## JAKTIA

## STRATEGI PENGEMBANGAN UMKM MEUBEL DI KOTA BENGKULU
Agusman Ardin 1 , Rahmat Al Hidayat 2
1 Dinas Koperasi dan UKM Kota Bengkulu, 2 Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bengkulu
Email: komaeshinogawa@yahoo.com ; yynrahmad@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  yang  dihadapi UMKM meubel di Kota Bengkulu, menentukan strategi pengembangan UMKM meubel di Kota Bengkulu. Data yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer  yang  diperoleh  dari  pelaku  UMKM  meubel  di  Kota Bengkulu  pada  tahun  2015  dengan  menggunakan  alat  analisis  SWOT.  Hasil  analisis  dengan  SWOT  dapat disimpulkan bahwa faktor internal dalam strategi pengembangan yang digunakan oleh UMKM meubel di Kota Bengkulu adalah; 1) Faktor Kekuatan (produk bernilai ekonomis tinggi, kualitas produk, sistem kekeluargaan, menjalin  kerjasama  dengan  pemerintah);  2)  Faktor  kelemahan  (teknologi,  ketersediaan  SDM,  kapasitas produksi, modal usaha, promosi produk), untuk faktor eksternal dalam strategi pengembangan yang digunakan oleh  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu  adalah;  1)  Faktor  peluang  (peningkatan  income  per  kapita,  dukungan pemerintah,  jumlah  penduduk,  upah  tenaga  kerja,  stabilitas  politik);  2)  Faktor  ancaman  (ketersediaan  bahan baku,  harga  bahan  baku,  daya  beli  masyarakat,  produk  sejenis,  tarif  dasar  listrik  dan  bahan  bakar).  Strategi yang  harus  diterapkan  dalam  kondisi  ini  adalah  strategi  SO  (Strenghts-Opportunies),  yaitu;  1)  Memperluas pangsa  pasar;  2)  Mempertahankan  dan  meningkatkan  kualitas  layanan  kepada  pelanggan;  3)  Meningkatkan kualitas produk.
Kata Kunci:  Strategi, Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman.

## ABSTRACT
This study aims to identify  internal and external factors faced by furniture MSMEs in Bengkulu City, determine  the  strategy  for  furniture  MSME  development  in  Bengkulu  City.  The  data  used  in  this  study  are primary data obtained from furniture UMKM actors in Bengkulu City in 2015 using a SWOT analysis tool. The results  of  the  SWOT  analysis  can  be  concluded  that  internal  factors  in  the  development  strategy  used  by  the UMKM  furniture  in  Bengkulu  City  are;  1)  Strength  factor  (high  economic  value  products,  product  quality, family system, collaborating with the government); 2) Weaknesses (technology, availability of human resources, production capacity, business capital, product promotion), for external factors in the development strategy used by  the  UMKM  furniture  in  Bengkulu  City  are;  1)  Opportunity  factors  (increasing  per  capita  income, government support, population, labor costs, political stability); 2) Threat factors (availability of raw materials, price of raw materials, public purchasing power, similar products, basic electricity and fuel tariffs). The strategy that must be applied in this condition is the SO (Strengths-Opportunies) strategy, namely; 1) Expanding market share; 2) Maintaining and improving the quality of service to customers; 3) Improve product quality.
Key Words: Strategy, Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

## JAKTIA

## PENDAHULUAN
Pengangguran  di  Indonesia  masih  menjadi  persoalan pelik.BPS  (2012)mencatat peningkatan  angka pengangguran di Indonesia.Jumlah penduduk yang bekerja di Indonesia pada Agustus2012 mencapai 110,8 juta orang, berkurang sekitar 2,0 juta orang dibanding keadaan pada Februari 2012 sebesar 112,8 juta orang atau  bertambah  1,1  juta  orang  dibanding  keadaan  Agustus  2011.Sektor  informal  adalah  sektor  yang mengalami penurunan tingkat pengangguran.Sektor-sektor tersebut adalah sektor pertanian sebesar 450 ribu orang  (1,14  persen),  sektor  perdagangan  sebesar  250  ribu  orang  (1,07  persen),  dan  sektor  transportasi, pergudangan, dan komunikasisebesar 80 ribu orang (1,57 persen).
Gambaran  tersebut  menunjukkan  bahwa  pengangguran  menjadi  masalah  yang  krusial  bagi Indonesia.  Meningkatnya  angka  pertumbuhan  ekonomi  tidak  dengan  serta  merta  mengurangi  tingkat pengangguran.  Selain  itu,  harus  diakui  bahwa  gambaran  perekonomian  Indonesia  kedepan  dalam  waktu singkat  masih  tampak  suram.  Investasi  skala  besar,  yang  pada  masa  sebelum  krisis  menjadi  salah  satu andalan  pertumbuhan  dan  penyerapan  tenaga  kerja,  masih  sulit  diharapkan.  Dengan  kondisi  semacam  itu, tidaklah  mengherankan  jika  banyak  pihak  kemudian  beralih  pada  pengembangan  Usaha  Menengah  Kecil Menengah  (UMKM).  Bagi  para  pendukung  usaha  kecil,  baik  praktisi  maupun      akademisi,      kondisi sekarang   dilihat   sebagai   saat   pembuktian   bahwa perekonomian berbasis UMKM lebih baik karena usaha ini terbukti mempunyai daya tahan yang tinggi terhadap krisis, lebih banyak  menyerap tenaga kerja, dan lebih bisa memberikan kesejahteraan bagi rakyat kecil.
Pengembangan  UMKM  merupakan  sarana  yang  tepat  dalam  rangka  pemberdayaan    masyarakat.  Hal  ini ditandai dengan sifat dan bentuk UMKM (Bantacut dkk, 2001) yaitu :
1.  Berbasis pada sumberdaya lokal sehingga dapat memanfaatkan potensi secara maksimal dan memperkuat kemandirian,
2.  Dimiliki  dan  dilaksanakan  oleh  masyarakat  lokal  sehingga  mampu  mengembangkan  sumber  daya manusia,
3.  Menerapkan tekhnologi lokal sehingga dapat dilaksanakan dan dikembangkan oleh tenaga lokal,
4.  Tersebar dalam jumlah yang banyak sehingga merupakan alat pemerataan pembangunan yang efektif
Pemerintah menyusun rencana dan kebijakan pengembangan iklim usaha yang kondusif serta peningkatan daya saing UMKM. Hal ini dilakukan untuk memecahkan masalah-masalah tersebut di atas. Beberapa arah kebijakan pembangunan pemberdayaan koperasi dan UMKM (Depkop, 2014) adalah:
1.  Meningkatkan iklim usaha yang kondusif bagi koperasi dan UMKM, yang mencakup penataan peraturan perundang-undangan  di  bidang  koperasi  dan  UMKM,  serta  pengembangan,  pengendalian  dan pengawasan koperasi.
2.  Mengembangkan  produk  dan  pemasaran  bagi  koperasi  dan  UMKM,  yang  mencakup  penyediaan dukungan pemasaran, produksi, kemitraan, investasi dan pengembangan produk unggulan.

## JAKTIA
3.  Meningkatkan  daya  saing  sumber  daya  manusia  (SDM)  koperasi  dan  UMKM,  yang  mencakup pemasyarakatan dan pengembangan kewirausahaan, kapasitas dan kompetendi SDM, penyediaan layanan pengembangan  bisnis,  revitalisasi  dan  pelatihan  koperasi  dan  UMKM,  serta  peningkatan  peran  serta masyarakat dalam pengembangan SDM koperasi dan UMKM.
4.  Meningkatkan  akses  usaha  mikro  dan  kecil  kepada  sumberdaya  produktif,  yang  meliputi  peningkatan akses  permodalan,  pengembangan  dan  pengendalian  koperasi  simpan  pinjam  yang  disertai  dengan peningkatan  kapasitas  dan  kompetensi  pengelilannya,  pengembangan  jasa  keuangan  bagi  koperasi  dan
UMKM, perluasan KUR, dan
5.  Memperkuat  kelembagaan  koperasi,  yang  mencakup  peningkatan  kualitas  organisasi  dan  badan  hukum koperasi, ketatalaksanaan koperasi, dan keanggotaan koperasi, serta penguatan kapasitas koperasi sesuai dengan amanat Undang-Undang No. 17 tahun 2012 tentang perkoperasian.
Tujuan  pengembangan  UMKM  (usaha  mikro,  kecil  dan  menengah)  baik  yang  dilakukan  di  Indonesia adalah  bertujuan  untuk  meningkatkan  kesejahteraan  masyarakat  atau  mengurangi  tingkat  kemiskinan. UMKM  di Kota  Bengkulu  juga  telah  sejak  lama  dianggap  atau  diharapkan  menjadi  salah satu  sektor  yang akan  memainkan  peranan  penting  dalam  pembangunan  ekonomi  daerah.  Tabel  1  menunjukkan  jumlah UMKM yang ada di Kota Bengkulu.
Data  pada  Tabel  1  menunjukkan  bahwa  pada  tahun  2009  jumlah  UMKM  sebesar  2.958  dengan  3.889 tenaga kerja. Pada tahun 2010 terjadi peningkatan jumlah UMKM sekitar 3.899 dengan jumlah tenaga kerja 9.927. Pada tahun 2011 terjadi penurunan dengan jumlah UMKM sekitar 3.469 dengan 7.953 tenaga kerja. Sedangkan pada tahun 2012 jumlah UMKM mengalami penurunan yg signifikan sekitar 1.012 dengan 2.169 tenaga kerja, dan pada tahun 2013 jumlah UMKM terdapat 2.146 dengan 5.051 tenaga kerja.
Jenis UMKM yang ada di Kota Bengkulu adalah perdagangan, industri, dan aneka jasa. Banyak usaha- usaha  UMKM  tumbuh  dan  berkembang  di  Kota  Bengkulu,  salah  satu  UMKM  yang  berkembang  adalah usaha meubel. Pada Tabel 1 menjelaskan jumlah UMKM meubel di Kota Bengkulu
Tabel 1.Jumlah UMKM Meubel di Kota Bengkulu Kecamatan Jumlah Singaran Pati 11 Gading Cempaka 1 Selebar 14 Kampung Melayu 4 Muara Bangkahulu 7 Ratu agung 6 Ratu Samban 8 Sungai Serut 6 Teluk Segara 2 Jumlah 59
Sumber: Dinas Koperasi dan PPKM Kota Bengkulu (2013)

## JAKTIA
Tabel 1 menunjukkan seberapa banyak UMKM yang bergerak di bidang meubel, yaitu berjumlah 59 usaha  di  Kota  Bengkulu.  Banyak  faktor  yang  menyebabkan  berkembangnya  UMKM  meubel  di  Kota Bengkulu, diantaranya produk yang dihasilkan akan memiliki nilai ekonomis tinggi, dan adanya kerjasama dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian.
Perkembangan  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu  memang  cukup  menjanjikan.  Tetapi  kemajuan  UMKM meubel  di  Kota  Bengkulu  masih  terasa  berjalan  di  tempat,  kualitas  dan  kuantitas  produksi  yang  masih terbatas,  dan  penguasaan  teknologi  belum  mumpuni  menjadi  salah  satu  penyebab  perkembangan  UMKM meubel di Kota Bengkulu masih tersendat. Untuk menghadapi keterbatasan tersebut dibutuhkan perumusan strategi  yang  tepat  sebagai  prioritas  utama  untuk  pengembangan  UMKM  Meubel  di  Kota  Bengkulu  ke depan. Dari ulasan di atas, penulis tertarik untuk meneliti tentang “Strategi Pengembangan UMKM Meubel di Kota Bengkulu”.

## TINJAUAN LITERATUR

## Usaha Mikro Kecil dan Menengah
Pengertian UMKM sesuai dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM):
a. Usaha  mikro  adalah  usaha  produktif  milik  orang  perorang  dan/  atau  badan  usaha  perorangan  yang memenuhi kriteria usaha mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
b. Usaha  kecil  adalah  usaha  ekonomi  produktif  yang  berdiri  sendiri,  yang  dilakukan  oleh  orang  perorang atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai,  atau  menjadi  bagian  baik  langsung  dari  usaha  menengah  atau  usaha  besar  yang  memenuhi kriteria usaha kecil sebagaimana dimaksud Undang-Undang ini.
c. Usaha  menegah  adalah  usaha  ekonomi  produktif  yang  berdiri  sendiri,  yang  dilakukan  oleh  orang perseorang  atau  badan  usaha  yang  bukan  merupakan  anak  perusahaan  atau  cabang  perusahaan  yang dimiliki,  dikuasai,  atau  menjadi  bagian  baik  langsung  maupun  tidak  langsung  dengan  usaha  kecil  atau usaha  besar  dengan  jumlah  kekeyaan  bersih  atau  hasil  penjualan  tahunan  sebagaimana  diatur  dalam

## Undang-Undang ini

## Manajemen Strategi
Manajemen  strategi  merupakan  istilah  yang  banyak  digunakan  untuk  menggambarkan  proses keputusan yang  merupakan fokus pembahasan ini. Menurut Umar (2008), manajemen strategis adalah seni dan  ilmu  untuk  pembuatan  ( formulating ),  penerapan  ( implementing )  dan  evaluasi  ( evaluating )  keputusan- keputusan  antarfungsi  yang  memungkinkan  sebuah  organisasi  mencapai  di  masa  yang  akan  datang.
Perencanaan strategis lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang.

## JAKTIA
David  (2004)  mendefinisikan  manajemen  strategis  merupakan  ilmu  tentang  perumusan  dan  evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.Menajemen strategis terfokus  pada  upaya  memadukan  menajemen  pemasaran,  keuangan/akuntansi,  peoduksi  penelitian  dan pengembangan,  dan  sistem  informasi  untuk  mencapai  keberhasilan  dalam  organisasi.Tujuan  manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda di masa mendatang.

## Tahapan Penyusunan Strategi
Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua, yaitu : lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
a. Analisis lingkungan eksternal
Umar (2008) menjelaskan, lingkungan ekternal merupakan suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi  untuk  memantau  sektor  lingkungan  dalam  menentukan  peluang  dan  ancaman  bagi perusahaan.Kekuatan ekternal dapat dibagi menjadi dua yaitu: lingkungan makro dan lingkungan industri. b. Analisis lingkungan internal
Lingkungan  internal  merupakan  suatu  kondisi  yang  ada  di  dalam  suatu  perusahaan.  Analisis  internal adalah  proses  perencanaan  strategi  menentukan  letak  kekuatan  dan  kelemahan  suatu  perusahaan. Lingkungan  internal  menurut  David  (2004)  merupakan  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan  pada  area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen

## Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal (IFE-EFE)
Sebelum membuat matriks faktor strategi internal dan eksternal, harus menentukan faktor strategi internal dan eksternal dengan langkah-langkah berikut (Kinnear dan Taylor, 1995):
a. Menyusun  daftar  faktor  utama  yang  mempunyai  dampak  penting  ( critical  success  factors )  untuk  aspek internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan  aspek  eksternal  (peluang  dan  ancaman)  yang  ditempatkan  pada kolom pertama.
b. Penentuan  bobot  dilakukan  dengan  mengajukan  identifikasi  faktor  internal  dan  eksternal  tersebut  pada pihak manajemen dengan menggunakan metode " Paired Comparison ".
c. Menentukan rating masing-masing faktor dengan skala 1 sampai 4. Untuk  matriks  IFE, rating 1=sangat lemah,  2=lemah,  3=kuat,  4=sangat  kuat.  Dan  matriks  EFE,  rating  1=dibawah  rata-rata,  2=rata-rata, 3=diatas rata-rata, 4=sangat bagus.
d. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor terbobot.
e. Menjumlahkan  semua  skor  pembobotan  secara  vertikal  untuk  mendapatkan  skor  total  bagi  perusahaan yang  dinilai.  Pada  matriks  IFE  total  skor  berkisar  antara  1,0  s/d  4,0  dengan  rata-rata  2,5  yang menunjukkan  seberapa  baik  perusahaan  merespon  faktor-faktor  strategis  internal  perusahaan  sekarang dan  yang  diharapkan.  Sedangkan  matriks  IFE,  total  skor  matriks  EFE  juga  berkisar  antara  1,0  s/d  4,0 dengan rata-rata 2,5 yang menunjukkan seberapa baik perusahaan menanggapi faktor dalam lingkungan

## JAKTIA
eksternalnya.  Skor  terbobot  total  merupakan  hasil  akhir  yang  didapat  dari  kedua  matriks  tersebut  yang disajikan pada tabel 3 dan 4.
Tabel 3. Matriks IFE Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor Kekuatan: Kelemahan: Sumber: David, 2004 Tabel 4. Matriks EFE Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Skor Peluang:
Ancaman:
Sumber : David, 2004

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif, di mana dimaksudkan untuk menggambarkan  lingkungan  eksternal  dan  internal  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu.  Metode penelitian kualitatif digunakan dalam suatu penelitian untuk memperolah gambaran secara kualitatif dan  akan  lebih  banyak  didominasi  oleh  kata-  kata,  kalimat  maupun  uraian  serta  jarang menggunakan  data-  data  angka  meskipun  tidak  menutup  kemungkinan  ditampilkannya  tabel  atau grafik  untuk  mendukung  kelengkapan  data.  Jumlah  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu  adalah  59 UMKM, dan tersebar di beberapa daerah di Kota Bengkulu.
. Pengambilan sampel digunakan rumus Sevilla (2000), dengan cara sebagai berikut :
))
dimana:
n = ukuran sampel
N   = jumlah populasi d2   = batas ketelitian, dipilih 13,5%
Setelah menggunakan rumus Sevilla (2000) untuk menentukan jumlah responden, didapatlah 28 responden untuk diteliti.
Tabel 6.Jumlah Responden per Kecamatan Kecamatan UMKM Responden Singaran Pati 11 6 Gading Cempaka 1 1 Selebar 14 6 Kampung Melayu 4 2 Muara Bangkahulu 7 3 Ratu agung 6 3 Ratu Samban 8 3 Sungai Serut 6 3 Teluk Segara 2 1 Jumlah 59 28 Sumber: Data Diolah (2015)

## JAKTIA

## Teknik Analisis Data
Sebelum  membuat  matriks  faktor  strategi  internal  dan  eksternal,  harus  menentukan  faktor  strategi  internal dan eksternal dengan langkah-langkah berikut (Kinnear dan Taylor, 1995):
a. Menyusun  daftar  faktor  utama  yang  mempunyai  dampak  penting  ( critical  success  factors )  untuk  aspek internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan  aspek  eksternal  (peluang  dan  ancaman)  yang  ditempatkan  pada kolom pertama.
b. Penentuan  bobot  dilakukan  dengan  mengajukan  identifikasi  faktor  internal  dan  eksternal  tersebut  pada pihak manajemen dengan menggunakan metode " Paired Comparison ".
c. Menentukan rating masing-masing faktor dengan skala 1 sampai 4. Untuk  matriks  IFE, rating 1=sangat lemah,  2=lemah,  3=kuat,  4=sangat  kuat.  Dan  matriks  EFE,  rating  1=dibawah  rata-rata,  2=rata-rata, 3=diatas rata-rata, 4=sangat bagus.
d. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor terbobot.
e. Menjumlahkan  semua  skor  pembobotan  secara  vertikal  untuk  mendapatkan  skor  total  bagi  perusahaan yang  dinilai.  Pada  matriks  IFE  total  skor  berkisar  antara  1,0  s/d  4,0  dengan  rata-rata  2,5  yang menunjukkan  seberapa  baik  perusahaan  merespon  faktor-faktor  strategis  internal  perusahaan  sekarang dan  yang  diharapkan.  Sedangkan  matriks  IFE,  total  skor  matriks  EFE  juga  berkisar  antara  1,0  s/d  4,0 dengan rata-rata 2,5 yang  menunjukkan seberapa baik perusahaan menanggapi faktor dalam lingkungan eksternalnya.  Skor  terbobot  total  merupakan  hasil  akhir  yang  didapat  dari  kedua  matriks  tersebut  yang disajikan pada tabel 7 dan 8.
Tabel 7. Matriks IFE Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor Kekuatan: Kelemahan: Sumber: David, 2004 Tabel 8. Matriks EFE Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Skor Peluang : Ancaman : Sumber : David, 2004
Setelah  mengumpulkan  semua  informasi  dan  melakukan  analisis  terhadap  kondisi  internal  dan  eksternal,
selanjutnya  adalah  mengembangkan  alternatif  strategi.  Perumusan  strategi  dapat  dilakukan  dengan menggunakan  alat  bantu  matriks  SWOT.  Matriks  ini  dapat  menggambarkan  secara  jelas  peluang  dan ancaman  eksternal  yang  dihadapi  lalu  disesuaikan  dengan  kekuatan  dan  kelemahan  yang  ada.  Adapun diagram yang menggambarkan analisis SWOT adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2006):

## JAKTIA
Keterangan:

## Kuadran 1 (positif, positif)
Posisi  ini  menandakan  sebuah  organisasi  yang  kuat  dan  berpeluang,  rekomendasi  strategi  yang  diberikan adalah  agresif,  artinya  organisasi  dalam  kondisi  prima  dan  mantap  sehingga  sangat  dimungkinkan  untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.

## Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi  yang  diberikan  adalah  Diversifikasi  Strategi,  artinya  organisasi  dalam  kondisi  mantap  namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus  berputar  bila  hanya  bertumpu  pada  strategi  sebelumnya,  oleh  karena,  organisasi  disarankan  untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.

## Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar.Rekomendasi strategi yang  diberikan  adalah  ubah  strateginya,  artinya  organisasi  disarankan  untuk  mengubah  strategi sebelumnya.Sebab,  strategi  yang  lama  dikhawatirkan  sulit  untuk  dapat  menangkap  peluang  yang  ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

## Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi  ini  sebuah  organisasi  yang  lemah  dan  menghadapi  tantangan  besar.Rekomendasi  strategi  yang diberikan  adalah  strategi  bertahan,  artinya  kondisi  internal  organisasi  berada  pada  pilihan  dilematis.Oleh karenanya organisasi disarankan untuk menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok.Strategi ini dipertahankan sambil berupaya membenahi diri.
Teknik  analisa  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis  deskriptif,  dengan  menggunakan
Analisis  SWOT,  yakni  suatu  metode  yang  mengalisis  faktor-faktor  yang  dimiliki  oleh  organisasi  berupa: kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan atau ancaman.

## JAKTIA

## HASIL

## 1. Faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan)

## Tabel 9.Hasil Penilaian Faktor Internal
No Faktor internal Bobot  Rating Nilai tertimbang (bobot x rating) Keadaan UMKM meubel di Kota Bengkulu sekarang Kekuatan 1 Memiliki  produk yang bernilai ekonomis, dan berdaya saing tinggi 0,11 4 0,45 Dengan peralatan sederhana  tetapi  tetap mengutamakan  kualitas yang dihasilkan 2 Kualitas produk sesuai dengan pesanan 0,12 4 0,47 Mengutamakan mutu atas permintaan konsumen/pasar 3 Dikerjakan  secara kekeluargaan 0,10 3 0,31 Dapat menekan biaya/cost yang dikeluarkan terutama pada tenaga kerja 4 Terjalin kerjasama yang  baik  dengan pemerintah  dalam usaha peningkatan sektor perekonomian 0,12 3 0,35 Perlu perhatiandan pembinaan dari pemerintah/instansi terkait  terutama  SDM dan berupa bantuan modal usaha 5 Lokasi usaha yang strategis dan aksesbilitas  yang tinggi sehingga terjangkau oleh konsumen 0,09 2 0,19 Terletak  dipinggir  jalan raya dan mempunyai gudang/toko  di  sekitar pasar

## Kelemahan
1 Posisi umkm yang masih  melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana 0,09 -3 -0,28 Efesiensi  waktu yang digunakan untuk pengerjaan pruduk kurang efektif/cukup lama 2 Tenaga kerja, etos kerja dan produktivitas masih kurang 0,07 -2 -0,14 Peralatan  masih  manual dan etos kerja berkembang sendirinya hanya berdasarkan metode dan cara sendiri 3 Kapasitas  produk rendah 0,07 -2 -0,15 Terbatasnya  lokasi  usaha dan peralatan yang digunakan 4 Modal  kerja  yang  0,12 -4 -0,47 Skill dan nilai seni

## JAKTIA
terbatas terhadap  hasil  pruduk masih kurang 5 Kurangnya promosi produk 0,10 -3 -0,31 Peranan pemerintah/instansi terkait masih kurang, baik  pembinaan,  bantuan serta  keterlibatan  pada saat pameran/expo sebagai  kategori  pruduk unggulan Jumlah 1 0,41
Sumber: Hasil Penelitian (2015)
Pada  Tabel    di  atas  dapat dilihat  bahwa jumlah  skor  faktor  strategis  internal  (kekuatan  dan  kelemahan) untuk UMKM meubel di Kota Bengkulu adalah sebesar 0,41.Pada Tabel 9 di atas juga diperoleh kekuatan dalam Strategi Pengembangan UMKM Meubel di Kota Bengkulu adalah sebagai berikut:
a.  Kualitas produk sesuai dengan pesanan (0,47)
b.  Memiliki produk yang bernilai ekonomis, dan berdaya saing tinggi (0,45)
c.  Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian (0,35) d.  Dikerjakan secara kekeluargaan (0,31)
e.  Lokasi usaha yang strategis dan aksesbilitas yang tinggi sehingga terjangkau oleh konsumen (0,19)
Sedangkan  kelemahan  dalam  Strategi  Pengembangan  UMKM  Meubel  di  Kota  Bengkulu  adalah  sebagai berikut:
a.  Modal kerja yang terbatas (-0,47)
b.  Kurangnya promosi produk (-0,31)
c.  Posisi umkm yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana (-0,28)
d.  Kapasitas produk rendah (-0,15)
e.  Tenaga kerja, etos kerja dan produktivitas masih kurang (-0,14)

## 2. Faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman)
Tabel  berikut  merupakan  hasil  pengolahan  faktor  strategi  eksternal,  yaitu  faktor  peluang  dan  faktor ancaman  dari  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu.  Adapun  dari  28  sampel  yang  diteliti  menunjuukan  hasil sebagai berikut:

## Tabel 10.Hasil Penilaian Faktor Eksternal
No Faktor eksternal Bobot Rating Nilai tertimbang (bobot x rating) Keadaan UMKM meubel di Kota Bengkulu sekarang Peluang 1 Meningkatnya income per kapita 0,12 4 0,47 Meningkatkan kualitas pruduk meubel terhadap persaingan permintaan  pasar  dan menggalakan

## JAKTIA
penggunaan serta cinta  produksi  dalam negeri 2 Adanya dukungan pemerintah dalam mengembangkan umkm 0,12 4 0,49 Diikutsertakan pada promosi pruduk, pembinaan, bantuan modal kerja/usaha 3 Jumlah penduduk yang semakin meningkat  sehingga pasar semakin luas 0,11 4 0,45 Permintaan pangsa pasar selalu meningkat  karna  daya tahan/mutu barang pruduk  meubel  lebih tinggi dibandingkan hasil produksi meubel/furniture  yang berbahan baku campuran 4 Upah  tenaga  kerja yang  masih  relatif murah 0,09 3 0,19 Masih kurangnya lapangan  kerja  dan sesuai dengan kemampuan  skill  dan etos kerja 5 Stabilitas politik memberikan iklim usaha  yang  cukup bagi industri meubel 0,11 3 0,33 Terjadi permintaan yang cukup tinggi karena  hasil  pruduk meubel  lokal  dapat digunakan sebagai bantuan/hibah  kepada masyarakat yang merupakan sarana untuk mencapai tujuan tertentu Ancaman 1 Ketersediaan  bahan baku 0,10 -4 -0,41 Menipisnya ketersediaan bahan baku dipengaruhi akibat pembalakan liar / ilegal loging 2 Harga bahan baku 0,1 -3 -0,29 Pemintaan  masyarakat yang tinggi sedangkan bahan  baku  semakin sulit didapat 3 Daya beli masyarakat rendah 0,09 -3 -0,25 Pengaruh  kurs  rupiah dan ekonomi masyarakat  menurun sehingga memilih barang  subsitusi  yang

## JAKTIA
menyerupai dengan berbahan baku plastik 4 Banyaknya beredar produk  sejenis  dari pesaing 0,09 -3 -0,28 Meningkatnya nilai seni, bentuk/model, efesiensi  bahan  baku dan  nilai  ekonomis yang tinggi 5 Tarif  dasar  listrik (TDL)  dan  bahan bakar minyak semakin mahal 0,07 -2 -0,13 Dapat  mempengaruhi biaya  produksi  yang tinggi dalam penggunaan peralatan Jumlah 1 0,56
Sumber: Hasil Penelitian (2015)
Pada  tabel  10  dapat  dilihat  bahwa  jumlah  skor  untuk  faktor  strategis  eksternal  (peluang  dan  ancaman) untuk  untuk  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu  adalah  sebesar  0,56.  Pada  Tabel  10  di  atas  juga  diperoleh peluang dalam Strategi Pengembangan UMKM Meubel di Kota Bengkulu adalah sebagai berikut:
a.  Adanya dukungan pemerintah dalam mengembangkan umkm (0,49)
b.  Meningkatnya income per kapita (0,47)
c.  Jumlah penduduk yang semakin meningkat sehingga pasar semakin luas (0,45)
d.  Stabilitas politik memberikan iklim usaha yang cukup bagi industri meubel (0,33)
e.  Upah tenaga kerja yang masih relatif murah (0,19)
Sedangkan  ancaman  dalam  Strategi  Pengembangan  UMKM  Meubel  di  Kota  Bengkulu  adalah  sebagai berikut:
a.  ketersediaan bahan baku s (-0,41)
b.  harga bahan baku (-0,29)
c.  banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing (-0,28)
d.  daya beli masyarakat rendah (-0,25)
e.  tarif dasar listrik (TDL) dan bahan bakar minyak semakin mahal (-0,13)
Berdasarkan Tabel  9 dapat  dilihat bahwa jumlah skor faktor strategis  internal  sebesar 0,41 dan pada  tabel  10  dapat  dilihat  bahwa  jumlah  skor  faktor  strategi  eksternal  sebesar  0,56  maka  hasil analisis  SWOT  yang  didapatkan,  jika  dimasukkan  ke  dalam  grafik  maka  akan  seperti  gambar  3 berikut ini.

## JAKTIA

## Gambar 3. Hasil Analisis SWOT (data diolah, 2015)
Dari  peta  SWOT  tersebut  di  atas  dapat  dilihat  bahwa  posisi  SWOT  berada  pada  kuadran  1  yang merupakan  situasi  yang  sangat  menguntungkan,  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu  memiliki  peluang  dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah  mendukung  kebijakan  pertumbuhan  yang  agresif  atau  growth  oriented  strategy  (Strategi  SO  atau strategi kekuatan/ strenghts  – peluang/ opportunities), dan memiliki peluang yang besar untuk berkembang menjadi usaha atau industri yang lebih besar di Kota Bengkulu. Alat yang dipakai untuk menyusun faktor- faktor strategis UMKM meubel di Kota Bengkulu adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara  jelas  bagaimana  peluang  dan  ancaman  eksternal  yang  dihadapi  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu dapat  disesuaikan  dengan  kekuatan  dan  kelemahan  yang  dimilikinya.  Analisis  Matrik  SWOT  berikut  ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2006):
Tabel 11. Matrik Analisis SWOT Untuk Merumuskan Alternatif Strategi
Faktor internal Kekuatan (strenghts) 1. Produk bernilai ekonomis tinggi 2. Kualitas produk 3. Sistem kekeluargaan 4. Menjalin kerjasama dengan pemerintah 5. Lokasi usaha Kelemahan (weaknesses) 1. Teknologi 2. Ketersedian SDM
3. Kapasitas produksi
4. Modal usaha 5. Promosi produk
Faktor eksternal
Peluang (opportunities) 1. Peningkatan income per kapita Strategi SO
1. Memperluas pangsa pasar (S1, S2, S4, O1, O2, O3, O5) 2. Mempertahankan dan Strategi WO 1. Memperbaiki sistem manajemen (W1, W2,
W4, O1, O3)
Berbagai Berbagai Kekuatan internal 2. Strategi Kekuatan dan peluang 4. Strategi kekuatan- ancaman 1. Strategi kelemahan- peluang 3. Strategi kelemahan- ancaman 0,5 1 1,5 0,5 -0,5 -1 1 1,5 -1,5 -0,5 -1 -1,5 (0,41 ;

## JAKTIA
2. Dukungan pemerintah
3. Jumlah penduduk
4. Upah tenaga kerja
5. Stabilitas politik meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan (S2, S5, O1, O3) 3. Meningkatkan kualitas produk (S1, S2, S3, 04) 2. Memperkuat modal melalui kerjasama dengan instansi pemerintahan (W3, W5, O2, O5) Ancaman (threats) 1. Ketersediaan bahan baku
2. Harga bahan baku
3. Daya beli masyarakat
4. Produk sejenis
5. Tarif dasar listrik dan bahan bakar
Strategi ST 1. Menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (S1, S2, T2, T3, T5)
2. Meningkatkan promosi (S1, S2, T3, T4) 3. Penghematan biaya produksi (S1, T1, T2, T3, T4, T5)

## Strategi WT
1. Meningkatkan teknologi (W1, W5, T1) 2. Meningkatkan kreatifitas SDM (W2, W3, T3)
3. Bantuan pendanaan yang mudah dan bunga rendah dari pemerintah (W4, T2, T5)
Sumber: data diolah (2015)
Berdasarkan tabel 11 matrik analisis SWOT tersebut di atas, maka strategi yang digunakan oleh UMKM meubel  di Kota  Bengkulu  yaitu  strategi  SO atau  strategi  kekuatan-peluang  menggunakan  seluruh  kekuatan internal  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu  untuk  merebut  dan  memanfaatkan  peluang  sebesar-besarnya. Solusi strategi tersebut yaitu:
1. Memperluas pangsa pasar
Seiring  kemajuan  perekonomian  masyarakat  dan  pertumbuhan  jumlah  penduduk,  maka  perlu  dilakukan perluasan  pangsa  pasar  untuk  menyentuh  berbagai  lapisan  masyarakat,  baik  tingkat  atas,  menengah, maupun  bawah.Perluasan  pangsa  pasar  juga  dilakukan  ke  luar  daerah  Bengkulu,  supaya  mendapatkan konsumen yang lebih banyak.
Untuk  memperluas  pangsa  pasar  diperlukan  perencanaan  startegis  lebih  matang  dan  bagaimana manajemen  puncak  menentukan  visi,  misi,  falsafah  dan  strategi  perusahaan  guna  mencapai  tujuan perusahaan  dalam  jangka  panjang  (Umar,  2008).  Selain  perencanaan  startegis  yang  matang,  diperlukan juga  kerjasama  antar  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu  dan  Pemerintah  atau  pihak  yang  terkait  untuk mendapatkan solusi dan perencanaan lebih jitu dalam pengembangan UMKM meubel di Kota Bengkulu, seperti kemudahan dalam mendapatkan modal usaha, bantuan teknologi, dan pelatihan.
2. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan
Pelanggan atau konsumen adalah nyawa bagi UMKM meubel di Kota Bengkulu.Oleh karena itu, kualitas pelayanan bagi pelanggan harus ditingkatkan.Baik itu sebelum transaksi, ketika terjadi transaksi maupun layanan  purna  jual  produk-produk  meubel  itu  sendiri.  Mempertahankan  dan  meningkatkan  kualitas layanan kepada pelanggan merupakan salah satu strategi menghadapi persaingan dengan UMKM lain di bidang yang sama.
Rahayu  (2008),  menjelaskan  bahwa  suatu  organisasi  akan  memiliki  keunggulan  bersaing  atau  memiliki potensi  untuk  bersaing  apabila  dapat  menciptakan  dan  menawarkan  nilai  pelanggan  yang  lebih  atau kinerjanya lebih baik dibandingkan dengan organisasi lainnya.

## JAKTIA

## 3. Meningkatkan kualitas produk
Kualitas  produk  meubel  yang  sudah  ada  harus  dipertahankan,  jika  perlu  ditingkatkan  lagi.Hal  ini dilakukan supaya produk-produk meubel yang dihasilkan bisa bertahan dengan persaingan pasar meubel yang  ada  di  Kota  Bengkulu  dan  juga  kualitasnya  tidak  kalah  dengan  gempuran  produk-produk  meubel yang masuk dari luar Kota Bengkulu.

## Pembahasan
Selama ini perhatian terhadap pengembangan UMKM meubel oleh pemerintah sebenarnya telah banyak dilakukan.    Banyak  program  dan  kegiatan  yang  berlabel  pengembangan  UMKM  meubel  telah, sedang  dan akan dilaksanakan. Program-program tersebut yang pada umumnya menggunakan pendekatan pemberdayaan masyarakat.Namun  sebagian  besar  program-program  tersebut  belum  secara  substansial  mengembangkan UMKM  meubel.Titik  berat  program  lebih  banyak  diarahkan  pada  pemberdayaan  masyarakat  dan  masih bersifat  proyek,  serta  bersifat top  down dari  pemerintah  pusat.Pada  umumnya  program-program  tersebut tidak berkelanjutan ( sustainable ) setelah masa proyek berakhir.
Dalam  rangka  menyusun  kebijakan  dan  strategi  dalam  pengembangan  UMKM  meubel  terdapat  tiga kategori    permasalahan,  pertama  sebagai  permasalahan  dasar  (basic  problem)  pada  UMKM  meubel,  yang mencakup  berbagai  aspek  antara  lain  aspek  pemasaran,    aspek  SDM,    aspek  teknologi,    aspek  keuangan, aspek legalitas dan aspek permodalan/pendanaan, kedua, permasalahan antara (intermediate problem) dapat berupa kurangnya informasi maupun data-data yang akurat dan terkini mengenai peluang pasar baik dalam maupun  luar  negeri,  kesulitan  UMKM  meubel  dalam  mengaskses  bank,  kurangnya  sumberdaya  manusia yang  cakap  atau  memadai  dalam  hal  enterpreneurship,    manajemen,    tehnik  produksi,    pengembangan produk,  yang  masih  belum  optimal.  Dan  yang  ketiga  permasalahan  lebih  lanjut  (advanced  problem) tertutama  terkait  dengan  pengembangan  ekspor,  diantaranya  berupa  permasalahan  pengenalan  pasar  dan penetrasi  pasar  untuk  promosi  ekspor  yang  belum  optimal,  kurangnya  pemahaman  terhadap  desain  produk yang  sesuai  dengan  karakter  pasar,    permasalahan  hukum  yang  menyangkut  hak  paten,    kontrak  penjualan serta peraturan yang berlaku di negara tujuan ekspor.
Sebaiknya  kebijakan  UMKM  meubel  difokuskan  pada  peningkatan  kemampuan  teknologi dan  sumberdaya  manusia  di  UMKM  meubel,  karena  kedua  faktor  tersebut  sangat  menentukan keberhasilan  UMKM  meubel  dalam  bersaing  dengan  usaha  besar  di  pasar  domestik  maupun produk-produk  UMKM  meubel  dari  negara    lain.    Jadi  yang  menjadi  tolak  ukur  keberhasilan kebijakan  UMKM  meubel  ini  ádalah  bukan  jumlah  UMKM  meubel  yang  meningkat  setiap  tahun atau jumlah UMKM meubel yang mendapat kredit bank yang meningkat setiap tahun, tetapi jumlah UMKM meubel  yang dalam periode tertentu berhasil menembus pasar ekspor, atau meningkatkan pasar ekspornya, atau berhasil melakukan transformasi dari produk sederhana atau yang stándar ke

## JAKTIA
produk  rekayasa  yang  lebih  komplek,  atau  berhasil  membentuk  kemitraan  dalam  proses  produksi dengan perusahaan asing.  Untuk itu banyak hal yang perlu dilakukan oleh pemerintah dan swasta dalam suatu koordinasi yang baik.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  pada  bab  sebelumnya  maka  kesimpulan  dalam  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut.
1. Faktor strategi pengembangan yang digunakan oleh UMKM meubel di Kota Bengkulu, adalah:
a. Faktor internal
i. Kekuatan ( strenghts ):
- Produk bernilai ekonomis tinggi
- Kualitas produk
- Sistem kekeluargaan
- Menjalin kerjasama dengan pemerintah
- Lokasi usaha strategis
ii. Kelemahan ( weaknesses ):
- Teknologi
- Ketersedian SDM
- Kapasitas produksi
- Modal usaha
- Promosi produk
b. Faktor eksternal
i. Peluang ( opportunities ):
- Peningkatan income per kapita
- Dukungan pemerintah
- Jumlah penduduk
- Upah tenaga kerja
- Stabilitas politik
ii. Ancaman ( threats ):
- Ketersediaan bahan baku
- Harga bahan baku
- Daya beli masyarakat
- Produk sejenis
- Tarif dasar listrik dan bahan bakar

## JAKTIA
2. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah strategi SO ( Strengths-Opportunies ) atau strategi kekuatan-peluang. Strategi tersebut adalah:
i. Memperluas pangsa pasar
ii. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan
iii. Meningkatkan kualitas produk

## Saran
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis data serta kesimpulan di atas maka dapat diberikan beberapa saran yakni sebagai berikut:
1. Setelah mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan  ancaman)  yang  dimiliki  oleh  UMKM  meubel  di  Kota  Bengkulu,  maka  UMKM  meubel  dapat membuat  strategi  dan  peningkatan  daya  saing  yang  kuat  berdasarkan  kekuatan  dan  kelemahan  yang dimiliki.  Untuk  menghadapi  daya  saing  yang  mengancam  saat  ini  dan  di  masa  yang  akan  datang  perlu adanya kerjasama antara UMKM meubel di Kota Bengkulu dengan pemerintah daerah atau pihak terkait dalam pengembangan dan peningkatan kualitas UMKM meubel di Kota Bengkulu , seperti:
a. Memperluas pangsa pasar;
UMKM  meubel  bekerjasama  dengan  pemerintah  melakukan  promosi  ke  luar  daerah  dengan mengadakan pameran atau ikut pameran meubel bertarap nasional maupun internasional.
Promosi juga dapat dilakukan dengan membuat web internet khusus UMKM meubel Kota Bengkulu, sehingga promosi bisa menjangkau ke seluruh negara di dunia ini.
b. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan;
Membuat  layanan  purna  jual,  seperti  menerima  keluhan,  perbaikan  meubel  yang  telah  terjual  ke konsumen jika terjadi kerusakan; memberikan garansi produk meubel.
c. Meningkatkan kualitas produk;
UMKM  meubel  bekerjasama  dengan  pemerintah  untuk  meningkatkan  kualitas  produk,  seperti pemerintah  memberikan  bantuan  teknologi  komputerisasi  kepada  UMKM  meubel,  sehingga  bisa mempercepat produksi dan memperbanyak kuantitas produksi.
2. Bagi peneliti selanjutnya agar menjadikan hasil penelitian ini sebagai referensi penelitian selanjutnya.

## Daftar Pustaka
Bantacut.dkk.  2001. Pengembangan  Ekonomi  Berbasis  Usaha  Kecil  dan  Menengah  dalam  Kemitraan  dan Pengembangan Ekonomi Lokal .Yayasan Mitra Pembangunan Desa-Kota BussinessInovation Center of Indonesia, Jakarta.
David, F. R. 2004. Manajemen Strategi: Konsep-konsep . Edisi Sembilan. Indeks. Jakarta. Dinas Koperasi dan PPKM Kota Bengkulu, 2013. Laporan Hasil Pendapatan Usaha Mikro Dan Menengah Tahun Anggaran 2013 Di Kota Bengkulu .Dinas Koperasi dan PPKM, Bengkulu. Kinnear,  Thomas  C.  and  James  R.  Taylor.  1995. Marketing  Research:  An  Applied  Approach. Fifth Edition.McGraw Hill Text.
Nawawi, Hadari. 1987. Metode Penelitian Bidang Sosial . Universitas Gajah Mada. Pers.Yogyakarta

## JAKTIA
Prawiro, Radius.1998, Pergulatan Indonesia Membangun Ekonomi. Pragmatisme Dalam Aksi. PT ElexMedia Komputindo . Jakarta. Rangkuti,  Freddy.2006. Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis. PT  Gramedia  Pustaka  Utama. Jakarta.
Sevilla.dkk. 2000. Pengantar Metode Penelitian . Universitas Indonesia. Jakarta.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008. Tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Umar, H. 2008. Manajemen Strategi in Action . PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. https://www.bps.go.id/pressrelease/2012/11/05/65/pada-agustus-2012--tingkat-pengangguran-terbuka--tpt-- sebesar-6-14- persen.html#:~:text=Tingkat%20Pengangguran%20Terbuka%20(TPT)%20di,2011%20sebesar%206%2C56 %20persen.
http://www.depkop.go.id/uploads/tx_rtgfiles/Rencana_Kerja_Pemerintah_Tahun_2014.pd