Volume 02 Nomor 02  2020 ISSN: Online 2655-6499

## Analisis Pengurangan Non-Value Added Activities dengan Metode Lean Six Sigma
Iis Azelya 1 , Gesit Thabrani 1*
1 Universitas Negeri Padang e-mail: iisazelya@gmail.com ; thabrani@fe.unp.ac.id
*corresponding author

## Abstract
Purpose - This study was conducted with the intention to find out what is included as non-value added activity that is happened in patient’s flow and how to reduce it using lean six sigma method in outpatient department of regional public hospital of Kerinci M.H A Thalib.
Methodology - This research uses lean six sigma method with analysis tools in the form of value stream mapping and fishbone diagrams in order to reduce the activities identified as non value added in the outpatient units of the M. H A Thalib general hospital in Kerinci Regency.
Finding - The results of the study showed that the lead time required in the flow of patients in this  outpatient  unit  is  7300.27  seconds  with  a  percentage  of  Process  Cycle  Efficiency  is  only 12.22%, and contributing factors such as databases that are not used effectively, delays in medical personnel, lack of infrastructure, and so on.
Keywords: Lean  Six  Sigma,  Value  Stream  Mapping,  Fishbone  Diagram,  DMAIC,  Health  Service, Reduce, Non-Value Added Activity

## Latar Belakang
Industri pelayanan kesehatan adalah industri dengan karakteristik yang unik, karena pelanggannya tidak hanya pasien namun juga keluarga dan teman-temannya yang menjadi outcome dari pelayanan kesehatan (Laureani et al 2013). Layanan kesehatan yang bermutu dapat dimaknai sebagai sejauh mana kenyataan layanan kesehatan dapat disalurkan  sesuai  dengan  spesifikasi,  kriteria  serta  standar  operasional  medis  yang  ada  yang  dapat  memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan bahkan melebihinya (Machmud, 2008).
Rumah sakit merupakan salah satu instansi kesehatan terbesar, dimana terdapat berbagai jenis pelayanan yang mendukung  kesehatan  masyarakat,  mulai  dari  pelayanan  medik,  kefarmasian,  penunjang  klinik  dan  nonklinik, keperawatan dan kebidanan, serta rawat inap. Namun harus diketahui bahwa tidak semua rumah sakit memiliki mutu pelayanan yang memadai, masih sangat banyak rumah sakit yang memiliki mutu pelayanan yang rendah. Tingkat kenyamanan pasien akan sangat dipengaruhi oleh jasa yang diterimanya dan akan sangat mempengaruhi kepuasan mereka terhadap pelayanan rumah sakit tersebut (Baldassarre, Ricciardi, & Campo, 2018).
Banyaknya  jumlah  kunjungan  pasien  menyebabkan  sering  terjadi  keterlambatan  dalam  kegiatan operasionalnya. Akibatnya banyak sekali keluhan yang datang terhadap pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit .Keadaan ini menjadikan pelayanan  rumah sakit perlu mendapat sorotan yang tinggi terutama oleh pemerintah, tetatpi kewajiban untuk meningkatkan layanan rumah sakit juga tidak lepas oleh peran dari otoritas rumah sakit itu sendiri, kualitas layanan rumah sakit harus ditingkatkan menurutu  standar pelayanan rumah sakit (Mongkaren, 2013).
Salah satu penyebab masalah yang ada pada layanan kesehatan adalah banyaknya pemborosan dalam aktivitas aliran pasien pada rumah sakit. Waste atau pemborosan bisa juga diartikan sebagai tindakan yang sia-sia dan tidak menambah nilai bagi konsumen.Salah satu masalah utama dalam pelayanan rumah sakit adalah waktu tunggu/ lead time dalam aliran pasien, masalah ini yang paling sering ditemukan dalam praktik pelayanan kesehatan.
Aliran pasien mencakup proses sistematis untuk merawat pasien, mulai dari saat mereka memasuki fasilitas medis hingga saat mereka keluar untuk keluar dari rumah sakit, aktivitas-aktivitas yang tidak memberi nilai tambah bagi  pasien  itulah  yang dikurangi  dalam  penelitian  ini. Selain  waktu tunggu,  masalah  efisiensi  pada  pelayanan kesehatan dapat juga disebabkan oleh faktor lain, seperti jam kerja, peralatan, inventaris dan biaya  (Sommer & Blumenthal, 2019).
Implementasi Lean  Six  Sigma di  bidang  kesehatan  bisa  menjadi  sangat  penting  dalam  menghilangkan pemborosan dan proses cacat di dalam pelayanannya. Di bidang kesehatan lean six sigma mempunyai fungsi sebagai alat  untuk  meningkatkan  kapabilitas  proses  dan value  added  activities yang  dibutuhkan  oleh  pasien  dengan  cara mengurangi kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah bagi kepuasan pasien serta kinerja dan kualitas pelayanan dalam bidang kesehatan (Ahmed, 2017).
Terdapat 35 Rumah sakit yang beroperasi di Provinsi Jambi menurut data Badan Pusat Statistik Provinsi Jambi yang terdiri  atas  33  Rumah  sakit  umum  dan  2  Rumah Sakit  jiwa,  sedangkan  untuk  Kabupaten  Kerinci  sendiri memiliki 1 Rumah sakit aktif yang menjadi Rumah sakit umum di Kabupaten Kerinci yaitu RSU M.H A Thalib Kabupaten Kerinci. Berikut adalah data instansi kesehatan yang berada di Provinsi Jambi:
Tabel 1 Jumlah Pengunjung Unit Rawat Jalan RSUD M.H A Thalib Kabupaten Kerinci
Bulan Jumlah Kunjungan Januari 3976 Februari 3072 Maret 2825 April 2851 Mei 2311 Juni 1920 Juli 3256 Agustus 2638 September 2589 Oktober 2765 November 2741
Sumber : Data RSUD M.H A Thalib Kabupaten Kerinci
Dapat  kita  lihat  dari  tabel  diatas  bahwa  Kabupaten  Kerinci  hanya  memiliki  1  Rumah  sakit  umum  yang beroperasi, hal ini tentu sangat tidak seimbang dengan penduduk Kabupaten Kerinci yang menurut BPS Provinsi Jambi berjumlah 237.791 jiwa per tahun 2018 yang berarti 1 Rumah sakit ini harus melayani seluruh kebutuhan kesehatan dari seluruh penduduk Kerinci. Inilah salah satu faktor yang menyebabkan Rumah sakit Umum  Daerah M.H A Thalib kurang efektif dalam memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat.

## Pemborosan
Pemborosan atau waste dapat diartikan sebagai kerugian yang dialami karena kehilangan berbagai sumber daya, baik material, waktu( tenaga kerja dan peralatan) dan modal, dikarenakan aktivitas-aktivitas yang menghabiskan biaya  secara  langsung  maupung  tidak,  namun  tetap  tidak  menambah  nilai  produk  akhir  bagi  pengguna  jasa (Formoso et al, 2002). pemborosan pada segala aktivitas yang tidak memberikan  nilai tambah apapun bagi output maupun  input  sepanjang value  stream harus  dihilangkan(Gaspersz,  2017).  Pengurangan  pemborosan  ini dimaksudkan  sebagai  langkah    meminimalkan  usaha  manusia,  inventori,  serta  waktu  untuk  mengembangkan produk dan waktu untuk memenuhi permintaan pelanggan agar tercapainya produk yang berkualitas dengan cara yang  paling  efisien,  sehingga  terciptanya  keunggulan  bersaing  bagi  perusahaan  pada  upaya  peningkatan produktivitas dan kualitas (Haryono, 2013). Menurut Suhartono (2007) waste atau pemborosan dalam pelayanan jasa dapat berupa over production, transportation, defects, inventory, over processing, waiting, dan motion.
Lean six sigma adalah kombinasi antara konsep lean dan six sigma, konsep ini adalah suatu filosofi bisnis dengan pendekatan  sistematis  untuk  mengidentifikasi  serta  menghilangkan waste atau aktivitas-aktivitas  tidak  perlu  dan tidak menambah nilai ( non value added activities) serta melakukan peningkatan secara continue, tujuan lean adalah meningkatkan customer value secara terus-menerus melalui peningkatan rasio antara nilai tambah terhadap waste (Rudi,  2010).  Sedangkan six  sigma adalah  usaha  terus-menerus  untuk  mnegurangi  pemborosan,  menurunkan variansi dan mencegah cacat.
Lean Six sigma adalah strategi, hal ini karena Lean Six sigma terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, juga adalah  disiplin  ilmu  karena  mengikuti  model  formal,  yaitu  DMAIC  ( Define,  Measure,  Analyze,  Improve, Control ).Kombinasi lean dan six sigma telah dengan singkat menjadi perhatian dan mengambil alih ketika telah dapat diakui manfaat dan keunggulannya, yang dimulai pada pertengahan hinggan akhir 1990-an (Furterer, 2009).

## Kerangka Konseptual

## Gambar 1. Kerangka Konseptual

## Metode
Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif, penelitian ini dilakukan tepatnya di unit rawat jalan RSUD M.H A Thalib Kabupaten Kerinci, Provinsi Jambi. Jenis data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer, peneliti memperoleh data melalui observasi langsung terhadap objek serta dengan melakukan wawancara dengan petugas,  kepala  bagian  unit  rawat  jalan  ,  serta  pasien  di  RSUD  M.H  A  Thalib.  Data  dianalisis  menggunakan tahapan-tahapan DMAIC.
1. Define (Perumusan)
Pada tahap ini aktivitas-aktivitas pada aliran pasien di rumah sakit ini akan diklasifikasikan kedalam aktivitas value added, non value added, dan necessary but non value added.
2. Measure (Pengukuran)
a. Uji kecukupan data
Uji kecukupan data menggunakan data hasil pengamatan, hal ini bertujuan untuk melihat apakah data telah diperoleh telah cukup dan bisa menggambarkan populasi pasien. dengan menggunakan rumus :
𝑁 ′ = [ 𝑘 𝑠 √ 𝑁Σ𝑥 2 − (Σ𝑥) 2
Σ𝑥 ]
Keterangan : k = tingkat kepercayaan 95% (k = 2)
s = tingkat ketelitian (s = 5%) N = Jumlah pengukuran N’ = Jumlah data yang seharusnya dikumpulkan Jika N≤N’ maka data telah cukup, namun jika N’≥N maka data belum cukup sehingga harus ditambah.
b. Value stream mapping
VSM ( value stream mapping) merupakan metode yang digunakan untuk melakukan visualisasi, analisis, serta mendesain ulang proses dan rantai pasokan baik aliran material maupun aliran informasi. VSM digunakan  untuk  menganalisis material  flow, serta information  flow dalam  penyaluran  jasa  kepada konsumen,  VSM  dapat  mengumpulkan  dan  menganalisis  serta  menyajikan  informasi  dengan  cepat, sangat  cocok  bagi  perbaikan  yang  berkelanjutan.  Tujuan  utama  dari  VSM  adalah  untuk  mengetahui peluang bagi dilakukannya perbaikan dalam masa yang akan datang ( Muniyappa, 2014).
c. Process cycle efficiency (PCE) PCE dihitung dengan rumus :
% process cycle efficiency = 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑎𝑑𝑑𝑒𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑥 100
Semakin efisien proses berjalan maka semakin besar hasil perhitungan dari PCE.
d. Kapabilitas proses
Kapabilitas proses diukur melalui perbandingan antara lamanya waktu yang diharapkan pasien dengamn waktu aktivitas non value added . Dengan rumus :

## 𝐶𝑃 = 𝑈𝑆𝐿 − 𝐿𝑆𝐿
6𝑠
Keterangan : 𝐶 𝑝 = process capability index USL = upper specification limit 𝜎 = standar deviasi
Dengan ketentuan : 𝐶 𝑝 < 1 = proses diidentifikasi tidak berpotensi mencapai target atau spesifikasi 𝐶 𝑝 ≥ 1 = proses memiliki kapabilitas yang memadai untuk mencapai spesifikasi yang sudah ditentukan. 3. Analyze (penganalisaan)
Analyze dimaksudkan untuk mendapatkan akar penyebab permasalahan dari aktivitas non value added dalam aliran pasien. Tahap ini mengguanakan fishbone diagram yang akan menggambarkan permasalahan dalam bentuk  sirip  dan  duri  ikan,  faktor-faktornya  menggunakan  4M  ( material,  method,  ,mechanism,  manpower ). Namun kategori permasalahan bisa di ubah sesuai dengan permasalahan yang terjadi (Dogget, 2005).
4. Improve (Peningkatan)
Tahap ini bertujuan untuk menemukan solusi yang bisa diterapkan dalam arus proses pelayanan agara akar penyebab  ketidaksesuaian  atau  efek  yang tidak  diinginkan dapat  dihilangkan  dapat digambarkan  dengan menggunakan future value stream mapping.
5. Control (Pengendalian)
Peneliti hanya memberikan  rencana kontrol perubahan yang bisa menjadi pertimbangan bagi rumah sakit, dalam pengendalian solusi yang telah diberikan oleh peneliti bagi perbaikan yang diharapkan.

## Hasil dan Pembahasan
Define ( merumuskan )
Hasil dari pengidentifikasian dan pengklasifikasian aktivitas dalam aliran pasien pada unit rawat jalan berupa value added (VA), non-value added (NVA), dan necessary but non value added (NNVA) adalah :
Tabel 2. Idenfitikasi dan klasifikasi jenis aktivitas dalam aliran pasien unit rawat jalan RSUD M.H A Thalib
Aktivitas Jenis Aktivitas 1. Pasien datang dan mengambil nomor antrian untuk mendaftar NNVA 2. Pasien menunggu untuk mendaftar NVA 3. Pasien mendaftar NNVA 4. Pasien melakukan pembayaran di kasir NNVA 5. Pasien menunggu untuk pemeriksaan dokter di Poli tujuan NVA 6. Pasien diperiksa oleh tenaga kesehatan VA 7. Pasien menunggu antrian untuk mengambil obat di apotek NVA 8. Pasien mengambil obat di apotek VA

## Measure (mengukur)

## 1. Uji kecukupan data
Tabel 3. Hasil Uji Kecukupan Data Dalam Aliran Pasien No Aktivitas N' N Hasil (N'<N) 1 Pasien datang dan mengambil karcis di loket 22,69 100 Data cukup 2 Pasien menunggu untuk melakukan rekam medis 32,04 100 Data cukup 3 Pasien melakukan rekam medis 17,86 100 Data cukup 4 Pasien mengantri di poliklinik tujuan 34,82 100 Data cukup 5 Pasien mengantri untuk diperiksa oleh dokter 8,97 100 Data cukup 6 Pasien ke apotik untuk pengesahan obat 21,58 100 Data cukup 7 Pasien kekasir untuk pembayaran obat 17,95 100 Data cukup 8 Pasien mengantri untuk mengambil obat di apotik 16,43 100 Data cukup 9 Pasien mengambil obat dan pulang 16,82 100 Data cukup
Berdasarkan  tabel  diatas  data  pengamatan  yang  diambil  dari  100  orang  pasien  telah  memenuhi  syarat  uji kecukupan  data,  berikutnya  peneliti  melakukan  uji  kecukupan  data  tentang  waktu  tunggu  maksimal  yang diharapkan  pasien  terhadap  aktivitas non  value  added ,  peneliti  menggunakan voce  of  customer sebagai  dasar  dari penetapan target atau standar maksimal dan minimal yang bagi waktu tunggu di dalam antrian.
Tabel 4. Hasil uji kecukupan data waktu tunggu maksimal yang diharapkan pasien
No Aktivitas N' N Hasil (N'<N) 1 Waktu tunggu dalam antrian pendaftaran 19,77 100 Data cukup
2 Waktu tunggu dalam antrian pemeriksaan 26,15 100 Data cukup 3 Waktu tunggu dalam antrian apotek 21,04 100 Data cukup
Tabel diatas memperlihatkan bahwa data yang diambil dari 100 pasien telah memenuhi syarat uji kecukupan data. Selanjutnya berdasarkan data yang dikumpulkan diketahui bahwa waktu tunggu sebenarnya dalam setiap antrian adalah  1198,87  detik  untuk aktivitas  rekam  medis  dengan waktu  yang  diharapkan  pasien  445,80  detik, kemudian 3881,74 detik untuk waktu tunggu sebenarnya pada antrian poliklinik dengan waktu yang diharapkan pasien  selama  1203,00  detik,  dan  931,49  detik  untuuk  waktu  tunggu  sebenarnya  dalam  antrian  apotek  dengan waktu yang diharapkan pasien selama 1014,60 detik.

## 2. Current Value Stream Mapping
Gambar 2. Current value stream mapping alira pasien RSUD M.H A Thalib
3. Process cycle efficiency
1) Persentase aktivitas Necessary Non Value Added
% Necessary Non Value Added = (396,37 / 7300,27) x 100% = 5,43%
2) Persentase aktivitas Non Value Added
% Non Value Added = (6012,09/7300,27) × 100% = 82,35%
3) Persentase Process Cycle Efficiency
% Process Cycle Efficiency = (891,80 / 7300,27) × 100% =12,22%
Hasil dari perhitungan process cycle efficiency dalam aliran pasien pada unit rawat jalan adalah 12,22%, hal ini sangat jauh jika dibandingkan dengan persentase aktivitas non value added yaitu 82,35%, artinya aliran pasien dalam unit rawat jalan di RSUD M.H A Thalib masih kurang hal ini tergambar dalam besar nya persentase tiap aktivitas, sebagian besar waktu pasien dirumah sakit hanya dihabiskan untuk menunggu.
4. Kapabilitas Proses
a. Kapabilitas proses waktu tunggu antrian rekam medis
Pasien datang Petugas loket Mengambil karcis Petugas administrasi Melakukan rekam medis/ verifikasi BPJS Dokter/ perawat Pasien diperiksa Petugas farmasi Pasien ke apotik untuk pengesahan obat Petugas administrasi Pasien membayar obat ke kasir Pasien pulang 16,82 detik Petugas farmasi Pasien mengambil obat 251,38 detik 1198,87 detik 20,20 931,49 detik Cycle time : 1288,17 detik Lead time : 7300,27 detik CURRENT VALUE STREAM MAPPING 871,60 detik 3881,74 detik 22,99 detik 0 detik 105.17 detik 0 detik Value added : 891,80 detik Necessary non value added : 396,37 detik Non value added : 6012,09 detik Mengantri untuk rekam medis Mengantri untuk pemeriksaan di poliklinik Mengantri untuk mengambil obat
Gambar 3. Peta kendali kapabilitas proses waktu tunggu antrian rekam medis
𝐶𝑝 = 445,80−0 6(221,44) = 33,55%

## b. Kapabilitas proses waktu tunngu antrian pemeriksaan di poliklinik
Gambar 4. Peta kendali kapabilitas proses waktu tunggu antrian pemeriksaan di poliklinik.
𝐶𝑝 = 1203,00−0 6(790,28) = 25,37%
c.Kapabilitas proses waktu tunggu antrian Apotek Gambar 5. Peta Kendali Kapabilitas Proses waktu tunggu antrian apotek.\ 0,00 200,00 400,00 600,00 800,00 1000,00 1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 A USL A LSL MEDIAN A 0,00 500,00 1000,00 1500,00 2000,00 2500,00 3000,00 3500,00 4000,00 1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 B USL B LSL MEDIAN B 0,00 500,00 1000,00 1500,00 2000,00 2500,00 3000,00 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 C USL C LSL MEDIAN C
𝐶𝑝 = 1014,60−0 6(536,39) = 31,53 %
Berdasarkan peta kendali kapabilitas proses diatas dapat dilihat bahwa proses identifikasi tidak berpotensi untuk memenuhi spesifikasi, karena kapabilitas proses dikatakan mencapai spesifikasi yang memadai jika Cp≥1.

## Analyze (Menganalisa)

## Gambar 6. Diagram fishbone
Dari diagram fishbone diatas dapat diketahui bahwa masalah-masalah yang menyebabkan lamanya waktu tunggu pada unit rawat jalan ini terletak pada faktor manusia, metode, mesin dan lingkungan. Permasalahan-permasalahan ini diketahui setelah peneliti melakukan observasi langsung dan wawancara dengan pihak manajemen rumah sakit yaitu kepala bagian unit rawat jalan RSUD M.H A Thalib, setelah diketahui permasalahannya, kemudian disusun rancangan  usulan  perbaikan  yang  dapat  diterapkan  oleh  rumah  sakit  dalam  upaya  peningkatan  efisiensi  atau pengurangan aktivitas non value added di rumah sakit ini.

## Improve
Tabel 10.  Usulan  perbaikan  untuk  mengurangi  aktivitas non  value  added dalam  alur  proses  layanan  pasien rawat jalan RSUD Mayjen HA Thalib.
Faktor Penyebab Usulan Manusia Kurangnya petugas yang mempunyai kompetensi Rekam medis. Melakukan  pelatihan  kepada  petugas  rekam  medis  dan karyawan  di  unit  rawat  jalan  mengenai  SOP pendaftaran/rekam  medis  pasien  serta  menumbuhkan perilaku OCB (Organizational Citizenship Behavior).
Pasien  sering  tidak  membawa kartu  berobat,  KTP  atau persyaratan pendaftaran lainnya Meningkatkan  sosialisasi  kepada  pasien  untuk  selalu membawa  kartu  berobat  atau  paling  tidak  mengingat nomor  kartu  berobatnya  dan  persyaratan  pendaftaran lainnya. Dokter  yang  sering  datang terlambat Adanya  absen  elektronik  bagi  tenaga  medis  agar keterlambatan dokter dan perawat bisa diminimalisir atau bahkan dihilangkan, sehingga operasional rumah sakit bisa berjalan tepat pada waktunya Mesin Komputer  rumah  sakit  yang sering mengalami lagging Memulihkan kembali fungsi komputer yang dulu dipakai
Waktu tunggu dalam Dalam antrian Rekam medis Manusia Mesin Metode Lingkungan Petugas yang kurang Berkompeten Tidak ada aplikasi Pendataan online Pasien tidak lengkap Membawa persyaratan Yang diminta Nomor antrian dipanggi l hanya dengan suara Penggunaan database elektronikYang kurang efektif Komputer yang terkadang Mengalami lagging Kurangnya koneksi internet Ruang tunggu yang kurang Ditata rapi Kunjungan yang meningkat Pada jam-jam tertentu Pasien lansia yang tidak didampingi
Metode Belum adanya aplikasi pendataan online Mencoba  mengembangkan  aplikasi  pendataan  online untuk mengatasi penumpukan pasien. Belum maksimalnya penggunaan  database  pasien secara elektronik Memaksimalkan  penggunaan  database  pasien  secara elektronik. Pemanggilan  nomor  antrian hanya menggunakan suara dari petugas saja Menggunakan  mesin  antrian  yang  menampilkan  nomor antrian Berkas  rekam  medis  lama diantar ke poli Menyedikan database yang berbasis elektronik juga dapat mempersingkat  waktu  pencarian  rekam  medis,  sehingga rekam medis pasien bisa lebih cepat diantar ke poli tujuan. Lingkungan Angka  kunjungan  meningkat pada jam tertentu Mengembangkan  sistem  pendaftaran  online  dan meningkatkan kompetensi serta ruang tunggu rumah sakit Ruang tunggu yang kecil Jika  terus  terjadi  penumpukan  pasien  maka  sebaiknya penataan  ruang  tunggu  harus  di  ubah  sedemikian  rupa sehingga dapat menampung lebih banyak pasien Banyaknya  pasien  lanjut  usia yang  tidak  didampingi  saat berobat Sebaiknya  ada  petugas  yang  mendampingi  dan mengarahkan pasien lanjut usia.
Gambar 7. Future value stream mapping RSUD M.H A Thalib
Berikut adalah perhitungan persentase value added, non value added, dan necessary but non value added, serta process cycle efficiency setelah diterapkan perbaikan yang telah diusulkan oleh peneliti :
1) Aktivitas necessary but non value added
% Necessary Non Value Added = (396,37 / 3951,37) x 100% = 10,04%
2) Aktivitas non value added
% Non Value Added = (2663,40 / 3951,57) x 100% = 67,40%
3) Process cycle efficiency
%Process Cycle Efficiency = (891,89 / 3951,57) x 100% = 22,57%
Dapat dilihat bahwa setelah adanya perbaikan process cycle efficiency meningkat dari 12,22% menjadi 22,57%, dan menurunnya aktivitas non value added dari 82,35% menjadi 67,40 %. Artinya penerapan lean six sigma efektif dalam meningkatkan efisiensi dan mengurangi pemborosan dalam aktivitas alira pasien di RSUD M.H A Thalib Kabupaten Kerinci.
Pasien datang Petugas loket Mengambil karcis Petugas administrasi Melakukan rekam medis/ verifikasi BPJS Dokter/ perawat Pasien diperiksa Petugas farmasi Pasien ke apotik untuk pengesahan obat Petugas administrasi Pasien membayar obat ke kasir Pasien pulang 16,82 detik Petugas farmasi Pasien mengambil obat 251,38 detik 445,80 detik 20,20 1014,60 detik Cycle time : 1268,17 detik Lead time : 3951,57 detik FUTURE VALUE STREAM MAPPING 871,60 detik 1203,00 22,99 detik 0 detik 105.17 detik 0 detik Value added : 891,80 detik Necessary non value added : 396,37 detik Non value added : 2663,40 detik Mengantri untuk rekam medis Mengantri untuk pemeriksaan di poliklinik Mengantri untuk mengambil obat

## Control
Adapun rencana kontrol pada setiap antrian yang ada pada unit rawat jalan RSUD M.H A.Thalib Kabupaten Kerinci adalah :
a. Antrian pada aktivitas rekam medis
Sebagai rencana kontrol yang bisa diterapkan adalah menetapkan waktu maksimal pelayanan  pasien pada rekam  medis,  adalah  menetapkan  target  pasien  yang  dilayani  dalam  kurun  waktu  tertentu  sesuai  dengan standar pelayanan yang ada. Sehingga dapat diketahui berapa pasien yang bisa dilayani dalam kurun waktu tersebut, jika ada pemborosan pada aktivitas ini yang menyebabkan antrian maka akan lebih mudah dilihat dan dievaluasi.
b. Antrian pada pemeriksaan di poliklinik
Rencana pengendalian yang bisa diterapkan oleh pihak rumah sakit adalah dengan memantau absensi yang telah di dapat dari absen elektronik yang menyediakan informasi pada jam berapa dokter serta tenaga medis lainnya mulai melayani pasien sehingga apabila ada dokter/perawat yang terlambat tindakan evaluasi bisa dilakukan.
c. Antrian di apotik
Adapun  rencana  kontrol  yang  dapat  dilakukan  oleh  pihak  rumah  sakit  adalah  kurang  lebih  sama  dengan bagian rekam medis yaitu menetapkan waktu maksimal pelayanan pasien, sehingga dapat diketahui berapa pasien  yang  bisa  dilayani  dalam  kurun  waktu  tersebut,  jika  ada  pemborosan  pada  aktivitas  ini  yang menyebabkan antrian maka akan lebih mudah dilihat dan dievaluasi.

## Kesimpulan
Berdasarkan analisa pengurangan aktivitas non value added pada aliran pasien pada unit rawat jalan di RSUD M.H  A.Thalib  Kabupaten  Kerinci  dengan  implementasi lean  six sigma DMAIC  ( define,measure, analyze,  improve, control ) dapat dijelaskan sebagai berikut : 1.  Aktivitas non value added dalam alur proses layanan pasien rawat jalan adalah berupa aktivitas antrian, dengan 1198,87 detik untuk antrian rekam medis, selanjutnya antrian poliklinik adalah 3881,74 detik, dan 931,49 detik untuk antrian apotek.
2. Lead time yang dibutuhkan  dalam aliran  pasien  pada  unit  rawat  jalan  ini adalah  7300,27  detik  untuk  pasien umum  dan  7195,09  detik  untuk  pasien  BPJS.  Berdasarkan current valuestream mapping didapatkan  persentase aktivitas non value added dalam aliran pasien unit rawat jalan ini adalah sebesar 82,35% untuk pasien umum dan 83,56% untuk pasien BPJS. persentase aktivitas necessary nonvalue added adalah 5,43% (umum) dan 4,05% (BPJS) dan persentase Process Cycle Efficiency adalah sebesar 12,22% (umum) dan 12,39% (BPJS), artinya efisiensi dari aliran pasien masih kurang dan pasien menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menunggu dalam antrian. Kapabilitas  proses  dari  masing-masing  aktivitas non  value  added adalah  0,33  untuk  kapabilitas  proses  waktu tunggu  antrian  rekam  medis  adalah,  0,25  untuk  kapabilitas  proses  waktu  tunggu  antrian  poliklinik,  dan kapabilitas proses waktu tunggu antrian apotek adalah 0,31, yang artinya proses diidentifikasi tidak berpotensi mencapai  target  atau  spesifikasi.  Untuk  itu  perlu  dilakukan  analisa  penyebeb  yang  dapat  mengurangi pemborosan dan meningkatkan kapabilitas proses.
3.  Dari analisis diagram sebab akibat terlihat bahwa pemborosan terjadi disebabkan  beberapa faktor antara lain faktor manusia, faktor mesin, faktor lingkungan dan faktor metode. Faktor yang paling mempengaruhi lamanya waktu tunggu dalam antrian adalah keterlambatan dokter dan petugas medis lainnya.
4.  Rekomendasi yang diberikan untuk mengurangi aktivitas non value added dalam alur proses layanan pasien rawat jalan adalah melakukan pelatihankepada petugas rekam medis, memaksimalkan penggunaan database, serta menyediakan absen elektronik bagi tenaga medis.
Penelitian  tentang  memaksimalkan  efisiensi  rumah  sakit  dengan  metode lean  six sigma terutama  fokus  pada aktivitas value added masih jarang dilakukan, selain aktivitas non value added peneliti berharap,peneliti selanjutnya juga bisa berfokus pada upaya memaksimalkan aktivitas value added, sebagai salah satu upaya peningkatan efisiensi di rumah sakit.

## Daftar Rujukan
Arnheiter,  E.  D.,  &  Maleyeff,  J.  (2005).  The  integration  of  lean  management  and  Six  Sigma. The  TQM Magazine , 17 (1), 5 – 18. https://doi.org/10.1108/09544780510573020.
Doggett,  A.  M.  (2005).  Root  Cause  Analysis:  A  Framework  for  Tool  Selection. Quality  Management  Journal , 12 (4),34 – 45. https://doi.org/10.1080/10686967.2005.11919269.
Furterer, S., & Elshennawy, A. K. (2005). Implementation of TQM and Lean Six Sigma tools in localgovernment: A  framework  and  a  case  study. Total  Quality  Management  and  Business  Excellence , 16 (10),  1179 – 1191. https://doi.org/10.1080/14783360500236379.
Furterer, S. L. (2009). Lean Six Sigma in Service: Applications and Case Studies . Boca Raton: CRS Press Taylor &Francis Group.
Gaspersz, V. (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Gurumurthy,  G.  N.  A.  (2013).  Leanness  assessment:  a  literature  review. International  Journal  of  Operations &Production Management . https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0216.
Haryono,  J.  M.  T.  (2013).  Pengurangan  waste  pada  proses  produksi  botol  X  menggunakan  metode  lean sigma. Jurnal Rekayasa Dan Manajemen Sistem Industri , 1 (1), 37 – 46.
Maleyeff, J. (2007). Improving Service Delivery in Government with Lean Six Sigma. IBM Center for The Businessof Government , 1 .
Muniyappa, M. (2014). Value Stream Mapping : A Lean Tool. The International Journal Of Business &Management , 2 (4).
Novitasari, D. A. (2015). Analisis Kapabilitas Proses Untuk Pengendalian. Jurnal EKBIS , 114 (2), 722 – 727.
Tiono,  F.  W.  (2009).  Analisa  kapabilitas  proses  data  kualitatif  dan  usulan  perbaikan  di  industri  sandal. SimposiumNasional RAPI VIII 2009 , 1 , 35 – 41.
Vouzas, F., Psychogios, A., & Tsironis, L. (2014). The Road Towards Lean Six Sigma: Sustainable Success Factors in Service Industry. Nang Yan Business Journal , 2 (1), 31 – 38. https://doi.org/10.2478/nybj-2014-0023