## ANALISIS JABATAN, BEBAN KERJA DAN PERHITUNGAN KEBUTUHAN PEGAWAI DI PUSAT DATA DAN STATISTIK PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

## Tri Istiwahyuningsih
Pusat Data dan Statistik Pendidikan dan Kebudayaan Correspondence: E-mail: tri.isti@student.upi.edu
A B S T R A C T S

## A R T I C L E   I N F O
This study examines the gaps between  job analysis, workload analysis and employee requirement calculations that had been formulated previously in Center for Education and Culture Statistics and their implementation.
This qualitative descriptive study applied purposeful sampling by vetting nominations  from  staffs  and  their  superiors.  Evidence  was  collected through work measurement method using work sampling technique to set time standard in the area of on-desk data validation task only. Meanwhile, volume counts and timings for other stages of works were arrived at by interviews  with  the  experienced  employees  involved  in  the  processes. Based on the results, it was revealed that the total workload was not pro- portional  to  the  amount  of  existing  employees.  Therefore,  job  analysis, workload analysis and employee requirement calculations which belong to the organization should be evaluated and improved so they can be uti- lized as guides in more accurate manpower planning. Furthermore, it is necessary to recruit and select new employees.
Keyword: analysis, workload, work measurement
© 2019 Tim Pengembang Jurnal UPI
Received 21 July  2019
Revised 25 August  2019 Accepted 19  September 2019 Available online 30 October 2019

## 1. PENDAHULUAN
Jajaran
penentu kebijakan di Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan sering  kali  merujuk pada  data dalam  proses pengambilan keputusan. Ketersediaan sistem  informasi  pendidikan  nasional  di Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan yang  memuat  basis  data  pendidikan  sangat berguna  salah  satunya  dalam  perencanaan
pendidikan, sebagai contoh dalam mendirikan  satuan  pendidikan  baru.  Jika Pemerintah  berencana  untuk  membuka Sekolah  Dasar  baru,  pihak  perencana  akan menggunakan  data  Sekolah  Dasar  yang  ada dan merencanakan pendirian sekolah baru di wilayah yang belum ada Sekolah Dasar. Data guru juga sangat penting dalam perencanaan penempatan  atau  perekrutan  guru  baru.

## JURNAL ADMINISTRASI PENDIDIKAN
Journal homepage: http://ejournal.upi.edu/index.php/JAPSPs
Dengan bantuan ketersediaan data tersebut, pihak  perencana  dapat  melakukan  proyeksi kebutuhan  akan  guru  baru  di  masa  depan dan  menempatkan  mereka  ke  wilayah- wilayah yang masih kekurangan guru.
Pusat Data dan Statistik Pendidikan dan Kebudayaan  (PDSPK)  merupakan  salah  satu unit  organisasi  yang  bertanggung  jawab dalam  pengelolaan  data  pendidikan  dan kebudayaan  di  lingkungan  Kementerian Pendidikan  dan  Kebudayaan.  Secara  garis besar,  kegunaan  data  di  lingkungan Kementerin  Pendidikan  dan  Kebudayaan dapat  dikelompokkan  dalam  4  (empat) kategori, yakni sebagai: (1) dasar penyusunan  rencana  dan  program,  (2)  alat kontrol  atau  monitor  terhadap  pelaksanaan program  (3)  dasar  penilaian  atau  evaluasi terhadap  hasil  pelaksanaan  program  (4) penentuan kebijakan oleh pimpinan (Nazaruddin, 2014 hlm. 77). Oleh karena itu, PDSPK  harus  dapat  menjamin  kualitas  data yang dapat didayagunakan oleh elemen dan pelaku pendidikan dan kebudayaan. Dengan ketersediaan  data  yang  akurat,  kebijakan yang  dihasilkan  akan  lebih  efektif dan  tepat sasaran (Verma & Nandi, 2017; Izham et al., 2017; Chengalur-Smith et al., 1999).
Untuk  mencapai  tujuan  secara  efisien dan  efektif,  sumber  daya  manusia  PDSPK merupakan  aset  terpenting.  Keberhasilan atau kegagalan organisasi sangat bergantung pada kecakapan orang-orang yang bekerja di dalamnya (Fattah, 2007, hlm. 13; Engkoswara  dan  Komariah,  2012,  hlm.    40). Agar  sistem  ini  berjalan  tentu  dalam pengelolaanya  PDSPK  harus  memerhatikan kompetensi,  kinerja  dan  profesionalisme pegawainya.  Untuk  itu,  PDSPK  perlu merekrut orang-orang dengan keterampilan, kualifikasi dan pengalaman yang menunjang. Hal  tersebut  diawali  dengan  pelaksanaan studi  kerja  ( work  study )  berupa  analisis jabatan,  beban  kerja  dan  perhitungan kebutuhan  pegawai  sebagai  bagian  dalam perencanaan sumber daya manusia (Kanawaty,  1992  dalam    Naidu  et  al.,  2018; Moktadir et al., 2017; Burke et al., 2000).
Analisis jabatan dan beban kerja sangat penting  sebagai  bahan  dalam  menetapkan tugas  dan  tanggung  jawab  yang  harus dilaksanakan  pegawai  serta  merencanakan kebutuhan  SDM  pada  waktu  yang  akan datang.  Namun  kecenderungannya  analisis jabatan dan beban kerja tidak sesuai dengan implementasi.
Berdasarkan  observasi  dan  wawancara pendahuluan  yang  telah  dilakukan  peneliti, hasil analisis jabatan yang telah diformulasikan  sebelumnya  oleh  PDSPK berbeda dengan implementasinya di lapangan,  yaitu  tidak  semua  rincian  tugas ( job  description )  pada  hasil  analisis  jabatan tersebut dikerjakan oleh pemangku jabatan. Begitu  pula  pada  hasil  analisis  beban  kerja yang  juga  terdapat  perbedaan  jumlah  pada aspek volume kerja dan waktu penyelesaian kerja  pada  implementasinya  di  lapangan. Berikut  gambaran  kesenjangan  pada  hasil analisis jabatan Validator Data di Subbidang Ketenagaan berdasarkan studi pendahuluan.

## Gambar 1. Diagram Kesenjangan Hasil Analisis Jabatan Validator Data di Subbidang Ketenagaan dari Hasil Studi Pendahuluan
Berdasarkan  hasil  analisis  jabatan  yang telah  disusun  organisasi,  pemangku  jabatan Validator  Data  di  Subbidang  Ketenagaan bertanggung  jawab  dalam  melakukan validasi data pendidik, tenaga kependidikan, tenaga kebudayaan dan tenaga kebahasaan. Sementara  itu,  berdasarkan  diagram  pada Gambar  1,  Validator  Data  di  Subbidang Ketenagaan  hanya  melakukan  validasi terhadap  data  pendidik  dan  tenaga kependidikan  saja,  sedangkan  validasi  data tenaga  kebudayaan  dan  tenaga  kebahasaan tidak  dikerjakan.  Kemudian  gambaran kesenjangan  pada  hasil  analisis  beban  kerja
100% 100% 100% 100%
100% 100% 0% 0% data pendidik data tenaga kependidikan data tenaga kebudayaan data tenaga kebahasaan Hasil Analisis Jabatan Implementasi Analisis Jabatan
Validator  Data  di  Subbidang  Ketenagaan berdasarkan studi pendahuluan dapat dilihat pada pada Gambar 2 berikut.

## Gambar 2. Diagram Kesenjangan Hasil Analisis Beban Kerja Validator Data di Subbidang Ketenagaan dari Hasil Studi Pendahuluan
Pada Gambar 2 terlihat bahwa pada hasil analisis beban kerja yang dimiliki organisasi, jumlah  volume  kerja  yang  diemban pemangku  jabatan  Validator  Data  di Subbidang Ketenagaan dalam melaksanakan validasi data pendidik dan tenaga kependidikan  secara on  desk (dilakukan  di kantor) sebanyak 750.000 data pertahun dan jumlah  waktu  yang  dibutuhkan  untuk menyelesaikan tugas 1 menit/data. Perhitungan  beban  kerja  dilakukan  dengan menggunakan aritmatika dasar, yaitu volume kerja  dikalikan  dengan  waktu  penyelesaian, sehingga dari perhitungan tersebut diketahui jumlah  beban  kerja  sebanyak  12.500 jam/tahun.  Namun,  pada  implementasi  di lapangan terjadi ketidaksesuaian dengan apa yang  sudah  ditetapkan  pada  analisis  beban kerja.  Pada  implementasinya  di  lapangan, pemangku jabatan mengemban volume kerja sebanyak 600.000 data dan waktu penyelesaian  tugas  sekitar  2  menit/data sehingga  diperoleh  beban  kerja  sebanyak 20.000  jam/tahun.  Terdapat  selisih  antara jumlah beban kerja pada hasil analisis beban kerja  dengan  jumlah  pada  implementasi  di lapangan,  yakni  sebesar  7.500  jam/tahun dengan beban kerja pada implementasi lebih besar.
Keadaan yang demikian apabila dibiarkan  akan  mengakibatkan  terjadinya kesalahan  dalam  perencanaan  kebutuhan SDM  organisasi  yang  membawa  dampak pada  adanya  kelebihan  atau  kekurangan
SDM.  Perencanaan  SDM  yang  tidak  akurat juga  berakibat  organisasi  tidak  mampu menyediakan SDM pada saat yang tepat dan jumlah yang sesuai kebutuhan.
Salah  satu  faktor  yang  menyebabkan kualitas hasil analisis jabatan dan beban kerja rendah  karena  prosesnya  tidak  melibatkan prosedur atau teknik yang benar. Untuk itu, kegiatan  tersebut  perlu  dilakukan  dengan metode yang dapat dipertanggungjawabkan secara  ilmiah  agar  perhitungan  kebutuhan pegawai  dalam  perencanaan  SDM  lebih rasional dan sesuai kebutuhan serta hasilnya dapat digunakan sebagai pedoman merekrut,  menyeleksi,  dan  menempatkan pegawai dalam organisasi.
Berdasarkan fenomena tersebut, penelitian  ini  bertujuan  untuk  meneliti kesenjangan antara hasil analisis jabatan dan beban  kerja  yang  telah  diformulasikan sebelumnya oleh PDSPK dengan hasil analisis jabatan dan beban kerja pada implementasinya  di  lapangan.  Dengan demikian,  hasilnya  dapat  diterapkan  dalam perencanaan SDM selanjutnya.
Analisis  jabatan  merupakan  kegiatan atau  proses  menghimpun  dan  menyusun berbagai  informasi  mengenai  pekerjaan, tugas-tugas,  jenis  pekerjaan,  dan  tanggung jawabnya secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi (Zainal, 2014 hlm. 81). Data yang dikumpulkan dari analisis jabatan  dapat  digunakan  untuk  bermacam- macam  tujuan  salah  satunya  adalah  untuk memperkirakan kebutuhan pegawai (Sedarmayanti (2014, hlm. 145).
Analisis beban kerja adalah serangkaian tahapan  yang  sistematis  yang  dilaksanakan untuk  mengetahui  tingkat  efektivitas  dan efesiensi  kerja  organisasi  berdasarkan volume  kerja  (Mardianto,  2014,  hlm.  126). Dalam  prosesnya,  kegiatan  ini  melibatkan prosedur  atau  teknik  tertentu  dalam pengukuran atau perhitungan jumlah beban kerja setiap jabatan di organisasi. Penghitungan  beban  kerja  perlu  dilakukan dengan metode yang dapat
750000 1 600000 2 volume kerja (data)
waktu penyelesaian kerja (menit/data) Analisis Beban Kerja Implementasi ABK
dipertanggungjawabkan  secara  ilmiah  agar perencanaan tenaga kerja lebih rasional dan sesuai  kebutuhan.  Hal  ini  dapat  diawali dengan pelaksanaan work measurement. Dalam  bukunya Introduction  to  Work Study , Kanawaty (1992) menjelaskan bahwa work  measurement adalah  teknik  untuk menentukan  standar  waktu  bagi  pekerja yang memenuhi syarat untuk melaksanakan pekerjaan tertentu (dalam Naidu et al., 2018; Moktadir  et  al.,  2017;  Patel  &  Mawandiya, 2017;  Duran  et  al.,  2015;  dan  Burke  et  al., 2000).  Tujuan  utama work  measurement adalah  untuk  meningkatkan  produktivitas, meringankan  beban  pekerja,  menghemat penggunaan  sumber  daya,  dan  mengurangi biaya tanpa mengurangi kualitas produk atau jasa  yang  dihasilkan  (Thursland,  1981  hlm. 16). Secara lebih rinci Kanawaty (1992, hlm. 248) membagi teknik work measurement ke dalam  5  (lima)  kelompok,  yaitu:  (1) work sampling, (2) structured estimating , (3) time and  motion  study ,  (4) predetermined  time standards  (PTS) ,  dan  (5) standard  data systems .
Work  measurement pada  hakikatnya adalah  sebuah  metode  untuk  menentukan jangka  waktu  kerja  yang  adil.  Kanawaty (1992,  hlm.  247)  membagi  tahapan work measurement ke  dalam  enam  langkah sebagai berikut:
1. Select the work to be studied .
2. Record all  the  relevant  data  relating  to the  circumstances  in  which  the  work  is being  done,  the  methods  and  the elements of activity in them .
3. Examine the  recorded  data  and  the detailed  breakdown  critically  to  ensure that  the  most  effective  method  and motions  are  being  used  and  that unproductive  and  foreign  elements  are separated from productive elements .
4. Measure the quantity of work involved in each element, in terms of time, using the appropriate work measurement technique .
5. Compile the  standard  time  for  the operation,  which  in  the  case  of  stop-
watch  time  study  will  include  time allowances to cover relaxation/personal needs, etc .
6. Define precisely  the  series  of  activities and  method  of  operation  for  which  the time  has  been  compiled  and  issue  the time  as  standard  for  the  activities  and methods specified .
Dari  keseluruhan  tahapan  tersebut, diketahu tiga komponen penting dalam work measurement , yaitu: standard of performance (waktu  penyelesaian  kerja), volume  counts (volume  pekerjaan)  dan allowance  ( kelonggaran).  Aspek  pertama, waktu  penyelesaian  kerja  atau  disebut dengan  istilah " standard  of  performance ”, yaitu  waktu  yang  dibutuhkan  seorang pegawai  yang  memenuhi  syarat  untuk melakukan pekerjaan dengan tingkat kualitas dan  biaya  yang  telah  ditetapkan  (Amrine  et al., 1971 hlm. 136; Thursland, 1981 hlm. 18; Kanawaty,  1992  hlm.  301).  Ada  dua  teknik dasar yang dapat diterapkan untuk mengukur standar waktu penyelesaian kerja dalam work  measurement ,  yaitu: informal techniques dan engineered standards (Thursland,  1981,  hlm.  117).  Perbedaan mendasar  antara informal  techniques dan engineered standards terletak pada kerumitan sistem dan kedalaman penetrasinya  pada  aktivitas  pekerjaan  yang diukur. Informal  techniques menggunakan sistem  yang  lebih  sederhana  dan  estimasi waktu,  sedangkan engineered  standards menuntut prosedur yang lebih kompleks dan menyajikan  standar  waktu  dengan  akurasi dan konsistensi tingkat tinggi, serta tersusun dari 2 (dua) bagian, yakni: motion study (studi gerak) dan time study (studi waktu).
Aspek  kedua,  prosedur  yang  digunakan dalam menghitung volume pekerjaan adalah dengan menetapkan volume kontrol ( control volume ),  yaitu  standar  tunggal  yang mencakup beberapa kegiatan terkait (Thursland, 1982 hlm. 164). Keuntungan dari volume kontrol adalah bahwa pegawai yang terlibat  dalam  program work  measurement tidak  harus  menghitung  dan  melaporkan
setiap  langkah  dalam  pekerjaan  sehingga pelaksanaannya  menjadi  lebih  efektif. Sebagai contoh, dalam hal penjualan, setiap satu  pesanan  akan  membutuhkan  rata-rata aktivitas, antara lain: (1) penyiapan pesanan, (2)  tiga  panggilan  telepon,  (3)  dua  berkas surat, dan (4) penyiapan serta penyimpanan satu  folder  file.  Maka,  jumlah  volume pekerjaan  yang  dihitung  cukup  jumlah pesanan yang diproses saja.
Aspek  ketiga, allowance (kelonggaran) yaitu  waktu  yang  diperbolehkan  bagi pegawai  untuk  tidak  bekerja  dengan  tujuan agar pegawai dapat melaksanakan tanggung jawab  pekerjaan  dalam  kondisi  selayaknya. Penentuan jumlah allowance dapat berbeda antara  satu  organisasi/perusahaan/industri dengan  yang  lainnya,  tergantung  pada kondisi kerja masing-masing tempat. Sebagai contoh,  di  industri  baja  yang  menerima paparan  panas  yang  sangat  tinggi,  besaran allowance dapat  mencapai  300  %,  artinya tiga  jam  istirahat  untuk  setiap  satu  jam bekerja.
Salah  satu  penerapan  teori work measurement yang telah dibahas sebelumnya,  yang  akan  digunakan  sebagai kerangka  kerja  penelitian  ini,    yaitu  metode Perhitungan
Kebutuhan
Pegawai Berdasarkan Beban Kerja dalam Kepmenpan
Nomor  75  Tahun  2004.  Metode  ini  telah diterapkan khususnya di kementerian/lembaga  pemerintah  Republik Indonesia  untuk  menghitung  kebutuhan pegawai  berdasarkan  beban  kerja  yang digunakan  dalam  penyusunan  formasi pegawai  negeri  sipil.  Kerangka  kerja  dalam metode  Kepmenpan  Nomor  75  Tahun  2004 pada dasarnya sejalan dengan metode work measurement yang  dikemukakan  oleh Thursland  dan  Kanawaty.  Baik  metode Kepmenpan Nomor 75 Tahun 2004, metode Thursland  dan  Kanawaty  sama  sama melibatkan  3  komponen  utama,  yaitu: standards  of  performance , volume  counts dan allowance .
Harus  disadari  bahwa  banyak  teknik analisis dapat dipakai dalam work measurement ,  setiap  teknik  memiliki  posisi masing-masing  secara  ilmiah  (Thursland, 1981  hlm.  42).  Sebuah  teknik  dapat  saja diterapkan secara efisien dan efektif di satu situasi, namun tidak di situasi lain. Untuk itu, cara  untuk  menjawab  permasalahan  ini adalah  dengan menentukan  terlebih  dahulu jumlah  informasi  yang  akan  dibutuhkan untuk  mencapai  sasaran  yang  telah ditentukan.

## 2.  METODE  PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian  deskriptif  dengan  pendekatan kualitatif.  Penelitian  dilakukan  pada  Bidang Ketenagaan, Peserta Didik, dan Warisan Bu- daya Benda di Pusat Data dan Statistik Pen- didikan  dan  Kebudayaan,  Kementerian  Pen- didikan  dan  Kebudayaan.  Sumber  data penelitian  ini  dipilih  berdasarkan purposive sampling meliputi pegawai pada Bidang ter- sebut  dengan  jumlah  11  orang  (Sugiyono 2016, hlm. 300). Jenis jabatan yang dianalisis beban  kerjanya  sebanyak    enam  jabatan, yaitu:  Validator  Data,  Pengelola  Sistem Informasi  Manajemen  dan    Statistisi  di Subbidang  Ketenagaan  dan  Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda.
Pengumpulan data primer berupa volume kerja dan waktu penyelesaian kerja dilakukan melalui  metode  observasi  dan  wawancara. Teknik work  sampling digunakan  untuk menentukan  standar  waktu  penyelesaian kerja  pada  area  pekerjaan  validasi  data on desk (dilakukan  di  kantor)  saja. Teknik work sampling pada  prinsipnya  merupakan  salah satu metode dalam work measurement yaitu pengambilan  sampel  pekerjaan  pegawai secara  acak  untuk  diobservasi  sehingga jumlah waktu yang digunakan pegawai dalam menyelesaikan  pekerjaan  tersebut  dapat diketahui (Ben‐Gal et al., 2010). Teknik ini dit‐ erapkan  pada  jenis  tugas  validasi  data on
desk saja  karena  siklus  pekerjaan  tersebut pendek.  Sementara  itu,  volume  dan  waktu kerja  untuk  tahap-tahap  pekerjaan  lainnya ditetapkan  berdasarkan  penilaian  atau  per- timbangan partisipan penelitian dari ingatan atau pengalaman sebelumnya melalui teknik estimasi waktu. Selain itu, identifikasi rincian tugas  ( job  description )  pegawai  dilakukan melalui penggabungan antara studi dokumen dan wawancara. Data sekunder dikumpulkan melalui studi dokumen dari buku, jurnal, in- ternet, maupun dokumen-dokumen yang di- miliki oleh institusi.

## 3.  HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 3.1 Hasil Penelitian
Analisis  jabatan  adalah  proses  pengum- pulan  informasi  tentang  jabatan  yang  ada, mulai  dari  nama  jabatan,  kualifikasi,  uraian tugas,  standar  pencapaian,  dan  lain-lain. Hasil  perbandingan  antara  analisis  jabatan yang  sudah  diformulasikan  oleh  organisasi sebelumnya  dengan  implementasinya  di lapangan memudahkan proses analisis beban kerja  berdasarkan  keadaan  di  lapangan,  se- hingga  dalam  perencanaan  pegawai  akan sesuai baik dalam kebutuhan jumlah maupun syarat  kompetensi.    Perbandingan  tersebut sejalan  dengan  kegunaan  analisis  jabatan, yaitu  memudahkan      perencanaan  SDM, menentukan  beban  kerja  untuk  setiap  jab- atan  serta  memenuhi  kebutuhan  pegawai. Berikut  gambaran  kesenjangan  antara  hasil analisis  jabatan  dengan  implementasi  yang terjadi di lapangan:
Gambar 3. Diagram Kesenjangan Hasil Ana- lisis Jabatan Validator Data di Subbidang Ketenagaan
Menurut  Gambar  3,  dari  hasil  per- bandingan  analisis  jabatan  dengan  imple- mentasinya  di  lapangan,  diketahui  bahwa pada  jabatan  Validator  Data  di  Subbidang Ketenagaan,  seluruh  rincian  tugas  yang  ter- cantum  dalam  analisis  jabatan  pada  imple- mentasinya benar-benar dikerjakan di lapan- gan.  Namun,  hanya  objek  kerja  terkait  data pendidikan  saja  yang  dikerjakan,  sedangkan data kebudayaan belum dikerjakan.

## Gambar 4. Diagram Kesenjangan Hasil Ana- lisis Jabatan Pengelola Sistem Informasi Mana- jemen di Subbidang Ketenagaan
Menurut Gambar 4, untuk jabatan Pengel- ola  Sistem  Informasi  Manajemen  di  Subbi- dang Ketenagaan, dari total 13 rincian tugas yang terdapat di hasil analisis jabatan hanya 10 tugas yang dikerjakan oleh pemangku jab- atan.  Hal  ini  disebabkan  beberapa  tugas terkait  data  tenaga  kebudayaan  dan  tenaga kebahasaan  seperti  mengidentifikasi  kebu- tuhan  sistem  verifikasi  dan  validasinya, merancang  sistem  verifikasi  dan  validasinya serta menyusun laporan perancangan sistem belum dilakukan.

## Gambar 5. Diagram Kesenjangan Hasil Analisis Jabatan Statistisi di Subbidang Ketenagaan
Menurut Gambar 5, untuk jabatan Statis- tisi di Subbidang Ketenagaan, dari 13 rincian tugas yang idealnya dikerjakan oleh jabatan Statistisi di Subbidang Ketenagaan, pada im- plementasi  di  lapangan seluruh tugas  terse- but  tidak  dikerjakan  karena  Subbidang
100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% data pendidik data tenaga kependidikan data tenaga kebudayaan data tenaga kebahasaan Hasil Analisis Jabatan Implementasi Analisis Jabatan 100% 50% 100% 50% 100% 0% 50% 100% 150% Perencanaan Pelaksanaan Pelaporan Evaluasi Hasil Analisis Jabatan
Implementasi Analisis Jabatan
100% 100% 100% 100%
0% 0% 0%
0% 0% 200% Perencanaan Pelaksanaan Pelaporan Evaluasi
Hasil Analisis Jabatan Implementasi Analisis Jabatan
Ketenagaan  menghadapi  kekosongan  pega- wai.  Sebagai  akibatnya,  tugas  Statistisi  di Subbidang  ini  dilimpahkan  ke  Bidang Pendayagunaan  dan  Pelayanan.  Ketiadaan Statistisi  di  Subbidang  ini  mengakibatkan kesenjangan yang terjadi tinggi.

## Gambar 6. Diagram Kesenjangan Hasil Analisis Jabatan Validator Data di Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda
Menurut Gambar 6, untuk jabatan Valida- tor Data di Subbidang Peserta Didik dan War- isan Budaya Benda, dari 11 rincian tugas yang idealnya  dikerjakan  oleh  Validator  Data  di Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda,  pada  implementasi  di  lapangan  se- luruh  tugas  tersebut  dikerjakan  oleh pemangku  jabatan  kecuali  pada  aspek  data kebudayaan dan kebahasaan.  Dari total dua entitas  data,  yakni  data  peserta  didik  dan warisan  budaya  benda,  hanya  data  peserta didik  saja  yang  dikerjakan  oleh  pemangku jabatan  karena  sistem  pendataan  ke- budayaan  masih  dalam  tahap  pengem- bangan oleh Direktorat
Jenderal Kebudayaan.
Gambar 7. Diagram Kesenjangan Hasil Analisis Jabatan Pengelola Sistem Informasi Manajemen di Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya

## Benda
Menurut Gambar 7, untuk jabatan Pengel- ola  Sistem  Informasi  Manajemen  di  Subbi- dang  Peserta  Didik  dan  Warisan  Budaya
Benda, dari 13 rincian tugas yang terdapat di hasil analisis jabatan hanya 10 tugas yang dik- erjakan  oleh  pemangku  jabatan.  Hal  ini disebabkan  beberapa  tugas  terkait  data tenaga kebudayaan seperti mengidentifikasi kebutuhan  sistem  verifikasi  dan  validasinya, merancang  sistem  verifikasi  dan  validasinya serta menyusun laporan perancangan sistem verifikasi  dan  validasi  data  warisan  budaya benda memang belum dilakukan.

## Gambar 8. Diagram Kesenjangan Hasil Ana- lisis Jabatan Statistisi di Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda
Menurut Gambar 8, untuk jabatan Statis- tisi  di  Subbidang  Peserta  Didik  dan  Warisan Budaya Benda, dari 13 rincian tugas yang ter- dapat  di  hasil  analisis  jabatan  seluruhnya tidak  dikerjakan  karena  Subbidang  Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda menghadapi  kekosongan  pegawai  dengan jabatan  Statistisi.  Sebagai  akibatnya,  tugas Statistisi di Subbidang ini dilimpahkan ke Bi- dang Pendayagunaan dan Pelayanan.
Analisis  beban  kerja  dilaksanakan  untuk mengukur  dan  menghitung  beban  kerja  se- tiap  jabatan/unit  kerja  dalam  rangka efesiensi  dan  efektivitas  pelaksanaan  tugas dan meningkatkan kapasitas organisasi. Ana- lisis beban kerja merupakan suatu proses un- tuk memperoleh informasi volume kerja dan waktu  yang  dibutuhkan  pegawai  dalam pengerjaannya  yang  nantinya  dapat  dijadi- kan sebagai acuan dalam perencanaan pega- wai.  Dari hasil analisis beban kerja ini dapat diketahui berapa jumlah pegawai yang dibu- tuhkan pada masing-masing jabatan. Analisis beban  kerja  ini  menggunakan  perhitungan yang dilihat dari rincian tugas, volume kerja,
100% 100% 100% 0% data peserta didik data warisan budaya benda Hasil Analisis Jabatan Implementasi Analisis Jabatan 100% 50% 100% 50% 100% 0% 50% 100% 150% Perencanaan Pelaksanaan Pelaporan Evaluasi Hasil Analisis Jabatan
Implementasi Analisis Jabatan
100% 100% 100% 100%
0% 0% 0% 0% 0% 50% 100% 150% Perencanaan Pelaksanaan Pelaporan Evaluasi Hasil Analisis Jabatan
Implementasi Analisis Jabatan
waktu penyelesaian tugas, waktu kerja efek- tif, dan allowance.
Gambar 9. Grafik Perbandingan Jumlah Volume

## Kerja
Menurut Gambar 9, pada jabatan Valida- tor  Data  dan  Statistisi  di  kedua  Subbidang, jumlah  volume  kerja  dalam  analisis  beban kerja  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  im- plementasinya di lapangan. Pada jabatan Val- idator Data, hal ini disebabkan seiring dengan berjalannya  waktu  jumlah  data  ketenagaan dan peserta didik yang valid semakin mening- kat karena proses verifikasi dan validasi oleh Validator Data. Dengan kata lain, data invalid yang  harus  divalidasi  angkanya  tidak  akan tetap, tetapi angkanya cenderung akan selalu berkurang karena pertumbuhan data peserta didik, pendidik  dan  tenaga  kependidikan  itu sangat kecil. Meskipun sifat data dapat ber- gerak  atau  bertambah  namun  jumlahnya tidak signifikan. Pada jabatan Statistisi baik di Subbidang  Ketenagaan  maupun  Subbidang Peserta  Didik  dan  Warisan  Budaya  Benda, jumlah  volume  kerja  dalam  analisis  beban kerja  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  im- plementasinya  di  lapangan  karena  kedua Subbidang  tersebut  mengalami  kekosongan pegawai  dengan  jabatan  ini.  Sebagai  aki- batnya,  tugas-tugas  Statistisi  tidak  dil- aksanakan di lapangan. Sementara itu, pada jabatan  Pengelola  Sistem  Informasi  Mana- jemen  di  Subbidang  Ketenagaan  dan  Subbi- dang  Peserta  Didik  dan  Warisan  Budaya
Benda jumlah volume kerja pada implemen- tasi  di  lapangan  lebih  tinggi  dibandingkan dengan volume kerja menurut analisis beban kerja.
Gambar 10. Grafik Perbandingan Jumlah Waktu Penyelesaian Kerja Menurut Gambar 10, pada jabatan Valida- tor  Data  di  kedua  Subbidang,  jumlah  waktu penyelesaian  kerja  dalam  implementasinya di lapangan lebih tinggi dibandingkan dengan waktu  penyelesaian  dalam  analisis  beban kerja.  Hal  ini  terjadi  baik  pada  aspek perencanaan, pelaksanaan maupun pelaporan.  Di  aspek  perencanaan,  jumlah waktu penyelesaian pada dua jabatan terse- but  sama-sama  mengalami  peningkatan hampir  6  kali  lipat  (semula  16  menjadi  95 jam). Di aspek pelaksanaan, 4 kali lipat lebih (semula 17,02 menjadi 79,03 jam). Di aspek pelaporan  2  kali  lipat  (semula  2  menjadi  4 jam).  Di  sini  terlihat  peningkatan  waktu tertinggi  terdapat  pada  aspek  perancanaan. Hal ini disebabkan oleh banyaknya informasi yang  harus  dikelola  pemangku  jabatan  Vali- dator  Data,  yaitu:  pengelolaan  data  tahun sebelumnya,  kebutuhan  pengelolaan  data yang  akan  datang,  indikator  verifikasi  dan validasi data, variabel pendataan, data refer- ensi  operasional  untuk  kebutuhan  pengem- bangan aplikasi dan lain-lain. Pengelolaan in- formasi merupakan salah satu kunci penting keberhasilan  sebuah  proses  perencanaan.
750037 440037 24 24 42 42 600086 350139 58 87 0 0 Validator Data Subbidang Ketenagaan Validator Data Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Pengelola Sistem Informasi Manajemen
Subbidang Ketenagaan Pengelola Sistem Informasi
Manajemen Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Statistisi Subbidang Ketenagaan
Statistisi Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Analisis Beban Kerja Implementasi ABK 35 35 992 992 525 525 178 178 883 153 0 0 Validator Data
Subbidang Ketenagaan Validator
Data Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Pengelola
Sistem Informasi Manajemen Subbidang Ketenagaan Pengelola Sistem Informasi Manajemen Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Statistisi Subbidang Ketenagaan Statistisi Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Analisis Beban Kerja Implementasi ABK
Sementara  itu,  pada  jabatan  Pengelola  Sis- tem  Informasi  Manajemen  di  kedua  Subbi- dang, jumlah waktu penyelesaian pada ana- lisis beban kerja lebih besar dari implementa- sinya  di  lapangan.  Hal  ini  terjadi  karena berkurangnya jumlah rincian tugas yang dik- erjakan di lapangan, yakni tugas yang berkai- tan  dengan  fungsi  kebudayaan  dan  keba- hasaan.

## Gambar 10. Grafik Perbandingan Jumlah Waktu Penyelesaian Kerja
Menurut Gambar 10, pada jabatan Valida- tor  Data  di  kedua  Subbidang,  jumlah  waktu penyelesaian  kerja  dalam  implementasinya di lapangan lebih tinggi dibandingkan dengan waktu  penyelesaian  dalam  analisis  beban kerja.  Hal  ini  terjadi  baik  pada  aspek perencanaan, pelaksanaan maupun pelaporan.  Di  aspek  perencanaan,  jumlah waktu penyelesaian pada dua jabatan terse- but  sama-sama  mengalami  peningkatan hampir  6  kali  lipat  (semula  16  menjadi  95 jam). Di aspek pelaksanaan, 4 kali lipat lebih (semula 17,02 menjadi 79,03 jam). Di aspek pelaporan  2  kali  lipat  (semula  2  menjadi  4 jam).  Di  sini  terlihat  peningkatan  waktu tertinggi  terdapat  pada  aspek  perancanaan. Hal ini disebabkan oleh banyaknya informasi yang  harus  dikelola  pemangku  jabatan  Vali- dator  Data,  yaitu:  pengelolaan  data  tahun sebelumnya,  kebutuhan  pengelolaan  data
yang  akan  datang,  indikator  verifikasi  dan validasi data, variabel pendataan, data refer- ensi  operasional  untuk  kebutuhan  pengem- bangan aplikasi dan lain-lain. Pengelolaan in- formasi merupakan salah satu kunci penting keberhasilan  sebuah  proses  perencanaan. Sementara  itu,  pada  jabatan  Pengelola  Sis- tem  Informasi  Manajemen  di  kedua  Subbi- dang, jumlah waktu penyelesaian pada ana- lisis beban kerja lebih besar dari implementa- sinya  di  lapangan.  Hal  ini  terjadi  karena berkurangnya jumlah rincian tugas yang dik- erjakan di lapangan, yakni tugas yang berkai- tan  dengan  fungsi  kebudayaan  dan  keba- hasaan.

## Gambar 11. Grafik Perbandingan Jumlah Beban Kerja
Menurut  Gambar  11,  untuk  jabatan  Vali- dator  Data  di  kedua  Subbidang,  hasil  perhi- tungan  beban  kerja  pada  implementasi  di lapangan lebih tinggi daripada analisis beban kerja. Hal ini disebabkan oleh kenaikan baik jumlah volume kerja dan waktu penyelesaian pada implementasi di lapangan. Pada aspek perencanaan,  jumlah  volume  kerja  mening- kat  kurang  lebih  3,3  kali  lipat.  Meskipun jumlah volume kerja pada aspek pelaksanaan dan  pelaporan  menurun,  namun  jumlah waktu  penyelesaian  kerja  pada  aspek perencanaan meningkat 6 kali lipat, pelaksa- naan 4,6 kali lipat dan pelaporan 2 kali lipat.
12631 7464 1866 1866 1764 1764 21232 13411 1918 1687 0 0 Validator Data Subbidang Ketenagaan Validator Data Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Pengelola Sistem Informasi Manajemen
Subbidang Ketenagaan Pengelola Sistem Informasi Manajemen
Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Statistisi Subbidang Ketenagaan Statistisi
Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Analisis Beban Kerja Implementasi ABK 12631 7464 1866 1866 1764 1764 21232 13411 1918 1687 0 0 Validator Data
Subbidang Ketenagaan Validator Data Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya
Benda Pengelola Sistem Informasi Manajemen Subbidang Ketenagaan Pengelola Sistem Informasi Manajemen Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Statistisi Subbidang
Ketenagaan Statistisi Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Analisis Beban Kerja Implementasi ABK
Hal  ini  yang  mengakibatkan  jumlah  pening- katan beban kerja cukup signifikan yaitu 1,7 kali lipat pada jabatan Validator Data di Sub- bidang  Ketenagaan  dan  1,8  kali  lipat  pada jabatan Validator Data di Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda. Pada jab- atan Pengelola Sistem Informasi Manajemen di Subbidang Ketenagaan jumlah beban kerja pada  implementasi  di  lapangan  juga  lebih tinggi ketimbang jumlah pada analisis beban kerja.  Akan  tetapi,  kenaikannya  tidak  signif- ikan. Sebaliknya, pada jabatan Pengelola Sis- tem Informasi Manajemen di Subbidang Pe- serta  Didik  dan  Warisan  Budaya  Benda jumlah  beban  kerja  pada  implementasi  di lapangan  lebih  rendah  ketimbang  jumlah pada  analisis  beban  kerja.  Akan  tetapi, penurunannya  tidak  signifikan.  Sementara itu,  pada jabatan Statistisi baik di Subbidang Ketenagaan  maupun  di  Subbidang  Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda tidak mem- iliki  beban  kerja  pada  implementasinya  di lapangan,  karena  ketiadaan  pegawai  yang memangku jabatan tersebut.
Dalam  perencanaan  SDM,  jumlah  kebu- tuhan pegawai dihasilkan dari analisis beban kerja.  Hal  ini  sejalan  dengan  teori perencanaan  SDM  dalam  penelitian  ini,  di- mana Zainal et al. (2014, hlm. 42)  mendefin- isikan  tujuan  perencanaan  SDM  untuk menentukan jumlah pegawai yang akan men- gisi  semua  jabatan  dalam  organisasi.  Untuk memudahakan  melihat  kesenjangan  antara kebutuhan  pegawai  dalam  analisis  beban kerja sudah ada dengan kebutuhan pegawai di lapangan, berikut grafik kesenjangan kebu- tuhan pegawai:

## Gambar 12. Grafik Perbandingan Jumlah Kebu- tuhan Pegawai
Menurut  Gambar  12,  jumlah  kebutuhan pegawai pada jabatan Validator Data di Sub- bidang    Ketenagaan  dalam  rencana  analisis beban  kerja  sebanyak  10  orang,  sedangkan pada  implementasinya di  lapangan  membu- tuhkan  17  orang.  Kebutuhan  pegawai  di lapangan untuk pemangku jabatan ini paling tinggi  di  antara  jabatan  yang  lain.  Jumlah kebutuhan  pegawai  pada  jabatan  Validator Data di Subbidang  Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda dalam rencana analisis beban kerja sebanyak 6 orang, sedangkan pada im- plementasinya di lapangan membutuhkan 11 orang. Jumlah kebutuhan pegawai pada jab- atan Pengelola Sistem Informasi Manajemen di Subbidang Ketenagaan dalam rencana an- alisis  beban  kerja  sebanyak  1  orang,  se- dangkan pada implementasinya di lapangan membutuhkan  2  orang.  Jumlah  kebutuhan pegawai  pada  Jabatan  Pengelola  Sistem  In- formasi  Manajemen  di  Subbidang    Peserta Didik  dan  Warisan  Budaya  Benda  dalam rencana  analisis  beban  kerja  sebanyak  1 orang, hal ini sesuai dengan kebutuhannya di lapangan.  Jumlah  kebutuhan  pegawai  pada jabatan  Statistisi  di  kedua  Subbidang  dalam rencana  analisis beban  kerja  masing-masing sebanyak  1  orang,  sedangkan  pada  imple- mentasinya  di  lapangan  jumlah  kebu-
10 6 1 1 1 1 17 11 2 1 0 0 Validator Data
Subbidang Ketenagaan Validator Data Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Pengelola Sistem Informasi Manajemen Subbidang Ketenagaan Pengelola Sistem Informasi Manajemen Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Statistisi
Subbidang Ketenagaan Statistisi Subbidang Peserta Didik dan Warisan Budaya Benda Analisis Beban Kerja Implementasi ABK
tuhannya tidak dapat diketahui karena keti- adaan pegawai yang memangku jabatan ter- sebut.
3.2 Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian pada aspek objek  kerja,  Bidang  Ketenagaan,  Peserta Didik,  dan  Warisan  Budaya  Benda,  PDSPK, hanya  melakukan  kompilasi,  validasi  dan integrasi  terhadap  data  pendidikan  saja, yaitu data peserta didik, pendidik dan tenaga kependidikan.  Sementara  itu,  kompilasi, validasi  dan  integrasi  terhadap  data kebudayaan  dan  kebahasaan  yang  meliputi data tenaga kebudayaan, tenaga kebahasaan dan warisan budaya benda belum dilakukan. Hal ini disebabkan sistem aplikasi pendataan kebudayaan “Dapobud” (Data Pokok Kebudayaan) masih dalam tahap pengembangan  oleh  unit  organisasi  lain  di lingkungan  Kementerian  Pendidikan  dan Kebudayaan.  Oleh  karena  itu,  penting  bagi organisasi  untuk  merencanakan  program kerja  sama  dengan  pihak  terkait  untuk mengidentifikasi, membangun dan mengembangkan  sistem  Dapobud  yang terintegrasi sesuai dengan karakter-karakter kebudayaan ataupun kebahasaan agar dapat terwujud  suatu  pangkalan  data  yang  utuh dari sisi pendidikan dan juga kebudayaannya. Sebuah  sistem  tidak  terlepas  dari  sekum- pulan aktivitas dan tugas yang berurutan dan saling terkait yang mengubah input menjadi output, atau disebut dengan “proses bisnis” (Pearlson et al., 2016 hlm. 138). Proses bisnis didefinisikan sebagai satu set dari satu atau lebih  prosedur  terkait  atau  kegiatan  yang secara  kolektif  mewujudkan  tujuan  bisnis, kebijakan  atau  peran  dan  hubungan fungsional (Palmer et al., 2016 hlm. 45).
Selanjutnya dari hasil analisis jabatan di lapangan,  terdapat  kesenjangan  antara uraian  tugas  yang  terdapat  dalam  analisis jabatan yang dimiliki organisasi dengan yang dikerjakan  oleh  pemangku  jabatan  di
lapangan, meskipun sebagian besar pekerjaan  yang  terdapat  pada  rincian  tugas (job description) dalam hasil analisis jabatan memang  benar-benar  dilaksanakan  oleh pemangku  jabatan.  Selain  itu,  dari  hasil analisis  beban  kerja  di  lapangan  ditemukan kesenjangan antara hasil analisis beban kerja yang  ada  dengan  implementasinya  di lapangan, yaitu pada aspek waktu penyelesaian  kerja,  volume  pekerjaan  dan total  beban  kerja  yang  diemban  pemangku jabatan. Dengan adanya temuan kesenjangan  ini,  hasil  analisis  jabatan  dan beban  kerja  yang  dimiliki  organisasi  perlu dievaluasi  dan  diperbaiki  agar  dapat dijadikan pedoman dalam perencanaan SDM di  masa  mendatang.  Hal  ini  sejalan  dengan Edwards et al. (2003, hlm. 4) yang menyebut- kan bahwa “ program evaluation is useful for decision makers who must choose whether to (a) modify an existing program, (b) expand or eliminate an existing program, or (c) select an alternative program that will more effectively accomplish  pressing  business  objectives. ” Sebagai upaya tindak lanjut, para pimpinan di lembaga  perlu  mengidentifikasi  program peningkatan  kompetensi  pegawai  dalam penyusunan analisis jabatan dan beban kerja terutama dalam penetapan tanggung jawab pekerjaan,  waktu  penyelesaian  kerja  dan volume  pekerjaan  agar  hasilnya  dapat digunakan  sebagai  panduan  dalam  dalam perhitungan  kebutuhan  pegawai  yang rasional dan sesuai kebutuhan organisasi.
Dari  hasil work  measurement dalam penelitian ini, dapat dilihat bahwa penentuan standar waktu berdasarkan ingatan atau pen- galaman  sebelumnya,  misalnya  dengan teknik  estimasi  dan self  report ,  dapat digunakan untuk menentukan standar waktu penyelesaian  kerja  seperti  pada  penelitian Ruiz-Gallardo et al. (2016), Cunningham et al. (2016),  Abbott  et  al.  (2011),  Ampt  et  al. (2007),  Bratt  et  al.  (1999)  dan  Fry    (1981)
meskipun work  sampling dan time  and  mo- tion study merupakan teknik yang lebih aku- rat  dalam  menentukan  standar  waktu penyelesaian kerja (Naidu et al., 2018; Mok- tadir et al., 2017; Patel & Mawandiya, 2017 dan Bratt et al. 1999).
Harus  disadari  bahwa  teknik  estimasi waktu  memiliki  kelemahan,  yaitu  adanya kemungkinan  bias  dalam  penetapan  wak- tunya. Kelemahan pegawai dalam mengingat aktivitas  kerja  beserta  alokasi  waktunya dapat  mendistorsi  datanya.  Hal  ini  sejalan dengan  penelitian  Urminsky  et  al.  (2017); Yuker  (1984);  Juster  &  Stafford  (1991)  dan Robertson  &  Smith  (1993,  hlm  25)  yang menyatakan  bahwa  jumlah  waktu  yang ditetapkan  pegawai  berdasarkan  estimasi cenderung  melebihi  dari  waktu  sebenarnya ( overestimation ).
Namun  penggunaan  teknik  estimasi waktu  juga  memiliki  kelebihan,  yaitu mekanismenya  lebih  sederhana,  hemat waktu dan biaya serta dapat digunakan untuk memprediksi  alokasi  waktu  bagi  pekerjaan yang  tidak  termasuk  dalam  observasi.  Esti- masi waktu biasanya digunakan saat standar waktu yang dicari tidak harus rinci. Untuk itu, teknik  ini  berguna  bagi  pekerjaan  yang  si- klusnya panjang (Gregson, 1992 hlm. 26 dan Thursland, 1981 hlm. 117).
Berdasarkan  pembahasan  sebelumnya terdapat kesenjangan antara analisis jabatan dan beban kerja yang ada dengan implemen- tasi  di  lapangan  sehingga  pada  aspek  hasil perhitungan kebutuhan pegawai di lapangan terdapat  kesamaan  dan  perbedaan  antara jumlah kebutuhan pegawai dalam perencanaan  yang  sudah  ada  dengan kebutuhan  pegawai  di  lapangan.  Untuk  itu, penting  bagi  organisasi  untuk  melakukan perencanaan  SDM  organisasi  berdasarkan hasil  analisis  beban  kerja  dan  perhitungan kebutuhan  pegawai  sesuai  dengan  kondisi dan kebutuhan di lapangan.
Akan tetapi, hasil perhitungan kebutuhan pegawai tersebut tidak selalu di- jadikan  formasi  pegawai  karena  adanya faktor  eksternal  seperti  kebijakan  morato- rium  penerimaan  CPNS  pada  tahun  2015 hingga dalam waktu yang belum ditentukan. Hal  ini  sejalan  dengan  Rencana  Strategis Deputi Bidang Sumber Daya Manusia Apara- tur  Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Tahun 2015 – 2019 yang menyebutkan adanya kebijakan moratorium  penerimaan  CPNS  pada  tahun 2015 hingga dalam waktu yang belum diten- tukan (Deputi Bidang Sumber Daya Manusia Aparatur  Kementerian  Pendayagunaan  Apa- ratur, 2015 hlm. 17). Dalam memberlakukan kebijakan  moratorium  tersebut  Kemenpan RB  masih  memberikan  peluang  bagi  tenaga kesehatan, pendidikan, dan penegak hukum untuk  dilakukan  rekrutmen  terbatas,  uta- manya  dalam  menggantikan  PNS  yang pensiun.  Hal  ini  sejalan  dengan  hasil penelitian pada jurnal Dhammanto & Susilih (2014)  yang  menyatakan  bahwa  analisis beban kerja menjadi tidak efektif karena hasil analisis beban kerja belum tentu disetujui Ke- menterian Pendayagunaan Aparatur Negara &  Reformasi  Birokrasi  dalam  realisasi pemenuhan kebutuhan pegawai.

## 4. SIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berikut  beberapa  rekomendasi  atau masukan  bagi  lembaga  melihat  kondisi  dan temuan  di  lapangan.  Pertama,  sebagai bagian  dalam  upaya  manajemen  SDM, penting  bagi  PDSPK  untuk  melakukan penataan  aparatur.  Hal  ini  diawali  dengan pelaksanaan  studi  kerja  ( work  study )  yaitu melalui  analisis  jabatan,  beban  kerja  dan perhitungan kebutuhan pegawai. Serangkaian  langkah  yang  dapat  diambil antara  lain:  (1)  menganalisis  kesesuaian rincian tugas masing-masing jabatan dengan implementasinya di lapangan, (2) menyempurnakan  analisis  jabatan  untuk setiap  jabatan,  (3)  menentukan  waktu
penyelesaian  kerja  dan  volume  kerja  setiap rincian  tugas,  (4)  menyempurnakan  analisis beban kerja, serta (5) menghitung kebutuhan pegawai  dari  hasil  analisis  beban  kerja tersebut.
Kedua,  bentuk  program  kerja  sama dalam  membangun  dan  mengembangkan sistem  pengelolaan  data  kebudayaan  dan kebahasaan  dapat  berupa  rapat  koordinasi dengan  pihak  terkait.  Ini  dapat  dilakukan dengan  Direktorat  Jenderal  Kebudayaan, Badan  Pengembangan  dan  Pembinaan Bahasa dan pihak pengembang sistem untuk menganalisis  kebutuhan  sistem  “Dapobud” (Data Pokok Kebudayaan).
Ketiga,  program  yang  dapat  diikuti pegawai  untuk  meningkatkan  kompetensi dalam  penyusunan  analisis  jabatan  dan beban kerja adalah diklat analis
ketatalaksanaan.  Hal  ini  bertujuan  agar pegawai  yang  terlibat  dalam  proses penyusunan analisis jabatan dan beban kerja mampu  menerapkan  prosedur  dan  teknik yang  benar  dalam  mengidentifikasi  tugas- tugas  jabatan  yang  dianalisis,  menentukan waktu  penyelesaian  kerja  dan  volume pekerjaan  serta  menghitung  beban  kerja sehingga hasilnya berguna dalam perencanaan SDM yang akurat.
Keempat, berdasarkan hasil perhitungan kebutuhan pegawai di lapangan, disarankan adanya upaya tindak lanjut untuk rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru dalam organisasi,  agar  jumlah  pegawai  seimbang dengan jumlah beban kerja yang ada.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
Abbott, E. L. S.; Liu, Z.; Chua, D. K. H. & Chang, W. S. (2011). Estimating Man-Hours to Construct A Ship’s Block Using Work Measurement, EPPM (65), 20–21
Ampt, A., Westbrook, J., Creswick, N., & Mallock, N. (2007). A Comparison of Self-reported and Obser- vational Work Sampling Techniques for Measuring Time in Nursing Tasks. Journal of Health Services Research and Policy , 12(1), 18–24.https://doi.org/10.1258/135581907779497576 Amrine,  Harold  T.;  Ritchey,  John  Arthur;  Hulley,  Oliver  S.  (1971). Manufacturing  Organization  and Management (Second Edition). New Delhi: Prentice-Hall of India Private Limited.
Ben‐Gal, I.; Wangenheim, M. & Shtub, A. (2010). A New Standardization Model for Physician Staffing at Hospitals. International Journal of Productivity and Performance Management , 59(8), 769– 791.https://doi.org/10.1108/17410401011089463
Bratt, J. H., Foreit, J., Chen, P.-L., West, C., Janowitz, B., & De Vargas, T. (1999). A Comparison of Four Approaches for Measuring Clinician Time Use. Health and Policy Planning , 14 (4), 374–381. Burke, Thomas A.; McKee, Jerry R; Wilson, Helen C.; Donahue, Rafe M.J.; Batenhorst, Alice S. (2000). A Comparison of Time-and-Motion and Self-Reporting Methods of Work Measurement. Jour- nal of Nursing Administration 30 (3), 118-125.
Chengalur-Smith, I. N.; Ballou, D. P. and Pazer, H. L. (1999). The Impact of Data Quality Information on Decision Making: An Exploratory Analysis, IEEE Transactions on Knowledge and Data Engineer- ing , Vol. 11, No. 6, pp. 853-864.
Cunningham, J.A.; O’Reilly, P.; Dolan, B. dan Mangematin, V. (2016). Publicly Funded Principal Investi‐ gators Allocation of Time for Public Sector Entrepreneurship Activities. Economia e Politica Industriale , Vol. 43, No. 4, pp.383–408.
Deputi  Bidang  Sumber  Daya  Manusia  Aparatur  Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur.  (2015). Rencana  Strategis  Deputi  Bidang  Sumber  Daya  Manusia  Aparatur  Kementerian  Pendaya- gunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Tahun 2015 – 2019 . Jakarta: Kemenpan RB
Dhammanto, Teguh & Susilih, Sri. (2014). Pelaksanaan Analisis Beban Kerja Pegawai di Biro Kepega- waian  dan  Ortala  Sekretariat  Jenderal  Kementerian  Pekerjan  Umum  RI .  1-17. http://lib.ui.ac.id/naskahringkas/2016-09//S57520-Tegu%20Dhammanto
Duran, Cengiz; Cetindere, Aysel; Aksu, Yunus Emre. (2015). Productivity Improvement by Work and Time Study Technique for Earth Energy-glass Manufacturing. https://doi.org/10.1016/S2212- 5671(15)00887-4
Edwards, Jack E.; Scott, John C. & Raju, Nambury S. (2003). The Human Resources Program-Evaluation Handbook . Thousand Oaks, California: Sage Publications Engkoswara dan Komariah, Aan. (2012). Administrasi Pendidikan . Bandung: Alfabeta.
Fattah, Nanang. (2011). Landasan Manajemen Pendidikan . Bandung: Remaja Rosdakarya Fry, N. H. (1981). Academic Staff Work Loads in a University, XIX(1). The Journal of Educational Admin- istration Volume XIX, Number 1. https://doi.org/10.1108/eb009842. Gregson,  Ken.  (1992).  Structured  Estimating  Techniques. Work  Study ,  Vol.  41  Iss  5  pp.  26–27. http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000002679
Izham, Jaya, M.; Sidi, Fatimah; Ishak, Iskandar; Affendey, Lilly Suriani; Jabar, Marzanah A. (2017). A Review of Data Quality Research in Achieving High Data Quality within Organization. Journal of Theoretical and Applied Information Technology 95 (12). 2647-2657.
Juster, F. T. & Stafford, F. P. (1991). The Allocation of Time: Empirical Findings, Theoretical Models, and Problems of Measurement. Journal of Economic Literature , 29, 471–552.
Kanawaty, George. (1992). Introduction to Work Study (Fourth Edition). Genewa: ILO
Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 75 Tahun 2004 tentang Pedoman Perhi- tungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja dalam Rangka Penyusunan Formasi Peg- awai Negeri Sipil
Mardianto, Adi. (2014). Recruitment Management Optimizing Recruitment Strategy . Jakarta: Pinas- thika Publisher
Moktadir, M.A.; Ahmed, S. & Zohra, Sultana R. (2017). Productivity Improvement by Work Study Tech- nique: A Case on Leather Product Industry of Bangladesh. Industrial Egineering Management 6, 1-11.
Naidu, Mahesh; Bhoir, Lopesh; More, Pratik & Chavan, Mayuresh. (2018). Application of Time Study Technique, A Case Study of Alloy Wheel Industry. International Journal of Research in Science & Engineering 4 (2).
Nazaruddin, Yul Yunazwin. (2014). Manajemen Pendataan Pendidikan . Jakarta: Pusat Data dan Statis- tik Pendidikan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan.
Patel, Gaurav S. & Mawandiya, Bimal Kumar. (2017). Productivity Improvement of Rubber Roller Mix- ing Process Using Cause and Effect Analysis: A Case Study. Nirma University Journal of Engi- neering & Technology 5 (2), 24-31.
Palmer, Nathaniel;  Chow, Linus & Kirchmer, Mathias. (2016). The Art of Business Process Manage- ment . USA: Future Strategies Inc.
Pearlson, Keri E.; Saunders, Carol S. & Galletta, Dennis  F. (2016). Managing and Using Information Systems : A Strategic Approach (6th Edition). New Jersey: John Wiley & Son Inc.
Robertson, Ivan T. & Smith, Mike. (1993). The Theory and Practice of Systematic Staff Selection . Inggris: Palgrave Macmillan UK.
Ruiz-Gallardo, J. R.; González-Geraldo, J. L. & Castaño, S. (2016). What Are Our Students Doing? Work- load, Time Allocation and Time Management in PBL Instruction. A Case Study in Science Edu- cation. Teaching and Teacher Education 53: 51–62.
Sedarmayanti.  (2014). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Reformasi  Birokrasi,  dan  Manajemen Negeri Sipil . Bandung: PT. Refika Aditama.
Sugiyono.  (2016). Metode Penelitian Pendidikan:  Pendekatan  Kuantitatif, Kualitatif,  dan  R&D .  Ban- dung: Alfabeta
Thursland, Arthur L. (1981). Work Measurement (Second Edition). Pennsylvania: International Word Processing Association.
Urminsky, Oleg; Goswami & Indranil. (2017). More Time, More Work: How Non-diagnostic Time Limits Bias Estimates of Project Duration and Task Scope. http://home.uchicago.edu/ourminsky/
Verma, Puneet & Nandi, Debashis. (2017). Data Quality of Data Warehouse: A Case Study. Interna- tional Journal of Advances in Electronics and Computer Science 4 (9). 33-38
Yuker, H. (1984). Faculty Workload: Research, Theory, and Interpretation. ASHE-ERIC Higher Education Research Report , No. 10. Washington, DC: Association for the Study of Higher Education. Zainal, Veithzal Rivai; Ramly, Mansyur; Mutis, Toby; & Arafah, Willy. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori ke Praktik (Edisi Ketiga). Jakarta: PT. Raja Grafindo Per- sada.