## PENDAHULUAN

## PENERAPAN ORGANISASI BELAJAR DI UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA MENUJU BADAN HUKUM PERGURUAN TINGGI (BHPT)

## Martadi

## Abstract
This study is aimed at finding out how State University o Surabaya implemented learning organization principles in developing itself to be a BHPT, an independent state university.  Desribing the development of this institution as from its establishment till it changed to be a university, the study looked at the process as  learning activities. Apllying the organization learning theory, the study made thorough analysis of the process adn gave a set of recommendation for further consideration in the university development.
Key words: learning organization,  organizational development, fifth discipline,

## Latar Pemikiran
Universitas Negeri Surabaya (Unesa) tidak dapat dipisahkan dari bagian utuh perjalanan panjang pendidikan nasional. Unesa tetap memposisikan dirinya sebagai salah satu lembaga pendidikan tinggi yang mampu merencanakan pengembangan untuk menyelenggarakan pendidikan yang bermutu, mengevaluasi diri untuk menghasilkan lulusan yang berdaya saing tinggi ( nation competitiveness ) dan berjiwa kewirausahaan ( entrepreneurship ), serta mengelola segala kegiatannya dalam suatu manajemen organisasi yang sehat ( organizational health ). Dengan selalu memperhatikan tuntutan zaman, Unesa juga berupaya untuk mandiri ( autonomy ) sebagai sebuah badan hukum perguruan tinggi (BHPT) seperti yang diamanatkan oleh Undang-Undang Nomor 20/2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (UU Sisdiknas).
Untuk berubah menjadi badan hukum per- guruan tinggi (BHPT) sesuai tuntutan UU tersebut diperlukan adanya perubahan orientasi kepemimpin- an dan manajemen yang mampu mendukung tercipta- nya organisasi belajar. Menurut Robbins (2002), me- ngemukakan bahwa organisasi belajar diperlukan bagi manajemen untuk mengembangkan kapasitas organisasi secara bersinambungan untuk menye- suaikan diri dan melakukan perubahan. Pada dasar- nya, semua organisasi itu belajar, baik secara sadar atau tidak sadar, maka itulah persyaratan yang men- dasar untuk mempertahankan eksistensi.
Organisasi belajar dapat membantu para pimpinan perguruan tinggi dalam proses pengambilan
keputusan manajemen, khususnya membuat keputusan-keputusan yang tidak terprogram secara lebih kreatif. Dalam hal ini, organisasi belajar mendorong para pimpinan perguruan tinggi terus berupaya meningkatkan kemampuan baik individual maupun kelompok, untuk berpikir dan berperilaku kreatif, dan mengoptimalkan potensinya melalui pembelajaran. Dengan terjadinya proses pembelajaran, berarti para manajer memotivasi dan memampukan para karyawan untuk mengambil keputusan serta terus menerus guna meningkatkan efektifitas organi- sasi. Sejalan dengan perubahan paradigma tersebut, Universitas Negeri Surabaya sebagai lembaga per- guruan tinggi senantiasa berusaha untuk terus mela- kukan pembenahan manajemen organisasi terutama berkait dengan penciptaan organisasi belajar yang mampu menukung peningkatan kualitas layanan.
Sebagai organisasi, secara historis Unesa tidak dapat dipisahkan dari IKIP Surabaya yang dimulai sekitar tahun 1950 melalui kursus B-I  yang masih bernama Middlebaar Onderweijs Cursusen ( MO Cursusen ). Kursus-kursus B-I tersebut diselenggarakan di Surabaya untuk memenuhi kebutuhan tenaga guru setingkat SLTP dan SLTA. Selain kursus-kursus B-I (kemudian juga B-II), pada waktu itu pemerintah mendirikan Perguruan Tinggi Pendidikan Guru (PTPG) di empat kota, yaitu Bandung, Malang, Batusangkar, dan Tondano. Untuk menghilangkan dualisme kursus B-I dan B-II dengan PTPG, melalui Ketetapan MPRS No. 11/MPRS/1960, kedua kursus tersebut diintegrasikan kedalam Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan (FKIP) yang merupakan bagian dari Universitas dan mencetak guru sekolah lanjutan. Selanjutnya, lembaga tersebut, berdasarkan SK Menteri
Pendidikan dan Kebudayaan nomor 6/1961 tertanggal 7 Februari 1961, diintegrasikan menjadi salah satu fakultas dalam FKIP Universitas Airlangga cabang Malang dan bernama FKIP Universitas Airlangga cabang Surabaya.
Pada tahun 1962 dengan berdirinya Akademi Pendidikan Guru (APG), yang kemudian menjadi Institut Pendidikan Guru (IPG), dualisme muncul kembali. Untuk menghilangkan dualisme tersebut, berdasarkan Surat Keputusan Presiden Nomor 1/1963 tertanggal 3 Januari 1963 dilakukan pengintegrasian IPG dengan FKIP menjadi Institut Keguruan dan Ilmu Pendidikan (IKIP). Dengan integrasi ini, FKIP Univer- sitas Airlangga di Malang, pada tanggal 20 Mei 1964, statusnya berubah menjadi IKIP Malang Pusat dan FKIP Universitas Airlangga cabang Surabaya berubah menjadi IKIP Malang cabang Surabaya. Keadaan semacam itu berlangsung sampai dengan tanggal 19 Desember 1964.
Berdasarkan SK Menteri Perguruan Tinggi dan Ilmu Pengetahuan Nomor 182/1964 tertanggal 24 Desember 1964 yang berlaku surut mulai tanggal 19 Desember 1964, secara resmi IKIP Surabaya berdiri sendiri dengan pimpinan suatu presidium, karena itu tanggal 19 Desember ditetapkan sebagai tanggal kelahiran IKIP Surabaya. Pada tahun 1964, IKIP Surabaya mempunyai lima fakultas, yaitu (1) Fakultas Ilmu Pendidikan, (2) Fakultas Ilmu Keguruan Pengetahuan Sosial, (3) Fakultas Keguruan Sastra dan Seni, (4) Fakultas Keguruan Ilmu Eksakta, dan (5) Fakultas Keguruan Teknik.  Pada 1 Maret 1977, Sekolah Tinggi Olahraga (STO) Surabaya berintegrasi dengan IKIP Surabaya berdasarkan SK Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI Nomor 042/O/1977 tertanggal 22 Februari 1977 dan menjadi Fakultas Keguruan Ilmu Keolahragaan, yang merupakan fakultas keenam yang dikelola oleh IKIP Surabaya.  Selanjutnya berdasarkan Peraturan Pemerintah RI Nomor 27/1981, IKIP Surabaya mempunyai enam fakultas, yaitu (1) Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP), (2) Fakultas Pendidikan Bahasa dan Seni (FPBS), (3) Fakultas Pendidikan Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam (FPMIPA), (4) Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (FPIPS), (5) Fakultas Pendidikan Teknologi dan Kejuruan (FPTK), dan (6) Fakultas Pendidikan Olah Raga dan Kesehatan (FPOK).
Dengan kepercayaan untuk menyelenggarakan perluasan mandat ( wider mandate ), IKIP Surabaya berubah menjadi Universitas Negeri Surabaya (Unesa) berdasarkan SK Presiden RI Nomor 93/1999 tertanggal 4 Agustus 1999 dengan tugas utama: (a) menyeleng- garakan program pendidikan akademik ataupun
pendidikan pendidikan profesional dalam sejumlah disiplin ilmu pengetahuan, teknologi, ataupun kesenian tertentu, dan (b) mengembangkan ilmu pendidikan, ilmu keguruan, serta mendidik tenaga akademik dan profesional dalam bidang kependidikan. Dalam perkembangannya, pada 2 Mei tahun 2006, Jurusan Pendidikan Ekonomi yang pada mulanya menjadi bagian dari FIS secara resmi disetujui untuk menjadi Fakultas Ekonomi (FE) yang merupakan fakultas ketujuh di lingkungan Unesa.
Belajar dari perjalanan panjang IKIP Surabaya hingga menjadi sebuah universitas, saat ini Unesa sedang mempersiapkan diri untuk berkembang menjadi sebuah universitas besar yang berlokasi di bagian Selatan-Barat wilayah Surabaya dengan program studi dan fakultas yang sesuai dengan kebutuhan perkembangan masyarakat. Pengembang- an Unesa yang memprioritaskan kompetensi lulusan dan kebutuhan stakeholders, seluruh komponen di dalamnya selalu mengembangkan organisasi belajar. Untuk mencapai target rencana strategis yang telah ditetapkan di atas maka pimpinan Unesa berupaya menciptakan organisasi belajar untuk mengembang- kan kapasitas organisasi secara berkesinambungan untuk menyesuaikan diri dan melakukan perubahan untuk tetap eksistensi.
Dengan organisasi belajar yang baik akan membantu para pimpinan Unesa dalam proses pengambilan keputusan manajemen. Di sisi lain, organisasi belajar yang baik akan mendorong pimpinan Unesa terus berupaya meningkatkan kemampuan baik individual maupun kelompok, untuk berpikir dan berperilaku kreatif dan meng- optimalkan potensinya melalui pembelajaran. Dengan terjadinya proses pembelajaran berarti para pimpinan Unesa telah menjalankan peran memotivasi dan memampukan para karyawan untuk mengambil keputusan serta terus menerus guna meningkatkan efektifitas lembaga Unesa.
Visi
Berdasarkan hasil evaluasi diri serta memper- hatikan peran aktif yang dapat dilakukan oleh  Univer- sitas Negeri Surabaya ke depan, terutama dalam pembangunan pendidikan nasional, visi Unesa yang menjadi share vision adalah sebagai berikut “Univer- sitas berbasis penelitian yang unggul di bidang kepen- didikan”
Misi
Berdasarkan visi tersebut, Unesa mempunyai misi, sebagai berikut.
a. Menghasilkan pendidik dan tenaga kependidikan yang unggul.
b. Menghasilkan ilmuwan ataupun berprofesi sebagai tenaga kependidikan yang profesional.
c. Mengembangkan ilmu pengetahuan teknologi dan seni budaya yang berbasis penelitian.
d. Mengembangkan jalinan kerja sama dengan ber- bagai lembaga/instansi terkait baik dalam negeri maupun luar negeri.
e. Menjadi pusat pengembangan pendidikan dasar dan menengah.
f. Menyelenggarakan pendidikan tinggi yang akun- tabel, efisien, efektif, transparan, dan sesuai de- ngan perkembangan zaman.
Tujuan
Berdasarkan rumusan visi dan misi tersebut, tujuan Unesa dirumuskan, sebagai berikut.
a. Menghasilkan pendidik ataupun ilmuwan yang unggul dan berakhlak mulia.
b. Memanfaatkan dan mengembangkan ilmu penge- tahuan, teknologi, seni dan budaya yang ber- orientasi kepada kebutuhan masyarakat.
c. Meningkatkan kapasitas peran serta masyarakat dalam pengelolaan penyelenggaraan lembaga pendidikan tinggi.
Isu Strategis, Target dan Prioritas Pengembangan 1. Isu Strategis
Berdasarkan kekuatan dan kelemahan faktor internal dan adanya peluang serta ancaman faktor eksternal, isu strategis yang dapat diidentifikasi dan diangkat sebagai masalah yang dihadapi dalam pengembangan Unesa 10 tahun ke depan, adalah sebagai berikut.
1) Terjadinya persaingan ketat di era globalisasi yang mengharuskan perguruan tinggi berupaya mening- katkan keunggulan kompetitif akademik (pendidi- kan, penelitian, dan pengabdian kepada masya- rakat) sesuai dengan harapan masyarakat .
2) Adanya tuntutan terhadap peran perguruan tinggi sebagai kekuatan moral dan intelektual untuk mendorong perubahan bagi peningkatan harkat dan kesejahteraan bangsa.
3) Adanya tuntutan terhadap otonomi perguruan tinggi agar lebih proaktif  dan fleksibel terhadap tuntutan perubahan dari masyarakat.
4) Adanya tuntutan tehadap pengelolaan organisasi universitas yang mengedepankan efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas dalam kerangka Good University Governance.
5) Potensi sumber daya belum dieksplorasi dan di- manfaatkan secara bersama untuk pengembangan universitas dalam rangka menunjang eksistensinya.
6)    Kemajuan sains dan teknologi yang membutuhkan lulusan lembaga pendidikan yang berkualitas atau
spesifikasi jenis pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.
7) Teknologi informasi yang harus dimanfaatkan dan dikembangkan untuk menunjang pengem- bangan pendidikan dan pengelolaan universitas.
8) Pemberlakuan paradigma baru untuk pengem- bangan pendidikan tinggi yang mendorong terjadinya percepatan dalam penerapan manaje- men modern yang menerapkan fasilitas TI pada penyelenggaraan kegiatan pembelajaran, kead- ministrasian, dan keuangan di Unesa.
9) Optimalisasi atmosfer akademik yang kondusif untuk penyelenggaraan pendidikan yang mem- prioritaskan profesionalisme dan kebutuhan pembangunan nasional.
10) Anggaran Unesa yang belum memadai guna memaksimalkan tersedianya sarana dan pra- sarana pendidikan dalam bentuk ruang per- kuliahan, laboratorium pendidikan, labora- torium penelitian, ruang workshop , gedung kantor, pusat kegiatan dan asrama mahasiswa, gedung auditorium, pusat pelatihan, dan fasilitas umum lainnya.
11) Mekanisme dan kinerja yang menerapkan fasili- tas TI modern  antarunit di Unesa untuk mening- katkan kemampuan Unesa menjalin kerja sama dengan instansi/lembaga lain, baik di tingkat nasional maupun internasional  serta untuk menghasilkan lulusan yang bermutu tinggi, belum solid dan optimal.
12) Kemampuan Unesa untuk menjadi pusat pen- didikan dasar dan menengah yang berorientasi pada akuntabilitas, standar internasional, dan field-based demand oriented yang belum dikelola secara profesional.
13) Warga kampus yang belum memposisikan potensinya untuk menjadi agen pembaharu yang selalu siap menerapkan perubahan paradigma berpikir ilmiah untuk merespon tuntutan per- kembangan zaman.
14) Peraturan perundangan atau peraturan peme- rintah yang memfasilitasi universitas yang berasal dari IKIP untuk mengembangkan potensinya dengan dukungan pendanaan yang memadai masih belum relevan.
15) Peluang bagi Unesa untuk mempunyai setidak- tidaknya 30.000 mahasiswa pada tahun 2018 dengan berdasarkan pada pengembangan prodi, pengembangan akademik, serta dengan memper- tahankan pola pertambahan yang ‘cenderung datar’.
16) Unesa berpeluang menghasilkan produk peneli-
tian dan pengembangan bidang kependidikan yang berpotensi ikut memecahkan masalah pendidikan nasional.
2. Target Unesa 2018
Meskipun tidak cukup eksplisit, pada tahun 2018 sekurang-kurangnya profil Unesa, sebagai berikut.
1) Jumlah mahasiswa adalah 30.000 mahasiswa.
2) Tingkat pertumbuhan jumlah mahasiswa berkecen- derungan datar apabila angka 30.000 telah tercapai.
3) Tingkat persaingan antara jumlah calon maha- siswa dan jumlah mahasiswa yang diterima di setiap program studi sekurang-kurangnya 1 : 8.
4) Rasio mahasiswa yang memperoleh beasiswa sekurang-kurangnya 1 : 6.
5) Jumlah dosen di setiap program studi untuk kelompok bidang ilmu pengetahuan sosial tidak melebihi rasio 1 : 30 dan untuk kelompok bidang ilmu pengetahuan alam tidak melebihi 1 : 20.
6) Jumlah dosen yang berkualifikasi S2 dan S3 bertam- bah sekurang-kurangnya 100% dari kondisi seka- rang.
7) Rasio staf adminisrasi untuk setiap jurusan adalah 1 : 10.
8) Ruang kuliah adalah sekurang-kurangnya adalah 2.25 m 2 per mahasiswa.
9) Ruang dosen tetap sekurang-kurangnya  6 m 2 per dosen.
10)Ruang administrasi dan kantor 4 m 2 per orang.
11)Buku pengembangan kepribadian (MPK) 3 judul per mata kuliah.
12)Buku keterampilan dan keahlian (MKK) 4 judul  per mata kuliah.
13)Jumlah buku sekurang-kurangnya 40% dari jumlah mahasiswa dengan memperhatikan komposisi judul dan tahun penerbitan yang terbaru.
14)Berlangganan jurnal ilmiah sekurang-kurangnya 5 judul untuk setiap program studi.
15)Program S2 untuk setiap program studi mempunyai 800 judul buku dan berlangganan minimal lima jurnal ilmiah (baik nasional maupun internasional) yang terakreditasi pada bidang studi yang relevan.
16)Publikasi dosen di jurnal ilmiah baik nasional maupun internasional sekurang-kurangnya 25 % dari jumlah dosen yang ada.
17)Kuantitas dan kualitas penelitian yang memper- oleh HaKI ataupun hak paten sekurang-kurangnya 10% dari jumlah dosen yang ada.
18)Kuantitas dan kualitas pengabdian kepada masya- rakat sekurang-kurangnya 25% dari jumlah dosen yang ada.
19)Layanan  administrasi  akademik  dan  keuangan
telah berbasis ICT dan mempunyai jaringan cyber . 20)Pembelajaran dapat diselenggarakan secara online . 21)Fasilitas pekuliahan dan laboratorium minimal berlantai 5 (lima).
22)Fasiltas administrasi dan unit pendukung minimal berlantai 5 (lima).
23)Asrama mahasiswa tersedia dan memadai.
24)Fasilitas umum tersedia  cukup dan baik.
25)Setiap unit dan lembaga sudah mempunyai sertifikat ISO 9001: 2000.
26)Setiap fakultas memiliki satu jurnal ilmiah yang terakreditasi secara nasional.
27)Menyelenggarakan program S3 Sain ataupun Matematika.
3. Prioritas Pengembangan
Berdasarkan hasil analisis strategis, isu-isu utama, dan pusat unggulan, untuk jangka waktu sepuluh tahun ke depan, prioritas pengembangan Unesa diarahkan untuk mendukung kebijakan pengembangan pendidikan tinggi, yang dikemas dalam HELTS 2003–2010. Meskipun esensi pengem- bangan kampus terpadu dan upaya untuk menjadi BHPT yang menerapkan keunggulan kewirausahaan dan manajemen modern tetap menjadi fokus utama, secara utuh prioritas pengembangan Unesa difokus- kan pada hal-hal berikut.
1) Pengembangan program  studi kependidikan dan studi nonkependidikan, khususnya pada FIK, FMIPA, dan FBS.
2) Pengembangan program diploma/politeknik, khu- susnya pada FIP, FIS, FBS dan FT.
3) Studi kelayakan pembukaan program studi, juru- san, atau fakultas baru.
4) Pengembangan kampus terpadu yang  bernuansa religius.
5) Pengembangan manajemen akademik, keuangan, dan informasi secara terpadu yang menerapkan fasilitas ICT modern.
6) Pengembangan center of teaching learning, teaching, and assesment .
7) Pengembangan laboratorium pendidikan untuk se- tiap bidang studi.
8) Pengembangan lembaga kemahasiswaan.
9) Pengembangan lembaga internal quality assurance . 10)Persiapan dan pengembangan universitas menjadi BHPT.
11)Setiap unit dan lembaga sudah mempunyai sertifikat ISO 9001: 2000.
12)Pengembangan  kualitas  dan  kuantitas  penelitian. 13)Pengembangan kualitas  dan  kuantitas publikasi ilmiah baik di jurnal nasional maupun inter- nasional.
14)Pengembangan kualitas dan kuantitas pengabdian kepada masyarakat.
15)Pengembangan kegiatan kerjasama dengan ber- bagai departemen, pemerintah daerah,  instansi, dan lembaga baik dalam maupun luar negeri.

## Strategi Dasar Pengembangan
Strategi dasar pengembangan ditentukan berdasarkan isu strategis yang telah dinyatakan pada bab sebelumnya. Sesuai dengan kenyataan, bahwa pada umumnya masih terdapat beberapa kekurangan yang perlu mendapat perhatian penuh, maka dari pilihan tiga strategi dasar yang ada, yaitu strategi pertumbuhan, strategi pengurangan kegiatan, dan strategi likuidasi, dipilih strategi pertumbuhan.
Berdasarkan isu strategis yang telah dinyata- kan, strategi dasar pengembangan Unesa, sebagai berikut.
a) Mengedepankan keunggulan kualitas akademik dalam mengantisipasi kompetisi.
b) Menciptakan kondisi dan mendorong kegiatan universitas dalam rangka tanggung jawab sosial bagi peningkatan harkat dan kesejahteraan bangsa serta daya saing bangsa.
c) Mengembangkan organisasi dan sistem penge- lolaan universitas dalam kerangka otonomi, untuk mewujudkan good university governance, organisasi yang sehat, dan akuntabel .
d) Mengeksplorasi seluruh potensi sumber daya untuk dimanfaatkan dan didayagunakan secara bersama bagi pengembangan universitas.
e) Mengembangkan penggunaan teknologi informasi sehingga dapat menunjang sistem pendidikan dan pengelolaan universitas yang efisien dan efektif.

## PEMBAHASAN

## Organisasi Belajar
Menjawab tantangan persaingan bisnis dalam era globalisasi dan liberalisasi, setiap perusahaan dituntut untuk memiliki keunggulan kompetitif yang didukung intelegensi organisasi untuk mengelola pengetahuan melalui proses belajar berkelanjutan. Sejak diperkenalkan tahuan 1990an, organisasi belajar berperan membekali organisasi perusahaan dengan basis pengetahuan dalam rangka memenangkan per- saingan. Organisasi belajar sangat diperlukan peru- sahaan terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan yang sangat cepat. Bagi para eksekutif dan manajer yang menyadari pentingnya organisasi belajar pasti membutuhkan pedoman yang jelas dan langkah-langkah yang praktis untuk merealisasikan
organisasi belajar dalam proses manajemen.
Pada kenyataannya, organisasi belajar tersebut masih dipandang terlalu deskriptif dan konseptual, sehingga mengalami kesulitan diterapkan secara aktual dalam praktik manajemen di berbagai perusa- haan. Hal ini akan menimbulkan kekhawatiran bahwa organisasi belajar hanya akan menjadi wacana yang sulit dipahami dan direalisasikan dalam praktik sehari-hari, apabila tidak dilakukan redefinisi dan reorientasi konsep dan implementasi terhadap organisasi belajar.
Dalam kesempatan ini akan diketengahkan redefinsi dan strategi organisasi belajar dalam mana- jemen lembaga Universitas Negeri Surabaya serta alternatif solusi permasalahan yang dihadapi manajemen Unesa saat ini dan mendatang saat telah menjadi BHPT. Pedoman implementasi organisasi belajar yang jelas dalam rangka mengembangkan kapabilitas individual dan meningkatkan kinerja lembaga Unesa. Selain itu, peran dan tanggung jawab pemimpin dalam hal ini rektor untuk mendukung keberhasilan organisasi belajar dalam menciptakan lingkungan yang kondusif bagi manajemen menye- luruh.
Miarso (2002) mengemukakan beberapa alasan mengapa saat ini diperlukan organisasi bela- jar. Pertama , dalam rangka pembangunan ekonomi yang berkelanjutan, kita tidak lagi dapat mengandal- kan pada tersedianya tenaga kerja yang banyak dan murah, melainkan tenaga kerja yang terdidik dengan baik, terlatih dengan baik, dan menguasai informasi dengan baik ( well educated, well trained, and well informed ). Perubahan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan merupakan azas dari organisasi belajar. Kedua , pengembangan organi- sasi yang lebih berorientasi pada lingkungan internal dianggap tidak tepat lagi. Sejalan dengan gerakan masyarakat informasi ( information society ), maka organisasi perlu menguasai informasi mengenai lingkungan secara komrehensif. Organisasi memerlu- kan lebih banyak tenaga kerja berpengetahuan ( knowledge worker ). Perkembangan ekonomi lebih dilandaskan pada pengetahuan dengan tenaga kerja berpengetahuan sebagai aset paling utama.
Konsep organisasi belajar muncul dalam konteks perubahan lingkungan dan daya saing, di mana organisasi membutuhkan kompetensi dan kepemimpinan untuk mentransformasi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi. Dengan dukungan lingkungan organisasi belajar yang kondusif diharap- kan dapat diciptakan orang-orang yang berpenge- tahuan ( knowledge pople) dengan kompetensi yang
dapat diandalkan. Selain itu, dukungan kepemim- pinan yang memberdayakan ( empowerement) , artinya memberikan pendelegasian dan dukungan positif kepada setiap anggota organisasi dalam aktivitas pembelajaran dan memperbaiki kinerja.
Seiring dengan adanya perubahan kebijakan dan tuntutan zaman, Unesa selalu berupaya untuk mandiri ( autonomy ) sebagai sebuah badan hukum perguruan tinggi (BHPT), seperti yang diamanatkan oleh Undang-Undang Nomor 20/2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (UU Sisdiknas).  Untuk itu diper- lukan adanya perubahan orientasi kepemimpinan dan manajemen yang mampu mendukung terciptanya organisasi belajar yang mampu mengembangkan kapasitas organisasi secara bersinambungan untuk menyesuaikan diri dan melakukan perubahan sehing- ga lembaga tetap eksis.
Definisi dan Karakteristik Organisasi Belajar Senge seperti dikutip oleh Miarso (2002), mengemukakan definisi organisasi belajar sebagai suatu disiplin untuk mengembangkan poten- si kapabilitas individu dalam organisasi yang dikenal dengan The Fifth Dicipline, sebagai berikut.
1)  Berpikir Sistem ( Systems Thinking )
Setiap usaha manusia, termasuk bisnis, merupa- kan sistem karena senantiasa merupakan bagian dari jalinan tindakan atau peristiwa yang saling berhubungan, meskipun hubungan itu tidak selalu tampak. Oleh karena itu, organisasi harus mampu melihat pola perubahan secara keseluruhan, dengan cara berpikir bahwa segala usaha manusia saling berkaitan, saling mempengaruhi, dan mem- bentuk sinergi.
2) Penguasaan Pribadi ( Personal Mastery ) Setiap orang harus mempunyai komitmen untuk belajar sepanjang hayat dan sebagai anggota organisasi perlu mengembangkan potensinya secara optimal. Penguasaan pribadi ini merupakan suatu disiplin yang antara lain menunjukan kemampuan untuk senantiasa mengklarifikasi dan mendalami visi pribadi, memfokuskan energi, mengembangkan kesabaran, dan memandang realitas secara objektif. Kenyataan menunjukkan bahwa seseorang memasuki suatu organisasi dengan penuh semangat, tetapi setelah merasa “mapan” dalam organisasi itu lalu kehilangan semangatnya. Oleh karena itu, disiplin ini sangat penting artinya bahkan menjadi landasan  untuk organisasi belajar.
3) Pola Mental ( Mental Models )
Setiap orang mempunyai pola mental tentang bagaimana ia memandang dunia di sekitarnya dan
bertindak atas dasar asumsi atau generalisasi dari apa yang dilihatnya itu. Seringkali seseorang tidak menyadari pola mental yang mempengaruhi pikiran dan tindakannya tersebut. Oleh karena itu, setiap orang perlu berpikir secara reflektif dan senantiasa memperbaiki gambaran internalnya mengenai dunia sekitarnya, dan atas dasar itu bertindak dan mengambil keputusan yang sesuai.
4) Visi Bersama ( Shared Vision )
Organisasi yang berhasil berusaha memper- satukan orang-orang berdasarkan identitas yang sama dan perasaan senasib. Hal ini perlu dijabarkan dalam suatu visi yang dimiliki bersama. Visi ber- sama ini bukan sekedar rumusan keinginan suatu organisasi melainkan sesuatu yang merupa- kan keinginan bersama. Visi bersama adalah komitmen dan tekad dari semua orang dalam orga- nisasi, bukan sekedar kepatuhan terhadap pim- pinan.
5) Belajar Beregu ( Team Learning )
Dalam suatu regu atau tim telah terbukti bahwa regu dapat belajar dengan menampilkan hasil jauh lebih berarti daripada jumlah penampilan per- orangan masing-masing anggotanya. Belajar beregu diawali dengan dialog yang memungkin- kan regu itu menemukan jati dirinya. Dengan dialog ini berlangsung kegiatan belajar untuk memahami pola interaksi dan peran masing- masing anggota dalam regu. Belajar beregu merupakan unsur penting, karena - regu bukan perorangan - merupakan unit belajar utama dalam organisasi.
Dewasa ini, para manajemen telah memberikan makna yang lebih komprehensif tentang organisasi belajar. Pedler dan Dixon di dalam Beardwell dan Holden (2001) mendefinisikan organisasi belajar sebagai organisasi yang memfasilitasikan pem- belajaran bagi seluruh anggotanya dan mentrans- formasikan secara sadar dalam konteks organisasi. Adapun maksud dan tujuan penggunaan proses belajar pada level individual, kelompok, dan organisasi adalah untuk terus menerus mentransformasikan organisasi untuk memenuhi kepuasan stakeholder .
Marquardt seperti dikutip Swanson dan Holton (2001) mendefinisikan organisasi belajar sebagai suatu organisasi yang belajar secara kolektif dan ber- semangat, dan terus menerus mentransformasikan dirinya pada pengumpulan, pengelolaan dan penggunaan pengetahuan yang lebih baik bagi keberhasilan perusahaan. Memberdayakan sumber daya manusianya baik di dalam atau di luar peru- sahaan  untuk  belajar  sambil bekerja. Memanfaatkan
teknologi untuk mengoptimalkan, baik pembelajaran maupun produktivitas kerja.
Manfaat Organisasi Belajar bagi Manajemen Robbins (2002) mengemukakan bahwa organi- sasi belajar diperlukan bagi manajemen untuk mengembangkan kapasitas organisasi secara ber- sinambungan untuk menyesuaikan diri dan melaku- kan perubahan. Pada dasarnya, semua organisasi itu belajar, baik secara sadar atau tidak sadar, maka itulah persyaratan yang mendasar untuk mempertahankan eksistensi.
Organisasi belajar dapat membantu para manajer dalam proses pengambilan keputusan manajemen, khususnya membuat keputusan- keputusan yang tidak terprogram secara lebih kreatif. Dalam hal ini, organisasi belajar mendorong para manajer terus berupaya meningkatkan kemampuan baik individual maupun kelompok, untuk berpikir dan berperilaku kreatif dan mengoptimalkan potensinya melalui pembelajaran. Dengan terjadinya proses pem- belajaran berarti para manajer memotivasi dan memampukan para karyawan untuk mengambil keputusan serta terus menerus guna meningkatkan efektifitas organisasi.
Kendala Implementasi Organisasi Belajar dalam Manajemen
Konsep organisasi belajar yang telah dikemu- kakan para pakar tersebut di atas sangat ideal( das sollen ), namun pada kenyataannya ( das sein ) konsep organisasi belajar masih jauh dari realita dan kurang “membumi”. Oleh karena belum ada kerangka kerja yang jelas untuk tindakan yang nyata dalam mening- katkan efektifitas dan efisiensi manajemen, misalnya bagaimana perusahaan mengetahui telah berhasil menjadi menjadi organisasi belajar, dan apakah para eksekutif dan manajer memahami dengan jelas fungsi dan perannya dalam menjalankan organisasi belajar.
Penelitian yang dilakukan Chase dan Mayo di dalam Beardwell dan Holden (2001)menunjukkan bahwa kendala yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan organisasi berbasis pengetahuan terletak pada budaya korporasi dan keterbatasan pemanfaatan teknologi informasi yang mendukung organisasi belajar.
Lahteenmaki (1999) menyampaikan beberapa kritik terhadap konsep organisasi belajar, yaitu.
1. Ketiadaan klarifikasi dan multiplisitas dari definisi.
2. Ketiadaan eksplanasi yang rinci tentang imple- mentasi organisasi belajar.
3. Ketiadaan eksplanasi bagaimana mengintegrasi- kan sistem organisasi belajar.
Implementasi organisasi belajar mengalami ke-
gagalan yang disebabkan beberapa alasan yang menurut hasil penelitian Lahteenmaki (1999), antara lain.
1. Kurang mempertimbangkan perasaan ketidak- pastian dan kecemasan dari karyawan dalam menghadapi persaingan dan perubahan lingku- ngan.
2. Situasi pekerjaan yang kurang kepercayaan.
3. Kurang umpan balik, motivasi, diskusi, dan pem- berdayaan.
4. Kurang memberikan tanggung jawab bagi seluruh karyawan untuk belajar.
5. Tidak ada keterkaitan antara organisasi belajar dan strategi SDM.
Karakteristik organisasi belajar yang meliputi dinamika belajar baik individual dan organisasional, serta transformasi organisasi yang meliputi visi, strategi, dan budaya organisasi adalah cukup baik. Pemberdayaan staf dan pengelolaan pengetahuan adalah cukup memadai. Namun, aplikasi teknologi informasi dan sistem pembelajaran berbasis teknologi masih di bawah rata-rata. Hal ini disebabkan bank- bank tersebut belum optimal memanfaatkan fasilitas teknologi informasi dan perangkat komputer yang ada untuk tujuan pembelajaran.
Dalam era teknologi informasi yang makin canggih, maka aplikasi teknologi untuk memfasilitasi proses belajar dalam organisasi dengan berbagai pendekatan dan sumber daya perlu mendapat prioritas utama. Menurut Miarso (2002), teknologi pembelajaran secara konseptual mampu memberikan kontribusi dalam pengembangan organisasi belajar, sebagai berikut.
1. Pengetahuan tentang pemecahan masalah belajar baik pada level individual maupun level organisa- sional.
2. Penyediaan tenaga profesi (praktisi maupun akademisi) yang mampu mengintervensi organ- isasi agar dapat dan mau belajar.
3. Aneka sumber daya belajar yang sengaja dikem- bangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
4. Sistem informasi yang diperlukan agar organisasi dapat memperoleh akses atas informasi yang terbaru secara cepat.
Organisasi dan Pengembangan
Gilley dan Maycunich (2000) dalam Beyond the Learning Organization mengajukan alternatif strategi sebagai evolusi dari Organisasi Tradisional ( Traditi onal Organization) menuju ke Organisasi Belajar ( Learning Organization) dan akhirnya sampai ke Organisasi Perkembangan ( Developmental Organiza- tion ). Organisasi pengembangan dapat dikatakan
sebagai redefinisi dan reinvensi dari organisasi belajar ditentukan oleh dua variabel yang penting, yaitu. 1)   Penekanan pada pertumbuhan dan perkembangan karyawan.
2)   Dampak pada perbaruan organisasi dan kesiapan kompetitif.
Organisasi pengembangan yang diimplemen- tasikan secara efektif dapat memberikan manfaat yang besar bagi organisasi dan karyawan sebagai berikut:
Sumber: Gilley & Maycunich, 2000
Berikut langkah-langkah untuk membangun organisasi pengembangan untuk menuju kesiapan daya saing organisasi, yaitu.
1) Menentukan kapabilitas kepemimpinan organisasi pengembangan yang berorientasi pada dalam diri, karyawan, kinerja, tim, dan organisasi.
2) Merekrut, menyeleksi, dan melatih pemimpin serta manajer pengembangan.
3) Menerapkan prinisp-prinsip kepemimpinan pengembangan, yaitu akuntabilitas pribadi, diper- caya, penasehat karyawan, menghargai karyawan, kemitraan, perbaikan kinerja organisasi, komuni- kasi efektif, berorientasi organisasi, berpikir holistik, dan pengabdi organisasi.
4) Menghubungkan inisiatif pertumbuhan dan per- kembangan dengan strategi, sasaran dan target bis- nis organisasi.
5) Menentukan kapabilitas organisasi dan kesiapan untuk melakukan perubahan.
6) Mentransformasikan para manajer menjadi ahli bagi pertumbuhan dan perkembangan karyawan.
7) Menentukan  kekuatan  dan  kelemahan,  peluang dan ancaman (SWOT) dari sistem organisasi.
8) Mentransformasikan sistem organisasi untuk mendukung dan memfasilitasikan pertumbuhan dan perkembangan karyawan.
9) Merekayasa departemen SDM termasuk praktik dan profesionalnya.
10)Menerapkan perencanaan SDM, rekrutmen, dan proses seleksi untuk memperoleh karyawan dengan kesiapan tumbuh dan berkembang.
11)Mengimplementasikan pendekatan belajar ber- kembang.
12)Menciptakan program pengembangan karir yang membangun kekuatan dan membina kelemahan karyawan.
13)Mengimplementasikan keselarasan kinerja pada level organisasional dan individual.
14)Desain ulang program kompensasi dan imbalan untuk mendukung kepuasan kerja.
15)Mengevaluasi dampak dan kegunaan pendekatan organisasi perkembangan terhadap peluang bisnis jangka panjang. (Gilley & Maycunich, 2000)

## Strategi Implementasi Organisasi Belajar dan Pengembangan
Swanson dan Holton (2001) menyimpulkan organisasi belajar sebagai strategiuntuk meningkatkan kinerja dipengaruhi oleh faktor belajar, faktor strategi organisasi belajar, dan faktor inovasi, sebagai berikut. 1. Belajar, khususnya perbaikan belajar pada level tim dan organisasi akan meningkatkan inovasi organi- sasi.
2. Penerimaan strategi organisasi belajar yang sesuai bagi organisasi untuk memasuki pasar di mana inovasi menjadi penggerak kinerja pokok ( key performance driver).
3. Inovasi diharapkan menghasilkan perbaikan hasil kinerja ( performance outcome) yang akan meningkat- kan keunggulan kompetitif organisasi.
Watkins dan Marsick di dalam Swanson dan Holton (2001) menyarankan bahwa belajar sebagai proses yang berkelanjutan dan menghasilkan peru- bahan dalam pengetahuan, keyakinan, dan perilaku. Dalam suatu organisasi belajar, proses belajar merupa- kan aktivitas sosial yang terjadi pada level individual, kelompok, dan organisasional, sehingga untuk membentuk basis strategi organisasi yang mendukung belajar, perubahan, dan peningkatan kinerja, maka diperlukan 6 (enam) imperatif yang menyerupai lima disiplin dari Senge, yaitu.
1)  Menciptakan kesempatan untuk belajar berkelan jutan.

## Tabel 1 Manfaat Organisasi Pengembangan
Manfaat Bagi Organisasi
Manfaat Bagi Karyawan
 Lingkungan kerja kondusif
 Karyawan yang kompeten
 Komitmen karyawan
 Sinergi
 Mencapai sasaran dan target
 Meningkatkan produktivitas dan kinerja
 Pertumbuhan berkelanjutan
 Perbaikan rencana suksesi dan karir
 Meningkatkan kapabilitas organisasi
 Kesiapan pengembangan
 Lingkungan dinamis dan proaktif
 Belajar seumur hidup
 Kepuasan kerja
 Partisipasi lebih besar
 Kesempatan yang sama
 Perbaikan kepercayaan diri
 Kompensasi dan imbalan lebih besar
 Semangat kewirausahaan
 Perbaruan organisasi dan kesiapan bersaing
 Mengatasi depresi karyawan
dengan karyawan. Manajer puncak perlu memberikan pedoman dan arahan mengenai perubahan, manajer lini membentuk komitmen, mengembangkan struktur dan sistem dan mengupayakan perubahan yang per- manen,  sedangkan  karyawan  berupaya  memahami visi dan memotivasi diri untuk perubahan.
Implementasi Organisasi  Belajar di Unesa menuju BHPT
Dalam proses transformasi, Unesa  menjadi perguruan tinggi yang otonom diperlukan suatu masa transisi, yang digunakan untuk melakukan persiapan, penyesuaian, serta penataan administrasi dan manajemen universitas. Masa transisi yang diperlu- kan untuk melakukan hal ini diestimasikan kurang lebih sepuluh tahun karena harus dilakukan konsoli- dasi organisasi, konversi ketanagakerjaan, dan pengendalian serta evaluasi perubahan status universitas. Dengan demikan, jika PP tentang Unesa- BHPT turun pada tahun 2009, masa transisi Unesa- BHPT dimulai pada tahun 2009 dan berakhir pada tahun 2018. Perubahan pada masa transisi tersebut akan bisa tejadi dengan baik apabila dibarengi dengan perubahan orientasi dari pola Organisasi Tradisional ( Traditional Organization) menuju ke Organisasi Belajar ( Learning Organization) dan akhirnya sampai ke Organisasi Perkembangan ( Developmental Organiz- ation ) (Gilley dan Maycunich, 2000).
Kondisi Unesa-BHPT yang diharapkan adalah terselenggaranya pendidikan tinggi yang mampu menghasilkan produk akademis unggulan sesuai dengan visi Unesa yang dikelola berdasarkan prinsip akuntabilitas, efisiensi, demokratisasi, dalam kerangka good university governance, sesuai dengan visi Unesa dan paradigma pendidikan tinggi. Perubahan ini sejalan dengan konsep organisasi belajar muncul dalam konteks perubahan lingkungan dan daya saing, dimana organisasi membutuhkan kompetensi dan kepemimpinan untuk mentransformasi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi. Dengan dukungan lingkungan organisasi belajar yang kondusif diharap- kan dapat diciptakan orang-orang yang berpenge- tahuan ( knowledge pople) dengan kompetensi yang dapat diandalkan. Selain itu, dukungan kepemim- pinan yang memberdayakan ( empowerement) , artinya memberikan pendelegasian dan dukungan positif kepada setiap anggota organisasi dalam aktivitas pembelajaran dan memperbaiki kinerja.
Berkaitan dengan hal itu, pada masa transisi, Unesa perlu melakukan perubahan organisasi belajar seperti yang disampaikan oleh Peter Senge ‘ The Fifth Dicipline’ . Implementasi organisasi belajar di Univer- sitas Negeri Surabaya terlihat pada perubahan
3)  Mendorong kolaborasi / kemitraan dan belajar  tim. 4)  Menyusun sistem untuk terjadinya belajar bersama. 5)  Memberdayakan tenga kerja menuju visi bersama.
6)  Membuka hubungan organisasi dengan lingku- ngannya.
Dalam rangka mengimplementasikan organi- sasi belajar dan pengembangan di perusahaan secara terintegrasi diperlukan analisis kebutuhan pem- belajaran dan kompetensi, antara lain apa pem- belajaran yang dibutuhkan, siapa yang membutuh- kan, kompetensi apa yang ingin dicapai serta bagai- mana mengukur keberhasilan pembelajaran. Hasil analisis kebutuhan pembelajaran tersebut dapat dimanfaatkan untuk menyusun program-program pembelajaran dan implementasinya, kemudian mengukur tingkat keberhasilan serta dampaknya ter- hadap kinerja perusahaan.
Peran dan tanggung jawab pemimpin menjadi kunci keberhasilan bagi implementasi organisasi belajar dalam manajemen perusahaan. Pada dasarnya, belajar merupakan tanggung jawab semua pihak, tetapi pemimpin dapat memberikan bantuan dengan men- ciptakan lingkungan yang kondusif untuk mendorong pembelajaran bagi seluruh karyawan. Braham (2003) menyebutkan istilah “ learner friendly ” bagi pemimpin perusahaan yang mendukung organisasi belajar dan pengembangan dengan menginvestasikan wak- tu untuk belajar, menjadikan belajar sebagai nilai dan budaya kerja, menyediakan fasilitas belajar, mem- perlakukan pekerjaan sebagai pembelajaran, mengang- gap kesalahan sebagai kesempatan belajar dan mem- berikan penghargaan bagi karyawan yang belajar.
Berdasarkan pengalamannya memimpin bank BUMN, Moeljono (2003) menyimpulkan bahwa kepemimpinan tidak dapat diajarkan ( be taught), tetapi kepemimpinan hanya dapat dipelajari ( be learn) . Kepe- mimpinan yang efektif pada akhirnya adalah situasio- nal didukung oleh sifat kepribadian ( trait ), dan trans- formasional yang didukung profesionalitas serta etika. Karakteristik kepemimpinan memiliki nilai-nilai uni- versal, seperti diajarkan Ki Hajar Dewantara, yakni Ing Ngarsa Sung Tulada (to lead ), Ing Madya Mangun Karsa (to inspire ) dan Tut Wuri Handayani (to motivate ). Kepemim- pinan yang baik bagi organisasi belajar adalah mem- bina hubungan kemitraan antara atasan dan bawahan- nya, artinya pemimpin tidak “menggurui” melainkan sama-sama belajar.
Untuk menjamin keberhasilan terjadinya trans- formasi menuju organisasi yang mampu belajar dan berkembang, maka semua pihak dalam organisasi memiliki peran dan tanggung jawab sama penting, mulai dari manajer puncak, manajer lini sampai
penataan struktur organisasi universitas, penjaminan mutu (quality assurance) , tridarma perguruan tinggi, sumber daya manusia, finansial, infrastruktur, sistem informasi, dan beberapa isu penting lain, seperti jaminan kesetaraan akses, bimbingan dan konseling mahasiswa, atmosfer akademik, dan responsiveness . Selain itu, juga diuraikan strategi dan tahapan implementasi yang diagendakan pada masa transisi.
Struktur organisasi dan mekanisme kerja kelem- bagaan Unesa selama ini disusun berdasarkan PP No. 60 Tahun 1999. Dalam praktik, struktur organisasi dan mekanisme kerja tersebut tampak gemuk. Kondisi itu tidak hanya menyulitkan pemba-gian dan pemisahan kewenangan secara jelas, tetapi juga tidak memberikan kebebasan dan kemandirian dalam pengambilan keputusan. Di samping itu, rentang kendali yang panjang tidak memungkinkan mekanisme kontrol dapat berjalan dengan baik. Untuk memperbaiki kondisi tersebut, dalam Unesa-BHPT prinsip dasar otonomi dan upaya penegakan health organization and good university governance direfleksikan dalam penetapan struktur organisasi dan mekanisme kerja yang tepat, jelas, dan normatif.
Kemandirian pada proses pengambilan ke- putusan dalam otonomi perlu dukungan lembaga per- wakilan yang kuat dengan menegakkan prinsip demo- kratisasi. Pada sisi lain, prinsip akuntabilitas dan transparansi juga perlu direfleksikan melalui lembaga kontrol yang kuat dengan disertai mekanisme atau prosedur kerja yang baku dan lengkap.
Untuk mencapai tujuan tersebut, sesuai dengan pasal 8 (draft UUBHP) Unesa-BHPT , di Unesa dibentuk struktur organisasi yang terdiri atas Majelis Wali Amanat (MWA), Dewan Audit (DA), Senat Akademik (SA), Pimpinan Universitas, Satuan Usaha Komersial, Badan Perencanaan dan Pengembangan (BPP), Satuan Pengawas Intern (SPI),  Pusat Penjaminan Mutu (PPM), Biro, Badan Kerja sama Internasional (BKI), Lembaga, dan Fakultas.
Dalam organigram Universitas Negeri Sura- baya, Universitas Negeri Surabaya  ingin mencoba menerapkan prinsip berpikir sistem untuk mencapai efesiensi dengan menekankan prinsip miskin struktur dan kaya fungsi dalam istilah Peter Senge. Prinsip ini dinya-takan bahwa setiap usaha manusia, termasuk bisnis, merupakan sistem karena senantiasa merupakan bagian dari jalinan tindakan atau peristiwa yang sa-ling berhubungan, meskipun hubungan itu tidak selalu tampak. Oleh karena itu, organisasi harus mampu melihat pola perubahan secara keseluruhan,dengan cara berpikir bahwa segala usaha manusia saling berkaitan, saling mempengaru-
hi, dan membentuk sinergi.
Struktur organisasi Unesa-BHPT tertera pada Gambar 1.
Peran dan tanggung jawab rektor menjadi kunci keberhasilan bagi implementasi organisasi belajar dalam manajemen Unesa. Pada dasarnya, belajar merupakan tanggung jawab semua pihak, tetapi pemimpin dapat memberikan bantuan dengan men- ciptakan lingkungan yang kondusif untuk mendorong pembelajaran bagi seluruh karyawan. Di sinilah peran rektor harus senantiasa mendukung organisasi belajar dengan menginvestasikan waktu untuk bela- jar, menjadikan belajar sebagai nilai dan budaya kerja, menyediakan fasilitas belajar, memperlakukan peker- jaan sebagai pembelajaran, menganggap kesalahan sebagai kesempatan belajar dan memberikan peng- hargaan bagi karyawan yang belajar.
Oleh karena program studi atau unit kerja yang mengetahui kualifikasi yang dibutuhkannya, kewena- ngan penentu kebijakan dalam penerimaan SDM juga dilakukan secara berjenjang, yaitu mulai program studi yang membutuhkan sampai pimpinan tertinggi. Setiap fakultas dan unit penunjang membuat per- siapan perencanaan dan profil SDM yang dimiliki dengan tetap berdasar pada perencanaan SDM univer- sitas serta kompetensi di bidang masing-masing.
Etos kerja dan perilaku bekerja dalam tatanan birokrasi harus diarahkan keutuhan membangun sikap dan jiwa kewirausahaan yang kreatif, inovatif, proaktif, sehingga diperlukan perubahan paradigma dan pemberdayaan terlebih dahulu. Di sinilah tam- pak adanya upaya secara sistemik untuk membangun komitmen setiap karyawan untuk belajar sepanjang hayat dan sebagai anggota organisasi perlu mengem- bangkan potensinya secara optimal.  Penguasaan pri- badi ini merupakan suatu disiplin yang antara lain menunjukan kemampuan untuk senantiasa meng- klarifikasi dan mendalami visi pribadi, memfokuskan energi, mengembangkan kesabaran, dan memandang
Perpust. MWA SENAT AKADEMIK UNIVERSITAS PIMPINAN UNIVERSITAS DEWAN AUDIT PPM BPP BPI BKK DAK DSDF DKU DSI FAKULTAS PASCA LEMBAGA UNIT UNIT SENAT AKADEMIK FAKULTAS Jurusan Prodi Gambar 1. Organigram Universitas Negeri Surabaya.
realitas  secara  objektif.
Kenyataan menunjukkan bahwa seseorang me- masuki suatu organisasi dengan penuh semangat, tetapi setelah merasa “mapan” dalam organisasi itu lalu kehilangan semangatnya. Oleh karena itu, disiplin ini sangat penting artinya bahkan menjadi landasan untuk organisasi belajar. Selain pemberdayaan di Unesa juga dilakukan pengembangan bagi karyawan dengan mambangun Pola Mental ( Mental Models ) dan membangun Visi  Bersama ( Shared Vision ), dengan berusaha mempersatukan orang-orang berdasarkan identitas yang sama dan perasaan senasib. Hal ini perlu dijabarkan dalam suatu visi yang dimiliki bersama. Visi bersama ini bukan sekedar rumusan keinginan pimpinan Unesa melainkan sesuatu yang merupakan keinginan bersama. Visi bersama adalah komitmen dan tekad dari semua orang dalam organi- sasi, bukan sekedar kepatuhan terhadap pimpinan unesa di semua lini.
Selain berbagai upaya untuk membangun mental model di atas, pengembangan tenaga akademik juga dilakukan dengan  melakukan langkah pemetaan dosen berdasarkan rasionalisasi yang memadai, kemu- dian  mengusulkan ke universitas  untuk ditindak- lanjuti. Dengan perhitungan jumlah tenaga akademik dan kependidikan yang didasarkan pada kondisi existing , pengurangan dan penambahan SDM akan dilakukan dengan pertimbangan berikut ini.
1) Pengurangan jumlah tenaga kependidikan mengi- kuti seleksi alamiah dengan tidak melakukan penambahan jumlah tenaga penggantinya.
2) Pengurangan jumlah tenaga kependidikan ber- dasarkan pada seleksi kompetensi.
3) Pengurangan dan penambahan jumlah SDM (tena- ga akademik dan kependidikan) mengikuti kebutu- han, pension, keahlian, dan kompetensi yang dibutuhkan dari masing-masing universitas/ fakultas/jurusan/program studi dan unit penun- jang lain.
Terhadap kondisi pengurangan dan penamba- han tersebut, akan dilakukan secara alamiah, artinya tidak ada tambahan pegawai dan tenaga akademik yang berstatus PNS. Adapun pegawai dan tenaga akademik yang berstatus PNS dipertahankan. Penambahan pegawai dilakukan  sesuai dengan anggaran dasar Unesa sebagai BHPT.
Berdasarkan data dosen pada setiap fakultas, masih ditemukan dosen yang belum memenuhi syarat Undang-Undang Guru dan Dosen dari aspek jenjang pendidikan (atau minimal S2). Di samping itu, dosen yang sudah berpendidikan S2 pun ternyata masih ada yang tidak linier dengan bidang keilmuannya, sehingga
prasyarat kualifikasi kompetensi tidak signifikan da- lam menghasilkan kualitas dan daya saing lulusan. Berdasarkan hal itu, langkah-langkah yang dilakukan Unesa adalah mengkaji lebih mendalam dan meru- muskan tentang aspek-aspek, berikut ini.
(1) Strategi SDM untuk mendapatkan pengetahuan Ada dua strategi yang terkait dalam hal ini:
a. intraorganisasi (internal, formal) yaitu pengembangan SDM secara internal dan formal melalui jenjang pendidikan lebih tinggi, pelatihan, partnership pembelajaran, kursus, dan lainnya. b. interorganisasi (eksternal, formal), yaitu pengembangan SDM secara eksternal formal melalui fasilitasi, konferensi, seminar, dan lainnya.
Oleh karena itu, Unesa perlu merumuskan aturan dan mekanisme yang ketat sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan saat ini dan prospek di masa yang akan datang dalam memberikan izin studi lanjut, penugasan lain dalam mengembangkan SDM. Pendekatan bottom up pelibatan program studi, jurusan, dan fakultas dalam mengawal perizinan dan penugasan sangat penting dilakukan .
(2) Strategi SDM untuk sharing pengetahuan Sharing dilakukan melalui intraorganisasi dan interorganisasi, baik internal, eksternal, formal, maupun informal melalui workshop , benchmarking , dan lain-lainnya. Unesa melakukan identifikasi terhadap materi-materi atau pengetahuan yang perlu di- sharing- kan mulai tingkat program studi, jurusan, fakultas, sampai dengan universitas. Dengan demikian, semua SDM yang mendapatkan izin dan penugasan harus tanggungjawab.
(3) Strategi SDM untuk pemanfaatan pengetahuan Unesa memberikan wadah aktualisasi diri dan tantangan-tantangan baru bagi SDM yang mempunyai pengetahuan baru dengan tujuan agar proses belajar berlangsung secara terus-menerus melalui intraorgani- sasi. Upaya tersebut diarahkan untuk  memanfaatkan pengetahuan dosen dan karyawan yang relevan dengan melibatkan dalam pengelolaan organisasi formal atau informal serta  melibatkan mereka dalam penelitian dan pengabdian kepada masyarakat,  dan proyek atau kegiatan-kegiatan lainnya. Pada masa transisi ini, penilaian kinerja dan konversi didasarkan pada.
1) Kebutuhan menurut organisasi yang dibentuk.
2) Susunan pangkat dan jabatan pada waktu  itu.
3) Persyaratan untuk menduduki pangkat dan jabatan tertentu.
4) Penilaian prestasi kerja.
5) Pengamatan dan penilaian perilaku pegawai.
Beardwell, I. & Holden, L. (2001). Human resource management: A contemporary approach . London: Prentice Hall.
Braham, B.J. (2003) . Creating a learning organisation ,
Terjemahan dari Fast-Track MBA Series. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Gilley, J.W. & Maycunich,  A. (2000). Beyond the   lear- ning organization . Massachusetts: Persus Books. Miarso, Y. (2002). Peran teknologi pembelajaran dalam organisasi belajar , Makalah yang disampaikan pada Seminar Nasional Teknologi Pembela- jaran. Jakarta.
Moeljono, D. (2003). Beyond leadership: 12 konsep kepemimpinan . Jakarta: Elex Media Komputindo Gramedia.
Universitas Negeri Surabaya. (2004). Renstra: Univer- sitas Negeri Surabaya tahun 2004-2009 . Surabaya: University Press, 2004.
Robbins, S.P. (2002). Perilaku organisasi . Versi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT Prenhallindo. Swanson, R.A. & Holton, E.F. (2001). Foundation of Human Resource Development. San Fransisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.

## DAFTAR PUSTAKA

## PENUTUP
Universitas Negeri Surabaya (Unesa) tidak dapat dipisahkan dari bagian utuh perjalanan panjang pendidikan nasional. Seiring perubahan dan tuntutan zaman, Unesa berupaya untuk mandiri ( autonomy ) sebagai sebuah badan hukum perguruan tinggi (BHPT) seperti yang diamanatkan oleh Undang- Undang Nomor 20/2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (UU Sisdiknas). Untuk berubah menjadi badan hukum perguruan tinggi (BHPT) sesuai tuntu- tan UU tersebut diperlukan adanya perubahan orien- tasi kepemimpinan dan manajemen yang mampu men- dukung terciptanya organisasi belajar.
Pembelajaran merupakan salah satu faktor yang mendukung Unesa agar mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mencapai keunggulan kompetitif melalui peningkatan intelegensi organisasi. Organisasi belajar dapat diimplementasikan untuk per- baikan strategi manajemen dan meningkatkan efekti- fitas kinerja layanan Unesa. Beberapa kendala yang yang dihadapi Unesa dalam implementasi organisasi belajar, antara lain berkaitan dengan keengganan manajemen menerapkan organisasi belajar, keter- batasan sumber daya, dan dana serta teknologi infor- masi.
Untuk mengimplementasikan organisasi belajar dan pengembangan diperlukan adanya komitmen untuk perubahan yang didukung kepemimpinan yang efektif dan bersikap melayani. Para karyawan juga perlu didukung untuk memotivasi diri agar dapat dan mau belajar serta tumbuh dan berkembang. Melalui organisasi belajar akan dihasilkan pimpinan dan karyawan yang memiliki motivasi dan kompetensi tinggi serta berorientasi pada mahasiswa dan pelanggan, sehingga pada gilirannya mendukung peningkatan kinerja Unesa.
Kemajuan teknologi informasi canggih khusus- nya yang berbasis elektronik untuk mengelola pengetahuan dalam organisasi perlu dimanfaatkan secara optimal oleh pimpinan Unesa untuk men- dukung organisasi belajar. Pemanfaatan teknologi informasi untuk pengelolaan pengetahuan dalam konteks organisasi belajar dan pengembangan dapat dilakukan antara lain:
a.  Membangun e-literacy dari seluruh karyawan Unesa untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman akan pentingnya pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi. Aplikasi teknologi informasi sebaiknya dimanfaatkan dalam berbagai aktivitas khususnya dalam pembelajaran melalui e-learning
atau e-training .
b. Aplikasi teknologi informasi secara on-line system dengan menggunakan intranet yang mem- berikan kemudahan untuk berbagi informasi ke seluruh karyawan Unesa, misalnya informasi internal, seperti data karyawan, sistem dan prose- dur kerja, peraturan ketenagakerjaan, keputusan manajemen, saran dan pendapat karyawan, serta informasi eksternal. Dengan adanya intranet, akan membantu karyawan Unesa memahami lembaga secara cepat dan akurat, dan sebaliknya manajemen dapat mengambil keputusan-keputu- san berdasarkan informasi yang andal.
c. Untuk lebih mendayagunakan fungsi-fungsi organi- sasi belajar dan pengembangan dalam meningkat- kan efektifitas dan efisiensi manajemen lembaga Unesa, juga dibangun website pada setiap unit kerja yang disinergikan menjadi organization portal untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
e.    Kebijakan manajemen yang menerapkan teknologi informasi untuk komunikasi perlu disosialisasikan kepada seluruh karyawan, misalnya pengguna- an email seharusnya dilakukan untuk setiap komunikasi antara manajer dan karyawan, misal- nya rapat, konferensi, atau surat edaran.
Penerapan Organisasi Belajar...

## KETERANGAN PENULIS
Martadi , saat ini tercatat sebagai mahasiswa Pascasarjana Jurusan Teknologi Pendidikan Univer- sitas Negeri Jakarta.