## Jurnal Maksipreneur:
Manajemen, Koperasi, dan Entrepreneurship Vol. 9  No. 2 Juni  2020 hal.  123 – 136

## Perlukah Mempertahankan Keunggulan Kompetitif oleh UMKM? (Studi Kasus UMKM Semarang)

## Jaluanto Sunu Punjul Tyoso Caecilia Sri Haryanti
Akuntansi, Universitas 17 Agustus 1945 Semarang, Indonesia Korespondensi penulis: bestjalu@gmail.com
Abstract. This  study  is  to  find  out  and  analyze  how  Small  and  Medium  Enterprises (SMEs) maintain their competitive advantage so that they can survive or even develop from  the  time  they  have  been  established  until  now.  For  achieving  the  goal,  this  re- search used a qualitative approach. It is intended to explore the managerial actions of SMEs  in  maintaining  a  competitive  advantage.  The  results  of  the  study  show  that  a competitive advantage can be owned through SOAR (Strength, Opportunity, Aspiration, Result). The strength consists of skilled workers, loyal customers, products according to consumer  tastes,  product  and  production  process  innovations,  and  adequate  business land. The opportunity consists of the quality of the production process, broadening the marketing  reach  from  domestic  to  foreign,  and  managerial  capabilities  supported  by International Standard for Organization (ISO) 9000-2000 quality management systems that have an impact on increasing consumer confidence. But not many SMEs have been able to implement a quality management system. The aspiration is to work with several souvenir sellers around them and with export brokers. The result is expected to increase sales by participating in online exhibitions and promotions and improving the product- ion process so that the products tend to be near to zero defect rate.
Keywords : Business strategy; Competitive advantage; Corporate value; SMEs; SOAR .
Abstrak . Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  dan  menganalisis  bagaimana UMKM  mempertahankan  keunggulan  kompetitifnya  sehingga  mereka  dapat  bertahan atau  bahkan  berkembang  dari  sejak  berdiri  sampai  sekarang.  Untuk  pencapaian  tujuan ini,  perangkat  metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  pendekatan  kualitatif.  Hal  ini dimaksudkan  untuk  mendalami  tindakan  manajerial  UMKM  dalam  mempertahankan keunggulan  kompetitif.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  keunggulan  kompetitif dapat dicapai melalui kekuatan ( Strength )  yang terdiri dari tenaga kerja  yang terampil, pelanggan  yang  setia,  produk  sesuai  selera  konsumen,  inovasi  produk  dan  proses  pro- duksi, serta lahan usaha yang memadai. Peluang ( Opportunity ) terdiri atas mutu proses produksi, memperluas jangkauan pemasaran dari dalam negeri sampai luar negeri, dan kemampuan  manajerial  yang  ditunjang  ISO  9000-2000  sistem  manajemen  mutu  yang berdampak pada kepercayaan masyarakat konsumen meningkat. Namun, belum banyak UMKM  mampu  menerapkan  sistem  manajemen  mutu.  Aspirasi  ( Aspiration )  UMKM
adalah  bekerja  sama  dengan  beberapa  penjual  oleh-oleh  di  sekitarnya  maupun  dengan para broker ekspor. Hasil ( Result ) diharapkan mampu meningkatkan penjualan dengan mengikuti  pameran  dan  promosi  secara online ,  serta  perbaikan  proses  produksi  agar produknya cenderung mendekati tingkat kerusakan serendah mungkin.
Kata kunci : Keunggulan kompetitif; Nilai perusahaan; Strategi bisnis; SOAR; UMKM.

## Article Info:
Received: July 20, 2019                Accepted: January 22, 2020              Available Online: March 11, 2020 DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v9i2.496

## LATAR BELAKANG
Keunggulan Kompetitif dapat diraih melalui pengendalian kualitas. Pengendalian yang  ketat,  mulai  dari  merencanakan  produk,  proses  produksi,  hingga  produk  tersebut sampai ke tangan pelanggan. Hal  ini dilakukan untuk  mencapai  kualitas  yang diharap- kan oleh pelanggan dan kualitas yang meningkat akan mengurangi produk rusak bahkan pada tingkat nol persen, sehingga tidak hanya meningkatkan kepuasan pelanggan, tetapi juga  meningkatkan  penjualan,  serta  kemampuan  kompetisi  usaha  kecil  menengah (Alghamdi  &  Bach,  2013;  Hossain,  Tasnim,  Hasan, 2017;  Singh,  2013).  Menurut Wigati  dan  Mildawati  (2014),  kualitas  memiliki  peran  penting  bagi  suatu  perusahaan, karena  kualitas  produk  yang  baik  dapat  meningkatkan  daya  saing  dan  kemampuan mempertahankan  kelangsungan  hidup  perusahaan.  Hal  yang  sama  juga  dikemukakan oleh Tyoso dan Widyaningrum (2012), yaitu kualitas suatu produk menentukan berhasil atau tidaknya produk tersebut menembus pasar.
Lestari  dan  Hakim  (2014)  menunjukkan  bahwa  perencanaan,  pengendalian,  dan evaluasi biaya kualitas yang terdiri atas biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kega- galan internal, dan biaya kegagalan eksternal berperan dalam menaikkan tingkat penju- alan. Gantino dan Erwin (2010) menyatakan bahwa biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal dapat meningkatkan penjualan adalah  positif.  Sandag,  Tinangon,  dan  Walandouw  (2013)  membuktikan  bahwa  biaya kualitas  yang  dikeluarkan  untuk  menghasilkan  produk  berkualitas  memiliki  efek  yang cukup  besar  terhadap  peningkatan  laba  di  masa  yang  akan  datang.  Hartini  (2012)  me- nunjukkan  adanya  peran  inovasi  dan  kualitas  produk  untuk  memperbaiki  kemampuan kompetisi bisnis. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa perhatian terhadap kuali- tas  produk  inovasi  dapat  menjadi  titik  tolak  pengembangan  usaha.  Ini  merupakan  cara yang harus dilakukan untuk kelangsungan bisnis mereka yang dapat diwariskan kepada generasi selanjutnya. Pendekatan pengembangan usaha dapat pula ditempuh dengan me- tode SOAR ( Strengths, Opportunities, Aspirations, and Results ).
Perkembangan lingkungan bisnis terjadi secara dinamis mempengaruhi setiap per- usahaan.  Perubahan  teknologi  dan  variasi  produk  yang  cepat  mempengaruhi  perkem- bangan semua industri. Era perdagangan bebas akan mereduksi bea masuk antarnegara. Tantangan yang dihadapi adalah terbukanya batas wilayah dan batas persaingan, sehing- ga  kegiatan  ekonomi  bergantung  pada  persaingan  global  yang  bebas  terbuka,  hanya pelaku  bisnis  yang  kuat  yang  akan  menang  dan  tetap  bertahan.  Kemajuan  teknologi yang cepat dan tingginya tingkat persaingan menuntut perusahaan untuk terus menerus melakukan inovasi produk yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja bisnis orga-
nisasi  (Hartini,  2012).  Ini  berarti  pula  perusahaan  harus  mengatur  strategi  bisnisnya, meskipun perusahaan tergolong sebagai usaha kecil dan menengah, agar usahanya terus berkembang  di  kemudian  hari.  Pengembangan  usaha  kecil  dan  menengah  menuntun kepada  penyusunan  strategi  yang  diperlukan  perusahaan  untuk  memenuhi  produk  atau jasa  sesuai  kebutuhan  dan  keinginan  konsumen,  serta  mempertahankan  keunggulan kompetitif (Sugiman, Novita, & Widjaja, 2013).
Uraian latar belakang tersebut mengarahkan penelitian ini bertujuan untuk menge- tahui dan menganalisis bagaimana UMKM (Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah) mem- pertahankan  keunggulan  kompetitifnya,  sehingga  mereka  dapat  bertahan  dan  berkem- bang dari sejak berdiri sampai sekarang. Pendekatan analisis keunggulan kompetitifnya menggunakan  metode  SOAR  untuk  memahami  cara  atau  tindakan  manajerialnya  de- ngan lebih baik dan mendalam.

## KAJIAN TEORITIS

## Keunggulan Kompetitif Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM)
Keunggulan kompetitif UMKM merupakan keunggulan bersaing yang tidak sama dengan  kinerja  unggul,  sedangkan  keunggulan  kompetitif  dari  istilah  hubungan  (Ma, 2000).  Keunggulan  kompetitif  merupakan  hubungan  atau  rangkaian  berbagai  sumber daya perusahaan. Pentingnya keunggulan kompetitif di  dalam organisasi  tidak terbatas pada  faktor  eksternal.  Sumber  internal  keunggulan  kompetitif  suatu  perusahaan  diang- gap  sebagai  faktor  penting  yang  tidak  kalah  pentingnya  untuk  meraih  kesuksesan (Wang,  Lin,  &  Chu,  2011).  Keunggulan  kompetitif  bersumber  dari  banyak  kegiatan yang mungkin dari luar perusahaan untuk membuat disain, melaksanakan produksi dan pemasaran,  pasokan,  dan  dukungan  lainya  untuk  menghasilkan  produk-produknya. Masing-masing  kegiatan  ini  dapat  berkontribusi  pada  biaya  relatif  pada  posisi  perusa- haan dan sebagai sarana diferensiasi (Tilley, 2003).

## Faktor Internal dan Eksternal
Model  konseptual  keunggulan  kompetitif  usaha  mikro,  kecil,  dan  menengah (UMKM) adalah serangkaian faktor eksternal, termasuk keragaman pasar, kecanggihan teknologi,  daya  tarik  pasar,  siklus  hidup  produk/industri,  permintaan,  dan  konsentrasi persaingan. Kemampuan internal perusahaan meliputi inovasi, kualitas, biaya dan pen- ciptaan  struktur,  dan  sistem  organisasi  yang  fleksibel.  Keunggulan  kompetitif  adalah salah  satu  penggerak  agar  kinerja  perusahaan  dapat  meningkat  dan  dapat  diukur berdasarkan sejumlah dimensi, seperti pangsa pasar, penjualan, pertumbuhan, dan biaya (Tilley, 2003). Interaksi jaringan memberikan peluang untuk pembelajaran, karena para pelaku  UMKM  dalam  kegiatan  operasionalnya  menciptakan  tanggapan  terhadap  per- ubahan  di  dalam  lingkungannya.  Keunggulan  yang  dimiliki  oleh  UMKM  memiliki hambatan komunikasi  yang lebih sedikit dibandingkan dengan fungsi berbagi pengeta- huan  tentang  kegiatan  tersebut  untuk  membantu  operasi  perubahan  ke  arah  strategis bagi  perkembangan  organisasi  yang  lebih  besar  (Tobing,  Fathorazzi,  &  Wulandari, 2018).
UMKM akan berfokus pada serangkaian inovasi berdasarkan ide dari pelanggan, pesaing, dan pemasok produk atau bahan baku, serta proses untuk meningkatkan keung- gulannya. Upaya tersebut merupakan cara yang lebih efektif untuk berkompetisi secara keseluruhan (Tilley, 2003). Inovasi UMKM akan menjadi keunggulan kompetitif karena
UMKM  selalu  berinovasi,  misalnya  inovasi  produk,  proses,  dan  pasar.  Contoh  lain, dampak program corporate social responsibility (CSR) dapat meningkatkan atau mem- perbaiki keunggulan kompetitif UMKM (Ratnawati, 2017). Contoh tersebut merupakan cerminan  bahwa  peran  CSR  oleh  pemerintah  dan  pihak  ketiga  mempunyai  kontribusi besar bagi keunggulan kompetitif UMKM.

## Strategi Manajemen
Manajer  atau  pemilik  UMKM,  terlepas  dari  siapa  yang  memiliki  inisiatif  untuk menghadapi  tantangan,  harus  menghabiskan  lebih  banyak  waktu  dengan  strategi manajemen, karena hal ini akan membantu mereka untuk memahami situasi saat ini dan membuat  langkah-langkah  aman  ke  arah  masa  depan.  Manajer  atau  pemilik  UMKM harus  menyadari  apa  yang  seharusnya  mereka  lakukan.  Manajer  atau  pemilik  UMKM perlu memahami lingkungan perusahaan didirikan. Mereka dpat melaksanakan analisis SWOT secara obyektif untuk menemukan jalan terbaik menghadapi persaingan. Berda- sarkan analisis ini, mereka seharusnya dapat memutuskan pengembangan apa lagi yang harus dilakukan oleh perusahaan (Kraja & Osmani, 2013). UMKM mempunyai manaje- men strategis, keunggulan kompetitif, dan rencana bisnis untuk mengetahui bagaimana melanjutkan  atau  memperbaiki  keunggulan  kompetitifnya.  UMKM  sering  menghadapi lemahnya  kepemimpinan,  pendidikan,  dan  inisiatif,  sehingga  beberapa  alasan  tersebut membuat UMKM tidak berada dalam kondisi untuk mempertahankan keunggulan kom- petitif (Kraja &  Osmani, 2013). Di sisi lain, sektor UMKM adalah pendorong partum- buhan dan penyediaan lapangan pekerjaan dalam perekonomian suatu negara.
Dua strategi lain bagi UMKM untuk mendapatkan keunggulan kompetitif berbasis sumber daya perusahaan adalah kewirausahaan dan keberuntungan, yang dapat menun- jukkan  indikator  penting  bagi  kerangka  kerja  yang  sehat  dan  kuat  untuk  merumuskan keunggulan kompetitif UMKM (Ong, Ismail, & Goh, 2010). Kewirausahaan dan keber- untungan  adalah  faktor  penting  dalam  menentukan  keunggulan  kompetitif  UMKM. Kewirausahaan  dan  keberuntungan  merupakan  hasil  fleksibilitas  dan  kemampuan  ber- adaptasi  perusahaan  sebagai  dua  sumber  strategis  untuk  UMKM.  Dimensi  kewirausa- haan terdiri atas kebutuhan kinerja, eksploitasi peluang, dan adaptasi sosial yang secara signifikan dapat diprediksi dengan biaya lebih rendah. Keberuntungan adalah perbedaan dalam  diferensiasi  dan  biaya  yang  lebih  rendah  dari  perusahaan  lainnya  (Ong et  al ., 2010).
Kewirausahaan  dapat  diukur  berdasarkan  perspektif  sifat-sifat  kewirausahaan, termasuk kebutuhan kinerja, kontrol internal, ketrampilan sosial, dan kepekaan terhadap peluang. Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi pada setiap peluang strategis UMKM dapat  memiliki  keunggulan  kompetitif  yang  dicapai  melalui  perubahan  tidak  terduga dan  penemuan  yang  tidak  disengaja.  Di  sisi  lain,  keberuntungan  merupakan  pengeta- huan  untuk  menciptakan  keunggulan  kompetitif  bagi  UMKM.  UMKM  juga  didorong untuk menerapkan budaya organisasi  yang lebih fleksibel dan longgar dalam pemanfa- atan lingkungan dan kreatifitas dalam perusahaan (Ong et al ., 2010).
Persaingan  terjadi  pada  produk  lokal  bermerek  dari  skala  rumah  tangga  hingga industri.  Pada  umumnya,  kelemahan  UMKM  adalah  ketidakmampuannya  memiliki bahan  baku  yang  memadai  untuk  menghasilkan  produk  sesuai  standar  kualitas  global. Misalnya, konsumen di pasar Eropa mempunyai  preferensi produk atas dampak unsur- unsur kimia berbahaya, baik bagi tubuh manusia maupun lingkungannya (Tobing et al ., 2018).  UMKM  dapat  menciptakan  keunggulan  kompetitif  mengggunakan Strategic
Competitive  Advantage (SCA),  yaitu  strategi  kompetisi  yang  sulit  untuk  ditiru  oleh pesaing,  yaitu  membuat  produk  yang  benar-benar  memiliki  nilai  khas  daerahnya  dan dilaksanakan secara berkelanjutan, sehingga produk pesaing tidak memiliki kesempatan untuk  menarik  perhatian  konsumen  (Sudarmiatin  &  Suharto,  2016).  UMKM  perlu meningkatkan keunggulan kompetitifnya dan mengatasi hambatan melalui analisis man- faat agar mereka mampu memenangkan persaingan. Pada umumnya, daya saing produk UMKM sangat lemah di pasar internasional (Tobing et al ., 2018).
Perusahaan  dapat  diklasifikasikan  dalam  beberapa  tipe,  yaitu  sebagai  pemimpin, peserta/pengikut,  dan  reaktor  pada  setiap  kelompok  usaha  (Munir,  Lim,  &  Knight, 2011). Perusahaan pemimpin memperkenalkan inisiatif pengembangan kapabilitas atau capability development initiative (CDI), sedangkan perusahaan pengikut meniru temuan baru  secara  lebih  efisien.  Sementara  itu,  perusahaan  reaktor  tidak  mempunyai  strategi yang jelas. Pada umumnya, perusahaan reaktor memiliki modal terbatas untuk operasi- onalisasi  UMKM,  berteknologi  rendah,  dan  memproduksi  produk  yang  sama  dengan klaster lokal. Berbagai  strategi  untuk  membangun kapabilitas  perusahaan  dilaksanakan oleh  UMKM  yang  sukses  dengan  cara  mengambil  bagian  pada  manufaktur  interna- sional, sedangkan  beberapa UMKM mengandalkan saran dari pelanggan  dan  beberapa lainnya secara proaktif meningkatkan kemampuan mereka sendiri (Munir et al ., 2011). CDI dilakukan dengan berbagai cara, di antaranya mengubah produksi melalui kolabo- rasi dengan pelatih dari luar perusahaan, memasang pengolahan limbah industri, menge- nal aksesoris fashion dan produk terbaru (Munir et  al ., 2011). Hasil penelitian  mereka mengukuhkan  kemampuan  di  bidang  portofolio  produk  yang  luas,  tenaga  terlatih,  dan kapasitas volume yang terus bertambah. Perusahaan yang berhasil melakukan CDI me- nunjukkan  kepemimpinan  yang  kuat,  manajemen  proyek  yang  baik,  dan  memiliki  ke- mampuan pemindaian pasar.

## Peningkatan Kualitas untuk Keunggulan Kompetitif
Gantino  dan  Erwin  (2010)  menyebutkan  bahwa  keefektifan  peningkatan  kualitas dapat dinilai dari berbagai segi. Peningkatan kualitas dikatakan efektif apabila kenaikan biaya  dan  biaya  penilaian  lebih  kecil  daripada  penurunan  biaya  kegagalan,  atau  dalam proses produksi terdapat bebas produk cacat ( zero defect ) dan rasio biaya kualitas tidak lebih  dari  2,5%  atas  nilai  penjualan,  sedangkan  pendapat  beberapa  pakar  kualitas  me- nyatakan  dua  hingga  empat  persen  dari  penjualan.  Standar  kerusakan  tidak  lebih  dari 2,5%  dari  penjualan  aktual  telah  banyak  diterima  oleh  pakar  kualitas  dan  banyak  per- usahaan telah menerapkannya (Hansen & Mowen, 2001; Gantino & Erwin, 2010).
Hartini  (2012)  menunjukkan  adanya  peran  inovasi  terhadap  kualitas  produk  dan peran kualitas produk terhadap kinerja bisnis.  Rochmatin  dan Priyadi  (2013) menyata- kan  bahwa  inspeksi  atau  pengawasan  terhadap  produk  perusahaan  dilakukan  dengan sangat ketat agar sesuai  dengan standar kualitas yang telah ditetapkan sebelum produk tersebut  tersampaikan  ke tangan pelanggan.  Upaya  ini  dilakukan untuk  meminimalkan aktivitas-aktivitas yang kurang memberikan nilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas- aktivitas  yang bernilai tambah agar pengusaha mampu menciptakan efisiensi produksi. Ruslim dan Indriyani (2015) menyebutkan bahwa berdasarkan analisis lingkungan inter- nal  dan  eksternal,  formulasi  strategi  yang  tepat  bagi  UMKM  adalah  strategi  pengem- bangan  pasar  yang  bertujuan  untuk  menjangkau distributor di  seluruh  pelosok  daerah dan menetapkan standar pemasaran. Sugiman et  al . (2013) mengatakan bahwa  analisis
strategi  sebaiknya  menggunakan  matriks  SWOT  sebagai  alat  analisis  untuk  mengelola dan mengembangkan usaha yang lebih baik.

## Strategi Bisnis untuk Keunggulan Kompetitif
Rangkuti  (2013) berpendapat  bahwa  strategi  merupakan  rencana  yang  kompre- hensif, yang digunakan perusahaan untuk mencapai semua tujuan yang ditetapkan ber- dasarkan  misi  yang  ditentukan  terlebih  dahulu.  Strategi  merupakan  suatu  alat  yang sangat  penting  untuk  mencapai  keunggulan  bersaing  dan  diartikan  pula  sebagai  suatu proses penentuan rencana perusahaan yang berfokus pada tujuan jangka panjang disertai penyusunan  cara  atau  upaya  agar  tujuan  tersebut  dapat  tercapai  (Putri,  Effendi,  & Effendi, 2015).
Pada  prinsipnya,  strategi  bisnis  dapat  dikelompokkan  menjadi  empat  kategori (Ruslim  &  Indriyani,  2015). Pertama ,  strategi  integrasi  ( integration  strategy )  merupa- kan  strategi  yang  menghendaki  agar  perusahaan  melakukan  pengawasan  yang  lebih ketat  terhadap  distributor,  pemasok,  dan  para  pesaingnya. Kedua ,  strategi  intensif ( intensive  strategy ),  yakni  strategi  yang  memerlukan  usaha-usaha  intensif  untuk  me- ningkatkan  posisi  persaingan  perusahaan  melalui  produk  yang  ada. Ketiga ,  strategi diversifikasi  ( diversification  strategy ),  yaitu  strategi  yang  dimaksudkan  untuk  menam- bah produk-produk  baru. Keempat , strategi bertahan ( defensive strategy ), yaitu strategi yang  dilakukan  untuk  menyelamatkan  hidup  perusahaan  agar  terlepas  dari  kerugian yang lebih besar, atau dengan kata lain sebagai upaya untuk menghindari kebangkrutan perusahaan.

## Nilai Keunggulan Perusahaan
New forms  of  organization development  are moving  from a classical diag- nostic perspective to a dialogic perspective. This  move includes a focus on exploring positive states of organizing, shared aspirations, and the design of preferred  futures  as  key  outcomes  of  a  strategic  change  process.  Training and  development  that  applies  the  elements  of  the  strengths,  opportunities, aspirations,  and  results  (SOAR)  framework  allows  for  stakeholders  to engage in a dialogue that represents the whole system, and builds trust and environmental  management  systems  that  can  positively  impact  supplier performance (Sprangel, Stavros, & Cole, 2011, p. 39).
Penelitian  mengenai  pendekatan  apresiatif  atau appreciative  inquiry (AI)  adalah pendekatan  untuk  mentransformasi  model  SWOT  ke  SOAR  ( strengths,  opportunities, aspirations, and results atau kekuatan, peluang, aspirasi, dan hasil). Hal ini dapat mem- bebaskan  perusahaan  untuk  fokus  pada  apa  yang  sesungguhnya  penting,  yaitu  masa depan  anggota/karyawan  dan  organisasi.  Metodologi  proses,  strategi  AI,  atau  perenca- naan  strategis  untuk  menyusun  pertanyaan  penyelidikan  guna  membentuk  arah  dari proses  perencanaan  strategis  dan  menginformasikan  konten  berdasarkan  kekuatan  dan peluang.  Pendekatan  ini  disebut  penyelidikan  strategis  apresiatif  atau  menghargai (Sprangel et al ., 2011).
Appreciative  inquiry (AI)  mengacu  pada  proses  untuk  memahami  bahwa  satu pertanyaan  yang  menarik  akan  melampaui  penampilan  dangkal  dengan  peningkatan kualitas kehidupan yang lebih penting dan potensi keberadaan organisasi (Cooperrider, Whitney, & Stavros, 2003). AI digunakan sebagai penyelidikan dari berbagai perspektif untuk memahami upaya organisasi untuk menciptakan visi, merealisasikan misi, menca-
pai  tujuan  yang  diinginkan,  dan  merancang  strategi  terbaik  (Srivastva &  Cooperrider, 1990). Siklus kegiatan AI yang melibatkan anggota kelompok, organisasi, atau komuni- tas melalui empat tahapan, yaitu penemuan ( discovery ), yaitu mencari tahu saat-saat ter- ciptanya keunggulan, nilai-nilai inti, dan praktik terbaik; mimpi ( dream ), yaitu memba- yangkan kemungkinan positif; disain ( design ), yakni menciptakan struktur, proses, dan hubungan  yang dapat  mendukung  mimpi; dan tujuan ( destiny ),  yakni  mengembangkan rencana  inspirasional  efektif  untuk  mengimplementasikan  SOAR  (Sprangel et  al ., 2011).

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif untuk melihat fenomena secara lebih  luas  dan  mendalam  sesuai  dengan  apa  yang  terjadi  dan  berkembang  pada  situasi sosial  yang diteliti, yaitu tindakan manajemen UMKM dalam mempertahankan keung- gulan kompetitifnya. Fenomena yang ada dalam penelitian ini berkaitan dengan strategi bisnis  dan  kualitas  produk  (Sugiyono,  2016). Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini menggunakan  teknik  wawancara  secara  mendalam  yang  dilakukan  terhadap key  infor- mants yang mengetahui tentang bisnis mereka secara mendalam. Key informants dalam penelitian  ini  adalah  pemilik  UMKM  Rumah  Brownies  Maylisa  dan  UD  (Usaha  Da- gang) Mina Makmur. Pemilihan dua obyek kajian di Kota Semarang ini dilandasi oleh pertimbangan bahwa keduanya adalah bisnis kuliner yang dimulai dari industri rumahan dan  berkembang  menjadi  toko  dan outlet .  Bahkan,  UD  Mina  Makmur  mulai  mencoba ekspor  produknya  ke  Korea  Selatan,  sedangkan  ekspor  ke  Malaysia  dilakukan  dalam dua tahun terakhir ini. Rumah Brownies Maylisa didirikan pada tahun 1998, sedangkan UD  Mina  Makmur  berdiri  pada  tahun  1980.  Sampai  sekarang,  keduanya  masih  aktif menjalankan  usahanya.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  usaha  yang  mereka  kelola mempunyai keunggulan kompetitif dan kualitas produknya dapat diandalkan.
Rumah Brownies Maylisa dan UD Mina Makmur merupakan bisnis keluarga yang tengah berkembang di Kota Semarang. Usaha Maylisa berawal dari pemenuhan pesanan dan  penitipan  produknya  ke  beberapa  toko  sejak  tahun  1998.  Di  sisi  lain,  UD  Mina Makmur  telah  berpengalaman  mengelola  bisnis  bandeng  presto  selama  30an  tahun. Bisnis tersebut bermula dari kegiatan ibu-ibu di sekitar lokasi usaha untuk memanfaat- kan  hasil  panen  bandeng  yang  berasal  dari  tambak  di  sekitar  kampung  tempat  tinggal mereka.  Pada  awalnya,  bandeng  hanya  dijual  langsung  ke  pasar.  Namun,  sejak  peng- olahan bandeng hasil panen ini diajarkan menjadi bandeng presto, nilai jualnya menjadi lebih tinggi.
Pada penelitian ini, wawancara dilakukan di tempat usaha mereka. Key informants didapatkan  dengan  melakukan  komunikasi  melalui  teman  yang  mempunyai  kenalan UMKM  di  sektor  kuliner.  Kontak  melalui  telepon  dilakukan  untuk  membuat appoint- ment pertemuan di tempat usahanya. Setelah data hasil wawancara dikumpulkan, prose- dur analisis data dilaksanakan sebagai berikut: (1) mereduksi atau merangkum data, (2) memilih  data  tentang  hal-hal  pokok,  (3)  fokus  pada  hal-hal  penting,  dan  (4)  mencari pola  dan  temanya.  Selanjutnya,  data  tersebut  dianalisis  menggunakan  SOAR.  Secara sederhana,  pengumpulan  data  dilaksanakan  dengan  mengeksplorasi  pertanyaan-perta- nyaan berikut secara mendalam:
1. Pikirkan  pengalaman  teristimewa  atau  'titik  tertinggi'  dalam  pekerjaan  Anda  atau pengalaman organisasi Anda.
2. Dalam  pengalaman  itu,  pikirkan  hal-hal  yang  Anda  anggap  paling  bernilai  tentang diri sendiri dan pekerjaan Anda.
3. Pikirkan  faktor-faktor  inti  yang  memberikan  'nyawa'  bagi  organisasi  Anda,  yaitu nilai-nilai yang sangat positif sebagai landasan pengembangan organisasi Anda.
Data  disajikan  dalam  bentuk  teks  yang  bersifat  naratif.  Selanjutnya,  penarikan  kesim- pulan dilakukan sesuai keadaan di lapangan (Creswell, 2016; Sugiyono, 2016).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini fokus pada UMKM di bidang makanan/kuliner, yaitu Rumah Brow- nies  Maylisa  dan  UD  Mina  Makmur  di  Kota  Semarang.  Dalam  paparan  berikut  ini, kedua perusahaan tersebut untuk selanjutnya disebut UMKM Semarang.
Kekuatan ( Strength )
UMKM  memiliki  tenaga  kerja  yang  trampil  dan  terlatih.  Dari  tenaga  kerja  yang ada  di  UMKM,  80%  di  antaranya  selalu  bekerja  rajin  dan  teratur.  Pemilik  UMKM  di Kota  Semarang  ini  memiliki  hubungan  kerja  yang  harmonis  dengan  tenaga  kerjanya. Selain  hubungan  dengan  tenaga  kerja,  pemilik  UMKM  Semarang  juga  mempunyai hubungan kemitraan yang baik dengan pemasok bahan baku. Seperti yang diungkapkan oleh salah satu pemiliknya sebagai berikut:
“Saya  selalu  menjaga  hubungan  baik  dengan  pegawai.  Sekitar  80%  dari  pegawai  di tempat  kami  dapat  bekerja  tanpa  adanya  pengawasan  kami.  Mereka  tetap  bekerja sesuai  dengan  prosedur  yang  ada  walaupun  tidak  ada  Kepala  Produksi  yang  meng- awasi mereka. Pegawai kami juga sudah mahir dalam bidangnya. Tidak hanya dengan pegawai, saya juga menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, karena kami percaya dengan menjaga hubungan dan komunikasi dengan pemasok, bahan yang akan dikirim pun juga kualitasnya akan baik.”
Hampir  setiap  hari,  UMKM  Semarang  menerima  pesanan  dari  pelanggan  dan  mereka mampu memenuhi pesanan tersebut tepat waktu. Hal ini menyebabkan laba yang diper- olehnya pun sesuai dengan harapan. Ada beberapa produk yang dianggap mahal, tetapi juga ada produk yang dianggap harganya sedang.
“Untuk pesanan/orderan, setiap hari kami menerimanya. Biasanya, kami dapat menye- lesaikan  setiap  orderan  sesuai  dengan  waktu  yang  ditetapkan  oleh  pelanggan  kami. Harga produk kami relatif, ada yang mahal, ada  juga  yang sedang karena kami men- jual berbagai variasi olahan dan ukuran.”
Produk  UMKM  Semarang  mendapatkan  pengakuan  dari  pelanggan  nasional  dan juga  telah  mendapatkan  sertifikat  halal.  Peralatan  yang  dipakai  dalam  proses  produksi pada UMKM Semarang dapat dikatakan modern.
“Produk kami sangat sering dibeli untuk oleh-oleh dan yang membeli pun dari berba- gai daerah di Indonesia. Selain cita rasa, produk yang kami jual juga memiliki keung- gulan,  yaitu  sudah  bersertifikat  halal.  Banyak  pelanggan  kami  yang  menanyakan  hal tersebut sebelum membeli brownies .”
Dalam  hal  inovasi,  UMKM  Semarang  selalu  membuat  produk  baru  dan  memperbarui proses  produksinya.  UMKM  Semarang  juga  selalu  mendapatkan  bahan  baku  alternatif untuk pembuatan produkya dan selalu mencari terobosan dalam penjualan.
“Kami  selalu  melakukan  inovasi  dalam  membuat  produk  baru,  khususnya  dalam  hal rasa. Sekarang, kami memiliki 11 rasa untuk brownies oven dan 12 rasa untuk brownies kukus.  Kami  juga  selalu  mencari  tahu  cara-cara  apa  saja  yang  sedang  trend  untuk mengembangkan  bisnis  kami.  Produk  bandeng  diolah  menjadi  bandeng  presto,  otak- otak bandeng, bandeng isi, pepes bandeng, bakso bandeng. Demikian juga dengan ba- han baku, kami selalu mencari pemasok yang terbaik.”
Lahan  tempat  produksi  yang  dimiliki  UMKM  Semarang  dapat  digunakan  untuk pengembangan  dan  mudah  dijangkau  menggunakan  angkutan  umum  karena  berada  di pinggir jalan utama. UMKM Semarang juga mendapatkan dukungan dari pihak swasta, yaitu pinjaman dari bank untuk mengembangkan usaha.
“Pabrik dan toko kami ada di bangunan yang sama. Dan kami masih bisa memperluas bangunan  kami  karena  masih  banyak  lahan  kosong.  Karena  toko  kami  ada  di  pinggir jalan utama, maka sangat mudah untuk para pelanggan mampir. Angkutan umum pun melewati  toko  kami.  Untuk  mengembangkan  usaha,  kami  dibantu  dengan  memperoleh pinjaman dari bank swasta. Kami juga mendapat dukungan material/alat dan dukungan moral  dari  dinas-dinas  terkait.  Dinas  Perdagangan,  Perindustrian,  Kelautan,  dan Perikanan, serta Koperasi dan UMKM. Kami sering mendapat undangan pameran atau promosi kuliner di dalam maupun luar negeri dari dinas-dinas tersebut.”
Strategi integrasi (Ruslim & Indriyani, 2015) menghendaki agar perusahaan mela- kukan  pengawasan  yang  lebih  terhadap  distributor,  pemasok,  dan  para  pesaingnya. Rumah Brownies dan Mina Makmur Semarang selalu memperhatikan hubungan dengan pemasok  bahan  baku,  agar  bahan  baku  dikirimkan  tepat  waktu  dan  bahan-bahan  yang dikirimkan selalu segar dengan kualitas terbaik. Bahan baku ini akan menghasilkan pro- duk yang diinginkan atau sesuai kualitas yang diharapkan pelanggan dan mereka mela- kukan  inovasi  produk  untuk  menjaga  pangsa  pasar  maupun  menambah  pelanggan. Hartini (2012) menyatakan bahwa inovasi sebagai sarana menjaga kualitas produk.
Peluang ( Opportunity )
UMKM  Semarang  ingin  mengambil  kesempatan  untuk  memperluas  perusahaan- nya.  Mereka  menyadari  akan  perlunya  meningkatkan  kualitas  bahan  baku,  kualitas proses  produksi,  memperluas  jangkauan  pemasaran  dengan  suatu  system,  dan  menam- bah teknik produksi, disain, serta kemampuan manajerial.
“Menurut saya, peningkatan kualitas bahan baku dan proses produksi sangat diperlu- kan.  Bahan  baku  dan  proses  produksi  adalah  hal  yang  sangat  penting.  Kalau  bahan baku  berkualitas  dan  proses  produksi  berjalan  sesuai  dengan  prosedur,  maka  hasil produknya  juga  akan  baik  dan  dapat  mengurangi  produk  gagal.  Setelah  produknya baik,  giliran  berikutnya  adalah  pemasaran  yang  perlu  ditingkatkan.  Disain  produk seperti kemasan juga sangat penting.”
Pengembangan usaha pada UMKM Semarang, pemilik telah menyadari perlunya meningkatkan  ketrampilan  tenaga  kerja.  Selain  ketrampilan,  spesialisasi  tenaga  kerja pada UMKM Semarang dan sistem manajemen kualitas juga diperlukan untuk pengem- bangan usaha.
“Walaupun  tenaga  kerja  yang  kami  miliki  sudah  bisa  dikatakan  mahir  di  bidangnya. Namun,  meningkatkan  ketrampilan  dan  spesialisasi  tenaga  kerja  menurut  saya  sangat diperlukan.  Dengan  kemajuan  jaman  dan  teknologi,  banyak  cara-cara  dan  alat-alat yang  semakin  maju,  sehingga  proses  produksi  menjadi  semakin  efisien.  Manajemen
kualitas  sangat  diperlukan  dan  saat  inipun  saya  sedang  mempelajarinya.  UD  Mina Makmur  telah  mendapatkan  sertifikat  ISO  9000-2000  dari  KAN  (Komite  Akreditasi Nasional).”
Gantino  dan  Erwin  (2010)  mengatakan  bahwa  peningkatan  kualitas  dikatakan  efektif apabila kenaikan biaya dan biaya penilaian lebih kecil daripada penurunan biaya kega- galan, atau dalam proses produksi terjadi pencapaian bebas produk cacat ( zero defects ). Sistem  manajemen  kualitas  dapat  mengurangi  unit  cacat  hingga  nol,  maka  perusahaan akan memperolah keunggulan biaya (Pasaribu, 2013).

## Aspirasi ( Aspiration)
UMKM Semarang memiliki cita-cita untuk menjadikan daerahnya menjadi sentra industri  berkualitas.  Mereka  telah  bekerja  sama  dengan  beberapa  penjual  oleh-oleh  di sekitarnya untuk menjual produk-produk olahan UMKM Semarang.
“Kami memiliki cita-cita untuk menjadikan daerah kami ini sentra industri kelas wahid ketika  pada  saatnya  ada  orang  dari  luar  kota  Semarang,  mereka  akan  datang  ke  sini untuk membeli oleh-oleh. Saat ini, ada beberapa penjual di sekitar kami yang menitip- kan  produk  jualannya  di  sini.  Kami  sangat  senang  apabila  mereka  mendapatkan peluang untuk berjualan melalui kami.”
UMKM Semarang saling bertukar pengalaman dengan penjual oleh-oleh di sekitarnya. UMKM Semarang membantu memberikan masukan dalam hal rasa dan kemasan.
“Terkadang kami membicarakan tentang bisnis kami, mengenai kendala-kendala yang kami hadapi  satu  sama lain  dalam berbisnis. Kadangkala,  saya juga  memberi  mereka masukan  dalam  hal  rasa  dan  packaging.  Itu  semua  saya  lakukan  untuk  membantu mereka agar lebih baik lagi.”
UMKM Semarang saling bertukar pengalaman. Kegiatan tersebut merupakan tin- dakan  pertukaran  sosial  yang  memberikan  manfaat  satu  sama  lain.  Pertukaran  sosial maupun ekonomi berdasarkan pada aspek fundamental, yaitu apa yang dibutuhkan dan dihargai (misalnya, barang, jasa, dan pertemanan) hanya dapat diperoleh dari orang lain (Ritzer & Smart, 2010). UMKM Semarang saling bertukar informasi. Biasanya, mereka mempunyai jadwal tertentu untuk melakukan pertemuan dengan topik pembahasan me- ngenai tentang rasa produk yang dihasilkan dan packaging produknya.

## Hasil (Result)
Penjualan pada UMKM Semarang setiap tahunnya mengalami kenaikan. Tingkat produk rusak atau cacat setiap tahun mengalami penurunan.
“Untuk penjualan, kami mengalami peningkatan setiap tahunnya. Dari tahun ke tahun semakin banyak orang yang membeli produk kami. Kami pun juga berusaha untuk me- nekan  tingkat  kegagalan produksi.  Brownies yang rusak, baik gosong atau pun bantat pasti ada, tetapi kami coba meminimalisirnya dari tahun ke tahun.”
Promosi  yang  ingin  dilakukan  oleh  UMKM  Semarang  adalah  program-program penjualan  dan  pemanfaatan  social  media.  Promosi  yang  ingin  dilakukan  minimal  tiga bulan sekali. Pameran-pameran tersebut diselenggarakan oleh pemerintah kota dan dae- rah.
“Kami  melakukan  promosi  di  media  sosial  seperti  instagram  dan  website.  Selain  itu, kami  juga  mengikuti  kegiatan  bazar.  Untuk  saat  ini,  promosi  melalui  instagram  dan
website  masih  belum  gencar.  Tetapi  ke  depannya  kami  ingin  lebih  sering  lagi  dalam memposting atau mengupdate produk kami di media sosial. Minimal tiga bulan sekali.” Kami  berpartisipasi  pula  pada  pameran-pameran  yang  diselenggarakan  oleh  Peme- rintah Kota dan daerah lain.”
Rumah Brownies Semarang telah melaksanakan sistem franchise untuk memper- luas  pasar  bagi  produknya,  sedangkan  Mina  Makmur  menggunakan broker untuk  me- nembus pasar ekspor, antara lain ke Malaysia dan Korea Selatan.
“Peningkatan  penjualan  diharapkan  dapat  terjadi  setiap  tahunnya,  maka  kami  selalu berusaha melakukan inovasi produk. Salah satunya adalah produk dalam bentuk frozen (beku). Saat ini, peralatan frozen masih tergolong mahal. Tapi kami tetap berusaha.”
Strategi  pengembangan  pasar  untuk  memperkenalkan  produk-produk  atau  jasa yang  ada  ke  daerah-daerah  yang  secara  geografis  merupakan  daerah  baru  (Ruslim  & Indriyani 2015). Produk yang berhasil menembus pasar adalah produk yang berkualitas (Pasaribu,  2013).  Biaya  yang  dikeluarkan  dalam  kaitannya  dengan  usaha  peningkatan kualitas produk disebut biaya kualitas. Rangkuman hasil penelitian dan pembahasannya diringkas dalam matriks pada Tabel 1.

## Tabel 1. Matriks SOAR UMKM Semarang
Kekuatan ( Strength ) Peluang ( Opportunity )
 Tenaga kerja yang trampil dan terlatih. hubungan kerja yang harmonis dengan tenaga kerjanya.
 Hubungan kemitraan yang baik dengan pemasok bahan baku.
 Meningkatkan kualitas bahan baku,
kualitas proses produksi.
 Memperluas jangkauan pemasaran, dan menambah teknik produksi, disain, serta kemampuan manajerial. Aspirasi ( Aspiration) Hasil (Result)  Memiliki cita-cita untuk menjadikan daerahnya menjadi sentra industri berkualitas.
 Bekerja sama dengan beberapa penjual oleh-oleh di sekitarnya.
 Penjualan produk setiap tahunnya mengalami kenaikan.
 Pemanfaatan media sosial.
 Kemampuan menembus pasar ekspor, antara lain ke Malaysia dan Korea Selatan.
Sumber: Hasil penelitian diolah (2019).

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Penerapan  SOAR  untuk  keunggulan  kompetitif  bagi  usaha  UMKM  Semarang meliputi  kekuatan  ( strength )  yang  terdiri  atas  tenaga  kerja  trampil,  pelanggan  setia, produk sesuai selera konsumen, produk inovatif, dan proses produksi, serta lahan usaha yang memadai. Peluang ( opportunity ) terdiri atas kualitas proses produksi, memperluas jangkauan  pemasaran  dari  dalam  hingga  luar  negeri,  dan  kemampuan  manajerial  yang ditunjang oleh ISO 9000-2000. Sistem manajemen kualitas berdampak pada meningkat- nya kepercayaan masyarakat dan konsumen. Hal ini berarti mendukung pengembangan usaha perusahaan. Aspirasi ( aspiration ) UMKM bekerja sama dengan beberapa penjual oleh-oleh  di  sekitarnya  maupun  dengan broker ekspor.  Hasil  ( Result )  adalah  pening- katan  penjualan  dengan  mengikuti  pameran  dan  promosi  secara online dan  perbaikan proses produksi secara terus menerus agar produk cacat atau rusak dapat ditekan hingga mendekati atau mencapai nol persen.
Strategi  pengembangan  usaha  untuk  keunggulan  kompetitif  yang  berpeluang dilaksanakan  meliputi  penggunaan  strategi  integrasi,  inovasi,  dan  penggunaan  model produk  cacat  nol  ( zero  defect ).  Pengawasan  dan  peningkatan  kualitas,  penggunaan  la- poran biaya kualitas, dan  peningkatan biaya pengendalian merupakan langkah-langkah strategis yang dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam pengembangan usaha menca- pai keunggulan kompetitif UMKM Semarang.

## Saran
UMKM Semarang disarankan untuk membuat laporan biaya kualitas setiap tahun- nya  secara  rutin,  karena  laporan  biaya  kualitas  memiliki  beberapa  fungsi  yang  sangat penting  bagi  perusahaan.  Salah  satunya  adalah  membantu  para  manajer  melihat  keun- tungan finansial melalui penurunan volume produk cacat. UMKM Semarang sebaiknya memiliki  bagian  khusus  atau  menambah  karyawan  yang  bertugas  dalam  manajemen kualitas untuk mencatat biaya-biaya kualitas dan membuat laporan biaya kualitas secara terpisah.  Penelitian  mendatang  disarankan untuk melaksanakan  kajian  dengan menam- bah  sampel  dan  menggunakan  metode  kuantitatif  agar  hasil  penelitian  menjadi  lebih komprehesif. Topik penelitian yang dapat dikembangkan pada waktu mendatang adalah pengembangan UMKM yang dapat dikaji dari berbagai sisi, seperti ilmu keperilakuan, pembelajaran organisasi, dan etika bisnis.

## DAFTAR REFERENSI
Alghamdi,  H.  &  Bach,  C.  (2013).  Quality  as  Competitive  Advantage. International Journal of Management & Information Technology , 8 (1), 1265–1272.
Cooperrider,  D.,  Whitney,  D.  K.,  &  Stavros,  J.  M.  (2003).    Strategic  Inquiry  with Appreciative Intent: Inspiration to SOAR AI Practitioner . International Journal of Appreciative Inquiry , 5 (4), 10–17.
Creswell,  J.  W.  (2016). Research  Design:  Pendekatan  Metode  Kualitatif,  Kuantitatif dan Campuran . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Gantino,  R.  &  Erwin  (2010).  Pengaruh  Biaya  Kualitas  terhadap  Penjualan  pada  PT Guardian  Pharmatama. Journal  of  Applied  Finance  and  Accounting , 2 (2),  138 – 168.
Hansen, D. R. & Mowen, M. M. (2001). Manajemen Biaya . Jakarta: Salemba Empat.
Hartini,  S.  (2012).  Peran  Inovasi:  Pengembangan  Kualitas  Produk  dan  Kinerja  Bisnis. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan , 14 (1), 82–88.
Hossain, M. Z., Tasnim, M., Hasan, M. R. (2017).  Is Quality Ensuring to Get Compe- titive Advantages in  Auto Manufacturing Industries?—A Study of Volvo Group. American Journal of Industrial and Business Management , 7, 48–68.
Kraja,  Y.  &  Osmani,  E.  (2013).  Competitive  Advantage  and  Its  Impact  in  Small  and Medium  Enterprises  (SMEs)  (Case  of  Albania). European  Scientific  Journal , 9 (16), 76–85.
Lestari,  R.  M.  E.  &  Hakim,  M.  M.  (2014).  Pengaruh  Biaya  Kualitas  terhadap  Tingkat Penjualan  pada  PT  Mitra  Sejati  Mulia  Industri. Jurnal  Ilmiah  Manajemen  dan Akuntansi Fakultas Ekonomi (JIMAFE) , Vol Semester II, 34–41.
Ma, H. (2000). Competitive Advantage and Frm Performance. Journal of Global Com- petitiveness , 10 (2), 15–32 .
Munir, A., Lim, M., & Knight, L. (2011). Sustaining Competitive Advantage in SMEs. Procedia – Social and Behavioral Sciences , 25 , 408–412.
Ong,  J.,  Ismail,  H.,  &  Goh,  G.  (2010).  The  Competitive  Advantage  of  Small  and Medium Enterprises (SMEs): The Role of Entrepreneurship and Luck. Journal of Small Business and Entrepreneurship , 23 (3), 373–391.
Pasaribu,  R.  B.  F.  (2013). Pengukuran  dan  Pengendalian  Biaya  Mutu  dan  Produk- tivitas . Jakarta: Universitas Gunadarma.
Putri, A., Effendi, U. & Effendi, M. (2015). Analisis Perencanaan Strategi Peningkatan Kualitas  Pelayanan  Konsumen  dengan  Metode  Quality  Function  Deployment (QFD). Jurnal Industria , 4 (1), 41–52.
Rangkuti, F. (2013). Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis SWOT Cara Perhitungan Bobot, Rating, dan OCAI . Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.
Ratnawati,  R.  (2017).  SMEs’  Innovation  of  the  Mediator  of  the  Influence  of  the Implementation of CSR Program on Competitive Advantage of SMEs in Malang. Journal of Applied Management (JAM) , 15 (2), 261–270.
Ritzer,  G.  &  Smart,  B.  (2010).  Teori  Sosial  Postmodern,  (Terj:  Nurhadi).  Yogyakarta: Kreasi Wacana.
Rochmatin,  T.  S.  &  Priyadi,  M.  P.  (2013).  Peranan  Analisis  Biaya  Kualitas  dalam Meningkatkan Efisiensi Biaya Produksi pada PT IGLAS (Persero). Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi , 2 (5), 1 – 16.
Ruslim,  F. A.  &  Indriyani, R.  (2015). Strategi  Pengembangan  Bisnis PT ABC. Agora,
3 (2), 439–446.
Sandag,  N.  E.,  Tinangon,  J.,  &  Walandouw,  S.  K.  (2014).  Analisis  Biaya  Kualitas dalam  Meningkatkan  Profitabilitas  Perusahaan  pada  CV  Ake  Abadi  Manado. Jurnal EMBA , 2 (2), 1327 – 1337.
Singh,  M.  (2013).  Product  Quality  for  Competitive  Advantage  in  Marketing. Interna- tional Journal of Business and Management Invention , 2 (6), 05–08.
Sprangel,  J.,  Stavros,  J.,  &  Cole,  M.  (2011).  Creating  Sustainable  Relationships  using the  Strengths,  Opportunities,  Aspirations,  and  Results  Framework,  Trust,  and Environmentalism: A Research-based Case Study. International Journal of Train- ing and Development: Special Issue on Organization Development , 15 (1), 39–57. Srivastva, S. & Cooperrider, D. (1990). Appreciative Management and Leadership: The Power  of  Positive  Thought  and  Action  in  Organizations .  Cleveland,  OH:  Lake- shore Communications.
Sudarmiatin,  S.  &  Suharto,  S.  (2016).  Sustainable  Competitive  Advantage  on  SMEs: Bringing  Local  Product  toward  Global  Market. IOSR  Journal  of  Business  and Management , 18 (7), 46–53.
Sugiman,  F.,  Novita,  P.,  &  Widjaja,  D.  C.  (2013).  Pengembangan  Bisnis  Dilihat  dari Faktor  Internal  dan  Eksternal  Perusahaan  pada  Homestay  Dhanesvara  di  Sura- baya. Universitas Kristen Petra, Surabaya, Indonesia , 362 – 375.
Sugiyono (2016). Metodologi Penelitian Manajemen . Bandung: Alfabeta.
Tilley,  O.  J.  (2003).  Competitive  Advantage  in  SMEs,  Towards  a  Conceptual  Frame- work.  In  Jones,  O. Competitive  Advantage  in  SMEs  Organizing  for  Innovation and Entrepreneurship , 1–39.
Tobing, D., Fathorazzi, M., & Wulandari, G. (2018). Mapping the Competitive Advan- tage of SMEs in East Java, Indonesia. Jurnal Dinamika Manajemen , 9 (1), 23–32. Tyoso, J. S. P. & Widyaningrum (2012). Analisis Kualitas Produk, Biaya Kualitas, dan Volume Penjualan. Serat Acitya Jurnal Ilmiah UNTAG Semarang , 1 (1), 1 – 10.
Wang,  W.-C.,  Lin,  C.-H.,  &  Chu,  Y.-C.  (2011).  Types  of  Competitive  Advantage  and Analysis. International Journal of Business and Management , 6 (5), 100–104.
Wigati,  R.  W.,  &  Mildawati,  T.  (2014).  Pemanfaatan  Laporan  Biaya  Kualitas  sebagai Pengendalian Biaya pada Pabrik Gula Watoetoelis. Jurnal STESIA , 3 (7): 1 – 15.