## Manajemen Berbasis Nilai, Studi Atas Penerapan Manajemen Berbasis Nilai
Lilis Sulastri UIN Sunan Gunung Djati E-mail :lsulastri@gmail.com

## ABSTRACT
The study on the practice of value-based management was conducted at Binus University.This study is a single case study that uses qualitative method and snowball sampling technique.Data was collected through observation, interviews, in-depth interviews, and documentation. Researchers then conducted an analysis and interpretation of data related to values-based management practice and it’s impact on sustainable competitive advantage of Binus University.
This  study  states  us  that  value-based  management  plays  an  important  role  in  management  practices contained at Binus University as a public institution. Value-based management is implemented through two complementary stages: (1) value creation as the initial process of values institutionalization  in management practices, and (2) value management as an effort to maintain and incorporate those values to a character on a personal  level,  and  culture  at  the  organizational  level.  The  results  further  show  us  that  value  based management have a significant impact to sustainable competitive advantages of Binus University, which can be  seen  from  the  achievements  of  the  institution,  a high  level  of  public  trust,  as  well  as  the  interest  of  the company to graduate students of Binus University.
Keywords:value based management, value creation, value management, sustainable competitive advantage.

## ABSTRAK
Penelitian  tentang  basis  nilai  dalam  praktik  manajemen  ini  dilakukan  di  Binus University.Penelitian  ini  merupakan  penelitian  studi  kasus  tunggal  ( single  case  study )  dengan menggunakan metode kualitatif dan teknik Snowball Sampling . Pengumpulan data dilakukan dengan cara  observasi,  wawancara  umum,  wawancara  mendalam  ( in-depth  interview ),  dan  dokumentasi. Peneliti kemudian melakukan analisis dan interpretasi atas temuan data terkait praktik manajemen berbasis nilai dan dampaknya pada tingkat keunggulan bersaing Binus University.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan basis nilai memegang peranan penting dalam praktik  manajemen  yang  dijalankan  oleh  Binus  University  sebagai  lembaga  publik.  Manajemen berbasis nilai ini dilakukan melalui dua tahapan yang saling melengkapi, yaitu: (1) penciptaan nilai sebagai proses awal pelembagaan nilai dalam praktik manajemen; dan (2) pengelolaan nilai sebagai upaya menjaga dan memasukkan nilai-nilai tersebut hingga menjadi karakter pada tingkat personal, dan budaya pada tingkat organisasi. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa manajemen berbasis nilai  yang  dijalankan  Binus  University  ini  memberikan  dampak  pada  tingkat  keunggulan  bersaing berkelanjutan, yang bisa dilihat dari prestasi lembaga, tingkat kepercayaan masyarakat yangtinggi, serta animo perusahaan terhadap lulusan Binus University.
Kata kunci : manajemen berbasis nilai, penciptaan nilai, pengelolaan nilai, keunggulan bersaing berkelanjutan.

## PENDAHULUAN
Pendidikan  pada  dasarnya  adalah  sebuah upaya  sistematis  untuk  mengarahkan  dan membentuk  perilaku,  mental,  serta  sikap seseorang  agar  menjadi  manusia  yang seutuhnya.  Upaya  ini  umumnya  mencakup praktik  pengajaran,  pelatihan,  pembentukan kesadaran,  yang  dilakukan  secara  bersama- sama  dalam  sebuah  lembaga  yang  berjenjang sesuai  dengan  pembagian  tahapan  pendidikan itu  sendiri.  Pendidikan  yang  dipraktikkan  dalam konteks  lembaga  ini  tentu  tidak  bisa  tidak  bisa dijalankan tanpa adanya manajemen pendidikan dan  kelembagaan  yang  baik.  Ia  membutuhkan perencanaan,  penentuan  target  dan  tujuan, pengelolaan,  hingga  evaluasi  yang  tertata sehingga  bisa  diukur  tingkat  keberhasilannya. Pendidikan  perlu  dikelola  dengan  manajemen yang profesional agar bisa memenuhi kebutuhan dan tuntutan perubahan serta minat masyarakat, bahkan perkembangan disiplin ilmu pengetahuan  itu  sendiri.  Pendidikan  tanpa kemampuan  untuk  menyesuaikan  diri  dengan beragam  tuntutan  perubahan  tersebut,  yang mencakup  juga  tuntutan  kualifikasi  dunia  kerja, perkembangan  minat  dan  bakat  peserta  didik, hingga  beragam  kecenderungan  generasi kontemporer, pada akhirnya hanya akan menjadi pendidikan  yang  buruk.  Pendidikan  yang  tidak mampu mengakomodir kebutuhan zaman, hanya akan menghasilkan lulusan yang asal-asalan. Mengingat  hal  itu,  maka  wajar  adanya  bila lembaga-lembaga pendidikan, khususnya lembaga  pendidikan  tinggi  dituntut  untuk  lebih bisa menyiapkan dirinya agar dapat menghasilkan  tingkat  lulusan  sarjana  yang mampu  untuk  hidup  dalam  era  dengan karakteristik  yang  menantang  seperti  sekarang. Hal  ini  dikarenakan  semua  tuntutan  itu  pada dasarnya dapat dirangkum pada satu hal, yakni tuntutan akan pendidikan yang lebih berkualitas dan memiliki nilai lebih. Melalui pendidikan yang
berkualitas  dan  bernilai  lebih  inilah,  sebuah lembaga  pendidikan  tinggi  bisa  menjadi perguruan  tinggi  unggulan  dan  diminati  oleh masyarakat.
Data statistik Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi  (Dirjen  Dikti)  Departemen  Pendidikan Nasional, dalam hal ini mencatat bahwa secara kuantitas  perkembangan  perguruan  tinggi  di Indonesia  mengalami  peningkatan  yang  sangat signifikan.  Ada  banyak  lembaga-lembaga pendidikan  tinggi  (akademi,  institut,  sekolah tinggi,  dan  universitas)  yang  berdiri  setiap tahunnya.  Pada  tahun  2012,  misalnya,  jumlah perguruan  tinggi  swasta  saja  sudah  mencapai 3214  PTS,  sedangkan  perguruan  tinggi  negeri mencapai 101 PTN. Konteks kuantitatif lembaga pendidikan  tinggi  yang  sangat  tinggi  ini  jelas melahirkan  tingkat  persaingan  yang  semakin tajam.  Ironisnya,  ada  banyak  perguruan  tinggi yang  tidak  siap  dalam  menghadapi  era persaingan  yang  semakin  kompetitif  tersebut. Thomas Suyatno (2013), Ketua Asosiasi Badan Penyelenggara  Perguruan  Tinggi  Swasta Indonesia  (ABPPTS),  menyatakan  bahwa 90%(persen)  dari  jumlah  perguruan  tinggi swasta (PTS) yang ada di Indonesia dinilai tidak siap  bersaing  dengan  perguruan  tinggi  asing. Hal ini juga bisa dilihat dari statistik pertumbuhan perguruan  tinggi  yang  meski  terus  mengalami pertambahan,  namun  jarang  sekali  di  antara perguruan  tinggi  tersebut  yang  mampu  menjadi perguruan tinggi unggulan.
Setiap  lembaga  pendidikan  tinggi  dituntut untuk bisa  bertahan  di  tengah persaingan  yang semakin  pesat  seiring  pertumbuhan  jumlah perguruan  tinggi  itu  sendiri.  Dengan  kata  lain, sebuah  perguruan  tinggi  dituntut  untuk  memiliki infrastruktur pendidikan yang mumpuni, sekaligus  nilai  jual  di  mata  masyarakat penggunanya.Salah  satu  faktor  penentu  yang mendorong adanya perbedaan dan kesenjangan nilai  dan  kualitas  antar  perguruan  tinggi  sendiri adalah  manajemen  pengelolaan  lembaga  yang
baik  serta  tingkat  keberhasilan  masing-masing perguruan  tinggi  dalam  mengusung  nilai-nilai keunggulan berkelanjutan ( sustainable competitive  advantages )  yang  dimilikinya.  Di tengah  persaingan  antar  perguruan  tinggi  yang pesat  tersebut,  maka  penciptaan  nilai-nilai keunggulan yang bisa menarik minat masyarakat akan menjadi prasyarat lembaga yang tidak bisa diacuhkan.
Masalahnya  tinggal  bagaimana  perguruan tinggi  mampu  menata  kepentingan  ekonomis yang  berkaitan  dengan  nilai  jual  tersebut, sekaligus  menata  idealisme  pendidikan  yang terumuskan  dalam  pembangunan  kualitas pendidikan  tinggi  yang  baik  dan  ditunjang  pula oleh  infrastruktur  pendidikan  yang  memadai. Pada  titik  ini,  maka perguruan  tinggi  yang tidak ditunjang oleh modalitas yang baik, akan sangat berpeluang  untuk  tergusur  dari  arena persaingan. Mengingat akan hal itu, pemerintah sendiri sebenarnya sudah menetapkan peraturan tentang Pengelolaan dan
Penyelenggaraan  Pendidikan  yang  terangkum dalam Peraturan Pemerintah (PP) No. 66 Tahun 2010,  bahwasanya  penyelenggaraan  lembaga pendidikan,  apalagi  perguruan  tinggi  harus dilakukan  dengan  penuh  persiapan  dan perhitungan  yang  matang  atas  kemampuan terkait modalitas yang dimiliki oleh penyelenggaranya.
Modalitas  peguruan  tinggi  sendiri  bukan hanya menyangkut persoalan kesiapan finansial semata,  tetapi  yang  lebih  penting  adalah modalitas sumber daya manusia yang dimilikinya ( human  capital ).  Sebuah  perguruan  tinggi  tidak lagi  bisa  dianggap  sebagai  lembaga  non-profit yang  berbeda  dari  organisasi  dengan  orientasi bisnis.  Perguruan  tinggi  pada  hari  ini  harus dilihat  sebagai  sebuah  organisasi  yang memerlukan  manajemen  pengelolaan  yang terintegrasi  seperti  halnya  sebuah  perusahaan. Jika pada hari ini modalitas manusia merupakan faktor  penting  dalam  peningkatan  kinerja organisasi,  maka  perguruan  tinggi  juga mengalami tuntutan yang sama. Faktor kesiapan lembaga  yang  sangat  berkaitan  juga  dengan kreativitas manusianya inilah yang nantinya akan menunjang nilai-nilai perguruan tinggi bersangkutan.  Nilai  ini  pula  yang  menjadi
sumber keunggulan perguruan tinggi untuk terus bisa  bersaing.  Tanpa  adanya  nilai-nilai  yang ditawarkan,  maka  perguruan  tinggi  hanya  akan ditinggalkan.
Nilai jual perguruan tinggi sendiri sebenarnya bisa  dilihat  dari  berbagai  macam  pola pemeringkatan  sebagaimana  dapat  dilihat  pada tabel  sebelumnya.  Survey-survey  tersebut menunjukkan  bagaimana  perguruan  tinggi  yang ada memiliki perbedaan nilai dan kesiapan untuk menghadapi  persaingan  tersebut.  Meski  survey perguruan tinggi unggulan ini tidak menjadi satu- satunya faktor yang membuat masyarakat serta- merta  berminat,  namun  ia  bisa  menjadi  ukuran bagaimana  besarnya  jenjang  perbedaan  yang ada.  Dari  survey-survey  yang  dilakukan  secara rutin itu, dapat dicatat bahwa terjadi pergeseran tingkat  keunggulan  antar  lembaga  pendidikan tinggi  setiap  tahunnya.  Dengan  demikian,  jika menilik pada kondisi seperti ini, maka perguruan tinggi  yang  sudah  termasuk  dalam  kategori perguruan  tinggi  unggulan  pun  tidak  pernah berada pada posisi yang aman. Perguruan tinggi unggulan  tidak  bisa  semata  mempertahankan apa  yang  sudah  diraihnya  tanpa  berusaha melakukan  inovasi  baru  guna  dalam  rangka pengelolaan  nilai-nilai  keunggulannya.  Hal tersebut  akan  membuatnya  tertinggal  dari perguruan  tinggi  lain  yang  justru  akan  terus melakukan segala cara guna meraih tingkat dan nilai  keunggulan  lebih  dari apa  yang dimilikinya sekarang.
Selain  itu,  perlu  diperhatikan  juga  bahwa tingkat  persaingan  antar  perguruan  tinggi  yang semakin  tajam  juga  tidak  selamanya  hanya melahirkan  kompetisi  yang  jujur.  Tingkat persaingan  yang  tinggi  justru  membuat  banyak pihak  berusaha  melakukan  segala  cara  yang alih-alih  berujung  pada  peningkatan  kualitas lembaga,  melainkan  penurunan  mutu  yang merugikan  seluruh pihak  yang terlibat.  Frensidy (2007) dalam hal ini menyatakan bahwa tingkat persaingan antar perguruan tinggi yang berujung pada  penurunan  tingkat  kualitas  pendidikan tinggi  tersebut  sebenarnya  berakar  pada:  (1) belum  adanya  etika  pendidikan;  (2)  hilangnya idealisme  di  kalangan  perguruan  tinggi  yang berganti menjadi semata komersialisasi pendidikan; Fakta yang ada untuk menunjukkan
hal  ini  misalnya  adalah  menurunnya  jumlah mahasiswa  dalam  bidang  keteknikan  dibanding mahasiswa  yang  memasuki  program  studi seperti bidang ekonomi dan terapannya. Dengan kata  lain,  ada  banyak  perguruan  tinggi  yang membuka  program  studi  baru  yang  bersifat instan, yakni ia dibuka tatkala minat masyarakat memang  merujuk  pada  program  studi  tersebut tanpa  diiringi  kesiapan  yang  memadai  dari perguruan  tinggi  yang  bersangkutan;  (3) peraturan  yang  tidak  tegas  dari  pemerintah melalui  Direktorat  Jenderal  Pendidikan  Tinggi dalam  menindak  perguruan  tinggi  yang melanggar  aturan;  dan  (4)  biaya  pendidikan tinggi  yang  terkadang  dibuat  semakin  rendah guna menjaring mahasiswa sebanyak- banyaknya  namun  tidak  diiringi  dengan peningkatan kualitas pendidikan yang memadai.Kondisi  ini  tentu  berhaluan  dengan semangat  standar  pendidikan  tinggi  yang diamanatkan  Undang-undang  dan  terutama yang  dinyatakan  dalam  Undang-undang  No.  12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi, di mana seharusnya perguruan tinggi bisa mengacu pada ketetapan  tersebut  untuk  meningkatkan,baik standar nasional pendidikan, standar penelitian, standar  pengabdian,  maupun  standar  dalam bidang  akademik  dan  nonakademik  yang dimilikinya.  Namun,  adanya  persaingan  yang tidak sehat seperti di atas pada akhirnya banyak membuat  perguruan  tinggi  yang  tidak  memiliki modalitas yang cukup menjadi tergusur. Alih-alih meningkatkan  mutu  lembaga  dan  standar pendidikannya, perguruan tinggi lebih disibukkan dengan  tuntutan  untuk  meraup  jumlah mahasiswa dan keuntungan sebesar-besarnya.
Perintah  untuk  belajar,  menuntut  ilmu,  dan mendapatkan  pendidikan  yang  berkualitas  agar menjadi  manusia  yang  lebih  baik  inilah  yang seharusnya diperhatikan oleh setiap penyelenggara  pendidikan  di  setiap  tingkatnya. Pemerintah  sendiri  sudah  menetapkan  standar pendidikan  nasional  yang  mesti  dicapai  oleh setiap  bentuk  lembaga  pendidikan,  tidak terkecuali  perguruan  tinggi.  Standar  nasional pendidikan  yang  sudah  diatur  oleh  pemerintah melalui Kementrian Pendidikan Nasional sendiri mencakup  8  poin  utama,  yaitu:  (1)  Standar  Isi; (2)  Standar  Proses;  (3)  Standar  Kompetensi
Lulusan;  (4)  Standar  Pendidik  dan  Tenaga Kependidikan;  (5)  Standar  Sarana  dan Prasarana; (6) Standar Pengelolaan; (7) Standar Pembiayaan;  dan  (8)  Standar  Penilaian Pendidikan. Akan tetapi, dalam pelaksanaannya, yang  kemudian  dipertegas  lagi  dengan  adanya standar  BAN-PT,  masih  sedikit  lembaga pendidikan  tinggi  yang  mampu  mencapai standar yang diharapkan.
Oleh  karena  itu,  tidak  heran  jika  survey perguruan  tinggi  unggulan  pun  akhirnya  hanya dipenuhi  oleh  perguruan  tinggi  yang  hampir sama  setiap  tahunnya.  Jarang  sekali  terjadi perubahan  yang  signifikan  karena  kesulitan perguruan  tinggi  lainnya  untuk  meningkatkan kualitas  dan  nilai-nilai  keunggulannya  di  tengah tuntutan  komersialisasi  pendidikan  tinggi  yang semakin  instan  dan  tuntutan  masyarakat  akan lulusan perguruan tinggi yang mudah diterima di dunia kerja.
Berkaca  pada  hal  ini,  maka  lumrah  jika seringkali  tingkat  keunggulan  perguruan  tinggi seringkali didominasi oleh perguruan tinggi yang bisa  melahirkan  lulusan  yang  memang  sesuai dengan tuntutan dunia kerja. Akibatnya, banyak perguruan  tinggi  yang  masih  memegang idealisme  pendidikan  menjadi  berubah  haluan dengan  menawarkan  program-program  baru yang  justru  tidak  sesuai  dengan  basis  nilai-nilai keunggulannya.  Ringkasnya,  ada  banyak lembaga  pendidikan  tinggi  saat  ini  yang  bukan merupakan  organisasi  sarat  nilai,  melainkan organisasi  profit  yang  melulu  mengejar keuntungan  temporal  yang  justru  merugikan para  penggunanya  di  kemudian  hari. Pembukaan  program-program  studi  baru  yang diniatkan  untuk  memenuhi  tuntutan  dunia  kerja justru  menjadi  lahan  penghasil  sarjana pengangguran yang semakin tajam. Data Badan Pusat Statistik (2013) misalnya mencatat bahwa tingkat  pengangguran  terbuka  (TPT)  menurut tingkat  pendidikan  yang  ada  memang mengalami  penurunan,  akan  tetapi  tingkat partisipasi  angkatan  kerja  (TPAK)  sendiri  juga mengalami  penurunan  sebesar  0,45  persen poin.
Persoalannya  kemudian  adalah  bahwa kondisi  persaingan  yang  tinggi  antar  lembaga pendidikan,  khususnya  perguruan  tinggi,
Kontigensi Volume 2, No. 2, Nopember 2014, Hal. 89 - 107 ISSN 2088-4877
ditambah  juga  dengan  harapan  dan  tuntutan masyarakat  agar  lulusan  perguruan  tinggi  bisa langsung diterima di dunia kerja, membuat nilai praktis dari pendidikan ini lebih menjadi orientasi banyak  perguruan  tinggi.  Di  satu  sisi,  ia  tentu saja  bisa  menjadi  daya  tarik  tersendiri  bagi masyarakat,  sekaligus  menjadi  daya  jual  bagi perguruan  tinggi  bersangkutan  jika  lulusannya dibutuhkan oleh dunia kerja. Namun, di sisi lain, orientasi  praktis  ini  membuat  perguruan  tinggi hanya mampu mencetak lulusan dengan mental pekerja,  yang  sangat  bergantung  pada  kondisi dunia  kerja  itu  sendiri.  Jika  terjadi ketidakseimbangan  antara  kebutuhan  dunia kerja  dengan  lulusan  yang  dihasilkan,  maka angka  pengangguran  akan  semakin  tinggi. Akhirnya,  kembali  kualitas pendidikan dan  nilai- nilai yang dikandungnya yang disalahkan.
Lulusan  perguruan  tinggi  sejatinya  mampu menjadi  manusia  yang  cakap,  kreatif,  dan mandiri. Lulusan perguruan tinggi tidak sekadar lulusan  yang  siap  melamar  kerja,  tapi  juga mampu  menciptakan  lapangan  kerja.  Dengan kata  lain,  meski  kondisi  perekonomian  bangsa menjadi  salah  satu  penyebab  tingginya  angka pengangguran  bagi  lulusan  perguruan  tinggi, namun  praktik  pendidikan  di  lembaga bersangkutan  juga  ikut  menjadi  penyebabnya. Hal  inilah  yang  semestinya  disadari  oleh segenap pelaksana perguruan tinggi. Meningkatkan  daya  jual  dengan  merubah orientasi  pendidikan,  bersinergi  dengan  dunia kerja,  menambah  jurusan  dan  konsentrasi pendidikan  yang  lagi  dibutuhkan,  semua  itu memang harus dilakukan oleh setiap perguruan tinggi, tapi tidak lantas kehilangan nilai-nilai ideal dari  seharusnya  tujuan  dan  fungsi  pendidikan tinggi itu sendiri.
Jika pada akhirnya banyak perguruan tinggi yang  masih  belum  berhasil  mencapai  standar pendidikan  tinggi  yang  sudah  ditetapkan,  atau banyak perguruan tinggi yang belum siap untuk bersaing baik di tingkat lokal apalagi global, atau jika  masih  banyak  perguruan  tinggi  dengan kualitas  yang  rendah,  maka  dapat  dipastikan bahwa  hal  itu  bersumber  dari  pengelolaan  dan manajemen  perguruan  tinggi  yang  tidak profesional.Perguruan tinggi dengan manajemen yang  baik  dan  profesional  adalah  perguruan
tinggi yang mampu fokus pada pencapaian apa yang  sudah  ditentukan  dalam  visi,  misi,  dan tujuannya.  Fokus  pada  visi  berarti  fokus  pada nilai-nilai  yang  menjadi  pedoman  gerak manajemen  lembaga  pendidikan  tinggi  itu sendiri.  Dengan  kata  lain,  seperti  disebutkan oleh  Iyer  (2009)  manajemen  yang  tidak dijalankan  secara  profesional  atau  baik,  adalah manajemen  yang  “miskin  nilai”  ( lack  of  values ) atau tidak memiliki pedoman dan standar dalam menjalankan praktik kelembagaannya. Manajemen yang „miskin nilai‟, menurut Iyer dalam  karyanya Managing  for  Value (2009), umumnya  disebabkan  oleh  beberapa  hal,  di antaranya: (1) lack of knowledge and information (kurangnya pengetahuan dan informasi); (2) lack of  time (waktu  yang  kurang);  (3) poor  quality (kualitas  rendah);  (4) poor  communication (komunikasi  yang  kurang);  (5) unrealistic requirements (kebutuhan  yang  tidak  realistik), dan  lainnya.  Oleh  karena  itu,  untuk  mengatasi persoalan  kemiskinan  nilai  dalam  organisasi, maka  manajemen  lembaga  pendidikan  tinggi harus  menyadari  pentingnya  keberadaan  dan peranan nilai ini bagi lembaganya. Nilai bukanlah sesuatu  yang  abstrak  dan  tidak  terukur, melainkan  sebuah  hubungan  yang  dibangun melalui  perbandingan  antara  berbagai  hal penting  dan  menjadi  tujuan  dalam  manajemen sebuah organisasi.
Lembaga pendidikan yang tidak mengindahkan  pentingnya  peranan  nilai  dalam praktik  manajemen  yang  dijalankannya,  akan kehilangan  pedoman  dan  fokus  pada  apa  yang menjadi  tujuannya.  Karena  itu,  tidak  heran banyak  sekali  lembaga  pendidikan  yang  belum juga  sanggup  mencapai  visi  yang  sudah dicanangkan  sejak  lama.  Alih-alih  mencapai tujuan  yang  sudah  ditetapkan,  lembaga pendidikan  tinggi  justru  tidak  mampu mempertahankan  eksistensinya  di  tengah tuntutan  perubahan  dan  persaingain  perguruan tinggi  yang  semakin  sengit.Pentingnya  peranan nilai  sebagai  landasan  bagi  praktik  manajemen sebuah  organisasi,  tidak  terkecuali  perguruan tinggi inilah yang harus disadari betul oleh setiap pemangku organisasi. Dalam konteks perguruan tinggi,  maka  salah  satu  perguruan  tinggi  yang sedari awal mengusung basis nilai dalam praktik
Kontigensi Volume 2, No. 2, Nopember 2014, Hal. 89 - 107 ISSN 2088-4877
manajemennya  adalah  Universitas  Bina Nusantara  atau  biasa  dikenal  dengan  Binus University.  Nilai,  bagi  Binus  University merupakan  sumber  utama  yang  menjadi pedoman  gerak  manajemen  agar  senantiasa terfokus pada apa yang menjadi tujuannya. Oleh karena  itu,  dalam  praktiknya,  Binus  University mencantumkan  empat  nilai  utama  sebagai landasan  dan  pedoman  kerja  seluruh  elemen yang  terdapat  di  dalamnya,  yaitu:  (1) tenacious focus; (2) freedom  to  innovate; (3) farsighted; dan (4) embrace diversity . Tidak heran, jika pada akhirnya, Binus University selalu berhasil masuk dalam  jajaran  perguruan  tinggi  terbaik  di Indonesia sebagaimana bisa dilihat sebelumnya dalam  tabel  pemeringkatan  tingkat  keunggulan perguruan tinggi berdasarkan survey Webometrics, 4ICU, dan TeSCA.
Secara  umum,  setiap  organisasi  pada dasarnya  akan  mewujudkan  dan  memiliki nilainya  sendiri,  baik  yang  bersumber  dan dibentuk oleh lingkungan kultural, budaya kerja, ideologi,  pemahaman  akan  cita-cita  bersama, sistem  dan  struktur  organisasi,  maupun komparasi  eksistensi  dan  produk  lembaga dengan  yang  lainnya.  Akan  tetapi,  dalam konteks  pemanfaatan  nilai-nilai  tersebut  guna kepentingan  praktis  manajemen,  jarang  sekali lembaga yang bisa melakukannya dengan baik. Tidak heran jika akhinya sering ditemukan fakta bahwa  banyak  perguruan  tinggi  yang  masih menjalankan manajemennya secara asal-asalan. Pemanfaatan  basis  nilai  bagi  kepentingan manajemen  sebuah  organisasi  inilah  yang membedakan,  dalam  hal  ini  Binus  University, dengan lembaga pendidikan tinggi lainnya.
Dalam konteks pemanfaatan basis nilai bagi manajemen  perguruan  tinggi,  sebenarnya hampir  setiap  perguruan  tinggi  memiliki  basis nilainya  sendiri.  Hal  ini  dikarenakan  setiap perguruan  tinggi  memiliki  visi  yang  dirumuskan selaras  dengan  kepentingan  dan  cita-cita  yang didasarkan baik pada tujuan pendidikan tertentu, afiliasi  dengan  ideologi  tertentu,  budaya  dan lokalitas  tertentu,  dan  lain  sebagainya. Perguruan  tinggi  dengan  afiliasi  pada  agama tertentu,  Islam  misalnya,  akan  memiliki  basis nilai  yang  berbeda  dengan  perguruan  tinggi umum. Perguruan tinggi yang menjadi ikon lokal
akan  lebih  berusaha  untuk  menonjolkan  nilai- nilai  kultural.  Begitu  pula  halnya  dengan perguruan  tinggi  yang  dirancang  untuk  menjadi perguruan  tinggi  dengan  standar  nilai-nilai universal. Basis nilai ini yang seringkali menjadi alasan  masyarakat  untuk  memilih  lembaga pendidikan  tertentu  bagi  anak-anak  mereka. Fenomena  yang  terjadi,  khususnya  dalam konteks  pendidikan,  para  orang  tua  pada dasarnya  berusaha  untuk  mendapatkan pendidikan  yang  terbaik  untuk  anak-anak mereka.  Namun,  pilihan  tersebut  tidak  semata berdasarkan  pada  kualitas  pendidikan  semata, namun  juga  pada  nilai-nilai  yang  menonjol  dari lembaga pendidikan bersangkutan. Pada titik ini, lembaga  pendidikan  yang  bisa  memaksimalkan basis  nilai  yang  dimilikinya,  jelas  akan mendapatkan  keuntungan  dibandingkan  yang lembaga pendidikan yang dijalankan seadanya.
Berdasarkan  pertimbangan  atas  fenomena tersebut, maka wajar kiranya jika basis nilai pada akhirnya memegang peran penting dalam gerak dan  praktik  manajemen  sebuah  lembaga pendidikan.  Persoalannya  tentu  saja  adalah tinggal bagaimana lembaga pendidikan tersebut mampu membuat nilai-nilai yang dirumuskannya menjadi  bagian  integral  dari  seluruh  kesadaran dan gerak setiap unsur yang ada dalam dirinya. Bagaimana  seluruh  unsur  mulai  dari  staf fungsional,  pejabat,  tenaga  pengajar,  hingga mahasiswa  atau  anak  didiknya  mampu menyerap  dan  memahami  nilai-nilai  tersebut, sehingga  setiap  individu  bisa  bekerja  secara maksimal  dan  sarat  nilai.  Hal  inilah  yang mendorong
Binus University untuk mencantumkan  empat  nilai  utama  sebagai landasan  gerak  organisasi  dan  acuan  budaya kerja  dan  belajar  yang  dimilikinya.  Hal  ini  pula yang  akhirnya  membedakan  antara  Binus University  dengan  perguruan  tinggi  unggulan sejenis,  seperti  Universitas  Gunadarma,  atau Universitas  Komputer  Indonesia,  sebagai lembaga  pendidikan  tinggi  dengan  tawaran pilihan program studi yang tidak jauh berbeda.
Berdasarkan penelitian awal yang dilakukan oleh  penulis,  apa  yang  menarik  dari  Binus sendiri adalah bagaimana manajemen organisasi yang dijalankannya selalu didasarkan pada nilai-nilai ideal yang menjadi panduan bagi
Kontigensi Volume 2, No. 2, Nopember 2014, Hal. 89 - 107 ISSN 2088-4877
gerak  lembaga.  Visi  Binus  University  yang berusaha  menjadi A  World  Class  University,  in continous  pursuit  of  innovation  and  enterprise , betul-betul diterjemahkan dalam bentuk infrastruktur  pendidikan  dan  penghargaan  yang berhasil  diraihnya.  Meski  begitu,  berbeda dengan  lembaga  pendidikan  tinggi  lain,  Binus University  dalam  gerak  manajemennya  juga memasukkan  nilai-nilai  utama  yang  menjadi fondasi  manajemen  dan  praktik  pendidikan  di dalamnya.  Nilai-nilai  tersebut  adalah:  (1) Tenacious  focus, adanya  komitmen  dan keteguhan dalam  upaya  untuk  mencapai  tujuan yang sudah ditetapkan; (2) Freedom to innovate, adanya  kebebasan  berkreasi,  berinovasi,  dan tentu  saja  berorientasi  pada  spirit  kesuksesan;
(3) Farsighted, berbagi  pandangan,  mengambil tindakan yang diperlukan dalam melihat peluang di  depan;  (4) Embrace  diversity, merayakan perbedaan  dan  keragaman  dalam  konteks kesuksesan bersama.
Pencantuman  nilai-nilai  tersebut  merupakan cerminan  kesungguhan  upaya  Binus  University untuk menerapkan basis nilai dalam perjalanannya  mencapai  visinya  sebagai “a world  class  university”. Dalam  konteks maksimalisasi  basis  nilai  ini  pula,  maka  Binus University  memiliki  perbedaan  yang  mendasar dengan  perguruan  tinggi  lainnya.  Empat  nilai tersebut  juga  yang  menjadi  asas  bagi  Binus University  dalam  melaksanakan  berbagai macam  program  pendidikan  dan  manajemen kelembagaannya.  Dengan  adanya  nilai  yang pada  akhirnya  terlembagakan  dalam  gerak manajemen dan organisasi secara keseluruhan, maka  bagi  Binus  University  yang  terpenting adalah  menjaga  nilai-nilai  tersebut.  Sehingga siapapun  yang  berada  di  dalamnya  akan  ikut terpacu  dan  bergerak  dengan  berlandaskan pada  nilai-nilai  tersebut.  Nilai-nilai  ini  pula  yang menjadi  acuan  kesadaran  akan  perlunya membuat sinergi antara Binus University sebagai lembaga pendidikan dengan beberapa perusahaan  sebagai  mitra  kerja  yang  nantinya berguna  bagi  lulusan  Binus  sendiri.  Pendidikan dan  manajemen  organisasi  berorientasi  pada nilai  ini  pula  yang  membuat  Binus  University tidak  melulu  terfokus  pada  perihal  kerja  atau bagaimana  agar  lulusannya  tidak  menjadi
pengangguran.  Nilai-nilai  tersebut  melebihi  hal- hal praktis seperti itu.
Selain  itu,  cara  Binus  University  dalam merumuskan  sasaran  sebagai  derivasi atas  visi dan misi yang ditetapkannya, selalu dibahasakan dalam konteks praktis. Ini misalnya tampak pada beberapa sasaran pendidikan yang ingin dicapai oleh Binus University, di antaranya: (1)  setiap  satu  dari  tiga  orang  lulusan  Binus University  menjadi  enterpreneur  atau  bekerja  di perusahaan  multinasional  dalam  kurun  waktu  6 bulan  setelah  kelulusan;  (2)  menciptakan  25 bentuk  properti  intelektual  yang  terdaftar  (hak cipta) setiap tahunnya; (3) 20 persen mahasiswa aktif  mendapatkan  pengalaman  internasional dalam  masa  studinya;  dan  lainnya.  Perumusan sasaran  dalam  bentuk  dan  bahasa  praktis seperti  ini  jelas  memudahkan  Binus  untuk mengukur tingkat keberhasilannya.
Berdasarkan  pada  kondisi  di  atas,  dapat dikatakan  bahwa  Binus  University  sendiri  tentu belumlah  maksimal  dalam  upayanya  untuk mencapai  cita-citanya  menjadi  perguruan  tinggi berkelas  internasional.  Ada  banyak  hal  yang harus  dibenahi  oleh  manajemen  Binus University, terutama yang berkaitan dengan sisi kelemahan yang dimilikinya. Akan tetapi, dengan adanya kesadaran tentang basis nilai yang terus ditanamkan pada setiap individu yang terlibat di Binus  University,  maka  seharusnya  kelemahan dan  tantangan  tersebut  bisa  dihadapi.  Hal  ini bisa  dibuktikan  dari  keberhasilan  Binus University  untuk  meraih  standar  internasional manajemen  kelembagaan,  sekaligus  menjadi pilihan  banyak  kalangan  yang  bisa  dilihat  dari jumlah  pelamar  untuk  menjadi  mahasiswa  di Binus University.
Dengan  demikian,  poin  utama  yang kemudian  menjadi  keunggulan  Binus  University untuk terus bertahan dan berada di garis depan dalam  arena  persaingan  pendidikan  tinggi tersebut  adalah  kesadaran  akan  pentingnya peranan  dan  basis  nilai  bagi  manajemen lembaganya. Nilai-nilai ini bagi Binus University, haruslah  diciptakan,  dibentuk,  dan  dikelola seiring pertumbuhan organisasi dalam mencapai visinya.  Nilai-nilai  tersebut  juga  harus ditanamkan  dan  dihasilkan  dari  kerja  keras segenap  unsur  manajemen  Binus  dalam  kurun
Kontigensi Volume 2, No. 2, Nopember 2014, Hal. 89 - 107 ISSN 2088-4877
waktu  yang  lama,  serta  keseriusan  masing- masing  personal  lembaga  untuk  mewujudkan visi dan misi yang sudah ditetapkan.Dengan kata lain, terdapat upaya manajemen lembaga untuk menciptakan,  mengelola,  dan  meningkatkan nilai-nilai keunggulan dari waktu ke waktu, atau secara umum dikenal dengan istilah manajemen berbasis nilai ( value based management ). Manajemen  berbasis  nilai  ini,  sebagaimana dijelaskan  oleh  Philippe  Haspeslagh  dalam “Managing  for  Value,  It’s  not  Just  About  The Number” (2001) merupakan suatu bentuk filosofi manajemen  yang  praktiknya  diarahkan  pada praktik  penciptaan  nilai  ( value  creation )  dan pengelolaan  nilai  ( value  management ).  Melalui praktik  ini,  maka  diharapkan  sebuah  lembaga atau  organisasi  bisa  memiliki  nilai-nilai keunggulan  yang  pada  akhirnya  akan menghasilkan  daya  saing  yang  tinggi  pada lembaga  atau  organisasi  tersebut.  Manajemen nilai  yang  baik  akan  melahirkan  daya  saing berdasarkan  keunggulan-keunggulan  yang diciptakan  dan  dikelola  secara  berkelanjutan. Ham dan Hayduk dalam “Value-based Business Strategy” (2003)  juga  mengungkapkan  bahwa terdapat  tiga  faktor  yang  mesti  menjadi  acuan dalam  mengembangkan  daya  saing  sebuah organisasi,  termasuk  dalam  hal  ini  perguruan tinggi,  yakni:  (1) service  quality atau  kualitas pelayanan  dan  kinerja  yang  diberikan  oleh lembaga atau organisasi bersangkutan terhadap segenap stakeholder -nya; (2) customer satisfaction atau  kepuasan  konsumen  terhadap produk  dan  jasa  yang  diberikan  pada  mereka; dan (3) behavioral intentions atau kecenderungan  dan  tindakan  dari  lembaga bersangkutan  dalam  menjalankan  praktik manajemennya.
Dalam  penerapannya,  manajemen  berbasis nilai  ini  seringkali  dibedakan  praktiknya berdasarkan karakteristik lembaga bersangkutan. Praktik manajemen berbasis nilai pada  lembaga  privat  (profit),  sejauh  ini didominasi  oleh  konsepsi  manajemen  berbasis nilai  yang  diarahkan  untuk  mengukur  nilai-nilai profit  organisasi  (nilai-nilai shareholder )  melalui penggunaan  metode-metode  seperti  EVA ( economic  value  added ),  ROI,  dan  lainnya. Sementara  praktik  manajemen  berbasis  nilai
pada  lembaga  publik  (non-profit),  seperti perguruan  tinggi,  sebagaimana  dijelaskan  oleh Samuel  C.  Weaver  &  J.  Fred  Weston  dalam “Implementing  Value  Based  Management” (2003),  seharusnya  lebih  diarahkan  pada bagaimana upaya lembaga memajukan nilai-nilai stakeholder (nilai-nilai  keunggulan  abstrak  yang tidak  semata  bersifat  ekonomis)  seperti penggunaan VCI ( Value Creation Index ). Secara ringkas,  dapat  dikatakan  bahwa  manajemen berbasis nilai ini, dengan menepikan perbedaan konteks  penggunaannya,akan  menentukan tingkat keberlanjutan keunggulan kompetitif yang dimiliki  oleh  sebuah  lembaga  atau  organisasi, baik itu lembaga privat (profit) maupun lembaga publik (non-profit).
Dalam  konteks  Binus  University,  basis  nilai bagi  manajemen  ini  dibangun  dari  kesadaran akan  pentingnya  peranan  nilai  tersebut  dalam membangun  kinerja  manajemen  itu  sendiri. Meski demikian, pencantuman nilai-nilai tertentu sebagai  pedoman  gerak  manajemen  lembaga, tidak  dengan  sendirinya  menjadikan  Binus University  bisa  menutupi  berbagai  kelemahan yang  masih  ada.  Persoalan  utama  dari penggunaan  basis  nilai  bagi  manajemen  ini umumnya  terletak  pada  konsistensi  atas penciptaan dan pengelolaan nilai-nilai yang ada. Manajemen  berbasis  nilai  ( value  based management )  dalam  konteks  lembaga  publik seperti  umumnya  lembaga  pendidikan  tinggi, harus  dimaknai  sebagai  upaya  untuk menyeimbangkan  antara  tuntutan  bisnis  dan idealisme  pendidikan  itu  sendiri.  Pada  titik  ini, Binus  University  sebagaimana  umumnya perguruan tinggi swasta lainnya seringkali masih terjebak  dalam  tuntutan  untuk  memperkuat eksistensinya,  dan  belum  secara  utuh menjalankan  fungsi  tri  darma  dari  perguruan tinggi  itu  sendiri.Beberapa  persoalan  lainnya terkait  penerapan  basis  nilai  dalam  praktik manajemen  yang  dijalankan  oleh  Binus University  ini  antara  lain  adalah:  (1)  Binus University  lebih  dikenal  sebagai  kampus  bagi kalangan  tertentu,  eksklusif,  dan  memiliki  biaya pendidikan  yang  tinggi.  Hal  ini  jelas  berhaluan dengan salah satu nilai yang diusungnya, yaitu: “embrace diversity” (merangkul perbedaan) yang berarti  Binus  University  harusnya  lebih  terbuka
kepada publik dan memperbaiki citra negatifnya sebagai  kampus  yang  eksklusif.(2)  Visi  Binus University  untuk  menjadi  “ a  world-class university ”  adalah  sebuah  visi  yang  besar.  Ia membutuhkan  kerja  keras  dari  seluruh  elemen Binus University untuk mewujudkannya. Namun, jika  melihat  posisi  Binus  University  yang  terus mengalami  kemunduran  dalam  pemeringkatan perguruan  tinggi  unggulan  berdasarkan  survey yang  dilakukan  oleh  Webometrics,  4ICU, ataupun  TeSCA,  maka  ia  seolah  menegaskan bahwa  manajemen  Binus  University  belum sepenuhnya  siap  untuk  hal  tersebut.  Maka, bagaimana  peranan  nilai  dalam  praktik manajemen  di  Binus  University  harus  dianalisa ulang;  apakah  ia  sudah  diberdayagunakan dengan  baik  atau  sebaliknya,  terutama dampaknya  pada  tingkat  keunggulan  bersaing ( competitive  advantages )  Binus  University  di masa  mendatang  terutama  jika  dibandingkan dengan  lembaga  pendidikan  tinggi  unggulan lainnya dengan konsep yang berbeda. (3) Basis nilai bagi manajemen dalam teorinya merupakan upaya  yang  melibatkan  seluruh  elemen organisasi, masyarakat, pemerintah, dan seluruh stakeholder lembaga  itu  sendiri  untuk menciptakan dan mengelola nilai-nilai yang terus berkembang seiring tuntutan perubahan. Praktik penciptaan  dan  pengelolaan  ini  bahkan  harus terus  diiringi  pula dengan evaluasi  berkala  atas nilai-nilai  tersebut.  Dalam  konteks  Binus University,  maka  ia  berarti sebuah  proses  yang tidak  semata  berkaitan  dengan  manajemen Binus sendiri, melainkan ia adalah proses yang melibatkan  segenap  stakeholder  pendidikan tinggi  pada  umumnya.  Pada  titik  inilah, diperlukan  analisa  yang  mendalam  tentang bagaimana  upaya  Binus  University  dalam menerapkan  basis  nilai  dalam  praktek manajemen lembaganya.
Berdasarkan  poin-poin  di  atas  pula,  maka peneliti  tertarik  untuk  melakukan  analisa  dan penelitian  yang  lebih  mendalam,  agar  bisa didapatkan  kerangka  konseptual  yang  tepat hingga  bisa  diterapkan  pada  lembaga pendidikan  tinggi  lainnya.  Penulis  sendiri memiliki  ketertarikan  yang  besar  terhadap fenomena  keunggulan  yang  dimiliki  Binus University,  terutama  bagaimana  keunggulan
tersebut berkaitan erat dengan pemanfaat basis nilai bagi praktik manajemen yang dijalankannya yang tidak semata berorientasi pada profit (nilai- nilai shareholder ),  melainkan  lebih  pada  nilai- nilai  keunggulan  abstrak,  seperti  daya  tarik lembaga,  kekuatan  lembaga  di  tengah persaingan,  kemampuannya  dalam  memenuhi kepercayaan  masyarakat  dan  ekspektasi  dunia kerja,  maupun  bagaimana  ia  mampu menciptakan  suatu  bentuk  “mitos”  tentang keunggulannya  yang  mengakar  di  masyarakat, dan lainnya. Penelitian ini diajukan oleh penulis dalam  rangka  mencari  jawaban  dan  untuk menganalisa  serta  mengkaji  lebih  lanjut bagaimana basis nilai dalam praktik manajemen ini  diterapkan  oleh  Binus  University,  sekaligus merumuskannya  dalam  konsep  manajemen berbasis  nilai  yang  lebih  ditujukan  pada kepentingan  stakeholder  lembaga  yang  selama ini  jarang  dibahas,  khususnya  dalam  kajian manajemen  berbasis  nilai  ( value  based management ).

## METODE
Mengkaji  dan  menganalis  persoalan  nilai sebagai  sesuatu  yang  abstrak  jelas  memiliki persoalan tersendiri.
Pendekatan yang umumnya  digunakan  untuk  menganalisis persoalan  nilai  ini  biasanya  adalah  mereduksi nilai  dalam  kuantifikasi  tertentu  sehingga  bisa diukur  secara  rinci.  Hal  ini  tentu  bertentangan dengan  tujuan  dari  penelitian  yang  ingin dilakukan  oleh  penulis,  yakni  memperoleh gambaran lengkap dan holistik bagaimana peran nilai  yang  abstrak  tersebut  sebagai  basis  bagi praktek  manajemen  sekaligus  menjadi  tujuan akhir  dalam  bentuk  keunggulan  bersaing berkelanjutan
( sustainable competitive advantage )  lembaga.  Oleh  karena  itu, pendekatan  yang  dipilih  dalam  penelitian  ini adalah pendekatan kualitatif.
Pendekatan  kualitatif  sendiri  lebih  dipilih karena  pendekatan  ini  memiliki  keluwesan  dan menawarkan kebebasan lebih bagi peneliti untuk mengadakan interaksi langsung dan terlibat aktif dalam  mengumpulkan  informasi  tentang  yang ditelitinya.  Peneliti  memegang  peranan  sentral, karena  olah  data  dilakukan  dengan  cara
interpretasi  atas  informasi  yang  diterima,  yang dengan  demikian  peneliti  bisa  mencari  kaitan, hubungan,  efek,  akibat,  antara  data  yang diterima,  pengalaman  penulis,  teori,  serta fenomena  yang  disaksikan  di  lapangan.  Selain itu,  pendekatan  kualitatif  ini  memiliki  beberapa karakteristik  utama  yang  sesuai  dengan kebutuhan  penulis  dalam  penelitian  ini. Karakteristik penelitian kualitatif sendiri sebagaimana  dijelaskan  oleh  Bogdan  &  Biklen (1982:  17-30),  meliputi:  (1)  Sumber  data langsung  dalam  situasi  yang  wajar,  dimana peneliti  menjadi  instrumen  utama,  (2)  bersifat deskriptif,  (3)  mengutamakan  proses  daripada produk  atau  hasil,  (4)  analisis  data  secara induktif, dan (5) mengutamakan makna.
Penelitian dengan
menggunakan pendekatan  kualitatif,  seperti  disebutkan sebelumnya,  pada  dasarnya  berupaya  untuk mencari penjelasan yang bersifat deskriptif, dan menguji  teori  yang  digunakan  secara  lebih mendalam berdasarkan temuan dan interpretasi atas data yang ada di lapangan. Dalam konteks tersebut,  penelitian  ini  juga  berupaya  membuat deskripsi  yang  menjelaskan  perihal  basis  nilai dalam  praktek  manajemen  atau  manajemen berbasis  nilai  dalam  kerangka  yang  utuh  dan holistik.  Secara  teoritis,  penelitian  ini  sesuai dengan  bentuk explanatory  research ,  yang berusaha mencari jawaban atas fenomena yang dihadapi  berdasarkan  pada  teori  sebagai kerangka kriteria untuk jawaban tersebut.
Terkait dengan jenis penelitian yang bersifat single  case  research yang  dipilih  oleh  peneliti, dan  didasarkan  pada  fenomena  dan  berbagai fakta yang terjadi saat ini,maka dalam penelitian ini  digunakan  teknik Snowball  Sampling yang dilakukan  secara  berantai  dengan  meminta informasi  pada  orang  yang  telah  diwawancarai atau  telah  dihubungi  sebelumnya,  demikian seterusnya (Poerwandari, 2007). Snowball Sampling sendiri  merupakan  salah  satu  metode yang paling umum digunakan (Minichiello, 2009). Melalui  teknik snowball subjek  atau  sampel dipilih berdasarkan rekomendasi orang ke orang yang  sesuai  dengan  penelitian  dan  adekuat untuk  diwawancarai  (Patton,  2002).  Teknik  ini melibatkan beberapa informan yang berhubungan  dengan  peneliti.  Kemudian
informan  akan  menghubungkan  peneliti  dengan orang-orang  dalam  jaringan  sosialnya  yang cocok  dijadikan  sebagai  narasumber  penelitian, demikian seterusnya (Minichielo, 2009).
Merujuk  pada explanatory  study, maka teknik  analisisnya  juga  lebih  mengarah  pada explanatory, yang mana akan banyak dilakukan analisis dan penjelasan serta data yang didapat selama peneltian dilakukan, berikut adalah garis besar  teknik  analisis  yang  dilakukan  melalui beberapa  tahapan  mulai  dari  menyeleksi  data berdasarkan  relevansi  proposisi  yang  telah ditetapkan;  kemudian  dilakukan triangulasi pda saat  pengumpulan  data,  sehingga  data  yang dikumpulkan benar valid dan terpercaya.

## HASIL dan PEMBAHASAN
Proposisi  Satu:Nilai  memegang  peranan penting  dalam  praktik  manajemen  yang dijalankan oleh Binus University Temuan hasil penelitian menunjukkan bahwa Binus University sedari awal sudah menganggap penting  persoalan  nilai  ini  dalam  praktik manajemen  dan  praktik  pendidikan  yang dijalankannya. Berdasarkan pada hasil wawancara yang dilakukan oleh peneliti dengan informan  kunci  ( key  informan )  atau  responden yang terkualifikasi, diperoleh beberapa penjelasan  terkait  pentingnya  peranan  nilai dalam  praktik  manajemen  di  Binus  University. Hal ini ditandai dengan beberapa perihal berikut:
Pencantuman empat nilai utama dalam profil lembaga  Binus  University  setelah  visi  dan  misi, yakni:  (1) tenacious  focus; (2) freedom  to innovate; (3) farsighted; dan  (4) embrace diversity . Empat nilai ini merupakan derivasi dari visi  Binus  University  itu  sendiri  yang  ingin menjadi a world-class university . Binus  University  sedari  awal  sudah menyadari pentingnya persoalan nilai ini sebagai landasan dan pedoman bagi praktik manajemen dan  praktik  pendidikan  yang  terdapat  di dalamnya.  Karena  itu,  setiap  elemen  yang menjadi bagian dari Binus University diwajibkan untuk  memiliki  karakter  Binusian,  yang  disebut sebagai  Binusian  yang Smart  and  Good .  Lima aspek  kompetensi  Binusian  yang smart  and good ini,  adalah:  (1)  kompetensi  dalam  bidang
ilmunya  dan  spesifik  kepada  peminatan;  (2) memiliki learning  habit, yang  dibudayakan melalui Multi  Channel  Learning; (3)  memiliki karakter  baik  dan soft  skills yang  dipelajari  dan terinternalisasi  melalui  kelompok  mata  kuliah Character  Building, kapita  selekta,  seminar, mengamalkan budaya mutu, nilai-nilai, etos kerja Binus  dan  menjalani  peraturan  dan  kedisiplinan selama  masa  pendidikan  dan  pembelajaran  di Binus  University;  (4)  kemampuan  enterpreneur dan  intrapreneur,  melalui  mata  kuliah enterpreneurship dan  pembelajaran  serta pelatihan  pada  unit  kerja  C for E  ( Center  for Enterpreneurship ); dan (5) kemampuan menggunakan  Teknologi  Informasi,  yang dipelajari  melalui  kelompok  mata  kuliah Teknologi  Informasi  dan  penggunaan  segala fasilitas administrasi,
serta fasilitas pembelajaran.Apa  yang  bisa  ditangkap  dari kompetensi  wajib  bagi  Binusian  ini  dapat diartikan bahwa ada nilai-nilai tertentu yang ingin diusung  oleh  Binus  University.  Nilai-nilai  inilah yang  nantinya  menjadi  karakter  seorang Binusian.
Dalam  penjelasannya,  terkait  peranan  nilai tersebut,  dikatakan  bahwa  Binus  University mencantumkan  empat  nilai  utama  sebagai landasan  gerak  dan  pedoman  praktik  bagi manajemen  dan  pendidikan  yang  dijalankannya tersebut,  diolah  dari  nilai-nilai  yang  dianggap bisa  mewakili  visi  dari  Binus  University  sendiri, yakni  untuk  menjadi a  world-class  univerisity . Binus  University  menyadari  bahwa  untuk menjadi perguruan tinggi berkelas internasional, bukan  perkara  yang  mudah.  Ia  memerlukan persistensi  dan  upaya  yang  terfokus  untuk mencapainya  ( tenacious  focus ).  Ia  juga membutuhkan budaya akademik yang memberikan  kebebasan  dalam  berinovasi ( freedom  to  innovate ),  sehingga  bisa menghasilkan  penelitian  yang  bermanfaat  bagi masyarakat  banyak.  Binus  University  juga dituntut  untuk  menyadari  betul  bahwa persaingain yang ada antar lembaga pendidikan tinggi, bukan lagi dengan perguruan tinggi lokal, namun  dengan  perguruan  tinggi  level  global yang  sudah  mapan  dan  berhasil  menunjukkan eksistensinya  selama  puluhan  bahkan  ratusan tahun.  Oleh  karena  itu,  memiliki  visi  seperti  ini,
harus  dianggap  sebagai  cara  Binus  University meluaskan  pandangannya,  cita-citanya,  hingga tindakan  dan  segenap  kebijakan  yang diambilnya.  Hal  ini  pula  yang  membuat “ farsighted ”  menjadi  salah  satu  nilai  yang dicantumkan oleh Binus University sebagai nilai yang  harus  dimiliki  untuk  mewujudkan  visinya tersebut.
Selain  itu,  untuk  menjadikan  dirinya perguruan  tinggi  berkelas  internasional,  Binus University  harus  bersifat  terbuka,  berdiri  untuk dan di atas semua golongan, etnis, suku bangsa, kelompok,  agama,  dan  tidak  terbatasi  oleh sekat-sekat  tertentu  lainnya.  Merayakan perbedaan ( embrace diversity ) harus diwujudkan dalam  bentuk  tindakan  yang  memberikan peluang  yang  sama  bagi  semua  orang  yang ingin  menjadi  bagian  dari  Binus  University (Binusian).
Pencantuman  nilai-nilai  yang  diderivasikan dari  visi  dan  misi  Binus  University  tersebut sebenarnya,  seperti  dijelaskan  oleh  responden yang  diwawancara  oleh  peneliti,  merupakan pengembangan  dari  nilai-nilai  sebelumnya, seperti sense  of  belonging,  trust  in  God, dan lainnya.Dengan  kata  lain,  pencantuman  nilai dalam  konteks  pengembangan  kelembagaan sudah  lama  dilakukan  oleh  Binus  University. Adapun pencantuman empat nilai utama sebagai landasan  gerak  bagi  manajemen  dan  elemen personal di dalamnya seperti disebutkan di atas, adalah penyempurnaan atas nilai-nilai sebelumnya.Ia  bukan  menghilangkan  nilai-nilai yang  sudah  ada,  melainkan  nilai-nilai  tersebut sudah  tercantum  dalam  empat  nilai  yang diberlakukan sejak tahun 2007.
Berdasarkan pada visi global tersebut, Binus University dari jauh-jauh hari sudah menerapkan praktik  manajemen  modern.  Binus  University memiliki  struktur  kepengurusan,  kelembagaan, kebijakan,  dan  lainnya  sebagaimana  lazimnya sebuah  organisasi  atau  perusahaan.  Secara lebih khusus, Binus University menerapkan  apa yang  disebut  dengan  SODA  ( Sentralisasi Operasi  Desentralisasi  Akademik ).  Dengan SODA  ini,  maka  setiap  program  studi  memiliki keluasan untuk mengembangkan kurikulum atau kebijakannya  sendiri.  Sehingga  masing-masing program studi bisa saja berbeda, sesuai dengan
kebutuhan  dan  tuntutan  perubahan  itu  sendiri. Akan  tetapi,  dalam  pelaksanaannya,  itu  semua tersentralisasi.  Ada  manajemen  pusat  yang mengatur dan mengontrol kegiatan penjadwalan akademik,  seperti  registrasi,  praktikum,  ujian, pembinaan bimbingan akademik, kontrol prestasi akademik,  yudisium,  dan  lainnya.  Singkatnya, semua  pelaksanaan  pada  dasarnya  bersifat terpusat,  akan  tetapi  perihal  pengemasan produk,  diserahkan  pada  masing-masing  sub- unit dari manajemen Binus University, dalam hal ini program studi yang ada.
Berdasarkan  sistem  manajemen  seperti  itu, maka  Binus  University  sebenarnya  ingin menegaskan bahwa kebijakan yang tersentralisasi  sekaligus  memberikan  peluang bagi  sub-unit  lembaga  untuk  mengembangkan kebijakannya sendiri. Dengan demikian ada nilai- nilai  kelembagaan  yang  tetap  dipertahankan, sekaligus  dikemas  dengan  kebijakan  yang diperluas pada tingkat program studi.
Proposisi  Dua:Penciptaan  nilai  ( value creation )  merupakan  proses  awal  dalam praktik  Manajemen  Berbasis  Nilai  yang terdapat di Binus University
Praktik  penciptaan  nilai  oleh  manajemen  di suatu  lembaga  merupakan  sebuah  praktik panjang  yang  melibatkan  seluruh  anasir organisasi, baik stakeholder maupun shareholder -nya.  Pendiptaan  nilai  ini  juga merupakan  proses  yang  sangat  berkaitan dengan  budaya  organisasi,  perkembangan struktur  manajemen,  kebijakan  dan  regulasi yang ada dalam organisasi, maupun bagaimana seluruh pihak dalam organisasi menafsirkan visi, misi,  tujuan,  falsafah,  hak,  dan  kewajiban  yang sudah ditetapkan.
Terkait  proses  penciptaan  nilai,  secara konseptual  ada  banyak  alternatif  yang  bisa dilakukan  oleh  manajemen  sebuah  organisasi, terutama  melalui  inovasi,  perubahan  strategi, maupun  implementasi  segenap  visi,  misi,  dan sasaran  yang  dimilikinya  secara  gradual. Namun, satu hal terpenting yang mesti dilakukan sebelum  itu  semua  adalah  pemahaman  akan kondisi  dan  posisi  kekinian  dari  organisasi atau perusahaan. Untuk bisa melakukan hal tersebut, salah satu cara adalah menerapkan model Five
Forces dari  Michael  E.  Porter  (2008).  Model  ini merupakan  suatu  perangkat  yang  digunakan untuk  menganalisa  tingkat attractiveness atau nilai  dalam  struktur  industri.  Analisis  ini  dibuat dengan  mengidentifikasi  5  kekuatan  ( forces ) kompetitif utama, yaitu:
a. Entry  of  Competitors; bagaimana munculnya  pesaing  baru  dalam  lingkup kompetisi  yang  sudah  ada  baik  dengan  model yang  sama  ataupun  berbeda.  Ancaman  dari adanya  pesaing  baru  ini  biasanya  bergantung pada  hal-hal  berikut:  1)  skala  ekonomis ( economies of scale ); 2) berbagai kebutuhan dan persyaratan modal atau investasi ( capital/investment  requirements );  3)  biaya pergantian  konsumen  ( customer  switching costs );  4)  adanya  akses  pada  corong  distribusi industri  ( access  to  industry  distribution channels );  4)  akses  teknologi  ( access  to technology )  yang  memadai;  5)  loyalitas  pada produk dari konsumen ( brand loyalty ); 6) retaliasi dari  para  pemain  dalam  industri  tersebut;  7) kebijakan  pemerintah  ( government  regulations ), seperti  apakah  pesaing  atau  pemain  baru mendapatkan subsidi?.
b. Threat of subtitutes; bagaimana sebuah produk atau jasa bisa berubah dan terganti, baik kualitas, harga, maupun jenisnya. Ancaman dari produk pengganti ini bergantung pada beberapa hal berikut: 1) kualitas, apakah produk pengganti tersebut lebih baik dari produk sebelumnya?; 2) keinginan  atau  minat  pembeli  terhadap  barang pengganti  tersebut;  3)  performa  dan  harga  dari barang  pengganti;  dan  4)  biaya  pergantian produk atau barang.
c. Bargaining  power  of  buyers; seberapa kuat posisi pembeli, bisakah mereka bekerjasama  dalam  pembelian  volume  produk yang  besar?  Daya  tawar  dari  pembeli  ini umumnya  bergantung  pada:  1)  konsentrasi pembeli  ( concentration  of  buyers ),  apakah terdapat  pembeli  atau  penjual  yang  dominan dalam  industri?;  2)  diferensiasi  ( differentiation ), apakah  produk  yang  ada  sudah  mencapai standar?; 3) keuntungan pembeli ( profitability of buyers ), apakah pembeli tersebut dipaksa untuk membeli  produk  yang  ada?;  4)  peran  kualitas dan  layanan  ( role  of  quality  and  service );  5) ancaman  dari  integrasi  ke  depan  dan  belakang
pada industri; dan 6) biaya pertukaran ( switching cost ),  apakah  mudah  bagi  pembeli  untuk mengganti atau menukar pemasok mereka.
d. Bargaining power of suppliers; seberapa kuat  posisi  penjual,  apakah  terdapat  banyak pemasok barang ataukah hanya sedikit, ataukah terjadi  monopoli?  Daya  tawar  pemasok  ini seperti  halnya  daya  tawar  pembeli  juga bergantung  pada  beberapa  hal  berikut:  1) konsentrasi pemasok ( concentration of suppliers ), apakah terdapat pembeli atau penjual yang  dominan  dalam  industri?;  2) branding , apakah merk pemasok tersebut cukup kuat?; 3) keuntungan  pemasok  ( profitability  of  suppliers ), apakah  para  pemasok  dipaksa  untuk meninggikan  harga  oleh  lingkungan?;  4) pemasok  dapat  mengancam  dunia  industri seperti  mendirikan  outletnya  sendiri;  5)  pembeli tidak  mengancam  para  pemasok;  6)  peran  dan aturan  kualitas  dan  pelayanan;  7)  industri bukanlah  kunci  kelompok  pelanggan  pada pemasok;  8)  biaya  pertukaran  ( switching  costs ) apakah  para  pemasok  mudah  dalam mendapatkan pelanggan baru?.
e. Rivalry  among  the  existing  players; apakah  terdapat  kompetisi  yang  kuat  antara perusahaan-perusahaan  yang  ada?  Adakah salah  satu  di  antaranya  yang  cukup  dominan yang  mengungguli  yang  lain?  Intensitas persaingan ini biasanya bergantung pada hal-hal berikut:  1)  struktur  kompetisi,  persaingan  akan semakin  intens  dan  sengit  jika  terdapat  banyak kompetitor yang sepadan, dan persaingan akan semakin  kurang  jika  dunia  industri  memiliki pimpinan pasar ( market leader ); 2) struktur biaya industri;  3)  derajat  diferensiasi  produk,  industri dengan  produk  yang  menjadi  komoditas biasanya memiliki pesaing yang banyak; 4) biaya pertukaran  ( switching  costs );  dan  5)  sasaran- sasaran strategik ( strategic objectives ). Model  kekuatan  kompetitif  ( competitive forces ) dari Porter ini mungkin merupakan salah satu  model  yang  paling  sering  dijadikan perangkat  strategik  bagi  sebuah  organisasi untuk  memahami  posisi  dan  kondisinya  dalam konteks  persaingan  yang  sengit.  Sebagai tambahan,  terdapat  satu  kekuatan  lagi  yang sering  dirujuk  sebagai  kekuatan  ke-enam  dari lima  kekuatan  ( forces )  Porter  tersebut,  yakni
“pemerintah” ( goverment ). Daya yang terakhir ini mau  tidak  mau  harus  diakui  memiliki  pengaruh yang  signifikan  terhadap  pertumbuhan  dan perkembangan sebuah organisasi atau perusahaan.
Kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan  oleh  pemerintah  bisa  membawa dampak yang sangat memengaruhi pengambilan putusan  dalam  konteks  organisasi  dan lingkungan bisnis, baik mikro maupun makro.
Model Five  Forces dari  Porter  ini  dalam konteks  upaya  menjadikan  nilai  sebagai  basis dari  praktik  manajemen  pada  dasarnya  dapat digunakan  untuk  proses  penciptaan  nilai-nilai dalam  sebuah  organisasi  atau  perusahaan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa proses penciptaan  nilai-nilai  harus  dimulai  dari penentuan  nilai-nilai  apa  yang  diinginkan  untuk menjadi landasan gerak sebuah organisasi atau perusahaan.  Pemahaman  akan  posisi  dan kekuatan  yang  ada  dalam  sebuah  organisasi atau  perusahaan  dapat  membantu  dalam menetapkan nilai-nilai tersebut.
Temuan  penelitian  yang  ada  berdasarkan wawancara  dengan  responden  yang  dilakukan oleh  peneliti,  menyatakan  bahwa  proses penciptaan  nilai  ( value  creation )  sudah  lama dilakukan oleh Binus University.Penciptaan nilai ini  sudah  terkandung  mulai  dari  proses perumusan visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, prosedur,  serta  setumpuk  regulasi  akademik, kegiatan belajar-mengajar, dan praktik manajemen secara keseluruhan.
Proposisi  Tiga:Pengelolaan  nilai  ( value management ) adalah upaya untuk memelihara,  menjaga,  dan  melembagakan nilai  sebagai  cita  ideal  dan  pedoman  bagi praktik manajemen di Binus University Seperti  diketahui,  penciptaan  nilai  semata tidaklah  cukup  untuk  menjadikan  nilai  sebagai basis  bagi  praktik  manajemen  dalam  sebuah organisasi. Diperlukan adanya proses pengelolaan  nilai  ( managing  value )  yang  bisa menjamin bahwa nilai-nilai yang terdapat dalam praktik  manajemen  sebuah  lembaga  atau perusahaan tetap berjalan dengan baik.
Sebuah lembaga atau perusahaan yang bisa melakukan  proses  penciptaan  nilai  ( creating value )  baik  melalui  inovasi,  derivasi  visi  pada
setiap  gerak  manajemen  lembaga  atau perusahaan,  ataupun  melalui value  creating activities sebagaimana  tergambar  pada  matriks dalam  bahasan  teoritis  tentang  nilai,  akan menjadi  lembaga  atau  perusahaan  sarat  nilai. Lebih dari itu, jika proses penciptaan nilai ini bisa dilanjutkan dengan proses pengelolaan ( managing  value )  yang  baik  juga,  maka  ia bahkan bisa menjadi lembaga atau perusahaan pembawa  nilai  bagi  yang  lain.  Salah  satu perusahaan  yang  bisa  melakukan  hal  tersebut misalnya  adalah  Apple  Inc.  Perusahaan teknologi  yang  dipimpin  oleh  Steve  Jobs  ini mampu  menciptakan  nilai-nilai  mereka  sendiri dan  membuat  para  konsumennya  juga merasakan  dan  memiliki  nilai-nilai  yang  dibawa oleh Apple tersebut. Semboyan “Think different” seolah  menjadi  kebanggan  tersendiri  bagi  para pengguna  produk  dan  jasa  Apple,  bahwa “inovasi”  sebagai  nilai  yang  dibawa  oleh  Apple menjadi  identitas  baru  bagi  para  konsumennya. Perusahaan  ini  merupakan  contoh  sukses bagaimana nilai bisa menjadi basis dalam praktik manajemen yang dijalankan.
Secara  umum,  praktik  pengelolaan  nilai sebenarnya  merupakan  tanggungjawab  seluruh bagian atau lini manajemen yang terdapat dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Bagaimanapun,  sukses  atau  tidaknya  rencana organisasi  atau  perusahaan  dalam  upayanya untuk  mencapai  visinya,  sangat  bergantung pada  sejauhmana  tingkat  profesionalitas  dan keberhasilan  setiap  lini  dalam  mencapai  target yang  sudah  ditetapkan.  Dalam  konteks perguruan tinggi, hal ini berarti bergantung tidak hanya  pada  tingkat  manajemen  puncak (kepemimpinan  rektor)  yang  ada,  tapi  juga menjadi  bagian  tanggungjawab  dari  unit lembaga  terkecil,  yakni  program  studi  (jurusan) yang ada di perguruan tinggi bersangkutan.
Keterlibatan  semua  lini  dalam  praktik pengelolaan  nilai  ini,  sebagaimana  ditekankan oleh  Iyer  dimaksudkan  agar  pengelolaan  nilai menjadi bagian dari fungsi semua elemen yang terlibat  dalam  gerak  manajemen  sebuah organisasi.  Berikut  adalah  beberapa  langkah yang  bisa  dilakukan  dalam  upaya managing value tersebut.
Pertama ,  pihak  manajemen  harus  bisa menunjukkan komitmen mereka untuk mengelola nilai ( managing value ) yang terdapat dalam  perusahaan.  Komitmen  ini  harus  terlihat dalam setiap uraian operasional yang dinyatakan oleh  pihak  manajemen  dalam  menjalankan organisasi  atau  perusahaan.  Komitmen  pihak manajemen terhadap upaya pengelolaan nilai ini bisa mengambil berbagai bentuk, di antaranya:
1) Incorporating  the  managing  for  value approach throughout the organisation;
2) Integrating  it  as  a  supplement  and complement  to  the  management  techniques already  instituted  in  the  company;  training  and building  skills  in  the  technique  -  initially,  all Managers  and  decision  makers,  then  all  key personnel, and lastly, covering every employee;
3) Organising  and  overseeing  value management  projects,  as  a  routine;  and appraising and appropriately rewarding accomplishments. 4) A  prestudy  is  recommended.  Here  the senior management can collect and clarify their thinking.  It  will  prevent  the  Team  from  chasing every  issue  they  fancy  when  working  on  the projects. (S.S. Iyer, 2009:162)
Kedua, pihak manajemen mesti mengintegrasikan  upaya  pengelolaan  nilai ( managing  value )  dengan  berbagai  teknik manajemen.
Proposisi  Empat:Manajemen  berbasis  nilai memiliki dampak yang besar terhadap tingkat keunggulan bersaing
berkelanjutan ( sustainable  competitive  advantage )  Binus University
Persaingan adalah hal yang tidak terelakkan dalam konteks kemajuan teknologi informasi dan komunikasi  seperti  sekarang  ini.  Ada  banyak perguruan  tinggi  yang  menawarkan  produk  dan warna  baik  yang  sama  ataupun  yang  berbeda sebagai  cara  agar  terus  kompetitif  di  tengah persaingan  tersebut.  Bagi  Binus  University sendiri,  persaingan  tersebut  tidak  lagi  dalam konteks dan skala lokal, melainkan global. Hal ini mengingat  visi  Binus  University  yang  ingin menjadi world-class  university ,  maka  dengan sendirinya,  persiapan  yang  dilakukan  adalah
untuk  persaingan  dengan  pendidikan  tinggi dalam konteks global tersebut.
Untuk  menjadi  kompetitif,  setiap  lembaga pendidikan tinggi tentu membutuhkan modalitas baik  secara  teknis  kelembagaan,  fasilitas, maupun  kesiapan  infrastruktur  akademik  itu sendiri.  Dengan  kata  lain,  untuk  menghadapi persaingan,  Binus  University  memerlukan kesiapan  baik  secara  struktur  fisik,  maupun kesiapan  karakter  psikis  yang  terwujud  dalam sikap,  tindakan,  dan  cara  setiap  anggota Binusian  dalam  memandang  persaingan  itu sendiri. Pada titik inilah, nilai menjadi persoalan penting,  karena  ia  yang  melandasi  gerak, arah, kebijakan, dan seluruh tindakan yang diperlukan. Nilai  menjadi  pedoman.  Nilai  menjadi  titik  tolak karakter yang dibangun oleh Binus University.
Berdasarkan  wawancara  yang  dilakukan oleh  peneliti,  ditemukan  penjelasan  bahwa persoalan  utama  yang  seringkali  dihadapi  oleh lembaga  pendidikan  tinggi  adalah  keterceraian antara  visi,  misi,  strategi,  tujuan,  tindakan, falsafah, dan nilai yang sudah ditetapkan sedari awal.  Setiap  lembaga  pendidikan  tinggi  pasti memiliki  visi,  misi,  tujuan,  strategi,  falsafah, bahkan  nilai-nilai  yang  diusung.  Namun,  jika dalam  praktiknya  ternyata  hanya  sedikit  yang bisa  bertahan  dalam  kinerja  ideal  untuk mencapai visi, misi, dan tujuannya, maka dapat dipastikan  ada  yang  salah  dengan  praktik manajemenya. Kesalahan ini biasanya dikarenakan masing-masing ideal cita organisasi tersebut  berdiri  sendiri,  dan  terlepas  dari kesadaran  dan  tindakan  elemen  lembaga  yang menjadi  pengurus  dan  anggotanya.  Dalam konteks  yang  lebih  sederhana,  jika  sebuah perguruan  tinggi  yang  sudah  memiliki  visi  yang bagus,  daya  tunjang  infrastruktur  yang  mapan, sumber daya yang mumpuni, namun masih saja tidak bisa bersaing dengan perguruan tinggi lain, maka  dapat  dipastikan  bahwa  itu  dikarenakan tidak ada konkritisasi nilai yang menjadi perekat atas  semua  unsur  dan  faktor  yang  sudah disebutkan sebelumnya.
Nilai,  dengan  demikian  memiliki  fungsi sebagai  perekat  atau  bisa  juga  sebagai  wadah yang  menyatukan  antara  visi  yang  ditetapkan dengan  strategi  yang  dijalankan.  Antara  misi yang  ditentukan  dengan  tindakan  yang
dijalankan.  Antara  kebijakan  yang  diambil dengan ketaatan untuk melaksanakan.Nilai tidak semata  perihal  abstrak  yang  hanya  terwujud dalam  wacana  ideal  dari  pikiran,  melainkan  ia harus  diejawantahkan  secara  konkrit  dalam bentuk  kesadaran,  tindakan,  rumusan,  aturan, kebijakan,  karakter,  hingga  lulusan  dari  Binus University  sendiri.Nilai  ini  pula  yang  nantinya menjadi  modal  utama  sebuah  lembaga pendidikan tinggi untuk memiliki daya tawar dan daya  saing  dengan  lenbaga  pendidikan  tinggi lainnya.  Dengan  kata  lain,  nilailah  yang mendasari  keunggulan  kompetitif  berkelanjutan ( sustainable  competitive  advantages )  sebuah lembaga  pendidikan  tinggi  di  masa  mendatang. Jika  sebuah  perguruan  tinggi  atau  lembaga pendidikan  pada  umumnya  bisa  memiliki keunggulan kompetitif ini, maka dapat dipastikan eksistensinya  akan  bertahan  dan  mampu menghadapi tekanan persaingan yang ada. Meski persoalan daya tawar dan daya saing sebuah  perguruan  tinggi  juga  bergantung  pada banyak hal selain keunggulan kompetitif, seperti promosi, dan lainnya, namun apa yang menjadi dasar  atas  kepercayaan  stakeholderlah  yang utama. Kepercayaan ini hanya bisa terwujud jika perguruan tinggi mampu memberikan pertanggungjawaban  melalui  prestasi  dan keunggulan. Hal inilah yang seharusnya disadari betul oleh setiap pengelola lembaga pendidikan tinggi.Berdasarkan  analisa  yang  dilakukan  oleh penulis,  apa  yang  dilakukan  oleh  Binus University  untuk  memasarkan  keberadaannya, tentu  saja  tidak  melulu  bergantung  pada bagaimana mewujudkan daya saing tersebut. Ia juga  secara  lebih  teknis  dilakukan  melalui komunikasi  yang  berkesinambungan  dengan seluruh  stakeholder  lembaga  atau  masyarakat secara  umum.  Semua  media  dan  sarana  yang membantu
Binus University dalam mempromosikan  keberadaan  lembaganyaselalu diberdayakan  dengan  maksimal.  Manajemen Binus  Universityterkait  promosi  lembaganya, tidak  ragu  untuk  mengunjungi  berbagai  daerah dalam  skala  nasional  untuk  berkomunikasi secara  langsung  dengan  masyarakat  dan menyampaikan apa yang menjadi visi, misi, dan tujuan  dari  Binus  University.Manajemen  Binus Universityjuga  mengikuti  berbagai  pameran
Kontigensi Volume 2, No. 2, Nopember 2014, Hal. 89 - 107 ISSN 2088-4877
pendidikan, hingga tentu saja yang paling utama menjali  kerjasama  mutualistik  dengan  berbagai instansi, baik sejenis ataupun perusahaan yang nantinya  mendukung  promosi  Binus  University itu sendiri.
Disampaikan  juga,  bahwa  keunggulan sebuah  lembaga  berkaitan  erat  dengan keberhasilannya  mencapai  derajat  dan  level tertentu, baik dalam konteks kualitas pendidikan ataupun standar manajemen. Keunggulan inilah yang  menjadi  modal  utama  bagi  lembaga pendidikan  tinggi  untuk  menjadi  kompetitif  di tengah  persaingan  tersebut.  Tanpa  nilai-nilai keunggulan,  kita  tidak  akan  bisa survive dan mendapatkan kepercayaan masyarakat. Padahal,  kepercayaan  masyarakat  inilah  yang menjadi  tolak  ukur  keberhasilan  lembaga pendidikan dalam menghadapi persaingan.

## KESIMPULAN
Penerapan  basis  nilai  memegang  peranan penting  dalam  praktik  manajemen,  khususnya pada  lembaga  pendidikan  tinggi  sebagai lembaga
yang berorientasi non- profit.Manajemen  berbasis  nilai  in  imembuat lembaga yang menerapkannya mampu menyeimbangkan  antara  aspek  idealism Pendidikan  dengan  tuntutan  persaingan  bisnis dan kompetisi antar lembaga pendidikan tinggi.
Praktik  penciptaan  nilai  di  Binus  University ( value  creation )  merupakan  praktik  awal  dalam kerangka  penerapan  manajemen  berbasis  nilai pada  sebuah  lembaga.  Dalam  konteks  Binus University, praktik ini diawali dengan perumusan visi, misi, tujuan, strategi, dan perumusan   nilai- nilai  filosofis  kelembagaan  yang  akan  menjadi pedoman  dan  tuntunan  bagi  setiap  unsure manajemen  dan  lembaga  secara  umum  dalam menjalankan  setiap  bentuk  upaya  mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.
Praktik pengelolaan nilai ( value management )  adalah  tahapan  kedua  dari penerapan  manajemen  berbasis  nilai  yang mencakup  internalisasi  nilai-nilai  ideal  yang sudah  dirumuskan  ke  dalam  setiap  unsure manajemen dan lembaga.Hal ini bertujuan agar semua elemen mampu bergerak sesuai dengan
keinginan  dan  cita-cita  bersama  secara harmonis.  Dalam  konteks  Binus  University, praktik  pengelolaan  nilai  ini  terkandung  dari mulai perumusan kebijakan, penetapan prosedur dan  aturan,  penetapan  kurikulum  dan  hal-hal yang  berkaitan  dengan  aspek  akademis lembaga,  praktik  kepemimpinan,  hingga penataan  elemen  manajemen  baik  secara fungsional maupun struktural.
Adanya basis nilai dalam praktik manajemen yang  dijalankan  oleh  Binus  University,  baik sebagai  lembaga  pendidikan  maupun  sebagai lembaga  yang  dituntut  untuk  terus  bersaing dengan  mengutamakan  peningkatan  kualitas, membuat  Binus  University  mampu  meraih prestasi  baik  dalam  standar  manajemen  (ISO 9001:2008)  maupun  prestasi  yang  berkaitan dengan  kualitas  akademik  (termasuk  dalam perguruan tinggi unggulan berdasarkan pemeringkatan  perguruan  tinggi  Webometrics, 4iCU, danTeSCA).

## REFERENSI
Amit,  R.,  &  Schoemaker,  P.  J.,  1993. Strategic assets  and  Organizational  Rent. Strategic Management Journal, 14 (1), 33-46.
Argyris, C. and D.A. Schon, 1996. Organizational Learning:  Theory,  Method    and  Practices . Reading. MA: Addison-Wesley. Armstrong,  Michael,  2009. Strategic  Human Resource  Management:  A Guide  to Action. New York: Kogan Page Ltd. Bagus,  Lorens,  2002. Kamus  Filsafat. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Barnard, Chester Irving, 2001. Organization and Management. Harvard University Press. Barney,  Jay,  1991.  “Firm  Resources  and Sustained  Competitive  Advantage”. Journal Of Management . Vol.17, No. 1.
Bernstein, Jeffrey I., and M. Ishaq Nadiri. 1983. “Does  Knowledge  Intensity  Matter?  A Dynamic  Analysis  of  Research  and Development,  Capital  Utilization  and  Labor
Requirement”.
available on-line at http://papers.ssrn.com.
Bertens,  K.,  2004. Etika .  Jakarta:  Gramedia Pustaka Utama.
Birchall,  David,  George  Tovstiga,  2005. Capabilities  for  Strategic  Advantage: Leading  Through  Technological  Innovation . New York: Palgrave Macmillan. Blake,  R.  &  Mouton,  J.,  1964. The  Managerial Grid:  The  Key  to  Leadership  Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
Blanchard,  K.  &Hersey,  P.,  1992. Manajemen Perilaku Organisasi . Jakarta: Erlangga. Bogdan,  Robert  C.  &  Knopp  Sari  Biklen,  1992. Qualitative  Research  for  Education:  An Introduction  to  Theory  and  Methods. London: Allyn and Bacon.
Brandenburger, M. and Harborne W. Stuart, Jr., 1996.  “Value-based  Business  Strategy,” Journal  of  Economics  &  Management Strategy. No. 5. Byrne,  Stephen  O.,  2000. Does  Value  Based Management  Discourage  Investment  in Intangibles?  In  Value-Based  Metrics: Foundations  and  Practice. Frank  J. Associates.
Daft,  Ricard  L.  &  Dorothy  Marcic,  2011.
Understanding Management . Boston:
Cengage Learning.
David,  Fred  R.  2000. Strategic  Management: Concept  and  Cases .  New  Jersey:  Prentice Hall.
Dessler,  Gary.  2011. Human  Resource Management  (13 th Edition) .  New  York: Prentice Hall.
Drucker,  Peter  F.,  2002.  "Chapter  8: Management  by  Objectives  and  Self- Control". Martin Hinterseer, Zusammenfassung Kapitel 8. Drucker,  Peter  F.,  2009. Managing  for  Results . New York: HarperCollins. Drucker,  Peter  F.,  2009. Management,  Tasks, Responsibilities,  Policies. New  York: HarperBusiness Publishing. Etzioni,  2002. Organisasi-Organisasi  Modern. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia.
Ferdinand, Augusty. 2003. Sustainable Competitive  Advantage:  Sebuah  Eksplorasi Model  Konseptual .  Semarang:  Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Fleisher,  Craig  S.,  Babette  E.  Bensoussan,
2003. Strategic  and  Competitive  Analysis: Methods  and  Techniques  for  Analyzing
Business Competition. New Jersey: Pearson Education Ltd. Flippo, Edwin B., 2000. Personnel Management. New York: McGraw-Hill. Fred  C.  Lunenburg,  Allan  C.  Ornstein,  2004. Educational  Administration:  Concepts  and Practices . Singapore: Wadsworth.
French,  W.  L.,  1986. Human  Resource
Management.
USA: Houghton Mifflen.
Fritz,  Thomas,  2009. The  Competitive Advantage  Period  and  The  Industry Advantage Period. Gabler. Gaspersz,  Vincent.  2001. Total  Quality Management. Jakarta:  PT  Gramedia Pustaka Utama. George,  Jennifer  M.,Gareth  R.  Jones.  2012. Understanding and Managing Organizational  Behavior:  Global  Edition. New Jersey: Pearson Education Ltd. Gomes,  Faustino  Cardoso,  2003. Manajemen Sumber  Daya  Manusia .  Yogyakarta:  Andi Offset.
Gordon,  Judith  R.,  2006. Organizational Behavior:  A  Diagnostic  Approach, New Jersey: Prentice Hall Inc.
Greenberg,  Jerald,  Robert  A.  Baron,  2011. Behavior  in  Organizations .  New  Jersey:
Pearson Education Ltd.
Griffin,  Ricky  W.,  2004. Management. Boston: Cengage Learning. Hamel,  Gary,  Aimé  Heene,  2004. Competence- Based Competition. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Harris,  Peter  and  Marco  Monqiello,  2012. Accounting  and  Financial  Management. London: Taylor & Francis Publishing. Hart,  David  K.,  William  G.  Scott,  1980. The Organizational  Imperative. The  Journal  of Applied  Behavioral  Science.  July  1,  1980,
16: 423-437.
Hasibuan,  Malayu.  S.  P.,  2002. Manajemen Sumber  Daya  Manusia:  Dasar  dan  Kunci Keberhasilan. Jakarta: Gunung Agung Haspeslagh,  Philippe. Managing  for  Value;  It’s not  Just  About  The  Number, Juli-Augut 2001, Harvard Business Review.
Hitt,  Michael.,  Stewart  Black,  and  Lyman  W. Porter. 2005. Management . 1 st Edition. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Holland, C., Lockett G., dan Blackman L. 1992, “Planning  for  Electronic  Data  Interchange”. Strategic  Management  Journal. Vol.13, No.7.
Hunger,  J.  David,  Thomas  L.  Wheelen,  2002. Strategic  Management. New  Jersey: Prentice Hall. Iyer, S.S. 2009. Managing for Value. New York:
New Age Publisher. Kartakusumah,  Berliana,  2006.  Pemimpin Adiluhung: Genealogi Kepemimpinan Kontemporer. Jakarta: Teraju. Koller,  Timothy,  1994. What  is  Value  Based Management. New  York:  John  Wiley  and Sons.
Kreitner,  R.,  A.  Kinicki,  2001. Organizational Behavior 5 th Edition. Burr Ridge,  ILL:  Irwin/
New York: McGraw-Hill.
Kreitner,  Robert,  Charlene  Cassidy,  2012. Management, 12 th Edition.  New  York: South-Western College Publishing. Lashway,  Larry,  2002. Developing  Instructional Leaders .  ERIC  Digest,  Number  160: University of Oregon. Luthans,  Fred,  1995. Organizational  Behavior . McGraw Hill Inc., Singapore. Makagiansar,  M.,  1996. Shift  in  Global paradigma  and  The  Teacher  of  Tomorrow . 17th.  Convention  of  the  Asean  Council  of Teachers  (ACT);  5-8  Desember,  1996, Republic of Singapore.
Manning, George, Kent Curtis, 2000. The Art of Leadership. New York: McGraw-Hill.
Mar'at,  1985. Pemimpin  danKepemimpinan , Jakarta: Ghalia Indonesia.
Mathis,  Robert  L  dan  Jhon  H.  Jackson,  2001. Manajemen Sumber Daya Manusia . Buku I,
Terjemah:  Jimmy  Sadeli  dan  Bayu  Prawira Hie, Jakarta: Salemba Empat. Melnick,  Edward  L.,  2007. Creating  Value  in Financial  Services:  Strategies,  Operations and Technologies. Berlin: Springer.
Miner, John B., 2002. Organizational Behavioral: Foundations,  Theories,  and  Analyses. Oxford: Oxford University Press. Morin,  Edgar,  2005. Tujuh  Materi  Penting  bagi Dunia Pendidikan . Yogyakarta: Kanisius. Morin, Edgar, 1999. Seven Complex Lessons in Education  for  the  Future. UNESCO.
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/downloa d?doi=10.1.1.133 Nasution,  S.,  2000. Metode  Penelitian Naturalistik Kualitatif . Bandung: Tarsito. Nawawi,  Hadari,  2008. Manajemen  Sumber Daya  Manusia  Untuk  Bisnis  Yang Kompetitif. Yogyakarta:  Gadjah  Mada University Press. Oliver, Sandra, 2009. Public Relations Strategy.
London: Kogan Page Publishing. Pace, et al., 2005. Trophic Cascades Revealed in  Diverse  Ecosystems. TREE,  Vol.  14,
Elsevier Science Ltd.
Pareke,  Fahrudin  J.S.  dan  Astuti,  Sih  Darmi. 2003. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Sebagai  Sumber  Keunggulan  Kompetitif yang Berkelanjutan. Fokus Ekonomi, April, Vol.2, No.1.
Pearce, John A and Richard B. Robinson, 2012, Strategic  Management,  Planning  for Domestic & Global Competition, New York:
McGraw-Hill. Porter,  Michael  E.,  2008. Competitive Advantage:  Creating  and  Sustaining Superior Performance . Free Press.
Porter, Michael E., 2011. Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press. Prahalad,  C.  K.,  Gary  Hamel,  2004. The  Core Competence  of  The  Corporation. Harvard Business Review. Proctor,  Tony,  2013. Strategic  Marketing,  an Introduction. London: Routledge. Rangkuti, Freddy, 2004. Analisis SWOT, Teknik Membedah  Kasus  Bisnis. Jakarta:  PT. Gramedia Pustaka Utama.
Reddin,  J.  William.,  1970, Managerial Effectiveness , Mc. Graw-Hill Book
Company, New York. Reddin’s  3-D  Leadershipmodel. Data  diambil dari situs http://www.effective- management.co.uk/.../english_reference_re ddin-s_3d_leadership_model_def.pdf Reed,  R.  R.  J.  DeFilippi,  2006. Casual Ambiguity,  Barriers  to  Imitation  and Sustainable Competitive Advantage. Journal of Academy of Management Review, July 5, 2006.
Reinhartz,  Judy,  Don  M.  Beach,  2004.
Educational Leadership: Changing Schools,
Changing  Roles. New  Jersey:  Pearson Education Ltd Robbins  P.  Stephen  &  Couiter  Mary  .2010. Management .  6 th Edition.  Prentice  Hall International Inc.
Rothwell,  William  J.,  &  Kazanas  H.  C..  2003. Mastering the Instructional Design Process: A  Systematic  Approach .  3rd  Edition.  New Jersey: Prentice Hall.
Rothwell,  William  J.,  &  Kazanas  H.  C..  2003. Mastering the Instructional Design Process: A  Systematic  Approach .  3rd  Edition.  New Jersey: Prentice Hall.
Salmi,  Timo,  Ilka  Virtanen,  2001, Economic Value Added: A Simulation Analysis of The Trendy,  Owner  Oriented  Management Tool ,Acta Wasaensia,No. 20 . Schermerhorn, John R., 2012. Management , 11 th Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc. Schnapper,  Mel,  Ph.D.  Steven  Rollins,  PMP. 2006. Value-Based  Metrics  for  Improving Results; An Enterprise Project Management Toolkit. USA: J. Ross Publishing.
Senge, Peter M., & Richard Ross & Bryan Smith &  Charlotte  Robert  &  Art  Kleiner,  2001. Buku  Pegangan  Kelima  (Strategi  dan  Alat untuk Membangun Organisasi Pembelajaran .  Batam:  Interakasara,  Batam Center.
Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber Daya  Manusia. Cetakan  10.  Jakarta:  Bumi Aksara.
Spencer,  LM  and  Spencer,  SM.  1993. Competence  at  Work:  Models  for  Superior Performance .  New  York:  John  Willey  and Sons, Inc.
Stogdill,  R.M.  1974. Handbook  of  Leadership . New York: The Free Press. Stolle,  Michael  A.,  2008. From  Purchasing  to Supply  Management:  A  Study  of  the Benefits and Critical Factors of Evolution to Best Practice . Berlin: Springer.
Sugiyono, 2005. Memahami Penelitian Kualitati.,
Bandung: Alfabeta. Sulastri,  Lilis  .  2010. Sumber  Daya  Manusia Strategik, Bandung : La Goods Publishing Sulastri,  Lilis  .  2012. Manajemen,  sebuah pengantar,  Sejarah,  Tokoh,  Teori,  dan Praktik, Bandung : La Goods Publishing
Tannenbaum,  Robert,  Fred  Massarik,  2000. Leadership:  A  Frame  of  Reference.
University of California. Tannenbaum,  Robert,  Irving  R.  Weschler,  Fred Massarik, 2012. Leadership And Organization:  A  Behavioral  Science Approach. USA: Literary Licensing, LLC.
Thiry,  Michael,  1997. A  Framework  for  Value Management  Practice. USA:  Project Management Institute. Thoha,  Miftah,  2000. Perilaku  Organisasi: Konsep  Dasar  dan  Aplikasinya, Jakarta:
Rajawali. Tilaar,  H.A.R.,  1998. Beberapa  Agenda Reformasi  Pendidikan  Nasional  dalam Perspektif  Abad  21 .  Magelang:  Tera Indonesia. Tilaar,  H.A.R.,  2009. Kekuasaan  Dan Pendidikan: Manajemen Pendidikan Nasional  Dalam  Pusaran  Kekuasaan . Jakarta: Rineka Cipta.
Tosi,  H.L.,  Rizzo,  J.R.,  dan  Carrol,  S.J.,  2000. Managing  Organizational  Behaviour .  2 nd Edition. Harper and Row. NewYork. Tunggal,  Amin  Widjaja,  2001. Memahami Konsep  Value  Added  dan  Value  Based Management . Jakarta: Harvindo. Velez,  Ignatio  P.,  2000. Value  Creation  and  Its Measurement  A  Critical  Look  At  EVA . Bogota Colombia: Universidad Jeveriana. Weaver,  Samuel  C.,  J.  Fred  Weston,  2003.
Implementing  Value  Based  Management, College of Business and Economics, Lehigh
University. Werther,  William  B.,  Keith  Davis,  2011. Human Resources and Personnel Management .New York: McGraw-Hill. Wexley,  K.N.,  L.  A.  Yukl,  2002. Organizational Behavior  and  Personnel  Psychology. Boston: Richad D. Irwin, Inc. Williams,  Jeffrey  R.,  2012. How  Sustainable  is
Your  Competitive  Advantage? .  Journal  of Management. California Management Review 34 (3), 2012; 29-51.