PENGUKURAN  KINERJA  UKM  PENGHASIL  BUSANA  MUSLIM  TASIKMALAYA DENGAN METODE BALANCE SCORECARD

## UNTUK MENCIPTAKAN SUSTAINABLE  COMPETITIVE  ADVANTAGE DALAM  UPAYA  MENINGKATKAN PROFITABILITAS
Purwanto -  Dosen Tetap Prodi Akuntansi Politeknik LP3I Bandung (purwanto875@yahoo.com)

## ABSTRACT
The  business  environment  is  increasingly  competitive  and  complex challenges  faced  by  the  company.  For  that  companies  need  to  create  a performance  measurement  system  that  is  better  than  the  system  used  by  the traditional view. Thus emerged a new thinking pioneered by Kaplan and Norton introduced  the  Balanced  Scorecard  method.  The  Balanced  Scorecard  has  a privilege  in  terms  of  coverage  measurement  is  more  comprehensive  because  it includes four items, there are financial perspectives, customer, internal business process,  and  learning  and  growth.  Through  the  balanced  scorecard  enables managers to improve the effectiveness and company performance continuously / sustainable competitive advantage and maintain customer satisfaction. The last but not least to get profitabllity.
Key Words : Competitiveness, Balance Scorecard.

## PENDAHULUAN

## Latar Belakang
Di  dalam  buku  Strategy  Safari ( Henry Minztberg ; Bruce Ahlstrand; Joseph  Lampel , 1998  ) ,  salah  satu  dari  sepuluh  school  of  thought  adalah  The  Design  School.  Di  dalam memformulasikan  manajemen  strategi,  aliran  ini  hanya  dilakukan  oleh  satu  orang,  apa  yang disebut  sebagai  The  Strategist.  Dia  memikirkan  faktor  faktor  internal  dan  eksternal,  dianalisis dengan menggunakan SWOT, dengan cakupan mengidentifikasi faktor faktor kunci keberhasilan dari audit lingkungan eksternal perusahaan dan kompetensi yang membedakan dari lingkungan internal  perusahaan.  Setelah  kedua  elemen  tersebut  digabungkan  ,  strategi-strategi  alternatip yang  dihasilkan  akan  dievaluasi  apakah  sesuai  dengan  nilai-nilai  manajer  dan  tanggung  jawab sosial yang diemban perusahaan.
Terdapat setidaknya empat kritik terhadap aliran ini, yaitu:
1.   Pada  prinsipnya  pemahaman  tentang  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan  tidak  bisa  hanya berbasis  pada  kajian  atas  data  semata,  tetapi  lebih  dari  itu  dibutuhkan  suatu  proses pembelajaran melalui suatu pengujian di lapangan. Demikian pula dengan kompetensi yang

## JURNAL RISET AKUNTANSI DAN BISNIS

## VOLUME 2 NO 1
JANUARI 2016
Jurnalakuntansi.lp3ibdg@gmail.com
membedakan,  tentunya  tidak  hanya  bisa  dibedakan  dengan  perusahaan  lainnya,  tetapi  juga mencermati  perbedaan  akibat  konteks,  waktu,  dan  bahkan  aplikasi.  Oleh  karenanya, pertanyaan  tentang  kekuatan  dan  kelemahan  organisasi  tidak  mungkin  hanya  diperoleh melalui diskusi di ruang rapat saja. Setiap perubahan strategis selalu melibatkan pengalaman dan resiko.
2.   The  Design  School    menganut  pemikiran  bahwa  struktur  harus  mengikuti  /  disesuaikan dengan  strategi  yang  dibangun.  Namun  demikian,  struktur  yang  telah  ada  tidak  mungkin begitu  saja  dihapuskan  hanya  karena  CEO  telah  menerapkan  suatu  strategi  baru.  Formasi strategi  merupakan  sistem  yang  terpadu,  bukan  tata  urutan  yang  baku.  Kultur  yang  hadir sebagai jiwa struktur dalam suatu strategi baru akan membutuhkan waktu untuk melakukan transisi,  dan  oleh  karenanya  akan  memiliki  cukup  waktu  untuk  menyebarkan  pengaruhnya pada  implementasi  strategi  yang  baru  tersebut.  Namun  demikian,  perlu  pula  dicatat  bahwa dalam  kondisi  tertentu  dapat  dimengerti  bahwa  baik  struktur  maupun  strategi,  keduanya dapat melompat bersama untuk melakukan perubahan mendasar dalam posisi yang diambil perusahaan.
3.  Menjadikan  strategi  eksplisit  identik  dengan  ketidakfleksibelan  (inflexibility),  dan  ini  akan mengalami kesulitan untuk memanfaatkan peluang yang muncul dari perubahan lingkungan yang  cepat.  Strategi  yang  gagal  menjadi  fleksibel  terhadap  perubahan  di  sekitarnya  praktis akan lumpuh dan hampir tidak mungkin untuk proaktif terhadap trend ke depan.
4.   Memisahkan  formulasi  dari  implementasi  ,  itu  sama  dengan  memutus  lepas  berpikir  dari bertindak.  Dikotomi  formulasi  implementasi  merupakan  persoalan  utama  dalam  aliran  ini, apakah  diambil  sebagai  suatu  model  yang  ketat  ataukan  kerangka  kerja  yang  longgar. Kegagalan  terbesar  dari  suatu  strategi  adalah  ketika  manajer  hanya  mendesain  strategi tersebut di belakang meja dengan harapan orang lain yang akan mengimplementasikannya.
Singkatnya ,  The Design School  terlalu memberi penekanan pada konsep yang terpisah dari  praktek,  oleh  karena  itu  tidak  tampak  proses  pengembangan  strategi  sebagai  sebuah pembelajaran. Ini sangat bertentangan dengan pendekatan konsep dari Dynamic Competion dan aplikasi Balance Scorecard. Sejalan dengan ini, Peneliti akan mengadakan pengkajian terhadap UKM  penghasil  busana  muslim  Tasikmalaya.  UKM  ini  bisa  sebagai  sampel  /  termasuk  dalam katagori  The  Design  School,  dengan  pertimbangan  dalam  memformulasikan  strategi  biasanya dilakukan oleh pemilik yang sekaligus sebagai pimpinan operasi perusahaan .
Pada  bulan  Desember  2010  kota  Tasikmalaya,  Jawa  Barat,  terpilih  sebagai  salah  satu sentra  busana  muslim  Indonesia  berdasarkan  penilaian  Kementerian  Koordinator  Bidang Perekonomian  bekerja  sama  dengan  Indonesia  Islamic  Fashion  Consortium,  selain  tiga  kota lainnya  yakni  Bukittinggi,  Makassar  dan  Jambi. (Antarajabar.com  ). Namun  dalam perkembangannya , usaha  ini menghadapi tantangan antara lain ketatnya persaingan, khususnya untuk  ekspor  ;  disamping  itu,  adanya  kecenderungan  lingkungan  yang  semakin  berubah,  yaitu teknologi maju dengan pesat, daur hidup produk semakin pendek, kerumitan produksi semakin meningkat,  standar  kualitas  yang  dibutuhkan  oleh  konsumen  semakin  tinggi,  banyaknya  dan diversifikasi produk bertambah.
Dalam  era  kompetisi  global  seperti  sekarang  ini  telah  terjadi  pergolakan  dalam  setiap aktivitas bisnis jasa, perdagangan, dan industri; tidak mengenal adanya sekat pemerintahan yang kadang terlalu kaku ( borderless world ).   Hal ini disebabkan oleh dampak globalisasi, seperti pemberlakuan  AFTA,  NAFTA,  Uni  Eropa,  WTO,  dan  yang  baru  berlaku  di  tahun  2016  ini adalah MEA. Hal ini juga berimbas bagi perusahaan di Indonesia ( termasuk permasalahan UKM
diatas ). Berdasarkan Global Competitive Report 2014 – 2015, peringkat daya saing Indonesia untuk tahun 2014 – 2015 dari 144 negara di dunia, Indonesia menduduki peringkat ke 34 ; dan diantara  negara  negara  Asean,  Indonesia  masih  di  bawah  negara  Singapore,  Malaysia,  Brunei Darussalam dan Thailand.
Konsep  keunggulan  kompetitip  perusahaan  dikembangkan  dari  strategi  generik  yang dikemukakan oleh Porter (1985). Porter menerangkan bahwa strategi generik dalam keunggulan kompetitip terdiri dari keunggulan biaya, differensiasi dan fokus kepada pelanggan. Keunggulan kompetitip  adalah  jantung  kinerja  perusahaan  dalam  pasar  bersaing.  Keunggulan  kompetitip pada  dasarnya  tumbuh  dari  nilai  atau  manfaat  yang  dapat  diciptakan  perusahaan  bagi  pembeli yang berbentuk harga yang lebih rendah dibandingkan harga pesaingnya atas manfaat yang sama atau harga yang sama dengan harga pesaingnya atas manfaat yang lebih tinggi. Bila perusahaan kemudian mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga strategi generik yang dikemukakan oleh Porter tersebut, maka keunggulan bersaing dapat tercapai.
Value chain analysis merupakan langkah awal pemahaman bagaimana posisi perusahaan dalam  industri.  Rantai  nilai  ini  memilah  milah  perusahaan  ke  dalam  berbagai  aktivitas  yang berlainan  tetapi  saling  terkait.  Rantai  rantai  aktivitas  tersebut  merupakan  sumber  keunggulan kompetitip dan secara strategis relevan untuk memahami perilaku biaya serta sumber diferensiasi yang  ada  dan  yang  potensial.  Konsep  analisis  value  chain menekankan  pada  sekumpulan aktivitas  yang  dikerjakan  untuk  mendesain,  mengembangkan,  memasarkan,  mengirimkan  serta memberikan pelayanan purna jual atas produk yang dihasilkan.
Dalam menghadapi situasi persaingan yang semakin kompleks, perusahaan memerlukan sistem  informasi  biaya  yang  dapat  menghasilkan  informasi  yang  akurat,  sehingga  dapat membantu  manajemen  perusahaan  dalam  pengambilan  keputusan  yang  berhubungan  dengan pelaksanaan  aktivitas-aktivitas  perusahaan  untuk  mendukung  perkembangan  dan  meraih keunggulan kompetitip.
Untuk  meningkatkan  profitabilitas  perusahaan  dalam  jangka  panjang,  perusahaan membutuhkan  costing  system yang  dapat  menyajikan  informasi  yang  lebih  akurat  dalam pengambilan keputusan. Dengan metode analisis value chain, maka cara penyajian biaya-biaya tersebut  akan  menggambarkan  suatu  rangkaian  aktivitas  mulai  dari  pengadaan  bahan  baku, proses produksi, pengendalian barang jadi, pemasaran sampai dengan pelayanan purna jual. Cara penyajian yang berbeda ini akan memberikan gambaran yang berbeda terhadap pengambilan keputusan manajerial. Untuk menilai hasil kerja dan mengevaluasi apakah UKM dalam hal ini telah menetapkan strategi yang tepat , yakni dengan menggunakan Balance Scorecard ( BSC ).
Berdasarkan hal hal yang dikemukakan di atas, maka Peneliti mencoba untuk melakukan penelitian,  dengan  mengangkat  judul “PENGUKURAN  KINERJA  UKM  PENGHASIL BUSANA  MUSLIM  TASIKMALAYA  DENGAN  METODE  BALANCE  SCORECARD UNTUK  MENCIPTAKAN  SUSTAINABLE  COMPETITIVE  ADVANTAGE  DALAM UPAYA MENINGKATKAN PROFITABILITAS “.

## Rumusan Masalah
Sesuai  dengan  uraian  dan  judul  yang  diterapkan  oleh  Peneliti  diatas,  maka  identifikasi masalah yang akan dibahas adalah apakah ada pengaruh yang signifikan atas aplikasi BSC pada UKM  penghasil  produk  busana  Muslim  Tasikmalaya  untuk  Menciptakan  Sustainable Competitive Advantage Dalam Upaya Meningkatkan Profitabilitas UKM ?

## Tujuan Penelitian.
Bagi UKM yang menghasilkan produk busana muslim khususnya di Tasikmalaya , untuk menyadari  betapa  pentingnya  penggunaan  BSC,  yang  harus  dilaksanakan  secara  kontinyu  dan dievaluasi  hasilnya,  dengan  harapan  menciptakan  /  mempertahankan  keunggulan  kompetitip dalam upaya meningkatkan profitabilitas UKM itu sendiri.

## LANDASAN TEORI

## The Design School
Di  dalam  memformulasikan  manajemen  strategi,  aliran  ini  hanya  dilakukan  oleh  satu orang,  apa  yang  disebut  sebagai  The  Strategist.  Dia  memikirkan  faktor  faktor  internal  dan eksternal, dianalisis dengan  menggunakan  SWOT,  dengan  cakupan  mengidentifikasi  faktor- faktor  kunci  keberhasilan  (Key  Success  Factors,  KSF)  dari  audit  lingkungan  eksternal perusahaan dan kompetensi yang membedakan (distinctive competence) dari lingkungan internal perusahaan. Setelah  kedua  elemen  tersebut  digabungkan  ,  strategi-strategi  alternatip  yang dihasilkan akan dievaluasi apakah sesuai dengan nilai-nilai manajer dan tanggung jawab sosial yang  diemban  perusahaan , dengan  empat  tolok  ukur,  yaitu:  Consistency,  Consonance, Advantage, Feasibility.
( Henry Minztberg ; Bruce Ahlstrand; Joseph  Lampel , 1998 ) mencatat beberapa premis yang mendasari aliran pemikiran Desain, yaitu:   Formasi  strategi  harus merupakan proses deliberasi dari pemikiran yang penuh kesadaran,  tanggung jawab terhadap kontrol dan kesadaran tersebut terletak  di  pundak  CEO,  strategi  harus    satu  untuk  suatu  hal  tertentu  yang  terbaik  dari  sebuah proses  desain  individual(khusus),  proses  pendesainan  baru  tuntas  setelah  strategi  tampil terformulasi  penuh  sebagai  perspektip,  strategi  harus  eksplisit,  oleh  karenanya  harus  dibuat sederhana, dan strategi hanya dapat diimplementasikan jika telah selesai diformulasikan. Aliran pemikiran Desain memberikan batasan yang tegas antara tahapan formulasi dan implementasi. Beberapa  aspek  penting  dalam  formasi  strategi,  seperti:  pembangunan  inkremental,  emergent strategy,  pengaruh  struktur  yang  ada  terhadap  strategi,  serta  partisipasi  penuh  aktor  lainnya selain CEO, oleh aliran ini dikesampingkan. Ada empat kritik terhadap aliran pemikiran desain ini,  yaitu:  kajian  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan  memotong  alur    pembelajaran,  struktur mengikuti  strategi,  strategi  bersifat  tidak  fleksibel,  dan  adanya  pemisahan  formulasi  dan implementasi strategi .

## Balance Scorecard
Konsep  Balanced  Scorecard  selanjutnya  akan  disingkat  BSC.  BSC  adalah  pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert S.Kaplan and David P. Norton ( 1990  ). Dalam  perkembangannya  BSC  telah  banyak  membantu  perusahaan  untuk  sukses mencapai  tujuannya.  BSC  memiliki  beberapa  keunggulan  yang  tidak  dimiliki  sistem  strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi  keuangan  saja  dan  lebih  menitik  beratkan  pengukuran  pada  hal-hal  yang  bersifat  tangible, namun  perkembangan  bisnis  menuntut  untuk  mengubah  pandangan  bahwa  hal-hal  intangible juga  berperan  dalam  kemajuan  organisasi.  BSC  menjawab  kebutuhan  tersebut  melalui  sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektip yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana  strategis,  yang  memiliki  karakteristik  sebagai  berikut  (1)  komprehensif,  (2)  koheren, (3)seimbang dan (4) terukur.
Perspektip dalam Balanced Scorecard .
Adapun perspektip yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

## 1. Perspektip Keuangan.
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja  tidak  dapat  menggambarkan  penyebab  yang  menjadikan  perubahan  kekayaan  yang diciptakan  perusahaan  atau  organisasi.  Balanced  Scorecard  adalah  suatu  metode  pengukuran kinerja  yang  di  dalamnya  ada  keseimbangan  antara  keuangan  dan  non-keuangan  untuk mengarahkan  kinerja  perusahaan  terhadap  keberhasilan.  BSC  dapat  menjelaskan  lebih  lanjut tentang  pencapaian  visi  yang  berperan  di  dalam  mewujudkan  pertambahan  kekayaan  tersebut sebagai berikut:
1. Peningkatan  customer  'yang  puas  sehingga  meningkatkan  laba  (melalui  peningkatan revenue).
2. Peningkatan  produktivitas  dan  komitmen  karyawan  sehingga  meningkatkanlaba  (melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan  kemampuan  perasahaan  untuk  menghasilkan  financial  returns  dengan mengurangi  modal  yang  digunakan  atau  melakukan  investasi  daiam  proyek  yang menghasilkan return yang tinggi.

## 2. Perspektip Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan  alat  ukur  yang  terbaik  untuk  mengukur  kinerja  dari  tiap  unit  opetasi  dalam  upaya mencapai  target  finansialnya.  Selanjutnya  apabila  suatu  unit  bisnis  ingin  mencapai  kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996). Produk  dikatakan  bernilai  apabila  manfaat  yang  diterima  produk  lebih  tinggi  daripada  biaya perolehan  (bila  kinerja  produk  semakin  mendekati  atau  bahkan  melebihi  dari  apa  yang diharapkan  dan  dipersepsikan  pelanggan).  Perusahaan  terbatas  untuk  memuaskan  potential customer  sehingga  perlu  melakukan  segmentasi  pasar  untuk  melayani  dengan  cara  terbaik berdasarkan  kemampuan  dan  sumber  daya  yang  ada.  Ada  2  kelompok  pengukuran  dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group).
Kelompok  pengukuran  ini  digunakan  untuk  mengukur  bagaimana  perusahaan  memenuhi kebutuhan  pelanggan  dalam  mencapai  kepuasan,  mempertahankan,  memperoleh,  dan merebut  pangsa  pasar  yang  telah  ditargetkan.  Dalam  kelompok  pengukuran  inti,  kita mengenal  lima  tolak  ukur,  yaitu:  pangsa  pasar,  akuisisi  pelanggan  (perolehan  pelanggan), retensi  pelanggan  (pelanggan  yang  dipertahankan),  kepuasan  pelanggan,  dan  profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok  pengukuran  ini  digunakan  untuk  mengetahui  bagaimana  perusahaan  mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok  pengukuran  ini  juga  dapat  menggambarkan  pemacu  kinerja  yang  menyangkut apa  yang  harus  disajikan  perusahaan  untuk  mencapai  tingkat  kepuasan,  loyalitas,  retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi.

## 3. Perspektip Proses Bisnis Internal .
Perspektip  proses  bisnis  internal  menampilkan  proses  kritis  yang  memungkinkan  unit bisnis  untuk  memberi  value  proposition  yang  mampu  menarik  dan  mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui financial retums.
Tiap-tiap  perasahaan  mempunyai  seperangkat  proses  penciptaan  nilai  yang  unik  bagi pelanggannya,  yakni  proses  inovasi,  operasi  ,  dan  pelayanan  purna  jual  (  berupa  garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.).

## 4. Perspektip Pembelajaran dan Pertumbuhan .
Perspektip ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha  saat  melakukan  investasi  tidak  hanya  pada  peralatan  untuk  menghasilkan  produk/jasa, tetapi  juga  melakukan  investasi  pada  infrastruktur,  yaitu:  sumber  daya  manusia,  sistem  dan prosedur.  Tolak  ukur  kinerja  keuangan,  pelanggan,  dan  proses  bisnis  internal  dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur.  Untuk  memperkecil  kesenjangan  itu,  maka  suatu  badan  usaha  harus  melakukan investasi  dalam  bentuk  reskilling  karyawan,  yaitu:    meningkatkan  kemampuan  sistem  dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang
ada.
Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  mencakup  3  prinsip  kapabilitas  yang  terkait  dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
Kapabilitas  pekerja  adalah  merupakan  bagian  kontribusi  pekerja  pada  perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan  pekerja.  Kepuasan  pekerja  merupakan  prakondisi  untuk  meningkatkan produktivitas,  tanggungjawab,  kualitas,  dan  pelayanan  kepada  konsumen.  Unsur  yang dapat  diukur  dalam  kepuasan  pekerja  adalah  keterlibatan  pekerja  dalam  mengambil keputusan,  pengakuan,  akses  untuk  mendapatkan  informasi,  dorongan  untuk  bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi  pekerja.  Retensi  pekerja  adalah  kemampuan  imtuk  mempertahankan  pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan  merupakan  loss  pada  intellectual  capital  dari  perusahaan.  Retensi  pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya  adalah  untuk  menghubungkan  output  yang  dihasilkan  oleh  pekerja  dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2.   Kapabilitas sistem informasi.
Adapun  yang  menjadi  tolak  ukur  untuk  kapabilitas  sistem  inforaiasi  adalah  tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3.   Iklim  organisasi  yang  mendorong  timbulnya  motivasi,  dan  pemberdayaan  adalah  penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

## Strategi Persaingan Bisnis
Kompetisi bergerak cepat dan strategi akan menjadi lebih dinamis bagi setiap perusahaan dalam menghadapi persaingan dipasar saat ini dimana dunia bisnis mengalami perubahan arena persaingan dengan adanya pergeseran kekuatan pasar dari pasar domestik menjadi pasar regional dan  akhirnya  suka  tidak  suka  perlahan  tapi  pasti  menjadi  pasar  Global (boarderless  world). Konsekuensi dari perubahan ini akan membuat strategi persaingan berkembang secara dinamis , strategi  awal  dari  suatu  perusahaan  akan  dibaca  oleh  pesaingnya  dan  ditentukan  oleh  langkah langkah  selanjutnya  dari  pesaingnya  .  Kekuatan  dari  strategi  suatu  perusahaan  tidak  hanya ditentukan  dari  langkah  awal  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  tetapi  lebih  pada  seberapa  baik suatu perusahaan melakukan antisipasi  antisipasi dari langkah  langkah yang sedang dan akan dilakukan oleh pesaingnya serta mengantisipasi perpindahan kebutuhan konsumen setiap saat . Sukses  dari  suatu  strategi  juga  tergantung  pada  seberapa  efektip  suatu  perusahaan  dalam mengikut  sertakan  atau  mempertimbangkan  perubahan  –  perubahan  yang  terjadi  dalam lingkungan  yang  dinamis  dalam  hal  kebijakan  pemerintah  ,  peraturan  –  peraturan  yang  baru  , kecepatan perkembangan teknologi serta sumber – sumber lainnya .

## Value Chain
Womack,  Jones,Ross  (1990  ) mendefinisikan  Value  Chain  Analysis  (VCA)  sebagai berikut  :  is  a  technique  widely  applied  in  the  fields  of  operations  management,  process engineering  and  supply  chain  management,  for  the  analysis  and  subsequent  improvement  of resource  utilization  and  product  flow  within  manufacturing  processes.  Sedangkan Shank  dan Govindarajan (1992 ); mendefinisikan Value Chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai  nilai  yang  membentuk  suatu  produk.  Rantai  nilai  ini  berasal  dari  aktifitas-aktifitas  yang dilakukan,  mulai  dari  bahan  baku  sampai  ketangan  konsumen,  termasuk  juga  pelayanan  purna jual.  Selanjutnya Porter  (1985) menjelaskan,  Analisis  value-chain  merupakan  alat  analisis stratejik  yang  digunakan  untuk  memahami  secara  lebih  baik  terhadap  keunggulan  kompetitip, untuk  mengidentifikasi  dimana  value  pelanggan  dapat  ditingkatkan  atau  penurunan  biaya,  dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industry.

## PEMBAHASAN

## Hubungan Antar Perspektip
Berdasarkan  dari  empat  perspektip  yang  telah  disebutkan  diatas  mempunyai  satu hubungan  antara  satu  dengan  yang  lainnya  yang  penjabarannya  merupakan  suatu  strategic objectives  yang  menyeluruh  dan  saling  berhubungan,  yang  memegang  peranan  penting  dalam
Balanced  Scorecard terutama  dalam  penjabaran  tujuan  dan  pengukuran  masing-masing perspektip bagi UKM penghasil busana muslim di Tasikmalaya .
1. Perspektip Keuangan
Perspektif  keuangan  diukur  dengan  menggunakan  variabel Current  Ratio,  Gross  Profit Margin, Operating Ratio, Inventory Turnover, dan Return on Investment (ROI).
2. Perspektip Pelanggan
Perspektip  pelanggan  diukur  dengan  menggunakan  variabel  pangsa  pasar.  Pangsa  pasar adalah proses mengukur seberapa besar proporsi penjualan pada segmen pasar tertentu yang dapat  dikuasai  oleh  perusahaan.  Pengukuran  variabel  pangsa  pasar  tersebut  menggunakan rumus :
Penguasaan pangsa pasar = Penjualan tahun ini / Total Penjualan X 100 %
3.   Perspektip Bisnis Internal Perspektip bisnis internal ini diukur dengan menggunakan variabel inovasi. Inovasi adalah proses  penciptaan  nilai  tambah  bagi customer. Rumus  yang  digunakan  untuk  mengukur besarnya inovasi yaitu :
Inovasi produk = Produk baru yang dibeli / Total pembelian barang X 100 %
4.    Perspektip Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektip  pembelajaran  dan  pertumbuhan  diukur  dengan  menggunakan  variabel  tingkat perputaran karyawan dan tingkat produktivitas karyawan. Variabel yang digunakan :
a. Tingkat Perputaran Karyawan
Tingkat  perputaran  karyawan  merupakan  kemampuan  perusahaan  untuk mempertahankan  selama  mungkin  pekerja  yang  diminati  perusahaan.  Pengukuran tingkat perputaran karyawan menggunakan rumus :
Perputaran karyawan = Jumlah karyawan yang keluar / Total karyawan X 100 %

## b. Tingkat Produktivitas Karyawan
Produktivitas  karyawan  merupakan  hasil  dari  pengaruh  rata-rata  peningkatan  keahlian dan  semangat,  inovasi,  perbaikan  proses  internal,  dan  tingkat  kepuasan  pelanggan. Pengukuran Produktivitas karyawan menggunakan rumus :

## Produktivitas karyawan = Laba Operasi / Jumlah karyawan
Skema  analisis  hubungan  antar  Perspektip  di  UKM  penghasil  busana  muslim Tasikmalaya sebagai berikut :
Perspektip Keuangan
Perspektip Pelanggan
Perspektip Bisnis Internal Perspektip Pembelajaran
Dan Pertumbuhan

## Metode Pengumpulan Data
Dalam  mengumpulkan  data  yang  relevan  dan  akurat  pada  penelitian  ini  menggunakan metode pengumpulan data untuk kurun waktu 2013 dan 2014 yaitu :
a. Wawancara,  dilakukan  dengan  melakukan  tanya  jawab  secara  langsung  kepada  pihak Pemilik/ Pimpinan operasi, Bagian Keuangan dan Personalia.
b. Dokumentasi, pengumpulan data berupa laporan keuangan periode 2013 dan 2014.
Meningkatnya ROI
Meningkatnya pendapatan/penjua lan
Berkurangnya biaya Meningkatnya kepercayaan pelanggan Kecepatan layanan Meningkatnya kepuasan pelanggan
Meningkatnya  kualitas proses pelayanan pelanggan State of art technology Terintegrasinya proses layanan pelanggan
Meningkatnya produktivitas dan komitmen

## Metode Analisis Data
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  menggunakan  analisis  Kuantitatip dan Kualitatip .

## KESIMPULAN
Aliran  informasi  yang  mengalir  cepat  dengan  munculnya  teknologi  penyampaian informasi  yang  baru  yang  lebih  canggih,  cepat  dan  akurat  membuat  tiap  perusahaan  mampu menditeksi  pesaing  dan  bereaksi  dengan  langkah  langkah  yang  cepat  pula  .  Artinya  suatu perusahaan  tidak  lagi  mungkin  menunggu  pesaing  untuk  melakukan  langkah  langkah strategisnya  dan  kemudian  baru  menentukan  bagaimana  untuk  bereaksi  .  Setiap  langkah  dari pesaing  hendaknya  ditanggapi  dengan  gerakan  perlawanan  yang  tepat  dan  cepat  .Stategi sebetulnya adalah sangat komplek . Dampak dari suatu strategi ditentukan tidak hanya pada awal pelaksanaannya tetapi atas interaksi dari strategi dengan pesaing , konsumen dan pemain lainnya yang  berada  dalam  lingkungan  persaingan  tersebut  . Akibat  Globalisasi  maka  batas–batas menjadi makin kabur menyebabkan mudahnya new entrant (pemain baru) masuk dalam suatu  pasar  industri  yang  sudah  stabil  sehingga  kompetisi  menjadi  makin  kompleks  dan multidimensi. Akibatnya ancaman yang dihadapi oleh perusahaan – perusahaan lebih luas dan terpencar  sehingga  memerlukan  kemampuan  pengamatan  yang  lebar.  Implementasi  BSC menjadi  keharusan  secara  konsisten  dan  bertanggung  jawab,  khususnya  bagi  UKM  penghasil busana muslim Tasikmalaya dalam mempertahankan competitive advantage.

## DAFTAR PUSTAKA
Henry Minztberg. Bruce Ahlstrand; Joseph  Lampel ,  1998 : “ Strategy Safari”.
Porter,  M.  E.,  1985.  “The  Competitive  Advantage:  Creating  and  Sustaining  Superior Performance”.
Robert  S.  Kaplan  and  David  P.  Norton,  1990  :  “Using  the  Balanced  Scorecard  as  a  Strategic Management System”.
Porter, M. E., 1985 : "Competitive Advantage".
Shank  ,  J.  K.,  and  Govindarajan,  V.  ,  1992  :  “Strategic  cost  management:  The  value  chain perspective”.
JP Womack, DT Jones, D Roos , 1990  : “Machine that changed the world”.
Hansen, and Mowen, 2000 : “ Cost Management : Accounting and Controlling”.
Antarajabar.com