## Journal of Trends Economics and Accounting Research

## Hubungan Remunerasi, Retensi dan Kinerja Karyawan
Didit Darmawan, Devi Iriandha, Dian Indrianto, Dwi Sembe Sigita, Diah Cahyani
Fakultas Ekonomi, Universitas Mayjen Sungkono, Mojokerto, Indonesia Email: dr.diditdarmawan@gmail.com
Abstrak− Praktek  manajerial  dari  sumber  daya  manusia  untuk  mempertahankan  karyawan  dan  mengembangkan kinerja  adalah melalui kebijakan remunerasi. Kebijakan ini sebagai bentuk imbalan  atas balas jasa kepada pekerja dari organisasi. Remunerasi merupakan  salah  satu  strategi  yang  ditetapkan  organisasi  sebagai  wujud  memaksimalkan  upaya  pemberdayaan  karyawan  yang selanjutnya  berperan  sebagai  salah  satu  faktor  utama  pembentuk  daya  saing  milik  organisasi.  Kesesuaian  antara  kebijakan remunerasi dan penerimaan karyawan akan menjadi faktor utama pembentuk kinerja organisasi yang berkualitas dan kompeten. Studi ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana remunerasi memiliki hubungan dengan retensi dan kinerja karyawan. Survei ini menggunakan sampel berjumlah 86 responden yang dipilih secara acak. Statistik deskriptif melibatkan tabel frekuensi, sedangkan korelasi  untuk  membuktikan hubungan  antar variabel. Temuan  studi  menunjukkan kebijakan  remunerasi  yang  efektif  memiliki hubungan yang kuat untuk meningkatkan kinerja karyawan.  Temuan lain, ada korelasi secara nyata dari remunerasi dan retensi karyawan.  Karyawan  memungkinkan  untuk  bertahan  di  organisasi  bila  kebijakan  remunerasi  telah  sesuai  dengan  harapan karyawan.
Kata Kunci: Remunerasi; Retensi; Kinerja Karyawan
Abstract− The managerial practice of human resources to retain employees and develop performance is through a remuneration policy. This policy is a form of reward to employees for the contributions they make to their organization. Remuneration is one of the organization's strategies to empower the workforce, and can function as a company's competitiveness. Conformity between remuneration policies and employee recruitment will be the main factor in shaping the quality and competence of the organization's performance.  This  study  aims  to  determine  the  extent  to  which  remuneration  has  a  relationship  with  employee  retention  and performance. This survey used a sample of 86 randomly selected respondents. Descriptive statistics involve frequency tables, while correlations are used to prove the relationship between variables. The study findings show that an effective remuneration policy has a strong relationship to improve employee performance. In addition, there is a significant relationship between remuneration and  employee  retention.  Employees  are  possible  to  stay  in  the  organization  if  the  remuneration  policy  is  in  accordance  with employee expectations.
Keywords : Remuneration; Retention; Employee Performance

## 1. PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan unsur utama dalam kegiatan atau proses perkembangan suatu organisasi. Berbagai upaya  dilakukan  melalui  kebijakan  organisasi  agar  membentuk  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  dan mendukung perkembangan organisasi. Remunerasi adalah salah satu permasalahan yang rumit di bidang manajemen sumber  daya  manusia.  Efektivitas  organisasi  agar  mewujudkan  tujuan  dipersyarakatkan  dengan  memperhatikan pengelolaan bidang sumber daya manusia secara tepat. Hal ini berlanjut pada perhatian utama dari manajemen sumber daya yang dikenal sebagai remunerasi. Kemampuan seorang manajer mengupayakan pencapaian  tujuan yang telah ditetapkan lebih banyak ditentukan juga oleh penerapan yang efektif dari sistem remunerasi sebagai imbal jasa dan faktor pendorong produktivitas karyawan (Ernawati et al ., 2020).
Peran penting dari remunerasi menentukan fungsi manajemen sumber daya manusia dan keterjalinan hubungan karyawan  dan  pemilik  usaha.  Kesejahteraan  karyawan  ditentukan  oleh  penerimaan  pendapatan  finansial  yang disesuaikan  dengan  beban  kerja.  Namun,  bagi  manajer,  keputusan  remunerasi  memengaruhi  biaya  produksi  dan aktivitas bisnis sehingga ini akan menunjukkan kompetensi karyawan yang terakumulasi dan terwujud dalam bentuk nilai  produk  (Hutomo,  2011).  Ini  adalah  fakta  yang  jelas  bahwa  penerapan  efektif  dari  remunerasi  yang menguntungkan  tidak  hanya  akan  membantu  dalam  menstabilkan  dan  mempertahankan  karyawan  tetapi  juga membantu dalam mengurangi perputaran tenaga kerja dalam organisasi.
Sistem  remunerasi  dapat  dilihat  sebagai  bentuk  pemberian faktor finansial  dan  segala  manfaat  secara  nyata serta hak karyawan. Itu pun merupakan unsur utama adanya hubungan kerja. Ini dapat disebut sebagai totalitas imbalan finansial dan non-finansial bagi karyawan sebagai imbalan atas kerja atau jasanya. Remunerasi mengacu pada proses penetapan struktur tingkat upah untuk berbagai posisi yang merancang sistem insentif, menetapkan upah dan insentif individu dalam  struktur  yang telah  ditetapkan.  Perencanaan  dan kegiatan  manajemen  sumber  daya  manusia  dalam bentuk  remunerasi  akan  memengaruhi  kinerja  karyawan  karena  menetapkan  tingkat  hubungan  antara  majikan  dan karyawan. Hubungan yang harmonis di antara keduanya akan menentukan retensi karyawan (Mardikaningsih, 2020).
Keberhasilan  setiap  organisasi  bergantung  pada  karyawan  karena  mereka  adalah  aset  terbesar.  Lingkungan bisnis  menjadi  sangat  kompetitif  dan  karyawan  yang  berpengetahuan  dan  terampil  telah  menjadi  faktor  pembeda utama  di  sebagian  besar  organisasi  (Lestari et  al .,  2020).  Ini  menyebabkan  dalam  unsur  manajemen  sumber  daya manusia  harus  ada  upaya  mempertahankan  karyawan  melalui  remunerasi.  Retensi  karyawan  menyebabkan pengurangan biaya bagi organisasi yang akan muncul bila karyawan meninggalkan pekerjaan dan organisasi. Biaya rekruitmen dan pelatihan akan membebani organisasi terhadap penarikan karyawan baru. Dengan demikian, studi ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana remunerasi memiliki hubungan dengan retensi dan kinerja karyawan.

## Journal of Trends Economics and Accounting Research
Menurut  Armstrong  (2005),  remunerasi  salah  satu  dari  kebijakan  dan  kegiatan  pengolahan  sumber  daya manusia. Ini ditujukan pula sebagai upaya mendukung terciptanya produktivitas kerja yang efektif bagi organisasi. Selain itu, berhubungan  dengan upaya menghargai setiap upaya karyawan yang telah memberikan kontribusi demi kepentingan organisasi. Remunerasi akan menunjukkan sejauh mana organisasi menghargai kontribusi tersebut secara adil berdasarkan nilai organisasi (Armstrong, 2005). Remunerasi seperti namanya, menyiratkan sistem dan mekanisme penyampaian  imbalan  berdasarkan  kriteria  tertentu  (Hewitt,  2009).  Hak  karyawan  sekaligus  sebagai  pendorong membentuk produktivitas kerja. Ini akan menjadi pedoman perilaku dan kinerja karyawan di tempat kerja. Armstrong dan Brown (1998) menyatakan  bahwa  remunerasi menjadi unsur yang terintegrasi  dari pendekatan manajerial dari pengolahan sumber daya manusia. Ini ditujukan untuk mengelola orang dan karena itu mendukung pencapaian tujuan bisnis. Secara strategis berarti ini mengantisipasi permasalahan di masa mendatang yang berhubungan dengan upaya mempertahankan karyawan melalui balas jasa atas peran karyawan.
Remunerasi  secara  langsung  berperan  terhadap  pengembangan  kinerja  (Namasivagam  &  Zhao,  2007).  Ada hubungan  yang  nyata  dan  bersifat  positif  dengan  adanya  bentuk  penghargaan  sebagai  pendorong,  yang menggambarkan keberadaan  imbalan kepada karyawan  yang diubah, maka akan ada perubahan yang sesuai dalam kepuasan dan motivasi kerja. Sementara itu, upah atau gaji berkala, berbagai tunjangan, pemberian bonus, dan bentuk imbalan  lainnya  secara  rentang  waktu  tertentu  memiliki  peran  untuk  memunculkan  etos  dan  motivasi  kerja  agar keterlibatan  kerja  lebih  tinggi  (Danish  &  Usman,  2010).  Berdasarkan  hubungan  langsung  kepada  perilaku  dan konsekuensi daripada kondisi emosi karyawan, manajemen dapat mempelajari dan mengidentifikasi ini hubungan dan mencoba untuk memodifikasi dan mendapatkan kontrol atas perilaku (Werdati et al ., 2020). Oleh karena itu perlu bagi manajer dan pengusaha untuk memahami fakta bahwa  remunerasi pasti akan meningkatkan kinerja karyawan, diperlukan  untuk  motivasi  terus  menerus  untuk  mempercepat  perbaikan  kinerja  karyawan.  Ini  menyiratkan  bahwa bagi sebuah organisasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui peningkatan kinerja karyawan, ada kebutuhan untuk memberikan  imbalan  yang  berkelanjutan  dan  terus-menerus  kepada  karyawan  secara  efektif  meski  kebutuhan  ini terpusat  pada  imbalan  berbentuk  finansial  dan  bersifat  fisiologis.  Karyawan  merasa  bahwa  dengan  imbalan  yang memadai akan mendorong mereka bekerja lebih keras untuk menerima imbalan lebih besar berdasarkan upaya mereka. Ini menjadi penyebab sistem remunerasi memiliki korelasi positif terhadap kinerja karyawan. Sebaliknya, karyawan mungkin tidak mau bekerja keras untuk meningkatkan kinerjanya jika imbalan untuk peningkatan tersebut kinerjanya tidak  sesuai  dengan  keinginannya.  Pengusaha  dan  manajer  harus  memastikan  bahwa  karyawan  menerima  sistem remunerasi  dan  akan  memotivasi  karyawan  yang  memproyeksikan  peningkatan  kinerja  karyawan.  Saat  mereka memperoleh  kesesuaian  antara  imbalan  dan  kinerja  maka  memungkinkan  mereka  akan  memutuskan  bertahan  di organisasi.
Kavitha et  al .  (2011)  menunjukkan  bahwa  kehilangan  karyawan  kunci  dalam  suatu  organisasi  dapat menyebabkan penurunan standar penyediaan layanan, inkonsistensi layanan dan biaya tambahan dalam perekrutan dan pelatihan karyawan baru. Mrope dan Bangi (2014) berpendapat bahwa kurangnya strategi retensi karyawan dapat mengakibatkan kinerja organisasi yang buruk. Shahin (2017) menyatakan bahwa retensi karyawan yang buruk dapat menyebabkan masalah operasional, penurunan moral serta meningkatkan biaya untuk organisasi. Untuk menangani masalah  retensi  karyawan  diperlukan  sistem  remunerasi  (Muhoho,  2014).  Khoshnevis  dan  Gholipour  (2017) menemukan bahwa kompensasi memiliki hubungan positif dan signifikan dengan retensi karyawan.

## 2. METODOLOGI PENELITIAN
Studi ini berdasarkan desain penelitian jenis survei. Ini melibatkan angket untuk mengumpulkan data responden. Ada 100  responden  dipilih  secara  acak  sebagai  responden.  Angket  diberikan  tetapi  86  diselesaikan  dan  dikembalikan sebagaimana mestinya. Populasi sebenarnya adalah semua karyawan di satu perusahaan. Perusahaan tersebut bergerak di bidang transportasi di Surabaya. Sampel yang sesuai dipilih secara acak untuk mewakili seluruh populasi. Sumber primer terutama disertakan sebagai sumber utama. Angket berperan memperoleh data yang relevan dari responden. Angket  dirancang  untuk  mengambil  sampel  berdasarkan  persepsi  responden  tentang  pengaruh  remunerasi,  retensi, dan kinerja karyawan. Analisis data menggunakan statistik inferensial dan deskriptif. Statistik deskriptif melibatkan tabel frekuensi, sedangkan korelasi untuk membuktikan relevansi dari keterkaitan dua variabel.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1 Hasil
Angket yang terkumpul diproses dengan menggunakan bantuan SPSS. Analisis deskriptif digunakan untuk menggambarkan karakteristek responden yang ditunjukkan pada tabel 1.
Tabel 1. Karakteristik Responden Jumlah Responden Presentase Jenis Kelamin Laki-laki 41 47,7%

## Journal of Trends Economics and Accounting Research
Jumlah Responden Presentase Perempuan 45 52,3% Usia 20-29 tahun 27 31,4% 30-45 tahun 38 44,2% >45 tahun 21 24,4% Status Pernikahan Belum Menikah 33 38,4% Sudah Menikah 46 53,5% Pernah Menikah 7 8,1% Pendidikan SMA 46 53,5% D3 7 8,1% S1 31 36,1% S2 2 2,3% Pengalaman Kerja < 5 tahun 26 30,2% 5 - 10 tahun 31 36,1% > 10 tahun 29 33,7%
Dari uraian di atas terlihat bahwa 47,7% responden berjenis kelamin adalah laki-laki. Ada 52,3% responden adalah  perempuan.  Sebaran  ini  cukup  merata.  Ada  44,2%  responden  berusia  antara  30-45  tahun.  Ini  jumlah  yang dominan  dan  menunjukkan  kematangan  dalam  siklus  hidup  manusia.  Adanya  kematangan  mental  menyebabkan kecenderungan adanya proses pemikiran dan pertimbangan yang lebih baik dalam memutuskan setiap hal di tempat kerja. Setidaknya menilik berdasarkan usia, ini mungkin lebih baik dibanding dengan kelompok usia yang lebih muda.
Status  perkawinan  didominasi  oleh  kelompok  sudah  menikah  sebanyak  53,5%.  Ini  menyiratkan  bahwa organisasi  memiliki  tenaga  kerja  yang  bertanggung  jawab  yang  ditunjukkan  pada  kondisi  status  pernikahan. Berdasarkan  tingkat  pendidikan,  ada  53,5%  adalah  lulusan  SMA.  Ini  menyiratkan  bahwa  organisasi  memiliki karyawan  dengan  standar  pendidikan  menengah  atas  dan  masih  memerlukan  pengembangan  yang  lebih  baik.  Di bidang  pengalaman  kerja,  pada  kelompok  5  -  10  tahun  relatif  lebih  banyak  yaitu  36,1%.  Setidaknya  organisasi memiliki karyawan dengan pengalaman yang luas.
Tabel 2. Uji Reliabilitas Variabel Cronbach's Alpha Kebijakan remunerasi  0,803 Retensi karyawan 0,798 Kinerja karyawan 0,845
Masalah validitas dan reliabilitas dipertimbangkan dalam menguji kelayakan instrumen pengukuran. Dengan batasan 0,6 diperoleh hasil memuaskan dalam pengukuran validitas dan semua butir pada instrumen dinyatakan valid. Pertimbangan yang cermat tentang reliabilitas juga dilakukan untuk menilai konsistensi internal skala menggunakan Cronbach's  Alpha.  Analisis  reliabilitas  pada  tiga  variabel  yang  terlibat  ditunjukkan  pada  tabel  2.  Semua  variabel menunjukkan bahwa kuesioner mencapai reliabilitas  yang dapat diterima dengan koefisien Alpha (α)  adalah 0,803 pada variabel remunerasi, 0,798 pada variabel retensi karyawan, dan 0,845 pada variabel kinerja karyawan.
Tabel 3. Korelasi Remunerasi dan Retensi Karyawan
Remunerasi Retensi Spearman's rho Remunerasi  Correlat i ion Coefficient 1.000 .555 ** Sig. (2-tailed) . .000 N 86 86 Retensi Correlat i ion Coefficient .555 ** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 . N 86 86
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabel 3 adalah output SPSS dari korelasi dua variabel, yaitu remunerasi dan retensi karyawan. Sifat korelasi antara  remunerasi  dan  retensi  adalah  positif.  Ini  berarti  semakin  baik  kebijakan  remunerasi  maka  semakin  besar peluang retensi karyawan. Nilai korelasi sebesar 0,555. Hal ini berarti kekuatan korelasi kedua variabel tersebut adalah kuat. Korelasi antara keduanya adalah signifikan dengan nilai probabilitas 0,000. Sedangkan batas terendah adalah 0,05. Dengan demikian, korelasi secara nyata antara kebijakan remunerasi dan retensi karyawan.
Tabel 4. Korelasi Remunerasi dan Kinerja Karyawan
Remunerasi Kinerja Spearman's rho Remunerasi  Correlati i on Coefficient 1.000 .611 ** Sig. (2-tailed) . .000

## Journal of Trends Economics and Accounting Research
Remunerasi Kinerja N 86 86 Kinerja Correlati i on Coefficient .611 ** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 . N 86 86
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabel  4  adalah hasil  korelasi  antara  remunerasi  dan  kinerja  karyawan.  Sifat  korelasi  antara  remunerasi  dan kinerja  karyawan  adalah  positif.  Ini  berarti  semakin  baik  kebijakan  remunerasi  maka  semakin  besar  pula  adanya kemungkinan karyawan memberikan hasil kerja sesuai harapan. Nilai korelasi sebesar 0,611. Ini berarti korelasi kedua variabel  tersebut  adalah  kuat.  Kondisi  dari  korelasi  antara  kebijakan  remunerasi  dan  kinerja  karyawan  ditemukan dalam kondisi signifikan. Nilai probabilitas adalah 0,000. Sedangkan batas terendah adalah 0,05, yang berarti adanya hubungan yang benar-benar nyata dari kebijakan remunerasi dan kinerja karyawan.

## 3.2 Pembahasan
Hasil sebelumnya menyatakan  ada korelasi positif secara nyata dari  variabel remunerasi dan kinerja karyawan. Ini selaras  dengan  hasil  studi  dari  Msengeti et  al .  (2015).  Pekerja  sebagai  bagian  organisasi  merupakan  bahan  dari pengolahan  manajerial  unsur  sumber  daya  manusia.  Oleh  karena  itu  harus  diberi  imbalan  yang  layak  agar  dapat bekerja secara efektif bahkan melebihi harapan (Darmawan et al ., 2020). Hal yang penting untuk mengatakan bahwa remunerasi menjadi permasalahan yang utama dan vital untuk mengembangkan organisasi. Ini adalah unsur utama dari perggerakan organisasi. Kedua belah pihak terikat untuk bernegosiasi dan menerapkan kebijakan remunerasi yang efektif yang akan menguntungkan kedua belah pihak. Ada hubungan yang signifikan antara remunerasi dengan retensi karyawan. Organisasi harus menyadari adanya kebutuhan untuk menetapkan  kebijakan remunerasi yang tepat agar karyawan  tetap  bertahan  bersama  organisasi.  Hasil  ini  sesuai  dengan  studi  sebelumnya  (Khoshnevis  &  Gholipour, 2017;  Mathimaran  &  Kumar,  2017;  Mrope  &  Bangi,  2014;  Muhoho,  2014).  Para  manajer  di  organisasi  sudah seharusnya  memperhatikan  retensi  karyawan  dan  pergantian  karyawan  yang  merupakan  topik  terpenting  dalam penelitian organisasi. Tingkat retensi karyawan yang rendah pada akhirnya memberikan hasil bahwa waktu dan uang ekstra  dihabiskan  untuk  merekrut, memilih, dan  melatih  karyawan baru  yang dapat digunakan  untuk kegiatan  lain seperti peningkatan kinerja atau pengembangan karir karyawan (Abbasi & Hollman 2000). Selain itu, Sightler dan Adams  (1999)  melaporkan  bahwa  organisasi  mungkin  mengalami  penurunan  kinerja,  efisiensi,  dan  moral,  dan peningkatan gangguan jaringan sosial, kohesi kelompok, dan komunikasi karena rendahnya tingkat retensi karyawan dalam organisasi. Perusahaan yang tidak dapat mempertahankan karyawannya dapat mempengaruhi hasil ekonomi organisasi  dan  akhirnya  menjadi  pesaing  bagi  organisasi  juga  (Day,  2000).  Dengan  demikian,  upaya  untuk mempertahankan  tingkat  retensi  dan  menekan  pergantian  di  organisasi  adalah  tindakan  yang  sangat  penting. Karyawan berkualitas harus dipertahankan dan dikembangkan lebih baik  dan ini faktor penting untuk memperkuat tingkat kompetensi organisasi (Bussin 2002).

## 4. KESIMPULAN
Setiap organisasi perlu memperhatikan peran penting kebijakan remunerasi yang efektif untuk memproyeksikan dan meningkatkan kinerja karyawan. Kesimpulannya, ada korelasi secara nyata antara remunerasi dan kinerja karyawan. Ini menyiratkan pembentukan kinerja karyawan tergantung pada kebijakan dan penerapan remunerasi yang tepat. Ini juga diperkuat dengan temuan lain yang menyatakan bahwa kebijakan remunerasi menyebabkan karyawan bertahan di organsiasi. Rekomendasi dari temuan di studi ini, yaitu organisasi harus memastikan bahwa ada hubungan yang harmonis  dan  positif  antara  pemberi  kerja  dan  karyawan  dalam  organisasi.  Manajemen menciptakan  kondisi  kerja yang  baik  dan  ramah  yang  akan  membantu  kinerja  karyawan.  Organisasi  harus  memastikan  penyediaan  paket kesejahteraan yang baik yang akan mendorong dan meningkatkan kinerja karyawan melalui kebijakan remunerasi. Adanya  keinginan  setiap  organisasi  untuk  terus  meningkatkan  produktivitas  telah  mengharuskan  kebutuhan  untuk memotivasi  karyawan  melalui  kebijakan  remunerasi  yang  komprehensif  dan  lingkungan  kerja  yang  kondusif. Kebutuhan untuk mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas merupakan kebutuhan bagi organisasi sehingga memerlukan kebutuhan untuk menyediakan kondisi kerja yang baik dan paket kerja yang efektif yang akan membantu dalam mempertahankan tenaga kerja yang efektif.

## REFERENCES
Abbasi, S. & K. Hollman. 2000. Turnover: the Real Bottom Line, Public Personnel Management 29, 333–342. Armstrong, M. 2005. A Handbook on Human Resources Management Practices. Kogan Page. UK. Armstrong, M., & D. Brown. 1998. Relating Competences to pay; The UK experience, Compensation and Benefit Review 18(2), 295-310.
Brown, D. 2003. Reward Strategies, Journal of Personnel Management, 1, 17-29. Bussin, M. 2002. Retention Strategies: Remuneration Answers. Knowledge Resources, Johannesburg.

## Journal of Trends Economics and Accounting Research
Danish, R. Q., & A. Usman. 2010. Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and Motivation. An empirical study from Pakistan. International Journal of Business and Management, 5, 159-167.
Darmawan,  D.,  Sinambela,  E.  A.,  &  Mauliyah,  N.  I. 2017.  The  Effect  of  Competence,  Independence,  and  Workload  on  Audit Quality. Journal of Academic Research and Sciences, 2, 47-57
Darmawan, D et al . 2020. The Quality of Human Resources, Job Performance and Employee Loyalty, International Journal of Psychosocial Rehabilitation, 24(3), 2580-2592.
Darmawan, D., E. A. Sinambela, M. Hariani, & M. Irfan. 2020.  Analisis Komitmen Organisasi, Iklim Kerja, Kepuasan Kerja dan Etos Kerja yang Memengaruhi Kinerja Pegawai, Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen, 4(1), 58-70.
Day, C. 2000. Stories of Change and Professional Development: the costs of commitment, in C. Day, A. Fernandez, T. Hauge, J. Moller (Eds.). The life and works of teachers: international perspectives in changing times. London: Falmer Press, 109–129. Ernawati.,  E.  A.  Sinambela.,  R.  Mardikaningsih.,  &  D.  Darmawan.  2020.  Pengembangan  Komitmen  Organisasi  Melalui Profesionalisme Karyawan dan Kepemimpinan yang Efektif. Jurnal Ekonomi dan Ekonomi Syariah, 3(2), 520-528.
Hewitt, A. 2009. Managing Performance with Incentive Pay. Journal of Personnel Management, 7(1), 20-31.
Hutomo, S. & D. Darmawan. 2011. Optimalisasi Manajemen Sumber Daya Manusia Menuju Keunggulan Bersaing, Jurnal Ilmu Sosial, 5(1), 13-22.
Jahroni, J., D. Darmawan., R. Mardikaningsih., & E. A. Sinambela. 2021. Peran Insentif, Perilaku Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi terhadap Penguatan Komitmen Organisasi, Jurnal Ekonomi dan Ekonomi Syariah, 4(2), 1389-1397.
Kavitha,  S.  R.,  S.R.  Geetha,  &  V.  Arunachalam.  2011.  An  Empirical  Study  on  Employee  Retention  Strategies  in  a  Biscuit Manufacturing Company in India. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3(4), 762 -772.
Khoshnevis,  M.  &  A.  Gholipour.  2017.  Exploring  the  Relationship  between  Employer  Brand  and  Employees’  Retention. International Journal of Scientific and Engineering Research, 8(10), 141 –151.
Lestari, U. P., E. A. Sinambela., R. Mardikaningsih., & D. Darmawan. 2020. Pengaruh Efikasi Diri dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Ekonomi dan Ekonomi Syariah, 3(2), 529-536.
Mardikaningsih,  R.  2020.  Sebuah  Penelitian  Empiris  Tentang  Hubungan  Masa  Kerja,  Kualitas  Sumber  Daya  Manusia  dan Komitmen Organisasi. Jurnal Ilmiah Ilmu-ilmu Ekonomi, 13(1), 43-54.
Mathimaran, B. & A.A. Kumar. 2017. Employee Retention Strategies -An Empirical Research. Global Journal of Management and Business Research: E Marketing. 17(1): 17 -22.
Mrope, G. & Y.I. Bangi. 2014. Examining the Influence of Management Practice and Attitudes on Employee Turnover: A Case of Kibaha District Council. The InternationalJournal of Business and Management, 2(9), 11 –18.
Msengeti, D.M. & J. Obwogi. 2015. Effects of Pay and Work Environment on Employee Retention: A Study of Hotel Industry in Mombasa County. International Journal of Scientific and Research Publications, 5(4), 2250 –3153.
Muhoho, J.M.E. 2014. Assessment of  Factors Influencing Employee Retention in Tanzania’s work Organizations. International Journal of Innovation and Applied Studies, 9(2), 687 -697.
Namasivayam, K., L. Miao, & X. Zhao. 2007. An Investigation of the Relationship between Compensation Practices and Firms Performance in the US Hotel Industry. International Journal of Hospitality Management, 26, 574-587.
Putra, A. R., & R. Mardikaningsih. 2021. Kompensasi dan Lingkungan Kerja Serta Pengaruhnya terhadap Komitmen Organisasi. Jurnal Ilmiah Edunomika, 6(1), 44-53.
Shahin, N. 2017. A Study of Employee Retention in the Pharmaceuticals Sector in Ranchi City. International Journal of Engineering Technology Science and Research. 4(9), 292 –301.
Sighter, K. W. & J.S. Adams. 1999. Different between Stayers and Leavers among Part-time Workers, Journal of Management Issues 11, 110–125.
Werdati,  Fauchil.,  D.  Darmawan  &  N.R.  Solihah.  2020.  The  Role  of  Remuneration  Contribution  and  Social  Support  in Organizational Life to Build Work Engagement, Journal of Islamic Economics Perspectives, 1(2), 20-32.