Indra  Adithya  Wibisana  Irawan,  Justine  Tanuwijaya (Volume)  Pengaruh  Kompensasi  Finansial  dan Pengembangan Karier Terhadap Turnover Intentions Melalui Employee Engagement,
E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 7, No. 10, Oktober 2022

## PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP TURNOVER INTENTIONS MELALUI EMPLOYEE ENGAGEMENT
Indra Adithya Wibisana Irawan 1* , Justine Tanuwijaya 2
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Trisakti, Indonesia Email: indra122012011069@std.trisakti.ac.id 1 , justine@trisakti.ac.id 2

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  kompensasi  finansial  dan pengembangan  karier  terhadap  turnover  intentions  melalui  employee  engagement. Teknik  pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan  data  primer  dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan tetap milenial Grup XYZ dengan data yang  dihimpun  sebanyak  180  responden  menggunakan  analisis  SEM  (Structural Equation  Modeling).  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  secara  langsung kompensasi  finansial  memiliki  pengaruh  positif  signifikan  terhadap  employee engagement,  pengembangan  karier  memiliki  pengaruh  positif  signifikan  terhadap employee engagement, kompensasi finansial memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap  turnover  intentions,  pengembangan  karier  memiliki  pengaruh  negatif signifikan  terhadap  turnover  intentions,  dan  employee  engagement  memiliki pengaruh  positif  signifikan  terhadap  turnover  intentions.  Adapun  pengaruh  tidak langsungnya  bahwa  kompensasi  finansial  memiliki  pengaruh  positif  signifikan terhadap  turnover  intentions  melalui  employee  engagement,  dan  pengembangan karier  memiliki  pengaruh  positif  signifikan  terhadap  turnover  intentions  melalui employee engagement.
Kata  Kunci: Milenial,  Kompensasi  Finansial,  Pengembangan  Karier,  Employee Engagement, Turnover Intentions

## Abstract
This  study  aims  to  analyze  the  effect  of  financial  compensation  and  career development  on  turnover  intentions  through  employee  engagement.  The  data collection technique in this study used primary data by distributing questionnaires to millennial  employees  of  the  XYZ  Group  with  data  collected  as  many  as  180 respondents using SEM (Structural Equation Modeling) analysis. The results of this study indicate that financial compensation directly has a significant positive effect on  employee  engagement,  career  development  has  a  significant  positive  effect  on employee engagement, financial compensation has a significant negative effect on turnover intentions, career development has a significant negative effect on turnover intentions, and employee engagement. has a significant positive effect on turnover intentions. The indirect effect is that financial compensation has a significant positive
effect on turnover intentions through employee engagement, and career development has  a  significant  positive  effect  on  turnover  intentions  through  employee engagement.
Keywords: Millennials,  Financial  Compensation,  Career  Development,  Employee Engagement, Turnover Intentions

## Pendahuluan
Secara  umum  perusahaan  memiliki  tujuan  pencapaian  yang  biasanya direpresentasikan  melalui  visi  dan  misi  perusahaan.  Bagaimana  perusahaan  dapat mencapai tujuannya yaitu salah satunya tidak terlepas dari peran penting sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Sumber daya manusia merupakan elemen penting yang dapat  membantu  terlaksananya  pencapaian  tujuan  perusahaan.  (Rahman  &  Syahrizal, 2019) menjelaskan bahwa sumber daya manusia adalah kunci untuk menentukan apakah tujuan organisasi tercapai atau tidak. Oleh karena itu organisasi harus memiliki pikiran, perasaan, dan keinginan untuk mempengaruhi kehendak karyawan dalam organisasi, dan organisasi dapat dikatakan tidak berhasil dalam hal manajemen sumber daya manusia jika organisasi  tidak  dapat  mempertahankan  karyawannya.  Banyak  sekali  isu-isu  strategis terkait sumber daya manusia dimana salah satunya bonus demografi dan dampaknya pada jumlah generasi milenial yang masuk sebagai angkatan kerja. Bonus demografi sendiri menurut  Kementerian  Pemberdayaan  Perempuan  dan  Perlindungan  Anak  dan  Badan Pusat  Statistik    (2018)  merupakan  fenomena  dimana  proporsi  jumlah  penduduk  usia produktif berada di atas dua per tiga dari jumlah penduduk keseluruhan dimana secara tidak  langsung  akan  meningkatkan  suplai  angkatan  kerja.  Menurut  Badan  Keluarga Berencana Nasional (2018), Indonesia akan mengalami bonus demografi pada rentang waktu antara 2020-2030. Pada saat itu jumlah usia angkatan kerja (15-64 tahun) mencapai 70  persen  dari  total  penduduk  Indonesia.  Jumlah  tersebut  lebih  dari  setengahnya merupakan  generasi  milenial  (Sutikno,  2020).  Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  yang dilakukan  (Hewitt,  2016)  dimana  menyebutkan  pula  bahwa  pada  tahun  2020  generasi milenial akan menjadi generasi terbesar dalam dunia kerja.
Berdasarkan Badan Pusat Statistik Indonesia memiliki 56.761.053 angkatan kerja milenial atau 45% dari total angkatan kerja Indonesia (Irawan, 2021). Jika melihat pada Tabel  1  hal  ini  memperlihatkan  bahwa  tahun  2019  proporsi  angkatan  kerja  generasi milenial  sudah  mengalami  peningkatan  signifikan  dan  menjadi  angkatan  kerja  yang dominan diantara angkatan kerja generasi X dan Baby Boomers . Adapun data angkatan kerja generasi baby boomers , generasi X, dan generasi milenial Indonesia tahun 2016- 2019 adalah sebagai berikut.
Tabel 1 Proporsi Angkatan Kerja Indonesia 2016-2019
Genera si 2016 2017 2018 2019 Angkatan Kerja yang Bekerja Propor si (%) Angkatan Kerja yang Bekerja Propor si (%) Angkatan Kerja yang Bekerja Propor si (%) Angkatan Kerja yang Bekerja Propor si (%) Genera si Milenia l 46.130.83 1 39 44.194.06 0 36 46.484.57 7 38 56.761.05 3 45
Genera si X 53.135.68 3 45 56.532.93 0 47 56.197.64 0 45 55.009.43 5 43 Baby Boomer s 19.145.45 9 16 20.295.43 3 17 21.322.73 3 17 14.744.63 1 12 Total 118.411.9 73 100 121.022.4 23 100 124.004.9 50 100 126.515.1 19 100
Sumber: Data dari BPS 2016-2019 telah diolah Kembali
Banyaknya angkatan generasi milenial Indonesia juga dialami oleh Grup XYZ. Perusahaan  yang  memiliki  226.140  karyawan  ini  rata-rata  memiliki  70%  karyawan milenial yang dapat dilihat pada Grafik 1. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan milenial Grup  XYZ  mendominasi.  IDN  Research  Institute  (2019)  mengungkapkan  bahwa banyaknya  karyawan  milenial  mendorong  Grup  XYZ  mengubah  cara  berbisnis menyesuaikan dengan milenial.
Sumber: Data dari Laporan Tahunan XYZ 2015-2018 telah diolah kembali Grafik 1 Data Karyawan Berdasarkan Generasi
Peningkatan generasi milenial tentu menjadi tantangan bagi perusahaan termasuk Grup  XYZ,  banyak  pandangan  negatif  dan  keluhan  yang  berkembang  di  masyarakat terkait  hal  ini.  Salah  satu  perubahan  yang  signifikan  adalah  bahwa  karyawan  milenial memiliki  sikap  yang  berbeda,  keterampil,  dan  karakteristik    dibanding  generasi  lain (Komari,  2019).  Menurut  (Irawan  &  Komara,  2022)  mengatakan  bahwa  beberapa pemimpin perusahaan yang berasal dari generasi sebelumnya (generasi baby boomers dan generasi X) mulai mengeluhkan sikap-sikap generasi milenial saat harus bekerja sama dengan  mereka.  Hal  ini  dibenarkan  oleh  (Mulyanti,  2021)dimana  karyawan  generasi milenial memiliki etos kerja yang unik bila dibandingkan dengan kolega mereka yang lebih berpengalaman. Mereka juga dinilai tidak sama dengan generasi sebelumnya dalam kacamata  yang  negatif.  Terdapat  empat  karakteristik  utama  para  milenial  yaitu  tidak punya  keterikatan  dalam  pekerjaan,  memiliki  perspektif  global  yang  tergambar  dalam interaksi mereka sehari-hari, cara pandang mereka tidak terbatas dan punya pendekatan yang berbeda dalam banyak hal, serta ingin bebas dari aturan tempat kerja dan standar kinerja perusahaan (Irawan, 2021).
Selain  itu  karyawan  generasi  milenial  dianggap  generasi  tidak  setia  pada perusahaan dan sering disebut sebagai ‘kutu loncat’, milenial dianggap skeptis terhadap komitmen  jangka  panjang,  dan  dikatakan  menginginkan  fleksibilitas  yang  lebih  besar
2015 2016 2017 2018 71,7 71,4 70,7 70,1 27,9 28,4 28,8 29,5 0,4 0,2 0,5 0,4 Generasi Milenial Generasi X Baby Boomers
dalam  karier  mereka.    Hal  ini  dijelaskan  pula  oleh  (Irawan,  2021)  bahwa  beberapa perusahaan mengeluhkan tingginya tingkat turnover (pergantian karyawan) milenial di kantor  masing-masing  yang  tentunya  membuat  departemen  Sumber  Daya  Manusia kebingungan menghadapi hal ini. Sunarsihanto sebagai Ketua Perhimpunan Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia dalam (Idayanti & Poroe, 2021) menambahkan para milenial  memiliki attention  span (rentang  perhatian)  yang  lebih  cepat  dibandingkan generasi sebelumnya dimana hal ini membuat gaya komunikasi dan cara hidup mereka berbeda. Oleh sebab itu tidaklah mengherankan jika mereka juga berharap perkembangan diri  yang  lebih  cepat,  mereka  ingin  berganti  posisi  dan  karier  yang  lebih  cepat  juga, dibandingkan generasi terdahulu. Permasalahan ini harus menjadi perhatian perusahaan, menurut  (Haqqy  &  Susanty,  2018)  bahwa  perusahaan  memerlukan  adanya  cara  untuk mengelola karyawan agar dapat menciptakan keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan perusahaan sehingga dapat menciptakan produktivitas yang tinggi dan saling menguntungkan kedua belah pihak. Perusahaan yang kurang dalam pengelolaan karyawan dengan baik menimbulkan ketidakpuasan dari karyawan dan dapat berdampak pada perpindahan karyawan atau turnover .
Fenomena  ‘kutu  loncat’  juga  diperjelas  dengan  survei  yang  dilakukan  oleh (Irawan,  2021)  mengenai  tingkat  kesetiaan  karyawan  milenial  dilihat  dari  lamanya bekerja  bahwa  tercatat  lamanya  bekerja  hanya  2  tahun  memperoleh  persentase  paling tinggi yaitu 46,5% dan paling sedikit yang bekerja lebih dari 5 tahun sebesar 9,5%. Lebih jelasnya dapat dilihat pada grafik di bawah ini.

## Grafik 2 Tingkat Kesetiaan Karyawan Milenial dari Lamanya Bekerja
IDN  Research  Institute  pata  tahun  2019  juga  menambahkan  bahwa  milenial merupakan  generasi  yang  tingkat  loyalitasnya  terhadap  perusahaan  rendah  hanya  2-3 tahun  waktu  paling  ideal  bagi  milenial  untuk  bekerja  di  perusahaan.  Milenial  yang memiliki  tingkat  loyalitasnya  terhadap  perusahaan  rendah  menyebabkan  terjadinya turnover yang  tinggi  pada  generasi  ini.  (Jones  et  al.,  2007)  mengatakan turnover merupakan  masalah  yang  sering  diabaikan  namun  penting  bagi  para  praktisi  bisnis. Turnover sangat  penting  bagi  manajemen  untuk  mempelajari  mengapa  karyawan mengembangkan niat untuk berhenti dari pekerjaan mereka, karena tingkat turnover yang tinggi secara substansial dapat merugikan moral organisasi. Riset yang dilakukan oleh (Carnegie,  2018)  di  6  kota  besar  di  Indonesia  pada  tahun  2016  menunjukkan  bahwa hampir 60% karyawan milenial berencana mengundurkan diri apabila disengaged . Riset ini juga menjelaskan bahwa hanya 25% saja karyawan milenial yang terlibat sepenuhnya dengan  perusahaan  tempat  mereka  bekerja.  Hal  ini  memperlihatkan  bahwa  terdapat pengaruh engagement dan turnover intentions . Sesuai dengan yang dijelaskan (Affini & Surip,  2013)  bahwa engagement berpengaruh  terhadap turnover  intention .  Dimana
30% 47% 14% 10% 1 Tahun 2 Tahun 3-4 Tahun
>5 Tahun
employee  engagement dapat  menurunkan  kecenderungan  untuk  berpindah  pekerjaan (Rachman  &  Dewanto,  2016).  Ketika employee  engagement meningkat  maka  akan menurunkan turnover intentions , dengan kata lain jika karyawan memiliki engagement tinggi dengan perusahaan maka akan semakin cenderung bertahan dalam perusahaan dan tidak memiliki keinginan untuk bepindah atau keluar dari perusahaan (Kristanti et al., 2015). Pendapat  lain  pun  menjelaskan  keterikatan  karyawan  dengan  perusahaan  perlu terus dijaga dan ditingkatkan agar karyawan tetap merasa terikat (Laksono & Wardoyo, 2019). Ketika karyawan sudah terikat karyawan memiliki suatu kesadaran terhadap tujuan perannya untuk memberikan layanannya sehingga membuat karyawan akan memberikan seluruh kemampuan terbaiknya (Fauziridwan et al., 2018). Selain itu, (Natalia & Rosiana, 2017) menjelaskan pengaruh engagement dan turnover intentions juga ada hubungannya dengan  faktor  usia  dimana  pekerja  muda  memiliki  tingkat turnover yang  lebih  tinggi daripada pekerja yang lebih tua sehingga tidak heran tingkat turnover karyawan milenial lebih  tinggi  dibandingkan  generasi  sebelumnya.  (Hewitt,  2016)  menjelaskan  bahwa tingkat engagement karyawan  generasi  milenial  hanya  63%  saja,  lebih  rendah dibandingkan generasi X sebesar 66% dan baby boomers sebesar 70%. Padahal menurut (Fahreza et al., 2019) tingkat engagement yang tinggi memiliki hubungan dengan kinerja keuangan sebuah perusahaan. Tentu hal ini harus menjadi perhatian karena engagement karyawan  milenial  yang  rendah  akan  mempengaruhi  kinerja  perusahaan.  Setiap peningkatan  lima  persen  tingkat engagement akan  meningkatkan  pertumbuhan penerimaan sebesar tiga persen. Hal inilah yang menjadi tantangan bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan engagement .
Terdapat  indikasi  mengenai  permasalahan turnover yang  terjadi  di  Grup  XYZ. Berdasarkan Laporan Tahunan 2019 PT A Tbk yang menjadi bagian dari Grup XYZ dan salah  satu  perusahaan  yang  memiliki  jumlah  karyawan  paling  banyak  di  Grup  XYZ mengalami  penurunan  jumlah  karyawan  yang  cukup  signifikan  sebesar  18,19%  atau sebanyak  8.593  karyawan.  Dimana  6.122  karyawan  yang  keluar  dari  perusahaan diantaranya merupakan karyawan milenial. Selanjutnya PT B Tbk pada Laporan Tahunan 2019  yang  juga  merupakan  salah  satu  perusahaan  di  Grup  XYZ  mengalami turnover karyawan  dengan  tingkat turnover pada  tahun  2019  mencapai  47,3%  yang  mana meningkat  dibanding  tahun  sebelumnya  yang  hanya  15,57%.  Selain  itu,  masa  kerja karyawan  dibawah  lima  tahun  masih  cukup  tinggi  di  beberapa  anak  perusahaan  yang merupakan  bagian  dari  Grup  XYZ.  PT  C  Tbk  pada  laporan  tahunannya  mencatat karyawan dengan masa kerja dibawah lima tahun pada tahun 2019 mendominasi sebesar 44,4% dari total keseluruhan 35.404 karyawan. Adapula PT D Tbk mencatat pada laporan tahunannya dari total 1.424 karyawan sebesar 37,64% merupakan paling tinggi memiliki masa kerja di bawah lima tahun.
Selain engagement , turnover karyawan  dipengaruhi  oleh  pengembangan  karier dan    kompensasi  finansial.  Menurut  (Rahman  &  Syahrizal,  2019)  kompensasi  dan pengembangan  karier  memiliki  pengaruh  negatif  terhadap turnover  intentions ,  yang berarti  jika  kompensasi  disediakan  oleh  perusahaan  maka  dapat  memenuhi  kebutuhan karyawan.  Selain  itu  jika  pengembangan  karier  dalam  perusahaan  berjalan  baik, keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan akan berkurang. Hal ini sependapat dengan (Bibowo & Masdupi, 2015) bahwa kompensasi dan pengembangan karier secara bersama-sama  berpengaruh  terhadap turnover  intentions .  Menurut  IDN  Research Institute  ada  beberapa  faktor  pertimbangan  karyawan  milenial  berpindah  perusahaan. Pada  Grafik  3    dapat  dilihat  bahwa  dua  faktor  paling  tinggi  pertimbangan  karyawan
milenial  berpindah  perusahaan  yaitu  dikarenakan  faktor  pengembangan  diri/karier sebesar 26,5% diikuti faktor gaji/kompensasi sebesar 17,1%.

## Sumber: IDN Research Institute (2019)
Grafik 3 Faktor-faktor Pertimbangan Milenial Berpindah Perusahaan
Kompensasi  adalah  fungsi  strategis  sumber  daya  manusia  yang  memberikan pengaruh signifikan terhadap fungsi sumber daya manusia lainnya (Rahman & Syahrizal, 2018).  Tujuannya  membantu  karyawan  memenuhi  kebutuhan  rasa  adil,  serta meningkatkan motivasi kerja karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya  (Susanto et al., 2016). Bagaimanapun kompensasi untuk karyawan adalah penting karena bagi mereka merupakan sarana untuk memenuhi kebutuhan dasar kehidupan (Inayat, 2018). Kompensasi juga berkontribusi terhadap turnover intentions (Holston-Okae & Mushi, 2018) . Penelitian yang dilakukan (Arianto & Wahyuningsih, 2022)  mengungkapkan  bahwa  kompensasi  berpengaruh  negatif  signifikan  terhadap turnover  intentions ,  hal  ini  menunjukkan  bahwa  semakin  besar  kompensasi  yang diterima,  niat  untuk  keluar  dari  pekerjaan  akan  berkurang  karena  karyawan  merasa dihargai dengan kebutuhannya yang dapat terpenuhi. Dimana kompensasi menjadi faktor penting pada hubungan antara karyawan dan keinginan untuk tetap bekerja di organisasi (Munish & Agarwal, 2017). Selain dengan turnover intentions , kompensasi finansial juga berpengaruh  terhadap employee  engagement .  Hal  ini  dijelaskan  (Ferdiansyah,  2018) bahwa kompensasi memiliki pengaruh terhadap employee engagement . Dijelaskan pula oleh  (Affini  &  Surip,  2013)  bahwa  kompensasi  memiliki  pengaruh  langsung  terhadap employee  engagement dan turnover  intentions ,  dimana  persepsi  atas  kompensasi  yang tinggi membuat dedikasi karyawan terhadap perusahaan akan tinggi pula juga keinginan karyawan untuk tetap bertahan pada perusahaan akan semakin besar.
Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai  dalam  rangka  mencapai  karier  yang  diinginkan  (Masram  &  Mu'ah,  2015). (Dayona & Rinawati, 2016) menjelaskan bahwa tujuan pengembangan karier adalah agar perusahaan  dapat  memenuhi  kebutuhan  organisasi.  Pengembangan  karier  yang  baik selalu  dapat  mendorong  karyawan  untuk  tetap  tinggal  (Artiningrum  &  Satrya,  2016). Pengembangan karier juga mempengaruhi engagement , menurut (Artiningrum & Satrya, 2016)  ada  beberapa  praktek  formal  dalam  pengembangan  karier  yang  mempengaruhi engagement diantaranya  pemberian  pelatihan,  peran  atasan  dalam  pengembangan karyawan melalui program pelatihan, pemberian personal development plan yang jelas, dan pemberian feedback terhadap kinerja.
Resiko Pekerjaan Yang Besar Bosan Brand Perusahaan Lokasi Pekerjaan Jenis/Teknis Pekerjaa Waktu Libur/Cuti Tidak Sesuai Passion Durasi/Waktu Kerja Teman/Lingkungan Kerja Gaji/Kompensasi Pengembangan Diri/Karir 0,1 0,1 1 2,9 3,6 8,5 12,1 12,1 15 17,1 26,5

## Metode Penelitian
Objek  dalam  penelitian  ini  adalah  adalah  karyawan  tetap  milenial  Grup  XYZ. Grup XYZ adalah holding company yang merupakan perusahaan konglomerasi dimana memiliki  tujuh  lini  bisnis  diantaranya  otomotif,  jasa  keuangan,  alat  berat  dan pertambangan, agribisnis, teknologi informasi, infrastruktur dan logisitik serta properti. Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap milenial Grup XYZ, dimana besaran sampel sebanyak 180 responden dihitung menggunakan rumus Hair yaitu ukuran sampel tergantung pada jumlah indikator dikali 5 sampai 10. Penelitian ini menggunakan metode Structural  Equation  Modeling atau  SEM  untuk  melakukan  pengolahan  data. Menurut (Santoso, 2012) bahwa metode SEM adalah gabungan dari analisis faktor dan regresi yang dapat menjelaskan hubungan diantara variabel-variabel. Aplikasi pendukung SEM yang digunakan dalam penelitian ini adalah IBM SPSS AMOS 26.

## Hasil dan Pembahasan Uji Validitas dan Reliabilitas (Pre-Test)
Berdasarkan  hasil  uji  validitas  (pre-test)  pada  keempat  variabel  penelitian diperoleh hasil bahwa terdapat tiga indikator yang tidak valid karena memiliki nilai Factor Loading  di  bawah  0,5  sehingga  dilakukan  penghapusan  pada  tiga  indikator  tersebut. Adapun  untuk  hasil  uji  reliabilitas  pada  keempat  variabel  memiliki  nilai Cronbach’s Alpha di atas 0,70 sehingga dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disebarkan akan memberikan hasil yang konsisten.

## Identifikasi Model
Tabel 2 Computation of Degrees of Freedom Number of distinct sample moments 561 Number of distinct parameters to be estimated 71 Degrees of freedom 490 Sumber: Data diolah oleh penulis IBM SPSS AMOS 26
Berdasarkan tabel di atas, menunjukkan bahwa Degree of Freedom atau DF > 0 sehingga  data  tersebut  termasuk  ke  dalam  kategori over-identified dan  positif.  Hal  ini berarti  peneliti  dapat  melanjutkan  pengujian  ke  tahap  selanjutnya  yaitu  uji  model pengukuran.

## Uji Model Pengukuran
Tabel 3 Uji Validitas dan Reliabilitas (Sebelum Penghapusan)
Variabel Indikator Uji Validitas Uji Reliabilitas Factor Loading ≥0,5 Kesimpulan CR ≥0,7 AVE ≥0,5 Kesimpulan
Kompensasi KF1 0,749 Valid 0,9 0,5 Reliabel KF2 0,722 Valid KF3 0,713 Valid KF5 0,708 Valid KF7 0,577 Valid KF8 0,645 Valid KF9 0,701 Valid K11 0,573 Valid K12 0,677 Valid K13 0,690 Valid Pengembangan Karier
PK1 0,669 Valid
0,9 0,6 Reliabel PK2 0,619 Valid PK3 0,893 Valid PK4 0,863 Valid PK5 0,838 Valid PK6 0,872 Valid PK7 0,849 Valid PK8 0,639 Valid Employee Engagement
EE1 0,596 Valid 0,9 0,5 Reliabel
EE2 0,730 Valid EE3 0,720 Valid EE4 0,618 Valid EE5 0,631 Valid EE6 0,711 Valid EE7 0,772 Valid EE8 0,804 Valid EE9 0,722 Valid EE10 0,411 Tidak Valid EE11 0,635 Valid EE12 0,754 Valid Turnover Intentions TI1 0,959 Valid 0,9 0,8 Reliabel TI2 0,852 Valid TI3 0,860 Valid Sumber: Data diolah oleh penulis IBM SPSS AMOS 26
Pada tabel di atas menunjukkan bahwa terdapat 1 indikator yang dinyatakan tidak valid dan keseluruhan variabel dinyatakan reliabel. Indikator yang dinyatakan tidak valid terdapat pada Employee Engagement (EE10), dimana indikator ini memiliki nilai 0,411 ≤ 0,5. Berdasarkan hasil ini akan dilakukan pengujian ulang dengan menghapus indikator yang dianggap tidak valid. Berikut adalah hasil pengujian ulang setelah penghapusan.

## Tabel 4 Uji Validitas dan Reliabilitas (Setelah Penghapusan)
Variabel Indikator Uji Validitas Uji Reliabilitas Factor Loading ≥0,5 Kesimpulan CR ≥0,7 AVE ≥0,5 Kesimpulan
Kompensasi KF1 0,749 Valid 0,9 0,5 Reliabel KF2 0,722 Valid KF3 0,713 Valid KF5 0,708 Valid KF7 0,577 Valid KF8 0,645 Valid KF9 0,701 Valid KF11 0,572 Valid KF12 0,676 Valid KF13 0,690 Valid Pengembangan Karier
PK1 0,669 Valid
0,9 0,6 Reliabel PK2 0,618 Valid PK3 0,892 Valid PK4 0,863 Valid PK5 0,838 Valid PK6 0,872 Valid PK7 0,849 Valid PK8 0,639 Valid Employee Engagement
EE1 0,595 Valid 0,9 0,5 Reliabel
EE2 0,730 Valid EE3 0,720 Valid EE4 0,618 Valid EE5 0,627 Valid EE6 0,708 Valid EE7 0,772 Valid EE8 0,810 Valid EE9 0,720 Valid EE11 0,626 Valid EE12 0,754 Valid Turnover Intentions TI1 0,959 Valid 0,9 0,8 Reliabel TI2 0,852 Valid TI3 0,860 Valid Sumber: Data diolah oleh penulis IBM SPSS AMOS 26
Pada  tabel  di  atas  menunjukkan  bahwa  semua  indikator  memiliki  nilai Factor Loading ≥ 0,5 juga keseluruhan variabel memiliki nilai CR ≥ 0,7 dan AVE ≥ 0,5. Hal ini memperlihatkan bahwa model penelitian dinyatakan telah valid dan reliabel.

## Uji Kecocokan Keseluruhan Model
Uji  kecocokan  kesuluruhan  model  berfungsi  untuk  mengevaluasi  secara  umum derajat kecocokan atau Goodness of Fit antara data dengan model. Berikut adalah hasil analisis dari beberapa indeks penilaian Goodness of Fit pada model penelitian ini.
Tabel 5 Hasil Penelitian Goodness of Fit Goodness of Fit  Cut of Value Hasil Analisis  Evaluasi Model
CMIND/DF CMIN/DF ≤ 5 ( Good Fit ) 3,2 Good Fit CFI CFI > 0,9 ( Good Fit ) 0,8 ≤ CFI ≤ 0,9 ( Marginal Fit ) CFI < 0,8 ( Poor Fit ) 0,8
Marginal Fit
RMSEA RMSEA < 0,08 ( Good Fit ) 0,08  ≤  RMSEA  ≤  0,1  ( Marginal
Fit )
RMSEA > 0,1 ( Poor Fit ) 0,1 Marginal Fit
Sumber: Data diolah oleh penulis IBM SPSS AMOS 26

## Hasil Pengujian Hipotesis
Tabel 6 Hasil Uji Regression Weights Hipotesis Standardized Regression Weights C.R. p Kesimpulan KF à EE 0,399 5,170 *** Signifikan PK à EE 0,628 6,188 *** Signifikan KF à TI -0,291 -3,180 0,001  Signifikan PK à TI -0,562 -4,844 *** Signifikan EE à TI 0,250 2,064 0,039  Signifikan Sumber: Data diolah oleh penulis IBM SPSS AMOS 26
Pada tabel di atas, dapat disimpulkan analisa dari masing-masing hipotesis adalah sebagai berikut.
1. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p *** dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. 5,170 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression  Weights 0,399  bernilai  positif.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa Kompensasi Finansial berpengaruh positif signifikan terhadap Employee Engagement . 2. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p *** dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. 6,188 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression  Weights 0,628  bernilai  positif.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa Pengembangan Karier berpengaruh positif signifikan terhadap Employee Engagement .
3. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p 0,001 dimana nilai tersebut lebih kecil dari p <  0,05,  nilai  C.R.  -3,180  ≥  2,026  (t-tabel,  dengan  df=37  dan  α=0,05)  dan Standardized Regression Weights -0,291 bernilai negatif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa  Kompensasi  Finansial  berpengaruh  negatif  signifikan  terhadap Turnover Intentions .
4. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p *** dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. -4,844 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression  Weights -0,562  bernilai  negatif.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa Pengembangan Karier berpengaruh positif signifikan terhadap Turnover Intentions .
5. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p 0,039 dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. 2,064 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized
Regression  Weights 0,250  bernilai  positif.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa Employee Engagement berpengaruh positif signifikan terhadap Turnover Intentions .
Adapun hasil pengujian hipotesis untuk pengaruh tidak langsung pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
Tabel 7 Standardized Indirect Effects Direct Hipotesis Indirect  Kesimpulan KF à EE x EE à TI 0,399 x 0,250 0,099 KF à EE à TI 0,100 Signifikan PK à EE x EE à TI 0,628 x 0,250 0,157 PK à EE à TI 0,157 Signifikan
Sumber: Data diolah oleh penulis IBM SPSS AMOS 26
1. Berdasarkan  hasil  analisis  tersebut  dapat  dihitung  bahwa  pengaruh  langsung Kompensasi  Finansial  terhadap Employee  Engagement sebesar  0,399  dan  pengaruh langsung Employee Engageme nt terhadap Turnover Intentions sebesar 0,250 sehingga dapat  dihitung  0,399  x  0,250  =  0,099≈0,100.  Sedangkan  pengaruh  tidak  langsung Kompensasi Finansial terhadap Turnover Intentions memiliki nilai 0,100 dimana hasil direct  dan  indirect  sama-sama  memiliki  nilai  0,100  yang  dapat  diartikan  bahwa Employee Engagement memiliki pengaruh sebagai variabel intervening dan didukung oleh data. Maka dapat disimpulkan bahwa Kompensasi Finansial secara tidak langsung memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap Turnover  Intentions melalui Employee Engagement .
2. Berdasarkan  hasil  analisis  tersebut  dapat  dihitung  bahwa  pengaruh  langsung Pengembangan Karier terhadap Employee Engagement sebesar 0,628 dan pengaruh langsung Employee Engagement terhadap Turnover Intentions sebesar 0,250 sehingga dapat  dihitung  0,628  x  0,250  =  0,157.  Sedangkan  pengaruh  tidak  langsung Pengembangan Karier terhadap Turnover Intentions memiliki nilai 0,157 dimana hasil direct  dan  indirect  sama-sama  memiliki  nilai  0,157  yang  dapat  diartikan  bahwa Employee Engagement memiliki pengaruh sebagai variabel intervening dan didukung oleh  data.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa  Pengembangan  Karier  secara  tidak langsung  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap Turnover  Intentions melalui Employee Engagement .

## Pembahasan

## 1. Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Employee Engagement
Kompensasi  finansial  merupakan  penghargaan  yang  diberikan  perusahaan kepada  karyawan  sebagai  balas  jasa  dimana  hal  ini  dapat  meningkatkan  tingkat engagement karyawan. Semakin baik kompensasi finansial yang diberikan perusahaan kepada karyawan maka karyawan akan semakin engaged dengan perusahaan. Hasil analisa  data  pada  tabel  4.7  membuktikan  bahwa  kompensasi  finansial  memiliki
pengaruh  positif  siginifikan  terhadap employee  engagement .  Berdasarkan  analisa tersebut dapat dibuktikan bahwa fenomena kompensasi finansial yang diterapkan oleh perusahaan berpengaruh terhadap employee engagement . Hal tersebut sesuai dengan penelitian  dari  (Zahari  et  al.,  2020)  bahwa  kompensasi  perusahaan  baik  dan  dapat memuaskan karyawan, kompensasi akan meningkatkan employee engagement dengan perusahaan. (Inayat, 2018) juga menambahkan bahwa kompensasi dapat membantu manajemen  untuk  membuat  karyawan  menjadi engaged .  Selain  itu  juga  didukung penelitian  lainnya  menurut  (Affini  &  Surip,  2013)  yang  menjelaskan  bahwa kompensasi  berpengaruh  secara  langsung  dan  signifikan  terhadap employee engagement .
2. Pengaruh Pengembangan Karier Terhadap Employee Engagement Perusahaan dengan pengelolaan yang baik dan memberikan dukungan kepada karyawannya  menuat  karyawan  akan engaged ,  dimana  salah  satu  bentuk  dukungan dari  perusahaan  tersebut  adalah  melalui  pengembangan  karier  (Wulandari  & Yuniawan,  2017).  Hasil  analisa  data  pada  tabel  4.7  membuktikan  bahwa pengembangan  karier  memiliki  pengaruh  positif  signifikan  terhadap employee engagement ,  dimana  semakin  baik  pengembangan  karier  karyawan  maka  akan semakin engaged pula karyawannya terhadap perusahaan. Hal tersebut sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Zahari et al., 2020) bahwa jika karyawan diberikan kesempatan  untuk  mengembangkan  kariernya  maka employee  engagement akan meningkat  pada  perusahaan.  (Dayona  &  Rinawati,  2016)  dan  (Wulandari  & Yuniawan, 2017) menjelaskan hal yang sama bahwa terdapat pengaruh pengembangan karier  terhadap employee  engagement dimana  menunjukkan  hasil  positif  dan signfikan.

## 3. Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Turnover Intentions
Turnover  intentions dapat  disebabkan  oleh  beberapa  faktor,  salah  satunya adalah  faktor  kompensasi  yang  diterima  karyawan  tidak  sesuai  dengan  apa  yang diharapkan  (Ayuningtyas  &  Nugraha,  2018).    Hal  ini  didukung  oleh  (Zahari  et  al., 2020) jika kompensasi perusahaan baik maka dapat mengurangi keinginan karyawan untuk  keluar  dari  perusahaan.  Berdasarkan  hasil  analisa  data  pada  tabel  4.7 membuktikan  bahwa  kompensasi  memiliki  pengaruh  negatif  signifikan  terhadap turnover intentions . Hal ini menandakan bahwa kompensasi finansial yang baik akan mengurangi niat karyawan untuk keluar dari perusahaan. Pernyataan ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan (Hafni & Sari, 2019) yang menemukan hasil bahwa kompensasi memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intentions .
4. Pengaruh Pengembangan Karier Terhadap Turnover Intentions Karyawan  akan  mencari  peluang  di  perusahaan  lain  jika  kariernya  tidak dikembangkan  oleh  perusahaan  (Zahari  et  al.,  2020).  Sehingga  perusahaan  harus memberikan  perhatian  terhadap  karyawan  dalam  memberikan  kesempatan  setiap karyawan  untuk  mengembangkan  kariernya  agar  dapat  mengurangi  keinginan karyawan untuk keluar perusahaan (Yasar & Nugraheni, 2017). Hal ini menandakan bahwa  adanya  pengaruh  pengembangan  karier  terhadap turnover  intentions .
Berdasarkan  hasil  analisa  data  pada  tabel  4.7  menunjukkan  bahwa  pengembangan karier  memiliki  pengaruh  negatif  signifikan  terhadap turnover  intentions .  Sejalan dengan penelitian dari (Biswakarma, 2016) yang menyatakan bahwa pengembangan karier berpengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions .
5. Pengaruh Employee Engagement Terhadap
Turnover Intentions
Employee  engagement adalah  ikatan  sikap  karyawan  dalam  bekerja  di perusahaan yang mampu mendorong individu secara optimal kinerja untuk membuat perusahaan mampu mencapai tujuannya, dan keunggulannya dalam kompetisi (Zahari et  al.,  2020).  Hasil  analisa  data  pada  tabel  4.7  menunjukkan  bahwa employee engagement berpengaruh  positif  signifikan  terhadap turnover  intentions .  Hasil  ini berbeda  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Rachman  &  Dewanto,  2016) mengemukakan  bahwa employee  engagement memiliki  pengaruh  negatif  signifikan terhadap turnover  intentions ,  dimana  semakin  baik employee  engagement dalam perusahaan  makan  kenginan  untuk  keluar  dari  perusahaan  akan  berkurang.  Hasil penelitian ini memperlihatkan bahwa terdapat pengaruh negatif lain yang berdampak pada turnover intentions . (Kurniawati, 2014) menjelaskan bahwa turnover yang terjadi dikarenakan perusahaan kurang dalam pengelolaan karyawan dan dalam hal ini berarti selain dari employee engagement. Adapun faktor lain yang dapat menjadi dampak dari turnover intentions , menurut IDN Research Institute, yaitu lingkungan kerja, waktu kerja,  tidak  sesuai  passion,  waktu  libur,  jenis  pekerjaan,  lokasi  pekerjaan, brand perusahaan, bosan, dan resiko pekerjaan.
6. Pengaruh  Kompensasi  Finansial  Terhadap Turnover  Intentions Melalui

## Employee Engagement
Kompensasi finansial adalah bentuk mengembalikan keuangan yang diterima karyawan  sebagai  pengganti  kontribusi  kepada  perusahaan  dengan  tujuan mempertahankan dan menarik sumber daya manusia yang berkualitas (Zahari et al., 2020). Berdasarkan hasil analisa data pada tabel 4.8 dapat dijelaskan bahwa terdapat pengaruh  kompensasi  finansial  terhadap turnover  intentions melalui employee engagement .  Dalam  hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  kompensasi  finansial  memiliki pengaruh  positif  signifikan  terhadap turnover  intentions melalui employee engagement .  Namun  hasil  ini  tidak  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh (Zahari  et  al.,  2020)  yang  menemukan  hasil  bahwa  kompensasi  finansial  memiliki pengaruh  negatif  signifikan  terhadap turnover  intentions melalui employee engagement .
7. Pengaruh  Pengembangan  Karier  Terhadap Turnover  Intentions Melalui Employee Engagement
Pengembangan  karier  adalah  proses  berkelanjutan  seorang  individu  untuk melalui serangkaian tingkaran yang didesain secara formal oleh perusahaan dengan focus mengembangkan karyawan untuk kebutuhan organisasi (Dayona & Rinawati, 2016),  dimana  karyawan  akan engaged dengan  diberi  dukungan  system pengembangan  karier  oleh  perusahaan  (Wulandari  &  Yuniawan,  2017),  serta mengurangi  keinginan  karyawan  untuk  berpindah  perusahaan  (Yasar  &  Nugraheni,
2017). Berdasarkan hasil analisa data pada tabel 4.8 dapat dijelaskan bahwa terdapat pengaruh positif signifikan pengembangan karier terhadap turnover intentions melalui employee engagement . Dalam hal ini dapat diartikan pengembangan karier memiliki pengaruh  positif  signifikan  terhadap turnover  intentions melalui employee engagement .  Namun  hasil  ini  tidak  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh (Zahari et al., 2020) yang menemukan hasil pengembangan karier memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions melalui employee engagement .

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  maka  didapatkan  kesimpulan  bahwa  kompensasi finansial  memiliki  pengaruh  positif  signifikan  terhadap  employee  engagement, pengembangan  karier  memiliki  pengaruh  positif  signifikan  terhadap  employee engagement,  kompensasi  finansial  memiliki  pengaruh  negatif  signifikan  terhadap turnover intentions, pengembangan karier memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions, employee engagement memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions, kompensasi finansial memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions melalui employee engagement, dan pengembangan karier memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions melalui employee engagement.

## BIBLIOGRAFI
Affini,  D.  N.,  &  Surip,  N.  (2013).  Pengaruh  kompensasi  dan  kepuasan  kerja  terhadap employee engagement yang berdampak pada turnover intentions. Sumber , 2 (294),
1281.
Arianto,  D.  A.  N.,  &  Wahyuningsih,  E.  (2022).  Pengaruh  kepemimpinan,  keterlibatan kerja  dan  kompensasi  finansial  terhadap  niat  keluar  karyawan. Jurnal  Inspirasi Bisnis Dan Manajemen , 6 (1), 1–26.
Artiningrum,  B.,  &  Satrya,  A.  (2016).  Analisis  pengaruh  career  management,  training satisfaction,  pay  satisfaction  terhadap  turnover  intention  dan  peran  mediasi organizational  engagement  pada  karyawan  sektor  perbankan. Jurnal  Manajemen Dan Bisnis Sriwijaya , 14 (3), 337–352.
Ayuningtyas,  F.,  &  Nugraha,  H.  S.  (2018).  Pengaruh  Kompensasi  dan  Job  Insecurity Terhadap Turnover Intention Pada Buruh di Kabupaten Kudus (Studi Kasus Pada PT. Pura Barutama Unit Offset Divisi Produksi). Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis ,
7 (3), 1–6.
Bibowo,  A.,  &  Masdupi,  E.  (2015).  Pengaruh  kepuasan  kerja,  kompensasi  dan pengembangan karir terhadap turnover intention karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Padang. Jurnal Riset Manajemen Bisnis Dan Publik , 3 (3).
Biswakarma,  G.  (2016).  Organizational  career  growth  and  employees’  turnover intentions:  An  empirical  evidence  from  Nepalese  private  commercial  banks. International Academic Journal of Organizational Behavior and Human Resource Management , 3 (2), 10–26.
Carnegie, D. (2018). Become an Effective Leader: Dale Carnegie Success Series . Manjul Publishing.
Dayona,  G.,  &  Rinawati,  N.  (2016).  Pengaruh  Pelatihan  Dan  Pengembangan  Karir Terhadap  Employee  engagement  Di  PT  Andalan  Finance  Indonesia. Jurnal Indonesia Membangun , 15 (2), 1–23.
Fahreza,  S.,  Kartika,  L.,  &  Sayekti,  A.  (2019).  Analisis  faktor  engagement  karyawan generasi  milenial  pada  perusahaan  berbasis  ekonomi  kreatif. Jurnal  Manajemen Indonesia , 19 (1), 56–70.
Fauziridwan,  M.,  Adawiyah,  W.  R.,  &  Ahmad,  A.  A.  (2018).  Pengaruh  employee engagement dan kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (ocb) serta  dampaknya  terhadap  turnover  intention. Jurnal  Ekonomi,  Bisnis,  Dan Akuntansi , 20 (1).
Ferdiansyah,  M.  (2018).  Analisis  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional, Kompensasi  dan  Program  Pelatihan  terhadap  Employee  Engagement  Serta Dampaknya terhadap Kinerja Karyawan Di PT Angkasa Pura II (Persero). Jurnal
Dinamika Manajemen Dan Bisnis , 1 (2).
Hafni, L., & Sari, D. D. (2019). Analysis effect of compensation, job stress, and employee loyalty  on  the  turnover  intention  of  employees  PT  Wiradjaja  Prima  Kencana, Pekanbaru. Procuratio: Jurnal Ilmiah Manajemen , 7 (1), 55–66.
Haqqy,  H.  R.,  &  Susanty,  A.  I.  (2018).  Analisis  Faktor-faktor  Penentu  Employee Engagement  Generasi  Milleneals  Di  Pt  Inti  Bandung. EProceedings  of Management , 5 (3).
Hewitt,  A.  (2016). Developing  Canada’s  future  workforce:  a  survey  of  large  private- sector employers . Business Council of Canada.
Holston-Okae, B. L., & Mushi, R. J. (2018). Employee turnover in the hospitality industry using Herzberg’s two-factor motivation-hygiene theory. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences , 8 (1), 218–248.
Idayanti,  E.,  &  Poroe,  H.  (2021).  Implementasi  Proses  Pembelajaran  Pada  Milenial. Jurnal Apokalupsis , 12 (1), 33–48.
Inayat,  A.  (2018).  Impact  of  compensation  on  employee  engagement:(Evidence  from telecom sector of Pakistan). International Journal of Research and Innovation in Social Science , 2 (9), 80–85.
Irawan, I. A. W. (2021). Pengaruh Kompensasi Finansial Dan Pengembangan Karier Terhadap Turnover Intentions Melalui Employee Engagement Karyawan Milenial Di Grup Xyz . STIE Indonesia Banking School.
Irawan, I. A. W., & Komara, E. (2022). The Influence of Financial Compensation and Career Development Mediated Through Employee Engagement Toward Turnover Intention of Millennial Employees of XYZ Grup. Jurnal Ekonomi, Manajemen Dan Perbankan (Journal of Economics, Management and Banking) , 6 (2), 75–89.
Jones, T. M., Felps, W., & Bigley, G. A. (2007). Ethical theory and stakeholder-related decisions: The role of stakeholder culture. Academy of Management Review , 32 (1), 137–155.
Komari, N. (2019). Factors Affecting the Intention of Millennial Workers in Indonesia to Leave. Komari, N , 83–89.
Kristanti,  S.  E.,  Purnamasari,  M.,  &  Widjaja,  D.  C.  (2015).  Pengaruh  employee engagement  terhadap  kepuasan  kerja  dan  turn  over  intention  di  Swiss-Belinn Surabaya. Jurnal Hospitality Dan Manajemen Jasa , 3 (1), 141–152.
Kurniawati,  I.  D.  (2014).  Masa  kerja  dengan  job  engagement  pada  karyawan. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan , 2 (2), 311–324.
Laksono, B. F. W., & Wardoyo, P. (2019). Pengaruh work–life balance, kepuasan kerja
dan  work  engagement  terhadap  turnover  intentions  dengan  mentoring  sebagai variabel moderating pada karyawan hotel dafam Semarang. Jurnal Riset Ekonomi Dan Bisnis , 12 (1), 17–36.
Mulyanti, R. Y. (2021). Perbedaan Nilai-Nilai Kerja Generasi Baby Boomer, Generasi X Dan  Generasi  Y  (Survey  Pada  Karyawan  Hotel  Provinsi  Jawa  Barat). Jurnal Ekobis: Ekonomi Bisnis & Manajemen , 11 (1), 79–91.
Munish, R. A., & Agarwal, R. (2017). Employee engagement & retention: A review of literature. International Journal of BRIC Business Research , 6 (1), 1–19.
Natalia,  J.,  &  Rosiana,  E.  (2017).  Analisa  pengaruh  employee  engagement  terhadap kinerja  karyawan  dan  turnover  intention  di  hotel  d’season  Surabaya. Jurnal Hospitality Dan Manajemen Jasa , 5 (2).
Rachman, L., & Dewanto, A. (2016). Pengaruh employee engagement terhadap kepuasan kerja  dan  turnover  intention  perawat  (studi  pada  Rumah  Sakit  Wava  Husada Kepanjen Malang). Jurnal Aplikasi Manajemen , 14 (2), 322–333.
Rahman, A., & Syahrizal, S. (2019). Effect of compensation and career development on turnover  intention:  Job  satisfaction  as  a  mediation  variable. 2nd  Padang International  Conference  on  Education,  Economics,  Business  and  Accounting (PICEEBA-2 2018) , 187–193.
Santoso,  S.  (2012).  Analisis  SEM  Menggunakan  Amos. Jakarta:  Elex  Media Komputindo .
Susanto,  F.,  Suryamarchia,  G.,  &  Widjaja,  D.  C.  (2016).  Faktor-faktor  yang mempengaruhi  employee  engagement  di  hotel  Ibis  Style  di  Surabaya. Jurnal Hospitality Dan Manajemen Jasa , 4 (2), 552–566.
Sutikno, A. N. (2020). Bonus Demografi di Indonesia. VISIONER: Jurnal Pemerintahan Daerah Di Indonesia , 12 (2), 421–439.
Wulandari, A. D., & Yuniawan, A. (2017). Analisis Pengaruh Dukungan Organisasi Dan Pengembangan  Karir  Terhadap  Organizational  Citizensip  Behavior  Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan Pdam Tirta Moedal Kota Semarang). Diponegoro Journal of Management , 6 (4), 102–115.
Yasar,  M.  M.  B.,  &  Nugraheni,  R.  (2017).  Analisis  Pengaruh  Kepuasan  Gaji  dan Pengembangan  Karir  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Serta  Dampaknya  Terhadap Turnover Intention. Journal Of Management , 2–3.
Zahari, A. E., Supriyati, Y., & Santoso, B. (2020). The Influence of Compensation and Career Development Mediated Through Employee Engagement Toward Turnover Intention of The Permanent Officers Employees at The Head Office of PT Bank Syariah  Mandiri. Journal  of  International  Conference  Proceedings  (JICP) , 3 (1), 22–40.

## Copyright holder:
Indra Adithya Wibisana Irawan, Justine Tanuwijaya (2022)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: