Volume 6, Number 2, Agustus 2023 p-ISSN: 2615-0212 | e-ISSN: 2621-2838 https://ejournal.iaifa.ac.id/index.php/dirasah
Accepted: June 2023 Revised: August 2023 Published : August 2023
Pengelolaan Sumber Daya Manusia pada Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan untuk Meningkatkan Mutu Pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 20 Baringin

## Dini Febriyenti
Universitas Islam Negeri Mahmud Yunus Batusangkar e-mail: dinifebriyenti55@gmail.com

## Jamilus
Universitas Islam Negeri Mahmud Yunus Batusangkar e-mail: jamilus@iainbatusangkar.ac.id

## Abstract
This study aimed at describing the leadership strategy of women principal. This research was done in UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar.  The  approach  used in  this  research was a case study. Results of the study in improving the quality of education in UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar include a good per  sonal approach with all stakeholders of the school; planning the school with the greatest extent possible, analyze the challenges, barriers and opportunities in the future; establish good cooperation with all educators, empowering educational effort through cooperation, provide an opportunity to improve educators’ practices, and encourage the involvement of the educators on supporting the programs of the school. The results implied the teachers to  maximize the  existing facilities    and  infrastructure  to  maximize  the  learning  process,  and  the  school  has  had  a  strong culture..
Keywords : Women Principal; Leadership Strategy; Educational Quality

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan strategi kepemimpinan kepala sekolah perempuan. Penelitian  ini  dilaksanakan  di  UPT  SDN  20  Baringin,  Tanah  Datar.  Pendekatan  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  studi  kasus.  Hasil  kajian  dalam  peningkatan  mutu  pendidikan  di  UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar antara lain pendekatan personal yang baik dengan seluruh stakeholder sekolah;  merencanakan  sekolah  dengan  semaksimal  mungkin,  menganalisis  tantangan,  hambatan, dan peluang di masa depan; menjalin kerjasama yang baik dengan seluruh pendidik, memberdayakan upaya pendidikan melalui kerjasama, memberikan kesempatan untuk meningkatkan praktik pendidik, dan  mendorong  keterlibatan  pendidik  dalam  mendukung  program-program  sekolah.  Hasil  tersebut berimplikasi pada guru memaksimalkan sarana dan prasarana yang ada untuk memaksimalkan proses pembelajaran, dan sekolah telah memiliki budaya yang kuat.
Kata Kunci: Kepala Sekolah Perempuan; Strategi Kepemimpinan; Kualitas Pendidikan

## Pendahuluan
Artikel ini dilatarbelakangi oleh semakin banyaknya jumlah pemimpin wanita yang di sektor publik  khususnya  pada  lembaga  pendidikan,  mengingat  peran  sentral  kepala  sekolah  khususnya dalam menjalankan roda kepemimpinananya di lembaga pendidikan (Akhmad Said, 2018). Kepala sekolah sebagai kunci pendorong bagi perkembangan dan kemajuan sekolah serta bertanggung jawab untuk  meningkatkan  akuntabilitas  keberhasilan  siswa  dan  programnya  (Khodijah  &  Haq,  2021). Kemudian Iskandar  (2013) mengemukakan bahwa keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang  ingin  diraih  bergantung  kepada  kepemimpinannya,  yaitu  apakah  pemimpin  tersebut  mampu menggerakkan semua sumber daya manusia, sarana, dana, dan waktu secara efektif dan efisien serta terpadu  dalam  proses  manajemen  (Siti  Julaiha,  2019).  Kepemimpinan  adalah  kemampuan  untuk memberikan pengaruh yang konstruktif kepada orang lain untuk  melakukan satu usaha kooperatif mencapai tujuan yang sudah direncanakan (Minsih et al., 2019).
Dengan demikian, dapat dikemukakan bahwa kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk dapat mewujudkan visi, misi, tujuan, dan sasaran sekolahnya  melalui  program-program  yang  dilaksanakan  dengan  perencanaan  yang  matang (Ekosiswoyo, n.d.). Oleh karena itu, kepala sekolah dituntut mempunyai kemampuan manajemen dan kepemimpinan  yang  memadai  agar  mampu  meningkatkan  mutu  sekolah.  Sebagaimana  yang dikemukakan  oleh  (Febriyenti,  2022)  bahwa  di  samping  diperlukan  kemampuan  manajemen  dan kepemimpinan, komponen pengendalian manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) pendidikan atau sering disebut dengan manajemen pendidik dan tenaga kependidikan sangat dibutuhkan. Manajemen pendidik menurut Amon & Rajib Bustami (2021) adalah aktivitas yang harus dilakukan mulai dari pendidik  masuk  ke  dalam  organisasi  pendidikan  sampai  akhirnya  berhenti  melalui  proses perencanaan  SDM,  perekrutan,  seleksi,  penempatan,  pemberian  kompensasi,  penghargaan, pendidikan dan latihan/ pengembangan dan pemberhentian (Wati et al., 2022).
Saat  ini,  kesetaraan  gender  sangat  diprioritaskan  oleh  Negara  ini  dalam  upaya  untuk memaksimalkan sumberdaya manusia Indonesia. Tak terkecuali dalam institusi pendidikan, banyak ditemui  lembaga  pendidikan  yang  dipimpin  oleh  perempuan.  Akan  tetapi,  perempuan  sebagai pemimpin tidak jarang menghadapi banyak hambatan yang berasal dari berbagai aspek salahsatunya adalah  espektasi  masyarakat  terhadap  kepemimpinan  tersebut.masih  banyaknya  pandangan masyarakat bahwa laki-laki lebih potensial menjadi pemimpin, hingga anggapan bahwa fisik wanita
dianggap tidak mampu melaksanakan tugas- tugas berat (Kadarsih et al., 2020). Peryataan tersebut ada benarnya, bila kita lihat beberapa hal yang menjadi kodrat perempuan kemudian dapat menjadi hambatan baginya dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin (Andriani, 2019).
Bustan (2013) menguraikan beberapa hambatan yang muncul dari kepemimpinan perempuan antaralain adalah: (1) hambatan fisik, seperti mengandung, melahirkan, dan menyusui. Keharusan ini dinilai mengurangi keleluasaan mereka untuk aktif terus- menerus dalam berbagai bidang kehidupan, (2) hambatan teologis bahwa untuk waktu yang lama perempuan dipandang sebagai makhluk yang dicipta untuk lelaki, temasuk mendampingi mereka, menghiburnya, dan mengurus keperluannya, (3), hambatan  sosial  budaya  terutama  dalam  bentuk  stereotipikal.  Pandangan  ini  melihat  perempuan sebagai makhluk pasif, lemah, perasa, tergantung, dan menerima keadaan. Sebaliknya, lelaki dinilai sebagai makhluk yang aktif, kuat, cerdas, mandiri, dan sebagainya, (4), hambatan sikap pandang yang antara lain dimunculkan oleh pandangan dikotomis antara tugas perempuan dan laki-laki. perempuan dinilai sebagai makhluk rumah, sedangkan laki-laki dilihat sebagai makhluk luar rumah, (5) hambatan historis.  Kurangnya  nama  perempuan  dalam  sejarah  di  masa  lalu  bisa  dipakai  membenarkan ketidakmampuan perempuan untuk berkiprah seperti halnya laki-laki.
Tugas dan tanggung jawab untuk mewujudkan sekolah yang bermutu tak lepas dari kompetensi kepala  sekolah  dalam memimpin  dan mengelola  lembaga.  Di  sisi lain  bahwa  kepemimpinan  yang efektif sangat menopang kompetensi guru dalam keberhasilan suatu proses belajar mengajar, namun dipihak lain untuk mencari figur pemimpin yang efektif ini bukan hal yang sederhana (Susanti, 2011).
Strategi pendidikan Islam yang dikembangkan secara umum di seluruh dunia Islam cenderung bersifat  dikotomis,  sehingga  tidak  melahirkan  umat  yang  mempunyai  komitmen  spiritual  dan intelektual yang mendalam terhadap Islam, disamping usaha integrasi yang dilakukan pada umumnya belum membuahkan hasil sebagaimana yang diharapkan. Berangkat dari persoalan inilah senantiasa diupayakan adanya pembaharuan pendidikan Islam ke arah yang lebih tepat dan sesuai dengan cita- cita dan tuntutan ajaran Islam(Suwadji, n.d.).
Menurut  Huda(2018),  sebelum  tahun  1990an,  teori  tentang  kepemimpinan  dan  manajemen masih mengacu terhadap pria, penelitian mendalam tentang perempuan sebagai pemimpin sekolah masih  minim  dilakukan.  Fakta  bahwa  kepemimpinan  dalam  pendidikan  di  seluruh  dunia  diduduki oleh  pria  dalam  waktu  yang  lama,  secara  teoritis  kerangka  kerja  untuk  kepemimpinan  dalam manajemen pendidikan masih berdasarkan pada perilaku pria (Fatimah, 2020).
Wanita  adalah  minoritas  dalam  manajemen  di  bidang  pendidikan  khususnya  di  negara berkembang yang pembangunannya sudah cukup maju (Alimuddin, 2015). Kemudian Yanggo (2016) perempuan cenderung menggunakan perilaku yang bersifat demokratis dalam performasinya sebagai kepala  sekolah  dan  pelaksanaan  tugas  administratifnya  sangat  efektif.  Dalam  realitas  sosial perempuan selalu melakukan hubungan dengan lebih hati-hati dan kooperatif.
Akan tetapi, apabila kita lihat pada saat ini, kepemimpinan kepala sekolah perempuan dinilai memberikan  hasil  yang  nyata  kearah  perbaikan  mutu  pendidikan.  Banyak  pencapaian-pencapaian yang telah diraih oleh kepala sekolah yang berjenis kelamin perempuan. Penelitian yang dilakukan oleh Gross dan Task (1987).menggunakan bahwa bahwa  penampilan  perempuan  sebagai  kepala sekolah  tampak  lebih  baik  dibandingkan  dengan  laki-laki,  moral  guru  lebih  ditekankan  pada penguasaan keterampilan teknik dan tanggung jawab mereka terhadap organisasi sekolah, dan kepala sekolah banyak menggunakan kontrol supervisi.
Kiprah  wanita  sebagai  pemimpin  juga  semakin  tampak  di  bidang  pendidikan.  Wanita- wanitayang menduduki posisi sebagai pemimpin. Wanita yang menduduki jabatan sebagai pemimpin
dalam  perguruan  tinggi  di  dunia  antara  lain:  Charlotte  Borst  (Rektor  Perguruan  Tinggi  Idaho), Gwendolyn  Elizabeth  Byod  (Rektor  Perguruan  Tinggi  Alabama),  dan  Diane  Campbell(Asisten Dekan  Perguruan  Tinggi  Mercer  County  Community).  Tiga  wanita  tersebut  berada  dalam  jajaran teratas 25 wanita yang sukses di perguruan tinggi. Yanggo (2016) menyebutkan contoh wanita-wanita yang sukses menduduki jabatan sebagairektor di Indonesia antara lain: Dwia Aries Tina Pulubuhu (Universitas  Hass  anudin)  danDwikorita  Karnawati  (Universitas  Gadjah  Mada).  Jumlah  pekerja wanita  mengalami  kenaikan,  akan tetapi peningkatan  jumlah  ini  tidak tercermin  dalam  kesetaraan jumlah perempuan yang menduduki jabatan-jabatan kepemimpinan (Basyit, n.d.).
Penjelasan  di  atas  menunjukkan    bahwa  kepala  sekolah  perempuan  memiliki  potensi  dan kemampuan  yang  setara  bahkan  lebih  dibandingkan  kepemimpinan  laki  laki  dalam  meningkatkan mutu pendidikan.Salah satunya  adalah  kepala  sekolah  UPT SDN 20 Baringin. Sekolah tersebut merupakan salah satu sekolah yang dipimpin oleh kepala sekolah perempuan. UPT SDN 20 Baringin adalah salah satu sekolah dasar yang memiliki pencapaian yang baik, baik dari prestasi belajar siswa maupun  sekolah.  Dengan  pertimbangan  ini,  maka  penelitian  ini  dilaksanakan  di  UPT  SDN  20 Baringin, Tanah Datar.

## Metode penelitian
Penelitian ini termasuk kedalam penelitian kualitatif dengan rancangan penelitian ini ad  alah kualitatif,  studi  kasus.  Pengumpulan  data  dilakukan  oleh  peneliti  sendiri  sebagai  instrumen  utama yang  dilakukan  pada  latar  alamiah.  Teknik  pengumpulan  dalam  penelitian  ini  adalah  observasi, wawancara, dan dokumentasi. Data yang dikumpulkan terkait dengan Strategi yang dilakukan kepala sekolah  perempuan  dalam  mencapai  sekolah  efektif,  dan  Faktor-faktor  pendukung  dalam meningkatkan prestasi sekolah. Sumber data dalam penelitian ini adalah kepala sekolah, wakil kepala sekolah, guru-guru, dan orang tua siswa. Data yang dikumpulkan dianalisis secara deskriptif melalui alur: reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan. Tempat penelitian ini di laksanakan di UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan

## Strategi Pengelolaan SDM pada Kepemimpinan Kepala Sekolah
Secara  garis  besar,  ruang  lingkup  tugas  kepala  sekolah  dapat  diklasifikasikan  ke  dalam  dua aspek pokok, yaitu pekerjaan di bidang administrasi sekolah dan pekerjaan yang berkenaan dengan pembinaan profesional kependidikan. dan pertumbuhan (Kristiyanti & Yogyakarta, 2015). Pemimpin sangat diperlukan di dalam suatu lembaga, jika tidak memiliki seorang pemimpin dapat dipastikan sangat  sulit  untuk  membangun  dan  mengendalikan  suatu  lembaga  tersebut  .  Jika  ada  seorang pemimpin  maka  suatu  lembaga  tersebut  dapat  dipertanggung  jawabkan,  jika  tidak  ada  seorang pemimpin maka di dalam suatu lembaga akan mudah sekali terpicu suatu permasalahan yang sangat besar,  dan  sebagian  akan  menjalankan  apapun  dengan  sendirinya  tanpa  ada  arahan  (Adelia  et  al., 2021).
Menurut persepsi banyak guru, keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah terutama dilandasi oleh  kemampuannya  dalam  memimpin(Timor  et  al.,  2018).  Kunci  bagi  kelancaran  kerja  kepala sekolah  terletak  pada  stabilitas  dan  emosi,  sertarasa  percaya  diri  (Minsih  et  al.,  2019).Hal  ini merupakan landasan psikologis untuk memperlakukan stafnya secara adil, memberikan keteladanan dalam bersikap, bertingkah laku dan melaksanakan tugas (Khodijah & Haq, 2021). Kepala sekolah
dalam  melaksanakan  kepemimpinannya  disamping  mengelola  sekolah  secara  umum,  yang  harus diperhatikan adalah peningkatan terhadap kualitas guru. Khususnya dalam proses belajar-mengajar peranan  guru  amat  penting  artinya,  sebab  guru  secara  langsung  berinteraksi  dengan  siswanya sumbangan paling besar peranan guru disini ialah kemampuan mengelola proses belajar-mengajar di sekolah  agar  dapat  mendorong  siswa  untuk  mengembangkan  potensi  yang  dimilikinya  (Nai  & Wijayanti, 2018)
Kepemimpinan  yang  sering  muncu  dalam  organisasi  sekolah  cenderung  belum  menunjang tercipta dan terbinanya kepuasan kerja guru sehingga sulit untuk mengangkat kualitas pendidikan. Hal  ini  muncul  akibat  kepemimpinan  Kepala  Sekolahnya  menekankan  pada  tugas-tugas  tanpa memperdulikan perkembangan bakat, kompetensi, motivasi, minat, komunikasi dan kesejahteraan. Kepemimpinan  semacam  ini  akan  mengakibatkan  kebutuhan  dan  pembinaan  staf  dan  guru-guru kurang  diperhatikan.  Dampak  lebih  jauh  akibat  kepemimpinan  ini  adalah  bekerja  secara  rutinitas, rajin, taat, dan tunduk tetapi bukan disebabkan patuh secara ikhlas dan tawadhu', namun dilakukan secara  semu,  secara  terpaksa  (Saleh  &  Aini,  2014).  Menurut  (Hasibuan  et  al.,  2018)Pendidikan karakter tidak sekadar mengajarkan mana yang benar dan mana yang salah, tetapi juga menanamkan kebiasaan  (habituation)  tentang  hal  mana  yang  baik.  Dengan  begitu,  peserta  didik  menjadi  paham (kognitif) tentang mana yang baik dan salah, mampu merasakan (afektif) nilai yang baik (loving the good/moral feeling), dan perilaku yang baik (moral action), dan biasa melakukan (psikomotor).
Untuk  mencapai  peningkatan  mutu  sesuai  dengan  apa  yang  diharapkan,  sangat  dibutuhkan sosok kepala sekolah yang memiliki karakter, tangguh, komunikator, dan memiliki keahlian dalam mengorgainisasi setiap personal yang dipimpinnya. (Sunardi, 2015) menjelaskan karakteristik kepala sekolah  tangguh,      yaitu:  (1)  memiliki  wawasan  jauh  kedepan  dan  tahu  tindakan  apa  yang  harus dilakukan  serta  paham  benar  tentangcara  yang  akan  ditempuh,  (2)  memiliki  kemampuan mengkoordinasikan  dan  menyerasikan  seluruh  sumberdaya  terbatasyang  ada,  (3)  memiliki kemampuan  mengambil  keputusan,  memobilisasi  sumber  daya  yang  ada  toleransi  terhadap perbedaan, dan (4) memiliki kemampuan memerangi musuh- musuh kepala sekolah, yaitu ketidak pedulian,  kecurigaan,  tidak  membuat  keputusan,  mediokrasi,  imitasi,  arogansi,  pemborosan,  kaku, dan bermuka dua dalam bersikap dan bertindak.
Mutu  menciptakan  lingkungan  baik  pendidikan,orang  tua,  pejabat  pemerintah,  wakil masyarakat, dan pebisnis, untuk bekerja sama guna memberi peluang dan harapan masa depan peserta didik. Setiap orang mengaharapkan bahkan menuntut mutu dari orang lain, sebaliknya orang lain juga selalu mengharapkan dan menuntut mutu dari diri kita. Ini artinya,mutu bukanlah suatu yang baru, karena mutu adalah naluri manusia.Mutu secara esensial di gunakan untuk menunjukan kepada suatu penilaian  atau  penghargaan  yang  di  berikan  atau  di  kenakan  kepada  barang  (produk)  dan/jasa (service) tertentu, berdasarkan pertimbangan obyektif atas bobot dan kinerjanya. Mutu adalah suatu cara dalam mengelola suatu organisasi yang bersifat komprehensif dan trintegrasi yang di arahkan dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan. Menurut (Suprayogo & Islam, n.d.). Mutu sekolah terdiri  dari  setiap  komponen  yang  saling  mendukung  satu  dengan  lainnya  (suatu  sistem).  Dengan demikian mutu sistem tergantung pada mutu komponen yang membentuk sistem, serta proses yang berlangsung hingga membuahkan hasil. Dalam pelaksanaan manajemen peningkatan mutu, kepala sekolah harus senantiasa memahami sekolah sebagai suatu sistem organisasi(Bustan et al., 2013).
Oleh  karena  itu,  dibutuhkan  beberapa  strategi  dalam  upaya  meningkatkan  mutu  pendidikan yang dilakukan oleh kepala sekolah. (Bustan et al., 2013) ada beberapa strategi yang dilakukan kepala sekolah  dalam  mencapai  sekolah  efektif  antara  lain:  (1)  optimalisasi  proses  pembelajaran,  (2)
memberdayakan potensi siswa, dan (3) menjalin kerja sama dengan berbagai pihak untuk mendukung prestasi siswa. Sedangkan faktor-faktor pendukungdalam meningkatkan prestasi sekolah adalah: (1) input siswa yang unggul dan terseleksi, (2) memperoleh dukungan dari komponen sekolah, (3) jalinan kerjasama  dan  kemitraan  dengan  orang  tua,  masyarakat,  pemerintah,  pihak  swasta,  dan  lembaga pendidikan internasional.

## Kepemimpinan Perempuan
Kepemimpinan  merupakan  sebuah  kemampuan  yang  dimiliki  oleh  seseorang  untuk  mampu menggerakkan, memengaruhi, memberikan motivasi, mengajak, mengarahkan, memberikan nasehat, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang dan memberikan hukuman serta membina dengan maksud  agar  orang  lain  mau  melakukan  aktivitas  dan  bekerja  untuk  mencapai  tujuan  yang diinginkan(Angga et al., 2022). Sejalan dengan hal tersebut, jelaslah bahwa kepemimpinan itu sangat penting  karena  merupakan  bagian  dari  sebua  proses  manajemen  organisasi.  oleh  sebab  itu, kepemimpinan harus menjadi hal mendasar yang ada pada organisasi, karena melalui kepemimpinan inilah  akan  lahir  sumber  daya  manusia  yang  unggul  dan  berkualitas  untuk  mencapai  tujuan  yang diharapkan Keutamaan wanita adalah kemampuan untuk memelihara hubungan.
Wanita  tertarik  untuk  membantu  orang  lain  berkembang  dan  mengungkapkan  diri  serta menolong  mereka  memperoleh  kepuasan.  Sifat  memelihara  berasal  dari  peran  biologis  wanita. Wanita  memiliki  kemampuan  alami  untuk  mencipta,  memelihara,  dan  mendorong  pertumbuhan semua itu dilakukan demi dan bersama orang lain Faktor-faktor kunci untuk mencapai keberhasilan antara  lain:  (1)  Kemampuan  untuk  mengenali,  menciptakan,  dan  menangkap  kesempatan,  (2) Menyadari kebutuhan orang di tempat kerja, (3) Perlunya dukungan di segala tingkat, (4) Determinasi untuk berhasil, (4) kualifikasi, (5) memiliki kepekaan akan ekspresif.
Kemampuan wanita dalam memimpin terbentuk dan terpengaruh dari karakter individual, dari dalam  dan  dari  luar  lingkungan.  Hal  tersebut  misalnya  terlihat  pada  saat  mereka  memilih  pilihan tertentu  dalam  bertindakyang  berbeda  dengan  orang  lain,  mempertahankan  sikap,  seringkali memutuskan sesuatu dalam jangka waktu yang lama, danpada saat menghadapi berbagai kesulitan dan  masalah.  Pemimpin  wanita  yang  berbakat  dan  percaya  diri  memiliki  beberapa  karakteristik (Kristiyanti & Yogyakarta, 2015) yang pada umumnya berbeda dari laki-laki. Tiga sudut pandang penting  yang  membawa  wanita  pada  kepemimpinan,  yaitu:  memperhatikan  secara  lebih  luas, kepuasan hari demi hari, struktur sosial organisasi. Menganjurkan organisasi lebih sehat dan produktif ketika pandangan pria dan wanita diterima dan disukai. Informasi adanya negeri Saba’ yang dipimpin ratu  bernama  Ratu  Balqis  diterima  Nabi  Sulaiman  a.s.  dari  pasukan  burung  hud-hud.  Kemegahan negeri  Saba’  digambarkan  oleh  ratunya  yang  mempunyai  singgasana  yang  indah  dan  megah,  dan beraneka macam hiasan dan mutiara yang tidak dapat dihitung banyaknya. Dia memiliki kekuasaan, kekuatan dan harta benda yang banyak, tetapi dia dan kaumnya menyembah matahari.
Selanjutnya,  Khodijah  dan  Haq  (2021),  dalam  temuan  penelitiannya  mengemukakan  empat pernyataan spesifik tentang kualitas kepemimpinan wanita: (1) kemimpin perempuan lebih persuasif dari  laki-laki,  (2)  ketika  merasakan  penolakan,  pemimpin  perempuan  belajar  dari  kesulitan  yang mereka  alami,  (3)  kemimpin  wanita  menunjukkan  sebuah  keterlibatan  secara  keseluruhan, membangun  tim  kerja  gaya  kepemimpinan  termasuk  pemecahan  masalah    dan    pengambilan keputusan,      dan  (4)      kemimpin      perempuan      lebih    mungkin  untuk  mengabaikan  aturan  dan mengambil risiko.
Kepala sekolah adalah seseorang yang menentukan titik pusat dan irama suatu sekolah. Karena sekolah merupakan lembaga yang bersifat kompleks, maka sekolah sebagai organisasi memerlukan kerjasama dari semua sumber daya organisasi yanga ada di sekolah. Kemajuan sekolah akan dapat diraih jika dipimpin oleh kepala sekolah yang mampu mempimpin dengan baik semua sumber daya yang ada di sekolah. Kepala sekolah akan berhasil apabila mereka memahami keberadaan sekolah sebagai  organisasi  yang  kompleks  dan  unik,  serta  mampu  melaksanakan  peranan  kepala  sekolah sebagai seseorang yang diberi tanggungjawab untuk memimpin sekolah. sekait dengan hal tersebut, kemajuan  sekolah  sangat  ditentukan  oleh  kepemimpinan  kepala  sekolah  sehingga  kepala  sekolah harus mampu memahami beban kerja kepala sekolah (Khodijah & Haq, 2021).
Dalam  upaya  meingkatkan  mutu  pendidikan,  kepala  sekolah  UPT  SDN  20  Baringin,  Tanah Datar  memiliki  strategi  dalam  menjalankan  fungsi-fungsinya  sebagai  edukator,  manajer, administrator, supervisor, leader, inovator, dan motivator. Adapun strategi tersebut antaralain adalah dengan melakukan pendekatan personal. Kepala sekolah melakukan pendekatan personal yang baik dengan  seluruh  stakeholder  sekolah.  Dengan  pendekatan  yang  baik tersebut,  kepala  sekolah  dapat dengan mudah membimbing guru, tenaga kependidikan, siswa di sekolah untuk menjalankan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing dengan strategi ini, kepala sekolah dapat menjalin hubungan yang  baik  dengan  seluruh  stakeholder  di  sekolah  tersebut,  tanpa  mengurangi  wibawanya  sebagai seorang  kepala  sekolah  di  UPT  SDN  20  Baringin,  Tanah  Datar.  Hal  ini  sesuai  dengan  pendapat (Iskandar, 2013) bahwa kepala sekolah sebagai edukator, kepala sekolah bertugas untuk membimbing guru, tenaga kependidikan siswa,mengikuti perkembangan iptek, dan memberi teladan yang baik.
Menciptakan iklim sekolah yang kondusif diperlukan kerjasama atau hubungan yang harmonis antara seluruh warga sekolah dan tidak hanya menjadi tanggung jawab kepala sekolah semata. Oleh karena  itu  upaya  yang  dapat  dilakukan  kepala  sekolah  dalam  meningkatkan  kinerjanya  sebagai edukator,  khususnya  dalam  peningkatan  kinerja  tenaga  kependidikan  dan  prestasi  belajar  peserta didik  adalah  mengikutsertakan  guru-guru  dalam  pendidikan  lanjutandengan  cara  mendorong  para guru untuk memulai kreatif dan berprestasi.
Kemudian, stragtegi kepala sekolah UPT SDN 20 Baringin dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan di UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar adalah dengan menyusun perencanaan sekolah dengan  semaksimal mungkin,  menganalisa  tantangan,  hambatan  serta  peluang  kedepan  yang  akan dihadapi oleh UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar dalam upaya meningkatkan mutu pendidikannya. Dalam menyusun perencanaan sekolah, kepala sekolah UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar selalu melibatkan seluruh stakeholder sekolah dan menjalinkoordinasi dalam melaksanakan kegiatan yang telah ditetapkan sebagai program sekolah. Selain itu, kepala sekolah UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar  berupaya  untuk  selalu  meningkatkan  fungsi  pengawasannya,  melakukan  evaluasi  terhadap kegiatan,  mengadakan  rapat  yang  baik  terjadwal  maupun  yang  tidak  terjadwal,  dan  menjalankan seluruh  tugas  tanggungjawabnya  bersama-sama  dengan  seluruh  stakeholder  sekolah.  Sebagai manajer,  mempunyai  fungsi:menyusun  perencanaan,  mengkoordinasikan  kegiatan,  melakukan pengawasan,  melakukan  evaluasi  terhadap  kegiatan,  mengadakan  rapat,  mengambil  keputusan, mengatur proses pembelajaran, mengatur administrasi, dan mengatur tata usaha, siswa, ketenagaan, sarana, dan prasarana, keuangan.
Kemudian, strategi kepala sekolah dalam meningkatkan mutu tenaga pendidik di UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar, adalah dengan selalu menjalin kerjasama yang baik dengan seluruh pendidik dan tenaga pendidik di UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar. Kepala sekolah, menyadari bahwa mutu pendidikan tidak akan tercapai apabila tidak didukung oleh kerja sama yang kuat antara seluruh pihak
sekolah. Khususnya dalam meningkatkan mutu pembelajaran, kepala sekolah UPT SDN 20 Baringin, Tanah  Datar  sangat  menekankan  kepada  setiap  tenaga  pendidik  agar  selalu  menjaga  integritasnya sebagai seorang pendidik.Oleh karena itu, kepala sekolah selalu melibatkan tenaga pendidik di UPT SDN  20  Baringin,  Tanah  Datar  dalam  kegiatan  yang  telah  menjadi  program  sekolah.  Hal  ini, dimaksudkan agar, tenaga pendidik di UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar merasa memiliki tugas dan tanggungjawab terhadap kesuksesan program sekolah tersebut. hal ini sesuai dengan pendapat yang  dikemukakan  oleh  Sunarto  (2011)  bahwa  untuk  melakukan  peran  dan  fungsinya  sebagai manajer,  kepala  sekolah  harus  memiliki  strategi  yang  tepat  untuk:  (1)  memberdayakan  tenaga kependidikan melalui kerjasama, (2) memberi kesempatan kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan  profesinya,  dan  (3)  mendorong  keterlibatan  seluruh  tenaga  kependidikan  yang menunjang program sekolah. Karena jika merujuk pada pandangan manajemen modern, kerjasama merupakan hal yang amat mendasar dalam sebuah organisasi.
Dengan demikian, kepala  sekolah UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar, berharap bahwa dengan pengelolaan yang telah dilaksanakan dengan baik, serta dengan mengikutsertakan seluruh stakeholder sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan secara bersama-sama bahu membahu, maka sekolah dapat dengan cepat menjawab dan merespon tantangan tantangan baru kedepannya.oleh karena itu, kepala sekolah UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar, sangat menyadari bahwa perlunya penguasaan dan wawasan yang luas untuk dapat membaca setiap perubahan yang akan menjadi tantangan kedepan bagi upaya peningkatan mutu pendidikan. Oelh karena itu, kepalas ekolah selalu menekankan kepada seluruh  tenaga  pendidik  agar  selalu  menjadikan  karya  ilmiah  sebagai  problem  solving  apabila mengalami kendala dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya.
Kepala  sekolah  sadar  betul  bahwa  dengan  selalu  berupaya  menambah  wawasannya,  tenaga pendlidik akan dapat menjalankan tugas dan tanngungjawabnya dengan efektif dan efisien. Kepala sekolah  sebagai  kategori  administrasi  pendidikan  perlu  melengkapi  wawasan  kepemimpinan pendidikan dengan pengetahuan dan sikap yang antisipatif terhadap perubahan yang terjadi dalam kehidupan  masyarakat,  termasuk  kebijakan  pendidikan.  Sebagai  seorang  administrator,  kepala sekolah  harus  memiliki  kemampuan  untuk  memperbaiki  dan  mengembangkan  semua  fasilitas sekolah.  Secara  spesifik,  kepala  sekolah  juga  dituntut  untuk  mengelola  kurikulum,  mengelola administrasi  sarana  dan  prasarana,  mengelola  administrasi  kearsipan,  dan  mengelola  administrasi keuangan.
Hasil yang didapatkan dari strategi yang dijalankan oleh kepala sekolah UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar dapat dilihat dari meningkatnya mutu pendidikan di sekolah tersebut.Walaupun UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar memiliki sarana dan prasarana yang cukup memadari, namun sekolah berupaya  untuk  dapat  memaksimalkan  setiaap  potensi  yang  ada  di  sekolah  tersebut.selain  itu, pendidik dan tenaga pendidik di UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar dapat menjalin kerjasama yang baik, memberikan contoh yang baik dan selalu menjaga etikanya. Hal ini menandakan bahwa sudah terbentuk  budaya  sekolah  yang  membangun  di  UPT  SDN  20  Baringin,  Tanah  Datar.Dengan demikian, dapat dikemukakan bahwa jenis kelamin tidak mempengaruhi efektivitas kepemimpinan kepala sekolah dalam upaya meningkatkaan mutu pendidikan.

## Penutup
Dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan, kepala sekolah UPT SDN 20 Baringin, Tanah Datar  memiliki  strategi  antara  lain  :  melakukan  pendekatan  personal  yang  baik  dengan  seluruh stakeholder  sekolah,  melakukan  perencanaan  sekolah  dengan  semaksimal  mungkin,  menganalisa tantangan, hambatan serta peluang kedepan yang akan dihadapi sekolah, menjalin  kerjasama yang baik  dengan  seluruh  pendidik  dan  tenaga  pendidik  dengan  memberdayakan  tenaga  kependidikan melalui  kerjasama,  memberi  kesempatan  kepada  para  tenaga  kependidikan  untuk  meningkatkan profesinya,  dan  mendorong  keterlibatan  seluruh  tenaga  kependidikan  yang  menunjang  program sekolah. Dengan penerapan startegi tersebut, hasil yang telah di dapat oleh pihak sekolah adalah: guru telah  mampu  memaksimalkan  sarana  dan  prasarana  yang  ada  untuk  memaksimalkan  proses pembelajaran dan pendidikan yang ada di sekolah, sekolah telah memiliki budaya yang kuat yaitu budayasekolah yang membangun.

## Daftar Pustaka
Adelia, A., Putri, S., Hidayat, M. T., & Sukron, M. (2021). Jurnal basicedu. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar , 5 (5), 3625–3635.
Akhmad Said. (2018). Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Melestarikan Budaya Mutu Sekolah . 2 (1).
Alimuddin, J. (2015). Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan Di Sekolah Dasar. Jurnal Yin Yang , 10 (1), 44–55.
Amon, L., & Rajib Bustami, M. (2021). Implementation of School-Based Management in Curriculum and Learning Processes: a Literatur Review. Jurnal Pendidikan Dasar Dan Menengah (Dikdasmen) , 1 (1), 1–11. https://doi.org/10.31960/dikdasmen-v1i1-1060
Andriani, T. (2019). Tuti Andriani : Peran Kepala Sekolah Perempuan Dalam Upaya Peningkatan Mutu Pendidikan Di Sekolah Dasar Muhammadiyah 01 Pekanbaru , 5 (1), 15–28.
Angga, A., Suryana, C., Nurwahidah, I., Hernawan, A. H., & Prihantini, P. (2022). Komparasi Implementasi Kurikulum 2013 dan Kurikulum Merdeka di Sekolah Dasar Kabupaten Garut. Jurnal Basicedu , 6 (4), 5877–5889. https://doi.org/10.31004/basicedu.v6i4.3149
Basyit, A. (n.d.). Implementasi Manajemen Mutu Pendidikan Islam.
Bustan, S., Sindju, H. B., & Suib, M. (2013). Tugas Kepala Sekolah Sebagai Pendidik dan
Pemimpin di Sekolah Dasar. Jurnal Pendidikan Dan Pembelajaran Khatulistiwa .
Ekosiswoyo, R. (n.d.). Kepemimpinan kepala sekolah yang efektif kunci pencapaian kualitas pendidikan . 76–82.
Fatimah, S. (2020). Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan Dalam Mengembangkan Lembaga Pendidikan Islam. Jurnal Studi Keislaman , 9 (2), 83–110.
Febriyenti, D. (2022). Manajemen Kurikulum dalam Meningkatkan Mutu Pendidkan .
IAINBatusangkar.
Hasibuan, A. A., Syah, D., & Marzuki, M. (2018). Manajemen Pendidikan Karakter Di Sma.
Tarbawi: Jurnal Keilmuan Manajemen Pendidikan , 4 (02), 191. https://doi.org/10.32678/tarbawi.v4i02.1230
Huda, M. (2018). Tugas Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Manajemen Berbasis Sekolah. Al- Afkar: Jounal for Islamic Studies .
Iskandar, U. (2013). Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Peningkatan Kinerja Guru. Jurnal Visi Ilmu Pendidikan , 10 (1), 1018–1027. https://doi.org/10.26418/jvip.v10i1.2061
Kadarsih, I., Marsidin, S., Sabandi, A., & Febriani, E. A. (2020). Peran dan Tugas Kepemimpinan Kepala Sekolah di Sekolah Dasar . 2 (2), 194–201.
Khodijah, S., & Haq, M. S. (2021). Strategi Kepempinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan Di Masa Pandemi Covid-19. Inspirasi Manajemen Pendidikan .
Kristiyanti, E. I., & Yogyakarta, U. N. (2015). Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan . 3 (1), 37–49.
Minsih, Rusnilawati, & Mujahid, I. (2019). Pendidikan dasar. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Membangun Sekolah Berkualitas Di Sekolah Dasar , 6 (1), 29–40. https://doi.org/10.23917/ppd.v1i1.8467
Nai, H., & Wijayanti, W. (2018). Pelaksanaan tugas dan fungsi kepala sekolah pendidikan menengah negeri. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan . https://doi.org/10.21831/amp.v6i2.10182
Saleh, K., & Aini, A. N. (2014). Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Kualitas Pendidikan . 6 (1), 19–37.
Siti Julaiha. (2019). Konsep kepemimpinan kepala sekolah . 6 (3), 51–62.
Sunardi. (2015). Fungsi kepala sekolah dalam meningkatkan kinerja guru. Manajer Pendidikan .
Suprayogo, I., & Islam, J. S. (n.d.). Peningkatan Mutu Pendidikan . 10 (2).
Susanti, D. (2011). Kepemimpinan kepala sekolah dalam meningkatkan kompetensi guru . 75–80.
Suwadji. (n.d.). Aktualisasi Pendidikan Islam ( Suatu Upaya Membangun Paradigma Integral ) .
Timor, H., Saud, U. S., Suhardan, D., Indonesia, U. P., Guru, K., & Sekolah, M. (2018). Mutu sekolah: antara kepemimpinan kepala sekolah dan kinerja guru . 1 , 21–30.
Wati, D. P., Wahyuni, N., Fatayan, A., Bachrudin, A. A., Guru, P., Dasar, S., Muhammadiyah, U.,
& Hamka, P. (2022). Analisis Kepemimpinan Kepala Sekolah di Sekolah Dasar . 6 (5), 7970– 7977.
Yanggo, H. T. (2016). Kepemimpinan Perempuan Dalam Perspektif Hukum Islam. MISYKAT: Jurnal Ilmu-Ilmu Al-Quran, Hadist, Syari’ah Dan Tarbiyah , 1 (1), 1.
https://doi.org/10.33511/misykat.v1n1.1
Copyright © 2023 Journal Dirasah: Vol.6, No. 2, Agustus 2023, p-ISSN: 2615-0212, e-ISSN; 2621-2838

## Copyright rests with the authors
Copyright of Jurnal Dirasah is the property of Jurnal Dirasah and its content may not be copied oremailed to multiple sites  or  posted  to  a  listserv  without  the  copyright  holder's  express  writtenpermission.  However,  users  may  print, download, or email articles for individual use. https://ejournal.iaifa.ac.id/index.php/dirasah