## FOKUS EKONOMI

## Jurnal Ilmiah Ekonomi
P-ISSN: 1907-1603 E-ISSN: 2549-8991
Acredited: SK No.: 21E/KPT/2018 Website : http://ejournal.stiepena.ac.id/index.php/fe

## PERAN INTELLECTUAL CAPITAL DAN INNOVATIVE BEHAVIOR UNTUK MENINGKATKAN OPPORTUNITY CAPTURE PADA INDUSTRI PERHOTELAN
Wahyudi Henky Soeparto  *)
Thomas Stefanus Kaihatu  *)

## Abstract
The tourism business in the city of Surabaya, especially the hotel industry, has been hit badly  by  the  Covid-19  pandemic  where  hotel  occupancy  rates  fell  to  their  lowest  level. However, efforts must be made to keep the wheels of the organization running in the face of this difficult  situation. Therefore, hotel business actors must make something innovative so that  hotels  can  continue  to  operate  and  have  a  competitive  edge.  This  study  attempts  to analyze  the  factors  that  can  generate  the  ability  to  opportunity  capture  through  the implementation  of  innovative  behavior  which  in  turn  is  also  driven  by  various  types  of intellectual capital at each organizational level such as human capital, organizational capital and social capital. This research is a quantitative study and uses the Generalized Structured Component Analysis (GSCA) method to process research data that has been collected from 74 hotels in the city of Surabaya. Of the four hypotheses developed in this study, only three hypotheses  can  be  accepted,  namely  human  capital  has  a  positive  effect  on  innovative behavior, social capital has a positive effect on innovative behavior, and innovative behavior has  a  positive  effect  on  opportunity  capture.  While  the  hypothesis  which  states  that organizational capital has a positive effect on innovative behavior is not proven.
Keywords: intellectual capital; human capital; organizational capital; social capital; innovative behavior; opportunity capture; industri perhotelan

## Pendahuluan
Bisnis  pariwisata  di  seluruh  wilayah  Indonesia  mengalami  pukulan  telak  dengan adanya  pandemi  Covid-19  tidak  terkecuali  di  kota  Surabaya.  Tingkat  hunian  hotel  di Surabaya terjun bebas hingga level terendah karena berkurangnya jumlah tamu yang *) Fakultas Manajemen dan Bisnis, Universitas Ciputra Surabaya, Indonesia
menginap  serta  kegiatan  bisnis  di  hotel  (Alexander,  2020).  Memang,  untuk  pasar  hotel  di Surabaya  sangat  bergantung  pada  kegiatan  perusahaan  dan  belanja  pemerintahan (government  spending) mengingat  karakteristik  kota  Surabaya  sebagai  kota  bisnis  dan pemerintahan.
Namun demikian, hotel tidak boleh tinggal diam menghadapi situasi yang sulit di masa pandemi ini. Oleh karena itu, pelaku usaha hotel harus membuat sesuatu yang inovatif agar hotel  tetap  dapat  terus  beroperasi  dan  memiliki  daya  saing.  Dalam  skenario  semacam  ini, penting sekali untuk meninjau faktor-faktor yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif melalui proses inovasi, didukung oleh perilaku yang inovatif, yang pada gilirannya didorong oleh berbagai jenis intellectual capital di masing-masing tingkatan organisasi.
Daya saing bisnis  biasanya ditunjukkan melalui  kemampuan untuk memproduksi dan menjual  dengan  harga  rendah,  dan  memberikan  karakter  unik  pada  produk  atau  jasanya (Porter & Kramer, 2006), yang merupakan faktor pembeda dalam kinerja persaingan dengan para pesaingnya  (Rubio &  Aragón, 2009). Oleh karena itu,  mengetahui karakteristik faktor internal  di  mana  perusahaan  dapat  menghasilkan  perubahan  dan  meningkatkan  efisiensi menjadi hal yang  sangat  diperlukan (Porter, 1990) Dengan demikian, teori Resource Based View  (RBV)  menjadi  sangat  penting  dimana  semakin  tinggi  kinerja  perusahaan  merespon ketersediaan sumber daya yang ada, maka keunggulan bersaing yang berkelanjutan semakin dapat  direpresentasikan  dari  waktu  ke  waktu  (Barney,  1991;  Chevalier-Roignant  et  al., 2013).
Menurut  Orfila-Sintes  &  Mattsson  (2009),  keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan berasal  dari  proses  inovasi,  di  mana  dimungkinkan  untuk  menghasilkan  sumber  daya  dan kapasitas  yang  tidak  mudah  ditemukan  di  pasar,  sehingga  pesaing  tidak  akan  dapat menggunakannya,  mendorong  situasi  efisiensi  yang  lebih  besar.  Proses  inovasi membutuhkan  sumber  daya  dan  aset  perusahaan  yang  terintegrasi  dengan  kemampuan, karyawan  dan  pemilik  sehingga  menunjukkan  adanya  relevansi intelectual capital sebagai sumber  keunggulan  kompetitif  (Barney,  1991;  Mahoney  &  Pandian,  1992;  Moore  & Penrose,  1960;  Peteraf,  1993).  Kondisi  tersebut  menjadi  dasar  pemikiran  bahwa  melalui RBV  dimungkinkan  untuk  menjelaskan  dinamika  perkembangan  perusahaan  dengan memberikan perhatian khusus pada pengetahuan mereka saat ini.
Studi  ini  mencoba  untuk  untuk  menganalisa  berbagai  jenis intellectual  capital dan kontribusinya pada perilaku inovatif di hotel, yang tentunya berujung pada peningkatan daya saing  sehingga  menghasilkan  keunggulan  kompetitif.  Studi  ini  difokuskan  pada  hotel-hotel
di Surabaya, mengingat karakteristik wilayahnya yang juga memiliki potensi pengembangan kegiatan wisata, seperti wisata budaya dan heritage ,  yang belum sepenuhnya  dimanfaatkan dengan maksimal. Program-program perbaikan harus  dilakukan dimana penguatan kualitas, proses produktif, organisasi dan inovasi terus diipromosikan.

## Kajian Pustaka dan Pengembangan Hipotesis

## Intellectual Capital
Intellectual capital dalam beberapa literature yang berbeda digunakan dalam beberapa istilah  seperti working  knowledge (Davenport  &  Prusak,  1998), intellectual  assets (Davenport  et  al.,  2003) , knowledge  asset (Kamasak  &  Yucelen,  2009) , dan intellectual property (Roy & Sivakumar, 2011) , namun definisinya kurang lebih serupa yaitu saham atau modal  perusahaan  atau  organisasi  yang  berbasis  pada  pengetahuan  (Widyaningrum,  2004). Dengan  kata  lain, intellectual  capital merupakan  aset  tidak  berwujud  berupa  sumber  daya informasi serta pengetahuan yang berfungsi untuk meningkatkan kemampuan bersaing serta kinerja perusahaan.
Proses inovasi membutuhkan partisipasi baik pada tingkat individu maupun organisasi (Anderson et  al., 2014; Elidemir et al., 2020),  yang berdampak pada munculnya kebutuhan untuk  menghasilkan  integrasi  pengetahuan  individu  ke  struktur  organisasi,  sehingga pengetahuan  merupakan  sumber  strategis  yang  paling  signifikan  (Grant,  1996a).  Dalam pengertian  tersebut,  akumulasi  dari  semua  pengetahuan  yang  dimiliki  oleh  organisasi  yang digunakan  untuk  memperoleh  keunggulan  kompetitif  merupakan  salah  satu  konseptualisasi intellectual capital (Stewart & Losee, 1994; D. Wang & Chen, 2013; Youndt et al., 2004). Demikian  pula,  penciptaan  dan  transfer  pengetahuan  telah  diidentifikasi  sebagai  elemen sentral dari keuntungan organisasi (Nahapiet & Ghoshal, 1998).
Dalam Knowledge-based  Theory milik  Grant  (1996b)  disebutkan  bahwa  perusahaan memiliki  peran  koordinasi  untuk  mengintegrasikan  pengetahuan  khusus  yang  ada  pada individu.  Dalam  teori  ini,  karakteristik  yang  mengacu  pada  pengetahuan  dievaluasi  dalam kaitannya  dengan  transferabilitas  (terutama  di  dalam  perusahaan),  agregasi,  kepantasan, spesialisasi  dalam  akuisisi,  produksi,  dan  koordinasi  di  perusahaan.  Perusahaan  adalah entitas  pencipta  pengetahuan,  yang  seharusnya  mampu  untuk  membuat  dan  menggunakan pengetahuan  tersebut  sebagai  sumber  terpenting  bagi  keunggulan  bersaing  yang berkelanjutan,  karena  melalui  pengetahuan  dan  keterampilan  itulah  perusahaan  dapat berinovasi (Nonaka et al., 2000).
Intellectual capital sebagai sekumpulan pengetahuan yang tersedia di organisasi dapat dibagi  menjadi  tiga  jenis  yaitu human  capital,  organizational  capital ,  dan social  capital (Youndt  et  al.,  2004). Human  capital mengacu  pada  pengetahuan,  keterampilan  dan kemampuan  yang  dimiliki  dan  digunakan  secara  efektif  oleh  individu  dalam  organisasi (Becker,  1962;  Psacharopoulos  &  Schultz,  1972).  Peningkatan  keterampilan,  pengetahuan dan kemampuan individu atau karyawan akan menghasilkan potensi yang lebih besar untuk memperoleh  kinerja  organisasi  yang  lebih  baik  (Youndt  et  al.,  2004).  Dengan  demikian, human  capital pada  level  yang  lebih  tinggi  (supervisor  dan  manajer)  diharapkan  juga memiliki  keterampilan  dan  kemampuan  yang  lebih  baik  melalui  banyaknya  pelatihan sehingga dapat menciptakan pengetahuan baru (H. K. Wang et al., 2008), melalui dinamisasi proses  produktif,  layanan  atau  organisasi,  dengan  mempertanyakan  apa  yang  ada  dan mencari  solusi  yang  lebih  baik  untuk  masalah  sehari-hari  (Tushman  &  Anderson,  1986). Sehingga dapat ditarik benang merahnya bahwa human capital merupakan pilar fundamental dari  perilaku  inovatif,  mengingat human  capital merupakan  faktor  yang  memungkinkan dalam  proses  penciptaan  atau  mengadopsi  cara-cara  baru  dalam  melakukan  sesuatu,  yang pada  akhirnya  dapat  dianggap  sebagai  inovasi.  Berdasarkan  pemaparan  tersebut,  maka hipotesis pertama penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
H1: Human capital berpengaruh positif terhadap innovative behavior
Selain human capital, komponen kedua dari intellectual capital adalah organizational capital yang mencakup semua sumber daya, struktur organisasi dan praktek organisasi yang dapat  memaksimalkan  hubungan  antara  individu  dan  elemen-elemen  yang  mengelilinginya (Kartika  et  al.,  2019).  Salah  satu  faktor  yang  dapat  mengintervensi organizational  capital adalah budaya organisasi (Junita, 2016), karena mengandung nilai-nilai seperti kepercayaan, transparansi,  pikiran  terbuka,  kesempatan  belajar  dari  kesalahan,  dan  pada  saat  yang  sama memungkinkan  eksplorasi  dan  eksperimen  dengan  adanya  kerjasama  dan  bantuan  dalam organisasi (Friedman et al., 2001; Wiig, 2012).
Lingkungan  organisasi  dengan  gambaran  karakteristik  seperti  yang  dijelaskan  di  atas dan mencerminkan organizational capital yang lebih besar akan lebih memungkinkan untuk menghasilkan ruang untuk mempertanyakan norma yang telah ditetapkan, mengusulkan dan mencari cara baru untuk berpikir dan belajar, dan proses kreatif yang berujung pada inovasi dan serta memberikan dampak positif terhadap perilaku inovatif (Liu, 2017). Hal inilah yang menjadi dasar dari hipotesis kedua penelitian ini:

## H2: Organizational capital berpengaruh positif terhadap innovative behavior
Komponen  terakhir  dari capital  intellectual adalah social  capital yang  dapat  dilihat dalam  berbagai  mekanisme  integrasi  sosial,  yang  memfasilitasi  hubungan  dengan kompetitor, supplier , customer ,  dan stakeholder lainnya.  Mekanisme-mekanisme  tersebut berkontribusi pada proses akuisisi, asimilasi, transformasi dan eksploitasi pengetahuan  (Sun & Anderson, 2010; Zahra & George, 2002), sehingga dinamika untuk menghasilkan ide atau proses  peninjauan  yang  nyaman  untuk  membuat  perubahan  dapat  terfasilitasi.  Proses hubungan  sosial,  baik  internal  maupun  eksternal  kepada  organisasi  khususnya  di  bidang pariwisata  dipandang  sangat  mendasar,  mengingat  kemudahan  dan  kegunaan  ilmu  yang dapat  dibagikan  antar  karyawan  (Cheng  et  al.,  2011).  Hubungan  tersebut  tidak  hanya memungkinkan  aliran  pengetahuan,  tetapi  secara  internal,  interaksi  yang  intensif  antar anggota organisasi akan mendorong terwujudnya kreativitas (Madjar, 2005).
Doh  &  Acs  (2010)  menjelaskan  lebih  lanjut  bahwa  pada  tingkat  hubungan  eksternal atau dengan perusahaan lain, proses inovasi dapat juga didorong oleh social capital. Serupa dengan  pandangan  Doh  &  Acs  (2010)  tersebut,  Landry  et  al.  (2002)  dalam  penelitiannya menyebutkan  bahwa  suatu  organisasi  dengan social  capital yang  rendah  akan  mengalami kesulitan terkait dengan biaya transaksi yang lebih mahal, pencarian informasi, negosiasi dan pengambilan keputusan, sehingga social capital dapat memfasilitasi terciptanya intellectual capital baru;  Sebaliknya,  suatu  organisasi  dengan social  capital yang  tinggi  akan  unggul dalam penguasaan pasar baru dan berbagi intellectual capital (Nahapiet & Ghoshal, 1998), dan  diharapkan  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  perilaku  inovasi  organisasi  (Landry  et al.,  2002),  mengingat  besarnya  akses  terhadap  perkembangan  pengetahuan  yang  terkait dengan  dengan  proses,  layanan,  atau  produk.  Kondisi  seperti  inilah  yang  oleh  artiek  ini dijadikan dasar dalam mengembangan hipotesis ketiga yaitu:
H3: Social capital berpengaruh positif terhadap innovative behavior

## Innovative Behavior
Salah  satu  faktor  yang  dapat  meningkatkan  daya  saing  dan  kinerja  perusahaan  yang unggul adalah dengan memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Barney, 1991), sehingga perusahaan perlu memiliki sumber daya, keterampilan, kompetensi atau kapabilitas yang  unik  dan  berbeda  dibandingkan  competitor.  Dengan  demikian,  menganalisis  proses inovasi di perusahaan menjadi hal yang sangat penting (Tohidi & Jabbari, 2012), mengingat
bahwa  inovasi  adalah  pengenalan  produk  baru  atau  yang  ditingkatkan  secara  signifikan, proses,  metode  pemasaran  atau  metode  organisasi  baru,  dalam  praktik  internal  perusahaan atau dalam hubungan eksternalnya (OECD, 2009).
Inovasi  juga  berkaitan  dengan  produksi,  adopsi  atau  implementasi  ide-ide  yang berguna (Dogan, 2017). Bagi sebuah organisasi, inovasi menyangkut sesuatu hal yang baru, namun tidak harus baru di pasar dan dikembangkan oleh organisasi atau tidak (Orfila-Sintes &  Mattsson,  2009),  dan  hal  inilah  yang  dinamakan  penciptaan  peluang  usaha  baru  yang merupakan roh dari upaya inovasi. Organisasi yang memiliki kemampuan berinovasi adalah organisasi  yang  telah  memiliki  budaya  menumbuhkan  sikap  keterbukaan  terhadap  ide-ide baru pada anggota organisasinya (Verhees & Meulenberg, 2004).
Salah  satu  tahapan  penting  dari  proses  inovasi  adalah  inisiasi  yang  didalamnya mengandung  unsur  budaya  keterbukaan  terhadap  inovasi  itu  sendiri  (Hage,  1999).  Contoh dari  keterbukaan  tersebut  adalah  organisasi  bersedia  untuk  mengimplementasikan  inovasi dan mampu beradaptasi terhadap perubahan sebagai dampak dari penerapan inovasi tersebut (Ven, 1986).

## Opportunity Capture
Teori  RBV  menganggap  bahwa  perusahaan  pada  dasarnya  heterogen  dalam  hal layanan dan produk, potensi dan  sumber daya produktif  yang dapat mereka akses dan juga dapat  dibuang  sesuai  dengan  keputusan  administratif  dalam  konteks  pencarian  sumber kentungan perusahaan (Moore & Penrose, 1960). Oleh karena itu, sumber keuntungan yang sebenarnya  terletak  pada  kapasitas  manajerial  yang  memungkinkan  untuk  memperoleh kompetensi  untuk  beradaptasi  terhadap  peluang  yang  berubah  (Prahalad  &  Hamel,  2009). Teori RBV menekankan pada pilihan strategis, dimana manajemen perusahaan bertanggung jawab  untuk  "mengidentifikasi,  mengembangkan  dan  menggunakan  sumber  daya  utama untuk memaksimalkan kinerja" (Chevalier-Roignant et al., 2013).
Opportunity  capture dapat  didefinisikan  sebagai  kemampuan  untuk  mencari  dan merespon  secara  efektif  dan  cepat  terhadap  peluang  yang  disajikan  kepada  perusahaan dengan  tujuan  untuk  mencapai  kinerja  perusahaan  yang  lebih  baik  (Short  et  al.,  2010). Opportunity  capture yang  efektif  memerlukan  persiapan  yang  matang  dan  membutuhkan investasi sumber daya yang langka dengan harapan investasi tersebut akan berbuah hasil di masa yang depan (Shane & Venkataraman, 2007).
Oleh karena itu kemampuan hotel untuk menangkap peluang  menjadi hal yang sangat penting  ketika  membangun  dinamika  yang  mendukung  daya  saing  melalui  proses  yang dipengaruhi oleh innovative behavior organisasi.
H4: Innovative behavior berpengaruh positif terhadap opportunity capture.
Berdasarkan  pengembangan  hipotesis  di  atas,  maka  kerangka  model  penelitian  ini digambarkan pada Gambar 1.

## Gambar 1. Model Penelitian

## Metode Penelitian
Sampel yang dijadikan responden penelitian ini diambil dari  populasi organisasi hotel bintang di Surabaya. Berdasarkan data BPS Surabaya (2019), populasi jumlah hotel bintang di Surabaya totalnya mencapai 103 hotel. Dari total jumlah hotel tersebut, hotel bintang tiga yang  mendominasi  yaitu  sebanyak  42  hotel  (40,8%),  disusul  secara  berturut-turut  hotel bintang  2  sebanyak  29  hotel  (28,2%),  hotel  bintang  4  sebanyak  20  hotel  (19,4%),  hotel bintang 5 sebanyak 7 hotel (6,8%), dan terakhir hotel bintang 1 yang hanya 5 hotel (4,9%).
Berdasarkan  total  populasi  tersebut,  maka  sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian sebanyak  82  hotel  dengan margin  of  error sebesar  5%  atau  0,05.  Selanjutnya,  82  hotel tersebut kemudian dibagi secara proporsional sesuai urutan jumlah terbanyak sebagai dasar pendistribusian kuesioner.
Tahapan pengumpulan data dimulai pada  pada bulan  November 2019 – Januari 2020 mulai  dari  penyebaran  kuesioner  ke  hotel-hotel  yang  telah  dipilih  sebagai  sampel  hingga pengumpulan kembali kuesioner-kuesioner yang telah disebarkan tadi. Masing-masing hotel
H2 Human Capital Social Capital Organizational Capital Intellectual Capital Innovative Behavior Opportunity Capture H1 H3 H4
menerima  1  kuesioner  yang  ditujukan  kepada  manajer  HRD  baik  yang  dikirimkan  secara langsung kepada pihak hotel maupun melalui email. Teknis pengisian dan siapa yang berhak mengisi  kuesioner  tersebut  merupakan  kewenangan  pihak  manajemen  hotel  sepenuhnya. Jawaban  atas  pernyataan  dalam  kuesioner  dibuat  dalam  bentuk  skala  Likert  5  poin  (1  = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju, 5 = sangat setuju)
Dari total 82 kuesioner yang telah disebarkan tersebut, ada 77 kuesioner yang berhasil dikumpulkan  (93,9%).  Sebanyak  3  kuesioner  terpaksa  tidak  diikutsertakan  dalam pengolahan data karena tidak terisi dengan lengkap, sehingga total kuesioner yang akhirnya dapat dijadikan data penelitian ini sebanyak 74 kuesioner seperti yang disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Distribusi Sampel Penelitian Klasifikasi Hotel Jumlah Sampel Bintang 3 29 Bintang 2 19 Bintang 4 16 Bintang 5 6 Bintang 1 4
Analisis data ditujukan untuk mengidentifikasi jenis hubungan dan pengaruhnya antara komponen human  capital , organizational  capital , social  capital , innovative  behavior ,  dan opportunity  capture .  Verifikasi  statistik  hipotesis  dievaluasi  melalui  analisis SEM berbasis GSCA  (General  Structured  Component  Analysis) . Output yang  dihasilkan GSCA berupa validitas  dan  reliabilitas  ( measure  of  fit pada measurement  model ), structural  model ,  dan overall model (Hwang et al., 2017; Hwang & Takane, 2014). Estimasi model dicirikan oleh kemampuannya  untuk  mengevaluasi  hubungan  antar  konstruk  yang  umumnya  disebut variabel laten dengan cara analisis korelasi antar konstruk yang dapat dikuantifikasi.
Indikator-indikator  untuk mengukur  keseluruhan  variabel  penelitian  telah  disesuaikan dengan  konteksnya  sehingga  pembuatan  butir-butir  pernyataan  kuesioner  juga  telah divalidasi  dari  hasil  berbagai  penelitian  sebelumnya.  5  indikator  untuk  mengukur  variabel human  capital diadaptasi  dari  penelitian  Snell  &  Dean  (1992),  Subramaniam  &  Youndt (2005),  dan  Liu  (2017).  Kelima  indikator  tersebut meliputi:  a)  kapabilitas  pendidikan  yang diperlukan  karyawan  hotel  untuk  melakukan  pekerjaannya;  b)  pengalaman  kerja  yang dimiliki  karyawan  hotel  yang  diperlukan  untuk  melaksanakan  pekerjaannya  dengan;  c) karyawan hotel cukup terlatih untuk melakukan pekerjaannya; d) karyawan hotel mengetahui
bahwa  pekerjaan  yang  dilakukannya  adalah  yang  terbaik;  dan  e)  penguasaan  pekerjaan merupakan hal yang berarti bagi karyawan hotel.
Variabel organizational  capital diukur  dengan  4  indikator  yang  diadaptasi  dari penelitian  Davenport  &  Prusak  (1998),  Subramaniam  &  Youndt  (2005),  dan  Liu  (2017). Keempat  indikator  tersebut  adalah:  a)  kesadaran  karyawan  hotel  terhadap  hubungan  antara otoritas,  tanggung  jawab,  dan  manfaat;  b)  karyawan  hotel  memiliki  pemahaman  yang  baik tentang budaya perusahaan; c) karyawan hotel mengenali dengan jelas perspektif hotel; dan d) karyaawan hotel saling mendukung dan bekerjasama satu sama lain.
Social capital sebagai variabel bebas ketiga dalam penelitian diukur dengan 5 indikator dari  beberapa  penelitian  seperti  Gupta  &  Govindarajan  (2001),  (Subramaniam  &  Youndt, 2005), dan Liu (2017). Kelima indikator yang diadaptasi tersebut adalah: a) karyawan hotel dilatih untuk bekerja sama satu sama lain untuk mendiagnosis dan memecahkan masalah; b) karyawan hotel saling berbagi informasi dan belajar dengan karyawan lainnya;  c) karyawan hotel  berinteraksi  dan  bertukar  ide  dengan  karyawan  dari  berbagai  departemen  di hotel;  d) karyawan  hotel  bermitra  dengan  pelanggan,  pemasok,  dan  lain-lain  untuk  mengembankan solusi  atas  suatu  permasalahan;  dan  e)  karyawan  hotel  menerapkan  pengetahuan  dari  satu area hotel kepada masalah dan peluang yang muncul di area lainnya.
Penelitian  Hu  et  al.  (2009)  dan  Liu  (2017)  merupakan  penelitian  selanjutnya  yang digunakan indikatornya sebagai pengukur variabel innovative behavior dalam penelitian ini. Indikator-indikator  tersebut  meliputi:  a)  karyawan  hotel  sering  mencari  model  dan  metode layanan  baru;  b)  karyawan  hotel  seringkali  memunculkan  ide-ide  kreatif  dan  inovatif;  c) karyawan hotel mempresentasikan rencana yang sesuai untuk pengembangan ide-ide baru; d) karyawan  hotel  berusaha  mendapatkan  dana  dan  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk menerapkan inovasi; dan e) karyawan hotel melihat diri mereka sendiri sebagai pencipta.
Pengukuran variabel yang terakhir yaitu opportunity capture menggunakan 3 indikator dari penelitian  Li et al. (2014) dan  Liu (2017)  yaitu: a)  Karyawan dalan struktur kerja tim, selalu  fokus  pada  penemuan  prospek  bisnis  yang  menguntungkan  ketikan  dihadapkan  pada peluang;  b)  hotel  memiliki  kemampuan  untuk  menemukan  nilai-nilai  potensial  dan menggunakannya  untuk  penciptaan  keunggulan  kompetitif;  dan  c)  Kemenonjolan kewaspadaan dan kecepatan dalam menanggapi peluang.

## Hasil Penelitian
Hasil  olah  data GSCA menunjukkan  bahwa  reliabilitas  dan  validitas  keseluruhan indikator  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  sudah  valid  dan  reliabel  (lihat  Tabel  2). Reliabilitas  yang  diuji  melalui composite  reliability menghasilkan output nilai Cronbach’s Alpha dan Dillon-Goldstein’s  Rho yang  dapat  digunakan  untuk  memeriksa internal consistency indikator untuk setiap variabel laten. Sedangkan validitas dapat ditinjau dari nilai AVE  (Average  Variance  Extracted) untuk  memeriksa convergent  validity variabel  laten. Keseluruhan nilai Cronbach’s Alpha , Dillon-Goldstein’s Rho , dan AVE disajikan pada Tabel 2 di bawah ini.
Tabel 2. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Cronbach’s Alpha Dillon-Goldstein’s Rho AVE Human Capital 0,8793 0,9121 0.7153 Organizational Capital 0,8877 0,9226 0.749 Social Capital 0,9033 0,9283 0.7214 Innovative Behavior 0,8907 0,9193 0.7951 Opportunity Capture 0,8388 0,9029 0.7561 Sumber: Output olah data GSCA
Nilai Cronbach’s Alpha dan Dillon-Goldstein’s Rho pada Tabel 2 menunjukkan angka di atas 0,6 sehingga keseluruhan indikator dinyatakan reliabel. Sedangkan nilai AVE juga di atas 0,6 sehingga memenuhi syarat validitas.
Selanjutnya  pada  Tabel  3,  disajikan  hasil  output  GSCA  terkait  dengan  pengujian fit model yang terdiri dari FIT yang kisaran nilainya di rentang angka 0 hingga 1 dan fungsinya untuk  menjelaskan  varian  total  dari  seluruh  variabel  yang  dapat  dijelaskan  oleh  model tertentu; Adjusted FIT (AFIT) untuk mengukur model yang lebih kompleks; Goodness-of-Fit Index  (GFI) yang  menunjukkan  tingkat  relevansi  antara  fakta  yang  diteliti  dan  teori  yang digunakan  dalam  penelitian  yang  dijelaskan  oleh  model  konseptual  penelitian;  dan Standardized  Root  Mean  Square  Residual  (SRMR) yang  berfungsi  untuk  menunjukkan parameter tingkat fit model (Hwang et al., 2017).
Tabel 3. Identifikasi Fit Model Model Fit Measure FIT 0,6358 AFIT (Adjusted Fit) 0,6247 GFI (Goodness of Fit Index) 0,9971 SRMR (Standardized Root Mean Square) 0,0926 Sumber: Output olah data GSCA
Nilai FIT sebesar  0,6358  memiliki  arti  bahwa  model  penelitian  sudah  cukup  baik dalam menjelaskan fenomena  yang diteliti. Variabel human capital, organizational capital, social  capital dan innovative  behavior mampu  mempengaruhi opportunity  capture sebesar 63,58% dan sisanya sebesar 36,42% dijelaskan oleh variabel lainnya di luar model.
Nilai AFIT merupakan  nilai  yang  digunakan  untuk  menginterpretasikan  ketepatan model dan sebagai dasar dalam melakukan perbandingan model. AFIT bernilai lebih rendah daripada FIT karena AFIT mengukur  model  yang  lebih  kompleks,  sedangkan FIT sangat sensitif  terhadap  komplesitas  model.  Nilai AFIT sebesar  0,6247  memiliki  arti  bahwa keragaman  variabel human  capital,  organizational  capital,  social  capital dan innovative behavior dan opportunity capture adalah sebesar 62,47%, sedangkan sisanya sebesar 37.53% dijelaskan oleh variabel lainnya di luar model penelitian.
Tingkat relevansi antara fakta yang diteliti dan teori yang digunakan dalam penelitian ini  yang  dijelaskan  oleh  model  konseptual  penelitian  dapat  dilihat  dari  nilai GFI .  Model konseptual dinyatakan dapat menjelaskan tingkat relevansi yang kuat jika nilai GFI melebihi 90%.  Sehingga  dengan  nilai GFI sebesar  0,9971  atau  sekitar  99,71%  menunukkan  makna bahwa  model  penelitian  dapat  diterima  dan  menunjukkan  relevansi  yang  kuat  antara  teori dan fenomena penelitian.
Nilai SRMR yang  semakin  kecil  dan  mendekati  angka  0  menunjukkan  model  yang semakin  baik.  Nilai SRMR ≤  0,05  menunjukkan  kemampuan  model  yang  baik  dalam  hal mencocokkan fit data (good  fit) ,  sedangkan  0,05  < SRMR ≤  0,1  menunjukkan  cukup  baik. SRMR ≥  0,1  berarti  menunjukkan  kemampuan  model  yang  buruk  dalam  mencocokkan fit data.  Nilai SRMR dalam  penelitian  ini  sebesar  0,0926  sehingga  dapat  dinyatakan  bahwa model yang dibentuk dalam penelitian sudah cukup baik.
Selanjutnya  dalam  Tabel  4  disajikan  data  terkait  hasil  pengujian  hipotesis.  Nilai path coefficient menunjukkan hubungan antara variabel laten satu dengan variabel laten lainnya.
Tabel 4. Estimates of Path Coefficient Hipotesis Estimate SE CR Ket. Human Capital  Innovative Behavior 0,2477 0,114 2,172807018 Diterima
Organizational Capital  Innovative Behavior -0,2187 0,1588 -1,37720403 Ditolak Social Capital  Innovative Behavior
0,8773 0,1229 7,138323841 Diterima Innovative Behavior  Opportunity Capture 0,8028 0,0391 20,53196931 Diterima
Sumber: Output olah data GSCA
Nilai CR (critical ratio) merupakan hasil pembagian antara nilai estimate dan nilai SE (standard  error) .  Apabila  nilai CR >  +/-1,96  maka  hipotesis  diterima  karena  menunjukkan adanya pengaruh signifikan antar variabel laten. Melihat keseluruhan nilai CR pada Tabel 4 maka dapat diketahui bahwa tidak semua hipotesis dapat diterima dimana ada satu hipotesis yang ditolak yaitu organizational capital tidak berpengaruh terhadap innovative behavior .

## Pembahasan
Secara  teori, intellectual  capital yang  meliputi  tiga  konstruk  yaitu human  capital, organizational capital , dan social capital seperti yang digambarkan dalam model penelitian ini  (Gambar  1)  memiliki  hubungan  dan  pengaruh  langsung  dengan innovative  behavior organisasi  hotel.  Namun,  dari  hasil  pengujian  statistik  menunjukkan  bahwa  hanya human capital dan social capital yang  mampu  mempengaruhi innovative  behavior. Sementara itu, innovative behavior sendiri juga mampu mempengaruhi opportunity capture .
Tidak  berpengaruhnya organizational  capital terhadap innovative  behavior bertolak belakang  dengan  hasil  penelitian  Liu  (2017).  Lingkungan  organisasi  yang  terdiri  dari berbagai  macam  sumber  daya,  struktur  organisasi  dan  praktek  organisasi  menurut  hasil penelitian  ini  tidak  mencerminkan organization  capital yang  secara  efektif  mampu menghasilkan ruang untuk pencarian cara baru untuk berpikir dan belajar dan proses kreatif yang  berujung  pada  inovasi.  Hal  ini  kemungkinan  disebabkan  tidak  adanya  budaya organisasi seperti transparansi, pikiran terbuka, kesempatan belajar dari kesalahan sehingga kesempatan  bereksplorasi  dan  bereksperimen  yang  berujung  pada  inovasi  juga  menjadi  hal yang langka (Junita, 2016).
Untungnya,  industri  hotel  yang  diamati  dalam  penelitian  ini  masih  memiliki intellectual capital lainnya yaitu human capital dan social capital yang mampu mendorong terciptanya innovative behavior dan pada akhirnya innovative behavior tersebut juga mampu memperbesar opportunity  capture hotel  sehingga  hotel  memiliki  kemampuan  kemampuan untuk  mencari  dan  merespon  secara  efektif  dan  cepat  terhadap  peluang  yang  disajikan kepada perusahaan dengan tujuan untuk mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik  (Short et  al.,  2010).  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  faktor  pengetahuan  dan  keterampilan  yang dimiliki  oleh  hotel  di  semua  level  jabatan  karyawannya  selalui  ditingkatkan  oleh  pihak manajemen  hotel  (misalnya  melalui  pelatihan)  sehingga  dengan  adanya  peningkatan pengetahuan  dan  keterampilan  akan  sangat  bermanfaat  dalam  proses  penciptaan  atau mengadopsi  cara-cara  baru  dalam  melakukan  sesuatu,  yang  pada  akhirnya  dapat  dianggap
sebagai inovasi. Begitu juga dengan berbagai macam mekanisme integrasi sosial yang sudah dibangun  sistemnya  secara  baik  oleh  pihak  manajemen  hotel  mamu  menciptakan  sebuah hubungan yang dinamis dan efektif dengan para stakeholder.
Human  capital dan social  capital yang  mempengaruhi innovative  behavor dalam penelitian  ini  juga  mengindikasikan  secara  jelas  bahwa  pihak  manajemen  hotel  dan  atau owner memiliki  pengalaman  dan  pengetahuan  yang  mencukupi  dalam  bisnis  perhotelan sehingga  mereka  juga  mampu  untuk  berinteraksi  dengan  lingkungan.  Selain  itu,  pihak manajemen hotel dan atau owner hingga karyawan juga dianggap memiliki kepercayaan diri yang tinggi dalam proses menginisiasi ide-ide kreatif sebagai ciri khas innovative behavior.
Imbas  dari human  capital dan social  capital yang  terbangun  secara  baik  tersebut menunjukkan  pula  sebuah  keberhasilan  dalam  penciptaan  budaya  inovatif  yang  berujuang pada kemudahan yang dibutuhkan organisasi dalam proses proses penangkapan peluang atau opportunity  capture sehingga  daya  saing  dan  pembentukan  keunggulan  kompetitif  masih terjaga. Dalam keilmuan entrepreneurship , kemampuan opportunity capture sangat penting untuk  mendorong  pertumbuhan  usaha  perusahaan  (Short  et  al.,  2010). Opportunity  capture mengacu  pada  pengejaran  dan  respons  terhadap  peluang  yang  diberikan  secara  cepat  dan sejauh  mana  perusahaan  mampu  memanfaatkannya  untuk  menumbuhkan  perusahaan  ke level yang lebih tinggi (Short et al., 2010). Tentu saja kemampuan untuk merespons peluang yang  ada  harus  melalui  sebuah  perilaku  yang  inovatif  yang  terus  menerus  diasah  oleh seluruh  anggota  organisasi  tidak  terkecuali  karyawan.  Dalam  lingkungan  bisnis  yang dipenuhi  oleh  situasi  ketidakpastian  yang  tinggi,  peluang  dapat  muncul  dan  menghilang dengan  cepat  (Choi  &  Shepherd,  2004;  Parnell  et  al.,  2012),  dan  tentu  saja  hal  ini  juga berlaku  di  industri  perhotelan.  Artinya, opportunity  capture hanya  dapat  dilakukan  secara maksimal  oleh  perusahaan  yang  sudah  siap  dan  bentuk  kesiapan  tersebut  adalah  adanya budaya inovasi yang terpelihara dengan baik dalam lingkungan internal organisasi.

## Simpulan
Di  antara  empat  temuan  penelitian  melalui  pengujian  hipotesis,  dapat  diidentifikasi bahwa kelemahan utama hotel di Surabaya adalah kurangnya  kemampuan  organisasi  untuk berkontribusi  pada  proses  inovasi  khususnya  kemampuan  mengembangkan  budaya organisasi  yang  bermuatan  nilai-nilai  seperti  kepercayaan,  transparansi,  pikiran  terbuka, kesempatan belajar dari kesalahan, dan pada saat yang sama memungkinkan eksplorasi dan eksperimen. Organisasi hotel dipandang masih kurang tegas dan lemah untuk mengakomodir
dan memaksimalkan potensi sumber dayanya sehingga kurang maksimal dalam terciptanya iklim inovatif.
Oleh  karena  itu,  kontribusi  sumber  daya  manusia  pada  tataran  individu (human capital) dan  proses  hubungan  sosial  baik  internal  maupun  eksternal (social  capital) khususnya  di  bidang  perhotelan  dipandang  bukan  satu-satunya  fakto  yang  penting  untuk meningkatkan innovative behavior yang  berujung pula pada peningkatan kemampuan hotel untuk  menangkap  peluang  usaha  dalam  upaya  merespons  lingkungan  bisnis  yang  dinamis. Pihak hotel juga harus mampu merumuskan struktur organisasi dan praktek organisasi yang tepat  yang  dapat  memaksimalkan  hubungan  antara  individu  dan  elemen-elemen  yang mengelilinginya.
Dari  hasil  penelitian  ini,  akhirnya  dapat  ditemukan  peluang  penelitian  selanjutnya untuk  mengamati  secara  lebih  mendalam  tentang organizational  capital yang  dikaitkan dengan  faktor-faktor  yang  dapat  mengintervensi organizational  capital itu  sendiri  dimana salah satunya adalah budaya organisasi. Budaya organsisasi yang positif dipandang memiliki dampak  yang  bagus  bagi  organisasi  utuk  memungkinkan  eksplorasi  dan  eksperimen  untuk menaikkan level organisasi.

## Daftar Pustaka
Alexander, H. B. (2020). Dampak buruk corona, bisnis hotel di Surabaya anjlok hingga level terendah.
Kompas.Com . https://properti.kompas.com/read/2020/07/14/ 091005421/dampak-buruk-corona-bisnis-hotel-di-surabaya-anjlok-hingga-level- terendah?page=all
Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science  review,  prospective  commentary,  and  guiding  framework. Journal of Management , 40 (5), 1297–1333. https://doi.org/10.1177/0149206314527128
Barney,  J.  (1991).  Firm  resources  and  sustained  competitive  advantage. Journal  of Management , 17 (1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Becker,  G.  S.  (1962).  Investment  in  human  capital:  A  theoretical  analysis. Journal  of Political Economy , 70 (5, Part 2), 9–49. https://doi.org/10.1086/258724
BPS  Surabaya.  (2019). Jumlah  Hotel  Menurut  Jenis  dan  Kecamatan  Tahun  2019 .  Jumlah Hotel Menurut Jenis dan Kecamatan Tahun 2019
Cheng, C. K., Li, X. R., Petrick, J. F., & O’Leary, J. T. (2011). An examination of tourism journal development. Tourism Management , 32 (1), 53–61. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2009.11.004
Chevalier-Roignant,  B.,  Trigeorgis,  L.,  Chevalier-Roignant,  B.,  &  Trigeorgis,  L.  (2013). Strategic  management  and  competitive  advantage.  In Competitive  Strategy (pp. 47–74). https://doi.org/10.7551/mitpress/9780262015998.003.0002
Choi,  Y.  R.,  &  Shepherd,  D.  A.  (2004).  Entrepreneurs’  decisions  to  exploit  opportunities.
Journal of Management , 30 (3), 377–395. https://doi.org/10.1016/j.jm.2003.04.002
Davenport,  T.  H.,  &  Prusak,  L.  (1998).  Working  knowledge:  How  organizations  manage what  they  know.  In Choice  Reviews  Online (Vol.  35,  Issue  09). https://doi.org/10.5860/choice.35-5167
Davenport,  T.  H.,  Thomas,  R.  J.,  &  Desouza,  K.  C.  (2003).  Reusing  intellectual  assets. Industrial Management (Norcross, Georgia) , 45 (3), 12–13.
Dogan,  E.  (2017).  A  strategic  approach  to  innovation. Pressacademia , 4 (3),  290–300. https://doi.org/10.17261/pressacademia.2017.491
Doh,  S.,  &  Acs,  Z.  J.  (2010).  Innovation  and  social  capital:  A  cross-country  investigation.
Industry and Innovation , 17 (3), 241–262.
https://doi.org/10.1080/13662711003790569
Elidemir, S. N., Ozturen, A., & Bayighomog, S. W. (2020). Innovative behaviors, employee creativity,  and  sustainable  competitive  advantage:  A  moderated  mediation. Sustainability (Switzerland) , 12 (8). https://doi.org/10.3390/SU12083295
Friedman, V. J., Lipshitz, R., & Overmeer, W. (2001). Creating conditions for organizational learning. In Handbook of Organizational Learning and Knowledge (Issue 1974).
Grant, R. M. (1996a). Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability  as  knowledge  integration. Organization  Science , 7 (4),  375–387. https://doi.org/10.1287/orsc.7.4.375
Grant, R. M. (1996b). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal , 17 (SUPPL.
WINTER), 109–122.
https://doi.org/10.1002/smj.4250171110
Gupta,  A.  K.,  &  Govindarajan,  V.  (2001).  Knowledge  managements  social  dimension: Lessons from Nucor Steel. MIT Sloan Management Review , 42 (1).
Hage, J. T. (1999). Organizational innovation and organizational change. Annual Review of Sociology , 25 , 597–622. https://doi.org/10.1146/annurev.soc.25.1.597
Hu,  M.-L.  M.,  Horng,  J.  S.,  &  Christine Sun,  Y.  H.  (2009).  Hospitality  teams:  Knowledge sharing  and  service  innovation  performance. Tourism  Management , 30 (1),  41– 50. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2008.04.009
Hwang,  H.,  &  Takane,  Y.  (2014).  Generalized  Structured  Component  Analysis:  A component-based  approach  to  structural  equation  modeling.  In Generalized Structured  Component  Analysis:  A  Component-Based  Approach  to  Structural Equation Modeling (1st ed.). CRC Press.
Hwang,  H.,  Takane,  Y.,  &  Jung,  K.  (2017).  Generalized  Structured  Component  Analysis with  uniqueness  terms  for  accommodating  measurement  error. Frontiers  in Psychology , 8 (DEC).
Junita,  A.  (2016).  The  interaction  between  human  and  organizational  capital  in  Strategic Human  Resource  Management. International  Research  Journal  of  Business Studies , 9 (1), 49–62. https://doi.org/10.21632/irjbs.9.1.49-62
Kamasak, R., & Yucelen, M. (2009). Knowledge Asset Management: Knowledge assets and their influence on the development of organizational strategies. 7th International Knowledge, Economy and Management Congress , February 2016 , 1977–1984.
Kartika,  E.  W.,  Nugroho,  A.,  &  Oktavio,  A.  (2019).  How  structural  and  environment variables affect job satisfaction of hotel employees in Surabaya? Binus Business Review , 10 (1), 67. https://doi.org/10.21512/bbr.v10i1.5593
Landry, R., Amara, N., & Lamari, M. (2002). Does social capital determine innovation? To what  extent? Technological  Forecasting  and  Social  Change , 69 (7),  681–701. https://doi.org/10.1016/S0040-1625(01)00170-6
Li,  Y.,  Chen,  H.,  Liu,  Y.,  &  Peng,  M.  W.  (2014).  Managerial  ties,  organizational learning, and  opportunity  capture:  A  social  capital  perspective. Asia  Pacific  Journal  of Management , 31 (1), 271–291. https://doi.org/10.1007/s10490-012-9330-8
Liu,  C.  H.  (2017).  Creating  competitive  advantage:  Linking  perspectives  of  organization learning,  innovation  behavior  and  intellectual  capital. International  Journal  of Hospitality Management , 66 , 13–23. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2017.06.013
Madjar,  N.  (2005).  The  contributions  of  different  groups  of  individuals  to  employees’ creativity. Advances  in  Developing  Human  Resources , 7 (2),  182–206. https://doi.org/10.1177/1523422305274525
Mahoney, J. T., & Pandian, J. R. (1992). The resource ‐ based view within the conversation of  strategic  management. Strategic  Management  Journal , 13 (5),  363–380. https://doi.org/10.1002/smj.4250130505
Moore,  J.  R.,  &  Penrose,  E.  T.  (1960).  The  theory  of  the  growth  of  the  firm. Southern Economic Journal , 27 (2), 151. https://doi.org/10.2307/1055183
Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review , 23 (2), 242–266. https://doi.org/10.5465/AMR.1998.533225
Nonaka, I., Toyama, R., & Nagata, A. (2000). A firm as a knowledge-creating entity: A new perspective on the theory of the firm. Industrial and Corporate Change , 9 (1), 1– 20. https://doi.org/10.1093/icc/9.1.1
OECD. (2009). Innovation in firms: A microeconomic perspective. In Innovation in firms: A Microeconomic Perspective (Vol. 9789264056). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/9789264056213-en
Orfila-Sintes,  F.,  &  Mattsson,  J.  (2009). Innovation  behavior  in  the  hotel industry. Omega , 37 (2), 380–394. https://doi.org/10.1016/j.omega.2007.04.002
Parnell,  J.  A.,  Koseoglu,  M.  A.,  Long,  Z.,  &  Spillan,  J.  E.  (2012).  Competitive  strategy, uncertainty, and performance:  An exploratory assessment of China and Turkey.
Journal of Transnational Management , 17 (2), 91–117. https://doi.org/10.1080/15475778.2012.676957
Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource ‐ based view. Strategic Management Journal , 14 (3), 179–191. https://doi.org/10.1002/smj.4250140303
Porter,  M.  E.  (1990).  Competitive  advantage  of  nations. Competitive  Intelligence  Review , 1 (1), 14–14. https://doi.org/10.1002/cir.3880010112
Porter,  M.  E.,  &  Kramer,  M.  R.  (2006).  Strategy  &  society:  The  link  between  competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review , 84 (12), 78–92. https://doi.org/10.1108/sd.2007.05623ead.006
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (2009). The core competence of the corporation. In Knowledge and Strategy (pp. 41–60). https://doi.org/10.1016/b978-0-7506-7223-8.50003-4
Psacharopoulos,  G.,  &  Schultz,  T.  W.  (1972).  Investment  in  human  capital. Economica , 39 (155), 333. https://doi.org/10.2307/2551855
Roy,  S., & Sivakumar, K. (2011). Managing intellectual property in  global outsourcing for innovation  generation. Journal  of  Product  Innovation  Management , 28 (1),  48– 62. https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2010.00780.x
Rubio,  A.,  &  Aragón,  A.  (2009).  Smes  competitive  behavior:  Strategic  resources  and strategies. Management Research , 7 (3), 171–190. https://doi.org/10.2753/JMR1536-5433070301
Shane,  S.,  &  Venkataraman,  S.  (2007).  The  promise  of  entrepreneurship  as  a  field  of research. In Entrepreneurship: Concepts, Theory and Perspective (pp. 171–184). https://doi.org/10.1007/978-3-540-48543-8_8
Short,  J.  C.,  Ketchen,  D.  J.,  Shook,  C.  L.,  &  Ireland,  R.  D.  (2010).  The  concept  of “opportunity”  in  entrepreneurship  research:  Past  accomplishments  and  future challenges. Journal of Management , 36 (1), 40–65. https://doi.org/10.1177/0149206309342746
Snell,  S.  A.,  &  Dean,  J.  W.  (1992).  Integrated  manufacturing  and  Human  Resource Management:  A  human  capital  perspective. Academy  of  Management  Journal , 35 (3), 467–504. https://doi.org/10.5465/256484
Stewart, T. A., & Losee, S. (1994). Your company’s most valuable asset: Intellectual capital. Fortune , 130 (7), 68–73. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db= bth&AN=9409157850&site=ehost-live
Subramaniam, M., & Youndt, M. A. (2005). The influence of intellectual capital on the types
of innovative capabilities. In Academy of Management Journal (Vol. 48, Issue 3, pp. 450–463). https://doi.org/10.5465/AMJ.2005.17407911
Sun,  P.  Y.  T.,  &  Anderson,  M.  H.  (2010).  An  examination  of  the  relationship  between absorptive  capacity  and  organizational  learning,  and  a  proposed  integration.
International Journal of Management Reviews , 12 (2), 130–150. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2008.00256.x
Tohidi,  H.,  &  Jabbari,  M.  M.  (2012).  The  important  of  innovation  and  its  crucial  role  in growth, survival and success of organizations. Procedia Technology , 1 , 535–538. https://doi.org/10.1016/j.protcy.2012.02.116
Tushman,  M.  L.,  &  Anderson,  P.  (1986).  Technological  discontinuities  and  organizational environments. Administrative Science Quarterly , 31 (3), 439. https://doi.org/10.2307/2392832
Ven,  A.  H.  (1986).  Central  problems  in  the  management  of  innovation. Management Science , 32 (5), 590–607. https://doi.org/10.2307/2631848
Verhees,  F.  J.  H.  M.,  &  Meulenberg,  M.  T.  G.  (2004).  Market  orientation,  innovativeness, product  innovation,  and  performance  in  small  firms. Journal  of  Small  Business Management , 42 (2), 134–154. https://doi.org/10.1111/j.1540-627x.2004.00102.x
Wang,  D.,  &  Chen,  S.  (2013).  Does  intellectual  capital  matter?  High-performance  work systems  and  bilateral  innovative  capabilities. International  Journal  of Manpower , 34 (8), 861–879. https://doi.org/10.1108/IJM-07-2013-0167
Wang,  H.  K.,  Yen,  Y.  F.,  Tsai,  C.  F.,  &  Lin,  Y.  C.  (2008).  An  empirical  research  on  the relationship  between  human  capital  and  innovative  capability:  A  study  on Taiwan’s  commercial  banks. Total  Quality  Management  and  Business Excellence , 19 (11), 1189–1205. https://doi.org/10.1080/14783360802323685
Widyaningrum,  A.  (2004).  Modal  intelektual. Jurnal  Akuntansi  Dan  Keuangan  Indonesia , 1 (1), 16–25. https://doi.org/10.21002/jaki.2004.02
Wiig,  K.  M.  (2012).  People-focused  knowledge  management:  How  effective  decision making leads to corporate success. In People-Focused Knowledge Management: How Effective Decision Making Leads to Corporate Success . https://doi.org/10.4324/9780080479910
Youndt,  M.  A.,  Subramaniam,  M.,  &  Snell,  S.  A.  (2004).  Intellectual  capital  profiles:  An examination of investments and returns. Journal of Management Studies , 41 (2), 335–361. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2004.00435.x
Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review , 27 (2), 185–203. https://doi.org/10.5465/AMR.2002.6587995