## Bagaimana Seharusnya Top Management Merespon
Whistleblowing ? Refleksi dari Sikap Kepemimpinan Mahapatih Gajah Mada
Henri Agustin
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga, Surabaya, Indonesia henri.agustin-2022@feb.unair.ac.id
*Corresponding Author
Diajukan : 15 Desember 2023 Disetujui
: 29 Desember 2023
Dipublikasi : 1 Juli 2024

## ABSTRACT
Research  publications  examining  how  top  management  should  respond  when  whistleblowing occurs  in  organizations  are  still  limited.  The  accuracy  of  the  management  response  to whistleblowing is fundamental, because it can affect whether it will be repeated in the future or not. The accuracy of the management response to whistleblowing is determined by figures who can be used as role models. This research aims to explain Gajah Mada's leadership attitude that can be guided by top management responding to whistleblowing. The novelty of this research lies in presenting  a  new  perspective  in  whistle  blowing  research,  in  the  form  of  adopting  leadership attitudes or values from great national figures as role models in responding to whistle blowing. This  research  is  an  interpretive  study,  utilizing  literature  related  to  Gajah  Mada,  Negara Kertagama,  and  whistleblowing  as  objects  of  observation.  The  literature  search  was  conducted using a number of keywords such as "whistleblowing", "leadership+attitude+of+ Gajah Mada", "CEO+response to wrong doing report+fraud", or "CEO+reaction to wrong doing report+fraud". The data obtained is analyzed through 3 stages, namely identification, reflection, and synthesis. This interpretive study explains that  top management can adopt 3 leadership attitudes of Gajah Mada, namely mantriwira, nayaken musuh, and wicaksaneng naya in responding to whistleblowing cases. It is important for top management to internalize the three attitudes.
Keywords: top management, whistleblowing, organizations, response, Gajah Mada

## PENDAHULUAN
Publikasi riset-riset terdahulu telah berhasil mengkonfirmasi sejumlah isu penting berkenaan dengan whistleblowing . Whistleblowing jauh  lebih  efektif  daripada  audit  internal  maupun  audit internal untuk mengungkap pelanggaran akuntansi (Fitriyah & Maghviroh, 2019). Whistleblowing juga  dapat  diandalkan untuk  memperbaiki  kualitas  audit  forensik  untuk  menemukan fraud (Panjaitan,  2018).  Selain  itu,  sejumlah antecedent  factors telah  terbukti  secara  empiris  menjadi pemicu  intensi  individu  melakukan whistleblowing .  Misalnya,  frekuensi  atau  intensitas  perilaku tidak etis yang teramati (Kaptein, 2022), rendahnya tekanan ketaatan (Gala et al., 2018), tingkat keseriusan pelanggaran (Winardi, 2013; Abdullah, 2017; Aliyah & Marisan, 2017; Andon et al., 2016);  dukungan  kolega (Chang  et  al.,  2017) ; komitmen  profesional  dan  sikap  profesional (Abdullah,  2017;  Urumsah  et  al.,  2018;  Hidayati  &  Pustikaningsih,  2016);  dan  sikap  terhadap whistleblowing (Winardi, 2013; Mayasari et al., 2017; Chang et al., 2017). Namun  di  sisi  lain, riset mengkaji  bagaimana  seharusnya top  management merespon  saat whistleblowing terjadi di organisasi yang mereka pimpin masih sangat terbatas. Ketepatan respon (baca: kebijakan) manajemen menyikapi whistleblowing merupakan sebuah hal yang fundamental, karena dapat mempengaruhi apakah whistleblowing tersebut akan kembali terulang dimasa datang atau  tidak.  Sayangnya,  respon  manajemen  secara  umum  terhadap whistleblowing cenderung terkonsentrasi  dalam  bentuk-bentuk  umum  seperti  membenarkan,  menolak,  hingga  mengajukan sejumlah  dalih/alasan  (Bradford  &  Garrett,  1995).  Joshi  &  McKendall  (2018)  mengungkapkan
bahwa respon manajemen terhadap informasi unethical behavior acapkali menyesuaikan dengan dampak yang ditimbulkan kepada organisasi. Dalam hal ini, refusal responses maupun justification responses adalah  sikap  yang  diambil  jika unethical  behavior tersebut  dampak  negatifnya  relatif kecil  terhadap  organisasi.  Sebaliknya,  mengalihkan  perhatian,  pengajuan  sejumlah  dalih  akan dilakukan  jika  memberikan  dampak  negatif  yang  besar  kepada  organisasi.  Bahkan  tidak  jarang, manajemen  memilih  cara  mudah  berupa  menyalahkan  atau  menghukum whistleblower dalam bentuk  demosi  jabatan,  ancaman,  hingga  pemecatan  (Cassematis  &  Wortley,  2013;  Suryono  & Chariri, 2016). Semua respon tersebut bermuara pada hal yang sama, yaitu ketiadaan role model atau acuan yang dapat dipedomani top management dalam menyikapi whistleblowing , mengingat perusahaan  yang  mengalami  kasus  tersebut  cenderung  menghindari  publikasi,  sehingga  respon konrit  manajemen  sukar  dikorek.  Oleh  karena  itu,  contoh  keberadaan  sikap  kepemimpinan pimpinan  puncak  yang  dapat  dijadikan role  model oleh top  management untuk  merespon whistleblowing menjadi  penting.  Pertanyaannya,  sikap/nilai  kepemimpian  dari  siapa  yang  bisa dipedomani ?
Sejarah  nasional  Indonesia  mencatat  bahwa  mahapatih  Gajah  Mada  merupakan  tokoh pemerintahan serta ahli trategi militer yang mumpuni. Kebesaran mahapatih Gajah Mada terlihat dari  keberhasilannya  merealisasikan  penyatuan  nusantara  melalui  sumpah  palapanya  yang fenomenal serta menjadikan Majapahit sebagai salah satu kerajaan maritim terkuat di  dunia pada abad 14M. Dalam proses tersebut, banyak tantangan menghadang seperti pemberontakan daerah, konflik  internal  anggota  kerajaan,  hingga  perbedaan  pandangan  dengan  raja  Hayam  Wuruk mengenai penaklukan kerajaan Sunda. Keluasan dimensi ragam persoalan yang berhasil ditangani oleh Gajah Mada sewaktu menjadi mahapatih kerajaan Majapahit, sebuah jabatan yang pada era modern  sekarang  ini  serupa  dengan CEO pada  perusahaan  konglomerasi  atau  perdana  menteri sebuah  negara,  menyebabkan  sikap/karaker  kepemimpinannya  dapat  dijadikan  sumber  inspirasi dalam konteks bagaimana top management di kedua jenis organisasi tersebut merespon isu sensitif seperti whistle blowing .
Mengenal dan meneladani sikap-sikap positif yang ditunjukan oleh seorang pemimpin yang mampu membawa organisasi yang dipimpinnya tetap bertahan dan walaupun menghadapi sejumlah konflik maupun persoalaan besar merupakan sebuah isu penting, mengingat spirit atau kesediaan seorang  individu  untuk  menjadi whistle  blower dan  melakukan whistle  blowing pada  dasarnya adalah lebih untuk memperbaiki atau menjadikan entitas bisnis maupun institusi publik lebih baik, alih-alih  untuk  menjatuhkan  kredibilitas  institusi  maupun  individu  tertentu.  Gajah  Mada  dipilih sebagai figur acuan ini dalam artikel ini mengingat tokoh ini sejumlah literatur (misalnya Fernandes et  al.,  2019; Purnamayanti  et  al.,  2020;  Chalik,  2015)  disebutkan  memiliki  sejumlah  sifat kepemimpinan unggul seperti bijaksana menghadapi persoalan genting, berani membela kebenaran dan  keadilan,  tidak  mengkhianati  kepercayaan  atau  jabatan,  fokus  pada  kepentingan  organisasi daripada kepentingan pribadi. Semua sikap tersebut adalah sebagian contoh sikap kepemimpinan unggul yang diperlukan oleh pemimpin organisasi bisnis maupun institusi publik di era modern ini.
Di  Indonesia,  terdapat  sejumlah  literatur  riset  yang  mengkaitkan  nilai  serta  filosofi  tokoh sejarah  nasional  atau  tokoh  pewayangan  yang  dikaitkan  dengan  persoalan  kekinian  bangsa. Misalnya, Wibowo et al., (2022) menggunakan pemikiran nasionalis kritis Cut Nyak Dien untuk menyingkap belenggu akuntansi yang mengekang sektor penerimaan minyak dan gas nasonal, yaitu terkait skema pengembalian biaya (cost recovery) kepada kontraktor migas menggunakan APBN yang menggerus hak negara dari bagi hasil penjualan minyak dan gas. Kemudian, (Natalia, 2022) mengungkapkan  bahwa  5  nilai  Yudhistira  (moralitas,  menolong,  kemampuan  bekerjasama, kerendahan  hati,  dan  simpatik)  telah  diupayakan  dengan  baik  oleh  pemerintah  dan  regulator akuntansi  dalam  pengimplementasian  tanggung  jawab  sosial  dan  akuntansi  lingkungan  di Indonesia. Selanjutnya, Fransisca (2021) menawarkan perspektif kepribadian tokoh pewayangan Sri  Kresna,  yaitu  (1)  memberikan  bimbingan  dan  arahan  untuk  mengenali  dan  meminimalkan resiko,  (2)  menitikberatkan  fungsi  sebagai  pengawas  dalam  rangka  identifikasi  masalah,  serta menemukan kelemahan dan penyimpangan berdasarkan peraturan maupun kebijakan yang berlaku, (3)  menyajikan  pilihan  solusi  terbaik  untuk  memecahkan  persoalan  secara  efektif  dan  efiesien; sebagai role  model bagi  auditor  internal  ketika  mereka  menghadapi  dilemma  etis  dalam menjalankan tugas profesionalnya. Terakhir, Prajnasari (2020) dalam risetnya memaparkan bahwa
konsultan pajak dapat bercermin pada 3 sikap kepemimpinan Gajah Mada, yaitu mantriwira (teguh prinsip  dan  pendirian membela  bangsa  dan  negara), wijina (bijaksana  dan  penuh  hikmah  dalam menyikapi kesulitan), serta wicaksareng karsa (bijaksana dalam setiap tindakan yang dilakukan), sebagai refleksi saat menyikapi situasi dilema etis antara menegakkan kode etik profesional dengan memenuhi tuntutan klien untuk meminimalkan perhitungan beban pajak. Sayangnya, hingga artikel ini selesai ditulis, penulis belum menemukan artikel yang mengkaitkan sikap kepemimpinan Gajah Mada sebagai refleksi dalam menyikapi whistle blowing .
Artikel  ini  bertujuan  untuk  memberikan  refleksi  mengenai  sejumlah  sikap  kepemimpinan mahapatih  Gajah  Mada  yang  dapat  dipedomani  oleh top  management entitas  bisnis  maupun institusi publik untuk merespon whistle blowing yang terjadi di organisasi yang mereka pimpin. Kontribusi  artikel  ini  terletak  pada  penyajian  tilikan (insight) baru  dalam  riset whistle  blowing dalam bentuk usulan mengadopsi sikap kepemimpinan dari tokoh besar nasional sebagai role model dalam menyikapi whistle blowing .

## STUDI LITERATUR

## Mahapatih Gajah Mada: Asal Usul, Karir, dan Pencapaian
Gajah Mada merupakan mahapatih kerajaan Majapahit yang paling terkenal dan melegenda dalam sejarah nasional Indonesia. Ia diangkat oleh Tribhuwana Tunggadewi sebagai mahapatih kerajaan Majapahit pada tahun 1336 M, dan mengabdikan diri sebagai mahapatih hingga kematiannya pada tahun  1364  M.  Jabatan  sebagai  mahapatih  kerajaan  majapahit  tidak  diperoleh  oleh  Gajah  Mada secara intant .  Meskipun  ia  berasal  dari  lingkungan  elit  lingkaran  dalam  penguasa  kerajaan Majapahit (lahir sebagai anak dari Gajah Pagon, seorang pengiring/pengikut setia Raden Wijaya yang merupakan raja pertama kerajaan Majapahit yang memerintah tahun 1293-1309 M),  Gajah Mada tetap merintis karir dari level bawah terlebih dahulu. Karirnya dimulai dengan menjadi bekel bhayangkara (yaitu  prajurit  kesatuan  khusus  yang  bertugas  mengawal  dan  melindungi  raja  dari bahaya) raja Jayanegara, diangkat menjadi patih Kahuripan selama 2 tahun (1319-1321 M) , dirotasi menjadi patih  Daha selama  15  tahun  (1321-1336  M) , hingga  puncaknya  diangkat  menjadi mahapatih amangkubhumi kerajaan Majapahit selama 28 tahun (1336-1364 M) (Farchan & Syam, 2015).  Duet  Gajah  Mada  sebagai  mahapatih  dan  Hayam  Wuruk  sebagai  raja  (1350-1359  M) membawa kerajaan Majapahit mencapai puncak kejayaannya. Kebesaran kerajaan Mahapahit kala dipimpin Hayam Wuruk dan Gajah Mada terepresentasikan dalam wujut wilayah kekuasaan yang sangat  luas  (meliputi  nusantara/Indonesia,  malaka/Malaysia,  tumasik/Singapura,  dan  sebagian wilayah Filipina), hingga pengakuan sebagai pemilik armada laut terkuat di seantero wilayah asia tenggara (Manggala, 2013; Putra & Midhio, 2023; Susilo & Sofiarini, 2018). Kerajaan Majapahit di kala itu memiliki hingga 5 armada kapal untuk menjaga kekuasaan lautnya yang sangat luas. Kelima  armada  laut  tersebut  adalah  armada  1  untuk  menjaga  samudera  India;  armada  2  untuk menjaga  laut  selatan  Jawa;  armada  3  untuk  menjaga  selat  Makasar,  Ternate,  Tidore,  dan Halmahera;  armada  4  untuk  menjaga  selat  Malaka  dan  kepulauan  Natuna;  dan  armada  5  untuk menjaga laut Jawa (Yuswantoro, 2021).

## Sikap Kepemimpinan Mahapatih Gajah Mada
Gajah  Mada  dipercaya  memiliki  sikap  kepemimpinan  yang  khas  dan  otentik  sehingga menjadikan  dirinya  sosok  pemimpin  yang  dicintai  rakyat,  disegani  lawan  dan  kawan,  serta mendapat  kepercayaan  penuh  dari  pimpinan.  Kebesaran  Gajah  Mada  sebagai  mapatih  kerajaan Majapahit dan warisan (legacy) yang ditinggalkannya menyebabkan aspek-aspek berkaitan dengan kepemimpinannya menjadi menarik untuk dikaji.
Kakanwin Negarakertagama ( negarakertagama : kisah pembangunan negara, negara dengan tradisi/agama yang suci), sebuah kakanwin Jawa Kuno yang ditulis oleh Mpu Prapanca pada tahun 1365 M yang menceritakan kisah tentang keagungan kerajaan Majapahit serta prabu Hayam Wuruk sebagai  rajanya,  merupakan  sumber  rujukan  penting  untuk  mengetahui  sikap  kepemimpinan mahapatih  Gajah  Mada.  Pada  bait  keempat  pupuh  duabelas  kakanwin  tersebut,  Mpu  Prapanca memaparkan bahwa kebesaran Gajah Mada sebagai mahapatih kerajaan Majapahit adalah berkat 15  sifat  kepemimpinan  unggul  yang  melekat  pada  dirinya.  Kelima  belas  sikap  tersebut  adalah sebagai berikut (Fernandes et al., 2019; Prajnasari, 2020, Purnamayanti et al., 2020):
1. Wijaya, yaitu bijaksana penuh hikmah dalam kesukaran. Bisapula diartikan sebagai bijaksana saat menghadapi  masalah atau kesulitan.
2. Mantriwira, yaitu  berani  membela  bangsa  atau  menunjukan  keberanian  dalam  membela negara, kebenaran dan keadilan
3. Wicaksanengnaya, yaitu  bijaksana  dalam  memimpin.  Bisa  pula  diartikan  sebagai  bijaksana dalam segala tindakan kepada kawan maupun lawan, kepada bangsawan maupun rakyat jelata
4. Matanggwan, yaitu  selalu  menjaga  kepercayaan  yang  telah  diterima  oleh  rakyat  maupun diberikan atau diamanahkan raja kepadanya.
5. Satya  bhakti  prabhu, yaitu  setia  kepada  negara  dan  mahkota.  Bisa  pula  diartikan  sebagai berpegang teguh pada janji pengabdian tulus kepada kepada pemimpin
6. Wagmiwak , yaitu pandai berbicara dengan tutur kata tertib. Bisa pula diartikan sebagai pintar berdiplomasi, berpidato, maupun dan mempertahankan pendapat sesuatu.
7. Sarjjawopasama, yaitu sabar, rendah hati, dan tulus ikhlas
8. Dhirotsaha ,  yaitu  bekerja  dengan  rajin  dan  sungguh-sungguh.  Bisa  pula  diartikan  sebagai keteguhan hati dalam setiap usaha
9. Tan lalana, yaitu tegar, teguh iman, serta optimis dalam menghadapi persoalan.
10. Diwyacitta , yaitu siap mendengarkan, punya toleransi, bisa menghargai perbedaan pendapat 11. Tan satrsna, yaitu tidak mempunyai keinginan perseorangan. Bisa pula diartikan sebagai tidak mengutamakan kepentingan pribadi atau golongan
12. Masihi samasta bhuwana, yaitu mengasihi atau menyayangi semua mahluk dan alam semesta 13. Gineng pratigina, yaitu senantiasa berbuat baik dan membuang atau menghindari sifat maupun perbuatan buruk.
14. Nayakken musuh, yaitu mampu menundukan atau membersihkan lawan atau musuh negara
15. Sumantri , yaitu menjadi abdi negara yang baik
Kelima  belas  sikap  kepemimpinan  Gajah  Mada  di  atas  dibedah  lebih  lanjut  oleh Purnamayanti  et  al.,  (2020),  dan  menafsirkan  bahwa  mengungkapkan  bahwa  sikap  tersebut merupakan  representasi  dari  pemimpin  yang  memiliki  kecerdasan  intelektual,  kecerdasan emosional,  serta  kecerdasan  spiritual  yang  tinggi.  Kecerdasan  intelektual  Gajah  Mada  sebagai pemimpin  terepresentasikan  melalui  sifat wagniwakpatu (pandai  berbicara), wijna (bijaksana), serta wicaksanengnaya (pandai  mengatur  siasat).  Kecerdasan  emosional  Gajah  Mada  sebagai pemimpin terwakili melalui sikap mantriwira (pemberani), matanggwan (menjaga kepercayaan), satya  bhakti  prabhu (setia), sarjawopasama (rendah  hati), dhirotsaha (bekerja  keras), sumantri (tegas),  dan anayaken  musuh (menundukkan  musuh).  Adapun  kecerdasan  spiritual  Gajah  Mada terepresentasikan melalui sikap sih samastabhuwana (mencintai semua mahluk dan alam semesta), dan tan lalana (teguh iman).
Senada dengan Purnamayanti et al., (2020), Iqbal, (2011) mengungkapkan bahwa 15 sikap kepemimpinan  Gajah  Mada  tersebut  merupakan  cerminan/representasi  dari  dimensi  spiritual, dimensi  moral,  dan  dimensi    manajerial  falsafah  kepemimpinan  unggul.  Dimensi  spiritual kepemimpinan  terepresentasikan  melalui  sikap wijaya (bijaksana,  tenang,  sabar), masihi samastabhuwana (mencintai  alam  semesta),  serta prasaja (hidup  sederhana).  Dimensi  moral kepemimpinan terepresentasikan melalui sikap mantriwira (berani bela kebenaran dan keadilan), sarjawupasama (rendah  hati), tan  satrisna (tidak  pilih  kasih), sumantri (tegas,  jujur,  bersih berwibawa), sih  samasta  bhuwana  ( mencintai  rakyat), nagara  gineng  pratijna (mengutamakan kepentingan negara di atas pribadi). Adapun dimensi manajerial kepemimpinan terepresentasikan melalui  sikap natangguan (menjaga  kepercayaan  masyarakat), satya  bakti  prabhu (setia  kepada nusa dan bangsa), wagmiwag (pandai bicara dengan sopan), wicaksaneng naya (pandai diplomasi, bersiasat/strategi), dhirotsaha (rajin  dan  tekun  bekerja), dibyacitta (lapang  dada,  menerima pendapat  orang  lain), nayaken  musuh (menguasai  musuh  dari  dalam  maupun  luar), ambek paramartha (pandai  menentukan  prioritas),  dan waspada  purwartha (selalu  waspada  dan instropeksi untuk perbaikan)
Semua  sikap  kepemimpinan  unggul  yang  dimiliki  oleh  Mahapatih  Gajah  Mada  tersebut diyakini tidak diperoleh begitu saja. Majapahit sebagai kerajaaan hindu terbesar di Asia Tenggara pada saat itu, dimana hindu merupakan agama yang dianut mayoritas penduduk. Kelima belas sikap tersebut  dapat  diinterpretasikan  sebagai  wujut  bagaimana  Gajah  Mada  menjalankan  tugasnya
sebagai mahapatih kerajaan Majapahit sesuai dengan nilai ajaran hindu “Asta Brata” . Asta Brata adalah 8 sikap perilaku utama seorang pemimpin yang  bersumber dari 8 sifat dewa umat hindu, yaitu surya  brata  ( memberikan  perhatian,  bimbingan,  dorongan  semangat  kepada  sesama  tanpa pilih kasih), bayu brata ( mendorong hidup rukun, penuh toleransi, dan menjauhkan perselisihan, pertengkaran,  dan  perkelahian), yama  brata  ( berani  menghukum  orang  yang  bersalah  atau melanggar aturan), indra brata (melindungi orang/masyarakat kecil dan membutuhkan bantuan), agni brata (membantu orang lain dengan ikhlas dan tulus), baruna brata (menegakan kebenaran dan  keadilan,  mewaspadai  gejolak), candra  brata (bersikap  ramah  tamah,  lemah  lembut,  tidak mudah terpancing emosi, dan memberikan ketentraman dan ketenangan pada lingkungannya), dan kuwera  brata (menjaga  harta  benda  atau  kekayaan sebaik-baiknya  untuk  kesehateraan manusia) (Purnamayanti  et  al.,  2020).  Sebagai  contoh,  sikap gineng  pratigina merupakan  aktualisasi dari sifat bayu  brata , matanggwan merupakan  implementasi  dari sifat kuwera  brata, dan wagmiwak merupakan aktualisasi dari sifat candra brata.
Selain itu, posisi geografis kerajaan Majapahit yang berada di tanah Jawa, menyebabkan 15 sikap  tersebut  merupakan  bentuk  bagaimana  Gajah  Mada  mengaktualisasikan  10  sifat  dasar kepemimpinan  Jawa  saat  menjadi  mahapatih  kerajaan  Majapahit.  Kesepuluh  sifat  dasar kepemimpinan  jawa  tersebut  adalah samadhi (rajin  sujud  dan  selalu  mengingat  sang  pencipta), awas /visoner (menjadi pelopor dan memiliki wawasan ke depan) , greget (mampu menjadi sumber motivator  bawahan), babar  binuka (menerapkan open  management),  lantip (mampu  menangani banyak hal) , sopan dan ramah, selalu menuntut ilmu, senatiasa melindungi warga dan mewujutkan kesejahteraan  masyarakat,  gagah  berani/tangung  jawab/tangguh  saat  menghadapi  masalah, menghormati/menghargai  pahlawan  maupun  orang  berilmu  (Chalik,  2015;  Endraswara,  2013). Sebagai contoh, sifat masihi samasta bhuwana merupakan luaran ( output) dari samadhi dan sifat wagmiwak merupakan luaran ( output) dari sopan dan ramah.

## Whistle Blowing & Whistle Blower
Literatur riset dalam maupun luar negeri yang mengkaji whistleblowing (diantaranya Cho & Song, 2015; Chang et al., 2017; Valentine & Godkin, 2019, Kaptein, 2022, Tyas & Utami, 2020, Winardi, 2013; Fitriyah & Maghviroh, 2019) menggunakan artikel klasik Near & Miceli (1985) untuk  mendefinisikan whistleblowing ,  yaitu  pelaporan  tindakan  tidak  sah,  tidak  bermoral,  atau praktik illegal yang terjadi pada suatu organisasi, yang dikhawatirkan dapat merugikan organisasi maupun pemangku kepentingan organisasi tersebut, kepada individu atau organisasi yang diyakini dapat  menghentikan  ketiga  tindakan  tercela  tersebut.  Individu  yang  mengungkapkan  atau melaporkan ketiga tindakan tercela tersebut (tidak sah, tidak bermoral, atau praktik illegal) disebut dengan  istilah whistle  blower (Dalton  &  Radtke,  2013;  Winardi,  2013). Whistle  blower secara umum dapat dibagi atas 2 kateori yaitu internal whistle blower dan external whistle blower . Istilah internal whistle blower disematkan kepada pelaporan tindakan tidak sah, tidak bermoral, maupun praktek  illegal  oleh  individu  yang  masih  tercatat  sebagai  bagian  organisasi.  Individu  internal organisasi  tersebut  bisa  berupa  seseorang  dengan  level  jabatan  rendah  seperti  karyawan  biasa (lower-level  employee) maupun  level  jabatan  tinggi (upper-level  employee) seperti  manajer maupun top  management (Winardi,  2013;  Fitriyah  &  Maghviroh,  2019;  Kaptein,  2022). Sebaliknya, istilah external whistle blower merujuk pada laporan ketiga tindakan tercela tersebut (tidak  sah,  tidak  bermoral,  atau  praktik  ilegal)  yang  disampaikan  oleh  individu  luar  yang bukan/tidak menjadi bagian dari organisasi .
Whistle  blower tidak  bisa  disamakan  dengan  saksi  mata (eye  witness) .  Saksi  mata (eye witness) mesti melihat, mendengar, atau merasakan langsung tindakan pelanggaran yang dilakukan oleh orang yang dilaporkannya (terlapor). Sedangkan whistle blower bisa saja tidak melihat atau mendengar  langsung  pelanggaran  yang  dilakukan  oleh  terlapor,  namun  ia  dapat  menunjukan terjadinya pelangaran tersebut berbekal bukti fisik yang sahih berupa video, gambar, atau dokumen yang  dimilikinya  (Fitriyah  &  Maghviroh,  2019).  Mereka  dapat  menyampaikan  laporan  tersebut kepada atasan langsung (internal) atau pihak luar (eksternal) yang diyakini memiliki kemampuan atau  kekuasaan  untuk  menghentikan  pelanggaran,  menggunakan  saluran  formal/resmi  yang disediakan  organisasi  (formal)  atau  kepada  seseorang  yang  dianggap  dekat  atau  dipercaya (informal), menyebutkan identifikasi atau nama riil dirinya dalam laporan ( identified ) atau tanpa
menyertakan nama ( anonymous ) (Park et al., 2008). Dalam hal ini, telepon hotline , email, kotak pos, maupun website merupakan alternatif kanal saluran yang dapat dimanfaatkan whistle blower untuk melaporkan tindakan tidak etis, tidak bermoral, maupun praktik illegal tersebut (Fitriyah & Maghviroh, 2019; Sulistiyowati, 2022).
Menjadi seorang whistleblower bukanlah perkara mudah. Selain perlu mengumpulkan bukti- bukti kuat sehingga terhindar dari tuduhan menyebarkan fitnah, juga dibutuhkan keberanian extra untuk menyampaikan laporan pelanggaran tindakan tidak etis, tidak bermoral, serta praktek illegal tersebut.  Di  satu  sisi, whistleblower tersebut  akan  menerima  respon  positif  berupa  pujian, dipandang sebagai seorang pahlawan, penyelamat organisasi, atau legitimate contributor , sehingga pantas  mendapatkan  perlindungan  yang  sepadan  (Liu  et  al.,  2015,  Widyanto  &  Sulistiyowati, 2020).  Namun  di  sisi  lain, whistleblower tersebut  akan  mendapat  cap  negatif  sebagai  seorang pengkhianat, pembuka aib, maupun tidak loyal. Akibatnya, mereka akan rentan menerima sejumlah perlakuan  buruk  seperti  aksi  balas  dendam,  ancaman,  perundungan (bullying) ,  isolasi  sosial  di tempat  kerja,  demosi  jabatan,  hingga  pemecatan  (Cassematis  &  Wortley,  2013);  (Suryono  & Chariri, 2016), Pope & Lee, 2013).

## METODE
Penelitian ini merupakan riset kualitatif menggunakan paradigma interpretif. Peneliti menggunakan studi  literatur  untuk  mengekplorasi whistleblowing serta  respon top  management terhadap whistleblowing , untuk kemudian dikaitkan intepretasinya dengan sikap kepemimpinan mahapatih Gajah Mada. Peneliti hanya menggunakan artikel yang terindek pada scopus database , atau berasal dari jurnal ilmiah  nasional terindek SINTA DIKTI sebagai sumber literatur. Dalam hal ini, peneliti menggunakan berbagai kata kunci seperti “whistleblowing” , sikap+kepemimpinan+gajah mada” , “CEO+response  to  wrong  doing  report+fraud ,  atau “CEO+reaction  to  wrong  doing report+fraud” untuk memperoleh literatur yang sesuai dengan tujuan penelitian. Penganalisisan data  dilakukan  setelah  literatur  yang  dibutuhkan  telah  terkumpul,  melalui  3  tahapan  yaitu identifikasi, refleksi, serta sintesis. Pada tahap identifikasi, peneliti melakukan pengidentifikasian sikap mahapatih Gajah Mada yang tepat terkait isu whistleblowing . Pada tahap refleksi, peneliti memberikan  interpretasi  mengapa  sikap  tersebut  relevan  dan  dapat  dipedomani  oleh top management sebagai  respon  terbaik  menyikapi whistleblowing. Pada  tahap  sintesis,  peneliti menyajikan  sintesa  bagaimana  relasi  aktualisasi  sikap  mahapatih  Gajah  Mada  pada  respon top management dalam menyikapi whistleblowing

## PEMBAHASAN
Dari pemaparan 15 sikap kepemimpinan mahapatih Gajah Mada yang telah diuraikan pada bagian  studi  literatur  di  atas,  terdapat  3  sikap  kepemimpinan,  yaitu  (1) nayakken  musuh ,  (2) mantriwira , dan (3) wicaksaneng naya , yang menurut hemat peneliti dapat dipedomani oleh top management untuk merespon atau menyikapi whistleblowing .di organisasi yang mereka pimpin. Nayakken musuh. Nayakken musuh, yang jika diterjemahkan berarti memusnahkan/menundukan  musuh,  disebut  dalam  butir  nomor  3  pupuh  70  kakanwin Negarakertagama, dengan uraian sebagai berikut:
Nrpatin  umulih  sanke  simpiɳ  wawaɳ  daten  iɳ  pura, prihati tkap iɳ  griɳ  saɳ mantryadimantra gajamada, rasika sahakari wrddyaniɳ yawawani riɳ danu, ri bali ri sadeɳ wyaktinyantuknikanayaken / musuh.
(Sekembalinya  dari  Simping,  segera  masuk  ke  pura,  terpaku  mendengar Adimenteri Gajah Mada gering, pernah mencurahkan tenaga untuk keluhuran Jawa, di pulau Bali serta kota Sadeng memusnahkan musuh).
Hal itu dapat diinterpretasikan bahwa sebagai kepala pemerintahan (mahapatih), Gajah Mada akan  menundukan  atau  menghancurkan  siapapun  musuh  atau  lawan  kerajaan  Majapahit.  Dalam konteks eranya, musuh atau lawan tersebut merujuk pada raja atau kerajaan yang tidak mengakui kekuasaan  kerajaan  Majapahit  maupun  melakukan  pemberontakan  terhadap  raja  Majapahit.
Aktualisasi sikap nayakken musuh dibuktikan kala Gajah Mada memadamkan pemberontakan Ra Kuti tahun 1319 M ketika majapahit diperintah oleh raja Jayanegara, pemberontakan daerah Sadeng tahun 1331 M ketika majapahit diperintah ratu Tribhuawa Tunggadewi, hingga perang Bubat tahun 1357 M ketika majapahit diperintah oleh raja Hayam Wuruk (Farchan & Syam, 2015).
Dalam konteks pengelolaan organisasi modern, terminologi “musuh” merujuk pada berbagai hambatan,  tantangan,  atau  persoalan  yang  menghambat  organisasi  tumbuh  maju,  berkembang, maupun  menghasilkan  kinerja  terbaik.  Sedangkan  dalam  konteks whistleblowing ,  terminologi “musuh”  yang  mesti  dibasmi  atau  diberantas  oleh top  management mestinya  merujuk  pada “content” laporan whistleblowing, yaitu apa tindakan tidak sah, tidak bermoral, atau praktik ilegal yang  terjadi  dalam  perusahaan  serta  siapa  individu  yang  melakukan  hal  tersebut.  Chen  (2019) mengungkapkan  pekerja  yang  memiliki  komitmen  afektif  akan  berusaha  untuk  melindungi perusahaan dari individu yang berperilaku tidak normal. Ia akan melaporkan kepada atasannya jika menemukan bukti konret jika ada individu dalam organisasi melakukan tindakan tercela. Dengan demikian, jika ada laporan whistleblowing menyebutkan dan menyajikan bukti konret bahwa ada anggota  organisasi  melakukan  tindakan  tercela,  misalnya  pelecehan  seksual  kepada  anggota organisasi  lainnya,  maka top  management yang  mengaktualisasikan  sikap nayakken  musuh mestinya mengambil tindakan  tegas  berupa  keputusan  pemberhentian  pelaku  pelecehan seksual. Atau jika laporan whistleblowing menyebutkan dan menyajikan bukti konkret bahwa ada karyawan anggota  organisasi  melakukan fraud (menerima  suap,  menyalahgunakan  asset  perusahaan,  atau rekayasa  laporan  keuangan),  maka top  management yang  mengaktualisasikan  sikap nayakken musuh mestinya  mengambil  tindakan  tegas  berupa  keputusan  pemberhentian  pelaku  serta melaporkannya ke aparat hukum. Pasca menerima whistleblowing report , top management yang mengaktualisasikan  sikap nayakken  musuh akan  melakukan  sejumlah  evaluasi  mendalam  atas proses bisnis internalnya, agar kedua contoh “musuh” dalam pengelolaan organisasi tersebut (fraud dan pelecehan seksual) tidak terulang kembali di masa datang. Tindakan seperti itu sesuai dengan rekomendasi  Anjum  et  al.,  (2018)  bahwa  pimpinan  organisasi  perlu  memberantas  faktor-faktor lingkungan  tempat  kerja  yang  beracun (toxic  workplace  environments) untuk  memastikan kemakmuran dan kesuksesan organisasi.
Sebaliknya, jika top management memilih mengabaikan “content” laporan whistleblowing yang memuat bukti konret tindakan tidak sah, tidak bermoral, atau praktik ilegal yang terjadi dalam perusahaan serta siapa individu yang melakukan hal tersebut, itu sama saja artinya top management “memelihara  atau  membiarkan  musuh”  tumbuh  dan  berkembang  dalam  organisasi,  dan dikhawatirkan  akan  membawa  berbagai  dampak  negatif  bagi  organisasi,  seperti  hilangnya kepercayaan kreditor dan supplier, trust kepada rekan kerja maupun manajemen, hingga eksistensi organisasi di mata publik. “Pemeliharaan atau pembiaran musuh”, juga akan terealisasi ketika top management justru menghukum whistleblower (apakah dalam bentuk PHK, mutasi, demosi, atau gugatan  hukum)  yang  sebetulnya  justru  mesti  mereka  lindungi,  karena  menurut  Near  &  Miceli (2016), whistleblower pada  dasarnya  adalah  individu  yang  peduli  dengan  perusahaan  dan  ingin praktek wrong  doing maupun toxic  workplace  environment tersebut  hilang.  Hal  itulah  sehingga menggerakan  hati  mereka  untuk  menyampaikan  berbagai  mengenai  “musuh”  yang  sedang berlangsung di organisasi, entah berupa informasi tindakan tidak sah, tidak bermoral, atau praktik ilegal  dalam  laporan whistleblowing tersebut.  Sebagaimana  diungkapkan  oleh  Nawawi  &  Salin (2019)  penghukuman whistleblower akan  menyebabkan  individu-individu  lain  yang  memiliki kepedulian  dan  niat  yang  sama  akan  enggan  atau  takut  menjadi whistleblower ,  karena  enggan menanggung konsekwensi yang tidak adil. Akibatnya, “musuh” dalam artian sebenarnya tetap tidak tersentuh, dan akan semakin tumbuh berkembang menggerogoti organisasi.
Mantri  wira.  Mantri  wira ,  yang  jika  diterjemahkan  berarti  pembela  negara  yang  berani disebut dalam butir nomor 4 pupuh 12 kakanwin Negarakertagama, dengan uraian sebagai berikut:

## We lor kuwu saɳ gajahmada patih riɳ tiktawilwadika, mantri wira wicaksaneɳ
naya magwan / satya bhaktyaprabhu
(Di  timur  laut  rumah  patih  Wilwatikta,  bernama  Gajah  Mada,  Menteri  wira, bijaksana, setia bakti kepada negara)
Sikap  tersebut  menunjukan  bahwa  Gajah  Mada  akan  selalu  menempatkan  dirinya  pada barisan  paling  depan  ketika  keamanan  negara/raja  terusik  atau  terancam  gegara  pemberontakan atau  kekisruhan/polemik  politik.  Aktualisasi  sikap mantriwira ini  tercermin  saat  Gajah  Mada menjadi  orang  yang  pertama  kali  datang  ke  ibukota  Majapahit  untuk  menyelamatkan  raja Jayanegara  dari  pemberontakan  keluarga  Ra  yang  dipimpin  oleh  Ra  Kuti  tahun  1319  M.  Gajah Mada  mengungsikan  raja  Jayanegara  ke  ke  daerah  aman  (yaitu  Pamotan,  Lamongan)  terlebih dahulu,  dan  selanjutnya  memimpin  pasukan  bhayangkara  menumpas  pemberontakan  Ra  Kuti tersebut (Farchan & Syam, 2015).
Dalam konteks pengelolaan organisasi modern, terminologi “mantri wira” dapat diartikan bahwa top  management mesti  memperlihatkan  kepemimpinannya (leadership) kepada stakeholders ketika  terjadi  persoalan  serius  dalam  organisasi  yang  mereka  pimpin. Top management mesti berdiri pada barisan paling depan dalam memimpin penanganan problem serius dalam  organisasi,  dan  mesti  bisa  mengendalikan  proses  penganganan  persoalan tersebut  berada pada on-track hingga  selesai.  Penangganan  persoalan  serius  yang  mempengaruhi  kelangsungan hidup organisasi terkadang menyebabkan ada keputusan tidak popular yang mesti diambil sehingga mungkin akan menyakitkan bagi sebagian pihak atau elemen dalam organisasi. Meski demikian, karena top management mesti berpikir dalam konteks yang lebih luas, yaitu kepentingan organisasi, maka mereka mereka berani, tidak boleh ragu, dan siap menanggung resiko yang terjadi.
Sedangkan dalam konteks whistleblowing , terminologi “mantri wira” menyiratkan bahwa top management mesti menunjukan kepada stakeholders organisasi yang mereka pimpin, bahwa mereka  tidak  akan  mendiamkan  laporan  yang  disampaikan  oleh whistleblower tersebut.  Pasca whistle  blower menyampaikan  laporan  yang  memuat  bukti  konret  tindakan  tidak  sah,  tidak bermoral, atau praktik ilegal yang terjadi dalam perusahaan serta siapa individu yang melakukan hal  tersebut,  maka  sebagaimana  diungkapkan  oleh  Near  &  Miceli  (2016), top  management diharapkan melakukan tindak lanjut berupa (1) menyelidiki tuduhan tersebut, (2) memberitahukan hasil  penyelidikan  kepada  pihak-pihak  yang  terkena  dampak,  (3)  memperbaiki  masalah  jika ditemukan, dan (4) menghindari pembalasan terhadap pelapor atau whistle blower . Respon dengan cara demikian menunjukan bukti konkrit kepada stakeholders organisasi bahwa top management sama sekali tidak menggunakan laporan whistleblowing sebagai momentum atau justifikasi untuk menyingkirkan pihak-pihak tertentu tanpa ada justifikasi yang memadai.
Selain itu, top management yang mengaktualisasikan sikap mantri wira diharapkan berani melakukan  sejumlah  pembenahan  pada  organisasi  yang  dipimpinnya  untuk  memastikan  praktek wrong doing maupun toxic workplace environments (misalnya pelecehan, fraud , perundungan, dan sebagainya)  tersebut  tidak  kembali  pasca  adanya  laporan whistleblowing tersebut.  Misalnya menciptakan  budaya  etika  organisasi  serta  kode  etik  organisasi,  menciptakan  dan  memperkuat komite  peninjau  internal (internal  review  committee) ,  memastikan  kerahasiaan  serta menyingkirkan potensi hambatan whistleblowing . Top management diharapkan proaktif memantau hotline  whistleblower internal  dan  mekanisme  pelaporan,  melengkapi  atau  mengupdate fraud prevention  check  list ,    membuat  kebijakan  anti  penipuan (anti-fraud  policy) ,  serta  mengadakan pelatihan dan sosialasi kesadaran tentang fraud dan toxic workplace environments (Bishop-monroe et al., 2021;  Kaptein, 2022).
Wicaksaneng naya. Wicaksaneng naya, diterjemahkan berarti bijaksana dalam memimpin. Bisa  pula  diinterpretasikan  sebagai  mengedepankan  sikap  realistis  maupun  kritis  dalam  dalam memimpin. Mengutip pemaparan dalam novel pentalogy Gajah Mada yang dikarang oleh Langit Kresna Hariadi, Naini (2017) menggambarkan contoh sikap bijaksana, realistis, serta kritis Gajah Mada dalam memimpin sebagai berikut:
“aku belum tahu pihak mana yang akan melakukan pemberontakan itu. Kita belum memiliki keterangan sama sekali. Artinya kita baru menebak dan meraba-raba, seperti keadaan kita dalam pekat dan tebalnya kabut ini. Oleh karena itu, aku minta segera dikirim beberapa telik sandi untuk mencari tahu. Kirim orang untuk melihat ada apa di bangsal prajurit Jalayuda, Jalapati, serta Jala Rananggana. Cepat lakukan mumpung kita masih memiliki waktu”
Dari kutipan di atas terlihat bahwa Gajah Mada merupakan pemimpin yang tidak tergesa- gesa  dalam  mengambil  keputusan.  Kebijaksanaan  Gajah  Mada  dalam  pengambilan  keputusan penting terlihat saat ia akan menugaskan individu atau lembaga yang kompeten (dalam hal ini telik sandi) untuk mengumpulkan secara lengkap berbagai informasi yang dibutuhkan, ketika kerajaan Majapahit dihadapkan pada sebuah peristiwa besar (dalam hal ini diisukan terjadi pemberontakan). Dengan menugaskan telik sandi mengumpulkan informasi kebenaran isu pemberontakan tersebut, memungkinkan  Gajah  Mada  menganalisis  dengan  memberikan  penilaian  kritis  tentang  apa sesungguhnya  yang  terjadi,  dan  menjadikan  hasil  analisis  kritis  tersebut  sebagai  dasar  untuk merumuskan  apa  keputusan  penting  yang  mesti  ia  diambil  sebagai  Mahapatih  untuk menyelamatkan/melindungi kerajaan Majapahit.
Dalam  konteks  pengelolaan  organisasi  modern,  terminologi “wicaksaneg  naya” dapat diartikan  bahwa top  management diharapkan  dapat  mewujudkan  kebijaksaan  (wisdom)  dalam mengelola organisasi melalui implementasi 4 dimensi kepemimpinan otentik (authentic leadership) yaitu kesadaran diri, proses yang seimbang, transparansi relasional, dan sudut pandang moral yang terinternalisasi  (Walumbwa  et  al.,  2010).  Kesadaran  diri  dimaknai  sebagai  sejauh  mana  para pemimpin menyadari kekuatan, kelemahan, dan motivasi mereka. Proses yang berimbang berarti bersedia meminta pendapat dari pihak yang bahkan menantang otoritas pemimpin. Transparansi relasional  berarti  kesediaan  untuk  pengungkapan  diri,  seperti  mengekspresikan  dan  berbagi pemikiran, persepsi, dan informasi secara terbuka. Sedangkan perspektif moral yang terinternalisasi mengandung arti  bahwa  setiap  perilaku  maupun  keputusan top  management dipandu  oleh  nilai- nilai moral dan keyakinan internal mereka daripada oleh tekanan eksternal (Liu et al., 2015). Dalam konteks whistleblowing ,  terminologi  “ wicaksaneng  naya ”  menyiratkan  bahwa top  management tidak  boleh  mengambil  keputusan  gegabah  dalam  merespon  “kegaduhan”  yang  timbul  gegara laporan whistleblowing .  Daripada  bersikap  reaktif,  tergesa-gesa  memberikan  sanksi  kepada whistleblower,  atau  menutup  akses  kepada  pihak  lain  untuk  mengetahui  apa  yang  sebenarnya terjadi, top  management yang  mengaktualisasikan  sikap wicaksaneng  naya diharapkan  lebih mengembangkan sikap proaktif yang dikemukakan oleh Bishop-monroe et al., (2021), yaitu terus mencari cara untuk mengidentifikasi dan mengupdate berbagai aktifitas baru yang nantinya akan melengkapi 7 daftar kategori wrong doing , yaitu pencurian (theft) , pemborosan (waste) , salah urus ( mismanagement ),  masalah  keamanan  ( safety  issues ),  pelecehan  seksual (sexual  harassment) , diskriminasi (discrimination) , serta pelanggaran hukum (legal violations).

## KESIMPULAN
Pada diri mahapatih Gajah Mada terdapat 3 sikap kepemimpinan yang dapat dijadikan pedoman atau role model oleh top management untuk memberikan respon yang tepat ketika whistleblowing terjadi di organisasi yang mereka pimpin. Ketiga sikap tersebut adalah (1) nayakken musuh , yaitu menundukan  atau  menghancurkan  musuh,  dalam  hal  ini  merujuk  pada “content” laporan whistleblowing , (2) mantri wira, yaitu berani membela negara (organisasi), dalam hal ini merujuk pada berdiri  pada  barisan  paling  depan  dalam  memimpin  penanganan whistle  blowing ,  serta menggunakan  laporan whistle-blowing  tersebut sebagai  momentum  untuk  memperbaiki  atau membenahi  berbagai  kekurangan/  kelemahan  yang masih  ada  di  organisasi,  sehingga  organisasi yang  mereka  pimpinan  menjadi  lebih  baik  lagi  dimasa  datang, dan  (3) wicaksanengnaya ,  yaitu bijaksana dalam memimpin, dalam hal ini merujuk pada sikap proaktif berupa terus mencari cara untuk mengidentifikasi dan mengupdate berbagai aktifitas baru yang masuk kategori wrong doing . Internalisasi ketiga sikap kepemimpinan Gajah Mada tersebut dalam diri top management sangat penting  agar mereka  bisa membuat  keputusan  yang  rasional, bukan berbasis  emosional maupun pencitraan, sehingga akan efektif untuk memastikan substansi wrong doing yang disampaikan oleh whistle blower dalam laporan whistleblowing tersebut tidak terulang  kembali dimasa datang.

## REFERENSI
Abdullah,  M.  W.  (2017).  Determinan  Intensi  Auditor  Melakukan  Tindakan  Whistle-Blowing dengan  Perlindungan  Hukum. Ekuitas:  Jurnal  Ekonomi  Dan  Keuangan , 1 (3),  385–407. https://doi.org/10.24034/j25485024.y2017.v1.i3.2096
Aliyah, S., & Marisan, I. (2017). Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Minat Pegawai dalam Melakukan Tindakan Whistle-Blowing dengan Reward Model sebagai Variabel Moderating. Jurnal Dinamika Ekonomi & Bisnis , 14 (2), 96–117.
Andon,  P.,  Free,  C.,  Jidin,  R.,  Monroe,  G.  S.,  &  Turner,  M.  J.  (2016).  The  Impact  of  Financial Incentives and Perceptions of Seriousness on Whistleblowing Intention. Journal of Business Ethics , 151 , 165–178. https://doi.org/10.1007/s10551-016-3215-6
Anjum, A., Ming, X., Siddiqi, A. F., & Rasool, S. F. (2018). An Empirical Study Analyzing Job Productivity  in  Toxic  Workplace  Environments. International  Journal  of  Environmental Research and Public Health , 15 (35), 1–15. https://doi.org/10.3390/ijerph15051035
Bishop-monroe,  R.,  Cockrell,  S.  R.,  Di,  B.  M.,  Harrison,  P.,  &  Miller,  G.  J.  (2021).  Thank  you whistleblower ! How organizations can cultivate whistleblower activity to enhance business success. Organizational Dynamics , 50 (4), 100814.
https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2020.100814
Bradford, J. L., & Garrett, D. E. (1995). The effectiveness of corporate communicative responses to  accusations  of  unethical  behavior. Journal  of  Business  Ethics , 14 (11),  875–892. https://doi.org/10.1007/BF00882067
Cassematis,  P.  G.,  &  Wortley,  R.  (2013).  Prediction  of  Whistleblowing  or  Non-reporting Observation:  The  Role  of  Personal  and  Situational  Factors. Journal  of  Business  Ethics ,
117 (3), 615–634. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1548-3
Chalik, A. (2015). Sintesis Mistik Dalam Kepemimpinan Politik Jawa. Jurnal Review Politik , 5 (2),
254–278. http://jurnalpolitik.uinsby.ac.id/index.php/jrp/article/view/69
Chang,  Y.,  Wilding,  M.,  &  Shin,  M.  C.  (2017).  Determinants  of  Whistleblowing  Intention: Evidence from the South Korean Government. Public Performance and Management Review ,
40 (4), 676–700. https://doi.org/10.1080/15309576.2017.1318761
Chen, L. (2019). A Review of Research on Whistle-Blowing. American Journal of Industrial and Business Management , 9 , 295–305. https://doi.org/10.4236/ajibm.2019.92019
Cho,  Y.  J., &  Song,  H. J. (2015).  Determinants of  whistleblowing  within  government  agencies. Public Personnel Management , 44 (4), 450–472. https://doi.org/10.1177/0091026015603206
Dalton, D., & Radtke, R. R. (2013). The Joint Effects of Machiavellianism and Ethical Environment on Whistle-Blowing. Journal of Business Ethics , 117 (1), 153–172. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1517-x
Endraswara, S. (2013). Falsafah Kepemimpinan Jawa (Issue July). Penerbit Narasi.
Farchan,  Y.,  &  Syam,  F.  (2015).  Tafsir  Kekuasaan  Menurut  Gajah  Mada:  The  Commentary  of Power According to Gajah. Jurnal Kajian Politik Dan Masalah Pembangunan , 11 (01), 1589– 1600.
Fernandes, M. ., Warna Alam, N. ., & Nugraha, A. (2019). Seminar Nasional Sejarah. Penerapan
Lima Belas Sifat Kepemimpinan Gajah Mada Dalam Pendidikan Karakter , 62–80.
Fitriyah, R., & Maghviroh, R. El. (2019). Analysis of factors that affect internal whistle-blowing intentions.
The Indonesian Accounting Review , 9 (1), 59–71.
https://doi.org/10.14414/tiar.v9i1.1675
Fransisca,  S.  (2021).  Karakteristik  Profesionalisme  Auditor  Internal  Dari  Perspektif  Tokoh
Pewayangan Kresna. Jurnal Akuntansi Multiparadigma , 12 (3), 620–636. https://doi.org/10.21776/ub.jamal.2021.12.3.35
Gala, P. T., Utami, I., Kristanto, A. B., Nugrahesthy, A., & Hapsari, S. (2018). An Experimental Study of Whistle-Blowing: The Influence of Obedience Pressure and Ethical Dilemmas. Asia Pasific Fraud Journal , 3 (1), 163–173. https://doi.org/10.21532/apfj.001.18.03.01.19
Hidayati,  T.  H.,  &  Pustikaningsih,  A.  (2016).  Pengaruh  Komitmen  Profesi  dan  Self  Efficacy terhadap Niat Melakukan Whistle Blowing. Jurnal Nominal , V (1), 97–108.
Iqbal,  N.  A.  (2011).  Falsafah  Kepemimpinan  Bangsa  dalam  Paribasan  Jawa  (Aksioma  Budaya Yang Mulai Ditinggalkan). Kongres Bahasa Jawa Ke V , 1–15.
Joshi,  M.,  &  McKendall,  M.  (2018).  Responses  to  the  Discovery  of  Unethical  Acts:  An Organizational Identity and Reputation Perspective. Business and Society , 57 (4), 706–741. https://doi.org/10.1177/0007650315623953
Kaptein,  M.  (2022).  How  Much  You  See  Is  How  You  Respond:  The  Curvilinear  Relationship Between the Frequency of Observed Unethical Behavior and The Whistleblowing Intention.
Journal of Business Ethics , 175 (4), 857–875. https://doi.org/10.1007/s10551-020-04663-6
Liu, S. min, Liao, J. qiao, & Wei, H. (2015). Authentic Leadership and Whistleblowing: Mediating Roles of Psychological Safety and Personal Identification. Journal of Business Ethics , 131 (1),
107–119. https://doi.org/10.1007/s10551-014-2271-z
Manggala,  P.  U.  (2013).  The  Mandala  Culture  of  Anarchy:  The  Pre-Colonial  Southeast  Asian International Society. JAS (Journal of ASEAN Studies) , 1 (1), 1–13. https://doi.org/10.21512/jas.v1i1.764
Mayasari,  M.,  Irawati,  R.,  &  Irawan,  A.  (2017).  Pengaruh  Faktor  Individual,  Situasional,  dan Organisasional  terhadap  Niat  Melakukan  Whistle-blowing  pada  Akuntan  di  Batam  (Studi Kasus Politeknik Negeri Batam). Jurnal Akuntansi, Ekonomi Dan Manajemen Bisnis , 5 (2),
252–258.
Naini,  J.  F. (2017). Sikap Dasar Moral  Tokoh  Gajah  Mada  pada  Novel  Pentalogi  Gajah Mada Karya  Langit  Kresna  Hariadi .  https://www.neliti.com/publications/242849/sikap-dasar- moral-tokoh-gajah-mada-pada-novel-pentalogi-gajah-mada-karya-langit
Natalia, I. (2022). Refleksi Yudhistira Dalam Tanggung Jawab Sosial Dan Akuntansi Lingkungan.
Jurnal Akuntansi Multiparadigma , 13 (1), 42–59.
https://doi.org/10.21776/ub.jamal.2021.13.1.04
Nawawi,  A.,  &  Salin,  A.  S.  A.  P.  (2019).  To  whistle  or  not  to  whistle ?  Determinants  and consequences. Journal of Financial Crime , 26 (1), 260–276. https://doi.org/10.1108/JFC-10- 2017-0090
Near, J. P., & Miceli, M. P. (2016). After the wrongdoing : What managers should know about
whistleblowing. Business Horizons , 59 (1), 105–114.
https://doi.org/10.1016/j.bushor.2015.09.007
Panjaitan, I. A. (2018). Whistleblowing: Meningkatkan Hasil Audit Forensik dalam Pengungkapan Tindakan Korupsi oleh Auditor Pemerintah. Jurnal Insitusi Politeknik Ganesha Medan , 1 (1), 50–60.
Park,  H.,  Blenkinsopp, J., Oktem,  M.  K.,  &  Omurgonulsen,  U.  (2008).  Cultural  orientation  and attitudes toward different forms of whistleblowing: A comparison of South Korea, Turkey, and the U.K. Journal of Business Ethics , 82 (4), 929–939. https://doi.org/10.1007/s10551-007- 9603-1
Pope,  K.  R.,  &  Lee,  C.  C.  (2013).  Could  the  Dodd-Frank  Wall  Street  Reform  and  Consumer Protection  Act  of  2010  be  Helpful  in  Reforming  Corporate  America?  An  Investigation  on Financial Bounties and Whistle-Blowing Behaviors in the Private Sector. Journal of Business Ethics , 112 (4), 597–607. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1560-7
Prajnasari,  P.  R.  (2020).  Merefleksikan  Sifat  Gajah  Mada  Dalam  Diri  Konsultan  Pajak. Jurnal Akuntansi Multiparadigma , 11 (3), 613–633. https://doi.org/10.21776/ub.jamal.2020.11.3.35
Purnamayanti, N. L. P., Mardika, I. K., & Kiriana, I. nyoman. (2020). Kontekstualisasi Keteladanan Kepemimpinan  Gajah  Mada  Dan  Relevansinya  Dengan  Pendidikan  Agama  Hindu. Upadhyaya: Jurnal … , 1 (1), 1–17. http://ojs.uhnsugriwa.ac.id/index.php/UP/article/view/475
Putra,  G.  A. ;,  &  Midhio,  I.  W.  (2023).  Warisan  Agung  Gajah  Mada:  Menyingkap  Kejeniusan Kepemimpinan dan Kecermelangan Strategi Kerajaan Majapahit. Jurnal Elektrosista , 10 (2), 150–161.
Sulistiyowati,  F.  (2022).  Proactive  Personality,  Whistle  Blowing  System  (WBS),  and  BUMN Employee Intentions. MSDJ : Management Sustainable Development Journal , 4 (2), 1–18.
Suryono, E., & Chariri, A. (2016). Sikap, Norma Subjektif, Dan Intensi Pegawai Negeri Sipil Untuk Mengadukan  Pelanggaran  (Whistle-Blowing). Jurnal  Akuntansi  Dan  Keuangan  Indonesia , 13 (1), 102–116. https://doi.org/10.21002/jaki.2016.06
Susilo, A., & Sofiarini, A. (2018). Gajah Mada Sang Maha Patih Pemersatu Nusantara di Bawah Majapahit  Tahun  1336  M  -  1359  M. KAGANGA:  Jurnal  Pendidikan  Sejarah  Dan  Riset Sosial-Humaniora , 1 (1), 62–71. https://doi.org/10.31539/kaganga.v1i1.233
Tyas,  E.  Y.,  &  Utami,  I.  (2020).  Trust  in  leadership  and  incentives:  Experimental  study  of whistleblowing  intention. Jurnal  Akuntansi  &  Auditing  Indonesia , 24 (1),  43–54. https://doi.org/10.20885/jaai.vol24.iss1.art5
Urumsah,  D.,  Syahputra,  B.  E.,  &  Wicaksono,  A.  P.  (2018).  Whistle-blowing  Intention :  The Effects  of  Moral  Intensity  ,  Organizational  Commitment  ,  and  Professional  Commitment.
Jurnal Akuntansi , XXII (03), 354–367.
Valentine, S., & Godkin, L. (2019). Moral intensity, ethical decision making, and whistleblowing intention. Journal of Business Research , 98 (September 2017), 277–288. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.01.009
Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., & Avolio, B. J. (2010). Psychological processes  linking  authentic  leadership  to  follower  behaviors. The  Leadership  Quarterly , 21 (5), 901–914. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.07.015
Wibowo,  P.,  Qadri,  R.  A.,  &  Aprianto,  J.  (2022).  Kemerdekaan  [Ala  “Sang  Srikandi”]  Dari Belenggu Penerimaan Minyak Dan Gas. Jurnal Akuntansi Multiparadigma , 13 (2), 205–225. https://doi.org/10.21776/ub.jamal.2022.13.2.16
Widyanto, A. P. P., & Sulistiyowati, F. (2020). Niat Aparatur Sipil Negara (Asn) Untuk Melakukan Whistle-Blowing:  Pengaruh  Komitmen  Organisasi,  Personal  Cost,  Dan  Reward. Jurnal Informasi, Perpajakan, Akuntansi, Dan Keuangan Publik , 15 (2), 91–110. https://doi.org/10.25105/jipak.v15i2.6185
Winardi, R. D. (2013). The Influence of Individual And Situational Factors on Lower Level Civil Servants’  Whistle-Blowing  Intention  in  Indonesia. Journal  of  Indonesian  Economy  and Business. , 28 (3) (3), 361-376.
Yuswantoro. (2021). Sejarah Kerajaan Majapahit: Kekuatan Armada Kapal Penguasa Nusantara . Inews Jatim. https://jatim.inews.id/berita/sejarah-kerajaan-majapahit-kekuatan-armada- kapal-penguasa-nusantara