## HUMAN CAPITAL APPROACH TO INCREASING PRODUCTIVITY OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Iwan Sukoco* dan Dea Prameswari**
*Department of Business Administration Science **Graduate Business Administration Science Faculty of Social and Political Science, Padjadjaran University Email: iwan.sukoco@unpad.ac.id, dprdea@gmail.com

## ABSTRACT
This paper discusses the human capital approach to manage human resources becoming more productive. The method used in this research is qualitative method with descriptive research. Human capital approach for the implementation has five main components, namely individual capability, individual  motivation,  the  organization  climate,  workgroup  effectiveness  and  leadership. Recognizing the importance of the role of human resources in the activities of the company, then the company  should  manage  human  resources  as  best  as  possible  because  the  key  to  success  of  a company is not only the benefits of technology and the availability of funds, but also on the human factor.  Based  on  observations  in  Indonesia,  there    are  still  many  companies that  have  not implemented the most optimal approach to human capital. The results of the study indicate that the human  capital  component  is  not  yet  optimal,  especially  in  terms  of  individual  capability  and individual motivation.
Keywords : Human capital approach, individual capability, individual motivation, the organization climate, workgroup effectiveness and leadership

## PENDEKATAN HUMAN CAPITAL  UNTUK PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG LEBIH PRODUKTIF

## ABSTRAK
Tulisan ini membahas pendekatan human capital untuk mengelola sumber daya manusia yang lebih produktif. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif. Pendekatan human capital menerapkan lima komponen utama, yaitu individual capability, individual motivation, the organization climate, workgroup effectiveness dan leadership. Menyadari  pentingnya  peran  sumber  daya  manusia  dalam  kegiatan  perusahaan,  maka  hendaknya perusahaan  perlu  mengelola  sumber  daya  manusia  sebaik  mungkin karena  kunci  sukses  suatu perusahaan  bukan  hanya  pada  keunggulan  teknologi  dan  tersedianya  dana,  melainkan  juga  pada faktor  manusianya.  Berdasarkan  pengamatan  masih  banyak  perusahaan  di  Indonesia  yang  belum menerapkan  pendekatan  human  capital  secara  optimal.  Hasil  penelitian  mengindikasikan  bahwa penerapan komponen human kapital belum optimal terutama pada aspek individual capability dan individual motivation.
Kata kunci : Pendekatan human capital, individual capability, individual motivation, the organization climate, workgroup effectiveness and leadership

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  perusahaan  adalah  semua faktor  baik  sumber  daya  yang  berwujud (tangible  asset)  maupun  yang  tidak  berwujud (intangible  asset). Human  capital merupakan salah satu komponen utama dari intangible asset yang  dimiliki  perusahaan.  Namun  selama  ini biasanya  penilaian  terhadap  kinerja  perusahaan lebih  banyak  menggunakan  sumber  daya  yang bersifat tangible asset.
Dengan demikian human  capital bukanlah memposisikan manusia sebagai modal layaknya mesin  sehingga  seolah-olah  manusia  sama dengan mesin. Namun human capital justru bisa membantu pengambil keputusan untuk memfokuskan  pembangunan  manusia  dalam rangka  peningkatan  mutu  organisasi.  Oleh karena  itu  perusahaan  harus  dapat  melakukan peningkatan  kualitas  sumber  daya  manusia dalam  menghadapi  tantangan,  dan  juga  untuk mencapai visi dan misi perusahaan.
Human  capital  management merupakan pengembangan  baru  dari human  resource management, dimana perbedaannya adalah pada filosofi  mendasar  yang  melekat  pada  kedua pendekatan tersebut. Pendekatan human capital merupakan  suatu  pemikiran  yang  menganggap bahwa manusia merupakan suatu bentuk capital atau  barang  modal  sebagaimana  barang-barang modal lainnya dan atau sebagai asset
perusahaan. Pengertian human capital menekankan  pada  pengertian  bahwa  manusia merupakan  salah  satu  modal  utama  dalam perusahaan dengan nilai dan jumlah yang tidak terhingga,  yang  dapat  dikelola  dalam  suatu proses, yang pada akhirnya dapat menghasilkan value yang lebih bagi perusahaan.
Pada human  resource,  manusia  dianggap sebagai  sumber  daya.  Dengan  pengertian tersebut perusahaan beranggapan bahwa manusia dapat habis apabila dieksploitasi secara berlebihan.  Dengan  dasar  pengertian  ini  pula, banyak  perusahaan  yang  mengartikan  bahwa
pengadaan  dan  pemeliharaan  sumber  daya manusia  memerlukan  biaya  yang  tidak  sedikit, namun  perusahaan  tidak  memperoleh  banyak manfaat yang sepadan dari padanya.
Menurut Larkan (2008:57), “ Human capital lahir  didasari  oleh  fenomena  bahwa  pada  abad 21  ini  kesadaran  manajemen  perusahaan  dalam pengelolaan  SDM  semakin  tinggi.  Perusahaan- perusahaan  mulai  menyadari  bahwa  kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh capital yang  berupa  finansial,  mesin,  teknologi,  dan modal  tetap,  melainkan  terutama  dipengaruhi oleh intangible  capital,  yaitu  sumber  daya manusia (SDM)”.
Sekarang ini banyak perusahaan di Indonesia  yang sudah memulai mengganti nama bagian, divisi atau departemen human resource management menjadi  bagian,  divisi  atau departemen human capital management. Masalahnya  apakah  penggantian  nama  atau istilah  tersebut  memang  sudah  benar-benar dipahami  sehingga  filosofi  pendekatan  human capital tersebut dan penerapaannya sudah sesuai atau  penggantian  tersebut  hanya  sekedar  ganti namaya  saja,  sementara  isi  dan  penerapanya tidak  berubah.  Atas  dasar  tersebut,  penulis tertarik untuk meneliti penerapan human capital tersebut pada PT X.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Definisi Human Capital
Human  Capital diartikan  sebagai  manusia itu  sendiri  yang  secara  personal  dipinjamkan kepada perusahaan dengan kapabilitas individunya,  komitmen,    pengetahuan,  dan pengalaman  pribadi.  Walaupun  tidak  semata- mata dilihat dari individual tapi juga sebagai tim kerja  yang  memiliki  hubungan  pribadi  baik  di dalam  maupun  luar  perusahaan  (Stewart  1997 dalam Totanan 2004).
Menurut  Malhotra  dan  Bontis  (dalam Rachmawati dan Wulani, 2004), Human capital merupakan kombinasi dari pengetahuan,
keterampilan, inovasi dan kemampuan seseorang untuk menjalankan tugasnya sehingga dapat  menciptakan  suatu  nilai  untuk  mencapai tujuan. Pembentukan nilai tambah dikontribusikan  oleh  human  capital  dalam menjalankan  tugasnya  akan    memberikan Suistanable Revenue di masa yang akan datang bagi suatu perusahaan tersebut.
Human capital merupakan nilai tambah bagi perusahaan  dalam  perusahaan  setiap  hari, melalui  motivasi,  komitmen,  kompetensi,  serta efektivitas  kerja  tim,  nilai  tambah  yang  dapat dikontribusikan oleh pekerja berupa: pengembangan kompetensi  yang  dimiliki  oleh perusahaan,  pemindahan  pengetahuan  dari pekerja  ke  perusahaan  serta  perubahan  budaya manajemen  (Mayo  2000  dalam  Rachmawati  et al.2004).  Andrew  Mayo  dalam  Ongkodihardjo (2008:40)  mendefinisikan  “ human  capital sebagai kombinasi warisan genetik, pendidikan, pengalaman,  dan  perilaku  tentang  hidup  dan bisnis”.
Berdasarkan  pendapat  di  atas,  dapat disimpulkan  bahwa human  capital merupakan segala sesuatu mengenai manusia dengan segala kapabilitas  yang  dimilikinya,  sehingga  dapat menciptakan  nilai  bagi  organisasi  untuk mencapai tujuan.

## Konsep Human Capital
Menurut  Jac  Fitz-enZ  (2009:45), Human capital muncul  akibat  dari  pergeseran  peran sumber  daya  manusia  dalam  organisasi  dari sebagai  beban  menjadi asset/modal.  Konsep human  capital menggagas  nilai  tambah  yang dapat diberikan oleh karyawan (manusia) kepada organisasi  tempat  mereka  bekerja.  Chatzkel menyatakan  bahwa human  capital-lah  yang menjadi  faktor  pembeda  dan  basis  aktual keunggulan kompetitif organisasi. Teori human capital, sebagaimana dinyatakan oleh Ehrenberg dan Smith, mengkonseptualkan bahwa karyawan  memiliki  serangkaian  keterampilan yang  dapat  “disewakan”  kepada  organisasi mereka.
Menurut  Larkan  (2008:57), Human  capital lahir  didasari  oleh  fenomena  bahwa  pada  abad 21  ini kesadaran  manajemen  perusahaan  dalam pengelolaan  SDM  semakin  tinggi.  Perusahaan- perusahaan  mulai  menyadari  bahwa  kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh capital yang  berupa  finansial,  mesin,  teknologi,  dan modal  tetap,  melainkan  terutama  dipengaruhi oleh intangible  capital,  yaitu  Sumber  Daya Manusia (SDM).
Seperti dideskripsikan oleh Scarborough dan Elias (2009:61), konsep human capital sebaiknya  dipandang  sebagai  jembatan  yaitu mendefinisikan hubungan antara praktik manajemen SDM dengan kinerja bisnis. Mereka menunjukkan  bahwa human  capital memiliki definisi yang dinamis, implisit, tidak baku, dan kontekstual.  Karakteristik  ini  membuat human capital sulit di evaluasi. Ciri human capital yang sangat  penting  bagi  kinerja  perusahaan  adalah keluwesan dan kreativitas individu, kemampuan mereka  untuk  mengembangkan  keterampilan seumur hidup, dan merespons berbagai konteks situasi. Mereka menyebutkan bahwa acuan teori human capital adalah manusia dan keterampilan, sementara  acuan  teori physical  capital adalah pabrik dan peralatan.
Manusia sebagai pelaku bisnis memiliki etos kerja produktif, keterampilan, kreativitas, disiplin, profesionalisme, serta memiliki kemampuan  memanfaatkan,  mengembangkan dan  menguasai  IPTEK  maupun  kemampuan manajemen.  Dalam  kehidupan yang  nyata manusia  memegang  peranan  utama  dalam meningkatkan  produktifitas  dan  alat  produksi yang canggih serta dituntut menjadi sumber daya manusia (SDM) yang terampil / ahli. Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja individu karyawan.
Human  capital merupakan  karakteristik sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  ditentukan oleh pengetahuan yang dimiliki yang digunakan untuk menciptakan nilai bagi organisasi (Collin and Clark, 2003:61). Creating value
(menciptakan  nilai) adalah  upaya  penciptaan
nilai melalui membangun kapabilitas, penguatan arah strategi bisnis, dan mengutamakan peluang istemewa  untuk  mewujudkan  keunggulan  daya saing oraganisasi (Ingham:2007:34). Hasil studi Penning  et  al  (1998:10)  menjelaskan  bahwa manajemen human capital harus memperhatikan sumber-sumber pengetahuan dan aliran pengetahuan – pengetahuan tersebut. Aliran pengetahuan  dimaksudkan  sebagai  proses perkembangan  keahlian  dan  pelembagaan pengetahuan.
Dalam buku ROI of Human Capital Jac Fitz- enZ (2009:45) mengungkapkan dorongan untuk mengukur human  capital ini  merefleksikan perubahan  peran  manajemen  sumber  daya manusia dari peran administratif menjadi partner bisnis  yang  strategis.  Lebih  lanjut  dikatakan orang  semakin  menyadari  bahwa  sumber keunggulan  bersaing  bukan  berasal dari  desain produk  atau  layanan  yang  canggih,  strategi pemasaran  yang  terbaik,  desain  teknologi,  atau manajemen keuangan yang paling cerdas, tetapi berasal dari adanya sistem yang tepat, aktivitas memotivasi,  dan  mengelola organisasi  sumber daya manusia.
Konsep  human  capital  muncul  karena adanya  pergeseran  peranan  sumber  daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan intangible asset yang memiliki banyak kelebihan yaitu:
1. Kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan berkurang melainkan bertambah baik bagi individu yang
bersangkutan maupun bagi organisasi.
2. Manusia  mampu  mengubah  data  menjadi informasi yang bermakna
3. Manusia mampu berbagi intelegensia dengan pihak lain.
Menurut  Derek  Stokey  (2003:41)  perlunya human capital pada masa sekarang berdasarkan pada:
1. Kuatnya  tekanan  persaingan  keuntungan finansial dan nonfinansial
2. Pemimpin bisnis dan politik mulai mengakui bahwa  memiliki  orang  yang    skill  dan motivasi tinggi dapat memberikan perbedaan peningkatan kinerja yang signifikan
3. Terjadi perubahan yang cepat yang ditandai adanya proses dan teknologi yang baru tidak akan bertahan lama apabila pesaing mampu mengadopsi  teknologi  yang  sama.  Namun untuk  mengimplementasikan  perubahan, tenaga  kerja  yang  dimiliki  industri  harus memiliki  skill  dan  kemampuan  yang  lebih baik.
4. Untuk tumbuh dan beradaptasi,
kepemimpinan  organisasi  harus  mengenali nilai dan kontribusi manusia.
Konsep  utama  dari  human  capital menurut Becker (1993:71) adalah bahwa manusia bukan sekedar  sumber  daya  namun  merupakan  modal (capital)  yang  menghasilkan  pengembalian (return) dan setiap pengeluaran yang dilakukan dalam  rangka  mengembangkan  kualitas  dan kuantitas  modal  tersebut  merupakan  kegiatan investasi.  Pada  saat  mengoptimalkan  dan mengukur Return  On  Investment (ROI)  pada human capital, perlu memahami bagaimana hal tersebut  berinteraksi  dengan  bentuk  capital lainnya, baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud. HC ROI merupakan sejumlah benefit yang diperoleh organisasi atau tingkat pengembalian / profitabilitas dari sejumlah uang yang dikeluarkan untuk membiayai tenaga kerja.

## Komponen Human Capital
Menurut  Andrew  Mayo  (2000)  dalam Ongkodihardjo (2008:41) bahwa :
“ Human Capital memiliki lima komponen yang memiliki peranan yang berbeda dalam menciptakan human  capital perusahaan  yang pada  akhirnya  menentukan  nilai  sebuah perusahaan.  Kelima  komponen Human  Capital tersebut adalah individual capability, individual motivation, the organization climate, workgroup effectiveness dan leadership”.
Gambar 1. Komponen Human Capital (Andrew Mayo)
1. Individual Capability
Kecakapan  individu  dapat  dibagi  ke  dalam dua  bagian  yaitu  kecakapan  nyata  (actual ability)  dan  kecakapan  potensial  (potential ability). Kecakapan nyata yaitu kecakapan yang diperoleh  melalui  belajar  (achievement atau prestasi),  yang  dapat  segera  didemonstrasikan dan  diuji  sekarang.  Kecakapan  potensial merupakan  aspek  kecakapan  yang  masih terkandung  dalam  diri  individu  dan  diperoleh dari  faktor  keturunan.  Kecakapan  potensial dapat  dibagi  ke  dalam  dua  bagian  yaitu kecakapan  dasar  umum  (intelligence atau kecerdasan) dan kecakapan dasar khusus (bakat dan atitudes).
Menurut Mayo (2000) individual capability meliputi lima kriteria, yaitu:
1) Personal  capabilities,  yaitu  kemampuan yang  dimiliki  oleh  seseorang  dari dalam dirinya sendiri, meliputi penampilan, pikiran, tindakan, dan perasaannya.
2) Profesional  andtechnical  khow-how,  yaitu kemampuan  untuk  bersikap  profesional dalam setiap situasi dan kondisi serta adanya kemauan untuk melakukan transfer
knowledge dari yang senior ke junior.
3) Experience, yaitu seseorang yang berkompeten  dan  memiliki  pengalaman yang  sudah  cukup  lama  di  bidangnya  serta memiliki sikap terbuka terhadap
pengalaman.
4) The network and range of personal contacts, yaitu  seseorang  dikatakan  berkompeten apabila memiliki jaringan atau koneksi yang luas dengan siapa saja terutama orang-orang yang berhubungan dengan profesinya
5) The  value  and  attitudes  that  influence actions,  yaitu  nilai  dan  sikap  akan mempengaruhi tindakannya di dalam lingkungan kerja seperti memiliki kestabilan emosi,  ramah,  dapat  bersosialisasi,  dan tegas.
2. Individual Motivation
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2008:61),  “Motivasi  merupakan  kondisi  atau energi  yang  menggerakkan  diri  karyawan  yang terarah  atau  tertuju  untuk  mencapai  tujuan organisasi perusahaan”.
Motivasi  terbentuk  dari  sikap  (attitude) karyawan  dalam  menghadapi  situasi  kerja  di perusahaan. Sikap mental karyawan yng positif terhadap  situasu  kerja  itulah  yang  memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapau kinerja yang maksimal. Sikap  mental  karyawan  haruslah memiliki  sikap  mental  yang  siap  sedia  secara psikofisik (siap secara mental, fisik, situasi, dan tujuan). Artinya, karyawan dalam bekerja secara mental siap, fisik sehat, memahami situasi, dan kondisi  serta  berusaha  keras  mencapai  target kerja (tujuan utama organisasi).
Motivasi dalam berprestasi dapat diartikan sebagai  suatu  dorongan  dalam  diri  seseorang untuk  melakukan  atau  mengerjakan  suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai  prestasi.  Edward  Murray  (2008:62) berpendapat  bahwa  karakteristik  orang  yang mempunyai  motivasi  berprestasi  tinggi  adalah sebagai berikut:
1. Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya
2. Melakukan  sesuattu  dengan  mencapai kesuksesan
3. Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan
4. Berkeinginan  menjadi  orang  terkenal  dan menguasai bidang tertentu
5. Melakukan hal yang sukar dengan hasil yang memuaskan
6. Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti
7. Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain
3. The Organization Climate
Budaya organisasi  adalah  sistem  nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku  dari  para  anggota  organisasi. Berdasarkan  hasil  riset  dari  C.O’Reily  III, J.Rhatman  dan  D.F  Caldwell  (dalam  Suwarto, 2009;4) dikemukakan tujuh karakteristik primer yang  secara  bersama-sama  menangkap  hakikat budaya suatu organisasi, yaitu sebagai berikut:
1. Inovasi dan pengambilan resiko (innovation and  risk  taking),  sejauh  mana  karyawan didukung  untuk  menjadi  inovatif  dan mengambil resiko.
2. Perhatian  terhadap  detail.  Sejauh  mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi  hasil.  Sejauh  mana  manajemen memfokuskan pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi  orang.  Sejauh  mana  keputusan manajemen  memperhitungkan  efek  pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi  tim.  Sejauh  mana  kegiatan  kerja diorganisasikan  sekitar  tim-tim,  bukan individu.
6. Keagresifan.  Berkaitan  dengan  agresivitas karyawan.
7. Kemantapan. Organisasi menekankan
dipertahankannya  budaya  organisasi  yang sudah baik. Suasana kerja yang kondusif akan
mendorong karyawan untuk memberikan kontribusi yang maksimum kepada perusahaan. Karyawan yang merasa puas terhadap perusahaan  tempat  dia  bekerja,  kemungkinan besar  akan  memilih  terus  bekerja  di  tempat tersebut  walaupun  muncul  peluang  tawaran
pekerjaan  di  tempat  lain.  Apabila  karyawan sudah mempunyai keterikatan yang kuat dengan perusahaan,  maka  mereka  akan  bekerja  keras demi perkembangan perusahaan.
4. Workgroup Effectiveness
Efektifitas  tim  kerja  didasarkan  pada  dua hasil-hasil  produktif  dan  kepuasan  pribadi. Kepuasan  berkenaan  dengan  kemampuan  tim untuk  memenuhi  kebutuhan  pribadi  para anggotanya  dan  kemudian  mempertahankan keanggotaan  serta  komitmen  mereka.  Hasil produktif  berkenaan  dengan  kualitas  dan kuantitas  hasil  kerja  seperti  yang  didefinisikan oleh tujuan-tujuan tim yaitu konteks organisasional,  struktur,  strategi,  lingkungan budaya,  dan  sistem  penghargaan.  Karakter tim yang  penting  adalah  jenis,  struktur,  dan komposisi  tim.  Karakteristik-karakteristik  tim ini  mempengaruhi  proses  internal  tim,  yang kemudian  mempengaruhi  hasil  dan  kepuasan. Para pemimpin harus memahami dan mengatur tingkat-tingkat  perkembangan,  kekompakan, norma-norma,  dan  konflik  supaya  dapat membangun tim yang efektif.
Menurut  Ali  Muhammad  Abdul  (2004:89), “karakteristik tim kerja yang efektif ini memiliki tiga aspek dan dapat dijadikan standar efektivitas sebuah tim”.  Ketiga aspek tersebut adalah:

## 1) Aspek Internal
a. Definisi  yang  baik  tentang  tugas-tugas tim
b. Penetapan  target  jangka  panjang  dan periodik
c. Pembatasan  masalah  dan  macam- macamnya
d. Terdapat alternatif yang relevan
2) Aspek Manajerial
a. Persiapan yang baik
b. Persamaan yang matang
c. Penetapan standar-standar  penilaian hasil
d. Kerangka-kerangka yang diikuti
e. Kepemimpinan yang baik bagi tim
f. Pembuatan  keputusan  dengan  kata sepakat  bukan  dengan  aklamasi  atau suara yang paling minim
3)  Aspek Perilaku/Sosial
a. Keikutsertaan  semua  anggota  dalam mendiskusikan  masalah  dan  solusi penyelesaian
b. Menerima  tugas  yang  dibebankan kepada anggota dan mempersiapkan diri untuk melaksanakannya dengan baik
c. Memberikan  atensi  dan  kesadaran  dan pemahaman kepada orang secara bijaksana
d. Mengungkapkan  perasaan  dan  indra terhadap pemikiran dan pandangan
e. Kesadaran  anggota  dan  pemahaman mereka  terhadap  masalah  yang  ada, kerangka  penyelesaian,  usaha-usaha pelaksanaan,  kerjasama,  pengorbanan, dan  pemberian  bantuan  dan  adanya polemik  dan  konflik  kerangka  kerja, bukan sekitar kepribadian.
5. Leadership
Menurut Tannebaum, Weschler and Nassarik (dalam
Abdussalam 2008:18)
kepemimpinan  adalah  pengaruh  antar  pribadi dalam  situasi  tertentu  dan  langsung  melalui proses  komunikasi  untuk  mencapai  satu  atau beberapa tujuan tertentu.
Sedangkan Shared Goal, Hemhiel & Coons dalam abdussalam 2008:20) mengatakan
“Kepemimpinan  adalah  sikap  pribadi  yang
memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan”.
Selanjutnya
beliau mengatakan, karakteristik  seorang  pemimpin  didasarkan kepada prinsip-prinsip sebagai berikut:
1) Seseorang yang belajar seumur hidup
Seseorang belajar tidak hanya melalui pendidikan  formal,  tetapi  juga  diluar  sekolah. Selain  itu,  mempunyai  pengalaman  yang  baik maupun yang buruk sebagai sumber pembelajaran.
2) Berorientasi pada pelayanan
Seorang  pemimpin  tidak  dilayani  tetapi melayani  sebab  prinsip  pemimpin  dengan prinsip  melayani  berdasarkan  karir  sebagai tujuan  utama.  Dalam  memberikan  pelayanan, pemimpin  seharusnya  lebih  berprinsip  pada pelayanan yang baik.
3) Membawa energi yang positif
Dalam  menggunakan  energi  yang  positif didasarkan  pada  keihklasan  dan  keinginan mendukung  kesuksesan  orang  lain.  Untuk  itu dibutuhkan  energi  positif  untuk  membangun hubungan  baik.  Seorang  pemimpin  harus dapat dan mau bekerja untuk jangka waktu yang lama dan  dalam  kondisi  yang  tidak  ditentukan.  Oleh karena  itu,  seorang  pemimpin  hrus  dapat menunjukkan energi yang positif.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  metode  kualitatif  dengan jenis deskriptif. Pengumpulan data menggunakan  sumber  primer  dan  sumber sekunder.  Sumber  primer  adalah  sumber  data yang  langsung  memberikan  data  kepada pengumpul data, dan sumber sekunder merupakan  sumber  yang  tidak  langsung memberikan  data  kepada  pengumpul  data, misalnya lewat dokumen (Sugiyono, 2011: 225).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Penerapan Human Capital Management pada
PT X
Latar belakang perubahan human resources management menjadi human capital management pada  PT  X  didasarkan  pada paradigma bahwa human resources menganggap manusia sebagai sumber daya. Sedangkan pada human capital, manusia dianggap sebagai asset perusahaan. Hal ini didukung dengan pernyataan Ibu  Yenny  (Senior  Vice  President  Human Capital  &  Facilities  Management)  selaku informan utama, yang menyatakan bahwa:
“PT  X  merupakan  perusahaan  jasa,  sehingga yang menggerakkan industri ini adalah manusianya. Kalau di pabrik asset nya itu mesin, kalau di bank capital nya adalah uang. Saat ini manusia  yang  ada  dalam  perusahaan  /  para karyawan telah dianggap sebagai asset dan juga sebagai capital karena  menjadi  penggerak industri ini, bukan sebagai sumber daya yang di kemudian  hari  nilainya  akan  dapat  habis  bila digunakan secara terus- menerus.”
Paradigma  ini  juga  sejalan  dengan  latar belakang  munculnya human  capital yang dinyatakan oleh Larkan (2008:57) bahwa human capital lahir didasari oleh kesadaran manajemen perusahaan  dalam  pengelolaan  SDM  yang semakin  tinggi.  Perusahaan-perusahaan  mulai menyadari  bahwa  kinerja  perusahaan  bukan hanya  ditentukan oleh  kapital  yang  berupa finansial,  mesin,  teknologi,  dan  modal  tetap, melainkan terutama dipengaruhi oleh intangible capital, yaitu sumber daya manusia (SDM).
Perubahan human  resource  management menjadi human capital management pada PT X baru  berlangsung sejak  tahun  2014.  Awal perubahannya,  PT  X  mulai  melihat  bahwa manusia yang ada harus dikelola sebagai kapital. Berikut merupakan pernyataan Ibu Yenny:
“Di  awal  perubahan  menjadi human  capital management,  kita  mulai  melihat  bahwa human ini  harus  di  touch  sebagai capital.Setelah dianggap menjadi capital, maka harus ada gain nya  dong. Gain tersebut  diharapkan  dapat berkembang  secara  positif  sehingga  harus  ada investasi  yang  dilakukan  terhadap asset perusahaan.  Investasi  yang  dilakukan  dalam mengelola  manusia  bersifat  jangka  panjang. Dimana  kebermanfaatan  dari  investasi  ini  akan berdampak pada performance perusahaan (dapat dilihat  dari  kenaikan  revenue,  premi,  dan  juga awarding terhadap perusahaan)”.
Konsep  utama  dari human  capital menurut Becker  (1993:71) yaitu  manusia  bukan sekedar sumber daya namun merupakan modal (capital) yang  menghasilkan  pengembalian  (return)  dan setiap pengeluaran yang dilakukan dalam rangka
mengembangkan  kualitas  dan  kuantitas  modal tersebut  merupakan  kegiatan  investasi.  Dengan demikian, pengertian human capital menekankan  pada  pengertian  bahwa  manusia merupakan  salah  satu  modal  utama  dalam perusahaan dengan nilai dan jumlah yang tidak terhingga,  yang  dapat  dikelola  dalam  suatu proses, yang pada akhirnya dapat menghasilkan nilai  tambah  bagi  perusahaan  untuk  dapat mencapai tujuan.
Tentunya pemeliharaan sumber daya manusia berbasis human capital ini memerlukan biaya  yang  tidak  sedikit,  namun  hal  tersebut tidak  menjadi masalah bila dampak  yang dapat diberikan yaitu sejumlah benefit yang diperoleh perusahaan  atau  tingkat  pengembalian  dari sejumlah uang yang dikeluarkan untuk membiayai  pengelolaan  tenaga  kerja.  Seperti yang  dinyatakan  oleh  Becker  bahwa  setiap pengeluaran  yang  dilakukan  dalam  rangka mengembangkan  kualitas  dan  kuantitas  modal tersebut  merupakan  kegiatan  investasi  yang menghasilkan pengembalian (return).
Dalam  pendekatan human capital,  manusia memiliki  peranan  yang  sangat  penting  selain modal  (uang),  sumber  alam,  teknologi  dan proses produksi. Untuk mengembangkan sumber daya manusia yang berkualitas, tentunya ada  beberapa  hambatan  yang  tentu  akan dihadapi.  Adapun  hambatan  yang  dialami  oleh PT  X  saat  berubahnya  paradigma  menjadi human capital adalah bagaimana membuat para karyawan  menjadi  kapital  bagi  perusahaan. Tantangannya  adalah  managemen    harus memilih  orang-orang  yang  tepat  pada  saat recruitment.  Seleksi  harus  dilakukan  dengan baik,  jika  tidak  baik  akan  menjadi  beban perusahaan.. Tantangan lainnya yaitu dalam hal mengembangkan karyawan menghadapi dilemma  pembajakan (hijack). Segala  upaya telah dilakukan oleh perusahaan untuk mengelola  dan  mengembangkan  sumber  daya manusianya,  akan  tetapi  ada  karyawan  yang dibajak  oleh  perusahaan  lain.  Dengan  sistem human  capital  management ini,  perusahaan harus  memperbaharui  diri  dalam  menjalankan
fungsi-fungsi sdm mulai dari proses recruitment sampai dengan termination.
Menurut  Andrew  Mayo  (2000)  dalam Ongkodihardjo (2008:41) bahwa :
“ Human Capital memiliki lima komponen yang memiliki peranan yang berbeda dalam menciptakan human  capital perusahaan  yang pada  akhirnya  menentukan  nilai  sebuah perusahaan.  Kelima  komponen Human  Capital tersebut adalah individual capability, individual motivation, the organization climate, workgroup effectiveness dan leadership”.
Komponen pertama yaitu individual capability.  Salah  satu  upaya  perusahaan  dalam pencapaian  peningkatan  kualitas  sumber  daya manusia adalah dengan merancang dan melakukan  program  pengembangan  karyawan (people  development)  agar  lebih  sesuai  dengan kebutuhan  pekerjaan  dan  tujuan  organisasi, sehingga  optimalisasi  kinerja  karyawan  akan tercapai  sesuai  keingingan  perusahaan  dan kebutuhan  karyawan.  Pengembangan  tersebut akan  menguntungkan  organisasi  dan  individu. Pengembangan  yang  dilakukan  diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan.
People development management merupakan  suatu  proses  bersama  antara  atasan dan karyawan yang bertujuan untuk memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan  kompetensi  dan  karakternya sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan.  Dengan  ini  diharapkan  efektifitas pengembangan karyawan akan lebih tinggi serta karyawan yang bersangkutan dapat meningkatkan  kinerjanya.  Terdapat  beberapa tahap yang perlu diperhatikan untuk memastikan bahwa people development management merupakan suatu program yang akan mendukung  pertumbuhan  perusahaan,  antara lain:
1) Konsep Dasar Konsep Dasar yang diterapkan oleh perusahaan yaitu konsep kompetensi dan juga talent.
2) Menyusun Competency Profile
PT  X  telah  memiliki  kamus  kompetensi tersendiri. Pada dasarnya suatu model kompetensi  memuat  dua  unsur  yaitu  Soft  Skill dan Hard Skill.

## 3) Evaluasi Kompetensi Individu
Merupakan  formulir  yang  berisi  persyaratan kompetensi  suatu  posisi,  penilaian  kompetensi beserta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
4) Membuat Individual  Performance  Plan (IPP)
Dokumen  yang  disusun  bagi  setiap  karyawan yang  berisi  rencana  karir  karyawan  tersebut selama 1 periode.
5) Menyusun Individual  Development  Plan (IDP)
Dokumen  yang  berisi  rencana  pengembangan kompetensi  dan  karakter  karyawan.  Dokumen ini  disusun  bersama  oleh  atasan  dan  karyawan yang bersangkutan. IDP merupakan hasil tindak lanjut dari evaluasi kompetensi individu.
6) Membuat Replacement Table Chart Bagian  ini  mengidentifikasikan  posisi-posisi penting,  pengganti  yang  memungkinkan  untuk pemangku jabatan di setiap posisi tersebut, baik apakah pengganti yang potensial itu saat ini telah mempunyai  latar  belakang  untuk  memikul tanggung  jawab  pekerjaan  tersebut,  ataukah pengganti  potensial  itu  memerlukan  sejumlah waktu  yang  diharapkan  untuk  siap  memikul tanggung jawab tersebut.
Kesimpulan umum mengenai konsep People Development adalah dimana perusahaan memiliki suatu sistem yang dapat mengakomodir  potensi-potensi  yang  dimiliki pada  setiap  karyawannya  sehingga  karyawan memiliki  kesempatan  karir  yang  baik,  dihargai serta diakui potensi yang dimilikinya yang akan berdampak  pada  karyawan  tersebut  terikat terhadap pekerjaan dan perusahaan.
Komponen  yang  kedua  yaitu individual motivation.  Pengukuran  individual  motivation sebenarnya terdapat pada penilaian karya. PT X mempunyai  7 core  competency,  yang  salah satunya  mengenai drive.  Asumsinya  yaitu
terdapat  korelasi  secara  langsung  antara  drive (competency)  dengan  motivasi  bekerja,  yang berarti jika seseorang memiliki kompetensi drive yang tinggi maka secara langsung orang tersebut juga memiliki motivasi bekerja yang tinggi. Pada penilaian  karya  ada  3  bagian  yang  dijadikan bahan penilaian oleh atasan dan HC, yaitu proses kerja,  result,  dan  leadership.  Namun  leadership ini  hanya  diberlakukan  untuk  atasan  yang memiliki  bawahan.  Jadi  point  secara  khusus untuk  mengukur  motivasi  seseorang  memang tidak  ada  dalam  penilaian,  akan  tetapi  hal tersebut akan terlihat dari proses kerja dan juga result  nya.  Seseorang  yang  menjalankan prosesnya  dengan  baik  diasumsikan  memiliki semangat bekerja yang baik, yang nantinya akan berdampak  pada  hasilnya.  Karena  dalam penilaian  ini,  hasil  tidak  mutlak  menjadi  tolak ukur utama keberhasilan seseorang, akan tetapi prosesnya  pun  memiliki  bobot  yang  sama. Sehingga dalam penilaian proses ini akan terlihat motivasi  bekerja  seseorang  dalam  mencapai targetnya  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya. Proses dalam berkerja juga menjadi pertimbangan  yang  sangat  penting  dalam menilai seseorang.
Menurut  Anwar Prabu  Mangkunegara (2008:61),  “Motivasi  merupakan  kondisi  atau energi  yang  menggerakkan  diri  karyawan  yang terarah  atau  tertuju  untuk  mencapai  tujuan organisasi perusahaan”. Motivasi terbentuk dari sikap  (attitude)  karyawan  dalam  menghadapi situasi  kerja  di  perusahaan.  Sikap  mental karyawan  yng  positif  terhadap  situasu  kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapau kinerja yang maksimal. Sikap mental karyawan haruslah memiliki sikap mental yang siap sedia secara psikofisik (siap secara mental, fisik,  situasi,  dan  tujuan).  Artinya,  karyawan dalam  bekerja  secara  mental  siap,  fisik  sehat, memahami  situasi,  dan  kondisi  serta  berusaha keras  mencapai  target  kerja  (tujuan  utama organisasi).
Motivasi  dalam  berprestasi  dapat  diartikan sebagai  suatu  dorongan  dalam  diri  seseorang untuk  melakukan  atau  mengerjakan  suatu
kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai  prestasi  dalam  hal  ini  prestasi  yang dituju tersebut dapat tetlihat dari hasil penilaian karya  yang  nantinya  akan  berdampak  kepada reward  yang  akan  didapatkan  oleh  karyawan tersebut.
Budaya  organisasi  adalah  salah  satu  wujud angapan  yang  dimiliki,  diterima  secara implisit oleh  kelompok  dan  menentukan  bagaimana kelompok  tersebut  rasakan,  pikirkan  dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam.  Budaya  organisasi  mengacu  ke  suatu sistem  makna  bersama  yang  dianut  anggota- anggota  yang  membedakan  perusahaan  itu terhadap  perusahaan  lain.  Budaya  organisasi juga  merupakan  sistem  nilai  organisasi  yang dianut  oleh  anggota  organisasi,  yang  kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.
Menurut  Mayo  (2000),  budaya  organisasi adalah  faktor  yang  sangat  penting  dalam menciptakan human  capital,  faktor-faktor tersebut yaitu;
1) Melakukan penilaian atas kinerja baik dalam tim maupun perseorangan
Hal  ini  telah  terimplementasi  dan  telah dijelaskan pada point sebelumnya yaitu melalui penilaian  karya  /  penilaian  kinerja  yang dilakukan setiap 2 kali dalam 1 tahun. Penilaian karya  yang  dilakukan  berdasarkan  individual performance  plan  untuk  individu.  IPP  dibuat oleh  masing-masing  karyawan  yang  nantinya akan  diajukan  kepada  atasan.  Namun  untuk penilaian tim, hal tersebut mutlak dirancang dan dilaksanakan  oleh  Atasan. Biasanya  untuk  tim- tim yang berada dalam masing-masing departemen.
2) Melakukan  penilaian  terhadap  karyawan dalam  menghadapi  masalah  melalui  proses pembelajaran dan perbaikan diri
Proses  ini  terutama  dilakukan  untuk  karyawan baru  yang  mengikuti  program Management Trainee. Disini  karyawan  yang  merupakan karyawan  baru  yang  unggulan,  mendapatkan
perilaku yang lebih intensif dengan perusahaan, agar  mereka  mengetahui  bahwa  perusahaan memikirkan dirinya, akan tetapi penilaian yang dilakukan  juga  lebih  ketat.  Mereka  akan  lebih sering  menjalani  konseling  maupun  mentoring hal  ini  agar  bila  terjadi  suatu  kesalahan  proses pembelajaran  dan  perbaikan  akan  lebih  dapat terkontrol  oleh  karyawan  yang  telah lebih  dulu bekerja  pada  Asuransi  Astra,  biasanya  tidak selalu  Atasan  langsung  dari  karyawan  tersebut agar ilmu yang dimiliki akan semakin beragam. Penerimaan melalui program MT ini juga lebih selektif  karena  banyak  program-program  dan pembelajaran yang diterima oleh para karyawan MT yang nantinya diperuntukan untuk menduduki jabatan strategis perusahaan. Tentunya  mereka  harus  selalu  siap  untuk menghadapi berbagai macam kondisi walaupun itu adalah masalah.
3) Menciptakan  inovasi-inovasi  baru  dan kreativitas  individu  dinilai  yang  bertujuan untuk memperbaiki kondisi perusahaan
Disini  juga  jelas  terlihat  bahwa  karyawan  MT harus siap dalam berbagai kondisi walaupun itu suatu  masalah  karena  dalam  proses  pemecahan masalah tersebut harus selalu ada improvement- improvement yang dilakukan.
4) Adanya  dukungan  dari  perusahaan  berupa adanya  sarana  dan  prasarana  yang  lengkap bagi  para  karyawan  dalam  bekerja dan melaksanakan tugasnya.
Sarana  dan  prasarana  yang  disediakan  telah cukup  memadai  dalam  memfasilitasi  dalam bekerja  dan  melaksanakan  tugas.  Berbagai macam  klub  informal  pun  juga  ada  pada Asuransi  Astra  agar  para  karyawannya  jug adapat menyalurkan hobi-hobi nya.
5) Adanya transfer knowledge dari para senior kepada  junior,  saling  berbagi  pengalaman dalam bekerja.
Suasana  kerja  yang  kondusif  akan  mendorong karyawan untuk memberikan kontribusi performa  yang  maksimum  pada  perusahaan. Karyawan yang merasa puas terhadap
perusahaan  tempat  dia  bekerja,  kemungkinan besar  akan  memilih  terus  bekerja  ditempat tersebut  walaupun  muncul  peluang  tawaran pekerjaan  ditempat  lain.  Bila  karyawan  sudah mempunyai  keterikatan  yang  kuat  dengan perusahaan,  maka  akan  terlihat  dalam  perilaku sehari-harinya  dimana  ia  terdorong  untuk melakukan sesuatu demi perkembangan perusahaan.
Salah satu komponen soft competency yang dibutuhkan  perusahaan  yaitu  kemampuan bekerja  dalam  sebuah  tim,  sehingga  semua karyawan  dituntut  untuk  bisa  bekerja  dalam teamwork.  Hal  ini  menjadi  salah  satu  kriteria untuk  merekrut  karyawan  baru.  Perusahaan menyadari,  dalam  kondisi  saat  ini  tidak  cukup seseorang  memiliki  kemampuan  individu  yang baik saja, tetapi harus sudah berkembang ke arah kemampuan kerjasama tim yang baik. Menurut Widyastuti  et.al (2008:23),  efektifitas tim  kerja didasarkan  pada  hasil-hasil  produktif  dan kepuasan  pribadi.  Kepuasan  berkenaan  dengan kemampuan  tim  untuk  memenuhi  kebutuhan pribadi para anggotanya dan kemudian mempertahankan  keanggotaan  serta  komitmen mereka.
Menurut Tannebaum, Weschler and Nassarik (dalam Abdussalam 2008:18)
kepemimpinan  adalah  pengaruh  antar  pribadi dalam  situasi  tertentu  dan  langsung  melalui proses  komunikasi  untuk  mencapai  satu  atau beberapa tujuan tertentu. Menurut Shared Goal, Hemhiel & Coons dalam abdussalam 2008:20). Kepemimpinan  adalah  sikap  pribadi  yang memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Untuk  posisi  tertentu  yang  membutuhkan kemampuan  untuk  memimpin  sebuah  tim, diharapkan seseorang  tersebut  mempunyai kemampuan leaderhisip. Tidak setiap orang atau posisi membutuhkan kemampuan untuk memimpin  sebuah  tim.  Jika  pekerjaan  yang memiliki karakteristik specialist tidak memerlukan  leadership  tetapi  tetap  efektif  dan efisien  dalam  bekerja.  Akan  tetapi  jika  dalam
karakteristik  pekerjaan  tersebut  memiliki  sifat leadership  itu  merupakan  nilai  tambah  untuk karyawan  tersebut,  tetapi  tidaklah  menjadi masalah  jika  tidak  memiliki  sifat  leadership karena  perusahaan  tidak  menuntut  untuk  itu. Karena  leadership  yang  dimaksudkan  yaitu leadership  untuk  melaksanakan  aktivitas  untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan
pembahasan  dapat  ditarik    kesimpulan  sebagai berikut :
1. Menyadari  pentingnya  peran  sumber  daya manusia  dalam  kegiatan  perusahaan,  maka hendaknya  perusahaan  perlu  mengelola sumber  daya  manusia  sebaik  mungkin karena kunci sukses suatu perusahaan bukan hanya  pada  keunggulan  teknologi  dan tersedianya dana, melainkan faktor manusianya.
2. Komponen  human  capital  terdiri  dari individual capability, individual motivation, the organization climate, workgroup effectiveness,  dan  leadership.  Penerapan komponen human capital pada PT X belum optimal;  artinya  belum  sesuai  dengan pendekatan yang seharusnya, terutama pada aspek individual  capability dan individual motivation.

## DAFTAR PUSTAKA
Baron,  Angela  &  Amstrong  Michael.  (2007). Human Capital Management. United
Kingdom: Kogan Page. Edy, Sutrisno. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia: Jakarta, PT Prenada Media Group Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  : Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Grasindo Widiasarana Indonesia, Jakarta. Hendrawan,  Sanerya.  2012. Pengembangan Human Capital, Prespektif Nasional,
Regional  dan  Global. Yogyakarta:  Graha
Ilmu.
Khatri, N. 2000. Managing human resources for competitive advantage. International Journal of Human Resource Management, 11:336. Kreitner, R. dan A. Kinicki. 2005.
Organizational  Behaviour,  5th  ed.  Jilid  1, Jakarta: Mc Graw Hill.
Mayo,  Andrew.  2000.  “ The  Role  of  Employee Development  in  the  Growth  of  Intellectual Capital , “ Personal Review, Vol.29 No.4,2000,pp.521-533. Mondy, Noe. 1990. Human Resouce Management. Massachusetts. New York Nafukho,  F.M.,  Hairston,  N.R.,  Brooks,  K.,
2004. Human  Capital theory:  Implication for Human Resource Development. Human Resource  Development  International  7  (4), 545-551.
Sawarjuwono,  T.,  dan  A.  P.  Kadir.  2003. “Intellectual Capital: Perlakuan, pengukuran dan Pelaporan”, Jurnal
Akuntansi  dan  Keuangan  Vol.5,  No.1, Mei:35-57.
Setyanto,  R.  P.,  2004.  “Pengukuran Human Capital:  Peluang  bagi  Departemen  SDM untuk  Berperan  sebagai  Strategic  Business Partner”, Usahawan, No.10, Tahun XXXIII,
Januari:27-31.
Sugiyono. 2010. Memahami penelitian kualitatif. CV. ALFABETA: Bandung.
Totanan, C., 2004. “Peranan Intellectual Capital dalam  Penciptaan  Nilai  untuk  Keuggulan Bersaing”, Usahawan, No.1, Tahun XXXIII, Januari: 27-31.
Unger,  J.M.,  et  al.,  2009. Human  Capital and Entrepreneurial  success:  A  meta  analytical review.  Journal  of  business  Venturing  doi: 10.1016/j.jbusvent. 2009.04.004, pp.1-18.