## PERENCANAAN DAN PEREKRUTAN SUMBER DAYA MANUSIA ABAD 21

## Hadi Samanto
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi AAS Surakarta Email:hadisamanto@gmail.com

## ABSTRACT
In the 21st century, competition for professional workforce is very strict because companies want a workforce that can work efficiently. So the company is  very  concerned about  manpower planning for  the  foreseeable  future.  Recruitment  of  personnel  can  be  done  from  within  the  organization  or from outside the organization. Resource planning is the process  of  anticipating and making labor movement  tools  in  and  out  of  the  organization,  as  well  as  guidelines  for  the  organization's leadership  and  a  series  of  changes  to  the  recruitment  plan.  Changes  in  manpower  planning  are very  influential  not  only  in  recruitment  of  labor  but  also  in  methods  of  selection,  training, compensation  and  motivation.  Organizational  planning  for  the  future  is primarily  concerned  with manpower  planning.  First,  human  resources  are  closely  linked  to  the  process  chain  of  planning, mapping  the  shape  of  an  organization  in  which  humans  as  models  and  ensuring  familiarity  and flexibility.  Second,  managers  must  follow  a  systematic  model  when  undertaking  a  work  plan.  The situation  is  much  related  to  labor  demand  forecasting,  labor  supply  forecasting,  and  recruitment within  the  organization.,  Third,  recruitment  within  the  organization  can  come  from  within  the organization and from outside the organization.

## Keywords : planning, recruitment

## PENDAHULUAN
Perencanaan  sumber  daya  manusia adalah  proses  antisipasi  dan  pembuatan  alat pergerakan  orang-orang  masuk  dan  keluar sebuah  organisasi.  Perencanaan  sumber  daya manusia  merupakan  pedoman  bagi  pimpinan organisasi dan serangkaian perekrutan perubahan  rencana. Memperoleh tenaga kerja, kerja baru penting bagi manajer-manajer sejak organisasi  industri  dan  jasa  mendapatkan kesulitan  yang  tinggi  untuk  menerapkan kualifitas dari pembukaan pekarjaan. Pentingnya perencanaan sumber daya manusia dapat  diketahui  dari  beberapa  faktor  yang  ada di Amerika serikat :
1. Antara  tahun  2000  dan  2010,  terjadi peningkatan  tenaga  kerja  dari  146  juta menjadi 168 juta.
2. Diperkirakan  tahun  2010  rata-rata  umur angkatan  kerja  meningkat  dari  34,7  tahun menjadi  41  tahun.  sedangkan  kelompok
pekerja-pekerja  umurnya  dari  45  tahun menjadi  54  tahun  meningkat  sebesar  52 persen,  kelompok  35  dan  44  manajemen lebih dari 10%.
3. Kecepatan  pertumbuhan  segmen  angkatan kerja  di  Asian  Amerika  (naik  37  persen) dan  Hispanic  (naik  36  persen),  pengaruh kenaikan imigrasi.
4. Angkatan  kerja  perempuan  sebesar  48 persen (dari 58 persen adalah sarjana) pada 2010.
5. Dalam  waktu  dekat,  sepertiga  angkatan kerja bekerja paruh waktu, pekerja temporer dan bekerja sendiri.
6. Prosentase  pekerjaan  dengan  majikan meeka sepuluh  tahun  yang lalu  awal  1990- an, maka dari 54 ke 57,6 persen.
7. Lima  harapan  untuk  pengalaman  lebih  erat dari rata-rata pertumbuhan dari ahli teknik, pekerja  jasa,  profesional,  tenaga  penjualan, dan  eksekutif  dan  tenaga  manajemen.
haarapan  ini  memutar  pendidikan  dan keahlian tinggi.
8. Lebih  dari  10  tahun  yang  akan  1,3  juta pekerjaan  terbuka  untuk  ahli  teknik.  Selain itu  pertumbuhan  industri  jasa  akan  lebih cepat.
9. 2,5  juta  buta  teknologi  masuk  menjadi tenaga kerja setiap tahun.
Bagaimana  manajer  mengantisipasi banyak  pertumbuhan?.  Bagaimana  mereka menjadi  orang  yang  tepat  pada  waktu  yang tepat  untuk    bekarja  sama  baik  dalam organisasi  mereka?.  komposisi  perubahan dramatis  dari  angkatan  tenaga  kerja  meminta manajer menjadi lebih terlibat dalam perencanaan sumber daya manusia. Perubahan ini  berpengaruh  tidak  hanya  perekrutan pekerja  tetapi  juga  metode  seleksi,  pelatihan, kompensasi dan motivasi, meskipun perencanaan  merupakan  persoalan  pokok manajemen,  dasar  kenaikan  dan  perencanaan sumber daya manusia menjadi hal yang khusus ketika  organisasi  mau  bergabung.  Pindah tempat,  perumusan  ukuran  atau  penutupan fasilitas operasi.

## TUJUAN PENELITIAN
Tujuan  Penelitian  ini  adalah  ingin melihat  bagaimana  kita  membuat  perencanan dan  perekrutan  sumber  daya  manusia  untuk abad  21,  dimana  pada  abad  21  ini,  sumber daya  manusia  merupakan  investasi  yang pokok setiap organisasi.

## KAJIAN PUSTAKA Sumber Daya Manusia
Perencanaan  organisasi  untuk  masa depan  mereka,  manajer  sumber  daya  manusia pasti berhubungan dengan strategi perencanaan untuk organisasi secara keseluruhan.
1. Sumber  daya  manusia  dan  strategi perencanaan  dihubungkan  dengan  3  hal pokok berikut ini :
a. Mata Rantai Proses Perencanaan. Menuju strategi perencanaan, serangkaian tujuan organisasi yang besar dan merencanakan pengembangan perencanaan secara terpadu untuk mencapai tujuannya. Perencanaan sumber  daya  manusia  berhubungan dengan  strategi  perencanan  berada  di depan  terakhir  dan  dibelakang  terakhir dari  suatu  proses.  Di  depan  terakhir, perencanaan  sumber  daya  manusia menjadikan  serangkaian    masukan  dari proses formulasi  strategi. Pada belakang dan  terakhir,  strategi  perencanaan  dan sumber  daya  manusia  dihubungkan dengan  waktu  pengisian.  Pertama  kali strategi  adalah  sekumpulan  eksekutif harus  membuat  keputusan  sumber  yang pokok  dalam  alokasi,  termasuk  struktur proses  dan  sumber  daya  manusia. Menuju sumber daya manusia merupakan fasilitator proses perencanaan yang penting dan
dipandang  percaya  dan  menyambung kreasi  organisasi  untuk  masa  yang datang.  Mata  rantai  positif  ini  terjadi ketika  manajer  sumber  daya  manusia menjadi  penagur  manajeman    organisasi atau kelompok perencana strategi.
Pertama-tama interaksi ini dan keberadaan  struktur,  manajer  sumber daya manusia dikenal sebagai pengemban  strategi  perencanaan  selain tap manajer.
b. Pemetaan  bentuk  sebuah  organisasi dimana manusia sebagai model.
Mata  rantai  antara  strategi  dan  sumber daya  manusia  sekarang  terfokus  dalam pengembangan inti kompetensi.
Membedakan buruh-buruh :
- Pengetahuan inti pekerja.
Kelompok buruh ini mempunyai keahlian  khusus  perusahaan  langsung berhubungan dengan strategi perusahaan  (seperti  ahli  Riset  dan pengembangan pada perubahan
formasi  atau  ahli  komputer  pada perusahaan  pengembangan  software).
Macam buruh ini mengikat
pengetahuan  bekerja  untuk  terlibat mengembangkan
otonomi dan kemerdekaan bertindak. Beberapa perusahaan cenderung untuk
membentuk  komitmen  jangka  waktu lama  untuk  buruh-buruh  ini  investasi dilanjutkan  pelatihan  menukar  dan pengembangan barangkali memberikannya tempat dalam
organisasi.
- Buruh-buruh mendasarkan pekerjaan
tradisional. Kelompok buruh ini mempunyai  dengan  nilai  yang  sedikit tetapi  unik  (seperti  tenaga  penjualan pada departemen store atau pengemudi truk untuk pelayanan jasa). Kemungkinan mereka dapat meninggalkan selain perusahaan, biasanya manajer mengurangi investasi dalam    pelatihan  dan  pengembangan dan cenderung terfokus pada pembayaran  untuk  penampilan  jangka pendek.
- Pekerja kontrak. Kelompok buruh mempunyai  nilai  strategi  yang  kurang  dan pada  umumnya  tersedia  untuk  semua perusahaan  (misal:  juru  tulis,  pekerja perawatan,  staf  akunting  dan  sumber  daya manusia).  Individu  pada  pekerjaan  ini disewa  dari  agen  luar  atas  dasar  kontrak dan  dalam  ruang  lingkup  tugas  menukar dibatasi.  Hubungan  perburuhan  cenderung tradisional  terfokus  pada  aturan  dan
prosedur  dengan  sangat  kecil  dalam pengembangan.
- Gabungan/sekutu.  Kelompok  individu  ini mempunyai keahlian yang unik tetepi tidak langsung berhubungan dengan inti strategi (pengacara,  konsultan  atau  ahli  riset laboratorium).  Meskipun  perusahaan  tidak dapat mengadili secara internal perburuhan, kebebasan mereka bersinggungan  arah  dari  strategi,  individu ini  mempunyai  keahlian  yang  khusus  dan tidak selalu tersedia pada semua perusahaan.  Sebagai  akibat,  perusahaan- perusahaan  cenderung  pada  aliansi  jangka panjang dan bersekutu dengan mereka dan hubungan  berjalan  terfokus  dengan  saling menguntungkan.
c. Menjamin Keakraban dan Fleksibilitas Pada  langkah  ketiga  sumber  daya manusia dan strategi perencanaan dihubungkan untuk meluruskan kebijakan,  rencana  kerja,  dan  praktek sumber  daya  manusia  dengan  keperluan strategi  sebuah  organisasi.  Kebijakan sumber  daya  manusia  dan  praktek membutuhkan  2  macam  pencapaian kecakapan :
- Kecakapan eksternal (meluruskan eksternal)  berfokus  pada  hubungan  antara tujuan  perusahaan  dari  inisiatif  sumber daya  manusia.  Sebagai  contoh,  jika perusahaan berjalan pada pencapaian biaya rendah.  strategi  kebijakan  sumber  daya manusia  dan  prakteknya  membutuhkan kekuatan  kembali  ide  ini  dengan  efisien dan perilaku yang dapat dipercaya. Di lain pihak,  jika  organisasi  berkompetensi menuju  inovasi,  pengembangan  produk baru  dan  seperti  kebijakan  sumber  daya manusia  lebih  diluruskan  dengan  kreasi fleksibilitas dan kreatifitas.
- Kecakapan  internal  (meluruskan  internal) berarti  sumber  daya  manusia  satu  dengan lain  menetapkan  konfigurasi  yang  saling menguntungkan.  Sebagai  contoh,  design pekerjaan, staffing, pelatihan kinerja
kompensasi  dan  terfokus  pada  perilaku yang  sama.  Kesalahan  sering  terjadi  pada pelatihan program, sebagai contoh difokuskan kerja tim dan bagian, sedangkan  penilaian  dan  kompensasi memperkuat ide individu.
2. Manajer mengikuti proses yang sistematis  atau  model  ketika  mengambil perencanaan sumber daya manusia .
Ada tiga proses kunci yaitu Peramalan permintaan untuk bawah, peramalan  permintaan  penawaran  bawah, dan  keseimbangan  antara  penawaran  dan permintaan.
a. Peramalan permintaan buruh
Sebuah kunci komponen perencanaan  sumber  daya  manusia adalah  penawaran  jumlah  dan  macam orang  yang  membutuhkan  bertemunya tujuan organisasi. Beberapa faktor organisasi, termasuk strategi persaingan, tehnologi,  struktur,  dan  produktiviotas dapat  mempengaruhi  permintaan  tenaga kerja. Peramalan merupakan lebih cenderung ke sesi dari pada pengetahuan,  menyediakan  pendekatan non eksak dibandingkan hasil yang pasti. Perubahan  lingkungan  pada  operasi organisasi  mengimbang,  problem  ini. Sebagai  contoh  perkiraan  perubahan produk  dari  jasa  pada  permintaannya adalah dasar peramalan sebagai
antisipasi  perubahan  pada  nasional  dan regional  ekonomi.  Perubahan  internal organisasi merubah teknologi, organisasi atau
administrasi harus mempertimbangkan  faktor  lingkungan pada kebutuhan peramalan staf.
Peramalan  staf  membutuhkan  hubungan dengan sumber daya kenangan organisasi. Ada tidak pendekatan peramalan  sumber  daya  manusia  yaitu
kuantitatif dan kualitatif. ketika konsentrasi pada kebutuhan sumber daya manusia,  peramalan  diutamakan  pada kuantitas, dan besar organisasi,
tingginya pelatihan khusus.
Pendekatan Kuantitatif.
Pendekatan kuantitatif untuk peramalan  menggunakan  statistik  atau matematika, keduanya digunakan dengan teori dan perencanaan profesional.  Sebagai  contoh  analysis trend, membutuhkan peramalan karyawan  pada  dasar  induk  organisasi dan  salah  satunya  digunakan  untuk memperkirakan permintaan sumber daya manusia.
Pendekatan Kualitatif
Bentuk dari pendekatan kuantitatif, pendekatan  kualitatif  untuk  peramalan kurang menggunakan statistik, perencanaan  sumber  baya  manusia  akan ahli  pada  penyediaan  peramalan  untuk mengantisipasi
kebutuhan staf. Peramalan manajeman adalah pandangan pengawas, manajer departemen, ahli-ahli. b. Peramalan Penawaran buruh-buruh
Pertama, sebuah organisasi meramalkan kebutuhan yang akan datang untuk berubah, kemudian menentukan  kecukupan  jumlah  dan macam buruh untuk antisipasi perubahan.  Seperti  dengan  permintaan, proses  melibatkan  tingkat  kelancaran dan  membuat  proyeksi  masa  yang  akan datang.
Penawaran Tenaga Kerja Internal
Sebuah penawaran analisis
internal, mungkin mulai dengan penyediaan  tabel  staf.  Tabel  staf  adalah grafik  dari  semua  pekerjaan  organisasi, jumlah buruh selama menduduki
pekerjaan  (dan  mungkin  trunan  dari kebutuhan  karyawan  masa  yang  akan datang  dari  peramalan  permintaan). Teknik  lain  yang  disebutkan  Markov analysis menunjukkan persentase (jumlah  senyatanya)  dan  buruh  tiap-tiap pekerjaan  dari  satu  tahun  ketahun  yang akan  datang,  seperti  siapa  saja  yang dipromosikan, yang diturunkan, dipindahkan atau keluar organisasi.
Penawaran  sumber  daya  manusia membutuhkan  manajer  yang  baik  dari perputaran  buruh  dan  ketidak-hadiran, kita memasukkan formulasi untuk perhitungan  perputaran  tenaga  kerja  dan tingkat  ketidakhatian.  Perhitungan  ini dibuat  dengan  mudah  dan  di  gunakan oleh manajer organisasi kecil dan besar.
Penawaran Tenaga Kerja Eksternal.
Ketika  sebuah  organisasi  terdapat kunjungan  penawaran  tenaga  kerja internal  untuk  promosi,  atau  ketika masalah pada tingkat staf, manajer harus mempertimbangkan  penawaran  tenaga kerja  eksternal.  Banyak  faktor  yang mempengaruhi  penawaran  tenaga  kerja, meliputi perubahan demograsi kependudukan,  nasional  dan  regional ekonomi,  tingkat  pendidikan  angkatan kerja, permintaan untuk keahlian khusus buruh, mobilitas penduduk, dan kebijakan pemerintah, tingkat penganguran  nasional  dan  regional sering dipertimbangkan sebuah barometer  umum  dari  penawaran  tenaga kerja. Keseimbangan Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja Selanjutnya  perencanaan  sumber daya  manusia,  menuju  oreganisasi  yang terjadi  keseimbangan  untuk  permintaan
dan penawaran.
Pertimbangan permintaan di dasarkan keuntungan pada peramalan kegiatan perusahaan.
Pertimbangan  penawaran  melibatkan ketentuan  dimana  dan  bagaimana  calon- calon dengan kualifikasi yang dibutuhkan  digunakan  untuk  mengisi lowongan.  Karena  kesulitan  penentuan lokasi/tempat  untuk  sejumlah  pekerjaan membutuhkan  peningkatan  pelatihan, aspek  perencanaan  telah  menerima banyak penukaran, sebagian besar usaha perencanaan dibutuhkan untuk perekrutan  anggota  untuk  pekerjaan manajeman  dan  pekerjaan  teknik  yang membutuhkan  tingkat  pendidikan  yang lebih tinggi.

## 3. Perekrutan dalam Organisasi.
Perekrutan  adalah  proses  menentukan tempat  pelamar  dan  memberikan  untuk menetapkan  atau  membuka  pekerjaan. Selama  dalam  promosi,  usaha  dibuat untuk  pelamar  secara  penuh  tentang kualifikasi untuk menjalankan pekerjaan dan  kesempatan  karier.  Organisasi  yang dapat ditawarkan pada buruhnya. Teristimewa  lowongan  yang  akan  diisi oleh  seseorang  dari  dalam  organisasi atau dari luar, oleh karena itu tergantung tersedianya  personil,  kebijakan  sumber daya  manusia,  dan  keperluan  pekerjaan pada staf.
a. Sumber Kandidat dari Dalam
Perekrutan mungkin bisa mengingatkan  kita  tentang  agen-agen tenaga  kerja  dan  iklan  khusus,  tetapi karyawan  yang  telah  ada  saat  ini seringkali  merupakan  sumber  tenaga kerja yang terbaik.
Mengisi  posisi  yang  lowong dengan  calon  dari  dalam  memiliki banyak keuntungan.
Pertama,
sebenarnya  tidak  ada  penggantian untuk  mengetahui  kekuatan  dan kelemahan  seorang  calon.  Karenanya sering kali lebih aman untuk
mempromosikan karyawan dari
dalam,  karena  Anda  mungkin  tidak bisa  memiliki  pandangan  yang  lebih akurat  tentang  ketrampilan  seseorang dari  luar.  Calon  dari  dalam  juga mungkin  lebih  berkomitmen  pada perusahaan.  Semangat  juang  akan muncul,  hingga  cakupan  dimana karyawan  melihat  promosi  sebagai penghargaan  untuk  kesetiaan  dan kompetensi. Kandidat dari dalam juga membutuhkan  lebih  sedikit  orientasi dan  pelatihan  dari  pada  kandidat  dari luar.
Meski demikian,
mempekerjakan  dari  dalam  juga memiliki  kekurangannya.  Karyawan yang  melamar  untuk  pekerjaan  dan tidak  mendapatkannya  kemungkinan menjadi  tidak  puas,  maka  sangatlah penting  untuk  memberi  tahu  pelamar yang  tidak  berhasil  tentang  mengapa mereka ditolak dan tindakan perbaikan  seperti  apa  yang  diambil agar  lebih  berhasil  dimasa  depan.
Banyak  pengusaha  meminta  kepada manajer untuk memberitahukan lowongan pekerjaan dan mewawancarai  semua  calon  dari dalam. Namun seringkali para
manajer telah lebih dahulu
mengetahui  siapa  yang  tepat  dengan pekerjaan  itu.  Meminta  manajer mewawancarai  banyak  calon  dari dalam  bisa  menjadi  pemborosan waktu  bagi  semua  orang.  Banyak kelompok  yang  tidak  puas  saat  bos baru  mereka  ditunjuk  dari  dalam bagian mereka sendiri tetapi termasuk
sebagai  pendatang  baru;  mungkin sulit  bagi  orang  dari  dalam  untuk menghilangkan  reputasi  "salah  satu dari anggota kita".
b. Menentukan Kandidat Internal. Untuk menjadi efektif, promosi
dari dalam membutuhkan penggunaan publikasi  pekerjaan,  catatan  personil, dan  data  bank  ketrampilan.  Publikasi pekerjaan  berarti  mempublikasikan pekerjaan yang lowong kepada karyawan  (seringkali  dengan  cara tertulis  menempatkannya  pada  papan buletin atau internet) dan menyebutkan  antribut  pekerjaan  itu, seperti  kualifikasi,  penyeli,  jadwal kerja,  dan  tingkat  gaji.  Beberapa kontrak  serikat  kerja  membutuhkan publikasi pekerjaan untuk memastikan  para  anggota  serikat mendapatkan  pilihan  pertama  akan posisi  baru  dan  lebih  baik.  Namun demikian  publikasi  pekerjaan  bisa merupakan  sebuah  praktek  yang bagus bahkan dalam perusahaan yang tidak  memiliki  serikat  kerja,  bila  ia memfasilitasi perpindahan dan promosi  calon  dari  dalam  yang memenuhi syarat. (Namun, seringkali perusahaan  tidak  mempublikasikan pekerjaan  penyeliaan;  manajemen lebih  suka  untuk  memilih  calon penyeliaan berdasarkan hal-hal seperti  rekomendasi  penyelia,  dan hasil penilaian dan pengujian).
Catatan  personil  juga  penting. Sebuah  pemeriksaan  catatan  personil (termasuk  formulir  aplikasi)  bisa mengungkapkan keryawan yang bekerja  dengan  level  pendidikan  dan ketrampilan  yang sesuai. Hal ini juga mengungkapkan orang yang memiliki potensi  untuk  pelatihan  lebih  lanjut
atau  yang  telah  memiliki  latar belakang  yang  tepat  untuk  pekerjaan yang  lowong  itu.  Sistem  pencatatan terkomputerisasi (seperti yang dibahas  di  atas)  bisa  membantu memastikan Anda mempertimbangkan  calon  dari  dalam yang memenuhi syarat untuk lowongan  itu.  Beberapa  perusahaan juga  mengembangkan  :bank  data ketrampilan" yang berisi daftar karyawan  yang  ada  sekarang  dengan ketrampilan  yang  khusus.  sebagai contoh,  bila  Anda  membutuhkan seorang insinyur angkasa luar (aerospace)  dalam  unit  A,  dan  bank data memperlihatkan seseorang dengan  ketrampilan  tersebut  dalam unit  B,  orang  itu  bisa  didekati  untuk dipindahkan.
c. Mempekerjakan  Karyawan  Kedua kalinya Belakangan ini, banyak manajer yang mengangap tidak bijaksana untuk mempekerjakan kembali  mantan  karyawan,  seperti mereka  yang  telah  sengaja  pindah untuk  pekerjaan  yang  lebih  baik. Berhenti seringkali dipandang sebagai sebuah  bentuk  penghianatan.  Para manajer  sering  berasumsi  bahwa mereka  yang  telah  keluar  mungkin akan  memperlihatkan  ketidaksetiaan atau  perilaku  yang  baru  dipekerjakan kembali. Memperkerjakan kembali  mantan  karyawan  memiliki pro  dan  kontranya  sendiri.  Sisi baiknya,  mantan  karyawan  adalah kuantitas  yang  telah  dikenal,  dan telah  mengenal  budaya,  gaya,  dan cara  perusahaan  melakukan  banyak hal. Di sisi lain, karyawan yang telah keluar  mungkin  kembali  dengan
perilaku  yang  kurang-positif.  Dan memperkerjakan  mantan  karyawan yang telah keluar untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik kembali ke posisi  yang  lebih  baik  bisa  memberi inspirasi  kepada  keryawan  yang  ada sekarang  bahwa  cara  terbaik  untuk maju  adalah  dengan  meninggalkan perusahaan.
Bagaimanapun,  ada  beberapa cara  untuk  mengurangi  kesempatan reaksi  yang  merugikan.  Sebagai contoh, saat karyawan yang dipekerjakan telah kembali ke pekerjaan  yang  lalu,  berikan  mereka penghargaan sesuai perhitungan pelayanan yang telah mereka kumpulkan sebelum meeka pergi. Hal ini  mungkin  memberikan  dampak positif  seperti  terisinya  waktu  libur, dan  kerenanya  berdampak  terhadap semangat  juang.  Sebagai  tambahan,
tanyakan (sebelum kembali memperkerjakan  mereka)  apa  yang mereka lakukan selama diberhentikan dan  bagaimana  perasaan  mereka kembali bekerja di perusahaan. "Anda tidak  ingin  saeseorang  yang  kembali merada  pernah  diperlakukan  tidak baik," kata seorang manajer.
d. Perencanaan Pengantian
Memprediksikan  tersediannya calon  eksekutif  dari  dalam  sangat penting dalam perencanaan pengantian "proses dalam memastikan  tenaga  penganti  yang cocok  untuk  pekerjaan  senior  atau pekerjaan  kunci  pada  saat  ini  dan dimasa depan." Perencanaan pengantian sering membutuhkan serangkaian langkah yang rumit.
Perencanaan
pengantian
biasanya meliputi aktifitas seperti :
1) Memproyeksikan kebutuhan manajer  dan  profesional  untuk level, fungsi, dan ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan.
2) Mengaudit  bakat  eksekutif  yang
ada sekarang untuk memproyeksikan kemungkinan tenaga  potensial  di  masa  depan yang bersumber dari dalam. 3) Merencanakan jalur karir seseorang berdasarkan pada perkiraan obyektif kebutuhan masa depan dan perkiraan potensi.
4) Konseling  karir  dalam  konteks kebutuhan  perusahaan  di  masa depan, juga kebutuhan perorangan.
5) Promosi  yang  dipercepat  sesuai dengan perkembangan yang
ditargetkan  terhadap  kebutuhan masa depan bisnis itu.
6) Pelatihan  dan  perkembangan  yang terkait  dengan  prestasi  untuk menyiapkan  peran  seseorang  di masa  depan  dan  juga  tanggung jawabnya sekarang.
7) Perekrutan  strategi  yang  terencana untuk  mengisi  kebutuhan  jangka- pendek  dan  menyiapkan  orang untuk  memenuhi  kebutuhan  masa
depan.
8) Mengisi posisi itu melalui perekrutan,  promosi  dari  dalam, dan seterusnya.
e. Calon  Karyawan  Yang  Bersumber dari Luar.
Perusahaan  tidak  selalu  bisa mendapatkan  semua  karyawan  yang mereka  butuhkan  dari  staf  yang  ada sekarang,  dan  terkadang  mereka  juga tidak  ingin.  sebagai  contoh,  saat dewan direksi Delra Airlines memutuskan    perlu  menyuntikkan sebuah persepsi baru, mereka
memilih,  Leo  Mulling,  yang  bukan staf  perusahaan  itu  untuk  menjadi CEO yang baru. Berikut ini kita akan melihat
sumber-sumber yang
digunakan perusahaan untuk menemukan calon karyawan dari luar.
f. Periklanan.
Semua  orang  telah  mengenal iklan pekerjaan, dan kebanyakan telah merespons  satu  atau  lebih  iklan tersebut. Agar berhasil dalam menggunakan iklan lowongan, pengusaha  harus  menekankan  dua masalah  :  media  periklanan  dan bentuk iklannya.
g. Agen-agen Pekerjaan Ada  tiga  jenis  agen  pekerjaan  :
(1)  agen  publik  yang  dikelola  oleh pemerintah  federal,  negara  bagian, atau  lokal,  (2)  agen  yang  terkait dengan  organisasi  nonprofit,  dan  (3) agen milik swasta.
h. Agen Publik dan Nonprofit.
Setiap  negara  bagian  memiliki agen pelayanan pekerjaan yang dijalankan  oleh  publik  dan  negara bagian.  Departemen  Tenaga  Kerja A.S  mendukung  agen  ini,  sebagian melalui bantuan, dan sebagian melalui bantuan lain seperti bank data tenaga kerja yang terkomputerisasi di seluruh  negara.  The  National  Job Bank  para  konselornya  yang  berada dalam  satu  negara  bagian  mampu memberuhau  para  pelamar  tentang pekerjaan  yang  tersedia  bukan  hanya diwilayah itu saja, tapi diwilayah lain juga.
Agen-agen  ini  adalah  sumber penting  bagi  para  pekerja  kerah-biru dan  kerah-putih,  bahkan  beberapa pengusaha  telah  memiliki  berbagai pengalaman  dengan  mereka.  Contoh,
pelamar untuk asuransi diminta untuk mendaftar dan menyiapkan diri untuk wawancara.  Sebagian  orang  ini  tidak tertarik untuk kembali kerja, sehingga pengusaha bisa mendapatkan pelamar yang  jumlahnya  hanya  sedikit  atau tidak ada sama sekali. Adil atau tidak, pengusaha  barangkali  memandang sebagian  dari  agen  lokal  ini  agak malas  dalam  berusaha  untuk  mengisi lowongan pekerjaan pengusaha.
i. Agen Swasta Agen  pekerjaan  swasta  adalah sumber  penting  personil  kerikal, kerah-putih  dan  manajerial.  Mereka mengenakan upah/fee (yang ditetapkan oleh hukum negara bagian dan  kantor-kantor  mereka)  untuk setiap pelamar yang mereka tempatkan.  Kondisi  pasar  umumnya menentukan apakah calon atau pengusaha  yang  membayar  hal  itu. Biasanya  yang  membayar  adalah pengusaha. Pengusaha bisa berasumsi bahwa  hal  ini  adalah  cara  terbaik untuk menarik pelamar yang memenuhi  syarat  dan  pekerjaan  yang mungkin  tidak  akan  bersedia  bila harus membayar biaya tersebut.
Mengapa beralih kepada agen?
Alasannya:
1. Perusahaan  Anda  tidak  memiliki divisi  SDM  sendiri  tidak  mampu untuk  melakukan  perekrutan  dan penyaringan.
2. Perusahaan  Anda  di  masa  lalu mengalami kesulitan untuk
menarik  pelamar  yang  memenuhi syarat.
3. Anda harus mengisi sebuah lowongan tertentu dengan cepat. 4. Dirasakan  ada  kebutuhan  untuk menarik sejumlah pelamar minoritas atau wanita.
5. Anda  ingin  merekrut  orang-orang yang  saat  ini  telah  bekerja,  yang mungkin  merasa  lebih  nyaman berhadapan  dengan  agen  daripada dengan perusahaan.
6. Anda  ingin  memotong  waktu  yang Anda berikan untuk wawancara. Meski  demikian  agensi  bukan obat  yang  mujarab.  Sebagai  contoh, penyaringan  nyang  dilakukan  agensi pekerjaan  bisa  membiarkan  pelamar yang  buruk  melewati  tahap  awal proses  seleksi.  Pelamar  yang  tidak memenuhi  syarat  jadi  bisa  langsung bertemu dengan penyelia yang bertanggung jawab untuk mempekerjakan,  yang  bisa  tanpa pertimbangan matang
memperkerjakan  mereka.  Kesalahan demikian  keluar  berakibat  tingkat kepindahan  dan  absen  akan  tinggi, masalah semangat juang, dan kualitas serta  produktivitas  yang  rendah. Pengujian  dan  penyaringan  yang tidak  tepat  oleh  agen  pekerjaan  bisa menghalangi  pelamar  yang  potensial untuk berusaha masuk sebagai pelamar.
Untuk  membantu  menghindari permasalahan  demikian,  para  ahli menyarankan sebagai berikut :
1. Berikan  gambaran  pekerjaan  yang akurat  dan  lengkap  kepada  agen. makin  baik  memahami  pekerjaan yang  ingin  Anda  isi,  akan  makin besar  kemungkinan  menghasilkan sebuah  perkumpulan  pelamar  yang wajar.
2. Ujian, aplikasi kosong, dan wawancara harus merupakan
bagian  dari  proses  seleksi  dari agen.  Paling  tidak,  Anda  harus mengetahui  perangkat  apa  yang digunakan  oleh  agen  itu  dan pertimbangan  relevansinya  dengan proses  seleksi.  Suatu  prosedur pembuatan keputusan yang subyektif harus sangat
diperhatikan.
3. Secara  periodik  meninjau  data calon  keryawan  yang diterima atau ditolak  oleh  perusahaan  Anda,  dan oleh agen itu. Periksalah efektifitas dan  keadilan  proses  penyaringan oleh agen.
4. Bila layak, kembangkanlah
hubungan  jangka-panjang  dengan satu  atau  dua  agen.  Mungkin  juga wajar  untuk  menunjuk  satu  orang yang  bertugas  sebagai  penghubung antara pengusaha dan agen.
5. Seleksilah  agen  tersebut.  Bicaralah dengan  para  manajer  atau  dengan orang SDM lainnya untuk mengetahui agen mana yang paling efektif  mengisi  berbagai  posisi yang  Anda  perlukan.  Tinjaulah melalui Internet dan beberapa iklan khusus  terbitan  koran  Mingguan yang  telah  lalu  untuk  menentukan agen  yang  menangani  posisi  yang Anda inginkan. Kemudian tanyakan  kepada  mereka  :  Apa latar  belakang  staf  agen  itu? Apakah  level  pendidikan  dan pengalaman
mereka? Apakah mereka  memiliki  kualifikasi  untuk memahami beragam pekerjaan yang  Anda  inginkan?  Bagaimana reputasi mereka dalam
komunitasnya  dan  dengan  Better
Business  Bureau  (Biro  Bisnis
Lebih Baik)?

## KESIMPULAN
Dari  uraian-uraian  yang  ada  di  atas, Pada abad  21,  persaingan  untuk  mendapatkan tenaga  kerja  yang  profesional  sangat  ketat karena perusahaan menginginkan tenaga kerja yang  dapat  bekerja  secara  efisien.  Maka perusahaan sangat memperhatikan perencanaan  tenaga  kerja  untuk  masa  yang akan datang. Perekrutan tenaga dapat dilakukan  dari  jumlah  dalam  organisasi  atau dari luar organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
A. Dale  Timple,  The  art  and  science  of business  management  performance,  Kend
Publishing. Inc, 1999. Gary Dessier, Human Resourcess Management, Printice Hall. Inc, 1997.