## Analisis Model Struktural Hubungan Pelatihan, Pemberdayaan, Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan
Meilan Sugiarto 1* , Marni Ningsih 2 , & Lukmono Hadi 3 Administrasi Bisnis, UPN Veteran Yogyakarta, Indonesia *Email: msugiarto89@gmail.com
Abstract: Employee  performance  has  a  crucial  and  decisive  role  in  achieving  an  organization's  success. This research  conducted  at  PT.  Madubaru  Yogyakarta  to  investigate  the  impact  of  training  that  employees have participated in and empowerment on performance mediated by job satisfaction. Fifty employees of PT. Madubaru Yogyakarta used as a sample during this study. Data analysis and hypothesis testing using SEM- PLS  3.2.8.  This  study  found  that  training  that  had  been  attended  by  employees  and  empowerment  had  a significant  positive  effect  on  performance,  yet  as  on  job  satisfaction.  Job  satisfaction  alone  features  a significant positive impact on performance. Indirectly, job satisfaction is in a position to mediate the effect of training  and  individual  empowerment  on  indirect  performance,  and  the  indirect  effect  is  essential  and decisive. PT. Madubaru Yogyakarta is suggested within the use of coaching methods to be more accurate in order  to  achieve  the  training  objectives  and  therefore  the  direction  of  employee  empowerment  is  more emphasized  on  improving  performance instead  of  merely increasing employee  satisfaction at  work.  Realize the  targets set  by  the  corporate within the future, the  amount  of employee  satisfaction  at work  and  current performance still has to be improved in order that employee contributions recover.
Abstraksi: Kinerja karyawan memiliki peran penting dan menjadi penentu untuk mencapai kesuksesan suatu organisasi, Penelitian ini dilakukan di PT. Madubaru Yogyakarta untuk menganalisis dampak pelatihan yang pernah diikuti karyawan dan pemberdayaan terhadap kinerja yang dimediasi oleh kepuasan kerja. Limapuluh karyawan  PT.  Madubaru  Yogyakarta  dijadikan  sampel  dalam  penelitian  ini.  Analisis  data  dan  pengujian hipotesis  menggunakan  SEM-PLS  3.2.8.  Penelitian  ini  menemukan  bahwa  pelatihan  yang  pernah  diikuti karyawan  maupun  pemberdayaan  berdampak  signifikan  yang  positif  terhadap  kinerja,  demikian  pula terhadap  kepuasan kerja. Kepuasan kerja  sendiri, memiliki dampak signifikan  yang positif terhadap kinerja. Secaara  tidak  langsung,  kepuasan  kerja  mampu  menjembatani  pengaruh  pelatihan  maupun  pemberdayaan secara individual terhadap kinerja secara tidak langsung, pengaruh tidak langsung tersebut bersifat signifikan dan  positif.  PT.  Madubaru  Yogyakarta  disarankan  dalam  penggunaan  metode  pelatihan  untuk  lebih  akurat agar  tujuan  pelatihan  dapat  tercapai  serta  arah  pemberdayaan  karyawan  lebih  ditekankan  pada  peningkatan kinerja  bukan  sekedar  meningkatkan  rasa  puas  karyawan  dalam  bekerja.  Untuk  mencapai  target  yang ditetapkan perusahaan di masa depan, maka tingkat kepuasan karyawan dalam bekerja maupun kinerja yang ada saat ini masih perlu ditingkatkan agar kontribusi karyawan semakin baik.
Keywords: Employee Performance; Empowerment; Job Satisfaction; Training

## Pendahuluan
Sumber  daya  manusia  merupakan  unsur utama  untuk  kesuksesan  suatu  perusahaan, dengan  demikian  perusahaan  tidak  dapat hanya  mengandalkan  keunggulan  di  bidang teknologi  dan  kemampuan  finansial  saja (Sutrisno,  2009).  Sumber  daya  manusia menjadi  unsur  perusahaan  yang  esensial karena  unsur  tersebut  yang  mengatur  dan menjalankan  sumber  daya  lain  yang  dimiliki perusahaan. Dengan kata lain, untuk mendukung  agar  perusahaan  tetap  eksis  dan berdaya saing dalam jangka panjang dibutuhkan peran sumber daya manusia yang
mampu menunjukkan kinerja yang mengarah pada  pencapaian  tujuan  perusahaan.  Kinerja yang  dimaksud  adalah  hasil  kerja,  hasil pelaksanaan suatu tugas, atau hasil pelaksanaan suatu kegiatan yang ditunjukkan karyawan  dalam  suatu  periode  tertentu (Notoatmojo,  2009).  Lebih  lanjut,  jika dikaitkan  dengan  kemampuan  perusahaan dalam  memenuhi  kebutuhan  dan  keinginan pelanggan,  adanya  sumber  daya  manusia yang handal akan mendukung upaya tersebut dan  pada  akhirnya  akan  menciptakan keuntungan  dan  keunggulan  bersaing  bagi perusahaan.  Hal  tersebut  dibutuhkan  karena
kelangsungan  hidup  perusahaan  harus  tetap terjaga dalam jangka panjang.
Hasil observasi dan wawancara pendahuluan dengan beberapa narasumber di PT. Madubaru Yogyakarta diperoleh infomasi bahwa tantangan perusahaan semakin  berat,  namun  belum  diimbangi  oleh adanya  kinerja  karyawan  yang  maksimal. Sebagai  gambaran  berikut  output  penilaian tahunan  kinerja  karyawan  PT.  Madubaru  di tahun 2014-2016:
Tabel 1.  Output Penilaian Kinerja Karyawan PT. Madubaru Tahun 2014-2016 Ukuran Penilaian Kinerja Karyawan Periode Penilaian 2014 (%) 2015 (%) 2016 (%) Baik Sekali - 0,35 - Baik 15,69  47,39 - Cukup 82,75  51,22 100 Kurang 1,57 1,05 - Total 100 100 100 Hal  ini  menjadi  masalah  karena  kinerja karyawan  belum  dapat  menunjukkan  hasil yang maksimal, sementara harapan
perusahaan  adalah  para  karyawan  mampu mengimbangi upaya perusahaan dalam menghadapi tantangan dan pencapaian tujuan jangka  panjang  untuk  menjaga  keberlanjutan perusahaan  dengan  menunjukkan  hasil  kerja yang  terbaik.  Namun  demikian,  pencapaian kinerja  yang  optimal  dari  para  karyawan bukan tanpa tantangan karena berbagai faktor dapat mempengaruhinya.
Karyawan akan menjadi semakin produktif,  kreatif,  fleksibel,  inovatif,  serta loyal  ketika  merasakan  adanya  kepuasan dalam  dirinya  dan  cenderung  menunjukkan sikap  positif  dalam  menyelesaikan  pekerjaan (Mohammed  and  Eleswed,  2013).  Dengan kata  lain,  kinerja  karyawan  ditentukan  oleh sejauhmana  kepuasan  kerja  yang  dirasakan oleh para karyawan (Karatepe, 2012; Sari dan Susilo, 2018). Jadi kepuasan karyawan dalam bekerja  dapat  menjadi  salah  satu  variabel kunci kesuksesan organisasi, dan hal tersebut membutuhkan perhatian khusus dalam rangka menghilangkan dampak negatif terhadap  kinerja  organisasi  (Bakotic’  and Babic’,  2013).  Luthans  (2005)  menegaskan bahwa kepuasan kerja merupakan topik yang
diteliti  secara  luas  yang  menarik  perhatian dari  banyak  peneliti  yang  berasal  dari berbagai  disiplin.  Kepuasan  kerja  dapat dievaluasi
berdasarkan karakteristik pekerjaan  dan  perasaan  karyawan  tentang pekerjaannya. Peningkatan kinerja karyawan sebagaimana  yang  diharapkan  oleh  banyak perusahaan  biasanya  dilakukan  melalui pelatihan  karena  pelatihan  merupakan  salah satu  cara  dalam  mengatasi  gap  kompetensi karyawan, dimana setiap perusahaan biasanya menetapkan kemampuan dan
keterampilan  tertentu  untuk  suatu  jabatan agar  karyawan  pada  jabatan  tersebut  mampu melaksanakan  tugas-tugas  yang  tercantum dalam  deskripsi  pekerjaannya,  namun  dalam kenyataannya  tidak  semua  karyawan  secara langsung  mampu  memenuhi  persyaratan tersebut. Untuk itu pelatihan dapat digunakan untuk  membantu  karyawan  meminimalkan gap  terutama  ketika  penurunan  kinerja karyawan  terjadi  (Ataunur  dan  Ariyanto, 2015).  Selain  itu,  pelatihan  yang  diikuti karyawan dapat menjadi media dalam rangka membangkitkan  semangat  kerja  karyawan, menghilangkan gap, meminimalisir pengaruh tidak  baik  akibat  minimnya  pendidikan, kurangnya  pengalaman  kerja,  kepercayaan diri  yang  rendah  dari  individu  atau  timkerja (Utomo dan Sugiarto, 2007). Secara  empiris, penelitian terdahulu menemukan bukti pelatihan  memiliki  dampak  pada  kepuasan kerja (Rizwan  et al.,2012; Khuong and Tien,
2013; Sihombing dkk., 2016) serta
berdampak  pada  kinerja  karyawan  (Nkosi, 2015; Kartikasari, R. dan Djastuti, 2017).
Untuk  dapat  mendorong  karyawan dalam  bekerja,  pemberdayaan  merupakan langkah  strategis  yang  perlu  dilakukan  oleh setiap perusahaan.  Pemberdayaan akan memberikan  karyawan  kesempatan  untuk memainkan  peranan  yang  lebih  besar  di perusahaan,  seperti  berkontribusi  dalam penentuan  suatu  keputusan  atau  memperoleh lebih  banyak  kewenangan  dalam  bekerja (Madura, 2007).
Memberi karyawan tanggungjawab  yang  besar  adalah  suatu kepercayaan, keberanian memberikan tanggung jawab yang besar merupakan suatu cara untuk mempertahankan
dan meningkatkan kemampuan karyawan (Irmim, 2005).  Eksistensi  karyawan  yang  dirasakan dengan adanya pemberdayaan dapat
meningkatkan  komitmen  organisasional  dan kepuasan  kerja  (Ongori,  2009).  Hasil penelitian  Pratama  dan  Sriathi  (2015) menunjukkan  bukti  bahwa  pemberdayaan berdampak  pada  kepuasan  kerja.  Lebih lanjut, pemberdayaan karyawan dalam organisasi terbukti secara empiris berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan (Nielsen & Pedersen, 2003; Ayuningtyas dan Djastuti, 2017).

## Kajian Teori dan Hipotesis Penelitian

## Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan dapat diartikan sebagai  jenjang  keberhasilan  seseorang dalam  menyelesaikan  pekerjaan  selama waktu  tertentu  (Veitzal  dan  Basri,  2005). Keberhasilan  yang  dimaksud  mencakup kualitas  serta  kuantitas  (Mangkunegara, 2009).  Pengertian  lain  mengartikan  kinerja karyawan sebagai output yang mampu diraih individu  dari  penyelesaian  terhadap  beban kerja dengan mendasarkan pada kemampuan, pengalaman,  keseriusan,  dan  kesempatan yang  dimiliki  (Hasibuan,  2014).  Dengan demikian, kinerja  karyawan adalah hasil dari sebuah proses (Suryadi, 2010).
Kinerja  karyawan  merupakan  salah  satu luaran organisasional, Rae (2013) menegaskan bahwa kepuasan kerja
merupakan faktor kritis yang dapat mempengaruhi berbagai luaran utama organisasional.  Dengan  kata  lain,  kinerja sebagai salah satu luaran organisasional akan dipengaruhi  oleh  kepuasan  kerja  karyawan. Lebih  lanjut,  Vasudevan  (2014)  menjelaskan pelatihan  sangat  dibutuhkan  untuk  semua karyawan  dalam  rangka  untuk  memastikan bahwa  mereka  dapat  bekerja  dengan  baik untuk  tugas  yang  diberikan.  Pelatihan melimpahkan karyawan dengan keterampilan dan  memperkuat  kemampuan  dalam  kinerja (Palo  and  Padhi,  2003).  Karyawan  yang diberdayakan  dalam  berbagai  organisasi biasanya akan menjaga kompetensinya untuk melaksanakan tugas sebagaimana diharapkan dengan menerapkan pengetahuan dan keterampilannya  (Jacquiline,  2014).  Dengan demikian,  pemberdayaan  akan  berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan (Ayuningtyas  dan  Djastuti,  2017;  Irmim, 2005).

## Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan  kerja  karyawan  diartikan sebagai  harapan,  kebutuhan  maupun  nilai pekerjaan yang dirasakan karyawan dibandingkan dengan kenyataan yang diterima  tentang  pekerjaan  tersebut  (Heslop et  al.,  2002;  Luthans,  2005).  Pengertian  lain tentang kepuasan kerja  karyawan merupakan tingkat  yang  berkaitan  dengan  sikap  suka atau  tidak  suka  dari  karyawan  terhadap pekerjaannya  (Saif  and  Saleh,  2013). Kepuasan  kerja  juga  dapat  diartikan  sebagai akhir  dari  penyelesaian  pekerjaan  atau  tugas oleh  individu.  Dengan  demikian,  kepuasan kerja merupakan kemampuan pekerjaan yang dilakukan tersebut untuk memenuhi kebutuhan dan harapan karyawan. Penilaiannya  dapat  positif  atau  negatif tergantung pada apakah kebutuhan terpuaskan atau tidak (Gupta, 2012). Armstrong  (2006)  mensyaratkan  kepuasan kerja sebagai perpaduan pemikiran karyawan terhadap aktivitas mereka.

## Pelatihan
Secara  konseptual,  pelatihan  diartikan sebagai  sebuah  proses  pembelajaran  yang dibutuhkan  oleh  karyawan  berkaitan  dengan ketrampilan fundamental untuk melaksanakan  pekerjaannya  (Dessler,  2010). Ditegaskan  pula  bahwa  pelatihan  adalah suatu upaya perbaikan terhadap keterampilan dan metode untuk melakukan suatu pekerjaan secara  teliti  dan  kontinyu,  baik  saat  ini  atau dimasa  datang    (Utomo  dan  Sugiarto,  2007). Pelatihan  dapat  pula  didefinisikan  sebagai penambahan  keterampilan  dalam  rangka meraih sasaran yang sudah ditentukan secara terukur,  dimana  hal  tersebut  seharusnya mengarah  pada  perubahan  perilaku  yang diinginkan (Wagonhurst, 2002). Lebih lanjut, pelatihan merupakan sebuah proses sistematik dengan tujuan mengajari karyawan cara untuk lebih produktif di  tempat kerjanya melalui perbaikan
pengetahuan, keterampilan, atau perilaku secara terprogram dengan baik (Buckley and Caple, 2000).

## Pemberdayaan
Thomas and Velthouse (1990) mendefinisikan pemberdayaan sebagai tingkat tertinggi dari kemauan menyelesaikan tugas  yang  berasal  dari  dalam  diri  individu.
84 | Jurnal Administrasi Bisnis, Volume 9, Nomor 1, Maret 2020
Sementara  Bandura  (1986)  menyatakan pemberdayaan sebagai sebuah harapan efikasi diri. Pemberdayaan dirasakan karyawan  ketika  mereka  merasakan  dan memperoleh  kekuasaan  untuk  berhadapan dengan  situasi,  kejadian,  atau  individu dengan  menggunakan  keterampilan  dan pengetahuan  mereka  (Conger  and  Kanungo, 1988).  Selain  itu,  pemberdayaan  dapat dijadikan  sebuah  strategi  yang  efektif  bagi organisasi yang ingin meningkatkan kapabilitas dan tanggungjawab karyawannya, karena  pada  prinsipnya  jika  karyawan diberdayakan, maka akan lebih efisien dalam mengerjakan  tugasnya  (Saifullah  et  al., 2015).
Keterkaitan antara Pelatihan, Pemberdayaan,  Kepuasan  Kerja  Karyawan dan Kinerja Karyawan
Pelatihan  dinilai  merupakan  faktor penting  bagi  perilaku  individu.  Beberapa penelitian terdahulu menemukan adanya efek positif  dari  pelatihan  pada  kepuasan  kerja karyawan  (Adesole,  Oyeniyi,  and  Adeyemi, 2013;  Khuong  and  Tien,  2013;  Rizwan  et al.,2012;  Chiang,  Back,  and  Canter,  2005). Hasil  penelitian  Nkosi  (2015)  menunjukkan pelatihan  berdampak  nyata  dan  mampu meningkatkan organisasional komitmen, retensi,  dan  kinerja  karyawan,  dimana dampak  pelatihan  terbesar  adalah  terhadap kinerja karyawan. Berbagai penelitian sebelumnya secara empiris telah memberikan bukti adanya dampak pemberdayaan karyawan  secara  positif  pada  kepuasan  kerja karyawan  (Wadhwa  and  Verghese,  2015; Chang,  Shih,  and  Lin,  2010;  Davies,
Laschinger, and Andrusyszyn, 2006).
Pemberdayaan  karyawan  juga  menekankan bahwa keberadaan karyawan dalam organisasi  bernilai  tinggi  sehingga  dapat meningkatkan  komitmen  organisasional  dan kepuasan  kerja  karyawan  (Ongori,  2009). Bukti  empiris  lain  membuktikan  adanya hubungan positif antara pemberdayaan karyawan  dengan  produktivitas  dan  kinerja (Nielsen  &  Pedersen,  2003).  Meningkatnya kinerja  karyawan  terbukti  disebabkan  oleh meningkatnya kepuasan kerja karyawan (Sari dan  Susilo,  2018;  Karatepe,  2012;  Sousa- Poza, 2000). Karyawan yang puas akan lebih meningkatkan kinerja organisasi (Khan et al., 2011).
Berdasarkan penjelasan tentang keterkaitan antara variabel penelitian, berikut ini  hipotesis  yang  diformulasikan  dan selanjutnya diuji melalui penelitian ini:
H1.  Pelatihan  berpengaruh  positif  terhadap kepuasan kerja karyawan.
H2.  Pelatihan  berpengaruh  positif  terhadap kinerja karyawan.
H3.  Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. H4.  Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
H5.  Kepuasan  kerja  karyawan  berdampak positif terhadap kinerja karyawan.
H6.  Pengaruh  pelatihan  terhadap  kepuasan kerja  karyawan  akan  berdampak  pada kinerja karyawan.
H7.  Pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan  kerja  akan  berdampak  pada kinerja karyawan.

## Metode
Penelitian yang telah dilakukan merupakan explanatory  research ,  dengan tujuan  untuk  menguji  pengaruh  pelatihan, pemberdayaan,  kepuasan  kerja  karyawan, dan  kinerja  karyawan  melalui  pengujian hipotesis yang telah dirumuskan sebelumnya.
Sampel  penelitian  ini  diambil  dengan pendekatan simple  random  sampling dengan ukuran  sampel  sejumlah 50  orang  yang merupakan  karyawan  tetap  PT.  Madubaru Yogyakarta.  Jumlah  tersebut  dianggap  layak untuk  sebuah  penelitian  multivariat  karena untuk  penelitian  multivariat  batasan  jumlah sampel  yang  layak  adalah  30  sampai  dengan 50 obyek penelitian (Roscoe dalam Sugiyono, 2014). Selanjutnya, kuesioner digunakan dalam penelitian ini
sebagai instrumen
pengumpulan  data,  dimana  para  responden diminta mengisi langsung kuesioner tersebut. Tingkat respon yang diperoleh adalah 100%, dimana  dari  50  kuesioner  yang  dibagikan semua  terisi  lengkap  oleh  para  responden. Pelaksanaan  pengumpulan  data  penelitian dilakukan  pada  bulan  Januari  -  Pebruari 2019.  Kuesioner  yang  dibagikan  pada  para responden  secara  substansial  dibagi  menjadi dua  bagian,  pada  bagian  pertama  berisi pertanyaan  yang  berkaitan  dengan  data tentang  karakteristik  responden  seperti  jenis
kelamin,  umur,  tingkat  pendidikan  akhir. Sedangkan, pada bagian kedua dari kuesioner berisi item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur  variabel  penelitian.  Pelatihan diukur  dengan  8  item  yang  merupakan pengembangan  dari  dimensi  pelatihan  dari Bangun  (2012).  Selanjutnya,  pemberdayaan diukur  dengan  8  item  yang  dikembangkan berdasarkan  dimensi  pemberdayaan  dari Spreitzer  (1995)  dan  Zhung  and  Bartol (2010). Pengukuran kepuasan kerja dengan 9 item  yang  dikembangkan  dari  dimensi kepuasan  kerja  dari  Spector  (1997)  dan Luthans  (2005).  Kinerja  karyawan  diukur dengan  6  item  yang  dikembangkan  dari dimensi  kinerja  dari  Mathis  and  Jackson (2000).  Skala  Likert  5  poin  mulai  dari  1 (sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju) digunakan  untuk  mengukur  pilihan  jawaban
responden untuk setiap item.
Analisis  data  dan  pengujian  hipotesis menggunakan  program  SEM-PLS  3.2.8. Dasar  penerimaan  dan  penolakan  hipotesis adalah  hasil  perbandingan  nilai t-statistic dengan t-table .  Melalui  penggunaan  SEM- PLS tersebut uji validitas dan realibilitas juga sekaligus dilakukan.

## Hasil
Output  Uji  Validitas  Item  dan  Konsistensi Instrumen Penelitian
Pengujian  tingkat  validitas  item  melalui SEM-PLS  menggunakan convergent  validity yang  mendasarkan  nilai loading  factor hasil reestimasi setiap item, dimana item dikatakan valid jika nilai loading factor > 0,70 (Ghozali
Tabel 2. Output outer loading Item Pelatihan Pemberdayaan Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan P1 0,650 P2 0,681 P3 0,762 P4 0,825 P5 0,766 P6 0,755 P7 0,563 P8 0,655 PK1 0,685 PK2 0,642 PK3 0,776 PK4 0,791 PK5 0,780 PK6 0,709 PK7 0,617 PK8 0,636 KPS1 0,707 KPS2 0,700 KPS3 0,619 KPS4 0,597 KPS5 0,828 KPS6 0,790 KPS7 0,714 KPS8 0,631 KPS9 0,750 KN1 0,622 KN2 0,783 KN3 0,841 KN4 0,851 KN5 0,833 KN6 0,613
dan  Latan,  2015).  Hasil  uji  PLS Algorithm tahap  awal  yang  disajikan  dalam  Tabel  1 menunjukkan  item  P3,  P4,  P5,  dan  P6  dari konstruk  pelatihan  memiliki  nilai loading factor 0,762;  0,825;  0,766;  0,755,  dimana nilai tersebut > 0,70 maka item-item tersebut dinyatakan valid. Selanjutnya item yang valid untuk  konstruk  pemberdayaan  adalah  PK3, PK4,  PK5,  dan  PK6  dengan  nilai loading factor 0,776; 0,791; 0,780; 0,709. Sementara item  yang  valid  untuk  konstruk  kepuasan kerja  karyawan  yaitu  KPS1,  KPS2,  KPS5, KPS6, KPS7, dan KPS9 dengan nilai loading factor 0,707;  0,700;  0,828;  0,790;  0,714;
0,750. Item yang valid untuk konstruk kinerja karyawan  mencakup  KN2,  KN3,  KN4,  dan KN5  dengan  nilai loading  factor 0,783; 0,841;  0,851;  0,833.  Setelah  mendapatkan item-item  yang  valid  untuk  setiap  konstruk, selanjutnya  dilakukan  uji bootstrapping SEM-PLS.
Tabel 3.   Output Cronbach’s Alpha, Composite Reliability dan Average Variance Extraced (AVE) Konstruk Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Pelatihan 0,803 0,871 0,628 Pemberdayaan 0,763 0,849 0,585 Kepuasan Kerja 0,863 0,896 0,589 Kinerja Karyawan 0,844 0,896 0,684 Nilai Cronbach’s  Alpha lebih  dari  0,70 dan Composite Reliability ( Average Variance Extraced lebih dari 0,05 merupakan persyaratan untuk menentukan konsisten atau reliabilitas  instrumen  penelitian  dalam  uji SEM-PLS  (Ghozali  dan  Latan,  2015).  Tabel 3 menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha untuk setiap  konstruk  penelitian  antara  0,763
sampai  dengan  0,863  dan  nilai Composite Reliability yang  diperoleh  adalah  0,849 sampai dengan 0,896 serta Average Variance Extraced (AVE) antara 0,585 sampai dengan 0,684. Dengan demikian persyaratan reliabilitas dipenuhi oleh setiap konstruk.

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  didasarkan  output bootstrapping SEM-PLS,  sehingga  dapat diperoleh  koefisien  jalur  ( path  coefficients ) pengaruh  variabel  bebas  terhadap  variabel terikat, baik secara langsung maupun melalui variabel intervening dalam model. Berdasarkan  data  pada  Tabel  3  pelatihan memiliki efek yang signifikan dan
berdampak  positif  pada  kepuasan  kerja karyawan ( path coefficient = 0,250; t-statistic =  2,269  > t-table =  1,96;  P  Value  <  0,024), demikian  pula  terhadap  kinerja  karyawan ( path coefficient = 0,307; t-statistic = 2,630 > t-table =  1,96;  P  Value  <  0,009).  Hasil penelitian  tersebut  mendukung  H1  dan  H2, sehingga  kedua  hipotesis  dapat  diterima.  Di sisi  lain,  pemberdayaan  yang  dirasakan  oleh karyawan  memiliki  efek  yang  signifikan  dan berdampak  positif  terhadap  kepuasan  kerja karyawan ( path coefficient = 0,645; t-statistic =  7,027  > t-table =  1,96;  P  Value  <  0,000), maka  hasil  penelitian  ini  mendukung  dan menerima  H3.  Pemberdayaan  juga  memiliki efek  yang  signifikan  dan  berdampak  positif terhadap kinerja karyawan ( path coefficient = 0,309; t-statistic =  2,054  > t-table =  1,96;  P Value  <  0,041),  hasil  pengujian  tersebut mendukung  dan  menerima  H4.  Hasil pengujian pengaruh kepuasan kerja karyawan terhadap  kinerja  karyawan  menunjukkan hasil  adanya  pengaruh  kepuasan  kerja  yang signifikan dan berdampak positif pada kinerja karyawan ( path coefficient = 0,377; t-statistic
Tabel 4. Path coefficients Path Coefficients Sample Mean SD t statistic p values Keterangan P  KPS 0,250 0,262 0,110 2,269 0,024 Sig. + P  KN 0,307 0,304 0,117 2,630 0,009 Sig. + PK  KPS 0,645 0,049 0,092 7,027 0,000 Sig. + PK  KN 0,309 0,308 0,150 2,054 0,041 Sig. + KPS  KN 0,377 0,373 0,154 2,447 0,015 Sig. + P  KPS  KN 0,104 0,208 0,101 1,997 0,046 Sig. + PK  KPS  KN 0,243 0,241 0,105 2,321 0,021 Sig. +
= 2,447 > t-table = 1,96; P Value < 0,015).
Peran  kepuasan  kerja  sebagai  variabel mediator  yang  digambarkan  dalam  model, dimana  variabel  tersebut  memediasi  dampak tidak  langsung  pelatihan  terhadap  kinerja karyawan  terbukti  signifikan  dan  dampak tidak  langsung  yang  ditimbulkan  bersifat positif  ( path  coefficient =  0,104; t-statistic = 1,997  > t-table =1,96;  P  Value  <  0,046). Dengan  demikian,  hasil  tersebut  mendukung dan  menerima  pernyataan  sebagaimana  yang dirumuskan  dalam  H6.  Kepuasan  kerja  juga memediasi dampak tidak langsung pemberdayaan  pada  kinerja  karyawan  dan dampak  tidak  langsung  tersebut  signifikan ( path coefficient = 0,243; t-statistic =2,321 > t-table =1,96;  P  Value  <  0,021),  maka  H7 dapat diterima.

## Pembahasan
Pengaruh  parsial  setiap  konstruk  dalam model, seperti adanya dampak yang signifikan  pelatihan  terhadap  kepuasan  kerja
maupun  terhadap  kinerja  karyawan  dan dampak  pelatihan  tersebut  bersifat  positif, baik  terhadap  kepuasan  kerja  maupun terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  tersebut sejalan dengan berbagai penelitian sebelumnya  antara  lain:  Nkosi  (2015); Khuong and Tien, (2013); Adesole, Oyeniyi, and  Adeyemi  (2013);  Rizwan  et  al.  (2012). Dampak langsung pelatihan dalam penelitian ini  lebih  kuat  terhadap  kinerja  karyawan dibandingkan  dampak  terhadap  kepuasan kerja  (ß=0,307  >  ß=0,250).  Hal  ini  dapat disebabkan  karena  pada  dasarnya  penekanan utama sebagian besar perusahaan memberikan  pelatihan  pada  karyawannya dengan  tujuan  utama  untuk  meningkatkan kinerja.  Secara  konseptual,  pelatihan  sangat dibutuhkan untuk memastikan bahwa karyawan  dapat  bekerja  dengan  baik  untuk tugas  yang  diberikan  (Vasudevan,  2014), dimana  karyawan  mendapat  keterampilan lebih  dan  memperkuat  kemampuan  dalam kinerja (Palo and Padhi, 2003). Hasil analisis deskriptif mendukung adanya temuan tersebut,  dimana  rerata  item  yang  diperoleh
Gambar 1. Output bootstrapping SEM-PLS
untuk  variabel  pelatihan  menunjukkan  skor rerata  tertinggi  bahwa  pelatihan  sangat membantu  karyawan  dalam  menyelesaikan pekerjaan  (4,24),  kemudian  diikuti  dengan pemberian  materi  pelatihan  sesuai  yang dibutuhkan karyawan (4,16), setelah mengikuti pelatihan menimbulkan kepercayaan  diri  karyawan  dalam  bekerja (4,14),  pelatihan  meningkatkan  keterampilan karyawan (4,12), pelatihan mampu mengurangi  tingkat  kesalahan  karyawan dalam  bekerja  (4,10),  materi  yang  diberikan dapat  dipahami  karyawan  (4,06),  hasil pelatihan  banyak  terpakai  dalam  pekerjaan karyawan  (4,04),  dan  ada  kesesuaian  antara metode dan tujuan pelatihan (3,92).
Selanjutnya, hasil penelitian ini menunjukkan  pemberdayaan  secara  parsial memiliki dampak signifikan terhadap kepuasan  kerja  maupun  terhadap  kinerja karyawan  dan  dampak  tersebut  bersifat positif.  Hasil  tersebut  sejalan  dengan penelitian  yang  pernah  dilakukan  oleh Wadhwa  and  Verghese  (2015)  dan  Chang,
Shih, and Lin (2010). Pengaruh pemberdayaan dalam penelitian ini lebih kuat terhadap kepuasan kerja dibandingkan terhadap  kinerja  (ß=0,645  >  0,390).  Hal  ini dapat disebabkan pemberdayaan yang dirasakan  karyawan  dinilai  dalam  rangka meningkatkan self  of  belonging diantara mereka  dan  merasa  dihargai  (Ongori,  2009). Hasil  tersebut  berbeda  dengan  penelitian sebelumnya yang berpendapat bahwa karyawan  yang  diberdayakan  akan  menjaga kompetensinya  menyelesaikan  beban  kerja sebagaimana  diharapkan  (Jacquiline,  2014). Kondisi  tersebut  sesuai  dengan  analisis deskriptif  dari  pemberdayaan  karyawan, dimana  skor  rerata  tertinggi  bahwa  dengan adanya  pemberdayaan  karyawan  yakin  akan kemampuannya  dalam  melakukan  pekerjaan yang ditugaskan kepadanya (4,10), kemudian diikuti dengan karyawan percaya kompetensi yang  dimiliki  mampu  mencapai  target pekerjaannya (4,04), karyawan dapat
menggunakan  banyak  cara  untuk  mencapai tanggung jawab pekerjaannya (4,04), karyawan  merasa  pekerjaannya  berdampak besar  terhadap  pekerjaan  orang  lain  (4,04), karyawan  merasa  jabatan  yang  dimiliki sekarang  sesuai  kemampuannya  (3,94), karyawan  merasa  tugad  dan  tanggungjawab yang  dibebankan  padanya  sesuai  dengan
kemampuannya (3,90),  karyawan  memiliki kesempatan  untuk  tidak  tergantung  pada atasan dan bebas dalam melakukan pekerjaan (3,88),  dan  karyawan  merasa  apa  yang dilakukannya berpengaruh besar pada departemen tempat kerjanya (3,86). Kepuasan kerja secara parsial berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan  dan  dampak  kepuasan  kerja tersebut bersifat
positif. Penelitian sebelumnya (Sari dan Susilo, 2018; Karatepe, 2012; Sousa-Poza, 2000) sejalan dengan hasil penelitian  tersebut.  Hasil  analisis  deskriptif menunjukkan skor rerata tertinggi untuk item yang  berkaitan  dengan  kepuasan  kerja karyawan  adalah  saling  mendukungnya sesama pekerja dalam menyelesaikan pekerjaan (4,16),  kemudian  diikuti  dengan karyawan  menyukai  pekerjaan  mereka  saat ini (4,12), kepuasan karyawan terhadap rekan kerja  karena  mudah  dalam  bekerjasama (4,06), kepuasan karyawan terhadap
pekerjaan  yang  mereka  kerjakan  saat  ini (4,04),  kepuasan  karyawan  dengan  cara atasan  menangani  para  pekerja  yang  patut diteladani (3,88), kepuasan karyawan terhadap perusahaan memberikan
kesempatan  untuk  naik  jabatan  (3,82),  puas dengan  gaji  yang  terima  karena  diatas  UMR (3,76),  puas  dengan  prestasi  karena  dapat memiliki  peluang  naik  golongan  (3,76),  gaji yang  diterima  sesuai  dengan  tuntutan pekerjaan yang dibebankan (3,72).
Penelitian  ini  menemukan  adanya  peran kepuasan  kerja  karyawan  sebagai  variabel mediator  yang  signifikan  dalam  memediasi dampak  tidak  langsung  pelatihan  terhadap kinerja  karyawan.  Adanya  peran  yang signifikan  kepuasan  kerja  tersebut  dapat dijelaskan  secara  statistik  karena  pengaruh pelatihan  pada  kepuasan  kerja  adalah signifikan  ( t-statistic =  2,269  > t-table = 1,96)  selanjutnya  pengaruh  kepuasan  kerja terhadap kinerja karyawan juga signifikan ( t- statistic =  2,447  > t-table =  1,96).  Peran mediator  kepuasan  kerja  berlaku  pula  pada dampak tidak langsung pemberdayaan terhadap kinerja karyawan, dimana pengaruh pemberdayaan  terhadap  kepuasan  kerja adalah signifikan ( t-statistic = 7,027 > t-table =  1,96),  kemudian  pengaruh  kepuasan  kerja terhadap  kinerja  karyawan  juga  signifikan. Namun demikian, ditinjau dari kuat lemahnya  pengaruh  antar  konstruk,  dimana
dampak  langsung  pelatihan  terhadap  kinerja karyawan  memiliki  nilai path  coefficient = 0,307,  sedangkan  pengaruh  tidak  langsung pelatihan  melalui  kepuasan  kerja  terhadap kinerja karyawan dengan nilai path coefficient =  0,104.  Dengan  demikian, pengaruh  langsung  pelatihan  lebih  kuat dibandingkan  pengaruh  tidak  langsungnya. Di  sisi  lain,  terjadi  hal  yang  sama  dengan pemberdayaan,  dimana  pengaruh  langsung pemberdayaan  terhadap  kinerja  karyawan memperoleh  nilai path  coefficient =  0,309, sedangkan  nilai path  coefficient untuk pengaruh  tidak  langsung  pemberdayaan terhadap  kinerja  karyawan  melalui  kepuasan kerja adalah 0,243.

## Kesimpulan dan Saran
Mengacu  pada  temuan  dari  penelitian ini,  maka  dapat  ditarik  kesimpulan:  a) pelatihan berpengaruh positif terhadap kepuasan  kerja  karyawan  atau  dengan  kata lain  meningkatnya  kepuasan  kerja  karyawan dapat  disebabkan  karena  pelatihan  yang diikuti
karyawan sesuai dengan kebutuhannya;  b)  pelatihan  berpengaruh positif  terhadap  kinerja  karyawan  atau dengan  kata  lain  meningkatnya  kinerja karyawan  dapat  disebabkan  oleh  adanya pelatihan  yang  mampu  memberikan  dan meningkatkan  keterampilan  yang  dibutuhkan karyawan;  c)  pemberdayaan  berpengaruh positif  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan atau  dengan  kata  lain  kepuasan  kerja karyawan  akan  meningkat  karena  adanya pemberdayaan  terhadap  karyawan  dalam melaksanakan pekerjaannya; d) pemberdayaan  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  karyawan  atau  dengan  kata  lain peningkatan kinerja karyawan dapat disebabkan  karena  karyawan  diberdayakan dengan  baik;  e)  kepuasan  kerja  karyawan berdampak positif terhadap kinerja karyawan atau  dengan  kata  lain  peningkatan  kinerja karyawan dapat disebabkan karena karyawan merasa  puas  terhadap  berbagai  aspek  dari pekerjaanya;  f)  pengaruh  pelatihan  terhadap kepuasan  kerja  karyawan  akan  berdampak pada  kinerja karyawan  atau  dengan  kata  lain meningkatnya  kepuasan  kerja  karyawan sebagai akibat karyawan memperoleh pelatihan  yang  sesuai  dengan  kebutuhannya akan  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan;
g) pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja akan berdampak pada kinerja karyawan  atau  dengan  kata  lain  kepuasan kerja  akan  meningkat  dengan  adanya pemberdayaan  yang  baik  yang  selanjutnya akan meningkatkan kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil kajian yang dilakukan dalam  penelitian  ini  diharapkan  dapat memberikan kontribusi untuk pengembangan keilmuan terutama bidang manajemen sumberdaya manusia dan perilaku organisasi. Model  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini merupakan pengembangan dari hasil penelitian sebelumnya, dimana dalam penelitian  ini  model  merupakan  integrasi pengaruh antar konstruk pelatihan, pemberdayaan,  kepuasan  kerja  karyawan, dan  kinerja  karyawan  yang  belum  dilakukan oleh peneliti sebelumnya. Untuk menguji dan menganalisis  pengaruh  antar  konstruk  dalam model digunakan pendekatan analisis struktural. Saran  diajukan  untuk  PT.  Madubaru Yogyakarta adalah perusahaan perlu meningkatkan  dalam  penggunaan  metode pelatihan  yang  lebih  akurat  agar  tujuan pelatihan  lebih  mudah  tercapai.  Sedangkan dari  sisi  pemberdayaan,  perusahaan  perlu menekankan  lebih  lanjut  dalam  tujuan pemberdayaan  yang  lebih  mengarah  pada peningkatan  kinerja  karyawan,  sehingga selain  karyawan  merasakan  kepuasan  karena merasa  diberi  kepercayaan  oleh  perusahaan namun  di  sisi  lain  karyawan  harus  mampu meningkatkan kinerja mereka dengan adanya kepercayaan yang diberikan melalui pemberdayaan tersebut. Secara umum, kepuasan kerja karyawan sudah
menunjukkan  kondisi  yang  baik,  maka kondisi  tersebut  harus  dipertahankan  dan perlakuan yang selama ini dilakukan terhadap karyawan  sebaiknya  ditingkatkan  lagi  agar perasaan  senang  karyawan  pada  pekerjaanya semakin  meningkat. Kinerja karyawan sudah menunjukkan  kondisi  yang  positif,  oleh karena itu perusahaan perlu mempertahankan dan  meningkatkannya.  Hal  ini  diperlukan untuk  mempermudah  perusahaan  dalam mencapai  target  di  masa  depan,  dimana berdasarkan  hasil  penelitian  ini  dapat dilakukan melalui pelatihan dan pemberdayaan  serta  dengan  memperhatikan kepuasan kerja karyawan. Selanjutnya, untuk penelitian  berikutnya  dapat  mengembangkan
model  dengan  menambahkan  organisasional komitmen  dan  retensi  (Nkosi,  2015;  Ongori, 2009) untuk  obyek  yang  sama  atau  berbeda dan dengan sampel yang lebih besar ataupun menggunakan  metode  analisis  lain,  baik dengan pendekatan kuantitatif atau kualitatif.

## Daftar Referensi
Adesole,  M.A.,  Oyeniyi,  K.O.,  &  Adeyemi, M.A.  (2013).  Empirical  study  of  the relationship  between  staff  training  and job  satisfaction  among  Nigerian  Banks employees. Internasional  Journal  of Academic  Research  in  Economic  and Management Sciences , 2(6), 108-115.
Armstrong,  M.  (2006). A  Handbook  of Human  Resource  Management  Practice (Tenth  Edition).  New  York:  Kogan Page.
Ataunur, I., & Ariyanto, E. (2015). Pengaruh Kompetensi  dan  Pelatihan  Terhadap Kinerja  Karyawan  PT  Adaro  Energy. Telaah Bisnis , 16(2), 135-149.
Ayuningtyas,  H.,  &  Djastuti,  I.  (2017). Analisis  Pengaruh  Pemberdayaan  Dan Pengembangan  Karir  Terhadap  Kinerja Karyawan  Dengan  Kepuasan  Kerja Sebagai  Variabel  Intervening  (Studi Pada  Karyawan  PDAM  Tirta  Moedal Kota  Semarang). Diponegoro  Journal Of Management , 6(3), 1-13.
Bandura,  A.  (1986). Social  foundations  of thought  and  action:  A  social  cognitive theory .  Englewood  Cliffs,  New  Jersey:
Prentice Hall.
Bangun,  P.W.  (2012). Manajemen  Sumber Daya Manusia . Jakarta: Erlangga.
Bakotic’,  D.F.,  &  Babic’,  T.  (2013). Relationship between working condition and  job  satisfaction:  The  case  of Croatian Shipbuilding Company.
International  Journal  of  Business  and
Social Science , 4(2), 206-213.
Buckley,  R.,  &  Caple,  J.  (2009). The  theory and practice of training (Sixth Edition). New York: Kogan Page.
Chang, L.C., Shih, C.H., & Lin, S.M. (2010). The  mediating  role  of  psychological empowerment  on  job  satisfaction  and
organizational  commitment  for  school health nurses: A cross-sectional questionnaire survey. International Journal  of  Nursing  Studies ,  47(4),  427-
433.
Chiang,  C.F.,  Back,  K.J.,  &  Canter,  D.D.
(2005). The impact of employee training on  job  satisfaction  and  intention  to  stay in the  hotel  industry. Journal  of  Human Resources  in  Hospitality  and  Tourism , 4(2), 99-118.
Conger,  J.A.,  &  Kenungo,  R.N.  (1988).  The empowerment process: Integrating theory  and  practice. Academy  of Management Review , 13(3),471-482.
Davies,  M.,  Laschinger,  H.  K.  S.,  &
Andrusyszyn, M. (2006). Clinical educators’  empowerment,  job  tension, and  job  satisfaction:  A  test  of  Kanter’s theory. Journal  for  Nurses  in  Staff Development , 22, 78-86.
Dessler, G. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Kesepuluh) . Penerjemah:  Tim  index.  Jakarta  Barat: Indeks.
Gupta,  C.P,  (2012). Human  Resource Management .  New  Delhi: Sultan  Chand and Sons Educational.
Ghozali, I., & Latan, H. (2015). Partial Least Squares  konsep,  teknik  dan  aplikasi menggunakan  program  smartPLS  3.0.
(Edisi kedua). Semarang: Badan Penerbit-Undip.
Hasibuan,  M.  (2014). Manajemen  Sumber
Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara.
Heslop,  P.,  Smith,  G.D.,  Metcalfe,  C., Macleod,  J.,  &  Hart,  C.  (2002).  Change in  job  satisfaction  and  its  association with  self-reported  stress,  cardiovascular risk  factors,  and  mortality. Social Science  and  Medicine ,  54(10),  1589- 1599.
Irmim,  S.  (2005). Mengelola  Potensi  dan Motivasi Kerja Bawahan . Jakarta: Seyma Media. Jacquiline, F.N. (2014). Employee
empowerment  and  job  satisfaction.
Researchjournali’s  journal  of  human resource , 2(2), 1-12.
Karatepe, O.M. (2012). Perceived organizational support, career
satisfaction, and performance outcomes: a study of hotel employees in Cameroon. International  Journal  of  Contemporary Hospitality  Management ,  24(5),  735- 752.
Kartikasari,  R.  I.,  &  Djastuti,  I.  (2017).
Pengaruh  Pelatihan  dan  Disiplin  Kerja
Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada SPBE PT Tunas Sejati  Cilacap). Diponegoro  Journal  Of Management , 6(4), 1-12.
Khan,  A.H.,  Nawaz,  M.M.,  Aleem,M.,  & Hamed,  W.  (2011).  Impact  of  Job satisfaction  on  employees  performance: An  empirical  study  of  autonomous Medical Institutions of Pakistan. African Journal  of  Business  Management ,  6(7), 2697-2705.
Khuong, M.N., & Tien, B.D. (2013). Factors influencing  employee  loyalty  directly and  indirectly  through  job  satisfaction-
A  study  of  banking  sector  in  Ho  Chi Minh  City.  International  Journal  of Current Research and Academic Review, 1(4),81-95.
Luthans,  F.  (2005). Organizational  behavior (Tenth  Edition).  New  York:  McGrew Hill.
Madura,  J.  (2007). Pengantar  Bisnis (Edisi 4). Jakarta: Salemba Empat.
Mangkunegara,  A.  P.  (2009). Manajemen Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan . Bandung: Remaja Rosdakarya.
Mathis, R.L., & Jackson, J.H. (2000). Human Resource  management (Ninth  Edition). South-West  College,  Ohio:  Thomson Learning.
Mohammed,  F.,  &  Eleswed,  M.  (2013).  Job satisfaction and organizational commitment:  A  correlational  study  in Bahrain. International Journal of
Business,  Humanities  and  Technology, 3(5), 43-53. Nielsen, J. F., & Pedersen, C. P. (2003). The consequences and
limits of empowerment  in  financial  services.
Scandinavian  Journal  of  Management , 19, 63-83.
Nkosi,  S.M.  (2015).  Effects  of  training  on employee  commitment,  retention  and performance:  A  case  study  of  a  Local Municipality  in  South  Africa. European Journal  of  Business  and  Management , 7(15), 104-108.
Notoatmodjo,  S.  (2009). Pengembangan Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta:  Rineka Cipta.
Ongori,  H.  (2009).  Managing  behind  the scenes:  A  view  point  on  employee empowerment.  African  of  Business Management, 3(1), 009-015.
Palo,  S.,  &  Padhi,  N.(2003).  Measuring effectiveness of TQM training: an Indian study. International  journal  of  training and development, 7(3), 203-216.
Pratama,  I.  B.,  &  Sriathi,  A.  A.  (2015). Pengaruh Stres Kerja dan Pemberdayaan Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  di Prama  Hotel. E-Journal  Manajemen UNUD , 4(11), 3565-3591.
Rae,  K.  (2013).  How  perceptions  of empowerment  and  commitment  affect job  satisfaction  of  managerial-level effects. Accounting,  Accountability  and Performance , 18(1), 1-32.
Rizwan,  M.,  Khan,  W.M.,  Tariq,  H.M.A., Ghafar,  A.,  Anjum,  M.Z.,  &  Bajwa, E.U. (2012). Empirical study of employee job satisfaction. IOSR Journal of Business and management , 29-35. Saif, N.I., & Saleh, A.S. (2013).
Psychological  empowerment  and  job satisfaction  in  Jordanian  hospitals.
International Journal of Humanities and Social Science , 3(16), 250-257.
Saifullah,  N.,  Alam,  M.,  Zafar,  M.W.,  &
Humayon, A.A. (2015). Job satisfaction:
A Contest between human and organizational  beharvior. International Journal of Economic Reseach ,  6(1), 45- 51.
Sari,  O.R.,  &  Susilo,  H.  (2018).  Pengaruh Kepuasan Kerja Terahap Kinerja Karyawan Dengan Organizational Citizenship  Behaviour  Sebagai  Variabel
Intervening. Jurnal  Administrasi  Bisnis (JAB) , 64(1), 28-35.
Sihombing,  M.  F.,  Lie,  D.,  Efendi,  & Chandra,  E.  (2016).  Pengaruh  Pelatihan dan  Pengembangan  Karir  Terhadap
Kepuasan  Kerja  Pegawai  Pada  Kantor Badan  Penyelenggara  Jaminan  Sosial (BPJS) Kesehatan Cabang Pematangsiantar. Jurnal Makerting , 2(2), 2502-4434.
Sousa-Poza,  A.  (2000).  Well-being  at  work. A  cross-national  analysis  of  the  levels and  determinants  of  job  satisfaction. Journal Sociology-Economy , 29(6), 517- 538.
Spector,  P.E.  (1997). Job  Satisfaction:
Aplication,  Asessment,  Causes,  and Consequences . Thousand Oaks, California: Sage. Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and
validation. Academy  of  Management Journal , 38(5), 1442-1465.
Sugiyono  (2014). Metode  Penelitian  Bisnis .
Bandung: Alfabeta.
Suryadi,  E.  (2010).  Ananlisis  Peranan
Leadership  dan  Budaya  Organisasi TerhadapKinerja Pegawai.
Jurnal
Manajerial , 8(16), 1-9. Sutrisno,  E.  (2009). Manajemen  Sumber Daya Manusia (Edisi Pertama). Jakarta:Kencana Prenada Media Group. Thomas,  K.  W.,  &  Velthouse,  B.  A.  (1990).
Cognitive  elements  of  empowerment:
An “interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy  of  Management Review , 15, 666-681.
Utomo,  H.  J.,  &  Sugiarto,  M.  (2007). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .
Yogyakarta: Ardana Media.
Vasudevan,  H.  (2014).  Examining  the relationship of training on job satisfaction and organizational effectiveness. International  Journal  of
Management  and  Business  Research ,  4 (3), 185-202.
Veitzal,  R.,  &  Basri.  (2005). Performance Appraisal:  Sistem  yang  tepat  untuk menilai kinerja karyawan dan meningkatkan  daya  saing  perusahaan .
Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Wadhwa,  D.S.,  &  Verghese,  M.  (2015). Impact  of  employee  empowerment  on job  satisfaction  and  organizational commitment: An empirical investigation with special reference to selected cement industry  in  Chhattisgarh. International Journal  in  Management  and  Social Science , 3(3), 280-286.
Wagonhurst, C. (2002). Developing effective training  programs. Journal  of  Research Administration , 33(2), 77.
Zhang  X,  &  Bartol,  K.M.  (2010).  Linking empowering  leadership  and  employee creativity: The influence of psychological  empowerment,  intrinsic motivation and creative process
engagement. Academy  of  Management Journal , 53(1), 107-128.