Sketsa Bisnis Volume (8) No (2) pp (99-111)

## JURNAL SKETSA BISNIS
Naskah Diterima : 01 Maret 2021 Diterima Publikasi : 03  Desember 2021
Journal Homepage
https://jurnal.yudharta.ac.id/v2/index.php/SKETSABISNIS
Elemen Penting yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan P ada Hotel Berbintang Empat di Batam
Adi Neka Fatyandri 1* , Michelle 2
1*,2 Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Internasional Batam, Indonesia

## Abstract
The purpose of this study was to identify the factors that influence employee performance. These elements include training and development, recruitment and selection, job satisfaction, and motivation. Purposive sampling was used to collect data from 260 employees of four-star hotels in Batam, and the data was processed using Smart PLS 3.0 application. The findings revealed that those elements have an impact significantly positive towards employee performance. Motivation, as  a  mediating  variable,  also  showed  the  same  result  towards  employee  performance.  This outcome will be beneficial to Hotel Management in terms of maintaining and improving employee performance.
Keywords: Training  and  Development,  Recruitment  and  Selection,  Job Satisfaction,  Motivation, Employee Performance.

## Abstrak
Studi ini dilaksanakan untuk mengidentidikasi elemen penting yang berpengaruh terhadap kinerja  karyawan.  Elemen-elemen  tersebut  berfokus  pada  pelatihan  dan  pengembangan, rekrutmen  dan  seleksi,  kepuasan  kerja  dan  motivasi.  Perolehan  sampel  menggunakan  teknik purposive  sampling  terhadap  260  karyawan  hotel  berbintang  empat  di  Kota  Batam  dan  diuji melalui  aplikasi  Smart  PLS  3.0.  Hasil  pengujian  menunjukkan  pengaruh  yang  signifikan  positif dari  elemen  penting  tersebut  terhadap  kinerja  karyawan.  Motivation  sebagai  variabel  mediasi, juga  memiliki  dampak  yang  signifikan  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  ini  akan  berguna bagi Manajemen Hotel untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan.
Kata  Kunci :  Pelatihan  dan  pengembangan,  Rekrutmen  dan  Seleksi,  Kepuasan  Kerja,  Motivasi, Kinerja Karyawan.

## 1.  Pendahuluan
Kota Batam merupakan wilayah strategis dikarenakan berdekatan dengan negara asing  seperti  Singapura  dan  Malaysia,  sehingga  memberi  kemudahan  bagi  para wisatawan  yang  hendak  menghabiskan  waktu  di  Batam.  Kota  Batam  sering  dikenal sebagai  kota  pariwisita  karena  banyak  wisatawan  dari  luar  negeri  berkunjung  dan menginao  pada  hotel  berbintang  di  Batam.  Berdasarkan  data,  terdapat  25  Hotel  yang berbintang  empat  di  Kota  Batam  (Badan  Pusat  Statistik).  Hotel  berbintang  empat  ini memiliki kamar sebanyak 4624 dengan tipe kamar non suite dan suite . Pada pendataan yang ada menyatakan tingkat penghunian pada bulan Juni 2020 naik 4,54 poin dibanding di periode bulan Mei 2020. Penurunan terjadi pada bulan Juni 2020 dengan menunjukkan angka 5,26 poin dibanding sebelumnya.
Penurunan jumlah kunjungan wisatawan sangat berdampak pada sektor pariwisata yang menyebabkan turun drastisnya tingkat pengunjung pada hotel. Terutama saat masa pandemi,  hal  ini  disebabkan  oleh  penutupan  akses  masuk  wisatawan  mancanegara  ke kota  Batam.  Padahal  biasanya  kota  Batam  dikunjungi  sekitar  200.000  orang  wisatawan mancanegara  setiap  bulan.  Saat  ini  industri  pariwisata  kota  Batam  hanya  bergantung pada  pengunjung  domestik  sehingga  pihak  hotel  dituntut  harus  mampu  menerapkan protokol  Kesehatan  covid-19  secara  ketat.  Sejumlah  hotel  di  Kota  Batam  mendapatkan apresiasi  dari  Pemerintah  Kota  dalam  bentuk  sertifikat  sebagai  bentuk  kepatuhan terhadap  penerapan  protokol  kesehatan  Covid  19,  sehingga  bisa  berdampak  pada kepercayaan  manajemen  hotel  dan  masyarakat  untuk  bisa  melaksanakan  kegiatan normal.  (www.antaranews.com).  Profesionalitas  dan  disiplin  yang  tinggi  pada  karyawan sangat  dibutuhkan  oleh  pihak  hotel  dalam  keberhasilan  penerapan  protokol  kesehatan dan meningkatkan pengunjung hotel.
Karyawan  merupakan  sumber  daya  manusia  utama  yang  ada  pada  perusahaan. Hal  tersebut  dinyatakan  karena  kinerja  karyawan  akan  membawa  pengaruh  pada  hotel. Segi  kinerja  yang  diperhatikan  dalam  mencapai  target  yang  ditetapkan  terdiri  dari wawasan  karyawan,  keterampilan  yang  dimiliki  dan  bakat  yang  ada  pada  diri  karyawan. Setiap  perusahaan  pasti  memiliki  pemimpin  yang  mengatur  dan  mengelola  perusahaan tersebut  dikenal  sebagai  manajer.  Manajer  pada  suatu  perusahaan  harus  mampu memberikan  bimbingan  dan  motivation  pada  karyawannya  dalam  menjalankan  aktivitas harian  setiap  karyawan.  Peningkatan  pada  produktivitas  kerja  mampu  membawa pencapaian  dan  kesuksesan  dalam  suatu  perusahaan,  tingkat  produktivitas  kerja  yang baik dapat diukur melalui keberhasilan perusahaan dalam memberikan pengaturan pada sumber daya manusia (www.id.techinasia.com).
Hal  utama  yang  perlu  diperhatikan  dalam  perkembangan  SDM  yaitu  melibatkan norma-norma, sikap dan keterampilan saat proses perkembangan. Peningkatan nilai dan pengetahuan  yang  terjadi  dikarenakan  adanya  praktek  pada  sumber  daya  manusia seperti  membawa  pengaruh  pada  perilaku  karyawan  sehingga  mampu  memberikan peningkatan perubahan pada perusahaan dan mampu memberikan pengembangan segi internal.  Penawaran  pelatihan  yang  ditawarkan  kepada  perusahaan,  bertujuan  agar mampu  memberikan  meningkatkan  kemampuan  perusaahn  dan  melakukan  penguatan atas sumber daya manusia pada perusahaan (Berber & Lekovic, 2018).
Kwon  (2019)  menyatakan  pengembangan  dan  pelatihan  dalam  sumber  daya manusia mampu membawa pengaruh pada kinerja yang ada dalam perusahaan tersebut. Praktek  yang  berjalan  sumber  daya  manusia  agar  dapat  memberikan  pengembangan pada  kinerja  karyawan  perusahaan  tersebut.  Tingkat  peluang  dan  pelatihan  yang  tinggi secara  efektif  mampu  memberikan  penghasilan  yang  baik  dan  pengelola  kinerja  yang berkualitas.
Proses  penyeleksi  dan  perekrutan  karyawan  merupakan  proses  terpenting.  Hal tersebut  dikarenakan  dalam  proses  tersebut  pihak  perusahaan  dapat  melakukan perbandingan dan pertimbangan atas  kriteria karyawan yang diingin dan melalui proses tersebut  dapat  melihat  kemampuan  yang  dimiliki  karyawan  tersebut,  apakah  karyawan tersebut mampu membawa keuntungan yang maksimal bagi perusahaan.
Pelatihan  dan  pengembangan memiliki  peran  penting  pada  pemberdayaan karyawan.  Pada  proses  pengembangan  akan  memfokuskan  dalam  memberikan kemampuan baru kepada karyawan sehingga karyawan mampu dan siap bersaing untuk kedepannya.  Hal  yang  wajib  dijalankan  oleh  perusahaan  agar  dapat  menguatkan  dan memberikan pengembangan pada kinerja perusahaan adalah pengembangan karyawan. Pelatihan yang diberikan pada karyawan dapat berupa bakat dan wawasan.
Selain  cara  diatas,  terdapat  cara  lain  yang  mampu  mendorong  motivasi  pada karyawan  seperti  mendirikan  suatu  organisasi  dalam  beraktivitas  sehingga  membuat karyawan  mereka  kompak  dan  hubungan  kerja  mereka  akan  semakin  rukun (www.kompas.com).  Penelitian  ini  dilaksanakan  untuk  membuktikan  apakah  terdapat pengaruh  signifikan  positif  antara  pelatihan  dan  pengembangan,  rekrutmen  dan  seleksi serta kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan dengan motivasu sebagai mediasi.

## 2.  Kerangka Teori

## 2.1  Kinerja Karyawan
Berdasarkan teori Ayundasari et al., (2017),  kinerja karyawan merupakan suatu  hal  yang  perlu  dicapai  oleh  karyawan  berdasarkan    nilai    dan    ketentuan yang  diterapkan  oleh  perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan dinyatakan baik,  maka  kinerja  pada  perusahaan  memenuhi  target  yang  diinginkan perusahaan atau dapat dinyatakan baik. Hal tersebut hanya salah satu kategori, terdapat  hal  lain  yang  menjadi  standar  pengukuran  yaitu  kemampuan  yang dimiliiki  perusahaan  untuk  meningkatan  prestasi  dan  nilai  karyawan  tersebut. Hal-hal  tersebut  apabila  dijalankan  dengan  baik  akan  memberikan  keuntungan besar bagi pihak perusahaan
2.2  Pengaruh  Pelatihan  dan  Pengembangan  terhadap  Kinerja  Karyawan  dengan Motivasi sebagai Mediasi
Pandangan Bao dan Nizam (2015) Training and development merupakan suatu  proses  yang  memberikan  benefit  bagi  kedua  pihak.  Proses  tersebut memberikan  keuntungan  bagi  individu  dan  perusahaan,  dalam  segi  individu dapat  meningkatkan  pendirian  individu  tersebut  khususnya  untuk  individu  yang berposisi  sebagai  pemimpin  dapat  meningkatkan  kualitas  diri  individu  tersebut. Dalam  segi individu karyawan, pihak karyawan dapat memiliki kepribadian yang mandiri.  Pada  perusahaan  memiliki  keuntungan  dimana  dengan  adanya karyawan  dan  lain  sebagainya  yang  baik  maka  perusahaan  akan  semakin mudah  mencapai  target  yang  diinginkan.  Menurut  (Mubarok  dan  Putra,  2018), Pelatihan  adalah  sistem  pendekatan  yang  menciptakan  keterampilan, pengetahuan  dan  sikap  untuk  meningkatkan  target  individu,  organisasi  maupun kelompok.  Tujuan  dilakukannya  pelatihan  adalah  untuk  mengembangkan  dan membantu kinerja karyawan mencapai yang lebih baik.
2.3  Pengaruh  Rekrutmen  dan  Seleksi  terhadap  Kinerja  Karyawan  dengan  Motivasi sebagai Mediasi
Pandangan Matolo et al., (2019) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki pratik utama dalam memberkan bantuan sesuai kebijakan yang  ada  agar  dapat  mempertahankan,  menarik,  mengembangakan  dan memberikan  motivation  kepada  karyawan  sehingga  dapat  memaksimalkan  dan membawa  keuntungan  bagi  pihak  perusahaan,  pernyataan  tersebut  merupakan pengertian  dari  recruitment  and  selection.  Karyawan  yang  ada  pada  suatu perusahaan  merupakan  aset  utama  bagi  perusahaan,  hal  tersebut  dikarenakan
untuk  berjalannya  kegiatan  operasioanal  perusahaan,  pihak  perusahaan  akan sangat  membutuhkan  karyawan  untuk  bekerja  dan  ikut  berkontribusi,  maka disimpulkan  karyawan  merupakan  aset  utama  (Denmark  dan  Usman,  2010). Malik  et  al.  (2010)  mengambil  kesimpulan  yang  menyatakan  bahwa  di  zaman sekarang  terjadi  banyak  perubahan  yang  cepat  sehingga  perusahaan  perlu berkreasi, responsif dan produktif dalam mengatasi perubahan yang ada
2.4  Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap  Kinerja  Karyawan dengan Motivasi sebagai Mediasi
Menurut  (Theresia et al., 2018),  kepuasan kerja pada dasarnya adalah karakter  seseorang  memiliki  tahapan  yang  memuaskan  sesuai  dengan  metode kerja  yang  di  geluti.  Semakin  banyak  opini  yang  sejalan  dengan  niat  dalam bekerja, maka semakin tinggi pula kepuasan seseorang (Bagirova dan Vavilova, 2015).  Kepuasan kerja berarti sikap  dalam lingkup yang luas berkaitan dengan suasan emosi positif, yang menunjukkan respon efektif dari individu, respon atau asesmen  dari pengalaman kerja,  yang menyampaikan  makna  berkaitan  dengan pekerjaan  (Judge  dan  Hurst,  2008).  Pada  hakekat  nya,  kepuasa  kerja  adalah situasi  karyawan  menyukai  pekerjaan  mereka.  Apabila  seseorang  merasa  puas dan  puas  dengan  pekerjaannya,  maka  dia  akan  merasakan  kepuasan  kerja dimaksud, jika tidak menyukai pekerjaannya, maka dia akan merasa ada sesuatu yang  mengganjal,  tentu  berkaitan  dengan  suasana  emosi  nya.  Kondisi  tersebut merupakan  akibat  dari  sikap  emosional  pekerjaan,  termasuk  kondisi  sosial  dan fisik  di  lingkungan    kerja.  Dalam  kondisi  stres,  biasanya  akan  merasakan ketidakpuasan dan berdampak pada kinerja yang buruk (Barakat et al., 2015).
2.5  Pengaruh Motoivasi pada Employee Performance
Pada umumnya, perusahaan memperhatikan masalah motivasi karyawan,  dengan  menginginkan  adanya  peningkatan  pada  kinerja  karyawan. Memotivasi  karyawan  merupakan  salah  satu  cara  yang  dilakukan  untuk mencapai  tujuan  dari  perusahaan  sesuai  dengan  apa  yang  diinginkan  dan mengantisipasi  kendala  yang  kemungkinan  terjadi  semakin  tinggi.  Agar  dapat memaksimalkan  perolehan  dari  pihak  perusahaan,  maka  motivasi  yang  besar sangat  dibutuhkan  pihak  karyawan    (Ayundasari  et  al.,  2017).  Motivasi merupakan  suatu  dorongan  yang  diberikan  pihak  perusahaan  terhadap karyawan,  dengan  harapan  karyawan  dapat  menjalankan  pekerjaan  yang
diberikan dengan maksimal sehingga target perusahaan dapat tercapai (Pranita, 2017).
Hipotesis penelitian yang dapat dipaparkan sebagai berikut :
H1 :  Pelatihan  dan  Pengembangan  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap
M otivasi.
H2 :  Rekrutmen dan Seleksi berpengaruh signifikan positif terhadap Motivasi .
H3 : Kepuasan Kerja memiliki pengaruh signifikan positif terhadap Motivasi.
H4 : Motivasi memiliki pengaruh signifikan positif terhadap Kinerja Karyawan.
H5 :  Pelatihan dan Pengembangan berpengaruh signifikan positif pada Kinerja Karyawan yang di mediasi Motivasi.
H6 :  Rekrutmen  dan  Seleksi  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  Kinerja  Karyawan yang di mediasi Motivasi.
H7 :  Kepuasan  Kerja berpengaruh signifikan  positif  terhadap  Kinerja  Karyawan  yang  di mediasi Motivasi,

## 3.  Metode
Penelitian    dilakukan    terhadap  lima  hotel    berbintang    empat    di    Kota  Batam antara  lain;  SwissBel    Hotel,    Hotel    Pacific    Palace,    Hotel    Planet    Holiday,    Hotel Travelodge    dan    Harmoni    Hotel  dengan  jumlah  karyawan  735  orang.    Peneliti menentukan objek  ini  dengan alasan bahwa sektor  pariwisata  di  Kota Batam  secara khusus  dan  Kepulauan    Riau    secara  umum  semakin    tumbuh  dan    banyak    wisatawan luar negeri maupun  lokal yang  menginap, dan meningkat  dari  tahun  ke  tahun.
Teknik  purposive  sampling  dipilih dan digunakan  karena  peneliti  menetapkan populasi  untuk  mengetahui  tujuan  dan  manfaat  dari  penelitian  ini.  (Jogiyanto, 2014). Teknik  ini  digunakan  untuk  pengambilan  sampel  yang  dilakukan  berdasarkan  fitur  atau karakteristik ketentuan  penelitian  tersebut.  Berdasarkan   table    Krejcie   Morgan,   jumlah populasi  sebanyak  735,  maka  sampel  dalam  penelitian  ini  dibutuhkan  paling  sedikit sejumlah  254  responden.  Peneliti  menyebarkan  kuesioner  sebanyak 260  responden untuk  mencegah  terjadinya  kuesioner yang  tidak  kembali.
Kuesioner  dirancang  untuk  masing-maisng  variable  dengan  merujuk  pada penelitian terdahulu, untuk pelatihan dan pengembangan terdapat 5 pertanyaan (Karim et al., 2019), rekrutmen dan seleksi dengan 10 pertanyaan (Said Monawar Rahmany 2018), kepuasan  kerja  dengan  6  pertanyaan  (Mohammed  Inuwa  2016),  motivasi  dengan  5 pertanyaan  (Ali  et  al.,2017)  serta  kinerja  karyawan  dengan  6  pertanyaan  (Mohammed Inuwa 2016).
https://jurnal.yudharta.ac.id/v2/index.php/SKETSABISNIS/index

## 4.  Hasil Penelitian dan Pembahasan

## 4.1 Respondents’ Demography Statistics
Penelitian  ini  menggunakan  275  responden  dengan  cara  pembagian  kuesioner. Data  yang  diisi  lengkap  hanya  memiliki  260  kuesioner.  Pembagian  kuesioner  dijalankan kepada karyawan dari lima hotel bintang empat dikecamatan Batu Ampar.
Responden  dengan  jenis  kelamin  perempuan  lebih  banyak  yaitu  59.2%  dengan jumlah 154 dan 40.8% dengan jumlah 106 merupakan jenis kelamin laki-laki. Responden yang bekerja di Swissbell Hotel terdiri dari 20% karyawan dengan jumlah 52, yang bekerja di  Hotel  Pasific  Palace  sebesar  20%.  Hotel  Planet  Holiday  dengan  persentase  sebesar 20%  dengan  jumlah  52.  Bekerja  di  Hotel  Travelodge  dengan  persentase  20,4%  dan jumlahnya  53.    Karyawan  yang  bekerja  di  Hotel  Harmoni  persentase  19,6%  dengan jumlahnya 51.
Berdasarkan  pekerjaan  terlihat  bahwa  terdapat  jumlah  90  yang  34.6%  adalah karyawan Front  Office ( Receptionist ),  sebanyak  59  responden  dan  22.7%  merupakan karyawan  pada  Departemen  Pemasaran  ( Sales  Marketing ),    1.9%  atau  5  responden bagian  dari  Kepala  Departemen  ( Manager ),  11.9%  atau  31  responden  sebagai  bagian Chef dan Kitchen  Helper ,  13.5%  atau  35  bagian Cleaning  Service atau House  keeping dan 15.4% atau 40 bagian Administration dan Accounting Staff . responden dengan umur 19-30 Tahun dengan persentasi 78,5% atau 204 responden, umur 31-45 Tahun sebesar 21,5% atau 56 responden. Dengan bekerja > 1 Tahun persentasi sebesar 84 responden atau 32,3%. Bekerja selama 1-3 Tahun dengan persentasi sebesar 56,5% atau sejumlah 147.  Bekerja  selama  3-5  tahun  sejumlah  24  atau  9.6%  responden,  >  5  Tahun  sebesar 1,9%  atau  5  responden.  Berdasarkan  pendidikan  SMA/SMK  sebesar  54,8%  atau  132 responden,  21,5%  atau  60  responden  merupakan  Diploma,  23,7%  atau  68  responden berpendidikan S-1.

## 4.2 Measurement Model (Outer Model)
Nilai outer  loading merupakan  nilai  yang  dilihat  agar  dapat  mengetahui  uji validitas.  Hasil  dinyatakan  valid  apabila  hasil  signifikanya  lebih  besar  dari  0,5  (Ghozali 2012).  uji  validitas  dengan  32  pertanyaan  dan  hasil  dinyatakan  valid.  Pengujian  dengan
menggunakan  metode Average  Variance  Extracted. Uji  reliabilitas  ini  dapat  memberikan bukti  apakah  data  yang  dikaji  itu  realibel  atau  tidak.  Nilai  data  yang  dinyatakan  realibel dilihat dari  nilai composite reliability lebih tinggi dari 0,5 (Ghozali dan Latan 2012). Pada penelitian ini semua indikator dikatakan reliabel dan valid karena nilai melebihi 0.5.
Tabel 1. Hasil Uji Average Variance Extracted Original Sample Sample Mean Employee Performance 0.731 0.732 Job Satisfaction 0.731 0.732 Motivation 0.764 0.765 Recruitment & Selection 0.665 0.668 Training & Development 0.687 0.688 Sumber: Data primer yang diolah, 2021 Tabel 2. Hasil Uji Composite Reliability Original Sample Sample Mean Employee Performance 0.942 0.942 Job Satisfaction 0.942 0.942 Motivation 0.942 0.942 Recruitment & Selection 0.952 0.952 Training & Development 0.916 0.916 Sumber: Data primer yang diolah, 2021
4.3  Uji Inner Model
a)  Uji Pengaruh Langsung ( Direct Effects )
Hasil  pengujian  ini  dapat  dilihat  pada  bagian  T Statistik  (Ghozali  &  Latan  2012). Suatu model mempunyai relasi yang positif atau mempunyai pengaruh pada variabel lain, diperoleh  dari  nilai  signifikansi  5  persen  jika  menghasilkan  nilai  T statistik  melebihi  1.96 atau P values kurang dari  0.05 (Hair et al ., 2011). Dari hasil dinyatakan bahwa variabel pelatihan  dan  pengembangan,  rekrutmen  dan  seleksi  maupun  kepuasan  kerja berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  motivasi,  begitu  juga  motivasi  memiliki  pengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan.
Tabel 3. Hasil Uji Direct Effects Original Sample Sample Mean T Statistic P Value TD → M 1.270 1.253 15.602 0.000 RC → M 0.137 0.138 2.388 0.017 JS → M -0.508 -0.489 6.618 0.000 M → EP 0.769 0.773 16.786 0.000 Sumber: Data primer yang diolah, 2021 b)  Uji Pengaruh tidak Langsung ( Indirect Effects )
Indikator  dari  pengujian  ini  jika  nilai  T 106tatistic  melebihi  1.96  atau  P values kurang  dari    0.05  (Hair et  al .,  2011).  Hasil  menunjukkan  bahwa  pelatihan  dan
pengembangan,  rekrutmen  dan  seleksi  maupun  kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan positif terhadap kinerja karyawan yang di mediasi motivasi.
Tabel 4. Hasil Uji Indirect Effects Original Sample Sample Mean T Statistic P Value TD → M → EP 0.079 0.076 3.281 0.001 RC → M → EP 0.137 0.138 2.388 0.017 JS → M → EP 0.053 0.050 2.370 0.018 Sumber: Data primer yang diolah, 2021

## c)  Uji Koefisien Determinasi
Uji R Square dilakukan untuk menginvestigasi ikatan pada variabel bebas, variabel mediasi  terhadap  variabel terikat .  Apabila  nilai  R Square mengarah  pada  satu,  maka variabel bebas menunjukkan besarnya pengaruh langsung terhadap variabel yang terikat (Ghozali  2016).  Pengujian  R Square di  penelitian  ini  menyatakan  hubungan  antara rekrutmen  dan  seleksi,  pelatihan  dan  pengembangan  serta  kepuasan  kerja  terhadap kinerja  karyawan,  diperoleh  nilai  R Square 0,598  atau  59,8%  artinya  kinerja  karyawan dipengaruhi sebesar 59,8%  oleh ketiga variabel dimaksud. Variabel motivasi dipengaruhi oleh variabel bebas sebesar 89,3% dan sisanya dipengaruhi oleh variabel lain.
Tabel 5. Hasil Uji R Square Adjusted Original Sample Sample Mean T Statistic P Value Employee Performance 0.590 0.598 8.349 0.000 Motivation 0.888 0.893 64.252 0.000
Sumber: Data primer yang diolah, 2021
d)  Uji Quality Index
Nilai  GOF    dinyatakan  kecil    apabila  menujunjukkan  nilai    yang    lebih  dari  0.10, moderat  jika  menghasilkan  nilai  yang  lebih  dari  0.25,  dan  besar  apabila  nilai  muatan tersebut  menghasilkan  nilai  yang  melebihi  0.36  (Ghozali  &  Latan  2012).  Pengujian  ini memiliki nilai GOF sebesar 0,63 maka dinyatakan besar.

## Kesimpulan dan Saran
Penelitian  telah  membuktikan  bahwa  elemen-elemen  penting  antara  lain pelatihan  dan  pengembangan,  rekrutmen  dan  seleksi,  serta  kepuasan  kerja,  memiliki dampak  yang  signifikan  positif  terhadap  kinerja  karyawan,  dan  juga  terbukti  bahwa motivasi sebagai mediasi juga berdampak signifikan positif terhadap kinerja karyawan.
Dengan  adanya  hasil  penelitian  diatas,  maka  saran  yang  dapat  penulis  berikan kepada pihak perhotelan adalah:
1.  Dengan  berjalannya  program  training  and  development  metode on  the  job  training mampu  membawa  pengaruh  positif  dalam  pengembangan  perhotelan  sehingga  bisa meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan yang dimiliki karyawan.
2.  Pada  proses  recruitment  and  selection,  pihak  perhotelan  harus  memiliki  beberapa kriteria wajib dipatuhi dan jelas, kriteria tersebut dipantau dan diseleksi dengan adil dan bijak berdasarkan ketentuan yang diinginkan. Kriteria yang dapat  diperhatikan melalui riwayat  hidup,  kualifikasi,  pengalaman,  keterampilan  dan  kompetensi  yang  dimiliki karyawan.
3.  Menciptakan lingkungan kerja memberikan rasa nyaman dan memposisikan karyawan pada  lokus  yang  sesuai  sehingga  berimplikasi  rasa  nyaman  pada  diri  karyawan. Dengan  adanya  aksi  tersebut  maka  peningkatan  kinerja  pada  hotel  akan  semakin tinggi karena karyawan merasa senang untuk bekerja.
4.  Memberikan  motivasi  dan  insentif  atas  kesuksesan  yang  diraih  karyawan  sehingga karyawan  semakin  semangat  untuk  bekerja  supaya  mampu memberikan  peningkatan pada kinerja karyawan di hotel.
Penilaian kinerja pada karyawan wajib dijalankan dengan adil dan penuh tanggung jawab karena setiap karyawan memiliki cara kerja sendiri dalam menyelesaikan tugas yang ada. Pihak  perusahaan  harus  memperhatikan  kinerja  dan  melakukan  asesmen  untuk mengukur efektiftivas dan efisiensi dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan.

## 5.  Daftar Pustaka
Abogsesa, A. S., & Kaushik, G. (2018). Impact of Training and Development on Employee Performance. International  Journal  of  Civic  Engagement  and  Social  Change , 4 (3), 53 –68. https://doi.org/10.4018/ijcesc.2017070104
Asad khan, M., Md Yusoff, R., Hussain, A., & Binti Ismail, F. (2018). The Mediating Effect of  Job  Satisfaction  on  the  Relationship  of  HR  Practices  and  Employee  Job Performance:  Empirical  Evidence  from  Higher  Education  Sector. International
Journal of Organizational Leadership , 8 (1), 78 –94. https://doi.org/10.33844/ijol.2019.60392
Ayundasari,  D.  Y.,  Sudiro,  A.,  &  Irawanto,  D.  W.  (2017).  Improving  Employee Performance  Through  Work  Motivation  and  Self-Efficacy  Mediated  By  Job Satisfaction.
Jurnal Aplikasi Manajemen , 15 (4), 587 –599. https://doi.org/10.21776/ub.jam2017.015.04.05
Bao, C., & Nizam, D. I. (2015). the Impact of Motivation on Employee Performance in the Electronics  Industry  in  China. International  Journal  of  Accounting  and  Business
Management , 3 (2), 29 –45. https://doi.org/10.24924/ijabm/2015.11/v3.iss2/29.45
Berber,  N.,  &  Lekovic,  B.  (2018).  The  impact  of  HR  development  on  innovative performances in central and eastern European countries. Employee Relations , 40 (5), 762 –786. https://doi.org/10.1108/ER-08-2017-0188
Dahkoul,  Z.  M.  (2018).  the  Determinants  of  Employee  Performance  in  Jordanian Organizations. Pressacademia , 5 (1), 137 –143.
https://doi.org/10.17261/pressacademia.2018.811
Evelyne, N. (2018). Mediating Effect of Motivation on Employees Performance in Private Equity  Firms,  Kenya. Journal  of  Human  Resource  Management , 6 (2),  78. https://doi.org/10.11648/j.jhrm.20180602.15
Farhani, F. (2019). Building Employee Performance. International Review of Management and Marketing , 9 (5), 52 –56. https://doi.org/10.32479/irmm.8533
Ghozali,  I.  (2006). Aplikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  SPSS (4th  ed.). Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali,  I.  (2011). Aplikasi  Analisis  Multivariate  Dengan  Program  SPSS .  Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali,  I.  (2016). Aplikasi  Analisis  Multivariete  Dengan  Program  IBM  SPSS  23 . Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hair, J. F. M. S. C. M. R. and J. A. M. (2011). Multivariate Data Analysis (7th ed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Hendri,  M.  I.  (2019).  The  mediation  effect  of  job  satisfaction  and  organizational commitment  on  the  organizational  learning  effect  of  the  employee  performance. International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management , 68 (7),  1208 – 1234. https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2018-0174
Herlissha, N., & Riyanto, S. (2019). The Effect of Job Satisfaction, Work Motivation, and Employee  Engagement  on  Employees  Performance  of  Pt  Inixindo  Persada Rekayasa Komputer .
Indra  Riyadi,  Margono  Setiawan,  K.  R.  (2018). Improvement  on  Finance  Companies .
16 (2), 192 –204.
Inuwa,  M.  (2016).  Job  Satisfaction  and  Employee  Performance:  An  Empirical  Approach. The Millennium University Journal , 1 (1), 90 –103.
Jebolise  Chukwuka,  E.,  &  Peace  Nwakoby,  N.  (2018).  Effect  of  Human  Resource Management  Practices  on  Employee  Retention  and  Performance  in  Nigerian Insurance Industry. International Journal of Business, Accounting and Management , 3 (1), 2527 –3531. Retrieved from www.doarj.org27www.doarj.org
Jibrin-bida,  M.,  Abdul-majid,  A.  H.,  &  Ismail,  A.  I.  (2017). Establishing  HR  Practices- employee  Performance  Relationship  through  Akademia  Baru  Journal  of  Advanced Research in Business Establishing HR practices-employee performance relationship through literature survey . (January).
Jocom, J., Lambey, L., & Pandowo, M. (2017). the Effect of Job Rotation and Training on
Employee  Performance  in  Pt.  Pegadaian  (Persero)  Manado. Jurnal  Riset  Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi , 5 (2), 279 –288.
Jogiyanto. (2014). Metode Penelitian Bisnis (Edisi Ke 6). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada.
Karim,  M.  M.,  Choudhury,  M.,  Latif,  W.  Bin,  &  Choudhury,  M.  M.  (2019).  the  Impact  of Training and Development on Employees’ Performance: an Analysis of Quantitative Data. Noble  International  Journal  of  Business  and  Management  Research  ISSN , 03 (02), 25 –33. Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/331147751
Kertiriasih, N. N. R., Sujana, I. W., & Suardika, I. N. (2018). The Effect of Leadership Style to  Job  Satisfaction,  Employee  Engagement  and  Employee  Performance  (Study  at PT.  Interbat,  Bali,  Nusra,  and  Ambon). International  Journal  of  Contemporary
Research and Review , 9 (03), 20592 –20600. https://doi.org/10.15520/ijcrr/2018/9/03/468
Khan, M. N., Malik, S. A., & Janjua, S. Y. (2019). Total Quality Management practices and work-related  outcomes:  A  case  study  of  higher  education  institutions  in  Pakistan. International  Journal  of  Quality  and  Reliability  Management , 36 (6),  864 –874. https://doi.org/10.1108/IJQRM-04-2018-0097
Kwon, K. (2019). The long-term effect of training and development investment on financial performance in Korean companies. International Journal of Manpower , 40 (6), 1092 – 1109. https://doi.org/10.1108/IJM-10-2017-0286
Latan,  G.  (2015). Partial  Least  Square  Konsep  Teknik  dan  Aplikasi  Menggunakan Program  SmartPLS  3.0 (2nd  ed.).  Semarang:  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro.
Latan, I. G. dan H. (2012). Partial Least Square : Konsep, Teknik dan Aplikasi SmartPLS 2.0 M3 . Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Matolo,  R.  S.,  Iravo,  P.  M.,  &  Waititu,  P.  G.  A.  (2019).  Study  on  Relationship  between Recruitment  and  Selection  and  Employee  Performance  in  Technical  Training Institutes  in  Kenya. International  Journal  of  Scientific  Research  and  Management , 7 (03), 440 –451. https://doi.org/10.18535/ijsrm/v7i3.sh03
Mira,  M.  S.,  Choong,  Y.  V.,  &  Thim,  C.  K.  (2019).  The  effect  of  HRM  practices  and employees’ job satisfaction on employee performance. Management Science Letters , 9 (6), 771 –786. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.3.011
Mubarok,  E.  S.,  &  Putra,  H.  (2018).  The  Influence  of  Training,  Competence,  and Motivation on Employees Performance of Workers Social Security Agency in Banten Province,  Indonesia. Journal  of  Economics  and  Sustainable  Development Www.Iiste.Org ISSN , 9 (4), 129 –139. Retrieved from www.iiste.org
Omolo, P. A. (2015). Effect of motivation on employee performance of commercial banks in  Kenya:  A  case  study  of  Kenya  Commercial  Bank  in  Migori  County. International Journal of Human Resource Studies , 5 (2), 87. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v5i2.7504
Pranita,  F.  M. (2018).  Influence Of  Motivation  And Organizational  Commitment On Work Satisfaction  And  Employee  Performance. Proceedings  of  the  ICECRS , 1 (2),  24 –31. https://doi.org/10.21070/picecrs.v1i2.1431
Rahmany, S. M. (2018). The Effect of Recruitment and Selection Process on Employees ’ Performance : The Case Study of Afghanistan Civil Servant. International Journal of Business and Management Invention , 7 (8), 61 –71.
Rapsanjani, A., & Johannes, S. (2019). The Effect of Remuneration, Work Motivation and Job  Satisfaction  on  Employees  Performance. International  Humanities  and  Applied Science Journal , 2 (3), 856 –863. https://doi.org/10.22441/ihasj.2019.v2i2.03
Riyanto, S., Sutrisno, A., & Ali, H. (2017). The Impact of Working Motivation and Working Environment on Employees Performance in Indonesia Stock Exchange. International Review of Management and Marketing , 7 (3), 342 –348.
Rumokoy,  F.,  Lapian,  S.,  &  Sangkay,  R.  (2016).  the  Influence  of  the  Compensation  and Training  Toward  Employee  Performance  At  Bni  46  Manado  Branch. Jurnal  Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi , 4 (1), 451 –459.
Sugiyono.  (2010). Metode  Penelitian  Pendidikan  Pendekatan  Kuantitatif,  kualitatif,  dan R&D . Bandung: Alfabeta.
Theresia, L., Lahuddin, A. H., Ranti, G., & Bangun, R. (2018). The influence of culture, job satisfaction  and  motivation  on  the  performance  lecturer/employees.  Proceedings  of the International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, 2018-March, 1841 –18