## STUDI KINERJA PEJABAT STRUKTURAL ESELON III
Oleh:

## Engkus Kusmana
Jl. Sanggar Kencana Utama 36 Bandung

## Abstrak
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  1)  Diklatpim  Tk.  III  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja;  2) perilaku kepemimpinan atasan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja; 3) budaya kerja berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kinerja;  4)  motivasi  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja;  dan  5)  secara bersama-sama  DiklatPim  Tk.  III, perilaku  kepemimpinan  atasan,  budaya  kerja  dan  motivasi  kerja  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja.  Direkomendasikan  bahwa    Badan  Diklat  Provinsi  Jawa  Barat  berkoordinasi  dengan Lembaga Administrasi Negara sebagai pembina diklat mengadakan pengkajian yang komprehensif terhadap kebijakan program  diklatpim  Tk.  III  untuk  meningkatkan  kualitas  SDM  aparatur  sehingga    perlu  disusun  program  diklat berdasarkan standar kompetensi dengan menyelenggarakan asesmen kompetensi, monitoring, dan evaluasi pasca diklat berdasarkan  kompetensi  yang  telah  ditetapkan.  Selain  itu,  pemerintah  perlu  memelihara  motivasi  aparatur  agar  tetap konsisten,  serta  pengembangan  nilai-nilai budaya kerja perlu  dilakukan  melalui  proses  perumusan  secara  terstuktur, terarah, dan terencana.

## Kata Kunci : Perilaku Kepemimpinan Atasan, Budaya Kerja, Motivasi Kerja

## Abstract
The  results  showed  that  1)  DiklatPim  Tk.  III  has  positive  and  significant  impact  on  the  performance  of  structural echelon  III  2)  top  leadership  behaviors  has  positive  and  significant  impact  on  the  performance  of  structural  echelon officials III  3) work culture  has positive and significant impact on the performance of structural echelon III 4) work motivation has positive and significant impact on the performance of structural echelon III and 5) together DiklatPim Tk.  III,  leadership  behavior,  work  culture,  and  motivation  has  positive  and  significant  impact  on  the  performance  of structural  echelon  III.  It  is  recommended  that  the  government  should  conduct  assessments  Training  Agency  of  West Java  Province  to  conduct  a  comprehensive  assessment  policy  diklatpim  Tk.  III  programs  to  improve  the  quality  of human  resource  so  it  is  necessary  to  develop  training  programs  based  on  competency  standards  by  conducting competency assessment, monitoring, and post-training  evaluation based on pre-defined competencies. In addition, the government  needs  to  maintain  motivation  apparatus  that  is  good  enough  to  be  consistent  and  continuous  manner welfare  apparatus,  and  the  development  of  the  cultural  values  of  work  needs  to  be  done  through  the  process  of formulating the structured, purposeful, and planned, as well as the basic value of the deal, the values, norms, attitudes and work behavior.
Keywords: Leadership Behavior, Culture, Motivation,

## PENDAHULUAN
Kinerja  birokrasi  hingga  saat  ini  sering dinilai  masih  sangat  tidak  memuaskan  seperti ditulis  Widitrismiharto  (2006:1):  “Birokrasi pemerintah  dalam  menjalankan  fungsi  pelayanan publik  selalu  berbelit-belit,  kaku,  arogan,  lamban dan  malas,  sering  melakukan  penyimpangan, pemborosan  dan  syarat  KKN,  tidak  efisien,  tidak efektif dan tidak profesional”.
Kondisi yang dikemukakan di atas menunjukkan  bahwa  persoalan  meningkatkan kinerja  SDM  aparatur  perlu  mendapat  perhatian utama untuk terwujudnya good governance dalam birokrasi Indonesia.
Oleh karena itu, perubahan dalam banyak hal pada  birokrasi  sangat  penting  dilakukan,  seperti dikatakan  Rahayo  (2008:1):  “Birokrasi  dituntut mampu melakukan transformasi diri (Self transformation) untuk menjadi semakin produktif,
efisien,  efektif  visi  jauh  ke  depan,  dan  yang  tak kalah penting ada lah berorientasi pada masyarakat ( customers-oriented ).”
Berbagai  upaya  sebenarnya  telah  banyak dilakukan  pemerintah  untuk  memperbaiki  citra birokrasi khususnya pelayanan kepada masyarakat tersebut  melalui  pembelajaran  sepanjang  hayat  di tempat kerja atau life long learning at work place dengan  menekankan  pada  pembelajaran  mandiri ( self-directed learning, SDL ). SDL adalah sesuatu proses  dimana  seseorang  memiliki  inisiatif, dengan  atau  tanpa  bantuan  orang  lain,  untuk menganalisis kebutuhan belajarnya sendiri, merumuskan tujuan belajarnya sendiri, mengidentifikasi sumber–sumber belajar, memilih dan melaksanakan strategi belajar yang sesuai dan mengevaluasi  hasil  belajarnya  sendiri  (Knowles dalam O’Shea, 2003:456).
Pendidikan  dan  pelatihan  merupakan  proses life  long  learning  at  work  place ,  diantaranya pendidikan  dan  pelatihan  Kepemimpinan  Tingkat III  (Diklatpim  Tk  III).  Sebagaimana  tertuang dalam  (1)  PP  No.  101  Tahun  2000  tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PNS, (2) PP No. 13  Tahun  2002  tentang  Perubahan  Atas  PP  No. 100  Tahun  2000  tentang  Pengangkatan  PNS dalam Jabatan Struktural, (3) Permendagri No. 31 Tahun  2007  tentang  Pedoman  Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan di Lingkungan Departemen  Dalam  Negeri  dan  Pemerintahan Daerah, (4) SK Kepala LAN
No. 193/XIII/10/6/2001  tentang  Pedoman  Umum Pendidikan  dan  Pelatihan  Jabatan  PNS,  dan  (5) SK  Kepala  LAN  Nomor  540/XIII/10/6/2001 tentang  Pedoman  Penyelenggaraan  Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III.
Sayangnya  hingga  saat  ini  masih  adanya kecenderungan  kelembagaan  dan  program  diklat masih  belum  mampu  memberikan  konstribusi yang  signifikan  terhadap  proses  pembangunan sumber  daya  aparatur,  kelembagaan  diklat  masih memiliki  citra  sebagai  “lembaga  kelas  dua” sementara  program  diklat  sering  terjebak  secara rutinitas untuk menghabiskan anggaran
Untuk itu diperlukan seorang pemimpin yang mampu  mengkoordinasi  SDM  yang  dipimpinnya ke  arah  tujuan  yang  diinginkan  melalui  berbagai perilaku  kepemimpinan  yang  memungkinkan untuk  menanamkan  keyakinan  dan  menghormati, memperlakukan  karyawan  sebagai  individu, inovasi  dalam  pemecahan  masalah,  transmisi nilai-nilai dan prinsip-prinsip etika, dan penyediaan menantang tujuan saat berkomunikasi visi untuk masa depan.
Perilaku  kepemimpinan  dipahami  sebagai suatu kepribadian ( personality ) seorang pemimpin yang diwujudkan dalam aktivitas kepemimpinannya dalam kaitannya dengan mengelola tugas dan hubungan dengan bawahan/pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Ardiansyah, 2011:1).
Selaku  atasan  atau  unsur  pimpinan,  pejabat eselon  III  perlu  pengembangan  nilai-nilai  budaya kerja. Pengembangan nilai-nilai budaya kerja perlu  dilakukan  melalui  pro-  ses perumusan  dan  kesepakatan nilai dasar,  tata nilai, norma,  sikap  dan  perilaku kerja.  Hal  ini dimaksudkan untuk memantapkan karakter organisasi sebagai pelayan  masyarakat, perbaikan kebijakan, penerapan manajemen modern, peningkatan  pengawasan,  evaluasi  kinerja,  dan penegakan  disiplin  bagi  aparatur.  Sasaran  akhir dari pengembangan budaya
kerja yang dilaksanakan  secara  intensif  dan  menyeluruh adalah peningkatan kinerja.
Senada  dengan  pendapat  Rita  &  Cary (2002:1)  bahwa “culture  changed  towards  a greater  emphasis  on  performance  and  people orientation and on organizational integration”
Berbagai hasil survey dan berbagai rumusan  kebijakan  ternyata  tidak  menyelesaikan permasalahan layanan publik yang diberikan oleh pemerintah. Layanan publik pemerintah Kota/Kabupaten  lingkungan  Provinsi  dilakukan oleh  Pegawai  Negeri  Sipil  masih  memiliki berbagai kelemahan
Hasil  penelitian Grand  Desain Reformasi Birokrasi 2010-2015 Peraturan Presiden Republik Indonesia  Nomor  81  Tahun  2010  halaman  6 disebutkan:
1. Segi karakteristik kualitas pelayanan publik tidak  adanya  kesesuaian  proses  pelayanan dengan  SOP  (Standar  Operating  Prosedur) kecepatan  dan  pemberian  pelayanan  dan kemudahan.
2. Keterbukaan  informasi  yang  seharusnya berbagi  informasi  mengenai  prosedur,  tata cara  persyaratan  waktu  penyelesaian  dan rincian  waktu  berkaitan  dengan  proses pelayanan  yang  wajib  diinformasikan terbuka  diketahui  dan  dipahami,  ternyata tidak terjadi, bahkan lambat.
3. Dalam  hal  kemudahan  berusaha/perizinan baik  bagi  investor  dan  anggota  masyarakat bahkan tidak menanggapi merespon keluhan  masyarakat  dengan  cepat.  Masih banyak keluhan masyarakat mengurus IMB, pembuatan  perizinan.  Senada  dengan  hasil survey yang tercermin dari data International  Finance  Corruption  pada tahun 2009 dan tahun 2011.
4. Senada dengan berita koran Pikiran Rakyat tanggal  7  Nopember  2012.  Judul layanan publik  di  Jabar  butuh  perbaikan  serius . Hasil temuan dan kajian Komisi
Pemberantasan Korupsi (KPK) melalui Tim koordinasi dan supervisi Pencegahan
Korupsi  Nur  Arif  Patranto  Bahwa  ada masalah pelayan publik aparatur pemerintah  di  lingkungan  Provinsi  Jawa Barat masih butuh perbaikan serius.
5. Begitu  pun  dengan  hasil  penilaian  yang tercantum dalam surat Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi  Birokrasi  No.B/519/M.PAN- RB/02/2012
hasil evaluasi atas akuntabilitas  kinerja  instansi  pemerintah tanggal 14 pebruari 2012 bahwa Pemerintah Provinsi  Jawa  Barat  termasuk  kategori  CC (kinerja masih belum baik)
Motivasi  sangat  penting  karena  merupakan dorongan dan daya penggerak yang mempengaruhi tingkah  laku  tertentu,  serta  usaha  menumbuh- kembangkan bagi kehidupan pribadi yang bersangkutan.
Chaudhary  (2012:29)  bahwa  “ motivated employee is a valuable asset which delivers  huge value  to  the  organization  in  maintaining  and strengthening its business and revenue growth. ” Hasil  pengamatan  sementara  terlihat  bahwa mekanisme reward  and  pusnishment masih lemah.  Artinya,  jika  seorang  PNS  memiliki kinerja  yang  baik  maka  belum  tentu  dia  akan mendapatkan  imbalan  yang  pantas,  baik  melalui promosi,  insentif  atau  sekedar  perhatian  dari atasan. Tentu  saja  kondisi-kondisi  tersebut cenderung menyebabkan seorang PNS berkualitas menjadi  frustasi,  atau  bermotivasi  kerja  tidak semangat dampaknya pelayan tidak optimal.
Berdasarkan  uraian  di  atas  tersebut,  penulis bermaksud mengadakan penelitian Pejabat Eselon III di lingkungan pemerintah Provinsi Jawa Barat, dengan  fokus    masalah Studi  Kinerja  Pejabat Struktural Eselon III (Analisis Pengaruh DiklatPimTk.III,  Perilaku  Kepemimpinan  Atasan, Budaya  Kerja  dan  Motivasi  Kerja  terhadap Kinerja Pejabat Stuktural Eselon III di Lingkungan Pemerintah Provinsi Jawa Barat).
Kinerja  merupakan  gambaran  mengenai tingkat  pencapaian  pelaksanaan  suatu  kegiatan, program,  dan  kebijakan  dalam  mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi. Dan hal ini berkaitan dengan tanggung jawab individu atau organisasi  dalam  menjalankan  apa  yang  menjadi wewenang  dan  tanggung  jawab  yang  diberikan kepadanya (Widodo, 2005:78-80).
Schermerhorn (2003:281) memandang kinerja  adalah  pencapaian/  prestasi  seseorang berkenaan  dengan  tugas-tugas  yang  dibebankan kepadanya.  Selanjutnya  beliau  mengatakan  untuk mengetahui  seseorang  berkinerja  dapat  diketahui dari  prestasi  kerja  dalam  mencapai  standar pekerjaan  yang  ditentukan  sebelumnya.  Apabila ditarik  kesimpulan  dari  definisi  para  pakar tersebut  diatas,  penulis  berpendapat  kinerja merupakan  capaian  ataupun  penilaian  hasil  kerja prestasi  seseorang  atau  kelompok  berkenaan dalam  tugas-tugasnya  yang  dibebankan  untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Mangkunegara (2006:18-19) terdapat  aspek-aspek  standar  pekerjaan  yang terdiri  dari  aspek  kuantitatif  dan  aspek  kualitatif meliputi :
Aspek kuantitatif yaitu : a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan,
b. Waktu  yang  dipergunakan  atau  lamanya melaksanakan pekerjaan,
c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan
d. Jumlah  dan  jenis  pemberian  pelayanan  dalam bekerja
Aspek kualitatif yaitu :
a. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan,
b. Tingkat kemampuan dalam bekerja,
c. Kemampuan  menganalisis  data/  informasi, kemampuan menggunakan mesin/peralatan,
d. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/
keberatan konsumen/masyarakat)
Pendidikan  dan  Pelatihan  Jabatan  Pegawai Negeri  Sipil  adalah  proses  penyelenggaraan belajar  mengajar  dalam  rangka  meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil (PP Nomor 101 Tahun  2000  Tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil Pasal 1).
Kebijakan yang mengatur tentang penyelenggaraan diklat bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) terdiri atas : (1) Peraturan Pemerintah (PP) Nomor  13  Tahun  2002 jo. Peraturan  Pemerintah Nomor  100  Tahun  2000  tentang  Pengangkatan PNS  dalam  Jabatan  Struktural.  (2)  Peraturan Pemerintah  Nomor  101  Tahun  2000  tentang Pendidikan  dan  Pelatihan  Jabatan  PNS.  (3)  Surat Edaran  (SE)  Menteri  Dalam  Negeri  dan  Otonomi Daerah  Nomor  893.3/  268/Sj  tentang  Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan  di  Jajaran  Departemen  Dalam Negeri dan Otonomi Daerah.
Diklat  yang  diperlukan  dalam  penelitian  ini adalah diklat pembentukan kompetensi PNS untuk jabatan struktural eselon III yaitu diklatpim tingkat III. Sesuai dengan ketentuan dalam Peraturan  Pemerintah  Nomor  101  Tahun  2000 diklatpim tingkat III bertujuan :
a. meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap untuk dapat melaksanakan tugas jabatan struktural eselon III secara  profesional  dengan  dilandasi kepribadian  dan  etika  PNS  sesuai  dengan kebutuhan instansi;
b. menciptakan  aparatur  yang  mampu  berperan sebagai  pembaharu  dan  perekat  persatuan  dan kesatuan bangsa;
c. memantapkan  sikap  dan  semangat  pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman dan pemberdayaan masyarakat;
d. menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir  dalam  melaksanakan  tugas  pemerintahan umum  dan  pembangunan  demi  terwujudnya kepemerintahan yang baik.
Sasaran diklatpim tingkat III adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi yang sesuai  dengan  persyaratan  jabatan  struktural eselon III.
Northouse's  (2007:1)  mengemukakan  bahwa Leadership  is  a  process  whereby  an  individual influences  a  group  of  individuals  to  achieve  a common goal.
Setiap  pemimpin  pada  dasarnya  memiliki perilaku  yang  berbeda  dalam  memimpin  para pengikutnya.  Menurut Chen  dan  Silverthorne (2005) L eadership  behaviours  have  a  strong influence  on  employee  and  organisational outcomes.
Perilaku  kepemimpinan  dipahami  sebagai suatu kepribadian ( personality ) seorang pemimpin yang diwujudkan
dalam
aktivitas kepemimpinannya dalam kaitannya dengan mengelola tugas dan hubungan dengan bawahan/pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Ardiansyah, 2011:1).
Selain itu perilaku pemimpin adalah memberikan  motivasi  sampai  tingkat  mengurangi halangan  jalan  yang  mengganggu  pencapaian tujuan,  memberikan  panduan  dan  dukungan  yang dibutuhkan  oleh  para  karyawan  dan  mengaitkan penghargaan  yang  berarti  terhadap  pencapaian tujuan (Hughes et. al dalam Engko, 2007:1).
Menurut  Justice  Owusu-Bempah  (2013:14) the  ideal  leadership  behaviour  acts  a  tool  that motivates  followers  to  envision  a  brighter  future and  direct  them,  explicitly  encourage  and  take special and personalised interest in them to work hard towards achieving that objective. Leadership behaviours  are  corrective  behaviours  in  nature which are needed by the employees to avoid being blamed for mistakes and failures.
Budaya  kerja  sebagai  suatu  falsafat  yang didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi  sifat,kebiasaan  kekuatan  pendorong membudaya dalam kehidupan kelompok masyarakat  /organisasi  yang  tercermin  dari  sikap menjadi  perilaku  dan  tindakan  yang  terwujud dalam kerja/bekerja (Triguno, 2001:13)
Pengembangan nilai-nilai  budaya  kerja  perlu dilakukan melalui proses perumusan dan kesepakatan nilai dasar,  tata nilai,  norma,  sikap dan  perilaku kerja.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk memantapkan karakter organisasi sebagai pelayan masyarakat,  perbaikan  kebijakan,  penerapan manajemen  modern,  peningkatan  pengawasan, evaluasi kinerja,  dan  penegakan  disiplin  bagi aparatur. Sasaran akhir
dari
pengembangan budaya adalah peningkatan kinerja.
Senada dengan pendapat Rita & Cary (2002) bahwa “culture  changed  towards  a  greater emphasis  on  performance  and  people  orientation and on organizational integration”
Cakupan  makna  setiap  nilai  budaya  kerja tersebut, antara lain (Moekijat, 2006:53):
a. Disiplin;  perilaku  yang  senantiasa  berpijak pada  peraturan  dan  norma  yang  berlaku  di dalam maupun di luar perusahaan. Keterbukaan;  kesiapan  untuk  memberi  dan menerima  informasi  yang  benar  dari  dan kepada sesama mitra kerja untuk kepentingan perusahaan.
b. Saling menghargai; perilaku yang menunjukkan penghargaan terhadap individu, tugas dan tanggung jawab orang lain sesama mitra kerja.
c. Kerjasama;  kesediaan  untuk  memberi  dan menerima  kontribusi  dari  dan  atau  kepada mitra  kerja  dalam  mencapai  sasaran  dan target perusahaan.
Sedarmayanti (2007:233) menyatakan motivasi  merupakan  kesediaan  mengeluarkan upaya  tinggi  ke  arah  tujuan  organisasi  yang dikondisikan  oleh  kemampuan  upaya  itu  untuk memenuhi  kebutuhan  individual.  Unsur  upaya merupakan  unsur  intensitas.  Bila  seseorang termotivasi,  ia  akan  mencoba  kuat.  Tujuan organisasi  adalah  upaya  yang  seharusnya. Kebutuhan  akan  suatu  keadaan  internal  yang menyebabkan  hasil  tertentu  tampak  menarik. Batasan  yang  diutarakan  diatas  dapat  dikatakan bahwa  motivasi  merupakan  perilaku  yang mengarah  pada  tujuan  tertentu  dengan  penuh komitmen sampai tercapainya tujuan tersebut.
Chung  dan  Megginson  dalam  Gomes  (2003) menjelaskan motivation  is  defined  as  goal- directed  behaviour.  It  concerns the  level  of  effort one  exerts  in  pursuing  a  goal…  it  is  closely related  to  employee  satisfaction  and  job performance
Menurut Arep & Tanjung (2003:17), ciri-ciri orang yang bekerja dengan termotivasi adalah :
a. Bekerja  sesuai  standar.  Pekerjaan  dapat diselesaikan  dengan  tepat  waktu  dan  dalam waktu yang sudah ditentukan.
b. Senang dalam bekerja. Sesuatu yang dikerjakan  karena  adanya  motivasi  yang mendorongnya  akan membuat  seseorang merasa senang melakukan pekerjaannya.
c. Merasa  berharga.  Seseorang  akan  merasa berharga  ketika  mengerjakan  suatu  pekerjaan yang didorong oleh motivasi dari dala dirinya
d. Bekerja  keras.  Seseorang  akan  bekerja  keras karena  dorongan  yang  begitu  tinggi  untuk menghasilkan  hasil  pekerjaan  yang  telah ditetapkan.
e. Sedikit pengawasan. Kinerjanya akan dipantau dirinya sendiri dan tidak membutuhkan terlalu banyak pengawasan
Pandangan  komprehensif  tentang  penelitian  ini dan pola pengaruh antar variabel menurut variabel
penelitian dapat divisualisasikan melalui paradigma penelitian seperti gambar 2.5
Keterangan : X1 = Diklatpim tingkat III X2 = Perilaku kepemimpinan atasan X3 = Budaya kerja X4 = Motivasi kerja Y   = Kinerja pejabat eselon III

## Gambar 1
Pengaruh DiklatPimTk.III, Perilaku Kepemimpinan Atasan, Budaya Kerja dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pejabat Eselon.III
Bertitik  tolak  dari  pertanyaan  penelitian dan  asumsi  penelitian  tersebut,  selanjutnya ditetapkan  hipotesis  yang  merupakan  jawaban sementara  terhadap  masalah  penelitian,  yang kebenarannya  harus  dibuktikan  atau  diuji  secara empiris, yaitu sebagai berikut:
1) terdapat  pengaruh  DiklatPimTk.III  terhadap kinerja pejabat stuktural eselon III
2) terdapat  pengaruh  perilaku  kepemimpinan atasan  terhadap  kinerja  pejabat  stuktural
eselon III
3) terdapat  pengaruh  budaya  kerja  terhadap kinerja pejabat stuktural eselon III
4) terdapat  pengaruh  motivasi  kerja  terhadap kinerja pejabat stuktural eselon III
terdapat  pengaruh  DiklatPim  Tk.  III,  perilaku kepemimpinan  atasan,  budaya  kerja  dan  motivasi kerja  secara  bersama-sama  terhadap  kinerja pejabat stuktural eselon III
Pengaruh antar variable Koefisien (r) Nilai sig Nilai F H Hasil pengujian R 2 HH H Koefisien variable lain έ X1 -> Y 0, 478 0, 000 - signifikan 22,85% - X2 -> Y 0, 527 0, 000 - signifikan 27,77% - X3-> Y 0, 341 0, 000 - signifikan 11,63% - X4 -> Y 0, 282 0, 000 - signifikan 7.95% - X1 X2 X3 X4 -> Y 0, 429 0, 000 20,969 signifikan 42,9% 57,1% X1<-> X2 0,289 0, 000 - signifikan 8,35% - X1<-> X3 0,269 0, 000 - signifikan 7,24% - X1<-> X4 0,194 0, 000 - signifikan 3,76% - X2<-> X3 0,211 0, 000 - signifikan 4,45% - X2<-> X4 0,203 0, 000 - signifikan 4,12% - X3<-> X4 0,291 0, 000 - signifikan 8,46% -

## METODOLOGI PENELITIAN

## Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah
Explanatory  Survey  Method ,  dengan  teknik pengumpulan  data  angket  skala  lima  kategori Likert,  terhadap  100  orang  pejabat  eselon  III. Pengujian  hipotesis  menggunakan  model  analisis
korelasi,  yang  dibantu  program  SPSS  17,  dengan terlebih dahulu melakukan uji asumsi klasik yang meliputi  uji  multikolinearitas,  normalitas,  dan multivariate outliers .

## Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis

## Gambar 2
Hasil Pengujian Hipotesis

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pengaruh  Diklatpim  Tk.  III  terhadap  Kinerja Pejabat Stuktural Eselon III
Dalam  penelitian  ini  menunjukkan  Diklatpim Tk.  III  berada  pada  kategori  baik.  Diklatpim Tk.III memberikan pengaruh positif dan signifikan  terhadap  Kinerja  Pejabat  Stuktural Eselon III sebesar 22,85%.
Hasil  penelitian  ini  pun  senada  dengan penelitian  Sutanto  (2009)  yang  menyatakan bahwa  kegiatan  diklatpim  Tk.  III  berkontribusi secara signifikan terhadap kinerja. Senada dengan pendapat Elena (2000:491) bahwa when employees  are  willing  to  learn,  they  show  their interest in the developmental activities, as a result they  are  more  satisfied  with  the  job  which  will lead to increase in employee performance ” Untuk mewujudkan kepemerintahan yang baik tentunya  diperlukan  sumber  daya  manusia aparatur  yang  berkualitas  agar  dapat  menjadi modal intelektual bagi organisasi melalui penciptaan suatu organisasi pembelajaran ( learning  organization ).  Komitmen  dan  tujuan Pemerintah  selaras  dengan  pendapat  Chay (2003:981) bahwa if organizations would focus on employee  developmental  activities,  this  would help  in  enhancing  the  skills  of  the  employees.  As skills  enhanced,  they  would  be  able  to  develop career  their  own  realistic  career  plan  and  thus lead to increase the organizational effectiveness”
Untuk mewujudkan SDM aparatur (PNS) yang profesional dan berkompetensi dengan pembinaan karir PNS yang dilaksanakan atas dasar perpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir, maka   diklatpim  Tk  III  berbasis  kompetensi merupakan suatu keharusan .
Merujuk  pada  pendapat  Badan  Nasional Sertifikasi  Profesi  (BNSP,  2007)  terdapat  tiga pilar  yang  harus  disiapkan  apabila  suatu organisasi  akan  menerapkan  konsep  pengelolaan sumber daya manusia berbasis kompetensi yaitu:
1. Standar  kompetensi  kerja  yang  harus dijadikan  acuan  dalam  proses  pengukuran kompetensi peserta diklat.
2. Sistem asesmen/uji kompetensi dan sertifikasi  yang  independen  untuk  mengukur pencapaian kompetensi peserta diklat.
3. Sistem  diklat  yang  mengacu  pada  standar kompetensi  kerja  dan  sistem  uji  kompetensi yang  telah  ditetapkan.  Kurikulum  diklat harus  disusun  dan  dibuat  dengan  merujuk pada  standar  kompetensi  kerja,  dimana proses pembelajaran diarahkan untuk pencapaian standar kompetensi ini.
Unsur lainnya dalam diklat berbasis kompetensi  adalah  evaluasi.  Evaluasi  pada prakteknya berkenaan dengan pengukuran tentang sejauh  mana  manfaat  dan  keberhasilan  suatu
program  kegiatan. Pertanyaan evaluasi umumnya mengarah  pada  manfaat  dan  dampak  suatu program,  misalnya  apakah  program  diklat  yang dilaksanakan  memberikan  dampak  terhadap kinerja organisasi.
Jadi diklatpim perlu dipersiapkan dan dilaksanakan secara terstruktur karena kepemimpinan  berfungsi  sebagai driving  force yang  mengelola  segala  potensi  yang  dimiliki organisasi  untuk  menampilkan  kinerja  yang unggul dan secara sistematis mendorong timbulnya  pendekatan  proaktif  untuk  mengelola setiap konstituen organisasi.

## Pengaruh  Perilaku  Kepemimpinan  Atasan terhadap Kinerja Pejabat Stuktural Eselon III
Dalam  penelitian  ini  menunjukkan  perilaku kepemimpinan  atasan berada  pada kategori  baik. Perilaku kepemimpinan atasan memberikan pengaruh    positif    dan    signifikan    terhadap Kinerja  Pejabat  Stuktural  Eselon  III  sebesar 27,77%.
Guritno  dan  Waridin  (2005)  pun  menyakini bahwa  ada  pengaruh  yang  signifikan  antara persepsi  bawahan  terhadap  perilaku  pimpinan terhadap kinerja bawahan. Selaras dengan Shadare (2005:16) bahwa l eadership is a central feature of organisational performance.  This  is  an  essential part  of  management  activities  of  people  and directing  their  efforts  towards  the  goals  and objectives  of  the  organization.  There  must  be  an appropriate  form  of  behaviour  to  enhance performance.  Leadership  might  be  viewed  in terms of the role of the leaders and their ability to achieve effective performance from others.
Perilaku  kepemimpinan  merupakan  suatu  cara pemimpin  untuk  memperngaruhi  bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk polah tingkah laku atau    kepribadian.  Sesuai  dengan  pernyataan Ardiansyah (2011:1) bahwa perilaku
kepemimpinan dipahami
sebagai suatu kepribadian ( personality ) seorang pemimpin yang diwujudkan  dalam    aktivitas  kepemimpinannya dalam  kaitannya  dengan  mengelola  tugas  dan hubungan  dengan    bawahan/pegawai  untuk mencapai tujuan organisasi.
Perilaku  kepemimpinan  akan  berpengaruh bagaimana seorang pemimpin mampu mempengaruhi, menciptakan budaya kerja dengan memberikan motivasi bawahannya dengan mengajak  seluruh  stakeholder  dan  jajarannya melalui kompetensi. Sasarannya adalah terwujudnya  pejabat  struktural  eselon  III  yang memenuhi standar kompetensi jabatannya.
Senada  dengan  Edah  Jubaedah  (2009)  bahwa kompetensi harus dimiliki oleh seorang pemimpin,  terutama  kompetensi  komunikasi
karena  kompetensi  komunikasi  dari  seorang pemimpin  sebagai  faktor  yang  memberikan kontribusi yang cukup besar terhadap peningkatan kepuasan  kerja  dan  kepuasan  komunikasi  dan kinerja pegawai itu sendiri.
Oleh  karenanya  perilaku  kepemimpinan  perlu dikembangkan  lebih  optimal  melalui  pendidikan dan  pelatihan  bagi  pejabat  struktural  eselon  III sehingga  akan  terbentuk  sosok  aparatur  yang kompeten  sehingga  dapat  dengan  cepat  dan  tepat dalam  pengambilan  keputusan  yang  berpengaruh terhadap seluruh aspek kehidupan organisasi.

## Pengaruh  Budaya  Kerja  terhadap  Kinerja Pejabat Stuktural Eselon III
Dalam  penelitian    ini    menunjukkan  budaya kerja  berada  pada  kategori  baik.  Adapun berdasarkan hasil perhitungan SPSS, budaya kerja memberikan  pengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  Kinerja  Pejabat  Stuktural  Eselon  III sebesar 11,63%.
Hasil  penelitian  ini  pun  senada  Arnita  Hamid (2002) bahwa terdapat pengaruh secara  signifikan budaya  organisasi  baru  terhadap  prestasi  kerja.
Begitu juga Biantoro (2002) Selaras dengan Oju Olu (2010:2)
bahwa “organisational culture plays a vital role in organisation’s general performance” .
Dengan  melaksanakan  budaya  kerja  dalam organisasi  akan  merubah  sikap  dan  perilaku, disiplin  tanggungjawab  kerja  keras  motivasi  dan kreatif  untuk  mencapai  produktivitas  kerja kepuasan  kerja  lebih  baik  dan  meningkat  dalam menghadapi  tantangan  masa  depan  yang  penuh dengan daya saing.
Strategi  membangun  budaya  kerja  aparatur diawali dengan pendidikan dan pelatihan termasuk  sosialisasi  yang  merata  dalam    segenap unsur    masyarakat  dan  pemerintah  dengan aparaturnya. B udaya kerja dapat meningkat apabila  individu  diberi    informasi    yang  cukup tentang norma-norma, nilai-nilai dan ajaran-ajaran tentang    makna kerja.  Informasi  ini  akan  dapat membentuk sikapnya. Informasi-informasi tersebut  akan diperoleh seorang PNS baik secara individual  (internal)  karena  ia  memiliki  dorongan yang  kuat  untuk  mencari  informasi  itu,  maupun yang    berasal  dari  luar  (eksternal)  karena  adanya dorongan  dari  lingkungan kerja,  atasannya  atau perolehan  dari proses  pembelajaran  diklatpim yang diikutinya.
Perlu  pemimpin  yang  berani  dan  komitmen untuk  tetap  memelihara  agar  budaya  kerja tersebut   tetap  terjaga   dan  menghasilkan  tujuan yang diinginkan bersama sehingga tujuan organisasi  bisa  tercapai  dan  semua  pihak  dapat merasakan  manfaat  dari  budaya  kerja  organisasi
pemerintah.  Peran  pemimpin  dalam  penerapan disiplin  dan  budaya  kerja  organisasi  pemerintah harus  menjadi  perhatian  serius  bagi  semua  pihak telebih  lagi  para  pemangku  kebijakan  dan pimpinan  puncak  agar organisasi  pemerintah  bisa berubah  menuju  lebih  baik  lagi  meskipun  tentu saja  akan  mengadapi  berbagai  tantangan  dan kendala,  rintangan  merupakan  sebuah  resiko  dari sebuah perubahan.

## Pengaruh  Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja Pejabat Stuktural Eselon III
Dalam  penelitian  ini  menunjukkan  motivasi kerja  berada  pada  kategori    baik.  Adapun berdasarkan  hasil  perhitungan  SPSS,  motivasi kerja memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap  Kinerja  Pejabat  Stuktural  Eselon  III sebesar 7,95%.
Hasil  penelitian  ini  senada  dengan  penelitian Hamid  (2002)  bahwa  terdapat  pengaruh  secara signifikan  motivasi  kerja  baru  terhadap  prestasi kerja karyawan. Adapun Alimi (2011:8) mengatakan “motivating workers sufficiently with relevance  incentives  as  the  only  alternative towards workers performance to achieve goal and objectives of the .
Shalleh (2011:4) dalam “ The Effect of Motivation on Job Performance of State Government Employees in Malaysia “ mengatakan bahwa “ affiliation motivation and job performance is positively related Chaudhary (2012) bahwa “ Motivated employee is  a  valuable  asset  which  delivers    huge  value  to the Organization in maintaining and strengthening its business and revenue growth. ” Beberapa  langkah  kongkrit    pimpinan  dalam menumbuhkan motivasi kerja untuk meningkatkan semangat kerja pegawai, diantaranya:  (1)  memberikan  kepada  pegawai penjelasan/keterangan  dengan  komunikatif;  (2) memberikan  kesempatan  umpan  balik  secara teratur;  (3)  meminta  masukan  dari  pegawai  dan melibatkan  mereka  di  dalam  keputusan  yang mempengaruhi  pekerjaan  mereka;  (4)  membuat saluran  komunikasi  yang  mudah  dipergunakan, sehingga  pegawai  dapat  menggunakannya  untuk mengutarakan  pertanyaan/  kehawatiran  mereka dan  memperoleh  jawaban;  (5)  belajar  dari  para pegawai itu sendiri apa yang memotivasi mereka; (6) menghargai pegawai karena pekerjaan mereka yang  baik  secara  umum;  (7)  terus  menerus memelihara  hubungan  dengan  pegawai  yang dbawahi;  (8)  memberi  selamat  secara  pribadi kepada  pegawai  yang  melakukan  pekerjaan dengan  baik;  (9)  kenalilah  kebutuhan-kebutuhan pribadi  pegawai;  (10)  menulis  memo  secara pribadi  kepada  pegawai  tentang  hasil  kinerja
mereka;  (11)  memastikan  apakah  pegawai mempunyai  sarana  kerja  yang  terbaik;  (12) memberi kesempatan untuk mempelajari kemampuan-kemampuan baru; (13) mengembangkanrasa  “bermasyarakat”  sehingga pegawai akan merasa betah di dalamnya.
Pengaruh Diklatpim Tk. III, Perilaku
Kepemimpinan  Atasan,  Budaya  Kerja  dan Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja  Pejabat Stuktural Eselon III
Dalam    penelitian    ini    menunjukkan    secara keseluruhan diklatpim Tk. III, perilaku kepemimpinan  atasan,  budaya  kerja  dan  motivasi kerja  berada  pada  kategori  baik.  Adapun berdasarkan hasil perhitungan SPSS, menunjukan    secara    keseluruhan  diklatpim  Tk. III,  perilaku  kepemimpinan  atasan,  budaya  kerja dan  motivasi  kerja  berpengaruh  terhadap  kinerja pejabat stuktural Eselon III  sebesar 42,9% berada pada  kategori  baik  sisanya  57,1%  dipengaruhi oleh  variabel  lain  yang  tidak  diteliti  misalnya: iklim  organisasi,  etos  kerja,  kepuasan    kerja, loyalitas, pelayanan, teknologi informasi, negosiasi, mutu, dan lain-lain.
Selaras  dengan  penelitian  Yopines  Ansen (2004)  bahwa  rendahnya  kinerja  disebabkan karena  faktor  lingkungan  kerja,  kepemimpinan, motivasi  kerja,  budaya  perusahaan,  kepuasan kerja, pengembangan pengetahuan, pengembangan  keterampilan,  dan  pengembangan sikap.
Oleh  karena  itu  ada  beberapa  strategi  yang harus  dilakukan,  yaitu  1)  membuka  diri  terhadap perubahan,  menyusun  strategi  dan  kebijakan selaras  dengan  perubahan  lingkungan  bisnis.  2) pembinaan  berbasis  kompetensi    karyawan    akan mampu    mengerjakan  tugas  dan  pekerjaan  sesuai standar  kinerja.  3)  manajemen  harus  memberikan contoh  keteladanan  dalam  sikap  dan  tindak.  4) memperhatikan  kebutuhan  dan    keinginan konsumen.  5)  karyawan  harus  memiliki  motivasi dan rasa memiliki. 6) memberikan pengakuan dan penghargaan  terhadap  prestasi.  7)  pimpinan memberikan  pengarahan  dalam  mencapai  tujuan organisasi.  8)  lingkungan  kerja  yang  baik berdampak  pada  pencapaian  hasil  yang  optimal. 9)  melibatkan  karyawan  dalam    pengambilan keputusan  agar  mereka  memiliki sense  of belonging .
Hal  ini  menunjukkan  bahwa  variabel  kinerja perlu dipertahankan dan dikelola secara lebih baik lagi  untuk  lebih  ditingkatkan  guna  mencapai tujuan  organisasi.  Begitu  pentingnya  masalah kinerja  pegawai  ini, sehingga  tidak  salah  bila  inti pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana  mengelola  kinerja  SDM  aparatur.
Mengelola  manusia  dalam  konteks  organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Merujuk pada hasil penelitian dan pembahasan pada  BAB  lV,  maka  berikut  ini  disimpulkan sebagai berikut:
a. DiklatPim  Tk.  III,  perilaku  kepemimpinan atasan,  budaya  kerja,  motivasi  kerja,  dan kinerja pejabat stuktural eselon III dikategorikan baik.
b. DiklatPim  Tk.  III,  perilaku  kepemimpinan atasan, budaya kerja dan motivasi kerja secara parsial  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja pejabat stuktural eselon III.
c. DklatPim  Tk  III,  perilaku  kepemimpinan atasan, budaya kerja dan motivasi kerja secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kinerja  pejabat  stuktural eselon  III  di  lingkungan  pemerintah  Provinsi Jawa Barat.

## Saran
Berdasarkan kesimpulan yang telah dirumuskan  maka  penulis  merekomendasikan beberapa hal:
1. Perlu disusun program diklat berbasis kompetensi  yang  mengacu  pada  standar kompetensi  kerja  dan  sistem  uji  kompetensi yang  telah  ditetapkan;  menyelenggarakan asesmen  kompetensi  sebelum  dan  sesudah program diklatPim Tk. III; serta menyelenggarakan  evaluasi  kinerja  aparatur alumni  diklatPim  Tk.  III  setiap  tahun  dan terkoordinasi  dengan  menggunakan  standar kinerja yang valid.
2. Perlu  dikembangkan  kepemimpinan  pelayan berbasis  pelayanan  dengan  memperhatikan kaidah-kaidah pelayanan
3. Strategi  membangun  budaya  kerja  aparatur diawali  dengan  pendidikan  dan  pelatihan termasuk  sosialisasi  yang  merata  dalam segenap  unsur  masyarakat  dan  pemerintah dengan  penuh  disiplin,  keterbukaan,  saling menghargai dan kerja sama.
4. Beberapa  langkah  kongkrit    pimpinan  dalam menumbuhkan motivasi kerja untuk meningkatkan semangat kerja pegawai, diantaranya:  (1)  memberikan  kepada  pegawai penjelasan dengan komunikatif; (2) memberikan  kesempatan  umpan  balik  secara teratur; (3) meminta masukan dari pegawai dan melibatkan  mereka  di  dalam  keputusan  yang mempengaruhi pekerjaan mereka; (4) membuat  saluran  komunikasi  yang  mudah dipergunakan, sehingga pegawai dapat menggunakannya untuk mengutarakan pertanyaan/ kehawatiran mereka dan memperoleh  jawaban;  (5)  belajar  dari  para pegawai  itu  sendiri  apa  yang  memotivasi mereka;  (6)  menghargai  pegawai  karena pekerjaan mereka yang baik secara umum; (7) terus  menerus  memelihara  hubungan  dengan pegawai  yang  dbawahi;  (8)  memberi  selamat secara pribadi kepada pegawai yang melakukan pekerjaan dengan baik; (9) kenalilah kebutuhan-kebutuhan pribadi pegawai;  (10)  menulis  memo  secara  pribadi kepada  pegawai  tentang  hasil  kinerja  mereka; (11)  memastikan  apakah  pegawai  mempunyai sarana  kerja  yang  terbaik;  (12)  memberi kesempatan  untuk  mempelajari  kemampuan- kemampuan baru; (13) membantu berkembangnya rasa “bermasyarakat” sehingga  pegawai  akan  merasa  betah  di dalamnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Alimi  Baba  Gana  and  Fatima  Bbkar  Bababe. (2011).  The  Effects  Of  Motivation  On Workers  Performance (A  Case  Study  Of Maiduguriflour  Mill  Ltd.  Borno  State, Nigeria). Continental  J.  Social  Sciences 4 (2): 8 – 13
Ardiansyah,  M.  Asrori,  M.Pd.  (2011). Konsep
Perilaku  Kepemimpinan .  Tersedia  dalam http://www.majalahpendidikan.com/2011/0 3/konsep-perilaku-kepemim- pinan.html Arnita Hamid. (2002). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan Prestasi
Kerja  di  PT  Nusantara  IV  (Persero) Sumatera  Utara. Disertasi.  Surabaya: Program Pascasarjana Universitas Airlangga. Ansen,  Yopines. (2004). Pengembangan  Sumber Daya Manusia PT Telekomunikasi Indonesia  Dalam  Peningkatkan  Kinerja Perusahaan  Menghadapi  Era  Persaingan Bebas Studi Kasus Pengaruh
Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia dalam  Meningkatkan  Kinerja  Perusahaan
di Kantor Daerah Pelayanan Telekomunikasi Bandung . Disertasi. Bandung: Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia.
Arep  Ishak  dan  Hendri  Tanjung.  (2004).
Manajemen Motivasi . Jakarta; PT Gramedia Widiasarana Indonesia.
Badan  Nasional  Sertifikasi  Profesi.  (2007). Pedoman Uji Kompetensi. Jakarta.
Biantoro,  Udan.  (2002). Pengaruh  Praktek
Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap  Budaya  Organisasi  dan  Kinerja
Perusahaan .  Disertasi.  Surabaya:  Program
Pascasarjana Universitas Airlangga.
Chaudhary,  Nupur.  Dr.  Bharti  Sharma,  dkk. (2012). Impact of Employee Motivation on Performance  (Productivity)  In  Private Organization. Intern.
Chay  Hoon  Lee and  Norman T.  Bruvold. (2003). Creating  value  for  employees:  investment in employee development. Int. J. of Human Resource Management Vol.14 No. 6 p 981– 1000.
Edah Jubaedah. (2009). “ Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan  Dan  Kompetensi  Dalam Organisasi .”  Disertasi.  Bandung:  Program
Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia. Elena P. Antonacopoulou. (2000).
Employee development through self- development in three retail banks.
Journal of  Personnel  Review . Vol.  29  No. 4, pp. 491-508.
Engko,  Cecilia  dan  Gudono. (2007). Pengaruh Kompleksitas  Tugas, Locus  of  Control Terhadap Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
Auditor .   Simposium  Nasional  Akuntansi
X. Makassar
Gomes, FC. (2003). Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Yogyakarta: Penerbit Andi.
Guritno, Bambang dan Waridin. (2005). Pengaruh Persepsi  Karyawan  mengenai  Perilaku Kepemimpinan,  Kepuasan  Kerja,  dan Motivasi  Terhadap  Kinerja. Jurnal  Riset Bisnis Indonesia Vol 1 No 1. Hal 13-30
Justice Owusu-Bempah. (2013). Effective
Leadership  in  the  Eyes  of  Followers:  An empirical  study  in  Indonesia. Journal  of
Transformative  Entrepreneurship .  Vol.  1, Issue 1, pp: 14-24
Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. (2006).
Evaluasi  Kinerja  Sumber  Daya  Manusia. Jakarta: Refika Aditama.
Moekijat. (2006). Asas-Asas Perilaku Organisasi . Bandung CV Mandar Maju. halaman 53
Northouse,  G.  (2007). Leadership Theory  and Practice .  (3rd  edn).  London  :  Thousand Oak New Delhe Sage Publications, Inc.
Ojo,  Olu.  (2010).  Organisational  Culture  and
Corporate Performance : Empirical evidence from Nigeria. Journal of Business Systems,  Goernance,  and Ethics .  Vol  5  No
2.
O’Shea, E. (2003). Self-directed learning in nurse education: a review of literature. Journal of Advanced Nursing . 43 (1). pp. 62-70.
PP  No.  101  Tahun  2000  tentang  Pendidikan  dan Pelatihan Jabatan PNS
Permendagri  No.  31  Tahun  2007  tentang Pedoman  Penyelenggaraan  Pendidikan  dan Pelatihan di Lingkungan Departemen
Dalam Negeri dan Pemerintahan Daerah, Rahayo, Stefanus. (2008). Entrepreneurial Bureaucracy:  Sebuah  Tuntutan  Mutlak untuk  Menutup  Capacity  Gap  Aparatur Birokrasi  dalam  Era  Otonomi  Daerah. http://stefanusrahoyo.blogspot.com/2008_0 1_01_archive.html
Rita  C.  Cunha,  Cary  L.  Cooper.  (2002).  Does privatization  affect  corporate  culture  and employee wellbeing?, Journal of
Managerial Psychology . Vol. 17 Iss: 1, pp. 21 – 49. Shalleh, Fauzilah. Dzulkifli, Zaharah. dkk. (2011). “The Effect of Motivation on Job Performance of State Government
Employees  in  Malaysia“. International Journal of  Humanities  and  Social  Science .
Vol. 1 No. 4; April 2011.
Schermerhorn,  John  R.  (2003). Manajemen  Edisi Bahasa Indonesia . Yogyakarta: Andi.
Sedarmayanti.  (2001). Manajemen  SDM .  cetakan 1. Bandung: PT. Refika Aditama.
Shadare  Oluseyi  .A.  (2009).  Influence  of  Work Motivation, Leadership Effectiveness and Time Management on Employees’ Performance in Some Selected Industries in Ibadan, Oyo State, Nigeria. European Journal of  Economics,  Finance
and  Administrative  Sciences ISSN  1450- 2275 Issue 16.
SK  Kepala  LAN  No.  193/XIII/10/6/2001  tentang Pedoman  Umum  Pendidikan  dan  Pelatihan
Jabatan PNS SK  Kepala  LAN  Nomor  540/XIII/10/6/2001 tentang Pedoman Penyelenggaraan
Pendidikan  dan  Pelatihan  Kepemimpinan Tingkat III.
Sutanto,  Edy.  (2009). Kontribusi  Hasil  Diklatpim Tk.  III  dan  Motivasi  Berprestasi  Terhadap
Kinerja Purnawidya :Studi Analisis Terhadap Peserta Diklatpim Tk. III di Balai Diklat  Aparatur  Kelautan  dan  Perikanan Tahun  2006  –  2008 .  Disertasi.  Bandung: Program Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia.
Triguno.  Prasetya.  (2001). Manajemen  Sumber Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara.
Widitrismiharto,  H.  Didik.  (2006).  Pelayanan Publik  oleh  Birokrasi  Pemerintah  yang Berdimensi  Kerakyatan.  dalam Jurnal Yustika Vol. 9 No 1 Juli 2006.
Widodo, Joko. (2005). Membangun Birokrasi Berbasis Kinerja . Malang: Bayumedia
Publishing.