## Mewujudkan  Pemerintahan  Berkelas  Dunia  Melalui Rekruitmen Smart Asn Berakhlak Di Era 4.0
Agus Mulyadi 1 , T. Ardi Dwisasti 2 , Chenris Rahmanasari 3
1 Institut Pemerintahan Dalam Negeri; agusmulyadi68@gmail.com
2 Institut Pemerintahan Dalam Negeri; ardidwisasti88@gmail.com
3 Institut Pemerintahan Dalam Negeri: chenrisgaul@gmail.com

## Abstrak
Agenda Reformasi Birokrasi dengan cita-cita mewujudkan birokrasi berkelas dunia hadir di tengah revolusi  industri  4.0    yang  membawa  berbagai  disrupsi.  Tulisan  ini  dilatarbelakangi  fakta  disrupsi atau  perubahan  besar  yang  tak  henti-henti  di  lingkungan  eksternal  birokrasi  menjadi  tantangan sekaligus threat atau ancaman terhadap birokrasi jika refleksi diri dari penyelenggara tidak dilakukan secara  seksasama.  Ancaman  tersebut  bukan  sekedar  meningkatkan  gap  kemampuan  adaptasi khususnya dunia birokasi  dengan sektor bisnis maupun masyarakat, namun  sesungguhnya disrupsi yang  hadir  bersamaan  dengan  revolusi  industri  4.0  meningkatkan  ancaman  terhadap  kearifan  para aparatur.  Pada  konteks  ini  penulis  coba  mengurai  bahwa  SMART  ASN  dan  core  values  Ber- AKHLAK sebagai konsep dan nilai dapat menjadi titik temu yang positif dalam upaya mewujudkan pemerintahan berkelas dunia. Rekruitmen SMART ASN BerAKHLAK sebagai agenda kunci perlu memperhatikan 3 (tiga) prinsip dasar yaitu identifikasi kebutuhan, employer branding sebagai upaya menarik talenta yang dibutuhkan, serta seleksi yang objektif, akuntabel, dan transparan.
Kata Kunci:   Birokrasi, SMART ASN, BerAKHLAK, Revolusi Industri 4.0, Rekruitmen

## Abstract
The Bureaucratic Reform Agenda with the aspiration of creating a world-class bureaucracy is present in the midst of the industrial revolution 4.0 which brought various disruptions. This paper is motivated by the fact that disruptions or major changes that are not stopping in the external environment of the bureaucracy become a challenge as well as a threat or threat to the bureaucracy if self-reflection from the organizers is not carried out carefully. This threat does not only increase the gap in adaptability, especially in the world of bureaucracy with the business sector and society, but in fact the disruption that comes along with the industrial revolution 4.0 increases the threat to the wisdom of the apparatus. In  this  context  the  author  tries  to  decipher  that  SMART  ASN  and  core  values  Having  Akhlak  as concepts and values can be a positive meeting point in the effort to create world-class governance. As a key agenda, SMART ASN Recruitment with MORALITY needs to pay attention to 3 (three) basic principles, namely identification of needs, employer branding as an effort to attract the required talent, as well as objective, accountable and transparent selection.
Keywords: Bureaucracy, ASN SMART, BerAKHLAK, Industrial Revolution 4.0, Recruitment

## 1. Pendahuluan
Agenda Reformasi Birokrasi yang dimulai sejak tahun 2010 telah memasuki fase ketiga atau terakhir dalam grand design reformasi birokrasi (Peraturan Presiden, 2010). Pada fase ini Pemerintah  berupaya  melakukan  percepatan  transformasi  untuk  mempersiapkan  cita-cita reformasi  birokrasi  yaitu  mewujudkan  pemerintahan  berkelas  dunia  diantaranya  dengan melakukan pembenahan pada Aparatur Sipil Negara (ASN). Semenjak tahun 2019 pemerintah gencar  mengintroduksi  dan  mengkampanyekan  Smart  ASN  sebagai  konsepsi  dan  nilai  baru yang perlu diinternalisasi bagi Sumber Daya Manusia (SDM) di lingkungan birokrasi Indonesia
bersamaan dengan itu meluncurkan core values BerAKHLAK sebagai suatu nilai utama bagi ASN.  Generasi  Smart  ASN  maupun  ASN  BerAKHLAK  dibangun  sejalan  dengan  prioritas pembangunan  SDM  serta  grand  design  reformasi  birokrasi  nasional.  Kebijakan  strategis pembangunan SDM Aparatur Sipil Negara (ASN) bertumpu pada reformasi manajemen ASN dalam Undang-undang (UU) Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, Peraturan Pemerintah (PP)  Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS, dan PP Nomor 49 Tahun 2018  tentang  Manajemen  Pegawai  Pemerintah  dengan  Perjanjian  Kerja  (PPPK).  ASN diharapkan  menjadi  suar  di  tengah  kondisi  negara  yang  masih  belum  cukup  kompetitif  dan berada pada standar-standar global yang meyakinkan.
Indonesia berada di peringkat ke-72 dari 119 negara dalam Global Talent Competitiveness Index, dengan nilai 37,00 (INSEAD, Human Capital Leadership, & Institue, 2022) Di sisi lain, Human  Capital  Index  (HCI)  Indonesia  yang terakhir  di  survey oleh  World  Bank pada  tahun 2020 juga masih belum cukup tinggi. Dalam skala 0-1 Indeks human capital Indonesia sebesar 0,54  atau  berada  pada  peringkat  96  dari  174 negara  dalam  data  world  bank.  Dalam  konteks birokrasi,  masih  ada  catatan  minim.  Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan Reformasi  Birokrasi  (Kemenpan-RB)  di  akhir  tahun  2018  mengungkapkan  fakta  30%  atau sekitar  1,35  juta  pegawai  negeri  sipil  (PNS)  yang memiliki  kinerja  buruk  serta  mengenai  E- Government  Development  Index  (EGDI)  terbaru  menunjukkan  bahwa  Indonesia  berada  di peringkat 88 dari 193 negara pada tahun 2020. Posisi Indonesia pada tahun 2020 meningkat menjadi  posisi  77  dibandingkan  tahun  2020  atau  sebelumnya  yang  berada  pada  posisi  88. Namun, skor rata-rata EGDI Indonesia masih cukup jauh dari negara-negara tetangga seperti Malaysia, khususnya Singapura
Tabel 1 Peringkat E-Government Development Index Singapura, Malaysia, Indonesia No Negara 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 1 Singapura 11 10 3 4 7 11 12 2 Malaysia 32 40 52 60 48 47 53 3 Indonesia 109 97 106 116 107 88 77
Kendati  mengalami  peningkatan  dari  tahun  ke  tahun  hasil  peringkat  EGDI  ini menunjukkan perkembangan e-government Indonesia masih belum optimal jika disandingkan dengan  negara  tetangga,  sehingga  pengembangan  e-government  di  Indonesia  masih  perlu ditingkatkan  secara  berkelanjutan.  Sesungguhnya  sebagai  sebagai  diskursus  tata  kelola pemerintahan, e-government sudah hadir di akhir tahun 90-an. Dalam kontek revolusi industri 4.0 maka hal ini menjadi urgensi untuk terus meningkatkan kemampuan di bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) serta infrastruktur TIK.
Revolusi  Industri  4.0  dan  birokrasi  telah  menjadi  isu  hangat  dalam  studi  administrasi publik kontemporer. Telah cukup banyak kajian dan penelitian yang berupaya membahas isu tersebut. Artikel  ini pun berupaya memberikan kontribusi mengkaji isu birokrasi dan revolusi industri khususnya dalam topik rekruitmen ASN. Sebagai salah satu dari prinsip dasar dalam manajemen, rekruitmen menjadi tahapan vital dalam mempersiapkan Birokrasi berkelas Dunia. Melalui  artikel  ini  diharapkan  mampu  menggali  upaya  serta  strategi  fundamental  dalam merekrut ASN yang siap mewujudkan pemerintahan berkelas dunia.

## 2. Metode Penelitian
Artikel ilmiah ini disusun dengan menggunakan metode PRISMA (Preferred Reporting Items  for  Systematic  Reviews  and  Meta-analyses) .  PRISMA  merupakan Systematic  review yang menggunakan review, telaah, evaluasi terstruktur, pengklasifikasian, dan pengkategorian dari  evidence  based  yang  telah  dihasilkan  sebelumnya.  Langkah-langkah  yang  perlu diperhatikan dalam metode penelitian  PRISMA, yakni :
1) Mendefinisikan kriteria kelayakan,
2) Mendefenisikan sumber informasi,
3) Pemilihan literatur,
4) Pengumpulan data,
5) Pemilihan item data  (Moher et al., 2009).
Dalam pengklasifikasian kriteria kelayakan, artikel yang dijadikan rujukan adalah hasil riset  dan  kajian  yang  ditulis  baik  dalam  bahasa  Inggris  maupun  bahasa  Indonesia.  Artikel- artikel tersebut memiliki substansi  dalam pembahasan terkait birokrasi, revolusi industri 4.0, dan Smart ASN, core values BerAKHLAK, employer branding, mekanisme rekruitmen ASN serta hal lain yang relevan dengan penelitian ini.

## 3. Hasil dan Pembahasan

## 3.1. Konsepsi SMART ASN Ber-AKHLAK
SMART  ASN  mulai  dikenal  khalayak  pada  tahun  2019,  Pemerintah    cukup gencar mengintroduksi dan mengkampanyekan Smart ASN sebagai konsepsi dan nilai baru  yang  perlu  diinternalisasi  bagi  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  di  lingkungan birokrasi  Indonesia.  Generasi  Smart  ASN  dibangun  sejalan  dengan  prioritas pembangunan  SDM  serta  grand  design  reformasi  birokrasi  nasional.  Kebijakan strategis pembangunan SDM Aparatur Sipil Negara (ASN) bertumpu pada reformasi manajemen ASN dalam UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN, PP Nomor 11 Tahun 2017  tentang  Manajemen  PNS,  dan  PP  Nomor  49  Nomor  2018  tentang  Manajemen PPPK.  Smart ASN adalah harapan di tengah kondisi birokrasi Indonesia yang masih berjalan tidak efektif. Indonesia berada di peringkat ke-77 dari 119 negara dalam Global Talent Competitiveness Index, dengan nilai 38,04  (menpan.go.id, 2019). Smart ASN merupakan  aparatur  yang  memiliki  profil  nasionalisme,  integritas,  wawasan  global, hospitality, networking, teknologi informasi, bahasa asing dan entrepreneurship yang berperan  sebagai  digital  talent  dan  digital  leader  yang  mendukung  transformasi birokrasi di Indonesia (Mustafa, 2019).
Dalam buku Grand Design Pengelolaan ASN Kementrian Kesehatan disebutkan bahwa Smart ASN merupakan salah satu kunci sukses tata kelola birokrasi dan sistem pemerintahan dengan menggunakan nilai efektivitas, efesiensi, equity, dan ekonomis (Biro Kepegawaian Kementerian Kesehatan RI, 2019). Melalui upaya tersebut, tujuan reformasi  birokrasi  menjadi  birokrasi  berkelas  dunia  dapat  terwujud.  Dalam  agenda reformasi birokrasi di Indonesia, Smart ASN ditargetkan bisa tercapai pada tahun 2024. Tercapainya  Smart  ASN  2024  juga  sejalan  dengan  terbentuknya  nilai  Apartur  Sipil Negara 2024, yakni
1) Beretika,
2) Berpikir strategis,
3) Berkolaborasi,
4) Berkeputusan tegas,
5) Berinovasi, dan
6) Bekerja tuntas (Subagja, 2017).
Untuk  merealisasikan  Smart  ASN,  Kemenpan  RB  telah  memiliki  strategi  6P, yakni:
1) Perencanaan,
2) Perekrutan dan seleksi,
3) Pengembangan kapasitas,
4) Penilaian kinerja dan penghargaan,
5) Promosi, rotasi dan karir, dan
6) Peningkatan kesejahteraan.
Strategi  tersebut  saling  berkelindan  satu  sama  lain  dan  memilki  urgensi  yang sama. Bersamaan dengan konsepsi Smart ASN sebagai katalisator reformasi birokrasi, Pemerintah  meluncurkan core  values Ber-AKHLAK  Berorientasi  Pelayanan, Akuntabel,  Kompeten,  Harmonis,  Loyal,  Adaptif,  dan  Kolaboratif,  yang  harus dijalankan dengan penuh tanggung jawab (del/HUMAS MENPANRB, 2021). Sebaga i core  values ,  Ber-AKHLAK  ditarbelakangi  upaya  menyeragamkan  nilai-nilai  dasar (core values) bagi seluruh ASN di Indonesia sehingga dapat menjadi fondasi budaya kerja  ASN  yang  profesional.    Dalam  peluncuran core  values tersebut  ,  Presiden berpesan  agar  setiap  ASN  juga  mempunyai  orientasi  serupa  dalam  memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat. Jiwa melayani serta membantu masyarakat wajib tertanam kuat dalam diri setiap ASN, bukan zamannya lagi ASN bergaya seperti pejabat zaman kolonial, yang justru minta dilayani. Dalam perannya sebagai pelayan publik, ASN  dilengkapi  dengan  kewenangan  dan  sumber  daya  yang  diberikan  oleh  negara. Kendati demikian, otoritas dan sumber daya tersebut harus digunakan secara akuntabel dengan  loyalitas  tinggi  kepada  pemerintah,  bangsa,  dan  negara  serta  menjaga kehidupan masyarakat yang harmonis.
Kehadiran  konsepsi  SMART  ASN  dan core  values Ber-AKHLAK  dapat dikolaborasikan sebagai SMART ASN Ber-AKHLAK yang mencerminkan prasyarat seorang  ASN  kekininan  sesuai  dengan  agenda  rformasi  birokrasi,  dimana  secara kognitif dan skill ditunjukan dengan ASN yang SMART dan secara mental dicerminkan dari  Ber-AKHLAK.  Upaya  ini  meneguhkan  grand  design  reformasi  birokrasi  untuk dapat meujudkan ASN yang berkelas dunia , bukan hanya secara kognitif (SMART) namun secara mental dalam pelayanan sesuai dengan kearifan yang dicerminkan dalam core values BerAKHLAK.

## 3.2. Revolusi Industri 4.0 dan Birokrasi
Era  ini  ditandai  dengan  hadirnya disruptive technology yaitu  perubahan- perubahan  fundamental  berupa  penetrasi  teknologi  sebagai  konsekuensi  dari fenomena internet  of  things ,  big  data,  otomasi,  robotika,  komputasi  awan, hingga artificial intelligence . Disruptif ini terjadi begitu cepat dan sangat mengancam cara kerja organisasi (Tasrin & Qohar, 2018). Revolusi Industri 4.0 kemudian diyakini melahirkan disrupsi yang menyerang semua lini, tidak hanya dunia bisnis, tetapi juga terjadi  di  dunia  birokrasi.  Pemerintah  di  seluruh  dunia  berusaha  menciptakan  nilai menggunakan teknologi dan strategi disruptif (Criado & Gil-Garcia, 2019). Kenyataan tersebut  tidak  terelakkan  sehingga  memaksa  birokrasi  untuk  menggunakan  cara-cara yang  kontekstual  dengan  perkembangan  zaman,  jika  tidak  maka  dinilai  akan  terjadi kemandekan  birokrasi,  atas  kemandekan  tersebut  yang  dirugikan  tentunya  adalah masyarakat.
Sesungguhnya  istilah  disrupsi  sudah  dikenal  lama,  tetapi  baru  populer  setelah Christensen  (Christensen,  1997)  seorang  guru  besar  dari  Harvard  Business  School menulis karya The Innovator Dilemma . Dalam buku tersebut, Christensen menjelaskan tentang  perusahaan-perusahaan  inkumben  yang  besar  tapi  bisa  dikalahkan  oleh perusahaan  yang  lebih  kecil,  baik  secara  sumber  daya  manusia  maupun  pendanaan. Perubahan besar yang menyebabkan hal tersebut terjadi dikenal dengan istilah disrupsi. Merujuk  pada  perspektif  tersebut  ,  disrupsi  bukan  sekedar  perubahan  besar  namun
sekaligus  perubahan  yang  merubahan  tatanan.  Dalam  konteks  birokrasi,  konsep inkumben dan pendatang baru yang melakukan perubahan dan menyaingi kompetitor yang  lebih  lama  dan  besar  kurang  tepat  digunakan  karena  peran  negara  dalam pelayanan  publik  masih  besar  dan  dalam  beberapa  hal  bersifat  tidak  tergantikan. Kondisi tanpa kompetitor ini alih-alih menjadi suatu zona nyaman, Pemerintah sebagai penyelenggara  birokrasi  perlu  melakukan  refleksi  diri  sehingga  tidak  terjebak  dalam kemandekan.
Pada  dasarnya,  dalam  setiap  perubahan  secara  inheren  memiliki  dua  dampak sekaligus,  bisa  positif  maupun  negatif.  Ada  sisi  gelap  ada  juga  sisi  terang  dalam transformasi revolusi industri 4.0  (Holland & Bardoel, 2016). Pada konteks birokrasi menarik untuk mencermati studi  studi yang dilakukan (Vogl, Seidelin, B., & Bright, 2019), algorithmic bureaucracy dapat memberikan efek langsung dan tidak langsung dari  transformasi  administrasi  publik  pada  tingkat  penyelesaian  masalah  sosial  di pemerintahan lokal di Inggris. Artificial intelligence melalui proses algoritmik ternyata dapat  meningkatkan  kompetensi  individu  dan  staf.  Kemudian  kehadiran  algoritma justru dapat mengambil beberapa peran dalam proses kompleksitas kelembagaan dan kebijakan  jauh  lebih  efektif  daripada  manusia.  Hasil  studi  ini  merupakan  salah  satu dampak  positif  dari  revolusi  industri  4.0.  memanfaatkan  secara  serius  pelbagai teknologi yang berkesinambungan dengan revolusi industri 4.0 tersebut.
Perubahan besar yang tak henti-henti di lingkungan eksternal birokrasi menjadi tantangan  sekaligus threat atau  ancaman  terhadap  birokrasi  jika  refleksi  diri  dari penyelenggara  tidak  dilakukan  secara  seksama.  Ancaman  tersebut  bukan  sekedar meningkatkan gap kemampuan adaptasi khususnya dunia birokasi dengan sektor bisnis maupun  masyarakat,  namun  sesungguhnya  disrupsi  yang  hadir  bersamaan  dengan revolusi  industri  4.0  meningkatkan  ancaman  terhadap  kearifan  para  aparatur.  Pada konteks ini maka SMART ASN Ber-AKHLAK dapat menjadi titik temu yang positif dalam mempersiapkan birokrasi terhadap revolusi industri 4.0.

## 3.3. Strategi Merekrut Smart ASN Ber-AKHLAK di era 4.0
Revolusi Industri 4.0 telah mengubah pola hidup masyarakat menjadi serba cepat. Hal  ini  juga  terjadi  dalam  bidang  pelayanan  publik.  Masyarakat  menginginkan pelayanan publik yang praktis, responsif sekaligus  aspiratif. Dengan memperhatikan dinamika  dan  perkembangan  Revolusi  Industri  4.0,  ada  beberapa  nilai  yang  bisa diadopsi oleh birokrasi dalam membangun budaya birokrasinya yakni proses kerja yang efektif  dan  efisien;  pelayanan  berbasis  big  data  yang  terintegrasi;  proses  kerja  dan informasi  dengan  platform  teknologi  informasi  yang  bersifat  real  time;  koordinasi, kolaborasi dan komunikasi, baik secara vertikal, horizontal, internal maupun eksternal serta  kemudahan  akses  informasi  (Rivai,  2019).  Fakta  tersebut  menjadi urgent bagi Pemerintah  untuk  mempersiapkan  ASN  sebagai  sumber  daya  manusia  penggerak birokrasi demi mewujudkan birokrasi yang kapabel seiring tuntutan zaman.
Satu  dari  14  Prinsip  Manajemen  dari  Henry  Fayol  menjelaskan  bahwa  dalam proses merekrut bahwa harus mampu memilih the right person to do the right just job at  the  right atau  menempatkan  seseorang  yang  tepat  pada  pekerjaan  yang  tepat. Mengembangan  prinsip  dasar  pada  pola  rekruitmen  tersebut  maka  merekrut  talenta terbaik  bagi  ASN  secara  prinsip  dapat  melalui  3  proses  utama  yaitu  identifikasi kebutuhan, menarik minat talenta terbaik, dan terakhir yaitu seleksi.

## 3.3.1. Identifikasi Kebutuhan Penguatan Analisa Jabatan dan Analisa Beban Kerja Melalui E-Formasi
Pada  era  revolusi  industri  4.0 identifikasi  kebutuhan  ASN  akan lebih  baik  jika berdasar  pada  pengelolaan  talenta  yang  adaptif  dan  responsif  terhadap  perubahan teknologi  karena  menjadi  kunci  keberhasilan  suatu  organisasi  dalam  menghadapi tantangan  yang  ditimbulkan  oleh  revolusi  industri  4.0.  Lebih  lanjut  dijelaskan  oleh (World  Economic  Forum,  2018)  terdapat  perubahan  signifikan  dalam  kebutuhan kompetensi karyawan yang diharapkan pada tahun 2022 dengan tahun 2018.
Di  era  revolusi  industri  4.0  serta  disrupsi  yang  menjadi  dampaknya  menuntut kemampuan  organisasi  untuk  mengadaptasi  strategi  pengelolaan  talenta  agar  siap menghadapi tantangan di revolusi industri 4.0. Dalam studi yang dilakukan oleh Artnz dkk.  dalam  judul  penelitian The  Risk  of  Automation  Job  in  OECD  Countries menjelaskan bahwa organisasi diharapkan dapat mempertimbangkan perubahan dalam struktur pekerjaan, dimana pekerjaan yang sifatnya rutin dan berulang memungkinkan tergantikan  oleh  otomasisasi,  sedangkan  untuk  pekerjaan  yang  memerlukan keterampilan kognitif dan sosial-emosional akan menjadi penting (Arntz, M., Gregory, T., & Zierahn, 2016).
Fenomena  tersebut  diatas  menjadi  catatan  penting  dalam  penyusunan  analisa jabatan dan analisa beban kerja. Analisa jabatan maupun analisa beban kerja tidak dapat lagi diteliti sesuai kebiasaan pekerjaan secara konvensional karena hal ini beresiko pada biasnya kebutuhan akan sumber daya manusia atau ASN yang tepat. Analisa jabatan dan  analisa  beban  kerja  diperlukan  pendalaman  yang  signifikan  khususnya  dalam uraian tugas, waktu penyelesaian tugas, serta alat kerja yang digunakan, dalam tahap finalisasi  analisa  beban  kerja  yang  memperhitungkan  personil  yang  dibutuhkan diperlukan  upaya  yang  sistematik  dan  terintegrasi.  Saat  ini    Pemerintah  secara mekanisme  telah  berupaya  signifikan  dengan  mengembangkan  e-formasi  melalui formasi.menpan.go.id,  melalui  sistem  berbasis  web  ini  dimungkinkan  rekapitulasi dalam penghitungan kebutuhan personil ASN.

## 3.3.2. Employer Branding ASN
Employer  branding  ASN  diperkenalkan  diIndonesia  bersamaan  dengan peluncuran  core  values  Ber-AKHLAK  oleh  Presiden  Jokowi  pada  tahun  2019. Employer  branding  ASN  dengan  tagar  “Bangga  Melayani  Bangsa”  bersama  dengan internalisasi core values Ber-AKHLAK diharapkan dapat mentrasformasi sumber daya manusia  birokrasi  di  Indonesia  sesuai  agenda  reformasi  birokrasi. Employer branding ASN  Bangga  Melayani  Bangsa  mengkomunikasikan  bahwa  ASN  adalah profesi  yang  bangga  melayani  bangsa.  Profesi  ASN  patut  dibanggakan  karena  ASN diberi  pengakuan  dan  penghargaan  yang  adil,  diberi  kesempatan  meningkatkan kompetensi seluas-luasnya, dan diberi kesempatan terbuka untuk berkarier, employer branding  pun  dilaksanakan untuk  menarik  talenta  yang  sesuai  dengan  ekspektasi instansi pemerintah (del/HUMAS MENPANRB, 2021)
Di sektor non-government employer branding telah kerapkali digunakan untuk membentuk  citra  suatu  perusahaan.  Employer  branding  menurut  (Mosley,  R.  & Schmidt,  2017)  adalah  proses  menciptakan  tempat  kerja  yang  sangat  bagus  dan kemudian mempromosikannya kepada talenta yang pengetahuan dan keterampilannya dibutuhkan  oleh  organisasi  untuk  memenuhi  tujuan  dan  sasaran  bisnisnya.  Secara umum employer branding bertujuan untuk membuat pegawai merasa nyaman bekerja dan  mencintai  pekerjaanya  sehingga  menciptakan  suatu  ciri  khas  atau branding,
melalui  branding  ini  dapat  mempromosikan  kepada  talenta-talenta  terbaik  yang dibutuhkan organisasi memiliki minat untuk bergabung.
Upaya employer branding diantaranya dengan terus mendorong pelayanan prima sehingga dapat mencitrakan diri “Bangga Melayani Bangsa”, berdasarkan survei pada instansi pemerintah di banyak negara, McKinsey menemukan bahwa pelayanan prima kepada  masyarakat  tidak  hanya  bermanfaat  terhadap  masyarakat  tetapi  juga meningkatkan trust kepada  pemerintah  9  kali  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan pelayanan yang tidak sesuai dengan harapan masyarakat. Memiliki pencapaian tujuan negara  9  kali lebih  besar, mengurangi  risiko,  dan  bahkan  dapat  meningkatkan moral pegawai  (del/HUMAS  MENPANRB,  2021).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  emplyer branding  “Bangga  Melayani  Bangsa”  dengan  mewujudkan  pelayanan  prima  kepada masyarakat adalah hal yang sangat penting, dimana manfaatnya dapat dirasakan oleh masyarakat, pemerintah dan ASN itu sendiri.

## 3.3.3. Seleksi  ASN yang Akuntabel
Pegawai ASN terdiri atas Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah dengan  Perjanjian  Kerja  (P3K)  di  mana untuk  pengadaannya  harus  melalui  penilaian secara  objektif,  transparan  dan  akuntabel  berdasarkan  kompetensi,  kualifikasi,  dan persyaratan  lain  sesuai  jabatan.  Penyelenggaraan  seleksi  pengadaan  Calon  Pegawai ASN  meliputi  Seleksi  Administrasi,  Seleksi  Kompetensi  Dasar  (SKD),  dan  Seleksi Kompetensi Bidang (SKB) (BKN, 2019).
Seleksi  sebagai  tahapan  esensial  dalam  proses  rekruitmen  menjadi  kunci  final dalam  mendapatkan  talenta  terbaik  dari  ASN  setelah  mengetahui  talenta  yang dibutuhkan  melalui  proses  analisa  jabatan  dan  analisa  beban  kerja  serta  melakukan branding untuk menarik minat talenta terbaik menjadi bagian dari ASN. Beberapa tahun terakhir Pemerintah telah berupaya melaksanakan suatu sistem seleksi yang akuntabel, dimana  sejak  2013  Pemerintah  menerapkan  sistem Computer  Assisted  Test, yaitu metode seleksi menggunakan alat bantu komputer. Dalam seleksi CPNS, CAT merupakan tes  berbasis komputer  dimana nilai dapat dimonitor langsung oleh masyarakat umum saat peserta mengerjakan soal atau usai tes. Tak hanya formasi umum, sistem CAT juga diterapkan untuk formasi khusus. Formasi khusus antara lain Putra/Putri Lulusan Terbaik Berpredikat “Dengan Pujian”/ Cumlaude , diaspora,  penyandang  disabilitas,  Putra/Putri  Papua  dan  Papua  Barat,  dan  tenaga pengamanan siber ( cyber security ) (nan/rr/HUMAS MENPANRB, 2020). Selain upaya dalam  perbaikan  mekanisme  seleksi  melalui  sistem  CAT,  Pemerintah  perlu  terus melakukan penyesuaian terhadap konten ujian yang menjadi filter dalam pelaksanaan seleksi.  Konten  dalam  ujian  yang  diberikan  perlu  dicermati  untuk  sesuai  dengan kebutuhan yang linear dengan konsep SMART ASN BerAKHLAK.

## 5. Kesimpulan
Revolusi  industri  4.0    membawa  perubahan  besar  yang  tak  henti-henti  di  lingkungan eksternal  birokrasi  menjadi  tantangan  sekaligus  threat  atau  ancaman  terhadap  birokrasi  jika refleksi  diri  dari  penyelenggara  tidak  dilakukan  secara  seksama.  Ancaman  tersebut  bukan sekedar meningkatkan gap kemampuan adaptasi khususnya dunia birokasi dengan sektor bisnis maupun  masyarakat,  namun  sesungguhnya  disrupsi  yang  hadir  bersamaan  dengan  revolusi industri  4.0  meningkatkan  ancaman  terhadap  kearifan  para  aparatur.  Pada  konteks  ini  maka merekrut  SMART  ASN  Ber-AKHLAK  dapat  menjadi  titik  temu  yang  positif  dalam mempersiapkan birokrasi terhadap revolusi industri 4.0.
Merujuk pada 1 (satu) dari 14 (empat belas) Prinsip Manajemen dari Henry Fayol yang menjelaskan bahwa dalam proses merekrut harus mampu memilih the right person to do the right just job at the right  atau menempatkan seseorang yang tepat pada pekerjaan yang tepat maka  upaya  merekrut  talenta  terbaik  bagi  ASN  secara  prinsip  dapat  melalui  3  proses  utama yaitu identifikasi kebutuhan melalui penguatan sistem dalam analisa jabatan dan analisa beban kerja serta memperhatikan perkembangan terkini sebagai faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam menyusun kebutuhan pegawai ASN, menarik minat talenta terbaik dengan melaksanakan employer branding untuk meningkatkan minat talenta terbaik menjadi bagian dari ASN, dan terakhir yaitu seleksi dengan cara melakukan penguatan akuntabilitas dan transparansi dalam penyelenggaraan seleksi melalui sistem CAT serta memperhatikan konten-konten ujian sesuai kebutuhan yang sejalan dengan SMART ASN BerAKHLAK.

## Referensi
1. Arntz,  M.,  Gregory,  T.,  &,  &  Zierahn,  U.  (2016).  The  Risk  of  Automation  for  Jobs  in
OECD Countries. OECD Publishing. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1787/5jlz9h56dvq7-en 2. Biro  Kepegawaian  Kementerian  Kesehatan  RI.  (2019).  Grand  Design  Pengelolaan Aparatur  Sipil  Negara  Kementerian  Kesehatan  Republik  Indonesia  Tahun  2020-2024. Jakarta: Biro Kepegawaian Kementerian Kesehatan RI.
3. BKN.  (2019).  Buletin  Badan  Kepegawaian  Negara,  Informasi  Yang  Mencerahkan. Bkn.Go.Id.
4. Christensen, C. (1997). The Innovator’s Dillema. Harvard Business Review.
5. Criado, I., & Gil-Garcia, J. R. (2019). Creating Public Value Trough Smart Techno and Strategies  From  Digital  Services  to  Artificial  Intelligence  and  Beyond.  International
Journal of Public Sector Management. Emerald Insight. Retrieved from https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJPSM-07-2019-
0178/full/pdf?title=creating-public-value-through-smart-technologies-and-strategies- from-digital-services-to-artificial-intelligence-and-beyond
6. del/HUMAS MENPANRB. (2021). Gebrakan Budaya Kerja ASN dengan ‘BerAKHLAK’ dan  ‘Bangga  Melayani  Bangsa’.  Retrieved  29  September  2022,  from https://www.menpan.go.id/site/berita-terkini/gebrakan-budaya-kerja-asn-dengan- berakhlak-dan-bangga-melayani-bangsa
7. Holland, P., & Bardoel, A. (2016). The Impact of Technology on Work In The Twentyfirst Resource Management. The International Journal of Human Resourcement.
8. INSEAD,  Human  Capital  Leadership,  &  Institue,  P.  (2022).  The  Global  Talent Competitiveness Index. Retrieved from France:
9. menpan.go.id.  (2019).  Menciptakan  Smart  ASN  Menuju  birokrasi  4-0.  Retrieved  from https://www.menpan.go.id/site/berita-terkini/menciptakan-smart-asn-menuju-birokrasi-4- 0
10. Moher, D., Liberati3, A. J., Etzlaff, J., & G, A. D. (2009). Preferred reporting items for systematic reviews and meta-analyses: the PRISMA statement. Https://Www.Bmj.Com/. Retrieved from https://www.bmj.com/content/339/bmj.b2535
11. Mosley, R. & Schmidt, L. (2017). Employer Branding for Dummies. USA: John Wiley & Sons, Inc.
12. Mustafa,  A.  J.  (2019).  Smart  ASN  untuk  Birokrasi  Berkelas  Dunia.  Kementrian Pendayagunaan AParatur Negara Dan Reformasi Birokrasi.
13. nan/rr/HUMAS MENPANRB. (2020). Apa itu CAT dalam Seleksi CPNS?
14. Peraturan  Presiden.  Peraturan  Presiden  (PERPRES)  Nomor  80  tentang  Grand  Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 (2010). Indonesia.
15. publicadministrationun.org.  (2022).  E-Government  Development  Index  (EGDI). Retrieved  from  https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/About/Overview/-E- Government-Development-Index
16. Rivai,  F.  .  (2019).  Membangun  Budaya  Birokrasi  Dalam  menghadapi  Revolusi  Industri 4.0. Jurnal Transformasi Administrasi, 128–138.
17. Tasrin,  K.,  &  Qohar,  M.  taufan.  (2018).  Reformasi  Birokrasi  di  Era  4.0.  Artikel  Loka Karya, I. Retrieved from https://fokkasi.bandung.lan.go.id/v2/index.php?r=artikel/detail&id=45 18. Vogl, M. T., Seidelin, C., B., G., & Bright, J. (2019). Algorithmic Bureaucracy Managing Competence,  Complexity,  and  Problem  Solving  in  the  Age  of  Artificial  Intelligence. Proceedings of the 20th Annual International Cofference on Difference on Digital.
19. World  Economic  Forum.  (2018).  The  Future  of  Jobs  Report  2018.  Retrieved  from https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2018