## ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS UNTUK MENINGKATKAN KOMPETITIFITAS PRODUK PERBANKAN

## Kunto Ajibroto
Politeknik Pajajaran ICB Bandung
Hendriady de Keizer Politeknik Pajajaran ICB Bandung
Dematria Pringgabayu Politeknik Pajajaran ICB Bandung Email: dematria.pringgabayu@poljan.ac.id

## ASBTRAK
Analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen perencanaan strategis dan merupakan proses  untuk  selalu  menempatkan  perusahaan  dalam  posisi  strategis,  sehingga  dalam perkembangannya akan selalu berada pada posisi yang menguntungkan. Tujuan penelitian ini adalah untuk  menganalisis  faktor  eksternal  dan  faktor  internal,  sehingga  dapat  diketahui  formulasi  strategi yang  paling  tepat  untuk  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dalam  menghadapi  persaingan  yang  semakin ketat.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  kualitatif  dengan  pengumpulan  data  menggunakan wawancara  dan  observasi,  sedangkan  untuk  analisis  data  menggunakan  metode  SWOT  yang  juga menggunakan analisis EFAS dan IFAS. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa posisi BPR Bhakti Daya Ekonomi untuk produk Kredit Karyawan berada di kuadran IV. Dalam kuadran ini bank berada dalam posisi di mana keunggulan internalnya relatif lebih dominan daripada kelemahannya. Namun, dalam  menghadapi  lingkungan  ancaman  relatif  lebih  besar  daripada  peluang.  Para  penulis merekomendasikan bahwa BPR Bhakti Daya Ekonomi harus menerapkan strategi diversifikasi yang terkonsentrasi  sementara  berfokus  pada  kredit  karyawan  tidak  hanya  melayani  pegawai  negeri  sipil dan  TNI  /  POLRI,  tetapi  menambahkan  produk  baru  yang  merupakan  pinjaman  karyawan  swasta yang secara khusus menargetkan pasar karyawan swasta dengan pendapatan tetap.
Kata Kunci: Analisis SWOT, Strategi Kompetitif, Industri Perbankan
DOI: doi.org/10.21009/JRMSI.009.1.04
http://doi.org/10.21009/JRMSI

## PENDAHULUAN
Peraturan  yang  ditetapkan  oleh  pemerintah  tentang  perbankan  membatasi  ruang  Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dengan larangan dalam kegiatan usahanya sebagaimana tercantum dalam  pasal  13  Prinsip  Perbankan  yang  menyatakan  bahwa  BPR  dilarang:  (a)  Menerima setoran  dalam  bentuk  giro  dan  berpartisipasi  dalam  lalu  lintas  pembayaran;  (B)  Melakukan kegiatan  bisnis  dalam  mata  uang  asing;  (c)  Untuk  terlibat  dalam  partisipasi  ekuitas;  (d) Melakukan  bisnis  asuransi;  (e)  Melakukan  usaha  selain  kegiatan  usaha  sebagaimana dimaksud  dalam  pasal  13.  Bahwa  kegiatan  yang  diperbolehkan  adalah:  (a)  Mengumpulkan dana dari masyarakat dalam bentuk deposito berjangka, tabungan dan / atau bentuk lain yang setara; (b) Berikan kredit; (c) Untuk menyediakan pembiayaan bagi pelanggan atas dasar bagi hasil  sesuai  dengan  ketentuan  yang  diatur  dalam  peraturan  pemerintah;  (d)  Menempatkan dana  dalam  bentuk  deposito  berjangka  Sertifikat  Bank  Indonesia  (SBI),  sertifikat  deposito, dan / atau tabungan di bank lain.
Ruang  terbatas  ini  membuat  BPR  sulit  menembus  segmen  pasar  bank  komersial,  tetapi sebaliknya  untuk  melihat  risiko  kecil  yang  ada  di  BPR  dalam  pencairan  kredit  (jumlah pinjaman  yang terkait dengan  agunan) dan dalam pengumpulan dana juga relatif kecil  yang telah menjadi pangsa pasar BPR yang mulai dilirik oleh bank umum, ini merupakan ancaman serius  bagi  BPR.  Memang,  sampai  saat  ini  peraturan  dari  pemerintah  yang  mengatur  ruang untuk  akses  bank  komersial  untuk  memasuki  daerah  pedesaan  belum  ada,  di  sinilah  celah dimanfaatkan  oleh  bank  komersial  untuk  memperluas  jaringannya  dengan  membuka  kantor kasnya. Sementara BPR terus bertahan dengan segala keterbatasannya.
Berdasarkan  sumber  data  yang  tersedia  di  Bank  Indonesia  hingga  tahun  2014,  di  Daerah Istimewa  Yogyakarta  (DIY)  saja  terdapat  9  cabang  bank  pemerintah  (BUMN),  19  cabang Bank  Umum  Nasional  Swasta,  65  BPR,  101  Unit  Bank  Rakyat  Indonesia  (BRI),  147  Bank Kredit  Cabang  (BKD)  dan  9  Badan  Kredit  Perkreditan  Rakyat  (BUKP)  dan  ini  merupakan tantangan yang cukup berat untuk dapat melawan sisa "kue" yang tersisa.
Persaingan yang sangat ketat ini membuat BPR khususnya di Yogyakarta harus membuat dan merumuskan  strategi  yang  tepat,  tingkat  bunga  peperangan  bukan  hal  yang  tabu  dan  aneh bagi  bank,  strategi  pembagian  hadiah  juga  semakin  meluas  dan  menjamur  atau  strategi mengambil  bola  juga  "trik"  yang  sering  dilakukan  untuk  menarik  pelanggan.  Perang "kemampuan"  yang  tidak  seimbang  dalam  bisnis  perbankan  ritel  inilah  yang  menyebabkan pangsa pasar BPR menjadi lebih kecil. Melihat kondisi ini BPR mau tidak mau harus segera
http://doi.org/10.21009/JRMSI
membangun  dan  mengembangkan  strategi  pemasaran  yang  tepat  untuk  dapat mempertahankan dan mengembangkan segmen pasarnya.
Perjuangan  pasar  dengan  bank  komersial  yang  baru-baru  ini  merajalela  antara  lain  adalah pada  produk  kredit,  terutama  pinjaman  yang  diberikan  kepada  Pegawai  Negeri  Sipil,
Angkatan Darat dan Polisi atau sering disebut Kredit Karyawan.

## TELAAH PUSTAKA

## Konsep Strategi
Porter  (2008)  menjelaskan  bahwa  strategi  itu  unik  dan  berharga,  melibatkan  serangkaian kegiatan  yang  berbeda.  Ketika  kita  telah  memberikan  atau  menawarkan  sesuatu  secara berbeda dari apa  yang telah kita lakukan sebelumnya, mereka disebut strategi.  Strategi  juga dapat dikatakan sebagai inti manajemen secara umum yang mencakup menggambarkan posisi perusahaan,  membuat  beberapa  tarikan  dan  menempa  setiap  kegiatan  dengan  tepat.  Strategi juga  didefinisikan  sebagai  penciptaan  timbal  balik  dalam  kompetisi,  menggabungkan kegiatan,  serta  menciptakan  konformitas  antaraktivitas  yang  dilakukan  oleh  perusahaan Keberhasilan  perusahaan  dalam  mencapai  tujuannya  tergantung  pada  keberhasilan  orang- orang di perusahaan menerapkan strategi baik di tingkat perusahaan dan fungsional dan pada tingkat operasional. Noe et al (2009) mengatakan bahwa pembentukan strategi sangat penting bagi  perusahaan  untuk  mencapai  tujuan  yang  dinyatakan,  terlepas  dari  apakah  perusahaan adalah  layanan  publik  atau  perusahaan  yang  berorientasi  laba.  Dalam  menentukan  strategi beberapa  faktor  kunci  keberhasilan  untuk  menetapkan  strategi  yang  efektif  harus diidentifikasi.  Keterlambatan  dalam  mengenali  faktor-faktor  kunci  keberhasilan  akan berdampak pada kesuksesan perusahaan.
Menurut  Rangkuti  (2006),  ada  dua  konsep  strategis  untuk  mencapai  tujuan  yaitu:

## 1. Distinctive Competitive
Itu  adalah  perusahaan  yang  memiliki  kekuatan  yang  tidak  mudah  ditiru  dan  lebih  baik daripada  perusahaan  pesaing,  dan  kemampuan  spesifik  perusahaan  sangat  bergantung  pada: Sebuah. Keterampilan tenaga kerja. Kemampuan sumber daya yang ada.
Kedua  faktor  ini  menyebabkan  perusahaan  lebih  unggul  dari  pesaingnya.  Keterampilan sumber  daya  manusia  yang  lebih  tinggi  timbul  dari  kemampuan  untuk  membentuk  fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing.
http://doi.org/10.21009/JRMSI

## 2. Keunggulan Kompetitif
Itu adalah kegiatan khusus yang dikembangkan oleh perusahaan untuk menjadi lebih unggul dibandingkan  dengan  pesaingnya,  untuk  itu  diperlukan  perencanaan  strategis  yang  benar- benar matang dan teliti.
Lingkungan perusahaan tidak hanya semakin mudah berubah dalam beberapa tahun terakhir tetapi  juga  terkait  erat.  Dengan  semakin  ketatnya  persaingan  dalam  bisnis  perbankan  akhir- akhir ini menyebabkan banyak perubahan pada sistem tidak terkecuali di  BPR Bhakti Daya Ekonomi.  Dinamika  seperti  itu  membutuhkan  tanggapan  serius  dari  perusahaan.  Pertama, perusahaan  harus  berpikir  secara  strategis,  yang  jarang  dilakukan  sebelumnya.  Kedua, perusahaan  harus  menerjemahkan  masukan  mereka  untuk  strategi  yang  lebih  efektif  untuk mengatasi  perubahan  lingkungan  mereka.  Ketiga,  perusahaan  harus  mengembangkan  alasan yang  diperlukan  untuk  meletakkan  dasar  untuk  penggunaan  dan  penerapan  strategi.

## Strategi Kompetitif
Setiap  perusahaan  yang  bersaing  dalam  suatu  industri  memiliki  strategi  bersaing  yang dikembangkan  melalui  proses  perencanaan  atau  mungkin  telah  dikembangkan  melalui kegiatan berbagai departemen fungsionalnya. Menurut Porter (2008) strategi bersaing adalah kombinasi  dari tujuan  yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat di mana perusahaan berusaha  untuk  sampai  ke  sana.  Untuk  merumuskan  strategi  bersaing  tetap  menurut  Porter harus  mempertimbangkan  4  (empat)  faktor  utama  yang  menentukan  batasan  yang  dapat dicapai oleh perusahaan seperti pada gambar 1.
Kekuatan dan Peluang dan ancaman dari Kelemahan Industri (ekonomi and Perusahaan teknologi) Faktor       Internal Strategi Faktor        Eksternal Bersaing Nilai Harapan yang dipahami oleh Publik Eksektuif Inti
Gambar 1. Konteks Perumusan Strategi Persaingan
(Porter, 2008)
http://doi.org/10.21009/JRMSI
Dengan demikian rumusan utamanya adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungan sosialnya,  kekuatan  ekonomi  dan  pesaing  itu  sendiri,  di  mana  kuncinya  terletak  pada  kemampuan perusahaan  untuk  mengatasinya.  Tujuan  dari  strategi  bersaing  adalah  untuk  menemukan  posisi perusahaan di mana perusahaan dapat melindungi dirinya dari tekanan persaingan atau secara positif mempengaruhi  tekanan.  Kekuatan  gaya  kompetisi  dalam  suatu  industri  menentukan  tingkat pengembalian  ke  tingkat  pasar  bebas  sehingga  juga  mengendalikan  kemampuan  perusahaan  untuk mempertahankan tingkat pengembalian di atas rata-rata.
Menurut Porter (2008) ada 5 (lima) kekuatan kompetitif yang mencerminkan fakta bahwa persaingan dalam suatu industri yaitu:
1. Ancaman masuknya calon pendatang baru.
2. Ancaman penggantian produk atau layanan.
3. Daya tawar pembeli.
4. Daya tawar pemasok (pemasok).
5. Persaingan di antara pesaing yang ada.
Lima kekuatan kompetisi di atas bersama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri  dan  kekuatan  yang  paling  kuat  akan  menentukan  dan  menjadi  sangat  penting  ketika  dilihat dari titik perumusan strategi.

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  (Strength  Weakness  Opportunity  Threat)  adalah  analisis  yang  digunakan untuk  mengetahui  seberapa  besar  faktor  internal  dan  eksternal  akan  mempengaruhi  perusahaan.
Pendekatan  ini  merupakan  evaluasi  untuk  mengubah  faktor  negatif  baik  dari  kelemahan  perusahaan dan  ancaman  pasar  menjadi  faktor  positif  kekuatan  dan  peluang  dari  faktor  eksternal  (Thompson  & Strickland, 2007).
Analisis  SWOT  didasarkan  pada  konsep  dasar  bahwa  ada  dua  faktor  yang  mempengaruhi keberhasilan  perusahaan.  Singh  &  Kohli  (2006)  menjelaskan faktor  pengaruh  pertama  adalah  faktor dalam  pengendalian  manajemen  karena  itu  harus  diakali  untuk  mengoptimalkan  /  memaksimalkan keunggulan  dan  meminimalkan  kelemahan.  Faktor  kedua  adalah  faktor  di  luar  kendali  manajemen yang dicoba dieksploitasi (peluang) dan dihilangkan (ancaman).
David  (2011)  menjelaskan  bahwa  analisis  lingkungan  strategis  merupakan  bagian  dari komponen perencanaan strategis dan merupakan proses untuk selalu menempatkan perusahaan dalam posisi  yang  strategis,  sehingga  dalam  perkembangannya  akan  selalu  berada  pada  posisi  yang menguntungkan. Ruang lingkup analisis lingkungan strategis meliputi analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
http://doi.org/10.21009/JRMSI

## 1. Analisis lingkungan internal
Analisis  lingkungan  internal  pada  dasarnya  merupakan  proses  identifikasi  yang  terurai  menjadi kekuatan dan kelemahan yang mencakup perusahaan, sumber daya manusia, pembiayaan, efektivitas dan  efisiensi,  fasilitas  dan  infrastruktur,  dan  lain-lain  yang  memiliki  pengaruh  pada  pengambilan kebijakan / keputusan perusahaan. Analisis lingkungan internal pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu kekuatan (kekuatan) dan kelemahan (kelemahan).
- Kekuatan
Merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan biasanya berujud sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan  baik  sumber  daya  manusia  maupun  sumber  daya  lainnya.  Ini  termasuk:  tenaga  kerja, goodwill, modal, permesinan, dan sebagainya.

## - Kelemahan
Merupakan  kelemahan  atau  kendala  yang  menyebabkan  perusahaan  sulit  untuk  menumbuhkan  atau meningkatkan kinerja perusahaan. Kelemahan ini bisa menjadi variabel yang sama dengan kekuatan perusahaan. Seperti tenaga kerja tidak terampil, modal usaha yang tidak mencukupi, kapasitas mesin yang tidak memadai dan sebagainya.
2. Analisis lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk mengidentifikasi dan menganalisis berbagai faktor lingkungan eksternal seperti pengaruh sosial, politik, ekonomi, ekologi, teknologi, dan perkembangan lain  yang  memiliki  pengaruh  terhadap  kebijakan  perusahaan.  Analisis  lingkungan  eksternal  pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu peluang dan ancaman.
- Peluang
Peluang adalah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh. Peluang di sini dapat tersedia di lingkungan.
Variabel ini tidak dapat disediakan oleh perusahaan. Perusahaan hanya menyesuaikan dengan peluang yang muncul.
- Ancaman
Variabel ini juga tidak dapat dibuat oleh perusahaan. Ancaman ini juga tidak bisa dihilangkan, tetapi intensitas bisa diminimalisir untuk muncul. Contoh kebijakan pemerintah pusat yang tidak konsisten, kendala keuangan lokal, dan sebagainya.
Kunci keberhasilan perusahaan terletak pada kemampuannya untuk beradaptasi dan beradaptasi dalam lingkungan yang selalu berubah. Cara dan waktu yang tepat untuk bereaksi akan menentukan apakah suatu perusahaan bertahan dan berkembang dalam lingkungan yang selalu berubah (Peng et al, 2008). Perubahan  lingkungan  yang  terjadi  selalu  mudah  diamati  setiap  hari.  Gejala  ketidakstabilan lingkungan, seperti globalisasi teknologi, tingginya tingkat inflasi, pengangguran, dan sebagainya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode analisis kualitatif, dengan pengumpulan data berasal dari data  primer  yang  diperoleh  dari  wawancara  dan  observasi.  Sedangkan  untuk  analisis  data menggunakan  analisis  SWOT.  Dalam  analisis  SWOT  dijelaskan  bahwa  penentu  utama  dari  proses perumusan  strategi  adalah evaluasi  atau  identifikasi  faktor  eksternal  dan  internal.  Selanjutnya  porter menekankan bahwa hal yang paling penting dalam membangun strategi keunggulan kompetitif adalah menghubungkan  organisasi  dengan  lingkungannya.  Dengan  demikian  pembentukan  strategi  harus berasal dari analisis faktor internal dan eksternal.
Analisis  SWOT  akan  sangat  berguna  untuk  mengetahui  berapa  banyak  faktor  eksternal  dan  faktor internal  akan  mempengaruhi  organisasi.  Analisis  ini  merupakan  evaluasi  untuk  mengubah  faktor negatif yang berasal dari Weakness and Threath, menjadi Strength and Opportunity (Helms & Nixon, 2010)  faktor  positif.  Setelah  mengidentifikasi  dan  memberikan  bobot  dan  peringkat  faktor  eksternal (peluang  dan  ancaman)  dan  faktor internal  (kekuatan  dan  kelemahan),  maka  akan  dapat  mengetahui posisi  kredit  karyawan  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dalam  diagram  SWOT.  Kemudian  dari  hasil analisis  SWOT  akan  diketahui  strategi  matrik  yang  akan  menggambarkan  faktor-faktor  penghambat dan  faktor  penentu  keberhasilan  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dalam  melakukan  strategi  pemasaran untuk  dapat  bersaing  dengan  pesaing  terdekatnya,  terutama  BRI  dan  BPD.  Untuk  memberikan gambaran  yang  jelas  tentang  beberapa  strategi  alternatif  dalam  diagram  SWOT  dapat  digambarkan sebagai berikut:

## Opportunity
2. Supporting strategy      1. Supporting strategy
turnaround (Stability)
agressive ( Growth ) Weaknesses Strength 3. Supporting strategy 4. Supporting strategy Survival divercification

## Threats
Gambar 2. Analisis SWOT (Rangkuti, 2006)
http://doi.org/10.21009/JRMSI
Penjelasannya adalah sebagai berikut:
Kuadran  1:  Adalah situasi yang  sangat  menguntungkan,  perusahaan  memiliki  peluang  dan  kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang. Strategi yang akan diterapkan dalam kondisi ini adalah untuk mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Kuadran  2:  Perusahaan  menghadapi  peluang  pasar  yang  sangat  besar, tetapi  di  sisi  lain  menghadapi beberapa kendala internal / kelemahan. Fokus dari strategi perusahaan ini adalah untuk meminimalkan masalah  internal  perusahaan  sehingga  dapat  merebut  peluang  pasar  yang  lebih  baik. Kuadran  3:  Di  kuadran  ini  perusahaan  berada  dalam  situasi  yang  sangat  tidak  menguntungkan, perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Kuadran  4:  Dalam  menghadapi  berbagai  ancaman  perusahaan  masih  memiliki  kekuatan  internal.
Strategi  yang  akan  diterapkan  adalah  menggunakan  kekuatan  untuk  mengambil  keuntungan  dari peluang  jangka  panjang  dengan  menggunakan  strategi  yang  terdiversifikasi  untuk  produk  dan  pasar yang ditargetkan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Untuk  merespon  secara  efektif  terhadap  perubahan  lingkungan,  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi harus  selalu  melihat  lingkungan  internal  dan  eksternalnya.  Menurut  Bryson  (2011),  mereka  harus mengamati  (Watch).  Tetapi  mereka  juga  harus  menafsirkan  apa  yang  dilihat.  Dalam  pelaksanaan perencanaan  strategis,  adalah  memberikan  informasi  tentang  kekuatan  internal  dan  kelemahan organisasi  dalam  hal  peluang  internal  dan  ancaman  yang  dihadapinya.  Pendekatan  penilaian lingkungan  eksternal  dan  internal  untuk  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  akan  menjadi  sarana  untuk mengidentifikasi  isu-isu  strategis,  dan  akan  memberikan  informasi  yang  berharga  untuk  langkah selanjutnya.  Isu-isu  strategis  biasanya  berhubungan  dengan  bagaimana  organisasi  (dalam) berhubungan dengan lingkungan yang lebih besar (di luar) di mana organisasi adalah penghuni. Setiap strategi  yang  efektif  akan  mendapat  manfaat  dari  kekuatan  dan  peluang  sambil  meminimalkan  atau mengatasi kelemahan dan ancaman.
Dari data primer yang telah dikumpulkan tentang faktor eksternal (peluang dan ancaman), dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang ada di BPR Bhakti Daya Ekonomi, maka langkah selanjutnya adalah mencari nilai rata-rata tertimbang (Weight Score) internal faktor serta faktor eksternal sebagai dasar  pembentukan  diagram  SWOT.  Dengan  mengetahui  besarnya  nilai  rata-rata  tertimbang  faktor eksternal dan faktor internal maka akan dapat diketahui pula posisi BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT. Diagram SWOT sendiri terdiri dari dua sumbu yaitu sumbu vertikal yang merupakan sumbu faktor eksternal (peluang dan ancaman), serta sumbu horizontal yang merupakan sumbu faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
Besarnya nilai matriks strategi dapat diperoleh dengan mengalikan bobot dengan skor rata-rata setiap variabel.  Setelah  bobot  dan  nilai  rata-rata  dari  setiap  variabel  dikalikan,  langkah  selanjutnya  adalah menjumlahkan  semua  nilai  tertimbang  yang  terkandung  dalam  setiap  variabel.  Nilai  total  ini
http://doi.org/10.21009/JRMSI
menunjukkan  besarnya  nilai  matriks  strategi  internal  dan  matriks  strategi  eksternal  yang  juga menunjukkan  bagaimana  manajemen  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  bereaksi  baik  terhadap  faktor strategis internal maupun eksternal. Nilai total ini juga akan menggambarkan profil BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT dilihat dari peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahannya.
Hasilnya adalah sebagai berikut:
Tabel 2. Faktor Internal Strategis Matriks
No. Faktor Kekuatan Poin Skor Mean Skor Bobot 1 Nama  BPR  BDE  sudah  dikenal  luas  pada  masyarakat DIY  sehingga  dapat  /mampu  mengangkat  produk kredit pegawai pada posisi yang baik. 0.031 3.800 0.118 2 Nama  BPR  BDE  yang  dikenal  sebagai  “bank  pelopor pengentas  kemiskinan”  mampu  mengangkat  citra  di masyarakat  khususnya  calon  nasabah/nasabah  kredit pegawai. 0.043 3.670 0.159 3 Jenjang  pendidikan  formal  yang  dimiliki  para karyawan BPR BDE dibanding bank BPD dan BRI. 0.040 4.070 0.164 4 Skill/keahlian  yang  dimiliki  oleh  karyawan  BPR.BDE untuk  menghadapi  persaingan  dibanding  bank  BPD dan BRI. 0.040 3.800 0.152 5 Program  pelatihan  yang  dilakukan  untuk  menghadapi persaingan  dibanding bank BPD dan BRI. 0.030 4.130 0.125 6 BPR  BDE  mempunyai  strategi  usaha  yang  berfungsi sebagai  pedoman  umum  yang  memadai  dalam mencapai  misi/sasaran  umum  yang  berbeda  dengan bank  BRI dan BPD. 0.050 3.930 0.195 7 BPR  BDE  mempunyai  rencana  jangka  panjang  5 tahunan  ( corporate  plan )  yang  jelas  dan  sekurang- kurangnya
mencakup
bidang permodalan, penghimpunan  dana,  penyaluran  dana,  pengembangan produk dan sumber daya manusia. 0.036 4.070 0.147 8 Pelaksanaan  tugas  dan  pekerjaan  didasarkan  pada uraian  tugas  pekerjaan  ( job  description )  yang  tertulis secara spesifik dan jelas. 0.036 4.270 0.154 9 Posisi-posisi  strategis  dijabat  oleh  orang-orang  yang memiliki  kualifikasi  dengan  persyaratan  jabatan  ( job requirement ) yang memadai. 0.035 3.800 0.134 10 Layanan  yang  berkaitan  dengan  keramahan  dan hubungan interpersonal yang dilakukan oleh karyawan BPR  BDE    terhadap  para  nasabahnya  dibanding  bank BPD dan BRI adalah sudah lebih baik. 0.041 3.730 0.152 11 Dibandingkan dengan BPD dan BRI, proses pencairan kredit  pegawai  pada  BPR  BDE  adalah  yang  paling cepat. 0.034 4.130 0.141 12 Sistem  birokrasi  dan  prosedur  yang  ada  pada  BPR BDE    adalah  lebih  mudah  dan  tidak  berbelit-belit dibandingkan dengan  bank BPD dan BRI. 0.047 3.670 0.173
http://doi.org/10.21009/JRMSI
13 Bagaimana faktor kemudahan dalam persyaratan untuk pengajuan kredit  dibanding bank BPD dan BRI? 0.031 3.870 0.120 14 Respon  dari  nasabah  terhadap  sistem  jemput  bola  dan pelayanan langsung di rumah maupun di instansi dalam pelayanan  kredit  pegawai  adalah  lebih  baik  dibanding dengan bank BPD dan BRI. 0.040 3.800 0.153 15 Jangka  waktu  pinjaman  maksimal  (5  tahun)  pada  saat ini sudah mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.046 4.130 0.189 16 Perhitungan  perlunasan  (percepatan)  pada  saat  ini sudah mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.031 3.870 0.121 17 Sistem  penyimpanan  barang  jaminan  pada  BPR  BDE apakah  sudah  memadai  (jika  dikaitkan  dengan  adanya kehilangan  barang  jaminan)  dibanding  bank  BPD  dan BRI. 0.040 4.200 0.168 18 Lokasi  BPR  BDE  yang  berada  di  Pakem    mendukung peningkatan  jumlah  nasabah  yang  ingin  mengajukan permohonan kredit pegawai. 0.045 3.730 0.169 19 Jika BPR BDE membuka cabang di Jogjakarta (Kodya atau  mendekati  Kodya),  akan  meningkatkan  jumlah peminjam kredit pegawai. 0.035 4.070 0.143 Jumlah 2.878 No. Faktor Kekuatan Poin Skor Mean Skor Bobot 1 Promosi  baik  melalui  iklan  yang  dilakukan  oleh  BPR BDE  selama  ini  sudah  memadai  dibanding  bank  BPD dan BR. 0.035 2.330 0.082 2 Promosi baik melalui brosur-brosur yang dilakukan oleh BPR BDE selama ini sudah  memadai  dibanding  bank BPD  dan BRI. 0.041 2.400 0.099 3 Sumber  daya  manusia  yang  menangani  pemasaran Kredit  Pegawai  sudah  memadai  dibanding  bank  BPD dan BRI. 0.044 2.200 0.097 4 Bunga  kredit  pegawai  yang  ada  pada  saat  ini  mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.034 2.270 0.077 5 Plafon kredit yang diberikan pada saat ini sudah mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.038 2.130 0.081 6 Sistem  pengadministrasian  dengan  komputer yang  ada pada  BPR  BDE  sudah  memadai  dibanding  bank  BPD dan BRI. 0.038 2.400 0.092 7 File  nasabah  yang    ada  baik  dalam  bentuk    data elektronik  maupun  data  secara  manual  keakuratan datanya sudah memadai dibanding bank BPD dan BRI. 0.037 2.330 0.086 Jumlah 0.611 Analisis Faktor Internal 3.489
Dari tabel 2 di atas kita dapat mengetahui besarnya matriks faktor daya sebesar 2,878, yang berarti BPR Bhakti Daya Ekonomi memiliki kekuatan yang sangat dominan jika dibandingkan dengan
http://doi.org/10.21009/JRMSI
faktor kelemahan dengan nilai matriks faktor kelemahan sebesar 0,611. Dengan menjumlahkan kedua nilai  matriks  dari  faktor  kekuatan  dan  matriks  faktor  kelemahan  (2,878  +  0,611)  kita  mendapatkan nilai  matriks  strategi  faktor  internal.  Nilai  ini  kemudian  akan  menggambarkan  profil  BPR  Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT sumbu horizontal.
Tabel 3. Faktor Eksternal Strategis Matriks
No. Faktor Kekuatan Poin Skor Mean Skor Bobot 1 Diberlakukannya  penyesuaian  terhadap  tunjangan  yang diterima  akan  berpengaruh    positif    terhadap  produk kredit pegawai. 0.095 4.063 0.386 2 Peraturan  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  (Menteri Keuangan RI dan Bank Indonesia) dalam bentuk SK dan SE  tentang  penetapan  CAR  minimum  untuk  BPR mempengaruhi  kredit pegawai  secara positif. 0.098 3.614 0.354 3 Peraturan  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  (Menteri Keuangan RI dan Bank Indonesia)  dalam bentuk SK dan SE  tentang  penetapan  BMPK  maksimal  untuk  BPR mempengaruhi kredit pegawai  secara positif. 0.067 3.764 0.252 4 Peraturan  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  (Menteri Keuangan RI dan Bank Indonesia) dalam bentuk SK dan SE  tentang    penetapan  LDR    untuk  BPR  mempengaruhi kredit pegawai  secara positif. 0.045 3.937 0.177 Jumlah 1.169 No. Faktor Kekuatan Poin Skor Mean Skor Bobot 1 Dengan  adanya  kebijakan  gaji  PNS  melalui  bank  BPD berpengaruh  positif  terhadap    perkembangan    kredit pegawai  bagi BPR BDE. 0.071 1.819 0.129 2 Dengan  adanya  perampingan  instansi  (penggabungan) berpengaruh  positif  terhadap produk kredit pegawai. 0.093 1.976 0.184 3 Dengan adanya kebijakan pemerintah dengan menaikkan gaji  pegawai  akan  berpengaruh  positif  terhadap  produk kredit pegawai. 0.105 2.134 0.224 4 Dengan  adanya    penyesuaian  terhadap  tunjangan  yang diterima  akan  berpengaruh    positif    terhadap  produk kredit pegawai. 0.044 2.567 0.113 5 BPR  BDE  dalam  hal  penggunaan  teknologi  informasi lebih  unggul  dibandingkan  dengan  BRI  dan  BPD  yang ada di wilayah Pakem. 0.109 2.134 0.233 6 Dengan  hadirnya  teknologi  informasi  dan  penerapan international  banking oleh  BRI  dan  BPD  tidak berpengaruh  terhadap  pengembangan  kredit  pegawai bagi BPR BDE. 0.046 2.299 0.106 7 Apakah  faktor  keamanan  nasional  (seperti  banyaknya ancaman bom) akan berpengaruh positif secara langsung atau  tidak  langsung  terhadap  perkembangan  kredit pegawai? 0.036 2.362 0.085
http://doi.org/10.21009/JRMSI
8 Apakah  faktor  keamanan  dalam  skala  regional  (seperti adanya  huru  hara  &  penodongan)  akan  berpengaruh positif    secara  langsung  atau  tidak  langsung  terhadap perkembangan kredit pegawai? 0.073 2.252 0.164 9 Dengan adanya ekspansi Bank BPD Cabang Sleman dan BRI Cabang   Sleman di bisnis retail banking tidak akan mengancam  pangsa  pasar    kredit  pegawai  khususnya calon  nasabah  baru  karena  BPR  BDE  merupakan penguasa market di Wilayah Pakem. 0.065 1.992 0.129 10 Dengan adanya promosi yang gencar dari bank BPD dan BRI  di  media  cetak  maupun  elektronik,  tidak  akan berpengaruh  negatif  terhadap  BPR  BDE  khususnya untuk produk kredit pegawai 0.052 2.441 0.127 Jumlah 1.495 Analisis Faktor Eksternal 2.664
Dari  tabel  3  dapat  dilihat  bahwa  nilai  matriks  faktor  probabilitas  adalah  1,169  dan  nilai matriks faktor ancaman adalah 1,495. Dengan melihat kedua nilai matriks faktor, dapat dilihat bahwa faktor  ancaman  eksternal  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  sedikit  lebih  dominan  dibandingkan  dengan faktor  peluangnya.  Dengan  menjumlahkan  baik  nilai  peluang  dan  faktor  ancaman  matriks  (1,169  + 1,495), nilai titik matriks dari strategi faktor eksternal adalah 2,664. Nilai ini akan mengilustrasikan profil BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT sumbu vertikal.
Selanjutnya,  dengan  menggunakan  faktor-faktor  strategis  (eksternal  dan  internal)  seperti  yang dijelaskan pada tabel 2 untuk faktor internal dan tabel 3 untuk faktor eksternal, dapat disusun SWOT Matrix  yang  akan  menggambarkan  posisi  Bhakti  Bhaya  Bhakti  Dhaya  Economics  dalam  diagram SWOT  yang  dapat  digunakan  sebagai  dasar  untuk  menyusun  strategi  pemasaran  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi  dengan  memanfaatkan  semua  kekuatan  dan  peluang  yang  tersedia  untuk  menghilangkan kelemahan dan ancaman tinggi dari lingkungan eksternal.

## Gambar 3. Matriks SWOT
Dari  analisis  faktor  strategis  internal  (IFAS)  dan  analisis  faktor  strategi  eksternal  (EFAS), dapat  dilihat  bahwa  nilai  titik  matriks  adalah  2,664  (titik  matriks  EFAS)  dan  3,489  (titik  matriks IFAS).  Setelah  memplot  titik-titik  matriks  faktor  internal  dan  faktor  eksternal  ke  dalam  diagram SWOT, dapat dilihat bahwa strategi pemasaran yang  paling tepat untuk BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam  menghadapi  persaingan  adalah  dengan  menggunakan  strategi  SW  (Strength  &  Weakness), yang  berarti  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  memiliki  kesempatan  untuk  menggunakan  kekuatan- kekuatan internal untuk meminimalkan ancaman yang dihadapi.
Berdasarkan  hasil  analisis  SWOT  dapat  dilihat  bahwa  posisi  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi berada  di  kuadran  IV.  Dalam  kuadran  ini,  Bank  berada  dalam  posisi  di  mana  kekuatan  internalnya relatif  lebih  dominan  daripada  kelemahannya.  Tetapi  dalam  menghadapi  lingkungan  eksternalnya, ancaman  yang  dihadapi  relatif  lebih  besar  daripada  kemungkinannya.  Ini  berarti  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi  memiliki  kemampuan  internal  yang  lebih  baik  untuk  mengembangkan  bisnisnya  terutama dengan memanfaatkan keunggulannya sendiri. Maka strategi dasar yang tepat dalam situasi ini adalah mengkonsolidasikan untuk mengatasi ancaman yang dihadapi, dengan mendiversifikasi bisnis sesuai dengan  kemampuan  yang  ada.  Besar  atau  kerasnya  usaha  konsolidasi  internal  ini  tergantung  pada ukuran  atau  besarnya  keunggulan  internal  dibandingkan  dengan  kelemahannya.  Semakin  besar
http://doi.org/10.21009/JRMSI
manfaatnya, upaya konsolidasi relatif kecil. Sebaliknya, lebih sedikit keuntungan dengan kelemahan bank internal, upaya konsolidasi harus lebih besar.
Dari  analisis  SWOT  dapat  diketahui  bahwa  Poisisi  BPR  Bhakti  Ekonomi  berada  di  bawah garis  pembagi.  Di  daerah  ini  kekuatan  bank  relatif  lebih  besar  dibandingkan  dengan  kelemahannya; Di sisi lain, ancaman dari lingkungan eksternalnya relatif lebih besar dari pada peluang, strategi yang paling  tepat  untuk  kondisi  ini  adalah  melakukan  strategi  diversifikasi  konsentrik,  yaitu  dalam menjalankan  strategi  diversifikasi  ini,  bank  perlu  membuat  pilihan  yang  selektif.  dalam  melakukan diversifikasi  jenis  produk  kredit  karyawan  atau  memanfaatkan  peluang  pasar  yang  sepenuhnya disesuaikan  dengan  kekuatan  internal  mereka.  Jadi  dapat  juga  dikatakan  bahwa  dalam  melakukan diversifikasi,  bank  berkonsentrasi  pada  potensi  pasar  tertentu  dengan  membuat  terobosan  baru  di sektor  kredit  terkait  dengan  karyawan  /  karyawan  yang  menjadi  pelanggannya.  Jika  selama  ini karyawan  produk  kredit  hanya  ditujukan  untuk  Pegawai  Negeri  Sipil  dan  TNI  /  POLRI,  maka  BPR Bhakti Daya Ekonomi harus mulai melirik dengan membuka layanan Kredit Swasta yaitu pasar serta produk-produk baru untuk BPR Bhakti Daya Ekonomi yang merupakan peluang yang belum selesai.
Mengingat  kebijakan  pemerintah  provinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  untuk melakukan  distribusi  gaji  melalui  Bank  Pembangunan  Daerah  tentu  akan  menjadi  ancaman yang sangat serius bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi, karena dengan kebijakan tersebut tidak menutup kemungkinan munculnya ikatan emosional. pegawai negeri dari Bank Pembangunan Daerah akan membawa  sinergi  yang sangat  positif dengan kredit pegawai  negeri  yang jelas terlihat.  Kebijakan  pemerintah  tentu  akan  sangat  merugikan  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi, yang  pendapatan  kreditnya  masih  sangat  tergantung  pada  produk  kredit  karyawan.  Kondisi saat  ini  tidak  merasakan  dampak  yang  signifikan,  tetapi  dalam  periode  yang  tidak  segera yakin  dampak  kebijakan  akan  mulai  terasa.  Dengan  kebijakan  pemerintah,  Bank Pembangunan Daerah mampu memberikan layanan "One Stop Service" sehingga akan lebih efisien  dan  dapat  menghemat  biaya  operasional,  sehingga  BPD  dapat  mengurangi  biaya bunga  kepada  karyawan  kredit.  Kondisi  ini  tentu  akan  semakin  memperumit  posisi  BPR Bhakti  Daya  Ekonomi  karena  kelemahan  internal  yang  selama  ini  menjadi  kendala  bagi kemajuan  pinjaman  karyawan  terletak  pada  biaya  bunga  yang  terlalu  tinggi  dibandingkan dengan BPD dan BRI.
Melihat  fakta-fakta  di  atas,  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  harus  berani  melakukan terobosan  baru  untuk  segera  melepaskan  diri  dari  ketergantunganya  ke  produk  kredit karyawan,  terutama  PNS  dan  TNI  /  POLRI  dengan  menggarap  segmen  baru  yang  lebih potensial  yaitu produk kredit dari pegawai swasta. Berdasarkan data Inter-University Center
(PAU)  bekerja  sama  dengan  Bank  Indonesia  mencatat  bahwa  usaha  kecil  mendominasi kegiatan  ekonomi  regional  dengan  sekitar  140  ribu  dan  sekitar  6000  perusahaan  yang memiliki SIUP, mereka adalah pasar potensial untuk BPR Bhakti Daya Ekonomi. Bank-bank komersial  dengan  sistem  birokrasi  mulai  dari  jaminan  pemerintah,  proses  dan  aturan  yang harus dilakukan oleh manajemen bank adalah kelemahan internal bank-bank komersial yang dapat  dimanfaatkan  oleh  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi.  Jadi  di  sini  tampak  perbedaan  yang sangat signifikan dari perbankan umum dan bank-bank pedesaan yang bergerak di sektor riil dalam  berbisnis.  Bank-bank  komersial  menjalankan  bisnis  mereka  dengan  konsep  "Bisnis mengikuti birokrasi" sementara sebaliknya BPR bergerak di sektor riil menggunakan konsep "Birokrasi untuk mengikuti bisnis".

## KESIMPULAN DAN SARAN
Dengan  mempertimbangkan  matriks  faktor  internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan matriks faktor eksternal (peluang dan ancaman) berarti BPR Bhakti Daya Ekonomi memiliki kekuatan  internal  yang  relatif  lebih  baik  untuk  memperluas  bisnisnya,  terutama  dengan memanfaatkan  kekuatan  dan  peluangnya.  Dari  hasil  analisis  matriks  faktor  internal  (IFAS) diperoleh  nilai  sebesar  3,489  dan  matriks  faktor  eksternal  (EFAS)  diperoleh  nilai  2,664. Dengan  mengilustrasikan  dua  poin  matriks  dapat  dilihat  bahwa  posisi  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi  untuk  produk  Kredit  Karyawan  berada  di  kuadran  IV.  Dalam  kuadran  ini  bank berada  dalam  posisi  di  mana  keunggulan  internalnya  relatif  lebih  dominan  daripada kelemahannya. Namun,  dalam menghadapi  lingkungan  ancaman relatif lebih  besar daripada peluang.  Ini  berarti  bahwa bank memiliki kemampuan internal  yang relatif lebih baik  untuk memperluas  bisnisnya,  terutama  dengan  memanfaatkan  beberapa  kekuatan  internalnya. Saran  dalam  penelitian  ini  adalah  dari  matriks  SWOT  dapat  diketahui  bahwa  strategi  yang tepat  untuk  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  adalah  melakukan  strategi  diversifikasi  konsentrik karena  keunggulan  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  relatif  lebih  besar  dibandingkan  dengan kelemahan internal, di sisi lain ancaman dari lingkungan eksternal relatif lebih besar daripada peluang  yang  dimiliki.  Caranya  adalah  dengan  menjaga  kredit  karyawan  yang  tidak  hanya melayani  PNS  dan  TNI  /  POLRI,  tetapi  menambah  produk  baru  yaitu  pinjaman  pegawai swasta  yang  khusus  menargetkan  pasar  pegawai  swasta  yang  memiliki  penghasilan  tetap, adapun  jaminan  kredit  yang  disalurkan  (kehati-hatian  perbankan)  penulis  mengemukakan bahwa  BPR.Bhakti  Daya  Ekonomi  harus  memperoleh  jaminan  baik  perusahaan  maupun pribadi  dari  manajemen  jika  sewaktu-waktu  karyawan  keluar  dari  perusahaan  dan  ada jaminan yang dapat secara hukum mengikat (perdata) atas kredit yang diberikan.
http://doi.org/10.21009/JRMSI

## DAFTAR PUSTAKA
Bryson, J. M. (2011). Strategic planning for public and nonprofit  organizations: A guide to strengthening  and  sustaining  organizational  achievement (Vol.  1).  John  Wiley  & Sons.
David, F. R. (2011). Strategic management: Concepts and Cases . Peaeson/Prentice Hall. Helms, M. M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis–where are we now? A review of academic research from the last decade. Journal of strategy and management , 3(3), 215-251.
Noe,  R.  A.,  Hollenbeck,  J.  R.,  Gerhart,  B.,  &  Wright,  P.  M.  (2009). Gaining  a  competitive advantage. Irwin: McGraw-Hill.
Peng,  M.  W.,  Wang,  D.  Y.,  &  Jiang,  Y.  (2008).  An  institution-based  view  of  international business strategy: A focus on emerging economies. Journal of International Business Studies , 39 (5), 920-936. Porter,  M.  E.  (2008). Competitive  strategy:  Techniques  for  analyzing  industries  and competitors . Simon and Schuster. Rangkuti,  F.  (2006). Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis .  Cetakan  Kedua. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Singh,  D.,  &  Kohli,  G.  (2006).  Evaluation  of  private  sector  banks  in  India:  A  SWOT analysis. Journal of Management Research , 6 (2), 84. Thompson,  A.  A.,  &  Strickland,  A.  J.  (2007). Strategic  management:  Concepts  and  cases . McGraw-Hill/Irvin Data Bank Indonesia, Desember 2014. Laporan BPR Bhakti Daya Eknomi, Desember 2016