## PENINGKATAN KINERJA DENGAN MELAKUKAN ANALISIS PERANCANGAN
MENGGUNAKAN PENEDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA RSUD DI WILAYAH INDONESIA TIMUR (STUDI KASUS PADA RSUD DR.T.C.HILLERS MAUMERE)

## Oktaviana Florida Jelalu
Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Bisnis, Universitas Trilogi Jakarta - Indonesia e-mail: ijelalu@gmail.com

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  research  is  to  design  the  performance  measurement  by  using  the Balanced  Scorecard  approach  at  Dr.T.C.Hillers  Maumere  Hospital.  A  balanced  scorecard helps the hospital achieve strategic targets from four perspectives: internally and externally. The  methods  that  are  used  in  collecting  the  data  are  observation,  interview,  and documentation. Based on the discussion result on four indicators of the Balanced Scorecard at Dr.T.C.Hillers Maumere Hospital shows the result of customer perspective which needs to be  measured  to  increase  patient  satisfaction  and  loyalty,  the  financial  perspective  needs indicator  to  raise  service  revenue  and  cost  control  (streamline  costs)  so  it  can  reach independent finance, internal business process perspective needs measurement to increase service  innovation,  measurement  to  increase  basis  service  quality  and  reference, measurement  to  increase  efficiency  and  effectiveness  of  service  provision  procedure  and measurement to increase assets management, and then on growth and learning perspective by  doing  measurement  to  increase  network  technology  utilization  and  quality  human resources. Thus, it can be concluded that using the Balanced Scorecard as a performance measuring tool could help the hospital attain long-term success in a competitive market situation.
Keywords: Performance  Measurement;  Strategic  Target;  Balanced  Scorecard;  Regional Public Hospital
Diterima (Received) : 24-02-2023 Direvisi (Revised) : 10-05-2023
Disetujui (Approved) : 02-09-2023
Dipublikasi (Published) : 01-11-2023
©2023 Copyright (Hak Cipta) : Penulis (Authors)
Diterbitkan oleh (Published by) : Program Studi Manajemen, Universitas Nusa Cendana, Kupang – Indonesia. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi (This is an open access article under license) : CC BY (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)

## PENDAHULUAN
Rumah  sakit  daerah  merupakan  salah  satu  unit  kerja  pemerintahan  yang memberikan pelayanan kesehatan secara prima dan paripurna, meliputi aspek preventif berbentuk upaya-upaya promotif kesehatan, pelayanan kesehatan yang  bersifat kuratif dan rehabilitatif, guna meningkatkan derajat kesehatan masyarakat (Ananda dkk., 2020). Kegiatan  usaha  yang  dijalankan  rumah  sakit  bersifat  sosial  dan  ekonomi,  yaitu mengutamakan  kesejahteraan  kesehatan  masyarakat    dengan  tetap  menerapkan  tarif layanan  dengan  harga  terjangkau  (Rikomah,  2017).  UUD  1945  pasal  28H  ayat  1 mengatakan bahwa setiap orang berhak untuk memperoleh pelayanan kesehatan yang bermutu, merata,  dan  berorientasi  pada  kepuasan  pasien.  Untuk  secara  berkelanjutan mencapai  kinerja  yang  baik  dalam  hal  ini,  maka  sudah  seharusnya  rumah  sakit  perlu mempertimbangkan bagaimana membangun investasi tak berwujud seperti bagaimana membina  dan  meningkatkan  hubungan  dengan  masyarakat  sebagai  pasien  dan pelanggan rumah sakit dan meningkatkan kapabilitas sistem, prosedur dan sumber daya manusia (Ismainar, 2015).
Rumah  sakit  daerah  sekalipun  merupakan  organisasi  sektor  publik,  namun tumbuh  dalam  persaingan  (Purnomo,  2016).  Rumah  sakit  menyediakan  pelayanan berupa  produk  (obat-obatan)  dan  jasa.  Beragamnya  penawaran  layanan  yang  dapat diberikan  dengan  luasnya  pangsa  pasar,  dikarenakan  kesehatan  adalah  kebutuhan utama, menjadi magnet bagi pelaku usaha swasta untuk ikut bersaing dalam industri ini (Kartikawati, 2009). Bukan hanya rumah sakit swasta, tetapi apotek-apotek dan klinik- klinik  berpotensi  untuk  tumbuh  secara  signifikan.  Pelaku  swasta  yang  gencar  dengan inovasi  layanan  dan  promosi  dapat  menarik  pangsa  pasar  rumah  sakit  daerah  untuk menggunakan layanan yang ditawarkan (Zebua, 2018).
Kondisi  rumah  sakit  saat  ini  memberikan  gambaran,  akan  banyaknya  masalah yang masih terus harus diperbaiki oleh segenap tingkatan manajemen rumah sakit, jika tidak  hanya  ingin  unggul  dalam  memberikan  pelayanan  kesehatan  yang  mampu mencapai  ukuran  standar  pelayanan  secara  efektif  dan  efesien,  namun  juga  mampu menunjukkan langkah-langkah strategis sehingga mencapai keberhasilan dalam situasi pasar  yang  kompetitif (Calundu,  2018).  Masalah-  masalah  yang  ditemukan  antara  lain alur pelayanan di beberapa unit pelayanan dengan waktu tunggu yang tinggi, kebersihan dan  kenyamanan  yang  masih  perlu  ditingkatkan  dibandingkan  dengan  rumah  sakit swasta perlu menjadi perhatian bagi pihak rumah sakit (Tetty & Bone, 2020).
RSUD Dr.T.C.Hillers Maumere ditetapkan sebagai Badan Layanan Umum Daerah (BLUD).  BLUD  merupakan  satuan  kerja  pemerintah  daerah  yang  menerapkan  pola pengelolaan  keuangan  berbeda  dengan  instansi  birokrasi/pemerintah  lainnya.  Pola keuangan BLUD diberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan praktek- praktek bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Peraturan Pemerintah nomor 58 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah mendefinisikan BLUD  adalah  SKPD/unit  kerja  pada  SKPD  di  lingkungan  pemerintah  daerah  yang dibentuk  untuk  memberikan  pelayanan  kepada  masyarakat  berupa  penyediaan barang/jasa  yang  dijual  tanpa  mengutamakan  mencari  keuntungan,  dan  dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efesiensi dan produktivitas. RSUD. T. C. Hillers  secara  jelas  mengutamakan  peningkatan  derajat  kesehatan  bagi  masyarakat, namun selain itu, dengan pembiayaan yang besar jumlahnya untuk menjual barang/jasa maka  rumah  sakit  perlu  menetapkan  dan  melaksanakan  strategi  untuk  mencapai pembiayaan yang ekonomis dan peningkatan kemandirian keuangan, tanpa mengurangi kualitas  pelayanan  dan  keringanan  beban  finansial  masyarakat  dalam  membiayai
layanan  kesehatan  (Huda,  2017).  Peraturan  Bupati  Sikka  Nomor  7  tahun  2017 mengatakan bahwa penilaian kinerja pada BLUD perlu dilakukan juga pada perspektif pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal,  dan  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan.  Beberapa  hal  ini  menjadi  alasan  penting  bagi  rumah  sakit  untuk  tidak melakukan penilaian kinerja hanya dengan mengandalkan perspektif financial melainkan juga menambahkan tiga perspektif lainnya.
Beberapa  permasalahan  yang  telah  digambarkan  sebelumnya,  menjadi pertimbangan  untuk  melakukan  analisis  pengukuran  kinerja  secara  kompherensif dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard . Balanced Scorecard merupakan konsep yang dikembangkan oleh Kaplan & Norton pada tahun 2000, menerjemahkan visi misi  kedalam  seperangkat  ukuran  menjadi  kerangka  kerja  pengukuran  dan  sistem manajemen  strategis  (Sipayung,  2009). Balanced  Scorecard melakukan  pengukuran secara  seimbang  aspek  financial  maupun  non  financial  meliputi:  perspektif  financial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Hanuma & Kiswara, 2011).
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk melakukan peningkatan kinerja dengan melakukan  analisis  perancangan  menggunakan  pendekatan  Balanced  Scorecard  pada RSUD.Dr.T.C.Hillers Maumere.

## TINJAUAN PUSTAKA Pengukuran Kinerja Sektor Publik
Pengukuran  kinerja  instansi  pemerintah  daerah  harus  mencakup  penilaian kinerja  keuangan  dan  non-keuangan,  sesuai  dengan  Peraturan  Direktur  Jenderal Perbendaharaan  Kementerian  Keuangan  Nomor  PER  54/PB/2013  tentang  Pedoman pengukuran  kinerja  satuan  kerja  badan  layanan  umum  bidang  kesehatan.  Dimana pengukuran kinerjanya terdiri atas penilaian pada 2 aspek yaitu aspek bidang keuangan meliputi rasio keuangan dan kepatuhan pengelolaan keuangan BLU serta aspek bidang pelayanan meliputi kualitas layanan dan mutu, manfaat kepada masyarakat.
Menurut  Hayat  (2018),  pelaksanaan  pengukuran  kinerja  dapat  meningkatkan efisiensi,  efektifitas,  penghematan  dan  produktivitas  pada  organisasi  sektor  publik. Pengukuran  kinerja  ini  sesuai  dengan  salah  satu  persyaratan  administrasi  pada  saat BLUD  dibentuk,  yaitu  kesanggupan  RSUD  untuk  meningkatkan  kinerja.  Selain  itu pengukuran  kinerja  ini  juga  digunakan  untuk  mengetahui  tingkat  pencapaian  tujuan organisasi yang telah ditetapkan pada awalnya. Dalam pasal 127 Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 diatur pula bahwa pengukuran kinerja dilakukan dalam bentuk evaluasi dan penilaian kinerja dilakukan setiap tahun oleh kepala daerah dan/atau dewan pengawas terhadap aspek keuangan dan non keuangan.

## Perspektif Balanced Scorecard (BSC)
Balanced  Scorecard menunjukkan  adanya  pengukuran  kinerja  yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton, 2000). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard , yaitu:
1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard , karena ukuran  keuangan  merupakan  ikhtisar  dan  konsekuensi  ekonomi  yang  terjadi disebabkan oleh pengambilan keputusan. Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan
yang  mendasar.  Pengukuran  kinerja  mempertimbangkan  adanya  tahapan  dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
a) Growth (bertumbuh):  tahapan  awal  siklus  kehidupan  perusahaan  dimana perusahaan  memiliki  potensi  pertumbuhan  terbaik.  Manajemen  akan melibatkan  sumber  daya  yang  cukup  banyak  untuk  mengembangkan  dan meningkatkan  berbagai  produk  jasa  baru.  Selain  itu,  membangun  dan memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasional dengan menanamkan  investasi dalam  infrastruktur  dan  jaringan.  Pada  tahap growth perusahaan akan bergerak dengan arus kas negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah.
b) Sustain (bertahan):  Pada  tahap  ini  perusahaan  melakukan  investasi  dan reinvestasi  serta mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki. Setiap proyek  yang  dikerjakan  disarankan  untuk  mengatasi  kemacetan,  perluasan kapasitas, peningkatan aktivitas perbaikan yang  berkelanjutan.
c) Harvest (menuai):  perusahaan  tidak  melakukan  investasi  yang    besar,  hanya melakukan pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan/pembangunan  kapabilitas  baru.  Setiap  proyek  investasi  harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tahap ini menunjukkan perusahaan harus memaksimalkan pengembalian arus kas.
2. Perspektif Pelanggan
Mengidentifikasi  pelanggan  dan  segmen  pasaran  yang  akan  dimasuki  menjadi komponen  pendorong  pencapaian  tujuan  finansial  perusahaan.  Apabila perusahaan  tidak  memahami  kebutuhan  pelanggan  maka  pesaing  dapat mengalahkan perusahaan dengan menawarkan produk dan jasa yang lebih baik sesuai  preferensi  pelanggan.  Kinerja  finansial  jangka  panjang  yang  hebat ditentukan oleh setiap unit bisnis menciptakan produk dan jasa yang bernilai bagi pelanggan. Ukuran perspektif pelanggan dapat dijabarkan sebagai berikut:
a) Pangsa  pasar:  digunakan  untuk  memotivasi  dan  memonitor  strategi  unit bisnis.  Selain  itu,  memberi  tanda  sejauh  mana  strategi  dijalankan  secara efektif. Ukuran  ini  menggambarkan  proporsi  bisnis  yang  dijual  oleh  sebuah unit  bisnis  di  pasar  tertentu  (dalam  bentuk  jumlah  pelanggan,  uang  yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).
b) Retensi pelanggan: mempertahankan pelanggan yang ada disegmen tersebut. Perusahaan  dapat  menggunakan  ukuran  loyalitas  melalui  presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.
c) Akuisisi  pelanggan:  kekuatan  unit  bisnis  menarik  dan  memenangkan pelanggan atau unit bisnis baru.
d) Kepuasan  pelanggan:  pelanggan  menilai  pengalaman  berbelanjanya  sebagai pengalaman  yang  sangat  memuaskan  sehingga  perusahaan  mengharapkan pembelian ulang.
e) Profitabilitas pelanggan: tidak hanya pelanggan yang terpuaskan dan senang, tetapi perusahaan juga menginginkan pelanggan yang member keuntungan.
Di luar kelompok ukuran diatas, adapun  proposisi nilai pelanggan yaitu atribut yang  diberikan  perusahaan  kepada  produk  jasanya  sehingga  menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar dan sasaran. Atribut yang dapat  membentuk  proposisi  nilai  yaitu  atribut  produk  dan  jasa  (fungsionalitas produk/jasa, harga, dan mutu), hubungan dengan pelanggan, citra dan reputasi.
3. Perspektif proses bisnis internal
Pada  perspektif  ini,  para  manajer  melakukan  identifikasi  berbagai  proses  yang sangat  penting  untuk  mencapai  tujuan  pelanggan  dan  pemegang  saham.  BSC menyarankan agar manajer menentukan rantai nilai lengkap, yang terdiri atas:
a) Proses inovasi: mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta  mengembangkan  pemecahan  kebutuhan  tersebut.  Proses  inovasi merupakan  gelombang  panjang  penciptaan  nilai,  yang  terdiri  atas  dua komponen yaitu meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau masih  tersembunyi  dan  menciptakan  produk  jasa  yang  akan  memenuhi kebutuhan tersebut.
b) Proses  operasi:  tahapan  dimana  produk  jasa  diproduksi  dan  disampaikan kepada  pelanggan.  Tahap  ini  telah  menjadi  fokus  sebagian  besar    sistem pengukuran  kinerja  perusahaan.  Pelaksanaan  operasi  yang  baik  dan penghematan  biaya  dalam  berbagai  proses  manufaktur  dan  layanan  jasa merupakan  tujuan  yang  penting  namun  kehebatan  operasional  merupakan salah satu komponen, bukan komponen yang paling menentukan dari upaya perusahaan  mencapai  tujuan  finansial  dan  pelanggan.  Proses  operasi menampilkan gelombang pendek penciptaan nilai, dimana perusahaan hanya menyampaikan produk/jasa kepada pelanggan yang ada saat ini.
c) Layanan purna jual: menawarkan layanan sesudah penjualan yang memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan.
Gambar 1.

## Proses Bisnis Internal
Sumber: Kaplan & Norton 1992

## 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  menggambarkan  kemampuan organisasi  untuk  melakukan  perbaikan  dan  perubahan  dengan  memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus  memperhatikan  karyawannya,  memantau  kesejahteraan  karyawan  dan meningkatkan pengetahuan karyawan dalam peningkatan kemampuan untuk ikut berpartisipasi mencapai tujuan perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Untuk mendapatkan data, digunakan  teknik  pengumpulan  data  dengan  melakukan  wawancara,  dokumentasi  dan observasi. Sumber data berasal dari data primer berupa hasil wawancara sedangkan data sekunder  berupa  laporan  pencapaian  Standar  Pelayanan  Minimal  (SPM),  laporan Rencana Strategis, dan laporan keuangan RSUD. Dr.T.C.Hillers Maumere.
Perancangan  pengukuran  kinerja  dengan  menggunakan  pendekatan Balanced Scorecard pada RSUD.Dr.T.C.Hillers Maumere dimulai dengan analisisis visi misi. Visi misi
rumah  sakit  ini  tidak  hanya  mengedepankan  kesejahteraan  masyarakat  dalam mendapatkan  pelayanan  kesehatan,  tetapi  juga  kemampuan  rumah  sakit  untuk  dapat mencapai kemandirian keuangan sebagai RSUD yang  berstatus BLUD.  Status BLUD ini memberikan fleksibilitas untuk memberikan pelayanan kesehatan dalam praktik bisnis yang sehat tanpa mengutamakan untuk mencari keuntungan. Setelah melakukan analisis visi misi, maka dapat disusun strategi matriks TOWS yang kemudian dapat berlanjut pada penyusunan peta strategi Balanced Scorecard . Berdasarkan matriks TOWS, menghasilkan berbagai sasaran strategi dalam empat perspektif yang tercantum dalam peta strategi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Visi misi RSUD.dr.T.C.Hillers Maumere menggambarkan tujuan strategis sekaligus arah kinerja yang akan dicapai dalam jangka panjang. Semua sumber daya yang dimiliki rumah sakit dikelola secara optimal untuk mencapai visi misi ini. Perspektif pelanggan dan  perspektif  keuangan  menjadi  perspektif  paling  atas  dalam  peta  strategi balanced scorecard RSUD.dr.T.C.Hillers  Maumere.  Pelayanan  kesehatan  yang  diberikan berorientasi pada kepuasan pasien, namun hal itu tidak dapat dicapai apabila rumah sakit tidak  memiliki  pendanaan  yang  cukup.  Dengan  berstatus  sebagai  BLUD menyebabkan rumah sakit berbeda dengan unit SKPD lainnya, ada kemandirian keuangan yang perlu dicapai. Keempat perspektif dalam peta strategis ini, memiliki hubungan sebab akibat, peningkatan  kinerja  pada  perspektif  yang  satu  memiliki  pengaruh  pada  kinerja perspektif lainnya.
Pencapaian  visi  misi  dimulai  dari  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran. Kapabilitas  SDM  dan  teknologi  merupakan  penggerak  untuk  peningkatan  kemajuan kinerja pada tiga perspektif lainnya. Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran rumah  sakit  menetapkan  dua  sasaran  strategis  yaitu  meningkatkan  penggunaan teknologi dan meningkatkan mutu SDM. Kedua sasaran strategis ini jika berhasil dicapai maka  dapat  membentuk  keunggulan  kompetitif.  Berkaitan  dengan  meningkatkan penggunaan  teknologi,  rumah  sakit  melakukan  pengembangan  penggunaan  alat kesehatan yang mutakhir dan optimalisasi pemanfaatan teknologi jaringan. Sedangkan dalam  meningkatkan  mutu  SDM,  berawal  dari  efektifnya  rekruitmen,  meningkatkan pendidikan dan pelatihan, juga penerapan etika dan budaya kerja secara optimal.
Ketika perspektif pertumbuhan dan pembelajaran telah dicapai, maka perspektif selanjutnya  yang  perlu  dicapai  adalah  proses  bisnis  internal.  Dengan  memiliki  alat kesehatan sesuai standar, rumah sakit mampu melakukan inovasi dalam pelayanannya, yaitu  mengembangkan  kemitraan  seperti  membuka  layanan  baru  maupun  kemitraan penanganan  pasien  rujukan.  Pengembangan  alat  kesehatan  yang  sesuai  standar mendorong  rumah  sakit  untuk  membuka  pelayanan  unggulan.  Pelayanan  unggulan memerlukan  alat  kesehatan  yang  sesuai  dengan  standar  untuk  memenuhi  kebutuhan medis  rumah  sakit.  Selain  itu  mengikuti  trend  perkembangan  alat  kesehatan  dapat berkaitan  dengan  dibukanya  jenis  layanan  kesehatan  non  BPJS.  Memanfaatkan pengembangan  penggunaan  alat  kesehatan  yang  sesuai  standar  dan  pemanfaatan teknologi  jaringan  secara  optimal  akan  mendorong  rumah  sakit  untuk  mampu meningkatkan  mutu  pelayanan  dasar  dan  rujukan  kepada  pelanggan  yaitu mengoptimalkan  pemenuhan  standar  pelayanan  kesehatan,  peningkatan  kemudahan akses  layanan,  peningkatan  kapasitas  layanan  dan  peningkatan  status  akreditasi  RS. Optimalisasi  pemanfaatan  teknologi  jaringan  dapat  mendorong  rumah  sakit  untuk meningkatkan  efesiensi  dan  efektivitas  prosedur  pengadaan  layanan.  Begitupun  juga
dengan peningkatan rujukan secara online dapat meningkatkan optimalisasi penggunaan aset seperti tingkat pemakaian tempat tidur, alat kesehatan dan juga obat-obatan.
Mutu  SDM  dapat  berhasil  ditingkatkan  dengan  meningkatkan  efektivitas rekruitmen,  meningkatkan  pendidikan  dan  pelatihan,  serta  penerapan  budaya  kerja secara optimal. Apabila ketiga hal ini berhadil dilakukan maka dapat menciptakan SDM yang unggul. SDM yang unggul akan berdampak pada peningkatan mutu pelayanan dasar dan  rujukan  kepada  pelanggan.  Kecepatan  dan  ketepatan  pelayanan  dapat  diberikan, ketersediaan  SDM  yang  bermutu  memudahkan  pasien  untuk  mememukan  pelayanan kesehatan yang dibutuhkan, lalu berkaitan dengan kapasitas mengartikan akan semakin banyak pasien yang ditangani, serta akreditasi RS pun dapat ditingkatkan karena mutu pelayanan  berhasil  diwujudkan.  Selain  itu,  dengan  memiliki  SDM  yang  bermutu  dapat meningkatkan efesiensi dan efektivitas prosedur pengadaan layanan sesuai alur dan SOP pengadaan. Hal lainnya, untuk mendapatkan persediaan dari pemasok secara efesien dan efektif, memerlukan kemampuan yang tinggi dari SDM rumah sakit sebagai pengambil keputusan.  Dengan  meningkatkan  mutu  SDM  tidak  hanya  berdampat  pada mengoptimalkan  pemanfaatan aset yang  berwujud  sebagai sumber  daya yang  dimiliki rumah sakit, tetapi juga menggali lebih dalam potensi aset tidak berwujud (kompetensi dan  keterampilan).  Untuk  mengurangi  resiko  tidak  digunakannya  aset  secara  optimal dalam operasional pelayanan RS, maka diperlukan kejelian SDM dalam penentuan aset manakah yang akan diinvestasikan.
Setelah  perspektif  proses  bisnis  internal  dapat  dicapai  maka  perspektif selanjutnya adalah perspektif pelanggan dan perspektif keuangan. Inovasi layanan yang dilkukan  dengan  berfokus  pada  tiga  hal  yaitu  mengembangkan  kemitraan  dalam membuka  layanan  baru  dan  penanganan  pasien  rujukan,  pengembangan  layanan unggulan  dan  pengembangan  layanan  kesehatan  non  BPJS  akan  meningkatkan  mutu layanan sehingga kepuasan pasien juga akan meningkat. Peningkatan terhadap tiga hal itu juga akan berpengaruh terhadap meningkatnya loyalitas pasien.  Citra dan reputasi positif berhasil dibangun rumah sakit. Pelanggan akan memiliki pandangan yang berbeda mengenai  mutu  layanan  rumah  sakit,  sehingga  akan  semakin  sulit  untuk  beralih menggunakan  layanan  kesehatan  di  rumah  sakit  lain.  Disisi  yang  lain,  segala  bentuk inovasi  layanan  akan  meningkatkan  pendapatan  operasional  rumah  sakit,  atau berdampak pada kemajuan kinerja keuangan rumah sakit. Dengan meningkatkan mutu pelayanan dasar dan rujukan kepada pelanggan maka rumah sakit secara langsung dapat memenuhi  harapan  pasien  dikarenakan  mutu  layanan  dapat  ditingkatkan  sehingga meminimalisir  terjadinya  komplain  dari  pasien.  Semakin  efesien  dan  efektif  prosedur pelayanan dijalankan maka pengendalian biaya pengadaan dapat dicapai. Begitupun juga dengan  pengadaan  investasi  yang  tepat  misalnya  terhadap  alat  kesehatan  akan meningkatkan cost  effeciency .  Semakin  optimal  aset  digunakan  maka  dapat meningkatkan pendapatan operasional rumah sakit.
Ketika sasaran strategis dalam perspektif pelanggan dan keuangan dapat dicapai maka visi misi RSUD.dr. T.C. Hillers Maumere juga telah tercapai.
Menentukan Lag indicators , Lead indicators , Target serta Inisiatif Strategi Setelah melakukan penyusunan peta strategi Balanced Scorecard , maka tahapan selanjutnya  adalah  menentukan lag  indicators (ukuran  hasil), lead  indicators (ukuran pemicu), besaran target dan inisiatif strategi yang perlu dilakukan untuk mencapai target pada setiap sasaran strategi dalam perspektif pelanggan, perspektif keuangan, prespektif proses  bisnis  internal,  dan  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran.  Setiap lead
indicators akan  berdampak  pada  capaian  besaran  perolehan  ukuran  strategi lag indicators.

## Perspektif Pelanggan
Kinerja  rumah  sakit  pada  perspektif  pelanggan  dapat  mendorong  rumah  sakit untuk  dapat  mencapai  visi  misi  yaitu  melalui  penetapan  beberapa  sasaran  strategi, diantaranya meningkatkan loyalitas pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi harapan pasien, keluarga pasien dan pengunjung pasien.
Pada  sasaran  strategi  meningkatkan  loyalitas  pelanggan,  peningkatan  citra  dan reputasi RS akan memicu peningkatan jumlah pasien yang datang menggunakan layanan RS  karena  direkomendasikan  pasien  lainnya.  Demikian  juga  pada  sasaran  strategi meningkatkan  kepuasan  pelanggan,  terdapat  beberapa lag  indicator yang  digunakan dengan  masing-masing lead  indicator ,  antara  lain:  meningkatkan  mutu  layanan  dapat meningkatkan capaian IKM, untuk meningkatkan presentase pemberlakuan tarif layanan sesuai unit  cost maka  rumah  sakit  perlu  menetapkan  tarif  layanan  yang  terjangkau, meningkatkan  ketepatan  waktu  layanan    berdampak  pada  peningkatan  kepastian  jam buka layanan, dan dengan mempercepat penanganan komplain dapat mengurangi lama waktu  dari  penyampaian  komplain  hingga  diberikan  jawaban  tindak  lanjut  atas komplain. Target yang kemudian ditetapkan dapat dicapai dengan melakukan berbagai inisiatif strategi seperti yang tecantum pada Tabel 1.
Tabel 1 Sasaran Strategis Meningkatkan Loyalitas Pelanggan Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator  Lead Indicator Pelanggan Meningkatkan Loyalitas Pelanggan Jumlah Pasien yang datang menggunakan layanan RS karena direkomendasi kan pasien lainnya Peningkatan Citra dan Reputasi RS - 80%  1. Menggunakan tagline yang menarik untuk mengkomunikasikan identitas RS. 2. Membangun kerjasama dengan media partner untuk menginformasikan perkembangan layanan RS 3. Membuat beragam souvenir unik untuk pelanggan. 4. Membangun hubungan dengan pelanggan seperti: aktif mensponsori event- event , seperti pemeriksaan gratis, edukasi dan santunan.
Sumber : Hasil analisis penelitian, 2019
Tabel 2 Meningkatkan Kepuasan Pelanggan: Memenuhi harapan pasien
Perspektif  Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator  Lead Indicator Pelanggan  Meningkatkan Kepuasan Pelanggan: Memenuhi harapan pasien Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) Presentase pemberlakuan tarif layanan yang sesuai dengan unit cost Kepastian Jam buka layanan
Meningkatkan mutu layanan 79% - 100%
85% Sesuai unit cost 100% 100% 1. Menjamin kondisi ruang perawatan pasien yang nyaman. 2. Pelayanan dokter dan perawat yang berkompeten dan ramah 3. Menurunkan waktu tunggu proses administrasi, misalnya sebelum pasien dipindahkan keruang perawatan. Menetapkan tarif layanan yang terjangkau 1. Melakukan penyusunan tarif layanan yang mempertimbangkan kontinuitas, daya beli masyarakat, asas keadilan dan kepatutan, dan kompetisi yang sehat. 2. Memantau usulan tarif yang diajukan kepada PEMDA agar sesuai dengan unit cost. Meningkatkan ketepatan waktu layanan Memastikan semua sumber daya dapat digunakan saat Jam buka layanan. Lama waktu dari penyampaian keluhan hingga diberikan jawaban tindak lanjut Mempercepat penanganan complain - 1 x 24 jam  1. Menyusun  SOP penanganan keluhan pasien 2. Menambah jumlah media pengaduan keluhan 3. Membentuk Care Solutions / Unit pengaduan layanan
Sumber: Hasil analisis penelitian, 2019

## Perspektif Keuangan
Merujuk  pada  visi  misi  dan  dengan  berstatus  sebagai  rumah  sakit  BLUD  maka dengan  memanfaatkan  sumberdaya  yang  dimiliki,  rumah  sakit  dapat  mengoptimalkan semua  sumber  pendapatan  tanpa  mengutamakan  untuk  mencari  keuntungan.  Dengan meningkatnya  pendapatan  dan  pengendalian  dalam  pembiayaan    rumah  sakit,  maka
kemandirian  pembiayaaan,  dalam  arti  tidak  bergantung  pada  APBD  pemerintah kabupaten Sikka dapat dicapai.
Lag indicator untuk dapat mengukur keberhasilan rumah sakit mencapai sasaran strategi  kemandirian  pembiayaan,  yaitu  %pendapatan  operasional  dan cost recovery. %Pendapatan operasional dapat meningkat apabila pihak rumah sakit mengoptimalkan penerimaan/pendapatan  dari  4  sumber  pendapatan  lainnnya  yaitu  pendapatan  jasa layanan, pendapatan kerjasama, hibah, dan pendapatan lain-lain, singkatnya pendapatan non  APBD/N.  Sedangkan  untuk  meningkatkan  nilai Cost  Recovery rumah  sakit  dapat menerapkan Cost Effeciency pada seluruh unit rumah sakit.
Berbagai inisiatif strategi dilakukan untuk dapat mencapai target ini seperti yang tercantum dalam Tabel 3.
Tabel 3 Kemandirian Pembiayaan Perspektif  Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Keuangan  Kemandirian pembiayaan % pendapatan operasional non APBD/APBN= 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑗𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑎𝑦𝑎𝑛𝑎𝑛 +𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑖𝑛 −𝑙𝑎𝑖𝑛 𝑗𝑚𝑙ℎ 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 Meningkatkan pendapatan operasional (Non APBD/APBN) 42.40%  60%  1. Melakukan survey untuk melihat kebutuhan dan keinginan masyarakat 2. Meningkatkan jumlah Kerjasama Operasional (KSO) 3. Kemitraan dengan pihak swasta untuk meningkatkan kunjungan pasien rawat jalan maupun pada unit layanan penunjang.
Cost Recovery= 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑓𝑢𝑛𝑔𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 1 𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑚𝑏𝑒𝑙𝑎𝑛𝑗𝑎𝑎𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 1 𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 Meningkatkan Cost Effeciency 57% ≥ 60% 1. Mengkaji biaya setiap unit pelayananan 2. Belanja modal, Belanja Pegawai dan Belanja barang dan jasa berdasarkan Rencana Biaya Anggaran. 3. Meminimalisir biaya yang tidak menambah nilai.
Sumber: Hasil analisis penelitian 2019Sumber :

## Perspektif Proses Bisnis Internal
Untuk mendukung pencapaian setiap sasaran strategis yang telah ditetapkan pada perspektif  pelanggan  dan  perspektif  keuangan,  beberapa  sasaran  strategis  yang ditetapkan  dalam  proses  bisnis  internal  yaitu  meningkatkan  inovasi  layanan, meningkatkan  mutu  pelayanan  dasar  dan  rujukan,  meningkatkan  efesiensi  dan efektivitas prosesdur pengadaan layanan, dan melakukan manajemen aktiva.
Capaian  terhadap  keberhasilan  sasaran  strategi  meningkatkan  inovasi  layanan menggunakan beberapa lag indicator yaitu jumlah peningkatan angka kunjungan layanan baru,  jumlah  kerjasama  operasional,jumlah  rujukan  yang  ditangani  dari  puskesmas maupun  klinik  dan  rumah  sakit  lainnya,  jumlah  peningkatan  angka  kunjungan  unit pelayanan cuci darah jumlah pelayanan kesehatan non BPJS dan asuransi dan kerjasama lainnya.  Peningkatan  angka  kunjungan  unit  layanan,  jumlah  KSO,  dan  jumlah  rujukan
yang  ditangani  dipicu  dengan  mengembangkan  kemitraan  seperti  membuka  layanan baru dan kemitraan penanganan pasien rujukan. Kemudian untuk meningkatkan jumlah peningkatan  kunjungan  layanan  cuci  darah,  rumah  sakit  dapat  melakukan  penguatan pada unit pelayanan cuci darah,dan dengan mengembangkan pelayanan kesehatan non BPJS,  asuransi  dan  kerjasama  lainnya  maka  jumlah  pelayanan  kesehatan  non  BPJS, asuransi  dan  kerjasama  lainnya  dapat  meningkat.  Target  yang  telah  ditetapkan  dapat dicapai apabila rumah sakit melakukan beberapa inisiatif strategis.
Sasaran  strategis  berikutnya  yaitu  meningkatkan  mutu  pelayanan  dasar  dan rujukan menyesuaikan dengan poin 2 misi yaitu mewujudkan rumah sakit rujukan yang mandiri  dan  memadai  di  Pulau  Flores  maka lag  indicators yang  digunakan adalah%capaian SPM, jumlah penambahan fasilitas layanan sesuai perencanaan,jumlah penambahan kapasitas layanan sesuai perencanaan, dan status akreditasi. Peningkatan %capaian  SPM  dipicu  dengan  mengoptimalkan  pemenuhan  SPM:  kecepatan  dan ketepatan  layanan,  juga  menjamin  kemudahan  akses  layanan.  Jumlah  penambahan fasilitas  layanan  dipicu  dengan  peningkatan  fasilitas  layanan,  jumlah  penambahan kapasitas layanan dipicu dengan peningkatan kapasitas layanan, dan lag indicator status akreditasi dipicu oleh peningkatan status akreditasi. Target-target yang telah ditetapkan dapat tercapai apabila rumah sakit melakukan beberapa inisiatif strategis dapat dilihat pada Tabel 4 – Tabel 7
Sasaran strategis manajemen aktiva dilakukan untuk mengelolah, mengatur dan mengontrol  semua  sumberdaya  hingga  layanan  dapat  siap  diberikan  kepada  pasien dengan  secara  efesien  dan  sesuai  dengan  kebutuhan  pasien.  Aset-aset  rumah  sakit misalnya obat-obatan, peralatan medis, kendaraan operasional, bangunan dengan segala fasilitas,  makanan  pasien  hingga intangible  asset (SDM) . Beberapa lag  indicator yang digunakan  untuk  mencapai  sasaran  strategis  ini  yaitu Bed  Occupancy  Rate ,  tingkat pemakaian alat medis, penulisan resep sesuai formularium dan penentuan investasi alat kesehatan.  Keberhasilan  indicator  Bed  Occupancy  Rate,  tingkat  pemakaian  alat  medis dalam  kapasitas  penuh,  penulisan  resep  sesuai  formularium  dipicu  oleh  optimalisasi penggunaan aset. Sedangkan jumlah pengadaan alat kesehatan sesuai analisis kebutuhan setiap unit layanan dipicu oleh ketepatan penentuan investasi aset.
Tabel 4 Sasaran Strategi Meningkatkan Inovasi Layanan Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Proses bisnis internal Meningkatkan inovasi layanan Jumlah peningkatan angka kunjungan layanan baru Jumlah kerjasama operasional Mengembangkan kemitraan: membuka layanan baru dan kemitraan penanganan pasien rujukan -
3 KSO 50% 3 KSO
1. Menemukan kebutuhan- kebutuhan pasien 2. Tingkatkan kemitraan untuk menekan biaya pengadaan layanan baru. 3. Kerjasama melalui cara pembayaran layanan
Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Jumlah rujukan yang ditangani dari puskesmas, klinik dan rumah sakit lainnya menggunakan produk perbankan terbaru 4. Menyediakan berbagai paket layanan sesuai segmentasi pasar 5. Menyediakan gift voucher 6. Kerjasama operasional kebersihan lingkungan RS, laundry ,dan petugas keamanan. Pasien rujukan poliklinik: 32,3% dari total kunjungan Pasien rujukan IGD: 12,7% dari total kunjungan 40% 20% 1. Sosialisasi alur penanganan pasien rujukan 2. Bertahap efektif manfaatkan rujukan online 3. Mangurangi alur/tahapan layanan yang tidak perlu dilakukan 4. Evaluasi penanganan pasien rujukan 5. Kemitraan dengan puskesmas Jumlah peningkatan angka kunjungan unit pelayanan Cuci Darah Memperkuat pelayanan unggulan  Cuci Darah - 50% 1. Melakukan studi banding ke rumah sakit dengan pelayanan kesehatan yang lebih unggul 2. Pomosi melalui media massa atau media sosial 3. Membangun kemitraan untuk menekan biaya pengadaan

## Oktaviana Florida Jelalu
Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator layanan unggulan Jumlah pelayanan kesehatan non BPJS, Asuransi dan kerjasama pihak lain Mengembangkan pelayanan kesehatan non BPJS,Asuransi dan kerjasama pihak lain - 3 layanan 1. Membangun kemitraan dengan perusahaan lain untuk medical check up karyawan. 2. Menggali potensi dibukanya layanan baru sesuai permintaan pasar seperti unit layanan kecantikan. 3. Kemitraan dengan asuransi lainnya. 4. Meningkatkan minat masyarakat untuk menggunakan jasa asuransi lain. Sumber: Hasil analisis penelitian 2019 Tabel 5 Sasaran Strategi Meningkatkan Mutu Pelayanan Dasar dan Rujukan Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Proses bisnis internal Meningkatkan mutu pelayanan dasar dan rujukan kepada pelanggan % Capaian SPM Mengoptimalkan pemenuhan standar pelayanan kesehatan: Kecepatan dan ketepatan layanan 70% 75% 1. Melengkapi SOP pelayanan dan rujukan 2. Sosialisasi SOP kepada karyawan di unit layanan RS 3. Monitoring dan evaluasi pelaksanaan SOP di setiap unit layanan. 4. Digitalisasi proses layanan Peningkatan Kemudahan Akses Layanan - 100% 1. Pendaftaran online melalui website RS
2. Pemesanan obat
Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator 3. Pengecekan ketersediaan tempat tidur 4. Layanan homecare 5. Menambah jumlah loket 6. Pemasangan alur layanan sebagai petunjuk di ruang tunggu dan ruang perawatan 7. Membuka pelayanan sesuai jadwal jam buka pelayanan. 8. Membuat janji temu dokter untuk pelayanan rawat jalan Jumlah penambahan fasilitas layanan sesuai perencanaan Peningkatan Fasilitas Layanan - 100% 1. Menyediakan ruang tunggu pelayanan yang nyaman 2. Menyedikan area parkiran yang luas dan aman 3. Menciptakan suasana pelayanan yang bersih dan nyaman 4. Membangun Rumah Singgah 5. Menyediakan tempat ibadah untuk pasien 6. Pengadaan Lift 7. Penambahan Mesin ATM 8. Menyediakan kantin yang nyaman dengan banyak pilihan menu makanan dan minuman Jumlah penambahan kapasitas layanan sesuai perencanaan Peningkatan Kapasitas Layanan - 100%  1. Merenovasi kamar layanan 2. Menambah jumlah ambulance 3. Perbaikan dan pengujian kembali/kalibrasi alat-alat kesehatan
Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Status Akreditasi Peningkatan Status Akreditasi Utama  Paripurna Mengikuti akreditasi rumah sakit sesuai dengan regulasi kemeskes dan mendapatkan akreditasi dari Lembaga akreditasi RS yang resmi
Sumber: Hasil analisis penelitian 2019
Tabel 6
Sasaran Strategi Meningkatkan Efesiensi dan Efektivitas Prosedur Pengadaan Layanan
Sumber: Hasil analisis penelitian 2019
Tabel 7 Sasaran Strategi Manajemen Aktiva Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Proses Bisnis Internal Meningkatkan Efesiensi dan Efektivitas Prosedur Pengadaan Layanan Presentase pelaksanaan pengadaan sesuai Alur dan SOP Mengoptimalkan alur dan SOP pengadaan setiap unit layanan - 100% Alur dan SOP disosialisasikan ke semua karyawan pengadaan layanan Presentase pengadaan alkes, obat- obatan dan perlengkapan berbasis online . Meningkatkan Persediaan Melalui Pemasok Yang Efesien Dan Efektif - 100% 1. Menyederhanakan birokrasi pengadaan sarana prasarana 2. Meningkatkan kerjasama dengan Pedagang Besar Farmasi Perspektif  Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Proses Bisnis Internal Manajemen Aktiva Bed Occupancy Rate Optimalisasi Penggunaan Aset 51,62% 60% 1. Meningkatkan pemakaian tempat tidur pasien 2. Membangun kerjasama dengan RS lain untuk Tingkat pemakaian alat medis - 80%
Sumber: Hasil analisis penelitian 2019

## Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Strategi dalam sasaran pertumbuhan dan pembelajaraan dalam mencapai sasaran strategi meningkatkan penggunaan teknologi dan meningkatkan mutu SDM dalapt dilihat pada Tabel 8 dan Tabel 9.
Tabel 8 Sasaran Strategi Meningkatkan Penggunaan Teknologi Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Pertumbuhan dan pembelajaran Meningkatkan penggunaan teknologi Jumlah pengadaan alat kesehatan yang baru sesuai standar Pengembangan penggunaan alat kesehatan yang mutakhir - 80% 1. Melakukan kalibrasi/pengujian alat untuk menghentikan pemakaian alat kesehatan. 2. Mengevaluasi permintaan alkes dari setiap unit layanan Jumlah puskesmas dengan jaringan komunikasi memadai Optimalisasi pemanfaatan teknologi jaringan - 23 puskesmas 1. Melakukan koordinasi dengan lembaga-lembaga terkait untuk peningkatan akses jaringan komunikasi 2. Perencanaan pengadaan SIMRS secara bertahap Terlaksananya penulisan resep sesuai formularium 98,60% ≥ 100% merujuk pasien dengan tujuan alat kesehatan dapat beroperasi dalam kapasitas penuh. 3. Promosi dan penetapan harga yang kompetitif untuk unit layanan dengan tingkat kunjungan yang rendah. Meningkatkan kepatuhan dokter penanggungjawab pasien untuk memberikan resep sesuai formularium yang telah disusun Jumlah pengadaan alat kesehatan sesuai analisis kebutuhan setiap unit layanan. Penentuan Investasi Alat Kesehatan - 100% Membuat rencana pengadaan alat kesehatan dengan menghitung cost benefit dari alat kesehatan yang akan digunakan.

## Oktaviana Florida Jelalu
Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator 3. Melakukan kunjungan ke RS yang telah melakukan pengembangan layanan berbasis digital.
Sumber: Hasil analisis analisis penelitian, 2019 Tabel 9 Sasaran Strategi Meningkatkan Mutu SDM Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator Pertumbuhan dan pembelajaran Meningkatkan mutu SDM Jumlah SDM sesuai kompetensi dan kualifikasi Meningkatkan Efektivitas Rekruitmen - 100% 1. Melaksanakan rekruitmen sesuai SOP penerimaan karyawan. 2. Perencanaan kebutuhan SDM 3. Menggunakan media daring untuk iklan lowongan kerja agar mendapatkan kandidat 4. Melakukan rekruitmen secara online untuk efektivitas biaya dan waktu. 5. Penempatan karyawan sesuai dengan kualifikasi dan kompetensi. Terpenuhinya karyawan yang mendapat pelatihan minimal 20 jam setahun Meningkatkan pendidikan dan pelatihan 41% 60% 1. Melakukan analisis kebutuhan untuk menentukan jenis diklat yang perlu dilakukan 2. Menambah anggaran diklat 3. Menambah tingkat partisipasi pelatihan ekshouse training 4. Mengadakan diklat dengan

## Oktaviana Florida Jelalu
Perspektif Sasaran Strategi Ukuran Strategi Tahun 2019 Target Inisiatif Strategi Lag Indicator Lead Indicator tema-tema yang sesuai dengan isu-isu terkini. Jumlah pelanggaran karyawan terhadap peraturan internal RS Penerapan etika dan budaya kerja secara optimal - 100% 1. Meningkatkan intensitas komunikasi atasan dan bawahan mengenai ekspektasi dan apresiasi hasil kerja yang baik 2. Meningkatkan jumlah kerjasama tim untuk mencapai target sesuai timeline 3. Mengefektifkan peran setiap kepala ruangan dan kepala bagian dalam melakukan monitoring 4. Mengefektifkan peran SPI dan Dewan Pengawas dalam mengontrol kinerja dan capaian seluruh personel RS.
Sumber: Hasil analisis penelitian 2019

## SIMPULAN DAN SARAN
Dalam  perancangan  pengukuran  kinerja  RSUD.dr.T.C.Hillers  Maumere  dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dapat disimpulkan bahwa rumah sakit belum melakukan  pengukuran  kinerja  secara  menyeluruh  pada  perspektif  pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal maupun perspektif pertumbuhan dan  pembelajaran. Pengukuran  kinerja  yang  telah  digunakan  rumah  sakit  terdiri  atas ukuran-ukuran pada perspektif keuangan dan ukuran hasil proses operasional seperti capaian Standar Pelayanan Minimal, sedangkan pada perspektif pelanggan menggunakan ukuran Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Dengan digunakannya Balanced Scorecard (BSC) sebagai  alat  pengukuran  kinerja,  maka  rumah  sakit  dapat  menemukan  ukuran- ukuran hasil yang strategis dan saling  bersinergi  sehingga menghasilkan keberhasilan dalam  jangka  panjang,  dan  melihat  pengaruh  kinerja  non  keuangan  yang  dapat berdampak pada kinerja keuangan rumah sakit.
Rumah  sakit  tidak  hanya  melakukan  pengukuran  kinerja  pada  perspektif keuangan,  tetapi  dapat  juga  melakukan  pengukuran  kinerja  pada  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran,  perspektif  proses  bisnis  internal,  dan  perspektif pelanggan. Selain itu rumah sakit juga dapat mengembangkan hasil penelitian ini dengan
mengimplementasikan hingga menghasilkan kerangka kerja BSC komperensif. Cascading juga dapat dilakukan dengan setiap unit layanan menyelaraskan  tujuan unit bisnisnya dengan tujuan korporasi RSUD.dr.T.C.Hillers Maumere.
Untuk  peneliti  dengan  topik  yang  sejenis  dapat  mengembangkan  penelitian  ini dengan  menghasilkan  kerangka  kerja  BSC  komperensif  sebelum  dan  sesudah ditetapkannya status BLUD pada RSUD.dr.T.C.Hillers Maumere.

## DAFTAR RUJUKAN
Ananda, B. R., Putera, R. E., & Ariany, R. (2020). Inovasi Pelayanan Kesehatan Di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Pariaman. Publik (Jurnal Ilmu Administrasi) , 8 (2), 167- 179.
Bharata,  R.  W.,  Setyorini,  D.,  &  Isroah.  (2012).  Penerapan  Balanced  Scorecard  Dalam Mengukur Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari.
Calundu, R. (2018). Manajemen Kesehatan (Vol. 1). Sah Media. Hanuma,  S.,  &  Kiswara,  E.  (2011). Analisis  Balance  Scorecard  Sebagai  Alat  Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi  Kasus  Pada  Pt  Astra  Honda  Motor) (Doctoral Dissertation, Universitas Diponegoro).
Hitt,  A,  Ireland,  R,  D.,  &  Robert,  E.  (2001). Strategic  Manajement:  Competitiveness  And Globalization. Jakarta: Salemba Empat. Hendro. (2011). Dasar-Dasar Kewirausahaan. Jakarta: Erlangga. Huda,  N.  (2017).  Keuangan Publik  Islami:  Pendekatan  Teoritis  Dan  Sejarah .  Prenada Media.
Ismainar, H. (2015). Keselamatan Pasien Di Rumah Sakit . Deepublish. Kaplan, & Norton. (1992). The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance.
Harvard Business Review , 72.
Kartikawati,  F.  A.  (2009).  Strategi  Perencanaan  Marketing  Public  Relations  Di  Rumah Sakit (Studi Deskriptif Kualitatif Tentang Strategi Perencanaan Marketing Public Relations Rsi Yarsis Dalam Meningkatkan Kepercayaan Masyarakat).
Lukiastuti, Fitri, Hamdani, & Muliawan. (2011). Manajemen Strategik Dalam Organisasi.
Yogyakarta: Caps.
Moeheriono. (2012). "Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi". Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Munayang, O. H., Parmita, R., & Nurhajra, A. (2017). Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Rumah Sakit Daerah Madani Palu Tahun 2015. Jurnal Riset Akuntansi Mercu Buana .
Nur, D. A. (2016). Pengukuran Kinerja Badan Layanan Umum Daerah (Blud) Berdasarkan Balanced Scorecard Di Rsud Dr. R. Koesma Kabupaten Tuban. Jurnal Administrasi Publik , 26-42. Purnomo, M. (2016).  Pencapaian Standar Pelayanan Gawat Darurat Di Rsu Habibullah Berdasarkan Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit Tahun 2014.
Putri, A. I., Arso, P. S., & Ayun, S. (2017). Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah  (Rsud)  K.R.M.T  Wongsonegoro  Kota  Semarang  Dengan  Pendekatan Balanced Scorecard. Jurnal Kesehatan Masyarakat (Undip) , 60-68.
Rangkuti.  (2015). Analisis  Swot:  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis. Jakarta:  Gramedia Pustaka Utama.
Rikomah, S. E. (2017). Farmasi Rumah Sakit . Deepublish. Rivai,  &  Basri,  A.  (n.d). Sistem  Yang  Tepat  Untuk  Menilai  Kinerja  Karyawan  Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Pt.Raja Grafindo Persada.
Sipayung,  F.  (2009).  Balanced  Scorecard:  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  Dan  Sistem Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis , 2 (1), 7-14. Sugiyono. (2015). Metode Penelitian Pendidikan (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif Dan R&D). Bandung: Cv Alfabeta. Tetty, V., & Bone, A. T. (2020).  Faktor-Faktor Yang Berhubungan Dengan Lama Waktu Tunggu  Pasien  Bpjs  Di  Poli  Umum  Unit  Rawat  Jalan  Rumah  Sakit  X. Jurnal Keperawatan Dirgahayu (Jkd) , 2 (1), 29-35. Widoyoko. (2014). Penilaian Hasil Pembelajaran Di Sekolah. Pustaka Pelajar. Zebua, M. (2018). Pemasaran Produk Jasa Kesehatan . Deepublish.