Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
p-ISSN: 2581-2769 e-ISSN: 2598-9502 e

## Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja pada Karyawan Generasi Millenial
Terhadap Komitmen Organisasi pada PT Megaindo Gemilang Lestari
1 Tobias Suprabowo, 2 Winnie Minarni Muktar Universitas Pelita Harapan, Jakarta, Indonesia Email : 1 tobiassuprabowo@gmail.com , 2 winnieminarni@gmail.com
(Diterima: Oktober 2021; Direvisi: Oktober 2021; Dipublikasikan: Januari 2022)

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  ini  untuk  melihat  apakah  hubungan  motivasi  kerja  dan kepuasan  kerja  karyawan  pada  PT  Megaindo  Gemilang  Lestari  (PT  MGL)  yang terletak  di  Jakarta  memiliki  pengaruh  terhadap  komitmen  organisasi  khususnya bagi  karyawan  generasi millennial nya.  Metode  dalam  penelitian  ini  adalah kuantitatif. Instrumen pengumpulan data yang digunakan berupa kuesioner dengan teknik  convenience  sampling  yang  disebarkan  kepada  100  karyawan  generasi millennial PT MGL sebagai responden. Analisis dan interpretasi data menggunakan structural  equation  modeling (SEM)  berbasis  varians  menggunakan  metode pemodelan  jalur partial  least  square (PLS).  Berdasarkan  hasil  analisis  didapat bahwa  motivasi  kerja  memiliki  pengaruh  positif  dan  cukup  signifikan  terhadap komitmen organisasi. Kemudian variabel kepuasan kerja  juga memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Berdasarkan pengukuran R- square motivasi kerja serta kepuasan kerja memiliki kontribusi signifikan terhadap komitmen organisasi karyawan generasi millennial pada PT MGL.
Kata Kunci: Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
PENDAHULUAN Semakin  lama  durasi  waktu karyawan bekerja pada sebuah perusahaan,  maka  semakin  berharga mereka  bernilai  bagi  perusahaan tersebut.  Karyawan  mendapatkan semua pengalaman serta pengetahuan yang  didapat  selama  bekerja  di perusahaan  (Hana  dan  Lucie,  2011). Terlebih  lagi  setiap  organisasi  pada era globalisasi saat ini harus memikirkan  beberapa  strategi  untuk diterapkan  pada  semua  generasi pekerja khususnya generasi millenial agar  bisa  meningkatkan  komitmen organisasi  guna  mempertahankan karyawan  mereka.  Saat  ini  retensi pekerja millenial merupakan tantangan bagi organisasi (Thompson,  2012).  Saat  generasi baby  boomers secara  bertahap  mulai memasuki tahap pensiun dan berhenti bekerja,  maka  generasi  yang  lebih muda  yang  disebut millenial akan menggantikan posisi mereka (Weirich, 2017). Generasi millenial adalah kelompok  generasi  terbesar  yang bekerja  dalam  perusahaan  saat  ini.
Generasi  Y,  atau  disebut  juga generasi millenial ,  dikelilingi  oleh berbagai  informasi  tentang  kualitas hidup  serta  standar  yang  tinggi  yang cenderung tidak realistis dan didasarkan oleh nilai profesional yang sebenarnya.  Dengan  demikian,  para pimpinan  dan  departemen  sumber daya  manusia  harus  bisa  memahami dan menghadapi tantangan kontemporer dari karyawan yang ada di generasi ini agar bisa mempertahankan  dan  memotivasi mereka  (Diskienė  et  al.,  2017).
Perusahaan  juga  perlu  memahami bahwa  generasi millenial merupakan pekerja  keras  namun  mereka  sangat
menghargai waktu luang dibandingkan dengan generasi sebelumnya  (Meriac  et  al.,  2010;
Becton et al., 2014).
Wood, J. C. (2019) menyatakan bahwa  ada  alasan  lain  mengapa umumnya generasi millenial
cenderung  tidak  memiliki  loyalitas yang  tinggi  terhadap  pekerjaannya ataupun  perusahaan  tertentu.  Alasan tersebut  adalah  bahwa  mereka  tidak akan  berada  dalam  situasi  pekerjaan yang  membuat  mereka  tidak  merasa nyaman.
Berdasarkan adanya kemudahan  akses internet juga mempermudah mereka untuk mendapatkan  berbagai  informasi. Oleh  sebab  itu,  organisasi  perlu memahami karyawan generasi millenial agar dapat membuat strategi untuk meningkatkan komitmen organisasi yang ada di perusahaan. Berdasarkan  Maume  (2006) komitmen organisasi biasanya diukur dengan item yang menyentuh kesediaan  responden  untuk  bekerja keras dalam meningkatkan
perusahaan  mereka  bekerja,  serta loyalitas  atau  kebanggaan  karyawan untuk  bekerja  terhadap  perusahaan. Dalam  hal  meningkatkan  komitmen organisasi  tentunya  motivasi  kerja yang  baik  dan  kepuasan  kerja karyawan  yang  bisa  dipertahankan memainkan  peran  yang  penting. Menurut  Siswanto  (2005)  dalam bukunya  Manajemen  Keuangan,  ada beberapa poin untuk mencapai stimulus  yang  bisa  mempengaruhi motivasi  dan  perilaku  seseorang dalam  organisasi.  Seperti  apakah pekerjaan  mereka  saat  ini  sudah sesuai dengan yang mereka harapkan, bagaimana
mereka bisa mengembangkan dirinya saat bekerja di  perusahaan  atau  diikutsertakan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
dalam pengambilan keputusan penting dalam organisasi. Selain itu, faktor penting lainnya adalah kepuasan kerja. Seperti  penelitian  yang  dilakukan oleh Robbins (2018) diketahui bahwa karyawan atau pekerja yang memiliki tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi akan memiliki perasaan positif terhadap  pekerjaannya  dan  juga sebaliknya.  Hasil  penelitian  dari Ahmed, M. (2017) juga menunjukkan bahwa  motivasi  kerja  khususnya mempelajari hal baru dengan adanya pelatihan,  kepuasan  kerja,  dukungan dari  organisasi  serta  budaya  belajar dalam organisasi memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.
Setelah melakukan diskusi dengan pihak PT Megaindo Gemilang
Lestari,  didapat  bahwa  belakangan terdapat  beberapa  karyawan  yang kinerjanya  menurun.  Dimulai  dari tingginya  absensi  dan  banyaknya komplain  dari  bagian  HRD.  Selain itu, turnover yang terjadi belakangan juga  cukup  tinggi.  Karyawan  yang sebelumnya  sudah  lama  bekerja mengatakan  bahwa  dirinya  masih merasa kurang puas dengan kebijakan perusahaan.
Penelitian  ini  memiliki  tujuan untuk  melihat  apakah  motivasi  kerja dan kepuasan kerja karyawan pada PT Megaindo  Gemilang  Lestari  yang terletak di Jakarta memiliki pengaruh yang  signifikan  terhadap  komitmen organisasi  khususnya  bagi  karyawan atau pekerja generasi millenial nya.
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan wawasan tambahan maupun referensi sebagai  dasar  penelitian  atau  studi lebih lanjut. Kemudian hasil penelitian  ini  juga  diharapkan  bisa
berkontribusi  memberikan  saran  dan digunakan  oleh  para  praktisi  HR maupun  perusahaan  yang  ingin mengetahui  tentang  hubungan  antara motivasi  dan  kepuasan  karyawan terhadap komitmen organisasi khususnya pada generasi millennial .

## TINJAUAN PUSTAKA
1. Generasi Millenial
Generasi Millenial terdiri dari orang – orang yang lahir dari tahun  1981  sampai  1996,  atau generasi  yang  berumur  25  sampai 41  tahun  pada  tahun  2021. Sementara  orang  –  orang  yang lahir  pada  tahun  1997  dan setelahnya  dapat  dikategorikan sebagai  generasi  Z  (Dimock,  M., 2019). Generasi Millennial dibentuk oleh perkembangan teknologi  informasi  yang  masif, peningkatan  jejaring  sosial,  dan budaya global yang terhubung satu dengan  yang  lainnya.  Meskipun kadang-kadang  generasi  tersebut dicap  sebagai  generasi  yang  tidak sabar,  mudah  terganggu,  terlalu banyak  bersosialisasi,  dan  merasa memiliki  hak  berlebih,  generasi millennial juga  dapat  dicirikan sebagai  generasi  yang  sangat berdaya,  kolaboratif,  dan  inovatif (Waljee, J. F., Chopra, V., & Saint, S., 2020). Generasi Millennial juga adalah  generasi  yang  memiliki beragam  faktor  motivasi  dalam lingkungan kerjanya dimana perusahaan tidak bisa menerapkan satu  strategi  yang  sama  untuk semua  pekerja  generasi  tersebut, melainkan  harus  mengidentifikasi keunikan  dari  setiap  karyawan pada  generasi  ini  yang  jika dilakukan  dengan  benar  dapat menghasilkan banyak calon
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
pemimpin – pemimpin baru (Calk,
R., & Patrick, A., 2017).
2. Motivasi Kerja Motivasi dapat disebut sebagai faktor pendorong seseorang untuk melakukan sebuah  kegiatan  dalam  berprilaku atau  dalam  melakukan  sesuatu (Sutrisno, 2019). Menurut Colquitt et al (2018), motivasi didefinisikan sebagai sekumpulan kekuatan energik yang berasal baik di dalam maupun di luar karyawan, memulai  upaya  terkait  pekerjaan, dan  menentukan  arah,  intensitas, dan ketekunan nya. Ada tiga teori di  dalam  penentuan  motivasi  ini,
yaitu yang pertama adalah Expectancy theory , yang menjelaskan bahwa upaya diarahkan  pada  perilaku  ketika upaya  seseorang  diyakini  akan menghasilkan kinerja ( expectancy ), kinerja lalu diyakini akan menghasilkan hasil ( instrumentality ), dan hasil tersebut akan  diantisipasi  menjadi sesuatu hal yang bernilai
( valence ).  Teori  kedua  adalah Goal  Setting  Theory ,  yaitu  tujuan ( goals ) menjadi pendorong motivasi  dan  kinerja  yang  kuat ketika  target  kerja  sulit  dan spesifik. Sasaran yang spesifik dan sulit mempengaruhi kinerja dengan meningkatkan sasaran
yang ditetapkan sendiri dan strategi  kerja.  Efek  tersebut  lebih sering  terjadi  ketika  karyawan diberikan umpan balik, tugas yang tidak terlalu kompleks, dan tujuan dengan kebutuhan komitmen yang tinggi.  Lalu  teori  yang  ketiga adalah Equity Theory , yang menjelaskan  imbalan  itu  adil ketika rasio hasil seseorang
terhadap  masukan  cocok  dengan beberapa perbandingan yang relevan lainnya. Rasa ketidakadilan  memicu  tekanan ekuitas. Ketidakadilan yang kurang  menguntungkan  biasanya menghasilkan  tingkat  motivasi yang  lebih  rendah  atau  tingkat perilaku tidak produktif yang lebih tinggi. Ketidakadilan yang berlebihan biasanya menghasilkan distorsi kognitif, dimana masukan dievaluasi ulang dengan cara yang lebih positif.
Motivasi  juga  ditentukan oleh stimulusnya, menurut Siswanto dalam bukunya Manajemen Keuangan (2005) mengungkapkan poin – poin untuk mencapai  stimulus  yang  akan mempengaruhi motivasi dan perilaku seseorang di suatu organisasi,  yaitu  yang  pertama adalah Kinerja ( Achievement ) bahwa kunci keberhasilan seseorang  ditentukan  oleh  tingkat needs of achievement atau disingkat  menjadi  n-Ach  yang sudah menjadi second nature atau naluri  kedua  seseorang.  Dalam proses  pencapaian  targetnya,  n- Ach  dikaitkan  dengan  keberanian untuk  mengambil calculated  risk dan  sikap  positif  seseorang.  Lalu yang  kedua  adalah  Penghargaan ( Recognition )  yang  merupakan stimulus yang kuat untuk memberikan  kepuasan  batin  yang lebih tinggi dalam bentuk pengakuan  daripada  pemberian dengan bentuk materi atau hadiah. Teori  ketiga  adalah  tantangan ( Challenge )  dimana  sasaran  kerja yang  tidak  menantang  atau  dapat dilakukan  dengan  mudah  tidak akan menjadi stimulus bagi
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
seseorang, dan hanya akan menjadi  kegiatan  rutin  yang membosankan.  Tantangan  akan menimbulkan kegairahan dan semangat  untuk  mengatasinya. Setelah  itu  teori  keempat  adalah Tanggung  Jawab  ( Responsibility ) yaitu rasa memiliki dan keikutsertaan  dalam  organisasi akan  memotivasi  seseorang  untuk bertanggung  jawab  lebih  tinggi. Lalu setelahnya teori kelima, yaitu Pengembangan ( Development ) yang  akan  menjadi  stimulus  bagi karyawan  untuk  bekerja  lebih keras karena merasa kemampuannya  juga  diperhatikan dan ditumbuhkan di dalam organisasi.  Lalu  teori  keenam adalah  Keterlibatan  ( Involvement ) yang akan menimbulkan kepuasan karena diikutsertakan dalam pengambilan  keputusan  penting dalam organisasi yang menumbuhkan motivasi karyawan.  Teori  terakhir  adalah kesempatan  ( Opportunity )  yang adalah kesempatan karyawan untuk maju ke jenjang karier yang terbuka dari tingkat bawah sampai atas yang akan memotivasi karyawan  untuk  bekerja  lebih keras untuk naik tingkat.
Motivasi  secara  sederhana dapat dibagi ke dalam dua bentuk menurut  Nawawi  (2008),  yaitu yang  pertama  adalah  Motivasi Intrinsik,  yang  adalah  pendorong untuk  bekerja  yang  berasal  dari dalam  diri  karyawan  itu  sendiri sebagai  individu  yang  merupakan kesadaran dari dirinya akan kepentingan  dan  manfaat  dari pekerjaan  yang  dikerjakannya.
Dengan kata lain motivasi intrinsik ini bersumber dari pekerjaan yang
dilaksanakannya
karena menghasilkan  kemampuan  untuk memenuhi kebutuhan hidup, memberi  rasa  senang,  ataupun memungkinkan karyawan tersebut untuk bisa mencapai tujuan hidupnya dan bisa memberi harapan  positif  di  masa  depan. Lalu  yang  kedua  adalah  Motivasi Ekstrinsik,  yaitu  motivasi  yang bersumber  dari  luar  individu tersebut  sebagai  pekerja,  yang berupa sebuah kondisi yang mengharuskan  seseorang  untuk melaksanakan  pekerjaan  tersebut secara  maksimal,  dapat  berupa upah  yang  tinggi  jika  karyawan melakukan pekerjaan dengan dedikasi  tinggi,  mengejar  jabatan yang  lebih  tinggi  atau  keinginan karyawan untuk mendapat kekuasaan  yang  lebih  besar  dari sebelumnya. 3. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sebuah perasaan yang positif yang berkaitan  dengan  suatu  pekerjaan yang  dihasilkan  dari  evaluasi karakteristik seseorang. Seseorang yang  memiliki  kepuasan  kerja tinggi  memiliki  perasaan  yang positif terhadap pekerjaannya, dan juga berlaku sebaliknya. Kepuasan kerja  seseorang  di  tempatnya bekerja  dapat  disebabkan  oleh berbagai  hal,  seperti  kondisi tempat  bekerja,  kepribadian  dari karyawan  tersebut  dan  rekan kerjanya, gaji yang diperoleh, dan tindakan corporate social
responsibility yang dilakukan oleh perusahaan. (Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge, 2017).
Menurut  Luthans  (2010), kepuasan  kerja  seorang  karyawan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
dipengaruhi  oleh  lima  dimensi, yang  pertama  adalah The  work itself , yaitu sejauh mana pekerjaan tersebut  memberi  individu  tugas yang menantang, kesempatan untuk belajar, dan juga kesempatan dalam menerima tanggung  jawab.  Setelah  itu  yang kedua adalah Pay , dimana jumlah upah  atau  keuntungan  karyawan yang diterima dan sejauh mana hal ini  dipandang  adil  dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi  di  tempat  mereka bekerja. Lalu ketiga adalah Promotion  Opportunities yaitu kesempatan  bagi  karyawan  untuk bisa  berkembang  dalam  jenjang karir merupakan salah satu penentu kepuasan kerja karyawan. Teori keempat adalah Supervision ,
adalah  kemampuan  penilaian  dan koreksi di dalam pekerjaan karyawan  yang  bertujuan  untuk mendapat keyakinan bahwa tujuan dan  juga  rencana  yang  akan dicapai  telah  dikerjakan  dengan baik  dan  benar.  Teori  kelima adalah Co-Workers , adalah interaksi  sosial  antar  sesama pekerja  atau  dengan  pimpinan secara  suportif  dan  baik  yang berdampak kepada kepuasan karyawan.
4. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi dipandang sebagai "kecenderungan  untuk  'terlibat dalam jalur aktivitas yang konsisten'  berdasarkan  pengakuan individu atas ‘ cost' (atau lost  side bets ) yang terkait dengan penghentian  aktivitas"  menurut penelitian berjudul the measurement  and  antecedents  of affective, continuance, and
normative  commitment  to  the organization . Journal of Occupational  Psychology (Allen, N.  J.  ad  Meyer,  J.  P.,  1990). Komitmen organisasi juga merupakan  sebuah  konsep  yang penting  karena  mempengaruhi komitmen pada karyawan, organisasi,  dan  masyarakat  secara keseluruhan. Karyawan bisa mendapatkan keuntungan dari komitmen menggunakan penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik  yang  relevan  dengan organisasi (Buchko, A. A., 1998). Selain  itu  menurut  Maxwell (2013), komitmen pada organisasi juga  dapat  melibatkan  tiga  faktor. Faktor  pertama  adalah  kuatnya keyakinan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai organisasi,  dilanjutkan  dengan faktor yang kedua adalah keinginan  untuk  memberi  upaya yang cukup besar untuk organisasi. Lalu  faktor  yang  ketiga  adalah kemauan  dalam  mempertahankan status  keanggotaan  di  dalam organisasi. Meskipun komitmen organisasi memiliki beberapa klasifikasi yang berbeda, penelitian  yang  dilakukan  oleh Meyer  dan  Allen  (1997)  juga menjabarkan  tiga  jenis  komitmen organisasi,  jenis  yang  pertama adalah  Komitmen  Afektif,  berarti kepuasan individu dengan organisasi  dan  kepuasan  menjadi anggota  organisasi.  Dengan  kata lain,  komitmen  afektif  mengacu pada  dedikasi  karyawan  pada organisasi. Lalu yang kedua adalah
Komitmen Normatif, yang mengacu pada pentingnya karyawan bagi organisasi.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Karyawan dengan tingkat komitmen  normatif  tingkat  tinggi merasakan  bahwa  mereka  harus tetap  berada  di  organisasi.  Pada komitmen normatif, etos kerja dan budaya  menyebabkan  karyawan tersebut  untuk  bertahan  dalam organisasi, akibatnya mereka merasa  loyal  terhadap  organisasi dan  tugas  dapat  mempengaruhi komitmen normatif karyawan. Dan yang  ketiga  adalah  Komitmen Kontinuitas  atau  berkelanjutan yang mengartikan bahwa kebutuhan  untuk  tetap  berada  di organisasi  karena  karyawan  dapat menghadapi konsekuensi jika mereka  meninggalkan  organisasi.
Seperti  jika  karena  mereka  tidak mempunyai alternatif pekerjaan di tempat  lain  dan  tidak  ingin berganti  pekerjaan,  dan  juga karyawan  memilih  untuk  tetap berada di organisasi yang sama.
Kesimpulannya,  karyawan yang  memiliki  komitmen  afektif kuat  bertahan  dalam  organisasi karena karyawan tersebut menginginkannya,  mereka  yang mempunyai komitmen kontinuitas yang kuat karena karyawan tersebut  membutuhkan  pekerjaan tersebut, sedangkan karyawan yang memiliki komitmen normatif yang  kuat  karena  mereka  merasa harus  melakukannya  karena  tidak memiliki pilihan lain.

## METODE PENELITIAN
1. Populasi dan Sampel PT Megaindo Gemilang Lestari  yang  berlokasi  di  kota Jakarta yang merupakan perusahaan distributor mesin
permainan arcade .  PT  Megaindo Gemilang Lestari memiliki karyawan  sebanyak  133  orang yang  terdiri  dari  43  karyawan perempuan dan 90 karyawan laki- laki  yang  menjadi  populasi  pada penelitian ini.
Sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan  dalam  usia  generasi millennial  yaitu  25-40  tahun, penentuan jumlah sampel penelitian dilakukan dengan menggunakan metode Slovin. Dengan  total  populasi  (N)  yaitu 133  karyawan  dan  batas  toleransi error (e) sebesar 5%, menggunakan rumus Slovin didapatkan  jumlah  sampel  (n) adalah paling tidak 100 responden berdasarkan  jabatannya  sebagai karyawan ( staff ).
2. Desain Penelitian
Pendekatan  pada  penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif untuk menguji hipotesis penelitian.  Model  pada  penelitian ini  menggunakan  metode Partial Least  Square Structural  Equation Modelling (PLS-SEM).    Tujuan dari  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui apakah peran motivasi dan  kepuasan  karyawan  sebagai variabel  independen  dari  generasi millennial memiliki pengaruh positif terhadap komitmen organisasi sebagai variabel dependen. Hasil dari penelitian ini dapat digunakan untuk mendukung penelitian lebih lanjut dan  menjadi  referensi  pembaca, praktisi  HR  serta  perusahaan  di Jakarta.  khususnya  di  bidang distributor mesin permainan arcade .
3. Instrumen Pengumpulan Data
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Instrumen pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian  ini  berupa  kuesioner dengan teknik convenience sampling.  Indikator  -  indikator yang  digunakan  dalam  butir pertanyaan  di  dalam  kuesioner mengukur  peran  motivasi  kerja dan  kepuasan  kerja  terhadap komitmen organisasi pada perusahaan  yang  diteliti.  Seluruh indikator tersebut merupakan hasil dari  pengembangan  skala  dengan skala  pengukuran  setiap  butir pertanyaan kuesioner menggunakan  empat  poin  skala Likert, yaitu 1=sangat tidak setuju, 2=tidak  setuju,  3=setuju,  dan 4=sangat setuju. Kuesioner kemudian  disebarkan  kepada  100 karyawan PT Megaindo Gemilang Lestari di Jakarta sebagai responden.
4. Metode Analisis Data Penelitian  ini  menganalisis dan  melakukan  interpretasi  data menggunakan structural  equation
modeling (SEM)  berbasis  varians menggunakan  metode  pemodelan jalur partial  least  square (PLS). Kemudian data diolah menggunakan  software  statistik SmartPLS  3.0  dalam  model  dan melakukan analisis hipotesis model persamaan struktural. Setelah itu instrumen diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya dengan menggunakan analisis statistik  PLS-SEM  dengan  tahap model  pengukuran  atau  inner model. Pengujian tingkat validitas dilakukan dengan melakukan pengukuran nilai Average Variance Extraction (AVE), loading  factor,  serta  discriminant analysis. Nilai dikatakan valid jika nilai
discriminant analysis memenuhi kriteria Fornell- Larcker didapatkan yaitu nilai akar kuadrat  AVE  harus  lebih  besar daripada nilai korelasi  antar variabel, dan nilai AVE > 0.5, dan nilai  loading  factor  >0.7.  Setelah itu uji reliabilitas dilakukan dengan menghitung nilai composite  reliability dengan  nilai diatas 0.7 (Ghozali & Latan 2015; Hair et al., 2014). 5. Hipotesis Penelitian Hubungan Motivasi Kerja dengan Komitmen Organisasi Dalam penelitian yang pernah  dilakukan  sebelumnya, diketahui  beberapa  elemen  kunci yang dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap suatu  organisasi.  Faktor  tersebut antara lain gaji dan upah, keamanan  kerja,  promosi,  dan bonus,  yang  merupakan  indikator dari  motivasi  kerja  karyawan (Zameer  et  al.,  2014).  Motivasi juga menjadi sangat penting dalam meningkatkan
komitmen
organisasi  di  antara  para  pekerja, yang  pada  akhirnya  mengarah pada  tingkat  produktivitas  yang lebih  tinggi.  Dengan  kata  lain, karyawan yang berkomitmen cenderung  menerima  motivasi  di tempat  kerja  dan  dihargai  atas prestasi  yang  baik  (Srivastava,  S. K.,  &  Barmola,  K.  C.,  2012). Perusahaan yang menerapkan reward  system  untuk  memberi motivasi lebih bagi karyawan yang produktif  baik  secara  finansial maupun  non  finansial  dalam rangka  mendorong  produktivitas karyawan serta meningkatkan loyalitas  dan  komitmen  mereka terhadap  organisasi  (Hanaysha,  J.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia JENIUS
R.,  &  Majid,  M,  2018).  Maka hipotesis dibuat berdasarkan pembahasan diatas yaitu: H1:  Motivasi  Kerja  memiliki pengaruh  yang  positif  terhadap Komitmen Organisasi Hubungan Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasi Kepuasan  kerja  memiliki dampak signifikan dengan faktor – faktor  seperti  pertumbuhan  karir, motivasi, lingkungan tempat kerja dan  kepuasan  diri  (Rajput,  S., Singhal,  M.,  &  Tiwari,  S.,  2016).
Semakin  puas  karyawan  bekerja maka  karyawan  tersebut  akan semakin berkomitmen pada perusahaan  dan  berlaku  juga sebaliknya  (Can,  A.,  &  Yasri,  Y., 2016).  Setiap  orang  individu memiliki perbedaan tingkat kepuasan yang sesuai dengan nilai dari  diri  setiap  orang  individu tersebut,  maka  dari  banyaknya aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan nilai dan keinginan individu  tersebut  yang  dipenuhi oleh  organisasi,  akan  membuat individu tersebut memiliki komitmen organisasi yang semakin kuat juga (Pratama, M. R. B., Al Musadieq, M., & Nurtjahjono,  G.  E.,  2017).  Maka hipotesis dibuat berdasarkan pembahasan diatas yaitu:
H2:  Kepuasan  Kerja  memiliki pengaruh  yang  positif  terhadap Komitmen Organisasi
Ada  tiga  variabel  yang menjadi fokus pada penelitian ini, yaitu motivasi kerja dan kepuasan kerja  yang  akan  mempengaruhi variabel  komitmen  organisasi.
Variabel  pertama  motivasi  kerja dipengaruhi oleh indikator harapan, pengembangan, dan
keterlibatan,  sementara  variabel kedua kepuasan kerja dipengaruhi oleh indikator penghargaan, pekerjaan  itu  sendiri,  dan  atasan atau rekan kerja di dalam penelitian  ini.  Peningkatan  kedua variabel  bebas  tersebut  akan berpengaruh kepada variabel ketiga  yang  bersifat  terikat  yaitu komitmen organisasi yang memiliki  indikator  kepatuhan, kesediaan  bekerja  keras,  dan tanggung  jawab  ke  perusahaan. Oleh  karena  itu,  model  penelitian dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1. Model Penelitian

## HASIL PENELITIAN 1. Profil Responden
Tabel 1. Profil Responden Pernyataan Jumlah Responden Jenis Kelamin Pria 71 Wanita 29 Umur 25 - 30 Tahun 27 31 - 35 Tahun 38 35 - 40 Tahun 35 Posisi Pekerjaan Karyawan 93 Head Divisi 4 Manager 3 Durasi Bekerja Pada Perusahaan Kurang dari 1 Tahun 1 1 - 3 tahun 23 Lebih dari 3 Tahun 76 Profil responden dari penelitian ini menunjukkan bahwa proporsi  jumlah  responden  pria dan  wanita  memiliki  perbedaan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
yang  cukup  signifikan,  yaitu sebanyak  71%  pria  dan  29% wanita.  Sedangkan  umur  dari responden  sampel  penelitian  yang masih  berada  pada  kategori  usia millennial sebagian besar berumur 31  -  35  tahun  sebanyak  38% responden, disusul oleh responden 35 - 40 tahun dengan jumlah 35% responden, lalu usia 25 - 30 tahun dengan  jumlah  27%  orang.  Posisi pekerjaan responden paling banyak diisi oleh karyawan dengan jumlah  93%  orang,  dan  sisanya menduduki  posisi  lebih  tinggi seperti Head Divisi  sebanyak  4% dan manager sebanyak 3%. Sebagian  besar  sampel  yang diambil  menjadi  responden  pada perusahaan ini juga sudah bekerja lebih  dari  tiga  tahun,  yaitu sebanyak 76%. Selain itu terdapat juga  responden  yang  baru  bekerja selama  satu  sampai  tiga  tahun sebanyak 23%, dan ada satu orang responden  yang  baru  bekerja kurang  dari  satu  tahun.  Informasi lengkap  tentang  profil  sampel responden dapat dilihat lebih jelas pada tabel diatas.
2. Uji Validitas dan Reliabilitas Tabel 2. Outer Loading Variabel Indikator Outer Loading Motivasi Kerja H2 0.786 H3 0.786 K1 0.703 K2 0.737 P1 0.675 Kepuasan Kerja A1 0.755 PK1 0.793 PK3 0.774 PE1 0.683 PE2 0.811 PE3 0.801 Komitme n Organisas i KE1 0.794 KE3 0.641 KB1 0.785 KB2 0.684 KB3 0.860
T1 0.727 T2 0.777 Tabel  tiga  menunjukkan hasil  uji  validitas.  Indikator  yang digunakan untuk mengukur konstruk  penelitian  dinyatakan valid pada saat nilai Outer Loading
lebih  besar  dari  0.5.  Maka  model pengukuran yang diusulkan berpotensi untuk diuji lebih lanjut. Berdasarkan  hasil  dari  tabel  uji validitas  diatas,  didapat  bahwa semua indikator pada penelitian ini menunjukkan  hasil  yang  valid karena  memiliki nilai Outer Loading diatas 0.5 dan dapat diuji
lebih lanjut. Tabel 3. AVE Variabel Average Variance Extracted (AVE) Keterangan Motivasi Kerja 0.545 Valid Kepuasan Kerja 0.594 Valid Komitmen Organisasi 0.571 Valid Tabel  diatas  memuat nilai Average Variance Extracted (AVE)  pada  setiap  masing  - masing  variabel  hasil  analisis.
Semua  nilai  AVE  tersebut  berada diatas nilai minimum yang disyaratkan,  yaitu  di  atas  0.5 (Ghozali & Latan 2015; Hair et al., 2014).  Maka  dari  itu  nilai  AVE untuk semua variabel telah memenuhi  persyaratan  validitas konvergen. Tabel 4. Nilai Hubungan Antar

## Variabel Penelitian
Variabel Kepuasa n Kerja Komitme n Motivas i Kerja
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Organisas i Kepuasan Kerja 0.771 Komitme n Organisas i 0.741 0.756 Motivasi Kerja 0.596 0.543 0.738 Selanjutnya tabel diatas menunjukkan  hasil  perhitungan nilai  akar  kuadrat  AVE  dan  nilai hubungan antar variabel - variabel pada  penelitian  ini.  Analisis dilakukan  dengan  menggunakan persyaratan  metode Fornell  - Larcker , dimana nilai akar kuadrat lebih besar daripada nilai
hubungan antar variabel. Tabel 5. Composite Reliability Variabel Composite Reliability Keterangan Motivasi Kerja 0.857 Reliabel Kepuasan Kerja 0.897 Reliabel Komitmen Organisasi 0.902 Reliabel Pada  tabel  diatas,  didapat bahwa semua variabel menunjukkan  hasil  uji  reliabilitas yang  sangat  baik.  Terlihat  bahwa ketiga variabel dalam penelitian ini memiliki nilai composite reliability lebih besar dari 0.7 yang menunjukkan bahwa ketiga variabel reliabel (Ghozali & Latan 2015; Hair et al., 2014). Sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  alat penelitian  berupa  kuesioner  yang digunakan  dalam  penelitian  ini konsisten dan reliabel.
3. Inner Model
Tabel 6. R Square
R Square R Square Adjusted Komitmen Organisasi 0.564 0.555 Pada perhitungan Inner Model , dilakukan pengukuran multikolinearitas untuk mengetahui adanya kecenderungan  kolinearitas  pada hubungan antara variabel independen yang ada. Pada pengukuran R-Square yang dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh variabel independen dalam menjelaskan variabel dependen, diketahui bahwa Pengaruh  Motivasi  Kerja  dan Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasi adalah sebesar  56.4%.  Nilai  sisanya sebesar  43.6%  dijelaskan  dengan variabel  -  variabel  lain  diluar  dari kedua  variabel  yang  digunakan  di dalam penelitian ini.
Tabel 7. VIF Variabel Komitmen Organisasi Kepuasan Kerja 1.551 Motivasi Kerja 1.551 Tabel  delapan  merupakan hasil  pengujian  multikolinearitas yang  dilakukan  dengan  melihat nilai  dari Variance  Inflation Factor atau  VIF  dengan  tujuan untuk  mengetahui  apakah  ada kecenderungan collinearity pada variabel independen. Uji multikolinearitas digunakan untuk memprediksi  variabel  dependen dalam  sebuah  model  statistik dimana  yang  paling  efektif  yang ditentukan  oleh  setiap  variabel independen.  Nilai  VIF  harus berada dibawah 5 menurut Hair et al.  (2014),  karena  jika  melebihi nilai  tersebut,  maka  model  dalam
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
penelitian ini mengalami multikolinearitas. 4. Uji Hipotesis Setelah melakukan pengujian  untuk  kesesuaian  dari model maka selanjutnya pengujian hipotesis penelitian dapat dilakukan.  Pengujian  hipotesis dalam penelitian ini menggunakan metode Structural Equation Model
(SEM)  dibantu  dengan software SmartPLS  3.0.  Hipotesis  dasar dalam  penelitian  ini  dilakukan dengan  membandingkan  besarnya t-tabel  dan  t-hitung. Alpha yang digunakan  yaitu  0.05  (5%)  maka nilai t-hitung nya adalah 1.65. Jika nilai  t-tabel  lebih  kecil  dari  1.65 maka  hipotesis  ditolak  dan  tidak memiliki  pengaruh.  Sebaliknya jika  t-tabel  lebih  besar  dari  1.65 maka  hipotesis  diterima  dan memiliki pengaruh antara variabel yang diuji.
Tabel 8. Uji Hipotesis
Origin al Sampl e T- Statisti cs P- Valu es Keterang an Motivasi Kerja → Komitm
en Organis asi 0.157 1.652 0.04 9 Positif - Cukup Signifika n Kepuasa n Kerja → Komitm en Organis asi 0.647 8.669 0.00 0 Positif - Signifika n 5. Pengaruh Motivasi Kerja dengan Komitmen Organisasi Berdasarkan hasil uji hipotesis  diatas,  didapat  bahwa untuk  hubungan  antara  motivasi
kerja  dan  komitmen  organisasi memiliki  nilai  t-statistik  sebesar 1.652 lebih besar dari nilai t-hitung yaitu  1.65.  Artinya  hipotesis  1 didukung  oleh  data  penelitian. Nilai original sample adalah 0.157 dan  bernilai  positif.  Hal  ini menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja memiliki hubungan yang  searah  dengan  variabel komitmen organisasi. Dimana setiap  peningkatan  poin  motivasi kerja menghasilkan kenaikan sebesar 0.157 persen untuk komitmen organisasi dengan asumsi  variabel  lainnya  dianggap konstan.  Sementara  itu,  nilai p- value adalah 0.049 lebih kecil dari 0.05  namun  cukup  dekat  dengan 0.05  sehingga  artinya  pengaruh kedua  variabel  masih  tergolong cukup signifikan. Oleh karena itu, kesimpulan dari hasil uji hipotesis 1  menunjukkan  bahwa  adanya pengaruh  motivasi  kerja  yang cukup signifikan dan berpengaruh secara  positif  terhadap  komitmen organisasi.  Dari  hasil  kuesioner ditemukan  bahwa    indikator Harapan dengan kode H3 memberikan kontribusi besar untuk  motivasi  kerja  dengan komitmen organisasi. Hasil penelitian ini didukung dengan hasil dari penelitian sebelumnya  yang  dilakukan  oleh Srivastava,  S.  K.,  &  Barmola,  K. C.,  (2012)  yang  mengatakan bahwa karyawan yang berkomitmen cenderung menerima motivasi  di  tempat  kerja  dan dihargai  atas  prestasi  yang  baik. Selain  itu,  hasil  dari  penelitian yang  dilakukan  oleh  Hanaysha,  J. R.,  &  Majid,  M.  (2018)  juga sejalan dengan hasil penelitian ini
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
yaitu  adanya  efek  dari  motivasi karyawan terhadap komitmen organisasi yang positif dan signifikan secara statistik.
6. Pengaruh Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasi Berdasarkan  tabel  hasil  uji hipotesis  diatas  maka  didapat bahwa  hubungan  antara  kepuasan kerja dengan komitmen organisasi memiliki  nilai  t-statistik  sebesar 8.669 lebih besar dari nilai t-hitung yaitu  1.65.  Artinya  hipotesis  2 penelitian  ini  didukung  kuat  oleh data  penelitian.  Nilai original sample adalah  0.647  dan  bernilai positif.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  variabel  kepuasan  kerja memiliki  hubungan  yang  juga searah  dengan  variabel  komitmen organisasi. Dimana setiap peningkatan  poin  kepuasan  kerja menghasilkan  kenaikan  sebesar 0.647  persen  untuk  komitmen organisasi  dengan  asumsi  yang sama yaitu variabel lainnya dianggap konstan.
Kemudian nilai p-value untuk  hipotesis  2  adalah  0.000 lebih kecil dari 0.05 yang menunjukkan hasil yang signifikan. Oleh karena itu,
kesimpulan  dari  uji  hipotesis  2 menunjukkan  bahwa  kepuasan kerja  memiliki  pengaruh  yang positif  dan  signifikan  terhadap komitmen
organisasi.
Atasan/rekan  kerja  dengan  kode A1  merupakan  indikator  dari variabel  Kepuasan  Kerja  dengan pengaruh  paling  signifikan  dalam pengaruh  kepuasan  kerja  dengan komitmen organisasi.
Hasil  penelitian  ini  juga didukung  oleh  penelitian  yang telah dilakukan sebelumnya. Penelitian  yang  dilakukan  oleh
Prasetio  et  al.  (2017)  dimana hasilnya menunjukkan bahwa jika kepuasan kerja karyawan terpenuhi maka komitmen organisasi mereka juga bisa
ditingkatkan.  Hal  ini  karena kepuasan kerja memiliki hubungan yang  kuat  dengan  komitmen organisasi.

## PENUTUP Kesimpulan
Motivasi kerja mempunyai nilai positif dan cukup signifikan terhadap komitmen  organisasi  pada  karyawan yang  berada  di  generasi millenial di PT  Megaindo  Gemilang  Lestari, Jakarta.  Hal  tersebut  memiliki  arti jika  motivasi  kerja  meningkat  maka komitmen organisasi karyawan millenial juga  akan  ikut  meningkat walau tidak terlalu signifikan. Kepuasan  kerja  berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen  organisasi  pada  karyawan atau pekerja generasi millenial di PT Megaindo Gemilang Lestari, Jakarta.
Hal  tersebut  menandakan  semakin meningkatnya kepuasan kerja generasi millenial maka  semakin tinggi  tingkat  komitmen  organisasi mereka terhadap perusahaan.

## Keterbatasan
Jumlah  sampel  penelitian  yang terbatas  akibat  adanya  pandemi Covid-19. Hal tersebut menyebabkan banyak  karyawan  PT  Megaindo Gemilang  Lestari  dirumahkan  dalam jangka waktu waktu yang cukup lama sehingga  tidak  semua  karyawannya bisa dijangkau.
Dampak  dari  pandemi  ini  juga membuat adanya perubahan
perspektif  dari  karyawan  terhadap perusahaan  karena  kebijakan  yang
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
berubah untuk menyesuaikan dengan situasi  pandemi.  Sehingga  hasil  dari penelitian ini dapat dikatakan bias dan ikut terpengaruh oleh situasi pandemi.
Tidak  semua  variabel  yang memenuhi komitmen organisasi telah diukur,  contohnya  seperti  budaya kerja  di  perusahaan,  dan  pengaruh latar  belakang  dari  setiap  karyawan terhadap  budaya  yang  diterapkan pada  perusahaan  yang  tidak  diukur dalam penelitian ini. Saran untuk Penelitian Selanjutnya Saran untuk penelitian selanjutnya dapat ditambahkan variabel lainnya yang dapat mempengaruhi  komitmen  organisasi seperti  sistem  penghargaan,  budaya organisasi,  stres  kerja,  loyalitas,  dan lainnya.
Selain  itu  dalam  penelitian selanjutnya  sampel  penelitian  yang diambil dapat lebih bervariatif dengan mengambil  sampel  pada  perusahaan sejenis  di  bidang  atau  industri  yang sama. Sehingga hasil pada penelitian yang  dilakukan  dapat  menjadi  lebih baik serta representatif. Saran untuk PT Megaindo Gemilang Lestari PT Megaindo Gemilang Lestari
sebaiknya  terus  meningkatkan  serta mempertahankan  motivasi  kerja  dan khususnya  dari  segi  kepuasan  kerja dari  karyawan  generasi millenial nya agar  mereka  memiliki  komitmen organisasi  yang  tinggi  terhadap perusahaan.
Dilihat  dari  nilai  AVE  dimana variabel  kepuasan  kerja  memiliki signifikansi tertinggi kepada komitmen  organisasi,  dan  indikator yang paling mempengaruhi kepuasan kerja adalah tunjangan dan gaji yang diberikan.  Sama  halnya  indikator
tersebut mempengaruhi motivasi kerja  karyawan,  maka  dari  itu perusahaan sebaiknya juga memperhatikan  hal  tersebut  karena dianggap  sebagai  pengaruh  tertinggi oleh karyawan. Nilai P-Value dari uji signifikansi  motivasi  kerja  dengan komitmen  organisasi  sebesar  0.49 yang mendekati nilai tidak signifikan yaitu  >0.5.  Hal  ini  menunjukkan bahwa PT MGL sebaiknya
meningkatkan  tingkat  motivasi  kerja karyawannya  agar  komitmen  kerja karyawan semakin tinggi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed,  M.  (2017).  Estimating  the Impact  of  Need  Fulfillment  on Human  Motivation  According to Maslow's Hierarchy of Needs (Doctoral dissertation, University of Akron). Allen,  N.  J.  ad  Meyer,  J.  P.  (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance,  and  normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology. Becton, J. B., Walker, H. J., & Jones‐ Farmer, A. (2014). Generational  differences  in workplace behavior. Journal of Applied  Social  Psychology,
44(3), 175-189.
Buchko,  A.  A.,  Weinzimmer,  L.  G. and  Sergeyev,  A.  V.  (1998). Effects  of  cultural  context  on the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment: A study of
Russian  workers.  Journal  of Business  Research,  43,  109- 116.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Calk,  R.,  &  Patrick,  A.  (2017). Millennials through the looking glass:  Workplace  motivating factors. The Journal of Business Inquiry, 16(2), 131-139. Colquitt, Jason A., Jeffery A. LePine dan Michael J. Wesson. (2018). Organizational Behavior: Improving  performance  and commitment  in  the  workplace second  edition.  New  York: McGraw Hill. Dimock, M. (2019). Defining generations: Where Millennials end  and  Generation  Z  begins.
Pew Research Center, 17(1), 1- 7. Diskienė,  D.,  Stankevičienė,  A.,  & Jurgaitytė, N. (2017, December). Challenges for human  resource  department:
The  case  of  millennials  in  the workplace.  In  ECMLG  2017 13th  European  Conference  on Management,  Leadership  and
Governance: ECMLG. Ghozali,  I.,  &  Latan,  H.  (2015). Partial  least  squares:  Konsep, teknik, dan aplikasi menggunakan program SmartPLS 3.0, Universitas Diponegoro  Semarang,  ed.  2, Badan Penerbit Undip. Hana,  Urbancová  &  Linhartová Lucie. (2011). Staff Turnover as a Possible Threat to Knowledge Loss. Journal of Competitiveness, Issue 3/2011. Hanaysha, J. R., & Majid, M. (2018). Employee  motivation  and  its role in improving the
productivity and organizational commitment at higher education  institutions.  Journal of Entrepreneurship and Business, 6(1), 17-28. Handoko,  D.  S.,  &  Rambe,  M.  F. (2018). Pengaruh Pengembangan Karir dan Kompensasi terhadap Komitmen  Organisasi  Melalui Kepuasan  Kerja.  Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 1(1), 31-45. Luthans, Fred. (2011). Organizational  Behavior  :  An Evidence-Based  Approach  /
Fred  Luthans (12th  ed.).  New York: McGraw-Hill/Irwin. Maume,  D.  J.,  (2006).  “Gender differences  in  taking  vacation time.  Work  and  Occupations”, 33(2), 161-190. Maxwell,  G.  and  Steele,  G.  (2003),
"Organisational commitment: a study  of  managers  in  hotels", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 15 No. 7. Meriac,  J.  P.,  Woehr,  D.  J.,  & Banister, C. (2010). Generational  differences  in work  ethic:  An  examination  of measurement equivalence across three cohorts. Journal of Business and Psychology, 25(2), 315-324. Meyer, J. P. and Allen, N. J. (1997). Commitment  in the Workplace Theory Research and Application.  California:  Sage Publications. Nawawi, Hadari. (2008). Manajemen Sumber  Daya  Manusia (1,
Cet.7).  Yogyakarta:  Gadjah Mada  University  Press,  351- 359. Prasetio,  A.  P.,  Yuniarsih,  T.,  & Ahman, E. (2017). Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Organizational Citizenship
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Behaviour in State-owned Banking, 5(1), 32–38. Robbins, Stephen P. (2017). Organizational Behavior / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge (17th ed. (global
edition)). Essex: Pearson.
Srivastava,  S.  K.,  &  Barmola,  K.  C. (2012).  Role  of  motivation  in higher
productivity.
Management  Insight,  7(1),  88-
99. Thompson,  C.,  &  Gregory,  J.  B.
(2012).  Managing  millennials: A  framework  for  improving attraction, motivation, and retention. The  psychologist- manager  journal , 15 (4),  237- 246.
Wargo,  Sugleris,  M.,  Robbins,  W.,
Lane,  C.  J.,  &  Phillips,  L.  R.
(2018).  Job  satisfaction,  work environment  and  successful ageing: Determinants of delaying retirement among acute  care  nurses.  Journal  of advanced  nursing,  74(4),  900- 913. Weirich,  B.  (2017).  A  millennial leader's views on the millennial workforce. Nurse Leader, 15(2), 137-139.
Wood, J. C. (2019). Millennials in the workplace: mystery  or  magic?.
Dispute  Resolution  Journal, 74(1), 111-120.