## PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA UNTUK MENINGKATKAN KOMITMEN KARYAWAN DI BMT “X” YOGYAKARTA
Rany Fitriany Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang, Indonesia
e-mail: ranyfitriany@yahoo.com
Abstract:  The  development  of  performance  management  system  to  increase  employee commitment in BMT “X” Yogyakarta. The aim of this research was to find out whether developing  the  performance  management  system  can  increase  the  employee’s commitment. The research used the action research method. The subject of the research were the employee of BMT “X”. The instrument that was used to detect the employee’s commitment  and  the  performance  management  system  was  organizational  commitment questionnaire (OCQ) and the performance management system’s behavior checklist. The data  analysis  method  which  was  used  for  organizational  commitment  questionnaire (OCQ)  was  paired  sampel  t-test  analysis  to  find  out  the  differences  of  the  employee’s commitment  before  and  after  the  developing  performance  management  socialization system has been done; whereas the performance management system’s behavior checklist was  using  the  frequency  analysis.  The  result  of  the  employee’s  commitment  research showed  that  t  score  is  0,488  and  the  probability  score  (p)  is  0,636  so  that  P  >0,  05;  it means  there  are  no  significant  differences  towards  the  employee’s  commitment  before and after the performance management system has been organized.
Keywords: Employee’s commitment and performance management system.
Abstrak: Pengembangan  sistem  manajemen  kinerja  untuk  meningkatkan komitmen  karyawan  di  BMT  “X”  Yogyakarta . Penelitian  ini  bertujuan  untuk mengetahui  pengembangan  sistem  manajemen  kinerja  dapat  meningkatkan  komitmen karyawan  di  BMT  “X”  Yogyakarta.  Penelitian  menggunakan  metode action  research . Subjek  pada  penelitian    adalah  karyawan  BMT  “X”  Yogyakarta.  Alat  yang  digunakan untuk  mendeteksi  komitmen  karyawan  dan  sistem  manajemen  kinerja  adalah Organizational  Commitment  Questionnaire ( OCQ )  dan behavior  checklist sistem manajemen  kinerja . Metode  analisis  data  yang  digunakan  untuk Organizational Commitment  Questionnaire ( OCQ )  adalah  analisis paired  sample  t-test yaitu    untuk mengetahui perbedaan komitmen karyawan sebelum sosialisasi dan sesudah dilaksanakan sosialisasi  pengembangan  sistem  manajemen  kinerja.  untuk  daftar  cek  perilaku  sistem manajemen  kinerja  menggunakan  analisis  frekuensi.    Hasil  penelitian  komitmen karyawan  menunjukkan  bahwa  nilai  t  sebesar  0,488  dengan  nilai  probabilitas (p) yang
dihasilkan  adalah  sebesar  0,636  sehingga  p>0,05  artinya  tidak  ada  perbedaan  yang signifikan  terhadap  komitmen  karyawan  sebelum  dan  setelah  diadakan  pengembangan sistem manajemen kinerja.
Kata kunci : Komitmen karyawan, sistem manajemen kinerja

## PENDAHULUAN
Pada era globalisasi ini perkembangan  ekonomi  syariah  indonesia terus  menunjukkan  perkembangan  yang sangat pesat. Salah satu wujud dari pesatnya perkembangan  ekonomi  syariah  adalah dengan  berkembangnya  perbankan  yang berdasarkan  syariah.  Fenomena  penerapan prinsip  syariah  dalam  lembaga  keuangan semakin  berkembang  pesat,  tidak  hanya  di perbankan  tetapi  juga  lembaga  keuangan bukan bank (LKBB).
Salah  satu  lembaga  keuangan  bukan bank  dengan  sistem  syariah  (prinsip  bagi hasil)  adalah Baitul  Maal  Wattamwil (BMT)  dinamakan  dengan  Balai  Usaha Mandiri  Terpadu  yang  juga  merupakan bentuk  lembaga  keuangan  dan  bisnis  yang serupa  dengan  koperasi  atau  lembaga swadaya  masyarakat  (LSM).  Baitul  tamwil ini  adalah cikal  bakal lahirnya  bank  syariah pada  tahun  1992.  Segmen  masyarakat  yang biasanya  di  BMT  adalah  masyarakat  kecil yang  kesulitan  berhubungan  dengan  bank. Perkembangan BMT semakin marak setelah mendapat  dukungan  dari  Yayasan  Inkubasi Bisnis  Usaha  Kecil  (YINBUK)    yang diprakarsai  oleh  Majelis  Ulama  indonesia
(MUI)  dan  Ikatan  Cendekiawan  Muslim Indonesia  (ICMI)  (Antonio,  Triyuwono,. Muhammad & Dumairy, 2006).
Ribuan  lembaga  keuangan  mikro konvensional  dan  syariah  yang  tersebar  di Indonesia  masih  belum  memberikan  sinyal positif,  termasuk Baitul  Maalwat  Tamwil (BMT) sebagai salah satu lembaga keuangan  mikro  syariah.  Sebagai  lembaga keuangan mikro yang mempunyai keberpihakan  pada  masyarakat  ekonomi lemah,  banyak  tantangan  dan  permasalahan yang timbul dan dihadapi dalam perkembangan  BMT  baik  yang  bersifat intern  maupun  ekstern  BMT.  Salah  satu tantangan  dalam  sektor  perbankan  adalah meningkatkan sumber daya manusia sehingga menghasilkan sumber daya manusia  yang  berkualitas  dan  profesional. (Antonio  dkk,  2006).  Karyawan  sebagai sumber  daya  manusia  dituntut  untuk mempunyai skill,  knowledge  dan  ability (ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan) agar  dapat  menjadi  sumber  daya  manusia yang mempunyai kinerja yang baik, mampu menghadapi  tantangan  dan  permasalahan yang ada serta mampu memenuhi kebutuhan
organisasi.  Oleh  karena  itu,  sumber  daya manusia  merupakan  salah  satu  aset  yang sangat  penting  dalam  sebuah  organisasi (Simamora, 2006).
Berdasarkan hasil wawancara peneliti  dengan  direktur,  BMT  “X”  ini memandang  penting  peran  sumber  daya manusia  dalam  memberikan  kontribusi untuk  pencapaian  visi  dan  misi  serta kesuksesan  organisasi.  Kualitas  sumber daya  manusia  (SDM)  merupakan  salah  satu faktor  untuk  menciptakanefektifitas  kerja dalam  organisasi.  Hal  ini  dikarenakan adanya  kontribusi  yang  langsung  diberikan oleh sumber daya manusia untuk keberhasilan dan efektifitas suatu organisasi tersebut, salah satunya adalah yang berhubungan komitmen karyawan.
Karyawan  yang  memiliki  komitmen  yang kuat  akan  mampu  bekerja  semaksimal mungkin dengan hasil yang optimal (Steers, 1985).
Kemampuan perusahaan dalam mengelola  karyawannya  dengan  baik  akan menimbulkan  komitmen  yang  kuat  dari karyawannya  terhadap  perusahaan  tersebut. Mowday, Steers, dan Porter (dalam Spector, 2012)  komitmen terhadap organisasi adalah sifat  hubungan  individu  dengan  organisasi yang memungkinkan seseorang yang mempunyai  ikatan  yang  tinggi  dengan memperlihatkan  (1)  keinginan  kuat  untuk tetap  menjadi  anggota  organisasi  yang bersangkutan,  (2)  kesediaan  untuk  berusaha
sebaik mungkin dengan kepentingan organisasi  tersebut,  (3)  kepercayaan  akan dan  penerimaan  yang  kuat  terhadap  nilai- nilai  dan  tujuan  organisasi.  Organisasi membutuhkan  karyawan  yang  memiliki komitmen  organisasi  yang  tinggi  agar organisasi  dapat  terus  bertahan  serta meningkatkan  jasa  dan  produk  yang dihasilkannya.
Menurut Porter dan Steer (1983) ada beberapa  cara  untuk  meningkatkan  serta memperbaiki  komitmen  karyawan  pada organisasi  :  Menempatkan  karyawan  dalam situasi dimana mereka mempunyai kesempatan untuk mencapai tujuan personal yang  berarti  bagi  mereka,  Karyawan  harus merasa diperhatikan oleh rekan-rekan sekerjanya  dan  supervisor  benar-benar memperhatikan  kesejahteraan  karyawannya, perusahaan dapat memodifikasi aspek-aspek tertentu  dari  pekerjaan  agar  karyawan memiliki  otonomi  atau  kekuasaan  dan tanggung  jawab,  mengetahui  sasaran  dan tujuan  yang  akan  dicapai  organisasi, perusahaan  memonitor  atau  mengawasi sikap  karyawan  terhadap  pekerjaan  dan organisasi  khususnya  pada  awal  terjadinya turnover.
Pimpinan dan bawahan atau karyawan  dalam  organisasi  harus  mampu menjalin  dan  membina  komitmen  dengan menempatkan  karyawan  dalam  situasi  yang membuka  kesempatan  bagi  mereka  untuk mencapai  tujuan-tujuan  yang  berarti  bagi
pribadi  mereka.  Untuk  mencapai  hal tersebut  dibutuhkan  sistem  manajemen kinerja  yang  baik.  Kagaari,  Munene  dan Ntayi (2010) juga mengatakan bahwa  untuk dapat  meningkatkan  komitmen  karyawan, perusahaan  harus  mempunyai  manajemen kinerja yang baik di organisasi.
Manajemen  kinerja  adalah  sebuah proses yang terintegrasi untuk mendefinisikan,  menilai,  dan  memperkuat perilaku karyawan dan hasilkerja (Cummings,  2005).    Adapun  tujuan  umum dari  manajemen  kinerja  menurut  Darma (2010)  adalah  untuk  menciptakan  budaya para  individu  dan  kelompok  memikul tanggung  jawab  bagi  usaha  peningkatkan proses  kerja  dan  kemampuan    yang berkesinambungan. Proses manajemen kinerja dapat digunakan untuk mengkomunikasikan dan memperkuat strategi,  nilai  dan  norma    organisasi  dan mengintegrasikan  sasaran  individu  dan organisasi.
Berdasarkan  hasil  wawancara  yang dilakukan  dengan  menggunakan  7S  dari McKinsey  yang  meliputi strategy,  structure, system,  shared  value,  skills,  style, dan staff bahwa  sistem  yang  berada  di  BMT  “X”  ini belum  terlaksanakan  dengan  baik.  Hal  ini dapat  dilihat  dari  keadaan  karyawan  yang merasa  bingung  dan  kewalahan  dalam menjalankan  pekerjaan  dikarenakan  Standar operasional  dan  prosedur  (SOP)dan job description yang  kurang  jelas  sehingga
karyawan  cenderung  bekerja  tidak  sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya, terdapatnya double job sehingga menginginkan adanya penambahan karyawan.Selain  itu,  keadaan  ini  didukung oleh pola recruitment yang berlaku di BMT “X”  belum  berdasarkan  standar  kompetensi yang baku, namunberdasarkan kekeluargaan sehingga  kurang  adanya  kemajuan  akan jenjang karir ( career path) untuk peningkatan  karir  karyawan  dan  adanya karyawan  yang  kurang  disiplin  dalam menjalankan tugasnya.
Hal ini dikarenakan belum pernahnya  dilakukan  penilaian  kinerja dengan  ketentuan  yang  baku.  Selain  itu, timbulnya  ketidakpuasan  karyawan  dalam kompensasi  atau  gaji  yang  diberikan organisasi  sehingga  adanya  tuntutan  untuk mendapatkan  gaji  yang  lebih  tinggi.  BMT “X”  masih  dipengaruhi  oleh  faktor senioritas  membuat  pola  komunikasi  dan kepemimpinan  di  organisasi  ini  menjadi kurang  jelas  dan  cenderung  pasif,  sehingga pemimpin merasa canggung ketika berhadapan  dengan  karyawan  yang  masa kerjanya  jauh  lebih  lama  dan  senior dibandingnya  dengan  dirinya,  walaupun jabatannya  dibawah  pemimpin  organisasi. Pola ini menimbulkan strategi yang digunakan  organisasipun  menjadi  kurang efektif sehingga masih sulit untuk memajukan  organisasi  dan  menemukan hambatan  ketika  ingin  menjadikan  BMT
sebagai  organisasi  umum  di  masyarakat yang mandiri.
Dari hasil asesmen tersebut menunjukkan bahwa terdapat kurang optimalnya  sistem  manajemen  kinerja  yang ada  di  BMT  “X”  sehingga  ditemukan  gap dan  menyebabkan  adanya  kinerja  yang kurang  maksimal  termasuk  didalamnya faktor  komitmen  karyawan.  Untuk  dapat menghilangkan  gap  dan  memaksimalkan kinerja  karyawan  tersebut  maka  dilakukan peningkatan  komitmen  karyawan  dengan mengembangkan  sistem  manajemen  kinerja yang  sudah  ada  di  BMT  “X”.  Berdasarkan uraian  tersebut  diatas  peneliti  tertarik  untuk mengetahui apakah dengan dilakukan pengembangan  sistem  manajemen  kinerja dapat meningkatkan komitmen kerja karyawan  di  BMT  “X”.  Dalam  penelitian ini, pengembangan  sistem  manajemen kinerja  sebagai  bentuk  intervensi  psikologis dalam  upaya  meningkatkan komitmen karyawan di BMT “X”.

## METODE
Penelitian  ini  merupakan  penelitian kuantitatif  kualitatif  dengan  pendekatan action  research. Model action  research diperkenalkan  oleh  Collier,  Lewin,  dan Whyte  pada  tahun  1940  di  Amerika Serikat. Action research bertujuan mengembangkan  keterampilan-keterampilan baru  atau  cara  pendekatan  baru  dan  untuk memecahkan  masalah  dengan  penerapan
langsung  di  dunia  kerja  atau  dunia  actual yang lain (Suryabrata, 1989).
Adapun  tahapan action  research yang  peneliti  lakukan  adalah  menggunakan teori  Davison,  Martinsons  dan  Kock  (2004) yang  terbagi  dalam  lima  siklus.  Pertama, melakukan  asesmen  ( entrance), Kedua, Diagnosis  menggunakan fishbone  analysis yang merupakan sebuah alat untuk mengidentifikasi akar penyebab dari kualitas permasalahan (Ilie & Ciocoiu, 2010).
Adapun  hal  yang  diidentifikasi berhubungan  dengan  hasil  wawancara dengan  menggunakan  7S  dari  McKinsey yang  meliputi strategy,  structure,  system, shared  value,  skills,  style, dan staff .  Ketiga, membuat  rencana  tindakan  atau  merancang intervensi.  Keempat,  intervensi  dengan mensosialisasikan  pengembangan  sistem manajemen  kinerja.  Sebelum  dilakukan intervensi  maka  dilakukanprates  untuk melihat keadaan kondisi awal subjek. Prates ini mengukur sistem manajemen kinerja dan komitmen  karyawan  dengan  menggunakan daftar  cek  perilaku  dan  skala  penelitian. Pasca  tes  dilakukan  setelah  intervensi berakhir  dengan  menggunakan  skala  yang sama sebagai evaluasi hasil intervensi.
Satu bulan setelah pasca tes berakhir, dilakukan  pengukuran  kembali  dengan menggunakan  daftar  cek  perilaku  sistem manajemen  kinerja  dan  skala  komitmen karyawan sebagai tindak lanjutuntuk mengetahui sejauh mana efek dari intervensi
yang dilakukan masih melekat dan dilaksanakan  oleh  subjek.  Kelima,  evaluasi, perhitungan statistik. Keenam, refleksi yaitu melakukan evaluasi  kualitatif  .  Ketujuh jika intervensi  yang  dilakukan  berhasil  maka dibuatlah  kesimpulan  dari  hasil  penelitian ini,  jika  tidak  berhasil  maka  kembali dilakukan diagnosis, apa alternatif pemecahan  masalah  lainnya  yang  sesuai dengan hasil assessment yang dilakukan.
Untuk mengukur Komitmen karyawan  Menggunakan  Skala  komitmen yaitu
Organizational Commitment Questionnaire ( OCQ )  yang  disusun  oleh Mowday, Steers, dan Porter (1979). Sedangkan  daftar  cek  Perilaku  Sistem Manajemen Kinerjamenggunakan teori
Grote  (1996)  tentang  proses  manajemen kinerja  yang  terdiri  dari performance planning, performance execution,
performance appraisal, performance review, renewal dan contracting . Selain itu,
Observasi dilakukan terhadap subjek, melihat  perilaku  subjek  setelah  mengikuti sosialisasi  sampai  satu  bulan  setelah sosialisasi.  Observasi  menggunakan  guide observasi yaitu daftar cek perilaku .
Untuk  menganalisis  data  prates, pasca tes dan tindak lanjut dilakukan dengan metode  kuantitatif.  Jenis  statistik  yang digunakan  adalah  paired  sample  t-test. Paired  sample  t-test  digunakan  untuk melihat  perbedaan  komitmen  karyawan sebelum  dan  sesudah  dilakukan  sosialisasi
pengembangan  sistem  manajemen  kinerja. pengambilan  keputusan  yang  digunakan adalah  jika  nilai  p  kecil  dari    0,05  maka terdapat  perbedaan  yang  signifikan.  Dan sebaliknya,  jika nilai p besar dari 0,05 maka tidak  terdapat  perbedaan  yang  signifikan. Sedangkan untuk daftar cek perilaku tentang sistem  manajemen  kinerja  menggunakan analisis  frekuensi  untuk  melihat  frekuensi perilaku  karyawan  yang  muncul  sebelum dan  sesudah  sosialisasi  sistem  manajemen kinerja.Analisis  data  ini  dilakukan  dengan bantuan  program  computer  SPSS  for  Ms windows  release  16.  Analisis  kualitatif dilakukan  berdasarkan  hasil  observasi, wawancara  dan  perilaku  selama  proses penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
Analisis  hasil  penelitian  dilakukan secara  keseluruhan  menggunakan  analisa statistik  Paired  sample  t-test  digunakan untuk melihat perbedaan komitmen karyawan  sebelum  dan  sesudah  dilakukan sosialisasi pengembangan sistem manajemen  kinerja. Berdasarkan  data  prates dan  pasca  tes  skala  komitmen  karyawan diketahui  nilai  t  sebesar  0,678  dengan  sig 0,513  (nilai  sig  >  0,05)  berarti  hipotesis ditolak  yaitu tidak ada perbedaan komitmen karyawan  sebelum  sosialisasi  (prates)  dan setelah  sosialisasi  pengembangan  sistem manajemen  kinerja  (pasca  tes).  Mean  dari
skala  komitmen  karyawan  adalah  sebesar 1,636  dengan  standar  deviasi  sebesar  8,00. Sedangkan Komitmen karyawan dilihat dari hasilnya  satu  bulan  setelah  sosialisasi pengembangan  sistem  manajemen  kinerja (tindak lanjut) diketahui nilai t sebesar 0,488 dengan nilai sig 0,636 (nilai sig > 0,05) yang berarti  hipotesis  ditolak  yaitu  tidak  ada
perbedaan  komitmen  karyawan  sebelum sosialisasi  (prates)  dan  satu  bulan  setelah sosialisasi  (tindak  lanjut).  Meannya  sebesar 0,727 dan standar deviasi sebesar 4,94.
Adapun  perbandingan  skor  skala komitmen  karyawan  pada  saat  prates,  pasca tes  dan  tindak  lanjut  dapat  dilihat  pda gambar dibawah ini
Gambar : Perbandingan Skor skala Komitmen Karyawan Prates, Pasca tes dan tindak lanjut

## Pembahasan
Sosialisasi  pengembangan  sistem manajemen  kinerja  yang  diberikan  dalam penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan komitmen karyawan di BMT “X” Yogyakarta.  Berdasarkan  analisis  data prates dan pasca  tes yang  menggunakan paired  sample  t-test ,  diketahui  tidak  ada perbedaan antara data prates dan data pasca tes  skala  komitmen  karyawan.  Hal  tersebut menunjukkan  kondisi  yang  sama  yaitu menggambarkan  sebuah  situasi  yang  terjadi dimana  karyawan  memiliki  komitmen  yang sama dalam melaksanakan sistem manajemen  kinerja  yang  ada  sebelumnya. Hal ini juga dikarenakan sistem manajemen
kinerja  belum  pernah  disosialisasikan  oleh atasan kepada karyawan.
Wibisono  (2006)  Sistem  manajemen kinerja yang dirancang dengan cukup bagus tidak  akan  berdaya  guna  jika  tidak  di sosialisasikan dengan intensif. Sosialisasi ini merupakan hal yang vital karena adanya gap yang cukup lebar antara manajemen puncak dengan level operasional dalam hal pengetahuan  dan  pemikiran  jangka  panjang bagi  manajemen  puncak,  disatu  pihak, dengan  ketrampilan  dan  apa  yang  harus dilakukan saat ini di pihak operasional. Oleh karena  itu,  sosialisasi  harus  dirancang dengan  berbagai  cara  misalnya  melalui poster, leaflet, rapat pagi, ( morning
0 20 40 60 80 Skor Skala Komitmen karyawan sebelum Sosialisasi Skor Skala Komitmen karyawan setelah sosialisasi Skor skala komitmen karyawan 1 bulan setelah sosialiasasi
meeting ), komunikasi yang terhubung secara elektronik  ( on-line  system ),  maupun  kotak saran.  Dalam  proses  sosialisasi  ini  harus selalu  di  cek  oleh  manajemen  puncak pemahaman  dari  karyawan  operasional disetiap  periode  tertentu  mengenai  adanya berbagai  perubahan  visi,  misi  dan  strategi, maupun program kerja.
Untuk  itu  perlu  dipahami  dalam mengembangkan  sistem  manajemen  kinerja ada  tujuh  langkah  yang  perlu  diperhatikan yaitu  (1)  menyelaraskan  pengembangan sistem  manajemen  kinerja  dengan  strategi perubahan  lain  dalam  perusahaan.  (2) menjelaskan  tujuan  pengembangan  dan manfaat  sistem  manajemen  kinerja  yang baru.  (3)  Memantapkan  kesepakatan  dalam proses  pengembangan  dan  pemanfaatan sistem  manajemen  kinerja.  (4)  melakukan identifikasi  faktor  keberhasilan  yang  kritis bagi perusahaan. (5) pembentukan tim yang ditugasi memilih sistem manajemen kinerja. (6)  mengembangkan  kerangka  display, laporan, dan review pada setiap level dalam perusahaan.  (7)  Memfasilitasi  pemanfaatan sistem manajemen kinerja untuk meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Untuk menjaga  kemutakhiran  sistem  manajemen kinerja yang dirancang dibutuhkan kepemimpinan  yang  inspiratif,  komitmen seluruh  anggota  organisasi,  dan  keterlibatan dari stakeholder .  Dalam  arti  kata  sistem manajemen  kinerja  akan  menjadi  baik  jika ada komitmen dari seluruh anggota
organisasi.  oleh  karena  itu,  karyawan  harus komitmen dengan sistem manajemen kinerja yang dirancang (Wibisono, 2006).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan  oleh  Medlin  &  Green  (2009)  di Community Outreach Agency (COA) bahwa ada  dua  hal  yang  dapat  dilakukan  untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja, sehingga dapat mempengaruhi kinerja karyawan  dan  efektifitas  organisasi,  yang pertama  adalah  untuk  manajemen  kinerja, manajemen pusat harus secara total berkomitmen untuk melakukan ide-ide yang telah  di  buat.  Kedua,  manajemen  kinerja dikaitkan  secara  langsung  dengan  rencana strategis perusahaan, terkait langsung dengan misi, tujuan, dan strategi organisasi. Dari  penelitian  tersebut  dapat  diketahui bahwa  satu  hal  penting  dari  pengembangan sistem  manajemen  kinerja  adalah  adanya komitmen dari seluruh anggota organisasi.
Selanjutnya  dilakukan  pengukuran kembali satu bulan setelah sosialisasi (tindak lanjut)  dan  dilakukan  kembali  analisis  data menggunakan paired  sampel  t-test antara prates dan tindak  lanjut. Hasil  pengujian menunjukkan  bahwa  tidak  ada  perbedaan komitmen karyawan sebelum dan satu bulan setelah sosialisasi artinya pemberian sosialisasi pengembangan sistem manajemen  kinerja  secara  signifikan  tidak dapat  meningkatkan  komitmen  karyawan. Hal  ini  dikarenakan  belum  sepenuhnya sistem  manajemen  kinerja  yang  telah
dikembangkan  bersama-sama  di  laksanakan bersama-sama.
Hal ini juga dapat terlihat pada hasil daftar  cek  perilaku yang  mana  frekuensi dari munculnya perilaku karyawan berdasarkan sistem manajemen kinerja pada sektor  riil  belum  mengalami  perubahan, walaupun pada sektor keuangan sudah mulai terlihat setelah dilakukan sosialisasi. Seperti hal  nya  masih  adanya  karyawan  datang  ke kantor tidak tepat waktu. Hal ini dikarenakan belum adanya absensi kehadiran  di  perusahaan.  Menggunakan waktu luang dengan duduk-duduk, mengobrol dan mengakses internet merupakan  kebiasaan  bagi  karyawan  di BMT  “X,  namun  karyawan  sudah  mampu bekerja berdasarkan fungsi jabatan, tanggung jawab, tugas pokok dan wewenang terhadap  perusahaan  yang  telah  di  buat  dan disepakati bersama-sama pada saat sosialisasi walaupun belum secara keseluruhan karena karyawan telah mengetahui  sistem  manajemen  kinerja  yang ada di BMT “X” setelah disosialisasikan.
Maret,  Simon  dan  Steers  (dalam Kagaari, Munene dan Ntayi, 2010) menetapkan bahwa seorang yang mempunyai  sikap  komitmen  yang  tinggi umumnya  menunjukkan  perilaku  tertentu seperti kehadiran yang lebih tinggi, perubahan akan tingkat pekerjaan, keterlibatan  kerja  tinggi  dan  peningkatan usaha  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan.
Selain itu, menurut Taylor dan Pierce (1999) bahwa sistem manajemen kinerja mempunyai  efek  terhadap  usaha  dan  sikap karyawan.  Adapun  efek  memperkenalkan sistem manajemen kinerja dapat menampilkan prestasi  berbasis pembayaran bonus pada sikap  karyawan  yaitu komitmen karyawan.  Perubahan  yang  signifikan  pada komitmen  karyawan  organisasi  terjadi selama  waktu  sistem  manajemen  kinerja dilaksanakan, dengan terjadinya peningkatan  yang  substansial  dalam  fase perencanaan kinerja/penetapan tujuan. Tahap  awal  sistem  manajemen  kinerja mengarah  pada  upaya  peningkatan  prestasi kerja,  peningkatan  kepuasan  kerja  dan komitmen organisasi.
Sosialisasi  pengembangan  sistem manajemen  kinerja  memberikan  beberapa manfaat  pada  peserta  dan  perusahaan. Adapun  isi  dari  sosialisasi  pengembangan sistem  manajemen  kinerja  adalah  semua sistem  manajemen  kinerja  yang  ada  di perusahaan. Tujuan dari sosialisasi pengembangan  sistem  manajemen  kinerja adalah supaya karyawan mengetahui, memahami  dan  dapat  mengembangkan sistem  manajemen  kinerja  yang  ada  sesuai dengan  tujuan  perusahaan.  Berdasarkan hasil  analisis  diatas  penulis  mengambil kesimpulan  bahwa  pengembangan  sistem manajemen kinerja tidak dapat meningkatkan  komitmen  karyawan  subjek, sehingga  belum mempengaruhi  peningkatan
komitmen karyawan. Hal ini juga menegaskan  bahwa,  bukan  pengembangan sistem  manajemen  kinerja  yang  tidak  dapat meningkatkan  komitmen  karyawan,  tetapi proses  sosialisasi  pengembangan  sistem manajemen  kinerja  yang  penulis  berikan kepada subjek belum meningkatkan komitmen karyawan.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang dilakukan,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa penelitian dengan pendekatan action research sangat  membantu  dalam  proses pengembangan  sistem  manajemen  kinerja organisasi dan merupakan solusi pemecahan masalah pada komitmen karyawan.
Berdasarkan analisis data dan pembahasan  yang  dilakukan  maka  dapat disimpulkan bahwa sosialisasi pengembangan  sistem  manajemen  kinerja dalam penelitian ini tidak dapat meningkatkan  komitmen  karyawan  di  BMT “X”.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  adanya karyawan  yang  tidak  mentaati  peraturan perusahaan  yang  telah  dibuat  bersama-sama yaitu  datang  dan  pulang  kerja  tidak berdasarkan waktu yang ditentukan perusahaan.  Hal  ini  dikarenakan  belum adanya  absensi  kehadiran  di  perusahaan. Menggunakan  waktu  luang  dengan  duduk- duduk,  mengobrol  dan  mengakses  internet merupakan  kebiasaan  bagi  karyawan  di
BMT  “X,  namun  setelah  dilaksanakan sosialisasi pengembangan sistem manajemen  kinerja  karyawan  sudah  mampu bekerja berdasarkan fungsi jabatan, tanggung jawab, tugas pokok dan wewenang terhadap  perusahaan  yang  telah  di  buat  dan disepakati bersama-sama pada saat sosialisasi walaupun belum secara keseluruhan karena karyawan telah mengetahui  sistem  manajemen  kinerja  yang ada di BMT “X”.

## Saran
Beberapa hal yang perlu disempurnakan agar sosialisasi pengembangan  sistem  manajemen  kinerja pada  penelitian-penelitian  selanjutnya  dapat memberikan hasil yang lebih optimal, antara lain sebagai berikut :
1. Bagi Organisasi
a. Karyawan  diharapkan  dapat  konsisten dalam  menjalankan  komitmen  yang sudah  dibuat  pada  saat  sosialisasi  dan meningkatkan komitmen dalam mencapai tujuan dari perusahaan.
b. Perusahaan hendaknya melakukan perbaikan  dan  evaluasi  secara  terus menerus agar perubahan dan pengembangan  yang  diinginkan  dapat dicapai dengan optimal.
c. Untuk  tetap  melaksanakan  program maupun rencana yang sudah dirumuskan  bersama-sama  secara  terus menerus sehingga dampak dari
penelitian action research dapat dirasakan  manfaatnya  meskipun  sudah tidak dilakukan penelitian oleh peneliti.
2. Bagi Psikolog
a. Hasil  penelitian  ini  selanjutnya  dapat dijadikan  sebagai  dasar  ilmiah  untuk kajian program sosialisasi pengembangan sistem manajemen kinerja dalam suatu usaha preventif dan juga dalam usaha meningkatkan komitmen karyawan.
b. Sosialisasi pengembangan sistem
manajemen  kinerja  ini  dapat  ditetapkan sebagai  penanganan  pada  organisasi lain  yang  kurang  memiliki  komitmen pada anggotanya.
3. Bagi peneliti selanjutnya
a. Peneliti selanjutnya perlu megupayakan agar sosialisasi dapat diikuti oleh semua karyawan  sesuai  dengan  jadwal  yang direncanakan agar hasil penelitian dapat lebih efektif dan optimal.
b. Peneliti  selanjutnya  sebaiknya  benar- benar  melakukan  pendekatan  personal sehingga peserta dapat mengikuti sosialisasi dengan lebih serius dan lebih memahami dan mampu
mengembangkan  sistem  manajemen kinerja.
c. Penelitian sejenis sebaiknya juga dilakukan  pada  perusahaan  lain  yang berbeda  jenis  dengan  yang  peneliti lakukan,  karena  penelitian  dengan  tipe perusahaan  yang  berbeda  belum  tentu memperoleh hasil yang sama

## DAFTAR PUSTAKA
Amstrong, M (1994). Performance Management . Yogyakarta: Tugu Publisher.
Amstrong, M. (2006). Performance management . Key strategies and
Practical  guidelines .  London  and Philadelphia: Kogan Page
Amernic,  J  H  &  Aranya,  N.  (1983). Organization  Commitment:  Testing two theories . Article Relations industrielles , 38 (2), 319-343.
Antonio,  S.  Adnan,  A.  Triyuwono,  I. Muhammad  &  Dumairy.  (2006). Bank  Syariah.  analisis  kekuatan, kelemahan,  peluang  dan  ancaman . Yogyakarta: Ekonisia.
Azwar,  S.  (2006). Penyusunan  skala psikologi. Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.
Bahry, S. (2012). Manajemen Kelas Ditinjau Dari  Kepribadian  Dan  Komitmen
Guru  Disekolah  Menegah  Atas. Tesis . Yogyakarta: Universitas
Gadjah Mada.
Bookboon. (2010). Performance
Management .  MTD  Training  and Ventus. Publishing APS.
Cummigs,  T.G.,  &  Worley,  C.  G  (2005)
Organization Development and Change . South-Western: Thomson.
Darma,  S  (2010). Manajemen  kinerja, falsafah  teori  dan  penerapannya . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Davison, R. M., Martinsons, M. G., & Kock. N.  (2004).  Principles  of  Canonical
Action research. Blackwell Publishing  Ltd,  Information  Systems Journal, 14 (1) 65-86 .
Gunaratne, A. K., & Plessis, J.Du A (2007).
Performance  management  system:  a powerful
tool to achieve
organisational  goals .  Journal  of global  business  and  technology; spring  2007.  3,  1;  abi/inform complete pg.17
Ilie G. and. Ciocoiu C.N. (2010).
Application  of  Fishbone  Diagram  to Determine  The  Risk  Of  An  Event With  Multiple  Causes .  Management research and practice, 2 (1) p: 1-20.
Kagaari,  J,  Munene,  J.  C  &  Ntayi,  J.  M. (2010).  Performance  management practices,  employee  attitudes  and managed  performance. International
Journal of Educational Management Vol.  24  (6),  2010  pp.  507-530  q Emerald Group Publishing Limited
Kazlauskaite, R. Buciuniene, I, &
Turauskas,  L.  (2006).  Building employee commitment in the hospitality  industry . ISM  University of  Management  and  Economics,
Kaunas,  LithuaniaBaltic. Journal  of Management  Vol.  1  (3),  2006  pp.
300-314 q Emerald Group Publishing Limited 1746-5265
Martini,  Y  dan  Rostiana  (2003).  Komitmen
Organisasi Ditinjau Berdasarkan Iklim  Organisasi  Dan  Motivasi Berprestasi. Phronesis. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan Fakultas Psikologi Universitas Tarumanegara. Medlin,  B  &  Green,  K.  Jr  (2009). Developing a
performance management system at the community  outreach  agency:  a  case study. Journal  of  the  International Academy  for  Case  Studies,  15  ( 1), 101-105.
Robbin,  S.  P  (2009)  Perilaku  Organisasi, Organizational  Behavior.  Jakarta: Salemba Empat.
Robinson,  David.  Simourd,  Linda  & Porporino,  Frank.  (1990).  Research
on  Staff  Commitment:  A  Discussion Paper. Research and Statistics Branch  Correctional  Service  of Canada. Research  Report No.  R-18, 1-15
Simamora,  H  (  2006) Manajemen  Sumber Daya  Manusia .  Yogyakarta  :  STIE YKPN.
Spector, D.P (2012). Industrial and
Organizational Psychology.
Research  and  practice .  Singapore: Wiley&sons.
Sugiyono,  DR  (1992) Metode  penelitian
Administrasi . Bandung: CV. Alfabeta.
Suryabrata  (1989) Metodologi  penelitian . Jakarta: CV. Rajawali
Susestu,  A. W & Djahjadi, B (2008) Model sistem  manajemen  kinerja  berbasis strategi pada PT. Bank Pembangunan  Daerah  Jawa  Timur (Bank  Jatim):  studi  kasus  dengan kerangka Balanced Scorecard. Ventura; Jurnal  Ilmiah. Volume  11 (2), 183-200.
Steers,  R.  M.,  &  Porter,  I.  M.  (1983). Motivation  and  work  behavior .  New York: McGraw-Hill Book Co
Steers,  R.  M.  diterjemahkan  oleh  Jamin,
Magdalena (1985) Efektifitas Organisasi . Jakarta: Erlangga Taylor,  P.  J.,  &  Pierce,  J.  L  (1999).  Effects of introducing a
performancemanagement  system  on employees’  subsequent  attitudes  and effort. Public  personal  management journal. Volume 28 (3), 423-452.
Wibisono.  D  (2006). Manajemen  kinerja, Konsep,
Desain, dan Tehnik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan . Jakarta: Erlangga.
Wibowo (2010). Manajemen kinerja . Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada