## Narrative Analysis Of Hospital Governing-Body Policies As A Regional Public Service Agency

## Analisis Narasi Kebijakan Organ Governing-Body Rumah Sakit Sebagai Badan Layanan Umum Daerah
Teddy Yantaria Riza 1* , Imas Rosidawati 2 , Dadang Kusnadi 3 ARS University 1,2,3 yantaria.riza@gmail.com
* Corresponding Author

## ABSTRACT
The governing body has oversight and ultimate authority over the entire organization. (Winter, 2011). The governing board is the executive personnel of the governing body who has the authority to appoint the executive leadership of the organization. (Balarin et al, 2008). The Hospital Medical Committee Policy states;  the  hospital  director  serves  as  the  governing  board,  and  the  Hospital  Supervisory  Board  policy regulates; the supervisory board serves as the governing body of the hospital. In practice, the director is the executive leader and the supervisory board is a non-structural organ of internal supervision, so the director is not the executive team of the hospital supervisory board. The Region Public Service Entity (BLUD) policy regulates; BLUD may not have a supervisory board organ. These three government policies have the potential to cause confusion in hospital governance policies as BLUD.  The objective of the research is to investigate and analyze the narrative of government policies on the governing board, governing body and supervisory board on the implementation of hospitals as BLUD. The primary data of the study was taken from the text narratives of the three government policies to analyze the narrative based on references to the governing body of the hospital and public service entities.  The research method is qualitative with data  collection  through  document  studies  to  conduct  narrative  policy  analysis  (NPA)  based  on  the understanding of researchers who are guided by supervisors as research instruments. The results showed that there is a significant difference between the government's policy narrative and the practice of the governing board, governing body of hospitals and public service entities. This difference has the potential to cause many problems in hospitals governance as BLUD. Therefore, this study recommends that the regulation of the governing body of the hospital as BLUD.
Keywords: Governing board, Governing body, The Hospital, The Region Public Service Entity

## ABSTRAK
Governing  body  berfungsi  mengawasi  dan  memiliki  otoritas  tertinggi  secara  keseluruhan  organisasi. (Winter,  2011).  Governing  board  merupakan  personil  eksekutif  governing  body  yang  berwenang mengangkat pimpinan eksekutif organisasi. (Balarin dkk, 2008). Kebijakan Penyelenggaraan Komite Medik Di  Rumah  Sakit,  menyebutkan;  direktur  rumah  sakit  berperan  sebagai  governing  board,  dan  pada kebijakan Dewan Pengawas Rumah Sakit mengatur; dewan pengawas berfungsi sebagai governing body rumah  sakit.  Prakteknya  direktur  adalah  pimpinan  eksekutif  dan  dewan  pengawas  adalah  organ  non struktural pengawasan internal, sehingga direktur bukanlah tim eksekutif dari dewan pengawas rumah sakit. Pada kebijakan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) mengatur; BLUD dapat tidak memiliki organ dewan pengawas. Tiga kebijakan pemerintah ini berpotensi menimbulkan kebingungan dalam penerapan kebijakan rumah sakit sebagai BLUD. Tujuan penelitian adalah untuk mendalami dan menganalisis narasi kebijakan  pemerintah  tentang  governing  board,  governing  body  dan  dewan  pengawas  terhadap penyelenggaran rumah sakit sebagai BLUD. Data utama penelitian diambil dari narasi teks tiga kebijakan pemerintah tersebut untuk dilakukan analisis narasi berdasarkan referensi tentang governing body rumah sakit dan entitas pelayanan umum.  Bentuk penelitian adalah kualitatif dengan pengumpulan data melalui studi  dokumen  untuk  dilakukan  analisa  narasi  kebijakan  (narrative  policy  analysis/  NPA)  melalui pemahaman peneliti yang dibimbing oleh para dosen pembimbing sebagai instrumen penelitian. Dari hasil penelitian diketahui ada perbedaan yang signifikan antara narasi kebijakan pemerintah dengan praktek governing board, governing body rumah sakit dan entitas pelayanan umum. Perbedaan ini berpotensi
menimbulkan banyak masalah dalam pengelolaan rumah sakit sebagai BLUD. Oleh karenanya penelitian ini merekomendasikan agar dilakukan penetapan kebijakan tentang governing body rumah sakit sebagai BLUD Kata Kunci : Governing board, Governing body, Rumah Sakit, Badan Layanan Umum Daerah

## 1. Pendahuluan
Secara klasik di Amerika struktur organisasi rumah sakit memang khas sebagai splitting organization  dengan  tiga  pusat  kekuasaan  /  kekuatan  yaitu governing  body sebagai  wakil pemilik, administrator dan medical staff yang langsung mendapat otoritasnya dari governing body . (Wirawan, 2009). Tiga pusat kekuasaan yang dimaksud yaitu pemilik selaku pemegang kewenangan  tertinggi  ( steering  authority )  dan  memiliki  semua  kewenangan  yang  tidak diserahkan  kepada  pimpinan/direksi  dan  staf  medis,  pimpinan/Direksi  selaku  penyelenggara good corporate governance (administrator) dan langsung mendapat otoritasnya dari pemilik, dan staf Medis selaku penyelenggara atau pelaku utama core business rumah sakit dan langsung mendapat otoritasnya dari pemilik.
Tiga pusat kekuasaan sebagai kepemimpinan puncak organisasi rumah sakit berupa tiga satuan atau organ fungsional yang berbeda kewenangan, tugas dan tanggung jawab masing- masingnya tetapi harus mampu berkolaborasi secara integratif dalam menjalankan misi rumah sakit.  (Kepmenkes  Pedoman  Peraturan  Internal  Staf  Medis  (Medical  Staff  Bylaws)  Di  Rumah Sakit,  2005).  Kompleksitas  permasalahan  tata  kelola  rumah  sakit  sangat  membutuhkan pengendalian  dan  pengawasan  kinerja  tata  kelola  organisasi  rumah  sakit  sehingga  untuk menjalankan fungsi sebagai Pemilik umumnya rumah sakit memiliki organ governing body dan governing board . The Australian Commission on Safety and Quality in Health Care menyebutkan bahwa governing  body bertanggung  jawab  untuk  mengawasi  organisasi  dan  pengambilan keputusan  strategis  untuk  keselamatan  dan  mutu  serta  dapat  mendelegasikan  pelaksanaan tugas kepada individu dan kelompok dalam organisasi. (ACSQHC, 2019).
Kebijakan  pemerintah  tentang  Penyelenggaraan  Komite  Medik  Di  Rumah  Sakit menyebutkan  bahwa,  “kepala/direktur  rumah  sakit  sampai  pada  tingkat  tertentu  berperan sebagai “ governing board ”. (Permenkes Penyelenggaraan Komite Medik Di Rumah Sakit, 2011). Sedangkan pada kebijakan pemerintah tentang Dewan Pengawas Rumah Sakit mengatur bahwa Dewan Pengawas rumah sakit yang berfungsi sebagai “ governing body ” rumah sakit merupakan unit nonstruktural pada rumah sakit yang melakukan pembinaan dan pengawasan rumah sakit secara internal yang bersifat non teknis perumahsakitan yang melibatkan unsur masyarakat. (Permenkes Dewan Pengawas Rumah Sakit, 2014). Dua narasi kebijakan ini menyebabkan tidak jelasnya batasan serta adanya multitafsir antara governing body dengan governing board untuk dijadikan sebagai acuan penyusunan peraturan internal rumah sakit (hospital by laws). (Sulistiyo, 2013).
Bahkan  menimbulkan  adanya  potensi  narasi  kebijakan  tersebut  menjadi  kebijakan utama  yang  diyakini  oleh  kelompok-kelompok  yang  berkepentingan  sehingga  mereka cenderung bertahan dari waktu ke waktu. (Mark K. McBeth, 2007). Sedangkan pada Kebijakan rumah sakit sebagai BLUD mengatur bahwa dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang mempunyai fleksibilitas dalam Pola Pengelolaan Keuangan (PPK) sebagai pengecualian dari ketentuan  pengelolaan  daerah  pada  umumnya,  dapat  membentuk  dewan  pengawas  apabila realisasi  pendapatan  menurut  laporan  realisasi  anggaran  2  (dua)  tahun  terakhir,  sebesar Rp30.000.000.000,00  (tiga  puluh  miliar  rupiah)  dan  nilai  aset  menurut  neraca  2  (dua)  tahun terakhir sebesar Rp150.000.000.000,00 (seratus lima puluh miliar rupiah). (Permendagri Badan Layanan Umum Daerah, 2018).
Sehingga  rumah  sakit  sebagai  BLUD  memiliki  resiko  pidana  korupsi  lebih  besar  bagi kepala/direktur  yang  tidak  memiliki  dewan  pengawas  dikarenakan  keistimewaanya  tersebut. Apalagi jika rumah sakit sebagai BLUD dilihat dari perspektif hukum merupakan badan hukum
yang  dapat  mempunyai  hak-hak,  kewajiban-kewajiban  hukum,  dan  dapat  mengadakan hubungan hukum. (Rohendi, 2010).
Meskipun adanya sanksi pembayaran uang pengganti sebagai upaya untuk memulihkan kondisi  keuangan  negara  seperti  keadaan  semula  atas  kerugian  negara  atau  perekonomian negara  yang  tercipta  akibat  tindak  pidana  korupsi  (Imas  Rosidawati  Wr,  2015),  namun  tidak semua  kepala/direktur  rumah  sakit  memiliki  kekayaan  yang  cukup  untuk  mampu  membayar uang pengganti tersebut. Berdasarkan permasalahan sebagaimana telah diuraikan di atas maka sangat dibutuhkan penelitian ilmiah tentang, “ Analisis Narasi Kebijakan Organ Governing body Rumah Sakit Sebagai Badan Layanan Umum Daerah .” Tujuan penelitian yang hendak dicapai dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  narasi  kebijakan  pemerintah  terhadap  praktek umum  tentang  governing  board  dan  governing  body  rumah  sakit,  untuk  mengetahui  narasi kebijakan  Badan  Layanan  Umum  Daerah  pemerintah  terhadap  praktek  umum  pada  entitas pelayanan umum tentang organ pimpinan dan dewan pengawas, dan untuk menganalisa narasi kebijakan-kebijakan pemerintah terhadap penerapan organ governing body rumah sakit sebagai Badan Layanan Umum Daerah

## 2. Tinjauan Pustaka

## Governing body
Monk dan Minow (2011), berpendapat bahwa governing body adalah para individu yang berperan sebagai pengendali utama dan bertanggung jawab kepada perwakilan pemodal seperti investor  utama,  wali  amanat  dana  pensiun  dan  dewan  perwalian  lainnya  untuk  memastikan bahwa  tujuan  penerima  manfaat  mereka  terpenuhi  oleh  manajer  pengelolaan  investasi  dan pegawai  lain  yang  dipekerjakan.  (Minow,  2011).  Kemudian  Robert  Ian  “Bob”  Tricker  (2005), menyebutkan bahwa governing body adalah organ yang bertanggung jawab atas keputusan dan kinerja organisasi sebuah entitas perusahaan. (Tricker, 2005). Sedangkan Dewan pemerintah daerah  Auckland,  Selandia  Baru  ( Auckland  Council ),  menyebutkan  bahwa,  fungsi  umum pelimpahan kewenangan governing body yang paling utama adalah bertanggung-jawab untuk pembentukan  komite-komite  dan  pengangkatan/penunjukan  pejabat  pimpinan  organisasi. (Auckland Council; Governing Body Terms of Reference 2022-2025, 2022).
J.W.  Winter  (2011)  juga  berpendapat  bahwa governing  body adalah  organ  sebuah lembaga,  yang  menjalankan  fungsi  pengawasan  dan  manajerial,  yang  memiliki  otoritas pengambilan keputusan tertinggi dan diberi wewenang untuk menetapkan strategi, tujuan, dan arah lembaga secara keseluruhan. (Winter, 2011). Sedangkan praktek umum governing board di dunia yaitu; governing board merupakan personil eksekutif dari governing body dimana salah satu  kewenangan  selaku governing  board adalah  mengangkat  pejabat  kepala/pimpinan eksekutif.  (Maria  Balarin,  2008).  Bahkan governing  board bukanlah  dewan  direksi  meskipun mereka  kadang-kadang  melakukan  standar  prosedur  operasi  yang  sama.  Anggota governing board mewakili pemangku kepentingan organisasi mereka sedangkan anggota dewan direksi bersifat  netral  sebagai  administrator  yang  independent.  (Quebec,  2009). The  Institute  of Internal  Auditors ,  (2020)  menyebutkan  bahwa governing  body adalah  organ  yang  diberikan kepercayaan  oleh  pemilik  perusahaan  untuk  melakukan  pengawasan  organisasi  yang  pada dasarnya mendelegasikan sumber daya dan wewenang kepada manajemen untuk mengambil tindakan yang diperlukan termasuk mengelola risiko. (IIA, 2020). Lebih lanjut IIA menyebutkan bahwa embagian peran dan tanggung jawab tata kelola dari 3 organ organisasi yaitu; governing body ,  eksekutif  manajemen  dan  internal  audit.  Adapun  peran  utama governing  body adalah menciptakan akuntabilitas tata kelola organisasi melalui struktur dan proses yang layak kepada para pihak pemangku kepentingan dalam pengendalian organisasi melalui nilai-nilai; integritas, kepemimpinan dan transparansi.
Gambar 1. Three Line Model
Sumber : IIA (2020

## Governing body Rumah Sakit
Menurut  Asosiasi  Rumah  Sakit  Amerika  bahwa  tata  laksana  fungsi  pengorganisasian rumah sakit adalah berdasarkan nilai utama teori tata kelola yang baik ( good governance ) yaitu independensi atau kemandirian dalam proses menjalankan fungsi masing-masing organ struktur organisasi. Governing body adalah organ yang memiliki kewenangan puncak pengawasan dan pengambilan  keputusan  tertinggi  serta  hanya  tunduk  pada  hal-hal  yang  telah  diatur  oleh organisasi. (AHA, 2009). Tidak ada konsensus mengenai model yang tepat untuk menganalisis perilaku rumah sakit, termasuk alasan mengapa rumah sakit mengadopsi struktur organisasi tertentu. Hanya ada sedikit rincian deskriptif dari lingkup skala nasional yang dapat digunakan untuk mengembangkan teori-teori yang lebih canggih. (Purwadhi, 2020).
Rumah  sakit  lebih  dikenal  melalui  pelayanan  rawat  inapnya  dikarenakan  pelayanan keperawatan  professional  yang  diberikan  berdasarkan  pendekatan  biopsiko-sosial-spiritual merupakan  pelayanan  yang  unik  dilaksanakan  selama  24  jam  secara  berkesinambungan. (Dadang  Kusnadi,  2023).  Organisasi  rumah  sakit  memiliki  dua  bagian  yang  terpisah  yaitu administrasi klinis dan administrasi rumah sakit. Administrasi klinis dan administrasi rumah sakit memiliki  beberapa  divisi  atau  departemen  dan  masing-masingnya  dikepalai  oleh  orang  yang berkualifikasi  dengan  spesialisasi  dan  pengalaman  dalam  subjek  tertentu  sesuai  departemen masing-masing. (Balasubramanian, 2020).
Gambar 2. A Hospital Organization
Sumber : Balasubramanian (2020)
Adapun  tugas  dan  tanggung-jawab  umum governing  body melalui governing  board menurut ACSQHC (2019) antara lain;
1. Mengangkat dan memberhentikan pimpinan eksekutif ( chief executive officer) dan dibantu dalam memimpin dan menge valuasi kinerja organisasi.
2. Persetujuan hingga pengesahan anggaran dan kebijakan utama keuangan organisasi.
3. Memastikan  bahwa  organisasi  dikelola  dengan  baik,  termasuk  sistem  produksi  atau pemberian  layanan  direncanakan  dan  dilaksanakan  dengan  baik  sesuai  dengan  sasaran kegiatan.
4. Memastikan bahwa layanan memenuhi standar yang ditentukan.
5. Memastikan pengembangan berkelanjutan dari tim manajemen eksekutif dan perencanaan suksesi.

## Governing body Entitas Pelayanan Publik
Menurut International  Federation  of  Accountants ,  bahwa  untuk  ketentuan perundangan  sektor  pelayanan  publik  maka  dalam  menyelenggarakan  pelayanan  di  fasilitas layanan  umum  dikendalikan  oleh  pemerintah  melalui  entitas  sebagai  identitas  hukum  yang terpisah  yang  disebut  dengan governing  body .  (IFAC,  2001).  Bahkan  menurut  IFAC  bahwa struktur organ governing body harus ada kejelasan mengenai peran dan tanggung jawab antara ketua  serta  anggota governing  body berdasarkan  kompetensi  tentang;  akuntabilitas  statuta (hukum  dan  perundangan),  keuangan,  komunikasi  publik  terutama  dengan  para  pihak pemangku kepentingan, serta tata kelola hubungan kerja antar organ entitas yang jelas. (IFAC, 2001; .136).
Disebutkan juga bahwa governing body pada entitas publik harus membuat aturan yang efektif untuk  memastikan  kepatuhan  terhadap  semua  undang-undang  dan  peraturan  yang  berlaku serta kebijakan berdasarkan penerapan terbaik yang pernah dilaksanakan.
Untuk  akutabilitas  yang  wajar  atas  keuangan, governing  body harus  menetapkan pengaturan  yang  tepat  untuk  memastikan  bahwa  dana  dan  sumber  daya  organisasi  dijaga dengan baik, digunakan secara ekonomis, efisien efektif, dengan kepatutan serta sesuai dengan undang-undang  atau  peraturan  lain  yang  mengatur  penggunaannya.  Warga  negara  secara individu  tidak  memiliki  pilihan  untuk  "membeli"  atau  "menjual"  kepentingan  mereka  dalam entitas  sektor  publik.  Pajak  dipungut  dan  pengeluaran  yang  dikeluarkan  untuk mengimplementasikan  kebijakan  yang  dapat  mempengaruhi  kehidupan  dan  kesejahteraan warga  negara.  Akuntabilitas  untuk  dana  publik  akan  dijamin  melalui  pembentukan  kerangka kerja pengendalian internal yang efektif dan dilaksanakan melalui pelaporan yang tepat waktu, obyektif, seimbang serta dapat dimengerti oleh para pihak pemangku kepentingan. Lebih lanjut IFAC menyebutkan bahwa entitas sektor publik perlu dipimpin oleh governing body yang efektif untuk  memimpin,  mengendalikan  entitas,  dan  memantau  manajemen  eksekutif.  Efektifitas tersebut dikendalikan melalui penilaian kinerja yang berkelanjutan baik kinerja masing-masing personil governing  body maupun  kinerja  direktur  ( chief  executive  officer ).  Semua  anggota governing body (baik yang dipilih atau ditunjuk, non-eksekutif atau eksekutif) harus memiliki tanggung jawab kolektif untuk pengelolaan entitas publik tersebut.

## 3. Metode Penelitian

## Desain dan Kerangka Kerja Penelitian
Penelitian  adalah  penelitian  kualitatif  dengan  aktifitas  pada  desain  penelitian  yang digunakan (Endang Komara, 2018) adalah sebagai berikut;
1. Pengumpulan  data  yaitu  melalui  studi  dokumen-dokumen  kebijakan  pemerintah  tentang governing  body dan governing  board rumah  sakit  sebagai  badan  layanan  umum  daerah hingga  tinjauan  buku-buku,  jurnal-jurnal  dan  karya  tulis  penelitian  ilmiah  yang  relevan
dengan permasalahan penelitian termasuk tulisan-tulisan online di internet sebagai referensi penelitian.
2. Reduksi  data  yaitu  merangkum,  memilih  hal-hal  pokok,  memfokuskan  pada  hal-hal  yang penting,  dicari  tema  dan  polanya  sehingga  memberikan  gambaran  yang  lebih  jelas,  dan mempermudah  untuk  melakukan  pengumpulan  data  selanjutnya  dan  mencarinya  bila diperlukan. Pada penelitian ini data tentang praktek governing body rumah sakit dari sumber yang terpercaya seperti asosiasi rumah sakit dan pemerintah negara lain menjadi prioritas data  dikarenakan  pembahasan  merupakan  Analisa  narasi  kebijakan  oleh  pemerintah  di Indonesia sesuai permasalahan penelitian.
3. Data display, yaitu dalam bentuk uraian narasi teks dari data yang telah direduksi kemudian disandingkan dengan data berupa uraian narasi teks dari data kebijakan pemerintah sesuai permasalahan  penelitian  untuk  dilakukan  Analisa  data  melalui  pendekatan  analisis  narasi kebijakan ( narrative policy analysis ).
4. Conclusion  drawing/verification ,  yaitu  kesimpulan  yang  merupakan  perspektif  dan pemahaman yang baru tentang permasalahan penelitian yang sebelumnya belum pernah ada.  Temuan  dapat  berupa  deskripsi  atau  gambaran  arah  kebijakan  yang  lebih  baik  dari sebelumnya yang masih berpotensi multi tafsir sehingga setelah diteliti menjadi jelas secara konseptual umumnya di dunia praktisi.
Sedangkan  kerangka  kerja  penelitian  menggunakan  pendekatan  metode Qualitative Document Analysis (QDA) (Elise Wach, 2013) yaitu sebagai berikut;
1. Menetapkan kriteria kelayakan dokumen, yaitu berdasarkan organisasi yang dipilih, jenis dan waktu pembuatan dokumen, waktu publikasi dan penerbitan dokumen-dokumen tersebut.
2. Mengumpulkan dokumen, yaitu dokumen kebijakan pemerintah dan dokumen ilmiah lainnya tentang  permasalahan  penelitian  yang  dikumpulkan  dari  sumber  publik  serta  sumber terpercaya lainnya.
3. Mengidentifikasi  data  dan  permasalahannya,  yaitu  dokumen-dokumen  kebijakan pemerintah tentang permasalahan penelitian pada prinsipnya ditinjau dan dianalisis dengan mengacu pada referensi yang telah dikumpulkan berdasarkan kriteria kelayakan dokumen.
4. Kodefikasi  dan  verifikasi  data,  yaitu  setiap  dokumen  dianalisis  untuk  menentukan  sejauh mana  kebijakan  yang  membahas  atau  mengatur  tentang  permasalahan  penelitian berdasarkan  narasi  teks,  makna,  relevansi  dan  konteksnya.  Data  teks  tersebut  dipastikan bersumber dari dokumen yang telah terverifikasi kemudian disusun melalui konsistensi dan akurasi proses tinjauan atau pengkodean serta penilaian data.
5. Analisa  data,  yaitu  data  yang  telah  dikodevikasi  dan  diverivikasi  tersebut  dianalisis  untuk membandingkan kebijakan versus prinsip-prinsip dan strategi yang telah diterapkan.

## Pengumpulan Data dan Instrumen
Data yang digunakan dalam penelitian dengan pengumpulan data narasi teks melalui studi  dokumen.  Data  narasi  teks  berupa  tulisan  dapat  berasal  dari  catatan  harian,  sejarah kehidupan (life histories), ceritera, biografi, peraturan, dan kebijakan. (Sugiyono, 2018).  Oswald, (2010) berpendapat bahwa penelitian kualitatif menggunakan metode pengumpulan data yang tidak terstandarisasi dan metode analisis data yang bersifat interpretatif, di mana interpretasi tidak  hanya  terkait  dengan  generalisasi  dan  kesimpulan.  (Kuckartz,  2013).  Sedangkan  dalam penelitian ini peneliti dibawah bimbingan para dosen pembimbing selaku mentor adalah sebagai instrument  utama  penelitian  dalam  melaksanakan  dan  menyusun  laporan  penelitian berdasarkan dokumen referensi dan perspektif yang dimiliki terkait permasalahan penelitian.

## Analisa Data
Menurut Ryan dan Bernard (2000) bahwa analisis teks dibagi menjadi dua komponen utama,  yaitu  teks  sebagai  objek  analisis  dan  teks  sebagai  proksi  dari  pengalaman).  Pada
penelitian ini dipilih data teks sebagai objek analisis. Data berupa teks sebagai objek analisis tersebut  kemudian  dilakukan  Analisa  terhadap  pemahaman  narasinya  terutama  berkaitan dengan kebijakan pemerintah (government policy). (Ryan, 2000). Data teks tersebut dianalisa menggunakan pendekatan Analisis Kebijakan Naratif ( narrative policy analysis/NPA ) pada level messo yaitu menurut Shanahan (2017) adalah meneliti bagaimana peran aktor kebijakan seperti pemerintah  dengan  kelompok  berkepentingan  dalam  proses  kebijakan  publiksesuai  ruang lingkup permasalahan yaitu kebijakan narasi pemerintah tentang organ governing body rumah sakit  sebagai  badan  layanan  umum  daerah.  Dalam  kebijakan  publik  narasi  teks  kebijakan mencerminkan pemahaman dari pemerintah sebagai pembuat kebijakan dan pihak-pihak yang terlibat dalam penetapan kebijakan terhadap masalah serta solusinya melalui pengalaman dan posisi mereka dalam sistem dari kebijakan tersebut. (Widi Asmoro, 2021).

## 4. Hasil dan Pembahasan
Narasi-narasi  utama  kebijakan  pemerintah  terkait  masalah  penelitian  adalah  sebagai berikut;
a. Permenkes No. 755/MENKES/PER/IV/2011
Narasi kebijakan adalah kepala/direktur rumah sakit sampai pada tingkat tertentu berperan sebagai  “ governing  board ”.  Dengan  penataan  tersebut  maka  dapatlah  dikatakan  bahwa semua isu keprofesian (kredensial, penjagaan mutu profesi, dan penegakan disiplin profesi) berada dalam pengendalian “ governing board ”. (Lampiran, Latar Belakang).
b. Permenkes Nomor 10 Tahun 2014
Narasi  kebijakan  adalah  Dewan  Pengawas  berfungsi  sebagai governing  body Rumah  Sakit dalam melakukan pembinaan dan pengawasan nonteknis perumahsakitan secara internal di Rumah Sakit. (Pasal 3, ayat 1).
c. Permendagri Nomor 79 Tahun 2018
Narasi kebijakan adalah pembentukan Dewan Pengawas sebagaimana hanya dapat dilakukan oleh BLUD dengan jumlah anggota Dewan Pengawas paling banyak 3 (tiga) orang untuk BLUD yang  memiliki;  realisasi  pendapatan  menurut  laporan  realisasi  anggaran  2  (dua)  tahun terakhir,  sebesar  Rp30.000.000.000,00  (tiga  puluh  miliar  rupiah)  sampai  dengan Rp100.000.000.000,00 (seratus miliar rupiah); atau nilai aset menurut neraca 2 (dua) tahun terakhir  sebesar  Rp150.000.000.000,00  (seratus  lima  puluh  miliar  rupiah)  sampai  dengan Rp500.000.000.000,00 (lima ratus miliar rupiah). (pasal 16).

## Analisa Masalah
Analisis  Narasi  Kebijakan  dari  hasil  penelitian  adalah  dengan  membandingkan  narasi utama berdasarkan kajian literatur dengan narasi pada dokumen kebijakan pemerintah sebagai berikut;

## Permenkes No. 755/MENKES/PER/IV/2011
Narasi kepala/direktur rumah sakit berperan sebagai “ governing board ” yang memiliki kewenangan  pengendalian  atas  isu  keprofesian  tenaga  medis  berbeda  dengan  narasi  utama bahwa governing board merupakan personil eksekutif dari governing body dimana salah satu kewenangan  selaku governing  board adalah  mengangkat  pejabat  kepala/pimpinan  eksekutif dalam hal ini adalah kepala/direktur rumah sakit selaku administrator. Implikasi dari perbedaan narasi  kebijakan  tersebut  adalah  adalah  adanya  intervensi  kewenangan  profesi  dimana seharusnya isu keprofesian para staf medik harusnya langsung menjadi kewenangan governing body yaitu  kewenangan  mengangkat  serta  menetapkan  pejabat  kepala  eksekutif  tata  usaha selaku pimpinan para tenaga non medis dan pejabat kepala staf medik selaku koordinator para tenaga  medis.  Kepala  staf  medik  merupakan  pusat  dari  terciptanya  konsistensi  mutu  dari organisasi penyedia layanan kesehatan dan harus bertanggung-jawab langsung kepada dewan
eksekutif governing body untuk memberikan kebebasan dalam melindungi organisasi dan staf medis. (Donald L. Mellman, 2009).
Contohnya  adalah  penggunaan  jasa  konsultan  dari  pihak  ketiga  dalam  menetapkan Analisa insentif jasa medis para tenaga medik oleh kepala/direktur yang tentunya menambah beban pembiayaan rumah sakit. Kebijakan tersebut dilakukan oleh kepala/ direktur rumah sakit dikarenakan  tidak  adanya  teknis  kebijakan  pelibatan  para  tenaga  medik  dalam  melakukan Analisa  jasa  medis  untuk  para  tenaga  medik  disamping  adanya  potensi  konflik  kepentingan antara kedua belah pihak, yaitu pihak manajemen rumah sakit selaku administrator dengan para tenaga medik yang memberikan pelayanan medis dikarenakan Analisa tersebut menentukan nilai  insentif  diterima  oleh  kedua  belah  pihak.  Maka  solusi  dari  narasi  kebijakan  pemerintah tentang governing board rumah sakit ini adalah membentuk dan mengangkat kepala staf medis selaku pimpinan tenaga medik dan kepala eksekutif tata usaha selaku pimpinan para tenaga non medis yang dikendalikan langsung oleh governing body .

## Permenkes Nomor 10 Tahun 2014
Narasi  Dewan  Pengawas  berfungsi  sebagai governing  body Rumah  Sakit  dalam melakukan pembinaan dan pengawasan nonteknis perumahsakitan secara internal di Rumah Sakit  berbeda  dengan  narasi  utama  bahwa governing  body adalah  organ  yang  memiliki kewenangan  puncak  pengawasan  dan  pengambilan  keputusan  tertinggi  serta  hanya  tunduk pada  hal-hal  yang  telah  diatur  oleh  organisasi  dengan  salah  satu  kewenangannya  adalah mengangkat  pimpinan  eksekutif.  Implikasi  yang  timbul  dari  narasi  kebijakan  pemerintah tersebut  adalah  Dewan  Pengawas  memiliki  keterbatasan  dalam  melakukan  pembinaaan, pengawasan internal rumah sakit secara independent dan bertanggung jawab kepada pemilik Rumah  Sakit  dikarenakan  tidak  memiliki  kewenangan  serta  perangkat  yang  cukup  untuk melakukan tugas tersebut.
Contohnya  adalah  dalam  melaksanakan  tugas  Dewan  Pengawas  mengawasi pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya. Dikarenakan Komite medik dibentuk oleh direktur maka  kendali  mutu  pelayanan  Kesehatan  melalui  komite  medik  secara  tidak  langsung merupakan  kewenangan  kepala/direktur  rumah  sakit.  Sehingga  upaya  pembinaan  yang dilakukan  oleh  Dewan  Pengawas  ketika  adanya  temuan  tindakan  yang  tidak  sesuai  dengan standar  mutu  pelayanan  Kesehatan  berpotensi  adanya  saling  lempar  tanggung-jawab  antara kepala/direktur  rumah  sakit  dengan  komite  medik  bahkan  dengan  oknum  tenaga  medik tertentu.
Solusi  dari  narasi  kebijakan  pemerintah  tentang  Dewan  Pengawas  selaku governing body rumah  sakit  ini  adalah  menetapkan  Dewan  Pengawas  selaku  organ  yang  memiliki kewenangan  puncak  pengawasan  dan  pengambilan  keputusan  tertinggi  serta  hanya  tunduk pada hal-hal yang telah diatur oleh pemilik rumah sakit.

## Permendagri Nomor 79 Tahun 2018
Narasi  kebijakan  adalah  pembentukan  Dewan  Pengawas  sebagaimana  hanya  dapat dilakukan oleh BLUD yang memiliki; realisasi pendapatan menurut laporan realisasi anggaran 2 (dua)  tahun  terakhir,  sebesar  Rp30.000.000.000,00  (tiga  puluh  miliar  rupiah);  atau  nilai  aset menurut neraca 2 (dua) tahun terakhir sebesar Rp150.000.000.000,00 (seratus lima puluh miliar rupiah)  berbeda  dengan  narasi  utama  bahwa governing  body merupakan  entitas  sebagai identitas hukum yang terpisah untuk pengendalian oleh pemerintah terhadap penyelenggaraan pelayanan di fasilitas layanan umum melalui ketentuan perundangan. Implikasi yang timbul dari narasi pemerintah bahwa Dewan Pengawas hanya dapat dibentuk bagi BLUD yang memiliki; realisasi  pendapatan  menurut  laporan  realisasi  anggaran  2  (dua)  tahun  terakhir,  sebesar Rp30.000.000.000,00 (tiga puluh miliar rupiah); atau nilai aset menurut neraca 2 (dua) tahun terakhir sebesar Rp150.000.000.000,00 (seratus lima puluh miliar rupiah) seehingga ada rumah
sakit sebagai BLUD tidak memiliki dewan pengawas yang bertugas menjalankan fungsi governing body sehingga sangat beresiko khususnya dalam penyalahgunaan kewenangan PPK-BLUD. Contohnya adalah Dewan Pengawas tidak ada maka besar kemungkinan terlambatnya tindakan  kuratif  untuk  dilakukan  oleh  kepala/direktur  rumah  sakit  yang  mengakibatkan timbulnya  resiko  yang  lebih  besar  seperti  temuan  tindak  pidana  korupsi  oleh  Komisi Pemberantasan  Korupsi  (KPK)  pada  rumah  sakit  sebagai  Badan  Layanan  Umum  Daerah dikarenakan tidak ada organ internal rumah sakit yang berfungsi sebagai governing body . Maka solusi dari narasi kebijakan pemerintah tersebut adalah seluruh rumah sakit sebagai BLUD wajib memiliki organ Dewan Pengawas sehingga batas minimal realisasi pendapatan menurut laporan realisasi  anggaran  2  (dua)  tahun  terakhir,  sebesar  Rp30.000.000.000,00  (tiga  puluh  miliar rupiah); atau nilai aset menurut neraca 2 (dua) tahun terakhir sebesar Rp150.000.000.000,00 (seratus lima puluh miliar rupiah) dicabut.

## 5. Penutup Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan maka dapat disimpulkan bahwa permasalahan yang timbul akibat dari perbedaan narasi kebijakan pemerintah tentang governing board rumah sakit adalah adanya intervensi kewenangan profesi dimana seharusnya kewenangan pengendalian isu keprofesian para staf medik (kredensial, penjagaan mutu profesi, dan penegakan disiplin profesi) merupakan bagian dari penyelenggaraan good clinical governance yang terpisah dari kewenangan  kepala/direktur  rumah  sakit  selaku  pejabat  kepala/pimpinan  eksekutif  para administrator dalam penyelenggaran good corporate governance . Permasalahan yang timbul akibat dari perbedaan narasi kebijakan pemerintah tentang governing body rumah sakit adalah tidak adanya pihak yang bertanggung-jawab penuh kepada pemilik dan para pihak pemangku kepentingan terhadap pengawasan dan pengendalian penyelenggaraan tata kelola rumah sakit. Dewan pengawas selaku governing body seharusnya adalah sebagai pihak yang bertanggung- jawab  penuh  tersebut  tetapi  tidak  bisa  diminta  pertanggung-jawabannya  dikarenakan terbatasnya  kewenangan  hanya  dalam  bentuk  melakukan  pembinaan  dan  pengawasan nonteknis perumahsakitan secara internal di rumah sakit. Permasalahan yang timbul akibat dari perbedaan narasi kebijakan pemerintah tentang dewan pengawas BLUD adalah tidak adanya pihak yang bertanggung-jawab penuh kepada pemilik dan para pihak pemangku kepentingan terhadap pengawasan dan pengendalian penyelenggaraan tata kelola BLUD dikarenakan tidah adanya penegasan dewan pengawas selaku governing body , bahkan ada peluang BLUD tidak memilki dewan pengawas yang berfungsi sebagai governing body sehingga sangat beresiko bagi direktur selaku pemimpin rumah sakit sebagai BLUD dalam penyalahgunaan kewenangan serta memiliki potensi masalah pengawasan dan pengendalian dalam menyelenggarakan BLUD secara tata kelola bisnis yang baik ( good corporate governance ).
Daftar Pustaka ACSQHC. (2019). NSQHS Standards User Guide for Governing Bodies. Sydney: Australian Commission on Safety and Quality in Health Care.
Andriani, R. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi dan Kompetensi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Bank Tabungan Negara di Bandung. E c o d e m i c a , 247-257.
Auckland Council; Governing body Terms of Reference 2022-2025, Resolution No. GB/2022/112 (Auckland Council 2022).
Balasubramanian, S. (2020). Hospital and Its Organization Learning Objective. In S. Balasubramanian, A Textbook of Pharmacy Practice (pp. 1–7). https://www.bspublications.net/downloads/05f00535a96ab5_Ch-1_A TB of Pharmacy
Practice_Balasubramanian.pdf.
Dadang  Kusnadi,  M.  R.  (2023,  November  25). Pengaruh  Motivasi  Dan  Kemampuan  Terhadap Pendokumentasian  Asuhan  Keperawatan .  Retrieved  from  Pustaka  Ilmiah  Unpad:
https://pustaka.unpad.ac.id/wp-content/uploads/2014/07/Pengaruh-Motivasi-Dan-Kemampuan- Terhadap-Pendokumentasian-Asuhan-Keperawatan.pdf Donald L. Mellman, R. J. (2009). Quality and Compliance: The Dual Responsibilities of the Chief Medical Officer. Physician executive , 22-25.
Elise Wach, R. W. (2013). Learning about Qualitative Document Analysis. IDS Practice Paper in Brief 13 , 1- 9. Endang Komara, A. R. (2018). Pendekatan Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.
IFAC.  (2001). Governance  in  the  Public  Sector;  A  Governing  body  Perspective. New  York  10017: International Federation of Accountants (IFAC). IIA, T. (2020). The IIA’ s Three Lines Model An update of the Three Lines of Defense. Lake Mary, Florida.: The Institute of Internal Auditors, Inc.
Imas Rosidawati Wiradirja, A. H. (2021). Penegakan Hukum Pidana Terhadap Kasus Politik Uang (Money Politic) Dalam Pemilihan Umum Anggota Legislatif. Jurnal IUSTITIA OMNIBUS , 12-36. Imas Rosidawati Wr, F. M. (2015). Kesebandingan Pidana Uang Pengganti dan Pengganti Pidana Uang Pengganti dalam Rangka Melindungi Hak Ekonomis Negara dan Kepastian Hukum. Jurnal Hukum IUS QUIA IUSTUM , 25-53.
Kepmenkes  Pedoman  Peraturan  Internal  Staf  Medis  (Medical  Staff  Bylaws)  Di  Rumah  Sakit,  Nomor 631/MENKES/SK/IV/2005 (Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia 2005).
Kuckartz, U. (2013). Qualitative Text Analysis. Los Angeles: SAGE .
Kusnadi, D. (2012). Perubahan Status Kelembagaan dan Kualitas Pelayanan Pasien Rumah Sakit. Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional , 63-67. Maria Balarin, S. B. (2008). The School Governance Study University University of Bath. London: Business in the Community.
Mark K. McBeth, E. A. (2007). The Intersection of Narrative Policy Analysis and Policy. The Policy Studies Journal , pp. 87-108.
Minow, R. A. (2011). Corporate Governance Fifth Edition. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons. Permendagri  Badan  Layanan  Umum  Daerah,  Nomor  79  (Peraturan  Menteri  Dalam  Negeri  Republik Indonesia 2018).
Permenkes Dewan Pengawas Rumah Sakit, Nomor 10 (Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia 2014).
Permenkes  Penyelenggaraan  Komite  Medik  Di  Rumah  Sakit,  Nomor  755/MENKES/PER/IV/2011 (Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia 2011).
Purwadhi, Y. ( 2020). Teori Organisasi. Bandung: PT Refika Aditama. Quebec, M. o. (2009). Functioning of A Governing board. Quebec: Education Quebec. Rohendi,  A.  (2010).  Dasar  Pertimbangan  Mahkamah  Konstitusi  Dalam  Membatalkan  Undang-Undang Badan Hukum Pendidikan. Cakrawala , 158-164.
Ryan,  G.  &.  (2000).  Handbook  of  Qualitative  Research.  Vol  2:  Methods  of  Collecting  and  Analyzing Empirical Materials. In Y. L. N.K. Denzin, Data Management and Analysis Methods (pp. 769-802).
London: SAGE Publications. Sugiyono.  (2018). Metode  Penelitian  Bisnis;  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  Kombinasi,  dan  R&D.  . Bandung: Alfabeta.
Sulistiyo, B. A. (2013). Kedudukan Governing body Pada Rumah Sakit Panti Rapih Pasca Undang-Undang Rumah Sakit No. 44 Tahun 2009 Serta Permenkes No. 755 Tahun 2011 Tentang Penyelenggaraan Komite  Medik  Di  Rumah  Sakit. Master  Thesis,  Unika  Soegijapranata  Semarang , http://repository.unika.ac.id/id/eprint/18207.
Tricker, B. (2005, Winter). Corporate Governance - A Subject Whose Time Has Come. Corporate Ownership & Control , pp. 11-19.
Widi  Asmoro,  P.  L.  (2021).  Analisis  Naratif  Kebijakan:  Kebijakan  Ganja  Medis  Di  Indonesia. Matra Pembaruan , 13-24.
Winter,  J.  (2011,  Agustus). The  Financial  Crisis:  Does  Good  corporate  governance  Matter  and  How  to Achieve it? Amsterdam: Duisenberg School of Finance. Wirawan,  M.  W.  (2009,  8  9). Organisasi  Rumah  Sakit  -  Gopverning  Body .  Retrieved  from  Diponegoro University: http://eprints.undip.ac.id.