## PROPTOTYPE SELEKSI CALON KEPALA SEKOLAH

## BERBASIS PSYCHOLOGICAL TESTING
(STUDY DETERMINAN FACTOR KEPEMIMPINAN KEPALA SMA
DI JATENG TAHUN 2013)
Nugroho

## Dosen Fakultas Ilmu Pendidikan UNNES
Abstrak: Rendahnya  mutu  pendidikan  sebagaimana  yang  dilansir  oleh  PISA  dan sejenisnya  tidak  bisa  dipisahkan  dari  rendahnya  mutu  sekolah.  Menurut  Mendiknas (Kompas, 23 Maret 2011) menyatakan bahwa 88.8% sekolah kita tidak 40.31% dibawah Standar Pelayanan Minimal; 48.89% berada pada SPM (Standar Pelayanan Minimal) dan hanya 10.15% memenuhi SNP (Standar Nasional Pendidikan). Rendahnya mutu sekolah tidak  terlepas  dari  kualitas  kepemimpinan  kepala  sekolah.  Penelitian  ini  melakukan inovasi  dalam  rekrut-men  calon  kepala  sekolah  yang  selama  ini  hanya  mengandalkan PDLT  (Prestasi,  Dedikasi,  Loyalitas  dan  Tidak  Tercela)  dan  Badan  Pertimbangan Kenaikan  Jabatan  dan  Kepangkatan  (Baperjakat)  yang  penuh  bias  subyektivitas. Tujuannya  untuk  menemukan  prototype  selek-si  calon  kepala  sekolah  berbasis  test psikologis yang bisa menjadi predictor determinan faktor penentu kualitas kepemimpinan kepala  sekolah.  Populasi  penelitian  ini  adalah  kepa-la  sekolah  SMA  di  Jateng  yang melamar  menjadi  calon  kepala  sekolah.  Temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa determinan  faktor  kepemimpinan  kepala  sekolah  adalah:  Potensi  akademik (30,9%),Wawasan Kependidikan (18,7%); Kecerdasan Emosi (14,3%); Problem Solving (14.1%); Kreativitas (13.8%). Rekomendasi kebijakan yang diusulkan adalah agar dalam rekrutmen  calon  kepala  sekolah  memperhatikan  kelima  faktor  tersebut  di  atas  yakni potensi  akademik,  wawasan  kependidikan,  kecerdasan  emosi, problem  solving dan kreativitas.  Pengangkatan  kepala  sekolah  yang  hanya  didasarkan  kedekatan  dengan penguasa tanpa melalui seleksi yang benar akan sulit diharapkan menghasilkan kepala sekolah yang mampu menigkatkan mutu sekolah yang dipimpin.
Kata Kunci: Determinan factor , problem solving , kecerdasan emosi
Programme  for  International  Study  Assess-ment (PISA)  2012  menempatkan  Indonesia  seba-gai salah  satu  negara  dengan  peringkat  terendah dalam  pencapaian  mutu  pendidikan.  Pemering- katan  tersebut  dilihat  dari  skor  yang  dicapai pelajar  usia  15  tahun  dalam  kemampuan  mem- baca,  matematika,  dan  sains.  Disamping  PISA, rendahnya  mutu  pendidikan  Indonesia  juga  bisa dilihat dalam studi Trends in International Mathe- matics  and  Science  Studies (TIMMS)  dan Progress  in  Internatioal  Reading  Literacy  Studi (PIRLS)  untuk  murid  sekolah  dasar  yang  juga menempatkan  Indonesia  pada ranking terendah dalam kedua studi tersebut.
Berbagai upaya pemeringah untuk mening- katkan  mutu  pendidikan  sudah  ditempuh  mulai peningkatan  kualifikasi  guru  harus  S1,  pelatihan dan workshop pembelajaran.  Namun  semua  itu
belum  menunjukkan  hasil  yang  signifikan termasuk kebijakan sertifikasi guru yang ditopang dengan  pemberian  tunjangan  profesi  guru  dalam jumlah yang  besar.
Peningkatan  mutu  pendidikan  tidak  serta merta terjadi di kantor Dinas Pendidikan, namun lebih  pada  kualitas  kinerja  satuan  pendidikan, sehingga  kepala  sekolah  adalah  ujung  tombak peningkatan  mutu  pendidikan.    Kepala  sekolah yang  baik  mampu  menumbuhkan  iklim  sekolah yang kondusif, motivasi kerja dan komitmen guru yang tinggi, Lipham James dalam Wahyusumidjo (2005)  menggambarkan  posisi  kepala  sekolah sebagai  yang  menentukan  titik  pusat  dan  irama sekolah,  bahkan  keberhasilan  sekolah  adalah keberhasilan  kepala  sekolah.  Kepala  Sekolah berperan  sebagai  kekuatan  sentral  yang  menjadi kekuatan penggerak kehidupan sekolah.
183 Jurnal Inovasi dan Teknologi Pembelajaran, Volume 1, Nomor 2, April 2015, hlm. 182-190
Meskipun  disadari  bahwa  peran  kepala sekolah  sangat  strategis  dalam  upaya  pening- katan  mutu  pendidikan,  namun  prakteknya  re- krutmen  dan  seleksi  kepala  sekolah  sering mengabaikan  prinsip  ilmiah.  Hal  ini  lebih  parah ketika  berlangsung  kebijakan  otonomi  daerah sesuai    UU  Otda  No  32  Tahun  2004;  serta pembagian  kewenangan  bidang  pendidikan sebagai turunan dari UU Otda tersebut diterbitkan Peraturan  Pemerintah  No.  38  tahun  2007. Rekrutmen dan seleksi kepala sekolah dilakukan dengan  menga-cu  prinsip  PDLT  (Prestasi, Dedikasi,  Loyalitas  dan  Tidak  Tercela)  yang sifatnya sangat subyektif.
Otonomi  daerah  memberikan  kewenangan yang  besar  kepada  Pemerintah  Daerah  dalam berbagai  bidang,  termasuk  bidang  pendidikan. Salah  satu  kewenangan  tersebut  adalah  dalam pembinaan  karir  pendidik  dan  tenaga  kepen- didikan,  termasuk  rekrutmen  kepala  sekolah/ madrasah.  Implementasi  kewenangan  tersebut selama  ini  menunjukkan  dua  kecenderungan yaitu:  (1)  adanya  perbedaan  proses  rekrutmen antara daerah yang satu dengan yang lain, dan (2) ditemukannya indikasi penyimpangan dari prinsip-prinsip  profesionalisme  dalam  proses rekrutmen kepala sekolah/madrasah.
Di  era  otonomi  daerah  rekrutmen  kepala sekolah  telah  menjadi  alat  politisasi  elit  politik daerah, sehingga berbagai prosedur ilmiah sering diabaikan  dan  digantikan  dengan  unsur  subyek- tivitas  kedekatan  dan  juga  unsur  komodifikasi (jual  beli  jabatan).  Kondisi  ini  turut  menjadi penyebab  semakin  terpuruknya  mutu  pendidikan di  negeri  ini.  Menyadari  kondisi  ini  pemerintah berupaya  untuk  mengatasi  bobroknya  sistem perekrutan kepala sekolah dengan cara mengganti Kepmendiknas nomor 162/U/2003 tentang pedoman penugasan guru sebagai kepala sekolah digantikan dengan Permendiknas Nomor 28 tahun 2010  yang  merupakan  upaya  serius  pemerintah untuk  meminimalisir  politisasi  jabatan  kepala sekolah negeri. Menurut permendiknas Nomor 28 thn  2010  adalah  :1.  Rekrutmen  calon  kepala sekolah  dilakukan  secara  rutin  pada  awal  tahun berdasarkan hasil analisis dan penetapan formasi jabatan kepala sekolah 2. Rekrutmen calon kepala sekolah  dilakukan  secara  proaktif  dalam  rangka mendapatkan guru yang paling menjanjikan untuk menjadi kepala sekolah.
Rekrutmen  calon  kepala  sekolah  hen- daknya dilakukan melalui proses pencarian secara
aktif kepada semua guru yang dipandang memiliki kualifikasi  dan  kompetensi  kepala  sekolah, sehingga guru-guru yang memiliki kualifikasi dan kompetensi  yang  paling  menjan-jikan  banyak melamar  dan  mengikuti  seleksi  calon  kepala sekolah.  Rekrutmen  calon  kepala  sekolah dilakukan secara terbuka melalui surat kabar lokal dalam  rangka  memberikan  kesem-patan  yang seluas-luasnya  kepada  guru  yang  memenuhi kualifikasi.  Sesuai  permendiknas  no-mor  28 Tahun  2010  Bab  X  tentang  ketentuan  penutup dalam  jangka  waktu  paling  lama  2  tahun  sejak berlakunya permediknas ini, pemerintah kabupaten/kota dan penyelenggara sekolah wa-jib menyiapkan  program  penyiapan  calon  kepala sekolah.  Masalahnya,  meskipun  regulasi  peme- rintah  di  atas  cukup  jelas  namun  prakteknya belum  bisa  diimplementasikan  bukan  hanya masalah political  will Pemda  setempat  namun juga  karena  perangkat  system  dan  alat  untuk rekrutmen  belum  dimiliki.  Tujuan  penelitian  ini adalah  melakukan  inovasi  dalam  rekrutmen  dan seleksi  calon  kepala  sekolah  dengan  cara  mela- kukan mixing (penggabungan)  berbagai  alat  test dan  kemampuan  pemecahan  masalah  kepen- didikan  skala  satuan  pendidikan.  Manfaat  yang dapat  dipetik  dari  penelitian  ini  adalah  ditemu- kannnya  formulasi  komposisi/kombinasi  prose- dur  test  yang  tepat  untuk  melakukan  rekrutmen dan  seleksi  calon  kepala  sekolah  SMA  sehingga bisa diperoleh kepala sekolah yang professional.

## TINJAUAN PUSTAKA
Dalam  perspektif  kebijakan  pendi-dikan nasional (Depdiknas, 2006), terdapat tujuh peran utama kepala sekolah yaitu, sebagai: “(1) educa- tor (pendidik); (2) manajer; (3) administrator; (4) supervisor (penyelia); (5) leader (pemimpin); (6) pencipta  iklim  kerja;  dan  (7)  wirausahawan. Kepala sekolah merupakan sumber daya manusia jenis manajer (SDM-M) yang memiliki tugas dan fungsi  mengkoor-dinasikan  dan  menserasikan sumberdaya  man-usia  jenis  pelaksana  (SDM-P) melalui  sejumlah  input  manajemen  agar  SDM-P menggunakan  jasanya  untuk  becampur  tangan dengan  sumberdaya  selebihnya,  sehingga  proses belajar  mengajar  dapat  berlangsung  dengan  baik untuk  dapat  menghasilkan  output  yang  diha- rapkan (Poernomosidi Hadjisarosa : 1997).
Permen  Diknas  no.  13  tahun  2007  tentang Standar  Kepala  Sekolah  mensyaratkan  untuk menjadi  kepala  sekolah  profesional  harus  kom- peten  dalam  menyusun  perencanaan  pengem-
bangan sekolah secara sistemik. Kompeten dalam mengkoordinasikan  semua  komponen  sistem sehingga  secara  terpadu  dapat  mem-bentuk sekolah  sebagai  organisasi  pembelajar  yang efektif.  Kompeten  dalam  mengerahkan  seluruh personil  sekolah  sehingga  mereka  secara  tulus bekerja  keras  demi  pencapaian  tujuan  insti- tusional  sekolah.  Kompeten  dalam  pembinaan kemampuan  profesional  guru  sehingga  mereka semakin terampil dalam  meng-elola proses pem- belajaran;  dan  kompeten  dalam  melakukan monitoring  dan  evaluasi  sehi-ngga  semua komponen sistem sekolah dapat berfungsi secara optimal.  Kompleksitas  sekolah  sebagai  satuan sistem  pen-didikan  menuntut  adanya  seorang kepala  sekolah  yang  memiliki  kompetensi kepribadian, manajerial, kewirau-sahaan, supervisi dan sosial.
Untuk  membangun  sekolah  efektif  menu- rut N. Hatton dan D. Smith (1992) dalam tulisan- nya Perspective  on  Effective  school perlu  kepe- mimpinan instruksional yang kuat, perhatian yang jelas pada hasil belajar, penghargaan murid yang tinggi,  lingkungan  yang  baik  serta  penga-wasan tingkat prestasi, semua ini akan terwujud apabila seluruh  unsur  yang  terlibat  dalam  proses pendidikan  di  sekolah  berjalan  optimal  sesuai dengan fungsi dan tugasnya.
Dalam  teori  perilaku  organisasi  dikatakan bahwa  peran  kepemimpinan  sangat  menentukan kemajuan organisasi (Stephen Robinn) Demikian juga  dalam  konteks  organisasi  pembelajar ( learning  organization )  fungsi  dan  peran kepemim-pinan  sangat  penting.  Sekolah  sebagai suatu organisasi harus senantiasa di dorong untuk menjadikan dirinya sebagai organisasi pembelajar. Peran kepemi-mpinan dalam konteks ini adalah : 1. Mendorong ter-jadinya perubahan, 2.  memperkuat  identitas  diri  dan  eksistensi  di tengah persaingan; 3. Mela-kukan pemberdayaan staff;  4.  Menghindari  terjadinya  kegagalan,  5. melakukan  perluasan  pengaruh  meningkatkan kredibilitas organisasi untuk memperluas pelanggan;  (Dave  Whittington  and  Tammy Dewar; 2004).
Merujuk pada teori diatas maka jelas bahwa kepemimpinan  kepala  sekolah  memiliki  peran strategis  yang  sangat  menentukan  kema-juan sekolah  khususnya  dalam  hal  peningkatan  mutu sekolah. Riset-riset tentang sekolah yang bermutu (seringkali  digunkaan  terminologi  seko-lah efektif) selalu menempatkan peran kepemimpinan
kepala  sekolah  sebagai  kom-ponen  penting. Secara spesifik William D. Greenﬁeld Jr, (2004) menyatakan  bahwa  secara  moral,  kepemimpinan kepala  sekolah  memiliki  tanggungjawab  untuk mampu membantu para guru dan staff memberdayakan  diri  sendiri  untuk  berkembang lebih  profesional,  meng-hadapi  tekanan-tekanan eksternal dan melaku-kan reformasi organisasi.
Fakta  empiris  studi  keberhasilan  sekolah terse-but  di  antaranya  dilakukan  oleh Wisconsin Depar-tement  of  Instruction (Elisabeth  B,  1999; 1) yaitu sebagai : (1) Sekolah yang memiliki visi, sehingga seluruh warga sekolah mampu berkembang seba-gai komunitas pembelajar yang memiliki  kesamaan  pemahaman  tentang  tujuan program  pendi-dikan  di  sekolah,  prinsip-prinsip serta  ekspektasi  yang  tinggi  untuk  mencapai tujuan  atau  sasaran  sekolah;  (2)  Sekolah  dengan kepemimpinan ( leadership ) yang memiliki kapasitas memfasi-litasi seluruh anggota komunitas  pembelajar  ( learning  community )  di sekolah  untuk  mencapai  visi  yang  telah ditetapkan;  (3)  Sekolah  dengan  standar  prestasi akademik  yang  cukup  tinggi  ( high  academic standards ),  karena  hal  ini  menunjukkan  ilmu pengetahuan  dan  ket-rampilan  sebagaimana kebutuhan peserta didik; (4) Sekolah dengan nilai- nilai  moral  ( standard  of  the  hearts )  yang  cukup tinggi dan di terapkan di sekolah, yang dibangun secara bersama-sama oleh seluruh warga sekolah dan bertujuan mendidik siswa agar menjadi warga negara  dengan  tingkat  kepedulian,  kemampuan berkontribusi    positif,    produktif    dan    berta- nggungjawab  terhadap  masyarakat; (5) Seko-lah dengan  kemampuan  menjalin  kemitraan  dengan berbagai  pihak,  seperti  :  keluarga  dan  anggota masyarakat lainnya (family, school and community  partnership )  secara  efektif  sehingga memungkinkan  warga  sekolah  menjadi  kelo- mpok yang paling berpengaruh terhadap pembentukan karakter peserta didik; (6) Sekolah mengembangkan pembinaan profesi ( professional development ) terhadap para guru-guru dan tenaga kependidikan  lainnya  secara  konsisten,  agar terselenggara pembelajaran secara berke-lanjutan ( continues  learning );  dan  (7)  Sekolah  selalu mengumpulkan dan meng-analisa data-data siswa dan  berbagai  pro-gramnya  ( evidence  of  success ) untuk mengetahui kemajuan prestasi.
1. Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen  adalah  proses  untuk  mendapatkan sejumlah  SDM  (karyawan)  yang  berkualitas  un- tuk  menduduki  suatu  jabatan/pekerjaan  dalam
185 Jurnal Inovasi dan Teknologi Pembelajaran, Volume 1, Nomor 2, April 2015, hlm. 182-190
suatu  lembaga  (Rivai , 2008) . Seleksi  adalah kegia-tan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah  proses  rekrutmen  selesai  dilaksanakan, arti-nya  telah  terkumpul  sejumlah  pelamar  yang memenuhi  syarat  untuk  kemudian  dipilih  mana yang  dapat  ditetapkan  sebagai  karyawan  dalam suatu perusahaan.
Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon  karyawan  sebanyak  mungkin  sehingga memungkinkan pihak manajemen ( recruiter ) un- tuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi  yang  dibutuhkan  oleh  sekolah. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka  akan  semakin  baik  karena  kemungkinan untuk  mendapatkan  calon  terbaik  akan  semakin besar  (Andrew  E.  Sikula  dalam  Mangkunegara; 2002).
Hasil  yang  didapatkan  dari  proses  rekrut- men  adalah  sejumlah  tenaga  kerja  yang  akan memasuki  proses  seleksi,  yakni  proses  untuk menentukan  kandidat  yang  mana  yang  paling layak  untuk  mengisi  jabatan  tertentu  yang  ter- sedia  di  sekolah.  Seleksi  adalah  proses  penen- tuan,  pemilihan  dan  penetapan  orang  orang tertentu yang akan diterima sebagai tenaga baru/ pegawai  setelah  terlebih  dahulu  diadakan  proses rekrutmen ( Ruth Mayhew, 2014).
Pelaksanaan  rekrutmen  dan  seleksi  meru- pakan  tahapan  kegiatan    yang  sangat  penting, krusial,  dan  membutuhkan  tanggung  jawab  yang besar karena dari kegiatan ini diharapkan mam-pu mendapatkan  sumberdaya  manusia  yang  handal dan kompeten di bidangnya. Dalam konteks dunia pendidikan  khususnya  sekolah;    kualitas  sumber daya  manusia  yang  digunakan  sekolah  sangat tergantung  pada  bagaimana  prosedur  rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.

## 2. Test Psikologi
Rekrutmen  dan  seleksi  kepala  sekolah  yang selama  ini  menggunakan  pendekatan  PDLT (Pretasi,  Dedikasi,  Loyalitas  dan  Tidak  Tercela) sangat subyektif dan bias. Tidak ada ukuran yang terstandar yang bisa memberikan daya beda antara satu  individu  dengan  individu  yanglain  saat dinyatakan  sesorang  memiliki  loyalitas  yang tinggi,  juga  tidak  ada  standardisasi  tentang  tidak tercela.  Di  lain  pihak,  pemegang  otoritas  yang menentukan  siapa  yang  dianggap  loyal  dan berdedikasi  ada  pada  kewenangan  suatu  TIM Baperjakat  (Badan  Pertimbangan  Kenaikan Jabatan dan Kepa-ngkatan) Tim dibawah otoritas
Sekda yang diberi kewenangan penuh siapa yang layak  promosi  (naik  pangkat  dan  jabatan;  dan siapa  yang  tidak).  Model  inilah  yang  selama  ini dominan dalam proses rekrutmen dan seleksi ca- lon kepala sekolah. Wajar jika profil kepala seko- lah  yang  dihasilkan  sering  jauh  dari  harapan karena  semuanya  sifatnya  subyektif  dan  lebih parah  jika  terindikasi  jualbeli  jabatan.  Itulah  se- babnya,  penelitian  ini  mencoba  prototype  atau formula  rekrutment  dan  seleksi  kepala  sekolah yang berbasis psychological testing .
Lewat  pendekatan  atau  prosedur psycho- logical  testing ,  subyektivitas  dan  berbagai  bias personal  bisa  dihindari  sebab  pada  dasarnya psychological  testing adalah  :" an  objective  and standardized measure of a sample of behavior" . A  score  on  a  well-constructed  test  is  believed  to re-flect  a  psychological  construct  such  as achievement in a school subject, cognitive ability, aptitude, emo-tional functioning, personality, etc. Differences  in  test  scores  are  thought  to  reflect individual differ-rences in the construct the test is supposed to measure (Anastasi & Urbina; 1997).
Membuat  prototype  seleksi  calon  kepala sekolah  dengan  pendekatan  test  psikologi  dan bukan  pendekatan  PDLT-Baperjakat  lebih  bisa dipertanggung  jawabkan  secara  ilmiah  sebab, dalam setiap test psikologi selalu memuat factor: Standardization;  Objectivity;  Test  Norms  Relia- bility; Validity sehingga hasil yang diperoleh lebih valid lebih kredibel dan lebih akuntabel (Shultz & Shultz.  2010).  Dalam  penelitian  ini  alat  test psikologi yang digunakan ada yang sifatnya sudah terstandardisasi  ada  yang  dikembangkan  sendiri oleh  peneliti;  meskipun  dikem-bangkan  sendiri oleh  peneliti  tetap  menempuh  proses Standardi- zation , Objectivity;  Test  Norms  Reliability; Validity.

## METODE PENELITIAN
Populasi  penelitian  ini  adalah  semua  guru yang  ikut  melamar  dalam  seleksi  calon  kepala SMA di Jateng; ada 310 orang yang terdiri dari 35 kabupaten  dan  kota  yang masing-masing mengirim 80 pelamar. Desain penelitian ini adalah survey,  yakni  semua  populasi  (tidak  dilakukan sampling semua pelamar dikenai test).
Prosedur  pengumpulan  data  dilakukan dengan menggunakan test adapun jenis-jenis test yang  digunakan  dalam  pengumpulan  data penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. TPA menggunakan TPA OTTO Bappenas
2. Test  IQ  menggunakan  test Wechsler  Adult
Intelligence Scale (WAIS) 3. Test Kreativitas dikembangkan oleh peneliti
4. Test  Stamina  Kerja  dikembangkan  oleh peneliti
5. Test  Kecerdasan  Emosi  dikembangkan  oleh peneliti
6. Test  Kompetensi  Sosial  dikembangkan  oleh peneliti
7. Test  Kompetensi  Kepribadian  dikembangkan oleh peneliti
8. Test  Wawasan  Kependidikan  dikembangkan oleh peneliti
9. Test Pemecahan Masalah dikembangkan oleh peneliti

## HASIL PENELITIAN
Berdasarkan  hasil  analisis  data  tahap  pertama yakni  menguji  model  persamaan  diperoleh  hasil sebagai berikut:

## Tabel 1 Hasil Anova
Model Sumof Squares df Mean Square F Sig 1  Regression Residual Total 47657.372 42830.738 904888.11 9 986 995 5295.264 43.439 121.901  .000 a
a.  Predictors:  (Constant),  KTI  Pemecahan masalah, Stamina Kerja, Kompetensi Kepribadian, Kompetensi Sosial, Kreatifitas, KCE, Kecerdasan Intelektual (IQ),Wawasan Kependidikan
b. DependentVariable:Kepemimpinan
Ho :  Model tidak cocok
H1 :  Model cocok
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa: Signifikansi 0,00 ( lebih kecil dari 0,05) artinya menolak Ho, sehingga dapat disimpulkan bahwa Model yang diajukan dalam penelitian ini cocok dengan data .
Karena  model  teoritik  yang  diajukan didukung data maka dilakukan analisis tahap lanjut yang hasilnya seperti tertera dalam tabel di bawah ini:

## Tabel 2 Cofficients Masing2 Variabel
Model Unstandardized Coefficients Standarized Coefficients t Sig. B Std. Erro Beta 1 Constant TPA Kecerdasan KCE Kreatifitas Kompetensi Sosial Stamina Kerja Komp.Kepribdian Wwsn Kependidikan KTI-Pemecahan Masalah -5.266 .309 .008 .143 .138 .074 .009 .045 .187 .141 4.339 .025 .020 .022 .039 .068 .013 .033 .029 .039 .372 .011 .173 .094 .026 .016 .033 .184 .089 -1.214 12.196 .412 6.468 3.552 1.083 .658 1.383 6.388 3.616 .225 .000 .681 .000 .000 .279 .510 .167 .000 .000
187 Jurnal Inovasi dan Teknologi Pembelajaran, Volume 1, Nomor 2, April 2015, hlm. 182-190
a. Dependent Variable: Kepemimpinan
Ho :  x  tidak  berpengaruh  terhadap  kepemim-
pinan
H1 :  x berpengaruh terhadap kepemimpinan
Jika Signifikansi 0,00 (lebih kecil dari 0,05) artinya  menolak  Ho,  dengan  kata  lain  variabel  x mempengaruhi  variabel  kepemimpinan.  Adapun yang berpengaruh terhadap kepemimpinan ada-lah variabel:
 TPA (30,9%)
 KCE (14,3%)
 Kreatifitas (13,8%)
 Wawasan Kependidikan (18,7%)
 KTI – Pemecahan Masalah (14,1%) Model persamaan yang diperoleh adalah Kepemimpinan  =  0,309*TPA  +  0,143  *  KCE  + 0,138  *  Kreatifitas  +  0,187  *  Wawasan  Kepen- didikan + 0,141*KTI - Pemecahan Masalah
Berdasarkan  hasil  analisis  tahap  lanjut seperti terurai pada table 2 di atas dapat dinyatakan bahwa  dari  kesembilan  variable  bebas  yang memiliki  pengaruh  atau  kontribusi  secara  signi- fikan  terhadap  kepemimpinan  calon  kepala  seko- lah  hanya  lima  variable  yakni  Potensi  Akademik (30.9%);  kecerdasan  Emosi  (14.3%);  Kreativitas (13.8%),  wawasan  Kependidikan  (18.7%);  KTI  - Pemecahan Masa-lah (14,1%).

## PEMBAHASAN

## 1. Test  IQ  Tidak  Memberi  Kontribusi  Yang Signifikan
Hasil  analisis  data  di  atas  jika  dibaca sepintas  akan  menimbulkan  keraguan.  Sebab, benarkah kecerdasan intelektual IQ tidak memberi kontri-busi yang signifikan terhadap kepemimpinan  kepala  sekolah?  Pertanyaan  yang lebih  tajam  lagi  dapat  diajukan:  apa  jadinya  jika kepala  sekolah  tidak  memiliki  IQ  yang  memadai (tidak  memiliki  IQ  yang  tinggi?).  Hasil  analisis data di atas harus dibaca bahwa IQ tetap diperlukan untuk  menjadi  kepala  sekolah  yang  professional. Namun kebe-radaan IQ dengan semua dimensinya telah terwa-kili dalam dimensi-dimensi test potensi akademik (TPA).
Tes Potensi Akademik (TPA) memiliki em-pat jenis  soal.  Yaitu,  tes  verbal  atau  bahasa,  tes numerik atau angka, tes logika, dan tes spasial atau gambar.  Tes  verbal  berfungsi  untuk  meng-ukur kemampuan seseorang di bidang kata dan bahasa. Tes ini meliputi tes sinonim (persamaan kata), tes
antonim (lawan kata), tes padanan hubungan kata, dan tes pengelompokan kata. Tes numeric (angka) fungsinya untuk mengukur kemampuan seseorang di  bidang  angka,  sebagai  basis  untuk  berpikir terstruktur  dan  logis  mate-matis.  Tes ini  meliputi tes  aritmetik  (hitungan),  tes  seri  angka,  tes  seri huruf, tes logika angka dan tes angka dalam cerita. Tes  logika  berfungsi  mengukur  kemampuan seseorang  dalam  penalar-an  dan  pemecahan persoalan  secara  logis  atau  masuk  akal.  Cakupan Tes logika ini meliputi tes logika umum, tes analisa pernyataan dan kesim-pulan (silogisme), tes logika cerita  dan  tes  logika  diagram.  Sedangkan  tes spasial atau tes gambar, berfungsi mengukur daya logika  ruang  yang  dimi-liki  seseorang.  Tes  ini meliputi  antara  lain  tes  pa-danan  hubungan gambar,  tes  seri  gambar,  tes  pengelompokan gambar, tes bayangan gambar dan tes identifikasi gambar.
Jika dicermati maka sebagian besar dimen-si test IQ sudah tercakup dalam TPA, itulah sebabnya dalam  analisis  statistika  menunjukkan  bahwa  IQ tidak memiliki kontribusi yang signifikan terhadap kepemimpinan.  Secara  kompre-hensif  TPA  dapat digunakan  untuk  melihat  kemampuan  Penalaran Analitik, yang biasanya ditujukan untuk mengukur kemampuan  membaca,  mencerna,  menganalisis, dan melakukan perhitungan dengan cepat dan teliti dan metodis terha-dap informasi yang diberikan.
Dalam  hal  ini  debat  klasik  pemimpin  dila- hirkan  ataukah  dihasilkan  dari  suatu  sistem sebagaimana dinyatakan dalam Academic leaders: made or born? Rowley, Jennifer1997. Menjadi ja- wabannya  bahwa  seorang  leader  bagaimanapun harus  memiliki  potensi  awal  (pengetahuan,  sikap dan  ketrampilan)  untuk  memimpin;  pendidikan dan  pelatihan  fungsinya  untuk  mempertajam potensi  yang  sudah  dimiliki.  Percuma  saja berbagai  pelathan  diberikan  kepada  orang  yang me-mang tidak memiliki potensi untuk menjadi pe- mimpin tentu hasilnya tidak optimal.
2. Kompetensi  Kepribadian  dan  Kompetensi Sosial Kontribusinya Tidak Signifikan.
Hasil analisis data statistic yang menunjukkan  bahwa  kompetensi  social  dan kompetensi  kepribadian  yang  tidak  memberikan kontribusi  signifikan  harus  diinterpretasikan secara  akurat  dan  cermat.  Sebab,  sebagian  besar komponen  varia-ble  kompetensi  social  dan kompetensi  kepri-badian  sudah  termuat  (menjadi muatan factor) dalam variable Kecerdasaan Emosi. Jadi  untuk  menjadi  kepala  sekolah  yang professional tetap dibutuhkan kompetensi kepribadian dan kompe-tensi social, namun dalam pengukuran dan analisis data statistic; komponen-
komponen kedua variable tersebut sudah tercakup (menjadi  muatan  factor/factor  loading)  dalam variable  kecerdasan  emosi.  Jika  ditelaah  lebih lanjut,  kecerdasan  emosi  (KCE)  memiliki  lima komponen yakni:
 Mengenali  emosi  diri  (kesadaran  diri). Arti- nya,  mengenali  perasaan  sewaktu  perasaan  itu muncul.  Orang  yang  memiliki  kepekaan  ter- hadap  perasaannya  sendiri  akan  menjadi  pilot yang handal dalam mengemudikan jalan hidup- nya  sendiri.  Keputusan-keputusan  dalam  hi- dupnya  sehari-hari  akan  mantap  dan  tepat diambil  jika  ia  memiliki  kepekaan  yang  tinggi terhadap perasaannya sendiri.
 Mengelola  emosi. Kemampuan  untuk  menge- lola  perasaan  agar  ia  mendapatkan  penyaluran secara  pas  dan  benar  untuk  kemudian membebaskannya  menuju  perasaan  baru  yang lebih stabil. Dalam hal ini orang dituntut untuk bisa  menghibur  diri  sendiri,  melepaskan kecemasan kemurungan, ataupun ketersinggungan  dan  akibat-akibat  yang  timbul dari gagalnya ketrampilan emosional dasar.
 Memotivasi  Diri. Menata  emosi  sebagai  alat untuk  mencapai  tujuan  adalah  hal  yang  sangat penting. Orang yang tidak sanggup memo-tivasi dirinya  sendiri  akan  sulit  bangkit  dari  kega- galan.  Memotivasi  diri  sendiri  juga  mengan- dung  arti  untuk  bisa  mengendalikan  diri emosionalnya, menahan diri dari ke-puasan dan mengendalikan  dorongan  hati  sehingga  orang menjadi  lebih  kreatif  dan  produktif.  Jika ketrampilan  memotivasi  diri  sendiri  dikuasai maka  ia  akan  mudah  mencapai  sukses  di bidangnya.
 Mengenali  emosi  orang  lain. Dalam  dataran yang lebih dalam ketrampilan mengenali emosi orang  lain  ini  menemukan  wujudnya  dalam bentuk empati. Empati  dibangun  atas  dasar kesadaran  diri,  semakin  terbuka  kita  kepada emosi  diri  sendiri,  semakin  terampil  kita  mem- baca perasaan diri sendiridan orang lain. Emosi jarang  diungkapkan  dengan  kata-kata;  emosi jauh  lebih  sering  diungkapkan  melalui  isyarat. Kunci  untuk  memahami  perasaan  orang  lain adalah mampu membaca pesan nonverbal: na-da bicara,  gerak-gerik,  ekspresi  wajah,  dan  seje- nisnya.
 Membina  hubungan. Seni  membina  hubungan sebagian  besar  merupakan  ketrampilan  menge- lola  emosi  orang  lain.  Membina  hubungan  de- ngan orang lain merupakan ketrampilan khu-sus yang  akan  mendukung  popularitas,  kepe- mimpinan,  dan  hubungan  antar  pribadi  yang hangat.  Menjadi  pribadi  yang  menarik,  menye- nangkan  dan  dirindukan  kehadiorannya  adalah
ciri orang yang mampu membina hubungan baik dengan  komunitasnya.  Hal  semacam  ini mencjadi  kunci  keberhasilan  bagi  siapapun dalam memimpin organisasi atau perusahaan.
Jika  diperhatikan  dengan  seksama  rasanya cukup  jelas  bahwa  jika  orang  menguasai ketrampilan  emosi  seperti  diatas  tentu  ia  akan menjadi  orang  yang  sukses.  Pernyataan  ini didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh Boyatzis (1983) & Spencer (1993)  terhadap 1500 admi-nistratur  (kepala  sekolah)  di  USA  yang berusia 52 tahun ke atas. Temuannya menunjukkan bahwa  para  kepala  yang  sukses  membawa kemajuan  sekolahnya  adalah  mereka  yang memiliki  ke-mampuan  mengatasi  stress  yang tinggi, memiliki rasa percaya diri  yang dilandasi oleh  kesang-gupan  untuk  menilai  kelemahan  dan kekuatan yang ia miliki; mampu mengelola emosi dengan  baik  ditandai  dengan  penampilan  yang kalem  meskipun  menghadapi  situasi  yang  kacau dan tidak  menentu, sanggup  melahirkan langkah- langkah inovatif meskipun dihantui kegagalan.
William Leban; Carol Zulauf (2004) mene- mukan  bahwa  para  pemimpin  yang  memiliki kecerdasan  emosional  tinggi  cenderung  lebih mampu  mengartikulasikan  program  dan  kebija- kan  serta  mengawal  program  tersebut  hingga berhasil.  Barbutho,  Jr.  &  Burbach;  ME.  2006, menegaskan  bahwa  pemimpin  yang  memiliki kecerdasan  emosi  lebih  mampu  mentransfor- masikan ide dan gagasannya kepada staff sehing- ga mendapatkan dukungan penuh dari staff hingga program-programnya berhasil.
Menurut Jones,  Goodwin  dan  Cunningham (2003)  dalam  artikelnya  : A  st udy  of Successful School menyatakan bahwa terdapat 5 (lima) kom- ponen  penting  yang  berkaitan  dengan  penentu keberhasilan  dinamika  manajemen  pendidikan  di sekolah, yaitu: kurikulum, pembiayaan, pengembangan  professional,  hubungan  dengan komite sekolah dan kepemimpinan kepala sekolah. Berda-sarkan hasil studi, faktor praktik kepemimpinan kepala sekolah dipandang memiliki berbagai  pola  implementasi  di  sekolah  dan menunjukkan potensi terbesar untuk berlangsungnya  perubahan  positif  di  sekolah. Kapabilitas  dan  potensi  kepe-mimpinan  kepala sekolah  ini  dikait-kan  dengan  kemampuan  dalam membangun  visi  bersama  ( shared  vision) dan implementasinya di sekolah. Lebih lanjut dikatakan bahwa a strong vision with strong goals helps  avoid  political  pres-sure  and  a  powerful shared vision drives the planning and the decisions of  their  leadership  for  learning. Jelas  bahwa
kecerdasan  emosional  adalah  basis  utama  untuk bisa membangun visi bersama (shared vision).
3. Stamina Kerja Kontribusinya Tidak

## Signifikan
Hasil  analisis  statistic  memang  menun- jukkan bahwa stamina kerja kontribusinya sangat rendah  terhadap  kepemimpinan  kepala  sekolah. Namun  sejatinya  stamina  kerja  tetap  dibutuhkan untuk  menopang  sukses  kinerja  kepala  sekolah. Dalam  analisis  statistik  ditemukan  bahwa  dimen- si-dimensi  yang  membangun  variabel  stamina kerja ternyata sudah menjadi factor loading da-lam variabel  Kreativitas  khususnya  pada  kom-ponen Task Commitment .
Orang  kreatif  memiliki  kecenderungan  untuk lekat  kepada  tugasnya  sampai  sukses,  artinya dengan komponen kelekatan terhadap tugas maka yang  namanya  stamina  kerja  itu  men-jadi  bagian yang  tidak  terpisahkan.  Dengan  demikian meskipun secara terpisah uji statistic menunjukkan bahwa  kontribusi  stamina  kerja  rendah  namun keberadaannya  tetap  penting  dan  hal  itu  termuat (menjadi  loading  factor)  dalam  komponen taks commitment pada variable kreativitas.

## KESIMPILAN
Berdasarkan  temuan  empiric  yang  dianalisis secara  cermat  dan  dibahas  secara  komprehensif mengacu berbagai temuan peeltian dan teori yang relevan  maka  dapat  dsimpulkan  hal-hal  sebagai berikut:
1. Rekrutmen  dan  seleksi  kepala  sekolah  tidak cukup  dilakukan  hanya  mengandalkan  prinsip PDLT  (prestasi,  dedikasi,  loyalitas  dan  tidak tercela)  dan  Baperjakat.  Karena  sifatnya  sa- ngat subyektif, tidak jelas ukurannya sehingga sulit  menemukan  calon  kepala  sekolah  yang professional.
2. Rekrutmen  dan  seleksi  kepala  sekolah  yang dilakukan melalui prosedur test yang komprehensif    dan  kredibel  bisa  mengukur kappa-bilitas  calon  kepala  sekolah  secara akurat,  adil, fairness dan  akuntabilitasnya tinggi sehingga dihasilkan calon kepala sekolah yang memenuhi standar profe-ssional.
3. Komposisi  test  yang  terbukti  mampu  meng- hasilkan  kepala  sekolah  professional  adalah TPA,  Test  Kreativitas,  Test  Wawasan  Kepen- didikan, Test Kecerdasan Emosi, Test Kemam- puan Pemecahan Masalah. Kelima jenis test ini terbukti mampu  menggali keunggulan kompa- ratif  masing-masing  individu  yang  potensial untuk menjadi kepala sekolah professional.
4. Penguasaan  wawasan  kependidikan  ternyata berkorelasi  kuat  dengan  kemampuan  peme-
cahan  masalah  kependidikan.  Kedua  variable ini menjadi basis preferensi dalam pengambilan keputusan kepala sekolah di level operasional.

## DAFTAR PUSTAKA
Anastasi  A.  &  Urbina.  1997. Psychological Testing .  Upper  Saddle  River.  NJ.  Prentice Hall.
Anwar  Prabu  Mangkunegara.  2002.  Evaluasi Kinerja SDM.
Barbutho, Jr. & Burbach; ME. 2006. The Emotional Intelligence  of  Transformational  Leaders:  A Field Study of Elected Official . The Journal Of Social Psycho-logy;146/1Heldref Publication.
Dave  Whittington  and  Tammy  Dewar;  2004: A strategic  approach  to  organizational  lear- ning. Industrial  and  Commercial  Training Volume 36 · Number 7 · 2004 · pp. 265-268 Emerald Group Publishing Limited ·
Depdiknas.  2001 .  Manajemen  Peningkatan  Mutu Berbasis  Sekolah;  B uku  1  Konsep  dan Pelaksanaan. Jakarta: Direktorat SLTP Dirjen Dikdasmen.
-------------.  2004. Model  Pengembangan  Kompe- tensi Kepala Sekolah . Jakarta: Depdiknas.
Jones, Goodwin dan Cunningham 2003: A st udy of
Successful School
Lloyd  C.  Harris  and  Emmanuel  Ogbonna,  1999: Leadership  style  and  market  orientation:  an empirical  study. Cardiff  Business  School, Cardiff University,Cardiff,Wales,UK. Europ- ean  Journal  of  Marketing,  Vol.  35  No.  5/6, 2001, pp. 744-764. MCB University Press,
N.  Hatton  dan  D.  Smith  1992. Perspective  on Effective school
Rivai  Veithzal,  2008, Manajemen  Sumber  Daya Manusia  untuk  Perusahaan ,  Bandung:  PT. Remaja Rosdakarya
Rowley, Jennifer;1997. Academic leaders: made or born? Industrial and Commercial
Training. Guilsborough: 1997. Vol. 29, Iss.
3; pg. 78
Ruth Mayhew, 2014. Human Resources Mana-gers Appraisal  Schemes .  Texas  Southern  Univer- sity. Publishing co.
Rysia Reynolds and Anne Ablett, 2008, Transfor- ming the rhetoric of organi-zational learning to the reality of the learning organization . The Learning  Organization  Volume  5·  Number 1·2008· pp. 24–35 © MCB Univer-sity Press
· ISSN 0969-6474
Sergiovanni.  Kolin.  1999. Management  of  Prin- cipals . New York University: West
Publishing Company.
-----------------.  2001. The  Principalship  A
Reflective Practice Perspective . (2 nd Edution). Massa-chusetts:A  Division  of  Simon  & Schuster, Inc.
Shultz & Shultz. Duane. 2010. Psychological and Work Today . New York. Prentices Hall.
Wahjosumidjo.  2001. Kepemimpinan  Kepala Seko-lah (Tinjauan Teoritis dan Permasalah- annya). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
William D. Greenﬁeld Jr,2004: Moral leadership in  schools .  Portland  State  University, Portland, Oregon, USA. Journal of Educational  Admi-nistration  Vol.  42  No.  2, 2004  pp.  174-196  q  Emerald  Group Publishing Limited
0957-8234
DOI
10.1108/09578230410525595
William  Leban;  Carol  Zulauf.2004. Linking  Emo- tional Intelligence Abilities and Transforma- tional  Leadership  Styles. Leadership  & Organization Development Journal; 2004; 25, 7/8; ABI/INFORM Global.pg. 55