Value : Jurnal Manajemen dan Akuntansi, 17 (3), Hal. 219 - 235 p-ISSN: 1979-0643 e-ISSN: 2685-7324

## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA ORGANISASI: PERAN PEMEDIASI BERBAGI PENGETAHUAN
Desta Rizky Kusuma 1 Muhammad Ali Fikri 2 1 Universitas Ahmad Dahlan, Yogyakarta, Indonesia Email : desta.kusuma@mgm.uad.ac.id
2 Universitas Ahmad Dahlan, Yogyakarta, Indonesia Email : muhammad.fikri@mgm.uad.ac.id
Diterima: 10 Agustus 2022 Direview : 20 Agustus 2022
Dipublikasikan: 31 Desember 2022

## Abstrak
Setiap organisasi pasti akan berusaha untuk meningkatkan kinerja organisasi dan pemimpin memiliki peran penting dalam mendukung keberhasilan kinerja organisasi. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa  kepemimpinan  transformasional  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi  melalui  berbagi pengetahuan.  Kepemimpinan  transformasional  memiliki  kemampuan  dalam  mendukung  penerapan berbagi pengetahuan di dalam organisasi sehingga kinerja organisasi meningkat. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja organisasi dengan  berbagi  pengetahuan  sebagai  variabel  pemediasi  pada  Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah sektor  batik  di  Daerah  Istimewa  Yogyakarta.  Metode  pengambilan  sampel  menggunakan  teknik purposive  sampling.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transfomasional  memiliki pengaruh positif pada kinerja organsiasi, kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif pada berbagi pengetahuan, berbagi pengetahuan memiliki pengaruh positif pada kinerja organisasi, dan berbagi pengetahuan memediasi pada pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kinerja organisasi.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional; Berbagi Pengetahuan; Kinerja Organisasi

## Abstrac t
Every  organization  will  definitely  try  to  improve  organizational  performance  and  leaders  have  an important role in supporting the success of organizational performance. Previous research has shown that  transformational  leadership  can  improve  organizational  performance  through  knowledge sharing. Transformational leadership has the ability to support the application of knowledge sharing within  the  organization  so  that  organizational  performance  increases.  The  aim  of  the  study  is  to analyze  the  effect  of  transformational  leadership  on  organizational  performance  by  sharing knowledge as a mediating variable in the batik sector of Micro, Small, and Medium Enterprises in the Special Region of Yogyakarta. The sampling method used purposive sampling technique. The results showed  that  transformational  leadership  has  a  positive  influence  on  organizational  performance, transformational leadership has a positive influence on knowledge sharing, knowledge sharing has a positive  influence  on  organizational  performance,  and  knowledge  sharing  mediates  on  the  positive influence of transformational leadership on organizational performance.
Keywords : Transformational Leadership; Knowledge Sharing; Organizational Performance.

## VALUE : Jurnal Manajemen dan Akuntansi
Journal homepage: https://e- journal.umc.ac.id/index .php/VL

## PENDAHULUAN
Pada  masa  yang  kompetitif  saat  ini  kinerja  organisasi  menjadi  salah  satu  indikator  penting dalam  menciptakan  daya  saing  dan  menjaga  kelangsungan  hidup  organisasi (Wang et  al., 2016) sehingga kinerja organisasi menjadi isu yang menarik untuk diteliti lebih lanjut ( Brown et al., 2015 ; Lee, 2018). Koohang et al . (2017) menjelaskan kinerja organisasi sebagai gambaran kemajuan suatu organisasi  serta  menjelaskan  seberapa  besar  organisasi  berhasil  mencapai  tujuannya.  Penelitian terdahulu  menjelaskan  bahwa  kinerja  organisasi  yang  meningkat  merupakan  salah  satu  kunci keberhasilan persaingan bisnis (Lee, 2018) Meskipun kinerja organisasi ini penting, namun sebagian besar  penelitian  terdahulu  lebih  menekankan  pada  peran  karakteristik  di  organisasi  seperti  tenaga kerja dan modal dalam mempengaruhi kinerja organisasi tanpa memperhatikan potensi lainnya seperti pengaruh  dari  kepemimpinan  transformasional  ( Brown et  al., 2015 ; Lee,  2018) dan  peran  berbagi pengetahuan  dalam  mendorong  kinerja  organisasi  ( Nguyen et  al., 2019 ; Oyemomi et  al., 2016 ). Penelitian  terdahulu  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  memiliki  peran  penting  dalam mempengaruhi  keberhasilan  atau  kegagalan  suatu  organisasi (Le et  al., 2018). Kepemimpinan  juga dapat memperkuat organisasi untuk bersaing di pasar global dan mendorong keberhasilan  organisasi dalam upaya menerapkan berbagi pengetahuan dengan lebih cepat dari pesaing bisnis mereka ( Porter, 1980 ; Koohang et  al., 2017 ).  Para  ahli  berpendapat  bahwa  kepemimpinan  transformasional merupakan  salah  satu  gaya  kepemimpinan  yang  paling  efektif  untuk  mendorong  kegiatan  berbagi pengetahuan  ( Thomson et  al .,  2016 ; Le  &  Lei,  2018). Kepemimpinan  transformasional  mampu memotivasi  individu  mereka  dalam  memperoleh  tingkat  pencapaian  kinerja  organisasi  yang  tinggi ( Garcia-Morales et  al., 2008 ; Nguyen et  al., 2017 ). Jadi,  penelitian  ini berusaha untuk  menganalisis lebih  jauh  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  aspek-aspek  tertentu  dari  berbagi pengetahuan untuk menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik.
Penelitian  ini  diharapkan  dapat  membawa  pemahaman  yang  lebih  dalam  tentang  jalur  dan mekanisme  kuat  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  dengan  berlandaskan  hal  berikut: pertama , menurut Le et  al. (2018) berbagi  pengetahuan  sangat  diperlukan  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi karena dianggap menyediakan secara lengkap keterampilan penting dan pengetahuan bagi individu  untuk  bekerja  atau  mencapai  tujuan  lebih  efisien. Wang  &  Noe  (2010) berpendapat  bahwa berbagi pengetahuan sangat penting untuk setiap organisasi, namun hal tersebut tentunya tidak mudah untuk  mengubah  pengetahuan  individu  menjadi  pengetahuan  organisasi.  Individu  cenderung  enggan untuk  membagikan  hal  berharga  mereka  berupa  pengetahuan  serta  keahlian  karena  mereka  takut kehilangan kekuatan dan keunggulan pengetahuan dibandingkan dengan individu yang lain ( Wang & Noe, 2010 ). Di antara berbagai faktor dari berbagi pengetahuan, kepemimpinan diakui sebagai faktor kunci  yang  memiliki  hubungan  dekat  dan  pengaruh  besar  dalam  menentukan  berbagi  pengetahuan ( Han et al., 2016 ; Lei et al., 2019 ). Penelitian terdahulu yang meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap  berbagi  pengetahuan  masih  jarang  dan  terbatas  ( Wang  &  Noe,  2010 ; Le  &  Lei,  2018 ). Kedua ,  menurut Iyamah  &  Ohiorenoya  (2015) perilaku  individu  terhadap  berbagi  pengetahuan berhubungan  positif  dengan  kinerja  organisasi. Farooq  (2018) berpendapat  bahwa  berbagi pengetahuan dianggap sebagai prediktor signifikan dari kinerja bisnis. Perilaku berbagi pengetahuan sangat  penting  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  karena  penerapan  berbagi  pengetahuan  dapat membantu  organisasi  dalam  meningkatkan  proses  bisnis,  produk,  dan  penawaran  layanan  ( Wang  & Wang,  2012 ).  Namun,  pengetahuan  tentang  manfaat  dan  efek  berbagi  pengetahuan  pada  bentuk kinerja  tertentu  seperti  kinerja  organisasi  masih  belum  banyak  diteliti  ( Wang et  al., 2014 ).  Untuk mengisi  kesenjangan  teoretis,  penelitian  ini  akan  menganalisa  lebih  lanjut  tentang  pengaruh  berbagi pengetahuan terhadap kinerja organisasi.
Ketiga ,  penelitian  terdahulu  menganggap  kepemimpinan  transformasional  dan  berbagai pengetahuan  sebagai  sumber  daya  strategis  bagi  organisasi  untuk  mendorong  kinerja  organisasi ( Hassan & Hatmaker, 2015 ; Farooq, 2018 ). Secara khusus, penelitian sebelumnya menjelaskan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi dengan cara membangun iklim berbagi pengetahuan  ( Song et  al., 2015 ).  Berdasarkan  analisa  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  penelitian terdahulu  yang  meneliti  peran  pemediasi  berbagi  pengetahuan  pada  pengaruh  kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  organisasi  dapat  dikatakan  belum  konsisten  sehingga  perlu dilakukan penelitian mendalam dengan menggunakan ketiga variabel tersebut. Penelitian ini mencoba mengembangkan model penelitian untuk menganalisa pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja  organisasi  melalui  peran  mediasi  berbagi  pengetahuan.  Penelitian  ini  akan  menerapkan
pemodelan  persamaan  struktural  untuk  menganalisis  dan  menunjukkan  bagaimana  variabel independen mempengaruhi variabel dependen dan mekanisme mediasi. Peneliti mengharapkan bahwa studi ini akan memberikan inisiatif teoretis yang berharga dan panduan praktis khusus untuk direktur atau manajer agar meningkatkan kinerja organisasi pada organisasi mereka.
Obyek penelitian ini yaitu sektor batik pada Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) di Daerah Istimewa  Yogyakarta  (DIY).  Peneliti  menggunakan  Usaha  Mikro  Kecil  Menengah  (UMKM)  sektor batik  di  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  (DIY)  sebagai  obyek  penelitian  antara  lain  dengan  berbagai alasan: Pertama, UMKM  di  DIY  merupakan  salah  satu  UMKM  dengan  jumlah  terbanyak  di Indonesia  dengan  potensi  untuk  terus  berkembang  khususnya  ekonomi  kreatif  seperti  kuliner  dan fashion (batik)  sehingga  hal  ini  menarik  untuk  diteliti.  Berdasarkan  data  dari  Badan  Perencanaan Pembangunan, Penelitian dan Pengembangan Daerah DIY (Bappeda DIY) tahun 2021 menunjukkan bahwa DIY memiliki UMKM sebanyak 302.799. Batik juga merupakan salah satu kerajinan warisan budaya  asli  Indonesia  yang  telah  diakui  oleh  UNESCO  pada  tahun  2009  dan  berdasarkan  data  dari Badan Pusat Statistik tahun 2020 menunjukkan bahwa batik merupakan salah satu komoditas ekspor dengan  potensi  yang  cukup  besar  di  Indonesia  dengan  nilai ekspor  US$  21,54 juta  sehingga  dengan penelitian ini diharapkan mampu memberikan kontribusi pada UMKM sektor batik terutama berkaitan dengan  kepemimpinan  transformasional,  berbagi  pengetahuan,  dan  kinerja  organisasi. Kedua, penelitian  terdahulu  yang  menggunakan  konteks  UMKM  sektor  Batik  di  DIY  untuk  menguji pengaruh kepemimpinan transformasional dan berbagi pengetahuan terhadap kinerja organisasi belum pernah dilakukan. Penelitian terdahulu lebih banyak menggunakan konteks perusahaan besar ( Liu & DeFrank,  2013 )  dan  menggunakan  industri  manufaktur  sebagai  obyek  penelitiannya  ( Le  &  Lei 2017 ).

## KAJIAN PUSTAKA Kepemimpinan Transformasional
Bass  (1985) menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah  salah  satu  solusi terbaik  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  di  tingkat  individu  dan  kelompok.  Menurut Bass (1985) ; Riggio & Bass (2006) ; Chen et al . (2013) ; Le & Lei (2017 ). kepemimpinan transformasional menggambarkan pemimpin yang memiliki kemampuan dalam menginspirasi individu untuk mencapai tingkatan atau hasil yang tertinggi serta merangsang individu untuk mencapai tujuan di atas harapan. Selain  itu,  kepemimpinan  transformasional  juga  berfungsi  sebagai  kekuatan  utama  dan  mendorong pengembangan keterampilan baru antar individu serta mendorong individu untuk senantiasa berupaya mencari peluang baru bagi organisasi agar terus berkembang ( Bass, 1985 ; Riggio & Bass, 2006 ; Chen et  al., 2013 ; Le  &  Lei  2017). Kepemimpinan  transformasional  menciptakan  lingkungan  dimana individu termotivasi dan mendapatkan energi untuk meningkatkan kinerjanya (Jong & Bruch 2013 ) . Arif  &  Akram  (2018) mengatakan  bahwa  di  antara  gaya  kepemimpinan  yang  beragam, kepemimpinan  transformasional  memiliki  peran  penting  dalam  meningkatkan  kinerja  organisasi. Kepemimpinan  transformasional  memiliki  empat  dimensi  gaya  antara  lain  pengaruh  ideal,  motivasi inspirasional,  simulasi  intelektual,  dan  pertimbangan  individual  ( Bass,  1985 ).  Perilaku  yang diterapkan  dalam  kepemimpinan  transformasional  seperti  motivasi,  intelektual  tantangan,  inspirasi, dan pertimbangan individu dianggap sebagai sikap kepemimpinan transformasional yang bisa dikenal di seluruh dunia ( Dorfman, 1996 ).

## Kinerja Organisasi
Kinerja  organisasi  menunjukkan  keberhasilan  organisasi  dalam  persaingan  lingkungan ( Hurduzeu,  2015 ; Wang et  al., 2016 ). Madella et  al. (2005) mengatakan  kinerja  organisasi mencerminkan  kemampuan  organisasi  dalam  memperoleh  dan  menangani  sumber  daya  manusia, keuangan,  dan  material  dengan  benar  untuk  mencapai  target  organisasi. Lee  (2008) menganggap kinerja  organisasi  sebagai  kunci  hasil  dari  proses  pengambilan  keputusan  atau  strategi  organisasi. Lebih  lanjut, Lee  (2008) memandang  kinerja  organisasi  sebagai  hasil  atau  keluaran  dari  suatu organisasi yang diukur sesuai dengan tujuan organisasi.
Kinerja organisasi mengacu pada kemampuan organisasi untuk mewujudkan tujuan yang telah ditentukan  sebelumnya  dengan  memanfaatkan  strategi  yang  relevan  ( Koontz  &  Donnell,  1993 ). Richard et  al. (2009) mendefinisikan  kinerja  organisasi  terdiri  dari  tiga  aspek  hasil  organisasi  yaitu kinerja  keuangan,  kinerja  pasar  produk,  dan  pengembalian  pemegang  saham.  Pengukuran  kinerja
organisasi  menjadi  lebih  kompleks  karena  keragaman  harapan  dari  berbagai  pemangku  kepentingan ( Hubbard, 2009 ; Ramezan et al., 2013 ).

## Manajemen Pengetahuan dan Berbagi Pengetahuan
Pengetahuan  adalah  aset  tidak  berwujud  yang  diperlukan  untuk  setiap  organisasi  ( Wang  & Wang, 2012 ). Pengetahuan merupakan sumber daya yang tidak ternilai dan berbeda dengan aset-aset organisasi  yang  lain  ( Du et  al., 2007 ).  Semakin  banyak  pengetahuan  yang  dibagikan,  ditransfer, diterapkan,  maka  semakin  bermanfaat  dan  berguna  bagi  terciptanya  pengetahuan  baru  dalam  suatu organisasi  ( Cohen  &  Levinthal,  1990 ).  Para  ahli  juga  telah  menyarankan  bahwa  sumber-sumber pengetahuan harus dikelola secara tepat ( Wang & Wang, 2012 ), maka dari itu cendekiawan maupun praktisi harus semakin memberikan perhatian besar terkait kemampuan dalam mengelola konsep yang ada dalam berbagi pengetahuan ( Wang & Wang, 2012 ).
Manajemen pengetahuan adalah akar utama bagi organisasi untuk mengembangkan kompetensi dan  meningkatkan  kinerja  organisasi  ( Sheng et  al., 2013 ),  serta  menciptakan  nilai  dan  keunggulan kompetitif  yang  berkelanjutan  ( Rahimli,  2012 ; Lee et  al., 2016 ).  Manajemen  pengetahuan memungkinkan  organisasi  tidak  hanya  untuk  mengidentifikasi,  menganalisis  yang  diinginkan,  dan pengetahuan yang dapat digunakan saja, tetapi juga untuk merencanakan dan mengalokasikan sumber daya dalam mengembangkan lebih lanjut aset pengetahuan untuk mencapai tujuan organisasi ( Chawla &  Joshi,  2010 ).  Para  ahli  menganggap  ilmu  manajemen  berperan  dalam  serangkaian  proses  yang terkait  dengan  pengetahuan  seperti  akuisisi  pengetahuan,  berbagi  pengetahuan,  dan  aplikasi pengetahuan  ( Lee et  al., 2016 ).  Akuisisi  pengetahuan  adalah  proses  penemuan  dan  pengumpulan pengetahuan  baru  dari  sumber  eksternal  ( Lee et  al., 2016 ; Arpaci,  2017 ).  Sedangkan  berbagi pengetahuan  adalah  proses  menyebarkan  atau  mempopulerkan  pengetahuan  yang  diperoleh  individu kepada  orang  lain  dan  aplikasi  pengetahuan  mengacu  pada  proses  menginternalisasi  dan mengintegrasikan pengetahuan ke dalam suatu organisasi ( Lee et al ., 2016 ).
Berbagi pengetahuan pada umumnya diyakini sebagai salah satu komponen yang paling penting dari proses manajemen pengetahuan ( Du et al., 2007 ; Le & Lei 2017). . Berbagi pengetahuan mampu mempromosikan  dan  meningkatkan  sistem  produksi  yang  pada  akhirnya  hal  tersebut  berkaitan  erat dengan  daya  saing  organisasi  dan  kinerja  jangka  panjang  ( Du et  al., 2007 ).  Untuk  mengeksplorasi secara mendalam bentuk-bentuk spesifik berbagi pengetahuan, menurut Hooff & Ridder (2004) dalam konsep berbagi pengetahuan mendefinisikan berbagai pengetahuan sebagai proses atau perilaku antar individu untuk saling mengembangkan modal pengetahuan. Menurut Le & Lei (2017 ). mendonasikan pengetahuan  mencerminkan  derajat  sukarela  dan  proaktif  individu  dalam  berkomunikasi  atau memasok  modal intelektual untuk rekan kerja. Sedangkan  menghimpun pengetahuan mencerminkan proses  dimana  individu  mengumpulkan  keterampilan  dan  pengetahuan  dari  rekan  kerja  untuk mempelajari  apa  yang  rekan  mereka  tahu  ( Le  &  Lei  2017 ). Penelitian  sebelumnya  menjelaskan mendonasikan  pengetahuan  dan  menghimpun  pengetahuan  mewakili  dua  perbedaan  kecenderungan perilaku individu terhadap berbagi pengetahuan ( Bock et al., 2005 ; Le & Lei 2017 ).

## PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Pengaruh Positif Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Organisasi
Kinerja  organisasi  memiliki  arti  yang  beragam  atau  berbeda  karena  fitur  kinerja  organisasi memiliki  banyak  segi.  Pengukuran  kinerja  organisasi  menjadi  lebih  kompleks  karena  keragaman harapan  dari  berbagai  pemangku  kepentingan  ( Hubbard,  2009 ; Ramezan et  al., 2013 ).  Menurut Madella et  al. (2005) kinerja  organisasi  mencerminkan  kemampuan  organisasi  dalam  memperoleh dan  menangani  sumber  daya  manusia,  keuangan,  dan  material  dengan  benar  untuk  mencapai  target organisasi. Lee  (2008) menganggap  kinerja  organisasi  sebagai  kunci  hasil  dari  proses  pengambilan keputusan  atau  strategi  organisasi.  Lebih  lanjut, Lee  (2008) memandang  kinerja  organisasi  sebagai hasil atau keluaran dari suatu organisasi yang diukur sesuai dengan tujuan organisasi. Richard et al. (2009) mendefinisikan kinerja organisasi memiliki tiga aspek hasil organisasi yaitu kinerja keuangan, kinerja  pasar  produk,  dan  pengembalian  pemegang  saham.  Studi  saat  ini  menggunakan  kinerja organisasi untuk mengevaluasi kinerja karena memiliki dampak penting pada kelangsungan hidup dan daya  saing  organisasi  ( Wang et  al., 2016 ). Kinerja  organisasi  mencerminkan  hasil dalam  mengelola biaya,  mengembangkan  kualitas,  mencapai  kepuasan  pelanggan,  daya  tanggap,  dan  produktivitas ( Wang et al., 2016 ).
Mengenai pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja organisasi, Arif & Akram (2018) menjelaskan  bahwa  di  antara  gaya  kepemimpinan  yang  beragam,  kepemimpinan transformasional  memiliki  peran  penting  dalam  meningkatkan  kinerja  organisasi. Bass  (1985) menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah  salah  satu  solusi  terbaik  untuk meningkatkan  kinerja  organisasi  di  tingkat  individu  dan  kelompok.  Banyak  penelitian  sebelumnya yang telah menunjukkan pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kinerja organisasi (Bass,  1985 ; Tushman  &  Nadler,  1986 ; Pearce et  al., 2003 ; Nguyen et  al., 2017 ; Arif  &  Akram, 2018 ).  Secara  khusus,  menurut  Bass  (1985)  keberhasilan  kinerja  organisasi  didukung  oleh kemampuan  kepemimpinan  transformasional  untuk  memotivasi  dan  menginspirasi  individu  dalam bekerja dan mencapai hasil di luar harapan. Kepemimpinan transformasional membangun sistem yang mampu  mendorong  organisasi  dalam  menentukan  arah,  mendukung  antusiasme  anggota, menghasilkan  peluang  terhadap  pembelajaran,  dan  inovasi  individu  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi ( Tushman  &  Nadler,  1986 ). Judge  &  Piccolo  (2004) menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi.  Kepemimpinan transformasional  mampu  mampu  menginspirasi  individu  untuk  mencapai  hasil  yang  ditetapkan, dengan atau tanpa imbalan yang diberikan oleh organisasi ( Pearce et al., 2003 ). Garcia-Morales et al. (2008) menjelaskan bahwa tingginya derajat kinerja organisasi adalah hasil dari membangun budaya organisasi  yang  didukung  dengan  mempraktikkan  dan  menerapkan  gaya  kepemimpinan transformasional  dalam  sebuah  organisasi.  Penelitian Wang et  al .  (2011) menunjukkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi  dan  kepemimpinan transformasional diperlukan untuk kinerja organisasi yang lebih baik ( Thomson et al., 2016 ). Nguyen et  al. (2017) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  mempengaruhi  kinerja  organisasi dengan cara pemimpin mendorong kontribusi setiap individu secara bertahap melalui upaya keras dan lebih dari sekadar panggilan kewajiban sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi. Berdasaran analisa di atas, peneliti menduga bahwa dengan adanya motivasi dan pemahaman yang lebih jelas dari konsep  kepemimpinan  transformasional  maka  hal  ini  dapat  mempengaruhi  secara  positif  terhadap kinerja organisasi.

## H1: Kepemimpinan Transformasional Berpengaruh Positif terhadap Kinerja Organisasi

## Pengaruh Positif Kepemimpinan Transformasional terhadap Berbagi Pengetahuan
Peran  kepemimpinan  transformasional  dalam  sebuah  organisasi  sangat  besar  untuk menumbuhkan aktivitas berbagi pengetahuan antar individu dalam organisasi tersebut ( Tseng, 2017 ). Dalam suatu organisasi, untuk menciptakan dan mempertahankan aktivitas berbagi pengetahuan perlu adanya  dukungan  dari  pemimpin  dengan  penerapan  model  kepemimpinan  transformasional ( Le  & Lei 2018) . Penelitian Bryant (2003) ; Kianto et al . (2016) ; Xiao et al. (2017) menunjukkan pengaruh positif  kepemimpinan  transformasional  terhadap  aktivitas  berbagi  pengetahuan. Teece  (1988) berpendapat bahwa untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, maka perlu adanya proses  pengetahuan  dalam  organisasi  yang  efektif.  Berdasarkan  karakteristik  konversi  pengetahuan, Bryant  (2003) menjelaskan  kepemimpinan  transformasional  dapat  mempengaruhi  individu  dalam mendekati,  menafsirkan,  dan  membangun  konversi  pengetahuan  di  dalam  organisasi.  Lebih  lanjut, Bryant  (2003) mengatakan  bahwa  karakteristik  kepemimpinan  transformasional  yaitu  dapat memfasilitasi proses konversi pengetahuan menjadi lebih efektif.
Le  &  Lei  (2018) berpendapat  bahwa  budaya  pengetahuan  merupakan  hal  pendukung  yang memungkinkan  para  pemimpin  dengan  model  kepemimpinan  transformasional  untuk  menciptakan aktivitas berbagi pengetahuan antar individu dalam suatu organisasi. Kepemimpinan transformasional mempunyai  peranan  utama  untuk  mengembangkan  lingkungan  organisasi  agar  organisasi  dapat menerapkan  pengetahuan  secara  efisien  dan  kemudian  pengetahuan  tersebut  dikelola  sebagai persyaratan  yang  dapat  meningkatkan  pembelajaran  organisasi (Le  &  Lei  2018) Kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa para pemimpin dapat memfasilitasi proses berbagi pengetahuan dengan  bertindak  sebagai  model,  memerankan,  atau  memberi  tahu  individu  cara  mengelola pengetahuan  termasuk  pengetahuan  mana  yang  dibagi,  membuat  aturan  yang  intensif  untuk  proses berbagi  pengetahuan,  dan  menyediakan  jaringan  anggota  organisasi  yang  berpengetahuan ( Søndergaard et al. , 2007 ). Berdasarkan analisa diatas maka peneliti menduga bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap berbagi pengetahuan.
H2: Kepemimpinan Transformasional Berpengaruh Positif terhadap Berbagi Pengetahuan

## Pengaruh Positif Berbagi Pengetahuan terhadap Kinerja Organisasi
Teece  (2007) mengatakan  bahwa  pengetahuan  merupakan  aset  berharga  yang  tidak  berwujud untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam konteks organisasi, individu dapat belajar dari pengalaman individu lain dan tidak hanya dari pengalaman mereka sendiri ( Teece, 2007 ).  Dalam  melakukan  interaksi  satu  sama  lain,  individu  yang  mempunyai  pengetahuan  dapat membagi pengetahuan tersebut kepada individu lain melalui proses umpan balik ( Hutzschenreuter & Horstkotte, 2010 ). Adanya aktivitas pertukaran pengetahuan antar individu menjadi salah satu sumber pengetahuan  baru  ( Kumar  &  Ganesh,  2009 ; Minguela-Rata et  al. ,  2010 )  dan  merangsang  individu dalam  suatu  organisasi  untuk  berbagi  pengalaman  dan  pengetahuan  ( Matthew  &  Sternberg,  2009 ). Akibatnya,  aktivitas  berbagi  pengetahuan  merupakan  aktivitas  yang  meningkatkan  pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman individu ( Wang & Wang, 2012 ).
Aktivitas berbagi pengetahuan yang ada dalam organisasi dapat menjadi sumber pembelajaran dan  membawa  banyak  manfaat  bagi  organisasi  ( Woerkom  &  Sanders,  2010 ).  Aktivitas  berbagi pengetahuan mempunyai pengaruh positif terhadap modal organisasi (kompetensi individu) yang pada akhirnya berdampak pada kinerja organisasi ( Cheng et al., 2008 ; Mills & Smith, 2011 ). Law & Ngai (2008) mengatakan  proses  bisnis,  penawaran  produk,  dan  layanan  dari  sebuah  organisasi  akan mengalami peningkatan dengan adanya dukungan aktivitas berbagi pengetahuan dan perilaku belajar. Yu et  al. (2009) mengatakan  bahwa  aktivitas  berbagi  pengetahuan  memiliki  peranan  dalam menciptakan  iklim  organisasi  yang  inovatif  dan  kolektif  dimana  individu  bersedia  untuk  berbagi pengetahuan sehingga akhirnya dapat mendorong kinerja organisasi. Dari analisa diatas maka peneliti menduga bahwa berbagi pengetahuan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.
H3: Berbagi Pengetahuan Berpengaruh Positif terhadap Kinerja Organisasi
Peran Pemediasi Berbagi Pengetahuan pada Pengaruh Positif Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kinerja Organisasi
Menurut Bass  (1985) ; Chen et  al. (2013) ; Le  &  Lei  (2017) ; Riggio  &  Bass  (2006) kepemimpinan  transformasional  menggambarkan  pemimpin  yang  memiliki  kemampuan  dalam menginspirasi individu untuk mencapai tingkatan atau hasil yang tertinggi serta merangsang individu untuk  mencapai  tujuan  di  atas  harapan.  Selain  itu,  kepemimpinan  transformasional  juga  berfungsi sebagai  kekuatan  utama  dan  mendorong  pengembangan  keterampilan  baru  antar  individu,  serta individu  senantiasa  berupaya  mencari  peluang  baru  bagi  organisasi  untuk  berkembang  ( Bass,  1985 ; Chen et  al., 2013 ; Le  &  Lei,  2017 ; Riggio  &  Bass,  2006 ).  Berdasarkan  pendapat Le  &  Lei  (2019) teori  kepemimpinan  transformasional  telah  menarik  banyak  pengamatan  sebagai  salah  satu  teori kepemimpinan  yang  paling  kuat.  Pendapat  ini  menegaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berdampak  signifikan  pada  modal  pengetahuan  dan  tujuan  utama  organisasi.  Jadi,  penelitian  pada pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  tipe  tertentu  dari  berbagi  pengetahuan  memiliki implikasi  penting  bagi  para  peneliti  dan  praktisi  untuk  menyadari  spesifik  kondisi  dalam meningkatkan perilaku berbagi pengetahuan antar individu di organisasi.
Birasnav et al. (2011) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional menciptakan budaya positif  untuk  mendorong  berbagi  pengetahuan  dengan  cara  memperbesar  serangkaian  nilai  dan harapan  terkait  dengan  pengetahuan.  Kepemimpinan  transformasional  sangat  peduli  dengan menghasilkan  suasana  yang  mendukung  untuk  membina  berbagi  pengetahuan  di  antara  individu, berkonsentrasi pada penerbitan visi dan misi, atau mengembangkan budaya kepercayaan dan keadilan organisasi  ( Le  &  Lei,  2017 ; Masa'deh et  al., 2016 ). Choi et  al. (2016) menjelaskan  bahwa  individu secara  proaktif  melakukan  aktivitas  berbagi  pengetahuan  dengan  rekan  kerja  mereka  untuk menciptakan  inovasi  di  bawah  kepemimpinan  transformasional.  Lebih  lanjut, Xiao et  al. (2017) menjelaskan individu menjadi lebih inovatif dan siap untuk berbagi pengetahuan  sesuai keahliannya dengan  individu  lain  di  bawah  kepemimpinan  transformasional.  Temuan Le  &  Lei  (2018) menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  secara  positif  berpengaruh  terhadap  berbagi pengetahuan dengan menciptakan iklim kepercayaan di antara individu.
Berbagi pengetahuan merupakan aktivitas yang berpusat pada pengetahuan dan metode utama melalui  individu  dan  secara  bersama-sama  dapat  bertukar  pengetahuan  untuk  memperkaya  modal pengetahuan  organisasi  serta  menciptakan  keunggulan  kompetitif  organisasi  ( Wang  &  Noe,  2010 ). Proses  berbagi  pengetahuan  individu  memainkan  peran  penting  dalam  memperkaya  modal pengetahuan  organisasi,  namun  tidak  terjadi  secara  acak.  Penelitian  terdahulu  telah  menunjukkan
bahwa  proses  ini  hanya  muncul  dalam  kondisi  tertentu  di  antaranya  karena  terdapat  pengaruh  dan dukungan  kepemimpinan  yang  membawa  dampak  positif  pada  intensitas  individu  dalam  melakukan aktivitas berbagi pengetahuan ( Le & Lei, 2017 ; Lei et al., 2019 ; Srivastava et al., 2006 ). Kogut & Zander (1996) berpendapat bahwa perilaku berbagi pengetahuan merupakan kekuatan yang mendorong organisasi untuk menghasilkan berbagai kemampuan organisasi seperti inovasi atau kreativitas dan yang paling penting yaitu peningkatan kinerja. Ini juga merupakan elemen utama dari kegiatan  belajar  dan  membawa  keuntungan  besar  bagi  organisasi  ( Woerkom  &  Sanders,  2010 ). Sebagai  catatan  khusus, Law  &  Ngai  (2008) mengungkapkan  bahwa  berbagi  pengetahuan  dan perilaku  belajar  membawa  kinerja  lebih  baik  yang  berasal  dari  peningkatan  proses  bisnis  serta penyediaan  produk  dan  layanan  organisasi.  Penelitian  dari Iyamah  &  Ohiorenoya  (2015) menunjukkan  bahwa  berbagi  pengetahuan secara  positif  berpengaruh  pada  kinerja  organisasi  karena efektivitas  proses  berbagi  pengetahuan  akan  menghasilkan  keuntungan  finansial  yang  lebih  tinggi, pemasaran hasil yang lebih baik, dukungan pemasok yang unggul, dan pengurangan biaya yang lebih baik.  Penelitian  sebelumnya  menjelaskan  berbagi  pengetahuan  dapat  berpengaruh  positif  terhadap kinerja organisasi ( Du et al., 2007 ; Foss et al., 2010 ; Wang & Wang, 2012 ; Oyemomi et al., 2016 ). Oyemomi et  al. (2016) menganggap  berbagi  pengetahuan  sebagai  solusi  utama  untuk  memfasilitasi inovasi organisasi dan kinerja bisnis.
Menurut Du et  al. (2007) dalam  masyarakat  berbasis  pengetahuan,  kemampuan  organisasi untuk  mengembangkan,  mempertahankan,  dan  menerapkan  pengetahuan  memiliki  efek  yang  cukup besar pada kinerja sebuah organisasi. Oleh karena itu, berbagi pengetahuan dapat berpengaruh positif terhadap  kinerja  organisasi.  Berbagi  pengetahuan  merupakan  metode  yang  sesuai  untuk mensukseskan kinerja organisasi melalui penciptaan, pemeliharaan, dan transfer pengetahuan ( Du et al., 2007 ). Du et al. (2007) menegaskan bahwa berbagi pengetahuan mempengaruhi kinerja organisasi dalam beberapa aspek, seperti fungsi manajemen, efektivitas keputusan, dan proses produksi. Foss et al. (2010) menjelaskan bahwa adanya berbagi pengetahuan dalam organisasi penting dalam aktivitas pengelolaan manajemen pengetahuan.
Berdasarkan  analisis  di  atas  dan  sesuai  dengan  konsep  utama  mediasi  yang  ditekankan  oleh Baron  &  Kenny  (1986) ,  maka  peneliti  dapat  menduga  bahwa  berbagi  pengetahuan  mampu  menjadi pemediasi  pada  pengaruh  positif  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  organisasi. Kepemimpinan  transformasional  mampu  merangsang  individu  untuk  terlibat  aktif  dapat  aktivitas berbagi pengetahuan ( Thomson et al., 2016 ; Le & Lei, 2018 ) dan aktivitas berbagi pengetahuan pada akhirnya berdampak langsung terhadap kinerja organisasi ( Wang & Wang, 2012 ). Dari analisa diatas, maka  peneliti  menduga  bahwa  berbagi  pengetahuan  mampu  menjadi  variabel  pemediasi  pada pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kinerja organisasi.
H4: Berbagi Pengetahuan Memediasi pada Pengaruh Positif Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Organisasi

## MODEL PENELITIAN

## Gambar 1. Kerangka Konseptual

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  desain  penelitian  kuantitatif  dan sifatnya  konfirmatori.  Data  yang digunakan dalam penelitian ini  merupakan data primer yang dikumpulkan berdasarkan jawaban dari responden  untuk  kemudian  diolah  ( Neuman  &  Robson,  2014 ).  Data  primer  merupakan  data  yang berisi  tentang  profil  responden  dari  sisi  personal  ( Neuman  &  Robson,  2014 ).  Data  primer  dalam penelitian  ini  digunakan  untuk  menjawab  pernyataan  terkait  data  pengukuran  persepsi  responden
Kepemimpinan
Transformasional Kinerja Organisasi Berbagi Pengetahuan H1 H2 H3 H4
tentang  kepemimpinan  transformasional,  berbagi  pengetahuan,  dan  kinerja  organisasi  secara keseluruhan.  Penelitian  ini  bertujuan  mengkonfirmasi  peran  pemediasi  berbagi  pengetahuan  pada pengaruh  positif  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  organisasi.  Penelitian  ini menggunakan  jenis  data  yang  bersifat cross  sectional yaitu  data  dikumpulkan  pada  waktu  tertentu agar dapat menjawab pernyataan atau pertanyaan yang tertera dalam kuesioner.

## Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel
Penelitian ini  mengambil  populasi  Usaha  Mikro  Kecil  Menengah  (UMKM)  sektor  batik  yang berada di Daerah Istimewa Yogyakarta. Mengingat besarnya jumlah data, maka penelitian ini hanya mengambil  sampel  untuk  mewakili  populasi.  Sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah pemimpin UMKM sektor batik yang berada di Daerah Istimewa Yogyakarta sebanyak 50 responden. Teknik  pengambilan  sampel  dilakukan  dengan  metode purposive  sampling untuk  responden  yang dipilih sesuai dengan tujuan penelitian ini ( Blumberg et al. , 2014 ).
Kriteria  yang  ditetapkan  dalam  pengambilan  sampel  penelitian  ini  adalah  pertama,  UMKM sektor  Batik  yang  terdaftar  di  Dinas  Koperasi  UKM  Provinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta.  Kedua, pemimpin UMKM sektor batik yang pernah mengikuti pelatihan atau seminar tentang kepemimpinan, manajemen  pengetahuan,  dan  peningkatan  kinerja  organisasi  sehingga  hal  ini  dapat  memudahkan pemimpin  UMKM  pada  saat  menilai  praktik  kepemimpinan  transformasional  dan  berbagi pengetahuan sebagai upaya dalam meningkatkan kinerja organisasi.
Konstruk  kepemimpinan  transformasional  dalam  pengukurannya  menggunakan  4  indikator penyataan  yang  bersumber  dari Garcia-Morales et  al. (2008) .  Konstruk  berbagi  pengetahuan  dalam pengukurannya  menggunakan  10  indikator  pernyataan  yang  bersumber  dari Hooff  &  Ridder  (2004) dan Liao et al. (2007) . Konstruk kinerja organisasi dalam pengukurannya menggunakan 11 indikator pernyataan yang bersumber dari Wang et al. (2014) .

## Metode Pengujian Instrumen
Pengujian  instrumen  dilakukan  melalui  tahapan  uji  validitas  dan  uji  realibilitas.  Uji  validitas dilakukan  agar  mengetahui  apakah  instrumen  penelitian  dapat  mengukur  obyek  yang  ada  dalam penelitian secara tepat ( Blumberg et al. , 2014 ). Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan pengujian  validitas  konstruk  yang  berupa  faktor  analisis  dengan  menghitung  nilai loading  factor . Hair et al. (2014) menjelaskan suatu instrumen penelitian dapat dikatakan diterima apabila memiliki nilai loading factor setiap indikator terhadap variabel yang diukurnya adalah > 0,4. dan apabila nilai loading  factor suatu  indikator  mencapai  >  0,5,  maka  indikator  tersebut  dapat  diakatakan  sangat penting  terutama  dalam  menginterpretasikan  konstruk  yang  diukurnya  ( Hair et  al., 2014 ).  Uji reliabilitas merupakan akurasi dan presisi dari sebuah prosedur pengukuran  ( Blumberg et al. , 2014 ). Reliabilitas  dianggap  baik  apabila  beberapa  indikator  yang  berbeda  dapat  mengukur  konstruk  yang sama serta dapat memberikan pengukuran yang sama ( Neuman & Robson, 2014 ). Reliabilitas dalam penelitian ini diuji menggunakan cronbach’s alpha dengan koefisien minimal 0,6 ( Hair et al., 2014 ).

## Metode Analisis Data
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan analisis regresi pemediasi yang dikembangkan oleh Baron dan Kenny (1986) untuk menguji hipotesis. Adapun rinciannya adalah sebagai berikut: Hipotesis 1 : Y = α + β 1. X 1 + e Hipotesis 2 : M = α + β 1. X 1 + e Hipotesis 3 : Y = α + β 2.. M + e Hipotesis 4 : Y = α + β 1. X 1 + β 2. M + e
Keterangan :
Y : Variabel Kinerja Organisasi α : Konstanta Regresi Berganda β : Nilai Beta
X 1 : Variabel Kepemimpinan Transformasional M : Variabel Berbagi Pengetahuan e
: Error (variabel nebas lain diluar model regresi)

## HASIL PENELITIAN Hasil Uji Validitas
Proses  uji  validitas  dalam  penelitian  yaitu  melakukan  analisis  faktor  pada  masing-masing indikator variabel yang tercantum pada kuesioner. Indikator masing-masing variabel dapat dikatakan mempunyai nilai loading factor valid apabila indikator variabel tersebut memiliki nilai factor loading ≥  0,4  serta  nilai loading  factor yang  ada  dalam  indikator  variabel  tidak  menjadi  bagian  dari  faktor lainnya  ( Hair et  al., 2014 ).  Hal  ini  menandakan  bahwa  indikator  variabel  merupakan  kesatuan  alat ukur  yang  digunakan  untuk  memprediksi  apa  yang  seharusnya  diprediksi  dan  juga  dapat  mengukur satu  konstruk  yang  sama  ( Hair et  al., 2014 ).  Sebelum  melaksanakan  analisis  faktor,  langkah  awal yang  dapat  dilakukan  adalah  melakukan  uji Kaiser  Meyer  Olkin (KMO)  dan  Bartlett’s.  Layak  atau tidaknya analisis faktor dilaksanakan untuk menguji suatu dimensi ditentukan terlebih dahulu dengan melakukan uji KMO dan Bartlett’s. Apabila hasil uji KMO dan Bartlett’s menunjukkan indeks di atas 0,5  maka  kesimpulannya  layak  untuk  dilakukan  analisis  faktor  untuk  menguji  indikator-indikator suatu  variabel  ( Hair et  al. ,  2014 ).  Hasil  uji  KMO  dan  Bartlett’s  pada  tabel  1  menjelaskan  bahwa indeks nilai KMO yaitu 0,854 dan nilai signifikansi yaitu 0,000. Dengan demikian dapat disimpulkan uji  analisis  faktor  sudah  memenuhi  kriteria  dan  layak  digunakan  untuk  menguji  masing-masing indikator variabel.

## Tabel 1. Hasil Uji KMO dan Bartlett’s
Kaisar-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,854 Approx. Chi-Square 4260,018 Bartlett’s Test of Sphericity df 0,300 Sig. 0,000 Sumber: Data Primer Diolah SPSS (2022)
Tabel 2. Hasil Analisis Faktor Kepemimpinan Transformasional (KT),

## Berbagi Pengetahuan (BP), dan Kinerja Organisasi (KO)
Indikator Variabel                  KT                                  BP                                   KO Keterangan KT1 0,636 Valid KT2 0,596 Valid KT3 0,564 Valid BP1 0,583 Valid BP3 0,769 Valid BP4 0,780 Valid BP6 0,659 Valid BP8 0,834 Valid BP9 0,689 Valid KO3 0,697 Valid KO4 0,812 Valid KO5 0,658 Valid KO7 0,855 Valid KO8 0,648 Valid KO10 0,733 Valid KO11 0,749 Valid
Sumber: Data Primer Diolah SPSS (2022)
Tabel  2  di  atas  menjelaskan  hasil  uji  analisis  faktor  pada  masing-masing  variabel  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  yang  dilihat  dari nilai loading  factor .  Terdapat  beberapa  indikator yang harus dibuang seperti KT4, BP2, BP5, BP7, BP10, KO1, KO2, KO6, dan KO9 karena memiliki nilai loading factor kurang dari 0,4.

## Uji Reliabilitas
Blumberg et  al. (2014) mengatakan  bahwa  nilai  reliabilitas  menunjukkan  konsistensi  dan stabilitas  dari  suatu  instrumen  dalam  mengukur  suatu  variabel.  Reliabilitas  dapat  diukur  dengan melihat  besarnya  nilai cronbach’s  alpha .  Penelitian  ini  menggunakan  metode cronbach’s  alpha sebagai metode untuk mengukur reliabilitas  karena dianggap lebih baik dalam mengukur konsistensi
suatu konstruk ( Werts et al., 1974 ). Suatu instrumen dikatakan reliabel jika memiliki nilai cronbach’s alpha ≥ 0,6 ( Hair et al., 2014 ). Tabel 3 di bawah menunjukkan hasil uji reliabilitas.
Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Nilai Cronbach’s Alpha Keterangan Kepemimpinan Transformasional 0,940 Reliabel Berbagi Pengetahuan 0,971 Reliabel Kinerja Organisasi 0,974 Reliabel
Sumber: Data Primer Diolah SPSS (2022)
Hasil pengujian reliabilitas menunjukkan bahwa cronbach’s alpha pada variabel kepemimpinan transformasional  yaitu  0,940,  variabel  berbagi  pengetahuan  yaitu  0,971,  dan  variabel  kinerja organisasi yaitu 0,974. Dapat disimpulkan bahwa jawaban yang diberikan setiap responden terhadap pernyataan  dalam  variabel  kepemimpinan  transformasional,  berbagi  pengetahuan,  dan  kinerja organisasi  konsisten  sehingga  hal  ini  dapat  membantu  masing-masing  indikator  dalam  mengukur konsep yang diukurnya.
Uji Hipotesis
Tabel 4. Hasil Pegujian Hipotesis Variabel Berbagi Pengetahuan (Variabel Mediasi) Kinerja Organisasi (Variabel Dependen) B T Sig. B T Sig. Hipotesis 1 Kepemimpinan Transformasional R 2 : 0,726 1,663 13,903 0,000 Hipotesis 2 Kepemimpinan Transformasional R 2 : 0,878 1,707 22,875 0,000 Hipotesis 3 Berbagi Pengetahuan R 2 : 0,740 0,921 14,405 0,000 Hipotesis 4 Kepemimpinan Transformasional + Berbagi Pengetahuan R 2 : 0,757 0,737 0,542 2,276 3,050 0,026 0,003

## Sumber: Data Primer Diolah SPSS (2022)
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  pada  tabel  4  di  atas,  menunjukkan  bahwa  hipotesis pertama  yang  mengatakan  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja organisasi  diterima.  Hal  itu  dibuktikan  dengan  nilai  koefisien  sebesar  1,663  dan  nilai  signifikansi sebesar 0,000. Hipotesis kedua yang mengatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap berbagi pengetahuan dinyatakan diterima dengan bukti nilai koefisien sebesar 1,707 dan nilai signifikansi  sebesar  0,000.  Selanjutnya,  hipotesis  ketiga  yang  mengatakan  berbagi  pengetahuan berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi  dinyatakan  diterima  dengan  bukti  nilai  koefisien sebesar  0,921  dan  nilai  signifikansi  0,000.  Selanjutnya,  hipotesis  keempat  yang  mengatakan  berbagi pengetahuan  memediasi  pada  pengaruh  positif  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja organisasi diterima. Hal tersebut dibuktikan dengan nilai koefisien sebesar 0,737 dan 0,542, serta nilai signifikansi sebesar 0,026 dan 0,003.

## PEMBAHASAN Pengaruh Positif Kepemimpinan Transfomasional terhadap Kinerja Organisasi
Gaya  kepemimpinan  merupakan  salah  satu  pengaruh  yang  paling  penting  pada  inovasi perusahaan  karena  pemimpin  dapat  langsung  memutuskan  untuk  memperkenalkan  ide-ide  baru  ke dalam sebuah organisasi, menetapkan tujuan tertentu, dan mendorong inisiatif inovasi ( Noruzy et al., 2013 ).  Kepemimpinan  transformasional  merupakan  pendekatan  praktis  dan  kontemporer  yang membantu individu dalam memimpin dan membawa perubahan dalam organisasi ( Wang et al., 2015 ).
Bass  (1985) mendefinisikan  kepemimpinan  transformasional  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang mengarah pada peningkatan kesadaran atas kepentingan bersama di antara anggota organisasi dan hal tersebut membantu individu dalam mencapai tujuan kolektif mereka.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh Bass  (1985) membuktikan  bahwa  perilaku  kepemimpinan transformasional  memiliki  hubungan  positif  dengan  efektivitas  individu  dalam  berbagai  pengaturan organisasi.  Pemimpin  transformasional  memiliki  kharisma,  memberikan  inspirasi,  dan  juga mendorong  stimulus  intelektual  ( Bass,  1985 ).  Istilah  kinerja  organisasi  mengacu  pada  kemampuan perusahaan  untuk  mewujudkan  tujuan  yang  telah  ditentukan  sebelumnya  dengan  memanfaatkan strategi yang relevan untuk sebuah tindakan ( Koontz & Donnell, 1993 ). Hasil penelitian ini konsisten dengan  penelitian  terdahulu  yang  menjelaskan  bahwa  ada  pengaruh  positif  kepemimpinan transformasional  pada  kinerja  organisasi  ( Bass,  1985 ; Menguc et  al., 2007 ; Garcia-Morales et  al., 2012 ; Ahmad & Ejaz, 2019 ).
Untuk  memahami  peran  kepemimpinan  transformasional  dalam  upaya  pengembangan  kinerja organisasi,  penelitian  terdahulu  telah  menganalisa  bagaimana  teori  kepemimpinan  transformasional berdampak  pada  aspek-aspek  tertentu  dari  individu  dan  perilaku  organisasi  dalam  mencapai  tujuan yang  telah  ditentukan.  Penelitian Choudhary et  al. (2013) menunjukkan  hasil  kepemimpinan transformasional  dapat  digunakan  untuk  meningkatkan  kemampuan  organisasi  dan  mendorong pertumbuhan  yang  menggambarkan  keberhasilan  kinerja  organisasi.  Selanjutnya, Jong  &  Bruch (2013 ) . dalam  penelitiannya  menunjukkan  bahwa  melalui  kepemimpinan  transformasional  organisasi mampu  menciptakan  lingkungan  yang  dapat  memberi  motivasi  kepada  individu  untuk  mencapai tujuan  organisasi  karena  meningkatnya  kinerja.  Individu  yang  termotivasi  bekerja  dalam  iklim  yang mendukung akibat adanya gaya kepemimpinan transformasionl akan memberikan layanan yang lebih efektif dan hal ini mampu meningkatkan kinerja organisasi ( Giroux & McLarney, 2014 ).

## Pengaruh Positif Kepemimpinan Transformasional terhadap Berbagi Pengetahuan
Pemimpin  yang  menerapkan  model  kepemimpinan  transformasional  bertujuan  untuk memotivasi  individu  dengan  menggunakan  dimensi  yang  khas  yaitu  karisma,  stimulasi  intelektual, dan  pertimbangan  individual  ( Bass,  1985 ),  dimana  dimensi  tersebut  sangat  sesuai  untuk  mengelola pengetahuan  ( Bryant,  2003 ).  Pemimpin  yang  menerapkan  model  kepemimpinan  transformasional membangun  lingkungan  yang  sesuai  bagi  individu  untuk  melakukan  aktivitas  berbagi  pengetahuan kepada  individu  lainnya  ( Sosik et  al. ,  1997 ).  Kemudian,  di  antara  beberapa  dimensi  kepemimpinan transformasional,  dimensi  karisma  merupakan  dimensi  yang  paling  berpengaruh  dan  meningkatkan aktivitas berbagi pengetahuan ( Bryant, 2003 ; Liu & DeFrank, 2013 ). Kepemimpinan transformasional dengan karisma yang  kuat mampu  membuat individu dalam organisasi  merasa bangga dan memiliki rasa  hormat  serta  dengan  sendirinya  bersedia  melakukan  aktivitas  berbagi  pengetahuan  dengan individu lainnya di dalam organisasi ( Bryant, 2003 ). Menurut Srivastava et  al. (2006) ,  kepemimpinan  memiliki  sifat  laten  dan  jelas  membawa dampak  pada  sejauh  mana  aktivitas  berbagi  pengetahuan  berjalan  dalam  organisasi. Connelly  & Kelloway  (2003) mengatakan  bahwa  dukungan  pemimpin  merupakan  faktor  potensial  untuk pelaksanaan  berbagi  pengetahuan  dalam  organisasi.  Dukungan  pemimpin  sangat  diperlukan  untuk menciptakan  dan  memelihara  budaya  berbagi  pengetahuan  di  lingkungan  organisasi  ( Lin  &  Lee, 2004 ). Birasnav et  al. (2011) mengakui  bahwa  pemimpin  yang  menerapkan  gaya  kepemimpinan transformasional membangun budaya berbagi pengetahuan yang mendukung dan membentuk perilaku individu  untuk  melakukan  aktivitas  berbagi  pengetahuan  dan  terlibat  dalam  proses  manajemen pengetahuan. Zhu et  al. (2005) juga  mengatakan  bahwa  budaya  mendukung  pengetahuan memungkinkan  pemimpin  transformasional  untuk  menciptakan  aktivitas  berbagi  pengetahuan  di antara  individu  dalam  suatu  organisasi.  Hasil  penelitian  ini  konsisten  dengan  penelitian  terdahulu yang  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  mampu  mempengaruhi  secara  positif terkait dengan niat individu untuk berbagi pengetahuan di dalam organisasi.

## Pengaruh Positif Berbagi Pengetahuan terhadap Kinerja Organisasi
Menurut Grant  (1996) pengetahuan  dikenal  sebagai  sumber  strategis.  Penelitian  terdahulu menunjukkan  bahwa  keberhasilan  organisasi  dalam  mencapai  tujuan  salah  satunya  dikarenakan adanya aktivitas berbagi pengetahuan ( Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Kogut & Zander,2003). Organisasi yang menerapkan aktivitas berbagi pengetahuan dengan baik dapat menyalurkan pengetahuan dengan cara baru dan khas serta mampu memberi nilai lebih kepada pelanggan ( Nonaka & Konno, 1998 ; Lee
& Choi, 2003 ). Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Zack et al . (2009) ; Gharakhani  &  Mousakhani  (2012) ; Kim et  al. (2013) menunjukkan  bahwa  berbagi pengetahuan  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi. Yeo  &  Marquardt  (2015) mengungkapkan  bahwa  untuk  mencapai  dan  mempertahankan  tingkat  kinerja  organisasi,  suatu organisasi  perlu  terlebih  dahulu  melakukan  pengembangkan  mekanisme  aktivitas  berbagi pengetahuan secara efisien untuk menciptakan, mentransfer, dan mengintegrasikan pengetahuan.
Garcia & Calantone (2002) menganalisa pengaruh antara berbagi pengetahuan terhadap kinerja organisasi  dan  menunjukan  hasil  konsep  berbagi  pengetahuan  merupakan  salah  satu  komponen  bagi individu  untuk  belajar  dan  mencapai  prestasi  sehingga  pada  akhirnya  berdampak  pada  kinerja organisasi. Sementara itu, penelitian Yu et al. (2009) ; Mills & Smith (2011) ; Wang & Wang (2012) menunjukkan  kecenderungan  berbagi  pengetahuan  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi  karena dengan  adanya  berbagi  pengetahuan  maka  hal  ini  dapat  mengurangi  biaya  produksi,  mempercepat penyelesaian  proyek  pengembangan  baru,  meningkatkan  (pengambilan  keputusan,  koordinasi, kemampuan inovasi, pertumbuhan penjualan, pendapatan dari produk dan layanan baru) dan ini dapat meningkatkan  kinerja  organisasi.  Berbagi  pengetahuan  dapat  menjadi  aktivitas  berharga    terutama untuk meningkatkan efisiensi organisasi ( Abdullah et al., 2009 ). Yu et al. (2009) mengatakan bahwa berbagi  pengetahuan  mampu  menciptakan  iklim  yang  inovatif  atau  kolektif  di  dalam  organisasi  dan pada  akhirnya  individu  bersedia  untuk  melaksanakan  aktivitas  berbagi  pengetahuan  dan  itu  menjadi faktor penting untuk meningkatkan kinerja organisasi ( Yu et al. , 2009 ).
Peran Pemediasi Berbagi Pengetahuan pada Pengaruh Positif Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Organisasi
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  adanya  dukungan  pada  pengaruh  positif  kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  organasi  dengan  pemediasi  berbagi  pengetahuan.  Hasil  penelitian ini  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  yang  dilakukan  oleh  pemimpin  UMKM sektor  batik  di  DIY  mampu  meningkatkan  motivasi  individu  yang  ada  dalam  organisasi  untuk berperan aktif dalam aktivitas berbagi pengetahuan yang bisa menjadi variabel pemediasi sehingga hal ini berperan dalam membuat kinerja organisasi semakin meningkatkan. Tidak menutup kemungkinan bahwa  jika  proses  kepemimpinan  transformasional  dapat  diterapkan  dengan  baik  oleh  pemimpin  di dalam organisasi, maka hal ini akan dapat mendorong proses berbagi pengetahuan di dalam organisasi ( Liu  &  DeFrank,  2013) dan  juga  pada  akhirnya  meningkatkan  kinerja  organisasi  ( Wang  &  Wang, 2012 ).

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  data  yang  sudah  dilakukan,  hasil  yang  diperoleh  menunjukan kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi,  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  berbagi  pengetahuan,  berbagi  pengetahuan berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi,  dan berbagi  pengetahuan  memediasi  pada  pengaruh positif  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  organisasi.  Penelitian  ini  membuktikan bahwa  kepemimpinan  transformasional  dalam  organisasi  akan  mendorong  proses  berbagi pengetahuan  pada  Usaha  Mikro  Kecil  Menengah  (UMKM)  sektor  batik  di  DIY  dan  pada  akhirnya akan  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Kepemimpinan  transformasional  mampu  merangsang keterlibatan  individu  dengan  individu  yang  lain  dalam  UMKM  sektor  batik  terutama  dalam  berbagi pengetahuan  seperti  bertukar  pengetahuan,  ide,  dan  gagasan  dan  ini  dapat  meningkatkan  kinerja organisasi.

## SARAN
Pada  kontribusi  teoritikal,  hasil  penelitian  ini  secara  spesifik  memiliki  makna  bahwa  UMKM sektor  batik  di  DIY  diharapkan  dapat  mengembangkan  dan  menerapkan  ilmu  dalam  bidang manajemen pengetahuan yaitu berbagi pengetahuan. Secara khusus, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa  kepemimpinan  transformasional  merupakan  elemen  penting  dalam  mendorong  aktivitas berbagi pengetahuan sehingga diharapkan penelitian berikunya dapat melengkapi perkembangan teori kepemimpinan  transformasional  pada  sektor  UMKM  yang  selama  ini  masih  perlu  diteliti  secara mendalam.  Pada  kontribusi  praktikal,  hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  masukan
kepada  pihak  pemilik  UMKM  sektor  batik  di  DIY  agar  menerapkan  konsep  berbagi  pengetahuan karena berbagi pengetahuan berperan dalam meningkatkan daya saing dan kinerja organisasi.
Dalam  penelitian  ini,  peneliti  menggunakan  teknik purposive  sampling sehingga  tidak  semua sampel  yang  ada  dalam  populasi  memiliki  kesempatan  yang  sama  untuk  dipilih  sebagai  sampel penelitian.  Diharapkan  penelitian  berikutnya  dapat  menggunakan  teknik  yang  lain  sehingga menghasilkan  penelitian  yang  beragam.  Saran  untuk  penelitian  selanjutnya  yaitu  peneliti  dapat menambahkan  variabel  moderasi  dalam  penelitiannya  seperti  menambahkan  variabel knowledge management ( Lee et al., 2016 ), self-efficacy (Le et al., 2018), inovasi organisasi ( Garcia-Morales et al., 2008 ). Selain itu, penelitian ini juga terbatas pada pelaku Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) sektor  batik  yang  berada  di  Daerah  Istimewa  Yogyakarta.  Penelitian  selanjutnya  diharapkan memperluas  daerah  penelitian  dan  menggunakan  obyek  penelitian  lainnya  seperti  organisasi  yang lebih besar (Le & Lei, 2017).

## REFERENSI
Abdullah,  H.  S.,  Hassim,  A.  A.,  &  Chik,  R.  (2009). Knowledge  Sharing  In  A  Knowledge  Intensive Organisation:  Identifying  The  Enablers. International  Journal  of  Business  and  Management , 4(4), 115-123.
Ahmad,  M.,  &  Ejaz,  T.  (2019).  Transactional  And  Transformational  Leadership  Impact  On Organizational  Performance:  Evidence  From  Textile  Sector  Of  Pakistan.  European  Online Journal of Natural and Social Sciences: Proceedings , 8(2), 97. Arif,  S.,  &  Akram,  A.  (2018).  Transformational  Leadership  And  Organizational  Performance. SEISENSE Journal of Management , 1(3), 59–75.
Arpaci,  I.  (2017).  Antecedents  And  Consequences  Of  Cloud  Computing  Adoption  In  Education  To Achieve Knowledge Management. Computers in Human Behavior , 70, 382–390.
Baron,  R.  M.,  &  Kenny,  D.  A.  (1986).  The  Moderator–Mediator  Variable  Distinction  In  Social Psychological  Research:  Conceptual,  Strategic,  And  Statistical  Considerations. Journal  Of Personality And Social Psychology , 51(6), 1173.
Bass, B. M. (1985). Leadership And Performance Beyond Expectations . Free Press.
Birasnav, M., Rangnekar, S., & Dalpati, A. (2011). Transformational Leadership And Human Capital Benefits:  The  Role  Of  Knowledge  Management. Leadership  &  Organization  Development Journal , 32(2), 106–126.
Blumberg,  B.,  Cooper,  D.,  &  Schindler,  P.  (2014). EBOOK:  Business  Research  Methods .  McGraw Hill.
Bock,  G.  W.,  Zmud,  R.  W.,  Kim,  Y.  G.,  &  Lee,  J.  N.  (2005).  Behavioral  Intention  Formation  In Knowledge  Sharing:  Examining  The  Roles  Of  Extrinsic  Motivators,  Social-Psychological Forces, And Organizational Climate. MIS Quarterly , 29(1), 87–111.
Brown,  S.,  Gray,  D.,  McHardy,  J.,  &  Taylor,  K.  (2015).  Employee  Trust  And  Workplace Performance. Journal of Economic Behavior & Organization , 116, 361–378.
Bryant,  S.  E.  (2003).  The  Role  Of  Transformational  And  Transactional  Leadership  In  Creating, Sharing  And  Exploiting  Organizational  Knowledge. Journal  of  Leadership  &  Organizational Studies , 9(4), 32-44.
Chawla,  D.,  &  Joshi,  H.  (2010).  Knowledge  Management  Initiatives  In  Indian  Public  And  Private Sector Organizations. Journal of Knowledge Management , 14(6), 811–827.
Chen,  Y.,  Jermias,  J.,  &  Lee,  G.  (2013).  The  Performance  Implication  Of  Goal  Achievability  In Incentive Contracts And Feedback. In CAAA Annual Conference .
Cheng,  S.,  Evans,  J.  H.,  &  Nagarajan,  N.  J.  (2008).  Board  Size  And  Firm  Performance:  The Moderating Effects Of The Market For Corporate Control. Review of Quantitative Finance and Accounting , 31(2), 121-145.
Choi,  S.  B.,  Kim,  K.,  Ullah,  S.  E.,  &  Kang,  S.  W.  (2016).  How  Transformational  Leadership Facilitates  Innovative  Behavior  Of  Korean  Workers:  Examining  Mediating  And  Moderating Processes. Personnel Review , 45(3), 459–479.
Choudhary,  A.  I.,  Akhtar,  S.  A.,  &  Zaheer,  A.  (2013).  Impact  Of  Transformational  And  Servant Leadership  On  Organizational  Performance:  A  Comparative  Analysis. Journal  Of  Business Ethics , 116(2), 433-440.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective On Learning And Innovation. Administrative Science Quarterly , 35(1), 128–152.
Connelly,  C.  E.,  &  Kelloway,  E.  K.  (2003).  Predictors  Of  Employees’  Perceptions  Of  Knowledge Sharing Cultures. Leadership & Organization Development Journal, 24(5), 294-301 . Dorfman,  P.  W.  (1996).  International  And  Cross-Cultural  Leadership  Research. Handbook  For International Management Research , 2, 504-518.
Du,  R.,  Ai,  S.,  &  Ren,  Y.  (2007).  Relationship  Between  Knowledge  Sharing  And  Performance:  A Survey In Xi’an, China. Expert Systems with Applications , 32(1), 38–46. Farooq, R. (2018). A Conceptual Model Of Knowledge Sharing. International Journal of Innovation Science , 10(2), 238–260.
Foss, N. J., Husted, K., & Michailova, S. (2010). Governing Knowl- Edge Sharing In Organizations: Levels  Of  Analysis,  Governance  Mechanisms,  And  Research  Directions. Journal  of Management Studies , 47(3), 455–482.
Garcia,  R.,  &  Calantone,  R.  (2002).  A  Critical  Look  At  Technological  Innovation  Typology  And Innovativeness  Terminology:  A  Literature  Review. Journal  Of  Product  Innovation Management:  An  International  Publication  Of  The  Product  Development  &  Management Association , 19(2), 110-132.
Garcia‐Morales, V. J., Matías‐Reche, F., & Hurtado‐Torres, N. (2008). Influence Of Transformational Leadership  On  Organizational  Innovation  And  Performance  Depending  On  The  Level  Of Organizational  Learning  In  The  Pharmaceutical  Sector. Journal  Of  Organizational  Change Management , 21(2), 188–212.
Garcia-Morales,  V.  J.,  Jiménez-Barrionuevo,  M.  M.,  &  Gutiérrez-Gutiérrez,  L.  (2012). Transformational Leadership Influence On Organizational Performance Through Organizational Learning And Innovation. Journal Of Business Research , 65(7), 1040-1050. Gharakhani,  D.,  &  Mousakhani,  M.  (2012).  Knowledge  Management  Capabilities  And  Smes' Organizational Performance. Journal of Chinese Entrepreneurship, 4(1), 35-49. Giroux,  T.,  &  McLarney,  C.  (2014).  Exploring  The  Leadership  Continuum:  The  Relevance  Of Transformational  Leadership  On  Organizational  Performance. Proceedings  of  the  Northeast Region Decision Sciences Institute , 43(4), 862-886.
Grant,  R.  M.  (1996).  Toward  A  Knowledge‐Based  Theory  Of  The  Firm. Strategic  Management Journal , 17(S2), 109-122.
Hair,  Jr,  J.  F.,  Sarstedt,  M.,  Hopkins,  L.,  &  Kuppelwieser,  V.  G.  (2014).  Partial  Least  Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM): An Emerging Tool In Business Research. European Business Review .
Han,  S.  H.,  Seo,  G.,  Yoon,  S.  W.,  &  Yoon,  D.  Y.  (2016).  Transformational  Leadership  And Knowledge  Sharing:  Mediating  Roles  Of  Employee’s  Empowerment,  Commitment,  And Citizenship Behaviors. Journal of Workplace Learning , 28(3), 130–149.
Hassan, S., & Hatmaker, D. M. (2015). Leadership And Perfor- Mance Of Public Employees: Effects Of  The  Quality  And  Characteristics  Of  Manager-Employee  Relationships. Journal  of  Public Administration Research and Theory , 25(4), 1127–1155.
Hubbard,  G.  (2009).  Measuring  Organizational  Performance:  Beyond  The  Triple  Bottom  Line . Business Strategy and the Environment , 18(3), 177–191.
Hurduzeu, R. E. (2015). The Impact Of Leadership On Organizational Performance. SEA: Practical Application of Science, 3(1), 289–294.
Hutzschenreuter,  T.,  &  Horstkotte,  J.  (2010).  Knowledge  Transfer  To  Partners:  A  Firm  Level Perspective. Journal of Knowledge Management .
Iyamah, F. A., & Ohiorenoya, J. O. (2015). Knowledge Sharing And Performance In The Nigerian Oil And Gas Industry. Information and Knowledge Management , 5(3), 82–90.
Jong, S. B. D., & Bruch, H. (2013). The Importance Of A Homogeneous Transformational Leadership Climate For Organizational Performance. International Journal of Leadership Studies, 8(1), 1- 18.
Judge,  T.  A.,  &  Piccolo,  R.  F.  (2004).  Transformational  And  Transactional  Leadership:  A  Meta- Analytic Test Of Their Relative Validity. Journal Of Applied Psychology , 89(5), 755.
Kianto,  A.,  Vanhala,  M.,  &  Heilmann,  P.  (2016).  The  Impact  Of  Knowledge  Management  On  Job Satisfaction. Journal Of Knowledge Management, 20(4), 621-636.
Kim,  T.  T.,  Lee,  G.,  Paek,  S.,  &  Lee,  S.  (2013).  Social  Capital,  Knowledge  Sharing  And Organizational  Performance:  What  Structural  Relationship  Do  They  Have  In  Hotels?. International Journal of Contemporary Hospitality Management , 25(5), 683-704. Kogut, B., & Zander, U. (1996). What Firms Do? Coordination, Identity, And Learning. Organization Science , 7(5), 502-518.
Kogut,  B.,  &  Zander,  U.  (2003).  Knowledge  Of  The  Firm  And  The  Evolutionary  Theory  Of  The Multinational Corporation. Journal Of International Business Studies , 34(6), 516-529. Koohang,  A.,  Paliszkiewicz,  J.,  &  Goluchowski,  J.  (2017).  The  Impact  Of  Leadership  On  Trust, Knowledge  Management,  And  Organizational  Performance:  A  Research  Model. Industrial Management & Data Systems, 117(3), 521–537.
Koontz, H., & Donnell, C. (1993). Introduction To Management . McGraw-Hill Inc.
Kumar,  J.  A.,  &  Ganesh,  L.  S.  (2009).  Research  On  Knowledge  Transfer  In  Organizations:  A Morphology. Journal Of Knowledge Management, 13(4), 161-174.
Law, C. C., & Ngai, E. W. (2008). An Empirical Study Of The Effects Of Knowledge Sharing And Learning  Behaviors  On  Firm  Performance. Expert  Systems  With  Applications ,  34(4),  2342- 2349.
Le, B. P., Lei, H., Phouvong, S., Than, T. S., Nguyen, T. M. A., & Gong, J. (2018). Self-Efficacy And Optimism  Mediate  The  Relationship  Between  Transformational  Leadership  And  Knowledge Sharing. Social Behavior and Personality , 46(11), 1833–1846
Le,  P.  B.,  &  Lei,  H.  (2017).  How  Transformational  Leadership  Supports  Knowledge  Sharing: Evidence  From  Chinese  Manufacturing  And  Service  Firms. Chinese  Management  Studies , 11(3), 479–497
Le, P. B., & Lei, H. (2018). The Mediating Role Of Trust In Stimu- Lating The Relationship Between Transformational  Leadership  And  Knowledge  Sharing  Processes. Journal  of  Knowledge Management , 22(3), 521–537.
Le, P. B., & Lei, H. (2019). Determinants Of Innovation Capability: The Roles Of Transformational Leadership, Knowledge Sharing And Perceived Organizational Support. Journal of Knowledge Management , 23(3), 527–547.
Lee,  H.  W.  (2018).  Linking  Leadership  Practices  To  Performance  Of  The  US  Federal  Agencies: Mediating Roles Of Generic Leadership Functions. International Journal of Manpower , 39(3), 434–454.
Lee, I. A. (2008). Relationship Between The Use Of Information Technology (It) And Performances Of Human Resources Management (HRM). Alliant International University Lee,  H.,  &  Choi,  B.  (2003).  Knowledge  Management  Enablers,  Processes,  And  Organizational Performance:  An  Integrative  View  And  Empirical  Examination. Journal  Of  Management Information Systems, 20(1), 179-228.
Lee,  V.  H.,  Foo,  A.  T.  L.,  Leong,  L.  Y.,  &  Ooi,  K.  B.  (2016).  Can  Competitive  Advantage  Be Achieved  Through  Knowledge  Management?  A  Case  Study  On  SMEs. Expert  Systems  with Applications , 65, 136–151.
Lei, H., Nguyen, T. T., & Le, P. B. (2019). How Knowledge Shar- Ing Connects Interpersonal Trust And  Innovation  Capability:  The  Moderating  Effect  Of  Leadership  Support. Chinese Management Studies , 13(2), 276–298.
Liao,  S.  H.,  Fei,  W.  C.,  &  Chen,  C.  C.  (2007).  Knowledge  Sharing,  Absorptive  Capacity,  And Innovation  Capability:  An  Empirical  Study  Of  Taiwan’s  Knowledge-Intensive  Industries. Journal of Information Science , 33(3), 340–359.
Lin,  H.  F.,  &  Lee,  G.  G.  (2004).  Perceptions  Of  Senior  Managers  Toward  Knowledge‐Sharing Behaviour. Management Decision , 48(1), 108-125.
Liu, Y., & DeFrank, R. S. (2013). Self-Interest And Knowledge-Sharing Intentions: The Impacts Of Transformational Leadership Climate And HR Practices. The International Journal of Human Resource Management , 24(6), 1151-1164.
Madella, A., Bayle, E., & Tome, J. (2005). The Organisational Performance Of National Swimming Federations In Mediterranean Countries: A Comparative Approach. European Journal of Sport Science , 5(4), 207–220.
Masadeh,  R.  E.,  Obeidat,  B.  Y.,  &  Tarhini,  A.  (2016).  A  Jordanian  Empirical  Study  Of  The Associations  Among  Transformational  Leadership,  Transactional  Leadership,  Knowledge Sharing, Job Performance, And Firm Performance: A Structural Equation Modelling Approach. Journal of Management Development , 35(5), 681–705.
Matthew, C. T., & Sternberg, R. J. (2009). Developing Experience-Based (Tacit) Knowledge Through Reflection. Learning And Individual Differences , 19(4), 530-540.
Menguc,  B.,  Auh,  S.,  &  Shih,  E.  (2007).  Transformational  Leadership  And  Market  Orientation: Implications  For  The  Implementation  Of  Competitive  Strategies  And  Business  Unit Performance. Journal Of Business Research , 60(4), 314-321.
Mills,  A. M.,  &  Smith,  T. A.  (2011). Knowledge  Management  And  Organizational  Performance:  A Decomposed View. Journal Of Knowledge Management, 15(1), 156-171.
Minguela-Rata, B., López-Sánchez, J. I., & Rodríguez-Benavides, M. C. (2010). Knowledge Transfer Mechanisms  And  The  Performance  Of  Franchise  Systems:  An  Empirical  Study. African Journal of Business Management , 4(4), 396-405.
Neuman, W. L., & Robson, K. (2014). Basics Of Social Research . Pearson Canada.
Nguyen, T. T., Doan, X., Tran, M., Le, T., & Nguyen, Q. (2019). Knowledge Sharing And Individual Performance: The Case Of Vietnam. Uncertain Supply Chain Management , 7(3), 483–494. Nguyen, T. T., Mia, L., Winata, L., & Chong, V. K. (2017). Effect Of Transformational-Leadership Style  And  Management  Con-  Trol  System  On  Managerial  Performance. Journal  of  Business Research , 70, 202–213.
Nonaka,  I.,  &  Konno,  N.  (1998).  The  Concept  Of  “Ba”:  Building  A  Foundation  For  Knowledge Creation. California Management Review , 40(3), 40-54. Nonaka,  I.,  &  Takeuchi,  H.  (1995). The  Knowledge-Creating  Company:  How  Japanese  Companies Create The Dynamics Of Innovation . Oxford University Press.
Noruzy,  A.,  Dalfard,  V.  M.,  Azhdari,  B.,  Nazari-Shirkouhi,  S.,  &  Rezazadeh,  A.  (2013).  Relations Between  Transformational  Leadership,  Organizational  Learning,  Knowledge  Management, Organizational  Innovation,  And  Organizational  Performance:  An  Empirical  Investigation  Of Manufacturing  Firms. The  International  Journal  of  Advanced  Manufacturing  Technology , 64(5-8), 1073-1085.
Oyemomi,  O.,  Liu,  S.,  Neaga,  I.,  &  Alkhuraiji,  A.  (2016).  How  Knowledge  Sharing  And  Business Process  Contribute To  Organi-  Zational  Performance:  Using  The  Fsqca  Approach. Journal  of Business Research , 69(11), 5222–5227.
Pearce,  C.  L.,  Sims,  J.  H.  P.,  Cox,  J.  F.,  Ball,  G.,  Schnell,  E.,  Smith,  K.  A.,  &  Trevino,  L.  (2003). Transactors,  Transformers  And  Beyond:  A  Multi-Method  Development  Of  A  Theoretical Typology Of Leadership. Journal of Management Development , 22(4), 273–307.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques For Analyz- Ing Industries And Competitors. Free Press.
Rahimli,  A.  (2012).  Knowledge  Management  And  Competitive  Advantage. Information  and Knowledge Management , 2(7), 37–43.
Ramezan, M., Sanjaghi, M. E., & Rahimian Kalateh baly, H. (2013). Organizational Change Capacity And Organizational Perfor- Mance: An Empirical Analysis On An Innovative Industry. Journal of Knowledge-Based Innovation in China , 5(3), 188–212.
Richard,  P.  J.,  Devinney,  T.  M.,  Yip,  G.  S.,  &  Johnson,  G.  (2009).  Measuring  Organizational Performance: Towards Methodological Best Practice. Journal of Management , 35(3), 718–804.
Riggio, R. E., & Bass, B. (2006). Transformational Leadership . Lawrence Erlbaum Associates.
Sheng, M. L., Chang, S. Y., Teo, T., & Lin, Y. F. (2013). Knowledge Barriers, Knowledge Transfer, And  Innovation Competitive Advantage In  Healthcare Settings. Management Decision , 51(3), 461–478
Søndergaard, S., Kerr, M., & Clegg, C. (2007). Sharing Knowledge: Contextualising Socio‐Technical Thinking And Practice. The Learning Organization , 14(5), 423-435.
Song,  C.,  Park,  K.  R.,  &  Kang,  S.  W.  (2015).  Servant  Leadership  And  Team  Performance:  The Mediating  Role  Of  Knowledge-Sharing  Climate. Social  Behavior  and  Personality:  An International Journal, 43(10), 1749–1760.
Sosik,  J.  J.,  Avolio,  B.  J.,  &  Kahai,  S.  S.  (1997).  Effects  Of  Leadership  Style  And  Anonymity  On Group Potency And Effectiveness In A Group Decision Support System Environment. Journal Of Applied Psychology , 82(1), 89.
Srivastava,  A.,  Bartol,  K.  M.,  &  Locke,  E.  A.  (2006).  Empowering  Leadership  In  Management Teams: Effects On Knowledge Sharing, Efficacy, And Performance. Academy of Management Journal , 49(6), 1239–1251.
Teece,  D.  J.  (1988).  Capturing  Value  From  Technological  Innovation:  Integration,  Strategic Partnering, And Licensing Decisions. Interfaces , 18(3), 46-61. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319– 1350 .
Thomson,  N.  B.,  Rawson,  J.  V.,  Slade,  C.  P.,  &  Bledsoe,  M.  (2016).  Transformation  And Transformational  Leadership:  A  Review  Of  The  Current  And  Relevant  Literature  For Academic Radiologists. Academic Radiology , 23(5), 592–599.
Tseng,  P.  Y.  (2017).  The  Relationships  among  Transformational  Leadership,  Transactional Leadership on Knowledge Sharing and Technology  Innovative Behavior: An Empirical Study of Technology R&D Team.
Tushman,  M.,  &  Nadler,  D.  (1986).  Organizing  For  Innovation. California  Management  Review , 28(3), 74–92.
Hooff,  B.  V.  D.,  &  Ridder,  J.  A  D.  (2004).  Knowledge  Sharing  In  Context:  The  Influence  Of Organizational Commitment, Communication Climate And CMC Use On Knowledge Sharing. Journal Of Knowledge Management, 8(6), 117-130.
Woerkom, M. V., & Sanders, K. (2010). The Romance Of Learning From Disagreement. The Effect Of  Cohesiveness  And  Disagreement  On  Knowledge  Sharing  Behavior  And  Individual Performance Within Teams. Journal Of Business And Psychology , 25(1), 139-149.
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge Sharing: A Review And Directions For Future Research. Human Resource Management Review , 20(2), 115–131.
Wang,  Z.,  &  Wang,  N.  (2012).  Knowledge  Sharing,  Innovation  And  Firm  Performance. Expert Systems with Applications , 39(10), 8899–8908.
Wang,  Z.,  Wang,  N.,  &  Liang,  H.  (2014).  Knowledge  Sharing,  Intellectual  Capital  And  Firm Performance. Management Decision , 52(2), 230–258.
Wang,  X.  H.,  Fang,  Y.,  Qureshi,  I.,  &  Janssen,  O.  (2015).  Understanding  Employee  Innovative Behavior: Integrating The Social Network And Leadermember Exchange Perspectives. Journal Of Organizational Behavior , 36(3), 403-420.
Wang,  Z.,  Sharma,  P.  N.,  &  Cao,  J.  (2016).  From  Knowledge  Sharing  To  Firm  Performance:  A Predictive Model Comparison. Journal of Business Research , 69(10), 4650-4658.
Werts,  C.  E.,  Linn,  R.  L.,  &  Jöreskog,  K.  G.  (1974).  Intraclass  Reliability  Estimates:  Testing Structural Assumptions. Educational And Psychological Measurement , 34(1), 25-33. Xiao, Y., Zhang, X., & Ordonez de Pablos, P. (2017). How Does Individuals’ Exchange Orientation Moderate  The  Relationship  Between  Transformational  Leadership  And  Knowledge  Sharing?. Journal of Knowledge Management , 21(6), 1622–1639.
Yeo, R. K., & Marquardt, M. J. (2015). To Share Or Not To Share? Self-Perception And Knowledge- Sharing Intent. Knowledge Management Research & Practice , 13(3), 311-328.
Yu, W. D., Chang, P. L., Yao, S. H., & Liu, S. J. (2009). KVAM: Model For Measuring Knowledge Management Performance Of Engineering Community Of Practice. Construction Management and Economics , 27(8), 733-747.
Zack,  M.,  McKeen,  J.,  &  Singh,  S.  (2009).  Knowledge  Management  And  Organizational Performance: An Exploratory Analysis. Journal Of Knowledge Management, 13(6), 392-409. Zhu,  W.,  Chew,  I.  K.,  &  Spangler,  W.  D.  (2005).  CEO  Transformational  Leadership  And Organizational  Outcomes:  The  Mediating  Role  Of  Human–Capital-Enhancing  Human Resource Management. The Leadership Quarterly , 16(1), 39-52.