Universitas  Lancang  Kuning  (UNILAK) adalah  salah  satu  perguruan  tinggi  swasta (PTS)  terbaik  di  Riau,  yang  mengedepankan budaya  melayu  sebagai  etika  sehari-hari. Dengan  keunggulan  di  bidang  akademik, prasarana  kampus  yang  modern,  dan  konsep kampus  berwawasan  lingkungan,  saat  ini UNILAK telah menjadi salah satu perguruan tinggi  favorit  dan  kebanggaan  Masyarakat Riau. Kemudahan transportasi dan infrastruktur jalan yang baik dari Pemerintah Daerah  dan  angkutan  umum  yang  semakin baik menjadikan akses ke UNILAK semakin mudah  bagi  masyarakat,  baik  yang  menjadi warga kampus atau pengunjung.
Berlandaskan  pengalaman  dan  kerja keras  di  bidang  pendidikan  selama  hampir tiga dekade, UNILAK telah menjadi Perguruan  Tinggi  favorit  di  kawasan  Riau yang  kualitasnya  semakin  meningkat  setiap tahunnya. Hal ini dibuktikan dengan keberhasilan UNILAK dalam meraih
predikat  akreditasi  institusi  B.  Bahkan untuk  Fakultas  Hukum  telah  mendapatkan akreditasi  A,  sedangkan  fakultas  dan program studi lainnya mendapatkan predikat akreditas B, seperti Prodi Manajemen,  Prodi  Akuntansi  dan  Fakultas Ilmu  Administrasi.  Komposisi  jumlah mahasiswa  terbesar  berada  pada  ketiga fakultas ini mengingat minat calon mahasiswa memilih perguruan tinggi sangat tergantung  dari  akreditasinya  (observasi pendahuluan,  2015).  Predikat  ini  sekaligus menjadikan UNILAK sejajar dengan universitas-universitas  utama  lainnya  di Provinsi Riau seperti Universitas Riau, UIN Susqa  dan  Universitas  Islam  Riau.  Apalagi saat ini telah ada Program Sarjana Magister Manajemen  dengan  Akreditasi  B,  dan Program  Magister  Hukum    yang  dalam proses  akreditasi  B.  Tentu  saja  hal  ini mampu  mengangkat  kredibilitas  UNILAK

## Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas Lancang Kuning

## Nurmansyah. SR
Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Lancang Kuning Jalan Yos Sudarso Km 8 Rumbai 0761 (52581) Email : nurmansyahsr@gmail.com
Abstract :  This  research  was  conducted  at  Lancang  Kuning  University  .  The  purpose  of  the study to know and analyze the effect of transactional and transformational leadership style to Job  Satisfaction  empolyees    in  Unilak.  This  study  is  useful  to  share  ideas  in  the  context  of human resource development, so the employees  may optimally  serve students by possessing Job  Satisfaction  Employees  and  effective  leadership  style  implementation.  Variables  used were  Job  Satisfaction  employees  as  dependent  and  transactional  and  transformational leadership  style  used  as  independent.  Population  were  123  employees  of  Unilak.  Samples determined by using Slovin formulation that consisted of 56 employees who were selected by using convenience sampling method. Hypothesis test were conducted by using multiple linier regression  analysis  that  assisted  with  SPSS  22  for  windows.  Transactional  and transformational  leadership  positively  and  significantly  influenced  the  Job  satisfaction employees  among  employees  of  Unilak,  but  partially  Transformational  leadership  not significant  influence  to  job  satisfaction  employees.  It  means  that  the  Job  Satisfaction employees’    were  determined  by  how  effective  leaders  can  implement  the  appropriate leadership style. Therefore, it is recommended to Unilak leaders and management to properly analyze the situation and condition, so that leaders will know the proper time about when the transactional or transformational should be implemented.
Keywords: Transactional  Leadership,  Transformational  Leadership,  Job  satisfaction Employees
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR)
sebagai  kampus  yang  dapat  dipercaya  oleh masyarakat Provinsi Riau.
Perkembangan  positif  ini  memberikan efek  positif  berupa  peningkatan  jumlah mahasiswa  secara  signifikan.  Tahun  2002 jumlah  mahasiswa  yang  terdaftar  adalah sebanyak  1.760  orang  mahasiswa.  Dalam kurun waktu 12 tahun kemudian, tepatnya di tahun 2014 menurut informasi pada pangkalan data Forlap Dikti adalah sebanyak 12.850  orang  mahasiswa,  namun  yang termasuk  kategori  aktif  ada  sekitar  9.000 orang mahasiswa. Kenaikan jumlah mahasiswa  ini  membuktikan  bahwa  persepsi masyarakat  Provinsi  Riau  sudah  semakin baik  terhadap  eksisten  UNILAK.  Namun perkembangan  tersebut ternyata  memberikan konsekuensi  bertambahnya  beban  pekerjaan yang  harus  ditanggung  oleh  pegawai. Berdasarkan  data  yang  ada  diketahui  bahwa saat  ini  jumlah  pegawai  tetap  UNILAK berjumlah  123  orang  pegawai  dibantu  oleh 20  orang  tenaga  kontrak.  Jika  ditarik  suatu rasio  sederhana  maka  setiap  1  pegawai  tetap harus melayani sebanyak 104 orang mahasiswa.  Tentu  saja  rasio  ini  sangat  jauh dari  kelayakan  karena  beratnya  tugas pelayanan  yang  harus  dilakukan  oleh  para pegawai tersebut.
Agar  mampu  memberikan  pelayanan terbaik  di  tengah  rasio  yang  sedemikian besar,  maka  setiap  pegawai  yang  puas  dapat memberikan  pelayanan  yang  lebih  baik kepada  mahasiswa,  dosen  dan  pimpinan Universitas  Lancang  Kuning.  Tentu  saja Kepuasan  kerja  dapat  tumbuh  perilaku  dari gaya kepemimpinan  yang relevan dan sesuai dengan  kondisi  dari  pegawai.  Seorang pemimpin  harus  mampu  mengartikulasikan visi  masa  depan,  organisasi  yang  realistis, mendorong  bawahan  dengan  cara  yang intelektual  dan  menaruh  perhatian  terhadap perbedaan-perbedaan yang dimiliki bawahannya  mampu  memberikan  inspirasi dan  memotivasi  para  pengikutnya  untuk mencapai  hasil  yang  lebih  besar  dari  yang direncanakan.    Dengan  demikian  bawahan dapat    merasa  percaya,  kagum  dan  setia  dan hormat    kepada  pimpinannya  sehingga
mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan lebih dari yang diharapkan.
Pimpinan  harus  dapat  menjelaskan dengan  kata-kata  yang  sederhana  tentang apa yang dapat dan harus pegawai kerjakan, mendorong  pegawai  untuk  berpikir  tentang ide-ide yang belum terpikirkan, menanamkan kepercayaan, dan menumbuhkan  rasa  kebanggaan  pada  diri pegawai  sendiri.  Bagi  lingkungan  Unilak perlu  dipahami    apakah  gaya  transaksional atau  transformasional  atau  kombinasi keduanya yang bisa mempengaruhi Kepuasan kerja pegawai Universitas Lancang Kuning.
Kotter  dalam  Robins  dan  Judge (2008:48)  menyatakan  bahwa  manajemen yang  baik  menghasilkan  keteraturan  dan konsistensi  dengan  cara  mempersiapkan rencana formal, merancang struktur organisasi  yang  kuat,  dan  monitor  hasil berdasarkan  rencana.  Rangkaian  kegiatan tersebut membutuhkan kordinasi dan pengawasan dari seorang pemimpin. Pemimpin  menentukan  arah  dengan  cara mengembangkan  suatu  visi  masa  depan, kemudian, mereka menyatukan orang-orang dengan  mengkomunikasikan  visi  ini  dan menginspirasi  mereka  untuk  mengatasi berbagai rintangan.
Kepemimpinan  secara  luas  meliputi proses  mempengaruhi  dan  menentukan tujuan  organisasi,  memotivasi  perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, memengaruhi untuk memperbaiki kelompok  dan  budayanya.  Kepemimpinan terkadang dipahami sebagai kekuatan untuk menggerakkan  dan  mempengaruhi  orang. Kepemimpinan  sebagai  sebuah  alat,  sarana atau  proses  untuk  membujuk  orang  agar bersedia melakukan sesuatu secara sukarela/sukacita. Menurut Stogdill dalam
(Nurmansyah,  2010:263),  kepemimpinan adalah  suatu  proses  pengarahan  dan mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang berkaitan dengan tugasnya.
Selanjutnya  Terry  dalam  (Nurmansyah, 2010:263) menyatakan
bahwa
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 171
kepemimpinan  adalah  suatu  kegiatan  untuk mempengaruhi  orang  agar  mau  bekerja dengan  ikhlas  untuk  mencapai  tujuan bersama.
Robbins dan Judge (2008:49) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  adalah kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok  guna  mencapai  sebuah  visi  atau serangkaian  tujuan  yang  ditetapkan.  Sumber pengaruh ini bisa jadi bersifat formal, seperti yang  diberikan  oleh  pemangku  jabatan manajerial dalam sebuah organisasi. Selanjutnya  juga  dinyatakan  bahwa  apabila kepemimpinan berjalan sesuai dengan kebutuhan  organisasi,  maka  pencapaian kinerja  akan  dapat  diperoleh  secara  optimal dengan biaya dan waktu yang lebih efisien.
Dari  beberapa  definisi  tersebut  dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu kemampuan dalam mengarahkan  bawahan  dalam  mencapai visi, misi  dan  tujuan  secara  bersama  melalui  satu kegiatan dalam wadah organisasi.  Tidak ada satu  faktor  pun  yang  memberikan  lebih banyak  manfaat  terhadap  sebuah  organisasi daripada kepemimpinan yang efektif.
Pemimpin  diperlukan  untuk  menentukan tujuan,  mengalokasikan  sumber  daya  yang langka,  menfokuskan  perhatian  pada  tujuan- tujuan organisasi, mengkordinasikan perubahan,  membina  kontak  dengan  pribadi dan  pengikutnya,  serta  menetapkan  arah orgaisasi  yang  benar.  Dalam  organisasi, apapun bentuknya, kepemimpinan merupakan  faktor  yang  turut  menentukan tercapainya  tujuan  organisasi  secara  lebih efektif dan efisien.
Badeni (2013:133) menyatakan bahwa jika efektivitas kepemimpinan semata-mata  diukur  dengan  pencapaian output organisasi dan cenderung mengabaikan  aspek  manusia,  maka  lama kelamaan  pengabaian  ini  akan  menciptakan komitmen  pegawai  yang  semakin  terkikis habis,  sehingga  pada  suatu  saat  organisasi akan  hancur  dengan  terjadinya  peningkatan turnover ,  penurunan  kepuasan  kerja  dan penurunan  produktivitas.  Oleh  karena  itu, pemimpin yang efektif juga harus
memperhatikan  aspek  manusia  sebagai peningkatan dukungan.
Gaya  kepemimpinan  adalah  pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahan. Gaya kepemimpinan  menggambarkan  kombinasi yang  konsisten  dari  falsafah,  keterampilan, sifat,  dan  sikap  yang  mendasari  perilaku seseorang. Gaya kepemimpinan yang menunjukkan,  secara  langsung  maupun tidak  langsung,  tentang  keyakinan  seorang pemimpin terhadap kemampuan bawahannya. Sehingga gaya kepemimpinan yang  paling  tepat  adalah  suatu  gaya  yang memaksimumkan  produktivitas,  kepuasan kerja, pertumbuhan, dan mudah menyesuaikan  dalam  segala  situasi  (Rivai dan Mulyadi, 2009:44).
Gaya  kepemimpinan  ini  dapat digolongkan atas 3 (tiga) bagian yaitu :
1. Gaya  Kepemimpinan  Autokrasi ( authocratic )  yaitu  pemimpin mengutamakan  kekuatan  dari posisi formalnya. Pimpinan kurang memperhatikan kebutuhan  bawahan  dan  lebih mementingkan penyelesaian
tugas. Semua aktivitas ditentukan  oleh  atasan  dan komunikasinya  hanya  satu  arah, yaitu kebawah saja.
2. Gaya
Kepemimpinan
Partisipasif  ( democratic )  yaitu pemimpin  melibatkan  bawahan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Pemimpin  lebih  memperhatikan kebutuhan bawahan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Disini pemimpin menekankan  pada  dua  hal  yaitu bawahan dan tugas. Gaya kepemimpinan  ini  juga  disebut dengan  gaya  demokratis.  Gaya kepemimpinan  ini  memberikan kemungkinan  kepada  bawahan untuk berpartisipasi dalam bentuk  pemberian  informasi, pendapat dan usul-usul.
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR)
Keputusan  terakhir  tetap  harus diambil pimpinan setelah berkonsultasi dengan para bawahan.
Gaya  Kepemimpinan  Bebas  Kendali ( laissez-fair  /  free-reign )  yaitu  pemimpin  ini merupakan kebalikan dari gaya kepemimpinan autokrasi/otoriter. Disini pemimpin  membiarkan  bawahan  untuk mengatur  dirinya  sendiri.  Pimpinan  hanya menentukan kebijaksanaan dan tujuan umum, sedangkan bawahan dapat mengambil  keputusan  yang  relevan  dalam mencapai  tujuan  dalam  segala  hal  yang dianggap  cocok.  Gaya  kepemimpinan  ini dapat  menciptakan  masalah  besar,  namun masih  ada  situasi-situasi  yang  cocok  dalam penerapannya (Nurmansyah 2010:268).
Gaya  kepemimpinan  kontemporer dapat  dibagi  menjadi  dua,  yaitu  :  gaya Kepemimpinan  Transaksional  dan  Gaya Kepemimpinan  Transformasional.    Pencetus teori transaksional (pertukaran) adalah Chester Barnard, dan setelah itu pandangannya mengenai kepemimpinan tersebut  dicatat  oleh  Yammarion  dan Dansereau  (dalam  Luthans,  2006:644)  yang menyatakan  bahwa  dalam  organisasi  kerja, rekanan  kerja  yang  terlibat  dalam  hubungan pertukaran  investasi  dan  keuntungan  adalah atasan dan bawahan. Atasan menginvestasikan  (misalnya  upah,  ruangan kantor dan fasilitas) dan menerima keuntungan  (misalnya  kinerja  bawahan). Sebaliknya,  bawahan  menginvestasikan  dan menerima keuntungan dari atasan.
Kepemimpinan transaksional
mencakup    hubungan  pertukaran  antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin
transaksional adalah memadu atau memotivasi  pengikut  mereka  dalam  arah tujuan  yang  ditegakkan  dengan  memperjelas peran  dan  tuntutan  tugas.  Robbins  dan
Coulter (2007)
menyatakan bahwa
kepemimpinan transaksional adalah
pemimpin yang membimbing atau memotivasi  pengikutnya  menuju  ke  sasaran yang  telah  ditetapkan  dengan  memperjelas peran  dan  persyaratan  tugas,  sedangkan kepemimpinan transformasional adalah
pemimpin  yang  memberi  inspirasi  kepada pengikutnya  untuk  bertindak  melebihi  dari kepentingan  pribadi  mereka  demi  kebaikan organisasi dan mampu memberikan pengaruh  yang  dalam  dan  luar  biasa  pada pengikutnya.
Badeni  (2013:135)  menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional
merupakan  kepemimpinan  yang  dalam prosesnya terjadi pertukaran kepentingan/kebutuhan  antara  pimpinan dan  bawahan,  dalam  bentuk  kepentingan ekonomis,  politis  dan  psikologis.  Misalnya didalam perusahaan, para pekerja melakukan tugasnya sesuai dengan keinginan  pimpinan  karena  diberikan  gaji, atau  seseorang  loyal  kepada  pimpinan karena  kepentingannya  terwakili  oleh pimpinan tersebut.
Dalam pola kepemimpinan transaksional,  hubungan  antara  pimpinan dan  bawahan  bersifat  jangka  pendek  dan terbatas hanya dalam pemikiran yang saling menguntungkan.  Kepemimpinan  ini  akan sangat  efektif  dalam  mencapai  tujuan jangka pendek, tetapi tidak pernah mencapai  suatu  perubahan  atau  justru mempertahankan status quo (Badeni, 2013:136).
Bass  dalam  (Luthans,  2006:654)
memberikan sejumlah karakteristik kepemimpinan transaksional berikut:
1. Penghargaan  kontingen  ( reward contingent ):  kontrak  pertukaran penghargaan  dengan  usaha  yang dikeluarkan; menjanjikan penghargaan  untuk  kinerja  baik; mengakui pencapaian hasil/prestasi.
2. Manajemen berdasarkan pengecualian  (aktif)  ( management by  exception/active ):  mengawasi dan mencari pelanggaran terhadap aturan  dan  standar;  mengambil tindakan korektif)
3. Manajemen berdasarkan pengecualian (pasif) ( management by  exception/passive ):  intervensi hanya jika standar tidak terpenuhi
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 173
4. Bebas kendali ( laissez-faire ): menghindari tanggung jawab;
menghindari pengambilan keputusan. Shane  and  Glinow  (Yukl,  2007) menyatakan perspektif kepemimpinan transformasional adalah perspektif kepemimpinan  yang  menjelaskan  bagaimana pemimpin  merubah  tim  atau  organisasi dengan    menciptakan,  mengkomunikasikan, dan  memperlihatkan  model  visi  suatu organisasi  atau  unit  kerja  dan  mendorong pekerja  untuk  melaksanakan  visi  tersebut. Dengan menerapkan suatu visi para pemimpin  transformasional  membujuk  para pengikut  untuk  bekerja  keras  mencapai sasaran yang ditetapkan.
Banyak peneliti dan praktisi manajemen sepakat bahwa model kepemimpinan  transformasional  merupakan konsep  kepemimpinan  yang  terbaik  dalam menguraikan  karakteristik  pemimpin,  dan mengintegrasikan
ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan- pendekatan  watak (trait ),  gaya  ( style )  dan kontingensi (Yukl, 2007).
Bernard  M.  Bass  dalam  Luthans (2006:654) memberikan sejumlah karakteristik pemimpin transformasional sebagai berikut:
1. Karisma  ( charisma ):  kemampuan pimpinan  untuk  membangkitkan kebanggaan, kepercayaan dan rasa hormat pada bawahannya dan mampu mengkomunikasikan
secara  efektif  pengertian  visi  dan misi organisasi yang dipimpinnya.
2. Inspirasi
( inspiration ): menggambarkan sejauhmana seorang pemimpin mengkomunikasikan  sebuah  visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan  dan  mengekspresikan tujuan-tujuan penting dengan cara sederhana.
3. Simulasi  intelektual  ( intellectual simulation ):  merupakan  perilaku
pemimpin yang mendorong bawahannya untuk selalu berinovasi  dan  kreatif  pada pemecahan masalah yang dihadapi  ,  menawarkan  ide-ide baru guna merangsang bawahannya  untuk  memikirkan kembali  cara-cara  lama  dalam menyelesaikan  pekerjaan  dan mempengaruhi para bawahannya untuk memandang masalah- masalah  tersebut  dari  perspektif yang baru.
4. Memperhatikan individu
( individual consideration ):
merupakan  perilaku  pemimpin yang selalu peduli pada pengembangan kemampuan atau karir bawahannya, memperlakukan bawahan sebagai seorang individu,
berusaha untuk mengerti
keinginan bawahan sebagai seorang individu, berusaha untuk mengerti keinginan bawahan  dan  berfungsi  sebagai penasehat dan pelatih. Robbins dan Coulter (2007)
menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang membimbing  atau  memotivasi  pengikutnya menuju  ke  sasaran  yang  telah  ditetapkan dengan  memperjelas  peran  dan  persyaratan tugas, sedangkan kepemimpinan transformasional  adalah  pemimpin  yang memberi  inspirasi  kepada  pengikutnya untuk  bertindak  melebihi  dari  kepentingan pribadi  mereka  demi  kebaikan  organisasi dan  mampu  memberikan  pengaruh  yang dalam  dan  luar  biasa  pada  pengikutnya. Maka bisa disimpulkan bahwa jika menginginkan  adanya  karyawan  yang  mau berbuat  melampaui  kewajiban-kewajiban utamanya  atas  dasar  sukarela,  maka dibutuhkan peran gaya kepemimpinan yang tepat, khususnya adalah gaya transformasional seorang pemimpin.
Pada  berbagai  organisasi  para  ahli Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  secara
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 174
berkala  melakukan  survey  tentang  kepuasan kerja dan mempelajari indeks-indeks kepuasan  kerja  agar  tahu  dan  sadar  akan perasaan kepuasan karyawan yang dipengaruhi  oleh  bagaimana  cara  spesialis dalam  menjalankan  kegiatan-kegiatannya. Bagian  personalia  yang  dulu  berorientasi pada  birokratis  dan  peraturan  yang  baku merupakan  sumber  ketidakpuasan  karyawan. Sebaliknya  bagian  SDM  yang  sekarang berorientasi  lebih  manusiawi  dan  lebih menolong membentuk motivasi, pertumbuhan dan kepuasan kerja karyawan..
French (2004) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut :
" Job  satisfaction  can  be  defined  as  a person's  emotional  response  to  aspects  of work  (such  as  pay,  supervisor,  and  benefits) or to the work itself. The morale is often used interchangeably with satisfaction, but morale frequently  has  more  of  a  group  or organizational connotation”.
Selain itu
Davis (2005)
mendefinisikan    kepuasan  kerja  sebagai berikut : “ Job satisfaction is the favaourableness  or unfavaourableness  with which employees view their work”.
Ivancevich dan Matteson (2007) mengatakan  bahwa  kepuasan  kerja    sebagai berikut  : "Job  satisfaction    is  an  attitude  that individuals  have  about  their  jobs.  It  results from  their  perception  of  their  jobs". Werther dan  Davis  (2008:272)  mengatakan    bahwa: "As organization grow largess, job satisfaction  tends  to  decline  moderately. unless  corrective action is taken to offset the trend.
Sebagai  organisasi  yang  tumbuh  besar, kepuasan  kerja  cenderung  menurun  secara moderat.  Hal    ini  mengisyaratkan  bahwa semakin  besar  organisasi  semakin  menurun kepuasan  kerja  karyawan.  Maka  dari  itu semakin penting untuk memberikan perhatian  yang  lebih  besar  pada  masalah kepuasan  kerja  pada  perusahaan  yang  lebih besar.
Ini  sesuai  dengan  pernyataannya  yang lain  bahwa job  satisfaction  is  related  to
number  of  major  employee  variables,  such as  turn  over,  absences,    age,  occupation, and  size  of  the  organization  in  which  an employee works (Davis 2005:99)
Kepuasan  kerja  adalah  berhubungan dengan  banyaknya  variabel  karyawan, seperti  perputaran  karyawan,  absensi,  usia, jabatan,  dan  ukuran  dari  organisasi  dimana seorang karyawan bekerja. Orang mempunyai harapan dengan organisasi, dan organisasi  mempunyai  harapan  dengan karyawan. Harapan ini tidak hanya meliputi berapa  banyak  pekerjaan  yang  harus dilakukan  dan  berapa  banyak  upah  yang harus  dibayarkan,  akan  tetapi  juga  meliputi hak-hak  istimewa  dan  kewajiban  antara karyawan dan organisasi itu sendiri. Kepuasan  kerja  merupakan  persepsi seorang  individu  dalam  memandang suatu pekerjaan mereka. Apabila kepuasan  kerja  merupakan  sikap  umum seseorang  yang  bernilai  positif  terhadap kehidupan organisasionalnya, maka sudah sepatutnya setiap pimpinan mengambil langkah-langkah yang diperlukan  agar  dapat  meningkatkan kepuasan kerja para karyawannya. Fungsi  sumberdaya  manusia  banyak berhubungan  dengan  kepuasan  kerja.  Ia memonitor  kepuasan  bekerja  secara  erat karena  kepuasan  kerja  mempengaruhi absensi,  keluhan-keluhan  dan  persoalan- persoalan  sumberdaya  manusia  yang penting  lainnya.  Dibanyak  organisasi para  ahli  sumberdaya  manusia  secara berkala melakukan survey yang berkaitan dengan  kepuasan  kerja  dan  mempelajari indeks-indeks kepuasan lainnya agar tahu dan  sadar  akan  perasaan  kepuasan  kerja karyawan yang dipengaruhi oleh bagaimana  cara  para  spesialis  SDM menjalankan kegiatan-kegiatannya. Departemen  Sumberdaya  manusia  yang dulu  berorientasi  pada  birokratis  dan peraturan  yang  kaku  merupakan  sumber ketidakpuasan karyawan. Sebaliknya departemen  sumberdaya  manusia  yang orientasi  lebih  manusiawi  dan  lebih
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 175
menolong membentuk motivasi, pertumbuhan dan kepuasan kerja. Ivancevich dan Matteson
(2007:64),  memberikan  definisi  kepuasan kerja  sebagai  sikap  seseorang  terhadap pekerjaan  mereka.  Sikap  itu  berasal  dari persepsi  mereka  tentang  pekerjaannya. Kepuasan kerja tidak hanya berangkat dari berbagai aspek pekerjaan seperti : imbalan, peluang untuk promosi, supervisi dan  rekan  kerja,  tetapi  juga  berasal  dari faktor  lingkungan    kerja    seperti  :  gaya supervisi, kebijakan dan prosedur, keanggotaan dalam kelompok kerja, kondisi  kerja.
Luthans  (2006)  merangkum  pengaruh utama kepuasan kerja dalam lima dimensi, yaitu :
1. Pekerjaan  itu  sendiri  –  Hal  ini berkaitan dengan apakah pekerjaannya menarik dan menantang serta memberikan kesempatan pengembangan karier.
2. Gaji – merupakan faktor multidimensional  dalam  kepuasan kerja, dimana bukan hanya membantu dalam pemenuhan kebutuhan dasar, tetapi  untuk pemenuhan  kebutuhan  kepuasan yang lebih tinggi.
3. Promosi –  kesempatan  untuk memperoleh promosi memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja.
4. Pengawasan  –  ada  dua  pegawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja.  Pertama,  pengawasan  yang berpusat  pada  karyawan.  Kedua, partisipasi  atau  pengaruh  dimana karayawan dilibatkan dalam
pengambilan keputusan yang mempengaruhi pekerjaannya.
5. Rekan  kerja  –  yang  berkaitan dengan kelompok kerja dan kondisi kerja.
Selanjutnya Robbins (2006)
menyatakan bahwa ada empat faktor  yang mempengaruhi  kepuasan  kerja  pada  setiap karyawan, yaitu :
1. Pekerjaan  yang  secara  mental menantang  ( mentally  challenging work )
2. Penerapan  sistem  penghargaan yang adil ( equitable rewards )
3. Kondisi  kerja  yang  mendukung ( supportive working conditions )
4. Sikap  rekan  kerja  ( supportive collegues )
Dalam penelitian ini kepuasan kerja diukur  dengan  menggunakan  instrumen yang dikembangkan oleh Luthans (2005;126)  terdiri  dari    5  dimensi  yaitu  1) Pekerjaan itu sendiri ( the work itself ) adalah keadaan  dimana  tugas  pekerjaan  dianggap menarik,  memberikan  kesempatan  untuk belajar  dan  bertanggung  jawab.  Pada dimensi  ini  menggunakan  indikator  : pekerjaan  yang  menarik,  pekerjaan  yang menantang, dan pekerjaan yang memberikan  kesempatan  untuk  belajar.  2) Imbalan,  sejumlah  imbalan  yang  diterima dan dirasakan oleh seorang karyawan. Pada dimensi  ini  menggunakan  indikator  : Imbalan  sesuai  dengan  pangkat,  imbalan sesuai  dengan  jabatan,  dan  imbalan  sesuai dengan  masa  kerja.  3)  Peluang  promosi, tersedianya  kesempatan  untuk  maju  untuk meraih pangkat/jabatan yang dapat dicapai. Pada  dimensi  ini  menggunakan  indikator  : tingkat  karier,  tingkat  status,  dan  tingkat kemajuan  yang  dapat  diraih  dari  lembaga. 4)  Supervisi,  adalah  kemampuan  supervisi untuk  menunjukkan  minat  dan  perhatian terhadap seorang pegawai. Pada dimensi ini digunakan  indikator  :  tingkat  perhatian yang diberikan pimpinan, tingkat bimbingan  yang  diberikan  pimpinan,  dan tingkat  minat  pribadi  pegawai    yang dikembangkan  pimpinan.  5)  Rekan  kerja, keadaan dimana rekan sekerja menunjukkan sikap  bersahabat  dan  mendorong  serta saling  mendukung.  Pada  dimensi  ini digunakan indikator : tingkat sikap bersahabat dari rekan kerja, tingkat kesediaan  membantu  dari  rekan  kerja,  dan tingkat  dukungan    yang  diberikan  rekan kerja .
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR)
Seorang  pimpinan  dapat  mendorong terciptanya  Kepuasan  Kerja  pegawai  dengan menerapkan  pengetahuan  mereka  tentang perilaku manusia, seperti menyeleksi orang – orang yang memiliki sikap positif, mengelola kepribadian  yang  berbeda,  menempatkan orang-orang  pada  jabatan  dimana  mereka dapat bekerja dengan baik, dan memungkinkan para pegawai untuk menghadapi  dan  memperoleh  pelajaran  dari tantangan  yang  terjadi  di  tempat  kerja. Persepsi pegawai terhadap gaya kepemimpinan adalah semua hal yang benar- benar  merupakan  masalah  bagi  mereka. Pegawai  tidak  hanya  merespon  terhadap  apa yang  pemimpin  pikirkan  dan  lakukan  tetapi terhadap  apa  yang  mereka  persepsikan  pada pemimpin mereka (Badeni, 2013:149). Kepuasan  kerja  pegawai  dapat  dipengaruhi oleh  bagaimana    kepemimpinan  dijalankan dalam suatu organisasi.
Robbins dan Coulter (2007)
menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang membimbing  atau  memotivasi  pengikutnya menuju  ke  sasaran  yang  telah  ditetapkan dengan  memperjelas  peran  dan  persyaratan tugas, sedangkan kepemimpinan transformasional  adalah  pemimpin  yang memberi inspirasi kepada pengikutnya untuk bertindak  melebihi  dari  kepentingan  pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memberikan  pengaruh  yang  dalam  dan  luar biasa pada pengikutnya. Maka bisa disimpulkan bahwa jika menginginkan adanya karyawan yang mau berbuat melampaui  kewajiban-kewajiban  utamanya atas  dasar  sukarela,  maka  dibutuhkan  peran gaya  kepemimpinan  yang  tepat,  khususnya adalah gaya transformasional seorang pemimpin.

## METODE
Penelitian ini dilakukan pada Universitas Lancang Kuning yang terletak di Jalan  Yos  Sudarso  Km  8  Rumbai  Kota Pekanbaru  Propinsi  Riau.  Lokasi  penelitian ini  dipilih  atas  pertimbangan  tim  peneliti bahwa  pada  dasarnya  memang  masih  terjadi permasalahan  pelayanan  administrasi  oleh
pegawai  di  lingkungan  UNILAK  yang membutuhkan kajian-kajian untuk memperbaikinya dan meningkatkan kepuasan  kerja  yang  pada  gilirannya  dapat meningkatkan kinerja pegawai.
Jenis  penelitian  adalah  penelitian deskriptif  kuantitatif  yang  menggambarkan secara  sistematis,  faktual  dan  aktual mengenai  hubungan  dan  pengaruh  masing- masing  variabel  yang  diteliti,  melakukan pengujian  hipotesis  serta membuat  prediksi dan membuat implikasi terhadap pemecahan  permasalahan.  Pada  akhirnya hasil  penelitian  akan  menggambarkan berapa  nilai  masing-masing  variabel  serta besarnya  pengaruh  variabel  independen tersebut terhadap variabel dependen.
Ukuran  populasi  dalam  penelitian ini  adalah  semua  pegawai  Universitas Lancang Kuning Pekanbaru yang berjumlah sebanyak  123  orang.  Untuk  keefektifan penelitian  ini,  maka  tidak  semua  jumlah populasi  dijadikan  obyek  penelitian.  Untuk itu  akan  diambil  sampel  dari  jumlah populasi  yang  akan  mewakili  dari  populasi tersebut.  Jumlah  sampel  dilakukan  dengan menggunakan  formulasi  Slovin    diperoleh sampel  sebanyak  56  orang  dengan  teknik pengambilan sampel menggunakan convenience sampling .  Terdapat  dua  jenis data  yang  dibutuhkan  dalam  penelitian  ini, yaitu data primer dan data sekunder.
Pada  penelitian  ini    metode  yang digunakan  adalah  dengan  menggunakan analisis  regresi  linier  berganda  dengan persamaan regresi sebagai berikut:
Y = β 0 + β 1 X 1 + β 2 X 2 + e i , dimana:
Y : Kepuasan Kerja Pegawai
β 0 : Konstanta
β 1 X 1 :  Koefisien
regresi gaya
kepemimpinan transaksional
β 2 X 2 :  Koefisien      regresi      gaya kepemimpinan transformasional e i :  Faktor selain kepemimpinan transaksional dan transformasional
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 177

## HASIL
Pengujian
koefisien determinasi
dimaksudkan  untuk  mengetahui  seberapa besar  persentase  kontribusi  faktor  gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dalam meningkatkan kepuasan  kerja  pegawai  .  Pengujian  dengan menggunakan Model Summary menunjukkan hasil sebagaimana tabel berikut ini:
Tabel 2 :  Output  SPSS  Model  Summary
Variabel Gaya kepemimpinan Transaksional dan transformasional terhadap kepuasan Kerja pegawai Model Summary b
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .594 a .353 .329 3.600
a.  Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan
Transformasional,  Gaya Kepemimpinan Transaksional
b.     Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Kepuasan  Kerja  adalah  keadaan  yang menyenangkan  atau  tidak  menyenangkan dengan mana pegawai memandang pekerjaan mereka  (Davis  (1985). Karyawan  tidak hanya merespon terhadap apa yang pemimpin  pikirkan  dan  lakukan,    tetapi  juga terhadap  apa  yang  mereka  persepsikan  pada pemimpin mereka (Badeni, 2013:149).
Dengan  demikian  Kepuasan  kerja    dapat dipengaruhi oleh bagaimana
gaya kepemimpinan  dijalankan  didalam  suatu organisasi.
Robbins dan Coulter (2007) menyatakan bahwa  kepemimpinan  transaksional  adalah pemimpinan yang membimbing atau memotivasi  pengikutnya  menuju  sasaran yang  telah  ditetapkan  dengan  memperjelas peran  dan  persyaratan  tugas,  sedangkan kepemimpinan  transformasiona l  adalah pemimpin  yang  memberi  inspirasi  kepada pengikutnya  untuk  bertindak  melebihi  dari kepentingan  pribadi  mereka  demi  kebaikan organisasi.
Berdasarkan  hasil  pengujian  parametrik menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  positif dan signifikan dari faktor gaya
kepemimpinan transaksional maupun transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja pegawai Unilak dengan kontribusi pengaruh sebesar 35,30%, sedangkan selisihnya  64,70%    dipengaruhi    oleh variabel  lain  yang  tidak  dimasukkan kedalam  model  penelitian    ini.    Nilai  R  = 0,594    artinya  merupakan  nilai  kontribusi yang  diberikan  oleh  gaya  kepemimpinan Transaksional  dan  gaya  kepemimpinan transformasional secara bersama-sama terhadap  kepuasan  kerja  pegawai    sebesar 59,40  %.    Dengan  demikian  dapat disimpulkan    bahwa  tinggi  rendahnya Kepuasan kerja pegawai Unilak diantaranya ditentukan oleh gaya kepemimpinan transaksional  dan  gaya  kepemimpinan transformasional  yang  diterapkan.  Jika dibandingkan terlihat bahwa gaya kepemimpinan  transaksional  lebih  efektif dan dominan dalam  membentuk Kepuasan kerja pegawai Unilak. Tabel 3 :  Output  SPSS  Anova  Variabel Gaya kepemimpinan Transaksional dan Tranformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai ANOVA b Model Sum of Squares  Df Mean Square F Sig. 1  Regression 375.304  2  187.652 14.479 .000 a Residual 686.910  53 12.961 Total 1062.214  55 a.  Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transformasional, Gaya
Kepemimpinan Transaksional
b.    Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Uji  F  dilakukan  untuk  mengetahui hubungan  secara  serentak,  dan  berdasarkan hasil  output  SPSS  pada  tabel  3  dapat diketahui  bahwa    nilai  signifikansi  variabel Gaya  kepemimpinan  Transaksional,  gaya kepemimpinan Transformasional dan kepuasan  kerja  pegawai    secara  simultan menunjukkan  nilai  sign.  0,000  <  0,05  pada tingkat  α 5%. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat  pengaruh  yang  signifikan    antara Gaya  kepemimpinan  Transaksional  dan Gaya Kepemimpinan Transformasional
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR)
secara  bersama-sama  Terhadap    Kepuasan kerja pegawai.
Tabel  4:  Output  SPSS  Cooeficient  Variabel Gaya kepemimpinan Transaksional dan      Transformasional  Terhadap
Kepuasan Kerja Pegawai Coefficients a
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig.
B Std. Error Beta 1  (Constant) 26.807 6.694 4.005  .000 VAR00001 .652 .191 .440  3.409  .001 VAR00002 .367 .204 .232  1.799  .078
a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja Pegawai

## Sumber : Data Primer, Olahan SPSS
Pada  tabel  cooficients  dapat  dilihat pengaruh  variabel  Gaya  kepemimpinan Transaksional, gaya kepemimpinan Transformasional  terhadap  kepuasan  kerja pegawai dimana :
1. Variabel Gaya
kepemimpinan
Transaksional  terhadap    kepuasan kerja pegawai dengan nilai signifikansi  (sign.)  0,001  <  0,05  ,  di mana  hal  ini  menunjukkan  ada pengaruh  yang  signifikan    Gaya kepemimpinan Transaksional terhadap kepuasan kerja pegawai. 2. Variabel Gaya
kepemimpinan
Transformasional  terhadap    kepuasan kerja pegawai dengan nilai signifikansi  (sign.)  0,078 > 0,05  ,  di mana  hal  ini  menunjukkan  tidak terdapat  pengaruh  yang  signifikan Gaya
kepemimpinan
Transformasional  terhadap  kepuasan kerja pegawai.
Berdasarkan  Tabel  4  dapat  ditarik persamaan regresi linier berganda:  Kepuasan kerja Pegawai  = 26,807 + 0.652 X1 + 0.367 X2 dimana  persamaan  ini  dapat  dimaknai sebagai berikut:
a. Setiap penguatan
karakter kepemimpinan transaksional sebesar satu satuan, maka akan meningkatkan kepuasan kerja pegawai    sebesar  0,652  satuan dengan asumsi kepemimpinan
transformasional konstan.
b. Setiap penguatan
karakter kepemimpinan transformasional sebesar  satu  satuan,  maka  akan meningkatkan kepuasan kerja pegawai  sebesar  0,367  satuan dengan asumsi kepemimpinan
transaksional konstan.

## PEMBAHASAN
Hasil  pengolahan  data  menunjukkan terdapat hubungan antara gaya Kepemimpinan  Transaksional  dan  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  secara bersama-sama  dengan  Kepuasan  kerja Pegawai  dengan  nilai    (r)    sebesar  59,40% dan pengaruhnya  (r²) sebesar 35,30%.  Hal ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian  yang dilakukan  oleh    Riaz  dan  Haider  (2010) yang menyatakan bahwa terdapat hubungan yang  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan transaksional  dan  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  dengan  Kepuasan  kerja pegawai, dan Gaya Kepemimpinan Transformasional  memiliki  hubungan  yang tinggi  dengan  Kepuasan  kerja  pegawai bidang Keuangan di Pakistan.
Selain itu   berdasarkan  hasil  penelitian yang  dilakukan  oleh    Voon,  Lo,  Ngui  dan Ayob  (2011)  menyatakan  bahwa    yang menyatakan  bahwa  terdapat  hubungan yang  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan transaksional  dan  Gaya  Kepemimpinan Transformasional secara bersama-sama dengan  Kepuasan  kerja  pegawai,  dan  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  memiliki hubungan  yang    tinggi  dengan  Kepuasan kerja  pegawai  Sektor  Publik  di  Malaysia. Demikian pula  hasil penelitian dari  Emery dan Barker (2007)  yang menyatakan bahwa terdapat  hubungan    yang  signifikan  antara gaya kepemimpinan transaksional dan Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dengan Kepuasan kerja pegawai, dan Gaya Kepemimpinan  Transformasional  memiliki hubungan  yang    tinggi  dengan  Kepuasan kerja pegawai Sektor Jasa.
Kemudian  berdasarkan hasil penelitian dari    Marn  (2012)    menyatakan  bahwa
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 179
terdapat pengaruh
kepemimpinan transformasional  terhadap  kepuasan  kerja dosen    pada  lembaga  pendidikan  tinggi swasta  di  Malaysia.  Hasil  penelitian  yang berbeda  dari  Grosso  (2008)  dalam  Meng Zhou (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan  transaksional  tidak  memiliki hubungan  positif  dengan  kepuasan  kerja. Bernet  (2009)  dalam  Meng  Zhou  (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional  dan  transformasional    dapat membantu  memperkirakan    kepuasan  kerja pegawai dengan pemimpin mereka.
Nurmansyah  (2016)  menyatakan  bahwa faktor  yang  menentukan  kepuasan  kerja adalah :
1. Pengakuan ( recognation ). Adanya pengakuan atas prestasi kerja karyawan  dan  merasa  dihargai  dan diakui sumbangsihnya/ kontribusi dalam  pelaksanaan  pekerjaan  dapat menimbulkan kepuasan kerja karyawan.
2. Pekerjaan  yang  menantang  ( callenging work ). Adanya pekerjaan yang menarik dan menantang dan memberikan  tambahan  pengetahuan yang  diberikan  organisasi/  perusahaan sehingga  dapat  memberikan  kepuasan kerja bagi karyawan.
3. Kompensasi yang adil ( equitable compensation ).  Kompensasi  yang  adil akan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan. Kompensasi yang diberikan terdiri  dari  gaji,  tunjangan,  insentif dan fasilitas yang diberikan.
4. Tanggung Jawab ( responsibility ). Tanggung  jawab  harus  sebanding dengan  wewenang  yang  diberikan, semakin besar wewenang maka semakin  besar  pula  tanggung  jawab yang disyaratkan dan karyawan bersedia  menerima  tanggung  jawab bukan  menghindari  tanggung  jawab sehingga dapat
menimbulkan kepuasan kerja.
5. Pengawasan ( supervision ). Pengawasan tidak  dilakukan  secara  kaku,  tetapi
dengan  memberikan  kepercayaan dan kebebasan pada karyawan untuk melaksanakan  pekerjaannya  dengan inovasi dan kreativitas yang dimilikinya.  Pengawasan  sebaiknya berpusat pada karyawan dan dilibatkan dalam pengambilan keputusan akan memberikan kepuasan kerja pada karyawan.
6. Kondisi kerja yang mendukung ( supportive working conditions ). Pelaksanaan  kerja  yang  baik  harus didukung  dengan  fasilitas  kerja  dan lingkungan  kerja  yang  kondusif sehingga akan menunjukkan perilaku yang  loyal,  berdisiplin  dan  memiliki dedikasi  yang  tinggi  serta    dapat meningkatkan kepuasan kerja.
7. Kesempatan  promosi  ( promotion opportunities )kesempatan untuk memperoleh promosi dari perusahaan dapat meningkatkan kepuasan  kerja  karyawan,  karena karyawan merasa pekerjaannya dievaluasi oleh pimpinan.
8. Komunikasi ( communication ). Komunikasi yang baik dengan atasan,  rekan  kerja  sejajar  dan dengan  bawahan  dapat  memberikan kepuasan  kerja  bagi  karyawan. Dengan  komunikasi  yang  baik  dapat memperlancar dan memperjelas pelaksanaan pekerjaan sehingga tujuan  organisasi/perusahaan  dapat tercapai dengan baik.
9. Keamanan kerja ( job security ). Adanya  kepastian  dan  jaminan  kerja bagi  karyawan  dalam  melaksanakan pekerjaannya  tanpa  harus  mencari pekerjaan  lainnya.  Kepastian  dan keamanan  kerja  dapat  menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan.
Selanjutnya,  Feldman  dan  Arnold (2005)  menyatakan  bahwa  pembayaran gaji  ( pay )  dan  pekerjaan  itu  sendiri ( work it self ) merupakan sumber penting dari kepuasan kerja, kesempatan
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 180
promosi  ( promotional  opportunities) dan pengawasan (supervision) merupakan sumber yang moderat dan kelompok kerja ( work  group )  dan  kondisi  kerja  ( working conditions )  merupakan sumber yang relatif kecil dari kepuasan kerja.
Selain  itu  Feldman  dan  Arnold (2005),  mengutip  variabel-variabel  yang ditanyakan    dalam  kepuasan  kerja    yang dikembangkan oleh Weis, Dawis, England  dan  Logguist  (1967)  yang dikenal  dengan Minnesota  Satisfaction Questionaire (MSQ).  Daftar  tersebut terdiri dari 100 item yang dikelompokkan menjadi  20  faktor  yaitu  :  1)  Penggunaan kemampuan,  2)  Kepandaian,  3)  Aktivitas, 4)  Kemajuan,  5)  Otoritas,  6)  Kebijakan dan  praktek  perusahaan,  7)  Kompensasi, 8)  Teman  kerja,  8)  Kreativitas,  9) Kebebasan, 10) Nilai moral, 11) Pengakuan,  12)  Tanggungjawab,  13)
Keamanan,  14)  Pelayanan,  15)  Status sosial,  16)  Pengawasan  ,17)  Hubungan manusia 18)Teknik pengawasan 19) Pergantian karyawan 20) Kondisi kerja. Sedangkan Job descriptive Index menekankan  lima  komponen  kepuasan kerja,  yaitu  :  gaji,  promosi,  pengawasan, teman  kerja  dan  kondisi  kerja  (Mitchael dan  Larson,  2007:146).    Sedangkan pendapat lainnya Davis (2005:99), menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan banyaknya karyawan  perusahaan  seperti  perputaran karyawan (turn over ), absensi ( absences), usia (age ),  jabatan  ( occupation) dan ukuran organisasi ( size of the organization ) dimana karyawan itu bekerja.
Seorang  pimpinan  dapat  mendorong terciptanya  Kepuasan  Kerja  pegawai  dengan menerapkan  pengetahuan  mereka  tentang perilaku manusia, seperti menyeleksi orang – orang yang memiliki sikap positif, mengelola kepribadian  yang  berbeda,  menempatkan orang-orang  pada  jabatan  dimana  mereka dapat bekerja dengan baik, dan memungkinkan para pegawai untuk menghadapi  dan  memperoleh  pelajaran  dari tantangan yang terjadi di tempat kerja.
Persepsi  pegawai  terhadap  gaya kepemimpinan  adalah  semua  hal  yang benar-benar merupakan masalah bagi mereka.  Pegawai  tidak  hanya  merespon terhadap  apa  yang  pemimpin  pikirkan  dan lakukan  tetapi  terhadap  apa  yang  mereka persepsikan pada pemimpin mereka (Badeni, 2013:149). Kepuasan kerja pegawai  dapat  dipengaruhi  oleh  bagaimana kepemimpinan  dijalankan  dalam  suatu organisasi.

## SIMPULAN
1. Berdasarkan hasil penelitian dengan pengolahan SPSS diperoleh F hitung  14.479 > F  tabel  3,17 dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Penerapan gaya kepemimpinan  transaksional  dan transformasional  secara  bersama- sama dapat meningkatkan Kepuasan Kerja  pegawai  secara  signifikan. Hal  ini  sesuai  dengan  pernyataan Bernet  (2009)  dalam  Meng  Zhou (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan  transaksional  dan transformasional    dapat  membantu memperkirakan    kepuasan  kerja pegawai dengan pemimpin mereka.
2. Berdasarkan  hasil  pengujian  pada variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional (X1)
dengan menggunakan  bantuan  SPSS  dapat diperoleh  nilai t  hitung    3.409  lebih besar  dari  t  tabel  2,005.  Dengan demikian  dapat  disimpulkan  bahwa Gaya  kepemimpinan  Transaksional berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  kepuasan  kerja  Pegawai Universitas Lancang Kuning.
3. Berdasarkan  hasil  pengujian  pada variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X2) dengan menggunakan  bantuan  SPSS  dapat diperoleh  nilai  t  hitung    1,799  <    t tabel 2,005. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa Gaya kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh signifikan
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 181
terhadap  kepuasan  kerja  Pegawai Universitas Lancang Kuning.
4. Gaya  kepemimpinan  Transaksional memberikan  pengaruh  yang  lebih dominan  terhadap  kepuasan  kerja pegawai Universitas Lancang Kuning.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa kebanyakan pegawai bekerja berdasarkan perintah, kurang memiliki  inisiatif  dan  kreativitas dalam  melaksanakan  pekerjaan  yang dibebankan  kepadanya,    kurang berani  mengambil prakarsa dan menghindari membuat keputusan dalam  memecahkan  masalah  yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya.

## DAFTAR RUJUKAN
Davis,  Keith,  2005, Human  Behavior  At Work  :  Organizational  Behavior ,
McGraw-Hill Book Co., New Delhi.
Badeni.  2013. Kepemimpinan  dan  Perilaku Organisasi. Penerbit Alfabeta,
Bandung
Emery,    Charles  R.,  and    Barker,  Katherine
J., 2007, The Effect Of Transformational  and  Transactional Leadership Styles On Tecnology Information ,  Journal  of  Organizational Culture,  Communication  and  Conflict, 11, 1, ABI/IINFORM Global.
Feldman,  G  D.,  and  Arnold  Hugh  J.,  2005, Managing Individual and Group Behavior  in  Organization ,  McGraw- Hill Book, Co., Tokyo.
French, Wendell L., 2004, Human Resources
Management , Houghton Mifflin Company, Boston, USA.
Ferdinand, Augusty, 2006. Metode Penelitian Manajemen. Badan Penerbit
Universitas Diponegoro, Semarang.
Ghozali,  Imam,  2012, Aplikasi  Analisis Multivariate  Dengan  Program  IBM SPSS  20 ,  Edisi  6,  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Ivancevich  M.,  and  Matteson,  Michael  T., Organizational Behavior and Management , Business Publishing Inc., Texas.
Luthans,  Fred,  2006. Perilaku  Organisasi. Penerbit Andi, Jogyakarta
Meng  Zhou,  2012, The  Factors  Effect  Of
Transformational and Transactional Leadership and Organizational Commitment on The  Employee’s  Job  satisfaction and Job Performance , University of The  Thai  Chamber  of  Commerce, thesis.
Marn,  Joel  Tham  Kah,    2012, The  impact Of  Transformational  Leadership  Practice on Job
Satisfaction of Private Higher Educational    Institutions  (PHEI ), Journal For The
Advancement  Of  Science  &  Arts,
Vol. 3, No. 2.
Nurmansyah, SR., 2010. Manajemen Sumberdaya  Manusia:  Untuk  Meraih Keunggulan  Kompetitif  Perusahaan. Unilak Press, Pekanbaru.
Nurmansyah, SR., 2011. Manajemen Sumberdaya Manusia: Suatu Pengantar, Unilak Press, Pekanbaru.
Nurmansyah SR, 2016, Perilaku
Organisasi , Unilak Press, Pekanbaru.
Rivai,  Vithzal.,  dan  D.  Mulyadi,  2009.
Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Penerbit  Rajawali  Press,
Jakarta
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Universitas  Lancang Kuning (Nurmansyah. SR) 182
Robbins,  Stephen  .P.,  dan  Mary  Coulter.
2007. Management. Penerbit  Erlangga, Jakarta
Robbins,  Stephen.  P.  dan  T.A.  Judge,  2008. Perilaku Organisasi. Edisi 12. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Riaz,  Adnan.,  Haider,  Mubarak  Hussain., 2010, Role of Transformational and Transactional
Leadership  on  Job  Satisfaction  and Career  Satisfaction ,  Business  and Economic Horizons, Vol.1., pp.29-38. ISSN 1804-1205.
Siregar,  Syofian,    2014, Statistik  Parametrik Untuk  Penelitian  Kuantitatif ,  Bumi Aksara, Jakarta.
Wardani,  A.K.  dan  M.N.  Suseno,  2012.
Faktor Kepribadian dan Organizational  Citizenship  Behavior Pada Polisi Pariwisata. Jurnal Humanitas,  Vol.  IX,  No.  2,  hal.  193- 204
Werther,  William  B.,  and  Davis,    Keith,
2008, Personnel  Management  and Human Resources , McGraw-Hill Book Co., New York. Wibowo, 2011. Manajemen Kinerja. Penerbit Rajawali Pers, Jakarta Wibowo, 2013, Perilaku Dalam
Organisasi ,  Penerbit  Rajawali  Pers,
Jakarta.
Yukl,  Gary  A.,    2007. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Penerbit Prenhalindo, Jakarta
Voon,  M.  L.,  Lo,  M.C.,  Ngui,  K.S.,  and Ayob,  N.B.,  2011, The  Influence  Of Leadership Styles
On  Employees’  Job  Satisfaction  in Public  Sector  Organization  in Malaysia ,  International  Journal    of Business  Management  and  Social Science, Vol. 2, No. 1, pp.24-32.