ISSN : 2442 - 9732 (Online) ISSN : 0216 - 3780 (Print)
Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa Vol. 10 No. 1 Maret  2017 : 117-128 Doi:  http://dx.doi.org/10.25105/jmpj.v10i1.2273
KETERKAITAN PROSES MANAJEMEN PENGETAHUAN DENGAN KINERJA KERJA YANG DIMEDIASI OLEH KINERJA MANAJEMEN PENGETAHUAN:

## BUKTI EMPIRIS PADA PERUSAHAAN PENYALUR TENAGA KERJA
INDONESIA (TKI)
Netania Emilisa Pandu Adi Wiguna Advendi Simangunsong Universitas Trisakti netakyo@gmail.com panduaco@yahoo.com simangunsong.advendi@gmail.com

## Abstract
This  study  aims  to  identify  and  measure  the  influence  of  knowledge  management  process  on  job performance  mediated  by  knowledge  management  performance.  The  number  of  non  managerial employees  amounted  112  people  as  respondents.  The  method  to  collecting  the  data  uses  census  by distributing  questionnaires  to  all  respondents.  The  design  of  the  study  is  hypothesis  testing  with structural  equation  modeling  (SEM)  as  a  tool  of  analysis.  The  findings  are  that the  knowledge management  process  has  a  positive  influence  on  knowledge  management  performance,  knowledge management  performance  has  a  positive  influence  on  job  performance,  knowledge  management process has positive effect on job performance, and knowledge management process has positive effect on  job  performance  mediated  by  knowledge  management  performance.  Managerial  implications  are the  departments  in  which  employees  work  should  appreciate  employees  who  provide  new  ideas  and knowledge to the company. In addition, the management should provide an opportunity for employees to share knowledge with other employees and solve existing problems.
Keywords: knowledge  management  process;  knowledge  management  performance;  and  job performance

## PENDAHULUAN
Fenomena  global  yang  terjadi  pada  sebagian  besar  negara  di  dunia  saat  ini  ialah migrasi internasional, termasuk migrasi tenaga kerja. Fenomena ini terus berkembang seiring pola  hubungan  yang  terjalin  antar  negara  dalam  berbagai  dimensi.  Semakin  meningkatnya hubungan  antar  negara  pada  gilirannya  berpengaruh  pada  identitas  atau  migrasi  ke  negara bersangkutan. Era globalisasi yang sedang berproses telah meniupkan angin optimisme yang tinggi  dalam  bidang  ekonomi  melebihi  masa  lalu  dalam  peradaban  manusia.  Pada  sisi  lain,
118   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                           Vol. 10 No. 1 Maret  2017
pergerakan  modal  termasuk  mobilitas  sumber  daya  manusia  demikian  menarik  sehingga fenomena migrasi tenaga kerja internasional tidak terelakkan.
Semakin  meningkatnya  jumlah  pekerja  migran  dari  tahun  ke  tahun  yang  bekerja  di luar  negeri  merupakan  salah  satu  indikator  dari  globalisasi  atau  integrasi  internasional. Indonesia  sebagai  bagian  integral  dari  ekonomi  global  tidak  dapat  melepaskan  diri  dari dinamika  itu  sehingga  pengiriman  pekerja  migran  ke  luar  negeri  berdampak  signifikan  pada makro ekonomi (Ferraresi et al ., 2012).
Tenaga Kerja Indonesia adalah sebutan bagi warga negara Indonesia yang lowlife dan unskill yang  bekerja  di  luar  negeri  (seperti Malaysia, Timur  Tengah, dan  Taiwan)  dalam hubungan  kerja  untuk  jangka  waktu  tertentu  dengan  menerima upah.  Namun,  istilah  TKI seringkali dikonotasikan dengan pekerja kasar karena TKI sejatinya memang adalah kumpulan tenaga  kerja unskill yang  merupakan  program  pemerintah  untuk  menekan  angka pengangguran.  TKI  perempuan  seringkali  disebut Tenaga  Kerja  Wanita (TKW).  Tiap  tahun jumlah  angkatan  kerja  Indonesia  kian  bertambah  sementara  lapangan  kerja  yang  dapat diciptakan  tidak  memadai,  sehingga  jumlah  pengangguran  terus  mengalami  peningkatan. Namun kenyataan di lapangan membuktikan adanya berbagai kasus yang menimpa TKI yang disebabkan  kesalahan  TKI  (tidak  menguasai  teknologi  dan miscommunication )  maupun kesalahan  majikan.  Semakin  banyaknya  minat  TKI  bekerja  ke  luar  negeri,  memunculkan banyak perusahaan penyalur tenaga kerja. Sayangnya, tidak semua jasa penyalur tenaga kerja tersebut yang teregistrasi di Dinas Tenaga Kerja (http://siskotkln.bnp2tki.go.id/)
Karena itu, calon TKI yang ingin mengadu nasib ke luar negeri untuk  bekerja diminta untuk mewaspadai lembaga penyalur tenaga kerja ilegal atau pelaksana penempatan tenaga kerja Indonesia swasta (PPTKIS). Pada Tabel 1 terlihat perusahaan pengiriman tenaga kerja di Indonesia:
Tabel 1 Daftar Perusahaan Pengiriman Tenaga Kerja Di Indonesia No. Nama Perusahaan Alamat 1. Abul Pratamajaya Jalan Tebet Timur Dalam, Jakarta Selatan 2. Binawan Inti Utama Jalan Raya Kalibata, Jakarta Timur 3. Citra Putra Indarab Jatisampurna, Kota Bekasi, Jawa Barat 4. Graha Indohiwana Jalan Waru, Jakarta Timur
Sumber: http://siskotkln.bnp2tki.go.id/
Pada  Tabel  1  terlihat  perusahaan  penyalur  jasa  TKI  yang  merupakan  badan  swasta yang legal dan diakui negara, sebagai penyalur tenaga kerja Indonesia ke luar negeri. Badan- badan  ini  biasanya  berbentuk  Perseroan  Terbatas  (PT)  dan  bergerak  secara  mandiri  dengan menggunakan Undang-Udang mengenai PJTKI dan TKI. Semakin banyak TKI yang ingin bekerja di  luar  negeri  semakin  banyak  juga  PJTKI  yang  berdiri,  namun  seperti  yang  didengar  dari pemberitaan  selama  ini,  banyak  sekali  PJTKI  illegal  yang  tidak  memenuhi  syarat  sebagai penyalur TKI keluar negeri.
Perusahaan harus meningkatkan hasil kerja karyawan agar meningkatkan efisiensi dan produktivitas  yang  dicapai  oleh  perusahaan.  Dalam  hubungan  ini,  karyawan  yang  memiliki hasil  kerja  baik  disebabkan  oleh  karyawan  mampu  mengendalikan knowledge  management
Dimediasi Oleh Kinerja Manajemen Pengetahuan:..                                                                       119
dengan baik sehingga  karyawan memiliki kompetensi bekerja lebih baik  (Crook et  al ., 2011). Perusahaan harus memperbaiki knowledge management yang dimiliki oleh karyawan dengan cara  mengumpulkan  dan  menciptakan  pengetahuan  baru  (Lambe,  2011). Knowledge management process dapat  membantu  perusahaan  untuk  melakukan  saling  bertukar pengetahuan  seputar  proses  bisnis,  masalah-masalah  yang  terjadi  pada  setiap  unit  kerja, hingga  berbagi  pengalaman  tentang  hal-hal  di  luar  pekerjaan  yang  bermanfaat  bagi pengembangan  pengetahuan  dari  karyawan  perusahaan  (Schiuma,  2012). Knowledge management dapat  membuat  karyawan  bekerja  lebih  efektif  karena  karyawan  menjalankan proses  kerja  dengan  lebih  baik. Knowledge  management dilakukan  dengan  cara knowledge identification , knoweldge  creation , knowledge  collection , knowledge  organizing , knowledge storage , knowledge dissemination , dan knowledge application (Masa’deh et al ., 2017). Perusahaan harus memahami pentingnya knowledge management agar karyawan lebih inisiatif  ketika  menyelesaikan  masalah  dalam  pekerjaannya. Knowledge  management dilakukan  melalui  sebuah  koordinasi  sistematis  dalam  sebuah  organisasi  yang  mengatur sumber daya manusia, teknologi, proses dan struktur organisasi dalam rangka meningkatkan value melalui penggunaan ulang dan inovasi (Dalkir, 2011).

## TINJAUAN PUSTAKA

## Knowledge management process
Masa’deh  et  al.,  (2017)  mendefinisikan knowledge  management  process sebagai aktivitas  saling  bertukar  pengetahuan  dan  pemikiran  di  antara  karyawan  yang  bekerja  di dalam  perusahaan.  Menurut  Nawawi  (2012) knowledge  management  process adalah  suatu pendekatan  yang  sistematik  untuk  mengelola  aset  intelektual  dan  informasi  lain  sehingga dapat meningkatkan keunggulan bersaing bagi sebuah perusahaan. Knowledge management process adalah  suatu  alat,  proses,  sistem,  stuktur  dan  budaya  yang  secara  implisit  dapat meningkatkan  kreasi,  penyebaran  dan  pemanfaatan  pengetahuan  yang  penting  bagi pengambilan keputusan perusahaan.
Tobing  (2007)  berpendapat  mengenai  definisi knowledge  management  process sebagai  suatu  aktivitas  yang  dibuat  secara  sistematis  untuk  kreasi  dan  berbagi  pengetahuan sehingga  pengetahuan  tersebut  dapat  dimanfaatkan  untuk  keberhasilan  perusahaan. Jimenez-Jimenez  &  Sanz-Valle  (2013)  memberikan  pengertian knowledge  management process sebagai  proses  pembentukan  pengetahuan  yang  dilakukan  oleh  karyawan  sebagai aset  yang  tidak  berwujud  di  dalam  perusahaan.  Masa’deh et  al., (2015)  mendefinisikan knowledge  management  process sebagai  suatu  aktivitas  saling  bertukar  pengalaman, keahlian,  ide,  dan  saran  di  antara  karyawan  yang  bekerja  di  dalam  perusahaan.  Obeidat, Masa’deh,  &  Abdallah  (2014)  memberikan  pengertian knowledge  management  process sebagai  suatu  aktivitas  menciptakan,  memperoleh,  menangkap,  berbagi,  dan  menggunakan pengetahuan pada karyawan yang bekerja di dalam perusahaan.
Dari  beberapa  definisi  di  atas  dinyatakan  bahwa knowledge  management  process adalah  suatu  rangkaian  kegiatan  yang  digunakan  oleh  perusahaan  untuk  mengidentifikasi, menciptakan,  menjelaskan,  dan  mendistribusikan  pengetahuan  untuk  digunakan  kembali, diketahui, dan dipelajari oleh karyawan yang bekerja di dalam perusahaan.

## Knowledge management performance
Masa’deh et al., (2017) mendefinisikan knowledge management performance sebagai kemampuan perusahaan di dalam melakukan inovasi untuk mempertahankan aktivitas bisnis yang  dijalankan  oleh  perusahaan.  Shannak,  Masa’deh,  &  Akour  (2012)  mendefinisikan knowledge  management  performance sebagai  kemampuan  perusahaan  didalam mengembangkan  pengetahuan  untuk  menciptakan  keunggulan  kompetitif.  Menurut  Dalkir (2011), knowledge  management  performance adalah  sebuah  koordinasi  sistematis  dalam sebuah  perusahaan    yang  mengatur  sumber  daya  manusia,  teknologi,  proses  dan  struktur perusahaan dalam rangka meningkatkan nilai melalui penggunaan ulang dan inovasi. Menurut Chi, Yeh, & Chen (2010), knowledge management performance adalah suatu aktivitas manusia yang berhubungan dengan pengetahuan, namun tidak  berurusan dengan sifat istimewa dari berbagai jenis pengetahuan, atau relatif pentingnya pengetahuan yang berbeda dalam suatu perusahaan.
Dari beberapa definisi diatas dinyatakan bahwa knowledge management performance adalah suatu hasil yang dicapai oleh perusahaan dengan adanya keinginan untuk menciptakan atau  menempatkan  pengetahuan,  mengelola  penyebaran  serta  penggunaan  pengetahuan dalam perusahaan.

## Job Performance
Masa’deh et  al .,  (2017)  menjelaskan  pengertian job  performance sebagai  semua efisiensi dan efektivitas yang dicapai oleh karyawan ketika bekerja  dalam perusahaan. Yang & Hwang  (2014)  mendefinisikan job  performance sebagai  hasil  yang  dicapai  sesuai  dengan tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. Mathis & Jackson (2015) menyatakan pengertian job performance sebagai apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sebagai aktivitas yang dijalankan  oleh  karyawan  sesuai  dengan  perannya  didalam  perusahaan.  Yavas,  Karatepe,  & Babakus (2010) menyatakan pengertian job performance sebagai hasil kerja yang dicapai oleh karyawan.  Wickramasinghe  (2016)  menyatakan  pengertian job  performance sebagai  semua kontribusi yang diberikan oleh karyawan ketika bekerja didalam perusahaan. Menurut Jamal (2011), job  performance adalah  suatu  aktivitas  dimana  seorang  karyawan mampu  mencapai keberhasilan  dalam  melakukan  tugas  yang  diberikan  oleh  pimpinan.  Menurut  Lee,  Tan,  & Javalgi  (2010) job  performance memiliki  pengertian  adalah  suatu  kreativitas  dan  keahlian dalam mengatasi masalah yang dimiliki oleh karyawan.
Dari  beberapa  definisi  di  atas  dinyatakan  bahwa job  performance adalah  hasil  kerja secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh  seorang  karyawan  dalam  melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

## Gambar 1 Rerangka Konseptual
Knowledge management process Knowledge management performance Job performance
Dimediasi Oleh Kinerja Manajemen Pengetahuan:..                                                                       121

## Pengembangan Hipotesis
Karyawan  yang  selalu  ingin  melakukan  aktivitas  saling  bertukar  pengetahuan  dapat membuat knowledge management  performance yang lebih baik terlihat dari karyawan ingin menciptakan  ide-ide  baru  ketika  bekerja  di  dalam  perusahaan).  Semakin  baik knowledge management process terlihat dari kemampuan karyawan menciptakan pengetahuan baru dan karyawan  mampu  menggunakan  pengetahuan  dengan  baik  ketika  bekerja  di  dalam perusahaan  sehingga  dapat  membuat knowledge  management  performance yang  lebih  baik terlihat dari kemampuan karyawan dalam mendapatkan data dan informasi yang berasal dari luar  perusahaan  (Masa’deh et  al .,  2017).  Karyawan  yang  mampu  menjalankan  dan menerapkan  pengetahuan  yang  dimilikinya  dapat  membuat knowledge  management performance yang  lebih  baik  terlihat  dari  keahlian  yang  dimiliki  oleh  karyawan  untuk mendapatkan  pengetahuan  baru  dari  luar  perusahaan  (Chi,  Yeh,  &  Chen,  2010).  Hipotesis dinyatakan sebagai berikut:
H1: Knowledge management process berpengaruh positif terhadap knowledge management performance .
Semakin baik aktivitas saling bertukar pengetahuan yang dilakukan di antara karyawan dapat  menciptakan  hasil  yang  lebih  baik  dimiliki  oleh  karyawan.  Semakin  baik  penilaian terhadap  aktivitas knowledge  management yang  dilakukan  oleh  karyawan,  semakin  tinggi efisiensi  dan  efektivitas  yang  dicapai  oleh  perusahaan.  Karyawan  yang  dapat  meningkatkan pengetahuan  ketika  bekerja  di  dalam  perusahaan  dapat  menciptakan  keberhasilan  bagi perusahaan (Masa’deh et al., 2017). Hipotesis dinyatakan sebagai berikut:
H2: Knowledge management performance berpengaruh positif terhadap job performance .
Witherspoon et al ., (2013) membuktikan bahwa aktivitas saling bertukar pengetahuan dapat  menciptakan  kemampuan  perusahaan  menjalankan  strategi  bisnisnya  dengan  baik. Kemampuan saling bertukar pengetahuan dan mentransfer pengetahuan yang baik dilakukan di antara karyawan dapat membuat perusahaan mampu meningkatkan keunggulan kompetitif yang  dimilikinya  dibandingkan  perusahaan  pesaing  lainnya.  Kemampuan  saling  bertukar pengetahuan  yang  baik  dilakukan  di  antara  karyawan  dapat  menciptakan  karyawan  mampu meningkatkan inovasi ketika bekerja di dalam perusahaan (Masa’deh, Shannak, & Maqableh, 2013). Hipotesis dinyatakan sebagai berikut:
H3: Knowledge management process berpengaruh positif terhadap job performance .
Karyawan yang menjalankan proses saling bertukar pengetahuan dapat meningkatkan hasil yang dicapai oleh karyawan karena karyawan memahami pentingnya nilai pengetahuan yang ada didalam perusahaan (Masa’deh et al., 2015). Karyawan yang memahami pentingnya pengetahuan sebagai modal intelektual didalam perusahaan dapat meningkatkan inovasi yang dilakukan  oleh  perusahaan  karena  perusahaan  perlu  mengendalikan  manajemen pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan (Saulais & Ermine, 2012). Semakin baik kemampuan menciptakan  manajemen  pengetahuan  yang  dilakukan  oleh  karyawan  dapat  meningkatkan hasil  kerja  yang  dicapai  oleh  perusahaan  karena  perusahaan  memiliki  manajemen pengetahuan  yang  baik  (Masa’deh,  Shannak, &  Maqableh,  2013).  Semakin  baik kemampuan
karyawan  memperoleh  pengetahuan  dapat  meningkatkan  hasil  yang  dicapai  oleh  karyawan karena karyawan memiliki metode yang lebih baik  didalam mencari pengetahuan yang lebih baik  dari  luar  perusahaan  (Zaied,  Hussein,  &  Hassan,  2012).  Hipotesis  dinyatakan  sebagai berikut:
H4: Knowledge  management  process berpengaruh  positif  terhadap job  performance yang dimediasi oleh knowledge management performance .

## METODE PENELITIAN
Variabel  dalam  penelitian  ini  adalah knowledge  management  process yang  memiliki tujuh  dimensi  yaitu knowledge  identification , knowledge  creation , knowledge  collection , knowledge  organizing , knowledge  storage , knowledge  dissemination ,  dan knowledge application . Knowledge  management  process diukur  dengan  menggunakan  instrumen  yang diadaptasi oleh Masa’deh et al ., (2017). Variabel berikutnya adalah knowledge management performance yang memiliki tiga dimensi, yaitu knowledge quality , knowledge satisfaction, dan creativity. Variabel  yang  terakhir  adalah job  performance yang  pengukurannya  diadopsi  dari Masa’deh, et  al .  (2017).  Semua  variabel  diukur  dengan  menggunakan  skala  Likert  ( Likert- Scales ).
Uji  validitas  merupakan  suatu  pengujian  yang  diperlukan  untuk  melihat  apakah  alat ukur yang dibuat untuk penelitian menggunakan alat ukur yang tepat. Dari hasil perhitungan uji  validitas  diperoleh  hasil  nilai  p-value  <  0,05,  sehingga  seluruh  item  pernyataan  dapat digunakan untuk mengukur setiap variabel yang digunakan dalam penelitian ini.
Pengujian reliabilitas pada alat ukur perlu dilakukan untuk memastikan instrumen dari alat ukur yang digunakan untuk penelitian ini adalah konsisten dan akurat. Menurut Sekaran &  Bougie  (2016),  dasar  pengambilan  keputusan  uji  reliabilitas  ini  adalah  sebagai  berikut:  a) jika  koefisien Cronbach’s  Alpha ≥  0,6  maka Cronbach’s  Alpha  acceptable  (construct reliable) , dan b) Jika Cronbach’s Alpha < 0,6 maka Cronbach’s Alpha unacceptable (construct unreliable) .
Tabel 2

## Hasil Uji Reliabilitas
No. Variabel N Cronbach’s Alpha Keputusan 1 Knowledge management process 28 0,98 Reliabel 2 Knowledge management performance 13 0,96 Reliabel 3 Job performance 6 0,89 Reliabel Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Berdasarkan  tabel  2  diatas,  koefisien Cronbach’s  Alpha untuk  ketiga  variabel  diatas 0,60  yang  berarti  variabel-variabel  tersebut  reliabel.  Responden  dalam  penelitian  ini  adalah karyawan  level  non  manajerial  Perusahaan  Penyalur  Tenaga  Kerja  Indonesia  (TKI)  di  Jakarta sebanyak  112  karyawan,  sehingga  teknik  pengumpulan  data  adalah  menggunakan  sensus. Cara  pengumpulan  datanya  yaitu  melalui  survei  dengan  penyebaran  kuesioner.  Untuk menganalisis  pengaruh knowledge  management  process terhadap job  performance  yang
Dimediasi Oleh Kinerja Manajemen Pengetahuan:..                                                                       123
dimediasi  oleh knowledge  management  performance pada  karyawan  Perusahaan  Penyalur Tenaga Kerja Indonesia (TKI) di Jakarta digunakan analisis structural equation modeling (SEM) dengan bantuan software AMOS versi 16.0.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berikut  disajikan  profil  responden  yang  merupakan  unit  analisis  dalam  penelitian  ini yang dikelompokkan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, dan lama bekerja.
Tabel 3 Profil Responden berdasarkan Gender Gender Frekuensi Persentase Pria 98 87,5% Wanita 14 12,5% Total 112 100,0% Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Berdasarkan  jenis  kelamin,  dapat  diketahui  bahwa  mayoritas  responden  dalam penelitian  ini  adalah  pria  yang  terdiri  dari  98  orang  responden  atau  87,5%  dari  total responden.  Sementara  itu  terdapat  14  orang  responden  atau  12,5%  dari  responden  yang merupakan  wanita.  Mayoritas  responden  yang  merupakan  pria  dikarenakan  pria  memiliki kapabilitas  yang  lebih  mumpuni  dalam  hal  pekerjaan  di  lapangan,  serta  pada  perusahaan penyalur  jasa  tenaga  kerja  dibutuhkan  mobilitas  yang  tinggi,  sehingga  pria  lebih  dibutuhkan dibandingkan karyawan wanita.
Tabel 4 Profil Responden berdasarkan Usia Usia Frekuensi Persentase <25 Tahun 6 5,35% 26-30 Tahun 21 18,75% 31-35 Tahun 85 75,9% Total 112 100,0% Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Berdasarkan  usia  responden,  dapat  diketahui  bahwa  mayoritas  responden  berusia antara  31-35  tahun  yang  terdiri  dari  85  responden  atau  75,9%  dari  total  responden. Sementara  itu  terdapat  21  orang  responden  atau  18,75%  dari  total  responden yang  berusia 26-30 tahun dan 6 orang responden atau 5,35% dari total responden yang berusia di bawah 25  tahun.  Mayoritas  responden  dengan  usia  antara  31-35  tahun  disebabkan  karena  usia tersebut merupakan usia di mana individu sudah memiliki pengalaman dan kemampuan yang cukup  untuk  melaksanakan  tugas  lapangan  seperti  perekrutan  tenaga  kerja  di  berbagai daerah.
Tabel 5 Profil Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan Tingkat Pendidikan Frekuensi Persentase SMA dan sederajat 24 21,43% Diploma 3 78 69,64% Sarjana (S1) 10 8.93% Total 112 100.0% Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Berdasarkan  tingkat  pendidikan,  dapat  diketahui  bahwa  mayoritas  responden  yang terdiri dari 78 orang responden atau 69,64% dari total responden  memiliki tingkat pendidikan Diploma  3.  Sementara  itu  terdapat  24  orang  responden  atau  21,43%  dengan  tingkat pendidikan SMA dan sederajat dan 10 orang responden atau 8,93% dengan tingkat pendidikan Sarjana  (S1).  Mayoritas  responden  dengan  tingkat  pendidikan  Diploma  3  disebabkan  karena pada  perusahaan  jasa  tenaga  kerja,  tingkat  pendidikan  tersebut  sudah memenuhi  kualifikasi untuk beberapa jabatan.
Tabel 6 Profil Responden berdasarkan Lama Bekerja Lama Bekerja Frekuensi Persentase 1 – 2 Tahun 14 12,5% 3 – 4 Tahun 21 18,75% > 5 Tahun 77 68,75% Total 112 100,0% Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Berdasarkan  lama  bekerja,  dapat  diketahui  bahwa  mayoritas  responden  yang  terdiri dari 77 orang responden atau 68,75% dari total responden telah bekerja selama lebih dari 5 tahun.  Sementara  itu  terdapat  21  orang  responden  atau  18,75%  dengan  lama  bekerja  3-4 tahun  dan  14  orang  responden  atau  12,5%  memiliki  masa  kerja  1-2  tahun.  Mayoritas responden  dengan  masa  kerja  lebih  dari  5  tahun  dapat  disebabkan  karena  PT  Elshafah  Adi Wiguna Mandiri memiliki jenjang karir yang baik sehingga para karyawan merasa termotivasi untuk bekerja dengan waktu yang lama pada perusahaan tersebut.
Tabel 7

## Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis (β) p-value Keputusan H1: Knowledge management process berpengaruh positif
terhadap knowledge management performance . 1,19 0,00 Didukung H2: Knowledge management performance berpengaruh positif terhadap job performance . 0,45 0,01 Didukung H3: Knowledge management process berpengaruh positif terhadap job performance . 0,47 0,03 Didukung

## Keterkaitan Proses Manajemen Pengetahuan Dengan Kinerja Kerja Yang
Dimediasi Oleh Kinerja Manajemen Pengetahuan:..                                                                       125
H4: Knowledge  management  process berpengaruh  positif terhadap job  performance yang  dimediasi  oleh knowledge management performance . 0,54 0,00 Didukung
Sumber: Hasil olah data (SPSS)
Dari hasil pengujian hipotesis diketahui bahwa nilai signifikan untuk pengaruh positif antara  variabel knowledge  management  process terhadap knowledge  management performance adalah sebesar 0,00 <   0,05 dengan nilai estimate sebesar 1,19 maka  hipotesis pertama didukung yang dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari knowledge  management  process terhadap knowledge  management  performance. Karyawan  yang  mampu  menjalankan  dan  menerapkan  pengetahuan  yang  dimilikinya,  dapat meningkatkan knowledge management performance pada perusahaan.  Hal ini dapat terlihat dari  keahlian  yang  dimiliki  oleh  karyawan  untuk  mendapatkan  pengetahuan  baru  dari  luar perusahaan sesuai penelitian yang telah dilakukan sebelumnya (Masa’deh et al ., 2017).
Pengujian  hipotesis  kedua  diperoleh  bahwa  nilai  signifikan  untuk  pengaruh  positif antara  variabel knowledge  management  performance terhadap job  performance adalah sebesar 0,01 <  0,05 dengan nilai estimate sebesar 0,45 maka hipoesis kedua didukung yang dapat  diartikan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  dari knowledge management  performance terhadap job  performance. Analisis knowledge  management process berpengaruh positif terhadap job performance. Semakin baik aktivitas saling bertukar pengetahuan  yang  dilakukan  di  antara  karyawan  dapat  menciptakan  hasil  yang  lebih  baik dimiliki  oleh  karyawan.  Semakin  baik  penilaian  terhadap  aktivitas knowledge  management yang dilakukan oleh karyawan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas yang dicapai oleh perusahaan.  Karyawan  yang  dapat  meningkatkan  pengetahuan  ketika  bekerja  di  dalam perusahaan dapat menciptakan keberhasilan bagi perusahaan (Masa’deh et al., 2017). Dari hasil pengujian hipotesis ketiga diketahui bahwa nilai signifikan untuk pengaruh positif  antara  variabel knowledge  management  process terhadap job  performance adalah sebesar 0,03 <  0,05 dengan nilai estimate sebesar 0,47 maka hipotesis ketiga didukung yang dapat  diartikan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  dari knowledge management  performance terhadap job  performance. Witherspoon et  al .,  (2013)  meneliti bahwa  aktivitas  saling  bertukar  pengetahuan  dapat  menciptakan  kemampuan  perusahaan menjalankan  strategi  bisnisnya  dengan  baik.  Kemampuan  saling  bertukar  pengetahuan  dan mentransfer  pengetahuan  yang  baik  dilakukan  diantara  karyawan  dapat  membuat perusahaan  mampu  meningkatkan  keunggulan  kompetitif  yang  dimilikinya  dibandingkan perusahaan  pesaing  lainnya.  Kemampuan  saling  bertukar  pengetahuan  yang  baik  dilakukan diantara karyawan dapat menciptakan peningkatan inovasi-inovasi ketika bekerja (Masa’deh, Shannak, & Maqableh, 2013).
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  keempat  yang  menunjukkan  nilai  koefisien  pada  uji pengaruh  positif knowledge  management  process terhadap job  performance dimediasi  oleh knowledge  management  performance memiliki  nilai  0,54.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa variable knowledge  management  performance memiliki  pengaruh  positif  dalam  memediasi pengaruh  dari knowledge  management  process terhadap job  performance . Dari  hasil penelitian  diperoleh  bahwa knowledge  management  performance merupakan  mediasi
126   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                           Vol. 10 No. 1 Maret  2017
pengaruh knowledge  management  process terhadap job  performance  secara  signifikan . Karyawan  yang  memahami  pentingnya  pengetahuan  sebagai  modal  intelektual  didalam perusahaan dapat meningkatkan inovasi yang dilakukan oleh perusahaan karena perusahaan perlu mengendalikan manajemen pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan (Saulais & Ermine, 2012). Semakin baik kemampuan menciptakan knowledge management yang dilakukan oleh karyawan,  semakin  tinggi  hasil  kerja  yang  dicapai  oleh  perusahaan  karena  perusahaan memiliki knowledge  management yang  baik  (Masa’deh,  Shannak,  &  Maqableh,  2013). Semakin  baik  kemampuan  karyawan  memperoleh  pengetahuan,  semakin  tinggi  hasil  yang dicapai  oleh  karyawan  karena  karyawan  memiliki  metode  yang  lebih  baik  di  dalam  mencari pengetahuan yang lebih baik dari luar perusahaan (Zaied, Hussein, & Hassan, 2012).

## SIMPULAN
Semakin baiknya knowledge management process terlihat dari kemampuan karyawan menciptakan  pengetahuan  baru  dan  menggunakannya  dengan  baik  ketika  bekerja  didalam perusahaan sehingga dapat membuat knowledge management performance yang lebih baik. Hal  tersebut  terlihat  dari  departemen  tempat  saya  bekerja  yang  memiliki  beberapa  metode pengajaran dalam mengembangkan pengetahuan.
Semakin  baik  aktivitas  saling  bertukar  pengetahuan  yang  dilakukan  di  antara karyawan,  semakin  baik  hasil  yang  dimiliki  oleh  karyawan.  Aktivitas  saling  bertukar pengetahuan  di  antara  karyawan  pada  departemen  saya  terlihat  akurat,  tepat  waktu  dan terlihat berguna.
Aktivitas  saling  bertukar  pengetahuan  dapat  menciptakan  kemampuan  perusahaan menjalankan  strategi  bisnisnya  dengan  baik.  Kemampuan  saling  bertukar  pengetahuan  dan mentransfer  pengetahuan  yang  baik  dilakukan  diantara  karyawan  dapat  membuat perusahaan  mampu  meningkatkan  keunggulan  kompetitif  yang  dimilikinya  dibandingkan perusahaan pesaing lainnya. Karyawan yang menjalankan proses saling bertukar pengetahuan dapat  meningkatkan  hasil  yang  dicapai  oleh  karyawan  karena  karyawan  memahami pentingnya nilai pengetahuan yang ada di dalam perusahaan.

## IMPLIKASI
Penelitian  ini  dapat  memberikan  beberapa  saran  terhadap  pihak  manajemen,  yaitu untuk  meningkatkan knowledge  management  process ,  sebaiknya  pihak  manajemen mengapresiasi  karyawan  yang  memberikan  ide-ide  dan  pengetahuan  yang  baru  untuk perusahaan. Selanjutnya untuk  meningkatkan knowledge  management  performance , sebaiknya  pihak  manajemen  memberikan  kesempatan  karyawan  untuk  bertanya  ketika karyawan  membutuhkan  pengetahuan.  Untuk  meningkatkan job  performance untuk karyawan,  sebaiknya  pihak  manajemen  meningkatkan  aktivitas  saling  berbagi  pengetahuan dengan karyawan untuk dapat memecahkan masalah yang ada.
Dimediasi Oleh Kinerja Manajemen Pengetahuan:..                                                                       127

## KETERBATASAN DAN SARAN
Pada  penelitian  selanjutnya,  dapat  dilakukan  penelitian  pada  objek  lainnya misalkan pada  industri  jasa  lainnya  karena  dalam  penelitian  ini  hanya  meneliti  di  kantor  penyalur tenaga  kerja  saja.  Saran  dalam  penelitian  selanjutnya,  untuk  menggunakan  variabel  yang berbeda,  misalnya  seperti  variabel transformational  leadership sebagai  variabel  yang  dapat mempengaruhi job performance .

## DAFTAR PUSTAKA
Chi, H.K., Yeh, H.R., & Chen, Y. L. (2010). The Mediating Effect of Knowledge Management on Customer  Orientation  and  Job Performance  of  Salespeople. Journal of Global Business Management , 6 (1), pp. 1-10.
Crook,  T.  R.,  Todd,  S.  Y.,  Combs,  J.  G.,  Woehr,  D.  J.,  &  Ketchen,  D.  J.  (2011).  Does  Human Capital Matter? A Meta-Analysis of The Relationship Between Human Capital and Firm Performance. Journal of Applied Psychology , 96 , pp.443–456. Dalkir,  K.  (2011). Knowledge  Management  in  Theory  and  Practice ,  2nd  edition.  Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology.
Ferraresi, A. A., Carlos O., Quandt, S. A., Jose, D., & Frega, R. (2012). Knowledge Management and  Strategic  Orientation:  Leveraging  Innovativeness  and  Performance. Journal  of Knowledge Management , 16 (5), pp.688-701.
http://siskotkln.bnp2tki.go.id/
Jamal,  M.  (2011).  Job  Stress,  Job  Performance  and  Organizational  Commitment  in  a Multinational Company : An Empirical Study in Two Countries. International Journal of Business and Social Science , 2 (20), pp. 20–30.
Jimenez-Jimenez,  D.,  &  Sanz-Valle,  R.  (2013).  Studying  The  Effect  of  HRM  Practices  on  The Knowledge Management Process. Personnel Review , 42 (1), pp. 28–49.
Lambe,  P.  (2011).  The  Unacknowledged  Parentage  of  Knowledge  Management. Journal  of Knowledge Management , 15 (2), pp.175-197.
Lee, O. F., Tan, G. A., & Javalgi, R. (2010). Goal Orientation and Organizational Commitment: Individual  Difference  Predictors  of  Job  Performance. International  Journal  of Organizational Analysis , 18 (1), pp. 129-150.
Masa’deh,  R.,  Obeidat,  B.,  Al-Dmour,  R.,  &  Tarhini,  A.  (2015).  Knowledge  Management Strategies as Intermediary Variables between IT-Business Strategic Alignment and Firm Performance. European Scientific Journal , 11 , pp. 344-368.
Masa’deh, R., Shannak, R., & Maqableh, M. (2013). A Structural Equation Modeling Approach for  Determining  Antecedents  and  Outcomes  of  Students’  Attitude  Toward  Mobile Commerce Adoption. Life Science Journal , 10 (4), pp. 2321–2333.
Masa’deh,  R.,  Shannak,  R.,  Maqableh,  M.,  &  Tarhini,  A.  (2017).  The  Impact  of  Knowledge Management  on  Job  Performance  in  Higher  Education:  The  Case  of  The  University  of Jordan. Journal of Enterprise Information Management , 30 (2), pp. 244-262.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia , Edisi 9, Yogyakarta.
Nawawi,  I.  (2012). Manajemen  Pengetahuan  (Knowledge  Management) .  Ghalia  Indonesia. Bogor.
Obeidat,  B.  Y.,  Masa’deh,  R.  M.,  &  Abdallah,  A.  B.  (2014).  The  Relationships  among  Human Resource  Management  Practices,  Organizational  Commitment,  and  Knowledge Management  Processes:  A  Structural  Equation  Modeling  Approach. International Journal of Business and Management , 9 (3), pp. 9-26.
Saulais, P., & Ermine, J. L. (2012). Creativity and Knowledge Management. VINE: The Journal of Information & Knowledge Management Systems , 42 (3/4), pp.416–438.
Schiuma, G. (2012). Managing Knowledge for Business Performance Improvement. Journal of Knowledge Management , 16 (4), pp.515-522.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016). Research  Methods  For  Business:  A  Skill  Building  Approach , 7th Edition. United Kingdom: John Wiley & Sons Ltd.
Shannak,  R.,  Masa’deh,  R.,  &  Akour,  M.  (2012).  Knowledge  Management  Strategy  Building: Literature Review. European Scientific Journal , 8 (15), pp.143–168. Tobing,  P.  L.  (2007). Knowledge  Management  Konsep,  Arsitektur,  dan  Implementasi. Graha Ilmu – Yogyakarta.
Wickramasinghe.  (2016).  Knowledge  Management  In  Healthcare  Organizations. Innovations for Healthcare Organizations: Adopt, Abandon or Adapt? , pp. 195-208.
Witherspoon, L. C., Jason, B., Cam, C., & Dan, S. N. (2013). Antecedents of Business Knowledge Sharing:  A  Meta-Analysis  and  Critique. Journal  of  Knowledge  Management , 17 (2),  pp. 250-277.
Yang, C.  L.,  &  Hwang,  M.  (2014).  Personality  Traits  and  Simultaneous  Reciprocal  Influences Between  Job  Performance  and  Job  Satisfaction. Chinese  Management  Studies , 8 (1), pp.6-26.
Yavas, U., Karatepe, O.  M.,  &  Babakus, E. (2010).  Relative Efficacy of Organizational Support and Personality Traits in Predicting Service Recovery and Job Performances: A Study of Frontline Employees in Turkey. Tourism Review , 65 (3), pp. 70-83.
Zaied, A. N. H., Hussein, G. S., & Hassan, M. M. (2012). The Role of Knowledge Management in Enhancing Organizational Performance. International Journal of Information Engineering and Electronic Business (IJIEEB), 4 (5), pp. 27.