Manajemen  Coaching  dan  Mentoring  dalam  Pengelolaan  Aksi Perubahan Peserta Pelatihan Kepemimpinan Administrator
Taufik Hidayat Widyaiswara BPSDM Provinsi Lampung, Indonesia
Corresponding Author taufiklpg.60@gmail.com

## ARTICLE INFO
Article history:
Received June 16, 2022 Revised August 21, 2022 Accepted August 26, 2022

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  was  to  determine  1)  the  implementation  of coaching  and  mentoring  in  the  implementation  of  PKA  change management  in  Lampung  Province;  2)  the  factors  influence  the management  of  coaching  and  mentoring  in  the  implementation  of Administrator Leadership Training in Lampung Province; and 3) the form of  follow-up  that  would  be  carried  out  as  an  effort  to  improve  the management of coaching and mentoring in the management of Pelatihan Kepemimpinan  Administrator  (PKA).  This  study  used  a  qualitative descriptive  approach.  The  data  in  this  study  were  obtained  through questionnaires  submitted  to  participants,  mentors,  and  coaches  with  a total of 77 people. The data analysis procedure used an interactive model, namely  data  collection,  data  reduction,  data  presentation;  and  Drawing conclusions  and  Verification.  The  result  found  that  most  of  the  Change Actions experienced obstacles in post-training implementation. To achieve optimal  training  results,  it  was  necessary  to  improve  the  coaching  and mentoring  mechanism.  Improvements  that  need  to  be  carried  out  by activities that include appointing coaches must consider competencies as evidenced  by  coaching  certification,  coaching  is  carried  out  in  building participant  commitment  and  including  Changes  Action  achievements  in Employee Performance Targets (SKP), Determination of direct supervisors of  training  participants  with  assignments  as  mentors  accompanied  by  a written commitment  statement  ,  and  conduct  pre-training  that  would  be support the success of the training.
Keywords : Management  Coaching  Mentoring,  Participant  Action Management, Administrator Leadership Training How to cite Hidayat,  T.,  (2022). Manajemen  Coaching  dan  Mentoring  dalam  Pengelolaan Aksi  Perubahan  Peserta  Pelatihan  Kepemimpinan  Administrator. Attractive  : Innovative Education Journal, 4(2) . 353-365 Journal Homepage https://www.attractivejournal.com/index.php/aj/ This is an open access article under the CC BY SA license https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ Published by CV. Creative Tugu Pena

## PENDAHULUAN
Sejalan  dengan  target  Reformasi  Birokrasi  2020-2024,  pembangunan  ASN diarahkan  untuk  mendukung  terwujud  birokrasi  berkelas  dunia  (worldclass bureaucracy)  yaitu  ASN  yang  berkualitas  dan  berdaya  saing.  Reformasi  Birokrasi merupakan  upaya  sistematis  yang  dilakukan  pemerintah  untuk  mewujudkan tatakelola  pemerintahan  yang  baik  (good  governance).  Upaya  tersebut  diharap kandapat mewujudkan perbaikan dalam pelayanan kepada publik dan dirasakan oleh masyarakat  secara  luas.  Untuk  itu,  diperlukan  pemimpin  yang  memiliki  kompetensi

## Attractive : Innovative Education Journal
serta komitmen  yang  tinggi untuk  memperbaiki pelayanan  di  sektor  publik. Dengan demikian  peningkatan  kompetensi  dan  kualitas  sumber  daya  aparatur  merupakan langkah yang strategis untuk mendukung peningkatan kualitas dan mutu pelayanan publik (Thamrin, 2021).
Undang-undang  Nomor  5  Tahun  2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara menyatakan bahwa tugas dan fungsi Aparatur Sipil Negara adalah sebagai pelaksana kebijakan  publik,  pelayan  publik  dan  perekat  pemersatu  bangsa  yang  harus dilaksanakan  secara  professional.  Dalam  konteks  profesionalisme  tersebut,  maka setiap Jabatan ASN, baik Jabatan Pimpinan Tinggi, Jabatan Administrasi dan  Jabatan Fungsional,  wajib  mencapai  akuntabilitas  jabatan.  Akuntabilitas  jabatan  pejabat administrasi  meliputi  seluruh  kegiatan  yang  sudah  direncanakan  dengan  baik  dan efisien  sesuai  standar  operasional  presedur  dan  terselenggara  peningkatan  kinerja yang  berkesinambungan.  Pejabat  administrator  bertanggungjawab  memimpin  pelak- sanaan  seluruh  kegiatan  pelayanan  publik  serta  administrasi  pemerintahan  dan pembangunan.
Pelayanan  publik  yang  dikelola  dan  dikendalikan  dengan  baik  merupakan bagian integral dari peningkatan kualitas kinerja unit organisasi. Pejabat administrator yang dapat memainkan peranan tersebut adalah pejabat yang telah memenuhi kriteria kepemimpinan  manajemen  kinerja.  Kriteria  jabatan  tersebu  adalah  mampu mengidentifikasi, mendiagnosis dan menggagas ide-ide sebagai upaya merancang dan mengorganisasi suatu perubahan dalam unit organisasi. Kemampuan menggagas ide- ide dan memimpin perubahan inilah yang kemudian menentukan keberhasilan dalam memperoleh kompetensi.
Pengembangan  kompetensi  pejabat  administrator  dalam  rangka  memenuhi standar  kompetensi  manajerial  jabatan  administrator  diwujudkan  dalam  pelatihan kepemimpinan  administrator.  Sebagai  pembina  kompetensi  ASN  Lembaga Administrasi  Negara  (LAN)  telah  menetapkan  pedoman  Pelatihan  Kepemimpinan Administrator  melalui  PerLAN  Nomor  16  tahun  2019  tentang  Pelatihan Kepemimpinan  Administrator.  Kurikulum  pelatihan  tertuang  dalam  Keputusan Kepala  LAN  Nomor  1008/K.1/PDP.07/2019.  Terdapat  pergeseran  paradigma  dari pedoman  pelatihan  sebelumnya  menjadi  paradigma  Kepemimpinan  Kinerja  sebagai tolok ukur pencapaian sasaran pelatihan.
Kompetensi kepemimpinan berkinerja diindikasikan dengan karakter dan sikap perilaku,  serta  kemampuan  melakukan  inovasi,  kolaborasi  dan  mengoptimalkan seluruh  sumber  daya  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Aktualisasi  pelatihan tersebut  dituangkan  dalam  kertas  kerja  berupa  Aksi  Perubahan.  Pengembangan kompetensi  kepemimpinan  dalam  mengelola  perubahan  diwujudkan  dalam  bentuk inovasi  yang  bertujuan  meningkatkan  kualitas  kinerja  organisasi.  Gagasan  inovasi dalam memimpin perubahan tersebut dihubungkan dengan kinerja organisasi. Untuk menunjang  sasaran  kurikulum  pembelajaran  PKA  dilakukan  melalui  beberapa  mata pelatihan yang dibagi dalam 4 (empat) agenda pembelajaran (gambar 1).
Gambar 1. Tahapan Pembelajaran Pelatihan Kepemimpinan Administratur
Selain dibekali dengan 4 (empat)  agenda pembelajaran, dilaksanakan dua mata pelatihan  pelengkap.  Materipelatihan  Strategi  Kebijakan  Pengembangan  Kompetensi dan  Kebijakan  Pelatihan,  membekali  peserta  dengan  kemampuan  memahami kebijakan  pengembangan  kompetensi.  Materi  Kebijakan  dan  Tindak  Lanjut  Hasil Pelatihan  diarahkan  agar  peserta  mampu  merumuskan  komitmen  serta  menyusun strategi  tindak  lanjut  Aksi  Perubahan  ditempat  kerjanya.  Kedua  materi  tersebut disampaikan oleh Lembaga Penyelenggara Pelatihan.
Guna  memenuhi  standar  kompetensi  pejabat  administrator  kabupaten,  telah dilaksanakan Pelatihan Kepemimpinan Administrator di Provinsi Lampung Angkatan I  pada  11  Agustus  sampai  dengan  18  November  2020,  dengan  komposis  peserta sebagaimana pada table 1.
Table 1. An example of a table No. Nama Institusi/Kabupaten Pengutus Jumlah PesertaPKA(Orang) 1 Way Kanan 2 2 Tulang Bawang 12 3 Lampung Barat 4 4 Lampung Tengah 15 5 Pesisir Barat 4 6 Tulang Bawang Barat 2 7 Tanggamus 1 8 Provinsi Lampung - Jumlah 40
Pelatihan  memegang  peranan  penting  dalam  pengembangan  sumber  daya manusia (Ahmed, Rizwan, 2019). Investasi dalam pelatihan dan pengembangan SDM adalah  untuk  meningkatkan  kompetensi  individu  dan memanfaatkan  hasil  pelatihan bagi  kebutuhan  organisasi.  Untuk  itu,  diperlukan  transfer pelatihan  yaitu  penerapan pengetahuan,  keterampilan  dan  sikap  yang  diperoleh  di  tempat  pelatihan  ketempat kerja  (Blume,  dkk  dalam  Pudjiarti,  2019)  dan  dipertahankan  dalam  periode  tertentu. Sementara transfer output hasil pelatihan ke tempat kerjadi dasarkan pada hubungan
antara karakteristik peserta pelatihan, desain pelatihan dan lingkungan kerja (Baldwin & Ford dalam Shahin & Soomoro, 2022)
Literatur  menunjukkan  bahwa  rasio  transfer  hasil  pelatihan  ke  tempat  kerja berkisar  10  sampai  20  %  (Ma&Chang  dalam  Shahin  2022).  Lebih  lanjut  dikatakan bahwa efektivitas transfer dipengaruhi oleh self-efficacy (efikasi diri) peserta pelatihan, motivasi  pra-pelatihan,  dan  sejauh  mana  kemampuan  belajar  dari  sesi  pelatihan. Tidaklah  dapat  dipungkiri  bahwa  transfer  PKA  belum  sepenuhnya  berjalan  efektif. Penyusunan  Aksi  perubahan  dirasakan  belum  sepenuhnya  mendukung  kinerja organisasi.  Transfer  yang  rendah  menunjukkan  pelaksanaan  pelatihan  tidak  efektif dalam mencapai tujuan dan sasaran untuk meningkatkan kompetensi (Iswahyudi dkk, 2019).  Diperlukan  strategi  untuk  mendukung  efektifitas  transfer  hasil  pelatihan kepemimpinan kedalam pekerjaan (Suryanto, Adi, 2018).
Joyce  E.  Bono  et  al,  dalam  Abdullah,  2020,  menyebutkan  bahwa  couching  dan mentoring  merupakan  metode  pengembangan  kepemimpinan  yang  paling berkembang  saat  ini.  Keduanya  merupakan  bentuk  intervensi  pengembangan  SDM yang  memungkinkan  individu  menyesuaikan  diri  secara  cepat  terhadap  perubahan besaryang  ada  lingkungan  kerjanya.  Coaching  dan  mentoring  digunakan  dalam pengelolaan organisasi, terutama untuk meningkat kan pembelajaran, pengembangan diri  dan  kinerja  pegawai  (Compane,  2015;  Blackman,  2010;  Grover,  2016  dalam Abdullah, 2020). Lebih lanjut Abdulllah meyatakan bahwa penyelenggaraan pelatihan kepemimpinan baik PKA maupun PKP selama ini masih banyak kelemahan, sehingga sangat  wajar  bila  memunculkan  banyak  pertanyaan,  baik  proses  coaching  dan mentoring maupun keefektifan aksi perubahan pasca diklat.
Sejalan dengan isu di atas, Lukmansyah (2017) dalam Karya TulisI lmiah sebagai bahan  Orasi  Ilmiahnya  menyimpulkan  bahwa  Diklatpim  III  tidak  menghasilkan rancangan  inovasi.  Proyek  perubahan  hanya  dihasilkan  untuk  kepentingan  selama pelatihan  berlangsung.  Artinya  aspek  keberlanjutan  proyek  perubahan  untuk meningkatkan  kinerja  organisasi  perangkat  daerah,  tidak  efektif.  Efektivitas pencapaian sasaran ditentukan oleh banyak faktor, mulai dari kualitas peserta, kualitas pengelolaan,  widyaiswara,  sarana  prasarana  dan  komitmen  dari  instansi  pengirim peserta termasuk didalamnya peranan mentor dan coach
PerLAN  Nomor  16  tahun  2019  menekankan  bahwa  keberlanjutan  Aksi Perubahan  dapat  dijadikan  unsur  penilaian  kinerja  alumni  dan  dicantumkan  dalam Sasaran Kinerja Pegawai (SKP). Untuk menjamin pengimplementasian aksi perubahan di  tempat  kerja  juga  telah  ditegaskan  melalui  Surat  Edaran  KepalaLAN  Nomor 108/K.1/HKM  02.3  tanggal  07  Agustus  2017.  Efektifitas  coaching  dan  mentoring diharapkan  dapat  mendorong  penerapan  pedoman  pelaksanaan  sehingga  rasio transfer aksi perubahan menjadi maksimal.
Memperhatikan kondisi di atas, tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui 1) pelaksanaan coachingdan mentoring dalam pelaksanaan pengelolaan aksi perubahan PKA di Provinsi Lampung; 2) Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi manajemen coaching  dan  mentoring  pelaksanaan  Pelatihan  Kepemimpinan  Administrator  di Provinsi  Lampung;  dan  3)  bentuk  tindak  lanjut  yang  akan  dilakukan  sebagai  upaya meningkatkan  manajemen  coaching  dan  mentoring  dalam  pengelolaan  Aksi Perubahan PKA di masa mendatang.

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan pendekatan  deskriptif  kualitatif  untuk  mengetahui konsistensi  Aksi  Perubahan  yang  sudah  direncanakan  diimplementasikan  di  tempat kerja.  Kesenjangan  yang  didapat  digunakan untuk menganalisa  proses  coaching  dan mentoring  dalam  mendorong  transfer  Aksi  Perubahan  di  tempat  kerja.  Kesenjangan yang didapat akan ditindaklanjuti dengan penyusunan langkah kegiatan strategis dan diharapkan  menjadi  acuan  dalam  pelatihan  kepemimpinan  selanjutnya.  Data  yang digunakan dalam penelitian ini terkait Produk pelatihan kepemimpinan administrator, berupa  dokumen  aksi  perubahan  para  peserta  dan  Proses  pelatihan  kepemimpinan, yang dilaksanakan oleh Lembaga BPSDM provinsi Lampung.
Data dalam penelitian ini diperoleh melalui kuesioner yang disampaikan kepada peserta,  mentor,  dan  coach.  Informan  dari  penelitian  ini  yang  dipilih  secara  sengaja (purposive)  adalah  35  orang  alumni  pelatihan  Kepemimpinan  Administrator Angkatan  I  di  BPSDM  Provinsi  Lampung  tahun  2020,  4  orang  coach  pelatihan Kepemimpinan Administrator  Angkatan  I  di  BPSDM  Provinsi  Lampung  tahun  2020, 26 mentor peserta PKA yang merupakan atasan dari peserta sebagai informan serta 11 orang mentor pengganti, yaitu Kepala OPD yang melaksanakan fungsi sebagai mentor baru (Kepala OPD pengganti), dan  1 orang pejabat struktural penyelenggara, Kepala Bidang  PKM  BPSDM  Provinsi  Lampung.  Selain  itu,  digunakan  juga  dokumen  aksi perubahan  para  peserta  berjumlah  32  Buku  laporan  Aksi  Perubahan  untuk mendukung  hasil  peneltiian.  Prosedur  analisis  data  yang  digunakan  adalah  model interaktif  dari  Miles  &  Huberman  (1994)  yaitu  Pengumpulan  Data  (Data  collection), Reduksi  Data  (Data  reduction),  Penyajian  data  (Data  display);  dan  Penarikan kesimpulan dan Verifikasi (Conclusions and verifying).

## HASIL DAN PEMBAHASAN Evaluasi Pelaksanaan Coaching
Untuk mengevaluasi pelaksanaan coaching dilakukan analisa terhadap jawaban pertanyaan  persepsi  coach  terhadap  peroses  coaching,  persepsi  coach  terhadap coachee dan persepsi peserta terhadap proses coaching dan mentoring.
Dari 16 pertanyaan yang disampaikan kepada coach dengan tujuan mengetahui distribusi  persepsi  coach  terhadap  proses  coaching,  dijumpai  bahwa  proses  coaching belum  berjalan  sebagaimana  mestinya.  Sebagian  coach  belum  memulai  proses coaching dengan membangun kesepakatan dengan coachee melalui kontrak coaching. Kesepakan dan kontrak merupakan bagian pendekatan kedua pihak. Coaching harus memiliki  kedekatan,  keterikatan  antara  individu  yang  terlibat  akan  memampukan coach  menolong  membuka  potensi  diri  mereka  (Katherin,  2021).  Kedekatan  akan membangun  sinergitas  sehingga  coaching  akan  lebih  efektif,  kolaboratif  dan  efektif (Adha,2022). Semua Coach masih mengendalikan proses coaching dengan menetapkan agenda  sehingga  coachee yang mengikuti  arahan  coach.  Seharusnya proses  coaching adalah tentang klien, berfokus pada masalah dan kebutuhan coachee untuk mencapai tujuan  yang  spesifik  dan  segera  (Abdullah,.M.2020).  Pada  bagian  lain,  coach mengendalikan  waktu  serta  bertindak  sebagai  pemecah  masalah  (problem  solver). Seharusnya  peran  coach  tidak  mengarahkan  tetapi  membantu  coachee memaksimalkan potensi dan menemukan jati dirinya (Adha, 2022).
Dalam proses  coaching,  semua  coach  telah  berupaya  menggali  potensi  coachee melalui pertanyaan terbuka, namun diakui oleh dua orang coach mengalami kesulitan untuk  menahan  diri  untuk  menyampaikan  pendapat  pribadinya  ketika  penjelasan coachee  dipandang  tidak  tepat.  Seharusnya  coach  membantu  coachee menghadirkan
idenya  melalui  keterampilan  bertanya  dan  tidak  terjebak  dalam  proses  mentoring. Pendekatan  coaching  pada  intinya  adalah  melakukan  fasilitasi  pembelajaran  dengan cara  aktif  mendengarkan  dan  bertanya  serta  memberikan  tantangan  dan  dukungan secara tepat ( Mary Devine dalam Abdullah,2020).
Meskipun  seluruh  peserta  telah  menduduki  jabatan  administrator  namun  3 orang  coach  berpendapat  peserta  masih  menghadapi  kesulitan  untuk  menemukan permasalahan  prioritas  organisasinya,  sebagian  peserta  tidak  mampu  menemukan fokus  permasalahan  secara  mandiri,  namun  melalui  penjelasan  berkali-kali  akhirnya peserta  berhasil  menemukan  focus  permasalahan  organisasninya.  Pada  kondisi  ini  2 orang  coach  menyatakan  netral  antinya  tidak  mudah  untuk  membangun  hubungan saling  percaya  dan  menghormati  sehingga  coachee  mau  membuka  diri  menemukan permasalahannya.  Pada  prinsipnya  coaching  adalah  proses  interaktif  dimana  coach dan  coachee  berusaha  menyelesaikan  kesenjangan  kinerja  dan  mengembangkan kemampuan  individu  (HBR  dalam  Katherin,  2021).  Dean  dan  Meyer  (2002) menyatakan  bahwa  tujuan  coaching  terkait  peningkatan  manajemen  diri  hingga pengembangan lebih lanjut dari pengetahuan, keterampilan dan sikap yang berkaitan dengan kecerdasan emosional.
Sebagian  coach  tidak  mengagendakan  membangun  komitmen  peserta  melalui pernyataan  dan  melakukan  coaching  terkait  penyususunan  SKP  sebagai  bagian  dari penjaminan  keberlangsungan  Aksi  Perubahan.  Di  dalam  komponen  penilaian  Aksi Perubahan  disebutkan  bahwa  salah  satu  komponen  penilaian  adalah mencantumkannya  di  dalam  SKP.  Demikian  pula  coach  belum  melakukan  coaching terhadap  komitmen  secara  tertulis  dalam  mengimplementasikan  Aksi  Perubahan pasca diklat sebagaimana surat Kepala LAN no :108/K.1/HKM.02.3 tanggal 7 Agustus 2017.  Dari  analisis  terhadap  dokumen  Aksi  Perubahan  tidak  dijumpai  komitmen tertulis terkait jaminan keberlanjutan Aksi Perubahan di tempat kerja. Komitmen kerja memainkan  peran  kunci  dalam  meningkatkan  sikap  dan  perilaku  (Asbari,  2021) demikian  juga  coaching  akan  berpengaruh  signifikan  dalam  membangun  komitmen kerja (Napitupulu, 2021).
Tiga  dari  empat  orang  coach  meyakini  bahwa  hanya  sebagian  peserta  yang mampu  meningkatkan  kompetensinya  melalui  penyusunan  dan  pengimplentasian Aksi  Perubahan  dalam  PKA  2020.  Data  lain  menunjukkan  bahwa  68,57%  Aksi Perubahan  tidak  berhasil  diimplementasikan  dan  61,53%  mentor  menilai  tidak terdapat  perubahan  perilaku,  sementara  94,28%  peserta  menyatakan  membutuhkan proses  coaching.  Data  ini  menunjukkan  bahwa  diperlukan  optimalisasi  fungsi coaching  ntuk  memaksimalkan  hasil  pelatihan.  Produk  coaching  dalam  pembuktian kemampuan penerapan kompetensi kepemimpinan kinerja adalah dalam bentuk Aksi Perubahan.
Dua  orang  dari  empat  orang  coach  belum  mengikuti  pelatihan  coaching sebelumnya  sehingga  sebagian  belum  menerapkan  salah  satu  standar  metoda  dan coaching tools. Kondisi ini yang diperkirakan menjadi penyebab distribusi yang tidak merata  dalam  pelaksanaan  coaching.  Dua  orang  dari  empat  orang  coach  belum mengikuti  pelatihan  coaching  sebelumnya  sehingga  sebagian  belum  menerapkan salahsatu standar metoda dan  coaching tools. Kondisi ini yang diperkirakan menjadi penyebab distribusi yang tidak merata dalam pelaksanaan coaching.
Untuk  menghasilkan  output  yang  optimal,  Abdullah,M  (2020)  menyarankan agar  proses  coaching  dilakukan  mengikuti  tahapan  dan  prinsip-prinsip  dasar coaching,  antara  lain  menggunakan  teknik-teknik  coaching  untuk  mengoptimalkan fikiran dan kesadaran diri untuk mengubah perilakunya. Permasalahan yang dijumpai
dalam  proses  coaching  di  atas,  diantaranya  karena  terbatasnya  widyaiswara  yang memiliki  sertifikat  coaching.  Permasalahan  dapat  diatasi  melalui  fasilitasi  Lembaga penyelenggara  kegiatan  untuk  menyamakan  persepsi,  serta  pembuatan  pedoman pelaksanaan  coacing,  disertai  pemilihan  dan  penunjukan  berdasarkan  kompetensi dalam  penugasan  selaku  coach  PKA.  Tindak  lanjutnya  adalah  agar  Lembaga  segera mengadakan  pelatihan  dan  coaching  workshop  kepada  widyaiswara  yang  akan ditugaskan sebagai coach dalam pelatihan kepemimpinan.

## Pengembangan Motivasi dan Self-Efficacy
Dari  hasil  survey  terdapat  indikasi  bahwa  transfer  dari  kegiatan  pelatihan ketempat kerja belum berjalan sebagaimana yang menjadi tujuan pelatihan. Tiga orang coach  menilai  bahwa  gagasan  aksi  perubahan  yang  disampaikan  peserta,  sebagian belum  merupakan  solusi  yang  tepat  dalam  peningkatan  kualitas  kinerja  organisasi serta belum didukung data yang relevan. Sebagian coach berpendapat bahwa gagasan aksi perubahan sebagian peserta belum mengandung nilai inovatif sebagai terobosan memecahkan  permasalahan  organisasinya.  Data  sebelumnya  menunjukkan  68,57  % aksi  perubahan  tidak  diimplementasikan  dengan  berbagai  alasan.  Tiga  dari  empat orang  coach  meyakini  bahwa  hanya  sebagian  peserta  yang  mampu  meningkatkan kompetensinya  melalui  penyusunan  dan  pengimplentasian  Aksi  Perubahan  dalam PKA 2020.
Kondisi  tersebut  menunjukkan  bahwa  transfer  hasil  pelatihan  tidak  berjalan efektif. Pembelajaran dalam proses pelatihan akan efektif bila terdapat keterlibatan dan komitmen  peserta,  sehingga  mereka  belajar  sunguh-sungguh  agar  (pengetahuan, keterampilan dan perilaku) dapat dikuasai dan diterapkan dalam diri mereka (Manuti, etal dalam Suyanto, 2018). Efektivitas transfer pelatihan tergantung pada self  efficacy peserta  pelatihan,  motivasi  prapelatihan,  sejauh  mana  kemampuan  belajar  dari  sesi pelatihan  dan  transfer  kemampuan  itu  ke  tempat  kerja  (Ma  &Chang,  dalam  Shahin, 2022).  Hasil  Penelitian  Admiral,  Chidir,  Ashari,  dkk  (2021)  bahwa  coaching  yang efektif  mampu  meningkankan  keadaan  psikologis  positif  (self-efficacy,  harapan, optimism) yang berdampak pada peningkatan kinerja.
Seluruh  peserta  mengetahui  bahwa  perka  LAN  Nomor  16  Tahun  2019 menegaskan keberlanjutan Aksi Perubahan pasca pelatihan dan juga sudah dipertegas dalam  prosesp  emberian  materi  baik  oleh  Widyiswara/Narasumber  maupun  oleh Penyelenggara. Kenyataan yang didapat bahwa dari 35 peserta yang disurvey, hanya 31,43%  Aksi  Perubahan  yang  dapat  terlaksana  sesuai  dengan  mile  stone  yang direncanakan. Sejumlah 68,57%Aksi Perubahan tidak berlanjut atau berjalan pada saat pelatihan  saja.  Persentase  terbesar  tidak  berlanjut  karena  tidak  didukung  anggaran (61,53%).  Kondisi  tersebut  menggambarkan  dukungan  yang  lemah  dari  lingkungan kerja.  Lingkungan  kerja  dikatakan  memberikan  dukungan  terhadap  transfer  hasil pelatihan  apabila  diberikan  ruang  dan  kesempatan  yang  cukup  untuk  menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang baru diperoleh (Perrydalam Ahmed, 2019).
Sebagian besar mentor (61,53%) menilai tidak terdapat perubahan perilaku yang signifikan dari peserta setelah mengikuti pelatihan. Hanya 5 dari 26 mentor (19,23%) yang  menilai  peserta  memberikan  perubahan  perilaku  dan  memberikan  dampak bagiorganisasi.  Kondisi  ini  jelas  mengindikasikan  tujuan  pelatihan  belum  mencapai sasaran.  Transfer  dapat  terjadi  ketika  perilaku  yang  dipelajari  dalam  pelatihan digeneralisasikan kepekerjaannya dan dipertahankan dalam waktu tertentu ( Blume et al  dalam  Pudjiarti,  2019).  Sebagian  peserta  (34,28%)  tidak  mendapatkan  pengarahan, pembinaan  atau  pemberian  motivasi  dari  Pembina  Kepegawaian  atau  Kepala  OPD
sebelum mengikuti pelatihan. Kehadiran peserta hanya dibekali Surat Perintah Tugas dari  PPK/PyB  atau  Kepala  OPD.  Dukungan  sosial  dari  rekan  kerja,  bawahan, supervisor dan manajemen puncak akan memberikan motivasi dan percaya diri yang tinggi untuk hadir dan belajar (Ahmed, 2019).
Sejalan  dengan  penelitian  Suryanto  (2018)  untuk  menjembatani  ekspektasi Lembaga  pengutus  dengan  kesiapan  individu  peserta,  perlu  didukung  dengan pengkondisian orientasi awal pra pelatihan. Tujuan pra pelatihan adalah membangun learning commitment sehingga memberikan dukunagn motivasi dan kepercayaan diri kepada  peserta.  Untuk  meningkatkan  self-efficacy  antara  lain  dengan  menghadirkan testimoni  alumni  yang  berhasil  mengimplementasikan  Aksi  Perubahan.  Testimoni alumni  akan  meningkatkan  efiksasi  diri  peserta  akan  pemanfaatan  hasil  pelatihan ditempat  kerja.  Motivasi  oleh  Pimpinan  Lembaga  pengutus  akan  meningkatkan keyakinan  peserta  bahwa  hasil  pelatihan  mereka  sangat  diharapkan  oleh  organisasi. Tindak  lanjut  yang  disarankan  untuk  peningkatan  efikasi  diri  peserta  pelatihan kedepan  adalah  Melaksanakan  forum  pra  pelatihan  yang  dilakukan  oleh  Lembaga penyelenggara  dalam  waktu  yang  proporsional  dengan  menghadirkan  alumni  yang berhasil serta dirangkaikan dengan materi pimpinan puncak dari Lembaga pengutus. Selain itu, Penanda tanganan komitmen peserta untuk menindak lanjuti hasil pelatihan ketempat  kerja.  Engagement  dalam  bentuk  komitmen  tertulis  merupakan  bentuk keterikatan emosional terhadap harapan kepada peserta pelatihan.
Tingkat efikasi diri yang tinggi akan memberi kekuatan kepada karyawan untuk bekerja  secara  optimal  meskipun  dalam  tekanan.  Menurut  Kaswan  (2012:97),  Agar termotivasi  melakukan  sesuatu,  klien  perlu  memiliki  harapan  yang  tinggi  terhadap kesuksesan  dan  mempercayai  bahwa  mereka  bisa  melakukan  itu.  Jika  seseorang memiliki efektivitas diri yang tinggi, mereka akan meningkatkan usahanya dan tidak patah semangat.  Lebih lanjur Kaswan (2012) mengatakan efektivitas diri dipengaruhi oleh  tiga  faktor  yaitu  personal,  lingkungan  dan  prilaku.  Coach  harus  memadukan ketiga faktor tersebut dalam melayani coachee mencapai tujuannya.
Hasil  survey  yang  menggambarkan  dukungan  organisasi  terhadap implementasiaksi  perubahan  adalah  dalam  pembimbingan  penyusunan  action  plan, mentor sudah memberikan pengarahan namun baru 23,07% yang menuangkannya ke dalam SKP sebagai bentuk komitmen keberlanjutan Aksi Perubahan. Seluruh mentor memahami  bahwa  peserta  wajib  menindak  lanjuti  Aksi  Perubahan  di  tempat  kerja, namun  tidak  ditindak  lanjuti  karena  tidak  terdapat  bimbingan  dalam  pengisian kedalam  SKP.  Pencantuman  Aksi  Perubahan  dalam  SKP  akan  menjadi  bagian  dari kontrak  kinerja  peserta  kepada  organisasi  melalui  atasanl  angsung.  SKP  merupakan perencanaan  kinerja  digunakan  untuk  merumuskan  target,  tujuan  dan  standar  hasil yang  diharapkan.  Perencanaan  hasil  berkaitan  dengan  tujuan  yang  ingin  dicapai terkait aksi perubahan diselarasakan dengan tujuan organisasi
Sejumlah  34,61%  atau  9  dari  26  mentor  menilai  bahwa  Aksi  Perubahan  dapat diimplementasikan  sesuai  dengan  rencana,  15  mentor  menilai  Aksi  Perubahan  di organisasinya tidak dapat diimplentasikan karena berbagai kendala. Sejumlah 61,53 % peserta menyatakan karena terkendala dukungan anggaran, karena alih tugas 25,71 % dan karena tidak sesuai lagi dengan kondisi lapangan 5,71 %. Kondisi ini terjadi karena Aksi  Perubahan  bukan  merupakan  prioritas  organisasi  dan  lemahnya  komitmen dukungan  pimpinan  sehingga  tidak  tersedia  dukungan  dana  dalam  Rencana  Kerja Anggaran (RKA).
Dari hasil investigasi dokumen Aksi Perubahan sebanyak 30 persen gagasan aksi perubahan dinilai belum mengacu kepada renstra dan dokumen rencana peningkatan
kinerja  organisasi.  Sebanyak  40  persen  aksi  perubahan  memiliki  nilai  inovasi  yang rendah  dalam  upaya  peningkatan  kinerja  organisasi.  Sebanyak  60  persen  aksi perubahan  tidak  memiliki  Tim  Efektif  yang  dilengkapai  uraian  tugas  dan  standar operasinal prosedur (SOP) serta dukungan sumber daya dalam meningkatkan kinerja organisasi. Ahmed (2019) dan Shahin (2022) menekankan dukungan lingkungan kerja, dukungan  teman sejawat  dan  supervisor  dalam meningkatkan  kualitas  transfer  hasil pelatihan.
Tiga  orang  coach  menilai  bahwa  gagasan  aksi  perubahan  yang  disampaikan peserta  sebagian  belum  merupakan  solusi  yang  tepat  dalam  peningkatan  kualitas kinerja  organisasi  serta  belum  didukung  data  yang  relevan.  Ketidak  tersediaan  data yang relevan terhadap focus permasalahan yang akan dibahas dalam Aksi Perubahan merupakan  salah  satu  penghambat  dalam  menentukan  isu  prioritas  organisasi. Sebagian  coach  berpendapat  bahwa  gagasan  aksi  perubahan  pada  sebagian  peserta belum  mengandung  nilai  inovatif  sebagai  terobosan  memecahkan  permasalahan organisasinya.  Hal  ini  sejalan  denga  hasil  observasi  terhadap  dokumen  aksi perubahan,  dijumpai  sejumlah  tidak  mengandung  nilai  inovasi.  Sebagian  peserta menganggap  bahwa  penggunaan  aplikasi  berbasis  digital  merupakan  solusi pemecahan masalah tanpa mempertimbangkan kondisi konektivitas jaringan internet dan faktor operasinal digital lainnya, sehingga program tidak dapat dioperasikan.
Untuk  menselaraskan  dengan  pencapaian  tujuan  organisasi  maka  Aksi Perubahan  harus  dimasukan  dalam  manajemen  kinerja  organisasi.  Sejalan  dengan pendapat  Aguinis  (2013)  bahwa  kegiatan  manajemen  kinerja  merupakan  kegiatan mengidentifikasi,  mengukur  dan  mengembangkan  kinerja  individual  dan  tim,  serta menyelaraskan  kinerja  dengan  tujuan  strategis  organisasi.  Implementasi  dari manajemen  kinerja  diawali  dengan  perencanaan  kinerja  yang  dituangkan  dalam Sasran Kinerja Pegawai (SKP) dan sebagai pengikat (engagement) pegawai dilakukan melalui Kontrak Kinerja. Selanjutnya sesuai dengan pasal 77 ayat (6) UU N0 5 Tahun 2014,  bahwa  PNS yang  penilaian  kinerjanya  tidak  mencapai  target  dikenakan sanksi administrasi  sampai  pemberhentian  sesuai  dengan  ketentuan  peraturan  perundang undangan.
Sebagai  konpensasi  dari  rencana  kinerja  maka  Lembaga  Satuan  Kerja berkewajiban memberikan dukungan anggaran yang memadai sesuai dengan sasaran kinerja  terkait  implementasi  Aksi  Perubahan.  Proses  coaching  dan  mentoring  dalam membangun  dukungan  organisasia  dalah  proses  coaching  untuk  memastikan keselarasan  Aksi  Perubahan  dengan  target  capaian  kinerja  dan  penyusunan  rencana kinerja yang dituangkan dalam Sasaran Kinerja Pegawai. Selain itu, Proses mentoring oleh  atasan  langsung  untuk  memastikan  Aksi  Perubahan  sesuai  dengan  sasaran kinerja  Satuan  Kerja  dan  didukung  dengan  alokasi  anggaran  yang  sesuai  dengan target kinerja.
Dukungan Atasan langsung yang bertindak sebagai mentor, tergambar dari hasil survey. Sebagian besar mentor (80,77%) melaksanakan tugas mentor berdasarkan SPT tanpa  uraian  tugas.  Sebagian  besar  mentor  (  65,38  %)  melakukan  proses  mentoring tanpa  terjadwal  tetapi  disesuaikan  dengan  kesempatan  mentor.  Hal  ini  dapat  terjadi karena kesibukan harian mentor selaku kepala OPD. Agar proses mentoring berjalan sesuai dengan tujuan di samping memiliki keahlian dibidangnya juga seorang mentor dituntut memiliki kesediaan untuk meluangkan waktu (Adha, 2022). Hanya sebagian kecil  (15,38  %)  mentor  yang  menjelaskan  posisinya  sebagai  mentor  kepada  peserta, selebihnya layaknya sebagai hubungan formal atasan dan bawahan. Dengan demikian mentoring  sebagai  sebuah  proses  pengembangan  potensi  peserta  tidak  berjalan
maksimal  sesuai  dengan  harapan.  Mentoring  yang  efektif  membutuhkan  usaha, menciptakan  hubungan  dengan  penuh  tanggung  jawab  dan  terdapat  struktur  yang khusus mentor dan mentee (Abbajay, 2019), mentor yang baik harus memiliki watak dan keiginan untuk mengembangkan orang lain.
Sebagian  besar  mentor  (69,22  %)  hanya  memberikan  persetujuan  atau memberikan koreksi terhadap gagasan Aksi Perubahan yang sepenuhnya dibuat oleh peserta.  Tidak  tersedianya  waktu  untuk  benchmarking  menyebabkan  peserta  lebih banyak mengkonsultasikan gagasannya kepada coach. Meskipun seluruh peserta telah menduduki  jabatan  administrator  namun  3  orang  coach  berpendapat  peserta  masih menghadapi  kesulitan  untuk  menenukan  permasalahan  prioritas  organisasinya, sebagian  peserta  tidak  mampu  menemukan  focus  permasalahan  secara  mandiri, namun  melalui  penjelasan  berkali-kali  akhirnya  peserta  berhasil  menemukan  focus permasalahan  organisasninya.  Sebagian  coach  berpendapat  bahwa  gagasan  aksi perubahan  Sebagian  peserta  belum  mengandung  nilai  inovatif  sebagai  terobosan memecahkan permasalahan organisasinya.
Berdasarkan hasil  Analisa  terhadap  dokumen  Aksi  Perubahan  dijumpai  bahwa Penyusunan  Tim  Efektif  dan  pemanfaatan  Sumber  Daya  umumnya  tidak  terencana dengan  baik.  Pelibatan  Tim  Efektif  akan  membantu  fasiltasi  transfer  hasil  pelatihan ketempat  kerja.  Hal  ini  sejalan  dengan  Kirwan  dan  Birchall  (2006)  dukungan  yang diterima  dari  rekan-rekan  serta  umpan  balik  yang  diterima  dari  sumber  manapun akan mempengaruhi motivasi transfer.
Kondisi sebagaimana ditemukan dalam penelitian di atas mengindikasikan tidak akan tercapainya sasaran pelatihan. Proses bimbingan (coaching) yang dilakukan oleh atasan  kepada  bawahan  dapat  meningkatkan  managerial  commitment,  systems perspective  serta  knowled  transfer  (Napitupulu,  B,B,J,  2021).  Selanjutnya  dikatakan bahwa karyawan dengan komitmen kerja tinggi akan yakin mereka dapat melakukan yang  terbaik  di  tempat  kerja.  Mentoring  bermanfaat  dalam  memfasilitasi  kebutuhan karyawan  dalam  mengeksploitasi  diri,  meningkatkan  motivasi,  kemampuan  berfikir dan  membangun  kepuasan  kerja  (Adha,  2022).  Mentoring  atau  bimbingan  kinerja berperan untuk mencegah terjadinya kegagalan kinerja sebagaimana dimaksud dalam PermenPAN & RB Nomor 3 Tahun 2020 yang menyebutkan bahwa bimbingan kinerja adalah  suatu  proses  terus  menerus  dan  sistematis  yang  dilakukan  oleh  atasan langsung  dalam  membantu  Pegawai  ASN  agar  mengetahui  dan  mengembangkan kompetensi  Pegawai  ASN  dan  mencegah  terjadinya  kegagalan  kinerja.  Intervensi atasan  melalui  mentoring  dan  diharapkan  akan  membantu  membangun  performa yang  unggul  dari  bawahan.  Hal  ini  apabila  dihubungkan  dengan  Sasaran  Kinerja Pegawai  (SKP)  maka akan  memberikan  perkuatan  peningkatan kinerja  individu  dan organisasi.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat ditarik benang merahnya, yaitu, pertama, perlu  diadakan  pelatihan  dan  coaching  workshop  kepada  widyaiswara  yang  akan ditugaskan  sebagai  coach  dalam  pelatihan  kepemimpinan  supaya  tercipta  proses bimbingan oleh coach yang kompeten. Kedua, dengan proses bimbingan yang efektif, maka  akan  meningkatkan  kondisi  psikologis  yang  positif  serta  mampu  memotivasi kinerja peserta coaching.

## KESIMPULAN
Dari hasil penelitian dijumpai bahwa sebagian besar Aksi Perubahan mengalami hambatan  dalam  implementasi  pasca  pelatihan.  Dengan  kata  lain  tidak  terdapat keberlanjutan  pada  sebagian  besar  Aksi  Perubahan  yang  telah  dirancang  dan
dipersiapkan  dalam  masa  pelatihan.  Hambatan  dan  kendala  dari  implementasi tersebut  diantaranya  dipengaruhi  oleh  proses  coaching  dan  mentoring,  meliputi Pelaksanaan  coaching  dan  mentoring  dalam  penyusunan  Aksi  Perubahan  belum berperan  optimal  dalam  mendukung  efektivitas  transfer  hasil  pelatihan  ke  tempat kerja.  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  manajemen  coaching  dan  mentoring  yang mempengaruhi  keberhasilan  implementasi  aksi  perubahan  adalah  perecanaan coaching tidak didukung kecukupan jumlah widyaiswara bersertifikat coaching, Tidak optimalnya  pemanfaatan  waktu  untuk  coaching  pada  saat  off  campus,  Perencanaan mentoring belum dilakukan dengan penugasan secara formal atasan langsung selaku mentor, dan Atasan langsung belum melaksanakan proses mentoring terhadap peserta dalam implementasi aksi perubahan di tempat kerja. Yang terakhir, Untuk mencapai hasil pelatihan yang optimal perlu dilakukan perbaikan terhadap mekanisme coaching dan  mentoring.  Perbaikan  yang perlu  dilakukan  kegiatan  yang  meliputi penunjukan coach  harus  mempertimbangkan  kompetensi  yang  dibuktikan  dengan  sertifikasi coaching,  dilakukan  coaching  dalam  membangun  komitmen  peserta  dan mencantumkan  capaian  Aksi  Perubahan  dalam  Sasaran  Kinerja  Pegawai  (SKP), Penetapan atasa langsung peserta pelatihan dengan penugasan sebagai mentor disertai pernyataan  komitmen  tertulis,  dan  melakukan  pra-pelatihan  yang  akan  memberikan dukungan terhadap keberhasilan pelatihan.

## REFERENSI
Abbajay, Mary (2019). Mentoring Matters: Three essential elements of success ,Fobes,
Jan 2019.
Abdullah,  M.  (2020).  Model  Konseptual  Coaching  Dalam  Pelatihan  Pengembangan Kepemimpinan: Sebuah Tinjauan Pendekatan Integratif, Jurnal Aparatur Vol.4. Abdullah,  M.  (2020).  Evaluasi  Coaching  Menggunakan  Kerangka  Model  Kirkpatrick Dalam  Pelatihan  Kepemimpinan  Administrator  dan  Pengawas  di  Pusat Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  Aparatur,  Kementerian  Energi  dan Sumber Daya Mineral, Jurnal Aparatur, Vol.4.
Adha, Adang (2022). Modul Pelatihan, Certified Bettermind Leadership &Performance Coach, Jakarta, https://bettermindcoaching.id Admiral,Chidir,G.,Ashar,M.,Supriatna,H.,Novitasarri,D.,(2021), Link Employee Coaching,  Team  Commitment  and  Performance:  Eviden  from  Indonesian MSMEs, International Journal of Social and Management Studies, Vol.02 No.04.
Aguinis, H. (2019). Performance management for dummies. JohnWiley & Sons. Ahmed,  Rizwan.  (2019).  Effective  Training  Conditions  for  Transfer  Training,  Global Scientific Journal,Vol.7, 2019.
Ali  Rahman,  Asif.  (2020).  Tracing  the  Evolution  of  Transfer  of  Training  :Areview Article,  Annal  of  Sossscial  Sciences  &  Management  Studies,  Juniper  Publishes, 2020
Asbari,M.,Budi Prasetya,A.(2021). Managerial Coaching : Rahasia Membangun Kinerja, Komitmen Timdan Modal Psikologi Guru, Jurnal Edumaspul. 5 (1) Year 2021-491 Dewi, Herita. (2020). Kebermaknaan Perubahan Dalam Kepemimpinan Administrator Badan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia,  Jurnal  of  Millenial  Community, 2(2), 2020, 57-64
Dean,L.M and Meyer,A.A (2002)Executive Coaching: In Search of a Model. Journal of Leadership Education, vol.1, issue 2.
Dessler, Gary, (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Index
Hanum,  Farida.  (2018).  Evaluasi  Penyelenggaraan  Diklat  di  Kementerian  Agama, Edukasi :Jurnal Penelitian Pendidikan Agama,16(2), 2018, 191-203.
Helmi,  A.  (2019).  Efektifitas  Metoda  Coaching  dalam  Pendidikan  dan  Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV Angkatan II dan III di Pudat Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur, Jurnal Aparatur, Vol.3.
Hendi,H.,  Irawati,I.,Chandradewini.(2019).  Pengaruh  Perencanaan  Kinerja  Terhadap Kinerja  (  Studi  Tentang  Pengaruh  Sasaran  Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil  (SKP) Terhadap  Kinerja  Pelaksanaan  pada  Badan  Daerah  di  Kabupaten  Merangin), Jurnal Manajemen Pelayanan Publik,Vol 2, No.2, 2019.
Indrawati,  P.(2022).  Determinasi  Knowledge  Sharing  Self-Efficacy  dan  Kualitas Knowledge  Sharing  Terhadap  Employee  Job  Performance  (Studi  pada  PT.Aji Pangan Lestari).Jurnal Aplikasi Manajemen dan Inovasi Bisnis, Vol.4, No.2, 2022
Iswahyudi,  Yohana,  C.,Mardi.  (2019).  Impact  of Self-efficacy  and  Supervisor  Support on  Transfer  of  Training:  Two  –  Stage  Approach  Analysis,  Jurnal  Pendididkan Ekonomi dan Bisnis, 7 (5) 2019, 47 –60
Kaswan.  (  2012)  Coaching  dan  Mentoring  Untuk  Pengembangan  SDM  dan Peningkatan Kinerja Organisasi, Alfabeta, Bandung
Katherin  dan  Bernarto,I.(2021).  Coaching,  Mentoring  dan  Konseling  Karir  Sebagai Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja PNS Badan Kepegawaian Negara, Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Kirwan,C.and Birchall,D.(2006). Transferof Learning From Management Development Programmes : Testing The Holton Model, International Journal of Training and Development,!0 : 4.
LAN (2021). Modul Pelatihan Coaching dan Mentoring, LAN-RI, Jakarata,2021W Lukmansyah (2017), Menakar Kualitas Gagasan Inovasi Proyek Perubahan Diklatpim III, Materi Orasi Ilmiah, BPSDM Provinsi Lampung, 2017
Martoredjo,N.T  (2015)  Peran Dimensi Mentoring  Dalam  Upaya Peningkatan  Kualitas Sumber Daya Manusia, Humaniora, Volume 6.No.4
Napitupulu,  Jeppri,B,B.  (2021).  Coaching  dan  Kinerja  Individu  :  Analisis  Mediasi Komitmen  Kerja  pada  Karyawan  Industri  Manufaktur,  Jurnal  Manajemen  dan Akuntansi, 16(2), Hal.350-363.
Nugrahani, Farida (2014), Metoda Penelitian Kualitatif dalam Penelitian Pendididkan Bahasa, Universitas Sebelas Maret, Surakarta.
Passmore, Jonathan (2010), Excellence in Coaching (Panduan Lengkap Menjadi Coach Profesional), Penerbit PPM, Jakarta Pusat.
Pudjiarti,  E,S.,Putranti,H.,Nurchayati(2019),  Motivation  to  Transfer  Training  and Individual  Performance:  The  Influence  of  Transformative  Learning  and Supervisor Support, Jurnal Dinamika Manajemen, 10 (2)2019, 146 – 161.
Rusdiana,H.A dan Nasihudin (2018), Akuntabilitas, Kinerja dan Pelaporan Penelitian, Pusat Penelitian dan Penerbian UIN SGD Bandung.
Shahin,  S  and  Soomoro,  K.A  .(2022).  Transfer  of  Training  and  Job  Performance  : Analysis  of  Development  Sector  in  Pakistan,  Journal  of  Entrepreneurship, Management, and Innovation, Vol(4), 2022.
Sutopo,  H,B  (2006).  MetodologiPenelitian  Kualitatif,  Dasar  Teoridan  Terapannya dalam Penelitian, Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Suryanto,  Adi  .(2018).  Strategi  Peningkatan  Efektivitas  Pelatihan  Kepemimpinan  : Telaah Teoritis dan Empiris, Jurnal Borneo Administrator, Volume 14 (1)(2018): 69-86.
Thamrin,  Muhammad.  (2021).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Telaah  Terhadap Road  Map  Reformasi  Birokrasi  Indonesia,  Jurnal  Manajemen  dan  Bisnis Indonesia. Vol.7, No.1, 2021
Umihastanti,D.Fitrianto,A.  (2022).  Pengaruh  Dukungan  Organisasi  dan  Employee Engagement Terhadap Kinerja Pegawai Badan Kepegawaian Daeran, Jurnal Ilmu Manajemen, Volume 10.
Undang-Undang nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara.
……., 2017, Peraturan Pemerintah Nomor11 Tahun 2017 Tentang ManajemenASN.
……..  2008.,Peraturan  Kepala  Lembaga  Administrasi  Negara  Nomor  9  Tahun  2008 Tentang Pedoman  Penyusunan  Karya  Tulis  Ilmiah  bagi  Widyaiswara,  Jakarta : Lembaga Administrasi Negara.
……..2019., Peraturan  Lembaga  Administrasi  Negara  Nomor  16  Tahun  2019  Tentang Pelatihan Kepemimpinan Administartor.
…….2019.  Keputusan  Kepala  Lembaga  Administrasi  Negara  Nomor  1007/K.1/ PDP.07/2019  Tentang  Pedoman  Penyelenggaraan  Pelatihan  Kepemimpinan Administrator.
…….2019.  Keputusan  Kepala  Lembaga  Administrasi  Negara  Nomor  1008/K.1/ PDP.07/2019 Tentang Kurikulum Pelatihan Kepemimpinan Administrator. Whitmore,  John  (2002),  Choaching  for  Performance  (Membangun  Individu,  Kinerja, dan Sasaran), PT.Bhuana Ilmu Populer. Jakarta.

## Copyright Holder :
© Hidayat, T., (2022).
First Publication Right :
© Attractive : Innovative Education Journal
This article is under: