## PENGARUH  KEPEMTMPINAN  SITUASIONAT DAN MOTIVASI  TERIIADAP  IflNERJA  PEGAWAI
OIeh : Budi Santoso*)

## ABSTRAI{
Isu rendahn-ta kinerja  pegawai di sejumlah Badan  usaha Milik Negara (BUMN) menuntut pemerintah untuk segera mengadakan  'perombakan"  dalam berbagai aspek, terutama  dalam  pengelolaan  sistem kerja agar diperoleh  pegawai yang benar-benar memiti*i kine$a  yang profesional. salah satu pendekatannya adalah  dengan Gaya  Kepemimpinan Situasional.  Tulisan ini merupakan  hasil penelitian (studi  kasus) di PT. Kereta Api kantur Pusat Bandung -rang mengkaii  tentang  bagaimana Gaya kepemimpinan Situasional dan motivasi  memberikan  kontrib usi  terhadap  kinerja  pegawai.
I{ata Kunci : Kepemimpinan, motivasi, kinerja.
Latar Belakang
Kinerja organisasi tidah terlahir dengan sendirinya,  melainhan diperjuanghan dengan  berbagai  upaya yang dapat, dan harus, dilakukan oleh semua pihak  di dalam organisasi. Jika diperhatihan lebih jauh, hinerja  organisasi  hanyalah efek dari kinerja kelompok  dan kinerja kelompok merupakan akumulasi dari kinerja-kinerja individu. Dengan demikian  hinerja  individu dan kelompok merupakan  instrumen  bagi penca- paian prestasi  organisasi. Agar kinerja  indi- vidu dapat ditinghathan,  maka diperlukan berbagai macam cara, yang diantaranya dengan  gaya kepemimpinan yang dianggap cukup efehtif.
PT. Kereta Api (Persero) Kantor Pusat Bandung menghadapi  fenomena masih rendahnya motivasi dan kinerja pegawai.
Penelusuran awal menunjukkan rendahnya motivasi dan kinerja disebabkan kurang efektifnya  gaya  kepemimpinan  yang  diterap- kan para pemimpin perusahaan tersebut. Secara intuitif kita mengetahui bahwa satu gaya kepemimpinan tertentu yang  dianggap efehtif akan memberikan motivasi terhadap bawahan dan  diharapkan  akan berdampak pada peningkatan  produktivitas  kerja.
Pendekatan masalah dalam penelitian ini akan mengacu pada teori perilaku organisasi yang  berfokus pada teori kepe- mimpinan dan motivasi serta hineria, karena permasalahan yang ada sekurang- kurangnya disebabkan oleh perilahu pega- wai dalam sebuah organisasi layanan jasa transportasi. Dengan  memusatkan  perhatian pada  ketiga teori ini diharapkan  akan mam- pu mengidentifikasi dan mengungkaphan hal yang paling hakiki  dari kepemimpinan situasional,  motivasi kerja dan hinerja, serta pengaruh  kepemimpinan  situasional dan motivasi  terhadap  kinerja  pegawai.

## Kaiian  Pustaka
Gaya Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan adalah proses  aktivitas sosial untuk memandu,  mendorong, dan memfasilitasi individu  atau kelompok  dalam rangka mencapai tujuan dengan meng- gunakan cara-cara tertentu yang telah ditentukan  dan disepakati  bersama  (Fandy Tjiptono  dan Ahhmad Syakhriza, 1999: 3). Esensi penting hepemimpinan  dalam hal ini menuntut kemampuan untuh menyela- raskan  keinginan  atau ekspektasi pengihut
*) Budi Santoso adalah Dosen pada  Program  Studi Pendidikan Manajemen Perkantoran Jurusan Pendidikan Ekonomi FPIPS - Universitas  Pendidikan  Indonesia.
dan pemimpin sehingga pengikut bersedia mengikuti pemimpin  dengan sulcarela, antusias, dan dedikasi  yang  tinggi.
. Gaya  kepemimpinan  adalah cara se- orang pemimpin menjalankan hepemim- pinannya. Pada dasarnya gaya dasar hepemimpinan itu hanya  dua yaitu Otoriter, dan Demokratis.  Gaya  Otoriter cenderung ber'sifat sentralistik pada pimpinan, tidak mempercayai bawahan di dalam pelahsa- naan tugas,  bersifat instruktif dan penga- wasan yang sangat ketat. Sementara  gaya Demokratis  cenderung  bersifat desentralis- tih, dimana  peran bawahan  sangat besar. Secara operasional gaya kepemimpinan seseorang akan bergerak diantara dua gaya dasar di atas.  I(ecenderungan penerapan suatu  gaya kepemimpinan  akan dipengaruhi oleh situasi  dan sifat individu. Gaya hepe- mimpinan dari seorang  pemimpin, akan memberikan hontribusi  positif  bagi organi- sasi untuh memotivasi heria, sehingga orang-orang yang dipimpinnya mampu beherja secara maksimal dan menghasilkan kineria  yang baik.
Gaya hepemimpinan  mencerminhan apa yang dilakukan oleh pemimpin  dalam mem- pengaruhi pengihutnya untuh merealisasi- han visinya  (Harold W. Boles & ]ames A. Davenport, 2003). Hal ini disebabkan kalena perilaku pemimpin  akan berpenga- ruh kuat  untuk merubah  atau memperta- hankan budaSrn yang  ada dalam organi- sasi/perusahaan yang bersangkutan. Se- orang  pemimpin diharapkan secara pribadi dapat diterima oleh pegawainya, dapat memberikan  perhatian  penuh  baih terhadap produhsi/jasa, maupun semangat kerja, dan hepuasan  herja  pegawai melalui  pendekatan yang  baik,  memotivasi  pegawainya untuk bekeria sebaih-baiknya dalam rangka mencapai kerja  berupa  hasil  kerja sehari- hari atau yang diukur setiap tahunnya.
Kinerja  seorang pemimpin tergantung dari dua faktor  yang saling berhubungan, yaitu  (1) sejauhmana  situasi memberihan pemimpin pengendalian dan (2) motivasi dasar  pemimpin yaitu apahah rasa  percaya diri pemimpin  tergantung hanya pada
penyelesaian tugas atau pada hubungan yang  dekat  dengan  yang  lain.
Selanjutnya Fiedler  (dalam I(reitner, 2OOl: 124) percaya bahwa kepemimpinan dimotivasi oleh tugas dan  hubungan. Teori Fiedler juga didasarhan pada  premis  bahwa pemimpin  yang mempunyai  satu  gaya kepe- mimpinan yang  dominan akan bertahan terhadap  perubahan. Ia menyaranhan pemimpin harus  mampu memanipulasi situasi untuk menyesuaikan antara gaya kepemimpinan  dengan  pengendalian situasi.
Menurut  Fiedler harus  ada hecocokan antara  situasi dan gaya  kepemimpinan  yang dipakai,  seharusnya dalam situasi favorable dan unfavorable,  gaya yang dipahai  adalah gaya hubungan, sedanghan untuh situasi moderat  gaya yang harus  dipakai adalah orientasi  tugas. MenSzimpang ketentuan di atas dianggap  kepemimpinan situasional dalam kondisi  hurang baih. Sedangkan hetepatan  dalam penggunaan  gaya dapat dinilai optimum sebagai indikator kepe- mimpinan situasional.
Esensi teori kepemimpinan situasional mengemukakan bahwa  seorang pemimpin yang efektif harus cukup fleksibel  untuk beradaptasi dengan perbedaan antara bawahan  dan situasi. Ini berarti, perilahu pemimpin  yang diperluhan untuk mening- hatkan  prestasi  bawahan  sangat tergantung pada  situasi.  OIeh harena itu hepemimpinan yang efektif  dalam  situasi tertentu  mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Pendekatan  situasional berasumsi bahwa tidak ada satupun  gaya  kepemimpinan  yang terbaih untuk semua situasi. Namun pendehatan ini juga mengasumsikan  bahwa ada galra  kepemimpinan yang paling tepat untuh situasi  tertentu.
Beberapa teori contingency  yaug  paling populer sampai saat ini adalah teori contingency  Fiedler, teori path-goal, dan teori  nonnatif (Van Seter dan Field,  1990). Model lrepemimpinan  contingency yang menjadi  dasar pengujian dalam penelitian ini adalah model hepemimpinan  conti- ngencJ/  Fiedler yang dikenal dengan istilah Model ol' Leadership  Elfectiveness (Fiedler, 1997).  Teori ini menehankan perlunya pe-
82
MANAIERIAL  Vol.  3, No. 6, Januari 2005 : 81 - 90
nempatan  pemimpin  dalam  situasi yang sa- pinan  yang efektit yaitu : ngat cocok  dengannya atau untuk melatih 1. Hubungan pimpinan dan anggota, pemimpin mengubah situasi yang ia temui yakni  bila hubungan  antara pemimpin untuk dicocokkan dengan  polanya sendiri. dan anggota baik, anggota telah meng- Penemuan Fiedler menunjukkan bahwa anggap  pemimpinnya  mampu, berke- dalam  situasi sangat menguntungkan atau pribadian, dan berkarakter, maka sangat tidak menguntungkan, hepemim- pemimpin tidah usah mengandalhan pinan yang berorientasi  pada tugas adalah pimpinan formal atau pangkat. Seba- sangat efektif. Tetapi situasi menguntung- lihnya, jika anggota tidak mempercayai kan atau  tidah menguntunghan hanya dan tidah menyukai serta menilai moderat, tipe kepemimpinan yang berorien- manajer tidak  mampu, maka manajer tasi hubungan  pemimpin  bawahan ahan itu akan menggunakan power'Lya,
sangat efektif. Sebagai contoh  mengapa tiap  2. Struhtur  tugas,  yahni  tugas  yang ter- pemimpin yang berorientasi tugas meraih struhtur adalah tugas yang  prosedurnya suhses dalam situasi yang sangat mengun- jelas, dengan petunjuk-petunjuk pelah- tunghan.  Fiedler memberihan penjelasan sanaan,  dan bahwa dalam situasi yang sangat mengun- 3. Posisi kehuatan pemimpin, yahni pe- tungkan  dimana  pemimpin mempunyai mimpin perusahaan  membawa keku- kekuatan, dukungan  informal  dan struktur asaan dan wewenang yang  sangat  huat. tugas yang relatif baik,  bawahan  siap untuk diarahkan  dan mengharapkan petunjuk dari Berdasarkan penjelasan di atas dapat pimpinan tentang apa  yang  harus dikatakan bahwa kepemimpinan mempu- diherjakan.  Gambar di bawah ini meringhas  nyai pengaruh  terhadap  hinerja pegawai, hubungan antara hepemimpinan dengan baik dalam  bentuh perilaku maupun hasil situasi  yang menguntungkan: kerja. Fiedler mengidentifikasi tiga macam variabel  yang  membentuk  gaya hepemim-
Task oriented Relationshio  oriented lp l€"a tf 'o r E a. a e e
Favorable Moderate
Unfavorable
Category Ieader  Member relations
Task Structure Position  Power tI III IV V VI VII
VIII Good Good Good Good Pdor Poor Poor Poor Hish Hish Low T,ow Hish Hich Low l,ow Stron s Weak Stronp Weak Stronp Weak Stronp Weak
Gambar l. Model Kepemimpinan  Kontingensi  Fiedler
Sumber : Stephen  P. Robbins,  Organization Behavior, (2003 : 321)
Pengaruh Kepemimpinan  Situasional  dan Motivasi  terhadap Kinerja  Pegawai  (Bttdi Santoso) 83
Motivasi Keria Motivasi  merupakan faktor penting yang berpengaruh pada pekerja dalam melahsanakan tugas  dan  ahtivitasnya. Hal ini didasarhan pada asumsi: (1) individu mempunyai kesadaran yang bervariasi, tujuan yang  komplek  serta perasaan  ber- saing, (2) sebagian  besar perilahu  individu dilahukan dengan sadar dan mengarah pada tujuan dan (3) individu memberi reaksi, penilaian  serta perasaan terhadap hasil perilakunya (Lawler, 1994:3). Dari perspektif manajerial, motivasi mengacu pada berbagai upaya  sadar untuh mempe- ngaruhi  perilaku  guna mencapai  tujuan organisasi Berdasarkan  pendapat  tersebut di atas, dapat dihemukakan bahwa terdapat tiga elemen utama dalam  memahami motivasi, yaitu: (1) Keinginan  yang huat, (2) Perilahu dan  (3) kearah tujuan. Dengan demihian motivasi dapat  dihatahan  sebagai heinginan yang mendorong,  mengaktifl<an dan mengarahkan individu untuk berperilahu dalam mencapai tujuan.  Motivasi  memiliki tujuan sebagai berikut : 1. Meningkathan moral dan kepuasan
kerja karyawan
2. Meningkatkan  produktivitas  kerja har- yawa[
3. Mempertahankan  kestabilau haryawan perusahaan
4. Meningkatkan  hedisiplinan  karyawan
5. Mengefehtifl<an  pengadaan  karyawan
6. Meningkatkan suasana dan hubungan kerja yang baih
7. Meninghatkan  loyalitas,  hreativitas,  dan partisipasi karyawan
8. Meningkatkan tinghat kesejahteraan haryawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab
haryawan  terhadap tugas-tugasnya 10. Meningkathan  efisiensi penggunaan alat-alat  dan bahan bahu.
Teori Kebutuhan  BerPrestasi dari McCIeIIand Menurut teori ini dihatakan bahwa power, alliliation, dan achievement meru' pahan  motivasi yang huat pada setiap
individu. McClelland  melukiskan motivasi sebagai berikut (dalam  Robbin, L996 : 312- 313):
1. Need for power, yaitu orang yang mempunyai  motivasi  kekuasaan lrang tinggi,  terdiri  dari dua  macam  kehuasa- an yaitu: (1) kekuasaan menurut selera tertentu dengan membesar-besarkan diri, meremehkan pengikut, memperla- hukan  bawahan sebagai pekeria hasar, bersifat  mengancam dan  (2) hehuasaan yang disosialisasikan; dipahai demi kepentingan  pengihut, merumushan tujuan yang menguntungkan  kelompoh, mengilhami mereka untuk soal-soal kecil demi hebaikan,  lconsultasi bawah- an dan atasan untuk mencapai tujuan,
dan  bersifat sebagai katalisator.
2. Need for Alfilliation.  Orang yang
mempunyai kerjasama yang tinggi.
Pada umumnya memiliki ciri: bersifat sosial,  suka berinteraksi,  bersikap mera- sa ihut memiliki, mereka menginginkan kepercayaan yang lebih  jelas cenderung mencoba untuk mendapathan saling pengertian  bersama,  bersedia berhon- sultasi,  menyenangi saling adanya hubungan  persahabatan.
3. Need for Achievemenf, orang yang mempunyai  motivasi  prestasi Yang tinggi. Secara umrun  mereka memiliki ciri-ciri mereka menjadi bersemangat sehali  apabila unggul, menentukan tujuan secara realistik, mau bertang- gungjawab sendiri terhadap hasil yang diperolehnya, memilih tugas yang menantang dan  menunjukkan perilaku yang berinisiatif dari yang lainnya, dan menghendahi umpan  balih yang honkret  terhadap  prestasi mereha.
Dalam  penelitiannya, McClelland  men- dapathan bahwa  usahawan, ilmuwan dan para ahli lainnya semua mempercepat secara  rata-rata pada motivasi untuh berrestasi. Motivasi prestasi  seorang usaha- wan tidah semata-mata  mencapai keun- tungan demi keuntungan sendiri, tetapi karena ia mempunyai keinginan  yang kuat untuk berprestasi. I(euntungan hanyalah
B4
MANAIERIAL  Vol.  3, No. 6, januari 2005 : 81 - 90
suatu ukuran sederhana yang  menuniuk- han seberapa baih pekerjaan telah dilaku- han. Hal ini tidah sepenting tujuan itu sendiri.  Menurutnya, seseorang  dianggap memiliki motivasi berprestasi yang tinggi apabila dia mempunyai keinginan  untuk berprestasi lebih baik dari pada yang lain dalam berbagai situasi. McClelland  memu- sathan perhatiannya  pada tiga faktor  ini karena  ketiga  hebutuhan ini telah  terbuliti merupakan unsur-unsur  penting yang  ikut menentukan berprestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja  dan  cara hidup.
Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh McClelland ini, terdapat berbagai usulan dari McL'lelland yang dapat digunahan  oleh manajer ataupun pimpinan untuh:
1. Mengatur tugas sedemikian rupa sehingga karyawan  menerima umpan balik mengenai  prestasi mereka secara periodik,  memberikan  informasi yang memungkinhan mereka membuat modifikasi sebagai korehsi.
2. Menunjukkan kepada karyawan model- model pencapaian  prestasi.  Identifikasi dan umumhan siapa orang-orang  yang berprestasi, orang yang suhses, dan gunakan  mereka sebagai contoh..
3. Bekerja  dengan karyawan untuk mem- perbaiki gambaran diri mereka  sendiri. Orang yaug memilihi N-ach. tinggi menyuhai diri mereka dan mencari tantangan  serta  tanggungjawab yang moderat.
4. Perhenalkan  realisme ke dalam semua topik  yang  berhubungan dengan  kerja, promosi,  imbalan,transfer, kesempatan pengembangan,  dan hesempatan  keang- gotaan regu.  Para haryawan harus berpikir dalam kerangha yang realistis dan  berpikir secara positif mengenai bagaimana mereka dapat mencapai tujuan.
Penelitian yang dilakukan ini menitik- beratkan pada masalah  hetiga  model 5,nag telah  dijelaskan di atas, untuk hehuasaan lebih dititihberathan pada model N-ach seperti yang diielaskan di atas, memiliki hubungan  dengan kemungkinan sukses
seseorang yakni bahwa subjek yang memiliki achievement motif tinggi cende- rung menerima  hemunghinan suksesnya lebih besar daripada subjeh yang memililri achievement motif rendah. Achievement motif yang sifatnya relatif stabil dan merupakan  gambaran umum kepribadian, mendorong individu berusaha mencapai suhses dalam hal tindakan-tindahannya dapat dinilai dengan jalan memperten- tangkannya terhadap suatu standar kesempurnaan.
Kinerja I(inerja adalah hasil interaksi antara individu dan  lingkungan.  Variable individu dengan  seperanghat  harakteristihnya  seperti kemampuan,  heterampilan,  sikap,  motivasi, persepsi, kepribadian, umur, pengalaman, banyahnya  tanggungan, jenis helamin, dan ras (Gibson,  1996:124;  Robins, 1996:29- 84) ahan berinteraksi  dengan  lingkungan organisasi yang memiliki seperangkat  ka- rahteristik  seperti struhtur organisasi, desain pekerjaan,  system imbalan, kepemimpinan, sumber daya dan budaya organisasi (Gibson, 1996:52) Kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu  pekerjaan tertentu selama periode wahtu tertentu. Pernyataan ini dipertegas oleh Bernardin and  Russel (1993:  379) yang mengemu- lrakan: " Performance is the record of out- come produced on a specilied job function  or activity during a specified time  period".
Dalam  penelitian ini penguhuran atau penilaian  terhadap kinerja pegawai akan mengacu pada pendekatan judment- performance  evaluation yaitu  tipe penilaian kinerja yang menilai  peherja berdasarkan deskripsi  perilaku yang spesifih. Faustino Cardoso  Gomes (1995:  142) menyatakan bahwa dalam melakukan  penilaian  terhadap kinerja  yang berdasarhan deskripsi perilaku yang spesifik, maha  ada  delapan dimensi kinerja  yang perlu mendapat perhatian yaitu : (1) quantity of work, (2) quality of work, (3) job knowledge, (4) creativeness,
(5) cooperation, (6) dependability, (7) initiative, (8) personal quality.
Pengaruh  Kepemimpinan  Situasional dan Motivasi  terhadap Kinerja  Pegawai (Budi Santoso) g5
Hubungan  antara gaya  hepemimipinan dan motivasi  kerja  dijelashan  oleh teori 5,ang dikemuhahan oleh Bass & Avolio (2001) yang menjelaskan bahwa pemimpin  harus menyadari  bahwa setiap orang/individu di dalam organisasi memilihi  motivasi dan harapan yang berbeda-beda. Pimpinan di sini harus mampu memahami  setiap perbe- daan tersebut. Kemampuan memahami harapan dan motivasi pegawainya  tersebut, akan memudahhan pimpinan untuk memilih  gaya kepemimpinan yang tepat yang sesuai  dengan kondisi masing-masing pegawai dalam organisasiiperusahaan.
Hubungan  antara gaya  kepemimpinan  dan hinerja, dijelashan oleh teori hepemimpinan primal, yang menjelaskan bahwa gaya hepemimpinan  merupakan proses pemimpin mempergunahan kecerdasan  emosionalnya untuk mempengaruhi dan menciptahan emosi hondusif para pengikutnya  untuk berkinerja  yang baik/berprestasi  (Goleman, Boyatzis,  dan Mc.I(ee,  2002).
Berlcaitan dengan  hubungan antara gaya kepemimpinan, motivasi,  dan kinerja pegawai,  dijelaskan melalui teori produk- tivitas Richard  E. I(opelman (1986: 23-24). Menurutnya, ada emPat faktor Yang menentukan produktivitas organisasi, yaitu Iinghungan, harahteristih  organisasi,  harak- teristik herja, dan harakteristik individu.
I(opelman  menjelashan bahwa karakteristik organisasi juga  dapat mempengaruhi karakteristih individu dalam memberihan hasil  ahhir  yang  dapat berupa prestasi  kerja. Yaug termasuh  harakteristik organisasi adalah reward system, goal  setting and MBO, selection, training and development, style leadership, organization structure. Sedanghan yang termasuh karakteristik individu  adalah hnowledge, slrills, abilities, motivation, beliefs and  valttes,  attitttdes.

## Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan  tipe  penelitian deskriptif  dan verifihatif. Penelitian  deshriptif dimaksudkan untuk menggambarhan kondisi ciri-ciri obyek atau variabel-variabel penelitian  apa adanya.  Sedangkan  penelitian verifikatif yaitu penelitian yang bertujuan menguji hipotesis.  OIeh harena itu metode yang digunahan  adalah survei eksplanasi (explanatorl, survey  methods).  I(onsekuensi dari  metode ini memerlukan  operasionalisasi variabel yang  dapat diukur secara kuantitatil' sedemikian rupa sehingga  dapat diuji secara statistih serta perlu adanya tehnik  penarikan  sampel  tertentu.

## Variabel
l\epemmpnan Srtuasiona/ (Xl) Teori  bahwa  kelompok efektif bergantung pada padanan yang  tepat antara  gaya interaksi dari si  pemimpin dengan bawahannya serta  sampai tingkat mana  situasi  itu memberi-kan kendali dan pengaruh kepada sr pemrmpln
. HuDUngan Pemimpin dengan Bawahan Keyakinan  (1,2) Kepercayaan  (3) Hubungan  baik  (4) Kerjasama  dalam tugas (5) Dukungan  bawahan  (6) lklim persahabatan  (7,8) Kemampuan  bergaul  (9,10) Respek  bawahan  (1'1,12)
. I tngKal KeyaKtnan oawanan lernaoap prmprnan . Tingkat kepercayaan  bawahan terhadap atasan
. Tingkat hubungan  baik  antara bawahan dengan atasan ' Tingkat  kerjasama  bawahan - atasan . Tingkat dukungan  bawahan kepada atasan . Tingkat persahabatan  bawahan  dengan atasan . Tingkat  kemampuan  bergaul  bawahan dengan  atasan . Tingkat respek  bawahan  terhadap 212can urdtnal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal 0rdinal
Ordinal Ordinal
. ulru(ur Tugas Teguran dari  atasan  (13) Keleluasaan  bawahan  (14,15 Prosedur  kerja  (16,17) Pemeriksaan  tugas  (18) Standar  pelayanan  (19) Tingkat  teguran  atasan  terhadap bawahan Tingkat  keleluasaan  bawahan  dalam mengerjakan tugas pekerjaan Tingkat prosedur ker.ia Tingkat  pemeriksaan  tugas Tinokal standar lavanan ur0rnal Ordinal Ordinal Ordinal 0rdinal
B5 MANAJERIAL Vol.  3, No. 5, Januari 2005 : 81 - 90
. KeKUaIan Posisi
rengnargaan  rangsung
(20,21,22) Hukuman langsung  (23) Pemberian kekuasaan  (24)
Keikutserlaan bawahan  (25)
Kewenangan menerima pegawai  (26)
Keurenangan memecat
bawahan  (27) Kejelasan instruksi  (28) Bonus  kepada  bawahan  (29) Kemampuan  memberikan cuti  (30) I ingl€t penghaoaan  yang  diberikan
pimpinan  kepada  bawahan
Tingkat hukuman  dari  atasan kepada bawahan
Tingkat pemberian  kekuasaan  dari atasan Tingkat keikubertaan  bawahan Tingkat kewenangan  menerima pegawai
Tingkat kewenangan  memecat bawahan Tingkat kejelasan instruki Tingkat bonus  untuk  bawahan Tinokat kemamouan  memberikan  cuti ur0tnat 0rdinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Keterpusatan  tanggung jawabterhadap penye- lesaian  pekerjaan  pada pimpinan (3'l) Keterpusatan  wewenang pada  pimpinan  (32) Membuat semua keputusan dan kebijaksanaan  dalam pekerjaan  (33)
Perlakuan terhadap bawahan  sebagai alat atau bidak  catur  (34) Kepercayaan terhadap bawahan  dalam  pekerjaan (35) Pola  komunikasi  dari  pim- pinan  ke  bawahan  (36)
Pengawasan  pekerjaan bawahan dengan ketat dan langsung  (37)
Orientasi  kepemimplnan atas aspek kekuasaan  (38)
. Tingkat keterpusatan  tanggung  iawab terhadap penyelesaian  pekeriaan  pada prmprnan
. Tingkat keterpusatan  wewenang  pada prmprnan
. Tingkat  pembuatan  keputusan  dan kebijaksanaan dalam pekerjaan
. Tingkat perlakuan  bawahan  sebagai alat  atau  bidak catur
. Tingkat kepercayaan  lerhadap bawahan  dalam  pekerjaan
. Tingkat komunikasi  pimpinan ke bawahan
. Tingkat kekehtan  pengawasan peke(aan  bawahan secara langsung
. Tingkat orientasi  kepemimpinan  atas acnak kalrrrecaan Ordinal ur0tnar 0rdinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Mouvas newlM) Kecenderungan di
dalam diri  seseorang
yang membangkitkan dorongan yang mengarahkan perilakunya (Amencan Encyclopedia) . KeDutunan akan prestasi nemampuan  unluK mengembangkan  diri (3e,40) Peluang  untuk  maju  (41) Memiliki  tanggung  jawab atas suatu pekerjaan  (42) Menetapkan  tujuan  yang tingkat risikonya  sedang
(43,44)
Melakukan  sesuatu  dengan cara-cara baru  yang  lebih kreatif  (45,46) Membutuhkan  umpan balik yang konkrit  terhadap nokadaat ll7\
r rngral  Kernampuan  unluK
mengembangkan  diri
Tingkat peluang  yang  dimiliki Tingkat  tanggung  jawab  yang  dimiliki
Tingkat risiko  dari  tujuan  yang ditetapkan Tingkat  pemilihan  cara penyelesaian pekerjaan yang lebih  kreatif Tingkat kebutuhan  terhadap umpan halilr
urornal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal . neoutun- an  akan Afiliasi
. Jailnan Komunrl(asr (40,4Y, . Saling  menghargai (50,51,52,53) . Menghindari  konflik  (54) lingl(at  l(omunilGsi  yang baik Tingkat kemampuan  saling menghargai Tingkat kemampuan  dalam monnhindari  knnflilr urotnat Ordinal Ordinal
. ^eourun- an  akan
Kekuasaa n
. nepeourEn  unluK
mengarahkan  dan mengendalikan  orang  lain
(55,56,57) . Aktif  dalam  kegiatan untuk mencapai tuiuan organisasi (58,59) . Tingkat keaKifan dalam menenfukan arah  dan  tujuan organisasi
. ilngKaI Kerrgrnan  unluK  mengaEnKan dan  mengendalikan orang lain Ordinal ur0rnar Kneqa  Pegawat  \Y) Catatan  out  come  yang dihasilkan dari  fungsi
suatu pekeriaan tarlanfir
Kuantitas  keria  (60,61) Kualitas  kerja  (62,63) Ppnnolahrran  monnonai Tingkat kesesuaian  antara  iml. pekeriaan  dengan  jam  keria Tingkat kesesuaian  antara  kualitas kerja  yang  dicapai  dengan standar
Tinnlral mnnrnceen nomolahr ren ur0tnal Ordinal
Pengaruh Kepemimpinan  Situasional  dan Motivasi  terhadap Kinerja  Pegawai  (Budi Santoso) 87
peKenaan  (b4,b5) . Kreativitas  (66,67)
. Kerjasama  (68,69)
. lnisiatif (70,71) . Ketergantungan  (72)
.Kualitas  pribadi  (73)
mengenar  pekerJaan Tingkat  keaslian  gagasan  penyelesaian
persoalan  pekerjaan Tingkat  kesediaan  bekerjasa  sama dengan orang  lain
Semangat melaksanakan  tugas-tugas baru
Semangat  dalam  memperbesar
tanggung  jawab
Tingkat kesadaran  dalam penyelesaian
pekerjaan Tingkat kehadimn Tingkat loyalitas  terhadap  pekerjaan Tingkat keramah  tamahan Tinf,kri kamam^r ran mcmimnin Ordinal Ordinal 0rdinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal 0rdinal
Metode  Analisis  Data
Analisis data yang digunakan terdiri dari analisis  deskriptif untuk memberihan gambaran dari apa yang didapat dari hasil penelitian. Analisis deskriptif  menggunakan skala kontinum  dan tabel dalam bentuk persentase, dengan  ketentuan pembobotan yang telah ditentukan  terlebih dahulu. Dari analisis ini  akan diketahui klasifikasi keberadaan dari masing-masing variabel penelitian.  Sedangkan  analisis huantitatif dalam rangka pengujian  hipotesis meng- gunahan  model statistik parametrik analisis jalar Qtath analysis).  Pengujian hipotesis dengan menggunahan alat uji path analysis dimaksudkan untuk menghaji pengaruh secara bersama-sama maupun parsial, antara  variabel independen terhadap  varia- bel dependen. Untuk pengujian hipotesis, adalah menghitung besarnya parameter struhtural sesuai dengan  hipotesis yang diajukan. Dari seluruh  variabel yang ahan dianalisis dalam penelitian ini secara konseptual global diperlihathan melalui gambar  2. Dikarenahan  model  statistih  yang digunahan adalah  statistih parametrik dengan persyaratan minimal  data berskala interval, maka anghet yang bershala ordinal, ditransforrnasi menjadi data bershala interval menggunahan metode successive interval. Struhtur hubungan antar  variabel  pada penelitian ini, tampak dalam  gambar 2:
Hasil Penelitian  dan Pembahasan
Penelitian ini menggunakan. metode deslrriptif survai dan verifikatif terhadap pegawai umum PT. Kereta Api (Persero)
I(antor Pusat Bandung yang berjumlah 140 orang  sebagai sampel  penelitan dari seluruh pegawai yang berjumlah 1.153 orang, semuanya memenuhi hriteria untuk dijadikan responden, di mana data yang diperlukan melalui pengisian kuesioner  oleh responden.
Dalam  penelitian ini terdapat dua kelompok variabel, yaitu variabel inde- penden yang terdiri dari I(epemimpinan Situasional dan Motivasi I(erja Pegawai, serta variabel dependen yaitu Kinerja Pegawai.  Statistik  Parametrik  dengan  model regresi linier berganda digunakan sebagai alat bantu untuk mengukur hubungan di antara variabel, sedanghan untuh mene- ranghan  pengaruh langsung dan tidah langsung dari  variabel  tersebut digunahan model  analisis jalur.
Hasil analisis  menunjukkan bahwa Kepemimpinan  Situasional dan Motivasi I(erja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Ifinerja Pegawai (Koefisien Determinasi  (Rr) sebesar 0,662. Sedangkan pengaruh masing-masing variabel sebesar 0,3916 dan sebesar  O,27O5. Motivasi Pegawai  berpengaruh positif terhadap Kinerja  Pegawai, yaitu sebesar  27,O5o/". Dari hasil pengujian statistik  ternyata unsur kepemimpinan situasional dan motivasi herja berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai, yahni sebesar 66,21oh. Sedanghan
88
MANAIERIAL  Vol.  3, No. 6, ]anuari  2005 : 81 - 90

## RXrxz
Gambar  2. Diagram falur Variabel  Penelitian I(eterangan  gambar: Al 1
w
RXIXr
PYXl PYX2
g=
PYe
Kepemimpinan  situasional Motivasi  kerja pegawai Kinerja  pegawai Hubungan  korelasional  antara X, dan X, Peranan X, terhadap  Y Peranan X, terhadap Y Variabel  residu (faktor-faktor lain di luar penelitian  antara lain: sistem imbalan, goal  setting, seleksi, struktur organisasi, dan pelatihan. Peranan faktor  lain  yang  tidak diteliti terhadap Y.
pengaruh total tertinggi berasal dari variabel kepemimpinan situasional  yaitu sebesar  39,1 60/o.

## Kesimpulan  dan Saran
Kepemimpinan situasional secara umum  telah diterapkan  dalam lingkungan PT. Kereta Api (Persero) Kantor Pusat Bandung, hal ini terlihat dari penilaian responden terhadap  berbagai indikator pada hepemimpinan situasional yaitu hubungan pimpinan  dengan bawahan yang terjalin dengan baih, struhtur tugas yang telah dilahsanakan dengan tegas dan jelas, kekuatan posisi dari pimpinan yang demihian baih. Motivasi kerja bagi  pegawai secara umum cenderung  sudah  meningkat, terutama jika dikaitkan dengan dukungan Iingkungan kerja  bagi pegawai untuk berprestasi, adanya kondisi yang saling menghormati antar karyawan, serta diberihannya  hesempatan  bagi pegawai oleh perusahaan untuk mengembangkan diri.
Beberapa hal yang dapat disaranl(an kepada PT. Kereta Api (Persero) Kantor Pusat Bandung,  sebagai berikut: agar hinerja dapat  dioptimalkan, pimpinan dapat terus  melahsanakan  gaya  kepemimpinannya yang bersifat situasional dalam memimpin karyawannya untuk beherja. Karyawan hendahnya diberikan hesempatan yang seluas-luasnya untuh pengembangan diri- nya,  terutama  studi lanjut 52 atau  53. Juga pelatihan-pelatihan  harus  lebih efehtil guna meningkathan skill mereha, terutama kete- rampilan berbahasa Inggeris yang sangat dibutuhkan. Perlu diadakan penelitian lanjutan mengenai faktor-fahtor lain di luar gaya  kepemimpinan situasional dan moti- vasi kerja pegawai yang  dapat mempe- ngaruhi  kinerja atau prestasi  herjanya.

## Daftar  Pustaka
Bernardin, H. fohn & loice A. Russel, Human Resources Managemend NY. Mc. Graw Hill. Inc. 1998.
Pengaruh Kepemimpinan  Situasional dan Motivasi  terhadap Kinerja  Pegawai (Budi Santoso)
Dessler, Gary, Manajemen  Sumber Daya Manusia, lihd 2, Edisi  VII, Prentice Hall.Inc. 1997. Gibson, Ivancevich, Donnelly (1996)
Organisasi,  edisi  bahasa Indonesia, filid 1,2, edisi ke lima,  |aharta,  Erlangga Hughes,  Richards L., Robert Ginnett & Gordon l. CurPhY, LeadershiP : Enhancing  the Lesson of Experience, Mc. Graw Hill International Bdition,
Singapore, 1999'
Ivancevich, M. John, Human Resources Managemenf, Seventh  Edition, New York,  Mc. Graw Hill, 1998'
Milkovich, George T and Boudreau, |ohn, W., Human Rcsources Management,
Boston, Irwin Homewood, 1996'
Rivai,  Veithzal,  Kepemimpinan  dan  Perilaku Organisasi, PT. RajaGrafindo Persada,
fakarta, 2003.
Robert, Kreitner  & Angelo Kinicki, Perilaku
Organisasi,  Penerbit  Salemba Empat,
Iaharta,  2003 Robbins,  Stephen P (2001) Organizational Behavion 9th Prentice Hall International,
Inc.
-, (1996) Perilaku  Organisasi, filid  I, Edisi Bahasa Indonesia Prentice Hall International, Inc Timpe, A. Dale, Leaderchip, Seri Ilmu dan Manajemen  Bisnis,  Kelompok  Gramedia,
|aliarta, 1991.