## MENDESAIN ULANG ORGANISASI PELAYANAN PUBLIK MELALUI DIGITALISASI PROSES BISNIS
Denok Kurniasih 1 , Anggara Setya Saputra 2
1 Jurusan Ilmu Administrasi Negara FISIP UNSOED, 1 denok.kurniasih@unsoed.ac.id 2 Magister Ilmu Administrasi UNSOED
ABSTRAK, Penelitian ini bertujuan menganalisis perubahan desain organisasi pelayanan publik  dengan  mengambil  kasus  pada  organisasi  pelayanan perizinan  di  Kabupaten Banyumas.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa sejauh  ini  penggabungan  dan pemangkasan  struktur  organisasi  menjadi  satu-satunya  cara  dalam  perubahan  desain organisasi.  Hal  tersebut  menyebabkan  organisasi pelayanan publik terjebak  pada penyederhanaan  struktur  organisasi dan  mengabaikan  proses  bisnis. Oleh  sebab  itu melalui  penelitian  ini  diperoleh penjelasan  tentang  pentingnya  mendesain  ulang organisasi  pelayanan  publik  dengan  mengedepankan penyederhanaan  proses bisnis yang utama dalam organisasi. Desain organisasi yang terintegrasi menjadi pilihan terbaik untuk  mewujudkan  pelayanan  publik  yang  lebih  responsif  dan  akuntabel. Untuk menjebatani proses integrasi antar unit dalam organisasi, teknologi memegang peranan yang sangat penting. Setiap organisasi yang ingin maju perlu mengembangkan design organisasi  berbasis  digital  daripada  menggunakan  mekanisme  hierarkis  untuk  kontrol dan  koordinasi.  Desain  semacam  itu  memerlukan  penyelarasan  strategis  dan  budaya teknologi  digital  dalam  organisasi. Prinsip  "actors-oriented"  adalah  inti  dalam  design organisasi terintegrasi  berbasis digital.  Bila  ini  diterapkan  dengan  benar,  maka  tempat kerja dimana anggota organisasi berada dapat menjadi lebih produktif.
Kata kunci : Desain organisasi, Desain terintegrasi, Organisasi digital, Pelayanan publik.
ABSTRACT, This  study  aims  to  analyze the  design  changes  of  public  service organizations by taking cases on licensing service organizations in Banyumas Regency. The  results  show  that  merging  and  pruning  organizational  structure  becomes  the  only way in organizational design changes. This has led to public service organizations stuck on  simplifying  organizational  structures  and  neglecting  business  processes.  Therefore, through  this  research  obtained  an  explanation of  the  importance  of  redesigning  public service  organizations  by  prioritizing  the simplification  of  key  business  processes  within the  organization.  The  integrated  organizational  design  becomes  the  best  choice  to realize  more  responsive  and  accountable  public  services.  To  integrate  the  process  of integration  between  units  within  the  organization,  technology  plays  a  very  important role.  Any  organization  that  wants  to  go  forward  needs  to  develop  a  digital-based
organization  design  rather  than  using  a  hierarchical  mechanism  for  control  and coordination.  Such  designs  require  strategic  alignment  and  the  culture  of  digital technology  within  the  organization.  The  "actors-oriented"  principle  is  central  to  the design of a digital-based integrated organization. If this is implemented correctly, then the  workplace  where  the  members  of  the  organization  are  located  can  become  more productive
Keywords : Integrated design, Digital organization, Organization design, Public service.

## PENDAHULUAN
Pembahasan  tentang  desain organisasi  masih  menjadi  tema  penting dalam  administrasi  publik. Hal  tersebut
disebabkan fenomena perubahan organisasi  terus  mengemuka pada organisasi sektor publik. Upaya mendesain  ulang  berbagai  organisasi publik terus dilakukan
untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian  perubahan  organisasi  masih menjadi  strategi  penting  dalam  upaya peningkatan kinerja organisasi.
Perubahan  organisasi  melalui perubahan  struktur  dan  proses  serta pengembangan sistem personil merupakan bagian penting dari reformasi administrasi. Dikemukakan oleh Farazmand  (2002:  6)  bahwa  reformasi dan  reorganisasi  di  negara  yang  sedang berkembang dilakukan melalui perubahan  dan  pengembangan  dalam struktur  dan  proses. Oleh  sebab  itu, dijelaskan lebih lanjut bahwa kemampuan  beradaptasi  merupakan kunci esensial dalam perubahan organisasi. Melalui  adaptasi  yang  baik maka perubahan tersebut dapat memberikan dampak yang signifikan bagi peningkatan kinerja organisasi. Organisasi pemerintah di
rancang untuk melakukan urusan-urusan pemerintah  secara  efektif  dan  efisien. Namun  demikian  birokrasi  masih  identik menghasilkan  kinerja  yang  buruk, diantaranya  tercermin  dalam  pelayanan perizinan.  Pemerintah  belum  mampu menerapkan  prosedur  yang  sederhana, sistem teknologi informasi dan pemenuhan  standar  pelayanan  minimal. Padahal  perubahan  desain  organisasi terus  dilakukan  sebagai  amanat  dari berbagai  peraturan  pemerintah. Pada organisasi  penyelenggara  pelayanan perizinan, kemunculan konsep Pelayanan Terpadu  Satu  Pintu  (PTSP)  ternyata belum memberikan dampak bagi peningkatan  kualitas  pelayanan. Proses pelayanan perizinan dengan model PTSP membuat  pelayanan  semakin  berbelit- belit.  Hal  tersebut  disebabkan  dinas- dinas  teknis  tetap  memegang  kendali atas  pengambilan  keputusan  dalam pemberian  izin.  Padahal  reformasi
administrasi pada hakekatnya merupakan upaya  untuk  melakukan  perbaikan administratif,  struktur  dan  prosedur birokrasi  serta  melakukan  inovasi  guna menghadapi perubahan lingkungan organisasi (Hunger dan Wheelen, 2003). Artinya  bahwa  penerapan  PTSP  dalam organisasi  publik  belum  memberikan dampak  yang  positif  bagi  peningkatan kinerja organisasi.
Pada  kenyataannya  PTSP  di daerah  hanya  merupakan  organisasi yang bersifat administratif, karena hanya menerima  berkas  permohonan  perizinan dari  masyarakat.  Penyelenggara  PTSP hanya  melakukan  koordinasi  dengan berbagai instansi teknis terkait.
Rekomendasi  pemberian  izin,  penolakan dan  pembinaan  usaha  tetap  diperlukan dari  instansi  teknis  terkait.  Hal  tersebut membawa
konsekuensi bahwa pelaksanaan  pekerjaan  harus  dilakukan oleh pegawai-pegawai dari instansi yang bersangkutan. Seperti yang dikemukakan dalam  dalam  penelitian  Jasin  (2007:  24) bahwa  organisasi  penyelenggara  PTSP memang  merupakan  gabungan  dari
beberapa instansi teknis yang dikoordinasikan oleh organisasi penyelenggara  PTSP. Oleh  sebab  itu penelitian ini bertujuan untuk menganalisis  berbagai  persoalan  yang terjadi  dalam  perubahan  organisasi pelayanan  publik khususnya  dengan melihat pada proses organisasi. Selain itu
penelitian ini juga bertujuan memberikan rekomendasi  terkait  desain  organisasi yang  paling  efektif  dalam  meningkatkan kualitas pelayanan publik.

## METODE ANALISIS
Penelitian  ini  dilakukan  pada organisasi  penyelenggara  pelayanan perizinan  di  Kabupaten  Banyumas. Sasaran penelitian ini adalah penyelenggara pelayanan  perizinan  di Kabupaten  Banyumas yang  meliputi Dinas  Penanaman  Modal  dan  Pelayanan Perizinan, Dinas Lingkungan Hidup, Dinas Cipta  Karya,  Dinas  perindustrian  dan perdagangan  serta  koperasi,  Satpol  PP dan  Bappeda. Metode  penelitian  yang digunakan  adalah  penelitian  deskriptif kualitatif.  Metode  analisis  menggunakan desain  interaktif  dan  validitas  data menggunakan triangulasi sumber.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Problem Struktur
Organisasi
Pelayanan Publik
Salah  satu  bentuk  perubahan dan  pengembangan  organisasi  yang sering  dilakukan  oleh  organisasi  untuk menanggapi  perubahan  internal  maupun eksternal  adalah  dengan  melakukan penataan  ulang  terhadap  struktur organisasinya (organizational  design)
(Jones,  2001:  15).  Struktur  organisasi ialah  suatu  cetak  biru  organisasi  yang menunjukkan  bagaimana  orang  dan pekerjaan dikelompokkan bersama
(Gibson, et.al, 1989:10). Dalam
pandangan Karlof dan Lovingsson (2007: 136)  struktur  didefinisikan  sebagai  cara bagaimana  organisasi  itu  terbagi  secara skematis  dan  dimana  para  pegawai  itu ditempatkan.  Jika  prakondisi  ini  benar, maka  organisasi  memiliki  kesempatan untuk  menemukan  struktur  yang  benar. Tetapi  untuk  menemukan basic struktur yang  benar,  terlebih  dahulu  harus menentukan pembagian pekerjaan secara benar.
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan
bahwa  struktur  organisasi pelayanan perizinan di Kabupaten Banyumas belum
mampu mendukung prinsip penyelenggaraan pelayanan terpadu satu pintu.  Seperti  yang  telah  diuraikan sebelumnya bahwa organisasi penyelenggara  pelayanan  perizinan  di Kabupaten Banyumas mengalami beberapa  kali  perubahan,  akan  tetapi struktur  organisasinya  tetap  tidak berubah. Perubahannya hanya merupakan perubahan nomenklatur
organisasi saja. Struktur organisasi masih mencerminkan  tingkat  hierarki  yang tinggi  mulai  dari  kepala  badan  sampai dengan staf. Sementara itu pembentukan tim  teknis  masih bersifat  situasional sehingga  belum  masuk  dalam  struktur organisasi BPMPP. Hal tersebut menyebabkan  mekanisme  pengambilan keputusan menjadi panjang dan berbelit- belit.
Kerjasama  lintas  sektoral  juga belum berjalan dengan optimal, sehingga kualitas  pelayanan  yang  dihasilkan menjadi  buruk.  Sebagai  organisasi penyelenggara pelayanan perizinan terpadu satu pintu struktur BPMPP belum dapat mencerminkan proses penyelenggaraan pelayanan terpadu satu pintu, tetapi lebih mengarah pada fungsi sekretariat. Hal tersebut dapat tercermin dari  alur  kerja  BPMPP  yang  hanya bersifat  administratif.  Akibatnya  kinerja pelaksanaan pekerjaan perizinan membutuhkan  waktu  yang  lama  karena alur  teknisnya  tetap  berada  di  masing- masing dinas. Struktur organisasi BPMPP ternyata tidak pernah mengalami perubahan  dari  sebelumnya.  Demikian pula  dengan  visi  dan  misi  serta kewenangannya. Hal tersebut menunjukkan bahwa perubahan
nomenklatur  lembaga  sebenarnya  tidak pernah  diikuti  dengan  perubahan  proses di dalamnya. Dampaknya adalah struktur yang  dibuat  belum  mampu  memberikan kontribusi yang optimal bagi peningkatan kinerja  organisasi. Adanya  spesialisasi yang  berlebihan dalam  organisasi justru menjadi  hal  yang  menghambat  kinerja organisasi. Pembagian  tugas  yang spesifik  melalui  instansi-instansi  terkait tidak  mampu  mempercepat  proses penyelesaian  pekerjaan,  karena  masing- masing unit instansi justru bekerja secara
sendiri-sendiri dengan alasan menegakkan  aturan  masing-masing. Dalam  memproses  suatu  izin  seringkali terjadi saling pertentangan antar instansi,  karena  masing-masing  memiliki alasan pembenaran. Pelayanan perizinan dalam  konsep  pelayanan  terpadu  satu pintu di Kabupaten Banyumas dijalankan oleh  banyak  unit  instansi  sesuai  dengan spesialisasinya.
Spesialisasi pada  satu  sisi  justru meneghambat percepatan  pelayanan, memperbesar kegiatan koordinasi sehingga  menambah  biaya  dalam pelaksanaannya. Artinya
bahwa spesialisasi  yang  diharapkan  dapat mempercepat  pelayanan  ternyata  justru menambah  kompleksitas  kegiatan  dalam organisasi.  Mengacu  pada  pendapat Mas’ud  Said  (2007:  170),  bahwa spesialisasi  dalam  birokrasi  di  Indonesia justru  menjadi  dalil  pembenaran  atas sikap  acuh  tak  acuh  dan  tak  mau  tahu terhadap  mata  rantainya  dengan  unit- unit  kerja  lain  dan  posisinya  sebagai bagian  integral  dan  organik dari keseluruhan  kerja  dan  kinerja  organisasi birokrasi.  Spesialisasi  justru  menjadi perintang  bagi  terciptanya  hubungan yang  serasi  dan  koordinatif  antar  unit atau  instansi  birokrasi.  Lebih  lanjut dikatakan bahwa Weber pernah memperingatkan  bahwa  rasionalisasi yang
“terlalu berlebihan” akan
memunculkan  apa  yang  diistilahkan dengan “kerangkeng besi birokrasi”.
Organisasi  pelayanan  terpadu satu  pintu  membutuhkan  berbagai macam  keahlian  pegawai.  Oleh  karena itu  organisasi  sudah  tidak  jamannya  lagi terlalu mengedepankan spesialisasi.
Mengacu  pada  pendapat  Craig  Marsh, et.al (2009: 30) organisasi sudah dituntut untuk  berpikir  multi  talent,  sudah  tidak bisa  lagi  mengedepankan  kepentingan sektor masing-masing tetapi justru harus berpikir  tentang  integrasi. Integrated organization  design menurut  mereka merupakan  strategi  penting  untuk melakukan  pengembangan  organisasi. Pandangan  ini  sejalan  dengan  hasil penelitian  ini  yang  menemukan  bahwa spesialisasi  dalam  organisasi  pemerintah daerah  justru  menjadi  penghambat ketika  harus  bekerja  secara  terintegrasi. Masing-masing  unit  organisasi  saling memaksakan  visi  dan  misinya  masing- masing  sehingga  sulit  untuk  diajak bekerjasama.
Selain melihat dari faktor spesialisasi, struktur  organisasi dalam penelitian  ini  juga dapat  dianalisis dari faktor sentralisasi.  Seperti  diketahui sebelumnya  bahwa  desain  organisasi terpadu  dalam  pelayanan  perizinan  ini melibatkan banyak pengambil keputusan. Pengambilan  keputusan  yang  dimaksud adalah  pemberian  rekomendasi  diterima atau  ditolaknya  suatu  permohonan  izin.
Proses  pemberian  rekomendasi  dari berbagai  instansi  inilah  yang  seringkali
dijadikan alasan BPMPP menjadi penghambat bagi percepatan pelayanan. Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa pengambilan  keputusan  strategis  dalam hal ini menyangkut rekomendasi perizinan  hanya  bisa  dilakukan  oleh pimpinan di masing-masing unit instansi. Artinya  bahwa  tim  teknis  di  lapangan tidak  mempunyai  kewenangan  untuk memutuskan  secara  langsung  apakah permohonan  tersebut  diterima  atau ditolak.
Kajian empirik tersebut
menunjukkan  bahwa  sentralisasi  dalam pengambilan keputusan dalam pelayanan perizinan  di  Kabupaten Banyumas  masih cukup  tinggi.  Hal  tersebut  berimplikasi pada  kecepatan  pelayanan  di  BPMPP. Mengacu  pada  penelitian  Stanwick  dan Pleshko (1995:  175)  bahwa  sentralisasi yang  tinggi  justru  akan  menurunkan kinerja organisasi. Ditambahkan menurut Killian  (2008:14)  bahwa  perubahan desentralisasi dalam struktur yang efektif harus  diimbangi  dengan  perubahan dalam  otoritas.  Sistem  pelayanan perizinan  terpadu  satu  pintu  jelas membutuhkan desentralisasi dalam struktur  sehingga  aparat  pelaksana kegiatan  perizinan  dapat  membuat keputusan  tanpa  selalu  tergantung  pada pimpinan unitnya.
Konsekuensinya
adalah  pegawai  diberikan  kewenangan yang dibutuhkan. Organisasi dengan model penyelenggaraan pelayanan  terpadu tentunya  sangat  dituntut  untuk  dapat melakukan pengambilan keputusan secara  cepat  dan  tepat.  Dalam pelaksanaannya  Tim  Kerja  Teknis sebagai  inti  pelaksana  seharusnya memiliki  kewenangan  yang  besar  dalam memutuskan  suatu  perizinan.  Namun pada  kenyataannya  kewenangan  yang dimiliki  oleh  birokrasi  garis  depan  ini tidak  sepenuhnya  dapat  dilakukan. Dalam  hal  ini  pengambilan  keputusan masih  dilakukan  secara  hirarkis  dan prosedural.  Masing-masing  anggota  tim teknis  harus  mengembalikan  mekanisme pengambilan keputusan kepada pimpinan masing-masing unit dan instansi, sehingga prosesnya menjadi panjang. Hasil penelitian ini juga menjelaskan  bahwa  rentang  kendali organisasi BPMPP sangat luas. Keterkaitan  unit-unit  dari  berbagai instansi  dalam  pelayanan  perizinan  di BPMPP Kabupaten Banyumas menyebabkan rentang kendali organisasi menjadi  sangat  luas.  Hal  tersebut menyebabkan koordinasi dan komunikasi antara  BPMPP  dengan  Tim  Kerja  Teknis menjadi sulit dilakukan. Selain itu proses menyelesaikan  pekerjaan  pun  menjadi panjang.  Hal  tersebut  mengakibatkan efisiensi  dan  efektivitas  organisasi
menjadi  tidak  tercapai.  Pelayanan  yang dihasilkan  belum mampu  sepenuhnya memenuhi Standar  Pelayanan  Minimal (SPM). Kegiatan pembinaan dan pengawasan  perizinan  juga  belum terkoordinasi  secara maksimal,  terbukti dari masih tingginya tingkat pelanggaran dan penyalahgunaan izin serta aksi saling lempar tugas dan tanggungjawab.
Mengacu  pada  hasil  penelitian yang  dilakukan  oleh  John  Bohte  dan Meier  (2001:  341-354)  dapat  dijelaskan bahwa  struktur  organisasi  memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap kinerja  organisasi.  Dalam  penelitiannya mereka  menjelaskan  tentang  pengaruh rentang  kendali  dan  tingkat  kesulitan dalam  pekerjaan  terhadap  kinerja organisasi.  Ketika  organisasi  memiliki beban  pekerjaan  yang  cukup  sulit  atau rumit,  maka  rentang  kendali  yang  luas justru  akan  menyebabkan  kinerja organisasi  menjadi  rendah.  Dari  hasil observasi  di  lapangan  diketahui  bahwa tingkat  kesulitan  dalam  pelaksanaan pekerjaan  yang menyangkut  pelayanan perizinan memang cukup rumit. Birokrasi dituntut  untuk  sangat  cermat  dalam memproses  suatu  obyek  perizinan.  Oleh sebab  itu  hasil  penelitian  ini  memang sejalan  dengan  apa  yang  telah ditemukan  oleh  Bohte  bahwa  rentang kendali  sangat  berpengaruh  terhadap kinerja organisasi dalam tingkat kesulitan pekerjaan tertentu.
Bahaya meluasnya rentang kendali  telah  lama  diingatkan  oleh Parkinson  (dalam  Shafritz  &  Hide, 1987:231)  melalui  aksiomanya  bahwa  : (1)  “ An  official  wants  to  multiply subordinates,  not  rival dan  (2)  “ officials make work for each other ”. Hal ini berarti bahwa semakin besar dan tinggi piramida akan semakin tinggi hierarki yang diikuti dengan  semakin  luasnya  kekuasaan pimpinan. Organisasi yang semakin besar akan  diikuti  rentang  kendali  yang semakin  panjang  dan  rentang  kendali yang  semakin  panjang  menempatkan sejumlah  kecil  orang pada  posisi  puncak hierarki.
Pendapat  lain  juga  disampaikan oleh  Keban  (2008:  148)  bahwa organisasi  yang  mempekerjakan  para profesional dengan tingkat keahlian yang tinggi  tidak  boleh  dihambat  dengan tingkatan  administrasi  atau  hirarki  yang panjang.  Dengan  mempekerjakan  para ahli  maka  kebutuhan  akan  supervisi seharusnya  sangat  kecil,  yang  berarti bentuk ini tidak membutuhkan diferensiasi  vertikal  yang  tinggi. Oleh sebab itu hasil penelitian yang menunjukkan  bahwa  rentang  kendali berpengaruh terhadap kinerja organisasi, sejalan dengan pendapat Keban tersebut.
Hasil  penelitian  terkait  struktur organisasi  juga  menunjukkan  bahwa kewenangan  yang  dimiliki  oleh  BPMPP
dalam  memutuskan  suatu  perizinan belum  berjalan  secara  efektif.  Meskipun pelimpahan  wewenang  sudah  diberikan sepenuhnya kepada BPMPP namun pada kenyataannya  pengambilan  keputusan harus  menunggu  rekomendasi  dari berbagai  unit  yang  terlibat.  Bahkan BPMPP  harus  menunggu  kesepakatan Tim  Kerja  Teknis  sampai  muncul rekomendasi  satu  kata  untuk  bisa menentukan  apakah  diizinkan  atau  tidak permohonan  masyarakat.  Artinya  bahwa pada  prakteknya  BPMPP  belum  berani memanfaatkan kewenangan yang dimiliki untuk meningkatkan kinerja organisasinya.  Hal  tersebut  disebabkan karena  alokasi  sumberdaya  yang  ada dalam organisasi BPMPP tidak mendukung untuk pelaksanaan kewenangan tersebut. Ketersediaan sumberdaya teknis dan dukungan sistem teknologi informasi yang rendah menyebabkan BPMPP  seperti  prajurit yang diturunkan ke medan perang tanpa dipersenjatai.  Dapat  disimpulkan  bahwa pemberian kewenangan yang tidak tepat akan menghasilkan kinerja yang buruk.
Struktur Organisasi Berbasis

## Digitalisasi Proses Bisnis
Struktur  organisasi  merupakan suatu  kerangka  yang  mewujudkan  pola tetap  dari  hubungan-hubungan  diantara bidang-bidang  kerja  maupun  orang- orang  yang  menunjukkan  kedudukan,
wewenang  dan  tanggungjawab  masing- masing  dalam  suatu  sistem  kerjasama Galbraith  (2002:  2).  Struktur  berkaitan dengan hubungan-hubungan logis antara berbagai fungsi dalam organisasi termasuk juga semua kegiatan
pembagian  kerja  ke  dalam  satuan- satuannya  dan  koordinasi  satuan-satuan tersebut.    Mekanisme  tata  kerja merupakan  sesuatu  yang  terdiri  atas bagian-bagian  yang  saling  berhubungan dan membentuksatuan tersebut. Mekanisme dapat mengacu pada barang, aturan, organisasi, perilaku dan sebagainya.  Mekanisme  tata  kerja  akan sangat  bermanfaat  bagi  organisasi  guna membantu dalam koordinasi dan integrasi kerja dan membantu memonitor kerja organisasi, sehingga dapat diketahui  apakah  suatu  kegiatan  dapat berjalan  baik  atau  buruk.  Unsur-unsur penting  dalam  mekanisme  tata  kerja meliputi  prosedur  kebijakan,  agenda, pertemuan formal, aktivitas dan tersedianya  sarana  atau  alat  yang mungkin  ditemukan  untuk  membantu orang-orang  untuk  bekerjasama,  dan kreativitas pegawai secara spontan untuk memecahkan permasalahan dalam bekerja.
Berdasarkan  hasil  penelitian yang telah  dijelaskan  sebelumnya  dapat diketahui  bahwa  perubahan  struktur yang  dilakukan  organisasi  seringkali mengabaikan  aspek  proses  bisnis  utama
organisasi. Akibatnya perubahan struktur dan  desain  organisasi  secara  umum justru menimbulkan masalah baru dalam organisasi. Proses  dalam  organisasi merupakan  hal  yang  sangat  penting, menurut  Hernaus  (2008:  3)  orientasi terhadap  proses  merupakan  paradigma baru  dalam  manajemen  yang  penting untuk  dipertimbangkan.  Eksekutif  dalam organisasi  dituntut  untuk  memikirkan ulang tentang desain organisasinya yang masih  tradisional.  Menurutnya  inefisiensi masih  dihasilkan  oleh  desain  fungsional ataupun  divisional  dalam  organisasi. Solusi  penting  yang  ditawarkan  adalah melalui process-based  organizations .
Process-based  organization merupakan konsep  yang  diawali  oleh  adanya paradigma  proses  yang  difokuskan  pada pandangan  horizontal  dari  kegiatan organisasi  dan  penyelarasan  sistem organisasi  terhadap  proses  kegiatan organisasi.
Namun  demikian proses  bisnis dalam organisasi belum menjadi pertimbangan  penting  ketika  organisasi melakukan  perubahan  desain organisasi.
Aspek pengambilan keputusan, komunikasi  dan  koordinasi  tidak  pernah berjalan  efektif  manakala  desain  yang dibangun  belum  merujuk  pada  efisiensi pelaksanaan  aspek-aspek  tersebut.  Oleh sebab  itu  diperlukan  adanya perantara yang mampu menjembatani peningkatan kualitas  proses  bisnis  dalam  organisasi,
salah  satunya  adalah  melalui  digitalisasi proses bisnis.
Dalam  kegiatan  penyelesaian proses  perizinan,  hubungan  antara BPMPP  dengan  unit  lain  harus  dilakukan secara  intensif.  Hal  tersebut  dilakukan karena  BPMPP  sangat  membutuhkan informasi terkait dengan proses perizinan yang  tengah  diajukan  oleh  pemohon. Keterbatasan sarana komunikasi menyebabkan  BPMPP  cenderung  manual dalam  menjaring  informasi  dari  unit-unit lain.  Sarana  yang  digunakan  hanya melalui  surat  resmi  yang  diakui  sangat formil  dan  lambat.  Ketika  ada  pemohon masuk, BPMPP tidak bisa secara otomatis menyampaikannya  kepada  instansi  lain yang  terlibat,  tetapi  harus  menunggu surat resmi dari kepala BPMPP. Demikian pula  ketika  menanyakan  sampai  sejauh mana  proses  tersebut  berjalan.  Hasil wawancara  dengan  aparat  di  Badan Lingkungan  Hidup  menyatakan  bahwa, komunikasi  antara  BPMPP  dengan  unit- unit  lain  sejauh  ini  hanya  menyangkut pemberitahuan  kalau  ada  permohonan izin  dari  masyarakat.  Selebihnya  tidak ada  perihal  pertukaran  informasi  lain yang  diminta  oleh  BPMPP.  Lebih  lanjut dijelaskan,  seharusnya  BPMPP  lebih berperan  aktif  dalam  mengumpulkan informasi  terkait  perizinan.  Hal  tersebut penting  manakala  ada  pemohon  lama yang  mengajukan  perpanjangan  izin. Selama  ini  kalau  ada  perpanjangan  izin,
Tim Teknis selalu kesulitan melacak data yang  lama,  sehingga  selalu  dimulai dengan  proses  seperti  membuat  izin baru.
Adanya  proses  bisnis  yang  rumit khususnya  dalam  pelayanan  perizinan, menyebabkan pelayanan menjadi lambat dan  berbelit-belit.  Diperlukan  sarana yang efektif untuk mempercepat prosedur  yang  memang  mau  tidak  mau harus  dilewati  oleh  masyarakat.  Jalan satu-satu  nya  yang  dapat  menjembatani agar  proses  bisnis  dapat  terintegrasi secara efektif adalah melalui pemanfataan  teknologi  digital.  Proses bisnis  berkaitan  dengan  prosedur  untuk mendapatkan  izin.  Oleh  sebab  itu digitalisasi  dilakukan  pada  berbagai tahapan prosedur yang harus dilalui. Hal tersebut tentu didukung sarana teknologi dan  juga  kesiapan  aparat  perizinan. Masyarakat  akan  dimudahkna  dengan adanya persyaratan online. Petugas juga akan  dimudahkan  dengan  adanya database bersama  yang  mempercepat
pengambilan keputusan.
Dengan
demikian  penghematan waktu  dan  biaya akan  dapat  dilakukan  oleh  pemerintah. Tim  teknis  dapat  bekerja  melalui perangkat-perangkat digital.
Teknologi digital  telah  mengubah
ekonomi global. Futuris teknologi
Nicholas Negroponte (1995), dalam buku Being  Digital (1995),  menggambarkan bagaimana ekonomi industri model lama
akan  dimakan  oleh  ekonomi  baru  model digital.  Selain  itu,  teknologi  digital memungkinkan anggota organisasi untuk mengatur  diri  sendiri  dan  dengan demikian menghindari penundaan, distorsi,  dan  efek  merusak  lainnya  dari sistem  yang  disusun  secara  hierarkis (Benkler, 2002).
Organisasi  yang  sudah  mapan menyadari bahwa teknologi digital dapat membantu mereka menjalankan pekerjaan  mereka  dengan  kecepatan lebih tinggi dan biaya yang lebih murah. Dalam  banyak  kasus,  terdapat  tawaran pengelola teknologi digital untuk merancang  dan  memproduksi  produk dan layanan bersama untuk
pelanggannya  (Sambamurthy  et  al., 2003). Pada akhirnya, banyak organisasi pemula  yang  menggunakan  teknologi digital  untuk  mengembangkan  produk dan  model  bisnisnya,  sehingga  mampu membawa  pelanggannya  menjauh  dari organisasi  yang  lambat  berubah  dan beradaptasi.
Perkembangan teknologi  digital
telah berhasil mengganggu  satu demi satu organisasi maupun industri
(Christensen,  1997).  Teknologi  digital juga  telah  dengan  cepat  mengubah bagaimana orang berkomunikasi, belajar,
dan bekerja. Banyak produk dan layanan yang sepenuhnya atau sebagian berbentuk digital,  seperti  berita  dan hiburan.  Demikian  pula semakin  banyak
pekerjaan  yang dapat dilakukan  secara digital.  Inti  revolusi  digital  telah dijelaskan secara ringkas oleh Brynjolfsson  dan  McAfee  (2014:  37). Mereka  menjelaskan  bahwa  kemajuan teknologi  di  era  digital  disebabkan  oleh tiga  karakteristik  teknologi:  bersifat eksponensial, digital, dan kombinatorial.
Karakteristik teknologi yang bersifat eksponensial berarti  bahwa kekuatan  dan  khasiat teknologi semakin baik  dan  lebih  baik  setiap  saat  dan bahwa  apa  yang  terjadi  sebelumnya bukanlah panduan yang dapat diandalkan  untuk  apa  yang  akan  terjadi selanjutnya  (Brynjolfsson  dan  McAfee, 2014:  55). Sementara  itu  teknologi  juga memiliki  karakter  digital  yang  berarti bahwa  teknologi  mampu mengubah berbagai  jenis  data  dan  informasi menjadi model  analog yang  merupakan bahasa  komputer. Dan  pada  akhirnya bahwa teknologi juga memiliki karakteristik  kombinatorial  yang  artinya mampu  mengkombinasikan  angka-angka menjadi sebuah data dan informasi yang dibutuhkan.
Teknologi  digital  telah  membuat organisasi lebih efisien, tidak membutuhkan  struktur  yang  besar  dan rumit, serta tidak membutuhkan pegawai yang  banyak.  Oleh  karenanya,  di  sini pemanfaatan  teknologi  digital  dalam organisasi akan berdampak pada perubahan design  organisasi. Teknologi
digital  digunakan  oleh  organisasi  untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Teknologi digital
menambah  dan  mendukung  kegiatan kerja  dan  pengambilan  keputusan, menghubungkan anggota organisasi, dan membantu  dalam  mengelola  hubungan dengan  pelanggan, dan  pemangku kepentingan  lainnya. Desain organisasi digital  sangat sesuai digunakan  untuk organisasi  yang selalu  mengedepankan pengetahuan  dan  sangat  kolaboratif. Oleh  sebab  itu  arsitektur desain organisasi  berbasis  digitalisasi  proses bisnis ini lebih berorientasi pada "aktor", yaitu  menempatkan  kekuatan  pada kemampuan  anggota  organisasi  untuk mengatur  diri  sendiri  saat  menjalankan tugas dan pekerjaan mereka.
Organisasi yang berorientasi pada aktor memang  akan mengandalkan protokol,  perintah,  dan  infrastruktur untuk  mempertahankan  kontrol  dan koordinasi,  tetapi  organisasi  ini  tidak memegang  teguh mekanisme  hirarkis. Teknologi adalah cara untuk menyelesaikan pekerjaan. Teknologi baru jarang "diciptakan"
melainkan dikembangkan  dengan  menggabungkan teknologi  yang  sudah  ada.  Tidak  seperti teknologi  yang  lebih  tua,  yang  sebagian besar  menghasilkan  keluaran  fisik  tetap, teknologi  digital  bersifat  generatif,  yaitu dapat  digabungkan  dan  dikembangkan kembali  tanpa  henti  untuk  tujuan
perbaikan  (Arthur,  2009).  Domain teknologi  digital  mencakup  perangkat keras  komputer,  perangkat  lunak, jaringan  transmisi,  protokol,  bahasa pemrograman,  sirkuit  terpadu  berskala besar,  algoritma,  dan  semua  komponen dan  praktik  yang  termasuk  dalam berbagai  teknologi  ini.  Teknologi  digital memungkinkan sejumlah besar informasi mudah  dikompres,  dipelihara,  dan dikirim. Ada  banyak  sekali  keuntungan dan  keberhasilan  pemanfaatan  teknologi digital untuk  memperbaiki  manajemen pelayanan public dan kepuasan pelanggan. Berbagai daerah telah sukses menggunakan teknologi  digital untuk perbaikan  tersebut  seperti  di  Kabupaten Jembrana  Bali  dalam  Sistem  Pelayanan Satu  Pintu  dengan  dukungan teknologi, di  Kabupaten  Sragen  Jawa  Tengah,  dan sebagainya.
Sentuhan teknologi dalam pemerintahan  juga  terjadi  di  Negara- negara  Afrika. “Regardless  of  the differences
in the ideological protestations of the political elite, it was generally  agreed  that  the  state  had  a vital role  to  play  in  the  development process.  Government  participation  in such  areas  as  agriculture,  industry, mining,  and  social  services  was  seen  as critical  to  the  success  of  efforts  at transforming  the  largely  traditional agrarian and underdeveloped societies of post-colonial Africa into modem,
technologically  advanced,  &st-growing economies” (M. J. Balogun; 2001).
Sebagai  bagian  dari  proses
reformasi birokrasi, pembentukan
organisasi  PTSP  ibarat  teknologi  baru yang  sulit  diterapkan.  Tiap-tiap  unit organisasi yang ada dalam struktur besar pemerintah  daerah  terbiasa  bekerja dengan  spesialisasi  yang  tinggi.  Sangat sulit  untuk  mengitegrasikan  unit-unit tersebut  dalam  bentuk  koordinasi  yang sifatnya  tidak  terstruktur  dengan  jelas. Hal  tersebut  disebabkan  birokrasi  selalu mendasarkan  diri  pada  aturan  baku  dan bertangggungjawab  berdasarkan  urutan rentang kendali. Artinya bahwa implementasi  kebijakan  tentang  OSS membutuhkan  perubahan  yang  cukup mendasar  dalam  organisasi  birokrasi, itulah sebabnya mengapa implementasinya menjadi berat.
Mengacu pada pemikiran Van Mater dan Van  Horn  (1975)  bahwa  implementasi kebanyakan  akan  berhasil  apabila perubahan  yang  dikehendaki  relatif sedikit, sementara kesepakatan terhadap tujuan  terutama  dari  mereka  yang mengoperasikan  program di  lapangan relatif  tinggi  (Wahab,  2005:79).  Sistem PTSP  menuntut  perubahan  dalam organisasi  secara  drastis  yaitu  dengan pemanfaatan teknologi digital.

## KESIMPULAN
Organisasi  pelayanan  publik yang  baik  adalah  organisasi  yang mempermudah masyarakat dalam menyelesaikan  berbagai  permasalahan yang dihadapi. Oleh sebab itu kemudahan  prosedur  layanan  menjadi kunci  penting  keberhasilan  organisasi pelayanan  publik.  Masyarakat  tidak  saja membutuhkan kecepatan layanan namun juga  ketepatan  layanan,  sehingga  hasil layanan  dapat  dimanfaatkan  secara optimal.  Struktur  yang  hierarkis  sudah tidak  relevan  lagi  dengan  kemudahan layanan.  Proses  bisnis  yang  sederhana justru seringkali diabaikan demi mengejar  struktur  yang  dianggap ramping.  Peran  teknologi  digital  dapat menjadi alternatif penting dalam mendukung  penyederhanaan  proses bisnis  pada  organisasi  pelayanan  publik. Teknologi digital telah membuat organisasi lebih efisien,
tidak membutuhkan  struktur  yang  besar  dan rumit, serta tidak membutuhkan pegawai yang banyak.

## DAFTAR PUSTAKA
Arthur  WB  (2009)  The  Nature  of Technology: What It Is and How It Evolves. Free Press, New York Benkler  Y  (2002)  Coases’s  penguin,  or,
Linux  and  the  nature  of  the  firm. Yale Law Journal 112:369–446
Bohte, John & Meier, K.J 2001. Structure and  The Performance  of  Public Organizations, Public Organizational  Review:  A  Global Journal I : 341-354
Brynjolfsson  E,  McAfee  A, 2014. The Second  Machine  Age:  Work, Progress,  and  Prosperity  in  a  Time of  Brilliant  Technologies .  W.W.
Norton, New York
Craig, Sparrow, Hird, Balain and Hesketh, 2009. Integrated Organization
Design:  The  New  Strategic  Priority for  the  HR  Directors ,    Lancaster University.
Christensen  CM, 1997. The  Innovator’s Dilemma:  When  New  Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press, Boston
Farazmand,  Ali,  2002. Administrative Reform  in  Developing  Nations ,
USA: Praeger.
Galbraith,  Jay,  Downey  &  Kates,  2002.
Designing  Dynamic  Organization ,
New York: Amacom.
Gibson,  James  L,  Ivancevich,  John  M  & Donnelly, James H, 1989.
Organisasi,  perilaku,  Struktur  dan Proses, Jakarta: Erlangga.
Hunger, David J & Wheelen, Thomas L,
2003. Manajemen Strategis,
Terjemahan, Yogyakarta: Penerbit Andi
Hernaus,  Tomislav,  2008. The  Process- based  Organization  Design  Model:
Theoretical  Review  and  Model Conceptualization ,  Working  Paper Series,  No  08-06,  University  of Zagreb.
Jasin,  Zulaiha,  Patria,  Mulyanto,  2007.
Implementasi    Pelayanan  Terpadu Kabupaten/Kota,  Studi  Kasus  Kota Yogyakarta, Kabupaten Sragen dan Kota Pare-pare, Komisi Pemberantasan  Korupsi, Direktorat Pnelitian dan Pengembangan.
Jones  R,  2001. Organizational  Theory,
Design  and  Change ,  Pearson  New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle
River.
Karlof,  Bengt  &  Helin  Lovingsson,  2007.
Re-Organization ,  Berlin:  Springer-
Verlag.
Killian,  Jerri,  2008.  An  International
Perspective on Administrative Reform, Handbook of Administrative Reform An International  Perspective ,  Jerri Killian  and  Niklas  Eklun  (Ed),  CRC
Press, Taylor & Francis Group, LLC.
Keban,  Yeremias,  2008. Enam  Dimensi Strategis Administrasi Publik, Konsep,  Teori  dan  Isu, Edisi  2, Yogyakarta: Gava Media.
Mas’ud Said, 2007. Birokrasi di negara birokratis: makna, masalah, dan dekonstruksi birokrasi Indonesia ,
UMM Press.
M. J. Balogun, 2001. “ Perfarmance
Improvement and Customer
Satisfaction As a Focus of Publik Service Reform: Trends and Challenges in Africa ”.
Sambamurthy,  V.;  Bharadwaj,  Anandhi; and  Grover,  Varun.  2003.  Shaping Agility  through  Digital  Options:
Reconceptualizing  the  Role  of Information Technology in Contemporary Firms, MIS Quarterly , (27: 2).
Shafritz, Jay M & Hyde, 1987. Classic of Public  Administration ,  California:
Cole Publishing Company. Stanwick  &  Pleshko,  1995.  Relationship of  Environmental  Characteristics, Formalized Planning and Organizational Design to Performace, The International
Journal  of  Organizational  Analysis,
Vol 3 No 2:.175-197.
Van Meter, Donald S. & Carl E. Van Horn. 1975.  “The  Policy  Implementation Process: A Conceptual Framework”. Administration  and  Society . Vol.  6. No. 4, February 1975. Wahab, Solichin, 2005. Analisis Kebijaksanaan,  Dari  Formulasi  ke Implementasi Kebijaksanaan Negara , Jakarta: Bumi Aksara.