Volume 12, Issue 01, February, 02, 2021, Pages. 144-162

## J urnal M anajemen (E disi E lektronik )

## Sekolah Pascasarjana Universitas Ibn Khaldun Bogor
http://dx.doi.org/ 10.32832/jm-uika.v12i1.3719

## Strategi  Bisnis  Rumah  Sakit  Dalam  Perspektif  Universal  Health
Coverage (Studi Empiris Berbasis Bukti Pada Rumah Sakit Tipe B)
Raynaldy BP a , Indupurnahayu S b , Renea SA a,b, * a Ibn Khaldun University, Indonesia
b Ibn Khaldun University, Indonesia * Corresponding author e-mail: extraordinary.ray@gmail.com

## A R T I C L E I N F O
DOI: 10.32832/jm- uika.v12i1.3719
Article history: Received: 28-11-2020 Accepted: 01-02-2021 Available online: 02-02-2021
Keywords: Hospital Business Strategy; Hospital Business Process; Universal Health Coverage; Health Care Business

## A B S T R A C T
Since  Early  2010,  The  Universal  Health  Coverage/UHC  has brought  some  Impact  not  only  in  developed  country,  but  also  a developing one as well, including Indonesia with its UHC System (Jaminan  Kesehatan  Nasional  –  BPJS  Kesehatan).  Meanwhile Hospital  Business  Process  as  an  ever-changing  and  dynamic business, also caught in tides of change, especially in transgres- sion  of  Patient  Payment  Method.  Moreover,  the  effectiveness  of the  health  services  and it financial  result  could  also  affected  as there are many variables that could affect it business process and hospital aim towards sustainability. This research highlighted are to find is changes that been brought by Universal Coverage Sys- tem towards Hospital business process and formulating an exact business strategy  according  to  the  condition..  The  financial  re- ports  and  patient  epidemiology  Data  are  taken  from  a  Private Owning but a Referral Hospital as well (type B) in Bogor. After analyzing the data from both Walk in patient and Admission pa- tient, which consist of INA-CBGs rate and tariff, Revenue, Loss, and Efficiency. it is showed that there are sifting increasing per- centage in patient population especially Admission Patient but it doesn’t followed by achieved efficiency and leading towards loss. By  contrast,  the  walk  in  UHC patient  does  have financial  effec- tiveness  but  not  dominating  at  all  in  patient population.    As  the result, the increase in high population covered by UHC doesn’t always  equally  afflict  the  walk  in  and  admission  patient.  It  will lead  towards  different  strategy  according  to  its  effectiveness  as well.  It is Important for hospitals to make a business plan accord- ing it market population.
Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License .

## 1. INTRODUCTION
Undang-Undang No. 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, memiliki tujuan  mulia  agar  kesehatan  segenap  warga  negara  Indonesia  terlindungi  dan  terpelihara kesehatannya.  Badan  Pelaksana  Jaminan  Kesehatan  (BPJS)  selaku  pelaksanan  program  Ja- minan  Kesehatan  Nasional  (JKN)  memiliki  target  agar  kiranya  pada  tahun  2019,  seluruh masyarakat Indonesia terlindung dalam Universal Health Coverage (UHC).
Rumah sakit,  merupakan sarana pelayanan kesehatan yang  juga terimplikasi secara  langsung dalam  penerapan  UU  No.24 Tahun  2011  tersebut.  Selain  berdiri  sebagai  pemberi  pelayanan kesehatan, Rumah Sakit dituntut untuk mampu beradaptasi dengan perubahan iklim bisnis dan perekonomian yang timbul akibat dari implementasi program JKN, dimana diharapkan mayori- tas masyarakat Indonesia dapat terlindungi oleh  manfaat BPJS Kesehatan selaku  bagian dari jaminan kesehatan dan sosial nasional sesuai UU No.40 Tahun 2004 Tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.
Segmentasi pasar yang berubah, sistem pembayaran yang berbeda, kebijakan politis dan strat- egis yang dinamis, menjadi tantangan tersendiri yang harus dihadapi oleh rumah sakit.  untuk menjawab  tantangan  tersebut,  sebuah  organisasi  rumah  sakit  harus  mampu  menciptakanjasa dan produk baru dengan  menerapkan pelayanan medis  yang aman,  mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi terkini, bersifat inovatif dan kreatif, serta mampu menjalankan roda organisasi yang fleksibel dan mudah beradaptasi sesuai dengan amanat UU No.44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit.
Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional yang diselenggarakan oleh BPJS tentu akan mem- berikan perubahan kepada pola ekonomi rumah sakit, yang awalnya menggunakan sistem fee for  services menjadi Case  Base  Group dan Prospective  payment .  Terdapat  beberapa  negara berkembang yang menggunakan sistem UHC serupa dengan JKN di Indonesia. Seiring dengan berjalannya  program  jaminan  kesehatan  di  negara-negara  tersebut,  cakupan  kepesertaan  se- makin  besar  dan  menyasar  pada  seluruh  populasi  masyarakat.  Pada  tahun  2010,  diketahui Ghana dengan program NHIS memiliki cakupan 54%, Filipina (PhilHealth) memiliki capaian cakupan  76%,  Rwanda  (Mutuelles,  RAMA,  MMI)  92%  dan  Vietnam  (VSS)  42%.  Hal  ini menunjukkan jelasnya potensi peningkatan kepesertaan masyarakat dalam program UHC.
Sebuah penelitian lain di Ghana bagian Utara, menunjukkan pada periode 2010 s/d 2014 ter- dapat  pergeseran  segmen  pasar  pada  bisnis  kesehatan.  Hal  itu  berupa  perubahan  pola  pem- biayaan pasien yang sebelumnya didominasi pembiayaan out of pocket / fee for services berganti ke model UHC ( Per Case Payment/Case Based Group ), mengikuti kebijakan negara tersebut. Pergeseran yang terjadi sangatlah signifikan, hingga mencapai 62-63%. Seiring dengan pening- katan jumlah cakupan peserta UHC, pergeseran ini memberikan dampak langsung kepada RS, berupa  perubahan  pola  pembiayaan  pasien  yang  tentu  mempengaruhi  penjualan  layanan kesehatan (produk), tarif layanan rumah sakit dan pada akhirnya berdampak pada pendapatan rumah sakit ( revenue dan cash flow ).
146 | Prabowo, Sunariman, Aminda
Dengan cakupan yang cukup besar pada tahun 2019, maka kondisi populasi masyarakat yang telah  terlindungi  program  BPJS  Kesehatan  akan  sangat  signifikan  jumlahnya,  hal  ini  dapat mempengaruhi jenis populasi pasien yang mendapatkan pelayanan di Rumah Sakit berdasarkan pembiayaannya, Hal ini tentunya akan berimbas kepada perubahan pola pendapatan rumah sa- kit, apalagi jika dilakukan oleh sejumlah besar populasi pasien Menyikapi perubahan ini, rumah sakit  harus  melakukan  adaptasi  dalam  penerapan  manajemen  strategis  untuk  mencapai kesinambungan pertumbuhan layanan dan ekonomi. Pada era Prospective Payment , RS harus mampu  menerapkan  layanan  yang  efektif  dan  efisien  dikarenakan  adanya  batasan  besaran transaksi  yang akan dibayarkan oleh program UHC tersebut, tanpa  mengorbankan kesehatan dan keselamatan pasien.

## 2. LITERATURE REVIEW

## a. Pelaksanaan Universal Health Coverage di Berbagai Negara
Dalam beberapa dekade terakhir, berbagai negara maju dengan pendapatan negara yang tinggi, berlomba-lomba untuk dapat melaksanakan jaminan kesehatan menyeluruh ( Universal Health Coverage )  dengan  berbagai  metode  pendekatan.  Pada  awal  abad  ke  dua  puluh,  setidaknya terdapat dua sistem pendekatan yang diadopsi secara umum oleh negara maju. Negara Inggris melalui  model  Beveridge  NHS  ( Beveridge - National  Health  Service  Model )  mengandalkan pajak negara sebagai sumber pembiayaan, menggunakan satu standar resiko nasional dan secara publik  memberlakukan  akses  kesehatan  untuk  seluruh  warganya.  Sedangkan  negara  Jerman dengan model Bismarck-nya ( German Bismarck Model ) mengandalkan pembayaran premi dan pembayaran pajak penghasilan dengan standar resiko yang multiple untuk memberkan pelaanan kesehatan  yang  dapat  diberikan  kepada  peserta  yang  terdaftar.  Hal  ini  tentu  berbeda  dengan pendekatan yang dapat dilakukan oleh negara-negara berkembang, dengan segala keterbatasan dan  kesenjangan  kondisi  yang  negara  tersebut  miliki,  sehingga  negara  berkembang  pada akhirnya akan membuat sistem sendiri yang merupakan modifikasi dari berbagai sistem yang ada ( Hybrid Model ).
Pada  Awal  perjalanan  UHC  di  berbagai  negara(sekitar  tahun  1980),  umumnya  moda pembayaran yang digunakan bersifat kontribusi pembayaran ( Out of Pocket ) yang dikenal juga sebagai  sistem co-payment,  user  fees dan point  of  services yang  serupa  dengan  sistem reimbursement pihak penjamin kepada pemberi pelayanan. Hal ini rupanya memiliki dampak buruk seperti pelayanan tidak prioritas dapat mennekan anggaran pelayanan prioritas, dan jika kesenjangan tariff terlalu jauh dapat menyebabkan bencana ekonomi ( Catasthropic spending ) sehingga  pada  akhirnya  banyak  negara  meninggalkan  sistem  ini  dan  beralih  ke  pembayaran berbasis  pendapatan  ( prepaid  revenue ).  Sayangnya  negara  dengan  pendapatan  rendah  dan menengah akan menghadapi masalah dalam menanggulangi kemampuan penyediaan anggaran yang  terbatas  dengan  tingginya  ekspektasi  untuk  memperluas  cakupan  layanan  kesehatan. Presentase  pekerja  sektor  formal  di  negara  berkembang  bervariasi  dari  rentang  7%  sampai
dengan  84%,  hal  ini  memiliki  implikasi  dari  pendapatan  negara  berdasarkan  pajak  dan mempengaruhi  kemampuan  negara  untuk  membiayai  jaminan  kesehatan  negara  tersebut. Sebagai  tambahan,  negara-negara  tersebut  memiliki  populasi  masyarakat  miskin  yang  besar dengan  keterbatasan  kemampuan  untuk  berkontribusi  dalam  pembarayan  premi  kesehatan. Terlepas  dari  keterbatas  tersebut,  kebanyakan  negara  berkembang  memilih  untuk meningkatkan persentase anggaran kesehatan dari anggaran belanja negara.
Sejak sistem Diagnosis Related Group (DRGs) diperkenalkan di Amerika Serikat pada tahun 1983, sistem  ini terus dijadikan acuan pembayaran penjaminan kesehatan di berbagai  negara maju. Kebermanfaat sistem ini sesungguhnya sangat bergantung dengan kebijkana dan regulasi yang dikeluarkan oleh pihak penyelenggara agar dapat diimplementasikan dengan baik. Ter- dapat  beberapa  perbedaan  pendapat  tentang  seberapa  luas  rentang  kelompok  diagnosis  dan seberapa ketat regulasi yang diperlukan dalam pengelolaan DRGs tersebut. Rentang diagnosis yang  luas  dapat  menjadi  nilai  tambah  dalam  pemberian  pembayaran  yang  besar  dan menurunkan resiko manipulasi, namun disaat yang sama hal ini dapat menyebabkan bias pada pasien dengan tingkat kesakitan yang rendah namun masuk kedalam kategori penyakit tertentu dengan  klaim  besar  dan  menimbulkan  layanan  yang  tidak  proporsional.  Sebaliknya  cakupan diagnosis yang sempit memang dapat mencegah terjadinya dampak buruk ketidaksesuaian ter- sebut, namun juga menghasilkan resiko baru dimana pasien akan dirawat lebih lama agar rumah sakit bisa mendapatkan penunjang kearah kelompok diagnosis lain yang memiliki klaim lebih besar. Bahkan dalam kategori kelompok diagnosis yang sangat ketat (ekstrim) dapat mement- alkan klaim rumah sakit hanya karena ketidak sesuaian detail transaksi dengan lama hari rawat dan  sebagainya.  Hal  ini  tentu  beresiko  mengorbankan  kepentingan  pasien,  dan  untuk  me- nanggulangi hal tersebut sistem berbagi resiko biaya ( cost-sharing ) dengan pasien maupun pe- rusahaan  menjadi  hal  yang umum untuk diterima  tentunya hal  ini dapat dilaksanakan karena kondisi ekonomi negara maju relatif lebih kuat.
Terdapat beberapa negara berkembang yang menggunakan sistem UHC serupa dengan JKN di Indonesia.  Terdadapat  9  negara  dengan  pendapatan  menegah  di  wilayag  Afrika  dan  Asia Tenggara dengan tahun inisiasi yang berbeda-beda. Ke 9 negara tersebut adalah : Ghana (NHIS- 2003), Indonesia(Jamkesmas/BPJS-2004), Philippines (PhilHealth-1995), Rwanda (Mutuelles- 2000),  Vietnam  (VSS-2002),  India  (RSBY-2008),  Kenya  (NHIF-2002),  Mali  (Mutuelles- 2009), Nigeria (NHIS-2009). Pada tahap inisasi umumnya negara-negara tersebut mengadopsi kebijakan  yang  berbeda-beda.  Umumnya  negara  memberikan  jaminan  kesehatan  menye- luruh/komprehensif (layanan kesehatan rawat jalan dan rawat inap) namun ada juga perbedaan seperti  di  Filipina  dimana  jaminan  kesehatan  rawat  jalan  hanya  diberikan  bagi  orang  miskin meskipun layanan PhilHealth telah berjalan sejak 1995, serta contoh lain di India dan Kenya yang baru menginisiasi layanan rawat jalan pada tahun kisaran 2009-2010.
Seiring  dengan  berjalannya  program  jaminan  kesehatan  di  negara-negara  tersebut,  cakupan kepesertaan semakin besar dan menyasar pada seluruh populasi masyarakat. Pada tahun 2010, diketahui Ghana dengan program NHIS memiliki cakupan 54%, Filipina (PhilHealth) memiliki
capaian cakupan 76%, Rwanda (Mutuelles, RAMA, MMI) 92%, dan Vietnam (VSS) 42%. Hal ini menunjukkan jelasnya potensi peningkatan kepesertaan masyarakat dalam program UHC.
Ghana, Rwanda, Vietnam dan Indonesia pada 2010-2011 meningkatan anggaran kesehatan 5% – 11% dari anggaran belanja negara, sedangkan India, Kena, Mali dan Nigeria meningkatkan anggarannya  pada  rentang  1%  -  3%.  Hanya  Filipina  yang  tidak  merubah  presentase anggarannya sejak memberlakukan Universal Health Coverage .

## b. BPJS Sebagai Pelaksana Jaminan Kesehatan Nasional
Badan  Penyelenggara  Jaminan  Sosial  dibentuk  untuk  menjalankan  sistem  jaminan  sosial nasional  sebagai  badan  hukum  yang  berdasarkan  prinsip  kegotongroyongan,  nirlaba, keterbukaan, kehati-hatian, akuntabilitas, portabilitas, kepesertaan bersifat wajib, dana amanat, dengan  hasil pengelolaan dana  jaminan sosial  seluruhnya untuk pengembangan program dan untuk  sebesar-besar  kepentingan  peserta.  Hal  ini  sesuai  karena  fungsi  dari  Jaminan  Sosial adalah sebagai salah satu bentuk perlindungan sosial untuk menjamin seluruh rakyat agar dapat memenuhi kebutuhan dasar hidupnya yang layak.
Menurut  Undang-undang  No.24  tahun  2011  tentang  Badan  Penyelenggara  Jaminan  Sosial, BPJS Kesehatan adalah badan hukum publik dan bertanggung jawab kepada Presiden. Sebagai sebuah  badan  hukum  publik, tentu  ada  penentuan  kepemilikan.  Pemilik  BPJS  Kesehatan  se- bagai badan hukum publik adalah orang/lembaga yang menempatkan modal/aset pada Badan hukum tersebut. Sumber dana BPJS Kesehatan adalah dari pemerintah dan peserta yang mem- bayar iuran. Jadi pemilik BPJS Kesehatan adalah pemerintah dan peserta program jaminan so- sial, termasuk orang asing yang bekerja paling singkat 6 (enam) bulan di Indonesia.
Tujuan  keberadaan  BPJS  adalah  mewujudkan  terselenggaranya  pemberian  jaminan terpenuhinya  kebutuhan  dasar  hidup  yang  layak  bagi  setiap  Peserta  dan/atau  anggota keluarganya.Dalam pelaksanaannya BPJS terbagi kedalam dua Kategori. Yang pertama adalah BPJS  Kesehatan  yang  dibentuk  untuk  menyelenggarakan  program  jaminan  kesehatan. Sedangkan yang kedua, yaitu BPJS Ketenagakerjaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 5 ayat (2)  huruf  b  UU  no.24  tahun  2011  tentang  Badan  Penyelenggara  Jaminan  Sosial,  dibentuk dengan  tujuan  memberikan  penjaminan  antara  lain  :  jaminan  kecelakaan  kerja,  jaminan  hari tua, jaminan pensiun; dan jaminan kematian.
BPJS memiliki sumber pendanaan berupa Dana Jaminan Sosial yaitu adalah dana amanat milik seluruh peserta yang merupakan himpunan iuran beserta hasil pengembangannya yang dikelola oleh  BPJS  untuk  pembayaran  manfaat  kepada  peserta  dan  pembiayaan  operasional penyelenggaraan program Jaminan Sosial.
Masyarakat  yang  menjadi  Peserta  BPJS  adalah  setiap  orang  dalam  hal  ini  Warga  Negara Indonesia  (WNI)  dan  orang  asing  yang  bekerja  paling  singkat  6  (enam)  bulan  di  Indonesia,
yang  telah  membayar  iuran.  Peserta  mendapatkan  hak  berupa  Manfaat  yaitu  Pelayanan Kesehatan mencakup pelayanan promotif, prevntif, kuratif dan rehabilitatif termasuk obat dan bahan  medis  habis  pakai  yang  diperlukan  dengan  kewajiban  membayarkan  Iuran  berupa sejumlah  uang  yang  dapat  dibayar  secara  teratur  oleh  Peserta,  pemberi  kerja,  dan/atau Pemerintah.

## c. Dampak Berjalannya UHC Terhadap Bisnis Rumah Sakit
Sebuah penelitian di Ghana bagian Utara yang menerapkan UHC serupa Indonesia sejak tahun 2005 , menunjukkan pada periode 2010 s/d 2014 terdapat  pergeseran segmen pasar pada bisnis kesehatan.  Hal  itu  berupa  perubahan  pola  pembiayaan  pasien  yang  sebelumnya  didominasi pembiayaan  out  of  pocket  berganti  ke  model  UHC  ( Per  Case  Payment/Case  Based  Group ) mengikuti  kebijakan  negara  Ghana.  Penurunan  sebesar  62-63%.  Hal  ini  merupakan  dampak langsung berupa perubahan pola pembiayaan pasien yang tentu mempengaruhi tarif, penjualan layanan  (produk),  dan  pada  akhirnya  pada  pola  keuangan  rumah  sakit  ( Revenue dan Cash Flow ).
Gambar 1 . Trend Penururan Pasien OOP pada periode 2010 s/d 2014 di Ghana. Sumber: Out-of-pocket payment for primary healthcare in the era of national health insur- ance: Evidence from northern Ghana 2019 4
Di Indonesia sendiri, dampak yang muncul selain perubahan pembayaran dari fee for service menjadi Case Based Group (Prospective Payment) , terjadi pula perubahan dalam regulasi di bidang kesehatan. Pada awal tahun 2019, menurut data BPJS Kesehatan, terdapat 341 rumah sakit yang telah diputus kontrak kerjasamanya oleh BPJS Kesehatan. Semua RS tersebut pada akhirnya berkomitmen untuk memenuhi akreditasi hingga 30 Juni 2019.
150 | Prabowo, Sunariman, Aminda
Selain  itu  terdapat  pula  dua  rumah  sakit  sudah  terakreditasi,  tapi  juga  diputus  kontrak  yang diakibatkan  RS  tersebut tidak  memenuhi  persyaratan  yang  bersifat  kredensial,  Di  antaranya, keberadaan surat izin operasional, akreditasi dan wanprestasi.
Di wilayah Bogor sendiri Sejumlah rumah sakit swasta di Kabupaten dan Kota, juga mengalami pemutusan kontrak kerja sama dengan Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. Pemutusan  kontrak  kerja  sama  disebabkan  delapan  rumah  sakit  tersebut  belum  memenuhi syarat akreditasi sesuai Peraturan Menteri Kesehatan (Permenkes) nomor 99 tahun 2015.
Pelaksanaan UHC  memang selalu  identik dengan dengan tiga dimensi kepentingan sehingga pelaksaannya tentu tidak dapat dilepaskan dari dinamika ketiga unsur tersebut, ketiganya ada- lah: Kepentingan Politik, Pertumbuhan Ekonomi dan Pemerataan Kesehatan terjamin. Kepent- ingan  Politik  sangat  dipengaruhi  oleh  unsur  sosial  berkepentingan  dan  jika  dimanfaatkan dengan baik dapat diarahkan untuk membentuk regulasi pelaksanaan UHC, namun disaat sen- sitif  dapat  pula  dijadikan  objek  kepentingan.  Pertumbuhan  ekonomi  dapat  merubah  besaran anggaran  maupun  perketatan  aturan  baik  itu  peningkatan  syarat  klaim  maupun  syarat  kerja- sama. tujuan utama  yang dicari pada akhirnya tidak boleh  mengorbankan aspek ketiga  yaitu pemerataan akses masyarakat pada layanan kesehatan terjamin, baik itu dari sisi kualitas mau- pun kuantitas peserta.
Gambar 2 : Proyeksi Pengeluaran dan Peserta Jaminan Kesehatan Tahun 2014-2020: dengan dan Tanpa Program Jainan Kesehatan Nasional (JKN).
Sumber :BPJS KESEHATAN-Dampak program JKN-KIS pada perekonomian indonesia;
Ringkasan Riset JKN-KIS Edisi 01 Bulan Agustus (2017) 18
Gambar 2 memperlihatkan Proyeksi kondisi jaminan kesehatan di Indonesia dengan dan tanpa program JKN pada tahun 2014 sampai 2025. Terlihat bahwa pengeluaran dan peserta jaminan
kesehatan  dengan  program  JKN  lebih  tinggi  daripada  pengeluaran  maupun  peserta  jaminan kesehatan  tanpa  program  JKN.  Proyeksi  ini  merupakan  indikasi  positif  pada  proyeksi perekonomian Indonesia.
Program JKN bukan hanya pengeluaran (cost), melainkan sebuah investasi. Dalam jangka pen- dek, program JKN dapat meningkatkan output dan tenaga kerja sektor lainnya, sedangkan da- lam  jangka  panjang  program  JKN  dapat  meningkatkan  modal  manusia  melalui  peningkatan angka harapan hidup. Pada akhirnya program JKN akan meningkatkan pertumbuhan ekonomi. Sehingga  merupakan suatu kewajaaran bahwa BPJS-Kesehatan akan selalu  melakukan peru- bahan  regulasi  untuk  melindungi  kepentingan  potensi  ekonomi  tersebut  disamping  aspek kesehatan yang menjadi kewajibannya.
Gambar 3 :Estimasi Dampak JKN terhadap Output Nasional Tahun 2014-2025 (dalam Triliun Rupiah) 18 .
Sumber : dampak program JKN-KIS pada perekonomian indonesia; Ringkasan Riset JKN-KIS Edisi 01 Bulan Agustus 2017 - BPJS KESEHATAN)
BPJS Kesehatan dengan Merujuk pada Peraturan Menteri Kesehatan No. 71 Tahun 2013 mem- berlakukan juga regulasi rujukan berjenjang. Peraturan menteri kesehata tersebut menyebutkan bahwa salah satu upaya yang dapat dilakukan dalam kendali mutu dan kendali biaya antara lain adalah  proses  penilaian  pemanfaatan  (Utilization  review)  layanan  kesehatan,  termasuk  pada skema rujukan berjenjang. Sebagai Acuan, BPJS Kesehatan mengacu kepada ketetapan Konsil Kedokteran Indonesia (KKI) yang telah menetapkan bahwa terdapat 144 jenis diagnosis yang merupakan kompetensi dasar Dokter Umum untuk dapat ditangani di Fasilitas Kesehatan Ting- kat Pertama (Klinik/Puskesmas). Pada pelaksananya terdapat  kasus-kasus  yang termasuk da- lam 144 diagnosis tersebut yang dirujuk ke FKRTL, baik karena standar kompetensi, keterse- diaan sarana prasarana, maupun karena permintaan khusus pasien. Dalam jangka panjang kon- disi ini akan menimbulkan beban ekonomi yang berarti terhadap pembiayaan program, sebab apabila kasus dapat terselesaikan pada level FKTP maka BPJS Kesehatan tidak perlu menge- luarkan biaya tambahan karena sudah termasuk dalam paket pembayaran kapitasi. Akan tetapi
152 | Prabowo, Sunariman, Aminda
apabila pasien dirujuk ke FKRTL  maka akan ada besaran klaim  yang  harus dibayarkan oleh BPJS  Kesehatan  dengan  menggunakan  mekanisme  INA-CBGs.  Demi  melakukan  efisiensi, BPJS Kesehatan tentu akan mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang dinamis untuk menngen- dalikan angka rujukan pasien dari FKTP ke FKTRL  yang pada akhirnya akan  merubah peta rujukan pasien ke Rumah sakit rujukan tingkat lanjut (khususnya tipe B dan A).
BPJS Kesehatan dalam pengembangan layanannya juga mengedepankan prinsip belanja strat- egis/ Strategic Purchasing . Fungsi belanja strategis BPJS Kesehatan bertujuan untuk mening- katkan kinerja sistem kesehatan melalui alokasi sumber dana efektif ke penyedia jasa layanan. Pemenuhan tujuan tersebut melibatkan tiga jenis keputusan: (i) intervensi atau layanan apa yang harus dibeli dan disediakan untuk merespon kebutuhan dan keinginan penduduk dengan mem- pertimbangkan prioritas kesehatan nasional dan bukti efektifitas biaya; (ii) bagaimana layanan itu  harus  dibeli,  termasuk  mekanisme  kontrak  dan  sistem  pembayaran,  serta;  (iii)  dari  siapa layanan  itu  dibeli  dengan  memperhatikan  kualitas  dan  efisiensi  sisi  penyedia  jasa  layanan. Pemenuhan fungsi belanja strategis BPJS Kesehatan harus mengarah pada serangkaian upaya untuk memaksimalkan keuntungan agregat dari sumber daya (efisiensi alokatif). Kebijakan ini harus  dapat  dipahami  oleh  rumah  sakit,  karena  pada  akhirnya  hal  ini  akan  berdampak  juga kepada  RS  Rujukan  sebagai  rekanan  dari  BPJS-Kesehatan  khususnya  dalam  perencanaan layanan  baru  dapat  dijaminkan  oleh  JKN  maupun  dalam  evaluasi  perpanjangan  kerjasama layanan yang sudah berjalan.

## d. Peran Manajemen Strategis Dalam Pengembangan Rumah Sakit
DalamManajemen  strategis  adalah  kumpulan  keputusan  dan  tindakan  manajerial  yang  ber- tujuan untuk membantu sebuah organisasi untuk meraih sasaran organisasi serta mendapatkan performa  jangka  panjang  yang  baik.  Rumah  sakit  sebagai  perusahaan  maupun  organisasi kesehatan tentu memiliki tujuan sebagaimana diamanatkan oleh undang-undang serta memiliki harapan untuk tumbuh, berkembang serta mampun bertahan (sustainable) terlebih lagi dalam menghadapi perubahan yang dinamis di era UHC.
Setiap perubahan yang dihadapi dalam sebuah proses bisnis, tentu menutut analisis ulang, untuk menilai strategi yang diterapkan oleh rumah sakit masih relevan dalam menghadapi perubahan kondisi yang terjadi dan mampu membuat perusahaan mencapai target.Jika pendekatan strategi saat  ini  tidak  memungkinkan  untuk  mencapai  sasaran,  maka  perlu  dilakukan  perubahan  dari strategi perus-ahaan.
Langkah-langkah  manajemen strategik termasuk  didalamnya adalah:  pemindaian  lingkungan internal dan eksternal ( Internal & External Scanning ), Formulasi Strategi, Implementasi, Ken- dali  Fungsi dan Evaluasi. Selain  itu Terdapat beberapa tahapan dalam  mempersiapkan peru- bahan strategi yang harus diketahui oleh pengelola dan perencana organisasi khususnya rumah sakit,  yaitu  :  Perencanaan  Finansial  Dasar  ( Basic  Financial  Planning ),  Perhitungan  Peluang
( Forecast-Based Planning ), Perencanaan Berorientasi Eksternal ( External Oriented Strategic Planning )  dan  Penerapan  Manajaemen  Strategik  di  semua  lini.  Kesemua  aspek  manajemen strategik tersebut, tidak dapat dipersiapkan dan dijalankan dengan baik, tanpa pengkajian men- dalam berdasarkan pengetahuan, penelitian, maupun pengalaman.
Jika rumah sakit ingin melakukan perubahan strategi di era UHC, maka sudahlah menjadi se- buah  kepatutan  untuk  RS  melakukan  penelaahan  berdasarkan  performa  layanan  pada  pasien BPJS  yang diberikan,  Kekuatan Finansial dan Non-Finansial dari BPJS  Kesehatan, Pengem- bangan layanan dan kompetisi dengan RS Sederajat, serta komitmen untuk memberikan pela- yanan efektif dan efisien.

## e. Optimalisasi Pelayanan Kesehatan Dan Adaptasi Proses Bisnis Rumah Sakit
Faktor  internal  harus  dianalisis  oleh  rumah  sakit  dalam  menyusun  perencanaan  strategisnya. Jika  mampu  melakukan  efisiensi  dan  menerapkan  kebijakan  yang  efektif  maka  Rumah  sakit dapat  mengoptimalkan  kondisi  internalnya  untu  kemudian  beradaptasi  dengan  kondisi eksternal. Hal-hal yang dapat dilakukan secara internal antara lain adalah pengendalian biaya dalam berbabagi aspek.
Dalam  penilitian  di  St.James  Hospital  di  India,  diketahui  bahwa  Inventori  aset  rumah  sakit haruslah disusun dan dijaga secara proporsional. Dalam kondisi keuangan yang stabil, inventori ini bisa jadi belum tampak dan menimbulkan kendala meskipun tersimpan dalam jumlah yang besar  (gemuk).  Namun  ketika  arus  kas  keuangan  mengalami  penurunan,  maka  hal  ini  akan memperburuk  keadaan  keuangan  karena  inventori  aset  yang  gemuk (Overstock/Dead  Stock ) dan  tidak  bergerak  ( Slow  Moving/Not  Moving )  akan  menjadi  catatan  merah  dalam  laporan keuangan, apalagi jika aset tersebut merupakan piutang yang harus dilunasi.
St.James  Hospital,  menggunakan  pendekatan  analisis  berupa Supply  Chain  Analysis .  Dari analisis  tersebut  diketahui  bahwa  penumpukan  aset  diikuti  pula  dengan  insiden  ketiadaan barang  disaat  dibutuhkan  ( Overstock  and  No  Stock ).  Hal  yang  begitu  kontradiktif  ini  terjadi akibat beberapa faktor yaitu : Tidak ada penanggung jawab dan pendelgasian tugas yang jelas, terlalu  banyak  penyuplai  barang,  terlalu  banyak  orang  terlibat  dan  merancukan  dalam pemesanan dan pengeluaran barang, dan tidak adanya koordinasi antar bagian yang terlibat. Jika  kegagalan  pengendalian  suplai  barang  ini  terjadi  dalam  era  UHC  yang  sangat  dinamis, maka  rumah  sakit  tentu  akan  sangat  kesulitan  untuk  bersaing  dan  tidak[qw  menutup kemunkinan mengalami defisit keuangan akibat barang yang tidak dapat diuangkan (dijual). Dalam sebuah studi perbandingan data kunjungan pasien pada salah satu rumah sakit swasta  di Bali, dalam rentang waktu tahun 2016 dan tahun 2017, terdapat penurunan kunjungan pasien eksekutif,  pasien  kerjasama  IKS,  pasien  umum,  pasien  asuransi  dan  COB  Asuransi.  Hal  ini ternyata  diikuti  dengan    kenaikan  kunjungan  tipe  pasien  BPJS/JKN  dan  BPJS/JKN  upgrade meningkat sangat signifikan signifikan (194% - 356%). pergeseran kunjungan pasien umum ke BPJS/JKN secara signifikan merupakan fakta yang harus dihadapi dan tentunya menuntu peru- bahan strategi pelayanan dan pemasaran rumah sakit, belum lagi jika menimbang kemampuan RS memberikan layanan yang layak klaim.
154 | Prabowo, Sunariman, Aminda
Berdasarkan studi penerapan Diagnosis Related Group - Prospective PaymentsSystem di pela- yanan UHC NHS Italia, diketahui bahwa sistem koding dan pembayaran berdasarkan kelompok diagnosis menekan rumah sakit untuk lebih efisien dalam memberikan layanan jauh melampaui sistem Hospital utilities/Tarif Fee For Service . Rumah Sakit melakukan berbagai penyesuaian untuk menekan lama hari perawatan ditambah lagi dengan usaha dari pembuat kebijakan untuk menurunkan  juga  angka  perawatan  di  rumah  sakit.  Hal  ini  menyebabkan  rumah  sakit  harus selektif dalam menerima kasus rawat inap sekaligus mengefisiensikan layanan sesuai besaran Koding penjaminan.
Penerapan DRGs membutuhkan adaptasi rumah sakit. Pada tahun 2012, negara Swiss member- lakukan  sistem Fixed  fee  per  Case yang  serupa  dengan  sistem DRGs-Prospective  Payments Systems .  Hal  ini  menuntut  rumah  sakit  untuk  merubah  rencana  bisnis,  dari  pengembangan layanan berbasis pemutakhiran teknologi menjadi penyusunan rencana layanan berbasis pred- iksi kunjungan kelompok diagnosis terbanyak. adapatasi sistem juga dapat dilakukan  dengan masukan dari pelaksanan layanan kesehatan, NHS di Inggris melakukan penyesuaian kelompok kategori diagnosis setelah mengetahui bahwa ada jarak yang cukup jauh pada pelayanan kasus berat yang ternyata membebani rumah sakit tingkat pertama, hal ini menunjukkan sistem yang proporsional dimana perbaikan datang dari dua arah, namun tentu tidak dapat diharapkan terjadi sama di semua negara.

## 3. RESEARCH METHODS
Penelitian dilakukan dengan metode Studi Kejadian ( Case Study ) dengan data retrospektif yang diambil dari data pasien rawat inap dan rawat jalan pada rentang waktu bulan Januari sampai dengan Desember tahun 2019 sebagai data empiris sehingga termasuk kedalam kategori Em- pirical  Evidence .  Pola  dan  kesamaan  dalam  data tersebut  diharapkan  dapat  menggambarkan pola  pasien  dan  pola  pembayarannya  secara  umum.  Secara  metodologi,  hal  ini  termasuk kedalam  kategori  studi  kuantitatif,  data  yang  didapatkan kemudian  dilakukan  analisis  untuk membuat  rekomendasi  dalam  pengembangan  bisnis  rumah  sakit  sesuai  dengan  hasil  analisis data.

## 4. RESULTS
a. Perbandingan jumlah pasien BPJS Kesehatan di Pelayanan Rumah Sakit Penelitian Tabel 1- Perbandingan Jumlah Pasien BPJS terhadap Jumlah Kumulatif Tahun 2019
No. Bulan
Pasien RI BPJS Total Pasien RS (RI) %BPJS RI Total Pasien RS (RJ) Total RJ BPJS %BPJS RJ 1 Januari 425 1093 38.88% 21108 3922 18.58% 2 Februari 445 1063 41.86% 21535 3429 15.92% 3 Maret 496 1173 42.28% 22403 3614 16.13% 4 April 455 1028 44.26% 19362 4037 20.85% 5 Mei 393 904 43.47% 18153 4234 23.32% 6 Juni 388 957 40.54% 15932 3145 19.74% 7 Juli 565 1162 48.62% 20185 4442 22.01% 8 Agustus 497 1036 47.97% 21289 4362 20.49% 9 September 474 999 47.45% 20756 4266 20.55% 10 Oktober 427 983 43.44% 20688 4540 21.95% 11 November 436 988 44.13% 20007 4281 21.40% 12 Desember 518 1094 47.35% 20303 4212 20.75% Total 5519 12480 241721 48484 MEDIAN 44.22% MEDIAN 20.65%
Sumber: Data Pasien BPJS terhadap Jumlah Kumulatif (2019)
Layanan rawat jalan masih didominasi oleh pasien Out of Pocket (Pribadi dan Asuransi) yang terlihat  dari  kecilnya  cakupan  penggunaan  BPJS  Kesehatan  sebagai  penjaminan  pasien  oleh pasien rawat jalan yang hanya sebesar 20,65%. Besaran tersebut bahkan sudah termasuk pasien di  layanan  gawat  darurat,  poliklinik  spesialis  maupun  rehabilitasi  medik  dan  hemodialisa. Artinya, rumah sakit masih memiliki pedapatan fee for service dari layanan rawat jalan yang sangat besar, suatu hal yang berkebalikan dengan apa yang terjadi pada rumah sakit di era Ja- minan Kesehatan Nasional, bahkan secara lokal, hal ini berkebalikan dengan perilaku kesehatan masyarakat kota Bogor pada umumnya 61,10%. 4,14.15.
Pada layanan rawat inap, hal yang terjadi justru berlaku sebaliknya. Rata-rata penggunaan BPJS Kesehatan sebagai penjaminan pasien pada layanan ini mencapai angka 44,22%, bahkan pada beberapa periode bulan di triwulan II dan III bisa mencapai >45% saat BOR ( Bed Occupancy Rate ) Rumah  sakit  juga cukup tinggi. Hal  ini  menunjukkan  bahwa pada  layanan rawat inap, BPJS Kesehatan telah menjadi jenis penjaminan pasien yang cukup dominan, suatu hal yang berkesesuaian dengan perkembangan Jaminan  Kesehatan Nasional  sebagai Universal  Health Coverage . 4,5,6,12,15

## b. Analisis Layanan Rawat Jalan
Terdapat beberapa hal yang mendasari tingginya penggunaan penjaminan Out of Pocket pada layanan  rawat  jalan.  Sebagai  rumah  sakit  swasta  tipe  B,  sesuai  dengan  ketentuan  BPJS Kesehatan tentang program rujukan berjenjang, pasien BPJS Kesehatan haruslah melalui taha- pan rujukan mulai dari klinik atau puskesmas sebagai FKTP (Fasilitas Kesehatan Tingkat Per- tama), yang akan mengirimkan pasien ke rumah sakit tipe C yang jika tidak memiliki layanan
156 | Prabowo, Sunariman, Aminda
yang dibutuhkan pasien, baru akan mengirimkan pasien tersebut ke rumah sakit tipe B. Hal ini tentu  berdampak  pada  jumlah  pasien  yang  akhirnya  dapat  masuk  ke  RS  tipe  B.  kendati demikian, hal ini tidak berlaku bagi pasien gawat darurat, pasien kontrol rutin maupun pasien pasca  tindakan/rawat  inap  yang  diberikan  beberapa  ketentuan  khusus  sesuai  peraturan  untuk tetap dapat langsung mendapatkan fasilitas RS tipe B. meskipun layanan-layanan rawat jalan dengan akses khusus tersebut tetap dihitung, rupanya secara kumulatif, persentasenya tetap saja relatif kecil. 19
Meskipun tidak dominan, tetapi layanan BPJS Kesehatan ini bersifat menguntungkan (Profit) dengan  persentase  11%  dari  total  tarif  (sumber  daya  yang  dikeluaran  rumah  sakit).  Dari  10 diagnosis terbanyak layanan rawat jalan yang mencakup 54% dari total pasien BPJS Kesehatan dan Memiliki proporsi 53% dari total pendapatan Koding, 9 Diagnosis termasuk kategori Profit. Hal ini layak untuk dipelajari lebih lanjut untuk dapat digali dan dimaksimalkan potensi finan- sialnya.
Sebagaimana  telah  dijelaskan  sebelumnya,  penggunan  BPJS  kesehatan  untuk  rawat  jalan melingkupi pelayanan gawat darurat, poli klinik spesialistik dan sub-spesialistik, layanan he- modialisa dan layanan rehabilitasi medik. Dari 10 diagnosi terbanyak 5 kategori diagnosis ada- lah milik layanan rehabilitasi medik dan kesemuanya memiliki rata-rata persentase profit 37% (24-43%). Sedangkan layanan lain yang juga unik adalah layanan hemodialisa, pasien-pasien gagal ginjal kronik yang mendapatkan layanan cuci darah, memang hanya menduduki sejumlah kecil  klaim  yaitu  4%  namun  ternyata  layanan  ini  memiliki  proporsi  pendapatan  yang  sangat baik,  yaitu  memegang  16%  pendapatan  dari  total  koding  kumulatif  dan  memiliki  persentase profit sebesar 12%. Untuk melakukan maksimalisasi layanan menguntungkan, maka pengem- bangan dapat dipusatkan pada dua layanan terbanyak yaitu Fasiliatas Rehabilitasi Medik dan Fasilitas Hemodialisa.
Diagram 1- PersentasePerbandingan Jumlah Pasien Fisio-KTK 71% 29% Perbandingan  Populasi Pasien Rawat Jalan Berdasarkan 10 Diagnosis  Terbanyak Diagnosis FISIO-KTK Diagnosis Lainnya
Instalasi rehabilitasi medik memiliki potensi finansial yang baik. Dilihat dari jumlah klaim yang besar (35%). Jumlah klaim yang besar menunjukkan bahwa mayoritas pasien rawat jalan BPJS di  rumah  saki  ini,  menggunakan  layanan  Rehabilitasi  Medik.  angka  ini  bahkan  melampaui kunjungan  dari  poliklinik  rawat  jalan  maupun  layanan  rawat  jalan  lainnya.  Hal  ini  menjadi potensi,  karena  artinya  layanan  rehabilitasi  medik  sudah  menjadi market  leader dengan mendominasi market share rawat jalan BPJS secara internal rumah sakit. Sebuah layanan yang bersifat market leader memiliki opsi untuk meningkatkan kapitalisasi pendapatan, yaitu dengan cara meningkatkan volume layanan hingga mencapai titik jenuh ( Saturated Point ) atau dengan melakukan Ekspansi pasar, dalam hal ini, artinya menambah jenis layanan. Penambahan jenis layanan dapat dimulai dengan mengakuisisi pasien yang termasuk kedalam sepuluh diagnosis terbanyak, namun belum banyak menggunakan layanan rehabilitasi medik ini.
Layanan  Hemodialisa  di  rumah  sakitini  mulai  beroperasi  sejak  akhir  tahun  2018,  diawali dengan  4  mesin  Hemodialisa  yang  diadakan  dengan  skema  Kerja  Sama  Operasional  (KSO). Pada penghujung tahun 2019, layanan ini sudah memiliki 10 mesin hemodialisa dan memiliki kapasitas 60 pasien, dengan 6 hari operasional dan 2 shift kerja/hari.
Sebagaimana  telah  dijelaskan  sebelumnya,  layanan  hemodialisa  memang  hanya  melingkupi sejumlah kecil klaim per tahun 2019 (4% dari total klaim) namun ternyata layanan ini memiliki proporsi pendapatan yang sangat baik. 16% pendapatan dari total koding kumulatif dihasilkan dari layanan ini, bahkan layanan ini juga memiliki persentase keuntungan sebesar 12%. Artinya sebuah layanan ini sangat layak dikembangkan, karena dalam jumlah kecil saja sudah memiliki potensi keuntungan yang sangat besar, baik secara proporsi maupun margin keuntungan.
Diagram 2 .  Proporsi Pendapatan Koding Layanan Hemodialisa
Kunci dari keberhasilan finansial ini adalah pembuatan komponen tarif per kali layanan yang dihitung berdasarkan besaran koding yang dibayarkan oleh BPJS, kemudian dilakukan efisiensi biaya operasional ( operational cost ) hingga menghasilkan tarif yang berada dibawah koding. Salah satu strategi yang dapat dilaksananakn adalah memenuhi okupansi maksimal dari layanan ini. Dari kapasitas 60 pasien, sangat disayangkan jika rata-rata pasien per bulannya hanya dikis- aran 40-45 pasien saja. Rumah sakit harus membuka pintu sebesar-besarnya agar layanan ini
14% 86% Persentase Pendapatan Koding RWJ Pasien Hemodialisa (CKD) HD TOTAL RWJ
158 | Prabowo, Sunariman, Aminda
dapat  dioptimalkan,  termasuk  membuka  layanan  cuci  darah  untuk  pasien-pasien  infeksius (Hepatitis Virus dan HIV) yang selama ini kesulitan mendapatkan tempat cuci darah rutin. Ten- tunya  hal  ini  memerlukan  dedikasi  berupa  penggunaan  alat  yg  dikhususkan  serta  penyiapan ruangan HD isolasi/infeksius untuk tetap menjaga keamanan pasien dan lingkungan Hemodi- alisa.
Sistem pendukung layanan ini juga harus diperkuat agar dapat meningkatkan daya saing rumah sakit dengan kompetitor lain yang memiliki layan serupa. Diantaranya adalah layanan Hemo- dialisa di pelayanan Intensif, layanan konsultan sub spesialis ginjal-hipertensi dan layanan be- dah untuk akses vaskuler. Layanan cuci darah intensif maupun layanan konsultan sub spesialis untuk ginjal memang belum tersedia sampai dengan saat ini, namun hal ini memiliki peluang yang  cukup  besar  karena  keduanya  adalah  layanan  tersier  yang  tentu  sedikit  RS  yang  mem- ilikinya dan dapat meningkatkan daya saing RS terhadap kompetitor.

## c. Analisis Layanan Rawat Inap
Layanan rawat inap BPJS Kesehatan di Rumah sakir penelitian ini, rupanya memiliki hal yang berkebalikan dibandingkan layanan rawat jalan. Cakupan pasien BPJS Kesehatan memiliki pro- porsi yang cukup signifikan mencapai angka 44% dan menggambarkan pergeseran pasien yang sesuai dengan fenomena serupa secara regional di Kota Bogor maupun secara internasional di negara lain dengan sistem serupa.
Diagram 4 -  Perbandingan Jumlah Pasien BPJS dengan Jumlah Pasien Total
Namun sayangnya peningkatan ini juga diikuti dengan besarnya biaya yang rumah sakit harus keluarkan dalam memberikan layanan dan tidak sebanding dengan pendapatan yang diraih dari pembayaran klaim/koding sehingga menyebabkan defisit/loss yang mencapai angka rata-rata - 44%. Terjadinya hal tersebut dapat disebabkan karena dua hal, yang pertama adalah pelayanan yang tidak efisien sehingga menimbulkan pembengkakan biaya layanan dan yang kedua adalah tidak proporsionalnya tarif RS dengan Koding BPJS Kesehatan.
44% 56%
Persentase Pasien RWI BPJS Kesehatan
Jumlah BPJS RWI Pasien RWI Lainnya
Diagram 5- Persentase Penggunaan Sumber Daya Pada Layanan Rawat Inap INA-CBG’s 2019
Untuk menilai efisiensi, kita dapat melihat dari gambaran data yang ditampilkan oleh Diagram 5 diketahui bahwa penggunaan sumber daya rumah sakit terbesar dalam memberikan pelayanan pada pasien BPJS Kesehatan adalah Biaya Akomodasi (46% dari total biaya) dan Penggunaan Obat/Alat Kesehatan (33% dari total biaya). Jika kedua hal tersebut dapat diefisiensikan, maka akan sangat besar dampaknya untuk menekan kerugian dalam neraca keuangan pelayanan rawat inap pasien BPJS Kesehatan.
Terdapat dua hal yang mempengaruhi besaran biaya akomodasi, yang pertama adalah rata-rata lama  hari  rawat  pasien  sedangkan  yang  kedua  adalah  besaran  tarif  ruang  perawatan  per  hari bagi pasien. Untuk menilai gambaran lama rawat pasien, kita dapat melihat pola dari 10 diag- nosis terbanyak yang disajikan pada tabel 4.8. rata-rata lama rawat pasien adalah 4,24 hari dari populasi  data  yang  sangat  representative  (67%)  artinya  setiap  pasien  BPJS  Kesehatan  yang dirawat umumnya menghabiskan waktu di rumah sakit sekitar 4 hari perawatan. Hal ini akan berdampak terhadap biaya harian selama perawatan maupun kecepatan pergantian pasien ( turn over ). Namun kendati demikian, untuk menilai apakah hal tersebut merupakan hal yang wajar atau  tidak,  tidak  bisa  hanya  dilihat  berdasarkan  data  statistik  saja,  penilaian  harus  melihat kewajaran pelayanan berdasarkan klinis yang diatur oleh Pedoman Praktek Klinis ataupun Clin- ical Pathway untuk menilai keamanan pelayanan pasien dari sisi ilmu pengetahuan medis.

## 5. CONCLUSION AND SUGGESTION
Melalui pembahasan mengenai kinerja rawat jalan dan rawat inap pada pasien BPJS Kesehatan, maka  seyogyanya  Rumah  Sakit  haruslah  menyusun  perencanaan  strtegis  khusus  berkaitan dengan  hal  tesebut.  Jika  dilihat  dari  perencanaan  strategis  5  tahunan  maupun  program  kerja tahun  2019,  tampak  bahwa  analisis  layanan  BPJS  Kesehatan  belum  mendapat  porsi  pertim- bangan yang cukup.
8% 10% 33% 8% 46% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Tindakan Konsul/Visit Obat/Alkes Penunjang Akomodasi

## P E N G G U N A A N   S U M B E R   D A Y A   R W I
160 | Prabowo, Sunariman, Aminda
Rumah Sakit tetap dapat  mengadopsi kebijakan agresif pada segmen rawat jalan. Mengingat pelayanan pasien BPJS Kesehatan pada sektor ini  memiliki  efektifitas  yang baik, belum  lagi proporsi pasien Out Of Pocket yang masih sangat besar juga menjadi modal rumah sakit men- jalankan kebijakan pasar yang agresif. Sebagai tambahan, layana fisio-terapi dan tumbuh kem- bang maupun Hemodialisa dapat menjadi ujung tombak ekspansi layanan rumah sakit di sektor pasien BPJS Kesehatan.
Sebaliknya, rumah sakit harus mempertimbangkan ulang kebijakan strategis di pelayanan rawat inap, selain dikarenakan persentase pasien BPJS Kesehatan  yang cukup dominan, efektivitas layanan di bidang ini pun masih dibawah angka 1. Perbaikan internal dengan pendekatan kom- petitif merupakan pilihan yang lebih bijak dibandingkan pendekatan agresif. Kebijakan kom- petitif yang diambil adalah Enchancement yaitu mengoptimalkan layanan yang sudah berjalan agar  lebih  efektif  dalam  menekan  biaya  dengan  menggunakan  pendekatan  medis  ( Clinical Pathway ) maupun non medis (Akomodasi, pengaturan margin profit serta Pengelolaan penun- jang dan logistik farmasi).

## R EFERENCES
[1] Pemerintah  Indonesia.  (2004)  Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  40  Tahun 2004 Tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.
[2] Pemerintah  Indonesia.  (2011)  Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  24  Tahun 2011 Tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.
[3] Pemerintah  Indonesia.  (2009)  Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  44  Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit
[4] Kanmiki Ew, Et Al. (2019) Out-Of-Pocket Payment For Primary Healthcare In The Era Of  National  Health  Insurance:  Evidence  From  Northern  Ghana.  Plos  One 14(8):E0221146. Https://Doi.Org/10.1371/Journal.Pone.0221146
[5] Lagomarsino G, Garabrant A, Adyas A, Muga R, Otoo N. Moving Towards Universal Health Coverage: Health Insurance Reforms In Nine Developing Countries In Africa And Asia. Lancet 2012; 380: 933–43.
[6] Cavalieri M, Guccio C, Lisi D, Pignataro G. Does The Extent Of Per-Case Payment Sys- tem Affect Hospital Efficiency? Evidence From The Italian Nhs. Health, Econometrics And Data Group, University Of York. United Kingdom, 2015.
[7] Sejarah Perjalanan Jaminan Sosial Di Indonesia [Online]. [Cited 2018 September]. Avail- able From: Http://Bpjs-Kesehatan.Go.Id
[8] Savedoff Dw , Ferranti Dd, Smith Al, Fan V. Political  And Economic Aspects Of The Transition To Universal Health Coverage. Lancet 2012; 380: 924–32.
[9] Busse R, Schreyo J, Smith Pc ; Hospital Case Payment Systems In Europe; Health Care Manage Sci (2006) 9: 211–213, Doi 10.1007/S10729-006-9039-7 (Springer 2006)
[10] Newbrander W, Barnum H, Kutzin J. Hospital Economics And Financing In Developing Country.World Health Organization. Geneva, 1992.
[11] Buklet  Kedudukan  Dan  Status  Kelembagaan  Bpjs  Kesehatan;  Bpjs  Kesehatan,  Jakarta 2017.
[12] Laporan Pengelolaan Program Dan Laporan Keuangan Jaminan Sosial Kesehatan Tahun 2018; Bpjs Kesehatan, Jakarta 2019
[13] Rsh Bogor. (2019); Profil Pelayanan Rsh Bogor, 2018.
[14] Rsh Bogor. (2019); Profil Pelayanan Rsh Bogor, 2019.
[15] Statistik Kesejahteraan Rakyat Kota Bogor Tahun 2019; Badan Pusat Statistik Kota Bo- gor, Bogor,2019.
[16] Berita  Nasional,  Bpjs  Kesehatan  Putus  Kon-Trak  Rumah  Sakit  Bukan  Dipicu  Defisit. Https://Tirto.Id/Bpjs-Kesehatan-Putus-Kontrak-Rumah-Sakit-Bukan-Dipicu-Defisit- Ddxz
[17] Berita Nasional, 8 Rumah Sakit Di Bogor Putus Kontrak Dengan Bpjs Kesehatan. Available Online:Https://Www.Republika.Co.Id/Berita/Nasional/Jabodetabek-Na- sional/19/01/05/Pku30w384-8-Rumah-Sakit-Di-Bogor-Putus-Kontrak-Dengan-Bpjs- Kesehatan
[18] Dartanto T, Et Al ; Dampak Program Jkn-Kis Pada Perekonomian Indonesia; Ringkasan Riset Jkn-Kis Edisi 01 Bulan Agustus 2017 - Bpjs Kesehatan
[19] Thabrany H, Et Al ; Studi Evaluasi Penyelenggaraan Sistem Rujukan Berjenjang Era Jkn- Kis; Ringkasan Riset Jkn-Kis. Edisi 03 Bulan Oktober 2017 - Bpjs Kesehatan
[20] Hidayat B, Nurwahyuni A; Optimalisasi Strategic Purchasing Bpjs Kesehatan; Ringkasan Riset Jkn-Kis. Edisi 02 Bulan September 2017 – Bpjs Kesehatan
[21] David Fr; Strategic Management 12th Edition, 2010.
[22] Wheelen Tl. Hunger Dj, Hoffman An, Bam-Ford Ce; Concept In Strategic Management And Business Policy-Globalization, Innovation And Sustainability- Global Edition; 15th Edition. Pearson. 2018
[23] Zemba S, Hendrawan R; Does Rapidly Growing Revenues Always Produce An Excellent Company Value? Dcf & P/E Valuation Assessment On Hospital Industry;  Telkom Uni- versity; Inter-National Seminar & Conference On Learning Organization; Isclo 6th, 2018.
[24] Bose Kt: Application Of Fishbone Analysis For Evaluating Supply Chain And Business Pro-Cess-A Case Study On The St  James Hospital; International Journal Of Managing Value And Supply Chains (Ijmvsc) Vol. 3, No. 2, June 2012
[25] Subawa Ns, Dewi Nlpek. Strategi Pemasaran Produk Program Bpjs/Jkn Di Rumah Sakit Swasta. Undiknas Graduate School. Bali. Jurnal  Manajemen Dan Bisnis. V Olume 15, No. 2, Mei 2018.
[26] Brodbeck  D,  Et  Al;  Strategic  Planning  Of  Hospital  Service  Portfolios  -  The  Drgee Viewer; University Of Applied Sciences And Arts Northwestern Switzerland; 2014
162 | Prabowo, Sunariman, Aminda
[27] Bojke C, Graši K, Street A; "How Should Hospital Reimbursement Be Refined To Sup- port Concentration Of Complex Care Services?"; Health Economics. E26 2018;27:E26– E38. John Wiley & Sons, Ltd.
[28] Rsh  Bogor. (2019);  Struktur  Organisasi  Dan  Tata  Kelola  Rsh  Bogor Tahun  2019;  Bo- gor;2019.
[29] R.S Norton, D.P Norton: How To Implement A New Strategy Without Disturpting Your Organization. Harvard Business Review, March 2006.
[30] El Jardali, Saleh S, Ataya N, D.Jamal: Design, Implementation And Scaling Up Of The Balanced Scorecard For Hospitals In Lebanon: Policy Coherence And Application Les- sons For Low And Middle Income Countries. Health Policy 103 (2011), Elsevier, 2011.
[31] B.P Stivers, T.Joyce: Building A Balanced Performance Management System. Sam Ad- vanced Management Journal, Spring-2000.