DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166

## Pelatihan Penerapan Streamlining Production Flow dalam Upaya Continuous Improvement di Pabrik Mie Ho Kie San Patikraja
Training on Streamlining Production Flow for Continuous Improvement at Ho Kie San Patikraja Noodles Factory
Florence Leony 1 , Vivi Arisandhy 2 *, David Try Liputra 3 , Kartika Suhada 4 , Victor Suhandi 5 , Rainisa Maini Heryanto 6 , Rudy Wawolumaja 7 , Chandra Wiranata 8 , Cindy Felicia Wisanta 9 , Kharens Emerentia 10 , Lea Mashari 11 , Mellisa Pricilia Hambali 12 Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Kristen Maranatha *Penulis Korespondensi
1 florence.leony@eng.maranatha.edu , 2 vivi.arisandhy@eng.maranatha.edu , 3 david.tl@eng.maranatha.edu , 4 kartika.suhada@eng.maranatha.edu , 5 victor.suhandi@eng.maranatha.edu , 6 rainisa.mh@eng.maranatha.edu ,
7 rudy.wawolumaja@eng.maranatha.edu , 8 chandrawiranata05@gmail.com , 9 cindyfeliciawisanta@gmail.com , 10 kharens720@gmail.com , 11 leamashari@gmail.com , 12 melisahambali21@gmail.com
Riwayat Artikel: Dikirim 5 September 2023; Diterima 23 Maret 2024; Diterbitkan 31 Mei 2024

## Abstrak
Pabrik Mie Ho Kie San merupakan salah satu UMKM di Kecamatan Patikraja, Jawa Tengah yang memproduksi mie tradisional.  Sebelumnya  tim  pengabdi  telah  membantu  mitra  dalam  meningkatkan  potensi  produksinya.  Namun dirasakan masih banyak perbaikan/peningkatan yang dapat dilakukan. Pihak manajemen menyampaikan kebutuhan tentang materi Kaizen ( continuous improvement ). Oleh karena itu, kegiatan pengabdian kepada masyarakat dilakukan kembali di pabrik ini. Metode yang digunakan adalah pelatihan. Peserta yang hadir berjumlah 9 orang yang mewakili human  resource  department ,  bagian  keuangan,  bagian  umum,  administrasi,  bagian  teknis,  bagian  produksi,  bagian persediaan, dan bagian pemasaran. Tahapan kegiatan yang dilakukan adalah survei ke pabrik dan wawancara kepada pihak manajemen, persiapan pelaksanaan pelatihan, penyusunan materi pelatihan, pengisian kuesioner pendahuluan, pelatihan kepada perwakilan setiap departemen mengenai konsep continuous improvement dan streamline , dan pengisian kuesioner  evaluasi.  Berdasarkan  hasil  kuesioner  pendahuluan  dan  kuesioner  evaluasi,  diketahui  bahwa  tingkat pemahaman peserta meningkat setelah dilakukan pelatihan. Rata-rata persentase peserta yang tidak paham menurun dari semula 25% menjadi 0% dan rata-rata persentase peserta yang sangat paham meningkat dari semula 5% menjadi 20%. Penyampaian materi Kaizen ( continuous improvement ) dan juga streamlining aliran produksi dapat membantu peserta dalam memuluskan ( streamlining ) aliran di setiap bagian dan juga dapat memberikan motivasi untuk terus melakukan perbaikan di setiap bagian.
Kata kunci : continuous improvement, streamlining production flow, pelatihan

## Abstract
Ho Kie San Noodle Factory is one of the MSMEs in Patikraja District, Central Java that produces traditional noodles. Previously, the community service team had assisted this partner in increasing its production potential. However, there are still many improvements that can be made. The management conveyed the need for Kaizen (continuous improvement) material. Therefore, community service activities were carried out again in this factory. The method used is training. There were 9 participants who attended, representing the human resource department, finance department, general department, administration department, technical department, production department, inventory  department  and  marketing  department.  The  stages  of  the  activities  carried  out  were  factory  surveys  and  interviews  with management,  training  implementation  preparation,  compiling  training  materials,  filling  preliminary  questionnaires,  training  to representatives  of  each department  within  the  company  regarding  the  concept  of  continuous  improvement and streamlined, and  filling evaluation questionnaires. Based on the results of the questionnaire, it was found that the level of understanding of the participants increased after the training. Providing materials of Kaizen (continuous improvement) as well as production flow streamlining can help participants in streamlining the flow in each department and can also give motivation to continue making improvements in each department.
Keywords : continuous improvement, streamlining production flow, training
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166

## PENDAHULUAN
Continuous  improvement atau  perbaikan yang  terus-menerus,  atau  dalam  bahasa aslinya, Kaizen ,  merupakan  sebuah  budaya perusahaan  untuk  meningkatkan  operasi bisnisnya  (Imai,  1986).  Budaya  Kaizen bermula  dari  sebuah  program  yang dicanangkan  beberapa  perusahaan  untuk mendorong karyawannya mengusulkan ide- ide  dalam  membantu  organisasi  mereka demi meningkatkan efisiensi kerja (Schroeder  &  Robinson,  1991).  Walaupun konsep Kaizen atau Continuous Improvement ini telah cukup lama sejak diperkenalkan, tetapi aplikasi  dan  manfaatnya  masih  dapat dirasakan  sampai  saat  ini.  Berbagai  studi mengenai teknik, metode, dan implementasi dalam  berbagai  bidang  dan  budaya  masih terus dilakukan sejalan dengan perkembangan  jaman  dan  industri  (Aamer et al., 2022; Aleu et al., 2020; Burka, 2020; Iwao,  2017;  Suarez-Barraza  et  al.,  2022). Namun,  hal-hal  mengenai  cara  penerapan konsep  tersebut  dalam  praktik  menurut kondisi dan karakteristik perusahaan masih perlu  diteliti  lebih  lanjut,  terutama  bagi pelaku  usaha  mikro  kecil  menengah (UMKM)  (Aamer  et  al.,  2022;  Syaputra  & Aisyah, 2022).
Pabrik  Mie  Ho  Kie  San  merupakan salah satu UMKM yang memproduksi mie tradisional  dengan  merek  Mie  Cap  Tiga Anak.  Pabrik  ini  berlokasi  di  Kecamatan Patikraja,  Kabupaten  Banyumas,  Jawa Tengah.  Tim pengabdi telah menjalin relasi dengan  pihak  mitra  dan  membantu  mitra dalam meningkatkan potensi produksinya di periode  yang  lampau  (Leony  et  al.,  2023). Berdasarkan hasil pengamatan dan kegiatan abdimas sebelumnya, masih terdapat ruang untuk  perbaikan  dan  beberapa  hal  yang dapat  ditingkatkan,  baik  dalam  proses  di lantai  produksi  maupun  di  kantor.  Hal  ini pun  diamati  dan  dirasakan  oleh  pihak manajemen Pabrik Mie Ho Kie San. Akan tetapi,  pihak  manajemen  memerlukan bantuan  untuk  mendapatkan  pemahaman yang  lebih  baik  mengenai  hal  yang  dapat
dilakukan  oleh  berbagai  pihak  dalam perusahaan dan hal yang perlu diketahui dan dipahami  sebelum  melakukan  perbaikan. Maka dari itu, kegiatan pengabdian kepada masyarakat  (abdimas)  dilakukan  kembali dengan pihak mitra dalam bentuk pelatihan sehingga  perbaikan  terutama  pada  proses produksi dapat dilakukan.
Menurut  Dessler  (2020),  pelatihan adalah proses dalam mengejar keterampilan yang dibutuhkan pegawai dalam melaksanakan  pekerjaannya,  yang  mana pelatihan karyawan memberikan pengetahuan  praktis  dan  penerapannya dalam  dunia  kerja  perusahaan  untuk meningkatkan  produktivitas  kerja  dalam mencapai tujuan yang diinginkan organisasi perusahaan (Gustiana et al., 2022). Melalui pelatihan,  peserta  tak  hanya  dapat mengembangkan  pengetahuan  mengenai suatu  hal,  tetapi  juga  keterampilan  dalam melaksanakan tugas tertentu (Suhada et al., 2022).
Penerapan Kaizen atau Continuous Improvement memiliki  esensi  partisipasi semua  orang  dalam  organisasi,  baik  di tingkat  manajemen,  kelompok,  dan individu. Sebagai pelaku UMKM yang padat karya, operasi bisnis Pabrik Mie Ho Kie San bergantung  kepada  peran  yang  dimainkan oleh setiap departemen dan setiap karyawan dalam  departemen.  Maka  dari  itu,  budaya Kaizen cocok  untuk  diperkenalkan  dan diterapkan.  Dalam  hal  ini,  upaya  dalam pelaksanaan continuous improvement tak hanya secara umum dibahas untuk kegiatan bisnis, tetapi  juga  secara  khusus  pada  lantai produksi  untuk streamlining  production  flow . Manfaat perbaikan pada area yang menjadi bottleneck sehingga  aliran  produksi  menjadi lebih mulus.
Peningkatan  kapasitas  dapat  melalui analisis  utilisasi  yang  kemudian  dilanjutkan dengan  penentuan bottlenecks .  Hasil  yang diharapkan  adalah  dapat  melakukan perbaikan  yang  sangat  spesifik  terkait kapasitas lokasi atau sumber daya tertentu, dan terus berkelanjutan seperti siklus hingga
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166
mencapai  kapasitas  yang  diinginkan. Perbaikan  dapat  berupa  peningkatan kapasitas secara langsung ataupun perubahan  cara  kerja  sehingga  beban  kerja antar  stasiun  menjadi  lebih  seimbang (Hapsari & Suhandi, 2018).

## METODE
Kegiatan abdimas ini dilaksanakan pada tanggal 7 Juli-16 Agustus 2023 (kira-kira 1,5 bulan).  Tim  pengabdi  terdiri  dari  7  orang dosen  dari  Program  Studi  Teknik  Industri dan 5 orang mahasiswa dari Program Studi Teknik  Industri.  Mitra  dalam  kegiatan  ini adalah  Pabrik  Mie  Ho  Kie  San  yang berlokasi di Kecamatan Patikraja, Kabupaten  Banyumas,  Jawa  Tengah. Metode  yang  digunakan  adalah  pelatihan, dimana pelaksanaannya dalan bentuk online (daring).  Media  yang  digunakan  dalam pelatihan adalah Zoom Meetings . Sasaran  kegiatan  abdimas  ini  adalah karyawan,  khususnya  kepala  bagian  atau karyawan  senior  yang  memegang  peran penting  dalam  perusahaan.  Sasaran  akhir dari  pelatihan  ini  sebenarnya  semua karyawan  yang  terlibat  dalam  kegiatan produksi. Namun, karena kegiatan produksi tidak  mungkin  diberhentikan  maka  hanya beberapa  yang  dilibatkan.  Adapun  peserta yang  hadir  dalam  kegiatan  pelatihan berjumlah  9  orang  perwakilan  dari  setiap departemen  di  Pabrik  Mie  Ho  Kie  San. Peserta  mewakili human  resource  department , bagian keuangan, bagian umum, administrasi, bagian teknis, bagian produksi, bagian persediaan, dan bagian pemasaran. Tahapan kegiatan yang dilakukan oleh
tim pengabdi adalah sebagai berikut.
1. Melakukan  survei  ke  pabrik  dan wawancara kepada pihak manajemen.
2. Setelah diketahui kebutuhan dari mitra, maka  tim  pengabdi  berkoordinasi dengan  kepala human  resource  department untuk  persiapan  pelaksanaan  kegiatan abdimas.
3. Menyusun materi pelatihan.
4. Mendistribusikan kuesioner
pendahuluan mengenai tingkat pemahaman  peserta  sebelum  diberikan pelatihan.
5. Memberikan pelatihan kepada perwakilan  setiap  departemen  dalam perusahaan mengenai konsep Continuous Improvement dan Streamline . 6. Melakukan evaluasi mengenai pemahaman  peserta  setelah  diberikan pelatihan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Survei  ke  Pabrik  dan  Wawancara dengan Mitra
Tim  pengabdi  melakukan  survei  ke pabrik  mie  Ho  Kie  San  pada  bulan  Maret 2023. Di sana, tim pengabdi melihat kondisi pabrik  dan  juga  melakukan  wawancara dengan pihak manajemen. Tujuannya adalah untuk  mengetahui  kebutuhan  dari  mitra. Berdasarkan  wawancara,  pihak  mitra menyampaikan  tentang  kebutuhan  materi Kaizen ( continuous improvement ).

## Persiapan Pelaksanaan Pelatihan
Setelah  diketahui  kebutuhan  mitra,  maka tim  pengabdi  berkoordinasi  dengan  kepala human  resource  department untuk  persiapan pelaksanaan  kegiatan  abdimas.  Persiapan berkaitan  dengan  surat  permintaan  dari mitra dan juga jadwal pelaksanaan pelatihan.

## Penyusunan Materi Pelatihan
Tahap  selanjutnya  adalah  penyusunan modul  pelatihan.  Modul  akan  dibagi menjadi  2,  yaitu  Kaizen  dan Streamlining Aliran Produksi.

## Pengisian Kuesioner Pendahuluan
Tim  pengabdi  juga  memberikan kuesioner  pendahuluan  kepada  peserta untuk  mengetahui  tingkat  pemahaman peserta  sebelum  diberikan  pelatihan. Kuesioner  dibuat  dalam  bentuk google  form agar  memudahkan  calon  peserta  dalam mengisi  kuesioner  tersebut.  Persentase pemahaman  peserta  sebelum  dilakukan pelatihan  penerapan streamlining  production
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166

## flow diperlihatkan pada Grafik 1.
Grafik 1: Persentase Pemahaman Peserta Sebelum Pelatihan Penerapan Streamlining Production Flow Di  dalam  kuesioner  tersebut,  ada  10 pemahaman  yang  ditanyakan  kepada peserta,  yang  terdiri  dari  5  indikator pemahaman tentang Kaizen dan 5 indikator pemahaman tentang 5S. Indikator tersebut adalah sebagai berikut:
1. memahami tentang filosofi Kaizen;
2. memahami  tentang  manfaat  penerapan Kaizen;
3. memahami tentang siklus PDCA ( Plan- Do-Check-Act );
4. memahami  tentang  siklus  SDCA ( Standardize-Do-Check-Act );
5. memahami  tentang  manfaat  perbaikan pada  area  yang  menjadi bottleneck sehingga  aliran  produksi  menjadi  lebih mulus (Hapsari & Suhandi, 2018);
6. memahami tentang manfaat menyingkirkan barang yang tidak perlu (Seiri) di setiap area kerja sehingga aliran produksi tidak terganggu;
7. memahami  tentang  manfaat  menyusun barang yang baik (Seiton) di setiap area kerja  sehingga  aliran  produksi  lebih mulus;
8. memahami tentang manfaat
membersihkan  dan  memeriksa  area kerja  secara  rutin  (Seiso)  sehingga menghindarkan kecelakaan dan gangguan terhadap aliran produksi;
9. memahami tentang manfaat pembuatan standar  prosedur  operasi  (Seiketsu)  di setiap  area  kerja  sehingga  perbaikan yang  dilakukan  dapat  terdokumentasi dengan baik;
10. memahami  tentang  manfaat monitoring kemajuan dan perbaikan yang berkelanjutan (Shitsuke) dengan menerapkan 5S sehingga aliran produksi terus disempurnakan.
50% 50% 50% 50% 30% 0% 0% 0% 10% 10% 40% 30% 50% 40% 40% 60% 70% 60% 50% 50% 10% 20% 0% 10% 30% 30% 20% 30% 30% 30% 0% 0% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 10% Filosofi Kaizen Manfaat penerapan Kaizen Siklus PDCA (Plan-Do- Check-Act) Siklus SDCA (Standardize-Do-Check- Act) Manfaat perbaikan pada area yang menjadi bottleneck Manfaat menyingkirkan barang yang tidak perlu (Seiri) Manfaat menyusun barang yang baik (Seiton) Manfaat membersihkan dan memeriksa area kerja secara rutin (Seiso) Manfaat pembuatan standar prosedur operasi (Seiketsu)
Manfaat monitoring kemajuan dan perbaikan yang berkelanjutan (Shitsuke)
Persentase Pemahaman Peserta Sebelum Pelatihan Penerapan Streamlining Production Flow
Sangat Paham Cukup Paham Sedikit Paham Tidak Paham
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166

## Pelaksanaan Pelatihan
Pelatihan dilaksanakan pada hari Rabu, 16  Agustus  2023  pk.  10.00-12.00  secara daring  dan  diawali  dengan  kata  sambutan dari  Ketua  Program  Studi.  Selanjutnya, dilakukan foto bersama sebelum pemaparan materi (Gambar 2).

## Gambar 2: Foto Bersama
Kegiatan  pelatihan  dibagi  ke  dalam  2 sesi  dengan  topik  yang  berbeda.  Sesi pertama  ditujukan  untuk  penyampaian pendahuluan  mengenai  konsep Kaizen dalam  perusahaan  secara  umum  (Gambar 3). Melalui sesi ini, peserta diharapkan untuk dapat memahami bahwa kegiatan perbaikan bukan  merupakan  tujuan  akhir,  tetapi merupakan  sebuah  proses  yang  terus- menerus berlanjut.
Dalam sesi ini disampaikan siklus Plan- Do-Check-Act (PDCA)  yang  mendasari Kaizen dan  merupakan  salah  satu  metode implementasi Kaizen (Imai,  1986).  Metode ini  dapat  membantu  karyawan  dalam menjalankan  proses  perbaikan,  tak  hanya tahap  perencanaan  atau  identifikasi  dari kesempatan untuk perbaikan dan melaksanakan  perbaikan  itu,  tetapi  juga mencakup  tahap  peninjauan  atau  evaluasi
dari  langkah  yang  telah  dilakukan.  Lalu tahap  yang  terakhir  adalah  melakukan penilaian  terhadap  hal-hal  yang  telah dilakukan, mengidentifikasi dan menganalisis  apa  saja  langkah  yang membuahkan  hasil  maupun  langkah  yang kurang cocok dilakukan. Tahap terakhir ini merupakan  tahap  yang  penting  untuk pembelajaran dan dapat dijadikan referensi untuk  kegiatan  perbaikan  yang  berikutnya mungkin dilakukan.
Gambar 3: Tampilan Materi Pelatihan Sesi Pertama
Walaupun  skala  usaha  mitra  tidak terlalu  besar,  metode  ini  cocok  digunakan karena  cukup  sederhana,  mudah  dipahami, dan  merupakan  alat  bantu  yang  mudah diterapkan. Beberapa studi juga menunjukkan  bahwa  metode  PDCA  dapat secara  efektif  membantu  pelaku  UMKM dalam  melakukan  perbaikan,  seperti meningkatkan penjualan, kepuasan konsumen, dan proses produksi (Eddy et al., 2020;  Nain  et  al.,  2021;  Sofa  et  al.,  2021; Susanto  et  al.,  2020).  Untuk  melengkapi metode  implementasi Kaizen ,  maka  materi dilengkapi pembahasan tentang Standardize-
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166
Do-Check-Act (SDCA)  yang  diperlukan ketika  suatu  kegiatan/perbaikan  yang membuahkan  hasil  yang  baik  didapatkan dan perlu dipastikan untuk selalu dilakukan dan  dipertahankan.  Dalam  sesi  ini,  diskusi lebih didominasi oleh karyawan dari Human Resource  Department dan  Bagian  Produksi. Dalam  sesi  ini,  dipaparkan  juga  manfaat penerapan Kaizen serta diskusi mengenai hal yang saat ini telah dilakukan dan dirasakan manfaatnya oleh perusahaan dari penerapan perbaikan  proses  bisnis  yang  disesuaikan dengan kondisi pasar.
Sesi kedua berisi pembahasan mengenai streamlining aliran  produksi ( streamlining  production  flow ).  Pembahasan didahului  dengan  pemaparan  materi  dan diskusi  mengenai  lini  produksi, bottleneck , dan  dampaknya  terhadap  proses  produksi secara  keseluruhan  (Gambar  4).  Melalui diskusi  tersebut,  narasumber  dapat  lebih memahami  kondisi  yang  dirasakan  oleh karyawan  di  lantai  produksi  sehingga pembahasan  terhadap  cara  penerapan streamlining production flow lebih tepat sasaran dan  dapat  lebih  mudah  dipahami  oleh peserta pelatihan.
Gambar 4: Tampilan Materi Pelatihan Sesi Kedua
Sesi  ini  juga  berisi  materi  mengenai metode  lain  dalam Kaizen ,  yaitu  5S.  Di Indonesia. konsep 5S lebih disingkat dengan 5R  (Amini  et  al.,  2023).  Teknik  5S  berasal dari Jepang dan pertama kali dikembangkan. oleh Hiroyuki Hirano. 5S adalah metodologi penciptaan  dan  pemeliharaan  tempat  kerja yang  terorganisasi  dengan  baik,  bersih, efektif  dan  berkualitas  tinggi.  Hasilnya adalah  pengorganisasian  tempat  kerja  yang efektif,  pengurangan  lingkungan  kerja, penghapusan limbah dalam proses produksi, yang mengarah pada kualitas dan keselamatan  kerja.  5S  tersebut  terdiri  dari Seiri (Ringkas), Seiton (Rapi), Seiso (Resik), Seiketsu  (Rawat),  Shitsuke  (Rajin)  yang digunakan  untuk  mengurangi  waktu  yang tidak efektif atau pemborosan dalam proses. (Basha,  2020).  Cara  sederhana  yang  dapat dilakukan dalam upaya perampingan proses produksi  adalah  dengan  menerapkan metode 5S, dimana metode 5S adalah:
• Seiri (Ringkas) -  menjaga  agar  barang- arang  yang  terdapat  di  stasiun  kerja maupun  di  area  lantai  produksi  hanya yang menyangkut proses produksi
• Seiton (Rapi) - menempatkan perlengkapan dan peralatan kerja pada tempat yang tetap untuk mempermudah  pekerjaan  agar  lebih efisien.
• Seiso (Resik)  -  membersihkan  jalur pemindahan barang
• Seiketsu (Rawat)  -  menjaga  kebersihan perlengkapan  dan  peralatan  kerja setelah dipakai dan merawat kebersihan diri  sendiri  sehingga  ketika  akan digunakan,  pekerjaan  dapat  langsung dimulai.
• Shitsuke (Rajin) - secara rutin dan tekun melakukan  4S  yang  telah  disebutkan diatas  dan  berperan  aktif  dalam melakukan  perbaikan  yang  mungkin dilakukan.
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166
Metode  5S  merupakan  proses  penerapan continuous  improvement yang  konsisten  dalam proses  produksi.  Kesuksesan  penerapan metode  5S  pada  UMKM  dapat  ditemukan dalam  berbagai  aplikasi,  seperti  untuk meningkatkan  daya  saing,  serta  peninjauan praktik  kesehatan  dan  keselamatan  kerja (K3) baik dalam dan luar negeri (Radzali et al., 2019; S & Paramita, 2018; Zocca et al., 2019).  Untuk  pemahaman  yang  lebih  baik mengenai  cara  nyata  yang  dapat  dilakukan oleh  peserta  untuk  dapat  secara  aktif berpartisipasi dalam melakukan perbaikan di lantai produksi, pada sesi pelatihan kedua ini materi  mengenai  5S  dipaparkan  secara khusus  untuk  tujuan  optimasi  proses produksi.
Pengisian Kuesioner Evaluasi Keberhasilan  suatu  kegiatan  pelatihan dapat dilihat dari seberapa  besar peningkatan perubahan pengetahuan, sikap dan  keterampilan  para  peserta  pelatihan (Saepudin et al., 2015; Virianita et al., 2022). Berhasil atau tidaknya pelaksanaan program pelatihan dapat diketahui dengan melakukan evaluasi (Virianita et al., 2022). Di  akhir  kegiatan,  peserta  mengisi Kuesioner Evaluasi untuk menilai efektivitas  pelatihan,  apakah  peserta  dapat memahami  materi  yang  disampaikan  dan dapat  mengaplikasikan  dalam  aktivitas pekerjaan  di  departemen  masing-masing. Persentase  pemahaman  peserta  setelah dilakukan  pelatihan  penerapan streamlining production flow diperlihatkan pada Grafik 2. Di  dalam  kuesioner  Evaluasi,  poin pemahaman  yang  ditanyakan  sama  seperti pada Kuesioner Pendahuluan. Namun pada
Kuesioner  Evaluasi  ditambahkan  penilaian tentang  pembicara  dan  juga  kegiatan pelatihan secara keseluruhan.
Perbandingan hasil Kuesioner Pendahuluan  dan  Kuesioner  Evaluasi menunjukkan  bahwa  terjadi  peningkatan persentase  pemahaman  peserta  setelah diberikan pelatihan (Tabel 1).
Grafik 2: Hasil Kuesioner Pendahuluan dan Kuesioner
Evaluasi
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 25% 25% 38% 38% 38% 25% 13% 13% 13% 13% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 63% 50% 75% 75%
25% 25% 13% 13% 13% 25% 25% 38% 13% 13% Filosofi Kaizen Manfaat penerapan Kaizen Siklus PDCA (Plan-Do- Check-Act) Siklus SDCA (Standardize-Do-Check- Act) Manfaat perbaikan pada area yang menjadi bottleneck Manfaat menyingkirkan barang yang tidak perlu (Seiri) Manfaat menyusun barang yang baik (Seiton)
Manfaat membersihkan dan memeriksa area kerja secara rutin (Seiso) Manfaat pembuatan standar prosedur operasi (Seiketsu)
Manfaat monitoring kemajuan dan perbaikan yang berkelanjutan (Shitsuke)
Persentase Pemahaman Peserta Setelah Pelatihan Penerapan

## Streamlining Production Flow
Sangat Paham Cukup Paham Sedikit Paham Tidak Paham
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166
Tabel 1: Perbandingan Rata-rata
Persentase Pemahaman Peserta Rata-rata Persentase Pemahaman Peserta Sebelum Pelatihan Setelah Pelatihan Tidak Paham 25% 0% Sedikit Paham 49% 24% Cukup Paham 21% 56% Sangat Paham 5% 20%
Rata-rata  persentase  semula  adalah  tidak paham  25%,  sedikit  paham  49%,  cukup paham 21%, dan sangat paham 5%. Setelah diberikan  pelatihan,  rata-rata  persentase peserta  yang  tidak  paham  menurun  dari semula 25% menjadi 0%. Selain itu, rata-rata persentase  peserta  yang  sangat  paham meningkat  dari  semula  5%  menjadi  20%. Secara  umum,  peserta  telah  mendapatkan pemahaman  yang  meningkat,  dimana persentase  peserta  yang  cukup  paham  dan sangat  paham  menjadi  sebanyak  76%. Peserta  yang  tidak  paham  maupun  sedikit paham hanya sebanyak 24%.

## KESIMPULAN
Kegiatan  pelatihan  bermanfaat  bagi pihak  mitra  untuk  menerapkan continuous improvement .  Berdasarkan  hasil  kuesioner, diperoleh  hasil  bahwa  tingkat  pemahaman peserta  meningkat  setelah  dilakukan pelatihan. rata-rata persentase peserta yang tidak  paham  menurun  dari  semula  25% menjadi 0%. Selain itu, rata-rata persentase peserta  yang  sangat  paham  meningkat  dari semula 5% menjadi 20%.
Penyampaian konsep Kaizen ( continuous improvement )  di  awal  pelatihan  dapat membantu  peserta  untuk  memahami pentingnya penerapan Kaizen dan juga cara menerapkan  Kaizen.  Penyampaian  materi streamlining aliran  produksi  khususnya analisis bottleneck dan  5S  dapat  membantu pihak  mitra  dalam  melakukan continuous improvement .  Analisis bottleneck dapat
membantu dalam menentukan prioritas area perbaikan agar dapat memuluskan ( streamlining ) aliran produksi secara keseluruhan  sehingga  peningkatan  dapat dirasakan  oleh  semua  bagian  dan  dapat memberikan motivasi untuk terus memperbaiki.  Penerapan  5S  diharapkan dapat dapat membantu dalam memuluskan ( streamlining ) aliran di setiap bagian.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis  mengucapkan  terima  kasih kepada Universitas Kristen Maranatha yang telah  memberi  dukungan  dana  terhadap kegiatan  abdimas  ini.  Penulis  juga mengucapkan  terima  kasih  kepada  pabrik mie Ho Kie San, Patikraja atas kepercayaan yang diberikan kepada Program Studi Teknik Industri  Universitas  Kristen  Maranatha untuk  melakukan  pelatihan  dalam  hal penerapan streamlining  production  flow dengan tujuan continuous improvement .

## DAFTAR PUSTAKA
Aamer,  A.  M.,  Al-Awlaqi,  M.  A., Mandahawi,  N.,  Triawan,  F.,  &  Al- Madi, F. (2022). Kaizen transferability in non-Japanese cultures: a combined approach of total interpretive structural  modeling  and  analytic network process. International Journal of Productivity  and  Performance  Management , 71 (8),
3245 – 3269.
https://doi.org/10.1108/IJPPM-10-
2020-0505
Aleu, F. G., Flores, F., Perez, J., Gonzalez, R.,  &  Garza-Reyes,  J.  A.  (2020). Assessing  systematic  literature  review bias:  Kaizen  events  in  hospitals  case study. Proceedings  of  the  International Conference  on  Industrial  Engineering  and Operations Management , 0 (March). Amini, S., Sokhibi, Akh., Alifiana, M. A., & Meldra, D. (2023). Analisa Penerapan 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin) pada  PT.  Sari  Warna  Asli  Kudus. Journal  of  Industrial  Engineering  and Technology  (Jointech) , 3 (1),  95 – 106.
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166
http://journal.UMK.ac.id/index.php/ jointech
Basha, S. A. (2020). 5S Japanese Approach.
International  Journal  of  Science  and Research , 9 (2), 484 – 485. https://doi.org/10.21275/SR2020420
1211 Burka, I. (2020). How managers in poland use  the  principles  and  instruments of the kaizen philosophy in their personal lives – the  personal  kaizen  approach.
Quality  Innovation  Prosperity , 24 (2). https://doi.org/10.12776/QIP.V24I2 .1396
Eddy, E., Usman, A., & Dafitri, H. (2020). Peningkatan  Kualitas  Media  Dakwah Melalui  Pelatihan  PDCA  (Plan  Do Check Act). Jurnal TUNAS , 1 (2).
Gustiana,  R.,  Hidayat,  T.,  &  Fauzi,  A. (2022).  Pelatihan  dan  Pengembangan Sumber  Daya  Manusia  (Suatu  Kajian Literatur  Review  Ilmu  Manajemen Sumber Daya Manusia). Jurnal Ekonomi Manajemen  Sistem  Informasi , 3 (6),  657 – 666.
https://doi.org/10.31933/jemsi.v3i6 Hapsari, K., & Suhandi, V. (2018). Usulan Peningkatan Kapasitas dengan Meningkatkan  Kinerja  Lini  Produksi Melalui Model Simulasi (Studi Kasus di PT X, Bekasi). Journal of Integrated System , 1 (1),
1 – 19. https://doi.org/https://doi.org/10.2 8932/jis.v1i1.985
Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive  Success.  In Becoming  lean Inside stories of US manufacturers .
Iwao,  S.  (2017).  Revisiting  the  existing notion  of  continuous  improvement (Kaizen):  literature  review  and  field research of Toyota from a perspective of  innovation. Evolutionary  and Institutional  Economics  Review , 14 (1). https://doi.org/10.1007/s40844-017- 0067-4 Leony,  F.,  Arisandhy,  V.,  Liputra,  D.  T., Suhada,  K.,  Heryanto,  R.  M., Kusumawardani, D. V., Widjaja, Y. Y.,
Martin,  M.,  Suwandi,  N.  N.,  Ananda, M.  B.  T.,  &  Grecia,  G.  (2023). Konsultasi  dan  Pelatihan  Penentuan Jumlah  Operator  yang  Optimal  pada
Tiap Stasiun Kerja untuk Meningkatkan  Kapasitas  Produksi  di
Pabrik  Mie  Ho  Kie  San,  Patikraja. Bubungan  Tinggi:  Jurnal  Pengabdian Masyarakat . Nain, Z., Imam, S., MA, M., Ningtyas, R., Purnamasari,  N.,  &  Silvia,  D.  (2021). PENDEKATAN  PDCA  (PLAN, DO,  CHECK,  ACTION)  DALAM
UPAYA MERINGANKAN DAMPAK  EKONOMI  AKIBAT PANDEMI COVID-19 DI CITAYAM. Mitra  Akademia:  Jurnal Pengabdian Masyarakat , 4 (2). https://doi.org/10.32722/mapnj.v4i2 .3923
Radzali, M. A., Adzrie, M., Chai, F. O., Elcy, K.,  Joselyn,  R.  M.,  Mohd-Lair,  N.,  & Madlan, M. A. (2019). Implementation of 5S in Small and Medium Enterprises (SME). Journal  of  Advanced  Research Design Journal Homepage , 61 .
S,  N.  L.,  &  Paramita,  C.  C.  P.  (2018). PENGARUH  KONSEP  KAIZEN (5S) TERHADAP PENINGKATAN DAYA  SAING  USAHA  KECIL DAN  MENENGAH  (UKM). Jurnal Pengabdian  Dan  Kewirausahaan , 2 (1). https://doi.org/10.30813/jpk.v2i1.11 32 Saepudin, A., Ardiwinata, J. S., Ilfiandra, & Sukarya,  Y.  (2015).  Efektivitas Pelatihan  dan  Efikasi  Diri  dalam Meningkatkan  Perilaku  Berwirausaha pada  Masyarakat  Transisi. MIMBAR ,
31 (1),
93 – 102. https://doi.org/https://doi.org/10.2
9313/mimbar.v31i1.1130
Schroeder,  D.  M.,  &  Robinson,  A.  G. (1991).  America’s  most  successful export to Japan: continuous improvement  programs. MIT  Sloan Management Review , 32 (3), 67.
DOI: https://doi.org/10.26714/jsm.6.2.2024.157-166
Sofa, N., Mariam, I., Purwinarti, T., & Barry, H. (2021). Pengelolaan pelayanan desa dengan  konsep  PDCA  (Plan,  Do, Check  and  Action)  dalam  masa pandemi  Covid-19  di  Kelurahan Curug, Kecamatan Bojongsari, Depok. Unri  Conference  Series:  Community Engagement ,
3 .
https://doi.org/10.31258/unricsce.3. 417-422 Suarez-Barraza, M. F., Miguel-Dávila, J. A., &  Morales  Contreras,  M.  F.  (2022). KAIZEN:  An  Ancestral  Strategy  for Operational  Improvement:  Literature
Review  and  Trends. Lecture  Notes  in Mechanical Engineering . https://doi.org/10.1007/978-3-031- 00218-2_13
Suhada, K., Arisandhy, V., Heryanto, R. M.,
Liputra, D. T., Santoso, S., Wawolumaja,  R.,  Menori,  C.  I.,  &
Vania,  G.  (2022).  Pelatihan  Daring Penggunaan  Microsoft  PowerPoint
Tingkat  Dasar  bagi  Aparatur  Sipil
Negara (ASN) dan Lembaga Kemasyarakatan  Kelurahan  (LKK)  di Kelurahan  Sukawarna. PengabdianMu: Jurnal Ilmiah Pengabdian Kepada
Masyarakat , 7 (3). https://doi.org/10.33084/pengabdian mu.v7i3.2751 Susanto,  A.,  Sari,  C.  A.,  Moses,  D.  R.  I., Rachmawanto, E. H., & Mulyono, I. U. W.  (2020).  Implementasi  Facebook Marketplace  untuk  Produk  UMKM sebagai Upaya Peningkatan Pemasaran dan Penjualan Online. ABDIMASKU : JURNAL PENGABDIAN MASYARAKAT , 3 (1). https://doi.org/10.33633/ja.v3i1.64
Syaputra, M. J., & Aisyah, S. (2022). Kaizen Method Implementation in Industries: Literature Review and Research Issues. IJIEM  -  Indonesian  Journal  of  Industrial Engineering  and  Management , 3 (2). https://doi.org/10.22441/ijiem.v3i2.1 5408
Virianita,  R.,  Saleh,  A.,  Warcito,  Mintarti,
Asikin,  S.,  &  Sjafri,  M.  H.  (2022).
Keberhasilan Pelatihan
Kewirausahaan  bagi  Wirausaha  Baru (WUB). Jurnal Penyuluhan , 18 (02), 277 – 295. https://doi.org/10.25015/182022355 72 Zocca,  R.,  Lima,  T.  M.,  Gaspar,  P.  D.,  & Charrua-Santos,  F.  (2019).  Kaizen Approach  for  the  Systematic  Review of  Occupational  Safety  and  Health Procedures  in  Food  Industries. Advances  in  Intelligent  Systems  and Computing ,
876 . https://doi.org/10.1007/978-3-030- 02053-8_110