## IMPTEMENTASI  I(ONSEP MANAJEMEN  MUTU TERPADU DATAM  PENDIDTKAN

## Tjutju Yuniarsih.)

## ABSTRAI{
Kualitas  menjadi pertimbangan  ltang mendasar bagi  sistem pendidilran Indonesia. Selama bertahun-tahun sistem pendidihan -vang terpusat  telah menghancurlran sistem. Pada era otonomi,  paradigma  bant  dalam  dunia  pendidikan telah  muncul.  Meninglrat- kan dan meraih l<ualitas yang tinggi  dalam sistem pendidilran menjadi tujuan utama dari setiap lembaga pendidikan. Karenan-va  lronsepJronsep lrualitas dalam dunia  bisnis dapat diteraplran.  Salah  satu konsep tentang  lrualitas  dalam dunia bisnis yang dapat diterapkan adalah Total Quality Management [QM, Manajemen Mutu Terpadu).  Pene- rapan dari lronsep ini di lembaga pendidilran  memerlulran  lcomitmen total  dari seluruh sivitas akademiha. Keterlibatan  seluruh  inidividu  di lembaga pendidikan untulr mening- katlran  kualitas  melalui  penerapanTQM  memerlulran pemimpin  yang  unggul, pemimpin transforntasional atau kepemimpinan  visioner.  Kepemimpinan ini merupakan pilar utama jilraTQM ingin diimplementasilran dengan sulrses.
Konsep  Dasar  Manaiemen Mutu
Pada mulanya konsep manajemen  mu- tu dikembangkan untuk menjaga heseim- bangan dan kestabilan  organisasi di dunia bisnis, sebagai  dampak dari semakin  tajam- nya persaingan dalam  bidang usaha  mere- ha. Namun kemudian,  honsep ini diteraplcan pula di bidang industri jasa dan pendidikan.
Banlzah rumusan  definisi mutu yang telah disusun oleh  para pakar. Eduardo  Morato (1995) menyatahan : "Quality  is thus func- tion of people expressing  themselves in the fullest way possible."  Sedanghan  Scott  Parry (1995) berpendapat bahwa:  "Quality is the integral  value that accrues in product or service  as each employee contributes to it. And value must come from empowered employees*people who have  been released from their centuries old. "
Berdasarkan pendapat di atas dapat  di- simpulkan bahwa mutu  produk merupakan hasil perpaduan  usaha dari semua hom-
ponen  dan  dijadikan  sebagai  salah satu alat ukur keberhasilan produsen, dengan meli- hat tingkat hepuasan  customers dan stalre- holders,  baik internal maupun  eksternal.
Namun demikian,  Sara  Lawrence  Light- foot (1993:311) mengemukakan bahwa: "This more  moilest  orientation towards goodness does not rest on absolute or discrete qualities of excellence and perfec- tion, but on views of institutions that anti- cipate  change, conflict,  and imperfection." Dalam hutipan di atas,  Lightfoot menje- lashan bahwa mutu yang sempurna  bukan satu-satunya alat untuh mengul<ur bail< tidahnya suatu organisasi, melainkan harus dilihat pula dari  sudut kemampuannya un- tuk mengantisipasi perubahan, konflik, serta l<etidal<sempunr aa n diriuya.
Untuk bisa  mendapatkan mutu yang diinginkan, Rene T. Domingo (1994) me- nyarankan dua langkah yang  harus dija- lankan  setiap orang, yaitu: (1) doing the
')  o.. rtj. Tjutju Yuniarsih,  M.Pd. adalah Pendidikan Ehonoml FPIPS UPI  Bandung
Dosen  Program  Manajemen  Perkantoran  |urusan
right  things right  the frst time,  and (2) doing it better and better." Langkah pertama, menuntut adanya disiplin  tinggi dengan suatu jaminan bahwa tujuan yang dirumuskan sudah sempurna dan yahin dapat  tercapai. Di sisi lain, filosoli yang menyatakan  bahwa "manusia  adalah tem- pat berbuat salah, dan karena itu selalu masih ada hari esok untuh memperbaihi kesalahan tersebut", harus dihilanghan. Demilrian juga konsep trial and error men- jadi tidak berlaku  dalam  pandangan di atas. Perlu diingat bahwa  pelanggan paling tidak suka  menerima kesalahan tersebut (dalam arti mutu yang kurang baih).
Untuk merealisasihan harapannya  itu, Rene T. Domingo (1994) mengemukakan konsep I{AIZEN  (dari bahasa  Jepalne). KAI artinya perubahan (change),  dan ZEN arti- nya baik. |adi, Makna secara keseluruhan adalah  perbaihan  secara terus-menerus (continuous improvemenf). Menurut Domi- ngo (1994), "I(aizen is the process of non- stop improvement of everything we do." Dengan  konsep kaizen ini, orang-orang akan selalu  terjaga (awake), dinamis (dy- namic), dan siap  (liredup) selama menja- lanlran tugas-tugasnya. I(aizen tidahlah mementingkan tujuan al<hir \destinatiott) melainkan arah (direction), yaitu  maju ke depan dan menuju ke puncah atas (forward and uphill). I(aizen  mendorong  perusahaan untuk  terus mengembangkan mutu produk agar lebih baru dan lebih bail<, sesuai dengan motonya: "If a product  sells, it's tied to change it for a better one".
Randall S. Schuller (1992: 27) yang mengutip konsep David A. Garvin (1987) menyatakan bahwa ada delapan dimensi untuk mengukur mutu,  yaitu "performance, features, reliability, conformance,  durability, serviceability,  aesthetics, perceived quality".
Sejalan dengan pendapat di atas, dalam penggunaannya secara umum,  istilah ma- najemen mutu terpadu (total  quality mana- gement = TQM) nyata memiliki makna ganda, yaitu sebagai fiIosofi yang melan- dasi kegiatan berfikir  dan sebagai metode
untuk meninghatkan hegiatan praktis ope- rasional serta menjalankan manajemen pe- rubahan.
Lebih tegas Rachel  Salazar (1994) me- Iihat betapa erat saling  heterkaitan antara kedua hal di atas  (baca:  TQM  sebagai  ftlosofi dan metode).  Salazar mengatakan bahwa: "Qualif efforts fail because  organizations attempt to implement TQM techniques (teams,  charts, just-in-time, etc.) without adopting the TQM philosophy (of an empowered workforce), and vice versa." Dengan kata lain, tilosofi  manajemen mutu merupakan  landasan pemikiran yang harus dipertimbangkan oleh organisasi, demi ter- capainya  keberhasilan  pelahsanaan  pening- katan  mutu.
Demihian pula Thomas C. Powell (1994) menjelaskan bahwa TQM merupa- han  filosofi  manajemen yang  terpadu dan seranghaian prakteh yang menekankan  pa- da berbagai persoalan. Hal ini mencalcup berbagai upaya untuk melahukan  perbaihan yang berhelanjutan,  mempertemukan  kebu- tuhan pelanggan, mergurangi pengirlangan herja, berfikir jangha panjang, mening- katkan  keterlibatan  pegawai dalam team- worlr, proses  mendesain ulang, competitive benchmarking,  pemecahan masalah  dengan cara team-based, penguhuran hasil secara honstan, dan hubungan yang lebih erat dengan  para pemasok  (sappliers).
Di lain lihak, Selwyn Becker (1994) menyatakan  bahwa  "TQM  is successful  only to the extent that the worh force is trained, educated, and then  trusted to make  infor- med  decisions on how to constantly  improve the work process."  Pandangan ini lebih menekanhan  pada pentingnya tenaga  kerja terlatih dalam meraih keberhasilan mana- jemen mutu. Dari merekalah diharapkan bisa tercipta budaya  organisasi yang selalu berusaha untuh memperbaiki  kinerjanya.
Sejalan  dengan  pendapat di atas, hasil penelitian Saraph, Benson, dan Schroeder (1989),  yang dikutip oleh  Chu Hua Kuei dan Christian N. Madu  (1995) menyatakan bahwa  menurut persepsi para manajer,
MANAIERIAL,  VOL.  1, NO.  2, Januari 2003 : 1 - 13
manajemen mutu secara aktual maupun ideal, dipengaruhi oleh konteks mutu organisasi. Dalam hal ini berkaitan dengan dukungan  perusahaan terhadap mutu, performans mutu di masa lalu, pengetahuan manajerial,  dan perluasan permintaan mutu eksternal. Oleh harena itu, kemudian Saraph, et al. (1989) mengemuhakan de- lapan fahtor hritis bagi prakteh  manajemer mutu, yaitu:
1. Role of management  leadership  and
quality policy
2. Role of the quality department
3. Training
4. ProducVservice  design
5. Supplier quality management
6. Process management
7. Quality  data and  reporting
8. Employee relations
Pada akhirnya dapatlah disimpulhan bab.wa filosoft dan implementasi  manajemen mutu, terutama  mengacu  pada beberapa core-values sebagai hriteria (indihator) uta- ma.  Core-valuesyang  dimaksud ialah:  terca- painya kepuasan dan  loyalitas  semua pihah yang berkepentingan  (stakeholders satis- faction and loyalty), baih  internal maupun eksternal. Demi tercapainya sasaran terse- but, maka sudah  selayahnya jika dalam implemeutasi manajemen mutu bisa bero- rientasi  pada  komitmen  terhadap budaya
mutu, dengan menekankan  pada  cara  kerja yang bersifat zero-delfects, adaptive to change, dan selalu mengupayakan  conti- nuous  itnprovement  (raizen),  agar mampu
mengadakan  competitive - benchntarlring, terutama dalam prahtek operasional  kerja yang terbaih.
Dengan  demikian,  manajemen  mutu merupahan suatu proses yang panjang. bukan  sebagai obat mujarab Qtanacea) yang dapat  dicapai seketika (instan).  Sehubungan dengan hal itu, pimpinan  perlu melibatkan partisipasi aktif seluruh staf personil se- hingga menumbuhhan homitmen tinggi semua fihak terhadap hetercapaian core- values di atas.
Proses Manaiemen Mutu
Keberhasilan  proses manajemen  mutu membutuhkan kerja sama yang  solid dan sihap saling  percaya antara pimpinan deng- an stafnJra. Keberhasilan  proses manajemen mutu didukung oleh terciptanya lrudaya mutu (quality culture). Namun demihian, untuk mengubah budaya kerja sama  yang sudah  melembaga menuju  ke budaya mutu bukanlah  pekerjaan  mudah.
|oel E. Ross (1996) mengemukakan bahwa pergeseran budaya tradisional menuju ke arah budaya mutu ditandai oleh sejumlah  harakteristik yang melekat pada lbhus aktivitas,  sebagaimana dirumuskan da-lam tabel  berikut.

## TABEL I
Eduardo Morato (1993) menyebutkan tiga unsur penting yang dapat menciptakan budaya matt. Unsur pertama ialah kepe- mimpinan (leadership) yang dapat mencip- CULTURAL  CHANGE  MECHANISMS Focus From Traditional To Oualitv Plan Organize Control Communication Decisions Functional Managenent Quality  Management Short  Range  Budgets Hierarchy-Chain  of Command Variance  Reporting Top Down
Ad Hoc./Crisis Management
Parochial,  Competitive
Fixing/One-Shot Man ufacturing
Future  Strategic Issues
Participation / empowerment Quality  Measures  and Information for Self-control Top Down  and Bottom  Up Planned Change Cross-Functions, Integrative
Preventive/Continuous, AII Functions  and
Processes
Sumber loel E. Ross, (1996:  42). Total Quality Management.
Implementasi  I(onsep  Manajemen Mutu Terpadu  ... (Auilu Yuniarsih)
tahan iklim kerja  yang  kondusif untuk mengembanghan dan memberdayakan  po- tensi sumber daya yang ada. Pemimpin ti- dak memaksakan terjadinya sesuatu, mela- inhan mendorong agar sesuatu itu terjadi. Unsur lredua ialah  visi bersama (a comnton vision). Hal ini sangat penting untuk me- netapkatr  arah  lrang jelas,  berdasarkan indi- kator unjuk kerja yang diharapkan. [Jnsur ketiga ialah sistem nilai. Sistem nilai yang disepakati (a shared values system) dapat mengikat dan memperkuat komitmen o- rang-orang  terhadap organisasi. Dalam hal ini bukan input 1,n1g diutamakan, melain- kan penekanan pada pengukuran  mutu output sebagai hasil dari  suatu proses.
Lebih jauh Eduardo Morato (1993) menjelashan tiga manifestasi  budaya mutu. Manifestasi pertama tampak dari kegiatan anggota organisasi 1,ang berlangsung secara sinhron, saling mendukung, dan tiap orang
untuk selalu menemukan  cara kerja terbaik dalam menemuhan jawaban serta  pemecah- an yang paling tepat atas berbagai perso- alan yang dihadapinva.
Selanjutnya Thomas C. Powell (1995) merumushan 11 faktor  l:ang dijadii<an acu- an dalam menguktrr proses  mnajemen  mu- tu, yaitu: 1. Committedleadership
2. Adoption and communication  of
TQM
3. Closer customers relationship 4. Benchmarking
5. lncreased trainirrg
6. Open organization
7. Employee empowelment
8. Zero-defects mentalitl,
9. Flexiblemauufacturing 10. Process improvement 11. Measurement PROCEDURES clear GAMBAR I FISHB ONE/ISHIKAIryA DIAGRAM PEOPLE rnotivated ' .exercise leadership mISSrOn and  vlssron
commitment POLICIES PLAI\IT Sumber. Ishikawa, dikutip oleh Edward Sallis (1993).  TOM in Education.
mengetahui  apa J,ang diinginkan orang  lain. Dalam pelaksanaan  tugasnya  mereka  tidak menduga-duga, tidak menunggu perintah, tidak mencari-cari alasan, dan tidak banyak mengelulr. Manifestasi  lredtta, selalu me- munculhan terobosan-terobosau baru lrapg dapat menghasilkan prestasi yarlg lebih tinggi. Manifestasi  ketiga,  tampak dari pres- tasi  organisasi yang  semakin inorratif dan hreatif, berkat usaha gigih para personil
preclse regularly reviewed useful audited good communications QUALITY IMPROVEMENT up-to-date
Diagram  Ishihawa-Fishbone memetakan dan menginventarisasi  faktor-faktor yang dapat mempengaruhi mutu proses  penca- paian  hasil, berdasarkan tehnik brainstor- ming.  Diagram di atas merupakan r,,isuali- sasi yaug terstruktur  dari  saling ketergan- tungan antar fahtor, untuk membantu mengidentifikasi  penl,ebab timbulnya mas- alah  serta faktor pendulcung terhadap perbaikan mutu. Menurut Ishikawa (1935)
MANAJERIAL,  VOL.  1, NO.  2, ]anuari  2003 : 1 - 13
yang dikutip oleh Edward Sallis (7993) TQM telah menghasilkan  berbagai inovasi mara- jerial, yaitu: "quality circles, equity circles, suppliers  part-nerships, cellular manufac- turing,  just-in-time production,  and hoshin planning."
Mendukung  inovasi  tersebut, Bill Creech (1995)  menyarankan  agar dalam meuyu- sun organisasi seyogyanya diawali oleh
berfungsi sebagai wadah  dinamis, tempat berlangsungnya  proses  manajemen mutu terpadu.
Selanjutnya Bill Creech (1995) menge- mukakan lima pilar yang  memberikan  dasar huat sebagai tumpuan sistem manjemen mutu terpadu,  seperti tertuang  dalam gam- bar  berilcut.

## GAMBAR 2

## LIMA  PILAR MANAJEMEN MUTU TERPADU
Sumber: Bill Creech (1995), diterjemahhan  oleh Drs.  Alexander  Sindoro (1996). Lima  Pilar  Manajemen Mutu Terpada  Binarupa  Aksara,  ]akarta.
pembentukan  semangat  personal (human spirifi dengan' arah saluran komunihasi bottom-up, kemudian memperkenalkan ke- pemilikan yang terpadu, pemberian  wewe- nang (pembagian tugas)  dalam team-work secara proporsional dan profesional, serta menetapkan ahuntabilitas  pada  level yang terbawah,  Dengan demikian,  dalam opera- sionalnya lebih menehankan pada azas de- sentralisasi dan self-corcecting.  Orgatisasi yang  sudah tersusun  sedemikian rupa dapat
Berdasarkan gambar di atas dapat dije- Iaskan keterpautan  antarkelima pilar  di atas dalam proses  manajemen mutu terpadu sebagai berikut.
Produk (barang  ataupun  jasa) meru- pahan  mata  pencaharian  organisasi. Produh yang bermutu tidak ahan  tercapai tanpa proses herja yang bermutu. Dengan demi- kian, produk  yang ahan dihasilkan organi- sasi harus memiliki nilai jual kompetitif dan memuaskan semua pihak yang berkepen-
Implementasi  Konsep  Manajemen Mutu Terpadu ... (Ilutlu Yuniarsih)
tingan (stalreholders). Proses kerja yang bermutu tidak akan timbul tanpa adan5,a organisasi  yang dikeiola  deugan  baik. Dalam hal ini, secara khusus  harus puia didukung oleh staf yang berhualitas,  penggunaan  teh- nologi  tepat guna, dan program kerja 1,ang jelas. Organisasi  akan sia-sia tanpa didu- kung pemimpin 1,s11* jujur dan profesional. Pemimpin harus dapat  memberi inspirasi dan  memperkuat  motirzasi  staf untul< bersa- ma-sama meraih tujuan. Pemimpin  mema- inkan peran sentral dalam proses manaje- men mutu. I(eempat pilar tersebut, tidak akan menampilkan hasil sebagaimana  yang diharapkan  tanpa adanya komitmen ting- gi. I(omitmen dari semua  sumber da5ra organisasi tertuju kepada tercapainya mutu terbaik melalui  berbagai upaJ/a vang opti- mal.  Dengan demihian, pada akhirnl,a dapat disimpulhan bahwa daiam proses manaje- rnen mutu terpadu,  kelima pilar di atas  me- miliki saling keterkaitan  dan  saling keter- gantungan 1,ang tiuggi uutuk tercapainlzn rnutu hasil vang dapat memuaskan  seluruh pengguna (internal and extcrnal stake- holders).
Selanjutnlra  ]oseph luran (1992) 1,ang dikutip  oleh Thomas Cl. Powcll  (1995) dan Dale H. Besterliled, et al. (1999: 106-107) mengernukahan konsep The Juran T'ilogt clalarn  pengembangan  manajemen  mutu terpadu. Trilogi ini rnencakup tiga kom- ponen penting yang  saling bergantung  dan membentuk satu  siklus. I(omponenJ<om- ponenr]ra tcrdiri  dari: "Qualilv Planning, QualitS, Control,  and Qualitl, Improvement." Secara lebih rinci, ketiga homponen tersebut dapat dijelaskan dalam hasil rangkuman sebagai berikut;
L OUALITY  PLANNING (merencana- kan  Mutu):
Dalam  komponen ini pihak mana- jemen perlu menetapkan  langkah-lang- l<alr berikut: r Menetapkan serangkaian  tujuan yang akan dicapai (set goals)
. Mengidentilikasi  setiap jcnis cus- tonters dan merangkurn kebutuh- annya  masing-masing (identify cus- tonters and their needs) . Mengembanghan mutu  produk atau jasa untuk merespon kebutuhan cttstonters, mernpertemukan hebu- tulran organisasi  dengan supplier, dan  rneyahinkan llara stalreholders (develop prodttct and or sen;ice) r Mengembanghan rencarra proses menjadi  rencana  operasional, se- hingga dapat  menghasilkan  produk atau jasa sesuai dengan target (develop  processes).
OUALITY CON'I'ROL (mengar,r,asi mutu)
Pengawasan dibutuhkan  untuk me- niiai kesesuaian produk, jasa, dan pro- ses yang dihasilkan  dengan rencana Jrang sudah  ditetapkan. I(omponerr ini mencakup langkah-langhah  berikut:
o Mengevaluasi  pelaksanaan  ke{a (evalttate actual operating perlbr mance)
o Membandingkan  pelaksanaan  herja dengan tujuan yang telah ditetap- kan dan  rnelakukan  adaptasi sesuai kebutuhan (corupare  actLtal perfor- nlance to goals and adapt)
. Melakukan tindakan tertentu jika terdapat perbeciaan (act on the dilference).
OUALITY  IMPROVEMENT (perbaik- an dan peningkatan  mutu):
I(omponen ini digunahau untuk te- tap menjaga agar kinerja l/ang ciitarnpil- kan senantiasa menunjukkan hal yang Iebih baik dari sebelumnya. Langkah perbaikan  diawali dengan menetapkan inlrastruktur yang el'ektif, misalnya dengan  membentuk qttality council (establish an elfective infrastrttcture).
Qualit-v coltncil berkewajiban  untuh melaksanakan  kegiatan-kegiatan beri-
13 II. ill,
MANAjERIAL,  VOL.  1, NO.  2, Januari 2003 : I
kut, agar proses  perbaikan berjalan secara kontinyu dar. never-ending r Mengidentifikasirencana perbaihan (identify  the improvement projects) o Menetapkan  anggota tim yang ter- libat dalam pelaksanaan  proyek dan pemililr (establish  the project teams with a project owner) . Menyiapkan berbagai sumber daya yang dibutuhhau dan melahsa- nahan  pelatihan untuk pemecahan masalah (provide resources and
training) o Menetapkan pengawasan  untuk menjamin tercapainya tujuan yang telah  ditetapkaru (establish control to hold the gains)
Output Manaiemen Mutu
Menurut hasil  penelitian Tjutju Yuniar- sih  (Disertasi, PPS flflP Bandung, 7997: 29) output manajemen mutu mencakup  lima aspek, yaitu: budaya mttta  (quality culture), kerja tanpa cacat (zero  defecfl, perbaikan yang terus-menerus (contirtuous  impro- vemenfi,  hemampuan beradaptasi  dengan perubahan  (adaptive to change),  hepuasan dan lresetiaan stalreholders (stakeholders satisfaction and loyalty). Keberhasilan  pro- ses manajdmen mutu dalam menghasilkan kelima output  di atas sangatlah  dipengaruhi oleh mutu hepemimpinannya.  Oleh  karena itu, Tjutju  Yuniarsih (1997: 66-67) me- nyimpulkan  bahwa pemimpin  ],ang dibu- tuhkan dalam  manajemen mutu  harus: (1) meneiliki visi tentang mutu,  (2) memahami tujuan  dan proses pencapaiannya, (3) me- mililci kemampuan  manajerial, (4) memo- tivasi  stal, (5) mengkomunikasihan  berba- gai informasi, (6) komitrnen  terhadap bu- daya mutu, (7) otonomi  herja,  dan (8) a- kuntabilitas  yang  tinggi.
Budaya mutu  (quality  culture). Bu- daya mutu mengembangkan kesadaran semua personil untuk memiliiri lcomiknen tinggi terhadap mutu, baik pada aspeh input-proses maupun outputnya. Masing-
masing  pihak  berusaha untuh melaksana- kan  tugas secara optimal  dan tetap  berorien- tasi  pada mutu hasil pekerjaannya,  buhan sekedar untuk menggugurkan kewajiban. Etos kerja  yang  berorientasi pada budaya mutu secara pasti alcan membentuk  iklim kerja yang penuh tanggung jawab dan disiplin tinggi unhrk bisa mencapai hasil yang terbaik atas dasar kesadaran  sendiri. Btrdaya mutu bisa tumbuh subur apabila dilandasi oleh  homitmen  semua pihak untuk selalu menampilkan yang terbaik. Dalam hal ini menuntut lceterlibatan  manajemen secara  lebih  profesional,  pemberdayaan  ker- ja sama staf members sebagai teamwork yang solid,  dan  dukungan sarara dan  prasa- rana yang memadai,  sehingga pada akhir- nya  dapat  membentuk  custotner retention.
Keria  tanpa  cacat (zero defecfi. Se- fiap personil  selalu  berusaha untuk bekerja dengan sebaik-baihnya,  sebagaimana  dian- jurlcan  oleh Rene T. Domingo {7994) bahwa setiap orang  harus  melakukan  sesuatu  yang benar dengan cara  yang  benar  pula, serta senantiasa  menampilhan kinerja  yang lebih baih dari waktu ke waktu.  Dalam hal ini tidah ada  peluaug untuk melahukan  peker- jaan secara  asal-asalan. Dengan demihian setiap orang harus  memilihi sihap kerja yang hreatif, proaktif, dan  dinamis.  Masing- masing harus memilii<i motivasi untuh senantiasa memperbaiki  metode keija yang dilahuhannya, agar bisa mencapai hasil yang memuashan semua  pihalc dan  bahkan menampilkau  berbagai  karya  inovatif.
Perbaikan  yang terus-menerus (continuous  improvemenr).  Hasil yang dicapai pada  suatu saat tertentu harus menjadi  pemicu untuk bisa menghasilkan yang lebih  baik. Semua pihak berupaya untuk selalu  memperbaiki  kinerjanya se- panjang  wal<tu,  betapapun  hecilnya  nilai clan bentuk  upaya perbaikan  tersebut.  Motto utama yang bisa dipegang  bersumber  dari sahabat rasul ialah: "hari ini harus lebih baik dari hari kemariu, dan hari esoh harus lebih baik dari hari ini". Selanjutnya  menu- rut honsep manajemen qolbu yang dikem- bangkan oleh K.H. Abdullah Gymnasiar, ,.-1i
Implementasi  Konsep  Manajemen Mutu Terpadu ... Sjutju Yuniarsih)
ada tiga M yang bisa  dijadikan pegargan dalam  menjalanhan  perbaikan mutu, yaitu: "Mulai  dari diri sendti, Mulai  dari hal yang hecil,  dan Mulai saat ini".
Kemampuan beradaptasi dengan perubahan  (adaptive to change). Proses perubahan terjadi di mana-mana dan se- ringkali berlangsung  dengan  cepat. Sehu- bungan  dengan hal itu setiap organisasi hendakn5ra bisa memililii kemampuan untuh mengantisipasi dan bahkan beradap- tasi dengan  perubahan  tersebut.  Banyak hal yang bisa menyebabkau terjadinya peru- bahan, di antaranya:  pergeseran  hebutuhan individu  maupun organisasi, perkembangan teknologi, maraknya informasi, pergeseran paradigma  teoritis dalam berbagai disiplin ilmu, serta perubahan budaya yang terjadi di sehitar  kehidupan  manusia.  Tuntutan stalreholders terhadap mutu putl tidak pernah statis, karena mereha pun memiliki kebutuhan dan harapan yang selalu ber- hembang mengihuti perubahan yang ada di sehelilingnya. Informasi  tentang perubahan seriantiasa bisa diperoleh lewat berbagai sumber infounasi, bailc dari media cetak, media elektronik, maupun  informasi lisan yang  disampaihan "dari mulut he mulut".
Kepuasan dan kesetiaan stakehol- ders (stakeholders satisfaction and Ioyahy). Apabila proses kerja sudah me- nunjukkan mutu yang baih diharapkan akan membuahkan  hasil yang  bermutu  baik pula. Dengan demihian akan menimbulkan kepuasan bagi para  stalreholders,  khususnya para cttstomers.  Seperti  dikemuhahan  Dale H. Besterfieid (1995: 47) "At:.  organization's success depends on how many customers it has, how much they buy, and how often they bu5z." Pada alchirnya,  mereka yaug merasa puas cenderung untuk menun- juldran hesetiaan  (loyalitas) tinggi, sehingga di mana pun mereka berada  dan kapan  pun mereka  membutuhkan  produk  yang diha- silkan, malca mereka  ahan tetap mencari dan memanfaatkan  produk  tersebut. Oleh karena itu, kepuasan  stakeholders  seringkali dijadikan  sebagai ukuran mutu. Secara lebih meyakinkan,  Deming sebagaimana dikutip
Dale H. Besterfield (1995: 48) menegashan bahwa "Customer  satisfaction, not in- creasing  profits, must be the primary goal of the organization."  Dengan demihian dapat difahami jika organisasi dituntut  untuh da- pat merumuskan mutu dari kaca mata cus- tomers,  dan stakeholders  pada  umumnya.
Manaiemen Mutu dalam Pendidikan
Meugikuti keberhasilan  TOM di dan.ria bisnis, ahhirnya honsep-honsepnSra diterap- kan pula di bidang pendidihan,  khususnya pendidikan di jalur sekolah, setelah melalui proses adaptasi dan modilikasi seperlunya. Sebenarnya  banyak  sekali aspeh yang turut menentukan mutu pendidikan di sekolah. Edward  Sallis (1993:  12) mengemuhakan bahwa yang  menentukan mutu pendidihan mencahup aspeh-aspeh berikut:
Well-maintained buildings, outstan- ding teacher, high moral values, ex- cellent examination results, speciali- zation, the support of parents, business and local community,  plentiful resour- ces, the application of the latest tech- nology, strong and purposeful leader- ship, the care and concern for pupils and students, a well-balanced  curri- culum, or some combination of these factors.
Dari sejumlah aspeh yang dikemukakan di atas, satu hal yang paling menentuhan adalah bagaimana menjalankan  manajemen mutu pendidikan itu sendiri. Menurut W. Edward Deming,  80% dari masalah  mutu disebabkan oleh  manajemeu, dan 20% oleh pegawai. Ini berarti bahwa  nr.utu  yang jelek berawal dari manajemen yang buruk, dan manajemen yang buruh aftinya adalah hepemimpinan dan hebijaksanaan yang buruk pula.
Sejalan  deugan  konsep-konsep di atas, Dirjen Dikdasmen Depdihbud  (1991:11) menetapkan bahwa uhuran mutu pendi- dikan di seholah mengacu pada derajat keunggulan setiap komponennya, bersifat
MANAJERIAL, VOL.  1, NO.  2, ]anuari  2003 : 1 - 13
relatif,  dan selalu  ada dalam perbandingan.
Uhuran seholah yang  baih buhan semata- mata dilihat dari hesempurnaan kompo- nennya dan kekuatan (kelebihan) yang dimilihinya,  melainkan diuhur  pula  dari ke- mampuan  sekolah tersebut mengantisipasi perubahan, konflih,  serta kekurangan atau l<elemahan yang ada dalam dirinya. OIeh karena itu, sebagai pedoman untuk meng- ukur  mutu pendidikan di sekolah dapat menggunakan tiga model perbandingan, yaitu: (1) dibandingkan  dengan standar (kriteria)  ideal tertentu (crtbrton-referenced comparison; (2) dibandingkan  dengan  stan- dard  atau kriteria  dirinya sendiri dari  waktu ke waktu (self-referenced  comparison);  (3) dibandinglcan dengan keadan di daerah lain (norm-refercnced compartsonl. Kegiatan pendidikan yang dilaksanakan di sekolah pada dasarnya  merupakan suatu proses pembelajaran murid secara berkesinam- bungan, yang bermuara  pada tujuan untuk menghasilhan output yang bermutu. Supa- ya proses pembelajaran tersebut bisa berjalan sesuai  dengan kebutuhan atau tuntutan lapangan, maka ruang lingkup materi yang dipelajari harus  terarah dan memiliki relevansi (link and  match) tinggi. Dengan demikian,  lulusan dari sekolah itu akan mampu beradaptasi dengan lingkung- an masyarakat yang  kelak akan dima- sukirrya,  apakah di sekolah lanjutan, dunia kerja,  ataupun  situasi  kemasyarakatan seca- ra umum. Sehubungan dengan hal itu, peranan manajemen  pendidikan di setiap jenjang sekolah tidak diragukan  lagi kebe- radaannya.  Manajemen yang profesional akan mengantarkan  lembaga atau satuan penyelenggara pendidikan itu untuk mere- alisasikan tujuan idealnya.
Tanggung  jawab utama dalam mana- jemen  pendidikan terletak di tangan kepala sekolah  sebagai pemimpin. Seperti dikemu- hakan  oleh f.A. Lipham dan f.A. Hoeh Jr (L974), kepala  sekolah harus memahami landasan-landasan pokok kekepala'seko- lahan Qtrincipalship), yang mencakup pe- mahaman terhadap teori organisasi; teori
peran; teori heputusan; dan teori lcepe- mimpinan.
Dengan  duhungan  wawasan tentang keempat teori di atas, kepala  sekolah  diha- rapkan  mampu menjadi manajer yang e- fehtif, dan  berusaha  menciptakan iklim kerja yang berorientasi  pada  budaya mutu deng- an bermuara pada  tercapainya hasil pendi- dikan yang bermutu pula (baca: output dan outcome). Dalam  kondisi demikian seluruh personil secara sadar berusaha  melakukan kerja sama yang harmonis, dan secara  ber- sama-sama berusaha  menyelesaikan  berba- gai konflik yang mungkin  timbul.
Dengan mengacu pada  pendapat  Reddin (1970)  tentang ciri perilaku  manajer yang efektif, dapatlah  dilrcmuhakan  bahwa  kepala sekolah  sebagai seorang manajer  pendidikan harus menunjukkan  perilaku yang kondusif bagi pencapaian output  yang bermutu, se- hingga menampilkan outcame yang ber- mutu  pula.  Hal yang  paling pokok bagi kepala  sekolah ialah memahami  benar visi yang akan  dicapainya. Untuk itu, dia harus memiliki  motivasi yang  tinggi untuk mere- alisasikan visinya  tersebut.
Di samping itu, sebagai pemimpin, ke- pala sekolah harus memahami dan me- ngembangkan  potensi yang  dimiliki stafnya serta dapat memperlakukan mereka secara bervariasi sesuai dengan karakternya secara individual.  Dalam iklim kerja yang demi- kian, kepala  sekolah bertindak sebagai team managen dengan menggunakan pendekat- an partisipatif dalam gaya kepemimpin- annya. Kepala sekolah merupakan tenaga profesional yang  memiliki kewenangan  un- tuk memajukan dan mengembangkan sekolah yang dipimpinnya, agar mampu menghadapi suasana kompetitif.  Oleh ka- rena itu, kepala sekolah dituntut untuk menampilkan peran sebagai pemikir dan pengembang (brain powej.
Efektivitas dan efisiensi kerja kepala seholah memberi pengaruh positif bagi kelancaran pencapaian tujuan pendidikan. Di Iain pihak,  sekolah sebagai unit pusat kehadiran  siswa,  berusaha secara sadar
Implementasi  Konsep  Manajemen Mutu Terpadu  . (fiutju Yuniarsih)
untuk memotitrasi semua fihak agar siap melakul<an perbaikan  secara hontinlzu, sehingga mengarah  kepada terbentuknya iklirn kerja yang berorientasi pada buclal,a mutu. Melalui pendekatan partisipatif  kepala sekolah seyogJ/anya memberi hepercayaan penuh kepada stalirya untuk bekerja secar"a mandiri dan bertanggung jawab, sesuai dengan ruarlg  lingkup kewenangan yang dimilikinya.
Menurut PP No. 2Bll99O dan diper- tegas oleh I(eputusan Menteri Pendidikan Nasional RI Nomor O53lUl2OOl tentang Pedoman Penyusunan  Standar Felayanan Minimal Penyelenggaraan Persekolahan Bidang Pendidikan  Dasar dan Menengah, bahwa porilaian I<eberhasilan pcndidil<an  di sel<olah  nretrcahrrp empat konrporretr.
Komponcn  perlama 1'ang diukur ialah kegiatan dan kemajuan  belajar siswa. Tujuanr]la  leiutarna urrlul<: mengetahui bagaimana proses  pernbelajaran berlang- sung, rnengetahui  proses pembimbiugan dan pembinaan  kepada  siswa, menguhur efektirritas dan elisiensi  penyelsn**...^r, pendidikau,  serta mengukur  kemajuan dan perkembangan hasil belajar  siswa. Kom- ponen,kedua berkenaan dengan pelak- sanaan kurihulum.  Tujuannya untuk me- ngetahui:'  keSesuaian kurikulurn dengan dinamika tuntutan  kebutuhan masyaral(at, peRcapaian  kemampuan  siswa  berdasarkan standar lcompetensi yarg telah ditetapkan, ketersediaan sumber  belajar yang relevan dengan tuntutan kurihulum,  cakupan ma- teri muatan }ol<al sesuai dengan kebutuhan daerah setempat, serta helancaran pelak- sanaan kurikulum sekolah  secara lieselu- ruhau. Komponen  ketiga,  guru dan te- naga kependidikan lainn)ra. Maksudnya untuk mengetahui  sampai sejauh mana kemampuan dan kewenangan prol'esional masing-masing personil (baca: tenaga ke- pendidikan)  dapat ditampilkan dalam peher- jaan sehari-hari. Komponen keempat adalah kinerja satuan pendidikan sebagai satu keseluruhan.  Penilaiannya mecakup: kelembagaan, hurikulum,  siswa, guru dan non  guru, sarana/prasarana,  administrasi,
serta headaan umum satuan pendidikan tersebut. Penilaian ini dimaksudkan  untuk melihat  sejauh  rnana mutu pendidikan  yang bisa dicapai di seholah itu, dan bagaimana posisinyn jiha dibandingkan  dengan  seholah lain yang ada di sekitarn]za maupun secar:a nasional. Jadi secara keseluruhan,  penilaian pada komponen keempat ini berfungsi sebagai alat  kontrol bagi perbaikan dan pengembangan mutu sekolah selanjutnya.
Merrqacu  pada  I(eputusan Menteri Pen- didil<arr Nasional RI Nomor  O5il]l2OCl, setiap lembaga  penl'elenggara pendidikan dituntut untuh serrantiasa melaksanakan nrauajemen  peningl<atan mutu berbasis se- holah. Hal ini dijalanJ<an dengau tetap ber- orientasi  pada visi, misi,  dan target pening- katan mutu secara berkelanjutan, sebagai- nrana diamanatkan  oleh  para stakeholders.
Penilaian formal terhadap homponen- kompouen di atas dilakukan secara berjen- jang sesuai dengan  batas liewenangan rna- sing-masing penilai,  seperti: guru, kepala se- kolah,  penilih  (pengawas),  dan  aparat  struk- tural maupun  fungsional  yang terkait.
Hasil penilaian di atas akan menerl- tul<an  seberapa jaulr mulu pendidij<au 1,211g bisa dicapai oleh suatu seholah. Sehubung- an dengan hal itu, apabila kita berbicara tentang manajemen mutu peudidilcan,  maka tidak ahan terlepas dari permasalahan tentang  manajemen pendidikan itu sendiri.
Manajemen mutu pendidihan pada da- sarnlza bertujuan uutuh mencari  perubahan fokus  sekolah,  dari kelal,nftn1  jangka  pendek menuju he arah perbaikan mutu jangka panjang,  serta  dampaknya  terhadap peru- bahan nilai-nilai budaya sekolah. Edwarcl Sallis (1993:  36) berpendapat bahwa "ma- uajemen mutu merupakan  lingkaran per- baikan yang berhelanjutan dan saugat  me- nekankan pada inprovement  and change", sebagaimana terlihat pada gambar berikut.
10 MANAJERIAL, VOt. 1, NO.  2, Januari 2003 : 1 - 13

## GAMBAR 3

## QUALITY  CIRCIE  (LINGKARAN MUTU)
Sumben  Edward Sallis (1993). Total Quality Management in Education.
Selanjutnya,  dalam  realita yang dialami ternyata implementasi manajemen mutu pendidihan tidak selamanya berjalan mulus dan lancar, seringhali malah muncul berba- gai kendala.  Deming  mengelompokkan  fak- tor penyebab  kegagalan mutu pendidikan  ke dalam dua  kriteria, yaitu:  umum dan khu- sus. Penyebab umum adalah kegagalan pendidihan  berhenaan  dengan rendahnya desain kurikulum, gedung tidak memadai, lingkungan kerja tidak menunjang, sitem dan prosedur kerja tidalc cocok, pengaturan waktu tidak  mencukupi,  kurangnya  sumber, dan pengembangan staf tidak memadai.
Sedangkan penyebab  khusus karena kega- galan  tersebut muncul disebabkan  prosedur dan peraturan tidak  dipatuhi; staf tidak memiliki keterampilan,  pengetahuan, dan sikap kerja sebagaimana  mestinya;  kurang- nya motivasi; kegagalan komunikasi; serta perlenghapan yang  tidak  memadai.
Untuk mengatasi  kendala dalam imple- mentasi  manajemen mutu seperti diuraikan
di atas, harus dilandasi oleh perubahan sikap dan cara bekerja  semua personil. Pemimpin harus  memotivasi  stafnya agar bekerja lebih baik, misalnya  dengan jalan menciptahan iklim herja yang menyenang- kan, menyediakan sarana yang memadai (baih secara kuautitas maupun l<ualitasnya), menetapkan  sistem  dan  prosedur herja  yang sederhana (dalam arti tidak berbelit-belit), serta memberi  penghargaan atas keberha- silan dan prestasi staf. Hal ini memang bukan pekerjaan mudah,  karena menuntut kerja  lreras, disiplin tinggi, dan pengorbanan semua lihak,  terutama dengan merubah mindset dan paradigma kerja, yang semula lebih  berorientasi  pada  segi kuantitas dalam pelaksanaan tugas  menjadi lebih berori- entasi pada mutu pelaksanaan tugas. Deng- an demikian  kebutuhan akan kehadiran pimpinan dan  staf 5zang profesional  menjadi sedemikian penting, karena dari merekalah diharapl<an  tercapainya output dan outcome yang  betul-betul memiliki mutu competitive.
Menurut A. Muri  Yusuf (1995: 280) perbaikan mutu dalam bidang pendidikan bukanlah semata-mata soal duct sepefii yang  terjadi  dalam bidang in- dustri atau  pabrih, karena raw input seko- lah adalah  manusia dan hasil pendidikan (output-nya)  adalah  manusia yang ahan teruji  lagi kemampuannya  pada saat in- dividu itu berinteraksi  dengan manusia lain dalam hidup dan kehidupan. Mutu hasil pendidikan formal  sangat dipengaruhi oleh mutu input dan mutu proses  pembelajar- anrrya.  Oleh karena itu, seluruh komponen dalam sistem sekolah diarahkan secara terpadu untuh mendukung terciptanya pro- ses transflormasi nilai yang sebaik-baiknya. Dengan kata lain, hasil belajar tidak hanya sekedar mengetahui dan memahami, me- lainkan harus bisa mencapai kemampuan berfikir tingkat  tinggi (higher order thinking skills). Merrwut Engkoswara (1987) seba- gaimana dikutip oleh Tjutju Yuniarsih (7997:  75),  higher order thinking skills di- tandai oleh adanya kemampuan  untuk berfikir kritis, analitis,  kreatif,  reflektif, dan tranformasional.
lmplementasi  Konsep Manajemen Mutu Terpadu ... (Aufiu Yuniarsih)
Staf
Motivation

## Evaluation
Ada Bnam  langkah yang disarankan dalam teknik  perbaikan mutu dengan  meng- gunakan  Diagram  Ishihawa  seperti yang dikutip  oleh A. Muri Yusuf (1995: 281- 182). Urutan langkahnya sebagai berihut:
1. Tentukan tujuan dan  target.
2. Tentulcan metode untuk mencapai tujuan.
3. Berikan pendidikan dan latihan yang berkelanjutan untuk setiap
anggota.
4. Lahsanahan kegiatan  (pekerjaan).
,5. Periltsa akibat pelaksanaan dan temukan  penyimpangaDnya. q. Ambil tindakan  yang  tepat
Dalam bidang  perseholahan  di Indonesia sudXh ditetapkan adanya standar korlr: petensi yarlg harus dicap.ai oleh siswa, sebagai salah satu indikator  minimal bagi heberhasilan  pencapaian mutu pendidik- annya. Kompetensi  dasar yang diharaphan dapat dimilihi siswa,  berawal dari terben- tuknya  ahlak dan  budi peherti luhur yang bisa  membentulr  perilaku bertanggung ,a- wab untuh rnengikuti  proses pendidikan pada tingkatan sekolah yang sedang  dija- laninya. Berbekal perilaku di atas diharap- kan dapat  mengantarhan para siswa untuk mengembangkan  l<eterampilan dan l<e- mamp r.annya, agar  dapat memasuhi ke- hidupan pribadi sebagai anggota masya- rakat.  .Kompetensi berikutnya berkenaan dengan  kesiapan dan kemampuan siswa untuk  melanjutkan ke jenjang sekolah  yang lebih finggi  ataupun memasuki dunia kerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya.

## Kesimpulan
Berdasarkan uraian di atas dapat di- simpulkan bahwa ada beberapa faktor yang turut menentukan ketercapaian mutu pen- didihan,  khususnya dalam rangka mem- berilcan pengalaman belajar yaug bermutu kepada  p.ara  peserta didih.  Faktor penentu mutu pendidikan antara lain mencakup:
pemimpin yang profesional dan  mempunyai visi tentang pendidikan yan:g bermutu, sarana  yang memadai (baik jumlah maupun spesifikasinya),  sumber  daya manusia yang terdidilr dan  terlatih  (well educated  and trained human resources), sistem organisasi yang dinamis, manajemen keuangan yang transparan, policy dan skategi  yang dapat dipertanggungjawabkan, serta evaluasi yang dilakukan secara transparan dan profesional.
Di samping itu. ada lima pilar yang me- nopang  keberhasilan  manajemen mutu, ya- itu: "proses, produk, organisasi,  komitmen, dan pemimpin."  Kelima pilar tersebut  satu sama lain memilil<i interdependensi dan interrelasi  yang  sangat tinggi. Dengan demi- kian, implementasi  manajemen mutu dalam pendidikan harus diduhung oleh keseim- bangan antara heinginan (target) untuk mencapai mutu terbaik dengan upaya konkrit dari seluruh komponen menuju ke arah itrr.
Output manajemen mutu dapat dilihat dari lima aspeh, yaitu: terciptanya budaya herja yang  lebih berorientasi  pada  mutu (quality culture), menampilkan herja tanpa cacat (zero  defecfl,  hemampuan dan ke- mauan untuh melahulcan perbaikan secara terus  menerus  (continuous improvemenfl, kemampuan  beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di sekelilingnya  (adaptive to change), tercapainya  kepuasan dan hesetia- an  stakeholders.
Implikasi'dari konsep manajemen mutu terpadu .dalam pendidihan berhubungan langsung dengan  proses  pembelajaran mu- rid. Dalam hal ini, memerlukan hehadiran pemimpin yang 'prolesional dan dapat memotivasi stafnya, agar menampilhan kinerja  yang bermutu disertai komitmen tinggi terhadap visi sekolahnya.  Pada  ahhir- nya, kerja sama seluruh personil dalam ihatan  herja yang  terpadu, diharapkan da- pat menghasilkan produk (output) sekolah yang memuaskan semua pihak yang berlrepenting an (stakeholders).
L2 MANAIERIAL,  VOL.  1, NO.  2, Januari 2003 : 1 - 13

## DAFTAR PT]STAKA
A. Muri Yusuf. (1995).  Prograru Pengem- bangan Profesionalitas Petugas Bim-
bingan Sekolah. Disertasi.93.  PPS IKIP Bandung.
Besterfield, Dale H. et al. (1999). Total Quality  Managemenfi Second  Edition. Prentice-Hall International, Inc. Inter- national Edition.
Creech, Bill. (1994)  "Winning  The Quality War. A Five-Point Battle Plan For Malring TQM Work". 14 World Exce- kutive's  Digest, lily \9 9 4.
Creech, Bill. Dialih-bahasakan oleh Alexan- der Sindoro. (1995). Lima pilar Manaje- men Terpadu (fQM. Bina Aksara, fakarta.
Domingo,  Rene T. (1992). 'lNon-Stop Im- provement: Quality Redefined". The
Asean Managen fuly-August 1992.
Lightfoot, Sara  Lawrence. (1983). The Good High School, Potraits of Character and Culture. Basic  Book, Inc., Publishers, New Yorh.
Morato,  Eduardo. (1993). "The Essence of Quality: Two Essays".  The Asian Mana- ger, Jautary/February 1 9 9 3.
Powell, Thomas C., (1995)."Total Quality Management As Competitive Advan- tage: A Review and Empirical Study".
Final Revision  Received 21 1994. Strategic Management
Volume 16, p, 15-37. John Sons Ltd. February Journal, Wiley &
Ross,  Joel E., (1995). Total Quality Mana- gement: Text, Cases, and Reading. Second Edition,  Florida Atlantic Univer- sity Boca Raton,  Floida. First Vanity Impression.
Salazar, Rachel. (1994).  "Why  TQM Fails".
World  Executive's  Digest I laly L994.
Sallis, Edward. (1993). Total Quality Mana- gement in Education.  Kogan  Page  Edu- cational Management Series.  Philadel- phia, London.
Schuler, Randall S. and Drew L. Harris.
(1992/ Managing  Quality. The Primer for Middle  Managers. Addison-Wesley Publishing  Company, Inc., San fuan.
Watsou,  Gregory H. (1993). "strategic Benchmarking".  Soundview Executive Boolr Summaries, Volume 15, July 1993. Bristol, USA.
Tilaar, H.A.R. (7992). Manajemen Pendi- dikan Nasional. I(ajian Pendidikan  Masa Depan.  Penerbit  PT Remaja  Rosdakarya, Bandung.
Tjutju Yuniarsih. (1997).  Kontribusi Kepe- mimpinan Kepala  Sekolah terhadap Manajemen Mutu Sekolah Dasar. Disertasi.9J, PPS IKIP Bandung.
lmplementasi  Konsep Manajemen Mutu Terpadu ... (fiutju yuniarsih) l3