Al Qalam: Jurnal Ilmiah Keagamaan dan Kemasyarakatan https://jurnal.stiq-amuntai.ac.id/index.php/al-qalam P-ISSN: 1907-4174; E-ISSN: 2621-0681 DOI : 10.35931/aq.v18i3.3304

## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP INTEGRASI PERILAKU, KECEPATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN
Ghea Rizky Adrin
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia ghea.rizky@ui.ac.id
Ratih Dyah Kusumastuti
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia ratih.dyah@ui.ac.id

## Abstrak
Apotek  berkembang  secara  dinamis,  sejalan  dengan  pesatnya  pertumbuhan  industri  farmasi  Indonesia. Transformasi  saat  ini  memberikan  pengaruh  besar  pada  persaingan,  yaitu  pada  aspek  sosial  ekonomi, kemajuan  dalam  sains  dan  teknologi, persaingan pasar,  dan  sumber  daya  manusia.  Tujuan  penelitian  ini adalah  untuk  menganalisis  variabel-variabel  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  perusahaan,  yaitu pengaruh  gaya kepemimpinan, integrasi perilaku dan kecepatan pengambilan  keputusan terhadap kinerja Apotek  X.  Penelitian  ini  menggunakan  metode  kuantitatif,  dengan  melakukan  survei  pada  103  cabang Apotek  X  se-Indonesia.  Data  survei  diolah  dengan  menggunakan  metode  Partial  Least  Square  Structural Equation  Modeling  (PLS-SEM),  dan  hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  pada  konteks  Apotek  X,  gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap integrasi perilaku dan kecepatan pengambilan peputusan, dan kecepatan pengambilan keputusan berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan. Kontribusi utama dari penelitian  ini  adalah  dapat  menjadi  bahan  referensi  awal  bagi  bisnis  apotek  dengan  memperhatikan beberapa factor yang mempengaruhi kinerja pada organisasinya. Dimana organisasi harus memperhatikan pengaruh  gaya  kepemimpinan,  integrasi  perilaku  dan  kecepatan  pengambilan  keputusan  yang  dapat mempengaruhi kinerja Perusahaan.
Kata kunci: Leadership Style, Behavioral Integration, Speed Of Decision Making, Firm Performance

## Abstract
Pharmacies  are  developing  dynamically,  in  line  with  the  rapid  growth  of  the  Indonesian  pharmaceutical industry.  The  current  transformation  has  a  major  influence  on  competition,  namely  on  socio-economic aspects,  advances  in  science  and  technology,  market  competition  and  human  resources.  The  aim  of  this research  is  to  analyze  variables  that  can  influence  company  performance,  namely  the  influence  of leadership style, behavioral integration and speed of decision making on the performance of Pharmacy X. This research uses quantitative methods, by conducting a survey at 103 Pharmacy X branches throughout Indonesia.  The  survey  data  was  processed  using  the  Partial  Least  Square  Structural  Equation  Modeling (PLS-SEM) method, and the analysis results showed that in the context of Pharmacy The main contribution of this research is that it can be an initial reference material for pharmacy businesses by paying attention to several factors that influence the performance of the organization. Where organizations must pay attention to  the  influence  of  leadership  style,  integration  of  behavior  and  speed  of  decision  making  which  can influence company performance.
Keywords: Leadership Style, Behavioral Integration, Speed of Decision Making, Firm Performance
© Author(s) 2024
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License.

## PENDAHULUAN
Bisnis  farmasi  mengalami  kemajuan  yang  signifikan,  seiring  dengan  pesatnya  ekspansi sektor  farmasi  di  Indonesia.  Perubahan  saat  ini  memiliki  pengaruh  substansial  atas  persaingan, mencakup faktor sosial ekonomi, serta kemajuan dalam domain ilmiah dan teknologi, persaingan pasar,  dan  ranah  Sumber  Daya  Manusia.  Mengingat  faktor-faktor  ini,  apotek  juga  harus  terlibat dalam  analisis  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman  mereka,  untuk  merumuskan  strategi yang mengatasi perubahan ini dan secara proaktif mengantisipasi peluang potensial sebagai sarana untuk melindungi kepentingan bisnis mereka.
Meningkatnya  peluang  di  pasar  inilah  yang  mendorong  perkembangan  industri  farmasi, yang  pada  gilirannya  menyebabkan  persaingan  ketat  antar  apotek.  Agar  berhasil,  perusahaan farmasi harus menerapkan strategi bersaing yang matang dan kohesif. Strategi umum, keunggulan harga,  dan  diferensiasi  produk  hanyalah  beberapa  taktik  kompetitif  yang  dapat  diterapkan  oleh apotek untuk mendapatkan keunggulan dibandingkan pesaingnya. 1
Pengambilan  keputusan  strategis  yang  cepat  berulang  kali  ditetapkan  sebagai  sumber keunggulan  kompetitif  dan  diuji  untuk  dikaitkan  dengan  hasil  organisasi,  termasuk  kinerja organisasi, 2 kinerja inovasi dan pertumbuhan serta keuntungan perusahaan. 3 Untuk memenangkan keunggulan  kompetitif,  organisasi  dituntut  untuk  memiliki  kemampuan  membuat  keputusan strategis sesuai dengan perubahan lingkungan yang cepat secara akurat dan cepat. Oleh karena itu, membuat keputusan yang baik dengan cepat menjadi keterampilan strategis yang penting bagi tim manajemen puncak dalam lingkungan yang kompetitif.
Pengambilan  keputusan  yang  cepat  adalah  tepat  dalam  situasi  dimana  penundaan  tidak menghasilkan informasi yang berguna. Misalnya, prediksi perilaku pasar mungkin sia-sia di pasar baru yang belum terselesaikan atau mengalami gangguan teknologi. Dalam situasi disekuilibrium ini,  mungkin  lebih  tepat  untuk  'memutuskan  saja'  dan  menjaga  fleksibilitas  organisasi  untuk memungkinkan pengalihan cepat perusahaan yang menghadapi hasil 'perkiraan buruk'. Bahkan di pasar di mana perilaku pasar tampak acak, keputusan dan adopsi yang cepat dapat menghasilkan pembelajaran organisasi yang berharga. 4
Dalam  tim  eksekutif  yang  heterogen,  perilaku  kepemimpinan  harus  mempengaruhi pemikiran  dan  perilaku  anggota  lainnya.  Misalnya,  seorang  pemimpin  demokratis  yang mendorong bawahannya untuk berpartisipasi akan sepenuhnya memobilisasi antusiasme anggota
1 Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).
2 L.  J.  Bourgeois  dan  Kathleen  M.  Eisenhardt,  “Strategic  Decision  Processes  in  High  Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry,” Management Science 34, no. 7 (1988): 816–35.
3 J. Robert Baum dan Stefan Wally, “Strategic Decision Speed and Firm Performance,” Strategic Management Journal 24, no. 11 (2003), https://doi.org/10.1002/smj.343.
4 Kathleen M. Eisenhardt, “Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments,” The Academy of Management Journal 32, no. 3 (1989), https://doi.org/10.2307/256434.
tim  dan  memberikan  mereka  kebebasan  untuk  mengekspresikan  pandangan  mereka  sebelum mengambil  keputusan.  Pemimpin  seperti  itu  juga  berbagi  informasi  dengan  anggota  tim, mendorong  komunikasi  multi-saluran,  dan  sebagainya.  Dengan  cara  ini,  gaya  kepemimpinan dapat  secara  langsung  atau  tidak  langsung  mempengaruhi  perilaku  anggota  tim  dan  proses pengambilan keputusan strategis. 5
Cepatnya perubahan lingkungan bisnis dan tingkat persaingan yang ketat, para pemimpin harus mampu bertindak cepat dan akurat. 6 Ada beberapa penelitian yang melihat hubungan antara kepemimpinan  dan  kecepatan  pengambilan  keputusan  antara  lain  Gu,  Weng,  dan  Xie  meneliti hubungan  kepemimpinan  dengan  kecepatan  pengambilan  keputusan  menggunakan  teori kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional. 7 Eisenhardt  meneliti  tentang  pengaruh kepemimpinan  serta  konselor  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan. 8 Judge  dan  Miller meneliti  adanya  asosiasi  antara  kecepatan  pengambilan  keputusan  dengan  kinerja  perusahaan. 9 Tim  yang  efisien  ditandai  dengan  anggota  tim  yang  berdedikasi  pada  kerja  tim  dan  menangani peristiwa-peristiwa  penting.  Komunikasi  sangat  penting,  karena  komunikasi  merupakan  prediksi kolaborasi  dan  efisiensi  tim. 10 Edmondson  et  al.  menyarankan  CEO  harus  berpartisipasi  aktif dalam  tim,  sehingga  membangun  kepercayaan  interpersonal  dalam  tim  dan  pada  gilirannya meningkatkan efisiensi pengambilan keputusan strategis. 11 Karena gaya kepemimpinan memiliki konteks  strategi,  maka  perlu  diteliti  pula  bagaimana  peran  integrasi  perilaku  dan  kecepatan pengambilan  keputusan  dalam  hubungan  antara  kepemimpinan  dan  kinerja  perusahaan.  Oleh karena  itu,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  variabel-variabel  yang  dapat mempengaruhi  kinerja  perusahaan,  yaitu  gaya  kepemimpinan , integrasi  perilaku  dan  kecepatan pengambilan keputusan pada Apotek X di Indonesia. Penelitian ini akan memberikan kontribusi pada  apotek  sebagai  bahan  referensi  awal  bagi  bisnis  apotek  dengan  memperhatikan  beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja pada organisasinya. Dimana organisasi harus memperhatikan
5 J.  J.  Gu, Research  on  the  strategic  decision-making  process  of  top  management  team  toward time-based  competition ,  Doctoral  dossertation (Wuhan:  Huazhong  University of  Science  and  Technology, 2009).
6 Paul  A.  Pavlou  dan  Omar  A.  El  Sawy,  “Understanding  the  Elusive  Black  Box  of  Dynamic Capabilities,” Decision Sciences 42, no. 1 (2011), https://doi.org/10.1111/j.1540-5915.2010.00287.x.
7 Jiajun Gu, Qingxiong Weng, dan Fenghua Xie, “Leadership, team and decision speed: empirical study  using  cross‐provincial  data,” Chinese  Management  Studies 6,  no.  4  (1  Januari  2012), https://doi.org/10.1108/17506141211280281.
8 Eisenhardt, “Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments.”
9 William Q. Judge dan Alex Miller, “Antecedents and Outcomes of Decision Speed in Different Environmental  Contexts,” The Academy of Management Journal 34, no. 2 (1991), https://doi.org/10.2307/256451.
10 M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York: McGraw- Hill, 1981).
11 Amy C. Edmondson, Michael A. Roberto, dan Michael D. Watkins, “A dynamic model of top management team effectiveness: managing unstructured task streams,” The Leadership Quarterly 14, no. 3 (1 Juni 2003), https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00021-3.
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap integrasi perilaku dan kecepatan pengambilan keputusan yang juga dapat mempengaruhi kinerja Perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Pengembangan model dan hipotesis

## Gambar 1. Model Penelitian
Pengembangan  hipotesis  penelitian  ini  dilakukan  berdasarkan  hasil  penelitian  dari literatur-literatur  sebelumnya,  berdasarkan  jumlah  variabel  yang  telah  dijabarkan.  Secara konseptual, penelitian yang ini dilakukan untuk mengkaji pengaruh Leadership Style, Behavioral Integration,  speed  of  decision  making dan firm  performance di  apotek serta  pengaruh  lain  yang ditimbulkan  dari  hubungan  antar  variabel  penelitian.  Seperti  yang  terlihat  pada  Gambar  1 penelitian  ini  dikembangkan  dengan  mengadopsi  penelitian-penelitian  sebelumnya  yang memasukkan  variabel-variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini.  Terdapat  2  penelitian terdahulu  yang  dijadikan  sebagai  acuan  di  dalam  penelitian  ini,  yaitu  penelitian  Gu  et  al.,  dan Baum & Wally. 12,13
Model yang peneliti kembangkan adalah hasil modifikasi untuk menguji penelitian yang telah dilakukan sebelumnya oleh Gu et al. 14 Model acuan pertama pada penelitian ini mempelajari dua gaya  kepemimpinan  yaitu  kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional  dan  pengaruhnya terhadap  kecepatan  pengambilan  kepitusan.  Gu  et  al.  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan mempunyai  dampak  positif  langsung  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis,  dan dampak  positif  tidak  langsung  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis  melalui integrasi  perilaku  tim. 15 Penelitian  kedua  yang  menjadi  acuan  peneliti  adalah  dari  Baum  & Wally. 16 Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  aspek  desain  organisasi  dan  pemilihan
12 Gu, Weng, dan Xie, “Leadership, team and decision speed.”
13 Robert Baum dan Wally, “Strategic Decision Speed and Firm Performance.”
14 Gu, Weng, dan Xie, “Leadership, team and decision speed.”
15 Gu, Weng, dan Xie.
16 Robert Baum dan Wally, “Strategic Decision Speed and Firm Performance.”
lingkungan yang berada dalam kendali manajerial mampu mempengaruhi kecepatan pengambilan keputusan strategis.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif,  dan  menggunakan  data  primer sebagai  sumber  informasi.  Data  dikumpulkan  dengan menggunakan  melakukan  survei  pada  103 cabang  Apotek  X  di  Indonesia.  Responden  pada  setiap  cabang  adalah  Kepala  Apotek  dan  staf Apotek, untuk mencegah bias, terutama pada pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan.  Kuesioner  disusun  berdasarkan  pada  penelitian  sebelumnya.  Variabel  gaya kempimpinan  transformasional  terdiri  dari  4  indikator  berdasakan  pada  McColl-kennedy  and Anderson.  Variabel  gaya  kepemimpinan  transaksional  terdiri  dari  6  indikator  berdasarkan  pada Vera  and  Crossan’s.  Variabel  integrasi  perilaku  memiliki  3  dimensi,  yang  Dimana  dimensi pertama  adalah  perilaku  kolaboratif  memiliki  3  indikator,  dimensi  kedua  adalah  pertukaran informasi yang memiliki 3 indikator dan dimensi ketiga adalah pengambilan keputusan bersama yang  memiliki  3  indikator  berdasarkan  kepada  Simsek  et  al..  Variabel  kecepatan  pengambilan keputusan terdiri dari 5 indikator berdasarkan pada Judge and Miller’s and Wally dan Baum’s, 17,18 dan  variabel  kinerja  Perusahaan  terdiri  dari  8  indikator  berdasarkan  pada  Sawean  et  al.  Setiap pertanyaan menggunakan 6-point Likert scale , dengan 1 bermakna sangat tidak setuju (STS) dan 6 bermakna sangat setuju (SS)
Data  survey  dianalisis  dengan  menggunakan  Partial-Least  Square  Structural  Equation Modeling (PLS-SEM). Ada beberapa alasan yang mendorong peneliti untuk menggunakan  PLS- SEM. Pertama, PLS-SEM dapat digunakan dengan sampel yang kecil dan model yang kompleks. Selain  itu,  PLS-SEM  memiliki  kekuatan  statistik  yang  besar  dan  mampu  mengidentifikasi  efek signifikan dalam data yang berasal dari populasi model faktor umum. Selain itu, PLS-SEM cocok digunakan untuk data yang tidak berdistribusi normal dan mampu memprediksi dan menjelaskan konstruk target serta mengidentifikasi anteseden yang relevan. 19
Tahapan  dalam  menganalisis  model  PLS-SEM  berbasis  varian  meliputi  (a)  pengujian outer  model (model  bagian  luar)  atau  dapat  disebut  sebagai measurement  model (model pengukuran)  yang  merupakan  penghubung  semua  indikator  dengan  variabel  latennya.  dan  (b)
17 Judge  dan  Miller,  “Antecedents  and  Outcomes  of  Decision  Speed  in  Different  Environmental Contexts.”
18 Stefan  Wally  dan  J.  Robert  Baum,  “Personal  and  Structural  Determinants  of  the  Pace  of Strategic  Decision  Making,” The  Academy  of  Management  Journal 37,  no.  4  (1994), https://doi.org/10.2307/256605.
19 Joe F. Hair Jr dkk., “Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool  in  business  research,” European Business Review 26, no. 2 (1 Januari 2014), https://doi.org/10.1108/EBR-10-2013-0128.
pengujian inner  model (model  bagian  dalam  atau  dapat  disebut  sebagai  model  struktural  yaitu hubungan seluruh variabel laten berdasarkan model jalur yang dibangun.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Untuk  memastikan  kuesioner  dapat  dipahami  dari  segi  tata  bahasa  termasuk  susunan kalimat dan pemilihan kata, peneliti melakukan uji wording ke 4 orang responden. Wording test yang  dilakukan  berguna  untuk  mengevaluasi  pemahaman  diawal  responden  akan  beberapa indikator  pertanyaan  yang  sudah  dibuat  dan  melalui  proses  penerjemahan  dari  penelitian  acuan dan  adanya  penyesuaian  dengan  objek  penelitian.  Dari  hasil wording  test yang  telah  dilakukan, tidak ada masalah pada pertanyaan pada kuisioner sehingga tidak diperlukan revisi.
Unit  analisis  pada  penelitian  ini  adalah  Apotek  X  kelas  II  yang  pada  setiap  cabangnya diambil  2  responden  untuk  mengisi  kuisioner  yaitu  Kepala  Cabang  dan  Staff.  Pada  penentuan jumlah  sampel,  peneliti  akan  menggunakan  penentuan  jumlah  sampel  yang  disampaikan  oleh Barclay  et  al.  di  dalam  Hair  et  al.  artinya,  indikator  formatif  sepuluh  kali  lebih  banyak dibandingkan  yang  digunakan  untuk  mengukur  satu  konstruk,  atau  sebanyak  jalur  yang  diambil untuk sampai pada satu konstruk. 20 Berdasarkan ketentuan tersebut, jumlah jalur terbanyak yang diarahkan  pada  satu  kontruk  di  dalam  penelitian ini  ada  delapan.  Sehingga minimum  responden yang dibutuhkan dalam penelitian ini ada 80 responden.
Validitas  konvergen  merupakan  bagian  dari measurement  model (model  pengukuran) dalam  SEM-PLS  biasa  disebut  sebagai outer  model sedangkan  dalam covariance-based SEM disebut confirmatory  factor  analysis (CFA).  Terdapat  dua  kriteria  untuk  menilai  apakah outer model (model  pengukuran)  memenuhi  syarat  validitas  konvergen  untuk  konstruk  reflektif,  yaitu (1) loading harus di atas 0,7 dan (2) nilai p signifikan (<0,05).

## Tabel 1. Uji Validitas
CB FP IE JDM SDM Trans action al Transfor mational AVE M1.1 0,969 0,860 M1.2 0,840 M1.3 0,967 M2.1 0,963 0,909 M2.2 0,960 M2.3 0,937 M3.1 0,965 0,939 M3.2 0,980 M3.3 0,963 X1.1 0,969 0,932
20 F. Hair Jr dkk.
X1.2 0,969 X1.3 0,971 X1.4 0,954 X2.1 0,947 0,799 X2.2 0,934 X2.3 0,948 X2.4 0,755 X2.5 0,864 X2.6 0,900 Y1.1 0,965 0,894 Y1.2 0,942 Y1.3 0,947 Y1.4 0,933 Y1.5 0,941 Y2.1 0,961 0,868 Y2.2 0,943 Y2.3 0,944 Y2.4 0,921 Y2.5 0,851 Y2.6 0,937 Y2.7 0,946 Y2.8 0,946
Berdasarkan pengujian validitas outer loading pada Tabel 1 diketahui seluruh nilai outer loading >  0,7,  yang  berarti  telah  memenuhi  syarat  validitas  berdasarkan  nilai outer  loading . Selanjutnya dilakukan pengujian validitas berdasarkan nilai average variance extracted (AVE).
Nilai AVE yang disarankan adalah di atas 0,5. Diketahui seluruh nilai AVE > 0,5, yang berarti  telah  memenuhi  syarat  validitas  berdasarkan  AVE.  Selanjutnya  dilakukan  pengujian reliabilitas berdasarkan nilai composite reliability (CR) dan nilai cronbach’s alpha (CA).

## Tabel 2. Uji Reliabilitas
Composite Reliability Cronbach's Alpha (AVE) Collaborative Behavior 0,948 0,918 0,860 Firm Performance 0,981 0,978 0,868 Information Exchange 0,968 0,950 0,909 Joint Decision Making 0,979 0,968 0,939 Speed of Decision Making 0,977 0,970 0,894 Transactional Leadership 0,960 0,951 0,799 Transformational Leadership 0,982 0,976 0,932
Nilai CR dan CA yang disarankan adalah di atas 0,7. Diketahui seluruh nilai CR dan CA >  0,7,  yang  berarti  telah  memenuhi  syarat  reliabilitas  berdasarkan  CR  dan  CA.  Selanjutnya dilakukan pengujian validitas diskriminan dengan pendekatan Fornell-Larcker. Tabel 3 disajikan hasil pengujian validitas diskriminan.
Tabel  3. Pengujian Validitas Diskriminan: Fornell & Larcker
Collabor ative Behavior Firm Perform ance Informat ion Exchang e Joint Decision Making Speed of Decision Making Transact ional Leaders hip Transfor mational Leaders hip Collaborative Behavior (0,927) Firm Performance 0,686 (0,932) Information Exchange 0,432 0,666 (0,953) Joint Decision Making 0,430 0,653 0,431 (0,969) Speed of Decision Making 0,557 0,815 0,546 0,532 (0,946) Transactional Leadership 0,415 0,670 0,433 0,402 0,525 (0,894) Transformational Leadership 0,395 0,607 0,395 0,397 0,499 0,366 (0,966)
Pada  pengujian  validitas  diskriminan,  nilai  akar  kuadrat  AVE  dari  suatu  variabel  laten, dibandingkan  dengan  nilai  korelasi  antara  variabel  laten  tersebut  dengan  variabel  laten  lainnya. Diketahui nilai akar kuadrat AVE dari untuk setiap variabel laten, lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara variabel laten tersebut dengan variabel laten lainnya. Sehingga disimpulkan telah memenuhi syarat validitas diskriminan.
Uji Signifikansi Pengaruh (Boostrapping) (Uji Hipotesis) (Inner Model)
Tabel 4.   R-Square R Square Collaborative Behavior 0,240 Firm Performance 0,664 Information Exchange 0,252 Joint Decision Making 0,234 Speed of Decision Making 0,537
Nilai R-Square dari  Collaborative  Behavior  adalah  0,240,  yang  berarti  Transformational Leadership dan Transactional Leadership mampu menjelaskan atau mempengaruhi Collaborative Behavior sebesar 24%. Nilai R-Square dari Firm Performance adalah 0,664, yang berarti Speed of
Decision  Making  mampu  menjelaskan  atau  mempengaruhi  Firm  Performance  sebesar  66,4%. Nilai R-Square dari  Information  Exchange  adalah  0,252,  yang  berarti  Transformational Leadership  dan  Transactional  Leadership  mampu  menjelaskan  atau  mempengaruhi  Information Exchange sebesar 25,2%. Nilai R-Square dari Joint Decision Making adalah 0,234, yang berarti Transformational  Leadership  dan  Transactional  Leadership  mampu  menjelaskan  atau mempengaruhi  Joint  Decision  Making  sebesar  23,4%.  Nilai R-Square dari  Speed  of  Decision Making  adalah  0,537,  yang  berarti  Transformational  Leadership,  Transactional  Leadership, Collaborative Behavior, Information Exchange, Joint Decision Making mampu menjelaskan atau mempengaruhi Speed of Decision Making sebesar 53,7%.
Tabel 5. Q-Square
Q² (=1-SSE/SSO) Collaborative Behavior 0,189 Firm Performance 0,558 Information Exchange 0,223 Joint Decision Making 0,200 Speed of Decision Making 0,471
Nilai Q-Square dari  Collaborative  Behavior  adalah  0,189  >  0,  yang  berarti Transformational  Leadership  dan  Transactional  Leadership  memiliki  relevansi  prediksi ( predictive  relevance )  terhadap  Collaborative  Behavior.  Nilai Q-Square dari  Firm  Performance adalah 0,558 > 0, yang berarti Speed of Decision Making memiliki relevansi prediksi ( predictive relevance ) terhadap Firm Performance. Nilai Q-Square dari Information Exchange adalah 0,223 > 0,  yang  berarti  Transformational  Leadership  dan  Transactional  Leadership  memiliki  relevansi prediksi  ( predictive  relevance )  terhadap  Information  Exchange.  Nilai Q-Square dari  Joint Decision Making adalah 0,200 > 0, yang berarti Transformational Leadership dan Transactional Leadership memiliki relevansi prediksi ( predictive relevance ) terhadap Joint Decision Making%. Nilai Q-Square dari Speed of Decision Making adalah 0,471 > 0, yang berarti Transformational Leadership,  Transactional  Leadership,  Collaborative  Behavior,  Information  Exchange,  Joint Decision Making memiliki  relevansi  prediksi  ( predictive  relevance ) terhadap  Speed  of  Decision Making.
Hasil Uji Hipotesis
Tabel 6. Hasil Uji Hipotesis T Statistics (|O/STDEV|) P Values Kesimpulan Collaborative Behavior -> Speed of Decision Making 1,621 0,053 Hipotesis Ditolak Information Exchange -> Speed of Decision Making 1,913 0,028 Hipotesis Diterima Joint Decision Making -> Speed of Decision Making 1,859 0,032 Hipotesis Diterima Speed of Decision Making -> Firm Performance 7,788 0,000 Hipotesis Diterima Transactional Leadership -> Collaborative Behavior 2,166 0,015 Hipotesis Diterima Transactional Leadership -> Information Exchange 2,503 0,006 Hipotesis Diterima Transactional Leadership -> Joint Decision Making 2,346 0,010 Hipotesis Diterima Transactional Leadership -> Speed of Decision Making 1,944 0,026 Hipotesis Diterima Transformational Leadership -> Collaborative Behavior 2,292 0,011 Hipotesis Diterima Transformational Leadership -> Information Exchange 2,416 0,008 Hipotesis Diterima Transformational Leadership -> Joint Decision Making 2,560 0,005 Hipotesis Diterima Transformational Leadership -> Speed of Decision Making 2,019 0,022 Hipotesis Diterima
Berdasarkan hasil pada Tabel 6 diperoleh hasil yaitu Collaborative Behavior berpengaruh positif  terhadap  Speed  of  Decision  Making,  dengan  nilai  koefisien  (kolom  Original  Sampel)  = 0,234, namun tidak signifikan, dengan P-Values = 0,053 > 0,05 (Hipotesis Ditolak). Information Exchange berpengaruh positif terhadap Speed of Decision Making, dengan nilai koefisien (kolom Original Sampel) = 0,208, dan signifikan, dengan P-Values = 0,028 < 0,05 (Hipotesis Diterima). Joint  Decision  Making  berpengaruh  positif  terhadap  Speed  of  Decision  Making,  dengan  nilai koefisien  (kolom  Original  Sampel)  =  0,193,  dan  signifikan,  dengan  P-Values  =  0,032  <  0,05 (Hipotesis Diterima). Speed of Decision Making berpengaruh positif terhadap Firm Performance, dengan nilai koefisien (kolom Original Sampel) = 0,815, dan signifikan, dengan P-Values = 0,000 < 0,05 (Hipotesis Diterima).
Transactional  Leadership  berpengaruh  positif  terhadap  Collaborative  Behavior,  dengan nilai koefisien (kolom Original Sampel) = 0,312, dan signifikan, dengan P-Values = 0,015 < 0,05 (Hipotesis  Diterima).  Transactional  Leadership  berpengaruh  positif  terhadap  Information Exchange,  dengan  nilai  koefisien  (kolom  Original  Sampel)  =  0,332,  dan  signifikan,  dengan  P- Values  =  0,006  <  0,05  (Hipotesis  Diterima).  Transactional  Leadership  berpengaruh  positif terhadap  Joint  Decision  Making,  dengan  nilai  koefisien  (kolom  Original  Sampel)  =  0,297,  dan signifikan,  dengan  P-Values  =  0,010  <  0,05  (Hipotesis  Diterima).  Transactional  Leadership berpengaruh positif terhadap Speed of Decision Making, dengan nilai koefisien (kolom Original Sampel) = 0,196, dan signifikan, dengan P-Values = 0,026 < 0,05 (Hipotesis Diterima).
Transformational  Leadership  berpengaruh  positif  terhadap  Collaborative  Behavior, dengan nilai koefisien (kolom Original Sampel) = 0,281, dan signifikan, dengan P-Values = 0,011 <  0,05  (Hipotesis  Diterima).  Transformational  Leadership  berpengaruh  positif  terhadap
Information  Exchange,  dengan  nilai  koefisien (kolom Original  Sampel) =  0,274, dan  signifikan, dengan P-Values = 0,008 < 0,05 (Hipotesis Diterima). Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Joint Decision Making, dengan nilai koefisien (kolom Original Sampel) = 0,289, dan  signifikan,  dengan  P-Values  =  0,005  <  0,05  (Hipotesis  Diterima).  Transformational Leadership  berpengaruh  positif  terhadap  Speed  of  Decision  Making,  dengan  nilai  koefisien (kolom  Original  Sampel)  =  0,176,  dan  signifikan,  dengan  P-Values  =  0,022  <  0,05  (Hipotesis Diterima).

## Pengaruh Kepemimpinan transformasional terhadap Perilaku Kolaboratif
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  1a,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara  kepemimpinan  transformasional  dan  perilaku  kolaboratif.  Ini  menyiratkan  bahwa  dalam lingkup  apotek,  kepemimpinan  transformasional  memiliki  dampak  signifikan  pada  perilaku kolaboratif di apotek. Hasil dari penelitian ini sesuai dengan jurnal dari Muhammad et al. bahwa kepemimpinan  transformasional  memainkan  peran  penting  dalam  menumbuhkan  perilaku kolaboratif  dalam  organisasi,  yang  mengarah  pada  peningkatan  inovasi  organisasi  dan  perilaku inovatif  individu. 21 Ini  diperlukan  agar  dapat  mengembangkan  apotek.  Inovasi  dalam  praktik farmasi ini membawa revolusi dalam perawatan pasien, apoteker diberdayakan untuk memberikan perawatan yang berpusat pada pasien, meningkatkan keamanan pengobatan, dan mengoptimalkan hasil pengobatan. Merangkul inovasi ini sangat penting untuk tetap menjadi yang terdepan dalam transformasi layanan kesehatan.

## Pengaruh Kepemimpinan transformasional terhadap pertukaran informasi
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  1b,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara kepemimpinan transformasional dan pertukaran informasi. Hasil dari penelitian ini sesuai dengan  jurnal  dari  Yong  et  al.  yang  menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berpengaruh signifikan dalam pertukaran informasi. Kepemimpinan transformasional merupakan salah  satu  gaya  kepemimpinan  yang  paling  banyak  dibicarakan  oleh  para  peneliti.  Hal  ini dikarenakan  kepemimpinan  transformasional  mampu  membangkitkan  emosi  bawahan  sehingga pemimpin menjadi teladan bagi seluruh pengikut dan anggota tim untuk berbagi pengetahuan dan ide-ide  kreatif  agar  dapat  bekerja  secara  efisien.  Selain  itu,  kepemimpinan  transformasional
21 Muhammad Ayyaz Abid Awan dan Khawaja Jehanzeb, “How CEO transformational leadership impacts organizational and individual innovative behavior: collaborative HRM as mediator,” Leadership & Organization  Development  Journal 43,  no.  8  (1  Januari  2022),  https://doi.org/10.1108/LODJ-05-2021- 0197.
mampu  menjadikan  individu  menjadi  lebih  kreatif  dan  bekerja  keras  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Hal  ini  berperan  penting  dalam  menciptakan  budaya  berbagi  pengetahuan  untuk membangun  kemampuan  tiap  pegawai  apotek  dalam  memberikan  inspirasi  melalui  visi  menuju pencapaian tujuan.

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Pengambilan Keputusan Bersama
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  1c,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara kepemimpinan transformasional dan pengambilan keputusan bersama. Hasil dari penelitian ini sesuai dengan jurnal dari Sarmento et al. Dalam gaya kepemimpinan transformasional kinerja karyawan,  moral  dan  motivasi  kerja  keras  dipromosikan  dengan  menerapkan  teknik  yang berbeda. 22 Karena  pendekatan  partisipatif  karyawan  merasa  terhubung  dengan  organisasi, pemimpin sebagai panutan memainkan peran penting dalam mempromosikan inspirasi dan minat karyawan,  mereka  diyakinkan  untuk  menganggap  pekerjaan  sebagai  milik  mereka  dan  dengan mengidentifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  karyawan,  pemimpin  dapat  lebih  baik  meningkatkan kinerjanya.

## Pengaruh Kepemimpinan transaksional terhadap perilaku kolaboratif
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  2a,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara kepemimpinan transaksional terhadap perilaku kolaboratif. Hasil dari penelitian ini sesuai dengan  jurnal  dari  Hui  &  Sun  Kepemimpinan  transaksional  melibatkan  proses  timbal  balik  di mana pemimpin memenuhi kewajiban mereka dalam kontrak dan memenuhi kebutuhan bawahan sebagai  imbalan  untuk  memenuhi  harapan  dasar. 23 Studi  ini  menemukan  bahwa  gaya kepemimpinan transaksional dapat secara efektif mengurangi perilaku kerja kontraproduktif, dan pertukaran  pemimpin-anggota  bertindak  sebagai  variabel  perantara  parsial  dalam  hubungan  ini. Studi  ini  juga  menekankan  pentingnya  imbalan  yang  berwujud  dan  tidak  berwujud  dalam kepemimpinan  transaksional,  seperti  kenaikan  gaji  dan  imbalan  yang  tidak  berwujud  seperti pujian  dan  rasa  berprestasi,  untuk  meningkatkan  kepuasan  karyawan  di  apotek  dan  mencegah aktivitas yang merugikan.
22 Amandio  Sarmento  dkk.,  “Lecturer  Performance  In  Higher  Education:  Transformational Leadership, Knowledge Sharing, Change Adaptability and Its Relationship,” Pegem  Journal  of  Education and Instruction 14, no. 1 (2024), https://doi.org/10.47750/pegegog.14.01.29.
23 Hui  Liu  dan  Tian-yao  Sun,  “Effect  of  transactional  leadership  style  on  the  new  generation employees  counterproductive  work  behavior,”  dalam 2014  International  Conference  on  Management Science  &  Engineering  21th  Annual  Conference  Proceedings (2014  International  Conference  on Management Science and Engineering (ICMSE), Helsinki, Finland: IEEE, 2014), https://doi.org/10.1109/ICMSE.2014.6930348.

## Pengaruh Kepemimpinan transaksional terhadap pertukaran informasi
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  2b,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara  kepemimpinan  transaksional  terhadap  perilaku  kolaboratif.  Ini  menyiratkan  bahwa  dalam lingkup  apotek,  kepemimpinan  transaksional  memiliki  dampak  signifikan  pada  pertukaran informasi  di  apotek.  Hasil  dari  penelitian  ini  sesuai  dengan  jurnal  dari  Birasnav  et  al.  perilaku kepemimpinan  transaksional  berhubungan  positif  dengan  pertukaran  informasi.  Intensitas pertukaran  informasi  yang  dilakukan  supplier  dengan  pemimpin  transaksional  jauh  lebih  rendah dibandingkan  intensitas  berbagi  pengetahuan  yang  dilakukan  pemasok  dengan  pemimpin transformasional. 24 Kepemimpinan transaksional melibatkan proses pertukaran dua arah di mana karyawan  mematuhi  permintaan  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  dan  pemimpin  bertukar imbalan yang setara atas kontribusi mereka.

## Pengaruh Kepemimpinan transaksional terhadap pengambilan keputusan Bersama
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  2c,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara  kepemimpinan  transaksional  terhadap  pengambilan  keputusan  bersama.  Ini  menyiratkan bahwa  dalam  lingkup  apotek,  kepemimpinan  transaksional  memiliki  dampak  signifikan  pada pengambilan  keputusan  bersama  di  apotek.  Hasil  dari  penelitian  ini  sesuai  dengan  jurnal  dari Dong Kepemimpinan transaksional mempunyai dampak positif terhadap pengambilan keputusan bersama.  Pemimpin  transaksional  mendorong  kolaborasi  dan  kerja  tim,  yang  penting  untuk pengambilan  keputusan  bersama  yang  efektif.  Namun,  ada  kebutuhan  untuk  mencapai keseimbangan  antara  kerja  tim  dan  otonomi  individu,  karena  penekanan  yang  berlebihan  pada kolaborasi  dapat  menghambat  pemikiran  independen  dan  pengambilan  keputusan.  Pemimpin transaksional dapat meningkatkan keterampilan pengambilan keputusan mereka melalui pelatihan dan pengembangan, yang mengarah pada peningkatan kinerja organisasi.

## Pengaruh  Kepemimpinan  transformasional  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan strategis
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  3,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis.  Ini menyiratkan  bahwa  dalam  lingkup  apotek,  kepemimpinan  transformasional  memiliki  dampak
24 M.  Birasnav,  Rakesh  Mittal,  dan  Selene  Loughlin,  “Linking  Leadership  Behaviors  and Information  Exchange  to  Improve  Supply  Chain  Performance:  A  Conceptual  Model,” Global  Journal  of Flexible Systems Management 16, no. 2 (1 Juni 2015), https://doi.org/10.1007/s40171-015-0092-2.
signifikan  pada  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis  di  apotek.  Hasil  dari  penelitian  ini sesuai  dengan  jurnal  dari  Gu  et  al.  kepemimpinan  transformasional  memainkan  peran  penting dalam mempengaruhi kecepatan pengambilan keputusan strategis. Ini secara langsung berdampak pada kecepatan pengambilan keputusan dan juga secara tidak langsung mempengaruhinya melalui integrasi  perilaku  tim. 25 Selain  itu,  dampak  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kecepatan pengambilan keputusan lebih besar dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional. Temuan- temuan ini menyoroti pentingnya kepemimpinan transformasional dalam mendorong pengambilan keputusan strategis yang efisien dan tepat waktu.

## Pengaruh  Kepemimpinan  transaksional  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan strategis
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  4,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  konstruktif antara  kepemimpinan  transaksional  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis.  Ini menyiratkan  bahwa  dalam  lingkup  apotek,  kepemimpinan  transaksional  memiliki  dampak signifikan  pada  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis  di  apotek.  Kepemimpinan transaksional,  yang  ditandai  dengan  fokus  pada  perilaku  berorientasi  tugas  dan  pertukaran penghargaan dan hukuman, memang berdampak pada kecepatan pengambilan keputusan. Hal ini secara langsung mempengaruhi kecepatan pengambilan keputusan strategis. Hasil dari penelitian ini  sesuai  dengan  jurnal  dari  Gu  et  al.  namun  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  terhadap kecepatan pengambilan keputusan tidak sekuat kepemimpinan transformasional. 26

## Pengaruh Perilaku kolaboratif terhadap kecepatan pengambilan keputusan strategis
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini tidak  memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  5a,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan konstruktif  antara  perilaku  kolaboratif  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis.  Ini menyiratkan bahwa dalam lingkup apotek, Perilaku kolaboratif tidak memiliki dampak signifikan pada kecepatan pengambilan keputusan strategis di apotek.

## Pengaruh Pertukaran informasi terhadap kecepatan pengambilan keputusan strategis
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini tidak  memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  5b,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan konstruktif  antara  pertukaran  informasi terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis.  Ini
25 Gu, Weng, dan Xie, “Leadership, team and decision speed.”
26 Gu, Weng, dan Xie.
menyiratkan bahwa dalam lingkup apotek, Pertukaran informasi memiliki dampak signifikan pada kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis  di  apotek.  Keputusan-keputusan  strategis  pada dasarnya  bersifat  tidak  pasti  dan  meskipun  bukti  empiris  menunjukkan  bahwa  ketidakpastian keputusan  mengurangi  pertukaran  informasi  sekaligus  menstimulasi  perilaku  politik  yang menyimpang,  terdapat  Hanya  ada  sedikit  teori  dan  bukti  mengenai  bagaimana  organisasi  dapat mengatasi  ketidakpastian  yang  dihadapi  organisasi  di  seluruh  dunia.  Memang  benar,  tim  sering kali  kesulitan  untuk  mengintegrasikan  opini  dan  preferensi  yang  berbeda  karena  hal  tersebut menimbulkan proses kategorisasi sosial dan bias antar kelompok—yang disebut “in-groups” dan “out-groups” mengakibatkan ketidakmampuan untuk bertukar dan mengintegrasikan informasi.

## Pengaruh  Pengambilan  keputusan  bersama  terhadap  dengan  kecepatan  pengambilan keputusan strategis
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini tidak  memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  5c,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan konstruktif  antara  Pengambilan  keputusan  bersama  terhadap  kecepatan  pengambilan  keputusan strategis.  Ini  menyiratkan  bahwa  dalam  lingkup  apotek,  Pengambilan  keputusan  bersama memiliki  dampak  signifikan  pada  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis  di  apotek.  Dua mekanisme  utama  yang  dihasilkan  oleh  integrasi  perilaku,  yaitu  simetri  informasi  dan pengembangan  bahasa  tim  yang  sama,  juga  cenderung  memberikan  manfaat  yang  signifikan dalam  mempercepat  pengambilan  keputusan.  Meskipun  proses  kelompok  yang  membangun konsensus dan memastikan masukan yang adil dari semua anggota tim untuk mencapai keputusan bersama  mungkin,  pada  kenyataannya,  memperlambat  pengambilan  keputusan,  karena  negosiasi yang  memakan  waktu  dimana  pandangan  dan  pendapat  preferensi  dibahas  dan  diperdebatkan, 27 diuraikan  serangkaian  argumen  teoretis  yang  menunjukkan  bahwa  hal  sebaliknya  berlaku  untuk tim dengan integrasi perilaku yang lebih besar.

## Pengaruh Kecepatan pengambilan keputusan strategis terhadap kinerja perusahaan
Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  dari  uji  hipotesis  yang  disajikan  pada  Tabel  5,  ini tidak  memberikan  penguatan  untuk  Hipotesis  6,  yang  menyatakan  bahwa  ada  hubungan konstruktif  antara  kecepatan  pengambilan  keputusan  strategis  terhadap  kinerja  perusahaan.  Ini menyiratkan bahwa dalam lingkup apotek, Kecepatan pengambilan keputusan strategis memiliki dampak  signifikan  pada  kinerja  perusahaan  di  apotek.  Hasil  dari  penelitian  ini  sesuai  dengan jurnal dari Baum & Wally dengan menggunakan teori pengambilan keputusan mengadopsi sudut pandang  para  pengambil  keputusan  CEO  yang  harus  memanfaatkan  persepsi  mereka  terhadap
27 Robert Baum dan Wally, “Strategic Decision Speed and Firm Performance.”
kondisi organisasi dan eksternal dalam membuat keputusan strategis. 28 Pada penelitian ditemukan bahwa  kecepatan  pengambilan  keputusan  mempengaruhi  'pertumbuhan  penjualan  dan  lapangan kerja' dan '% keuntungan aset' selama 4 tahun berikutnya dan bahwa dinamisme, kemurahan hati, sentralisasi,  dan  formalisasi  mempercepat  pengambilan  keputusan.  Namun  demikian,  hubungan sebab  akibat  antara  kecepatan  pengambilan  keputusan  dan  kinerja  selanjutnya  tidak  dapat dipastikan. Bisa jadi CEO yang memimpin proses pengambilan keputusan strategis dengan cepat cenderung menjadi pemimpin yang energik, cerdas, proaktif yang juga mendapatkan pertumbuhan tinggi  dari  perusahaannya  melalui  proses  lainnya.  Selain  itu,  keputusan  bisnis  mungkin  terjadi dalam lingkungan stokastik  yang mana penundaan  hanya menghasilkan  sedikit perbaikan  dalam pengambilan keputusan sehingga pelaku awal yang kami pelajari hanya mendapatkan keuntungan awal dari keputusan awal.

## KESIMPULAN
Kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap  perilaku  kolaboratif,  pertukaran  informasi,  pengambilan  keputusan  bersama,  dan kecepatan  pengambilan  keputusan  di  apotek.  Kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional dapat  meningkatkan  kinerja  apotek,  masing-masing  dengan  cara  yang  berbeda.  Kepemimpinan transformasional lebih efektif untuk meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan, sedangkan kepemimpinan transaksional lebih efektif untuk meningkatkan perilaku kolaboratif dan pertukaran informasi. Implikasi manajerial dari penelitian ini, manajemen apotek perlu memahami pengaruh kepemimpinan  terhadap  kinerja  apotek  sehingga  dapat  menerapkan  gaya  kepemimpinan  yang tepat  untuk  mempercepat  proses  pengambilan  keputusan,  sehingga  dapat  meningkatkan  kinerja Apotek.

## SARAN DAN REKOMENDASI
Penelitian ini memiliki keterbatasan dalam berbagai aspek, terutama dalam hal kuantitas data. Akibatnya, diantisipasi bahwa di masa depan akan ada peningkatan data. Antisipasi berkisar pada  potensi  semua  dimensi  untuk mencapai  nilai  yang  selaras  dengan  kriteria yang  ditentukan. Selain  itu,  karena  lebih  banyak  data  dikumpulkan,  diharapkan  akurasi  implikasi  manajerial  juga akan meningkat
Dalam  penelitian  mendatang,  sebaiknya  memilih  unit  analisis  yang  lebih  spesifik, sehingga  memungkinkan  pengujian  model  dilakukan  dengan  lebih  mendalam.  Selanjutnya, dimungkinkan  pula  untuk  memasukkan  variabel  tambahan  yang  berkaitan  langsung  dengan  unit analisis yang dipilih, seperti centralization of strategic management dan decentralization operation
28 Robert Baum dan Wally.
management  sehingga  dapat  menyesuaikan  dengan  karakteristik  perusahaan  dalam  industri tertentu.

## DAFTAR PUSTAKA
Awan, Muhammad Ayyaz Abid, dan Khawaja Jehanzeb. “How CEO transformational leadership impacts  organizational  and  individual  innovative  behavior:  collaborative  HRM  as mediator.” Leadership & Organization Development Journal 43, no. 8 (1 Januari 2022). https://doi.org/10.1108/LODJ-05-2021-0197.
Birasnav,  M.,  Rakesh  Mittal,  dan  Selene  Loughlin.  “Linking  Leadership  Behaviors  and Information  Exchange  to  Improve  Supply  Chain  Performance:  A  Conceptual  Model.” Global  Journal  of  Flexible  Systems  Management 16,  no.  2  (1  Juni  2015). https://doi.org/10.1007/s40171-015-0092-2.
Bourgeois,  L.  J.,  dan  Kathleen  M.  Eisenhardt.  “Strategic  Decision  Processes  in  High  Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry.” Management Science 34, no. 7 (1988): 816–35.
Edmondson, Amy C., Michael A. Roberto, dan Michael D. Watkins. “A dynamic model of top management  team  effectiveness:  managing  unstructured  task  streams.” The  Leadership Quarterly 14, no. 3 (1 Juni 2003). https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00021-3.
Eisenhardt, Kathleen M. “Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments.” The Academy of Management Journal 32, no. 3 (1989). https://doi.org/10.2307/256434.
F.  Hair  Jr,  Joe,  Marko  Sarstedt,  Lucas  Hopkins,  dan  Volker  G.  Kuppelwieser.  “Partial  least squares  structural  equation  modeling  (PLS-SEM):  An  emerging  tool  in  business research.” European Business Review 26, no. 2 (1 Januari 2014). https://doi.org/10.1108/EBR-10-2013-0128.
Gu, J. J. Research on the strategic decision-making process of top management team toward time- based  competition .  Doctoral  dossertation.  Wuhan:  Huazhong  University  of  Science  and Technology, 2009.
Gu, Jiajun, Qingxiong Weng, dan Fenghua Xie. “Leadership, team and decision speed: empirical study  using  cross‐provincial  data.” Chinese  Management  Studies 6,  no.  4  (1  Januari 2012). https://doi.org/10.1108/17506141211280281.
Judge, William Q., dan Alex Miller. “Antecedents and Outcomes of Decision Speed in Different Environmental  Contexts.” The  Academy  of  Management  Journal 34,  no.  2  (1991). https://doi.org/10.2307/256451.
Liu,  Hui,  dan  Tian-yao  Sun.  “Effect  of  transactional  leadership  style  on  the  new  generation employees counterproductive work behavior.” Dalam 2014  International  Conference  on Management  Science  &  Engineering  21th  Annual  Conference  Proceedings .  Helsinki, Finland: IEEE, 2014. https://doi.org/10.1109/ICMSE.2014.6930348.
Pavlou,  Paul  A.,  dan  Omar  A.  El  Sawy.  “Understanding  the  Elusive  Black  Box  of  Dynamic Capabilities.” Decision  Sciences 42,  no.  1  (2011).  https://doi.org/10.1111/j.1540- 5915.2010.00287.x.
Porter, Michael E. Competitive Strategy . New York: Free Press, 1980.
Robert Baum, J., dan Stefan Wally. “Strategic Decision Speed and Firm Performance.” Strategic Management Journal 24, no. 11 (2003). https://doi.org/10.1002/smj.343.
Sarmento,  Amandio,  I.  Gede  Riana,  Desak  Ketut  Sintaasih,  dan  I  Gede  Riana.  “Lecturer Performance  In  Higher  Education:  Transformational  Leadership,  Knowledge  Sharing,
Change Adaptability and Its Relationship.” Pegem Journal of Education and Instruction 14, no. 1 (2024). https://doi.org/10.47750/pegegog.14.01.29.
Shaw, M. E. Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior . New York: McGraw- Hill, 1981.
Wally,  Stefan,  dan  J.  Robert  Baum.  “Personal  and  Structural  Determinants  of  the  Pace  of Strategic  Decision  Making.” The  Academy  of  Management  Journal 37,  no.  4  (1994). https://doi.org/10.2307/256605.