http://jurnal.usahid.ac.id/index .php/accounting
Strategi Krisis dan Manajemen Krisis Dalam Menghadapi Dampak Pandemi Covid-19 Dengan Pendekatan 4Cs (Causes,
Consequences, Caution, Coping)
Ria Lestari 1 , Levyda Levyda 2

## Abstrak
Penelitian  ini  mengulas  pengalaman  perusahaan  catering  dalam menghadapi kirisis sebagai dampak pandemi Covid-19.  Penelitian ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif.  Narasumber  penelitian  ini adalah manajer perusahaan. Data dianalisis dengan menggunakan pendekatan 4 Cs yaitu causes, consequences, caution, dan coping. Berdasarkan wawancara mendalam, penyebab krisis di perusahaan adalah  penurunan  permintaan  pada  segmen  pasar  utama  dan konsekuensi  yang  ditimbulkan  adalah  terganggunya cashflow perusahaan.  Untuk  bertahan,  perusahaan  memilih  masuk  ke segmen pasar baru dengan menggunakan sumberdaya yang sudah ada.  Perusahan  mengalami  berbagai  tantangan  karena  segmen food  retail merupakan  pengalaman  baru.  Hasil  penjualan  dari segmen food retail pada beberapa kantor cabang, cukup beragam. Penelitian ini menghasilkan kerangka strategi krisis dan manajemen krisis.
Kata  kunci:  strategi  krisis,  pendemi  covid  19,  pendekatan  4Cs, inflight catering , food retail.
1,2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sahid levyda@usahid.ac.id

## Abstract
This study examines the experience of catering companies in dealing with the crisis as a result of the COVID-19 pandemic. This study uses a qualitative approach. The resource persons for this research are company managers. Data were analyzed using the 4 Cs approach, namely causes, consequences, caution, coping. In-depth interviews, the cause of the crisis in the company is a decrease in demand in the main market segments and the consequence is the disruption of the  company's  cash  flow.  To  survive,  companies  choose  to  enter new  market  segments  using  existing  resources.  The  company experienced  various  challenges  because  the  food  retail  segment was a new experience. Sales results from the retail market segment at several branch offices are quite diverse. This research produces a crisis strategy and crisis management framework.
Keywords: crisis strategy, covid 19 pandemic, 4Cs approach, inflight catering, food retail.

## PENDAHULUAN
Pada Desember tahun 2019, Corona Virus (Covid)-19 muncul di Wuhan Tiongkok dan menyebar  ke  seluruh  dunia.  Wabah  virus  ini  ditetapkan  oleh  World  Health  Organization sebagai pandemi yang berarti wabah yang menyerang seluruh dunia pada tanggal 9 Maret 2020  (covid19.go.id).  Untuk  mengatasi  Pandemi  Covid-19,  pemerintah  Indonesia mengeluarkan  beberapa  aturan  salah  satunya  adalah Protokol  Kesehatan  dan  Peraturan Menteri Perhubungan Republik Indonesia Nomor PM 41 Tahun 2020 tentang Perubahan atas Peraturan  Menteri  Perhubungan  Nomor  PM  18  Tahun  2020  tentang  Pengendalian Transportasi dalam rangka Pencegahan Penyebaran Corona Virus Disease 2019 (Covid-19) yang  meliputi  penyesuaian  kapasitas  ( slot  time )  bandar  udara  berdasarkan  evaluasi  dan pembatasan jumlah penumpang dari jumlah kapasitas tempat duduk dengan penerapan jaga jarak  fisik  ( physical  distancing ).  Pandemi  Covid-19  berdampak  pada  penurunan  drastis penerbangan nasional dan internasional. Jumlah kedatangan penerbangan domestik menuju Jakarta  turun  67,3  persen,  sedangkan  jumlah  keberangkatan  penerbangan  domestik  dari Jakarta turun 69 persen. Jumlah penerbangan internasional keberangkatan dari Jakarta turun 70,4  persen  dan  dari  Denpasar  turun  71,1  persen,  sedangkan  jumlah  kedatangan  menuju Jakarta turun 69 persen dan menuju Denpasar turun 94,4 persen (BPS Indonesia, 2020).
Industri katering penerbangan ( inflight catering ) merupakan industri layanan makanan yang melayani berbagai maskapai penerbangan untuk penumpang dan awak pesawat yang disajikan dalam selama penerbangan. Inflight catering digunakan perusahaan penerbangan untuk  meningkatkan  kepuasan  penumpang  dan  diferensiasi  (Sundarakani  et  al.,  2018). Secara  empiris inflight  catering mempengaruhi  loyalitas penumpang  fullservice  (Han  et  al., 2020). Industri penerbangan bekerja sama dengan inflight catering untuk menyediakan jasa catering sehingga penurunan jumlah penerbangan berdampak pada industri inflight catering . PT Aerofood Indonesia sebagai usaha catering milik PT Garuda Indonesia Group turut terkena  imbasnya.    Sebesar  70  persen  pendapatan  ialah  dari  bisnis inflight  catering dan sisanya  30  persen  dari  bisnis non  inflight (industri catering  and  retail ).  Pembatasan penerbangan Garuda dan maskapai lain yang menjadi mitra dideskripsikan berikut ini .

## Tabel 1. Rata-rata Frekuensi Penerbangan Per Hari Tahun 2020
Bulan Garuda Citilink Lain-lain Total Persentase (%) Januari 397 238 102 737 Februari 364 178 93 635 14 Maret 303 135 53 491 23 April 68 59 6 133 73 Mei 28 6 6 40 70 Juni 47 33 7 87 -118 Juli 86 46 7 139 -60 Agustus 128 73 9 210 -51 September 155 72 8 235 -12
Sumber: PT Aerofood Indonesia, Oktober 2020.
Berdasarkan  Tabel  1  diketahui  bahwa  frekuensi  penerbangan  harian  pada  maskapai penerbangan  di  bawah  grup  PT  Garuda  Indonesia  menunjukkan  penurunan  pada  bulan

## Strategi Krisis dan Manajemen Krisis dalam Menghadapi…
Januari  sampai  Juli,  pada  Agustus  mulai  ada  peningkatan.  Hal  yang  sama  juga  terjadi  di maskapai  lain.  Penurunan  penerbangan  menyebabkan  penurunan  permintaan  segmen inflight PT  Aerofood  Indonesia.  Pada  bulan  April  2020  permintaan  produk  dari  Garuda Indonesia mengalami penurunan 88 persen, sedangkan permintaan dari Citilink mengalami penurunan  sebesar  82  persen.  Selain  penurunan  permintaan,  pandemic  Covid-19  juga menyebabkan permintaan term of payment yang berdampak pada krisis keuangan.
Dalam  upaya  mempertahankan  eksistensinya,  perusahaan  mengupayakan  berbagai startegi  krisis.  Penelitian  ini  bertujuan  mendeskripsikan  kerangka  strategi  krisis  dan manajemen krisis dengan pendekatan 4 Cs, berdasarkan pengalaman PT Aerofood Indonesia pada kurun waktu 1 April 2020 hingga 30 September 2020.

## TINJAUAN PUSTAKA
Krisis merupakan situasi yang menggabungkan tiga kondisi yaitu adanya kejutan dan ancaman terhadap  tujuan prioritas tinggi, dan jumlah waktu terbatas  untuk merespon krisis (Taneja  et  al.,  2014). Pimpinan  organisasi  perlu memahami  mengapa  terjadi  krisis  terjadi, kapan  situasi  krisis  akan  terjadi,  bagaimana  krisis  akan  terjadi,  apa  yang  dapat  dilakukan untuk  menanganinya,  dan  sejauh  mana  dapat  dicegah  atau  diminimalkan  dampaknya. Menurut Mitroff (2008) terdapat tujuh model krisis yaitu krisis yang disebabkan faktor ekonomi, informasional,  fisik,  sumber  daya  manusia,  reputasi,  tindakan  psikopat  dan  bencana  alam (Taneja et al., 2014).
Perusahaan  dapat  menanggulangi  krisis  dengan  dua  jenis  strategi  penanganan. Strategi  penanganan  pertama,  fokus  pada  bagaimana  suatu  kelompok  berfungsi  bersama. Strategi ini mencakup pengenalan situasi hingga merumuskan keputusan bersama sebagai satu unit. Sebagian besar tim organisasi adalah tim pembuat keputusan atau tim pelaksana. Strategi penanganan kedua, tim organisasi berfokus pada penangan internal dan penanganan eksternal (Taneja et al., 2014).
Manajemen  krisis  dapat  dipelajari  dari  empat  sudut  pandang  utama  yang  disebut sebagai 'Empat C': causes (penyebab), consequences (konsekuensi), caution (kehati-hatian), dan coping (penanganan)(Hensgen et al., 2003). Fase krisis digambarkan sebagai berikut:

## Gambar 1. Lima Fase Manajemen Krisis (Hensgen et al., 2003)
Dari  gambar  di  atas,  tahap  pre-crisis  ditandai  dengan  adanya  tanda-tanda  akan  terjadinya krisis.  Tanda-tanda  tersebut  mendorong  organsisi  untuk  bersiap-siap  menghadapi  krisis.
Tahap kedua adalah terjadinya krisis. Pada tahap ini organisasi berusaha bertahan, hingga masuk ke tahap pasca krisis dan organisasi berusaha pulih kembali. Menjelang krisis kadang terjadi kekacauan ( chaos ).
Krisis  di  industri  penerbangan  dapat  dikategorikan  dalam retrachment ,  status  quo, inovasi atau keluar dari bisnis (Albers & Rundshagen, 2020). Retrectment strategy bertujuan mengurangi  lingkup  bisnis  dan  fokus  pada  bisnis  utama,  mengurangi  biaya/overhead  atau asset  dan  karyawan  agar  dapat  bertahan  dalam  jangka  pendek  dengan  cara  mengurangi biaya. Pada strategi status quo, perusahan mempertahankan kondisi yang ada dan bersiap mengambil keuntungan setelah krisis, serta orientasi jangka menengah. Strategi inovasi atau strategi pembaruan, berfokus pada pengembangan produk, pasar, atau pelanggan baru yang ditargetkan,  menggali  sumber  pendapatan  alternatif  serta  orientasi  jangka  menengah  atau jangka  panjang.  Pada  strategi  inovasi,  perusahaan  berinovasi  mengacu  pada  pembaruan strategis  organisasi  selama  krisis.  Strategi  keluar  ( exit )  dari  bisnis  tidak  selalu  dimaknai sebagai kegagalan dalam bisnis karena bisa juga keluar dari bisnis dan memanfaatkan aset untuk mencari bisnis baru dan orientasinya bisa jangka pendek, menengah atau panjang (Do et al., 2022). Strategi krisis di industri hotel adalah meningkatkan kesehatan dan keamanan, berkreasi  menciptakan  penawaran  baru,  mengurangi  biaya  tenaga  kerja,  menerjemahkan pesan dari pemerintah (Japutra & Situmorang, 2021).
Menurut  Kang  (2021)  strategi  pemasaran  selama  krisis  dapat  dikelompokkan  dalam mengembangkan produk baru  sesuai kebutuhan dan keinginan pelanggan selama pandemi, optimasi supply  chain  management ,  memperbaiki customer  relationship  management . Hubungan strategi pemasaran tersebut dengan arus kas dideskripsikan sebagai berikut:
Tabel 2. Strategi Pemasaran Selama Krisis Proses manajemen pengembangan produk baru Proses manajemen rantai pasok Proses manajemen hubungan pelanggan Mempercepat uang tunai mengalir Merengangkan lini produk kememenuhi kebutuhan mendesak. Mengkoordinasikan pemasok untuk memenuhi permintaan yang melonjak. Berinvestasi dalam periklanan dan promosi. Meningkatkan uang tunai arus Memperluas lini produk ke produk yang dapat memenuhi kebutuhan mendesak. Migrasi ke digital saluran distribusi. Cross selling ke yang sudah ada pelanggan. Kurangi resiko (volatilitas dan kerentanan arus kas) Menyesuaikan produk secara proaktif untuk muncul membutuhkan. Solidaritas dengan pasokan anggota rantai. Mensupport pelanggan.
Sumber : Kang et al.(2021)

## Strategi Krisis dan Manajemen Krisis dalam Menghadapi…
Pada  penelitian  ini  manajemen  krisis  di  PT  Aerofood  Indonesia  dikaji  dengan pendekatan 4C yang disarankan oleh  Hensgen et al. (2003) sedangkan penanganan krisis menggunakan strategi krisis penanganan bersama dan strategi pemasaran.

## METODE PENELITIAN
Karakteristik  bisnis  dan  organisasi  berbeda  maka  setiap  perusahan  merespon  krisis dengan strategi yang berbeda. Oleh karena itu penelitian ini merupakan studi kasus. Prosedur studi kasus penelitian ini meliputi: (1) menetapkan kesesuaian studi kasus dengan masalah yang diteliti, (2) menetapkan tujuan penelitian, (3) mengembangkan prosedur pengumpulan data, (4) menetapkan pendekatan analisis.
Penelitian dilaksanakan di PT Aerofood Indonesia yang berlokasi di Bandara Soekarno Hatta, Cengkareng dan 9 cabang PT Aerofood di seluruh Indonesia, yaitu Jakarta (Tebet), Medan,  Surabaya,  Denpasar,  Balikpapan,  Bandung,  Yogyakarta,  Lombok,  dan  Pekanbaru. Narasumber  penelitian  ini  adalah  pimpinan  perusahaan  di  kantor  pusat  dan  manajer pemasaran di kantor cabang. Metode pengumpulan informasi dilakukan melalui wawancara terstruktur.  Informasi  yang  diharapkan  dari  narasumber  adalah  penilaian  mereka  tentang kondisi  perusahaan saat  pandemi,  strategi  yang  diterapkan  untuk  menanggulangi  masalah tersebut, program untuk mengeksekusi strategi dan hasil strategi. Periode penelitian adalah 1 April 2020 sampai dengan 30 September 2020.
Data yang berasal dari hasil wawancara kemudian dianalisis melalui langkah-langkah direduksi,  penyajian data, mengambil kesimpulan dan verifikasi  (Miles & Huberman, 1999). Reduksi data merupakan langkah-langkah seleksi, pemfokusan, penyederhanaan, abskraksi dan  transformasi  data.  Penyajian  data  dilakukan  dengan  pemadatan.  Tahap  pengambilan kesimpulan dan verifikasi merupakan proses pembuatan pola/konfigurasi strategi krisis dan manajemen  krisis  pada  perusahaan inflight  catering dengan  pendekatan  4C  ( causes, consequences, caution, coping ).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pandemi Covid-19 mengakibatkan perusahaan mengalami krisis. Hasil dari wawancara diperoleh informasi kondisi perusahaan selama pandemi Covid-19 sebagai berikut:
1.  Narasumber  1  mengemukakan “Perusahaan  mengalami  penurunan  pendapatan  yang sangat drastis, inflight catering yang biasanya menjadi andalan turun hingga hampir 80 persen  dibanding  sebelum  pandemi  terjadi.  Peraturan  yang  diberlakukan  terhadap maskapai  penerbangan  membuat  produksi  merosot,  dimulai  dari  pertengahan  Maret tahun ini.”
2.  Narasumber  2  mengemukakan “Industri  catering  di  Jakarta  masih  berjalan,  walaupun tetap terjadi penurunan. Banyak perusahaan memberlakukan full WFH ( work from home ) sehingga supply catering  terpaksa  dihentikan  sementara.  Beberapa  perusahaan  tetap menggunakan  jasa  catering  industrial  kami,  namun  jumlah  pax  berkurang  sekitar  40 persen  dan  penyajian  yang  awalnya buffet diubah  menjadi meal  box .  Hal  ini  tentu mempengaruhi  biaya  produksi  karena  adanya  penambahan  biaya  untuk  kemasan  box, belum lagi penambahan biaya tes kesehatan berkala bagi karyawan kami yang bertugas.
Kendala lainnya yang dihadapi yaitu term of payment yang memakan waktu lebih panjang lebih  dari  30  hari, customer meminta  adanya  kelonggaran  pembayaran  karena mereka juga  mengalami  penurunan  produksi  dan  pendapatan.  Hal  ini  menghambat cashflow industrial catering .”
3.  Narasumber  3  mengemukakan “Berhentinya  pasokan  makanan  untuk inflight  catering dikarenakan  tidak  adanya  jadwal flight di  Bandung  membuat  kami  perlu  melakukan efisiensi  karyawan.  Beberapa  harus  mengalami  pemutusan  hubungan  kerja.  Turunnya kapasitas produksi tentunya tidak memerlukan banyak personil.”
4. Narasumber 4 mengemukakan “Unit kami sangat terpuruk sejak pandemi terjadi. Inflight catering tidak  berjalan,  dan  industri  mengalami  penurunan  signifikan. Cashflow sangat tipis  dan  itu  membahayakan  perusahaan.  Usaha  yang  dikerahkan  harus  lebih  keras, sedangkan karyawan mengalami demotivasi akibat wabah dan lesunya perusahaan.” Berdasarkan informasi tersebut disimpulkan penyebab krisis adalah pandemi Covid-19 yang menyebabkan  penurunan  jumlah  penerbangan,  terutama  mitra  strategis.  Selanjutnya teridentifikasi konsekuensi jumlah penerbangan mitra strategis yaitu penurunan pendapatan inflight  catering ,  produk  yang  ditawarkan  disesuaikan  protokol  kesehatan,  ada  permintaan term of payment dari customer, karyawan demotivasi, dan perlu efisiensi karyawan.
Untuk menghadapai kondisi tersebut, strategi yang dipilih perusahaan sebagai berikut 1.  Narasumber 5 mengemukakan “Penting bagi perusahaan untuk terus mempertahankan cashflow. Inflight catering yang hampir tidak berproduksi sama sekali, serta terhambatnya turunnya jumlah pesanan makanan industrial catering membuat kami perlu membangun satu  segmen  baru  yang  dapat  memperbaiki  kinerja  keuangan  perusahaan  dengan penerimaan  secara  cash. Food  retail diharapkan  menjadi  solusi  untuk  menanggulangi masalah di atas. Tentunya dengan tidak adanya investasi baru dan memanfaatkan stok barang yang ada. Program ini akan mulai dilaksanakan di awal bulan April ini, serentak di seluruh unit. Semua unit harus belajar berubah.”
2.  Narasumber 6 mengemukakan “Saat pertama kali dicanangkan untuk membentuk sektor khusus  food  retail,  saya  merasa  ini  adalah  strategi  yang  bisa  diterapkan.  Kami  di Balikpapan  memulainya  di  bulan  ini  (April).  Sebenarnya,  jauh  sebelum  ini  kami  sudah menjalankan  program  menjual  produk  retail  sejak  Februari  2019,  tapi  pengelolaannya belum  maksimal.  Sejak  diterapkannya  program food  retail secara  resmi,  kami  akan maksimalkan produksi dan pemasaran. Kami juga tambah produk-produknya, mengikuti apa yang diarahkan oleh tim pusat dan beberapa kami kembangkan sendiri. Disamping itu kami juga masih memaksimalkan sekto r industrial catering.”
3.  Narasumber  7  menyampaikaan “Saya rasa penting untuk membuka sektor usaha baru dimana Inflight catering hampir nol dan sulit mencari client industri di sini karena lokasi kantor kami yang jauh dari area perindustrian,  terlebih lagi pada masa pandemi seperti sekarang  ini.  Perlu  ada  program  yang  berjalan  setiap  hari  agar  perusahaan  tidak  diam ditempat, bahkan gulung tikar.”
Berdasarkan  narasumber  5,  6,  dan  7  disimpulkan  bahwa  perusahaan  perlu  segmen  baru untuk  mempertahankankan cash  flow tanpa  menambah  investasi  baru  dan  memanfaatkan stok,  kantor  cabang  diberi  keleluasaan  sesuai  kondisi  kantor  cabang.  Kondisi  ini mencerminkan kehati-hatian manajemen dalam menghadapi krisis. Berdasarkan pendapat di atas,  perusahaan  memilih  strategi retrenchment sebagai  strategi  penanganan  bersama (Albers & Rundshagen, 2020; Taneja et al., 2014).  Pemilihan segmen retail dan menawarkan produk  yang  relatif  sama  dengan  segmen  industri  sesuai  pendapat  Kang  (2021)  bahwa

## Strategi Krisis dan Manajemen Krisis dalam Menghadapi…
bertujuan  untuk  mempercepat  uang  tunai,  meningkatkan  uang  tunai  kas,  dan  mengurangi resiko karena menghasilkan produk relatif sama. Kemampuan memilih segmen pasar yang tepat perlu kemampuan wirausaha untuk mengejar peluang di pasar, evaluasi peluang dan pengakuan kebutuhan untuk menemukan celah di pasar (Ratten, 2020).
Setelah  penetapan  strategi  korporasi,  selanjutnya  dijabarkan  ke  dalam  program pemasaran food  retail .  Program  pemasaran  untuk  menjangkau  segmen food  retail di beberapa kantor cabang sebagai berikut:
1.  Narasumber  8  mengemukakan “Ini  adalah  program  penjualan  makanan  secara  eceran maupun skala besar tapi tanpa terikat kontrak kerja seperti industrial. Biasanya penjualan kita menyasarnya produksi besar, ribuan pax karena yang dijual adalah catering pesawat dan  industrial.  Kalau  ini  agak  berbeda,  sasarannya  masyarakat  umum.  Harga  jualnya tentu disesuaikan, dan agar tidak perlu menciptakan produk baru, kita akan coba menjual produk  yang  selama  ini  disajikan  di  pesawat  atau  untuk  industrial  agar  tidak  perlu pengadaan bahan baku baru.”
2.  Narasumber  9  menyatakan “Pada  dasarnya kita  menjual  paket  makanan satuan,  yang praktis dan kira-kira dibutuhkan masyarakat. Pertimbangannya adalah pergerakan orang- orang sudah tidak sebebas sebelumnya, sudah tidak bisa makan di luar, sedangkan masih ada yang perlu bekerja dari kantor, jadi mengandalkan pembelian makanan secara online. Jadi  dikembangkan  beberapa  produk  yang  praktis,  harganya  juga  sesuai  dengan  daya beli masyarakat. Di Pekanbaru kami menjual ricebowl, healthy food , dan juice. Unit lain juga menjual produk serupa, tapi kami menyesuaikan ketersediaan bahan baku dan selera masyarakat setempat. Menu kami agak berbeda dari unit lainnya, namun masih mengikuti aturan yang ditetapkan oleh Head Office. System pembeliannya bisa melalui admin, lalu makanan kami antar ke alamat dengan radius maksimal 10 km dari unit. Selain itu kami juga membuka merchant online food delivery melalui Gojek (Gofood).” 3.  Narasumber 10 menyampaikan “Kami umumnya menyesuaikan produk dari Head Office. Ada ricebowl dengan menu Indonesia, juga Juice Kacang Ijo sebagai andalan, yang bisa dipesan sampai ratusan botol dalam sebulan. Pelan-pelan kami kembangkan lagi produk juicenya, selagi bahan baku memadai kami produksi terus. Kami juga menjual makanan siap makan ( ready to eat ) dan makanan siap masak ( ready to cook ), ada rendang daging, ayam  goreng  lengkuas,  dan  baso  daging.  Pemasaran  kami  lakukan  lewat  berbagai platform. Kami buat media promosinya, lalu tiap karyawan harus memposting setiap hari.
Di samping itu kami maksimalkan juga melalui media sosial.”
4.  Narasumber 11 mengemukakan “Awalnya kami mencoba membuat beberapa menu baru.
Ricebowl adalah modifikasi menu industrial catering, dikemas dalam bowl dengan harga ekonomis. Kami juga membuat beberapa paket donasi menggunakan menu ini. Lumayan juga,  kami  banyak  mendapatkan  pesanan  makanan  untuk  donasi  dari  beberapa  orang atau  instansi  menggunakan  menu  ini.  Di  bulan  ke-empat,  kami  coba  tawarkan  produk makanan pesawat, Fly with Meals . Makanan yang biasanya hanya ada di pesawat, kami jual ke masyarakat umum. Responnya cukup positif, kemasannya kami sesuaikan dengan tampilan di pesawat. Kan sudah lama tidak naik pesawat, dan entah kapan lagi bisa naik pesawat.  Kami  harapkan  dengan  adanya Fly  with  Meals ,  ini  bisa  mengobati  kerinduan customer yang ingin naik pesawat . Fly with Meals juga dianggap unik, dan dinilai jadi solusi cerdas  menghadapi  pandemi.  Ada  banyak  media  yang  meliput,  nasional  maupun internasional. Ini juga menjadi sarana branding yang bagus untuk perusahaan.”
5.  Narasumber 12 menyampaikan “Kami melihat peluang dari hari-hari besar. Makanan yang dijual sesuai tema yang sedang dirasakan masyarakat akan lebih menarik. Misalnya saat hari raya keagaamaan di Denpasar, kami menjual produk tumpeng dan kue-kue. Ternyata hal tersebut bisa meningkatkan penjualan. Di Hari Kemerdekaan, kami membuat cake dan promo  dengan  tema  17  Agustus.  Antusiasme  masyarakat  sangat  penting,  jadi  setiap bulan, ada tema special yang disiapkan dengan harapan custome r akan tertarik.”
Berdasarkan  pendapat  mereka  disimpulkan  bahwa  untuk  masuk  pasar  retail  perlu penyesuaian marketing mix . Produk yang ditawarkan disesuaikan dengan kebutuhan pasar retail meskipun masih mengikuti panduan dari kantor pusat, harga disesuaikan dengan daya bali  pasar.  Proses delivery ,  bekerjasama  dengan online  food  delivery .  Promosi  dilakukan melalui media sosial. Hasil usaha di pasar retail sebagai berikut.
1.  Narasumber  7  mengemukakan “ Retail merupakan  sektor  baru  yang  dikembangkan  di perusahaan. Perlu dilakukan banyak trial and error sebelum akhirnya konsumen benar- benar  aware  dengan  produk-produk  retail  kita. Revenue unit  ini  (Lombok)  dalam bulan pertama  percobaan  retail  sekitar  Rp15.000.000.  Bulan  selanjutnya  sudah  dilakukan pemberlakuan target yang berbeda di setiap unit. Bulan Mei pendapatan naik lebih kurang 50%  dari  pendapatan  bulan  pertama.  Hingga  bulan  ini  (September),  kami  memperoleh lebih kurang Rp150.000.000.”
2.  Narasumber 3 menyampaikan “Butuh perjuangan keras untuk menggerakkan food retail di  awal  launching  produknya.  Usaha  untuk  memperkenalkan  produk  baru,  yang  mana sebelumnya  Aerofood  dikenal  sebagai inflight  catering dan industrial  catering .  Kami mencoba  bekerjasama  dengan  beberapa  cafe  di  Bandung  untuk  supply  bakery  dan Alhamdulillah sudah ada pemasukan mini mal Rp 25.000.000 dalam sebulan.” 3.  Narasumber 8 mengemukakan “Tentu saja retail tidak langsung memberikan hasil positif di awal peluncurannya. Masyarakat punya banyak pilihan dan cenderung merasa nyaman dengan apa yang sudah biasa mereka konsumsi. Bulan demi bulan kami terus mencoba produk-produk  baru,  sampai  akhirnya  konsumen  mulai  menyadari  produk  kami,  dan akhirnya beberapa menjadi pelanggan tetap. Penjualan retail disini tidak berjalan cukup baik, namun ini sangat membantu pergerakan roda perusahaan. Inflight catering sempat tidak  bergerak  sama  sekali  selama  berbulan-bulan,  maka  kami  berusaha  keras  untuk menggerakan retail. Hingga saat ini, unit kami mendapatan lebih kurang Rp 135.000.000.” 4.  Naraumber  9 mengemukakan “Sektor baru ini memberikan tantangan  dan kesenangan baru. Retail seperti obat bagi perusahaan yang kehilangan kapasitas produksinya. Kami melakukan banyak percobaan produk, dan sangat menyenangkan rasanya ketika produk yang kami tawarkan diterima dengan baik oleh konsumen. Penjualan retail bulan Maret hingga September di unit ini hampir mencapai Rp1.000.000.000.”
5.  Narasumber 10 mengemukakan “Retail adalah solusi yang paling tepat dilakukan untuk menghadapi pandemic Covid-19 ini. ACS KNO sangat diuntungkan, branding perusahaan menjadi bagus, di samping itu pergerakan perusahaan pun menjadi positif. Tentu revenue perusahaan  tidak  sebesar  saat inflight  catering dan  industrial  catering  berjalan  dengan lancar,  namun  perusahaan  mampu  terus  bergerak  karena  sektor  ini  hingga  sekarang. Penjualan di  Unit  KNO pun  terbilang  sangat  bagus,  terutama untuk  produk bakery  dan juice kami. Dalam enam bulan, kami telah mendapatkan lebih kurang Rp800.000.000.” 6.  Narasumber  11  mengemukakan “Bagi  kami  yang  fokus  pada  industrial  catering,  retail sejatinya  menjadi  tantangan  besar  untuk  kami.  Dapur  milik  industrial  didesain  untuk produksi  besar.  Namun  program  retail  ini  tetap  bergerak  walaupun  sangat  sulit  di  awal

## Strategi Krisis dan Manajemen Krisis dalam Menghadapi…
kemunculannya. Penjualan kami membaik sejak akses penjualan diperluas melalui online food delivery dan marketplace . Penjualan retail di Industrial Catering dalam periode Maret hingga September adalah sekitar Rp140.000.000. Unit kami masih lebih mengandalkan sektor industrial catering dibandingkan retail .” 7.  Narasumber 12 menyampaikan “Kami sudah merambah sektor ini sejak lama. Unit DPS sudah  lama bergerak di  penjualan  bakery  dengan memasok ke beberapa  hotel  di  area Sanur dan Kuta jauh sebelum pandemi terjadi. Namun, retail menjadi diperhatikan  lebih dibanding sebelumnya semenjak wabah ini. Kami melakukan banyak inovasi pada produk bakery,  dan  memiliki  satu  gerai  khusus  penjualan  bakery.  Selama  enam  bulan  ini pendapatan unit DPS hampir mencapai Rp2.000.000.000.”
8.  Narasumber  7  mengemukakan “Kami  sangat  menikmati  proses  perkembangan  sektor retail ini. Alhamdulillah penjualan unit kami selalu mencapai target. Unit kami paling gencar memasarkan  produk  bakery  seperti  roti  tawar  dengan  varian  yang  beragam.  Tidak disangka  satu  produk  ini  saja  bisa  terus  menggerakkan  perusahaan  hingga  sekarang. Penjualan  kami  mencapai  lebih  kurang  Rp2.250.000.000  dalam  enam  bulan,  dan  kami akan terus melakukan inovasi dan meningkatkan penjualan produk lainnya.
9. Narasumber 1 menyampaikan “Penjualan retail berjalan baik. Kami menghasilkan lebih kurang  Rp  5.100.000.000  dalam  enam  bulan.  Tentunya  pendapatan  kami  menurun drastis, tapi retail adalah satu sektor yang paling dapat diharapkan. Selama periode Maret- September,  pemberlakuan  PSBB  dan work  from  home masih  sangat  ketat,  sehingga inflight  catering dan  industrial  belum  maksimal.  Melalui  retail,  kita  bisa  menjangkau customer  baik  dalam  maupun  luar  kota.  Penjualan  terbesar  didapatkan  di  bulan Ramadhan hingga Idul Fitri melalui penjualan paket berbuka puasa dan hampers. Pada bulan selanjutnya, kami terus meningkatkan inovasi untuk meningkatkan pendapatan.
Gambar 2. Kerangka Strategi Krisis Perusahaan Inflight Catering Di Masa Pandemi Covid 19
Strategi krisis pada perusahaan inflight catering Mempertahankan
pasar bisnis Masuk ke pasar baru yaitu food retail Mempertahankan pasar inflight catering
Mempertahankan pasar bisnis lain Kerjasama dgn dengan retailer
Membuka gerai sendiri Kerjasama dgn saluran distribusi
Pendapatan  setiap  kantor  cabang  berbeda.  Kemampuan  memperoleh  pendapatan dipengaruhi  jiwa  wirausaha,  kepala  kantor  cabang  dan  faktor  karakteristik  produk,  brand, harga,  lokasi,  dan  promosi  (Hidayatullah  et  al.,  2019).  Karakteristik  produk  segmen retail disesuaikan kebutuhan pasar retail . Untuk segmen retail sebaiknya dekat dengan pasar.
Berdasarkan hasil pembahasan, maka konsep kerangka strategi penanganan saat krisis pada  perusahaan infight  catering di  masa  pandemi  sebagaimana  Gambar  2.  Adapun manajemen krisis di perusahan inflight catering dapat diilustrasikan pada Gambar 3 berikut:

## Gambar 3. Kerangka Manajemen Krisis pada Masa Pandemi Covid-19

## KESIMPULAN
Dengan pendekatan 4Cs dapat diidentifikasi penyebab krisis yang dihadapi perusahaan pada periode 1 April 2020 hingga 30 September 2020, yaitu bencana akhibat pandemi Covid- 19  yang  mengakibatkan  pada  penurunan  permintaan  dan  penundaan  pembayaran.  Untuk menangani krisis, perusahaan memilih strategi retrachment dan masuk ke segmen food retail dengan mengoptimalkan stok dan fasilitas.  Untuk masuk ke segmen baru, perlu penangan
Manajemen krisis
Penyebab krisis ( Cause ) Kehati-hatian dalam penanganan krisis
( causion ) Konsekuensi krisis ( consequences )
Bencana akibat pandemic covid 19 Penanganan krisis ( coping ) Penurunan permintaan Penundaan pembayaran Mengoptimalkan stok/fasilitas Masuk ke pasar baru dan pengembangan produk Internal: motivasi karyawan Eksternal: perilaku pasar baru

## Strategi Krisis dan Manajemen Krisis dalam Menghadapi…
internal  terutama  penanganan  karyawan  dan  penangan  eksternal  terutama  penyesuaian marketing  mix dengan  target  pasar.  Sebagai  pasar  baru, food  retail cukup  berpeluang sehingga dapat dipertahankan meskipun inflight catering masih menjadi segmen utama.
Direkomendasikan  berkesinambungan  agenda  ke  depan,  hendaknya  penelitian dilanjutkan pada periode new normal dan pasca pandemi Covid-19. Selanjutnya agar dapat digeneralisir,  model  manajemen  krisis  selama  pandemi  Covid-19,  sebaiknya  dilakukan penelitian pada perusahaan inflight catering lain.

## DAFTAR PUSTAKA
Albers, S., & Rundshagen, V. (2020). European A irlines′ Strategic Responses to the COVID- 19  Pandemic  (January-May,  2020). Journal  of  Air  Transport  Management , 87 (June), 101863. https://doi.org/10.1016/j.jairtraman.2020.101863
BPS Indonesia. (2020). Tinjauan Big Data Terhadap Dampak Covid 19 . In BPS. Do, B., Nguyen, N., D’Souza, C., Bui, H. D., & Nguyen, T. N. H. (2022). Strategic responses to  COVID-19:  The  Case  of  Tour  Operators  in  Vietnam. Tourism  and  Hospitality Research , 22 (1), 5 –17. https://doi.org/10.1177/1467358421993902
Han, H., Lee, K. S., Chua, B. L., & Lee, S. (2020). Contribution of  Airline F&B to Passenger Loyalty Enhancement in the Full-Service Airline Industry. Journal of Travel and Tourism Marketing , 37 (3), 380 –395. https://doi.org/10.1080/10548408.2020.1757563
Hensgen, T., Desouza, K. C., & Kraft, G. D. (2003). Games, Signal Detection and Processing in the Context of Crisis Management. Journal of Contingencies and Crisis Management , 11 (2), 67 –77. https://doi.org/10.1111/1468-5973.1102003
Hidayatullah,  S.,  Bakar,  H.  A.,  &  Nur,  I.  (2019).  Pengaruh  Kemampuan  Kewirausahaan terhadap  Pendapatan  pada  Usaha  Piscok  Super  Makassar. Economics  Bosowa Journal , 5 (001), 189 –202.
Japutra, A., & Situmorang, R. (2021). The Repercussions and Challenges of COVID-19 in the Hotel  Industry:  Potential  Strategies  from  a  Case  Study  of  Indonesia. International Journal of Hospitality Management , 95 (December 2020), 102890. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2021.102890
Kang,  J.,  Diao,  Z.,  &  Zanini,  M.  T.  (2021).  Business-to-Business  Marketing  Responses  to COVID-19 Crisis: a Business Process Perspective. Marketing Intelligence and Planning , 39 (3), 454 –468. https://doi.org/10.1108/MIP-05-2020-0217
Miles and Huberman. (1999). Qualitative Data Analysis An expanded Sourcebook 2nd Edition by Matthew B. Miles, Michael Huberman (z-lib.org).pdf (p. 354).
Ratten,  V.  (2020).  Coronavirus  (covid-19)  and  Entrepreneurship:  Changing  Life  and  Work Landscape. Journal  of  Small  Business  and  Entrepreneurship , January ,  503 –516. https://doi.org/10.1080/08276331.2020.1790167
Sundarakani,  B.,  Abdul  Razzak,  H.,  &  Manikandan,  S.  (2018).  Creating  a  Competitive Advantage  in  the  Global  Flight  Catering  Supply  Chain:  a  Case  Study  Using  SCOR Model. International  Journal  of  Logistics Research  and  Applications , 21 (5),  481 –501. https://doi.org/10.1080/13675567.2018.1448767
Taneja,  S.,  Pryor,  M.  G.,  Sewell,  S.,  Recuero,  A.  M.,  &  Texas,  A.  (2014).  Strategic  Crisis Management: A Basis for Renewal and Crisis Prevention. Journal of Management Policy and Practice , 15 (1), 78 –85.