## STRATEGI KOMUNIKASI DALAM MENGELOLA PERUBAHAN PADA TRANSFORMASI DIGITAL PERUSAHAAN

## Afifah Nurrosyidah
Institute of Information Management, National Cheng Kung University Tainan, Taiwan Email: r38097010@gs.ncku.edu.tw

## ABSTRAK
Perkembangan teknologi mendorong perusahaan untuk melakukan transformasi digital. Hal ini dilakukan supaya perusahaan dapat bersaing di kancah global dan meningkatkan efisiensi dari proses bisnis yang dilakukan. Transformasi ini bisa berupa otomasi proses bisnis hingga implementasi tren teknologi seperti big data dan internet of things. Dalam implementasi inovasi digital,  tidak  semuanya  berjalan  mudah.  Aspek  organisasi  dan  kesiapan  sumber  daya  manusia  menjadi  tantangan  dan berisiko  dalam  kegagalan  implementasi.  Maka  dari  itu,  diperlukan  adanya  manajemen  perubahan  dengan  strategi komunikasi  yang sesuai  di  setiap tahapannya sebagai  kunci dari  transformasi digital. Penelitian  ini  menggunakan  metode kajian  pustaka  guna  mengumpulkan  informasi  terkait  dengan  penelitian  sebelumnya  untuk  pengelolaan  perbahan  yang diselaraskan dengan strategi komunikasi pada konsep difusi inovasi. Dari kajian tersebut, diperoleh tiga tahapan utama yang dapat diimplementasikan dalam pengelolaan perubahan antara lain tahapan edukasi, transformasi, dan evaluasi. Penyusunan manajemen  risiko  pun penting  guna  mendukung tahapan  tersebut  dan meminimalisir adanya penolakan dari sisi  individu maupun kelompok.
Kata kunci: Digitalisasi, transformasi digital, difusi inovasi, manajemen perubahan

## ABSTRACT
Technological developments encourage companies to carry out digital transformation. This transformation can range from automation  of  business  processes  to  implementing  technological  trends  such  as  big  data  and  the  internet  of  things.  In implementing  digital  innovation,  not  everything  is  easy,  and  aspects  of  organization  and  readiness  of  human  resources become  challenges  and  risks  in  implementation  failure.  Therefore,  it  is  necessary  to  have  change  management  with appropriate communication patterns at each stage as the key to digital transformation. This study uses a literature review method to collect information related to previous change management research aligned with the communication strategy on the concept of diffusion of innovation. From this study, three main stages were obtained that can be implemented in change management, including the stages of education, transformation, and evaluation. The preparation of risk management is also essential to support these stages and minimize ressistance from the side of individuals and groups.
Keywords: Digitalization, digital transformation, diffusion innovation, change management.

## 1. PENDAHULUAN
Meningkatnya  persaingan  ekonomi  global  mendo- rong perusahaan untuk menerapkan digitalisasi dalam perusahaan  untuk  mengefisiensikan  proses  bisnis. Fenomena digitalisasi juga semakin meningkat secara signifikan dengan adanya pandemi, dimana teknologi dimanfaatkan  guna  mendukung  proses  bisnis  yang terkendala.  Berbagai  tren  teknologi  banyak  berkem- bang  pesat,  seperti  otomasi  dan  kecerdasan  buatan. Seperti  contoh,  adanya  otomasi  memungkinkan  per- usahaan  untuk  melalukan  proses  pelaporan  menjadi lebih mudah dengan adanya sistem yang terintegrasi. Berbagai  proses  manual  dan  berbasis  dokumen  pun dapat  diminimalisir  uuntuk  meningkatkan  performa kinerja  masing-masing  unit  bisnis.  Selain  itu,  untuk bertahan  dalam  situasi  yang  kompetitif,  perusahaan
dapat  bertahan  lebih  baik  jika  mereka  memperbaiki kualitas,  menurunkan  biaya  pada  keseluruhan  mata rantai pasoknya, memperbanyak diversifikasi produk dan  jasa  serta  lebih  bisa  diandalkan  dari  kompetitor yang lain  (D. L. Rogers, 2016). Integrasi proses bis- nis  dalam  teknologi  sangat  membantu  organisasi dalam meningkatkan aktivitas operasional dan mam- pu mengoptimasi sumber daya yang tersedia.
Dalam  implementasinya,  perusahaan  kerap  meng- alami kesulitan sehingga tidak mendapatkan manfaat digitalisasi  sesuai  dengan  yang  diharapkan,  karena tingginya  kompleksitas  sistem  dan  resiko  yang  di- dapatkan  dari  implementasi  teknologi.  Selain  kom- pleksitas  digitalisasi  yang  disebabkan  karena  faktor infrastuktur teknologi dan proses bisnis, faktor sosial dan organisasi juga menjadi alasan kegagalan sistem
Jurnal SCRIPTURA, Vol. 11, No. 2, Desember 2021, 96-104
(Chou et al., 2014).  Beberapa studi sebelumnya telah banyak mengidentifikasi faktor-faktor yang berpenga- ruh  dalam  digitalisasi.  Faktor  sumber  daya  manusia menjadi  tantangan  tersendiri,  dimana  aspek  yang mempengaruhi  perilaku  stakeholder  satu  sama  lain menjadi  hal  yang  dapat  menunjang  keberhasilan implementasi.  Salah  satu  faktor  yang  menjadi  kunci keberhasilan  dalam  pengelolaan  stakeholder  adalah dukungan  dari  top  manajemen  (Nwankpa,  2015; Shang  &  Seddon,  2002).  Dukungan  top  manajemen dalam  implementasi  digitalisasi  diharapkan  mampu memotivasi seluruh stakeholder dalam organisasi atau perusahaan  untuk  digitalisasi  hingga  mengambil peran dalam menyelesaikan konflik yang terjadi pada stakeholder.  Sebuah  penelitian  dari  Nwankpa  (2015) menyatakan  bahwa  dukungan  organisasi  yang  ideal dalam  digitalisasi  merupakan  faktor  penting.  Kese- larasan  antara  organisasi  dengan  sistem  mampu meningkatkan  efektivitas  dan  efisiensi  proses  bisnis dalam  perusahaan.  Selain  itu,  top  manajemen  juga dapat  menjadikan  digitalisasi  guna  mendukung  kon- trol  terhadap  keseluruhan  proses  bisnis,  termasuk bagaimana operasional perusahaan berjalan.
Saat  ini,  fenomena  digitalisasi  di  Indonesia  pun  se- makin meningkat, bahkan sebelum adanya pandemic. Hal  ini  ditandai  dengan  semakin  masifnya  perkem- bangan e-commerce dan startup  digital guna  me- wujudkan  perekonomian  digital.  Selain  itu,  berbagai investasi teknologi informasi juga diimplementasikan di  perusahaan  seperti big  data dan business  intelli- gence. Sebuah  laporan  dapat  dihasilkan  dengan mudah dari berbagai bagian perusahaan karena proses bisnis yang terintegrasi dan data yang terpusat. Salah satu  tantangan  besar  yang  menjadi  risiko  dalam percepatan  pengembangan  digitalisasi  adalah  bagai- mana  menyusun  strategi  dalam  tahapan  implemen- tasi,  salah  satunya  dalam  menyesuaikan  dari  sisi dukungan sumber daya manusia (Kane et  al., 2015). Dalam  mengimplementasikan  inisiatif  dalam  inovasi berkelanjutan,  khususnya  dalam  penguatan  model digitalisasi, digunakan strategi khusus yang umumnya disebut dengan change management atau manajemen perubahan guna menyesuaikan tahapan implementasi terhadap tingkat adopsi yang dimiliki oleh pengguna atau  stakeholder.  Manajemen  perubahan  juga  sangat dipengaruhi  oleh  budaya  dan  etika  instansi  karena dapat mengoptimalkan peran manusia dan perubahan dalam  menjalankan  digitalisasi.  Sehingga,  dalam mengimplementasikan suatu perubahan, peran manu- sia yang diperlukan untuk mengoptimalkan perubah- an  yang  dijalankan  antara  lain  keterbukaan  dan ketertarikan  kepada  inovasi  dan  inisiatif  digitalisasi yang  akan  dijalankan,  budaya  transparan  dan
partisipatif  terhadap  inisiatif  yang  dijalankan  oleh instansi,  dan  kesadaran  terhadap  risiko-risiko  yang dapat muncul dan langkah yang dapat diambil untuk meminimalisir risiko tersebut.
Dalam  implementasi  digitalisasi,  sikap  resistensi  ter- hadap  adanya  digitalisasi  menjadi  risiko  atas  adanya kegagalan implementasi (Laumer & Eckhardt, 2015). Strategi  resistensi  ini  dapat  berupa  sabotase  maupun ketidakpatuhan stakeholder, baik  dalam  individu maupun organisasi yang berakibat pada terhambatnya proses  digitalisasi.  Penolakan  ini  dapat  berupa  pe- nolakan  sepenuhnya,  penolakan  sebagian,  hingga penggunaan secara terpaksa, sehingga efektivitas dari digitalisasi tidak dapat diwujudkan. Hal ini juga akan memunculkan  persepsi  negatif  kepada  calon  peng- guna  untuk  menolak  adanya  inovasi  berupa  digitali- sasi.  Untuk mengelola risiko ini, strategi komunikasi menjadi  kunci  utama  untuk  mewujudkan  inovasi digital  yang  efektif  (B.  E.  Rogers  &  Dunkerley, 2016).  Penelitian  sebelumnya  dari  Dwivedi  et  al (2014)  telah  mengidentifikasi  adanya  penyebab  dari kegagalan  implementasi  teknologi  informasi  antara lain  perbedaan  perspektif  antara  individu  seperti pengembang  sistem,  top  manajemen,  dan  pengguna sehingga  perlu  adanya  keselarasan  di  antara  mereka. Dalam  mengelola  perubahan,  penelitian  sebelumnya dari  E.M  Rogers,  (2003)  telah  mengidentifikasi strategi  komunikasi  untuk  difusi  inovasi,  termasuk digitalisasi ke dalam lima tahapan antara lain penge- tahuan,  persuasi,  keputusan,  implementasi,  dan  kon- firmasi.  Dalam  teori  tersebut,  komunikasi  memiliki peran  yang  penting  untuk  menyampaikan  detail terkait  teknis  digitalisasi  kepada  pengguna.  Selain harus  menyampaikan  konsep  inovasi  dan  perubahan melalui  sosialisasi,  komunikasi  untuk  mengelola sikap  pengguna  secara  personal  untuk  adopsi  tekno- logi juga harus diperhatikan. Komunikasi  intraperso- nal  menjadi  penting  sebagai  pendekatan  personal kepada pengguna. Teori difusi inovasi ini pun banyak digunakan  untuk  strategi  komunikasi  terkait  dengan inovasi  kepada stakeholder. Namun,  teori  ini  memi- liki  keterbatasan  dalam  mengelola  transisi  dan  per- ubahan  setelah  adanya  pemahaman  terkait  dengan inovasi yang akan diimplementasikan. Dalam imple- mentasinya,  perusahaan  dapat  menerapkan  mana- jemen  perubahan  guna  mendorong  keberhasilan digitalisasi secara berkelanjutan. Sebuah laporan dari Gartner menunjukkan bahwa dengan adanya pening- katan  perubahan  karena  perkembangan  teknologi, 34%  perusahaan  gagal  dalam  proses  transformasi (Spafford, 2013) . Mengidentifikasi pendekatan untuk melakukan  perubahan  melalui  komunikasi  sesuai dengan kebutuhan perusahaan menjadi penting untuk mewujudkan tujuan digitalisasi.
Di  era  teknologi  yang  masif  saat  ini,  pemahaman akan  adanya  digitalisasi  dan  pengelolaan  terhadap perubahan menjadi sangat penting guna kesusksesan digitalisasi. Dari latar belakang tersebut, permasalah- an  utama  yang  muncul  adalah  belum  adanya  kajian terkait dengan manajemen perubahan dengan strategi komunikasi yang efektif, khususnya dalam mengelola perubahan.  Maka  dari  itu,  tujuan  dari  penelitian  ini adalah  melakukan  kajian  terhadap  pengelolaan  per- ubahan  yang  efektif  sehingga  dapat  diimplementasi- kan  oleh  perusahaan  untuk  mengadopsi  digitalisasi. Penelitian  ini  menggunakan  metode  kajian  pustaka untuk  mengidentifikasi  penelitian  sebelumnya  yang mengkaji  tentang  pengelolaan  perubahan.  Penelitian ini  berkontribusi  baik  teoritikal  dan  praktikal  untuk pengembangan  metode  pengelolaan  perubahan  dan implementasinya  di  dalam  digitalisasi  atau  bentuk inovasi teknologi informasi lainnya.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 2.1  Digitalisasi di Industri
Digitalisasi saat ini telah berkembang seiring dengan perkembangan  teknologi  informasi  guna  memudah- kan aktivitas pengguna sehari-hari. Brennen & Kreiss (2016)  mendefinisikan  digitalisasi  sebagai  konsep konversi antara informasi yang dikelola secara manu- al  menjadi  tersistem.  Dalam  digitalisasi,  segala  jenis informasi  dikelola  secara  terpusat  dan  terorganisir sehingga  memberi  kemudahan  untuk  diproses  lebih lanjut.  Digitalisasi  bisa  didukung  oleh  berbagai  jenis teknologi, contohnya smart home, smart city, hingga e-healthcare yang  mengubah  banyak  proses  dalam kehidupan manusia (Gray & Rumpe, 2015). Saat ini, istilah  digitalisasi  banyak  dikaitkan  dengan  konsep big data dimana segala jenis data dalam jumlah besar tersedia terpusat dan dapat dianalisis lebih lanjut guna mendukung  keputusan.  Efek  dari  adanya  digitalisasi di sebuah organisasi tidak hanya meliputi perubahan proses bisnis saja, tapi juga termasuk  inovasi digital, perubahan  organisasi,  ekosistem,  bahkan  struktur perusahaan (Kuusisto, 2017; Suuronen et al., 2022)
Gambar 1. Proses transformasi digital (Sumber:  https://www.gartner.com/en/information-techno- logy/insights/digitalization diakses 19 Maret 2022)
Dengan  adanya  digitalisasi,  perusahaan  diharapkan dapat memperoleh manfaat yang lebih hingga pening- katan  pendapatan  karena  adanya  proses  yang  lebih efisien  dan  menghasilkan  keluaran  lebih  cepat  dan berkualitas. Proses digitalisasi sendiri perlu didukung dengan  adanya  transformasi  yang  selaras  dengan tujuan  organisasi.  Transformasi  digital  dari  Gartner mendefinisikan  pentingnya  perencanaan  dan  strategi sebagai tahapan dalam mengimplementasikan inisiatif yang dapat dilihat dari Gambar 1. Prencanaan tersebut meliputi  adanya  pendefinisian  strategi  jangka  pan- jang, rencana aksi jangka pendek, hingga melakukan eksekusi  terhadap  perencanaan  operasional.  Lebih jauh  lagi,  transformasi  digital  ini  akan  berpengaruh juga  terhadap  nilai  proposisi, key  partner, dang  pen- dapatan dari perusahaan sehingga dalam pengelolaan- nya  tetap  harus  selaras  dengan  tujuan  perusahaan (Veile  et  al.,  2022).  Sebagai  salah  satu  factor  ter- penting yang mendukung adanya transormasi digital, aspek people menjadi  faktor  yang  paling  kritikal, karena  berkaitan  langsung  dengan  proses  digitalisasi dan perubahan. Hal ini juga didukung oleh penemuan dari  Ostmeier  &  Strobel  (2022)  yang  menyatakan bahwa  pentingnya  kemampuan  dari stakeholder dalam hal teknis dan mengelola perubahan, sehingga digitalisasi  bisa  diimplementasikan  dengan  baik  di perusahaan.

## 2.2  Difusi Inovasi
Difusi  inovasi  merupakan  teori  yang  dikembangkan oleh  E.  M.  Rogers  (1983)  sebagai  teori  yang  mem- bahas  tentang  konsep  penerimaan  inovasi  di  sebuah sistem  sosial.  Dalam  difusi  inovasi,  terdapat  empat unsur  utama  antara lain inovasi, saluran  komunikasi, waktu,  dan  sistem  sosial.  Konsep  inovasi  menurut Rogers merupakan sebuah ide yang diartikan sebagai sesuatu  yang  baru,  sedangkan  difusi  sendiri  adalah konsep mengkomunikasikan sebuah inovasi. Sedang- kan  Markee  (1992)  mendefinisikan  inovasi  sebagai sebuah  prosedur  atau  ide  baru  yang  membawa peningkatan terhadap sebuah proses dan mendukung pencapaian sebuah tujuan. Adapun tujuan dari adanya inovasi  ini  dapat  beragam,  mulai  dari  peningkatan efektifitas  dan  efisiensi  dalam  melakukan  aktivitas sehari-hari, peningkatan pendapatan, hingga memper- baiki kondisi sosial menjadi lebih baik dari sebelum- nya.  Sumardjo  (2016)  tidak  hanya  mendefinisikan inovasi  sebagai  ide  saja,  namun  juga  sebagai  tekno- logi,  metode,  ideologi,  sistem  nilai,  yang  akan  ber- kembang  sesuai  dengan  kebutuhan  manusia.  Inovasi tidak  hanya  berkaitan  dengan  pengguna  individu, namun juga berpotensi mengakibat adanya perubahan sosial  dalam  masyarakat.  Keraguan  dari  individu
merupakan  halangan  terbesar  dari  adanya  adopsi sebuah inovasi. Maka, komponen kedua yang penting dalam difusi inovasi adalah komunikasi.
Rogers  menjelaskan  proses  komunikasi  dimana individual  dapat  mengurangi  keraguan  atas  inovasi yang  diterimanya  melalui  pencarian  informasi sehingga  dapat  mendapatkan  pemahaman  terkait dengan inovasi yang ada saat ini. Komunikasi secara luas  dapat  didefinisikan  sebagai  proses  untuk  meng- informasikan  sebuah  inovasi,  namun  juga  mengajar- kan  dan  memotivasi  individu  untuk  menerima  dan menggunakan  inovasi  yang  ada  (Sumardjo,  2016). Proses  komunikasi  ini  dapat  melalui  dua  cara,  yakni melalui  media  massa  dan  komunikasi  intrapersonal. Melakukan  pendekatan  personal  kepada  individual menjadi  hal  yang  penting  untuk  mempengaruhi individu  dalam  menerima  adanya  inovasi  (Mahajan, 2004; Meade & Islam, 2006). Perbedaan jenis inovasi dapat  mempengaruhi  strategi  komunikasi  yang berbeda, sesuai dengan kompleksitas inovasi masing- masing  (Boschma,  2005).    Tahapan  pertama  dalam proses komunikasi adalah penekanan terhadap penge- tahuan  baru  terkait  dengan  inovasi.  Untuk  inovasi berupa  teknologi,  Hall  (2009)  menekankan  perlunya mendefinisikan  manfaat  yang  diperoleh  melalui adopsi  teknologi  sebagai  salah  satu  upaya  komuni- kasi.  Individual  akan  lebih  mudah  menerima  pe- mahaman  inovasi  jika  manfaat  yang  akan  diterima sesuai  dengan  kebutuhan  individu  saat  ini.  Sebagai contoh,  implementasi e-office untuk  mengurangi proses  administrasi  yang  masih  manual  berbasis kertas.  Dalam  implementasi  tersebut,  bisa  jadi  ada beberapa  orang  yang  menolak  karena  keterbatasan pengetahuan  dan  kenyamanan  dengan  sistem  yang ada  saat  ini.  Walaupun  secara  teknis  akan  banyak manfaat  yang  diperoleh  mulai  dari  berkurangnya biaya  operasional  maupun  efisiensi  sistem,  tidak menutup  kemungkinan  adanya  anggapan  bahwa e- office terlalu  mahal  dan  kompleks.  Maka  dari  itu, dalam tahapan komunikasi, harus ditanamkan keber- manfaatan  dari  adanya e-office secara  mendetail. Mahajan  (2004)  juga  menambahkan  bahwa  adanya observasi  terkait  dengan  utilitas  inovasi  yang  akan diterima  akan  menambahkan  intensi  individu  dalam melakukan  adopsi  teknologi.  Hal  ini  bisa  dilakukan melalui  penjelasan  detail  dari  adanya  fitur  yang terdapat  pada e-office tersebut,  misal  pendefinisian nomor surat  secara otomatis. Setelah tahapan penge- tahuan,  selanjutnya  adalah  tahapan  persuasi  yang lebih  afirmatif,  dimana  hal  ini  akan  berakibat  pada proses pengambilan keputusan dari individual, apakah akan menerima atau menolak inovasi terkait. Setelah adanya keputusan terkait dengan penerimaan inovasi, tahapan  implementasi  dan  konfirmasi  juga  termasuk
dalam  tahapan  komunikasi,  dimana  individual  yakin atas keputusan yang telah diambil. Dalam pengambil- an  keputusan,  E.  M.  Rogers  (1983)  mendefinisikan dua tipe penolakan yang mungkin terjadi, yakni aktif dan  pasif.  Penolakan  aktif  adalah  dimana  individu memutuskan  untuk  tidak  menggunakan  inovasi  saat ini,  namun  memiliki  keinginan  untuk  mengimple- mentasikannya di masa yang akan datang. Sedangkan penolakan  pasif  merupakan  kondisi  dimana  individu tidak  ada  keinginan  sama  sekali  unuk  menggunakan inovasi  baik  saat  ini  maupun  di  masa  yang  akan datang.  Dalam  penelitian  ini,  strategi  komunikasi terhadap  individu  untuk  mensosialisasikan  inovasi akan  dikolaborasikan  dengan  teori  manajemen  per- ubahan, guna meminimalisir adanya penolakan yang akan dilakukan oleh individu.

## 2.3  Manajemen Perubahan
Adanya  inovasi  sudah  pasti  membawa  perubahan  di sistem  sosial.  Perubahan  itu  sendiri  tidak  hanya  di ruang lingkup pekerjaan saja, namun juga bisa dalam hal  perubahan  strategis,  struktural,  maupun  budaya. By  (2005)  mendefinisikan  manajemen  perubahan sebagai  proses  yang  berkelanjutan  guna  mendukung pembaharuan atau inovasi yang searah dengan tujuan organisasi,  struktur,  dan  memiliki  kebermanfaatan untuk individual di dalam organisasi tersebut. Mana- jemen perubahan dapat diartikan sebagai proses yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan organi- sasi  dengan  adanya  berbagai  jenis  perubahan  yang ada  di  dalam  perusahaan  atau  organisasi  (Lauer, 2021).  Tujuan  dari  adanya  manajemen  perubahan adalah untuk meminimalkan dampak negative karena adanya perubahan dan memaksimalkan manfaat yang bisa  diperoleh  organisasi  atau  perusahaan  (Kotter, 1996).  Dalam  mengelola  perubahan  karena  adanya pembaharuan  atau  inovasi,  perlu  adanya framework guna memfasilitasi tiap tahapan perubahan. Aktivitas dalam  manajemen  perubahan  merupakan  bagaimana mengatasi  kompleksitas  dalam  mengimplementasi- kan  srategi  implementasi  dan  menyesuaikan  dengan kondisi  individual  maupun  organisasi  (Paton  A  & McCalman, 2008).
Secara  umum,  terdapat  tiga  komponen  utama  yang harus  diperhatikan  dalam  manajemen  perubahan, antara  lain people (manusia), process (proses),  dan technology (teknologi).  Individual  merupakan  kom- ponen  terkecil  yang  harus  diperhatikan  dalam  hal perubahan,  dimana  mereka  memiliki  tuntutan  tidak hanya  beradaptasi  dengan  tantangan  baru,  namun juga mempromosikan adanya inovasi tersebut kepada stakeholder yang  lain.  Sementara  itu,  manajer  dan jajaran top manajemen pun memegang peranan yang
sangat  penting  untuk  mengelola  dan  mengkomuni- kasikan  perubahan  kepada  individu.  Hal  ini  meng- akibatkan organisasi harus mampu mengkomunikasi- kan  secara  rutin  untuk  mendukung  persaingan  di lingkunan  perusahaan  yang  kompetitif  sehingga mereka  dituntut  untuk  beradaptasi  dengan  inovasi lebih  cepat  (McCabe,  2020).  Kotter  (1996)  juga mendefinisikan  perubahan  secara  organisasi,  dimana adanya  perubahan  misi,  strategi,  hingga  operasional. Untuk beberapa perusahaan, rencana strategis selama lima  tahun  harus  dilengkapi  dengan  skema  penge- lolaan  perubahan  yang  mendukung  implementasi inovasi,  khususnya  penggunaan  teknologi  digital. Perencanaan  manajemen  perubahan  yang  tepat  akan membantu  perusahaan  atau  organisasi  dalam  mem- persiapkan implementasi dari inovasi maupun tekno- logi.

## 3. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  literature review  atau  kajian  Pustaka  yang  diadaptasi  dari Webster & Watson (2002). Pada pendekatan literatur, data  yang  diperoleh  dari  penulis  berasal  dari  teori sebelumnya  terkait  dengan  manajemen  perubahan. Teori  utama  tentang  difusi  inovasi  dari  Rogers  pun menjadi acuan utama sebagai referensi terkait dengan pendekatan komunikasi kepada stakeholder.
Tabel 1. Tahapan manajemen perubahan dari berbagai sumber
Referensi Tahapan Pengelolaan Perubahan Kotter JP. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press; 1996 1. Menumbuhkan urgensi 2. Menyusun arahan
3. Mengembangkan visi dan strategi
4. Mengkomunikasikan perubahan terhadap visi
5. Memberdayakan sumber daya untuk jangka panjang
6. Menyusun rencana jangka pendek
7. Menyusun pencapaian dan perubahan yang harus dilakukan.
8. Menyusun pendekatan untuk masa depan
Bridges W, Bridges S, Managing Transitions: Making the Most of Change. 3rd ed. Cambridge, MA: Da Capo Lifelong Books; 2009 1. Tahap akhir, dimana orang mulai waspada terhadap perubahan yang akan datang.
2. Tahap transisi, dimana penerimaan mulai muncul.
3. Awalan baru, fase final dimana paradigma baru mulai berkembang. Lewin Kurt. Field Theory in Social Sciences. Harper & Row, 1976 1. Pencairan ( freezing ), dimana terdapat proses penciptaan persepsi dan motivasi untuk melakukan perubahan.
2. Pergerakan ( moving ), bertujuan membantu stakeholder untuk mempelajari konsep baru.
3. Pembekuan Kembali ( refreezing ), memantapkan keadaan baru setelah terjadi perubahan.
Dari  informasi  terkait  dengan  teori  manajemen perubahan,  akan  dianalisis  bagaimana  kerangka  ter- sebut dapat dikolaborasikan dengan teori komunikasi pada  difusi  inovasi  guna  menghasilkan  rencana strategis yang bisa diimplementasikan oleh perusaha- an  dalam  mengelola  perubahan.  Dengan  adanya rencana  strategis  ini,  perusahaan  atau  organisasi diharapkan  dapat  bersaing  di  lingkungan  yang  kom- petitif  dalam  mengikuti  setiap  perkembangan  tekno- logi  digital  yang  berdampak  pada  proses  bisnis masing-masing.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam mengimplementasikan adanya sebuah inovasi berupa  transformasi  digital,  perlu  adanya  rencana strategis  yang  dirangkum  dari  penelitian  terdahulu mengenai  menajemen  perubahan  yang  dikolaborasi- kan dengan strategi komunikasi. Upaya ini dilakukan sebagai  pendekatan  yang  sistemais  dan  terstruktur guna  membantu  perusahaan  atau  organisasi  dalam menerapkan perubahan dari kondisi yang ada saat ini ke dalam kondisi yang akan datang dengan dukungan teknologi  sehingga  pekerjaan  dapat  dilakukan menjadi lebih efektif dan efisien. Pembahasan terkait dengan  strategi  ini  dibagi  menjadi  dua  garis  besar, yakni  dari  sisi  rencana  strategis  dalam  mengelola perubahan  dan  strategi  dalam  mengelola  penolakan oleh stakeholder.

## 4.1.  Rencana Strategis dan Manajemen Perubah- an dalam Digitalisasi
Manajemen  perubahan  dapat  didefinisikan  sebagai pengelolaan  terhadap  seluruh  aspek  perubahan,  baik dalam sisi pengelolaan terhadap individu, kelompok, maupun  sistem  yang  lebih  luas  (By,  2005;  Kotter, 1996;  Lauer,  2021;  McCabe,  2020).  Terdapat  ber- bagai aspek yang harus diperhatikan dalam mengelola perubahan  menurut  Winardi  (2006)  antara  lain motivasi,  kepemimpinan,  dan  komunikasi.  Penting- nya  faktor  komunikasi  juga  ditekankan  dalam  teori difusi  inovasi,  sehingga  dalam  hal  ini  penulis  men- definisikan  tiap  tahapan  perubahan  dengan  proses komunikasi  yang  mendukung.  Dari  kajian  terhadap penelitian  sebelumnya  terkait  dengan  manajemen perubahan  (Kotter,  1996;  Lewin,  1976;  McCabe, 2020;  Spafford,  2013;  W  &  S,  2009),  dapat  dide- finisikan  tiga  strategi  utama  yang  dapat  dilakukan dalam  mengimplementasikan  perubahan,  khususnya untuk digitalisasi antara lain tahapan edukasi, transisi, dan evaluasi.

## 4.1.1. Tahapan Edukasi
Dalam  sebuah  digitalisasi,  tahapan  edukasi  merupa- kan  langkah  awal  untuk  memotivasi  pengguna  atas adanya inovasi digital. Kotter (1996) mendefinisikann tahapan ini dalam mengelola visi dan misi perubahan kepada pengguna. Strategi komunikasi dalam tahapan ini  adalah  pengetahuan  dan  persuasi,  sesuai  dengan framework dari E. M. Rogers (1983). Dalam fase ini, pengguna harus bisa menjawab “Apa yang dimaksud dengan digitalisasi dan mengapa harus terjadi”. Untuk mendefinisikan  sebuah  pengetahuan  baru,  pengguna tidak hanya bisa memahami tentang konteks digitali- sasi  yang  ingin  diimplementasikan,  namun  juga  me- mahami  pentingnya  digitalisasi  dan  manfaat  yang akan  diperoleh  pengguna  (Seemann,  2003).  Karena kompetensi  dan  pengetahuan  sumber  daya  manusia memegang peran yang sangat penting dalam digitali- sasi,  maka  perlu  adanya  semacam  kampanye  di lingkungan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh divisi  teknologi  informasi  sebagai  pihak  yang  ber- tanggung jawab dari adanya digitalisasi dan penyedia layanan,  sehingga  divisi  tersebut  harus  konsisten dalam mengkomunikasikan perubahan dalam layanan teknologi  informasi.  Tidak  bekerja  sendirian,  divisi teknologi  informasi  juga  harus  bekerjasama  dengan pemilik  proses  bisnis  yang  lain  sehingga  infromasi yang  diberikan  juga  dapat  menyeluruh.  Hal  ini didukung oleh penemuan dari (Rushendi & Sarwititi Sarwoprasdjo,  2016)  yang  menekankan  bahwa komunikasi  melalui  sosialisasi  maupun  interpersonal yang  bersifat  edukasi  kepada  pengguna  dapat  mem- pengaruhi keputusan adopsi inovasi. Selain itu, peran komunikasi  pun  tidak  hanya  sebagai  media  dalam mendidik pengguna, namun juga memotivasi sehing- ga  tujuan  dari  adanya  digitalisasi  itu  bisa  tercapai (Hubeis et al., 2007).

## 4.1.2. Tahapan Transisi
Setelah  adanya  tahapan  edukasi,  selanjutnya  adalah tahapan transisi. Pada tahapan ini terjadi proses pene- rimaan  terhadap  konsep  baru  (Lewin,  1976;  Bridges &  Bridges,  2009).  Dalam  transformasi  digital,  pada umumnya  terdapat roadmap yang  akan  diikuti  se- bagai acuan mengimpelentasikan setiap inovasi yang ada.  Sesuai  dengan  rencana  strategis  yang  ada, penerapan fase transisi mengintegrasikan keseluruhan proses, implementasi, dan perubahan guna mencapai tujuan dan mengurangi faktor kesenjangan (Haines et al., 2005). Strategi komunikasi yang digunakan pada tahapan  ini  adalah  komunikasi  pada  implementasi untuk  menyalurkan  informasi  yang  bersifat  teknis. Selain itu, komunikasi berupa konfirmasi juga penting
dalam  mendukung  keputusan  pengguna  untuk menerima  keputusan  dalam  menggunakan  inovasi digital  yang  ada.  E.  M.  Rogers  (1983)  menjelaskan bahwa  konfirmasi  ini  perlu,  karena  pengguna  masih berada  di  dalam  tahapan  transisi,  dimana  terdapat kemungkinan  untuk  melanjutkan  inovasi  atau  justru meninggalkannya. Dalam digitalisasi, tahapan transisi ini  dapat  didukung  dengan  adanya  penghargaan  dan hukuman dari adanya implementasi guna meningkat- kan  motivasi  pengguna  untuk  berpartisipasi  aktif dalam merealisasikan inisiatif dan digitalisasi.

## 4.1.3. Tahapan Evaluasi
Tahapan  terakhir  yang  dilakukan  oleh  perusahaan adalah  evaluasi  dan  pemberian  umpan  balik  dari adanya digitalisasi. Hal ini juga selaras dengan tulisan dari  Wibowo  (2006)  bahwa  proses  evaluasi  menjadi penting  dalam  mengukur  dan  mengontrol  hasil  ino- vasi,  khususnya  digitalisasi.  Strategi  komunikasi bersifat  konfirmasi  juga digunakan pada tahapan ini, bertujuan  untuk  memastikan  adanya  implementasi secara  komperehensif  dari  inovasi  yang  ada.  Dalam digitalisasi,  tahapan  ini  dapat  dilakukan  dengan adanya penilaian terhadap key performance indicator atau  KPI  tiap  individu.  Dengan  adanya  evaluasi berbasis penilaian KPI ini, diharapkan individu dapat terus  berpartisipasi  aktif  dalam  mendukung  adanya implementasi  inovasi  digital.  KPI  ini  dapat  berupa evaluasi  secara  individu  maupun  secara  terstruktur dalam  bentuk  KPI  unit  bisnis  atau  divisi.  KPI  unit dapat  disesuaikan  dengan  unit  bisnis  bersangkutan yang menjalankan inovasi terkait. Selain itu commu- nication  plan juga  bisa  disusun  untuk  dapat  menun- jang  proses  pematauan  implementasi  inovasi  digital yang akan dilakukan oleh top manajemen. Dukungan top  manajemen  diidentifikasikan  sebagai  salah  satu faktor  yang  mempengaruhi  keberhasilan  digitalisasi (Nwankpa, 2015). Namun, sebuah penelitian dari Lee et  al  (2016)  menunjukkan  bahwa  peran  stakeholder dalam level operasional juga memiliki pengaruh lebih besar untuk mendapatkan manfaat terkait implemen- tasi teknologi. Dalam hal ini, penting adanya evaluasi baik dari sisi unit maupun individual untuk mengukur kinerja operasional yang dipantau oleh sisi top mana- jemen.

## 4.2.  Meminimalisir  Penolakan  terhadap  Digitali- sasi
Melakukan  digitalisasi  sangatlah  penting  bagi perusahaan  untuk  dapat  bersaing  di  era  global. Mengidentifikasi  teori  yang  bisa  digunakan  untuk pengelolaan  perubahan  yang  didukung  proses
komunikasi  yang  sesuai  menjadi  langkah  awal  yang sangat penting. Keseluruhan bagian dalam perusaha- an,  baik  top  manajemen  maupun  individu  di  level operasional  harus  mampu  bekerja  sama  untuk  me- wujudkan  perubahan  transofrmasi  digital.  Oleh karena  itu,  tiap  orang  memegang  peran  yang  krusial dalam  memberikan  kontribusi  terbaiknya  sehingga evaluasi  terhadap  perubahan  bisa  dinilai  lebih  baik. Adanya penolakan terhadap perubahan muncul kare- na individu merasa terganggu, terancam, dan ketakut- an  sehingga  menghambat  adopsi  terhadap  teknologi baru (Mukti & Dudija, 2016).
Terdapat  alasan  utama  dari  gagalnya  sebuah  trans- formasi  digital,  yakni  ketidaksiapan  sumber  daya manusia  dan  ketidakmampuan  memberikan  pema- haman  atas  adanya  inovasi  (Turner  et  al.,  2009). Dengan  kata  lain,  sumber  daya  manusia  memang menjadi tantangan terbesar dalam transformasi digital. Untuk  meminimalisir  adanya  penolakan  terhadap digitalisasi,  implementasi  manajemen  risiko  atas perubahan  yang  disiplin  menjadi  kunci  dalam  suk- sesnya  transformasi  digital  (Markus,  2004).    Penyu- sunan  manajemen  risiko  yang  dikaitkan  dengan penolakan perubahan atau resistance to change harus dilakukan , sehingga dapat dilakukan langkah preven- tif  jika  terdapat  indikasi  penolakan  dari  individu maupun  kelompok.  Pengelolaan  risiko  atau risk management ini  juga  penting  guna  menganalogikan risiko  yang  akan  muncul  dan  bagaimana  menangani risiko tersebut, baik dari sisi tindakan maupun strategi komunikasi  (Fiedler,  2010).  Maka,  dalam  sebuah manajemen proyek dan penyusunan strategi terhadap implementasi  yang  baik,  harus  dilengkapi  dengan perencanaan  dalam  mengelola  risiko,  pengukuran terhadap  sejauh  mana  penolakan  yang  kemungkinan akan  terjadi,  serta  mitigasi  risiko.  Selaras  dengan manajemen  risiko  Hultman  (2003)  mendefinisikan model  strategis  untuk  mengelola  penolakan  meliputi mendefinisikan  penolakan  yang  akan  terjadi,  me- ngembangkan  strategi  untuk  mengatasi  penolakan, dan mengevaluasi strategi tersebut.

## 5. KESIMPULAN
Transformasi digital saat ini menjadi semakin massif dengan adanya perkembangan teknologi yang sangat pesat.  Pemerintah  pun  sangat  menggalakan  adanya digitalisasi yang ditandai oleh meningkatknya jumlah startup  digital tiap  tahunnya  dan  berbagai  inovasi digital  perusahaan  maupun  organisasi  yang  diimple- mentasikan. Inovasi ini pun bisa berupa digitalisasi di area smart city, e-office, otomasi, maupun implemen- tasi internet  of  things. Supaya  lebih  mampu berkompetisi  di  era  digital,  makan  transformasi  pun harus  ditingkatkan.  Namun,  implementasi  dari
transformasi ini tidak sepenuhnya berjalan lancar dan mendapatkan  dukungan  dari stakeholder. Terdapat kemungkinan terjadinya penolakan bahkan kegagalan karena  ketidaksiapan  sumber  daya  manusia  hingga tak sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
Maka  dari  itu,  perlu  adanya  manajemen  perubahan yang  didukung  oleh  strategi  komunikasi  strategis guna  mendukung  adanya  transformasi  digital.  Pene- litian  ini  merumuskan  tiga  tahapan  utama  dalam manajemen  perubahan  untuk  digitalisasi  meliputi tahapan edukasi, transisi, dan evaluasi yang diperoleh melalui kajian terhadap penelitian sebelumnya. Selain itu,  tiap  tahapan  juga  memiliki  strategi  komunikasi yang  berbeda  sesuai  dengan  konsep  difusi  inovasi, sehingga  diharapkan  dapat  sesuai  dengan  perilaku individu  di  setiap  tahapan  perubahan.  Dari  berbagai kajian terkait dengan manajemen perubahan terhadap sebiah  inovasi,  penelitian  ini  mengkolaborasikan dengan teori difusi inovasi pada strategi komunikasi, sehingga  dapat  sesuai  dengan  kebutuhan  individu. Kontribusi  dari  adanya  penelitian  ini  berupa  kontri- busi  secara  teoritikal  dan  praktikal.  Secara  teoritikal, framework manajemen  perubahan  yang  dirumuskan dalam  penelitian  ini  dapat  dikaitkan  dengan  perilaku pengguna  dan  dibuktikan  dalam  bentuk  hipotesis. Adapun kontribusi secara praktikal adalah, framework manajemen  perubahan  dapat  diimplementasikan  di perusahaan  dalam  mendukung  suksesnya  transfor- masi digital yang dilakukan.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Boschma, R. A. (2005). Proximity and innovation: A critical assessment. Regional Studies , 39 (1), 61– 74.  https://doi.org/10.1080/0034340052000320
887
Brennen,  J.  S.,  &  Kreiss,  D.  (2016).  “Digitization” and  “digitalization”  are  two  conceptual  terms that  are  closely  associated  and  often  used interchangeably  in  a  broad  range  of  literatures. This entry argues that there is analytical value in explicitly  making  a  clear  distinction  between thes. The  International  Encyclopedia  of  Com- munication  Theory  and  Philosophy ,  1–11. https://doi.org/10.1002/9781118766804.wbiect1 11
By,  R.  T.  (2005).  Organisational  change  manage- ment:  A  critical  review. Journal  of  Change Management , 5 (4),  369–380.  https://doi.org/10.
1080/14697010500359250
Chou,  H.,  Chang,  H.,  Lin,  Y.,  &  Chou,  S.  (2014). Computers  in  Human  Behavior  Drivers  and effects of post-implementation learning on ERP usage. Computers in Human Behavior , 35 , 267– 277. https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.03.012
Dwivedi, Y. K., Wastell, D., Laumer,  S., & Henrik- sen,  H.  Z.  (2014). Research  on  information systems  failures  and  successes :  Status  update and  future  directions .  https://doi.org/10.1007/ s10796-014-9500-y
Fiedler,  S.  (2010).  Managing  resistance  in  an  orga-
nizational  transformation:  A  case  study  from  a mobile operator company. International Journal of  Project  Management , 28 (4),  370–383. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.02.004 Gray,  J.,  &  Rumpe,  B.  (2015).  Models  for  digitali- zation. Software  and  Systems  Modeling , 14 (4),
1319–1320. https://doi.org/10.1007/s10270-015- 0494-9
Haines, S., Stead, A., & J, M. (2005). Enterprise Wide Change - Superior result through System Think- ing . Wiley.
Hall,  B.  H.  (2009).  Innovation  and  Diffusion. The Oxford  Handbook  of  Innovation , January .
https://doi.org/10.1093/oxfordhb/978019928680
5.003.0017
Hubeis, Priono, M., S, S., A, S., A, B., Y, R., & Mien- tarti.  (2007). Komunikasi  Inovasi (2nd  ed.). Universitas Terbuka.
Hultman,  K.  (2003).  Resistance  to  Change,  Mana- ging. Encyclopedia  of  Information  Systems . https://doi.org/Hultman, K. (2003). Resistance to Change,  Managing.  Encyclopedia  of  Infor- mation  Systems,  693–705.  doi:10.1016/b0-12- 227240-4/00149-0
JP,  K.  (1996). Leading  Change .  Harvard  Business School Press.
Kane, G. C., Palmer, D., Philips Nguyen, A., Kiron, D.,  & Buckley,  N.  (2015).  Strategy,  Not  Tech- nology,  Drives  Digital  Transformation. MIT
Sloan  Management  Review  &  Deloitte , 57181 ,
27.  http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy- drives-digital-transformation/
Kuusisto.  (2017).  Organizational  effects  of  digitali- zation: A literature review. International Journal of Organization Theory & Behavior , 20 (3), 341– 362. https://doi.org/Kuusisto, M. (2017). Organi- zational  effects  of  digitalization:  A  literature review. International  Journal  of  Organization Theory  &  Behavior ,  20(3),  341–362.  doi:10. 1108/ijotb-20-03-2017-b003
Lauer,  T.  (2021).  Success  Factor  Person:  Right Leadership in Change. In Change Management . https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_6 Laumer, S., & Eckhardt, A. (2015). Why Do People Reject  Technologies :  A  Review  of  User  Resis- tance  Theories  Why  Do  People  Reject  Techno- logies :  A  Review  of  User  Resistance  Theories . September  2011 .  https://doi.org/10.1007/978-1- 4419-6108-2
Lee,  J.-C.,  Shiue,  Y.-C.,  &  Chen,  C.-Y.  (2016).
Examining the impacts of organizational culture an  top  management  support  of  knowledge sharing  on  the  success  of  software  process improvement. Computers in Human Behavior . Lewin,  K.  (1976). Field  Theory  in  Social  Science . Harper & Row.
Linton, J. (1998). Diffusion of innovations. In Circuits Assembly (Vol.  9,  Issue  4).  Free  Press. https://doi.org/10.4337/9781800883284.diffusio n.of.innovations
Mahajan,  V.  (2004).  Innovation  diffusion. Techno- logy Review , 107 (10), 18.
Markee,  N.  (1992).  The  Diffusion  of  Innovation  in Language  Teaching. Annual  Review  of  Applied Linguistics , 13 ,  229–243.  https://doi.org/10. 1017/s0267190500002488
Markus,  M.  L.  (2004).  Technochange  management: Using IT to drive organizational change. Journal of  Information  Technology , 19 (1),  4–20. https://doi.org/10.1057/palgrave.jit.2000002
McCabe, D. (2020). Changing Change Management.
Changing  Change  Management , July .  https:// doi.org/10.4324/9780429029981
Meade, N., & Islam, T. (2006). Modelling and fore- casting  the  diffusion  of  innovation  -  A  25-year review. International  Journal  of  Forecasting , 22 (3),  519–545.  https://doi.org/10.1016/j.ijfore- cast.2006.01.005
Mukti,  D.  P.,  &  Dudija,  N.  (2016). Organizational Change  Dynamics :  A  Learning  Organization Process  toward  World  Class  Organization . Isclo ,  69–78.  https://doi.org/10.2991/isclo-15.
2016.15
Nwankpa, J. K. (2015). Computers in Human Beha- vior ERP system usage and benefit : A model of antecedents and outcomes . 45 , 335–337.
Ostmeier, E., & Strobel, M. (2022). Building skills in the  context  of  digital  transformation:  How industry  digital  maturity  drives  proactive  skill development. Journal  of  Business  Research , 139 (January  2020),  718–730.  https://doi.org/10. 1016/j.jbusres.2021.09.020
Paton A, R., & McCalman, J. (2008). Change Mana- gement:  A  Guide  to  Effective  Implementation (Third Edit). SAGE.
Rogers,  B.  E.,  &  Dunkerley,  D.  (2016). CRISC: Certified  in  Risk  and  Information  Systems Control . McGraw-Hill Education.
Rogers, D. L. (2016). The digital transformation play- book : rethink your business for the digital age .
Columbia University Press. Rogers, E. M. (1983). Diffusion of Innovation .
Rushendi,  Sarwititi  Sarwoprasdjo,  R.  S.  H.  (2016). Influence  of  Interpersonal  Communication  Me- dia on Adoption  Decision of  the  Integrated  Ci- tronella–Livestock  Bio-industry  Farming  Inno- vation in West Java Province . 34 (2), 135–144.
Seemann,  K.  (2003).  Basic  principles  in  holistic technology  education. Journal  of  Technology Education , 14 (2),  28–39.  https://doi.org/10.
21061/jte.v14i2.a.3
Shang, S., & Seddon, P. B. (2002). perspective . 2000 , 271–299. Spafford, G. (2013). Know the Top Five Reasons Why New  Change  Management  Implementations Fail and How to Avoid Failure .
Sumardjo.  (2016).  Pengertian  Komunikasi  Inovasi.
Komunikasi Inovasi , Sumardjo 2014 , 1–60.
Suuronen, S., Ukko, J., Eskola, R., Semken, R. S., & Rantanen,  H.  (2022).  A  systematic  literature review  for  digital  business  ecosystems  in  the manufacturing  industry:  Prerequisites,  challeng- es, and benefits. CIRP Journal of Manufacturing Science  and  Technology , 37 ,  414–426.
https://doi.org/10.1016/j.cirpj.2022.02.016
Turner, D. M., Hallencreutz, J., & Haley, H. (2009).
Leveraging  the  value  of  an  organizational change  management  methodology. Internatio- nal Journal of Knowledge, Culture and Change Management , 9 (9),  25–34.  https://doi.org/10.
18848/1447-9524/cgp/v09i09/49802
Veile, J. W., Schmidt, M. C., & Voigt, K. I. (2022). Toward  a  new  era  of  cooperation:  How  indus- trial digital platforms transform business models in  Industry  4.0. Journal  of  Business  Research , 143 (November  2021),  387–405.  https://doi.org/ 10.1016/j.jbusres.2021.11.062
W,  B.,  &  S,  B.  (2009). Managing  Transitions: Making the Most of Change . Da Capo Lifelong Books.
Webster,  J.,  &  Watson,  R.  T.  (2002). Analyzing  the Past  to  Prepare  for  the  Future :  Writing  a Literature  Review  Analyzing  The  Past  To Prepare For The Future : Writing A . 26 (2). Wibowo.  (2006). Managing  Change:  Pengantar Manajemen Perubahan . Penerbit Alfabeta.
Winardi.  (2006). Manajemen  Perubahan .  Kencana Prenada Media Group.