Andi Balladho  Aspat Colle,  Kholil,  Soehatman  Ramli  (2023)  Analisis  Pengembangan Model  Bisnis  pada Perusahaan Jasa K3     Menggunakan     Business Model     Canvas (Studi    Kasus pada PT.     ABC), (7)    11, http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v6i6
How to cite:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e- ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 11, November 2022
ANALISIS PENGEMBANGAN MODEL BISNIS PADA PERUSAHAAN JASA K3 MENGGUNAKAN BUSINESS MODEL CANVAS (STUDI KASUS PADA PT. ABC)
Andi Balladho Aspat Colle, Kholil, Soehatman Ramli Universitas Sahid Jakarta Email: andiballadho@gmail.com, kholil@usahid.ac.id, soehatmanramli@yahoo.com

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengembangkan  strategi  bisnis  berbasis  Business Model Canvas (BMC) yang tepat di saat COVID-19. Penelitian ini termasuk dalam rancangan penelitian manajemen strategi yang dilaksanakan di PT. ABC. Analisis data dilakukan dengan (1) Identifikasi Business Model Canvas (2) Identifikasi isu strategis faktor internal dan eksternal dari 9 elemen BMC, (3) Perumusan Strategi melalui 3 tahapan, yaitu tahap input (Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix  dan External  Factor  Evaluation  (EFE)  Matrix),  pencocokan  (Internal  External  (IE) Matrix  dan  SWOT  Matrix)  dan  tahap  keputusan.  Hasil  penelitian  menunjukkan beberapa poin pada elemen-elemen BMC PT. ABC perlu diperbaharui agar lebih tepat  sasaran  meliputi  (a)  Customer  Segments:  menambahkan  mahasiswa  dan frasgraduate  sebagai  pelanggan  utama.  (b)  Value  Proposition:  tambahan penghasilan  untuk  non  alumni  (pekerja,  mahasiswa  dan  frash  graduate)  dan informasi yang memadai. (c) Channels: Search Engine Optimization (SEO) untuk memperbaiki sistem komunikasi pada website PT. ABC dan memasukkan sales non inhouse. (d) Customer relationships: menambahkan media sosial berupa telegram, (e)  Key  Activities:  aktivitas  pemasaran  yang  dilakukan  oleh  staff  marketing  dari rumah. (g) Key Partenership: melibatkan mitra utama freelance marketing sebagai mitra  utama  PT.  ABC.  Kemudian  menggunakan  Google,  LLC  ke  dalam  key partnership.  (g)  Cost  Structure:  memasukkan  fee  marketing  untuk  freelance marketing ke dalam blok cost structure.
Kata Kunci: Pengembangan Model Bisnis; Business Model Canvas; Perusahaan Jasa K3

## Abstract
This research aims to develop an appropriate business strategy based on Business Model Canvas (BMC) during COVID-19. It was a strategic management research design carried out at PT. ABC. Data analysis was carried out by (1) Identification of  the BMC,  (2) Identification of  strategic issues of  internal and  external factors from 9 elements of BMC, (3) Formulation of Strategy through 3 stages, namely the input  stage  (Internal  Factor  Evaluation  (IFE)  Matrix  and  External  Factor Evaluation  (EFE)  Matrix),  matching  stage  (Internal  External  (IE)  Matrix  and
SWOT Matrix) and decision stage. The study results showed several points on the BMC elements of PT. ABC needs to be updated, so it is right on target, including (a)  Customer  Segments:  adding  students  and  graduate  students.  (b)  Value Proposition:  Additional  income  for  non-alumni  (employees,  students,  and  fresh graduates) and adequate information related to occupational health and safety (c) Channels:  adding  Search  Engine  Optimization  (SEO)  to  improve  the communication system and include non-inhouse sales. (d) Customer relationships: using Telegram as social media, (e) Key Activities: marketing activities carried out by marketing staff from home. (g) Key Partnership: involving freelance marketing as  main  partner.  Then,  using  Google,  LLC,  into  a  key  partnership.  (g)  Cost Structure: includes marketing fees for freelance marketing.

## Keywords: Business Model Development; Business Model Canvas; K3 Service
Company.

## Pendahuluan
Kejadian kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja (PAK) terus bertambah seiring dengan perkembangan industri yang semakin meningkat secara pesat dan globalisasi yang disertai  perkembangan  revolusi  industri  4.0.  Tidak  hanya  mengakibatkan  kematian, kerugian materi, moral, dan kerusakan lingkungan, tetapi kecelakaan kerja dan PAK juga berdampak pada produktivitas (Stewart & Townsend, 1999).
Selain  itu,  kecelakaan  kerja  dan  PAK  berdampak  buruk  bagi  keluarga  yang ditinggalkan,  karena  dapat  menjadikan  anak  istri  korban  kecelakaan  terlantar,  tidak tercukupi  kebutuhannya.  Bahkan,  penelitian  terbaru  mengungkapkan  kerugian  akibat kecelakaan di suatu negara mencapai 2.7%-10.4% dari pendapatan kotor (Tompa et al ., 2021).
Gambar 1 Data Kecelakaan Kerja Berdasarkan BPJS di Indonesia Sumber: Profil Nasional K3 Tahun 2022
Menurut data  BPJS kecelakaan di  Indonesia pada tahun 2019 terhitung sebanyak 210.789 kecelakaan kerja, tahun 2020 sebanyak 221.740, dan pada tahun 2021 sebanyak
240 235 230 225 220 215 210 205 200 195 Data Kecelakaan BPJS 234.370 221.740 210.789 2019 2020 2021
234.370 ini menunjukkan bahwa data kasus KK dan PAK yang dilaporkan dan dikelola melalui  program  JKK  BPJS  Ketenagakerjaan  cukup  banyak  dan  mengalami  tren peningkatan dari tahun ke tahun. Bahkan atas kejadian kasus di atas, biaya kompensasi yang harus dikeluarkan oleh BPJS Ketenagakerjaan sangat fantastis, yaitu sebesar 4.93 Triliun (Kemenaker RI, 2022).
Selain itu, sektor usaha aneka industri merupakan penyumbang kasus KK dan PAK terbanyak  yaitu  sebesar  148.617  (22,3%),  diikuti  oleh  4  (empat)  sektor  usaha  lainnya yaitu perdagangan dan jasa sebesar 142.152 (21,4%), pertanian, perikanan, perkebunan, kehutanan sebesar 115.724 (17,3%), industri barang konsumsi sebesar 103.723 (15,5%) dan sektor usaha industri dasar dan kimia 80.607 (12,1%).
Peran kegiatan industri sangat penting dalam memberikan nilai tambah yang nyata bagi  pertumbuhan  ekonomi  nasional.  Namun,  memiliki  risiko  tinggi  karena  dalam pelaksanaanya dapat mengakibatkan kecelakaan jika tidak lakukan secara profesional dan berkelanjutan sehingga perlu dipersiapkan tenaga kerja terlatih dan kompeten.
Sesuai  dengan  salah  satu  dari  5  (lima)  prioritas  kerja  Pemerintah  yaitu pembangunan  Sumber  Daya  Manusia  (Menpan,  2019).  Maka  sebelumnya  UU  No.  13 tentang  Ketenagakerjaan  telah  dikeluarkan  oleh  pemerintah  dengan  tujuan  untuk mewujudkan masyarakat yang sejahtera, adil, dan makmur, baik dari sisi materiil maupun spiritual, berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun  1945.  Dalam  hal  ini,  tenaga  kerja  memiliki  peran  dan  tujuan  penting  dalam pembangunan  nasional,  sehingga  diperlukan  pembangunan  ketenagakerjaan  untuk meningkatkan  kualitas  tenaga  kerja  dan  perannya  dalam  pembangunan,  serta meningkatkan perlindungan bagi tenaga kerja dan keluarganya dengan menjunjung tinggi harkat dan martabat kemanusiaan.
Untuk  memenuhi  tujuan  promosi  dan  pencegahan  kecelakaan  kerja,  semua stakeholder yang terkait dengan pengawasan K3 perlu terlibat mulai dari tahap konsultasi hingga pelatihan/pembinaan K3. PJK3 atau Perusahaan Jasa Keselamatan dan Kesehatan Kerja  adalah  salah  satu stakeholer yang  bisa  membantu  pemerintah  memperbaiki  dan meningkatkan  kesadaran  akan  pentingnya  K3  di  tempat  kerja  yang  bertujuan  untuk menekan  angka  kecelakaan  kerja  melalui  pembinaan  dan  sertifikasi  kompetensi  kerja. Sebagaimana  diamanatkan  oleh  Permenaker  RI  No.  04  Tahun  1995  yang  mengatur tentang PJK3.
Casey et  al .,  (2021)  mengungkapkan  bahwa  pelatihan  K3  merupakan  bagian integral  dan  penting  dari  sistem  manajemen  keselamatan  modern  dan  bertujuan menjadikan pekerja kompeten untuk bekerja secara aman dan efektif. Bahkan studi meta analisis  baru-baru  ini  menyatakan  intervensi  keselamatan  di  tempat  kerja  telah menunjukkan  bahwa  pelatihan  keselamatan  meningkatkan  kepatuhan  dan  partisipasi keselamatan (Hutchinson et al ., 2022). Dengan demikian, PJK3 memiliki peran penting dalam  mendukung  perusahaan  untuk  mengoptimalkan  kepatuhan  terhadap  peraturan, meningkatkan  kinerja,  dan  menjalankan  operasinya  secara  lebih  efektif,  sehingga berkontribusi terhadap keberlanjutan dan pertumbuhan bisnis.
PT. ABC merupakan perusahaan jasa yang bergerak di bidang jasa pembinaan dan sertifikasi yang bersifat mandatory seperti operator pesawat angkat dan pesawat angkut, ahli K3, dan perpanjangan Surat Keputusan Penunjukan (SKP) serta Surat Izin Operator (SIO).  Produk  jasa  pelatihan  ahli  keselamatan  ini  memiliki  peluang  bisnis  yang menjanjikan karena telah menjadi permintaan dari pemilik/ owner . Peralatan atau instalasi manufacturing selain untuk kepentingan  asuransi dan juga untuk menjaga kualitas dan
kesesuaian terhadap standar/ code , dan peraturan dalam menjaga kemampuan/kehandalan peralatan, instalasi dan tenaga kerjanya.
Oleh karena peluang yang ada, berbagai perusahaan PJK3 mulai bermunculan untuk menawarkan  jasa  serupa.  Berdasarkan  data  dari  kementerian  ketenagakerjaan  di  tahun 2022,  setidaknya  terdapat  612  PJK3  yang  menyelenggarakan  pelatihan  dan  sertifikasi (Kemenaker RI, 2022). Di sisi lain, dengan adanya pandemi COVID-19 PT. ABC yang baru didirikan pada tahun 2019 untuk membantu pemerintah dalam menyelenggarakan pelatihan dan sertifikasi dibidang K3 perlu beradaptasi.
Hal  tersebut  perlu  dilakukan  karena  bisnis  tidak  dapat  dilakukan  dengan  strategi yang biasa, dimana COVID-19 telah menyiratkan perubahan signifikan dalam cara kerja layanan organisasi, yang memengaruhi rutinitas dan aktivitas karyawan. Seperti adanya social  distancing ,  Pembatasan  Social  Berskala  Besar  (PSBB),  penggunaan  masker, bahkan  memungkinkan  penutupan  bisnis  yang  signifikan.  Pada  saat  yang  sama, kemunculan  Industri  4.0  memperkenalkan  teknologi  baru  yang  dapat  memfasilitasi aktivitas tersebut, untuk mengurangi implikasi COVID-19.
Oleh  karena  itu,  pelaku  bisnis  harus  mengembangkan  berbagai  skenario  untuk tindakan  strategis  di  masa  depan.  Mengurangi  risiko  dalam  menjalankan  bisnis  dapat dilakukan dengan merumuskan strategi yang tepat dan menganalisis model bisnis dengan baik.  Strategi  merupakan  rencana  jangka  panjang  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan, namun  perusahaan  juga  harus  memiliki  alternatif  lain  yaitu  konsep  model  bisnis  yang kuat agar tetap kompetitif.
Untuk  mendapatkan  keunggulan  kompetitif,  perusahaan  harus  memiliki  konsep model bisnis yang kuat karena model bisnis dipandang sebagai sumber utama keunggulan kompetitif  oleh  para  akademisi  dan  praktisi  beberapa  tahun  terakhir  ini  (Goyal et  al ., 2017). Model bisnis mendeskripsikan prinsip dasar tentang bagaimana suatu perusahaan menciptakan,  menangkap  dan  menghantarkan  nilai  yang  dimilikinya  (Micieta et  al ., 2020).
Oleh karena itu, alat yang dapat digunakan pada perusahaan startup dalam rangka membuat model bisnis yang baik adalah business model canvas (BMC) (Osterwalder & Pigneur,  2010).  Berbagai  keuntungan  dari  BMC  diantaranya  dapat  diterapkan  untuk sektor jasa, penekanan khusus pada penciptaan proposisi nilai, dapat di mix dengan tools lain seperti SWOT Analysis untuk mempertajam analisa faktor eksternal dan internal dari masing-masing blok elemen bisnis model dan pada akhirnya berguna untuk perumusan strategi bagi manajemen puncak di dalam suatu perusahaan.
Mempertimbangkan  latar  belakang  di  atas,  maka  perlu  dilakukan  penelitan mengenai  model  bisnis  pada  perusahaan  jasa  K3  khususnya  PT.  ABC  sehingga  dapat diterapkan  model  bisnis  yang  sesuai  dengan  perkembangan  zaman  terutama  di  masa pandemi COVID-19.
Berdasarkan  latar  belakang  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya,  maka  rumusan masalah dari penelitian ini yaitu bagaimana membuat strategi bisnis yang sesuai dengan menggunakan Business Model Canvas yang tepat di saat COVID-19?
Tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah untuk: 1) Menganalisis model bisnis existing yang sedang dijalankan oleh PT. ABC ditinjau dari pendekatan business model  canvas.  2)  Menganalisis  strategi  pengembangan  bisnis  yang  tepat  untuk diaplikasikan di PT. ABC. 3) Menghasilkan rekomendasi model bisnis yang tepat untuk PT.  ABC  berbasis  business  model  canvas.  Adapun  manfaat  yang  bisa  diperoleh  dari penelitian  ini  antara  lain:  a)  Menjadi  tambahan  pengalaman  dan  keahlian  bagi  peneliti dalam memadupadankan antara teori dan kenyataan di lapangan. b) Dapat menjadi acuan
tambahan  tentang  model  bisnis  yang  baik  untuk  diterapkan  di  perusahaan  jasa  K3  PT. ABC.  c)  Dapat  menjadi  bahan  pertimbangan  bagi  jajaran  direksi  dan  pimpinan  dalam pengambilan  keputusan  strategik  untuk  pengembangan  usaha  menggunakan  business model  canvas  di  masa  pandemi  maupun  masa  yang  akan  datang.  d)  Dapat  menambah sumber  referensi  terkait  model  bisnis  khususnya  business  model  canvas  di  perusahaan jasa K3.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  termasuk  dalam  rancangan  penelitian  manajemen  strategi.  Dimana BMC,  SWOT  dan  QSPM  merupakan  teknik  analisis  dari  tahapan  perumusan  strategi bisnis. Adapun  yang menjadi objek dalam penelitian ini  yaitu Business  Model  Canvas yang  diukur  melalui  customer  segment,  value  proposition,  channels,  customer relationship,  revenue  streams,  key  resources,  key  activity,  key  partnership,  dan  cost structure. Kemudian analisis SWOT dilakukan pada PT. ABC serta QSPM untuk memilih alternatif strategi.
Untuk memahami hal tersebut maka peneliti menggunakan mixed method dengan strategi  concurrent  embedded.  Metode  ini  mengkombinasikan  antara  metode  kualititif dan kuantitif secara tidak berimbang (Creswell, 2009). Metode primer dalam penelitian ini adalah metode kualitatif dengan metode kuantitatif sebagai metode sekunder.
Penelitian ini dilaksanakan di Jl. Rukan Sentra Komersil 6 No.22, RT.004/RW.017, Jaka Setia, Kec. Bekasi Selatan, Kota Bekasi, Jawa Barat 17147. Waktu yang digunakan peneliti  untuk  penelitian  ini  yaitu  dilaksanakan  sejak  tanggal  dikeluarkannya  izin penelitian  dalam  kurun  waktu  kurang  lebih  1–2  bulan,  1  bulan  melakukan  identifikasi data di PT. ABC dan 1 bulan pengolahan data yang meliputi penyajian dalam bentuk tesis dan proses selama bimbingan berlangsung.
Dalam memperoleh data yang dibutuhkan guna melengkapi proses penelitian ini, penulis melakukan serangkaian kegiatan yang bersumber dari:
1. Data  Primer,  adalah  data  yang  diperoleh  langsung  dari  lapangan  baik  melalui observasi, FGD maupun melalui wawancara langsung dengan pihak informan. Seperti: Data hasil identifikasi elemen-elemen existing BMC, faktor-faktor strategi internal dan eksternal serta bobotnya, alternatif strategi. Metode pengambilan data primer dilakukan dengan cara wawancara langsung, observasi dan FGD ke manajemen PT. ABC.
2. Data Sekunder,  yaitu berupa dokumen-dokumen  perusahaan seperti:  Company profile, data karyawan, dan data-data yang berhubungan dengan penelitian serta literatur- literatur dari buku-buku manajemen khususnya manajemen strategi, bisnis dan ekonomi, media internet, artikel jurnal dan lain sebagainya. Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan mengambil atau menggunakan sebagian/seluruhnya dari sekumpulan data  yang telah dicatat atau dilaporkan.
Untuk mengumpulkan data, teknik wawancara, observasi, forum group discussion (FGD),  dan  penyebaran  kuesioner  digunakan.  Sementara  itu,  pemilihan  responden dilakukan  dengan  menggunakan  teknik  purposive  sampling,  di  mana  sampel  dipilih berdasarkan  pertimbangan  tertentu.  (Sugiyono,  2013).  Responden  merupakan  orang-
orang  yang  terlibat  dalam  perumusan  strategi  dan  ahli  dibidangnya  yaitu  sebanyak  3 orang responden, yaitu Direktur Utama, General Manager, dan Marketing.

## Tabel 1 Sumber dan Cara Pengumpulan Data
Tahap Sumber Data Data Cara Pengumpulan Identifikasi dan rumusan masalah penelitian Primer dan Sekunder Latar belakang penelitian, studi literatur - Data internal perusahaan, studi Pustaka (artikel  jurnal, buku dan data internet) Identifikasi Existing BMC Primer Identifikasi masing-masing elemen Business Model Canvas - Wawancara, FGD, Observasi dan Dokumentasi Analisis SWOT Primer - Faktor  kekuatan, kelemahan,  peluang  dan ancaman - Bobot faktor- faktor  strategis  internal (IFE Matrix) - Bobot faktor- faktor  strategis  eksternal (EFE Matrix) - Strategi-strategi alternatif yang dihasilkan (SWOT Matrix) - Wawancara, observasi dan FGD (Lampiran 1) - Kuesioner (Lampiran 2) - Kuesioner (Lampiran 2) - Wawancara dan FGD QSPM Primer - Attractiveness Score (AS)  dan Total attractiveness score (TAS) - Kuesioner (Lampiran 3)
Identifikasi  Business  Model  Canvas  diperoleh  melalui  wawancara  dan  FGD terhadap responden/informan yang mana pertanyaan wawancara tersebut mengacu pada lampiran  1.  Setelah  melakukan  wawancara,  hasilnya  digunakan  untuk  memetakan masing-masing elemen ke dalam canvas (existing BMC PT. ABC) sebagai hipotesis awal dan model tersebut diverifikasi kepada responden.
Setelah  identifikasi  dan  verifikasi  elemen-elemen  BMC  dilakukan,  maka selanjutnya  adalah  mengidentifikasi  isu  strategis  faktor  internal  dan  eksternal  dari  9 elemen  BMC. Hal ini dilakukan untuk  mengetahui  kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang terdapat pada setiap elemen tersebut. Oleh karena itu, wawancara langsung serta  forum  group  discussion  (FGD)  sangat  penting  untuk  dilakukan  agar  dapat mengklarifikasi  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman  dari  elemen  BMC.  Data yang  diperoleh  kemudian  akan  digunakan  sebagai  dasar  untuk  merumuskan  strategi alternatif dan rekomendasi business model canvas yang baru untuk PT. ABC.

## Hasil dan Pembahasan

## Analisis Industri
Bonus  demografi  yang  dimiliki  Indonesia  saat  ini  merupakan  modal  kuat  untuk kemajuan K3 khususnya dan pembangunan pada umumnya. Telah banyak capaian dalam program K3 nasional, namun peluang dan tantangan semakin meningkat dan kompleks
seiring dengan kemajuan industri,  globalisasi,  perkembangan teknologi  informasi serta adanya pandemi COVID-19.
Saat  ini  pemerintah  terus  berkomitmen  dan  berupaya  untuk  menurunkan  angka kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja dengan berkolaborasi dan bersinergi dengan berbagai  pihak  terkait,  diantaranya  dengan  BPJS  Ketenagakerjaan,  BPJS  Kesehatan, organisasi pekerja/buruh, organisasi profesi, para pakar dan praktisi, akademisi/perguruan  tinggi,  para  pelaku/penggiat  K3  dan  masyarakat  pada  umumnya serta organisasi pengusaha dalam hal ini PJK3 (Kemenaker RI, 2022). PJK3 di Indonesia terus  bertumbuh  dari  tahun  ke  tahun,  hal  ini  terbukti  dari  jumlah  PJK3  di  bidang pembinaan dari tahun 2019-2021 yaitu sebanyak 621 PJK3.
PJK3  diberikan  kewenangan  oleh  pemerintah  untuk  menyediakan  jasa  K3  bagi perusahaan dan atau masyarakat dalam mempromosikan dan meningkatkan pelaksanaan K3 dengan menyediakan konsultansi, inspeksi teknis, penilaian, pengujian, pemasangan (instalasi),  perbaikan,  dan  pelatihan  mengenai  K3  kepada  para  pengusaha  dan pekerja/buruh harus mengupayakan pelayanan/jasa memuaskan.
Gambar 2 Data Kecelakaan Kerja Berdasarkan BPJS di Indonesia
Sumber: Profil Nasional K3 Tahun 2022
Penting  untuk  diperhatikan  bahwa  jenis  layanan  PJK3  termasuk  dalam  kategori pasar  monopolistik,  di  mana  terdapat  banyak  pembeli  dan  penjual,  tetapi  pembeli cenderung setia pada merek tertentu karena mereka telah mempercayai kualitas layanan yang  diberikan.  Jenis  pasar  ini  sangat  memerlukan  publikasi  dan  promosi  agar  dapat meningkatkan citra brand-nya. Dengan demikian PJK3 juga harus membuat/melaksanakan  strategi  dan  model  bisnis  terbaik  yang  mempertimbangkan bonus demografi dan perkembangan teknologi informasi agar pelanggan tidak berpindah brand saat ingin mengikuti pelatihan kembali.

## Identifikasi Isu Strategis Sembilan Blok Existing BMC
Berikut analisis isu strategi faktor kekuatan dan kelemahan (internal) dan peluang dan ancaman (eksternal) dilakukan menggunakan analisis SWOT setelah melalui tahapan FGD.
300 269 250 236 200 150 116 100 50 0 2020 2021 2022

## Customer Segments
Kekuatan customer segment pada PT. ABC yaitu memiliki calon palanggan yang telah tersegmentasi dengan baik. Segmentasi  yang dimaksud adalah pekerja Industri di Jabodetabek.  Sedangkan  kelemahan  pada  customer  segment  adalah  belum  mampu menjangkau  pasar  yang  lebih  luas  (Se-Indonesia)  dari  berbagai  kalangan  seperti kelompok mahasiswa dan kelompok fresh graduate. Padahal  beberapa tahun ke depan, Indonesia akan mengalami bonus demografi, di mana angka penduduk usia produktif (15- 64 tahun) jauh lebih besar dibanding usia non-produktif.
Peluang  customer  segment  yaitu  regulasi  mewajibkan  pelaku  industri  memenuhi peraturan perundangan terkait pembinaan dan sertifikasi SDM K3, tren perguruan tinggi mengikutsertakan  mahasiswa  mengikuti  sertifikasi  K3  sebagai  pendamping  ijazah, sertifikat  sebagai  bukti  kompetensi  dan  memaksimalkan  pekerja  industri  yang  ingin mendapatkan  penghasilan  tambahan.  Ancaman  customer  segment  adalah  persaingan relatif lebih tinggi jika hanya mengandalkan 1 segmen tertentu.

## Value Propositions
Kekuatan  value  proposition  pada  PT.  ABC  yaitu  fokus  pada  kualitas  pelayanan dengan trainer yang berkompeten, fasilitas lengkap, dan harga training yang kompetitif. Kelemahan value proposition yaitu belum adanya produk turunan seperti webinar untuk mahasiswa  dan  bimbingan  untuk  memecahkan  permasalahan  yang  dihadapi  di  tempat kerja untuk alumni setelah mengikuti pelatihan. Peluang value proposition yaitu adanya kebutuhan  khusus  untuk  segmen  tertentu  berupa  kebaruan  ( newness ),  seperti fee marketing khusus  untuk  segmentasi  pekerja  atau  mahasiswa  yang  ingin  mendapatkan penghasilan tambahan dengan mempromosikan jasa training PT. ABC. Ancaman value proposition yaitu value proposition yang saat ini dijalankan oleh PT. ABC telah banyak digunakan oleh kompetitor.

## Channels
Kekuatan channels yang  dimiliki  oleh  PT.  ABC  yaitu  memanfaatkan  pemasaran offline ( word of mouth dan sales in house ) dan mulai memanfaatkan IT ( online ) sebagai saluran  pemasaran.  Kelemahan channels pemasaran online belum  optimal,  sehingga pelanggan  di  luar  JABODETABEK  belum  menjangkau  PT.  ABC.  Peluang channels adalah saat ini calon pelanggan mencari informasi terkait K3 melalui website dan media sosial,  berkembangnya  media  komunikasi  dalam  pemasaran  untuk  mendapatkan  calon pelanggan  berkualitas,  seperti Search  Engine  Optimization (SEO), Search  Engine Marketing (SEM), email marketing , dan LinkedIn. Ancaman channels yaitu pelanggan akan mengalami kendala pendaftaran apabila server sedang mengalami error , dan saluran pemasaran mudah ditiru oleh kompetitor.

## Customer Relationships
Kekuatan customer  relationships yaitu  terdapat  media  sosial  WA  Grup  untuk memberikan  diskon  dan fee  marketing khusus  untuk  alumni.  Kelemahan customer relationships yaitu  belum  dilakukan  pengelolaan database pelanggan  atau  calon pelanggan secara optimal  guna meningkatkan revenue . Peluang customer  relationships yaitu PT. ABC memiliki database untuk  meningkatkan retensi dalam mempromosikan training kepada calon peserta dan alumni, dan tersedia sistem atau sosial media seperti
Telegram yang dapat menampung database pelanggan yang besar dibanding WA Grup. Ancaman customer  relationships yaitu  pelanggan  memiliki  berbagai  karakteristik perilaku  yang  memungkinkan  mereka  mengungkapkan  keluhan  melalui  akun  media sosial pribadi dengan menyebutkan akun media sosial PT. ABC, dan segmen pelanggan tertentu kurang melek teknologi.

## Revenue Streams
Kekuatan revenue  streams yaitu  sumber  pendapatan  utama  dari training dan perpanjangan  lisensi  dapat  dibayar  dengan  sistem  uang  muka  ( down  payment ). Kelemahan revenue  streams yaitu  jenis training yang  ditawarkan  kurang  beragam mengakibatkan  lemahnya  arus  pendapatan. Peluang  revenue  streams yaitu  melakukan ekspansi  di  ke  kota-kota  besar  di  Seluruh  Indonesia  dengan  memanfaatkan  saluran pemasaran online .  Ancaman revenue  streams yaitu  regulasi  terkait  sertifikasi  oleh KEMNAKER RI kepada Perusahaan Jasa K3 kerap berubah, sehingga perlu penyesuaian.

## Key Activities
Kekuatan key  activities pada  PT.  ABC  yaitu  kegiatan  pemasaran  yang  efisien, memanfaatkan  saluran  distribusi online .  Kelemahan key  activities yaitu  kegiatan pemasaran  belum  terintegrasi  dengan database pelanggan,  dan  belum  memaksimalkan saluran  pemasaran  yang  ada  seperti  SEO,  SEM,  dan email  marketing .  Peluang key activities memanfaatkan digital marketing yang dapat mendukung peningkatan efisiensi, dan  segmen  pasar  yang  dapat  membantu  aktivitas  pemasaran  menjadi  lebih  efektif. Ancaman key activities adalah gencarnya promosi yang dilakukan oleh kompetitor dan ancaman pandemi seperti COVID-19.

## Key Resources
Kekuatan key  resources yaitu  memiliki  aset  atau database pelanggan  yang mendukung  kegiatan  pemasaran  dan  operasional,  dan  memiliki  tenaga  ahli  yang kompeten.  Kelemahan key  resources yaitu  kekurangan  tenaga digital  marketing untuk mengelola aset digital yang dimiliki. Peluang key resources yaitu mengembangkan asset digital yang telah dimiliki untuk meminimalkan cost structure . Ancaman key resources yaitu kualitas sumber daya manusia yang kurang dalam memberikan layanan, sehingga menyebabkan perpindahan pelanggan, dan sumber daya manusia yang rentan dibajak.

## Key Partnership
Kekuatan key  partnership yaitu  memiliki  nama  baik  di  Kemenaker  dan  Dinas Ketenagakerjaan  sehingga  dipercaya,  dan  memiliki  mitra  yang  memiliki  produk berkualitas dan harga terjangkau dalam menyediakan kebutuhan training kit . Kelemahan key  partnership yaitu  belum  terdapat  kriteria  standar  untuk  memilih  mitra  dan  tidak semua kerjasama didukung oleh kontrak yang sah secara hukum. Peluang key partnership yaitu dengan menjalin kerjasama dengan komunitas, asosisasi K3, dan universitas untuk menyelenggarakan training . Ancaman key partnership yaitu adanya perubahan peraturan pemerintah yang membuat proses memperoleh sertifikasi menjadi lebih sulit.
Cost Structure
Kekuatan cost  structure yaitu  biaya  yang  dikeluarkan  PT  ABC  dapat  diprediksi dengan baik. Kelemahan cost structure memiliki biaya operasional dan biaya pemasaran yang  tinggi.  Peluang cost  structure yaitu  memaksimalkan  penggunaan  teknologi informasi untuk menekan biaya promosi  dan staff marketing bekerja dari rumah.
Ancaman cost structure adanya kenaikan harga training  kit dan  SDM  untuk penyelenggaraan sertifikasi di masa mendatang.

## Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Setelah mengidentifikasi berbagai kekuatan dan kelemahan dari existing business model canvas PT. ABC, berikut ini hasil rekapitulasi matrix IFE.
Tabel 2 Rekapitulasi Matrix IFE No. Faktor Internal Bobot Peringkat  Skor Kekuatan 1  Memiliki calon palanggan yang telah tersegmentasi dengan baik 0.07 3 0.20 2  Kualitas Pelayanan dengan trainer yang berkompeten dengan fasilitas lengkap 0.08 4 0.32 3  Harga training yang kompetitif 0.06 3 0.18 4  Memanfaatkan pemasaran offline dan online sebagai saluran pemasaran 0.08 4 0.32 5  Terdapat media sosial WA Grup untuk memberikan diskon dan fee marketing khusus untuk alumni 0.06 4 0.24 6  Sumber pendapatan utama dari training dan perpanjangan lisensi dapat dibayar dengan sistem uang muka. 0.07 4 0.29 7  Memiliki tenaga ahli yang kompeten 0.08 4 0.32 8  Asset atau database pelanggan yang mendukung kegiatan pemasaran dan operasional 0.07 3 0.22 9  Nama baik di Instansi terkait 0.08 4 0.32 10  Mitra memiliki produk berkualitas dan harga terjangkau dalam menyediakan kebutuhan training kit 0.07 3 0.22 11  Biaya yang dikeluarkan dapat diprediksi dengan baik 0.06 4 0.24 Kelemahan 1  Belum mampu menjangkau pasar yang lebih luas dan dari berbagai kelompok 0.04 2 0.07 2  Belum adanya produk turunan webinar untuk mahasiswa dan bimbingan untuk alumni 0.03 2 0.05 3  Pemasaran online belum optimal 0.02 2 0.03 4  Jenis training yang ditawarkan kurang beragam 0.02 1 0.02 5  Belum mengelola database pelanggan atau calon pelanggan secara maksimal 0.04 1 0.04 6  Kekurangan tenaga digital marketing untuk mengelola asset digital yang dimiliki 0.03 1 0.03 7  Belum adanya standar pemilihan mitra dan tidak semua kerjasama dengan legal kontrak 0.02 2 0.04 8  Biaya operasional dan biaya pemasaran yang tinggi 0.03 2 0.05 Jumlah 1.00 3.19 Sumber: Data yang telah diolah
Berdasarkan  hasil  penelitian  diketahui  bahwa  faktor  kekuatan  dengan  bobot tertinggi adalah faktor kekuatan nomor 2, 4, 7, dan 9 yaitu pelayanan dengan trainer yang berkompeten  dengan  fasilitas  lengkap,  memanfaatkan  pemasaran  offline  dan  online sebagai saluran pemasaran, memiliki tenaga ahli yang kompeten, dan nama baik PT. ABC di Instansi terkait dengan bobot masing-masing sebesar 0.08.
Sedangkan  faktor  kelemahan  yang  memperoleh  bobot  terbesar  adalah  faktor kelemahan nomor 1 dan 5  yaitu belum mampu  menjangkau pasar  yang  lebih luas dari berbagai kelompok dan belum mengelola database pelanggan atau calon pelanggan secara maksimal  dengan  bobot  masing-masing  sebesar  0.04.  Hasil  total  skor  yang  diperoleh sebesar 3.19.

## External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Setelah  mengidentifikasi  berbagai  peluang  dan  ancaman  dari  existing  business model canvas PT. ABC, berikut ini hasil rekapitulasi matrix EFE.

## Tabel 3 Rekapitulasi Matrix EFE
No. Faktor Internal Bobot Peringkat  Skor Peluang 1 Tren perguruan tinggi mengikutsertakan mahasiswa mengikuti sertifikasi K3 sebagai pendamping ijazah, dan kewajiban pekerja/ahli K3 harus memiliki kompetensi sebagaimana tertuang di dalam peraturan perundangan- undangan (sertifikat sebagai bukti kompetensi) 0.06 4 0.22 2 Ada kebutuhan khusus untuk segmen tertentu berupa kebaruan (newness), seperti fee marketing khusus untuk segmentasi pekerja atau fresh graduate 0.06 4 0.20 3  Calon pelanggan mencari informasi terkait K3 melalui website dan media sosial 0.06 4 0.22 4  Memiliki database untuk meningkatkan retensi dalam mempromosikan training kepada calon peserta dan alumni 0.06 4 0.22 5  Tersedia sistem atau sosial media seperti Telegram yang dapat menampung database pelanggan yang besar 0.04 3 0.14 6  Memanfaatkan saluran pemasaran online untuk ekspansi ke kota-kota besar di Seluruh Indonesia 0.06 3 0.17 7  Mengembangkan asset digital yang telah dimiliki untuk meminimalkan cost structure 0.06 4 0.22 8  Menjalin kerjasama dengan komunitas, asosisasi K3, dan universitas untuk menyelenggarakan training 0.06 2 0.11 9  Penggunaan teknologi informasi untuk menekan biaya promosi 0.06 4 0.22 10  Staff digital marketing dapat bekerja dari rumah 0.05 3 0.16 Ancaman 1  Persaingan relatif lebih tinggi jika hanya mengandalkan 1 segmen tertentu 0.05 3 0.14 2  Value proposition yang saat ini dijalankan telah banyak digunakan oleh kompetitor 0.03 2 0.07 3  Pelanggan akan mengalami kendala pendaftaran apabila server sedang mengalami error 0.03 4 0.11 4  Beragam karakteristik perilaku dari pelanggan sehingga keluhan dapat disampaikan langsung di media sosial 0.06 1 0.07 5  Segmen pelanggan tertentu kurang melek teknologi 0.02 4 0.07 6  Adanya perubahan peraturan pemerintah yang membuat proses memperoleh sertifikasi menjadi lebih sulit 0.04 3 0.14 7 Kualitas sumber daya manusia yang kurang dalam memberikan layanan, sehingga menyebabkan perpindahan pelanggan, dan sumber daya manusia yang rentan dibajak 0.04 3 0.13 8  Ancaman pandemi seperti COVID-19 0.06 3 0.17 9  Gencarnya promosi yang dilakukan oleh kompetitor 0.05 3 0.15 10  Kenaikan harga training kit untuk penyelenggaraan sertifikasi di masa mendatang 0.04 2 0.08 11  Biaya SDM untuk penyelenggaraan sertifikasi di masa mendatang 0.05 3 0.15 Jumlah 1 3.18 Sumber: Data yang telah diolah
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa faktor peluang dengan bobot tertinggi adalah  faktor  peluang  nomor  1,  2,  3,  4,  6,  7,  8,  dan  9  yaitu  tren  perguruan  tinggi mengikutsertakan  mahasiswa  mengikuti  sertifikasi  K3  sebagai  pendamping  ijazah, kewajiban  pekerja/ahli  K3  harus  memiliki  kompetensi  sebagaimana  tertuang  di  dalam peraturan  perundangan-undangan  (sertifikat  sebagai  bukti  kompetensi),  ada  kebutuhan khusus untuk segmen tertentu berupa kebaruan (newness), seperti fee marketing khusus untuk segmentasi pekerja atau fresh graduate, calon pelanggan mencari informasi terkait K3  melalui  website  dan  media  sosial,  memiliki  database  untuk  meningkatkan  retensi dalam mempromosikan training, memanfaatkan saluran pemasaran online untuk ekspansi ke  Seluruh  Indonesia,  mengembangkan  aset  digital  yang  telah  dimiliki,  menjalin kerjasama  dengan  komunitas,  asosisasi  K3,  dan  universitas,  penggunaan  teknologi informasi untuk menekan biaya promosi dengan bobot masing-masing sebesar 0.06.
Sedangkan faktor ancaman yang memperoleh bobot terbesar adalah faktor ancaman nomor  4  dan  8  yaitu  beragam  karakteristik  perilaku  dari  pelanggan  sehingga  keluhan dapat disampaikan langsung di media sosial, dan ancaman pandemi seperti COVID-19 dengan bobot masing-masing sebesar 0.06. Hasil total skor yang diperoleh sebesar 3.18.

## IE Matrix (Internal – Eksternal Matrix)
Di tahap selanjutnya, IE Matrix IE Matrix digunakan untuk menentukan posisi dan memilih strategi alternatif bagi PT. ABC. Berdasarkan total skor yang didapatkan pada perhitungan IFE pada tabel 2 sebesar 3,19 maka posisi internal perusahaan adalah tinggi dan total  skor EFE Matrix pada tabel  3 sebesar  3,18 maka posisi  eksternal  perusahaan juga tinggi. Kedua skor tersebut kemudian dimasukan pada IE Matrix sehingga PT. ABC berada pada posisi I dengan koordinat (3,19;3,18).
Gambar 2 IE Matrix PT. ABC
IE Matrix yang  telah  diolah  oleh  peneliti  menunjukkan  bahwa  posisi  PT.  ABC berada  pada  sel  I  yaitu  tumbuh  dan  membangun.  Hal  ini  menunjukkan  strategi  yang paling  sesuai  dilakukan  oleh  PT.  ABC  adalah  menggunakan  strategi  intensif  seperti penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan  pengembangan  produk  atau  tumbuh  dan membangun (F. R. David & David, 2017).

## SWOT Matrix
Setelah melakukan analisis IE Matrix, dilakukanlah SWOT Matrix untuk membuat strategi di PT. ABC. SWOT Matrix ini akan memperlihatkan peluang dan ancaman yang ada,  sehingga  dapat  diterapkan  dengan  baik  pada  kekuatan  dan  kelemahan  internal perusahaan.  Tujuan  dari  analisis  ini  adalah  untuk  meningkatkan  kekuatan  dan memanfaatkan peluang, serta untuk meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman.
Dari  hasil  pembobotan  IFE  dan  EFE  dapat  diketahui  bahwa  skor  total  kekuatan ( Strength )  =  2.86,  kelemahan  ( Weakness )  =  0.34,  peluang  ( Opportunity )  =  1.89,  dan ancaman ( Threats ) = 1,28. Jika dijumlahkan masing-masing skor total, maka: S+O = 4.75 S+T = 4.15 W+O = 2.21 W+T = 1.61 Dengan demikian maka yang memiliki nilai paling tinggi ialah strategi  Kekuatan (S) + Peluang (O) = 4.75.  Inilah  yang akan menjadi  prioritas kombinasi strategi  untuk dimasukkan ke dalam QSPM matrix.

## Tabel 4 SWOT Matrix
Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness)
Internal Eksternal SI Memiliki calon palanggan yang telah tersegmentasi dengan baik S2 Kualitas Pelayanan dengan trainer yang berkompeten dengan fasilitas lengkap S3 Harga training yang kompetitif S4 Memanfaatkan pemasaran offline dan online sebagai saluran pemasaran
S5 Terdapat media sosial WA Grup untuk memberikan diskon dan fee marketing khusus untuk alumni S6 Sumber pendapatan utama dari training dan perpanjangan lisensi dapat dibayar dengan sistem uang muka. S7 Memiliki tenaga ahli yang kompeten S8 Aset atau database pelanggan yang mendukung kegiatan pemasaran dan operasional S9 Nama baik di Instansi terkait S10 Mitra memiliki produk berkualitas dan harga terjangkau dalam menyediakan kebutuhan training kit S11 Biaya yang dikeluarkan dapat diprediksi dengan baik
W1 Belum mampu menjangkau pasar yang lebih luas dan dari berbagai kelompok W2 Belum adanya produk turunan webinar untuk mahasiswa dan bimbingan untuk alumni W3 Pemasaran online belum optimal W4 Jenis training yang ditawarkan kurang beragam
W5 Belum mengelola database pelanggan atau calon pelanggan secara maksimal W6 Kekurangan tenaga digital marketing untuk mengelola aset digital yang dimiliki W7 Belum adanya standar pemilihan mitra dan tidak semua kerjasama dengan legal kontrak W8 Biaya operasional dan biaya pemasaran yang tinggi Peluang (Opportunity)
Strategi SO
O1 Tren perguruan tinggi mengikutsertakan mahasiswa mengikuti sertifikasi K3 sebagai pendamping ijazah, kewajiban pekerja/ahli K3 harus memiliki kompetensi sebagaimana tertuang di dalam peraturan perundangan- undangan (sertifikat sebagai bukti kompetensi) O2 Ada kebutuhan khusus untuk segmen tertentu berupa kebaruan ( newness ), seperti fee marketing khusus untuk segmentasi pekerja atau fresh graduate O3 Calon pelanggan mencari informasi terkait K3 melalui website dan media sosial O4 Memiliki database untuk meningkatkan retensi dalam mempromosikan training kepada calon peserta dan alumni O5 Tersedia sistem atau sosial media seperti Telegram yang dapat menampung database pelanggan yang besar O6 Memanfaatkan saluran pemasaran online untuk ekspansi ke kota-kota besar di Seluruh Indonesia O7 Mengembangkan aset digital yang telah dimiliki untuk meminimalkan cost structure O8 Menjalin kerjasama dengan komunitas, asosisasi K3, dan universitas untuk menyelenggarakan training O9 Penggunaan teknologi informasi untuk menekan biaya promosi O10 Staff digital marketing dapat bekerja dari rumah
Strategi S-O
S1, O1, O2, O8 Menambah segemen pelanggan baru yang dianggap potensial dengan melakukan kerjasama kepada berbagai pihak. (SO1)
S2, S3, S7, S9, O8 Mempertahankan kualitas, standar, dan pelayanan yang diberikan. (SO2)
S4, S7, S8, O3, O4, O5, O6, O7, O9 Memaksimalkan aset digital yang dimiliki agar mendukung aktivitas pemasaran secara online untuk meningkatkan penjualan di seluruh Indonesia. (SO3)
S11, O10
Menerapkan sistem kerja yang lebih fleksibel untuk memangkas biaya operasional (SO4)
Ancaman (Threats)
T1 Persaingan relatif lebih tinggi jika hanya mengandalkan 1 segmen tertentu T2 Value proposition yang saat ini dijalankan telah banyak digunakan oleh kompetitor T3 Pelanggan akan mengalami kendala pendaftaran apabila server sedang mengalami error T4 Beragam karakteristik perilaku dari pelanggan sehingga keluhan dapat disampaikan langsung di media sosial T5 Segmen pelanggan tertentu kurang melek teknologi T6 Adanya perubahan peraturan pemerintah yang membuat proses memperoleh sertifikasi menjadi lebih sulit

## Sumber: Data yang telah diolah
Berdasarkan SWOT matrix di atas diperoleh empat (4) alternatif strategi, antara lain: SO1 = Menambah segemen pelanggan baru yang dianggap potensial dengan melakukan kerjasama kepada berbagai pihak.
SO2 = Mempertahankan kualitas, standar, dan pelayanan yang diberikan. SO3 = Memaksimalkan aset digital yang dimiliki agar mendukung aktivitas pemasaran secara online untuk meningkatkan penjualan di seluruh Indonesia. SO4 = Menerapkan sistem kerja yang lebih fleksibel untuk memangkas biaya operasional (SO4).

## QSPM Matrix (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM matrix adalah  tahapan  yang  diperlukan  untuk  menilai  pilihan  strategi alternatif  untuk  menentukan  daya  tarik  relatif  dan  alternatif  tindakan  yang  layak berdasarkan hasil SWOT matrix (F. R. David & David, 2017). Selain itu, QSPM matrix digunakan sebagai saran strategi yang harus diterapkan oleh perusahaan di masa depan. Dilakukan  dengan  melihat  total  skor  TAS  ( Total  Attractiveness  Score ).  Penilaian dilakukan  secara  obyektif  dengan  mempertimbangkan  hubungan  antara  faktor-faktor yang  terdapat  di  sisi  kiri  tabel  dengan  pilihan  strategi  yang  tersedia.  Analisis  QSPM disajikan dalam tabel 5 di bawah ini:
Tabel 5 QSPM Matrix Alternatif Strategi Faktor Kunci Internal dan Eksternal Bobot SO1 SO2 SO3 SO4 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan (S) S1 Memiliki calon palanggan yang telah tersegmentasi dengan baik 0.07 4 0.26 1 0.07 3 0.20 1 0.07 S2 Kualitas pelayanan dengan trainer yang berkompeten dengan fasilitas lengkap 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 S3 Harga training yang kompetitif 0.06 1 0.06 4 0.24 1 0.06 1 0.06 S4 Memanfaatkan pemasaran offline dan online sebagai saluran pemasaran 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32 4 0.32 S5 Terdapat media sosial WA Grup untuk memberikan diskon dan fee marketing khusus untuk alumni 0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24 1 0.06 S6 Sumber pendapatan utama dari training dan perpanjangan lisensi dapat dibayar dengan sistem uang muka. 0.07 2 0.15 1 0.07 1 0.07 1 0.07 S7 Memiliki tenaga ahli yang kompeten 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 S8 Aset atau database pelanggan yang mendukung kegiatan pemasaran dan operasional 0.07 4 0.29 1 0.07 4 0.29 3 0.22 S9 Nama baik di Instansi terkait 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08 S10 Mitra memiliki produk berkualitas dan harga terjangkau dalam menyediakan kebutuhan training kit 0.07 3 0.20 4 0.26 1 0.07 1 0.07 S11 Biaya yang dikeluarkan dapat diprediksi dengan baik 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24
T7 Kualitas sumber daya manusia yang kurang dalam memberikan layanan, sehingga menyebabkan perpindahan pelanggan, dan sumber daya manusia yang rentan dibajak T8 Ancaman pandemi seperti COVID-19 T9 Gencarnya promosi yang dilakukan oleh kompetitor T10 Kenaikan harga training kit untuk penyelenggaraan sertifikasi di masa mendatang T11Biaya SDM untuk penyelenggaraan sertifikasi di masa mendatang

## Kelemahan (W)
W1 Belum mampu menjangkau pasar yang lebih luas dan dari berbagai kelompok 0.04 4 0.16 1 0.04 4 0.16 1 0.04 W2 Belum adanya produk turunan webinar untuk mahasiswa dan bimbingan untuk alumni 0.03 4 0.11 3 0.08 3 0.08 1 0.03 W3 Pemasaran online belum optimal 0.02 2 0.04 2 0.04 4 0.08 4 0.08 W4 Jenis training yang ditawarkan kurang beragam 0.02 4 0.08 2 0.04 2 0.04 1 0.02 W5 Belum mengelola database pelanggan atau calon pelanggan secara maksimal 0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16 3 0.12 W6 Kekurangan tenaga digital marketing untuk mengelola aset digital yang dimiliki 0.03 2 0.07 2 0.07 4 0.13 4 0.13 W7 Belum adanya standar pemilihan mitra dan tidak semua kerjasama dengan legal kontrak 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 W8 Biaya operasional dan biaya pemasaran yang tinggi 0.03 2 0.05 4 0.11 4 0.11 4 0.11 Peluang (O) O1 Tren perguruan tinggi mengikutsertakan mahasiswa mengikuti sertifikasi K3 sebagai pendamping ijazah, kewajiban pekerja/ahli K3 harus memiliki kompetensi sebagaimana tertuang di dalam peraturan perundangan-undangan (sertifikat sebagai bukti kompetensi) 0.06 4 0.22 1 0.06 2 0.11 1 0.06 O2 Ada kebutuhan khusus untuk segmen tertentu berupa kebaruan (newness), seperti fee marketing khusus untuk segmentasi pekerja atau fresh graduate 0.06 4 0.22 1 0.06 4 0.22 1 0.06 O3 Calon pelanggan mencari informasi terkait K3 melalui website dan media sosial 0.06 2 0.11 3 0.17 4 0.22 3 0.17 O4 Memiliki database untuk meningkatkan retensi dalam mempromosikan training kepada calon peserta dan alumni 0.06 2 0.11 3 0.17 4 0.22 1 0.06 O5 Tersedia sistem atau sosial media seperti Telegram yang dapat menampung database pelanggan yang besar 0.04 2 0.08 3 0.13 4 0.17 2 0.08 O6 Memanfaatkan saluran pemasaran online untuk ekspansi ke kota-kota besar di Seluruh Indonesia 0.06 2 0.11 2 0.11 4 0.22 3 0.17 O7 Mengembangkan aset digital yang telah dimiliki untuk meminimalkan cost structure 0.06 2 0.11 1 0.06 4 0.22 4 0.22 O8 Menjalin kerjasama dengan komunitas, asosisasi K3, dan universitas untuk menyelenggarakan training 0.06 4 0.22 3 0.17 1 0.06 1 0.06 O9 Penggunaan teknologi informasi untuk menekan biaya promosi 0.06 2 0.11 2 0.11 4 0.22 3 0.17 O10 Staff digital marketing dapat bekerja dari rumah 0.05 1 0.05 4 0.19 4 0.19 4 0.19 Ancaman (T) T1 Persaingan relatif lebih tinggi jika hanya mengandalkan 1 segmen tertentu 0.05 4 0.19 1 0.05 1 0.05 1 0.05 T2 Value proposition yang saat ini dijalankan telah banyak digunakan oleh kompetitor 0.03 3 0.10 4 0.13 2 0.07 1 0.03 T3 Pelanggan akan mengalami kendala pendaftaran apabila server sedang mengalami error 0.03 1 0.03 4 0.11 4 0.11 3 0.08 T4 Beragam karakteristik perilaku dari pelanggan sehingga keluhan dapat disampaikan langsung di media sosial 0.06 2 0.11 4 0.22 4 0.22 2 0.11 T5 Segmen pelanggan tertentu kurang melek teknologi 0.02 1 0.02 1 0.02 4 0.07 1 0.02 T6 Adanya perubahan peraturan pemerintah yang membuat proses memperoleh sertifikasi menjadi lebih sulit 0.04 3 0.13 2 0.08 1 0.04 4 0.17 T7 Kualitas sumber daya manusia yang kurang dalam memberikan layanan, sehingga menyebabkan 0.04 3 0.13 4 0.17 4 0.17 4 0.17
perpindahan pelanggan, dan sumber daya manusia yang rentan dibajak
T8 Ancaman pandemi seperti COVID-19 0.06 3 0.17 3 0.17 4 0.22 4 0.22 T9 Gencarnya promosi yang dilakukan oleh kompetitor 0.05 1 0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10 T10 Kenaikan harga training kit untuk penyelenggaraan sertifikasi di masa mendatang 0.04 1 0.04 3 0.13 1 0.04 1 0.04 T11 Biaya SDM untuk penyelenggaraan sertifikasi di masa mendatang 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 4 0.20 Total 5.30 5.23 6.09 4.54 Sumber: Data yang telah diolah
Hasil  perhitungan  QSPM  Matrix  yang  berasal  dari  Matriks  SWOT  diperoleh  4 alternatif strategi. Di mana total skor strategi SO1 yaitu sebesar 5,30, strategi SO2 yaitu sebesar 5.23, strategi SO3 yaitu 6.09, dan strategi SO4 yaitu 4.54. Strategi dengan total skor TAS tertinggi adalah strategi SO3: memaksimalkan aset digital yang dimiliki agar mendukung aktivitas pemasaran secara online, untuk meningkatkan penjualan di seluruh Indonesia, sehingga proses yang sebelumnya manual dilakukan secara digital.
Dengan  demikian,  berdasarkan  perhitungan  QSPM  pada  tabel  5  menunjukkan bahwa  alternatif  SO3  lebih  fokus  untuk  penetrasi  dan  pengembangan  pasar,  sehingga diharapkan  dapat  meningkatkan  pendapatan  bagi  PT.  ABC,  sekaligus  mengefisienkan cost  structure  karena  masih  terdapat  aset  digital  seperti  website  yang  belum dimaksimalkan  penggunaanya.  Setelah  menetapkan  strategi  bisnis  yang  paling  efektif, maka selanjutnya PT. ABC harus memperhatikan risiko bisnis dari penerapan alternatif bisnis tersebut.

## Business Model Canvas PT. ABC yang Baru
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, PT. ABC perlu memperhatikan pilihan gabungan strategi  yang telah tertuang di dalam QSPM matrix. Strategi terpilih tersebut selanjutnya  diintegrasikan  ke  dalam  model  bisnis  sehingga  menjadi  Business  Model Canvas  yang  baru  untuk  diterapkan  di  masa  mendatang  dalam  menghadapi  perubahan pasar dan kondisi bisnis perusahaan.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  yang  telah  penulis  lakukan  terkait analisis model bisnis pada PT. ABC sebagai Perusahaan Jasa K3 menggunakan business model canvas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa: Posisi perusahaan PT. ABC berada pada  posisi  I  dengan  koordinat  (3,19;3,18)  yang  menunjukkan  bahwa  PT.  ABC  perlu menggunakan  strategi  intensif  seperti  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan pengembangan  produk  tumbuh  dan  membangun  agar  dapat  beradaptasi  dan meningkatkan daya saing di situasi COVID-19 dan pasca COVID-19.
Berdasarkan  hasil  QSPM  matrix,  strategi  dengan  total  skor  TAS  tertinggi  adalah strategi SO3 yaitu memaksimalkan aset digital yang dimiliki agar mendukung aktivitas pemasaran  secara  online  sehingga  proses  yang  sebelumnya  manual  dilakukan  secara digital.  Diperlukan  pemodelan  model  bisnis  baru  untuk  dapat  beradaptasi  di  tengah- tengah  kondisi  dan  pasca  COVID-19,  di  mana  terdapat  7  elemen  BMC  yang  perlu diperbaharui agar lebih tepat sasaran melalui:
a. Customer  Segments:  menambahkan  pekerja,  mahasiswa  dan  frash  graduate pada customer segment.
b. Value  Proposition:  menambahkan  tambahan  penghasilan  untuk  non  alumni (pekerja, mahasiswa dan frash graduate) yang ingin memiliki penghasilan sampingan, dan informasi  yang  memedai  untuk  calon  pelanggan  dan  pelanggan  melalui  website  yang telah dioptimasi.
c. Channels:  memasukkan  sales  non  inhouse  dalam  blok  channels  dimana  para pekerja, mahasiswa, dan freshgraduate  yang ingin mendapatkan penghasilan tambahan menjadi freelance marketing di PT. ABC dan menambahkan Search Engine Optimization (SEO)  dalam  blok  channels  untuk  memperbaiki  sistem  komunikasi  pada  website  PT. ABC guna mengenalkan jasa training yang ditawarkan PT. ABC dan menjangkau serta memperluas target pasar tanpa harus bertatapan langsung di era

## BIBLIOGRAPHY
Astari, N. P., & Nurmalina, R. (2021). Strategi Bisnis PT Crowde Membangun Bangsa dengan Pendekatan Business Model Canvas (BMC). Forum Agribisnis , 11 (2), 122– 132. https://doi.org/10.29244/fagb.11.2.122-132
Creswell, J. W. (2009). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. In SAGE Publications (3rd Editio). SAGE Publications.
David, F. R. (1986). The strategic planning matrix-a quantitative approach. Long Range Planning , 19 (5), 102–107. https://doi.org/10.1016/0024-6301(86)90015-4
David, F. R., & David, F. R. (2017). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach,  Concepts  and  Cases.  In Strategic  Management (Sixteenth).  Pearson Education Limited. https://doi.org/10.1007/978-3-322-84457-6
David, M. E., David, F. R., & David, F. R. (2009). the Quantitative Strategic Planning Matrix (Qspm) Applied To a Retail Computer Store. The Coastal Business Journal , 8 (1), 42–52.
Goyal, S., Kapoor, A., Esposito, M., & Sergi, B. S. (2017). Understanding business model - literature review of concept and trends. International Journal of Competitiveness , 1 (2), 99. https://doi.org/10.1504/ijc.2017.084715
Gürel,  E.,  &  Tat,  M.  (2017).  SWOT  ANALYSIS:  A  THEORETICAL  REVIEW. The Journal of International Social Research , 10 (51), 994–1006.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17719/jisr.2017.1832
Hutchinson, D., Luria, G., Pindek, S., & Spector, P. (2022). The effects of industry risk level  on  safety  training  outcomes:  A  meta-analysis  of  intervention  studies. Safety Science , 152 , 105594. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ssci.2021.105594
Kemenaker  RI.  (2022). Profil  Keselamatan  dan  Kesehatan  Kerja  Nasional  Indonesia Tahun 2022 . 251.
Menpan. (2019). 5 Prioritas Kerja Presiden 2019 - 2024 . https://www.menpan.go.id/site/tentang-kami/tentang-kami/5-prioritas-kerja- presiden-2019-2024
Micieta, B., Fusko, M., Binasova, V., & Furmannova, B. (2020). Business model canvas in global enterprises. SHS Web of Conferences , 74 , 1–7. https://doi.org/10.1051/shsconf/20207402010 Osterwalder, A. (2004). The business model ontology a proposition in a design science approach: PhD Dissertation, University of Lausanne .
http://eprints.uanl.mx/5481/1/1020149995.PDF
Osterwalder,  A.,  &  Pigneur,  Y.  (2010). Business  Model  Generation:  A  Handbook  for Visionaries, Game Changers, and Challengers (T. Clark (ed.)). John Wiley & Sons, Inc.,.
Peraturan  Menteri  Tenaga  Kerja  RI  No.  04  Tahun  1995  tentang  Perusahaan  Jasa Keselamatan Dan Kesehatan Kerja, 34 (1995).
https://jdih.kemnaker.go.id/data_wirata/1995-3-4.pdf
Qodri, R. A., Payangan, O. R., & Baumassepe, A. N. (2019). Strengthening the Business Model  of  PT.  Parlevliet  Paraba  Seafood  Using  Triple  Layered  Business  Model Canvas. Hasanuddin Journal Business Strategy , 1 (3), 96–103.
Siburian,  A.  M.  (2020). Implementation  of  Business  Model  Canvas  in  Chemical Manufacturing Company PT Timuraya Tunggal . 1 (3), 421–430. https://doi.org/10.38035/DIJEFA
Stalmachova,  K.,  Chinoracky,  R.,  &  Strenitzerova,  M.  (2022).  Changes  in  Business Models  Caused  by  Digital  Transformation  and  the  COVID‐19  Pandemic  and Possibilities of Their Measurement—Case Study. Sustainability (Switzerland) , 14 (1). https://doi.org/10.3390/su14010127
Stewart, D. a., & Townsend, a. S. (1999). There is more to “Health and Safety is good business” than avoiding unplanned cost?: A study into the link between safety and
buniness performance (Issue 1994). http://www.bsms-
inc.com/articles/There_is_more_to_safety_than_avoiding_unplanned_costs.pdf
Stojanovic, H. (2021). Business Model Innovation in the Times of Crisis: A Case Study of  a  Small  Catering  Business  During  COVID-19  Pandemic. Journal  of  Innovation and Entrepreneurship, 10(1), 1-19.
Strategyzer  AG.  (n.d.). The  Business  Model  Canvas .  Retrieved  April  7,  2021,  from https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
Sugiyono.  (2013). Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  R&D (Cetakan  ke). Alfabeta.
Tompa, E., Mofidi, A., van den Heuvel, S., van Bree, T., Michaelsen, F., Jung, Y., Porsch, L.,  & van Emmerik, M.  (2021). Economic burden of work injuries and diseases:  a framework and application in  five European Union countries. BMC Public Health ,
21 (1), 1–10. https://doi.org/10.1186/s12889-020-10050-7

## Copyright holder:
Andi Balladho Aspat Colle, Kholil, Soehatman Rami (2023)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: