Available at https://jurnal.stie-aas.ac.id/index.php/jie Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 9(03), 2023, 4772-4778
Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Syariah Fleet Card RFID di Pertamina Retail
Muhammad Fatkurrozi 1*) , Ahyar Yuniawan 2) 1,2 Magister Manajemen Universitas Diponegoro *Email korespondensu: Muhammadfatkurrozi@students.undip.ac.id

## Abstract
Optimization  of  transportation  costs  is  considered  one  of  the  toughest  and  most  complex  problems  in  the transportation, freight forwarding and logistics sector. Transportation companies agree that half of the expenses incurred related to the company's current activities are fuel costs. fleet card is a means of payment that functions as a medium of payment and controls expenses for the company's fleet. PT. Pertamina Retail is a large company in the gas station retail business in Indonesia. This study aims to analyze the development of the RFID fleet card business at Pertamina Retail. The approach used is the Business Model Canvas (BMC) and SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). The research method used is primary data obtained through interviews with several informants. The time of the research starts from February – June 2023. The results of this study show that BMC elements in the form of: key partnerships, customer segments, value propositions and revenue streams are the most dominant blocks. While the lowest is the channel. Pertamina Retail's internal fleet card factors are influenced  by  network,  security,  efficiency  and  financial  aspects.  The  results  obtained  by  the  SWOT  analysis (strengths, weaknesses, opportunities, & threats) of the nine BMC blocks show that the  elements that have the highest strength are the Pertamina brand and gas station network, while the top-up payment mechanism ranks lowest.  From  another  direction,  the  highest  opportunity  is  the  key  partnership  and  the  highest  threat  is  the customer segment while the lowest threat is key partners.

## Keywords: Fleet Card, BMC, SWOT
Saran sitasi : Fatkurrozi, M., & Yuniawan, A. (2023). Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Syariah Fleet Card
RFID di Pertamina Retail .
Jurnal ilmiah ekonomi islam,
9 (03), 4772-4778. doi:
http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v9i3.11424
DOI: http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v9i3.11424

## 1. PENDAHULUAN
Menurut  laporan  (ESDM,  2018)  mulai  tahun 2000  stok  kendaraan  di  Indonesia  tumbuh  rata-rata 10%  setiap  tahun,  menjadi  lebih  dari  138  juta kendaraan pada tahun 2017. Dari tahun 2013 hingga 2018,  konsumsi  solar  terkait  transportasi  tumbuh sebesar  10%  dan  konsumsi  bensin  tumbuh  15%. Pertumbuhan kendaraan yang diikuti dengan kenaikan permintaan energi merupakan tantangan dan peluang untuk pelaku usaha bahan bakar di Indonesia
PT Pertamina Retail meluncurkan sebuah produk hasil  dari  pengembangan  digitalisasi  SPBU  yaitu Radio  Frequency  Identification (RFID)  sebagai  alat pembayaran  BBM  dengan  segmen Business  to Business (B2B). fleet card Pertamina Retail memiliki benefit  diantaranya: Smart  Reporting ,  laporan  dapat diakses  secara  online.  Limitasi  Pengisian,  memiliki
sistem  pembatasan  pembelian  ( daily  limit  system ). Private  Card ,  1  kartu  untuk  1  kendaraan. Lock Product ,  jenis  produk  bahan  bakar  dapat  dikunci. Dengan banyaknya manfaat tersebut pelanggan dapat mengelola fleet  management di  perusahaan  atau instansinya dengan efisien.
Menurut (McKinsey&Company, 2020) beberapa kendala mempersulit banyak perusahaan di Indonesia untuk melewati proyek percontohan dan menerapkan tindakan  digital  di  seluruh  organisasi  mereka.  Di antara  yang  paling  umum  adalah  rendahnya konektivitas internet, terbatasnya kesadaran ekosistem digital,  dan  kekurangan  skill  digital. Fleet  card Pertamina  Retail  merupakan  inovasi  digital  dalam bentuk pelayanan untuk mewujudkan cashless society. Pelaku  usaha  ritel  di  masa  depan  akan  dapat menyesuaikan  layanan  dengan  kebutuhan  masing-
masing  konsumen.  Dalam  lingkungan  ini,  pelaku usaha  ritel  memanfaatkan  sejumlah  besar  data  dari pelanggan  mereka  untuk  mendapatkan  tingkat wawasan  yang  belum  pernah  terjadi  sebelumnya tentang preferensi mereka (Rubeis, Groves, Portera, & Bonaccorsi, 2019).
Dari fenomena bisnis tersebut, tujuan penelitian dari penulis adalah sebagai berikut: (1) Mengidentifikasi  model  bisnis fleet  card yang dijalankan  oleh  PT  Pertamina  Retail.  (2)  Untuk memberikan  rekomendasi  strategi  dan  program pengembangan  bisnis fleet  card di  PT.  Pertamina Retail dalam menghadapi kompetisi pasar.

## 2. METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  data primer  yang  didapat  melalui  wawancara  kepada beberapa narasumber. Waktu penelitian dimulai sejak Februari – Juni 2023. Lokasi penelitian dilaksanakan di  PT.  Pertamina  Retail  yang  beralamat  di  Gedung Graha Pertamina Lt. 10-11 Jl. Medan Merdeka Timur No.11-13,  Jakpus,  Jakarta  Indonesia.  Sumber  data yang  digunakan  adalah  data  primer  dan  sekunder. Data primer didapatkan melalui wawancara mendalam  kepada  responden  terpilih  di  internal perusahaan, yaitu manajemen yang bertanggungjawab pada aktivitas-aktivitas utama perusahaan. Pendekatan  SWOT  dan  BMC  digunakan  untuk mengidentifikasi model bisnis perusahaan. Informasi internal  dan  eksternal  perusahaan  digunakan  sebagai dasar  pembuatan  model  bisnis  perbaikan.  Selain  itu jurnal  ilmiah  dan  buku  juga  digunakan  dalam penelitian ini.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Perusahaan PT. Pertamina Retail berdiri pada 17 Juni  1997,  dulu  bernama  PT.  Pertajaya  Lubrindo,
fokus  perusahaan  saat  itu  berada  pada  bidang  usaha pelumas.  Di  tahun  2005,  perusahaan  melakukan transformasi  dengan  mengganti  nama  menjadi  PT. Pertamina  Retail,  dengan  amanah  menjalankan  lini retail produk pertamina. Seiring perkembangan waktu perubahan  nama  dan  jenis  usaha  tersebut  dilakukan sebagai  usaha  untuk  beradaptasi  terhadap  perubahan pasar  retail  bahan  bakar  khususnya  SPBU  dalam negeri,  dengan  semangat  dapat  ikut  bersaing  dalam pasar bebas dunia (Pertamina Retail, 2021).
Menghadapi perkembangan teknologi PT. Pertamina  Retail  berinovasi  dengan  melakukan digitalisasi SPBU, aktivitas pelayanan dan operasional yang  masih  manual  digantikan  dengan  otomatisasi sistem.  Dalam  hal  pelayanan  transaksi  di  SPBU pertamina  berusaha  mendorong  transaksi cashless dengan  cara  me launching sistem  pembayaran fleet card yang  pada  dasarnya  memiliki  teknologi  AIDC (Automatic  Identification  and  Data  Capture). AIDC membaca  data  dari  objek  tersebut  kemudian memasukkannya  kedalam  sistem  komputer.  Melalui gelombang  frekuensi  kemudian    mengirimkan  data berisi  beragam  informasi  seperti  identitas,  informasi lokasi dan informasi lainnya.
3.1. Pemetaan MPDEL Bisnis
Identifikasi  model  bisnis  dilaksanakan  dengan metode  wawancara  kuesioner  yang  bertujuan  untuk memperoleh  gambaran  dan  informasi  mengenai sembilan  blok Business  Model  Canvas yang merupakan metode untuk memahami pola bisnis suatu perusahaan.  Wawancara  kuesioner  dilakukan  kepada manajemen dan mitra dari fleet card berupa customer segment,  value  propositions,  customer  relationship, channels, revenue stream, key partners, key activities, key resources, dan cost structures. Model bisnis fleet card Pertamina Retail dapat dipetakan seperti berikut.

## Tabel 1

## Pemetaan Bisnis Model Canvas Fleet Card Pertamina Retail
Key Partners Key Activity Value Propositions Customer Relationship Customer Segmentation 1. Pertamina Group a. PT. Pertamina Persero
b. PT. Pertamina Patraniaga
2. Pemerintah a. Kementerian
a. Penjualan
BBM
b. Penjualan Fleet Card
c. Produksi Fleet Card a. Kenyamanan b. Keamanan
c. Kemudahan
d. Kualitas Produk
e. Kualitas Layanan f. Sistem IT yang handal 4.1 Konsumen merasakan keamanan dan kenyamanan pada saat transaksi. 4.2 Kepuasan pelanggan Survey CSLS 4.3 Loyalty Program
a. BUMN b. Instansi Pemerintah
c. Swasta
d. NGO
e. Kedutaan Besar
f. Institusi Pendidikan.
Key Partners Key Activity Value Propositions Customer Relationship Customer Segmentation b. Pemprov c. Pemkab
3. BUMN a. Telkom
b. PLN 4. Perbankan
a. Bank
Mandiri
b. Bank BCA
c. Bank BRI
d. Bank BTN
e. Bank BNI
g. SPBU yang berstandar tinggi.
Key Resources Channels 1. SPBU 2. Fleet Card RFID
3. SDM Profesional 4. IT Sistem 1. Website 2. Call Centre 135
3. Whatsapp 4. Linkedin 5. Instagram 6. Facebook 7. Event Cost Structure Revenue Stream 1. Biaya Operasional 2. Biaya SDM
3. Biaya Promosi 4. Biaya IT 1. Fee 2. Deposit Saldo
3. Penjualan BBM
4. Penjualan Fleet Card
a. Customer Segment
Segmentasi pelanggan pada bisnis fleet card Pertamina  Retail  adalah Business  to  Business (B2B)  yang  memiliki  kebutuhan  bahan  bakar operasional  untuk  armada  perusahaan  atau organisasi  dengan  segmentasi  pelanggan  sebagai berikut:
1) BUMN:  Pertamina  Group,  PT.  PLN,  PT. KAI,  PT.  Telkom,  PT.  Jasamarga,  PT.  POS Indonesia, dsb.
2) Instansi
Pemerintah:
Kementerian,
Pemerintah  Provinsi,  Pemerintah  Daerah,
Badan Negara, dsb.
3) Perusahaan  Swasta:  perusahaan  logistik, perusahaan transportasi, perusahaan ekspedisi, perusahaan jasa, dsb.
4) NGO  (Non  Governmental  Organization)  : yayasan-yayasan,  NGO  dalam  negeri  dan NGO luar negeri, dsb.
5) Kedutaan  Besar:  Kedutaan  Besar  Amerika, Kedutaan  Besar  Turki,  Kedutaan  Besar Kanada, dll, dsb.
6) Institusi Pendidikan: Universitas.
Segmen B2B merupakan pasar yang luas dan membutuhkan  bahan  bakar  operasional.  Oleh karena  itu  kemunculan fleet  card merupakan solusi untuk fleet management . b. Value Propositions
Proposisi  nilai  adalah  suatu  nilai  yang disalurkan,  dikomunikasikan,  dan  diketahui (Kaplan,  R.S.,  2001)  atau  dengan  kata  lain proposisi nilai merupakan alasan kenapa pelanggan  beralih  ke  suatu  perusahaan  dari perusahaan  lain. Fleet  card Pertamina  Retail dianggap memiliki keunggulan dari sisi keamanan,  kemudahan  dan  kenyamanan  dalam hal  bertransaksi  dan  informasi  laporan  BBM sehingga  pelanggan  merasakan  penghematan, terhindar dari antrian dan efisiensi waktu.
c. Channels
Menurut (Kotler, 2008) terdapat tiga macam saluran  pemasaran  diantaranya: communication channels,  distribution  channels,  dan  service channels. Dalam  model  bisnis fleet  card Pertamina  Retail  terdapat  saluran  komunikasi meliputi  website  dan  media  sosial.  Sedangkan dalam  aspek  distribusi  meliputi  distribusi
langsung  melalui sales  executive ke  pelanggan.
Yang  terakhir  adalah  layanan  distribusi  melalui call centre 135.
d. Customer Relationship
Menurut (Kotler, 2008) customer relationship  merupakan  relasi  hubungan  dengan pelanggan melalui Customer Acquisition, Customer  Retention,  Boosting  Sales ( upselling ).
Dalam  model  bisnis  fleet  card  hubungan  yang terjalin  adalah  keamanan  dan  kenyamanan  yang diukur  melalui Customer  Satisfaction  Loyalty Survey dan menjaga hubungan yang baik dengan cara loyalty program dan sejenisnya.
e. Revenue Stream
Dalam  unsur  aliran  pendapatan,  Pertamina
Retail  memperoleh  pemasukan  dengan  cara fee transaksi  dan  top  up  saldo  yang  dilakukan  oleh pelanggan-pelanggan  untuk  bertransaksi  BBM. Pendapatan  ini  merupakan  upaya  peningkatan revenue  dari  bisnis  SPBU  yang  dimiliki perusahaan.  Selain  itu,  deposit  saldo  yang didapatkan  oleh  model  bisnis fleet  card dapat dikembangkan  menjadi  pemasukan  tambahan untuk perusahaan.
f. Key Partners
Unsur ini merupakan hubungan relasi antara perusahaan  dengan  pemasok  atau  penyedia layanan.  Bentuk  kerjasama  biasanya  berupa kontraktual  atau  kontrak  service  dalam  bidang sistem IT, perbankan, kelistrikan, tenaga kerja dan sebagainya.
g. Key Activities
Aktivitas utama yang dilakukan dalam bisnis ini  diantaranya  adalah  penjualan  bahan  bakar minyak, namun aktivitas terus berkembang sesuai tantangan  bisnis  dan customer  voice. Dalam bidang  teknologi  tuntutan  digitalisasi  menjadi salah satu aktivitas kunci yang dilakukan seiring perkembangan  teknologi.  Selain  itu  perluasan jaringan  SPBU  juga  sama  pentingnya  dengan harapan  bisnis  akan  semakin  besar  dan berkembang.
h. Key Resource
Unsur  ini  merupakan  sumber  daya  utama yang  dimiliki  perusahaan.  Dalam  model  bisnis fleet card hal yang diutamakan adalah SPBU yang berstandar  tinggi,  SDM  yang  unggul  dan teknologi  yang  handal  adalah  modal  besar perusahaan.
i. Cost Structure
Struktur biaya yang yang teridentifikasi dari model  bisnis  ini  adalah  biaya  operasional,  biaya SDM,  biaya  promosi,  biaya  IT  dan  biaya maintenance.  Biaya-biaya  tersebut  adalah  biaya rutin dalam proses bisnis fleet card Pertamina.

## 3.2. Identifikasi  Faktor  Internal  PT.  Pertamina Retail
Identifikasi  faktor internal  PT.  Pertamina  Retail didapat  melalui  wawancara  peneliti  ke  pihak  yang bertanggung  jawab  terhadap  dinamika  perusahaan, seperti pemilik usaha, bidang marketing, bidang sales dan  lain  sebagainya.  Tujuan  mengidentifikasi  faktor ini  adalah  memiliki  gambaran  kekuatan  dan kelemahan perusahaan didalam melakukan pengembangan bisnis. Berikut kekuatan yang dimiliki Fleet Card Pertamina Retail:
a. Jaringan SPBU yang luas di kota besar
Fleet  Card Pertamina  Retail  memiliki jaringan  SPBU  yang  luas  di  kota-kota  besar  di Indonesai  meliputi  pulau  sumatera  sampai  ke papua.
b. Efisiensi biaya operasional
Fleet  Card Pertamina  Retail  menawarkan
kemudahan bertransaksi dan membantu pelanggan  untuk  mengontrol  biaya  operasional bbm. Banyak dari pelanggan merasakan efisiensi biaya  ketika  beralih  menggunakan Fleet  Card Pertamina Retail.
c. Keamanan dalam bertransaksi
Pelanggan  merasakan  keamanan  dalam bertransaksi  bahan  bakar  dengan  sistem  deposit saldo, fleet card Pertamina Retail juga membantu pelanggan  dalam  mengatasi  penyalahgunaan biaya  operasional  bbm  dengan  sistem  kemanan yang  terjamin.  Selain  mendapatkan  laporan lengkap  tentang  pengeluaran  armada,  Saldo pelanggan  tidak  akan  hilang  seandainya  kartu hilang.
d. Brand Pertamina
Masyarakat  Indonesia  mengenal  brand pertamina  yang  merupakan  brand  kebanggan dalam  negeri,  selain  itu  brand  pertamina  juga dikenal  sebagai  produk  yang  memiliki mutu  dan layanan terjamin sehingga brand pertamina yang melekat pada fleet card Pertamina Retail mampu meningkatkan brand awareness .
Dari arah lain kelemahan yang dimiliki fleet card Pertamina Retail adalah:
a. Pemasaran yang belum optimal
Brand pertamina yang dikenal luas menyebabkan  aktivitas  pemasaran  tidak  terlalu masif, selama ini masyarakat mengenal fleet card lebih  banyak  melalui word  of  mouth. Bisa dibayangkan  jika  aktivitas  pemasaran  dapat dioptimalkan diberbagai channel maka hasil yang didapatkan akan lebih besar.
b. Jaringan  SPBU  di  kabupaten/kecamatan  belum merata.
Belum  meratanya  jaringan  SPBU  COCO Pertamina  Retail  menjadi  masalah  yang  cukup serius karena mobilitas kendaraan tidak hanya ada di  kota  besar  melainkan  menjangkau  area kabupaten, kecamatan dan desa.
c. Top up saldo masih manual
Belum  otomatisnya  top  up  saldo fleet  card menjadi  hal  yang  perlu  dibenahi.  Otomatisasi dalam menu top up mempercepat proses pengisian saldo,  dan  tentunya  mempercepat  pendapatan perusahaan.
d. Hanya bisa digunakan di SPBU COCO Saat  ini  jaringan  transaksi  Pertamina  Retail fleet  card hanya  di  SPBU  COCO,  perluasan jaringan  ke  SPBU  DODO  merupakan  alternatif strategi yang bisa dilakukan.

## 3.3. Hasil Evaluasi Faktor Internal PT. Pertamina Retail
Proses  evaluasi  faktor  internal  adalah  proses untuk  menentukan  kekuatan  utama  dari  perusahaan. Proses  ini  dilakukan  menggunakan  EFE  ( Eksternal Factor’s  Evaluation ).  Hasil  pengolahan  EFE  berupa skor yaitu perkalian antara bobot dan rating eksternal.
Tabel 2 Hasil IFE (International Factors Evaluation) Faktor Internal Bobot Rating Skor Jaringan SPBU yang luas di kota besar 0,18 4 0,73 Efisiensi biaya operasional 0,15 3,33 0,51 Keamanan dalam bertransaksi 0,14 3 0,41 Brand Pertamina 0,18 4 0,73 Pemasaran yang belum optimal 0,09 2,00 0,18 Jaringan SPBU di kabupaten/kota yang belum merata 0,09 2,00 0,18 Top up saldo masih dilakukan manual 0,07 2,00 0,13 Transaksi hanya bisa di SPBU COCO 0,09 1,67 0,18 Total 3,04 Sumber: data penelitian yang diolah (2023)
Berdasarkan  dari  hasil  pengolahan  data  di  atas menunjukkan yang menjadi kekuatan utama dari fleet card Pertamina  Retail  adalah  jaringan  SPBU  yang luas  di  kota  besar  dan  brand  pertamina  yang mendapatkan skor 0,73. Sedangkan kelemahan utama dari fleet card Pertamina Retail saat ini adalah top up saldo  yang  mendapat  skor  sebesar  0,13.  Secara keseluruhan total skor internal yang didapat dari fleet card Pertamina Retail adalah sebesar 3,04 yang berarti bahwa fleet  card Pertamina  Retail  masuk  dalam kategori  kuat  sehingga  perlu  dipertahankan  dan dipelihara.

## 3.4. Identifikasi  Faktor  Eksternal  PT.  Pertamina Retail
Setelah  melakukan  identifikasi  faktor  internal fleet  card RFID  Pertamina  Retail,  tahap  selanjutnya adalah melakukan identifikasi faktor eksternal. Faktor Eksternal  dilakukan  dengan  tujuan  agar  perusahaan
dapat  memaksimalkan  peluang  dan  meminimalkan ancaman. Berikut ini adalah peluang yang dimiliki PT. Pertamina Retail:
a. Program Sinergi BUMN
Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT.  Pertamina  Retail  memiliki  peran  strategis dihadapan  negara  dan  badan  usaha  milik  negara yang lain. Pemerintah mendorong sinergi diantara BUMN untuk saling mendukung demi kemajuan negara dan pertumbuhan ekonomi.
b. Tingkat Pertumbuhan Ekonomi
Bertumbuhnya  ekonomi  suatu  negara  salah satunya  dipengaruhi  meningkatnya  aktivitas industri perusahaan. Baik swasta maupun BUMN memiliki  peran  penting  dalam  mendorong  laju pertumbuhan  ekonomi  suatu  negara  yang  pada akhirnya  mampu  meningkatkan  daya  beli masyarakat.
c. Perluasan  jaringan  kerjasama  dengan  SPBU

## DODO
SPBU Dealer  Owned  Dealer  Operated (DODO)  merupakan  SPBU  milik  swasta  yang bekerjasama  dengan  Pertamina  dalam  bisnis pengisian  bahan  bakar  minyak.  PT.  Pertamina Retail  dalam  hal  ini  anak  perusahaan  PT. Pertamina  Persero  yang  diberi  penugasan mengelola  SPBU  Company  Owned  Company Operated  (COCO)  perlu  berkolaborasi  dengan membangun  kemitraan  dengan  SPBU  DODO dengan  tujuan  meluaskan  jaringan  bisnis  ritel bahan bakar minyak.
d. Cashless Society
Menurut  hasil  studi  Ipsos  (Valeria  &  Putri,
2020)  terdapat  perubahan  perilaku  pembayaran masyarakat  dari  tunai  ke  non  tunai  ( Cashless Society) di  tahun  2023  terdapat  75,9  juta pengguna ewallet di  Indonesia  dan  Hingga November  2019,  terdapat  40  institusi  yang terdaftar  sebagai  penyedia  E  Money  di  Bank Indonesia dan 504.386 emoney machine reader di seluruh Indonesia.
Di  sisi  lain  ancaman  yang  dapat  menghambat pengembangan  usaha fleet  card Pertamina  Retail yaitu:
a. Kenaikan upah minimum Provinsi
Kenaikan upah dari sisi pengusaha merupakan  ancaman  bagi  neraca  keuangan
perusahaan,  kenaikan  upah  idealnya  diimbangi dengan  pertumbuhan  ekonomi.  Kenaikan  upah adalah momok bagi pengusaha jika ekonomi tidak bertumbuh.
b. Pandemi Covid-19
Virus Covid-19 yang terjadi belum lama ini merupakan  ancaman  yang  menakutkan  bagi aktivitas  ekonomi.  Hal  ini  dikarenakan  pandemi Covid-19  mampu  melumpuhkan  lalu-lintas industri disemua negara.
c. Dampak SPBU terhadap lingkungan Aktivitas  industri  yang  ramah  lingkungan adalah  kondisi  ideal  yang  diinginkan  bagi  setiap orang.  Tantangan  energi  terbarukan  merupakan pekerjaan  rumah  bagi  pelaku  industri  khususnya industri energi.
d. Adanya persaingan dari produk sejenis Kompetisi pasar dalam ekonomi merupakan fenomena yang tidak bisa dihindari. Setiap pelaku ekonomi  hanya  bisa survive apabila  memiliki competitive  advantage dari  produk  dan  layanan yang mereka jajakan.
3.5. Hasil Evaluasi Faktor Eksternal PT.

## Pertamina Retail
Proses  evaluasi  faktor  eksternal  adalah  proses untuk menentukan peluang utama dan ancaman utama dari  perusahaan.  Proses  ini  dilakukan  berupa  skor yaitu perkalian antara bobot dan rating eksternal.
Tabel 3 Hasil EFE (Eksternal Factors Evaluation) Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Program sinergi BUMN 0,18 4,00 0,72 Tingkat pertumbuhan ekonomi 0,12 2,67 0,32 Perluasan jaringan kerjasama dengan SPBU DODO 0,15 3,33 0,50 Cashless Society 0,12 2,67 0,32 Kenaikan Upah Minimum Provinsi (UMP) 0,12 2,67 0,32 Pandemi COVID-19 0,09 2,00 0,18 Dampak SPBU terhadap lingkungan 0,09 2,00 0,18 Adanya persaingan dari produk sejenis 0,13 3,00 0,40 Total 2,93 Sumber: data penelitian yang diolah (2023)
Mengacu  pada  pengolahan  data  di  atas  jumlah skor eksternal fleet card Pertamina 2,93. Peluang dari fleet  card Pertamina  Retail  adalah  program  sinergi BUMN  yang  mendapat  total  skor  0,72.  Dari  sisi ancaman  yang  dihadapi fleet  card Pertamina  Retail adalah tingkat persaingan dari produk sejenis dengan skor sebesar 0,40 .
3.6. Hasil Matriks Internal dan Eksternal (IE) PT

## Pertamina Retail
Matriks Internal Eksternal merupakan kombinasi total keseluruhan skor dari evaluasi faktor internal dan ekstrnal.  Total  skor  IFE  fleet  card  Pertamina  Retail adalah  3,04  dan  total  skor  EFE  adalah  2,93 Berdasarkan  hasil  matriks  IE  kondisi fleet  card
Pertamina Retail berada pada divisi nomor I Posisi ini menunjukkan fleet card Pertamina Retail berada pada posisi  kuat.  Strategi  yang  dapat  dirumuskan  untuk fleet  card Pertamina  Retail  adalah  grow  &  build. Strategi  yang  cocok  adalah  intensif  untuk  market penetration,  market  development  dan  product development.

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan bahwa:
a. Model bisnis yang dikembangkan dalam penelitian  ini  adalah Business  Model  Canvas dengan mempertimbangkan hasil analisa SWOT.
b. Kekuatan  utama  perusahaan  adalah  jaringan SPBU  yang  luas  di  kota  besar  dan  brand Pertamina sedangkan
c. Kelemahan utama perusahaan adalah top up saldo yang masih manual.
d. Peluang utama perusahaan adalah sinergi BUMN.
e. Ancaman  utama  perusahaan  yaitu  adanya persaingan dari produk sejenis.
Berdasakan  hasil  matriks  SWOT  dan  QSPM terdapat alternatif strategi yaitu:
a. Memperluas  jaringan  SPBU  dengan  melakukan kemitraan  dengan  SPBU  DODO  melalui  skema kerjasama operasi (KSO).
b. Meningkatkan Brand  Activation dengan  cara melakukan sinergi BUMN.
c. Memperluas  channel  pemasaran  digital  melalui berbagai platform media.
d. Bekerjasama dengan perbankan dalam mengembangkan sistem otomatisasi top up saldo.
e. Meningkatkan  aktivitas  promosi  dan  pemasaran secara B2B melalui web dan linkedin.
f. Mengembangkan  fitur  layanan  pada  web  sesuai kebutuhan pelanggan.
g. Meningkatkan  kualitas  produk  yang  lebih  baik dari  kompetitor  lain  yang  memiliki  produk sejenis.
h. Membuat  loyalty  program  untuk  meningkatkan customer loyal.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
ESDM.  (2018).  Handbook  of  Energy  &  Economic Statistics  of  Indonesia. Ministry  of  Energy  and Mineral Resources Republic of Indonesia . Kaplan,  R.S.,  D.  P.  N.  (2001). Transforming  the Balanced Scorecard from Performance
Measurement  to  Strategic  Management:  Part  I.
IBM Global Business Service.
Kotler, P. & K. (2008). Manajemen Pemasaran. Edisi Ketigabelas. Jakarta: Erlangga.
McKinsey&Company.  (2020).  Ten  ways  to  boost Indonesia’s  energy  sector  in  a  postpandemic world. McKinsey’s  Electric  Power  and  Natural Gas and Oil Practices , (December), 1–20. Pertamina Retail. (2021). Saatnya Bersinar! It’s Time To Shine.
Rubeis, M., Groves, S., Portera, T., & Bonaccorsi, G. (2019).  Is  There  a  Future  for  Service  Stations?
Boston  Consulting  Group .  Retrieved  from https://www.bcg.com/publications/2019/service- stations-future.aspx
Valeria, F., & Putri, T. E. (2020). Cashless Society ” di Indonesia : Risiko dan Tantangan. Center For Digital , (April).