## EFEK MEDIASI WORK ENGAGEMENT DALAM PENGARUH JOB CHARACTERISTIC DAN PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT TERHADAP EMPLOYEE PERFORMANCE DI BIDANG IT PADA PERUSAHAAN STARTUP
Sulin
Program Studi Magister Manajemen Universitas Tarumanagara sulin.cheuw@yahoo.com

## Yanuar
Program Studi Magister Manajemen Universitas Tarumanagara
Abstract :  This  research  aims  to  analyze  the  effect  between  job  characteristic,  perceived organizational  support, work engagement, and employee performance  focusing  in IT startup company  in  Indonesia.  Work  engagement  has  been  theorized  and  proven  as  a  mediator between its antecedents to employee performance. But very little research has been focusing on  IT  sector.  Data  are  collected  through  questionnaire  aiming  at  employee  working  in  IT sector of  various  startup  companies  in  Indonesia. Total  sample  used  in  this  research  is  389. Data analysis is conducted with Structural Equation Modelling (SEM) using AMOS software. The  result  of  this  research  shows  that  job  characteristic  is  significant  at  level  0,05  to  work engagement. It is also applied to perceived organizational support with 0,05 significant level to work engagement. While their direct effects to employee performance is not significant, by the  mediation  of  work  engagement  both  job  characteristic  and  perceived  organizational support  is  significant  to  employee  performance.  This  research  confirms  that  in  IT  sector of startup  companies  in  Indonesia,  the  effect  between  job  characteristic  and  perceived organizational support to employee performance are fully mediated by work engagement.
Keywords :  Job  Characteristic,  Perceived  Organizational  Support,  Work  Engagement, Employee Performance.

## PENDAHULUAN
Di Indonesia belakangan ini sedang maraknya dengan kemunculan perusahaan-perusahaan baru  atau startup terutama  di  bidang  teknologi  informasi.  Berdasarkan  data startupranking dalam  laporan  techinasia,  Indonesia  termasuk  peringkat  4  di  dunia  setelah  US,  India,  dan Inggris.  Menurut  startupranking.com,  perusahaan  yang  termasuk  dalam  kategori startup yaitu:  (1)  berdiri  di  bawah  10  tahun,  (2)  belum  diakuisisi,  (3)  belum go  public, dan  (4) berkaitan  erat  dengan  teknologi.  Walaupun  banyak  perusahaan  yang  bermunculan,  banyak juga  perusahaan  yang  tutup  sebelum  mencapai  10  tahun.  Tercatat  bahwa  pada  Q2  2017 terjadi  penurunan  jumlah  perusahaan startup sebesar  20%  di  Indonesia.  Sifat  dari startup yang  cenderung  dimulai  dengan  tim  kecil  dan  dana  yang  tidak  besar  serta  harus  bergerak cepat  untuk  mendapatkan  kepercayaan investor dan  mempertahankan  diri  dari  persaingan tentunya membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten, sedangkan jumlah tenaga kerja di bidang IT di Indonesia  masih kurang, baik dari segi kualitas dan kuantitas. Dalam  hal  ini sumber daya  manusia  yang  memiliki kemampuan tersebut adalah aset yang sangat berharga bagi  perusahaan.  Penggerak  utama  dari  perusahaan  adalah  manusia,  dimana  setiap  manusia memiliki keunikannya masing-masing dengan segala pola pikir dan kemampuannya. Adalah menjadi  tugas  bagi  organisasi  untuk  dapat  mengelola  sumber  daya  yang  ada  semaksimal mungkin  dengan  berusaha  meningkatkan  kinerja  karyawannya.  Kinerja  karyawan  sendiri dapat  diartikan  sebagai  tingkat  pencapaian  karyawan  atas  pekerjaan  yang  dilakukannya
(Simamora,  2004).  Semakin  tinggi  tingkat  pencapaian  karyawan  mengenai  pekerjaannya akan berdampak pada semakin baik pula hasil pekerjaannya.
Adapun istilah engagement menyatakan tingkat sampai sejauh apa seorang karyawan mau menggunakan  kemampuan dan waktu serta segala sumber daya  lainnya dalam pekerjaannya (Kahn,  1990).  Karyawan  yang engaged terhadap perusahaannya  diikuti  dengan  peningkatan kinerja  dan  memberikan  usaha  lebih  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  (Robinson, Perryman, & Hayday, 2004).
Beberapa  penelitian  menyatakan  bahwa work  engagement memediasi  berbagai  variabel untuk  menghasilkan  peningkatan  kinerja  karyawan.  Menurut  Saks  (2006), employee engagement memiliki  efek  mediasi  atas  variabel transformasional  leadership,  job characteristic,  perceived  organizational  support,  rewards  and  recognition,  procedural justice, dan distributive justice terhadap  kepuasan  kerja,  komitmen  organisasi,  keinginan berhenti, serta kinerja karyawan. Penelitian ini diperkuat oleh Shantz, Alfes, Truss, & Soane (2013) yang menyatakan bahwa hubungan job characteristic dan kinerja karyawan dimediasi oleh work engagement.
Berdasarkan latar belakang di atas, tujuan penelitian ini yakni untuk:
1. Mengetahui pengaruh job characteristic terhadap work engagement .
2. Mengetahui pengaruh perceived organizational support terhadap work engagement .
3. Mengetahui pengaruh work engagement terhadap employee performance .
4. Mengetahui  pengaruh job  characteristic dan perceived  organizational  support terhadap employee performance dengan mediasi work engagement.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Teori Employee Performance
Kinerja  karyawan  merupakan  tingkat  pencapaian  berdasarkan  hasil  aktivitas  kerja yang  dilakukan  dalam  suatu  periode  tertentu  (Gomes,  1995;  Simamora,  2004).  Borman  & Motowidlo (1997)  menyatakan adanya dua dimensi dari kinerja, yaitu task performance dan contextual  performance . Task Performance adalah  keefektifan  seorang  karyawan  dalam melakukan  aktivitas  yang  berkontribusi  untuk  organisasi  baik  secara  langsung  atau  tidak langsung dengan menyediakan bahan atau bantuan. Contextual Performance adalah aktivitas yang  memberikan  kontribusi  terhadap  efektivitas  organisasi  dengan  membentuk  konteks sosial dan psikologis yang mengkatalisasi proses dan aktivitas kerja. Contextual performance meliputi  dengan  sukarela  membantu  mengerjakan  tugas  yang  bukan  bagian  dari  deskripsi pekerjaan  serta  membantu  dan  berkooperasi  dengan  rekan  kerja  untuk  menyelesaikan  suatu pekerjaan.

## Teori Work Engagement
Keterikatan  kerja  merupakan  kondisi  pikiran  yang  positif,  dimana  seseorang  akan menginvestasikan  seluruh  kemampuannya  dalam  pekerjaannya  dengan  semangat,  dedikasi, dan  penyerapan  baik  secara  fisik,  kognitif,  maupun  emosional  (Christian  et  al.,  2011; Schaufeli  et  al.,  2002;  Kahn,  1990).  Kahn  (1990)  menyatakan  bahwa  ada  tiga  kondisi psikologis yang berhubungan degnan terbentuknya keterikatan di tempat kerja, yaitu makna, keamanan, serta kesediaan.
Schaufeli  et  al.  (2002)  membagi  dimensi  keterikatan  kerja  ke  dalam  3  dimensi:  (1) vigor (semangat),  merupakan  tingkat  energi  seseorang  dalam  melakukan  pekerjaannya;  (2) dedication (dedikasi), yaitu tingkat antusiasme, inspirasi, dan kebanggaan karyawan; dan (3) absorption (absorpsi), yaitu konsentrasi pegawai dalam pekerjaannya.

## Teori Job Characteristic
Menurut  Ivancevich dan Donnely (1980), job characteristic merupakan isi pekerjaan yang  dirasakan  oleh  karyawan  sebagai  pemegang  pekerjaan.  Hackman  &  Oldham  (1976) dalam  jurnalnya  mengutip  Turner  &  Lawrence  yang  menyatakan  bahwa  individu  akan termotivasi  dari  dalam  untuk  bekerja  dengan  baik  ketika  mereka  merasa  bahwa  pekerjaan mereka  memiliki  makna  ( meaningfulness ),  mereka  merasakan  tanggung  jawab  personal terhadap hasil pekerjaan mereka ( responsibility ), dan mereka mendapatkan pengetahuan dari hasil  pekerjaan  tersebut  secara  berkala  dan  jelas  ( knowledge  of  result ).  Teori job characteristic yang  dikembangkan  oleh  Hackman  &  Oldham  (1976)  menyatakan  ada  lima objektif  yang  mempengaruhi  hal tersebut, yaitu task variety, task identity, task  significance, autonomy, dan feedback.
. Teori Perceived Organizational Support
Perceived  Organizational  Support (POS) menurut  Eisenberger,  R.  and  Huntington (1986)  merupakan  suatu  persepsi  karyawan  mengenai  sejauh  mana  organisasi  menghargai kontribusi karyawan dan peduli atas kesejahteraan karyawan. Ketika karyawan merasa bahwa dukungan  organisasi  tinggi,  maka  karyawan  akan  meleburkan  keanggotaan  organisasi  ke dalam  identitas  diri  mereka  dan  berusaha  mengembangkan  pengaruh  dan  persepsi  yang positif terhadap organisasi tempat mereka bekerja.

## Hubungan antar variabel
Kahn seperti dikutip dalam Shantz et al. (2013) menyatakan bahwa konteks pekerjaan dapat  menciptakan  kondisi  dimana  seseorang  secara  personal  terikat  dengan  pekerjaan mereka.  Karyawan  yang  memiliki  sumber  daya  untuk  memfasilitasi  pekerjaan  mereka  akan lebih  rela  untuk  menginvestasikan  energi  dan  keseluruhan  diri  mereka  dalam  peran  kerja mereka.
Kahn (1990) menyatakan bahwa salah satu faktor tumbuhnya rasa keterikatan adalah adanya  rasa  keamanan  ( psychological  safety ),  dimana  seseorang  merasa  dapat  melakukan sesuatu tanpa perasaan takut atau dampak negatif. Saks (2006) dan  Rich et al. (2010) dalam penelitiannya  menemukan  bahwa perceived  organizational  support memiliki  pengaruh terhadap keterikatan kerja karyawan.
Rich  et  al.  (2010)  berpendapat  bahwa  individu  yang  memiliki  keterikatan  akan mengerahkan  energi  fisik,  kognitif,  dan  emosional  dalam  peran  pekerjaan  mereka,  sehingga akan  menghasilkan  kinerja  yang  lebih  baik  karena  karyawan  tersebut  bekerja  dengan intensitas  yang  lebih  besar  dan  dalam  waktu  yang  lebih  lama,  mereka  akan  lebih  teliti  dan fokus pada tanggung  jawab  mereka, dan  lebih terikat dengan tugas-tugas yang  berhubungan dengan peran mereka.
Karakteristik  pekerjaan  dan  persepsi  dukungan  organisasi  diduga  mampu menciptakan tingkat keterikatan  yang  lebih tinggi, sedangkan tingkat keterikatan kerja  yang tinggi  diduga  mampu  menghasilkan  kinerja  karyawan  yang  lebih  baik.  Dari  hal  ini  terdapat kemungkinan  bahwa  keterikatan  kerja  memiliki  peran  sebagai  mediator  dalam  hubungan antara  anteseden  dan  dampak  keterikatan  kerja.  Berbagai  penelitian  sudah  dilakukan  untuk melihat  adanya  peran work  engagement sebagai  mediasi  antara job  characteristic dan perceived  organizational  support terhadap  kinerja  karyawan  yang  diukur  dengan task performance dan contextual performance (Christian et al., 2011; Rich et al., 2010; Shantz et al., 2013).
Berdasarkan pemikiran tersebut, maka dibuat hipotesis sebagai berikut. H1. Job characteristic berpengaruh positif terhadap work engagement H2. Perceived Organizational Support berpengaruh positif terhadap work engagement.
H3. Work engagement berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
H4. Job  characteristic berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  mediasi work engagement.
H5. Perceived Organizational Support berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan dengan mediasi work engagement.

## METODE PENELITIAN Populasi dan Sampel
Penelitian  ini  bersifat  deskriptif  karena  bertujuan  untuk  menggambarkan  hubungan antar variabel dengan cara mengumpulkan data kemudian menjelaskan dan menginterpretasikannya.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  dengan  profesi  IT  yang  bekerja  di perusahaan startup yang  berlokasi  di  Indonesia.  Untuk  populasi  yang  tidak  diketahui jumlahnya jumlah sampel minimal dapat menggunakan rumus berikut (Lemeshow, 1990).
𝑛 = 𝑍 1− 𝛼 2 2 ∗ 𝑝 (1−𝑝) 𝑑 2
= 1,96 2 ∗0,5∗0,5 (0,05) 2 = 384,16
Keterangan: n = jumlah sampel
𝑍 1−𝛼/2 2 = Z score (pada tingkat kepercayaan 95%, Z score = 1,96)  p
= estimasi proporsi (jika tidak diketahui, 0,5)
d = presisi (0,05)
Penelitian dilakukan pada bulan Mei 2018 kepada karyawan-karyawan IT yang bekerja di perusahaan startup dengan cara menyebarkan kuesioner secara online . Sebanyak 389 data berhasil dikumpulkan.

## Definisi Konsep dan Operasional
Definisi operasional dari variabel-variabel yang dianalisis adalah sebagai berikut Tabel 1. Operasionalisasi Variabel Variabel Dimensi Indikator Perceived Organizational Support (POS) (Eisenberger et al., 2001) - POS1: Kebanggaan pada keberhasilan karyawan POS2: Kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan
POS3: Penghargaan atas kontribusi karyawan POS4: Menghargai nilai dan tujuan karyawan
POS5: Perhatian terhadap karyawan POS6: Bantuan kepada karyawan
Job Characteristic
(JC)
(Morgesson & Humphrey, 2006) Autonomy
JC1: Kebebasan merencanakan jadwal pekerjaan JC2: Kebebasan merencanakan urutan pekerjaan JC3: Merencanakan bagaimana melakukan pekerjaan JC4: Inisiatif dan penilaian sendiri JC5: Kebebasan membuat keputusan JC6: Kemandirian dalam pengambilan keputusan JC7: Menentukan metode menyelesaikan tugas JC8: Mengerjakan tugas secara mandiri dan bebas
JC9: Menentukan cara mengerjakan pekerjaan Task Variety JC10: Terdiri atas beragam tugas JC11: Mengerjakan hal berbeda JC12: Membutuhkan beragam ketrampilan JC13: Karyawan mengerjakan tugas yang bervariasi Task Significance JC14:  Hasil  pekerjaan  berdampak  besar  bagi  orang lain JC15: Bagian penting dari sesuatu yang lebih besar
JC16: Berdampak besar untuk orang di luar organisasi
JC17:  Pengerjaan tugas  berdampak bagi orang di luar organisasi Task Identity JC18: Terdiri atas satu bagian utuh JC19: Dapat dikerjakan dari awal hingga akhir JC20: Kesempatan menyelesaikan pekerjaan JC21: Dimulai dan diselesaikan oleh satu orang Feedback from Job JC22: Informasi efektivitas saat mengerjakan tugas JC23: Feedback atas kinerja JC24: Informasi atas hasil kerja Work Engagement (WE) (Schaufeli et al., 2002) Vigor WE1: Keinginan bekerja WE2: Energi dalam bekerja WE3: Semangat dan keyakinan Dedication WE4: Inspirasi WE5: Antusiasme WE6: Kebanggaan Absorption WE7: Larut dalam pekerjaan WE8: Terbawa suasana WE9: Senang bekerja keras Employee Performance
(EP) (Williams & Anderson, 1991; Borman
& Motowidlo, 1997)
Task Performance
EP1: Pekerjaan selesai dengan baik EP2: Memenuhi tanggung jawab EP3: Mengerjakan tugas sesuai yang diminta EP4: Memenuhi sasaran pekerjaan
EP5:  Mengikuti  aktivitas yang mempengaruhi evaluasi kinerja EP6: Memperhatikan aspek penting pekerjaan EP7: Mampu mengerjakan tugas-tugas penting Contextual Performance EP8: Mengeluarkan usaha lebih dan antusiasme EP9: Mengerjakan tugas di luar pekerjaan EP10: Membantu rekan kerja EP11: Megikuti aturan dan prosedur organisasi
EP12: Mendukung dan melindungi organisasi

## Metode Analisis
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk mengolah data primer dari para  responden  adalah Structural  Equation  Models (SEM)  dengan  menggunakan software AMOS  untuk  mengetahui  hubungan  antara  variabel.  Teknik  analisis  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  terdiri  atas  tiga  macam  (Ferdinand,  2006),  yaitu:  (1) Confimatory  Factor Analysis (CFA)  untuk  mengkonfirmasikan  faktor  dalam  suatu  kelompok  variabel,  (2) Regression  Weights pada SEM untuk melihat efek pengaruh variabel-variabel dalam  model, dan  (3) Path  Analysis untuk  melihat  adanya  pengaruh  tidak  langsung  dalam  hubungan kausalitas.

## HASIL PENELITIAN
Tabel 2. Mean, Standard Deviation, dan korelasi antar variabel Variable Mean SD JC POS WE JC 2,920 0,794 POS 3,100 0,686 0,051
WE 3,058 0,720 0,399** 0,482** EP 3,123 0,740 0,28** 0,428** 0,689**
Note: **p < 0,05
Tabel 2 menunjukkan deskripsi variabel berdasarkan data yang didapatkan. Hubungan JC  dan  POS  tidak  signifikan  sehingga  dikatakan  baik,  karena  keduanya  adalah  variabel independent. Pada tahap CFA, ditemukan ada dua indikator dengan loading factor di bawah syarat  0,70  (Chin,  1998),  yaitu  untuk  indikator  JC21  dan  EP7  dengan  nilai  0,30  dan  0,48. Kedua indikator ini kemudian dikeluarkan dari analisis.
Hasil uji goodness of fit terhadap structural model cukup memenuhi kriteria model fit (Ferdinand,  2006)  dengan  nilai  RMSEA  =  0,032  (Baik),  GFI  =  0,876  (Marginal),  AGFI  = 0,853 (Marginal), CMIN/DF = 1,394 (Baik), TLI = 0,964 (Baik), CFI = 0,966 (Baik).
Hasil  uji  validitas  dan  reliabilitas  juga  memuaskan  dengan  AVE  >  0,5  untuk  setiap variabel, serta Construct  Reliability > 0,70. Hasil  uji  normalitas  menunjukkan skewness dan kurtosis yang  masih  di  batas  normal,  yaitu  diantara  ±  1,96  pada  tingkat  α  =  0,05  secara univariate namun  secara multivariate tidak  normal  dengan  nilai  2,362.  Hasil  uji multikolinieritas  menunjukkan  nilai  VIF  <  10  dan  toleran  >  0,1  untuk  semua  variabel sehingga disimpulkan tidak ada multikolinieritas yang terjadi.
Gambar 1. Standardized path estimates
Pengaruh job characteristic terhadap work engagement Berdasarkan  hasil regression  weights, diketahui  bahwa  JC  memiliki  efek  signifikan terhadap WE (p < 0,05) dengan CR = 6,186 (> 2,00) dan standardized estimate sebesar 0,37. Dari hasil tersebut, maka hipotesis H1 mengenai adanya pengaruh job characteristic terhadap work engagement diterima.
Pengaruh perceived organizational support terhadap work engagement POS juga memiliki efek yang signifikan (p < 0,05) terhadap WE dengan CR = 7,301 (> 2,00) dan dapat dikatakan bahwa POS memiliki pengaruh signifikan terhadap WE sebesar 0,46.  Sehingga  hipotesis  H2  mengenai  adanya  pengaruh perceived  organizational  support terhadap work engagement diterima.
Pengaruh work engagement terhadap employee performance WE terhadap EP memiliki efek signifikan (p < 0,05) sebesar 0,62 dan CR = 6,591 (> 2,00). Besar efek WE terhadap EP adalah 0,62. Dari hasil tersebut, maka hipotesis H3 mengenai adanya pengaruh work engagement terhadap employee performance diterima.
Pengaruh job  characteristic dan perceived  organizational  support terhadap employee performance dengan mediasi work engagement Tabel 3. Direct Effects dan Indirect Effects
Variabel EP EP melalui WE JC 0,024 (p = 0,724) 0,230** POS 0,130 (p = 0,066) 0,285**
Note: **p < 0,05 Berdasarkan  hasil  analisa  jalur  dan bootstrap untuk  melihat  signifikansi,  terlihat bahwa JC dan POS memiliki efek tidak langsung yang signifikan terhadap EP dengan melalui WE  (p  <  0,05)  dengan  efek  0,230  dan  0,285.  Sedangkan  efek  langsung  dari  JC  dan  POS terhadap  EP  tidak  signifikan.  Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  hubungan  JC  dan  POS terhadap  EP  dimediasi  penuh  oleh  WE.  Dari  hasil  pengujian  ini  maka  hipotesis  H4  dan  H5 diterima.

## PEMBAHASAN
Job characteristic mempengaruhi employee performance melalui mediasi work engagement sesuai dengan penelitian Shantz et al. (2013) dan Christian et al. (2011). Perancangan pekerjaan yang tepat dapat menciptakan kondisi dimana seseorang secara personal terikat dengan pekerjaan mereka (Kahn dalam Shantz, 2013). Karakteristik dunia IT adalah perkembangannya yang sangat cepat, dan tertinggal dalam hal teknologi dapat mengurangi value dari seorang karyawan IT. Dengan desain pekerjaan yang memungkinkan karyawannya untuk tidak mengerjakan hal yang monoton, melainkan terus mengasah kemampuannya akan menumbuhkan rasa meaningfulness bagi karyawan sehingga karyawan berusaha melakukan yang terbaik dalam pekerjaannya. Kebebasan bagi karyawan untuk bisa bereksperimen dengan cara menyelesaikan suatu masalah akan  menumbuhkan rasa memiliki dan tanggung jawab dalam suatu pekerjaan, karena karyawan tersebut memiliki peran dalam mengambil keputusan. Ragam tugas
yang berbeda memicu karyawan untuk mengasah kemampuannya dalam berbagai hal sehingga  mereka  dapat  terus  berkembang,  dan  merasakan  makna  dari  pekerjaan  mereka. Kepentingan  tugas  membuat  seseorang  merasa  bahwa  dirinya  dibutuhkan  dan  penting sehingga  sebagai  balasannya  ia  akan  memberikan  yang  terbaik  bagi  pekerjaannya. Scope tugas  yang  jelas  dengan  awal  dan  akhir  yang  jelas  memberikan  gambaran  bagi  karyawan bahwa  pekerjaannya  memiliki  makna  dalam  pencapaian  tujuan  organisasi.  Dan  adanya umpan  balik  yang  jelas  dan  cukup  dapat  memberikan  kesempatan  bagi  karyawan  untuk berkembang sehingga ia termotivasi untuk menjadi lebih baik lagi.
Penelitian  ini  juga  menemukan  bahwa perceived  organizational  support memiliki pengaruh  positif  terhadap work  engagement serta employee  performance melalui  mediasi work engagement pada karyawan IT di perusahaan startup.. Hasil ini sesuai dengan penelitian Rich  et  al.  (2010)  dan  Saks  (2006).  Karakteristik  perusahaan startup yang  baru  berdiri  dan masih  berjuang  untuk  bisa  bertahan  dapat  menimbulkan  kekhawatiran  bagi  karyawan. Karyawan  perlu  merasa  didukung  oleh  perusahaan,  dan  dari  perasaan  didukung  tersebut, karyawan akan merasa perlu membalas apa yang telah perusahaan berikan kepada karyawan, dengan cara melakukan pekerjaannya dengan segala kemampuan dan semangat.
Work Engagement memediasi hubungan antara job characteristic dengan kinerja serta hubungan  antara perceived  organizational  support dengan  kinerja. Job  characteristic memiliki pengaruh positif terhadap employee performance dengan  mediasi penuh oleh work engagement.  Job  characteristic mempengaruhi  performa  dikarenakan  rancangan  pekerjaan yang  baik  akan  menumbuhkan  rasa  keterikatan  melalui meaningfulness yang  dirasakan karyawan. Perceived  organizational  support dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan adanya keterikatan yang dirasakan oleh karyawan terhadap pekerjaannya yang tumbuh karena rasa keamanan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan penelitian  yang telah dilakukan dapat  diambil  beberapa kesimpulan sebagai berikut.
1. Job characteristic memiliki pengaruh positif terhadap work engagement.
2. Perceived  organizational  support memiliki  pengaruh  positif  terhadap work engagement.
3. Work engagement berpengaruh positif kepada employee performance.
4. Job  characteristic memiliki  pengaruh  pada employee  performance karyawan  IT  di perusahaan startup dengan melalui mediasi work engagement.
5. Perceived  organizational  support memiliki  pengaruh  pada employee  performance karyawan IT di perusahaan startup dengan melalui mediasi work engagement.

## SARAN
Saran yang dapat diberikan untuk penelitian-penelitian selanjutnya adalah sebagai berikut.
1. Perusahaan startup perlu  memperhatikan  rancangan  pekerjaan,  dengan  memberikan lebih  banyak  otonomi  bagi  karyawannya  untuk  memilih  teknologi  yang  ingin digunakan,  memberikan  kesempatan  bagi  karyawan  untuk  menyuarakan  solusi terhadap  suatu  permasalahan,  dan  merencanakan  pekerjaan  mereka.  Selain  itu  juga dengan  memberikan scope tugas  yang  jelas  dan  memberikan  gambaran  akan  fungsi dari bagian tugas yang dikerjakan. Variasi pekerjaan serta penggunaan teknologi baru juga  perlu  dilakukan  agar  karyawan  senantiasa  merasa  ada  perkembangan  dan  tidak stagnan. Feedback yang  membangun  perlu  diberikan  secara  berkala,  atau  dengan membangun  suatu  sistem  dimana  setiap  karyawan  melakukan peer  review terhadap rekan kerjanya.
2. Perusahaan startup perlu  menunjukkan  dukungan  dan  kepedulian  kepada karyawannya,  misalnya  dengan  mengadakan  acara  kebersamaan,  membuat  forum terbuka  untuk  mendengarkan  pendapat  karyawan,  mendengarkan  ide-ide  karyawan, serta melakukan sesi one on one antara tiap karyawan dengan atasan agar perusahaan dapat mengenal setiap karyawan secara lebih personal dan bertindak terhadap aspirasi setiap karyawannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Augusty,  Ferdinand.  (2006). Metode  Penelitian  Manajemen:  Pedoman  Penelitian  untuk Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen . Semarang: Universitas Diponegoro. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance , 10(2), 99–109. Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach for structural equation modeling. In G. A. Marcoulides (Ed.) . Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitiative review  and  test  of  its  relations  with  task  and  contextual  performance. Personnel Psychology , 64(1), 89–136.
Eisenberger,  R.  and  Huntington,  R.  (1986).  Perceived  Organizational  Support. Journal  of Applied Psychology, 71(3), 500-507. Gomes, Faustino C. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia . Yogyakarta : Penerbit Andi. Hackman,  J.  R.,  &  Oldham,  G.  R.  (1976).  Motivation  through the  design  of  work: test  of  a theory. Organizational Behavior and Human Performance , 16(2), 250–279. Ivancevich,  John  M  &  Donnely.  (1980). Human  Resource  Management .  Boston:  McGraw Hill Irwin.
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement
at Work. Academy of Management Journal , 33(4), 692–724.
Lemeshow,  S.,  Hosmer,  D.  W.,  Klar  J.,  Lwanga  S.K.  (1990). Adequacy  of  sample  size  in health studies . Edisi terjemahan . Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Morgeson,  F.  P.,  &  Humphrey,  S.  E.  (2006).  The  Work  Design  Questionnaire  (WDQ): Developing  and  validating  a  comprehensive  measure  for  assessing  job  design  and  the nature  of  work. Journal  of  Applied  Psychology , 91 (6),  1321–1339.  Rhoades,  L.,  & Eisenberger,  R.  (2002).  Perceived  organizational  support:  A  review  of  the  literature. Journal of Applied Psychology , 87(4), 698–714.
Rich,  B.  L.,  Lepine,  J.  A.,  &  Crawford,  E.  R.  (2010).  Job  engagement:  Antecedents  and effects on job performance. Academy of Management Journal , 53(3), 617–635.
Robinson,  D.,  Perryman,  S.,  &  Hayday,  S.  (2004).  The  Drivers  of  Employee  Engagement. North , 408, 12–15.
Saks,  A.  (2006).  Antecedents  and  consequences  of  employee  engagement. Journal  of Managerial Psychology , 21(7), 600–619.
Schaufeli,  W.  B.,  Salanova,  M.,  Gon  Alez-ro,  V.  A.,  &  Bakker,  A.  B.  (2002).  the Measurement of Engagement and Burnout: a Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies , 3, 71–92.
Simamora, Henry. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: PT Bumi Aksara. Shantz, A., Alfes, K., Truss, C., & Soane, E. C. (2013). The role of employee engagement in the relationship between job design and task performance, citizenship and deviant behaviours. The International Journal of Human Resource Management , 24(13), 2608–2627. Tech in Asia. (2017). Laporan Kondisi Startup Indonesia Q2 2017. Retrieved July 25, 2017, from Tech  in  Asia  Website.  https://id.techinasia.com/laporan-kondisi-startup-indonesia- q2-2017
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job Satisfaction and Organizational Commitment as  Predictors  of  Organizational  Citizenship  and  In-Role  Behaviors. Journal  of Management , 17 (3), 601–617
.
.