  kurun  waktu  tertentu  serta  dirupakan dalam nilai uang. Pada sektor publik, anggaran dapat  berupa  rincian  rencana  kegiatan  serta merupakan  representasi  dari  penerimaan  dan belanja  atau  pengeluaran  pada  kurun  waktu tertentu.  Anggaran  pada  sektor  publik  juga harus  memuat  tentang  biaya  yang  diperlukan oleh sebuah organisasi publik dalam melaksanakan  rencana  kegiatan  yang  telah disusun  serta  metode  dalam  memperoleh pendapatan untuk membiayai rencana tersebut.
Freeman  dalam  Nordiawan  (2009:48) memberikan  definisi  anggaran  sebagai  proses pada  sebuah  organisasi  sektor  publik  dalam pengalokasian sumber daya yang dipunyai oleh organisasi tersebut dalam memnuhi kebutuhan- kebutuhan  organisasi  yang  tidak  terbatas. Pengertian  tersebut  menggaris  bawahi  tentang pentingnya  peran  anggaran  dalam  mengelola kekayaan  di  organisasi  publik.  Pada  suatu organisasi  sektor  publik,  adanya  keterbatasan kepemilikan  sumber  daya  seringkali  menjadi penghambat upaya dalam pemberian pelayanan terbaik bagi masyarakat.
Pada  sebuah  organisasi  publik,  dalam penyusunan  anggaran  terdapat  dua  pendekatan yang lazim dipraktekkan, yaitu pendekatan top down  dan  bottom-up.  Pendekatan  bottom-up memungkinkan adanya partisipasi dari pegawai atau  pelaksana  anggaran  untuk  berperan  pada
proses pencapaian tujuan organisasi. Partisipasi penyusunan  anggaran  merupakan  pendekatan manajerial  yang  umumnya  dinilai  dapat meningkatkan efektifitas organisasional melalui peningkatan  kinerja  setiap  anggota  organisasi secara  individual  atau  kinerja  manajerial (Sukardi, 2002).
Dalam  proses  penyusunan  anggaran, menurut  Sukardi (2002) dibutuhkan partisipasi aktif  dari  manajemen  level  puncak  dalam menelaah  dan  pengesahan  anggaran,  sehingga pengesahan  anggaran  tidak  hanya  sekedar stempel saja. Tanpa partisipasi aktif akan dapat memberikan  peluang  bagi  para  pelaksana anggaran untuk mempermainkan anggaran atau bahkan  memberikan  informasi  kinerja  yang tidak  sesuai  dengan  kondisi  organisasi  yang sesungguhnya  atau  biasa  dikenal  dengan pemberian  informasi  yang  tidak  simetris.  Hal tersebut biasa terjadi karena adanya ketidaksamaan  dalam  penguasaan  informasi oleh  manajer  atau  pihak  eksekutif  dibanding dengan  pihak-pihak  lain  seperti  pemegang saham  atau  legislatif  dalam  tataran  sebuah pemerintahan. Ujiyantho
(2004)
mengungkapkan bahwa asimetri informasi yang terjadi  diantar  pihak  manajemen  selaku  agent dengan  pemilik  atau  principal  membuka peluang  yang  lebar  bagi  manajer  untuk mengambil  keuntungan  pribadi  dari  kondisi yang terjadi.
Teori  tentang  hubungan  kedua  pihak tersebut populer dikenal sebagai teori keagenan. Menurut Lane (2003) dalam Halim (2010) teori tentang  keagenan  juga  disinyalir  terjadi  pada organisasi  sektor  publik.  Dalam  prakteknya, Lane  menyatakan  bahwa  negara  demokrasi modern didasarkan pada serangkaian hubungan prinsipal-agen.  Jensen  dan  Meckling  (1976) dalam  Halim  (2010)  menyatakan  bahwa hubungan  keagenan  adalah  sebuah  kontrak antara manajer (agent) dengan pemegang saham (principal). Hubugan kegenan tersebut terkadang menimbulkan masalah antara manajer dan pemegang saham.
Menurut  Wildavsky  dan  Caiden  (2004) dalam  Pratiwi  (2012)  proses  penganggaran adalah  sebuah  kondisi  dimana  bercampurnya beragam  kepentingan  serta  kelompok  yang berupaya  untuk  mewujudkan  kepentingan mereka  masing-masing  dan  menghasikan keputusan  yang  beragam.  Menurut  Rubin (1992)  dalam  Pratiwi  (2012)  penganggaran pada  organisasi  sektor  publik  merupakan cerminan  dari  beragam  aktor  yang  terlibat
dalam  penganggaran  yang  masing-masing memilki  agenda  masing-masing  terhadap anggaran.
Tahapan  penyusunan  anggaran  yang dilakukan  sebuah  organisasi  sektor  publik menurut  Nordiawan  (2009)  meliputi  empat langkah yaitu ;
a. Penetapan Visi, Misi dan Strategi Visi dan Misi merupakan sebuah pandangan jauh  kedepan  yang  akan  dituju  oleh  sebuah organisasi beserta cara dalam mewujudkannnya.
b. Pembuatan Tujuan Tujuan  merupakan  sebuah  titik  yang  akan dituju  oleh  sebuah  organisasi  dalam  satuan waktu  tertentu  atau  biasa  dikenal  dengan tujuan  operasional.  Tujuan  operasional merupakan  penjabaran  dari  visi  misi organisasi  sehingga  akan  menjadi  panduan dalam mengalokasikan segenap sumber daya yang tersedia
c. Penetapan Aktivitas Tahapan  selanjutnya  adalah  menetapkan aktivitas  yang  akan  ditempuh  sesuai  dengan tujuan dan strategi yang telah ditentukan
d. Evaluasi dan Pengambilan Keputusan Langkah  selanjutnya  setelah  pengajuan anggaran  disiapkan  adalah  proses  evaluasi dan pengambilan keputusan.
Kemenkeu (2014) menjabarkan beberapa prasyarat agar penganggaran sebuah organisasi sektor  publik  dapat  dikatakan  efektif,  yaitu adanya  penyelarasan  proses  penganggaran dengan perencanaan serta tata kelola organisasi, penerapan  perencanaan  dan  penganggaran secara  komprehensif  melalui  koordinasi  serta quality  assurance secara  efektif  serta  adanya monitoring  dan  evaluasi  dalam  penerapan anggaran berbasis kinerja.
Integrasi  antara  penganggaran  dengan perencanaan  sangat  diperlukan  oleh  sebuah organisasi  sector  publik  dalam  mencapai tujuannya  serta  menetapkan  prioritas  tertentu dalam  pengalokasian  sumber  daya  yang dimilikinya.  Ketika  sebuah  organisasi  sektor publik menyusun perencanaan strategis, hendaknya didukung pula dengan perencanaan aktivitas dan sumber daya, baik berupa manusia maupun  sumber  daya  yang  lain.  Hal  tersebut perlu dilakukan untuk memastikan ketersediaan sumber daya dalam melaksanakan strategi guna mencapai  tujuan  dan  sasaran.Dengan  adanya integrasi tersebut, penganggaran tahun berjalan dan tahun-tahun berikutnya akan sejalan dengan tujuan  dan  prioritas  organisasi.  Selain  itu,
integrasi  akan  memberikan  pemahaman  yang lebih  baik  antar  pimpinan  organisasi  terkait kegiatan  dan  anggaran  yang  mendukung  tugas dan  fungsi  organisasi.( Better  Practice  Guide Penganggaran  Berbasis  Kinerja  Kemenkeu , 2014).
Anggaran  berbasis  kinerja  menurut Mardiasmo  (2009)  merupakan  sebuah  sistem penganggaran  yang  menitikberatkan  pada usaha-usaha dalam mencapai hasil atau kinerja atau  output  atas  biaya  atau  input  yang  telah dialokasikan  melalui  mekanisme  perencanaan. Anggaran  berbasis  kinerja  sangat  menjunjung tinggi  pencapaian  hasil  kinerja  secara  efektif, efisien,  ekonomis  dan  adanya  pengawasan dalam  kinerja  output,  alokasi  berdasarkan prioritas tujuan, serta menuntut dikedepankannya  rasionalitas  dalam  proses pengambilan keputusan.
Tiga  komponen  dasar  yang  disyaratkan oleh
pemerintah dalam penerapan penganggaran  berbasis  kinerja  sebagaimana tercantum  dalam  PP  21  Tahun  2004  Tentang Penyusunan  Rencana  Kerja  Anggaran  bagi Kementerian Negara atau Lembaga yaitu: 1. Indikator Kinerja. Indikator kinerja dapat berperan dalam penilaian atas keberhasilan program atau kegiatan yang telah  dilaksanakan.  Indikator  kinerja dapat  berupa  Indikator  Kinerja  Utama pada  tataran  program,  Indikator  Kinerja Kegiatan  pada  tataran  kegiatan  serta indikator  keluaran    pada  level  sub kegiatan.
2. Standar Biaya. Standar biaya merupakan estimasi biaya dan acuan tertinggi biaya yang  diperlukan  dalam  melaksanakan sebuah  aktivitas  dalam  pelaksanaan sebuah  kegiatan,  terdiri  dari  standar biaya  masukan  yang  dikeluarkan  oleh Menteri  Keuangan  serta  standar  biaya khusus  yang  disusun  oleh  Kementerian atau  lembaga.  Standar  biaya  dapat berfungsi  dalam  proses  perencanaan serta penyusunan anggaran.
3. Evaluasi Kinerja. Evaluasi kinerja dapat berperan dalam menilai dan mengungkap permasalahan dalam pelaksanaan sebuah kebijakan  serta  memberikan  masukan terkait  efektifitas  dan  efisiensi  dari program atau kegiatan yang dilaksanakan.
Mardiasmo  (2009)  menjabarkan  sistem pengukuran  kinerja  sektor  publik  sebagai sebuah sistem yang bertujuan untuk melakukan
penilaian  atas  capaian  sebuah  strategi  baik dalam  ukuran  finansial  maupun  non  finansial. Pengukuran tersebut sebagaimana disampaikan Mardiasmo  (2009)  mempunyai  maksud  untuk membantu  memperbaiki  kinerja  pemerintah, kemampuan  dalam  mengalokasikan  sumber daya yang tersedia, serta sebagai pertanggungjawaban  publik  dan  perbaikan komunikasi  kelembagaan.  Untuk  melakukan pengukuran  kinerja,  variabel  kunci  yang melekat  dijabarkan  menjadi  indikator  kinerja sebuah  organisasi  sector  publik.  Mekanisme dalam menentukan indikator kinerja dijelaskan oleh Mardiasmo (2009) hendaknya mempertimbangkan: 1. Sistem perencanaan serta pengendalian yang diterapkan
2. Spesifikasi teknis dan pengendalian
3. Kompetensi  yang  bersifat  teknis  serta profesionalisme
4. Mekanisme terkait Ekonomi dan Pasar
5. Mekanisme SDM Monitoring dan pengkajian ulang terhadap  indikator  kinerja  yang  ditetapkan sebuah  organisasi  sektor  publik  harus  terus menerus  dilakukan  sebagai  bagian  dari  upaya perbaikan  dan  peningkatan  kualitas  pelayanan kepada  masyarakat.  Mardiasmo  (2009:128) menyebutkan  bahwa  dalam  sebuah  organisasi sektor publik, indikator kinerja dapat mempunyai beberapa peran,yaitu:
1. Untuk  membantu  memperjelas  tujuan organisasi
2. Untuk  mengevaluasi  target  akhir  yang dihasilkan
3. Masukan dalam memformulasi insentif bagi jajaran manajer
4. Membuka kemungkinan bagi pengguna jasa layanan publik untuk menentukan pilihan
5. Untuk menunjukkan standar kinerja
6. Untuk menunjukkan efektifitas
7. Membantu  dalam  penentuan  aktivitas dengan efektifitas penggunaan biaya terendah dalam menuju target sasaran
8. Menuntun  dalam  memberikan  masukan untuk perbaikan dalam melakukan penghematan biaya Mardiasmo (2009) mengungkapkan bahwa  digunakannya  indikator  kinerja  sangat diperlukan  dalam  mendeteksi  dan  mengukur efektifitas dan efisiensi dari kegiatan yang telah dilaksanakan.    Indikator  kinerja  yang  terdapat pada  organisasi  sector  public  berbeda  beda tergantung pada kegiatan serta layanan kepada masyarakat  yang  dilaksanakan  oleh  organisasi
tersebut. Value for money menurut Mardiasmo (2009)  adalah  bagian  inti  dilakukannya pengukuran  terhadap  kinerja  pada  organisasi sektor publik.Indikator kinerja, pengembangannya  hendaknya  memperhatikan faktor  ekonomi,  efisiensi  dan  efektivitas program dan kegiatan. Aspek ekonomis, efisien dan  efektif  dapat  memiliki  arti  hasil  yang diperoleh  merupakan  nilai  terbesar  berbanding dengan  jumlah  input  yang  telah  dikeluarkan serta  mampu  melebihi  standar  yang  telah ditetapkan  serta  dampak  yang  besar  di masyarakat dibanding periode sebelum dilakukan  aktivitas  serta  melampaui  capaian target  yang  telah  ditetapkan.  Mardiasmo (2009:132)  berkesimpulan  bahwa  ketiga  unsur dalam value for money yaitu ekonomi, efisiensi dan efektivitas sangat terkait satu dengan yang lainnya.

## C. METODE PENELITIAN
Metode yang dipergunakan oleh peneliti dalam  melaksanakan  penelitian  ini  adalah dengan  pendekatan  kualitatif  dengan  metode deskriptif.  Data  yang  digunakan  oleh  peneliti berupa  data  primer  dan  sekunder.  Teknik pengumpulan data dilakukan melalui observasi, wawancara,  dan  dokumentasi.  Dokumen- dokumen  yang  dikaji  dalam  penelitian  ini berupa  Renstra  Polbangtan  Malang,  Rencana Kerja,
Rencana Kerja Anggaran
Kementerian/Lembaga  (RKAKL)  Polbangtan Malang,  LAKIP,  Daftar  Isian  Pelaksanaan Anggaran (DIPA) serta dokumen-dokumen lain yang berkaitan dengan permasalahan penelitian. Analisis  data  yang  diginakan  dalam  penelitian ini menggunakan model Miles and Hubberman yang  meliputi  4  aktivitas  utama,    yaitu  Data Collection,  Data  Condensation,  Data  Display, serta Conclusion Drawing atau Verifications

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN
Sumber  anggaran  yang  membiayai kegiatan  pendidikan  di  Polbangtan  Malang berasal dari anggaran Pemerintah (Kementerian Pertanian)  yang  bersumber  dari  APBN. Kebijakan  operasional  penggunaan  anggaran tersebut sepenuhnya dilaksanakan oleh Polbangtan  Malang  sebagai  penyelenggara pendidikan,  dan  sekaligus  sebagai  unit pelaksana teknis. Pelaksanaan Angaran Pendapatan  dan  Belanja  Negara  pada  suatu tahun  anggaran,  menurut  Undang-Undang Nomor  17  Tahun  2003  tentang  Keuangan Negara  dan  Undang-Undang  Nomor  1  Tahun
2004 tentang Perebendaharaan Negara dimulai dengan  tahapan  penyusunan  dan  pengesahan dokumen pelaksanaan anggaran. Pada pemerintah pusat, dokumen pelaksanaan anggaran tersebut dikenal sebagai DIPA (Daftar Isian  Pelaksanan  Anggaran).  DIPA  pada Kementerian  atau  Lembaga  disusun  oleh pengguna  anggaran  mengacu  pada  rencana kerja dan anggaran yang terdapat pada masing- masing  Kementerian  atau  Lembaga  setelah terlebih  dahulu  mendapatkan  persetujuan  dari Dewan  Perwakilan  Rakyat  (DPR  RI).  DIPA sebuah  Kementerian  atau  Lembaga  ditetapkan dalam sebuah Peraturan Presiden yang memuat detail rincian APBN yang telah terlebih dahulu ditelaah  dan  disetujui  oleh  Menteri  Keuangan selaku Bendahara Umum Negara. Pada sebuah Kementerian atau Lembaga, Rencana Kerja dan Anggaran  Kementerian  Lembaga  (RKAKL) berfungsi  sebagai  rujukan  dalam  penyusunan DIPA yang merupakan dasar dalam melaksanakan program, kegiatan dan anggaran pada  suatu  tahun  anggaran  yang  ditetapkan pada tahun sebelumnya melalui payung hukum Keputusan Presiden.
Dalam siklus penganggaran pada pemerintah  pusat  dimana  Polbangtan  Malang menjadi bagian didalamnya, penyusunan RKA- K/L  merupakan  sebuah  tahapan  penting  yang dilalui  oleh  sebuah  satuan  kerja  pada pemerintah pusat karena merupakan sebah titik dimana  keputusan  terkait  pelaksanaan  suatu kegiatan  yang  akan  dilaksanakan  pada  suatu tahun  anggaran  beserta  alokasi  pendanaan dilakukan  pada  tahap  ini.  RKAKL  pada  suatu tahun  anggaran  merupakan  sebuah  penjabaran dari  dokumen  perencanaan  yang  terdapat  pada Kementerian  atau  Lembaga  yang  diturunkan kebawah  sampai  level  satuan  kerja  atau  Unit Pelaksana  Teknis  pada  Kementerian  atau Lembaga Tersebut. Penysunan RKAKL merupakan tanggungjawab dari suatu Kementerian  atau  Lembaga  sebagaimana tertuang dalam Peraturan Pemerintah Nomor 90 tahun  2010  tentang  Rencana  Kerja  dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga. Kementerian  atau  Lembaga  juga  berperan sebagai Chief Operational Officer (COO) dalam pengelolaan keuangan negara.
Pagu anggaran Polbangtan Malang dalam penyelenggaraan pendidikan DIV terus mengalami  kenaikan  pada  tahun  2016-2019. Pada periode tersebut, kenaikan pagu anggaran terus terjadi pada jenis belanja barang meskipun sempat mengalami penurunan pada tahun 2018.
Pada  jenis  belanja  modal,  dari  tahun  ke  tahun juga  mengalami  kenaikan  mengingat  besarnya kebutuhan  untuk  rehab  bangunan  fisik  kelas serta laboratorium yang di beberapa titik sudah dalam  kondisi  rusak  berat.  Kenaikan  pagu anggaran  tersebut,  selain  dialokasikan  untuk kegiatan pembelajaran, rehab, serta pemenuhan sarana prasarana pembelajaran juga disebabkan oleh adanya penugasan-penugasan khusus yang diberikan  oleh  eselon  I  dalam  mendukung tercapainya  swasembada  dan  swasembada pangan  berkelanjutan  di  Indonesia  yang merupakan  sasaran  utama  dari  Kementerian Pertanian dalam Nawacita pemerintahan Presiden  Joko  Widodo.    Penyelenggaraan pendidikan pertanian di Indonesia, sebagaimana tercantum dalam dokumen Renstra BPPSDMP 2014-2019,  saat  ini  menghadapi  beberapa persoalan  utama  yang  kemudian  juga  menjadi tugas  Polbangtan  Malang  untuk  berkontribusi dalam mengatasi permasalahan tersebut, yaitu:
1. Menurunnya  minat  generasi  muda  untuk melanjutkan  pendidikan  ke  SMK  PP maupun STPP;
2. Menurunnya  minat  generasi  muda  untuk bekerja di sektor pertanian;
3. Belum memadainya kondisi sarana prasarana penunjang pendidikan;
4. Rendahnya kompetensi dan profesionalisme SDM pendidikan pertanian.
Upaya dalam mewujudkan Visi
Politeknik  Pembangunan  Pertanian  Malang yaitu Menjadi Perguruan Tinggi  yang Berdaya Saing dan Berwawasan Global dalam Mencetak Sumber  daya  Manusia  Profesional  di  Bidang Rumpun  Ilmu  Hayat  Pertanian,  menjadikan Renstra Polbangtan Malang 2015-2019 menjadi pedoman  utama  dalam  mencapai  tujuan organisasi dalam  jangka  panjang.  Rencana strategis  2015  -2019  ini  menjadi  landasan penyusunan  Rencana  Kegiatan  dan  Anggaran Tahunan  Polbangtan  Malang.  Operasionalisasi rencana  strategis  ini  akan  dilengkapi  oleh dokumen rencana kerja tahunan yang dilengkapi  dengan  penetapan  target  dan indikator  kinerja  serta  unit  kerja  yang  menjadi penanggung jawab dalam implementasi. Berdasarkan  beberapa  isu  strategis  dalam penyelenggaran  pendidikan  pertanian  tersebut, maka  dilakukanlah  berbagai  upaya  dalam memperbaiki  dan  memajukan  pendidikan pertanian yang salah satunya dilakukan melalui penambahan alokasi anggaran pada Polbangtan untuk memperbaiki performa bangunan, sarana
prasarana penunjang serta kualitas pembelajaran.
Proses perencanaan yang dilakukan oleh Polbangtan  Malang  mengacu  pada  tahapan yang  terdapat  dalam  Undang-Undang  Nomor 25  Tahun  20004  Tentang  Sistem  Perencanaan Pembangunan Nasional. Undang-Undang tersebut  memuat  4  tahapan  dalam  proses perencanaan, yaitu penyusunan rencana, penetapan  rencana,  pengendalian  pelaksanaan rencana,  dan  evaluasi  pelaksanaan  rencana. Kegiatan  penyusunan  rencana  yang  dilakukan di Polbangtan Malang diawali dengan melakukan  evaluasi  atas  pelaksanaan  kegiatan di  tahun  sebelumnya  melalui  sebuah  forum rapat  kerja  akhir  tahun  yang  diikuti  oleh beragam  unsur  yang  terdapat  di  Polbangtan Malang. Dalam forum tahunan yang dilaksanakan  pada  bulan  Desember  tersebut, dipaparkan  capaian  kinerja  organisasi  ditahun sebelumnya,  hambatan  dalam  pelaksanaan kegiatan,  serta  potensi  pengembangan  atas kegiatan yang telah dilaksanakan. Output yang dihasilkan melalui forum rapat evaluasi berupa informasi terkait evaluasi atas tingkat keluaran ( output );  capaian  Hasil  ( outcome );  konsistensi antara  perencanaan  dan  implementasi;  dan realisasi  penyerapan  anggaran  yang  kemudian akan  menjadi  masukan  bagi  perumusan perencanaan  untuk  tahun  depan.  Pada  tataran teknis  di  Internal  Polbangtan  Malang,  bahan penyusunan  rencana  kerja  dan  anggaran disiapkan  atau  dilakukan  oleh  Staff  Subbagian keuangan yang menangani perencanaan dikarenakan  belum  tersedianya  bagian  dalam struktur organisasi yang secara khusus menangani perencanaan. Bahan-bahan penyusunan  rencana  tersebut  meliputi  usulan rencana  kegiatan  dari  jurusan,  program  studi, unit,  bagian,  unit  penunjang,  instalasi  dan laboratorium  yang  ada  di  Polbangtan  Malang dengan  tetap  berpedoman  pada  Renstra Polbangtan  Malang  serta  arahan  dari  direktur terkait  program  pengembangan  serta  sasaran dalam  pembangunan  pendidikan  pertanian. Data yang sudah terkumpul diolah dan disusun menjadi  logframe  rencana  kerja  dan  anggaran. Logframe  tersebut  kemudian  disajikan  kepada direktur  untuk  kemudian  dibawa  ke  forum pimpinan  serta  dilakukan  harmonisasi  dengan target  keluaran,  arah  kebijakan  dan  strategi yang    telah  ditetapkan  oleh  unit  eselon  I BPPSDM Pertanian.
Logframe  rencana  kerja  dan  anggaran yang  sudah  dibicarakan  dan  disepakati  dalam
forum pimpinan tersebut selanjutnya di upload ke  dalam  aplikasi  E-Proposal  Kementerian Pertanian  serta  Aplikasi  Sistem  Informasi Perencanaan  dan  Anggaran  (Sicanda)  lingkup BPPSDMP.  Aplikasi  E-Proposal  merupakan aplikasi  perencanaan  lingkup  Kementerian Pertanian  berbasis  internet  yang  bertujuan untuk  menampung  usulan  kegiatan  dari  level UPT  maupun  dari  Pemerintah  daerah  dalam pembangunan  pertanian  atau  lebih  dikenal dengan  pendekatan  bottom  up  planning . Adapun  Sicanda  adalah  aplikasi online yang mewadahi  pengajuan  usulan  kegiatan  dan anggaran lingkup BPPSDM Pertanian. Pengajuan  usulan  kegiatan  dan  anggaran  yang diajukan  Polbangtan  melalui  apliaksi  E- proposal  dan  Sicanda  dilakukan  pada  waktu yang  hampir  bersamaan  dengan  menyertakan kerangka acuan kerja (KAK), rencana anggaran biaya (RAB), dan rencana operasional kegiatan (ROK)  serta  beragam  data  dukung  lainnya. Pengajuan  usulan  kegiatan  dan  anggaran  ke Eselon  I  BPPSDM  Pertanian  serta  Biro Perencanaan  Kementerian  Pertanian  melalui mekanisme
E-Proposal dan Sicanda menyertakan  kelengkapan  dokumen  berupa Kerangka Acuan Kerja atau Term Of Reference (TOR), Rencana Anggaran Belanja (RAB) serta Rencana Operasional kegiatan (ROK).
Kerangka  Acuan  Kerja  dibuat  oleh  masing- masing pelaksana kegiatan dengan pertimbangan bahwa merekalah yang mengerti kondisi  riil  di  lapangan  serta  pelaksana langsung kegiatan.
Polbangtan Malang sebagai satuan kerja unit eselon II menyusun RKA-K/L pada tingkat unit  operasional  yang  kemudian  disampaikan kepada  Bagian  Perencanaan  unit  eselon  I dengan  terlebih  dahulu  dilakukan  review  oleh Pusat  Pendikan  Pertanian  sebagai  koordinator penyelenggaraan  pendidikan  pertanian,  untuk selanjutnya dihimpun dan diharmonisasi sebagai dokumen RKAK/L BPPSDMP
Pertanian.  BPPSDM  Pertanian  sebagai  unit eselon  I  menyampaikan  dokumen  RKAKL tersebut  kepada  Biro  Perencanaan  Sekretariat Jenderal (Setjen) yang selanjutnya menghimpun  dan  mengharmonisasi  sebagai RKA-K/L  tingkat  K/L.  Pada  tahap  berikutnya, dokumen  RKAKL  disampaikan  ke  Inspektorat Jenderal  Kementerian  Pertanian  selaku  Aparat Pengawasan  Internal Pemerintah (APIP) untuk dilakukan  review  RKAK/L  unit  eselon  I.  Biro Perencanaan Setjen pada tingkat K/L melakukan  penelitian  RKA-K/L  dengan  cara
memverifikasi  dan  memeriksa  kebenaran  dan kesesuaian dokumen dengan aturan dan batasan yang  telah  ditentukan.  Verifikasi  tersebut terkait dengan beberapa aspek, yaitu:
1. Kesesuaian dan akurasi dalam pencantuman sasaran kinerja yang terkait dengan volume keluaran,  dan  Indikator  Kinerja  kegiatan dalam RKAK/L dengan sasaran kinerja yang tertera  dalam  Rencana  Kerja  Kementerian atau Lembaga serta Rencana Kerja Pemerintah (RKP);
2. Kesesuaian  total  pagu  dalam  RKA-K/L dengan pagu anggaran K/L;
3. Kebenaran dan kesesuaian dalam mencantumkan  sumber  pendanaan  yang tertera  dalam  RKAK/L  dengan  sumber pendanaan yang telah ditetapkan pada pagu anggaran suatu Kementerian atau Lembaga;
4. Kepatuhan  dalam  pencantuman  tematik APBN pada tingkat keluaran (output);
5. Kebenaran  serta  kelengkapan  dokumen- dokumen  pendukung  RKAK/L  yang  terdiri dari Rencana Kerja  Anggaran Satuan Kerja atau  UPT,  Kerangka  Acuan  Kerja  (KAK) dan RAB serta dokumen terkait lainnya.
Berdasarkan program yang akan dilaksanakan  oleh  Polbangtan  Malang,  usulan DIPA Polbangtan Malang selanjutnya dihimpun  dalam  DIPA  induk  BPPSDM Pertanian  yang  merupakan  unit  eselon  I  dari Polbangtan  Malang  sesuai  dengan  mekanisme yang tertera dalam Peraturan Menteri Keuangan (PMK)  94  Tahun  2017  tentang  Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran  Kementerian  Negara/Lembaga  dan
Pengesahan
Daftar Isian Pelaksanaan
Anggaran.  Dalam  PMK  tersebut  dijelaskan bahwa  dasar  dalam  penyusunan  DIPA  induk bersumber  dari  Rencana  Kerja  Anggaran  pada unit eselon I yang telah disetujui oleh DPR RI, sesuai  dalam  alokasi  anggaran  Kementerian, melewati  tahap  penelaahan  oleh  Direktorat Jenderal  Anggaran  dan  telah  ditetapkan  dalam Perpres  rincian  APBN.  Pengesahan  DIPA menurut  PMK  Nomor  94  Tahun  2017  pada intinya  merupakan  penetapan  dari  Menteri Keuangan  serta  merupakan  jaminan  terkait ketersediaan  pendanaan  dari  DIPA  tersebut dalam APBN tahun berjalan serta menjadi dasar dalam  pencairan  dana  oleh  Kementerian Keuangan  selaku  bendahara  umum  negara melalui  Kantor  Pelayanan  Perebendaharaan Negara  (KPPN)  di  wilayah  kerja  masing- masing.  Sesuai  dengan  Peraturan  Menteri
Keuangan  (PMK)  Nomor  94  Tahun  2017, pengesahan DIPA ditandai dengan diterbitkannya  Surat  Pengesahan  (SP)  DIPA yang  ditandatangani  oleh  Dirjen  Anggaran Kementerian Keuangan yang berisi DIPA Induk unit  eselon  I  Kementerian  atau  Lembaga    dan SP  DIPA  petikan  yang  berisi  rincian  anggaran untuk satuan kerja vertical lingkup Kementerian.  SP  DIPA  petikan  bagi  satuan kerja  dapat  dicetak  dari  aplikasi  RKAKL  oleh masing-masing  satker  yang  terdapat  kode pengaman berupa digital stamp yang berfungsi sebagai penanda keaslian menggantikan keberadaan tanda tangan pejabat yang berwenang mengesahkan pada DJA Kemenkeu.
Pengendalian atau pengawasan pelaksanaan  rencana  yang  dimaksudkan  oleh UU  25  tahun  2004  dilakukan  dengan  tujuan untuk  memastikan  tercapaianya  sasaran  dan tujuan  dalam  pembangunan  yang  telah dituangkan  dalam  rencana  yang  dilakukan melalui kegiatan-kegiatan koreksi dan penyesuaian  selama  pelaksanaan  rencana tersebut oleh pimpinan. Kegiatan pengendalian atas  pelaksanaan  rencana  kegiatan  pada Polbangtan  Malang  dipimpin  dan  dilakukan secara langsung oleh Direktur Polbangtan serta dibantu oleh tim Satlak SPI yang dibentuk oleh direktur  Polbangtan  Malang  dan  tercantum dalam  SK  struktur  organisasi  setiap  tahunnya. Tim  Satlak  SPI  Polbangtan  Malang  secara periodik  atas  perintah  direktur,  melakukan kegiatan  pengendalian  pada  beragam  kegiatan dengan terlebih dahulu dilakukan pemetaan atas kemungkinan risiko yang mungkin terjadi pada kegiatan yang sudah terpetakan.
Dalam  prakteknya,  untuk  menunjang kegiatan pemantauan seringkali direktur memberikan  penugasan  khusus  kepada  wakil direktur  atau  Kepala  Bagian  untuk  melakukan kegiatan  pengawasan  atas  kemajuan  atau capaian suatu kegiatan. Kegiatan pengendalian yang dilakukan pada Polbangtan malang masih menitikberatkan  pada  aspek  keuangan  atau anggaran,  yaitu  pada  realisasi  anggaran  dan pelaksanan  Rencana  Operasional  Kegiatan (ROK)  serta  Rencana  Kinerja  Tahunan  yang telah  disusun  di  awal  tahun  .  Rencana Operasional  Kegiatan  (ROK)  adalah  sebuah dokumen  rencana  pelaksaan  kegiatanyang didalamnya  memuat  capaian  dan  prosentase serapan  anggaran.  Hal  tersebut  dilakukan karena  anggaran  juga  merupakan  salah  satu indikator  dilaksanakannya  suatu  kegiatan meskipun belum dapat menggambarkan secara
menyeluruh  terkait  proses  yang  dilakukan dalam  melaksanakan  kegiatan,  kendala  yang ditemui serta strategi-strategi dalam memecahkan  permasalahan  di  lapangan  yang mungkin  saja  dapat  berimplikasi  hukum  bagi organisasi  secara  keseluruhan.  Mekanisme pengendalian  pada  aspek  anggaran  atau keuangan dilakukan melalui pembuatan laporan bulanan  oleh  Pejabat  Pembuat  Komitmen kepada  direktur  selaku  kuasa  pengguna anggaran terkait serapan anggaran dan progress kemajuan  proyek  pengadaan  barang  atau  jasa yang  dilakukan  oleh  pihak  ketiga  berdasarkan masukan  dari  sub  bag  keuangan  selaku pengadministrasi keuangan. Pelaksana kegiatan sendiri  juga  masih  banyak  yang  beranggapan atau berpandangan bahwa ukuran keberhasilan pelaksanaan kegiatan mereka adalah terserapnya anggaran dan cenderung mengabaikan  outcome,  dan  impact  atas kegiatan yang dilaksanakannya tersebut. Metode  yang  dilakukan  dalam  pengendalian adalah  melalui  supervisi  langsung  kepada penanggung  jawab  serta  pelaksana  kegiatan oleh direktur dan unsur pimpinan.
Evaluasi  menurut  definisi  PP  39  tahun 2016  Tentang  Tata  Cara  Pengendalian  dan Evaluasi  Pelaksanaan  Rencana  Pembangunan merupakan  sebuah  rangkaian  kegiatan  menilai realisasi masukan (input), keluaran (output) dan hasil  (outcome)  terhadap  rencana  dan  standar yang  telah  ditetapkan.    Indikator  dan  sasaran kinerja yang tertera dalam rencana pembangunan  menjadi  dasar  dilakukannya kegiatan  evaluasi.  Kegiatan  evaluasi  secara menyeluruh  atas  pelaksanaan  rencana  salah satunya  dilakukan  oleh  Polbangtan  Malang melalui  sebuah  forum  rapat  kerja  akhir  tahun yang diikuti oleh beragam unsur yang terdapat di  Polbangtan  Malang.  Dalam  forum  tahunan yang  dilaksanakan  pada  bulan  Desember tersebut, dipaparkan capaian kinerja organisasi serta pengukuran atas capaian ditahun sebelumnya,  hambatan  dalam  pelaksanaan kegiatan,  serta  potensi  pengembangan  atas kegiatan  yang  telah  dilaksanakan.  Selain evaluasi  menyeluruh  atas  capaian  kinerja organisasi  secara keseluruhan,  evaluasi kinerja individu  jajaran    dibawahnya  juga  dilakukan oleh  direktur.  Evaluasi  kinerja  tersebut dilakukan  mengingat  masing-masing  pejabat struktural tersebut di awal telah menandatangani  perjanjian  kinerja  sebagai yang  berfungsi  sebagai  indikator  kinerja kontribusi  mereka  dalam  pencapaian  output
serta  mewujudkan  tujuan  organisasi  secara keseluruhan.
Evaluasi  juga  dilakukan  pada  Rencana Kinerja Tahunan (RKT) dan Rencana Operasional Kegiatan (ROK) guna
mengidentifikasi kendala-kendala yang dihadapi  dalam  pelaksanaan  kegiatan  yang sudah  direncanakan  sebelumnya  agar  bisa menjadi  masukan  dalam  proses  perencanaan tahun  berikutnya.  Pada  aspek  keuangan, dilakukan  evaluasi  atas  realisasi  dan  efisiensi penggunaan dana. Hasil dari pertemuan tersebut kemudian menjadi masukan dalam penyusunan LAKIN Polbangtan Malang. Komponen dalam LAKIN  yang  disusun  oleh  staff  sub  bagian keuangan  memuat  evaluasi  terkait  penerapan komponen  manajemen  kinerja  yang  meliputi Perencanaan  kinerja,  Pengukuran  kinerja, Pelaporan kinerja,Evaluasi internal, dan Capaian  kinerja.  Terkait  monitoring  dan evaluasi atas kinerja keuangan dan pengelolaan anggaran  di,  Kementerian  Keuangan  juga mengeluarkan  pedoman  dalam  menilai  kinerja pelaksanaan anggaran melalui PMK 195/PMK.05/2018  tentang  Monitoring  dan Evaluasi  Pelaksanaan  Anggaran  Belanja  K/L  . Komponen dalam evaluasi kinerja pelaksanaan anggaran  tersebut  terdiri  dari  12  komponen, yaitu: Revisi DIPA; Deviasi Halaman III DIPA;
Pengelolaan Uang Persediaan;Laporan Pertanggungjawaban  Bendahara;  Penyampaian Data Kontrak; Penyelesaian Tagihan; Penyerapan  Anggaran;  Retur  Surat  Perintah Pencairan Dana; Perencanaan
Kas;
Pengembalian  atau  Kesalahan  Surat  Perintah Membayar;Pagu Minus; dan Dispensasi SPM. Secara  umum,  tahapan  dalam  proses perencanaan  yang  digariskan  dalam  Undang- Undang  Nomor  25  tahun  2004  tentang  Sistem Perencanaan  Pembangunan  Nasional  sudah dilaksanakan oleh Polbangtan Malang. Meskipun  demikian,  masih  terdapat  beberapa hal  yang  belum  dilakukan  secara  optimal sehingga dalam pelaksanaan atau implementasi masih  sering  terjadi  perubahan  atas  apa  yang direncanakan  sebelumnya.  Hal  tersebut  terjadi karena  pada  tahap  penyusunan  rencana, pengajuan  usulan  rencana  kegiatan  yang diajukan  oleh  pelaksana  masih  terbatas  pada kegiatan rutinitas  serta proyeksi  keinginan dan belum mengacu pada rencana strategis institusi yang  telah  digariskan.  Selain  itu,  pengajuan usulan  rencana  belum  didukung  oleh  data dukung yang valid serta studi pendahuluan atau kajian yang bersifat mendalam sehingga dalam
pelaksanaanya  masih  diperlukan  penyesuaian- penyesuaian atau bahkan tidak dapat dilaksanakan  sama  sekali.  Hal  tersebut bertentangan dengan pendapat Tjokroamidjodjo (1995)  yang  menyampaikan  bahwa  dalam penyusunan rencana  hendaknya didahului oleh suatu  tinjauan  keadaan  atau  review  yang  bisa berupa tinjauan sebelum dimulai suatu rencana serta  tinjauan  tentang  pelaksanaan  rencana sebelumnya.  Setelah  tinjauan  keadaan,  perlu juga  dilakukan  perkiraan  atas  keadaan  masa yang akan dilalui oleh rencana, pemilihan cara- cara pencapaian tujuan rencana, serta identifikasi  kebijaksanaan  atau  kegiatan  yang perlu dilakukan dalam rencana. Sejalan dengan pendapat  Tjokroamidjodjo,  Akhadi  K  (2013) dalam  penelitiannnya  juga  menyampaikan bahwa  penggunaan  data  dan  informasi  yang valid serta terbaru dalam penyusunan perencanaan    sangatlah  diperlukan,  karena dapat menjadi dasar untuk menyusun alternatif strategi.  Conyers  and  Hills  (1990)  juga menyertakan tahap penggumpulan dan analisis data  dalam  proses  perencanaan,  yaitu collect and  analyse  data .  Menurut  Conyers  and  Hills (1990) pada tahap ini dibutuhkan analisa situasi untuk menentukan sifat dan masalah perencanaan.  Pengumpulan  data  dan  analisa data  merupakan  bagian  dari  identifikasi masalah, membutuhkan sumber daya keuangan, tenaga  kerja  terlatih  dan  akses  ke  berbagai macam fasilitas.
Tahapan  lain  dalam  proses  perencanaan yang  belum  dilakukan  dengan  baik  oleh Polbangtan Malang adalah pengendalian dalam pelaksanaan  rencana.  Sering  berubah-ubahnya kegiatan  yang  dilaksanakan  oleh  Polbangtan Malang  merupakan  gambaran  nyata  kurang efektifnya metode pengendalian melalui supervisi  langsung  kepada  penanggung  jawab serta  pelaksana  kegiatan  yang  dilakukan  oleh direktur  dan  unsur  pimpinan.  Pengendalian terhadap personel saja menurut Mulyadi (2001) tidaklah cukup, karena masih terdapat kemungkinan  terjadi  ketidakselarasan  tujuan individu dengan tujuan organisasi dan ketidakmampuan  individu  untuk  mencapai tujuan organisasi karena minimnya kompetensi yang  dimiliki.  Oleh  karena  itu,  menurut Mulyadi  (2001:649)  diperlukan  pengendalian tambahan yaitu terhadap keluaran, pengendalian  terhadap  tindakan  tertentu  dan penghindaran  organisasi  dari  penyimpangan yang  dilakukan  individu.  Menurut  Mulyadi (2001:645)  keberhasilan  perwujudan  rencana
sangat  ditentukan  oleh  pengendalian  yang didesain dan diimplementasikan oleh manajemen.  Kemampuan  manajemen  dalam mendesain  berbagai  tipe  pengendalian  yang cocok  dengan  situasi  yang  dihadapi  akan menjadi penentu keberhasilan organisasi dalam mewujudkan  tujuan  yang  telah  ditetapkan dalam proses perencanaan. Penyebab diperlukannya pengendalian dan tipe pengendalian  yang  efektif  digambarkan  oleh Mulyadi (2001) sebagai berikut:

## Tabel 2. Penyebab diperlukannya pengendalian dan
Tipe Pengendalian Penyebab diperlukannya Pengendalian Tipe Pengendalian yang Efektif Ketidaksesuaian antar tujuan  individu  dengan tujuan organisasi
Keterbatasan Individu : Kurangnya atau ketiadaan kompetensi Personel Keterbatasan yang bersifat manusiawi Pengendalian Utama :
Pengendalian terhadap personel Pengendalian tambahan : Pengendalian terhadap keluaran Pengendalian terhadap tindakan tertentu Pengendalian terhadap personel
Penghindaran organisasi dari masalah pengendalian Sumber: Mulyadi (2001:647)
Dalam pelaksanaan penganggaran berbasis  kinerja,  akuntabilitas  pengelolaan anggaran  dan  pencapaian  kinerja  dapat diwujudkan  melalui  kegiatan  evaluasi.  Tahap evaluasi sebagai bagian dari proses perencanaan yang  dilaksanakan  Polbangtan  Malang  masih terbatas  pada  penggunaan  dana  dan  persentase pelaksanaan  kegiatan  dan  belum  mencakup evaluasi  secara  menyeluruh  terkait  dampak pelaksanaan program. Praktek evaluasi tersebut belum  sepenuhnya  sesuai  dengan  yang  telah digariskan  dalam  PP  Nomor  90  Tahun  2010 yang  menyebutkan  beberapa  indikator  dalam melakukan  pengukuran  dan  evaluasi  kinerja atas pelaksanaan yang paling sedikit terdiri atas tingkat efisiensi penggunaan anggaran, realisasi anggaran,  capaian  keluaran  (output),  capaian hasil  (outcome),  dan  konsistensi  antara perencanaan  dan  implementasi.  Instrumen evaluasi  dalam  PP  90  tahun  2010  tentang Penyusunan  Rencana  Kerja  dan  Anggaran Kementerian Negara/Lembaga tersebut
meskipun  sudah  terakomodir  dalam  LAKIN Polbangtan  Malang  yang  disusun  setiap tahunnya,  namun  penyusunannya  dilakukan sebatas  memenuhi  kewajiban  administratif lembaga dalam hal pelaporan kinerja dan belum menjadi dasar dalam evaluasi proses perencanaan  serta  penganggaran.  Artinya, mekanisme pengalokasian penganggaran belum menjadikan  hasil  evaluasi  sebagai  rujukan utama  dan  masih  berprinsip follow  structure dengan  tetap  memfasilitasi  anggaran  setiap unsur  yang  ada  di  Polbangtan  Malang  dan belum  berbasis  kinerja  yang  akan  dicapai. Mulihartanti    (2013)  juga  mengungkapkan fenomena  serupa  dengan  yang  terjadi  pada Polbangtan  Malang  dalam  penelitiannya  di Kota  Administrasi  Jakarta  Utara.  Hasil  dari penelitian  tersebut  mengungkapkan  masih diterapkannya  pendekatan  tradisional  dalam praktek  penyusunan  anggaran,  terutama  dalam perencanaan  anggaran,  serta  belum  adanya sistem  pengukuran  kinerja  terhadap  outcome yang  dihasilkan.  Afandi  dan  Tarigan  (2016) dalam  penelitiannya  di  Dinas  Tenaga  Kerja Kota Tanjungbalai juga mengungkapkan tentang  proses  perencanaan  anggaran  berbasis kinerja yang belum disusun dengan pendekatan kinerja,  hal  tersebut  terlihat  dari  pengukuran capaian kinerja yang masih dilihat dari besaran penyerapan  anggaran  yang  dikeluarkan.  Dari penjelasan  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa dalam  melaksanakan  proses  perencanaan diperlukan  dukungan  data  valid  dan  terbaru, adanya  metode  pengendalian  rencana  yang efektif  serta  adanya  evaluasi  atas  pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.

## E. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Secara  umum,  tahapan  dalam  proses
perencanaan  yang  diamanatkan  oleh  sistem perencanaan  pembangunan  nasional  telah dilaksanakan oleh Polbangtan Malang. Meskipun  demikian,  masih  ditemui  beberapa tahapan  yang  pelaksanaannya  belum  optimal sehingga dalam pelaksanaan atau implementasi masih  sering  terjadi  perubahan  atas  apa  yang direncanakan sebelumnya. Pada tahap penyusunan rencana, pengajuan usulan rencana kegiatan belum berdasar atas target kinerja yang akan  dicapai  serta  belum  didukung  oleh  data dukung yang valid serta studi pendahuluan atau kajian  yang  bersifat  mendalam.  Kurang efektifnya  kegiatan  pengendalian  melalui supervisi  langsung  yang  dilakukan  oleh  unsur
pimpinan  kepada  penanggung  jawab  serta pelaksana  kegiatan  perlu  disikapi  dengan merumusukan  kembali  metode  pengendalian yang efektif diterapkan di Polbangtan Malang. Tahap  evaluasi  sebagai  bagian  dari  proses perencanaan  yang  dilaksanakan  Polbangtan Malang  masih  terbatas  pada  penggunaan  dana dan persentase pelaksanaan kegiatan dan belum mencakup  evaluasi  secara  menyeluruh  terkait dampak  pelaksanaan  program.  Mekanisme pengalokasian anggaran yang dilakukan Polbangtan  Malang  belum  menjadikan  hasil evaluasi  kinerja  sebagai  rujukan  utama  dan belum  berorientasi  pada  kinerja  yang  akan dicapai

## Saran
Pada  tahap  penyusunan  rencana,  guna memastikan  ketersediaan  data  dan  informasi valid  serta  terbarukan  sebagai  input  dalam penyusunan  rencana,  maka  perlu  dilakukan studi  pendahuluan  atau  kajian  terkait  kegiatan yang  hendak  dilaksnakan.  Studi  pendahuluan atau kajian perlu dilakukan agar bisa dihasilkan dokumen  perencanaan  yang  baik  dan  akurat serta  mudah  dalam  implementasinya.  Dalam pengimplementasian  penganggaran  berbasis kinerja,  maka  diperlukan  acuan  atau  pedoman di internal Polbangtan Malang terkait penggunaan  ketiga  unsur  yang  merupakan  ciri utama  dari  anggaran  berbasis  kinerja,  yaitu adanya  indikator  kinerja,    penggunaan  standar biaya serta evaluasi kinerja. Dalam mewujudkan  tujuan  yang  telah  ditetapkan dalam  proses  perencanaan,  maka  diperlukan sebuah  desain  pengendalian  yang  cocok,  baik terhadap  personel,  terhadap  keluaran,  serta pengendalian terhadap tindakan tertentu

## DAFTAR PUSTAKA
Adiwirya,  M.  F.,  &  Sudana,  I.  P.  (2015).
Akuntabilitas, Transparansi, dan Anggaran  Berbasis  Kinerja  Pada  Satuan Kerja  Perangkat  Daerah  Kota  Denpasar.
E-Jurnal Akuntansi , 611-628
Afandi,  M.  N.,  &  Tarigan,  F.  F.  A.  (2016). Analisis Perencanaan Anggaran Berbasis Kinerja  Pada  Dinas  Tenaga  Kerja  Kota Tanjung  Balai  Provinsi  Sumatera  Utara.
Jurnal Ilmu Administrasi: Media Pengembangan Ilmu dan Praktik
Administrasi , 13 (1), 93-110.
Akhadi,  K.,  Wijaya,  A.  F.,  &  Hardjanto,  I.
(2013). Perencanaan Pembangunan Kehutanan  Daerah  dalam  Perspektif
Good  Governance. Jurnal  Penelitian Kehutanan Wallacea , 2 (1), 51-64.
Andi,  A.,  &  Sumartono,  H.  I.  DOI  https://doi.
org/10.18551/rjoas. 2018-01.02 Agricultural Development Planning Based  On  Local  Resources  In  Depok City,  Indonesia.  Russian  Jurnal  Of Agricultural and Socio-Economic Science,10.
Andriani,  W.,  &  Hatta,  E.  (2012).  Analisis
Penerapan  Anggaran  Berbasis  Kinerja Pada  Pemerintah  Pusat  (Studi  pada
Politeknik Negeri Padang). Jurnal Akuntansi & Manajemen , 7 (1), 24-35.
Anton, M. G., Tinangon, J. J., & Elim, I. (2016). Penerapan  Anggaran  Berbasis  Kinerja Untuk  Menunjang  Akuntabilitas  Publik Pada  Badan  Lingkungan  Hidup  Kota
Manado. Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset
Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi , 4 (3).
Anugerahani, I. D., & WAHJONO, S. I. (2013).
Pengaruh Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja terhadap Kinerja Pegawai  (Studi  pada  Badan  Pengelola Keuangan  dan  Aset  Daerah  (BPKAD) Kabupaten Kediri). Jurnal Ilmu Manajemen, Revitalisasi , 2 (2), 147-162.
Conyers,  Diana  And  Peter  Hills.  1990. An Introduction to Development Planning in The  Third  World .  John  Wiley  &  Sons
Chichester. New York
Conyers,  Diana,  1994,  Perencanaan  Sosial  di Dunia  Ketiga:  Suatu  Pengantar,  Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Direktorat  Jenderal  Anggaran.  2006. Reformasi Sistem  Penganggaran,  Konsep  dan Implementasi 2005-2007 .Jakarta
Fitri,  S.  M.,  Ludigdo,  U.,  &  Djamhuri,  A. (2013).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan, Komitmen, Organisasi, Kualitas Sumber
Daya, Reward, Dan Punishment Terhadap  Anggaran  Berbasis  Kinerja (Studi Empirik Pada Pemerintah
Kabupaten  Lombok  Barat). Jurnal Dinamika Akuntansi , 5 (2).
Halim,  A.,  &  Abdullah,  S.  (2010).  Hubungan dan  Masalah  Keagenan  di  Pemerintah Daerah. Jurnal  Akuntansi  Pemerintah , 2 (1), 53-64.
Indonesia,  Kementerian  Keuangan  Republik.
Better  Practice  Guide  Penganggaran Berbasis Kinerja. 2014. Kemenkeu (2009) Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja: Jakarta Moleong, Lexy J. 2010. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya
Mardiasmo.  (2009).  Akuntansi  Sektor  Publik.
Yogyakarta: Andi
Miles, M. B., Huberman, A. M., & Saldana, J. (2013). Qualitative data analysis . Sage
Mulihartanti,  Mirna  Tri  (2013)  Analisis Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja Pada Pemerintah Kota Administrasi Jakarta Utara  (Studi Kasus Untuk Tahun Anggaran 2011) Mulyadi, J. S. (2001). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Nainggolan, A. (2016). Penganggaran Berbasis Kinerja  dan  Upaya  Mewujudkan  Good Government  Governance. Jurnal  Ilmiah METHONOMI , 2 (1).
Ningsih, Y. T. (2012). Perencanaan Pembangunan Berbasis Masyarakat Yang Partisipatif (Studi Tentang Penyusunan Rencana Pembangunan Jangka  Menengah  Daerah  Provinsi Kepulauan  Bangka  Belitung)  (Doctoral dissertation, Universitas Terbuka).
Pradana, B. A., Handayani, B. D., & Murtini, H.
(2014). Determinan Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Badan Layanan  Umum  (Pada  Universitas Negeri  Semarang). Accounting  Analysis Journal , 3 (1).
Pratiwi,  R.  N.  (2012).  Politisasi  Anggaran Sektor  Publik. Interaktif:  Jurnal  Ilmu- Ilmu Sosial , 1 (2).
Purnamasari,  P.  (2018).  Pengaruh  Penerapan Anggaran  Berbasi  Kinerja  terhadap
Kinerja Keuangan (Penelitian Pada Dinas Bina  Marga  Provinsi  Jawa  Barat:  Balai Pengelolaan  Jalan  Wilayah  Pelayanan V). Jurnal Edukasi (Ekonomi, Pendidikan dan Akuntansi) , 5 (2).
Robinson,  Marc  and  D.  Last.  2009. A  Basic Model of Performance-Based Budgeting.
Technical Notes and Manuals. International Monetary Fund.Washington. Sukardi, S. (2002). Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran Dengan  Kinerja  Manajerial  Peran Motivasi Icerja Dan Kultur Organisasional Sebagai Variabel Moderating  (Studi  Empiris  pada  Badan Usaha  Koperasi  di  Jawa  Tengah.) (Doctoral dissertation,
Program
Pascasarjana Universitas Diponegoro).
STPP  Malang  (2014)  Renstra  Sekolah  Tinggi
Penyuluhan Pertanian Malang: Malang
Syuliswati, A., & Asdani, A. (2017). Pengaruh Perencanaan,  Pelaksanaan,  Pelaporan dan Evaluasi Anggaran Berbasis Kinerja terhadap  Akuntabilitas  Kinerja  pada Politeknik Negeri Malang. Jurnal
Akuntansi Bisnis dan Manajemen , 24 (1), 1-17.
Tjokroamidjojo,  B.  (1995). Perencanaan pembangunan . Jakarta: Gunung Agung.
Ujiyantho,  M.  A.  (2004).  Asimetri  informasi dan  manajemen  laba:  Suatu  tinjauan dalam  hubungan  keagenan. Simposium Nasional Akuntansi .
Undang Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara
Undang Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara
Undang Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional