## IMPLEMENTASI STRATEGI PEMASARAN PADA KOPERASI KARYAWAN PT. BRIDGESTONE TIRE INDONESIA
Deni Heryadi 1 , Endah Widati 2
1,2 Program Studi Pendidikan Ekonomi, FIPPS Universitas Indraprasta PGRI e-mail: 1 ) dehta1205@yahoo.com; 2) endahwidati82@gmail.com

## ABSTRACT
According to Ministry of Cooperatives and SMEs, there are 212,315 cooperatives listed and only 71% is  active.  Most  of  the  active  cooperatives  are  employee  cooperatives.  The  data  shows  that  recently 14.252 active employees cooperation with total members up to 1.586.811 people. PT. Bridgestone Tire Indonesia  Employee  Cooperative  (BSIN  employee  Cooperative)  is  one  of  employee  cooperative  that have  a  huge  income.  This  research  aims  to  find  out  the  key  success  factor  of  management  and marketing strategic implementation which applied by BSIN employee cooperatives.  Methods used in this research are combination methodologies research both qualitative and quantitative. Researchers also  used  few  methods  to  analyzing  such  as  descriptive  analysis,  VRIO  framework  analysis  and marketing  matrix.  The  result  can  be  used  as  recommendation  for  BSIN  Cooperative  and  others cooperatives as a benchmarking basis, so the performance can be better.

## ABSTRAK
Berdasarkan  data  Kementerian  Koperasi  dan  UMKM,  per  tahun  2015  tercatat  sebanyak  212.315 Koperasi  dan  yang  aktif  hanya  150.223  koperasi  atau  71%  dari  koperasi  yang  terdaftar.  Dari  data tersebut  jumlah  koperasi  aktif  di  Indonesia,  sebagian  besar  adalah  koperasi  karyawan  (KopKar). Koperasi  karyawan    saat  ini  berjumlah  14.252,  dengan  jumlah  anggota  sebanyak  1.586.611,  dan sebarannya merata di seluruh  Indonesia. Koperasi Karyawan PT Bridgestone Tire  Indonesia (Kopkar BSIN) merupakan salah satu koperasi  karyawan besar  yang memiliki omzet sangat tinggi. Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk mengetahui kunci kesuksesan pengelolaan dan penerapan strategi yang dijalankan  sehingga dapat membuat Kopkar  BSIN menjadi kopkar dengan omzet yang sangat tinggi. Dalam  penelitian  ini,  tim  menggunakan  metode  penelitian  kombinasi  antara  kualitatif  dan  kuantitaf, dengan  menggunakan  beberapa  teknik  analisis  data  seperti:  analisis  deskriptif,  analisis  VRIO  dan matrik  pemasaran.  Adapun  hasil  penelitian  ini  dapat  dijadikan  rekomendasi  bagi  kopkar  PT Bridgestone  Tire  Indonesia  dan  kopkar  perusahaan  yang  lain  sebagai  benchmarking  untuk  menjadi kopkar yang lebih baik lagi.
Kata Kunci: Strategi Pemasaran, Koperasi Karyawan, Matrik Pemasaran

## PENDAHULUAN
Perkembangan kopkar yang signifikan menunjukkan  bahwa  banyak  perusahaan  sangat memperhatikan  perkembangan  kopkar  yang dimiliki.  Berdasarkan  data  diketahui  bahwa  dari jumlah 14.252, Kopkar mampu mencatat volume usaha  mencapai  Rp  25.361  triliun,  dengan  sisa hasil  usaha  (SHU)  Rp  11.692  triliun.  Hal  ini dimungkinkan  karena  perusahaan  memiliki kapabilitas  pengelolaan  yang  baik,  namun memang  tidak  sedikit  pula  perusahaan  yang mendirikan  koperasi  karyawan  dikarenakan adanya  keharusan  untuk  ada  koperasi  disetiap perusahaan.  Oleh  karenanya  penting  bagi perusahaan  untuk  dapat  memahami  bahwa mendirikan  koperasi  karywan  dan  mengelolanya memiliki  banyak  manfaat  seperti  karyawan  akan sibuk dengan kegiatan produktif, terjalin komunikasi yang baik antar karyawan, tersedianya  sumber  pendanaan  untuk  memenuhi kebutuhan  mendadak  atau  bersifat  urgen  dan jangka  panjang  serta  memberikan  kesempatan karyawn  untuk  dapat  menambah  pengetahuan dan  mengembangkan  diri  tentang  berwirausaha. Koperasi  Karyawan  PT  Bridgestone Tire Indonesia  merupakan salah satu  koperasi karyawan  besar  yang  memiliki  omzet  sangat tinggi.  Adapun  kategori  level  untuk  koperasi karyawan  PT  Bridgestone  Tire  Indonesia  adalah level A dimana level ini menunjukkan pengelolaan dan pendapatan yang sangat signifikann.  Oleh  karenanya  tim  pengusul  ingin melakukan  penelitian  yang  berkaitan  dengan implementasi  strategi  pemasaran  pada  PT Bridgestone  Tire  Indonesia  sehingga  dapat diketahui  kunci  kesuksesan  pengelolaan  dan penerapan  strategi  yang  telah  dijalankan.  Selain itu,  tim  peneliti  juga  ingin  mengetahui  hasil  dari implementasi  strategi  pemasaran  yang  telah dijalankan selama periode 2011 – 2015.
Kotler  dan  Keller  (2016:74)  mengemukakan bahwa  “ strategy  is  a  company’s  game  plan  for achieving  its  goals ”.  Strategi  merupakan  cara bagaimana  organisasi  atau  individual  mencapai tujuannya  (Grant,  2008:17).  Setiap  organisasi baik  profit  organization  maupun  non-profit organization memerlukan strategi untuk mencapai tujuannya.
Untuk  mencapai  tujuan  pemasaran,  pemasar memerlukan strategi pemasaran. Strategi pemasaran merupakan rencana yang menjabarkan
ekspektasi perusahaan akan dampak dari berbagai aktivitas  atau  program  pemasaran  terhadap permintaan  produk  atau  lini  produknya  di  pasar sasaran tertentu (Tjiptono dan Chandra, 2012:193). Sedangkan strategi pemasara menurut Cravens dan Piercy (2013:15) adalah  “ a  market- driven  process  of  strategy  development,  taking into  account  a  constantly  changing  business environment  and  the  need  to  deliver  superior customer value “
Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  strategi pemasaran  adalah  rencana  strategik  dan  taktikal yang  digunakan  oleh  pemasar  untuk  mencapai tujuan  pemasaran  dengan  mempertimbangkan perubahan lingkungan, luas dan mikro, serta nilai konsumen yang superior (unggul) yang diinginkan oleh konsumen.
Crevens  dan  Piercy  (2013)  menjelaskan  bahwa ada  4  langkah  proses  strategi  pemasaran  yang harus  dilakukan  dalam  merencanakan  dan mengembangkan  strategi  pemasaran,  yaitu: menentukan  segmentasi  dan  nilai  konsumen, merancang strategi berorientasi pasar, mengembangkan  program  berorientasi  pasar, mengimplementasikan  dan  mengelola  strategi berorientasi  pasar.  Sebuah  rencana  hanya  akan menjadi  rencana  tanpa  sebuah  aksi  realisasi. Sehingga  untuk  mengetahui  apakah  rencana  dan program  yang  dirancang  akan  memberikan  hasil atau  tidak  maka  rencana  tersebut harus diimplementasikan dan dikelola dengan baik.
Selain  itu,  organisasi  perlu  menyadari  bahwa dalam proses perencanaan strategi pemasaran ada 3  (tiga)  dimensi  yang  harus  diperhatikan (Crevens dan Piercy, 2013) yaitu: dimensi proses analisis  yang  terdiri  dari  teknik  model,  prosedur dan  sistem  perencanaaan;  dimensi  proses  prilaku yang  didalamnya  termasuk  persepsi  manajerial, asumsi  dan  persepsi  strategik,  dan  dimensi terakhir  adalah  dimensi  proses  organisasi  yang terdiri dari struktur, budaya dan informasi.
Setelah  membuat  rencana  pemasaran  maka orgasasi  harus  mengimplementasikan  rencana tersebut  sehingga  hasil  dari  strategi  yang  dibuat dapat  diketahui.  Untuk  mengimplementasikan strategi  pemasaran  organisasi  harus  memutuskan siapa ( who ) yang akan bertanggung jawab, kapan ( when )  akan  di  eksekusi,  bagaimana  ( how ) strategi tersebut akan dilaksanakan serta program
apa ( what ) yang akan dilaksanakan. (Crevens dan Piercy,  2013).  Selanjutnya  adalah  evaluasi  dan pengendalian. Evaluasi dan pengendalian dilakukan  dengan  tujuan  untuk  menemukan kesempatan  baru  dan  menghindari  ancaman, menjagaa  kinerjaagar  sesuai  harapan  manajemen serta  menyelesaikan  masalah  yang  spesifik timbul.

## METODE
Dalam  penelitian  ini,  tim  menggunakan  metode penelitian  kombinasi  antara  kualitatif  dan kuantitaf  (Sugiono,  2012),  dengan  menggunakan beberapa  teknik  analisis  data  seperti:  analisis deskriptif  (Sugiono,  2012),  analisis  VRIO (Barney,  1991)  dan  matrik  pemasaran  (Crevens dan  Piercy,  2013;  Tjiptono  dan  Chandra,  2012)
yakni matrik profitabilitas (Tjiptono dan Chandra, 2012), matrik proses internal (Hammer, 2007)  dan  matrik  inovasi  (Kyffin  dan  Gardien, 2009)

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  tabel  1  hasil  penelitian  analisis VRIO menunjukkan bahwa rata-rata kemampuan yang  dimiliki  oleh  Kopkar  BSIN  menunjukkan kemampuan  yang  mengarah  pada  keunggulan kompetitif  sementara  yang  berarti  bahwa  setiap kemampuan memiliki peluang menjadikan kopkar  BSIN  menjadi  kopkar  yang  dapat menghasilkan  dan  memdapatkan  hasil  diatas normal atau diatas rata-rata.

## Analisis VRIO
Tabel 1. Hasil Analisis VRIO Sumber Daya / Kemampuan Valuable Rarity Costly to imitate Organize Hasil kemampuan Keuangan Ya Tidak Tidak Ya Paritas Kompetitif Aset tetap Ya Ya Tidak Ya Keunggulan Kompetitif Sementara Sumber Daya Manusia Ya Tidak Tidak Ya Paritas Kompetitif Kemampuan Organisasi Ya Tidak Ya Ya Keunggulan Kompetitif Sementara Kemampuan Pembelajaran Ya Tidak Ya Ya Keunggulan Kompetitif Sementara Loyalitas Anggota Ya Tidak Ya Ya Keunggulan Kompetitif Sementara Kontrak dan Hubungan Ya Tidak Tidak Ya Paritas Kompetitif Jaringan Luar Ya Ya Tidak Ya Keunggulan Kompetitif Sementara Lokasi Geografis Ya Tidak Tidak Ya Paritas Kompetitif Berinovasi Ya Tidak Ya Ya Keunggulan Kompetitif Sementara Sumber: data diolah (2016)
Sedangkan kemampuan seperti keuangan, sumber daya manusia, kontrak dan hubungan, serta lokasi geografis  hanya  memiliki  kemampuan  paritas kompetitif yang artinya kekuatan dari kemampuan  ini  untuk  bersaing  dengan  koperasi
atau  usaha  sejenis  adalah  sama  dan  hanya  dapat memberikan  pendapatan  dalam  kategori  normal atau  rata-rata.  Untuk  dapat  meningkatkan pendapatan  dan  bersaing  secara  sehat  dengan dengan  usaha  sejenis  maka  Kopkar  BSIN
sebaiknya  meningkatkan  kemampuan  kompetitif setiap  sumber  daya  yang  dimiliki  agar  mencapai kekuatan kompetitif yang berkelanjutan ( sustainable competitive advantage )

## Analisis Strategi Pemasaran
Sebagai suatu entitas Koperasi Karyawan Syariah PT.  Bridgestone  Tire  Indonesia  (Kopkar  BSIN) dan  sebagai  sebuah  organisasi  yang  dibangun atas  dasar  kekeluargaan  dan  kebersamaan    untuk mensejahterakan  anggotanya,  Kopkar  BSIN harus  merencanakan  setiap  langkah  untuk  dapat berkembangan dan bersaing serta mempertahankan  usaha  yang  sudah  dibangun selama ini. Agar usaha dapat terus berjalan maka Kopkar BSIN perlu merencanakan, mengembangkan serta mengimplementasikan dan mengevaluasi  strategi  pemasaran  yang  akan dilaksanakan. Adapun setiap perencanaan dilakukan  bersamaan  dengan  rapat  anggota tahunan  dengan  sistem  budgeting  atau  anggaran. Pencapaian  setiap  unit  bisnis  dilaporkan  dan dievaluasi  pada  rapat  anggota  tahunan  ditahun berikutnya kemudian kembali ditetapkan anggaran pencapaian tahun berikutnya, demikianlah selanjutnya proses penetapan pencapain dan evaluasi dilaksanakan.
Untuk  setiap  bisnis  unit  yang  dimiliki,  kopkar BSIN  menggunakan  berbagai  kebijakan  yang berbeda  tergantung  dari  sisi  konsumen  potensial yang  dihadapi.  Secara  lebih  jelas  maka  berikut
pembahasan  secara  menyeluruh  terhadap  strategi pemasaran yang dilakukan oleh Kopkar BSIN.
a. Strategi Produk Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan  oleh  tim  peneliti  maka  strategi  produk yang  dilakukan  adalah  strategi  diferensiasi, dimana  setiap  bisnis  unit  memiliki  perbedaan produk yang secara nyata dan signifikan berbeda satu  sama  lain.  Sebagai  contoh  unit  bisnis  toko menawarkan produk berupa barang baik manufacturing  maupun  hasil  industri  rumah tangga,  baik  berupa  makanan  dan  beras  maupun non-makanan  dan  beras  seperti  pakaian  dan asesoris,  pembiayaan  syariah  yang  ditawarkan oleh  unit  usaha  simpan  pinjam  dan  pembiayaan syariah,  jasa  peneydiaan  kendaraan  oleh  unit usaha armada serta catering dan air minum dalam kemasan oleh unit usaha catering dan kantin.
b. Strategi Harga
Untuk  strategi  harga,  secara  jelas  maka  kopkar BSIN  menggunakan  metode  penentukan  harga berdasarkan  mark  up  pricing  serta  value perception dimana pada saat mengimplementasikannya  maka  kopkar  BSIN menentukan  besaran  keuntungan  yang  telah disepakati bersama dalam rapat anggota tahunan. Penerapan strategi harga ini berbeda untuk setiap unit  bisnis.  Tabel  12  menunjukkan  bagaimana penerapannya pada setiap unit bisnis.
Tabel 2. Strategi Harga Kopkar BSIN Unit Bisnis Strategi Harga Toko Mark up pricing 5% dari harga pokok Simpan Pinjam dan Pembiayaan Syariah Profit Sharing 12% untuk pembiayaan non pinjaman dan free untuk pinjaman Armada Cost based Pricing dan Value Perception  Pricing Catering dan Air Minum dalam Kemasan Cost based Pricing dan Value Perception  Pricing
Sumber: data dioleh (2016)
c. Strategi Saluran Pemsaran & Distribusi Dilihat  dari  lokasi  dan  sistem  operasional procedural  maka  strategi  saluran  pemasaran dan  distribusi  produk  kopkar  BSIN  masih mengunakan  strategi  saluran  distribusi  tanpa perantara  dan  tradisional  yakni  dengan menggunakan sistem offline atau menyediakan  tempat  seperti  lokasi  toko  dan kantin. d. Strategi Komunikasi Pemasaran (promosi) Untuk strategi promosi, kopkar BSIN menggunakan  pamphlet,  surat  elektronik,  dan jaringan baik personal, asosiasi maupun ikatan organisasi.  Dan  selama  ini  juga  masih mengandalkan  words  of  mouth  marketing untuk memasarkan produknya.

## Matrix Pemasaran
Untuk  dapat  mengevaluasi  apakah  strategi pemasaran  yang  dilakukan  sudah  tepat  dan efisien  maka  tim  penulis  menggunaka  3  jenis matrix  yakni  matrik  profitabilitas,  matrik  proses internal dan matrik inovasi.
a. Matrix Profitabilitas
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang tercantum  pada  tabel  14  dapat  dilihat  bahwa perputaran  persediaan  selama  1  tahun  hanya terjadi  rata-rata  1  kali  dalam  1  tahun  baik pada  periode  2013,  2014  dan  2015.
Tabel 3. Ringkasan Hasil Matrix Profitabilitas
Matrix Profitabilitas 2013 2014 2015 Inventory Turn Over 1,013 kali 1,014 kali 1,02 kali Sales per Square Meter 32,871,058.10 33,641,319.18 29,032,906.47 Return on sales 4,74% 4,085% 4,28% Return on investment 1,097% 0,918% 0,92% Return on Marketing investment - - 73,52% Sumber: data diolah (2016)
Hal  ini  juga  menunjukkan  bahwa  perputaran persediaan  pada  kopkar  BSIN  belum  berjalan optimal,  karena  perputaran  persediaan  yang  baik dan  optimal  adalah  lebih  dari  2  kali  dalam setahun, sehingga dapat membuat suatu organisasi
mendapatkan kemampuan menghasilkan laba lebih tinggi.
Untuk hasil penjualan per meter persegi di dalam lingkungan  toko  dan  kantin  kopkar  dapat  dilihat bahwa  setiap  meter  persegi  menghasilkan  antara Rp.  29  jutaan  sampai  dengan  Rp.  33  jutaan.  Hal ini menunjukkan bahwa setiap meter menghasilkan setidaknya 0,15 % dari pendapatan yang diterima kopkar BSIN.
Berikutnya adalah tingkat pengembalian penjualan  atau return  on  sales (ros),  ROS menunjukkan  perbandingan  antara  laba  bersih dan  pendapatan  penjualan  yang  menjelaskan besarnya  laba  yang  diperoleh  dari  hasil penjualan. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa  laba  rata-rata  pada  3  tahun  berturut-turut sebesar  4,37%  dari  penjualan  yang  dicapai  pada ketiga  tahun  tersebut.  Sedangkan  untuk  rata-rata return  on  investment selama  3  tahun  sebesar
0,978  %.  Angka  ini  menunjukkan  bahwa pemanfaatan total aset yang dimiliki oleh Kopkar BSIN belum dimanfaatkan secara optimal, karena nilai  rata-rata  yang  diperoleh  kurang  dari  10% bahkan tidak mencapai 1%
Untuk return  on  marketing  investment ,  dapat dilihat  bahwa  hanya  pada  tahun  2015  Kopkar BSIN  menggunakan  biaya  pemasaran  untuk proses  menjalankan  kegiatan  operasionalnya. Sehingga  hanya  pada  tahun  2015  ROMI  Kopkar BSIN  dapat  diukur  dan  besarnya  mencapai 73,52%. Angka ini menunjukkan bahwa penjualan  yang  didapat  merupakan  73,52%  dari biaya  pemasaran  yang  telah  dikeluarkan  oleh koperasi
b. Matrix Proses Internal Sebagai  bagian  dari  sebuah  sistem  dan  strategi yang  sudah  direncanakan  maka  proses  internal menjadi  salah  satu  acuan  dalam  mengukur kinerja  pemasaran  dari  sisi  prosedural.  Matrik proses internal akan mengevaluasi  apakah proses internal yang dilakukan oleh Kopkar BSIN sudah termasuk  kategori  dewasa  atau  belum  tabel menunjukkan bagaimana hasil pengukuran matrik proses internal.
Tabel 4. Ringkasan Hasil Pengukuran Matrik Proses Internal Kopkar BSIN Indikator Sub-Indikator P1  P2  P3  P4 Desain Tujuan Isi Dokumentasi Pelaku / Orang yang melakukan Pengetahuan Keahlian Perilaku Kepemilikan Identitas Aktivitas Kewenangan Infrastruktur Sistem Informasi Sistem SDM Alat Ukur Pengertian Kegunaan Sumber: data diolah (2016).
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  proses internal  dalam  kopkar  BSIN  sudah  sekitar  80% dijalankan. Hal ini dapat dilihat dari warna hijau disetiap  proses  pada  setiap  indikator  dan  sub- indikator.  Walaupun  ada  beberapa  narasumber yang memberikan pernyataan ragu-ragu dan tidak pada  proses  dengan  indikator  tertentu.  Namun secara  keseluruhan  sudah  dijalankan  secara  baik (warna hijau).
c. Matrix Inovasi
Matrix  ini  mengevaluasi  perkembangan  dan inovasi  yang  telah  dilakukan  oleh  kopkar  BSIN berdasarkan  kerangka  kerja  3  (Tiga)  Cakrawalah Pertumbuhan (Three Horizon of Growth).
Kopkar  BSIN  mengawali  usaha  dengan  menjadi kopkar yang berfokus pada usaha simpan pinjam dna toko dengan tujuan mempermudah karyawan untuk  dapat  memenuhi  kebutuhan  pokok  dan dana  urgen.  Hal  ini  karena  pada  saat  itu  terjadi keterbatasan  dana  keuangan  yang  dimiliki  oleh kopkar BSIN untuk membuka usaha lain. Seiring pertumbuhan  pendapatan  dan  perkembangan jumlah  anggota  serta  kenaikan  simpanan  pokok anggota,  maka  dengan  adanya  perkembangan bisnis  dan  peluang  maka  didirikanlah  unit  usaha armada  guna  melayani  kebutuhan  perusahaan induk  dalam  hal  pendistribusian  produk  yang dihasilkan kepada showroom dan dealer. Perkembangan  bisnis  yang  bagus  didukung kerjasama  dengan  kantor  induk  yakni  PT. Bridgestone  Tire  Indonesia  maka  kopkar  BSIN
bekerja  sama  dengan  perusahaan  catering  untuk memberikan  layanan  makan  karyawan  yang berada di pabrik. Kerjasama yang baik menciptakan  dan  membuat  unit  usaha  catering berjalan  baik  dan  lancar  sehingga  untuk menunjang  usaha  catering  dibuatlah  usaha  air minum  dalam  kemasan.  Hingga  saat  ini  kopkar BSIN  memiliki  4  unit  usaha  yaitu:  toko,  simpan pinjam  dan  pembiayaan  syariah,  armada  dan catering dan air minum dalam kemasan.
Setelah  beberapa  tahun  berjalan  dengan  keempat unit bisnisnya, maka pada tahun 2014 diputuskan secara  bersama  dalam  rapat  anggota  tahunan bahwa  kopkar  BSIN  yang  pada  awalnya menganut sistem konvensional yang menerapkan bunga  untuk  pinjaman  dan  pembiayaan  beralih menjadi  kopkar  yang  berpedoman  pada  syariah Islam  yang  menganut  sistem  bagi  hasil  ( profit sharing ).  Pada  tahun  2015  dideklarasikan  bahwa Koperasi  Karyawan  BSIN  menjadi  Koperasi Karyawan  Syariah  dan  proses  penyesuaian  pun mulai  dijalani.  Dilihat  dari  ulasan  sekilas mengenai  perkembangan  bisnis  unit  yang  ada dalam portofolio Kopkar BSIN maka transformasi  dan  inovasi  yang  terjadi  dalam kopkar BSIN masih dalam horizon 1 yakni fokus utama  adalah  bisnis  atau  usaha  yang  sedang dijalani  saat  ini.  dengan  kata  lain,  segala  sesuatu saat  ini  adalah  tentang  inti  bisnis  yang  sedang perusahaan  atau  organisasi  jalankan.  Apakah keuntungan  saat  ini  sudah  mencapai  puncaknya, tidak  berubah  atau  telah  menurun?.  Fase  ini
membutuhkan  kemampuan  pemimpin  untuk dapat mempertimbangkan dan juga mengumpulkan  nilai  atau  keuntunga  sisa  dari semua  jenis  atau  portofolio  usaha  yang  dimiliki. Pada horizon ini, sangat penting bagi perusahaan atau organisasi untuk melihat dan mempertimbanggkan  potensi  kelemahan  dari  inti bisnis  yang  saat  ini  dijalani  untuk  menghadapai tantangan dimasa yang akan datang. Namun juga tidak dapat dipungkiri bahwa dengan transformasi  konsep  strategi  bisnis  kopkar  BSIN juga sedang menuju horizon yang ke

## SIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh tim pengusul maka didapat hasil sebagai berikut: 1. Hasil  analisisi  VRIO  menunjukkan  bahwa sebagian besar dari sumber daya yang dimiliki oleh  kopkar  BSIN  merupakan  faktor  yang dapat membuat kemampuan kompetitif sementara  dan  memberikan  hasil  diatas  rata- rata  dan  beberapa  diantaranya  memiliki kekuatan  yang  sama  ( competitive  parity ) dengan  pesaing  yang  memberikan  dampak ekonomi sama dengan yang lainnya 2. Hasil analisis
matrix profitabilitas
menunjukkan
bahwa kemampuan mendapatkan  profit  atau  keuntungan  dari  sisi pemasaran dinilai masih belum optimal hal ini karena  hasil  dari  masing-masing  item  yang dinilai  seperti inventory  turn  ove r  (ITO), Return on Sales (ROS), Return on Investment (ROI)  dan Return  on  Marketing  Investment (ROMI) (tahun 2013-2014) masih menunjukan angka yang kecil kisaran 0 – 5%, bahkan  untuk  perputaran  persediaan  hanya  1 kali  dalam  1  tahun.  Sedangkan  untuk  ROMI baru  berjalan  pada  tahun  2015  yang  hasilnya cukup besar yaitu 73,52%
3. Untuk  hasil  matrix  proses  internal,  proses internal  kopkar  BSIN  menunjukkan  bahwa setiap  indikator  seperti  desain  proses,  pelaku, kepemililikan  dan  infrastruktur  masuk  dalam katagori baik. Sedangkan untuk alat ukur atau pengukur  kinerja  proses,  sepertinya  para pengurus,  pengelola  dan  karyawan  masih belum  menemukan  metode  tepat  untuk mengukur  setiap  proses  dan  hasil  dari  proses yang  dilakukan  sehingga  cenderung  merasa ragu-ragu terhadap proses internal.
4. Hasil matrix inovasi menunjukkan bahwa saat ini  kopkar  BSIN  masih  dalam  horizon  1  dan
sedang  bertransformasi  menuju  horizon  2 untuk  menemukan  momentum  perkembangan bisnisnya.
5. Secara  keseluruhan,  implementasi  strategi pemasaran pada KopKar BSIN dapat dinyatakan  baik  hanya  saja  proses  dari perencanaan  dan  implementasi  masih  harus diperhatikan dengan seksama. Hal ini dikarenakan  posisi  persaingan  kopkar  BSIN masih  termasuk  dalam  kategori  competitive parity yang dapat berakibat fatal apabila tidak ada  konsistensi  pengembangan  kemampuan dan strategi dalam pengelolaan unit bisnisnya.
Adapun  beberapa  saran  yang  dapat  diberikan untuk  kopkar  BSIN  terkait  hasil  penelitian  ini adalah:
1. Sebaiknya proses perencanaan strategi pemasaran  dibahas  secara  rinci  per  langkah sehingga jelas tujuan dari strategi yang dibuat.
2. Untuk memaksimalkan kemampuan menghasilkan  laba  maka  sebaiknya  kopkar mengevaluasi  tingkat  persediaan  dan  harga bagi  produk  di  unit  usaha  toko,  serta mempertimbangkan  kembali  untuk  dapat menggunakan  elemen  dari  strategi  promosi yang  ada  sehingga  perputaran  persediaan menjadi lebih cepat.
3. Perlu  adanya  metode  pengukuran  kinerja proses  selain  dari  sisi  keuangan  sehingga dapat  dengan  mudah  menentukan  apakah proses yang selama ini dilakukan sudah sesuai atau belum.
4. Perlu  adanya  kerjasama  dan  komitmen berbagai  pihak  baik  pengurus,  pengelola, anggota dan karyawan untuk dapat bertransformasi  menjadi  koperasi  karyawan yang terbaik di Indonesia.
5. Pelatihan  secara  berkala  bagi  karyawan  dan mengembangan diri terutama jenjang pendidikan  agar mindset dan  cara  berpikir karyawan berubah dan dapat menjadi manusia pembelajan.

## DAFTAR RUJUKAN
Barney,  Jay.  1991. Firm  resources  and  sustaine competitive advantage. Journal of management . Vol. 16: 7 – 19
Creven,  David  W.  and  Piercy,  Nigel  F.  2013.
Strategic Marketing. Tenth Edition.
International Edition. New York. McGraw
Hill Education.
Grant,  Robert.  2008. Contemporary  Stratagic Analysis. Sixth Edition, Victoria, Australia. Black Well Publishing
Hammer,  Micheal.  2007. The  Process  Audit. Harvard  Business  Review. Vol.  85  No.  4. Mei. Hal: 111-9, 122-3, 142
Kotler,  Philip  and  Kevin  Lane  Keller.  2016. Marketing  Management.  15 th Ed. Global Edition.  England.  Pearson  Education Limited.
Kyffin,  Steven  dan  Paul  Gardien.  2009. Navigating  the  Innovation  Matrix:  An Approach to Design-led Innovation. International  Journal  of  Design. Vol.  3 No. 1. Diakses melalui http://www.ijdesign.org/ojs/index.php/IJD esign/article/view/305/242..#9 Sugiyono. 2012. Metodologi Penelitian
Kombinasi . Bandung: Alfabeta.
Tjiptono, Fandy dan Chandra, Gregorius. 2012.
Pemasaran Strategik, Edisi 2 . Yogyakarta: ANDI.