ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA MIE BASAH (Studi Kasus Di PD. LUGINA - Garut)
Andri Hardiyansyah 1 , Andri Ikhwana 2 , Rina Kurniawati 3
Jurnal Kalibrasi Sekolah Tinggi Teknologi Garut Jl. Mayor Syamsu No. 1 Jayaraga Garut 44151 Indonesia Email : jurnal@sttgarut.ac.id
1 andrihardiyansyah@ymail.com
2 andri_ikhwana@sttgarut.ac.id 3 rinakurniawati@sttgarut.ac.id
Abstrak - Kegiatan penelitian yang dilakukan pada kesempatan kali ini adalah menganalisa stategi pemasaran  di  perusahaan  mie  basah  di  PD.  Lugina.    Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah mengidentifikasi  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman  perusahaan,  kemudian  menentukan strategi perusahaan berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan setelah itu mendapatkan priorias strategi yang akan diterapkan. Dalam persaingan usaha suatu perusahaan dituntut untuk selalu mengembangkan strategi perusahaan agar dapat bertahan dan terus berkembang di tengah gencarnya persaingan usaha, oleh sebab itu perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi yang tepat  agar  perusahaan  dapat  mempertahankan  eksistensinya  dan  dapat  memperbaiki  kinerja perusahaan.  Berdasarkan  permasalahan  tersebut  akan  dilakukan  analisa  internal  dan  eksternal menggunakan  penggabungan  metode  BCG,  matriks  IFE&EFE  serta  Analisis  SWOT.  Kemudian dilakukan  pembobotan  menggunakan  metode  pendekatan  AHP  untuk  mendapatkan  prioritas strategi.  Metode  AHP  merupakan  pendekatan  dasar  untuk  pengambilan  keputusan.  Dari  hasil analisa diketahui bahwa prioritas strategi yang dapat digunakan PD. Lugina dalam menjalankan usahanya adalah dengan memperbaiki sistem manajemen.
Kata Kunci - Strategi Perusahaan, BCG, Matriks IFE&EFE, Analisis SWOT, Analytical Hierarchy Process, Prioritas Strategi

## I. PENDAHULUAN
Persaingan  usaha  semakin  hari  semakin  ketat,  kondisi  tersebut  menuntut  suatu  perusahaan untuk  selalu  mengembangkan  strategi  perusahaan  agar  dapat  bertahan  dan  terus  berkembang  di tengah gencarnya persaingan usaha, oleh sebab itu perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi yang  tepat  agar  perusahaan  dapat  mempertahankan  eksistensinya  dan  dapat  memperbaiki  kinerja perusahaan.
Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM)  merupakan  salah  satu  bagian  terpenting  dari perekonomian. Seperti halnya industri makanan merupakan bidang usaha yang paling berkembang terutama  di  Kabupaten  Garut.  Salah  satu  industri  usaha  kecil  dan  menengah  (UKM)  yaitu  PD. LUGINA yang beralamat di Jl. Guntur Sari Tarogong, Kabupaten Garut adalah sebuah perusahaan yang menghasilkan produk pangan berupa mie basah yang telah berdiri sejak 27 tahun yang lalu.
Berkembangnya  Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM)  tersebut  berdasarkan  visi  dan  misi Kabupaten Garut yaitu menjadikan sikap dan kondisi  masyarakat  Kabupaten Garut  yang  mampu memenuhi  kebutuhannya  untuk  lebih  maju  dengan  mengandalkan  kemampuan  mengelola  segala potensi sumber daya yang ada dalam pembangunan perekonomian serta mengembangkan ekonomi kerakyatan berbasis agrobisnis, agroindustri dan pariwisata disertai pengembangan budaya lokal.
Perusahaan  Mie  Basah  PD.  LUGINA  merupakan  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang produksi  dan  pemasaran  untuk  wilayah  Garut.  Berdasarkan  hasil  observasi,  diketahui  bahwa
perkembangan  perusahaan  Mie  Basah  dari  tahun  ke  tahun  semakin  pesat.  Hal  itu  dikarenakan beberapa pendukung, antara lain kualitas produk dan distribusi. Namun demikian, perusahaan Mie Basah  PD.  LUGINA  hanya  memiliki  satu  jenis  produk  dengan  harga  yang  standar  sama  dengan perusahaan  lain.  Di  samping  itu,  pemasaran  yang  dilakukan  perusahaan  ini  hanya  berdasarkan pesanan. Hal itu tentu dapat menimbulkan masalah mengingat banyaknya produk sejenis yang ada di pasaran. Dan pada akhirnya berdampak pada volume penjualan.
Tujuan  penelitian  ini  mengidentifikasi  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman perusahaan, menentukan strategi  perusahaan berdasarkan faktor eksternal  dan internal  perusahaan serta mendapatkan priorias strategi.

## II. LANDASAN TEORI

## 2.1 Boston Consulting Group
Boston  Consulting  Group  (BCG)  adalah  perusahaan  konsultan  manajemen  swasta  yang berbasis di Boston, ini merupakan pertumbuhan pangsa pasar yang dikembangkan dan dipopulerkan oleh seorang manajemen konsultan terkemuka.
Metode  analisis  Boston  Consulting  Group  (BCG)  merupakan  metode  yang  digunakan  dalam menyusun  suatu  perencanaan  unit  bisnis  strategic  dengan  melakukan  pengklasifikasian  terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002).

## Gambar 2.1 Martiks Boston Consulting Group
Matriks  BCG  adalah  perangkat  strategi  untuk  memberi  pedoman  pada  keputusan  alokasi sumber  daya  berdasarkan  pangsa  pasar  dan  pertumbuhan  pasar.  Matriks  BCG  merupakan  empat kelompok bisnis, yaitu:
1. Kuadran I BCG QUESTION MARKS (high growth, low market share). Divisi/  produk  yang  berada  pada  kuadran  I  ini  berarti  posisi  pasarnya  rendah,  tetapi  berada dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.
2. Kuadran II BCG STARS (high growth, high market share) Bisnis  di  kuadran  II  (disebut  juga  Bintang)  mewakili  peluang  jangka  panjang  terbaik  untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.
3. Kuadran III BCG CASH COWS (low growth, high market share) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
4. Kuadran IV BCG DOGS (low growth, low market share)
Divisi  kuadran  IV  dari  organisasi  memiliki  pangsa  pasar  relatif  yang  rendah  dan  bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.

## 2.2 Matriks IFE & EFE
Merupakan  matrik  portofolio  produk  yang  akan  memetakan  posisi  bisnis  dalam  diagram skematik  yang  dibagi  dalam  9  sel.  Matrik  ini  disusun  berdasarkan  2  dimensi,  yaitu  total  terbobot dari matrik IFE ( Internal Factor Evaluation) pada sumbu horisontal dan nilai terbobot dari matrik EFE ( External Factor Evaluation) pada sumbu vertikal.

## 2.2.1 Matriks IFE
Matriks  IFE  dibuat  untuk  melihat  kuat/  lemahnya  kondisi  internal  suatu  perusahaan.  Nilai matriks  ini  kemudian  akan  dimasukkan  ke  dalam  Matriks  Internal-Eksternal  (Matriks  IE)  untuk mengetahui posisi perusahaan.

## 2.2.2 Matriks EFE
Matriks  EFE  dibuat  untuk  menilai  respon  perusahaan  terhadap  kondisi  eksternalnya.  Nilai matriks  ini  kemudian  akan  dimasukkan  ke  dalam  Matriks  Internal-Eksternal  (Matriks  IE)  untuk mengetahui posisi perusahaan.

## 2.2.3 Matrik IE
Gabungan  kedua  matriks  IFE  dan  EFE  menghasilkan  matriks  eksternal-internal  yang berisikan  sembilan  macam  sel  yang  memperlihatkan  kombinasi  total  nilai  terboboti  dari  matriks- matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis  di tingkat  korporat  yang  lebih  detail.  Diagram  tersebut  dapat  mengidentifikasi  sembilan  strategi perusahaan, tetapi  pada prinsipnya ke sembilan sel  itu dapat  dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yakni:
1. Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Strategi yang cocok adalah Strategi Intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar  dan  pengembangan  produk)  atau  strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
2. Sel  III,  V  dan  VII  disebut  strategi  Pertahankan  dan  Pelihara.  Penetrasi  pasar  dan pengembangan  produk  merupakan  dua  strategi  yang  banyak  dilakukan  apabila  perusahaan berada dalam sel ini.
3. Sel  VI,  VIII  dan  IX  disebut  strategi  Panen  dan  Divestasi.  Nilai-nilai  IFE  dikelompokkan  ke dalam  Tinggi  (3,0-4,0).  Sedang  (2,0-2,99)  dan  Rendah  (1,00-1,99).  Adapun  nilai-nilai  EFE dikelompokkan  dalam  Kuat  (3,0-4,0),  Rata-rata  (2,0-2,99)  dan  Lemah  (1,0-1,99)  Bentuk matriks  IE  ( Internal Evaluation) serta hubungannya  dengan EFE dan  IFE dapat dilihat pada Gambar 2.2.

## Gambar 2.2 Matriks IE

## 2.3 Analisis Swot
Analisa  SWOT  adalah  suatu  metoda  penyusunan  strategi  perusahaan  atau  organisasi  yang bersifat  satu  unit  bisnis  tunggal.  Ruang  lingkup  bisnis  tunggal  tersebut  dapat  berupa  domestik maupun  multinasional.  SWOT  itu  sendiri  merupakan  singkatan  dari  Strength  (S), Weakness  (W), Opportunities (O), dan Threats  (T)  yang  artinya kekuatan, kelemahan, peluang dan  ancaman atau
kendala, dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O  dan  T)  dan  faktor  didalam  perusahaan  (S  dan  W).  Kata-kata  tersebut  dipakai  dalam  usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang.

## 2.3.1 Cara Membuat Analisis SWOT
Penelitian  menunjukan  bahwa  kinerja  perusahaan  dapat  ditentukan  oleh  kombinasi  faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT  membandingkan  antara  faktor  eksternal  Peluang  (opportunities)  dan  Ancaman  (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strenghts) dan Kelemahan (weaknesses).
Tabel 2.3 Matriks SWOT Internal Eksternal Kekuatan (S) Daftar kekuatan Kelemahan (W) Daftar kelemahan Peluang (O) Daftar peluang S – O Strategi Gunakan kekuatan untuk Meraih peluang W – O Strategi Memperkecil kelemahan dengan Memanfaatkan peluang Ancaman (T) Daftar ancaman S – T Strategi Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman W – T Strategi Memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: David, 2004
David  dalam Dudiagunoviani,  2009  menjelakan  bahwa  analisis  SWOT  didasarkan  pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan  dapat  meminimalkan  kelemahan  (Weaknesses)  dan  ancaman  (Threats).  Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic Planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini, hal tersebut disebut dengan analisis situasi.

## 2.4 AHP
AHP merupakan pendekatan dasar untuk pengambilan keputusan. Dalam proses ini pembuat keputusan menggunakan Pairwise Comparison yang digunakan untuk membentuk seluruh prioritas untuk mengetahui ranking dari alternatif.
Metode  ini  dikembangkan  oleh Thomas  L.,  Saaty ahli  matematika  yang  dipublikasikan pertama kali dalam bukunya The Analytical Hierarchy Process tahun 1980. “AHP merupakan alat pengambil  keputusan  yang  menguraikan  suatu  permasalahan  kompleks  dalam  struktur  hirarki dengan banyak tingkatan yang terdiri dari tujuan, kriteria, dan alternatif.”
Tabel 2.4 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan Intensitas Pentingnya Definisi Penjelasan 1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen menyumbang-nya sama besar pada kriteria yang ada 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan sedikit mendukung satu elemen atas yang lainnya 5 Elemen yang satu esensial atau sangat penting ketimbang elemen yg lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat mendukung satu elemen atas elemen yang lainnya 7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen yg lainnya Satu elemen dengan kuat didukung dan didominasinya telah terlihat dalam praktek 9 Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen yang lainnya Bukti yang mendukung elemen yang lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan 2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara diantara dua Pertimbangan yang berdekatan Kompromi diperlukan antara dua Pertimbangan

## Sumber: Saaty (1980)
Dalam hal ini RI ( Random Index ) ádalah indeks rata-rata konsistensi untuk bilangan numerik yang diambil secara acak.
Tabel 2.5 Nilai Random Index n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Sumber: Saaty (1980)

## III. METODOLOGI PENELITIAN
Dalam  penelitian  ini  dibutuhkan  data  yang  telah  ditentukan  dengan  tujuan  untuk mengidentifikasi  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman  perusahaan,  kemudian  menentukan strategi  perusahaan  berdasarkan  faktor  eksternal  dan  internal  perusahaan  tersebut,  setelah  itu menetapkan priorias strategi. Langkah-langkah tersebut digambarkan dalam flow chart dibawah ini:
Gambar 3.1 Flowchart Pemecahan Masalah

## IV. PEMBAHASAN

## 4.1 BCG
Market  Share  yang  diperoleh  PD.  LUGINA  menurut  pemiliknya  hanya  6%,  hal  tersebut disebabkan  dengan  banyaknya  perusahaan  sejenis  yang  lebih  maju  dan  mempunyai  modal  besar serta  peralatan  yang  mendukung.  Sedangkan  untuk  pertumbuhan  pasar  dari  PD.  LUGINA berdasarkan hasil data penjualan dari bulan ke bulan tidak stabil, akan tetapi  presentase kenaikan bisa dikategorikan 15%. Dengan demikian BCG Matriks dari PD. LUGINA dengan sumbu x 0,06 dari  1,00  dan  sumbu  y  15%  dari  20%,  maka  dapat  dilihat  pada  gambar  BCG  Matriks  seperti dibawah ini:
Gambar 4.1 Matriks BCG
15 1,00 STAR QUESTIONS COW DOG 10 20 0 0,05 0,06
Boston Consulting Group Selesai Mulai Matriks IFE & EFE Analisis SWOT Rencana Strategi Pendekatan AHP
Dari hasil di atas PD. LUGINA berada pada posisi “Tanda Tanya”. Ketika posisi perusahaan berada  pada  posisi  ini  berarti  pangsa  pasarnya  rendah,  tetapi  berada  dalam  industri  dengan pertumbuhan tinggi. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja keras untuk menentukan apakah akan tetap mempertahankan usaha ini.

## 4.2 Lingkungan Internal (IFE)
Strategi  matriks  IFE  merupakan  rumusan  analisis  lingkungan  internal.  Matriks  ini memberikan  rangkuman  dan  evaluasi  kekuatanan  dan  kelemahan  utama  dalam  berbagai  bidang fungsional  pada  suatu  unit  usaha.  Matriks  IFE  juga  memberikan  dasar  pengenalan  dan  evaluasi hubungan  antar  bidang-bidang  fungsional  tersebut.  Berikut  hasil  dari  Matriks  IFE,  untuk perhitungan bobot dan rating dapat dilihat pada lampiran.
Tabel 4.1 Matriks IFE No Internal Faktor Bobot  Rating  Skor Kekuatan (strength) 1 Memiliki prospek usaha yang baik 0,113 3,00 0,339 2 Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. 0,089 4,00 0,356 3 Memiliki produk yang berkualitas,dan berdaya saing tinggi 0,115 4,00 0,459 4 Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara pemilik dan karyawan 0,106 4,00 0,422 Kelemahan (weakness) 5 Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana 0,109 2,00 0,219 6 Sistem keuangan yang masih sangat sederhana 0,094 2,00 0,189 7 Sarana dan prasarana yang masih terbatas 0,115 2,00 0,230 8 Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki 0,050 1,00 0,050 9 Modal kerja yang terbatas 0,131 1,67 0,219 10  Kurang konsistensinya karyawan terhadap tugas-tugasnya 0,078 2,00 0,156 TOTAL 1,000 2,638

## 4.3 Lingkungan Eksternal (EFE)
Matriks  EFE  digunakan  untuk  merangkum  peluang  dan  ancaman  pada  suatu  unit  usaha. Analisis  matriks  EFE  dilakukan  perhitungan  yang  sama  dengan  makriks  IFE  yaitu  perhitungan terhadap bobot dan pemeberian rating pada setiap faktor. Perhitungan bobot dan rating dapat dilihat pada lampiran, untuk hasil matrik EFE dapat dilihat di tabel 4.4 dibawah ini:
Tabel 4.2 Matriks EFE No Eksternal Faktor Bobot  Rating  Skor Peluang (opportunities) 1 Tersedianya pasar mie basah yang selalu berkembang 0,208 4,00 0,833 2 Ketersediaan bahan baku cukup baik 0,133 3,67 0,489 3 Tingkat daya beli masyarakat tinggi 0,208 4,00 0,833 Ancaman (Threats) 4 Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing 0,167 3,33 0,556 5 Adanya program pemerintah terhadap pengawasan makanan berpengawet 0,283 4,00 1,133 TOTAL 1,000 3,844

## 4.4 Lingkungan Internal dan Eksternal (IE)
Nilai total skor rata-rata pada matriks IFE sebesar 2,638 sedangkan, matriks EFE memperoleh total  skor  rata-rata  sebesar  3,844.  Hasil  tersebut  menempatkan  PD.  LUGINA  pada  sel  II  yang disebut strategi tumbuh dan membangun. Sel rendah untuk matriks IFE dan sel tinggi untuk matriks EFE.  Pada  posisi  ini,  dimungkinkan  PD.  LUGINA  melakukan  strategi  intensif  dan  strategi integratif. Berikut bentuk matrik IE dari PD. LUGINA dapat dilihat pada gambar 4.3.

## Gambar 4.2 Matriks IE PD. LUGINA
Ketiga  metode  tersebut  tujuannya  menganalisa  lingkungan  internal  perusahaan  untuk memberi  kemudahan  dalam  menganalisa  swot.  Dari  hasil  yang  telah  diketahui  bahwa  posisi perusahaan  sama-sama  berada  dalam  kondisi  tanda  tanya,  berdasarkan  hasil  BCG  perusahaan berada pada kuadran I dan pada hasil matriks IFE & EFE  yang telah dipetakan dalam matriks IE perusahaan  berada  pada  sel  II  yang  berarti  perusahaan  berada  dalam  kondisi  pasar  yang  sangat tinggi  akan  tetapi  perusahaan  masih  dalam  kondisi  yang  bimbang  apakah  akan  tetap  melanjutkan usahanya  atau  berhenti  total,  sehingga  apa  yang  harus  dilakukan  pada  analisis  swot  yaitu menganalisa  kekuatan  serta  kelemahan  perusahaan  berdasarkan  keterangan  dari  ketiga  metode tersebut.

## 4.5 Analisis Matriks SWOT
Matriks  SWOT  merupakan  langkah-langkah  kongkrit  yang  sebaiknya  dilakukan  oleh  PD. LUGINA berdasarkan pengembangan dari matriks IE. Berbagai alternatif strategi dapat dirumuskan berdasarkan  model  analisis  matriks  SWOT.  Strategi  utama  yang  dapat  disarankan  terdapat  empat macam, yaitu: strategi SO, ST, WO, dan WT. Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari  matriks  EFE  dan  IFE  di  atas.  Hasil  analsis  dapat  dilihat  pada  Tabel  4.5,  keunggulan  dari
4,0 Tinggi 1,0
Tinggi 4,0 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah Sedang 3,0 Total Skor IFE I IV II III V VI IX To ta l S ko r E FE Rendah 2,0 VII VIII
penggunaan  model  ini  adalah  mudah  memformuasikan  strategi  berdasarkan  gabungan  faktor eksternal dan internal.
Tabel 4.3 Matriks SWOT PD. LUGINA
INTERNAL
EKSTERNAL Kekuatan (Strength) 1. Memiliki  prospek  usaha  yang baik 2. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. 3. Memiliki produk yang berkualitas  dan  berdaya  saing tinggi 4. Terbina  suasana  kerja  yang bersifat kekeluargaan dan gotong  royong  antara  pemlik dan karyawan. Kelemahan (Weaknesses)
1. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan minim.
2. Sistem  keuangan  yang  masih sangat sederhana.
3. Sarana  dan  prasarana  yang masih terbatas.
4. Kurangnya  pendidikan  SDM yang dimiliki.
5. Modal kerja yang terbatas.
6. Kurang konsistensinya karyawan terhadap tugas- tugasnya.
Peluang (Opportunities)
1. Tersedianya pasar mie basah yang selalu berkembang
2. Ketersediaan  bahan  baku
cukup baik. 3. Tingkat daya beli masyarakat tinggi Strategi S-O 1. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan. (S2, S4,O2) 2. Memperluas pangsa pasar. (S1,S2,S3,O1,O2,O3) Strategi W-O
1. Menambah modal melalui kerjasama dengan instansi pemerintah.
(W3,W5,O1,O3)
2. Memperbaiki sistem manajemen (W2,W4,W5,W6,O1)

## Ancaman (Threats)
1. Banyaknya  beredar  produk sejenis dari pesaing 2. Adanya  program  pemerintah terhadap pemberantasan makanan berpengawet. Strategi S-T 1. Meningkatkan promosi (S1,S3,T1)
2. Meningkatkan kualitas produk (S3,T2)
Strategi W-T
1. Meningkatkan teknologi (W1, T1)

## 4.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Perhitungan  Metode AHP  disini  untuk  menentukan  tiap-tiap  bobot,  kriteria  dan  subkriteria serta menentukan rasio konsistensi diterima atau tidaknya kriteria ataupun subkriteria.
Tabel 4.4 Matriks Berpasangan Kriteria
KRITERIA S-O S-T W-O W-T HASIL KALI EIGEN VALUE S-O 1 2 3 5 30 2,340 S-T 0,5 1 4 5 10 1,778 W-O 0,33 0,25 1 3 0,25 0,707 W-T 0,2 0,2 0,33 1 0,0133 0,340 JUMLAH 2,033 3,450 8,333 14,000 5,166 λ = ∑𝐶𝑉 ∑𝑛 = λ max = 3,948:3,988:4,169:4,070 4
… (1) = 16,175 4 = 4,044
Setelah mendapatkan λ max, kemudian mencari Consistency Index (CI)
CI  = λ; 𝑛 𝑛;1 = 4,044; 4 4;1 = 0,44 3 = 0,015 … (2)
CR = CI 𝑅𝐼 = 0,015 0,9 = 0,016 … (3)
Rasio  konsistensi  matrixs  kriteria  bernilai  0,016  (0,016  ≤  0,1)  yang  menunjukan  konsistensi  baik atau diterima.
Tabel 4.5 Matriks Perbandingan Berpasangan S-O SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 Hasil Kali Eigen Value SO1 1 0,5 3 0,2 4 0,2 0,5 0,12 0,743 SO2 2 1 4 0,2 3 0,33 5 8 1,338 ST1 0,33 0,25 1 0,33 0,5 5 4 0,278 0,836 ST2 5 5 3 1 3 0,33 0,33 25 1,569 WO1 0,25 0,33 2 0,33 1 0,25 5 0,069 0,688 WO2 5 3 0,2 3 4 1 5 180 2,069 WT1 2 0,2 0,25 3 0,2 0,2 1 0,012 0,538 JUMLAH 15,58 10,28 13,45 8,07 15,70 7,32 20,83 7,782 Tabel 4.6 Matriks Perbandingan Berpasangan
S-T SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 Hasil Kali Eigen Value SO1 1 2 0,25 5 0,25 5 0,33 1,042 1,006 SO2 0,5 1 0,33 2 0,33 3 5 1,667 1,074 ST1 4 3 1 0,2 2 0,25 4 4,8 1,246 ST2 0,2 0,5 5 1 3 5 0,33 2,5 1,137 WO1 4 3 0,5 0,33 1 0,25 4 2 1,102 WO2 0,2 0,33 4 0,20 4 1 0,5 0,107 0,731 WT1 3 0,2 0,25 3 0,25 2 1 0,225 0,812 JUMLAH 12,90 10,03 11,33 11,73 10,83 16,50 15,17 7,107 Tabel 4.7 Matriks Perbandingan Berpasangan
W-O SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 Hasil Kali Eigen Value SO1 1 2 5 0,2 4 0,25 0,33 0,667 0,945 SO2 0,5 1 0,25 2 0,33 0,2 5 0,083 0,706 ST1 0,20 4 1 2 0,5 4 0,33 1,067 1,009 ST2 5 0,5 0,50 1 2 0,2 3 1,5 1,058 WO1 0,25 3 2 0,50 1 5 0,2 0,75 0,961 WO2 4 5 0,25 5 0,2 1 0,25 1,25 1,032 WT1 3 0,2 3 0,33 5 4 1 12 1,416 JUMLAH 13,95 15,70 12,00 11,03 13,03 14,65 10,12 7,127

## Tabel 4.8 Matriks Perbandingan Berpasangan
W-O SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 Hasil Kali Eigen Value SO1 1 2 0,2 0,33 4 2 0,33 0,356 0,865 SO2 0,5 1 3 0,5 0,33 0,2 5 0,25 0,824 ST1 5 0,33 1 4 5 0,25 0,5 4,167 1,221 ST2 3 2 0,25 1 0,33 5 0,33 0,833 0,975 WO1 0,25 3 0,2 3 1 0,25 4 0,45 0,894 WO2 0,5 5 4 0,20 4 1 0,2 1,6 1,068 WT1 3 0,2 2 3 0,25 5 1 4,5 1,234 JUMLAH 13,25 13,53 10,65 12,03 14,92 13,70 11,37 7,081 Tabel 4.9 Bobot Global Alternatif S-O S-T W-O W-T Bobot Global 0,453 0,344 0,137 0,066 SO1 0,095 0,142 0,133 0,122 0,118 SO2 0,172 0,151 0,099 0,116 0,151 ST1 0,107 0,175 0,142 0,172 0,140 ST2 0,202 0,160 0,149 0,138 0,176 WO1 0,088 0,155 0,135 0,126 0,120 WO2 0,266 0,103 0,145 0,151 0,186 WT1 0,069 0,114 0,199 0,174 0,109
Dari  hasil  diatas  maka  diperoleh  alternatif  strategi  terbaik  untuk  pengembangan  usaha khususnya dalam strategi pemasaran PD. LUGINA yaitu strategi WO-2 dengan nilai prioritas global 0,186 yaitu dengan memperbaiki sistem manajemen PD. LUGINA.

## V. KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pembahasan  yang  telah  dilakukan  oleh  penulis,  dihasilkan beberapa kesimpulan sebagai berikut:
a. Hasil  analisis  matrik  BCG  menunjukan  bahwa  posisi  PD.  LUGINA  saat  ini  berada  pada kuadran  I,  berarti  posisi  perusahaan  berada  dalam  kondisi  pangsa  pasar  yang  rendah  tetapi dengan pertumbuhan industri sangat tinggi.
b. Hasil analisis matriks IE menunjukkan bahwa posisi PD. LUGINA saat ini berada pada sel II, yaitu strategi tumbuh dan membangun. Hasil tersebut ditentukan berdasarkan hasil skor rata- rata pada matriks IFE dan Matriks EFE masing-masing sebesar 2,638 dan 3,844.
c. Analisis matriks SWOT menghasilkan  tujuh alternatif strategi  yang dapat  digunakan sebagai upaya pengembangan usaha,  yaitu : 1)  Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada  pelanggan,  2)  Memperluas  pangsa  pasar,  3)  Menambah  modal  melalui  kerjasama dengan instansi pemerintahan, 4) Memperbaiki sistem manajemen, 5) Meningkatkan promosi, 6) Meningkatkan kualitas produk, 7) Meningkatkan teknologi.
d. Analisis  berdasarkan  metode  pendekatan  AHP  didapatkan  hasil  alternatif  strategi  terbaik untuk pengembangan usaha khususnya dalam strategi pemasaran PD. LUGINA yaitu dengan memperbaiki sistem manajemen PD. LUGINA.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Alamsyah,  Joni.  Matriks  Evaluasi  Faktor  Eksternal  (Eksternal  Factor  Evaluation/  EFE). (Online). Tersedia: http://jinggasuci.blogspot.com/2011/07/matriks-evaluasi-faktor- eksternal.html (Diakses 24 Maret 2015/ 10.15 WIB).
[2] Alamsyah,  Joni.  Matriks  Evaluasi  Faktor  Interal  (Internal  Factor  Evaluation/  IFE).  (Online). Tersedia: http://jinggasuci.blogspot.com/2011/07/matriks-evaluasi-faktor-interal.html (Diakses 24 Maret 2015/ 10.25 WIB).
[3] Arya.  (2015).  Cara  Dan  Langkah  Memperbaiki  Sistem  Manajemen  Yang  Baik  dan  Benar. (Online).  Tersedia:  http://aryasentraconsulting.com/manajemen-bisnis/cara-dan-lang  kah- memperbaiki-sistem-manajemen-yang-baik-dan-benar-konsultan-bisnis-consultant- manajemen-business-consultant-management-consulting-jasa-konsultanbisnis.html  (Diakses: 25 Juni 2015/ 13.00 WIB).
[4] Badan Pusat Statistik Kabupaten Garut. Proyeksi Penduduk Menurut Jenis Kelamin. Tersedia: http://garutkab.bps.go.id/.html (Diakses 5 Mei 2015/ 09.00 WIB).
[5] Buchory,  Heri  Achmad  dan  H.  Djaslim  Saladin,  (2010).  Manajemen  Strategik.  Bandung: Linda Karya.
[6] Edward Tanjung, Deddy. (2009). Agar Manajemen Ukm Berjalan Lancar. (Online). Tersedia: http://usaha-umkm.blog.com/2009/11/05/agar-manajemen-ukm-berjalan-lancar.html (Diakses: 25 Juni 2015/ 13.45 WIB).
[7] Encep Jianul Hayat, (2012), “Analisis Faktor Yang Mempengaruhi Konsumen Menggunakan Jasa Laundry (Study Kasus Di Qu Cuci Jl. Ciledug)”, Tugas Akhir, Teknik Industri Sekolah Tinggi Teknologi Garut.
[8] Isti  Zumroh,  (2014),  “Penggunaan  Analisis  Swot  dan  AHP  Untuk  Menentukan  Strategi Pemasaran  Perusahaan  (Study  Kasus:  WL  Alumunium)”,  Skripsi,  Teknik  Industri  Fakultas Sains Dan Teknologi Universitas Islam Negri Sunan Kalijaga Yogyakarta.
[9] Linda, (2014). Strategi Promosi Penjualan. (Online). Tesedia: https://lindanoer.wordpress.com/2014/01/08/strategi-promosi-penjualan.html  (Diakses:  26 Juni 2015/15.00 WIB). [10] Permata, Vivanda. Pengembangan Usaha. (Online). Tersedia: http://www.academia.edu/8665059/Ada_beberapa_definisi_pengembangan_usaha_menurut_p ara_ahli.html (Diakses: 23 Maret 2015/ 08.30 WIB). [11] Pratiwi, Dian. Pengertian Analisis SWOT. (Online). Tersedia:
http://www.academia.edu/5090849/Pengertian_analisis_SWOT.html  (Diakses:  23  Maret 2015/21.50 WIB).
[12] Purnomo, Hari. Pengantar Teknik Industri. Yogyakarta: Graha Ilmu. 2004.
[13] Putri Ardhanareshwari Hamardika Ningrum, (2010), “Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan  Dan  Perbaikan  Furniture  Ud.  Suryani  Furniture,  Bogor,  Jawa  Barat”,  Skripsi, Program  Sarjana  Alih  Jenis  Manajemen  Departemen  Manajemen  Fakultas  Ekonomi  Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
[14] Rangkuti,  Freddy.  (2009).  Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis.  Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
[15] Resmi,  Ni  Nyoman.  (2011).  Strategi  Meningkatkan  Kualitas  Produk  Untuk  Menang  Dalam Kompetisi. (Online). Tersedia: https://jurnalwidyatech.files.wordpress.com/2012/02/ni- nyoman-resmi.pdf.html (Diakses: 25 Juni 2015/13.55 WIB).
[16] Saladin, H. Djaslim. (2004). Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Bandung: Linda Karya.
[17] Sari, Mustika. (2010). Boston Consulting Group. (Online). Tersedia:
http://sarilovely.blogspot.com/2010/06/boston-consulting-group-bcg.html  (Diakses:  23  Maret 2015/21.30 WIB)
[18] Sunarya, PO. Abas, dkk. (2011). Kewirausahaan. Yogyakarta: ANDI Yogyakarta.
[19] Sutikno.  “Sistem  Pendukung  Keputusan  Metode  AHP  Untuk  Pemilihan  Siswa  Dalam
Mengikuti  Olimpiade  Sains  Di  Sekolah  Menengah  Atas”,  Jurnal,  Program  Studi  Ilmu Komputer FMIPA UNDIP.