ISSN: 1412-3126

## PENGEMBANGAN SISTEM EVALUASI KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN  BALANCED SCORECARD

## PADA PT. TELKOM DIVRE III
Development of Performance Evaluation System by Using A Balanced Scorecard Approach on PT Telkom Drive III

## Joeliaty
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Padjadjaran Jalan Dipati Ukur No. 35, Bandung 40132
(joeliaty@yahoo.co.id)

## Farida Indriani
Politeknik LP3I Bandung Jl. Pahlawan 59, Bandung 40123 (ida_indriani@yahoo.com)

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian adalah  untuk  mempelajari    dan  mengembangkan  metode  evaluasi  kinerja    PT  Telkom Divre  III  yang  sesuai  dengan  metode  evaluasi  kinerja  yang  dianggap  baik  dan  memberikan  alternatif rancangan  sistem  evaluasi  kinerja  yang  dapat  digunakan  untuk  PT  Telkom  Divre  III. Dalam  penelitian sistem evaluasi kinerja metode yang digunakan adalah metode deskriptif dengan menggunakan pendekatan studi  kasus. Berdasarkan  analisa  hubungan  sebab  akibat  maka  dapat  diketahui  bahwa  pada:  Perspektif keuangan:  Peningkatan  penjualan  produk  dapat  meningkatkan  pertumbuhan  keuntungan  perusahaan sehingga  dapat  mendorong  tercapainya  kondisi  keuangan  perusahaan  yang  sehat.  Perspektif  Pelanggan: Peningkatan  kapasitas  produksi  dapat  meningkatkan  penjualan  produk  dan  meningkatkan  jumlah pelanggan,  kepuasan  pelanggan  serta  loyalitas  pelanggan    Perspektif  Proses  Bisnis  Internal:  Peningkatan produktivitas dapat meningkatkan kapasitas produksi, pelayanan purna jual, waktu penyerahan produk dan menurunkan  cacat  produksi.  Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan:  Peningkatan  kepuasan  karyawan dapat meningkatkan produktivitas.
Kata kunci: balanced scorecard, key success factors, key performance indicators, sistem evaluasi kinerja, pengukuran kinerja

## ABSTRACT
This Research objective is to study and develop performance evaluation method in PT TelkomDivre III in accordance with well performance evaluatiob method and provide design of performance evaluation for PT Telkom Divre III.In this Research the performance evaluation method used is descriptif method using case study. According to the Analyzis, it can be concluded:
Financial Perspective: Increasing of product sale and profit margin can support health financial condition .Customer  Perspective:  Increasing  production  capacity  can increase  product  sale  and customer amount, customer  satisfaction  and  loyalty  will  increase profit  margin. Internal  Business  Prosess  Perspective: Increasing  of  productivity  can  increase  production  capacity,  after  sales  services,  time  delivery  and decrease production failure. Increasing after sales services can increase customer satisfaction. Increasing time delivery will increase customer satisfaction Learning  and Growth Perspective: Increasing Employee Satisfaction can increase productivity.
Key words: balanced scorecard, key success factors, key performance indicators, performance  evaluation system, peformance measurement

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan  ekonomi  yang  cukup  tinggi serta  stabilitas  politik  dan  keamanan  yang terkendali akan dimanfaatkan oleh perseroan untuk memobilisasi  seluruh  sumber  daya  secara  optimal
dalam rangka pencapaian pertumbuhan usaha yang optimal pula. Manajemen perseroan terus melanjutkan  transformasi  untuk  mendayagunakan sumber-sumber  daya  termasuk    Sumber  Daya Manusia  (SDM)  secara  efektif  sejalan  dengan
tuntutan  persaingan  pasar  dalam  era  deregulasi industri  telekomunikasi.  Pada  era  globalisasi  yang menuntut  semua  informasi  yang  terjadi  di  seluruh dunia dapat dengan cepat diikuti maka telekomunikasi  memegang  peranan  yang  sangat penting. Peran  telekomunikasi    antara  lain: memperkokoh  persatuan  dan  kesatuan  bangsa, memperlancar kegiatan pemerintah dan mendukung  tercapainya  tujuan  pembangunan, mendorong upaya mencerdaskan bangsa, memperlancar pertumbuhan ekonomi nasional, dan memperkuat  hubungan  antar bangsa.
Melalui  misi    TELKOM  yang  ingin memberikan  layanan “ One Stop Infocom ” dengan kualitas    yang  prima  dan  harga  kompetitif, mengelola usaha    dengan  cara  yang  terbaik, mengoptimalkan    SDM  yang  unggul, tehnologi yang  kompetitif    dan Business  Partner yang sinergi. PT.  Telekomunikasi    Indonesia    Tbk (TELKOM)  merupakan  perusahaan  publik  di Indonesia. PT  Telekomunikasi    Indonesia    Tbk memiliki  beberapa  anak  perusahaan  terafiliasi seperti    PT  Telekomunikasi    Selular    Indonesia yang bergerak sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi bergerak  selular,  PT    Indonusa Telemedia yang menangani bisnis  Pay  TV dengan nama produk  TELKOM Vision dan PT Infomedia Nusantara yang mengelola buku petunjuk  Telepon (Yellow  Pages)  dan  Call  Center.  Selain  anak perusahaan dalam menjalankan operasi perusahaan PT  Telekomunikasi    Indonesia    Tbk  telah mengelompokkan  unit-unit  yang  ada  dalam organisasi  kedalam  bentuk    Divisi,  Center  dan Yayasan.
Budaya  perusahaan  yang  dikembangkan TELKOM    merupakan    bagian  penting  dari perusahaan  adalah    Satu  hati,  Tiga  Nilai  Inti  dan Lima  langkah.  Satu  hati  yang  dirumuskan  dalam kredo Comitted  2 U untuk memberikan komitmen pelayanan dan hasil serta citra terbaik kepada para stakeholder,  3  nilai  inti  berupa customer  value, excellent  service dan competent  people serta  5 langkah    (perilaku)  yang  senantiasa  harus ditampilkan  oleh  setiap  insan TELKOM  berupa stretch the goal, simplify, involve everyone, quality is my job dan reward the winner.
Budaya  perusahaan  itu  patut  dipertahankan dan  agar  selaras  dengan  tantangan  terkini  yang diberikan    Kementrian  BUMN  kepada  jajaran
Direksi    TELKOM,  perlu  dilengkapi  dengan kebijakan  TELKOM  Goal  135-3010.  Artinya  satu tujuan  untuk  meningkatkan  kapitalisasi  pasar menjadi  tiga  kali  lipat  dalam  lima  tahun mendatang.  Dengan  demikian,  nilai  kapitalisasi TELKOM  harus  mencapai    US  $30  miliar  pada tahun  2010  karena saat  ini  nilainya    kurang  lebih sebesar    US$  10  miliar.  Sebuah  tantangan  yang tidak  mudah  namun achievable karena perusahaan mempunyai  potensi    dan  pernah mencatat  kinerja yang sama sebelumnya.
Untuk  mensukseskan    TELKOM  Goal  itu, melalui  ajang    TELKOM    Summit  Perusahan  ini telah  menetapkan    4  grand  strategi  yang  akan menjadi  focus  langkah    TELKOM  dalam  5  tahun kedepan. Keempat  grand  strategi itu  masing- masing  adalah Revenue    Growth    Enhancement, Technology  & Capex Management, Improving Value  & Strategis Initiatives serta Customer Driven  based    Organization  and  Culture. Hal ini tidak hanya terkait dengan upaya pencapaian target TELKOM  Goal  135-3010  saja  tetapi  juga  dalam rangka memenangkan persaingan di bisnis telekomunikasi    yang  semakin  marak  di  Indonesia apalagi    untuk  mewujudkan  obsesi    TELKOM menjadi  operator  regional  dan  global.  Selain  itu sesuai  komitmen perusahaan untuk  menjadikan TELKOM  sebagai  market  leader    di  bisnis infokom.
Dalam rangka mewujudkan  visi TELKOM “ To  Become  a  Leading  Infocom  Player  in  the Region ”,  Perusahaan  yang  berangkat  dari  atmosfir bisnis monopoli ini harus berjuang mentransformasikan agar siap menghadapi kompetisi  yang semakin  ketat.  Transformasi  yang telah  dipersiapkan  oleh  TELKOM  merupakan perubahan  dari Asset Based  Company menuju Customer-Centric-Company dengan organisasi perusahaan  yang  lebih  fokus  pada  pelanggannya. Dalam  era  pasar  bebas  yang  mendominasi    dunia saat  ini  sulit  untuk  bisa  memenangkan  persaingan pasar jika tidak memberikan layanan terbaik  pada pelanggannya. Oleh  karena  itu  perlu  dilakukan penelitian  yang  lebih  mendalam  untuk  mencapai tujuan  PT  Telkom  yang  telah  ditetapkan.  Dengan judul  “Pengembangan System  Evaluasi  Kinerja Dengan Menggunakan Pendekatan Balance Scorecard Pada PT Telkom Drive III”. Tujuan dari penelitian  ini  adalah  merancang  konsep Balanced
Scorecard yang  sesuai  dengan  kondisi  perusahaan dan  memperkenalkan Balanced  Scorecard sebagai alat  pengukuran  kinerja  bagi  perusahaan.  Sesuai dengan  tujuan  diatas  maka  dilakukan  studi kepustakaan  dari  beberapa  literature  yang  dapat digunakan  untuk  mengolah  dan  menganalisis masalah tersebut.

## KAJIAN TEORI
Robert  Kaplan    dan  David    Norton memperkenalkan sebuah konsep pengukuran kinerja  perusahaan yang disebut sebagai Balanced Scorecard.  Balanced  Scorecard  mengukur  kinerja perusahaan  dari  berbagai  perspektif,  baik  dari  segi internal  yaitu  dari  perspektif  keuangan,  perspektif proses  bisnis  internal  dan perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan maupun dari segi eksternal yaitu dari  segi  perspektif    konsumen. Balanced Scorecard juga mampu  menerjemahkan  visi perusahaan menjadi strategi  yang dijadikan tujuan (objectives)  bagi  setiap  divisi  atau  departemen pada  level  operasional  sehingga  pada  akhirnya pihak  management  mampu  untuk  mencapai  visi perusahaan. Dampak  yang  ditimbulkan  adalah perusahaan  akan  dapat  bersaing  dan  dapat  terus bertahan.
Menurut  Sony  Yuwono,  Edy  Sukarno  dan Muhammad Ichsan tahun 2006. Dalam lingkungan usaha  yang  masih  berskala  kecil,  dapat  dipastikan bahwa  transaksi  hanya  dilakukan  dengan  pihak eksternal  (tidak  ada  transaksi  internal). Dalam konteks  persaingan ”one  man  show” ini, peran tolak  ukur dari  informasi  keuangan  masih representatif karena  hampir  seluruh  aktivitas operasional masih controllable. Pengukuran kinerja,  secara  obyektif  dapat  dilakukan  dengan membandingkan  harga output (exit  value)  dengan harga input (entry value).
Namun, ketika perusahaan mulai membesar dan  pihak-pihak  yang  berkepentingan  dengan perusahaan  (stakeholders)  ikut  bertambah,  timbul permasalahan dengalain pengukuran kinerja, antara lain:
1. Peningkatan  skala  perusahan  berupa  integrasi fungsi-fungsi dan semakin kompleksnya struktur organisasi memperbesar jumlah transaksi  internal  yang  membuat  mekanisme harga pasar terbengkalai.
2. Pembesaran  perusahaan  berakibat  pula  pada semakin panjangnya siklus operasi perusahaan.
3. Pengukuran  kinerja  bahkan  semakin  sulit dilakukan  pada  perusahaan  padat  modal berskala  besar  yang  menghasilkan  lebih  dari satu  jenis  produk,  terutama  kesulitan  dalam pengalokasian biaya overhead.
4. Bertambahnya stakeholder semakin mempersulit
proses deliberasi untuk menyepakati besarnya nilau akun dalam neraca dan  laporan  laba  rugi  yang  bukan  berasal  dari arms  length  transaction,  seperti  eit  value, replacement cost dan sebagainya.
Adapun definisi dari pengukuran kinerja itu sendiri menurut para ahli antara lain adalah sebagai berikut:
Anderson dan Clancy tahun 1991
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:
Feedback from the accountant to management  that  provides  information  about  how well  the  actions  represent    the  plans;  it  also identifies  where  managers  may  need  to  make corrections  or  adjustments  in  future  planning  and controlling activities.
Sementara itu menurut  Mulyadi  tahun  1993 pengukuran  kinerja  merupakan penentuan  secara periodik efektivitas operasional dari suatu organisasi sebagai bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard criteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Sedangkan Anthony,  Banker,  Kaplan  dan Young  tahun  1997  mendefinisikan  pengukuran kinerja  sebagai the  activity  of  measuring  the performance  of  an  activity  or the  entire  value chain.
Dengan  demikian  dapat  disimpulkan    bahwa pengukuran  kinerja  merupakan salah  satu  proses manajemen yang  dapat  digunakan  sebagai umpan balik dari  rencana  yang  dibuat  dan  hasil  yang dicapai  oleh  karyawannya  untuk  melakukan pengendalian  supaya  diperoleh  hasil  yang  lebih baik di masa yang akan datang.
Adapun tujuan pengukuran kinerja menurut Mulyadi tahun 1993 adalah sebagai berikut:
a) Untuk  menentukan  kontribusi  suatu  bagian dalam  perusahaan  terhadap  organisasi keseluruhan.
b) Untuk  memberikan  dasar  bagi  penelitian suatu prestasi dalam berorganisasi.
c) Untuk  memberikan  motivasi  bagi  manajer dalam  menjalankan bagiannya  seirama dengan  tujuan pokok  perusahaan  secara keseluruhan.
Ka ta  benda  “Score”  (Olve,  dkk.,1999) merujuk  pada  makna:  “Penghargaan  atas  point - point  yang  dihasilkan  (seperti  dalam  permainan)”. Dalam konteks  sebagai kata kerja, “ Sco re” berarti “ M emberi  angka”.  Dengan  makna  yang  lebih bebas, scorecard juga  suatu  kesadaran  bersama dimana  segala  sesuatu  perlu  diukur.  Pengukuran menjadi  suatu  hal  yang  vital  sebelum  kita melakukan  evaluasi  atau  pengendalian  terhadap suatu obyek. Obyek disini bisa berarti suatu bisnis, organisasi,  korporat,  divisi,  unit,  tim  atau  bahkan individu. Balanced  Scorecard dimana  terdapat tambahan  kata  “Balanced”  didepan  kata  “ S core” maksudnya  adalah  bahwa angka (grade)  atau “Score” tersebut harus mencerminkan keseimbangan  antara    sekian  banyak  elemen penting dalam kinerja.
Sementara  Anthony,  Banker,  Kaplan  dan Young    tahun  1997  mendefinisikan  Balanced Scorecard  sebagai: A  measurement  and  mana- gement  system  that  views    a  business  units performance  from  four  perspectives:  financial, customer,  internal  business  process  and  learning and growth.
Menurut  Mulyadi  tahun  2005,  Balanced Scorecard  terdiri  dari  dua  kata:  1)  kartu  score (scorecard)  dan  2)  berimbang  (balanced).  Pada tahap  awal  eksperimennya, Balanced Scorecard merupakan  kartu  skor  yang  digunakan  untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor,  skor  yang  hendak  diwujudkan  eksekutif dimasa  depan  dibandingkan  dengan  hasil  kinerja sesungguhnya.  Hasil  perbandingan  ini  digunakan untuk melakukan  evaluasi  atas  kerja  eksekutif. Kata  berimbang  dimaksudkan  untuk  menunjukkan bahwa  kinerja  eksekutif  diukur  secara  berimbang dari  dua  perspektif  keuangan  dan  nonkeuangan, jangka  pendek  dan  jangka  panjang,  intern  dan ekstern.
Menurut  Sony  Yuwono,  Edy  Sukarno  dan Muammmad Ichsan tahun 2006 sistem pengukuran kinerja  harus  dapat  memotivasi  para  manajer  dan karyawan  untuk  mengimplementasikan  strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya kedalam sistim pengukuran  memiliki  kemampuan  yang  lebih  baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah  mengkomunikasikan  tujuan  dan  targetnya kepada para pegawai.
Menurut Amin  Widjaja  Tunggal  tahun  2003 Balancced Scorecard adalah sebuah kerangka kerja yang  komprehensif  untuk  menerjemahkan  misi, visi dan  strategi  perusahaan  kedalam  seperangkat ukuran kinerja yang terpadu antara lain:

## a) Financial Perspective

## b) Customer Perspektive

## c) Internal Business Process Perspective
Mulyadi    tahun    1999  mengemukakan  bahwa Balanced  Scorecard memiliki  keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategis sekarang  berbeda  secara  signifikan  dengan sistem manajemen strategis dalam manajemen tradisional. Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah  mampu menghasilkan  rencana strategis yang  memiliki karakteristik sebagai berikut: komprehensip, koheren, seimbang dan terukur.
Untuk  melakukan  suatu  penelitian,  perlu diketahui  kondisi  dan  masalah  yang  timbul  dalam perusahaan untuk masa sekarang, berbagai kendala yang  dihadapi  dan  perubahan yang  dilakukan perusahaan untuk masa mendatang. Oleh karena itu dibutuhkan  manajemen  kinerja  karyawan  dan usaha-usaha  untuk meningkatkannya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  menggunakan  metode  deskriptif dengan  menggunakan  pendekatan  study  kasus. Menurut Nasir (1985) penelitian deskriptif bertujuan untuk memperoleh  gambaran dari obyek penelitian  sehingga  kita  dapat  menganalisis secara sistematis,  factual  dan  akurat  mengenai  fenomena yang  diteliti.  Penelitian  berfokus  pada  upaya peningkatan  manajemen  kinerja  perusahaan  yang semula  tradisional,  parsial  dan  kurang  terkait kepada visi, misi dan strategi organisasi sebagaimana  yang  terdapat  pada  konsep Balanced
Scorecard. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam  penyusunan  sistem  manajemen  kinerja mengikuti  prinsip-prinsip  penyusunan  manajemen kinerja  dengan  metode  Balanced  Scorecard. Adapun  tahapan-tahapan  yang  dilakukan  dalam proses  penyusunan  sistem  manajemen  kinerja adalah sebagai berikut:
Pengumpulan dan Pengolahan data
- Mengidentifikasi komponen penilaian tiap perspektif
- Penjabaran Tujuan Strategis menjadi Sub Tujuan
- Penentuan Key Succes Factor (KSF)
- Validasi Key Succes Factor (KSF)
- Penentuan Key Performance Indicators (KPI)

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Misi  Telkom  adalah  Memberikan  layanan "One  Stop  Infocom"  dengan  kualitas  yang  prima dan harga kompetitif, mengelola usaha dengan cara yang  terbaik  dengan  mengoptimalkan  SDM  yang unggul,  dengan  teknologi  yang  kompetitif  dan dengan Business  Partner yang  sinergi .Sedangkan Visi  TELKOM  "To  Become  a  Leading  InfoCom Player  in  the  Region",  menunjukkan  suatu  tekad bahwa  TELKOM  untuk  menjadi  penyelenggara jasa  Informasi  dan  Komunikasi yang  handal  di level Regional.
Dengan  memperhatikan misi dan visi perusahaan,  telah  ditetapkan  9  (sembilan)  tujuan strategis yang dapat dikelompokkan dalam 3 (tiga) kategori yang meliputi:
1. Value creation
a. Implementasi  proses  pelayanan  yang berorientasi  pada one  stop  customer process
b. Implementasi  sistem  manajemen  operasi yang excellent
2. Pertumbuhan dan margin yang berkelanjutan
a. Mempertahankan  revenue  share  dalam industri  infocom  sekitar  60%  dengan pertumbuhan revenue konsolidasi minimal CAGR 14%
b. Mempertahankan  EBITDA  margin  pada level ± 60%
3. Quality excellent
a. Menyediakan  jasa  infocom  dengan kualitas yang excellent
b. Memberi pelayanan excellent
c. Menerapkan customer centric organization yang sesuai dengan
kebutuhan pasar
d. Pengembangan  sumber  daya  manusia yang  sesuai  dengan  kebutuhan  bisnis masa depan
e. Pengelolaan
information sistem/technology  untuk  mendukung proses bisnis dan product development
Value  creation, serta  pertumbuhan  dan  margin yang  berkelanjutan  sangat  penting  di  dalam mencapai value perusahaan yang tinggi. Sementara Quality  Excellent  menjadi  hal  yang  signifikan TELKOM  di  dalam  pengembangan  layanan Telkom. Adapun sasaran strateginya adalah sbb :

## Perspektif Keuangan
Kaplan  dan  Norton    mengemukakan  tiga  tema tujuan  strategis  perusahaan dalam  perspektif keuangan  yaitu:  Bauran  produk/pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatan produktivitas  dan  pemanfaatan  aktiva/  strategi investasi

## Perspektif Pelanggan
Dalam  perspektif  pelanggan  ini  Kaplan  dan Norton  mengemukakan  2  tema  strategis  utama yaitu  peningkatan  kepuasan  pelanggan  dan peningkatan proposisi nilai pelanggan.

## Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses  merupakan  rangkaian  aktivitas  untuk menghasilkan  nilai  bagi  pelanggan.  Setiap  bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelangganya dan memberikan hasil keuangan yang baik. Kaplan dan Norton  membagi  rangkaian  proses  kedalam  tiga proses  bisnis  utama,  yaitu  proses  inovasi,  proses operasi dan pelayanan purna jual.

## Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pencapaian  tujuan-tujuan  strategis  yang hendak  diwujudkan perusahaan  baik  yang  terdapat dalam  perspektif  keuangan,  pelanggan,  maupun perspektif proses  bisnis  internal  berawal  dari keberhasilan  pencapaian  tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan  ini. Penjabaran tujuan strategis dari perspektif ini akan didasarkan pada tema strategis Balanced Scorecardyang  dikembangkan  oleh  Kaplan dan Norton  yang  disesuaikan  dengan  kondisi    PT. Telkom.

## Penentuan  Faktor  Kunci Keberhasilan  (key Succes Factors)
Setelah  perumusan  tujuan  strategis  dan  sub tujuan  dilakukan,  dilakukan  proses  penurunan  sub tujuan  yang  ada  menjadi  faktor-faktor  yang menjadi ukuran  keberhasilan  dari pencapaian tiap- tiap  tujuan  yang  telah  dirumuskan. Dari  faktor kunci  keberhasilan  ini  kemudian  akan  dihasilkan kriteria-kriteria  penilaian  yang  terukur  pada  setiap level. Faktor Kunci Keberhasilan (KSF) merupakan  factor  penting  yang  menunjukkan tercapai atau tidaknya strategis perusahaan.

## Penentuan Indikator Kinerja Utama
Setelah semua  faktor  kunci  keberhasilan yang  mempengaruhi  kinerja  perusahaan  dapat diidentifikasikan  dan  valid,  selanjutnya  dilakukan penjabaran  faktor  kunci  keberhasilan  tersebut (KSF)  kedalam  bentuk  kriteria  yang  dapat  terukur pada  semua  level perusahaan.  Pada  tahap  ini  akan dilakukan    pengembangan  Key  Performance Indikator (KPI) dari tiap-tiap perspektif pengukuran  kinerja  metode  Balanced  Scorecard. KPI  ditentukan  dari  berbagai  ukuran  penilaian prestasi  yang  dapat  digunakan  perusahaan  sesuai dengan KSF dan tidak menyimpang dari perspektif penilaian yang diwakilinya.
Dari  hasil  pemecahan  KSF,  diperoleh beberapa  komponen  yang  penting  yang  dapat membentuk  KSF  tersebut,seperti  tergambar  dalam Tabel1.1(terlampir).
Selanjutnya KPI-KPI akan  ditentukan  dari keseluruhan komponen tersebut berdasarkan keterkaitan    komponen  tersebut  dengan  KSF  dan juga  dengan  melihat  keterkaitan  KSF  dengan  sub departemen  sub  departemen  dan  departemen-
departemen. Hasil dari proses ini adalah diperolehnya  KPI-KPI  yang  bersesuaian  dengan keseluruhan KSF yang ada,seperti tergambar dalam Tabel 1.2.(terlampir)
Berikut  ini  adalah  daftar  lengkap  KPI-KPI yang  akan  dihasilkan  berdasarkan  perspektif- perspektif Balanced  Scorecard (Terlampir  Tabel 1.3.1.4,1.5,1.6)

## Pembobotan
Pada  setiap  perspektif  diatas  diberikan pembobotan. Pembobotan  untuk  setiap  perspektif kerangka BSC  ini adalah memberikan bobot yang seimbang/balanced  antara  perspektif  yang  fokus keluar  perusahaan  dan  kedalam  perusahaan. Perspektif kinerja pelanggan merupakan perspektif yang  berorientasi  keluar  perusahaan,  sedangkan perspektif  proses  bisnis  internal,  pertumbuhan  dan pembelajaran berorientasi ke dalam perusahaan.
Pembobotan terhadap masing-masing perspektif  untuk  Telkom  Divre  III  dirancang sebagai berikut: (Terlampir Tabel 1.7,1.8,1.9,1.10)
Pada perspektif  proses bisnis internal,  hanya proses  pelayanan  purna  jual  saja  yang  ditangani secara langsung oleh Divre III.
Faktor penggerak performansi pada perspektif  ini  sangat  erat  hubungannya  dengan manusia, sistem dan  prosedur  organisasi    oleh karena  itu  pespektif  inilah  nantinya  yang  menjadi penggerak  dari  ketiga  perspektif  yang  lain. Apabila  dilihat  dari  data  yang  diterima  serta  hasil pengamatan pada Divre III.

## SIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil penelitian  dan  analisis yang  telah  dilakukan,  dapat  disimpulkan  sebagai berikut:
1. PT  Telkom  merupakan  perusahaan  publik  di Indonesia yang berangkat dari bisnis monopoli, saat  ini  harus  berjuang agar  siap  menghadapi kompetisi  yang  semakin  ketat.  Menyadari  hal tersebut dalam era pasar bebas yang mendomonasi  dunia  saat  ini  PT  Telkom  masih terus mengembangkan dan memperbaiki sistem manajemen  kinerja  yang  digunakannya.  Dari berbagai  metode  manajemen  kinerja  yang berkembang  saat  ini PT  Telkom  Divre  III mulai  mengembangkan  sistem  manajemen
kinerjanya dengan metode Balanced Scorecard. Metode ini dipilih karena:
- Metode  BSC  merupakan  metode  yang sangat  fleksibel  dimana  pada  metode  BSC perusahaan  dapat  mengembangkan  dan menyusun  sesuai  dengan  kebutuhan  dan kondisinya  tanpa  meninggalkan  prinsip dasar dari metode  BSC itu sendiri.
- Metode  BSC  dapat  diterapkan  pada perusahaan yang memiliki beberapa strategi tanpa  harus  membangun  BSC  tersendiri bagi masing-masing strategi.
- Metode  BSC  mengukur  semua  bidang penting  yang  mempengaruhi  kinerja  usaha suatu  perusahaan  dengan  baik  yang  saling berkaitan antara misi,visi dan strateginya.
2. Pembobotan  Balanced  Scorecard  yang  disusun oleh  Divre  III  menununjukan adanya  gap  yang sangat  besar antara  perspektif financial  dengan perspektif proses bisnis internal dan pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Hal  ini menunjukan  bahwa  perspektif  proses  bisnis internal  dan  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran  dianggap  kurang  memberikan kontribusi terhadap kelangsungan pertumbuhan keuangan Divre III
3. Berdasarkan  analisa  hubungan  sebab  akibat maka dapat diketahui bahwa pada:
- Perspektif keuangan: Peningkatan  penjualan produk dapat  meningkatkan pertumbuhan keuntungan perusahaan sehingga dapat mendorong  tercapainya  kondisi  keuangan perusahaan yang sehat.
- Perspektif  Pelanggan: Peningkatan  kapasitas produksi dapat meningkatkan penjualan produk dan  meningkatkan  jumlah  pelanggan. Peningkatan  Jumlah  pelanggan  meningkatkan penjualan.  Peningkatan  kepuasan  pelanggan akan  meningkatkan  pertumbuhan  keuntungan Peningkatan loyalitas pelanggan dapat meningkatkan pertumbuhan keuntungan. - Perspektif Proses Bisnis
Internal:
Peningkatan produktivitas dapat meningkatkan kapasitas produksi,  pelayanan  purna  jual, waktu  penyerahan  produk  dan  menurunkan cacat  produksi. Peningkatan  pelayanan  purna jual  dapat  meningkatkan  kepuasan  pelanggan.
Ketepatan  waktu  penyerahan  produk  dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:
Peningkatan kepuasan karyawan dapat meningkatkan produktivitas.
Berikut  ini  adalah  saran-saran  bagi  PT Telkom  Divre  III  dalam menindaklanjuti  hasil penelitian:
1. Keberhasilan implementasi dari Balanced Scorecard  dalam  suatu  perusahaan  akan  sangat bergantung pada keberhasilan  manajemen perusahaan  dalam  mengkomunikasikan  rencana strategis  hingga  semua  potensi  yang  dimiliki perusahaan  dapat  difokuskan  untuk  pencapaian tujuan-tujuan strategis yang ditetapkan.
2. Berdasarkan  hasil  analisis manajemen  kinerja PT.  Telkom  Divre  III  dengan  pendekatan Balanced  Scorecard manajemen  kinerjanya masih perlu terus  ditingkatkan terutama kemampuan  SDM  dalam  menjaring  pelanggan baru  dan  menjaga  kepuasan  pelanggan  yang telah  ada,  misalnya  dengan  peningkatan  waktu pemasangan  baru dan  percepatan  waktu mengatasi  gangguan. Hal  tersebut  dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan terhadap karyawannya.
3. PT.  Telkom  Divre  III  juga  harus  semakin meningkatkan daya saingnya terhadap operator- operator  telekomunikasi  lainnya  yang  tumbuh semakin  pesat  dengan layanan-layanan  yang tidak  kalah  dari  PT. Telkom misalnya  dengan memberikan  diskon  pada  produknya  (fleksi, speedy)  pada  setiap  pameran atau  untuk pelanggan Telkom.
4. Menurut  Drs  Mulydi,  MSc.,Ak  untuk  menguji keseimbangan/pembobotan eksternal dan internal  focus  antara people  centric dan proses centrik system pemberian nilai maka hendaknya  maksimum  60  points  dan  minimum 10 points.
5. Tingkat  kehadiran  karyawan  perlu  diukur sehingga bisa diketahui tingkat kedisiplinan dan keseriusan karyawan.
6. Manajemen  dan  administrasi  perlu diperbaiki dan  ditingkatkan  sehingga  sewaktu  waktu  data dibutuhkan  senantiasa  tersedia  sehingga  proses
evaluasi  dalam  mengatasi  masalah  dapat dipercepat.

## DAFTAR PUSTAKA
Amin  Widjaja  Tunggal  2005. Memahami  Konsep Balanced Scorecard.Harvarindo. Jakarta.
De Wall,  Andre  A,  2001, “Power  of  Performance Management:  How  Leading  Companies Create Sustained Value” , John Wiley & Son, Newyork
Gitman,  Lawrence  J,  1997,  ” Principles  of Managerial  Finance ” ,  8 th edition,  Addision Wesley Publishing Company.
Guna M.A.F, Deden Bambang dan Surya Permana, Dorojatun, 2004,  Analisis Strategi Bisnis dan
Pengukuran Kinerja Perusahaan
Menggunakan Balanced  Scorecard,    Tugas Akhir  Program  Bisnis  dan  Administrasi, Sekolah  Bisnis  dan  Manajemen,  Institut Teknologi Bandung.
Kaplan,  Robert S  &  David  P  Norton.1996.  The Balanced Scorecard-Translating Strategy Into Action.  Boston  :  Harvard  Business  Scool Press.
Kaplan,  Robert  S  &  David  P  Norton.2000. Balanced  Scorecard:  menerapkan  Strategi Menjadi  Aksi,  Edisi  Indonesia. Jakarta: Erlangga.
Kaplan,  Robert  S  dan  Davis  P.Norton,  2004, “ Strategy  Map  Converting  Intangible  Assets Into  Tangible  Outcomes ”,  Harvard  Business School Press, Boston-Massachutes
Laporan Manajemen Tahunan PT Telkom Divre III tahun 2008
Mulyadi.  2005.  Sistem  Manajemen  Strategik Berbasis  Balanced  Scorecard.  Yogyakarta. UPP AMP YKPN.
Sony  Yuwono,  Edy  Sukarno,  Muhammad  Ichsan.
2006  Petunjuk  Praktis  Penyusunan  Balanced Scorecard  Menuju  Organisasi  yang  Berfokus pada Strategi.. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama.
Vincent Gasperz. 2003 Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi  Balanced  Scorecard  dengan  Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta.  PT  Gramedia  Pustaka Utama
Website PT Telkom. www. telkom.co.id

## LAMPIRAN.
Tabel 1. Komponen – Komponen KSF K1 Peningkatan penjualan produk K7 Penurunan cacat produksi K2 Pertumbuhan Keuntungan perusahaan K8 Peningkatan produktivitas K3 Peningkatan jumlah pelanggan tetap K9 Peningkatan  pelayanan    purna jual K4 Peningkatan  Kapasitas  dan kemampuan produksi K10 Ketepatan  waktu  penyerahan produk pesanan K5 Peningkatan kepuasan pelanggan perusahaan K11 Peningkatan kepuasan karyawan K6 Peningkatan loyalitas pelanggan K12
Tabel 2. Penyesuaian KPI dengan KSF
Kode KSF Kode KPI KSF-F1 Revenue Divre (PL) KPI-F1 Revenue Divre (PL) KSF-F2 EBITDA Divre KPI-F2 EBITDA Divre KSF-F3 Pencapaian  C3MR  Divre  (Wireline, Wireless, Speedy) KPI-F3 Pencapaian C3MR Divre (Wireline, Wireless, Speedy) KSF-F4 Market Share (Speedy & Wireless) KPI-F4 Market Share (Speedy & Wireless) KSF-F5 Net Additional LIS (Kumulatif) KPI-F5 Net Additional LIS (Kumulatif) KSF-F6 CSI (Customer Satisfation Index) KPI-F6 CSI (Customer Satisfation Index) KSF-F7 Pencapaian Pemenuhan Service Level Guarante (SLG) KPI-F7 Pencapaian  Pemenuhan  Service Level Guarante (SLG) KSF-F8 Customer Loyalti Index (CLI) KPI-F8 Customer Loyalti Index (CLI) KSF-F9 DSI KPI-F9 DSI KSF-F10 Efektivitas Compliance Program (Zero Material Weakness) KPI-F10 Efektivitas  Compliance  Program (Zero Material Weakness) KSF-F11 Pencapaian CAPEX Akses (Sentralisasi & Desentralisasi) KPI-F11 Pencapaian CAPEX Akses (Sentralisasi & Desentralisasi) KSF-F12 Deployment ALPRO (alat-alat produksi)  (Kumulatif Wireline  & Speedy) KPI-F12 Deployment  ALPRO  (alat-alat produksi)  (Kumulatif  Wireline  & Speedy) KSF-F13 Implementasi Program CID PL Nasional KPI-F13 Implementasi  Program  CID  PL Nasional KSF-F14 Pencapaian Pemenuhan SLA KPI-F14 Pencapaian Pemenuhan SLA KSF-F15 Kualitas Pengelolaan Inovasi (Inovasi Award) KPI-F15 Kualitas  Pengelolaan  Inovasi (Inovasi Award)

## Tabel 3. Perspektif Keuangan
Tujuan Strategis Sub Tujuan Kode KSF KSF Kode KPI KPI Pertumbuhan Pendapatan Kondisi  Keuangan  yang  sehat dengan  likuiditas  yang  baik  untuk pembayaran kewajiban Peningkatan penjualan produk KSF-F1 Revenue  Divre (PL) KPI-F1 Revenue Divre (PL) Pertumbuhan Keuntungan perusahaan KSF-F2 EBITDA Divre KPI-F2 EBITDA Divre KSF-F3 Pencapaian C3MR Divre (Wireline, Wireless, Speedy) KPI-F3 Pencapaian  C3MR Divre (Wireline, Wireless, Speedy) Penurunan Biaya Penurunan  biaya  produksi  dan administrasi Pemanfaatan aktiva Persentase pemanfaatan dan utilisasi aktiva

## Tabel 4. KPI Perspektif Pelanggan
Tujuan Strategis Sub Tujuan Kode KSF KSF Kode KPI KPI Meningkatkan Pangsa Pasar Peningkatan  jumlah  pelanggan tetap KSF-C1 Market Share (Speedy & Wireless) KPI-C1 Market Share (Speedy & Wireless) Peningkatan Kapasitas dan kemampuan produksi KSF-C2 Net  Additional LIS (Kumulatif) KPI-C2 Net Additional LIS (Kumulatif) Meningkatkan kepuasan pelanggan Peningkatan kepuasan pelanggan perusahaan KSF-C3 CSI (Customer Satisfation Index) KPI-C3 CSI  (Customer Satisfation Index) KSF-C4 Pencapaian Pemenuhan Service  Level Guarante (SLG) KPI-C4 Pencapaian Pemenuhan Service Level Guarante (SLG) Menjaga Hubungan  baik dengan pelanggan Peningkatan loyalitas pelanggan KSF-C5 Customer Loyalti  Index (CLI) KPI-C5 Customer Loyalti Index (CLI) KSF-C6 DSI KPI-C6 DSI Peningkatan profitabilitas
pelanggan

## Tabel 5. Perspektif Proses Bisnis Internal
Tujuan Strategis Sub Tujuan Kode KSF KSF Kode KPI KPI Kemampuan produksi yang handal (Operasional Excellence) Penurunan cacat produksi KSF-B1 Efektivitas Compliance Program  (Zero Material Weakness) KPI-B1 Efektivitas Compliance Program  (Zero Material Weakness) Penurunan tingkat kecelakaan kerja Peningkatan produktivitas KSF-B4 Pencapaian CAPEX  Akses (Sentralisasi  & Desentralisasi) KPI-B4 Pencapaian CAPEX  Akses (Sentralisasi  & Desentralisasi) KSF-B5 Deployment ALPRO  (alat- alat  produksi) (Kumulatif Wireline & Speedy) KPI-B5 Deployment ALPRO (alat- alat produksi) (Kumulatif Wireline & Speedy) Pelayanan yang memuaskan Peningkatan  pelayanan purna jual KSF-B6 Implementasi Program  CID PL Nasional KPI-B6 Implementasi Program CID PL Nasional Ketepatan waktu penyerahan produk pesanan KSF-B7 Pencapaian Pemenuhan SLA KPI-B7 Pencapaian Pemenuhan SLA

## Tabel 6. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan Strategis Sub Tujuan Kode KSF KSF Kode KPI KPI Sumber daya manusia
yang
handal Peningkatan  Kualitas SDM Perbaikan manajemen dan administrasi Budaya Kerja yang baik Peningkatan kepedulian  terhadap lingkungan Peningkatan kepuasan karyawan KSF-G1 Kualitas Pengelolaan Inovasi (Inovasi Award) KPI-G1 Kualitas Pengelolaan Inovasi (Inovasi Award)
Tabel 7. Perspektif Keuangan KPI Yang Digunakan

## Kode KPI KPI
KPI-F1 Revenue Divre (PL) KPI-F2 EBITDA Divre KPI-F3 Pencapaian C3MR Divre (Wireline, Wireless, Speedy)
Tabel 8. Perspektif Pelanggan KPI Yang Digunakan

## Kode KPI KPI
KPI-C1 Market Share (Speedy & Wireless) KPI-C2 Net Additional LIS (Kumulatif) KPI-C3 CSI (Customer Satisfation Index) KPI-C4 Pencapaian Pemenuhan Service Level Guarante (SLG) KPI-C5 Customer Loyalti Index (CLI) KPI-C6 DSI
Tabel 9. Perspektif Proses Bisnis Internal KPI Yang Digunakan

## Kode KPI KPI
KPI-B1 Pencapaian CAPEX Akses (Sentralisasi & Desentralisasi) KPI-B2 Deployment ALPRO (alat-alat produksi) (Kumulatif Wireline & Speedy) KPI-B3 Implementasi Program CID PL Nasional KPI-B4 Pencapaian Pemenuhan SLA
Tabel 1.10. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan,KPI yang Digunakan
Kode KPI KPI
KPI-G1
Kualitas Pengelolaan Inovasi (Inovasi Award)