http://journal.umg.ac.id/index.php/jre JRE 3 (1) 2020, 54-61
PENGARUH TALENT MANAGEMENT DAN EMPLOYEE ENGAGEMENT
TERHADAP EMPLOYEE CAPABILITIES : STUDI PADA KARYAWAN PT. BINTANG WAHANA TATA

## Tommy Pusriadi
Fakultas Ekonomi, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Samarinda kahalaindonesia@gmail.com Dio Caesar Darma Fakultas Ekonomi, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Samarinda dio.cessar@yahoo.com

## ABSTRACT
The purpose of this paper is to determine the effect of Talent Management and Employee Engagement on the Employee Capabilities of PT. Bintang Wahana Tata. The research was done by spreading the quesioner, while the research method using Simple Random Sampling. The t test shows that the magnitude of t for Talent Management (X1) is 4.088 and the value of t arithmetic for Employee Engagement (X2) is 4.207. all of which show  larger  than  t  table  is  1,985.  so  the  hypothesis  that  states  Talent  Management  and  Employee Engagement have a positive effect partially on Employee Capabilities at Company PT. Bintang Wahana Tata. F test, F calculated> F table or 36.946 > 2.70 or signification level (sig) 0.000 <0.05 so that the hypothesis that  states  Talent  Management  and  Employee  Engagement  together  affect  the  Employee  Capabilities  at Company  PT  Bintang  Wahana  Tata  and  coefficient  of  determination  indicate  that  Talent  Management  and Employee Engagement contributed 43.8% to Employee Capabilities at PT. Bintang Wahana Tata.
Keywords : Talent Management, Employee Engagement, Employee Capabilities

## PENDAHULUAN
Setiap  perusahaan  akan  selalu  berusaha meiningkatkan  kemampuan  karyawannya  agar bisa  memberikan  kinerja  sesuai  dengan  harapan dan  target  perusahaan.  Agar    proses  peningkatan kemampuan  karyawan  berjalan  dengan  efektif dan  efesian  dibutuhkan  suatu  manajemen  bakat yang memadai.
Peningkatan  kinerja  pegawai  melalui pencarian  sumber  daya  manusia  yang  berbakat merupakan  pilihan  yang  tepat  untuk  terus  bisa memenangkan  persaingan.  Organisasi yang mempunyai  sumber  daya  manusia  berbakat  dan ahli  sebagai  modal  strategis  dan  menempatkan sumber daya manusia sebagai sumber daya utama diharapkan akan menjadi organisasi yang tumbuh dan berkembang menuju  kesempurnan  (Altindağ, Çirak, & Acar, 2018)
Dibutuhkan pengelolaan yang tepat mulai dari penerimaan karyawan, menempatkan,
mempertahankan sampai dengan promosi jabatan bagi yang berbakat dan berkinerja baik.
Selain  itu  dibutuhkan  keterlibatan  karyawan secara  maksimal  dan  tulus  dari  karyawan  agar karyawan merasa menjadi bagian dari perusahaan. Keterlibatan karyawan diharapkan bisa memberikan  dampak  kepada  kemampuan  kerja karyawan  dimana  mereka  diberikan  kesempatan dan dihargai untuk berprestasi.
Tidak  mudah  bagi  perusahaan  untuk mendapatkan sumber daya manusia yang memiliki  bakat  yang  bagus  dan  sekaligus memiliki  rasa  keterikatan  yang  kuat  dengan perusahaan.  Selama  ini  perusahaan  terus  mencari dan  mengembangkan  bakat-bakat  yang  potensial dari  karyawan  untuk  dikembangkan  agar  mereka memiliki  kemampuan  yang  handal.  Selain  itu perusahaan  juga  sering  mengalami  kendala  dari rendahnya  rasa  memiliki  dan  keterlibatan karyawan  sehingga  mereka  menjadi  kurang
optimal  dalam  mengembangkan  bakatnya  di perusahaan.
Organisasi di banyak tempat menghadapi tantangan  menemukan  dan  mengembangkan bakat  yang  tangguh  agar  dapat  meningkatkan kemampuan pegawai dan pada akhirnya meningkatkan kinerja organisasi (Saloni, 2017). Dari  fenomena  tersebut  penulis  tertarik  untuk melakukan penelitian tentang bagaimana hubungan antara talent management dan employee engagement terhadap employee capabilities pada PT. Bintang Wahana Tata.
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah: 1.Apakah talent  management kerja  berpengaruh secara parsial terhadap employee capabilities . 2.Apakah employee  engagement berpengaruh secara parsial terhadap employee capabilities . 3.Apakah talent  management dan employee engagement berpengaruh secara simultan terhadap employee capabilities .

## TINJAUAN PUSTAKA

## Employee Capabilities
Employee capabilities
merupakan persepsi seseorang tentang pengetahuan, keterampilan,  kemampuan  untuk  mencapai  hasil dan  jaringan  serta  tempat  untuk  memungkinkan pertumbuhan potensial (Bontis & Serenko, 2007). Perusahaan  yang  menarik  karyawan  yang berpendidikan  tinggi  dan  /  atau  sangat  terampil, memberikan    pengembangan  keterampilan  dan pelatihan  lintas  akan  memberikan  sumber  daya manusia  sulit  untuk  ditiru,  langka  (Carmeli  & Tishler, 2004). Employee Capabilities mencerminkan persepsi individu tentang pengetahuannya sendiri, keterampilan, pengalaman, jaringan, kemampuan untuk mencapai  hasil,  dan  ruang  untuk  pertumbuhan potensial.
Sinamo (2008:45) mengungkapkan beberapa  komponen  penting  dari  kemampuan karyawan seperti:
1.  Keterampilannya.  Keterampilan  yang  dimiliki oleh  karyawan  didasarkan  pada  pengalaman yang  ia  buat  selama  bekerja.  Keterampilan dapat  meningkat  jika  seorang  karyawan memiliki masa kerja yang lebih lama daripada
seorang  karyawan  dengan  masa  kerja  yang lebih sedikit.
2.  Kemampuannya  Kemampuan  yang  dimiliki oleh  karyawan  didasarkan  pada  bakat  yang  di bawahnya  sejak  masa  kanak-kanak  atau diperoleh  selama  masa  pendidikan,  semakin baik  pendidikan  karyawannya,  semakin  tinggi kemampuan  yang  didapatnya.  Etos  kerjanya landasan  etika  kerja  yang tinggi  yang dimiliki oleh karyawan
Talent  management merupakan  kegiatan yang terkait dengan perekrutan, seleksi, pengembangan  dan  retensi  karyawan  (Saloni, 2017). Talent  management  melibatkan  strategi atau  sistem  terintegrasi  yang  dirancang  untuk meningkatkan  proses  merekrut,  mengembangkan dan  mempertahankan  orang  dengan  keterampilan dan  bakat  yang  diperlukan  untuk  memenuhi kebutuhan  karyawan  saat  ini  dan  masa  depan (Mkambur & Kamaara, 2017)
Friday  &  Sunday  (2019)  berpendapat bahwa  manajemen  bakat  sebagai  proses  yang sistematis  dan  dinamis  untuk  menemukan, mengembangkan, dan mempertahankan bakat . Talent  management memastikan  organisasi  yang menempatkan orang yang tepat dengan keterampilan  yang  sesuai  berada  di  tempat  yang tepat untuk mengakses strategi bisnis (Mohammed, 2015)
Tujuan  utama  dalam talent  management adalah untuk meningkatkan kemampuan rekruitmen,  seleksi,  retensi  dan  pengembangan karyawan  dalam  rangka  menghadapi  tantangan yang  saat  ini  dihadapi  organisasi  dan  untuk meningkatkan employee capability meningkatkan kinerja  organisasi  (Tash,  Ali,  &  Ahmadzadeh, 2016)
Manajemen  bakat  dan  praktik  SDM mempengaruhi  kemampuan  pegawai  dalam organisasi.  Jelas  bahwa  dukungan  terus  menerus dari  manajemen  bakat  akan  menjadi  persyaratan strategis  utama  untuk  memfasilitasi  kegiatan knowledge  management di  instansi.  Efisiensi organisasi  dapat  meningkat  ketika  organisasi memiliki  sistem check  and  balance yang  tepat, penilaian  kinerja,  sistem reward yang  dapat meningkatkan  loyalitas  dan  efektifitas  kerja pegawai  (Hasan,  Khalid,  Cheema,  Hassan,  & Afzal, 2014).
Talent  management merupakan  upaya untuk memfasilitasi dan mengembangkan kemajuan  jalur  karier  individu  yang  sangat berbakat  dan  terampil  dalam  organisasi  dengan menggunakan  pedoman,  sumber daya,  kebijakan, dan  proses  yang  dikembangkan  (Koltapeh, Forotageh,  &  Afruz,  2015).  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa ada korelasi yang signifikan antara  dimensi  talent  management  dan  dan organization  health,  pada  penelitian  ini talent management , diukur dengan:
1) Attracting and recruiting talented workforce, 2) Detecting and separating talented employees 3) Using talents,
4) Developing talents 5) Creating and retaining positive relationships, 6) Retaining talents
Talent  management juga  bisa  dipandang sebagai suatu proses yang terdiri dari:
1. Talent  Identification (TI), adalah  seleksi pelamar  untuk  kepemimpinan  masa  depan, bukan untuk posisi yang ditentukan
2. Succession
Planning (SP), adalah perencanaan  posisi  masa  depan  dari  bakat yang diidentifikasi sesuai dengan keterampilan,  pengetahuan  dan  kompetensi mereka. 3. Talent development (TD), adalah pengembangan  kumpulan  bakat  terpilih melalui  alat  manajemen  bakat  seperti pengalaman di tempat kerja ditambah dengan peluang  pendidikan  /  pembelajaran  yang ditargetkan (formal maupun informal), pelatihan  lintas-fungsional,  penugasan  tugas, tugas-tugas yang menantang , pengembangan karir  dan  peningkatan  dukungan  melalui pembinaan dan bimbingan.
4. Talent  Retention (TR), upaya  yang  dilakukan oleh organisasi  untuk mempertahankan talent dan hal ini dapat dikontrol melalui pembayaran  berbasis  kinerja,  pelatihan, pekerjaan yang menantang, motivasi intrinsik, pengembangan karir dan memberikan manfaat (Saloni, 2017)
Peneliti  Friday  &  Sunday,  (2019)  fokus  pada dimensi talent  attraction,  talent development dan talent retention sebagai dimensi talent management.
Employee Engagement
Engagement mengacu  pada  keadaan kognitif-afektif  yang  lebih  persisten  dan  meresap yang  tidak  berfokus  pada  objek,  peristiwa, individu,  atau  perilaku  tertentu.  Sedangkan work engagement didefinisikan sebagai kondisi pikiran yang  positif  dan  memenuhi  pekerjaan  yang ditandai  dengan  semangat  ( vigor ),  dedikasi ( dedication ), dan penyerapan ( absorbtion ) (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker., 2002).
Teori employee  engagement ada  karena adanya dua gagasan yaitu komitmen dan perilaku organisasi. Employee engagement merupakan teori yang banyak berkontribusi pada pertumbuhan  dan  hasil  (Saloni,  2017). Employee engagement merupakan  konstruk  yang  saling melengkapai  dengan  komitmen  organisasi  dan citizenship (Azka, Tahir, M, & Syed, 2011) . Keterlibatan  pegawai  yang  tinggi  dapat mengurangi tingkat kecelakaan kerja, menurunkan  tingkat  absensi,  menurunkan  tingkat turnover pegawai dan pada akhirnya meningkatkan kinerja pegawai (Juan et al., 2018) . Employee engagement adalah jumlah upaya  yang diberikan seseorang dalam tugas kerja. Keterlibatan  karyawan  didasarkan  pada  budaya organisasi,  gaya  komunikasi,  gaya  manajerial, gaya kepemimpinan, faktor kepercayaan dan rasa hormat.  Untuk  mengembangkan  budaya  kerja yang  menarik  harus  mengembangkan  lingkungan yang  mendukung  faktor-faktor  ini  (Iddagoda  & Opatha, 2016).
Employee  engagement merupakan  rasa memiliki  hubungan  yang  energik  dan  efektif dengan  kegiatan  kerja  mereka,  dan  mereka melihat  diri  mereka  mampu  menangani  dengan baik  tuntutan  pekerjaan  mereka.  Keterlibatan kerja  didefinisikan  sebagai  kondisi  pikiran  yang positif  dan  memenuhi  pekerjaan  yang  ditandai dengan  kekuatan,  dedikasi,  dan  penyerapan (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006).
Employee engagement , merupakan sejauh mana  karyawan  mau  dan  mampu  berkontribusi pada  organisasi,  hal  tersebut  berkaitan  dengan komitmen organisasi adalah sejauh mana karyawan percaya dan menerima tujuan organisasi  dan  keinginan  untuk  tetap  bersama organisasi  dan employee  engagement adalah kombinasi dari kepuasan kerja, talent management    dan  komitmen  dari  karyawan
terhadap  Pertumbuhan  organisasi  (Armstrong  & Taylor, 2014:70).

## Hipotesis
H1:  Diduga Talent  Management berpengaruh
secara parsial terhadap Employee
Capabilities.
H2:  Diduga Employee  Engagement berpengaruh secara parsial terhadap
Employee
Capabilities.
H3:  Diduga    secara  bersama  –  sama Talent Management dan Employee  Engagement berpengaruh terhadap Employee Capabilities.
Kerangka Berpikir
Gambar1. Model Penelitian

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  analisis perencanaan dan analisis deskriptif, yang bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  variabel bebas  dan  terikat.  Temuan  kemudian  akan dijelaskan  dengan  mengamati  dan  meneliti  dan menggambarkan sifat  atau peristiwa yang sedang berlangsung  pada  saat  penelitian  dan  memeriksa penyebab gejala tertentu (Travers: 1978).
Dalam  penelitian  ini  meneliti  pengaruh variabel talent  management dan employee engagement terhadap employee  capabilities secara langsung.

## Objek Penelitian
Objek  penelitian  yang  akan  diteliti  adalah talent management (X1) dan employee engagement (X2)  terhadap employee  capabilities (Y) di PT. Bintang Wahana Tata.

## Populasi dan Sampel
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah karyawan  di  PT.  Bintang  Wahana  Tata  yaitu sebanyak 98 orang.
Karena jumlah populasi masih dibawah 100 maka semua  populasi  sebanyak  98  dijadikan  sampel secara keseluruhan.

## Teknik Pengumpulan Data
Alat  pengumpulan  data  dalam  metode survei  yang  dipakai  dalam  penelitian  ini  adalah menggunakan  kuesioner.  Kuesioner  diisi  oleh  98 responden sesuai dengan petunjuk yang tercantum  pada  kuesioner.  Kuesioner  diisi  oleh tiap individu sejauh pendapat  setiap orang  secara pribadi. Teknik pengukuran data dengan menggunakan skala likert.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Uji Validitas dan Reliabilitas Tabel 1
Uji Validitas Variabel X1, X2 & Y r r 2 Keterangan X1.1 0,728 0,1986 Valid X1.2 0,660 0,1986 Valid X1.3 0,679 0,1986 Valid X1.4 0,677 0,1986 Valid X1.5 0,604 0,1986 Valid X1.6 0,665 0,1986 Valid X2.1 0,637 0,1986 Valid X2.2 0,469 0,1986 Valid X2.3 0,526 0,1986 Valid X2.4 0,446 0,1986 Valid X2.5 0,552 0,1986 Valid X2.6 0,572 0,1986 Valid X2.7 0,461 0,1986 Valid X2.8 0,687 0,1986 Valid X2.9 0,639 0,1986 Valid Y_1 0,740 0,1986 Valid Y_2 0,682 0,1986 Valid Y_3 0,707 0,1986 Valid Y_4 0,544 0,1986 Valid Y_5 0,770 0,1986 Valid
Tabel  1.  menunjukkan  bahwa  pernyataan  dalam kuesioner  pada  variabel talent  management (X1) dan employee  engagement (X2) terhadap employee capabilities (Y) ,  memiliki  nilai  r  hitung  yang lebih  besar  dari  r  tabel  0,1986.  Sehingga  dapat diambil kesimpulan bahwa semua item pernyataan dinyatakan valid .
Talent Management
Employee Engagement Employee Capabilities
Tabel 2 Reliability Statistics Variabe l Cronbach's Alpha N of Items X1 X2 Y .754 .717 .728 6 9 5 Relieble Relieble Relieble
Berdasarkan  tabel  2,  diketahui  bahwa koefesien  reliabilitas  alat  ukur  dalam  penelitian ini  mempunyai  nilai  lebih  besar  dari  0,6.  Hal  ini berarti  bahwa  kuesioner  yang  digunakan  untuk mengukur  semua  variabel  independen  dan variabel  dependen  memiliki  kehandalan  yang tinggi  atau  hasil  pengukuran  dapat  diterima dengan baik.
Uji F (Uji Simultan)
Tabel 3 ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Squar e F Sig. 1 Regression 7.324 2 3.662 36.946 .000 Residual 9.416  95 .099 Total 16.740  97
Berdasarkan  Tabel  3  di  atas  dapat  dilihat bahwa  diperoleh  nilai  F hitung sebesar  36,946  dan  nilai F tabel sebesar  2,70,  karena  F hitung lebih  besar  dari  F tabel dan  memiliki  nilai  signifikansi  sebesar  0.000  yang lebih kecil dari  α (0.05), sehingga H 0 ditolak . Artinya bahwa  secara  simultan  /  serentak,  variabel  X1  ( talent management ),  dan  X2  ( employee  engagement ) berpengaruh  secara  signifikan  (nyata)  terhadap variabel Y ( employee capabilities ).

## Tabel 4
Coefficients a Model Unstandardiz ed Coefficients Standar dized Coeffic ients t Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) .740 .427 1.735 .086
X1 .350 .086 .372 4.088 .000 X2 .499 .119 .383 4.207 .000
Dari  tabel  4  di  atas  maka  dapat  menghasilkan persamaan regresi sebagai berikut : Y = 0,740 + 0,351 X1 + 0,499 X2 Model tersebut menunjukkan arti bahwa:
1. β0 = 0,740. Koefisien regresi ini menunjukkan bahwa  tanpa  adanya  pegaruh  dari  variabel- variabel  bebas  terhadap  variabel  Y  ( employee capabilities ),  maka  skor  total  dari  variabel  Y sudah meningkat sebesar 0,740.
2. β1 = 0,351. Koefisien regresi ini menunjukkan bahwa  apabila  terdapat  kenaikan  1  skala tanggapan  pada  X1  ( talent  management )  dan variabel  yang  lain  dianggap  tetap,  maka  akan terjadi  peningkatan  pada  skor  total  variabel  Y sebesar  0.351.  Dapat  dilihat  bahwa  koefisien yang diperoleh bernilai positif, jadi apabila terjadi peningkatan  pada  X1,  maka  Y  akan  meningkat dan sebaliknya.
3. β2 = 0,499. Koefisien regresi ini menunjukkan bahwa  apabila  terdapat  kenaikan  1  skala tanggapan  pada  X2  ( employee  engagement )  dan variabel  yang  lain  dianggap  tetap,  maka  akan terjadi  peningkatanpada  skor  total  variabel  Y sebesar  0,499.  Dapat  dilihat  bahwa  koefisien yang diperoleh bernilai positif, jadi apabila terjadi peningkatan  pada  X2,  maka  Y  akan  meningkat dan sebaliknya.

## Uji t (Uji Parsial)
Pengujian  model  regresi  secara  parsial digunakan  untuk  mengetahui  apakah  masing- masing  variabel  independen  pembentuk  model regresi  secara  individu  memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap variabel dependen.
Dari  tabel  4,  hasil  pengujian  secara parsial didapatkan hasil sebagai berikut: a.  Variabel  X1  ( talent  management )  memiliki statisitik  uji  t  sebesar  4,008  dengan  signifikansi sebesar  0.000.  Nilai  statistik  uji  t  hitung  tersebut lebih  besar  daripada  t  tabel  (4,008  >  1,985)  dan nilai  signifikan  t  lebih  kecil  dari  α  (0.05). Pengujian  ini  menunjukkan  bahwa  variabel  X1 ( talent management ) berpengaruh secara signifikan  (nyata)  terhadap  variabel  Y  ( employee capabilities ).
b.  Variabel  X2  ( employee  engagement )  memiliki statisitik  uji  t  sebesar  4,207  dengan  signifikansi sebesar  0.000.  Nilai  statistik  uji  thitung  tersebut lebih  besar  daripada  t  tabel  (4,207  >  1,985)  dan nilai  signifikan  t  lebih  kecil  dari  α  (0.05). Pengujian  ini  menunjukkan  bahwa  variabel  X2 ( employee  engagement )  berpengaruh  secara signifikan  (nyata)  terhadap  variabel  Y  ( employee capabilities ).
Koefisien Determinasi (R 2 )
Tabel 5 Uji Koefisien Determinasi Model R R Square  Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .661 a .438 .426 .31483
Besarnya  kontribusi  variabel-variabel bebas  secara  serentak  terhadap  variabel  tidak bebasnya  dapat  dilihat  dari  koefisien  determinasi (R²).  Tabel  5.  menunjukkan  bahwa  besarnya koefisien  determinasi  (R²)    =  0,438  (43,8  %), berarti  bahwa  dalam  model  regresi  linier berganda  ini  variabel-variabel  bebasnya  secara bersama-sama  mampu  memberikan  kontribusi pada variabel tidak bebasnya  sebesar  43,8 % dan sisanya sebesar 66,1 % dipengaruhi oleh variabel lain  yang  tidak  dimasukkan  dalam  model penelitian ini.
Tabel 6 Coefficients a Model Correlations Collinearity Statistics Zero- order Partial Part  Tolera nce VIF 1  (Constant) X1 .577 .387 .315 .714 1.400 X2 .582 .396 .324 .714 1.400
Berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan menggunakan  program  SPSS  diketahui  bahwa kontribusi  koefisien  antara talent  management terhadap employee  capabilities sebesar  0,387 sehingga  dapat  diketahui  bahwa  kontribusi pengaruh talent  management terhadap employee capabilities sebesar (0,387) 2 sama dengan 0,1497 atau 14,97%. Besarnya koefisien antara employee engagement terhadap employee  capabilities sebesar  0,396  sehingga  dapat  diketahui  bahwa kontribusi pengaruh employee engagement
terhadap employee  capabilities (0,396) 2 sama dengan 0,1568 atau 15,68%.

## Pembahasan
H1: Talent  Management berpengaruh  terhadap Employee Capabilities
Berdasarkan hasil uji parsial untuk variabel talent management diperoleh  thitung  =  4,088  dengan nilai  signifikansi  sebesar  0,000  <  0,05  maka  Ho di  tolak  dan  Ha  diterima.  Hal  ini  menunjukan bahwa secara parsial H1 yang menyatakan bahwa ada  pengaruh talent  management terhadap employee capabilities diterima.
Dari  hasil  penelitian  ini  dapat  dilihat  bahwa dengan talent  management yang  baik  maka  akan memberikan dampak peningkatan terhadap employee capabilities .
H2: Employee Engagement berpengaruh terhadap

## Employee Capabilities
Berdasarkan  hasil  uji  parsial  untuk  variabel employee  engagement diperoleh  thitung  = 4.207dengan  nilai  signifikansi  sebesar  0,000. Karena  probabilitas  signifikan  jauh  lebih  kecil dari 0.05 maka Ho di tolak dan Ha diterima. Hal ini  menunjukan  bahwa  secara  parsial  H2  yang menyatakan  bahwa  ada  pengaruh employee engagement terhadap employee  capabilities diterima.
Dari  hasil  penelitian  ini  dapat  dilihat  bahwa dengan employee  engagement yang  baik  maka akan  memberikan  dampak  peningkatan  terhadap employee capabilities.
H3:  Secara  bersama-sama Talent  Management dan Employee  Engagement berpengaruh terhadap Employee Capabilities
Berdasarkan tabel di atas, maka dapat diintepretasikan  sebagai  berikut.  Sig.F  yaitu sebesar  0,000  ≤  α  (0.05)  yang  dapat  diartikan bahwa variabel talent management dan employee engagement secara  bersama-sama  mempengaruhi employee capabilities.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  analisis  dan  pembahasan  dapat disimpulkan bahwa :
1. Talent  management kerja  berpengaruh  secara parsial  terhadap employee  capabilities di
Tommy Pusriadi & Dio Caesar Darma / Pengaruh Talent Management dan Employee…..
perusahaan.  Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa dengan  meningkatkan  talent  management dapat meningkatkan employee capabilities . 2. Employee  engagement berpengaruh  secara parsial  terhadap employee  capabilities di perusahaan.  Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa dengan  meningkatkan employee  engagement dapat meningkatkan employee Capabilities . 3. Talent management dan employee engagement secara  simultan  mempengaruhi employee capabilities di  perusahaan.  Sehingga  dapat dikatakan  bahwa  dengan  meningkatkan talent management dan employee engagement dapat meningkatkan employee capabilities.

## Saran
1.  Dibutukan  pengelolaan talent  management yang  lebih  baik  lagi  agar  perusahaan  benar- benar  mendapatkan  karyawan  dengan  bakat- bakat  terbaik  yang  akan  menghasilkan karyawan dengan kemampuan tinggi.
2.  Meningkatkan  keterlibatan  karyawan  dan menumbuhkan  kebanggan  karyawan  terhadap perusahaan  akan  meningkatkan  kemauan karyawan  untuk  terus  berusaha  meningkatkan kemampuannya.  Jadi  diharapkan  perusahaan terud  meningkatkan  keterlibatan  karyawan secara  optimal  sebagai  satu team  work yang kuat.
3.  Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai acuan untuk penelitian selanjutnya mengenai hubungan antara talent management, employee engagement dan employee capabilities pada perusahaan PT. Bintang Wahana Tata dengan R square 43,8%, sehingga masih ada 66,1% variabel lain yang dapat mempengaruhi employee capabilities dan juga peneliti selanjutnya dapat mengubah obyek penelitian maupun menambah variabel dan jumlah sampel penelitian

## DAFTAR PUSTAKA
Altindağ, E., Çirak, N. Y., & Acar, A. Z. (2018). Effects of Talent Management Components on  the  Employee  Satisfaction.  Journal  of Human  Resources  Management  Research,
2018, 1–20. https://doi.org/10.5171/2018.89 5618
Amstrong, M., dan Taylor, S. (2014) Amastrong's Handbook of Human Resource
Managemen  Practice  13th  edition.  United Kingdom: Kogan Page Azka, G., Tahir, M. Q.,  M,  A.  K.,  &  Syed,  T.  H.  (2011). Transformational leadership, employee engagement  and  performance:  Mediating effect  of psychological  ownership.  African Journal  of  Business  Management,  5(17), 7391–7403. https://doi.org/10.5897/ajbm11.126
Bontis,  N.,  &  Serenko,  A.  (2007).  The
moderating role of human capital
management practices on employee capabilities. Journal of Knowledge Management, 11(3), 31–51. https://doi.org/10.1108/1367327071075209 0 Carmeli,  A.,  &  Tishl  er,  A.  (2004).  The relationships between intangible organizational  elements  and  organizational performance. Strategic Management Journal, 25(13), 1257–1278. https://doi.org/10.1002/smj.428
Friday,  E.  O.,  &  Sunday,  M.  (2019).  Talent Management  and  Workers’  Commitment. SEISENSE  Journal  of  Management,  2(3), 1–15.
https://doi.org/10.33215/sjom.v2i3.138
Hasan, A., Khalid, B., Cheema, S. M., Hassan, J.,
&  Afzal,  M.  (2014).  An  Analysis  of Employee  Capabilities  to  Develop  the Talent  Management  Strategies.  Asian Journal  of  Business  Management,  6(2), 124–127.
https://doi.org/10.19026/ajbm.6.5337
Iddagoda, Y. A., & Opatha, H. H. D. N. P. (2016).
Identified  Research  Gaps  in  Employee Engagement. International Business Research, 10(2), 63.
Juan, S. H., Ting, I. W. K., Kweh, Q. L., & Yao,
L.  (2018).  How  does  knowledge  sharing
affect  employee  engagement?  Institutions and Economies, 10(4), 49–67.
Koltapeh,  M.  P.,  Forotageh,  E.  A.,  &  Afruz,  D.
(2015). Surveying the Relationship between Talent Management and Organizational  Health  of  Employees  of
General Directorate of Youth and Sports of Ardabil Province. RESEARCH JOURNAL
OF SPORT SCIENCES, 3(3), 59–65. https://doi.org/10.5539/ibr.v10n2p63 Mkambur,  M.,  &  Kamaara,  D.  M.  (2017).
Influence  of  talent  management  on employee  performance  at  the  united nations:  a  case  of  world  food  programme. The  Strategic  Journal  of  Business  & Change Management, 4(2), 28–48. Mohammed,  A.  Q.  (2015).  Impact  of  Talent Management  on  Employee  Engagement,
Retention and Value Addition in Achieving Organizational  Performance.  International Journal Of Core
Engineering & Management (IJCEM), 1(12), 1–4.
Saloni,  D.  (2017).  Impact  of  Talent  Management on  Organizational  Performance :  Role  of Employee Engagement. International Journal  of  Management  Studies,  4(1),  17– 27. https://doi.org/10.12816/0038079
Schaufeli, W. B., Bakker,  A. B., & Salanova, M.
(2006).  The  Measurement  of  Work
Engagement  With  a  Short  Questionnaire.
Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701 716.
https://doi.org/10.1177/0013164405282471
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá,
V.,  &  Bakker.,  A.  B.  (2002).  the Measurement of Engagement and Burnout: a  Two  Sample  Confirmatory  Factor Analytic  Approach.  Journal  OfHappiness Studies, 3, 71–92.
Sinamo,  Jansen.  2008.  8  EtosKerjaProfesional.
Malta Printindo. Jakarta.
Tash,  M.  S.,  Ali,  E.  N.  C.,  &  Ahmadzadeh,  M.
(2016). The Effects of Talent Management
on  Employees  Performance  in  Oil  Jam Petrochemical  Complex  (Oil  JPC):  The Mediating  Role  of  Job  Satisfaction. International  Journal  of  Economics  and Finance, 8(6), 226.
https://doi.org/10.5539/ijef.v8n6p226 Travers.,  1978.  Elementary  Survey  Sampling.
Wadsworth Pub. Co. New York