The Effect of Transformational Leadership on Innovative Work Behavior in Surabaya Higher  Education  Lecturers:  The  Mediating  Role  of  Knowledge  Acquisition  and Knowledge Distribution
Pengaruh  Transformational  Leadership  terhadap  Innovative  Work  Behavior  Pada Dosen  Perguruan  Tinggi  Surabaya:  Peran  Mediasi Knowledge  Acquisition dan Knowledge Distribution
Robertus Adi Nugroho 1 *, Bernardus Aris Ferdinan 2 , Tineke Wehartaty 3
Universitas Katolik Darma Cendika 1,2 , Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya 3 robertusadi@ukdc.ac.id 1 , bernardus.aris@ukdc.ac.id 2 , tineke@ukwms.ac.id 3
* Corresponding Author

## ABSTRACT
This study aims to analyze the effect of Transformational Leadership on Innovative Work Behavior of Higher Education lecturers by mediating Knowledge Acquisition and Knowledge Distribution. The sample of this research was 93 respondents from lecturers at Surabaya Higher Education, where data collection was  through  questionnaires  which  were  distributed  via  Google  Form.  The  analysis  technique  using structural  equation  modeling  (SEM)  using  the  Smart-PLS  data  processing  style.  Research  results: Transformational  Leadership  has  a  positive  effect  on  Innovative  Work  Behavior,  Transformational Leadership has a positive effect on Knowledge Acquisition, Transformational Leadership has a positive effect  on  Knowledge  Distribution,  Knowledge  Acquisition  has  no  effect  on  Innovative  Work  Behavior, Knowledge Distribution has a positive effect on Innovative Work Behavior, Transformational Leadership has  no  effect  on  Innovative  Work  Behavior  through  Knowledge  Acquisition,  and  Transformational Leadership has no effect on Innovative Work Behavior through Knowledge Distribution. The implications of this research are related to the need for knowledge management owned by lecturers so that it has more influence on innovation behavior than performance.
Keywords: Transformational  Leadership,  Knowledge  Acquisition,  Knowledge  Distribution,  Innovative Work Behavior

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh Transformational Leadership terhadap Innovative Work  Behavior dari  para  dosen  Perguruan  Tinggi  dengan  mediasi Knowledge  Acquisition, dan Knowledge Distribution . Sampel penelitian ini adalah 93 responden dari para dosen di Perguruan Tinggi Surabaya,  dimana  pengumpulan  data  melalui  kuesioner  yang  dibagikan  melalui  Google  Form.  Teknik analisis menggunakan structural equation modelling (SEM) dengan menggunakan ala tolah data Smart- PLS.  Hasil  penelitian: Transformational  Leadership berpengaruh  positif  terhadap Innovative  Work Behavior,  Transformational  Leadership berpengaruh  positif  terhadap Knowledge  Acquisition, Transformational  Leadership berpengaruh  positif  terhadap Knowledge  Distribution,  Knowledge Acquisition tidak berpengaruh terhadap Innovative Work Behavior, Knowledge Distribution berpengaruh positif  terhadap Innovative  Work  Behavior,  Transformational  Leadership tidak  berpengaruh  terhadap Innovative  Work  Behavior melalui Knowledge  Acquisition, dan Transformational  Leadership tidak berpengaruh  terhadap Innovative  Work  Behavior melalui Knowledge  Distribution. Implikasi  dari penelitian  yaitu  terkait  perlunya  pengelolaan knowledge yang  dimiliki  oleh  para  dosen  agar  lebih berpengaruh terhadap perilaku inovasi dari kinerja.
Kata  Kunci: Kepemimpinan  Transformasional,  Akuisisi  Pengetahuan,  Berbagi  Pengetahuan,  Perilaku Kerja Inovatif

## 1. Pendahuluan
Pandemi  Covid-19  telah  menghasilkan  disrupsi  yang  besar  dalam  berbagai  aspek kehidupan  manusia  di  seluruh  dunia,  tak  terkecuali  dunia  pendidikan.  Dunia  pendidikan—
khususnya perguruan tinggi—dituntut untuk dapat mengikuti perubahan ini dalam waktu yang relatif cepat. Dalam dunia pendidikan yang berkembang pesat saat ini, inovasi telah menjadi aspek  penting  dari  kesuksesan  institusi  pendidikan  tinggi.  Dalam  konteks  ini,  dosen-dosen perguruan  tinggi  seringkali  menghadapi  berbagai  tantangan,  termasuk  meningkatnya  beban kerja  dan  tekanan  dari  berbagai  pemangku  kepentingan  (Ardalepa  et  al.,  2022).  Tridharma Perguruan  sebagai  kegiatan  dasar  dosen  juga  mengalami  perubahan,  dengan  semakin bertambahnya  beban  administratif  yang  harus  ditanggung  oleh  dosen.  Pertambahan  beban kerja  ini  tentu  memberikan  tantangan  tersendiri  bagi  seorang  dosen  dalam  bekerja. Tantangan-tantangan  ini  menuntut  kemampuan  dosen  untuk  terlibat  dalam  perilaku  kerja yang  inovatif,  membatasi  potensi  mereka  untuk  berkontribusi  pada  kemajuan  pengetahuan dan peningkatan praktik pengajaran (Ardalepa et al., 2022). Transformational leadership (TL) sebagai bentuk kepemimpinan yang dipandang memfasilitasi perilaku inovasi dapat menjadi jawaban atas fenomena ini.
Berbagai  penelitian  terdahulu  telah  mengeksplorasi  hubungan  antara  gaya kepemimpinan  dan  perilaku  kerja  inovatif,  dengan  fokus  khusus  pada  TL  (Ekrem  Aydin  & Erkilic, 2020; Birasnav et al., 2013; Ferdinan & Lindawati, 2021; Nabi et al., 2022a; Rizki et al., 2019;  Shaikh  &  Udin,  2022).  TL  dicirikan  oleh  para  pemimpin  yang  menginspirasi  dan memotivasi  para  pengikutnya,  mendorong  stimulasi  intelektual,  dan  menumbuhkan  visi bersama  tentang  masa  depan  organisasi  (Rasheed  &  Shahzad,  2021).  Sementara  beberapa penelitian  telah  menunjukkan  hubungan  positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dan perilaku  kerja  inovatif/ innovative  work  behavior (IWB)  (Afsar  &  Umrani,  2019;  Rizki  et  al., 2019),  penelitian  lain  terbaru  menunjukkan  temuan  yang  kontradiktif,  yang  menunjukkan hubungan negatif (Ferdinan & Lindawati, 2021) atau tidak ada hubungan yang signifikan sama sekali (Shaikh & Udin, 2022).
Melihat inkonsistensi dalam literatur terdahulu, ada kebutuhan untuk eksplorasi lebih lanjut  untuk  lebih  memahami  dinamika  antara  TL  dan  IWB.  Untuk  mengatasi  kesenjangan penelitian  ini,  penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengeksplorasi  lebih  lanjut  hubungan  antara transformational  leadership  terhadap  innovative  work  behavior.  Penelitian  ini  menawarkan peran  mediasi  akuisisi  pengetahuan/ knowledge  acquisition (KA)  dan  distribusi pengetahuan/ knowledge distribution (KD) sebagai jembatan penghubung antara dua variabel tersebut.
KA  mengacu  pada  proses  memperoleh  pengetahuan,  keterampilan,  dan  informasi baru, yang dapat meningkatkan kemampuan individu untuk menghasilkan ide dan pendekatan inovatif. Di sisi lain, KD mengacu pada perilaku berbagi pengetahuan yang diperoleh dengan orang lain di dalam organisasi, memfasilitasi kolaborasi, dan mempromosikan budaya inovasi. Dengan  menyelidiki  peran  mediasi  dari  variabel-variabel  ini,  penelitian  ini  berusaha menjelaskan  bagaimana  kepemimpinan  transformasional  mempengaruhi  perilaku  kerja inovatif  para  dosen  perguruan  tinggi  di  Surabaya,  dimana  kota  Surabaya  merupakan  kota terbesar  kedua  setelah  ibukota  Jakarta  di  Indonesia  dan  terdapat  73  perguruan  tinggi termasuk institute, politeknik, sekolah tinggi dan akademi.
Pemimpin  transformasional  menginspirasi  dan  memotivasi  para  pengikutnya  untuk terlibat  dalam  pembelajaran  dan  pengembangan  diri  yang  berkelanjutan  (Birasnav  et  al., 2013).  Mereka  mendorong  stimulasi  intelektual  dan  memberikan  kesempatan  untuk memperoleh  pengetahuan,  keterampilan,  dan  informasi  baru.  KA  memfasilitasi  terciptanya ide-ide  dan  pendekatan  yang  inovatif  (Chang  et  al.,  2015).  Melalui  KA,  dosen  dapat memperluas basis pengetahuannya, sehingga dosen dapat mengajar dengan metode inovatif dan  sesuai  dengan  ekspektasi  generasi  Z  sebagai  mahasiswa  saat  ini.  Dosen  dapat mengeksplorasi  strategi  instruksional  alternatif,  dan  mengembangkan  solusi  kreatif  untuk tantangan pendidikan saat ini. Melalui KA, dosen mendapatkan wawasan dan keahlian yang
diperlukan untuk menerapkan praktik-praktik inovatif di ruang pengajaran (daring dan luring), serta berkontribusi pada kemajuan pengetahuan dalam disiplin ilmu mereka.
Pemimpin  transformasional  juga  mempromosikan  budaya  berbagi  pengetahuan  dan kolaborasi (Singh et al., 2021). Distribusi pengetahuan melibatkan penyebaran pengetahuan yang diperoleh di antara rekan kerja, membina lingkungan yang kolaboratif, dan memfasilitasi pertukaran  ide  dan  praktik  terbaik  (Asbari  et  al.,  2019;  Novitasari  et  al.,  2021;  Park  &  Kim, 2018).  KD  yang  efektif  dalam  konteks  perguruan  tinggi  mendorong  kolaborasi,  mendorong pembelajaran lintas disiplin, dan memfasilitasi transfer praktik-praktik inovatif (Asbari et al., 2019).  Dosen  yang  secara  aktif  terlibat  dalam  KD  lebih  mungkin  untuk  berkolaborasi  dalam proyek-proyek  penelitian,  berpartisipasi  dalam  kegiatan  pengembangan  profesional,  dan berkontribusi  pada  pertumbuhan  kolektif  dan  peningkatan  praktik  pengajaran  di  dalam institusi mereka.
Peran mediasi KA dan KS sangat penting dalam menjelaskan hubungan antara TL dan IWB (Sudibjo & Prameswari, 2021). TL yang memprioritaskan KA menciptakan budaya belajar yang mendorong dosen untuk mencari ide-ide baru dan sumber pengetahuan, menumbuhkan pola pikir inovasi. Secara bersamaan, dengan mempromosikan KD, para pemimpin perguruan tinggi—sebagai  TL—memfasilitasi  berbagi  wawasan,  pengalaman,  dan  praktik  terbaik, menumbuhkan lingkungan akademik yang kolaboratif dan inovatif (Afsar & Umrani, 2019).
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara TL dan IWB di kalangan  dosen  pendidikan  tinggi  di  Surabaya  dengan  KA  dan  KD  sebagai  variabel  mediasi. Penelitian  ini  menyelidiki  apakah  KA  dan  KD  memediasi  hubungan  TL  dan  IWB,  dengan harapan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik tentang mekanisme yang mendasari yang  TL  dan  IWB  di  lingkungan  pendidikan  tinggi.  Pada  penelitian  ini  tidak  membahas knowledge  utilization/application dikarenakan  pendidikan  tinggi  merupakan  industri  jasa dimana knowledge utilization dapat terjadi diantara KA dan KD.
Dengan  mengungkap  peran  mediasi  KA  dan  KD,  penelitian  ini  berkontribusi  pada literatur  yang  ada  dengan  memberikan  pemahaman  yang  lebih  komprehensif  tentang bagaimana TL dapat berdampak pada IWB dalam konteks pendidikan tinggi. Temuan ini akan memiliki  kontribusi  bagi  para  pemimpin  akademik  dan  administrator,  membantu  mereka merancang strategi Tri Dharma Perguruan Tinggi dan menciptakan lingkungan akademik yang dinamis untuk mendukung dan mendorong praktik-praktik inovatif di antara para dosen, yang pada akhirnya akan meningkatkan kualitas pendidikan dan menumbuhkan budaya inovasi di perguruan tinggi.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Transformational Leadership
Teori  kepemimpinan  yang  berkembang  saat  ini  bukan  lagi transactional  leadership, melainkan transformational leadership (TL), dimana dalam TL, ditemukan juga fitur dari teori kepemimpinan  lainnya  yaitu:  gaya,  situasi  dan  proses  (Mohammadi  &  Boroumand,  2016). Pemimpin transformasional memiliki gaya karismatik yang menimbulkan rasa kagum, hormat dan  loyalitas  dari  bawahannya  dan  menekankan  pentingnya  komitmen  yang  kuat  untuk mencapai  tujuan  organisasi  (Nouri  et  al.,  2016).  Pemimpin  transformasional  dengan  percaya diri  bekerja  secara  kolaboratif  dengan  bawahannya,  menggunakan  stimulasi  intelektual  dan menciptakan  lingkungan  yang  kondusif  agar  bawahannya  menggunakan  potensi  dan kreativitas  semaksimal  mungkin  (Birasnav  et  al.,  2013).  TL  memegang  peran  penting  dalam mengelola dan merekayasa sumber daya pengetahuan dan meningkatkan inovasi dalam suatu organisasi  (Holsapple  &  Joshi,  2000).  Menurut  Bass  (  2000)  dimensi  TL yaitu:  (1) Idealized influence: pemimpin  memiliki  karisma  sebagai  pribadi  yang  ideal  sehingga  memotivasi karyawan  untuk  mengikuti  jejak  pemimpinnya;  (2) Inspirational  motivation: mengacu  pada kemampuan  pemimpin  untuk  memberi  karyawan  harapan  masa  depan,  sehingga
meningkatkan  semangat  tim,  antusiasme  dan  optimisme;  (3) Intellectual  stimulation: mengacu  kemampuan  pemimpin  dalam  merangsang  karyawan  untuk  memikirkan  beberapa cara  inovatif  pemecahan  masalah  dalam  memberikan  perhatian  untuk  mencapai  kebutuhan karyawan  dan  mengatasi  masalah  karyawan  organisasi;  (4) Individualized  consideration: mengacu  peran  pemimpin  sebagai  mentor  dalam  memberikan  perhatian  untuk  mencapai kebutuhan  karyawan  dan  mengatasi  masalah  karyawan  dan  mengharapkan  karyawan  untuk bertindak sesuai dengan potensinya.
Knowledge Acquisition dan Knowledge Distribution
Knowledge management adalah proses yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuannya melalui proses identifikasi dan analisis pengetahuan (Byukusenge & Munene, 2017). Knowledge management mengarahkan pandangan orang tentang pengetahuan, membimbing perilaku mereka dalam berbagi pengetahuan, merancang strategi yang tepat dan pendekatan yang efektif untuk mempromosikan penciptaan pengetahuan, diseminasi dan memanfaatkan untuk  memenuhi  tujuan  organisasi  (Tong  &  Shaikh,  2010).  Proses Knowledge  management terbagi  dalam knowledge  acquisition :  proses  organisasi  untuk  mendapatkan  pengetahuan yang  dibutuhkan  organisasi, knowledge  sharing/distribution :  proses  sosialisasi  pengetahuan dalam  organisasi,  dan knowledge  utilization/application :  proses  pengetahuan  dimanfaatkan sebagai  pengetahuan  baru  yang  dapat  diterima  dan  diterapkan  dalam  organisasi (Chen  & Huang, 2009; Tjoa et al., 2022) . Knowledge  acquisition (KA)  adalah  proses  mendapatkan  pengetahuan  dari  sumber pengetahuan  yaitu  pakar  ilmu,  buku  dan  jurnal,  basis  data,  laporan  dan  sistem  computer lainnya,  dengan  tujuan  pertumbuhan  intelektual  anggota  organisasi  (Amin  &  Khan,  2009). Teknik  yang  digunakan  dalam  KA  dapat  dilakukan  melalui  wawancara,  analisis  observasi, analisis  protokol,  analisis  studi  kasus,  kuesioner,  simulasi  dan prototyping (Amin  &  Khan, 2009),  selain  itu  juga  dapat  melalui e-learning  technologies , emerging  technologies ,  dan artificial intelligence technologies (Kaba & Ramaiah, 2018). Dalam perguruan tinggi, KA dapat diperoleh dari rekan dosen sejawat, dosen senior, pimpinan fakultas/universitas bahkan dari mahasiswa melalui Tri Dharma Perguruan Tinggi.
Knowledge  distribution (KD)  adalah  proses  atau  perilaku  membagikan  pengetahuan dan mengumpulkan pengetahuan untuk mengembangkan modal pengetahuan masing-masing (Van Den Hooff & Ridder, 2004). KD yang sukses dapat dilihat dari sikap dan perspektif anggota organisasi  dalam  berbagi  pengetahuan  dimana  dipengaruhi  oleh  keinginan  anggota  tersebut untuk  membagikan  pengetahuannya  (Gagné,  2009).  Dengan  demikian  KD  mencerminkan tingkat  sukarela  dan  proaktif  antar  karyawan  dalam  berkomunikasi  atau  memberikan  modal intelektual  pribadi  kepada  rekan  kerjanya,  dan  KD  mencerminkan  proses  dimana  karyawan mengumpulkan  keterampilan  dan  pengetahuan  dari  rekan  kerjanya  untuk  mempelajari  apa yang diketahui oleh rekan kerja tersebut. (Le & Lei, 2017). Oleh karena itu, interaksi aktif antar karyawan  adalah  hal  yang  penting  dalam  KD.  KD  dalam  perguruan  tinggi  dapat  dilakukan dengan  2  pendekatan  yaitu:  (1) the  closed  network  sharing  model  (person-to-person knowledge-sharing) ,  dimana  pendekatan  ini  memungkinkan  untuk  berbagi  pengetahuan secara lebih langsung serta hubungan profesional pribadi dan jangka Panjang, dan (2) the open network sharing model (sharing through an open repository) , dimana pendekatan ini mengacu pada  pembagian  pengetahuan  di  antara  anggota  grup  melalui  sistem  manajemen pengetahuan, dan melibatkan banyak individu yang berbagi banyak sumber daya pengetahuan dalam  sistem  (Cheng  et  al.,  2009).  Untuk  kegiatan  penelitian  dalam  Tri  Dharma  Perguruan Tinggi, KD dapat dilakukan dengan: (1) berbagi informasi tentang dokumen yang relevan; (2) berbagi dokumen yang relevan; berbagi informasi tentang isi dokumen yang relevan; dan (3) berbagi  informasi  tentang  cara  baru  dan  efektif  untuk  menemukan  dokumen  yang  relevan (Ngozi I. Anasi et al., 2014).

## Innovative Work Behavior
Innovative  Work  Behavior (IWB)  adalah  perilaku  individu  meliputi  pembuatan, pemrosesan,  dan  penerapan/implementasi  ide-ide  baru  mengenai  bagaimana  melakukan sesuatu, termasuk produk baru, ide, teknologi, prosedur, atau proses kerja dengan bertujuan untuk  meningkatkan  keefektifan  dan  kesuksesan  individu,  kelompok  atau  organisasi”  (Bos- Nehles et al., 2017). Melalui IWB, karyawan memberikan kontribusi terhadap kinerja dengan menciptakan,  memperkenalkan  dan  menerapkan  ide  baru  dengan  sengaja  di  tempat  kerja, kelompok atau organisasi (Onne, 2000). IWB juga merupakan proses untuk mencari solusi baru atas  pemecahan  masalah  yang  terjadi  dengan  tahapan  identifikasi  masalah,  menemukan solusi,  dan  menerapkan  solusi  organisasi  (Nguyen  et  al.,  2020).  Dimensi  IWB  yaitu:  (1) idea generation yang  meliputi  kemauan  untuk  memperhatikan  isu-isu  baru  dan  minat  untuk memperbaiki  hal-hal  di  tempat  kerja;  (2) idea  exploration ,  yang  meliputi  kemampuan menemukan metode dan teknik kerja baru untuk menemukan cara baru untuk menyelesaikan pekerjaan atau masalah; (3) idea championing yang meliputi kemampuan memotivasi anggota lain untuk bersemangat dalam berinovasi, kemampuan meyakinkan orang untuk mendukung ide-ide  inovatif;  dan  (4) idea  implementation yang  diukur  dengan  kesediaan  untuk memperkenalkan  ide-ide  inovatif  secara  sistematis  dalam  praktik  kerja,  kontribusi  terhadap implementasi  ide-ide  baru  dan  upaya  dalam  mengembangkan  hal-hal  baru  (De  Jong  &  Den Hartog, 2010).

## Pengembangan Hipotesis
Dengan perkembangan teknologi yang pesat, IWB seseorang menjadi penting, dimana melalui IWB ini seseorang dapat menggunakan cara baru yang lebih efisien dan efektif untuk menyelesaikan tugasnya ataupun mencapai tujuan organisasi. Demikian pula pada Perguruan Tinggi, dosen diharapkan memiliki IWB dalam melakukan Tri Dharma Perguruan Tinggi. Dalam perilaku  kerja  inovatif  dosen  harus  memperhatikan  kemampuan  pemrosesan  pengetahuan yang meliputi KA dan KD, dengan tujuan untuk meningkatkan profesionalitas dan up to date pengetahuannya  (Tjoa  et  al.,  2022;  Ngozi  I.  Anasi  et  al.,  2014).  Banyak  penelitian  yang menyatakan  peningkatan  IWB  juga  dipengaruhi  oleh  TL  (Afsar  et  al.,  2014;  Aydin  &  Erkilic, 2020;  Shaikh  &  Udin,  2022;  Nabi  et  al.,  2022).  TL  memiliki  perilaku  karismatik  yang meningkatkan  komitmen  di  antara  tim  dan  dapat  membuat  inovasi  tim  yang  lebih  baik (Paulsen et al., 2009). TL akan memahami pentingnya IWB  dan mendukung anggota organisasi yaitu  dosen  untuk  meningkatkan  KA  dan  KD    dengan  memanfaatkan  sumber  daya  kampus, meningkatkan kemampuan inovatif dosen, dan mendorong inovasi dalam kegiatan Tri Dharma Perguruan  Tinggi  (Birasnav  et  al.,  2013).  TL  yang  sukses  akan  memotivasi  dosen  untuk  giat dalam KA dan membuat dosen lebih sukarela untuk melakukan KD dengan rekan dosen lainnya (Afsar  et  al.,  2019).  TL  akan  menciptakan  lingkungan  loyalitas  dalam  kampus  yang memudahkan  dosen  untuk  meningkatkan  KA  dan  melakukan  KD  dengan  rasa  nyaman  dan percaya  (E  Aydin  &  Erkilic,  2020).  Dalam  hal  ini,  pemimpin  transformasional  kampus  dapat membuka  pintu  untuk  beberapa  tindakan  konstruktif  untuk  menggunakan  manajemen pengetahuan  khususnya  KA  dan  KS  dan  meningkatkan  inovasi    dalam  kegiatan  Tri  Dharma Perguruan Tinggi (Nouri et al., 2016).

## Hipotesis
H1: Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Innovative Work Behavior . H2: Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Knowledge Acquisition . H3: Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Knowledge Distribution .
H4: Knowledge Acquisition berpengaruh positif terhadap Innovative Work Behavior . H5: Knowledge Distribution berpengaruh positif terhadap Innovative Work Behavior .
H6: Transformational  Leadership berpengaruh  positif  terhadap Innovative  Work  Behavior dengan mediasi Knowledge Acquisition .
H7: Transformational  Leadership berpengaruh  positif  terhadap Innovative  Work  Behavior dengan mediasi Knowledge Distribution .

## Metode Grafis Penelitian

## Gambar 1. Model Penelitian
3. Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  desain  penelitian  eksplenatori,  yang  secara  khusus menjelaskan keterkaitan antara variable dari penelitian terhadap hipotesis yang diujikan. Data yang  digunakan  adalah  data  kuantitatif,  secara  khusus  data  primer  yang  berasal  dari penyebaran kuesioner kepada dosen tetap di Kota Surabaya. Sampel yang didapatkan untuk penelitian ini berjumlah 93 responden. Data diolah menggunakan structural equation modeling (SEM), dengan alat olah smart-PLS.

## Populasi dan Sampel
Tabel 1 menunjukan bahwa, mayoritas responden berasal dari universitas keagamaan (74,2%), pendidikan terakhir S2 (68%), lama bekerja >16 tahun (57%), Usia >46 tahun (50,5%), Fakultas Ekonomi dan Bisnis (54,8%), dan jenis kelamin perempuan (53,8%).
Tabel 1. Data Deskriptif No. Deskripsi Total Presentase 1. Institusi a. Universitas Negeri b. Universitas Swasta Keagamaan c. Universitas Swasta Non-Keagamaan 2 69 22 2,2 74,2 23,6 2. Pendidikan Terakhir a. S1
b. S2 c. S3 1 68 24 1,1 73,1 25,8 3. Lama Bekerja a. 1-5 Tahun b. 6-10 Tahun c. 11-15 Tahun d. >16 Tahun 18 10 12 53 19,4 10,8 12,9 57 4. Usia a. 20-25 Tahun b. 26-30 Tahun 1 8 1,1 8,6
c. 31-35 Tahun
d. 36-40 Tahun e. 40-45 Tahun f. >46 Tahun 11 11 15 47 11,8 11,8 16,1 50,5 5. Fakultas a. Ekonomi dan Bisnis b. Vokasi c. Farmasi d. Ilmu Sosial dan Humaniora e. Hukum f. Ilmu Komunikasi g. Kedokteran h. Kewirausahaan i. Pendidikan j. Psikologi k. Teknik l. Teknologi Pertanian 51 7 2 1 1 4 1 1 2 7 14 2 54,8 7,5 2,2 1,1 1,1 4,3 1,1 1,1 2,2 7,5 15,1 2,2 6. Jenis Kelamin a. Laki-Laki b. Perempuan 43 50 46,2 53,8 Sumber: Data Diolah (2023)

## 4. Hasil Dan Pembahasan
Uji Model Pengukuran Convergent Validity
Convergent validity adalah uji untuk mengetahui ketapatan item yang digunakan untuk mengukur objek penelitian. Hair et al dalam Indrawati (2015) menyatakan bahwa item yang memiliki  tingkat  ketepatan  tinggi  akan  memiliki  nilai loading  factor .0,4  dan  nilai average variance extracted (AVE) >0,50. Tabel 2. Uji Validitas Konvergen Variable Laten Indikator Loading Faktor AVE Kesimpulan Transformational Leadership TL1 0,834 0,632 VALID TL2 0,820 VALID TL3 0,794 VALID TL4 0,802 VALID TL5 0,809 VALID TL6 0,823 VALID TL7 0,754 VALID TL8 0717 Knowledge Distribution KD1 0,867 0,663 VALID KD2 0,788 VALID KD3 0,855 VALID KD4 0,882 VALID KD5 0,804 VALID KD6 0,789 VALID KD7 0,701 VALID Knowledge Acquisition KA1 0,828 0,713 VALID KA2 0,808 VALID KA3 0,847 VALID
KA4 0,868 VALID KA5 0869
Innovative Work Behavior
IWB1 0,725
0,653
VALID IWB2 0,871 VALID IWB3 0,868 VALID IWB4 0,793 VALID IWB5 0,854 IWB6 0,727 IWB7 0,768 IWB8 0,816 IWB9 0,805 IWB10 0,835 Sumber: Data Diolah (2023)

## Discriminant Validity
Uji discriminant validity yang digunakan dalam penelitian ini didasarkan pada nilai dari cross loading dan fornell lacker criterion. Uji ini merupakan uji untuk mengetahui apakah item dari variable penelitian menggambarkan variable laten.
Tabel 3. Uji Cross Loading Factor Transformational Leadership Knowledge Distribution Knowledge Acquisition Innovative Work Behavior TL1 0.834 0.310 0.213 0.350 TL2 0.820 0.169 0.261 0.086 TL3 0.794 0.159 0.177 0.262 TL4 0.802 0.168 0.083 0.215 TL5 0.809 0.299 0.196 0.396 TL6 0.823 0.194 0.031 0.217 TL7 0.754 0.215 0.122 0.263 TL8 0.717 0.367 0.149 0.274 KD1 0.227 0.867 0.435 0.421 KD2 0.297 0.788 0.420 0.307 KD3 0.248 0.855 0.428 0.342 KD4 0.235 0.882 0.445 0.448 KD5 0.214 0.804 0.458 0.363 KD6 0.238 0.789 0.511 0.366 KD7 0.339 0.701 0.444 0.365 KA1 0.069 0.373 0.828 0.279 KA2 0.077 0.337 0.808 0.293 KA3 0.186 0.444 0.847 0.264 KA4 0.175 0.534 0.868 0.225 KA5 0.284 0.589 0.869 0.335 IWB1 0.295 0.383 0.158 0.725 IWB2 0.291 0.273 0.195 0.805 IWB3 0.363 0.351 0.301 0.835 IWB4 0.182 0.380 0.284 0.871 IWB5 0.336 0.314 0.232 0.868 IWB6 0.192 0.336 0.203 0.793 IWB7 0.272 0.430 0.397 0.854 IWB8 0.283 0.451 0.345 0.727 IWB9 0.308 0.378 0.304 0.768 IWB10 0.263 0.381 0.220 0.816
Sumber: Data Diolah (2023)
Berdasarkan  Tabel  3,  dapat  disimpulkan  bahwa  setiap  item  memiliki  korelasi  yang tinggi terhadap variable laten.
Tabel 4. Uji Fornell Larcker Criterion IWB KD KA IWB IWB 0,808 KA 0,336 0,844 KD 0,462 0,552 0,814 TL 0,349 0,202 0,317 0,795
Sumber: Data Diolah (2023)
Berdasarkan  Tabel  4,  dapat  diketahui  bahwa  nilai  akar  dari  setiap  varible  penelitian lebih tinggi dibandingkan nilai dari korelasinya. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa model memiliki discriminant validity yang baik.

## Uji Reliabilitas
Indrawati  et  al  (2017),  menyatakan  bahwa  uji  reliabilitas  dapat  dilakukan  dengan melihat  nilai  dari cronbach’s  alpha,  composite  reliability dan rho_A, dengan  nilai  yang disarankan untuk masing-masing > 0,7.
Table 5. Uji Reliabilitas Variable Cronbach’s Alpha Rho_A Composite Reliability TL 0,918 0,938 0,932 KD 0,914 0,916 0,932 KA 0,900 0,925 0,925 IWB 0,940 0,943 0,949 Sumber: Data Diolah (2023)
Berdasarkan Tabel 5, dapat disimpulkan bahwa setiap variable yang digunakan dalam penelitian ini reliable, karena memiliki nilai >0,7.

## Uji Model Struktural
Indrawati et al (2017), menyatakan bahwa uji structural model dalam penelitian dapat dilakukan  dengan  melakukan  uji path  coefficient dan T-Statistics, uji R  Square, uji prediction relevance, dan uji F 2 Effect Size.
Table 6. Uji Path Coefficients Path T-Statistic P-Value TL à KA 0,202 1,702 0,089 TL à KD 0,317 3,516 0,000 TL à IWB 0,222 2,380 0,017 KA à IWB 0,107 0,720 0,472 KD à IWB 0,333 2,291 0,022 Sumber: Data Diolah (2023). Tabel 7. Uji Specific Indirect Effects Path T-Statistic P-Value TL à KA à IWB 0,022 0,479 0,632 TL à KD à IWB 0,105 1,656 0,098 Sumber: Data Diolah (2023). Tabel 8. Uji Total Indirect Effects Path T-Statistic P-Value
TL à IWB 0,127 1,929 0,054 Sumber: Data Diolah (2023). Table 9. Uji R-Square R-Square R-Square Adjusted IWB 0,267 0,243 KA 0,041 0,030 KD 0,101 0,091
Sumber: Data Diolah (2023).
Table 10. Uji F 2 Effect Size Path Diagram Nilai Effect Size Kesimpulan TL à KA 0,042 Berpengaruh besar TL à KD 0,112 Berpengaruh besar TL à IWB 0,060 Berpengaruh besar KA à IWB 0,011 Berpengaruh kecil KD à IWB 0,098 Berpengaruh besar Sumber: Data Diolah (2023). Uji  F 2 effect  size dilakukan  untuk  mengetahui  apakah  pengaruh  konstruk  eksogen terhadap konstruk endogen memiliki nilai yang substantif. Nilai effect size 0,02-0,14 tergolong kategori  kecil,  0,15-0,34  tergolong  kategori  menengah,  dan  >0,35  tergolong  kategori  besar. Oleh  karena  itu,  berdasarkan  Tabel  9,  dapat  dikatakan  bahwa  Transformational  Leadership memiliki  pengaruh  paling  besar  terhadap  Knowledge  Distribution.  Knowledge  Acquisition memiliki pengaruh paling kecil terhadap Innovative Work Behavior.
Uji Hipotesis Tabel 11. Uji Hipotesis Hipotesis Hasil Analisis Keterangan H1 TL à IWB T-Statistic = 2,380 Diterima*** P-Value = 0,017 H2 TL à KA T-Statistic = 1,702 Diterima* P-Value = 0,089 H3 TL à KD T-Statistic = 3,516 Diterima*** P-Value = 0,000 H4 KA à IWB T-Statistic = 0,720 Ditolak P-Value = 0,472 H5 KD à IWB T-Statistic = 2,291 Diterima*** P-Value = 0,022 H6 TL à KA à IWB T-Statistic = 0,479 Ditolak P-Value = 0,632 H7 TL à KD à IWB T-Statistic = 1,656 Diterima* P-Value = 0,098 Catatan: tingkat signifikansi = 10%; tinggi = ***; sedang = **; kecil = * Sumber: Data Diolah (2023).

## Analisa dan Pembahasan
Hasil analisis data mengungkapkan bahwa, sejalan dengan temuan berbagai penelitian terdahulu,  penelitian  ini  juga  mendukung  sebagian  besar  hipotesis  yang  diajukan.  Namun,
terdapat  dua  hipotesis  yang  tidak  diterima,  yaitu  hubungan  antara  KA  terhadap  IWB  tidak signifikan, dan KA tidak memediasi hubungan antara TL dan IWB.
Penemuan ini dapat dijelaskan dengan beberapa faktor yang mungkin mempengaruhi hasil tersebut. Pertama adalah terkait konteks penelitian. Konteks dalam penelitian ini, yaitu lingkungan  pendidikan  tinggi  di  Surabaya,  mungkin  memiliki  karakteristik  yang  berbeda dibandingkan  dengan  penelitian  sebelumnya.  Faktor-faktor  unik  yang  ada  dalam  lingkungan pendidikan  tinggi  Surabaya  dapat  mempengaruhi  hubungan  antara  KA,  TL  dan  IWB.  Sebagai contoh,  terdapat  perbedaan  dalam  budaya  organisasi,  atau  ekspektasi  khas  yang  diterapkan pada  dosen  di  berbagai  pendidikan  tinggi  di  Surabaya.  Perbedaan-perbedaan  ini  dapat mempengaruhi  hasil  penelitian  dan  menjelaskan  mengapa  hubungan  yang  diharapkan  tidak tercapai.
Kedua,  penelitian  ini  mungkin  belum  mempertimbangkan  sepenuhnya  semua  faktor yang  berkontribusi  terhadap  IWB.  Ada  kemungkinan  bahwa  terdapat  faktor-faktor  lain  yang belum diidentifikasi atau dimasukkan dalam model penelitian yang mempengaruhi hubungan antara  KA,  TL  dan  IWB.  Misalnya,  faktor-faktor  seperti  budaya  organisasi,  motivasi  individu, atau faktor eksternal mungkin memiliki peran yang signifikan dalam membentuk IWB, tetapi belum ditangkap dalam penelitian ini.
Ketiga, metode dan instrumen yang digunakan dalam pengukuran variabel penelitian dapat mempengaruhi hasil penelitian. Jika ukuran atau metode pengukuran KA tidak sensitif atau  tidak  tepat  dalam  menggambarkan  konstruk  yang  diukur,  maka  hubungannya  dengan IWB  mungkin  tidak  terlihat  dengan  jelas.  Selain  itu,  pengukuran ion KA  yang  hanya mengandalkan  persepsi  subjektif  dari  responden  dapat  memperkenalkan  bias  dan  ketidak- akuratan dalam hasil.
Keempat, meskipun KA tidak memediasi hubungan antara TL dan IWB dalam penelitian ini, ada kemungkinan adanya variabel mediator lain yang mempengaruhi hubungan tersebut. Misalnya, faktor-faktor seperti motivasi intrinsik, keterlibatan karyawan, atau dukungan sosial mungkin memediasi hubungan antara TL dan IWB dalam konteks pendidikan tinggi Surabaya. Penelitian  masa  depan  dapat  melibatkan  variabel  mediasi  tambahan  untuk  mendapatkan pemahaman yang lebih lengkap tentang mekanisme yang terlibat dalam hubungan ini.
Hasil  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  langsung  atau direct effect yang positif dan signifikan antara TL dan IWB. Hal ini mengindikasikan bahwa TL secara langsung  berkontribusi  terhadap  peningkatan  IWB  tanpa  melalui  mekanisme  mediasi  dari variabel lain.
Selain itu, penelitian juga menunjukkan bahwa variabel KD TL dan IWB secara parsial. Ini berarti bahwa meskipun ada pengaruh langsung yang signifikan dari TL terhadap IWB, ada juga  pengaruh  yang  dimediasi  melalui  variabel  KD.  Dalam  hal  ini,  TL  universitas  telah menciptakan rasa percaya yang tinggi dan lingkungan kerja yang kondusif sehingga mendorong dan  memfasilitasi  KD  di  antara  para  dosen  pendidikan  tinggi,  yang  kemudian  meningkatkan IWB.
Mediasi parsial ini menunjukkan bahwa terdapat mekanisme tambahan selain KD yang mungkin  mempengaruhi  hubungan  antara  TL  dan  IWB.  Faktor-faktor  lain  seperti  motivasi intrinsik, dukungan organisasi, atau kemampuan sumber daya mungkin juga berperan dalam membentuk  hubungan  tersebut.  Penelitian  lebih  lanjut  dapat  mengidentifikasi  variabel- variabel  tersebut  untuk  mendapatkan  pemahaman  yang  lebih  komprehensif  tentang mekanisme yang terlibat.
Hasil  analisis  data  menunjukkan  bahwa  secara  keseluruhan  atau total  effect ,  jika digabungkan menjadi satu, variabel KA dan KD memiliki pengaruh positif dan signifikan dalam memediasi  pengaruh  TL  terhadap  IWB.  Temuan  ini  menunjukkan  bahwa  kedua  variabel  ini mungkin termasuk dalam konsep yang lebih besar, yaitu knowledge management .
Knowledge management adalah pendekatan strategis yang bertujuan untuk mengelola pengetahuan  secara  efektif  dalam  organisasi.  Hal  ini  melibatkan  proses  pengumpulan, penerapan, dan penyebaran pengetahuan untuk meningkatkan kinerja dan inovasi organisasi. Penggabungan KA dan KD menjadi satu variabel atau konsep yang lebih besar, yaitu knowledge management ,  memiliki  beberapa  implikasi  penting.  Pertama,  hal  ini  menunjukkan  bahwa pendekatan  yang  holistik  terhadap  manajemen  pengetahuan  sangat  relevan  dalam meningkatkan inovasi di kalangan dosen pendidikan tinggi. Kedua, penelitian ini menunjukkan pentingnya tidak hanya mendapatkan pengetahuan baru (KA), tetapi juga mendistribusikannya secara efektif (KD) dalam menciptakan lingkungan yang kondusif bagi inovasi.
Dengan  menggabungkan  KA  dan  KD  menjadi  konsep knowledge  management , penelitian  ini  memberikan  pandangan  yang  lebih  lengkap  tentang  peran  dalam  mengelola pengetahuan  dan  memfasilitasi  inovasi.  Dengan  demikian,  temuan  ini  memberikan  landasan bagi  para  praktisi  dan  pemimpin  pendidikan  tinggi  untuk  mengembangkan  strategi  dan kebijakan  yang  mendukung  praktik knowledge  management yang  efektif,  dengan  harapan dapat meningkatkan IWB dan kemampuan inovasi di kalangan dosen pendidikan tinggi.
5. Penutup kesimpulan
Penelitian ini memiliki kesimpulan, yaitu: 1) transformational leadership berpengaruh positif terhadap innovative work behavior; 2) transformational leadership berpengaruh positif terhadap knowledge acquisition; 3) transformational leadership berpengaruh positif terhadap knowledge distribution; 4) knowledge acquisition tidak berpengaruh terhadap innovative work behavior; 5) knowledge distribution berpengaruh positif terhadap innovative work behavior; 6) transformational  leadership tidak  berpengaruh  terhadap innovative  work  behavior melalui knowledge acquisition; 7) transformational leadership tidak berpengaruh terhadap innovative work behavior melalui knowledge distribution.
Saran dari penelitian ini, pada umumnya para dosen telah memiliki kemampuan atau pengetahuan yang baik. Namun, upaya untuk mengelola pengetahuan yang dimiliki oleh dosen tidak  mudah.  Maka,  pemimpin  perlu  memberikan  kesempatan  bagi  para  dosen  untuk membarui , dan meningkatkan pengetahuan melalui lokakarya, seminar, dan pelatihan.

## Daftar Pustaka
Afsar,  B.,  Badir,  Y.,  &  Saeed,  B.  (2014).  Transformational  leadership  and  innovative  work  behavior. Industrial Management and Data Systems , 114 (8), 1270–1300. https://doi.org/10.1108/IMDS-05- 2014-0152
Afsar, B., Masood, M., & Umrani, W. A. (2019). The role of job crafting and knowledge sharing on the effect  of  transformational  leadership  on  innovative  work  behavior. Personnel  Review , 48 (5), 1186–1208. https://doi.org/10.1108/PR-04-2018-0133
Afsar, B., & Umrani, W. A. (2019). Transformational leadership and innovative work behavior: The role of motivation  to  learn,  task  complexity  and  innovation  climate. European  Journal  of  Innovation Management , 23 (3), 402–428. https://doi.org/10.1108/EJIM-12-2018-0257
Amin,  H.  U.,  &  Khan,  A.  R.  (2009).  Acquiring  Knowledge  for  Evaluation  of  Teachers  Performance  in Higher Education-using a Questionnaire. Journal of Computer Science , 2 (1).
Ardalepa,  N.,  Hairina,  Y.,  &  Komalasari,  S.  (2022).  Persepsi  terhadap  Beban  Kerja  pada  Dosen  dengan Tugas Tambahan Perception of Workload on Lecturers with Additional Tasks. Jurnal Al Husna 63- 74 , 3 (1), 63–74. https://doi.org/10.18592/jah.v3i1.4932
Asbari, M., Wijayanti, L. M., Hyun, C. C., Purwanto, A., & Santoso, P. B. (2019). Effect of Tacit and Explicit Knowledge  Sharing  on  Teacher  Innovation  Capability. Dinamika  Pendidikan , 14 (2),  227–243. https://doi.org/10.15294/dp.v14i2.22732
Aydin, E, & Erkilic, E. (2020). Transformational leadership and innovative work behaviour: The mediating role of knowledge sharing. Tourism and Recreation , 2 (3), 106–117.
Aydin,  Ekrem,  &  Erkilic,  E.  (2020).  Transformational  Leadership  and  Innovative  Work  Behaviour:  The Mediating  Role  of  Knowledge  Sharing. Tourism  and  Recreation , 2 (2),  106–117. https://doi.org/10.1108/K-07-2019-0491
Bass, B. M. (2000). The Future of Leadership in Learning Organizations. Journal of Leadership Studies ,
7 (3), 18–40. https://doi.org/10.1177/107179190000700302 Birasnav, M., Albufalasa, M., & Bader, Y. (2013). The role of transformational leadership and knowledge management  processes  on  predicting  product  and  process  innovation:  An  empirical  study developed in Kingdom of Bahrain. Tékhne , 11 (2), 64–75.
https://doi.org/10.1016/j.tekhne.2013.08.001
Bos-Nehles, A., Bondarouk, T., & Nijenhuis, K. (2017). Innovative work behaviour in knowledge-intensive public sector organizations: the case of supervisors in the Netherlands fire services. International Journal of Human Resource Management , 28 (2), 379–398. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244894 Byukusenge,  E.,  &  Munene,  J.  C.  (2017).  Knowledge  management  and  business  performance:  Does innovation matter? Cogent Business and Management , 4 (1). https://doi.org/10.1080/23311975.2017.1368434
Chang, J., Bai, X., & Li, J. J. (2015). The influence of leadership on product and process innovations in China:  The  contingent  role  of  knowledge  acquisition  capability. Industrial  Marketing Management , 50 , 18–29. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.04.014 Chen, C. J., & Huang, J. W. (2009). Strategic human resource practices and innovation performance - The mediating  role  of  knowledge  management  capacity. Journal  of  Business  Research , 62 (1),  104– 114. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2007.11.016
Cheng,  M.,  Ho,  J.  S.,  &  Lau,  P.  M.  (2009).  Knowledge  sharing  in  academic  institutions :  a  study  of multimedia university malaysia. Electronic Journal of Knowledge Management , 7 (3), 313–324. Choi, S. L., Goh, C. F., Adam, M. B. H., & Tan, O. K. (2016). Transformational leadership, empowerment, and  job  satisfaction:  The  mediating  role  of  employee  empowerment. Human  Resources  for Health , 14 (1), 1–14. https://doi.org/10.1186/s12960-016-0171-2
De Jong, J., & Den Hartog, D. (2010). Measuring innovative work behaviour. Creativity and Innovation Management , 19 (1), 23–36. https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2010.00547.x Ferdinan,  B.  A.,  &  Lindawati,  T.  (2021).  The  Effect  of  Transformational  Leadership  and  Organizational culture  on  Lecturer  Performance  through  Innovative  Work  Behavior  at  Chatolic  Universities  in Surabaya. International  Journal  of  Applied  Business  and  International  Mabagement  (IJABIM) , 06 (02), 113–123. https://doi.org/10.37500/ijessr.2021.4319 Gagné,  M.  (2009).  A  model  of  knowledge-sharing  motivation. Human  Resource  Management , 48 (4), 571–589. https://doi.org/10.1002/hrm.20298
Holsapple,  C.  W.,  &  Joshi,  K.  D.  (2000). An  investigation  of  factors  that  influence  the  management of knowledge  in  organizations. Journal  of  Strategic  Information  Systems , 9 (2–3),  235–261. https://doi.org/10.1016/s0963-8687(00)00046-9
Kaba,  A.,  &  Ramaiah,  C.  K.  (2018).  Investigating  knowledge  acquisition  among  faculty  members.
Interdisciplinary  Journal  of  Information,  Knowledge,  and  Management , 13 (January),  1–20. https://doi.org/10.28945/3940
Le, P. B., & Lei, H. (2017). How transformational leadership supports knowledge sharing: Evidence from Chinese  manufacturing  and  service  firms. Chinese  Management  Studies , 11 (3),  479–497. https://doi.org/10.1108/CMS-02-2017-0039
Mohammadi,  A.,  &  Boroumand,  Z.  (2016).  Transformational  leadership  and  knowledge  sharing.
International  Journal  of  Information  Science  and  Management , 14 (2),  83–96. https://doi.org/10.1108/jwl-09-2015-0066
Nabi, M. N., Zhiqiang, L., & Akter, M. (2022a). Transformational leadership and radical innovation for sustainability:  mediating  role  of knowledge  management  capability  and  moderating  role of competitive intensity. Innovation and Management Review , June . https://doi.org/10.1108/INMR-05-2021-0075
Nabi, M. N., Zhiqiang, L., & Akter, M. (2022b). Transformational leadership and radical innovation for sustainability:  mediating  role  of  knowledge  management  capability  and  moderating  role  of competitive  intensity. Innovation  and  Management  Review .  https://doi.org/10.1108/INMR-05- 2021-0075
Ngozi I. Anasi, S., J. Akpan, I., & Adedokun, T. (2014). Information and communication technologies and knowledge  sharing  among  academic  librarians  in  south-west  Nigeria. Library  Review , 63 (4/5),
352–369. https://doi.org/10.1108/lr-10-2013-0124
Nguyen, T. P. L., Tran, N. M., Doan, X. H., & Van Nguyen, H. (2020). The impact of knowledge sharing on innovative work behavior of Vietnam telecommunications enterprises employees. Management Science Letters , 10 (1), 53–62. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.8.016 Nouri, B. A., Mousavi, M. M., & Soltani, M. (2016). Effect of Transformational Leadership and Knowledge Management Processes on Organizational Innovation in Ardabil University of Medical Sciences. International  Journal  of  Management,  Accounting  &  Economics , 3 (11),  672–698. https://ezproxy.kpu.ca:2443/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db= bth&AN=120395250&site=ehost-live&scope=site
Novitasari, D., Supriatna, H., Asbari, M., Nugroho, Y. A., & Nadeak, M. (2021). Exploring the Impact of
Trust in Leader and Knowledge Sharing on Employee Innovation. International Journal of Social and Management Studies (IJOSMAS) , 02 (03), 47–62.
https://www.ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/30
Onne,  J.  (2000).  Job  demands,  perceptions  of  effort-reward  fairness  nd  innovative  work  behavior.
Journal of Occupational and Organizational Psychology , 287–302.
Park, S., & Kim, E. J. (2018). Fostering organizational learning through leadership and knowledge sharing.
Journal  of  Knowledge  Management , 22 (6),  1408–1423.  https://doi.org/10.1108/JKM-10-2017- 0467 Paulsen,  N.,  Maldonado,  D.,  Callan,  V.  J.,  &  Ayoko,  O.  (2009).  Charismatic  leadership,  change  and innovation in an R&D organization. Journal of Organizational Change Management , 22 (5), 511– 523. https://doi.org/10.1108/09534810910983479
Rasheed, M. A., & Shahzad, K. (2021). Transformational leadership and employee voice for product and process innovation in SMEs . 18 (1), 69–89. https://doi.org/10.1108/INMR-01-2020-0007
Rizki,  M.,  Parashakti,  R.  D.,  &  Saragih,  L.  (2019).  The  effect  of  transformational  leadership  and organizational culture towards employees’ innovative behaviour and performance. International Journal of Economics and Business Administration , 7 (1), 227–239.
https://doi.org/10.35808/ijeba/208
Shaikh,  M.,  &  Udin.  (2022).  Transformational  Leadership  and  Innovative  Work  Behavior:  Testing  the Mediation  Role  of  Knowledge  Sharing  and  Work  Passion. Jurnal  Dinamika  Manajemen , 13 (1), 146–160. https://journal.unnes.ac.id/nju/index.php/jdm/article/view/34446
Singh, S. K., Gupta, S., Busso, D., & Kamboj, S. (2021). Top management knowledge value, knowledge sharing practices, open innovation and organizational performance. Journal of Business Research , 128 (November 2018), 788–798. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.04.040
Sudibjo, N., & Prameswari, R. K. (2021). The effects of knowledge sharing and person–organization fit on the relationship between transformational leadership on innovative work behavior. Heliyon , 7 (6), e07334. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e07334
Tjoa, Y., Hamsal, M., Furinto, A., & Kartono, R. (2022). Knowledge-Processing Capabilities on Innovative Work Behavior : The Role Mediating of Employee Creativity . 1458–1470. Tong, J., & Shaikh, S. A. (2010). ICT driven knowledge management in developing countries: A case study in a chinese organisation. IFIP Advances in Information and Communication Technology , 327 , 60– 71. https://doi.org/10.1007/978-3-642-15476-8_7
Van Den Hooff, B., & Ridder, J. A. (2004). Knowledge sharing in context: The influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. Journal of Knowledge Management , 8 (6), 117–130. https://doi.org/10.1108/13673270410567675