## ANALISIS KINERJA PT. PLN (PERSERO) AREA BALI UTARA DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

## TAHUN 2015
Ni Ketut Restiani
Jurusan Pendidikan Ekonomi, Fakultas Ekonomi Universitas Pendidikan Ganesha Singaraja,
Indonesia

## e-mail: restiany1211@gmail.com

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PT. PLN (persero) Area Bali Utara tahun 2015 ditinjau  dari  perspektif  keuangan,  perspektif pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal  dan  perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Jenis  penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif  kuantitatif.  Data dikumpulkan  dengan  metode  kuisioner  dan  dokumentasi.  Subjek  penelitian  adalah  PT.  PLN  (persero) Area Bali Utara dan  obyek  penelitian adalah metode balanced scorecard . Hasil  penelitian menunjukkan bahwa  Kinerja  PT.  PLN  (persero) Area  Bali Utara  masih dikatakan dalam  kondisi kurang sehat  dengan kategori  B  yang  memiliki  nilai  total  keseluruhan  yaitu  31,95  yang  ditunjukkan  skor  masing-masing perspektif  yaitu,  perspektif  keuangan  memiliki  skor  sebesar  12  dengan  nilai  kurang  baik,  perspektif pelanggan memiliki skor sebesar 4,72 dengan nilai kurang baik, perspektif proses bisnis internal memiliki skor sebesar 6,05 dengan nilai cukup baik, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki skor sebesar 4,39 dengan nilai kurang baik.
Kata kunci: pengukuran kinerja, balanced scorecard

## Abstract
This research was intended to know the performance of PT. PLN (Persero) North Bali Area 2015 reviewed  from  a  financial  perspective,  perspective  of  the  customer,  perspective  of  internal  business processes  and  the  perspective  of  learning  and  growth.  The  type  of  this  research  was  quantitative descriptive research. Data was collected by questionnaire and documentation method. Research subject in  this  research  was  PT.  PLN  (Persero)  North  Bali  Area  and  the  object  of  research  was balanced scorecard method. The results showed the performance of PT. PLN (Persero) of North Bali Area was still less  healthy  with  category  B  which  an  the  overall   total  value  of  31,95  which  was  experiencing  each perspective that is, financial perspective had score 12  with less  good value, perspective customers had score of  4,72  with less  good value,perspective internal business process perspective had score of  6,05 with good enough value, and perspective of learning and growth had score equal to 4,39 with less good value.
Keywords: performance measurement, balanced scorecard

## PENDAHULUAN
Pengukuran  kinerja  perusahaan menjadi  hal  yang  sangat  penting  bagi manajemen  untuk  melakukan  evaluasi terhadap  performa  perusahaan  dan perencanaan    tujuan    di    masa mendatang.  Berbagai  data  diperolah agar  pekerjaan  yang  dilakukan  dapat dikendalikan dan dipertanggungjawabkan.        Hal        ini
dilakukan  untuk  mencapai  efisiensi  dan efektivitas  pada  seluruh  proses  bisnis perusahaan. Untuk melakukan pengukuran tersebut, diperlukan
kemampuan  untuk  mengukur  kinerja sehingga  diperlukan  adanya  ukuran kinerja.  Pengukuran  kinerja  merupakan alat  bagi  manajemen  untuk  menilai keberhasilan  organisasi  (Halim,  2013). Pengukuran     kinerja     sektor     publik
dilaksanakan  untuk  menilai  pencapaian organisasi  melalui  alat  keuangan  dan non  keuangan  (Halim,  2013).  Alat  ukur kinerja    memuat    indikator-indikator kinerja  yang  menjadi  dasar  untuk melakukan evaluasi terhadap pencapaian  organisasi.  Indikator  kinerja adalah  ukuran  kuantitatif  dan  atau kualitatif  yang  menggambarkan  tingkat pencapaian  suatu  sasaran  atau  tujuan yang  telah  ditetapkan  (Bastian,  2005). Oleh  karena  itu,  indikator  kinerja  harus merupakan  sesuatu  yang  akan  dihitung dan  diukur  serta  digunakan  sebagai dasar untuk menilai atau melihat  tingkat kinerja,  baik  dalam  tahap  perencanaan, tahap  pelaksanaan,  maupun  tahap setelah kegiatan selesai. Dengan demikian,    tanpa    adanya    indikator kinerja,  sulit  bagi  kita  untuk  menilai tingkat keberhasilan dan ketidakberhasilan kebijaksanaan maupun program suatu instansi pemerintah.  Dengan  indikator  kinerja, suatu  organisasi  mempunyai  wahana yang    jelas    bagaimana    dia    akan dikatakan  berhasil  atau  tidak  berhasil  di masa    yang    akan    datang.    Tika (2006:121)  menjelaskan  kinerja  adalah hasil-hasil  fungsi  pekerjaan/  kegiatan seseorang  atau  kelompok  dalam  suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai  faktor  untuk  mencapai  tujuan perusahaan dalam periode waktu tertentu. Menurut Bastian (dalam
Tangkilisan, 2005) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan
tugas dalamsuatu
organisasi,  dalam  upaya  mewujudkan sasaran,    tujuan,    misi,    dan    visi organisasi    tersebut.    Sedangkan menurut Mangkunegara (2000:67) kinerja    adalah    hasil    kerja    secara kualitas dan kuantitas  yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan  tugasnya  sesuai  dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Dari    pengertian    diatas    dapat ditarik  simpulan  bahwa  kinerja  adalah usaha    atau    kegiatan    yang    dilakukan oleh   seseorang   atau   kelompok   untuk mewujudkan  apa  yang  diharapkan  di suatu organisasi / perusahaan tersebut.
Untuk  mengetahui  hasil  kinerja  suatu perusahaan  baik  atau  tidak,maka  perlu dilakukan pengukuran kinerja.
Kinerja  instansi  pemerintah  bersifat multidimensional.  Dalam  arti,  tidak  ada indikator  tunggal  yang  dapat  digunakan untuk  menunjukkan  tingkat  keberhasilan secara  komprehensif  untuk  semua  jenis instansi  pemerintah.  Indikator  kinerja yang    dipilih    akan    sangat    tergantung pada    faktor    kritis    keberhasilan    yang telah  diidentifikasi.  Menurut  Mahsun (2006) terdapat empat pendekatan pengukuran kinerja yang dapat diaplikasikan  pada  organisasi  sektor publik,    yaitu:    pertama,    analisis anggaran;  kedua,  analisis  rasio  laporan keuangan;  ketiga, balanced  scorecard dan  keempat ,  audit  kinerja  ( value  for money ). balanced scorecard merupakan metode untuk
menterjemahkan  visi  dan  strategi  ke dalam  berbagai  tujuan  dan  mengukur kinerja seseorang atau kelompok/ organisasi    dengan    menggunakan ukuran kartu   untuk mencatat skor hasil -hasil  kinerja          dalam  perangkat perspektif   yang   seimbang.      Menurut Kaplan  dan  Norton  (dalam  Tika,  2006) scorecard terdiri  dari  berbagai  ukuran hasil  yang  diinginkan  perusahaan  dan juga    berbagai    proses    yang    akan mendorong  tercapainya  hasil  masa depan yang diinginkan.
Menurut          Halim          (2003), keunggulan balanced    scorecard sebagai  metode  pengukuran  kinerja manajemen  yang  komprehensif  yang berarti balanced scorecard menekankan  pengukuran  kinerja  tidak hanya pada aspek kuantitatif saja, tetapi juga  aspek  kualitatif  dengan  memiliki empat perspektif yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif  proses  bisnis  internal  serta prespektif pembelajaran
dan perkembangan. balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.
PT.    PLN    adalah    perusahaan Badan    Usaha    Milik    Negara    yang ditunjuk oleh pemerintah untuk menyelenggarakan    dan    mengelola listrik,   memiliki   tanggung   jawab   yang
besar dalam pembangunan,
pengelolaan,  dan  penyediaan  tenaga listrik  di  seluruh  wilayah  Indonesia. Dalam mengukur kinerja BUMN, pemerintah  memiliki  standar  penilaian yang tertuang dalam Keputusan Menteri No.  100  tahun  2002  tentang  Penilaian Tingkat  Kesehatan  Badan  Usaha  Milik Negara.  Keputusan  ini  berisi  mengenai penilaian  tingkat  kesehatan  BUMN berdasarkan jenisnya yaitu BUMN Infrastruktur dan BUMN Non Infrastruktur. Kesehatan BUMN ditetapkan berdasarkan penilaian
terhadap      kinerja      perusahaan      untuk tahun  buku  yang  bersangkutan  meliputi penilaian aspek keuangan, aspek operasional  dan  aspek  administrasi ( http://www.depkeu.go.id) .
PT.   PLN   (Persero)   Area   Bali Utara  merupakan  perusahaan  milik Negara yang bergerak di bidang kelistrikan   yang   mencakup   5   (lima) rayon  yaitu  rayon  Singaraja,  Tejakula, Seririt,  Negara  dan  Gilimanuk.  PT.  PLN (Persero)  Area  Bali  Utara  memerlukan system  pengendalian  manajemen  yang dapat  menilai  kinerja  secara  akurat  dan responsif terhadap perubahan lingkungan,  khususnya  pelayanan  yang prima  kepada  masyarakat.  Salah  satu strategi  perusahaan guna mencapai  visi perusahaan
adalah dengan menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang  lain  yang  terkait,  berorientasi pada  kepuasan  pelanggan,  anggota perusahaan, dan pemegang saham. Hal ini  menunjukkan  bahwa  perusahaan memerlukan  suatu  pengukuran  kinerja yang    dapat    menerjemahkan    visi    dan misi  perusahaan,  tidak  hanya  dari perspektif    keuangan    saja,    melainkan dari    perspektif    pelanggan,    yang termasuk  di  sini  adalah  kecepatan layanan kepada pelanggan dan kecepatan    penambahan    pelanggan baru  atau  perluasan  wilayah  jangkauan listrik;    perspektif    bisnis    internal, termasuk    dalam   hal    ini    proses   kerja yang  tidak  berbelit-belit;  dan  perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, termasuk      peningkatan     kesejahteraan dan  kualitas  sumber  daya  manusia  di PLN tersebut.
Akan  tetapi,  pada  observasi  awal  yang penulis  lakukan  bahwa  pengukuran kinerja  yang  selama  ini  dilakukan  PT. PLN  (Persero)  Area  Bali  Utara  masih menggunakan  pendekatan  tradisional yaitu pengukuran kinerja yang bersumber  dari  informasi  keuangan perusahaan  saja  dengan  menggunakan perhitungan  SAP  (Standar  Akuntansi Pemerintahan). Pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan tradisional mempunyai  kelemahan,  antara  lain berorientasi  pada  kepentingan  jangka pendek  namun  tidak  berorientasi  pada kepentingan jangka panjang.
Pengukuran  ini  tidak  dapat  mengukur tingkat  keberhasilan  suatu  kinerja  yang sesungguhnya. Karena
ketidakmampuan organisasi dalam
melakukan apa  yang  harus  diambil  saat ini  dan  yang  akan  datang,  untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Disamping    itu,    sistem    pengukuran kinerja ini dianggap tidak dapat mengukur  aset  tidak  berwujud  yang dimiliki  organisasi  seperti  sumber  daya manusia,  kepuasan  pelanggan,  loyalitas pelanggan, dan lain sebagainya. Sehingga    berbanding    terbalik    dengan visi  dan  misi  yang  diterapkan  oleh  PT. PLN  tersebut.  Oleh  karena  itu,  peneliti mencoba untuk mengaplikasikan pengukuran dengan menggunakan
metode balanced scorecard , agar didalam  pengukuran  kinerja  tersebut dapat    seimbang    antara    kinerja keuangan  dannon  keuangan.  Kinerja yang  dimaksud  ditinjau  dariperspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif    proses    bisnis    internal,    dan dari pembelajaran dan pertumbuhan.

## METODE
Penelitian  ini  termasuk  dalam jenis   penelitian   deskriptif    kuantitatif. Data  yang  akan  dicari  dalam  penelitian ini  yaitu  pengukuran  kinerja  PT.  PLN dengan  mengunakan  metode balanced scorecard yang  meliputi  aspek-aspek perspektif  yaitu  pertama,  perspektif keuangan,  kedua,  perspektif  pelanggan, ketiga,  perspektif  proses  bisnis  internal, serta  keempat,  perspektif  pertumbuhan dan  pembelajaran.  Adapun  hasil  yang
diharapkan  dari  penelitian  ini  dari pengukuran  kinerja  ini  yaitu  dari  aspek keuangan dan aspek operasional sudah baik  atau  tidak.  Teknik  pengumpulan data  yang  digunakan  yaitu  kuesioner dan dokumentasi.
Penelitian  ini  dilaksanakan  di kantor    PT.    PLN    (Persero)    Area    Bali Utara  yang  beralamat  di Jalan Udayana No. 27, Singaraja – Bali, dengan subjek penelitian    adalah    PT.    PLN    (persero) Area  Bali  Utara.  Sedangkan  objek penelitian  adalah  metode balanced scorecard .
Instrumen  penelitian  ini  adalah kuisioner    yang    disebarkan    kepada responden  (pelanggan  dan  karyawan). untuk mengumpulkan data di lapangan,
kuisioner  tersebut  terlebih  dahulu  harus diuji  tingkat  validitas  dan  reliabilitasnya. Untuk mengujinya dapat dilakukan dengan  menggunakan  Kuisioner  yang dirancang  dengan  menggunakan  Skala Likert. Skala Likert merupakan  jenis skala  SPSS  versi  16,0  yang  digunakan untuk  mengukur  variabel  penelitian (Siregar, 2011). Responden
memberikan tanggapan positif dan negatif  atau  menyatakan  persetujuan atau  ketidaksetujuan  dengan  5  skala angka yaitu selalu (SL), sering kali (SK), kadang-kadang    (KK),    jarang    (J)    dan tidak  pernah  (TP)  yang  selanjutnya setiap  jawaban  diberi  bobot  sebagai berikut dijelaskan pada tabel 1.
Tabel 1. Pengukuran dengan Model Skala Likert Simbol                                 Keterangan                                                 Nilai SL Selalu 5 SK Sering Kali 4 KK Kadang-Kadang 3 J Jarang 2 TP Tidak Pernah 1 (Sumber: Siregar, 2011) Pertama, Tingkat Kepuasan pelanggan  diperoleh  dengan    total  skor dibagi  dengan  jumlah  pelanggan  dikali jumlah pertanyaan kemudian hasil keseluruhan  dikali  100  %.  Kedua, Kepuasan  karyawan  diperoleh  dengan total  skor  dibagi  jumlah  karyawan  dikali jumlah    pertanyaan    kemudian    hasil
keseluruhan dikali 100%. Untuk
mengukur  Perspektif  Keuangan  dapat dinilai dari beberapa aspek yaitu:
Pertama,    Retun    On    Equity (ROE)    dirumuskan    dengan    laba setelah   pajak   dibagi   modal   sendiri kemudian    dikali    100%.    Rumus    ini dapat     dijelaskan     pada     tabel     2.
Tabel 2. Kriteria Penilaian R OE ROE (%) Skor Infrastruktur Skor Non Infrastruktur 15 < ROE 15 20 13 < ROE ≤ 15 13.5 18 11 < ROE ≤ 13 12 16 9 < ROE ≤ 11 10.5 14 7.9 < ROE ≤ 9 9 12 6.6 < ROE ≤ 7.9 7.5 10 5.3 < ROE ≤ 6.6 6 8.5 4 < ROE ≤ 5.3 5 7 2.5 < ROE ≤ 4 4 5.5 1 < ROE ≤ 2.5 3 4 0 < ROE ≤ 1 1.5 2
ROE < 0                                       1                                                      0
(Sumber: Rangkuti, 2011)
Kedua,  Return  On  Invesment  (ROI),
menunjukkan efektivitas  pemakaian sumberdaya  oleh  perusahaan,  dan dirumuskan  dengan  laba  bersih  dbagi
total   asset   kemudian   dikali   100%. rumus ini dapat dijelaskan pada tabel 3 dengan  kriteria  penilaian  ROI    sebagai berikut.
Tabel 3.  Kriteria Penilaian ROI
ROI (%) Skor Infrastruktur                              Skor Non Infrastruktur 18< ROI 10 15 15< ROI ≤ 18 9 13.5 13< ROI ≤ 15 8 12 12< ROI ≤ 13 7 10.5 10.5< ROI ≤ 12 6 9 9  < ROI ≤ 10.5 5 7.5 7  < ROI ≤ 9 4 6 5  < ROI ≤ 7 3.5 5 3  < ROI ≤ 5 3 4 1  < ROI ≤ 3 2.5 3 0  < ROI ≤ 1 2 2 ROI  < 0                                                           0                                                          1 (Sumber : Rangkuti, 2011)
Ketiga,  Current  Ratio,  digunakan  untuk mengukur kemampuan perusahaan untukmenyelesaikan  kewajiban  jangka pendek  dengan mengukur aktiva lancar
dirumuskan dengan current  asset dibagi current  liabilities  dikali  100%.  Rumus  ini dapat dijelaskan pada tabel 4.
Tabel 4. Kriteria Penilaian Current Ratio
Current Ratio (%) Skor Infrastruktur                  Skor Non Infrastruktur
125 ≤ Current Ratio 3 5 110 ≤ Current Ratio < 125 2.5 4 100 ≤ Current Ratio < 110 2 3 95 ≤ Current Ratio < 100 1.5 2 90 ≤ Current Ratio < 95 1 1 Current Ratio< 90 0 0 (Sumber: Rangkuti, 2011) Keempat, Colection Periods (CP),
digunakan  untuk  mengukur  jumlah  rata- rata  waktu  yang  diperlukan  untuk menagih    suatu    tagihan,    dirumuskan
dengan  total  piutang  usaha  dibagi  total pendapatan  usaha  kemudian  dikali  365 hari.  Berikut  dapat  disajikan  pada  tabel 5.
Tabel 5. Kriteria Penilaian Collection Periods Collection Periods (Hari)                   Skor Infrastruktur                  Skor Non Infrastruktur
CP ≤ 60 4 5 60<CP ≤90 3.5 4.5 90<CP ≤120 3 4 120< CP≤ 150 2.5 3.5 150<CP ≤180 2 3 180<CP ≤210 1.6 2.4 210<CP ≤240 1.2 1.8 240<CP ≤270 0.8 1.2 270<CP ≤300 0.4 0.6
300<CP                                                                    0                                                0
(Sumber: Rangkuti, 2011)
Kelima,    Cash    Ratio    dirumuskan dengan  kas  ditambah  bank  ditambah surat  berharga  jangka  pendek  dibagi
hutang  lancar  kemudian  dikali  100%. Berikut  ini  dapat  dijelaskan  pada  tabel 6 pada kriteria penilaian cash ratio.
Tabel 6. Kriteria Penilaian Cash Ratio
Cash Ratio (%) Skor Infrastruktur                 Skor Non Infrastruktur CR ≤35 3 5 25 ≤CR<35 2.5 4 15 ≤CR<25 2 3 10 ≤CR<15 1.5 2 5 ≤CR<10 1 1 0 ≤CR<5 0 0 (Sumber: Rangkuti, 2011) Keenam, Perputaran persediaan dirumuskan dengan total persediaan dibagi total pendapatan dikali 365 hari.
Berikut ini dapat dijelaskan pada tabel 7 dengan kriteria penilaian perputaran persediaan. Tabel 7. Kriteria Penilaian PP PP (Hari)                           Skor Infrastruktur                               Skor Non Infrastruktur PP ≤60 4 5 60<PP ≤90 3.5 4.5 90<PP ≤120 3 4 120<PP ≤150 2.5 3.5 150<PP ≤180 2 3 180<PP ≤210 1.6 2.4 210<PP ≤240 1.2 1.8 240<PP ≤270 0.8 1.2 270<PP ≤300 0.4 0.6 300<PP 0 0 (Sumber : Rangkuti, 2011) Ketujuh,   TATO   dirumuskan   dengan total      pendapatan      dibagi      capital employed dikali 100%. Berikut ini dapat dijelaskan          pada         tabel          8. Tabel 8. Kriteria Penilaian TATO TATO (%)                                       Skor Infrastruktur                             Skor Non Infrastruktur
120 ≤ TATO 4 5 105<TATO ≤120 3.5 4.5 90<TATO ≤105 3 4 75<TATO ≤ 90 2.5 3.5 60<TATO ≤75 2 3 40<TATO ≤60 1.5 2.5 20<TATO ≤40 1 2 TATO ≤20 0.5 1.5
(Sumber: Rangkuti, 2011)
Kedelapan,  TMS  Terhadap  TA
dirumuskan  dengan  total  modal  sendiri dibagi  total  asset  kemudian  hasil  dari pembagian tersebut mendapatkan total
skor  yang  akan   dikali  100%  .  Berikut ini dapat dijelaskn pada tabel 9 dengan kriteria  penilaian  Total  Modal  Sendiri terhadap Total Asset .

## Tabel 9. Kriteria Penilaian TMS Terhadap TA
Perputaran Total Asset (%)              Skor Infrastruktur                         Skor Non Infrastruktur
TMS terhadapTA <0 0 0 0 ≤TMS terhadap TA <10 2 4 10 ≤ TMS terhadap TA < 20 3 6 20 ≤ TMS terhadap TA < 30 4 7.25 30 ≤ TMS terhadap TA < 40 6 10 40 ≤ TMS terhadap TA < 50 5.5 9 50 ≤ TMS terhadap TA  < 60 5 8.5 60 ≤ TMS terhadap TA  < 70 4.5 8 70 ≤ TMS terhadap TA < 80 4.25 7.5 80 ≤ TMS terhadap TA < 90 4 7 90 ≤ TMS terhadap TA < 100 3.5 6.5 (Sumber : Rangkuti, 2011) Untuk mengukur aspek
operasional  yang  meliputi  perspektif pelanggan,  perspektif  proses  bisnis internal,  dan  perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilakukan dengan  pertama,  mengukur  tingkat retensi  pelanggan  dirumuskan  dengan jumlah  pelanggan  lama  dibagi  jumlah pelanggan dikali 100%.
Kedua, akuisisi pelanggan dirumuskan  dengan  jumlah  pelanggan baru   dibagi   jumlah   pelanggan   dikali 100%   dan   ketiga,   tingkat   kepuasan pelanggan    dirumuskan   dengan    total skor  dibagi  dengan  jumlah  pelanggan dikali jumlah pertanyaan kemudian hasil keseluruhan dikali 100%.
Proses  operasional  yang  berupa susut    distribusi    dirumuskan    dengan Kwh  siap  salur  ke  distribusi  dikurangi Kwh   penjualan  kemudian   dibagi   Kwh
siap  salur  ke  distribusi  kemudian  dikali 100%. Mengukur      tingkat      kepuasan karyawan  dirumuskan  dengan  total  skor dibagi  jumlah  karyawan  dikali  jumlah pertanyaan  kemudian  dikali  100%  dan restensi  karyawan  dirumuskan  dengan total  skor  dibagi  jumlah  karyawan kemudian  hasil  dari  pembagian  tersebut dibagi jumlah pertanyaan dikali 100%.
Penilaian terhadap masing- masing  indikator  atau  aspek  dilakukan secara kualitatif dengan kategori penilaian  dan  penetapan  berdasarkan SK  Menteri  BUMN  No.  100/MBU/2002. Berikut  ini  dapat  dijelaskan  pada  tabel 10  dengan  daftar  indikator  dan  bobot aspek  keuangan  yang  terdiri  dari  ROE, ROI, Current  Ratio,  Collection  Period , Cash  Ratio ,  Perputaran  Persediaan, TATO,  dan  TMS  terhadap Total  Asset

## Tabel 10. Daftar indikator dan bobot aspek keuangan
Indikator Bobot Infrastruktur                                   Non infrastruktur 1. ROE 15 20 2. ROI 10 15 3. Current Ratio 4 5 4. Collection Period 4 5 5. Cash Ratio 3 5 6. PP 4 5 7. TATO 4 5 8. TMS terhadap TA                                        6                                                       10
Jumlah                                                         50                                                      70
(Sumber: Keputusan Menteri BUMN No: Kep 100/MBU/2002)
Penilaian  daftar  indikator  dan  bobot operasional  yang  terdiri  dari retensi pelanggan,  akuisisi  pelanggan,  kepuasan pelanggan,    retensi    dan    kepuasan karyawan    serta    susut    distribusi.    Hal
tersebut  dapat  dijelaskan  dengan  tabel  11 yang  bersumber  dari keputusan  menteri
BUMN    No:    Kep    100/MBU/2002 sebagai berikut.

## Tabel 11. Daftar indikator dan bobot aspek operasional
Indikator Bobot
Infrastruktur                                 Non infrastruktur
1.   Retensi pelanggan, Akuisisi Pelanggan dan Kepuasan Pelanggan 2.  Retensi dan Kepuasan 15                                                    5 Karyawan 10                                                    5 3.  Susut Distribusi ( Losses )                       10                                                    5 Jumlah                                      35                                                   15 (Sumber: Keputusan Menteri BUMN No: Kep 100/MBU/2002) Menurut Rangkuti (2011), Penilaian terhadap masing-masing
indikator  dilakukan  secara  kualitatif dengan kategori penilaian dan penetapan  skornya  yaitu  Baik  Sekali (BS):  skor =  100%  dikali bobot  indikator yang  bersangkutan,  Baik  (B)  :  skor  = 80%     dikali     bobot     indikator     yang bersangkutan,  Cukup  (C)  :  skor  =  50% dikali         bobot         indikator         yang bersangkutan  dan  Kurang  (K)  :  skor  = 20%     dikali     bobot     indikator     yang bersangkutan.
Penilaian      kinerja balanced scorecard berdasarkan      Keputusan
Menteri  No:  KEP-100/MBU/2002  pada penelitian ini hanya terkait pada pengukuran    kinerja    keuangan    dan kinerja  operasional  dengan  beberapa unsur  penilaian  yang  telah  diukur. Penilaian    ini    dirumuskan    dalam beberapa  tahap  yaitu  Tahap  pertama, Menjumlahkan  Total  skor  pada  aspek keuangan   dengan   Total   skor   pada aspek operasional, Tahap kedua, Mencari  hasil  dari  perhitungan balanced scorecard, dan Tahap ketiga, Menggunakan Kriteria Standar. Penilaian  kinerja balanced  scorecard dijelaskan         pada         tabel         12.
Tabel 12. Penilaian kinerja balanced scorecard
Kondisi                           Kategori                                           Total  Score (%) Sangat Sehat AAA AA A ≥ 95 80 < TS < 95 65 < TS < 80 Kurang Sehat BBB 50 < TS < 65 BB 40 < TS < 50 B 30 < TS < 40 Tidak Sehat CCC 20 < TS < 30 CC C 10 < TS  20 TS < 10 (Sumber : Rangkuti, 2011) HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil
penilaian    aspek    keuangan    dengan indikator   ROE,   ROI, Current   Ratio, Penilaian    Kinerja    Keuangan    PT.
PLN (Persero) Area Bali Utara
berdasarkan  Keputusan  Menteri  BUMN Nomor:Kep-100/MBU/2002         tentang penilaian tingkat  kesehatan Badan Usaha  Milik  Negara.  Berikut  ini  dapat dijelaskan  pada  tabel  13  yang  terdapat
Collection       Period , Cash       Ratio , Perputaran    Persediaan,    TATO,    dan Total  Modal  Sendiri      terhadap Total Asset
kemudian direliasikan
berdasarkan  bobot  infrastruktur  dengan memperoleh  total  keseluruhan  sebesar 50   dengan      skor   nilai   kurang   baik.

## Tabel 13. Daftar Penilaian Aspek Keuangan
No                                  Indikator                                    Realisasi Bobot Skor 2015 Infrastruktur 2015 1       ROE -140% 15 1 2       ROI -24% 10 0 3       Current Ratio 112% 4 2,5 4       Collection Period 22 hari 4 4 5       Cash Ratio 0% 3 0 6       Perputaran Persediaan 13.2 hari 4 4 7       Total Asset Turn Over -343% 4 0,5 8       Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset 17% 6 3 Total  Skor Nilai 50 12 K Penilaian   aspek   operasional   yang dan  pertumbuhan.  Penilaian    aspek terdiri dari tiga perspektif penilaian yaitu perspektif  pelanggan,  perspektif  bisnis internal   dan   perspektif   pembelajaran
operasional     berdasarkan     keputusan menteri   No.100   Tahun   2002   sebagai berikut: Tabel 14. Daftar Penilaian Aspek Operasional Bobot          Unsur yang dipertimbangkan               Skor Indikator 2015     Nilai Perspektif Pelanggan Proses Operasional 15 10 Retensi       Pelanggan,       Akuisisi                    K Pelanggan, Kepuasan Pelanggan        4,72 Susut Distribusi ( Losses )                      6,05          C
Perspektif       Pembelajaran       dan 10 Kepuasan      Karyawan,      Retensi    4,39          K Pertumbuhan                                                          Karyawan dan Pelatihan Total                                  35                                                                     15,16 Penilaian kinerja balanced scorecard berdasarkan Keputusan
Menteri  No:  KEP-100/MBU/2002  pada penelitian ini hanya terkait pada pengukuran    kinerja    keuangan    dan kinerja  operasional  dengan  beberapa unsur  penilaian  yang  telah  diukur. penilaian  ini  dirumuskan  sebagai  Tahap pertama,      Menjumlahkan      Total      skor pada    aspek    keuangan    dengan    Total skor pada aspek operasional.
Tahun    2015    =    total    skor    aspek keuangan   ditambah   total   skor   aspek
operasional  =  12  ditambah  15.16  sama dengan  27,16.  Tahap  kedua,  Mencari hasil dari perhitungan balanced scorecard. Penilaian  hanya  dilakukan pada  aspek  keuangan  dan  aspek operasional  sehingga  total  skor  yang seharusnya  100  menjadi  85,  maka perhitungannya sebagai berikut:
Tahun 2015 = 27,16 dikali 100 85 = 31,95.dan Tahap   ketiga . Menggunakan   Kriteria Standar balanced          scorecard .
Tabel. 15 Kriteria Standar balanced scorecard
Kondisi                                  Kategori                                          Total  Score (%) Sangat Sehat AAA ≥ 95 AA 80 < TS < 95 A 65 < TS < 80 Kurang Sehat BBB 50 < TS < 65 BB 40 < TS < 50 B 30 < TS < 40 Tidak Sehat CCC 20 < TS < 30 CC 10 < TS  20 C TS < 10
Kesimpulan  yang  diperoleh  adalah perusahaan   dengan   nilai   Total   Score 31,95  termasuk  dalam  kondisi  Kurang Sehat dengan kategori B.

## Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan  bahwa  kinerja  PT.  PLN
(Persero)  Area  Bali  Utara  dengan menggunakan metode balanced scorecard menurut Bastian (2005) memiliki  empat  perspektif  yang  dinilai yaitu  (a).  perspektif  keuangan,  (b). perspektif  pelanggan,  (c).  perspektif proses  bisnis  internal  dan  (d)  perspektif proses  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Dengan  demikian  untuk  melihat  hasil analisis  kinerja  PT.  PLN  (persero)  area bali  utara  dapat  dilihat  dari  perspektif keuangan  dengan  memperoleh  hasil sebesar  12  dan  dilihat  dari  aspek operasional  yang  terdiri  dari  perspektif pelanggan,  proses  bisnis  internal  serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan    memperoleh    hasil sebesar  15,16  dengan  satu  indikator bernilai cukup dan dua indikator bernilai kurang.  Hasil  penelitian  ini  sejalan dengan  Keputusan  Menteri  No:  KEP-

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  data dan  pembahasan,  maka  dapat  ditarik simpulan   bahwa   Pengukuran   kinerja menggunakan metode balanced
scorecard memberikan hasil pengukuran yang lebih meluas, dibandingkan pengukuran
secara tradisional  yang  biasanya  dilakukan. Karena pengukuran menggunakan metode balanced  scorecard mencakup empat  perspektif pengukuran  yaitu
perspektif keuangan,
perspektif pelanggan,   perspektif   bisnis   internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang ada  di dalam perusahaan.
Hasil      pengukuran balanced scorecard berdasarkan      Keputusan Menteri     Nomor:     Kep-100/MBU/2002 maka   PT.   PLN   (Persero)   Area   Bali Utara   merupakan   perusahaan   BUMN yang  Kurang  Sehat  dengan kategori  B.
100/MBU/2002    tentang    Penilaian Tingkat  Kesehatan  Badan  Usaha  Milik Negara,  dibagi  dalam  tiga  aspek  yaitu aspek   keuangan,   aspek   operasional dan  aspek  administrasi.  Akan  tetapi penelitian  ini  menggunakan  metode balanced  scorecard  hanya  digunakan dua  aspek  dari  yaitu  aspek  keuangan dan aspek operasional saja.
Hasil   perhitungan   dari   keempat perspektif balanced         scorecard berdasarkan      eputusan      menteri      No: KEP-100/MBU/2002           menunjukkan bahwa  secara  umum  kinerja  PT.  PLN (Persero) Area Bali Utara berada dalam kondisi  kurang sehat dengan kategori B yang  ditunjukkan  nilai  sebesar  31,95. Hal  ini  disebabkan  karena  ada  salah satu  minimnya  hasil  yang  di  peroleh aspek  keuangan  yaitu  pada    indikator Return  On  Equity (ROE), Return  On Invesment  (ROI),  Cash  Ratio  dan  Total Asset   Turn   Over serta   dari   aspek operasional yaitu pada perspektif pelanggan  yang  terdapat  pada  akuisisi pelanggan  memiliki  hasil  yang  rendah dan  pada  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan     yaitu     pada     indikator pelatihan.
Skor  yang  diperoleh  pada  tahun  2015 sebesar 31,95.

## Saran
Berdasarkan simpulan yang diperoleh  dari  hasil  penelitian  ini,  maka dapat  dikemukakan  saran-saran  bagi Perusahaan  PT.   PLN  (Persero)   Area Bali  Utara,  untuk  Kinerja  Keuangan dapat ditingkatkan lagi dengan mengevaluasi  indikator-indikator  kinerja yang    mengalami    penurunanskor indikator  yaitu  pada    indikator Return On  Equity (ROE), Return  On  Invesment (ROI), Cash Ratio dan Total Asset  Turn Over serta  dari  aspek  operasional  yaitu pada  perspektif  pelanggan  yaitu  pada akuisisi  pelanggan  memiliki  hasil  yang rendah dan pada perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan  yaitu pada    indikator    pelatihan    mungkin dengan      melakukan      kegiatan      selain diklat.
Bagi  peneliti  lain  yang  berminat untuk    mendalami    mengenai    analisis
kinerja perusahaan dengan menggunakan
metode balanced scorecard
diharapkan melakukan
penelitian  lebih  lanjut.  Hal  ini  berguna untuk  membandingkan  antara      analisis kinerja secara tradisioanal yaitu menggunakan  aspek  keuangan  saja dengan analisis metode balanced scorecard pada  perusahaan  satu dengan perusahaan lainnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Bastian,  Indra.  2005. Akuntansi  Sektor
Publik: Suatu Pengantar. Yogyakarta: Erlangga.
Halim, Abdul. dkk. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen . Yogyakarta: Akademi Manajemen Perusahaan YKPN
---------.  2013. Teori,  Konsep,  Aplikasi Akuntansi    Sektor    Publik . Jakarta: Salemba Empat. Keputusan Menteri BUMN No:Kep100/MBU/2002. Penilaian Tingkat  Kesehatan  BUMN  Non
Jasa  Keuangan. Diakses  pada tanggal  4  desember  2016  dari http://www.depkeu.go.id
Mahsun,  Mohamad.  2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik . Yogyakarta: BPFE.
Mangkunegara,   Prabu   Anwar.   2000.
Manajemen        Sumber        Daya Perusahaan. Bandung:       PT. Remaja Rosdakarya. Tangkilisan,    Hessel    Nogi    S.    2005. Manajemen  Publik. Jakarta:  PT Grasindo. Tika,     Mohammad     Pabundu.     2006. Budaya         Organisasi         dan
Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta:  PT.  Bumi
Aksara. Rangkuti,  Freddy.  2011. Swot  balanced scorecard .         Jakarta:         PT. Gramedia Pustaka Utama. Siregar, Syofian.     2011. Statistika
Deskriptif untuk
Penelitian . Jakarta: Rajawali Pers.