Mempertahankan Kinerja Karyawan di Masa Pandemi Covid-19: Analisis Kesiapan untuk Berubah dan Efektivitas Kepemimpinan Transformasional
Dewiana Novitasari 1
Masduki Asbari 2
Didi Sutardi 3 Gazali 4 Nelson Silitonga 5
1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang Email : dhewiediosa@yahoo.co.id
2 STMIK Insan Pembangunan, Tangerang Email : kangmasduki.ssi@gmail.com
3 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang Email : didiskng@gmail.com
4 STMIK Insan Pembangunan, Tangerang Email: rahman.gazali@gmail.com
5 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang Email : nelsonsilitonga76ueu@gmail.com

## Abstract
This  study  aimed  to  measure  the  effect  of  transformational  leadership  on  employee  performance  of  the employee of a HVAC industry in Tangerang which are mediated by readiness for change. Data collection was  done  by  simple  random  sampling  technique  and  the  returned  and  valid  questionnaire  results  were 224  samples.  Data  processing  was  used  SEM  method  with  SmartPLS  3.0  software.  The  results  of  this study  concluded  that  transformational  leadership  have  not  significant  effect  on  the  employee performance,  but  transformational  leadership  have  a  positive  and  significant  effect  on  readiness  for change.  This  study  conclude  also  that  readiness  for  change  have  a  positive  and  significant  effect  on relationship  between  transformational  leadership  and  employee  performance.  Readiness  for  change  as fully  mediator.  This  new  research  proposed  a  model  for  building  employee  performance  among  the employee of a HVAC industry in Tangerang through enhancing transformational leadership practice with readiness for change as a mediator. This research could pave the way to improve employee readiness in facing the era of industrial revolution 4.0.
Keywords : Employee performance, readiness for change, transformational leadership.

## 1. INTRODUCTION
Bagi hampir setiap perusahaan, era revolusi industri 4.0 merupakan fenomena yang mutlak dan tidak bisa  dihindari.  Perusahaan  harus  mempunyai  strategi  yang  mampu  melakukan  transformasi  dan  inovasi untuk menghadapinya. Ini agar perusahaan dan bisnis yang telah dibangun tidak tergilas oleh zaman dan terhambat  perkembangannya  (Agistiawati  et  al.,  2020;  Asbari,  2015;  Jumiran  et  al., 2020;  Novitasari  et al., 2020; Nuryanti et al., 2020; Sudiyono et al., 2020; Yuwono et al., 2020). Perubahan dramatis sebagai efek  dari  revolusi  industri  tersebut  merupakan  salah  satu  bentuk  realitas  sosial.  Banyak  kajian  yang membahas  mengenai  perubahan  sosial  di  dunia  industri.  Teori  yang  digunakan  dalam  menganalisis perubahan sosial dalam masyarakat industry adalah teori perubahan sosial dari William F. Ogburn. Teori tersebut menyatakan adanya pengaruh perubahan material terhadap hal yang bersifat immaterial (Ariyani &  Nurcahyono,  2014).  Artinya,  yang  berubah  tidak  hanya  teknologi  permesinan,  tetapi  juga  merambah kepada perilaku sumber daya manusianya. Oleh karena itu, perusahaan harus sudah memiliki sebuah peta perjalanan yang terintegrasi sehingga arah pengembangan bisnis terlihat dengan jelas.
Di  antara  strategi  yang  mendesak  untuk  diperhatikan  adalah  kesiapan  untuk  berubah (readiness  for change) pada  diri  setiap  organisasi,  lebih-lebih  pada  organisasi  bisnis  global.  Kompetisi  global  era  kini meniscayakan  kesiapan  untuk  berubah  tanpa  jeda  dari  setiap  insan  industri.  Kondisi  pandemi  covid-19
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
yang sedang melanda dunia, tak terkecuali Indonesia, meniscayakan perubahan situasi dan kondisi bisnis mutakhir  (Purwanto  et  al.,  2020;  Purwanto,  Asbari,  Fahlevi,  et  al.,  2020;  Setyowati  Putri  et  al.,  2020). Oleh  karena  itu,  manajemen  wajib  melakukan  langkah-langkah  praktis  dan  strategis  untuk  membawa organisasi  keluar  dari  kubangan  krisis  yang  nyaris  menenggelamkan  sebagian  perusahaan  yang  tidak menyiapkan diri dengan baik.
Tak  dapat  dipungkiri,  bahwa  masyarakat  Indonesia  memiliki  semangat  patronasi  yang  kuat.  Oleh karena  itu,  memperhatikan  praktik  kepemimpinan  pada  setiap  unit  sosial  masyarakat,  apalagi  pada organsiasi bisnis menjadi penting dan genting (Asbari, Chi Hyun, Wijayanti, et al., 2020; Asbari, Hyun, Wijayanti, et al., 2020; Asbari, Pramono, Kotamena, et al., 2020; Asbari, Purwanto, Fayzhall, et al., 2020; Asbari, Purwanto, Maesaroh, et al., 2020; Asbari, Wijayanti, et al., 2019; Asbari, Wijayanti, Hyun, et al., 2020;  Fikri  et  al.,  2020;  Sopa  et  al.,  2020a,  2020b).  Walaupun  demikian,  di  lapangan  penelitian ditemukan  bahwa  praktik  kepemimpinan  transformasional  tidak  memberikan  pengaruh  signifikan terhadap  kinerja  karyawan,  sebagaimana  beberapa  penelitian  berikut  ini:  (David  et  al.,  2017;  Eliyana  et al., 2019; Khalifa Elgelal & Noermijati, 2014; Makena, 2017; Monoyasa et al., 2017; Putri & Soedarsono, 2017; Siswatiningsih et al., 2019).
Berbeda  dengan  beberapa  penelitian  mapan  lainnya  yang  menyebutkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  (Asbari,  2019;  Fayzhall,  Asbari, Purwanto, Goestjahjanti, et al., 2020; Jumiran et al., 2020; Maesaroh et al., 2020; Nugroho et al., 2020; Waruwu  et  al.,  2020;  Yanthy  et  al.,  2020).  Sehubungan  masih  ada  terjadi research  gap di  dalam hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional,  kesiapan  untuk  berubah  dan  kinerja  karyawan,  maka penelitian  ini  dipandang  perlu  untuk  dilakukan.  Misalnya,  penelitian  (Mahessa  &  NRH,  2016)  yang menyebutkan  bahwa  kepemimpinan  berpengarauh  positif  dan  signifikan  terhadap  kesiapan  untuk  berubah, sedangkan  penelitian  (Susyanto,  2019)  secara  berbeda  menemukan  bukti  bahwa    kepemimpinan transformasional  tidak  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  kesiapan  untuk  berubah  pada  karyawan. Oleh  karena  itu, research gap ini  mendorong  peneliti  untuk  mengelaborasi  lebih  dalam  dan  meluas tentang hubungan kedua konstruk tersebut.

## 2. LITERATURE REVIEW AND HYPHOTESES

## 2.1. Kepemimpinan Transformasional
(Bass  &  Avolio,  2000)  menyempurnakan  teori  kepemimpinan  transformasional,  berdasarkan  teori kepemimpinan  transformasional  sebelumnya  dari  (Burn,  1978).  Para  pendukung  kepemimpinan transformasional  percaya  bahwa  para  pemimpin  transformatif  menciptakan  kepercayaan,  kesetiaan, kekaguman,  dan  rasa  hormat  di  antara  para  pengikut,  dan  di  antara  para  pengikut  dan  para  pemimpin, sehingga  mereka  bersedia  secara  sukarela  untuk  mencapai  target,  tujuan  dan  visi  organisasi.  (Robbins, 2001)  mengkonfirmasi  bahwa  pemimpin  transformasional  adalah  mereka  yang  mampu  menginspirasi pengikut mereka untuk mengubah hidup mereka dan bercita-cita untuk tujuan dan visi yang lebih besar. Dalam definisi (Luthans, 2005), pemimpin transformatif mampu  mengubah  kesadaran pengikut  mereka, meningkatkan semangat mereka, dan memotivasi mereka untuk melakukan yang terbaik untuk mencapai tujuan organisasi, bukan karena mereka dipaksa untuk, tetapi mereka bersedia.
Menurut (Bass & Avolio, 2000), ada tiga karakteristik pemimpin transformatif, yaitu: pertama, untuk meningkatkan  kesadaran  pengikut  tentang  pentingnya  proses  dan  upaya.  Kedua,  untuk  memotivasi pengikut  untuk  memprioritaskan  kepentingan  kelompok  lebih  dari  kepentingan  individu.  Ketiga,  untuk mengalihkan kebutuhan pengikut di luar hal-hal materi ke tingkat yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi.
Dengan  kata  lain,  (Burn,  1978)  menyatakan  bahwa  “pemimpin  transformatif  adalah  orang-orang yang mendorong pengikut untuk bertindak untuk tujuan tertentu yang mewakili nilai-nilai dan motivasi- keinginan  dan  kebutuhan,  aspirasi  dan  harapan  dari  para  pemimpin  dan  pengikut”.  Mereka  mampu mengubah kesadaran pengikut dan menanamkan nilai-nilai normatif, cita-cita, untuk mencapai moralitas yang  lebih  tinggi,  seperti  kesetaraan,  kebebasan,  keadilan,  humanitarianisme,  dan  kedamaian.  Dalam penelitian  ini,    items  kepemimpinan  transformasional  yang  digunakan  adalah  d ari  hasil
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
penelitian  dan  validasi  (Bogler,  2001).  Bogler  menyebutkan  bahwa  items  kepemimpinan transformasional  terdiri  atas  lima  hal,  di  antranya  adalah: the  principal  projects  himself  or herself as a role model (Bogler, 2001).

## 2.2. Kesiapan untuk Berubah
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Holt  et  al.,  2007)  menunjukkan  bahwa  kesiapan  untuk perubahan  adalah  multidimensi  yang  dipengaruhi  oleh keyakinan  karyawan  bahwa  (a)  mereka  mampu mengimplementasikan  perubahan  yang  diusulkan  (yaitu, change  efficacy ),  (b)  perubahan  yang diusulkan  sesuai  untuk  organisasi  (yaitu, appropriateness ),  (c)  para pemimpin  berkomitmen  untuk perubahan  yang  diusulkan  (yaitu, management  support ),  dan  (d)  perubahan  yang  diusulkan bermanfaat  bagi  organisasi  anggota  (yaitu, personal  benefit ).  Masih  menurut  (Holt  et  al.,  2007), indikator  yang  dapat  digunakan  untuk  mengukur  tinggi  rendahnya  kesiapan  untuk  berubah  karyawan antara lain:
1. Keyakinan karyawan bahwa perubahan yang diusulkan akan tepat bagi organisasi
2. Keyakinan karyawan bahwa organisasi akan mendapatkan keuntungan dari penerapan perubahan
3. Karyawan  akan  meyakini  adanya  alasan  yang  logis  untuk  berubah  dan  adanya  kebutuhan  untuk perubahan yang diusulkan
4. Karyawan berfokus pada manfaat dari perubahan bagi perusahaan
5. Keyakinan karyawan tentang kemampuannya untuk menerapkan perubahan yang diinginkan
6. Karyawan  merasa  bahwa  pemimpin  dan  manajemen  dalam  organisasi  memiliki  komitmen  dan mendukung  pelaksanaan  perubahan  yang diusulkan
7. Karyawan merasa bahwa ia akan memperoleh manfaat dari pelaksanaan perubahan yang diusulkan Untuk  mempersiapkan  karyawan  agar  siap  berubah  pada  organisasi  maka  diperlukan  pemahaman mengenai  cara-cara  yang  dapat  digunakan  dalam  menumbuhkan  kesiapan  untuk  berubah.  Terdapat dua  hal  yang dapat dilakukan  oleh  organisasi yaitu membentuk  kesiapan  karyawan untuk berubah dan menyelesaikan  masalah  penolakan  untuk  berubah  (Banjongprasert,  2017).  (Hadiyani,  2014;  Pramadani, 2012)  mengungkapkan  bahwa  komitmen  organisasi  dapat  mempengaruhi  kesiapan  untuk  berubah. Komitmen  organisasi  merupakan  keinginan untuk  tetap  menjadi  anggota organisasi,  kepercayaan  dan penerimaan  nilai-nilai  dan  tujuan  organisasi  serta  kesediaan  untuk  berusaha  sebaik  mungkin  demi kepentingan  organisasi.  Selain  itu employee  engagement (keterlibatan  kerja)  memiliki  peranan  dalam keberhasilan  implementasi perubahan  organisasi,  terutama  yang berskala  besar  yang  melibatkan seluruh elemen  dari  organisasi.  Karyawan  yang  terlibat  dalam  kegiatan organisasi akan cenderung mendukung jalannya perubahan organisasi dan siap untuk berubah.

## 2.3. Kinerja Karyawan
Kinerja  adalah  perilaku  bagaimana  target  berhasil  dicapai  (Armstrong  &  Taylor,  2014).  Kinerja merupakan  proses  berorientasi  tujuan  yang  diarahkan  untuk  memastikan  bahwa  proses-proses keorganisasian  ada  pada  tempatnya  untuk  memaksimalkan  produktivitas  para  karyawan,  tim,  dan akhirnya,  organisasi.  Pendapat  lain,  kinerja  merupakan  apa  yang  dilakukan  atau t idak  dilakukan  oleh karyawan  (Luthans,  2005).  Untuk  dapat  mengetahui  kinerja  karyawan  pada  suatu  organisasi  maka diperlukan  beberapa  aspek  tertentu.  Kinerja  dipengaruhi  oleh  variabel  yang  terkait  dengan  pekerjaan meliputi role-stress dan konflik kerja/non-kerja (Babin & Boles, 1998). Terdapat beberapa kriteria dalam mengukur  kinerja,  yakni:  Kualitas,  kuantitas,  ketepatan  waktu,  efektivitas  biaya  dan  hubungan  antar personal (Bernardin & Russel, 1993). Sedangkan (Mathis & Jackson, 2002) menyebutkan bahwa kinerja karyawan  memiliki  beberapa  elemen,  yaitu:  kuantitas,  kualitas,  ketepatan,  kehadiran,  kemampuan kerjasama, dan kesetiaan.

## 2.4. Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Karyawan
Studi  dari  (Asbari,  Purwanto,  &  Budi,  2020;  Asbari,  Purwanto,  et  al.,  2019;  Purwanto, Asbari,  et  al.,  2019;  Purwanto,  Mayesti  Wijayanti,  et  al.,  2019)   menunjukkan  bahwa
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
kepemimpinan  transformasional  berhubungan  positif  dengan  kinerja  organisasi,  dengan  mediasi  atau tanpa  variabel  mediasi.  Penelitian  lain  juga  menemukan  temuan  serupa,  seperti  studi  dari  (Bernarto  et al.,  2020;  Purwanto,  Asbari,  Prameswari,  et  al.,  2020c,  2020d;  Purwanto,  Wijayanti,  et  al.,  2019). Berdasarkan  hasil  dan  kesimpulan  penelitian-penelitian  sebelummnya,  maka  peneliti  membuat hipotesis sebagai berikut:
H 1 : Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.

## 2.5. Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Kesiapan Untuk Berubah
Penelitian  terdahulu  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak  berpengaruh signifikan  terhadap  kesiapan  untuk  berubah  (Susyanto,  2019).  Berbeda  dengan  kesimpulan  penelitian (Mahessa & NRH, 2016) yang menemukan bukti bahwa kepemimpinan memberikan pengaruh positif  dan signifikan  terhadap  kesiapan  untuk  berubah  pada  karyawan  BPJS  Ketenagakerjaan.  Demikian  juga kesimpulan  dari  penelitian  (Mujiburrahman  et  al.,  2017),  (Fitriana  &  Sugiyono,  2019),  dan  (Astuti  & Khoirunnisa,  2018).  Berdasarkan  hasil  kesimpulan  penelitian  terdahulu,  maka  penulis  menyusun  hipotesis kedua sebagai berikut:
H 2 :  Kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  terhadap  kesiapan  untuk  berubah karyawan.

## 2.6. Hubungan Kesiapan untuk Berubah dan Kinerja Karyawan
Holt, et al (2007) mendefinisikan kesiapan adalah kepercayaan karyawan  bahwa  mereka  mampu melaksanakan  perubahan  yang  diusulkan  ( self  efficacy ),  perubahan  yang  diusulkan  tepat  untuk dilakukan  organisasi  ( appropiateness ),  pemimpin  berkomitmen  dalam  perubahan  yang  diusulkan ( management  support ),  dan  perubahan  yang  diusulkan  akan  memberikan keuntungan   bagi anggota organisasi  ( personal  benefit ).  Dari penjelasan Holt, et  al (2007)  seorang  karyawan  yang  dinyatakan siap  untuk  berubah  akan  menunjukkan  perilaku  menerima,  merangkul,  dan  mengadopsi  rencana perubahan  yang  dilakukan.  Sebelum  karyawan  berada  pada  posisi  siap,  karyawan  merefleksikan content,  context,  process ,  dan  atribut  individu  untuk  mempersepsikan  dan  mempercayai  perubahan yang  akan  dilakukan  organisasi.  Kesiapan  untuk  berubah  menjadi  faktor  penting  dalam  menciptakan kesuksesan  perubahan  (Armenakis, et  al 1993).  Hal  ini  dapat  ditunjukkan  bahwa  ketika  perubahan dilakukan  akan  muncul  dua  sikap  yaitu  positif  dan  negatif.  Sikap  positif  ditunjukkan  dengan  adanya kesiapan  untuk  berubah  dan  sikap  negatif  ditunjukkan  dengan  adanya  penolakan  terhadap perubahan.  Menciptakan  sikap  positif  dalam  diri  karyawan  dapat  dilakukan  dengan  menciptakan kesiapan  untuk  berubah  pada  diri  karyawan  sehingga  perubahan  yang  dilakukan  dapat  mencapai kesuksesan  yang diharapkan.
H3: Kesiapan untuk berubah memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.

## 2.7. Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja  Karyawan  melalui  Kesiapan untuk Berubah Sebagai Mediator
Beberapa  penelitian  menyimpulkan  bahwa  variabel  kepemimpinan  transformasional memiliki hubungan yang signifikan terhadap variabel kinerja  karyawan melalui kesiapan untuk berubah (Katsaros et  al.,  2020) . Secara  parsial,  beberapa  penelitian  lainnya  menyebutkan  terhadap  pengaruh    signifikan kepemimpinan  transformasional  terhadap  kesiapan  untuk  berubah  (Astuti  &  Khoirunnisa,  2018;  Sari, 2018),  dan  terdapat  pengaruh  signifikan  kesiapan  untuk  berubah  terhadap  kinerja  karyawan  (Fitriana  & Sugiyono, 2019). Belum banyak penelitian yang memberikan model hubungan mediasi variable kesiapan untuk  berubah  terhadap  hubungan  antara  variable  kepemimpinan  transformasional  dan  variable  kinerja karyawan. Oleh karena itu, penulis berupaya untuk menyusun hipotesisi keempat ini sebagai berikut:
H 4 :  Kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  melalui kesiapan untuk berubah sebagai mediator.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1. Definisi Operasional Variabel dan Indikator
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  kuantitatif.  Dilakukan  pengumpulan data  dengan  mengedarkan  angket  kepada  seluruh  karyawan  industry  HVAC  di  Tangerang.  Instrumen yang  digunakan  untuk  mengukur transformational  leadership diadaptasi  dari  (Bogler,  2001)  dengan menggunakan  5 items (TL1-TL5).  Kesiapan  untuk  berubah  diadaptasi  dari  (Holt  et  al.,  2007)  dengan menggunakan  7 items (RTC1-RTC7).  Kinerja  karyawan  diadaptasi  dari  (Bernardin  &  Russel,  1993) dengan  menggunakan  6 items (WP1-WP6).  Model  penelitian  bisa  dilihat  sebagaimana  pada  Gambar  1. Angket didesain tertutup kecuali untuk pertanyaan/pernyataan mengenai identitas responden yang berupa angket semi terbuka. Tiap item p ertanyaan/pernyataan tertutup diberikan lima opsi jawaban, yaitu: sangat setuju  (SS)  skor  5,  setuju  (S)  skor  4,  netral/  ragu-ragu  (N)  skor  3,  tidak  setuju  (TS)  skor  2,  dan  sangat tidak setuju (STS) skor 1. Metode untuk mengolah data adalah dengan PLS dan menggunakan software SmartPLS versi 3.0 sebagai tool nya.

## 3.2. Populasi dan Sampel
Populasi  dalam penelitian  ini  adalah  karyawan  dari  salah  satu  industri  HVAC  di  Tangerang yang  jumlahnya  315  orang.  Kuesioner  disebarkan  dengan  teknik  simple  random  sampling.  Hasil kuesioner  yang  kembali  sebanyak  valid  adalah  224  sampel.  Jadi  jumlah  sampel  adalah  71.11%  dari jumlah populasi.
Gambar 1. Model Penelitian

## 4.  HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1.  Deskripsi Sampel
Table 1. Sample Descriptive Information Kriteria Jumlah % Usia (per Oktober 2019) < 30 tahun 57 25.41% 30 - 40 tahun 104 46.60% > 40 tahun 63 27.99% Masa kerja sebagai karyawan < 5 tahun 80 35.66% 5-10 tahun 109 48.52% > 10 tahun 35 15.82% Ijazah tertinggi < S1 13 5.99% ≥ S1 211 94.01%

## 4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap  pengujian  model  pengukuran  meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas  diskriminan. Sementara  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite reliability .  Hasil  analisis  PLS  dapat  digunakan  untuk  menguji hipotesis  penelitian  jika  seluruh  indikator dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan uji reliabilitas.

## 4.2.1. Pengujian Validitas Konvergen
Uji  validitas  konvergen  dilakukan  dengan  melihat  nilai loading  factor masing-masing  indikator terhadap  konstruknya.  Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot  faktor  sebesar  0.5  atau  lebih  dianggap memiliki validasi yang cukup kuat untuk menjelaskan konstruk laten (Chin, 1998; Ghozali, 2014; Hair et al.,  2010).  Pada  penelitian  ini  batas  minimal  besarnya loading  factor yang  diterima  adalah  0.5,  dengan syarat  nilai  AVE  setiap  konstruk  >  0.5  (Ghozali,  2014).  Setelah  melalui  pengolahan  SmartPLS  3.0,  ada beberapa  indikator  atau item yang  perlu  dikeluarkan  dari  model,  yakni:  WP4  dan  WP6.  Selanjutnya, setelah itu, seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.5 atau dengan syarat nilai AVE di  atas  0.5.  Model  fit  atau  valid  dari  penelitian  ini  bias  dilihat  pada  Gambar  2.  Jadi  dengan  demikian, validitas konvergen dari model penelitian ini sudah memenuhi syarat. Nilai loadings, cronbach’s alpha, composite reliability dan AVE setiap konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 2 berikut:
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Tabel 2. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average Variance Extracted
(AVE) Varables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Kepemimpinan TL1 0.814 0.867 0.904 0.653 Transformasional (TL) TL2 0.842 TL3 0.804 TL4 0.815 TL5 0.763 Kesiapan untuk Berubah RTC1 0.798 0.919 0.935 0.673 (RTC) RTC2 0.768 RTC3 0.817 RTC4 0.892 RTC5 0.822 RTC6 0.844 RTC7 0.798
Kinerja Karyawan WP1 0.961 0.846 0.891 0.680 (WP) WP2 0.958 WP3 0.730 WP5 0.588 Tabel 3. Discriminant Validity Variables RTC TL WP Kesiapan untuk Berubah (RTC) 0.821 Kepemimpinan Transformasional (TL) 0.790 0.808 Kinerja Karyawan (WP) 0.506 0.365 0.824 Tabel 4. Collinearity Statistics (VIF) Variables Kesiapan untuk Berubah (RTC) Kinerja Karyawan (WP) Kesiapan untuk Berubah (RTC) 2.663 Kepemimpinan Transformasional (TL) 1.000 2.663

## 4.2.2. Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant  validity dilakukan  untuk  memastikan  bahwa  setiap  konsep  dari  masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel laten lainnya. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika  nilai  kuadrat  AVE  masing-masing  konstruk  eksogen  (nilai  pada  diagonal)  melebihi  korelasi  antara konstruk  tersebut  dengan  konstruk  lainnya  (nilai  di  bawah  diagonal)  (Ghozali,  2014)  .  Hasil  pengujian discriminant  validity adalah  dengan  menggunakan  nilai  kuadrat  AVE,  yakni  dengan  melihat  Fornell- Larcker Criterion Value diperoleh sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 3.
Hasil  uji  validitas  deskriminan  pada  tabel  3  di  atas  menunjukkan  bahwa  seluruh  konstruk  telah memiliki  nilai  akar  kuadrat  AVE  di  atas  nilai  korelasi  dengan  konstruk  laten  lainnya  (melalui  kriteria Fornell-Larcker). Demikian juga nilai cross-loading seluruh item dari suatu indikator lebih besar dari item indikator  lainnya  sebagaimana  disebut  pada  Tabel  4,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model  telah memenuhi validitas deskriminan (Fornell & Larcker, 1981).
Selanjutnya,  evaluasi  kolinearitas  dilakukan  untuk  mengetahui  apakah  ada  kolinearitas  dalam model. Untuk menemukan collinearity , diperlukan penghitungan VIF dari setiap konstruk. Jika skor VIF lebih  tinggi  dari  5,  maka  model  tersebut  memiliki  collinearity  (Hair  et  al.,  2014).  Sebagaimana ditunjukkan  pada  Tabel  4,  semua  skor  VIF  lebih  kecil  dari  5,  artinya  bahwa  model  ini  tidak  memiliki masalah collinearity .

## 4.2.3. Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai  dari  nilai cronbach’s  alpha dan composite  reliability dari masing-masing konstruk. Nilai composite reliability dan cronbach’s alpha yang disarankan adalah lebih dari 0.7 (Ghozali, 2014). Hasil uji reliabilitas pada tabel 2 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah  memiliki  nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha lebih  besar  dari  0.7  (>  0.7). Kesimpulannya, seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.

## 4.3. Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS  disebut  juga  sebagai  uji inner  model .  Uji  ini  meliputi  uji signifikansi pengaruh langsung dan tidak langsung serta pengukuran besarnya pengaruh variabel eksogen
terhadap variabel endogen. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan  dengan  melalui  kesiapan  untuk  berubah  sebagai  variable  mediasi  dibutuhkan  uji  pengaruh langsung  dan  tidak  langsung.  Uji  pengaruh  dilakukan  dengan  menggunakan  uji  t-statistik  dalam  model analisis partial  least  squared (PLS)  dengan  menggunakan  bantuan software SmartPLS  3.0. Dengan teknik boothstrapping , diperoleh nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 5 dan Tabel 6 di bawah ini:
Tabel 5. Nilai R Square R Square R Square Adjusted Kesiapan untuk Berubah (RTC) 0.624 0.623 Kinerja Karyawan (WP) 0.259 0.253 Tabel 6. Hypotheses Testing Hypotheses  Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 TL -> WP -0.094 0.101 0.930 0.353 Not Supported H2 TL -> RTC 0.790 0.032 24.999 0.000 Supported H3 RTC -> WP 0.580 0.088 6.566 0.000 Supported H4 TL -> RTC -> WP 0.458 0.078 5.894 0.000 Supported
Berdasarkan  Tabel  5  di  atas,  nilai R  Square kesiapan  untuk  berubah  (RTC)  sebesar  0.624  yang berarti  bahwa  variable  kesiapan  untuk  berubah  (RTC)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel  kepemimpinan transformasional (TL) sebesar 62.4%, sedangkan sisanya sebesar 37.6% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak  dibahas  dalam  penelitian  ini.  Nilai R  Square kinerja  karyawan  (WP)  sebesar  0.259  yang  berarti bahwa variabel kinerja karyawan (WP) mampu dijelaskan oleh variabel kepemimpinan transformasional (TL)    dan  kesiapan  untuk  berubah  (RTC)  sebesar  25.9%,  sedangkan  sisanya  sebesar  74.1%  dijelaskan oleh  variabel  lain  yang  tidak  dibahas  dalam  penelitian  ini.  Sedangkan  Tabel  6  menampilkan t-statistics dan p-values yang menunjukkan pengaruh antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## 4.4. Pembahasan

## 4.4.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan  penghitungan  statistik  yang  diringkas  pada  Tabel  6  di  atas,  disimpulkan  bahwa kepemimpinan transformasional tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan di industri. Terbukti dengan nilai t- statistics 0.930 lebih kecil dari 1.96 dan nilai p-values sebesar 0.353 lebih besar dari 0.05. Artinya, hipotesis pertama (H1) ditolak atau tidak diterima. Temuan ini bertentangan dengan hasil penelitian sebelumnya dari (Asbari, 2019; Asbari, Fayzhall, et al., 2020; Asbari, Purwanto, & Budi, 2020;  Asbari,  Purwanto,  et  al.,  2019;  Asbari,  Santoso,  et  al.,  2019;  Fayzhall,  Asbari,  Purwanto, Basuki,  et  al.,  2020;  Fayzhall,  Asbari,  Purwanto,  Goestjahjanti,  et  al.,  2020;  Purwanto,  Asbari,  & Hadi,  2020b;  Purwanto,  Asbari,  Budi  Santoso,  et  al.,  2020a;  Purwanto,  Asbari,  et  al.,  2019; Purwanto,  Asbari,  Prameswari,  et  al.,  2020d,  2020c;  Purwanto,  Mayesti  Wijayanti,  et  al.,  2019; Purwanto,  Wijayanti,  et  al.,  2019;  Purwanto  et  al.,  2020,  2020;  Purwanto,  Asbari,  &  Hadi,  2020a). Seperti  disebutkan  sebelumnya,  proses  transformasi  di  industri  sebagai  indikator  utama  untuk  variabel kepemimpinan  transformasional  hanya  berlangsung  untuk  waktu  yang  cukup  singkat.  Transformasi dimulai  dengan  perubahan  struktur  organisasi,  pengangkatan  pemimpin  baru,  dan  kemudian  perubahan sistem  kerja  dan  budaya.  Responden  penelitian  ini  merasa  bahwa  kinerja  karyawan  di  industri  tidak
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
dipengaruhi  oleh  perubahan  di  atas,  karena  prosesnya  berlangsung  untuk  waktu  yang  cukup  singkat. Walaupun  demikian,  penelitian  ini  sejalan  dengan  kesimpulan  dari  penelitian  (Fayzhall,  Asbari,  Purwanto, Basuki, et al., 2020; Fayzhall, Asbari, Purwanto, Goestjahjanti, et al., 2020; Hutagalung et al., 2020; Purwanto, Asbari, & Hadi, 2020a, 2020b; Purwanto, Asbari, Prameswari, et al., 2020c; Purwanto, Mayesti Wijayanti, et al., 2019; Purwanto, Wijayanti, et al., 2019) yang menemukan bukti bahwa kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Temuan ini telah memberikan umpan balik  yang bermanfaat bagi manajemen industri yang mencoba untuk memulai perubahan, di mana proses tersebut membutuhkan upaya sosialisasi dan diseminasi yang konstan, sehingga setiap anggota organisasi memahami sepenuhnya kebutuhan akan perubahan tersebut, dan pada gilirannya akan mendukung proses. Temuan yang berbeda juga disebabkan oleh  konteks  yang  berbeda  antara  organisasi  publik  dan  swasta,  juga  berbeda  antara  organisasi  jasa  dan industri.

## 4.4.2. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kesiapan untuk Berubah
Berdasarkan  penghitungan  statistic  yang  diringkas  pada  Tabel  6  di  atas,  disimpulkan  bahwa kepemimpinan transformasional secara positif dan signifikan mempengaruhi kesiapan untuk berubah pada karyawan di industri. Terbukti dengan nilai t-statistics 24.999 lebih besar dari 1.96 dan nilai p-values sebesar  0.000  lebih  kecil  dari  0.05.  Artinya,  hipotesis  kedua  (H2)  diterima.  Temuan  ini  sesuai  dengan kesimpulan temuan empiris dan teoritis dari penelitian sebelumnya dari (Astuti & Khoirunnisa, 2018; Fitriana  &  Sugiyono,  2019;  Mahessa  &  NRH,  2016)  yang    mengkonfirmasi  bahwa  kepemimpinan transformasional secara signifikan mempengaruhi kesiapan untuk berubah pada karyawan.

## 4.4.3. Pengaruh Kesiapan untuk Berubah terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan  penghitungan  statistic  yang  diringkas  pada  Tabel  6  di  atas,  disimpulkan  bahwa kesiapan  untuk  berubah  secara  positif  dan  signifikan  mempengaruhi  kinerja  karyawan  di  industri. Terbukti dengan nilai t-statistics 6.566 lebih besar dari 1.96 dan nilai p-values sebesar 0.000 lebih kecil dari 0.05.  Artinya,  hipotesis  ketiga  (H3)  diterima.  Kesimpulan  penelitian  ini  mendukung  apa  yang  telah ditemukan pada penelitian sebelumnya, bahwa kesiapan untuk berubah berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja (Banjongprasert, 2017; Katsaros et al., 2020).

## 4.4.4. Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja  Karyawan  melalui  Kesiapan untuk Berubah sebagai Mediator
Berdasarkan  penghitungan  statistik  yang  diringkas  pada  Tabel  6  di  atas,  disimpulkan  bahwa kesiapan  untuk  berubah  secara  positif  dan  signifikan  mempengaruhi  kinerja  karyawan  melalui kesiapan  untuk  berubah  pada  karyawan  di  industri.  Terbukti  dengan  nilai t-statistics 5.894 lebih  besar dari  1.96  dan  nilai p-values sebesar  0.000  lebih  kecil  dari  0.05.  Artinya,  hipotesis  ketiga  (H4)  diterima. Kesimpulan  penelitian  ini  mendukung  apa  yang  telah  ditemukan  pada  penelitian  sebelumnya  oleh (Katsaros et al., 2020) yang  menyimpulkan  bahwa  kesiapan  untuk berubah  mampu  memediasi  hubungan pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN

## 5.1. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak memberikan  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  tinggi-rendahnya  tingkat  kinerja  karyawan  di  industry HVAC.  Tetapi,  ternyata  keyakinan  dan  semangat  kesiapan  untuk  berubah  pada  diri  karyawan  mampu mempertahankan tetap baiknya kinerja. Ada hal menarik yang bias diperhatikan dari hasil penelitian ini, bahwa  di  era  pandemic  Covid-19  ini,  praktek  kepemimpinan  transformasional  tidak  berpengaruh signifikan terhadap  kinerja karyawan, tetapi  berpengaruh positif dan signifikan terhadap  kesiapan untuk berubah. Mengapa demikian? Jawabannya bisa jadi karena usia karyawan mayoritas sudah dewasa, yakni di  atas  40  tahun  (74.59%)  dan  masa  kerja  karyawan  dominan  lebih  dari  5  tahun  (64.34%),  artinya keberadaan praktek kepemimpinan transformasional sudah tidak banyak memberikan pengaruh terhadap kinerja karyawan, karena mereka sudah relatif lebih mandiri.
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
Di  sisi  lain,  kepemimpinan  transformasional  mampu  memberikan  pengaruh  yang  positif  dan signifikan terhadap kesiapan untuk berubah pada diri karyawan di masa pandemik covid-19 ini, mengapa demikian? Jawabannya, di dalam praktek kepemimpinan, terdapat dimensi keteladan dan mempengaruhi yang sangat dominan. Briefing dan sesi rapat yang kerap diadakan oleh pemimpin mampu memunculkan kesadaran  dan  keyakinan  kuat  kepada  karyawan  bahwa  pandemik  covid-19  ini  akan  bisa  berakhir  dan normal  kembali.  Di  samping  itu,  motivasi  yang  diberikan  oleh  pemimpin  transformasional  memberikan keyakinan  bahwa  pasca  pandemik,  perusahaan  akan  memiliki  kinerja  lebih  lagi  karena  mampu  melihat peluang-peluang  baru  di  masa  depan.  Di  samping  itu,  penelitian  ini  menemukan  bukti  bahwa  kesiapan untuk berubah mampu menjadi mediasi penuh terhadap hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan.

## 5.2. Managerial Implications
Berdasarkan  hasil  temuan  penelitian  ini,  disarankan  kepada  manajemen  industri  HVAC  untuk memperhatikan  praktik  kepemimpinan  transformasional  yang  lebih  baik  sehingga  tetap  mampu memberikan dampak positif terhadap kinerja karyawan, atau jika tidak mungkin mempertahankan praktik kepemimpinan  transformasional  lagi,  manajemen  perlu  mempertimbangkan  praktik  gaya  kepemimpinan baru  yang  lebih  sesuai  dengan  kondisi  karyawan  industri  HVAC  saat  ini  yang  mayoritas  sudah  dewasa (74.59%)  dan  masa  kerja  sudah  cukup  lama,  yang  sudah  di  atas  5  tahun  sebanyak  64.34%.  Berikutnya, manajemen  perlu  mempertahankan  kebiasaan  memberikan briefing dan  motivasi  para  pemimpin  di perusahaan  untuk  terus  menjaga  kesiapan  untuk  berubah  pada  diri  karyawan,  lebih-lebih  di  masa pandemik  Covid-19  ini.  Karena  kesiapan  untuk  berubah  adalah  modal  dasar  dari  kesiapan  karyawan untuk menghadapi kompetisi di era revolusi industri 4.0.

## 5.3. Limitasi
Penelitian  ini  memiliki  beberapa  keterbatasan.  Pertama,  penelitian  ini  menganalisis  pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui  variabel  kesiapan  untuk  berubah.  Karena  mungkin  ada  beberapa  variabel  lain  (seperti  motivasi, kompetensi,  manajemen  pengetahuan,  budaya  organisasi,  dll)  yang  mempengaruhi  kinerja  karyawan. Penulis  sangat  merekomendasikan  untuk  menemukan,  mengeksplorasi,  dan  menganalisisnya  pada penelitian-penelitian  berikutnya.  Kedua,  penelitian ini dilakukan di industri pabrikan dan mungkin tidak bisa digeneralisasi  ke industri lain. Oleh karena itu, sangat disarankan untuk melakukan penelitian lebih lanjut  tentang  topik  ini  di  industri  lain.  Mungkin  dapat  ditambahkan  ke  seluruh  wilayah,  atau  di  negara lain, atau diperbandingan antara UKM dan organisasi besar.

## 6. REFERENCES
Agistiawati, E., Asbari, M., Basuki, S., Yuwono, T., & Chidir, G. (2020). Exploring the Impact of Knowledge Sharing and Organizational Culture on Teacher Innovation Capability. International Journal of Science and Management Studies (IJSMS) , 3 (3), 62–77. http://www.ijsmsjournal.org/current-issue.html
Ariyani, N. I., & Nurcahyono, O. (2014). Digitalisasi Pasar Tradisional: Perspektif Teori Perubahan Sosial. Jurnal Analisa Sosiologi , 3 (1), 1–12.
Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Human Resource Management Practice . Ashford Colour Press Ltd.
Asbari, M. (2015). Fokus Satu Hebat . Penerbit Dapur Buku.
Asbari, M. (2019). Pengaruh kepemimpinan transformasional dan iklim organisasi terhadap kinerja dosen. JOCE IP , 13 (2), 172–186. http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce-ip/article/view/187
Asbari, M., Chi Hyun, C., Wijayanti, L. M., Imelda, D., & Purwanto, A. (2020). Hard Skills Atau Soft Skills: Manakah Yang Lebih Penting Bagi Inovasi Guru. Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 4 (1), 1– 20. https://www.researchgate.net/publication/339274657_HARD_SKILLS_ATAU_SOFT_SKILLS_M ANAKAH_YANG_LEBIH_PENTING_BAGI_INOVASI_GURU
Asbari, M., Fayzhall, M., Goestjahjanti, F. S., Winanti, Yuwono, T., Hutagalung, D., Basuki, S., Maesaroh, S., Mustofa, Chidir, G., Yani, A., & Purwanto, A. (2020). Peran Kepemimpinan Transformasional Dan Organisasi Pembelajaran Terhadap Kapasitas Inovasi Sekolah.
EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 6724–6748. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/421
Asbari, M., Hyun, C. C., Wijayanti, L. M., WINANTI, W., Fayzhall, M., & Putra, F. (2020). Hard Skills Dan Soft Skills: Apa Membangun Inovasi Guru Sekolah Islam? Journal EVALUASI , 4 (1), 143. https://doi.org/10.32478/evaluasi.v4i1.362
Asbari, M., Pramono, R., Kotamena, F., Juliana, Sihite, O. B., Alamsyah, V. U., Imelda, D., Setiawan, S. T., & Purwanto, A. (2020). Bekerja Sambil Kuliah dalam Perspektif Self-Management (Studi Etnografi pada Karyawan Etnis Jawa di Kota Seribu Industri Tangerang). Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 4 (1), 1–10. https://doi.org/https://doi.org/10.33487/edumaspul.v4i1.363
Asbari, M., Purwanto, A., & Budi, P. (2020). Pengaruh Iklim Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Produktivitas Kerja Inovatif Pada Industri Manufaktur di Pati Jawa Tengah . Jurnal Produktivitas , 7 (1), 62–69. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.29406/jpr.v7i1.1797
Asbari, M., Purwanto, A., Fayzhall, M., Winanti, Purnamasari, D., & Firdaus, R. A. (2020). Hard skills or soft skills: Which are more important for Indonesian teachers innovation. Test Engineering and Management , 83 (2836), 2836–2854. http://www.testmagzine.biz/index.php/testmagzine/article/view/4087
Asbari, M., Purwanto, A., Maesaroh, S., Hutagalung, D., Mustikasiwi, A., Ong, F., & Andriyani, Y. (2020). Impact of Hard Skills, Soft Skills and Organizational Culture : Lecturer Innovation Competencies As Mediating. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 142–155. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/419
Asbari, M., Purwanto, A., & Santoso, P. B. (2019). Influence of Leadership, Motivation, Competence, Commitment and Culture on ISO 9001:2015 Performance in Packaging Industry. Scholars Journal of Economics, Business and Management , 6 (12), 577–582. https://doi.org/10.36347/sjebm.2019.v06i12.005
Asbari, M., Santoso, P. B., & Purwanto, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Perilaku Kerja Inovatif pada Industri 4.0. Jim Upb , 8 (1), 7–15. https://doi.org/ttps://doi.org/10.33884/jimupb.v8i1.1562
Asbari, M., Wijayanti, L., Hyun, C. C., Purwanto, A., & Santoso, P. B. (2020). How to build innovation capability in the RAC industry to face industrial revolution 4.0? International Journal of Psychososial Rehabilitation , 24 (6), 2008–2027. https://doi.org/10.37200/IJPR/V24I6/PR260192
Asbari, M., Wijayanti, L. M., Hyun, C. C., Purwanto, A., Santoso, B., & Article, H. (2019). Effect of Tacit and Explicit Knowledge Sharing on Teacher Innovation Capability. Dinamika Pendidikan , 14 (2), 227–243. https://doi.org/10.15294/dp.v14i2.22732
Astuti, E., & Khoirunnisa, R. M. (2018). Pengaruh Employee Engagement, Komitmen Organisasi, Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Untuk Berubah (Readiness For Change) Pada Karyawan Universitas Ahmad Dahlan. JURNAL FOKUS , 8 (1), 47–66.
Babin, B. J., & Boles, J. S. (1998). Employee behavior in a service environment: A model and test of potential differences between men and women. Journal of Marketing , 62 (2), 77–91. https://doi.org/10.2307/1252162
Banjongprasert, J. (2017). An Assessment of Change-Readiness Capabilities and Service Innovation Readiness and Innovation Performance : Empirical Evidence from MICE Venues. IJEM International Journal of Economics and Management , 11 , 1–17.
Bass, B., & Avolio, B. (2000). Technical Report,Leader form, rater form, and Scoring Key of MLQ From 5x-Short . Mind Garden, Inc.
Bernardin, H., & Russel, J. (1993). Human Resource Management: An Experimental Approach . Mc Graw Hill Companies.
Bernarto, I., Bachtiar, D., Sudibjo, N., Suryawan, I. N., Purwanto, A., & Asbari, M. (2020). Effect of transformational leadership, perceived organizational support, job satisfaction toward life satisfaction: Evidences from indonesian teachers. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (3), 5495–5503. http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/6057
Bogler, R. (2001). The influence of leadership style on teacher job satisfaction. Educational Administration Quarterly , 37 (5), 662–683. https://doi.org/10.1177/00131610121969460
Burn, J. (1978). Leadership . Harper.
Chin, W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling (E. Modern Methods for Business Research, In: G. A. Marcoulides (ed.)). Lawrence Erlbaum Associates Publisher.
David, S., Armanu, & Afnan, T. E. (2017). The Effects of Transformational Leadership and Personality on Employee Performance in Nissan Malang Mediated by Organizational Commitment. RJOAS , 3 (19), 197–210. https://doi.org/https://doi.org/10.18551/rjoas.2017-01.21
Eliyana, A., Ma’arif, S., & Muzakki. (2019). Job satisfaction and organizational commitment effect in the transformational leadership towards employee performance. European Research on Management and Business Economics , 25 (3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001
Fayzhall, M., Asbari, M., Purwanto, A., Basuki, S., Hutagalung, D., Maesaroh, S., Chidir, G., Goestjahjanti, F. S., & Andriyani, Y. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kapabilitas Inovasi Guru Dalam Perspektif Organizational Learning. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1). https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/413
Fayzhall, M., Asbari, M., Purwanto, A., Goestjahjanti, F. S., Yuwono, T., Radita, F. R., Yulia, Y., Cahyono, Y., & Suryani, P. (2020). Transformational versus Transactional Leadership: Manakah yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Guru? EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 256–275. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/463
Fikri, M. A. A., Asbari, M., Purwanto, A., Nugroho, Y. A., Waruwu, H., Fauji, A., Shobihi, A. W., Singgih, E., Sudiyono, R. N., Agistiawati, E., & Dewi, W. R. (2020). A Mediation Role of Organizational Learning on Relationship of Hard Skills, Soft Skills, Innovation and Performance: Evidence at Islamic School. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 398–423. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/498
Fitriana, R., & Sugiyono. (2019). Kesiapan berubah pada sekretariat jenderal kementerian kelautan dan perikanan republik indonesia. IKRAITH EKONOMIKA VOL , 2 (2), 42–51.
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research , 18 (1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
Ghozali, I. (2014). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS) (4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hadiyani, S. (2014). Peranan Komitmen Organisasi dan Employee Engagement terhadap Kesiapan Karyawan untuk Berubah. JURNAL PSIKOLOGI , 41 (1), 17–33.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hair, J. F., Hult, G. T., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2014). A primer partial least squaresstructural equation modeling (PLS-SEM) . SAGE Publications.
Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). The Journal of Applied Behavioral Science The Systematic Development of a Scale. Feild and Stanley G. Harris Journal of Ap , 43 , 232. https://doi.org/10.1177/0021886306295295
Hutagalung, D., Asbari, M., Fayzhall, M., Ariyanto, E., Agistiawati, E., Sudiyono, R. N., Waruwu, H., Goestjahjanti, F. S., Winanti, & Yuwono, T. (2020). Peran Religiusitas, Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja dan Mediasi Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja Guru. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 311–326. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/483
Jumiran, Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Sutardi, D., Sasono, I., & Asbari, M. (2020). Pengaruh Dimensi Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional: Studi Kasus pada Dosen Perguruan Tinggi Swasta. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 600–621. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/555
Katsaros, K. K., Tsirikas, A. N., & Kosta, G. C. (2020). The impact of leadership on firm financial performance: the mediating role of employees’ readiness to change. Leadership & Organization Development Journal , 41 (3), 333–347. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2019-0088
Khalifa Elgelal, K. S., & Noermijati, N. (2014). The Influences of Transformational Leaderships on Employees Performance (A Study of the Economics and Business Faculty Employee at University of Muhammadiyah Malang). Asia Pacific Management and Business Application , 3 (1), 48–66. https://doi.org/10.21776/ub.apmba.2014.003.01.4
Luthans, F. (2005). Perilaku Organisasi (Edisi Kese). Penerbit ANDI.
Maesaroh, S., Asbari, M., Hutagalung, D., Agistiawati, E., Basuki, S., Radita, F. R., Nurasiah, Yulia, Y., Singgih, E., & Chidir, G. (2020). Pengaruh Religiusitas dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Guru melalui Mediasi Organizational Citizenship Behavior. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 276–290. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/473
Mahessa, N. F., & NRH, F. (2016). Gaya Kepemimpinan Melayani dan Kesiapan untuk Berubah pada Karyawan BPJS Ketenagakerjaan. Jurnal Empati , 5 (1), 113–116.
Makena, J. E. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Organisasi Melalui Pembelajaran Organisasi dan Inovasi Pada Hotel Prama Sanur Beach Bali. JAGADHITA:Jurnal Ekonomi & Bisnis , 4 (2), 76–88. https://doi.org/10.22225/jj.4.2.135.76-88
Mathis, & Jackson. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia (Pertama). Salemba Empat.
Monoyasa, M. W., Sularso, R. A., & Prihatini, D. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasardengan Motivasidan Inovasi Guru Sebagai Variabel Intervening Dieks Kota Administratif. JURNAL RELASI STIE MANDALA JEMBER , 13 (2), 315–335. http://jurnal.stie- mandala.ac.id/index.php/relasi/article/download/120/107
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
Mujiburrahman, Asmony, T., & Husnan, H. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Iklim Psikologis Terhadap Kesiapan Untuk Berubah Karyawan Puskesmas Kabupaten Lombok Barat Dalam Rangka Akreditasi Dan Komitmen Afektif Sebagai Variabel Intervening. JURNAL MAGISTER MANAJEMEN , 6 (2), 1–19. https://doi.org/JURNAL MAGISTER MANAJEMEN
Novitasari, D., Asbari, M., Wijaya, M. R., & Yuwono, T. (2020). Effect of Organizational Justice on Organizational Commitment: Mediating Role of Intrinsic and Extrinsic Satisfaction. International Journal of Science and Management Studies (IJSMS) , 3 (3), 96–112. http://www.ijsmsjournal.org/current-issue.html
Nugroho, Y. A., Asbari, M., Purwanto, A., Basuki, S., Sudiyono, R. N., Fikri, M. A. A., Hulu, P., Mustofa, Chidir, G., Suroso, & Xavir, Y. (2020). Transformational Leadership and Employees’ Performance: the Mediating Role of Motivation and Work Environment. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 438–460. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/507
Nuryanti, Y., Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Fauji, A., Gazali, & Asbari, M. (2020). Meningkatkan Komitmen Organisasional Dosen: Analisis Pengaruh Kepemimpinan Perguruan Tinggi dan Kepuasan Intrinsik & Ekstrinsik Dosen. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 561–581. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/551
Pramadani, A. B. (2012). Hubungan antara Komitmen Organisasi dengan Kesiapan untuk Berubah pada Karyawan Divisi Enterprise Service (DES) Telkom Ketintang Surabaya. Jurnal Psikologi Industri Dan Organisasi , 1 (03), 112–119.
Purwanto, A., Asbari, M., Budi Santoso, P., Mayesti Wijayanti, L., Chi Hyun, C., Berman Sihite, O., & Prameswari Saifuddin, M. (2020a). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Partisipatif dan Otokratis Terhadap Kinerja Sistem Jaminan Halal HAS 23000 Pada Industri Makanan Kemasan. Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 4 (1).
https://www.researchgate.net/publication/339470652_Pengaruh_Gaya_Kepemimpinan_Partisipatif_ dan_Otokratis_Terhadap_Kinerja_Sistem_Jaminan_Halal_HAS_23000_Pada_Industri_Makanan_K emasan
Purwanto, A., Asbari, M., Fahlevi, M., Mufid, A., Agistiawati, E., Cahyono, Y., & Suryani, P. (2020b). Impact of Work From Home ( WFH ) on Indonesian Teachers Performance During the Covid-19 Pandemic : An Exploratory Study. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (5), 6235–6244. http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/15627
Purwanto, A., Asbari, M., & Hadi, A. H. (2020a). Gaya Kepemimpinan Perguruan Tinggi Kesehatan: Authentic, Tansformational, Authoritarian atau Transactional. Surya Medika Jurnal Ilmiah Ilmu Keperawatan Dan Ilmu Kesehatan Masyarakat , 15 (1), 8–18. https://doi.org/10.32504/sm.v15i1.163
Purwanto, A., Asbari, M., & Hadi, A. H. (2020b). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Tansformational, Authentic, Authoritarian, Transactional Terhadap Kinerja Guru Pesantren di Tangerang. Dirasah , 3 (1). https://ejournal.iaifa.ac.id/index.php/dirasah
Purwanto, A., Asbari, M., Prameswari, M., & Ramdan, M. (2020c). Gaya Kepemimpinan Di Madrasah Aliyah: Authentic, Tansformational, Authoritarian Atau Transactional? Nidhomul Haq , 5 , 15–31. https://doi.org/10.31538/ndh.v5i1.544
Purwanto, A., Asbari, M., Prameswari, M., Ramdan, M., & Setiawan, S. (2020d). Dampak Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Perilaku Kerja Inovatif Terhadap Kinerja Pegawai Puskesmas. Jurnal Ilmu Kesehatan Masyarakat , 9 (01), 19–27. https://doi.org/10.33221/jikm.v9i01.473
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
Purwanto, A., Asbari, M., & Santoso, P. B. (2019). Influence of Transformational and Transactional Leadership Style toward Food Safety Management System ISO 22000:2018 Performance of Food Industry in Pati Central Java. Inovbiz: Jurnal Inovasi Bisnis , 7 (2), 180–185. https://doi.org/10.35314/inovbiz.v7i2.1213
Purwanto, A., Bernarto, I., Asbari, M., Mayesti Wijayanti, L., & Chi Hyun, C. (2020).  Effect of Transformational and Transactional Leadership Style on Public Health Centre Performance. Journal of Reseacrh in Business, Economics, and Education , 2 (1), 304–314. http://e-journal.stie- kusumanegara.ac.id
Purwanto, A., Mayesti Wijayanti, L., Chi Hyun, C., & Asbari, M. (2019). the Effect of Tansformational, Transactional, Authentic and Authoritarian Leadership Style Toward Lecture Performance of Private University in Tangerang. DIJDBM , 1 (1), 29–42. https://doi.org/10.31933/DIJDBM
Purwanto, A., Pramono, R., Asbari, M., Santoso, P. B., Wijayanti, L. M., Choi, C. H., & Putri, R. S. (2020). Studi Eksploratif Dampak Pandemi COVID-19 Terhadap Proses Pembelajaran Online di Sekolah Dasar. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 1–12. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/397
Purwanto, A., Pramono, R., Asbari, M., Senjaya, P., Hadi, A. H., & Andriyani, Y. (2020). Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar dengan Keterlibatan Kerja dan Budaya Organisasi sebagai Mediator. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling ,
2 (1), 50–63. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/412
Purwanto, A., Wijayanti, L. M., Choi, C. H., & Asbari, M. (2019). the Effect of Tansformational, Transactional, Authentic and Authoritarian Leadership Style Toward Lecture Performance of Private University in Tangerang. DIJDBM , 1 (1), 29–42. https://doi.org/10.31933/DIJDBM
Putri, M. D., & Soedarsono, D. K. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Employee Engagement Terhadap Kinerja Karyawan Direktorat Solution Operation Telkomsigma. E- Proceeding of Management : , 4 (3), 2541–2546.
Robbins, S. P. (2001). Organizational Behavior: Concept, Controversies, Aplications (8th Editio). Indeks Kelompok Gramedia.
Sari, P. O. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Afektif, Komitmen Kontinuans dan Komitmen Normatif terhadap Kesiapan Berubah (Studi Pada Bank BRI Kantor Wilayah Yogyakarta). EXERO : Journal of Research in Business and Economics , 1 (1), 68–89. https://doi.org/10.24071/exero.2018.010104
Setyowati Putri, R., Purwanto, A., Pramono, R., Asbari, M., Mayesti Wijayanti, L., & Chi Hyun, C. (2020). Impact of the COVID-19 Pandemic on Online Home Learning: An Explorative Study of Primary Schools in Indonesia. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (5), 4809–4818. http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/13867
Siswatiningsih, I., Raharjo, K., & Prasetya, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Terhadap Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Komitmen Oganisasional Dan Kinerja Karyawan. Jurnal Bisnis Dan Manajemen , 5 (2), 146–157. https://doi.org/10.26905/jbm.v5i2.2388
Sopa, A., Asbari, M., Purwanto, A., Budi Santoso, P., Mustofa, Hutagalung, D., Maesaroh, S., Ramdan, M., & Primahendra, R. (2020a). Hard skills versus soft skills: Which are more important for indonesian employees innovation capability. International Journal of Control and Automation , 13 (2), 156–175. http://sersc.org/journals/index.php/IJCA/article/view/7626
DOI  : https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
Sopa, A., Asbari, M., Purwanto, A., Budi Santoso, P., Mustofa, Hutagalung, D., Maesaroh, S., Ramdan, M., & Primahendra, R. (2020b). Hard skills versus soft skills: Which are more important for indonesian employees innovation capability. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (3), 6431–6453. http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/7233
Sudiyono, R. N., Fikri, M. A. A., Asbari, M., Suroso, Nugroho, Y. A., & Singgih, E. (2020). The Role of Employee Engagement in the Relationship between Authentic Leadership , Talent Management and Job Satisfaction. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (5), 11809–11836. http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/25377
Susyanto, H. (2019). Pengaruh Kepemimpinan, Keterlibatan Karyawan dan Kepuasan Kerja terhadap Kesiapan untuk Berubah dalam Menghadapi Perubahan Organisasi. Jurnal Ekonomi, Bisnis, Dan Akuntansi (JEBA) , 21 (1).
Waruwu, H., Asbari, M., Purwanto, A., Nugroho, Y. A., Fikri, M. A. A., Fauji, A., Shobihi, A. W. I., Hulu, P., Sudiyono, R. N., Agistiawati, E., & Dewi, W. R. (2020). The Role of Transformational Leadership, Organizational Learning and Structure on Innovation Capacity: Evidence from Indonesian Private Schools. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 378–397. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/499
Yanthy, E., Purwanto, A., Pramono, R., Cahyono, Y., & Asbari, M. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Tranksaksional Terhadap Kinerja Sistem Jaminan Halal HAS 23000. Jurnal Bisnis Dan Manajemen Islam , 8 (1). https://doi.org/http://dx.doi.org/10.21043/bisnis.v8i1.7045
Yuwono, T., Novitasari, D., Hutagalung, D., Sasono, I., Silitonga, N., & Asbari, M. (2020). Peran Organizational Justice terhadap Komitmen Organisasional: Analisis Mediasi Kepuasan Kerja Dosen Perguruan Tinggi Swasta. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 582–599. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/550