Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015

## ANALISA PERENCANAAN STRATEGIS PENGELOLAAN SDM PADA PDAM TIRTA PAKUAN KOTA BOGOR
Abdul Gani, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mercu Buana

## Email: ganiumb@gmail.com

## Abstract
Every company is attempting to reach the objective and performance’s goal that has been determined before with the human resources organization. Getting the aim of the organization achievement is used to measure the success of management and employee.  To bring about the company vision, mission, objective and strategy that will be achieved in long period requires the integrated management system between human resources organization and functional strategic planning system of human resources management so that strategy of implementation planning can be reached optimal likewise Water Supply Company Owned by Local Government    ( PDAM) as a general service business that give the top priority in satisfied service for society will be influenced by the accuracy in formulating the strategy operated by management, therefore the writer decides to write this paper with tittle “ Strategic Planning for Human Resources Management in PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor”.
Based on the existing condition of PDAM as observation object the case is: What process and problem faced in the implementation of strategic planning for human resources management in PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. That at used the writer used some research instruments such as questioners that have been disseminated in all chairmen in PDAM. There are 39 responses which the examination analysis use by CFA (confirmatory factor analysis), but the writer also use the business strategic model by J. David Hunger & Thomas L Wheelen and Integrated of  Performance Human Resources Management System based on balanced scorecard  by Mulyadi.
There are four main factors which have to got important role in strategic planning system, theya are: (i) human resources competence as a factor to determine strategic planning, then, (ii) performance assessment, employee satisfaction and functional strategic planning.
Based on the environment analysis and SWOT analysis, the company is situated in 3 rd quadrant that can be interpreted is growing phase. In spite of the result score ia regarded as the low growth rate relatively. It is significant to find the weakness of internal human resources with the achievement of strategic planning of functional human rescorces management. Indication of that case has not been the performance assessment system for employee based on actual performance.  The other solution for this case faced by a company, recommended in strategic planning arrangement process use approach by the integrated management system with a perspective balanced scorecard, as one of a management instrument to evaluate how succesfull are the mission, vision, objective and goals. Besides the integration is available in arranging of strategic planning of human resources management, it is done by strategy map to be used as the arrangement of the establishment program and employee development
Keywords: Strategic planning, human resource management

## 1. Pendahuluan
Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif, setiap perusahaan harus memiliki kemampuan untuk merespon setiap perubahan  yang terjadi agar dapat mempertahankan kelangsungan hidup dan memberikan kualitas pelayanan yang prima sesuai dengan ekspektasi pelanggan. Masalah pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) saat ini mendapatkan perhatian dan menjadi tumpuan bagi pimpinan perusahaan yang mana menempatkan unsur manusia sebagai mitra bisnis st  rategis yang diyakini sebagai faktor pendorong kuat dalam mempengaruhi peningkatan kinerja organisasi.
Bahwa organisasi sektor publik yang berhubungan langsung dengan penyediaan barang dan jasa untuk memnuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat. Dalam hal ini masyarakat merupakan pelanggan yang harus dilayani dengan baik, sehingga dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan ( customer satisfaction )  diperlukan suatu pola pikir terhadap
Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015

## Abdul Gani
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
para pengelola layanan publik untuk meningkatkan kualitas layanan. Mohamad Mahsun, 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik, Hal. 159  BPFE, Yogyakarta Bahwa dalam proses pencapaian kinerja organisasi melalui strategi  keunggulan kompetetitif dan kepemimpinan biaya pihak manajemen perusahaan tidak dapat melakukan hanya dengan kerja lebih keras (work harder), namun diperlukan kerja lebih cerdas. Kekayaan organisasi  dapat dilipatgandakan dengan cara menempatkan SDM untuk membangun kompetitif perusahaan. dengan memanfaatkan modal manusia (human capital) untuk membangun atribut jasa yang melampaui harapan pelanggan, peningkatan kapasitas SDM dan pembelajaran organisasi untuk mengahadapi perubahan.  ( Mulyadi, 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard , Hal. 490 : STIM YKPN, Yogyakarta).
Didalam perkembangan organisasi di era pengelolaan SDM berbasis mitra bisnis strategis, khususnya dalam penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat didominasi oleh “ human capital” dan modal intangible lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi SDM. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “Human Resources Scorecard” yang menawarkan langkah-langkah penting dalam mengelola strategi SDM. Menurut Becker, Huselid dan Ulrich, 2001 dalam bukunya “ The Human Resources Scorecard : linking People Strategy and Performance “, dikatakan bahwa sistem pengukuran SDM yang efektif  mempunyai dua tujuan penting, yaitu : (i) memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi dan (ii) berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja SDM. Konsep yang dikembangkan dalam Human Resources Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari profesi SDM dimasa datang.
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan, Kota  Bogor sebagai Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) merupakan organisasi sektor publik yang memiliki misi ganda, disatu pihak menjalankan misi sosial dan disisi lain menjalankan misi mencari laba. Fokus kegiatan bisnis PDAM adalah penyediaan air minum melalui sistem perpipaan, yang saat ini memiliki tantangan cukup serius dalam merespon perubahan lingkungan, terutama munculnya paradigma baru pelayanan air minum..
Berdasarkan Direktori PERPAMSI 2006, jumlah PDAM di Indonesia saat ini tidak kurang dari 306 PDAM dengan klasifikasi, sebagai berikut :
1. Tipe A  : 0- 10.000 pelanggan
2. Tipe B  :  10.000 – 25.000 pelanggan
3. Tipe C  : 25.001 – 50.000 pelanggan
4. Tipe D  : 25.001 – 100.000 pelanggan
5. Tipe E  : > 100.000 pelanggan
Dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi-fungsi perusahaan sesuai dengan peraturan dan kebijakan yang telah ditetapkan, PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor ( selanjutnya disebut PDAM Kota Bogor)  telah melaksanakan penyusunan rencana kerja dan anggaran tahunan ( business plan) dan juga telah melakukan penyusunan sistem perencanaan strategis periode lima tahunan, yang dilingkungan PDAM biasa dikenal dengan “ Corporate Plan” Proses penyusunan corporate plan PDAM Kota Bogor  dilakukan dengan melibatkan semua unsur staf Direksi dan para Kepala Divisi untuk menentukan arah pencapaian sasaran organisasi dalam jangka panjang selama kurun waktu lima tahun.
Dalam penyusunan rencana strategis yang tercantum pada  “Corporate Plan PDAM Kota Bogor   periode tahun 2008 –  2012” , berfokus pada  program perbaikan kinerja, dengan sasaran jangka panjang, meliputi;

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
1. Penyempurnaan struktur organisasi PDAM yang lebih efektif dan efisien
2. Program peningkatan kapasitas  SDM
3. Peningkatan kinerja keuangan
4. Penurunan kehilangan air
5. Peningkatan kualitas pelayanan
Bahwa untuk merealisasikan  visi, misi, tujuan dan strategi organisasi yang akan dicapai dalam perspektif jangka panjang  memerlukan suatu sistem manajemen kinerja yang terintegrasi, termasuk didalamnya adalah  sistem perencanaan strategi Sumber Daya Manusia, sehingga  rencana implementasi dari strategi organisasi dapat dicapai secara optimal . (Mulyadi 2007, Hal. 5) Dalam menanggapi perubahan tersebut, manajemen PDAM telah menyusun rencana / program perbaikan kinerja yang dituangkan dalam ‘Corporate Plan PDAM Periode 2008 – 2012 “. Berdasarkan kondisi tersebut, PDAM Kota Bogor sejak tahun 2000 telah mencanangkan pelayanan prima air minum, dan sebagai perwujudannya sejak tahun 2006 telah diresmikan ZAMP (Zona Pelayanan Air Prima) sebagai wilayah percontohan  dimana masyarakat pelanggan dapat langsung meminum produksi air PDAM tanpa harus dimasak terlebih dahulu. Untuk mendorong terciptanya kualitas pelayanan yang prima, salah satu aspek yang  menjadi fokus perhatian manajemen PDAM adalah bagaimana upaya secara terus menerus meningkatkan kapabilitas dan kompetensi SDM  untuk mendukung pencapaian  misi dan sasaran strategis perusahaan.
Jumlah pelanggan PDAM per 31 Desember 2006 adalah sebesar 72.924 sambungan. Dari jumlah tersebut kelompok pelanggan rumah tangga sebesar 67.890 atau sebesar 93,10%, dengan perincian seperti pada Tabel  1 berikut:
Tabel 1 : Jumlah Pelanggan Berdasarkan Golongan
Golongan Pelanggan JUMLAH Sambungan % 1 Sosial - Sosial Umum 683 0.94 - Sosial Khusus 431 0.59 Sub Total 1,114 1.53 2 Rumah Trangga - - Rumah Tangga A 11,256 15.44 - Rumah Tangga B 41,274 56.60 - Rumah Tangga C 15,360 21.06 Sub Total 67,890 93.10 3 Instansi Pemerintah 301 0.41 Sub Total 301 0.41 4 Niaga - - Niaga Kecil 2,002 2.75 - Niaga Besar 1,617 2.22 Sub Total 3,619 4.96 TOTAL PELANGGAN 72,924 100.00 Sumber  : Corporate Plan PDAM 2008 – 2012, Hal : 3

## Abdul Gani
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
Tabel  2 : Jumlah Pegawai Berdasarkan Status STATUS JUMLAH KOMPOSISI Pegawai Tetap 399  orang 78% Calon Pegawai 10 orang 2% Pegawai Kontrak, 16  orang 4% Pegawai Outsourcing, 74 orang 16% Sumber : Laporan Tahunan PDAM 2006 Tabel  3 : Jumlah Pegawai Berdasarkan Jenjang Pendidikan PENDIDIKAN JUMLAH KOMPOSISI SD 64   orang 17,34  % SLTP 30   orang 8,13  % SLTA 187   orang 50,67 % D3 16   orang 4,33 % S1 56   orang 15,17 % S2 16   orang 4,33 % TOTAL 369    Orang 100% Sumber : Laporan Tahunan PDAM 2006

## 2. Tinjauan Pustaka

## 2 .1  Konsep Manajemen Strategis
Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan perencanaan jangka panjang yang selanjutnya dikenal dengan sebutan ” Manajemen Strategis” yang pada saat ini telah berhasil dikembangkan dan digunakan untuk bisnis perusahaan. Manajemen strategis menjadi bidang ilmpu yang berkembang pesat, muncul sebagai respon atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu ini melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan berkembang maju dan pesat. Ciri khusus manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis.i. Strategi bisnis di masa datang dipengaruhi oleh perubahan lingkungan yang menuntut manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issuess dan mendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan strategi Sumber Daya Manusia (SDM) dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Menurut Mulyadi, 2 0 07 : Hal. 148, menyatakan  bahwa strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi perusahaan. Dengan pola tertentu, perusahaan mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke perwujudan visi perusahaan. Selanjutnya diakatakan bahwa strategi dirumuskan  untuk menggalang berbagai sumber daya perusahaan dan mengarahkannya ke pencapaian visi perusahaan. Dengan strategi yang tepat, seluruh sumber daya perusahaan dikerahkan untuk menjadi kekuatan yang luar biasa besarnya untuk diarahkan ke pencapaian visi perusahaan, sehingga akan menjanjikan pencapian visi perusahaan.

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
Pengamata n Lingkungan Perumusan Strategi Evaluasi dan Monitoring Implementasi Strategi

## 2.2 Pendekatan Manajemen Strategis
Manajemen  strategis  adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi ; pengamatan lingkungan, perumusan  strategi (perencanaan strategis), implementasi dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan  dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.  J. David Hunger & Thomas L Wheelen, 2003. Manajemen Strategi Hal. 4 : Andi Yogyakarta.
Menurut Mulyadi, 2007 : Hal. 38, Manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu uapaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan perusahaan. Definisi tersebut diatas terdapat empat  unsur penting, sebagai berikut;
1. Manajemen strategis merupakan suatu proses.
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi
3. Strategi digunakan dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan
4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategis
Menurut J. David Hunger & Thomas Weelen dinyatakan bahwa proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar, terdiri dari : (1) pengamatan lingkungan, (2) perumusan strategi, (3) implementasi strategi dan (4) evaluasi dan pengendalian.

## Gambar  1 : Elemen Dasar Proses Manajemen Strategis
Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa adanya interaksi dari keempat elemen tersebut. Pada level korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas-aktivitas  mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen  mengamati ling- kungan eksternal untuk melihat kesempatan dan ancaman  dan mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa depan disebut faktor-faktor strategis dan diringkas dengan singkatan S.W.O.T yang berarti Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman).

## 2.3 Karakteristik dan Konsep Pengelolaan SDM
Perumusan strategi pengelolaan SDM merupakan  serangkaian keputusan strategis yang memerlukan; i) keterlibatan banyak personel dari berbagai disiplin ilmu dan pengetahuan, ii) pengumpulan informasi yang relevan dan andal, iii) pemikiran mendalam untuk mempertimbangkan berbagai informasi yang dipakai sebagai basis pemilihan. Sistem perumusan strategi menghasilkan informasi tentang trend perubahan lingkungan yang berdampak terhadaap misi,  visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi

## Abdul Gani
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015 perusahaan. Misi dan strategi memfokuskan pada kinerja personil, visi memberikan arah kemana kinerja personil ditujukan dimasa depan, keyakinan dasar memacu semangat personil dalam menghasilkan kinerja bagi perusahaan dan nilai dasar menyediakan batas- batas dalam merencanakan kinerja dan mengevaluasi kinerja personil. Oleh karena itu, misi,visi, keyakinan dasar dan strategi perusahaan diterjemahkan ke dalam company scorecard melalui sistem perencanaan strategis berbasis balanced scorecard. Konsep balanced scorecard meliputi  empat perspektif, Perspektif Keuangan, Perspektif  Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Pembelajaran  dan Pertumbuhan . Untuk mempermudah memahami konsep balanced scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja, dijelaskan dalam Gambar  2 berikut :
Gambar 2. Perspektif Balance Scorecard Sumber :  Vincent Gaspersz, 2003 : Sistem Manajemen Balanced Scorecard,  Hal.  3, Gramedia Utama

## 2.4 Strategy Map & Action Plan
Menciptakan sistem SDM yang beroreintasi pada strategi membutuhkan keahlian dari professional SDM. Pemahaman terhadap proses formulasi strategi diperlukan untuk mengidentifikasi implikasi tenaga kerja dan persayaratan dari strategi baru \dalam proses pembuatan kebijakan dan praktik SDM. Sehingga professional SDM perlu memiliki wawasan yang luas mengenai pengetahuan bisnis untuk memahami bagaimana perusahaan menciptakan nilai-nilai dan untuk mengetahui apakah sistem SDM berkontribusi pada proses penciptaan nilai tersebut. (Gerry Dessler, 2008 : Hal. 15)
Untuk menterjemahkan strategi menjadi lebih operasional, diperlukan suatu ukuran standar  yang dinamakan company scorecard yang dihasilkan dari sistem perencanaan strategis  dengan model balanced scorecard sebagai rerangka. company scorecard terdiri dari tiga komponen utama, sebagai berikut:
1. Strategy Map (peta strategi)
2. Balanced Scorecard
3. Action Plan
Perspektif Pembelajaran Pertumbuhan
Perspektif Pelanggan Visi & Strategi
Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Keuangan
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
Strategy Map adalah menggambarkan proses pengubahan intangible assets menjadi tangible asset melalui hubungan sebab-akibat anatara sasaran startegis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,  dengan sasaran strategis perspektif proses, perspektif pelanggan dan keuangan.
Minimal ada lima langkah utama yang menjadi dasar dalam  melakukan analisa sistem perencanaan strategis perusahaan ; meliputi
1. Analisa lingkungan makro,
2. Analisa SWOT untuk identifikasi aspek internal (kelemahan & kekuatan) dan kondisi eksternal ( peluang & ancaman)
3. Penentuan posisi perusahaan
4. Perumusan misi, visi,tujuan, keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan
5. Strategi pilihan untuk mewujudkan pilihan.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1 Pendekatan Perencanaan Strategi
Model  analisa  yang digunakan perencanaan strategis SDM  dengan menggunakan pendekatan sistem pengelolaan kinerja personil berbasis balanced scorecard dengan menggunakan model “  Sistem Manajemen Strategis”, dengan prosesnya seperti pada gambar dibawah ini :

## Gambar 3. Sistem Manajemen Strategis
Sumber :  Mulyadi,  2008 : Performance Management and Benchmarking Course, Hotel Ardjuna Bandung, CK Net INA

## 3.2  Metode Pengumpulan Data
Melalui  penyebaran kuesioner ( daftar pertanyaan) yang dilakukan secara populasi terhadap seluruh unsur pimpinan/ jabatan struktural dilingkungan PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor dengan menggunakan program statistik SPSS serta alat uji analisa CFA (confirmatory factor analysis. Adapun proses metode pengumpulan data, sebagai berikut:
Visi Tujuan ( Goal ) Sasaran Strategik Inisiatif Strategik Program Anggaran Strategi KONDIS I MAS A DEPAN YANG HENDAK DIWUJUDKAN KEGIATAN YANG AKAN DILAKS ANAKAN UNTUK MEWUJUDKAN KONDIS I MAS A DEPAN Dijabarkan Diterjemahkan Diterjemahkan Dijabarkan Dijabarkan Dip ilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik (1) (2) (3) (3) (4) (5) M isi, Key akinan Dasar, dan Nilai Dasar

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015

## Abdul Gani
Visi, Tujuan, dan Strategi Sasaran Strategik
M isi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar
Strategi
Diterjemahkan Diterjemahkan
Diterjemahkan
K C P PP SWOT Analysis PERUMUS AN S TRATEGI PERENCANAAN S TRATEGIK Hasil Trendwatching Inisiatif Strategik C P PP
Tabel   4 :  Metode Pengumpulan Informasi Pendekatan  Analisis Model analisis Sumber Metode 1. SISTEM PERENCANAAN STRATEGIS (Corporate) Analisis PEST Corporate Plan PDAM 2008- 20012 Kuesioner SWOT Analysis Interview Perumusan misi,visi, tujuan nilai dasar & inisatif strategic Focus Group Discussion (FGD) 2 . PERENCANAAN STRATEGIS FUNGSIONAL (SDM) Perencanaan Kinerja SDM Annual Report Kuesioner Kompetensi Inti SDM  Program SDM Interview (Direksi & Manajer SDM) Disain penghargaan Berbasis Kinerja PERDA Kepegawaian Brainstorming Pengukuran dan Penilian Kinerja Kebijakan Direksi 3  EVALUASI MANAJEMEN KINERJA Sistem Benchmarking PDAM Laporan Kinerja PERRPAMSI Kuesioner Sistem Penilain Kinerja PDAM Permendagri 47/1990 Data Sekunder Desk Study 4  PENGEMBANGAN KINERJA SDM Sistem Penilaian Kinerja SDM PP No. 30/1980 Kuesioner Hasil SKP versi benchmarking Desk studi

## 3.3  Analisa Kualitatif  (SWOT)
Untuk menganalisa perspektif pengelolaan    strategis SDM masa depan, digunakan alat analisa kualitatif dengan menggunakan SWOT analisis, seperti gambar berikut :
Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1 Hasil Analisis CFA
Hasil pengujian CFA sebagaimana ditampilkan pada gambar berikut, nampak bahwa kompetensi SDM (0.94) merupakan faktor yang paling menentukan perencanaan strategis, kemudian penilaian kinerja (0.75), kepuasan kerja karyawan (0.65), dan yang terakhir renstra fungsional (0.34). Hal ini ditandai dari nilai loading factor masing-masing variabel tersebut.
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate <--- X1 Perenc Strategis .342 <--- X2 Perenc Strategis .653 <--- X3 Perenc Strategis .939 <--- X4 Perenc Strategis .745 Variances: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R.  P Label Perenc Strategis 1.431  12695.394 .000  1.000  par_5 e1 .119  .028  4.276  *** par_6 e2 .087  .023  3.825  *** par_7 e3 .019  .025  .784  .433  par_8 e4 .038  .012  3.205  .001  par_9
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate X4 .556 X3 .882 X2 .427 X1 .117

## 4.2  Deskripsi Hasil Pengujian
Statistik deskriptif  adalah ukuran dari rata–rata (mean) indeks kepuasan kerja yang diperoleh dari kuesioner. Data responden diolah dengan metode statistik deskriptif dengan variabel kepuasan kerja saat ini. Untuk menentukan kualitas suatu variabel digunakan penilaian secara interval dengan rumus pengukuran intervalnya: bobot maksimum-bobot minimum/jumlah kategori, maka 5-1:5 = 0,8. sehingga diperoleh interval kepuasan kerja karyawan seperti yang dapat dilihat pada Tabel  6 berikut ini:

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015

## Abdul Gani
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
Tabel  5: Interval Kepuasan Karyawan
INTERVAL NILAI 1,00 – 1,80 Sangat Tidak Puas 1,81 – 2,60 Tidak Puas 2,61 – 3,40 Sedang 3,41 – 4,20 Puas 4,21 – 5,00 Sangat Puas
Berdasarkan hasil pengujian statistik deskriptif, nilai indeks kepuasan kerja karyawan sebesar 4.015. apabila dibandingkan dengan nilai interval kepuasan kerja karyawan, maka angka indeks tersebut berada pada interval 3.41-4.20 dan dikategorikan kepuasan karyawan berada pada interval puas.
Data responden diolah dengan metode statistik deskriptif yang menggambarkan kondisi variabel rencana strategis fungsional saat ini. Untuk menentukan kualitas suatu variabel digunakan penilaian  interval dengan rumus pengukuran intervalnya: bobot maksimum- bobot minimum/jumlah kategori, maka 5-1:5 =  0,8. sehinnga diperoleh interval kepuasan kerja karyawan seperti yang dapat dilihat pada Tabel  7 berikut ini:
Tabel  7: Interval Rencana Strategis Fungsional
INTERVAL NILAI 1,00 – 1,80 Sangat Tidak Tepat 1,81 – 2,60 Tidak Tepat 2,61 – 3,40 Kurang Tepat 3,41 – 4,20 Tepat 4,21 – 5,00 Sangat Tepat
Berdasarkan hasil pengujian statistik deskriptif, nilai indeks rencana strategis fungsional sebesar 4.195. apabila dibandingkan dengan nilai interval rencana strategis fungsional, maka angka indeks tersebut berada pada interval 3.41-4.20 dan dikategorikan rencana strategis fungsional berada pada interval Tepat.
Untuk menentukan kualitas suatu variabel digunakan penilaian secara interval dengan rumus pengukuran intervalnya: bobot maksimum-bobot minimum/jumlah kategori, maka 5- 1:5 = 0,8. sehinnga diperoleh interval sistem penilaian kinerja karyawan seperti yang dapat dilihat pada Tabel  8 berikut ini:
Tabel   8 : Interval Penilaian Kinerja Karyawan
INTERVAL NILAI 1,00 – 1,80 Sangat Rendah 1,81 – 2,60 Rendah 2,61 – 3,40 Kadang-Kadang 3,41 – 4,20 Baik 4,21 – 5,00 Sangat Baik
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
Berdasarkan hasil pengujian statistik deskriptif, nilai indeks sistem penilaian kinerja sebesar 4.011. apabila  dibandingkan dengan nilai interval sistem penilaian kinerja, maka angka indeks tersebut berada pada interval 3.41-4.20 dan dikategorikan bakwa sistem penilaian kinerja dapat digolongkan baik.
Untuk menentukan kualitas suatu variabel digunakan penilaian secara interval dengan rumus pengukuran intervalnya: bobot maksimum-bobot minimum/jumlah kategori, maka 5- 1:5 = 0,8. sehinnga diperoleh interval Kompetensi karyawan seperti yang dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel   9 : Interval Kompetensi Karyawan
INTERVAL NILAI 1,00 – 1,80 Sangat Tidak Kompeten 1,81 – 2,60 Tidak Kompeten 2,61 – 3,40 Kadang-Kadang 3,41 – 4,20 Kompeten 4,21 – 5,00 Sangat Kompeten
Berdasarkan hasil pengujian statistik deskriptif, nilai indeks Kompetensi karyawan sebesar 4.015. apabila dibandingkan dengan nilai interval Kompetensi karyawan, maka angka indeks tersebut berada pada interval 3.41-4.20 dan dikategorikan Kompetensi karyawan berada pada interval kompeten.

## 4.3  Analisa  Frekuensi dan Proporsi
Diperoleh gambaran bahwa proses perencanaan strategik dapat dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu:  yang menyatakan tidak setuju dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%, responden yang menyatakan ragu-ragu dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%, responden yang menyatakan setuju dipilih dua puluh delapan (28) orang responden atau setara dengan 71.8%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih sembilan (9) orang responden atau setara dengan 23.1%,
Diperoleh gambaran bahwa proses perumusan strategi dilakukan melalui analisa lingkungan, dapat dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu:  yang menyatakan tidak setuju dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%, responden yang menyatakan setuju dipilih tiga puluh (30) orang responden atau setara dengan 76.9%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih delapan (8) orang responden atau setara dengan 20.5%.
Memperhatikan hasil analisis tersebut, diperoleh gambaran bahwa proses analisa lingkungan perlunya dilakukan analisis SWOT, dapat dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu: responden yang  menyatakan ragu- ragu dipilih dua (2) orang responden atau setara dengan 5.1%, responden yang menyatakan setuju dipilih dua puluh dua (22) orang responden atau setara dengan 56.4%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih limabelas (15) orang responden atau setara dengan 38.5%.

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis
Volume 1, Nomor 2, Juni 2015
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
Diperoleh gambaran bahwa proses perencanaan strategis perlu dirumuskan visi, misi, nilai dasar dan tujuan strategis perusahaan,  dapat dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu: responden yang  menyatakan ragu-ragu dipilih empat (4) orang responden atau setara dengan 10.3%, responden yang menyatakan setuju dipilih dua puluh enam (26) orang responden atau setara dengan 66.7%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih sembilan (9) orang responden atau setara dengan 23.1%.
Diperoleh gambaran bahwa proses perencanaan strategis perlu menterjemahkan secara operasional tentang  visi, misi, nilai dasar dan tujuan strategis perusahaan,   dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu:    yang menyatakan ragu-ragu dipilih tiga (3) orang responden atau setara dengan 7.7%,  yang menyatakan setuju dipilih dua puluh lima (25) orang responden atau setara dengan 64.1%, yang menyatakan sangat setuju dipilih sebelas (11) orang responden atau setara dengan 28.2%.
Diperoleh gambaran bahwa perlu mengintegrasikan perencanaan strategi SDM dengan strategi perusahaan, dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu:  yang  menyatakan ragu-ragu dipilih tiga (2) orang responden atau setara dengan 5.1%, yang menyatakan setuju dipilih dua puluh delapan (28) orang responden atau setara dengan 71.8%,  yang menyatakan sangat setuju dipilih sembilan (9) orang responden atau setara dengan 23.1%
Diperoleh gambaran bahwa proses penyusunan strategis fungsional diperlukan pemahaman visi, misi dan sasaran strstegis SDM,   dijelaskan melalui tanggapan  yang terpotret dari pilihan   yang menyatakan tidak setuju dipilih dua (2) orang responden atau setara dengan 5.1%,  yang menyatakan ragu-ragu dipilih  delapan (8) orang responden atau setara dengan 20.5%,  yang menyatakan setuju dipilih dua puluh empat (24) orang responden atau setara dengan 61.5%, yang menyatakan sangat setuju dipilih lima (5) orang responden atau setara dengan 12.8%,
Diperoleh gambaran bahwa sistem pengukuran dan penilaian kinerja, responden yang menyatakan setuju dipilih dua puluh lima (25) orang responden atau setara dengan 64.1%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih empat belas (14) orang responden atau setara dengan 35.9%
Diperoleh gambaran bahwa peran dan kompetensi personil diperlukan dalam  penyusunan rencana strategis fungsional, dapat dijelaskan melalui tanggapan respond yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu: responden yang menyatakan tidak setuju dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%, responden yang menyatakan ragu-ragu  dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%, responden yang menyatakan setuju dipilih dua puluh enam (26) orang responden atau setara dengan 66.7%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih sebelas (11) orang responden atau setara dengan 28.2%.
Diperoleh gambaran bahwa disain sistem penghargaan berbasis kinerja diperlukan dalam perencanaan strategis fungsional,    dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan   yang menyatakan tidak setuju dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%, responden yang menyatakan ragu-ragu dipilih  empat (4) orang responden atau setara dengan 10.3%,  yang menyatakan setuju dipilih dua puluh tiga (23) orang

## Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015

## Abdul Gani
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
responden atau setara dengan 59.0%,  yang menyatakan sangat setuju dipilih sebelas (11) orang responden atau setara dengan 28.2%,
Diperoleh gambaran bahwa proses evaluasi manajemen kinerja dapat dijelaskan melalui tanggapan  responden yang menyatakan sangat  tidak setuju dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%,  yang menyatakan tidak setuju dipilih tiga (3) orang responden atau setara dengan 7.7%, yang menyatakan ragu-ragu dipilih  tiga (3) orang responden atau setara dengan 7.7%, responden yang menyatakan setuju dipilih dua puluh tujuh (27) orang responden atau setara dengan 69.2%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih lima (5) orang responden atau setara dengan 12.8%,
Diiperoleh gambaran bahwa proses evaluasi manajemen kinerja menggunakan pendekatan berbasis benchmarking dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban   yang menyatakan tidak setuju dipilih dua (2) orang responden atau setara dengan 5.1%,  yang menyatakan ragu-ragu dipilih  lima (5) orang responden atau setara dengan 12.8%,  yang menyatakan setuju dipilih dua puluh sembilan (29) orang responden atau setara dengan 74.4%,  yang menyatakan sangat setuju dipilih tiga (3) orang responden atau setara dengan 7.7%,
Diperoleh gambaran bahwa proses evaluasi kinerja yang didasarkan atas Permendagri No 47/1999  dapat dijelaskan melalui tanggapan yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu:  yang  menyatakan ragu-ragu dipilih delapan (8) orang responden atau setara dengan 20.5%, r yang menyatakan setuju dipilih dua puluh delapan (28) orang responden atau setara dengan 71.8%, responden yang menyatakan sangat setuju dipilih tiga (3) orang responden atau setara dengan 7.7%.
Diperoleh gambaran bahwa proses evaluasi kinerja perusahaan berbasis balanced scorecard dapat dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret dari pilihan jawaban responden yaitu:  yang  menyatakan ragu-ragu dipilih tiga (3) orang responden atau setara dengan 7.7%, yang  menyatakan setuju dipilih tiga puluh tiga (33) orang responden atau setara dengan 84.6%,  menyatakan sangat setuju dipilih tiga (3) orang responden atau setara dengan 7.7%
Diperoleh gambaran bahwa pelaksanaan pekerjaan mengikuti standar kerja (SOP) dapat dijelaskan melalui tanggapan responden yang terpotret, bahwa :  yang  menyatakan ragu- ragu dipilih satu (1) orang responden atau setara dengan 2.6%, yang menyatakan setuju dipilih dua puluh tujuh (27) orang responden atau setara dengan 69.2%, responden yang menyatakan sangat setuju sebelas (11) orang responden  setara dengan 28.2%.
Diperoleh gambaran bahwa sistem pengukuran dan evaluasi kinerja SDM   dijelaskan melalui tanggapan  yang terpotret dari responden yang  menyatakan ragu-ragu dipilih tujuh (7) orang responden atau setara dengan 17.9%,  yang menyatakan setuju dipilih dua puluh tujuh (27) orang responden atau setara dengan 69.2%,  yang menyatakan sangat setuju lima (5) orang responden, setara dengan 12.8%.

## 5. SIMPULAN
Proses pembentukan Visi, Misi,  dan Tujuan Strategis perusahaan perlu disinergikan dan diterjemahkan dengan Peran dan kompetensi personil yang  dibutuhkan dalam proses penyusunan starategis pengelolaan SDM
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015

## 1. Penyempurnaan struktur organisasi PDAM yang lebih efektif dan efisien
2. Program peningkatan kapasitas  SDM
3. Peningkatan kinerja keuangan
4. Penurunan kehilangan air
5. Peningkatan kualitas pelayanan
Bahwa untuk merealisasikan  visi, misi, tujuan dan strategi organisasi yang akan dicapai dalam perspektif jangka panjang  memerlukan suatu sistem manajemen kinerja yang terintegrasi, termasuk didalamnya adalah  sistem perencanaan strategi Sumber Daya Manusia, sehingga  rencana implementasi dari strategi organisasi dapat dicapai secara optimal . (Mulyadi 2007, Hal. 5) Dalam menanggapi perubahan tersebut, manajemen PDAM telah menyusun rencana / program perbaikan kinerja yang dituangkan dalam ‘Corporate Plan PDAM Periode 2008 – 2012 “. Berdasarkan kondisi tersebut, PDAM Kota Bogor sejak tahun 2000 telah mencanangkan pelayanan prima air minum, dan sebagai perwujudannya sejak tahun 2006 telah diresmikan ZAMP (Zona Pelayanan Air Prima) sebagai wilayah percontohan  dimana masyarakat pelanggan dapat langsung meminum produksi air PDAM tanpa harus dimasak terlebih dahulu. Untuk mendorong terciptanya kualitas pelayanan yang prima, salah satu aspek yang  menjadi fokus perhatian manajemen PDAM adalah bagaimana upaya secara terus menerus meningkatkan kapabilitas dan kompetensi SDM  untuk mendukung pencapaian  misi dan sasaran strategis perusahaan.
Jumlah pelanggan PDAM per 31 Desember 2006 adalah sebesar 72.924 sambungan. Dari jumlah tersebut kelompok pelanggan rumah tangga sebesar 67.890 atau sebesar 93,10%, dengan perincian seperti pada Tabel  1 berikut:

## Tabel 1 : Jumlah Pelanggan Berdasarkan Golongan
Golongan Pelanggan
1 Sosial - Sosial Umum
- Sosial Khusus
2 Rumah Trangga - - Rumah Tangga A
- Rumah Tangga B
Sub Total
3 Instansi Pemerintah
4 Niaga - - Niaga Kecil
- Niaga Besar
Sub Total 3,619 4.96 TOTAL PELANGGAN
Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015

## Abdul Gani
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
PDAM Kota Bogor telah memiliki perencanaan strategis (corporate plan), tetapi belum secara sinergi terintegrasi secara efektif dengan sistem penilaian prestasi kerja berbasis balanced scorecard.
Dari 12 indikator faktor eksternal yang dijadikan dasar untuk identifikasi peluang dan ancaman, diperoleh nilai 65.2 untuk peluang dan sebesar  (4.9) untuk ancaman, sehingga diperoleh selisih sebesar positif sebesar 60.3.  Berdasarkan hasil nilai tersebut disimpulkan bahwa secara keseluruhan, PDAM  memiliki “ peluang” dengan tingkat peluang sebesar 60.3% dari total nilai sebesar 100%
Dari keseluruhan analisa terhadap kondisi internal dan eksternal dapat diketahui bahwa untuk kondisi internal lebih banyak kekuatan dibandingkan dengan kelemahan, dan untuk kondisi eksternal lebih banyak memberikan peluang daripada ancaman. Skor akhir yang diperoleh untuk kekuatan internal adalah sebesar 59.8 point dan untuk peluang eksternal adalah sebesar 60,3 point. Dari kedua penilaian  tersebut, dapat dismpulkan  posisi perusahaan memiliki posisi pada kuadrant III.
Interprestasi posisi perusahaan pada kudrant III  atau pada posisi Pertumbuhan/ Agresif. Hal ini mengindikasikan bahwa PDAM  memiliki peluang untuk melaksanakan pengembangan organisasi,  karena selain kondisi eksternal memberikan peluang, juga kondisi internal memiliki kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Walaupun demikian, apabila dilihat dari perolehan skor untuk kondisi internal dapat dilihat bahwa kekuatan yang dicapai perusahaan relatif tidak terlalu besar. Yaitu sebesar 66,1 dari nilai maksimal 100 point.

## DAFTAR PUSTAKA
Anatan L & Lena Ellitan (2007) Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Bisnis Modern, Bandung : Penerbit : AlfaBeta Bacal R (2002) Performance Management , terjemahan Surya Dharma & Yanuar Irawan, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Becker, huselid & Ulrico (2000) Human resources Scorecard linking People , Strategy and Performances, terjemahan Surya Dharma & Yanuar Irawan,  Jakarta : Penerbit Majalah Usahawan.
Dessler G ( 2003) Human Resources Management, New Jersey : Penerbit Prince-Hall Gaspersz V (2003) Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengena Six Sigma , Jakarta : Penerbit Gramedia Pustaka Utama Hunger D.j & Wheelen T.L  (2003) Strategic Manajemen, terjemahan Julianto Agung, Yogyakarta : Penerbit ANDI Istijanto (2006) Riset sumber Daya Manusia , Jakarta : Penerbit Gramedia Pustaka Utama Journal Management : http// www.planware.org/strategicplan.htm Kalimin L.D (2008) Materi Kuliah perencanaan SDM, Jakarta , Universitas Mercu Buana Kusnoto H (2001) The World Best Management Practices , Jakarta : Penerbit Gramedia Pustaka Utama Mahsun M (2006) Pengukuran Kinerja Sektor Publik, Yogyakarta : Penerbit BPFE Mangkunegara A.P  (2006) Evaluasi Kinerja SDM, Bandung : Penerbit Refika Aditama. Mulyadi (2007) Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personil Berbasis Balanced Scorecard Yogyakarta Penerbit : STIM YKPN
Abdul Gani                                                                        Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Maret 2015
Niven P. R (2003) Balanced Scorecard for Government and Non Profit Agencie, New Jersey, Jhon Wiley & Sons, Inc, Hoboken.
PDAM Kota Bogor 2007, Corporate Plan Periode Tahun 2008 – 2012 , PDAM Kota Bogor PERPAMSI   (2005) Sistem Benchmarking PDAM, Jakarta Mott Mc Donald Consultant
Ruky, A.S (2004) Sistem Manajemen Kinerja, Jakarta  : Penerbit Gramedia Pustaka Utama. Shapiro J (2008) Strategic Planning Toolkit , Melalui http ://www.civicus.org> Soetjipto B.W & rekan (2007) Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Penerbit Amara Books Suharyadi (2006) Bahan presentasi Kuliah manajemen SDM, Jakarta Universitas Mercu Buana
Suwarni A.T (2007) Bahan Kuliah Manajemen Strategi , Jakarta : Universitas Mercu Buana Tunggal A.W (2001) Memahami Konsep Balanced Scorecard, Jakarta : Penerbit  Harvarindo Ulrich D (2008) Human Resources Champion, Yogyakarta : Penerbit Tugu Publishe
Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Volume 1, Nomor 2, Juni 2015

## Abdul Gani