## DIMENSIONAL PERILAKU KEPEMIMPINAN MELAYANI DALAM MENINGKATKAN KINERJA DI DALAM PERAN, DENGAN KETERLIBATAN KERJA SEBAGAI MEDIASI
Eka Mulyaningrum* 1 , Usup Riassy Chrsita 2 , Hansly Tunjang 3 , Ani Mahrita 4 1 Universitas  Palangka Raya, Indonesia
2,3,4 Universitas Palangka Raya, Indonesia Article’s Information ABSTRACT DOI: 10.32812/jibeka.v17i2.1103 ISSN:
0126-1258
ISSN-E:
2620-875X CORRESPONDENCE* : ekasstp@gmail.com The  objective of  this  study  is  to  investigate the  behavior of  servant leadership (BSL) in  enhancing in role performance. The role of  work involvement was also examined as a mediator by the researchers. The study  employed a  survey  methodology to  collect data  from  128  civil servants  in  Central  Kalimantan.  Out  of  the  total  respondents,  96 individuals willingly and accurately completed the  questionnaire. The employed analytical approach utilises the hierarchical component model (HCM)  and  entails  the  examination of  the  second -order model  that encompasses a dual-layered structure within the partial least squares structural  equation  modelling (PLS-SEM)  framework  to  assess  the proposed hypotheses.  The  results  indicate that  the  manifestation of servant leadership behaviour, also known as BSL, has the potential to enhance one's performance within their designated role. Furthermore, the construct of job involvement (JI), assumes a significant function as a mediator in the examined associations. This study aims to investigate the various dimensions of servant leadership behaviour and its impact on  role  performance  within  government  organisations in  Indonesia. Additionally, the study seeks to explore the potential mediating role of work involvement in this relationship.
Keywords: Servant  Leadership  Behavior,  Job  Involvement, Performance In Roles

## ABSTRAK
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menyelidiki  perilaku kepemimpinan yang melayani (PKM)  dalam meningkatkan kinerja di dalam peran. Keterlibatan kerja juga diperiksa sebagai mediator oleh para  peneliti.  Studi  ini  menggunakan  metodologi  survei  untuk mengumpulkan data dari  128  PNS  di  Kalimantan Tengah. Dari total responden,  96  orang  bersedia  dan  akurat  mengisi  kuesioner. Pendekatan  analitik  yang  digunakan menggunakan the  hierarchical component  model HCM)  dan  memerlukan pemeriksaan model orde kedua  yang  mencakup  struktur  berlapis  ganda  dalam  kerangka pemodelan  persamaan  struktural kuadrat  terkecil  parsial (PLS-SEM) untuk  menilai  hipotesis  yang  diajukan.  hasil  menunjukkan  bahwa manifestasi dari perilaku kepemimpinan yang melayani, juga dikenal sebagai PKM, memiliki potensi untuk meningkatkan kinerja seseorang dalam peran yang telah ditentukan. Lebih lanjut, konstruk keterlibatan kerja (KK) memiliki fungsi signifikan sebagai mediator dalam asosiasi yang diteliti. Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki berbagai dimensi perilaku kepemimpinan pelayan dan dampaknya terhadap kinerja dalam peran pada organisasi pemerintahan di Indonesia. Selain itu, penelitian ini berusaha untuk mengeksplorasi potensi peran mediasi keterlibatan kerja dalam hubungan ini.
Kata Kunci: Perilaku Kepemimpinan Melayani, Keterlibatan Kerja,
Kinerja Didalam Peran

## Pendahuluan
Pada abad ke 21, sifat moral para pemimpin mulai dianggap tidak hanya diperlukan untuk kebaikan masyarakat tetapi juga penting untuk keberhasilan organisasi yang berkelanjutan (Padilla  et  al.,  2007,  Gulati et  al.,  2010;),  hal  tersebut  menandai  perubahan  besar  dalam penelitian.  Akibatnya, teori  kepemimpinan moral, seperti  kepemimpinan transformasional, etis,  otentik  dan  pelayan,  baru-baru  ini  mendapat  perhatian  yang  cukup  besar  dari komunitas ilmiah  (Canavesi, & Minelli,  2021).  Nilai  pribadi  dan  sistem nilai  menghasilkan karakteristik atau sikap yang pada gilirannya mempengaruhi perilaku. Melangkah lebih jauh dengan  mengatakan  bahwa  definisi  nilai  mencakup pengaruh  perilaku  mereka (Russell, 2001).  Mengikuti  perkembangan,  tentang  paradigma  kepemimpinan,  Yulk  (2011) berpendapat  bahwa  karakteristik pemimpin,  kepercayaan pada  pemimpin,  dedikasi  dan pengerahan  tugas,  serta  kepuasan  dengan  pemimpin dan  pekerjaan,  merupakan faktor penting  untuk  dipertimbangkan.  Konsep  kepemimpinan  adalah  materi  pelajaran  yang sangat  diteliti,  namun  prinsip-prinsip  dasarnya  tetap  membingungkan.  Salah  satu  aspek yang perlu  mendapat  perhatian  untuk peningkatan  adalah  pelaksanaan  pembinaan  yang berkesinambungan.  Pendekatan  ini  dapat  meningkatkan  kompetensi  karyawan  dan menyempurnakan  metodologi  kerja,  sehingga  karyawan  dapat  menjalankan  tugasnya secara  optimal  sekaligus  meminimalkan gangguan  yang  dapat  menghambat  kinerjanya. Kepemimpinan  melayani  (KM)  merupakan  bentuk  kepemimpinan  yang  berbasis  moral dimana  pemimpin  cenderung  mengutamakan  pemenuhan  kebutuhan  pengikut  yaitu karyawan,  pelanggan  dan  stakeholders  lainnya,  daripada  memuaskan  kebutuhan pribadinya. Meskipun konsepnya bukan hal baru di antara keduanya akademisi dan praktisi, telah  menerima  pertimbangan  yang  berkembang  dalam  dekade  terakhir,  karena  fakta bahwa hal itu dapat secara positif mempengaruhi serangkaian hasil individu dan organisasi, seperti  kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi.  Secara  khusus,  tren  terbaru  dalam literatur telah berfokus pada identifikasi anteseden, mekanisme mediasi dan moderasi atas dasar hubungan ini, serta pada pengembangan skala umum untuk mengukur konstruksi di berbagai konteks ekonomi dan budaya (Canavesi, & Minelli, 2022).
Meskipun teori kepemimpinan terwakili dalam literatur  HRD, ada  kesenjangan  yang lebar dalam praktik kepemimpinan (Turner & Baker, 2018) dan masih perlu ditinjau kembali dilihat dari perspektif pengembangan sumber daya manusia, dalam konteks internasional  (Shet, 2021).    Gaya  kepemimpinan  pun  mampu memberikan  dan  melibatkan  pegawai  dalam pekerjaan  mereka,  pegawai  yang  dilibatkan  dengan  baik  dalam  pekerjaannya  akan menunjukkan  kinerja  mereka  (Kaya  &  Karatepe,  2020),  hasil  penelitian  tersebut menujukkan  bahwa  kepemimpinan  yang  melayani    lebih  berpengaruh  kuat  dalam menikatkan  kinerja  pegawai  dibandingkan  dengan  kepemimpinan  otentik.  Semua
organisasi  sangat  membutuhkan  pegawai  yang  potensial  serta  produktif  untuk  dapat menjalankan fungsinya dengan baik (Ford et al., 2012). Kompetensi kepemimpinan menjadi hal yang sangat penting dalam mengembangkan kreatifitas karyawan (Wartina, et al 2022). Pemimpin  yang  melayani  menganggap  diri  mereka  sebagai  pelayan  dan  bekerja  untuk keuntungan bawahan mereka (Greenleaf, 1977). Mereka juga menjaga kepentingan terbaik bawahan  mereka dalam  pikiran  dan  membuat  keputusan  yang  adil  dalam  setiap  aspek operasi  (Van  Dierendonck,  2011).  Pemimpin yang  melayani  membangun  lingkungan  di mana  mereka:  “membentuk  hubungan  dengan  bawahan,  memberdayakan  bawahan, membantu  bawahan  tumbuh  dan  berhasil,  berperilaku  etis,  memiliki  keterampilan konseptual,  mengutamakan  bawahan,  dan  menciptakan  nilai  bagi  mereka  di  luar organisasi”  (Ehrhart,  2004).  Konsep  kepemimpinan yang melayani  telah  muncul sebagai bidang  studi  baru  di  kalangan  sarjana  kepemimpinan  (Van  Dierendonck,  2011). Kepemimpinan  pelayan  adalah  pendekatan  kepemimpinan  yang  melibatkan  kombinasi keinginan  pemimpin untuk  memimpin dan  komitmen mereka  untuk  melayani  orang  lain. Gaya kepemimpinan ini ditandai  dengan fokus untuk memenuhi kebutuhan orang lain  dan memprioritaskan kesejahteraan mereka.
Implementasi  KM  yang  berhasil  menghasilkan  hasil  positif  seperti  meningkatnya  iklim layanan  yang lebih  baik, keterlibatan  kerja (KK), kepuasan  kerja dan kinerja  yang baik di tempat  kerja  (Huang  et  al.,  2016;  Ling  et  al.,  2017).  Demikian  pula  pada  institusi pemerintahan  bila  ingin  mencapai kinerja  yang efektif, membutuhkan pegawai yang tidak hanya  bekerja  sesuai  dengan  tugas  pokoknya  tetapi  menyelesaikan  pekerjaaan  dan melakukan  hal-hal  di  luar  deskripsi  pekerjaan  misalnya  dengan  membantu  rekan  kerja untuk  menyelesaikan tugas  saat  rekan  kerja menghadapi  tugas  yang banyak, walaupun bukan merupakan tugas dan tanggung  jawabnya.  Oleh karena itu, penelitian  ini mencoba untuk menguji pengaruh  perilaku kepemimpinan melayani, dalam meningkatkan kinerja di dalam peran pegawai, serta keterlibatan kerja.

## Landasan Teori dan Pengembangan Hipotesis

## Kepemimpinan melayani dan kinerja dalam peran
Berdasarkan  teori  pembelajaran  sosial,  kami  berpendapat  bahwa  perilaku  pemimpin melayani dapat meningkatkan kinerja pengikut mereka dengan memberdayakan bawahan dan  mendorong  mereka  untuk  terlibata  dalam  pekerjaannya.  Nilai  pemimpin  secara signifikan  mempengaruhi  pengikut  dan  pada  akhirnya mempengaruhi  kinerja  organisasi. Untuk membangun praktik kepemimpinan yang baik, para pemimpin pertama-tama harus memeriksa  sistem  kepercayaan  mereka  sendiri.  Setelah  itu,  para  pemimpin  harus memeriksa  nilai- nilai  organisasi  mereka.  “Tidak  sampai  kita  mempertimbangkan  model kepemimpinan  kita  pada  tingkat  nilai,  asumsi,  dan  prinsipnya,  kita  dapat  membedakan
sejauh  mana kita memimpin dari kekuatan atau basis pelayan” (Rinehart, 1998).  Evaluasi tersebut  dapat  memacu para  pemimpin untuk menantang  keyakinan pribadi  mereka dan budaya  organisasi  mereka.  Dengan  melakukan  itu,  mereka  mungkin  memulai  sebuah revolusi  kepemimpinan  yang  melayani  (Russell,  2001).  Pemimpin  yang  melayani cenderung  membangun  hubungan  diadik  yang  dapat  dipercaya  dengan  pengikut  dan menciptakan iklim yang aman secara psikologis dan adil di mana karyawan sangat merasa bahwa mereka dapat menjadi diri mereka sendiri, membuat keputusan sendiri  dan merasa terhubung  dengan  orang  lain,  yang  secara  alami  mengarah  pada  penerapan  perilaku membantu terhadap  rekan kerja  dan  perilaku  yang mendukung  organisas  (Chiniara  dan Bentein,  2016).  Kepemimpinan  pelayan  sangat  memprediksi  terhadap  kinerja  tugas bawahan  (Saleem,  et  al,  2020).  Konsep  perilaku  kepemimpinan  yang  melayani"  (PKM) didasarkan  pada  penelitian  Greenleaf (1970)  dan menyajikan pendekatan  kepemimpinan yang bertentangan  dengan  gagasan  konvensional tentang  kepemimpinan dan  pengaruh. Konsep  kepemimpinan  yang  melayani  menggarisbawahi  pentingnya  pemimpin  yang melayani kebutuhan mereka. pengikut, memungkinkan mereka, dan memfasilitasi realisasi potensi  manusia mereka yang lengkap (Northouse,  2019)  Inti  dari  metodologi  pemimpin- pelayan  terdiri  dari  tujuh  dimensi  perilaku  pemimpin-pelayan  yang  berbeda,  yaitu:  1) konseptualisasi;  2) penyembuhan emosional;  3 ) memprioritaskan kebutuhan pengikut; 4) memfasilitasi  pertumbuhan  dan  keberhasilan  pengikut;  5)  menunjukkan perilaku  etis;  6) memberdayakan; dan  7)  menghasilkan  nilai  bagi  masyarakat.Gaya kepemimpinan  pun mampu  memberikan  dan  melibatkan  pegawai  dalam  pekerjaan  mereka,  pegawai  yang dilibatkan  dengan  baik  dalam  pekerjaannya  akan  menunjukkan  kinerja  mereka  (Kaya & Karatepe,  2020),  hasil  penelitian  tersebut  menujukkan  bahwa  kepemimpinan  yang melayani  lebih berpengaruh kuat dalam menikatkan kinerja pegawai dibandingkan dengan kepemimpinan otentik. Berdasarkan hasil  penelitian  tersebut bahwa ada hubungan  antara kepemimpinan melayani dengan kinerja pegawai, Namun dalam konsep penelitian ini, kami ingin  menguji  hubungan  kepemimpinan  melayani  dengan  kinerja  dalam  peran  pegawai. Sehingga hipotesis  yang di kembangkan adalah adalah:
H1: Perilaku kepemimpinan melayani mampu meningkatkan kinerja dalam peran pegawai.

## Kepemimpinan melayani dan keterlibatan kerja
Konsep  kepemimpinan  yang  melayani  dicontohkan  melalui  tindakan  memampukan dan menumbuhkan  individu,  menunjukkan  sifat-sifat  seperti  kerendahan  hati,  keaslian, inklusivitas sosial, dan manajemen yang bertanggung jawab, serta memberikan bimbingan. Proses  mediasi yang diantisipasi  untuk mempromosikan aktualisasi  diri,  sikap kerja yang positif,  kinerja,  dan  penekanan  organisasi  yang  lebih  besar  pada  keberlanjutan  dan tanggung  jawab  sosial  perusahaan  adalah  hubungan  diadik  berkualitas  tinggi,
kepercayaan,  dan  keadilan.Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Kaya  &  Karatepe,  2020) mencoba menjelaskan tentang model penelitian di mana keterlibatan kerja memediasi efek kepemimpinan yang melayani terhadap  kinerja adaptif.  Gaya kepemimpinan pun mampu memberikan dan  melibatkan  pegawai  dalam pekerjaan  mereka, pegawai  yang dilibatkan dengan  baik  dalam  pekerjaannya  akan  menunjukkan  kinerja  mereka.  Hasil  penelitian tersebut  menujukkan bahwa kepemimpinan yang melayani lebih berpengaruh  kuat dalam menikatkan kinerja pegawai.  Hal tersebut  juga didukung oleh  (Li et al., 2012; Parr & Teo, 2021). Dari uraian tersebut maka hipotesis yang dikembangkan adalah:
H2: Kepemimpinan melayani mampu meningkatkan keterlibatan kerja.

## Keterilbatan kerja dan kinerja
Keterlibatan  kerja menunjukkan hasil  positif dalam meningkatkan kinerja pegawai  (Kaya & Karatepe,  2020).  Bahkan  keterlibatan  kerja  mampu  menjadi  mendiator  antara  gaya kempemimpinan  dalam  menikatkan  kinerja.  Dalam  penelitian  ini  menggunakan  konsep kinerja dalam peran sehingga  pernyataan sementara untuk hubungan tersebut adalah: H3: keterlibatan kerja mampu meningkatkan kinerja di dalam peran pegawai.
Selain berpengaruh  secara langsung  terhadap kinerja dalam peran, keterlibatan kerja pun mampu memediasi  gaya kepemimpinan  dalam meningkatkan  kinerja  (Kaya &  Karatepe, 2020),  dalam  penelitian  ini  adalah  kinerja  dalam  peran,maka  hubungan  tidak  langsung dalam penelitian  ini dibuat dalam hipotesis  sebagai berikut:
H4: Keterlibatan  kerja memediasi kepemimpinan yang melayani terhadap  kinerja di dalam peran
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Kaya &  Karatepe,  2020)  mencoba menjelaskan  tentang model penelitian  di mana keterlibatan kerja memediasi efek kepemimpinan yang melayani dan  kepemimpinan  otentik  secara  bersamaan  pada  kepuasan  karir  dan  kinerja  adaptif. Hasil  penelitian  tersebut  menujukkan  bahwa  kepemimpinan  yang  melayani  lebih berpengaruh kuat dalam menikatkan kinerja pegawai dibandingkan dengan kepemimpinan otentik. Didasari oleh  model penelitian  yang dikembangkan oleh  (Kaya & Karatepe, 2020; Sambung, 2020) dalam konsep kepemimpinan visioner dan kepemimpinan yang melayani, maka  peneliti  mencoba  untuk  mengelaborasi  konsep-konsep  tersebut  dalam  sebuah kerangka  konsep  penelitian  yang  dilakukan,  untuk  mengetahui  dampak  tidak  langsung maupun langsung terhadap kinerja pegawai di kantor pemerintahan, dengan mengusulkan keterlibatan  kerja  sebagai  variabel  mediasi.  Berikut  adalah  kerangka konsep  yang akan kami ajukan dalam penelitian ini:

## Gambar 1. Kerangka Konsep Penelitian

## Metode
Setiap anggota sampel strata dipilih dengan proses sampling acak atau sistematik. Ukuran sampel  untuk  setiap  strata  mungkin  lebih  besar  atau  lebih  kecil  dari  jumlah  elemen  di dalamnya (Sekaran et  al., 2016).  Pada penelitian  ini  teknik    sampling     yang digunakan adalah Proportional  Stratified  Random  Sampling yang  merupakan  bagian  dari  teknik Probability Sampling . Jumlah sampel yang diambil dengan teknik proposional  sampel acak berstrata  berjumlah 90 responden  dari  5 tingkatan, mulai dari  pejabat  eselon  3, eselon  4, tenaga fungsional, staf pns dan staf non pns .
Teknik analisis  model komponen hierarki  (HCM), yang melibatkan pengujian  model  orde kedua yang berisi  struktur dua lapis  dalam kuadrat terkecil parsial  (PLS-SEM) digunakan untuk menguji hipotesis.  Pengukuran variabel penelitian  ini  dijelaskan sebagai  berikut: (1) Greenleaf (1970) menjelaskan bahwa perilaku kepemimpinan yang melayani, juga dikenal sebagai  PKM,  menghadirkan  pendekatan  kepemimpinan  paradoks  yang  bertentangan dengan  gagasan  kepemimpinan  konvensional  dan  dampaknya.  Konsep  kepemimpinan yang  melayani  menggarisbawahi  pentingnya  pemimpin  memprioritaskan  kebutuhan pengikut  mereka,  memungkinkan  mereka  untuk  bertanggung  jawab,  dan  memfasilitasi pengembangan  holistik  mereka.  (Northouse,  2019).  Inti  dari  proses  pemimpin  pelayan adalah tujuh dimensi perilaku pemimpin pelayan, yaitu 1) konseptualisasi,  2) penyembuhan emosional,  3)  mengutamakan  pengikut,  4)  membantu  pengikut  tumbuh  dan  sukses,  5) berperilaku etis, 6) memberdayakan, 7) menciptakan nilai bagi komunitas. Masing-masing indikator  diukur  oleh  4  indikator  dengan  skala  7  point  (7=sangat  setuju,  1=sangat  tidak setuju);  (2) Work Engagement (WE), keterlibatan  kerja  (KK) dalam  penelitian  ini  adalah dengan  ditunjuk  oleh  "kekuatan,"  "dedikasi"  dan  "penyerapan".  Pegawai  yang  memiliki energi  penuh,  terinspirasi  oleh  pekerjaan dan  terhubung  dengan  pekerjaan mereka tinggi pada  keterlibatan  pegawai  terhadap  pekerjaannya  (Schaufeli  et  al.,  2006).  Indikator  KK
Keterlibatan Kerja  (KK) Perilaku Kepemimpinan
melayani  (PKm) Kinerja di dalam peran pegawai (Kin)
terdiri  dari  9  item  berdasarkan  penelitian  (Kaya  &  Karatepe,  2020),  namun  dari  hasil penelitian  tersebut  ada  2  item  tidak  valid  berdasarkan  hasil  analisis  faktor komfirmator. Sehingga dalam penelitian ini menggunakan 7 item dengan skala 7 point, (7=sangat setuju, 1=sangat  tidak  setuju);  dan  (3) In  Role  Performance (IRP),  Penelitian  ini  menggunakan konsep  kinerja  yaitu  kinerja  pekerjaan  dalam  peran  (in  role  performance)  yang  berarti sebagai  tindakan  yang  ditentukan  dan  diperlukan  sesuai  dengan  deskripsi  pekerjaan karyawan  yang  diamanatkan,  dinilai,  dan  dihargai  oleh  organisasi  tempatnya  bekerja (Kanter,  1988).  Pengukuran  kinerja  pekerjaan  dalam  peran  menggunakan  4  item  dari Podsakoff  dan  MacKenzie  (1989)  untuk  kinerja  pekerjaan  dalam  peran.  Responden mempersepsikan diri sejauh  mana mereka setuju  atau tidak setuju  dengan 4 (empat) item pernyataan tentang kualitas dan kuantitas kegiatan responden tersebut  (1, = “sangat tidak setuj u,” sampai 7, “sangat setuju”; dengan realibel  instrument dengan nila alpha 0.85.

## Hasil dan Diskusi
Berdasarkan  data  yang  telah  dikumpulkan  mengenai  karakteristik  demografi  diketahui responden  didominasi  jenis  kelamin  laki-laki  sebesar  56%  dan  28%  jenis  kelamim perempuan dengan rentang usia antara31-40  tahun sebanyak 50% dan pengalaman kerja antara 11 – 20 tahun sebanyak 46%.  Lebih  jelasnya karakteristik demograpi disampaikan pada tabel 1 berikut ini:
Tabel  1. Karakteristik  demografi  responden
Karakteristik Frekuensi Presentase Jenis  Kelamin Laki-Laki 56 61 Perempuan 36 39 Total 92 100 Usia 20-30  tahun 11 12% 31-40  tahun 46 50% 41-50  tahun 26 28% >51 tahun 9 10% Total 92 100% Pengalaman  Kerja Dibawah  5 tahun 4 4% 5-10  tahun 21 23% 11-20   tahun 42 46% 21-30   tahun 19 21% >30 tahun 6 7% Total 92 100% Pendidikan SMA/Sederajat 3 3% Diploma 17 18% S1 54 59% S2 18 20% S3 0 0% Total 92 100%
Sumber : Data diolah 2022

## Hasil Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model)
Hasil  analisis  data,  tahap  awal  yang  dilakukan  adalah  evaluasi  model  pengukuran  atau outer model , yang diuraikan pada tabel 2 berikut ini:
Tabel 2. Hasil evaluasi model pengukuran

## Sumber : output smartPLS 2022
Tabel  2 diatas  menjelaskan semua evaluasi model pengukuran  telah memenuhi nilai  cut- off yang  ditentukan,  yaitu  lebih  besar  dari  0,7.  Keandalan  indikator,  dengan  nilai  outer loading  untuk setiap indikator 0,7  ke atas. Salah satu  indikator variabel work engagement yaitu  indikator  WE4  dengan  nilai  0,580  memiliki nilai  di  bawah  0,7,  namun masih  dapat dipertahankan  jika  indikator  tersebut  dikeluarkan  dari  model  tanpa  mengubah  nilai  AVE (Wong,  2013,  Sarstedt  et  al.,  2017). Internal  Consistency Reliability dievaluasi  dengan melihat composite  reliability dan Cronbach’s  alpha dengan  nilai  hitung  lebih  dari  0,6
Variabel Dimensi Indikato r Outer Loadin g Composit e Realibility AV E VIF Cronbach’ s Alpha Cross Loadin g Fornell Larcker Criterio n Servant Leadership
Behavior Conceptualizin g Conc1 0.954 0.86 0.8 7 1.0 0 0.92 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi Conc2 0.901 Conc4 0.939 Emotional Healing Eheal1 0.778 0.91 0.7 2 1.0 0 0.87 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi Eheal2 0.920 Eheal3 0.843 Eheal4 0.855 Putting Followers PuFo1 0.927 0.97 0.8 8 1.0 0 0.95 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi PuFo2 0.948 PuFo3 0.950 PuFo4 0.924 Helping Followers HelpFo1 0.906 0.94 0.8 1 1.0 0 0.92 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi HelpFo2 0.926 HelpFo3 0.863 HelpFo4 0.903 Behaving Etichally BeEt1 0.864 0.90 0.7 0 1.0 0 0.85 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi BeEt2 0.949 BeEt3 0.805 BeEt4 0.715 Empowering Empo2 0.851 0.82 0.7 0 1.0 0 0.60 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi Empo4 0.821 Creating Value Creat1 0.781 0.85 0.6 5 1.0 0 0.723 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi Creat2 0.899 Creat4 0.724 Work Engagement WE2 0.843 0.88 0.5 9 4.6 0 0.86 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi WE3 0.813 WE4 0.580 WE6 0.730 WE7 0.853 In Role Performanc e IRFer1 0.886 0.92 0.7 3 4.6 0 0.88 ≥0,7 Nilai Akar AVE > dari Nilai Korelasi IRFer2 0.799 IRFer3 0.901 IRFer4 0.826
(Sarstedt et al., 2017); validitas konvergensi dievaluasi dengan rata-rata varians diekstraksi (AVE)  dengan  hasil  lebih  tinggi  dari  0,5  (Wong,  2013;  Sarstedt  et  al.,  2017);  validitas diskriminan dievaluasi menggunakan nilai cross loading sama dengan atau lebih besar dari 0,7 dan kriteria Fornell Larcker dengan hasil nilai akar AVE > dari nilai korelasi lainnya. Nilai cut off digunakan untuk mengevaluasi inner model. Uji kolinearitas dievaluasi  dengan nilai VIF, menghasilkan  nilai  kurang dari 5,  artinya tidak ada hubungan  kolinearitas.  Sehingga dapat  dilanjutkan  untuk  melakukan  analisis  data  pada  tahap  evaluasi  inner  model  dan pengujian  hipotesis.
Hasil pengujian tahap ke 2 atau boostrapping  analisis,  diuraikan pada tabel berikut ini:
Tabel  3. Hasil analisis  evaluasi  model struktural  atau  inner  model
Variabel  Laten Koefisien  Determinasi (R 2 ) Cross-validates Redundancy  (Q 2 ) Work Engagement (WE) 0.783 0.445 In Role  Performance (IRF) 0.848 0.764

## Sumber: output smartPLS 2022
Hasil  penelitian  pada  tabel  3 diatas  berupa  penjelasan  evaluasi  model,  khususnya yang berkaitan dengan  koefisien determinasi  (R2) yang diproyeksikan berkisar antara 0 dan  1. Menurut Sarstedt  et al. (2017), nilai  R2 sebesar  0,75 dianggap  kuat, sedangkan nilai  0,50 tergolong  sedang,  dan  nilai  0,25  tergolong  lemah.  Variabel  WE  menunjukkan keputusan yang kuat dengan nilai  0,783, sedangkan variabel IRF juga menunjukkan keputusan yang kuat  dengan  nilai  0,848.  Pemanfaatan  uji  Q-square  dapat  dievaluasi  melalui  berbagai metode  seperti  predictive  relevance,  crossvalidated  redundancy  (Q2),  atau  uji  Q -square dengan  menggunakan  predictive  relevance.  Nilai  yang  lebih  besar  dari  nol  pada  Q2 dianggap  tepat  dalam  mengukur  konstruk.  Nilai  >  dari  0  Q2  akurat  terhadap  konstruk (Sarstedt  et  al.,  2017).  Pengukuran path  coeffecient antar  konstruk  untuk  melihat signifikansi,  nilai -1 hingga  +1. semakin mendekati +1 hubungan  kedua konstruk semakin kuat (Sarstedt et al., 2017). Hasil analisis  menunjukkan semua variabel laten memiliki nilai relevansi  prediktif yang kuat.  Hasil  pengujian  smart PLS dari  algorithm  ditunjukkan  pada gambar berikut ini:

## Gambar 2. Pengujian outer model

## Pengujian boostrapping
Uji  signifikansi  dari  model  prediksi  dalam evaluasi inner  model dapat  dilihat  dari  nilai p- value . Jika p-value > 0,05 atau 5% berarti nilai tersebut  tidak signifikan, tetapi jika P-value < 0,05 atau 5% berarti variabel tersebut memiliki hubungan yang signifikan.
Pengujian hubungan  dimensional dari SLB ditunjukkan pada tabel 4 sebagai berikut:
Tabel  4. Path Coefficient  dimensi dari servant  leadership  behavior
Hubungan  antar  variabel Sampe l Asli (O) Rata- rata Sampel (M) Stand ar Devias i (STDE V) T Statistik (O/STDE V) P - Values Servant  Leadership Behavior_  -> Behaving Etichally 0.922 0.922 0.025 36.854 0.000 Servant  Leadership Behavior_  -> Concenptualizing 0.923 0.925 0.029 31.617 0.000 Servant  Leadership Behavior_  -> Creating value 0.659 0.665 0.102 6.455 0.000 Servant  Leadership Behavior_  -> Emotional Healing 0.940 0.943 0.017 56.881 0.000 Servant  Leadership Behavior_  -> Empowering 0.558 0.592 0.123 4.550 0.000 Servant  Leadership Behavior_  -> Helping Followers 0.920 0.924 0.019 48.534 0.000 Servant  Leadership Behavior_  -> Putting Followers 0.941 0.946 0.020 48.102 0.000
Sumber : output smartPLS 2022
Hasil  pengujian  pada  tabel  4  tersebut  menunjukkan  bahwa  semua  dimensi  dari  SLB memiliki  peran  dalam  membentuk  perilaku  kepemimpinan  melayani.  Dimensi emotional healing menjadi  dimensi  yang  paling  besar  pengaruhnya  dalam  menunjukkan  perilaku kepemimpinan  melayani.  Proses  penyembuhan  emosional  memerlukan  kepekaan terhadap  masalah  pribadi  seseorang  dan  kesejahteraan  orang  lain.  Ini  memerlukan pengakuan  kesulitan  yang  dihadapi  oleh  orang  lain  dan  menunjukkan  kesediaan  untuk menginvestasikan upaya  dalam  mengatasinya.  Pemimpin  yang  menunjukkan penyembuhan  emosional  sebagai  ciri  kepemimpinan  yang  melayani  menunjukkan kesediaan untuk dapat diakses oleh orang lain,  tetap teguh dalam dukungan mereka, dan menawarkan bantuan kepada mereka yang membutuhkan.
Kerangka  Perilaku  Kepemimpinan  Pelayan  (SLB)  terdiri  dari  berbagai  dimensi,  salah satunya adalah  konseptualisasi.  Dimensi ini berkaitan  dengan  pemahaman komprehensif pemimpin  pelayan  tentang  organisasi,  termasuk  tujuan,  kompleksitas,  dan  misinya. Kemampuan  untuk  berpikir  kritis,  mengidentifikasi  masalah,  dan  mengatasinya  secara inovatif sejalan  dengan  tujuan  menyeluruh organisasi  adalah  atribut  kunci dari  pemimpin yang melayani. Proses penyembuhan emosional memerlukan kesadaran yang tinggi akan masalah individu dan kesejahteraan orang lain.  Ini memerlukan pengakuan masalah yang dihadapi  oleh  orang  lain  dan  menunjukkan  kemauan  untuk  menginvestasikan  upaya menuju resolusi  mereka. Pemimpin yang menunjukkan penyembuhan emosional  sebagai ciri  kepemimpinan  yang  melayani  dicirikan  oleh  kesediaan  mereka  untuk  menawarkan kehadiran  mereka,  dukungan  yang  tak  tergoyahkan,  dan  bantuan  kepada  orang  lain. Memprioritaskan orang lain  sebelum diri sendiri,  terutama pengikut, adalah  ciri khas yang dianggap  perlu.  Kepemimpinan  yang  efektif melibatkan  pemanfaatan  isyarat  verbal  dan nonverbal  untuk menunjukkan kepada  bawahan  bahwa  kebutuhan  dan  masalah  mereka adalah yang paling penting.
Ini  termasuk  memprioritaskan  kesejahteraan  dan  pencapaian  pengikut  di  atas  agenda pribadi pemimpin. Ini dapat menyebabkan seorang pemimpin melepaskan tanggung jawab mereka  sendiri  untuk  membantu  bawahan  mereka  dengan  tanggung  jawab  mereka. Membantu individu dalam pengembangan pribadi dan profesional mereka untuk mencapai pertumbuhan  dan  kesuksesan.  Perilaku  ini  berkaitan  dengan  pemahaman  profesional tentang  tujuan  pengikut  dan  memberikan  bantuan  dalam  mencapai  aspirasi  tersebut. Kepemimpinan pelayan memprioritaskan pengembangan  karir bawahan, yang melibatkan pendampingan dan memberikan dukungan kepada mereka. Pada dasarnya, memfasilitasi pertumbuhan  dan  kesuksesan  bawahan  memerlukan bantuan  mereka dalam  mencapai aktualisasi  diri,  yang  melibatkan  realisasi  kemampuan  manusia  mereka  secara  utuh. Sangat  penting  untuk  berperilaku  etis  dengan  mematuhi  prinsip-prinsip  moral  dan
melakukan tindakan  dengan  cara yang adil  dan  tepat.  Entitas tersebut  mematuhi prinsip- prinsip  etika  yang  kuat,  yang  mencakup transparansi,  integritas,  dan  ketidakberpihakan saat  berinteraksi dengan  audiensnya.  Pemimpin yang melayani menjunjung  tinggi  prinsip etika  mereka  dan  tidak  membuat  konsesi  untuk  mencapai  kesuksesan.  Istilah "pemberdayaan" berkaitan dengan kapasitas pengikut untuk melaksanakan otonomi dalam pengambilan  keputusan  dan  menumbuhkan  kemandirian.  Tindakan  mendelegasikan kekuasaan  kepada  bawahan  adalah  pendekatan  kepemimpinan  yang  melibatkan pembagian  otoritas  dan kontrol  dengan  pengikut.  Pemberdayaan memberi pengikut self- efficacy dan otonomi dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Ini dicapai dengan  memberi  mereka  kebebasan  yang  cukup  untuk  mengatasi  situasi  sulit  sesuai dengan  nilai-nilai  pribadi  mereka.  7)  Manfaat  masyarakat.  Pemimpin  yang  melayani memberi kembali kepada  komunitas dengan  sengaja.  Mereka menghadiri  acara regional dan  mendorong  penggemar  mereka  untuk  membantu  komunitas.  Pemimpin  dapat mencocokkan tujuan organisasi  dengan  tujuan masyarakat dengan  menciptakan nilai-nilai masyarakat. (Northouse, 2019).
Pengujian hipotesis  langsung  dan tidak langsung pada penelitian  ditunjukkan pada tabel berikut ini:
Tabel  5. Path Coefficient  Direct  and  Indirect effect
Hubungan  antar variabel Sampel Asli (O) Rata-rata Sampel (M) Standar Deviasi (STDEV) T Statistik (O/STDE V) P - Values Keputusan Hipotesis Servant  Leadership Behavior_  -> In Role Perf ormance 0.356 0.358 0.195 1.830 0.034* diterima Servant  Leadership Behavior_  -> Work Engagement 0.885 0.889 0.027 32.253 0.000** diterima Work Engagement -> In  Role Perf ormance 0.590 0.588 0.175 3.364 0.000** diterima Servant  Leadership Behavior_  -> Work Engagement -> In Role Perf ormance 0.522 0.522 0.157 3.317 0.000** diterima
** signif ikan level < 0.01 *Signif ikan level < 0.05
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  3  (tiga)  hipotesis  pengaruh  langsung  terbukti berpengaruh positif. SLB memiliki pengaruh paling  besar terhadap WE, ini pemimpin yang menggabungkan  motivasi  mereka  untuk  memimpin  dengan  kebutuhan  untuk  melayani menampilkan  kepemimpinan  yang  melayani.  Kepemimpinan  yang  melayani  ditunjukkan dengan  kemampuan untuk  memberdayakan dan  mengembangkan  orang;  menunjukkan kerendahan  hati,  keaslian,  penerimaan  antarpribadi,  dan  penatalayanan;  dan  dengan memberikan arahan  ( Van Dierendonck, 2011) .  Temuan tentang  SLB yang mampu untuk
memberdayakan orang lain atau bawahannya (Kaya, & Karatepe, 2020; Khan, et al, 2021; Ozturk, et  al,  2021) .  SLB  berpengaruh  positif  dalam  meningkatkan  kinerja  dalam  peran yang berarti perilaku kepemimpinan melayani yang ditunjukkan mampu menikatkan kinerja bawahan  seperti  tindakan  yang  ditentukan  dan  diperlukan  sesuai  dengan  deskripsi pekerjaan  karyawan yang  diamanatkan,  dinilai,  dan  dihargai  oleh  organisasi  tempatnya bekerja. Kinjer dalam peran yang ditunjukkan seperti menyelesaikan tugas yang ditentukan, memenuhi  semua  persyaratan  kinerja,  memenuhi  tanggung  jawab  dan  dari  aspek pekerjaan. WE terbukti mampu meninkatkan kinerja dalam peran bawahan. Bawahan yang memiliki kekuatan," "dedikasi"  dan "penyerapan".  akan memiliki energi  penuh, terinspirasi oleh pekerjaan dan terhubung  dengan pekerjaan mereka sehingga  lebih banyak terhadap pekerjaannya (Schaufeli et al.,  2006).  Hasil  ini  juga  menjelaskan bawahan  yang memiliki energi  penuh  akan  lebih  banyak  terlibat  dalam  pekerjaannya  sehingga  mereka  akan memiliki kinerja dalam  peran  lebih  tinggi,  dibandingkan  yang tidak  terlibat  dalam  banyak pekerjaannya. Pegawa yang terlibat  dalam pekerjaannya ditunjukkan dengan merasa kuat dan  bersemangat, antusias  dengan  pekerjaan saya,  Hasil kerja menginspirasiku,  bangga dengan pekerjaan yang dilakukan, dan Terbawa suasana  ketika bekerja.
Untuk  memulai,  pemimpin  harus  mengidentifikasi  potensi  karyawan  mereka  dan mempertahankan hubungan kerja untuk meningkatkan interaksi yang baik dan berkualitas. Kedua, staf diberi  kesempatan untuk mengeksplorasi teknologi,  metode, dan pendekatan untuk melakukan setiap pekerjaan, serta bertukar pikiran dengan orang lain (Pakpahan, & Sambung, 2022 ) . WE menunjukkan peran sebagai mediasi parsial dalam penelitian ini yang berarti  bahwa  WE  mampu meningkatkan  peran  SLB dalam  meningkatkan kinerja  dalam peran.

## Kesimpulan
Penelitian  ini menujukkan bahwa dimensi dari  SLB menjadikan tolak ukur bagi  pemimpin yang  menunjukkan  gaya  kepemimpinan  melayani.  Kepemimpinan  yang  melayani menekankan  bahwa  para  pemimpin  harus  memperhatikan  kebutuhan  pengikut, memberdayakan mereka, dan membantu mereka mengembangkan kapasitas manusiawi mereka sepenuhnya (Northouse, 2019).  Karena itu SLB menjadi pengendali  (driven) agar kinerja  dalam  peran  dan  keterlibatan  kerja  pegawai,  semakin  meningkat.  Bahkan  WE membuktikan mampu memediasi secara parsial dalam meninkatkan pengaruh SLB terhada IRF.  Penelitian  ini  juga  memiliki kelemahan  dilihat  dari  sampel  penelitian  yang  terbatas pada  satu  institusi,  sehingga  tidak  memberikan  gambaran  penuh  terhadap  persepsi pegawai pada SLB di organisasi pemerintahan. Sehingga untuk penelitian berikutnya dapat mengembangkan populasi dan sampel untuk lebih luas.

## Referensi
Ardichvili,  A.,  Natt  och  Dag,  K.,  &  Manderscheid,  S.  (2016).  Leadership  Development:
Current  and  Emerging  Models  and  Practices. Advances  in  Developing  Human Resources , 18 (3), 275 –285. https://doi.org/10.1177/1523422316645506
Canavesi, A., & Minelli, E (2022). Servant Leadership:  a Systematic Literature Review and
Network Analysis. Employ Respons Rights J 34, 267 –289
https://doi.org/10.1007/s10672-021-09381-3
Gulati,  R.,  Nohria,  N.,  &  Wohlgezogen,  F.  (2010).  Roaring  out  of  recession. Harvard Business Review , 88, 62 –69.
Kanter,  R.  M. (1988).  When  a  thousand  flowers bloom:  Structural,  collective, and  social conditions for  innovation in organizations.  Knowledge Management and Organizational  Design, 10(1), 93-131
Kaya,  B.,  &  Karatepe,  O.  M.  (2020).  Does  servant  leadership  better  explain  work engagement, career satisfaction and adaptive performance than authentic leadership?
International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 32 (6),  2075 –2095. https://doi.org/10.1108/IJCHM-05-2019-0438
Khan, M. M., Mubarik, M. S., Ahmed, S. S., Islam, T., Khan, E., Rehman, A., & Sohail, F. (2021).  My meaning  is  my  engagement:  exploring  the  mediating  role  of  meaning between  servant  leadership  and  work  engagement. Leadership  &  Organization Development Journal . DOI 10.1108/LODJ-08-2020-0320
Li, X., Sanders, K., & Frenkel, S. (2012). How leader-member exchange, work engagement and  HRM  consistency  explain  Chinese  luxury  hotel  employees’  job  performance. International Journal of Hospitality Management , 31 (4), 1059 –1066. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.01.002
Northouse,  Peter  G..  (2019). Leadership  Theory  and  Practice (Eighth  Edi).  SAGE Publications, Inc.
Ozturk, A., Karatepe, O. M., & Okumus, F. (2021). The effect of servant leadership on hotel employees’  behavioral consequences:  Work  engagement  versus  job satisfaction. International  Journal  of  Hospitality  Management , 97 ,  102994. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2021.102994
Padilla,  A.,  Hogan,  R.,  &  Kaiser,  R.  B.  (2007).  The  toxic  triangle:  Destructive  leaders, susceptible  followers,  and  conducive  environments. Leadership  Quarterly ,  18(3), 176.
Pakpahan, D. H., & Sambung, R. (2022).  The impact of  knowledge sharing  on  employee performance at  Palangka Raya's health  college. International  Journal of Research in Business and Social Science (2147-4478) , 11 (5), 273-281.
Parr,  J. M.,  &  Teo,  S.  (2021). Exploration  of  a  model  of  leadership  relationships  ,  work
engagement , and patient outcomes . July 2020 , 207 –220.
https://doi.org/10.1111/jan.14583
Podsakoff,  P.  M.,  &  MacKenzie,  S.  B.  (1989).  A  second  generation  measure  of organizational  citizenship  behavior. Unpublished  manuscript,  Indiana  University, Bloomington.
Russell,  R. F. (2001).  The role of values in servant leadership. Leadership  & Organization Development Journal .
Sambung,  R.  (2020).  Pelatihan  dan  Kepemimpinan  Visioner  dalam  meningkatkan Kreativitas Pegawai di Kalimantan Tengah. Matrik : Jurnal Manajemen,  Strategi Bisnis
Dan Kewirausahaan , 169 –181.
https://doi.org/https://doi.org/10.24843/MATRIK:JMBK.2020.v14.i02.p04
Saleem, F., Zhang, Y. Z., Gopinath, C., & Adeel, A. (2020). Impact of servant leadership on performance: The  mediating  role  of affective and  cognitive  trust. Sage  Open , 10 (1), 2158244019900562.
Sekaran, U.,  And,  & Bougie,  R. (2016). Research Methods  for Business A  Skill-Building Approach (seventh ed). John Wiley & Sons,.
Schaufeli,  W.  B.,  Bakker,  A.  B.,  &  Salanova,  M.  (2006). The  Measurement  of  Work Engagement With a Short Questionnaire : A Cross-National Study . https://doi.org/10.1177/0013164405282471
Shet, S. V. (2021). Leadership: making an impact, inspiring  organization, and getting to the next  level. Human  Resource  Development  International , 24 (2),  234 –239. https://doi.org/10.1080/13678868.2020.1732732
Turner, J. R., & Baker, R. (2018). A review of leadership theories: identifying a lack of growth in the HRD leadership domain. European Journal of Training and Development , 42 (7 – 8), 470 –498. https://doi.org/10.1108/EJTD-06-2018-0054
Van  Dierendonck,  D.  (2011).  Servant  leadership:  A  review  and  synthesis. Journal  of management , 37 (4), 1228-1261.
Wartina,  T.  S.,  Sambung,  R.,  Kristinae,  V.,  &  Syamsudin,  A.  (2022).  Kompetensi Kepemimpinan  Dalam  Meningkatkan  Kreativitas  Pegawai  Melalui  Pengembangan SDM Di Sanggar  Seni Dan Budaya Kota Palangka Raya. Media  Bina Ilmiah , 16 (12), 7941-7950.