Vol. 7, No. 2, Desember 2020

## ANALISIS RANCANGAN SELEKSI TALENT POOL DENGAN METODE ASSESSMENT CENTRE PADA

## TEAM LEADER GUNA MENDUKUNG TALENT

## MANAGEMENT PROGRAM DI PT. METRAPLASA JAKARTA
Dewi Ulfah Arini 1 , Robby Kharisma 2 , Khairunnisa 3
Universitas Pamulang, Banten
Email : dosen01628@unpam.ac.id 1 , dosen01841@unpam.ac.id 2
dosen00743@unpam.ac.id 3

## ABSTRAK
Maraknya  perkembangan online  shop dengan  competitor  seperti  elevania  dan Shopee memberikan  pembelajaran  bagi  perusahaan  untuk  memerhatikan  talent  yang  mendukung  visi dan  misi  organisasi.  Proses  penetapan  talent  mengacu  kepada  Kompetensi  yang  sudah tersusun  dan  terimplementasi  dalam  bentuk Talent  pool ini  menjadi  program  dari Talent Management .  Dimana  pada  prosesnya,  talent  manajemen  membutuhkan assessment center sebagai bentuk seleksi dan Mapping. Metode Assessment centre sebagai proses seleksi yang didalamnya  terdapat  simulasi  mengenai  kondisi  kerja  yaitu  penyelesaian  masalah,  diskusi kelompok  dan  memainkan  peran  sebagai  pihak  atasan  untuk  mengetahui  penyelesaian masalah  yang  berhubungan  dengan  tim  kerja.  Hasil  yang  didapat  adalah  dari  sejumlah karyawan yang di assessment sebanyak 215 hanya  mendapatkan  60 karyawan yang memiliki kapasitas  kompetensi  yang  memadai  sesuai  ketentuan  pekerjaan.  Karena  itu,  sebanyak  28% yang  menjadi  talenta  memenuhi  ketentuan  yang  ditetapkan  sebagai future  leader dengan kategori  A.  Pada  kompetensi,  terdapat  15  kompetensi  yang  muncul,  yang  tertinggi  adalah kompetensi  layanan  pelanggan  sebesar  54%,  komunikasi  sebesar  53%, Creative  and Innovation sebesar  32%, Teamwork 53%, Leadership  15%,  Managing  Strategi  17%. . Sedangkan untuk psikotes sendiri pada talenta di  Perusahaan ini memiliki potensi berfikir yang tinggi  yaitu  dengan  rentang  kategori  Rata-rata    (IQ  100)  dan  Diatas  rata-rata  (  IQ  =  120). Dengan  demikian team  leader dapat  dipetakan  dalam  kuadran  yang  sesuai Matrix  Human Asset Value dalam penyusunan Talent Pool.
Kata Kunci : Talent Pool, Assessment Centre, Kompetensi

## ABSTRACT
The rapid of online shops with competitors such as Elevenia and Shopee provides lessons for companies  to  pay  attention  to  talents  who  support  the  organization's  vision  and  mission.  The talent  determination  process  refers  to  the  competencies  that  have  been  compiled  and implemented in the form of a Talent pool, which is a program of Talent Management.  Where in the  process,  talent  management  requires  an  assessment  center  as  a  form  of  selection  and mapping. The Assessment center method as a selection process in which there is a simulation of  working  conditions,  namely  problem  solving,  group  discussions  and  playing  the  role  of  a superior to solve problems related to the work team. The results obtained are from a number of employees  who  were  assessed  as  many  as  215  only  60  employees  who  have  adequate competency capacity according to job requirements. Therefore, as many as 28% of those who become  talents  meet  the  requirements  set  as  future  leaders. Of  the  15  competencies  that emerged,  the  highest  was  customer  service  competence  at  54%,  communication  at  15%, Creative and Innovation by 32%, Teamwork at 53%, Leadership 15%, Managing Strategi 17%. As for the psychological test it self on talents in this company, it has the potential to think high, namely  the range  of  categories  Average  (IQ 100)  and  Above  average  (IQ  =  120).  Thus,  team leaders  can  be  mapped  in  the  appropriate  quadrant  for  the  Human  Asset  Value  matrix  in  the preparation of the Talent Pool .
Keywords : Talent Pool, Assessment Centre , competence

## I. PENDAHULUAN
Penerapan Assessment centre sebagai proses rekrutment memiliki kriteria talenta yang  perlu  dimiliki.  Standar  yang  dibutuhkan  adalah  manusia  yang  memiliki  daya saing,  jiwa  kepemimpinan,  pemahaman  strategi  market  dan  inovatif  serta  kemauan untuk mengembangkan organisasi dengan karakteristik BUMN didalamnya. Mengingat perusahaan PT Metraplasa memiliki sektor dibidang online retail yang menginduk pada nilai-nilai dan kompetensi yang mengacu pada perusahan Telekomunikasi. Oleh sebab itu,  pengukuran  yang  dilakukan  pun  diselaraskan  dengan  kompetensi  Induk,  alat  test yang  dilakukan  tidak  hanya  memiliki  standar  yang  sejenis  namun  target  yang ditetapkan  sama  guna  mendapatkan talent-talent yang  selaras.  Kendalanya  saat  ini, talenta internal yang diajukan oleh atasan belum sepenuhnya memiliki kualifikasi yang sejalan  dengan  kriteria  Seleksi talent  pool .  Oleh  karena,  Seorang  talenta  yang  high potensial  sudah  pasti    adalah high  performa ,  namun high  performa belum  tentu high potential .
Berdasarkan  jumlah  215  karyawan  di  perusahaan  Metraplasa,  sudah  dilakukan proses Assesment pada sebaran jabatan pada tabel di bawah ini:
Tabel 1. Sebaran jabatan dalam proses Assessment Center
No Departemen Jumlah Karyawan 1 Bussines Analyst 3 2 Bussines Operation 29 3 Bussiness Support & IT 9 4 Category Management 34 5 Finance 20 6 HCGA 10 7 Legal 2 8 Marketing 46 9 Performance Management 2 10 Platform Development 57 11 Public Relation 3

## Sumber: Data penelitian, 2020
Dari  sebaran jabatan diatas  penulis  mengambil  setidaknya  yang memiliki  potensi dengan  kriteria Talent  Pool hanya  sebesar  28%,  artinya  yang  berada  pada  posisi Leader. Talent pool yang dimaksud merupakan pemetaan talent dengan mencari dan menempatkan  sumber  tenaga  kerja  berkualified  juga  mencari  calon-calon  pemimpin yang dapat menempati posisi  yang kosong dan berperan pemimpin guna mendukung berjalannya  visi  misi  serta  tujuan  dari  organisasi.  PT.  Metraplasa  yang  memiliki  3P sebagai  value  yang  harus diterjemahkan  oleh  setiap  individu  menjadi  unjuk  kerja  dan meningkatkan  performa  organisasi  internal  dan  eksternal,  yaitu Pride,  Progresvie dan Priority . Artinya
PT. Metraplasa memiliki bisnis utama adalah e-commerce memiliki divisi Platform Development,  Content  Marketing,  Web  Designer,  Customer  Services,  Human Resource,  IT Infrastructure,  Business –  Sales  and  Marketing,  General  Affairs dalam menjalankan  proses  bisnis  dengan  perubahan  yang  sangat  cepat  dan  dinamis sehingga  perlu  menyelaraskan  diri  pada  situasi  yang  tetap  mengacu  pada  kualitas, professional dan mengutamakan project-project dari Induk untuk segera ditindaklanjut.
Vol. 7, No. 2, Desember 2020
Program seleksi melalui Assessment center tidak akan berhasil dan memiliki nilai bagi organisasi  dan  karyawan  jika  tidak  menyusun  talent  pool  yang  efektif  sebagai  acuan dalam menciptakan talenta tanpa program yang efektif dan pola pemeliharaan talenta yang optimal”.

## II.  LANDASAN TEORI
Dalam  Menyusun  program  manajemen  talenta  pada  suatu  organisasi,  maka disusunlah  rancangan  seleksi talent  pool (peta  talenta).  Dimana  organisasi menentukan jabatan yang menjadi key point yang akan dipetakan dalam Human Asset Value  Matrix .  Terdapat  jabatan  yang  memiliki  kontribusi  bahwa  perkembangan  bisnis akan turun Ketika jabatan diisi oleh orang yang salah, yaitu Marcomm, B2B Category Manager,  Platform  Developer,  QA  Analyst  dan  UI-UX,  Backend  Developer,  Frontend Developer  serta  Costumer  Service. Jabatan  inilah  yang  menjadi  pengembang  bisnis sehingga  sangat  dibutuhkan  orang-orang  yang  memiliki  kompetensi.  Adapun kompetensi  yang  ditetapkan  mengacu  pada  kompetenesi  dari  Telkom  selaku  induk organisasi  dan  disesuaikan  dengan  proses  bisnis,  Visi  dan  misi  organisasi.  Oleh karena  itu  terbagi  2  kategori  yaitu  :  Professionla  Kompetensi  dan  Leadership Kompetensi.
Tabel 2. Tabel Kompetensi Profesional Kompetensi Leadership Kompetensi 1.  Conceptual Thinking 2.  Organization Awareness 3.  Concern for Order 4.  Teamwork 5.  Impact Influencing 1.  Change Leadership 2.  Creative and Innovation 3.  Costumer Service 4.  Decision Making
5.  Developing Other
Sumber: Data penelitian, 2020
Menurut  Pella  dan  Inayati  dalam  buku  manajemen  talenta,  peta  talenta  ( talent pool )  adalah  proses  menempatkan  posisi  setiap  individu  dalam  perusahaan  sesuai dengan  keahlian,  kompetensi,  dan  kapabilitas  dalam  sebuah  peta  dengan  metode Human Asset Value Matrix [1] . Human Asset Value Matrix adalah suatu metode yang dapat  digunakan  perusahaan  untuk  meletakkan  posisi  karyawan  dalam  peta  talenta. Dengan  menggunakan  metode  penilaian  prestasi  (performance)  dan  potensi (potential),  perusahaan  dapat  membuat  matriks  posisi  karyawan  berdasarkan  nilai kinerja  dan  kompetensinya.  Matrik  HAV  paling  umum  adalah  Matriks  3x3,  dengan  9 kuadran  yang  dapat  membedakan  pegawai  dalam  sembilan  kategori. Human  Asset Value Matrix dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 3. Sembilan Kuadran Kinerja (HAV)
Potensi Tinggi Prolem Employee Promising Star Player Sedang Doubtfull Mediocre Career Persona Rendah Deadwood Nice to Have Best Fit Rendah Sedang Tinggi Kompetensi Kinerja Sumber: Pela & Inayah, 2011
Vol. 7, No. 2, Desember 2020
Pada penilaian seleksi yang dilakukan adalah menggunakan metode Assessment centre yang menjadi salahsatu dasar dalam proses seleksi pemetaan talenta didalam organisasi.  Menurut  R.  Dennis  Middlemist,  Michael  A.  Hitt,  Charles  R.  Greer menyatakan  bahwa  :  “Sebuah  proses  seleksi  telah  berevolusi  dengan mengkombinasikan  banyak  perangkat  seleksi  lain  seperti  wawancara,  prosedur pengujian  yang  bervariasi  dan  latihan –  latihan  yang  dikembangkan  untuk  situasi tertentu  yang  mensimulasikan  aspek –  aspek  tertentu  dari  pekerjaan  dengan melihat pada  kompetensi  [2].  Hal  tersebut  mengacu  bahwa  perilaku  yang  pernah  ditunjukkan dan  sangat  baik  untuk  memprediksi  kemampuan  yang  bersangkutan  di  masa  yang akan datang di tempat kerjanya. Menurut Spencer & Spencer mengatakan ada 5 (lima) karakteristik kompetensi yaitu [3]:
1.  Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang dalam bidang tertentu.
2.  Skill  merupakan  kemampuan  untuk  melaksanakan  tugas  mental  atau  tugas  fisik tertentu.  Skill  merupakan  karakteristik  kompetensi  yang  berupa “ action”. Skill mewujudkan  sebagai  perilaku  yang  didalamnya  terdapat  motives ,  traits,  self concept, dan knowledge.
3.  Motivasi  adalah  sesuatu  yang  selalu  dipikirkan  atau  di-inginkan  seseorang  yang dapat  mengarahkan,  mendorong  atau  menyebabkan  orang  melakukan  suatu tindakan.  Motif  ini  mengarahkan  seseorang  untuk  menentukan  atau  menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan.
4.  Traits,  merujuk  pada  ciri  bawaan  yang  bersifat  fisik (physical  characteristics) dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi.
5.  Self concept yakni sikap, nilai atau image yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri.  Self  concept  ini  akan  memberikan  keyakinan  pada  seseorang  siapa dirinya.  Apakah  ia  seorang  percaya  diri  ataukah  orang  yang  tidak  percaya  diri. Demikian  pula  apakah  ia  seseorang  yang  sabar  ataukah  ia  selalu  mengalami kesulitan dalam mengendalikan emosi.
Berdasarkan  pada  informasi  diatas  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  penilaian Assessment  centre dengan  melihat  kriteria  baik  dari  kemampuan  kerja  atau ketrampilan pekerja, pengetahuan kerja dan sikap kerja dimana terdiri dari kemampuan mengelola  tugas  dan  orang  sehingga  dapat  menjadi  pemimpin  masa  depan  dengan menyesuaikan diri terhadap visi, misi dan strategi organisasi.
Tidak hanya melakukan seleksi dengan menggunakan kompetensi akan tetap juga menggunakan  potensi  dari  hasil  psikologi  test  sehingga  menjadi  salah  satu  bagian dalam  penilaian  penentukan  peta  talenta.  Potensi  menurut  Harras,  et  al.,  adalah prediksi  mengenai  banyaknya  tingkatan  atau  level  (organisasi  atau  pekerjaan)  dalam organisasi  yang  bisa  dicapai  oleh  seorang  karyawan  berdasarkan  hasil  penilaian karyanya  di  waktu  lalu  maupun  saat  ini,  kebutuhan  pelatihan  dan  pengembangan, kemungkinan  karier  yang  bisa  di  tempuh,  dan  level  kompetensinya  saat  ini  dan  yang diperkirakan di waktu mendatang [4].
Pada  penilaian  seleksi  menggunakan  metode Assessment  centre diharapkan dapat  mewakili  setiap  individu  dalam  organsiasi  untuk  memaksimalkan  seluruh kompetensi  yang  dimiliki  dalam  menjawab  tantangan  organisasi  [5].  Hal  ini  karena, pada  prosesnya  terdapat  simulasi-simulasi  yang  mencerminkan  kondisi  organisasi
Vol. 7, No. 2, Desember 2020
yang  Beragam.  Hal  ini  karena  metode  Assement  centre  menggunakan  Multi Simulation, Multi Observer, Multi Ratter sehingga hasil yang didapatkan obyektif, tepat dan akurat [6,7].
Sumber  daya  manusia  adalah  satu  topik  yang  paling  disoroti  didalam  organisasi karena  roda  perusahaan  berkembang  sesuai  dengan  tujuan  mengacu  kepada kekuatan, kualtas dan performa dari personil yang mengerjakan dan mendukung [8,9]. Oleh karena itu, perlu metode pengembangan sumberdaya manusa yang diyakini baik sehingga biaya organisasi dalam mengelola dan mengembangkan SDM dapat optimal dan  tepat  sasaran.  Hasil  50  studi  kehandalan  terhadap  metode  AC  mengindikasikan bahwa performa dan kesuksesan lebih baik dibandingkan dengan tools lainnya. Pada penelitian ang dilakukan Smith, Greggs dan Andrews [10,11] sebagai berikut:

## Tabel 4. Hasil Pengukuran Validity AC
Teknik Pengukuran Validity Assessment Centers ( Promotion ) Work Sample Test Ability Tests Personality Test (Combines) Research Bio-data Sturcture Interviews Typical Industry Interview References 0.63 0.55 0.53 0.41 0.38 0.31 0.15 0.13
Sumber : Adiawaty, 2016

## III.  METODOLOGI PENELITIAN
Metode Penelitian menggunakan Metode Asessment Center dengan total populasi Team Leader di  Perusahaan  Metraplasa  dengan berbagai  departemen dan unit  yang sudah  dilakukan Assessment berjumlah  215  orang.  Peneliti  menentukan  sampel penelitian  dengan  target  sesuai  dengan  jumlah  responden  yaitu  60  peserta.  Dengan kualifikasi adalah peserta yang masih eksisting didalam lingkup organisasi sejumlah 60 orang.  Sumber  Daya  Manusia  yang  terbaik  adalah  sumberdaya  manusia  yang memiliki kelebihan yang akan menjadi pemimpin masa depan suatu perusahaan atau yang biasa disebut talenta. Berikut level jabatan yang ada di tahun 2020:
Tabel 5. Level Jabatan pada setiap unit kerja
No Departemen Jumlah Karyawan 1 Bussines Analyst 3 2 Bussines Operation 29 3 Bussiness Support & IT 9 4 Category Management 34 5 Finance 20 6 HCGA 10 7 Legal 2 8 Marketing 46 9 Performance Management 2 10 Platform Development 57 11 Public Relation 3 Sumber: Data penelitian, 2020
Vol. 7, No. 2, Desember 2020
Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  dilakukan  selama  7  Bulan  dari  bulan Januari-Juli  2020  dengan  menggunakan  data  primer  dan  data  sekunder.  Data  primer diperoleh melalui pengamatan langsung di perusahaan dengan cara wawancara  pada pihak  perusahaan  yang  terkait  dengan  sumber  daya  manusia  dan  hasil  pengujian Assessment Centre yang sudah dilaksanakan dalam waktu tertentu.
Sedangkan  data  sekunder  diperoleh  melalui  sumber-sumber  lain  seperti  buku, teori,  literatur,  yang  berkaitan  dan  bermanfaat  untuk  mendukung  penelitian.  Data sekunder  mencakup  gambaran  umum  perusahaan,  data  tentang  sejarah  dan perkembangan  perusahaan,  struktur  organisasi  perusahaan,  tenaga  kerja,  penilaian kinerja  dan  pengembangan  induvidu  karyawan  yang  diperoleh  dari  literatur  serta laporan-laporan  perusahaan.  Metode  yang  digunakan  dalam  mengumpulkan  data primer yaitu:
1.  Wawancara Terstruktur
Wawancara  merupakan  suatu  bentuk  komunikasi  langsung  yang  berupa  tanya jawab  dengan  pihak  yang  berhubungan  dengan  penelitian  ini.  Tahapan wawancara dengan menggunakan kompetens dari hasil pengalaman yang sudah pernah dilakukan sebelumnya. Proses wawancara ini dilakukan untuk memperoleh gambaran  dan  penjelasan  mengenai  masalah  yang  diteliti.  Wawancara  yang dilakukan  di  PT  Metraplasa  (blanja,com)  ini  adalah  dengan  melalui  tanya  jawab terhadap pihak-pihak terkait, yaitu kepala masing-masing departemen di direktorat produksi dan kepala di di departemen sumnberdaya manusia.
2.  Hasil Assessment Centre
Hasil Assessment  centre yang  sudah  dilakukan  sudah  menunjukkan  kompetensi para perserta yang diujikan sesuai pencapaian yang sudah dilakukan dan menjadi dasar serta landasan HC untuk melakukan proses promosi jabatan atau kenaikan tingkat. Sedangkan selain  itu, hasil dari  proses Assesment ini belum sepenuhnya digunakan secara maksimal dalam menentukan Future Leader di lingkup kerja IT. Dimana  dalam  proses Assessment diberikan  suatu  simulasi  yang  mencerminkan proses  bisnis  bidang e-commerce dengan  mengkondisikan  adanya  tantangan, kendala  dan  target  yang  perlu  dilakukan  oleh  setiap  peserta.  Sedangkan  data sekunder diperoleh dengan cara sebagai berikut:
a.  Studi kepustakaan
Studi  kepustakaan  dilakukan  dengan  mempelajari  dan  menelaah  literatur- literatur  berupa  dokumen  dan  buku-buku  teori  yang  relevan  yang berhubungan dengan teori yang dibahas.
b.  Berbagai laporan instansi
Laporan instansi baik berupa dokumen, laporan maupun catatan tertulis yang berhubungan dengan topik yang diteliti khususnya.
Data  yang  diperoleh  akan  dianalisis  secara  kualitatif  dan  kuantitatif.  Data  yang diperoleh  melalui  wawancara  akan  dianalisis  secara  kualitatif  yang  akan  disajikan dalam bentuk uraian deskriptif. Sedangkan kuesioner akan dianalisis secara kuantitatif

## IV.  Hasil Penelitian dan Pembahasan
Perhitungan  nilai  total  potensi  diawal  dengan  menentukan  bobot  masing-masing indikatir  pada soft  competenis dan hard competensi.  Selanjutnya  dilakukan perhituangan  untuk  memperoleh  skor  masing-masing  berdasarkan  level  target prasyarat dan level maksimum pada indikatir setiap jabatan dengan rumus :
Skor = Target Pencapaian / Target Maksimum skor x 100 % Setelah mendapatkan skor masing-maisng indikator, dilakukan perhitungan untuk memperoleh  nilai  masing-masing  indikayor  dengan  mengalikan  bobor  dengan  skor. Kemudian setelah masing-masing indicator telah memiliki nilai, dilakukan penjumlagan kedua  kategiru  dengan  memeprtimbangkan  bobot  yang  masing-masing  sebesar  50% berdasarkan ketetapan perusahaan dengan rumus sebagai berikut :
Total Nilai Potensi = 50% X total nilai soft kompetensi + 50% x Nilai Hard Kompetensi
Tabel 6. Hasil dari pengolahan data kriteria potensi Hard Competensies ( bobot 50%) Kompetensi Target Nilai Persentase Nilai Peserta Costumer Service Orientation 3 1,192 54% Creative and innovation 3 1,32 32% Execution Focused 3 1,61 14% Soft Competenisen ( bobot 50%) Leadership 3 1,33 15% Teamwork 3 1,57 35% Communication 3 1,56 32% Managing Strategi 3 1,16 17% Sumber: Data penelitian, 2020
Hasil  pemetaan  pengolahan  data  yang  diperoleh  dari  peniaian assment kompetensi  berdasarkan  pada  penilaian Assessment  Centre antara  level eksisting dengan  jumlah  skala  yang  digunakan  dalam  HAV  Matrix  yaitu  5  skala.  Dari  masing- masing  jabatan  diperoleh  nilai  yang  menjadi  masukan  dalam  pemetaan talent  key position berupa  nilai  potensi  dan  kinerja  setiap  peserta  yang  melakukan  proses assessment . Nilai dihasilkan setelah dilakukan dan menetapkan hasil kompetensi pada setiap jabatan. Nilai tersebut juga dikombinasikan dengan nilai potensi yang diberikan kepada  peserta  (asesi)  sehingga  dapat  diketahui  ketercapaian  dan  peta  talent  matrix sesuai dengan HAV-nya.
Gambar 1. Hasil Potensi level fungsional dan Managerial
Vol. 7, No. 2, Desember 2020

## Gambar 2 : Kompetensi Level Fungsional dan Manajerial

## Gambar 3 : Matrix HAV
Berdasarkan  hasil  komparasi  antara  Total  Potensi  dan  Kompetensi  dari  seleksi pada  para  Team  leader  dengan  menggunakan  Teknik Assessment  centre maka menghasilkan data sebagai berikut :
Gambar 4 : Sebaran Peserta Asesi sesuai dengan kuandran HAV
Vol. 7, No. 2, Desember 2020
Dari keseluruhan peserta yang dilakukan assessmen terdapat sebaran yang cukup luas  dimana  terdapat  2  peserta  yang  terjaring  pada  Kategori  STAR  yang  sudah  siap sebagai Future  Leader ,  selain  itu  pada  Quadran  7  yaitu  High  Profesional  karena pengalaman  dan  wawasn  yang  dimliki  sebelumnya  pada  perusahaan  sejenis  dengan kualifikasi kerja dan target yang sama. Oleh sebab itu, perusahaan telah memiliki calon Future  Leader yang  sudah  terasah  diperusahaan  sebelumnya.  Begitupula  dengan Peserta  yang  masuk  dalam  Quadran  5,  dimana  sudah  memiliki  potensi  yang berkembang  baik  dan  perusahaan  cukup  mengoptimalkan  dari  sisi  potensi  dengan mentoring  sehingga  dapat  mencapat  strategi  yang  ditetapkan  organsiasi  dimasa mendatang [12]. Hal ini dapat dilihat dengan table dibawah ini :
Tabel 7. Tabel Sebaran Matrik HAV Team Leader pada Skor Talent Pool
Quadran  Klasifikasi Talent Jumlah Talent % jumlah karyawan Kategori Keterangan 9 A 2 3% STAR Future  Leader dan Siap Promosi 8 A 5 8% RISING STAR Siap  menjadi Future Leader 7 A 13 22% HIGH PROFESIONAL Melebihi  Target  dan Asset Future Leader 6 B 1 2% PRO IN POSITION Berkinerja Tinggi, Sesuai sebagai Coach atau Mentor 5 B 24 40% KEY PERFORMER Memenuhi target dan potensi berkembang 4 B 8 13% SOLID PROFESIONAL Memenuhi Target Kinerja  dan  Belum dikembangkan sebagau Future Leader 3 C 0 0% ROUGH DIAMOND Potensial namun Under Performer , Membutuhkan coaching dan counseling 2 C 6 10% INCONSISTENT PERFOMER Kemungkinan Karyawan  baru  dan Fresh Graduate. 1 C 2 3% TALENT RISK Karyawan deadwood , kinerja rendah dan tidak bisa diandalkan
Sumber: Data penelitian, 2020
Berdasarkan  hasil  tabel  analisa  diatas,  bahwa  nilai  potensi  dan  kompetensi  hasil assessment  pada  pemetaan  jabatan  team  leader  diketahui  sesuai  dengan  kuadran HAV dan pemetaan key position didalam organisasi. Hasil pemetaan pada HAV Matrix menunjukkan  bahwa  profile  kategori  Star  yang  termasuk  dalam  kategori  yang  akan dilakukan pengembangan secara cepat sebanyak 3% dimana ada 2 personil yang siap mendapatkan promosi jabatan yang cukup strategis. Terdapat 8% untuk posisi Rising
Star dimana 5 orang siap menjadi future leader sehingga organisasi perlu memberikan ruang untuk meningkatan kinerjanya. Kemudian, pada High Profesional terdapat 22% dari  total  karyawan  yang  dilakukan assement dimana  perlu  adanya  penugasan  yang lebih bervariasi baik didalam unit dan lintas bidang agar produktivitas dapat meningkat. Pada kategori Pro in position terdapat 2 % dimana terdapat personil yang berada pada posisi  tersebut.  Pada  kategori  Key  Performer  terdapat  40%  dari  total  peserta  yang melakukan Assessment dimana personil sudah memenuhi target dan berpotensi untuk dikembangkan  hanya  saja  perlu  ada  pelatihan  yang  dapat  mendukung  kinerja  dan pengembangan  sesuai  posisi  saat  ini,  Pada  Kategori  selanjutanya  dalah  Solid Profesional  terdapat  13%  dimana  tidak  adanya  personil  pada  posisi  iii  dan  sudah sesuai  dengan spesifikasi  tugasnya.  Selanjutnya,  untuk  Rough  Diamond  terdapat  0% personil  dimana  tidak  adanya  performa  yang  menurun  dan  peru  diberikan coaching dan counseling terhadap  kendala  dan  masalahnya.  Pada  kategori  Inkonsisten Performer terdapat 10% dimana adanya pengembangan usaha saat ini mengharuskan penerimaan karyawan pada kategori ini terdapat personil yang masih dibawah 6 bulan yang  mengikuti  program talent  pool .  Sedangkan  kategori  terakhir  adalah  Talent  Risk dimana performa dan produktivitas yang rendah dan tidak bida diandalkan adalah 3% dimana  peserta  adalah  karyawan  lama  yang  sulit  mengikuti  perubahan  dan perkembangan  dan  tuntutan  dari  jenis  bisnis  e-commerce  sehingga  sulit  mengikuti target yang ditetapkan.
Dengan gambaran  pada  table  tersebut,  maka  klasifikasi  A  dan  B menjadi  bagian dalam penentukan Pemetaan Talenta yang akan diberikan pengembangan secara skill dan  knowledge  serta  attitude  melalui  Program  Talent  Manajemen  dalam  beberapa waktu  sehingga  dapat  menempati  posisi  kunci  dalam  menempati  jabatan  yang ditetapkan.  Oleh  sebab  itu,  terdapat  50%  karyawan  terutama  pada  Departemen Platform Development dan  Bisnis  Alanis  yang  disesuaikan  dengan  program  talent manajemen sehingga bisa mencapai tujuan yang ditetapkan.

## V.  KESIMPULAN DAN SARAN
Penerapan matrix  Human  Asset  Value pada talent  pool didasarkan  pada  tiga aspek  yaitu  Skill,  Knowledge  dan  Attitude  yang  direpresentasikan  pada  Potensi, Kompetensi  dan  Sikap  Kerja  dengan  nilai  fitness  kriteria  untuk  aspek  potensi  adalah 95%  dan  skor  60  pada  jumlah  total  aspek  kompetensi  sebagai  dasar  menentukan talent pool.
Pendekatan  seleksi  menggunakan  Metode Assessment  Centre yang  memiliki integrasi  dengan  berbagai  simulasi  kerja  ( Kepemimpinan,  Bisnis  proses  dan  Kasus Analisys ) yang merepresentasikan posisi Future Leader. Sebaran Peserta berada pada Quadran  7  yaitu  High  Profesional,  Sebagai  calon  Future  Leader  yang  sudah  terasah dari pengalaman. Peserta yang masuk dalam Quadran 5, sudah memiliki potensi dan kompetensi  yang  berkembang.  Peserta  Inkonsisten  Performer  (Quadran  2)  adalah peserta  yang  Fresh  Graduate  dengan  pengalaman  yang  minim  namun  masuk  dalam program MT di PT. MP.
Peserta  Quadran  1  adalah  Peserta  dengan  kategori  karyawan  lama  dan cenderun g menjadi “penyakit” (Bad Influencer) didalam organisasi

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  Pella  DA,  &  Inayati  A.  2011.  Talent  Management.  Jakarta  (ID)  :  PT.  Gramedia Pustaka Utama
[2]  Wahyudi,  W.  (2018).  The  Influence  of  Emotional  Intelligence,  Competence  and Work  Environment  on  Teacher  Performance  of  SMP  Kemala  Bhayangkari Jakarta. SCIENTIFIC  JOURNAL  OF  REFLECTION:  Economic,  Accounting, Management and Business , 1 (2), 211-220.
[3]  Vibriana, E. (2019). EFFECT OF PERSUASIVE ABILITY,  TECHNICAL ABILITY AND WORK ETHICS OF FIELD EXTENSION STAFF (PPL) ON SATISFACTION OF BROILER CHICKEN BREEDERS AT PT. SIERAD PRODUCE. SCIENTIFIC JOURNAL  OF  REFLECTION  :  Economic,  Accounting,  Management  and Business , 2 (1), 11-20
[4]  Harras, H., Sugiarti, E., & Wahyudi, W. (2020). KAJIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK MAHASISWA.
[5]  Mendo,  A.  Y.,  Asnawi,  M.  A.,  &  Kadullah,  M.  R.  P.  (2018).  PENGARUH PENERAPAN  ASSESSMENT  CENTRE  TERHADAP  PRESTASI  KERJA  PADA KARYAWAN  PT.  BPR  PARODANA  GORONTALO. JAMBURA:  Jurnal  Ilmiah Manajemen dan Bisnis , 1 (3), 392-403.
[6]  Mulyasari,  I.  (2019).  Pengaruh kecerdasan emosional  dan kompetensi  terhadap kinerja pegawai. Journal of Management Review , 2 (2), 190-197.
[7]  Sudiatmoko,  S.  (2018).  STUDY  OF  PERFORMANCE  ASSESSMENT EFFECTIVENESS  ON  HUMAN  RESOURCES  GOVERNMENT  PUBLIC DEPARTMENT  IN  JAKARTA. SCIENTIFIC  JOURNAL  OF  REFLECTION  : Economic, Accounting, Management and Business , 1 (3), 341-350
[8]  Khan,  Y.,  Hasan,  A.,  &  Rasuli,  M.  (2018).  FAKTOR-FAKTOR  YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI DI BAGIAN ADMINISTRASI KUANGAN SEKRETARIAT  DAERAH  PROVINSI  RIAU. Jurnal  Akuntansi  (Media  Riset Akuntansi & Keuangan) , 7 (1).
[9]  Muizu,  W.  O.  Z.,  Titisari,  A.,  &  Sule,  E.  T.  (2018).  Peran  Knowlege  Sharing Terhadap  Kinerja Pegawai  Perusahaan  Telekomunikasi. INOBIS:  Jurnal  Inovasi Bisnis dan Manajemen Indonesia , 1 (3), 397-406.
[10]  Adiawaty,  S.  (2016).  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  Unggul  Melalui Assessment Center.
[11]  Ramly,  A.  T.  (2016).  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  yang  Unggul Berbasis  Pumping-HR  Model. Jurnal  Manajemen  (Edisi  Elektronik) , 7 (2),  138- 151.
[12]  Anggraeni,  F.  N.  (2020).  DETERMINAN  MOTIVASI  INTERNAL  TERHADAP KINERJA. SCIENTIFIC  JOURNAL  OF  REFLECTION:  Economic,  Accounting, Management and Business , 3 (2), 161-170.