DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984

## Peran Komunikasi Kepemimpinan Pendidikan Dalam Membangun Relasi

## Educational Leadership Communication’s Role In Relationship Building
Rita Anggorowati 1 , Aan Komariah 2 , Johar Permana 3 , Diding Nurdin 4 & Eka Prihatin 5 1- 5 Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung, Jawa Barat, Indonesia
1 Indonesia Creative Education Institut, Indonesia anggorowatirita@gmail.com
Naskah diterima tanggal 15/09/2021, direvisi akhir tanggal 10/10/2021, disetujui tanggal 10/../2021

## Abstrak
Kepala Sekolah selaku pemimpin di jalur pendidikan formal memerlukan kemampuan dalam membangun relasi yang baik dengan  para  guru,  tenaga  kependidikan,  orang  tua  serta  siswa.  Dari  hasil  pengamatan  lapangan,  masih  terdapat  jurang pemisah  antara  kepemimpinan  kepala  sekolah  dengan  keterbangunan  relasi  dalam  lingkungan  kerja.  Tujuan  penulisan artikel  ini  dimaksudkan  untuk  menggambarkan  pentingnya  peran  kompetensi  komunikasi  kepala  sekolah  dalam membangun  relasi  demi  mewujudkan  tujuan  Rencana  Pembangunan  Jangka  Panjang  Nasional  berdasarkan  analisa  studi dokumentasi.  Hasil  analisis  deskriptif  dari  berbagai  sumber  data  informasi  yang  diperoleh  menunjukkan  bahwa  para pemimpin acapkali melupakan sisi penting peran komunikasi dalam organisasi, sehingga rasa percaya yang berujung pada pertumbuhan  relasi  kurang  terbangun.  Maka  implikasinya  adalah  diperlukan  studi  yang  mendalam  mengenai  strategi  atau model komunikasi kepemimpinan secara khusus  yang dapat diimplementasikan secara praktik langsung di lapangan. Kata Kunci: Kepemimpinan Pendidikan, Komunikasi Kepemimpinan, Komunikasi Organisasi, Membangun Relasi

## Abstract
Principals  as  leaders  in  formal  education  require  the  ability  to  build  good  relationships  with  teachers,  education  staff, parents and students. From the results of field observations, there is still a gap between the principal’s leadership and the building of relationships in the work environment. The purpose of writing this article is  to describe the importance of the role of the principal’s communication competence in building relationships to realize the objectives of the National Long- Term  Development  Plan  based  on  the  analysis  of  documentation  studies.  The  results  of descriptive  analysis  from  various sources of information data indicate that leaders often forget the important role of communication in organizations, so trust that  leads  to  relationship  growth  is  not  built.  Therefore,  the  implication  showed  that  an  in-depth  study  of  leadership communication strategies or models in particular is urgently required as a hands on to be implemented in the field. Keywords: Educational Leadership, Leadership Communication, Organizational Communication, Relationship Building

## PENDAHULUAN
Tema  pembangunan  pendidikan  jangka  panjang  mengacu  pada  Undang-Undang  Nomor  17 Tahun  2007  tentang  Rencana  Pembangunan  Jangka  Panjang  Nasional  (RPJPN)  Tahun  2005—2025. Penyelarasan  tema  dan  fokus  pembangunan  pendidikan  tiap  tahap  kemudian  dirumuskan  dalam Rencana  Pembangunan  Pendidikan  Nasional  Jangka  Panjang  (RPPNJP)  2005  –  2025.  Dalam perencanaan  jangka  menengah,  masih  dimungkinkan  adanya  penyesuaian  atau  perbaikan  tema  sesuai dengan  kondisi  terkini  melalui  Rencana  Pembangunan  Jangka  Menengah  Nasional  (RPJMN)  tiap periode  pemerintahan,  serta  Rencana  Strategis  Kementerian  yang  ditugaskan.  Tema-tema pembangunan  pendidikan  tiap  tahap  menurut  Rencana  Pembangunan  Pendidikan  Nasional  Jangka Panjang  (RPPNJP)  2005—2025  yang  diselaraskan  dengan  tema  pembangunan  dalam  Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN), ditunjukkan pada Gambar 1.
How to cite (APA Style) : Anggorowati, R., Komariah, A., Permana, J., Nurdin, D., & Prihatin, E. (2021) Peran Komunikasi Kepemimpinan Pendidikan Dalam Membangun Relasi. Jurnal Penelitian Pendidikan , 21 (3), 2021. 9-16. doi: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984
DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984

## Gambar 1.Tema Pembangunan Pendidikan 2005 – 2025 (diolah dari berbagai sumber)
Periode  pertama  dalam  RPPNJP,  pembangunan  pendidikan  difokuskan  pada  peningkatan kapasitas  satuan  pendidikan  sebagai  penyelenggara  pendidikan  dalam  memperluas  layanan  dan meningkatkan  modernisasi  penyelenggaraan  proses  pembelajaran.  Pada  periode  kedua,  pemerintah mendorong  penguatan  layanan  sehingga  pendidikan  dapat  dirasakan  oleh  seluruh  lapisan  masyarakat. Pada  periode  ketiga,  saat  ini  pembangunan  pendidikan  direncanakan  sebagai  tahap  pendidikan  yang menyiapkan manusia Indonesia untuk memiliki daya saing regional.
Memasuki periode ketiga di penghujung tahun 2019 menuju RPJMN-IV pada kurun waktu 2020 –  2024,  kompetensi  seorang  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  diharapkan  telah  memenuhi  harapan RPJMN  III  di  bidang  SDM  yang  berkualitas  serta  kemampuan  IPTEK  yang  dapat  mewujudkan manusia  Indonesia  yang  mandiri,  maju,  adil  dan  makmur  melalui  percepatan  pembangunan  di  segala bidang dengan struktur perekonomian yang kokoh berlandaskan keunggulan kompetitif.
Salah  satu  kompetensi  kepemimpinan  yang  diperlukan  dalam  mewujudkan  hal  tersebut  adalah kemampuan  seorang  pemimpin  untuk  melakukan  transformasi  peran  seorang  pemimpin  instruksional yang  mampu  menjalin  hubungan  baik  dalam  kehidupan  berorganisasi  demi  pencapaian  tujuan organisasinya.

## METODE PENELITIAN
Pendekatan  studi  pustaka  dilakukan  dalam  penulisan  artikel  ini  sehingga  dapat  dikatan  sebagai bagian  dari  penelitian  kepustakaan  yang  dilakukan  tanpa  melakukan  studi  lapangan  dan  bertemu dengan  responden.  Data-data  dikumpulkan  berdasarkan  penelusuran  data  dokumen  artikel menggunakan  penelurusan  berdasarkan  strategi  PICOST  ( Problem,  Intervention,  Comparation, Outcome,  Study  Design dan Time) atas  sumber-sumber  dokumentasi  yang  relevan  dengan  topik penelitian.  Pencarian  artikel  atau  jurnal  menggunakan  kata  kunci  atau keyword dan boolean  operator ( AND,  OR,  NOT,  or  AND  NOT )  yang  digunakan  untuk  memperluas  cakupan  pencarian  jurnal  dan menspesifikasikan pencarian, sehingga mempermudah dalam menentukan jurnal atau artikel yang akan digunakan. Kata kunci atau keyword yang digunakan dalam pencarian jurnal terkait topik penelitian ini yaitu  kepemimpinan  pendidikan,  komunikasi  kepemimpinan,  komunikasi  organisasi,  membangun relasi.  Data  yang  digunakan  dalam  penelitiaan  ini  adalah  data  sekunder  yang  diperoleh  bukan  dari
DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984
pengamatan  langsung,  akan  tetapi  diperoleh  dari  hasil  penelitiaan  yang  telah  dilakukan  oleh  peneliti- peneliti  terdahulu.  Sumber  data  skunder  yang  didapat  berupa  artikel  atau  jurnal  yang  relevan  dengan topik dilakukan mengunakan database melalui e-Perpusnas, Google Scholar , serta Science Direct . Data  yang  terkumpul  kemudiana  disintesis  berupa  metode  naratif  setelah  dikelompokkan berdasarkan  ektraksi  jenis  data  yang  sama  untuk  menjawab  tujuan  dari  penelitian  yaitu  urgensi komunikasi  kepemimpinan  pendidikan  dalam  upaya  membangun  relasi  untuk  mencapai  tujuan  yang telah ditetapkan dalam RPJMN. Sumber literatur berupa buku dan jurnal penelitian yang sesuai dengan kriteria  inklusi  kemudiaan  dikumpulkan  dan  dibuat  ringkasan  jurnal  meliputi  nama  peneliti,  tahun terbit, judul, metode dan hasil penelitiaan serta database .

## HASIL  DAN PEMBAHASAN Peran Kepala Sekolah
Kepala  Sekolah  pada  hakekatnya  adalah  seorang  pemimpin  di  jalur  pendidikan  formal. Kepemimpinan  dapat  diartikan  sebagai  proses  mempengaruhi  dan  mengarahkan  para  pegawai  dalam melakukan  pekerjaan  yang  telah  ditugaskan  kepada  mereka.  Kepemimpinan  adalah  proses  dalam mengarahkan  dan  mempengaruhi  para  anggota  dalam  hal  berbagai  aktivitas  yang  harus  dilakukan (Northouse, 2007; Kouzes & Posner, 2003).
Kepala  Sekolah  pada  hakekatnya  adalah  seorang  pemimpin  di  jalur  pendidikan  formal. Kemampuan  seorang  kepala  sekolah  dalam  membangun  relasi  yang  baik  dengan  para  guru,  tenaga kependidikan,  orang  tua  serta  siswa  amatlah  diperlukan.  Namun  pada  kenyataannya,  masih  terdapat jurang  pemisah  antara  kepemimpinan  kepala  sekolah  dengan  keterbangunan  relasi  dalam  lingkungan kerja.
Kepala  sekolah  diharapkan  memainkan  peran  utama  dalam  persiapan  rencana  sekolah.  Kepala sekolah  memiliki  hak  untuk  memberikan  tugas  kepada  guru  untuk  mendorong  pembelajaran,  untuk mengevaluasi  siswa  dan  melaporkan  kemajuan  siswa  kepada  orang  tua.  Kepala  sekolah  mendorong keterlibatan orang tua dalam kehidupan komunitas sekolah. Kepala sekolah juga harus mempromosikan pengembangan  profesional  guru.  Bergantung  pada  masing-masing  sekolah,  khususnya  di  tingkat pendidikan  anak usia dini, kepala sekolah mungkin  diharuskan untuk  memenuhi  beberapa pengajaran dan juga tanggung jawab administratif.
Selain  dari  pada  itu,  peran  pemimpin  pendidikan  juga  dapat  berkembang  ke  ranah  kolaborasi dengan pendidik dan memberikan arahan dan pedoman kurikulum. mendukung pendidik untuk secara efektif menerapkan siklus perencanaan untuk meningkatkan program dan praktik.

## Kepemimpinan Berbasis Relasi
Istilah  kepemimpinan  berbasis  relasi  atau  kepemimpinan  relasional  hadir  mengacu  pada  model atau cara pandang kepemimpinan yang berfokus pada ide bahwa perilaku kita dalam memimpin amat sangat  berkaitan  dengan  kemampuan  kita  untuk  menciptakan  hubungan  positif  dalam  lingkungan sekolah di mana kita berada.
Kepemimpinan  berbasis  relasi  dapat  didefinisikan  sebagai  proses  relasional  orang-orang  yang bersama-sama  berusaha  mencapai  perubahan  atau  membuat  perbedaan  untuk  memberi  manfaat  bagi kebaikan bersama. Filosofi kepemimpinan relasional bernilai etis dan inklusif yang mengakui beragam bakat  anggota  kelompok  dan  mempercayai  proses  untuk  membawa  pemikiran  yang  baik  kepada anggota kelompok yang bertanggung jawab secara sosial dan setuju bahwa mereka ingin bekerja keras dimana hubungan menjadi kunci efektivitas kepemimpinan.
Cunliffe  &  Eriksen  (2011)  berpendapat  bahwa  kepemimpinan  relasional  bukanlah  teori  atau model kepemimpinan, tetapi mengacu pada pandangan intersubjektif tentang dunia untuk menawarkan
DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984
cara berpikir tentang siapa pemimpin  yang terkait  dengan orang lain (manusia, mitra) dan bagaimana mereka  dapat  bekerja  dengan  orang  lain  dalam  kompleksitas  pengalaman.  Kepemimpinan  relasional berarti  mengenali  sifat  terjalin  dari  hubungan  kita  dengan  orang  lain.  Mereka  berpendapat  bahwa pemimpin  berbasis  relasi  memandang  komunikasi  bukan  hanya  sebagai  ekspresi  atas  sesuatu  yang dipikirkan  sebelumnya,  tetapi  juga  sebagai  sesuatu  yang  muncul  dan  terbuka,  sebagai  cara  untuk mencari  tahu  apa  yang  bermakna  dan  segala  kemungkinan  yang  muncul  sebagai  akibat  adanya komunikasi itu tersebut.
Sementara  Uhl-Bien  (2011)  mengidentifikasikan  kepemimpinan  berbasis  relasi  sebagai  proses pengaruh  sosial  melalui  koordinasi  yang  muncul  (yaitu,  tatanan  sosial  yang  berkembang)  dan perubahan  (misalnya,  nilai-nilai  baru,  sikap,  pendekatan,  perilaku,  dan  ideologi)  yang  dibangun  dan dikembangkan.  Perspektif  ini  tidak  membatasi  kepemimpinan  pada  posisi  atau  peran  hierarkis. Sebaliknya  kepemimpinan  berbasis  relasi  memandang  kepemimpinan  sebagai  bagian  dari  dinamika yang terjadi di seluruh organisasi, termasuk didalamnya organisasi sekolah.
Kepemimpinan berbasis relasi mengacu pada model atau perspektif tentang kepemimpinan yang berfokus  pada  gagasan  bahwa  efektivitas  kepemimpinan  berkaitan  dengan  kemampuan  pemimpin untuk menciptakan hubungan positif dalam organisasi.
Sesuai dengan namanya, kepemimpinan berbasis relasi melibatkan hubungan, atau koneksi antara orang-orang.  Kepemimpinan  ini  menegaskan  bahwa  kepemimpinan  adalah  proses  relasional sekelompok  orang  yang  bersama-sama  berusaha  mencapai  perubahan  positif.  Model  ini  dibangun  di atas  lima  elemen  yaitu,  Inklusif  ( Inclusive ),  Memberdayakan  ( Empowering ),  Memiliki  Tujuan  yang Jelas ( Purposeful ), Etis ( Ethical ) dan Berorientasi pada Proses ( Process Oriented ) seperti terlihat pada gambar berikut:
Gambar 2. Komponen Model Kepemimpinan Berbasis Relasi (diolah dari berbagai sumber)
Komponen  kepemimpinan  inklusif  untuk  model  kepemimpinan  berbasis  relasi  mengacu  pada semua siswa, staf, atau anggota kelompok. Komponen ini membutuhkan pengetahuan dan pemahaman tentang  diri  sendiri  dan  orang  lain.  Dalam  komponen  ini,  sebagai  seorang  pemimpin,  para  Kepala Sekolah  membutuhkan  pemahaman  kewarganegaraan  serta  budaya,  dan  menekankan  perlunya perspektif terbuka dan pikiran terbuka. Para Kepala Sekolah perlu percaya dan menghargai perbedaan, keadilan dan kesetaraan, dan gagasan bahwa semua anggota kelompok harus terlibat dan dihargai.
Memberdayakan  orang  lain  adalah  kualitas  yang  sangat  penting  ketika  menyangkut  kesuksesan seorang  pemimpin.  Untuk  memberdayakan  orang  lain,  seorang  pemimpin  perlu  memberi  mereka
DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984
kemampuan  untuk  terlibat  serta  perasaan  terlibat  dalam  pengambilan  keputusan  kelompok.  Seorang pemimpin  yang  menggunakan  gaya  kepemimpinan  relasional  perlu  memiliki  kepedulian  yang  benar untuk pertumbuhan dan perkembangan orang lain dan alat untuk mendorong pertumbuhan itu.
Seorang  pemimpin  relasional  tahu  persis  untuk  apa  yang  mereka  kerjakan,  dalam  kerangka memeiliki  tujuan  yang  jelas.  Kegunaan  dalam  gaya  kepemimpinan  relasional  kepemimpinan didefinisikan  sebagai  memiliki  komitmen  individu  untuk  tujuan  atau  kegiatan  sambil  menetapkan landasan  bersama  dengan  orang  lain  yang  memiliki  tujuan  yang  sama.  Pemimpin  tidak  hanya  dapat mengidentifikasi tujuan kelompok dan memiliki visi tentang hasil, tetapi sepenuhnya melibatkan orang lain dalam proses pembangunan visi.
Dalam mempraktikkan perilaku etis berarti bahwa seorang pemimpin perlu mendorong nilai-nilai dan standar moral. Nilai-nilai ini harus ditunjukkan dan dipraktekkan dalam membuat keputusan untuk memodelkan perilaku yang harus diikuti oleh seluruh kelompok.
Orientasi  proses  berfokus  pada  bagaimana  kelompok  memutuskan  untuk  berfungsi  sebagai  tim, termasuk  bagaimana  setiap  orang  tetap  bersama,  berkomunikasi,  menyelesaikan  masalah,  dan mencapai  tujuan  bersama.  Pemimpin  perlu  berorientasi  pada  proses  dan  mendorong  kolaborasi  serta refleksi  sepanjang  proses.Maka,  menjadi  jelas  bahwa  inti  dari  kepemimpinan  berbasis  relasi  adalah bagaimana seorang pemimpin membangun suatu hubungan baik yang didasari oleh cara berkomunikasi yang baik dan efektif.

## Komunikasi dan Kepemimpinan
Sistem  pendidikan  memiliki  kecenderungan  untuk  beroperasi  pada  tiga  tingkatan  yang  saling terkait:  makro,  meso  dan  mikro.  Pada  tingkat  makro,  fokus  utama  terletak  pada  pengembangan  dan negosiasi kebijakan nasional.  Sementara pengelolaan kebijakan nasional  untuk  direalisasikan menjadi praktik,  seperti  terlihat  pada  dinas  pendidikan  kota/kabupaten  merupakan  provinsi  berada  di  wilayah tingkatan  meso.  Di  sisi  lain,  pada  tahap  mikro,  mencakup  sekolah  dan  masyarakat  tempat  kebijakan diterapkan, dan di mana pemangku kepentingan pendidikan ingin melihat perubahan pendidikan dalam praktik. (Woods, Jeffret, Troman dan Boyle, 2019; Verret, 2017).
Melihat  kondisi  pada  tiap  tingkatan  tersebut,  komunikasi  yang  efektif  dalam  sistem  pendidikan formal  dipandang  perlu  untuk  dilakukan  di  berbagai  tingkat  dan  melibatkan  berbagai  pemangku kepentingan, tergantung pada pesan dan gagasan yang dikomunikasikan.
Komunikasi  menjadi  penting  bagi  seorang  kepala  sekolah,  karena  sebagai  pemimpin  sekolah  ia harus mampu menyelaraskan nilai-nilai  yang ia  percaya dengan nilai-nilai  organisasi untuk  mencapai tujuan organisasi dalam membuat sekolah yang berkualitas (Lunenburg dan Irby, 2006).
Kemampuan  seorang  kepala  sekolah  dalam  membangun  relasi  yang  baik  dengan  para  guru, tenaga  kependidikan,  orang  tua  serta  siswa  amatlah  diperlukan.  Namun  pada  kenyataannya,  masih terdapat  jurang  pemisah  antara  kepemimpinan  kepala  sekolah  dengan  keterbangunan  relasi  dalam lingkungan kerja.
Selama  beberapa  tahun  terakhir,  komunikasi  dipandang  sebagai  salah  satu  keterampilan terpenting  yang  harus  dimiliki  setiap  orang,  termasuk  pemimpin  pendidikan.  Para  pemimpin menghabiskan  sebagian  besar  waktu  mereka  untuk  berkomunikasi.  Salah  satu  temuan  utama  dari penelitian  tentang  komunikasi  menunjukkan  bahwa  setiap  hari  seorang  manajer  menghabiskan  70 hingga 90 persen dari waktu mereka dalam berkomunikasi dengan tim mereka dan orang lain di tempat kerja  (Moran  et  al,  2014;  Daft  &  Marcic,  2016;  Grunberg,  dkk,  2018).  Lebih  jauh,  komunikasi  yang efektif juga bertindak sebagai keuntungan bagi seorang pemimpin untuk memimpin secara efektif.
Hal  ini  terjadi  karena  salah  satu  poin  kunci  dalam  menjadi  pemimpin  yang  baik  adalah kemampuan untuk mengubah perasaan orang tentang diri mereka sendiri dan mengilhami mereka untuk
DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984
mencapai kinerja di luar harapan mereka sebelumnya  – konsep kepemimpinan transformasional (Gill, 2011).
Beer  (2009)  menyatakan  bahwa  cara  membangun  organisasi  yang  tangguh  untuk  keuntungan berkelanjutan  adalah  dengan  memastikan  bahwa  setiap  orang  dalam  organisasi  memiliki  komitmen tinggi.  Membangun  komitmen  hanya  dapat  berhasil  dengan  memastikan  bahwa  semua  orang  di organisasi terlibat. Di sisi lain, Covey (2013) menyatakan bahwa jika tidak ada keterlibatan, tidak akan ada  komitmen.  Bagaimana  cara  membangun  keterlibatan?  Dengan  komunikasi.  Karena  itu,  setiap pemimpin,  termasuk  pemimpin  pendidikan,  harus  benar-benar  menyadarinya  dan  memiliki keterampilan komunikasi yang efektif setiap hari. Namun demikian, apa yang sebenarnya terjadi dalam situasi  kehidupan  nyata  adalah  bahwa  keterampilan  komunikasi  para  pemimpin  pendidikan  belum dirancang dengan baik; dengan demikian perbedaan antara keterampilan yang dibutuhkan dan praktik di lapangan menjadi tak terhindarkan.
Berbagai  penelitian  tentang  pentingnya  komunikasi  bagi  para  pemimpin  dapat  dilihat  dari penelitian  Men  (2014),  yang  menyarankan  bahwa  para  pemimpin  perlu  memainkan  peran menggembleng  dalam  komunikasi  internal  dan  mengembangkan  keterampilan  komunikasi kepemimpinan  mereka.  Selain  itu,  Johansson,  Miller  dan  Hamrin  (2014)  menemukan  bahwa kompetensi komunikasi pemimpin terkait dengan keterlibatan karyawan dan kinerja organisasi.  Lebih lanjut, Bornman dan Puth (2017) menemukan bahwa karyawan Afrika Selatan memandang bahwa para pemimpin  tidak  memanfaatkan  komunikasi  kepemimpinan  dengan  benar  dan  bahwa  para  pemimpin tidak  memahami  apa  artinya  menjadi  'pemimpin  yang  berkomunikasi'.  Mereka  merekomendasikan organisasi untuk menerapkan program pelatihan dan pengembangan untuk semua individu dalam posisi kepemimpinan,  yang  akan  mengembangkan  pemimpin  yang  sadar  yang  menyadari  apa  yang  kurang dari mereka dan di mana mereka dapat memperbaiki diri dalam lingkungan organisasi mereka.
Keberhasilan  posisi  kepemimpinan  dan  kemampuan  seorang  pemimpin  yang  tangguh  dalam membangun  relasi  berdasarkan  cara  ia  komunikasi  pada  akhirnya  nanti  akan  berpengaruh  pada peningkatan motivasi kerja para guru dan staff yang bekerja di bawah kepemimpinannya (Girma, 2016; Khalifa, Gooden, Davis, 2016; Lindsey, Nuri-Robins, Terrell, Lindsey, 2019).
Beberapa ahli komunikasi (Dues, 2003; Gilbert, 2004; Johnson et al., 2003; Nelson, 2004) telah menyimpulkan  10  (sepuluh)  cara  berkomunikasi  yang  baik  yang  khususnya  dapat  diterapkan  pada komunikator (pengirim pesan). Cara-cara tersebut jika digabungkan dengan dengan pemahaman dasar tentang komunikasi itu sendiri, akan dapat memberikan landasan yang baik untuk mengembangkan dan menghadirkan  keterampilan  komunikasi  interpersonal  yang  efektif,  yang  dapat  digunakan  kepala sekolah ketika berkomunikasi dengan berbagai pemangku kepentingan sekolah. Kesepuluh hal tersebut adalah:
1. Kepala sekolah perlu mengklarifikasi ide-ide mereka sebelum berkomunikasi.
2. Kepala sekolah perlu memeriksa tujuan sebenarnya atas setiap hal yang dikomunikasikan.
3. Kepala  sekolah  perlu  mempertimbangkan  pemahaman  serta  kondisi  pihak-pihak  yang  diajak berkomunikasi.
4. Kepala sekolah perlu berkonsultasi dengan orang yang tepat, dalam merencanakan komunikasi.
5. Kepala sekolah harus berhati-hati, saat berkomunikasi, terutama di bagian nada, intonasi, gestur serta berfokus pada konten dasar pesan.
6. Kepala  sekolah  perlu  proaktif  dan  fleksibel  dalam  menyampaikan  pesan  atau  mengapresiasi penerima.
7. Kepala sekolah perlu menindaklanjuti pesan yang mereka sampaikan.
8. Kepala sekolah perlu berkomunikasi secara konsisten.
9. Kepala sekolah perlu memastikan bahwa tindakan mereka mendukung kata-kata mereka.
DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984
10. Para  pelaku  perlu  mencari  tidak  hanya  untuk  dipahami,  tetapi  juga  untuk  memahami.  Jadilah pendengar yang baik.
Khusus  kaitannya  dengan  poin  nomor  sepuluh,  untuk  menjadi  seorang  pendengar  yang  baik, seorang  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  perlu  untuk  dapat  mempraktekkan  Active  Listening. Mendengarkan  secara  aktif  adalah  istilah  yang  dipopulerkan  oleh  Carl  Rogers  dan  Richard  Farson (2015) dan dianjurkan oleh para konselor dan terapis (Barker, 1991; Benward & Kolosick, 1995).
Seorang  ahli  komunikasi,  Prof.  Albert  Mehrabian  (2014),  menyatakan  bahwa  terdapat  tiga elemen  dalam  berkomunikasi  secara  langsung  (berhadapan),  yaitu  kata-kata,  intonasi  serta  bahasa tubuh  (gesture).  Menurutnya,  ketiga  elemen  ini  memiliki  peran  yang  berbeda-beda  dalam  fungsinya untuk menyampaikan pesan, kata-kata berperan sebesar 7%, intonasi berperan sebesar 38% dan Bahasa tubuh  sebesar  55%.  Elemen  non  verbal  yang  sangat  penting  untuk  mengkomunikasikan  perasaan  dan sikap, khususnya ketika terjadi ketidakselarasan:  jika kata dan bahasa tubuh tidak sesuai, maka orang akan  lebih  condong  percaya  pada  bahasa  tubuh.  Ketika  menyampaikan  suatu  presentasi,  sebagai contoh, materi berupa teks dari presentasi disampaikan seutuhnya secara verbal, namun isyarat-isyarat non verbal sangatlah penting dalam membawakan sikap pembicara berkenaan dengan ucapan yang dia sampaikan, dalam hal ini lebih meyakinkan.

## KESIMPULAN
Mempertimbangkan  besarnya  peran  kompetensi  komunikasi  kepala  sekolah  selaku  pemimpin pendidikan  dalam  membangun  relasi  sebagai  upaya  mewujudkan  tercapainya  tujuan  pembangunan pendidikan dalam menyiapkan manusia Indonesia untuk memiliki daya saing regional, maka dirasakan perlunya  penelitian  yang  lebih  mendalam  mengenai  strategi  komunikasi  kepemimpinan  yang  pada akhirnya nanti dapat menunjang pengembangan kompetensi para kepala sekolah.

## DAFTAR PUSTAKA
Barker, L. (1991 ). Listening behavior . New Orleans: Spectra. Beer,  M.  (2009). High  Commitment,  High  Performance:  How  to  Build  a  Resilient  Organization  for Sustained Advantage . San Fransisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint.
Benward, B.,  & Kolosick, T. J. (1995). Ear training: A technique for listening. Madison , WI:  Brown and Benchmark.
Bornman, D.A.J. & Puth, G. (2017). Investigating employee perceptions of leadership communication.
Journal of Contemporary Management Vol. 14, pp. 1 – 23. C.P.M.  Verret.  (2017). “How  do  educational  leaders  in  small,  fragile,  and  developing  countries translate their understandings of student learning and achievement into leadership practices? A case-study  about  leadership  in  Haïtian  urban  schools”. Electronic  Thesis  and  Dissertation Repository.
4867. [Online] downloaded on July 2019,
retrieved from https://ir.lib.uwo.ca/etd/4867.
Cunliffe, A.  L.,  & Eriksen, M.  (2011). Relational  leadership. Human Relations , 64(11), 1425–1449. https://doi.org/10.1177/0018726711418388
Dues, M. (2003). Boxing Plato’s shadow : The study of  human communication . New York:  McGraw- Hill.
Gilbert,  M.B.  (2004). Communicating  effectively:  Tools  for  educational  leaders .  Lanham,  MD: Scarecrow Press.
Gill, R. (2011). Theory and Practice of Leadership 2nd Edition . London: SAGE Publications Ltd.
DOI: https://doi.org/10.17509/jpp.v21i3.41984
Girma,  S.  (2016).  The  relationship  between  leadership  style,  job  satisfaction  and  culture  of  the organization . International Journal of Applied Research Vol. 2(4) pp. 35 – 45.
Johansson,  C.,  D.  Miller,  V.  and  Hamrin,  S.  (2014),  “Conceptualizing  communicative  leadership:  A framework  for  analysing  and  developing  leaders’  communication  competence”, Corporate Communications: An International Journal , Vol. 19 No. 2, pp. 147-165.
https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-2013-0007 Johnson, L., et. al. (2003). Absolute honesty: Building a corporate culture that values straight talk and rewards integrity . New York: AMACOM.
Khalifa,  M.  A.,  Gooden,  M.  A.,  &  Davis,  J.  E.  (2016).  Culturally  Responsive  School  Leadership:  A Synthesis  of  the  Literature. Review  of  Educational  Research ,  86(4),  1272–1311. https://doi.org/10.3102/0034654316630383
Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2003). The Leadership Challenge . San Fransisco: Jossey-Bass. Lindsey, R.B., Nuri-Robins, K, Terrell, R.D., & Lindsey, D.B. (2019). Cultural Profiency: A Manual for School Leaders 4th Ed . California, USA: Corwin, A SAGE Company.
Lunenburg, F.C.  and Irby, B.J. (2006). The Principalship: Vision to Action . Belmont, CA: Wadsworth, Cengage Learning.
Mehrabian, F. et al. (2014). Characteristics of the capable teacher from the viewpoint of the students at Faculty of Health, Guilan University of Medical Sciences in 2013. Educ Res Med Sci. 2(3), 26- 29. From: http://journals.kums.ac.ir/ojs/index.php/EduRMedS/article/download/1928/3597 Men,  L.R.  (2014).  Strategic  internal  communication:  transformational  leadership,  communication channels, and employee satisfaction. Management Communication Quarterly Vol. 28 (2) pp. 264
– 284.
N.E.  Grunberg,  E.S.  Barry,  C.W.  Callahan,  H.G.  Kleber.,  J.E.  McManigle  and  E.B.  Schoomaker.
(2018).  A  conceptual  framework  for  leader  and  leadership  education  and  development. International Journal of Leadership in Education Theory and Practice Vol. 22 (5) pp. 644-650. https://doi.org/10.1080/13603124.2018.1492026
Nelson, J. (2004). The art of focused conversation for schools: Over 100 ways to guide clear thinking and promote learning. Gabriola Island , BC: New Society. Northouse, P.G. (2007). Leadership Theory & Practice . Thousand Oaks, CA: Sage.
P.  Woods,  B.  Jeffret,  G.  Troman  and  M.  Boyle.  (2019). Restructuring  Schools,  Reconstructing Teachers: Responding to Change in the Primary School . New York: Routledge. Rogers, C.R., & Farson, R.E. 2015 . Active listening . USA: Martino Publishing.
Tschannen-Moran,  M.  (2004).  Trust  Matters:  Leadership  for  Successful  Schools.  San  Fransisco: Jossey-Bass.
Uhl-Bien, M. (2011). Relational Leadership Theory: Exploring the Social Processes of Leadership and Organizing. Issues in Business Ethics , 75–108. doi:10.1007/978-90-481-9014-0_7