The  Influence  Of  Servant  Leadership  On  Employee  Performance  Through  Proactive Personality At The Brantas River Basin Office
Pengaruh  Servant  Leadership  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Melalui  Kepribadian Proaktif Pada Kantor Balai Besar Wilayah Sungai Brantas
Citra Widastining Tyas 1 , Andre Dwijanto Witjaksono 2 , Anang Kistyanto 3
Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Negeri Surabaya 1,2,3 citra.21007@mhs.unesa.ac.id 1 , anangkistyanto@unesa.ac.id 2 , andredwijanto@unesa.ac.id 3
* Corresponding Author

## ABSTRACT
Performance is a significant determinant of success in organizations. Given this, it is important to identify the factors driving employee performance. The purpose of this study is to test and analyze the effect of servant  leadership  and  proactive  personality  on  employee  performance,  as  well  as  see  the  role  of proactive  personality  as  a  mediator  in  the  relationship  between  servant  leadership  and  employee performance.  This  study  was  conducted  on  65  employees  working  at  the  Brantas  River  Basin  Center (BBWS), Surabaya, East Java, who were selected by purposive sampling. The results of this study indicate that  servant  leadership  has  a  positive  effect  on  proactive  personality  and  employee  performance.  In addition,  employees'  proactive  personality  can  also  improve  their  performance.  Finally,  this  study confirms  that  proactive  personality  can  affect  employee  performance  through  the  mediating  role  of proactive personality.
Keywords: Servant Leadership, Proactive Personality, Employee Performance

## ABSTRAK
Kinerja merupakan faktor penentu kesuksesan di organisasi yang signifikan. Mengingat hal ini, penting untuk  mengidentifikasi  faktor  pendorong  kinerja  karyawan.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  menguji  dan menganalisis  pengaruh  dari servant  leadership dan  kepribadian  proaktif terhadap  kinerja  karyawan, serta  melihat  peran  kepribadian  proaktif sebagai  pemediasi  dalam  hubungan servant  leadership dan kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan pada 65 karyawan yang bekerja di Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS)  Brantas,  Surabaya,  Jawa  Timur,  yang  dipilih  dengan purposive  sampling .  Hasil  penelitian  ini menunjukkan bahwa servant leadership berpengaruh positif terhadap kepribadian proaktif dan kinerja karyawan.  Selain  itu,  kepribadian  proaktif  yang  dimiliki  karyawan  juga  dapat  meningkatkan  kinerja mereka.  Terakhir,  penelitian  ini  mengonfirmasi  jika  kepribadian  proaktif  bisa  mempengaruhi  kinerja karyawan melalui peran mediasi dari kepribadian proaktif.
Kata Kunci : Servant Leadership, Kepribadian Proaktif, Kinerja Karyawan

## 1. Pendahuluan
Kesuksesan  suatu  organisasi  atau  perusahaan  amat  bergantung  pada  kinerja  yang dihasilkan  oleh  individu  yang  ada  di  dalamnya.  Dalam  beberapa  tahun  ke  belakang,  kinerja karyawan  telah  menjadi  isu  yang  dipandang  rumit  dan  terus  mengalami  perkembangan, karena  menyesuaikan  karakteristik  dan  dinamika  dalam  organisasi  itu  sendiri  (Chen  et  al., 2018). Kinerja karyawan sendiri memiliki dua komponen, yaitu kinerja kontekstual dan kinerja tugas. Kinerja tugas berhubungan dengan seluruh aktivitas penting dan komponen formal dari tugas  karyawan,  sementara  kinerja  kontekstual  merupakan  aspek  informal  dalam  pekerjaan karyawan  (Khalid,  2020;  Smith  et  al.,  2018).  Keduanya  sama-sama  berperan,  dan  kinerja dipandang  lebih  menentukan  keberlanjutan  organisasi  itu  sendiri,  karena  mencakup  tugas utama yang dikerjakan oleh individu.
Di organisasi, pemimpin memiliki peran yang krusial dalam membentuk perilaku dan sifat karyawan. Sebagai salah satu gaya kepemimpinan, servant leadership merupakan konsep
yang timeless ,  melihat  penerapannya  di  organisasi  yang  telah  berjalan  cukup  lama,  tetapi masih dipandang relevan untuk digunakan. Servant leadership merupakan gaya kepemimpinan yang berfokus untuk memenuhi kepentingan karyawannya (Faraz et al., 2021). Konsep ini telah mampu  menjelaskan  beberapa outcomes positif  di  organisasi,  seperti organizational citizenship behavior , keterikatan kerja, kinerja, komitmen organisasional, dan kepuasan kerja (Hoch et al., 2018; Kaya & Karatepe, 2020; Lee et al., 2020).
Selain gaya kepemimpinan, aspek lain yang diprediksi mampu mempengaruhi kinerja karyawan  adalah  kepribadian  proaktif.  Takaishi  et  al.  (2019)  menyatakan  kepribadian  yang dimiliki  oleh  individu  akan  menentukan  bagaimana  respon  mereka  terhadap  suatu  hal, termasuk apa yang akan mereka lakukan ketika menghadapi suatu tantangan atau kondisi di organisasi.  Selama  ini,  beberapa  penelitian  telah  menunjukkan  bahwa  kepribadian  proaktif dapat  menjadi  prediktor  dari  perilaku  positif  karyawan,  termasuk  kinerja,  kreativitas, keterikatan kerja, dan perilaku inovatif (Buil et al., 2019; Chong et al., 2021; Karimi et al., 2022; Kong & Li, 2018; Zhang et al., 2019). Namun, meski topik ini terus mengalami perkembangan yang dapat dikatakan signifikan, terdapat referensi yang masih terbatas mengenai kepribadian proaktif , terutama  pada  konteksnya  di  organisasi  (Chong  et  al.,  2021)  yang  memerlukan pengukuran outcomes yang lebih objektif.
Penelitian  mengenai  kinerja  karyawan  dan  prediktornya,  termasuk  gaya kepemimpinan, memang telah banyak dilakukan (Hadi & Johan, 2023). Akan tetapi, terdapat sejumlah  peneliti  yang  menyebutkan  bahwa  penelitian  mengenai  kepemimpinan  dan outcomes -nya ini jarang menyoroti perbedaan karakteristik individu yang mendasar (Chen et al., 2018; Frieder et al., 2018; Ostroff & Bowen, 2016). Padahal, perbedaan mendasar dalam gaya  kepemimpinan  dan  karakteristik  individu  ini  akan  membantu  untuk  memperjelas bagaimana kinerja karyawan dapat lebih ditingkatkan.
Penelitian  ini  dilakukan  pada  karyawan  Balai  Besar  Wilayah  Sungai  (BBWS)  Brantas, yang berlokasi di Surabaya, Jawa Timur. BBWS Brantas merupakan instansi pemerintah yang menjadi  bagian  dari  Kementerian  Pekerjaan  Umum  dan  Perumahan  Rakyat  (KemenPUPR). Penelitian  ini  memberikan  beberapa  kontribusi  terhadap  literatur  dan  praktik.  Pertama, penelitian ini memperluas konsep dari servant leadership , dengan melihat pengaruhnya pada kepribadian proaktif dan kinerja karyawan. Kedua, penelitian ini merespon adanya saran dari Chen et al. (2018; Frieder et al., 2018) mengenai perlunya melihat mekanisme yang mendasari pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui karakterisktik individu, yaitu kepribadian  proaktif . Selanjutnya,  penelitian  ini  juga  berkontribusi  pada  praktik  dengan menawarkan  solusi  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  di  BBWS  Brantas,  melalui  gaya kepemimpinan servant leadership dan peningkatan kepribadian proaktif karyawan.

## 2. Tinjauan Pustaka Servant Leadership dan Kepribadian Proaktif
Konsep servant leadership pertama kali disebutkan oleh Greenleaf pada 1970 (Erasmus et  al.,  2020),  yang  menyampaikan  bahwa  seseorang  perlu  memahami  bagaimana  cara melayani orang lain. sebelum mereka menjadi pemimpin. Pemimpin dengan gaya servant lebih berfokus pada pertumbuhan dan kesejahteraan anggotanya (Faraz et al., 202; Muafi & Johan, 2022). Mereka cenderung membagi kekuatan ( power ) yang mereka miliki, dan mendahulukan kepentingan  orang  lain.  Selain  itu,  pemimpin  ini  juga  akan  membantu  anggotanya  untuk mengembangkan kemampuan mereka, sekaligus menunjukakn kinerja terbaiknya (Brière et al., 2021; Saleem et al., 2020). Pemimpin ini bertindak sebagai role model bagi karyawan dengan menunjukkan empati dan pencapaian tujuan secara welas asih.
Kepribadian  proaktif  merupakan  kecenderungan  perilaku  individu  untuk mengidentifikasi  peluang  untuk  melakukan  perubahan  dan  memanipulasi  lingkungan  untuk bertindak atas peluang tersebut (Crant & Bateman, 2000; Zhang et al., 2019). Salah satu poin
inti  dari servant  leadership adalah  pemenuhan  kebutuhan  karyawan,  termasuk  kebutuhan otonomi diri mereka. Servant leaders akan memberdayakan karyawannya agar mereka mampu berkembang secara profesional, sekaligus memahami kapabilitas, kepentingan, dan tujuan dari karyawan  (Chiniara  &  Bentein,  2016).  Mereka  akan  memenuhi  kebutuhan  karyawan  atas kompetensi  dirinya,  melalui  adanya  perhatian  terhadap  kesejahteraan  dan  kebutuhan  dasar karyawan itu sendiri, sehingga membuat karyawan mampu memiliki kepribadian proaktif yang tinggi.  Beberapa  peneliti  sebelumnya  juga  telah  mengonfirmasi  adanya  hubungan  antara servant leadership terhadap kepribadian proaktif (Ahmad et al., 2021; Newman et al., 2017; Wang et al., 2019). Maka, berdasarkan penjelasan tersebut, hipotesis yang diajukan adalah: H1. Servant leadership berpengaruh positif terhadap kepribadian proaktif

## Servant Leadership dan Kinerja Karyawan
Salah  satu  karakteristik  atau  sifat  dari servant  leaders adalah  memastikan  bahwa prioritas orang lain telah terpenuhi. Model servant leadership yang diajukan oleh Faraz et al. (2021; Liden et al., 2008) menunjukkan bahwa servant leader memiliki beberapa karakteristik, yaitu emotional  healing ,  penciptaan  nilai,  keterampilan  konseptual,  pemberdayaan, membantu  anggota  untuk  mencapai  tujuan,  mendahulukan  kepentingan  bawahan,  hingga berperilaku  etis.  Dari  seluruh  karakteristik  ini,  salah  satu  hal  yang  membedakan servant leadership dengan gaya kepemimpinan lainnya adalah adanya fokus khusus untuk memfasilitas dan mendidik perilaku karyawan (Ying et al., 2020).
Servant leaders akan memenuhi kebutuhan dan kepentingan karyawannya. Hal ini juga mencakup  pemberian  pengetahuan,  keterampilan,  dan  kapabilitas  bagi  karyawan  secara memadai,  sehingga  memungkinkan  mereka  untuk  berpartisipasi  secara  aktif  dalam menjalankan  tugas  dan  pekerjaan  di  organisasi  (Faraz  et  al.,  2021).  Dalam  penelitiannya, (Hernández-Perlines  &  Araya-Castillo,  2020)  menyebutkan  jika servant  leadership adalah pendekatan top-down yang  memprioritaskan  karyawan.  Karyawan  yang  memiliki servant leaders akan  merasa  jika  pemimpin  di  organisasinya  memberikan  kesempatan  untuk mengembangkan keterampilan dan mendorong mereka untuk mengambil bagian dalam tiap proses  di  organisasi.  Pemimpin  merupakan  faktor  penting  yang  dapat  mempengaruhi kesuksesan suatu organisasi dari caranya menggerakkan dan mengelola individu yang ada di bawahnya.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Saleem  et  al.  (2020;  Tripathi  et  al.,  2021)  juga mengonfirmasi jika servant leadership mampu mempengaruhi kinerja karyawan, baik kinerja tugas maupun kinerja kontekstual. Berdasarkan penjelasan tersebut, hipotesis yang diajukan adalah:
H2. Servant leadership berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan

## Kepribadian Proaktif dan Kinerja Karyawan
Kepribadian  proaktif  awalnya  diperkenalkan  oleh  Crant  &  Bateman  (2000),  sebagai kepribadian  individu  yang  tidak  dibatasi  oleh  kekuatan  situasional  dan  yang  mampu mempengaruhi  perubahan  lingkungan.  Seseorang  yang  memiliki  kepribadian  proaktif akan memberikan usaha terbaik mereka dalam mencapai suatu tujuan (Alikaj et al., 2021; Cai et al., 2018). Hal ini dikarenakan mereka cenderung lebih persisten dan bersungguh-sungguh dalam melakukan  pekerjaan  (Caniëls  et  al.,  2018).  Individu  dengan  kepribadian  proaktif dapat mencapai kesuksesan karena mereka juga akan selalu mencari peluang, memiliki inisiatif dan kegigihan,  serta  berani  mengambil  tindakan,  sehingga  dapat  menunjukkan  kinerja  dengan lebih baik dan mengatasi kesulitan yang mereka alami.
Karakteristik  yang  ada  pada  kepribadian  proaktif ini  membuat  individu  yang mempraktikkannya  diprediksi  akan  menunjukkan  perilaku  positif  di  organisasinya,  termasuk peningkatan  kinerja  (Buil  et  al.,  2019;  Chong  et  al.,  2021).  Kepercayaan  diri  bahwa  mereka mampu  melakukan  sesuatu  menjadi  modal  utama  bagi  seorang  karyawan  untuk  melakukan
pekerjaannya dengan lebih baik (Shin & Jeung, 2019; Takaishi et al., 2019). Mereka juga akan tetap  berusaha  mencapai  tujuan  atau  menyelesaikan  tugas  yang  sudah  menjadi  tanggung jawab  mereka.  Sebaliknya,  individu  dengan  kepribadian  proaktif yang  rendah  akan  lebih mudah  menyerah  dan  kurang  memiliki  kemampuan  untuk  menyelesaikan  tugas  dan pekerjaannya  (Zhang  et  al.,  2019).  Berdasarkan  penjelasan  tersebut,  hipotesis  yang  diajukan adalah:
H3. Kepribadian proaktif berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
Peran Mediasi Kepribadian Proaktif
Crant  &  Bateman  (2000)  pertama  kali  memperkenalkan  kepribadian  proaktif sebagai konsep  mengenai  kepribadian  individu  yang  dicirikan  dengan  sikap  mampu  mengambil peluang,  berani  bertindak  dan  mengambil  keputusan,  serta  memiliki  keaktifan  dalam pekerjaannya.  Mereka  juga  memiliki  kecenderungan  untuk  mengubah  suatu  kondisi  atau situasi  ketika  mereka  merasa  ada  ketidaksesuaian  dalam  pekerjaan  atau  lingkungannya, sehingga  dapat  menjadi  lebih  kondusif.  Karyawan  dengan  kepribadian  proaktif  cenderung memiliki  motivasi  untuk  menetapkan  tujuan,  menghasilkan  ide-ide  yang  inovatif, mempraktikkan ide tersebut, hingga mengembangkan cara baru untuk meningkatkan kinerja dan status mereka (Caniëls et al., 2018; Su & Zhang, 2020).
Dalam  penelitian  ini,  kepribadian  proaktif diprediksi  mampu  berperan  sebagai mediator dalam hubungan antara servant leadership dan kinerja karyawan. Servant leadership yang  diterapkan  di  organisasi  akan  memungkinkan  karyawan  untuk  mempelajari  dan terinspirasi  dari  perilaku  yang  ditunjukkan  oleh  pemimpinnya.  Karakteristik  dari servant leaders , seperti empati dan perhatian yang tinggi, kepercayaan pada kemampuan karyawan, dan  orientasi  melayani  anggota  di  organisasinya,  akan  memfasilitasi  karyawan  untuk memaksimalkan  berbagai  karakteristik  dalam  kepribadian  proaktif mereka  (Buil  et  al.,  2019; Chong et al., 2021; Zhang et al., 2019), dan akhirnya meningkatkan kinerja tugas mereka. Berdasarkan penjelasan tersebut, hipotesis yang diajukan adalah: H4. Servant  leadership berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan  melalui  kepribadian proaktif.

## Gambar 1. Model Penelitian
3.  Metode Penelitian
Penelitian ini dilakukan secara kuantitatif pada salah satu institusi pemerintahan yang ada  di  Jawa  Timur,  yaitu  Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS)  Brantas, Surabaya, Jawa Timur. Populasi dalam penelitian ini berjumlah 95 responden, yang kemudian ditentukan lagi melalui purposive  sampling ,  dengan  kriteria  karyawan  telah  bekerja  selama  satu  tahun  di  organisasi tersebut.  Jumlah  sampel  dalam  penelitian  ini  pun  mengerucut  menjadi  65  karyawan.  Data dalam  penelitian  ini  diambil  secara  langsung  dengan  mendistribusikan  kuesioner  kepada responden.  Selanjutnya,  data  tersebut  diolah  dengan  melakukan  pengujian  validitas  dan reliabilitas  pada  instrumen  penelitian,  kemudian  melakukan  pengujian  hipotesis  dengan
metode Structural Equation Modeling dengan Partial Least Square (SEM-PLS) melalui software SmartPLS 3.0.
Responden  akan  diminta  menilai  pernyataan  yang  ada  di  kuesioner  dengan  memilih skor  yang  ditentukan  dengan  skala  Likert  5  poin,  dengan  poin  1  menandakan  sangat  tidak setuju,  dan  poin  5  menandakan  sangat  setuju.  Pengukuran  item  dari  tiap  variabel  dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Servant  leadership  diukur  dengan  5  item  yang  diadopsi  dari  penelitian  Ji  &  Yoon  (2021). Contoh  item  pernyataannya  adalah:  “Pemimpin  saya  memprioritaskan  untuk  membantu saya sebagai bawahannya.”
2. Kepribadian proaktif diukur dengan tiga item yang diadopsi dari penelitian Buil et al. (2019). Contoh  item  pernyataannya  adalah:  “Saya  selalu  mencari  cara  yang  lebih  baik  untuk melakukan sesuatu.”
3. Kinerja  karyawan  diukur  dengan  lima  item  yang  diadopsi  dari  penelitian  (Saleem  et  al., 2020). Contoh item pernyataannya adalah: “Saya berkontribusi pada peningkatan kinerja di unit saya.”

## 3.  Hasil Dan Pembahasan Profil Responden
Dari  data  responden  yang  telah  diperoleh,  peneliti  mengelompokkan  responden berdasarkan beberapa karakteristik seperti jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama bekerja.  Mayoritas  responden  dalam  penelitian  ini  adalah  perempuan  (62%),  berusia  26-35 tahun  (43%),  memiliki  pendidikan  terakhir  di  tingkat  sarjana/S1  (63%),  dan  telah  bekerja  di BBWS Brantas selama 3-4 tahun (47%).
Tabel 1. Karakteristik Responden Karakteristik Frekuensi Persentase Jenis Kelamin Laki-laki 24 38% Perempuan 41 62% Usia 18-25 tahun 5 8% 26-35 tahun 28 43% 36-45 tahun 17 26% 46-55 tahun 15 23% Pendidikan SMA/SMK 5 8% S1/D3 41 63% S2 19 29% Lama Bekerja 1-2 tahun 16 24% 3-4 tahun >4 tahun 30 19 47% 29%

## Evaluasi Pengukuran Indikator
Pengukuran  indikator  ( Outer  Model )  dilakukan  untuk  melihat  apakah  indikator- indikator yang digunakan valid dan reliabel untuk mengukur suatu variabel laten. Pengukuran indikator dilihat pada parameter outer loadings , Average Variance Extracted (AVE), Cronbach’s Alpha , dan Composite Reliability . Tabel 1 menunjukkan bahwa nilai outer loading pada seluruh
indikator  memenuhi  kriteria  penerimaan  dengan  nilai  >  0,700  dan  nilai  ave  lebih  besar  dari 0,50. Dengan tercapainya nilai outer loadings dan AVE maka dapat dikatakan bahwa indikator pengukuran  valid  dalam  mengukur  variabel  laten.  Dari  tabel  1  juga  diketahui  bahwa  nilai Cronbach’s  Alpha  dan  Composite  Reliability  pada  seluruh  indikator  memiliki  nilai  yang  lebih besar dari 0,70, artinya seluruh indikator dapat dikatakan reliabel untuk digunakan sebagai alat ukur dalam penelitian ini. Parameter pengukuran dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 2. Indikator Pengukuran Validitas dan Reliabilitas Variabel Indikator Outer Loadings AVE Cronbach’s Alpha Composite Reliability Kinerja Karyawan EP1 0.737 0.531 0.775 0.844 EP2 0.735 EP3 0.707 EP4 0.877 EP5 0.837 Kepribadian Proaktif KP1 0.779 0.596 0.805 0.815 KP2 0.835 KP3 0.899 Servant Leadership SL1 0.734 0.541 0.785 0.854 SL2 0.811 SL3 0.760 SL4 0.716 SL5 0.743

## Koefisien Determinasi
Nilai  koefisien  determinasi  memberikan  informasi  seberapa  besar  pengaruh  variabel independent terhadap variabel dependen. Pada pengujian ini nilai koefisien determinasi pada kinerja  karyawan  adalah  0.410,  Artinya  kepribadian  proaktif  dan servant  leadership dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 41.0%. Nilai koefisien determinasi untuk kepribadian proaktif  adalah  sebesar  0.517,  artinya  kepribadian  proaktif  dapat  dipengaruhi  oleh  s ervant leadership sebesar 51.7%. Nilai koefisien determinasi untuk hubungan kausal antara variabel eksogen dan variabel endogen dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 3. Koefisien Determinasi Variable R-square R Square Adj Kinerja Karyawan 0.428 0.411 Kepribadian Proaktif 0.524 0.517

## Uji Kausalitas Model
Hipotesis  dari  suatu  hubungan  kausalitas  dapat  diterima  ketika  memiliki  nilai  t statistics yang lebih besar dari t tabel. Dalam penelitian ini Degree of Freedom yang digunakan pada  signifikansi  5%  adalah  65,  sehingga  didapatkan  nilai  t  tabel  sebesar  1.9971.  Dari  hasil pengujian, diperoleh data bahwa seluruh hipotesis alternatif dapat diterima dengan signifikan. Berikut merupakan uraian penjelasan dari hasil pengujian.
1. Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap kepribadian proaktif sebesar 0.724 dan berpengaruh signifikan dengan nilai t statistics sebesar 11.183 lebih besar dari nilai t tabel sebesar 1.9971 (H1 diterima).
2. Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan sebesar 0.523 dan berpengaruh signifikan dengan nilai t statistics sebesar 3.559 lebih besar dari nilai t tabel sebesar 1.9971 (H2 diterima).
3. Kepribadian  proaktif  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan  sebesar  0.559 dan  berpengaruh  signifikan  dengan  nilai  t  statistics  sebesar  4.251  lebih  besar  dari  nilai  t tabel sebesar 1.9971 (H3 diterima).
Tabel 4. Model Causality Test Result Model Causality Path Coefficients T Statistics P Values Servant  Leadership → Kepribadian Proaktif 0.724 11.183 0,000 Servant  Leadership → Kinerja Karyawan 0.523 3.559 0,000 Kepribadian Proaktif → Kinerja Karyawan 0.559 4.251 0,000
Uji Variabel Mediator
Uji ini dilakukan untuk mengetahui peran variabel mediator dalam memberikan efek mediasi bagi hubungan kausal antara variabel eksogen dengan variabel endogen. Hasil uji ini dapat dilihat pada tabel Specific Indirect Effects sebagai berikut.
Variabel  kepribadian  proaktif  dapat  menjadi  mediator  yang  berpengaruh  signifikan terhadap hubungan antara servant leadership dengan kinerja karyawan, hal ini dapat terlihat dari nilai sobel test sebesar 3,958 lebih besar dari z tabel 1,96 dengan nilai probabilitas sebesar 0,000 lebih kecil dari 0.05. Melihat hasil ini, maka H4 diterima.
Tabel 5. Specific Indirect Effects Variabel Specific  Indirect Effects Sobel Test Statistics p Servant Leadership --> Kepribadian Proaktif --> Kinerja Karyawan 0,405 3,958 0,000
Berdasarkan pengujian yang sudah dilakukan, diperoleh hasil bahwa seluruh hipotesis alternatif  pada  penelitian  ini  dapat  diterima  pada  taraf  signifikansi  5%.  Model  pengukuran dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar berikut.

## Gambar 2. Model Pengukuran
Pembahasan
Hasil uji hipotesis yang telah dilakukan melalui SEM-PLS menunjukkan bahwa seluruh hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini  diterima  secara  signifikan.  Pertama,  peneliti menguji peran dari servant leadership sebagai anteseden dari kepribadian proaktif dan kinerja karyawan. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa servant leadership berpengaruh positif
terhadap  kepribadian  proaktif  dan  kinerja  karyawan,  menandakan  bahwa  H1  dan  H2  yang diajukan  diterima  secara  signifikan. Servant  leadership merupakan  kepemimpinan  yang mengedepankan  tanggung  jawab  pemimpin  untuk  melayani  pengikutnya.  Di  BBWS  Brantas yang  menjadi  tempat  penelitian  ini,  karakteristik  yang  ditunjukkan  oleh  pemimpin  ini mengindikasikan  jika  pemimpin  berfokus  untuk  melayani  karyawannya  dengan mengembangkan  potensi  yang  mereka  miliki  dan  memastikan  adanya  lingkungan  kerja  yang positif.  Karyawan  yang  merasa  dikembangkan  oleh  pemimpin  dan  mengalami  iklim  positif dalam  pekerjaannya  akan  memiliki  kepribadian  proaktif  yang  meningkat.  Temuan  ini  sejalan dengan penelitian dari Ahmad et al. (2021; Newman et al., 2017; Wang et al., 2019). Hal ini karena  karyawan  merasa  pemimpinnya  akan  membersamai  mereka,  sekaligus  memahami kapabilitas, kepentingan, dan tujuan dari karyawan itu sendiri. Ketika berada di bawah servant leaders ,  karyawan  akan  proaktif  untuk  mengidentifikasi  peluang  dan  memberdayakan  diri mereka.
Kemudian,  berbagai  karakteristik  yang  dimiliki  oleh servant  leader seperti emotional healing, penciptaan  nilai,  pemberdayaan,  serta  adanya  fokus  untuk  memfasilitasi  dan membentuk  perilaku  karyawan  dapat  mendorong  karyawan  untuk  meningkatkan  kinerjanya. Temuan ini sejalan dengan sejumlah penelitian yang telah dilakukan sebelumnya (Saleem et al., 2020; Tripathi et al., 2021; Hernández-Perlines & Araya-Castillo, 2020). Pemimpin dengan gaya servant dapat  membangun  budaya  positif  dan  empati  di  organisasi,  yang  akhirnya  bisa mengarah pada kolaborasi dan kerjasama antar karyawan, sehingga bisa meningkatkan kinerja. Selain  itu, servant  leader juga  meningkatkan  motivasi  yang  dimiliki  oleh  karyawan,  karena mereka bisa memberikan dorongan positif dengan menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Selanjutnya,  penelitian  ini  melihat  pengaruh  kepribadian  proaktif  terhadap  kinerja. Hasil  pengujian  yang  dilakukan  menunjukkan  jika  kepribadian  proaktif  dapat  meningkatkan kinerja karyawan. Hasil ini mendukung penelitian sebelumnya yang telah dilakukan oleh Shin & Jeung (2019; Takaishi et al., 2019; Zhang et al., 2019). Karyawan dengan kepribadian proaktif dapat mencapai kesuksesan karena mereka akan selalu mencari peluang, memiliki inisiatif dan kegigihan,  berani  mengambil  tindakan,  serta  bersungguh-sungguh  dalam  melakukan pekerjaan. Hal ini akan mampu mendorong peningkatan kinerja dari karyawan tersebut dalam melakukan pekerjaannya di organisasi, termasuk karyawan di BBWS Brantas.
Terakhir,  pada  hipotesis  keempat  peneliti  melihat  peran  mediasi  dari  kepribadian proaktif. Temuan penelitian ini mengindikasikan jika kepribadian proaktif mampu memediasi pengaruh dari servant leadership terhadap kinerja karyawan, sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Buil et al. (2019; Chong et al., 2021; Zhang et al., 2019). Servant leadership yang diterapkan pemimpin di organisasi akan memungkinkan karyawan memiliki produktivitas dan kinerja  lebih  tinggi.  Hal  ini  karena  pemimpin  memberikan  karyawan  sumberdaya,  pelatihan, dan  dukungan  yang  mereka  butuhkan.  Pemimpin  juga  memfasilitasi  karyawan  untuk memaksimalkan  potensi  yang  mereka  miliki,  berani  mengambil  risiko,  dan  mengedepankan kreativitas, yang sejalan dengan peningkatan kepribadian proaktif. Pada akhirnya, hal ini dapat meningkatkan kinerja karyawan.

## 5. Penutup Kesimpulan
Penelitian ini dilakukan pada 65 karyawan BBWS Brantas, Surabaya, untuk mengetahui faktor yang mendorong peningkatan kinerja karyawan. Peneliti mempertimbangkan peran dari servant  leadership dan  kepribadian  proaktif  sebagai  determinan  dari  kinerja  karyawan. Kemudian,  melalui  pengujian  dengan  SEM-PLS,  peneliti  mengonfirmasi  bahwa servant leadership dapat  berpengaruh  langsung  maupun  tidak  langsung  terhadap  kinerja  karyawan. Pengaruh  tidak  langsungnya  bisa  terjadi  melalui  kepribadian  proaktif  yang  dimiliki  oleh
karyawan  itu  sendiri.  Penelitian  ini  telah  membuktikan  jika servant  leadership adalah  gaya kepemimpinan  yang  efektif  yang  dapat  meningkatkan  kepribadian  proaktif  maupun  kinerja karyawan. Dengan berfokus pada kebutuhan karyawan dan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, servant  leaders dapat  membantu  karyawan  mencapai  potensi  mereka  dan berkontribusi pada keberhasilan organisasi.
Secara  praktis,  penelitian  ini  menghasilkan  beberapa  saran  yang  dapat dipertimbangkan  oleh  pimpinan  BBWS  Brantas,  Surabaya.  Pertama,  pemimpin  atau  manajer dapat  mencontohkan  perilaku  yang  mereka  inginkan  untuk  dipraktikkan  oleh  karyawannya, mengacu pada konsep lead by example . Pemimpin atau manajer dapat menunjukkan empati, membangun budaya yang suportif, dan memperhatikan kesejahteraan karyawan. Selanjutnya, pemimpin  atau  manajer  dapat  memberikan  sumberdaya  dan  pelatihan,  sehingga  bisa mendorong  inisiatif  dari  diri  karyawan  yang  berkaitan  dengan  kepribadian  proaktifnya,  dan meningkatkan  kinerja  karyawan.  Dengan  membangun  gaya  kepemimpinan  yang  mendukung dan  memberdayakan  karyawan,  pemimpin  atau  manajer  dapat  memengaruhi  kepribadian proaktif  mereka  secara  positif.  Hal  ini  akan  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  karena mereka menjadi lebih terlibat, inovatif, dan bersedia mengambil inisiatif untuk berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi.

## Daftar Pustaka
Ahmad, S., Islam, T., Sohal, A. S., Wolfram Cox, J., & Kaleem, A. (2021). Managing bullying in the  workplace:  a  model  of  servant  leadership,  employee  resilience  and  proactive personality. Personnel Review , 50 (7). https://doi.org/10.1108/PR-06-2020-0470
Alikaj, A., Ning, W., & Wu, B. (2021). Proactive Personality and Creative Behavior: Examining the Role of Thriving at Work and High-Involvement HR Practices. Journal of Business and Psychology , 36 (5), 857–869. https://doi.org/10.1007/s10869-020-09704-5
Brière,  M.,  le  Roy,  J.,  &  Meier,  O.  (2021).  Linking  servant  leadership  to  positive  deviant behavior:  The  mediating  role  of  self-determination  theory. Journal  of  Applied  Social Psychology , 51 (2). https://doi.org/10.1111/jasp.12716
Buil,  I.,  Martínez,  E.,  &  Matute,  J.  (2019).  Transformational  leadership  and  employee performance:  The  role  of  identification,  engagement  and  proactive  personality.
International Journal of Hospitality Management , 77 , 64–75.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.014
Cai,  D.,  Cai,  Y.,  Sun,  Y.,  &  Ma,  J.  (2018). Linking  empowering  leadership  and  employee  work engagement: The effects of person-job fit, person-group fit, and proactive personality. Frontiers in Psychology , 9 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01304
Caniëls, M. C. J., Semeijn, J. H., & Renders, I. H. M. (2018). Mind the mindset! The interaction of  proactive  personality,  transformational  leadership  and  growth  mindset  for engagement  at  work. Career  Development  International , 23 (1),  48–66. https://doi.org/10.1108/CDI-11-2016-0194
Chen, Y., Ning, R., Yang, T., Feng, S., & Yang, C. (2018). Is transformational leadership always good  for  employee  task  performance?  Examining  curvilinear  and  moderated relationships. Frontiers of Business Research in China , 12 (1).
https://doi.org/10.1186/s11782-018-0044-8
Chiniara,  M.,  &  Bentein,  K.  (2016).  Linking  servant  leadership  to  individual  performance: Differentiating  the  mediating  role  of  autonomy,  competence  and  relatedness  need satisfaction. Leadership Quarterly , 27 (1). https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.08.004 Chong,  S.  H.,  van  Dyne,  L.,  Kim,  Y.  J.,  &  Oh,  J.  K.  (2021).  Drive  and  Direction:  Empathy  with Intended Targets Moderates the Proactive Personality–Job Performance Relationship via Work Engagement. Applied Psychology , 70 (2), 575–605. https://doi.org/10.1111/apps.12240
Crant, J. M., & Bateman, T. S. (2000). Charismatic leadership viewed from above: The impact of proactive personality. Journal of Organizational Behavior , 21 (1). https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(200002)21:1<63::AID-JOB8>3.0.CO;2-J Erasmus,  B.,  Rudansky  Kloppers,  S.,  &  Strydom,  J.  (2020). Introduction  to  Business Management . Oxford University Press Southern Africa.
Faraz,  N.  A.,  Ahmed,  F.,  Ying,  M.,  &  Mehmood,  S.  A.  (2021).  The  interplay  of  green  servant leadership,  self-efficacy,  and  intrinsic  motivation  in  predicting  employees’  pro- environmental  behavior. Corporate  Social  Responsibility  and  Environmental Management , 28 (4), 1171–1184. https://doi.org/10.1002/csr.2115
Frieder,  R.  E.,  Wang,  G.,  &  Oh,  I.  S.  (2018).  Linking  job-relevant  personality  traits, transformational  leadership,  and  job  performance  via  perceived  meaningfulness  at work:  A  moderated  mediation  model. Journal  of  Applied  Psychology , 103 (3). https://doi.org/10.1037/apl0000274
Hadi,  P.,  &  Johan,  A.  (2023).  The  effect  of  perceived  organizational  support  on  career commitment: The mediating role of work engagement. Calitatea, 24(196), 148-155.
Hernández-Perlines, F., & Araya-Castillo, L. A. (2020). Servant Leadership, Innovative Capacity and  Performance  in  Third  Sector  Entities. Frontiers  in  Psychology , 11 .
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00290
Hoch,  J.  E.,  Bommer,  W.  H.,  Dulebohn,  J.  H.,  &  Wu,  D.  (2018).  Do  Ethical,  Authentic,  and
Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis. Journal of Management , 44 (2).
https://doi.org/10.1177/0149206316665461
Ji,  Y.,  &  Yoon,  H.  J.  (2021).  The  effect  of  servant  leadership  on  self-efficacy  and  innovative behaviour:  Verification  of  the  moderated  mediating  effect  of  vocational  calling. Administrative Sciences , 11 (2). https://doi.org/10.3390/admsci11020039
Karimi, S., Ahmadi Malek, F., & Yaghoubi Farani, A. (2022). The relationship between proactive personality  and  employees’  creativity:  the  mediating  role  of  intrinsic  motivation  and creative  self-efficacy. Economic  Research-Ekonomska  Istrazivanja , 35 (1). https://doi.org/10.1080/1331677X.2021.2013913
Kaya, B., & Karatepe, O. M. (2020). Does servant leadership better explain work engagement,
career satisfaction and adaptive performance than authentic leadership? International Journal of Contemporary Hospitality Management , 32 (6).
https://doi.org/10.1108/IJCHM-05-2019-0438
Khalid,  K.  (2020).  The  Impact  of  Managerial  Support  on  the  Association  Between  Pay Satisfaction, Continuance and Affective Commitment, and Employee Task Performance.
SAGE Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244020914591
Kong, Y., & Li, M. (2018). Proactive personality and innovative behavior: The mediating roles of job-related  affect  and  work  engagement. Social  Behavior  and  Personality , 46 (3),  431– 446. https://doi.org/10.2224/sbp.6618
Lee, A., Lyubovnikova, J., Tian, A. W., & Knight, C. (2020). Servant leadership: A meta-analytic examination  of  incremental  contribution,  moderation,  and  mediation. Journal  of
Occupational and Organizational Psychology , 93 (1). https://doi.org/10.1111/joop.12265 Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. Leadership Quarterly , 19 (2). https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.01.006
Muafi,  M.,  &  Johan,  A.  (2022).  Role  of  remote  transformational  leadership  on  service performance:  Evidence  in  Indonesia. Engineering  Management  in  Production  and Services , 14 (4), 77-93.
Newman,  A.,  Schwarz,  G.,  Cooper,  B.,  &  Sendjaya,  S.  (2017).  How  Servant  Leadership Influences  Organizational  Citizenship  Behavior:  The  Roles  of  LMX,  Empowerment,  and
Proactive Personality. Journal of Business Ethics , 145 (1). https://doi.org/10.1007/s10551-015-2827-6
Ostroff, C., & Bowen, D. E. (2016). 2014 decade award invited article reflections on the 2014 decade award: Is there Strength in the construct of HR system strength? In Academy of Management Review (Vol. 41, Issue 2). https://doi.org/10.5465/amr.2015.0323 Saleem,  F.,  Zhang,  Y.  Z.,  Gopinath,  C.,  &  Adeel,  A.  (2020).  Impact  of  Servant  Leadership  on Performance:  The  Mediating  Role  of  Affective  and  Cognitive  Trust. SAGE  Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244019900562
Shin, I., & Jeung, C. W. (2019). Uncovering the turnover intention of proactive employees: The mediating role of work engagement and the moderated mediating role of job autonomy. International  Journal  of  Environmental  Research  and  Public  Health , 16 (5). https://doi.org/10.3390/ijerph16050843
Smith, M. B., Wallace, J. C., Vandenberg, R. J., & Mondore, S. (2018). Employee involvement climate, task and citizenship performance, and instability as a moderator. International Journal of Human Resource Management , 29 (4). https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1184175 Su,  F.,  &  Zhang,  J.  (2020).  Proactive  personality  and  innovative  behavior:  A  moderated mediation model. Social Behavior and Personality , 48 (3). https://doi.org/10.2224/SBP.8622
Takaishi, K., Sekiguchi, K., Kono, H., & Suzuki, S. (2019). Interactive Effects of Work Autonomy and  Proactive  Personality  on  Innovative  Behavior. Asian  Business  Research , 4 (1),  6. https://doi.org/10.20849/abr.v4i1.548
Tripathi, D., Priyadarshi, P., Kumar, P., & Kumar, S. (2021). Does servant leadership affect work role performance via knowledge sharing and psychological empowerment? VINE Journal of  Information  and  Knowledge  Management  Systems , 51 (5),  792–812. https://doi.org/10.1108/VJIKMS-10-2019-0159
Wang, Z., Yu, K., Xi, R., & Zhang, X. (2019). Servant leadership and career success: the effects of career  skills  and  proactive  personality. Career  Development  International , 24 (7). https://doi.org/10.1108/CDI-03-2019-0088
Ying,  M.,  Faraz,  N.  A.,  Ahmed,  F.,  &  Raza,  A.  (2020).  How  does  servant  leadership  foster employees’  voluntary  green  behavior?  A  sequential  mediation  model. International Journal of Environmental Research and Public Health , 17 (5).
https://doi.org/10.3390/ijerph17051792
Zhang, J., Bal, P. M., Akhtar, M. N., Long, L., Zhang, Y., & Ma, Z. (2019). High-performance work system and employee performance: the mediating roles of social exchange and thriving and  the  moderating  effect  of  employee  proactive  personality. Asia  Pacific  Journal  of Human Resources , 57 (3), 369–395. https://doi.org/10.1111/1744-7941.12199.