The  Role  of  Work  Environment,  Work  Safety,  Job  Satisfaction,  and  Employee Loyalty  on  Employee  Work  Performance  by  A  Sense  of  Happiness  and  Reward Management HRD Division PT Pou Chen Indonesia
Imam Maulana Putra, Furtasan Ali Yusuf, Ade Manggala Hardianto
Universitas Bina Bangsa ademanggalahardianto78@gmail.com
Article History accepted 15/2/2024 approved 1/3/2024 published 18/3/2024

## Abstract
The  aim  of  the  research  is  to  develop  a  work  performance  model  involving  the  variables  of happiness and  appreciation as mediating variables.  Researchers used  a survey method in the HRD division  of PT  Pou Chen  Indonesia, and determined a random sampling of 195 research respondents.  The  data  collection  technique  is  via  a  Google  form  which  is  distributed  to employee  groups,  and  to  make  it  easier  for  researchers  to  obtain  data.  The  research  results show:  (1)  there  is  no  significant  influence  between  the  work  environment  on  feelings  of happiness;  (2)  there  is  no  influence  of  the  work  environment  on  rewards;  (3)  there  is  no influence  of  work  safety  on  feelings  of  happiness;  (4)  there  is  no  influence  of  work  safety  on awards;  (5)  there  is  no  effect  of  job  satisfaction  on  feelings  of  happiness;  (6)  there  is  an influence  of  job  satisfaction  on  rewards;  (7)  there  is  no  effect  of  job  satisfaction  on  work performance; (8) there is no effect of loyalty on feelings of happiness; (9) there is an influence of loyalty on awards; (10) there is no influence of loyalty on employee work performance; and (11) there  is  no  effect  of  awards  on  work  performance.  The  conclusion  of  this  research  is  that  to improve  work  performance,  companies  need  to  pay  attention  to  intrinsic  (job  satisfaction)  and extrinsic (loyalty) factors in rewards, and develop achievement models through the mediation of feelings of happiness and appreciation.
Keywords:  Work  Environment,  Job  Security,  Job  Satisfaction,  Job  Loyalty,  Happiness, Rewards, Employee Work Performance

## Abstrak
Tujuan  penelitian  adalah  untuk  mengembangkan  model  prestasi  kerja  dengan  melibatkan variable  rasa  bahagia  dan  penghargaan  sebagai  variabel  mediasi.  Peneliti  menggunakan metode  survey  pada  divisi  HRD  PT  Pou  Chen  Indonesia,  dan  menetapkan  sampling  random sebanyak  195  sebagai  responden  penelitian.  Teknik  pengumpulan  data  melalui  google  form yang  disebar  pada  grup  karyawan,  dan  untuk  memudahkan  peneliti  memperoleh  data.  Hasil penelitian  menunjukkan:  (1)  tidak  ada    pengaruh  yang  signifikan  antara  lingkungan  kerja terhadap  rasa  bahagia;  (2)  tidak  ada  pengaruh  lingkungan  kerja  terhadap  penghargaan;  (3) tidak  ada    pengaruh  keselamatan  kerja  terhadap  rasa  bahagia;  (4)  tidak  ada  pengaruh keselamatan  kerja  terhadap  penghargaan;  (5)  tidak  ada  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap rasa bahagia; (6) ada pengaruh kepuasan kerja terhadap penghargaan; (7) tidak ada pengaruh kepuasan kerja terhadap prestasi kerja; (8) tidak ada pengaruh loyalitas terhadap rasa bahagia; (9) ada pengaruh  loyalitas terhadap penghargaan; (10) tidak  ada  pengaruh loyalitas terhadap prestasi  kerja  karyawan; serta  (11)  tidak    ada  pengaruh  penghargaan  terhadap  prestasi  kerja. Simpulan  penelitian  ini  yaitu  untuk  meningkatkan  prestasi  kerja,  perusahaan  perlu memerhatikan faktor intrinsik (kepuasan kerja) dan ekstrinsik (loyalitas) pada penghargaan, dan mengembangkan model prestasi melaui mediasi rasa bahagia dan penghargaan.
Kata  kunci: Lingkungan  Kerja,  Keamanan  Kerja,  Kepuasan  Kerja,  Loyalitas  Kerja,  Rasa Bahagia, Penghargaan, Prestasi Kerja Karyawan
Social, Humanities, and Education Studies (SHEs): Conference Series https://jurnal.uns.ac.id/shes
p-ISSN 2620-9284 e-ISSN 2620-9292

## PENDAHULUAN
Kinerja  adalah  capaian  kerja  yang  sesuai  dengan  standar  yang  telah  ditentukan perusahaan.  kinerja  dapat  diartikan  sebagai  prestasi  kerja  yang  telah  diraih  karena karyawan  telah  menyelesaikan  pekerjaan  sesuai  dengan  keterampilan,  pengalaman, ketulusan,  dan  tepat  waktu. Prestasi  karyawan  akan  dapat  dilaksanakan  melalui program  perencanaan  dan  evaluasi  atas  hasil  kerja  karyawan.  Prestasi  kerja  dapat dikatakan  berhasil  apabila  seorang  karyawan  mampu  melaksanakan  tugasnya,  dan terpilih  sebagai  karyawan  berprestasi  yang  diukur  dengan  kualitas  kerja,  kuantitas kerja,  dan  pengetahuan  tentang  pekerjaannya.    Prestasi  kerja  memiliki  hubungan dengan  faktor  lainnya  seperti  pandangan  Damare  et  al.  (2024)  yang  menyatakan bahwa  secara  simultan  variabel  etos  kerja,  iklim  kerja  dan  motivasi  dapat memengaruhi  prestasi  kerja.  Selain  etos  kerja,  iklim  kerja  juga  berpengaruh  terhadap prestasi  kerja  yang  dimana  iklim  kerja  sebuah  organisasi  merefleksikan  berbagai usaha  baik  secara  internal  maupun  eksternal  dari  tipe-tipe  orang  yang  aktif  dalam organisasi  tersebut,  proses  kerja,  makna  komunikasi  dan  latihan  otoritas  di  dalam tubuh organisasi. Oleh karena itu iklim kerja dikembangkan oleh organisasi itu sendiri. Iklim  kerja  yang  dimiliki  karyawan  sangat  mempengaruhi  bagaimana  prestasi  kerja tersebut. Iklim di suatu organisasi tidak tetap, namun dapat berubah ke suasana yang lebih  baik  atau  sebaliknya,  tergantung  pada  bagaimana  proses  interaksi  anggota organisasi tersebut.
Diantara  masalah  prestasi  kerja,  peneliti  Suartana  &  Dewi  (2020)  menyatakan dampak beban kerja karyawan dapat teramati dari perilaku (fisik dan mental) dan bila karyawan  menanggung  kerja  terlalu  berat,  maka  perlu  ada  factor  lain  yang meringankan  beban  karyawan  sehingga  meningkat  produktivitas  kerjanya.  Selain  itu, masalah  prestasi  kerja  terjadi  karena  karyawan  tidak  sesuai  dengan  standar operasional kerja (Pariakan et al., 2023). Peneliti berasumsi, langkah karyawan untuk mengatasi  hambatan  prestasi  kerja  melalui  cara  memahami  psikologis  karyawan (instrinsik). Prestasi karyawan akan terhambat apabila perusahan tidak memerhatikan faktor lingkungan kerja yang berhubungan erat dengan pekerjaan. Iqbal Al Amin et al., (2024) menyatakan bahwa karyawan dapat bekerja keras apabila perusahaan mampu menciptakan  lingkungan  kerja  yang  nyaman  termasuk  sirkulasi  udara,  music, kebersihan,  tata  letak  benda,  peralatan  kerja.    indicator  lingkungan  kerja  merupakan ukuran  standarisasi  yang  ditentukan  berdasarkan  etos  kerja,  kerjasama  rekan  kerja, dan fasilitas tempat bekerja.
Setiyarti  et  al.,  (2024)  menyatakan  secara  garis  besar,  jenis  lingkungan  kerja terbagi  menjadi  dua,  yakni  lingkungan  kerja  fisik  dan  lingkungan  kerja  non  fisik. Umumnya,  lingkungan  kerja  fisik  berkaitan  dengan  hubungan  kerja  dengan  atasan, atau dengan rekan kerja. adapun lingkungan kerja nonfisik berkaitan dengan psikologi emosi  karyawan  saat  bekerja  misalkan  rasa  bahagia  atau  tidak  bahagia  di  tempat kerja.  Hal senada Dwiki Ardhana et al., (2024) menyatakan bahwa segala yang ada di lingkungan  kerja  dapat  memengaruhi  karyawan  dalam  bekerja,  dan  indicator lingkungan  kerja  antara  lain  suasana  kerja,  hubungan  antar  rekan  kerja,  hubungan antara  bawahan  dengan  pimpinan,  dan  tersedianya  fasilitas  kerja.    Berdasarkan pandangan  peneliti  sebelumnya,  asumsi  peneliti  bahwa  lingkungan  kerja  merupakan faktor-faktor  yang  terlibat  langsung  atau  tidak  langsung  dengan  pekerjaan,  dan  perlu memerhatikan kepentingan karyawan dan perusahaan.
Perhatian  keselamatan  kerja  di  lingkungan  kerja  sempat  menjadi  perhatian. Perhatian keselamatan kerja perlu komitmen dan konsisten dari pihak perusahaan dan karyawan.  Kecelakaan  kerja  terjadi  akibat  karyawan  tidak  peduli  (enggan),  tidak bertanggungjawab,  dan  tidak  bekerjasama.  Sikap –  sikap  semacam  ini  yang melatarbelakangi  minimnya  pengetahuan  karyawan,  dan  adaptasi  dengan  lingkungan kerja.  sebaliknya,  karyawan  yang  mampu  beradaptasi  dapat  menghindari  kecelakaan kerja akan mendorong dirinya Bersama tim kerja membangun upaya pencegahan yang
rasional  untuk  melindungi  karyawan  dari  kecelakaan  kerja.  Soputan  et  al.,  (2014) menyatakan bahwa masalah keselamatan kerja mencakup permasalahan perikemanusiaan,  biaya  dan  manfaat  ekonomi,  aspek  hukum,  pertanggungjawaban serta  citra  organisasi.  Pandangan  ini  telah  menghantarkan  pentingnya  keselamatan kerja  karyawan  saat  bekerja  karena  berisiko  pada  karyawan  dan  perusahaan. Manajemen  resiko  pada  keselamatan  kerja  melandasi  persepktif  karyawan  mengenai kesesuaian antara upah dengan resiko keselamatan kerja. Anton Nugroho & Chandra Kirana,  (2024)  bahwa  resiko  keselamatan  kerja  perlu  memerhatikan  skema  upah seperti  pembayaran  berbasis  waktu,  dimana  pekerja  dibayar  tarif  tetap  per  satuan waktu  tanpa  mempertimbangkan  output,  dan  pembayaran  berdasarkan  satuan,  yang menggantungkan kompensasi pada jumlah pekerjaan yang selesai.
Perusahaan  perlu  memerhatikan  kepuasan  kerja  sebagai  bagian  dari  menjaga lingkungan  kerja.  kebutuhan  kepuasan  kerja  menggambarkan  psikologi  emosi  rasa bahagia  atas  hasil  pekerjaannya,  dan  sikap  penghargaan  perusahaan  atas pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  bagi  karyawan  dapat  menimbulkan  perasaan menyenangkan (bahagia), dan bagi perusahaan dapat memberikan penghargaan, dan berdampak  pada  peningkatan  prestasi  kerja.  Kepuasan  kerja  merupakan  suatu perasaan  yang  dirasakan  oleh  karyawan  dalam  melaksanakan  pekerjaannya. Kepuasan  kerja  akan  menciptakan  perasaan  menyenangkan  yang  akan  membuat karyawan  termotivasi  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya.  Sebaliknya  apabila karyawan merasa tidak puas, karyawan akan bermalas-malasan dalam melaksanakan tugasnya  sehingga  tidak  akan  mencapai  tujuan  perusahaan.  Bhastary,  (2020) Kepuasan kerja akan mendorong karyawan untuk berprestasi lebih baik, prestasi yang lebih  baik  akan  menimbulkan  imbalan  ekonomi  yang  lebih  tinggi.  Apabila  imbalan tersebut  dipandang  pantas  dan  adil  maka  timbul  kepuasan  yang  lebih  besar  karena karyawan  merasa  bahwa  mereka  menerima  imbalan  sesuai  dengan  prestasinya. Sebaliknya  apabila  imbalan  dipandang  tidak  sesuai  dengan  tingkat  prestasi  maka cenderung  timbul  ketidak  pastian.  Harahap  &  Khair,  (2019)  menyatakan  faktor determinan dalam kepuasan antara lain faktor pemimimpin, dukungan rekan kerja, dan produktivitas kerja. pandangan ini senada dengan hasi temuan Muktamar et al., (2024) bahwa Praktik  manajemen  yang  mendukung  pengembangan  karir,  memberikan kesempatan  pelatihan  dan  pengembangan,  serta  menciptakan  lingkungan  kerja  yang positif dan inklusif, dapat meningkatkan retensi tenaga kerja.
Perusahaan  yang  tidak  dapat  memberikan  rasa  nyaman  pada  karyawan  akan berdampak  pada  loyalitas. Kurniawan,  (2019)  menyatakan  apabila  karyawan  tidak nyaman  dengan  perusahaan,  maka  karyawan  tidak  dapat  bersikap  loyal  kepada perusahaan.  hal  ini  didasari  karena  faktor  karyawan  merasa  tertekan  oleh  gaya kepemimpinan,  karyawan  diberi  beban  pekerjaan  yang  memicu  tekanan  kerja, kompensasi  tidak  sesuai  dengan  beban  kerja,  dan  lingkungan  kerja  kurang  nyaman. Sebagai  solusinya,  perusahaan  perlu  memerhatikan  psikologis  karyawan  mulai  dari perhatian sifat -sifat yang membangun loyalitas misalkan rasa bahagia dan pemberian penghargaan.    Saat  ini  faktor  angkatan  kerja  telah  memengaruhi  loyalitas  karyawan. Nindyati,  (2017)  menyatakan  bahwa  kombinasi  generasi  X  dan  generasi  Y  memiliki karakteristik  sendiri  mengenai  loyalitas  kerja  antara  lain  generasi  X  berorientasi  pada pengembangan  karir  adalah  mengarah  kepada  pengembangan  organisasinya, sedangkan generasi Y lebih focus pada pengembangan karir dalam dirinya. Kondisi ini telah mengembangkan  faktor loyalitas untuk mencapai karir. Hal senada disampaikan oleh  Citra  &  Fahmi,  (2019)  menyatakan  bahwa  faktor  loyalitas  tidak  dapat  ditentukan oleh  satu  faktor  melainkan  banyak  faktor  gaya  kepemimpinan,  kepuasan  kerja,  dan motivasi.

## METODE
Desain penelitian ini menggunakan pendekatan paradigma positivism. Penelitian kuantitatif digunakan untuk menggambarkan variable penelitian pada locus penelitian. Populasi  penelitian  adalah  karyawan  divisi  HRD  PT  Phou  Chen  Indonesia.  Teknik sampling  random  ditentukan,  dan  sebanyak  195  responden  telah  mengirim  jawaban. Teknik pengumpulan data dengan cara alat kuesioner digital dishare melalui grup, dan data primer dikumpulkan langsung untuk dianalisis. Teknik analisis data menggunakan pendekatan  Partal  Least  Square  (PLS)  yang  bertujuan  untuk  menguji  hubungan langsung  dan  tidak  langsung  antar  variable,  dan  untuk  menguji  besaran  hubungan antar variable  (Hair et al., 2011; Wold et al., 2001; Zeng et al., 2021).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  penelitian  merupakan  kumpulan  hasil  dari  olah  data  SEM  PLS,  yang berorientasi pada hasil reabilitas dan validitas data responden, menguji hipotesis, dan untuk memprediksi model pengembangan prestasi kerja karyawan. Hasil ini digunakan sebagai  bahan  pembahasan    komponen  variable  yang  memengaruhi  langsung  dan memengaruhi  tidak  langsung.  Diantara  hasil  penelitian  berupa  pengembangan  teori atribusi yang memberi manfaat bagi ilmu pengetahuan dan kontribusi bagi perusahaan untuk  memerhatikan  prestasi  kerja  karyawan  sebagai  asset  perusahaan.    Hasil penelitian  dalam  riset  ini  terdiri  dari  dua  pengujian  antara  lain  pengujian  outer  model (menggambarkan reabilitas dan validitas data responden), dan pengujian Inner model (menggambarkan pengaruh langsung dan pengruh tidak langsung).
Pengujian Outer Model

## Gambar 1. Content Validity
Convergent Validity Nilai convergent  validity adalah  nilai loading  factor pada  variable  l aten dengan manifestnya  dan  berdasarkan convergent  validity dari  semua  indicator  menunjukan angka loading factor > 0.7. Adapun hasil analisis nilai convergent validity dapat dilihat pada Gambar 1.

## Discriminant Validity
Nilai  ini  merupakan  nilai cross  loading  factor yang  berguna  untuk  mengetahui apakah konstruk memiliki diskriminan yang  memadai  yaitu  dengan  cara membandingkan  nilai loading pada  konstruk  yang  dituju  harus  lebih  besar dibandingkan  dengan  nilai loading dengan  konstruk  yang  lain.  Pada  bagian  ini  akan diuraikan hasil uji discriminant validity . Uji discriminant validity menggunakan nilai cross loading .  Suatu  manifest  reflektif  akan  dinyatakan  memenuhi discriminant  validity apabila  nilai cross  loading manifest  pada  variabelnya  adalah  yang  terbesar dibandingkan pada variabel lainnya. Berikut adalah nilai cross loading masing-masing manifest:
Tabel 1. Discriminant Validity Variabel Kepuasan Kerja Keselamatan Kerja Lingkungan Kerja Loyalitas Kerja Penghargaan Prestasi Kerja Rasa Bahagia Kepuasan Kerja 0.889 Keselamatan Kerja 0.212 0.766 Lingkungan Kerja 0.068 0.561 0.821 Loyalitas Kerja 0.101 0.075 0.077 0.865 Penghargaan 0.238 0.115 0.148 0.693 0.842 Prestasi Kerja 0.124 0.573 0.706 -0.036 0.055 0.805 Rasa Bahagia 0.045 0.063 0.061 0.032 0.018 0.129 0.928

## Average Variance Extracted (AVE)
Nilai  AVE  yang  >  0.5,  maka  dikatakan  memiliki  nilai discriminant  validity yang baik.  Validitas  dari  konstruk  dengan  melihat  nilai  AVE  >  0.5  mengisyaratkan  layak untuk dijadikan model.
Tabel 2. Average Variance Extracted (AVE) Variabel Average Variance Extracted (AVE) Kepuasan Kerja 0.790 Keselamatan Kerja 0.587 Lingkungan Kerja 0.674 Loyalitas Kerja 0.748 Penghargaan 0.709 Prestasi Kerja 0.648 Rasa Bahagia 0.862 Composite  Reliability Table 3. Composite  Reliability Variabel Composite Reliability Kepuasan kerja 0.949 Keselamatan Kerja 0.874 Lingkungan Kerja 0.911 Loyalitas Kerja 0.936 Penghargaan 0.924 Prestasi kerja 0.901 Rasa Bahagia 0.969
Data  yang  memiliki composite  reliability >  0.7 mempunyai  reliabilitas  yang tinggi. Berdasarkan sajian output data dapat diketahui bahwa nilai composite reliability untuk  semua  variabel  penelitian  >  0,7.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  masing-masing variabel  telah  memenuhi composite  reliability sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa keseluruhan variabel memiliki level internal consistency reliability yang tinggi.

## Keseluruhan hasil Pengujian Outer Model
Berdasarkan  Tabel  pengujian  outer model  terlihat  bahwa  semua  item  kuesioner telah memenuhi standar uji validitas konvergen yaitu AVE di atas 0,5 dan factor loading di  atas  0,5  yang  berarti  bahwa  seluruh  item  dinyatakan  valid,  serta  telah  memenuhi standar  uji  composite  reliability  yaitu  lebih  besar  dari  0,7  yang  berarti  bahwa  seluruh item dinyatakan reliabel.
Table 4. Pengujian Outer Model Variabel Indicator Factor loading AVE Composite Reability Lingkungan Kerja LING_1 0.765 0.674 0.911 LING_2 0.894 LING_3 0.740 LING_4 0.827 LING_5 0.868 Keselamatan Kerja KES_1 0.756 0.587 0.874 KES_2 0.768 KES_3 0.827 KES_4 0.884 Kepuasan Kerja KPS_1 0.714 0.790 0.949 KPS_2 0.934 KPS_3 0.902 KPS_4 0.942 KPS_5 0.929 Loyalitas LOY_2 0.940 0.748 0.936 LOY_3 0.834 LOY_4 0.949 LOY_5 0.913 Rasa Bahagia RBH_1 0.949 0.862 0.969 RBH_2 0.853 RBH_3 0.947 RBH_4 0.930 RBH_5 0.959 Penghargaan REW_1 0.781 0.709 0.924 REW_2 0.831 REW_3 0.883 REW_4 0.878 REW_5 0.832 Prestasi Kerja PRES_1 0.838 0.648 0.901 PRES_1 0.921 PRES_1 0.705 PRES_1 0.739 PRES_1 0.805

## Pengujian Inner Model

## Colinearity
Adalah  uji  antar  hubungan  kuat  atau  tidak  antar  variable  melalui  penilaian Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF lebih besar dari 5,00 maka berarti terjadi masalah  kolinearitas,  dan  sebaliknya  tidak  terjadi  masalah  kolinearitas  jika  nilai  VIF.
Hasil  olah  data  mengindikasikan  tidak  terjadi  collinearity  artinya  tidak  ada  potensi hubungan  yang  kuat  antar  variable.    Bagian  yang  perlu  dianalisis  dalam  model structural  yakni,  koefisien  determinasi  (R  Square)  dengan  pengujian  hipotesis. Pengujian kolinearitas adalah untuk membuktikan korelasi antar variabel laten/konstruk apakah  kuat  atau  tidak.  Jika  terdapat  korelasi  yang  kuat  berarti  model  mengandung masalah jika dipandang dari sudut metodologis, karena memiliki dampak pada estimasi signifikan sistatistiknya. Masalah ini disebut dengan kolinearitas (colinearity). Nilai yang digunakan untukmenganalisisnya adalah dengan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF lebih besar dari 5,00 maka berarti terjadi masalah kolinearitas, dan sebaliknya tidak terjadi masalah kolinearitas jika nilai VIF.
Tabel 5. Colinearity Variabel Penghargaan Prestasi Kerja Rasa Bahagia Kepuasan Kerja 1.060 1.071 1.060 Keselamatan Kerja 1.528 1.528 Lingkungan Kerja 1.469 1.469 Loyalitas Kerja 1.016 1.944 1.016 Penghargaan 2.038 Prestasi Kerja Rasa Bahagia 1.003

## Uji R-Square
Nilai  R 2 menunjukkan  tingkat  determinasi  variabel  eksogen  terhadap endogennya.  Nilai  R 2 semakin  besar  menunjukkan  tingkat  determinasi  yang  semakin baik. Menurut Hair dalam Latan & Ghozali (2012), suatu model dikatakan kuat jika nilai R-square 0.75, model moderat  jika  nilai R-square 0.50,  dan model  lemah  jika  nilai R- square 0.25.
Tabel 6. R-square Variabel R- square Adjusted R Square Penghargaan 0.517 0.495 Prestasi Kerja 0.041 -0.002 Rasa Bahagia 0.007 -0.038

## Uji Goodness of Fit (GoF)
Hasil  uji  GoF  didapat  dari  perkalian  nilai  akar  rata-rata  AVE  dengan  nilai  akar rata-rata  R-Square.  Dari  hasil  perhitungan  didapat  hasil  nilai  GoF  sebesar  0,370 sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model  memiliki  GoF  yang  tinggi,  semakin  besar nilai  GoF  maka  semakin  sesuai  dalam  menggambarkan  sampel  penelitian.  Rumus untuk menghitung nilai GoF adalah sebagai berikut:

## Q-Square
Nilai  Q-square  pengujian  model  struktural  dilakukan  dengan  melihat  nilai  Q 2 ( predictive relevance ), dimana semakin tinggi Q-Square , maka model dapat dikatakan semakin  fit  dengan  data.  Hasil  perhitungan  Q 2 menunjukkan  nilai  Q 2 sebesar  0,536. Menurut Ghozali (2014), nilai Q 2 dapat digunakan untuk mengukur seberapa baik nilai
observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q 2 lebih besar dari  0  menunjukkan  bahwa  model  dikatakan  baik  sehingga  prediksi  yang  dilakukan oleh  model  dinilai  telah  relevan.  Adapun  hasil  perhitungan  nilai Q-Square adalah sebagai berikut.

## F-Square
Nilai f  square model  digunakan  untuk  mengetahui  besarnya effect  size variabel laten  endogen  terhadap  variabel  laten  eksogen.  Apabila  nilai f  square sama  dengan 0,35  maka  dapat  diinterpretasikan  bahwa  prediktor  variabel  laten  memiliki  pengaruh besar,  apabila  bernilai  sama  dengan  0,15  maka  memiliki  pengaruh  menengah  dan apabila bernilai sama dengan 0,02 maka memiliki pengaruh kecil (Ghozali, 2014).
Tabel 7. Effect Size Variabel Penghargaan  Prestasi Kerja Rasa Bahagia Kepuasan Kerja 0.056 0.010 0.001 Keselamatan Kerja 0.001 0.001 Lingkungan Kerja 0.014 0.001 Loyalitas Kerja 0.916 0.010 0.001 Penghargaan 0.008 Rasa Bahagia 0.016
Berdasarkan tabel effect size maka hasil dari effect size diinterpretasikan sebagai berikut: (1) hubungan  kepuasan kerja terhadap penghargaan  memiliki nilai effect size sebesar  0,056  pengaruhnya    kecil;  (2)  hubungan      kepuasan  kerja  terhadap  prestasi kerja  memiliki  nilai effect  size sebesar  0.01  pengaruhnya  sangat  kecil;  (3)  hubungan kepuasan  kerja  terhadap  rasa  bahagia  memiliki  nilai effect  size sebesar  0.001 pengaruhnya  sangat  kecil;  (4)  hubungan  keselamatan  kerja  terhadap  penghargaan memiliki  nilai effect  size sebesar  0.001  pengaruhnya  sangat  kecil;  (5)  hubungan keselamatan  kerja  terhadap  rasa  bahagia    memiliki  nilai effect  size sebesar  0.001 pengaruhnya  sangat  kecil;  (6)  hubungan  lingkungan  kerja  terhadap  penghargaan memiliki  nilai effect  size sebesar  0.014  pengaruhnya  sangat  kecil;  (7)  hubungan keselamatan  kerja  terhadap  rasa  bahagia    memiliki  nilai effect  size sebesar  0.001 pengaruhnya sangat kecil; (8) hubungan loyalitas terhadap penghargaan  memiliki nilai effect  size sebesar  0.916  pengaruhnya  besar;  (9)  hubungan  loyalitas    terhadap prestasi kerja  memiliki nilai effect  size sebesar 0.001 pengaruhnya sangat kecil; (10) hubungan  loyalitas    terhadap  rasa  bahagia    memiliki  nilai effect  size sebesar  0.001 pengaruhnya  sangat  kecil;  (11)  hubungan  penghargaan  terhadap    prestasi  kerja memiliki nilai effect size sebesar 0.008 pengaruhnya sangat kecil; serta (12) hubungan rasa  bahagia    terhadap    prestasi  kerja  memiliki  nilai effect  size sebesar  0.016 pengaruhnya sangat kecil.

## Hasil Bootstrapping
Dalam  SmartPLS,  pengujian  setiap  hubungan  dilakukan  dengan  menggunakan simulasi dengan metode bootstrapping terhadap sampel. Pengujian ini bertujuan untuk meminimalkan  masalah  ketidaknormalan  data  penelitian.  Hasil  pengujian  dengan
metode bootstrapping dengan  menggunakan  software  SmartPLS  adalah  sebagai berikut.
Gambar 2. Bootstrapping Inner Model

## Evaluasi Path Coefficients
Evaluasi path coefficient digunakan untuk menunjukkan seberapa kuat efek atau pengaruh  variabel  independen  kepada  variabel  dependen.  Dari  gambar    dapat dijelaskan  bahwa  nilai path  coefficient ditunjukkan  dengan  pengaruh  lingkungan  kerja terhadap  rasa  bahagia  sebesar  0.217.  Pengaruh  lingkungan  kerja  terhadap penghargaan  sebesar  1.186.  Pengaruh  keselamatan  kerja  terhadap  rasa  bahagia sebesar  0.187.  Pengaruh  keselamatan  kerja  terhadap  penghargaan  sebesar  0.651. Pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  rasa  bahagia  sebesar  0.267.  Pengaruh  kepuasan kerja  terhadap  penghargaan  sebesar  2.251.  Pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap prestasi kerja sebesar 0.658. Pengaruh loyalitas terhadap rasa Bahagia sebesar 0.190. Pengaruh loyalitas terhadap penghargaan sebesar  8.328. Pengaruh loyalitas terhadap prestasi  sebesar 1.012. pengaruh rasa bahagia terhadap prestasi kerja sebesar 0.682. Pengaruh  penghargaan  terhadap  prestasi  kerja  sebesar  0.713.  Berdasarkan  uraian hasil  tersebut  di  atas  menunjukkan  bahwa  keseluruhan  variabel  dalam  model  ini memiliki path  coefficient dengan  angka  yang  positif  dan  negatif.  Hal  ini  menunjukkan beberapa variable (positif)  jika semakin besar nilai path coefficient pada satu variabel independen  terhadap  variabel  dependen,  maka  semakin  kuat  juga  pengaruh  antara variabel independen terhadap variabel dependen tersebut.

## Uji Hipotesis
Untuk  mengukur  nilai  signifikansi  diterimanya  suatu  hipotesis  dilakukan  dengan melihat  nilai  P-Values.  Hipotesis  penelitian  dapat  dinyatakan  diterima  apabila  nilai  P- Values  <  0,05.  Untuk  melihat  nilai  P-value  dalam  SmartPLS  dilakukan melalui  proses
bootstrapping terhadap  model  yang  sudah  valid  dan  reliabel  serta  memenuhi kelayakan model. Hasil dari bootstrapping dapat dilihat Tabel Path Coefficients berikut.
Tabel  8. Path Coefficients Variabel Sample asli (0) Rata-rata sample Standar Deviasi T statsitik P- value Pengaruh lingkungan kerja terhadap rasa bahagia 0.038 0.040 0.184 0.209 0.835 Lingkungan kerja terhadap penghargaan 0.099 0.086 0.079 1.249 0.212 Pengaruh keselamatan kerja terhadap rasa bahagia 0.032 0.010 0.169 0.191 0.848 Pengaruh keselamatan kerja terhadap penghargaan -0.027 -0.002 0.090 0.295 0.768 Pengaruh kepuasan kerja terhadap rasa bahagia 0.033 0.030 0.131 0.254 0.800 Pengaruh kepuasan kerja terhadap penghargaan 0.169 0.171 0.076 0.076 0.027 Pengaruh kepuasan kerja terhadap prestasi kerja 0.103 0.081 0.147 0.701 0.484 Pengaruh loyalitas terhadap rasa Bahagia 0.023 0.032 0.114 0.204 0.838 Pengaruh loyalitas terhadap penghargaan 0.671 0.670 0.083 8.072 0.000 Pengaruh loyalitas terhadap prestasi -0.135 -0.133 0.138 0.979 0.328 Pengaruh penghargaan terhadap prestasi kerja 0.122 0.123 0.164 0.742 0.458
H1: Pengaruh lingkungan kerja terhadap rasa bahagia
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  lingkungan  kerja  terhadap rasa  bahagia  sebesar  0.209  dengan  nilai p-Value 0.835  >  0.05  disimpulkan bahwa  tidak  ada  pengaruh  yang  signifikan  antara  lingkungan  kerja  terhadap rasa bahagia maka H1 ditolak.
H2: Pengaruh lingkungan kerja terhadap penghargaan Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  lingkungan  kerja  terhadap penghargaan  sebesar  1.249  dengan  nilai  p-Value  0.212  >  0.05  disimpulkan bahwa tidak ada pengaruh  lingkungan kerja terhadap penghargaan maka H2 ditolak.
H3: Pengaruh keselamatan kerja terhadap rasa bahagia Dari hasil koefisien jalur yang diperoleh pengaruh keselamatan kerja terhadap rasa  bahagia  sebesar  0.191  dengan  nilai p-Value 0.848  >  0.05  disimpulkan bahwa  tidak  ada   pengaruh  keselamatan kerja terhadap rasa  bahagia  maka H3 ditolak.
H4: Pengaruh pengaruh keselamatan kerja terhadap penghargaan Dari hasil koefisien jalur yang diperoleh pengaruh keselamatan kerja terhadap penghargaan  sebesar  0.295  dengan  nilai p-value 0.768  >  0.05  disimpulkan bahwa    tidak  ada  pengaruh  keselamatan  kerja  terhadap  penghargaan,  maka H4 ditolak.
H5: Pengaruh pengaruh kepuasan kerja terhadap rasa bahagia Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap rasa  bahagia  sebesar  0.295  dengan  nilai p-value 0.254  >  0.05  disimpulkan
bahwa  tidak  ada  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  rasa  bahagia,  maka  H5 ditolak.
H6: Pengaruh pengaruh kepuasan kerja terhadap penghargaan
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap penghargaan  sebesar  0.076  dengan  nilai p-value 0.027  <  0.05  disimpulkan bahwa  ada  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  penghargaan,  maka  H6 diterima.
H7: Pengaruh pengaruh kepuasan kerja terhadap prestasi kerja Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap prestasi  kerja  sebesar  0.701  dengan  nilai p-value 0.484  >  0.05  disimpulkan bahwa  tidak  ada  pengaruh  kepuasan kerja  terhadap  prestasi  kerja,  maka  H7 ditolak.
H8: Pengaruh loyalitas terhadap rasa bahagia Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  loyalitas  terhadap  rasa bahagia sebesar 0.204 dengan nilai p-value 0.838 > 0.05 disimpulkan bahwa tidak ada pengaruh loyalitas terhadap rasa bahagia, maka H8 ditolak.
H9: Pengaruh loyalitas terhadap penghargaan Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  loyalitas  terhadap penghargaan  sebesar  8.072  dengan  nilai p-value 0.000  >  0.05  disimpulkan bahwa  ada pengaruh loyalitas terhadap penghargaan, maka H9 diterima.
H10: Pengaruh loyalitas terhadap prestasi Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  loyalitas  terhadap  prestasi sebesar 0.979 dengan nilai p-value 0.328 < 0.05 disimpulkan bahwa tidak ada pengaruh loyalitas terhadap prestasi, maka H10 ditolak.
H11: Pengaruh penghargaan terhadap prestasi kerja Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  penghargaan  terhadap prestasi  kerja  sebesar  0.742  dengan  nilai p-value 0.458  <  0.05  disimpulkan bahwa  tidak  ada  pengaruh  penghargaan  terhadap  prestasi  kerja,  maka  H11 ditolak

## Uji Mediasi
Uji mediasi melibatkan prestasi kerja sebagai variable mediasi.  Mediasi penuh ( fully mediating ) terjadi jika pada total effects ditemukan hubungan variabel independen terhadap  variabel  dependen  menjadi  tidak  signifikan,  bila  signifikan  maka  mediasi  ini hanya  bersifat  semu  atau partial ( partially  mediating )  artinya  variabel  independen mampu  memengaruhi  secara  langsung  variabel  dependen  tanpa  melalui  atau melibatkan  variabel  mediator  (Hartono  dan  Abdillah,  2014).  Karena  hasil  p  Values  > 0.05 maka terjadi mediasi penuh pada Keselamatan kerja dan lingkungan kerja
Tabel 9. Uji Mediasi Variabel Sample asli (0) Rata-rata sampling Standar Deviasi T statsitik P- value Pengaruh lingkungan kerja terhadap  prestasi  kerja  melalui rasa bahagia 0.005 0.009 0.037 0.109 0.913 Lingkungan kerja terhadap prestasi kerja melalui penghargaan 0.012 0.013 0.023 0.520 0.603 Pengaruh  keselamatan  kerja terhadap  prestasi  kerja  melalui rasa bahagia 0.004 0.009 0.037 0.109 0.913 Pengaruh  keselamatan  kerja terhadap  prestasi  kerja  melalui -0.003 0.006 0.018 0.183 0.855
Variabel Sample asli (0) Rata-rata sampling Standar Deviasi T statsitik P- value penghargaan Pengaruh kepuasan kerja terhadap  prestasi  kerja  melalui rasa bahagia 0.004 0.000 0.027 0.154 0.878 Pengaruh kepuasan kerja terhadap  pretasi  kerja  melalui penghargaan 0.021 0.020 0.030 0.678 0.498 Pengaruh  loyalitas  terhadap prestasi  kerja  melalui  rasa Bahagia 0.003 -0.003 0.024 0.123 0.902 Pengaruh  loyalitas  terhadap prestasi kerja melalui penghargaan 0.082 0.083 0.116 0.705 481

## PEMBAHASAN
Cara  perusahaan  meningkatkan  kinerja  (prestasi)  melalui  pemberian penghargaan  atas  capaian  hasil  kerja  karyawan  (Ferdinand  &  Satibi,  2021).  Hal  ini senada dengan hasil temuan penelitian bahwa faktor yang memengaruhi penghargaan antara lain faktor kepuasan kerja nilai p-value 0.027 < 0.05, dan faktor loyalitas dengan nilai p-value 0.000  >  0.05.  Teori  Guzzo  (1979)  menjelaskan  teori  atribusi  merupakan teori  yang  menjelaskan  tentang  perilaku  seseorang,  dan  mempelajari  bagaimana seseorang  menginterpretasikan  alasan  atau  sebab  perilakunya.  Teori  atribusi menghantarkan  pemahaman  alasan  pemberian  penghargaan  bagi  perusahaan  dan karyawan.  Bagi  perusahaan,  pemberian  penghargaan  merupakan  bentuk  komitmen perusahaan atas capaian hasil kerja karyawan, dan sebagai atensi perusahaan untuk mendorong  produktivitas  kerja  yang  sesuai  dengan  standar  operasional  perusahaan. bagi  karyawan.  Bagi  karyawan,  penghargaan  sebagai  bentuk  apresiasi  atas  kerja keras karyawan, dan bentuk kebanggaan dapat mencapai prestasi yang diharapkan.
Pandangan ini senada dengan pendapat Uzochukwu et al. (2023) menyebutkan bahwa  penghargaan  merupakan  cara  yang  ampuh  untuk  meningkatkan  produktivitas karyawan.  Secara  praktis,  pemberian  penghargaan  sebagai  bentuk  komitmen perusahaan,  dan  perhatian  perusahaan  bagi  karyawan  yang  memiliki  loyalitas  dan kepuasan kerja. Hasil temuan ini juga telah mengembangkan arti dan fungsi antara lain penghargaan dapat diartikan sebagai bentuk perhatian perusahaan  kepada karyawan dengan  membalaskan  jasa  atas  hasil  kerja  karyawan  dan  sebagai  dorongan  agar karyawan  merasa  termotivasi,  semangat  dalam  bekerja,  dan  semakin  loyalitas terhadap  perusahaan  (Anita  Simamora  et  al.,  2024),  pemberian  penghargaan mendorong  karyawan  lebih  berprestasi,  dan  mampu  bersaing  untuk  mengimbangi kepentingan perusahaan dan karyawan (Chandra & Tiana, 2023), optimalisasi penghargaan dapat dilakukan apabila perusahaan memerhatikan kebebasan karywan berpendapat dan lebih bertanggungjawab (Caesarly Santosa & Adiputra, 2023).

## SIMPULAN
Berdasarkan  pembahasan  hasil  penelitian  di  atas,  maka  dapat  disimpulkan bahwa: (1) tidak ada  pengaruh yang signifikan antara lingkungan kerja terhadap rasa bahagia; (2) tidak ada pengaruh lingkungan kerja terhadap penghargaan; (3) tidak ada pengaruh  keselamatan  kerja  terhadap  rasa  bahagia;  (4)  tidak  ada  pengaruh keselamatan  kerja  terhadap  penghargaan;  (5)  tidak  ada  pengaruh  kepuasan  kerja terhadap  rasa  bahagia;  (6)  ada  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  penghargaan;  (7) tidak  ada  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  prestasi  kerja;  (8)  tidak  ada  pengaruh
loyalitas  terhadap  rasa  bahagia;  (9)  ada  pengaruh  loyalitas  terhadap  penghargaan; (10)  tidak    ada  pengaruh  loyalitas  terhadap  prestasi  kerja  karyawan;  serta  (11)  tidak ada pengaruh penghargaan terhadap prestasi kerja. Simpulan penelitian ini yaitu untuk meningkatkan  prestasi  kerja,  perusahaan  perlu  memerhatikan  faktor  intrinsik (kepuasan  kerja)  dan  ekstrinsik  (loyalitas)  pada  penghargaan,  dan  mengembangkan model prestasi melaui mediasi rasa bahagia dan penghargaan. Implikasi hasil temuan dapat diterapkan pada dua alat ukur yaitu perusahaan dapat menerapkan manajemen penghargaan  sebagai  tools  untuk  meningkatkan  kinerja,  dan  perusahaan  perlu menciptakan  rasa  bahagia  ketika  karyawaan  berada  di  dalam  pabrik.  Implikasi  hasil penelitian  melandasi  inovasi  prestasi  kerja  melalui  dua  alat  ukur  yaitu  perusahaan dapat  menggunakan  manajemen  penghargaan  sebagai  tools  untuk  meningkatkan kinerja, dan perusahaan perlu menciptakan rasa bahagia (iklim kerja) ketika karyawan berada dalam pabrik.

## DAFTAR PUSTAKA
Adaora Chinelo Uzochukwu, Ernest Chukwuebuka Nwankwo, & Sunday Okwuchukwu Okafor.  (2023).  Effect  of  reward  system  on  employee’s  productivity  in  Nigeria hospitality  industry. World  Journal  of  Advanced  Research  and  Reviews , 17 (1), 361 –373. https://doi.org/10.30574/wjarr.2023.17.1.0035 .
Anita  Simamora,  D.,  Sudiantini,  D.,  &  Narpati,  B.  (2024).  DAMPAK  SISTEM PENGEMBANGAN  KARIR  DAN  PENGHARGAAN  TERHADAP  KINERJA KARYAWAN  PT  INDOMARCO  PRISMATAMA  CABANG  BEKASI. SENTRI: Jurnal Riset Ilmiah , 3 (3), 1 –12.
Anton Nugroho, A., & Chandra Kirana, K. (2024). Skema Pengupahan Karyawan Pada Perusahaan Konstruksi Berdasarkan Risiko Keselamatan Kerja. Jurnal Teknologi Dan Manajemen Industri Terapan (JTMIT) , 3 (1), 67 –77.
Bhastary,  M.  D.  (2020).  Pengaruh  Etika  Kerja  dan  Stres  Kerja  Terhadap  Kepuasan
Kerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Magister Manajemen , 3 (2), 1 –11.
https://doi.org/10.30596/maneggio.v3i2.5287 .
Caesarly  Santosa,  A.,  &  Adiputra,  I.  G.  (2023).  PENGARUH  PENGHARGAAN  DAN IKLIM ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA GENERASI Z DI JAKARTA. Jurnal Manajerial Dan Kewirausahaan , 05 (01), 122 –131.
Chandra,  F.,  &  Tiana,  S.  B.  (2023).  The  Influence  of  Self-Actualization  and  Expected Rewards  on  Employee  Performance  at  the  RRI  Ambon  Broadcasting  Office. EQUILIBRIUM:  Journal  of  Economics  &  Development  Studies , 1 (1),  26 –35. https://doi.org/xxxxxxxxx
Citra,  L.  M.,  &  Fahmi,  M.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan,  Kepuasan  Kerja  Dan Motivasi  Kerja  Terhadap  Loyalitas  Karyawan. Maneggio:  Jurnal  Ilmiah  Magister Manajemen , 2 (2), 214 –225. https://doi.org/10.30596/maneggio.v2i2.3776 .
Chen,  J.  W.,  Lu,  L.,  &  Cooper,  C.  L.  (2023).  Protecting  well-being  and  performance after  sickness  presenteeism  under  demanding  conditions:  the  dual  effects  of proactive  personality  and  work  reward  as  resources. European  Journal  of  Work and Organizational Psychology , 32 (5), 702 –719.
https://doi.org/10.1080/1359432X.2023.2250083 .
Chinyere  ANDREW-FAVOUR,  D.  (2023).  HUMAN  RESOURCES  MANAGEMENT FUNCTIONS:  THE  ROLE  OF  REWARD  SYSTEM  ON  EMPLOYEES’ COMMITMENT. International  Journal  of  Institutional  Leadership , 5 (2),  158 –172. www.ijilpm.com.ng .
Damare, O., Prayekti, P., & Septyarini, E. (2023). Pengaruh Etos Kerja, Iklim Kerja Dan Motivasi  Kerja  Terhadap  Prestasi  Kerja  Karyawan  Warung  Padang  Upik Yogyakarta. Al- Kharaj : Jurnal Ekonomi, Keuangan & Bisnis Syariah , 6 (1),  151 – 160. https://doi.org/10.47467/alkharaj.v6i1.3443 .
Damare, O., Prayekti, P., & Septyarini, E. (2024). Pengaruh Etos Kerja, Iklim Kerja dan Motivasi  Kerja  terhadap  Prestasi  Kerja  Karyawan  Warung  Padang  Upik Yogyakarta. Al-Kharaj:  Jurnal  Ekonomi,  Keuangan  &  Bisnis  Syariah , 6 (1),  134 – 143. https://doi.org/10.47467/alkharaj.v6i1.212 .
Dwiki  Ardhana,  B.,  Thamrin,  D.,  &  Siahaan,  M.  (2024).  ANALISIS  KUALITAS  KERJA DAN  LINGKUNGAN  KERJA  DI  PERUSAHAAN  AIR  MINUM  ISI  ULANG  KSM ADENIUM. Indonesian Journal of Economics and Strategic Management (IJESM , 2 (1).
Ferdinand, N., & Satibi, A. (2021). Pengaruh Penghargaan terhadap Kinerja Karyawan Minimarket. Jurnal Manajemen Bisnis Dan Keuangan , 2 (1), 30 –37.
Guzzo,  R.  A.  (1979).  Types  of  Rewards,  Cognitions,  And  Work  Motivation^.  In Academy of Management Review (Vol. 4, Issue 1).
Hair,  J.  F.,  Ringle,  C.  M.,  &  Sarstedt,  M.  (2011).  PLS-SEM:  Indeed  a  silver  bullet.
Journal of Marketing Theory and Practice , 19 (2), 139 –152.
https://doi.org/10.2753/MTP1069-6679190202
Harahap,  D.  S.,  &  Khair,  H.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan  Dan  Kompensasi Terhadap  Kepuasan  Kerja  Melalui  Motivasi  Kerja. Jurnal  Ilmiah  Magister Manajemen , 2 (1), 69 –88. https://doi.org/10.30596/maneggio.v2i1.3404 .
Ikaputri, T. D., Andriana, I., Farla, W., & Santati, P. (2023). Pengaruh Pelatihan Kerja terhadap  Prestasi  Kerja Karyawan  pada  BPJS  Ketenagakerjaan  Kantor Cabang Jambi. Al- Kharaj : Jurnal Ekonomi, Keuangan & Bisnis Syariah , 6 (3), 1488 –1497. https://doi.org/10.47467/alkharaj.v6i3.3633 .
Iqbal  Al  Amin,  M.,  Adji  Kusuma,  K.,  &  Abadiyah,  R.  (2024).  The  Effect  of  Workload, Work  Stress  and  Work  Environment  on  Employee  Performance  at  the  Tea Processing Company. Management Studies and Entrepreneurship Journal , 5 (1), 1 –13. http://journal.yrpipku.com/index.php/msej Kurniawan,  I.  S.  (2019).  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  loyalitas  karyawan.
KINERJA , 16 (1), 85 –97. http://journal.feb.unmul.ac.id/index.php/KINERJA Muktamar,  A.,  Saputra,  A.,  Zali,  M.,  &  Ugi,  N.  B.  (2024).  Mengungkap  Peran  Vital Kepemimpinan  dalam  Manajemen  SDM:  Produktivitas,  Kepuasan  Kerja,  dan Retensi Tenaga Kerja yang Berkualitas. Journal of International Multidisciplinary Research , 2 (2), 9 –19. https://journal.banjaresepacific.com/index.php/jimr Nindyati,  A.  D.  (2017).  PEMAKNAAN  LOYALITAS  KARYAWAN  PADA  GENERASI  X DAN  GENERASI  Y  (Studi  Pada  Karyawan  Di  Indonesia). Journal  of Psychological Science and Profesion (JPSP) , 1 (1), 1 –8.
http://www.redtreeleadership.com/
Pariakan, M. A., Manafe, henny A., Niha, S. S., & Paridy, A. (2023). Pengaruh Beban Kerja Pegawai, Motivasi Kerja, dan Kompetensi Pegawai terhadap Prestasi Kerja Pegawai  (Suatu  Kajian  Studi  Literatur  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia). Jurnal Ekonomi Manajemen Sistem Informasi , 4 (4), 1 –10. Rahmi, Kusdarianto, I., & samsinar. (2024). PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPUASAAN  KERJA  TERHADAP  PRESTASI  KERJA  KARYAWAN  PT. SAMPOERNA KAYOE. Jurnal Ekonomi & Ekonomi Syariah , 7 (1), 1 –10. Rezky  Ananda  Amalia,  A.,  &  Maupa,  H.  (2023).  THE  EFFECT  OF  REWARD  AND PUNISHMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE WITH WORK DISCIPLINE AS INTERVENING  VARIABLE  AT  PT  BPRS  NIAGA  MADANI.  In Economic  and Business Journal | ECBIS (Vol. 1, Issue 5). https://ecbis.net/index.php/go/index Rokhimah,  A.  K.,  Wolor,  C.  W.,  &  Marsofiyati.  (2024).  Pengaruh  Keterampilan,
Lingkungan  Kerja,  Dan  Pelatihan  Terhadap  Prestasi  Kerja  Pada  LPM Econochannel  FE  UNJ. OPTIMAL:  Jurnal  Ekonomi  Dan  Manajemen , 4 (1),  138 – 149.
Suartana,  I.  P.,  &  Dewi,  I.  G.  A.  M.  (2020).  Pengaruh  Stres  Kerja,  Beban  Kerja,  Dan Konflik  Pekerjaan  Keluarga  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  Swiss  Belinn
Hotel. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 9 (3), 863.
https://doi.org/10.24843/ejmunud.2020.v09.i03.p03
Setiyarti,  T.,  Fajar  Hariyani,  P.,  Ketut  Laswitarni,  N.,  &  Sundari,  P.  (2024).  Kinerja Karyawan  diantara  Lingkungan  Kerja  dan  Komunikasi  Sebuah  Perusahaan Jawatan. Jurnal STIE Semarang , 16 (1), 1 –16.
Soputan, G. E. M., Sompie, B. F., & Mandagi, R. J. M. (2014). MANAJEMEN RISIKO KESEHATAN  DAN  KESELAMATAN  KERJA  (K3)  (Study  Kasus  Pada Pembangunan  Gedung  SMA  Eben  Haezar). Jurnal  Ilmiah  Media  Engineering ,
4 (4), 229 –238.
Wold, S., Trygg, J., Berglund, A., & Antti, H. (2001). Some recent developments in PLS modeling. Chemometrics  and  Intelligent  Laboratory  Systems , 58 ,  131 –150. www.elsevier.comrlocaterchemometrics
Zeng, N., Liu, Y., Gong, P., Hertogh, M., & König, M. (2021). Do right PLS and do PLS right: A critical review of the application of PLS-SEM in construction management research. Frontiers of Engineering Management , 8 (3), 356 –369. https://doi.org/10.1007/s42524-021-0153-5