## Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard

## Sidik Nurjaman
Fakultas Teknik, Teknik Industri Universitas Pasundan Bandung Jl. Dr. Setiabudi No. 193 Bandung E-Mail : sidik.nurjaman@gmail.com

## ABSTRACT
Measuring company performances using the Balanced Scorecard (BSC) is started by doing SWOT analysis to determine the internal and external factors. This analysis will show the company’s current position as well as the strategies that have to be applied. The results of the research shows that currently the company is in a good condition but facing  a big challenge.Therefore the strategies that must be implemented is a strategy of diversification. The final step of this research is determining several KPI’s which generate six inisiative programs that must be done.They are conduct Focus Group Discussion with regular customers (wholesale and resellers), implement sales program references, doing pull marketing and targeted marketing programs, determining raw product completion time, conduct competency program design, conduct market surveis, do outreach company’s SOP to employees, to assess the ability of existing human resources, implement reward program for the achievement of the target, and build the competency profiles.
Keywords: SWOT , Balanced Scorecard (BSC) , Key Performance Indicator (KPI) .

## ABSTRAK
Mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC) diawali dengan analisis SWOT.  Analisis ini bertujuan untuk mengetahui faktor internal  dan faktor eksternal perusahaan. Dari hasil analisis ini akan diketahui posisi perusahaan saat ini dan strategi apa yang harus diterapkan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi baik, tetapi menghadapi tantangan, sehingga strategi  yang  harus  dipilih  adalah  strategi  diversifikasi.  Hasil  akhir  dari  penelitian  ini  adalah  terpilihnya beberapa KPI dan 6 (enam) program kerja yang harus dilakukan yaitu melakukan FGD dengan pelanggan tetap ( wholesale dan reseller ), melaksanakan program penjualan referensi, melakukan pull marketing dan program target marketing , melakukan penetapan waktu baku penyelesaian produk, melakukan program kompetensi desain, melakukan survei pasar, melakukan program sosialisasi SOP perusahaan kepada karyawan, melakukan penilaian kemampuan SDM yang ada, melaksanakan program bonus untuk capaian target, dan membangun profil kompetensi.
Kata Kunci: SWOT, Balanced Scorecard (BSC) , Key Performance Indicator (KPI) .

## Trikonomika
Volume 12, No. 2, Desember 2013, Hal. 113–124 ISSN 1411-514X

## PENDAHULUAN
Airplane Systm adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang fashion atau yang lebih dikenal dengan nama Distro yang berdiri sejak tahun 1998. Airplane Systm  juga  memiliki  sub  merek  yang  termasuk Airplane  Systm,  Airplane  Systm  For  Her,  Airplane Systm Roots DNM, dan Airplane Systm Manchester Series .  Desain  produk  merupakan  komitmen  untuk kerja keras dan rasa hormat terhadap detail yang rumit, kuat,  dan  modis,  dengan  desain  kualitas  tinggi  dan bahan yang baik. Semua ini disajikan dan terintegrasi dalam  keinginan  untuk  memberikan  solusi  bagi kebutuhan gaya hidup remaja saat ini.
Hal  ini  juga  yang  melandasi  dilakukannya pengukuran  kinerja  di  Airplane  Systm  yang  saat ini  sedang  melakukan  restrukturisasi  perusahaan. Kegiatan  restrukturisasi  yang  dilakukan  adalah meningkatkan produktivitas cabang-cabang perusahaan dan mengaktifkan kembali cabang-cabang perusahaan yang berada di luar kota.
Berdasarkan  permasalahan  tersebut  maka perlu  dilakukan  pengukuran  kinerja  saat  ini  agar dapat  ditentukan  program  kerja  untuk  mencapai peningkatan kinerja perusahaan.  Pengukuran kinerja perusahaan dapat didefinisikan sebagai suatu proses untuk  menyediakan  informasi  tentang  sejauh  mana visi dan misi perusahaan telah dicapai.
Dalam  penelitian  ini  pengukuran  kinerja perusahaan akan dilakukan dengan metode Balanced Scorecard . Balanced  Scorecard digunakan  untuk mengukur  kinerja  perusahaan  Airplane  Systm dalam  mencapai  visi  dan  misinya  dan  sejauh  mana perusahaan ini sudah mencapai tujuanya tersebut.
Pengukuran kinerja   mempunyai   tujuan   pokok yaitu   untuk   memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran  organisasi  dan  dalam  mematuhi  standar perilaku  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya,  agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Perkembangan  dunia  industri  semakin  lama semakin mendorong perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya  supaya  tetap  bertahan  dan  berkembang. Agar dapat memenuhi persaingan perusahaan dituntut melakukan perbaikan pada setiap bagian. Perbaikan dilakukan  dengan  terlebih  dahulu  mengukur  sistem yang  ada,  menganalisa,  dan  untuk  memutuskan apakah sistem tersebut perlu diperbaiki atau tidak.
Balance  Scorecard pada  awalnya  digambarkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang terdiri dari
ukuran-ukuran keuangan maupun ukuran-ukuran non keuangan  (Malmi  Teemu,  2001).  Menurut  Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat  pengukur  kinerja  eksekutif  yang  memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis  internal,  dan  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran.  Sementara  itu  Atkinson,  Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai “a measurement and management system  that  views  a  business  unit’s  performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth” . Keseimbangan  ( balanced )  yang  dimaksud dalam Balanced  Scorecard menunjuk  pada  adanya kesetimbangan  pada  perspektif-perspektif  yang akan  diukur,  yaitu  antara  perspektif  keuangan  dan perspektif  non  keuangan  seperti  yang  diperlihatkan pada Tabel 1.
Tabel 1. Ukuran Generik Perspektif
Perspektif Ukuran Generik Finansial Return on investment (ROI), nilai tambah, return on asset (ROA), dan kenaikan harga saham Pelanggan Kepuasan pelanggan, kesetiaan pelanggan lama, pertumbuhan pelanggan baru, pertumbuhan pasar, dan peningkatan kualitas pelanggan Bisnis proses internal Kualitas produk, jasa, proses, waktu respon, ongkos, dan jumlah produk baru Pembelajaran dan pertumbuhan Kepuasan pekerja, ketersediaan informasi, peluang belajar, luas jejaring kerjasama, dan peluang perkembangan karir Dalam perubahan
paradigma bisnis, mengandalkan ukuran-ukuran kinerja keuangan saja, yang meruapakan indikator-indikator jangka pendek, akan  mnyebabkan  pengukuran  kinerja  perusahaan menjadi membingungkan dan seringkali salah arah. Melalui Balance  Scorecard dengan  menambahkan tiga  perspektif  lain  melingkupi  askpek-aspek organisasi yang tidak hanya menunjukkan bagaimana kondisi  perusahaan  saat  ini  tetapi  juga  bagaimana perkembangannya (Ghosh and Mukherjee, 2006).
Balanced  Scorecard merupakan  sistem pengukuran  kinerja  dan  sistem  strategi  manajemen yang  dipandang  dapat  digunakan  oleh  semua  jenis dan  ukuran  perusahaan  (George,  G. et  al .,  2013).

## Selesai
FINALISASI Analisis Kesimpulan Mulai STUDI PENDAHULUAN PENGUMPULAN DATA PERANCANGAN SOLUSI ( BALANCED SCORECARD AIRPLANE SYSTM) Perumusan Masalah dan Tujuan Penelitian Studi Literatur Latar Belakang Pemilihan Masalah Visi Misi Perusahaan Struktur Organisasi Laporan Tahunan Perusahaan Analisis Pelanggan Rencana Finansial Rencana Pemasaran Rencana Operasional Menentukan Objek Penelitian Pemilihan Strategi Perusahaan Cost Leadership Differentiation Focus
Identifikasi Kondisi Internal Perusahaan Menyusun PI ( Performance Indicator ) Perumusan KPI ( Key Performance Indicator ) Menentukan Tujuan dan Sasaran Strategis Menentukan Peta Strategis
Analisa SWOT
Menyusun Strategi Menentukan Tema Strategi SWOT Matriks Perspektif Balanced Scorecard Menyusun Scorecard (OMTI)
Berbagai  survei  yang  telah  dilakukan  menunjukkan bukti bahwa Balanced Scorecard begitu terkenal dan telah banyak diimplementasikan oleh berbagai jenis organisasi. yang berbeda beda (Rigby and Bilodeau, 2011).
Penelitian yang dilakukan oleh Geert J. M. Braam and  Edwin  J.  Nijssen  (2004)  terhadap  perusahaan- perusahaan yang ada di Belanda menyarankan bahwa penggunakaan Balanced Scorecard (BSC) tidak secara otomatis  memperbaiki  kinerja  perusahaan,  tetapi yang terpenting adalah bagaimana penggunaan BSC itu  sendiri:  jika  BSC  digunakan  sebagai  pelengkap dari  strategi  perusahaan  akan  memberikan  dampak positif  pada  kinerja  perusahaan,  sementara  jika BSC tidak berhubungan dengan strategi perusahaan, maka  mungkin  saja  akan  memperburuk  kinerja perusahaan.

## METODE
Terdapat sembilan langkah yang dilakukan dalam proses pembuatan dan implementasi Balanced Scorecard dalam  sebuah  organisasi,  seperti  yang  disebutkan Kaplan dan Norton, yaitu (1) melakukan assesment organisasi  secara  keseluruhan,  (2)  identifikasi  tema strategi, (3) menentukan tujuan dan sasaran strategi, (4)  mengembangkan  peta  strategi,  (5)  penyusunan indikator  kinerja,  (6)  menyeleksi  strategi  prioritas, (7) mengkomunikasikan, (8) implementasi Balanced Scorecard dalam organisasi secara keseluruhan, dan (9)  mengumpulkan  data,  evaluasi  dan  peninjauan kembali. Langkah-langkah pemecahan masalah yang dilakukan untuk menyelesaikan penelitian ini terlihat secara lengkap pada Gambar 1.
Gambar 1. Model dan Langkah Penyelesaian Masalah
Dari Gambar 1. dapat dilihat bahwa pengukuran kinerja  dengan  metode balanced  scorecard dimulai dengan  melakukan assessment untuk  mengetahui faktor  eksternal  dan  internal  perusahaan,  salah  satu metode yang digunakan dalam melakukan assessment ini adalah Analisis SWOT.
Hasil assessment akan  digunakan  untuk menyusun strategi yang harus dilakukan perusahaan. Dalam  hal  ini  strategi  harus  disusun  ke  dalam 4  (empat)  perspektif  yaitu  perspektif  finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan  pertumbuhan.  Untuk  menunjukan  hubungan sebab akibat pada setiap strategi maka harus disusun peta strategi. Setelah itu, langkah selanjutnya adalah menyusun scorecard yaitu tabel yang menunjukkan target dan capaian setiap strategi.
Bagian  terakhir  dari  pengukuran  kinerja  ini adalah menentukan indikator keberhasilan kunci atau Key Performance Indicator (KPI).

## HASIL
Pegukuran Balanced  Scorecard di  Airplane Systm dimulai dengan mengidentifikasi data internal perusahaan  dan  data  eksternal  perusahaan.  Data internal  perusahaan  dan  data  eksternal  perusahaan yang  telah  berhasil  diidentifikasi  adalah  sebagai berikut.

## Data Internal Perusahaan
1)  Kekuatan
•  Kualitas tinggi
•  Outlet  sudah  tersebar  hampir  diseluruh Indonesia
•  Memiliki segmentasi pasar yang luas •  Kredibilitas perusahaan baik
• Brand sudah dikenal lama
•  Airplane  masih  menjadi  salah  satu  pilihan konsumen baik retail maupun wholesale •  Banyaknya  SDM  yang  kompeten  dalam bidang desain
•  Manajemen solid
2)  Kelemahan •  Modal terbatas •  Belum ROI •  Revenue belum stabil
•  Masih  mengandalkan  vendor  dalam pembuatan produk
•  SOP belum diterapkan dengan baik •  Kurangnya respon terhadap kebutuhan pasar
•  Bargain dengan pembeli putus masih rendah •  Mekanisme  bonus,  asuransi,  promosi,  dan kenaikan gaji belum jelas
•  Inisiatif  belum  terasah  sehingga  belum menjadi kebiasaan sehari-hari
•  Brand image tidak berbanding lurus dengan hasil yang dicapai

## Data Eksternal Perusahaan
1)  Peluang
•  Pasar  luar  negeri  terbuka  luas,  terutama untuk Negara Malaysia dan Singapura •  Produk musiman •  Income tambahan dari project eksternal •  Perdagangan  bebas  antar  Negara  ASEAN tahun 2015
•  Kualitas SDM •  Berubahnya paradigma konsumen terhadap produk fashion
2)  Ancaman •  Ketatnya  persaingan  dengan  kompetitor yang bergerak dalam bidang yang sama.
•  Pemberi  modal  berpindah  ke  perusahaan lain yang mampu memberikan benefit yang lebih baik
•  Pelanggan mudah berpindah apabila produk tidak sesuai dengan pesanan.
•  Brand lain lebih fleksibel dalam menetapkan harga
•  Agresivitas kompetitor dalam meningkatkan brand  image yang  membuat bargain perusahaan menurun
•  Karena masih muda SDM belum memiliki kedewasaan secara emosional
•  Perusahaan  sejenis  mampu  menawarkan benefit lebih baik
•  Aktivitas  SDM  dapat  terganggu  oleh aktivitas non-rutin seperti event •  Turn over SDM cukup tinggi
Setelah  dilakukan  analisis  terhadap  faktor internal  dan  eksternal,  maka  langkah  selanjutnya adalah pembobotan untuk setiap nilai yang terdapat pada  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman. Penilaian dilakukan oleh 5 (lima) orang yang dianggap pakar di perusahaan.
Skor  merupakan  rata-rata  hasil  penilaian  para pakar  untuk  masing-masing  poin.  Dimana  nilai  1 (satu)  menunjukan    kondisi  paling  lemah  dan  nilai 10  (sepuluh)  untuk  kondisi  paling  kuat.  Demikian

## Tabel 2. Perhitungan Skor dan Bobot Kekuatan
No Kekuatan Skor (a) Bobot (b) Total (a × b) 1 Kualitas tinggi 9.0 1.1 10.1 2 Outlet sudah tersebar di hampir seluruh Indonesia 8.0 1.0 8.0 3 Memiliki segmentasi pasar yang luas 8.0 1.0 8.0 4 Kredibilitas perusahaan baik 8.0 1.0 8.0 5 Brand sudah dikenal lama 9.0 1.1 10.1 6 Airplane masih menjadi salah satu pilihan konsumen baik retail maupun wholesale 7.0 0.9 6.1 7 Banyaknya SDM yang kompeten dalam bidang desain 9.0 1.1 10.1 8 Manajemen solid 7.0 0.9 6.1 Total 65.0 8.1 66.6 Tabel 3. Perhitungan Skor dan Bobot Kelemahan No Kelemahan Skor (a) Bobot (b) Total (a × b) 1 Modal terbatas 9.0 0.9 8.1 2 Belum ROI 8.0 0.8 6.4 3 Revenue belum stabil 8.0 0.8 6.4 4 Masih mengandalkan vendor dalam pembuatan produk 8.0 0.8 6.4 5 SOP belum diterapkan dengan baik 8.0 0.8 6.4 6 Kurangnya respon terhadap kebutuhan pasar 7.0 0.7 4.9 7 Bargain dengan pembeli putus masih rendah 7.0 0.7 4.9 8 mekanisme bonus, asuransi, promosi, dan kenaikan gaji belum jelas 6.0 0.6 3.6 9 Inisiatif belum terasah sehingga belum menjadi kebiasaan sehari-hari 6.0 0.6 3.6 10 Brand image tidak berbanding lurus dengan hasil yang dicapai 7.0 0.7 4.9 Total 74.0 7.4 55.6
Tabel 4. Perhitungan Skor dan Bobot Peluang No Peluang Skor (a) Bobot (b) Total (a × b) 1 Pasar luar negeri terbuka luas, terutama untuk negara Malaysia dan Singapura 8.0 1.3 10.7 2 Produk musiman 8.0 1.3 10.7 3 Income tambahan dari proyek eksternal 8.0 1.3 10.7 4 Perdagangan bebas antar negara ASEAN tahun 2014 8.0 1.3 10.7 5 Kualitas SDM 7.0 1.2 8.2 6 Berubahnya paradigma konsumen terhadap produk fashion 7.0 1.2 8.2 Total 46.0 7.7 59.0 Tabel 5. Perhitungan Skor dan Bobot Ancaman No Ancaman Skor (a) Bobot (b) Total (a × b) 1 Ketatnya persaingan dengan kompetitor yang bergerak dalam bidang yang sama 9.0 1.0 9.0 2 Pemberi modal berpindah ke perusahaan lain yang mampu memberikan benefit yang lebih baik 8.0 0.9 7.1 3 Pelanggan mudah berpindah apabila produk tidak sesuai dengan pesanan 7.0 0.8 5.4 4 Brand lain lebih fleksibel dalam menetapkan harga 8.0 0.9 7.1 5 Agresivitas kompetitor dalam meningkatkan brand image yang membuat bargain perusahaan menurun 8.0 0.9 7.1 6 Karena masih muda SDM belum memiliki kedewasaan secara emosional 7.0 0.8 5.4 7 Perusahaan sejenis mampu menawarkan benefit lebih baik 8.0 0.9 7.1 8 Aktivitas SDM dapat terganggu oleh aktivitas non-rutin seperti event 7.0 0.8 5.4 9 Turn over SDM cukup tinggi 8.0 0.9 7.1 Total 70.0 7.8 60.9
juga  dengan  bobot,  yang  merupakan  rata-rata  dari penilaian  pakar  yang  menunjukkan  kepentingan masing-masing faktor seperti yang terlihat pada Tabel 2, 3, 4, dan 5.
Sumbu X = Total Kekuatan (S) – Total Kelemahan (W)
= 66,6 – 55,6 = 11
Sumbu Y
= Total Peluang (O) – Total Ancaman (T)
= 59,0 – 60,9
= –1,9
Dari  hasil  perhitungan  tersebut  maka  dapat diketahui  posisi  perusahaan  dalam  kuadran  SWOT seperti pada Gambar 2.
Weakness (W) (+, –)
Diversifikasi Strategi (11, –1,9)
–1,9 11 Strength (S) Opportunity (O) Threath (T)
Gambar 2. Posisi Kuadran SWOT Airplane Systm
Berdasarkan  Gambar  2.,  posisi  perusahaan berada pada kuadran dua (+,-). Posisi ini menandakan sebuah  perusahaan  yang  kuat  namun  menghadapi tantangan  yang  besar.  Rekomendasi  strategi  yang diberikan  adalah  Diversifikasi  Strategi,  artinya perusahaan dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda perusahaan  akan  mengalami  kesulitan  untuk  terus berputar  bila  hanya  mampu  bertumpu  pada  strategi sebelumnya. Oleh karena itu, perusahaan disarankan untuk segera memperbanyak ragam strateginya.
Tema Strategi Berdasarkan  hasil  analisis  SWOT,  maka  tema yang dipilih adalah diversifikasi srategi. Diversifikasi adalah  upaya  mencari  dan  mengembangkan  produk
atau  pasar  yang  baru  atau  keduanya,  dalam  rangka mengejar  pertumbuhan,  peningkatan  penjualan, profitabilitas, dan fleksibilitas.
Tujuan Strategi Untuk  melakukan diversifikasi produk ini, maka tujuan  strategi  yang  diperlukan  adalah  melakukan penetrasi  pasar,  mengembangkan  produk  baru,  dan menciptakan pasar baru.
Sasaran Strategi Berdasarkan  strategi  yang  telah  dipilih,  maka langkah  selanjutnya  adalah  menempatkan  setiap strategi  ke  dalam  4  (empat)  perspektif Balanced Scorecard . Perspektif yang dimaksud adalah pespektif keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan pembelajaran dan pertumbuhan. Adapun pembagian strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1)  Perspektif Finansial •  Peningkatan Pengembalian Investasi •  Peningkatan Pendapatan
2)  Perspektif Pelanggan •  Penetrasi Pasar
•  Pengembangan Pasar Baru •  Peningkatan Kepuasan Pelanggan
3)  Perspektif Internal Proses Bisnis •  Peningkatan Volume Produksi •  Peningkatan Kualitas Produk •  Pengembangan Inovasi •  Peningkatan Kualitas Pelayanan
4)  Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan •  Penyelarasan Tujuan Personal •  Sistem Informasi •  Kualitas SDM •  Kepuasan SDM •  Produktivitas SDM
Peta Strategi Setiap  perspektif  dalam Balanced  Scorecard harus  memiliki  keterkaitan.  Keterkaitan  setiap perspektif  ini  diperlihatkan  pada  peta  strategi.  Peta strategi  memberikan  gambaran  hubungan  antara satu  perspektif  dengan  perspektif  lainnya  yang saling  berkaitan  dan  memiliki  hubungan  sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh bagian perusahaan seperti yang terlihat pada Gambar 3.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perpektif Proses Bisnis Internal Perpektif Pelanggan Perpektif Finansial
Peningkatan Pengembalian Investasi Peningkatan
Kepuasan Pelanggan Peningkatan Kualitas Produk Penyelarasan Tujuan Personal Pengembangan Inovasi Kualitas SDM yang Ada Sistem Informasi Kepuasan SDM
Produkstifitas SDM
Peningkatan Kualitas Pelayanan Peningkatan Volume Produksi Pengembangan Pasar Baru Penetrasi Pasar Peningkatan Pendapatan
Gambar 3. Peta Strategi Airplane Systm
Tabel 7. Perspektif Pelanggan
Strategi Ukuran Lag Indicator Lead Indicator Penetrasi pasar Loyalitas pelanggan Pengembangan pasar baru Jumlah pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan Indeks kepuasan Tabel 6. Perspektif Finansial Strategi Ukuran Lag Indicator Lead Indicator Meningkatkan pengembalian investasi Kelancaran arus kas dan nilai aset perusahaan Meningkatkan pendapatan Pertumbuhan pendapatan (ROA), ROI, ROE Tabel 8. Perspektif Internal Proses Bisnis Strategi Ukuran Lag Indicator Lead Indicator Peningkatan volume produksi Jumlah produksi Peningkatan kualitas produk Karakteristik bahan Pengembangan inovasi produk baru Siklus pengembangan produk Kualitas pelayanan ( responsive ) Waktu penyelesaian permintaan

## Tabel 9 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Strategi Ukuran Lag Indicator Lead Indicator Meningkatkan kapabilitas sistem informasi Persentase karyawan yang terhubung dengan intranet Meningkatkan kualitas SDM Jumlah pelatihan yang terlaksana Penyelarasan tujuan personal SOP Meningkatkan kepuasan SDM Penghasilan per karyawan Peningkatan produktivitas SDM Persentase sales revenue

## Scorecard
Terdapat dua jenis pengukuran dalam balanced scorecard ,  yaitu  outcome  kinerja  ( outcome  lagging measurement )  dan  pendorong  kinerja  ( performance leading  measurement ).  Tabel  6,  7,  8,  dan  9  adalah indikator  pengukuran  yang  dilakukan  untuk  setiap sasaran pada setiap perspektif balanced scorecard .

## Performance Indicator (PI)
Untuk mencapai sasaran strategi, maka diperlukan indikator  yang  akan  menjadi  acuan  pelaksanaan atau  program  aksi.  Setiap  Sasaran  strategi  memiliki beberapa performance indicator . Adapun performance indicator yang  ditetapkan  untuk  sasaran  strategi perusahaan Airplane Systm adalah sebagai berikut:
Key Performance Indicator (KPI) Dari  beberapa Performance  Indicator yang terdapat pada sasaran strategi dipilih 1 (satu) indikator yang menjadi acuan pencapaian setiap sasaran yang telah  dibuat.  Adapun  penentuan  KPI  untuk  setiap Sasaran Strategi adalah sebagai berikut:
Tabel 10. Performance Indicator Perspektif Finansial
Sasaran PI Meningkatkan pengembalian investasi Tingkat presentase pengembalian Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan laporan keuangan Meningkatkan pendapatan Jumlah sales revenue per kategori produk (produk lama dan baru)
Presentase penurunan biaya operasi Persentase petumbuhan profit Tingkat profit margin
Tingkat profitabilitas per kategori produk
Tabel 11. Performance Indicator Perspektif Pelanggan Sasaran PI
Peningkatan kepuasan pelanggan Tingkat persepsi pelanggan atas nilai merk ( brand value )
Tingkat kepuasan pelanggan ( customer satisfaction ) Penetrasi pasar Rata-rata jumlah pelanggan tetap yang telah diakreditasi untuk setiap kategori barang yang dibeli Tingkat agresifitas pemasarkan produk di pasar yang sudah ada Frekuensi pembelian Pengembangan pasar baru Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai break even produk baru
Tingkat permintaan produk dalam kurun waktu tertentu
Profit yang diperoleh dari penjualan produk baru dalam kurun waktu tertentu
Tabel 12. Performance Indicator Perspektif Internal Proses Bisnis Sasaran PI Kualitas produk Tingkat kualitas barang yang dibeli dibanding harga Kualitas pelayanan Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar/ user Persentase kesesuaian proses pembelian barang dengan SOP Volume produksi
Frekuensi produk baru yang di- launch ke pasar dalam kurun waktu tertentu
Presentasi  kesesuaian antara peramalan permintaan barang dengan permintaan riil Jumlah produk baru yang dikembangkan dibanding dengan kompetitor
Inovasi
Presentase ide/gagasan produk baru yang direalisasikan menjadi kenyataan
Waktu yang dibutuhkan untuk meluncurkan produk baru sejak dari pemunculan ide/gagasan produk hingga produk akhir siap pasar
Tabel 13. Performance Indicator Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran PI Penyelarasan Tujuan Personal Persentase kinerja karyawan yang telah menyusun rencana pengembangan individual sesuai dengan pedoman Kualitas SDM Presentase karyawan yang melakukan proses developmental coaching pasca kegiatan pelatihan Jumlah on job training yang dilakasanakan dalam kurun waktu tertentu Jumlah modul pelatihan yang diselesaikan Sistem Informasi
Frekuensi kerusakan sistem aplikasi komputer
Rata-rata waktu pelayanan pelanggan yang bisa dihemat setelah proses otomatisasi dengan sistem IT Persentase karyawan yang telah terkoneksi dengan intranet
Jumlah visitor yang mengunjungi website perusahaan dalam sebulan
Kepuasan SDM
Indeks kepuasan karyawan Frekuensi turn over pegawai dalam kurun waktu tertentu Produktivitas SDM Jumlah sales revenue per karyawan (baik karyawan permanen maupun kontrak)
Profit per karyawan Tabel 14. KPI Perspektif Finansial Sasaran Strategi KPI Target 2013 Inisiatif Meningkatkan pengembalian investasi Tingkat presentase pengembalian ROI dapat mencapai 30%, ROE 80% – Meningkatkan pendapatan Persentase pertumbuhan profit Pertumbuhan profit mencapai 80% – Tabel 15. KPI Perspektif Pelanggan Sasaran Strategi KPI Target 2013 Inisiatif Kepuasan pelanggan Tingkat kepuasan pelanggan ( customer satisfaction ) 75% Melakukan fgd dengan pelanggan tetap ( wholesale dan reseller ) Penetrasi pasar Tingkat agresifitas pemasaran produk di pasar yang sudah ada Pembelian produk meningkat sampai 75% untuk setiap reseller dan wholesale Program penjualan referensi Pengembangan pasar baru Tingkat permintaan produk dalam kurun waktu tertentu Pertumbuhan pasar baru mencapai 70% di seluruh indonesia Pull marketing dan program target marketing Tabel 16. KPI Perspektif Internal Proses Bisnis Sasaran Strategi KPI Target 2013 Inisiatif Peningkatan kualitas produk Tingkat kualitas barang yang dibeli dibanding harga Retur Reject 2%, Retur Buyer 5% – Peningkatan kualitas pelayanan Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar/pelanggan Permintaan dapat diselesaikan dalam waktu 6 hari kerja Penetapan waktu baku penyelesaian produk Peningkatan volume produksi Frekuensi produk baru yang di- launch ke pasar dalam kurun waktu tertentu Launching produk baru setiap 1 bulan sekali Program kompetisi desain Pengembangan inovasi Waktu yang dibutuhkan untuk meluncurkan produk baru sejak dari pemunculan ide/gagasan produk hingga produk akhir siap dipasarkan 1 Bulan Survei pasar

## Tabel 17. KPI Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategi KPI Target 2013 Inisiatif Penyelarasan tujuan personal Persentase karyawan yang telah menyusun rencana pengembangan individual sesuai dengan pedoman Meningkat 75% Program sosialiasi  SOP perusahaan kepada karyawan Kualitas SDM Jumlah on job training yang dilakasanakan dalam kurun waktu tertentu Trainning dilakukan setiap 1 bulan sekali Penilaian kemampuan SDM yang ada Sistem informasi
Jumlah pembeli online melalui website perusahaan dalam kurun waktu tertentu Meningkat 75% Program upload produk baru secara kontinu Kepuasan SDM Frekuensi turn over pegawai dalam kurun waktu tertentu 5% Program bonus untuk capaian target tertentu Produktivitas SDM Profit per karyawan Meningkat 25% Bangun profil kompetensi

## PEMBAHASAN
Key Performance Indicator (KPI) untuk sasaran strategi meningkatkan pengembalian investasi adalah ukuran tingkat presentasi pengembalian. Hal tersebut dilihat  dari  capaian  perusahaan  saat  ini,  tingkat persentase  pengembalian  investasi  baru  mencapai nilai  ROI  sebesar  16%.  Untuk  itu  perusahaan menargetkan pada tahun 2013 tingkat pengembalian mencapai 30%.
KPI  untuk  presentase  pertumbuhan profit menunujukkan pertumbuhan profit perusahaan pada tahun 2012 mencapai 66%. Untuk itu, pertumbuhan profit diharapkan  naik  mencapai  80%  pada  tahun 2013.
KPI  untuk  tingkat  kepuasan  pelanggan menunjukkan bahwa pada tahun 2013 target tingkat kepuasan  pelanggan  harus  mencapai  75%.  Target ini merupakan target optimis dengan merealisasikan program  peningkatan  pelayanan  kepada  pelanggan. Berdasarkan hasil survei pada tahun 2012 kepuasan pelanggan  mencapai  57%.Untuk  itu,  inisiatif  atau program aksi yang dilakukan untuk mencapai target tersebut  adalah  melakukan  FGD  dengan  pelanggan tetap ( Wholesale dan Reseller ) yang dapat dijangkau. Webster (200) dalam artikel ilmiahnya mneyebutkan bahwa, strategi implementasi pemasaran membutuhkan koordinasi dan komunikasi yang baik antara reseller dan  konsumen  yang  menjadi  target untuk memaksimumkan nilai produk.
Untuk sasaran strategi penetrasi pasar, KPI yang terpilih adalah tingkat agresifitas pemasaran produk di pasar yang sudah ada. Pertumbuhan pembelian produk pada tahun 2010-2011 memiliki nilai persentase rata-
rata sebesar 54% dan pada tahun 2011-2012 mencapai 66%.Untuk itu perusahaan menargetkan pada tahun 2013 pertumbuhan meningkat sebesar 75%.
Untuk  pengembangan  pasar  baru  KPI  yang terpilih  adalah  tingkat  permintaan  produk  dalam kurun  waktu  tertentu,  indikatornya  sama  dengan penetrasi pasar, yaitu jumlah barang yang keluar dan dapat  dijual  baik  untuk  pasar  lama  ataupun  pasar baru,  sehingga  perusahaan  menargetkan  tingkat permintaan  untuk  produk  mencapai  70%.  Adapun inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk mencapai target  ini  adalah pull  marketing atau  penekanan pasar  dan  memprogramkan  target  pasar  mana  saja yang  akan  dimasuki  perusahaan. Pull  marketing cocok  untuk  diterapkan  dalam  perusahaan  dagang yang  sedang  berkembang  dan  sudah  memiliki brand image di masyarakat (Ballard, 2011). Hal ini tentunya  tepat  dilakukan  pada  The Airplane  Systm untuk  mengembangkan  pasar  dengan  strategi pull marketing . KPI untuk Peningkatan Kualitas Produk adalah tingkat  kualitas  harga  yang  dibeli  dibanding  harga. Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  perusahaan, untuk tingkat kualitas produk, perusahaan mengalami pengembalian  produk  yang  dijual  berdasar  dua klasifikasi  yaitu retur  reject dan retur  buyer .  Pada tahun 2012 perusahaan mengalami retur reject sebesar 6% dari total penjualan keseluruhan, sedangkan retur buyer sebesar 11%. Oleh karena itu, target yang ingin dicapai pada tahun 2013 adalah retur reject 2% dan retur buyer 5%. Sasaran strategis yang kedua adalah peningkatan kualitas  pelayanan.  KPI  untuk  sasaran  ini  adalah rata-rata  waktu  yang  dibutuhkan  untuk  memenuhi
permintaan  pelanggan.  Saat  ini  perusahaan  dapat menyelesaikan  permintaan  dalam  waktu  dua minggu,  hal  ini  dirasakan  pelanggan  terlalu  lama, untuk  itu  target  perusahaan  pada  tahun  2013  dapat menyelesaikan  permintaan  selama  6  hari  kerja (satu  minggu).  Adapun  program  aksi  yang  harus dilakukan perusahaan adalah penetapan waktu baku penyelesaian produk.
Sasaran yang ketiga adalah peningkatan volume produksi.  Frekuensi  produk  baru  yang  di- lauch ke  pasar  dalam  waktu  tertentu  adalah  KPI  sasaran strategis  ini.  Pada  saat  ini  perusahaan  me- lauching produk  baru  sesuai  dengan  aturan  yang  ada  adalah 3  (tiga)  bulan  sekali  atau  disebut  produk  musiman. Untuk meningkatkan volume produksi dan perusahaan lebih responsif terhadap kebutuhan pasar, maka pada tahun  2013  perusahaan  menargetkan launching produk baru selama 1 bulan sekali. Adapun program aksi yang akan dilakukan perusahaan adalah program kompetisi desain baik untuk pihak internal maupun eksternal perusahaan.
Sasaran  terakhir  pada  perspektif  ini  adalah pengembangan  inovasi.  KPI  dari  sasaran  ini adalah  waktu  yang  dibutuhakan  perusahaan  untuk meluncurkan produk baru sejak dari pemunculan ide/ gagasan produk hingga produk akhir siap dipasarkan. Target  yang  ingin  dicapai  adalah  1  bulan.  Adapun program aksi yang dilakukan untuk mencapai target ini adalah survei kebutuhan pasar akan produk baru yang diinginkan.
Perspektif terakhir adalah perspektif pembelajaran dan petumbuhan. Adapun sasaran yang terdapat pada strategi ini terdiri dari 5 (lima) sasaran strategis. KPI untuk sasaran pertama penyelarasan tujuan personal adalah  persentase  karyawan  yang  telah  menyusun rencana  pengembangan  individual  sesuai  dengan pedoman  ( Standard  Operating  Procedure ,  SOP). Berdasarkan hasil wawancara, baru 25% atau hanya top  management dan  sebagian middle  management yang  sudah  menyelaraskan  tujuan  personalnya. Untuk itu perusahaan menargetkan pada tahun 2013 penyelarasan tujuan personal meningkat sebesar 75%. Adapun  program  aksi  yang  dilakukan  perusahaan adalah  program  sosialisasi  SOP  perusahaan  kepada karyawan.  Dengan  dilakukannya  hal  ini  setiap individu  akan  memiliki  pedoman  standar  apa  saja yang  harus  dipenuhi  untuk  mencapai  target  yang diinginkan perusahaan.
KPI  untuk  sasaran  Kualitas  sumber  daya manusia (SDM) adalah jumlah on job training yang dilaksanakan  dalam  kurun  waktu  tertentu.  Untuk menunjang  inovasi,  peningkatan  volume  produksi, dan  yang  lainnya  kualitas  SDM  perusahaan  harus terus  ditingkatkan.Berdasarkan  hasil  wawacara dengan  karyawan  perusahaan,  perusahaan  tidak mempunyai waktu tetap untuk memberikan pelatihan kepada karyawannya.Oleh karena itu demi terciptanya kualitas  SDM  yang  baik  dan  terus  meningkat perusahaan menargetkan pada tahun 2013 dilakukan pelatihan  setiap  satu  bulan  sekali. Adapun  program aksi  yang  dilakukan  perusahaan  adalah  penilaian kemampuan SDM yang ada.
Sasaran ketiga dari perspektif ini adalah sistem informasi perusahaan. KPI untuk sasaran ini adalah jumlah  pembeli online melalui website perusahaan dalam  kurun  waktu  tertentu.  Di  era  serba  internet sekarang  ini,  sistem  informasi  sangat  menunjang perusahaan  dalam  proses  penjualan  ataupun pemasaran. Berdasarkan hasil wawancara, persentase penjualan  melalui  media online atau website perusahaan  dengan  alamat theariplanesystm.com mencapai 62%. Hal ini dikarenakan hampir seluruh space  dealer yang  berada  diluar  kota  melakukan transaksi  dengan  cara online .  Oleh  karena  itu  pada tahun  2013  seiring  dikembangkannya  pasar  baru perusahaan menargetkan capaian penjualan via online sebesar 75%.
Sementara itu untuk sasaran kepuasan SDM, KPI yang  terpilih  adalah  Frekuensi Turn  Over pegawai dalam kurun waktu tertentu. Pada saat ini perusahaan mengalami  rata-rata  persentasi turn  over sebanyak 15% setiap tahunnya. Banyaknya frekuensi turn over pegawai  dalam  sebuah  perusahaan  menimbulkan biaya bagi perusahaan itu sendiri, diantaranya biaya rekruitmen pegawai, dan biaya on job training bagi pegawai  baru  (Shamsuzzoha    dan    Shumon,  Md. Rezaul,  2007). Oleh  karena  itu,  pada  tahun  2013 perusahaan  menargetkan turnover SDM  menurun sampai  5%.  Adapun  program  aksi  yang  akan dilakukan  perusahaan  adalah  program  bonus  untuk capaian target tertentu.
Sasaran  terakhir  pada  perspektif  ini  adalah produktivitas SDM. KPI yang dipilih untuk sasaran strategi  ini  adalah  profit  per  karyawan.  Rata-rata karyawan  Airplane  Systm  menerima  bonus  selain gaji  antara  5%-7%.  Oleh  karena  itu  perusahaan
menargetkan  kenaikan profit per  karyawan  pada tahun 2013 sebesar 25%. Adapun program aksi yang akan  dilakukan  perusahaan  adalah  menciptakan profil  kompetensi  untuk  setiap  karyawan,  sehingga produktivitas  karyawan  akan  terus  meningkat.  Hal ini akan mendorong perusahaan untuk meningkatkan volume  produksi  dan  penjualan  sehingga  target perusahaan untuk mencapai visi dan misi dapat segera terealisasi.

## KESIMPULAN
Setelah  dilakukan  analisis  terhadap  perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT, dapat diketahui bahwa  perusahaan Ariplane  Systm pada  saat  ini berada  dalam  kondisi  baik  namun  menghadapi sejumlah  tantangan  berat.  Dengan  strategi  yang hanya memfokuskan pada perusahaan yang berlokasi di  bandung,  perusahaan  akan  mengalami  kesulitan dalam  meningkatkan  kinerjanya.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  strategi  baru  yang  harus dilakukan perusahaan adalah strategi diversifikasi.
Diversifikasi  adalah  upaya  mencari  dan mengembangkan  produk  atau  pasar  yang  baru  atau keduanya,  dalam  rangka  mengejar  pertumbuhan, peningkatan penjualan, profitabilitas, dan fleksibilitas.
Mengingat  proses  produksi  yang  dilakukan pada  perusahaan  ini  hanya  melalui vendor dan perusahaan  tidak  menggunakan  teknologi  terkini dalam pembuatan produk, maka diversifikasi produk yang  dapat  diimplementasikan  adalah  diversifikasi horizontal.  Yang  dimaksud  dengan  diversifikasi horizontal adalah  strategi untuk menciptakan produk baru  dengan  mempertahankan  dan  memperluas pasar.
Pada  akhirnya,  program  kerja  yang  harus dilakukan  perusahaan  adalah  (a)  melakukan Focus Grup  Discussion (FGD)  dengan  pelanggan  tetap ( wholesale dan reseller ), (b) melaksanakan program penjualan  referensi,  melakukan pull  marketing dan program target marketing , (c) melakukan peneteapan waktu  baku  penyelesaian  produk,  (d)  melakukan program kompetensi desain, melakukan survei pasar, (e)  melakukan  program  sosialisasi  SOP  perusahaan kepada karyawan, (f) melakukan penilaian kemampuan SDM  yang  ada,  (g)  melaksanakkan  program  bonus untuk  capaian  target,  dan  (h)  membangun  profil kompetensi.

## DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, A., Rajiv, D., Kaplan, R.S. and Young, S.M. 1997. Management Accounting (edisi ke-2).  New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Ballard, Andrew. 2011. Stimulate Business with Pull and  Push  Marketing  Mix. The  Herald  Business Journal, November. Bose,  S.,  and  Thomas,  K.  2007.  Applying  The Balanced  Scorecard  for  Better  Performance of  Intellectual  Capital. Journal  of  Intellectual Capital , 8(4): 653-66. Bram, G. And Nijssen, E. 2004. Performance Effects of Using The Balanced Scorecard: A Note on The Dutch  Experience. Long  Range  Planning ,  37: 335–349. Gorge,  G. et  al .  2013.  The  Use  of  the  Balanced Scorecard  in  Small  Companies. International Journal of Business and Management . 8(14).
Isoraite,  Margarita.  2008.  The  Balance  Scorecard Method:  From  Theory  to  Practice. Intelectual Economics , 1(3): 18–28. Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 1996. Strategy Map : Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan,  Robert  S.  and  David  P.  Norton.  1996. Alignment : Using  the  Balanced  Scorecard  to Create  Corporate  Synergies. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan,  Robert  S.  and  David  P.  Norton.  1996. Balanced  Scorecard : Menerapkan  Strategi Menjadi  Aksi. Terjemahan  Peter  R.  Yosi  Pasla, Yati Sumihati, dan Wisnu Chandra Kristiaji (Ed.). Jakarta: Erlangga.
Malmi, Temuu. 2001.  Balanced Scorecards in Finnish Companies:  A  Research  Note. Management Accounting Research , 12: 207–220. Samir,    G.  and  Mukherjee,  S.    2006.  Measurement of  Corporate  Performance  Through  Balance Scorecard: An Overview. Vidyasagar University Journal of Commerce , 11(March). Shamsuzzoha  and  Shumon,  Md.  Rezaul.  2007. Employee  Turnover-a  Study  of  its  Causes  and Effects  to  Different  Industries  in  Bangladesh. International  Journal  of  Manufacturing Engineering , VI(3): 64-68.
Webster,  Frederick  E.  2000.  Understanding  the Relationships  among  Brands,  Consumers,  and Reseller. Journal  of  the  Academy  of  Marketing Science , 28(1): 17-28.