## PENGUKURAT.I  KTNERJA SISTEM INFORMASI IIENGGUNAKAN  BALANCED  SCONECARD
Fakurrasr*",,"H|". jlT:i:iff fl:il,kparahyansan

## Abstract
The Balanced scorecard  (BSC) is a method  created by Kaplan and Nortori to fultill the needs of mdem arporatlons  for pertormane evaliation. As it tums  out, BSC is not only apprqriate for evaluation,  but aLso an' eff&fue t@l fff the qeation  of mrporate stratggy as well as mnmmiaiiig it throughout the company.  On the other  hand, information rxourcvs nowddays ae admitted to be of strategic value to the firm, and should fu optimalU managed. This paper descnbos  how  BSC may be applied to the effort of managing the firm's information systems, including its performancd  meariurerrlent.
t(ey wordt: balaned sarecard, intormation systems management

## l. Pgrdalrufuan
Batanced Scoracatd(BSO) merupakan sebuah metode  untuk mengelola dan mengevaluasi' sejauh mana strategi yang dicanangkan oleh manajemen  puncak  berhasil  dijalankan  oleh dMsidivisi atau karyawan perusahaan.  Pendekatan BSC kini telah mencapai usia lebih dari 10 tahun  dan temyatra popularitasnya terus meningkat karena keberhasilan darl sebasian  besar perusahaan  yang  menggunakan  BSC tadi.
PErusahaan'Sering dikatakan memiliki lima jenis sumber daya (resourcesl yaitu: Mqr, Machine/material, Money; Market, serta lnformasi; Untuk mengelola sumber daya informasi' itulah maka perusahaan perlu memiliki sebuah sisten intormasi yang, dalam perusahaan-perusahaan sekarang  ini, sering  berarti  memiliki perangkat- perangkat teknolqt  'inbrmasi. Masatahnya, sistem informasi dan teknologi  informasiitu  sendiri juga perlu dikelola supays  sistem tersebut dapat bercperasi dengan baik sehingga informasi perusahaan pun terkelola dengan  baik.
Dafam tulisan ini' akan dibahas bagaimana  pendekatan BSC dapat dttdrbpkan atas 'pengelolaan sistem informasi perusahaan. Tercakup dahm' pengelolaan' itu adalah pengukuran kineria untuk evaluasi.
22
Volume 1 1, Nomor 1 , Januad 2007

## 2, Pengertian Balanced scorecard (BSG)
Balanced  scorecard (Bsc) adalah suatu cara evaluasi  pertormance  yang ;iffi6angian otefr h-oU"it r"plan dan David Norton nadllafqn 1.990:
an. Apa  yang  meni"Oi  p"nOorong d.ari pengembangan  BSC ini adalah ["i"*' liporin-laporan'k"rang"-n  .klasik s-epg{i .ne.raga dan laporan
rugyi.O" i"f"n Oi1gsakan iiOatitagi .memenuhi kebutuhan perusahaan modern  (Kap|an "no t|\to'ton,  1996-:vii). Ternyata,  {a|a.m perkembangan ;;6jri.ya'ASC tid"x nanya  dipakai  untuk  evaluasi saia' melainkan iuga untuk  menyusun rir.i"gi ban'mengkomunikasikannya  kepada seluruh jajaran perusahaan  (Niven, 2OO2:' 1 3-21 )' Balanced icorecira merupakan suatu pendekatan di mana evafuasi pertormaiiiperutanaan tida1 saia dinilai dari segi finansialnya .ii", r"f"inkan luga lari sudut pan!3ng pelanggan  (customer)' proses bisnis  intern, Oan'fernampuan untuk lerusahaan-untuk  belaiar dan O"*EmU"n g' ltearnig an'd growth). Hasil dari BSC adalah suatu
ffidil -objedives- dan measures (ukuran) untuk menilai kinerja ljlrr!"t ""n- daum-penilpaian_vJ11jan strategi  perusahaan tersebut
[iipi". -"rO Nortoi- i-gSO, 4z-1461. Jika divisualkan  dalam 'bentuk diagram input - priciss --output,  maka gambarannya  dapat  dilihat  dalam
Gambar 1.
.,**. YzV
Proses  Pengemban gan Balanced sarecard (BSC)

## 2.1. Flnanclal  PersPectlve
Kap|andanNortonmenyatakan..ba.hwa,meskipun|aporankeuangan akuntansi Lonvension"i Luo"n tidak mencurufi u.!tu.k mengevaluasi
kineria perusahaan,-n"tun bukan berarti  bahwh kriteria  finansial  tidak i"gi,iidtlrkan untui< melakukan  evaluasi  tersebut'
Gambar 1.
Bina  Ekonomi  Majalah  ltmiah  Fakultas  Ekonomi Unpar
23
Justru, financlal perspectiva.nnrupakan sudut  paDdang pertama  yang haruq diperhgtikan  oleh anglis, dan biasanya finangialperspwtive  ini pun yang, meny.ediqkan ,AbjptiveS,  utama yang harus dicapai dengan dukungan  perspektif  lainnya  (Kaplan and Norton,  1996:47,  151). Kaplan  dan  Norton  selanjutnya juga menyebutkan  bahwa terdapat tiga'tema,,finansia|yangmempengaruhistrategiperusahaan,yaitu:
,  . Reven.l4e growthdan revenue mix o Cosf reduction atau productivig improvement t . Agset utilization atau investment strategy
Termasuk ukuran-ukuran  untuk  mengukur revenue grovvth  dan revenue mix Adabh hal-hal  seperti sa/es grouvth rate dan produd line protitability,  Sedangkan  untuk  mengevaluasi  keberhasilan menurunkan biaya / moningkatkan  produktivitas, dapat digunakan ukuran cast rduction rate, indirect al<pensas, dan revenue Wr empbyee. Sedangkan untuk mercntukan assef  utilization dapat  dihitung  ukuran-ukuran seperti ROI (retum-an investmenf). serta payback  period.
22. Cuatomer Perspectlve
Darf sudut pandang pelarggan  (customefl  maka dapat dibuat ukuran- ukuran (maasures'1 yang  dapat dipakai mengevaluasi lima hal yaitu: (Kaplan and Norton, 1996:68) o Market  Share c Customer  AcAuisition o Customer  Retention c CustomerSatislaction e CustomerProfitability
Pangsa pasar (market sharQ adalah persentase dari suatu pasar yang merupakan pelanggan dari perusahaan; mengukur customer acquisition berarti mengukur seberapa cepat dan seberapa sering perusahaan dapat menarik  pelanggan baru; demikian juga customer retention mengukur  kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pelanggan  agar tetap setia pada perusahaan. Biasanya, halyang  terakhir ini sangat berkaitan  dengan customer satisfaction, yaitu seberapa  jauh pelanggan merqga puadsenang dengan kinerja tertentu perusahaan. Terakhir, customer protitability menghitung seberapa menguntungkannya pelanggan tertentu bagi perusahaan.
2.3, lhternhl  Business  Process Perspectlve Untuk dapat  mgmperolei  kepuasan  pelanggan  (customer  percpectivel sehingga perusahaan  dapat  memperofeh  keuntungan secara finansial (tinancial perspectivel, maka proses bisnis-proses bisnis perusahaan harus  disiapkan  dengan  baik,  dikelola,  dan dievaluasi secara rutin.

## u
Volume 11, Nomor 1, Januad 2007
Michael Porter telah mengidentifikasi I jenis proses  bisnis yang disusunnya  dalam  suatu model  yang  terkenal  dengan  istilah The Value Chain.
Gambar  2. Value  Chain
Sumber:  O'Brien,  2006:49
Porter telah mengidentifikasi bahwa umumnya perusahaan memiliki  fima buah primary activities, yaitu: inbound logistics (penerimaan sumber daya dari lingkungan),  operations  (mengubah sumber day-a menjadi produk;, outbound-logisfics (menguru€ produk  yang telah iadi' menyeranXannya kepada pelanggan),  sa/es & marketing (usaha-usaha untuk  menarik pelanggan  supaya  membeli produk  perusahaan), sertia seruice (fayanan purni iual). Selain itu, empat ienis support adivities adalah: firin infrastructie (seperti  misalnya: tata usaha perusahaan), human resource managemenf  (manajemen sumber daya manusia), technotogy  developmeht (penelitian dan pengembangql),. serta procuretienf (usahd  untuk  memperoleh sumber daya dari lingkungan perusahaan)  (O'Brien  2006:46-47). usaha mengembangkan BSC  dalam perspektif . ini mencakup penentuan ukuran lmeasureq dari masing-masing  kegiatan tersebut, ierutama primary aitivities. Satu pengecualian dgnaJ. dilakukan di sini yaitu  bahvia sejrjmlah measures mungkin lebih baik dilaksanakan dalam perspektif lain. Misatnya,  proses bisnis "mewawancara  calon pegawai" bapd't dievaluasi  dalam fiitan lnternal  Business  Process Perspedtye. Namun proses bisnis "pelatihan  karyawan"  lebih sesuai apabila diukur dafam kaitannya dengan Learning And Growth Perspective.
Firm  lnfrastructure Human  Resource  Mgmt Technology  Development
Service Outbound Logistics Sales  & Marketing Operations lnbound Logistics
25,

## 2.4. Leaming  and Growth  Perspective
Perspektif  ini mengukur  sejauh  mana  karyawan perusahaan dapat belajar dan berkembang dalam perusahaan. Tiga hal yang diukur dalam konteks iniadalah:
. Emptoyee  Productivity,yaitu tingkat produktivitas  karyawan dalam pekerjaannya o Employee Retention yaitu tingkat kesetiaan karyawan, diukur dari jumlah waktu (tahun, bulan) karyawan  "betah" bekerja di perusahaan  ini.
. Employee  Satisfaction yaitu seberapa jauh karyawan  merasa puas  bekerja  untuk perusahaan  ini.

## 2.5. Pelaksanaan BSC Dalam  Perusahaan
Tiga buah prinsip utama BSC  dalam kaitannya dengan strategi perusahaan  adafah: (1) cause-and-effect  relationships, (2) pertormance drivers, dan (3) linkages to financials.  (Kaplan and Norton, 1996:149) Mengenai point ke-(3) ini telah  disinggung di upabab 2.1. sehingga tidak akan  dibahas  lagi di sini.
Strategi  perusahaan harus dijabarkan ke BSC menggunakan cause-and-effect  relationsh ip karena strategi perusahaan pada dasarnya adalah  sejumlah hipotesa yang saling terkait  (Kaplan and Norton, 1996:30), dergan demikian hubungdn  antara  strategi dengan evaluasi (ukuran) menjadi jelas . dan diyakini akurasi, validitas, maupun refiabilitasnya. Sebuah  contoh  gambaran cause-and-effect  relationship yang  digambarkan:sebagai  sejumlah hipotesa adalah  sebagai tampak dalam  Gambar  3.
Mana- lemen Rirtko
26 Volume 1 1, Nomor 1, Januari 2007
Pendekatan BSC mengenal dua jenis indicators, yaitu lag indicatorc dan tead indicators, Ying dimaksud dengan lag indicafors  atau outcome measures adalah  ukuranlukuran  yang  mengindikasikan kinerja rar" lampau; sedangkan tead  indicafors atau pertormance drivers adalah  ukuran-ukuran /ang mengindikasikan  kinerja  masa mendatang'
Sebagai  contoh,  pada Sebuah  perusahaan  asuransi return  on equity dan staff probudivity merupakan lag indicaton tetapi policy holder
satisfaction  merupakan  pertormance  driver'
Agar penerapan BSC berhasil, maka Niven (2002) menganjurkan agar Batinced "corecarddilaksanakan dengan  metode  cascade,  di mana e!-C dibr"t pada berbagai tingkat dalam perusahaan, mu.lai yang paling .ti"t"gi. pdOa level 6eO -ninggu yang paling. teknis pada level op"i"iionil. Dengan  demikian, Gselaraian  strategi dengan  operasi
"i"Goi teuin eriamin. selain itu, dengal "91ny.? .usaha ini maka iomuniXasi antar  j-enjang organisasi menjadi  lebih baik lagi (Niven,2Q02:
201-220).
3. Pengelolaan  Sistem Informasi  Perusahaan
Martin, et al. menggambarkan  bagaimana  proses  perencanaan untuk rr*O"t daya inform?ii perusahaan iebaiknya dilaksanakan  (Gambar 4)'
Gambar  4. Proses  Perencanaan  Untuk strmberdaya Informasi
Dikutip  dari:  Martin,  et al (2005:561)
Bina  Ekonomi  Majalah  llmiah  Fakultas  Ekonomi  Unpar
Vision  of  How the
Business  Should  Use
lnfomation 27
Yang menarik untuk  diperhatikan di sini adalah  bahwa  proses perencanaan  untuk  sumber daya informasi harus menggunakan p.ola cascadeyang  sorupa dengan pola yang dianjurkan oleh Niven. Topatnya hal ini berlaku  untuk:  (a) Business Stratregic Plan,  (b) lS Strategic  Phn, (c) Business Operational Plans and Budgets, dan  (d) lS Strategic Plans. Artinya, kita dapat  berkesimpulan  bahwa  metode BSC adalah  sangat cocok  untuk diterapkan  atas  pengelolaan  sistem  informasi.
4. Pengelolaan Slstem Infiormasl  Perusahaan  Menggunakan
BSC
Pengelotaan sistem informasi perusahaan  dengan menggunakan BSC dapat dihksanakan  dengan  cara  menerapkan  model-model  yang telah dijelaskan  di atas,  yaitu: r Proses perencanaan  untuk sumber  daya  informasi  (Gambar  4) o Penyusunan  strategi  sebagai  serangkaian  hipotesa (GambarS) . Proses  pengembangan  Balanced scorecard(Gambar 1) Yang penting diperhatikan di sini adalah bahwa  k+'tiga gambar terseburt harus diintegrasikan  menjadi satu rangkaian  proses, bukan disambung dari  satu gambar  ke gambar  yang  lain.
Pada dasarnya,  proses pengembangan BSC itu dilakukan berawaf dari  assessrnent of the business dan  assessment of information use; yang masing-masing menghasilkan  vision for the busrhess dan vision of how the business should use information, Dari visi-visi inilah, BSC mulai  dikembangkan.  Baik untuk sisi business maupun untuk sisi intormation  system, perusahaan  harus  menentukan  strategi usahanya. Seperti yang telah  dijelaskan di atas, strategi ini sebaiknya digambarkan dalam  bentuk  rangkaian  hipotesa,  sehingga  dapat  ditentukan: o Apa financial perspective  bagi perusahaan / information  system? o Apa customer  perspective  bagi perusahaan / information  system? . Apa internal business processes bagi perusahaan / information system? o Apa leaming  and grovtth perspective bagi perusahaan / information system?
Perlu jugn diperhatikan dari'Gambar 4 di atas, bahwa untuk pengelolaan sistem informasi, tidak diperoleh langsung dari visi, melainkan  dari Arsitektur  Informasi  yang telah dikembangkan.
Setelah business strategic plan dan lS strategic p/an selesai dibuat, maka sekali lagi BSC harus dibuat untuk tingkatan operational plans and budgefg baik dari sisi usaha maupun sisi sistem informasi, Gambar 5 menunjukkan proses tersebut, namun untuk menyederhanakan, yang digambarkan  hanyalah  proses-proses  dari sisi Sistem Informasi saja. Jika digambarkan  selengkapnya, maka pada business strategic plan dan busiiess operational plans and budgefs juga harus  dibuat  balanced  scorecard.
Volume 11, Nomor 'l,Juuai2OO7
Vision ol How tn Busines Should U.s€ lnbrmlion Proaes Pembuahn Balarwd rmitrcg,rd PfososPeflSuahn &lat'ffd gtwrd
Pembuata n Batancod *or*ard Pada Tlngkat strategls dan
OPeraslonal
sangat penting  untuk  diingat  bahwa  balanced scor&aH yang dlbuat bui; saia narls sinkron secara vertikal (strategis - operasional) ;;hil6 - juga harus sinkron secara  horizontal (bisnis sistem iiifd*"JU. dpiUila inl ulrnasl dibuat,  dan  dipergunakan  untuk  mengelola oerusahaan  maupun fungsi sistem informasi, maka baik penerapan ;1;il; k;munifd'si dan eialuasi akan  berjalan  dengan  baik.
BSC tor  lnformalion Sygtem Slrategb Levd BSCfor  lS
O=objectives,  M=ffi easuros, T=targets, l=initiatives
Gambar  6. SinkronisasiAntar BSC
Gambar 6 menunjukkan bahwa proses pembuatan  Balanced scor&eid altan ;iner€hasill€n, deliverubltr.,. berupai  maas{//$,yang diperlukan  untuk  dapat mengr*ur,kinerja  sistem  informasi perusahaan. Dengan adanya measures yang  diidentifikasi  dengan tepat, baik pada tingkat  stretegis  maupun"pada tingka*  operasional; rnaka  'evafgasi atas kinerja sistem intormasi,akan  dapat dilakukan se€ra ekurat, vatid, darr reliable.
30 Volume 11, Nomor 1, Januarl2007

## 5. Kesimpulan
Dari pembahasan di atas maka dapat disimpulkan  bahwa pengelolaan. sistem  informasi perusahaan dengan menggunakan Balanced scorecard adalah  sangat  dimungkinkan,  asalkan  syarat  sinkronisasi vertikal maupun horisontal  sungguh-sungguh  diperhatikan  dan diadakan.
Evaluasi kineria  sistem informasi harus dilakukan pada dua tingkatan, yaitu strategis dan operasional.  Oleh  karena itu dibutuhkan measures yang tepat  pada kedua  tingkatan tersebut,  masing'masing untuk perspektif  financial,  customer,  intemal business processes, serta leaming and growth.

## Daftar  Pustaka
1. Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (1996), The Balanced Sioracard: Transtating  Strategy  into Action, Harvard  Business  School Press,  Boston.
2. Martin, E.W.;  Brown, C.V.; DeHayes,  D.W;  Hotfer, J.A.; Perkins,  W.C.
(2005L  Managing lnformation Technotogy, sth edition, Pearson'
Prentice  Hall, New Jersey.
3. Niven,  Paul  R. (2002), Balanced scorecard,6tep-by-step: Mat<imizing Pertormance and Maintaining Resulfs, Joh"h Wiley & Sons, Inc.,
Canada 4. O'Brien, James A., and Marakas,  George M. (2006)' Management lnformation Sysfemg 7h edition, McGraw'Hill, Boston.
5. Sekaran, Uma (2003), Research  Methods for Business: A Skilh building  Approach,4rh  edition,  John Wiley  & Sons, Inc,  Canada.
3l