## PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL DAN NON FINANSIAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN MESASTILA HOTELS DAN RESORTS

## Margo Priyatono
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Indonesia. Email: mpriyatono@yahoo.com

## ABSTRACT
This  study  aims  to  determine  the  effect  of  financial  and  non-financial compensation  on  the  performance  of  Mesastila  Hotels  &  Resorts Magelang employees which are expected to be useful for management in  improving  the  performance  of  their  employees.  This  research method  uses  a  survey  approach  to  employees  with  a  media questionnaire  which  is  then  analyzed  by  instrument and variable feasibility test, multiple linearity and different test based on employee status  (fixed  and  contract).  The  results  of  this  study  indicate  that financial  and  non-financial  compensation  has  a  significant  effect  on employee performance. Therefore management can provide rewards in the  form  of  direct  (financial)  or  indirect  (non-financial)  to  its employees. Because someone's attitude reflects the extent to which an employee knows and is bound to his organization and reflects employee loyalty to the organization and the ongoing process in which members of the organization express their concern for the organization and continued success and progress.
Keywords: Financial  compensation,  non-financial  compensation,  performance,  permanent employees, contract employee

## PENDAHULUAN
Merespon perubahan pasar di semua perusahaan  merupakan  sesuatu  yang  harus dilakukan.  Tanggung  jawab  manajer  puncak adalah  mengatur  dan  meningkatkan  kinerja yang  dapat  membangun  kekuatan  untuk bertahan  di  pasar.  Para  manajer  harus mengadaptasi  rencana,  memprediksi  hasil dan  merancang  strategi  untuk  mendapatkan tingkat  return  yang  efisien.  Untuk  mencapai tujuan ini manajemen harus mempertimbangkan  peran SDM  (karyawan) dan  cara  memotivasi  mereka.    Pengelolaan karyawan  dianggap  sebagai  bagian  penting dari  strategi yang  berkaitan  dengan  maju mundurnya perusahaan, manajer harus memastikan bahwa strategi reward (kompensasi)  bagi karyawan harus  dapat menantang kontribusi mereka bagi
perusahaan. Jika karyawan dianggap  penting oleh para  manajer maka  mereka  akan mengarahkan perusahaan  pada  hasil optimal (positif),  sebaliknya  dapat  menciptakan  hasil negatif yang sulit diperbaiki dan memerlukan waktu  yang  relatif panjang  untuk  kembali pada kinerja yang diharapkan.
Bisnis  perhotelan saat  ini menghadapi era persaingan  yang  semakin  ketat baik  pada tingkat lokal, nasional maupun global. Dalam kondisi semacam itu salah satu upaya penting adalah pengelolaan karyawan. Tidak ada yang  berani  membantah  bahwa karyawan adalah salah  satu aset  yang  paling  berharga yang  dimiliki  oleh perusahaan. Karyawan yang  efektif menjadi faktor  penentu sekaligus  faktor kunci  bagi  keberhasilan perusahaan.
Di Magelang, bisnis perhotelan mengalami
Histori Artikel
Submitted: 25 April 2019 Reviewed:
27 April 2019 Accepted: 30 April 2019
Published:
15 Mei 2019
pertumbuhan yang pesat, pesatnya pertumbuhan ini  akan  mengahantarkan bisnis ini  pada  tingkat persaingan yang semakin ketat,  ketatnya  persaingan  ini  tentu  saja membutuhkan karyawan yang  memiliki kinerja  yang  lebih  baik. Karyawan menjadi generator  penting  dalam  menggerakkan operasional bisnis    perhotelan yang lebih efisien.  Kinerja  bisnis    perhotelan  berada ditangan karyawan yang  cerdas,  trampil, bersemangat  dan  berkomitmen  tinggi yang melahirkan sejumlah prestasi kerja yang lebih unggul, terutama  ketika manajemen  mampu menciptakan  situasi  dan  kondisi  yang  dapat mendorong karyawan bekerja secara optimal.
Keberadaan karyawan yang handal memiliki peran strategis dalam  menggerakkan  bisnis jasa  perhotelan. Untuk  mempertahankan kelangsungan dan kemajuan usaha perhotelan,  manajemen  harus  memberikan perhatian kepada karyawan. Karyawan, dalam kapasitasnya  sebagai  pekerja harus  dijadikan sebagai  mitra internal bisnis, dan di saat yang sama,  manajemen  harus  bersikap  adil terhadap kontribusi mereka kepada perusahaan,  setiap  karyawan  pasti  ingin mendapatkan  kompensasi,  penghargaan  dan perlakuan yang adil terhadap pekerjaannya.
Karyawan akan   bekerja   secara   maksimal untuk meningkatkan kinerjanya guna mendapat  kompensasi  yang  sesuai.  Kinerja karyawan  merupakan  ukuran  terhadap  hasil kerja  baik  secara  kualitas  maupun    kuantitas pekerjaan  yang  dinyatakan  dalam  kurun waktu  tertentu  dan  karenanya  mereka  diberi konpensasi baik finansial maupun nonfinasial.
Konpensasi finansial diberikan kepada karyawan  atas  hasil  kerjanya  dan  biasanya diberikan  dalam  bentuk  uang  (gaji),  bonus, komisi,  pembagian  laba,  dan  kompensasi yang  ditangguhkan,  jaminan  sosial  seperti penyediaan  rumah  tinggal  (dengan  cara diangsur), tunjangan lembur, tunjangan kesehatan dan lainnya.
Kompensasi non  finansial  dapat  diberikan dalam bentuk piagam penghargaan, pemberian  pujian  lisan  ataupun  tertulis, ucapan  terima  kasih  secara  formal  maupun informal,  promosi  jabatan,  pemberian  tanda
jasa  kepada  karyawan  yang  telah  mencapai masa  kerja  yang  cukup  lama,  mempunyai loyalitas  yang  tinggi,    pemberian  hak  untuk menggunakan atribut jabatan (misalnya mobil atau  lainnya),  pemberian  tugas-tugas  baru atau  tantangan  yang  menarik,      mitra  kerja yang    menyenangkan,  atau  pemberian perlengkapan  khusus  pada  ruang  kerja, lingkungan kerja yang nyaman dan sebagainya.
Perusahaan mengkategorikan proses kompensasi  langsung  dan  tidak  langsung yang diperkirakan akan mempengaruhi kinerja.  Oleh  karena  itu,  karyawan  yang menikmati  kompensasi  langsung  (gaji/upah) sebagai  hasil  dari  menyelesaikan  tugasnya berhasil dengan baik. Demikian juga kompensasi tidak langsung seperti tunjangan, kondisi  kerja,  keamanan  kerja,    promosi, lingkungan pekerjaan dan imbalan emosional misalnya pengakuan, penghargaan dan kepuasan  atas  pekerjaaannya  (Almutairi,  et al. 2013)
Pemberian kompensasi diyakini dapat meningkatkan kinerja karyawan. Oleh karena itu,  pengaturan konpensasi  yang  rasional  dan adil  menjadi  penting,  terutama  dalam kaitannya  dengan  upaya  memelihara  dan mempertahankan  kinerja  karyawan.  Bila karyawan memandang pemberian kompensasi tidak  memadai,  kinerja  mereka  cenderung akan menurun, demikian juga sebaliknya.
Kompensasi dan kinerja secara langsung akan menentukan  keberadaan  perusahaan  sekarang maupun keberlanjutannya dimasa mendatang. Oleh  karena  itu masalah  utama penelitian  ini apakah kompensasi finansial  dan  non finansial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan kontrak di Mesastila  Hotels  &  Resorts. Hasilnya dapat digunakan sebagai (a)  salah  satu referensi alternatif dalam  upaya  pembinaan karyawan/SDM yang ada dalam meningkatkan kinerja atau sebagai pembanding sesuai dengan bidang  yang akan diteliti, (b) memberikan sumbangan pemikiran,  menambah  wawasan  pengetahuan serta memberikan bukti empiris dari penelitian-penelitian  sebelumnya  terutama
yang  berkaitan  dengan  pengaruh  kompensasi finansial  dan  nonfinansial  terhadap  kinerja karyawan  dalam  baik  industri  jasa  maupun industri manufaktur;  (c) dapat  dijadikan sebagai  bahan  evaluasi tentang sejauh  mana pelaksanaan  program  kompensasi  dapat meningkatkan  kinerja karyawan; (d) dapat menjadi  pertimbangan dalam dua  kondisi yang  berbeda : (1) mempertahankan  sistem kompensasi  nonfinansial  yang saat  ini telah diberikan  jika  sistem tersebut mampu meningkatkan  kinerja  karyawan  atau  (2) memperbaiki sistem kompensasi finansial jika sistem yang sekarang kurang mampu meningkatkan kinerja karyawan.

## LITERATURE REVIEW

## Kinerja Karyawan
Konsep  kinerja  dikaitkan  dengan  akurasi, kuantitas  output,  kualitas  output,  ketepatan waktu, kehadiran pekerjaan, efisiensi pekerjaan dan efektifitas kerja. Kinerja setiap individu  (individual  performance)  dengan kinerja  perusahaan  (corporate  performance) tidak  bisa  dipisahkan.  Artinya  jika  kinerja perorangan  baik,  maka  kinerja  perusahaan juga  akan  baik,  demikian  juga  sebaliknya. Kinerja  perusahaan  adalah  akumulasi  dari kinerja  individual.  Seberapa  tinggi  kinerja peusahaan  sangat  tergantung  kualitas  dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam  melaksanakan  tugas  sesuai  dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Hameed  dan  Waheed  (2011)  menjelaskan bahwa  kinerja  karyawan  berarti  produktivitas dan  output  karyawan sebagai  hasil  dari pengembangan  karyawan,  kinerja  karyawan pada akhirnya akan mempengaruhi efektivitas organisasi. Ini berarti bahwa  hasil  kerja yang dicapai  oleh  seorang  karyawan  dalam melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawabnya harus  terukur  dan  dapat  dinyatakan  baik secara kualitas dan kuantitas
Umumnya  pengukuran  kinerja  dimaknai sebagai  proses  menilai  kemajuan  yang sebenarnya  dalam  mencapai  standar  kinerja dasar  (baseline)  yang  dicapai  oleh  setiap karyawan  baik  dalam  ukuran  kuantitatif
maupun  kualitatif.  Makna  penting  dari  setiap pengukuran kinerja baik bagi manajemen dan karyawan paling tidak :
1. Karyawan dapat meningkatkan pemahaman  tentang  persyaratan  kinerja yang diperlukan oleh perusahaan;
2. Karyawan dapat meningkatkan pemahaman  terhadap  catatan  kerja harian (logbook) yang  dilakukannya  dan  hasil yang  mereka  capai,  sehingga  memberi peluang  dan  termotivasi  untuk  berbuat yang lebih  baik  untuk masa-masa mendatang;
3. Manajemen dapat merumuskan kembali  sasaran  masa  depan,  sehingga karyawan  termotivasi  untuk  berprestasi sesuai dengan potensinya.
4. Manajemen  dapat  memeriksa  rencana pelaksanaan dan pengembangan kebutuhan  pelatihan  untuk  meningkatkan kualitas dan profesionalisme karyawan.
Iveta  (2012)  menjelaskan  bahwa  indikator penilaian  kinerja  harus  terkait  dengan semua tujuan dalam peta strategi perusahaan. Hal ini penting untuk menetapkan nilai strategis yang diperlukan  untuk  mengekspresikan  kekuatan kinerja  organisasi  secara  keseluruhan  yang terhubung dengan indeks kualitatif karyawan. Menurut  Monil  dan  Tahir  (2011)  bahwa indikator  kualitatif  karyawan  hotel  paling tidak mencakup
kemampuan menginformasikan fasilitas hotel, kemampuan membuat kontak dengan pelanggan, kemampuan dalam menyampaikan  informasi  reservasi – harga, kemampuan  dalam  pengelolaan  pelanggan, kemampuan berkomunikasi dengan pelanggan,  kesetiaan,  tanggung  jawab  dalam melaksanakan  tugas,    kejujuran,  kemampuan kerja  sama,  prakarsa – kreativitas  dan kepemimpinan. Sementara kualifikasi kuantitatif  karyawan  hotel  berkaitan  dengan level produksi, kualitas pekerjaan, kemampuan menyelesaikan pekerjaan, kemampuan  merawat dan  memperbaiki peralatan kerja.

## Kompensasi
Karyawan  harus  menyadari  bahwa  imbalan tergantung  pada  kinerja  mereka,  demikian juga  penghargaan  secara  langsung  terkait dengan  tingkat  kinerja. Gohari,  et,  al  (2013) menegaskan  bahwa  karyawan  harus  tahu bahwa  mereka  memiliki  kemampuan  yang dibutuhkan atau keterampilan untuk tampil di tingkat  pekerjaan  yang  diperlukan  dalam perusahaan.  Jika  mereka  tidak  percaya  itu, penghargaan tidak akan membantu meningkatkan  kinerja  mereka.  Bentuk  valid dan  arah  sistem  imbalan  harus  dikaitkan dengan  upaya  memotivasi  kinerja  karyawan dan  ini  dapat  diandalkan  sebagai  salah  satu strategi perusahaan, meningkatkan keterampilan,  menarik  dan  mempertahankan mereka.
Sultana  et  al  (2012)  mendefinisikan    salary atau  kompensasi sebagai  penghargaan  atau imbalan dalam  bentuk  uang  dan  non-uang yang  disediakan  oleh  perusahaan  atas  waktu, keahlian,  keterampilan  dan  upaya  yang dilakukan  oleh  karyawan  dalam  memenuhi persyaratan  pekerjaan  yang  bertujuan  untuk mencapai tujuan bisnis.
Sajuyigbe,  Bosede  dan  Adeyemi  (2013), menjelaskan  bahwa karyawan  akan  melihat sistem penghargaan dan kompensasi didasarkan pada teori harapan, yang menunjukkan bahwa karyawan lebih cenderung  termotivasi  untuk  melakukan pekerjaanya  ketika  mereka  melihat  ada hubungan  yang  kuat  antara  kinerja  dan penghargaan  yang  mereka  terima.    Sejalan dengan pemikiran di atas, menurut Fatai et al (2013),    ketika  penghargaan  dan  pengakuan yang  efektif  diterapkan  dalam  sebuah perusahaan,  dan  lingkungan  kerja  yang menguntungkan  dapat  memotivasi  karyawan untuk unggul dalam kinerja mereka. Karyawan  menggunakan  pengakuan  sebagai keterikatan  perasaan  terhadap  nilai  dan apresiasi, dan sebagai hasilnya akan meningkatkan  moral  karyawan  yang  pada akhirnya  akan  meningkatkan  produktivitas karyawan.  Kompensasi  memainkan  peran penting  dalam  menentukan  kinerja  yang signifikan dalam pekerjaan  dan  secara  positif terkait dengan proses motivasi kerja.
Ali  dan  Ahmed  (2009) mengkonfirmasi bahwa reward, dan pengakuan dapat meningkatkan  kepuasan  dan  motivasi kerja. Itu  berarti,  jika  reward dan  pengakuan  yang ditawarkan  kepada  karyawan  itu  berubah, maka  akan terjadi  perubahan  dalam  motivasi kerja  dan  kepuasan.  Sebuah  rencana  insentif akan memiliki pengaruh positif pada penjualan, keuntungan dan kepuasan pelanggan.  Karyawan  yang  berpenghasilan rendah  akan termotivasi secara  intrinsik (dari dalam  diri  sendiri),  demikian  juga  karyawan dengan  pendapatan  yang  lebih  tinggi  akan menempatkan  nilai  yang  lebih  besar  pada motivasi intrinsiknya.
Ini  menunjukkan  dengan  jelas  bahwa  nilai ekonomi akan menempatkan posisi seseorang pada  faktor  ekstrinsik  (dari  luar  individu) dalam bentuk kompensasi : (1)  sebagai salah satu  kunci  yang  memotivasi  karyawan  untuk melakukan seperti yang diharapkan (2) berupa uang,  pengakuan  dan  pujian  atau  kombinasi keduanya  dapat  di  design  untuk  mencapai sasaran  atau  tujuan  perusahaan,  untuk meningkatkan produktivitas dengan menyelaraskan kepentingan karyawan dengan kinerja keuangan perusahaan, (3) kompensasi sebagai sistem yang menghubungkan kepentingan  karyawan  untuk  meningkatkan usaha  dan  kinerja,  artinya  bahwa  kinerja sebagai  hasil  dari  sebuah  pekerjaan  adalah hasil  dari  kemampuan  dan  motivasi,  (4) secara  tidak  langsung  dipenuhi  melalui penggunaan kompensasi akan menjadi insentif  yang  ideal  bagi  karyawan  sebaliknya mengabaikan  kompensasi,  perusahaan  harus siap dengan penurunan kinerja jangka pendek maupun jangka panjang, (5) mampu memerangi  kelelahan,  yang  biasanya  dialami oleh sebagian  besar  karyawan.  Individu  yang mengalami kehabisan energi dalam pekerjaannya, cenderung memiliki pandangan negatif,  kurang  bersemangat  dan  dedikasinya menjadi  rendah,  (6)  kompensasi  yang  buruk terkait  dengan  keuntungan  yang  dibuat  oleh perusahaan.  Upah  diferensial  pada  posisi rendah  terkait  dengan  moral  yang  rendah, kurangnya  komitmen  dan  produktivitas  yang rendah  (7) kompensasi  yang  diberikan  harus dapat mengikat  para  karyawan, jika terlalu
kecil dibandingkan usahanya atau perusahaan lainnya, dapat menyebabkan karyawan pindah ke  perusahaan  yang  lain atau  berperilaku negatif. Oleh karena itu, pengaturan kompensasi  secara  benar  dan  adil  adalah  inti dari manajemen peningkatan kinerja karyawan.
Wiese  dan  Coetzee  (2013),  menggolongkan penghargaan ke dalam dua kelompok,  yaitu : Penghargaan  intrinsik berupa  rasa  puas  diri yang  diperoleh  seseorang  yang  telah  berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah  mencapai  sasaran  tertentu,  misalnya dengan penambahan tanggung jawab, pengayaan  pekerjaan  (job  enrichment)  dan usaha  lain  yang  meningkatkan  harga  diri sesorang  dan  yang  mendorong  orang  untuk menjadi yang terbaik. Penghargaan ekstrinsik terdiri  dari  kompensasi  yang diberikan  kepada  karyawan  baik  berupa kompensasi finansial seperti gaji, honorarium  dan  bonus, penghargaan  tidak langsung seperti asuransi kecelakaan, honorarium liburan  dan tunjangan masa  sakit serta penghargaan nonkeuangan berupa ruang kerja yang memiliki lokasi istimewa, peralatan kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar  dan sekretaris pribadi.
Menurut Sunil  dan  Nitin  (2012), gaji merupakan  faktor  motivasi  yang  paling  jelas ketika  datang  ke  pekerjaan. Karyawan  terus bersaing untuk posisi yang menawarkan akses reward  tercepat. Kadang-kadang,  banyak faktor motivasi lain untuk mencapai kepuasan kerja. Itu  sebabnya  setiap  kali  mendapat  gaji yang  baik  dihotel  lain  atau  sektor  jasa  lain mereka akan berpindah tempat kerja.
Gaji,  adalah  pertimbangan  utama  manajemen dalam memberikan penghargaan nyata kepada karyawan dalam bentuk uang untuk memenuhi  kebutuhan  dasar  hidup yang memotivasi orang  bekerja.  Bahkan  sering, uang  dipandang  sebagai  simbol  kesuksesan pribadi  dan prestasi Wiese  dan  Coetzee (2013), Said  and  Muammer  (2010) mengemukakan  bahwa  bentuk  kompensasi yang  diberikan  perusahaan  kepada karyawan dapat  dikelompokkan  menjadi  kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial.

## Kompensasi Finansial
Kompensasi  finansial  langsung merupakan bentuk  pemberian  imbalan  yang  diberikan kepada  seseorang  secara  langsung  dalam bentuk  gaji  yang  sifatnya  tetap  berdasarkan tenggang waktu yang tetap, sementara bonus, atau  komisi  diberikan  berdasarkan  kinerja tertentu dalam waktu tertentu,  demikian juga penghargaan  diberikan  untuk  memotivasi para  pekerja  agar  produktivitas  kerjanya tinggi yang sifatnya tidak tetap atau sewaktu- waktu.
Kompensasi finansial  tidak  langsung ini merupakan pemberian dari bagian keuntungan/man-faat bagi para pekerja di luar gaji  atau  upah  tetap,  dapat  berupa  uang  atau barang,    tunjangan,  meliputi  semua  imbalan finansial yang  tidak  mencakup  dalam kompensasi finansial langsung seperti program  asuransi  tenaga  kerja  atau  jaminan sosial  tenaga  kerja  (jamsostek),  jaminan  hari tua,  asuransi  kesehatan,  bantuan  biaya pengobatan (jika sakit), cuti dan lain-lain.

## Kompensasi Nonfinansial
Konpensasi  nonfinancial  sering  menjadi efektif  untuk  menghasilkan pengaruh yang kuat, terutama ketika dimensi kerja (tantangan, variasi, umpan balik dan otonomi), karakteristik kepemimpinan (dukungan  dan  kepercayaan)  kondusif  untuk meningkatkan  kinerja  karyawan. Dalam pandangan Wiese  dan  Coetzee  (2013) kompensasi  nonfinansial  berkaitan  dengan kepuasan seseorang terutama yang berhubungan  dengan  (a)  Pekerjaan:  tugas- tugas  yang  menarik,  tantangan  dan  tanggung jawab baru, kesempatan untuk menjadi kreatif dalam  pekerjaan  sehari-hari,  pengakuan  atas usaha  dan  prestasi,  peluang  kemajuan  untuk belajar hal-hal baru, kemungkinan dipromosikan dan keterlibatan dalam penetapan target kerja, (b) Lingkungan kerja: kebijakan  kerja,  pengawasan  berkompeten, teman  sekerja  yang  menyenang-kan,  kondisi kerja nyaman dan aman,
Besar  kecilnya  kompensasi  yang  diterima karyawan  mencerminkan  status,  pengakuan dan  tingkat  pemenuhan  kebutuhan  yang
dinikmati  oleh  karyawan.  Jika  kompensasi yang  diterima  karyawan  semakin  besar, berarti  jabatannya semakin  tinggi,  statusnya semakin  baik,  dan  pemenuhan  kebutuhan yang  dinikmatinya  semakin  banyak  pula. Apabila  kompensasi  yang  diterima  karyawan (kompensasi  finansial  dan  nonfinansial) semakin  besar  maka  kinerja  karyawan semakin tinggi, sebaliknya apabila kompensasi yang diterima karyawan (kompensasi  finansial  dan  nonfinan-sial) semakin rendah, maka kinerja karyawan juga rendah. Disinilah letak pentingnya kompensasi bagi karyawan (fisik dan pikiran).
Menurut Sajuyigbe et al,  (2012) bahwa insentif    keuangan  (gaji)  memiliki  kekuatan membangun  kinerja  karyawan.    Pujian, pengakuan  dan  imbalan  dari  perusahaan (faktor  intrinsik)    paling  efisien  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan.    Reward menjadi  alat  penting  dalam  memotivasi karyawan  untuk  melakukan  seperti  yang diharapkan perusahaan.
Dari uraian diatas  dapat dipahami bahwa gaji yang  tinggi  dapat  menginspirasi  seseorang untuk  termotivasi  sampai  batas  tertentu.  Di luar  itu,  seperti  aktualisasi  diri  mungkin diperlukan  untuk  menjaga  agar  karyawan tetap  loyal  dan  bergairah  dalam  bekerja. kompensasi nonfinasial  biasanya  terkait dengan manfaat yang diterima oleh karyawan di  samping  gaji  pokok  yang  sebenarnya diterima.  Imbalan  keuangan  dapat  mencakup (a)  kinerja  yang  terkait  dengan  imbalan seperti  komisi,  bonus  kinerja,  penghargaan prestasi,  saham,    dan  penghargaan  prestasi lainnya  (b)  penghargaan  keanggotaan  seperti tunjangan pensiun, asuransi kesehatan, liburan,  subsidi  kantin  (makan  siang), tunjangan  kendaraan  atau  alokasi  sarana komunikasi.    Sementara  Penghargaan non- finansial dapat meliputi (a) status penghargaan  seperti  lokasi  kantor  utama, pilihan  perabot,  area  parkir  yang  disediakan, asisten  pribadi  atau  pengakuan  public  (b) penghargaan  sosial  seperti  pujian,  undangan makan  malam  dan  keterlibatan  aktif  dalam kegiatan  sosial.  Di  sisi  lain,  penghargaan kompensasi  yang  secara  langsung  dikaitkan
dengan persyaratan pekerjaan itu sendiri, dan memiliki  efek  jangka  panjang,  seperti  (a) meningkatkan tanggung jawab (b) pemberdayaan (c) partisipasi yang lebih besar dalam keputusan yang dibuat dalam organisasi  (b)  peluang  untuk  pertumbuhan dan kemajuan individu.
Dengan  demikian,  bahwa  imbalan  finansial murni  saja  tidak  menjamin  berkelanjutan kinerja  karyawan  dalam  jangka  panjang. Sistem  penghargaan  dalam  penelitian  ini fokus pada kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. kompensasi finansial terdiri dari gaji, bonus dan tunjangan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Demikian juga dengan kompensasi nonfinansial  yakni  kondisi  pekerjaan  dan lingkungan  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan.  Pemberian  tanggung  jawab  yang lebih  besar,  promosi,  pengambilan  keputusan atau  kemajuan  karir  jangka  panjang  justru menjadi penting di tempat kerja.

## Karyawan Tetap dan Karyawan Kontrak
Dalam  semua  kasus  kinerja  perusahaan sangat  ditentukan  oleh  kinerja karyawan, oleh  karena  itu,  perekrutan  harus  membawa kualitas orang yang sesuai dengan kebutuhan organisasi,  pelatihan  harus  meningkatkan pengetahuan  dan  kemampuan  karyawan; evaluasi  kinerja  harus  membatasi  perbedaan antara karyawan, dan kegiatan promosi harus memajukan bakat dan kemampuan di tangga organisasi (Mutua et al, 2013).
Perhatian  untuk  meningkatkan kinerja  bisnis harus bersamaan dengan peningkatan perhatian terhadap potensi karyawan sebagai sumber  keberlanjutan peningkatan  kinerja dan  power  karyawan  dalam  membangun keunggulan kompetitif perusahaan (Voorde, Pauwe dan Veldhoven, 2010).
Caliskan  (2010) menjelaskan  bahwa  para akademisi  berusaha  untuk  membuktikan bahwa  pengelolaan karyawan memiliki pengaruh positif pada produktivitas karyawan dan kinerja bisnis,  selain itu hasil capaian  nilai  uang  sering  digunakan  sebagai alat  ukur,  kegagalan  mengukur  kebijakan karyawan, pengawasan, kelalaian, dan
potensi  kegagalan. Umpan  balik  pengukuran sangat  penting  untuk  memperbaiki  dan mengembangkan ide pelaksanaan serta mempelajari seberapa baik praktek pengelolaan yang sebenarnya dapat mencapai hasil  yang  diinginkan. Karena  itu,  jika kisaran  kebijakan karyawan itu  tepat, prosesnya dikembangkan dan diimplementasikan  secara  efektif,  maka karyawan akan  membuat pengaruh besar pada kinerja bisnis.
Karyawan  Tetap, merupakan  elemen  dasar hotel  yang  dibutuhkan  untuk  melaksanakan tugas  yang  berkaitan  dengan  operasional hotel,  dan  tidak  didasarkan  pada  tinggi- rendahnya tingkat occupancy hotel. Karyawan tetap dipekerjakan oleh perusahaan  tidak  ada  batasan  jangka  waktu lamanya  bekerja.  Karyawan  tetap  yang bekerja  dalam  sebuah  perusahaan  cenderung lebih  merasa  aman,  sebab  kepastian  masa depan  sangat  ditentukan  oleh  sikap  positif yang  ditunjukkan  selama  bekerja  dan  tidak dibebani  oleh  waktu  atau  masa kontrak.
Salah  satu  faktor  yang  akan  membuat karyawan    termotivasi  dalam  bekerja  adalah pencapaian  jenjang  karier  atau  jabatan  di perusahaan,  sebaliknya,  jika  sikap  positif yang  ditunjukkan  karyawan  tetap  dalam bekerja  sangat  minim,  maka  motivasi berprestasi  karyawan  tetap  tersebut  menjadi sangat rendah dan tentunya kinerja karyawan tersebut  menjadi  sangat  rendah. Adanya  rasa aman  menjadi  karyawan  tetap,  tidak  jarang menjadikan  karyawan  yang  bersangkutan tidak terpacu dengan target-target perusahaan. Kondisi  ini  menciptakan  situasi  tidak produktif  dan  sangat  berpengaruh  terhadap capaian target dan produktivitas perusahaan.
Sekarang  ini,  banyak  perusahaan  memenuhi kebutuhan  tenaga  kerjanya  menggunakan model kontrak (outsourcing) dalam perekrutan  tenaga  kerja.  Sistem  outsourcing pada  awalnya  diterapkan  untuk  perusahaan manufaktur,  tetapi  akhir-akhir  ini perusahaan jasa  juga  menggunakan  model  ini. Sopiah (2013) merekomedasikan  bahwa  perusahaan yang  mengadopsi penggunaan  model  tenaga kerja outsourcing sebaiknya dilakukan secara
langsung  (jangan  menggunakan  asosiasi  atau perusahaan  penyalur  tenaga  kerja)  agar  tidak merugikan  karyawan  misalnya  pemotongan upah atau gaji karyawan pada saat penerimaan  kerja.  Selain itu,  dalam  waktu yang  ditentukan  karyawan  dapat  direkrut sebagai  karyawan  tetap  jika  memenuhi persyaratan  atau  standar  kinerja  yang ditetapkan oleh perusahaan.
Karyawan  kontrak adalah  karyawan  yang dipekerjakan  dengan  status  kontrak  dan sebelumnya telah diatur tugas, wewenang dan tanggung jawabnya melalui perjanjian selama waktu  tertentu.  Ada  dua  jenis  karyawan kontrak. Pertama, outsourcing  dengan  lama waktu  dua  tahun,  dapat  diperpanjang  untuk satu  tahun  dan  maksimal  satu  kali,    setelah perpanjangan,    karyawan  ini  dapat  diangkat menjadi  karyawan  tetap  sesuai  dengan prosedur,  kriteria  dan  kebutuhan  hotel. Kedua, adalah    karyawan  casual  yang waktunya sangat terbatas, umumnya  antara 3 sampai 6 bulan.
Munch  (2010) mengekplorasi pengaruh negatif  kehadiran  karyawan  kontrak sebagai berikut: Pertama, kepuasan  kerja  dapat menurun  sebagai  akibat  dari  ketidakpastian masa depan. Kedua, meningkatnya kekhawatiran  atas  keberlanjutan  pekerjaan. Ketiga, meningkatkan  risiko  pengangguran pekerja berketerampilan rendah karena perusahaan  akan  cenderung  menggunakan karyawan  kontrak  terhadap  karyawan  yang berketerampilan  tinggi. Keempat, penurunan promosi  bagi  karyawan  tetap,  posisi  tawar dan  voice  mereka  menjadi  lemah. Kelima, outsourcing dapat mendorong perampingan di beberapa  pekerjaan,  dengan  intensitas hasil kerja yang lebih tinggi.
Pandangan    Munch  konsisten  dengan Geishecker  et  al.  (2012) yang  menyatakan bahwa (1) kehadiran  outsourcing  memiliki efek  lebih  negatif  pada  kesejahteraan karyawan  jika  didorong  oleh  pengurangan biaya  tenaga  kerja  dan  bukan  dengan membuka  pasar  baru  untuk  produk    dan  jasa perusahaan,  yang  jauh  lebih  menguntungkan perusahaan  dan  tenaga  kerja  dalam  jangka panjang, (2) efek  outsourcing  juga  dapat
bervariasi  secara  signifikan  antara  berbagai jenis  karyawan  karena  penyesuaian  tersebut tidak mempengaruhi semua karyawan.
Beberapa karyawan dapat mengambil manfaat dari proses tersebut, sedangkan yang lain  mungkin  mengalami  kerugian.  Sebagai contoh,  pekerja  yang  berpengetahuan  dapat mengambil manfaat proporsional dari outsourcing  karena  menciptakan  kesempatan bagi  mereka  untuk  memanfaatkan  keahlian mereka  yang  sangat  berguna  ketika  peluang kerja muncul dikemudian hari.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini dirancang  untuk pengaruh kompensasi finansial dan nonfinansial terhadap  kinerja  karyawan dilaksanakan di Mesastila  Hotels  &  Resorts  Magelang. Data penelitian  termasuk  data  interval  bersumber dari responden (karyawan Mesastila Hotels & Resorts) 50  orang.  Karyawan  tetap  39  orang dan  karyawan  kontrak  11  orang yang dikumpulkan  dengan  kuesioner yang  terdiri dari dua bagian. Pertama, pertanyaan/pernyataan untuk menemukan karakteristik  demografis  karyawan  hotel. Kedua, adalah  pernyataan  untuk  kompensasi finansial  12  item,  nonfinansial  12  item  dan kinerja  karyawan  hotel  12 item yang  diukur dengan  mengunakan skala  likert (lima  point: 1  =  sangat  tidak  setuju, 2  =  tidak  setuju,  3  = ragu-ragu,  4  =  setuju  dan  5  =  sangat  setuju) untuk  mengukur produktivitas  kerja  (labor
productivity) sesuai potensi  dan  frekuensi kegiatan  perusahaan (Rangkuti, 2002). Uji validitas item kuesioner menggunakan Corrected Item-Total Correlation dan Cronbach's  Alpha untuk  uji  reliabilitas. Untuk menjelaskan proporsi relatif kompensasi  finansial  dan  nonfinansial  dalam meningkatkan kinerja karyawan dalam penelitian  ini, peneliti  menggunakan analisis infrensial.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil Uji Instrumen
Tabel  1  menunjukkan  bahwa    (1) Validitas item  kompensasi  finansial  menunjukkan  11 item signifikan pada tingkat singnifikansi 5% (α  0.05) – kriteria  yang  sama  berlaku  juga dalam  uji  reliabilitas  kompensasi  finansial. Dengan demikian bahwa kompensasi finansial standar uji validitas dan reliabilitas. Khusus  item  3  kompensasi  finansial  tidak valid  yang  kemudian  dilakukan  perbaikan pada  redaksi  pertanyaan.  (2)  Dengan  cara yang  sama  dilakukan  pada  item  kompensasi nonfinasial,  oleh  karena  itu  kuesioner kompensasi nonfinasial dinyatakan valid dan reliabel.  (3)  Demikian  juga  pada  kuesioner kinerja  karyawan  menunjukkan  10  item dinyatakan valid dan dua item 7 dan 12 tidak valid  yang  selanjutnya  direvisi/dilakukan perbaikan  pada  redaksi  kalimat.  Sementara uji  reliabilitas  kuesiner  ini  juga  memenuhi standar keandalan
Tabel 1

## Hasil Uji Instrumen
Item Kompensasi Finansial Kompensasi Nonfinasial Kinerja Karyawan Validitas Riliablitas Validitas Reliabilitas Validitas Reliabilitas
1 0.525 0.720 0.542 0.797 0.657 0.804 2 0.430
0.581 0.598 3 0.051 0.613 0.707 4 0.360 0.448 0.675 5 0.395 0.327 0.240 6 0.404 0.418 0.326 7 0.344 0.546 0.068 8 0.272 0.237 0.230 9 0.480 0.351 0.734 10 0.429 0.294 0.675 11 0.330 0.471 0.613 12 0.229 0.519 0.110
Setelah  dilakukan  perbaikan pada  masing- masing  item  yang  tidak  valid,  maka semua item kompensasi finansial,  kompensasi nonfinasial, kinerja karyawan dapat digunakan sebagai instrumen dalam mengumpulkan data penelitian ini.

## Hasil Uji Kelayakan Variabel
Hasil  uji  kelayakan variabel  ini pada dasarnya  merupakan uji  persyaratan  untuk menentukan apakah analisis infrensial (dalam riset  ini  adalah  analisis  regresi)  dapat digunakan atau tidak. Uji kelayakan minimal adalah  uji  normalitas,  uji  multikolinieritas dan  uji  homoginitas, sasilnya  seperti  dalam tabel 2 dapat dijelaskan  sebagai berikut :
1. Koefisien X 2 kinerja  karyawan  sebesar
110.160 dengan df
12  pada  taraf
signifikansi
0,05 ini  berarti  bahwa kinerja  karyawan  mengikuti  distribusi normal, dengan demikian asumsi normalitas penelitian ini terpenuhi.
2. Koefisien Durbin-Watson di  peroleh
Dw o 1,4625  <  1,94  > 1,6283  dengan demikian  bahwa  pada setiap variabel bebas tidak terjadi autokorelasi
3. Koefisien multikuliner  di  peroleh  VIF X1 < 10, nilai toleransi < 5, X2 < 10 dan nilai toleransi < 5 dengan demikian tidak terjadi multikuliner antar variabel bebas.
4. Koefisien  homogenitas  dalam  semua kasus  menunjukkan p  <  0.05,  artinya bahwa  dalam  tiga  variabel  yang  diuji memiliki  nilai  yang  tidak  sama,  dengan demikian  tidak  terjadi  homogenitas dalam semua variabel.

## Tabel 2
Hasil Uji Kelayakan Variabel Uji Normalitas Kinerja Karyawan Uji Autokorelasi - Durbin-Watson Uji Multikolinieritas Uji Homoginitas Toleranc e VIF Levene Statistic Sig. ꭓ 2 110.16 1.94 X1 0.075 4.491 X1 0.413 .523 df 12 2 X2 0.091 4.357 X2 0.001 .978 Sig. 0 dL < DW > dU 0.10 5 Y 0.185 .669 Mengikuti distribusi normal 1.46 < 1.94  > 1.62 Tidak terjadi autokorelasi Tidak terjadi multikolinieritas antar variabel bebas nilai signifikansi < 0.05 - Tidak terjadi hominitas Tabel 2 menunjukkan bahwa  : Dengan  terpenuhinya  semua  persyaratan analisis yang dipersyaratkan dalam
penggunaan  analisis  regresi  maka  model analisis regresi berganda dalam penelitian ini dapat digunakan.
Hasil Uji Inferensial Uji R, Uji Simultan, Kontribusi Efektif dan Uji Beda
Tabel 3 memperlihatkan kekuatan hubungan variabel,  diterminasi  efektif,
pengaruh simultan dan  uji  beda konpensasi  non finansial  dan    konpensasi  finansial  dengan kinerja karyawan.
Tabel 3 Hasil Analisis Regresi Model R ARS SEE df N Mean F Sig. Regression .751 a .701 1.50318 2 47 20.48 223.558 .000 b Kinerja Karyawan 39 20.61 3.146 .034 11 20.00 Tabel 3 diatas menunjukkan bahwa : Hubungan konpensasi  non  finansial  dan konpensasi finansial dengan kinerja karyawan dijelaskan  oleh R  0.751 dengan standard  error  of  the  estimate (SEE) = 1.505  (kurang  dari  dua).  Dengan  demikian ikatan antara konpensasi  finansial  dan konpensasi  non  finansial  dengan  kinerja karyawan  sangat  kuat.  Artinya  bahwa  tinggi rendahnya  kinerja  karyawan  tidak  bisa  lepas dari tinggi  rendahnya  konpensasi  finansial dan    kompensasi  non  finansial  yang  mereka peroleh ditempat mereka bekerja.
Kompensasi  finansial  dan    konpensasi non finansial  secara  bersama-sama berpengaruh positif dan sangat signifikan terhadap kinerja karyawan. F    223.558,  p <  0.01. Artinya bahwa upaya meningkatkan kinerja karyawan  harus  dilakukan  secara  bersama- sama antara  konpensasi  finansial  dan konpensasi  nonfinansial.  Mengabaikan  salah satu  (misalnya konpensasi  finansial)  dan memprioritaskan  sisi  lainnya  (misalnya konpensasi  non  finansial)  atau  sebaliknya akan  berpengaruh buruk  pada  kinerja karyawan.
Koefisien determinasi atau efektifitas pengaruh konpensasi finansial dan konpensasi  nonfinansial  terhadap  kinerja karyawan    dijelaskan  oleh nilai Adjusted  R Square (ARS) sebesar 0.701. Dengan demikian diterminasi atau sumbangan efektif konpensasi  finansial  dan    konpensasi nonfinansial  terhadap  kinerja  karyawan sebesar 70.1%, sisanya 29% dijelaskan  oleh
variabel  lain diluar  penelitian  ini,  misalnya teknologi dan gaya kepemimpinan.
Analisis  kovarian  menunjukkan perbedaan yang signifikan antara kinerja karyawan tetap dan karyawan kontrak, F =  3.146, p > 0.05. Perbedaan  ini  menunjukkan  bahwa  kinerja karyawan  tetap  (rerata  = 20.61) lebih  baik dibanding karyawan kontrak (rerata = 20.00). Hal  ini  mungkin  sangat  logis  karena  dua alasan. Pertama,  karyawan  tetap berjumlah 39  (78,0%) akan  selalu  berhadapan  dengan penilaian  kinerja  untuk  kepentingan  dan keberlanjutan  karier  mereka,  sementara karyawan  kontrak (11  atau  22,0%) hanya menunggu  habisnya  masa  kontrak  dan kelanjutan  kontrak  itu  belum  diketahui. Kedua  karyawan  tetap  selalu  berhubungan dengan  sangsi  penundaan  kenaikan  jabatan atau  penurunan jabatan  atau  penurunan  gaji yang  dikaitkan  dengan  penilaian  kinerja mereka,  sementara  karyawan  kontrak  tidak terbebani dengan masalah ini.

## Uji Parsial
Tabel 4 menunjukkan  bagaimana  kekuatan variabel  bebas  mengubah  variabel  terikat dalam kondisi ceteris paribus.

## Konstanta
Dalam kondisi konstan nilai koefisien β = – 3.718,  SE  1.373,  p  >  0.05. Artinya  jika kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial tidak ada kinerja karyawan akan turun sebesar – 3.718 x 0.751. makna penting dari  konstanta  ini  adalah  dalam  jangka panjang terbukti :
Kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial menjadi  faktor  penentu  bagi penurunan kinerja karyawan.
Mengabaikan kompensasi  finansial dan kompensasi nonfinansial,    maka  manajer
siap-siap  saja  untuk  menyaksikan  penurunan kinerja  karyawan  dan  kinerja  bisnis  secara keseluruhan.
Tabel 4 Hasil uji t
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. β Std. Error Beta 1 (Constant) -3.718 1.373 -2.708 .009 Konpensasi Finansial .544 .107 .533 5.098 .000 Konpensasi Non Finansial .462 .109 .442 4.235 .000
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Koefisien regresi kompensasi finansial β = 0.544, SE  = 0.107 ini menunjukan bahwa dalam  jangka  panjang terjadi penambahan konpensasi  finansial  sebesar Rp  1,- akan meningkatkan  kinerja  karyawan  sebesar 0.544 perbulan.
Pada saat riset ini dilakukan nilai konpensasi finansial ditemukan; β = 0. 533, t 5.098, p > 0.05, ini berarti konpensasi finansial berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap kinerja karyawan. Sepanjang variable lainnya dalam kondisi ceteris paribus.
Koefisien  regresi  konpensasi  nonfinansial β = 0.462, SE 0.109, ini berarti bahwa setiap satu  perbaikan  pada  konpensasi  nonfinansial dalam  jangka  panjang akan  meningkatkan kinerja  karyawan  sebesar  0.462  perbulan. Pada  saat  penelitian  ini  dilakukan, nilai konpensasi  non  finansial  ditemukan; β = 0.442, t 4.235,  p  >  0.05, ini  berarti konpensasi  nonfinansial  berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan. Sepanjang  variable  lainnya  dalam  kondisi ceteris paribus.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa variabel kompensasi finansial  memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan  kinerja  karyawan Mesastila
Hotels  &  Resorts. Kompensasi dimaknai sebagai  imbalan  jasa  atau  balas  jasa  yang diberikan  oleh  seseorang  kepada  orang  lain (karyawan) karena telah menyelesaikan/melakukan pekerjaan tertentu. Hal  yang  sama juga  berlaku  dalam  dunia bisnis, perusahaan akan memberikan imbalan baik  dalam  bentuk  uang  (finansial)  maupun dalam  bentuk  tidak  langsung  (nonfinansial) kepada karyawannya, terutama karena karyawannya  telah  memberikan  kontribusi berupa  tenaga,  waktu  dan  pikiran  untuk mencapai  tujuan  dan  kemajuan  Mesastila Hotels & Resorts secara keseluruhan.
Hasil  analisis  regresi  menunjukkan  bahwa variabel kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Mesastila  Hotels  & Resortsi  karena  di sebabkan  oleh  pihak  Mesastila  Hotels  dan Resort memberikan  imbalan  baik  dalam bentuk uang (finansial) maupun dalam bentuk tidak langsung (nonfinansial) kepada karyawannya.
Pada uji simultan diketahui bahwa kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial  berpengaruh  signifikan  secara bersama-sama  terhadap    kinerja  karyawan Mesastila Hotels dan Resort.
Hasil  uji  parsial  penelitian  ini  digunakan untuk  dapat  menjawab  hipotesis  penelitian.
Penelitian  ini  memiliki  dua  hipotesis,  yaitu kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Mesastila Hotels & Resorts. Pengujian  ini  menunjukkan  bahwa  variabel kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Mesastila Hotels & Resorts, hal  ini  ditunjukkan  dengan  adanya  stimulasi berupa  gagasan/ide,  lingkungan  kerja  yang kondusif  dan  komunikasi  yang    baik  antara bawahan  dan  atasan,  sehingga  apa  yang dikomunikasikan dapat dipahami dan dimengerti,  sehingga tugas  para  karyawan dilaksanakan  dengan  sebaik  mungkin  sesuai dengan  apa  yang  diharapkan  oleh Mesastila Hotels & Resorts.
Sedangkan  partisipasi  kerja  yang  merupakan keterlibatan  karyawan  dalam  pekerjaan  atau tugas baik pikiran, perasaan, mental, maupun emosional  terhadap  tanggung  jawab  yang diembannya  juga  meningkatkan komitmen kerja  karyawan Mesastila  Hotels  &  Resorts. Selain itu, semakin tinggi tingkat kesejahteraan  karyawan Mesastila  Hotels  & Resorts maka, semakin  baik  pula  etos  kerja karyawan Mesastila Hotels & Resorts. Berdasarkan  Uji  beda  antara  variabel  bebas dan  variabel  terikat  berdasarkan  status karyawan  bahwa  memiliki  perbedan  dari masing-masing indikator variabel di antaranya  adalah: Jika  seorang  karyawan dengan  gaji  yang  tinggi  maka  karyawan tersebut  lebih  loyal  dalam  menyelesaikan tanggung jawab yang di berikan dari  seorang pimpinan organisasi. Pemberian bonus terhadap  seorang  karyawan  akan  memiliki pengaruh  positif  terhadap kinerja  karyawan, karena  dengan  pemberian  bonus  tersebut karyawan merasa di hargai pekerjaannya oleh organisasi.
Dalam  organisasi kompensasi finansial menjadi salah satu alasan seseorang karyawan untuk memenuhi  kebutuhan     hidupnya,  oleh karena  itu karyawan  akan      bekerja      secara maksimal jikalau pihak organisasi memenuhi apa  yang  di  inginkan  oleh  karyawan  berupa kompensasi finansial.
Semakin baik pekerjaan karyawan tergantung pada pemberian dan pembagian tugas yang di
emban oleh  karyawan  tersebut,  jikalau karyawan  memiliki beban kerja  melebihi tupoksi  yang  di  bebankan maka  karyawan tersebut  akan  mengalami  kesulitan  dalam menyelesaikan  tugas,  oleh  karena  itu karyawan harus di berikan beban kerja sesuai dengan  kemampuan, agar  karyawan  tersebut dapat menyelesaikan  pekerjaannya dengan baik.
Lingkungan  kerja  adalah  salah  satu penentu kenyamanan  bagi  karyawan,  oleh  karena  itu sebuah organisasi harus memiliki, menyediakan lingkungan kerja yang kondusif agar para karyawan nyaman dalam bekerja.
Kompensasi non  finansial serbagai  faktor utama  menghasilkan pengaruh yang  kuat terhadap kinerja di antaranya adalah membentuk karakteristik  kepemimpinan para karyawan dan menciptakan kondisi oraganisasi yang kondusif untuk meningkatkan kinerja karyawan
Kuantitas  adalah  suatu  indikator  untuk mencapai  kepentingan  sebuah  organisasi, mengapa demikian, karena  jika  sebuah oraganisasi  memiliki  kuantitas  sumberdaya yang mendukung maka kepentingan organisasi akan terlaksana dengan baik.
Kinerja  karyawan  tergantung  pada  seberapa besar  pimpinan  organisasi  memberikan perhatian terhadap karyawan, karena karyawan  adalah  salah  satu elemen  kunci keberhasilan  sebuah  organisasi,  oleh  karena itu pihak organisasi perlu memberi perhatian terhadap  karyawan  agar  karyawan  memiliki kinerja yang baik.

## KESIMPULAN
Kompensasi finansial berpengaruh signifikan terhadap kinerja  karyawan.  Karena  suatu imbalan yang baik  dalam  bentuk sejumlah uang  (finansial))  kepada karyawan  akan sangat  membantu terciptanya lingkungan kerja  yang  kondusif  dan  komunikasi  yang baik antara bawahan dan atasan.
Kompensasi nonfinansial juga berpengaruh secara signifikan  terhadap  kinerja  karyawan, karena  hal tersebut memberikan imbal balik dalam  bentuk  tidak  langsung  (nonfinansial)
kepada  karyawannya.  Hal  tersebut  akan terlihat  karena sikap  seseorang  dapat mencerminkan  seberapa  besar karyawan mengenal  dan  terikat  pada  organisasinya. Ketika seorang karyawan memiliki komitmen  tinggi  akan merasa  bangga merasakan dirinya  sebagai  bagian  dari  suatu organisasi.  Dengan  kata  lain,  sikap  yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi  dan  proses  berkelanjutan  di  mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Bahwa Kompensasi finansial
dan kompensasi nonfinansial berpengaruh simultan terhadap kinerja karyawan. Variabel yang  sangat  dominan  pengaruhnya  terhadap kinerja karyawan adalah kompensasi finansial.
Kontribusi efektif variabel
bebas (kompensasi finansial)  dan  variabel  terikat (kompensasi nonfinansial) adalah 70.1%,. Selain  itu  status  karyawan  memberikan perbedaan  penting  pada tingkat kinerja karyawan,  mungkin  karena karyawan tetap memiliki  kepentingan  dengan  keberlanjutan karier  mereka  maka  kinerja  mereka  lebih baik dari karyawan kontrak.
Penelitian ini menunjukan bahwa
kompensasi finansial dan nonfinansial
berpengaruh positif dan signifikan  terhadap kinerja
karyawan, ini
memberikan kesempatan kepada manajemen dalam melakukan  kontrol  dengan  baik  agar  kinerja karyawan  tetap dapat dipertahankan sesuai dengan harapan manajemen Mesastila Hotels & Resorts.
Keterbatasan riset Pertama, riset ini hanya membedakan kinerja berdasarkan  status  karyawan  tetap  dan kontrak,  oleh  karena  itu  untuk  memastikan dominasi pengaruh kompensasi finansial dan nonfinansial, riset mendatang dapat digunakan untuk mengevaluasi jenis penghargaan mana yang berperan lebih dalam membangun  kinerja  karyawan  Mesastila Hotels & Resorts.
Kedua, tingkat  kepekaan  dan  kekhawatiran responden  dalam  mengisi  semua  item
kuesioner,  terutama  karena  adanya  persespsi penilaian  dari  atasan  tentang  loyalitas organisasi,  sehingga informasi  yang  sangat berharga terkait konpensasi finansial maupun non  finansial  tidak  diungkapkan  dengan  apa adanya.
Ketiga, sampel penelitian  ini  sangat  kecil; (39  karyawan  tetap  dan  11  karyawan kontrak), oleh karena itu hasilnya tidak dapat digunakan  dalam  kontek  yang  lebih  luas. Untuk  itu  validasi  dimasa  mendatang,  riset yang  sama  dapat  dilakukan  dengan  jumlah responden atau sampel yang lebih besar (dari beberapa  hotel),  dengan  demikian  hasilnya dapat digunakan sebagai generalisasi empiris yang lebih luas.

## REFERENSI
Ali, R., & Ahmed, M. S. 2009. The impact of reward and recognition programs on employee’s motivation and satisfaction: an empirical study. International Review of Business Research Papers, 5(4), 270-279.
Almutairi, Obaid, Dhaifallah., Moradi, Ebrahim. Idrus, Durrishah, Emami, Raheleh and Alanazi, Talal, Ratyan. 2013. Job Satisfaction and Job Performance: A Case Study of Five- Star Hotels. World Journal of Social Sciences. 3(1). 27-37.

## Caliskan, Esra, Nemli. 2010. The Impact of
Strategic Human Resource
Management on Organizational
Performance. Journal of Naval Science and Engineering. 6(2), 100-116.

## Fatai Abiodun Atanda, Taiwo Olufemi
Asaolu1 and Adewale Atanda Oyerinde, 2013. The Causality between Employees’ Economic Rewards and Sustainable Performance Manufacturing Firms. International Journal of Business and Management; 8(24), 25-36.
Geishecker, Ingo, Maximilian Riedl, and Paul Frijters. 2012. “Offshoring and

## Job Loss Fears: An Econometric
Analysis of Individual Perceptions.” Labour Economics 19(10), 738-747.
Gohari, Payam. Kamkar Ali, Hosseinipour, S.J, Zohoori, Mahmood. 2013. Relationship Between Rewards and Employee Performance: A Mediating Role of Job Satisfaction. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. 5(3), 571-597.
Hameed, A and Waheed. 2011. Employee Development and Its Affect on Employee Performance : A Conceptual Framework. International Journal of Business and Social Science. 2/13, pp 224 – 229.
Iveta, Gabcanova, 2012.  Human Resources Key Performance Indicators. Journal of Competitivenes. 4(1),  117-128.
Monil, Muzalifah dan Tahir, Izah, Mohd. 2011. Determinants of Job Performance in Frontline Hotel Employees in Malaysia Using Structural Equation Model: A Proposed Conceptual Framework. International Journal of Business and Behavioral Sciences. 1(1) 32-42.
Munch, Jakob R. 2010. Whose Job Goes Abroad:  International Outsourcing and Individual Job Separations. Journal of Economics. 11(2), 339-360.
Mutua, Shedrack, Mbithi., Karanja, Kabare., Namusonge, G.S. 2013. Role of Human Resource Management Practices on Performance of Financial Cooperatives Based. International Journal of Education and Research, 12(1), 1-10.
Rangkuti, Freddy. 2002. Riset Pemasaran. 5, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
Said, Kingira and Mescib, Muammer, 2010. Factors That Affect Hotel Employees

## Motivation The Case of  Bodrum.
Serbian Journal of Management. 5(1),
59 – 76.
Sajuyigbe, A. S., Bosede . Olaoye and Adeyemi M.A, 2013. Impact of Reward on Employees Performance in a Selected Manufacturing Companies.International Journal of Arts and Commerce 2(2), 27 -32.
Sopiah. 2013. The Effect of Compensation toward Job Satisfaction and Job Performance of Outsourcing Employees. International Journal of
Learning & Development. 3(2), 77-91.
Sultana, Afshan. Irum, Sobia. Ahmed,
Kamran and Mehmood, Nasir. 2012. Impact Of Training on Employee Performance. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. 4(6). 646-661.
Sunil Panwar and Nitin Gupta. 2012. Money: Does It Really Affect Hotel Employee’s Performance As A Motivational Factor. International Journal of Business & Management Research. 2(2), 38-46.
Voorde, Van De, Paauwe K. J., Van Veldhoven, M., 2010. Predicting Business Unit Performance Using Employee Surveys: Monitoring HRM- Related Changes, Human Resource Management Journal, 20(1). 44 – 63.
Wiese M. and  Coetzee, R. 2013.  The importance of non-financial motivators to pharmaceutical sales representatives: A demographic study. Southern African Business Review. 17(1). 23-56.