## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN  KOMUNIKASI INTERNAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT. JAYABRIX INDONESIA LAMONGAN
Miftahul Huda Moh. Azus Shony Azar
Fakultas Ekonomi Universitas Islam Darul ‘Ulum  Lamongan miftahulhuda@unisda.ac.id azus@unisda.ac.id
Abstract : Human resources is one of the important factors in a company. This research to analyze and find out how much Transformational Leadership, Transactional Leadership and Internal Communication on Employee Performance. The sampling technique used was field research using incidental samples. The sample of this study was 43 employees working at PT. Jayabrix Indonesia Lamongan who then made respondents and filled out questionnaire sheets that have been provided by the author. The results showed based on the F test stating that there was an influence of Transformational Leadership, Transactional Leadership and Internal  Communication  simultaneously on  employee  performance  of  35,230,  t  test  stated that  the  Transformational  Leadership  variable  was  2,054  Transactional  Leadership  was 2,500 and Internal Communication was 4,382 which was the dominant variable influencing Employee performance. Based on the coefficient of determination test, it can be seen that the R2 value is 72%, meaning that Transformational Leadership, Transactional Leadership and Internal Communication to Employee Performance is 72%, the remaining 28% is influenced by other factors outside this research variable.
Keywords:  Transformational  Leadership,  Transactional  Leadership  and  Internal Communication and Employee Performance .
Abstrak: Sumber  daya  manusia  merupakan  salah  satu  faktor  penting  dalam  suatu perusahaan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisadan  mengetahui  seberapa  besar Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional Dan  Komunikasi Internal terhadap Kinerja karyawan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah penelitian lapangan  dengan  menggunakan  sampel  insidental.  Sampel  dari  penelitian  ini  adalah  43 karyawan yang bekerja di Di PT. Jayabrix Indonesia Lamongan yang kemudian dijadikan responden  dan  mengisi  lembar  kuesioner  yang  telah  disediakan  penulis.  Hasil  penelitian menunjukkan  berdasarkan  uji  F  menyatakan  bahwa  terdapat  pengaruh  Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional Dan  Komunikasi Internal secara simultan terhadap  Kinerja  karyawan  sebesar 35,230 ,  Uji  t  menyatakan  bahwa  variabel Kepemimpinan Transformasional sebesar 2,054 Kepemimpinan Transaksional sebesar 2,500 dan Komunikasi Internal sebesar 4,382 adalah variabel yang dominan dalam mempengaruhi Kinerja  karyawan.  Berdasarkan  uji  koefisien  determinasi  dapat  diketahui  bahwa nilai  R2 sebesar 72%, artinya Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional Dan Komunikasi  Internal  terhadap  Kinerja  karyawan  sebesar  72%,  sisanya  sebesar  28  % dipengaruhi oleh faktor lain diluar variabel penelitian ini.
Kata  Kunci:  Kepemimpinan  Transformasional,  Kepemimpinan  Transaksional  Dan Komunikasi Internal dan Kinerja karyawan.

## PENDAHULUAN
Manajemen  sumber  daya  manusia  adalah suatu  proses  yang  terdiri  atas  perencanaan, pengorganisasian, pemimpin dan pengendalian kegiatan-kegiatan  yang  berkaitan  dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang ditetapkan.
Namun dalam kenyataannya, orang bekerja dan melakukan tugas serta bertanggung  jawab pada pekerjaannya, sering di  pengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan  dan manajer  perusahaan  dan  organisai  tersebut. Leadership  atau  kepemimpinan  merupakan kemampuan  untuk  mempengaruhi  orang  atau kelompok  orang  ke  arah  pencapaian  suatu tujuan.  Pada  suatu  perusahaan  dibutuhkan kepemimpinan (transaksional &
transformasional) yang tepat untuk membangun  komitmen  organisasi  yang  kuat sehingga dapat membantu daya tahan organisasi dalam menghadapi berbagai perubahan  yangterjadi.  Para  pemimpin  dapat mempengaruhi  moral  dan  motivasi  kerja, keamanan,  kualitas  kehidupan  kerja,  dan terutama tingkat prestasi dalam suatu organisas.
Leadership
atau kepemimpinan merupakan  kemampuan  untuk  mempengaruhi orang atau kelompok orang ke arah pencapaian suatu tujuan, dan di dalam dunia yang dinamis seperti  saat  ini,  organisasi  memerlukan kepemimpinan-kepemimpinan  yang  mampu menantang status quo, untuk menciptakan visi misi  masa  depan  dan  untuk  menginspirasikan para anggotaorganisasi untuk memiliki keinginan mencapai visi misi tersebut (Robbin dalam
Rohman,
2009:1). Konsep kepemimpinan yang berkembang pesat adalah konsep  kepemimpinan  transaksional  dan tranformasional  yang  dipopulerkan  oleh  Bass pada tahun 1985.
Komunikasi  diartikan  sebagai  satu  proses yang  terdiri  dari  “pengiriman  mengirimkan pesan  melalui  saran  kepada  penerima  yang menanggapi”  pengertian  ini  menunjukan  tiga unsur  pokok  komunikasi  yaitu  pengirim, pesan,  dan  penerima.  Jikalau  salah  satu  unsur tidak  ada,  maka  tidak  akan  mungkin  terjadi komunikasi. Komunikasi terjadi dalam
lingkungan  kantor  atau  organisasi  disebut komunikasi internal.(Kotter dalam Lestari dan Kasmirudin, 2017:2).
kepemimpinan  yang  berkembang  pesat adalah  konsep  kepemimpinan  transaksional dan  tranformasional  yang  dipopulerkan  oleh Bass  pada  tahun  1985,  Kedua  konsep kepemimpinan tersebut berbasiskan pada gaya, perilaku  dan  situasi  yang  meliputi  seorang pemimpin. Kepemimpinan transaksional berdasarkan prinsip pertukaran imbalan antara pemimpin dengan bawahan dimana pemimpin mengharapkan imbalan berupa kinerja bawahan  yang  tinggi  sementara  bawahan mengharapkan  imbalan  dan  penghargaan secara  ekonomis  dari  pemimpin.  Sedangkan kepemimpinan  tranformasional  mendasarkan diri  pada  prinsip  pengembangan  bawahan (Locander dalam Ariesta, 2014:4)
Untuk saat ini dan mendatang, penelitian mengenai  kepemimpinan  transaksional  dan transformasional sangat di perlukan. Sejumlah studi  menunjukan  bahwa  prilaku  ini  bisa mempengarui  kepuasan  kerja  dan  kinerja bawahan  secara  positif.  Oleh  karena  itu gagasan awal teori kepimpinan tranformasional ini dikembangkan oleh James McGregor  Bruns  Yulk  (1994)  berdasarkan penelitian    diskiptifnya  terhadap  pemimpin- pemimpin  politik.  Secara  konseptual  kedua jenis  kepemimpinan  tersebut  adalah  berbeda namun saling berhubungan positif bukan gaya yang saling bertentangan.
PT. Jayabrix Indonesia yang beralamatkan di  Jl.  Deandels  No.  65,  Kemantren,  Paciran, Lamongan  adalah  perusahaan  yang  dibangun di  kota  lamongan  pada  tahun  2011,  dengan awal mula memproduksi batu bata ringan pada tahun  2014.  Karena  Manajemen  PT.  Jayabrix Indonesia memiliki komitmen untuk menjunjung tinggi dengan melakukan inovasi- inovasi  dan  pengembangan-pengembangan untuk  jenis  dan  kualitas  produknya,  maka  di tahun  2014  PT.  Jayabrix  Indonesia  mulai memproduksi  papan  semen.  Upaya  PT. Jayabrix  Indonesia  terus  unggul  di  dalam persaingan bisnisnya, ditandai dengan komitmen  upaya  untuk  selalu  memberikan manfaat  jangka  pendek  dan  jangka  panjang bagi  penggunaanya,  serta  menyediakan  bahan bahan  konstruksi  yang  ramah  lingkungan. Produk-produk  PT.  Jayabrix  Indonesia  dapat digunakan untuk berbagai jenis proyek, mulai
dari  perumahan  hingga  bangunan  pencakar langit,  untuk  fasilitas  umum  dan  aplikasi lainya.
.  Untuk  mencapai  tujuan  itu,  maka  peran pemimpin  untuk  menciptakan  motivasi  kerja pegawai  yang  tinggi  yang  merupakan  sesuatu yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut.

## PERUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang dapat dirumuskan masalah sebagai berikut :
1.Apakah  gaya kepemimpinan Tranformasional berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Jayabrix Indonesia Lamongan?
2.Apakah Kepemimpinan Transaksional berpengaruh terhadap Kinerja Kinerja
Karyawan  pada  PT.  Jayabrix  Indonesia Lamongan?
3.Apakah  Komunikasi  internal  berpengaruh berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Jayabrix Indonesia Lamongan?
4.Apakah gaya kepemimpinan Tranformasional,
Kepemimpinan Transaksional,
dan Kominikasi  internal  berpengaruh  terhadap Kinerja  Karyawan  pada  Kinerja  Karyawan pada PT. Jayabrix Indonesia Lamongan?
TUJUAN PENELITIAN .
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1.Untuk menganalisa pengaruh gaya kepemimpinan Tranformasionalterhadap Kinerja  Karyawan  pada  pada  PT.  Jayabrix Indonesia Lamongan. 2.Untuk  menganalisa  pengaruh  Kepemimpinan Transaksional, dan Kominikasi internalterhadap Kinerja Karyawan pada PT. Jayabrix Indonesia Lamongan 3.Untuk menganalisa pengaruHKominikasi
internalterhadap Kinerja Karyawan pada PT. Jayabrix Indonesia Lamongan.
4.Untuk menganalisa pengaruh gaya kepemimpinanTranformasional, Kepemimpinan Transaksional, dan Kominikasi  internalpada  Kinerja  Karyawan pada PT. Jayabrix Indonesia Lamongan

## KAJIAN PUSTAKA
2.1.Pengertian Kepemimpinan Transformasional Burns  dalam  Rosnani    (2012:5)
mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai  “a  process  in  which  leaders  and
followers  raise  to  higher  levels  of  morality  and motivation”.  Gaya  kepemimpinan  semacam  ini akan mampu membawa kesadaran para pengikut (followers) dengan memunculkan ide-ide produktif, hubungan yang sinergikal,
kebertanggungjawaban, kepedulian edukasional,
dan cita-cita bersama
Pemimpin transformasional merupakan seorang pemimpin yang membuat para pengikut menjadi  lebih  peka  terhadap  nilai  dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan- kebutuhan  pada  tingkat  yang  lebih  tinggi  dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya, adalah para pengikut  merasa  adanya  kepercayaan  dan  rasa hormat  terhadap  pemimpin  tersebut,  serta termotivasi  untuk  melakukan  sesuatu  melebihi dari  yang  diharapkan  darinya.  Kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan  bagi  seorang  pemimpin  yang cenderung  untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitik beratkan  pada  perilaku  untuk  membantu transformasi  antara  individu  dengan  organisasi (Nurrachmat danWahyuddin Devintasari,2016:23). Model kepemimpinan
transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi- studi  kepemimpinan.  Model  ini  dianggap sebagai  model  yang  terbaik  dalam  menjelaskan karakteristik  pemimpin.  Konsep  kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan  dalam  pendekatan  watak,  gaya dan kontingensi. Robbin mendefinisikan pemimpin  transformasional  adalah  pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual  yang  diindividualkan  dan  yang memiliki karisma.
Ada  beberapa  indikator  gaya  kepemimpinan transformasional menurut Robbins (2010:263): 1. Kharisma
Kharismadianggap  sebagai  kombinasi dari  pesona  dan  daya  tarik  pribadi  yang berkontribusi terhadap kemampuan luar biasa untuk  membuat  ornag  lain  mendukung  visi dan juga mempromosikannya dengan bersemangat.  Pemimpin  kharismatik  adalah pemimpin yang mewujudkan
atmosfirmotivasi  atas  dasar  komitman  dan identitas  emosional  pada  visi,  filosofi,  dan gaya mereka dalam diri bawahannya.
2. 2. Motivasi Inspiratif
Motivasi inspiratif menggambarkan pemimpin bergairah dalammengkomunikasikan masa depan organisasi
yang idealis.Pemimpin
mengkomunikasikan  masa  depan  organisasi yangidealis  yang  ditujukan  untuk  memacu semangat bawahannya.Pemimpin
memotivasi  bawahan  akan  arti  penting  visi dan  misiyang  sama.  Kesamaan  visi  ini memacu bawahan untuk bekerjasama mencapai  tujuan  jangka  panjang  dengan optimis. Sehinggapemimpin tidak saja membangkitkan  semangat  individu  tapijuga semangat tim.
2.3. Stimulasi Intelektual
Stimulasi  intelektual  menggambarkan pemimpin mampumendorong karyawan untuk memecahkan masalah lama dnegancara yang  baru.  Pemimpin  berupaya  mendorong perhatian dankesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi.Pemimpin kemudian berusahan mengembangkan kemampuanbawahan  untuk  menyelesaikan permasalahan denganpendekatan-pendekatan atau perspektif yang baru.
2.4. Perhatian yang Individual
Perhatian yang individual menggambarkan bahwa pimpinanselalu memperhatikan karyawannya,
memperlakukan  karyawansecara  individual,
melatih dan menasehati. Pemimpin mengajakkeryawan untuk jeli melihat kemampuan orang
lain.
Pemimpinmemfokuskan karyawan utnk mengembangkan kelebihanpribadi. prasarana  dalam  rangka  pencapaian  tujuan serta memberikan pekerjaan menantang bagi bawahan yang menyukai tantangan.
2.1. Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Pengertian
kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gayakepemimpinan
yang intinya menekankan  transaksi  di  antara  pemimpin danbawahan.  Kepemimpinan  transaksional memungkinkan  pemimpin  memotivasidan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan
reward
dengan kinerjatertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi  bawahan  dijanjikan  untuk  diberi rewardbila  bawahan  mampu  menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yangtelah  dibuat  bersama.  Alasan  ini mendorong Burns untuk
mendefinisikankepemimpinan  transaksional sebagai bentuk hubungan yang
mempertukarkanjabatan  atau  tugas  tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik  tugastersebut.  Jadi,  kepemimpinan transaksional menekankan proses
hubunganpertukaran  yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis danpsikologis  sesuai  dengan  kontrak  yang telah  mereka  setujui  bersama  (Sahaka, 2017:21).
Menurut  Burn  (1978)  gaya    kepemimpinan transaksional    merupakan  kepemimpinan yang  melakukan  transaksi  memotivasi  para pengikut  dengan  menyerukan  kepentingan pribadi  mereka.  Lebih  lanjut  (Ivancevich  dan
Mattesondalam Yukl 2010:291) kepemimpinan transaksional dapat melibatkan nilai-nilai tetapi nilai tersebut relevan dengan proses pertukaran  seperti kejujuran, tanggung jawab, dan timbal balik. Pemimpin tansaksional membantu para pengikut mengindentifikasi  apa yang harus dilakukan, dengan  identifikasi  tersebut  pemimpin  harus mempertimbangkan konsep diri dan selfesteem dari bawahan.
Indiktor  kepemimpinan    transaksional  yang digunakan  dalam  penelitian    ini,  menurut (Bass dalam Devintasari, 2016:30):
1. Imbalan Kontingen
Pemimpin memberitahukan bawahan tentang apa  yang harus dilakukan bawahan jikaingin mendapatkan imbalan tertentu dan menjamin bawahan  akan  memperoleh  apa  yang diinginkannya sebagai pengganti usaha yang dilakukan. Kontrak pertukaran imbalan untuk suatu  upaya,  menjanjikan  imbalan  bagi mereka yang melakukan kinerja dengan baik, menghargai prestasi kerja. Pada kepemimpinan transaksional, pemberian imbalan  sesuai  dengan  upaya  penyelesaian pekerjaan  yang  dilakukan  pengikut  atau bawahan. Bentuk  kesepakatan ini merupakan bentuk    pertukaran    aktif  antara    pemimpin dan pengikut, yaitu  bawahan akan menerima imbalan  atas  target  tujuan  tugas  atau pekerjaan  yang  diupayakan  dan  target tersebut merupakan hasil kesepakatan antara keduanya. Selain itu, pemimpin transaksional bertransaksi dengan bawahan dengan memfokuskan  pada  aspek  kesalahan    yang dilakukan  bawahan,  menunda  keputusan,
atau hal-hal lain yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. 2. Manajemen Eksepsi Aktif
Pemimpin berusaha mempertahankan prestasi  dan  cara  kerja  dari  bawahannya, apabila  ada  kesalahan  pemimpin  langsung bertindak memperbaikinya. Pemimpin secara aktif  mencari    apa  ada  kesalahan  dan  jika ditemukan akan mengambil tindakan seperlunya. Pemimpin transaksional
menekankan  fungsi  manajemen  sebagai kontrol,  pemimpin  secara  terus  menerus melakukan pengawasan terhadap bawahanya untuk mengantisipasi adanya adanya kesalahan.  Akan  tetapi,  apabila  terjadi kesalahan pemimpin akan melakukan tindakan koreksi.
3. Manajemen Eksepsi Pasif Pemimpin  hanya  bertindak  jika  ada laporan  kesalahan,  sehingga  tanpa  ada informasi  maka   pemimpin tidak mengambil tindakan.  Pemimpin  melakukan  intervensi, kritik  dan  koreksi  setelah  kesalahan  terjadi dan standar atau target yang telah disepakati tidak  tercapai,  sehingga  pemimpin  hanya menunggu  semua  proses  dalam  tugas  atau pekerjaan setelah selesai.
2.3 Pengertian KomunikasiInternal Komunikasi internal adalah proses komunikasi yang terjadi dari bawahan kepada atasan, atasan kepada bawahan dan karyawan dengan  sesama  tingkatannya  Zelko  dan Dance  dalam  Putranto  (2012:4).  Menurut Brenan
dalamRasyid
(2015:22) mendefinisikan Komunikasi Internal sebagai pertukaran  gagasan  diantara  administrator dan  karyawan  dalam  suatu  organisasi  atau jawatan  yang  menyebabkan  terwujudnya organisasi  atau  jawatan  tersebut  lengkap dengan strukturnya yang khas dan pertukaran gagasan  secara  horizontal  dan  vertikal didalam  organisasi  atau  jawatan  yang menyebabkan pekerjaan berlangsung
(Operasi dan Manajemen). Ruslan dalamdalamRasyid (2015:24)
mengatakan  bahwa  tujuan  dari  komunikasi internal adalah:
1.  Sebagai  sarana  komunikasi  internal  secara timbal balik yang dipergunakandalam suatu organisasi/perusahaan.
2.  Untuk menghilangkan kesalahpahaman atau hambatan  komunikasi  antaramanajemen perusahaan dengan karyawannya.
3.  Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskantentang kebijakan, peraturan  dan  ketatakerjaan  dalam  sebuah organisasi.
4.  Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi internal bagi pihak karyawanuntuk menyampaikan  keinginan-keinginan  atau sumbang  saran  daninformasi  serta  laporan kepada pihak manajemen perusahaan
(pimpinan). Menurut Saputra (2014:173) komunikasi internal merupakan pertukaran gagasan di antara para  administrator  dan  pegawai  dalam  suatu organisasi,  dalam  struktur  lengkap  yang  khas disertai  pertukaran  gagasan  secara  horizontal dan  vertikal  di  dalam  organisasi,  sehingga pekerjaan  dapat  berjalan  dengan  baik.  Menurut Subkhi  dan  Jauhar  (2013:274)  komunikasi merupakan  aktivitas  dasar  manusia  yang  saling berhubungan  satu  sama  lain  baik  dalam kehidupan sehari-hari dirumah tangga, ditempat pekerjaan,  di  pasar,  dalam  masyarakat  atau  di mana saja manusia berada.
Menurut  Berlo  (1960)  dalam  Saputra (2014:151) Untuk memahami faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas komunikasi yangperlu  diperhatikan  untuk  kesemua  unsur dalam proses komunikasi, yaitu sebagaiberikut: 1. Sumber komunikasi
2. Pengkodean
3. Pesan 4. Saluran 5. Pendekodean 6. Penerima 7. Umpan balik Komunikasi internal (Moorhead dan Griffin, 2013:294)  menguraikan  lima  indikator, sebagai berikut:
1. Komunikasi tertulis
Organisasi  biasanya  menghasilkan  banyak komunikasi  tertulis  yang  terdiriatas  banyak jenis seperti surat.
2.  Komunikasi lisan Komunikasi  lisan  terjadi  dimana-mana dalam  percakapan  informal,  dalamproses melakukan  pekerjaan,  dalam  pertemuan kelompok  dan  angkatan  tugas,serta  dalam pidato dan presentasi formal.
3.  Komunikasi nonverbal
Komunikasi nonverbal meliputi semua elemen yang berhubungan dengankomunikasi manusia yang tidak dieksperimenkan secara lisan maupun tertulis.
4.  Jaringan kelompok kecil Untuk menyelidiki komunikasi antar
personal dalam kelompok, kita dapatmengamati  pola  yang  muncul  seiring dengan pekerjaan kelompok tersebutberlangsung. 5.  Jaringan komunikasi organisasi sesuatu  yang  memperlihatkan  hubungan pelaporandari  pekerjaan  lini  ke  atas  hingga CEO perusahaan.
2.4 Kinerja Karyawan 1. Pengertian Menurut Subekhi danJauhar (2012:195) kinerja
merupakan perilaku
nyata yangditampilkan  setiap  orang  sebagai  prestasi kerja  yangdihasilkan  oleh  karyawansesuai dengan pertanyaan dalam perusahaan.
Menurut  Prawirosentana,  Kinerja  atau performance  adalah  hasil  kerja  yang  dapat dicapai  oleh  seseorang  atau  sekelompok  orang dalam  organisasi,  sesuai  wewenang  dan tanggung  jawab  masing-masing  dalam  upaya mencapai  tujuan  yang  legal,  tidak  melanggar hukum  dan  sesuai  dengan  moral  dan  etika (Sutrisno, 2011:170).
Kinerja pegawai merupakan suatutindakan yang dilakukan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan  yang  diberikanoleh  suatu  Instansi (Handoko 2008:295).
Berdasarkan  pengertian  diatas  dapat  simpulkan kinerja  pegawaidigunakan  untuk  hasil  dari pekerjaan  seseorangsesuai  dengan  ketentuan yangtelah  ditetapkan,  serta  perannya  dalam organisasi dalam suatu periode tertentu. 2. Tujuan Penilaian Kinerja
Salah  satu  permasalahan  pokok  yang ditemui  oleh  organisasi  dalammenilai  kinerja pegawai  adalah  tujuan  rangkap  (dual  purpose) dari  penilaiankinerja.  Disatu  pihak,  organisasi memerlukan  evaluasi  yang  objektif  dari kinerjamasa  lalu  individu  dalam  membuat keputusan-keputusan.
Di pihak lain, organisasimembutuhkan alat- alat  agar  manajer  mampu  mambantu  individu- individu  dalammeningkatkan  kinerja  mereka, merencanakan pekerjaan mendatang,mengembangkan  keahlian-keahlian dan  kemampuan-kemampuan  bagipertumbuhan karier,  dan  mempererat  kualitas  hubungan mereka  sebagai  manajerdan  pegawai.  (Menurut Sinambela, 2016:521).

## METODE PENELITIAN

## 3.1  Rancangan Penelitian
Dalam  penelitian  ini,  digunakan  jenis penelitian explanatory research
denganpendekatanya    yaitu    kuantitatif.
Menurut Sugiyono (2014), metode explanatory    research  merupakan  metode penelitian  yang  bermaksud  menjelaskan kedudukan    variabel-variabel  yang  diteliti serta pengaruh  antara  satu variabel dengan variabel yang lain
3.2   Data dan Sumber Data
Data yang digunakan  dalam penelitian ini  adalah data primer. Data primer adalah sumber  data  yang  langsung  memberikan data  kepada  pengumpul  data  (Sugiyono, 2015:137).  Data primer dapat berupa opini subyek  (orang)  secara  individual  atau kelompok,  hasil  observasi  terhadap  suatu benda,  kejadian  atau  kegiatan  dan  hasil  - hasil kuesioner.

## 3.3 Populasi dan Sampel
1.  Populasi Populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas objek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang di tetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian
ditarik kesimpulannya (Sugiyono,2015:80). Populasi dalam penelitian  ini  adalah  seluruh  karyawan dari  PT.  Jayabrix  Indonesia  Lamongan yang berjumlah 43 karyawan.
2.  Sampel Sampel  adalah  bagian  dari  jumlah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki  oleh  populasi  tersebut.  Bila populasi  besar,  dan  peneliti  tidak mungkin  mempelajari  semua  yang  ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan  dana,  tenaga  dan  waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel  yang  diambil  dari  populasi  itu (Sugiyono,2015:81).  Akan  tetapi,  dalam penelitian  ini,  peneliti  menggunakan Sampel  Jenuh  atau  total  sampling  yaitu semua jumlah polulasi di jadikan sampel. Dalam penelitian ini terdapat populasi 43 karyawan.
Jadi  jumlah  sampel  yang  akan  di ambil  dalam  penelitian  ini  adalah  43 karyawan.
3. Teknik Sampling.
Penelitian  ini  menggunakan  teknik pengambilan  sampel  yaitu  total  sampling. Total  sampling  adalah  tehnik  pengambilan sampel  dimana  jumlah  sampel  sama  dengan populasi
(Sugiono,2015).
Alasan
pengambilan  sampel  adalah  karena  menurut Sugiono  Jumlah  populasi  kurang  dari  100 seluruh populasi di jadikan sampel penelitian semuanya.

## 3.4  Tehnik Pengumpulan Data
Tehnik pengumpulan data yang digunakan  adalah    kuisioner,  yaitu  tehnik pengumpulan data dengan cara mengajukan lembaran  angket  kepada  responden  yang berisikan daftar pertanyaan.
Skala Pengukuran Menurut  sugiyono  (2015:93)  Mengatakan bahwa  Skala  yang  digunakan  untuk mengukur  sikap,  pendapat,  dan  persepsi seseorang  atau  kelompok  orang  tentang fenomena social.
Adapun  Jawaban  kuesioner  diberi  skor sebagai berikut : a.  Sangat Tidak Setuju (STS)= skor 1 b.  Tidak Setuju (TS)= diberi skor 2 c.  Netral (N) = diberi skor 3 d.  Setuju (S)= diberi skor 4
e.  Sangat Setuju (SS)= diberi skor 5

## 3.5  Definisi Operasional Variabel
Adapun  definisi  operasional  dalam  penelitian ini adalah:
3.5.1 Kepemimpinan Transformasional (X1) Pemimpin transformasional merupakan seorang pemimpin yang membuat para pengikut menjadi lebih  peka  terhadap  nilai  dan  pentingnya pekerjaan,  mengaktifkan  kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para  pengikut  lebih  mementingkan  organisasi (Nurrachmat dan Wahyuddin dalam Devintasari ,2016:23).Adapun  indikator  yang  digunakan untuk mengukur
kepemimpinan transformasional  Menurut  menurut  Robbins (2010:263) yaitu: 1. kharisma 2. Inspiration motivation 3. Intellectual stimulation 4. Individualized consideration 3.5.2 Kepemimpinan Transaksional (X2) kepemimpinan
transaksional dapat
melibatkan    nilai-nilai  tetapi  nilai  tersebut relevan  dengan  proses  pertukaran    seperti
kejujuran,  tanggung    jawab,  dan  timbal  balik. Pemimpin tansaksional membantu para pengikut mengindentifikasi    apa  yang  harus  dilakukan, dengan  identifikasi  tersebut  pemimpin  harus mempertimbangkan  konsep diri dan selfesteem dari  bawahan  (Ivancevich  dan  Matteson  dalam Yukl 2010:291).
Indikator-indikator dari kepemimpinan transaksional (Bass dalam Devintasari, 2016:30) yaitu: 1. Imbalan Kontingen 2. Manajemen Eksepsi Aktif 3. Manajemen Eksepsi Pasif 3.5.3 Komunikasi Internal (X3) Komunikasi internal adalah proses komunikasi  yang  terjadi  dari  bawahan  kepada atasan,  atasan  kepada  bawahan  dan  karyawan dengan  sesama  tingkatannya  (Zelko  dan  Dance dalam  Putranto,  2014:66).Indikator-indikator dari  Komunikasi  internal  (Moorhead  dan Griffin, 2013:294)
1. Komunikasi tertulis 2. Komunikasi lisan 3. Jaringan komunikasi organisasi 4. Komunikasi nonverbal 5. Jaringan kelompok kecil 3.5.4 Kinerja Karyawan (Y) Menurut  Akhmad  Subekhi  danMohammad
Jauhar  (2012:195)  kinerja  merupakan  perilaku nyata  yang  ditampilkan  setiap  orang  sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawansesuai  dengan  pertanyaan  dalam perusahaan.Adapun  indikator  yang  digunakan untuk mengukur kinerja karyawan (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009:75) 1. Kualitas kerja 2. Kuantitas kerja 3. Efektivitas kerja 4. Tanggung jawab 3.6 Analisa data 3.6.1. Uji Instrumen Penelitian Perhitungan penelitian ini menggunakan komputer melalui program SPSS  ver  22 Adapun pengujian penelitian ini digunakan uji:

## 1. Uji Validitas
Uji  validitas  adalah  suatu  ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan  atau  kesahihan  suatu  instrument (Arikunto, 2010:315). Dalam
mengukur validitas
digunakan rumus korelasi product moment
yang  dikemukakan  oleh  Pearson  sebagai berikut  :  Korelasi  antara  skor  item  dengan skor  total  dapat  dihitung  dengan  rumus Product Moment.
a.  Apabila  rhitung>  rtabel  (pada  taraf signifikansi 5%) = valid.
b.  Apabila  rhitung>  rtabel  (pada  taraf signifikansi 5%) =tidak valid.

## 2 .Uji Reabilitas
Uji  reliabilitas  digunakan  untuk menunjukkan  bahwa  sesuatu  instrumen cukup  dapat  dipercaya  untuk  digunakan sebagai  alat  pengumpul  data  karena instrumen  tersebut  sudah  baik  (Arikunto, 2010:239).
a.  hasil  alpha  cronbach  lebih  dari  0,6  = reliable
b.  hasil  alpha  cronbach  kurang  dari  0,6  = tidak reliable.

## 3. Asumsi Klasik
1.) Uji Normalitas Uji Normalitas digunakan untuk mengetahui  apakah  dalam  model  regresi variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak. Salah satu cara termudah untuk melihat normalitas residual adalah  dengan  melihat  grafik  histogram yang membandingkan antara data observasi dengan distribusi yang mendekati distribusi normal.
a.  Jika  data  (titik)  menyebar  disekitar  dan mengikuti arah garis diagonal maka model regresi memenuhi asumsi normalitas. b.  Jika  data  menyebar  jauh  dari  diagonal dan/atau  tidak  mengikuti  arah  garis diagonal maka model regrsi tidak memenuhi asumsi normalitas. 2.) Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk  menguji  apakah  pada  model  regresi ditemukan  adanya  korelasi  antar  variabel bebas. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinearitas  di  dalam  model  regresi adalah  dengan  Suatu  model  regresi menunjukan adanya multikolonieritas diantarnya  bisa  dilihat  dari  nilai  VIF, apabila  nilai  VIF  di  bawah  angka  10 (NilaiVIF  <  10)  maka  dikatakan  tidak terjadi multikolinieritas).
3.)  Uji Heteroskedastisitas
Uji  heteroskedatisitas  bertujuan  untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan  variance  dari  residual  satu pengamatan  ke  pengamatan  yang  lain. Salah  satu  cara  untuk  mendeteksi  ada  atau tidaknya  heteroskedastisitas  itu  dengan melihat  grafik  plot  antara  nilai  prediksi dengan  residualnya,  adapun  dasar  untuk menganalisisnya adalah:
a.  Jika  ada  pola  tertentu  (bergelombang, melebar  kemudian  menyempit)  maka mengindikasikan
telah terjadi heteroskedastisitas.
b.  Jika  tidak  ada  pola  yang  serta  titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas. 4.) Uji Autokorelasi Autokorelasi adalah hubungan
yang terjadi antara residual dari pengamatan satu dengan pengamatan yang lain.  Untuk  mendeteksi  ada  atautidaknya autokorelasi,  maka  Durbin  Watson  akan dibandingkan  dengan  DW  tabel  dengan kriteria sebagai berikut:
•  Jika DW > 4 maka ada autokorelasi
•  Jika DW < 4 Maka tidak ada autokorelasi

## 3.  Analisis Regresi Linier Berganda
Setelah  melakukan  uji  asumsi klasik  lalu  menganalisis  dengan  metode regresi  linear  berganda  dengan  alasan variabel  bebas  terdiri  dari  beberapa variabel.  Analisis  regresi  linear  berganda digunakan  untuk  mengetahui  pengaruh variabel  terikat  atas  perubahan  dari  setiap peningkatan  dan  penurunan  dari  variabel bebas  yang  akan  mempengaruhi  variabel terikat.
Analisis ini dirumuskan sebagai berikut: (Sugiyono, 2008:277).
Persamaan : Y =  0 +  1 X 1 +  2 X 2 +  2 X 2 + e Keterangan : Y   : Penempatan Karyawan a   : Konstanta β1, β2, : Koefisien Regresi X1:Kepemimpinan Tranformasional X2  : Kepemimpinan Transaksional X3  : Komunikasi Internal e   : Standar eror

## 4.6.3  Uji F
Uji  F  dilakukan  untuk  mengetahui signifikansi  pengaruh  variabel-variabel independen  terhadap  variabel  dependen secara bersama-sama.
Kriteria pengujian : •  Fhitung<  Ftabel = Ho diterima,  artinya variabel  independen  secara  serentak  atau bersamaan  tidak  mempengaruhi  variabel dependen secara signifikan. •  Fhitung>  Ftabel  =  Ho  ditolak,  artinya variabel  independen  secara  serentak  atau bersama-sama mempengaruhi variabel dependen secara signifikan. 4.6.4 Uji t Pengujian ini pada dasarnya menunjukkan  seberapa  jauh  pengaruh  satu variabel  independen  secara  individual dalam menerangkan
variabel dependen(Ghozali, 2013: 36). Kriteria pengujian: •  thitung>  ttabel  Ho  ditolak  dan  Ha diterima,  artinya  variabel  independen mempengaruhi variabel dependen
secara signifikan.
•  thitung>  ttabel  Ho  diterima  dan  Ha ditolak,  artinya  variabel  independen tidak mempengaruhi variabel dependen

## 4.6.3  Analisis Koefisien Determinasi
Berganda (R 2 )
Analisis  koefisien  R2  dilakukan  untuk mengukur  seberapa  jauh  kemampuan  variabel bebas (independen) menerangkan variasi variabel  terikat  (dependen).  Nilai  R²  terletak diantara 0 dan 1. Jika R² = 1, berarti garis regresi tersebut menjelaskan 100% variasi atau proporsi dalam variabel dependen. Maka dapat diarahkan bahwa  suatu  model  dapat  dikatakan  lebih  baik apabila nilai koefisien determinasinya mendekati 1.

## HASIL DAN PEMBAHASAN 4.2 .1 Uji Validitas
Hasil  perhitungan  Uji  Validitas terlihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 4.1 Uji Validitas
No. item Corrected Item-Total Correlation R Tabel 1. X1.1 0.614 0.3494
2. X1.2 0.734 0.3494 3. X1.3 0.785 0.3494 4. X1.4 0.827 0.3494 5. X2.1 0.812 0.3494 6. X2.2 0.833 0.3494 7. X2.3 0.734 0.3494 8. X3.1 0.612 0.3494 9. X3.2 0.647 0.3494 10. X3.3 0.631 0.3494 11. X3.4 0.708 0.3494 12. X3.5 0.709 0.3494 13. Y.1 0.706 0.3494 14. Y.2 0.760 0.3494 15. Y.3 0.842 0.3494 16. Y.4 0.747 0.3494 Sumber: Data primer diolah 2018 Dari  tabel  di  atas  dapat  diketahui bahwa  semua  indikator  yang  dugunakan untuk  mengukur  variabel-variabel  yang dugunakan  dalam  penelitian  ini  mempunyai Corrected Item-Total Correlation lebih besar dari  Rtabel  (0.3494),  artinya  semua  butir indikator sudah valid.

## 5.2.2  Uji Reliabilitas
hasil pengujian Uji reabilitas terlihat pada tabel berikut:
Tabel 4.2 Uji  Reliabilitas X1
NO Variabel Cronbac h's Alpha Cronbach’s Alpha Based on Standardized Items 1. Kepemimpinan Tranformasional (X1) 0.742 0.60 2. Kepemimpinan Transaksional (X2) 0.717 0.60 3. Komunikasi Internal (X3) 0.711 0.60 4. Kinerja Karyawan (Y) 0.769 0.60

## Sumber : Data primer diolah  2018
Dari  tabel  diatas  diketahui  bahwa Variabel  X1,X2,X3  dan  Y  reliabel  karena nilai Cronbach's Alpha > 0.60.

## 5.2.3  Uji Asumsi Klasik
4. Autokorelasi
Berikut  ini  adalah  hasil  pengujian autokrelasi:
Model Summary b
Model R R Square
Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 .855 a .720 .710 .839 1.406
A. Predictors: (constant), komunikasi internal, kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional
B. Dependent variable: kinerja karyawan Coefficients a Model Collinearity Statistics Tolerance
VIF 1 (Constant) Kepemimpinan transformasional .552 1.811 Kepemimpinan transaksional .455 2.200 Komunikasi internal .621 1.610 a. Dependent Variable: kinerja karyawan Coefficients a Model Unstandardize d Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta
Tolerance VIF 1  (Constant) .429 1.601 .268  .790 Kepemimpinan transformasional .213 .098 .230 2.054  .046 .552 1.811 Kepemimpinan transaksional .366 .147 .308 2.500  .017 .455 2.200 Komunikasi internal .400 .091 .462 4.382  .000 .621 1.610 a. Dependent Variable: kinerja karyawan

## Dari tabel 4.3 autokrelasi
•Jika DW > 4 – dl, maka ada autokorelasi
• Jika  DW  <  4  –  dl,  maka  tidak  ada
autokrelasi
Berdasarkan  tabel  diatas,  dketahui  nilai  dari Durbin Watson 4 – dl = 4 - (1.3663)  = 2,6337 1,406<2,6337, artinya tidak ada autokorelasi

## 2. Uji Multikolinieritas
Hasil  Uji  Multikolinieritas  seperti    tabel dibawah ini:
Tabel 4.4  Uji Multikolinieritas
Sumber : Data primer diolah  2018 Jika tolerance < 0,1 atau inflation factor (VIF) > 10 → terjadi multikolinieritas Dari  hasil  analisis  di  dapat  nilai tolerance untuk ketiga variabel=> 0,1 dan VIF=< 10,  maka  tidak  terjadi  multikolinieritas  antar variable independennya.
3. .  Uji Normalitas
Hasil uji normalitas dapat dilihat dalam gambar berikut:

## Gambar  4.1 Uji Normalitas
Sumber : Data primer diolah  2018 Dari gambar 5.3 Karena pada Normal P- Plot  data  (titik)  menyebar  disekitar  dan mengikuti  arah  garis  diagonal  maka  model regresi memenuhi asumsi normalitas.
4.Uji Heteroskedastisitas
Hasil  Uji  Heteroskedastisitas    berikut ini:

## Gambar 4.2 Hasil scatterplot Uji Heteroskedastisitas
Sumber : Data primer diolah  2018 Berdasarkan gambar diatas karena pada output  scatterplot  tidak  menunjukkan  adanya pola yang jelas, maka tidak terjadi heteroskedastisitas pada data-data yang digunakan pada model tersebut.
4.2.4 Regresi Linier Berganda
Hasil  Uji  regresi  linier  bergqnda  di bawah ini :
Tabel 4.5 Koefisien Regresi Linier Berganda
Sumber : Data primer diolah 2018
Berdasarkan  hasil  perhitungan  regersi linier  berganda  pada  tabel  diatas,  didapat  suatu persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 0.429 + 0,213X1 + 0,366X2+ 0.400 X3
Persamaan  refgresi  dapat  dijelaskan  sebagai berikut:
a.  Hasil  konstanta  sebesar  0.429  artinya apabila variabel Kepemimpinan Transformasional  (X1)  dan  Kepemimpinan
ANOVA a Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1  Regression 74.332 3 24.778  35.230 .000 b Residual 27.436 39 .703 Total 101.767 42 A. Dependent variable: kinerja karyawan B. Predictors: (constant), komunikasi internal, kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional Coefficients a Model Unstandardize d Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error
Beta Tolerance VIF 1  (Constant)
.429 1.601 .268  .790 Kepemimpinan transformasional .213 .098 .230 2.054  .046 .552 1.811 Kepemimpinan transaksional .366 .147 .308 2.500  .017 .455 2.200
Komunikasi internal .400 .091 .462 4.382  .000 .621 1.610
a. Dependent Variable: kinerja karyawan
Model Summary b Model R R
Square Adjusted
R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 .855 a .720 .710 .839 1.406
A. Predictors: (constant), komunikasi internal, kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional B. Dependent variable: kinerja karyawan
Transaksional (X2) dan Komunikasi Internal (X3)  yang  mempengaruhi  =  0,  maka  hasil yang  diperoleh  darikinerja  karyawanadalah sebesar 0.429
b.  Hasil  koefisien  regresi  X1  sebesar0,213 artinya apabila Kepemimpinan
Transformasional  (X1)  meningkat  satu satuan,  maka  akan  meningkatkan  kinerja karyawan  sebesar  0,213  dengan  asumsi variabel lain dianggap konstan. c.  Hasil  koefisien  regresi  X2  sebesar  0,366 artinya apabila Kepemimpinan
Transaksional  kerja  meningkat  satu  satuan, maka  akan meningkatkan kinerja  karyawan sebesar  0,366  dengan  asumsi  variabel  lain dianggap konstan.
d.  Hasil  koefisien  regresi  X3  sebesar  0,400 artinya  apabila  Komunikasi  Internal  kerja meningkat satu satuan, maka akan
meningkatkan  kinerja  karyawan  sebesar
0,400 dengan asumsi variabel lain dianggap konstan.
4.2.3 Uji F
Hasil uji F dalam tabel di bawah ini : Tabel 5.16 Hasil Uji F (Test)
Sumber : Data primer diolah 2018 Dari uji Anova didapatkan Fhitung = 35,230>  dari  Ftabel  =  2,84  dengan  tingkat signifikasi  0,000  karena  probabilitas<  0,05 maka  model  regresi  bisa  digunakan  untuk memprediksi  kinerja  karyawan,  artinya  ada pengaruh variabel kepemimpinan transformasional(X1)
kepemimpinan transaksional(X2)dan komunikasi internal(X3) terhadap kinerja karyawan

## 4.2.4.  Uji t
Hasil  Uji  t  penelitian  ini  sebagai berikut :
Tabel 4.6 Uji T
Sumber : Data primer diolah 2018 Hipotesis 1 Thitung(X1) = 2,054> 2,023 dan probabilitas X1 =  0,046  <  0,05  maka  H1  diterima,  artinya  ada pengaruh  kepemimpinan  transformasional  (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y) Hipotesis 2 Thitung (X2)= 2,500>2,023 dan probabilitas X2 =  0,017<  0,05  maka  H2diterima,  artinya  ada pengaruh  variabel  kepemimpinan  transaksional (X2)terhadap Kinerja Karyawan (Y) Hipotesis 3 Thitung (X3)= 4,382> 2,023 dan probabilitas X3 =  0,000<  0,05  maka  H3diterima,  artinya  ada pengaruh  variabel  komunikasi  internal(X3) terhadap Kinerja Karyawan (Y)

## 4.2.5. Uji Kofisien Determinasi
Hasil uji koefisien determinasi seperti tabel dibawah ini :
Tabel. 4.7 Uji determinasi
Sumber : Data primer diolah  2018 Nilai  koefisien  Relasi  (R)  pada  model summary antara variabel kepemimpinan transformasional (X1) kepemimpinan transaksional (X2) dan komunikasi internal(X3), terhadap  kinerja  karyawan(y)  adalah  0,855 berarti hubungan antara kepemimpinan transformasional (X1) kepemimpinan transaksional  (X2)  dan  komunikasi  internal (X3),  terhadap  kinerja  karyawan(Y)  adalah sebesar  85,50%.  Nilai  R  square  (R²)  adalah 0,720 artinya 72 % variasi yang terjadi terhadap tinggi  rendahnya  kinerja  karyawan  disebabkan variasi  kepemimpinan  transformasional  (X1) kepemimpinan transaksional
(X2) dan komunikasi  internal  (X3),  sedangkan  sisanya diterangkan di Variabel lain.

## SIMPULAN DAN SARAN

## 5.1. Simpulan
1.  Kepemimpinan
Transformasional berpengaruh  signifikan  positif  terhadap kinerja  karyawan  denganThitung(X1)  = 2,054> 2,023, Sig 1 = 0,047<0,05 dan R2 =
0,720. Semakin tinggi tingkat Kepemimpinan  Transformasional,  maka berpotensidapat meningkatkan kinerja karyawan.
2.  KepemimpinanTransaksional  berpengaruh positif  terhadap  kinerja  karyawan  dengan Thitung  (X2)=  2,500>  2,023  dan  Sig2  =
0,017<  0,04  dengan  R2  sebesar  0,720. Semakin tinggi Kepemimpinan Transaksional, maka kinerja karyawan juga tinggi.
3.  Komunikasi  Internal  berpengaruh  positif terhadap kinerja karyawan dengan Thitung (X3)=  4,382  >  2,023  dan  Sig3  =  0,000<
0,05  dengan  R2  sebesar  0,720.  Semakin tinggi  Komunikasi  Internal,  maka  kinerja karyawan juga tinggi.
4.  Dari  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa
Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional dan Komunikasi Internal berpengaruh terhadap kinerja  karyawan  dengan  sebesar  35,230
Sig  0,000  dan  R2  sebesar  0,720.  Ketiga variabel  berpengaruh  positif  signifikan terhadap kinerja karyawan.
2  Saran Dari hasil penelitian perlu diperhatikan oleh manajemen organisasi, meliputi:
1.  Perusahaan harus memperhatikan Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan  Transaksional,Komunikasi Internalorganisasi, organisasi
yang mempunyai aspek-aspek tersebutyang baik akan  meningkatkan  kinerjanya  dan  akan menguntungkan perusahaan.
2.  Dari  analisis  pengaruh  Kepemimpinan
Transformasional, Kepemimpinan Transaksional,Komunikasi Internal terhadap kinerja karyawan, maka
manajemen  perusahan  dalam  pelaksanaan kerjanya diharapkan dapat lebih meningkatkan kualitas dan strategi pengelolaan  organisasi  dan  komunikasi terhadap  karyawan.  Perusahaan  juga diharapkan lebih menggairahkan cara kerja karyawan serta memberikan dukungan dan pendekatan yang sama
setiap karyawan.Sehingga, diharapkan akan menimbulkan  kinerja  dari  karyawan  yang efektif dan efisien
3. Manajemen perusahaan harus bisa menjaga dan  menumbuhkan  hubungan  yang  baik terhadap  karyawan,  agar  dalam  setiap
pekerjaan karyawan berpersepsi perusahaan  mengedepankan  pendekatan emosional  dan  komunikasi  yang  baik.
Komunikasi  yang  baik  akan  mendorong karyawan  untuk  bekerja  dengan  baik  dan kinerja karyawan akan meningkat.
4. Peneliti selanjutnya diharapkan untuk lebih memperluas ruang lingkup wilayah penelitian  dan  lokasi  penelitian  serta mengambil  sampel  lebih  banyak  sehingga hasil  penelitian  dapat  diimplementasikan secara umum.

## DAFTAR PUSTAKA
Ariesta,  Riza  (2014),  Analisis  Pengaruh  Gaya
Kepemimpinan Transformasional Dan Gaya Kepemimpinan Transaksaional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. PLN (Persero)  Distribusi  Jateng  Dan  DIY, Skripsi,  Fakultas  Ekonomika  Dan  Bisnis Undip Semarang Arikunto, Suharsimi (2013), Metodologi Penelitian,  Suatu  Pendekatan  Praktek,  PT. Rineka Cipta, Jakarta.http://eprints.undip.ac.id/44632. Diakses  pada  tanggal  10  bulan  November 2017. Handoko, T. Hani. (2008) Manajemen
Personalia  Dan  Sumber  Daya  Manusia (edisi2), Yogyakarta: BPFE
Lestari,  Gita  dan  Kasmirudin  (2017),  Pengaruh Komunikasi  Internal  Dan  Motivasi  Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Industri Media PT.  Riau  Media  Televisi  (Rtv)  Pekanbaru, Jurnal JOM FISIB, VOL. 4 No. 2 – Oktober 2017. http://media.neliti.com/media/publications/ 205395. pengaruh-komunikasi-internal- dan-motivasion-pdf.  diakses  pada  tanggal 10 bulan November 2017.
Mangkunegara,  A.A  Anwar  Prabu.  (2009). Manajemen  Sumber    Daya  Manusia Perusahaan.Bandung: Rosdahttp://library.um.ac.id/free- contents/index.php/buku/detail/.manajeme n-sumber-daya-manusia-perusahaan-a- anwar-prabu-magkunegara-editor-susan- sandiasih-33390.  diakses  pada  tanggal  10 bulan November 2017.
Moorhead, Gregory & Griffin, Ricky W.(2013) Perilaku  Organisasi,  Manajemen  Sumber Daya  Manusia  dan  Organisasi.  Jakarta: SalembaEmpat.http://onesearch.id/Record/
IOS2883.JABAR000000000018506/Descr iption.  diakses  pada  tanggal  12  bulan November 2017.
Putranto,  Danang  Indra  (2012),  Pengaruh Komunikasi  Internal,  Kompensasi  Kerja,
Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja  Karyawan  Pada  Pt.  Kimia  Farma Plant  Semarang,  Diponegoro  Journal  Of Social And Politic,, Hal. 1-9. https://media.neliti.com/media/publications /103186-ID-pengaruh-komunikasi- internal-kompensasi.pdf. diakses pada tanggal 12 bulan November 2017.
Robbins,  Stephen,dan  P.Timothy  A.J.  (2010).
Perilaku  Organisasi,  Edisi  ke  16.  Jakarta: Salemba Empat.http://www.sciepub.com/reference/
151297.  diakses  pada  tanggal  12  bulan
November 2017.
Rohman, Arif (2009), Pengaruh Kepemimpinan (Transaksional Dan Tranformasional)Terhadap Keomitmenorganisasi  Pada  Perusahaan
Daerahair  Minum  (PDAM)  Di  Kabupaten
Karanganyar,  Skripsi,  Fakultas  ekonomi UNS Surakarta Rosnani, Titik (2012), Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja  dan  Kinerja  Dosen  Universitas Tanjungpura  Pontianak,    Jurnal  Ekonomi Bisnis  dan  Kewirausahaan,    2012,  Vol.  3, No. 1, 1-28. https://media.neliti.com/media/publications /10499-ID-pengaruh-kepemimpinan- transaksional-dan-kepemimpinan- transformasional-terhadap-k.pdf. diakses pada tanggal 15 bulan November 2017.
Rusdiyanto,  Wahyu  dan  Asri  Laksmi  Riani (2015), Pengaruh Kepemimpinan transformasional Dan Transaksional Terhadap Kepuasan Kerja Dan Organizational Citizenship Behavior, Jurnal  Economia,  Volume  11,  Nomor  2, Oktober 2015 :161-168.
https://media.neliti.com/media/publications /19778-ID-pengaruh-kepemimpinan- transformasional-dan-transaksional-pada- organizational-cit.pdf. diakses pada tanggal 15 bulan November 2017. Saputra, Yulius Eka Agung (2014), Manajemen
dan Perilaku
Organisasi,Jogjakarta:GrahaIlmu.http://rep
ository.ubb.ac.id/486/7/Daftar%20Pustaka. pdf.  diakses  pada  tanggal  18  bulan November 2017.
Sinambela,  Lijan  Poltak,  (2016).  Manajemen
Sumber  Daya  Manusia  :  Membangun  tim kerja  yang  solid  untuk  meningkatkan kenirja, Jakarta : Bumi Aksara. https://www.belbuk.com/manajemen- sumber-daya-manusia-membangun-tim- kerja-yang-solid-untuk-meningkatkan- kinerja-p-51250.html. diakses pada tanggal 18 bulan November 2017.
Subkhi, Akhmad dan Mohammad Jauhar (2013),
Pengantar teori dan prilaku organisasi,Jakarta:pretasipusakaraya.http:// openlibrary.telkomuniversity.ac.id/pustaka /17994/pengantar-teori-dan-perilaku- organisasi.html.diakses  pada  tanggal  18 bulan November 2017.
________(2012), pengantar manajemen sumber daya  manusia,  Jakarta  Pustaka  Prestasi Raya
Sugiyono  (2008).  Statistika  untuk  Penelitian. Bandung: Alfabeta.
_______  (2014).  Statistika  untuk  Penelitian. Bandung: Alfabeta.
_______  (2015).  Statistika  untuk  Penelitian. Bandung: Alfabeta
Sutrisno,  Edy  (2011),  Budaya  Organisasi, Cetakan  kedua,  Edisi  pertama,  Kencana Prenada Media Group, Jakarta.http://journal.uta45jakarta.ac.id/ind ex.php/MMJ/article/view/700. diakses pada tanggal 20 bulan November 2017.
Yuki,  Gary  (2010),  Kepemimpinan  dala organisasi, Edisi ke- 5,Jakarta:Indeks.https://repository.widyata ma.ac.id/xmlui/bitstream/handle/12345678 9/3094/Daftar%20Pustaka.pdf?sequence=9
. diakses pada tanggal 20 bulan  November 2017.