PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA SERTA IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI BANK BTN CABANG BANDUNG
Dian Siti Masitoh, SE.

## Abstrak
Masalah penelitian ini adalah karyawan Bank BTN Cabang Bandung belum menunjukkan kinerja yang memadai.  Fenomena  tinggi  rendahnya  kinerja  karyawan  tersebut  diprediksi  oleh  tinggi  rendahnya variabel-variabel  yang  mempengaruhinya,  yaitu  tingkat  motivasi  kerja  karyawan,  yang  dipicu  oleh kuat  lemahnya  budaya  organisasi  dan  tingkat  kompensasi.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan survey  dengan  jenis  verificative  explanation  research  terhadap  133  karyawan.  Analisis  dan Interpretasi hasil pengolahan data menggunakan analisis deskriptif dan verifikatif (SEM).
Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa: Kuat lemahnya Budaya Organisasi, yang termasuk pada kategori  kuat,  dapat  direfleksikan  dan  dibentuk  oleh  indikator  Inovasi  dan  pengambilan  risiko, Perhatian kepada detail, Orientasi hasil, Orientasi orang, Orientasi tim, Agresivitas, dan Kemantapan. Tingkat Kompensasi Karyawan, yang termasuk pada kategori tinggi, dapat direfleksikan dan dibentuk oleh  indikator  Keadilan  Internal,  Keadilan  Eksternal,  dan  Keadilan  Individu.  Tingkat  Motivasi  Kerja Karyawan,  yang  termasuk  pada  kategori  tinggi,  dapat  direfleksikan  dan  dibentuk  oleh  indikator Prestasi,  Kekuasaan,  dan  Afiliasi.  Tingkat  Kinerja  Karyawan,  yang  termasuk  pada  kategori  tinggi, dapat  direfleksikan  dan  dibentuk  oleh  indikator  Disiplin,  Penyelesaian  Tugas,  serta  Perilaku  Inovatif dan Spontan.
Hasil  analisis  verifikatif  menunjukkan  bahwa  Kuat  lemahnya  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  tingkat  motivasi  kerja  karyawan.  Tingkat  kompensasi  memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  tingkat  motivasi  kerja  karyawan.  Kuat  lemahnya  budaya organisasi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  tingkat  kinerja  karyawan.  Tingkat kompensasi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  tingkat  kinerja  karyawan.  Tingkat motivasi kerja karyawan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap tingkat kinerja karyawan
Kata Kunci: Budaya Organisasi, Kompensasi, Motivasi Kerja, Kinerja Karyawan.

## 1. PENDAHULUAN
Kinerja  karyawan  yang  tinggi  merupakan salah  satu  syarat  dalam  pencapaian  tujuan perusahaan.  Pencapaian  tujuan  perusahaan diperoleh  dari  upaya  perusahaan  dalam mengelola sumber daya manusia yang berpotensi  agar  dapat  meningkatkan  hasil kerjanya.  Pengelolaan  sumber  daya  manusia yang dilakukan perusahaan tercermin dari kinerja karyawan  yang  dihasilkan  dan  dari  pencapaian tujuan perusahaan.
Manajemen  Bank  BTN  Cabang  Bandung dalam  menentukan  kinerja  karyawan  dilakukan melalui  penilaian  kinerja  karyawan.  Aspek  yang dinilai  meliputi:  (1)  sasaran  kerja  individu:  (2) keterampilan kunci; dan (3) kompetensi, dengan
pembobotan  tertentu  sehingga  menghasilkan hasil  kinerja  karyawan  dengan  klasifikasi  A (istimewa), B (Baik), C (cukup) dan D (kurang).
Sasaran  kerja  individu  adalah  pernyataan singkat  yang  menggambarkan  sasaran  kerja masing-masing  individu  sesuai  dengan  tugasnya dan sasaran yang diturunkan  dari Rencana Kerja Anggaran  Perusahaan.  Keterampilan  kunci adalah  keahlian  yang  dibutuhkan  seorang pegawai  sebagai  penunjang  dalam  pencapaian sasaran  kerja/tugas  utama.  Keterampilan  kunci meliputi: penyusunan dan pengendalian anggaran;  komunikasi  lisan;  komunikasi  tertulis; komunikasi  dalam  bahasa  Inggris;  pengetahuan tentang  proses  bisnis,  standar,  kebijakan  dan
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
prosedur BTN; pengetahuan makro ekonomi dan pengaruhnya  terhadap  BTN;  pengetahuan tentang  produk  dan  pelayanan  BTN;  keahlian bernegosiasi;  numerasi;  manajemen  proyek  dan keterampilan menggunakan komputer.
Kompetensi  adalah  karakteristik  yang  lebih sering  ditujukan  oleh  pegawai  dengan  kinerja yang menonjol pada lebih banyak situasi dengan hasil  yang  lebih  baik,  meliputi:  dorongan berprestasi; pemikiran analitis; pemikiran konseptual;  orientasi  pelayanan  pelanggan; pengembangan  orang  lain;  dampak  dan pengaruh; pencairan informasi; inisiatif; integritas;  kesadaran  organisasi;  komitmen organisasi;  membina  hubungan;  kepemimpinan; kerjasama;  peduli  terhadap  keteraturan  dan pemikiran strategis.
Hasil  survey  awal  mengenai  kondisi  kinerja karyawan  Bank  BTN  tahun  2011  menunjukkan jumlah  karyawan  dengan  nilai  klasifikasi  B memiliki  jumlah  terbanyak  yaitu  88,53%,  nilai klasifikasi A sebanyak 10,55 %, sedangkan nilai C dan D masing masing sebanyak 0,92%. Kondisi ini menunjukan  bahwa  kinerja  karyawan  belum menunjukan kinerja yang optimal.
Kondisi  kinerja  karyawan  Bank  BTN  Cabang Bandung,  sebagaimana  dikemukakan  di  atas, perlu  segera  mendapat  perhatian  khusus, mengingat  cabang  ini  merupakan  salah  satu cabang utama yang memiliki asset Rp 901 miliar dan  share  terhadap  Bank  BTN  secara  nasional 3,37%  pada  tahun  2011,  dan  jumlah  karyawan mencapai  218  pegawai  atau  6,44  %  share terhadap  Bank  BTN  secara  nasional.  Dengan demikian  dilihat  dari  share  yang  ada  baik  asset maupun  jumlah  pegawai  Bank  BTN  cabang Bandung mempunyai andil cukup besar terhadap Bank BTN secara nasional.
Selain  memperhatikan  kondisi  empirik tersebut,  urgensi  terhadap  peningkatan  kinerja karyawan Bank BTN Cabang Bandung juga dapat didasarkan  pada  argumentasi  teoretik.  Menurut Sedarmayanti  (2009:54)  kinerja  pegawai  yang meningkat  akan  turut  mempengaruhi  prestasi organisasi  yang  akhirnya  dapat  mencapai  tujuan
organisasi  yang  diharapkan.  Oleh  karena  itu, merupakan  suatu  keharusan  bagi  perusahaan untuk  mengembangkan  sumber  daya  manusia sebagai  salah  satu  faktor  untuk  mewujudkan kinerja karyawan yang optimal.
Belum optimalnya kinerja karyawan memberi  peluang  bagi  penulis  untuk  melakukan penelitian mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Pendekatan yang  digunakan  untuk  memecahkan  masalah rendahnya kinerja karyawan, yaitu menggunakan pendekatan  perilaku  organisasi.  Robbins,  S.P. (2006:9)  mengatakan  bahwa  perilaku  organisasi adalah  “Suatu  studi  yang  mempelajari  dampak perorangan, kelompok, proses dan struktur pada perilaku  dalam  organisasi  dengan  maksud menerapkan  pengetahuan  semacam  itu  untuk memperbaiki keefektivan organisasi”.
Berdasarkan  perspektif  perilaku  organisasi, banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.  Cardy  dan  Dobbins  (1994);  dan Waldman (1994) dalam Williams, R.S.,
(2006:129), mengelompokkan faktor-faktor yang mempengaruhi  kinerja  ke  dalam  dua  kategori, yaitu  system  factors  dan  person  factors. Termasuk  ke  dalam  system  factors  adalah karakteristik  pekerjaan,  karakteristik  tujuan, karakteristik lingkungan fisik, karakteristik lingkungan  sosial,  karakteristik  peran  kerja,  dan karakteristik organisasi. Sedangkan yang termasuk person factors, adalah atas kemampuan, kepribadian, pengetahuan deklaratif, pengetahuan prosedural,
keterampilan, dan motivasi.
Merujuk kepada pendapat tersebut, penelitian  ini  hanya  mengkaji  tiga  faktor  yang mempengaruhi  kinerja  karyawan,  yaitu:  budaya organisasi,  kompensasi,  dan  motivasi.  Budaya organisasi  dan  kompensasi  termasuk  ke  dalam kategori  system  factors,  yang  diturunkan  dari karakteristik  organisasi,  sedangkan  motivasi merupakan salah satu faktor dari kategori person factors.

## 2. KERANGKA BERPIKIR
Grand  Theory  yang  dijadikan  rujukan  untuk memecahkan  masalah  penelitian  adalah  teori perilaku organisasi. Luthans (1998), Gibson, et.al. (1996),  menjelaskan  perilaku  individu  pada dasarnya dilandasi oleh proses-proses psikis pada diri individu atau organisme di dalam lingkungan tertentu.  Luthans  (1998:23)  melalui  kajiannya mengenai perilaku organisasi mengatakan bahwa panduan  untuk  mempelajari  perilaku  di  dalam organisasi adalah dengan menggunakan pendekatan stimulus-response. Model ini kemudian dikembangkan Luthans menjadi S-O-B- C  (Stimulus-Organisme-Behavior-Consequences) dengan  asumsi  yang sama dengan  model  S-O-R. Kelebihan  yang  diberikan  model  S-O-B-C  adalah adanya consequences yang menunjukkan orientasi  yang  akan  dicapai  melalui  perilaku kerja. Luthans (1998:23) menggambarkan kerangka  konseptual  S-O-B-C,  seperti  tampak pada Gambar 1.
Stimulus  (S)  dalam  model  di  atas  mewakili segala  sesuatu  yang  berada  dalam  lingkungan organisasi  sebagaimana  dapat  diamati,  dihayati dan  dialami,  yang  menjadi  stimulus  bagi organisme  atau  individu  (O).  Individu  akan berinteraksi dengan stimulus  yang akan menimbulkan  persepsi  atau  interpretasi  tentang stimulus  (S).  Hasil  interpretasi  stimulus  (S)  akan melahirkan  perilaku  (B)  tertentu  yang  akan menimbulkan  hasil  perilaku  atau  konsekuensi- konsekuensi  (C)  tertentu.  Model  tersebut menunjukkan  bahwa  perilaku  tergantung  pada individu  dan  lingkungan  yang  dihadapinya. Artinya,  individu  dan  lingkungan  akan  selalu berada dalam satu hubungan yang tidak terpisah. Di  samping  itu,  Luthans  (1998)  menyatakan secara  eksplisit  terjadi  umpan  balik  antara perilaku  (B)  dan  hasil  perilaku  (C)  atau  antara perilaku  (B)  dengan  organisme  (O).  Hal  ini mengandung  arti  individu  akan  mengalami proses  belajar  sosial  dari  hasil  perilaku  yang diperolehnya.
Gambar 1. Kerangka Konseptual Model Analisis Perilaku S-O-B-C
STIMULUS SITUATION ORGANISM/PERSON EXTERNAL ENVIRONMENT SENSUAL STIMULATION PHYSICAL ENVIRONMENT Office Factory Floor Research Laboratory Store Climate Etc. Social Cultural Environment Management Style Value Discrimination Etc. Confrontation of Special Stimulus (e.q. Supervisor or New Procedure) Registration of Stimulus (e.q. Sensory and neural mechanism) FEEDBACK for clarification (e.q. Kinesthetic or psychological) Behavior (e.q overt such as rushing off or convert such as an attitude) Consequence (e.q. reinforcemen/p unishment for some organizational out-come BEHAVIOR CONSEQUENCE
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
Model  psikologi  tentang  konsep  dasar perilaku  individu  jika  diadaptasikan  dalam kehidupan organisasi dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar  1  menunjukkan  bahwa  antara individu dengan organisasi terjadi interaksi yang dapat  menimbulkan  persepsi  atau  interpretasi tentang lingkungan organisasi yang dihadapinya. Hasil interpretasi itu kemudian akan menimbulkan  perilaku  tertentu  dari  anggota organisasi.  Perilaku  tersebut  pada  gilirannya akan  menentukan  hasil  tertentu  yang  dalam konteks organisasi disebut efektivitas organisasi.
Perilaku  dan  hasil  perilaku  atau  efektivitas organisasi  akan  memberikan  umpan  balik kepada  individu  sebagai  tanda  adanya  proses belajar sosial. Umpan balik juga terjadi dari hasil perilaku  atau  efektivitas  organisasi  terhadap organisasi.  Dalam  konteks  organisasi,  umpan
balik  ini  mengandung  arti  bahwa  efektivitas organisasi  yang  dicapai  digunakan  sebagai informasi  untuk  melakukan  berbagai  perbaikan dalam mengelola segala sesuatu yang ada dalam organisasi.
Merujuk  kepada  uraian  tersebut  dapat dikemukakan  bahwa  efektivitas  organisasi ditentukan  oleh  perilaku  individu  dalam organisasi.  Artinya,  jika  perilaku  individu  dalam organisasi  memperlihatkan  kinerja  yang  tinggi sesuai  dengan  tuntutan  organisasi,  maka organisasi  akan  menjadi  efektif.  Sebaliknya,  jika perilaku individu dalam organisasi memperlihatkan  kinerja  yang  rendah,  maka organisasi akan sulit mencapai tingkat efektivitas  yang  diharapkan.  Uraian  ini  sesuai dengan  pendapat  Gibson,  et  al.  (1996:13)  yang menegaskan  bahwa  kinerja  individu  adalah dasar kinerja organisasi.

## Gambar 2
Perilaku Individu dalam Konteks Perilaku Organisasi
Sumber: Diadaptasi dari Luthans (1998)
STIMULUS (S) INDIVIDU (O) PERILAKU (B) HASIL PERILAKU (C) Organisasi dan Karakteristiknya Perilaku Individu Kinerja Individu Budaya Organisasi dan Kompensasi Motivasi Individu dan Karakteristiknya
Kinerja  individu  dalam  hal  ini  kinerja karyawan  merupakan  inti  kajian  dari  penelitian ini.  Rivai,  V.  (2004:14)  mengemukakan  kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara  keseluruhan  selama  periode  tertentu  di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan  berbagai  kemungkinan,  seperti  standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah  ditentukan  terlebih  dahulu  dan  telah disepakati  bersama.  Brown  (dalam  Rahardja, 2004)  mengemukakan  bahwa  kinerja  adalah manifestasi  konkret  dan  dapat  diobservasi secara terbuka atau realisasi suatu kompetensi. Dengan demikian yang dimaksud dengan kinerja karyawan  dalam  penelitian  ini  adalah  unjuk kerja  karyawan  dalam  melaksanakan  tugasnya sebagai  realisasi  konkret  dari  kompetensi  yang dimilikinya berdasarkan kecakapan, pengalaman dan  kesungguhan.  Merujuk  kepada  pendapat Simamora  (2004:339),  kinerja  individu  dapat
diukur  melalui  indikator  meliputi:  1)  disiplin;  2) penyelesaian tugas (efektivitas); dan 3) perilaku inovatif dan spontan.
Banyak  faktor  yang  mempengaruhi  kinerja individu.  Cardy  dan  Dobbins  (1994);  dan Waldman (1994) dalam Williams, R.S., (2006:129),  mengembangkan  model  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  kinerja.  Model tersebut berupaya menggabungkan dua perspektif  mengenai  kinerja,  yaitu  perspektif hasil  dan  perspektif  perilaku.  Dalam  model tersebut  terdapat  dua  kategori  kinerja,  yaitu work  outcomes  dan  job-relevant  behaviors. Work  outcome  ditentukan  oleh  system  factors dan  job-relevant  behaviors.  Hubungan  person factors  dengan  work  outcomes,  tidak  langsung tetapi beroperasi melalui job-relevant behaviors.  Hubungan  ini  ditunjukkan  diagram pada Gambar 3

## Gambar 3
Faktor Determinan Kinerja Sumber: Williams, R.S., (2006:130)
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
Faktor individu (person factors) terdiri atas dua kelompok yaitu antecedents dan determinants.  Faktor  antecedents  terdiri  atas abilities  dan  personality,  sedangkan  faktor determinants, terdiri atas declarative
knowledge, procedural knowledge and skill, dan motivation.  Faktor  sistem  (system  factors) terdiri  atas  person  enhancer  dan  system constraints and demands. Daftar rinci mengenai system factor ditunjukkan pada Tabel 1.

## Tabel 1

## Daftar Rincian System Factor yang Mempengaruhi Kinerja Individu

## TASK CHARACTERISTICS
• Consistency of task
• Stage of skill acquisition with respect to task
• Amount of task structure
• Time on task
• Amount of time pressure to complete task
• Skill variety, task identity, task significance, autonomy and feedback Goal characteristics
• Specificity
• Complexity
• Difficulty
• Rewards associated with goal attainment
• Conflict with other goals
• Performance versus mastery goal
Characteristics of physical environment
• Ambient conditions (e.g. light, noise, heat)
• Time of day
• Danger of bodily harm
• Workplace layout (e.g. open-plan office versus non-open-plan office, amount of privacy at workstation)
• Work locus (home versus office)
Characteristics of work role
• Role ambiguity
• Rote overload
• Rote conflict
Characteristics of social environment
• Personality of co-workers (supervisors, subordinates and peers)
• Management style of immediate supervisor (e.g. autocratic versus democratic)
• Cohesiveness of work group
• Amount of social support from co-workers, friends and family
• Work primarily in groups versus work primarily independently

## Characteristics of organization
• Organizational values
• Organizational reward systems
• Level of employee ownership in organization
• Amount of organizational instability (e.& rapid changes in leadership, downsizing, growth)
• Nature of administrative policies and procedures (e.g. level of bureaucracy)
• Organizational structure (e.g. matrix versus hierarchical)
Sumber: Williams, R.S., (2006:132)
Penelitian ini tidak mengkaji seluruh faktor yang  mempengaruhi  kinerja  sebagaimana dikemukakan  Cardy  dan  Dobbins  (1994);  dan Waldman (1994) dalam Williams, R.S.,
(2006:129). Penelitian ini hanya mengkaji faktor budaya organisasi, kompensasi, dan motivasi.
Budaya  organisasi  menurut  Robbins,  S.P. (2006:256)  merupakan  sistem  makna  bersama terhadap nilai-nilai primer yang dianut bersama dan didukung organisasi. Budaya organisasi akan memberikan  suasana  yang  dapat  mendukung karyawan  untuk  dapat  melakukan  pekerjaan dengan  baik.  Budaya organisasi yang  dijalankan oleh  jajaran  karyawan  dengan  konsekuen  dan
konsisten dapat menciptakan kehidupan organisasi  yang  terbuka,  karyawan  bebas mengungkapkan  pikiran  dan  perasaan,  serta berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan manajerial. Semua ini akan memberikan  pengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan  yang  selanjutnya  akan  berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Berdasarkan uraian di  atas,  budaya  organisasi  merupakan  faktor yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  karyawan. Secara kerangka konseptual, Robbins (2006:545)  melihat  bagaimana  hubungan budaya  organisasi  berdampak  pada  kinerja, seperti tampak pada Gambar 4

## Gambar 4 Hubungan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
Sumber: Robbins, S.P. (2006:545)
Berdasarkan Gambar 4 penggunaan faktor- faktor objektif yang akan berpengaruh terhadap lingkungan  organisasi  meliputi:  1)  inovasi  dan pengambilan risiko; 2) perhatian pada kerincian; 3) orientasi hasil; 4) orientasi orang; 5) orientasi tim;  6)  keagresifan;  dan  7)  kemantapan.  Jika seluruh  faktor  objektif  tersebut  melekat  kuat dan  bernilai  positif,  maka  akan  berpengaruh
terhadap  kinerja  karyawan,  begitu  juga sebaliknya.
Kompensasi  merupakan  balas  jasa  yang diberikan  oleh  perusahaan  kepada  karyawan berupa  uang  maupun  barang  atas  keterlibatan karyawan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Menurut  Gary  Dessler  (dalam  Tjutju  Yuniarsih dan Suwatno, 2008:125)
“Kompensasi
merupakan  semua  bentuk  penggajian  atau
perceived as Strength Hi Lo Organizational Performance Satisfaction Objective Factors: 1. Innovation and risk taking
2. Attention to detail
3. Outcome orientation
4. People orientation
5. Team orientation
6. Aggresiveness
7. Stability
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
ganjaran  yang  mengalir  kepada  pegawai  atau timbul dari kepegawaian mereka”.
Menurut Ivancevich (dalam Amos, T. L., et. Al., 2009:311), tujuan (objective) dari kompensasi adalah menciptakan sistem imbalan yang  memenuhi  kebutuhan  karyawan  dan perusahaan.  Sedangkan  dampak  (outcome) yang  diharapkan  dari  kompensasi  adalah karyawan tertarik untuk bekerja dan termotivasi untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik.  Oleh karena  itu  keadilan  dalam  kompensasi  menjadi krusial bagi peningkatan kinerja karyawan.
Dalam  terminologi  manajemen  sumber daya  manusia  menurut  Ruysseveldt,  J.V,  and Harzing,  A.W.  (2005:309),  keadilan  (equity) dalam kompensasi didefinisikan sebagai perbandingan  relatif  kompensasi  yang  diterima karyawan dengan pekerjaan yang dilakukannya. Keadilan  kompensasi  menurut  Cascio  (dalam Amos T.L., at al, 2009:312), dan Erasmus, B., and Schenk,  H.  (2008:478)  dapat  dipahami  dalam tiga  tipe  yaitu:  keadilan  internal,  keadilan eksternal,  dan  keadilan  individu.  Keadilan internal  adalah  kesesuaian  kompensasi  yang diterima karyawan dengan nilai internal masing- masing  pekerjaan  dalam  suatu  organisasi. Proses  untuk  menentukan  nilai  dan  suatu pekerjaan secara relatif terhadap pekerjaan lain dalam  suatu  organisasi  disebut  job  evaluation. Keadilan  eksternal  berkaitan  dengan  kewajaran kompensasi  yang  diterima  karyawan  pada pekerjaan tertentu dibandingkan dengan pekerjaan  yang  serupa  di  luar  organisasi. Informasi mengenai keadilan eksternal ini dapat dilakukan  melalui  salary  survey.  Keadilan individu  berkaitan  dengan  sejauh  mana kompensasi  karyawan  merupakan  refleksi  dari kontribusinya pada organisasi, misalnya didasarkan  pada  kinerja,  kompetensi,  atau senioritas.  Keadilan  individu  dapat  diperoleh melalui  informasi  yang  diperoleh  dari  penilaian prestasi kerja (performance appraisal).
Mathis,  R.L.,  dan  Jackson,  J.H.  (2012:171) mengemukakan  kompensasi  memiliki  kaitan yang  erat  dengan  kinerja  individu,  kelompok
atau  organisasi.  Oleh  karena  itu karyawan  yang berkinerja lebih baik harus menerima kompensasi  lebih.  Sims,  R.R.  (2007:272) menegaskan  sistem  penghargaan  organisasi (kompensasi)  adalah  salah  satu  kekuatan  yang paling  kuat  sebagai  pendorong  perilaku karyawan  (kinerja).  Selaras  dengan  pendapat tersebut  Rivai,  V.  (2004:357)  mengungkapkan bila  kompensasi  yang  dirasakan  oleh  karyawan kurang,  maka  akan  mengurangi  kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan penyebab mogok  kerja  dan  mengarah  pada  tindakan- tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya  derajat  ketidakhadiran  dan perputaran karyawan.
Sedarmayanti  (2009:23)  mengungkapkan bahwa  “Besar  kecilnya  kompensasi  dapat mempengaruhi  prestasi  kerja,  motivasi  dan kepuasan  kerja”.  Adanya  kompensasi  yang memadai dapat membuat karyawan termotivasi untuk  bekerja  dengan  baik,  dan  dapat meningkatkan kinerjanya seperti yang diharapkan perusahaan. Hal ini akan memudahkan  pencapaian  tujuan  perusahaan. Hasibuan,  M.S.P.  (2000:112)  mengungkapkan kebijakan kompensasi baik besarnya, susunannya  maupun  waktu  pembayarannya dapat  mendorong  gairah  kerja  dan  keinginan karyawan  untuk  mencapai  prestasi  kerja  yang optimal,  sehingga  membantu  terwujudnya sasaran perusahaan. Kriteria-kriteria dari pemberian kompensasi harus mencakup: 1) gaji; 2) insentif; 3) tunjangan; dan 4) fasilitas.
Hoy  dan  Miskel  (2001)  meyakini  bahwa salah  satu  cara  yang  baik  untuk  mendapatkan gambaran  mengenai  individu  adalah  dengan mengkaji  motivasi  mereka.  Motivasi  dalam penelitian  ini  mengacu  pada  McClelland’s Achievement  Motivation  Theory  atau  Teori Motivasi  Prestasi.  McClelland  (Aswathappa,  K., 2007:364). mengelompokkan kebutuhan manusia ke dalam tiga jenis kebutuhan, yaitu (1) Need  for  achievement,  (2)  Need  for  power,  (3) Need  for  affiliation.  Need  for  achievement (keberhasilan)  merupakan  kebutuhan  manusia
Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis - Vol. 06, No. 01. Maret 2013 yang dapat memunculkan motivasi. Keberhasilan manusia dalam memenuhi/memuaskan  kebutuhannya  dapat memunculkan  motivasi.  Need  for  power (kekuasaan), seseorang membutuhkan kekuasaan  untuk  mempengaruhi  orang  lain. Serendah apapun kedudukan/jabatan seseorang dalam  suatu  organisasi  ia  tetap  ingin  berkuasa dan  berpengaruh  terhadap  yang  lainnya.  Need for  affiliation  (afiliasi),  sebagai  makhluk  sosial kebutuhan afiliasi merupakan kebutuhan manusia  yang penting  untuk  dipuaskan.  Seperti kebutuhan/keinginan  untuk  disenangi,  dicintai,
dapat  bekerja  sama,  bersahabat,  dan  saling mendukung  dalam  kegiatan  organisasi,  adalah merupakan bentuk-bentuk pemuasan kebutuhan manusia dalam hidup bermasyarakat.
Winardi  (2002:2)  menjelaskan  konsep motivasi  merupakan  sebuah  konsep  penting dalam  studi  tentang  kinerja  individu.  Dengan perkataan  lain  motivasi  merupakan  sebuah determinan  penting  bagi  kinerja  individual. Sekaran  (dalam  Pattanayak,  B.,  2005:188) menggambarkan  keterkaitan  antara  motivasi dengan kinerja seperti tampak pada Gambar 5

## Gambar 5

## Keterkaitan Motivasi dan Kinerja Model Sekaran
Sumber: Pattanayak, B. (2005:188)
Faktor budaya organisasi, kompensasi, dam motivasi  selain  memiliki  pengaruh  terhadap kinerja  karyawan,  ketiga  faktor  tersebut  juga memiliki  keterkaitan  satu  sama  lain.  Deb,  T. (2009:269)  mengemukakan  budaya  organisasi berpengaruh  terhadap  sistem  manajemen  dan manajemen kompensasi. Sebab menurut Aswathappa,  K.,  dan  Dash,  S.  (2008:235)  baik kompensasi  yang  ditetapkan  berdasarkan senioritas maupun yang ditetapkan berdasarkan kinerja,  umumnya  ditentukan  berdasarkan budaya  organisasi.  Oleh  karena  itu  budaya organisasi  memiliki  pengaruh  yang  kuat terhadap kompensasi.
Berdasarkan perspektif ilmu sosial, penggunaan symbol, sagas, dan stories menurut Richard,  M.A.,  et  al.  (2009:41)  merupakan komponen  utama  dari  budaya  organisasi.
Sementara itu symbol memiliki peranan penting untuk mengontrol dan memotivasi setiap sistem sosial.  Menurut  Kono,  T.,  dan  Clegg,  S.R (1998:106),  motivasi  merupakan  salah  satu elemen  dari  budaya  organisasi.  Divedi,  R.  K. (1995:30),  mengemukakan  motivasi  dapat dibentuk  melalui  interaksi  antara  sikap  dan situasi  (Motivation  =  Attitude  X  Situation). Situasi  yang  dimaksud  merujuk  pada  budaya organisasi.  Nelson,  D.L.  dan  Quick,  J.C. (2008:393),  menjelaskan  salah  satu  fungsi  dari budaya organisasi  adalah memberikan  identitas dan meningkatkan komitmen anggota organisasi. Ketika nilai-nilai perusahaan terinternalisasi pada karyawan, secara instrinsik mereka  akan  menemukan  identitas  diri  sendiri dan  identitas  dengan  sesama  pekerja.  Kondisi seperti  ini  dapat  meningkatkan  motivasi  dan
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
komitmen  karyawan.  Dengan  demikian,  budaya organisasi  dapat  mempengaruhi  motivasi karyawan.
Terkait  dengan  pengaruh  kompensasi terhadap  motivasi,  McLaughlin,  D.J.,  (1991:59) mengemukakan kompensasi dapat melemahkan motivasi. Hal ini didasarkan pada tesis Frederick Herzberg yang menyatakan bahwa faktor-faktor seperti  achievement,  recognition,  the  work itself,  dan  advancement  dapat  menstimulasi karyawan, sedangkan
faktor lainnya menyebabkan ketidakpuasan. Herzberg
mengategorikan  gaji  sebagai  sumber  utama ketidakpuasan.
Penelitian
berikutnya menunjukkan  bahwa  sebagian  besar  faktor- faktor tersebut dapat memotivasi atau menurunkan motivasi, tergantung pada situasi.
Ivancevich,  (dalam  Amos,  T.L.,  et.al., 2009:311),  menjelaskan  kebijakan  kompensasi dibutuhkan  dalam  organisasi  apapun.  Tujuan dari  setiap  fungsi  kompensasi  adalah  untuk menciptakan  suatu  sistem  imbalan  yang memenuhi kebutuhan perusahaan dan karyawan.  Hasil  yang  diharapkan  adalah karyawan  yang  tertarik  untuk  bekerja  dan termotivasi untuk melakukan  pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu menurut Amos, T.L., et.al.
(2009:311)  kompensasi  harus  dikelola  secara efektif.  Kompensasi  merupakan  komponen biaya terbesar bagi bisnis dan dapat mempengaruhi  tidak  hanya  posisi  kompetitif, tetapi  juga  dapat  mempertahankan  tenaga kerja.
Pemaparan  di  atas  merupakan  kerangka berpikir  dari  penelitian  ini.  Berdasarkan  hal tersebut  dapat  digambarkan  model  kausal variabel penelitian seperti tampak pada Gambar 6.
Merujuk  pada  kerangka  berfikir,  maka hipotesis  yang  penulis  ajukan  dalam  penelitian ini adalah: (1) Kuat lemahnya budaya organisasi berpengaruh  positif  terhadap  tingkat  motivasi kerja  karyawan  di  Bank  BTN  Cabang  Bandung; (2)  Tingkat  kompensasi  berpengaruh  positif terhadap  tingkat  motivasi  kerja  karyawan  di Bank  BTN  Cabang  Bandung;  (3)  Kuat  lemahnya budaya organisasi berpengaruh positif terhadap tingkat  kinerja  karyawan  di  Bank  BTN  Cabang Bandung;  (4)  Tingkat  kompensasi  berpengaruh positif  terhadap  tingkat  kinerja  karyawan  di Bank  BTN  Cabang  Bandung;  dan  (5)  Tingkat motivasi  kerja  karyawan  berpengaruh  positif terhadap  tingkat  kinerja  karyawan  di  Bank  BTN Cabang Bandung.
Gambar 6 Model Kausal Variabel Penelitian

## 3. METODOLOGI
Penelitian  ini  merupakan  tipe  penelitian verifikatif  yaitu  penelitian  yang  bertujuan menguji  hipotesis.  Sesuai  dengan  tujuan penelitian  yang  hendak  dicapai,  metode  yang digunakan  adalah  Explanatory  Survey  Method, yakni  suatu  metode  penelitian  survey  yang bertujuan  menguji  hipotesis  dengan  cara mendasarkan pada pengamatan terhadap akibat yang  terjadi  dan  mencari  faktor-faktor  yang mungkin  menjadi  penyebab  melalui  data tertentu (Rusidi, 1989:19). Konsekuensi metode penelitian  ini  memerlukan  operasionalisasi variabel-variabel  yang  dapat  diukur  secara kuantitatif  sedemikian  rupa  untuk  dapat digunakan  model  uji  hipotesis  dengan  metode statistika.  Metode  ini  digunakan  antara  lain karena  alasan  sebagai  berikut:  (1)  Tidak  semua anggota  populasi  dijadikan  sampel;  (2)  Unit analisa  bersifat  individual;  dan  (3)  Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan kuantitatif.
Mengingat  masalah  yang  diteliti  adalah gejala sosial, maka gambaran  yang diperoleh  di samping  menggunakan  pendekatan  analisis kuantitatif  berdasarkan  informasi  statistik  juga digunakan  pendekatan  analisis  kualitatif  yang didasarkan  kepada  interpretasi  terhadap  hasil- hasilnya.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah seluruh  karyawan  yang  bekerja  di  BTN  Cabang Bandung,  yaitu  sebanyak  200.  Teknik  sampling yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah teknik  random  sampling.  Ukuran  sampel dihitung berdasarkan formulasi yang
dikemukakan Slovin (dalam Umar, H.,
2003:141). Dengan menggunakan rumus
tersebut diperoleh ukuran sampel sebanyak 133 orang pegawai.
Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner.
Digunakannya teknik pengumpulan data melalui kuesioner  sejalan  dengan  metode  yang digunakan  dalam  penelitian  ini.  Dikatakan  oleh Rusidi  (1989:16)  bahwa  “ciri  lainnya  dari
pendekatan survey explanatory adalah pengumpulan  informasi  diambil  dari  sampel atas  populasi  dengan  menggunakan  kuesioner sebagai alat pengumpul datanya”.
Dalam menganalisis dan menginterpretasikan  hasil  pengolahan  data, digunakan  analisis  deskriptif  dan  analisis verifikatif.  Analisis  deskriptif  digunakan  untuk menggambarkan karakteristik variabel penelitian,  sedangkan  verifikatif  digunakan untuk  menguji  hipotesis  penelitian  dengan menggunakan  uji  statistik  yang  relevan  yaitu statistik  deskriptif  dan  structural  equation model (SEM) untuk menguji hipotesis asosiatif.

## 4. HASIL PENELITIAN

## 4.1 Uji Persyaratan Data
Sebelum  menganalisis  Structural  Equation Model  (SEM),  terlebih  dahulu  dilakukan  uji persyaratan data. Uji persyaratan data ini terdiri atas  uji  normalitas,  uji  linieritas,  dan  uji homogenitas.  Hasil  pengujian  normalitas  data menggunakan one-sample Kolmogorov-Smirnov test menunjukkan bahwa nilai signifikansi untuk setiap  variabel  berada  di  atas  nilai  kritis  0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan semua data berdistribusi normal. Pengujian linieritas dilakukan  dengan  menggunakan  uji  regresi linear  berganda.  Hasil  pengujian  linieritas menunjukkan  bahwa  nilai  F-hitung  adalah sebesar  64,037  dengan  signifikansi  0,000  yang berarti  bahwa  masing-masing  variabel  bebas bersifat linier. Pengujian homogenitas dilakukan dengan menggunakan uji one-way ANOVA. Hasil pengujian  homogenitas  menunjukkan  bahwa setiap  variabel  memiliki  signifikansi  0,000  yang berarti  bahwa  setiap  variabel  memiliki  sifat homogen.
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
4.2 Uji Persyaratan Data
Secara  keseluruhan  model  pengaruh  kuat lemahnya
budaya organisasi, tingkat
kompensasi,  tingkat  motivasi  kerja  terhadap tingkat  kinerja  karyawan  di  Bank  BTN  Cabang Bandung dapat digambarkan pada Gambar 7

## Gambar 7
Model  Struktural  Pengaruh  Kuat  lemahnya  Budaya  Organisasi  dan  Tingkat  Kompensasi  melalui Tingkat Motivasi Kerja Karyawan terhadap Tingkat Kinerja Karyawan dengan Koefisien Terstandarkan
Berdasarkan  model  struktural  tersebut, terdapat lima hipotesis yang diuji, yaitu: (1) Kuat lemahnya budaya organisasi berpengaruh positif terhadap  tingkat  motivasi  kerja  karyawan  di Bank  BTN  Cabang  Bandung;  (2)  Tingkat kompensasi  berpengaruh  positif  terhadap tingkat  motivasi  kerja  karyawan  di  Bank  BTN Cabang  Bandung;  (3)  Kuat  lemahnya  budaya organisasi  berpengaruh  positif  terhadap  tingkat kinerja karyawan di Bank BTN Cabang Bandung; (4)  Tingkat  kompensasi  berpengaruh  positif terhadap  tingkat  kinerja  karyawan  di  Bank  BTN Cabang Bandung; dan (5) Tingkat motivasi kerja karyawan  berpengaruh  positif  terhadap  tingkat kinerja karyawan di Bank BTN Cabang Bandung.
Model struktural tersebut dapat dirumuskan  dalam  persamaan  model  struktural sebagai berikut:
dengan R2 = 0,7592
Z  =  0,3175  X1  +  0,3334  X2  +  0,3702  Y  +
Hasil pengujian overall model fit menunjukkan  bahwa  nilai-P  sebesar  0,2223 signifikan  pada  tingkat  kesalahan  5%;  nilai RMSEA  lebih kecil dari 0,08 serta nilai CFI lebih besar  dari  0,90.  Dengan  demikian  dapat disimpulkan  bahwa  model  yang  diusulkan  fit dengan  data.  Hasil  uji  kebermaknaan  terhadap
masing-masing parameter persamaan struktural semuanya signifikan pada tingkat kesalahan 5%. Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa kelima hipotesis yang diajukan seutuhnya dapat diterima.  Artinya,  kuat  lemahnya  budaya organisasi dan tingkat kompensasi berpengaruh positif  terhadap  tingkat  motivasi  kerja,  serta lemahnya budaya organisasi, tingkat kompensasi,  dan  tingkat  motivasi  kerja berpengaruh  positif  terhadap  tingkat  kinerja karyawan.
Besarnya  pengaruh  langsung  dari  kuat lemahnya  budaya  organisasi  terhadap  tingkat motivasi  kerja  adalah  sebesar  0,2954  atau 8,73%;  pengaruh  tingkat  kompensasi  terhadap tingkat  motivasi  kerja  sebesar  0,6417  atau
41,18%.  Besarnya  pengaruh  langsung  dari  kuat lemahnya  budaya  organisasi  terhadap  tingkat kinerja  karyawan  adalah  sebesar  0,3175  atau 10,08%;  tingkat  kompensasi  terhadap  tingkat kinerja  karyawan  sebesar  0,3334  atau  11,12%; dan  tingkat  motivasi  kerja  terhadap  tingkat kinerja karyawan sebesar 0,3702 atau 13,70%.

## 4.3 Model Pengukuran
Untuk  menjawab  masalah  penelitian deskriptif,  dilakukan  uji  model  pengukuran. Model pengukuran ini pada prinsipnya merupakan  uji  validitas  dan  reliabilitas. Berdasarkan  perhitungan,  model  pengukuran pada penelitian ini dapat disajikan pada Gambar 8.

## Gambar 8
Model  Pengukuran  Pengaruh  Kuat  lemahnya  Budaya  Organisasi  dan  Tingkat  Kompensasi  melalui Tingkat Motivasi Kerja Karyawan terhadap Tingkat Kinerja Karyawan dengan Koefisien Terstandarkan
Merujuk pada Gambar 8. dapat dirumuskan persamaan  model  pengukuran  Pengaruh  Kuat lemahnya  Budaya  Organisasi  dan  Tingkat
Kompensasi  melalui  Tingkat  Motivasi  Kerja Karyawan  terhadap  Tingkat  Kinerja  Karyawan seperti disajikan pada Tabel 3
X1 .3501 X11 ex11 .5917 .5790 X12 ex12 .7609 .4517 X13 ex13 .6721 .5341 X14 ex14 .7309 .4217 X15 ex15 .6494 .5301 X16 ex16 .7281 .4668 X17 ex17 .6832 X2 .7353 X21 ex21 .8575 .5704 X22 ex22 .7552 .4945 X23 ex23 .7032 .7592 Y .6663 Y1 ey1 .6863 Y2 ey2 .7462 Y3 ey3 .8163 .8284 .8638 .8758 Z .6288 Z1 ez1 .6437 Z2 ez2 .6486 Z3 ez3 .7929 .8023 .8054 ey ez .2954 .3175 .6417 .3702 .3334 .6864
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak

## Tabel 3

## Persamaan Model Pengukuran Pengaruh Budaya Organisasi dan Kompensasi Terhadap
Motivasi Kerja serta Implikasinya terhadap Kinerja Karyawan Model Pengukuran Konstruk Indikator Persamaan Pengukuran Budaya Organisasi (X1) Inovasi dan pengambilan risiko (X 11 ) X 11 1 dengan R 2 = 0,3501 Perhatian kepada detail (X 12 ) X 12 1 dengan R 2 = 0,5790 Orientasi hasil (X 13 ) X 13 1 + dengan R 2 = 0,4517 Orientasi orang (X 14 ) X 14 1 dengan R 2 = 0,5342 Orientasi tim (X 15 ) X 15 1 dengan R 2 = 0,4217 Agresivitas (X 16 ) X 16 1 dengan R 2 = 0,5301 Kemantapan (X 17 ) X 17 1 dengan R 2 = 0,4668 Kompensasi (X2) Keadilan Internal (X 21 ) X 21 2 dengan R 2 = 0,7353 Keadilan Eksternal (X 22 ) X 22 2 dengan R 2 = 0,5703 Keadilan Individu (X 23 ) X 21 2 dengan R 2 = 0,4945 Motivasi kerja (Y) Kebutuhan akan prestasi (Y 1 ) Y 1 dengan R 2 = 0,6663
Kebutuhan akan kekuasaan (Y 2 )
Y 2 dengan R 2 = 0,6862 Kebutuhan untuk berafiliasi (Y 3 ) Y 3 dengan R 2 = 0,7462 Kinerja Karyawan (Z) Disiplin (Z 1 ) Z 1 dengan R 2 = 0,6287
Penyelesaian tugas (Z 2 )
Z 1 dengan R 2 = 0,6437 Perilaku inovatif dan spontan (Z 3 ) Z 1 dengan R 2 = 0,6487

## 5. PEMBAHASAN
5.1 Pengaruh Kuat lemahnya Budaya Organisasi  dan  Tingkat  Kompensasi terhadap Tingkat Motivasi Kerja Karyawan Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan bahwa  besarnya  pengaruh  langsung  dari  kuat lemahnya  budaya  organisasi  terhadap  tingkat motivasi  kerja  adalah  sebesar  0,2954  atau 8,73%;  pengaruh  tingkat  kompensasi  terhadap tingkat  motivasi  kerja  sebesar  0,6417  atau 41,18%.  Secara  simultan,  kedua  variabel  laten
tersebut memiliki pengaruh (R2) sebesar 0,7592 atau  75,92%).  Perhitungan  ini  menunjukkan bahwa  pengaruh  tingkat  kompensasi  terhadap tingkat  motivasi  kerja  karyawan  lebih  besar dibandingkan  dengan  pengaruh  kuat  lemahnya budaya  organisasi  terhadap  tingkat  motivasi kerja karyawan di Bank BTN Cabang Bandung.
Tingginya  pengaruh  ini  dapat  dilihat  dari validitas  dan  reliabilitas  yang  tinggi  dari  setiap indikator  pada variabel-variabel eksogen. Variabel  Kuat  lemahnya  Budaya  Organisasi  (X1) secara signifikan mempengaruhi Tingkat Motivasi  Kerja  Karyawan  (Y)  karena  didorong oleh tingginya nilai setiap indikator variabel Kuat lemahnya Budaya Organisasi dalam membentuk variabel tersebut.
Dilihat dari indikator Inovasi dan Pengembangan  Risiko,  karyawan  dinilai  sudah memiliki  keberanian  untuk  mengemukakan gagasan dengan segala risikonya. Lebih dari itu, motivasi  karyawan  dinilai  sudah  tinggi  dalam menciptakan  inovasi  pekerjaan.  Perusahaan juga  dinilai  telah  memberikan  peluang  yang cukup  bagi  karyawan  untuk  berkreativitas  dan berinovasi.
Dilihat dari indikator Perhatian pada Detail, karyawan  dinilai  memiliki  kecermatan  yang tinggi dalam penyelesaian masalah. Mereka juga dinilai  mampu  memahami  uraian  tugas. Perhatian karyawan dalam menghadapi berbagai situasi kerja dinilai sudah sangat tinggi. Sebagian  besar  karyawan  dinilai  memiliki ketelitian  yang  tinggi  dalam  menyelesaikan pekerjaan yang berkaitan dengan perbankan.
Dilihat  dari  indikator  orientasi  hasil, pimpinan  Bank  BTN  sangat  memperhatikan kelengkapan  hasil  kerja  yang  dilaksanakan  oleh karyawan. Pimpinan Bank BTN juga memperhatikan  kepuasan  karyawan  terhadap hasil  pekerjaan  yang  dilakukan.  Dalam  hal  ini, pimpinan  Bank  BTN  mengutamakan  hasil pekerjaan karyawan daripada proses pelaksanaan  kerja,  yaitu  keutamaan  hasil pekerjaan daripada masalah-masalah teknis.
Dilihat  dari  indikator  orientasi  orang, karyawan  cukup  dilibatkan  dalam  pengambilan keputusan,  terutama  yang  berkaitan  dengan kepentingan  karyawan.  Selain  itu,  pengambilan keputusan  dinilai  sudah  sesuai  dengan  kondisi karyawan.
Dilihat dari indikator orientasi tim, terdapat komunikasi  yang  efektif  antaranggota  tim.  Tim karyawan dinilai telah kompak dalam menghadapi  berbagai  masalah  pekerjaan. Tanggung  jawab  tim  dalam  menyelesaikan pekerjaan dinilai sudah tinggi.
Dilihat  dari  indikator  agresivitas,  karyawan dinilai sudah bersikap pro-aktif dalam menghadapi  berbagai  situasi  kerja.  Mereka dinilai  relatif  memiliki  kecekatan  yang  tinggi dalam  menghadapi  pekerjaan.  Kompetensi karyawan  dalam  melakukan  tugas  dinilai  sudah memadai.
Dilihat dari indikator kemantapan, karyawan dinilai memiliki konsistensi yang tinggi dalam  menyelesaikan  pekerjaan. Mereka  sudah memahami  visi  dan  misi  organisasi.  Dalam  hal ini,  pimpinan  Bank  mengapresiasi  keterikatan karyawan terhadap peraturan yang ditetapkan.
Semua  indikator  kuat  lemahnya  budaya organisasi tersebut dapat mendukung tingginya tingkat  motivasi  kerja  karyawan  dalam  bekerja. Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  Nelson,  D.L. dan  Quick,  J.C.  (2008:393)  bahwa  satu  fungsi dari  budaya  organisasi  adalah  memberikan identitas  dan  meningkatkan  komitmen  anggota organisasi. Ketika nilai-nilai perusahaan terinternalisasi pada karyawan, secara instrinsik mereka  akan  menemukan  identitas  diri  sendiri dan  identitas  dengan  sesama  pekerja.  Kondisi seperti  ini  dapat  meningkatkan  motivasi  dan komitmen  karyawan.  Dengan  demikian,  budaya organisasi  dapat  mempengaruhi  motivasi karyawan.
Variabel  Tingkat  Kompensasi  (X2)  juga secara signifikan mempengaruhi Tingkat Motivasi  Kerja  Karyawan  (Y)  karena  didorong oleh  tingginya  nilai  setiap  indikator  variabel
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
Tingkat Kompensasi dalam membentuk variabel tersebut.
Dilihat  dari  indikator  Keadilan  Internal, karyawan  menilai  bahwa  kompensasi  yang diberikan  Bank  BTN  kepada  karyawan  sudah sesuai  dengan  beban  pekerjaan  pada  masing- masing  level  yang  sama  dalam  organisasi. Kompensasi  yang  diberikan  Bank  BTN  kepada karyawan  juga  sudah  sesuai  dengan  tingkat jabatan  pada  masing-masing  level  yang  sama dalam  organisasi.  Kompensasi  yang  diberikan Bank BTN kepada karyawan dinilai sudah sesuai dengan  kondisi  pekerjaan  pada  masing-masing level  yang  sama  dalam  organisasi.  Kompensasi yang  diberikan  Bank  BTN  kepada  karyawan dinilai sudah sesuai dengan kualifikasi pendidikan  karyawan  pada  masing-masing  level yang  sama  dalam  organisasi.  Keadilan  internal ini  juga  dapat  dilihat  dari  adanya  kompensasi yang diberikan Bank BTN kepada karyawan yang sudah  sesuai  dengan  kompetensi  karyawan pada  masing-masing  level  yang  sama  dalam organisasi.
Dilihat  dari  indikator  Keadilan  Eksternal, karyawan  menilai  bahwa  kompensasi  yang diberikan  organisasi  pada  jabatan  tertentu dibandingkan  dengan  organisasi  lain  pada jabatan  yang  sama.  Demikian  pula  bahwa kompensasi  yang  diberikan  Bank  BTN  kepada karyawan  sesuai  dengan  peraturan  perundang- undangan yang berlaku di Indonesia.
Berkaitan dengan indikator Keadilan Individu,  kompensasi  yang  diberikan  Bank  BTN kepada  karyawan  dinilai  telah  sesuai  dengan prestasi  kerja  karyawan.  Demikian  pula  bahwa kompensasi  yang  diberikan  Bank  BTN  kepada karyawan sesuai dengan masa kerja karyawan.
Semua indikator dalam tingkat kompensasi tersebut  dapat  meningkatkan  motivasi  kerja pegawai.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat McLaughlin,  D.J.,  (1991:59)  mengemukakan bahwa  sistem  kompensasi  yang  buruk  dapat melemahkan  motivasi  pegawai.  Hal  ini  berarti bahwa  sistem  kompensasi  yang  baik  dapat meningkatkan  motivasi.  Ivancevich,  (dalam
Amos,  T.L.,  et.al.,  2009:311),  menjelaskan kebijakan kompensasi dibutuhkan dalam organisasi  apapun.  Tujuan  dari  setiap  fungsi kompensasi  adalah  untuk  menciptakan  suatu sistem  imbalan  yang  memenuhi  kebutuhan perusahaan dan karyawan. Hasil yang diharapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja  dan  termotivasi  untuk  melakukan pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu menurut Amos,  T.L.,  et.al.  (2009:311)  kompensasi  harus dikelola  secara  efektif.  Kompensasi  merupakan komponen biaya terbesar bagi bisnis dan dapat mempengaruhi  tidak  hanya  posisi  kompetitif, tetapi  juga  dapat  mempertahankan  tenaga kerja.
5.2 Pengaruh Kuat lemahnya Budaya
Organisasi  dan  Tingkat  Kompensasi melalui  Tingkat  Motivasi  Kerja  Karyawan terhadap Tingkat Kinerja Karyawan
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan bahwa  besarnya  pengaruh  langsung  dari  kuat lemahnya  budaya  organisasi  terhadap  tingkat kinerja  karyawan  adalah  sebesar  0,3175  atau 10,08%;  tingkat  kompensasi  terhadap  tingkat kinerja  karyawan  sebesar  0,3334  atau  11,12%; dan  tingkat  motivasi  kerja  terhadap  tingkat kinerja  karyawan  sebesar  0,3702  atau  13,70%. Secara  simultan,  ketiga  variabel  laten  tersebut memiliki  pengaruh  (R2)  terhadap  Kinerja Karyawan  sebesar  0,8758  atau  87,58%. Perhitungan  ini  menunjukkan  bahwa  secara langsung  pengaruh  tingkat  motivasi  kerja terhadap  tingkat  kinerja  karyawan  lebih  besar dibandingkan  dengan  pengaruh  kuat  lemahnya budaya  organisasi  atau  tingkat  motivasi  kerja karyawan  terhadap  tingkat  kinerja  karyawan  di Bank  BTN  Cabang  Bandung.  Namun  demikian, perhitungan  model  struktural  menunjukkan bahwa  pengaruh  total  (langsung  dan  tidak langsung)  dari  variabel  Kuat  lemahnya  Budaya Organisasi (X1) dan variabel Tingkat Kompensasi (X2)  lebih  besar  daripada  pengaruh  langsung Tingkat  Motivasi  Kerja  Karyawan  (Y)  terhadap
Tingkat  Kinerja  Karyawan  (Z).  Hal  tersebut menunjukkan  bahwa  tingginya  tingkat  motivasi kerja  terhadap  tingkat  kinerja  karyawan  sangat ditentukan  oleh  adanya  pengaruh  kuat lemahnya  budaya  organisasi  dan  tingkat kompensasi.
Dalam  hal  ini,  budaya  organisasi  dapat memberikan  suasana  yang  dapat  mendukung karyawan  untuk  dapat  melakukan  pekerjaan dengan  baik.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat Robbins  (2006:256)  bahwa  budaya  organisasi yang  dijalankan  oleh  jajaran  karyawan  dengan konsekuen  dan  konsisten  dapat  menciptakan kehidupan  organisasi  yang  terbuka,  karyawan bebas  mengungkapkan  pikiran  dan  perasaan, serta  berpartisipasi  dalam  proses  pengambilan keputusan manajerial. Semua ini akan memberikan  pengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan  yang  selanjutnya  akan  berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Berdasarkan uraian di  atas,  budaya  organisasi  merupakan  faktor yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  karyawan. Jika  seluruh  faktor  budaya  organisasi  tersebut melekat  kuat  dan  bernilai  positif,  maka pengaruhnya  akan  signifikan  terhadap  kinerja karyawan, begitu juga sebaliknya.
Temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa semakin  tinggi  tingkat  kompensasi,  semakin tinggi pula kinerja karyawan. Tingkat kompensasi  yang  dipersepsi  memadai  dan  adil oleh  karyawan  dapat  mendorong  karyawan untuk  berkinerja  secara  lebih  baik.  Secara empiris, karyawan mempersepsi bahwa kompensasi  yang  diberikan  oleh  Bank  BTN relatif adil dan memadai. Hal ini ditegaskan oleh Mathis,  R.L.,  dan  Jackson,  J.H.  (2012:171)  yang mengemukakan  bahwa  kompensasi  memiliki kaitan  yang  erat  dengan  kinerja  individu, kelompok  atau  organisasi.  Oleh  karena  itu, karyawan yang berkinerja lebih baik seharusnya menerima  kompensasi  lebih.  Sims,  R.R. (2007:272)  menegaskan  sistem  penghargaan organisasi  (kompensasi)  adalah  salah  satu kekuatan yang  paling dominan sebagai pendorong  perilaku  karyawan  (kinerja).  Selaras
dengan  pendapat  tersebut  Rivai,  V.  (2004:357) mengungkapkan bila kompensasi yang dirasakan oleh  karyawan  kurang,  maka  akan  mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan penyebab  mogok  kerja  dan  mengarah  pada tindakan-tindakan  fisik  dan  psikologis,  seperti meningkatnya  derajat  ketidakhadiran  dan perputaran karyawan.
Secara  empiris,  tingkat  motivasi  kerja karyawan  Bank  BTN  berpengaruh  signifikan terhadap  tingkat  kinerja  mereka.  Kondisi  ini menunjukkan  bahwa  motivasi  kerja  yang  tinggi dapat  mendorong  karyawan  untuk  berkinerja lebih  baik  pula.  Dalam  hal  ini,  motivasi merupakan  suatu  determinan  penting  bagi kinerja individu. Hal ini sejalan dengan pendapat Sekaran  (dalam  Pattanayak,  B.,  2005:188)  yang menyatakan  bahwa  kinerja  yang  tinggi  akan muncul  dari  motivasi  kerja  yang  tinggi,  yang didorong  oleh  adanya  sistem  kompensasi  yang adil

## 6. KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  penelitian  dan pembahasan  pada  Bab  IV,  diperoleh  beberapa kesimpulan sebagai berikut.
1. Kuat  lemahnya  Budaya  Organisasi  dapat direfleksikan  dan  dibentuk  oleh  indikator Inovasi  dan  pengambilan  risiko,  Perhatian kepada  detail,  Orientasi  hasil,  Orientasi orang,  Orientasi  tim,  Agresivitas,  dan Kemantapan. Budaya Organisasi ini termasuk pada kategori kuat.  Artinya nilai- nilai  inti  organisasi  dipegang  kuat  oleh seluruh  anggota  organisasi,  sehingga kondusif  bagi  karyawan  Bank  BTN  Cabang Bandung untuk bekerja.
2. Tingkat  Kompensasi  Karyawan  dapat direfleksikan  dan  dibentuk  oleh  indikator Keadilan  Internal,  Keadilan  Eksternal,  dan Keadilan  Individu.  Tingkat  kompensasi karyawan  termasuk  pada  kategori  tinggi, sehingga dapat dikatakan bahwa Bank BTN
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
Cabang Bandung telah memberikan
kompensasi secara adil.
3. Tingkat  Motivasi  Kerja  Karyawan  dapat direfleksikan  dan  dibentuk  oleh  indikator Prestasi,  Kekuasaan,  dan  Afiliasi.  Tingkat motivasi  kerja  karyawan  termasuk  pada kategori  tinggi,  sehingga  dapat  dikatakan bahwa  karyawan  Bank  BTN  Cabang Bandung  memiliki  tingkat  motivasi  kerja yang tinggi.
4. Tingkat Kinerja Karyawan dapat
direfleksikan  dan  dibentuk  oleh  indikator Disiplin, Penyelesaian  Tugas, serta  Perilaku Inovatif  dan  Spontan.  Tingkat  kinerja  ini termasuk  pada  kategori  tinggi,  sehingga dapat dikatakan bahwa karyawan Bank BTN Cabang  Bandung  memiliki  tingkat  kinerja yang tinggi.
5. Kuat  lemahnya  budaya  organisasi  memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap tingkat  motivasi  kerja  karyawan.  Artinya, kuat lemahnya budaya organisasi merupakan faktor penting terhadap perubahan tingkat motivasi kerja karyawan.
6. Tingkat  kompensasi  memiliki  pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  tingkat motivasi  kerja  karyawan.  Artinya  motivasi kerja  karyawan  dapat  ditingkatkan  melalui pemberian kompensasi yang adil.
7. Kuat  lemahnya  budaya  organisasi  memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap tingkat  kinerja  karyawan.  Hal  ini  berarti bahwa  tinggi  rendahnya  tingkat  kinerja karyawan  dapat  dibentuk  oleh  kuat lemahnya budaya organisasi.
8. Tingkat  kompensasi  memiliki  pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  tingkat kinerja  karyawan.  Dapat  dikatakan  bahwa kinerja karyawan dapat ditingkatkan melalui pemberian kompensasi yang adil.
9. Tingkat  motivasi  kerja  karyawan  memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap tingkat  kinerja  karyawan.  Artinya,  semakin tinggi  motivasi  karyawan,  semakin  tinggi juga kinerja karyawan.

## 7. REKOMENDASI
Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian ini, dapat diusulkan beberapa saran bagi perusahaan  dan  bagi  peneliti  lain  yang  tertarik untuk mengkaji lebih jauh mengenai topik yang berkaitan  dengan  variabel  yang  digunakan dalam  penelitian  ini.  Beberapa  rekomendasi yang  diajukan  terkait  hasil  temuan  penelitian dapat diuraikan sebagai berikut.
1. Indikator yang relatif rendah  pada variabel Kuat  lemahnya  Budaya  Organisasi  adalah Inovasi  dan  Pengambilan  Risiko.  Oleh karena  itu,  pimpinan  bank  hendaknya dapat  lebih  mendorong  karyawan  agar lebih berani dalam mengemukakan gagasan,  memotivasi  karyawan  dalam menciptakan inovasi pekerjaan, dan memberikan  peluang  karyawan  untuk berkreativitas dan berinovasi.
2. Indikator yang relatif rendah  pada variabel Tingkat Kompensasi adalah keadilan eksternal.  Dalam  hal  ini,  pimpinan  bank diharapkan dapat lebih mempertimbangkan kesetaraan
kompensasi yang diberikan organisasi pada jabatan  tertentu  dibandingkan  dengan organisasi lain pada jabatan yang sama dan memperjelas  kesesuaian  kompensasi  yang diberikan  organisasi  dengan  peraturan perundang-undangan yang berlaku.
3. Indikator yang relatif rendah  pada variabel Tingkat  Motivasi  Kerja  adalah  indikator kebutuhan  akan  kekuasaan.  Oleh  karena itu,  pimpinan  bank  dapat  memperkuat upaya karyawan dalam mempengaruhi dan mengendalikan orang lain, juga memberikan  respon  positif  terhadap masalah-masalah organisasi.
4. Indikator yang relatif rendah  pada variabel Tingkat  Kinerja  adalah  indikator  Perilaku Inovatif  dan  Spontan.  Untuk  itu,  pimpinan diharapkan dapat memperkuat rasa pengabdian  dan  ketulusan  karyawan
Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis - Vol. 06, No. 01. Maret 2013 terhadap pekerjaan, memberikan bimbingan agar karyawan tidak

## 8. DAFTAR PUSTAKA
Amos,  T.L.,  et  al.  (2009).  Human  Resource
Management.  3rd  Edition.  Juta  and Company Ltd.
Aswathappa,  K.  (2007).  Human  Resource  and Personnel  Management.  Foruth  Edition. Tata McGraw-Hill Education.
Aswathappa,  K.,  dan  Dash,  S.  (2008).
International Human Resource Management. Tata McGraw-Hill Education
Cardy,  R.L.  (2004).  Performance  Management: Concepts, Skills, and Exercises. M.E. Sharpe
Deb, T. (2009). Managing Human Resource and Industrial Relations. Excel Books India.
Divedi,  R.  K.  (1995).  Organizational  Culture  and
Performance. New Delhi: M  D  Publications Pvt. Ltd.
Erasmus,  B.,  and  Schenk,  H.  (2008).  South African  Human  Resource  Management:
Theory  &  Practice.  Fourth  Edition.  Cape
Town: Juta and Company Ltd
Gibson, et al. (1996). Organisasi dan Manajemen,  Perilaku  Struktur  dan  Proses. Jakarta: Erlangga.
Hasibuan,  Malayu  S.P.  (2000).  Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara.
Hoy,  Wayne  K.  dan  Miskel,  Cecil  G.  (2001).
Educational Administration Theory, Research, And Practice6th ed.,
International  Edition,  Singapore:  McGraw-
Hill Co.
Kono, T., dan Clegg, S.R. (1998). Transformation of  Corporate  Culture:  Experiences  of Japanese Enterprises. Walter de Gruyter
Luthans,  Fred.  (1998).  Organization  Behavior.
International  Edition,  Sixth  Edition,  Mc
Graw-Hill, Singapore. Mathis,  R.L.,  dan  Jackson,  J.H.,,  (2012),  Human Resource Management: Essential Perspectives.  South  Western:  Cengage Learning McLaughlin,  D.J.,  (1991).  Does  Compensation Motivate Executives?.Foulkes, F.K. Executive Compensation: A Strategic Guide for  the  1990s.  USA:  Harvard  Bussiness
School Prss
Nelson, D.L. dan Quick, J.C. (2008).
Understanding  Organizational  Behavior.
Cengage Learning EMEA
Pattanayak,  B.  (2005).  Human  Resource Management. 3rd Edition. PHI Learning Pvt.
Rahardja,  Alice  Tjandralila.  (2004).  “Hubungan Antara  Komunikasi  antar  Pribadi  Guru  dan Motivasi  Kerja  Guru  dengan  Kinerja  Guru SMUK  BPK  PENABUR  Jakarta.  Jurnal Pendidikan  Penabur.  III  (3).  [Online]. Tersedia: www.bpkpenabur.or.id/jurnal.
[20 Oktober 2005]
Richard,  M.A.,  et  al.  (2009).  Employee
Assistance Programs: Wellness/ Enhancement  Programming.  (4th  Ed.). Charles C Thomas Publisher Ltd.
Rivai, Veitzal. (2004). Manajemen Sumber  Daya manusia  Untuk  Perusahaan  Dari  Teori  Ke Praktek. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Robbin,  S.P.  (2006).  Perilaku  Organisasi. Terjemahan.  Edisi  Kesepuluh.  PT  Indeks, Kekompok Gramedia.
Rusidi.  (1989).  Dasar-dasar  Penelitian  dalam Rangka  Pengembangan  Ilmu,  Bandung: Program Pascasarjana Unpad.
Ruysseveldt,  J.V,  and  Harzing,  A.W.  (2005).
International Human Resource Management.  London:  Sage  Publications Ltd.
Hadi Masyhur - Implementasi Sistem Administrasi Perpajakan Modern dan Kepatuhan Wajib Pajak
Sedarmayanti.  (2009).  Sumber  Daya  Manusia dan  Produktivitas  Kerja.  Bandung:  CV Mandar Maju.
Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN
Sims,
R.R. (2007). Human Resource Management: Contemporary
Issues, Challenges, and Opportunities. Information Age Publishing, Inc: USA
Umar,  H.  (2003)  Panduan  Mahasiswa  untuk
Melaksanakan  Riset  Dilengkapi  Contoh Proposal dan Hasil Riset Bidang
Manajemen  dan  Akuntansi.  Jakarta:  PT
Gramedia Pustaka Utama
Williams,  R.S.,  (2006).  Managing  Employee Performance:  Design  and  Implementation in  Organizations:  Psychology  at  Work
Series. Thomson Learning.
Winardi.  (2002).  Motivasi  dan  Pemotivasian dalam  Manajemen.  Jakarta:  PT  Raja
Grafindo Persada
Yuniarsih, Tjutju dan Suwatno. (2008).
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Teori, Aplikasi  dan  Isu  Penelitian,  Bandung: Alfabeta.