TEKNOSAINS: Jurnal Sains, Teknologi & Informatika is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License. ISSN 2087-3336 (Print) | 2721-4729 (Online)

## ABSTRAK
Pandemi  Covid-19  yang  terjadi  mulai  pada  akhir  tahun  2019  dan  terus  berlanjut  pada  tahun  2020 menjadi  pandemi  global  berdampak  besar  terhadap  ekonomi  dunia.  Namun  bagi  beberapa  industri khususnya  terkait  kebutuhan  dasar  hidup  manusia  seperti  pangan  dan Fast  Moving Consumer  Goods hal ini menjadi momen peningkatan market share yang tidak diprediksi. Dalam menyikapi hal tersebut strategic  management dibutuhkan  untuk  penyelarasan  ulang  antara  pandangan  seluruh  anggota organisasi secara terpadu dan terarah, yang dapat dipahami oleh seluruh organisasi, baik para eksekutif maupun  sampai  pada  individu.  Untuk  menerjemahkan  strategi  maka  alat  atau  metode  yang  mudah dibuat  untuk  melakukan  pengukuran  dan  evaluasi  kinerja  yang  efektif  dan  efisien  adalah  metode Balanced Scorecard . Pada penelitian ini kami mengambil studi kasus di PT.X yang bergerak di bidang Fast  Moving  Consumer  Goods dan  mengajukan framework model  BSC  berdasarkan  strategi  yang telah  disepakati  oleh stakeholder untuk  kemudian  yang  diturunkan  kedalam  program  kerja Result Oriented  Indicators dengan  konsep master  improvement  model .  Pada  perumusan  empat  factor  BSC yaitu faktor  learning  and  growth,  internal  process,  customer, dan financial dimana  masing–masing faktor  menunjukan  penerjemahan  perspektif  yang  berbeda  terhadap  pandangan outcome strategi perusahaan.  Namun  dengan  melakukan  rancangan  BSC  yang  ditambah  dengan master  improvement model akhirnya  rancangan  menghasilkan  10 Result  Oriented  Program yang  akan  menjadi  program kerja perusahaan selama 5 tahun ke depan.
Kata Kunci: Model BSC, master improvement model, performance management.

## ABSTRACT
The Covid-19 that took place started at the end of 2019 and will proceed to become a global pandemic with an impact on the world economy in 2020. Strategic leadership is necessary to realign the views of all members of the organization in an organized and guided way that can be implemented by all administrators and people of  the  whole organization. In this study, in
ISSN 2087-3336 (Print) | 2721-4729 (Online)

## TEKNOSAINS: Jurnal Sains, Teknologi dan Informatika
Volume 8, Nomor 1, Januari 2021, hlm 39-44 http://jurnal.sttmcileungsi.ac.id/index.php/tekno DOI: 10.37373

## PERANCANGAN BALANCED SCORECARD DAN PENJABARAN AKTIVITAS PROGRAM KERJA STUDY CASE DI PERUSAHAAN FMCG

## DESIGNING THE BALANCED SCORECARD AND EXPLANATION ACTIVITIES OF STUDY CASE PROGRAMS IN FMCG COMPANIES

## Ruslan Supriyadi, Miftahul Imtihan*, M Ali Pahmi
Program Studi Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Muhammadiyah Cileungsi, Bogor, Jawa Barat- Indonesia 16820
* Koresponden email: miftahul@sttmcileungsi.ac.id

## PERANCANGAN BALANCED SCORECARD DAN PENJABARAN AKTIVITAS PROGRAM KERJA STUDY CASE DI PERUSAHAAN FMCG
the  area  of  Fast  Moving  Consumer  Products,  we  took  a  case  study  to  move  at  PT.X  and proposed a BSC model system based on a plan decided upon by stakeholders to be submitted with  the  idea  of  a  master  improvement  model  to  the  Outcome-Driven  Indicators  to  work program. In formulating four BSC factors, namely learning  & development  factors, internal procedures,  clients,  and  finance,  each  factor  demonstrates  the  conversion  of  a  different viewpoint on the outcomes of the plan of the business, but the design eventually produces 10 outcomes by doing a BSC design coupled with a master improvement model.
Keywords: Model of BSC, the model of master enhancement, success management .

## 1. PENDAHULUAN
Berdasarkan  kajian  yang  dilakukan  oleh  Mckinsey  pada  2020,  pandemi  Covid-19  yang  dimulai pada akhir tahun 2019 dan terus berlanjut pada tahun 2020 menjadi pandemi  global  yang berdampak terhadap  ekonomi  dunia.  Namun  bagi  beberapa  industri  khususnya  terkait  kebutuhan  dasar  hidup manusia  seperti  pangan,  FMCG,  hal  ini  menjadi  momen  peningkatan market  share yang  tidak diprediksi [1]. Dalam kegiatan bisnis, manajemen strategi mempunyai peran yang sangat vital, hal ini dikarenakan  dalam  menjalankan  bisnis  setiap  organisasi  memerlukan  adanya  tujuan  yang  jelas  dan terarah. Jika sebuah bisnis tidak mempunyai tujuan yang terarah, dapat dipastikan organisasinya tidak berjalan secara teratur dan tidak terarah dengan baik. Target–target organisasi sulit untuk dicapai.
Untuk  menciptakan  keselarasan antara pandangan seluruh anggota organisasi secara terpadu dan terarah,  maka  diperlukan  manajemen  strategi  yang  dapat  dipahami  oleh  seluruh  anggota  dalam organisasi,  mulai  dari  top  manajemen,  eksekutif,  manajer  divisi,  manajer  lini  operasi,  supervisor sampai  pada  level  terendah  yaitu  operator.  Biasanya  strategi  perusahaan  hanya  dibicarakan  dan dibahas  oleh  kalangan  eksekutifnya  saja,  maka  arah  pencapaian  target  organisasi  tidak  tersampaikan pada  level  bawahan,  sehingga  penjabaran  tolok  ukur  kinerja  diterjemahkan  dengan  persepsi  masing– masing. Hal inilah yang membawa organisasi berjalan tanpa arah yang sama[2].
Jika arah kinerja perusahaan atau organisasi sudah tidak terarah dengan baik, sudah sepantasnya dilakukan  evaluasi  kinerja  secara  tepat.  Di  sinilah  letak  pentingnya  evaluasi  kinerja  yang  terukur. Maka  timbul  pertanyaan  alat atau  metode  apa  yang  efektif  dan  efisien  untuk  melakukan  pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi/perusahaan.  Salah satu metode yang mudah dipakai untuk melakukan pengukuran  dan  evaluasi  kinerja  yang  efektif  dan  efisien  adalah  metode Balanced  Scorecard (BSC). Luis  dan  Biromo,  2008  mengungkapkan  bahwa  BSC  merupakan  alat  manajemen  kinerja  untuk membantu  organisasi  menerjemahkan  visi  dan  strategi  sehingga  menjadi  aksi  dengan  memanfaatkan sekumpulan indikator–indikator yang terjalin dalam hubungan sebab akibat [3]
Metode Balanced  Scorecard pada  intinya  merupakan  alat  untuk  menerjemahkan  strategi  dan tujuan  yang  hendak  dicapai  suatu  organisasi  atau  perusahaan  dalam  jangka  panjang,  yang  kemudian diukur  dan  di- review secara  berkesinambungan[4].  Pengukuran  yang  efektif,  bagaimanapun  harus terintegrasi  dari  proses  manajemen. Balanced  scorecard ,  yang  pertama  kali  diusulkan  dalam  Edisi Januari-Februari  1992  dari  HBR  (" The  balanced  scorecard—Measures  that  drive  performance ")  [5], memberikan  kepada  para  eksekutif  sebuah  kerangka  kerja  yang komprehensif yang  menerjemahkan tujuan  strategis  perusahaan  menjadi  rangkaian  kinerja  perusahaan  yang  koheren[6].  Menurut  Erlinda (2006),  metode  pengukuran  kinerja  harus  mampu  mengukur  kinerja  perusahaan  dan  penerapan Balanced  Scorecard sebagai  alat  ukur  kinerja  merupakan  solusi  yang  paling  tepat[7].  Penerapan  dan penerjemahan metode ke dalam lini bisnis dan strategi fungsional telah diterapkan di berbagai industri [8]  [9]  baik  manufaktur  maupun  non  manufaktur  seperti  seperti  transformasi  organisasi  Kementerian Olahraga di Turki [10]; organisasi pemerintah dengan berkolaborasi dalam akuntansi manajemen [11]; penerapan metode ANP dalam BSC dilakukan untuk mendeskripsikan keputusan analisis multi kriteria
dalam  organisasi  [12];  penerapan  BSC  dalam  industri  pariwisata  dalam  upaya  meningkatkan pendapatan  pada  situasi  pandemi  Covid-19  [13];  penerapan  empat  perspektif  kuantitatif  dalam organisasi  perpustakaan  [14];  dan  organisasi  kesehatan  [15].  Ada  juga  aplikasi  kasus  dengan menggabungkan  matriks  SWOT  dengan  model Balanced  Scorecard (BSC)  untuk  membuat  sistem manajemen  strategis  yang  sistematis  dan  holistik  untuk  secara  jelas  mengidentifikasi  faktor-faktor penentu  keberhasilan  yang  dapat  diimplementasikan  ke  dalam  identifikasi  berbagai  aspek  menuju Balanced  Scorecard [16].  Pelaksana  lain  menggunakan  MICMAC  Matrix  untuk  mengidentifikasi masalah utama yang bermasalah dalam implementasi sistem BSC untuk menunjukkan penggunaannya yang luas dalam manajemen strategis [17]. Peneliti lain juga mengilustrasikan bagaimana penggunaan pendekatan campuran diagram sebab dan akibat, Interpretive Structural Modelling (ISM) dan Analytic Network  Process (ANP)  untuk  mengatasi  beberapa  kekurangan  yang  terkait  dengan  perkembangan BSC [18].
Pada penelitian ini dilakukan modifikasi pada tahapan akhir proses strategic management dengan menggunakan  konsep  tambahan  yaitu  konsep master  improvement  model untuk  membantu menjelaskan metode BSC. Konsep master improvement model dikenalkan oleh Vincent gaspersz yang menjelaskan perlunya suatu konsep atau metode hubungan–hubungan strategi secara sederhana namun komprehensif, dan  memberikan  gambaran  yang  jelas  kepada  stakeholder  terkait  selarasnya  visi, strategi, instrument ukur, target serta key result oriented programnya[2][19].

## 2. METODE
Untuk  membantu  merumuskan  model  BSC  pada  penelitian  ini,  maka  peneliti  melakukan modifikasi pada proses strategic management dengan menambahkan Master Improvement Model .
Gambar 1. Modifikasi pada strategic management model.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1 Environmental scanning
Sebagai  gambaran  umum  dari  kajian  yang  dilakukan  terhadap  postur  kinerja  strategi,  faktor eksternal  dan  internal  perusahaan,  diketahui  bahwa  perusahaan  saat  ini  sedang  berada  dalam niche market dan  memiliki  kemampuan  postur  strategi  yang  mumpuni  (EFAS  =  3.5,  IFAS  =  3.3,  SFAS= 3.4)  untuk  dapat  menjalankan  strategi  yang  lebih  agresif  dalam  jangka  panjang  guna  meningkatkan kapabilitas market share. Hal ini ditambah dengan adanya peluang-peluang eksternal dimana pandemi covid-19  menyebabkan  kebutuhan  produk  FMCG  dan hygiene  products meningkat  drastis dibandingkan beberapa tahun sebelumnya.

## 3.2 Strategy formulation
Dengan  berdasar environmental  scanning dan  SFAS=3.4,  perusahaan  dan stakeholder merumuskan strategi perusahaan menjadi 3 poin.
a) Cost leadership
b) Maximize value for customer
c) Increase market share

## PERANCANGAN BALANCED SCORECARD DAN PENJABARAN AKTIVITAS PROGRAM KERJA STUDY CASE DI PERUSAHAAN FMCG

## 3.3 Strategy implementation
Dengan  modifikasi Master  Improvement  Model ,  maka output program  dari  model  tersebut  pada tahapan ini akan  dilakukan cross check yang selaras dengan proses control and evaluation , dan akan dijabarkan  lebih  lanjut  terkait  jumlah  dan  kualitas  SDM  yang  dibutuhkan,  prosedur  seperti  apa  yang akan dijalankan dan berapa budget yang dibutuhkan.
3.4 Evaluation & control
Gambar 2 perumusan  model Balanced scorecard dari  hasil ketiga poin strategi perusahaan yang akan dijalankan.
Gambar 2. Perumusan model BSC.
Pada  perumusan  empat  faktor  BSC  pada  gambar  2  yaitu  faktor learning  and  growth,  internal process,  customer, dan financial dimana  masing-masing  faktor  menunjukan  penerjemahan  perspektif yang  berbeda  terhadap  pandangan outcome strategi  perusahaan.  Namun  dapat  kita  lihat  bahwasanya perbedaan  perspektif  tersebut  saling  terikat  satu  sama  lain  dengan  adanya  hubungan  sebab  akibat seperti yang ditunjukan oleh garis-garis tanda panah pada tiap strategi turunan. Pada turunan atau sub strategi setiap faktor–faktor telah menunjukan rumusan langkah-langkah yang harus ditempuh dimana tujuannya  selaras  dengan  rencana  strategi  yaitu  meraih  target  organisasi  yang  tak  lain  adalah  pada akhirnya  untuk  mencapai  nilai  tambah  ekonomis  perusahaan.  Perumusan  BSC  selanjutnya  dapat diteruskan dengan merancang penjabaran dan pengukuran guna mendapatkan result oriented program dengan menggunakan master improvement model.

## 3.5 Penjabaran master improvement model
Gambar 3. Penjabaran result oriented program .
Penjabaran pada gambar 3 dimulai dengan membuat sebuah garis yang saling berhubungan antara proses  yang  dimulai  dari  visi,  strategi  jangka  panjang,  strategi  tahunan  yang  didapat  dari  turunan strategi  bisnis  pada  model  BSC  sebelumnya,  instrumen  pengukurannya,  kisaran  targetnya  dan  pada akhirnya  didapatkan  ada  10 Result  Oriented  Program .  Model  ini  menggambarkan  keselarasan program kerja terhadap strategi korporasi dan visi perusahaan.

## 4. SIMPULAN
Dengan menggunakan model BSC kita dapat melakukan penjabaran yang komprehensif terhadap strategi  perusahaan  dengan  cukup  relevan,  mudah,  dan  terarah  sehingga  menghasilkan  hasil  yang dapat  dipahami  semua  individu.  Dan  ketika  diteruskan  dengan  metode master  improvement  model didapatkan  10 Result  Oriented  Program program  kerja  yang  selaras  terhadap  strategi  korporasi  dan visi perusahaan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis  menyampaikan  terima  kasih  kepada  seluruh  jajaran  manajemen  PT.  X  dan  seluruh karyawan  yang  terlibat  dan  terbuka  atas  data  yang  dipublikasikan  sehingga  penulis  dan  tim  peneliti dapat melakukan penelitian.

## REFERENSI
[1] Mckinsey, “Covid-19 Mckinsey & Company Briefing Note,” Europe , 2020.
[2] V. 2002 Gaspersz, “Pedoman implementasi program six sigma terintegrasi dengan ISO 9001: 2000, MBNQA, dan HACCP,” PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta , 2002.
[3] D. Fortiana, I. Suntoro, and Riswandi, “Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard Di Yayasan Al Kautsar Lampung,” J. Educ. Policy , vol. 53, no. 9, pp. 1689–1699, 2019.
[4] V.  Yanuar,  “7  MANFAAT  UTAMA  DALAM  PENGGUNAAN  BALANCED SCORECARD,” 2018. .

## PERANCANGAN BALANCED SCORECARD DAN PENJABARAN AKTIVITAS PROGRAM KERJA STUDY CASE DI PERUSAHAAN FMCG
[5] R. S. Kaplan and D. P. Norton, “The balanced scorecard--measures that drive performance.,” Harv. Bus. Rev. , 1992.
[6] R. S. Kaplan, D. P. Norton, R. S. Kaplan, and D. P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work Putting the Balanced Scorecard to Work.”
[7] E.  Trisyulianti,  “Perancangan  Balanced  Scorecard  sebagai  Pengukuran  Kinerja  pada  PT Asuransi  MSIG  Indonesia  Ramadhani  Menurut  Dewi  (  2001  ),  penerapan  pengukuran  kineja dengan metode balanced produktivitas yang dihasilkan oleh karyawan . Menurut Abrar ( 2005 ), balance sco,” vol. VII, no. 2, pp. 140–153, 2016.
[8] S. Nurjaman, “Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard,” Trikonomika , vol. 12, no. 2, p. 113, 2013, doi: 10.23969/trikonomika.v12i2.473.
[9] L.  Setiawan  and  Y.  Fauziah,  “Usulan  rancangan  key  performance  indicator  menggunakan pendekatan Balance scorecard pada perusahaan tekstil,” O p e r a t i o n s E x c e l l e n c e, 2020, 12(2) 248-262 Usulan , vol. 12, no. 2, pp. 248–262, 2020.
[10] Y.  A.  D.  Ekmekçi,  “Implementing  of  Balanced  Scorecard:  Sample  of  Turkish  Republic Ministry of  Youth and Sport,” Procedia  -  Soc.  Behav.  Sci. ,  vol.  150,  pp.  754–761,  2014,  doi: 10.1016/j.sbspro.2014.09.046.
[11] N. M. Zin, S. Sulaiman, A. Ramli, and A. Nawawi, “Performance Measurement and Balanced Scorecard Implementation: Case Evidence of a Government-linked Company,” Procedia Econ. Financ. , vol. 7, no. Icebr, pp. 197–204, 2013, doi: 10.1016/s2212-5671(13)00235-9.
[12] L. E. Quezada, E. A. Reinao, P. I. Palominos, and A. M. Oddershede, “Measuring performance using SWOT analysis and balanced scorecard,” Procedia  Manuf. ,  vol.  39,  no.  2019,  pp.  786– 793, 2019, doi: 10.1016/j.promfg.2020.01.430.
[13] E. Y. Putri, F. Hayyin, and S. Saefullah, “Penerapan metode Balanced scorecard dalam industri pariwisata pasca Pandemi Covid-19: Literature Review,” Oper. Excell. J. Appl. Ind. Eng. , vol. 12, no. 2, p. 240, 2020, doi: 10.22441/oe.2020.v12.i2.009.
[14] K.  Ball  and  V.  Lewis, Implementing  the  balanced  scorecard  as  a  strategic  planning  and performance  management  tool:  A  case  study  from  mcmaster  university  library .  Elsevier  Ltd, 2016.
[15] J.  Bisbe  and  J.  Barrubés, “The  Balanced  Scorecard  as  a  Management  Tool  for  Assessing  and Monitoring  Strategy  Implementation  in  Health  Care  Organizations,” Rev.  Española  Cardiol. (English Ed. , vol. 65, no. 10, pp. 919–927, 2012, doi: 10.1016/j.rec.2012.05.011.
[16] S.  F.  Lee  and  A.  Sai  on  ko,  “Building  balanced  scorecard  with  SWOT  analysis,  and implementing ‘Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies’ on QFD methodology,” Manag. Audit. J. , vol. 15, pp. 68–76, 2000, doi: 10.1108/02686900010304669.
[17] V.  S.  Beáta  Gavurová,  “APPLICATION  OF THE  CROSS  IMPACT  MATRIX  METHOD  IN PROBLEMATICPHASES  OF  THE  BALANCED  SCORECARD  SYSTEM  IN  PRIVATE AND PUBLICSECTOR,” Cent. East. Eur. Online Libr. GmbH , vol. VIII, no. 23, pp. 99–119, 2013, [Online]. Available: https://www.ceeol.com/search/article-detail?id=253742.
[18] J.  Thakkar,  S.  G.  Deshmukh,  A.  D.  Gupta,  and  R.  Shankar,  “Development  of  a  balanced scorecard:  An  integrated  approach  of  Interpretive  Structural  Modeling  (ISM)  and  Analytic Network  Process  (ANP),” Int.  J.  Product.  Perform.  Manag. ,  vol.  56,  no.  1,  pp.  25–59,  2007, doi: 10.1108/17410400710717073.
[19] H.  Artikel  and  K.  Master,  “Rancangan  Result  Oriented  Program  pada  Model  BSC Menggunakan Master Improvement Model , study case PT . X di Sektor Properti,” vol. 1, no. 1, 2020.