## SUSTAINABILITY  SOCIETY SEBAGAI  PENDORONG INOVASI  MENUJU  MODEL CORPORATE  SOCIAL ENTREPRENEURSHIP
Richa Nahdalaily Fathara 1 , Margo Purnomo 2 , Ratih Purbasari 3
1,2,3 Ilmu Sosial dan Ilmu Politik/Administrasi Bisnis, Universitas Padjadajaran, Indonesia
Email: 1 richa16001@mail.unpad.ac.id, 2 purnomo@unpad.ac.id,
3 ratihpurbasari@unpad.ac.id

## Abstract
Business-level  competition  in  the  Indonesian  culinary  field  continues  to  increase.  This condition causes business actors to adapt to the existing environment. One of the effective ways  that  companies  can  do  to  achieve  sustainability  is  to  innovate.  The  importance  of innovation today is not only aimed at sustainability, but also for sustainable development goals  (SDG's).  This  demand  for  sustainable  development  for  the  community  has  also created a new awareness in the corporate world that meeting the sustainability needs of the community  not  only  helps  to  minimize  risk,  but  can  also  create  opportunities  to  create shared  value.  Therefore,  this  study  aims  to  show  how  companies  respond  to  external sustainability  challenges  by  following  a  corporate  social  entrepreneurship  approach  that allows  companies  to  create  shared  value.  It  aims  to  enrich  the  existing  corporate entrepreneurship model and present a corporate social entrepreneurship model.
Keyword  : Sustainability,  Innovation,  Corporate  social  entrepreneurship,  Corporate entrepreneurship, Intrapreneurship

## Abstrak
Persaingan  tingkat  usaha  di  bidang  kuliner  Indonesia  terus  mengalami peningkatan.  Kondisi  ini  menyebabkan  pelaku  usaha  perlu  beradaptasi  dengan lingkungan  yang  ada.  Salah  satu  faktor  yang  dapat  dilakukan  oleh  perusahaan untuk  mencapai sustainability adalah  dengan  melakukan  inovasi.  Pentingnya inovasi  saat  ini  bukan  hanya  bertujuan  untuk sustainability ,  namun  juga  untuk tujuan pembangunan berkelanjutan (SDG’s). Tuntutan pembangunan berkelanjutan  untuk  masyarakat  ini  pun  telah  menimbulkan  kesadaran  baru  di dunia korporat bahwa memenuhi kebutuhan sustainability masyarakat tidak hanya membantu  meminimalisir  risiko,  tetapi  juga  dapat  menciptakan  peluang  untuk menciptakan  nilai  bersama.  Oleh  karena  itu,  studi  ini  bertujuan  menunjukkan
bagaimana  perusahaan  menanggapi  tantangan sustainability eksternal  dengan mengikuti  pendekatan corporate  social  entrepreneurship yang  memungkinkan perusahaan  untuk  menciptakan  nilai  bersama.    Hal  ini  bertujuan  untuk memperkaya  model corporate  entrepreneurship yang  ada  dan  menyajikan  model corporate social entrepreneurship .
Kata  Kunci: Keberlanjutan,  Inovasi,  Corporate  social  entrepreneurship,  Kewirausahaan Perusahaan, Intrapreneurship

## Pendahuluan
Pertumbuhan  industri  makanan  dan  minuman  di  Indonesia  terus mengalami peningkatan. Berdasarkan data dari Kementerian Perindustrian Republik Indonesia (2020), industri makanan dan minuman selama periode 2015-2019  mengalami  pertumbuhan  dengan  rata-rata  sebesar  8,16%. Sepanjang  tahun  2020  di  Era  Covid-19  pun  juga  tercatat  bahwa  industri makanan  dan  minuman  masih  mampu  tumbuh  positif  sebesar  1,58%.  Hal ini menunjukan bahwa industri makanan dan minuman di Indonesia masih memiliki  kinerja  yang  positif  dan  lebih  baik  dari  beberapa  sektor  industri lain  yang  mengalami  kinerja  negatif  pada  tahun  2020  di  Era  Covid-19. Sedangkan  untuk tahun  2021,  Kemenperin  meramalkan  industri  makanan dan  minuman  berpotensial  untuk  dapat  tumbuh  sekitar  4,44  persen  pada 2021.
Disamping  pertumbuhan  pada  kinerja  tersebut,  terjadi  juga peningkatan  pada  persaingan  usaha  pada  sektor  akomodasi  penyediaan makanan  dan  minuman  di  Indonesia.  Berdasarkan  data  dari  Komisi Pengawas  Persaingan  Usaha  (2020),  sektor  akomodasi  penyediaan makanan  dan  minuman  merupakan  sektor  yang  memiliki  persaingan tertinggi  di  Indonesia.  Hal  ini  menunjukkan  terjadinya  peningkatan persaingan  usaha,  dimana  sebelumnya  pada  tahun  2019  akomodasi penyediaan  makanan  dan  minuman  masih  menempati  urutan  kedua setelah  sektor  perdagangan  besar  dan  eceran,  reparasi  mobil  dan  sepeda motor.
Sumber : Komisi Pengawas Persaingan Usaha, 2020
Gambar  1.  Skor  Indeks  Persaingan  Usaha  Bobot  Sama  Berdasarkan Provinsi  (Gambar  Kiri)  dan  Sektor  Usaha  (Gambar  Kanan)  di  Indonesia

## Tahun 2020
Gambar  1  diatas  menunjukkan  bahwa  sektor  usaha  yang  memiliki skor tertinggi adalah sektor akomodasi penyediaan makanan dan minuman dengan  perolehan  skor  sebesar  5,01%  menggunakan  bobot  sama. Sedangkan  dari  segi  persaingan  usaha  berdasarkan  provinsi,  Jakarta memiliki  skor  indeks  tertinggi  diantara  provinsi  lainnya.  Data  ini menunjukkan  bahwa  Provinsi  DKI  Jakarta dipersepsikan  memiliki  tingkat persaingan usaha yang tinggi sedangkan Provinsi Bengkulu dipersepsikan memiliki  persaingan  usaha  yang  rendah.  Berbagai  studi  yang  relevan terkait  hal  ini  sebelumnya  hanya  berfokus  kepada  provinsi-provinsi  yang berada  di  Pulau  Jawa  dan  sedikit  sekali  yang  meneliti  provinsi-provinsi yang berada di Pulau Sumatera. Padahal dalam urutan 10 provinsi teratas tersebut,  terdapat  juga  daftar  provinsi  yang  berasal  dari  Sumatera  yakni Provinsi  Riau  yang  dapat  diteliti  juga  lebih  lanjut.  Hal  inilah  yang mendasari studi ini diadakan di Kota Pekanbaru, Riau.
Semakin  tingginya  tingkat  persaingan  usaha  terutama  sektor akomodasi  penyediaan  makanan  dan  minuman  ini,  maka  tingkat sustainability dari  sebuah  usaha  juga  akan  semakin  rendah.  Begitu  juga sebaliknya, semakin rendah tingkat persaingan maka peluang sustainability juga  akan  semakin  tinggi.  Oleh  karena  itu,  penting  sekali  bagi  sebuah perusahaan  untuk  melakukan  upaya  dan  juga  strategi  agar  bisa  bertahan. Salah  satu  cara  efektif  yang  dapat  dilakukan  oleh  sebuah  perusahaan adalah  dengan  melakukan  inovasi.  Inovasi  dan sustainability membentuk mata  rantai  penting  dalam  mengejar  pembangunan  baik  dalam  bidang lingkungan,  ekonomi,  dan  sosial  (Lazaretti  et  al.,  2019;  Michelino  et  al., 2019).  Inovasi  telah  dilihat  sebagai  alat  penting  untuk  mencapai sustainability (Adams  et  al.,  2016;  Kuzma  et  al.,  2020).  Banyak  studi  yang menyoroti  pentingnya  inovasi untuk sustainability serta  tujuan pembangunan berkelanjutan (SDG’s).
Tuntutan  pembangunan  berkelanjutan  untuk  masyarakat  ini menimbulkan  kesadaran  baru  di  dunia  korporat,  yang  menyadari  bahwa memenuhi  kebutuhan sustainability masyarakat  tidak  hanya  membantu meminimalisir  risiko,  tetapi  juga  dapat  menciptakan  peluang  untuk menciptakan nilai bersama., tetapi juga dapat menciptakan peluang, seperti yang disebutkan oleh Porter dan Kramer (2011) yakni shared value creation (penciptaan  nilai  bersama).  Perusahaan  yang  berada  pada  tahapan kematangan sustainability telah  mulai  mengadopsi  strategi  dan  secara proaktif mengikutsertakan kepedulian masyarakat (Zadek, 2004; Panwar et al.,  2006;  Maon  et  al.,  2010).  Dikarenakan  ukurannya  yang  besar, perusahaan  memiliki  potensi  untuk  ''meningkatkan  inovasi,  memacu penciptaan kekayaan, mentransfer teknologi, meningkatkan produktivitas, memenuhi  kebutuhan  dasar,  meningkatkan  standar  hidup,  dan
meningkatkan kualitas hidup orang banyak.'' (Nelson, 2006, hal.2). Namun, ambisi  untuk  berinovasi  berdasarkan  tantangan sustainability masyarakat saat  ini  belum  tercermin  dalam  model corporate  entrepreneurship yang  ada (Anderson  et  al.,  2004;  Kuratko  &  Goldsby,  2004).  Studi  tentang corporate entrepreneurship pada  dasarnya  berfokus  pada  tanggapan  entrepreneur terhadap  kekuatan  pasar.  Artikel  ini  membahas  kesenjangan  ini  dengan mengusulkan  model corporate  social  entrepreneurship berdasarkan  tinjauan literatur dan wawasan dari studi dalam satu organisasi.
Pemaparan  pada  artikel  ini  disajikan  sebagai  berikut:  pertama,
menyajikan  landasan  teori  singkat  yang  menunjukkan  bahwa  baik  studi tentang sustainability maupun  studi  tentang corporate  entrepreneurship saat ini  belum  dapat  menjelaskan  secara  rinci  bagaimana  perusahaan  dapat menggunakan corporate  entrepreneurship untuk  mendukung  inovasi  yang berkelanjutan.  Kedua,  metodologi  penelitian  disajikan  melalui  studi  di dalam  satu  organisasi  yang  secara  bersamaan  menciptakan  nilai  bagi perusahaan dan masyarakat (Porter dan Kramer, 2011). Kesenjangan antara wawasan  dari  literatur  dan  studi  tersebut  mendorong  penulis  untuk menyajikan  model corporate  social  entrepreneurship .  Sebagai  kesimpulan, implikasi  untuk  teori  dan  praktek  juga  turut  disajikan  pada  bagian kesimpulan.

## Landasaran Teori
Upaya  yang  dilakukan  perusahaan  dalam  mengintegrasikan tantangan sustainability ke dalam strategi bisnis biasanya bergerak melalui tahapan  kedewasaan,  dimulai  dari  pendekatan  yang  reaktif,  berkembang ke  pendekatan  manajemen  risiko,  dan  akhirnya  memanfaatkan  peluang bisnis  dan  menimbulkan  transformasi  positif  di  masyarakat  (Mirvis  dan Googins, 2006; Maon et al., 2009; Spitzeck, 2009). Dikarenakan kategorisasi umumnya,  model  kematangan sustainability saat  ini  belum  dapat menggambarkan  dengan  tepat  apa  yang  dilakukan  perusahaan  dalam  hal inovasi  dan sustainability untuk  perusahaan  tersebut  bisa  mencapai  tahap kematangan  yang  lebih  tinggi.  Studi  terkait  hal  ini  telah  dilakukan  oleh Porter dan Kramer (2011) tentang bagaimana perusahaan menciptakan nilai bersama.  Namun,  masih  banyak  pertanyaan  terkait  lingkungan  internal seperti apa yang menguntungkan untuk menciptakan strategi nilai bersama dan siapa yang berperan dalam penerapan inovasi sustainability .
Penelitian  tentang corporate  entrepreneurship telah  mengeksplorasi bagaimana  perusahaan  beradaptasi  dengan  perubahan  kondisi  pasar melalui  usaha  baru,  proses  inovasi  dan  pembaruan  diri  (Mantere,  2005; Antoncic,  2007,  Martin  et  al.,  2017).  Penelitian  ini  secara  khusus mengeksplorasi  karakteristik  lingkungan  internal  yang  menguntungkan untuk  inovasi  dan  kewirausahaan  seperti  budaya  organisasi  proaktif,
mendorong  praktik  SDM,  dukungan  manajemen  puncak,  ketersediaan sumber daya, struktur organisasi yang fleksibel serta strategi inovasi. Selain itu,  terdapat  juga  model  yang  menghubungkan  lingkungan  internal  yang menguntungkan  dengan  pemicu  inovasi  eksternal,  seperti  peningkatan persaingan (Kuratko et al., 2004). Pemicu yang dieksplorasi dalam literatur ini belum terintegrasi dengan kepedulian sosial dan lingkungan yang lebih luas  dan  saat  ini  terbatas  pada  perspektif  pasar  dengan  menganalisis perubahan  teknologi,  pertumbuhan  industri,  dan  persaingan  kompetitif, (Irlandia et al., 2009).
Oleh  karena  itu,  artikel  ini  bertujuan  untuk  menciptakan  sinergi antara  kedua  lini  penelitian  dengan  menghadirkan  model corporate  social entrepreneurship .  Model  ini  menjelaskan  bagaimana  pemicu  non-market eksternal  memberikan  dorongan  untuk  inovasi  yang  menciptakan  nilai bagi perusahaan maupun bagi masyarakat.

## Metode Penelitian
Berdasarkan  bukti  studi  literatur,  studi  ini  bertujuan  untuk menunjukkan  bagaimana  perusahaan  menanggapi  tantangan sustainability eksternal  dengan  mengikuti  pendekatan corporate  social  entrepreneurship yang  memungkinkan  perusahaan  untuk  menciptakan  nilai  bersama. Dengan  mempertimbangkan  sifat  penelitian  eksplorasi,  metodologi ideografik  berdasarkan  pendekatan  kualitatif  dianggap  paling  tepat  (Yin, 2003).  Industri  kuliner  di  Pekanbaru  dipilih  karena  diharapkan  dapat mewakili  sektor  yang  sedang  mengalami  tingkat  persaingan  usaha  yang tinggi  di  Pulau  Sumatera.  Selain  itu,  tantangan  yang  dihadapi  oleh pengusaha  kuliner  hampir  memiliki  persamaan  dengan  pengusaha  pada umumnya  (Boso  et  al.,  2013).  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  bertujuan untuk  memperoleh  kesimpulan  terkait  pemodelan corporate  social entrepreneurship studi  ini  bertujuan  untuk  memperkaya  model corporate entrepreneurship yang ada dalam konteks sektor kuliner di Pekanbaru yang diharapkan mampu untuk diterapkan di daerah lain.
Dalam mengeksplorasi hubungan antara pemicu factor eksternal non- pasar,  inovasi  dan  sistem corporate  social  entrepreneurship ,  penulis menyajikan  studi  (Yin,  2003)  dalam  sebuah  perusahaan  yakni  PT  X. Tujuannya  adalah  untuk  menjelaskan  bagaimana  perusahaan  mengubah isu sustainability menjadi  inovasi  yang  menciptakan  nilai  bagi  masyarakat sekaligus  menciptakan  keunggulan  kompetitif  bagi  bisnis  PT  X. Pengumpulan  data  dilakukan  melalui  wawancara  mendalam  semi- terstruktur.

## Pembahasan
PT  X  merupakan  sebuah  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang
produsen roti. Perusahaan ini sudah memiliki 40 cabang di Indonesia dan berkantor  pusat  di  Pekanbaru,  Riau.  Misi  perusahaan  adalah  untuk  ‘ikut berkontribusi  kepada  kemajuan  masyarakat,  menghasilkan  peningkatan pendapatan  untuk  karyawan,  investor,  mitra  dan  masyarakat,  yang bertujuan  untuk  bertahan,  bertumbuh  dan  berdampak’.  Bagian  inti  dari pendekatan sustainability pada PT X ini diwujudkan dalam kebijakan yang disebut  ‘’bagi  hasil  untuk  seluruh stakeholder ’’.  Kebijakan  ini  awalnya dirumuskan  oleh  pendiri  perusahaan  pada  tahun  2015,  dengan menggambarkan  nilai-nilai  dan  prinsip-prinsip  adil  pada  perusahaan dengan  mengatur  pencapaian  hasil  sesuai  dengan  landasan  syariat  Islam, kepuasan  investor  dan sustainability dalam  semua  bidang  maupun aktivitasnya.
Dikarenakan  PT  X  adalah  organisasi  yang  sangat  berjiwa  wirausaha, maka pendekatan aturan yang ditetapkan juga tidak membatasi kreativitas dan keterlibatan para pemimpin ataupun karyawan perusahaan, sehinggal hal  ini  telah  berkontribusi  pada  penciptaan  portofolio  bisnis  yang  sangat terdiversifikasi.  Oleh  karena  itu  X  memilih  pendekatan  berbasis  prinsip, berdasarkan  "kepercayaan  pada  orang  lain"  dan  pengembangan  mereka melalui  pekerjaan  serta  terus  mempersiapkan  karyawan  menjadi  ‚ the  real entrepreneur ‛ dengan system bagi hasil, hal ini dikarenakan karyawan pada perusahaan  ini  dianggap  menjadi  bagian  mitra  perusahaan.  Penerapan sistem  bagi  hasil  ini  mengakibatkan  karyawan  selalu  memperoleh pendapatam  yang  sesuai  dengan  pendapatan  yang  diperoleh  pada  bulan tersebut.  Semakin  tinggi  pendapatan  yang  diperoleh  perusahaan  tersebut, maka  akan  semakin  tinggi  pula  besaran  gaji  yang  akan  diperoleh  oleh karyawan tersebut. Melalui penerapan system tersebut, hal ini mendorong para  karyawan,  mitra,  investor  dan  lainnya  untuk  mendorong  terjadinya peningkatan pada bisnis tersebut melalui dorongan motivasi diri.
Dikarenakan  nilai  dan  visinya  tersebut,  PT  X  tidak  melihat  dirinya sebagai  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  roti,  tetapi  sebagai  penyedia kebutuhan  dan  layanan  kepada  masyarakat  dimana  pun  perusahaan berada.  Keinginan  ini  hadir  dalam  strategi  jangka  panjang  perusahaan untuk  tahun  2035  dan  dalam  roadmap  yang  telah  dirancang  oleh  PT  X. Berkaitan  dengan  pertumbuhan  yang  diproyeksikan  untuk  tahun  2035 tersebut,  satu-satunya  komitmen  dasar  yang  selalu  ditekankan  oleh  PT  X adalah  untuk  pembangunan  sosial.  PT  X  percaya  bahwa  pada  tahun  2035 mereka  akan  menjadi  lebih  besar,  dengan  tetap  mempertahankan  nilai perusahaan  yakni  selalu  berupaya  mewujudkan  sesuatu  dan  menciptakan bisnis  yang  mendorong  pembangunan  berkelanjutan  dimana  pun perusahaan berada.

## Menuju kerangka kerja untuk corporate social entrepreneurship
Kombinasi  antara  model corporate  entrepreneurship yang  ada  saat  ini dengan  wawasan  studi  yang  dijelaskan  sebelumnya,  memungkinkan penulis  untuk  merancang  model corporate  social  entrepreneurship .  Konsep corporate  social  entrepreneurship telah  didefinisikan  sebagai  ''proses memperluas domain kompetensi perusahaan melalui pemanfaatan sumber daya  yang  inovatif,  baik  di  dalam  maupun  di  luar  kendali  langsungnya, yang  ditujukan  pada  penciptaan  nilai  ekonomi  dan  sosial  secara simultan''(Austin,  2006,  hlm.  170)  dan  model  yang  ditunjukkan  pada Gambar  2  menggambarkan  bagaimana  perusahaan  dapat  mengubah eksternal  pemicu  non-pasar  menjadi  inovasi,  sehingga  menciptakan  nilai ekonomi  dan  sosial.  Penulis  merinci  masing-masing  komponen  model corporate  social  entrepreneurship di  bawah  ini  menggunakan  teori  yang  ada serta referensi temuan studi pada perusahaan PT X.

## Pemicu eksternal
Penelitian  yang  ada  merangkum  pemicu  eksternal  untuk  inovasi, seperti perubahan teknologi, pertumbuhan industri, persaingan kompetitif, fragmentasi  pasar  produk  dan  permintaan  untuk  produk  baru  (Antoncic dan  Hisrich,  2003;  Irlandia  et  al.,  2009;  Arfi  &  Sahut,  2018).  Semua pendorong  tersebut  telah  disertakan  dalam  studi,  tetapi  pada  saat  yang sama  saat  difokuskan  pada  kondisi  pasar  yang  ada,  beberapa  studi mengabaikan  aspek  non-market  seperti  masalah  sosial  dan  lingkungan. Studi di atas menunjukkan bahwa pertama, pentingnya mempertimbangkan risiko sosial dan lingkungan sebagai pemicu potensial untuk  inovasi.  Eksternalitas  ini  secara  tradisional  tidak  dipertimbangkan dalam  pengambilan  keputusan  perusahaan  dan  proses  inovasi  karena dampaknya  dirasakan  terutama  oleh  masyarakat  umum.  Kedua,  ada potensi  untuk  menggunakan  karakteristik  sosial  dan  lingkungan  untuk menciptakan nilai bersama (Porter dan Kramer, 2011).

## Anteseden organisasi
Diantara  karakteristik  organisasi  yang  mempengaruhi corporate entrepreneurship adalah  keterbukaan  komunikasi,  penghargaan  dan mekanisme  kontrol  (Adonisi,  M.  2005;  Ireland  et  al.,  2009),  intensitas pemindaian  lingkungan,  dukungan  manajemen  puncak  (Hornsby  et  al., 2002)  dan  nilai-nilai  organisasi  (Antoncic  dan  Hisrich,  2003).  Studi  ini melibatkan  keseluruhan  dari  semua  aspek  ini,  tetapi  menambahkan  satu komponen penting yakni dimasukkannya sustainability dalam visi dan misi perusahaan.  Visi  ini  telah  dirumuskan  berdasarkan  nilai-nilai  humanistik yang  telah  ditetapkan  dalam  prinsip  bagi  hasil.  Nilai-nilai  tersebut  telah ditemukan  menjadi  elemen  penting  untuk  menginspirasi  anggota
perusahaan  untuk  berinovasi  (Antoncic  dan  Hisrich,  2003),  serta  untuk meningkatkan  motivasi  untuk  bermitra  bagi  pemangku  kepentingan eksternal (Lozano, 2005; von Kimakowitz et al., 2010).

## Kolaborasi eksternal
Batas-batas  organisasi  telah  dibahas  secara  luas  dalam  konteks corporate  entrepreneurship (Hornsby  et  al.,  2002;  Kuratko  et  al.,  2005). Namun,  analisis  empiris  pada  saat  ini  masih  terbatas  pada  pertanyaan tentang  kolaborasi  lintas  departemen  atau  lintas  fungsi  dalam  organisasi untuk  mengatasi  budaya  silo  (Hornsby  et  al.,  2002).  Studi  pada  PT  X menunjukkan  pentingnya  berkolaborasi  dengan  pemangku  kepentingan eksternal  untuk  menciptakan  nilai  bersama.  Hal  ini  sejalan  dengan penelitian  tentang  dampak  kolektif  (Kania  dan  Kramer,  2011)  serta social entrepreneurship (Austin  et  al.,  2006).  Kolaborasi  dalam  studi  PT  X  telah digunakan  untuk  mendapatkan  otoritas,  menambah  kompetensi, meningkatkan  kredibilitas,  dan  untuk  memperoleh  dana  pengembangan usaha.  Bermitra  dengan  pemerintah  daerah  dan  kelompok  masyarakat memberikan  inisiatif  otoritas  dan  struktur  tata  kelola  yang  diperlukan untuk  melaksanakan  proyek.  Bermitra  dengan  lembaga  pelatihan  sangat penting  untuk  memberikan  edukasi  kepada  masyarakat  setempat  agar memperoleh manfaat dari kegiatan usaha baik sebagai karyawan, pemasok atau  sebagai  pengusaha.  Berkolaborasi  dengan  berbagai  kelompok  juga meningkatkan  kredibilitas  karena  menunjukkan  upaya  bersama  dan terorganisir, yang tidak bergantung pada satu aktor.

## Social intrepreneur
Munculnya  inovasi sustainability bergantung  pada  kemampuan individu yang bekerja di dalam organisasi untuk mengenali dan merespons pemicu  eksternal,  membangun  aliansi  dengan  pemangku  kepentingan eksternal,  dan  menyelaraskan  aktivitas  ini  dengan  strategi  perusahaan. Peranan tersebut baru-baru ini disebut sebagai social intrapreneurs (Grayson et  al.,  2011;  Halme  et  al.,  2012),  yang  digambarkan  sebagai  "orang-orang dalam  perusahaan  yang  mengambil  inisiatif  langsung  untuk  inovasi  yang menjawab  tantangan  sosial  dan  lingkungan  secara  menguntungkan'' (Grayson  et  al.,  2011,  hal.  3). Social  intrepreneur membentuk  tim  proyek lintas fungsi, dimana mereka terlibat dengan pemangku kepentingan lokal, mereka meyakinkan perusahaan mereka untuk bermitra dan menyelaraskan  kegiatan  mereka  dengan  strategi  perusahaan,  mereka menciptakan  strategi  nilai  bersama  untuk  menjalankan  operasional perusahaan dengan menerapkan inovasi sustainability . Kutipan berikut dari salah  satu  intrapreneur  menunjukkan  pentingnya  melibatkan  jaringan pemangku  kepentingan  internal  dan  eksternal  untuk  menciptakan  nilai
bersama dalam jangka panjang:
Seorang  pemimpin  lebih  dari  sekedar  administrator  untuk menghasilkan  sumber  daya  yang  baik  untuk  semua  pemangku kepentingan, termasuk investor. Seorang pemimpin bukan hanya bertujuan untuk menghasilkan uang, tetapi juga mencakup perhatiannya pada nilai- nilai dan dampak jangka panjang dari bisnisnya pada masyarakat. Seorang pemimpin  harus  memastikan  bahwa  tindakan  yang  berkelanjutan dijadikan sebagai dasar untuk mencari keuntungan bersama bagi bisnisnya dan  juga  masyarakat.  Studi  sebelumnya  tentang corporate  entrepreneurship telah  menggambarkan  hasil  dalam  hal  hasil  organisasi  dan  individu (Morris  et  al.,  2011).  Penelitian  tentang  penciptaan  nilai  bersama  (Porter dan  Kramer,  2011),  menunjukkan  bahwa  hasil  yang  ada  harus  dijelaskan dalam lingkup organisasi dan masyarakat.
Jika dilihat dari sisi organisasi, output yang diharapkan yakni berupa kriteria  kinerja  seperti  pertumbuhan  dan  profitabilitas  (Antoncic  dan Hisrich,  2003).  Sejalan  dengan  literatur,  studi  PT  X  diatas  melaporkan beberapa  hasil  keuangan  yang  jelas  dan  nyata  seperti  peningkatan profitabilitas.  Konsep  nilai  bersama  dapat  didefinisikan  sebagai  kebijakan dan praktik menjalankan perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan daya saing perusahaan sekaligus memajukan kondisi ekonomi dan sosial di masyarakat tempat perusahaan beroperasi. Berdasarkan pemaparan diatas, penulis mencoba menyajikan model corporate social entrepreneurship .
Berikut merupakan permodelan dari corporate social entrepreneurship :
Gambar 2. Model Corporate social entrepreneurship

## Simpulan
Tujuan  dari  studi  ini  adalah  untuk  menunjukkan  bagaimana perusahaan  menanggapi  tantangan sustainability eksternal  dengan mengikuti pendekatan corporate social entrepreneurship yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai bersama. Studi pada PT PT X Ragam Rasa menunjukkan bahwa pemicu eksternal mencakup risiko dan peluang lingkungan  sosial  non-market.  Social  entrepreneur  mengenali  pemicu eksternal  ini  dan  menghasilkan  inovasi sustainability .  Inovasi  ini  didorong oleh  lingkungan  internal  yang  mendukung  serta  penguatan  kompetensi, sumber  daya,  dan  reputasi  mitra  eksternal.  Inovasi  dari social  intrapreneur dikatakan  berhasil  dengan  dua  alasan  yakni  kesuksesan  komersial  bagi perusahaan  dan  kesuksesan  dalam  menyelesaikan  masalah sustainability pada organisasi tempat perusahaan beroperasi.
Studi  ini  memberikan  kontribusi  pada  persimpangan  teori sustainability dan corporate  entrepreneurship .  Hal  ini  bertujuan  untuk memperkaya  model corporate  entrepreneurship yang  ada  dan  menyajikan model corporate  social  entrepreneurship .  Perbedaan  model  ini  dengan  model sebelumnya  terletak  pada  pengenalan  pemicu  non-market  untuk  inovasi seperti  risiko  dan  peluang  lingkungan  sosial.  Hal  ini  juga  menekankan pentingnya  visi sustainability yang  mendorong social  intrepreneur untuk berinovasi dan memotivasi pemangku kepentingan eksternal untuk saling berkolaborasi. Pada akhirnya model tidak hanya mempertimbangkan hasil organisasi, tetapi juga mencakup hasil yang dihasilkan untuk masyarakat.
Hasil  temuan  ini  dibatasi  oleh  pendekatan  penelitian  yang  diadopsi dari  studi  yang  hanya  dilakukan  dalam  satu  organisasi.  Desain  penelitian ini  tidak  cukup  untuk  menciptakan  teori  baru  sehingga  model corporate social  entrepreneurship perlu  dipertimbangkan  sebagai  saran  pertama,  yang tentunya memerlukan pengujian dan penyempurnaan lebih lanjut. Namun, studi  ini  menunjukkan  keterbatasan  model corporate  entrepreneurship yang ada  saat  ini  belum  dapat  mengintegrasikan  pertimbangan sustainability .
Studi  tersebut  menyarankan  untuk  menyelidiki  nilai,  kompetensi,  dan perilaku sosial intrapreneur sebagai langkah untuk penelitian lebih lanjut.
Studi  ini  menunjukkan  kegunaan  pendekatan corporate  social entrepreneurship bagi  perusahaan  yang  mencari  cara  untuk  mengubah tantangan sustainability eksternal  menjadi  inovasi.  Salah  satu  komponen pentingnya  adalah  visi sustainability ,  yang  merumuskan  citra  masa  depan yang  diinginkan  baik  bagi  perusahaan  maupun  bagi  pemangku kepentingan  eksternal.  Visi sustainability ini  memiliki  dua  efek.  Pada  satu sisi,  hal  ini  dapat  memotivasi  pemangku  kepentingan  eksternal  untuk bermitra  dalam  bisnis.  Di  sisi  lainnya,  hal  ini  dapat  menginspirasi karyawan  dan social  intrapreneur untuk  menghasilkan  inovasi  yang menghubungkan tantangan sustainability , visi perusahaan dan kepentingan
pemangku  kepentingan  eksternal  untuk  menciptakan  nilai  bagi masyarakat, dan juga bagi perusahaan.
Model ini menunjukkan bahwa memegang aktor yang memiliki peran penting  dalam  model  ini  adalah social  intrapreneur .  Mereka  merupakan orang-orang  yang  memahami  bisnis  baik  secara  konteks  internal  maupun konteks  eksternal  dan  mampu  mengekspolarasi  dan  mengeksploitasi peluang  yang  berpotensial  untuk  munculnya  berbagai  kemitraan  bisnis bersifat kolaboratif.

## Daftar Pustaka
Adonisi,  M.  (2005).  The  relationship  between  corporate  entrepreneurship, market  orientation,  organisational  flexibility  and  job  satisfaction (Doctoral dissertation, University of Pretoria).
Arfi,  W.  B.,  Hikkerova,  L.,  &  Sahut,  J.  M.  (2018).  External  knowledge sources,  green  innovation  and  performance.  Technological Forecasting and Social Change, 129, 210-220.
Austin,  J.,  Stevenson,  H.,  &  Wei–Skillern,  J.  (2006).  Social  and  commercial entrepreneurship:  same,  different,  or  both?.  Entrepreneurship theory and practice, 30(1), 1-22.
Austin,  J.  E.,  Leonard,  H.  B.,  Reficco,  E.,  &  Wei-Skillern,  J.  (2006).  Social entrepreneurship: it’s for corporations too. Social entrepreneurship:  New  models  of  sustainable  social  change,  169-
180.
Brenneke,  M.  and  Spitzeck,  H.  (2010),  ‘‘Social  intrapreneurs  –  bottom-up social innovation’’, International Review of Entrepreneurship, Vol. 8 No. 2.
Carroll,  A.  B.,  &  Shabana,  K.  M.  (2010).  The  business  case  for  corporate social responsibility: A review of  concepts,  research and practice. International journal of management reviews, 12(1), 85-105.
Chen,  J.,  Zhu,  Z.,  &  Anquan,  W.  (2005).  A  system  model  for corporate entrepreneurship . International Journal of Manpower.
Christensen,  K.  S.  (2005).  Enabling  intrapreneurship:  the  case  of  a knowledge‐intensive  industrial  company.  European  Journal  of Innovation Management.
Donald,  K.  F.,  &  Goldsby,  M.  G.  (2004).  Corporate  entrepreneurs  or  rogue middle managers? A framework for ethical corporate entrepreneurship . Journal of business ethics, 55(1), 13-30.
Glaser,  B.  G.,  &  Strauss,  A.  L.  (2017).  Discovery  of  grounded  theory: Strategies for qualitative research. Routledge.
Grayson, D., McLaren, M., & Spitzeck, H. (2011). Social intrapreneurs—An extra  force  for sustainability .  A  Doughty  Centre  for  Corporate Responsibility Occasional Paper, 1-48.
Holt,  D.  T.,  Rutherford,  M.  W.,  &  Clohessy,  G.  R.  (2007). Corporate entrepreneurship :  An  empirical  look  at  individual  characteristics, context,  and  process.  Journal  of  Leadership  &  Organizational Studies, 13(4), 40-54.
Hornsby,  J.  S.,  Kuratko,  D.  F.,  &  Zahra,  S.  A.  (2002).  Middle  managers' perception of the internal environment for corporate entrepreneurship :  assessing  a  measurement  scale.  Journal  of business Venturing, 17(3), 253-273.
Ireland,  R.  D.,  Covin,  J.  G.,  &  Kuratko,  D.  F.  (2009).  Conceptualizing corporate  entrepreneurship strategy.  Entrepreneurship  theory  and practice, 33(1), 19-46.
Kania,  J.,  &  Kramer,  M.  (2011).  ‚Collective  impact‛,  Stanford  social innovation review winter 2011. Palo Alto, CA.
Kuratko, D. F., Hornsby, J. S., & Goldsby, M. G. (2004). Sustaining corporate entrepreneurship :  modelling  perceived  implementation  and outcome comparisons at organizational and individual levels. The
International Journal of Entrepreneurship and Innovation , 5(2), 77-89.
Kuratko, D.F., Ireland, R.D., Covin, J.G. and Hornsby, J.S. (2005), ‘‘A model of middle-level managers’ entrepreneurial behavior’’,
Entrepreneurship Theory & Practice , Vol. 29 No. 6, pp. 699-716.
Lazaretti,  K.,  Giotto,  O.  T.,  Sehnem,  S.,  &  Bencke,  F.  F.  (2019).  Building sustainability and innovation in organizations. Benchmarking: An International Journal.
Lozano,  J.  (2005),  ‘‘Towards  the  relational  corporation:  frommanaging stakeholder  relationships  to  building  stakeholder  relationships (waiting for Copernicus)’’, Corporate Governance , Vol. 5 No. 2, pp. 60-77.
Mantere,  S.  (2005),  ‘‘Strategic  practices  as  enablers  and  disablers  of championing activity’’, Strategic Organization, Vol. 3 No. 2, pp. 157- 184.
Maon,  F.,  Lindgreen,  A.  and  Swaen,  V.  (2009),  ‘‘Designing  and implementing  corporate  social  responsibility:  an  integrative framework  grounded  in  theory  and  practice’’, Journal  of  Business
Ethics, Vol. 87 No. 1, pp. 71-89.
Maon,  F.,  Lindgreen, A.  and  Swaen,  V.  (2010),  ‘‘Organizational  stages  and cultural  phases:  a  critical  review  and  a  consolidative  model  of corporate  social  responsibility  development’’ ,  International  Journal of Management Reviews , Vol. 12 No. 1, pp. 20-38.
Martín-Rojas,  R.,  Fernández-Pérez,  V.,  &  García-Sánchez,  E.  (2017). Encouraging organizational performance through the influence of technological  distinctive  competencies  on  components  of corporate  entrepreneurship. International  Entrepreneurship  and Management Journal, 13(2), 397-426.
Miles,  M.B.  and  Huberman,  A.M.  (2005),  Qualitative  Data  Analysis:  An Expanded Sourcebook, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
Mirvis,  P.H.  and  Googins,  B.  (2006),  ‘‘Stages  of  corporate  citizenship’’,
California Management Review, Vol. 48 No. 2, pp. 104-126.
Morris,  M.H.,  Kuratko,  D.F.  and  Covin,  J.G.  (2011), Corporate entrepreneurship and  Innovation:  Entrepreneurial  Development within  Organizations,  South-Western  Cengage  Learning,  Mason, OH.
Nelson,  J.  (2006),  ‘‘Leveraging  the  development  impact  of  business  in  the fight  against  global  poverty’’,  Working  Paper  No.  22,  Corporate Social  Responsibility  Initiative,  John  F.  Kennedy  School  of Government, Harvard University, Cambridge, MA.
Panwar,  R.,  Rinne,  T.,  Hansen,  E.,  &  Juslin,  H.  (2006).  Corporate responsibility:  Balancing  economic,  environmental,  and  social issues in the forest products industry. Forest Products Journal , 56(2), 4-13.
Porter, M. and Kramer, M.R. (2011), ‘‘The big idea: creating shared value’’,
Harvard Business Review , Vol. 89 Nos 1/2, pp. 62-77.
Schexnayder,  C.J.  (2010),  ‘‘Brazil  approves  11,200-MW  Monte  dam’’, Engineering News-Record, 3 May.
Spitzeck,  H.  (2009),  ‘‘Organizational  moral  learning:  what,  if  anything,  do corporations  learn  from  NGO  critique?’’,  Journal  of  Business Ethics, Vol. 88 No. 1, pp. 157-173.
Spitzeck,  H.,  Boechat,  C.,  &  Leão, S. F.  (2013). Sustainability as  a  driver  for innovation–towards  a  model  of corporate  social  entrepreneurship at Odebrecht in Brazil. Corporate Governance.
Sustainability (2008), The Social Intrapreneur – A Field Guide for Corporate
Changemakers, Sustainability , London.
Von Kimakowitz, E., Pirson, M., Spitzeck, H., Dierksmeier, C. and Amann, W.  (Eds)  (2010),  Humanistic  Management  in  Practice,  Palgrave Macmillan, New York, NY.
World Business Council for Sustainable Development (2010), ‘‘Vision 2050’’, World Business Council for Sustainable Development, Geneva.
Zadek,  S.  (2004),  ‘‘The  path  to  corporate  responsibility’’, Harvard  Business Review , Vol. 82 No. 12, pp. 125-132.