## DAMPAK IMPLEMENTASI ERP TERHADAP KAPABILITAS ORGANISASI DAN KINERJA PERUSAHAAN

## Muhammad Nawawi
Faculty of Economic & Bussiness, University of Sultan Ageng Tirtayasa econowawi@gmail.com

## Abstract
This study purposes to examine whether ERP implementation has an impact on business strategy and company capabilities that can improve company performance. Specifically, this study investigates the mediating effects of business strategies and organizational capabilities in relation to ERP implementation and  company  performance.  This  study  uses  secondary  data  from  53  companies  that  meet  the requirements and examine the relationship between these variables. ERP implementation has a positive impact when the company implements a prospector business strategy. The prospector strategy business enhances the company's ability to achieve company capabilities and enables companies to achieve better financial performance. ERP implementation encourages and encourages prospector strategies. ERP not only supports cost control, but also supports decision making, develops new products and innovations that drive revenue growth, and build effective and efficient operations that increase return on assets.

## Key Words: ERP Implementation, Bussiness Strategy, Organizational Capability, Financial Performance

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mnguji  apakah  implementasi  ERP  berdampak  pada  strategi  bisnis  dan kapabilitas  perusahaan  yang  dapat  meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Khususnya,  penelitian  ini menginvestigasi efek mediasi dari strategi bisnis dan kapabilitas organisasi dalam hubungannya antara implementasi ERP dan kinerja perusahaan. Penelitian ini menggunakan data sekunder dari 53 perusahaan yang memenuhi syarat dan menguji hubungan antara variable – variable tersebut.  Implementasi  ERP memiliki  dampak  positif  ketika  perusahaan  menerapkan  strategi  bisnis  prospektor.  Bisnis  strategi prospektor  meningkatkan  kemampuan  perusahaan  dalam  mencapai  kapabilitas  perusahaan  dan memungkinkan  perusahaan  untuk  mencapai  kinerja  keuangan  yang  lebih  baik.  Implementasi  ERP menganjurkan dan mendorong strategi prospektor. ERP tidak hanya mendukung kontrol biaya, tetapi juga  mendukung  pembuatan  keputusan,  mengembangkan  produk  baru  dan  inovasi  yang  mendorong pertumbuhan pendapatan, serta membangun operasi yang efektif dan efisien yang meningkatkan return on assets .
Kata Kunci: Implementasi ERP, Strategi bisnis, Kapabilitas Organisasi, Kinerja keuangan

## PENDAHULUAN
Dalam  lingkungan  bisnis  global  yang  sangat  kompetitif,  perusahaan  mencoba  untuk meningkatkan atau menjaga kompetitif mereka dengan menggunakan sistem informasi untuk mengkatkan pelayanan pelanggan, memperpendek siklus waktu, dan mengurangi biaya. Sistem Entreprise resource planning (ERP) menyediakan banyak manfaat untuk perusahaan sehingga
mereka  dapat  mengatasi  perubahaan  harapan  dengan  menyediakan  informasi  yang  akurat, tepat  waktu,  dan  terintegrasi  untuk  meningkatkan  pembuatan  keputusan  (Trott  dan  Hoecht, 2004).
Penemuan  penelitian  pada  kinerja  sistem  ERP  masih  samar – samar.  Satu  studi menyarankan  bahwa  perusahaan  bisa  mencapai  secara  signifikan  pengembalian  saham  yang lebih  tinggi  ketika  mengumumkan  implementasi  ERP  (Hayes et  al ,  2001).  Lainnya mengindikasikan secara signifikan ROA jangka panjang yang lebih besar untuk pengadopsi ERP dibandingkan  yang  tidak  mengadopsi  (hunton et  al ,2003).  Wier et  al (2007)  menemukan hubungan positif dan signifikan antara adopsi ERP dan kinerja non – keuangan, yang memiliki dampak  positif  terhada  ROA  dan stock  return saat  ini  dan  yang  jangka  panjang.  Meskipun implementasi  ERP  menjadi  titik  api  pada  perencanaan  bisnis  dan  teknologi  (Sweat,1998), implementasi sistem ERP itu mahal dan memakan waktu dengan banyak projek yang memakan waktu lama, biaya lebih besar, dan menyampaikan sedikit dari apa yang diharapkan.
Mengambil dari resource based-view (RBV) perusahaan, teori dinamika kapabiltas dan teori agensi, penelitian ini menguji apakah implementasi ERP berdampak pada strategi bisnis dan kapabilitas  perusahaan  yang  nantinya  meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Secara  khusus, penelitian  ini  menginvestigasi  efek  mediasi  strategi  bisnis  dan  kapabilitas  organisasi  dalam hubungannya dengan implementasi ERP dan kinerja bisnis.
Satu  kontribusi  dari  studi  ini  adalah  melaporkan  efek  mediasi  strategi  bisnis  dan kapabilitas organisasi dalam hubungannya dengan implementasi ERP dan kinerja perusahaan. Dengan  menfokuskan  pada  strategi  bisnis  dan  kapabilitas  organisasi,  penelitian  ini  membuka pemahaman pada hasil yang masih campur aduk pada studi sebelumnya yang fokus hanya pada hubungan langsung antara implementasi ERP dan kinerja perusahaan. Contohnya, ketika Hayes et  al (2001)  dan  Hunton et  al (2002)  menemukan  secara  kesuluruhan  reaksi  saham  pasar terhadap pengumuman implementasi ERP dimoderasi oleh ukuran dan kesehatan perusahaan yang relative. Hunton et al. (2003) dan Wier et al. (2007) tidak menemukan  perbedaan yang signifikan pada kinerja perusahaan antara pengadopsi ketika menguji efek sebelum dan sesudah implementasi ERP selama 3 tahun periode. Penjelasan yang rasional untuk kurangnya penemuan Hunton et al. (2003) dan Wier et al. (2007) adalah karena mereka tidak mengendalikan peran mediasi  dari  strategi  bisnis  dan  kapabilitas  organisasi  antara  implementasi  ERP  dan  kinerja perusahaan.
Kontribusi  lainnya  dari  studi  ini  adalah  penggunanaan  tiga  teori  perspektif  untuk disatukan  dalam  penelitian  ini.  Teori  kontrol cybernetic menjelaskan  bagaimana  sistem  ERP menawarkan suatu cara dimana manajer secara efektif mengembangkan strategi bisnis mereka dan  kapabilitas  organisasi  (Vancouver,  1996).  RBV  perusahaan  dan    teori  kapabilitas  dinamis organisasi  yang  mendiskusikan  asset  sebagai  faktor  penting  dalam  meningkatkan  kinerja (Barney, 1991; Teece et al. , 1997), dan teori agensi yang menjelaskan bagaimana ukuran kinerja memberikan motif dan peluang bagi manajer untuk mengikuti indicator kinerja keuangan dan non-keuangan (Feltham dan Xie, 1994).
Studi  ini  juga  mengembangkan  instrument  untuk  mengukur  setiap  konstruk: Implementasi  ERP,  strategi  bisnis,  kapabilitas  organisasi,  dan  ukuran  kinerja.  Investor  dan manajer  dapat  belajar  tentang  kontribusi  relative  dari  ERP  dalam  meningkatkan  kinerja. Implementasi  ERP  yang  sukses  membolehkan  perusahaan  untuk  secara  efektif mentransformasikan    strategi  bisnis  mereka  dan  kapabilitas  organisasi  ke  tingkat  kinerja perusahaan yang lebih tinggi. Penelitian ini mereplikasi dari penelitian sebelumnya yang pernah
dilakukan  oleh  HassabElnaby  et  al.  (2012)  dengan  memindahkan  objek  penelitian  pada perusahaan di Indonesia dengan regulasi dan budaya yang berbeda.

## TINJAUAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Implementasi ERP yang sukses dan merancang kembali proses dampak strategi bisnis dan kapabilitas organisasi. Melalui pemberian informasi yang akurat dan cepat, perbaikan proses, dan  fleksibilitas  keuangan  dan  produksi,  perusahaan  dapat  merespon  terhadap  pasar  secara cepat  dan  secara  proaktif  dengan  demikian  memiliki  dampak  positif  pada  ukuran  kinerja keuangan dan non-keuangan. Gambar 1 menunjukan hubungan ini.

## 2.1 Implementasi ERP dan strategi binis.
Dari  telaah  teori,  implementasi  sistem  ERP  mungkin  mempengaruhi  strategi  bisnis perusahaan  dengan  menawarkan  peluang  baru  untuk  perusahaan  yang  tidak  meninkmati strategi sebelumnya.

## Gambar 1.
Implementasi ERP, merupakan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi, menyusun, dan  mengintegrasikan  arus  informasi  dan  proses  bisnis. Meskipun  perusahaan  dapat mengimplementasikan  ERP,  maka  kebutuhan  untuk  beradaptasi,  reconfigure,  dan mengintegrasikan arus informasi dan proses bisnis secara berkelanjutan karena perubahan pasar dan teknologi baru diciptakan (Teece et al., 1997; Hong et al., 2010). Sukses implementasi ERP melibatkan  perancangan  ulang  proses  bisnis  dari  sebuah  orientasi,  tidak  fleksibel,  orientasi transaksi-masal  menjadi proses yang gesit, ramping, dan knowledge-based (Law dan Ngai, 2007; Tsai et al., 2010). Selama upaya transformasi proses bisnis, perusahaan harus menggabungkan sesuai program  pelatihan,  prosedur  operasi,  dan  teknologi  informasi  untuk  mendukung munculnya infrastruktur. Hasil yang tepat dalam menerapkan ERP adalah untuk meningkatkan kinerja  perusahaan  terutama  disebabkan  oleh  perencanaan  ulang  proses  bisnis,  fungsi
manajerial yang terintegrasi, siklus pelaporan yang dipercepat, dan kapabilitas informasi yang diperluas(Chung et al., 2007; Wier et al., 2007).
Strategi  bisnis.  Miles  dan  Snow  (1978)  mengklasifikasikan  strategi  bisnis  perusahaan menjadi  empat  Kategori: defender ,  prospektor,  analisis,  dan  reaktor.  Setiap  jenis  memiliki keunikan konfigurasi  faktor-faktor  kontekstual  dan  struktural  (Lo  dan  Wang,  2007).  Tipologi Miles dan Salju (1978) berguna karena didasarkan pada Orientasi produk pasar suatu perusahaan yang responsif terhadap tantangan lingkungan. Setelah penelitian terbaru (Desarbo et al., 2005), penelitian ini berfokus pada prospektor yang cenderung berada berlawanan  dengan strategi kontinum defender (Miles dan Snow, 1978).
Perusahaan Defender mengikuti orientasi biaya-pemimpin di mana mereka berkonsentrasi pada  pendirian  produk  dan  pasar.  Mereka  mengambil  keuntungan  strategis  dengan meminimalkan biaya dengan meningkatkan efisiensi usaha. Fokus ini menyebabkan perusahaan defender untuk mempekerjakan strategi jangka pendek dan kinerja keuangan (Said et al., 2003). Sebaliknya, prospektor berusaha untuk memanfaatkan peluang pasar yang muncul dengan menekankan  riset  pasar  dan  merespon  perubahan  pasar  yang  diantisipasi.  Prospektor mempertimbangkan  produk  baru  sebagai  sumber utama  pertumbuhan  pendapatan  mereka. Sebuah aspek kunci inovasi produk adalah secara efisien mengelola aliran ide-ide dari seluruh organisasi  dan  mengubahnya  menjadi  kenyataan.  Prospektor  membutuhkan  sistem  untuk meningkatkan manajemen dan pelaksanaan inovasi produk dengan mengidentifikasi peluang, menghasilkan ide-ide dan konsep, dan memilih proyek yang paling menjanjikan untuk dikejar.
Dampak dari implementasi ERP pada strategi bisnis . Sistem informasi manajemen seperti ERP  mempengaruhi  strategi  bisnis  (Langfield-Smith,  1997).  Bisnis  Strategi  melibatkan perencanaan jangka panjang yang mungkin termasuk merger dan akuisisi, segmentasi pasar, pembentukan  modal,  produk  sourcing,  pemasok  dan  hubungan  pelanggan  manajemen,  dan inovasi  produk  (Porter  dan  Millar,  1985).  Sebuah  kemampuan  perusahaan  untuk  memiliki informasi  yang  tersedia  membantu  mereka  mencapai  keunggulan  kompetitif  dan  inisiatif strategis. Konsep penerimaan umpan balik yang tepat waktu, menganalisis penyimpangan dari harapan dan mengambil keputusan yang diperlukan untuk memperbaiki penyimpangan yang berakar pada teori kontrol cybernetic (Hijau dan Welsh, 1988; Vancouver, 1996). Sementara adopsi sistem ERP menawarkan cara-cara dimana perusahaan dapat bertahan dan beradaptasi, manajer  perlu  menerapkan  proses,  prosedur,  sistem,  dan  metrik  yang  akan  memfasilitasi Strategi bisnis mereka (Wier et al., 2007). Karena sistem ERP cepat dapat memberikan set data komprehensif yang saling terkait dan informasi kepada para pengambil keputusan, perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dan strategis inisiatif seperti kepemimpinan biaya dan diferensiasi pasar. Ini adalah karakteristik perusahaan yang akan ditetapkan sebagai seorang pencari. Sebuah  sistem  ERP  memungkinkan  perusahaan  untuk  mengejar  pilihan  strategis seperti  merger  dan  aliansi, inovasi  produk,  kepemimpinan  biaya,  dan  diferensiasi  pasar. Penerapan  Sistem  ERP memiliki  dampak  positif  terhadap  pengadopsi  strategi  bisnis  jenis- prospektor  karena  secara  efektif  memfasilitasi  pendekatan  ini.  Oleh  karena  itu,  hipotesis berikut ini diusulkan:
H1: Implementasi  ERP  secara  positif  mempengaruhi  strategi  bisnis  jenis-prospektor peusahaan.

## 2.2 Implementasi ERP dan kapabilitas organisasi.
Untuk mengatasi perubahan lingkungan yang cepat, perusahaan perlu memiliki kapabilitas untuk  mengintegrasikan,  membangun,  dan  kompetensi  reconfigure  internal.  Perusahaan
mengembangkan  kapabilitas  mereka  untuk  menciptakan  keunggulan  kompetitif  dengan memanfaatkan  sumber  daya  organisasi  seperti sistem  informasi  untuk  mengembangkan kemampuan yang unik dan berorientasi pada perubahan yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan merespon tantangan dari pesaing (Teece et al., 1997).
Kapabilitas organisasi . Mereka adalah kemampuan suatu perusahaan untuk melakukan serangkaian tugas menggunakan sumber daya perusahaan. Perusahaan mengembangkan dan mengelola  kapabilitas  organisasi  dalam  rangka  mendapatkan  keuntungan  kompetitif  dengan menciptakan  kompetensi  organisasi-spesifik.  Dengan  penggunaan  yang  terus  menerus, kapabilitas menjadi lebih kuat  dan lebih sulit bagi  pesaing untuk meniru. Investasi di bidang teknologi informasi (TI) memungkinkan sebuah perusahaan untuk membuat proses-prosesnya lebih efisien, dan memungkinkan perusahaan untuk mencapai hasil operasional dan keuangan dengan  meningkatkan  akses  informasi,  pengembangan  produk  baru  dengan  cepat  dan meningkatkan efisiensi operasi, dan mengambil tindakan yang efektif untuk mengubah jumlah dan waktu Arus kas (Shang dan Seddon, 2002). Sistem ERP mengotomatiskan proses bisnis dan memungkinkan  perubahan  proses,  yang  menawarkan  manfaat  dalam  hal  akses  informasi, berbagai produk, perbaikan proses, dan fleksibilitas keuangan.
Akses informasi adalah sejauh mana perusahaan mendukung produksi organisasi melalui pengumpulan dan pengolahan data yang cepat (Klein, 2007). Ada pengetahuan dan Informasi yang merangsang ide-ide baru dan menjadi sumber efisiensi untuk proses yang ada (Moorman dan  Miner,  1997).  Pengetahuan  mengurangi  variabilitas  dalam  waktu diperlukan  untuk menyelesaikan  tugas  dan  dalam  kualitas  kinerja  tugas,  pekerjaan  karena  itu lebih  dapat diandalkan (Brockman dan Morgan, 2003). Akses informasi yang efektif akan memiliki dampak substansial pada kinerja bisnis.
Variasi produk adalah sejauh mana perusahaan memperkenalkan barang baru dan / atau jasa dengan  fitur  tambahan  dan  peningkatan  performa  dengan  penawaran  yang  luas (campuran). Memperluas lini produk memiliki dampak positif pada daya saing dan untuk banyak perusahaan (Kekre dan Srinivasan, 1990).
Perbaikan proses adalah sejauh mana perusahaan meningkatkan program yang ada dan prosedur  dalam  organisasinya.  Dalam  beberapa  kasus,  mereka  ingin  meningkatkan  proses spesifik,  seperti  pengadaan,  penjadwalan  produksi,  atau  layanan  pelanggan.  Di  lain  kasus, manajemen  lebih  memfokuskan  pada  standarisasi  proses  untuk  menjamin  kualitas  dan prediktabilitas proses bisnis global.
Fleksibilitas  keuangan  adalah  sejauh  mana  perusahaan  mengambil  keuntungan  dari peluang  yang  tak  terduga atau  berhubungan  dengan  kejadian  tak  terduga  tergantung  pada kebijakan  dan  struktur  keuangan  perusahaan.  Keuangan  perusahaan  yang  fleksibel  memiliki kemampuan  untuk  menggunakan  keuangan  sumber  daya  untuk  merespon  informasi  baru tentang perusahaan dan lingkungannya. Dewan Standar Akuntansi Keuangan mendefinisikan fleksibilitas  keuangan  sebagai  "kemampuan  suatu entitas  untuk  mengambil  tindakan  efektif untuk  mengubah  jumlah  dan  waktu  arus  kas  sehingga  dapat  menanggapi  kebutuhan  dan kesempatan yang tak terduga. "
Dampak  dari  implementasi  ERP  pada  kapabilitas  organisasi .  Sistem  ERP  memiliki signifikan  yang  berdampak  pada  kapabilitas  organisasi  (Masini  dan  van  Wassenhove,  2009). Shang dan Seddon (2002) menunjukkan bahwa sistem ERP yang bermanfaat untuk mencapai strategis,  organisasi,  manajemen,  operasional,  dan  tujuan  infrastruktur  TI.  Sistem  ERP memungkinkan  koordinasi  informasi  yang  lebih  akurat  dan  tepat  waktu,  yang  mengurangi persediaan dan  administrasi  biaya  dan  tanggap  terhadap  permintaan  pasar  meningkat
(Horvath,  2001).  Mengurangi  persediaan  penyangga  dan  meningkatkan  efisiensi  dan fleksibilitas  perusahaan  (Suwardy  et  al.,  2003).  Oleh  karena  itu,  baik  teoritis  dan  perspektif praktis, penting untuk mengetahui dampak dari sistem ERP pada perusahaan.
Para  peneliti  telah  mempelajari  kemampuan  berbagai  organisasi  yang  dapat ditingkatkan dengan sistem informasi (Sethi dan King, 1994). Informasi Akurat dan aksesibilitas cepat membantu karyawan lintas fungsi bekerja sama. Mereka bisa berbagi sumber daya, ide, dan  data,  bekerja  sama  secara  informal  sebagai  sebuah  tim,  dan  mencapai  tujuan kolektif dengan  karyawan  lainnya  dari  berbagai  departemen.  Pelaksanaan  suatu  Sistem  ERP  juga memelihara pembentukan backbone gudang data sehingga manajemen dapat memiliki akses cepat ke informasi yang akurat untuk pengambilan keputusan dan kontrol. Perbaikan proses ditingkatkan dengan penerapan sistem ERP. ERP mengintegrasikan proses bisnis dan teknologi informasi ke dalam suite yang disinkronkan dengan prosedur, aplikasi, dan metrik yang span batas-batas intra-dan antar-perusahaan (Wier et al., 2007). Pengelolaan berbagai produk tidak hanya masalah produksi, tetapi tantangan bagi penjualan juga. Melalui dukungan dari sistem ERP,  perusahaan  dapat  mengkonfigurasi  produk  secara  efisien  dan  menghasilkan  berbagai efisiensi.  Mayoritas  perusahaan  mengharapkan  sistem  baru  berbasis  ERP  mereka  harus memungkinkan perbaikan proses (Peng et al., 2008). Sistem ERP meningkatkan manajemen dan pelaksanaan  dari  keseluruhan  keseluruhan proses  inovasi  produk  dengan  membantu perusahaan lebih mudah mengidentifikasi peluang pasar, menghasilkan ide-ide dan konsep, dan memilih  proyek  yang  paling  menjanjikan  untuk mengejar.  Penelitian  terbaru  menemukan beberapa bukti bahwa sistem ERP berdampak pada kinerja keuangan perusahaan (Poston dan Grabski,  2001;  Wier  et  al.,  2007).  Penerapan  Sistem  ERP  mengarah  ke  efisiensi  operasional berkelanjutan dan likuiditas secara keseluruhan membaik (Hunton et al., 2003).
Menurut teori kontrol cybernetic, jika sebuah organisasi beradaptasi dan bertahan hidup dalam lingkungannya,  pengambil  keputusan  perlu  menerima  umpan  balik  indikator  kinerja utama dalam  waktu  yang  cukup  untuk  memperhatikan  penyimpangan  yang  tak  terduga, mengambil tindakan yang tepat dan mengamati respon sistem (Vancouver, 1996). Konsisten dengan  teori  ini,  sistem  ERP  menyediakan  sarana  bagi  organisasi  untuk  dapat  menangkap, memproses, dan memberikan arahan yang luas untuk indikator kinerja kunci dalam real-time yang dekat (Markus dan Robey, 1998), dan bagaimana manajer dapat mengkoordinasikan dan mengendalikan  keputusan  mereka  di  seluruh  perusahaan  (Dechow  dan  Mouritsen,  2005). Dengan  demikian,  yang  berhasil  menerapkan  Sistem  ERP  dapat  meningkatkan  kemampuan organisasi  termasuk  akses  informasi,  variasi  produk,  proses  perbaikan,  dan  fleksibilitas keuangan. Oleh karena itu, diharapkan bahwa:
H2: Implementasi ERP secara positif mempengaruhi kapabilitas organisasi perusahaan.

## 2.3 Strategi bisnis dan kapabilitas organisasi
Dalam manajemen strategis, kemampuan organisasi penting organisasi sumber daya yang membantu  perusahaan  membangun  keunggulan  kompetitif.  Hal  ini  penting  untuk mengembangkan dan mempertahankan kemampuan ini didasarkan pada strategi perusahaan dan  sistem  informasi  sehingga  dapat  mengembangkan  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan.  Berdasarkan  teori  Miles  dan  Snow  (1978)  dan  Snow  dan  Hrebiniak  (1980) didirikan  secara  teoritis  hubungan  kausal  antara  strategi  dan  kemampuan  fungsional.  Ada kecenderungan  untuk  perusahaan  dengan  strategi  yang  berbeda  untuk  mengembangkan kemampuan  fungsional  yang  berbeda  (Hambrick,  1983).  Sebuah  perusahaan  yang  dicirikan
sebagai  perusahaan  prospektor  menekankan  efektivitas  produk  dan  pasar  (Leung  dan  Lee, 2004).  Perusahaan-perusahaan  ini  fokus  pada  penelitian  produk  inovatif  untuk mengembangkan produk. Sebuah perusahaan yang menekankan strategi prospektor informasi saham, meningkatkan variasi produk, dan meningkatkan fleksibilitas keuangan. Oleh karena itu, diharapkan bahwa:
H3 :  Strategi    bisnis  tipe-prospektor  berdampak  pada  tipe  kapabilitas  yang  dicapai perusahaan.

## 2.4 Strategi bisnis dan kinerja perusahaan
Kinerja keuangan adalah sejauh mana perusahaan mampu mencapai ROA yang kuat dan profitabilitas. Metrik keuangan adalah alat untuk membandingkan organisasi dan mengevaluasi perilaku perusahaan dari waktu ke waktu (Holmberg, 2000). Tujuan menilai kinerja perusahaan oleh indikator keuangan dan non-keuangan adalah untuk lebih menyelaraskan insentif dengan tujuan  strategis  perusahaan  (Luft,  2004).  Dasar  teoritis  yang  mendasari  ukuran  kinerja  non- keuangan  berakar  pada  teori  keagenan  (Feltham  dan  Xie,  1994).  Teori  agensi  menunjukkan bahwa ukuran kinerja non- keuangan menyediakan Informasi secara bertahap yang berharga, mengenai semua dimensi tindakan manajerial yang dari perhatian kepada investor (Ittner et al., 1997).
Dalam industri inovatif dengan risiko dan ketidakpastian yang tinggi, perusahaan prospektor tampil  lebih  baik  dibandingkan  perusahaan defender (Lo  dan  Wang,  2007).  Dibandingkan dengan perusahaan defender dengan Strategi prospektor memiliki pasar yang luas dan beragam dan harus mengatasi perubahan dan inovasi. Mereka terus mengembangkan produk baru dan pasar.  Struktur  manajemen  mereka  fleksibel,  sedangkan  struktur  manajemen  perusahaan defender stabil. Prospektor lebih inovatif dan dapat mempengaruhi tindakan mereka dan daya saing  dalam  rangka  untuk  bereaksi  terhadap perubahan.  Perusahaan  Prospektor  mencari peluang baru. Oleh karena itu, diharapkan bahwa:
H4: Perusahaan dengan tingkat strategi bisnis jenis prospe ktor yang tinggi memiliki kinerja perusahaan yang tinggi.

## 2.5 Kapabilitas organisasi dan kinerja perusahaan
Dalam literatur manajemen, pandangan berbasis sumber daya perusahaan yang mengklaim bahwa perusahaan bersaing atas dasar sumber daya"unik"  perusahaan yang sangat berharga, langka,  sulit  untuk ditiru,  dan  non-disubstitusikan  oleh  pesaing  (Barney,  1991).  Sumber  daya yang  unik  ini  memungkinkan  perusahaan  untuk  mencapai  keunggulan  kompetitif  dan  kinerja jangka  panjang  yang  unggul.  Keuntungan  dapat  dipertahankan  apabila  perusahaan  mampu melindungi sumber daya imitasi, transfer, atau penggantian. Dalam pandangan berbasis sumber daya perusahaan, banyak peneliti menyebutkan bahwa tidak hanya sumber daya perusahaan, tetapi juga kemampuan yang penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Barney (1991) menyatakan  bahwa  organisasi  sumber  daya  dan  kemampuan  merupakan  faktor  kunci  untuk keunggulan kompetitif dan yang berkelanjutan.
Dalam studi ini, empat kapabilitas, yang dikembangkan melalui implementasi sistem ERP dianalisa:  akses  informasi,  variasi  produk,  proses  perbaikan,  dan  fleksibilitas  keuangan. Kemampuan  ini  berkontribusi  terhadap  kinerja hasil  karena  mereka  mewujudkan  rutinitas dinamis yang dapat dimanipulasi menjadi konfigurasi unik untuk mendorong perbedaan produk dan jasa (Teece et al., 1997). Dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti, memperoleh informasi
yang berguna untuk pembangunan produk dengan energi, waktu, atau sumber daya minimum meningkatkan efisiensi  organisasi.  Dalam  efisiensi  mempertimbangkan,  akses  informasi  yang efektif akan memiliki dampak yang besar pada kinerja bisnis. Sistem informasi memungkinkan perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih baik dengan produk baru yang disesuaikan yang memiliki fitur unik dan kualitas yang lebih baik. Respon organisasi terhadap pasar adalah atribut penting  atau  kemampuan  bahwa  perusahaan  perlu  untuk  beroperasi  secara  efektif  dalam lingkungan yang kompetitif. Oleh karena itu, akses informasi, variasi produks, perbaikan proses, dan  fleksibilitas  keuangan  adalah  kemampuan  unik  yang  berkontribusi  terhadap  daya  saing suatu  perusahaan  dan  keberhasilan  pasar.  Selanjutnya,  penelitian  ini  mengusulkan  bahwa kemampuan manufaktur ini meningkatkan  outcome kinerja. Dengan kata lain, meningkatkan kapabilitas organisasi melalui praktik berbagi informasi yang lebih tinggi dapat menuntun pada meningkatnya kinerja keuangan dan non-keuangan. Maka dari itu, diharapkan bahwa:
H5: Kapabilitas organisasi secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan.

## METODE PENELITIAN

## 3.1 Prosedur pemilihan sampel
Sampel  terdiri  dari  perusahaan  yang  mengumumkan  penerapan  sistem  ERP  untuk pertama  kali  selama  periode  2010-2017.  Untuk  mengidentifikasi  sampel,  pencarian  otomatis dilakukan di Bursa Efek Indonesia pada perusahaan-perusahaan yang menerapkan ERP. Prosedur ini menghasilkan sebuah sampel awal dari 126 perusahaan. Dari sampel awal tersebut ternyata yang dapat digunakan untuk penelitian hanya sebanyak 53 perusahaan karena perusahaan yang lain tidak menggunakan ERP pada semua sub divisi internal perusahaan atau hanya pada divisi- divisi tertentu saja.
Adapun  statistik  perusahaan  (tidak  ditabulasikan),  sekitar    20  persen  berasal  dari pertambangan (11 perusahaan), 16 persen dari perusahaan konstruksi (8 perusahaan), 14 persen dari  transportasi  dan  utilitas  (7  perusahaan),  34  persen  dari  perusahaan  properti  (18 perusahaan). Sisanya terdiri dari 16 persen perusahaan bahan kimia (9 perusahaan).

## 3.2 Variabel Terikat
Kami menggunakan dua ukuran kinerja, ROA dan Kualitas (qlty). ROA diukur dengan laba sebelum pos luar biasa ditambah beban bunga dibagi dengan total rata-rata aset. Qlty adalah ukuran kinerja non-keuangan yang pada nilai 1 jika perusahaan telah memenangkan atau telah finalis dalam kompetisi penghargaan kualitas utama, dan 0 sebaliknya. Itu logika di balik ukuran ini adalah bahwa kriteria kualitas penghargaan mengharuskan perusahaan untuk menunjukkan bagaimana program berkualitas sesuai dengan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan dan itu adalah ditentukan dalam ukuran besar dengan kemampuan organisasi.

## 3.3 Variabel Bebas
ERP metrik. Untuk mengukur implementasi ERP, sejauh mana sebuah perusahaan telah mengimplementasikan sistem ERP dan proses bisnis yang didesain ulang sepadan dengan konsep ERP yang digunakan (Markus dan Robey, 1998). Penelitian ini mengikuti studi oleh Wier et al. (2007).  Skor  dampak  ERP  dibuat  dengan  mengalikan  telepon  sebut  tanggapan  terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Sejauh mana perusahaan anda mengimplementasikan semua modul dan feature sistem ERP yang tersedia?
• Menyambung implementasi sistem ERP, sejauh mana perusahaan anda merancang ulang proses bisnis yang terkait untuk memaksimalkan sistem ERP?
Pertanyaan-pertanyaan  ini  menangkap  konsep  sejauh  mana  perusahaan  telah menerapkan kemampuan  sistem  ERP  secara  penuh    dan  sejauh  mana  perusahaan  memiliki proses  bisnis  yang  selaras  dengan  kemampuan  sistem  ERP.  Manajer  TI  dan  wakil  presiden operasi  atau  manajer  umum  dari  semua  perusahaan  ERP  dihubungi  dan  diminta  untuk menjawab  dua  pertanyaan  (tanggapan  bisa  berkisar  dari  0  sampai  100  persen  di  10  persen bertahap).  Berdasarkan  saran  dari  kelompok  fokus,  sebuah  skor  "  Dampak  ERP  "  diciptakan dengan  mengalikan  jawaban  untuk  setiap  pertanyaan.  Misalnya,  jika  manajer  TI  menyatakan bahwa perusahaan telah menerapkan 50 persen dari sistem fungsi ERP dan perancangan ulang 40 persen dari proses terkait bisnis untuk mengakomodasi sistem ERP, skor ERP dampak yang dihasilkan akan menjadi  0,20 (50 x40 persen). Pendapat TI dan  manajer operasional / umum yang diminta untuk mendapatkan dua perspektif yang berbeda - orientasi teknis dan orientasi bisnis.
Para  penulis  mengakui  ketidaksempurnaan  skor  dampak  ERP.  Skor  ini  tidak mempertimbangkan nama merek dari sistem ERP atau menghitung jumlah aplikasi yang tersedia diimplementasikan, apakah sistem ERP seluruh dibeli off-the-shelf atau dikembangkan di rumah, dan  itu  didasarkan  pada  laporan  diri.  Namun,  penulis  berpendapat  bahwa  itu  lebih  dapat diandalkan  dibandingkan  pendekatan  variabel  dummy  0-1  yang  digunakan  dalam  studi  ERP sebelumnya. Untuk menguji apakah skor dampak menjelaskan lebih dari variasi dalam kinerja dibandingkan  dengan  variabel  dummy  ERP, Vuong  (1989)  prosedur  digunakan  untuk  lebih mengeksplorasi masalah ini, yang merupakan kemungkinan uji rasio untuk bersaing pemilihan model non-nested . A secara positif signifikan dengan Z-statistik menunjukkan bahwa variabel dummy ERP ditolak demi dampak skor (dua arah p-nilai , 0,10). Secara keseluruhan, hasil Vuong menunjukkan  bahwa  skor  dampak  ERP,  sementara  tidak  sempurna,  menjelaskan  secara signifikan variasi lebih dalam ROA dan qlty. Korelasi Pearson (tidak dilaporkan) antara manajer bisnis dan manajer TI skor dampak adalah 0,84 ( p,0,001), menunjukkan validitas konvergen yang relatif  tinggi  antara  dua  sudut  pandang  manajerial.  Dengan  demikian,  skor  dampak  ERP mencerminkan rata-rata dari kedua perspektif.
Strategi  bisnis .  Analisis  faktor  digunakan  untuk  mengembangkan    campuran  ukuran strategi bisnis (BUSTRTGY) menggunakan analisis komponen  dasar. Dua indicator untuk strategi kompetitif yang digunakan:
(1) Rasio penelitian dan pengembangan (RnD) untuk penjualan; dan
(2) Market – to-book ratio
Komponen-komponen utama pertama menjelaskan 54,25 persen dari variasi dalam data dengan eigenvalues = 1,085. Setelah Stevens (1992) untuk ukuran sampel kami, loadings .0,54 dapat dianggap signifikan. Nilai indeks BUSTRTGY dihitung dengan menggunakan rata-rata sama- tertimbang jumlah indikator standar terkait dengan setiap faktor (Grice dan Harris, 1998). Skor BUSTRTGY  yang  tinggi  mencerminkan  akhir  dari  strategi  prospektor  kontinum.  Karena perusahaan prospektor terlibat dalam tindakan yang lebih inovatif, mereka harus memiliki rasio yang  lebih  tinggi  dari  R  &  D  untuk  penjualan  dibandingkan  perusahaan  lain.  Demikian  juga, karena prospektor diharapkan memiliki peluang pertumbuhan yang lebih tinggi dibandingkan dengan defender , prospektor diharapkan memiliki market-to-book rasio yang tinggi. Sebelumnya dua  variabel  yang  diukur  sebagai  rata-rata  rasio  tahunan  masing-masing  selama  lima tahun sebelum  tanggal  proxy,  dan  kemudian  variabel  dummy  diciptakan  untuk  mencerminkan prospektor. Variabel dummy PROSPCT sama dengan 1 ketika tingkat tinggi atribut ditemukan dan itu sama dengan 0 ketika tingkat atribut yang hadir rendah.
Kemampuan  organisasi.  Untuk  mengukur  kemampuan  organisasi,  kita  menggunakan empat sub-variabel,  akses  informasi,  variasi  produk,  perbaikan  proses,  dan  fleksibilitas keuangan. Kami menggunakan indeks untuk mengukur akses informasi. Indeks Informasi dibuat dengan rata-rata tanggapan panggilan telepon untuk pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Setelah implementasi sistem ERP, sejauh mana anda mendapatkan informasi  akurat yang dibutuhkan untuk membuat keputusan? (Respon bisa dalam jangkauan 0-100%, pada kenaikan 10%, 100% sudah jauh sekali)
• Setelah implementasi sistem ERP, seberapa cepat anda mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan? (Respon  dalam jangkauan 0-100%, dalam 10% kenaikan; dimana 100% itu sangat cepat sekali)
Kedua pertanyaan ini menangkap dampak dari implementasi ERP dalam meningkatkan akurasi dan kecepatan penyampaian informasi. Akurasi dan kecepatan yang diperlukan untuk informasi yang relevan dan tepat waktu. Jika pelaksanaan ERP secara signifikan meningkatkan salah satu aspek dari informasi sementara itu tidak meningkatkan Aspek lainnya maka sulit untuk mengklaim bahwa ERP meningkatkan relevansi informasi atau indeks. Oleh karena itu, rata-rata dari dua tanggapan dianggap tepat [2].
Variasi  produk  diukur  dengan  jumlah  produk.  Intuisi  di  balik  ukuran  ini adalah  bahwa semakin  tinggi  jumlah  produk,  semakin  fleksibel  perusahaan  menanggapi  kebutuhan  pasar. Meskipun  dapat  dikatakan  bahwa  variasi  produk  bukan  ukuran  pengganti  sempurna  dari fleksibilitas  sebuah  perusahaan,  penulis  percaya  bahwa  itu  adalah tepat  dan  pengganti  yang wajar karena perusahaan dengan produk yang lebih cenderung memiliki fleksibilitas yang lebih besar di seluruh organisasi. Perbaikan proses diukur sebagai rasio karyawan untuk penjualan. Rasio  ini  mencerminkan  kemampuan  perusahaan  untuk  memproduksi  dan  mendistribusikan barang dan jasa secara efisien (Thomas et al., 1991). Implementasi ERP meningkatkan efisiensi perusahaan  dalam  hal  pengurangan  jumlah  karyawan  dan  dalam rasio  karyawan  untuk pendapatan untuk setiap tahun (Poston dan Grabski, 2001). Finansial fleksibilitas diukur sebagai arus  kas  bebas  (  =kas  bersih  dari  operasi-modal  pengeluaran-dividen)  dan  uang  tunai  utang coverage ratio ( = kas bersih dari operasi / total kewajiban rata-rata).
Untuk  memastikan  keandalan  instrumen  pengukuran,  keandalan  konstruk dihitung dengan menggunakan Cronbach alpha untuk indikator yang berhubungan dengan kemampuan organisasi  dan  ukuran  kinerja  (hasil  tidak  ditabulasi).  Mean  (median)  Koefisien  alpha  adalah 0,702  (0,742).  Adapun  indikator  dari  strategi  bisnis,  Alpha  Cronbach  rata-rata  adalah  0,528. Meskipun tingkat keandalan untuk strategi bisnis agak lebih rendah dari patokan 0,70 disarankan oleh Nunnally (1967), tingkat keandalan rendah yang umum pada tahap awal pengembangan pengukuran dan mempertimbangkan ukuran sampel (Larcker et al., 2007).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasilnya disediakan dalam tiga bagian yang mencakup statistik deskriptif untuk masing- masing variabel dalam Tabel I, korelasi pair-wise Pearson dan Spearman baik, dan koefisien path dan t-statistik untuk hipotesis masing-masing.

## 4.1 Statistik deskriptif
Untuk setiap variabel dalam model pada Gambar 1, kecuali untuk qlty, mean, standar deviasi,  median,  kuartil  pertama,  kuartil  ketiga  dan  dihitung  dan  ditampilkan  pada  Tabel  I. Bagaimana variabel-variabel ini didefinisikan dan diukur dibahas sebelumnya?
Tabel 1. Statistik Deskriptif
Variabel Mean Q1 Median Q3 Standar deviasi ERP 0.159 0.03 0.06 0.205 0.193 BUSTRTGY MV 2.95 2.426 2.974 3.535 0.916 RD 0.185 0.037 0.098 0.215 0.32 ORG_CAP INFO 0.35 0.20 0.35 0.50 0.17 PVARIETY 20.99 3 8 19 45.61 FREE_CASH 82.83 25.14 7.56 55.74 305.77 CASH_DEBT_COV 0.19 0.05 0.16 0.34 0.44 FRM_PERF ROA 0.017 20.018 0.035 0.089 0.22 QLTY 0.165 0.371

## 4.2 Korelasi
Data korelasi dalam Tabel II yang menarik. Variabel hasil, ROA dan Qlty, yang berkorelasi dengan hampir semua variabel dalam  model.
Tabel 2. Matrik Korelasi
Variabel ERP BUSTRTGY  ORG_CAP ROA QLTY ERP 0.091 * 0.097 * 0.090 * 0.145 ** BUSTRTGY 0.043 0.407 ** 0.160 ** 0.196 ** ORG_CAP 0.071 0.409 ** 0.214 ** 0.097 * ROA 0.053 0.222 ** 0.419 ** 0.133 ** QLTY 0.016 0.206 ** 0.115 ** 0.148 **
Notes: Significance at: *p , 0.05 and * *p , 0.01 levels, respectively, one-tailed; avariables are defined in Table I; bPearson (Spearman) correlations are above (below) the diagonal

## 4.3 Hasil Model Struktural
Untuk menguji model pada Gambar 1, model persamaan struktural diterapkan dua kali untuk menilai kekuatan relatif untuk setiap jalur menggunakan ROA dalam satu kasus dan dalam kasus lain qlty sebagai variabel kinerja (lihat Tabel IV untuk hasil). Kami menggunakan kuadrat terkecil  parsial  (PLS),  yang  tidak  menyediakan  statistik  fit.  PLS  dipilih  karena  tidak mengasumsikan bahwa variabel yang terdistribusi secara normal.
Hasil  dari  kedua  tes  ini  sangat  mirip  kecuali  untuk  hubungan  antara  ORG_CAP  dan FRM_PER. Untuk H1, yang meneliti dampak ERP pada PROSPCT, hubungan yang signifikan pada p,0.10 di kedua versi. Hal ini menyiratkan bahwa Implementasi ERP berdampak pada kapabilitas perusahaan untuk menjadi seorang pencari, tetapi hubungan lemah. Untuk H2, yang meneliti dampak ERP pada ORG_CAP, hubungannya tidak signifikan. Ini berarti bahwa implementasi ERP tidak  langsung  berdampak  pada  kapabilitias  perusahaan  untuk  mencapai  kemampuan
organisasi. Namun, seperti diilustrasikan oleh hasil dari H3, ada kemungkinan bahwa ada efek tidak langsung antara ERP dan ORG_CAP melalui PROSPCT.
Untuk H3, yang meneliti dampak PROSPCT pada ORG_CAP, koefisien path yang signifikan pada  p,0,01  di  kedua  versi.  Hal  ini  menyiratkan  bahwa  memiliki  strategi  prospektor  memiliki dampak  yang  sangat  signifikan  terhadap  kemampuan  perusahaan  untuk  mencapai  ORG_CAP yang  tercantum  pada  Gambar  1.  Untuk  H4,  yang  meneliti  dampak  PROSPCT  pada  FRM_PER, koefisien  path  berbeda.  Untuk  variabel  hasil  ROA,  hubungan  yang  signifikan  pada p,0,05 sedangkan untuk variabel hasil qlty, hubungan yang signifikan pada p,0,01. Hal ini menunjukkan bahwa  strategi  bisnis  prospektor  positif  mempengaruhi  kapabilitas  perusahaan  untuk meningkatkan  ROA  dan  QLTY.  Untuk  H5,  yang  menguji  dampak  ORG_CAP  pada  FRM_PER, koefisien  path  sangat  berbeda.  Untuk  variable  outcome  ROA,  hubungan  antara,  hubungan signifikan pada p<0,05 sementara untuk variable outcome QLTY, hubungannya tidak signifikan. Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  kapabilitas  organisasi  secara  positif  berdampak  pada kemampuan perusahaan untuk mencapai ROA tetapi tidak menuntuk ke kualitas yang lebih baik.
Tabel 3. kofisien jalur dan t-value
Variabel ROA QLTY Path-coefficient t-value  Path-coefficient t-value ERP → PROSPCT (H1) 0.091 1.31* 0.091 1.36* ERP → ORG_CAP (H2) 0.060 1.19 0.060 1.23 PROSPCT → ORG_CAP (H3) 0.402  6.66*** 0.402 7.29*** PROSPCT → FRM_PER (H4) 0.087 1.67** 0.187   2.52*** ORG_CAP → FRM_PER (H5) 0.179 1.75** 0.021 0.26
Notes: Significance at: *p , 0.10, **p , 0.05 and ***p , 0.01 levels, respectively, one-tailed

## SIMPULAN DAN SARAN
Makalah ini mengkaji hubungan antara implementasi ERP, strategi bisnis (Prospektor), kemampuan  organisasi,  dan  kinerja  perusahaan.  Pengujian  model  menunjukkan  bahwa implementasi  ERP  memiliki  dampak  yang  signifikan  dan  positif  ketika  perusahaan mempekerjakan  prospektor  strategi  bisnis.  Sementara  hubungan  ini  lemah,  itu  tidak memberikan dukungan untuk klaim bahwa implementasi ERP mendorong strategi prospektor. ERP tidak hanya mendukung pengendalian biaya, juga muncul untuk mendukung pengembangan produk baru dan perkenalan, merger, dan peluang pertumbuhan pendapatan  lain.
Sebuah  strategi  bisnis  prospektor  juga  mempengaruhi  kemampuan  perusahaan  untuk mencapai kapabilitas  organisasi termasuk akses informasi, fleksibilitas melalui variasi produk, proses  perbaikan,  dan  fleksibilitas  keuangan.  Perusahaan  prospektor  berusaha  mencari informasi yang lebih baik yang mendukung pengambilan keputusan, produk baru dan inovatif yang  mendorong  pertumbuhan  pendapatan,  operasional  yang  efisien  dan  efektif  yang meningkatkan ROA, dan kemampuan untuk berinvestasi dalam modal kerja, fasilitas baru dan peralatan, dan eksplorasi pasar yang dibutuhkan. Ini adalah set tindakan alami untuk perusahaan dengan  strategi  bisnis  prospektor,  dan  ERP  membantu  mereka  untuk  mencapai  hal  ini,  tidak langsung  seperti  yang  tersirat  oleh  H2  yang  tidak  signifikan, tetapi  melalui  strategi  bisnis prospektor.
Perusahaan dengan strategi bisnis prospektor mencapai tingkat kinerja keuangan yang lebih  tinggi  yang  diukur  dengan  ROA  dan  tingkat  tertinggi  kinerja  operasional  diukur  dengan kualitas.  Perusahaan-perusahaan  ini  mampu  mencapai  hasil  yang  lebih  baik  karena  mereka mencari  ide  produk  baru,  akuisisi,  dan  peningkatan  pendapatan  lain  sementara  mereka mencapai efisiensi dan efektivitas yang lebih besar melalui keputusan yang lebih baik membuat informasi yang digunakan lebih baik dan melalui pengurangan biaya dengan perbaikan proses. Dampak dari kapabilitas organisasi yang lebih mudah dilihat pada peningkatan ROA bukan pada kualitas.
ERP adalah lebih dari sebuah alat untuk memotong biaya menyediakan sumber yang kaya informasi  yang  memungkinkan  perusahaan  untuk  mendukung  strategi  bisnis  yang  mengejar pertumbuhan,  inovasi,  dan  bahkan  mungkin  kewirausahaan.  Ini  menyediakan  akses  ke  data pelanggan dan pasar yang memungkinkan perusahaan untuk menginvestigasi dan mengevaluasi peluang eksternal untuk pertumbuhan.
Seperti  halnya  penelitian  ada  keterbatasan.  Pengumpulan  data  untuk  level  organisasi seperti  studi  ini  itu  bermasalah.  Sulit  untuk  menemukan  ukuran  -  ukuran  untuk  kapabilitas organisasi  seperti  perbaikan  proses  dan  fleksibilitas  perusahaan.  Penelitian  ini  menggunakan data sekunder dari berbagai sumber untuk membentuk langkah-langkah pengganti untuk kunci variabel.  Meskipun  langkah-langkah  pengganti  yang  sesuai  dan  wajar,  mereka  kurang  dari ukuran yang sempurna dari variabel yang mendasari. Penelitian ini difokuskan pada jenis strategi bisnis prospektor dan tidak  mempertimbangkan jenis defender , yang mungkin menghasilkan hasil  yang  berbeda.  Juga,  penelitian  ini  adalah  cross-sectional  di  alam  sehingga  sulit  untuk menganalisa penyebab efek karena tidak ada peluang untuk menganalisa waktu tunda antara penciptaan kapabilitas dan  pencapaian kinerja yang lebih baik.
Studi  yang  akan  datang  bisa  menganalisis  strategi  bisnis  prospektor  dan  defender. Apakah  perbedaan  implementasi  ERP,  kapabilitas,  dan  kinerja  untuk  dua  jenis  strategi  ini? Apakah yang mendasari perbedaan hubungan? Juga studi yang akan datang dapat menganalisa dampak longitudinal implementasi ERP pada kapabilitas dan kinerja perusahan.

## DAFTAR PUSTAKA
Barney,  J.  (1991),  “Firm  resources  and  sustained  competitive  advantage”,  Journal  of Management, Vol. 17 No. 1, pp. 99-120.
Brockman,  B.K.  and  Morgan,  R.M.  (2003),  “Role  of  existing  knowledge  in new  product innovativeness and performance”, Decision Sciences, Vol. 34 No. 2, pp. 385 -419. Chung, W.W., Ko, C.C., Cheung, E.W. and Wong, T.C. (2007), “IT -enhanced order and delivery process of a fast moving consumer goods (FMCG) company: a case study”, Be nchmarking: An International Journal, Vol. 14 No. 1, pp. 123-39.
Dechow,  N.  and  Mouritsen,  J.  (2005),  “Enterprise  resource  planning  systems,  management control and the quest for integration”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 30, pp. 691-733.
Des arbo, W.S., Di Benedetto, C.A., Song, M. and Sinha, I. (2005), “Revisiting the miles and snow strategic framework: uncovering interrelationships between strategic types, capabilities, environmental uncertainty, and firm performance”, Strategic Management J ournal, Vol. 26, pp. 47-74.
Feltham, G.A. and Xie, J. (1994), “Performance measures congruity and diversity in multi -task principal/agent relations”, The Accounting Review, Vol. 69, pp. 429 -53.
Green,  S.G.  and  Welsh,  M.A.  (1988),  “Cybernetics  and  dependen ce:  reframing  the  control concept”, Academy of Management Review, Vol. 13 No. 2, pp. 287 -301. Grice,  J.  and  Harris,  R.  (1998),  “A  comparison  of  regression  and  loading  weights  for  the computation of factor scores”, Multivariate Behavioral Research, Vol. 33 No. 2, pp. 221- 47.
Hambrick, D.C. (1983), “Some tests of the effectiveness and functional attributes of miles and snow’s strategic types”, Academy of Management Journal, Vol. 26, pp. 5 -25.
Hayes,  D.C.,  Hunton,  J.E.  and  Reck,  J.L.  (2001),  “Market reaction  to  ERPS  implementation announcements”, Journal of Information System, Vol. 15 No. 1, pp. 3 -18. Holmberg,  S.  (2000),  “A  systems  perspective  on  supply  chain  measurements”,  International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30 No. 10, pp. 847-68. Hong, P.C., Dobrzykowski, D.D. and Vonderembse, M.A. (2010), “Integration of supply chain IT and lean practices for mass customization”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 17 No. 4, pp. 561-92.
Horvath,  L.  (2001),  “Collaboration:  the  key  to  value  creation  in  supply  chain  management”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 6 No. 5, pp. 205-7.
Hunton, J.E., Lippincott, B. and Reck, J.L. (2003), “Enterprise resource planning (ERP) systems: comparing  firm  performance  of  adopters  and  non- adopters”,  International  Journal  of Accounting Information Systems, Vol. 4 No. 3, pp. 165-84.
Hunton, J.E., McEwen, R.A. and Wier, B. (2002), “The reaction of financial analysts to enterprise resource planning (ERP) implementation plans”, Journal of Information System, Vol. 16 No. 1, pp. 31-40.
Ittner, C.D., Larcker, D.F. and Rajan, M.V. (1997), “The choice of performance measures in annual bonus contracts”, The Accounting Review, Vol. 72, pp. 231 -55.
Kekre,  S.  and  Srinivasan,  K.  (1 990),  “Broader  product  line:  a  necessity  to  achieve  success?”, Management Science, Vol. 36 No. 10, pp. 1216-31.
Klein, R. (2007), “Customization and real time information access in integrated eBusiness supply chain relationships”, Journal of Operations Man agement, Vol. 25 No. 6, pp. 1366-81.
Langfield- Smith,  K.  (1997),  “Management  control  systems  and  strategy:  a  critical  review”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 22 No. 2, pp. 207-32.
Larcker, D., Richardson, S. and Tuna, I. (2007), “Corporate gov ernance, accounting outcomes, and organizational performance”, The Accounting Review, Vol. 82 No. 4, pp. 963 -1008. Law, C.C. and Ngai, E.W. (2007), “An investigation of the relationships between organizational factors,  business  process  improvement,  and  ERP success”,  Benchmarking:  An International Journal, Vol. 14 No. 3, pp. 387-406.
Leung,  S.  and  Lee,  W.B.  (2004),  “Strategic  manufacturing  capability  pursuance:  a  conceptual framework”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11 No. 2, pp. 156 -74. Lo,  C. and  Wang,  J.  (2007),  “The  relationships  between  defender  and  prospector  business strategies  and  organizational  performance  in  two  different  industries”,  International Journal of Management, Vol. 24 No. 1, pp. 174-83.
Luft,  J.L.  (2004),  “Discussion  of  managers’  commitment  to  the  goals  contained  in  a  strategic performance measurement system”, Contemporary Accounting Research, Vol. 21 No. 4, pp. 928-58.
Markus, M.L. and Robey, D. (1998), “Information technology and organizational change: causal structure in t heory and research”, Management Science, Vol. 34 No. 5, pp. 583 -99. Masini,  A.  and  van  Wassenhove,  L.N.  (2009),  “ERP  competence -building  mechanisms:  a exploratory  investigation  of  configurations  of  ERP  adopters  in  the  European  and  US manufacturing sectors” , Manufacturing and Service Operations Management, Vol. 11 No. 2, pp. 274-98.
Miles, R.E. and Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw Hill, New York.
Moorman,  C.  and  Miner,  A.  (1997),  “The  impact  of  organizational  memory on  new  product performance and creativity”, Journal of Marketing Research, Vol. 34, pp. 91 -106. Nunnally, J. (1967), Psychometric Theory, McGraw-Hill, New York, NY. Nunnally, J.C. (1978), Psychometric Theory, 2nd ed., McGraw-Hill, New York, NY. Peng, D.X., Schroeder, R.G. and Shah, R. (2008), “Linking routines to operations capabilities: a new perspective”, Journal of Operations Management, Vol. 26, pp. 730 -48.
Porter,  M.E.  and  Millar,  V.E.  (1985),  “How  information  gives  you  competitive  advantage”,
Harvard Business Review, Vol. 63 No. 4, pp. 149-60.
Poston,  R.  and  Grabski,  S.  (2001),  “Financial  impact  of  enterprise  resource  planning implementations”, International Journal of Accounting Information Systems, Vol. 2 No. 4, pp. 271-94.
Said,  A.A., HassabElnaby,  H.R.  and  Wier,  B.  (2003),  “An  empirical  investigation  of  the performance  consequences  of  nonfinancial  measures”,  Journal  of  Management Accounting Research, Vol. 15, pp. 193-223.
Sethi, V. and King, W.R. (1994), “Development of measures to ass ess the extent to which an information  technology  application  provides  competitive  advantage”,  Management Science, Vol. 40 No. 12, pp. 1601-27.
Shang, S. and Seddon, P.B. (2002), “Assessing and managing the benefits of enterprise systems: the business mana ger’s perspective”, Information Systems Journal, Vol. 12, pp. 271 -99. Snow,  C.C.  and  Hrebiniak,  L.  (1980),  “Strategy,  distinctive  competence,  and  organizational performance”, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp. 317 -35.
Stevens, J.R. (1992), Applied Multivariate Statistics for the Social Sciences, 2nd ed., Academic Press, New York, NY.
Suwardy,  T.,  Ratnatunga,  J.  and  Sohal,  A.S.  (2003),  “IT  projects:  evaluation,  outcomes  and impediments”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 10 No. 4, pp. 325-42.
Sweat, J. (1998), “ERP: enterprise application suites are becoming a focal point of business and technology planning”, Information Week, Vol. 704, pp. 42 -52.
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”,
Strategic Management Journal, Vol. 18 No. 7, pp. 509-33.
Thomas,  A.,  Litschert,  R.  and  Ramaswamy,  K.  (1991),  “The  performance  impact  of  strategy - manager coalignment: an empirical examination”,  Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 509-22.
Trott, P. and Hoecht, A. (2004), “Enterprise resource planning and its impact  on innovation”, International Journal of Innovation Management, Vol. 8 No. 4, pp. 257-70.
Tsai, W., Chen, S., Hwang, E.T. and Hsu, J. (2010), “A study of the impact of business process on the ERP system effectiveness”, International Journal of Business and Management, Vol. 5 No. 9, pp. 26-37.
Vancouver,  J.B.  (1996),  “Living  systems  theory  as  a  paradigm  for  organizational  behavior: understanding humans, organizations, and social processe s”, Behavioral Science, Vol. 41 No. 3, pp. 165-204.
Vuong,  Q.H.  (1989),  “Likelihood  ratio  tests  for  model  selection  and  non - nested  hypotheses”, Econometrica, Vol. 57, pp. 307-33.
Wier, B., Hunton, J. and HassabElnaby, H.R. (2007), “Enterprise resource plan ning systems and non- financial  performance  incentives:  the  joint  impact  on  corporate  performance”, International Journal of Accounting Information Systems, Vol. 8 No. 3, pp. 165-90.