## INTEGRASI METODE IPMS DAN SMART SYSTEM DALAM PENGUKURAN KINERJA PERGURUAN TINGGI

## PETIR PAPILO
Program Studi Teknik Industri – Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Sultan Syarif Kasim Riau
Laman: pilo_ukm@yahoo.com

## ABSTRAK
Kajian ini bertujuan untuk mengetahui tingkat pencapaian kinerja pada organisasi pendidikan khususnya dalam lingkup suatu fakultas.Dengan menggunakan metode IPMS telah ditetapkan sebanyak 32 strategi objektif yang ingin dicapai yang terangkum kedalam 9 (Sembilan) aspek yang merupakan perspektif-perspektif yang ada pada Model SMART System. Dari analisis prioritas yang telah dilakukan, terdapat lima faktor utama yang menjadi fokus perhatian dan menjadi indikator penentu keberhasilan pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan oleh Fakultas “X”. Dari pengukuran yang telah dilakukan diperoleh nilai indeks kinerja Fakultas “X” berada pada tingkat 3,72 pada tahun 2011. Mengacu kepada standar taraf pencapaian yang ada, dapat disimpulkan bahwa pencapaian kinerja Fakultas “X” masih jauh dari target yang diharapkan, yakni pada taraf antara 8 hingga 9.

## Kata kunci: Kinerja, Metode IPMS, Model SMART System

## ABSTRACT
This study aimed to determine the level of achievement of the organization, performance in education, especially within the scope of a faculty. By using this IPMS method, it has been established over 32 objective strategy to be achieved that were summarized into 9 (nine) aspects are perspectives that exist on the SMART System Model. From the analysis of the priorities that had been made, there are five main factors that became the focus of attention and a critical indicator of success in achieving the vision and mission set by the “X” Faculty.From the measurements that had been performed Faculty performance index values were 3.72 level. Referod to a standard level of achievement, it could be concluded that the achievement of the Faculty “X”, was still far from the expected target, at the 8 to 9 level.

## Key words: IPMS Method, Performance, SMART System Model

## PENDAHULUAN
Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi melalui Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN PT) mensyaratkan bahwa setiap Perguruan Tinggi wajib menjalani proses akreditasi sebagai wujud penilaian kinerja pelaksanaan organisasi secara menyeluruh. Namun, yang menjadi permasalahan adalah  pengukuran  kinerja  menurut  standar akreditasi  yang  diterapkan  oleh  BAN  PT  lebih cenderung bersifat administratif, dimana penilaian lebih banyak ditekankan kepada kelengkapan data yang terdokumentasi di dalam laporan administrasi harian yang ada pada sebuah Perguruan Tinggi. Padahal  semestinya  penilaian  kinerja  perlu dikorelasikan  dengan  rencana  strategis  jangka panjang meliputi visi, misi dan rencana strategis sebuah Perguruan Tinggi (Suartika dkk., 2007).
Fakultas  “X”,  selalu  berupaya  melakukan perbaikan  terhadap  sistim  pendidikan  yang dilaksanakan. Penilaian kinerja terhadap setiap
unit program yang ada, selalu dilakukan terutama terhadap kinerja pendidikan yang diberikan oleh para  dosen,  dengan  melibatkan  berbagai  pihak seperti para pelaksana manajemen, mulai dari Dekan hingga para Ketua Program Studi, para dosen serta para mahasiswa. Namun yang menjadi permasalahan adalah penilaian kinerja yang bersifat komprehensif terhadap  setiap  proses–proses  akademik  belum pernah dilakukan.Oleh karenanya, penelitian ini dirasa sangat penting untuk dilaksanakan. Melalui penelitian ini diharapkan akan dapat memberikan gambaran pencapaian kinerja Fakultas “X” atas proses-proses yang telah dilaksanakan. Sehingga dari hasil penelitian yang diperoleh, diharapkan pula  akan  menjadi  landasan  bagi  Fakultas  “X” dalam  melakukan  perbaikan-perbaikan  di  masa mendatang.
Pada  saat  ini,  metode  pengukuran  kinerja sudah berkembang sangat pesat. Para akademisi dan praktisi telah banyak mengimplementasikan
metode-metode  baru  dalam  pengukuran  kinerja organisasi, antara lain metode Balanced Scorecard, Integrated  Performance  Measurement  System (IPMS) dan Strategic Management Analysis and Reporting Techniques (SMART) System (Pratiwi, 2009). Sebelum dikembangkannya metode-metode pengukuran kinerja tersebut, banyak organisasi melakukan  pengukuran  kinerja  berdasarkan kepada aspek keuangan saja, dalam hal ini dengan mengukur rasio ketercapaian target keuangan yang diperbandingkan  setiap  tahunnya.  Namun  jika hanya mengandalkan rasio keuangan saja, metode tersebut akan kurang tepat jika diterapkan pada organisasi yang bersifat non profit. Oleh karenanya pengembangan metode pengukuran kinerja dengan berdasarkan  kepada  aspek  non  finansial  akan sangat membantu organisasi yang berorientasi non profit untuk menilai pencapaian kinerja, yang salah satunya adalah Perguruan Tinggi.
IPMS dan SMART System merupakan metoda pengukuran kinerja terkini yang mulai digunakan oleh  organisasi  yang  ingin  mengetahui  tingkat pencapaian kinerjanya. Metode (IPMS) adalah model sistim pengukuran kinerja yang dikembangkan di Center for Strategic Manufacturing dari University of Strathclyde, Glasgow. Tujuan dari model IPMS agar sistim pengukuran kinerja lebih terintegrasi, efektif, dan efisien.
SMART System merupakan model yang dibuat oleh Wang Laboratory dengan menggunakan strategi objektif sebagai titik awal perancangannya. Perspektif
berdasarkan strategi objektifnya diyakini mampu menunjang operasional organisasi (Pratiwi, 2009). Susunan strategiobjektif disusun sesuai tingkatan dalam  manajemen  organisasi  sehingga  tersusun seperti  piramida.  Banyak  organisasi  kecil  dan menengah tidak memiliki visi dan strategi yang jelas. Orientasi yang lebih terfokus pada kinerja operasional lebih  mendominasi.  Oleh  karena  itu,  model  ini sering dipakai oleh organisasi kecil dan menengah untuk  mengukur  kinerja  organisasinya.  Melalui Gambar  1  dapat  diperlihatkan  perspektif  yang terdapat  pada  model  SMART  System  menurut tingkatan manajemen dalam suatu organisasi.

## METODE
Secara  umum  pengukuran  kinerja  suatu organisasi dengan menggunakan Metode IPMS dan SMART System dapat dilaksanakan dengan terlebih dahulu menentukan strategi objektif organisasi. Dengan  menggunakan  kerangka  kerja  SMART system (seperti terlihat pada Gambar 1). Sedangkan untuk menentukan strategi objektif untuk setiap level manajemen Fakultas “X”, dilakukan dengan menggunakan metode IPMS. Melalui jejak pendapat dengan para pengambil keputusan di tingkat Fakultas “X” serta pimpinan ditingkat Program Studi yang ada telah diperoleh beberapa strategi objektif yang ingin dicapai.
Mengacu  kepada  SMART  System,  untuk level Unit Bisnis terdapat 2 (dua) perspektif yakni financial  dan  market.  Perspektif  financial  ini
Sumber: Vanany dan Sugianto, 2007
berkait  erat  dengan  aspek  keuangan  Fakultas “X” yang diperoleh berdasarkan berbagai sumber pemasukan. Dengan menggunakan metode IPMS telah diperoleh 5 (lima) strategi objektif yang ingin dicapai guna meningkatkan sumber pemasukan keuangan fakultas, antara lain iuran pendidikan mahasiswa, hibah luar negeri, hibah pemerintah, hibah  unit  bisnis,  serta  hasil  kerja  sama  dan kemitraan. Sedangkan perspektif market, merupakan perspektif yang menjelaskan tentang ukuran dan ruang lingkup penyaluran lulusan setiap Program Studi yang ada di Fakultas “X” di dalam berbagai peluang dunia kerja. Pada aspek ini strategi objektif diarahkan pada kesesuaian antara bidang pekerjaan dengan kompetensi yang ada di setiap Program Studi Fakultas “X”.
Pada  level  Unit  Operasi  Bisnis,  terdapat  3 perspektif,  yakni  peningkatan  produktitvitas, fleksibilitas serta fokus kepada pelanggan (customer). Perspektif produktivitas (productivity) berkaitan erat dengan tingkat kemampuan Fakultas dalam memaksimalkan  perolehan  hasil  dengan  tetap berupaya  melakukan  efisiensi  pada  aspek-aspek seperti peningkatan jumlah mahasiswa, percepatan masa studi mahasiswa, peningkatan jumlah dosen serta peningkatan hasil-hasil karya ilmiah para dosen dan mahasiswa. Sedangkan perspektif flexibility berkaitan erat dengan pemanfaatan sumber daya secara bersama antar unit yang ada di Fakultas “X”. Pada perspektif ini terdapat 4 (empat) strategi objektif yang ingin dicapai antara lain adalah penambahan jumlah kelas baru, pemeliharaan fasilitas bersama, penggunaan kelas secara bersama serta penggunaan tenaga dosen mata kuliah yang sama antar program studi yang ada di Fakultas “X”. Perspektif customer merupakan  perspektif  yang  menjelaskan  upaya pelayanan yang diberikan oleh Fakultas “X” terhadap para pelanggan, baik pelanggan fakultas internal (dalam  hal  ini  para  mahasiswa,  dosen  dan  staf) maupun pelanggan eksternal (pengguna lulusan). Pada perspektif ini ditetapkan 4 (empat) strategi objektif yang ingin dicapai, antara lain perbaikan waktu pelayanan administratif, penurunan tingkat keluhan mahasiswa, peningkatan kepuasan dosen atas beban akademik yang akan dipikul serta insentif yang akan diterima.
Pada level Departemen dan Unit Kerja, terdapat 4 (empat) perspektif antara lain berkaitan dengan pembiayaan (cost), waktu proses (process time), waktu penyampaian (delivery) serta aspek mutu (quality). Perspektif cost berkaitan erat dengan pengelolaan dan pembiayaan pendidikan. Pada perspektif ini ditetapkan  sebanyak  4  (empat)  strategi  objektif yang ingin dicapai, antara lain tingkat kenaikan
iuran pendidikan mahasiswa setiap tahun ajaran, pembiayaan pendidikan dan pengajaran, pembiayaan kegiatan  praktikum  serta  pembiayaan  kegiatan kemahasiswaan. Perspektif process time, merupakan perspektif yang menjelaskan tentang durasi waktu yang diperlukan oleh setiap dosen ataupun mahasiswa didalam melaksanakan fungsi-fungsi pembelajaran. Pada perspektif ini ditetapkan sebanyak 2 (dua) strategi objektif yang ingin dilaksanakan, antara lain durasi waktu setiap pertemuan perkuliahan, ketercapaian  target  jumlah  pertemuan  selama satu  semester  perkuliahan.  Perspektif  delivery, merupakan perspektif yang menjelaskan tentang masa yang dibutuhkan bagi mahasiswa di dalam menyelesaikan  pendidikan.  Pada  perspektif  ini ditetapkan sebanyak 2 (dua) strategi objektif, yakni lamanya  masa  studi  mahasiswa  per  angkatan serta masa menunggu lulusan dalam memperoleh pekerjaan. Sedangkan perspektif quality, berkaitan erat dengan kinerja proses dan hasil yang diberikan oleh  Fakultas  bagi  para  lulusannya.  Terdapat  3 (tiga) strategi objektif yang ingin dicapai, antara lain peningkatan prestasi akademik para lulusan, peningkatan mutu akademik para dosen serta indeks kinerja dosen secara menyeluruh.
Setelah organisasi dalam hal ini Fakultas “X” menetapkan strategi objektif yang ingin dicapai, dilakukan  pembobotan  KPI  dengan  Analitycal Hierarchy Process (AHP) (Saaty, 1993) didasarkan pada strukturisasi hirarki sistim pengukuran kinerja SMART  System.  Pada  dasarnya  proses  hirarki analitik merupakan penyederhanaan suatu masalah yang kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik kedalam bagian komponennya, serta menata bagian atau variabel dalam suatu susunan hierarkhi,  (Pratiwi,  2009).  Prinsip  kerja  proses hierarkhi analitik dimulai dengan mengidentifikasi sistim, lalu diikuti dengan penyusunan hierarkhi, dan penyusunan matriks pendapat.
Pembobotan  diperlukan  agar  preferensi  dari pihak Fakultas terhadap tingkat kepentingan kriteria (Perspektif, Strategi, dan KPI) dapat diketahui. Nilai bobot masing-masing KPI diperoleh dengan menggunakan  perangkat  lunak  Expert  Choice. Untuk keperluan pengumpulan data, terlebih dahulu dirancang instrumen penelitian berupa kuesioner. Desain kuesioner bersifat tertutup dan diberikan kepada pimpinan tingkat Fakultas dan Jurusan. Hasil  data  dari  kuesioner  kemudian  diolah  dan dianalisis. Bobot yang didapatkan harus konsisten dengan syarat inconcistency ratio harus kurang dari atau sama dengan 0,1. Bila tidak konsisten, maka dilakukan konfirmasi kembali kepada pihak Fakultas dan jurusan hingga tercapai tingkat konsistensi yang disyaratkan.
Setelah ditetapkan bobot kinerja setiap yang diharapkan dari masing-masing KPI, maka dilakukan proses pengukuran kinerja yang bertujuan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan. Data yang diperlukan dalam pengukuran berupa datasekunder dari pihak Fakultas. Data yang di peroleh tersebut dikonversikan dalam bentuk angka atau skor. Adapun sistim penyekoran yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan metode OMAX (Objective Matrix) untuk setiap KPI. Skor OMAX terletak pada rentang 1 s.d. 10 dimana nilai 1 menunjukkan bahwa kinerja KPI sangat jauh dibawah target atau dapat dikatakan kinerja terjelek, nilai 7 menunjukkan kinerja KPI sama dengan yang telah ditargetkan, dan nilai 10 menunjukkan KPI telah mencapai target dan jauh melampaui target. Nilai 2,3,4,5, dan 6 merupakan nilai interpolasi dalam rentang 1 s.d. 7, dan nilai 8 dan 9 adalah nilai interpolasi antara nilai 7 dan 10.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam penelitian ini, perspektif-perspektif yang terdapat pada Model SMART System digunakan sebagai dasar untuk menentukan strategi objektif yang  diharap  oleh  Fakultas.Untuk  menentukan strategi  objektif  yang  sesuai  dengan  kebutuhan Fakultas berdasarkan perspektif yang ada, maka digunakan  metode  IPMS.Setelah  menetapkan berbagai  strategi  objektif,  maka  ditentukan ukuran-ukuran keberhasilan yang menjadi sasaran pengembangan di setiap bidang yang ada di Fakultas “X”. Ukuran-ukuran keberhasilan tersebut tidak lain merupakan indikator-indikator kunci di dalam mengukur tingkat kemampuan dan pencapaian yang
telah diraih Fakultas “X”. Adapun strategi objektif serta KPI yang menjadi ukuran kinerja Fakultas dapat dilihat pada Tabel 1.
Penentuan prioritas arah kebijakan pengembangan Fakultas “X”, dapat diukur dengan menyusun suatu matrik perbandingan dan perhitungan bobot setiap perspektif yang diperbandingkan. Dari tanggapan yang diberikan oleh pengambil kebijakan yang ada di tingkat Fakultas, maka dapat direkap hasil skoring dan  bobot  berbagai  perspektif  yang  ada  seperti terlihat pada Tabel 2.

## Tabel 2. Nilai Bobot Tiap Perspektif
Perspektif Skor Bobot Rangking Prioritas Financial Market Size Productivity Flexibility Customer Satisfaction Cost
Process Time Delivery Quality
1,5119 1,0207 0,9855 0,3640 1,2669 0,5054 0,6809 0,8015 1,8633
0,1680 0,1134 0,1095 0,0404 0,1408 0,0562 0,0757 0,0891 0,2070
2 4 5 9 3
8 7 6 1
Pengukuran  kinerja  dengan  menggunakan metode SMART System yang terintegrasi dengan metode  IPMS  ini,  mengarahkan  hasil  penilaian kepada perspektif-perspektif yang dianggap penting dalam upaya pencapaian target organisasi Fakultas “X”.  Dengan  pendekatan  model  SMART  System ditetapkan sebanyak 9 (sembilan) perspektif yang menjadi fokus perhatian dalam upaya peningkatan kinerja dan pencapaian target organisasi. Namun dalam kajian ini, pihak pengambil keputusan melalui penilaian yang diberikan dan analisis prioritas pada Tabel 2, hanya 5 perspektif yang dianggap paling
Tabel 1. Strategi Objektif dan Key Performance Indicator (KPI) Fakultas “X”
Level Perspektif Strategi Ob�ektif Key Performance Indikator Unit Bisnis Financial Peningkatan pendapatan yang bersumber dari mahasiswa % Peningkatan pendapatan total dari SPP mahasiswa (KPI-1) Peningkatan pendapatan dari hibah luar negeri % Peningkatan pendapatan hibah luar negeri (KPI-2) Peningkatan pendapatan dari hibah Pemerintah % Peningkatan pendapatan dari bantuan pemerintah (KPI-3) Peningkatan pendapatan dari unit bisnis Universitas % Peningkatan pendapatan dari unit bisnis (BLU) Fakultas (KPI-4) Peningkatan pendapatan dari hasil proyek kerjasama dan kemitraan % Peningkatan pendapatan dari hasil proyek kerjasama dan kemitraan (KPI-5) Market Size Ketersediaan bidang pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi di Fakultas “X” Tingkat ketersediaan bidang pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi di Fakultas “X” (KPI-6) Ketersediaan bidang pekerjaan diluar kompetensi di Fakultas “X” Tingkat ketersediaan bidang pekerjaan diluar kompetensi di Fakultas “X” (KPI-7) Peningkatan daya saing mahasiswa pada bidang pekerjaan sesuai kompetensi Tingkat serapan lulusan pada pekerjaan sesuai dengan kompetensi (KPI-8) Peningkatan daya saing mahasiswa pada bidang pekerjaan diluar kompetensi Tingkat serapan lulusan pada pekerjaan diluar dengan kompetensi (KPI-9)
Level Perspektif Strategi Ob�ektif Key Performance Indikator Unit Operasi Bisnis Productivity Peningkatan jumlah penerimaan mahasiswa baru Jumlah penerimaan rata-rata mahasiswa baru per tahun ajaran (KPI-10) Peningkatan jumlah mahasiswa tamat tepat waktu % Jumlah mahasiswa tamat tepat waktu (KPI-11) Peningkatan jumlah dosen Rasio perbandingan jumlah dosen dengan mahasiswa (KPI-12) Peningkatan jumlah karya ilmiah dosen Rasio perbandingan jumlah karya ilmiah dengan dosen (KPI-13) Flexibility Penambahan jumlah kelas baru Penambahan jumlah kelas baru per tahun ajaran (KPI-14) Pemeliharaan fasilitas yang telah tersedia Persentase pemeliharaan fasilitas yang ada (KPI- 15) Penggunaan fasilitas dan kelas secara bersama dengan sistim crossing Persentase penggunaan fasilitas dan kelas secara bersama dengan sistim crossing (KPI-16) Pemanfaatan tenaga dosen pada matakuliah dasar secara bersama Persentase pemanfaatan jumlah dosen bersama (KPI-17) Customer Satisfaction Peningkatan waktu pelayanan administrasi mahasiswa Durasi waktu pelayanan administrasi kepada mahasiswa (KPI-18) Penurunan tingkat keluhan dari mahasiswa Persentase keluhan mahasiswa (KPI-19) Peningkatan kepuasan dosen terhadap Beban Akademik Dosen (BAD) Tingkat kepuasan dosen terhadap jumlah honor kelebihan BAD (KPI-20) Peningkatan penyelesaian waktu pembayaran honor tiap aktivitas Durasi waktu pembayaran honorarium tiap aktivitas akademik (KPI-21) Departemen dan Unit Kerja Cost Tingkat kenaikan biaya kuliah mahasiswa per tahun ajaran Biaya kuliah rata-rata mahasiswa tiap Prodi (KPI-22) Peningkatan pembiayaan bagi kegiatan pendidikan dan pembelajaran Alokasi anggaran bagi pendidikan dan pembelajaran (KPI-23) Peningkatan pembiayaan bagi kegiatan praktikum Alokasi anggaran bagi kegiatan praktikum mahasiswa (KPI-24) Peningkatan pembiayaan bagi kegiatan kemahasiswaan Alokasi anggaran bagi kegiatan kemahasiswaan (KPI-25) Process Time Pemenuhan waktu proses pembelajaran sesuai standar Durasi pertemuan (waktu/sks) (KPI-26) Ketercapaian target penyelesaian materi kuliah Rata-rata jumlah tatap muka per semester tiap dosen (KPI-27) Prosentase penyelesaian materi pembelajaran (KPI-28) Delivery Percepatan masa kelulusan mahasiswa Rata-rata masa studi lulusan (KPI-29) Rata-rata waktu penyelesaian Tugas Akhir (KPI- 30) Percepatan masa mendapatkan pekerjaan sesuai atau diluar kompetensi Rata-rata masa tunggu memperoleh pekerjaan (KPI-31) Quality Peningkatan prestasi akademik para lulusan Indeks Prestasi kumulatif (IPK) rata-rata lulusan per angkatan wisuda (KPI-32) Peningkatan mutu akademik dosen Rata-rata jenjang pendidikan dosen (KPI-33) Peningkatan kinerja dosen secara menyeluruh Indeks kinerja dosen (KPI-34)
Lan�utan Tabel 1.
penting dengan nilai bobot prioritas rata-rata lebih dari 0,1. Adapun kelima perspektif yang dianggap paling penting menurut penilaian para pengambil keputusan yang ada di Fakultas “X” adalah quality (bobot sama dengan 0,2070), financial (bobot sama dengan 0,1680), customer satisfaction (bobot sama dengan 0,1408), market size (bobot sama dengan 0,1134),  dan  productivity  (bobot  sama  dengan 0,1095).
Dalam menentukan pencapaian kinerja, Fakultas “X” juga telah menetapkan nilai target KPI dari setiap perspektif. Melalui Tabel 3 berikut ini akan
diperlihatkan nilai bobot setiap KPI faktor utama serta nilai target yang ingin dicapai.
Dengan  menggunakan  AHP,  telah  dapat diketahui nilai bobot dari setiap KPI. Nilai bobot ini nantinya akan digunakan untuk menghitung pencapaian kinerja setiap KPI berdasarkan nilai skor aktual yang telah diperoleh. Berdasarkan data yang ada dari masing-masing program studi yang ada di Fakultas “X”, ditentukan pula nilai baseline kinerja yang akan menjadi acuan untuk menentukan nilai setiap peringkat pencapaian target kinerja setiap faktor. Sebagai contoh pada KPI 33 (Rata-rata jenjang
pendidikan dosen), hingga saat ini, dari sebanyak 93 dosen tetap yang ada di Fakultas “X”, baru 1 (satu) orang dosen tetap yang telah menyelesaikan pendidikan S3. Artinya, nilai kinerja dasar saat ini baru mencapai nilai 1,07% yang diperoleh dari perbandingan antara jumlah dosen tetap dengan jumlah  dosen  yang  telah  menyelesaikan  S3. Adapun target yang ingin dicapai oleh Fakultas “X” semestinya jumlah dosen yang telah menyelesaikan pendidikan hingga jenjang S3 adalah di atas 30%. Begitu pula untuk setiap KPI lainnya pada setiap perspektif, penentuan nilai kinerja dasar (baseline kinerja) didasarkan pada data yang ada pada saat ini.
Setelah  menetapkan  nilai-nilai  target  untuk setiap KPI, dengan menggunakan metode Objective Matrix  (OMAX),  dilakukan  pengukuran  kinerja Fakultas “X” pada tahun 2011 seperti ditunjukkan pada Tabel 4. Perangkingan untuk menentukan pencapaian kinerja setiap KPI dibagi kedalam 4 kategori  sesuai  grade  masing-masing.  Kategori pertama dengan nilai grade 10, merupakan tingkat pencapaian  kinerja  tertinggi  sekaligus  menjadi target kinerja yang ingin dicapai oleh organisasi. Kategori kedua dengan nilai grade antara 8 hingga
9 merupakan nilai standar ideal pencapaian kinerja yang  dapat  diraih  organisasi.  Kategori  ketiga merupakan kondisi dimana organisasi belum dapat mencapai  target  yang  dinginkan  dengan  grade berkisar antara 4 hingga 7. Jika pencapaian kinerja hanya berkisar antara 0–3, maka dapat dikatakan pencapaian kinerja masih jauh dari harapan.
Dari analisis yang telah dilakukan pada KPI yang ada pada perspektif quality, ketiganya belum mampu mencapai target yang diharapkan. Bahkan 2 KPI memiliki nilai indeks kinerja yang masih jauh dari harapan, yakni KPI-33 (jenjang pendidikan dosen) dan KPI-34 (indeks kinerja dosen). Sedangkan KPI-32 (IPK Lulusan) termasuk ke dalam kategori ketiga. Pada perspektif financial, dari 5 KPI yang ada, terdapat 2 KPI telah mampu mencapai target yang  diinginkan,  yakni  KPI-1  (pemasukan  dari SPP mahasiswa) dan KPI-2 (pemasukan dari hibah internasional).  Hal  ini  merupakan  dampak  dari bantuan yang telah diperoleh oleh Fakultas melalui Program  Bantuan  Islamic  Development  Bank (IDB). Sedangkan 2 KPI lainnya memiliki indeks pencapaian kinerja justru sangat jauh dari nilai target yang diharapkan, yakni KPI-4 (pemasukan dari Unit Bisnis) dan KPI-5 (proyek kerjasama).

## Tabel 3. Nilai Bobot KPI dan Target Pencapaian
No Perspektif Bobot Perspektif Indikator No. KPI Bobot KPI Baseline Kiner�a Target 1 Quality 0,2070 Indeks Prestasi kumulatif (IPK) rata-rata lulusan per angkatan wisuda 32 0,416 1,07% S3 > 30% Rata-rata jenjang pendidikan dosen 33 0,333 54,0% (IPK > 2,75) > 80% Indeks kinerja dosen 34 0,251 21,0% (IKD > 3,0) > 60% 2 Financial 0,1680 Hibah pemerintah 3 0,4750 17% Rasio = 20% Pendapatan dari SPP mahasiswa 1 0,2184 46% Rasio = 30% Hibah internasional 2 0,1021 37% Rasio = 20% Pendapatan unit bisnis Fakultas 4 0,1021 0 Rasio = 20% Hasil proyek kerjasama 5 0,1021 0 Rasio = 10% 3 Customer Satisfaction 0,1408 Tingkat kepuasan mahasiswa 19 0,3452 59,19% > 80% Tingkat kepuasan dosen terhadap BAD 20 0,2326 61,5% > 80% Durasi waktu pembayaran honor rata- rata 21 0,2326 27 < 7 Hari Kerja Durasi waktu pelayanan per mahasiswa 18 0,1895 6 < 3 Hari Kerja 4 Market Size 0,1134 Serapan alumni lapangan kerja sesuai kompetensi 8 0,4720 23% 40%/Total Alumni Serapan alumni pada lapangan kerja diluar kompetensi 9 0,2205 44% 50%/Total Alumni Ketersediaan lapangan pada kerja sesuai kompetensi 6 0,2179 38% > 50% Ketersediaan lapangan kerja diluar kompetensi 7 0,1208 57% > 70% 5 Productivity 0,1095 Rasio jumlah karya ilmiah per dosen 13 0,3833 29,0% > 60% % jumlah mahasiswa tamat tepat waktu 11 0,2501 12% > 80% Rata-rata jumlah penerimaan mahasiswa baru 10 0,1833 140,2 > 120 Orang Rasio jumlah dosen dengan mahasiswa 12 0,1833 0,0392 1 : 20 = (0,05)
T ab el 4 .
P en gu ku ra n K in er ja F ak u lt as “ X ” de n ga n M et od eO bj ec ti ve M atr ix (O M A
X ) F ak to r Q u a li ty (b ob ot = 0 ,2 07 0) F in a n ci a l (B ob ot = 0 ,1 68 0) C u st om er S a ti sf a ct io n (B ob ot = 0 ,1 40 8)
M a rk et S iz e (B ob ot = 0 ,1 13 4)
P ro d u k ti vi ty (B ob ot = 0 ,1 09 5) K P I 33 32 34 3 1 2 4 5 19 20 21 18 8 9 6 7 13 11 10 12 G ra de K et N ila i A kt ua l 0, 01 0, 54 0, 21 0, 17 0, 46 0, 37 0 0 0, 59 2 0, 61 5 27 6 0, 23 0, 44 0, 38 0, 57 0, 29 0, 12 14 0, 2 0, 03 92 T ar ge t 0, 30 0, 80 0, 60 0, 20 0, 30 0, 20 0, 20 0, 10 0, 80 0, 80 7 3 0, 40 0, 50 0, 50 0, 70 0, 60 0, 80 12 0 0, 05 00 10 Id ea l 0, 27 0, 72 0, 54 0, 18 0, 27 0, 18 0, 18 0, 09 0, 72 0, 72 8 4 0, 45 0, 63 0, 45 0, 63 0, 54 0, 72 10 8 0, 03 33 9 T ar ge t T er ca pa i (T T ) 0, 24 0, 64 0, 48 0, 16 0, 24 0, 16 0, 16 0, 08 0, 64 0, 64 9 5 0, 40 0, 56 0, 40 0, 56 0, 48 0, 64 96 0, 02 50 8 0, 21 0, 56 0, 42 0, 14 0, 21 0, 14 0, 14 0, 07 0, 56 0, 56 10 6 0, 35 0, 49 0, 35 0, 49 0, 42 0, 56 84 0, 02 00 7 T ar ge t B el um T er ca pa i (T B T ) 0, 18 0, 48 0, 36 0, 12 0, 18 0, 12 0, 12 0, 06 0, 48 0, 48 11 7 0, 30 0, 42 0, 30 0, 42 0, 36 0, 48 72 0, 01 67 6 0, 15 0, 40 0, 03 0, 10 0, 15 0, 01 0, 10 0, 05 0, 40 0, 40 12 8 0, 25 0, 35 0, 25 0, 35 0, 03 0, 40 60 0, 01 43 5 0, 12 0, 32 0, 24 0, 08 0, 12 0, 08 0, 08 0, 04 0, 32 0, 32 13 9 0, 20 0, 28 0, 20 0, 28 0, 24 0, 32 48 0, 01 25 4 0, 09 0, 24 0, 18 0, 06 0, 09 0, 06 0, 06 0, 03 0, 24 0, 24 14 10 0, 15 0, 21 0, 15 0, 21 0, 18 0, 24 36 0, 01 11 3 Ja uh d ar i T ar ge t (J D T ) 0, 06 0, 16 0, 12 0, 04 0, 06 0, 04 0, 04 0, 02 0, 16 0, 16 15 11 0, 10 0, 14 0, 10 0, 14 0, 12 0, 16 24 0, 01 00 2 0, 03 0, 08 0, 06 0, 02 0, 03 0, 02 0, 02 0, 01 0, 08 0, 08 16 12 0, 05 0, 07 0, 05 0, 07 0, 06 0, 08 12 0, 00 91 1 0, 01 0, 04 0, 03 0, 01 0, 01 0, 01 0, 01 0, 00 5 0, 04 0, 04 17 13 0, 02 0, 03 0, 02 0, 03 0, 03 0, 04 0 0, 00 83 0 Sk or A kt ua l 0 6 3 8 10 10 0 0 7 7 0 7 4 6 7 8 4 1 10 9 B ob ot ( w ei gh t ) 0, 41 6 0, 33 3 0, 25 1 0, 47 5 0, 21 8 0, 10 2 0, 10 2 0, 10 2 0, 34 5 0, 23 3 0, 23 3 0, 19 0 0, 47 2 0, 22 1 0, 21 8 0, 12 1 0, 38 3 0, 25 0 0, 18 3 0, 18 3 N il ai ( va lu e ) 0 0, 41 3 0, 15 5 0, 63 8 0, 36 6 0, 17 1 0 0 0, 34 0 0, 22 9 0 0, 18 7 0, 21 4 0, 15 0 0, 17 3 0, 10 9 0, 16 7 0, 02 7 0, 20 1 0, 18 0 K in er ja T ot al F ak ul ta s “X ” T ah un 2 01 1 (P er fo rm an ce I nd ic at or )
3, 72 K et er an ga n J au h D ar i T ar ge t
Sedangkan KPI-3 (hibah pemerintah) telah dapat mencapai indeks kinerja yang cukup baik sesuai dengan yang diharapkan.
Pada  perspektif  customer  satisfaction,  3  KPI yakni KPI-18 (durasi waktu pelayanan/mahasiswa), KPI-19 (tingkat kepuasan mahasiswa) dan KPI-20 (tingkat kepuasan dosen terhadap BAD) memiliki nilai indeks 7, sedangkan KPI-21 (waktu rata-rata pembayaran honor) memiliki nilai indeks yang masih jauh dari target yang diharapkan. Pada perspektif market size, diperoleh nilai indeks kinerja pada KPI- 7 (ketersediaan lapangan kerja di luar kompetensi) telah mencapai target yang dinginkan dengan nilai indeks pada peringkat 8, sedangkan 3 KPI lainnya belum mampu mencapai target yang diharapkan. Sedangkan pada perspektif productivity, diperoleh bahwa  terdapat  dua  KPI  yang  telah  mencapai target yang diharapkan, yakni KPI-10 (rata-rata penerimaan mahasiswa baru) serta KPI-12 (rasio jumlah  dosen  per  mahasiswa).  Dua  KPI  lainnya yakni KPI-11 dan KPI-13 belum dapat mencapai target yang diharapkan.
Dengan memperhatikan bobot prioritas perspektif dan KPI serta nilai kinerja untuk setiap KPI yang diperhatikan, maka diperoleh nilai kinerja Fakultas “X” secara total untuk adalah pada peringkat 3,72 (Tabel 4). Jika dilihat dari standar kinerja yang terbagi ke dalam tiga tingkatan antara lain “target tercapai”, “target belum tercapai” dan “jauh dari target”, maka dapat diketahui bahwa pencapaian kinerja Fakultas “X” masih “jauh dari target yang diharapkan. Oleh karenanya, hal ini perlu menjadi perhatian dari pihak-pihak berkepentingan pada Fakultas “X”, mengingat tahun 2013 yang menjadi landasan pencapaian visi Fakultas hanya tinggal 2 tahun lagi.

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan dengan menggunakan metode IPMS, telah ditetapkan sebanyak 32 strategi objektif yang ingin dicapai oleh Fakultas “X”. Keseluruhan strategi objektif tersebut terbagi  ke  dalam  9  (sembilan)  perspektif  yang merupakan pengembangan dari setiap perspektif yang terdapat pada model SMART system. Melalui 32 strategi objektif tersebut ditentukan pula sebanyak 34 Key Performance Indicator (KPI) yang menjadi ukuran kinerja yang ingin dicapai. Dari pengukuran indeks kinerja yang telah dilakukan terhadap setiap perspektif yang ada, diperoleh nilai indeks kinerja total sebesar 3,72. Jika dibandingkan dengan nilai target ideal pada taraf 10, atau target pencapaian minimal antara 8–9, maka dapat dikatakan bahwa pencapaian kinerja saat ini sangat jauh dari harapan. Oleh karenanya, hasil ini diharapkan dapat menjadi
perhatian bagi pihak pengelola, khususnya para pimpinan yang ada di Fakultas “X”. Keselarasan antara  visi,  misi  dan  strategi  objektif  perlu diwujudkan. Pelaksanaan manajemen semestinya memiliki batasan yang terukur agar rencana jangka panjang  yang  telah  ditetapkan  dapat  terwujud sebagaimana mestinya.

## DAFTAR PUSTAKA

## Pratiwi, R.P., 2009. Penerapan SMART System Sebagai
Metode  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  (Studi Kasus: Pada UKM Hentoro Leather).
Saaty, ST.L. 1993. The Analytic HierarchyProsess. McGraw-
Hill. New York.
Suartika, M.I., Suwigno, P. dan Syairuddin, B., 2007. Perancangan dan Implementasi Sistim Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurement System (Studi Kasus: Jurusan Teknik Mesin Mataram). Jurnal Teknik Industri, 9 (2). Vanany,  I.  dan  Sugianto,  A.,  2007.  Perancangan  dan Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  Kecil  dan Menengah dengan Metode SMART System. Jurnal Manajemen Usahawan Indonesia. PPM UI.