Renstra Bisnis Spare Parts Otomotif Berbahan Karet di CV Regina Eka Pratiwi
Business Strategic Plan Made of Rubber Automotive Spare Parts at CV Regina Eka Pratama
Innas Rovino Katuruni *, Arief Daryanto , dan Agus Maulana
Magister Manajemen dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor Gedung MB IPB-Jl Raya Pajajaran, Bogor 16151 Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis, Institut Pertanian Bogor Gedung MB IPB-Jl Raya Pajajaran, Bogor 16151

## ABSTRAK
Di  Indonesia  industri  otomotif  merupakan  salah  satu  industri  yang  berkembang  dengan  pesat. Menurut data statistik, setiap tahun sampai awal tahun 2015 jumlah kendaraan yang terjual di Indonesia terus  meningkat.  Meningkatnya  permintaan  kendaraan  bermotor  akan  dapat  memengaruhi  jumlah permintaan  akan spare  parts .  Salah  satu  perusahaan  yang  bergerak  memproduksi spare  parts berbahan dasar  karet  adalah  CV  Regina  Eka  Pratiwi.  Perkembangan  lingkungan  otomotif  di  Indonesia  tidak mendukung  perkembangan  dalam  organisasi  perusahaan  CV  Regina.  Ditunjukkan  dengan  kinerja perusahaan yang dapat dikatakan  kurang memuaskan. Penelitian bertujuan menganalisis kondisi bisnis CV  Regina  Eka  Pratiwi,  memformulasikan  strategi  bisnis  CV  Regina  Eka  Pratiwi,  merekomendasikan kebijakan strategi dan action plan dalam strategi bisnis CV Regina Eka Pratiwi. Penelitian ini dilakukan di CV  Regina  Eka  Pratiwi  pada  bulan  April  dan  Mei  2015.  Contoh  penelitian  ini  menggunakan purposive sampling pada jajaran manajerial yang dianggap memahami kondisi perusahaan menggunakan bantuan kuesioner dan pendekatan deskriptif kualitatif. Tahapan dan metode yang digunakan yaitu menganalisis penyebab  utama  permasalahan  perusahaan,  melakukan  analisis Internal  Factor  evaluation (IFE)  dan External  Factor  Evaluation (EFE),  analisis  matriks Internal  External (IE)  dan Strengths,  Weakneses, opportunities, dan Threats (SWOT), merumuskan strategi prioritas perusahaan dengan metode Quantitative Strategic  Planning  Matrix (QSPM),  dan  mengevaluasi gap strategi  perusahaan.  Dari  hasil  analisis didapatkan  masih  banyak  kelemahan  dalam  perusahaan.  Peluang  yang  tinggi  mengakibatkan perusahaan masih dapat beroperasi dengan kekuatan yang ada. Dalam IFE nilai kelemahan didapatkan lebih  besar  dibandingkan  dengan  kekuatan,  sedangkan  pada  EFE  nilai  peluang  lebih  tinggi dibandingkan  dengan  ancaman.  Strategi  yang  didapatkan  adalah  bersifat  bertahan  dan  menyerang seiring dengan strategi pada matriks IE yang berupa strategi harvest and divest. QSPM digunakan untuk menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan CV Regina.
Kata kunci: otomotif, perencanaan, spare parts berbahan karet, strategi bisnis

## ABSTRACT
Automotive industry is one of the rapidly-growing industry in Indonesia. According to statistical data,  sold  vehicles  per  annum  are  growing  more.  The  increasing  demand  of  vehicles  can  be  able  to influence the demand of spare parts. One of the operating company that produces made of rubber-spare parts is CV Regina Eka Pratiwi. The growth of automotive environment in Indonesia doesn’t support the growth of company organization of CV Regina. It is shown by the company performance that can be said as  unsatisfactory.  This  research  aimed  at  analyzing  the  business  condition  of  CV  Regina  Eka  Pratiwi, formulating  the  business  strategic  of  CV  Regina  Eka  Pratiwi,  recommending  the  strategic  policy  and
_______________ *) Korespondensi: Kebun Raya Residence W17 Bogor; email: i.rovino.k@gmail.com
action  plan  on  the  strategic  business  of  CV  Regina  Eka  Pratiwi.  This  research  was  conducted  at  CV Regina Eka Pratiwi on April and May 2015. The sample on this research used purposive sampling on the managerial board that is supposed to understand the company condition using support of questionnaire and  descriptive-qualitative  approach.  The  step  and  method  used  namely  to  analyze  the  main  cause  of company problem, to do Internal Factor evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) analysis, Internal External (IE) matrix  and  Strengths, Weakneses, opportunities, dan Threats (SWOT)  analysis, to formulate  priority  strategy  of  the  company  through  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix  (QSPM) method, and to evaluate the company strategies. By the analysis output, it is obtained that the company still  has  many  weaknesses.  The  high  opportunity  causes  the  company  still  able  to  operate  with  the existing  power.  The  obtained  score  in  IFE  is  greater  than  the  strength,  the  opportunity  score  in  EFE  is greater  than  the  threat.  Obtained  strategy  is  defense  and  attack  characteristic  and  the  strategy  on  IE matrix that is harvest and divest strategy. QSPM is used to gain priority strategy that will firstly appplied bu CV Regina
Key words: planning, business strategy, made of rubber-spare parts, Automotive

## PENDAHULUAN
Berdasarkan  Korps  Lalu  Lintas  Kepolisian Negara  Republik  Indonesia jumlah kendaraan  yang  masih  beroperasi  di  seluruh Indonesia  pada  2013  mencapai  104,2  juta  unit, % lebih tinggi dari tahun       yang hanya 94, juta unit. Dari total populasi tersebut yang masih menjadi  penyumbang  terbesar  adalah  sepeda motor  dengan  jumlah  86    juta  unit  di  seluruh Indonesia, naik 11% dari tahun sebelumnya  yaitu juta unit. Jumlah terbesar kedua adalah mobil penumpang dengan 10,54 juta unit, naik 11% dari tahun  sebelumnya  yaitu  9,5  juta  unit.  Populasi mobil  barang  (truk,  pikap,  dan  lainnya)  sejumlah juta  unit,  naik  9%  dari  4,7  juta  unit. Meningkatnya  permintaan  kendaraan  bermotor akan dapat memengaruhi jumlah dari permintaan akan spare parts .
Menurut  Gabungan  Industri  Alat-alat Mobil dan Motor (GIAMM 2015) yang merupakan wadah bagi perusahaan komponen otomotif pada tahun  2011  penjualan  komponen  otomotif mencapai      juta  unit,  ekspor  meningkat  hingga 134  juta  unit,  dan  produksi  meningkat  menjadi 245 juta unit. Trend perkembangan produksi dan penjualan  komponen  ini  akan  terus  meningkat seiring  dengan  peningkatan  produksi  kendaraan bermotor  di  Indonesia.  Industri  penunjang komponen  otomotif  juga  ikut  berkembang,  salah satunya  industri  pembuatan  suku  cadang berbahan  karet.  Di  Indonesia  salah  satu perusahaan  yang  bersaing  memproduksi  suku cadang dari  kendaraan  bermotor  tersebut  adalah PT  Astra  Otoparts.  Astra  Otoparts  yang membutuhkan  komponen  berbahan  dasar  karet yang  tidak  hanya  diproduksi  sendiri.  Salah  satu
perusahaan yang memproduksi spare parts dengan bahan dasar karet untuk PT Astra Otoparts adalah PT  Indokarlo  Perkasa.  PT  Indokarlo  Perkasa memproduksi rubber  molded  parts,  rubber  extruded parts/hoses, rubber vibration insulation parts (cushion/ mounting) .  PT  Indokarlo  dalam  berproduksi menyerahkan  sebagian  proses  produksinya  pada lima vendor .
Salah  satu vendor PT  Indokarlo  adalah  CV Regina  Eka  Pratiwi.  Berdasarkan  direktur  utama dari  CV  Regina,  CV  Regina  memegang  30%  dari total  produksi  PT  Indokarlo,  50%  produk diproduksi oleh PT Indokarlo sendiri dan sisanya diproduksi  oleh  empat vendor lain  yang menjadi  rahasia  dari  PT  Indokarlo.  Bahan  baku yang  digunakan  oleh  CV  Regina  Eka  Pratiwi adalah  berupa  karet  sintetis,  yaitu  karet  alam yang  telah  dicampur  dengan  bahan-bahan  kimia. Yang menjadi customer CV Regina baru hanya PT Indokarlo.  Pasokan  bahan  baku  dan  mesin perusahaan  disediakan  oleh customer, yaitu  PT Indokarlo.  Produk  yang  dihasilkan  CV  Regina sepenuhnya  menjadi  pasokan  PT  Indokarlo. Kegiatan  produksi  CV  Regina  dilakukan  dengan sistem manufaktur.
Pada  umumnya  sektor-sektor  perekonomi- an Indonesia mengalami peningkatan pertumbuh- an.  Pada  tahun  2014  pertumbuhan  kumulatif sektor  industri  manufaktur  terhadap  Produk Domestik Bruto (PDB) tanpa migas 5,30 % sampai Triwulan  III  tahun  2014.  Kinerja  perekonomian Indonesia  pada  triwulan  III  tahun  2014  terhadap PDB  tanpa  migas  berdasarkan  harga  konstan meningkat 3,04% dari Rp691.606,7 miliar menjadi Rp712.620,9  miliar.  Kontribusi  sektor  industri manufaktur  terhadap  PDB  pada  triwulan  III tahun  2014  sebesar  Rp.  188.115,6  miliar  atau
BPS  2014).  Selama  periode  triwulan  IV tahun  2013  triwulan  III  tahun  2014,  triwulan  I tahun  2014  industri  manufaktur  mengalami penurunan  sebesar  0,30%  dibanding  triwulan sebelumnya. Sedangkan di triwulan II tahun 2014 meningkat  2,30%  dibandingkan  triwulan  I  tahun 2014  atau  meningkat  dari  indeks  produksi  116,91 menjadi  119,21.  Demikian  juga  di  triwulan  III tahun  2014  kembali  meningkat  1,85%  dibanding- kan triwulan sebelumnya (BPS      .
Berdasarkan  data  keuangan  CV  Regina , pada tahun 2014 perusahaan ini menderita kerugian  1,42  miliar  rupiah  dan  676  juta  rupiah pada  tahun  2013.  Kinerja  yang  dapat  dikatakan tidak  bagus  ini  tentunya  bertentangan  dengan kondisi industri manufaktur yang saat ini sedang berkembang  di  Indonesia.  Pemilihan  pembuatan rencana strategik bisnis ini disebabkan CV Regina yang  belum  memiliki  strategi  bisnis  sebelumnya. Selama  ini  kegiatan  bisnisnya  hanya  sekedar membuat  pesanan  yang  ada,  tanpa  strategi. Kerugian ini juga menjadi menarik mengingat CV Regina yang hanya memproduksi barang milik PT Indokarlo.  Seharusnya  dengan  sistem  seperti  ini kerugian  tidak  terjadi  secara  terus  menerus. Pembuatan  Renstra  ini  dalam  rangka  mengem- balikan  posisi  perusahaan  kedalam  posisi  yang dapat menguntungkan, berkembang, dan memili- ki  daya  saing.  Perencanaan  ini  dibuat  dengan menggunakan  pendekatan  manajemen  strategik pada skala perusahaan. Mengacu kebutuhan akan strategi  bisnis  perusahaan  tujuan  penelitian  ini adalah  menganalisis  kerugian  bisnis  CV  Regina Eka  Pratiwi,  memformulasikan  strategi  bisnis  CV Regina  Eka  Pratiwi  untuk  mengatasi  kerugian, dan merekomendasikan strategi bisnis CV Regina Eka Pratiwi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  CV  Regina  Eka Pratiwi selama bulan Maret sampai dengan April Tahun 2015. Responden internal dalam penelitian ini  adalah  Direktur  Utama,  Manajer  Produksi, Manajer  PPIC,  Kontrol  Sub-kontraktor  &  HRD. Responden  eksternal  dalam  penelitian  ini  adalah pihak  PT  Putra  Alpindo  Buana  yang  langsung membawahi  CV  Regina,  perwakilan  pihak  PT Indokarlo  dan  pemerintah  daerah  sekitar.  Data yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  merupakan data  primer  dan  data  sekunder.  Data  primer berupa  data  hasil  observasi  langsung  dalam bentuk wawancara menggunakan bantuan
kuesioner.  Sebelum  pengisian  kuesioner,  terlebih dahulu  dilakukan Focus  Group  Discussion (FGD) dengan  seluruh  responden  internal.  Kuesioner pada  penelitian  ini  terdiri  dari  empat  bagian kuesioner,  yaitu  bagian  harapan  stakeholder, bagian Strengths,  Weakneses,  opportunities, dan Threats (SWOT),  bagian Internal  Factor  Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), dan  bagian Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM). Data  sekunder  CV  Regina  Eka  Pratiwi  diperoleh dari  data  laporan  perusahaan  dan  data  lain  yang berhubungan  dengan  penelitian  ini,  serta  berasal dari berbagai sumber.
Data  yang  diperoleh  diolah  dan  dianalisis secara  deskriptif  kuantitatif  seperti  pada  peneli- tian Aji (2014) menurut tahapan berikut:
1. Menganalisis  penyebab  utama  kerugian berdasarkan laporan keuangan.
Analisis  ini  akan  dilihat  dari  laporan keuangan  CV  Regina  Eka  Pratiwi.  Analisis  ini dimulai  dari  faktor  apa  dalam  laporan  keuangan yang  menyebabkan  kerugian.  Laporan  keuangan yang  dianalisis  adalah  laporan  laba  rugi,  laporan beban  usaha,  dan  laporan  harga  pokok  produksi. Dari laporan keuangan ini dilihat sebenarnya dari faktor  apa  kerugian  tersebut  berasal.  Apakah berasal  dari  terlalu  tingginya  biaya,  terlalu rendahnya harga, atau dari faktor-faktor lainnya.
2. Melakukan  Evaluasi  Faktor  Internal  dan Eksternal
Faktor internal dan eksternal diperoleh dari analisis  SWOT  seperti  penelitian  oleh  Leung .  Jumlah  faktor  tidak  memiliki  pengaruh terhadap  kisaran  total  skor  pembobotan  karena total  bobot  berjumlah  1,00.  Penentuan  bobot setiap  peubah  dilakukan  dengan  mengajukan identifikasi faktor strategik eksternal dan internal kepada  pihak  manajemen  yang  menentukan kebijakan  perusahaan  dengan  menggunakan metode Pairwise  Comparison (Kinnear  dan  Taylor, 1991).  Metode  ini  digunakan  untuk  memberikan penilaian  tentang  bobot  terhadap  setiap  faktor penentu  internal  dan  eksternal.  Setiap  peubah digunakan  skala  1,2,  dan  3  untuk  menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah:
1 =  jika  indikator  horizontal  kurang  penting  di- banding indikator vertikal
2 =  jika  indikator  horizontal  sama  penting  di- banding indikator vertikal
3 =  jika  indikator  horizontal  lebih  penting  di- banding indikator vertikal
Cara  membaca  perbandingan  dimulai  dari peubah  pada  indikator  horizontal  dibandingkan
dengan  peubah  pada  indikator  vertikal  secara konsisten.  Bobot  setiap  peubah  diperoleh  dengan menentukan  nilai  setiap  peubah  terhadap  jumlah nilai  keseluruhan  peubah  dengan  menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991).
Keterangan: αi = bobot faktor
Xi   = nilai variable ke – i Σ Xi  = total nilai peubah
Penentuan  rating  adalah  langkah  selanjut- nya  setelah  melakukan  pembobotan.  Penentuan peringkat atau rating antara 1-4 pada setiap faktor internal dan eksternal utama untuk menggambar- kan  seberapa  efektif  strategi  perusahaan  saat  ini dalam  merespons  faktor  strategi  yang  ada. Pemberian rating untuk  faktor  internal  (IFE) dengan skala 1= kelemahan utama, 2= kelemahan minor,  3=  kekuatan  minor,  dan  4=  kekuatan utama.  Berikutnya  untuk  faktor  eksternal  (EFE) dengan  skala  1=  respon  perusahaan  jelek,  2  = respon  perusahaan  rataan,  3=  respon  perusahaan di  atas  rataan,  dan  4=  respon  perusahaan  luar biasa (David 2009).
Nilai  dari  pembobotan  dikalikan  dengan peringkat dari tiap faktor untuk menentukan skor bobot  terhadap  masing-masing  faktor.  Penentuan skor  bobot  total  Penjumlahan  secara  vertikal  dari semua  hasil  kali  antara  nilai  dari  pembobotan dengan  peringkat.  Total  skor  pembobotan berkisar antara 1, - ,0 dengan skor rataan  ,5. Jika total  skor  pembobotan  IFE  di  bawah  2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, namun  bila  berada  di  atas  2,5  mengindikasikan posisi  internal  yang  kuat.  Jika  total  skor pembobotan  EFE   ,0  menunjukkkan  bahwa strategi  perusahaan  tidak  mampu  memanfaatkan peluang  yang  ada  atau  menghindari  ancaman yang  muncul  dan  jika  skor  bobot  total   ,0 mengindikasikan  bahwa  perusahaan  merespons peluang  dan  ancaman  yang  ada  dengan  sangat baik (David,      .
3. Analisis Matriks IE dan SWOT
Matriks  IE  berguna  untuk  menempat-kan divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis dengan  tampilan  sembilan  sel.  Matriks  IE didasarkan  pada  dua  dimensi  kunci,  yaitu  skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE,
skor  bobot  total  IFE  1, - ,99  menunjukan  posisi internal yang lemah, skor 2, - ,99 sedang, dan 3, - ,0  adalah  kuat.  Pada  sumbu  y,  skor  bobot  total EFE  1, - ,99  rendah,  skor  2, - ,99  sedang,  dan skor 3, - ,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian dasar  yang  mempunyai  implikasi  strategi berbeda-beda.  Pertama,  ketentuan  untuk  divisi- divisi  yang  masuk  dalam  sel  I,  II,  atau  IV digambarkan  sebagai  tumbuh  dan  berkembang ( grow  and  build ).  Kedua , sel  III,  V,  atau  VII digambarkan sebagai menjaga dan mempertahan- kan ( hold and maintain ). Ketiga, sel VI, VIII, atau IX adalah  panen  atau  divestasi  ( harvest  or  divest ). Matriks IE ditunjukkan pada Gambar 3.
Tahapan  setelah  mencocokkan  dengan matriks  IE  adalah  mencocokkan  dengan  matriks SWOT  seperti  pada.  Matriks  SWOT  merupakan alat  untuk  membantu  manajer  mengembangkan empat  tipe  strategi  yaitu  SO  ( strengths-opportuni- ties ),  WO  ( weakness-opportunities ),  ST  ( strengths- threats ),  dan  WT  ( weakness-threats ).  Mencocokkan faktor  eks-ternal  dan  internal  kunci  merupakan hal  paling  sulit  dalam  mengembangkan  matriks SWOT  dan  membutuhkan  penilaian  yang  baik (David,      .
Strategi  SO  menggunakan  kekuatan  inter- nal  perusahaan  untuk  memanfaatkan  peluang eksternal.  Strategi  WO  bertujuan  untuk  memper- baiki  kelemahan  internal  dengan  memanfaatkan peluang  eksternal.  Strategi  ST  menggunakan kekuatan  perusahaan  untuk  menghindari  atau mengurangi  pengaruh  dari  ancaman  eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada  pengurangan  kelemahan  internal  dan menghindari  ancaman  eksternal.  Matriks  SWOT terdiri  atas  sembilan  sel,  terdiri  dari  empat  sel faktor  kunci,  empat  sel  strategi,  dan  satu  sel kosong  (sel  di  kiri  atas).  Empat  sel  strategi  (SO, WO,  ST,  dan  WT)  dikembangkan  setelah menyelesaikan  empat  sel  faktor  kunci  (S,  W,  O, dan T).
4. Merumuskan  strategi  prioritas  perusahaan dengan QSPM
Pembuatan  peringkat  strategi  yang  meng- hasilkan  daftar  berprioritas  digunakan  teknik analisis  QSPM  yang  didesain  untuk  menentukan daya tarik relatif dari tindakan yang layak. QSPM atau  matriks  perencanaan  strategi  kuantitatif adalah  alat  yang  memungkinkan  penyusun strategi  untuk  mengevaluasi  alternatif  strategi secara  obyektif  berdasarkan  faktor  keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi  sebelumnya.  Secara  konsep,  QSPM menentukan  daya  tarik  relatif  dari  berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan  kunci  internal  dan  eksternal  yang dapat dimanfaatkan dan diperbaiki (David, 2009). Tahapan  kerja  pengolahan  data  dengan  meng- gunakan metode QSPM (David, 2009) adalah: a. Membuat  daftar  peluang  dan  ancaman eksternal,  serta  kekuatan  dan  kelemahan internal  kunci  perusahaan  pada  kolom  kiri dalam  QSPM.  Informasi  ini  harus  diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE.
b. Pemberian  bobot  untuk  masing-masing  faktor internal  dan  eksternal.  Bobot  ini  identik dengan  yang  ada  pada  matriks  EFE  dan  IFE. Bobot  disajikan  dalam  kolom  di  samping kanan  faktor  keberhasilan  kunci  internal  dan eksternal.
c. Evaluasi  matriks  tahap  pencocokan  dan identifikasi  alternatif  strategi  yang  harus dipertimbangkan  organisasi  untuk  diimple- mentasikan.  Strategi-strategi  ini  dicatat  pada baris atas dari QSPM. Strategi  dikelompokkan ke dalam set independen jika memungkinkan.
d. Menentukan  nilai  daya  tarik  ( Attractiveness
Score atau AS ),  didefinisikan  sebagai  angka yang  mengindikasikan  daya  tarik  relatif  dari masing-masing  strategi  dalam  set  alternatif tertentu.  Jangkauan  untuk  nilai  daya  tarik adalah:
1 = tidak menarik
2 = agak menarik
3 = cukup menarik
= sangat menarik
e.  Menghitung  total  nilai  daya  tarik  ( Total Attractiveness  Score atau TAS ),  didefinisikan sebagai  hasil  dari  pengalian  bobot  (langkah  2) dengan  nilai  daya  tarik  (langkah  4)  dalam masing-masing baris. Semakin tinggi total nilai daya  tarik,    maka  semakin  menarik  alternatif strategi tersebut.
Penjumlahan  total  nilai  daya  tarik  dengan cara  menambahkan  total  nilai  daya  tarik  dalam masing-masing  kolom  strategi  dari  QSPM. Penjumlahan  total  nilai  daya  tarik  (STAS) mengungkapkan  strategi  mana  yang  paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi  mengindikasikan  strategi  lebih  menarik, mempertimbangkan  semua  faktor  internal  dan eksternal  yang  relevan  untuk  memengaruhi keputusan strategik.
5. Mengevaluasi gap antara  strategi  lama perusahaan  dengan  strategi  baru  yang  akan diterapkan.
Evaluasi gap ini dilakukan dengan menggunakan  kerangka  evaluasi  strategi  Rumelt. Dalam  mengukur  kinerja  organiasi,  aktifitas  ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan  hasil  yang  sebenarnya,  menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat  ke  arah  pencapaian  sasaran  yang dinyatakan.  Sasaran  jangka  panjang  dan  sasaran tahunan  biasanya  dipakai  dalam  proses  ini. Kriteria  untuk  mengevaluasi  strategi  harus  dapat diukur  dan  mudah  dibuktikan.  Evaluasi  strategi didasarkan  pada  kriteria  kuantitatif  maupun kualitatif. Menurut  Rumelt  (1980),  ada  empat kriteria dalam evaluasi strategi, yaitu:
a. Konsistensi ( consistency )
Sebuah  strategi  tidak  boleh  memiliki  tujuan dan  kebijakan  yang  tidak  konsisten.  Tiga pedoman  yang  mendasari  konsistensi  strategi adalah  persoalan  manajerial,  keberhasilan departemen dan isu kebijakan organisasi.
b. Kesesuaian (consonance )
Kesesuaian  mengacu  pada  kebutuhan  para perencana  strategi  untuk  mengkaji  serangkai- an  tren  maupun  masing-masing  tren  dalam mengevaluasi  strategi.  Untuk  itu  perlu mencermati  serangkaian  tren,  termasuk  tren individu.  Kebanyakan  tren  merupakan  hasil interaksi antar tren.
c. Keunggulan ( advantage )
Sebuah  strategi  harus  mendorong  penciptaan dan/atau  mempertahankan  keunggulan  kom- petitif di bidang kegiatan tertentu. Keunggulan kompetitif  biasanya  merupakan  hasil  dari keunggulan  sumber  daya,  keterampilan  dan posisi.
d. Kelayakan ( feasibility)
Sebuah  strategi  tidak  boleh  terlalu  banyak membebani  sumber  daya  yang  ada  maupun tidak  boleh  menciptakan  sub  masalah  yang tidak dapat dipecahkan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
CV  Regina  Eka  Pratiwi  merupakan  sebuah perusahaan  manufaktur  yang  bergerak  dalam bidang jasa suku cadang otomotif berbahan dasar karet.  Perusahaan  ini  berlokasi  di  Sukabumi dengan  Alamat  Jl.  Lingkar  Selatan  Jayaraksa Baros  No  68  Sukabumi,  Jawa  Barat.  Visi  CV
Regina  adalah  Menjadi  perusahaan  manufaktur terbaik  yang  dapat  menopang  industri  besar  di Indonesia.  CV  Regina  memiliki  Misi,  yaitu mendukung  industri  besar  dalam  mendorong pertumbuhan  ekonomi  nasional  dan  mengem- bangkan  usaha  dengan  memanfaatkan  sumber daya  manusia  (SDM)  secara  efektif  dan  efisien. Produksi  CV  Regina  30%  dari  total  produksi  PT Indokarlo. Item yang diproduksi saat ini oleh CV Regina  adalah  181.  Produk  yang  dihasilkan  CV Regina  secara  umum  dikelompokkan  kedalam tiga jenis produk, yaitu rubber molded parts, rubber extruded parts/hoses, rubber vibration insulation parts (cushion/mounting) .
Produksi CV Regina 30% dari total produk- si  PT  Indokarlo.  Jenis  produk  yang  diproduksi saat  ini  oleh  CV  Regina  sejumlah  181.  Produk yang  dihasilkan  CV  Regina  secara  umum dikelompokkan  kedalam  tiga  jenis  produk,  yaitu rubber  molded  parts,  rubber  extruded  parts/hoses, rubber  vibration  insulation  parts  (cushion/mounting) . Mesin  CV  Regina  yang  digunakan  untuk berproduksi  secara  total  ada  44  yang  terdapat dalam 69 tabel. Bahan baku yang digunakan oleh CV  Regina  Eka  Pratiwi  berupa  karet  sintetis. Customer  CV  Regina  baru  hanya  PT  Indokarlo. Pasokan  bahan  baku  dan  mesin  perusahaan  juga disediakan  oleh  PT  Indokarlo.  Produk  yang dihasilkan  oleh  CV  Regina  sepenuhnya  menjadi pasokan  PT  Indokarlo.  Kegiatan  produksi  CV Regina  dilakukan  dengan  sistem  manufaktur. Sistem operasional CV Regina mengadopsi sistem yang dijalankan pada PT Indokarlo. Strategi yang sebelumnya  diterapkan  oleh  CV  Regina  adalah strategi  memproduksi  barang  sesuai  dengan pesanan.  Dalam  strategi  ini  kegiatan  CV  Regina hanya  memproduksi  barang  sesuai  dengan pesanan yang masuk. Strategi ini tidak mencakup kegiatan-kegiatan  lain  selain  kegiatan  produksi barang.
Berdasarkan  SENADA  (2007)  PT  Indokarlo melalui  CV  Regina  memproduksi  suku  cadang otomotif  yang  masuk  ke  dalam third  tier manufacturers, karena  CV  Regina  memproduksi molding  parts.  Third  tier  manufacturers atau manufaktur tingkat ketiga memiliki peluang pasar besar, walaupun tidak memproduksi suku cadang secara  keseluruhan.  Peluang  pasar  yang  besar  ini karena memiliki pangsa pasar yang tinggi. Hal ini mengakibatkan CV Regina memiliki 30% produksi  pada  PT  Indokarlo  akan  memiliki pesanan  produk  berkelanjutan  dan  dengan
intensitas  tinggi,  mengingat  PT  Indokarlo  berada pada tingkat ketiga.
Dunia  otomotif  di  Indonesia  sendiri  kian menjadi  peluang  dan  ancaman  bagi  CV  Regina. Selama beberapa tahun terakhir, pasar komponen otomotif  di  Indonesia  telah  meningkat  nyata, sebagian besar untuk kelas menengah. Kurangnya sistem  angkutan  umum  sedikit  banyak  telah memaksa orang untuk  berinvestasi dalam  bentuk kepemilikan  alat  transportasi  atau  kendaraan bermotor.  Ada  beberapa  kelemahan  untuk membeli  model  mobil  baru  di  Indonesia  yang memaksa  orang  untuk  mencari  suku  cadang otomotif  untuk  memperbaiki  kendaraan  model yang  lebih  tua  dibandingkan  membeli  model kendaraan baru (Ipsos,      .
Berdasarkan  data  dari  KPMG  (2014),  CV Regina  memiliki  peluang  besar  untuk  terus  ber- produksi.  Di  Indonesia,  meningkatnya  kalangan menengah  dengan  kepercayaan  diri  tinggi  telah menjadikan  konsumsi  kendaraan  bermotor  tetap tinggi.  Tingginya  konsumsi  ini  didukung  juga dengan  rendahnya  suku  bunga  bank  BI  dan prediksi  peningkatan  GDP      -6,4%  antara tahun  2014  dan  2017.  Faktor  tersebut  yang mengakibatkan  pertumbuhan  positif  mobil  yang diperkirakan  akan  terus  sampai  tahun  2016 dengan sales 11,1% dari tahun 2005 sampai tahun dan  peningkatan  produksi  11,4%  dari  tahun -2012.  Pada  tahun  2013  penjualan  mobil mencapai  1,2  juta  unit  dimana  70%  mobil  yang yang terjual merupakan mobil untuk penumpang dan  sisanya  merupakan  mobil  barang  seperti truck,  bus,  dan pickup .  Bersamaan  dengan  itu, penetrasi  pasar  roda  dua  25%,  lebih  tinggi  3,5% jika  dibandingkan  dengan  roda  empat.  Diharap- kan  LCGC  akan  mengubah  pilihan  konsumen dari  roda  dua  menjadi  roda  empat.  CV  Regina juga  semakin  diuntungkan,  karena  memproduksi barang untuk PT Indokarlo yang notabene adalah member  of  Astra ,  dimana  Astra  sendiri  memegang 54% pasar di Indonesia (KPMG,      .
Berdasarkan KPMG (2014), CV Regina akan menghadapi  tantangan  untuk  terus  dapar menjalankan  kegiatan  bisnisnya  di  Indonesia. Infrastruktur  yang  kurang  memadai  menjadikan proses  distribusi  yang  terganggu  dan  kurang lancar.  Pengetatan  regulasi  pemerintah  terkait peminjaman  uang  dari  bank  yang  membutuhkan Down  Payment. Melemahnya  rupiah  menjadi hal paling dirasakan secara menyeluruh. Melemahnya  rupiah  menjadikan  naiknya  harga barang yang menjadikan mata uang asing sebagai
acuan.  Harga  minyak  dunia  juga  memengaruhi harga BBM di Indonesia.  Harga BBM yang tinggi akan memengaruhi biaya pengiriman bahan baku dan barang hasil produksi ke konsumen. Generasi muda  akan  terus  berinvestasi  dalam  kendaraan, sehingga  kebutuhan  untuk  suku  cadang  otomotif di  wilayah  ini  akan  terus  meningkat  selama beberapa tahun.  Kendaraan bertambah tua,  maka perawatan  rutin  dan  perbaikan  wajib  menjadi perlu supaya kendaraan tetap dalam kondisi yang layak (Ipsos,      . Industri otomotif di Indonesia terus  berkembang,  sehingga  akan  ada  dampak langsung  pada  industri  pendukung  lainnya  di dalam  negeri,  termasuk  industri  komponen otomotif  yang  menyediakan  pembuat  kendaraan bermotor  komponen  yang  diperlukan  untuk merakit  kendaraan.  Menurut  Ipsos  (2013)  pada akhir  tahun  2012  diperkirakan  bahwa  pasar industri  komponen  otomotif  mencapai  78  triliun rupiah.

## Analisis Laporan Keuangan
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan pihak  direktur  perusahaan  diperoleh  keterangan bahwa  saat  ini  kondisi  keuangan  perusahaan sedang  dalam  masa  perkembangan  setelah mengalami  kerugian  berturut-turut.  Berdasarkan laporan  laba  rugi  perusahaan,  faktor  terbesar yang menyebabkan kerugian ini adalah tingginya biaya produksi dan harga penjualan yang kurang mencukupi,  sehingga  menjadikan  biaya  produksi lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  harga  penjual- an.  Beban  usaha  sebagian  besar  dikarenakan beban  administrasi  dan  beban  umum.  Biaya produksi  yang  tinggi  disebabkan  oleh  tingginya upah  karyawan  dan  biaya  listrik  pada  beban produksi tak langsung.

## Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal
Identifikasi terhadap faktor internal
perusahaan menghasilkan sejumlah faktor strategik  yang  berupa  kekuatan  dan  kelemahan perusahaan.  Setelah  itu  kepada  setiap  faktor tersebut  diberikan  pembobotan  dan  pemberian rating oleh  masing-masing  responden.  Hasilnya diformulasikan  dalam  bentuk  matriks  IFE  .  Skor yang  diperoleh  dari  matriks  IFE  menunjukkan kemampuan  perusahaan  dalam  memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi kelemahan yang  ada  (David,  2009  dan  Hunger,       .  Hasil analisis IFE dapat dilihat pada Tabel 1.
Matriks  IFE  menunjukkan  hasil  penelitian responden  terhadap  faktor  internal  perusahaan.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) menghasil- kan  total  nilai  tertimbang  1,90.  Total  nilai tertimbang  tersebut  menunjukkan  posisi  internal perusahaan  berada  di  bawah  rataan  (<  2,50).  Hal ini  menggambarkan  bahwa  CV  Regina  belum memiliki kemampuan rataan atau belum meman- faatkan  kekuatan  dan  meminimalkan  kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan. Kekuatan  utama  dari  hasil  perhitungan  matriks IFE,  yang  menjadi  kekuatan  utama  CV  Regina adalah tersedianya transportasi untuk pengiriman dengan  skor  0,33.  Faktor  lain  yang  menjadi kekuatan CV Regina adalah tersedianya teknologi produksi dengan nilai terbobot 0,30.
Kelemahan  utama  dari  CV  Regina  adalah keuangan  yang  sedang  merugi  dengan  rating berbobot  0,09.  Selain  itu,  kelemahan  yang  cukup menonjol  dari  CV  Regina  adalah  penanganan kerusakakan  mesin  yang  lambat  dengan  rating berbobot  0,11.  Dari  hasil  pengidentifikasian faktor-faktor eksternal yang memengaruhi strategi  bisnis  perusahaan,  maka  selanjutnya dievaluasi  respon  perusahaan  terhadap  masing- masing  faktor  sehingga  diketahui  seberapa  besar respon perusahaan terhadap faktor-faktor strategis eksternal peluang dan ancaman tersebut. Hasil  analisis  EFE  dapat  dilihat  pada  Hasil perhitungan  matriks  EFE,  yaitu  total  nilai tertimbang  2,10.  Total  nilai  tertimbang  tersebut menunjukkan  bahwa  posisi  eksternal  perusahaan berada di bawah rataan(< 2,50). Hal ini menggam- barkan  bahwa  CV  Regina  belum  memiliki kemampuan rataan atau belum dapat memanfaat- kan  peluang  dan  mengantisipasi  ancaman  yang terdapat pada eksternal perusahaan.
Faktor peluang yang direspon paling tinggi dalam  persaingan  yang  dihadapi  perusahaan adalah  besarnya  angka  pengguna  kendaraan bermotor  dengan  nilai  tertimbang  tertinggi  0,30. Faktor tingginya permintaan kendaraan bermotor ini  sesuai  dengan  data  dari  KPMG  (2014)  dan Ipsos  (2013).  Selain  faktor  permintaan  kendaraan bermotor  yang  tinggi,  faktor  eksternal  lain  yang direspon  dan  menjadi  peluang  bagi  perusahaan CV Regina adalah customer CV Regina merupakan perusahaan  besar  dengan  nilai  berbobot  0,28. Yang menjadi customer CV Regina saat ini adalah PT  Indokarlo  yang  merupakan  salah  satu member of Astra . Berdasarkan data  dari KPMG (2014) dan Ipsos  (2013)  dan  SENADA       ),  Astra  merupa- kan  salah  satu  pemain  utama  dalam  dunia otomotif  di  Indonesia.  Faktor  ancaman  yang paling  besar  mendapat  respon  dari  perusahaan
adalah  faktor  melemahnya  rupiah  dengan  nilai tertimbang 0,07. Ancaman lain yang direspon oleh perusahaan  adalah  kenaikan  UMR  dan  listrik dengan nilai skor terbobot 0,09.

## Formulasi Strategi Perusahaan
Formulasi  strategi  ini  diawali  dengan melakukan  analisis  matriks  IE  pada  CV  Regina seperti pada penelitian Ismarsudi (2011), Mostafavi  (2015),  dan  Nainggolan  (2010).  Tujuan dari  penggunaan  Matriks  IE  adalah  memperoleh grand strategy, sehingga perusahaan dapat menen- tukan  apakah  harus  dikembangkan, dipertahan- kan,  atau  dilepas.  Dengan  disusunnya  matriks  IE
maka  diketahui posisi  perusahaan  saat  ini, sehingga  memudahkan  proses  penentuan  dan pemilihan alternatif  strategi  yang  akan  diterap- kan.  Hasil  analisis  matriks  IE  diperoleh  dengan cara  menggabungkan  analisis  matriks  IFE  yang dipetakan  pada  sumbu  x  dan matriks  EFE  yang dipetakan  pada  sumbu  y.  Dari  hasil  pemetaan matriks IE CV Regina menempati sel VI  (Gambar dengan  skor  terbobot  dari  evaluasi faktor internal  dan  evaluasi  faktor  eksternal               . Kondisi  ini menunjukkan  bahwa  perusahaan berada pada kondisi harvest and divest (panen atau divestasi).
Tabel 1. IFE CV Regina
Kekuatan Bobot (a) Rating (b) Rating Berbobot (axb) Tersedia tools untuk produksi Tersedia teknologi untuk staff Tersedia transportasi untuk pengiriman Pembaruan lembar periksa Kelemahan Bobot Rating Rating Berbobot Mesin menganggur Kondisi keuangan merugi Belum memiliki sertifikasi mutu ISO
Penanganan kerusakan mesin lambat Pelatihan terhadap karyawan masih kurang Average linestop
Total IFE
Tabel 2. EFE CV Regina
Peluang Bobot (a) Rating (b) Rating Berbobot (axb) Tingginya permintaan kendaraan bermotor Gejolak serikat pekerja masih rendah
Customer merupakan perusahaan besar
Meningkatnya industri manufaktur
Tren permintaan kendaraan bermotor yang stabil
Besarnya angka pengguna kendaraan bermotor
Ancaman Bobot Rating Rating Berbobot Pemenuhan pemesanan bahan baku tidak maksimal Infrastruktur umum kurang memadai
Kenaikan UMR dan listrik
Harga BBM naik Melemahnya rupiah
Total EFE
Alternatif  strategi  yang  dapat digunakan CV Regina pada kuadran VI adalah daerah panen atau  divestasi  ( harvest  and  divest ).  Pada  posisi harvest  and  divest yang  dapat  dilakukan  adalah berusaha  memper-oleh  laba  dan  arus  kas  jangka pendek  atau  menghentikan  bisnis  tersebut. Posisi harvest  and  divest ini  sesuai  dengan  kondisi  CV Regina  yang  terus  mengalami  kerugian.  Strategi yang  dibutuhkan  menurut  matriks  IE  sesuai dengan  yang  seharusnya  dilakukan  oleh  CV Regina  sekarang  ini,  yaitu  memperoleh  laba jangka  pendek.  Pemilihan  menutup  usaha  tidak dipertimbangkan karena mengingat masih adanya  peluang  yang  dapat  dicapai  CV  Regina untuk  memperbaiki  kerugian  ini.  Matriks  IE hanya  menghasilkan  gambaran  strategi  secara umum  yang  dapat  dilakukan  tanpa  mengaitkan dengan  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan serta  peluang  dan  ancaman  yang  dihadapi perusahaan.
Setelah  diperoleh  Grand  Strategy  meng- gunakan  matriks  IE  maka  selanjutnya  digunakan matriks  SWOT  seperti  pada  penelitian  oleh Nainggolan  (2010),  Hero  (2008),  dan  Juhana .  Analisis  matriks  SWOT  merupakan  alat analisis yang menggambarkan bagaimana manajemen  perusahaan  dapat  merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan pada penyesuaian antara peluang  dan  ancaman  dengan  kekuatan,  serta kelemahan yang dimiliki perusahaan (David, 2009 dan Hunger, . Hasil strategi yang dirumuskan  pada  matriks  SWOT  ini  merupakan tindak lanjut dari grand strategy yang didapat dari matriks  IE  (Kunandi,  2013).  Alternatif  strategi yang dapat diperoleh adalah:

## A. SO
Strategi SO adalah strategi yang mengguna- kan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Berikut strategi SO  yang  dapat  dilakukan  oleh  perusahaan  CV Regina adalah Ekspansi Bisnis pada customer baru (S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8).  Strategi  Ekspansi  Bisnis  pada customer baru merupakan  strategi  yang  dikembangkan  dari strategi  penetrasi  pasar  dan  pengembangan produk  pada  matriks  IE  dan  didukung  oleh kekuatan-kekuatan  yang  dimiliki  perusahaan guna memanfaatkan seluruh peluang yang ada.

## B. WO
Strategi WO adalah strategi yang bertujuan memperbaiki  kelemahan  internal  perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO  bagi  perusahaan  CV  Regina  dapat  dirumus- kan  sebagai  berikut  Meningkatkan  mutu  sistem produksi (W4, W5, W6, W7, W8, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8) dan Penguatan posisi perusahaan pada customer (W1,  W2,  W3,  O1,  O2,  O3,  O4,  O5, O6, O7, O8). Strategi WO ini merupakan pengem- bangan dari strategi penetrasi pasar pada matriks IE  yang  bertujuan  untuk  peningkatan  penjualan dan pangsa pasar.
C. ST Strategi ST adalah strategi yang mengguna- kan  kekuatan  internal  perusahaan  untuk  meng- hindari  atau  mengurangi  pengaruh  ancaman eksternal. Strategi ST bagi perusahaan CV Regina dapat  dirumuskan  yang  terdiri  dari  Penerapan manajemen  mutu  secara  terpadu  (S1,  S2,  S3,  S4, S5, S6, T1, T2, T3, T4, T5).
I II III
IV V VI VII VIII IX Total Skor Terbobot IFE Total Skor Terbobot EFE
Gambar  .  Matriks IE CV Regina Eka Pratiwi

## D. WT
Strategi WT adalah strategi yang ber-tujuan untuk  mengurangi  kelemahan  internal  perusaha- an  dan  menghindari  ancaman  eks-ternal.  Strategi WT bagi perusahaan CV REGINA dapat dirumus- kan  melalui  pembenahan  efektifitas  dan  efisiensi produksi (W1, W2, W3 W4, W5, W6, W7, W8, T1, T2, T3, T4, T5).

## Analisis QSPM
QSPM merupakan  alat  yang  memung- kinkan  penyusun  strategi mengevaluasi  alternatif strategi  yang  telah  dirumuskan  secara  obyektif berdasarkan  faktor-faktor  internal  dan  eksternal yang  telah  diidentifikasi  sebelumnya  (David, 2009).  Strategi-strategi  yang  tercipta  berdasarkan posisi perusahaan pada matriks IE dan dirumuskan secara lebih mendalam pada matriks SWOT dievaluasi apakah strategi-strategi tersebut menarik untuk menghadapi peluang dan ancaman  yang  dihadapi  perusahaan  dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan  seperti  pada  Indariawati  (2011)  dan Mostafavi  (2015).  Hasil  akhir  dari  analisis  QSPM berupa  TAS  atau  total  skor  daya  tarik  yang merupakan  penjumlahan  hasil  perkalian  rataan AS  atau  nilai  daya  tarik  suatu  strategi  terhadap faktor  internal  atau  eksternal  tertentu  dengan rataan  bobot  faktor  internal  dan  eksternal  yang telah  dirumuskan  dalam  matriks  IFE  dan  EFE. Nilai  TAS  yang  dihasilkan  lalu  diurutkan berdasarkan  besar  nilainya.  Urutan  nilai  TAS menggambarkan  urutan  prioritas  strategi  untuk dilaksanakan  oleh  perusahaan.  Strategi  dengan nilai  TAS  tertinggi  adalah  strategi  yang  paling diprioritaskan  oleh  perusahaan  untuk  mengem- bangkan  pemasarannya.  Urutan  prioritas  strategi berdasarkan matriks QSPM CV Regina diperlihat- kan dalam Tabel 3.
Tabel 3.  QSPM CV Regina Strategi TAS Prioritas S1 (SO) S2 (ST) S3 (WO) S4 (WT)
Analisis QSPM pada alternatif strategi yang dirumuskan  dalam  matriks  SWOT  CV  Regina menghasilkan nilai TAS tertinggi untuk strategi 3, yaitu  strategi  WO  dengan  nilai  TAS  7,20.  Dalam strategi  WO  ini  strategi  yang  dapat  diterapkan
adalah  Meningkatkan  mutu sistem produksi,  dan penguatan  posisi  perusahaan  pada customer . Urutan  prioritas  strategi  selanjutnya,  yaitu strategi  WT  (7,17)  pembenahan  efektifitas  dan efisiensi produksi, ST ) penerapan manajemen  mutu  secara  terpadu,  dan  SO  (7,08) Expansi bisnis pada customer baru.
Evaluasi Gap Strategi Perusahaan
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan responden,  strategi  lama  CV  Regina  berupa strategi  produksi  pesanan  disusun  berdasarkan kondisi  lingkungan  yang  ada  pada  saat  waktu penyusunan.  Penyusunan  strategi ini telah sesuai dengan  kondisi  lingkungan  pada  saat  itu.  Hasil analisis  laporan  keuangan  menunjukkan  bahwa kesalahan  yang  ada  pada  strategi  sebelumnya terletak  pada  kesalahan  implementasi  strategi perusahaan. Kesalahan implementasi ini ditunjukkan  oleh  kerugian  yang  diderita  CV Regina.  Kerugian  ini  disebabkan  oleh  terlalu besarnya  biaya  produksi  perusahaan  dan  kurang tingginya  harga  jual  produk.  Kedua  hal  tersebut menunjukkan  pengimplementasian  strategi  CV Regina  yang  kurang  baik.  Untuk  itu  perlu dilakulkan evaluasi gap antara strategi CV Regina yang  lama  dengan  strategi  yang  akan  diterapkan CV  Regina.  Evaluasi gap ini  dilakukan  dalam rangka mengetahui posisi strategi CV Regina dulu dan kini.
Evaluasi gap strategi  CV  Regina  yang  lama dan  yang  baru  disusun  menggunakan  kerangka evaluasi  strategi  Rumelt. Menurut  Rumelt  (1980) ada empat poin dalam kerangka evaluasi strategi. Masing-masing kerangka ini dibahas berdasarkan strategi  lama  CV  Regina  yang  telah  diterapkan sebelumnya. Melalui kerangka Rumelt ini analisis evaluasi strategi CV Regina adalah:
1. Konsistensi (consistency)
Sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan  kebijakan  yang  tidak  konsisten.  Tiga  pedo- man  yang  mendasari  konsistensi  strategi  adalah persoalan  manajerial,  keberhasilan  departemen dan isu kebijakan organisasi. Tiga pedoman yang mendasari  konsistensi  strategi,  yaitu  persoalan manajerial,  keberhasilan  departemen  dan  isu kebijakan organisasi.
Dalam  penerapannya,  strategi  lama  CV Regina  menunjukkan  hasil  yang  kurang  baik. Secara  konsistensi  strategi  ini  memberikan konsistensi  hasil  yang  buruk  bagi  CV  Regina. Hasil  yang  buruk  ditunjukkan  oleh  performa manajerial yang buruk, keberhasil-an departemen
yang tidak tercapai, dan juga kebijakan organisasi yang  tidak  tepat.  Kesemua  hal  ini  ditunjukkan melalui kerugian yang terus dirasakan CV Regina selama  menerapkan  strategi  lamanya  tersebut. Dalam  hal  ini  strategi  yang  baru  disusun diharapkan  dapat  mengatasi  masalah  manajerial, departemen,  dan  juga  kebijakan  organisasi. Kemampuan  mengatasi  masalah  ini  dikarenakan strategi  yang  baru  ini  disusun  berdasarkan kondisi  lingkungan  terbaru  yang  sedang  dijalani CV Regina.

## 2. Kesesuaian (consonance)
Kesesuaian  mengacu  pada  kebutuhan  para perencana  strategi  untuk  mengkaji  serangkaian tren maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi  strategi.  Perlunya  mencermati serangkaian  tren,  termasuk  tren  individu. Kebanyakan tren merupakan  hasil interaksi antar tren. Secara umum strategi lama CV Regina sesuai hanya  dengan  kegiatan  produksinya,  namun tidak  dengan  keseluruhan  kegiatan  perusahaan. apabila  mengikuti  trend  ada,  banyak  sekali  yang perlu  disesuaikan  dengan  strategi  CV  Regina yang lama ini. Strategi CV Regina sebelumnya ini tidak  dapat  mengikuti  tren  yang  ada,  karena hanya  berdasarkan  pada  satu  hal,  yaitu  pesanan barang.
Strategi  baru  CV  Regina  disusun  berdasar- kan  tren  yang  ada  pada  saat  ini.  Penyusunan strategi  ini  juga  memungkinkan  bagi  CV  Regina untuk secara berkesinambungan terus melakukan pengembangan  dan  penyesuaian  strategi  yang ada  dengan  perkembangan  tren  di  masyarakat yang  terus  berkembang.  Strategi  baru  CV  Regina ini  untuk  saat  ini  telah  sesuai  dengan  kondisi lingkungan  dan  kebutuhan  CV  Regina  akan strategi  yang  mudah  untuk  diterapkan  dan dikembangkan.
3. Keunggulan (advantage)
Sebuah strategi harus mendorong pencipta- an  dan/atau  mempertahankan  keunggulan  kom- petitif  di  bidang  kegiatan  tertentu.  Keunggulan kompetitif biasanya  merupakan hasil dari keung- gulan  sumber  daya,  keterampilan  dan  posisi. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari  keunggulan  sumber  daya,  keterampilan  dan posisi.
Pada  awalnya  strategi  lama  CV  Regina dapat  dikatakan  memiliki  keunggulan.  Namun kemudian  seiring  berjalannya  waktu  strategi  ini jelas  tidak  memiliki  keunggulan  lagi  ditunjukkan oleh  kerugian  yang  terus  menerus  diderita perusahaan.  Strategi  baru  CV  Regina  diharapkan
dapat  memberikan  CV  Regina  keunggulan- keunggulan  yang  dapat  meminimalisisr  efek  dari kerugian  yang  telah  dideritanya.  Keunggulan- keunggulan  kompetitif  yang  dimiliki  CV  Regina berasal  dari  perkembangan  kondisi  lingkungan yang  dapat  secara  terus  menerus  diikuti  dan diterapkan  dalam  penyusunan  strategi  CV Regina.

## 4. Kelayakan (feasibility)
Sebuah  strategi  tidak  boleh  terlalu  banyak membebani sumber daya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan.  Dari  segi  kelayakan,  jelas  strategi  ini tidak  melibatkan  banyak  pihak  dalam  organisasi, namun  strategi  ini  menghasilkan  sub  masalah yang  berkelanjutan  dan  sulit  untuk  dipecahkan, yaitu  masalah  kerugian  yang  terus  menerus diderita.  Sub  masalah  yang  diderita  ini  terjadi, walaupun  tidak  banyak  sumber  daya  yang terlibat,  tetapi  eksekusi  oleh  sumber  daya  yang terlibat menjadi tidak tepat, sehingga mengakiba- tkan  buruknya  implementasi  strategi  oleh  pihak lain.
Strategi  baru  CV  Regina  tidak  melibat-kan banyak  sumber  daya,  tetapi  hanya  direktur beserta  jajarannya.  Penerapan  strategi  baru  ini diyakini  tidak  menyebabkan  sub  masalah  baru dan  juga  dapat  menyelesaikan  sub  masalah  yang lama,  yaitu  kerugian.  Keyakinan  ini  timbul  dari struktur  dan  proporsi  penyusunan,  serta  im- plementasi  strategi  yang  diyakini  untuk  memini- malisir  kesalahan  dari  sumber  daya  yang  tidak terlibat  dalam  penyusunan  dan  implementasi strategi ini.

## KESIMPULAN
Dari  hasil  penelitian  didapatkan  kesimpul- an  bahwa  yang  menyebabkan  kerugian  pada  CV Regina  adalah  kurang  efektif  dan  efisiennya kegiatan produksi perusahaan, sehingga mengakibatkan  membengkaknya  biaya  produksi. Biaya  produksi  yang  tinggi  ini  tidak  diikuti  oleh harga jual dari konsumen yang mencukupi. Hasil analisis  matriks  IE  menunjukkan  bahwa  CV Regina  menempati  sel  VI.  Perusahaan  berada pada  kondisi harvest  and  divest dengan  strategi keuntungan  jangka  pendek.  Strategi  yang dirumuskan melalui analisis SWOT, yaitu strategi SO  berupa  ekspansi  bisnis  pada customer baru, WO  berupa  meningkatkan  mutu  sistem  produksi dan penguatan posisi perusahaan pada customer,
ST  berupa  penerapan  manajemen  mutu  secara terpadu,  dan  WT  berupa  pembenahan  efektifitas dan  efisiensi  produksi.  Berdasarkan  analisis QSPM  didapatkan  bahwa  yang  menjadi  strategi prioritas CV Regina adalah strategi WO.

## DAFTAR PUSTAKA
Aji  AA.  2014.  Strategi  pengembangan  agribisnis komoditas  padi  dalam  meningkatkan ketahanan  pangan  Kabupaten  Jember. Manajemen dan Agribisnis, 11( )    -  .
[BPS]  Badan  Pusat  Statistik.  2014.  Perkembangan Indeks  Produksi  Industri  Manufaktur 2012-2014.  Badan  Pusat  Statistik.  CV Petratama Persada, Jakarta (ID). ISSN 978- .
Regina CV. 2014. Laporan Keuangan Perusahaan. Direksi CV Regina
David  FR.  2009.  Manajemen  Strategi  Konsep (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta.
[GIAMM] Gabungan Industri Alat-Alat Mobil dan Motor.     . Statistics. http://www.giamm.org/index.php?option =com_fabrik&view=statistic&listid=5&Ite mid=661# [diacu pada 3 April 2015].
Hero  Y,  Sudaryanto,  Setyowati  DJ.  2008.  Strategi pemasaran  mebel  kayu  sentra  industri kecil  Pondok  Bambu,  Jakarta  Timur. JMHT, 14(2):   -  .
Hunger  JD,  Wheelen  TL.  2012. Strategic  mana- gement  and  business  policy  toward  global sustainability .  New  Jersey  (US):  Pearson Education Inc.
Indariawati P, Raharja S, Soekarto ST. 2011. Kajian
Strategi  Pengembangan  Usaha  Industri Keripik  Singkong  Perusahaan  PT  Indti Sari Rasa di Bekasi. Manajemen IKM, 6(2): -   .
Ipsos.  2013.  Automotive  parts  industry  in Indonesia.  Ipsos  Business  Consulting, Jakarta (ID).
Ismarsudi, Suryani A, Kadarisman D.     . Kajian Optimasi  Produksi  dan  Strategi  Pengem- bangan  Usaha  Produk  Fish  Jelly  (Studi
Kasus  pada  PT  ”XP”  di  Jakarta .
Manajemen IKM, 6(2): 93-  .
Juhana  A,  Hubeis  M,  Pandjaitan  NH.  2011. Prospek  Ekonomi  dan  Strategi  Pengem- bangan  Kapas  Rami  Sebagai  Bahan  Baku Alternatif  Industri  Tekstil  Skala  Usaha Kecil  (Kasus  Koppontren  Darussalam, Garut-Jawa  Barat).  Manajemen  IKM,  6(2):
-
Kinnear  TL,  Taylor.  1991.  Marketing  Research  an
Applied Approach. Fourth Edition. McGraw Hill. New York (US)
Korps  Lalu  Lintas  Kepolisian  Negara  Republik Indonesia.      .  Populasi  kendaraan bermotor  di  Indonesia  tembus  104,2  juta unit.  http://otomotif.kompas.com/read/20- 14/04/15/1541211/Populasi.Kendaraan.Ber motor.di.Indonesia.Tembus.104.2.Juta.Uni t [diacu pada 3 April 2015].
KPMG.      .  Indonesia’s  Automotive  Industry Navigating  2014.  ©  2014  KPMG  Interna- tional Cooperative.
Kunandi,  Arkeman  Y,  Maulana  A.  2013.  Strategi peningkatan  produksi  agroindustri  pem- benihan  lele  di  Bogor.  Manajemen  dan Agribisnis, 10( ):  -  .
Leung BYP. 2010. SWOT dimensional analysis for strategic  planning-the  case  of  overseas real  estate  developers  in  Guangzhou, China.  International  Journal  of  Strategic Property Management 15: 105-   .
Mostafavi  SS,  Jozi  SA.  2015.  An  enviromental management  plan  for  Iran’s  accession  to the  World  Trade  Organization.  Pol.  J. Environ. Stud. 24( )     -   .
Nainggolan  SP,  Sumantadinata  K,  Suryani  A. 2010. Strategi Pengembangan Usaha “Nila Puff”  dalam  Meningkatkan  Pendapatan IKM  Pengolahan  Hasil  Perikanan  pada CV  “X”  di  Cibinong  Bogor.  Manajemen IKM 5,(2): 132-   .
Rumelt  R.  1980.  The  Evaluation  of  Business Strategy, New York (US): McGraw-Hill.
[SENADA].  2007.  Automotive  component  value chain  overview,  market  justificationand strategies for domestic market upgrading. Senada Technical coordinators.