## Analisis Strategi Pengembangan Bisnis PT. TAF (Toyota Astra Financial Services)

## Analysis of Business Development Strategies of TP TAF (Toyota Astra Financial
Services)
Ari Surya Rusdiono 1* , Alla Asmara 2 , Kirbrandoko 3
1 Sekolah Bisnis, Institut Pertanian Bogor, Jl. Raya Pajajaran, Bogor 16151
2 Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Jl. Kamper Kampus IPB Dramaga, Bogor 16680
3 Sekolah Tinggi Manajemen PPM, Jl. Menteng Raya No 9-19, DKI Jakarta 10340

## ABSTRACT
PT.TAF  is  one  of financial  company in Indonesia.  The  business  model  that  has  been  implemented  so  far  is highly  dependent  on  dealer  as  business  partner.  In  2017  and  2018,  the  company  suffered  quite  a  lot  of  losses that caused of high Non Performing Loan (NPL). This is caused by decrease in existing consumer’s segment so the profit of  company  decrease  more  than  80  percent.  There  were  management  and  organization  structure  changes  in  2018, which lead to the expectation of company’s performance improvement. Therefore, new strategy is needed to enhance company’s  performance.  Interviews  were  conducted  with  interviewess  (Director,  General  Manager,  Department Head)  selected  by  purposive  sampling  to  identify  company’s  internal  and  external  strategic  issues.  The  Internal Factor  Evaluation  matrix  (IFE)  and  External  Factor  Evaluation  matrix  (EFE)  are  used  to  evaluate  company’s internal  and  external  conditions.  Strength,  Weaknesses,  Opportunities,  and  Threat  (SWOT)  matrix  is  used  to  find alternative strategies to improve company performance.   And then the alternative strategies are selected to find the priority  using  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix ( QSPM).  There  are  6  alternative  strategies  to  improve company performance and from those strategies, two strategies were choosen as main priority that will be executed by the company. The two strategies are create application (digitizing)information, simulations, credit applications for consumer and dealer also increase spred (profit margin) of consumers who will pay off or have paid off (good credit history) with non retail financing program.
Keywords: BMC, EFE matrix, IFE matrix, SWOT matrix, QSPM

## ABSTRAK
PT. TAF adalah salah satu perusahaan pembiayaan yang ada di Indonesia. Model bisnis yang dimiliki selama ini sangat tergantung kepada dealer sebagai rekan bisnis. Pada tahun 2017 dan 2018, perusahaan mengalami kerugian cukup  banyak  yang  diakibatkan  oleh  tingginya Non  Performing  Loan (NPL).  Hal  ini  diakibatkan  menurunnya segmen  konsumen  yang  ada  sehingga  keuntungan  perusahaan  turun  lebih  dari  80  persen.  Pada  tahun  2018  terjadi perubahan  manajemen  dan  struktur  organisasi,  dimana  diharapkan  perusahaan  dapat  memperbaiki  kinerjanya.  Oleh karena  itu  dibutuhkan  strategi  baru  untuk  dapat  meningkatkan  kinerja  perusahaan. Wawancara  dilakukan  terhadap narasumber  (Direktur, General  Manager, Kepala Departemen)  yang  dipilih  secara purposive sampling  untuk mengidentifikasi  isu  strategik  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Matriks Internal  Factor  Evaluation (IFE)  dan matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi kondisi internal dan eksternal perusahaan. Matriks Strength,  Weaknesses,  Opportunities,  and  Threat (SWOT)  digunakan  untuk  mencari  alternatif  strategi perbaikan  kinerja  perusahaan.  Alternatif  strategi  ini  dipilih  prioritasnya  dengan Quantitative  Strategic  Planning Matrix (QSPM ). Diperoleh enam alternatif strategi untuk memperbaiki kinerja perusahaan dan dari 6 strategi tersebut dipilih  dua  sebagai  prioritas  utama  yang  akan  dijalankan  oleh  perusahaan.  Dua  strategi  tersebut  adalah  membuat aplikasi  (digitalisasi)  informasi,  simulasi,  pengajuan  kredit  untuk  konsumen  dan dealer serta  meningkatkan spread ( margin keuntungan)  dari  konsumen  yang  akan  lunas  atau  sudah  lunas  (histori  kredit  baik)  dengan  program pembiayaan non retail.
Kata Kunci : BMC , matriks EFE, matriks IFE, matriks SWOT, QSPM
*Corresponding author Alamat e-mail: ari.libboy@gmail.com
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35

## PENDAHULUAN
Industri otomotif  khususnya roda  empat sempat mengalami peningkatan di tahun 2017 dibandingkan  dengan  penjualan  di  tahun  2016.  Berdasarkan  data  dari  Gabungan  Industri Kendaraan  Bermotor  Indonesia  (Gaikindo),  penjualan wholesales kendaraan  roda  empat sepanjang 2017 lalu mencapai 1.079.308 unit. Pencapaian ini meleset dari target penjualan yang sudah  ditetapkan  Gaikindo  sebanyak  1,1  juta  unit.  Angka  tersebut  masih  lebih  baik dibandingkan  tahun  2016  yang  mencapai  1.062.716  unit,  maka  tidak  mengherankan  jika dukungan  transportasi  untuk  memudahkan  pergerakan  manusia  dan  barang  dalam  dunia  bisnis menjadi salah satu faktor sukses perekonomian (Adisasmita, 2010). Rincian penjualan tersebut yang terdiri dari beberapa brand, dapat dilihat pada Gambar 1 berikut ini.

## Gambar 1. Grafik penjualan mobil tahun 2017 Sumber: Gaikindo (2018)
Dalam  proses  pembelian  kendaraan,  baik  motor  atau mobil,  konsumen  dapat  melakukan pembelian  dengan  tunai  ( cash )  ataupun  kredit.  Jika  konsumen  membeli  dengan  tunai,  maka konsumen dapat langsung membayarkan ke pihak dealer untuk uang sesuai dengan harga mobil yang  dikehendaki.  Namun  bagi  konsumen  yang  tidak  memiliki  uang  tunai  untuk  membeli kendaraan,  maka  konsumen  dapat  memiliki  kendaraan  dengan  cara  kredit.  Proses  kredit  ini dilakukan  oleh  konsumen  dengan  mengajukan  pembiayaan  ke  perusahaan  pembiayaan  yang ada.  Nantinya  jika  aplikasi  kredit  yang  diajukan  disetujui,  maka  konsumen  bisa  membawa pulang  kendaraan  dengan  hanya  membayarkan  DP  ( Down  Payment )  ke  pihak  dealer  dan nantinya membayarkan angsuran sesuai dengan tanggal jatuh tempo setiap bulannya.
Adanya peluang usaha untuk menjadi perusahaan penyedia jasa pembiayaan kredit mobil tersebut  membuat  PT  Astra  Internasional  dan  Toyota  Financial  Services  bekerjasama mendirikan  perusahaan  pembiayaan  di  Indonesia  yang  diberi  nama  PT  Totota  Astra  Financial Services  (PT  TAF).  Perusahaan  yang  didirikan  sejak  tahun  2005  telah  memiliki  37  kantor cabang  yang  tersebar  di  seluruh  Indonesia.  Secara  area  dibagi  menjadi  tiga  area  yaitu  Area  1 (DKI Jakarta, Banten, Jawa Barat), Area 2 (Sumatra, Batam, Jawa Tengah), dan  Area 3 (Jawa Timur,  Bali,  Kalimantan,  Sulawesi).  Dalam  perkembangan  bisnisnya,  TAF  sebagai  sebuah perusahaan  sudah  mengalami  masa  pasang  surut  dalam  dunia  usaha.  Seiring  dengan perkembangan  industri  otomotif  di  Indonesia,  maka  partum  buhan  usaha  TAF  turut berkembang. Hal ini dapat dilihat dalam grafik penjualan TAF pada Gambar 2.
0 50 100 150 200 250 300 350 400 Toyota Honda Daihatsu Mitsubishi Suzuku Others U ni t Penjualan Mobil 2017
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35

## Gambar 2. Grafik Penjualan PT TAF 2013 – 2017 Sumber: Data Internal PT TAF tahun 2013 - 2017
Seiring  dengan  peningkatan  penjualan  yang  sebagian  besar  dari  segmen  menengah  ke bawah,  maka  PT  TAF  mengalami  permasalahan  yaitu  meningkatnya  NPL  ( Non  Performing Loan ) dan Net Loss . Dengan situasi seperti ini, dibutuhkan perubahan strategi. Menurut Pearch dan  Robinson  (1997),  manajemen  strategik adalah  kumpulan  dan  tindakan  yang  menghasilkan perumusan  (formulasi)  dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana  yang  dirancang untuk mencapai  sasaran-sasaran  organisasi..  Wheelen et.  al. (2010)  berpendapat  bahwa  manajemen strategis  adalah  serangkaian  keputusan  dan  tindakan  yang  menentukan  kinerja  perusahaan dalam jangka panjang manajerial.
Beberapa penelitian terkait model bisnis salah satunya adalah Stevan and Richard (2014) dengan  judul Analysis  of  Business  Models menyimpulkan  nilai  yang  diberikan  kepada pelanggan  adalah  yang  terpenting.  Nilai  ini  merupakan  hasil  serangkaian  nilai.  Model  bisnis dibangun  dan  harus  didukung  oleh  manajemen  yang  bagus.  Penelitian  lain  dilakukan  oleh Wrigley  and  Straker  (2016)  dengan  judul Designing  Innovative  Business  Models  With  a Framework  That  Promotes  Experimentation dengan  metode  model  bisnis  kanvas  dengan sembilan  unsur  untuk  menganalisa  sampel  40  perusahaan  internasional  untuk  menghasilkan strategi  bisnis  inovatif.  Kesimpulan  penelitian  tersebut  salah  satunya  adalah  di  setiap perusahaan  pasti  ada  unsur  yang  masih  dapat  dikembangkan  dan  dimaksimalkan  untuk membuat  perusahaan  menjadi  lebih  baik  lagi.  Penelitian  lain  dilakukan  oleh  Antikainen  and Valkokari  (2016)  dengan  judul A  Framework  for  Sustainable  Circular  Business  Model Innovation yang menyimpulkan penting untuk mendefinisikan model bisnis sebuah perusahaan dan  menangkap  peluang  yang  ada  di  lingkungan  perusahaan,  sehingga  mampu  menjadikan perusahaan sebagai perubah model bisnis dan menjadi perusahaan besar.
Dari  semua  penelitian  yang  telah  diungkapkan  diketahui  jika  sebuah  perusahaan  perlu mendefinisikan dan memperbaiki model bisnisnya untuk berkembang dan bertahan. Hal serupa juga  disampaikan  oleh  penelitian  Wrigley,  Bucolo  dan  Straker  (2016)  dalam  artikel  berjudul Designing  New  Business  Models:  Blue  Sky  Thinking  And  Testing yang  menyimpulkan  sebuah perusahaan  harus  mampu  mendefinisikan  model  bisnis  perusahaan  dengan  baik,  mencari peluang  yang  ada  dan  lalu  melakukann  inovasi  dan  improvisasi.  Dengan  demikian  perusahaan akan mampu menjadi lebih unggul dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Berdasarkan latar belakang  dan permasalahan  yang ada, maka penelitian ini bertujuan  untuk  menganalisis  model bisnis  PT  TAF  saat  ini  dengan  BMC,  menganalisis  faktor-faktor  internal  dan  eksternal perusahaan, dan merumuskan strategi perbaikan atas model bisnis yang ada.
61,64 68,933
65,252
81,525
72,738
9,368
10,297 9,85 13,482 12,248 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2013 2014 2015 2016
2017 Unit AF (Bio)
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35

## METODE PENELITIAN
Jenis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer  dan  sekunder.  Data primer  diperoleh  melalui  wawancara  mendalam,  pengisian  kuesioner,  dan  FGD (Focus  Group Disscussion) dengan manajemen PT TAF. Pihak manajemen dalam penelitian yang menjadi narasumber  adalah CEO, Operation  Director , Marketing  &  Sales  Director , Operation Division  Head, dan Branch  Management  Division  Head,  Marketing  Division  Head. Data sekunder  diperoleh  melalui  dokumen-dokumen  internal  perusahaan  seperti  laporan  keuangan, dokumen legalitas, struktur organisasi, business plan , data penjualan, website perusahaan, serta jurnal-jurnal  yang  mendukung  penelitian  ini.  Tahapan  pengolahan  dan  analisis  data  pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Tahapan pengolahan dan analisis data
Tujuan Alat Analisis Output 1 Mengetahui model bisnis PT TAF saat ini BMC (Business Model Canvas) Model bisnis PT TAF saat ini menggunakan BMC 2 Analisis faktor internal dan eksternal perusahaan Matriks IFE dan EFE Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan 3 Perumusan strategi perbaikan kinerja perusahaan Matriks SWOT Strategi-strategi yang dihasilkan untuk perbaikan kinerja 4 Pemilihan strategi berdasarkan prioritas QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) Strategi prioritas untuk diimplementasikan
Sumber: Data peneliti diolah
Kerangka pemikiran dimulai dengan melakukan evaluasi kinerja perusahaan berbasis data perusahaan,  baik  dalam  bentuk  laporan  keuangan  ataupun  laporan  kinerja  perusahaan.  Lalu dilanjutkan  dengan  menganalisa  model  bisnis  yang  ada  di  PT  TAF.  Analisa  model  bisnis menggunakan Business  Model  Canvas (BMC).  Tahap  berikutnya  adalah  dengan  menganalisa faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan  dengan  matrix Internal  Factor  Evaluation (IFE)  dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Hasil analisis tersebut digunakan untuk menentukan beberapa alternatif strategi  yang ditentukan dengan matriks SWOT. Setelah diperoleh beberapa alternatif  strategi,  kemudian  akan  dipilih  strategi  mana  yang  akan  menjadi  prioritas  dan  akan dijalankan oleh perusahaan. Pemilihan prioritas ini menggunakan bantuan QSPM  ( Quantitative Strategic Planning Matrix) . Kerangka pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 3. Dengan menggunakan beberapa alternatif solusi, maka perusahaan dapat memilih strategi yang dapat dijalankan sebagai prioritas dan diharapkan dapat menjadi strategi yang memberikan dampak besar untuk perusahaan. Dalam penelitian  ini, strategi  yang telah ditetapkan  kemudian akan  dinilai  untuk  diketahui  strategi  manakah  yang  menjadi  urutan  prioritas  perusahaan. Strategi  yang  ada  akan  memiliki  dampak  ke  faktor  internal  dan  eksternal,  karena  penyusunan strategi ini mempengaruhi kinerja perusahaan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35

## Gambar 3. Kerangka Pemikiran

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Gambaran Umum PT TAF (Toyota Astra Financial Services)
PT  TAF  (Toyota  Astra  Financial  Services)  merupakan  salah  satu  perusahaan pembiayaan  yang  ada  di  Indonesia  dan  bergerak  di  bidang financial  services yang  didirikan tahun  2005.  PT  TAF  merupakan joint  company dua  perusahaan.  Kedua  perusahaan  tersebut adalah PT Astra Internasional dan juga Toyota Financial Services (TFS) dengan saham masing- masing  sebesar  50  persen.  PT  TAF  saat  ini  memiliki  37  cabang  yang  tersebar  di  seluruh Indonesia. Rincian area kantor cabang PT TAF dapat dilihat pada Tabel 1.
PT TAF sebagai perusahaan pembiayaan Perusahaan tergantung kepada dealer Strategi yang saat ini dipakai perusahaan Analisa kondisi dan strategi PT TAF Laba perusahaan turun drastis Kerugian yang dibukukan naik nyata FGD, Indepth Interview BMC dan SWOT Opsi Strategi I Opsi Strategi II Masukan strategi baru untuk PT TAF Implementasi strategi baru Evaluasi hasil strategi
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35

## Tabel 1. Daftar kantor cabang PT TAF
Cabang PT Toyota Astra Financial Services 1 Balikpapan 20 Kelapa Gading 2 Bandung 21 Lampung 3 Banjarmasin 22 Makassar 4 Batam 23 Malang 5 Bekasi Summarecon 24 Manado 6 Bengkulu 25 Medan 7 Bogor 26 Padang 8 Cirebon 27 Palembang 9 Denpasar 28 Pekanbaru 10 Depok 29 Pontianak 11 Duri 30 Samarinda 12 Fleet 31 Semarang 13 Jakarta Rusuna Said 32 Serang 14 Jakarta Mangga Dua 33 Surabaya Merr 15 Jakarta Pondok Indah 34 Surabaya Puncak Permai 16 Jambi 35 Tangerang 17 Jember 36 BSD City 18 Karawang 37 Bekasi Revo 19 Kediri
Sumber: Data internal PT TAF 2018
Deskripsi Model Bisnis Menggunakan Business Model Canvas
Sesuai dengan sembilan unsur yang ada di  dalam BMC ( Business Model Canvas ), maka model bisnis PT TAF jika digambarkan dengan sembilan unsur tersebut, yang dapat dilihat pada Tabel  2.  Dari  BMC  tersebut  dapat  diketahui  bahwa  PT  TAF  memiliki  ketergantungan  cukup besar terhapap dealer yang merupakan rekan bisnis yang selama ini memberikan aplikasi untuk divalidkan. Gambaran BMC PT TAF saat ini disajikan pada Tabel 2:

## Tabel 2. BMC PT TAF saat ini
Key Partner Key Activities Value Proposition Customer Relationship Customer Segment 1 TAM (Toyota Motor Manufacture) 1 Market survey 1 Toyota Ownership Experience 1 Support sales (cash flow dealer) 1 Toyota Dealer 2 General insurance 2 Joint campaign 2 Personal Service 2 Trip & promo 2 Daihatsu Dealer 3 Life insurance 3 Service experience 3 Safety 3 Unique and customize product 3 End User 4 Banks 4 Competitive funding 4 Convenience in Payment 4 Customer gathering 4 Fleet segment 5 Auction house 5 Technology 5 Easy to access (via mobile apps) 5 Multiguna segment
6 Media
7 Social media community Key Resources Channel 1 Physics 1 TAF Branches 2 Intellectual 2 TAF E-Channel 3 Human 3 Dealer’s outlet 4 Financial 4 Social Media Cost Structure Revenue Stream 1 Cost of Fund 1 Pembiayaan Retail 2 Acquisition Cost 2 Pembiayaan Used Car 3 Opex 3 JF AFI 4 Credit Losses 4 Multiguna 5 EUC
Sumber: Data kuesioner diolah

## Evaluasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal
Analisis  factor-faktor  internal  dan  eksternal  yang  dimiliki  perusahaan  dilakukan  dengan instrument  BMC,  dimana  analisis  ini  telah  menggabungkan  pula  analisis  SWOT  untuk memperoleh  elemen  potensial  untuk  dikembangkan.  Dalam  menetapkan  bobot  masing-masing elemen  digunakan  skor  yang  diperoleh  dari  hasil  kali  bobot  dan  juga  rating.  Bobot  dan  juga
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35
rating  ini sendiri  diperoleh dari  hasil  kuesioner  yang  disebarkan  ke responden. Sebagai  contoh salah satu perhitungan IFE dan EFE elemen channel dapat dilihat seperti dibawah ini.
Tabel 3. IFE Channel Kekuatan Faktor IFE Bobot Rating Skor 1 Dealer utama merupakan bagian dari grup Astra (induk perusahaan PT. TAF). 0,23 3,71 0,85 2 Adanya Flex (aplikasi dari PT. TAF) yang dapat membantu pelanggan mengetahui berbagai macam informasi atau kebutuhannya. 0,21 3,43 0,72 3 Penambahan Channel untuk pelanggan, baik untuk pembayaran, keluhan, maupun mengetahui produk. 0,21 3,43 0,72 2,29 Kelemahan 1 Keterbatasan jumlah cabang PT. TAF untuk dapat menjangkau semua area. 0,18 3,00 0,55 2 Besarnya biaya yang harus dikeluarkan untuk dapat mendukung semua dealer yang ada. 0,17 2,71 0,45 Total Skor Internal 1,00 1,01 Tabel 4. EFE Channel Kekuatan Faktor EFE Bobot Rating Skor 1 Ekspansi yang dilakukan dealer dari Toyota dan Astra Grup di berbagai daerah. 0,20 3,43 0,70 2 Value Chain dari Toyota yang kuat dan berjalan baik. 0,21 3,57 0,76 3 Astra yang masih menguasai industri otomotif di Indonesia. 0,22 3,71 0,82 2,27 Ancaman 1 Area coverage dealer yang luas membuat biaya besar dan margin keuntungan yang semakin kecil. 0,16 2,71 0,44 2 Munculnya pemainan dari pihak dealer yang mengutamakan komisi yang besar dari perusahaan pembiayaan lain. 0,20 3,43 0,70 Total Skor Eksternal 1,00 1,13 Sumber: data kuesioner diolah
Setelah  kesembilan  elemen  dihitung  IFE  dan  EFE,  maka  hal  tersebut  dirangkum  dalam tabel analisis SWOT unsur BMC. Dari rangkuman tersebut dapat diketahui jika dua unsur yang memiliki  potensi  untuk  dapat  dikembangkan  adalah channel dan revenue  streams .  Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), Channel menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat menjalin  komunikasi  dengan  pelanggannya  dalam  menyampaikan  nilai  proporsinya.  Ada beberapa fungsi Channel yaitu:
1. Meningkatkan kesadaran kepada pelanggan atas produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan.
2. Membantu pelanggan dalam mengevaluasi prporsi nilai dari perusahaan.
3. Memungkinkan bagi pelanggan dalam membeli produk atau jasa yang lebih spesifik.
4. Memberikan proporsi nilai perusahaan kepada pelanggan.
5. Memberikan layanan pendukung pasca pembelian kepada pelanggan.
Menurut  Osterwalder  dan  Pigneur  (2010,  p.40),  struktur  biaya  menggambarkan  semua biaya  yang  dibutuhkan  untuk  menjalankan  suatu  model  bisnis. Cost  Structure menurut  bisnis model kanvas dapat dibedakan atas berikut:
1. Cost  Driven ,  yaitu  bisnis  model  yang  berfokus  pada  penekanan  biaya  serendah  mungkin. Pendekatan  ini  dilakukan  untuk  mempertahankan  struktur  biaya  agar  tetap  ramping, menggunakan proposisi nilai dengan harga rendah.
2. Value  Driven ,  yaitu  perusahaan  yang  tidak  terlalu  mementingkan  biaya  yang  akan  muncul dalam mendesain sebuah bisnis model, dan lebih fokus pada penciptaan nilai.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35
Hasil dari keseluruhan analisa SWOT terhadap elemen BMC yang dimilki PT TAF dapat dilihat dalam Tabel 5.
Tabel 5. Hasil Analisis SWOT
Unsur SWOT Elemen BMC CS VP CH CR RS KA KR KP C$ S 1,93 1,93 2,29 2,21 1,24 1,88 1,83 2,03 1,89 W 1,37 1,46 1,01 1,11 1,92 1,22 1,26 1,10 0,90 O 1,93 1,65 2,27 2,16 1,64 1,84 1,94 1,77 1,99 T 1,29 1,61 1,13 1,23 1,66 1,48 1,35 1,22 1,19
Sumber: data kuesioner diolah
Channel memiliki  nilai  tertinggi  untuk  kekuatan  dan  peluang.  Hal  ini  tentu  saja menjadikan  elemen  ini sangat potensial untuk  dapat dikembangkan  menjadi strategi baru yang dapat  menguntungkan  perusahaan.  Dengan  nilai  kekuatan  2,29  dan  peluang  2,27  diharapkan elemen  ini  menjadi  elemen  yang  mampu  menjadi  pendorong  utama  bisnis.  Elemen revenue streams merupakan  elemen  yang  memiliki  nilai  kelemahan  dan  ancaman  yang  paling  tinggi. Nilai kelemahan untuk  elemen revenue streams ini  mencapai 1,92 dan ancaman  memiliki  nilai sebesar  1,66.  Tentu  saja  hal  ini  tidak  dapat  diabaikan  oleh  perusahaan  mengingat  pendapatan adalah  komponen  utama  yang  menghasilkan  laba  atau profit .  Dari  analisis  SWOT  di  atas disusun  Matriks  SWOT  untuk  menentukan  strategi  yang  dapat  digunakan  atau  dijadikan  opsi untuk  mengembangkan  bisnis.  Dengan  melihat  faktor  internal  yang  terdiri  dari  kekuatan  dan kelemahan,  serta  faktor  eksternal  yang  terdiri  dari  peluang  dan  ancaman,  maka  dihasilkan delapan  rumusan  strategi  yang  masing-masing  merupakan  strategi  SO  ( Strength  Opportunity ), WO  ( Weakness  Opportunity ),  ST  ( Strength  Threat ),  WT  ( Weakness  Threat ).  Dari  delapan strategi tersebut, hanya ada enam yang akan diuji untuk mendapatkan prioritas strategi pilihan. Keenam strategi tersebut adalah:
1. Membuat  aplikasi  (digitalisasi)  informasi,  simulasi,  pengajuan  kredit  untuk  konsumen  dan dealer.
2. Memberikan  pembiayaan  dengan  bunga  rendah  untuk  konsumen  RO  ( Repeat  Order )  atau AO ( Additional Order ).
3. Menambahkan jumlah sales officer di dealer untuk meningkatkan penjualan.
4. Membuka kantor cabang baru.
5. Meningkatkan spread ( margin keuntungan) dari konsumen yang akan lunas atau sudah lunas ( history kredit baik) dengan program pembiayaan non retail . 6. Meningkatkan nilai kontes ( reward ) untuk pihak dealer .
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35

## Tabel 6. Matrix SWOT
Kekuatan Kelemahan Faktor Internal Faktor Eksternal 1. Support System dan teknologi 2. Sumber Dana 3. Sumber Daya Manusia (SDM) 1. Jumlah cabang yang terbatas 2. Spread (margin keuntungan) yang kecil 3. Pemanfaatan Database Peluang Strategi SO: Strategi WO: 1. Penjualan mobil di Indoensia yang meningkat 2. Perkembangan teknologi dan digitalisasi 3. Pertumbuhan infrastruktur yang cukup pesat di berbagai daerah Membuat aplikasi (digitalisasi) informasi, simulasi, pengajuan kredit untuk konsumen dan dealer (S1, S3, O1, O2)
Meningkatkan agresifitas penjualan di daerah yang selama ini belum terpenuhi (S2, O3) Membuka kantor cabang baru (W1, O1, O3) Meningkatkan spread (margin keuntungan) dan konsumen yang akan lunas atau sudah lunas
( history kredit baik) dengan program pembiayaan retail. (W2, W3, O2) Peluang Strategi SO: Strategi WO: 1. Insentif yang besar dari perusahaan pembiayaan lain 2. Munculnya produk baru dari merek lain selain Toyota dan Daihatsu 3. Bunga kredit perusahaan pembiayaan lain yang lebih murah Memberikan pembiayaan dengan bunga rendah untuk konsumen RO (Repeat Order) atau AO (Additional Order) (S1, S2, S3) Menumbuhkan jumlah sales officer di dealer untuk meningkatkan penjualan (S3, T1, T2) Meningkatkan nilai kontes (reward) untuk pihak dealer. (W1, T1, T2) Memberikan skema kredit yang bersaing dengan bunga
perusahaan pembiayaan lain. (W3, T3)
Sumber: data kuesioner diolah

## Matrix QSPM
Dari keenam strategi yang telah dirumuskan, maka ditentukan prioritas terhadap strategi- strategi  tersebut  dengan  menggunakan  QSPM  ( Quantitative  Strategic  Planning  Matrix ). Prioritas  akan  ditentukan  berdasarkan  dengan  nilai  TAS  ( Total  Attractiveness  Score ),  yang diperoleh dari hasil kali bobot masing-masing faktor yang dikalikan dengan AS ( Attractiveness Score )  dari  masing-masing  faktor  terhadap  strategi  yang  telah  ditetapkan.  Dari  QSPM  yang telah  dihitung  diperoleh  TAS  dari  masing-masing  strategi  seperti  dimuat  pada  Tabel  6. Berdasarkan  nilai  yang  diperoleh  dari  tabel  tersebut,  maka  dapat  diketahui  jika  strategi  yang menjadi  prioritas  pertama  yaitu  strategi  pertama  membuat  aplikasi  (digitalisasi)  informasi, simulasi, pengajuan kredit untuk konsumen dan dealer dengan nilai TAS 6,733. Strategi kedua yang  akan  menjadi  prioritas  adalah  strategi  ke  lima,  yaitu  meningkatkan spread ( margin keuntungan)  dari  konsumen  yang  akan  lunas  atau  sudah  lunas  ( history kredit  baik)  dengan program pembiayaan non retail dengan  nilai TAS 6,649. Kedua strategi  ini berada pada unsur channel dan revenue  streams .  Berdasarkan  hasil In  Depth  Interview yang  dilakukan,  ada  dua strategi  prioritas  untuk  dapat  dijalankan  oleh  manajemen  PT  TAF  dalam  waktu  dekat  dengan harapan  akan  memberikan  dampak  nyata  terhadap  perusahaan  dan  selanjutnya  strategi  ini dituangkan dalam BMC perbaikan PT TAF, seperti dimuat Tabel 7.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35
Tabel 7. QSPM
Sumber: data kuesioner diolah Tabel 8. BMC Perbaikan PT TAF
Key Partner Key Activities Value Proposition Customer Relationship Customer Segment
1 TAM (Toyota Motor Manufacture) 1 Market survey 1 Toyota Ownership Experience 1 Support sales (cash flow dealer) 1 Toyota Dealer 2 General insurance 2 Joint campaign 2 Personal Service 2 Trip & promo 2 Daihatsu Dealer 3 Life insurance 3 Service experience 3 Safety 3 Unique and customize product 3 End User 4 Banks 4 Competitive funding 4 Convenience in Payment 4 Customer gathering 4 Fleet segment 5 Auction house 5 Technology 5 Easy to access (via mobile apps) 5 Multiguna segment
6 Media
7 Social media community Key Resources Channel 1 Physics 1 TAF Branches 2 Intellectual 2 TAF E-Channel 3 Human 3 Dealer’s outlet 4 Financial 4 Social Media 5 Digital Aplication Cost Structure Revenue Stream 1 Cost of Fund 1 Pembiayaan Retail 2 Acquisition Cost 2 Pembiayaan Used Car 3 Opex 3 JF AFI 4 Credit Losses 4 Multiguna
5 EUC
6 Pembiayaan Non
Retail
Sumber: Data kuesioner diolah
Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) dan Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan 1 Support System dan teknologi 0,187 3,857 0,722 2,857 0,535 2,571 0,481 3,143 0,588 3,571 0,669 2,286 0,428 2 Sumber Dana 0,156 3,286 0,513 3,286 0,513 2,143 0,334 2,286 0,357 3,429 0,535 3,286 0,513 3 Sumber Daya Manusia (SDM) 0,171 3,571 0,612 2,571 0,441 3,571 0,612 3,286 0,563 3,429 0,588 2,714 0,465 Kelemahan 1 Jumlah cabang yang terbatas 0,134 3,714 0,498 2,714 0,364 2,429 0,326 3,571 0,479 3,143 0,422 2,857 0,383 2 Spread (margin keuntungan) yang kecil 0,186 2,857 0,532 2,143 0,399 2,143 0,399 2,286 0,425 3,857 0,718 2,286 0,425 3 Pemanfaatan Databse 0,165 3,143 0,519 3,571 0,590 2,714 0,448 2,714 0,448 3,571 0,590 2,571 0,424 Peluang 1 Penjualan mobil di Indonesia yang meningkat 0,159 3,571 0,569 3,143 0,501 3,429 0,547 3,429 0,547 2,714 0,433 3,429 0,547 2 Perkembangan teknologi dan digitalisasi 0,216 3,857 0,832 2,286 0,493 2,571 0,555 2,286 0,493 3,143 0,678 2,286 0,493 3 Pertumbuhan infrastruktur yang cukup pesat di berbagai daerah 0,136 2,857 0,387 2,714 0,368 2,714 0,368 3,286 0,446 3,286 0,446 2,857 0,387 Ancaman 1 Insentif yang besar dari perusahaan pembiayaan lain 0,200 3,286 0,658 2,429 0,486 2,714 0,544 2,571 0,515 3,143 0,629 3,571 0,715 2 Munculnya produk baru dari merek lain selain Toyota dan Daihatsu 0,113 3,429 0,386 3,000 0,338 3,143 0,354 3,143 0,354 3,000 0,338 3,429 0,386 3 Bunga kredit perusahaan pembiayaan lain yang lebih murah 0,176 2,857 0,504 2,571 0,454 2,000 0,353 2,143 0,378 3,429 0,605 2,286 0,403 TOTAL 2,000 6,733 5,481 5,320 5,593 6,649 5,571
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35

## Implikasi Manajerial
Implikasi  manajerial  bagi  perusahaan  adalah  memperkuat channel yang  dapat  lebih mendekatkan  dengan  pihak dealer ataupun  konsumen  akhir.  Untuk  itu  dibuka channel baru dengan  memanfaatkan  kemajuan  teknologi  dan  juga  kapasitas  yang  dimiliki  perusahaan  dapat menjadi  formulasi  yang  baik  dalam  memberikan  nilai  lebih  perusahaan  bila  dibandingkan dengan  perusahaan  sejenis  lainnya.  Kemudahan  akses  dan  kecepatan  dapat  menjadi  kunci dipilihnya  perusahaan  pembiayaan.  Selain  itu,  perusahaan  dapat  memanfaatkan database yang dimiliki  untuk  dapat  menghasilkan  pendapatan  tanpa  harus  menggantungkan  diri  ke  pihak dealer terlalu  besar  seperti  yang  ada  pada  model  bisnis  sebelumnya.  Adapun  strategi  terpilih diwujudkan  dalam  bentuk project yang  dimulai  oleh  perusahaan  untuk  dapat  mengembangkan bisnis dan juga meningkatkan pendapatannya.
Project dalam elemen channel ini memperbaharui aplikasi yang ada dengan memperbaiki dan  juga  memperluas  cakupan  data  yang  bisa  diakses  melalui  aplikasi.  Selain  itu  juga  dalam penerapannya  di  tingkat  operasional  akan  merubah  alur  model  bisnis  yang  lama  mulai  dari proses  awal  pengajuan  aplikasi  kredit  sampai  dengan  aplikasi  tersebut  disetujui  oleh  PT  TAF. Sedangkan  dari  sisi revenue  streams sendiri  saat  ini  mulai  fokus  dengan project pembiayaan non retail yang sudah  merekrut project  manajer baru dari luar perusahaan bekerjasama dengan tim  IT  untuk  dapat  memaksimalkan database yang  dimiliki  guna  meningkatkan revenue perusahaan di luar pembiayaan retail.

## KESIMPULAN
Model  bisnis  perusahaan  saat  ini  masih  sangat  tergantung  dengan  pihak dealer selaku pemberi  aplikasi  kredit  kendaraan  bermotor  roda  empat  (mobil).  Dengan  menggunakan  BMC dapat  dilihat  bahwa  perusahaan  memiliki  masing-masing  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan ancaman  berbeda  satu  dengan  lain  unsurnya.  Dimana  dua  unsur  potensial  yang  dapat dikembangkan yaitu unsur channel dan revenue streams . Dari  kedua  unsur channel dan revenue  streams dikembangkan  menjadi  beberapa alternatif  strategi  yang  kemudian  dipilih  prioritasnya  dengan  QSPM,  sehingga  diperoleh  dua strategi  prioritas  utama,  yaitu  membuat  aplikasi  (digitalisasi)  informasi,  simulasi,  pengajuan kredit  untuk  konsumen  dan dealer ,  serta  meningkatkan spread ( margin keuntungan)  dari konsumen  yang akan lunas atau sudah lunas ( history kredit baik)  dengan program pembiayaan non retail.
Kedua  strategi  tersebut  akan  melengkapi  BMC  PT  TAF  yang  lama  sehingga  menjadi BMC  baru.  Pada  BMC  yang  baru  tersebut,  kedua  strategi  terpilih  dan  prioritas  tersebut ditempatkan  di  unsur channel dan  juga revenue  streams .  Dalam  meningkatkan  kinerja perusahaan yang lebih baik dari sebelumnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Adisasmita, R. (2010). Dasar-dasar Ekonomi Transportasi. Yogyakarta: Graha Ilmu Antikainen, M. & Valkokari, K. (2016). A Framework for Sustainable Circular Business Model Innovation . Technology Innovation Management Review , 6(7), 5-12.
Osterwalder,  A.  &  Pigneur,  Y.  (2010). Business  Model  Generation. Jakarta:  PT.  Elex  Media Komputindo.
Osterwalder,  A.  &  Pigneur,  Y.  (2012). Business  Model  Generation. Jakarta:  PT.  Elex  Media Komputindo.
Pearce & Robinson. (1997). Manajemen Strategis . Jakarta: Binarupa Aksara. PT. Toyota Astra Financial Services. 2015. Laporan Tahunan Tahun 2013 . Jakarta: PT Toyota Astra Financial Services. Sumber: Laporan keuangan PT Toyota Astra Financial Services Tahun 2013.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 10 No. 1, April 2019, Hal. 24-35
________________________________.  (2015). Laporan  Tahunan  Tahun  2014 .  Jakarta:  PT Toyota Astra Financial Services. Sumber: Laporan keuangan PT Toyota Astra Financial Services Tahun 2014.
________________________________.  (2015). Laporan  Tahunan  Tahun  2015 .  Jakarta:  PT Toyota Astra Financial Services.  Sumber: Laporan keuangan PT Toyota Astra Financial Services Tahun 2015.
________________________________.  (2016). Laporan  Tahunan  PT  Toyota  Astra  Financial Services  Tahun  2016 .  Jakarta:  PT  Toyota  Astra  Financial  Services.  Sumber:  Laporan keuangan PT Toyota Astra Financial Services Tahun 2016.
________________________________.  (2017). Laporan  Tahunan  PT  Toyota  Astra  Financial Services  Tahun  2017 .  Jakarta:  PT  Toyota  Astra  Financial  Services.  Sumber:  Laporan keuangan PT Toyota Astra Financial Services Tahun 2017.
Stevan, S. & Richard, B. (2014). Analysis of Business Models . Journal of Competitiveness , 6
(11), 19-40.
Wheelen, Thomas L., Hunger, J. & David. (2010). Strategic Management and Business Policy Achieving Sustainability , Twelfth Edition. Amazon: PearsonPrentice Hall. Wrigley, S. & Straker, K. (2016). Designing innovative business models with a framework that promotes experimentation. Emerald Group Publishing Limited , 44(1), 11-19.