P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
514
Organisasi  atau  perusahaan  merupakan lembaga yang memiliki struktur organisasi. Struktur  organisasi  merupakan  “pola jaringan  hubungan  antara  berbagai  macam jabatan  dan  para  pemegang  jabatan” (Wursanto,  2009:  108).  Sebagai  pola jaringan  hubungan  antara  berbagai  macam jabatan  dan  pejabatnya,  maka  dalam kegiatan  sehari-hari  akan  terjadi  saling hubungan  antara  atasan  dengan  bawahan dan sebaliknya. Hubungan tersebut memiliki banyak macam, seperti koordinasi,  pemberian  perintah,  pelaporan, pengawasan,  dan  banyak  macam  kegiatan lainnya. Untuk melakukan kegiatan- kegiatan tersebut maka harus ada seseorang yang disebut sebagai pemimpin.
Adanya  seorang  pemimpin  dalam sebuah  organisasi,  maka ada  kegiatan  yang disebut  memimpin.  Kegiatan  memimpin merupakan  kegiatan  yang  dilakukan  oleh pimpinan  dalam  menjalankan  kegiatan organisasi  secara  keseluruhan.  Kegiatan memimpin tersebut dikenal dengan sebutan kepemimpinan. Kepemimpinan
dimaksudkan untuk melakukan koordinasi dari  berbagai  macam  bagian  dan  sumber daya  organisasi  yang  ada.  Koordinasi tersebut  dilakukan  untuk  memberdayakan semua  sumber  daya  sesuai  dengan kapasitas  masing-masing  sehingga  semua sumber  daya  yang  ada  saling  terkait sebagai  suatu  sistem  untuk mencapai  satu tujuan, yaitu tujuan organisasi.
Masalah kepemimpinan
merupakan  masalah  yang  sudah  ada  sejak adanya manusia.
Kepemimpinan diperlukan  oleh  manusia  karena  adanya keterbatasan  pada  manusia,  juga  adanya kelebihan tertentu pada manusia. Sekelompok  orang  baik  yang  tergabung dalam  organisasi  tertentu  atau  hanya kelompok  suku  tertentu,  tidak  akan bersatu  jika  tidak  ada  seorang  pemimpin di  dalamnya.  Hal  ini  dapat  diketahui bahwa  setiap  kelompok  suku  bangsa,  di dalamnya pasti ada seorang pemimpinnya. Pemimpin tersebutlah yang mengendalikan kelompok tersebut
sehingga  di  antara  mereka  tidak  saling
Pengaruh Kepemimpinan Etis Terhadap Work-Family Conflict di Mediasi Kelelahan Emosional Pegawai Pada Badan Pendapatan Daerah Kota Pekanbaru

## ERYK GUNAWAN; ADI RAHMAT; FAHMI OEMAR
Universitas Lancang Kuning Jln. Yos Sudarso Km 08 Rumbai Telp. (0761) 52581 Fax. (0761) 52581 E-mail : adirahmat@unilak.ac.id
Submit : 2022-07-19 Review : 2023-06-15 Publish :  2023-06-26
Abstract :  Current  management  literature  on  ethical  leadership  is  focused  on  the  role  of ethical  leadership  in  determining  organizational  and  individual  outcomes,  and  the  issues involved  in  adopting  ethical  leadership  practices.  Despite  the  extensive  focus  on  ethical leadership,  there  are  many  areas  that  require  further  investigation.  The  sample  in  this  study were  all  employees  of  the  Pekanbaru  City  Regional  Revenue  Agency,  totaling  111  civil servants from 156 taken randomly and in this study, the authors used the Partial Least Square- Structural Equation Model (PLS-SEM) method. Based on the  findings obtained  from testing the  hypothesis  and  explained  in  the  previous  chapters,  the  following  conclusions  can  be drawn:  Ethical  leadership  has  a  direct,  negative  and  significant  effect  on  emotional exhaustion;  Ethical  leadership  has  a  negative  and  significant  direct  effect  on  work-family conflict;  Emotional  exhaustion  has  a  positive  and  significant  direct  effect  on  work-family conflict;  Ethical  leadership  has  a  negative  and  significant  indirect  effect  on  work-family conflict through emotional exhaustion.
Keywords : Ethical Leadership; Work-Family Conflict; Emotional Burnout
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
berebut  atau  bertikai.  Jika  pun  ada  yang bertikai,  maka  pemimpinlah  yang  akan memberikan  jalan  keluarnya  sehingga pertikaian mereka dapat diselesaikan.
Pemimpin  sangat  dibutuhkan  dalam suatu  kelompok  atau  organisasi.  Hal tersebut  karena  adanya  beberapa  alasan. Menurut  Rivai  (2007:  1)  disebutkan  bahwa “pemimpin  diperlukan,  sedikitnya  terdapat empat  macam  alasan,  yaitu:  (1)  karena banyak orang memerlukan figur pemimpin, (b) dalam beberapa situasi seorang pemimpin perlu tampil mewakili kelompoknya, (c) sebagai tempat pengambil alihan resiko bila terjadi tekanan terhadap  kelompoknya,  dan  (d)  sebagai tempat  untuk  meletakkan  kekuasaan”. Keempat  alasan  tersebut  sangat  jelas menunjukkan  bahwa  tanpa  ada  pemimpin, maka suatu kelompok akan terpecah, saling sikut,  saling  berebut  dan  tentunya  akan dapat  mengancam  eksistensi  kelompok  itu sendiri.
Kegiatan  kepemimpinan  merupakan kegiatan  sehari-hari  yang  berlangsung secara  terus  menerus  tanpa  ada  hentinya. Kegiatan-kegiatan tersebut merupakan kegiatan untuk dapat terlaksananya kegiatan organisasi lainnya. Kepemimpinan dilakukan  untuk  memberikan  perintah maupun  pengawasan  terhadap  pelaksanaan pekerjaan oleh pegawai. Pemberian perintah  dan  pengawasan  dimaksudkan agar  pelaksanaan  pekerjaan  sesuai  dengan rencana  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya, sehingga  pelaksanaan  pekerjaan  dapat mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
Seorang  pemimpin yang  dapat membuat  situasi  kerja  menjadi  nyaman akan  dapat  menimbulkan  semangat  pada diri pegawai. Dengan adanya pegawai yang merasa  nyaman  dengan  kepemimpinan yang  ada,  maka  pegawai  bersemangat  dan akhirnya  pegawai  dapat  bekerja  secara maksimal.  Sehingga  hasil  pekerjaan  dapat diperoleh  secara  maksimal.  Hal  tersebut sesuai dengan pernyataan bahwa
“kepemimpinan adalah proses
mengarahkan  perilaku  orang  lain  ke  arah pencapaian suatu tujuan tertentu”
(Wiratmo, 2001: 173). Berdasarkan pendapat  tersebut,  maka  kepemimpinan ditujukan agar dapat mengarahkan perilaku  pegawai  sehingga  pegawai  dapat melakukan  pekerjaan  dengan  sebaik- baiknya  dan  dapat  mencapai  tujuan bersama.
Kepemimpinan  dapat  dipahami sebagai  kekuatan  untuk  menggerakkan atau  mempengaruhi  orang.  Dalam  hal  ini bahwa  kepemimpinan  tersebut  berfungsi sebagai  alat  untuk  mempengaruhi  orang lain  agar  bersedia  mengikuti  apa  yang diinginkan  oleh  pemimpin,  terlepas  dari rasa  terpaksa  atau  sukarela.  Sehubungan dengan  hal  tersebut,  Rivai  (2007:  3) menyebutkan bahwa “ada beberapa faktor yang  dapat  menggerakkan  orang  yaitu karena  ancaman,  penghargaan,  otoritas, dan bujukan”. Dari pendapat tersebut jelas bahwa  kepemimpinan  itu  berfungsi  untuk menggerakkan orang lain dengan beberapa cara yang telah disebutkan.
Kepemimpinan dalam suatu organisasi  dapat  dikatakan  sebagai  proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas pekerjaan  anggota  kelompok.  Hal  ini dapat  dilihat  dari  kehidupan  organisasi bahwa seorang pemimpin memiliki kekuasaan untuk mengarahkan dan mempengaruhi anggotanya dalam melakukan  aktivitas  pekerjaan.  Fungsi tersebut tentunya terkait dengan pencapaian  tujuan  organisasi.  Sehingga tanpa adanya kepemimpinan, maka tujuan organisasi  dapat  dikatakan  mustahil  akan dapat  dicapai.  Menurut  Rivai  (2007:  3) bahwa  “ada  tiga  implikasi  yang  penting dalam kepemimpinan, yaitu (1) kepemimpinan  itu  melibatkan  orang  lain baik  bawahan  maupun  pengikut,  (2) kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan  antara  pemimpin  dan  anggota kelompok secara seimbang, karena anggota  kelompok  bukanlah  tanpa  daya, dan (3) adanya kemampuan untuk menggunakan  bentuk  kekuasaan  yang berbeda  untuk  mempengaruhi  tingkah laku  pengikutnya  melalui  beberapa  cara”. Dari pendapat tersebut bahwa
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru 516
kepemimpinan  memiliki  fungsi  melibatkan bawahan,  mendistribusikan  kekuasaan,  dan mempengaruhi tingkah laku.
Pemimpin yang baik adalah seorang pemimpin  yang  mampu  membangkitkan semangat  kerja  dan  menanamkan  rasa percaya  diri  serta  tanggung  jawab  pada bawahan  untuk  melaksanakan  tugas-tugas penuh  tanggung  jawab  guna  mencapai produktivitas  perusahaan.  Dalam  hal  ini adanya tuntutan organisasi bahwa pimpinan dapat  memprioritaskan  kepemimpinannya yang berorientasi pada tugas dan hubungan antar  manusia  yang  bertujuan  untuk meningkatkan  kematangan  bawahan,  karna itu pemimpin dituntut oleh organisasi untuk bisa  fleksibel  dalam  menggunakan  gaya kepemimpinan yang tepat diantaranya yaitu gaya kepemimpinan etis.
Dalam  beberapa  tahun  terakhir, kepemimpinan  etis  telah  mendapatkan perhatian  yang  cukup  luas  dari  kedua manajemen praktisi dan akademisi.
Keduanya  lebih  menfokuskan  kepada  etika kepemimpinan  termasuk  skandal  etika kepimpinan  yang  terjadi  saat  ini,  dengan menitikberatkan  kepada  kepemimpinan etis perusahaan dan efisiensi organisasi (Hassan, 2015; Khokhar & Zia-ur-Rehman, 2017).  Kepemimpinan  etis  didefenisikan sebagai    perilaku  yang  sesuai  secara normatif  melalui  tindakan  pribadi  dan hubungan interpersonal, dan promosi perilaku dalam organisasi melalui komunikasi  dua  arah,  konsekuensi  dan pengambilan  keputusan  secara  adil  dan transparan .
Kepemimpinan etis banyak dikaitkan dengan sikap jujur, dapat dipercaya,  bertanggung  jawab,  setia,  dan dapat menahan diri. Semuanya itu merupakan  kualitas  baik  yang  bisa  bahkan harus dimiliki oleh seseorang. Dalam suatu organisasi,  lembaga,  intitusi,  atau  instansi pemerintah  tentunya  selalu  diisi  oleh individu-individu  yang  saling  berinteraksi baik  secara  vertical  maupun  horizontal (antara pelaksana dengan pelaksanan ataupun antara pimpinan dengan pelaksana). Dengan tujuannya untuk
memajukan  organisasi  atau  lembaga, institusi  atau  instansi  dimana  mereka berkarya.  Dalam  perjalanannya  tentu  dari individu-individu  tersebut  selalu  ingin berkreasi  dan  ingin  mencapai  hasil  yang terbaik. Untuk itulah maka unsur manusia perlu  dibina,  dikembangkang  dan  diatur sedemikian  rupa  agar  dapat  bekerja  sama dalam  menjalankan  tugas  serta  tanggung jawab yang diberikan.
Selanjutnya  Kepemimpinan  etis memperlakukan  pengikut  secara  adil  dan hormat  bersama  dengan  menunjukkan kepedulian  terhadap  mereka.  Perilaku kepemimpinan yang etis juga menekankan transparansi,  melibatkan  karyawan  dalam pengambilan  keputusan  dan  memberikan pemahaman  yang  jelas  kepada  pengikut tentang  standar  dan  harapan  etis.  Selain itu,  pemimpin  etis  secara  eksplisit menghargai  perilaku  yang  diinginkan  dan menghukum perilaku yang tidak etis.
Perilaku  tidak  etis  para  pemimpin sering merusak organisasi dan mengurangi kepercayaan pemangku kepentingan  terhadap  para  pemimpin dalam  perspektif  keuangan,  sosial  dan sumber  daya  manusia  (  Edelmen  dan Nicholson,  2011).  Mempertimbangkan permasalahan ini dari sikap kepemimpinan tidak etis, organisasi memerlukan  penyelidikan,  pemahaman, dan  promosi  kepemimpinan  etis  untuk memulihkan  kepercayaan  secara  umum dan  untuk  menghindari  persoalan  hukum. Persaingan  sengit  untuk  sumber  daya bersama  dengan  peningkatan  tekanan untuk  efisiensi  dan  pengurangan  biaya telah  menekankan  pentingnya  praktik kepemimpinan etis. Karena, kepemimpinan yang efektif sangat penting untuk mendorong karyawan dalam  peran  dan  perilaku  peran  ekstra (Carmeli et al., 2013) untuk meningkatkan keberhasilan organisasi.
Besarnya  konsekuensi  yang  terkait dengan  kepemimpinan  etis/tidak  etis,  jika konsumsi  energi  terkait  pekerjaan  terus menerus dilakukan sehingga menyebabkan  kelelahan  emosional  dan
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
mempengaruhi  konflik  pekerjaan  dalam keluarga.  Kelelahan  emosional  adalah keadaan  yang  dipimpin  oleh  tuntutan psikologis dan emosional yang ditempatkan pada individu (Cropanzano et al. 2003). Ini dikonseptualisasikan sebagai tahap pertama dari kelelahan, dan mempelajarinya memungkinkan  individu  untuk  mengambil tindakan  yang  tepat  untuk  mengatasinya sebelum  situasi  memburuk  (Boles  et al.1997).  Orang  mengalami  kelelahan emosional ketika tuntutan interaksi interpersonal  melebihi  apa  yang  secara pribadi  mampu  mereka  bayar  atau  atasi (Maslach et al.2001).
Terlepas dari konsekuensi destruktif yang  jelas  dari  kepemimpinan  etis  yang berhubungan  dengan  kelelahan  emosional serta pengaruhnya terhadap konflik pekerjaan dalam keluarga, timbul pertanyaan  bagaimana  seorang  pemimpin dalam organisasi dapat mengatasinya karena  secara  teoritis  maupun  empiris belum cukup baik perkembangannya. Seiring  dengan  berjalannya    waktu  dan energi  yang  terbatas,  individu  harus memenuhi peran ganda yang membuat sulit bagi  mereka  untuk  memenuhi  persyaratan dan harapan masing-masing peran (Kahn et al. 1964). Akibatnya, memenuhi persyaratan  dan  harapan  dari  satu  peran dapat mempersulit individu untuk memenuhi  harapan  peran  lain.  Ketika tekanan dari satu peran tidak sesuai dengan tekanan  yang  lain,  individu  mengalami konflik  antar  peran  (Kahn  et  al.1964). Konflik  pekerjaan-keluarga  adalah  konsep dua  arah  di  mana  peran  pekerjaan  dapat mengganggu peran keluarga (konflik pekerjaan-ke-keluarga,  atau  ''WFC'')  dan sebaliknya  (konflik  keluarga-pekerjaan, atau  ''  FWC'')  (Greenhaus  dan  Beutell 1985).  WFC  adalah  bentuk  konflik  antar peran  di  mana  domain  pekerjaan  dan keluarga  saling  bertentangan  (Greenhaus dan Beutell1985).
Ini  penting  bagi  organisasi  dan pimpinan karena demografi, sosial, dan tren pekerjaan  (misalnya,  peningkatan  jumlah pasangan yang terjepit) telah
mengakibatkan  meningkatnya  ketegangan pekerjaan-keluarga
(Kossek 2006).
Banyak  organisasi  dan  manajer  telah memberikan perhatian besar untuk membina  keseimbangan  kerja-keluarga dalam  kehidupan  karyawan  (Neal  dan Hammer.,  2007).  Salah  satu  cara  untuk mencapai  tujuan  ini  adalah  dengan menentukan  metode  yang  mengurangi WFC  karyawan  sambil  memfasilitasi WFPS mereka (Carlson et al.2009).
Dengan  kata  lain,  ketika  individu merasa  bahwa  mereka  memiliki  sumber daya  yang  cukup  untuk  menangani pekerjaan  sehari-hari  mereka,  kelelahan emosional  cenderung  tidak  terjadi.  Orang mengandalkan interaksi sosial yang positif  sebagai  sarana  untuk  berbagi perasaan mereka, karena membantu mereka  mengisi  kembali  sumber  daya emosional  mereka  dan  menyembuhkan kerugian  emosional  (Heaphy  dan  Dutton 2008).
Selanjutnya   tuntutan yang meningkat  terhadap  pemilik  perusahaan untuk  memahami  kehidupan    berkeluarga dan  bekerja  telah  berubah.  Dua  hal tersebut  tidak  dapat  terpisahkan,  tentunya pada  pasangan  suami  istri  yang  keduanya bekerja  telah  meningkatkan  hubungan ketergantungan  antara  pekerjaan  dan keluarga. Kondisi ini akan menciptakanketidakseimbangan atau ketidakselarasan  kepentingan  pekerjaan dan  keluarga  atau  yang  disebut work- family conflict (WFC).
WFC  terjadi  karena  tekanan  peran dari  pekerjaan  dan  keluarga  yang  satu sama    lain  tidak  selaras    (Abbot  et al.,1998).  Konflik    ini    ditandai    dengan kurangnya  keselarasan  antara  pekerja  dan tanggungjawab  keluarga  mereka  dengan sasaran-  sasaran  organisasi.  Keadaan seperti  ini  menjadi  isu  yang  semakin penting untuk diperhatikan oleh perusahaan  baik  di  negara  maju  maupun berkembang  (Yang et  al .,  2000).  Begitu Juga  Pada    Badan  Pendapatan  Daerah Kota Pekanbaru
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru 518
Lee, H, et al (2021) mengungkapkan bahwa kelelahan emosional karyawan  yang disebabkan oleh pemimpin mereka memiliki  konsekuensi  yang  signifikan  baik bagi  individu  maupun  organisasi.  Dimana peran tenaga kerja emosional intra organisasi penting untuk mencegah kelelahan  emosional  karyawan.  Hal  senada diungkapkan  oleh  Zheng,  D,  at  all  (2015) bahwa  kelelahan  emosional  merupakan ancaman  bagi  operasi  standar,  terutama dalam organisasi di mana keselamatan fisik berisiko.  Penelitian    yang  dilakukan  oleh Lee,  H,  et  al  (2021)  yang    menguji hubungan  antara  kepemimpinan  etis,  kerja emosional  pengikut  terhadap  pemimpin, dan  kelelahan  emosional  menggunakan teori  konservasi  sumber  daya  Hobfoll menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  etis berhubungan  negatif  dengan  kelelahan emosional  pengikut.  Hal  ini  menunjukkan bahwa kepemimpinan etis memiliki hubungan  tidak  langsung  yang  signifikan dengan  kelelahan  emosional  pengikut melalui  tiga  jenis  strategi  kerja  emosional; tampilan asli,  tampilan  palsu,  dan tampilan yang  ditekan.  Melalui  tampilan  asli  dan tampilan  yang  ditekan,  kepemimpinan  etis memiliki  hubungan  tidak  langsung  dan negatif dengan kelelahan emosional pengikut,  sedangkan  kepemimpinan  etis dan kelelahan emosional pengikut menunjukkan  hubungan  tidak  langsung yang  positif  melalui  tampilan  palsu. Selanjutnya  penelitian  yang  dilakukan  oleh Zheng,  D,  at  all  (2015)  yang  menguji  efek kepemimpinan etis pada kelelahan emosional  dalam  situasi  intensitas  moral yang tinggi menemukan bahwa kepemimpinan etis mempengaruhi kelelahan  emosional  secara  langsung  dan tidak langsung  melalui  kohesi  tim.  Namun, kesadaran  adalah  kondisi  batas  yang mungkin  dari  efek  ini.  Kepemimpinan  etis pada  dasarnya  tidak  relevan  dengan  hasil- hasil  ini  di  antara  individu-individu  yang mendekati tingkat kesadaran yang rendah.
Kemudian penelitian yang dilakukan oleh Zhang, D, et all (2015) yang meneliti  Efek  Pekerjaan–Keluarga  dari
Kepemimpinan  Etis  yang  di  moderisasi oleh Kelelahan Emosional dan Pembelajaran  Pribadi  menemukan  hasil bahwa  bahwa  kelelahan  emosional  dan pembelajaran  pribadi  adalah  mediator penting  yang  menghubungkan  efek  dari kepemimpinan etis dengan Konflik keluarga-pekerjaan.
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang berbeda  tersebut  maka  penulis  tertarik untuk mengadakan penenlitian yang berjudul  “Pengaruh  Kepemimpinan  Etis terhadap Work- Family
Conflict Dimediasi  Kelelahan  Emosional  Pegawai pada    Badan  Pendapatan  Daerah  Kota Pekanbaru”  yang  menjadi  perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah penelitian  ini  melihat  pengaruh  secara lansung  kepemimpinan  etis  terhadap konflik keluarga- pekerjaan dan kelelahan emosional  serta  pengaruh  kepemimpinan etis yang dimoderisasi kelelahan emosional  terhadap  konflik  keluarga- pekerjaan.
Teori Konservasi
Sumber Daya
( Conservation  of  Resources /  COR

## Theory)
Teori  Konservasi  Sumber  Daya sebagai  suatu  teori  yang  mengintegrasikan model  stres  (Hobfoll,  1989)  dalam  rangka untuk  menyusun  suatu  kerangka  alternatif untuk memahami konflik pekerjaan- keluarga.  Jika  perilaku  untuk  melindungi atau  menggantikan  sumber  daya  ini  tidak dimunculkan (misalnya meninggalkan pekerjaan),  sumber  daya  tersebut  bisa sedemikian kering sehingga akan mengakibatkan terjadinya burnout (Hobfoll &  Shirom,  1993;  Wright  &  Cropanzano, 1998).

## Kepemimpinan Etis
Kepemimpinan  etis  adalah  cara pemimpin  memimpin  perilaku  berdasarkan norma,  menciptakan  pesan  etis  yang  tegas, menetapkan  standar  etis  yang  jelas  dan regulasi  terhadap  perilaku  etis  untuk  para pengikut  dan  mengikuti  prinsip  etis  pada proses  ketika  mereka  ingin  membuat
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
keputusan  dan  menciptakan  suatu  proses observasi untuk para pengikut (Brown et al., 2005);  Binawa  (2015);  Gea  (2014);  Al- Sharafi  &  Rajiani  (2013);  Bubble  (2012); Greenleaf (1994, dalam Yukl, 2005).
Dalam  kepemimpinan  etis  terdapat dua  aspek  penting.  yaitu  sebagai  berikut (Yukl, 2005): Mempromosikan sebuah Iklim yang  Etis;  Menentang  Praktik  yang  Tidak Etis.  Menurut  pemaparan  dari  Brown  (2007) mengatakan bahwa setiap karakter pemimpin memengaruhi kinerja etikanya, namun hanya karakter  tidak  baik  yang  tidak  sepenuhnya memaparkan  penyimpangan  etis  didalam perusahaan. Secara keseluruhan, Neubert dan rekan menemukan bahwa individu cenderung lebih  puas  dengan  pekerjaan  yang  mereka lakukan  dan  lebih  berkomitmen  pada organisasi mereka ketika bekerja di lingkungan  yang  ditandai  dengan  perilaku etis,  kejujuran,  kepedulian  terhadap  orang lain,  dan  keadilan  antarpribadi;  dengan  kata lain,  organisasi  yang  berbudi  luhur  dianggap etis  (Neubert  et  al.,  2009;  Kim  &  Brymer, 2011).
Berdasarkan
temuan-temuan kualitatif, Brown et al. (2005) mengembangkan  sepuluh  indikator  untuk mengukur  persepsi  ethical  leadership  yaitu ethical  leadership  scale  (ELS).  ethical leadership  didefiniskan  sebagai  demonstrasi secara  normatif  melakukan  perilaku  melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal. Selain  definisi  ini,  ethical  leadership  juga didefinisikan sebagai promosi perilaku tersebut ke pengikut melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan, Indikator  kepemimpinan  etis  oleh  Brown  et al.  (2005)  antara  lain  :  Menjaga  perasaan orang  lain;  Memecahkan  masalah  dengan rendah hati; Menghindari pemaksaan kehendak  tetapi  menghargai  pendapat  orang lain;  Mengutamakan  proses  dialogis  dalam memecahkan  masalah;  Menyadari  kesalahan dan berusaha untuk memperbaiki; Mengedepankan  sikap  jujur,  disiplin  dan dapat dipercaya
Kelelahan emosional
Kelelahan  emosional  merupakan salah  satu  dimensi  dari burnout . Burnout sendiri  adalah  respon  berkepanjangan  dari stres  emosional  dan  interpersonal  yang bersifat  kronis  disebabkan  oleh  pekerjaan (Maslach,  Schaufeli  &  Leiter,  2001); Wright  &  Cropanzano  dalam  Grandey (2003);  Maslach  (2007);  Maslach,  dalam Witmer & Martin (2010).
Menurut  Wright  dan  Cropanzano (1998),  terdapat  dua  indikator  penting dalam  kelelahan  emosional  :  Kelelahan fisik; Kelelahan psikologis.

## Work Family Conflict
Work-family  conflict didefinisikan sebagai  sebuah  jenis interrole  conflict (tekanan  berlawanan  yang  berasal  dari individu  itu  sendiri  pada  peran  yang berbeda)  dimana  beberapa  pekerjaan  dan tanggung  jawab  dalam  keluarga  tidak memiliki  kecocokan  waktu  dan  kinerja yang sesuai Greenhaus dan Beutell, (1985); Frone, Rusell, dan Cooper (Roboth, 2015); Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, dan Rosenthal (Ojha,  2011);  Greenhaus  &  Beutell  dalam Ryan,  Ku,  &  Emily  Ma  (2009);  Wolfe, Quinn, Snoek, dan Rosenthal (Boloorizadeh,  Tojari,  &  Zarger  2013); Netemeyer, Boles, dan McMurriani (1996).
Berdasarkan definisi dari Greenhaus dan  Beutell  terdapat  3  aspek  dasar  dari work-family  conflict (Amaliya  dkk,  2015), yaitu  :  Konflik  karena  waktu  ( Time  Based Conflict );  Pekerjaan  sebagai  sumber  dari konflik  ( Work  related  sources  of  conflict ); Keluarga  sebagai  sumber  konflik  ( Family- related sources of conflict );  Konflik karena ketegangan ( Strain-Based Conflict ); Pekerjaan  sebagai  sumber  dari  konflik ( Work related sources of conflict ); Keluarga sebagai  sumber  konflik  ( Family  related sources  of  conflict );  Konflik  karena perilaku ( Behavior-Based Conflict ); Conflict  due  to  Work  Interfering  with Family (WIF); Conflict  due  to  Family Interfering with Work (FIW).
Carlson,  Kacmar,  dan  Williams,
(2000)  menyimpulkan  dalam  penelitiannya bahwa terdapat 6 dimensi yang
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru 520
merepresentasikan  work-family  conflict  dari penggabungan  3  aspek  Greenhaus  dan Beutell  (1985)  dan  2  aspek  (Gutek  dkk 1991),  antara  lain  :  a)  Waktu  kerja mengganggu  aktivitas  keluarga  ( Time  based work  interference  with  family ),  (b)  waktu keluarga  menggangu  aktivitas  pekerjaan ( Time  based  family  interference  with  work ), c)  Tekanan  dalam  pekerjaan  mengganggu aktivitas  keluarga  ( Strain  based  work interference  with  family ),  d)  Tekanan  dalam keluarga  menggangu  aktivitas  pekerjaan ( Strain based family interference with work ), e)  Perilaku  dari  keluarga  mengganggu aktivitas  pekerjaan  ( Behavior  based  work interference  with  family ),  f)  Perilaku  dari pekerjaan  mengganggu  aktivitas  keluarga (Behavior  based  work  interference  with work ).
Andriani  dan  Faidal  (2008);  Apollo dan  Cahyadi  (2012);  menjelaskan  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  terjadinya work- family  conflict dapat  disimpulkan  bahwa terdapat  faktor  yang    berasal  dari  pekerjaan seperti  intensitas  jam  kerja  dan  jumlah pekerjaan  yang  dijalankan.  Adapun,  faktor dari  keluarga  seperti  kurangnya  dukungan dari  pasangan,  kebahagiaan  keluarga,  dan ukuran  keluarga.  Faktor  pribadi  seperti tingginya  pendidikan  dan  persepsi  diri  yang dibentuk.

## METODE
Sampel  dalam  penelitian  ini  adalah seluruh  pegawai  Badan  Pendapatan  Daerah Kota  Pekanbaru  yang  berjumlah  111  orang PNS  dari    156  yang  diambil  secara  yang diambil secara acak dan dalam penelitian ini, penulis  menggunakan  metode  Partial  Least Square-Structural  Equation  Model  (PLS- SEM).

## HASIL
Analisis jalur bertujuan untuk menentukan  besarnya  pengaruh  variabel Kepemimpinan  Etis  terhadap Work-Family Conflict secara  langsung,  maupun  secara tidak  langsung  melalui  variabel  Kelelahan Emosional  pada  Pegawai  Badan  Pendapatan Daerah Kota Pekanbaru.
Model struktural adalah model yang dibangun  oleh  hubungan  antar  variabel laten/konstruk  yang  indikator-indikatornya telah  diuji  dengan  dilakukan  analisis terhadap  tingkat  validitas  dari  indikator- indikator  pembentuk  variabel  laten  yang diuji . Analisis  hasil  pengolahan  data  pada tahap full  model PLS  dilakukan  dengan melakukan  uji  kesesuaian  dan  uji  statistik. Hasil  pengolahan  data  untuk  analisis full model PLS  ditampilkan  pada  Gambar  4.6 berikut ini :

## Gambar 1 Output Model Struktural
Sumber  :  Hasil  penelitian  diolah  dengan SmartPLS (output)
Dari model struktural yang diperoleh  dari output  SmartPLS ,  kita  dapat menunjukkan  pengaruh  antara  variabel laten yang satu dengan yang lainnya dengan melihat  nilai-t  ( t-statistik) dan  nilai  p  ( p value) .  Ketika t-statistik >  1.96  dan p value <0,05  maka  variabel  laten  tersebut memberikan  pengaruh  yang  signifikan terhadap variabel laten lainnya. Sebaliknya, ketika t-statistik< 1.96  dan p  value <0,05 maka variabel laten tersebut tidak memberikan  pengaruh  yang  signifikan terhadap  variabel  laten  lainnya.  Sedangkan untuk mengetahui besarnya pengaruh dapat dilihat  dari  nilai  koefisien.  Untuk  lebih rincinya  nilai-t  dan  koefisien  model struktural  terangkum  pada  tabel  4.12 berikut ini:
Nilai  t  pada  model  struktural,  dapat diidentifikasi bahwa seluruh lintasan memiliki pengaruh signifikan karena memiliki t-statistik diatas  1.96  dan p  value dibawah 0,05.
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
Analisis  pengaruh  ditujukan  untuk melihat  seberapa  kuat  pengaruh  suatu variabel  dengan  variabel  lainnya  baik  secara langsung  maupun  secara  tidak  langsung. Interpretasi  dari  hasil  ini  akan  memiliki  arti yang penting dalam meningkatkan Kepemimpinan Etis untuk mengurangi Kelelahan  Emosional  dan Work-Family Conflict pegawai.
Perhitungan pengaruh langsung, tidak langsung  maupun  pengaruh  total  antara variabel  eksogen  terhadap  variabel  endogen dalam penelitian ini dilakukan untuk mencari variabel  mana  yang  tepat  digunakan  dalam mengelola Work-Family  Conflict .  Hasil perhitungan pengaruh langsung, tidak langsung  dan  pengaruh  total  adalah  sebagai berikut terlihat bahwa variabel Kepemimpinan  Etis  memiliki  pengaruh langsung  yang  negatif  terhadap  variabel Kelelahan  Emosional  dan  Work-Family Conflict  dengan  nilai  koefisien  sebesar  - 0,535  dan  -0591.  Sedangkan  variabel Kelalahan  Emosional  memiliki  pengaruh langsung  yang  positif  terhadap  variabel Work-Family Conflict .
Dalam  model  penelitian  ini  juga diukur pengaruh tidak langsung antarvariabel,  sebagaimana  terlihat  variabel Kepemimpinan Etis memiliki pengaruh tidak langsung  terhadap  variabel Work-Family Conflict melalui  mediasi  variabel  Kelelahan Emosional  dengan  kontribusi  negatif  sebesar 0,151.
Adanya  pengaruh  langsung  dan pengaruh tidak langsung antar variabel dalam model  penelitian  ini,  maka  perlu  diukur pengaruh totalnya. Hasil pengukuran pengaruh  total  antar  variabel  sebagaimana ditunjukkan hasil analisis yang telah dilakukan dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan etis dapat mengurangi  kelelahan  emosional  dan Work- Family  Conflict pada  Pegawai  Badan Pendapatan  Daerah  Kota  Pekanbaru.  Efek yang  dihasilkan  dari  Kepemimpinan  Etis  ini yang  paling  dominan  pada Work-Family Conflict pegawai sebesar -0,742.
Kepemimpinan  Etis  dapat  memberikan pengaruh  terhadap Work-Family  Conflict
baik secara langsung maupun tidak langsung melalui mediasi variabel Kelelahan Emosional.
Oleh  karena  itu,  peranan  variabel Kepemimpinan  Etis ini  sangat  penting dalam  menurunkan  kelelahan  emosional dan work-family  conflict pada  Pegawai Badan Pendapatan Daerah Kota Pekanbaru.
Untuk  menjawab  rumusan  masalah dan  tujuan  dalam  penelitian  ini  maka dilakukan  pengujian  hipotesis  melalui  uji signifikansi baik pengaruh langsung maupun  pengaruh  tidak  langsung.  Uji Signifikansi  pengaruh  langsung  dilakukan dengan  membandingkan  nilai  t statistik yang dihasilkan  pada  setiap  koefisien  jalur dengan  nilai  t tabel yaitu  1,96  (pada  alpha 5%) sebagaimana ditampilkan dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
a. Variabel Kepemimpinan Etis berpengaruh  negatif  dan  signifikan terhadap Kelelahan Emosional sebesar - 0,535 ( t statistik = 8,222 dan p value =
0,000 ). Hubungan negatif menunjukkan bahwa  semakin  baik  Kepemimpinan Etis  maka  akan  menurunkan  kelelahan emosional pegawai pada Badan Pendapatan  Daerah  Kota  Pekanbaru,
demikian juga sebaliknya.
b. Variabel
Kepemimpinan
Etis
berpengaruh  negatif  dan  signifikan terhadap Work-Family  Conflict sebesar -0,591 ( t statistik = 8,361 dan p value = 0,000 ). Hubungan negatif menunjukkan bahwa  semakin  baik  Kepemimpinan Etis  maka  akan  menurunkan Work- Family  Conflict Pegawai  pada  Badan Pendapatan  Daerah  Kota  Pekanbaru, demikian juga sebaliknya.
c. Variabel Kelelahan Emosional berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap Work-Family  Conflict sebesar 0,282 ( t statistik = 4,024 dan p value = 0,000). Hubungan negatif menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat kelelahan emosional pegawai maka akan meningkatkan Work-Family  Conflict Pegawai pada Badan Pendapatan
Daerah  Kota  Pekanbaru,  demikian  juga sebaliknya.
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru 522
Uji Signifikansi pengaruh tidak langsung  dilakukan  untuk  melihat  adanya peran mediasi pada variabel intervening yaitu kelelahan emosional dengan membandingkan nilai  t-statistik  yang  dihasilkan  pada  setiap koefisien jalur dengan nilai t-tabel yaitu 1,96 (pada  alpha  5%)  sebagaimana  ditampilkan bahwa variabel Kepemimpinan
Etis berpengaruh  negatif  dan  signifikan  secara tidak langsung terhadap
Work-Family Conflict melalui variabel kelelahan emosional  sebesar -0,151 ( t statistik = 3,196 dan p  value  =  0,002 ).  Hal  ini  menunjukkan bahwa  semakin  baik  Kepemimpinan  Etis maka  akan  dapat  menurunkan  Kelelahan Emosional dan Work-Family Conflict Pegawai  pada  Badan  Pendapatan  Daerah Kota Pekanbaru, demikian juga sebaliknya. Berdasarkan  hasil  pengujian  signifikansi pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung tersebut.

## PEMBAHASAN

## Pengaruh  Kepemimpinan  Etis  terhadap Kelelahan Emosional
Mengacu  pada    hasil  pengujian hipotesis yang menunjukan bahwa kepemimpinan  etis  berpengaruh  negatif  dan signifikan terhadap kelelahan emosional. Hal ini  menunjukan  bahwa  ketika  individu merasakan dukungan sosial, mereka mengalami lebih sedikit kelelahan emosional. dan para pemimpin etis umumnya mendorong lingkungan kerja yang memelihara  dan  mendukung  .  Kedua, pemimpin  etis  memberikan  standar  etika yang  jelas  kepada  pengikut  mereka  dan mencontohkan  perilaku  yang  tepat  dengan menggunakan sistem penghargaan (penghargaan  dan  disiplin).  Hal  ini  dapat mengurangi  perasaan  negatif  pengikut  yang dapat  berasal  dari  ketidakpastian  ketika bekerja  sama  dalam  suatu  organisasi. Disamping itu kepemimpinan etis meningkatkan  keadilan  prosedural  yang dirasakan pengikut dan mengurangi ketidakpastian  yang  dirasakan.  Akhirnya, ketika  mereka  mematuhi  standar  etika  yang tinggi,  para  pemimpin  etis  menunjukkan konsistensi  dalam  kejujuran  dan  kebenaran
mereka  dan  membangun  kepercayaan  di antara para pengikut mereka.
Hasil  penelitian  ini  senanda  dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Lee. H, et  all  (2021)  dimana  hasil  penelitiannya menyatakan  bahwa  kepemimpinan  etis berhubungan  negatif  dan  pengaruh  tidak langsung  dengan    kelelahan  emosional pengikut.

## Pengaruh  Kepemimpinan  Etis  terhadap Work- Family Conflict
Mengacu  pada  hasil  pengujian hipotesis yang menunjukan bahwa kepemimpinan etis berpengaruh negatif dan signifikan  terhadap work-family  conflict . Ketika  manajemen  karyawan  dari  domain profesional dan keluarga mereka mendukung, mereka mengalami rasa pengakuan  dan  lebih  produktif.  Menurut Apollo  dan  Cahyadi  (2012)  faktor  yang mempengaruhi  tinggi  rendahnya  konflik dalam  kerja  dan  rumah tangga  atau  disebut sebagai work-family conflict yaitu penyesuaian  diri  dan  dukungan  dari keluarga. Dukungan keluarga yang diberikan menjadi hal penting bagi berlangsung  nya  peran  individu  khususnya seorang  istri  yang  memiliki  peran  ganda. Hal  ini  dinilai  dapat  mengurangi work- family  conflict dan  stres  yang  dirasakan ketika  menjalani  perannya  sebagai  wanita karier dan ibu rumah tangga.
Hasil  penelitian  ini  didukung  oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh  Freire. C  and  Bettencourt.  C  (2019  yang menyatkan  bahwa  terdapat  Hubungan negatif  antara  kepemimpinan  etis  dan konflik pekerjaan-keluarga.

## Pengaruh Kelelahan Emosional terhadap

## Work-Family Conflict
Mengacu  pada  hasil  pengujian hipotesis yang menunjukan bahwa kelelahan  emosional  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap work-family conflict .  Sebagaimana  yang  dinyatkan  oleh (Greenhaus  dan  Beutell  1985)  bahwa ketidakmampuan  untuk  mengatur  emosi dapat  menyebabkan  individu  menarik  diri
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
dari  kontak  pribadi  di  rumah,  yang menghasilkan  ketegangan  dan  perilaku  yang tidak  diinginkan,  sehingga  mengintensifkan WFC.  Senada  dengan  itu  Boles,  dan McMurriani  (1996)  mendeskripsikan work- family  conflict sebagai  sebuah  perselisihan yang muncul pada individu ketika waktu dan keadaan hanya dikhususkan untuk memenuhi tanggung  jawab  professional  (pekerjaan) sehingga  waktu  yang  diberikan  untuk tanggung  jawab  pada  keluarga  hanya terbatas.  Maka,  individu  akan  mengalami kesulitan dalam mengelola keduanya.
Pengaruh  Kepemimpinan  Etis  terhadap Work-Family  Conflict Dimediasi  oleh Kelelahan Emosional
Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa semakin baik Kepemimpinan Etis maka akan dapat  menurunkan  Kelelahan  emosional  dan work-family  conflict pegawai  pada  Badan Pendapatan Daerah Kota Pekanbaru, demikian juga sebaliknya. Dapat disimpulkan bahwa  bahwa  variabel  kepemimpinan  etis berpengaruh  negatif  dan  signifikan  secara tidak  langsung  terhadap work-family  conflict melalui variabel kelelahan emosional.

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil temuan yang didapatkan dari pengujian hipotesis dan telah dijelaskan  pada  bab-bab  sebelumnya,  maka dapat  ditarik  kesimpulan    sebagai  berikut  : Kepemimpinan  etis  memiliki  pengaruh langsung  yang  negatif  dan  signifikan terhadap kelelahan emosional;
Kepemimpinan  etis  memiliki  pengaruh langsung  yang  negatif  dan  signifikan terhadap konflik kerja-keluarga (work-family conflict);  Kelelahan  emosional  memiliki pengaruh langsung yang positif dan signifikan  terhadap  konflik  kerja-keluarga (work-family  conflict);  Kepemimpinan  etis memiliki  pengaruh  tidak  langsung  yang negatif dan signifikan terhadap konflik kerja- keluarga  (work-family  conflict)  melalui kelelahan emosional.
DAFTAR RUJUKAN
Albar  Marín,  M.J.;  García-Ramírez,  M. Social  support  and  emotional exhaustion among hospital nursing staff.  Eur.  J.  Psychiatry  2005,  19, 96–106. [CrossRef]
Allen,  T.,  David,  E.,  Herst,  C.,  Bruck,  C. and Sutton,
M. (2000),
“Consequences  associated  with work-tofamily  conflict:  a  review and  agenda  for  future  research”, Journal  of  Occupational  Health Psychology, Vol. 5 No. 2, pp. 278- 308.
Avey,  J.  B.,  Wernsing,  T.  S.,  &  Palanski, M.  E.  (2012).  Exploring  the process  of  ethical  leadership:  The mediating  role  of  employee  voice and psychological ownership. Journal of Business Ethics, 107(1),
21-34. Baer, M.D.; Dhensa-Kahlon, R.K.;
Colquitt, J.A.; Rodell, J.B.;
Outlaw,  R.;  Long,  D.M.  Uneasy lies  the  head  that  bears  the  trust: The  effects  of  feeling  trusted  on emotional exhaustion. Acad. Manag.  J.  2015,  58,  1637–1657. [CrossRef]
Barnett,  R.  C.,  &  Hyde,  J.  S.  (2001). Women,  men,  work,  and  family: An  expansionist  theory.  American Psychologist,  56,  781–796.  Bass, B.  M.  (1985).  Leadership  and performance  beyond  expectations. New York: The Free Press.
Boles, J. S., Johnston, M. W., &  Hair, J. F, Jr.  (1997).  Role  stress,  work– family  conflict  and  emotional exhaustion:  Inter-relationships  and effects  on  some  work-related consequences.  Journal  of  Personal Selling and Sales Management, 17, 17–28.
Brown,  M.E.;  Treviño,  L.K.  Ethical leadership:  A  review  and  future directions.  Leadersh.  Q.  2006,  17, 595–616. [CrossRef]
Brown,  M.E.;  Treviño,  L.K.;  Harrison, D.A.  Ethical  leadership:  A  social learning  perspective  for  construct
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
524
development  and  testing.  Organ. Behav.  Hum.  Decis.  Process.  2005, 97, 117–134. [CrossRef]
Carlson, D. S., Grzywacz, J. G., & Zivnuska, S.  (2009).  Is  work–  family  balance more  than  conflict  and  enrichment? Human Relations, 62, 1459–1486.
Carlson,  D.,  Kacmar,  K.  and  Williams,  L.
(2000),  “Construction  and  initial validation  of  a  multidimensional measure  of  work–family  conflict”, Journal  of  Vocational  Behavior, Vol. 56 No. 2, pp. 249-276 Carmeli,  A.,  Gelbard,  R.,  &  Reiter‐Palmon,
R.  (2013).  Leadership,  creative problem‐solving capacity, and creative performance: The importance  of  knowledge  sharing. Human Resource Management, 52(1), 95-121.
Cordes,  C.L.,  &  Dougherty,  T.W.  (1993).  A
review  and  an  integration  of research  on  job  burnout.  The Academy  of  Management  Review, 18,  621–656.  http://dx.doi.org/10. 2307/258593.
Cropanzano,  R.,  Rupp,  D.E.,  &  Byrne,  Z.S.
(2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes,  job  performance,  and organizational citizenship behaviors. Journal  of  Applied  Psychology,  88, 160–169. http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.88.1.160.
Cropanzano,  R.,  Rupp,  D.E.,  &  Byrne,  Z.S.
(2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes,  job  performance,  and organizational citizenship behaviors. Journal  of  Applied  Psychology,  88, 160–169. http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.88.1.160.
Dadhich,  A.;  Bhal,  K.T.  Ethical  leader behaviour and leader-member exchange as predictors of subordinate  behaviours.  Vikalpa
2008, 33, 15–26. [CrossRef]
De  Jonge,  J.;  Dormann,  C.;  Janssen, P.P.M.; Dollard, M.F.;
Landeweerd,  J.A.;  Nijhuis,  F.J.N. Testing  reciprocal  relationships between  job  characteristics  and psychological well-being: A cross- lagged  structural  equation  model. J.  Occup.  Organ.  Psychol.  2001, 74, 29–46. [CrossRef]
Densten,  I.L.  (2005).  The  relationship between  visioning  behaviours  of leaders  and  follower  burnout. British  Journal  of  Management, 16,  105–118.  http://dx.doi.org/10.
1111/j.1467-8551.2005.00428.x.
Edelman,  D.,  &  Nicholson,  A.  (2011).
Arthur  Anderson  Auditors  and Enron:  What  happened  to  their Texas  CPA  licenses?  Journal  of Finance and Accountancy, 8(1), 1- 9.
Gaines,  J.,  &  Jermier,  J.M.  (1983). Emotional  exhaustion  in  a  high stress  organization.  Academy  of Management Journal, 26, 567–586. http://dx.doi.org/10.2307/ 255907. Greenhaus,  J.  and  Beutell,  N.  (1985), “Sources of conflict between work and  family  roles”,  Academy  of Management  Review,  Vol.  10  No. 1, pp. 76-88.
Halbesleben,  J.B.  (2006).  Sources  of  social support  and  burnout:  A  meta- analytic test of the conservation of resources model. Journal of Applied  Psychology,  91,  1134– 1145. http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.91.5.1134.
Halbesleben,  J.B.,  &  Buckley,  M.  (2004). Burnout  in  organizational  life. Journal  of  Management,  30,  859– 879.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jm.2004 .06.004.
Halbesleben,  J.R.,  Harvey,  J.,  &  Bolino, M.C.  (2009).  Too  engaged?  A conservation  of  resources  view  of the  relationship  between  work engagement  and  work  interference
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
with  family.  Journal  of  Applied Psychology, 94, 1452–1465. http://dx.doi.org/10.1037/a0017595.
Hall,  G.  B.,  Dollard,  M.  F.,  Tuckey,  M.  R., Winefield,  A.  H.,  &  Thompson,  B. M.  (2010).  Job  demands,  work– family  conflict,  and  emotional exhaustion  in  police  officers:  A longitudinal  test of competing theories.  Journal  of  Occupational and  Organizational  Psychology,  83, 237–250.
Hanson, G. C., Hammer, L. B., & Colton, C.
L. (2006). Development and validation  of  a  multidimensional scale  of  perceived  work–  family positive spillover. Journal of Occupational  Health  Psychology, 11, 249–265.
Hassan, S. (2015). The importance of ethical
leadership  and  personal  control  in promoting improvement-centered voice among government employees. Journal of Public Administration Research and Theory, 25(3), 697–719. Heaphy,  E.  D.,  &  Dutton,  J.  E.  (2008). Positive  social  interactions  and  the human  body  at  work:  Linking organizations and physiology.
Academy  of  Management  Review, 33, 137–162.
Hobfoll,  S.E.  Conservation  of  resources:  A new  attempt  at  conceptualizing stress. Am. Psychol. 1989, 44, 513– 524. [CrossRef] [PubMed]
Hobfoll,  S.E.  The  influence  of  culture, community,  and  the  nested-self  in the stress process: Advancing conservation  of  resources  theory. Appl.  Psychol.  2001,  50,  337–421.
[CrossRef]
Hochwarter,  W.A.,  Ferris,  G.R.,  Zinko,  R., Arnell,  B.,  &  James,  M.  (2007). Reputation  as  a  moderator  of political  behavior–work  outcomes relationships: A two-study investigation with convergent results. Journal of Applied Psychology, 92, 567–576.
http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.92.2.567.
Kahn,  R.  L.,  Wolfe,  D.  M.,  Quinn,  R.  P., Snoek,  J.  D.,  &  Rosenthal,  R.  A. (1964). Organizational stress:
Studies  in  role  conflict  and ambiguity. New York: Wiley.
Kalshoven,  K.,  Den  Hartog,  D.N.,  &  De Hoogh, A.B. (2011). Ethical Leadership  at  Work  questionnaire (ELW): Development and validation  of  a  multidimensional measure. The Leadership Quarterly, 22, 51–69. http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua. 2010.12.007. Kampa, J.; Rigotti, T.; Otto, K.
Mechanisms linking authentic leadership to emotional exhaustion: The role of procedural justice and emotional demands in a moderated  mediation  approach. Ind.  Health  2017,  55,  95–107. [CrossRef] [PubMed]
Khokhar,  A.  M.,  &  Zia-ur-Rehman,  M. (2017).  Linking  ethical  leadership to employees’ performance: Mediating  role  of  organizational citizenship
behavior and counterproductive  work  behavior. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences, 11(1), 321-350.
Kohlberg,  L.  (1969).  State  and  sequence:
The cognitive-development
approach  to  socialization.  In  D. Goslin (Ed.), Handbook of socialization  theory  and  research
(pp.  347–480).  Chicago:  Rand-
McNally.
Kossek,  E.  E.  (2006).  Work  and  family  in America:
Growing tensions between  employment  policy  and  a transformed  workforce.  In  E. Lawler  &  J.  O’Toole  (Eds.), America  at  work:  Choices  and challenges (pp. 53–72). NY: Palgrave MacMillan.
Lee,  R.T.,  &  Ashforth,  B.E.  (1996).  A meta-analytic  examination  of  the correlates  of  the  three  dimensions
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
526
of  job  burnout.  Journal  of  Applied Psychology, 81, 123–133. http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.81.2.123.
Li,  J.;  Han,  X.;  Wang,  W.;  Sun,  G.;  Cheng, Z.  How  social  support  influences university students’ academic achievement and emotional exhaustion:  The  mediating  role  of self-esteem.  Learn.  Individ.  Differ. 2018, 61, 120–126. [CrossRef]
Lind,  E.,  &  van  den  Bos,  K.  (2002).  When fairness  works:  Toward  a  general theory  of  uncertainty  management. In  B.M.  Staw,  &  R.M.  Kramer (Eds.),  Research  in  organizational behavior:  An  annual  series  of analytical essays and critical reviews (pp. 181–223). US: Elsevier Science/JAI Press
Major, D. and Lauzun, H. (2010), “Equipping  managers  to  assist employees  in  addressing  work- family conflict: applying the research literature toward innovative practice”, Psychologist-Manager
Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 69-85.
Maslach,  C.  (1982).  Burnout:  The  cost  of caring. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Maslach,  C.,  &  Jackson,  S.E.  (1981).  The measurement of
experienced burnout.  Journal  of  Occupational Behavior, 2, 99–113.
Maslach,  C.,  Schaufeli,  W.  B.,  &  Leiter,  M. P.  (2001).  Job  burnout.  Annual Review of Psychology, 52, 397–422
Mayer,  D.  M.,  Kuenzi,  M.,  Greenbaum,  R., Bardes,  M.,  &  Salvador,  R.  (2009). How  low  does  ethical  leadership flow? Test of a trickle-down model.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(1), 1–13.
Mehmood,  S.  (2016).  Impact  of  ethical leadership  on  employee  creativity: Mediating role of trust and moderating  role  of  creative  self- efficacy.  Jinnah  Business  Review, 4(2), 65- 74.
Neal,  M.  B.,  &  Hammer,  L.  B.  (2007).
Working couples caring for children and aging parents: Effects on  work  and  well-being.  Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Prottas,  D.  (2013),  “Relationships  among employee  perception  of  their manager’s  behavioral  integrity, moral  distress,  and  employee attitudes  and  well-being”,  Journal of Business Ethics, Vol. 113 No. 1, pp. 51-60.
Qi,  Y.,  &  Ming-Xia,  L.  (2014).  Ethical leadership, organizational identification  and  employee  voice: Examining  moderated  mediation process  in  the  Chinese  insurance industry.  Asia  Pacific  Business Review, 20(2), 231-248.
Resick,  C.  J.,  Hanges,  P.  J.,  Dickson,  M. W., & Mitchelson, J. K. (2006). A cross-cultural  examination  of  the endorsement  of  ethical  leadership. Journal  of  Business  Ethics,  63(4),
345–359.
Schein, E.H. (2010). Organizational culture and  leadership  (4th  ed.).  San Francisco: Jossey-Bass.
Shirom,  A.  (1989).  Burnout  in  work organizations.  In  C.L.  Cooper,  & I.T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational  psychology  1989 (pp. 25–48). Oxford England: John Wiley & Sons.
Treviño, L. (1986). Ethical decision making in organizations: A person– situation interactionist model.
Academy of Management Review,
11, 601–617. http://dx.doi.org/
10.5465/AMR.1986.4306235.
Van  den  Bos,  K.  (2001).  Uncertainty management:  The  influence  of uncertainty salience on reactions to perceived procedural fairness. Journal  of  Personality  &  Social
Psychology, 80, 931–941. http://dx.doi.org/10.1037//0022- 3514.80.6.931.
P e n g a ru h K e p e m im p in a n E tis T e rh a d a p di M e d ia s i K e le la h a n E m o s io n a l P e g a w a i P a d a B a d a n P e n d a p a ta n D a e ra h K o ta P e k a n b a ru
van  Dierendonck,  D.  (2011).  Servant leadership:  A  review  and  synthesis. Journal  of  Management,  37,  1228– 1261.
Walumbwa,  F., Mayer, D.,  Wang, P.,  Wang, H.,  Workman,  K.  and  Christensen, A. (2011), “Linking ethical leadership to employee performance:  the  roles  of  leader- member exchange, self-efficacy, and organizational
identification”,
Organizational Behavior and Human Decision  Processes,  Vol.  115,  pp. 204-213. Wang,  D.,  Gan,  C.,  Wu,  C.,  &  Wang,  D. (2015).  Ethical  leadership  and employee  voice:  Employee  self- efficacy and self-impact as mediators,  Psychological  Reports,
116(3), 751-767.
Wang, Q., Bowling, N.A., & Eschleman, K.J.
(2010). A meta-analytic
examination  of  work  and  general locus  of  control. Journal  of  Applied
Psychology,  95,  761–768.  http:// dx.doi.org/10.1037/a0017707. Wright,  T.A.,  &  Bonett,  D.G.  (1997).  The
contribution  of  burnout  to  work performance. Journal of Organizational  Behavior,  18,  491– 499.
http://dx.doi.org/10.1002/
(SICI)1099- 1379(199709)18:5b491::AID- JOB804N3.0.CO;2-I. Wright,  T.A.,  &  Cropanzano,  R.  (1998). Emotional exhaustion  as  a  predictor of  job  performance  and  voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83, 486–493. http://dx.doi.org/10.1037/0021-
9010.83.3.486.
Zheng,  D.;  Witt,  L.A.;  Waite,  E.;  David, E.M.;  van  Driel,  M.;  McDonald, D.P.;  Callison,  K.R.;  Crepeau,  L.J. Effects  of  ethical  leadership  on emotional  exhaustion  in  high  moral intensity  situations.  Leadersh.  Q. 2015, 26, 732–748. [CrossRef] Zhu, W., May, D. R., & Avolio, B. J. (2004). The  impact  of  ethical  leadership
behavior  on  employee  outcomes: The roles of psychological empowerment  and  authenticity. Journal of Leadership &
Organizational  Studies,  11(1),  16– 26.