## LEADERSHIP DEVELOPMENT, EMPOWERING LEADERSHIP DAN PERAN JOB SATISFACTION  SEBAGAI VARIABEL MEDIASI DALAM UPAYA MENINGKATKAN ORGANIZATIONAL COMMITMENT

## Maria Valeria Roellyanti
Sekolah Tinggi Teknologi Kedirgantaraan ira.valerie@yahoo.com

## Abstract
The study was aimed to examine the effect of Leadership Development and Empowering Leadership  on  the  Organizational  Commitment,  that  mediated  by  Job  Satisfaction. Respodent  of  this  study  was  taken  from  employees  of    Disperindagkop  of  Sleman Regency.
This  study  was  conducted  considering  two  factors  of  Leadership  Development,  i.e. coaching,  training  and  development  and  four  factors  of  Empowering  Leadership,  i.e. enhancing  the  meaningfulness  of  work,  fostering  participation  in  decision  making, expressing  confidence  in  high  performance,  providing  autonomy  from  bureaucratic constraints.  The  Structural  Equation  Modeling  (SEM)  were  used  for  developing theoretical and analyzing of this study..
Result  of  this  study    found  that  the  two  factors  of  Leadership  Development  and  four factors  of  Empowering  Leadership  effected  on  Job  Satisfaction,  and  than  the correlation between Job Satisfaction  and the organizational commitment was  founded positive effect.
Development  policies  and  programs  in  Disperindagkop  should  therefore  focus  on building  Leadership  Development  and  Empowering  Leadership  to  make  the  hight  Job Satisfaction and hight organizational commitment of it’s employees.
Keywords:  Leadership Development, Empowering Leadership, Job Satisfaction, Organizational Commitment,  Structural Equation Modeling.

## I. PENDAHULUAN

## 1.1. Latar Belakang
Menurut (Kriemadis & Papaioannou, 2006), kita hidup  di  era  globalisasi    di  bidang  social, ekononi, budaya, dan juga lingkungan teknologi,  dimana  organisasi  mampu  meraih kesuksesan  jika  memiliki  sumber  daya  yang mencukupi,  antara  lain  adalah;  bahan  baku, fasilitas  dan  perlengkapan,  dan  juga  yang sangat  penting  adalah  sumber  daya  manusia. Terkait  dengan  pernyataan  (Kriemadis  & Papaioannou, 2006) terutama  yang menyangkut sumber  daya  manusia,  maka  kalangan  praktisi
semestinya  memberikan  perhatian  serius  bagi sumber  daya  manusis.    Dalam  masyarakat modern  saat  ini,  persaingan  dan  pertumbuhan ekonomi yang cepat mempengaruhi perkembangan  mental  dan  fisik  karyawan  di tempat  kerja.  Komitmen  organisasi,  tidak terlepas  dari  persepsi  karyawan  terhadap kepemimpinan. Kemudian perubahan- perubahan  yang  mendasar  dalam  lingkungan bisnis  telah  menyebabkan  pergeseran  paradigm dan  pentingnya  manajemen  sumber  daya manusia dan fungsi-fungsinya.
Departemen  sumber  daya  manusia  memegang peran  penting  dalam    manajemen.    Hal  ini terjadi  karena  fungsi  sumber  daya  manusia merupakan  fungsi    yang  penting,  Karen memegang  aktivitas  organisasi.  Menurut  para peneliti,  asset  sumber  daya  manusia  dapat menjadi  sumber  keunggulan  kompetitif    yang berkelanjutan karena asset-aset manusia tersebut mempunyai  penghetahuan  dan  kompleksitas social  yang  sulit  ditiru  oleh  para  pesaing. Praktek-praktek  sumber  daya  manusia  dapat menjadi  sumber  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan  antara  lain,  selektivitas  dalam rekrutmen,  pemberian  upah  yang  memadai, pembagian informasi, keterlibatan dan pemberdayaan,  pelatihan  dan  pengembangan, maupun keadilan keorganisasian.
Beberapa  penelitian  telah  dilakukan  oleh  para praktisi  maupun  akademisi,  terkait  dengan kepemimpinan dan perannya dalam mempengaruhi  tingkat  komitmen  karyawan. Menurut  (Tsai,  Tsai,  &  Wang,  2011)  dalam pen elitiannya  yang  berjudul  “ A  study  on  the relationship between leadership style, emotional intelligence,  self-efficacy  and  organizational commitment ： A  case  study  of  the  Banking Industry  in  Taiwan”, yang bertujuan menganalisis dengan metode penelitian kuantitatif  untuk  mengetahui  dampak  antara kecerdasan  emosional  dan  gaya  kepemimpinan, self-efficacy dan komitmen organisasi karyawan di  industri  perbankan  di  Taiwan.    Studi  ini menemukan bahwa emosional intelijen supervisor memiliki pengaruh positif  signifikan terhadap  gaya  kepemimpinan,  bahwa  seorang supervisor  dengan  kecerdasan  emosional  yang tinggi mampu mengangkat self efficacy karyawan,  kemudian  self-efficacy  karyawan berpengaruh  signifikan  positif    terhadap komitmen organisasi.
Dalam penelitian  (Chou, 2013; Gelaidan, 2011) membuktikan bahwa  visi pimpinan   berdampak pada tingkat komitmen karyawan pada organisasi  tempat  mereka  bekerja.  Kinerja bisnis  sering  berhubungan  dengan  komitmen karyawan  yang mana di  pertimbangkan sebagai
prakondisi  prilaku  perusahaan.  Beberapa  faktor yang  meningkatkan  komitmen,  visi  pimpinan merupakan  faktor  sensitif  dan  faktor  nilai  yang menjadi pertimbangan oleh karyawan. Sebelumnya  (Yaqoob,  2009)  melakukan  studi yang berkaitan dengan pengaruh dari Leadership Development pada kinerja karyawan,  dengan  lima  factor  dari  Leadership Development  yang  mencakup  pembelajaran (coaching), pelatihan dan pengembangan (training  and  development),  pemberdayaan (empowerment),  partisipasi  (participation)  dan pendelegasian  (delegation).    Dalam  penelitian ini  menemukan  bahwa  50%  kinerja  karyawan dipengaruhi  oleh  factor-faktor  Leadership Development  ,  sedangkan  50%  faktor – faktor lainnya yang mempengaruhi kinerja karyawan.
Organisasi    sebagai  suatu  tatanan  birokrasi administratif    atau  suatu  masyarakat  insani (human  community)  yang  hidup  dan  tumbuh kembang.    Organisasi    juga  merupakan  tempat mencari  nafkah    atau  habitat  untuk  menumbuh kembangkan    potensi  insani    dan  wahana  di mana    orang  mencari  makna.  Pandangan  ini mengindikasikan  adanya  saling  ketergantungan antara  organisasi  dan  sumber  daya  manusia. Organisasi  menjadi  besar  karena  kompetensi dan  prilaku  yang  karyawan  yang  memberikan kontribusi  positif  bagi  kinerja  organisasi. Sebaliknya  organisasi  secara  manajerial  juga harus memberikan kepuasan bagi karyawannya. Dari  latar  belakang  masalah  di  atas,  penulis tertarik  untuk  melakukan  penelitian  tentang “ Peran  Leadership  Style,  dan  Job  Satisfaction sebagai mediasi pada Organizational
Commitment ”.

## 1.2. Perumusan Masalah
Banyak  studi  yang  telah  dilakukan  dalam bidang psikologi dan manajemen yang menunjukkan  pentingnya  pemahaman  tentang kepemimpinan,  namun  belum  ditemukan    studi yang meneliti tentang pengembangan kepemimpinan dan pengaruhnya pada komitmen afektif keorganisasian dengan
dimediasi oleh Job Satisfaction, yang dilakukan di perusahaan milik daerah.
Penelitian  ini  mencoba  menggali  dan  menguji keberadaan  konstruk  Job  Satisfaction  yang diproksikan  dengan  penilaian  tingkat  kepuasan kerja  yang  dirasakan  dalam  mempengaruhi komitmen  afektif  karyawan  pada  organisasi tempat  mereka  bekerja.    Dengan  demikian, setidaknya  ada  dua  pertanyaan  penelitian  yang perlu dijawab dalam penelitian ini yaitu :
1) Apakah  terdapat  pengaruh  Leadership Development terhadap job satisfaction?
2) Apakah  terdapat  pengaruh  Empowering Leadership  terhadap job satisfaction?
3) Apakah Job Satisfaction mampu berperan  sebagai  mediasi  pengaruh Leadership Development dan Empowering  Leadership terhadap Organizational Commitment?

## 1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini tentang peran Leadership
Development  dan  Empowering  Leadership    ,
dan pengaruhnya pada komitmen Organizational  Commitment  dengan  dimediasi oleh job satisfaction bertujuan untuk :
1) Menginvestigasi  dan  memperoleh  bukti empiris  tentang  pengaruh  Leadership Development terhadap job satisfaction.
2) Menginvestigasi  dan  memperoleh  bukti empiris  tentang  pengaruh  Empowering Leadership  terhadap job satisfaction.
3) Menginvestigasi  dan  memperoleh  bukti empiris  tentang  peran  variabel  job satisfaction  sebagai  mediasi  pengaruh Leadership Development dan Leadership Empowerment  terhadap  Organizational Commitment.

## 1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan  kontribusi  bagi  pemahaman  bagi praktisi maupun pengembangan penelitian  yang berkaitan  dengan  Leadership  Development dengan  factor-faktor:  pembelajaran  (coaching),
pelatihan  dan  pengembangan  (training  and development),  pemberdayaan  (empowerment), partisipasi  (participation)  dan  pendelegasian (delegation), yang diharapkan dapat meningkatkan komitmen affektif karyawan pada organisasi di mana mereka bekerja.
Secara  praktis,  diharapkan  dapat  memberikan masukan  dan    memahami  berbagai  aspek perilaku karyawan terkait dengan kepemimpinan  dan  job  satisfaction  dan  tingkat komitmen afektif karyawan dengan  menelusuri faktor-faktor  Leadership  Development    yang selanjutnya  secara  potensial  dapat  memberikan kegunaan bagi organisasi  dan komitmen afektif karyawan pada organisasinya.
Temuan    penelitian    ini  juga  diharapkan  dapat memperkaya  pemahaman  dan  memberikan penjelasan  mengenai  keberadaan    konstruk  Job Satisfaction  dan  pola  hubungannya  dengan komitmen afektif karyawan.

## II. LANDASAN TEORI 2.1. Leadership Development
Program  Leadership  Development  bertujuan untuk  meningkatkan  ketrampilan  manajer  pada semua  level  pada  bagian  operasional,  taktik, strategi  dan  penigkatan  kepribadian  yang  lebih baik  (Yaqoob,  2009).  Adapun  (Luthans  & Kyle.,  2000)  mengutarakan  pendapatnya  bahwa dimensi  utama    kepemimpinan  yang  efektif melibatkan,  memperkuat  dan  memotivasi  orang lain  untuk  mendorong  kinerja  yang  unggul. Disamping  itu  imbalan  keuangan  dan  non- keuangan  dapat  dimanfaatkan  untuk  tujuan perusahaan.
Pentingnya  pengakuan  karyawan  sebagai  alat kepemimpinan yang efektif, sehingga karyawan harus  diberikan  perhatian  lebih  oleh  para pemimpin  karena  mereka  berusaha  untuk memenuhi  retensi  dan  produktivitas  serta tantangan  yang  dihadapi  organisasi  saat  ini. Masalah  yang  terus  mengacaukan  organisasi saat  ini  adalah  memberatkan  sumber  daya keuangan  dan  manusia  yang  disebabkan  oleh
pergantian
karyawan. Teori motivasi mendorong    para  pemimpin  untuk  mengikat hasil  penting  dari  perilaku  yang  diinginkan. Untuk  mempertahankan  motivasi,  pemimpin harus menunjukkan kepada karyawan hubungan erat antara kinerja dan penghargaan.
Untuk  menerapkan  kebijakan  pengelolaan sumber  daya  manusia  yang  tepat,  diperlukan seorang  pemimpin  yang  memiliki  kompetensi tinggi  dan  pengalaman  yang  cukup  dalam mengelola karyawan. Kompetensi dan kemampuan  seorang  pemimpin  perlu  terus dikembangkan.    Seorang  pemimpin  harus mampu  memberdayakan,  mendelegasikan  tugas kepada bawahan, sekaligus melatih dan meningkatkan partisipasi karyawan untuk meraih tujuan organisasi.

## 2.2. Empowering Leadership
Menurut  (Byham  &  Cox,  1988)  pemberdayaan didefinisikan  sebagai  membantu  karyawan untuk  mengambil  tindakan  secara  mandiri terkait dengan pekerjaannya. Seorang pemimpin harus  mampu  memberdayakan  bawahannya, sebagaimana seorang pemimipin harus mendapatkan  pekerjaan  yang  dilakukan  melalui standar kualitas tinggi,   mendapatkan pekerjaan yang dilakukan melalui orang secara efisien dan efektif.  Dalam  meraih  hasil  kerja  yang berkualitas,  kepuasan  kerja  dan  komitmen organisasi karyawan harus diperhatikan.
Menariknya, pemimpin yang sukses menghabiskan  sebagian  besar  waktunya  untuk berinteraksi  dengan  anak  buahnya.  Kemudian, pemimpin  yang  efektif  memberikan  hasil  yang berkualitas  melalui  karyawan  yang  memiliki kepuasan  kerja  dan  berkomitmen  yang  tinggi. Pemimpin  yang  efektif  mengelola  sumber  daya manusia  melalui  memotivasi  dan  memperkuat perilaku  dan  meningkatkan  nilai-nilai  mereka dengan  berkomunikasi  dengan  anak  buah (karyawan) secara teratur.
Menurut  (Abdollahi,  Naveh  Ibrahim,  2011) dalam  (Hossein,  Saleh,  Iman,  &  Jaafar,  2012) tantangan utama  dalam  mengelola sumber daya
manusia  adalah  tantangan  untuk  meningkatkan pengetahuan  sumber daya manusia.  Pentingnya Sumber  Daya  Manusia  sebagai  faktor  yang paling  signifikan  dalam  rantai  aktivitas  setiap organisasi  telah  terbukti  sejak  lama  dan organisasi  telah  memperhatikan  masalah  ini, dan telah membuat prioritas untuk meningkatkan kinerja mereka.

## 2.3. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan salah satu studi yang secara  luas  dipelajari  dan  digunakan  sebagai konstruk  pengukuran  dalam  penelitian  perilaku keorganisasian dan literatur manajemen. Pemahaman  tentang  konsep  kepuasan  kerja membantu  para  peneliti  bidang  keprilakuan untuk  memahami  efek  dari  konsep  ini  yaitu misalnya  komitmen  organisasional,  penilaian kinerja  maupun  intensitas  turnover.  Pentingnya pemahaman  tentang  konsep  kepuasan  kerja dipertegas  oleh  (Narang  &  Dwivedi,  2010) mengatakan  bahwa  kepuasan  kerja  merupakan salah  satu  faktor  penting  yang  mempengaruhi kepuasan  hidup  karena  sebagian  besar  waktu manusia dihabiskan di tempat kerja.
Secara teoritis kepuasan kerja meliputi komponen  evaluasi  dan  harapan.  Misalnya, (Ismail,  Yao,  &  Yunus,  2009)  mendefinisikan kepuasan  kerja  sebagai  suatu  sikap  umum seorang  individu  terhadap  pekerjaannya.  Mirip dengan  pernyataan  di  atas,  (Greenberg,  1990) mengatakan bahwa orang akan merespon secara cepat  tentang  perasaannya  baik  positif  maupun negatif  terhadap  pekerjaan  yang  sedang  dan sudah  dilakukan  melalui  berbagai  macam pandangan  maupun  sikap  yang  ditunjukkan sebagai  respon  atas  perasaannya.  Menurut Baron dan Greenberg, berbagai macam pandangan  dan  sikap  terhadap  pekerjaan tersebut  dinamakan  kepuasan  kerja.  Dan  secara spesifik  Locke  (1976)  dalam  (Parker  & Kohlmeyer,  2005) mendefinisikan  kepuasan kerja sebagai pernyataan emosi yang menyenangkan  yang  berasal  dari  penilaian seseorang  atas  pekerjaannya  atau  pengalaman kerjanya.
Maslow  (1943)  dalam  (Baron  dan  Greenberg, 1990)  mengatakan  bahwa  semua  manusia setidaknya  mempunyai  lima  hirarki  kebutuhan yaitu  kebutuhan  fisikal  (physiological  needs), keamanan  (safety  needs),  sosial  (social  needs), penghargaan (esteem needs) dan aktualisasi diri (self actualization).  Menurut (Greenberg, 1990) dengan  Teori  Motivasi-Higiene  (Motivation- Hygiene  Theory)  mengemukakan  bahwa  ada dua  faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  dan ketidak puasan individu terhadap pekerjaan yatu instrinsik  dan  ekstrinsik.  Menurut  Herzberg, faktor-faktor intrinsik seperti kesempatan karyawan  untuk  mencapai  prestasi  individu, pengakuan oleh supervisor, kerja itu sendiri dan pertumbuhan  berkaitan  dengan  kepuasan  kerja. Sebaliknya,  faktor-faktor  ekstrinsik  seperti kebijakan  perusahaan,  admininistrasi,  supervisi, dan  kondisi  pekerjaan  berkaitan  dengan ketidakpuasan.

## 2.4. Komitmen  Organisasi  (Organizational Commitment)
Komitmen  organisasi  sebagai  jasa  identifikasi (kepercayaan  terhadap  nilai-nilai  organisasi), keterlibatan  (kesediaan  untuk  berusaha  sebaik mungkin  demi  kepentingan  organisasi)  dan loyalitas  (keinginan  untuk  tetap  menjadi anggota  organisasi  yang  bersangkutan)  yang dinyatakan  oleh  seorang  karyawan  terhadap perusahaannya, komitmen organisasi merupakan  kondisi  dimana  karyawan  sangat tertarik  terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya.    Menurut  (Meyer,  Stanley, Herscovitch,  &  Topolnytsky,  2002),  tiga dimensi komitmen organisasi adalah :
a. Komitmen afektif (affective commitment): keterikatan  emosional  karyawan  dan keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen  berkelanjutan  (  continouence commitment): komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya  karyawan  dari  organisasi.    Hal ini  mungkin  karena  kehilangan  senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normaif ( normative commitment):  perasaan  wajib  untuk  tetap
berada  dalam  organisasi  karena  memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.
Dessler  memberikan  pedoman  khusus  untuk mengimplementasikan  sistem  manajemen  yang mungkin membantu  memecahkan  masalah dan meningkatkan  komitmen  organisasi  pada  diri karyawan :
1. Berkomitmen  pada  nilai  manusia: membuat aturan tertulis,
memperkerjakan  manajer  yang  baik dan  tepat,  dan  mempertahankan komunikasi.
2. Memperjelas
dan mengkomunikasikan  misi  organisasi:
memperjelas misi dan ideologi; berkharisma;  menggunakan  praktik perekrutan bertdasarkan nilai; menekankan  orientasi  berdasarkan nilai dan pelatihan; membentuk tradisi, 3. Menjamin keadilan organisasi: memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif;
menyediakan  komunikasi  dua  arah yang ekstensif, 4. Menciptakan rasa komunitas: membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan;
menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim, berkumpul bersama, 5. Mendukung perkembangan
karyawan:  melakukan  aktualisasi; memberikan  pekerjaan  menantang pada  tahun  pertama;  memajukan  dan memberdayakan; mempromosikan dari  dalam;  menyediakan  aktifitas perkembangan; menyediakan
keamanan  kepada  karyawan  tanpa jaminan.
Komitmen    keorganisasian  menggambarkan sejauh  mana  ketertarikan  emosional  karyawan pada  organisasi  (H.  K.  Tjahjono,  2008). Pengukuran dikembangkan  (Meyer et al., 2002) selanjutnya  dimodifikasi    terdiri  atas  6  item pertanyaan,  dengan  menggunakan  5  poin  skala likert.    Kuesioner  ini  diadopsi  dari  Heru

## JURNAL MANAJEMEN VOL. 6 N0. 1 JUNI 2016
Kurnianto  Tjahjono  (2006). Indikator  dari variabel ini adalah:
a. Karyawan  merasa  bahagia  menjalani karirnya.
b. Karyawan  merasa  bahwa  permasalahan yang dihadapi perusahaan juga merupakan permasalahan karyawan. c. Karyawan  memiliki  rasa  kepemilikan yang kuat pada tempat kerja.
d. Secara  emosional,  karyawan  memiliki ikatan perasaan dengan tempat kerja.
e. Karyawan merasa sebagai bagian keluarga dari tempat kerja. f. Karyawan  merasa  memiliki  makna pribadi di kantor mereka bekerja. 2.5. Research Design
Berdasarkan latar belakang dan hasil pengamatan  di  tempat  penelitian  dan  data-data
yang  peneliti  peroleh  maka  dapat  ditarik kerangka pemikiran sebagai berikut:

## Kerangka Berpikhir

## Gambar  1 Kerangka Berpikhir

## 2.6. Hipotesis
Hipotesis  merupakan  hal  yang  paling  dalam suatu  penelitian  ilmiah,  dimana  hipotesis merupakan suatu petunjuk yang akan mempermudah  penulis  dalam  mengumpulkan data.  Hipotesis  merupakan  jawaban  sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan  sementara  karena  jawaban  yang diberikan baru didasari teori yang relevan belum didasari atas fakta-fakta  empiris  yang diperoleh dari pengumpulan data. Adapun hipotesis dalam penelitian ini, antara lain :

## 2.7. Leadership  Development  dan    Job Satisfaction
Pembelajaran  dapat  digunakan  dalam  pekerjaan untuk  mengidentifikasi  permasalahan  seputar
karyawan/pegawai,  atau  merupakan  alat  yang bisa digunakan untuk memecahkan permasalahan  yang  dihadapi  oleh  karyawan. (Champathes,  2006)  selain  itu    pembelajaran merupakan teknik yang penting untuk meningkatkan  kinerja.    Pembelajaran  akan terjadi  interaksi  dua  arah  di  mana  pelatih mengidentifikasi apa-apa yang dapat dikembangkan dan bagaimana cara
mengembangkannya.  Lebih  jauh  pemebelajaran dutujukan “ beliefs  and  behaviors  that  hinder performance ” (Toit,  2007).  Pembelajaran  dapat ditinjau  lebih  jauh,  bahwa  pembelajaran  adalah segala  sesuatu  tentang  bagaimana  membantu seseorang  untuk  meningkatkan    kinerjanya (Starr, 2004).
I. Leadership
Development:
1. coaching
2. training and
development Job Satisfaction (Y1) Organizational Commitment (Y2)
Empowerment
Leadership
Pelatihan  dan  pengembangan  didesain  untuk meningkatkan  ketrampilan  karyawan  sehingga akan  lebih  baik.  Peningkatan  ketrampilan  dapat dilakukan  dengan  memformalkan  kebijakan pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelatihan  dan  pengembangan  diupayakan  dapat meningkatkat  kepuasan  kerja  dan  komitmen karyawan  pada  organisasi  di  mana  mereka bekerja.    Lebih  jauh  organisasi  harus  mengisi kesenjangan  antara  pencapaian  kinerja  dengan kinerja yang diharapka oleh organisasi (Sahinidis, 2008).
Dengan demikian dapat ditarik suatu hipotesis :
H1  :      Ada  pengaruh  positif  signifikan  antara leadership  development    pada  Job Satisfaction.
2.7.1. Empowering Leadership dan Job Satisfaction
Menurut (Duvall, 1999) sukses sebagai pencapaian,  prestasi  dan  pencapaian  yang merupakan konsekuensi dari pemberdayaan. Dia mengungkapkan  konsekuensi  ini  dalam  bentuk keberhasilan  melalui  pemberdayaan  sebagai  (1) keberhasilan  individu  dalam  bentuk  kinerja peran  karyawan,  (March  2008)  keberhasilan organisasi  yang  dicapai  sebagai  anggota organisasi  dalam  mencapai  tujuan  organisasi secara  kolektif,  dan  (3)  anggota  dalam organisasi berbagi pengalaman kerja yang saling menguntungkan dan memuaskan untuk memenuhi  kebutuhan  pertumbuhan  baik  sosial dan  pribadi.  Selanjutnya  (Bartram,  2007)
mengungkapkan  dalam  penelitiannya  bahwa pemberdayaan  memiliki  korelasi  positif  yang signifikan  dengan  kinerja  dan  kepuasan. Berdasarkan  beberapa  penelitian  di  atas    maka diusulkan hipotesis berikut :
H 2:   Ada hubungan positif antara Leadership Development terhadap Job Satisfaction.

## 2.7.2. Job Satisfaction dan Organizational Commitment
Banyak  cara  yang  dilakukan  oleh  kalangan praktisi untuk meningkatkan komitmen karyawan  terhadap  organisasinya.  Karena  para praktisi  menyadari  bahwa  komitmen  karyawan yang  tinggi  mampu  meningkatkan  kinerja organisasi,  seperti  penelitian  yang  dilakukan oleh  (Meyer  et  al.,  2002),  kemudian  (Hafer  & Martin,  2006)  komitmen  mampu  meningkatkan mobilitas karyawan yang akan member kontribusi positif bagi organisasi.
Terkait  dengan  peran  kepuasan  kerja  yang mampu  meningkatkan  komitmen  organisasi dilakukan  oleh  (Bakhshi,  Kumar,  &  Rani, 2009).  Bakhshi,  Kumar,  &  Rani,  (2009) membuktikan  secara  empiris  bahwa  komitmen organisasi  secara  signifikan  positif  dipengaruhi oleh  kepuasan  kerja.    Dari  beberapa  penelitian yang  telah  diuraikan  di  atas,  maka  ditarik hipotesis (H4) sebagai berikut:
H3:  Ada  hubungan  positif  antara
Job Satisfaction  dengan Organizational Commitment III. METODE PENELITIAN 3.1. Obyek /Subyek Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kantor Disperindagkop kabupaten Sleman.  Sedangkan obyek penelitian ini adalah karyawan  di Kantor Disperindagkop kabupaten Sleman.

## 3.2. Populasi dan Sampel
Responden penelitian ini dipilih karyawan yang memiliki  kualifikasi  dan  pengalaman  yang cukup.  Oleh  karena  itu  teknik  convenience
sampling    digunakan  dalam  penelitian  ini.  Data dikumpulkan  selama  dua  bulan  dengan  jumlah kuesioner yang disebar sebanyak 200 buah.
3.3. Jenis Data Penelitian
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  data  primer  yang  merupakan  data  yang diperoleh  langsung  dari  responden  melalui pengisian  kuesioner  yang  diberikan  pada responden  yang  berkaitan  dengan  variasi penelitian  ini.    Sumber  data  primer  misalnya individu,  focus  group,  panel  responden  yang
khusus  dibentuk  oleh  peneliti.    Penelitian  yang bersifat survey sering menggunakan wawancara, kuesioner,  atau  observasi  orang  dan  fenomena (Tjahjono, 2009).

## 3.4. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  metode survey  yaitu  metode  pengumpulan  data  primer dengan memberikan pertanyaan kepada responden  individu.    Data  diperoleh  dengan kuesioner  yang  dibagikan  secara  langsung kepada  karyawan,  yang  memuat  pertanyaan yang berkaitan dengan Leadership
Development,
Job Satisfaction, dan Organizational   Commitment.
.

## 3.5. Pengukuran Variabel
Untuk  mengukur Variabel  eksogen  Leadership Development  dan  Empowering  Leadership, masing-masing  jawaban  adalah  :  Sangat  Tidak Setuju  (skor  1),  Tidak  Setuju  (skor  2),  Netral (skor  3),  Setuju  (skor  4),  Sangat  Setuju  (skor 5,).  Untuk  mengukur  variable  endogen  yaitu, Job satisfaction dan Organizational Commitment adalah : Sangat Tidak Setuju (skor 1) Tidak Setuju (skor 2), Netral (skor 3), Setuju (skor 4), Sangat Setuju (skor 5).

## 3.6. Metode Uji Instrumen Penelitian
Metode  pengujian  instrument  dimaksudkan untuk menguji validitas dan reliabilitas kuesioner yang akan digunakan dalam penelitian  sehingga  dapat  diketahui  sampai sejauh  mana  kuesioner  dapat  menjadi  alat pengukur  yang  valid  dan  reliabel  dalam mengukur  suatu  gejala  yang  ada  (Tjahjono, 2009).

## 3.6.1. Uji Validitas
Validitas  menunjukkan  sejauh  mana  suatu    alat pengukur  dapat  mengukur  apa  yang  ingin diukur (Sekaran, 2000). Instrumen yang dipakai dalam penelitian ini adalah kuesioner atau daftar pertanyaan.  Ada  syarat  penting  yang  berlaku pada  sebuah  kuesioner  yaitu  keharusan  sebuah kuesioner  untuk  sahih  dan  handal.    Pengujian dimulai  dengan  menguji  validitas  terlebih
dahulu  baru diikuti oleh uji reliabilitas, jadi jika ada sebuah butir yang tidak sahih maka otomatis dibuang. Butir-butir yang sudah sahih kemudian baru secara bersama-sama diukur reliabilitasnya,  untuk  mengetahui  keandalan kuesioner tersebut.
Validitas  menguji  seberapa  baik  instrument yang  dikembangkan  dalam  mengukur  konsep tertentu  (Tjahjono,  2009)      Pengujian  validitas dilakukan untuk menunjukan sejauh mana suatu alat  ukur  mengukur  apa  yang  diukur  atau dengan kata lain apakah alat ukur tersebut telah tepat  untuk  mengukur  obyek  yang  diteliti.    Uji validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product moment dengan taraf signifikansi kurang dari 5%.

## 3.6.2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas  mencerminkan  konsistensi  dan stabilitas.
Konsistensi mengindikasikan seberapa  bagus  item-item  dalam  mengukur sebuah  konsep. Cronbach’s Alpha merupakan koefisien  reliabilitas  yang  mengindikasikan seberapa  bagus  item-item    terkorelasi  secara positif  antara  yang  satu  dengan  yang  lain. Apabila Cronbach’s Alpha semakin mendekati angka  1,  maka  semakin  tinggi  pula  reliabilitas konsistensi internal (Tjahjono, 2009).
3.7. Uji Hipotesis dan Analisis Data
Setelah  data  dilakukan  uji  validitas,  reliabilitas dan  uji  normalitas,  maka  data  yang  sudah memenuhi  syarat  tersebut  dapat  dilakukan analisis  terkait  dengan  hipotesis  yang  diajukan dalam  penelitian  ini.  Penelitian  ini  adalah penelitian kuantitatif.

## 3.7.1. Analisis Kuantitatif
Yaitu  menganalisis  data  yang  berbentuk  angka atau  data  kualitatif  yang  diangkakan.    Data kualitatif  yang  diangkakan  (scoring)  misalnya terdapat  dalam  skala  pengukuran.    Data kuantitatif yang berwujud angka-angka sebenarnya  merupakan  bahan  dasar  setiap penelitian yang bersifat statistik.

## 3.7.1.1. Metode Analisis Data
Penelitian  ini  menggunakan  metode  analisis Structural  Equation  Models  (SEM).  Metode  ini telah  berkembang  menjadi  metodologi  yang sering  digunakan  dalam  menyelidiki  kebenaran hipotesis  yang  mengandung  unsur  hubungan sebab  akibat  secara  struktural  yang  diturunkan dari  teori  (theory-derived  structural/causal hypotheses).
Metode SEM dilakukan dalam dua tahap utama, yaitu:  (a)  estimasi  terhadap  model  yang  diukur (measuring  model),  dan  (b)  estimasi  terhadap model struktural (Ghozali, 2013). Dalam proses estimasi  terhadap  model  yang  diukur,  peneliti akan  menguji  kecocokan  skala  yang  diusulkan (proposed  scales)  dengan  menggunakan  tiga kriteria,  yakni unidimensionality, reliability  dan validity.

## IV. UJI KUALITAS DATA
4.1. Validitas
Untuk memastikan bahwa data  yang digunakan dalam penelitian ini berkualitas, maka
dilakukan uji validitas. Hasil pengujian validitas data dapat dilihat pada tabel 1 berikut:
Table 1 Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate JP <--- LD .42662 JP <--- LEM .44531 COM <--- JP .90981 x3 <--- LEM .89288 x2 <--- LEM .83422 y1 <--- LD .92243 y3 <--- LD .67826 y11 <--- JP .90718 y12 <--- JP .80725 y9 <--- COM .90328 y8 <--- COM .91095 Y7 <--- COM .86715
Dari  table  1  Standardized  Regression  Weights:  (Group  number  1  -  Default  model),  hanya menunjukan  beberapa  indicator  dari  masing-masing  variabel  yang  valid  sehingga  dilanjutkan  ke langkah berikutnya yaitu, uji reliabilitas.

## 4.2. Reliabilitas
Setelah data diuji validitasnya, dimana variabel- variabel yang memiliki indikator-indikator yang valid  dilanjutkan  untuk  uji  reliabilitas.  Untuk
menguji  reliabilitas,  digunakan  program  SPSS 17. Hasil  pengujian  reliabilitas  dapat  dilihat pada table 2 berikut:
Table 2 Reliabilitas Variabe l Cronbach's Alpha Reliabilitas LEM 0,85 Reliabel LD 0,88 Reliabel JS 0,85 Reliabel COM 0,92 Reliabel
Dari  table  2  di  atas  menunjukan  semua  variabel  reliable,  sehingga  dapat  dilanjutkan  ke  langkah berikutnya.

## 4.3. Goodness Of Fit
Berikut disajikan table 3  Goodness  -Of-Fit  Indices,  dengan  soft ware AMOS, dengan  alat analisis SEM 21.0.
Table 3 Goodness -Of-Fit Indices Goodness-af-fit Index Cut-off Value Value Keteranga n Chi-square Diharapkan kecil Significance Probability ≥ 0,05 0,034 Marginal RMSEA ≤ 0,08 0,065 Baik GFI ≥ 0,90 0,945 Baik AGFI ≥ 0,90 0,893 Marginal CMIN/ DF ≤ 2,00 23 Baik TLI ≥ 0,95 0,978 Baik CFI ≥ 0,95 0,986 Baik
Dari  table  3  Goodness  -Of-Fit  Indices  di  atas  menunjukan,  sebagian  besar  data  dalam  kondisi  fit. Sedangkan  Significance  Probability  sebesar  0,034  dan  AGFI  sebesar  0,893,  tidak  begitu  jauh  di bawah  yang  dipersyaratkan.  Namun  sebagaian  besar  fit  maka  data  layak  untuk  digunakan  dalam penelitian.

## 4.4. Pengujian Hipotesis
Berikut  disajikan  dalam  table  4  Regression  Weights:  (Group  number  1  -  Default  model),  hasil analisis dari hipotesis yang diajukan:
Table 4 Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R. P Label JP <---  LD .44127 .15017 2.93847 .00330 par_5 JP <---  LEM .44682 .13858 3.22440 .00126 par_6 COM <---  JP .82769 .06628 12.48725 *** par_8
Dari  table  4  Regression  Weights:  (Group number  1  -  Default  model),  menggambarkan hubungan  sebab  akibat  dari  variabel  eksogen yaitu: Leadership Development dan Empowering  Leadership.  Kemudian  variabel mediasi    Job  Satisfaction  dan  sebagai  outcome dari  penelitian  ini  adalah  Organizational Commitment.
Hasil analisis menunjukkan pengaruh Leadership Development terhadap Job Satisfaction  menunjukkan  nilai  C.R  =  2.93847, P = 0.00330, kemudian Empowering Leadership berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  Job Satisfaction,  yang  dibuktikan  dengan  nilai  C.R =  3.22440,  P  =  .00126.    Selanjutnya  hipotesis tiga  juga  didukung  oleh  hasil  analisis,  dimana nilai C.R = 12.48725 dan nilai P = 0,000.

## V. KESIMPULAN
Pada table 4 Regression Weights: (Group number 1 - Default model), dapat disimpulkan bahwa:
1) Leadership  Development    berpengaruh signifikan positif terhadap Job
Satisfaction, artinya adalah jika
Leadership  Development    meningkat maka  Job Satisfaction akan meningkat.
2) Empowering  Leadership    berpengaruh signifikan positif terhadap Job Satisfaction, artinya adalah jika Empowering  Leadership meningkat maka  Job  Satisfaction  akan  meningkat dan 3) Job  Satisfaction  berpengaruh  signifikan positif terhadap Organizational Commitment,  artinya  adalah  jika  Job Satisfaction meningkat maka Organizational Commitment akan meningkat.
Hasil  analisis  penelitian  ini  mendukung  semua hipotesis  yang  diajukan.    Oleh  karena  itu  hasil penelitian  ini  bisa  menjadi  acuan  atau  referensi bagi kalangan praktisi, ketika ingin meningkatkan komitmen organisasi pada karyawannya.  Kepuasan  kerja  dan  komitmen organisasi  secara  luas  telah  banyak  dibuktikan perannya dalam meningkatkan kinerja
organisasi  (Markos  &  Sridevi,  2010{Gil,  2005 #393).

## DAFTAR PUSTAKA
Bakhshi,  A.,  Kumar,  K.,  &  Rani,  E.  (2009). Organizational  Justice  Perceptions  as Predictor  of  Job  Satisfaction  and Organization  Commitment  International Journal  of  Business  and  Management, 4(9), 145-154.
Bartram,  T.  a.  G.  C.  (2007).  The  relationship between  leadership  and  follower  in-role performance  and  satisfaction  with  the leader:  .  Leadership  and  Organization Development  Journal,  Volume  28,  No.
1(The mediating effects of empowerment  and  trust  in  the  leader), pp. 4-19.
Byham,  W.  C.,  &  Cox,  J.  (1988).  Zapp!  The lightening  of  empowerment.  Pittsburg: Development  Dimensions  International Press.
Champathes,  M.  R.  (2006).  Coaching  for performance  improvement:The  coach model.  Development  and  Learning  in Organizations, 20,
No. 2, pp.17-18.
Chou, P. (2013). The Effect of Transformational Leadership  on  Follower’s  Affective
Commitment  to  Change.  World  Journal of Social Sciences, 3(1), 38-52.
Duvall,  C.  K.  (1999).  Developing  individual freedom  to  act  empowerment  in    the knowledge  organization.  Participation and  Empowerment.  An  International Journal, Volume 7, No. 8, pp. 204-212. Gelaidan, H. A. a. H. M. (2011). Organisational Culture,
Leadership Styles and

## Employee’s  Affective  Commitment  to
Change.  Journal  of  Organizational Management Studies.
Ghozali, I. (2013). Model Persamaan Struktural
Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Greenberg,  J.  (1990).  Organizational  justice  : yesterday,  to  day,  and  tomorrow. Journal of Management, 16 (2), 399-432
Hafer,  J.  C.,  &  Martin,  T.  N.  (2006).  Job Involvement  or  Affective  Commitment: A Sensitivity Analysis Study of Apathetic  Employee  Mobility  Institute of Behavioral and Applied Management,
1-18.
Hossein,  R.  D.,  Saleh,  P.  A.,  Iman,  A.  m.,  &
Jaafar,  A.  (2012).  An  Analysis  of  the Empowerment  level  of  Employees  and It’s  Relation  to  Organizational  Factors.
International  Journal  of  Business  and Social Science, 3(15), 225-263.
Ismail, A., Yao, A., & Yunus, N. K. Y. (2009).
Relationship Between Occupational
Stress and Job Satisfaction: An Empirical  Study  in  Malaysia.  The Romanian  Economic  Journal,  XII(34), 3-29.
Kriemadis,  T.,  &  Papaioannou,  A.  (2006).
Empowerment  methods  and  techniques for sport managers. International Journal  of  Business  and  Management, 1(1-2), 117-133.
Luthans,  &  Kyle.  (2000).  Recognition:  A
Powerful, but often Overlooked, Leadership  Tool  to  Improve  Employee Performance.  Journal  of  Leadership  & Organizational Studies, vol 7, 1.
March 2008, R. C. R., Naresh Kumar, Haslinda Abdullah,  Goh  Yeng  Ling.  (2008). Organizational  Culture  as  a  Root  of
Performance  Improvement:  Research and  Recommendations.  Contemporary Management Research, 4(1), 43-56. Markos, S., & Sridevi, M. S. (2010). Employee Engagement:  The  Key  to  Improving Performance.  International  Journal  of Business and Management, 5(12), 89-96. Meyer,  J.  P.,  Stanley,  D.  J.,  Herscovitch,  L.,  & Topolnytsky,  L.  (2002).  Affective, Continuance, and Normative Commitment  to  the  Organization:  A Meta-analysis of Antecedents, Correlates,  and  Consequences.  Journal of Vocational Behavior, 61, 20 – 52
Narang,  R.,  &  Dwivedi,  A.  (2010).  Managing The  Job  Satisfaction  Of  Knowledge Workers:    An  Empirical  Investigation Asia  Pacific  Journal  of  Business  and Management, 1(1), 1-14.
Parker,  R.  J.,  &  Kohlmeyer,  J.  M.  (2005).
Organizational  justice  and  turnover  in public accountant firms. a research note.
Accounting,  Organizations,  and  Society, 30, 357-369
Sahinidis,  A.  G.  a.  J.  B.  (2008).  Employee perceived training
effectiveness relationship to employee attitudes. Journal of European Industrial Training (Emerald  Publishing  Group),  Volume 32, No. 1, pp. 63-76.
Sekaran,  U.  (2000).  Research  methods  for business : a skill-building approach (3 ed.): John Wiley & Sons., Inc. Starr, J. (2004). The manager’s rol e in coaching overcoming barriers to success. Development and Learning in Organizations, 18, No.2, 9-12. Tjahjono. (2009). Metode Penelitian Bisnis 2.0 Tjahjono,  H.  K.  (2008).  Pengaruh  Keadilan
Keorganisasian dan Modal Sosial, (Vol.
1): UPFE UMY. .
Toit,  A.  D.  (2007).  Making  sense  through coaching. Journal of Management Development,  Volume  26,  No.  3,  pp. 282-291.
Tsai, M.-T., Tsai, C.-L., & Wang, Y.-C. (2011). A  study  on  the  relationship  between leadership  style,  emotional  intelligence,
self-efficacy and organizational
commitment ： A  case  study  of  the
Banking  Industry  in  Taiwan.  African Journal of Business Management, 5(13), 5319-5329. Yaqoob, Q. A. a. S. (2009). Efect of Leadership Development on Employee
Performance.  Pakistan  Economic  and Social Review, 47, No. 2 269-292.