Pengaruh Perceived Organizational Support (POS) terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB) melalui Employee Development (ED) dan
Organizational Commitment (OC) sebagai Variabel Mediasi pada Tenaga Kependidikan di Salah Satu Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Surabaya
The Effect of Perceived Organizational Support (POS) on Organizational Citizenship Behavior (OCB) through Employee Development (ED) and Organizational Commitment (OC) as Mediation Variables for Education Staff at One of the Private Higher Education (PTS) in Surabaya
Vinna Yovita Narwastu* Magister Manajemen, Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Kristen Petra, Surabaya E-mail: d21200053@john.petra.ac.id Deborah C. Widjaja Magister Manajemen, Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Kristen Petra, Surabaya E-mail: dwidjaja@petra.ac.id Roy Setiawan
Magister Manajemen, Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Kristen Petra, Surabaya E-mail: roy@petra.ac.id

## ABSTRACT
Education staff need to have OCB, namely working in accordance with job responsibilites and even exceeding them to increase organizational effectiveness. ED and OC have an important role in creating OCB and are a form of POS  (organizational  support).  Therefore,  the  role  of  mediation  in  ED  and  OC  is  important  to  study.  Quantitative research  methods  using  a  sample  of  140  respondents  using  nonprobability  sampling  and  purposive  sampling techniques, with the criteria for permanent employee status and having worked at least 2 years at one of the private higher  education  in  Surabaya.  Test  the  validity  and  reliability  using  SPSS  version  25,  while  data  analysis  using SmartPLS. The results show that there is a significant effect on POS to ED, ED to OC, OC to OCB, and POS to OCB through ED and OC as joint mediation. On the other hand, there is no significant effect on the relationship between POS to OC, POS and ED to OCB, as well as POS to OCB via ED or OC as independent mediation.  The research results for the leaders of private higher education were examined so that leaders can show organizational support in the form of respect for the contributions that have been made by education staff so that work abilities can be improved through employee development efforts and organizational commitment will be higher. In addtion, education staff will want to help provide suggestions or input to their co-workers, so that work will be more effective without having to be given orders.
Keywords : Employee  development,  organizational  citizenship  behavior,  organizational  commitment,  perceived organizational support.

## ABSTRAK
Tenaga  kependidikan  perlu  memiliki  OCB  yaitu  bekerja  sesuai  dengan  tanggung  jawab  pekerjaan  bahkan melebihinya  untuk  meningkatkan  efektivitas  organisasi.  ED  dan  OC  berperan  penting  dalam  terciptanya  OCB  dan merupakan salah satu bentuk dari POS. Oleh karena itu, peran mediasi pada ED dan OC penting untuk diteliti. Metode penelitian kuantitatif dengan menggunakan sampel 140 responden menggunakan nonprobability sampling dan teknik purposive sampling, dengan kriteria status pegawai tetap dan sudah bekerja minimal 2 tahun pada salah satu  PTS di Surabaya. Uji validitas dan reliabilitas menggunakan SPSS versi 25, sedangkan analisa data menggunakan SmartPLS. Hasil menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan pada POS ke ED, ED ke OC, OC ke OCB, serta POS ke OCB melalui ED dan OC sebagai joint mediation . Sebaliknya tidak terdapat pengaruh secara signifikan pada hubungan POS ke OC, POS dan ED ke OCB, juga POS ke OCB melalui ED atau OC sebagai mediasi secara mandiri. Hasil penelitian bagi pimpinan Perguruan Tinggi Swasta yang diteliti agar pimpinan dapat menunjukkan dukungan organisasi berupa rasa  menghargai  terhadap  kontribusi  yang  telah  diberikan  tenaga  kependidikan  supaya  kemampuan  kerja  dapat ditingkatkan melalui upaya pengembangan pegawai dan komitmen organisasi akan semakin tinggi. Selain itu, tenaga kependidikan akan mau membantu memberikan saran atau masukan kepada rekan kerjanya, sehingga pekerjaan akan semakin efektif tanpa harus diberi perintah.
Kata  kunci : Employee  development,  organizational  citizenship  behavior,  organizational  commitment,  perceived organizational support.
*Corresponding author
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160

## PENDAHULUAN
Keberhasilan institusi pendidikan tidak terlepas dari peran para tenaga kependidikan. Pada Standar Nasional Pendidikan dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 57 Tahun 2021, pasal 23 menjelaskan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki tenaga kependidikan meliputi kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional untuk menunjang proses Pendidikan pada Satuan Pendidikan (Widodo, 2021). Hal ini dilakukan untuk menunjang proses pendidikan  di  pendidikan  tinggi.  Pada  perayaan  74  tahun  Republik  Indonesia,  pemerintah berkomitmen  dalam  mewujudkan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  Unggul,  Indonesia  Maju (Rahman, 2019).
Sebelum pandemi, pekerjaan dapat dilakukan secara langsung ( onsite ) kemudian berubah menjadi  daring/dalam  jaringan  ( online ).  Peran  tenaga  kependidikan  semakin  vital  dalam menghadapi perubahan tersebut, maka kinerjanya juga harus semakin baik. Adanya perubahan offline ke online ,  maka  ada  banyak  hal  baru  yang  harus  dipelajari.  Dalam  menjawab  tuntutan tersebut, maka tenaga kependidikan perlu memiliki pola pikir dan perilaku untuk bekerja sesuai dengan  tanggung  jawab  pekerjaan  bahkan  melebihinya. Organizational  Citizenship  Behavior (OCB)  adalah  satu  konsep  di  dalam  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (MSDM)  yang menggambarkan perilaku karyawan yang mau menyelesaikan pekerjaannya melebihi dari tugas yang  diberikan  (Obedgiu et  al .,  2017).  OCB  sangat  diperlukan  bagi  kemajuan  organisasi  dan untuk  peningkatan  kinerja  karyawan,  maka  setiap  karyawan  perlu  memiliki  OCB.  Menurut Jehanzeb  (2020),  OCB  merupakan  berbagai  perilaku  atau  tindakan  karyawan  yang  lahir  dari pertimbangan  karyawan  dimana  tindakan  tersebut  tidak  tertulis  dalam  uraian  tanggung-jawab pekerjaan  sehingga  organisasi  dapat  menjadi  lebih  efektif  dan  efisien.  Sedangkan  menurut Menurut  pengamatan  peneliti,  tenaga  kependidikan  yang  memiliki  OCB  pada  salah  satu perguruan  tinggi  swasta  di  Surabaya  ditemukan  pada  beberapa  unit.  Namun  ada  pula  tenaga kependidikan  yang  memilih  untuk  bekerja  sesuai  tugas  dan  tanggung  jawabnya  tanpa  mau melakukan pekerjaan ekstra karena merasa bahwa tidak ada manfaatnya atau bahkan tidak akan ada penghargaan dari atasannya.
Untuk  mengoptimalkan  terbentuknya  perilaku  OCB,  maka  diperlukan  dukungan  dari organisasi. Persepsi yang dirasakan karyawan terhadap dukungan dari organisasi disebut dengan Perceived  Organizational  Support (POS).  Seberapa  besar  organisasi  dapat  memberikan penghargaan  atas  kontribusi  yang  telah  diberikan  karyawan  dan  kesejahteraan  karyawan (Jehanzeb,  2020).  Pemimpin  organisasi  tidak  bisa  hanya  diam  saja,  melainkan  harus  mau memberikan  dukungan  dan  melakukan  banyak  hal  untuk  karyawannya  melalui  kebijakan  dan program nyata. Penelitian informal yang dilakukan oleh peneliti mengungkapkan bahwa sebagian dari tenaga kependidikan merasakan bahwa organisasi telah memberikan dukungan secara penuh, namun  sebaliknya  masih  ada  beberapa  yang  menyatakan  bahwa  organisasi  tidak  memberikan dukungan. Menurut Kurtessis et al . (2015), karyawan akan merasa wajib bekerja dengan baik dan menciptakan suasana hati yang positif karena adanya POS. Pada penelitian Ahmed et al . (2013) dan Shakir (2018), suasana hati yang positif ini merupakan salah satu komponen dasar dari OCB.
Peneliti juga melakukan wawancara pendahuluan kepada 10 (sepuluh) tenaga kependidikan dari 1 (satu) unit akademik dan 9 (sembilan) unit pendukung, dengan masa bekerja lebih dari 8 tahun  yang  menunjukkan  bahwa  6  (enam)  orang  telah  melakukan  pengembangan  diri  karena didukung penuh oleh pimpinan atau rekan sekerja di unitnya, sedangkan 4 (empat) lainnya perlu memiliki inisiatif pribadi untuk mengusulkan rencana pengembangan dirinya. Bahkan ada pula tenaga kependidikan yang tidak paham akan pentingnya pengembangan diri, juga merasa tidak mendapatkan  dukungan  dari  pimpinan  dan  rekan  sekerja.  Hasil  wawancara  juga  menyebutkan bahwa jenjang karir tenaga kependidikan terbatas dan merasa tidak diperhatikan pimpinan. Hal ini mengakibatkan tenaga kependidikan bekerja hanya sesuai dengan job description atau uraian tugas masing-masing dan memiliki perilaku negatif, yang tidak mau terlibat pada pekerjaan lain, yang  bukan  menjadi  tugas  dan  tanggung  jawabnya.  Adapun  program  nyata  yang  diharapkan karyawan sebagai bentuk dari dukungan organisasi yaitu pengembangan karyawan atau Employee Development (ED),  karir,  serta  jadwal  khusus  program  kerja  pembinaan  karyawan  secara
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
berkelanjutan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  dengan  adanya  ED,  maka  dapat  memberikan pengaruh bagi karyawan sehingga mau melakukan pekerjaan ekstra.
Persentase hasil angket yang telah diedarkan sejumlah 104 tenaga kependidikan institusi yaitu  90,4  persen  responden  bersedia  mengembangkan  diri  secara  mandiri.  Hal ini  bermanfaat untuk mengembangkan skill , wawasan, kualitas, kompetensi diri, dan tuntutan perubahan serta perkembangan  yang  menuntut  karyawan  untuk  berubah.  Sisanya  9,6  persen  responden  tidak bersedia  mengembangkan  diri  karena  takut tidak  sesuai  dengan  kebutuhan  kerja,  biaya,  waktu yang  terbatas,  dan  merasa  tidak  ada  penghargaannya.  Saran  responden  yaitu  agar  institusi pendidikan  perlu  memperjelas  jalur  karir  dan  memberikan  kesempatan  yang  sama  pada pengembangan  tenaga  kependidikan  melalui  perencanaan,  pelaksanaan,  dan  evaluasi  secara berkelanjutan.  Rencana  pengembangan  tenaga  kependidikan  juga  diperlukan  dalam  proses penilaian  akreditasi  internasional.  Oleh  karena  itu,  peneliti  tertarik  untuk  menggali  pada penelitian ini apakah pengembangan karyawan tersebut dapat mempengaruhi OCB.
Selain  ED,  dukungan  yang  diberikan  oleh  organisasi  juga  dapat  mengarah  kepada komitmen  organisasi  (O’Donnell et  al .,  2012). Organizational  Commitment (OC)  merupakan hubungan emosional yang dirasakan karyawan dengan pekerjaannya (Obedgiu et al ., 2017). OC berperan  penting  dalam  terciptanya  OCB.  Menurut  pengamatan  peneliti,  tenaga  kependidikan memiliki OC yang tinggi memiliki masa kerja yang cukup lama. Berdasarkan hal tersebut, peneliti juga  tertarik  untuk  menguji  OC  sebagai  variabel  dalam  penelitian  ini.  Sesuai  penelitian  dari Jehanzeb (2020) yang menyatakan bahwa ada hubungan signifikan antara OC dan OCB.
Pada penelitian sebelumnya di antara karyawan multimedia di Malaysia terdapat hubungan positif dan signifikan antara POS dan OCB (Mutalib & Taib, 2016). Penelitian Chiang dan Hsieh (2012), Jain et al. (2013), dan Kurtessis et al . (2015) menyatakan bahwa terdapat hubungan POS dan OCB. Demikian pula hasil penelitian pada 733 karyawan hotel di Thailand yang memiliki sistem  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  yang  baik  juga  menunjukkan  bahwa  adanya  hubungan antara POS dan OCB (Detnakarin & Rurkkhum, 2019). Sedangkan hasil dari penelitian Jehanzeb (2020) pada karyawan bank di negara Pakistan terdapat hubungan yang tidak signifikan antara POS,  ED,  dan  OCB,  sementara  hubungan  antara  OC dan  OCB  dimoderasi  oleh Person- Organization (P-O) fit. Oleh  karena  itu,  pada  penelitian  ini  peneliti  akan  akan  mencoba menguraikan  pengaruh  POS terhadap OCB melalui  ED dan OC sebagai variabel mediasi pada tenaga kependidikan di salah satu perguruan tinggi swasta di Surabaya.
Penelitian difokuskan pada 4 (empat) variabel yaitu POS, ED, OC , dan OCB. Kebaruan dalam penelitian  ini yaitu ED digunakan sebagai variabel mediasi dan sebagai joint mediation dengan  OC,  sedangkan  studi  dari  Jehanzeb  (2020)  menggunakan  ED  sebagai  variabel  bebas. Adanya  ED  dan  OC  sebagai joint  mediation ,  maka  POS  akan  berpengaruh  pada  OCB  tenaga kependidikan. Studi dari Jehanzeb (2020) menggunakan ED karena kebutuhan akan pentingnya strategi  sumber  daya  manusia  dan  kebijakan  dalam  melakukan  pengembangan  karyawannya sehingga tetap kompetitif dalam menghadapi perubahan yang begitu cepat pada sektor perbankan. Hasil menunjukkan adanya hubungan signifikan antara POS dan OC, serta ED dan OC. Namun juga  menunjukkan  hubungan  tidak  signifikan  antara ED  dan  OCB,  juga  POS  dan  ED.  Terkait dengan  fenomena  yang  terjadi pada  salah  satu  perguruan tinggi  swasta  di  Surabaya,  maka  ED lebih tepat digunakan sebagai variabel mediasi. Oleh karena itu, peneliti hendak mengkonfirmasi adanya pengaruh antara POS dan ED, POS dan OC, juga pengaruh POS terhadap OCB melalui ED dan OC sebagai mediasi pada tenaga kependidikan di salah satu perguruan tinggi swasta di Surabaya.  Sebagai  bagian  dari  peran  strategis  dan  investasi  bagi  institusi,  maka  peran  tenaga kependidikan juga perlu diperhatikan sehingga peneliti tertarik untuk mengangkat penelitian pada tenaga kependidikan di salah satu perguruan tinggi swasta terbaik di Surabaya. Peneliti berharap agar penelitian ini dapat semakin memperkaya literatur yang ada saat ini khususnya di institusi pendidikan  kristen,  serta  dapat  bermanfaat  dan  berkontribusi  bagi  institusi  yang  diteliti  pada dukungan  organisasi  yang  diberikan  terhadap  perilaku  tenaga  kependidikan  yang  mau menyelesaikan pekerjaannya melebihi dari tugas yang diberikan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160

## Literatur
Perceived Organizational Support (POS) Menurut  Eisenberger et  al .  (1986)  dalam  Jehanzeb  (2020),  teori organizational  support mengacu  pada  sejauh  mana  karyawan  melihat  bahwa  organisasi  peduli  terhadap  kesejahteraan karyawan  dan  menghargai  kontribusi  yang  diberikan  oleh  karyawan.  Keyakinan  karyawan terhadap  seberapa  jauh  penghargaan  yang  diberikan  organisasi  untuk  kontribusi  yang  telah diberikan karyawan dan kepedulian organisasi tentang kesejahteraan karyawan juga disampaikan oleh  Rhoades  dan  Eisenberger  (2002)  dalam  Nurcholis  dan  Budi  (2020).  Definisi  lain  terkait Perceived  Organizational  Support (POS)  juga  disampaikan  oleh  Robbins  dan  Judge  (2017) bahwa  tingkat  kepercayaan  yang  dimiliki  karyawan  terhadap  organisasinya  yang  telah menghargai kontribusi dan peduli pada kesejahteraan karyawan. Studi lain menurut Bakker et al. (2015) dalam Nurcholis dan Budi (2020) menyatakan bahwa POS juga merupakan level sejauh mana karyawan merasakan bahwa organisasi telah memberikan perhatian terhadap kesejahteraan dan menilai kontribusi yang telah diberikan dengan baik untuk perusahaan. Dengan adanya POS yang  tinggi,  maka  karyawan  mau  melakukan  pekerjaan  yang  lebih  besar,  ekstra,  dan  yang bermanfaat bagi organisasi (Islam et al ., 2016). Dengan kata lain, adanya dukungan organisasi yang dirasakan karyawan dapat memberikan timbal balik yang baik bagi organisasi tersebut.
Tiga  aspek Perceived  Organizational  Support (POS)  menurut  Rhoades  dan  Eisenberger (2002)  dalam  Nurcholis  dan  Budi  (2020)  yaitu:  keadilan  yang  diterima,  dukungan  atasan,  dan penghargaan  organisasi  dan  kondisi  kerja. Menurut  O’Donnell et  al .  (2012),  POS  memiliki dampak yang positif terhadap komitmen organisasi atau Organizational Commitment (OC). POS juga  berdampak  positif  pada  perilaku  kewargaan  organisasi  atau Organizational  Citizenship Behavior (OCB) menurut Chiaburu et al . (2015).  Selain itu, POS berdampak pula pada organisasi pembelajaran atau learning organization (Salehzadeh et al ., 2014). Studi penelitian Kurtessis et al .  (2015)  menyatakan  bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara  POS  dengan  kewajiban  yang dirasakan karyawan lebih kuat daripada komitmen normatif sehingga memiliki rasa kebersamaan dengan organisasi tersebut.
Alat penting yang digunakan untuk mengukur kinerja dan loyalitas karyawan yaitu melalui dukungan organisasi terhadap karyawan (Tremblay et al ., 2019). Tiga tahapan yang diterapkan organisasi  untuk  mengukur  POS  yaitu  ketika  karyawan  melihat  bahwa  organisasi  memberikan penghargaan  terhadap  upaya  dan  kontribusi  yang  diberikan,  kebutuhan  harga  diri  yang  dapat dipenuhi,  dan  secara  proaktif  memberikan  dukungan  bagi  karyawan  sehingga  dapat meningkatkan  kinerja  dan efisiensi  (Jehanzeb,  2020).  Dampaknya  terhadap  perilaku  karyawan dalam  melaksanakan  dan  menyelesaikan  tugas  dan  tanggung  jawab  pekerjaannya.  Apabila dukungan organisasi dirasakan oleh karyawan, maka tujuan organisasi juga dapat mudah dicapai. Employee Development (ED)
Employee  development (ED) merupakan  konsep  yang  menjelaskan  pertumbuhan  jangka panjang seorang karyawan baik sebagai seorang individu maupun sebagai profesional (Jehanzeb, 2020). Hal tersebut dapat memberikan hasil yang positif bagi karyawan dan organisasi (Jehanzeb & Ahmed, 2013). Oleh karena itu, perencanaan karir dan rencana pengembangan karyawan perlu dilakukan oleh sebagian besar organisasi. Perencanaan karir karyawan dibutuhkan agar karyawan dapat  merasakan  dukungan  dari  organisasi  untuk  pengembangan  diri  karyawan.  Program pengembangan  tetap  diselenggarakan  untuk  tujuan  jangka  panjang  organisasi,  meskipun  biaya yang  dikeluarkan  tidak  sedikit  (Runhaar et  al .,  2019).  Selanjutnya  Runhaar et  al. (2019) menambahkan  bahwa  adalah  penting  bagi  karyawan  untuk  dapat  memahami  kebijakan  dalam pengembangan karyawan karena pemahaman ini akan dapat memperkuat komitmen dan motivasi karyawan untuk mendukung organisasinya sehingga dapat mencapai tujuan dan memiliki daya saing yang tinggi.
Penjelasan 4 (empat) kategori pada metode Employee Development (ED) menurut Noe et al. (1997)  pada  penelitian  Dachner et  al. (2021)  adalah  sebagai  berikut:  kursus  dan  program formal  ( formal  courses  and  programs ),  penilaian  ( assessments ),  hubungan  professional ( professional relationships), dan pengalaman di tempat kerja ( on-the-job experience ).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160

## Organizational Commitment (OC)
Faktor psikologis yang dapat menciptakan relasi yang kuat pada individu dan organisasi, pada  umumnya  disebut  dengan  komitmen  organisasi  atau Organizational  Commitment (OC) sesuai penelitian Jehanzeb (2020) . Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2015), OC merupakan tingkat dimana organisasi, tujuan, serta harapan untuk tetap menjadi anggota organisasi tersebut yang  diidentifikasi  oleh  karyawan.  Keterikatan  afektif,  serta  penilaian  yang  menguntungkan karyawan untuk bekerja pada organisasi dan memiliki komitmen untuk tetap terus bekerja pada organisasi  tersebut.  Karyawan  akan  setia  dan  memberikan  komitmen  jangka  panjang  apabila organisasi dapat menjamin keamanan kerja, kesempatan untuk promosi, serta pengembangan diri. Karyawan dengan komitmen organisasi yang tinggi menurut Obedgiu et al . (2017) memiliki tiga ciri yaitu efisiensi kerja, kualitas kerja, dan rendahnya ketidakhadiran dalam bekerja.
Ghosh  dan  R  (2014)  menyatakan  bahwa  komitmen  organisasi  atau  OC  didefinisikan menjadi 3 (tiga) komponen sebagai berikut: menerima tujuan dan nilai dari organisasi, bersedia berusaha  secara  sungguh-sungguh  untuk  organisasi,  memiliki  keinginan  agar  tetap  menjadi anggota dari organisasi.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Organizational  Citizenship  Behavior (OCB)  atau  perilaku  kewargaan  organisasi  adalah salah satu bagian dalam ilmu perilaku organisasi. Untuk pertama kalinya, OCB dipopulerkan oleh Organ, selanjutnya dikembangkan oleh peneliti lain. OCB menjelaskan tentang berbagai perilaku atau tindakan karyawan yang lahir dari pertimbangan karyawan tersebut dimana tindakan tersebut tidak tertulis dalam uraian tanggung-jawab pekerjaan mereka sehingga organisasi dapat menjadi lebih efektif dan efisien (Jehanzeb, 2020).
Definisi OCB menurut Organ (1988) dalam Jehanzeb (2020): OCB are work-related activities performed by employees that are discretionary, not directly or explicitly recognized by scope of job descriptions, contractual sanction, or formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and effective functioning of the organization.
OCB memiliki dampak yang positif terhadap produktivitas organisasi dan efisiensi, mampu melakukan adaptasi serta transformasi (Jehanzeb, 2020). OCB memiliki 5 (lima) dimensi menurut Organ  (1988)  dalam  Pohl et  al .  (2013)  yaitu: altruism , courtesy , sportsmanship , conscientiousness , dan civic virtue . Sedangkan pada penelitian Jehanzeb (2020) mengadopsi pada 3 (tiga) dimensi OCB yang diusulkan oleh Organ, yaitu: altruism , s portsmanship , dan civic virtue. Menurut penelitian Özbek et al. (2016), ada 3 (tiga) bentuk Organizational Citizenship Behavior (OCB),  yaitu: organizational  obedience (kepatuhan  organisasi), organizational  participation (partisipasi organisasi), dan organizational loyalty (loyalitas organisasi).
Keterkaitan empat variabel penelitian yang digunakan dapat dilihat pada Gambar 1 .
H7 melayang di atas ED (POS ke OCB melalui ED) H8 melayang di bawah OC
(POS ke OCB melalui OC) H9 melayang di atas ED dan OC
(POS ke OCB melalui ED dan OC)
Gambar 1. Conseptual Framework
POS  dimaknai  sebagai  persepsi  karyawan  terhadap  organisasi  yang  peduli  pada kesejahteraan dan menghargai kontribusi yang telah diberikan karyawan (Jehanzeb, 2020). Hasil
H4 H5 H2 H3 H1 H6 Employee Development (ED) Perceived Organizational Support (POS) Organizational Commitment (OC) Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2,
Juni 2023, Hal. 139-160
penelitian Kuvaas dan Dysvik (2010) menunjukkan bahwa hubungan antara Perceived Supervisor Support (PSS) dan sikap karyawan sebagian dimediasi oleh Perceived Investment in Employee Development (PIED).  Selain  itu,  PSS  ditemukan  memoderasi  hubungan  antara  PIED  dan  tiga ukuran  laporan  diri  kinerja  kerja.  Bentuk  moderasi  terungkap  hubungan  positif  hanya  untuk tingkat  PSS  yang  tinggi.  Temuan  ini  menunjukkan  bahwa  manajer  lini  sangat  penting  dalam menerapkan  praktik  pengembangan  SDM  (Sumber  Daya  Manusia),  mempengaruhi  bagaimana praktik yang dirasakan oleh karyawan, mempengaruhi sikap karyawan, atau karena pengalaman dengan manajer lini dan praktik SDM tampaknya diperlukan untuk pengembangan SDM praktik untuk  secara  positif  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Oleh  karena  itu,  peneliti  tertarik  untuk melihat hubungan pengaruh dari POS terhadap ED. Perencanaan dalam pengembangan karyawan dibutuhkan agar karyawan tersebut dapat merasakan dukungan dari organisasi untuk melakukan pengembangan diri. Program pengembangan karyawan bermanfaat untuk tujuan jangka panjang organisasi. Sehingga hipotesis yang dirumuskan adalah:
H1 : POS berpengaruh signifikan terhadap ED.
Penelitian  sebelumnya  telah  memberikan  konfirmasi  bahwa  POS  berpengaruh  terhadap OC.  POS  digunakan  untuk  konstruksi  seperti  dukungan  supervisor  yang  dirasakan  karyawan (Testa et  al .,  2018)  dan  komitmen  organisasi (Tremblay et  al .,  2019;  Jehanzeb,  2020).  POS merupakan anteseden fundamental dari OC pada karyawan yang telah divalidasi pada penelitian Shakir (2018); Tremblay et al . (2019); dan Jehanzeb (2020). Penelitian yang dilakukan O’Donnell et  al .  (2012)  pada  Sri  Lanka  Telecom  menetapkan  bahwa  OC  dapat  dipengaruhi  oleh  adanya dukungan  organisasi.  Hubungan  yang  signifikan  antara  POS  dan  OC dapat  ditemukan  pada penelitian  Tremblay et  al. (2019).  Berkaitan  dengan  OC,  adanya  keseimbangan  hubungan karyawan terhadap organisasi perlu diciptakan melalui penerapan sikap dan perilaku positif, yang sejalan  dengan  adanya  POS  (Kurtessis et  al .,  2015).  Oleh  karena  itu,  POS  memiliki  pengaruh terhadap OC yang dirumuskan pada hipotesis: H2 : POS berpengaruh signifikan terhadap OC.
Karyawan  akan  merasa  wajib  bekerja  dengan  baik  karena  adanya  POS,  sehingga  dapat menciptakan suasana hati yang positif (Kurtessis et al ., 2015). Salah satu komponen dasar OCB juga dapat digambarkan pada suasana hati yang positif (Ahmed et al., 2013; Shakir, 2018). POS dapat  meningkatkan  minat  kerja  karyawan  berupa  peningkatan  perasaan  kesesuaian  dan kompetensi di tempat kerja. Sedangkan OCB yang dimiliki karyawan merupakan bentuk timbal balik yang diberikan untuk membalas dukungan dari organisasi yang telah diterima (Pohl et al ., 2013).  Oleh  karena  itu,  komponen  dasar  POS  yakni  menghargai  pekerjaan  dan  memberikan kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan akan dapat berpengaruh terhadap OCB (Testa et al ., 2018).  Berdasarkan  hasil  dari  beberapa  studi  di  atas,  hipotesis  ketiga  yang  dapat  dirumuskan sebagai:
H3 : POS berpengaruh signifikan terhadap OCB.
Manfaat dari ED atau pengembangan karyawan tidak hanya untuk organisasi, melainkan dapat meningkatkan OCB karyawan (Jehanzeb, 2020). Karyawan yang memperoleh kesempatan untuk melakukan pengembangan dapat membuat mereka melakukan pekerjaan di luar pekerjaan dan melakukan perilaku peran tambahan. Persepsi ini dikarenakan adanya hubungan yang baik antara  organisasi  dan  karyawan.  Hasil  penelitian  Sharif et  al .  (2013)  pada  karyawan  sektor pendidikan di Pakistan memberikan konfirmasi bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara pengembangan karyawan dan OCB. Oleh karena itu, pengembangan karyawan berpengaruh pada OCB, selanjutnya dihipotesiskan pada hipotesis keempat:
H4 : ED berpengaruh signifikan terhadap OCB.
Menurut  Wu  dan  Liu  dalam  Jehanzeb  (2020)  menegaskan  bahwa  karyawan  yang berkomitmen kuat akan melakukan upaya lebih sebagaimana yang telah dijelaskan dalam konsep OCB.  Karyawan  yang  berkomitmen  dapat  ditingkatkan  melalui  lingkungan  kerja  yang  positif (Jehanzeb, 2020). Penelitian Obedgiu et al. (2017) memberikan hasil bahwa OC secara signifikan
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
berpengaruh pada OCB. Literatur lain juga mendukung adanya hubungan antara  OC dan OCB (Jehanzeb, 2020). Berdasarkan penjelasan pada studi di atas, maka hipotesis kelima:
H5 : OC berpengaruh signifikan terhadap OCB.
Menurut Jehanzeb (2020), program pengembangan karyawan perlu dibuat agar organisasi tersebut  tidak  kehilangan  karyawan  terampil  mereka.  Pada  studi  Jehanzeb et  al. (2015)  telah dijelaskan  bahwa  program  pengembangan  karyawan  dapat  dibuat  secara  terorganisir menggunakan instrumen atau alat yang tepat sehingga dapat mempertahankan karyawannya. Hal ini menunjukkan bahwa pengembangan karyawan dapat berdampak pada komitmen organisasi. Adanya  hubungan  secara  signifikan  antara  ED  dan  OC  telah  ditemukan  pada  studi  Jehanzeb (2020), namun tidak signifikan pada hasil studi Jehanzeb dan Mohanty (2018). Oleh karena itu hipotesis keenam yaitu:
H6 : ED berpengaruh signifikan terhadap OC.
Hubungan  mediasi  POS  dan  OCB  melalui  ED  pada  penelitian  sebelumnya belum ditemukan. Namun studi lain telah menemukan adanya hubungan antara POS dan ED (Kuvaas & Dysvik, 2010) , serta hubungan antara ED dan OCB (Sharif et al ., 2013), maka pada penelitian ini ditambahkan variabel ED sebagai variabel mediasi . Dengan demikian hipotesis ketujuh yaitu: H7 : POS berpengaruh signifikan terhadap OCB melalui ED.
Pada studi terdahulu menurut Tremblay et al . (2019) , terdapat hubungan antara POS dan OC. Juga pengaruh OC terhadap OCB pada studi Jehanzeb (2020). Oleh karena itu, OC dapat ditambahkan menjadi variabel mediasi yang ditunjukkan pada hipotesis kedelapan yaitu: H8 : POS berpengaruh signifikan terhadap OCB melalui OC.
Studi ini juga meneliti terkait hubungan POS dan OCB melalui ED dan OC sebagai joint mediation berdasarkan  studi  sebelumnya  yang  menyatakan  bahwa  adanya  hubungan  antar variabel-variabel  tersebut  sesuai  penjelasan  pada  hipotesis  ketujuh  dan  kedelapan.  Dengan demikian hipotesis terakhir yaitu:
H9 : POS berpengaruh signifikan terhadap OCB melalui ED dan OC sebagai joint mediation .

## METODE PENELITIAN
Penelitian dilakukan pada salah satu perguruan tinggi swasta terkemuka di Surabaya, yang telah terakreditasi institusi A dan beberapa program studi telah terakreditasi internasional. Sesuai data April 2021, populasi penelitian yaitu tenaga kependidikan pada salah satu perguruan tinggi swasta di Surabaya, yaitu ± 300 orang yang memiliki latar belakang pendidikan yang bervariasi dari  SMA,  Diploma,  Sarjana,  dan  lulusan  Magister.  Sampel  dipilih  menggunakan  metode nonprobability  sampling dengan  teknik purposive  sampling, yang  mana  dilakukan  pemilihan responden  yang  dimungkinkan  untuk  dapat  menjawab  pernyataan  agar  tujuan  peneliti  dapat tercapai (Saunders et al. , 2016). Untuk menentukan jumlah sampel pada analisa multivariat, maka peneliti menggunakan rumus dari Hair et al. (2017) yaitu 5 (lima) kali jumlah indikator yang akan dianalisa.  Penelitian  ini  akan  menggunakan  27  indikator,  sehingga  jumlah  sampel  yang  akan digunakan yaitu 27 x 5 = 135 responden. Agar mendapatkan hasil pengisian kuesioner yang akurat dan tepat kepada tenaga kependidikan yang sebelumnya telah merasakan dukungan organisasi, mungkin  juga  telah  melakukan  pengembangan  pegawai,  memiliki  komitmen  organisasi,  dan bahkan memiliki OCB, maka peneliti menentukan kriteria pemilihan sampel yaitu yang berstatus sebagai pegawai tetap dan sudah bekerja minimal 2 (dua) tahun.
Tahapan operasional penyelesaian masalah dibagi menjadi 5 (lima) tahap, yaitu:
a) Persiapan Pengumpulan Data
Tahap awal persiapan pengumpulan data dengan mempersiapkan angket kuesioner dan memberikan  jangka  waktu  pengisian  kuesioner.  Penelitian  ini  menggunakan  metode kuantitatif sehingga  dapat diperoleh  signifikansi  hubungan  antar  variabel  yang  akan  diteliti dan menggunakan jenis data interval, yaitu data yang menunjukkan tanggapan atau penilaian
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
responden yang mengukur kecenderungan sikap responden. Penggunaan Skala Likert dengan 5 (lima) skala yaitu skala 1 sangat tidak setuju sampai dengan skala 5 sangat setuju.
Variabel  bebas  yang  digunakan  adalah Perceived  Organizational  Support (POS). Definisi  operasional  variabel  POS  adalah  persepsi  tenaga  kependidikan  terhadap  dukungan yang telah diberikan institusi terhadap tenaga kependidikan. Indikator yang digunakan sesuai penelitian  terdahulu  oleh  Dai et  al .  (2017),  Neves  dan  Eisenberger  (2013),  Ahmed et  al. (2013), serta Hayton et al. (2011). Pernyataan indikator pada POS1 (institusi bangga terhadap prestasi  yang  diperoleh  tenaga  kependidikan  dalam  pekerjaan)  dan  POS2  (institusi  sangat peduli terhadap kesejahteraan tenaga kependidikan) merupakan indikator sesuai penelitian Dai et  al .  (2017),  Neves  dan  Eisenberger  (2013),  dan  Ahmed et  al. (2013).  POS3  (institusi menghargai  kontribusi  tenaga  kependidikan  dalam  mendukung  keberhasilan  institusi)  dan POS4  (institusi  menunjukkan  hanya  sedikit  perhatian  bagi  tenaga  kependidikan  (terbalik)) sesuai studi Dai et al . (2017), Neves dan Eisenberger (2013), Ahmed et al . (2013), dan Hayton et al. (2011). Sedangkan POS5 (institusi sangat mempertimbangkan apa yang menjadi tujuan- tujuan  pribadi  yang  ingin  dicapai  dari  tenaga  kependidikan,  seperti  pengembangan  diri, melayani  Tuhan,  dan  lain-lain)  dan  POS6  (institusi  bersedia  membantu  jika  tenaga kependidikan membutuhkan bantuan khusus berupa keringanan biaya kuliah anak, pinjaman untuk  renovasi  rumah,  dan  lainnya  yang  pernah  dirasakan/diterima  tenaga  kependidikan) sesuai penelitian Dai et al. (2017), Ahmed et al . (2013), dan Hayton et al. (2011). Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan variabel terikat atau dependen. Definisi  operasional  variabel  OCB  adalah  perilaku  tenaga  kependidikan  yang  mau menyelesaikan pekerjaannya melebihi dari tugas yang diberikan. Sesuai studi terdahulu oleh Dai et  al .  (2017),  indikator  OCB  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  menggunakan  10 indikator yaitu OCB1 tenaga kependidikan akan membantu jika rekan kerja tertinggal dalam pekerjaannya; OCB2 tenaga kependidikan rela berbagi keahlian dengan rekan kerja lainnya; OCB3  tenaga  kependidikan  mencoba  bertindak  seperti  pembawa  damai  ketika  ada perselisihan;  OCB4  tenaga  kependidikan  memilih  mencegah  masalah  dengan  rekan  kerja lainnya;  OCB5  tenaga  kependidikan  rela  memberikan  waktu  untuk  membantu  rekan  kerja yang  memiliki  masalah  terkait  pekerjaan;  OCB6  tenaga  kependidikan  akan  memberikan semangat bagi rekan kerja yang sedang mengalami permasalahan; OCB7 tenaga kependidikan akan memberikan saran kepada rekan kerja agar dapat meningkatkan efektivitasnya; OCB8 tenaga kependidikan selalu hadir dan berpartisipasi aktif dalam setiap pertemuan tim; OCB9 tenaga kependidikan akan meluangkan banyak waktu untuk mengeluh tentang hal-hal sepele (terbalik);  dan  OCB10  tenaga  kependidikan  selalu  menemukan  kesalahan  yang  dilakukan rekan kerja lainnya. (terbalik).
Variabel  mediasi  yang  digunakan  yaitu Employee  Development (ED)  dan Organizational Commitment (OC). Definisi operasional variabel ED yaitu upaya yang telah diselenggarakan institusi terhadap pengembangan diri tenaga kependidikan. Sesuai penelitian Rahman  dan  Nas  (2013),  maka  menggunakan  ED1  (upaya  pengembangan  tenaga kependidikan  di institusi telah  meningkatkan  kemampuan  kerja  tenaga  kependidikan),  ED2 (upaya pengembangan tenaga kependidikan di institusi telah meningkatkan kompetensi tenaga kependidikan),  ED3  (pengembangan  tenaga  kependidikan  di  institusi  telah  berjalan  dengan baik), dan ED4 (kebijakan institusi dalam pengembangan tenaga kependidikan dibuat dengan cara  yang  adil  dan  tidak  memihak).  Pada  indikator  ED5  (institusi  berkomitmen  dalam mengembangkan profesionalisme tenaga kependidikan) sesuai dengan studi dari Kasdorf dan Kayaalp  (2020).  Sedangkan  ED6  (institusi  telah  menginvestasikan  waktu  dan  biaya  untuk pengembangan tenaga kependidikan) sesuai studi Rahman dan Nas (2013), juga Kasdorf dan Kayaalp (2020).
Definisi operasional variabel OC yaitu tingkat dimana organisasi, tujuan, serta harapan untuk tetap menjadi anggota organisasi tersebut yang diidentifikasi oleh tenaga kependidikan. Sesuai  penelitian  dari  Blix et  al. (2021)  pada  indikator  OC1  (tenaga  kependidikan  setuju dengan  nilai-nilai  institusi),  OC2  (tenaga  kependidikan  memilih  institusi  karena  nilai-nilai institusi), OC3 (tenaga kependidikan bangga memberi tahu kepada orang lain bahwa tenaga
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
kependidikan  bekerja  untuk  institusi),  dan  OC4  (tenaga  kependidikan  merasakan  bahwa tenaga kependidikan telah menjadi bagian dari keluarga besar institusi daripada hanya sekedar sebagai  tenaga  kependidikan  saja).  Sedangkan  OC5  (karena  merasa  memiliki  institusi  dan masa  depan  institusi itu penting  bagi  tenaga  kependidikan,  maka  tenaga  kependidikan  mau meningkatkan komitmennya) sesuai studi Baksi Maiti et al . (2020).
b) Proses Pengumpulan Data
Penelitian  menggunakan  sumber  data  primer  hasil  penyebaran  kuesioner  secara langsung melalui Whatsapp Chat ( WA Chat ) dan menggunakan Google Form .
c) Analisis Data
Analisis deskriptif dilakukan untuk mendapatkan rata-rata dan standar deviasi indikator pada variabel yang diteliti. Nilai rata-rata ditentukan menggunakan klasifikasi skala interval, dengan  nilai  tertinggi  pada  skala  5  dan  nilai  terendah  adalah  1.  Perhitungan  interval  kelas dinyatakan  melalui nilai tertinggi dikurangi nilai terendah, kemudian dibagi dengan jumlah kelas yang digunakan sebagai berikut:

## 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙 𝑘𝑒𝑙𝑎𝑠 = 5 − 1 5 = 0,8
Sesuai perhitungan tersebut, maka interval dapat diklasifikasi pada kategori berikut:
a. Sangat rendah = 1,0 ≤ Nilai ≤ 1,8 b. Rendah = 1,8 < Nilai ≤ 2,6 c. Sedang = 2,6 < Nilai ≤ 3,4 d. Tinggi = 3,4 < Nilai ≤ 4,2 e. Sangat tinggi = 4,2 < Nilai ≤ 5,0
Metode  yang  digunakan  pada  uji  validitas  yaitu Corrected  Item-Total  Correlation . Menurut Furr dan Bacharach (2008), indikator penelitian dinyatakan valid, apabila r hitung ≥ 0,3  (r  kritis).  Sebaliknya,  indikator  dinyatakan  tidak  valid,  apabila  r  hitung  <  0,3  (r  kritis). Penelitian dapat terpercaya atau reliable, apabila mendapatkan hasil yang sama dari penelitian sebelumnya (Saunders et al. , 2016). Uji reliabilitas dengan cara menghitung nilai Cronbach’s Alpha . Nilai yang kurang dari 0,6 masuk dalam kategori kurang baik; nilai 0,7 dapat diterima; dan  tergolong  baik  apabila  nilai  di  atas  0,8  (Furr  &  Bacharach,  2008).  Penelitian  ini menggunakan software SPSS versi 25 pada uji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian yang diberikan kepada 30 responden. Apabila lolos pada uji validitas dan reliabilitas, maka instrumen penelitian dapat disebarkan kepada seluruh responden.
Hubungan  pengaruh  antar  variabel  digambarkan  menggunakan Structural  Equation Modeling (SEM).  SEM  merupakan  aplikasi  yang  digunakan  untuk  menganalisis  variabel- variabel secara simultan atau disebut dengan analisis multivariate (Hair et al ., 2017). Peneliti menggunakan  uji  model  penelitian  menggunakan  program software  Structural  Equation Modeling-Partial Least Square (SEM-PLS). Menurut  Hair et al. (2017), metode SEM-PLS sesuai untuk mengukur sampel dalam jumlah kecil dan kerangka penelitian yang kompleks. Model  penelitian  dievaluasi  menggunakan outer  model untuk  memastikan  validitas  dan realibilitas  indikator  variabel  yang  digunakan,  juga  evaluasi inner  model untuk  menguji hipotesis.
Untuk mengurangi error atau derajat kesalahan, maka dilakukan pengukuran validitas dan realibilitas sesuai  Hair et al . (2017) menggunakan uji convergent validity , discriminant validity, dan composite reliability . Langkah berikutnya yaitu mengevaluasi inner model, maka dilakukan  pengujian collinearity  assessment,  coefficient  of  determination (R 2 ), predictive relevance (Q 2 ),  dan path  coefficient (Hair et  al .,  2017).  Pada  pengujian  hipotesis, bootstrapping dilakukan  dengan  jumlah subsamples sejumlah  5000  dan  penentuan  jenis mediasi  yang  digunakan  yaitu full  mediation,  partial  mediation atau no  mediation sesuai prosedur analisis mediasi (Hair et al ., 2017).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
d) Pemecahan Masalah
Tahap  pemecahan  masalah  dilakukan  berdasarkan  hasil  dari  analisis  data  yang  telah dilakukan sebelumnya.
e) Penyusunan Laporan
Peneliti  akan  melaporkan  simpulan  dan  rekomendasi yang  membangun  bagi  institusi terkait.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sejumlah  174  kuesioner  disebarkan  kepada  tenaga  kependidikan  pada  salah  satu perguruan  tinggi  swasta  di  Surabaya,  diperoleh  140  responden  yang  telah  mengisi  kuesioner secara lengkap dan telah memenuhi syarat. Dari 140 responden, didapatkan profil responden.
Tabel 1. Profil responden
Kategori Jumlah Persentase 1. Jenis Kelamin Perempuan 76 54,29% Laki-laki 64 45,71% 2. Rentang Usia < 30 tahun 14 10,00% 30 - 40 tahun 26 18,57% 41 - 50 tahun 46 32,86% > 50 tahun 54 38,57% 3. Pendidikan Terakhir SMA atau sederajat 28 20,00% Diploma (D3/D4) 16 11,43% Sarjana (S1) 65 46,43% Magister (S2) 27 19,29% Tidak Mengisi 4 2,86% 4. Masa Bekerja 2 - 10 tahun 41 29,29% 11 - 20 tahun 23 16,43% 21 - 30 tahun 54 38,57% > 30 tahun 22 15,71% 5. Unit Asal Unit Pendukung (UP) 102 72,86% Unit Akademik (UA) 34 24,29% Tidak Mengisi 4 2,86% Banyaknya responden: n =140
Sebagian besar responden adalah perempuan ( n =76; 54,29 persen). Umumnya berusia lebih dari 40 tahun (usia 41-50 tahun n =46; 32,86 persen dan lebih dari 51 tahun n =54; 38,57 persen).  Sebagian  besar  pendidikan  terakhir  responden  adalah  sarjana  (S1)  dengan n= 65 (46,43 persen). Pada urutan pertama terbanyak, masa bekerja responden 21-30 tahun ( n =54; 38,57 persen) dilanjutkan urutan kedua terbanyak dengan masa bekerja responden 2-10 tahun ( n =41;  29,29  persen).  Selain  itu,  mayoritas  responden  penelitian  adalah  berasal  dari  unit pendukung ( n =102; 72,86 persen).
Tabel 2. Hasil analisa deskriptif variabel
Label Indikator Mean STDEV Kategori POS1 3,81 0,86 Tinggi POS2 3,99 0,78 Tinggi POS3 3,88 0,90 Tinggi POS4 3,42 1,08 Tinggi POS5 3,70 0,94 Tinggi POS6 4,02 0,90 Tinggi Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel POS 3,80 0,91 Tinggi ED1 4,00 0,90 Tinggi
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023,
Hal. 139-160
Label Indikator Mean STDEV Kategori ED2 4,01 0,90 Tinggi ED3 3,76 0,90 Tinggi ED4 3,68 1,04 Tinggi ED5 3,96 0,86 Tinggi ED6 3,82 0,98 Tinggi Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel ED 3,87 0,93 Tinggi OC1 4,54 0,59 Sangat tinggi OC2 4,23 0,88 Sangat tinggi OC3 4,40 0,78 Sangat tinggi OC4 4,36 0,80 Sangat tinggi OC5 4,44 0,65 Sangat tinggi Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel OC 4,40 0,74 Sangat tinggi OCB1 4,46 0,62 Sangat tinggi OCB2 4,61 0,53 Sangat tinggi OCB3 4,28 0,69 Sangat tinggi OCB4 3,95 1,04 Tinggi OCB5 4,34 0,63 Sangat tinggi OCB6 4,53 0,57 Sangat tinggi OCB7 4,34 0,64 Sangat tinggi OCB8 4,13 0,67 Tinggi OCB9 4,19 0,92 Tinggi OCB10 3,68 0,93 Tinggi Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel OCB 4,25 0,72 Sangat tinggi Analisa Statistik Deskriptif Variabel Perceived Organizational Support (POS) Nilai rata-rata ( mean ) jawaban responden pada variabel POS adalah 3,80 yang termasuk dalam  kategori  tinggi  dan  menunjukkan  bahwa  responden  telah  menyatakan  setuju  terhadap indikator  dari  variabel  POS  yang  dimiliki  institusi.  Nilai  rata-rata  tertinggi  sebesar  4,02 ditunjukkan pada indikator POS6. Hasil ini menunjukkan bahwa responden yang adalah tenaga kependidikan  merasakan  bahwa  apabila  tenaga  kependidikan  membutuhkan  bantuan,  maka institusi  dapat  memberikan  bantuan  kepada  tenaga  kependidikan.  Sedangkan  nilai  rata-rata terendah dari keseluruhan item variabel POS sebesar 3,42 pada indikator POS4. Berdasarkan nilai rata-rata terendah menunjukkan bahwa institusi sebagai organisasi telah memberikan perhatian yang  cukup  tinggi  kepada  tenaga  kependidikan.  Pernyataan  terbalik  pada  POS4  ini  telah mengkonfirmasi bahwa organisasi telah memberikan dukungan yang dirasakan oleh karyawan.
Variabel  POS  menunjukkan  rata-rata  standar  deviasi  sebesar  0,91.  Standar  deviasi  POS menunjukkan variasi persebaran jawaban responden dari nilai rata-rata. Berdasarkan hal tersebut, maka  responden  memiliki penilaian  yang  tidak  berbeda jauh  namun  tetap  bervariasi  mengenai adanya perceived organizational support di institusi tersebut.
Analisa Statistik Deskriptif Variabel Employee Development (ED) Hasil analisa statistik deskriptif variabel ED menunjukkan bahwa nilai rata-rata jawaban responden sebesar 3,87 yang termasuk dalam kategori tinggi dan menunjukkan bahwa responden telah  menyatakan  setuju  terhadap  indikator  dari  variabel  ED  pada  salah  satu  perguruan  tinggi swasta di Surabaya. Nilai rata-rata tertinggi sebesar 4,01 ditunjukkan pada indikator ED2, yang menunjukkan  bahwa  salah  satu  upaya  untuk  meningkatkan  kompetensi  tenaga  kependidikan dapat dilakukan melalui adanya pengembangan tenaga kependidikan.  Sedangkan nilai rata-rata terendah sebesar 3,68 pada indikator ED4 yang menunjukkan bahwa selama ini institusi belum memiliki  kebijakan  secara  adil  dan  tidak  memihak  terkait  dengan  pengembangan  tenaga kependidikan. Selain itu, standar deviasi pada variabel ED menunjukkan rata-rata standar deviasi sebesar 0,93. Berdasarkan hal tersebut, maka responden memiliki penilaian yang tidak berbeda jauh namun tetap bervariasi mengenai adanya employee development .
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Analisa Statistik Deskriptif Variabel Organizational Commitment (OC) Adapun analisa statistik deskriptif pada variabel OC menunjukkan nilai rata-rata jawaban responden  sebesar  4,40  yang  termasuk  dalam  kategori  sangat  tinggi  dan  menunjukkan  bahwa responden  telah  menyatakan  sangat  setuju  terhadap  indikator  dari  variabel organizational commitment pada salah satu perguruan tinggi swasta di Surabaya. Nilai rata-rata tertinggi sebesar 4,54 ditunjukkan pada indikator OC1 yang menyatakan bahwa tenaga kependidikan setuju dengan nilai-nilai Kristiani yang dianut dan dikembangkan.  Sedangkan nilai rata-rata terendah sebesar 4,23  pada  indikator  OC2.  Nilai  rata-rata  terendah  pada  variabel organizational  commitment apabila dibandingkan dengan item-item indikator pada variabel lain masih memiliki nilai yang cukup  tinggi  dan  menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasi  yang  dimiliki  oleh  tenaga kependidikan  di  institusi  juga  tinggi.  Standar  deviasi  dari  variabel  OC  menunjukkan  rata-rata standar deviasi sebesar 0,74. Berdasarkan hal tersebut, maka responden memiliki penilaian yang tidak berbeda jauh namun tetap bervariasi mengenai adanya organizational commitment .
Analisa Statistik Deskriptif Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) Hasil  analisa  statistik  deskriptif  pada  variabel  OCB menunjukkan  bahwa  nilai  rata-rata jawaban responden sebesar 4,25 yang termasuk dalam kategori sangat setuju dan menunjukkan bahwa  responden  menyatakan  sangat  setuju  terhadap  indikator  variabel  OCB.  Nilai  rata-rata tertinggi  sebesar  4,61  ditunjukkan  pada  indikator  OCB2.  Sesuai  dengan  penerapan  nilai-nilai institusi,  maka  tenaga  kependidikan  mau  berbagi  keahlian  dengan  rekan  kerjanya.  Sedangkan nilai  rata-rata  terendah  sebesar  3,68  pada  indikator  OCB10  yang  menunjukkan  bahwa  tenaga kependidikan di institusi selalu berpikir positif terhadap rekan kerja lainnya atau bahwa selama ini apa yang dilakukan rekan kerjanya tidak ditemukan kesalahan yang signifikan, sehingga tidak menjadi masalah bagi tenaga kependidikan tersebut. Pernyataan terbalik pada OCB10 ini telah memberikan konfirmasi terhadap konsistensi jawaban responden terhadap item pernyataan yang ada  pada  variabel organizational  citizenship  behavior .  Standar  deviasi  dari  variabel  OCB menunjukkan rata-rata standar deviasi sebesar 0,72. Berdasarkan hal tersebut, maka responden memiliki  penilaian  yang  tidak  berbeda  jauh  namun  tetap  bervariasi  mengenai  adanya organizational citizenship behavior pada tenaga kependidikan di institusi.
Uji Partial Least Square (PLS) Uji Outer Model
Gambar 2. Outer Loading dan AVE Sebelum dan Sesudah Reduksi
Validitas  dan  reliabilitas  dari  indikator-indikator  yang  ada  untuk  menggambarkan variabelnya masing-masing dapat dilihat pada evaluasi outer model melalui pengujian construct reliability  and  validity ,  dan discriminant  validity dari  kerangka  penelitian.  Gambar  2 menunjukkan  hasil  uji  perhitungan  PLS  yang  dilengkapi outer  loading pada  indikator  awal sebelum direduksi dan model terakhir dari hasil uji perhitungan PLS setelah dilakukan reduksi secara bertahap pada indikator OCB10, OCB9, OCB4, ED4, dan POS4.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Construct Validity dan Reliability
Pada  pengujian  SmartPLS  3  dilakukan  evaluasi construct  validity dan reliability yang bertujuan untuk mengevaluasi convergent validity dan composite reliability . Convergent validity dilakukan  dengan  memeriksa outer  loading dan Average  Variance  Extracted (AVE).  Apabila nilai outer loading lebih besar dari 0,708 dengan nilai AVE variabel terkait lebih besar atau sama dengan 0,5 maka dinyatakan memiliki validitas konvergen (Hair et al ., 2017). Nilai  AVE  variabel organizational  citizenship  behavior sebesar  0,407  berada  di  bawah angka 0,50 sebagai persyaratan minimum. Oleh karena itu, perlu adanya reduksi yang dimulai dari indikator dengan outer loading terendah pada OCB10. Namun hasil nilai AVE dari reduksi masih tetap di bawah angka 0,50. Selanjutnya dilakukan reduksi pada indikator OCB9. Setelah dilakukan  reduksi  secara  bertahap,  maka  nilai  AVE  pada  variabel organizational  citizenship behavior sebesar 0,558 lebih besar sama dengan 0,5 dan telah memenuhi persyaratan nilai AVE minimum (Hair et al ., 2017).
Langkah  selanjutnya  melakukan  evaluasi  nilai outer  loading dan  ditemukan  1  (satu) indikator yang kurang dari 0,5 yaitu indikator OCB4. Setelah mereduksi OCB4, maka nilai outer loading telah memenuhi persyaratan di atas 0,50 (Hair et al ., 2017). Indikator pada variabel OC yang memiliki nilai outer loading di bawah 0,70 yaitu OC1 dan OC2, pada variabel OCB yaitu OCB8, dan pada variabel POS yaitu POS4 dan POS6 masih tetap dapat digunakan karena nilai AVE dari variabel tersebut masih berada di atas 0,50.
Indikator  yang  paling  menggambarkan perceived  organizational  support yaitu  POS3 bahwa  institusi  menghargai  kontribusi  tenaga  kependidikan  dalam  mendukung  keberhasilan institusi dengan nilai outer loading tertinggi sebesar 0,841 pada variabel perceived organizational support . Hal ini menunjukkan bahwa perceived organizational support dapat dirasakan melalui adanya penghargaan dari institusi terhadap kontribusi yang diberikan tenaga kependidikan.
Upaya  pengembangan  tenaga  kependidikan  telah  meningkatkan  kemampuan  kerja  yang ditulis pada indikator ED1 merupakan indikator yang paling menggambarkan variabel employee development (ED) dengan nilai outer loading tertinggi 0,915. Indikator ini menunjukkan bahwa employee  development paling  ditunjukkan  melalui  setiap  upaya  pengembangan  tenaga kependidikan yang dapat meningkatkan kemampuan kerja tenaga kependidikan. Indikator OC5 memiliki nilai outer loading tertinggi pada variabel organizational commitment (OC) dengan nilai outer  loading indikator  OC5  sebesar  0,863.  Indikator  ini  menunjukkan  bahwa  tenaga kependidikan  akan  mau  meningkatkan  komitmennya  apabila  merasa  memiliki  institusi  dan menganggap bahwa masa depan institusi itu penting.
Indikator yang menggambarkan organizational citizenship behavior (OCB) adalah tenaga kependidikan akan memberikan saran kepada rekan kerja agar dapat meningkatkan efektivitasnya (OCB7) dengan nilai outer loading sebesar 0,805. Dengan kata lain, organizational citizenship behavior paling digambarkan ketika tenaga kependidikan dapat memberikan saran kepada rekan kerja agar dapat meningkatkan efektivitasnya. Nilai composite reliability pada seluruh variabel penelitian telah memenuhi persyaratan minimum lebih besar dari 0,6.
Discriminant Validity
Discriminant  validity dapat  dilihat  dari Fornell-Lacker  Criterion dan Cross  Loading . Berdasarkan Fornell-Lacker Criterion , akar AVE pada masing-masing variabel harus lebih besar daripada  akar  korelasinya  dengan  variabel  lain  (Hair et  al .,  2017).  Hasil  uji Fornell-Lacker Criterion tahap  pertama  menunjukkan  bahwa  akar  dari  AVE  pada  setiap  variabel  belum memenuhi kriteria. Oleh karena itu, perlu dilakukan reduksi secara bertahap pada indikator ED4, serta indikator POS4 sehingga hasil akar dari AVE pada setiap variabel lebih besar daripada akar korelasi dengan variabel lainnya.
Tabel 3. Hasil Uji Fornell-Larcker Criterion (Sebelum Reduksi) Variabel ED OC OCB POS Employee Development (ED) 0,870 Organizational Commitment (OC) 0,527 0,757 Organizational Citizenship Behavior (OCB) 0,434 0,553 0,747 Perceived Organizational Support (POS) 0,757 0,485 0,372 0,717
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Tabel 4. Hasil Uji Fornell-Larcker Criterion (Setelah Reduksi) Variabel ED OC OCB POS Employee Development (ED) 0,883 Organizational Commitment (OC) 0,513 0,757 Organizational Citizenship Behavior (OCB) 0,431 0,553 0,747 Perceived Organizational Support (POS) 0,720 0,485 0,391 0,754
Untuk hasil uji cross loading menunjukkan bahwa outer loading setiap indikator terhadap variabel yang digambarkan telah lebih besar daripada terhadap variabel lainnya.
Uji Inner Model Uji Collinearity
Nilai uji VIF untuk seluruh variabel  penelitian  yang terkait di bawah 5. Oleh karena itu tidak terdapat multikolinearitas antar variabel.
Uji Koefisien Determinasi (R 2 ) Hasil  uji  R Square (R 2 )  menunjukkan  nilai  antara  0  hingga  1.  Pada  variabel employee development memiliki  nilai  R 2 sebesar  0,519  yang  menunjukkan  bahwa  besarnya  pengaruh perceived  organizational  support terhadap employee  development adalah  sebesar  51,9  persen, sedangkan sisanya 48,1 persen dijelaskan variabel lain yang tidak diteliti pada studi ini. Variabel organizational  commitment memiliki  nilai  R 2 sebesar  0,291  yang  berarti  bahwa  pengaruh perceived  organizational  support terhadap organizational  commitment sebesar  29,1  persen. Sedangkan organizational  citizenship  behavior dengan  nilai  R 2 sebesar  0,337  menunjukkan bahwa pengaruh perceived organizational support terhadap organizational citizenship behavior sebesar 33,7 persen. Sisanya dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dijelaskan pada penelitian ini.
Relevansi Prediksi Model (Q 2 ) Hasil uji Q Square (Q 2 ) menunjukkan nilai pada variabel dependen seluruhnya lebih besar dari  nol  (0).  Apabila  nilai  Q 2 lebih  besar  dari  nol,  maka  variabel  predictor  relevan  untuk memprediksi  variabel  dependennya.  Nilai  Q 2 variabel employee  development sebesar  0,390; organizational commitment sebesar 0,149; dan organizational citizenship behavior sebesar 0,167 dengan  total  0,706.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  variabel  predictor  sebesar  70,6  persen  telah relevan memprediksi variabel dependen.

## Uji Hipotesis
Uji  hipotesis  dilakukan  melalui bootstrapping pada  jumlah subsample sebesar  5000 subsamples dan melihat nilai t- statistic dan p- value . Hipotesis diterima apabila nilai t- statistic > 1,96 untuk derajat kepercayaan ( confidence level) sebesar 95 persen atau alpha 5 persen dan p- value <  0,05.  Apabila  nilai  t value lebih  besar  daripada  nilai  t critical ,  maka  pengaruh  variabel independen terhadap variabel dependen dapat dinyatakan signifikan (Hair et al ., 2017).
Tabel 5. Uji pengaruh langsung dan tidak langsung
Hipotesis Original Sample (O) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Hasil H1 . POS -> ED 0,720 14,776 0,000 Diterima H2 . POS -> OC 0,239 1,957 0,051 Ditolak H3 . POS -> OCB 0,062 0,569 0,570 Ditolak H4 . ED -> OCB 0,160 1,414 0,158 Ditolak H5 . OC -> OCB 0,441 6,104 0,000 Diterima H6 . ED -> OC 0,341 2,737 0,006 Diterima H7 . POS -> ED -> OCB 0,115 1,401 0,162 Ditolak H8 . POS -> OC -> OCB 0,105 1,877 0,061 Ditolak H9 . POS -> ED -> OC -> OCB 0,108 2,334 0,020 Diterima
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Tabel 5 menunjukkan adanya hubungan antara variabel perceived organizational support dan employee development pada H1 , employee development dan organizational commitment pada H6 , juga organizational  commitment dan organizational  citizenship  behavior pada H5 . Sedangkan  pada H3 ,  tidak  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  pada perceived  organizational support dan organizational citizenship behavior . Sesuai ketentuan dari Hair et al. (2017) pada bab 3 dan hasil yang ada, maka dapat disimpulkan bahwa  variabel employee development dan organizational commitment menunjukkan full mediation. Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Employee Development Hasil  uji  hipotesis  pertama  menunjukkan  bahwa perceived  organizational  support memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap employee  development, dengan  nilai  t- statistic sebesar 14,776  (lebih  besar  dari  1,96)  dan  p- value 0,000  (lebih  kecil  dari  0,05).  Hasil  ini  mendukung penelitian terdahulu dari Kuvaas dan Dysvik (2010) yang menunjukkan bahwa manajer lini sangat penting dalam menerapkan praktik pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia). Adapun nilai original  sample pada  hubungan perceived  organizational  support dan employee  development merupakan nilai yang paling besar diantara hubungan variabel yang lain. Hal ini menunjukkan bahwa perceived  organizational  support memiliki  pengaruh  paling  besar  terhadap employee development. Hal  ini  turut  mengkonfirmasi  hasil  wawancara  di  awal  penelitian  bahwa pengembangan  karyawan  yang  telah  dilakukan  secara  terbatas  dan  tidak  semua  tenaga kependidikan  memperoleh  kesempatan  yang  sama.  Namun  ketika  tenaga  kependidikan merasakan adanya dukungan dari institusi, maka akan dapat berpengaruh terhadap pengembangan diri tenaga kependidikan. Sebagian tenaga kependidikan yang didukung oleh pimpinan atau rekan sekerja  di  unitnya,  maka  akan  melakukan  pengembangan  diri.  Oleh  karena  itu,  diperlukan pemetaan terhadap kompetensi yang dimiliki oleh tenaga kependidikan sebagai salah satu bentuk dari  dukungan  institusi  untuk  mendukung  penerapan  klausul  7.2  pada  ISO  9001:2015. Selanjutnya  pengembangan  tenaga  kependidikan  disediakan  secara  terpusat  agar  setiap  tenaga kependidikan memiliki kesempatan atau peluang yang sama untuk melakukan pengembangan diri namun sesuai dengan kompetensi yang dimiliki. Dengan adanya sistem terpadu dan terpusat pada pengembangan tenaga kependidikan dapat meminimalisir adanya ketidakadilan, sehingga tidak tergantung dengan siapa atasan  yang  menjabat di unit  tertentu atau hasilnya tidak  berdasarkan siapa pimpinannya. Selain itu juga dapat menjadi nilai tambah pada akreditasi internasional dan mendukung pencapaian rencana strategis universitas untuk kepentingan institusi.
Hasil  nilai loading  factor terbesar  pada  variabel perceived  organizational  support dan employee  development menunjukkan  bahwa  ketika  tenaga  kependidikan  merasakan  bahwa institusi  menghargai  kontribusi  yang  dilakukan  oleh  tenaga  kependidikan  dalam  mendukung keberhasilan institusi, maka setiap upaya pengembangan tenaga kependidikan yang disediakan di institusi akan dapat meningkatkan kemampuan kerja tenaga kependidikan. Hal ini menunjukkan bahwa  semakin  tinggi perceived  organizational  support, maka  semakin  tinggi employee development pada tenaga kependidikan di institusi tersebut . Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Organizational Commitment Hasil  uji  hipotesis  kedua  menunjukkan  bahwa perceived  organizational  support tidak memiliki pengaruh secara signifikan terhadap organizational commitment, dengan nilai t- statistic sebesar  1,957  (lebih  kecil  dari  1,96)  dan  p- value 0,051  (lebih  besar  dari  0,05).  Hasil  ini  tidak mendukung  penelitian  terdahulu  dari  O’Donnell et  al. (2012);  Shakir  (2018);  Tremblay et  al . (2019);  dan  Jehanzeb  (2020)  yang  menunjukkan  bahwa organizational  commitment dapat dipengaruhi  oleh  adanya  dukungan  organisasi  atau perceived  organizational  support . Keseimbangan hubungan karyawan terhadap organisasi perlu diciptakan melalui penerapan sikap dan perilaku positif, yang sejalan dengan adanya perceived organizational support yang terkait dengan organizational commitment . Adanya nilai-nilai yang dimiliki tenaga kependidikan, maka bentuk dukungan organisasi yang diberikan  tidak berpengaruh pada komitmennya. Jika tenaga kependidikan  merasakan  bahwa  institusi  sebagai  organisasi  dapat  memberikan  dukungan  pada setiap  tindakan  dan  kontribusi  yang  dilakukan  tenaga  kependidikan,  maka  tidak  dapat berpengaruh pada komitmen organisasi tenaga kependidikan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Hasil  nilai loading  factor terbesar  pada  hubungan  variabel perceived  organizational support dan organizational  commitment menunjukkan  bahwa  tenaga  kependidikan  tidak  akan meningkatkan komitmennya karena tidak merasa memiliki institusi dan masa depan institusi tidak penting  baginya,  apabila  tenaga  kependidikan  merasakan  bahwa  institusi  telah  menghargai kontribusi  yang  telah  diberikan  oleh  tenaga  kependidikan  dalam  mendukung  keberhasilan institusi.  Jadi,  semakin  tinggi perceived  organizational  support yang  diterima , maka  tidak berpengaruh terhadap organizational commitment tenaga kependidikan . Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Organizational Citizenship Behavior Pada  uji  hipotesis  ketiga  menunjukkan  bahwa perceived  organizational  support tidak berpengaruh  signifikan  terhadap organizational  citizenship  behavior, dengan  nilai  t- statistic sebesar 0,569 (lebih kecil dari 1,96) dan p- value 0,570 (lebih besar dari 0,05). Dengan kata lain, adanya rasa bangga, kepedulian, penghargaan, perhatian, pertimbangan akan tujuan, dan bantuan yang diberikan oleh Institusi tidak mendorong adanya organizational citizenship behavior pada tenaga kependidikan Institusi. Hasil ini tidak mendukung penelitian sebelumnya dari Pohl et al . (2013)  dan  Testa et  al. (2018).  Namun  mendukung  penelitian  dari  Jehanzeb  (2020)  yang menunjukkan  bahwa perceived  organizational  support tidak  berpengaruh  secara  signifikan terhadap organizational  citizenship  behavior .  Hasil  ini  diduga  karena  sifat  dari organizational citizenship  behavior dilakukan  secara  sukarela.  Selain  itu,  tenaga  kependidikan  tetap  akan melakukan organizational citizenship behavior meskipun tidak merasakan adanya dukungan dari organisasi,  karena  bekerja  sesuai  dengan  nilai-nilai  Kristiani  sebagai  bentuk  dari  pelayanan. Adapun  komponen  dasar perceived  organizational  support yakni  menghargai  pekerjaan  dan memberikan  kepedulian  terhadap  kesejahteraan  karyawan  tidak  dapat  berpengaruh  terhadap organizational citizenship behavior tenaga kependidikan. Hasil nilai loading factor terbesar pada pengaruh variabel perceived organizational support terhadap organizational citizenship behavior ditunjukkan ketika tenaga kependidikan merasakan bahwa institusi telah menghargai kontribusi yang telah diberikan oleh tenaga kependidikan dalam mendukung  keberhasilan  institusi,  maka  tenaga  kependidikan  tidak  selalu  mau  membantu memberikan saran kepada rekan kerja  untuk dapat meningkatkan efektivitasnya. Jadi, semakin tinggi perceived  organizational  support yang  diterima , maka  tidak  dapat  mempengaruhi organizational citizenship behavior yang diberikan tenaga kependidikan . Pengaruh Employee Development terhadap Organizational Citizenship Behavior Hasil  uji  hipotesis  keempat  menunjukkan  bahwa employee  development tidak  memiliki pengaruh secara signifikan terhadap organizational citizenship behavior, dengan nilai t- statistic sebesar 1,414 (lebih kecil dari 1,96) dan p- value 0,158 (lebih besar dari 0,05). Hal ini memberikan konfirmasi  terhadap  hasil  penelitian  dari  Jehanzeb  (2020)  yang  menyatakan  bahwa  hubungan antara pengembangan karyawan dan organizational citizenship behavior tidak signifikan. Hasil ini dapat diasumsikan bahwa tujuan dari program pengembangan karyawan yang diselenggarakan tidak dapat berpengaruh bagi perilaku karyawan yang tidak didorong dengan sistem penghargaan lainnya. Hasil serupa ditemukan pada penelitian dari Jehanzeb (2020) dan Glazer et al. (2019). Berdasarkan  hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  ketika  tenaga  kependidikan  yakin bahwa  kemampuan  yang  dimiliki  sudah  meningkat  karena  telah  dikembangkan  di  Institusi, ternyata tidak mendorong tenaga kependidikan untuk secara sukarela memberikan saran kepada rekan kerjanya supaya dapat lebih meningkatkan efektivitasnya dalam bekerja. Berdasarkan dari pengamatan,  peneliti  menduga  bahwa  hal  itu  dikarenakan  adanya  kelebihan  beban  kerja  yang dilakukan oleh tenaga kependidikan di setiap unit yang ada. Sehingga setiap tenaga kependidikan akan  lebih  memprioritaskan  pekerjaan  yang  harus  diselesaikannya  daripada  memberikan  saran kepada rekan kerjanya. Selain itu, employee development yang diterima oleh tenaga kependidikan hanya dirasakan oleh tenaga kependidikan itu sendiri. Oleh karena itu, semakin tinggi employee development, maka tidak dapat mempengaruhi organizational citizenship behavior. Pengaruh Organizational Commitment terhadap Organizational Citizenship Behavior Hasil  uji  hipotesis  kelima  menunjukkan  bahwa organizational  commitment memiliki pengaruh secara signifikan terhadap organizational citizenship behavior, dengan nilai t- statistic sebesar  6,104  (lebih  besar  dari  1,96)  dan  p- value 0,000  (lebih  kecil  dari  0,05).  Hasil  ini
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
mendukung penelitian terdahulu dari Obedgiu et al . (2017) dan Jehanzeb (2020) yang menyatakan bahwa organizational  commitment secara  signifikan  berpengaruh  terhadap organizational citizenship  behavior. Dengan  adanya  komitmen  yang  baik  pada  setiap  karyawan,  maka  akan melakukan  pekerjaan  yang  melampaui  dari  tugas  dan  tanggung  jawab  yang  telah  ditentukan sebelumnya.
Hasil  nilai loading  factor terbesar  pada  pengaruh  variabel organizational  commitment terhadap organizational citizenship behavior menunjukkan bahwa tenaga kependidikan akan mau memberikan  saran  kepada  rekan  kerja  untuk  meningkatkan  efektivitasnya,  apabila  tenaga kependidikan mau meningkatkan komitmennya karena merasa memiliki institusi dan masa depan institusi dirasa penting baginya. Jadi semakin tinggi organizational commitment, maka semakin tinggi pula organizational citizenship behavior yang dimiliki tenaga kependidikan. Pengaruh Employee Development terhadap Organizational Commitment Hasil uji hipotesis keenam menunjukkan bahwa employee development memiliki pengaruh secara  signifikan  terhadap organizational  commitment, dengan  nilai  t- statistic sebesar  2,737 (lebih besar dari 1,96) dan p- value 0,006 (lebih kecil dari 0,05). Hasil ini mendukung penelitian dari Jehanzeb (2020), namun tidak mendukung studi dari Jehanzeb dan Mohanty (2018). Menurut Jehanzeb (2020), program pengembangan karyawan perlu dibuat agar organisasi tersebut tidak kehilangan karyawan terampil mereka. Pada studi Jehanzeb et al. (2015) telah dijelaskan bahwa program pengembangan karyawan dapat dibuat secara terorganisir menggunakan instrumen atau alat  yang  tepat  sehingga  dapat  mempertahankan  karyawannya.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa pengembangan karyawan dapat berdampak pada komitmen organisasi.
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  ketika  tenaga  kependidikan  yakin  bahwa kemampuan  yang  dimiliki  sudah  meningkat  karena  telah  dikembangkan,  sehingga  tenaga kependidikan semakin kuat merasa memiliki institusi dan yakin bahwa masa depan institusi itu penting baginya.  Oleh karena itu, semakin tinggi employee development, maka semakin tinggi pula organizational commitment yang dimiliki oleh tenaga kependidikan . Pengaruh Perceived  Organizational  Support terhadap Organizational  Citizenship  Behavior melalui Employee Development
Pada  uji  hipotesis  ketujuh  menunjukkan  bahwa perceived  organizational  support tidak memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap organizational  citizenship  behavior melalui employee development, dengan nilai t- statistic sebesar 1,401 (lebih kecil dari 1,96) dan p- value 0,162 (lebih besar  dari  0,05).  Hasil  ini  memberikan  konfirmasi  pada  hipotesis  keempat  yaitu  tidak  adanya pengaruh  antara employee  development terhadap organizational  citizenship  behavior. Peneliti menduga  bahwa employee  development yang  dirasakan  oleh  tenaga  kependidikan  tidak mempengaruhi organizational  citizenship  behavior karena  ketika  tenaga  kependidikan  telah merasakan  bahwa  sudah  dikembangkan,  maka  akan  berdampak  hanya  pada  dirinya  sendiri. Berbeda  ketika  tenaga  kependidikan  memiliki  komitmen  organisasi  yaitu  mempunyai  rasa memiliki institusi yang tinggi, maka dengan sukarela mau melakukan organizational citizenship behavior yaitu mau memberikan saran bagi rekan kerja lainnya . Begitu pula pada hipotesis ketiga antara perceived  organizational  support dan organizational  citizenship  behavior yang  tidak terdapat  pengaruh  yang  signifikan  menyatakan  bahwa  dukungan  organisasi  tersebut  tidak berpengaruh pada organizational citizenship behavior apabila tidak diikuti oleh variabel lainya. Namun  berbeda  dengan  hipotesis  pertama  yang  menyatakan  bahwa perceived  organizational support berpengaruh terhadap employee development .
Selain  itu,  tidak  adanya  pengaruh  pada  hipotesis  ketujuh  ini  tidak  mendukung  studi terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Kuvaas  dan  Dysvik  (2010) pada  hubungan perceived organizational support terhadap employee development , serta penelitian dari Sharif et al. (2013) terkait hubungan antara employee development dan organizational citizenship behavior . Pengaruh variabel perceived organizational support terhadap organizational citizenship behavior melalui employee  development ditunjukkan  ketika  tenaga  kependidikan  merasa  bahwa  kontribusi  yang diberikan telah dihargai, tenaga kependidikan merasa bahwa kemampuan yang dimiliki semakin meningkat,  namun  hal  ini  tidak  mendorong  mereka  untuk  menolong  rekan  kerjanya  yang  lain supaya dapat bekerja secara efektif .
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Pengaruh Perceived  Organizational  Support terhadap Organizational  Citizenship  Behavior melalui Organizational Commitment
Berdasarkan uji hipotesis kedelapan menunjukkan bahwa perceived organizational support tidak  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap organizational  citizenship  behavior melalui organizational commitment, dengan nilai t- statistic sebesar 1,877 (lebih kecil dari 1,96) dan p- value 0,061 (lebih besar dari 0,05). Hasil ini tidak mendukung penelitian terdahulu pada hubungan perceived organizational support terhadap organizational commitment pada studi Tremblay et al . (2019) , serta pengaruh organizational commitment terhadap organizational citizenship behavior pada studi yang dilakukan oleh Jehanzeb (2020). Oleh karena itu, hipotesis kedelapan tidak dapat diterima. Meskipun melalui organizational commitment, maka perceived organizational support tidak berpengaruh pada organizational citizenship behavior sesuai dengan hipotesis ketiga. Pengaruh  variabel perceived  organizational  support terhadap organizational  citizenship behavior melalui organizational commitment ditunjukkan pada loading factor terbesar dari ketiga variabel  tersebut  yaitu  ketika  tenaga  kependidikan  merasakan  bahwa  institusi  menghargai kontribusinya  dalam  mendukung  keberhasilan  institusi  dan  tenaga  kependidikan  mau meningkatkan  komitmennya  karena  merasa  memiliki  institusi  dan  masa  depan  institusi  itu penting, maka tenaga kependidikan tidak selalu mau memberikan saran kepada rekan kerja untuk meningkatkan efektivitasnya. Jadi, semakin tinggi perceived organizational support, maka tidak dapat  berpengaruh  pada organizational  citizenship  behavior meskipun  melalui organizational commitment tenaga kependidikan . Pengaruh Perceived  Organizational  Support terhadap Organizational  Citizenship  Behavior melalui Employee Development dan Organizational Commitment (joint mediation) Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  terakhir  menunjukkan  bahwa perceived  organizational support memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap organizational  citizenship  behavior melalui employee development dan organizational commitment sebagai joint mediation dan menunjukkan full  mediation, dengan  nilai  t- statistic sebesar  2,334  (lebih  besar  dari  1,96)  dan  p- value 0,020 (lebih kecil dari 0,05). Hasil ini mendukung studi yang dilakukan oleh Kuvaas dan Dysvik (2010) pada  hubungan perceived  organizational  support terhadap employee  development ,  serta penelitian  dari  Sharif et  al. (2013)  terkait  hubungan  antara employee  development dan organizational  citizenship  behavior .  Selain  itu,  juga  mendukung  penelitian  terdahulu  oleh Tremblay et al. (2019) pada hubungan perceived organizational support terhadap organizational commitment serta  studi  dari  Jehanzeb  (2020)  terkait  pengaruh organizational  commitment terhadap organizational citizenship behavior .
Sesuai  literatur  dari  Rhoades  dan  Eisenberger  (2002)  dalam  Nurcholis  dan  Budi  (2020) pada  salah  satu  aspek  dari perceived  organizational  support menjelaskan  bahwa  bentuk  dari penghargaan dapat berupa imbalan yang diberikan pada karyawan yang telah berkontribusi yaitu gaji  ( salary ),  promosi,  keselamatan atau  keamanan  dalam  bekerja  ( work  safety ),  dan  pelatihan ( training ).  Namun  berdasarkan  pengamatan,  peneliti  menambahkan  agar  penghargaan  bagi tenaga  kependidikan  terbaik,  kesempatan  beasiswa  studi  lanjut,  penghargaan  berupa  liburan bersama keluarga inti tenaga kependidikan yang dibiayai oleh institusi, atau liburan bersama satu unit  yang  berhasil  menunjukkan  kinerja  yang  sangat  baik  juga  dapat  digunakan  sebagai penghargaan yang dapat diberikan kepada tenaga kependidikan yang telah memberikan kontribusi untuk mendukung keberhasilan institusi.

## KESIMPULAN
Secara  keseluruhan,  hasil  penelitian  pada  4  (empat)  hipotesis  diterima  yaitu  bahwa employee  development dipengaruhi  secara  langsung  oleh perceived  organizational  support . Demikian  pula  dengan organizational  citizenship  behavior yang  dipengaruhi  secara  langsung oleh organizational  commitment ,  sedangkan organizational  commitment dipengaruhi  secara langsung oleh employee development, serta organizational citizenship behavior dipengaruhi oleh perceived organizational support melalui employee development dan organizational commitment sebagai joint  mediation .  Sebaliknya  5  (lima)  hipotesis  lainnya  yaitu  pada organizational
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
commitment tidak dipengaruhi langsung oleh perceived  organizational support , organizational citizenship behavior tidak dipengaruhi langsung oleh perceived organizational support maupun oleh employee  development ,  juga organizational  citizenship  behavior tidak  dapat  dipengaruhi oleh perceived  organizational  support meskipun  melalui employee  development atau organizational commitment sebagai mediasi. Dengan demikian, pimpinan di institusi mempunyai gambaran untuk meningkatkan dukungan organisasi ( perceived organizational support ) sehingga akan  menimbulkan organizational  citizenship  behavior pada  tenaga  kependidikan  di  Institusi, melalui pengembangan tenaga kependidikan ( employee development ), dan komitmen organisasi ( organizational commitment ) sebagai joint mediation .
Kontribusi  bagi  pimpinan  Perguruan  Tinggi  Swasta  yang  diteliti  agar  pimpinan  dapat menunjukkan  dukungan  organisasi  berupa  rasa  menghargai  terhadap  kontribusi  yang  telah diberikan  tenaga  kependidikan  supaya  kemampuan  kerja  dapat  ditingkatkan  melalui  upaya pengembangan  pegawai  dan  komitmen  organisasi  akan  semakin  tinggi.  Selain  itu,  tenaga kependidikan  akan  mau  membantu  memberikan  saran  atau  masukan  kepada  rekan  kerjanya, sehingga  pekerjaan  akan  semakin  efektif  tanpa  harus  diberi  perintah.  Adapun  kontribusi  yang diberikan  oleh  tenaga  kependidikan  perlu  diberikan  kriteria  khusus  berupa  prestasi  kerja, kontribusi  pekerjaan  yang  telah  diberikan  untuk  mendukung  keberlanjutan  atau  kepentingan institusi. Kontribusi dari tenaga kependidikan di luar job description yang telah ditentukan namun tetap terkait dengan visi dan misi dapat dicatat pada sistem informasi personalia, misalnya ikut mempromosikan kegiatan-kegiatan universitas, menambah relasi kerja sama, atau  memberikan masukan  lainnya  bagi  universitas  yang  nantinya  dapat  diimplementasikan  sehingga  dapat membuat pekerjaan semakin efektif dan efisien, serta mendukung keberlanjutan universitas.
Kontribusi tenaga kependidikan dicatat secara terpisah dengan uraian tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang dilakukan sehari-hari. Hal ini bermanfaat agar kontribusi yang diberikan tenaga kependidikan yang sangat bervariasi dan sesuai dengan kompetensi masing-masing tenaga kependidikan dapat dievaluasi oleh pimpinan. Oleh karena itu, diperlukan pemetaan kompetensi pada  setiap  tenaga  kependidikan.  Hal  ini  juga  untuk  memenuhi  persyaratan  ISO  9001:2015 klausul  7.2,  kebutuhan  akreditasi  internasional  dalam  menjawab  pertanyaan  asesor,  serta pemenuhan  ketercapaian  target  renstra  universitas.  Melalui  pencatatan  kontribusi  pada  sistem yang telah disediakan, maka tenaga kependidikan dengan kontribusi terbaik yang sesuai dengan kebutuhan  universitas  dapat  diberikan  penghargaan  yang  dapat  diwujudkan  berupa  tenaga kependidikan  terbaik,  promosi,  mendapatkan  kesempatan  beasiswa  studi  lanjut,  penghargaan berupa liburan bersama keluarga inti atau unit yang dibiayai oleh institusi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed,  I.,  Ismail,  W.  K.  W.,  Amin,  S.  M.,  &  Nawaz,  M.  M.  (2013).  A  social  exchange perspective  of  the  individual  guanxi  network:  Evidence  from  Malaysian-Chinese employees.
Chinese Management Studies , 7(1), 127–140.
https://doi.org/10.1108/17506141311307640.
Baksi  Maiti,  R.,  Sanyal,  S.  N.,  &  Mazumder,  R.  (2020).  Antecedents  and  consequences  of organizational  commitment  in  school  education  sector. International  Journal  of Organizational Analysis , 29(3), 716–735. https://doi.org/10.1108/IJOA-02-2020-2041. Blix, L. H., Ortegren, M., Sorensen, K., & Vagner, B. (2021). The relationship between justice perceptions  and  organizational  commitment  among  alternative  work  arrangement participants  and  non-participants. Managerial  Auditing  Journal ,  36(8),  1092–1113. https://doi.org/10.1108/MAJ-06-2020-2688.
Chiaburu,  D.  S.,  Chakrabarty,  S.,  Wang,  J.,  &  Li,  N.  (2015).  Organizational  support  and citizenship  behaviors:  A  comparative  cross-cultural  meta-analysis. Management International Review , 55(5), 707–736. https://doi.org/10.1007/s11575-015-0253-8. Chiang,  C.  F.,  &  Hsieh,  T.  S.  (2012).  The  impacts  of  perceived  organizational  support  and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
citizenship behavior. International Journal of Hospitality Management , 31(1), 180–190. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2011.04.011.
Dachner, A. M., Ellingson, J. E., Noe, R. A., & Saxton, B. M. (2021). The future of employee development. Human Resource Management Review , 31(2).
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100732.
Dai, Y. de, Hou, Y. H., Chen, K. Y., & Zhuang, W. L. (2017). To help or not to help: antecedents of  hotel  employees’  organizational  citizenship  behavior. International  Journal  of Contemporary Hospitality Management , 30(3), 1293–1313. https://doi.org/10.1108/IJCHM-03-2016-0160.
Detnakarin, S., & Rurkkhum, S. (2019). Moderating effect of perceived organizational support on  human  resource  development  practices  and  organizational  citizenship  Behavior. Journal of Asia-Pacific Business , 20(3), 215–234.
https://doi.org/10.1080/10599231.2019.1647078. Furr,  M.  R.,  &  Bacharach,  V.  R.  (2008). Psychometric:  An  Introduction.  Thousand  Oaks . California: Sage Publications.
Ghosh,  S.,  &  R,  S.  D.  (2014).  A  Literature  Review  on  Organizational  Commitment-A Comprehensive Summary. Journal of Engineering Research and Applications , 4.
Glazer, S., Mahoney, A. C., & Randall, Y. (2019). Employee development’s role in organizational commitment:  a  preliminary  investigation  comparing  generation  X  and  millennial employees.
Industrial and Commercial Training , 51(1), 1–12.
https://doi.org/10.1108/ICT-07-2018-0061.
Hair, J.  F.,  Hult,  G. T. M.,  Ringle,  C.  M.,  &  Sarstedt,  M.  (2017a). A  Primer on  Partial  Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) (2nd edition). New York: Sage. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017b). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (2nd edition). New York: Sage. Hayton, J. C., Carnabuci, G., & Eisenberger, R. (2012). With a little help from my colleagues: A social  embeddedness  approach  to  perceived  organizational  support. Journal  of Organizational Behavior , 33(2), 235–249. https://doi.org/10.1002/job.755. Islam, T., Khan, M. M., & Bukhari, F. H. (2016). The role of organizational learning culture and psychological  empowerment  in  reducing  turnover  intention  and  enhancing  citizenship behavior. Learning  Organization ,  23(2–3),  156–169.  https://doi.org/10.1108/TLO-10- 2015-0057.
Jain, A. K., Giga, S. I., & Cooper, C. L. (2013). Perceived organizational support as a moderator in  the  relationship  between  organisational  stressors  and  organizational  citizenship behaviors. International  Journal  of  Organizational  Analysis ,  21(3),  313–334. https://doi.org/10.1108/IJOA-Mar-2012-0574.
Jehanzeb, K. (2020). Does perceived organizational support and employee development influence organizational  citizenship  behavior?:  Person–organization  fit  as  moderator. European Journal of Training and Development , 44(6–7), 637–657. https://doi.org/10.1108/EJTD- 02-2020-0032.
Jehanzeb, K., Abdul Hamid, A. B., & Rasheed, A. (2015). What Is the Role of Training and Job Satisfaction  on  Turnover  Intentions? International  Business  Research ,  8(3),  208-220. https://doi.org/10.5539/ibr.v8n3p208.
Jehanzeb,  K.,  &  Ahmed  B.,  N.  (2013).  Training  and  development  program  and  its  benefits  to employee  and  organization:  A  conceptual  study. European  Journal  of  Business  and Management , 5(2), 243-252.
Jehanzeb, K., & Mohanty, J. (2018). Impact of employee development on job satisfaction and organizational commitment: person–organization fit as moderator. International Journal of Training and Development , 22(3), 171–191. https://doi.org/10.1111/ijtd.12127. Kasdorf, R. L., & Kayaalp, A. (2020). Employee career development and turnover: a moderated mediation  model. International  Journal  of  Organizational  Analysis ,  30(2),  324–339. https://doi.org/10.1108/IJOA-09-2020-2416.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. (2021). Peraturan Pemerintah Republik Indonesia
Nomor 57 Tahun 2021 tentang Standar Nasional Pendidikan. https://jdih.kemdikbud.go.id/sjdih/siperpu/dokumen/salinan/Salinan%20PP%20Nomor%
2057%20Tahun%202021.pdf.
Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi. (2019). Statistik pendidikan tinggi 2019 . Pusdatin Iptek Dikti. https://pddikti.kemdikbud.go.id/asset/data/publikasi/Statistik%20Pendidikan%20Tinggi %20Indonesia%202019.pdf. Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C. S. (2015). Perceived  organizational  support:  A  meta-analytic  evaluation  of  organizational  support theory. Journal of Management , 43(6), 1854–1884. https://doi.org/10.1177/0149206315575554.
Kuvaas,  B.,  &  Dysvik,  A.  (2010).  Exploring  alternative  relationships  between  perceived investment  in  employee  development,  perceived  supervisor  support  and  employee outcomes. Human Resource Management Journal , 20(2), 138–156.
https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2009.00120.x.
Mutalib, M. A., A., & Taib, D., M. (2016). Perceived organizational support and organizational citizenship  behavior:  The  mediating  role  of  psychological  capital. Journal  of  Human Capital Development.
Neves, P., & Eisenberger, R. (2013). Perceived organizational support and risk taking. Journal of Managerial Psychology , 29(2), 187–205. https://doi.org/10.1108/JMP-07-2011-0021.
Nurcholis,  G.,  &  Budi,  W.  (2020,  February  11).  The  impact  of  organizational  culture  and perceived organizational support on employee engagement. Proceeding of the 5 th ASEAN Conference  on  Psychology,  Counselling,  and  Humanities,  (ACPCH  2019). https://doi.org/10.2991/assehr.k.200120.050.
Obedgiu, V., Bagire, V., & Mafabi, S. (2017). Examination of organizational commitment and organizational  citizenship behaviour among  local  government  civil  servants in Uganda. Journal of Management Development , 36(10), 1304–1316. https://doi.org/10.1108/JMD- 12-2016-0279.
O’Donnell, M., Jayawardana, A. K. L., & Jayakody, J. A. S. K. (2012). Organisational support and employee commitment in Srilanka. Economic and Labour Relations Review , 23(1), 125–142. https://doi.org/10.1177/103530461202300108.
Özbek,  M.  F.,  Yoldash,  M.  A.,  &  Tang,  T.  L.  P.  (2016).  Theory  of  justice,  OCB,  and individualism:  Kyrgyz  citizens. Journal  of  Business  Ethics ,  137(2),  365–382. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2553-0.
Pohl, S., Battistelli, A., & Librecht, J. (2013). The impact of perceived organizational support and job characteristics on nurses’ organizational citizenship behaviours. International Journal of Organization Theory and Behavior , 16(2).
Rahman,  W.,  &  Nas,  Z.  (2013).  Employee  development  and  turnover  intention:  Theory validation. European  Journal  of  Training  and  Development ,  37(6),  564–579. https://doi.org/10.1108/EJTD-May-2012-0015.
Runhaar,  P.,  Bouwmans,  M.,  &  Vermeulen,  M.  (2019).  Exploring  teachers’  career  self- management.  Considering  the  roles  of  organizational  career  management,  occupational self-efficacy, and learning goal orientation. Human Resource Development International , 22(4), 364–384. https://doi.org/10.1080/13678868.2019.1607675.
Shakir,  K.  (2018).  The  relationship  between  work-life  balance  initiatives  and  organizational Citizenship behavior: The mediating role of perceived organizational support. Journal of Independent Studies and Research: Management, Social Science and Economics , 16 (2), 65–84. https://doi.org/10.31384/jisrmsse/(2018).16.2.5.
Sharif, M. T., Ashraf, Z., & Khan, M. A. (2013). The impact of work life policies, empowerment and  training  and  development  on  employee  performance  with  the  mediating  role  of organizational  citizenship  behaviour  (OCB). Article  in  African  Journal  of  Business Management , 7(17). https://doi.org/10.5897/AJBM11.1951.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 139-160
Testa,  F.,  Corsini,  F.,  Gusmerotti,  N.  M.,  &  Iraldo,  F.  (2018).  Predictors  of  organizational citizenship behavior in relation to environmental and health & safety issues. International Journal of Human Resource Management , 31(13), 1705–1738.
https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1423099.
Tremblay,  M.,  Gaudet,  M.  C.,  &  Vandenberghe,  C.  (2019). The  role  of  group  level  perceived organizational  support  and  collective  affective  commitment  in  the  relationship  between leaders’ directive and supportive behaviors and group-level helping behaviors. Personnel Review , 48(2), 417–437. https://doi.org/10.1108/PR-06-2017-0172.