## IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN MUTU SEKOLAH DI SD KANISIUS SENGKAN KABUPATEN SLEMAN
Tukiman, Cepi S. Abdul Jabar Kepala Sekolah SMA St. Antonius Jakarta Timur, Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta marktukiman@gmail.com, cepi_safruddin@uny.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengungkapkan  implementasi  kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam meningkatkan mutu sekolah SD Kanisius Sengkan, Kabupaten  Sleman.  Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kualitatif  dengan  jenis  penelitian studi  kasus.  Pengumpulan  data  menggunakan  metode  kajian  dokumen,  observasi,  dan wawancara. Analisis data menggunakan analisis model interaktif dari Miles dan Huberman yang meliputi empat tahap analisis yaitu: pengumpulan data, reduksi data, penyajian data, dan  penarikan  kesimpulan.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional kepala sekolah SD Kanisius Sengkan mampu menciptakan perubahan dan membawa SD Kanisius mencapai prestasi yang baik. Kepala sekolah menjadi tokoh panutan yang  dihormati,  dihargai,  dan  dipercaya.  Kepala  sekolah  mampu  membangun  semangat kebersamaan  dan  kedisiplinan  serta  memotivasi  para  guru  dan  karyawan  untuk  bekerja secara  optimal.  Kepala  sekolah  berani  melakukan  perubahan  melalui  tindakan-tindakan yang  kreatif  dan  inovatif.  Akhirnya  kepala  sekolah  mampu  membangun  kesadaran berorganisasi  pada para guru dan  karyawan dengan mengembangkan sikap rasa memiliki dan rasa bertanggung jawab untuk meraih prestasi setinggi-tingginya.
Kata kunci: kepala sekolah, kepemimpian transformasional, mutu sekolah.

## TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IMPLEMENTATION OF IMPROVING QUALITY OF PRINCIPAL SCHOOLS IN THE DISTRICT SD KANISIUS SENGKAN SLEMAN

## Abstract
This  research  aims  to  reveal  the  implementations  of  principal’s  transformasional  leadership  in improving the school’s quality of SD Kanisius Sengkan, Sleman Regency. The research is a qualitative case  study.  It  was  conducted  in  SD  Kanisius  Sengkan,  Sleman  Regency.  The subjects  included  the principal, the chairman of the committee, teachers, employees, students, and parents. The techniques of data  collection  used  document  review,  observation  and  interviews.  The  data  analysis  used  an interactive  analysis  model  of  Miles  and  Huberman  which  includes  four  stages  of  analysis,  namely: data  collection,  data  reduction,  data  display  and  conclusion  drawing.  The  results  show  that  the principal’s transformasional  leadership is able to create a change and bring SD Kanisius to achieve a good performance. The principal becomes the role model who is admired, respected, and trusted. He is able to build a team spirit and discipline and motivate the teachers and employees to work optimally. He makes changes through the creative and innovative actions. He pays attention and reward to the teachers and employees. He is finally able to build the organizational awareness of the teachers and employees  to  develop  a  sense  of  belonging  and  sense  of  responsibility  to  achieve  the  highest achievement.
Keywords: principal, transformational leadership, school  quality.

## Pendahuluan
Seorang  filsuf  Yunani,  Plato  pernah mengatakan;  “Jika  Anda  bertanya  apa manfaat  pendidikan,  maka  jawabannya sederhana;  pendidikan  membuat  orang menjadi  lebih  baik  dan  orang  baik  tentu berperilaku  mulia”  (Fatchul  Mu’in,  2011: 21).  Dari  ungkapan  Plato  tersebut  betapa pentingnya  pendidikan.  Pendidikan  dapat membentuk  manusia  menjadi  lebih  baik, dengan  demikian  diharapkan  dapat  ber- perilaku baik atau mulia.
Pentingnya  pendidikan  juga  dilihat oleh para pendiri bangsa Indonesia. Dalam Undang-Undang  Dasar  1945,  khususnya pasal  31  ayat  (1)  dengan  sangat  jelas dinyatakan  “Setiap  warga  negara  berhak mendapatkan pendidikan”. Bahkan negara mewajibkan  setiap  warganya  memperoleh pendidikan, (2) “Setiap warga negara wajib mengikuti  pendidikan  dasar  dan  peme- rintah  wajib  membiayainya”.  Tidak  cukup hanya  mewajibkan,  negara  juga  secara serius mengusahakan biaya pendidikan, (4) “Negara  memprioritaskan  anggaran  pen- didikan  sekurang-kurangnya  20%  dari anggaran  pendapatan  dan  belanja  negara serta  dari  anggaran  pendapatan  dan belanja  daerah  untuk  memenuhi  kebutuh- an penyelenggaraan pendidikan nasional”. Dari  dasar  negara  ini,  sangat  jelas  bahwa pemerintah  secara  serius  menempatkan pendidikan  sebagai  program  yang  utama dalam penyelenggaraan negara.
Keseriusan  pemerintah  untuk  me- ningkatkan  mutu  dan  pemerataan  pen- didikan  juga  nampak  dalam  kebijakan yang  dikeluarkan  dalam  bentuk  undang- undang.  Undang-Undang  No.  22  tahun 1999  tentang  Otonomi  Pemerintah  Daerah dan  Undang-Undang  No.  25  tahun  1999 tentang  Perimbangan  Keuangan  antara Pemerintah  Pusat  dan  Daerah  telah  mem- bawa  dampak  yang  luas  dalam  pe- nyelenggaraan  pemerintahan  daerah,  ter- masuk  bidang  pendidikan.  Bila  sebelum- nya  manajemen  pendidikan  merupakan wewenang  pemerintah  pusat,  dengan  ber- lakunya  undang-undang  tersebut  ke- wenangan  pengelolaan  pendidikan  dialih- kan ke pemerintah kabupaten atau kota.
Salah satu pilar penting dalam proses pendidikan  formal  adalah  peran  kepala sekolah  dalam  menjalankan  tugas  dan fungsinya.  Kepemimpinan  kepala  sekolah menjadi  ujung  tombak  bagi  keberhasilan proses  pendidikan  di  sekolah.  Studi  ten- tang  keberhasilan  kepemimpinan  kepala sekolah  menunjukkan  bahwa  kepala sekolah  adalah  seorang  yang  menentukan titik  pusat  dan  irama  sekolah.  Bahkan Wahjosumidjo  (2011:  82).  menyebutkan “keberhasilan  sekolah  adalah  keberhasilan kepala sekolah”.
Tanggung  jawab  kepala  sekolah menjadi  semakin  berat  ketika  ketentuan otonomi  daerah  yang  dilandasi  oleh Undang-Undang  No.  22  tahun  1999 diberlakukan.  Dengan  undang-undang  ini peningkatan  efisiensi  pengelolaan  pendi- dikan mengarah pada pengelolaan berbasis sekolah  atau  yang  lebih  dikenal  dengan sebutan  Manajemen  Berbasis  Sekolah (MBS). Pengelolaan berbasis sekolah mem- berikan  kepercayaan  yang  luas  kepada sekolah  untuk  mengoptimalkan  sumber daya  yang  tersedia  di  sekolah  bagi  ter- capainya tujuan pendidikan yang diharap- kan.  Hal  senada  diungkapkan  oleh Mulyasa  (2011:  24),  “Kepala  sekolah  me- rupakan  salah  satu  komponen  pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas  pendidikan”.  Dalam  rangka  me- laksanakan  pendidikan  yang  berbasis sekolah, kepala sekolah, sebagai pemimpin dituntut  memiliki  kemampuan  mengelola sekolah  dengan  baik.  Bagi  kepala  sekolah, Manajemen  Berbasis  Sekolah  merupakan tantangan baru bagi kepemimpinannya.
Selain  tantangan  yang  ditimbulkan dari diberlakukannya undang-undang oto- nomi  daerah,  kepala  sekolah  juga  harus menghadapi  tantangan  lain  yang  tidak kalah seriusnya yaitu arus globalisasi. Arus kehidupan  global  telah  membuat  ke- hidupan ini bergerak dan berubah semakin cepat  dan  kompetitif.  Semua  bidang  ke- hidupan  mengalami  pergeseran  dan  tan- tangan,  tak  terkecuali  bidang  pendidikan. Sekolah  sebagai  lembaga  pendidikan menghadapi  tantangan  yang  serius  untuk mampu mengikuti gerak perubahan global
tersebut.  Karena  kalau  sekolah  tidak mampu  menjawab  tantangan  jaman  ini, maka  sekolah  akan  mengalami  kehancur- an,  karena  dianggap  tidak  mampu  men- jawab  tantangan  jaman  dan  mengatasi kekinian  yang  terjadi.  Maka  sangat  di- butuhkan seorang pemimpin transformatif. Seorang  kepala  yang  berani  mengambil resiko  dan  menjadi  agen  perubahan (agent of  change) .  Perubahan  ke  arah  yang  lebih baik. Starratt  (2007)  menyebutnya  sebagai kepemimpinan  kepala  sekolah  yang visioner.
Sekolah  Dasar  Kanisius  Sengkan yang  terletak  di  Jl.  Kaliurang  Km  7 terpanggil  juga  untuk  ikut  ambil  bagian dalam proses pendidikan. Pendidikan yang bertujuan  mempersiapkan  generasi  muda menjadi  generasi  yang  memiliki  karakter baik.  Namun  pertengahan  tahun  1990-an SD  Kanisius  Sengkan  mengalami  krisis yang  cukup  serius.  Krisis  ini  sangat  jelas dapat  dilihat  dari  jumlah  siswa  yang masuk  semakin  menurun.  Tahun  ajaran 1998/1999  krisis  mencapai  titik  terendah dengan  jumlah  siswa  keseluruhan  hanya 99  anak  (Yayasan  Pendidikan  Kanisius, 2010). Jumlah siswa yang sedikit membuat motivasi  kerja  guru  menurun,  akibatnya kegiatan  belajar-mengajar  berjalan  hanya mengalir  saja.  Kinerja  guru  yang  kurang optimal  tersebut  berpengaruh  pada  pres- tasi  siswa.    Tidak  ada  lagi  prestasi  siswa yang  dapat  dibanggakan.  Bahkan  tak jarang kepala sekolah memulangkan anak- anak  lebih  awal  tanpa  alasan  yang  dapat dipertanggungjawabkan.
Selain itu sarana dan  prasarana pen- didikan  juga  sudah  mulai  usang.  Ruang kelas  kurang  kondusif  untuk  melaksana- kan  kegiatan  belajar  dan  mengajar  karena beberapa  bagian  dinding  rusak.  Kendati demikian  belum  ada  usaha  dari  yayasan untuk memperbaikinya. Lingkungan seko- lah    kurang  rapi  bahkan  terkesan  kumuh sehingga    kurang  kondusif  untuk  proses belajar dan mengajar. Kondisi fisik sekolah yang  kurang  menarik  ini  kiranya  juga menjadi penyebab  banyak orang tua tidak tertarik  untuk  menyekolahkan  anaknya  di SD Kanisius Sengkan.
Situasi  krisis  ini  diperparah  lagi dengan  kinerja  guru  yang  kurang  optimal dan profesional. Guru-guru sebagain besar sudah  berusia  lanjut  namun  belum  ada regenerasi. Sementara itu relasi antar guru kurang  terbangun  dengan  baik  bahkan relasi  antara  guru  dengan  kepala  sekolah juga  kurang  baik.  Kepala  sekolah  kurang mampu  memimpin  dengan  baik  sehingga banyak hal justeru dikendalikan oleh guru. Kinerja  guru  sering  disibukan  dengan urusan keuangan sekolah karena keuangan sekolah;  seperti  SPP  dan  tabungan  anak dikelola  oleh  masing-masing  guru  kelas. Bahkan  ada  sebagian  guru  yang  dengan mudah  meninggalkan  sekolah  jika  tidak ada jam mengajar di kelas.
Situasi  krisis  tersebut  di  atas  akhir- nya membuat pihak Yayasan Kanisius me- masukkan  SD  Kanisius  Sengkan  sebagai sekolah  dasar  yang  masuk  dalam  daftar tunggu.  Artinya  setiap  saat  SD  Kanisius Sengkan siap untuk ditutup karena jumlah siswa  keseluruhannya  kurang  dari  100 siswa. Namun keputusan yayasan ini tidak disetujui  oleh  komite  sekolah  dan  masya- rakat  Sengkan,  yang  sejak  awal  meng- inginkan  adanya  sekolah  dasar  di  desa Sengkan.  Komite  sekolah  dan  masyarakat tetap  berjuang  agar  SD  Kanisus  Sengkan tetap berdiri.
Awal  tahun  2006  Yayasan  Pendidik- an Kanisius Cabang Yogyakarta mengang- kat kepala sekolah baru untuk SD Kanisius Sengkan.  Kepala sekolah baru ini diharap- kan  mampu  mengangkat  kembali  prestasi SD  Kanisius  Sengkan.  Kepala  sekolah diharapkan  mampu  mencari  terobosan- terobosan  baru  yang  kreatif  dan  inovatif bagi pengembangan sekolah. Dari harapan ini kepala sekolah menjadi tumpuan peng- harapan  untuk  perubahan  ke  arah  yang lebih  baik.  Atau  dengan  kata  lain  seperti yang ditegaskan oleh Wahjosumidjo (2000: 82)  “keberhasilan  sekolah  adalah  keber- hasilan kepala sekolah”.
Tujuan penelitian ini adalah 1) Meng- gali  nilai-nilai  luhur  yang  mendorong kepala sekolah SD Kanisius Sengkan untuk dapat  memimpin  dengan  baik.  2).  Men- jelaskan usaha-usaha kepala sekolah dalam
menumbuhkan  sikap  percaya  diri  dan saling  percaya  dalam  diri  para  guru  dan karyawan.  3)  Menjelaskan  upaya  kepala sekolah  dalam  membangun  motivasi, komitmen  dan  antusiasme  para  guru  dan karyawan untuk bekerja secara optimal. 4) Menjelaskan  usaha-usaha  kepala  sekolah dalam  melakukan  perubahan  melalui  ide- ide  kreatif  dan  inovatif.  5)  Menjelaskan usaha-usaha  kepala  sekolah  dalam  mem- berikan  perhatian  dan  penghargaan  ke- pada para guru dan karyawan. 6) Menggali upaya kepala sekolah dalam meningkatkan mutu sekolah.
Hasil penelitian ini diharapkan mem- berikan  kontribusi  teoretis  dan  praktis. Secara teoretis, hasil penelitian diharapkan memberikan  sumbangsih  terhadap  pe- ngembangan  ilmu  manajemen  pendidikan tentang  pentingnya  peran  kepemimpinan transfomasional  kepala  sekolah  sebagai penentu  motivasi  kerja  para  guru  dan karyawan  sekolah.  Selain  itu  juga  mem- berikan  rangsangan  dalam  melakukan penelitian lanjut tentang faktor-faktor yang mempengaruhi  motivasi  kerja  para  pen- didik dalam rangka mengembangkan ilmu manajemen pendidikan.
Secara  praktis  hasil  penelitian  di- harapkan  menjadi  bahan  informasi    bagi para  pengelola  pendidikan  untuk  dapat belajar  dari  pengalaman  SD  Kanisius Sengkan  dalam  menghadapi  sebuah  tan- tangan. Bahwa pola kepemimpian transfor- matif  yang  dijalankan  oleh  kepala  sekolah SD  Kanisius  Sengkan  dapat  menyelamat- kan  sekolah  itu  dari  kehancuran.  Pola kepemimpinan    itu  terutama  melalui  ke- teladanan hidup kepala sekolah sendiri.
Fokus  penelitian  atau  masalah  yang dikaji  dalam  penelitian  ini  adalah    ke- pemimpinan transformasional kepala seko- lah dalam meningkatkan mutu sekolah SD Kanisius  Sengkan.  Untuk  dapat  menge- tahui  implementasi  kepemimpinan  trans- formatif  kepala  sekolah  tersebut  digali melalui  pertanyaan  penelitan  sebagai berikut:
1 . Nilai-nilai  apa yang  diyakini dan di- perjuangkan  oleh  kepala  sekolah  un- tuk membangun SDKanisius Sengkan?
2 . Bagaimana  kepala  sekolah  mem- bangun  rasa  saling  percaya  di  antara para guru dan karyawan?
3 . Bagaimana kepala sekola membangun motivasi  dalam  diri  para  guru  dan karyawan untuk bekerja optimal?
4 . Bagaimana  kepala  sekolah  menggali ide-ide  kreatif  dan  inovatif  untuk memecahkan  masalah  yang  dihadapi sekolah ?
5 . Bagaimana  kepala  sekolah  memberi- kan  perhatian  dan  penghargaan  ke- pada para guru dan karyawan ?
6. Bagaimana kepala sekolah meningkat- kan mutu sekolah?
Menurut  Anderson  perilaku  kepe- mimpinan  transformasional  adalah  kepe- mimpinan  yang  memiliki  visi,  perencana- an, komunikasi, dan tindakan yang kreatif, yang  berdampak  positif  pada  kelompok dalam  sebuah  keyakinan  nilai  yang  jelas untuk  mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan  (Usman,  2008:  313).  Dalam  hal ini  pemimpin  transformasional  sebagai agen  perubahan  positif,  yang  antara  lain dapat  mengubah  lingkungan,  organisasi, kelompok maupun pribadi-pribadi.
Bass dan Riggio (2006) menunjukkan empat  komponen  pokok  kepemimpinan transformasional.  Keempat  komponen pokok itu adalah:
1) Idealized  influence ; merupakan perilaku  pemimpin  yang  menghasilkan rasa hormat ( respect ) dan rasa percaya diri ( trust ) dari orang-orang yang dipimpinnya. Idealized  influence mengandung  makna saling  berbagi  resiko  melalui  pertimbang- an-pertimbangan  etis  akan  kebutuhan orang  yang  dipimpin  di  atas  kebutuhan pribadi. “Transformational  leaders  behave  in ways that allow them to serve as role models for their  followers.  The  leaders  are  admired, respected, and trusted” (Bass & Riggio, 2006: 6) .
2) Inspirational  motivation ;  pada  di- mensi  ini  pemimpin  transformasional mampu memberi motivasi dan menginspi- rasi  para  pengikutnya  melalui  tantangan dan  pemberian  makna  dalam  pekerjaan mereka.  Pemimpin  transformasional  di-
gambarkan  sebagai  pemimpin  yang mam- pu mengartikulasikan   pengharapan   yang jelas  terhadap  prestasi  pengikut,  men- demonstrasikan  komitmennya  terhadap seluruh  tujuan  organisasi,  dan  mampu menggugah   spirit   tim   dalam   organisasi dengan  cara  menumbuhkan  antusiasme dan  optimisme. “Transformational  leaders behave in ways that motivate and inspire those around  them  by  providing  meaning  and challenge  to  their  followers’  work” (Bass  & Riggio, 2006: 6).
3) Intellectual  stimulation ;  pada  di- mensi  ini  pemimpin  transformasional memberikan  dorongan  kepada  para  peng- ikutnya  untuk  lebih  inovatif  dan  kreatif. Pemimpin  transformasional  mampu  me- numbuhkan  ide-ide  baru,  memberikan solusi  yang  kreatif  terhadap  permasalah- an-permasalahan  yang  dihadapi  peng- ikutnya, dan memberikan  motivasi  kepada pengikut  untuk  mencari  pendekatan-pen- dekatan  yang  baru  dalam  melaksanakan tugas-tugas  organisasi. “Transformational leaders  stimulate  their  followers  efforts  to  be innovative and creative by questioning assump- tions, reframing problems, and approaching old situations in new ways” (Bass & Riggio, 2006: 7).
4). Individualized  consideration ;  pada dimensi  ini  pemimpin  transformasional mampu  memberi  perhatian  yang  besar kepada  masing-masing  pengikut.  Pemim- pin    transformasional    digambarkan  seba- gai  seorang  pemimpin    yang    mau    men- dengarkan    dengan    penuh    perhatian masukan- masukan para pengikutnya dan secara  khusus  mau  memperhatikan  ke- butuhan-kebutuhan  pengikut  akan  pe- ngembangan  dirinya. “Transformational leaders pay special attention to each individual follower’s needs for achievement and growth by acting as a coach or mentor” (Bass & Riggio, 2006: 7).
Sadler  memaknai  kepemimpinan transformasioal sebagai proses penanaman nilai  oleh  pemimpin  kepada  bawahannya. Sadler (1997: 42)  mengatakan “ The transfor- mational  leadership  is  the  process  of  engaging the commitment of employees in the context of shared  values  and  shared  vision”. Dalam
definisi  ini  ada  empat  hal  pokok  yaitu; process, commitment, shared values dan shared vision . Dari definisi Sadler ini menjadi jelas bahwa  kepemimpinan  transformasional merupkan  sebuah  proses  ( process ),  yaitu proses  menuju  ke  arah  yang  lebih  baik. Atau  proses  penanaman  nilai-nilai  kebaik- an  oleh  pemimpin  kepada  bawahannya. Proses  penanaman  nilai  itu  membutuhkan komitmen  ( commitment ).  Komitmen  me- rupakan  sikap  atau  rasa  tanggung  jawab untuk  melaksanakan  kesepakatan  yang telah  janjikan.  Sementara  itu  nilai-nilai yang ditanamkan adalah nilai-nilai kebaik- an dan visi organisasi.
Sementara  itu  Simic  menyatakan bahwa  kepemimpinan  transformasional menjadi kunci suksesnya perubahan mana- jemen  organisasi.  Dalam  artikelnya  yang berjudul “ Transformational leadership-the key to  successful  management  of  transformational organizational  changes” Simic  menegaskan bahwa “Transformational  leadership  repre- sents  the  essetial  quality  for  successful  mana- gment  of  transformational  organizational changes”. (Simic,1999: http://facta.junis.ni.ac.rs /eao/ . dambil  tgl.  25  Mei  2013). Selanjutnya Wuradji  (2008:  50)  menegaskan  “menurut teori  transformasional,  untuk  menjadi  pe- mimpin  yang  sukses  dia  harus  membang- kitkan komitmen pengikutnya untuk mem- bangun  nilai-nilai  organisasi  atas  ke- sadarannya sendiri”.
Di  sekolah,  kepala  sekolah  memiliki peran  yang  sangat  penting  dalam  proses meningkatkan  mutu  sekolah.  Mulyasa (2011:159)  menegaskan  “Gaya  kepemim- pinan  kepala  sekolah  berpengaruh  ter- hadap  kinerja  tenaga  kependidikan  di sekolah untuk meningkatkan produktivitas kerja  demi  mencapai  tujuan  dan  me- wujudkan visi menjadi aksi” Sementara itu Sergiovanni  menyatakan  bahwa  seorang kepala sekolah yang ideal harus menyadari tugas-tugas  utama  sebagai  administrator. “ They  consider  to  be  the  essenstial  roles  and tasks  of  administrators.  Planning,  organizing, leading  and  controlling” (Sergiovanni,  1991: 17).    Dengan  demikian  jelas  bahwa  di sekolah,  kepala  sekolah  adalah  pemimpin dalam gerakan mutu.
Arcaro  (2007:  10)  menegaskan  bah- wa  untuk  menuju  sekolah  bermutu  harus diterapkan  Manjemen  Mutu  Terpadu (MMT).    Masih  menurut  Arcaro  Mana- jemen  Mutu  Terpadu  dapat  membantu pendidikan  menyesuaikan  diri  dengan keterbatasan  dana  dan  waktu.  Selanjutnya Arcaro (2007: 10-11)menegaskan:
“Transformasi  menuju  sekolah  bermutu terpadu diawali dengan mengadopsi dedi- kasi  bersama  terhadap  mutu  oleh  dewan sekolah,  administrator,  staf,  siswa,  guru dan  komunitas.  Prosesnya  diawali  dengan mengembangkan visi dan misi mutu untuk wilayah  dan  setiap  sekolah  serta  depar- temen dalam wilayah tersebut.”
Sementara  itu  dalam  Peraturan  Pe- merintah Tahun 2005 Nomor 15 disebutkan Standar Nasional Pendidikan  yang meng- acu  pada  sekolah  yang  bermutu.  Standar Nasional  Pendidikan  tersebut  meliputi: standar  kompetensi  lulusan,  standar  isi, standar  proses,  standar  pendidik  dan tenaga  kependidikan,  standar  sarana  dan prasarana,  standar  pengelolaan,  standar pembiayaan,  standar  penilaian.    Yayasan Pendidikan  Kanisius  (2008:  39)  mengem- bangkan  Paradigma  Pedagogi  Reflektif (PPR)  sebagai  alternatif  solusi  menuju pendidikan  sekolah  yang  bermutu.  Par- adigma Pedagogi Reflektif merupakan pola pikir  dalam  menumbuhkembangkan  pri- badi siswa menjadi pribadi yang kritis dan reflektif. Ada  lima  unsur  penting  dalam model  pendidikan  PPR  yaitu;  konteks, pengalaman, refeksi, aksi dan evaluasi.
Gambaran  pembinaan  siswa  melalui PPR  untuk  menuju  sekolah  yang  bermutu secara singkat adalah sebagai berikut:
Gambar 1.
Pola  pembinaan  melalui  Paradigma Pedagogi Reflektif dapat dijelaskan sebagai berikut:
Konteks ;  konteks  untuk  menumbuh- kembangkan  pendidikan  yang  bermutu antara  lain:  a)  Wacana  tentang  nilai-nilai yang  akan  ditumbuhkembangkan.  Dalam hal  ini  semua  anggota  komunitas,  guru dan siswa menyadari bahwa yang menjadi landasan  pengembangan  pendidikan  bu- kan aturan, perintah atau sangsi melainkan nilai-nilai  kemanusiaan.  b)  Contoh  peng- hayatan  mengenai  nilai-nilai  yang  diper- juangkan,  terlebih  contoh  hidup  dan  peri- laku guru. c) Hubungan yang akrab, saling percaya  agar  dapat  terjalin  dialog  yang saling terbuka antar guru dan siswa.
Pengalaman ;  pengalaman  untuk  me- numbuhkembangkan  nilai-nilai  yang  di- perjuangkan.  Dalam  hal  ini  siswa  di- fasilitasi  untuk  dapat  mengalami  secara langsung  nilai-nilai  yang  diperjuangkan. Atau  siswa  diajak  untuk  melihat  sendiri sebuah perjuangan nilai.
Refleksi ;  guru  memfasilitasi  dengan pertanyaan-pertanyaan  agar  siswa  dapat terbantu  untuk  berefleksi.  Dengan  per- tanyaan  refleksif  ini  siswa  diharapkan secara  otentik  dapat  memahami,  men- dalami  dan  menyakini  temuan  nilai  yang direfleksikan.
Aksi ;  guru  memfasilitasi  siswa  de- ngan  pertanyaan  aksi  agar  siswa  terbantu untuk  bertindak  sesuai  dengan  nilai  yang dihasilkan dalam refleksinya.
Evaluasi ;  setelah  pembelajaran  guru memberikan  evaluasi  atas  kompetensi siswa dari sisi akademik. Adakah dampak PPR  terhadap  suasana  kelas,  cara  siswa berbicara, bersikap dan bertindak?
Dari uraian di atas dapat disimpul- kan bahwa kepala sekolah sebagai pemim- pin  gerakan  mutu  dalam  pendidikan  di- harapkan  dapat  menjalankan  tugas  dan fungsinya  sebagai  kepala  secara  tepat, namun  tugas  dan  fungsi  itu  dijalankan tetap dalam koridor visi dan misi sekolah. Salah satu pola pendidikan untuk mening- katkan  mutu  sekolah  adalah  Paradigma Pedagogi Reflektif.

## Tukiman, Cepi S. Abdul Jabar

## Metode Penelitian
Jenis  penelitian  yang  digunakan adalah  kualitatif  dengan  menggunakan pendekatan  studi  kasus.  Pendekatan  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah studi  kasus.  Kasus  yang  diteliti  adalah keberhasilan  kepemimpinan  kepala  seko- lah  SD  Kanisius  Sengkan  dalam  meng- hadapi  masa-masa  sulit,  dan  bahkan mampu  menjadikan  SD  Kanisius  Sengkan menjadi  salah  satu  sekolah  favorit  dengan prestasi yang membanggakan. Pendekatan studi  kasus  dipilih  karena  merupakan strategi  penelitian  di  mana  di  dalamnya peneliti  menyelidiki  secara  cermat  suatu peristiwa, aktivitas, baik individu maupun kelompok yang telah atau sedang terjadi.
Penelitian  ini  dilakukan  di  SD Kanisius  Sengkan,  Jl.  Kaliurang  Km  7, Kecamatan  Depok,  Kabupaten  Sleman. Sekolah  Dasar  Kanisius  Sengkan  dipilih menjadi  tempat  penelitian  karena  sekolah ini  mampu  keluar  dari  masa-masa  sulit, bahkan  telah  masuk  dalam  daftar  tunggu sekolah  yang  akan  ditutup,  namun  akhir- nya  menjadi  sekolah  favorit  berkat  kepe- mimpinan  kepala  sekolah.  Selain  itu  SD Kanisius  Sengkan,  dalam  proses  belajar- mengajar  tidak  hanya  menekankan  segi kognitif  tetapi juga kebudayaan dan cinta lingkungan.    Waktu  penelitian    dilaksana- kan pada bulan Februari-April 2013.
Teknik  penentuan  subjek  dalam  pe- nelitian  ini  menggunakan  teknik purposive yaitu  penentuan  subjek  berdasarkan  per- timbangan tertentu. Pertimbangan tersebut antara  lain  subjek  dipercaya  mengetahui dan  memahami  tentang  apa  yang  hendak diteliti,  atau  subjek  tersebut  adalah  orang yang memiliki kewenangan dan kekuasaan sehingga mendukung penelitian.
Subjek penelitian yang dipilih adalah kepala  sekolah,  komite sekolah,  para  guru dan karyawan, orang tua siswa dan siswa- siswi.  Subjek  penelitian  ini  sebagai  infor- man  yang  memberikan  informasi  kepada peneliti.  Peneliti  mencari  dan  mencermati sebanyak  mungkin  informasi  dan  kemu- dian  mencari  makna  dari  informasi  itu. Dalam hal ini peneliti mengutamakan data
langsung  atau “first  hand ”  dari  para  infor- man.  Selain  itu  peneliti  juga  melakukan observasi  di  lapangan  dan  melakukan kajian  dokumentasi  yang  mendukung  dan terkait dengan penelitian.
Sedangkan  objek  penelitiannya  ada- lah kepemimpinan transformasional kepala sekolah  SD  Kanisius  Sengkan.  Bagaimana kepala  sekolah  menjalankan  proses    kepe- mimpinannya  untuk  keluar  dari  masa- masa  sulit  dan  membawa  SD  Kanisius Sengkan  menjadi  sekolah  yang berprestasi dengan  mutu  pendidikan  yang  baik?  Apa usah-usaha  kepala  sekolah  untuk  me- nyelamatkan sekolah dari kehancuran?
Dalam  penelitian  ini  digunakan  tiga teknik pengumpalan data yaitu  observasi, wawancara  dan  kajian  dokumen.  Hal  ini sesuai  dengan  tujuan  dan  keperluan  pe- nelitian  yang  mencari  informasi  sebanyak mungkin  dari  para  informan.  Peneliti  me- ngumpulkan  semua  informasi  atau  data yang diperoleh dari hasil observasi, wawa- ncara  dan  kajian  dokumen  menjadi  bahan penelitian.
Analisis data dilakukan dengan tuju- an  agar  data  yang  telah  diperoleh  dapat lebih  bermakna.  Analisis  data  yang  di- gunakan  dalam  penelitian  ini  adalah analisis  data  model  interaktif  seperti  yang dikembangkan  oleh  Miles  dan  Huberman (Miles,  1994:  12).  Menurut  Miles  dan Huberman  ada  empat  tahap  yang  harus dilakukan  dalam  analisis  data  yaitu: Pengumpulan  data (data  collection); me- rupakan data yang diperoleh melalui hasil observasi,  wawancara  dan  kajian  doku- men. Reduksi data (data reduction); reduksi data  merupakan  pemilihan  hal-hal  pokok yang  sesuai  dengan  fokus  penelitian.  Re- duksi  data  diperlukan  karena  banyaknya data  yang  diperoleh  dari  masing-masing informan,  yang  tidak  semua  sesuai  dan relevan  dengan  fokus  penelitian.  Maka data  tersebut  harus  direduksi  dan  dipilih yang  sesuai  dan  mendukung  fokus  pe- nelitian.  Penyajian  data (data  display) ;  data yang  telah  direduksi  tersebut  selanjutnya disajikan  dalam  bentuk  tulisan  yang  di- susun  secara  sistematis.  Dengan  demikian data  tersebut  lebih  mudah  dipahami
maknanya dan mudah pula dalam penarik- an  kesimpulan.  Pernarikan  kesimpulan (conclution  drawing); proses  penarikan kesimpulan  sebenarnya  sudah  dimulai sejak  awal  penelitian  berlangsung,  namun penarikan  kesimpulan  tersebut  selalu  ber- kembang  sesuai  dengan  data  yang  diper- oleh  dan  yang  telah  dianalisis.  Setiap perolehan  data  baru  selalu  dianalisis  dan disimpulkan,  walau  agak  kabur,  namun dalam  proses  selanjutnya  akan  semakin jelas dengan semakin banyaknya data yang diperoleh dan yang telah diverifikasi untuk mendukung fokus penelitian.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Dari  hasil  penelitian  di  ketahui  bah- wa  kepala  sekolah  SD  Kanisius  Sengkan dalam  memimpin  sekolah  memiliki  nilai- nilai  yang  diperjuangan.  Nilai-nilai  ter- sebut  antara  lain  keterbukaan,  kedisiplin- an,  rasa  memiliki,  kerjasama,  pengabdian, kasih, kesabaran, kejujuran dan menciptak- an  suasana  nyaman.  Nilai-nilai  tersebut menjadi  fondasi  untuk  membangun  kem- bali  SD  Kanisius  Sengkan  yang  sedang mengalami  krisi.  Dengan  nilai-nilai  ter- sebut kepala sekolah mempunyai keyakin- an bahwa SD Kanisius Sengkan dapat tetap hidup, maju dan berkembang.
Dalam  kepemimpinannya  kepala sekolah telah membangun rasa percaya diri dan  saling  percaya  antara  kepala  sekolah dengan  para  guru  dan  karyawan.  Keper- cayaan  itu  dibangun  terutama  melalui teladan hidup kepala sekolah sendiri yang dapat  dipercaya.  Kepala  sekolah  selalu mengusahakan kesesuaian antara apa yang dikatakan dengan apa yang dilakukan.
Untuk  membangun  kepercayaan  da- lam  diri  para  guru  dan  karyawan,  kepala sekolah  memberikan  kesempatan  untuk mengeluarkan  pendapat,  memberikan  ke- sempatan  untuk  ikut  ambil  bagian  dalam tugas-tugas dan tanggung jawab, dan juga mengikuti  pelatihan-pelatihan.  Dengan memberikan  kepercayaan  kepada  para guru dan karyawan maka terciptalah suatu relasi  dan  komunikasi  yang  akrab.  Ralasi antara  kepala  sekolah  dengan  para  guru
dan  karyawan  bukan  pertama-tama  relasi antara  atasan  dan  bawahan  melainkan terbangun  relasi  sebagai  teman,  sahabat yang  berjalan  bersama  untuk  meraih prestasi.
Kepercayaan  yang  diberikan  kepala sekolah  kepada  para  guru  dan  karyawan mengandung tanggung jawab maka selalu diadakan  evaluasi  dan  supervisi  untuk melihat  tingkat  kegagalan  dan  keber- hasilan  tanggung  jawab  tersebut.  Evaluasi dan  supervisi  yang  dilakukan  terutama melalui  buku  refleksi  yang  selalu  dibuat oleh  para  guru  dan  karyawan  setiap  hari. Dari  refleksi  tersebut  dibuat  tindakan konkret untuk kemajuan bersama.
Situasi sekolah yang memprihatinkan tidak  membuat  kepala  sekolah  menjadi putus  asa  dan  menyerah.  Situasi  mem- prihatinkan  itu  mejadi  tantangan  bagi kepala  sekolah  untuk  membuat  sekolah menjadi  lebih  baik  dan  berprestasi.  Di- dorong oleh keyakinan bahwa SD Kanisius harus  tetap  hidup,  maju  dan  berkembang, kepala  sekolah  membangun  kembali sekolah ini.
Agar sekolah dapat keluar dari masa- masa  sulit,  kepala  sekolah  mengajak  para guru  dan  karyawan  untuk  selalu  berjuang bersama.  Kepala  sekolah  memotivasi  para guru  dan  karyawan  agar  memiliki  komit- men  dan  antusiasme  yang  tinggi  dalam bekerja.  Untuk  itu  kepala  sekolah  me- nanamkan  nilai-nilai  kebersamaan,  rasa memiliki  ( handarbeni )  dan  membangun nama  baik  sekolah  kepada  para  guru  dan karyawan. Para guru dan karyawan diajak untuk  bekerja  bukan  hanya  pertama-tama demi  finansial  melainkan  pengabdian  dan hadir  untuk  anak.  Komitmen  ini  menjadi budaya kerja bagi para guru dan karyawan sehingga  dalam  bekerja  para  guru  dan karyawan  dapat  saling  mendampingi  dan membesarkan satu dengan yang lain untuk memajukan  sekolah.  Komitmen  dan motivasi  kerja  itu  juga  selalu  disegarkan melalui  kegiatan-kegiatan  rohani  seperti refleksi dan rekoleksi.
Kepala  sekolah  mempunyai  cita-cita besar  untuk  menata  kembali  SD  Kanisius Sengkan  yang  sedang  mengalami  masa-
masa  sulit.  Menata  sekolah  bukan  hanya secara fisik saja tetapi juga non fisik. Untuk menata  kembali  sekolah  dan  keluar  dari masa-masa sulit dibutuhkan ide-ide kreatif dan  inovatif  dari  kepala  sekolah.  Te- robosan-terobosan  baru  mulai  dibuat  oleh kepala  sekolah.  Pertama-tama  kepala sekolah  meningkatkan  mutu  sumber  daya manusia,  khususnya  guru  dan  karyawan. Memberikan  kesempatan  kepada  para guru dan karyawan untuk studi lanjut dan mengembangkan  kreativitasnya.  Selanjut- nya kepala sekolah melengkapi sarana dan prasarana agar proses belajar dan mengajar semakin  maksimal.  Membuka  kerja  sama dengan  pihak  lain  untuk  mendukung  pe- ningkatan pelayanan pendidikan. Dan juga memberi  perhatian  pendidikan  bagi  anak- anak dari keluarga yang tidak mampu.
Selanjutnya  agar  suasana  pembel- ajaran  menjadi  nyaman,  kepala  sekolah juga meningkatkan kesejahteraan guru dan karyawan.  Dengan  kesejahteraan  diper- hatikan  maka  para  guru  dan  karyawan dapat  bekerja  dengan  nyaman.  Dan  kalau para  guru  dan  karyawan  dapat  bekerja secara  nyaman  maka  suasana  kelas  pun menjadi  nyaman  dan  anak-anak  akan  da- pat  belajar  dengan  nyaman  pula.  Dengan suasana  belajar  yang  nyaman,  anak-anak akan  lebih  mudah  diarahkan  dan  dapat meraih prestasi secara optimal.
Kepala  sekolah  memberikan  perhati- an  dan  penghargaan  kepada  para  guru, karyawan dan para siswa. Perhatian kepala sekolah  kepada  para  guru,  karyawan  dan siswa  berupa  kehadiran  dan  sapaan  pri- badi.  Sementara  itu  penghargaan  yang diberikan  kepala  sekolah  berupa  pening- katan honorarium, ucapan terimakasih dan syukur  bersama,  melibatkan  diri  dalam setiap  kegiatan  dan  rekreasi  bersama. Dengan  perhatian  dan  penghargaan  yang diberikan  kepala  sekolah  tersebut  para guru merasa diakui keterlibatannya dalam mengembangkan sekolah dan lebih dari itu para  guru,  karyawan  dan  para  siswa  di- wongke .
Kepala sekolah sebagai ujung tombak atau  pengemudi  yang  menentukan  arah sekolah.  Untuk  meningkatkan  mutu  seko-
lah, kepala sekolah pertama-tama mening- katkan  mutu  guru,  kemudian  meningkat- kan mutu pendampingan anak dan meng- gunakan waktu efektif sekolah semaksimal mungkin. Dan untuk menambah daya tarik sekolah,  SD  Kanisius  Sengkan  memberi perhatian  yang  besar  pada  pendidikan ekstrakurikuler.  Hasil  peningkatan  mutu sekolah  ini  sangat  dirasakan  oleh  wali murid  yang  merasa  puas  dan  sesuai dengan harapannya.
Penelitian  implentasi kepemimpinan transformatif  kepala sekolah ini dilaksana- kan  di  SD  Kanisius  Sengkan.  Dimensi kepeminpinan  transformatif  yang  diteliti meliputi  empat  komponen  seperti  yang dikembangkan oleh Bass dan Riggio (2006: 6-7)  yaitu: Idealized  influence,  Inspirational motivation,  Intellectual  stimulation,  dan Individualized consideration.
Dalam  pembahasan  ini  hasil  pene- litian dari pertanyaan penelitian no 1 dan 2 dibahas dalam prespektif  dimensi idealized influence .  Hasil  penelitian  dari  pertanyaan penelitian  no  3  dibahas  dalam  prespektif dimensi inspirational motivation. Hasil pene- litian  dari  pertanyaan  penelitian  no  4  di- bahas dalam prespektif  dimensi intellectual stimulation .  Dan  hasil  penelitian  dari pertanyaan  penelitian  no  5  dan  6  dibahas dalam  prespektif  dimensi individualized consideration. Selanjutnya  pembahasan ter- sebut adalah sebagai berikut:
Dimensi Idealized Influence Kepala sekolah menciptakan suasana keterbukaan dalam lingkungan sekolah se- hingga  masing-masing  pribadi  bisa  saling mengenal  satu  dengan  yang  lain.  Kepala sekolah  mampu  mengambil  keputusan yang  terbaik  untuk  kepentingan  sekolah yang  di  dasarkan  pada  pertimbangan- pertimbangan nilai yang dipercayainya.
Kepala  sekolah  membangun  rasa percaya  diri  dan  saling  percaya  antara kepala  sekolah  dengan  para  guru  dan karyawan.  Kepercayaan  itu  dibangun  ter- utama melalui teladan hidup kepala sekol- ah  sendiri  yang  dapat  dipercaya.  Kepala sekolah  selalu  mengusahakan  kesesuaian antara  apa  yang  dikatakan  dengan  apa
yang  dilakukan.  Kepala  sekolah  juga  me- miliki  keberanian  untuk  melalukan  per- ubahan  demi  kemajuan  sekolah.  Kepala sekolah menjadi agen perubahan (Agents of change). Bahkan  kepala  sekolah  memiliki kepercayaan  diri  yang  kuat  dalam  meng- hadapi  resiko  dari  keputusan  yang  di- ambilnya.
Untuk  membangun  kepercayaan  da- lam  diri  para  guru  dan  karyawan,  kepala sekolah  memberikan  kesempatan  untuk mengeluarkan  pendapat,  memberikan  ke- sempatan  untuk  ikut  ambil  bagian  dalam tugas-tugas dan tanggung jawab, dan juga mengikuti  pelatihan-pelatihan.  Dengan memberikan  kepercayaan  kepada  para guru dan karyawan maka terciptalah suatu relasi  dan  komunikasi  yang  akrab.  Ralasi antara  kepala  sekolah  dengan  para  guru dan  karyawan  bukan  pertama-tama  relasi antara  atasan  dan  bawahan  melainkan terbangun  relasi  sebagai  teman,  sahabat yang  berjalan  bersama  untuk  meraih prestasi.
Kepercayaan  yang  diberikan  kepala sekolah  kepada  para  guru  dan  karyawan mengandung tanggung jawab maka selalu diadakan  evaluasi  dan  supervisi  untuk melihat  tingkat  kegagalan  dan  keber- hasilan  tanggung  jawab  tersebut.  Evaluasi dan  supervisi  yang  dilakukan  terutama melalui  buku  refleksi  yang  selalu  dibuat oleh  para  guru  dan  karyawan  setiap  hari. Dari  refleksi  tersebut  dibuat  tindakan konkret untuk kemajuan bersama.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan pendapat  Aydin  Balyer  dalam  peneliti- annya  yang  berjudul Transformational Leadership  Behaviors  of  School  Principals:  A Qualitative  Research  Based  on  Teachers’ Perceptions ,  melihat  kepala  sekolah  me- rupakan  sosok  ideal  yang  dapat  dijadikan panutan  bagi  guru  dan  karyawan.  Dalam dimensi  ini  perilaku  kepala  sekolah  dapat menumbuhkan  rasa  kagum,  hormat  dan percaya  dari  orang-orang  yang  dipimpin- nya. “ Idealized influence is defined as meeting the  needs  of  others  before  their  own  personal needs,  avoiding  the  use  of  power  for  personal gain, demonstrating high moral standards, and setting  challenging  goals  for  their  followers.
Here,  managers  are  exemplary  role  models  for associates. They can be trusted and respected by associate”.  ( diakses  tgl  17  Juni  2013  dari http://www.iojes.netuserfiles hal. 585 )

## Dimensi Inspirational Motivation
Dalam dimensi ini kepala sekolah se- lalu  meberikan  tantangan-tantangan  baru kepada  para  guru  dan  karyawanya  untuk semakin  berkembang.  Kepemimpinan  ke- pala  sekolah  mampu  menginspirasi  para guru,  karyawan  dan  siswa  untuk  meraih prestasi  secara  optimal.  Selain  itu  kepala sekolah mampu menumbuhkan komitmen dalam diri para guru dan karyawan untuk bekerja  dengan  antuasias  dan  optimisme yang tinggi.
Situasi  SD  Kanisius  Sengkan  yang memprihatinkan  tidak  membuat  kepala sekolah  menjadi  putus  asa  dan  menyerah. Situasi  memprihatinkan  itu  mejadi  tan- tangan  bagi  kepala  sekolah  untuk  mem- buat  sekolah  menjadi  lebih  baik  dan  ber- prestasi.  Didorong  oleh  keyakinan  bahwa SD  Kanisius  harus  tetap  hidup,  maju  dan berkembang,  kepala  sekolah  membangun kembali  sekolah  ini.  Kepala  sekolah  ber- usaha membawa para guru dan karyawan ke  arah  idealisme  yang  tinggi.  Sekolah tidak asal jalan tetapi mempunyai visi yang harus  dicapai  dan  meyakinkan  para  guru dan  karyawan  bahwa  cita-cita  itu  pasti akan tercapai.
Agar sekolah dapat keluar dari masa- masa  sulit,  kepala  sekolah  mengajak  para guru  dan  karyawan  untuk  selalu  berjuang bersama.  Kepala  sekolah  memotivasi  para guru  dan  karyawan  agar  memiliki  komit- men  dan  antusiasme  yang  tinggi  dalam bekerja.  Untuk  itu  kepala  sekolah  me- nanamkan  nilai-nilai  kebersamaan,  rasa memiliki  ( sense  of  belonging )  dan  rasa  ber- tanggung  jawab (sense  of  responsibility) untuk  membangun  nama  baik  sekolah kepada  para  guru  dan  karyawan.  Para guru  dan  karyawan  diajak  untuk  bekerja bukan  hanya  pertama-tama  demi  finansial melainkan  pengabdian  dan  hadir  untuk anak.  Komitmen  ini  menjadi  budaya  kerja bagi  para  guru  dan  karyawan  sehingga
dalam  bekerja  para  guru  dan  karyawan dapat saling mendampingi dan membesar- kan  satu  dengan  yang  lain  untuk  me- majukan sekolah dan meraih prestasi yang setinggi-tingginya.
Demikian  juga    Balyer  dalam  pe- nelitiannya yang berjudul “ Transformational Leadership  Behaviors  of  School  Principals:  A Qualitative  Research  Based  on  Teachers’ Perceptions” melihat  kepala  sekolah  dapat memotivasi  seluruh  guru  dan  karyawan- nya  untuk  memiliki  komitmen  terhadap visi  organisasi  dan  mendukung  semangat team  dalam  mencapai  tujuan-tujuan  pen- didikan di sekolah. “ Inspirational motivation is to motivate and inspire those around them by displaying  enthusiasm  and  optimism,  involv- ing  the  followers  in  envisioning  attractive future  states,  communicating  high  expecta- tions,  and  demonstrating  commitment  to  the shared  goals.  It  describes  managers  who motivate  associates  to  commit  to  the  vision  of the  organization.  Managers  with  inspirational motivation  encourage  team  spirit  to  reach goals”.  ( diakses tgl. 17 Juni 2013 dari http:// www.iojes.netuserfile . Balyer, 2012: 585).
Dimensi Intellectual Stimulation
Kepala sekolah SD Kanisius Sengkan mempunyai  cita-cita  besar  untuk  menata kembali    sekolah  yang  sedang  mengalami masa-masa  sulit.  Untuk  menata  kembali sekolah  dan  keluar  dari  masa-masa  sulit dibutuhkan  ide-ide  kreatif  dan  inovatif dari  kepala  sekolah.  Terobosan-terobosan baru  mulai  dibuat  oleh  kepala  sekolah. Pertama-tama  kepala  sekolah  meningkat- kan  mutu  sumber  daya  manusia,  khusus- nya  guru  dan  karyawan.  Memberikan kesempatan  kepada  para  guru  dan  karya- wan  untuk  mengembangkan  kreativitas- nya.  Kepala  sekolah  mengharapkan  agar para  guru  dan  karyawan  untuk  terus belajar,  mengembangkan  diri  sepanjang hidupnya.
Selanjutnya  kepala  sekolah  meleng- kapi  sarana  dan  prasarana  agar  proses belajar  dan  mengajar  semakin  maksimal. Membuka  kerja  sama  dengan  pihak  lain untuk mendukung peningkatan pelayanan pendidikan.  Dan  juga  memberi  perhatian
pendidikan  bagi  anak-anak  dari  keluarga yang  tidak  mampu.  Selanjutnya  agar  sua- sana  pembelajaran  menjadi  nyaman, kepala sekolah juga meningkatkan kesejah- teraan  guru  dan  karyawan.  Dengan  ke- sejahteraan  diperhatikan  maka  para  guru dan  karyawan  dapat  bekerja  dengan nyaman.  Dan  kalau  para  guru  dan  karya- wan  dapat  bekerja  secara  nyaman  maka suasana  kelas  pun  menjadi  nyaman  dan anak-anak  akan  dapat  belajar  dengan nyaman pula. Dengan suasana belajar yang nyaman,  anak-anak  akan  lebih  mudah diarahkan dan dapat meraih prestasi secara optimal.
Balyer dalam penelitiannya yang ber- judul “ Transformational  Leadership  Behaviors of  School  Principals:  A  Qualitative  Research Based  on  Teachers’  Perceptions” melihat kepala sekolah dapat menumbuhkan krea- tivitas  dan  inovasi  dalam  diri  para  guru dan  karyawan  dengan  mengembangkan pemikiran  kritis  dan  pemecahan  masalah untuk  menjadikan  sekolah  ke  arah  yang lebih baik. “ Intellectual stimulation means the leader’s consistent  effort to stimulate  followers to  be  innovative  and  creative  as  well  as  the leader’s  effort  to  encourage  followers  to question assumptions and  to reframe problems and  approach  them  in  new  ways.  Managers with  intellectual  stimulation  promote  critical thinking  and  problem  solving  to  make  the organization  better”.  ( diakses  tgl.  17  Juni 2013 dari http://www.iojes.netuserfile Balyer, 2012: 587)
Dimensi Individualized Consideration Dalam  melaksanakan  kepemimpin- annya kepala sekolah SD Kanisius Sengkan memberikan  perhatian  dan  penghargaan kepada  para  guru,  karyawan  dan  para siswa.  Pertahian  kepala  sekolah  kepada para  guru,  karyawan  dan  siswa  berupa sapaan  pribadi,  dukungan  dan bombongan . Kepala  sekolah  memberikan  perlindungan kepada  para  guru,  karyawan  dan  para siswa.  Menciptakan  rasa  aman  dan nyaman  dalam  diri  para  guru,  karyawan dan  para  siswa  sehingga  proses  belajara dan mengajar dapat berjalan dengan baik.
Kepala  sekolah  mampu  menangkap dan  menampung aspirasi  dan  kebutuhann para guru, karyawan dan para siswa. Salah satu  kebutuhan  para  guru  dan  karyawan adalah  penghargaan  atas  dedikasinya kepada sekolah. Penghargaan yang diberi- kan  kepala  sekolah  berupa  peningkatan honorarium,  ucapan  terimakasih  dan syukur  bersama,  melibatkan  diri  dalam setiap  kegiatan  dan  rekreasi  bersama. Dengan  perhatian  dan  penghargaan  yang diberikan  kepala  sekolah  tersebut  para guru merasa diakui keterlibatannya dalam mengembangkan sekolah dan lebih dari itu para  guru,  karyawan  dan  para  siswa  di- wongke .  Dan  ketika  para  guru  serta  karya- wan merasa diterima dan diakui keterlibat- annya, mereka akhirnya mempunyai dedi- kasi  untuk  mengabdi,  rasa  memiliki  dan rasa  bertanggungjawab  untuk  terus  me- majukan SD Kanisius meraih prestasi yang tinggi.
Hal  ini  senada  dengan  yang  diung- kapkan  oleh  Balyer  dalam  penelitiannya yang  berjudul “Transformational  Leader- ship  Behaviors  of  School  Principals:  A Qualitative  Research  Based  on  Teachers’ Perceptions”.  Balyer  menegaskan;  “Indivi- dualized    consideration    represents    the leader’s    consistent    effort    to    treat    each individual  as  a special person and act as a coach  and  mentor  who  continually attempts  to  develop  his  or  her  followers’ potential.  Managers  with  individual consideration encourage associates to reach goals that help both the associates and the organization”.  (diakses  tgl.  17  Juni  2013 dari http://www.iojes.netuserfile Balyer, 2012: 587)

## Simpulan dan Saran
Simpulan
Penelitian  tentang  implementasi  ke- pemimpinan transformasional kepala seko- lah  dalam  meningkatkan  mutu  sekolah  di SD  Kanisius  Sengkan  dapat  disimpulan sebagai berikut:
Kepala sekolah SD Kanisius Sengkan memiliki  nilai-nilai  luhur  yang  diyakini dan  diperjuangkan  untuk  membangun
sekolah. Nilai-nilai luhur yang diperjuang- kan  tersebut  meliputi:  keyakinan,  optimis- me,  keterbukaan,  kedisiplinan,  rasa  me- miliki,  kesabaran,  kejujuran,  dan  ke- nyamanan.  Nilai-nilai  luhur  tersebut  tidak hanya  difahami  melainkan  juga  dihayati dan  diamalkan  dalam  kehidupan  kepala sekolah.
Kepala sekolah SD Kanisius Sengkan membangun  rasa  saling  percaya  di  antara para  guru  dan  karyawan  dengan  cara; memberikan  teladan  melalui  cara  hidup- nya,  memberikan  kesempatan  dan  ke- bebasan  untuk  berpendapat,  memberikan kepercayaan  dan  tanggung  jawab  dalam tugas, mengadakan evaluasi dan supervisi. Dengan saling mempercayai maka tumbuh saling  menghormati  dan  menghargai  satu dengan yang lain. Kepala sekolah menjadi sosok yang dapat diteladan dan dipercayai oleh para guru, karyawan dan para siswa.
Kepala sekolah SD Kanisius Sengkan membangun motivasi dalam diri para guru dan karyawan dengan cara; menumbuhkan motivasi  dalam  diri  sendiri,  berjuang  ber- sama-sama, hadir untuk anak-anak, meng- adakan  refleksi  dan  rekoleksi  bersama. Keteladanan  hidup  kepala  sekolah  dapat menjadi  sumber  inspirasi  bagi  para  guru, karyawan  dan  siswa  untuk  bekerja  secara optimal dan antusias.
Kepala sekolah SD Kanisius Sengkan menggali ide-ide kreatif dan inovatif untuk memecahkan masalah yang dihadapi seko- lah dengan cara; memberikan peluang dan kebebasan kepada guru dan karyawan un- tuk berkreasi, meningkatkan mutu sumber daya  manusia,  melengkapi  sarana  dan prasarana sekolah, meningkatkan pendam- pingan siswa, meningkatkan kesejahteraan guru  dan  karyawan.  Dan  kepala  sekolah selalu memberikan tantangan baru kepada para  guru,  karyawan  dan  siswa  untuk terus  berkembang  mencapai  prestasi  yang optimal.
Kepala sekolah SD Kanisius Sengkan memberikan  perhatian  dan  penghargaan kepada guru, karyawan dan siswa melalui kehadirannya  dalam setiap kegiatan seko- lah,  memberikan  apresiasi  dan  dukungan serta  peningkatan  honorarium.  Kepala
sekolah memperhatikan dan meningkatkan kesejahteraan para guru dan karyawan.
Kepala sekolah SD Kanisius Sengkan meningkatkan  mutu  sekolah  melalui:  pe- ningkatan  mutu  guru  dan  karyawan,  me- ningkatkan  mutu  pendampingan  siswa, dan  meningkatkan  mutu  ekstrakurikuler. Kepala  sekolah  juga  membuka  kerjasama dengan  pihak-pihak  lain  untuk  pengem- bangan dan peningkatan mutu sekolah.
Saran
Implementasi  kepemimpinan  trans- formasional  kepala  sekolah  SD  Kanisius Sengkan secara umum sudah  baik. Kepala sekolah  telah  mampu  membawa  per- ubahan  ke  arah  yang  lebih  baik.  Kepala sekolah  juga  telah  mampu  membentuk budaya  kerja  yang  dijiwai  oleh  semangat kerjasama  dan  pengabdian.  Namun  ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh kepala sekolah agar apa yang telah dicapai saat ini terus dapat dikembangkan.
Beberapa  hal  yang  dapat  menjadi saran antara lain:
Kepala  sekolah  perlu  melakukan  re- generasi  untuk  mempersiapkan  kepe- mimpinan  berikutnya  agar  tidak  terjadi krisis kepemimpinan lagi.
Kepala sekolah hendaknya terus ber- usaha  menanamkan  nilai-nilai  Kanisius kepada  para  guru,  karyawan  dan  siswa agar outcome yang  dihasilkan  mempunyai karakter baik.
Kepala  sekolah  perlu  terus  mem- berikan  tantangan-tantangan  baru  kepada para guru, karyawan dan siswa agar pres- tasi sekolah tetap dapat dipertahankan.
Kepala  sekolah  perlu  terus  meng- usahakan  kualitas  ekstrakurikuler  sebagai salah satu daya tarik sekolah.
Melihat  semakin  banyaknya  orang tua yang berminat meyekolahkan anaknya di  SD  Kanisius  Sengkan  kepala  sekolah hendaknya  terus  mengusahakan  pening- katan mutu guru.
Kepala  sekolah  bisa  membuka  kerja- sama  dengan  pihak  lain,  khususnya  para alumni untuk meningkatkan mutu sekolah yang berkelanjutan.
Kepemimpinan  memegang  peranan yang  sangat  penting  dalam  sebuah  orga- nisasi, termasuk dalam bidang pendidikan. Kepemimpinan  sangat  berperan  dalam mengusahakan  perubahan  ke  arah  yang lebih  baik.  Salah  satu  model  kepemimpin- an yang dapat berperan dalam mengusaha- kan  perubahan  adalah  kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan  kesimpulan  dari  pene- litian tentang implementasi kepemimpinan transformasional  kepala  sekolah  SD Kanisius  Sengkan,  kepala  sekolah  sangat berperan dalam mengusahakan perubahan ke  arah  yang  lebih  baik.  Kepala  sekolah memiliki  keberanian  untuk  melakukan perubaham  menuju  tingkat  prestasi  yang lebih  tinggi.  Keberanian  itu  tumbuh  dari keyakinan  akan  nilai-nilai  luhur  yang dihayatinya.  Kepala  sekolah  juga  mampu membangkitkan  semangat  kerjasama,  di- siplin  dan  motivasi  para  guru,  karyawan dan  siswa  untuk  bekerja  secara  optimal. Kepala  sekolah  mampu  membangun  ke- sadaran  berorganisasi  dengan  cara  me- numbuhkan  rasa  memiliki (sense  of  belong- ing) dan  rasa bertanggung  jawab (sense  of responsibility) dalam  diri  para  guru,  karya- wan dan siswa serta membangun kemauan atau  antusiasme  yang  kuat  untuk  meraih prestasi setinggi-tingginya.
Kepemimpinan transformasional me- rupakan  salah  satu  model  kepemimpinan yang  dapat  menciptakan  perubahan. Dengan demikian kepemimpinan transfor- masional  diharapkan dapat menjadi  solusi untuk  mengatasi  krisis  kepemimpinan yang  terjadi,  khususnya  kepemimpinan dibidang  pendidikan.    Namun  kepemim- pinan  transformasional  tetap  memiliki kekurangan,  yaitu  sangat  tergantung  dari pribadi  pemimpin.  Kepemimpinan  trans- fomasional  akan  sangat  efektif    bila  di- jalankan  oleh  seorang  pribadi  yang  kuat, pribadi  yang  memiliki  nilai-nilai  luhur yang dihayati dan memiliki visi yang jelas tentang kepemimpinan.

## Daftar Pustaka
Balyer. A. (2012). Transformational leadership behavior  of  school  principals  a  quali- tative  research  based  on  teachers’ perception. diakses  tgl  17  Juni  2013 dari http://www.iojes.netuserfile .  hal. 586-587.
Bass,  B.  M  &  Ronald  E.  R.  (2006). Transformational  leadership  (2  ed).
Mahwah,  New  Jersey:  Lawrence Erlbaum Associate Publishers. Departemen Tenaga Kerja. (1986). Peningkatan  mutu  terpadu .  Jakarta:
Pusat Produktivitas Nasional.
Depdiknas.  (2002). Manajemen  berbasis sekolah  untuk  sekolah  dasar .  Jakarta: Depdiknas,  Direktorat  Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah.
Fatchul  Mu’in.  (2011). Pendidikan  karakter, konstruksi teori dan prakatik .
Yogyakarta: AR-Ruzz Madia.
Husaini  Usman.  (2008). Manajemen;  teori, praktik  &  riset  pendidikan,  ed  2. Jakarta: Bumi Aksara.
Miles,  M.  B.  &  Huberman  A.  M.  (1994). Quantitative  data  analisis  ed  2 . London: Sage Publication.
Mulyasa. (2011). Manajemen berbasis sekolah; konsep,  strategi  dan  implementasi. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
_________  (2009). Menjadi  kepala  sekolah profesional. Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya. _________ (2011). Manajemen & kepemimpinan kepala sekolah . Bandung: PT Remaja Rosadakarya.
Sadler, P. (1997). Leadership . London: Kogan Page Limited.
Sergiovanni, T. J. (1991). The principalship a reflective  practice  perspective.  2.ed. Boston:  Allyn  and  Bacon  A Devision of Simon & Schuster. Inc.
Simic. I. (1999). Tranfomational leadership- the  key  to  successful  management of  transformational  organizational changes .  Faculty  of  economics, university  of  Nis. Udc  65.012.3. diambil  pada  tanggal  25  Mei  2013 dari http://facta.junis.ni.ac.rs/ .
Starratt, R. J. (2007). Menghadirkan pemimpin visioner,  kiat  menegaskan  peran sekolah. Yogyakarta: Kanisius.
UU  No  22  tahun  1999  tentang  Otonomi Pemerintah Daerah.
UU  No  25  tahun  1999  tentang  Perimbangan Keuangan  antara  Pemerintah  Daerah dan Pusat.
Wahjosumidjo. (2011). Kepemimpinan kepala sekolah, tinjauan teori dan
permasalahannya. Jakarta:  PT  Raja Grafindo Persada.
Wuradji.  (2009). The  educational  leadership, kepemimpinan transformatif.
Yogyakarta: Gama Media.
Yayasan Pendidikan Kanisius. (2010). Buku kenangan  20 tahun tk dan 40 tahun sd kanisius  sengkan;  menggapai  cita-cita dalam keterbatasan.
Yayasan  Pendidikan  Kanisius.  (2011). Rencana  kerja  sd  kanisius  sengkan tahun pelajaran 2011 – 2012  s/d tahun pelajaran 2014 – 2015.