Memperluas Wawasan Seputar Polemik Bisnis - Relevansi pada Unit Usaha Mikro di Bontang Kuala
Expanding Insights Around Business Polemics - Relevance to Micro Business Units in Bontang Kuala
Rosyadi 1 , Muhammad Saleh Mire 2 , Jiuhardi 2 , Purwadi 3*
1 Program Studi Ekonomi Pembangunan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Tanjungpura, Pontianak, 78124 - Indonesia
2 Program Studi Ekonomi Pembangunan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mulawarman, Samarinda, 75119 - Indonesia
2 Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mulawarman, Samarinda, 75119 - Indonesia
*E-mail corresponding author: purwadi@feb.unmul.ac.id
Received: 04 Maret 2023; Revised: 29 Mei 2023; Accepted: 14 Juni 2023
Abstrak. Dalam  bisnis,  tidak  hanya  berbicara  mengenai  uang,  melainkan  bagaimana  langkah  cemerlang untuk  merevitalisasi  berbagai  elemen  yang  terkoneksi  dengan  pertumbuhan  bisnis  itu  sendiri.  Elemen- elemen  yang  harus  dikembangkan  adalah input (kualitas  SDM–modal–pengalaman),  proses  (omzet–upah), dan output (pangsa pasar– profit ). Kenyatannya, terkadang tidak berjalan mulus. Dalam momen ini, peneliti memadukan  ketiga  elemen  tersebut  untuk  diekspos  dan  didiskusikan  kepada  35  bisnis  mikro  di  Bontang Kuala yang mengandalkan kearifan lokal. Klaster bisnis kuliner dibedakan menjadi 2 macam: produk ikan asin  dan  akomodasi  makanan  (empek-empek,  nugget,  dan  sosis  ikan).  Adapun  hambatan  yang  kerap dihadapi  adalah  permodalan  dan  SDM,  yang  berpotensi  menganggu  omzet  dan  tenaga  kerja,  dan  akhirnya memicu  pangsa  pasar  dan  profit  yang  tidak  optimal.  Berdasarkan  sesi  “ transfer  or  knowledge ”  yang dimplementasikan,  terbukti  membantu  pemilik  bisnis  untuk  memahami  dan  memecahan  masalah. Menggunakan  literatur  yang  ada,  pemikiran  pebisnis  dapat  terbuka.  Acara  ini  telah  melampaui  ekspetasi mereka,  dimana  mayoritas  informan  meresponnya  secara  positif.  Kini,  mereka  juga  dapat  menyaring skenario apa yang relevan untuk diterapkan untuk mengantisipasi kendala dalam berbisnis. Sebab itu, karya ini sebagai acuan untuk makalah-makalah lain yang menyoroti kompleksitas bisnis ditingkat mikro.
Kata Kunci: bisnis mikro; Bontang Kuala; klaster pemilik kuliner; literatur ; transfer of knowledge
Abstract .  In  business,  not  only  talking  about  money,  but  how  to  take  brilliant  steps  to  revitalize  various elements  that  are  connected  to  the  growth  of  the  business  itself.  The  elements  that  must  be  developed  are input  (quality  of  HR–capital–experience),  process  (turnover–wages),  and  output  (market  share–profit).  In fact,  sometimes  it  doesn't  go  smoothly.  At  this  moment,  researchers  combined  these  three  elements  to  be exposed and discussed with 35 micro businesses in Bontang Kuala that rely on local wisdom. The culinary business  cluster  is  divided  into  2  types:  salted  fish  products  and  food  accommodation  (empek-empek, nuggets and fish sausages). The obstacles that are often faced are capital and human resources, which have the potential to disrupt turnover and labor cost, and ultimately trigger market share and profits that are not optimal. Based on the implemented "transfer of knowledge" session, it is proven to help business owners to understand  and  solve  problems.  Using  existing  literature,  every  entrepreneur  minds  can  be  opened.  This event has exceeded their expectations, where the majority of informants responded positively. Now, they can also  filter  out  what  scenarios are  relevant  to  implementing to  anticipate obstacles  in  doing  business.  Thus, this work serves as a reference for other papers that highlight business complexity at the micro level.
Keywords: micro business; Bontang Kuala; culinary owner cluster; literature; transfer of knowledge
DOI : 10.30653/jppm.v8i3.431

## 1. PENDAHULUAN
Dalam konteks sumber daya, Indonesia sebagai bangsa dengan kekuatan ekonomi terbesar di Asia yang terkenal oleh potensi pesisirnya, contohnya dari lingkup hasil tangkapan ataupun budi daya  ikan  (Hasid  et  al.,  2022).  Hal  ini  termasuk  Provinsi  Kalimantan  Timur,  terkhusus  Kota Bontang  yang  sangat  bergantung  pada  bidang  kelautan  yang  mencakup  pengelolaan  terumbu karang,  perikanan,  rumput  laut,  hingga  mengembangkan  komoditas  olahan  dari  kekayaan  laut (Irawan et al., 2018; Putri et al., 2022).
Mengacu  “dua  sisi”  yang  saling  terkoneksi,  semisal  rantai  pasok  makanan  terhadap kemakmuran,  kesejahteraan  nelayan  laut  yang  berfokus  pada  nilai  tangkap  ikan  disumbang  oleh ekspansi volume penjualan.  Serupa  dengan  perilaku  konsumen  ke  pembeli  dan  sebaliknya  untuk ekonomi pertanian, ketika target penjualan berkurang akibat hambatan eksternal dalam daya beli, maka  fase  ini  menyerang  “kesimbangan  pasar”  (Darma  et  al ., 2022).  Konsekuensinya,  terjadi transisi lonjakan untuk jangka waktu kontemporer, spontan juga berimplikasi bagi pendapatan para nelayan.
Baru-baru  ini,  publikasi  resmi  oleh  BPS  Kota  Bontang  (2022)  melaporkan  bahwa  ada  82 aktivitas bisnis skala rumah tangga yang bergerak pada klasifikasi industri makanan yang terbagi menjadi  2  jenis:  9  unit  bisnis  penggaraman/pengeringan  ikan  dan  73  unit  pengawetan  biota  laut seperti ikan untuk dikemas menjadi empek-empek, nugget , dan sosis ikan. Dari kedua pola bisnis tersebut,  berhasil  mempekerjakan  133  tenaga  kerja.  Disamping  itu,  profesi  nelayan  banyak dijumpai  di  Kelurahan  Bontang  Kuala–Kecamatan  Bontang  Utara,  sehingga  otomatis memudahkan distribusi bahan baku bagi penggiat usaha mikro yang berorientasi kuliner.
Uniknya, meski Covid-19 telah menghantam pondasi sosial dan menyebabkan resesi ekonomi mayoritas negara di dunia, tampak di Kota Bontang masih terkendali (Roy et al., 2021). Buktinya, pada  struktur  makroekonomi  wilayah  di  2021,  kinerja  lapangan  usaha  pertanian,  kehutanan,  dan perikanan  menorehkan  2,39%,  meski  pada  2020  memperhatikan  pertumbuhan  yang  cukup cemerlang  sebesar  3,40%  atau  ada  penurunan  1,01  poin  dari  tahun  2020  ke  2021.  Walaupun demikan,  kokohnya  sektor  tersebut  tidak  terlepas  dari  kontribusi  industri  pengolahan  dan penyediaan akomodasi makanan sebagai perangsang perekonomian Kota Bontang. Peran vitalnya, ditunjukkan  oleh  pertumbuhan  agregat  yang  terwakili  oleh  Produk  Domestik  Regional  Bruto (PDRB) senilai 79,41% dan 0,57% (BPS Kota Bontang, 2022).
Sebagian besar penduduk Bontang Kuala berdomisil di sekitar Bontang Kuala, jaraknya sangat berdekatan  destinasi  wisata  Bontang  Kuala,  menekuni  wirausaha  yang  mengandalkan  kuliner. Dalam  mengoperasikan  bisnis  sehari-hari,  sepintas  tidak  mengalami  kendala  yang  berarti.  Pada praktiknya, intensitas bisnis mikro ini terlihat normal dan dalam manifestasi mereka saat ditemui, sekilas tidak memerlukan konsep, perencanaan, dan monitoring yang matang. Menariknya, situasi umum tersebut  bukan  menjadi  prioritas, melainkan jiwa  kewirausahaan  berjalan  alami sejak satu dekade kebelakang. Realisasinya, meskipun kreativitas dan inovasi lahir dari bakat personil atapun kelompok  wirausahawan  tanpa  pemahaman  yang  komprehensif,  justru  memicu  konstruk  berfikir dan aktualisasi yang fatal. Anehnya, para penggiat bisnis kuliner empek-empek, nugget, sosis ikan, dan  ikan  asin  sering  mengabaikan  dimensi  dalam  prinsip  bisnis  yang  adaptif.  Ambil  contoh, tentang bagaimana strategi menuju performa bisnis yang berkesinambungan. Lalu, pilar-pilar yang disorot guna menuju itu dan dari syarat itu yang perlu disikapi agar tidak salah memaknai dalam memoles dan membentuk konfigurasi bisnis yang diinginkan. Tentu ini menjadi dasar yang harus dicermati  oleh  setiap  pebisnis.  Sederhananya,  aspek  fundamental  dalam  membangun  bisnis, ditelaah  dari  segi  kualitas  pelakunya,  contohnya  adalah  sumber  daya  manusia  (SDM).  Sesi
selanjutnya  yang  wajib  ditelusuri  merliputi:  modal,  pengalaman  usaha,  omzet,  upah  pekerja, pangsa pasar, dan profit .
Poinnya, terdapat 3 hirarki yang mengikat dalam piramida bisnis yaitu: input – proses – output . Ketiganya  saling  melekat  untuk  menentukan  prospek  sebuah  bisnis  (simak  Gambar  1).  Dalam tahapan  bisnis,  instrumen  pertama  ditentukan  oleh  SDM.  Manajemen  bisnis  selalu  berbicara tentang  SDM,  dimana  pihak  pengelola  akan  terbentuk  ataupun  membentuk  perilaku  bisnis  yang sehat.  Tidak  hanya  mengontrol  karyawannya,  tetapi  si  pemilik  juga  termotivasi  untuk memperbaiki  kesalahan  dalam  menjalankan  bisnis,  meningkatkan  layanan,  mendorong produktivitas, sampai ke “ upgrading mindset “ yang lebih eksplisit seiring perubahan era. Selain tingkat  pendidikan  formal,  upaya  untuk  menyerap  ilmu  bisnis  juga  terinspirasi  dari  pelatihan, kursus soft skill tertentu, dan program-program bisnis. Yang tidak kalah pentingnya yakni modal. Unsur modal menjadi pendorong awal sebuah bisnis. Secara garis besar, modal bisa diperoleh dari pinjaman  dagang/kredit,  aset  kekayaan  pribadi,  ataupun  yang  bersumber  dari  kemitraan  seperti: hibah pemerintah, bantuan Coorporate Social Responsibility (CSR), dan ragam dukungan lainnya. Setelah  meraih  wawasan  yang  aktual,  pengaman  yang  kondusif  seyogyanya  dapat  menjamin bisnis  di  masa  depan.  Pengalaman  usaha  tidak  langsung  mengurangi resiko  bisnis,  namun lewat pemeriksaan  dan  koreksi  problematika  bisnis.  Terkait  ini,  keakuratan  informasi  dan  saluran profesional  seputar  bisnis,  tentu  memudahkan  naluri  berbisnis.  Untuk  memelihara  bisnis,  erat relasinya  dengan  omzet.  Secara  naratif,  omzet  kerap  dianggap  sebgai  motif  bisnis  yang  harus diutamakan.  Padahal,  ada  perbedaan  premis  antara  omzet  dengan  profit.  Omzet  atau  laba  kotor diukur  dengan  menjumlahkan  semua  pendapatan.  Disatu  sisi, profit dihitung  dari  semua pendapatan  dikurangi  harga  pokok  penjualan  atau  harga  pokok  produksi.  Wijaya  &  Kurniawan (2022)  beropini  bahwa profit bisnis  adalah  penerimaan  bersih,  sementara  omzet  merupakan penerimaan kotor diluar dari upah karyawan, modal tetap/modal aktif, modal lancar, cicilan hutan dagang  atau  kredit,  sewa  tanah  atau  sewa  tempat  usaha  bagi  mereka  yang  mengontrak, pembayaran pajak badan usaha, pajak bumi bangunan (untuk yang memiliki bangunan permanen), pajak penghasilan karyawan, dan pengeluaran bisnis lainnya.
Gambar 1. Tiga elemen kunci berbisnis Sumber: Wijaya et al. (2023).
Kedudukan  tenaga  kerja  dalam  bisnis  tidak  hanya  sebatas  pada  kapasitas  proses  produksi, melainkan  juga  mengambil  andil  dalam  merintis,  membuat,  mempopulerkan,  sampai  dengan memasarkan, suatu jasa atau produk yang melahirkan jaringan bisnis baru. Dalam prosedur usaha mikro, skema  bisnis  diberdayakan  secara mandiri/individual maupun  berkelompok.  Dengan  kata lain,  roda  bisnis  mikro  didominasi  oleh  kelompok  rumah  tangga.  Fakta  dilapangan,  ditemukan sejumlah  unit  mikro  yang  rentan  terdampak  karena  sistem  “ikatan  keluarga”.  Mekanisme koloborasi  bisnis  yang  melibatkan  keluarga  atau  yang  disingkat  “ family  business ”,  cenderung
menimbulkan keretakan internal berlipat ganda dan rumit, misalkan realita di lingkungan kampus dan  pedagang  kecil  (Irwansyah  et  al.,  2021;  Wahyuningsih  et  al.,  2021).  Dari  pespektif ketenagakerjaan,  nominal  upah  pekerja  tidak  terpisah  oleh  “lanskap  permintaan–penawaran”. Apabila standar  pengupahan  bersifat tidak  proporsional sesuai  beban  pekerjaan pada  pos  tingkat menengah ke atas atau mereka yang terpilih berdasarkan job desk tertentu, azas keadilan, kontrak kerja,  loyalitas,  keterlibatan  kerja,  intensitas  pekerjaan  yang  tinggi,  dan  berperan  dalam pengambilan  keputusan  bisnis  untuk  memperoleh  upah  diatas  rata-rata.  Belum  lagi  konflik pengaturan keuangan dan disparitas pembagian keuntungan, juga melemahkan desain dan obsesi binis yang pada gilirannya merusak hubungan emosional (Amalia, 2021). Dengan latar belakang keluarga  yang  tidak  harmonis,  akan  menghancurkan  strategi  bisnis  dan  menganggu  segmentasi profitabilitas.  Dari  sudut  pandang  mikro,  Hadjaat  et  al.  (2017)  mengungkap  bahwa  buruknya kompetensi,  tidak  memungkinkan  kewirausahaan  masuk  ke  pasar  yang  kompetitif.  Pada  saat bersamaan,  habitat  bisnis  yang  bertolak  belakang  dengan  penetrasi  pasar,  dapat  memicu ketidakpastian,  satu  diantaranya  termasuk  kerugian  dalam  periode  tertentu.  Idealnya, profit melambangkan prestasi dalam kemajuan bisnis (Puspitaningtyas et al., 2018).
Adanya  ketimpangan premis  yang  mengesampingkan esensi input : tata  kelola  SDM,  proses: finansial,  serta output :  sasaran  produk  dan  keuntungan,  menyadarkan  kami  untuk  memberi pemahaman  yang  sederhana,  mengklarifikasi,  dan  meninjau  urgensi  ketiga  komponen  tersebut bagi pebisnis mikro di Bontang Kuala.

## 2. METODE
Format  penyelenggaraan  pengabdian menggunakan  teknik  “ door-to-door “ atau secara “tatap muka”. Teknik ini mendalami dinamika dan menggali kesulitan yang dialami oleh pemilik bisnis seperti  yang  tampil  di  Gambar  2.  Cakupan  dalam  polemik  bisnis,  antara  lain:  kualitas  SDM, modal,  pengalaman  bisnis,  omzet,  upah  pekerja,  pangsa  pasar,  dan profit .  Kemudian,  yang berseberangan  sehubungan  ketujuh  indikator  ini  disaring,  diidentifikasi,  dan  dipetakan  lewat justifikasi dari lensa akademis. Setelah mengambil pelajaran penting seputar problematika dalam operasional  bisnis,  lalu  pelaksana  PKM  menyelenggarakan  ceramah  intens  dengan mengumpulkan  semua  unit  bisnis.  Konsen  kegiatan  disalurkan kepada  klaster  bisnis  mikro  yang berlokasi  di  Kelurahan  Bontang  Kuala–Kota  Bontang–Provinsi  Kalimantan  Timur,  khususnya para pengusaha yang menjajaki bidang kuliner. Detailnya, sampel bisnis dialamatkan kepada skala rumah tangga berjumlah 35 unit yang masing-masing terbagi menjadi 2 kategori: 9 pedagang ikan asin dan 26 pedagang empek-empek, nugget , dan sosis ikan.
(a) (b)
Gambar 2. Sharing dan diskusi (a) bisnis akomodasi makanan; (b) pengolahan ikan asin Sumber: Penelusuran primer.
Materi data  terletak  pada  data  sekunder  dan  data  primer.  Data  sekunder  dihimpun  dari publikasi  resmi  pemerintah  daerah,  sedangkan  data  primer  ditampung  via  persepsi  informan ketika  berhadapan  langsung.  Karakteristik  dalam  menyeleksi  sampel  memakai  seluruh  populasi, sehingga  para  informan  diartikulasikan  sebagai  narasumber  yang  merepresentasikan  kasus pengamatan.
Tabel 1. Uraian tugas peneliti Nama Jabatan dan rincian pekerjaan Jam kerja rata-rata (per hari) Dr. Rosyadi, S.E., M.Si Ketua: survey lokasi hingga penelusuran ke pihak aparatur pemerintah, komunitas setempat, dan pelaku bisnis untuk memperoleh izin. + 3,5 jam Prof. Dr. Muhammad Saleh Mire, M.S Konseptor: mempersiapkan gagasan dan ide kegiatan, serta dokumentasi. + 5 jam Dr. Jiuhardi, S.E., M.M Administrator: tabulasi dan kompilasi data, serta menyusun laporan. + 4,5 jam Purwadi, S.E., M.Si Narahubung: menjembatani respon penggiat usaha mikro dan memvisualisasikan kerangka logis dalam berbisnis. + 4 jam
Serangkaian  pendekatan  diatas,  dimulai  1  pekan  yang  terhitung  sejak  sejak  28  November 2022 sampai dengan 4 Desember 2022. Adapun susunan tim dan pembagian job desk dirangkum di Tabel 1. Kegiatan terakhi adalah alur yang ditujukan untuk menggambarkan asumsi para pelaku bisnis  terhadap  materi  jejak  pendapat  dan  keterampilan  penyampaian  wawancara  sepanjang kegiatan berlangsung, serta ekspetasi dalam agenda bisnis ke depan.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Sebelum  memasuki  pembahasan,  terlebih  dahulu  dijelaskan  ciri-ciri  usaha  mikro,  kecil,  dan menengah (UMKM) dan kriterianya yang tersirat dalam Peraturan Pemerintah Nomor: 7 (pasal 35 & 36) Tahun 2021 mengenai “Kemudahan, Pelindungan, dan Pemberdayaan Koperasi dan Usaha Mikro,  Kecil,  dan  Menengah”  yang  terkandung  dari  Undang-Undang  Nomor:  11  Tahun  2020 tentang  “Cipta  Kerja”.  Dari  beberapa  pebisnis  mikro  di  Bontang  Kuala,  masih  ada  kekeliruan didalam  mempelajari  regulasi  baru,  bahkan  diantaranya  mengaku  bahwa  belum  mendapat informasi ini. Pada regulasi yang baru ini, ada perbedaan mencolok dari yang sebelumnya (lihat Tabel 2).
Tabel 2. Spesifikasi UMKM sehubungan legalitas Porsi Status Mikro Kecil Menengah Modal (diluar bangunan/tempat usaha dan tanah) Nominal usaha maksimum Rp1 Miliar Nominal usaha pada rentang Rp1 Miliar–Rp 5 Miliar Nominal usaha dalam rentang Rp15 Miliar–Rp 50 Miliar Penjualan per tahun Tiap tahun paling banyak Rp 2 Miliar Tiap tahun paling banyak Rp 2 Miliar–Rp 15 Miliar Tiap tahun paling banyak Rp 15 Miliar–Rp 50 Miliar Sumber: Hardoyo & Parmadi (2022)
Sebenarnya,  ada  kriteria  tambahan  pada  regulasi  yang  mengatur  teknis  UMKM,  meliputi: implementasi teknologi ramah lingkungan, kandungan lokal, disentif dan insentif, kuantitas tenaga kerja,  nilai  investasi,  kekayaan  bersih,  dan  akumulasi  omzet,  tetapi,  institusi  mana  saja  boleh merumuskan  kriteria  dan  memodifikasinya  untuk  kepentingan  tertentu,  walaupun  sifatnya kondisional.  Dari  sisi  penjelasan,  tidak  ada  perbedaan  antara  versi  baru  dengan  versi  yang  lama yaitu  Undang-Undang  Nomor:  20  Tahun  2008  terkait  “Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah”, dimana  kekayaan  bersih  UMKM  yang  mulanya  didefinisikan  menurut  hasil  penjualan  tahunan atau  penerimaan  keuntungan  bersih  yang  diperoleh  dari  setelah  dikurangi  seluruh  kewajiban pajak, sekarang bertransformasi dan beralih ke modal UMKM yang berasal dari pinjaman dan aset pribadi.
Tabel 3 memaparkan identitas responden berdasarkan gender , usia, riwayat pendidikan, jenis produk,  bahan  baku,  sumber  modal,  dan  kecakapan  teknologi,  dibawah  binaan  pemerintah  Kota Bontang yang terdaftar resmi di Dinas Koperasi, UKM & Perdagangan. Umumnya, bisnis industri pengolahan dan penyediaan akomodasi makanan banyak digandrungi oleh informan yang berjenis kelamin perempuan (63%) ketimbang laki-laki (37%). Unit usaha skala mikro itu, didominasi oleh masa produktif atau “Generasi Y” pada intervial usia 40–44 tahun (29%), 35–39 tahun (26%), dan 25–29  tahun  (20%),  serta  1/4  atau  25%  sisanya  beragam  golongan  umur.  Ijazah  terakhir  yang paling tinggi adalah tamatan SMA (31%), lalu 23% tidak mengenyam pendidikan formal, lulusan SD (11%), serta 28% informan berpendapat sebagai lulusan Diploma dan Sarjana dari Universitas. Masuk  akal  melihat  faktor  jarak  bahan  baku  yang  berdampingan  dengan  area  laut  dan  wisata bahari,  maka  tidak  mengherankan  apabila  penduduk  setempat  memanfaatkan  keunggulan  ini untuk menjual ikan asin (26%) dan olahan ikan segar lainnya mencakup: empek-empek, nugget , dan sosis ikan khas Bontang (74%). Istimewanya, bahan baku kedua produk ini mudah diperoleh di pasaran, dimana khusus ikan tongkol sebagian besar digunakan oleh pengusaha (43%). Alasan logis yang mendasari itu adalah harga ikan tongkol relatif terjangkau dibanding jenis ikan lainnya. Pada produk tertentu yang berbahan baku ikan tenggiri (34%) yang juga digemari oleh konsumen. Untuk  jenis  kakap,  menjadi  favorit  karena  14%  penjual  memilih  ikan  ini  cocok  diolah  menjadi produk  ikan  asin.  Masih  berkaitan  dengan  ikan  asin,  9%  pedagang  berinisiatif  menggunakan bahan  baku  lain,  misalkan  ikan  kerapu  dan  trakulu.  Dari  35  penggiat  bisnis  mikro,  31% memperoleh  hibah  pemerintah  ataupun  CSR  dari  perusahaan  terbesar  di  Bontang  seperti:  PT. Pupuk  Kaltim,  PT.  Indominco  Mandiri,  dan  PT.  LNG,  29%  modal  bisnis  dari  kredit  usaha  di perbankan dan koperasi, 23% tabungan sendiri, 11% berkolaborasi ( franchise ) dengan rekan kerja maupun keluarga, dan 6% merupakan tradisi dari sesepuh yang diwariskan secara turun-temurun yang  ditanamkan  sejak  dini.  Mengingat  keterbatasan  sumber  modal,  tentu  berdampak  terhadap adopsi teknologi. Sebanyak 60% bisnis mikro masih berlabel tradisional atau dilakukan manusial, dan  ini  mengindikasikan  literasi  bisnis  yang  konservatif.  Dalam  realisasinya,  hanya  40%  yang berbasis digital, sehingga mempengaruhi produksi, pengemasan, penjualan, dan pemasaran.
Tabel 3. Latar belakang informan (n = 35) No. Item dan pilihan Frekuensi Persen 1. Jenis kelamin ➢ Laki-laki ➢ Perempuan 13 22 37% 63% 2. Umur ➢ 25–29
➢ 30–34 ➢ 35–39 7 5 9 20% 14% 26%
➢ 40–44 ➢ 45–49
➢ >50
10 1 3 29% 3% 9% 3. Tingkat pendidikan
➢ Tidak bersekolah
➢ Sekolah Dasar (SD)
➢ Sekolah Menengah Pertama (SMP)
➢ Sekolah Menengah Atas (SMA)
➢ Diploma
➢ Sarjana ➢ Master/Doktor 8 4 2 11 6 4 0 23% 11% 6% 31% 17% 11% 0%
4. Produk yang diperdagangkan
➢ Ikan asin
➢ Empek-empek, nugget , dan sosis ikan 9 26 26% 74% 5. Bahan baku utama
➢ Ikan tongkol
➢ Ikan kakap
➢ Ikan tenggiri ➢ Lainnya 15 5 12 3 43% 14% 34% 9%
6. Sumber modal
➢ Warisan
➢ Tabungan sendiri
➢ Pinjaman
➢ Hibah ➢ Waralaba 2 8 10 11 4 6% 23% 29% 31% 11%
7. Sistem bisnis ➢ Konvensional ➢ Mesin 21 14 60% 40%
Sejauh ini, terdapat sinyal yang tajam dalam kehandalan kewirausahaan. Akan tetapi, ukuran dalam  menilai  tatanan  bisnis  dari  kaca  mata  praktis  saja  masih  terbilang  “rancu”.  Ditengah bayangan  bisnis  yang  kurang visioner tentu  mengorbankan  rasionalitas.  Tentu,  bukanlah  hal mudah  melawan  kebiasaan,  memulihkan  kepercayaan,  dan  mengkonversinya  kedalam  langkah konkrit. Untuk itu, mengedepankan objektivitas teoritis yang bertumpu pada hakikat bisnis. Tabel 4  men- display reaksi  informan  terhadap  keberlanjutan  bisnis.  BPS  (2022)  serta  Dinas  Koperasi dan Usaha Mikro Kabupaten Bojonegoro (2021) menekankan golongan pokok yang berpusat pada industri makanan, memuat beberapa asumsi penting mencakup: definisi, konsep, metodologi, dan indikator yang sejalan dengan perkembangan di Bontang Kuala. Tanggapan terhadap pengalaman, 49% informan sudah menjalankan usaha ini selama 4–6 tahun, 23% menyatakan baru 1–3 tahun belakang, 20% lebih dari 6 tahun, dan 9% dibawah 1 tahun. Argumentasi lainnya terhadap tingkat modal,  57%  mengatakan  bahwa  modal  rata-rata  per  bulannya  menembus  Rp  5–Rp  10  juta, sementara ada keragaman nominal modal tiap bulan yang 17% dikonfirmasi Rp 10,1 juta–Rp 15 juta, kurang dari Rp 5 juta (14%), serta 6% untuk masing-masing besaran Rp 15,1 juta–Rp 20 juta dan <Rp 20 juta.
Untuk membangun citra produk dan membangun daya saing bisnis yang terpadu, dibutuhkan “ knowledge  transfer ”  lewat  beberapa  alternatif  non-formal,  misalkan  pelatihan.  Hasilnya,  54% penggiat  bisnis  mikro  ber- statement bahwa  telah  mengikuti coaching  clinic yang  diadakan  oleh perusahaan BUMN dan BUMS. Yang cukup menonjol, sebanyak 34% responden juga mengikuti workshop  sebagai  komitmen  dari  pemerintah  Bontang.  Dari  35  unit  bisnis  level  ini,  11% diantaranya telah melampaui target pemerintah, dimana sukses menyelesaikan sertifikasi bertaraf “ International  Organization  for  Standardization ”  (ISO)  dalam  penerapan  standar  dan  interaksi bisnis yang modern .
Tabel 4. Variabel inti dalam bisnis (n = 35) No. Item dan pilihan Frekuensi Persen 1. Pengalaman bisnis ➢ <1 ➢ 1–3 ➢ 4–6 ➢ >6 3 8
17 7 9% 23% 49% 20%
2. Besaran modal
➢ <Rp 5 juta
➢ Rp 5 juta–Rp 10 juta ➢ Rp 10,1 juta–Rp 15 juta ➢ Rp 15,1 juta–Rp 20 juta ➢ >Rp 20 juta 5 20 6 2 2 14% 57% 17% 6% 6%
3. Mutu SDM ➢ Pelatihan bersertifikasi
➢ Workshop ➢ Coaching clinic ➢ Training of trainers (ToT) 4 12 19 0 11% 34% 54% 0% 4. Karyawan ➢ Mandiri
➢ 1–3 ➢ 3–5 ➢ <5 9 16 3 7 26% 46% 9% 20%
5. Tingkat upah ➢ Sukarela
➢ <Rp 2 juta
➢ Rp 2 juta–Rp 2,5 juta
➢ Rp 2,5 juta–Rp 3 juta
➢ >Rp 3 juta 9 8 10 1 7 26% 23% 29% 3% 20%
6. Omzet
➢ <Rp 100 juta
➢ Rp 100 juta–Rp 150 juta
➢ Rp 150,1 juta–Rp 200 juta ➢ >Rp 200 juta 25 0 9 1 71% 0% 26% 3% 7. Marketplace ➢ Lokal ➢ Nasional ➢ Mancanegara 16 14 5 46% 40% 14% 8. Profit ➢ <Rp 40 juta
➢ Rp 40 juta–Rp 60 juta
➢ Rp 60,1 juta–Rp 80 juta ➢ >Rp 80 juta 21 10 1 3 60% 29% 3% 9%
Dalam  eksekusinya,  46%  informan  memberdayakan  3–5  karyawan,  26%  diurus  mandiri ataupun digerakkan secara gotong-royong oleh keluarga, 20% mempunyai <5 karyawan, dan 9% merekrut jasa 3–5 orang. Untuk menggerakkan usaha tersebut, 29% pelaku bisnis menggaji Rp 2 juta–Rp  2,5  juta/bulan,  26%  mengaplikasikan  praktik  bisnis  dari  keterlibatan  keluarga  tanpa dibayar sepeser pun, 23% mengupah karyawan <Rp 2 juta/bulan, 20% menyalurkan upah >Rp 3 juta/bulan atau menitikberatkan pada ketetapan upah minimum kota (UMK) Bontang tahun 2022 sebesar Rp 3.182.707. Tidak terkecuali oleh 3% pemilik usaha yang memberlakukan upah Rp 2,5 juta–Rp  3 juta/bulan  yang memandang  bahwa model bisnisnya  kurang  stabil.  Disamping  kelima rentetan  variabel  bisnis,  aspek  yang  cukup  krusial  adalah  omzet.  Ada  batasan  omzet  yang  kritis dan  itu  berpengaruh  terhadap  fleksibilitas  bisnis.  Tercermin  bahwa  71%  responden  mempunyai
omzet <Rp 100 juta tiap bulan, 26% beromzet Rp 150,1 juta–Rp 200 juta tiap bulan, dan hanya 3% yang >Rp 200 juta tiap bulan. Tabel 4 juga menunjukkan relasi pasar yang luas dan ditandai oleh 46% marketplace yang terintegrasi ke konsumen lokal, 40% produk sudah memasuki kancah nasional, serta 14% ramai diminati oleh pasar luar negeri seperti: Brunei Darussalam, Singapura, Malaysia, dan Timor Leste. Setiap bulannya, rata-rata 60% pebisnis mengklaim jika profit mereka <Rp 40 juta, 29% terinvesitigasi dikisaran Rp 40 juta–Rp 60 juta, 9% tercatat >Rp 80 juta, dan 3% yang ber- profit Rp 60,1 juta–Rp 80 juta. Bagian integral ini tidak termasuk transaksi lain semisal pajak  dan  diluar  biaya  peralatan,  kulkas/pendingin,  gudang  penyimpanan,  garam,  gula,  cuka, plastik  kemasan,  pengusulan  kode  produksi  yang  teregistrasi  dengan  sertifikasi  halal,  upah karyawan, tarif transportasi, serta biaya promosi.
Tabel 5. Respon terhadap materi perbincangan (n = 35) No. Item dan opsi Frekuensi Persen 1. Kecakapan narahubung ➢ Baik ➢ Cukup ➢ Tidak dipahami 29 5 1 83% 14% 3% 2. Paket materi ➢ Baik ➢ Cukup ➢ Tidak dipahami 18 11 6 51% 31% 17% 3. Teknik ilustrasi ➢ Baik ➢ Cukup ➢ Tidak dipahami 15 20 0 43% 57% 0% 4. Pemecahan masalah ➢ Baik ➢ Cukup ➢ Tidak dipahami 22 9 4 63% 26% 11% 5. Efisiensi waktu ➢ Tepat waktu ➢ Cukup ➢ Tidak tepat waktu 14 12 9 40% 34% 26% 6. Penilaian keseluruhan ➢ Puas ➢ Cukup ➢ Tidak puas 23 9 3 66% 26% 9%
Tabel 5 mengevaluasi afeksi informan terhadap kegiatan. Pasca bimbingan teknis, umumnya para responden menilai bahwa acara ini memberi dedikasi yang signifikan. Antusiasme itu tersirat dari  rangkaian  acara  keseluruhan,  dimana  mayoritas  responden  “puas”  (66%),  sementara  26% menegaskan “cukup”, dan 9% “tidak puas”. Secara implisit, keahlian narahubung sederet proses penyampaian sesuai dengan disiplin ilmu yang digambarkan “baik” (83%), “cukup” (14%), dan 3%  “tidak  dapat  dipahami”.  Dari  segi  bahan  konsultasi,  51%  mengekspresikan  “baik”,  sisanya adalah  31%  “cukup  dipahami”,  dan  17%  “tidak  dipahami”  oleh  responden.  Disini,  ketika instruktur memandu konsep bisnis, 57% informan tidak menyangkal bahwa teknik ilustrasi yang dipaparkan  “cukup”  dan  43%  “baik”.  Pemecahan  masalah  sehubungan  solusi  yang  ditawarkan, tentu bermanfaat bagi pelaku bisnis mikro yang direpresentasikan 63% “baik” dan 26% “cukup”. Disisi  lainnya,  11%  memandang  bahwa  teknik  perumpaan  pemecahan  masalah  yang  ditawarkan “tidak  dapat  dipahami”.  Terakhir  yakni  efisiensi  waktu.  Saat  penyampaian  di  depan  informan,
40% menyimpulkan bahwa durasi presentasi “tepat waktu”, 34% “cukup” atau on time , dan 26% sisanya merespon “tidak tepat waktu”.
Dalam  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan,  Blaga  (2020)  menganggap  bahwa peningkatan  mutu  SDM  mempengaruhi  proses  bisnis  internal  mengejar  siklus  waktu. Menyeberang  ke  proses  internalnya,  bagian  pengembangan  yang  harus  dikedepankan  adalah kepuasan pelanggan (Bakotic & Krnic, 2017). Diposisi ini, ruang menciptakan loyalitas pelanggan akan menuai pangsa pasar yang juga semakin besar (Nafari & Rezaei, 2022). Dirisu et al. (2013), Nuryakin  (2018),  dan  Mukerjee  (2016)  mengklarifikasi  bahwa  keuntungan  kompetitif  sebagai faktor  yang  memungkinkan  organisasi  mendiferensiasi  produk  atau  jasa  dari  pesaing  untuk meningkatkan  presentase  pangsa  pasar.  Pemilik  usaha  bereskperimen  menyusun  strategi kompetitif  untuk  mencapai  keuntungan  kompetitif  melalui  kepemimpinan  biaya  rendah, diferensiasi,  dan  fokus.  Istilah  SDM  stratejik  mengacu  pada  serangkaian  tindakan  spesifik manajemen  personalia  yang  menyelimuti  pebisnis  menyempurnakan  tujuan  (Utama  &  Rustam, 2022).  Tujuan  yang  terpenting  dari  strategi  SDM  adalah  membangun  karyawan  yang  memiliki komitmen, terutama dalam lingkungan tanpa serikat kerja.
Sangat nalar apabila modal kerja yang bertambah, maka selaras dengan peningkatan volume produksi. Keterbatasan modal merupakan salah satu penghambat produksi (Degryse  et al., 2012; Donthu  &  Gustafsson,  2020).    Hama  &  Santosa  (2018)  menekankan  bahwa  modal  kerja mempengaruhi  nilai  produksi,  karena  modal  kerja  diterapkan  untuk  membeli  bahan  baku  dan membayar upah dalam proses produksi. Dengan demikian, peningkatan modal kerja berpengaruh signifikan terhadap volume produksi (Erdoğan & Türkmen, 2021). Semakin banyak modal kerja, akan  merangsang  nilai  bisnis  (Sabri,  2012).  Modal  dan  tenaga  kerja  merupakan  faktor  produksi yang  krusial  dan  terkadang  keduanya  saling  melengkapi.  Belakangan  ini,  dunia  industri memerlukan  modal  kerja  untuk  menambah  volume  produksi  (Aldubhani  et  al.,  2022).  Stigma terhadap  modal  kerja  yang  penghambat  produksi,  karena  ketersediannya  tenaga  kerja  dan pengadaan bahan baku terbatas. Formula pembenahan bisnis selalu bergantung dari modal kerja. Sumber upah kerja dan bahan baku dibayarkan melalui modal kerja (Mazanec, 2022).
Modal kerja atau modal usaha yang matang, merefleksikan kemampuan operasional usaha, di mana  modal  akan  kembali  lagi  masuk  dalam  waktu  pendek  melalui  penjualan  produksinya (Hassan  et  al.,  2017).  Stuktur  modal  yang  terkendali dan terus  berputar  setiap periodenya,  dapat memompa  operasional  produksi  yang  progresif  (Pham  et  al.,  2020).  Intinya,  modal  tidak  hanya diperoleh  dari  tabungan  saja,  melainkan  juga  skema  pinjaman  (bank  dan  investor),  dana  hibah, waralaba/sistem  kemitraan,  ataupun  proyek  inkubator  bisnis  yang  disalurkan  oleh  pemerintah dengan syarat tertentu.
Sejak  abad  ke-19,  kajian  mengenai  kepuasan  konsumen  menjadi  “topik  sentral”  dalam  riset pasar (Tse  et  al., 2006).  Spurgeon &  Niehm (2020) dan  Ilieska (2013)  berpikir  bahwa  kepuasan konsumen  akan  menggairahkan  profit,  apabila  konsumen  yang  puas,  akan  bersedia  membayar lebih untuk produk yang diterima dan lebih bersifat toleran terhadap kenaikan harga. Karena itu, margin dan kesetiaan konsumen pada suatu usaha semakin maju (Lee & Wong, 2016). Konsumen yang puas akan membeli produk lain yang dijual oleh penggiat bisnis, sekaligus menjadi pemasar yang efektif melalui gerakan “ word-of-mouth ” yang bernada positif (Maria et al., 2019). Pasalnya, itu  dapat  berbalik  terhadap  penjualan  dan  kredibilitas  bisnis.  Tetapi,  perlu  diingat  bahwa peningkatan  pangsa  pasar  tidak  selamanya  sesuai  dengan  kepuasan  konsumen.  Bahkan,  pada kasus tertentu, semakin besar market share justru menurunkan kepuasan konsumen (Rego et al., 2013).  Di  garis  tertentu,  pangsa  pasar  dapat  mewujudkan  skala  ekonomis  yang  optimal  (Celli, 2013).  Tetapi,  lama-kelamaan  kian  melampaui  batas,  dimana  karena  penyusutan  keuntungan,
penjual  mendiskon  harga  atau  secara  terpaksa  mengedepankan  kepuasan  konsumen  ketimbang mengalami  kebangkrutan.  Secara  situasional,  Mentzer  et  al.  (2001),  Lemon  &  Verhoef  (2016), dan  Sutrisno  et  al.  (2019)  menyikapi  jika  perluasan  segmen  berubah  kearah  penurunan  kualitas layanan.  Diwaktu  bersamaan,  bisnis  yang  bergerak  di  bidang  jasa  menawarkan  layanan  lebih cerah.
Dalam  jalur marketing ,  kepuasan  yang  spektakuler  akan  menyerap  loyalitas  pelanggan (Segoro  &  Limakrisna,  2020).  Amin  et  al.  (2011)  mendefenisikan  loyalitas  sebagai  kesetiaan individual  atas  suatu  produk  tertentu.  Loyalitas  dimankai  sebagai  manifestasi  dari  kepuasan konsumen  dalam  menggunakan  fasilitas  layanan  yang  diberikan  (Strenitzerová  &  Gaňa,  2018).
Secara  dramatis,  sinyal  dari  loyalitas  adalah  menjadi  konsumen  tetap  yang  bersikap  positif  dan memiliki kepercayaan terhadap produsen (Evanschitzky et al., 2012; Smith, 2020).
Menuju  profit  yang  tinggi,  suatu  bisnis  menerapkan  biaya  produksi  rendah  yang  tidak mengurangi omzet (Duda & Žůrková, 2013). Bentuk pengeluaran seperti upah tenaga kerja diatur dengan  jelas  agar  tidak  terlalu  membebani  pendapatan  (Ezaili  Alias  et  al.,  2018).  Walaupun berkaitan langsung dengan pengeluaran, tetapi ini berhubungan dengan proses produksi dan upah tenaga kerja dari satu unit produksi ke unit produksi lainnya belum tentu sama (De Winne et al., 2019). Yandrasevich (2011) mengemukakan sintesis tentang biaya tenaga kerja sebagai anggaran untuk merencanakan secara terperinci tentang upah langsung yang dibayarkan kepada para tenaga kerja  untuk  periode  mendatang.  Komponen  tersebut  meliputi  waktu  yang  diperlukan  oleh  para tenaga kerja untuk menyelesaikan unit produksi, nominal upah, tenaga kerja yang terlibat dalam inkubasi produksi, dan divisi atau lokasi departemen bekerja.

## 4. SIMPULAN
Agenda  pengabdian  dibingkai  dengan  pendekatan  “ door–to–door “  untuk  mendukung  unit bisnis  mikro  dari  lingkup input :  kualitas  SDM–modal–pengalaman  bisnis,  proses:  omzet–upah, dan output :  pangsa  pasar– profit .  Perluasan  preferensi  seputar  ketiga  atribut  bisnis  diatas dituangkan  via  metode  ceramah,  dimana  para  penggiat  bisnis  ikan  asin  memiliki  antusias  dan keyakinan untuk melakukan pembenahan secara inklusif. Kegiatan ini bermitra dengan 35 klaster kuliner ikan asin dan akomodasi makanan di Bontang Kuala yang dilaksanakan dari 28 November 2022  hingga  4  Desember  2022.  Umumnya,  pihak  pengusaha  menyikapi  diskusi,  pemaparan materi, dan kepakaran narahubung  dengan semangat yang tinggi.
Memelihara bisnis bukanlah perkara gampang. Oleh karenanya, ini menjadi peluang sekaligus tantangan  bagi stake  holders yang  berkecimpung  dalam  dunia  usaha  untuk  memelihara pemahaman  yang  terukur  dan  memperbaikinya  secara  bijak.  Dalam  sudut  pangan  kelembagaan, disarankan  kepada  penggiat  bisnis  yang  bergerak  dibidang  ini  untuk  saling  melengkapi  gagasan dan menyalurkan pemahaman yang berurusan seputar ketiga dimensi ini. Ke depan, selain fungsi pengawasan  dan  regulasi,  organisasi  pemangku  kepentingan  direkomendasikan  untuk menyediakan infrastruktur lintas bisnis yang memadai.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Karya tulis ini didanai mandiri oleh penulis. Kami menyampaikan terima kasih kepada Dinas Koperasi, UKM & Perdagangan Kota Bontang, khususnya penggiat bisnis skala mikro di Bontang
Kuala  yang  bersedia  meluangkan  energi  dan  memberikan  waktunya  sebagai  mitra  pengabdian. Seluruh penulis turut berkontribusi mensukseskan agenda ini.

## REFERENSI
Aldubhani, M. A. Q., Wang, J., Gong, T., & Maudhah, R. A. (2022). Impact of working capital management on profitability: Evidence from listed companies in Qatar. Journal of Money and Business, 2 (1), 70–81.
Amalia,  S.  (2021).  Mendukung  peran  ibu  rumah  tangga  dalam  mengelola  keuangan  di  Wijaya Kusuma, Samarinda. Resona: Jurnal Ilmiah Pengabdian Masyarakat, 5 (2), 198–207.
Amin, M., Isa, Z., & Fontaine, R. (2011). The role of customersatisfaction in enhancing customer loyalty in Malaysian Islamic banks. The Service Industries Journal, 31 (9), 1519–1532.
Bakotic,  D.,  &  Krnic,  A.  (2017).  Exploring  the  relationship  between  business  process improvement  and  employees’  behavior. Journal  of  Organizational  Change  Management, 3 (7), 1044–1062.
Blaga,  P.  (2020).  The  importance  of  human  resources  in  the  continuous  improvement  of  the production quality. Procedia Manufacturing, 46 , 287–293.
BPS.  (2022).  Industri  mikro  dan  kecil.  Dilansir  dari:  https://www.bps.go.id/subject/170/industri- mikro-dan-kecil.html#subjekViewTab1 [30 Desember 2022].
BPS Kota Bontang. (2022). Kota Bontang dalam angka, 2022 . Samarinda: CV Suvi Sejahtera.
Celli, M. (2013). Determinants of economies of scale in large businesses—A survey on UE listed firms. American Journal of Industrial and Business Management, 3 (3), 255–261.
Darma,  S.,  Hakim,  Y.  P.,  A,  E.  K.,  Darma,  D.  C.,  &  Suparjo,  S.  (2022).  Understanding  market behavior  on  corn  commodity:  Phenomenon  at  year  end. Asian  Journal  of  Agriculture  and Rural Development, 12 (2), 53–64.
Degryse, H., de Goeij, P., & Kappert, P. (2012). The impact of firm and industry characteristics on small firms’ capital structure. Small Business Economics, 38 (4), 431–447.
De Winne, S., Marescaux, E., Sels, L., Van Beveren, I., & Vanormelingen, S. (2019). The impact of  employee  turnover  and  turnover  volatility  on  labor  productivity:  A  flexible  non-linear approach. The International Journal of Human Resource Management, 30 (21), 3049–3079.
Dinas Koperasi dan Usaha Mikro Kabupaten Bojonegoro. (2021). Kriteria usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM). Dilansir dari: https://dinkopum.bojonegorokab.go.id/menu/detail/5/KRITERIAUMKM [29 Desember
2022].
Dirisu,  J.  I.,  Iyiola,  O.,  &  Ibidunni,  O.  S.  (2013).  Product  differentiation:  A  tool  of  competitive advantage  and  optimal  organizational  performance  (a  study  of  Unilever  Nigeria  PLC). European Scientific Journal, 9 (34),  258–281.
Donthu, N., & Gustafsson, A. (2020). Effects of COVID-19 on business and research. Journal of Business Research, 117 , 284–289.
Duda, J., & Žůrková, L. (2013). Costs of employee turnover. Acta  Universitatis  Agriculturae  et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 61 (7), 2071–2075.
Erdoğan,  E.  Z.,  &  Türkmen,  S.  Y.  (2021).  The  effect  of  working  capital  management  on profitability: Borsa Istanbul manufacturing sector case. Research of Financial Economic and Social Studies, 6 (4), 886–896.
Evanschitzky, H., Ramaseshan, B., Woisetschläger, D. M., Richelsen, V., Blut, M., & Backhaus, C.  (2012).  Consequences  of  customer  loyalty  to  the  loyalty  program  and  to  the  company. Journal of the Academy of Marketing Science, 40 (5), 625–638.
Ezaili, A. N., Hazieqah, R. N., Ismail, S., Koe, W.-L., & Othman, R. (2018). Factors influencing turnover intention in a Malaysian manufacturing company. KnE Social Sciences, 3 (10), 771– 787.
Hama, A., & Santosa, H. P. (2018). Effect of working capital, company size, and company growth on profitability and company value. PEOPLE: International Journal of Social Sciences, 4 (2), 694–708.
Hardoyo,  T.,  &  Parmadi,  E.  H.  (2022).  Klasifikasi  usaha  mikro  kecil  menengah  menggunakan jaringan  syaraf  tiruan  backpropagation. KONSTELASI:  Konvergensi  Teknologi  dan  Sistem Informasi, 2 (1), 111-123.
Hassan,  S.,  Mei,  T.  S.,  &  Johari,  H.  (2017).  Mediating  role  of  operational  capabilities  between intellectual  capital  and  organizational  performance:  A  proposed  theoretical  framework. Academy of Strategic Management Journal, 16 (3), 1–12.
Hasid,  Z.,  Noor,  A.,  &  Kurniawan,  E.  (2022). Ekonomi  sumber  daya  alam  dalam  lensa pembangunan ekonomi . Malang: Cipta Media Nusantara.
Ilieska, K. (2013). Customer satisfaction index  - As a base for strategic marketing management. TEM Journal, 2 (4), 327–331.
Irawan,  A.,  Supriharyono,  S.,  Hutabarat,  J.,  &  Ambariyanto,  A.  (2018).  Seagrass  beds  as  the buffer zone for fish biodiversity in coastal water of Bontang City, East Kalimantan, Indonesia. Biodiversitas, 19 (3), 1045–2053.
Irwansyah,  I.,  Paminto,  A.,  Ulfah,  Y.,  Ikbal,  M.,  &  Darma,  D.  C.  (2021).  Family  business background  and  entrepreneurship friendly  environment  at  university on students intention  to start-up new business. Humanities & Social Sciences Reviews, 9 (2), 129–140.
Lee,  W.  O.,  &  Wong,  L.  S.  (2016).  Determinants  of  mobile  commerce  customer  loyalty  in Malaysia. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 224 , 60–67.
Lemon,  K.  N.,  &  Verhoef,  P.  C.  (2016).  Understanding  customer  experience  throughout  the customer journey. Journal of Marketing, 80 (6), 69–96.
Maria,  S.,  Pusriadi,  T.,  Hakim,  Y.  P.,  &  Darma,  D.  C.  (2019).  The  effect  of  social  media marketing, word of mouth, and effectiveness of advertising on brand awareness and intention to buy. Jurnal Manajemen Indonesia, 19 (2), 107–122.
Mazanec,  J.  (2022).  The  impact  of  working  capital  management  on  corporate  performance  in small–medium enterprises in the Visegrad Group. Mathematics, 10 (6), 951.
Mentzer,  J.  T.,  Flint,  D.  J.,  &  Hult,  G.  T.  M.  (2001).  Logistics  service  quality  as  a  segment- customized process. Journal of Marketing, 65 (4), 82–104.
Michael,  H.,  ZA,  S.  Z.,  &  Wahyuni,  S.  (2017).  Capability  assessment  of  small  and  medium enterprises  in  Kalimantan  Timur. Russian  Journal  of  Agricultural  and  Socio-Economic Sciences, 9 (69), 164–176.
Mukerjee,  K.  (2016).  Factors  that  contribute  towards  competitive  advantage:  A  conceptual analysis. IUP Journal of English Studies, 13 (1), 1–14.
Nafari,  E.,  &  Rezaei,  B.  (2022).  Relationship  between  human  resources  strategies  and organizational  performance  based  on  the  balanced  scorecard  in  a  public  hospital  in  Iran:  A cross-sectional study. BMC Health Services Research, 22 (1), 363.
Nuryakin, N. (2018). Competitive advantage and product innovation: Key success of batik SMEs marketing performance in Indonesia. Academy of Strategic Management Journal, 17 (2), 1–17.
Pham, K. X., Nguyen, Q. N., & Nguyen, C. V. (2020). Effect of working capital management on the  profitability  of  steel  companies  on  Vietnam  stock  exchanges. The  Journal  of  Asian Finance, Economics and Business, 7 (10), 741–750.
Putri,  D.,  Hidayat,  I.,  &  Gunawan,  Y.  (2022).  Social  return  on  investment  of  PT  Badak  NGL SALIN SWARA Program. Economics Development Analysis Journal, 11 (3), 284–293.
Puspitaningtyas,  Z.,  Toha,  A.,  &  Prakoso,  A.  (2018).  Understandingthe  concept  of  profit  as  an economic information instrument: disclosure ofsemantic meanings. Accounting and Financial Control, 2 (1), 27–36.
Rego,  L.  L.,  Morgan,  N.  A.,  &  Fornell,  C.  (2013).  Reexamining  the  market  share–Customer satisfaction relationship. Journal of Marketing, 77 (5), 1–20.
Roy, J., Hasid, Z., Lestari, D., Darma, D. C., & Kurniawan A, E. (2021). Covid-19 maneuver on socio-economic: Exploitation using correlation. Jurnal Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis, 9 (2), 146-162.
Sabri,  T.  B.  H.  (2012).  The  impact  of  working  capital  on  the  value  of  the  company  in  light  of differing size, growth, and debt. Business and Economic Horizons, 7 (1), 27–41.
Segoro,  W.,  &  Limakrisna,  N.  (2020).  Model  of  customer  satisfaction  and  loyality. Utopia  y Praxis Latinoamericana, 25 (1), 166–175.
Smith, T. A. (2020). The role of customer personality in satisfaction, attitude-to-brand and loyalty in mobile services. Spanish Journal of Marketing - ESIC, 2 4(2), 155–175.
Spurgeon,  E.  E.,  &  Niehm,  L.  S.  (2020).  An  exploratory  study  of  consumer  satisfaction  and purchase behavior intention of fashion subscription- based online services (SOS). Journal of Textile Science & Fashion Technology, 5 (1), 1–7.
Strenitzerová,  M.,  &  Gaňa,  J.  (2018).  Customer  satisfaction  and  loyalty  as  a  part  of  customer- based corporate sustainability in the sector of mobile communications services. Sustainability, 10 (5), 1657.
Sutrisno,  A.,  Andajani,  E.,  &  Widjaja,  F.  N.  (2019).  The  effects  of  service  quality  on  customer satisfaction and loyalty in a logistics company. KnE Social Sciences, 3 (26), 85–92.
Tse,  D.  K.,  Nicosia,  F.  M.,  &  Wilton,  P.  C.  (2006).  Consumer  satisfaction  as  a  process. Psychology and Marketing, 7 (3), 177–193.
Utama,  Z.  B.,  &  Rustam,  R.  (2022).  Strategic  HR  redefinition,  HR  management  initiatives responding to the challenges of the new normal era. Jurnal Ekonomi Trisakti, 2 (1), 199–214.
Wahyuningsih, D., Sriwardani, S., Kasuma, J., Nuraliati, A., & Darma, D. C. (2020). Application of  market  innovation  strategies  for  Banjaran  coffee  products  using  the  walk  shop. International Journal of Entrepreneurial Research, 3 (2), 49–53.
Wijaya,  A.,  &  Kurniawan,  E.  (2022). Ekonomi  koperasi:  Ekspedisi,  dinamika  dan  tinjauan  di Indonesia . Malang: Madza Media.
Wijaya, A., Jiuhardi, J., ZA, S. Z., Nurjanana, N., & Kurniawan, E. (2023). Determinants on small scale  business:  An  empirical  evidence  from  Indonesia. International  Journal  of  Sustainable Development and Planning, 18 (1), 305-314.
Yandrasevich,  S.  (2011).  Controlling  labor  costs  in  restaurant  management:  A  review  of  the internal  marketing  concept  as  a  method  for  enhancing  operating  efficiency. UNLV  Theses, Dissertations, Professional Papers, and Capstones, p. 1076 .