## PENGGUNAAN KEKUATAN  DALAM MENGENDALIKAN BISNIS WARALABA RITEL
Alimuddin Rizal R
email: alimuddin_rizal@yahoo.com
Universitas Stikubank, Semarang
Endah Mujiasih email: ariesta_ema@yahoo.co.id
Universitas Diponegoro, Semarang

## Abstract
Retail Business Management  with a franchise system as a  primary method  of entering the market  has  been  chosen.  Control  of  retail  network  of  franchise  become  a  very  important.  The purpose  of  this  paper  is  to  examine  the  Social  Exchange  Theory-Agency  Theory  and  Power Theory,  implemented  in  cooperation  relationships  between  the  manager  of a  franchise  business. This study examines the empirical findings from various studies about the franchise, especially on how  an  organization  controls  the  other  organizations  to  follow  what  has  been  required  under  a treaty.  The  results  of  this  study  found  that  there  are  different  patterns  of  business  controls implemented  by  the  managers  of  the  franchise,  namely:  through  the  Contract  franchise,  support mechanisms, the selection of franchise partners, the pattern of the franchise relationship and the use  of  parent-area  franchise  system.  This  pattern  was  found  as  the  main  method  used  by  the owners  of  retail  businesses  to  control  the  franchise  business  network.  Meanwhile,  a  source  of Coercive  Power  and  Non-Coercive  Power  appears  in  the  form  of  franchise  contracts  and franchise  relations  of  the  dominant  mechanism  used  by  franchise  businesses.  However,  it  is recommended  to  develop  a  pattern  of  relationships  that  use  pattern-based  inter-organizational relationships on the Relationship Power and Organizational Power.
Keywords: franchise, power, control, coercive power, outcome

## Pendahuluan
Operasionalisasi
bisnis dengan menggunakan  sistem  waralaba  beberapa  tahun terakhir  ini  merupakan  strategi  memasuki  pasar yang  semakin  penting.  Penggunaan  sistem waralaba  ini  dianggap  baik  untuk  memperluas usaha, memasuki pasar baru, membagi risiko dan meningkatkan nilai perusahaan. Banyak perusahaan  besar  dalam  upaya  internasionalisasi menggunakan sistem waralaba ini dan sukses.
Proses  internasionalisasi  bisnis  eceran yang  menggunakan  sistem  waralaba  telah mencapai fase yang matang dalam perkembangannya  (Burt,  1993:  Sparks,  2000; Quinn  and  Doherty,  2000;  Doherty  and Alexander, 2004). Namun demikian, perhatian
akademisi pada bisnis eceren waralaba internasional  masih  sangat  sedikit  bahkan tertinggal dibandingkan dengan tingkat kemajuan sistim waralaba yang diterapkan pada
bisnis eceran internasional (Retail
Intelligence, 2001). Beberapa perusahaan
seperti: sekelompok pengusaha eceran: Marks&Spencer,  The  Body  Shop, Yves  Rocher, Tie  Rack  dan  Arcadia,  Mc.Donald,    semuanya menggunakan  sistim  waralaba  sebagai  metode yang dominan dalam memasuki pasar internasional.
Berbagai  riset  telah  memusatkan  perhatian tentang  bisnis  waralaba  internasional,  riset-riset tersebut  fokus  pada  motivasi  para  pengusaha untuk  memasuki  pasar  baik  nasional  maupun internasional. Motivasi memperluas dan
mengarahkan  aktifitas  usaha  waralaba,  metode- metode  sistim  waralaba  internasional,  dan sampai pada masalah-masalah operasional seperti  masalah  kewenangan,  dukungan  dan adaptasi  adalah  topik  dominan  yang  dikaji  para peneliti,  seperti:  Aydin  dan  Kacker,1990; Eroglu,1992;  Mcintyre  dan  Huszagh,  1995; Yavas,  1998).  Selanjutnya,  studi-studi  lain seperti    (Christiansen  dan  Walker,  1990; Huszagh,  S.M.,  et  al,  1992;  Kedia  et  al,1994; Lafontaine dan Oxley, 2004) menjelaskan bahwa ekspansi  perusahaan  ritel  banyak  dilakukan  dari perkembangan domestik sampai pada internasionalisasi  yang  menggunakan  system waralaba.  Selanjutnya,  Doherty  dan  Alexander (2006),  menjelaskan  bahwa  studi-studi  tersebut belum  secara  spesifik  menjelaskan  bagaimana sistem  waralaba  tersebut  dijalankan  sehingga mampu menjadikan para franchisor sukses.
Tulisan ini diilhami dari studi Doherty dan Alexander  (2006),  yang  menguraikan  bahwa power adalah landasan untuk mengendalikan dan mengawasi  para franchisee dalam  menjalankan usahanya.  Studi  tersebut  menjelaskan  bahwa kekuatan  memaksa  akan  cenderung  merusak hubungan dimasa depan karena mitra bisnis akan menjadi  merasa  tertekan,  sementara  kedua penulis  ini  juga  tidak  mengingkari  bahwa kekuatan memaksalah yang menjadikan organisasi  waralaba  internasional  itu  sukses. Selanjutnya  dalam  studi  tersebut  menawarkan alternatif sumber kekuatan lain, yaitu relationship  power dan organizational  power . Namun  demikian  studi  ini  tidak  mengupas bahwa  pada  dasarnya  secara  organisasional power adalah  asset  strategis  bagi  perusahaan, dan power dalam  bisnis  dapat  digunakan  sangat situasional  dan  bergantung  pula  pada  lamanya hubungan  kerjasama  itu  terjalin.  Jadi,  studi  ini akan  diarahkan  untuk  lebih  menjelaskan  peran power dalam  organisasi  khususnya  bisnis waralaba  yang didasarkan pada kajian teori-teori power dan  bagaimana  peran power saat diimplementasikan,  sebagai  kelengkapan  studi yang  dilakukan  oleh  Doherty  dan  Alexander (2006).  Diharapkan  dapat  dibuat  proposisi- proposisi  sebagai bahan untuk melakukan  kajian selanjutnya.

## Telaah Teoretik dan Riset Empirik Power dalam Organisasi
Kekuatan/kekuasaan  adalah  kemampuan seseorang/sekelompok  orang  atau  entitas  dalam mempengaruhi  pihak  lain  untuk  melakukan  apa yang  diinginkannya  (Dahl    1957).  El-Ansyari and Stern (1972) menjelaskan bahwa kemampuan tersebut diperoleh  bila  suatu  entitas (orang/organisasi) memiliki sumberdaya kekuatan/kekuasaan  ( sources  of  power ),  seperti: kekuasaan  karena  memiliki  kekayaan  strategis ( strategic  assets ):  memiliki  aktiva  berwujud ( tangible  assets ),  kecerdasan/keahlian,  kekuatan hukum  dan  politik,  memiliki/  menguasai informasi, dan memiliki hak untuk menghukum/memberikan imbalan. Konteks kekuatan/kekuasaan  yang  dijelaskan  oleh  Dahl (1957) ini, memandang
bahwa kekuatan/kekuasaan sesuatu yang melekat dalam pelaku pertukaran (aktor).
Sementara,  Emerson  (1962)  menjelaskan bahwa kekuatan/kekuasaan  melekat  dalam pertukaran  sosial,  dan  bukanlah  atribut  dari pelaku pertukaran, karena power akan selalu ada dalam  setiap  pertukaran  sosial.  Emerson  (1962) menjelaskan  bahwa  hubungan  antar  organisasi akan  terpelihara  dengan  baik  apabila  hasil  yang diperoleh  dari  hubungan  tersebut  bernilai  tinggi dan  tidak  tersedianya  alternatif  lain  (langka). Sifat  dari  pertukaran  sosial  adalah  saling  terikat ( mutual  dependence ),  dan  basis  dari  saling terikat  adalah  tiap  pihak  dapat  mengontrol  atau memengaruhi perilaku/tindakan pihak lain dalam mencapai  tujuan  bersama/kesepakatan.  Oleh karenanya,  definisi  kekuatan/kekuasaan  dalam konteks  hubungan  antar  entitas  organisasi menurut  Emerson  (1962)  adalah  kemampuan satu  pihak  mempengaruhi pihak  lain  untuk mentaati  ketentuan  dan  atau  merubah  suatu kondisi  yang  tidak  mendukung  keberlangsungan suatu  hubungan.  Pengertian  yang  dibangun Emerson (1962) lebih diarahkan pada bagaimana satu pihak dapat mengendalikan pihak  lain demi terwujudnya  kerjasama  yang berkesinambungan, agar  pihak  yang  bekerjasama  dapat disiplin,  dan taat azas demi mencapai tujuan kerjasama.
Namun,  terlepas  dari  apakah  kekuatan melekat  pada  aktor/pelaku  (Dahl  1957)  atau pertukaran relasional (Emerson 1962) dari kedua
pandangan  tersebut  dapat  dimaknai  bahwa kekuatan/kekuasaan  adalah  kapasitas  ( capacity ) dan  kemampuan  ( ability ).  Jika  demikian  maka setiap  entitas  (orang  atau  organisasi)  berpotensi memiliki  kekuatan , karena  pada  dasarnya  setiap individu,  entitas  memiliki  potensi  sumberdaya dan kemampuan.
Pandangan  yang  menyatakan  bahwa setiap  organisasi  memiliki  sumberdaya  dan kemampuan  dinyatakan  oleh  Edith  Panrose (1959), bahwa :
"A  firm  is  more  than  an  administrative  unit;  its also  a  collection  of  productive  resources  the disposal  of  which  between  different  users  and over  time  is  determined  by  administrative decision.  When  we  regard  the  fucntion  of  the privat  business  firm  from  this  point of  view,  the size of the firm is best gauged by some  measure of the productive resources it employs"
Makna pernyataan tersebut, bahwa perusahaan  tidaklah  hanya  sekedar  menjalankan fungsi  administratif  belaka,  tetapi  merupakan sekumpulan  sumber  daya  produktif.  Ukuran perusahaan akan sangat ditentukan oleh bagaimana  mereka  menggunakan  sumberdaya tersebut  secara  produktif.  Barney  (1991) menjelaskan  bahwa  kesuksesan perusahaan akan dicapai  apabila  memiliki  kemampuan  untuk memanfaatkan  sumberdaya  tersebut  secara produktif, sehingga dapat menciptakan
kompetensi khas/berbeda. Selanjutnya
ditegaskan pula oleh Barney (1991) bahwa setiap perusahaan/organisasi memiliki kemampuan (kapabilitas)  yang  berbeda  untuk  menghasilkan barang dan atau jasa yang sama atau berbeda.
Pandangan/gagasan  yang  mendasarkan pada pendekatan-pendekatan strategik ini menjelaskan bahwa untuk membangun keunggulan bersaing berkesinambungan berbasis pada  sumberdaya  strategis  dan  kapabilitas perusahaan  Barney  (1991,1999).  Lebih  jauh Wernefelt (1984), dan Peteraf (1990)
menjelaskan resources  based  theory  of  the  firm berhubungan  dengan  sumberdaya,  pertukaran sosial, sharing teknologi dan assets ekonomis.
Sumber daya strategik
dan kemampuan/kompetensi  organisasional  tersebut dalam teori power-dependence merupakan
sources  of  power (El-Ansyari  and  Stern  1972). Bagaimana power tersebut  diimplementasikan dalam pertukaran relasional merupakan fenomena  pertukaran  sosial  dalam  hubungan antar organisasi.
Pelbagai  klasifikasi  dan  kategorisasi yang dijelaskan oleh para ahli, seperti: El-Ansary and  Stern  (1972)  dalam  studinya  menjelaskan bahwa  fondasi  dari  saluran  pemasaran  adalah power . Mereka mengkategorikan Power
kedalam:  (1) Reward  Power ,  (2) Coercion Power ,  (3) Expert  Power ,  (4) Referent  Power .
Sementara, French and Raven (1959), menegaskan  bahwa  terdapat  lima  basis power , yaitu:  (1) coercive  power yaitu  kekuasaan  yang dibangun  atas  kemampuan  untuk  memberikan hukuman,  ancaman,  sanksi  dan  sekaligus imbalan/ reward ;  (2) legitimate  power ,  yaitu bentuk  kekuasaan  yang  dibangun  dari  legitimasi formal  dalam  suatu  organisasi,  (3) reward power, adalah  kekuasaan  yang  tebentuk  karena adanya  kemampuan  untuk  mendistribusikan penghargaan/ reward ;  (4)  e xpert  power, adalah kekuasaan  yang  dimunculkan  karena  adanya superioritas keahlian, keterampilan dan pengetahuan; (5) referent power (kekuatan/kekuasaan referensi), yaitu
kekuatan/kekuasaan  yang  terbentuk  karena kemampuan dirinya untuk mempengaruhi pemegang kekuasaan.
Kekuatan  dan  Pengendalian  dalam  Jaringan Waralaba: Perpektif Teoritis.
Menurut Quinn (1999), riset waralaba internasional  yang berhubungan dengan masalah power dan control hanya  dalam  pengertian supervisi (pengawasan). Sebaliknya, banyak riset yang lebih detil tentang power dan control dalam studi  pemasaran  berkaitan  dengan  bisnis waralaba  domestik  (Fulop  dan  Forward,  1997), dimana  pengendalian  lebih  ditekankan  dalam konteks  jaringan  pemasaran  (French  and  Raven, 1959;  El-Ansary  dan  Stern,  1972;  Frazier  dan Summers,  1986;  Felstead,  1993)  dan  ahli  lain mengintegrasikannya dengan teori agensi (Caves,  R.E.  and  Murphy,  W.E.,  1976;  Rubin, 1978; Brickley dan Dark, 1987).
Hunt  dan  Nevin  (1974)  menegaskan bahwa  dalam  suatu  jaringan  pemasaran,  konsep tentang power lebih  pada  pengertian  tentang
alat/cara,  dimana  dengan  alat/cara  itu  satu anggota  jaringan  dapat  merubah  perilaku anggota  lain  di  dalam  jaringan  distribusinya. Dalam  konteks  jaringan  waralaba,  terutama sebagai suatu hasil kontrak antara franchisor .dengan franchisee (Forward  dan Fulop,  1993;  Quinn  dan  Doherty,  2000), djelaskan  bahwa  sebagian  besar  kekuatan ( power) biasanya  dipegang  oleh franchisor sebagai  lawan  dari franchisee .  (Ozanne  dan Hunt, 1971: Lusch, 1976).
Dalam kaitan dengan unsur-unsur kekuatan  dalam  organisasi,  French  and  Raven's (1959) menjelaskan bahwa power merupakan hal yang  relevan  dan  lazim  dalam  bisnis  waralaba (Hunt  dan  Nevin,  1974:  Yavas,  1998:  Moore  et al.,  2004).  Mereka  menggambarkan  lima  unsur kekuatan,  yaitu:    Imbalan  ( reward ),  pemaksaan ( coercion ),  legitimasi  ( legitimate ),  referensi ( references )  dan  keahlian  ( expert ).  Hunt  dan Nevin  (1974)  menguji  taksonomi  ini  dalam konteks  jaringan  pemasaran  dan  menyimpulkan bahwa  memaksa  ( coercive )  dan  tidak  memaksa ( non-coercive )  dalam  kaitannya  dengan  masalah control dalam  konteks  ini  merupakan  hal  yang lazim.  (Yavas,  1998;  Quinn  dan  Doherty,  2000; Moore  et  al.,  2004).  Unsur  pemaksaan  ditandai dengan  penerapan  sanksi/hukuman,  sementara unsur  tidak  memaksa  adalah  dalam  bentuk aktifitas asistensi dan bantuan ( support ).
Konteks  bisnis  waralaba,  unsur  paksaan ditemukan  dalam  kontrak  waralaba  dimana ketidak patuhan memenuhi syarat-syarat  kontrak akan  berakibat  sanksi  dan  pembatalan  kontrak. Sementara unsur tidak ada paksaan akan nampak pada  aktifitas  support/bantuan  franchisor  kepada franchisee. Quinn dan Doherty (2000) menegaskan  bahwa  unsur pemaksaan  dan  bukan pemaksaan,  terjadi  kesepakatan  bahwa  unsur bukan  paksaan  melalui fungsi  support  lebih  siap digunakan untuk mempengaruhi perilaku franchisee dan meningkatkan kontrol.
Dilain  pihak,  Teori  Agensi  menyarankan menggunakan  kekuatan  memaksa  sebagai  alat kontrol perilaku franchisee (Doherty dan Quinn, 1999;  Quinn  dan  Doherty,  2000).  Berdasarkan pada  prinsip  hubungan  agen,  dimana  satu  pihak ( principal )  mendelegasikan  pekerjaan  kepada pihak  lain  ( agent )  untuk  melakukan  pekerjaan
secara  rutin,  maka  teori  agency  sudah  berhasil diterapkan  pada  waralaba  domestik.  (Rubin, 1978;  Mathewson  dan  Winter,  1985:  Brickley dan  Dark,  1987).  Studi    Doherty  dan  Quinn (1999); Quinn dan Doherty (2000) juga meneliti implementasi teori agensi ini untuk bisnis eceran weralaba internasional, dijelaskan bahwa hubungan franchisor-franchisee bersifat  paralel seperti  hubungan  antara principal-agen t,  namun dalam  kesetaraan  itu power yang  memaksa terjadi antara keduabelah pihak.
Aspek fundamental dari hubungan principal-agent adalah  kontrak  antara  pihak- pihak  yang  mengontrol  potensi moral  hazard agennya, yaitu potensi memanfaatkan pengetahuannya,  dan  potensi  mendatangkan kerugian kepada principal . Potensi moral hazard pada kasus ini muncul disebabkan oleh informasi asimetris antara franchisor dengan franchisee nya.  Karena  potensi moral  hazard sudah  diketahui,  maka  kontrak  waralaba  disertai dengan  masalah  pembayaran royalty dan fee , dianggap  sebagai  metode  mendasar  dengan  itu franchisor tetap  memelihara  kekuasaan  ( power ) dan pengendalian ( control ) hubungan waralabanya. (Quinn dan Doherty, 2000).
Secara  ringkas,  kekuatan  ( power )  dan pengengendalian  ( control) dalam  hubungan waralaba  secara  teoritis  telah  teruji  dalam konteks  jaringan  pemasaran  dan  teori  agency (Quinn  dan  Doherty,  2000;  Moore  et  al.,  2004). Sementara  itu  para  ahli/peneliti  dalam  jaringan pemasaran  mengakui  bahwa:  pengendalian  akan tetap  bisa  dipertahankan  dalam  hubungan waralabanya  melalui  kekuatan  memaksa  dan tidak  memaksa,  ada  suatu  kesepakatan  bahwa kekuatan  tidak  memaksa  melalui  fungsi  support sepertinya digunakan untuk mengontrol franchisee nya.  Teori  agensi  di  lain  pihak berpendapat  bahwa  kekuatan  memaksa  melalui kontrak  waralaba  merupakan  metode  terbaik dalam mempertahankan kontrolnya.
Jadi,  implementasi  power  ( power  mode ) dalam  bisnis  waralaba  dapat  dijadikan  sebagai alat untuk saling mengendalikan baik franchisor - maupun franchisee . Konsekuensi dari penggunaan power ini memang dapat berdampak positif  maupun  negatif,  berikut  adalah  gambar
tentang dampak power dalam pengelolaan bisnis waralaba eceran.
Dari  Gambar  1.,  dapat  dijelaskan  bahwa luaran-luaran  dari  kekuatan  memaksa  ( coercive power )  dapat  berdampak  positif  dan  negatif, sedangkan luaran-luaran kekuatan tidak memaksa  ( Non-Coercive  Power )  hanya  akan berdampak  positif.  Namun  demikian,    kekuatan memaksa akan dapat membangun suatu hubungan  yang  kuat  antar  organisasi  apabila dapat  diimplementasikan  dengan  kendali  yang benar. Sementara, kondisi  itu sulit untuk dicapai apabila  hubungan  antar  organisasi  dibangun berlandaskan  kekuatan  yang  tidak  memaksa (Rizal,A., 2009).
Studi-Studi  tentang  Kekuatan  dan  Kontrol dalam  Bisnis  Waralaba  Internasional  dan Bisnis  Eceran Waralaba International.
Beberapa  riset  tentang  internasionalisasi waralaba  menyelidiki  empat  tema,  yaitu:  (1) motivasi  usaha  waralaba  (Welch,  1990,  1992; Eroglu, 1992); (2) metoda waralaba internasional (Justis  dan  Judd,  1986;  Mendelsohn,  1989);  (3) tingkat  dan  arah  dari  aktivitas  internasionalisasi (Walker  dan  Etzel,  1973;  Aydin  dan  Kacker, 1990; Abell, 1991; Mcintyre dan Huszagh, 1995; Preble  dan  Hofftnan,  1995);  dan  (4)  masalah operasionalisasi dalam mengelola bisnis waralaba  (Mcintyre  et  al.,  1991;  1996;  Yavas, 1998).
Tema  yang  keempat  tentang  masalah operasional  yang  dikaitkan  dengan  waralaba internasional yang menguji masalah pengendalianl, suport dan  masalah  adaptasi, khususnya mengacu bagaimana para franchisors internasional mengontrol operasi internasionalnya.  Sehubungan  dengan  tema  lain, riset  masalah  operasi  internasional,  termasuk pengendalian  masih  terbatas,  meskipun  faktor- faktor ini memiliki implikasi strategis untuk para franchisor internasional.
Meskipun  demikian,  penelitian  yang  telah dilaksanakan  di  area  ini  dapat  menyediakan suatu  konteks  untuk  riset  lebih  lanjut.  Sebagai contoh,  McIntyre  et  al.  (1991)  melaporkan bahwa  persepsi  di  antara franchisors Amerika Serikat  menunjukkan  bahwa  mereka  mampu memelihara  tingkat  kendali  atas  para franchisee
internasionalnya  dengan  tingkat  yang  sama dengan  kemampuan  memelihara  tingkat  kendali atas franchisee domestiknya. Falbe dan Dandridge  ( 1991)  menetapkan  bahwa  pada saat franchisor  memperluas  ke  skala  internasional, pendekatan  kekuatan  tidak  memaksa  ( non- coercive  power )  menjadi  menjadi  lebih  sulit dipelihara.  Sementara    kekuasaan  memaksa ( coercive power ) akan lebih mendominasi dalam hubungan  waralaba  tersebut.  Sedangkan  kedua studi  itu  mungkin  dipertimbangkan  untuk menguji  masalah  kontrol  waralaba  dalam  batas pengawasan.
Quinn (1999), Yavas (1998) secara spesifik menyelidiki  kekuatan/kekuasaan  dalam  bisnis waralaba  penjualan  mobil  di  Arab  Saudi.  Data dikumpulkan  melalui  daftar  pertanyaan  yang diatur  sendiri  dari  para  manajer  senior  atau manajer  cabang  di  beberapa  kota  di  Saudi Arabia. Studi  yang diarahkan untuk menentukan apakah hubungan kekuatan-konflik dan kekuatan-kepuasan  yang  ada  di  cabang-cabang Amerika  juga  terjadi  di  Arab  Saudi.  Hasilnya mengindikasikan  bahwa  secara  independen  baik kekuatan  memaksa  ( coercive  power )  maupun tidak  memaksa  ( Non-Coercive  Power )  secara signifikan  berhubungan  dengan  konflik.  Hasil studi ini,  sejalan dengan studi  yang dilakukan di Amerika,  ditemukan  pula  bahwa  kekuasaan memaksa  berhubungan  positif  dan  signifikan dengan  kepuasan . Bertentangan  dengan  hasil riset  di  AS  yang  mengklaim  bahwa    kekuasaan memaksa  tidak  berhubungan  dengan  ketidak puasan  para  franchisee.  Namun,  Yavas  (1998, p.148)  mengakui  bahwa  hasil  penemuannya adalah  hanya  penyelidikan  dan  hanya  dianggap sebagai  pandangan  para  franchisee.  Oleh  karena itu,  seperti  dijelaskan  Quinn  (1999)  dalam literature waralaba internasional, bahwa masalah kontrol hanya ditujukan untuk hal terbatas, yaitu terbatas  pada  supervisi  jaringan  bisnis  ritel waralaba internasional.
Quinn  (1999)  mengemukakan  bahwa kekuatan  memaksa,  utamanya  digunakan  untuk mempengaruhi perilaku franchisee dan meningkatkan  kontrol.  Konflik  tingkat  tinggi nampak  bukan  disebabkan franchisor sedang menggunakan  kekuasaannya  secara  berlebihan, tetapi  karena  para fanchisee tidak  puas  dengan mutu dan jumlah pasokan barang  yang diterima.
Dalam  suatu  titik  yang  terkait,  ia  mencatat bahwa  skala  perusahaan  yang  kecil  merupakan hambatan  utama  bagi  upaya  perusahaan  untuk memelihara  kontrol  terhadap  bisnis  waralaba internasionalnya yang sedang tumbuh.
Faktor kunci yang mempengaruhi kekuatan dan kontrol yaitu keinginan perusahaan untuk  menerapkan  kontrak,  eksistensi  merek atau  konsep  yang  kuat  dan  dirumuskan  dengan baik, serta aktivitas pasokan. Mereka menyimpulkan  bahwa  dimana  ada  konsep  dan merek  yang  sudah  dirumuskan  dengan  baik, sumber-sumber  kekuatan  memaksa  ( coercive power )  yang  dianjurkan  oleh  teori  agensi  dapat menjelaskan  kekuatan  dan  kontrol  dalam perusahaan eceran waralaba internasional. Sebaliknya  apabila  kondisi-kondisi  seperti  ini tidak  ada,  maka  aktivitas  pasokan  dilakukan dengan  sstem  pengawasan  yang  bersifat non- coercive power . Para peneliti  ini  juga  menyoroti fakta bahwa faktor lain, seperti: tahap perkembangan  usaha,  langkah  pengembangan dari  sistem  waralaba,  ukuran  perusahaan,    juga mempengaruhi  sifat-sifat  kekuatan  dan  kontrol yang diterapkan (Quinn dan Doherty, 2000).
Hasil  temuan  Doherty,  A.M,  2000; Doherty,A.M, dan Alexander, 2004; Moore et al , 2004 serta berdasarkan survey  Hunt  and Nevin's (1974) menegaskan bahwa kemampuan megendalikan  jaringan  dalam  rantai  distribusi pemasaran  dapat diartikan  sebagai  implementasi dari Coercive  Power dan Non-Coercive  Power . Penggunaan kekuatan memaksa dalam operasionalisasi  bisnis  dapat  lebih  efektif mencapai  tujuan  dibandingkan  dengan  kekuatan tidak  memaksa,  namun  kekuataan  memaksa  ini dapat  berdampak  pula  merusak  hubungan  usaha (Moore et al, 2004, p 795)
Oleh  karena  itu,  temuan-temuan  studi saat  ini  telah  membuktikan  bahwa  keterbatasan hasil  studi  hanya  dapat  memberikan  informasi berkenaan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi  pengendalian  pada  perusahaan ritel  waralaba    internasional,  mereka  dibatasi oleh  satu  studi  etnografis,  atau  data cross sectional sehingga  hanya  memperoleh  informasi sesaat  (Quinn,  1999).  Selanjutnya,  studi  Quinn dan Doherty (2000), Moore et al. (2004) tentang masalah  kekuatan  dan  kontrol  ini  fokus  pada
pelaku  bisnis  eceran fashion yang  masuk  ke pasar  internasional,  yang  menemukan  bahwa kekuatan memaksa digunakan untuk mengendalikan proses internasionalisasi.
Namun,  studi  ini  tidak  spesifik  pada  masalah waralaba  saja,  tetapi  juga  termasuk  hubungan jaringan internasional lain seperti dalam jaringan usaha perdagangan grosir. Jadi, perlu dikembangkan  studi-studi  lebih  lanjut  yang berkaitan  dengan  hubungan  antara franchisor- franchisee dalam  konteks  hubungan  pemasaran yang  dapat      menciptakan  nilai-nilai  hubungan jangka panjang.
Kekuatan  (Power)  Sebagai  Pegendali  dalam Pengelolaan Bisnis Waralaba Ritel

## 1. Kontrol Melalui Kontrak Waralaba
Pada awal hubungan waralaba, kontrak waralaba atau  perjanjian  hukum  yang  menguraikan  syarat dan  kondisi  di  mana  bisnis  waralaba  yang  akan dijalankan  adalah  implementasi Power lebih spesifik  adalah Coercive  Power .  Hasil  dari berbagai  penelitian  menunjukkan  bahwa  banyak kasus  perusahaan  yang  menetapkan  persyaratan dan kondisi untuk bisnis dalam kontrak waralaba termasuk  lamanya  waktu  kontrak,  proses pembaharuan,  tipe  ritel,  cakupan  merek  dan persyaratan penghentian serta proyeksi penjualan dan jumlah toko yang akan dibuka. Contoh kasus perusaahan  (Tabel 1).

## 2. Kontrol Melalui Dukungan Fungsi
Berbagai  penelitian  termasuk  Quinn (1997)  menjelaskan  bahwa  penyediaan  sistem pendukung  yang  sukses  adalah  penting  untuk perkembangan  bisnis  waralaba  internasional  dan sebagai  sarana  untuk  mengontrol  merek  ritel. Berbagai  aktivitas  yang  mendukung  dilakukan meliputi:  mendesain  pedoman  kerja,  rencana pengembangan, dukungan intensif untuk pembukaan toko baru, komunikasi berkelanjutan kunjungan  dari  franchisor  ke  franchisee  dan sebaliknya. Melaksanakan pelatihan dan pengembangan  sumberdaya  manusia  untuk  para staf franchisee ,  penyediaan  manajer  area, pemantauan penjualan, promosi dan riset produk atau  pengembangan  produk  yang  sesuai  dengan budaya local

## 3. Kontrol melalui Pemilihan Mitra Waralaba
Memilih  mitra  waralaba  yang  tepat  dan meluangkan  waktu  untuk  menyeleksi  setiap mitra  waralaba  secara  cermat    adalah  penting. Seleksi mitra akan memperkuat sumber kekuatan memaksa, sebagai  elemen  penting untuk mengendalikan  mitra  bisnis  waralaba  ritel internasional. Para franchisor membuat berbagai persyaratan  dengan  mengetatkan  kualifikasi mitra bisnis  yang akan menjadi franchisee . Oleh karenanya,  semakin  ketat  kualifikasi  dan pengendalian operasionalisasi maka akan semakin  selektif  mitra  bisnis  yang  dapat menjalin  kerjasama.  Hal  ini  akan  memudahkan franchisor mengendalikan jejaring bisnisnya.
4. Kontrol Melalui Relasional Bisnis

## Waralaba
Membangun  hubungan  waralaba  yang sukses,  harus  dilakukan  dengan  cermat  dengan cara  sejak  awal  memilih  mitra  yang  tepat. Mengembangkan  komunikasi  bisnis  yang  intens dengan mitra bisnis, sehingga kemampuan/kecepatan  menyelesaikan  masalah hubungan  kemitraan  selalu  terjaga,  tumbuh  dan berkembang.  Hubungan  yang  harmonis  antar organisasi,  adalah  buah  dari  komunikasi  bisnis yang  sehat dan terukur. Artinya  setiap informasi dari  para  pihak  yang  bekerjasama  akan menghasilkan  sinergi  kerjasama,  karena  setiap informasi  adalah  sumberdaya  dan  kekuatan  baru untuk menyusun rencana strategis dan memudahkan dalam pengendalian usaha.

## 5.  Kontrol  Melalui  Penggunaan  Master  atau
Daerah Waralaba.
Sebuah  metode  untuk  mengendalikan bisnis waralaba internasional ditunjukkan dengan  cara  membangun  master  atau  penguasa area pengembangan bisnis waralaba baru. Sistem ini  adalah  metode  waralaba  dimana franchisee memperoleh  hak  untuk  mengembangkan  sistem waralaba  di  suatu  negara  atau  wilayah  tertentu. Dengan  master  waralaba,  para  franchisor  juga memberikan master  franchisee hak  untuk  sub- waralaba,  sehingga  sub-waralaba  dapat  menjalin hubungan  bisnis  dengan  orang  lain  dalam  suatu wilayah eksklusif sehingga menciptakan hubungan  waralaba  tiga  tingkat  (Mendelsohn, 1989).  Dalam  kasus  pembangunan  wilayah
waralaba,  franchisor  memberikan  suatu  hak wilayah waralaba eksklusif untuk pengembangan suatu  wilayah  atau  daerah,  dan  mengharuskan franchisee  untuk  membuka  dan  memiliki sejumlah  outlet  tertentu  di  daerah  sesuai  dengan jadwal perkembangan rinci (Mendelsohn, 1989). Pada  dasarnya  perbedaan  utama  antara master dan  daerah  pengembangan    waralaba  adalah bahwa franchisee memungkinkan untuk menjadi subfranchising, sedangkan  yang kedua tidak.
6. Kontrol Melalui Merek
Bisnis ritel waralaba internasional, biasanya  memiliki  kekuatan  dalam  merek. Dimana  merek  barang, jasa  atau  nama perusahaan  sangat  kuat  melekat  bagi  khalayak dengan  asosiasi  yang  mencerminkan  kualitas. Franchisor dapat  mengendalikan franchisee untuk  tetap  melakukan  bisnisnya  sesuai  dengan standar  yang  telah  ditetapkan  karena  kekuatan dari merek  yang dijual. Namun, temuan studi ini juga  menunjukkan  bahwa  keinginan  untuk menggunakan kekuatan/kekuasaan dan memanfaatkan mekanisme yang tersedia ditentukan oleh persepsi pemilik merek waralaba dan  nilai  merek  tersebut.  Semakin  tinggi  nilai merek  dan  semakin  baik  persepsi  terhadap merek,  maka  akan  semakin  kuat franchisor mampu mengendalikan franchisee , karena franchisee tidak  ingin  kehilangan  kesempatan untuk  meraih  keuntungan  dari  banyaknya konsumen  akhir  yang  mencari,  menyukai  dan loyal pada merek tersebut.
Relasi antara Kekuatan (Power) dan Pengendalian  (Control)  dalam  Mengelola Bisnis Waralaba
Meski  tidak satupun sumber  dari kekuatan  yang  menjelaskan  bahwa coercive power dan non-coercive power adalah pendekatan  tradisional  dalam  implementasinya untuk  menjalinan  hubungan  antar  organisasi. Namun, Doherty dan Alexander (2006)
mengelompokkan  kedua power ini  sebagai traditional  power, nampaknya  alasan  utamanya adalah  karena power ini  lebih  mengandalkan reward  and  punishment. Sementara reward  and punishment adalah  perilaku  pertukaran  sosial yang  paling  awal/dasar/dan  sering  digunakan oleh  para  pelaku  bisnis  untuk  menggerakkan organisasi baik hubungan antar organisasi ( inter-
firm  relationship )  maupun  di  dalam  organisasi ( intra-firm relationship ).
Pada perkembangannya di bisnis waralaba  internasional  implementasi  kedua power  mode ini  menghasilkan  peningkatan  dan juga penurunan usaha. Coercive power diwujudkan  dalam  kontrak  waralaba,  sedangkan non-coercive  power diwujudkan  dalam  bentuk fungsi-fungsi  pendukung  ( supporting )  seperti: program  promosi,  pengembangan  produk  dan bentuk  pendampingan  lainnya.  Selanjutnya, dengan banyaknya ketidak pastian pola hubungan  yang  didasarkan  pada traditional power, kemudian  terjadi  pergeseran  mode implementasi power dalam  hubungan  antar pebisnis waralaba ini yaitu dengan menggunakan relationship  power dan organizational  power.
Kedua  power  mode  yang  terakhir  banyak terbukti  lebih  memberikan  imbas  positif  pada perkembangan  bisnis  waralaba  internassional, karena  dalam organizational  power maka  setiap franchisee yang  dapat  menumbuh  kembangkan bisnis  waralabanya  pada  satu  wilayah  tertentu maka  akan  menjadi  pengendali  bagi  pebisnis waralaba  baru  diwilayah  tersebut.    Berikut adalah pengelompokan power dan contro l dalam pengelolaan  bisnis  waralaba  ritel  yang  telah diterapkan  oleh  banyak  pebisnis  waralaba internasional (Tabel.2).
Dari  Tabel.2  dapat  dijelaskan  bahwa Doherty dan Alexander (2006) mengelompokkan power  mode pada dua  kategori  yaitu,  tradisional dan  non  tradisional.  Kedua  penulis  ini  tidak menjelaskan  makna  tradisional  dan non- tradisional,  namun  yang  tersirat  adalah  bahwa kategorisasi tersebut berdasarkan “yang biasanya dilakukan”  dianggap  tradisional,  dan  yang  saat ini  tumbuh  dan  berkembang  disebut  non- tradisional.
Berdasarkan  hasil  kajian  dari  studi-studi lainnya  yang  dilakukan  oleh  berbagai  bisnis waralaba internasional, diketahui bahwa pebisnis waralaba  selalu  menggunakan  kontrak  saat memulai  hubungan antara franchisor-franchisee , melakukan  support  manajemen,  pemasaran  dan teknologi.  Artinya,  tidak  ada  satupun  pebisnis waralaba  yang  tidak  mnggunakan coercive power sebagaimana  yang  disampaikan  oleh Doherty  dan  Alexander  (2006)  bahwa  dampak
power ini akan buruk dan perlu ditinggalkan dan diganti dengan relationship power dan organizational  power .  Jadi,  seluruh  sumber kekuatan  dapat  baik  yang  dikelompokkan tradisional maupun non-tradisional dapat diimplementasikan  dalam  mengendalikan  bisnis waralaba  ini,  baik  untuk  kepentingan franchisor maupun franchisee. Hanya, saat kapan power itu diguakan  sangat  bergantung  pada  berbagai kondisi  maupun  situasi  selama  terjalinnya hubungan  kerjasama,  seperti:  status  hubungan (baru  atau  lama);  dalam  situasi  persaingan rendah atau tinggi; pengalaman selama bekerjasama dan kondisi lainnya.

## Proposisi
Berlandaskan  kajian teoretik dan empirik dalam  studi  ini  dapat  dikembangkan  proposisi untuk  dijadikan  sebagai  dasar  untuk  mendesain model penelitian lanjutan, yaitu:
Proposisi Satu.
Perusahaan/Organisasi Waralaba yang memiliki keragaman sumberdaya kekuatan (assets strategis)  akan  semakin  memiliki  power  yang kuat.  Power yang kuat tersebut dapat dijadikan sebagai  basis  untuk  mengendalikan  jejaring waralaba.

## Proposisi Dua
Kekuatan  Memaksa,  Tidak  Memaksa,  Kekuatan Relasional  dan  Organisasional  adalah  power mode  yang  dapat  digunakan  secara  bersamaan dalam  menjalin  hubungan  kerjasama  bisnis waralaba.  Namun,  efektivitas  dampaknya  harus memperhatikan jangka waktu kerjasama, pengalaman  melakukan  kerjasama  dan  struktur persaingan bisnis.

## Penutup
Merujuk  pada  hasil  kajian  leteratur  dan temuan-temuan  empirik  dari  berbagai  studi tentang  waralaba  ritel  internasional  maupun domestik ditemukan bahwa, tidak ada studi yang dapat  dengan  tuntas  menjelaskan  bagaimana kekuatan  ( power) diimplementasikan  secara detail  pada  semua  bisnis  waralaba,  dan bagaimana franchisor mengendalikan  bisnis
mereka. Masing-masing studi lebih mengutamakan bagaimana bisnis waralaba dapat menjadi lebih berkembang dengan menggunakan power sebagai  alat  pengendali  kerjasama,  atau lebih tepatnya franchisor mengendalikan franchisee. Berbagai  studi  menjelaskan  bahwa untuk  menjalankan  bisnis  waralaba  ritel  baik domestik  maupun  internasional,  secara  teoretik maupun  berdasarkan  kajian  empiris  diketahui bahwa  penggunaan coercive  power memang lebih efektif untuk mengendalikan dan mencapai tujuan,  tetapi non-coercive  power juga  dapat membantu  organisasi  untuk  mengoptimalkan fungsi-fungsi manajerial yang ada pada franchisor-franchisee . Namun, studi yang dilakukan  Doherty  dan  Alexander  (2006) merekomendasikan  untuk  lebih  menggunakan Relationship  Power dan Organizational  Power dalam  mengelola  bisnis  waralaba  internasional maupun waralaba domestik.
Jadi,  studi  ini  mrnyimpulkan  bahwa untuk  mengendalikan  bisnis  waralaba  ritel  dapat digunakan  seluruh  sumber  kekuatan,  sementara penggunaanya bersifat situasional. Jika perusahaan telah melangsungkan kerjasama yang kuat maka relationship power dan organizational power yang dipakai. Relationship power dibangun berdasarkan saling-percaya dan mengembangkan  komunikasi  positif  dan  intens antara franchisor dan franchisee .  Sementara Organizational  power, adalah  kekuatan  yang dibangun  melalui  pengembangan  organisasi franchisee ,  dimana franchisee yang  memiliki kemampuan  dapat  menjadi  “ franchisor” baru pada  level  wilayah  tertentu.  Kedua  jenis power ini,  semakin  banyak  digunakan  oleh  bisnis  ritel waralaba  internasional  saat  ini,  karena  dengan penggunaan power ini  maka  kontrol  terhadap aktivitas  dan  kinerja  rekanan  waralaba  justru menjadi  lebih  mudah,  efektif  dan  efisien  serta organisasi akan berkembang jauh lebih sehat dan mampu menciptakan hubungan jangka panjang.
Namun  demikian,  studi  ini  memiliki keterbatasan dalam metodologi pemetaan.
Sehingga  perlu  melakukan  meta  analisis  dari berbagai  teori,  konsep,  dan  hasil  temuan implementasi power pada  bisnis  waralaba ataupun bukan waralaba. Jika itu bisnis waralaba perlu  diklasifikasi  jenis  waralaba  pada  sektor usaha,  skala  usaha,  waralaba  lokal-internasional
dan  waralaba  yang  telah  memiliki  merek terkenal dan belum terkenal, sehingga implementasi  power  dapat  dipilah  dengan  lebih jelas lagi.

## Referensi
Abell, M, 1991, European Franchising: Law and Practice – Volume 1, Waterlow, London.
Aydin, N. and Kacker, M.P. (1990),
“International  Outlook  of  US  Based Franchisors”, International Marketing
Review , Vol. 7 No. 2, pp. 43-53.
Barney Jay. 1991. Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage. Journal of
Management, Vol. 17(1): 99–120.
_______.1999.  “How  a  Firm  Capabilities  Affect Boundary  Decesions”. Sloan  Management Review, pp.137-145.
Brickley,  J.A.  and  Dark,  F.H.  (1987),  The Choice  of  Organisational  Form:  The  Case Of  Franchising, Journal  of  Financial Economics , Vol. 18, pp. 401-21.
Burt,  S,  1993,  Temporal  Trends  in  The Internationalization  of  British  Retailing, The  International  Review  of  Retail, Distribution and Consumer Research , Vol. 3 No. 4, pp. 391-411.
Caves, R.E. and Murphy, W.E, 1976, Franchising  Firms,  Markets and  Intangible Assets, Southern  Economic  Journal ,  Vol. 42, April, pp. 572-86.
Christiansen,  T.  and  Walker,  B,  1990, A Comparison of The Attitudes of Franchising  and  The  Challenges  of International  Expansion ,  paper  presented at  Franchising:  Evolution  in  the  Midst  of Change, Annual Conference of the Society of  Franchising,  Scotsdale,  AZ,  22-24, February.
Dahl,  Robert.  A,  1957,  The  Concept  of  Power.
Journal  of  Behavioral  Science .  Vol.2 (Juli), pp.201-215.
Doherty,  A.M,  2000,  Factors  Influencing International  Retailers  Market  Entry  Mode Strategy:  Qualitative  Evidence  From  The UK  Fashion  Sector, Journal  of  Marketing Management , Vol. 16 Nos 1-3, pp. 223-46.
Doherty,  A.M.  and  Alexander,  N,  2004,
“Relationship Development
in International  Retail  Franchising:  Case Study  Evidence  from  The  UK  Fashion Sector, European  Journal  of  Marketing , Vol. 38 No. 9, pp. 1215-35.
Doherty, A.M. and Quinn, B, 1999, International Retail  Franchising:  an  Agency  Theory Perspective, International Journal of Retail
&  Distribution  Management, Vol.  27  No. 6, pp. 224-66.
Doherty,  A.M.,  and  Alexander,N,  2006,  “Power and Control in International Retail
Franchising”, European Journal of
Marketing , Vol.40, No.11-12,
El-Ansary,  A.I.  and  Stern,  L.W,  1972,  Power Measurement in The Distribution Channel, Journal  of  Marketing  Research ,  Vol.  9, February, pp. 47-52.
El-Ansary,  Adel.I,  and  Louis  .W,  Stern.  1972, Power  Measurement  in  the  Distribution
Channel, Journal
of Marketing
Research .Vol.9, Februari.
Emerson,  Richard.M.  1962,  Power-Dependence Relations, American  Sociological  Review . 27 (Feb), pp.31-41
Eroglu, S, 1992, The Internationalisation Process of  Franchise  Systems:  A  Conceptual Model, International  Marketing  Review , Vol. 9 No. 5, pp. 19-30.
Falbe,  C.M.  and  Dandridge,  T.C,  1991, Franchising  as  A  Strategic  Partnership: Issues  of  Cooperation  and  Conflict  in  A
Global Market, International Small
Business Journal , Vol. 10 No. 3, pp. 40-52.
Felstead,  A.  (1993), The  Corporate  Paradox:
Power  and  Control  in  the  Business Franchise , Routledge, London.
Forward,  J.  and  Fulop,  C.  (1993), Issues  on Franchising: An Analysis of the Literature , Natwest  Centre  for  Franchise  Research, City Business School, London.
Frazier,  G.L.  and  Summers,  J.O,  1986, Perceptions of Interfirm Power and Its Use
Within A Franchise Channel of
Distribution, Journal of Marketing Research , Vol. 23, May, pp. 169-76.
French, J.R.P. and Raven, B, 1959, The Bases of Social  Power ,  in  Cartright,  D.  (Ed.), Studies  in  Social  Power,  University  of Michigan, Ann Arbor, MI.
Fulop,  C.  and  Forward,  J,  1997,  Insights  Into Franchising:  A  Review  of  Empirical  and Theoretical  Perspectives, The  Service Industries Journal , Vol. 17 No. 4, pp. 603- 25.
Hunt,  S.D.  and  Nevin,  J,  1974,  Power  in  A Channel  of  Distribution:  Sources  and Consequences, Journal  of  Marketing Research , Vol. 11, May, pp. 186-93.
Huszagh,  S.M.,  Huszagh,  F.W.  and  McIntyre, F.S, 1992, International Franchising in The Context  of  Competitive  Strategy  and  The Theory of The Firm, International Marketing Review , Vol. 9 No. 5, pp. 5-18.
Justis, R. and Judd, R, 1986, Master Franchising:
A  New  Look, Journal  of  Small  Business Management , Vol. 24 No. 3, pp. 16-21.
Kedia,  B.L.,  Ackerman,  D.J.,  Bush,  D.E.  and Justis, R.T, 1994, Determinants of Internationalization of Franchise Operations by US Franchisors, International  Marketing  Review ,  Vol.  11 No. 4, pp. 56-68.
Lafontaine, F. and Oxley, J.E, 2004, International  Franchising  Practices  in Mexico:  Do  Franchisors  Customise  Their Contracts?, Journal  of  Economics  and Management  Strategy ,  Vol.  13  No.  1,  pp. 96-123.
Lusch, R, 1976, Sources of Power: Their Impact on  Intrachannel  Conflict, Journal  of Marketing  Research ,  Vol.  13,  November, pp. 283-90.
Mathewson,  G.F.  and  Winter,  R.A,  1985,  The Economics of Franchise Contracts, Journal of Law and Economics , Vol. 28 No. 3, pp. 503-26.
McIntyre,  F,  1996,  Advertising  Decisions  and
Support Services: Domestic Versus International  Franchising, Journal  of Marketing Theory and Practice , Vol. 4 No. 1, pp. 35-42.
Mcintyre, F.S. and Huszagh, S, 1995,
Internationalisation  of  Franchise  Systems, Journal of International Marketing , Vol. 3 No. 4, pp. 39-56.
McIntyre,  F.S.,  Huszagh,  S.M.  and  Huszagh,
F.W,  1991, Franchising  as  A  Global Marketing  Strategy,  Proceedings  of  the Annual  Conference  of  the  Society  of Franchising  “Franchising:  Embracing  the Future” ,  Miami  Beach,  Florida,  9-10 February.
Mendelsohn,  M,  1989,  How  to  Franchise
Internationally, Franchise World Magazine, London. Moore,  C.M.  and  Burt,  S,  2001, Developing  a research agenda for the internationalisation of  fashion retailing ,  in
Hines,  T.  and  Bruce,  M.  (Eds),  Fashion
Marketing: Contemporary Issues, Butterworth-Heinemann,  Oxford,  pp.  48- 65.
Moore,  C.M.,  Birtwistle,  G.  and  Hurt,  S,  2004, Channel  Power,  Conflict  and  Conflict
Resolution in International Fashion Retailing, European Journal of Marketing , Vol. 38 No. 7, pp. 749-69.
Moore,  C.M.,  Fernie,  J.  and  Burt,  S,  2000,
“Brands Without Boundaries: The Internationalisation of The Designer Retailer’s  Brand, European  Journal  of Marketing , Vol. 34 No. 8, pp. 919-37.
Panrose, Edith, 1959, The Theory of The Growth of The Firm . New York., Willey.
Preble, J.F. and Hoffman, R.C, 1995,
Franchising Systems Around The Globe: A Status  Report, Journal  of  Small  Business Management , Vol. 33, April, pp. 80-8.
Quinn,  B,  1997, International  retailing:  Theory and  Practice ,  unpublished  PhD  thesis,
University of Ulster, Jordanstown.
Quinn,  B,  1999,  Control  and  Support  in  An
International Franchise
Network,
International  Marketing  Review ,  Vol.  16
Nos 4/5, pp. 345-62.
Quinn,  B.  and  Doherty,  A.M,  2000,  Power  and
Control In International Retail Franchising: Evidence  from  Theory  and  Practice,
International  Marketing  Review ,  Vol.  17 Nos 4/5, pp. 354-72.
Retail Intelligence, 2001, Cross-Border Retailing, Retail Intelligence, London. Rizal,Alimuddin,  2010, Upaya  Membangun Strategic Marketing Outcomes berdasarkan Relationship  Marketing dan Power, Call  for  Paper,  Seminar  Nasional Ilmu  Manajemen ,  4-5  Februari,  UII- Yogyakarta.
Rubin, P.H, 1978, The  Theory of The Firm And The  Structure  of  The  Franchise  Contract, Journal  of  Law  and  Economics ,  Vol.  21 No. 1, pp. 223-33.
Sparks,  L,  2000,  Seven-Eleven  Japan  and  the Southland  Corporation:  a  Marriage  of Convenience?, International  Marketing Review , Vol. 17 Nos 4/5, pp. 401-15.
Walker,  J.B.  and  Etzel,  M.J,  1973,  The
Internationalisation of US Franchise Systems:  Progress  and  Procedure, Journal of Marketing , Vol. 37 No. 2, pp. 38-46.
Welch,  L.S,  1990,  Internationalisation  by
Australian Franchisors, Asia Pacific Journal of  Management ,  Vol.  7  No. 2, pp. 101-21.
Wernefelt.B,  1984,  A  Resources  Based  View  of the  Firm. Strategic  Management  Journal . pp.171-180.
Yavas,  U,  1998,  “The  Bases  of  Power  in International Channels,
International
Marketing Review , Vol. 15 No. 2, pp. 140- 50.

## Lampiran

## Gambar 1
Power-Mode dan Outcomes of Power dalam Hubungan antar Organisasi
Sumber: Rizal A, 2009

## Table 1

## Kasus Perusahaan –  Cakupan Merek
Peru- sahaan Tipe Pengecer Fashion Cakupan Merek Tingkat Harga A Pedagang Umum Satu merek mencakup seluruh segmen pasar Harga rendah-sedang Low-mid price B Fashion Umum Satu merek pakaian pria dan satu merek pakaian wanita Haga Premium C Pedagang Umum Satu merek mencakup seluruh segmen pasar  Harga Menengah D Fashion Umum Bermacam-macam pakaian wanita Harga Menengah E Fashion Umum Satu merek pakaian wanita Harga Premium F Fashion Umum Berbagai merek pakaian pria dan pakaian wanita Harga Menengah
Catatan : Berdasarkan Klasifikasi Moore's dalam Mooore et al (2000)
OUTCOMES

## POSITIF
OUTCOMES OF POWER

## DALAM KERJASAMA ANTAR ORGANISASI
POWER-MODE (EXERCISES POWER) NON COERCIVE POWER COERCIVE POWER KERJASAMA KONFLIK KERJASAMA YANG KUAT KESETIAAN/ LOYALITAS KEKHAWATIRAN / KETAKUTAN KOMITMEN KEPERCAYAAN OUTCOMES NEGATIF + + + -

## Tabel 2

## Sumber Kekuatan dan Kontrol
Power Mode (Exercises Power) Kontrol Dilakukan Melalui Traditional Coercive power Franchise contract (Kontrak Waralaba) Non-coercive Support function (Dukungan Fungsional) Non-Traditional Relationship power Franchise partner selection Communication within the franchise relationship Organisational power Master and/or area development franchising Sumber : Dielaborasi dari Doherty dan Alexander (2006)