## AKUNTABILITAS
Vol. VIII, No. 2, Agustus 2015 P-ISSN: 1979-858X Halaman 97 - 110

## PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA NON-FINANSIAL TERHADAP KINERJA ANGGOTA KEPOLISIAN, JOB TENSION SEBAGAI FAKTOR PEMEDIASI
Sri Mawarni 1

## STIE Prasetiya Mandiri Lampung
ABSTRACT: This  research  aims  to  explain  the  effect  of  non-financial  performance measurement  system,  job  tension,  on  peformance  of  members  of  the  police.    In  order  to achieve  the  objective  of  the  study,  this  research  is  conducted  at  the  police  institution  in Lampung Province. Based on 160 usable data, we analyzed using Structural Equation Model, in  particularly  SmartPLS.  The  result  of  the  study  indicates  that  non-financial  performance measurement  enable  to  decrease  job  tension  that  it  will  impact  on  the  improvement  of individual performance. However, based on further examination whether direct or indirect is more effective to improve a member of police performance, we found that direct relationship between Non-Financial Performance Measurement System and Employee Performance rather than  indirect  effect  through  job  tension.  This  study  implies  that  non-financial  performance measurement can improve the member of police institution performance.
Keyword :  Non-Financial  Performance  Measurement  System,  Job  Tension  and  Employee Performance.
ABSTRAK :  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menjelaskan  pengaruh  sistem  pengukuran kinerja non-keuangan, ketegangan pekerjaan, pada peformance dari anggota polisi. Dalam rangka  mencapai  tujuan  penelitian,  penelitian  ini  dilakukan  di  institusi  kepolisian  di Provinsi  Lampung.  Berdasarkan  160  data  yang  dapat  digunakan,  penulis  menggunakan Structural  Equation  Model,  khususnya  SmartPLS.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa pengukuran  kinerja  non-keuangan  memungkinkan  untuk  menurunkan  ketegangan pekerjaan  yang  akan  berdampak  pada  peningkatan  kinerja  individu.  Namun,  berdasarkan pemeriksaan  lebih  lanjut  apakah  langsung  atau  tidak  langsung  lebih  efektif  untuk meningkatkan anggota dari kinerja polisi, penulis menemukan bahwa hubungan langsung antara Kinerja Non-Keuangan Sistem Pengukuran dan Kinerja Karyawan daripada pengaruh tidak  langsung  melalui  ketegangan  pekerjaan.  Studi  ini  menunjukkan  bahwa  pengukuran kinerja non-keuangan dapat meningkatkan kinerja anggota lembaga kepolisian.
Keyword : Sistem Pengukuran Kinerja Non Keuangan, Tensi Kerja, Dan Kinerja Pegawai
1 Draft pertama:  18 Agustus 2015; Revisi: 12 September 2015; Diterima: 16 Oktober 2015 Penulis dapat dikontak melalui: nani.mawarni77@gmail.com

## PENDAHULUAN
Sistem  pengukuran  kinerja  diharapkan  dapat  memberikan  panduan  yang  jelas terhadap  tujuan  yang  hendak  dicapai  individu  dalam  mendukung  tujuan  keseluruhan organisasi.  Hal  itu  terjadi  karena  sistem  pengukuran  kinerja  mempunyai  fungsi  untuk mengevaluasi  pencapaian  tujuan  organisasi  (Chenhall,  2005,  Kaplan  and  Norton,  1992, Kaplan  and  Norton,  1996).  Kim  and  Larry  (1998)  mengungkapkan  sistem  pengukuran kinerja merupakan frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit oganisasi yang dipimpin  mengenai  kualitas  dalam  aktivitas  operasional  perusahaan.  Banyak  kemajuan dalam  pengembangan  pengukuran  kinerja  yang  bertujuan  untuk  menyeimbangkan pengukuran  yang  berorientasi  pada  aspek  keuangan  yaitu  pengukuran  kinerja  non- keuangan.
Pengukuran  kinerja  non-keuangan  dipercaya  bisa  digunakan  untuk  melengkapi indikasi pengukuran kinerja keuangan jangka pendek dan sebagai indikator kinerja jangka panjang  (Kaplan  dan  Norton,  1996).  Lau  and  Sholihin  (2005)  berargumen  penggunaan pengukuran  non-keuangan  jangka  panjang  cenderung  menghasilkan  perilaku  karyawan yang lebih positif dari pada yang dihasilkan oleh penggunaan pengukuran keuangan jangka pendek.  Pengukuran  kinerja  non-finansial  memiliki  peran  yang  sangat  penting  bagi organisasi publik karena pengukuran kinerja tersebut dapat membantu pembuat keputusan dalam menilai bagaimana kinerja individu dalam organisasi pemerintah dapat memberikan kualitas pelayanan kepada publik.
Salah  satu  contoh  penelitian  pengukuran  kinerja  di  sektor  publik  khususnya  di kepolisian  di  UK  dilakukan  oleh  Sholihin  dan  Pike  (2010)  dimana  mereka  menemukan bahwa  pengukuran  kinerja  dapat  meningkatkan  keadilan  prosedural  dan  komitmen organisasi. Mengembangkan penelitian mereka, penelitian ini juga difokuskan pada sektor publik  khususnya  institusi  kepolisian  karena  institusi  kepolisian  merupakan  pelayanan publik yang bergantung dari dedikasi para anggotanya dan sering menjadi sorotan publik. Saat  ini  institusi  kepolisian  sedang  berusaha  untuk  memperbaiki  citranya  dimata masyarakat  dengan  menjadi  lebih  humanis  dan  berusaha  menumbuhkan  kembali kepercayaan masyarakat pada institusi ini.  Di kepolisian, pengukuran keuangan dan non- keuangan  berperan  penting  dalam  pengelolaan  kinerja  polisi  (Chatterton et  al .  1996  and Home Office, 2004 dalam Sholihin and Pike, 2010).
Sistem  pengukuran  kinerja  dapat  memberikan  pemahaman  yang  jelas  dengan menyediakan  informasi  kinerja  yang  dapat  meningkatkan  pemahaman  seorang  karyawan mengenai kinerja, dampak suatu tindakan, dan hubungan antar bagian yang berbeda dalam operasional  perusahaan  (James  and  Hoque,  2000,  dan  Hoque  et  al,  2001).  Lawler  (1992) berargumen  bahwa  informasi  tentang  misi  suatu  organisasi  dan  kinerja  dibutuhkan  oleh individu untuk mengetahui bagaimana mereka harus bertindak. Bowen and Lawler (1992) berpendapat bahwa akses informasi mengenai organisasi memungkinkan seorang individu untuk  mengetahui  dengan  jelas  dan  memberikan  pemahaman  bagaiman  peran  mereka dalam perusahaan.
Beberapa  penelitian  sebelumnya  melihat  bahwa  pengukuran  kinerja  dapat memberikan  panduan  yang  jelas  bagi  anggota  organisasi  untuk  melaksanakan  pekerjaan seperti  yang  telah  dijelaskan  dalam  tupoksi  masing-masing  karyawan.  Sehingga  setiap individu mempunyai role clarity yang jelas atau tupoksinya. Hall (2008) menemukan bahwa ada hubungan positif antara sistem pengukuran kinerja dengan role clarity . Aspek pertama pengukuran  kinerja  dapat  mengurangi job  tension dilihat  dari  kejelasan  individu  dari pekerjaan  tersebut  diatas  sehingga  dapat  mengurangi role  ambiguity .  Burney et  al (2009) mengatakan  bahwa  sistem  pengukuran  kinerja  dapat  mengurangi role  ambiguity dan (Burney and widener., 2007) yang akhirnya dapat mengurangi job tension.
Tekanan  kerja  yang  dirasakan  oleh  karyawan  di  lingkungan  kerja  akan mengakibatkan  job  tension  seperti  stres  dan  sebagainya  yang  akhirnya  akan  berpengaruh pada kinerja karyawan. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Lusch and Serpkenci (1990) menemukan  bahwa  pengukuran  tekanan  kerja  akan  menurunkan  kinerja.  Shields et  al (2000)  menemukan  terdapat  korelasi  negatif  antara job  related  tension dan  kinerja. Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Pool  (2000)  menyatakan  bahwa  ada  korelasi  antara job tension dan  kinerja,  tingginya  tekanan  kerja  akan  menurunkan  kadar  kepuasan  kerja, kinerja dan komitmen kerja.
Berdasarkan  kepada  pemahaman  diatas,  kami  berargumen  bahwa  sistem pengukuran kinerja non-finansial dapat membantu mengurangi job tension . Berkurangnya job  tension  akan  dapat  meningkatkan  kinerja.  Oleh  karena  itu,  tujuan  penelitian  adalah untuk  melihat  bagaimana  hubungan  antara  pengukuran  kinerja  non-finansial ,  job  tension dan kinerja karyawan.
Penelitian  ini  memberikan  kontribusi  literatur  mengenai  penggunaan  sistem pengukuran  kinerja  non-finansial  dan  dampaknya  terhadap  kinerja  karyawan  melalui job tension .  Hall  (2008)  yang  menunjukkan  bahwa  kelengkapan  sistem  pengukuran  kinerja menyediakan informasi kinerja yang meningkatkan pemberdayaan psikologis manajer dan mengklasifikasikan peran manajer, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja manajerial. Tanuwijaya  &  Soenhadji  (2009),  yang  menyimpulkan  bahwa  secara  bersama-sama kemampuan  karyawan,  kesempatan  berkinerja,  kejelasan  aturan  dan  penghargaan mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Diketahui  bahwa  semakin  tinggi  nilai  kemampuan karyawan, kesempatan berkinerja, kejelasan aturan dan penghargaan, semakin tinggi pula kinerja karyawan yang dihasilkan. Sedangkan secara terpisah maka kemampuan karyawan tidak  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Selanjutnya  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Lau  dan  Sholihin  (2005)  menyatakan  bahwa  pengukuran  non-finansial  mempengaruhi kepuasan  kerja  karyawan  dan  ukuran  finansial  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  karyawan.  Dengan  demikian,  studi  ini  kiranya  dapat  menambah pengetahuan tentang bagaimana sistem pengukuran kinerja non-finansial , job tension dan kinerja karyawan adalah saling terkait.
Selain itu, penelitian ini juga memberikan kontribusi dalam kaitannya dengan objek penelitian.  Penelitian  ini  dilakukan  di  Institusi  Kepolisian  khususnya  lingkungan  Polda Lampung. Sholihin dan Pike (2010) meneliti tentang pengukuran kinerja keuangan maupun kinerja  non-keuangan  dan  keadilan  prosedural  berpengaruh  positif  terhadap  komitmen organisasi  dan  juga  memiliki  efek  yang  penting  dalam  hubungan  interpersonal  dan kerjasama dalam organisasi. Dengan demikian, penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur tentang pengukuran non-finansial yang dilakukan di Institusi Kepolisian. Sehingga institusi  kepolisian  dapat  menggunakan  hasil  penelitian  ini  sebagai  bahan  evaluasi  bagi institusi kepolisian dalam melakukan kebijakan yang berkaitan dengan kinerja. Penelitian ini juga dapat digunakan sebagai masukan bagi Institusi Kepolisian untuk melihat manfaat penggunaan sistem pengukuran kinerja non-finansial terhadap peningkatan kinerja anggota kepolisian.

## KERANGKA TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS Sistem Pengukuran kinerja Non-Finansial
Marshall et  al (1999)  mendefinisikan  sistem  pengukuran  kinerja  sebagai perkembangan  indikator  dan  proses  pengumpulan  data  yang  dapat  menjelaskan, melaporkan dan menganalisa sebuah kinerja. Sedangkan Neely et al (1995) melihat sistem pengukuran  kinerja  sebagai  suatu  proses  untuk  mengukur  tindakan  yang  dilakukan  dan secara  spesifik  mendefinisikan  sistem  pengukuran  kinerja  sebagai  suatu  proses  untuk mengukur  efisiensi  dan  efektivitas  suatu  tindakan.  Sistem  pengukuran  kinerja  dapat memberikan bukti bahwa pemahaman yang tinggi terhadap tujuan suatu pekerjaan, dapat
memberikan informasi yang relevan terhadap pekerjaan, dan motivasi untuk meningkatkan kinerja suatu pekerjaan. Karena itu sistem pengukuran kinerja dianggap memiliki manfaat penting bagi perusahaan. Kim and Larry (1998) mengungkapkan sistem pengukuran kinerja merupakan frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit oganisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional perusahaan. Dalam pengukuran kinerja perlu ditentukan  apakah  yang  menjadi  tujuan  penilaian  tersebut,  apakah  pengukuan  kinerja tersebut  untuk  menilai  hasil  kerja  ( performance  outcomes )  ataukah  menilai  perilaku ( personality ).  Menurut  Han et  al (1998)  sistem  pengukuran  kinerja  merupakan  frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional perusahaan.
Sholihin  and  Pike  (2010)  mengatakan  bahwa  sistem  pengukuran  kinerja  menjadi pusat  perhatian  bagi  akademisi  maupun  praktisi  khususnya  dibidang  akuntansi manajemen. Sistem pengukuran kinerja mempunyai fungsi untuk mengevaluasi pencapaian tujuan  organisasi  (Chenhall,  2005,  Kaplan  and  Norton,  1992,  Kaplan  and  Norton,  1996. Jackson  and  Schuler  (1985),  dan  Tubre  and  Collins  (2000)  menemukan  bukti  bahwa pemahaman  yang  tinggi  terhadap  tujuan  suatu  pekerjaan,  dapat  memberikan  informasi yang relevan terhadap pekerjaan dan motivasi untuk meningkatkan kinerja suatu pekerjaan. Selain  itu,  sistem  pengukuran  kinerja  dapat  mengkomunikasikan  prioritas  organisasional dan  informasi  kinerja  untuk  setiap  individu  yang  bisa  membantu  meningkatkan pemahaman manajer akan peran kerja mereka (Simon, 2000)
Cokins  (2004)  dalam  Baxter  and  McLeod  (2008)  menyatakan  bahwa  untuk menentukan kinerja perlu dilakukan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja didefinisikan sebagai  proses  mengkuatifikasi  efisiensi  dan  efektivitas  dari  suatu  tindakan  (Cocca  and Alberti, 2010). Pengukuran kinerja adalah bagian dari analisa atau diagnosa terhadap proses untuk  mengidentifikasi  aktivitas  mana  yang  harus  diprioritaskan  untuk  diperbaiki  agar mencapai hasil yang diinginkan. Dalam suatu organisasi pengukuran kinerja penting karena digunakan  untuk  mengukur  evaluasi  dan  perencanaan  masa  depan  suatu  organisasi. Pengukuran  kinerja  merupakan  suatu  konsep  mapan  yang  harus  dilakukan  dalam pembaharuan  hal-hal  penting  dalam  suatu  organisasi.  Untuk  memenangkan  persaingan global,  sistem  pengukuran  yang  hanya  mempertimbangkan  aspek  keuangan  semata  tidak dapat  mencerminkan  kinerja  manajemen  sesungguhnya,  sehingga  diperlukan  pengukuran yang  tidak  hanya  mempertimbangkan  ukuran-ukuran  keuangan  tetapi  juga  ukuran  non- keuangan.
Pengukuran  kinerja  organisasi  perusahaan  yang  hanya  ditekankan  pada  sudut pandang keuangan akan menghilangkan sudut pandang lain yaitu pengukuran kinerja non- keuangan. Pengukuran kinerja non-keuangan dipercaya bisa digunakan untuk melengkapi figur  pengukuran  kinerja  keuangan  jangka  pendek  dan  sebagai  indikator  kinerja  jangka panjang  (Kaplan  dan  Norton,  1996).  Lau  and  Sholihin  (2005)  berargumen  penggunaan pengukuran  non-keuangan  jangka  panjang  cenderung  menghasilkan  perilaku  karyawan yang lebih positif dari pada yang dihasilkan oleh penggunaan pengukuran keuangan jangka pendek.  Untuk  melakukan  pengukuran  kinerja  non-finansial  terlebih  dahulu  kita  harus mengetahui  informasi-informasi  non-finansial  yang  ada,  karena  informasi  non-finansial merupakan  salah  satu  faktor  kunci  untuk  menetapkan  strategi  yang  dipilih  guna pelaksanaan  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Informasi  ini  didapat  agar  dapat  membantu dalam  peningkatan  pelaksanaan  operasi  perusahaan  dan  kinerja  organisasi  agar  lebih berhasil. Informasi non-finansial menjadi penting karena dalam pendayagunaan karyawan tidak  hanya  difokuskan  pada  pengurangan  biaya  tenaga  kerja,  tetapi  juga  lebih  kepada bagaimana  meningkatkan  kualitas,  mengurangi  siklus  waktu  produksi,  dan  kebutuhan pemuasan pelanggan.
Job Tension Kinerja Anggota Polisi H3 Sistem pengukuran Kinerja Non- Finansial H1 H2

## Job Tension
Stres  berkaitan  dengan  tanggapan  individu  secara  psikologis  terhadap  situasi  atau peristiwa di lingkungan kerja, dapat berupa situasi atau peristiwa yang terlalu membebani seseorang  baik  secara  fisik  maupun  psikologis.  Stres  yang  terjadi  dilingkungan  kerja  akan ditanggapi  secara  berbeda  oleh  setiap  individu. Job  tension dapat  digunakan  dalam memperjelas pengukuran stres. job tension juga dapat digunakan untuk menguji pengaruh stres  di  tempat  kerja  (Pool,  2000).  Dan  ternyata  didapat  pengaruh  yang  berbeda,  hal  itu tergantung pada stres yang dialami oleh individu ditempat kerja (Macon, 1994).
Shields et al (2000) menyatakan bahwa job related stress berkaitan dengan tuntutan kinerja  dan  kemampuan  kinerja.  Sebagai  tuntutan  kinerja, job  related  stress berhubungan dengan  ambiguitas  peran  (tugas  ganda)  dan  tuntutan  tugas  yang  melampaui  kemampuan kinerja, sehingga ambiguitas peran akan mengurangi kinerja. Sebagai kemampuan kinerja, setiap  individu  tidak  memiliki  kemampuan  yang  pasti  mengenai  hasil  pekerjaan  atau bagaimana usaha untuk menyelesaikan tugas akan mempengaruhi hasil pekerjaan.
Job tension dapat berupa perasaan disfungsi pribadi yang diakibatkan oleh kondisi atau  kejadian  di  tempat  kerja,  dan  reaksi  psikologis  dan  fisiologis  karyawan  yang disebabkan  rasa  tidak  nyaman,  tidak  diinginkan  atau  ancaman  di  lingkungan  kerja (Montgomery,  1996).  Dunk  (1993)  menyatakan job-related  tension akan  berkaitan  dengan hilangnya  kreativitas  dan  keterlibatan  kerja,  dan  berhubungan  dengan  peningkatan  sifat antagonisme,  ketidakhadiran  dan  pergantian  karyawa.  Ketika job  tension mengganggu keseimbangan  seseorang,  maka  perilaku  individu  akan  menyimpang  dari  perilaku  normal mereka yang pada akhirnya akan mempengaruhi hasil kinerja mereka.
Luthans,  2005,  melakukan  riset  dibidang  perilaku  organisasi  melaporkan  bahwa stres  dapat  dikelompokkan  dalam  dua  kategori  yaitu distress dan eustrees . Distress berkenaan dengan stres  yang dapat mengakibatkan turunnya kinerja, sedangkan eustrees berhubungan  dengan  stres  yang  pada  tingkat  tertentu  (dari  tingkatan  nol  hingga menengah)  malah  akan  meningkatkan  kinerja.  Dari  hasil  penelitian  tersebut  diatas menunjukkan  bahwa  stres  tidak  hanya  berpengaruh  negatif  terhadap  kinerja,  tetapi  stres pada tingkat tertentu dapat pula berpengaruh positif terhadap kinerja.

## Pengembangan Hipotesis
Sebelum  kami  mengusulkan  hipotesis,  kami  meringkas research  framework atas penelitian  ini.  Seperti  di  jelaskan  diawal  bahwa  tujuan  utama  penelitian  ini  adalah  untuk menguji  apakah  sistem  pengukuran  kinerja  non-finansial  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan  melalui job  tension .  Dari  studi  ini,  kami  menunjukkan  bahwa job  tension dapat memainkan  peran  mediasi  dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan  melalui  sistem pengukuran kinerja non-finansial.
Gambar 1: Research framework hubungan pengukuran kinerja non-finansial, job tension terhadap kinerja karyawan.

## Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial Terhadap Kinerja Anggota
Sistem pengukuran kinerja dapat memberikan kejelasan tugas dengan memberikan pemahaman  yang  jelas  kepada  karyawan  mengenai  kinerja,  dampak  suatu  tindakan,  dan hubungan  antar  bagian  yang  berbeda  dalam  operasional  perusahaan.  Sehingga  dapat dikatakan bahwa sistem pengukuran kinerja dapat memberikan informasi yang jelas kepada karyawan mengenai apa yang menjadi tanggung jawab kerjanya. Lawler (1992) berargumen bahwa informasi tentang misi suatu organisasi dan kinerja dibutuhkan untuk individu yang mengetahui  bagaimana  harus  bertindak.  Bowen  and  Lawler  (1992)  berpendapat  bahwa informasi  mengenai  organisasi  akan  membuat  seorang  individu  melihat  lebih  jelas  dan memberikan  pemahaman  atas  peranan  mereka  dalam  perusahaan.  Hal  ini  mengarah kepada hipotesis berikut:
H1: Sistem  pengukuran  kinerja  non-finansial  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja anggota.

## Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial Terhadap Job Tension.
Pengukuran  kinerja  diharapkan  dapat  memberikan  panduan  yang  jelas  terhadap tujuan  yang  hendak  dicapai  individu  dalam  mendukung  tujuan  keseluruhan  organisasi. Sehingga  setiap  individu  mempunyai role  clarity yang  jelas  atau  tupoksinya.  Salah  satu contoh  kejelasan role  clarity adalah  seperti  yang  dilakukan  oleh  Hall  (2008)  yang menemukan  bahwa  ada  hubungan  positif  antara  sistem  pengukuran  kinerja  dengan role clarity .  Aspek  pertama  pengukuran  kinerja  dapat  mengurangi job  tension dilihat  dari kejelasan individu dari pekerjaan tersebut diatas sehingga dapat mengurangi role ambiguity . Burney et al (2009) mengatakan bahwa sistem pengukuran kinerja dapat mengurangi role ambiguity (Burney  and  widener,  2007)  yang  akhirnya  dapat  mengurangi job  tension. Berdasarkan analogi tersebut, kami mengusulkan hipotesis 2:
H2: Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh negatif terhadap Job Tension.

## Hubungan Job Tension Terhadap Kinerja Anggota
Tekanan  kerja  yang  diterima  oleh  karyawan  tentu    akan  memiliki  pengaruh terhadap  kinerja  karyawan  tersebut. Job  tension merupakan    bentuk  tekanan    mental  dan fisik yang disebabkan adanya stres yang berhubungan dengan pekerjaan, dan hal ini tentu saja akan mempengaruhi kinerja individu dalam organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Lusch  and  Serpkenci  (1990)  menemukan  pengukuran  tekanan  kerja  akan  menurunkan kinerja. Penelitian yang dilakukan oleh Pool (2000) menyatakan bahwa ada korelasi antara job  tension dan  kinerja,  tingginya  tekanan  kerja  akan  menurunkan  kadar  kepuasan  kerja, kinerja  dan  komitmen  kerja.  Shields et  al (2000)  menemukan  terdapat  korelasi  negatif antara job related tension dan kinerja. Rogers et al (1993) dalam penelitiannya menyatakan jika job tension merupakan unsur dari stres, maka akan berhubungan dengan job outcomes . Jika  tingkat job  tension tinggi,  maka  akan  mempengaruhi  prestasi  individu,  perasaan pentingnya  pekerjaan  dan  organisasi.  Berdasarkan  uraian  diatas  dapat  diketahui  bahwa tekanan kerja akan menurunkan kinerja dilihat dari tingginya tingkat tekanan kerja. Oleh karena  itu,  dalam  penelitian  ini  kami  menguji  kembali  hipotesis  yang  dipahami  dalam literatur:
H3: job tension berpengaruh negatif terhadap kinerja anggota.

## METODE PENELITIAN Pengumpulan Data
Untuk  menjawab  tujuan  penelitian,  penulis  menggunakan  metode  survei. Sedangkan sampel yang digunakan adalah institusi kepolisian di Provinsi Lampung. Penulis melakukan studi di kepolisian karena institusi kepolisian adalah institusi yang unik karena
karakteristik anggota kepolisian itu berbeda dengan karakter pegawai pada umumnya. Hal ini  dikarenakan  struktur  organisasi  dikepolisian  yang  mempunyai  sistem  komando  dan memiliki aturan-aturan tertentu. Hal ini didukung oleh (Metcalfe and Dick dalam Sholihin and Pike,  2010) yag mengatakan  Institusi Kepolisian “Is a unique public service that relies on employee dedication in what is a turbulent, ambiguous and demanding role” . Dalam hal pengambilan sample di insituti kepolisian, sample yang kami pilih adalah anggota kepolisian yang berpangkat minimal briptu dan memiliki masa kerja minimal lima tahun.  Hal  ini  dilakukan  karena  kami  beranggapan  bahwa  sampel  dengan  kriteria demikian,  sudah  mengetahui  mengenai  sistem  pengukuran  kinerja  dan  sudah  pernah diukur  kinerjanya,  serta  sudah  memahami  kondisi  organisasi.  Sebelum  kuesioner didistribusikan, kami melakukan pilot study untuk mengurangi bias atau kesalah pahaman, dan untuk memastikan bahwa terjemahan tidak mengubah arti dari isi kuesioner asli dan mereka  memahami  pertanyaan  dengan  baik.  Penulis  mendapatkan  hasil  validitas  dan reabilitas  yang  baik  dari  pertanyaan  dalam  kuesioner.  Penulis  menyebarkan  165  set kuesioner dan kuesioner yang dikembalikan adalah 160 set kuesioner. Penulis menyebarkan kuesioner ke institusi kepolisian, yaitu Polda Lampung, Wilayah Polresta Bandarlampung, Polres  Metro  dan  Wilayah  Polres  Lampung  Selatan.  Tehnik  penyebaran  kuesioner dilakukan  dengan  mengantar  langung  kemasing-masing  Satker.  Informasi  demografis disajikan pada Tabel 1
Tabel 1. Demografi Responden Informasi Mengenai Keterangan Jumlah % Jenis Kelamin Pria 144 90% Wanita 16 10% Total 160 100% Usia <30 tahun 38 23,75% 31-40 60 37,5% 41-50 36 22,5% >51 26 16,25% Total 160 100% Pendidikan Terakhir SMA/Diploma 94 58,75% Sarjana (S1) 54 33,75% S2/S3 12 7,5% Total 160 100% Divisi Kerja RESKRIM 47 29,38% SATLANTAS 13 8,12% SABHARA 24 15% INTELKAM 19 11,87% BINMAS 17 10,63% Lain-lain 40 10,63% Total 160 100%

## Pengukuran Variabel

## 1. Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial
Kuesioner  yang  mengukur  sistem  pengukuran  kinerja  non-finansial  menanyakan seberapa  besar  informasi  tentang  pengukuran  kinerja  non-finansial.  Instrument  dalam kuesioner  ini  diambil  dari  Ittner et  al (2003)  yang  dikembangkan  oleh  Sholihin  &  Pike (2010).  Instrumen  ini  terdiri  dari  9  pertanyaan.  Dalam  instrumen  ini  responden  ditanya untuk  mengetahui  seberapa  besar  pendapat  mereka  tentang  pertanyaan-pertanyaan
Job Tension (R2 = 0.005) Kinerja Anggota Polisi (R2 = 0.328) -0.144 (3.622) Sistem pengukuran Kinerja Non- Finansial 0.543 (18.980) -0.074 (1.153)
tersebut  dengan  menggunakan  5  skala  likert  dimana  point  1  menunjukkan  skala  sangat rendah dan point 5 menunjukkan skala sangat tinggi.
2. Job Tension
Job  tension merupakan  tekanan  kerja  yang  dirasakan  oleh  karyawan  dalam lingkungan  kerjanya.  Instrument  dalam  kuesioner job  tension ini  diambil  dari  Khan et  al (1964)  yang  dikembangkan  oleh  Shields et  al (2000).  Instrumen job  tension ini  diukur dengan  menggunakan  5  point  skala  likert.  Responden  ditanya  seberapa  besar  pendapat mereka  atas  pertanyaan  tersebut    dengan  menggunakan  skala  likert  1  sampai  5,  dimana point  1  menunjukkan  skala  sangat  rendah  dan  point  5  menunjukkan  skala  sangat  tinggi. Instrumen job tension ini terdiri dari 9 item.

## 3. Kinerja Karyawan
Kinerja  dalam  penelitian  ini  adalah  kinerja  karyawan  sebagai  kecakapan  karyawan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatannya. Kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya sesuai dengan standar kriteria yang diterapkan  dalam  pekerjaan  itu.  Pengukuran  kinerja  non-finansial  diharapkan  akan mempengaruhi  hasil  kerja  karyawan.  Penggunaan  pengukuran  kinerja  karyawan  diukur menggunakan 5 point skala likert. Instrument ini diambil dari Burney and Widener (2007). Instrument kinerja karyawan ini terdiri dari 7 instrumen. Responden ditanya seberapa besar pendapat  mereka  atas  pertanyaan  tersebut  dengan  menggunakan  skala  likert  1  sampai dengan 5, dimana point 1 menunjukkan skala sangat rendah dan point 5 menunjukkan skala sangat tinggi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kami  menggunakan Partial  Least  Square  (PLS) untuk  menguji  model  persamaan struktural. Partial  Least  Square  (PLS) adalah  model  persamaan  struktural  (SEM)  yang berbasis  komponen  atau  variance  yang  tidak  didasarkan  pada  banyak  asumsi.  Selain  itu, Partial  Least  Square  (PLS) juga  dapat  digunakan  untuk  memperjelas  pengaruh  antara variabel laten yang dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif.

## Gambar 2. Path Coefficient dan T-Hitung
Gambar diatas menjelaskan hubungan setiap konstruk dari masing-masing variabel dijelaskan oleh masing-masing indikator. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa Sistem  pengukuran  kinerja  non-finansial,  pertanyaan  1,3,6    dihilangkan  (dieliminasi), demikian  juga  dengan  indikator job  tension ,  pertanyaan  nomor  2,5,6  dan  9    dihilangkan (dieliminasi) dan untuk kinerja karyawan yang dihilangkan (dieliminasi) adalah pertanyaan nomor  7  karena  korelasi  konstruk  tersebut  tidak  memenuhi  kriteria convergent  validity dimana nilainya kurang dari 0,5.

## Model Pengukuran
Model  pengukuran  dinilai  dengan  menguji  kedua  validitas  konvergen  dan diskriminan.  Validitas  konvergen  (Henseler,  et,  al,  2009)  diuji  menggunakan Average Variance  Extracted (AVE).  Henseler et  al (2009)  mengatakan  bahwa  nilai  validitas convergent sangat  baik  apabila  skor  AVE  diatas  0,5.  Tabel  2  menunjukkan  validitas konvergen yang sudah memadai, karena nilai AVE dari sebagian besar  variabel lebih  dari 0,5 dan satu variabel  mendekati nilai 0,5.
Tabel 2. Average Variance Extracted (AVE) VARIABEL AVE Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial 0,497 Job Tension 0,552 Kinerja Karyawan 0,520
AVE tersebut juga dapat digunakan untuk menguji validitas diskriminan. Validitas diskriminan dapat uji dengan menggunakan dua metode, yaitu metode Fornell-Larcker dan metode Cross-loading. Metode Fornell-Larcker di lakukan dengan membandingkan square roots atas  AVE  dengan  korelasi vertical  laten .  Validitas  diskriminan  memadai  jika  akar kuadrat  dari  AVE  lebih  tinggi  dari  korelasi Vertikal  Laten. Tabel  menunjukkan  bahwa semua  akar  kuadrat  dari  AVE  memiliki  nilai  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  nilai  yang lainnya.
Pengujian Validitas Diskriminan dilakukan untuk melihat masing-masing item tidak sama  dengan  konstruk  lain  dalam  model.  Pengujian  dilakukan  dengan  metode Cross Loading . Kriteria Cross Loading adalah masing-masing konstruk haruslah berkorelasi tinggi dibandingkan dengan konstruk yang lainnya (Al-Gahtani et al., 2007) seperti yang terdapat pada Tabel 3.
Tabel 3. Cross Loadings Variable PK JT KK Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial PK 2 0,668 0,045 0,372 PK 4 0,675 0,037 0,321 PK 5 0,724 -0,023 0,353 PK 7 0,701 -0,117 0,325 PK 8 0,708 -0,110 0,513 PK 9 0,752 -0,107 0,396 Job Tension JT 1 -0,043 0,775 -0,163 JT 3 0,049 0,721 -0,118 JT 4 0,004 0,706 -0,122 JT 7 -0,156 0,828 -0,165 JT 8 -0,026 0,673 -0,082 Kinerja Karyawan KK 1 0,364 -0,078 0,665 KK 2 0,399 -0,153 0,731 KK 3 0,390 -0,049 0,745 KK 4 0,413 -0,158 0,750 KK 5 0,405 -0,207 0,663 KK 6 0,418 -0,136 0,764
Model  pengukuran  juga  dinilai  dengan  menguji  reliabilitas  per  item.  Pengujian reliabilitas  menggunakan cronbach  alpha dan composite  reliability. Tabel  4  menunjukkan cronbach alpha dan composite reliability berkisar antara 0,800  dan 0,866. Oleh karena itu, nilai validitas dan reliabilitas adalah memadai.
Tabel 4. Cronbachs Alpha dan Composite reliability Variabel Composite Reliability Cronbachs Alpha Sistem Pengukuran Kinerja Non-Finansial 0,856 0,800 Job Tension 0,859 0,804 Kinerja Karyawan 0,866 0,814

## Penilaian Terhadap Model Persamaan Structural.
Dalam  penelitian  ini,  model  struktural  dinilai  dengan  cara  R²  untuk  variabel dependen dan uji koefisien jalur. Nilai R² diatas 0,1 dapat diterima (Camisón & López, 2010). Gambar  2  R 2 dari  konstruk  endogen  lebih  tinggi  dari  nilai  minimum  yang direkomendasikan.    Selanjutnya,  model  structural  diuji  dengan  koefisien  jalur  (β)  untuk memastikan  hubungan  antar  konstruksi  kuat.  Kami  menggunakan  prosedur  bootsrap dengan 500 penggantian (Hartman & Slapnicar 2009).  Sebuah hubungan yang kuat antara konstruksi terjadi jika koefisian jalur lebih tinggi dari 0,100 (Urbach dan Ahlemann, 2010). Selanjutnya, koefisien jalur dianggap signifikan jika hubungan antara variable laten adalah pada  tingkat  0,05.  Dengan  demikian,  model  structural  dalam  penelitian  ini  adalah memadai.  Secara  keseluruhan,  model  pengukuran  dan  penilaian  model  structural memuaskan. Langkah selanjutnya adalah pengujian hipotesis.

## Pengujian Hipotesis
Hipotesis 1 menguji hubungan sistem pengukuran kinerja non-finansial dan kinerja anggota  (H1).  Tabel  5  menunjukkan  bahwa  hubungan  sistem  pengukuran  kinerja  non- finansial memiliki korelasi  positif  dan sangat signifikan dengan kinerja anggota (β=0,534, t=18,980,  p<0,01)  dan  memiliki  hubungan    yang  kuat.  Dengan  demikian  Hipotesis  1  (H1) terdukung oleh temuan ini. Hal ini menunjukkan bahwa adanya sistem pengukuran kinerja non-finansial akan meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan  oleh  Lawler  (1992)  yang  berargumen  bahwa  informasi  tentang  misi  suatu organisasi  dan  kinerja  dibutuhkan  untuk  individu  yang  mengetahui  bagaimana  harus bertindak.  Bowen  and  Lawler  (1992)  berpendapat  bahwa  informasi  mengenai  organisasi akan  membuat  seorang  individu  melihat  lebih  jelas  dan  memberikan  pemahaman  atas peranan mereka dalam perusahaan.
Hipotesis  2  mengusulkan  bahwa  sistem  pengukuran  non-finansial  secara  negatif berkaitan  dengan job  tension .  Temuan  menunjukkan  bahwa  sistem  pengukuran  non- finansial  berpengaruh  negatif  dan  lemah  pada job  tension (β=-0,074,  t=1,153,  p<0,10). Dengan  demikian    Hipotesis  2  terdukung.  Dari  temuan  ini  dapat  diketahui  bahwa  sistem pengukuran  kinerja  non-finansial  akan  menurunkan job  tension .  Hal  ini  sejalan  dengan penelitian yang dilakukan oleh Buney et al (2009) mengatakan bahwa sistem pengukuran kinerja dapat mengurangi role ambiguity (Burney and widener, 2007) yang akhirnya dapat mengurangi job tension.
Tabel 5.  Pengukuran Struktural Model Variabel Dependen Variabel Independen R 2 PK JT JT - 0,074 1,153 (*) 0.005 KK 0,534 -0,144 18,980 (***) 3,622 (***) 0.328 Keterangan: (*) : Tidak signifikan (**) : Signifikan
(***)  : Sangat signifikan
Hipotesis  3  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  negatif  antara job  tension dengan kinerja karyawan, table 5 menunjukkan bahwa job tension berpengaruh negatif  dan sangat signifikan pada  kinerja anggota  (β=-0,144, t=3,622, p<0,01). Dari temuan ini maka hipotesis 3 terdukung. Dari temuan ini dapat diketahui bahwa adanya job tension akan menurunkan kinerja anggota. Hal ini senada dengan penelitian yang dilakukan oleh Lusch and Serpkenci (1990), menemukan bahwa pengukuran tekanan kerja akan menurunkan kinerja. Penelitian yang  dilakukan  oleh  Pool  (2000)  yang  menyatakan  bahwa  ada  korelasi  antara job  tension dan  kinerja,  tingginya  tekanan  kerja  akan  menurunkan  kadar  kepuasan  kerja,  kinerja  dan komitmen kerja.
Tabel 6. Rangkuman Hasil Hipotesis Hipotesi s Deskripsi Hasil 1 Sistem  pengukuran  kinerja  non-finansial berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan. Hipotesis terdukung 2 Sistem  pengukuran  kinerja  non-finansial berpengaruh negative  terhadap job tension Hipotesis terdukung 3 Job  tension  berpengaruh  negatif  terhadap kinerja karyawan Hipotesis terdukung

## Analisis Jalur (Path Analysis)
Pengujian analisis jalur dilakukan untuk menguji pengaruh tidak langsung variabel pengukuran  kinerja  (PK)  terhadap  kinerja  karyawan  (KK)  melalui job  tension (JT). Pengujian  pertama  dilakukan  dengan  menguji  pengaruh job  tension terhadap  kinerja karyawan.  Pengujian  pengaruh  mediasi  dilakukan  dengan  menggunakan  uji  Sobel  dengan alat hitung interaktif dari Preachers and Leonardelli (2003). Setelah melakukan perhitungan dengan menggunakan alat hitung interaktif dengan memasukkan nilai PK → JT(a) = -0,074 dengan  Sa  =  0,10,  dan  nilai  JT → KK(b)  =  0,144  dengan  Sb  =  0,01  didapat  t  hitung  =  0,739. Berdasarkan  hasil  pengujian  di  atas,  maka  jika  dibandingkan  hubungan  tidak  langsung antara PK dengan KK melalui JT, yaitu 0,739, hubungan langsung antara PK dan KK yang mempunyai  nilai  jauh  lebih  besar  yaitu  t=  18,980.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan bahwa pengukuran kinerja secara langsung dapat meningkat kinerja dibandingkann melalui job tension.

## SIMPULAN
Tujuan  utama  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mencari  pengaruh    sistem pengukuran  kinerja  non-finansial  pada  peningkatan  kinerja  anggota  melalui job  tension . Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  anggota  kepolisian  yang  bertugas  di  Polda Lampung,  wilayah  Polresta  Bandarlampung,  Polres  Metro  dan  wilayah  Polres  Lampung Selatan,  dengan  kriteria  anggota  tersebut  telah  bekerja  minimal  5  tahun  dan  berpangkat minimal  Briptu.  Dalam  penelitian  ini  peneliti  menyebar  165  kuesioner  kepada  responden, dan kuesioner yang kembali sebanyak 160 kuesioner. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang di dapat dari 160 responden.
Dalam  penelitian  ini  peneliti  menggunakan  SmartPLS  untuk  mengolah  data  yang digunakan,  dan  diketahui  bahwa  pengukuran  kinerja  non-finansial  berpengaruh  terhadap kinerja  karyawan  dengan  melalui job  tension .  Dari  analisa  yang  sudah  dilakukan  penulis, didapat  hasil  penelitian  yaitu,  hipotesis  pertama  terdukung,  pengukuran  kinerja  non- finansial  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Hipotesis  kedua  sistem pengukuran kinerja non-finansial berpengaruh  negatif terhadap job tension , hipotesis dua juga  terdukung.  Hipotesis  ketiga  terdukung  dengan  hasil  signifikan job  tension berpengaruh negatif  terhadap kinerja anggota.
Berdasarkan  hasil  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  dengan  adanya  pengukuran kinerja  maka  karyawan  tersebut  dapat  bekerja  lebih  baik  karena  adanya  kejelasan tupoksinya,  dan  dengan  adanya  kejelasan  pekerjaan  tersebut  akan  meningkatkan  kinerja karyawan. Adanya sistem pengukuran kinerja non-finansial diharapkan dapat menurunkan job tension , karena sistem pengukuran kinerja dapat memberikan  kejelasan tentang tugas kayawan berdasarkan tupoksi masing-masing dan hal tersebut dapat menurunkan  tekanan kerja  yang  dialami  oleh  karyawan.  Adanya  penurunan job  tension ini  diharapkan  dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  yang  dapat  mempengaruhi  hasil  penelitian. Keterbatasan  tersebut  seperti  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya  bahwa  penelitian  ini dilakukan di instansi pemerintah (sektor publik) yaitu di institusi kepolisian. Oleh karena itu,  generalisasi  hasil  penelitian  ini,  misalnya  di  organisasi  yang  berorientasi  profit,  harus dilakukan secara hati-hati.
Penelitian  berikutnya  dapat  dilakukan  dengan  melakukan  studi  yang  lebih  luas terhadap instansi pemerintah yang lain diluar institusi kepolisian, atau dengan melakukan perbandingan  kerangka  penelitian  ini  antara  institusi  kepolisian  dengan  organisasi  yag berorientasi  profit.  Penelitian  berikutnya  dapat  melakukan  perbandingan  responden  level karyawan dan level manajer.
Dengan  bukti  empiris  diatas  diharapkan  dapat  membawa  implikasi  terhadap Institusi Kepolisian, yaitu sebagai masukan bagi Institusi Kepolisian untuk melihat manfaat penggunaan pengukuran kinerja terhadap peningkatan kinerja anggota kepolisian.

## PUSTAKA ACUAN
Al-Gahtani, S.S., Hubona, G.S., & Wang, J. 2007. “Information Technology in Saudi Arabia: Culture  and  The  Acceptance  and  Use  of  Information  Technology ”. Information  and Management , 681-191.
Baxter,  L.F  &  McLeod,  A.M.  2008. “Managing  Performance  Improvement ”.  New  York: Routledge.
Bowen, D.E. and Lawler, E.E. 1992. "The empowerment of service workers: what, why, how, and when." Sloan Management Review, 33 (3) : 31-39.
Burney,  Laurie  L.,  and  Widener,  S.K.  2007. “Strategic  Performance  Measurement  Systems, Job-Relevant  Information,  and  Managerial  behavioral  Responses-Role  Stress  and Performance ”. Behavioral Research in Accounting , 19 : 43-69. Burney,  L.L.,  Henle.  C.A.,  Widener,  S.K.  2009. “A  Path  Model  Examining  The  Relations Among  Strategic  Performance  Measurement  System  Characteristics,  Organizational Justice, And Extra-and In-Role Performance ”. Accounting, Organizations and Society, 34 (3-4) : 305-321.
Camisón, C. & López, A.V. 2010. “An examination of the relationship between manufacturing flexibility  and  firm  performance:  The  mediating  role  of  innovation ”. International Journal of Operations & Production Management . 30 (8) : 853-878. Chenhall, Robert H. 2005. “Integrative Strategic Performance Measurement system, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study ”. Accounting, Organitations and Society, 30 (5): 395-422. Cocca, P & Alberti, M. 2010. “A Framework to Assess Performance Measurement System in SMEs ”. International Journal of Productivity and Performance Management , 59 (2) : 186-200.
Dunk,  A.S.  1993. “The  Effects  of  Job-Related  Tension  On  Managerial  Performance  In Participative Budgetary Settings ”. Accounting organizations and society.
Hall,  Matthew.  2008. “The  Effect  of  Comprehensive  Performance  Measurement  System  on Role Clarity, Psychological Empowerment and Managerial Performance ”. Accounting, Organizations and Society 33 (2-3): 141-163. Strategic Management Journal 20 (2): 195- 204.
Han, J.K., K. Namwoon, and R.K. Srivastava. 1998. “Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation A Missing Link? ” Journal Of Marketing . 62 (4): 30-45.
Hartman,  F.,    &  Slapnicar,  S.  2009. “How  Formal  Performance  Evaluation  Effects  Trust Between Superior and Subordinate Managers ”. Accounting, Organizations & Society , 34 (6-7): 722-737.
Henseler, J., Ringle, C., Sinkovics, R. 2009. “The Use of Partial Least Squares Path Modeling in International Marketing ”. Advances In International Marketing, 20: 277-319.
Hoque, Z., James, W. 2000. “Linking Balanced Scorecard Measures To Size and Market Factor :  Impact  On  Organizational  Performance ”. Journal  Of  Management  Accounting Research 12: 1-16.
Hoque, Z., Mia, L., Alam, M. 2001. “Market Competition, Computer-Aided Manufacturing and use  Of  Multiple  Performance  Measures:  An  Empirical  Study ”. British  Accounting Review 33: 23-45.
Ittner,  C.D.,  D.F.  Larcker  and  T  Randall.  2003. “Performance  Implications  Of  Strategic Performance Measurement In Financial Service Firm ”. Accounting, Organizations and Society 28 : 715-41. Jackson, S.E. and Schuler, R.S. 1985. "A Meta-Analysis and Conceptual Critique Of research On role Ambiguity and Role Conflict In Work Settings." Organizational Behavior and Human Decision Processes. 36 : 16-78.
Kahn,  R.,  Wolfe,  D.,  Quinn,  R.,  Snoek,  J.,  and  Rosenthal,  R.  1964.  “ Organizational  stress: studies in role conflict and ambiguity” , New York: John Wiley .
Kaplan,  R.S.,  and  D.P.  Norton.  1992. “The  Scorecard:  Measures  That  Drive  Performance ”.
Harvard Business Review 70: 71-79.
Kaplan,  R.S.  and  Norton,  D.P.  1996. “Translating  Strategy  Into  Action:  The  Balanced Scorecard ”. Boston, Harvard Business School Press .
Kim, L and Larry, N. 1998. ”Performance effect of complementarities between manufacturing practice  and  management  accounting  system” . Journal  of  management  accounting research 10: 325–346.
Lau, C.M., & Sholihin, M. 2005. “Financial and Nonfinancial Performance Measures: How do They Affect Job Satisfaction?. ” The British Accounting Review , 37 : 389-413.
Lawler, E. E. 1992. “ The Ultimate Advantage: Creating the High Involvement Organization”. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Lusch,  R.F  &  Serpkenci,  R.R.  1990. “Personal  Differences,  Job  tension,  Job  Outcomes  and Store Performance: A Study Of Retail Store Manager ”. Jurnal Of Marketing. 54 : 8-101 . Luthans,  Fred.  2005. “Organizational  Behavior ”.  (10th  edition). New  York:  Mc  Graw  Hill Companies . Macon, T. 1994. “Time Management Test o Process Model” , Journal Of Applied Psychology , 79 (3): 381-91.
Marshall, M., Wray, L., Epstein, P., and Grifel, S. 1999. ”21 st century community focus: better result  by  linking  citizens,  government  and  performance  measurement” . Public Management, 81 (10) : 12-19.
Montgomery,  D.C.,  Blod  Gett,  J.G.  and  Barnes,  J.H.  1996. “A  Model  Of  Financial  Securities Sales Person’s Job Stress” , The Journal Of Service Marketing , 10 (3) : 21-34.
Neely,  A.,  Gregory,  M.  and  Platts,  K.  1995. "Performance  measurement  system  design:  a literature  review  and  research  agenda" . International  Journal  of  Operations  and Production Management, 15 (4): 80-116. Pool,  S.W.  2000. “Organizational  Culture  And  Its  Relationship  Between  Job  Tension  In Measuring  Outcomes  Among  Business  Executives ”. Journal  Of  Management Development . 19 (1): 32-49.
Preachers, K.J., & Leonardelli, G.J. 2003. “Calculation For The Sobel Test ”. Retrieved May 6, 2014. From http://www.quatpsy.org/sobel/sobel.htm . Rogers, J., Clo, K and Kash. T. 1993. “Increasing Job Satisfaction Of Service Personal” , Journal Of Service Marketing , 8 (1) : 14-28. Shields, M.D., Deng. F.J., Kato, Y. 2000. “The Design and Effects Of Control Systems: Tests of Direct-and  Indirect-Effects  Models ”. Accounting,  Organization  and  Society ,  25:  185- 202.
Sholihin,  M  &  Pike,  R.  2010. “Organizational  Commitment  in  The  Police  Service:  Exploring The  Effects  of  Performances  Measures,  Procedural  Justice,  and  Interpersonal  Trust ”. Financial Accountability and Management , 26 (4):392-413. Simons, R. 2000. “ Performance Measurement & Control Systems For Implementing Strategy: Text & Cases” . Upper Sadle River, Prentice Hall. Tubre, T.C. and Collins, J.M. 2000. "Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis Of The  Relationships  Between  Role  Ambiguity,  Role  Conflict  and  Job  Performance." Journal of Management 26(1): 155-169. Urbach,  N.,  &  Ahlemann,  F.  2010. Structural  Equation  Modeling  in  Information  System Research Using Partial Least Square . Journal of Information Technology Theory and Application , 11 (2): 5-39.
Yogaswara  Achmad  Tanuwijaya  &  Imam  Murtono  Soenhadji,  Ph.D.  2009. Pengaruh Kemampuan  Karyawan,  Kejelasan  Aturan,  Kesempatan  Berkinerja  &  Penghargaan Perusahaan Terhadap Kinerja Karyawan . Thesis .