## PENGARUH KEEFEKTIFAN KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DI PERUSAHAAN BERBASIS KELUARGA

## Sentot Imam Wahjono
Universtitas Muhammadiyah Surabaya E-mail : totim27@yahoo.com Jalan Mulyorejo Surabaya 601, Indonesia

## ABSTRACT
Small and Medium Enterprises (SMEs) in general, grow and develop from the bottom armed with the spirit of entrepreneurship. After survived and developed into a company, usually a family business that is driven by human resources that have a family linkage to each other. As a family business that emphasizes harmony, need a central figure as a leader capable of moving the company effectively. The aim of this research is to analyze the relationship of leadership effectiveness on job satisfaction in small and medium-sized enterprises based on family. The effectiveness of leadership in family firms in the model of situational leadership is largely determined by the adjustment of the maturity of the employees with the leadership style practiced. In the event of compliance hence could be expected would be easy to achieve corporate objectives include achieving sustained earnings growth that is sustainable. One indicator of leadership effectiveness is the satisfaction and performance improvement. This research examines the relationship between leadership effectiveness with satisfaction. Lead- ership model is using the situational leadership theory of Hersey-Blanchard. The results turned out to support the theory that there is a positive and significant relationship between leadership effectiveness and job satisfaction.
Key words: Situational Leadership, Family Business, Entrepreneurship.

## ABSTRAK
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) pada umumnya, tumbuh dan berkembang dari bawah berbekal semangat entrepreneurship. Setelah bertahan dan berkembang menjadi sebuah pe- rusahaan, biasanya sebuah bisnis keluarga didorong oleh sumber daya manusia yang memiliki hubungan keluarga satu sama lain. Sebagai bisnis keluarga yang menekankan har- moni, perlu tokoh sentral sebagai pemimpin yang mampu menggerakkan perusahaan secara efektif. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji hubungan efektivitas kepemimpinan ter- hadap kepuasan kerja di perusahaan-perusahaan kecil dan menengah berbasis keluarga. Efektivitas kepemimpinan dalam perusahaan keluarga dalam model kepemimpinan situa- sional sangat ditentukan oleh penyesuaian kematangan karyawan dengan gaya kepemimpi- nan yang dipraktekkan. Dalam hal kepatuhan, bisa dipastikan bahwa perusahaan akan mu- dah untuk mencapai tujuannya, misalnya mencakup pencapaian pertumbuhan pendapatan yang berkelanjutan. Salah satu indikator efektivitas kepemimpinan adalah kepuasan dan peningkatan kinerja. Penelitian ini menguji hubungan antara efektivitas kepemimpinan den- gan kepuasan. Model kepemimpinan menggunakan teori kepemimpinan situasional Hersey- Blanchard. Hasil penelitian ternyata mendukung teori bahwa ada hubungan positif dan sig- nifikan antara efektivitas kepemimpinan dan kepuasan kerja.
Kata Kunci: Situational Leadership, Family Business, Entrepreneurship.

## PENDAHULUAN
Akhir-akhir ini, perdagangan sepatu dan sandal di Wedoro mengalami kelesuan, terutama setelah banyaknya produk sepatu dan sandal dari China yang dijual dengan harga yang lebih murah dan model yang lebih bervariasi. Kondisi ini diperparah dengan kecenderungan biaya operasional dan bahan baku yang semakin naik dan tinggi. Kenaikan biaya operasional terutama dipicu oleh kenaikan tarif listrik multiguna. Kondisi ini menyebabkan banyaknya pengu- saha yang tergolong Usaha Kecil dan Mene- ngah (UKM) berpindah dari sektor pengrajin (industri) ke sektor perdagangan (Jawa Pos, 18 Agustus 2011, hal. 9).
Kondisi ini, tentu sangat mengkhawatir- kan mengingat UKM di Wedoro tumbuh dari kegiatan pembuatan sepatu sandal (industri). Mereka lebih berpengalaman se- bagai pengrajin daripada sebagai pedagang. Kebanyakan UKM di Wedoro berkembang menjadi perusahaan keluarga dengan basis industri. Apabila kondisi eksternal memaksa UKM Wedoro meninggalkan industri dan beralih ke sektor perdagangan dikhawatirkan akan terjadi penurunan aktivitas ekonomi. Mereka yang tidak terbiasa dengan suasana perdagangan yang dinamis akan mudah mengalami kerugian usaha dan pada akhirnya menjadi kebangkrutan.
Wedoro adalah sebuah desa di kabupa- ten Sidoarjo yang letaknya berbatasan de- ngan kota Surabaya. Sebagai desa, Wedoro telah berkembang dari desa pengrajin sepatu menjadi desa pusat penjualan sepatu sandal. Wedoro adalah salah satu dari 3 desa di kabupaten Sidoarjo yang telah ditetapkan oleh Pemerintah Kabupaten sebagai Desa Pengrajin Unggulan selain Tanggulangin (tas dan koper), dan Ngingas (logam).
Perkembangan Wedoro dan beberapa daerah lain di Jawa Timur menarik perhatian pemerintah pusat untuk mendirikan Pusat Perkulakan Sepatu (PPS) di Mojokerto. Pen- dirian PPS ini dimaksudkan untuk mendo- rong peningkatan kinerja industri sepatu, sehingga dengan demikian mempermudah akses pasar. Alasan pemilihan Jawa Timur
sebagai pilot project pendirian PPS, adalah karena Jawa Timur merupakan propinsin penghasil alas kaki dan sepatu ke-empat terbesar di Indonesia setelah DKI, Jabar dan Jateng. Pangsa pasar Jawa Timur saat ini sebesar 11% dengan sumbangan terhadap devisa mencapai USD 180 juta. Industri alas kaki yang padat karya sangat penting bagi perekonomian karena termasuk salah satu dari 10 produk utama ekspor non migas (Jawa Pos, 11 Oktober 2011, hal. 9).
Para pemimpin perusahaan keluarga UKM di Wedoro dituntut bekerja keras dan kreatif untuk dapat mempertahankan usahanya. Hal ini menjadi penting, karena keberlangsungan usahanya bukan hanya menjadi gantungan hidup keluarga inti (ayah, ibu dan anak)-nya tetapi juga menjadi lahan mencari nafkah keluarga besarnya yang bekerja bersama di dalam perusahaan keluarga. Mereka adalah adik-kakak dari pihak ayah dan ibu (ipar) atau anak dari saudara ayah-ibu (keponakan). Mereka adalah komponen pembentuk perusahaan keluarga di UKM Wedoro.
Dengan kondisi seperti di atas, timbul pertanyaan, apakah model kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard mampu men- jawab permasalahan kepemimpinan-kepu- asan dalam perusahaan keluarga.

## RERANGKA TEORITIS DAN HIPO- TESIS
Perusahaan keluarga pada umumnya mem- punyai ciri-ciri sebagai berikut : (1) dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah kepemilikan saham lebih dari 50% (2) dirasakan sebagai peru- sahaan, (3) dikelola oleh orang-orang yang berasal dari keluarga pemilik mayoritas saham (Miller dan Miller 2006). Dalam perusahaan keluarga, terdapat tiga kepen- tingan yang saling mempengaruhi, yaitu: 1) kepentingan bisnis, 2) kepentingan kepemi- likan, dan 3) kepentingan keluarga. Ketiga kepentingan tersebut seringkali bersing- gungan menimbulkan friksi yang bisa mengakibatkan sinergi beberapa komponen sehingga menghasilkan yang positif atau
sebaliknya berakibat negatif (Hoover 2004: 61).
Sebagai suatu entitas usaha, perusahaan keluarga juga harus tunduk pada kaidah- kaidah manajemen pada umumnya. Keber- hasilan suatu usaha tidak terlepas dari peran pemimpin usaha. Yukl (2013, 17) melapor- kan beberapa penelitian sebelumnya tentang peranan pemimpin dalam hubungannya dengan kepuasan kerja. Seperti, Weiner dan Mahoney (1981) mengatakan bahwa kepe- mimpinan berperan dalam peningkatan ROA ( return on assets ). Thomas (1988) menya- takan bahwa kepemimpinan berperan terha- dap peningkatan profit margin . Barrick, Day, Lord, dan Alexander (1991) juga menemukan bukti bahwa top executives mempengaruhi kepuasan kerja organisasi.
Perusahaan keluarga merupakan sesuatu yang penting. Di negara-negara Barat seperti di Amerika Serikat, pada awal 1990-an, perusahaan keluarga berjumlah lebih dari seperlima dari seluruh perusahaan, menyum- bangkan 12% GDP dan mempekerjakan 15% angkatan kerja (Shanker dan Astrachan 2006). Di Indonesia, dari hasil Sensus Ekonomi 2010 terdapat 16.426.933 perusa- haan. Dari jumlah itu yang dapat dikatego- rikan sebagai perusahaan keluarga sebanyak 82,44 persen (Sinar Harapan, 9 Pebruari 2012). Dengan asumsi-asumsi tertentu diperkirakan perusahaan keluarga memberi kontribusi yang cukup besar yaitu 30% dari GDP dan menyerap 70% angkatan kerja (Kompas, 24 Desember 2010).
Selanjutnya, faktor pemimpin sebagai
penyebab keberhasilan usaha juga dikemu- kakan oleh Hughes, Ginnett dan Curphy (2012) yang menyatakan bahwa: “Pemimpin merupakan sumber daya pokok yang paling langka dalam setiap organisasi bisnis. Hal tersebut didukung oleh hasil penelitiannya bahwa dari 100 perusahaan yang baru berdi- ri, 50% gulung tikar pada dua tahun setelah pendirian dan hanya sepertiga yang bisa bertahan sampai tahun ke-lima dikarenakan kepemimpinan yang tidak efektif”.
Perusahaan keluarga tersebar dalam beberapa etnis, masing-masing mempunyai ciri tersendiri. Dalam etnis Cina terdapat beberapa karakteristik perusahaan keluarga seperti terlihat dalam Tabel 1.
John Davis dan Tagiuri (Hoover 2004: 61) menyatakan bahwa terdapat tiga (3) elemen pengaruh dalam bisnis keluarga, seperti terlihat dalam Gambar 1, yaitu:
Keluarga, keberhasilan dalam keluarga diukur dalam artian harmoni, kesatuan, dan perkembangan individu yang bahagia dengan harga diri yang solid dan positif. Bisnis, adalah entitas ekonomi dimana ke- berhasilan diukur bukan pada harga diri dan kesenangan interpersonal individu, tetapi dalam produktivitas dan profesionalisme. Sehingga ukuran utama seseorang terletak pada kontribusi terhadap pelaksanaan stra- tegi, pencapaian target, dan profitabilitas perusahaan.
Kepemilikan, didasarkan pada peranan sese- orang dalam investasi dalam perusahaan, peranan meminimalkan risiko, mewakili perusahaan berhubungan dengan pihak luar.

## Tabel 1 Karakteristik Perusahaan Keluarga Cina
1
2 3 4 5 6 7
8 9 10
Skala kecil dan struktur organisasi sederhana Produk tunggal atau pasarnya terfokus Kendali yang disentralisasi pada satu CEO dominan Kepemilikan dan kendali pada keluarga Kebudayaan organisasi paternalistik Hubungan eksternal ke pemasok dan pelanggan melalui jaringan personal Penghematan biaya dan efisiensi Kemampuan pemasaran lemah terutama promosi citra merk Hambatan pertumbuhan karena enggan berhubungan dengan manajer profesional Fleksibiltas strategis berdasar adaptabilitas pembuat keputusan yang dominan.
Sumber: Wahjono 2004.
Dalam bisnis keluarga, ketiga elemen tersebut bercampur menjadi satu bahkan batas-batas diantara ketiganya kabur dan tak tampak. Banyak fungsi menjadi tumpang tindih sehingga sering terjadi ketegangan hubungan, tetapi banyak hal menunjukkan bahwa kesuksesan bisnis keluarga dimulai dari kaburnya batas-batas itu. Untuk menjamin dinamika bisnis keluarga tetap dalam posisi yang menguntungkan, maka perlu dipertegas aturan hubungan bisnis keluarga, seperti tergambar dalam Tabel 2.

## Kepemimpinan
Pembicaraan mengenai teori kepemimpinan berawal dari adanya suatu kenyataan bahwa seseorang lebih menonjol dibanding orang lain, seseorang lebih efektif dalam memim- pin dibanding yang lain, seorang pemimpin yang telah sukses memimpin tidak begitu sukses memimpin di tempat dan situasi yang berbeda. Kemudian muncul suatu kesadaran bahwa situasi kepemimpinan adalah interak- si positif antara sang pemimpin dengan bawahan yang dipimpin. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi efektivitas kepe- mimpinan termasuk gaya kepemimpinan yang diterapkan sang pemimpin juga kesiapan dan kematangan bawahan dalam menjalankan arahan dan instruksi pemimpin.
Beberapa penelitian gaya kepemimpinan dengan pendekatan Sifat dan pendekatan Perilaku ternyata belum bisa menjawab pertanyaan “Kapan dan dibawah keadaan apa gaya kepemimpinan khusus lebih
disukai dibanding yang lain?”, pertanyaan ini terlontar karena ternyata tidak dijumpai satupun sifat unggulan dan gaya kepemim- pinan yang cocok untuk semua orang, pada situasi dan kondisi yang berbeda. Gaya oto- riter sangat cocok diterapkan di lingkungan militer namun sangat tidak cocok diterapkan di lingkungan pendidikan tinggi.
Oleh karena itu beberapa peneliti mulai mencoba mencari faktor-faktor dalam setiap situasi yang mempengaruhi keefektivan gaya kepemimpinan tertentu. Kalau disatukan, teori yang dihasilkan dari penelitian ini menyusun pendekatan kontingensi pada kepemimpinan. Pendekatan ini memfokus- kan pada faktor-faktor berikut ini: a) Tun- tutan Tugas, b) Harapan dan tingkah laku rekan setingkat, c) Karakteristik, harapan, dan tingkah laku karyawan, d) Budaya organisasi dan kebijakannya.

## Teori Kepemimpinan Hersey-Blanchard
Pendekatan kepemimpinan yang dikembang- kan oleh Hersey dan Blanchard (2002:169- 189) menguraikan bahwa gaya kepemimpin- an yang paling efektif tergantung kesesuaian antara beberapa faktor berikut:
Perilaku tugas , adalah kadar upaya pemim- pin mengorganisasi dan menetapkan peran bawahan, menjelaskan kegiatan setiap ang- gota, kapan, dimana, dan bagaimana cara menyelesaikannya. Dicirikan dengan upaya untuk menetapkan struktur organisasi, salu- ran komunikasi, dan prosedur penyelesaian masalah secara jelas dan rinci. Dimensi

## Gambar 1 Tiga Elemen Bisnis Keluarga Taguiri
Sumber: Hoover 2004, hal. 61.
Bisnis Kepemilikan Keluarga
perilaku tugas dan indikator perilaku menca- kup: (a) Penyusunan tujuan, (b) Pengorgani- sasian, (c) Penetapan batas waktu, (d) Pengarahan, (e) Pengendalian.
Perilaku Hubungan , adalah kadar upaya pemimpin dalam membina hubungan pribadi diantara para pemimpin dan bawahan de- ngan membuka saluran komunikasi, menye- diakan dukungan sosioemosional dan kemu- dahan perilaku. Dimensi perilaku dan indi- kator perilaku meliputi : (a) memberikan du- kungan, (b) mengkomunikasikan, (c) memu- dahkan interaksi, (d) aktif mendengarkan, (e) memberikan umpan balik. Kematangan Bawahan , adalah kemampuan atau kemauan individu untuk memikul tanggung jawab sehingga dapat mengarah- kan perilaku bawahan. Seseorang yang matang dalam suatu pekerjaan tidak berarti bahwa orang tersebut juga matang untuk pekerjaan lainnya. Kematangan bawahan terdiri dari dua (2) dimensi yaitu : (a) yaitu matang karena mampu dalam arti mempu- nyai pengetahuan, pengalaman, dan kete- rampilan individual dalam melaksanakan tugas, (b) matang karena mau untuk melakukan suatu pekerjaan karena adanya rasa yakin, dan termotivasi. Kemampuan menurut Hersey dan Blanchard adalah pengetahuan, pengalaman dan ketrampilan yang dimiliki individu atau kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain. Sedangkan kemauan adalah suatu kepercayaan, keterikatan dan motivasi yang dimiliki oleh individu atau kelompok untuk melaksanakan suatu
pekerjaan. Orang-orang yang memiliki kemauan yang tinggi dalam suatu jenis pekerjaan tertentu akan merasa bahwa tanggung jawab merupakan hal yang penting serta memiliki rasa keyakinan terhadap diri sendiri. Mereka tidak memerlukan dorongan orang lain untuk mau melakukan hal-hal dalam bidang pekerjaan tersebut.
Kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan menghasilkan empat (4) gaya yaitu:
Telling (tinggi tugas dan rendah hubungan), gaya kepemimpinan ini cenderung memberikan banyak perintah kerja (instruksi) yang spesifik dan melakukan penyeliaan pekerjaan bawahan dengan seksama
Selling (tinggi tugas dan tinggi hubungan), gaya ini cenderung untuk menjelaskan keputusan yang telah pemimpin buat dan memberi kesempatan bawahan untuk mengerti (menjajakan). Dalam hal ini pemimpin masih mengarahkan dan menga- wasi bawahan dalam menyelesaikan tugas. Participating (rendah tugas dan tinggi hubungan), gaya ini cenderung memberi kesempatan bawahan untuk saling bertukar pendapat dan ikut serta dalam pengambilan keputusan. Pemimpin turut memberi dorongan karyawan dalam penyelesaian tugas.
Delegating (rendah tugas dan rendah hu- bungan), gaya ini cenderung mendelegasi- kan tanggung jawab pengambilan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan pada bawahan.
Mereka yakin bahwa hubungan antara
Tabel 2 Matrix Aturan Hubungan Bisnis Keluarga Tagiuri Keluarga Bisnis Kepemilikan Mengukur Keberhasilan Harmoni Produksi ROI dan ROS ( responsibility of stewarship ) Otoritas Kesetaraan Tidak setara Keduanya (setara dan tidak setara Penghargaan Finansial Berdasarkan Keperluan Berdasarkan Produktivitas Berdasarkan apa yang diambil dan yang ditinggalkan. Lokus Pentingnya Individual aspirasi Tujuan Profitabilitas Aturan Inklusi Penerimaan tanpa kondisi Tergantung pada kondisi Berhak ataukah diperoleh Sumber : Hoover 2004, hal. 64.
seorang manajer dan bawahannya bergeser melewati empat fase pada saat karyawan berkembang, dan manajer perlu mengubah gaya kepemimpinannya (lihat Tabel 3).
Kematangan bawahan merupakan kombinasi dari kemauan dan kemampuan bawahan yaitu:
Tingkat kematangan rendah (M1) Pada tingkat ini, bawahan tidak memiliki kemauan dan belum memiliki kemampuan dalam menjalankan tugas. Tetapi mereka memiliki motivasi dan kepercayaan diri un- tuk mmpelajari pekerjaannya ( an anthusias- tic beginner ).
Tingkat kematangan rendah ke sedang (M2)
Bawahan sudah mempunyai kemauan untuk melaksanakan tugas meskipun rendah. Ren- dahnya kemauan bawahan ini karena tugas- nya ternyata tidak semudah yang dibayang- kan semula. Akhirnya bawahan mengalami penurunan semangat dan kemauan untuk belajar ( a disillusioned learner ).

## Tingkat kematangan sedang ke tinggi (M3)
Pada tingkatan ini, bawahan sudah memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugas, tetapi tidak mau dan/atau ragu untuk menggunakan kemampuannya. Bawahan kurang percaya diri atas keberhasilannya dalam melaksanakan tugas seorang diri ( a reluctant contributor ).
Tingkat kematangan tinggi (M4) Pada tingkat ini, bawahan berada pada titik kepercayaan diri tertinggi. Bawahan merasa mampu dan mau melaksanakan tugas karena yakin dapat melaksanakan tugas dengan baik. Bawahan merasa senang untuk menerima tugas ( a peak performer ).
Hersey dan Blanchard mengatakan bahwa keefektifan kepemimpinan tergantung pada kesesuaian antara (empat) gaya kepemimpinan yang diterapkan dengan tingkat kematangan bawahan. Dalam Tabel 4 dapat dilihat bagaimana kesesuaian antara penerapan gaya kepemimpinan yang cocok

## Tabel 3 Empat Fase Gaya Kepemimpinan Hersey-Blanchard
Fase Kesiapan Bawahan & Apa yang Seharusnya Dilakukan Manajer
1 Dalam tahap persiapan, perhatian pada tugas yang tinggi oleh manajer merupakan tindakan yang paling tepat. Karyawan harus diberi instruksi dan dibiasakan bekerja dengan peraturan dan prosedur. Manajer yang tidak memberi petunjuk akan menimbulkan kegelisahan dan kebingungan khususnya untuk anggota baru.
2 Setelah bawahan mulai belajar dan menyesuaikan diri dengan sistem dan prosedur yang berlaku, perhatian pada tugas tetap penting untuk membiasakan bawahan pada sistem dan prosedur. Dalam masa interaksi ini atasan lebih mengenal bawahan sehingga perhatian pada hubungan bisa ditingkatkan. Manajer harus menjajakan tentang apa yang perlu dan tidak, bagaimana sebaiknya, kapan sebaiknya selesai, dan sebagainya.
3 Dalam tahap ini bawahan sudah mempunyai kemampuan dan motivasi yang lebih besar sehingga mereka lebih berani menerima tanggung jawab yang lebih besar. Manajer tidak perlu lagi mengarahkan pekerjaan secara rinci, akan tetapi manajer harus tetap mendukung dan mendorong bawahan untuk menerima tanggungjawab yang lebih besar lagi dengan tujuan merangsang timbulnya partisipasi bawahan yang melembaga.
4  Ketika karyawan menjadi percaya diri, bisa mengarahkan diri sendiri, dan berpengalaman, manajer dapat mengurangi jumlah dukungan dan pedoman. Dalam tahap ini bawahan tidak lagi memerlukan pengarahan dari manajernya, karena mereka telah mandiri, dan siap untuk menerima pelimpahan tugas & tanggung jawab ( delegas i).
Sumber: Dirangkum dari Hersey & Blanchard 2002.
dengan melihat kesiapan atau kematangan ( maturity ) bawahan digambarkan dengan kurva perspektif yang berbentuk lonceng yang bergerak melalui empat kuadran kepe- mimpinan secara dinamis dan ini menun- jukkan bahwa gaya kepemimpinan (yang didasarkan pada perilaku tugas dan perilaku hubungan pemimpin) yang sesuai dengan kematangan bawahan bergerak dari tingkat kematangan bawahan yang rendah menuju tingkat kematangan bawahan yang tinggi.
Jadi Keefektifan kepemimpinan dipe- ngaruhi oleh kesesuaian antara gaya kepe- mimpinan yang dipraktekkan pemimpin dengan kondisi kematangan karyawan. Bila terjadi ketidak sesuaian maka pemimpin harus merubah gayanya dan menyesuaikan dengan gaya yang cocok dengan kemata- ngan bawahan. Kaitan tingkat kematangan dengan gaya kepemimpinan yang efektif, terlihat dalam Tabel 4. Bila gaya yang dipa- kai memadai, bukan hanya akan menaikkan kepuasan kerja karyawan tapi juga memban- tu mengembangkan karyawan secara profe- sional. Jadi manajer dituntut untuk pandai mengubah gaya kepemimpinannya secara terus menerus.
Kepuasan kerja merupakan hasil per- sepsi para karyawan tentang seberapa baik pekerjaan seseorang memberikan segala sesuatu yang dipandang sebagai suatu yang penting melalui hasil kerjanya (Luthans 2011). Istilah kepuasan kerja merujuk pada sikap (reaksi emosional) seorang individu terhadap pekerjaanya. Davis & Nestrom (1985; dalam Colquitt dkk. 2013) mendefi-
nisikan kepuasan kerja sebagai keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Setiap organisasi harus memantau kepuasan kerja, karena hal itu akan mempengaruhi tingkat kehadiran, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan komplain, serta masalah- masalah organisasional lainnya.
Terdapat tiga penyebab utama kepuasan kerja, yaitu; 1) faktor organisasional (seperti: gaji, peluang promosi, work itself , kebijakan dan kondisi pekerjaan), 2) faktor kelompok (seperti: coworkers dan supervisors ), 3) faktor personal (seperti: kebutuhan, aspirasi dan instrument benefits ). Kepuasan kerja individu dalam kelompok kerja akan dipengaruhi oleh coworkers dan supervisor mereka. Kepuasan kerja dapat dipandang sebagai variabel dependen atau sebagai variabel independen (Robbins & Ju 2010). Kepuasan Kerja sebagai variabel independen dapat dilihat pada pengaruh kepuasan kerja pada produktivitas karyawan, kehadiran, dan turn-over.

## Hipotesis
Berdasarkan uraian latar belakang dan kerangka teoritis di atas, maka dapat dibuat suatu hipotesis sebagai berikut: “Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
Tabel 4 Peta Hubungan Kematangan dan Kefektifan Kepemimpinan Kematangan Gaya yang Paling Efektif Gaya yang Efektif Gaya yang cukup Efektif Gaya yang tidak Efektif M1 Rendah G1 Telling G2 Selling G3 Participating G4 Delegating M2 Rendah ke sedang G2 Selling G1 Telling at G3 participating -- G4 Delegating M3 Sedang ke tinggi G3 Participating G2 Selling at G4 Delegating -- G1 Telling M4 Tinggi G4 Delegating G3 Participating G2 Selling G1 Telling Sumber : Hersey dan Blanchard (2002: 275).
Keefektifan Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja Karyawan Perusahaan Keluarga di UKM Wedoro Sidoarjo”.

## METODE PENELITIAN
Populasi dalam penelitian ini adalah karya- wan perusahaan keluarga UKM di Wedoro yang masih beroperasi (toko masih buka, pengrajin masih berproduksi). Perusahaan keluarga yang masih beroperasi sebanyak 40 perusahaan dari 156 perusahaan yang terdaftar terakhir di Dinas Perindustrian dan Perdagangan (Disperindag) Kabupaten Sidoarjo tahun 2009. Dari 40 perusahaan keluarga UKM tersebut tercatat sebanyak 220 orang karyawan. Survei lapangan dilakukan secara bergelombang/bertahap yaitu tahap pertama hari Sabtu, Minggu dan Senin pertengahan bulan. Tahap kedua hari Selasa, Rabu, Kamis, dan Jumat pada akhir bulan saat pegawai swasta menerima pembayaran gaji/upah, dan tahap ketiga pada hari Rabu, Kamis, Jumat, Sabtu, dan Ming- gu, pada tanggal muda/awal bulan saat pegawai negeri sipil/militer menerima gaji. Banyaknya sampel didasarkan pada tabel Penentuan Sampel dengan Populasi tertentu dengan taraf kesalahan 5% yang dikembangkan dari rumusan Isaac dan Michael (Sugiyono 2010: 63) yaitu sebanyak 140 orang. Teknik pengambilan sampel ditentukan berdasarkan persentase masa kerja karyawan yang bekerja di perusahaan keluarga di UKM Wedoro. Lamanya masa kerja atau pengalaman kerja adalah salah satu indikator kematangan karyawan yang merupakan unsur penting dalam pembahasan kepemimpinan model Hersey-Blanchard.
Kepuasan kerja karyawan diukur dengan Minnesota Satisfaction Questioaire (MSQ). Versi MSQ yang dipakai dalam penelitian ini adalah yang short-form yang terdiri dari 20 item, hal ini dimaksudkan untuk mempermudah responden dalam mengisi.

## ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Mengingat penelitian ini didesain resiprokal, dalam arti memerlukan pendapat secara berbalasan untuk satu variabel penelitian
maka responden karyawan akan didam- pingkan dengan pengusaha yang menjadi pemimpinnya. Terpilih 35 pengusaha yang dijadikan responden. Pengusaha akan diminta pendapatnya tentang kematangan karyawannya yang menjadi responden.
Pengusaha yang dijadikan responden mempunyai latar usaha yang berbeda. Empat orang pengusaha adalah pengrajin, artinya usahanya adalah memproduksi sepatu dan sandal saja. Hasil produksinya dijual ke beberapa saudara dan temannya di toko-toko di kawasan perdagangan Wedoro atau dijual ke luar, dalam hal ini ke pasar Turi (sebagian besar) dan ke pasar-pasar lainnya. 2 pengusaha lagi berstatus ganda, selain sebagai pengrajin yang memproduksi sepatu dan sandal, juga berdagang dengan memiliki stand toko di kawasan perdagangan Wedoro. Sisanya (29 pengusaha atau 83%) adalah pengusaha pedagang. Banyaknya unsur pedagang ini, kemungkinan disebabkan oleh naiknya harga bahan baku dan biaya-biaya operasional. Kondisi ini ternyata tidak diim- bangi dengan kenaikan daya beli masyara- kat, sehingga pada saat yang bersamaan pengrajin sepatu dan sandal Wedoro sulit menaikkan harga jual sepatu dan sandal produksi mereka. Apalagi akhir-akhir ini banyak produk impor dari China. Kondisi- kondisi inilah yang memaksa pengusaha beralih dari pengrajin menjadi pedagang. Pendapat ini diperkuat oleh Shahputra, wakil Ketua Umum Kamar Dagang dan Industri (Kadin) Jawa Timur (Jawa Pos, 18 Agustus 2009: 9).

## Gaya Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan yang dipraktekkan oleh atasan dan yang dinilai oleh bawahan dalam penelitian ini didominasi oleh gaya kepemimpinan Telling (G1 = Instruksi) sebanyak 55 responden atau 39% dan Selling (G2 = Menjajakan) sebanyak 37 responden atau 26%, dan berikutnya gaya kepemim- pinan Participating (G3 = Partisipasi) sebanyak 30 orang atau 21% dan gaya kepemimpinan Delegating (G4 = Delegasi) sebanyak 18 orang atau 13%, seperti terlihat
dalam Tabel 5.
Hal ini berarti bahwa menurut responden karyawan, para pengusaha yang merupakan atasan langsungnya, rata-rata menerapkan gaya kepemimpinan instruksional. Pemim- pin dalam hal ini adalah pengusaha sering memberi petunjuk dan arahan tentang apa, bagaimana melakukan pekerjaan. Arahan itu seringkali rinci dan bersifat teknis. Supervisi secara spesifik itu diperlukan karena para karyawan umumnya mempunyai tingkat pendidikan yang rendah (74% responden adalah berpendidikan dasar – SD dan SMP). Sedang masa kerja mereka belum lama (67% mempunyai masa kerja kurang dari 3 tahun). Sementara itu usia responden kebanyakan (87%) berada di bawah 30 tahun. Kondisi ini adalah cocok dengan kenyataan bahwa kebanyakan pengusaha menerapkan kendali (pengawasan/ control ) yang ketat kepada karyawannya. Hal ini untuk menjamin bahwa apa-apa yang di instruksikan benar- benar dilaksanakan oleh karyawannya.

## Tingkat Kematangan Bawahan
Tingkat Kematangan Bawahan yang dinilai oleh atasan dalam penelitian ini didominasi oleh tingkat kematangan yang rendah ke sedang (M2) sebanyak 50 responden atau 36% dan berturut-turut tingkat kematangan
rendah (M1) sebanyak 37 responden atau 26%, kemudian tingkat kematangan sedang ke tinggi (M3) sebanyak 35 orang atau 25% dan terakhir tingkat kematangan tinggi (M4) sebanyak 18 orang atau 13%, seperti terlihat dalam Tabel 6.
Pemimpin atau para pengusaha baik pengrajin maupun pedagang sepatu dan sandal di Sentra Industri Kecil Wedoro, menganggap bahwa kebanyakan karyawan- nya berada pada tingkat kematangan rendah dan rendah ke sedang. Kematangan karya- wan yang rendah ini ditunjukkan oleh ren- dahnya kemampuan karyawan dalam mela- kukan dan menyelesaikan pekerjaannya dan rendahnya kemauan karyawan dalam me- nyelesaikan pekerjaan. Hal ini ditunjukkan oleh sikap karyawan yang lebih banyak menunggu “diperintah” oleh pemimpin untuk memulai dan menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Banyak diantara karyawan yang lebih menyukai bersantai-santai dan bermalas-malasan apabila tidak “ditunggui” atau tidak dilihat oleh pemimpin. Tipe karyawan dengan kematangan rendah ini biasanya dipengaruhi oleh latar karakteristik individual karyawan. Bagi karyawan yang mempunyai ciri-ciri seperti: berpendidikan rendah (pendidikan dasar), mempunyai masa kerja rendah (kurang dari 3 tahun), dan
Tabel 5 Gaya Kepemimpinan yang Dipraktekkan Gaya Kepemimpinan Jumlah Responden Persentase G1 = Telling (Instruksi) 55 39%
G2 = Selling (Menjajakan) 37 26% G3 = Participating 30 21% G4 = Delegating 18 13% Jumlah 140 100% Sumber: Kuesioner yang diolah. Tabel 6 Tingkat Kematangan Bawahan Tingkat Kematangan Bawahan Jumlah Responden Persentase M1 = Rendah 37 26% M2 = Rendah ke sedang 50 36% M3 = Sedang ke tinggi 35 25% M4 = Tinggi 18 13% Jumlah 140 100%
Sumber: Kuesioner yang diolah.
berusia muda (kurang dari 30 tahun) mem- punyai kecenderungan untuk berperilaku sebagai karyawan dengan tingkat kematang- an rendah. Ternyata profil mayoritas respon- den menunjukkan karakteristik karyawan dengan tingkat kematangan rendah dan rendah ke sedang. Karyawan pada umumnya mempunyai tingkat pendidikan yang rendah (74% responden adalah berpendidikan dasar – SD dan SMP). Sedang masa kerja mereka belum lama (67% mempunyai masa kerja kurang dari 3 tahun). Sementara itu usia responden kebanyakan (87%) berada di bawah 30 tahun.

## Keefektifan Kepemimpinan
Kepemimpinan menjadi Efektif manakala Gaya Kepemimpinan (selanjutnya diberi notasi G) yang dipraktekkan oleh atasan dan dinilai oleh bawahan sesuai dengan tingkat kematangan bawahan (selanjutnya diberi notasi M) yang dinilai oleh atasan. Kriteria
penentuan ke efektifan kepemimpinan merujuk pada tabel Hersey-Blanchard (2002: 75). Kepemimpinan yang paling efektif terjadi manakala bertemu M1 G1, M2 G2, M3 G3, M4 G4, sedang kepemimpinan efektif terjadi manakala bertemu M1 G2, M2 G1, M2 G3, M3 G2, M3 G4, dan M4 G3. Sementara itu, kepemimpinan menjadi cukup efektif manakala bertemu M1 G3, dan M4 G2. Dan akhirnya, kepemimpinan menjadi tidak efektif manakala bertemu M1 G4, M2 G4, M3 G1, dan M4 G1.
Derajat keefektifan kepemimpinan dibe- ri nilai bertingkat-tingkat sebagai berikut:
Tidak Efektif diberi nilai 1 Cukup Efektif diberi nilai 2 Efektif diberi nilai 3 Paling Efektif diberi nilai 4 Setelah dipertemukan antara hasil kuesioner Gaya Kepemimpinan yang diprak- tekkan yang diisi oleh bawahan sebagai responden dengan Tingkat Kematangan
Tabel 7 Keefektifan Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan
G1 G2 G3 G4 Total
M1 21 19% 4 3% 3 2% 3 2% 37 26%
M2 22 16% 25 19% 0 0% 2 1% 50 36% M3 6 4% 5 4% 21 15% 3 2% 33 25%
M4 0 0% 2 1% 6 4% 10 7% 18 13% Ke matan ga n B awa ha n Total 55 39% 37 26% 30 21% 18 13% 140
100%
Sumber: Kuesioner yang diolah.
Tabel 8 Nilai Keefektifan Kepemimpinan 1 Tidak Efektif 2 Cukup Efektif 3 Efektif 4 Paling Efektif Total Jumlah 11 5 40 84 140 Persentase 8% 4% 29% 60% 100%
Sumber: Kuesioner yang diolah.
Bawahan yang diisi oleh atasan untuk masing-masing responden, maka didapat tingkat Keefektifan Kepemimpinan. Seleng- kapnya terlihat dalam Tabel 7.
Mencermati Tabel 7 dan setelah dinilai, didapat hasil bahwa 60% Kepemimpinan para pengusaha perusahaan keluarga di Sentra Industri Kecil Wedoro Paling Efektif, 29% Efektif, 4 % Cukup Efektif, dan sisanya 8% Tidak Efektif. Selengkapnya seperti dalam Tabel 8.

## Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan Kerja karyawan diukur dengan mengajukan 20 pertanyaan kepada karyawan tentang kepuasan kerja, dengan rentang 5 tingkat jawaban dimana jawaban 1 berarti sangat tidak baik dan jawaban 5 berarti sangat baik. Dari 140 jawaban kuesioner yang diolah bernilai rata-rata 3,59, hal ini berarti kepuasan kerja karyawan yang bekerja di perusahaan keluarga di Sentra Industri Kecil Wedoro tergolong baik.
Pada umumnya responden menjawab antara cukup baik dan baik atas kondisi pekerjaan di tempat kerjanya masing-masing. Ini berarti mereka cukup puas. Kepuasan kerja terjadi pada masalah-masalah: Cara pemimpin menangani karyawannya (pertanyaan nomor 5). Meskipun kondisi karyawan berbeda-beda dalam hal latar pendidikan, masa kerja, usia, dan status perkawinan, namun karyawan merasa puas dengan penanganan pimpinan. Pemimpin bisa menyesuaikan cara dan gaya kepemimpinan dengan karakteristik dan spesifikasi karya- wan. Nilai kepuasan karyawan terhadap cara penanganan pemimpin adalah 4,33. Kelanggengan tempat kerja (pertanyaan nomor 7). Responden yakin bahwa tempat kerjanya bisa diharapkan untuk menopang kehidupannya dalam jangka panjang. Karya- wan cukup yakin bahwa tempat kerjanya tidak akan bangkrut, atau kalau toh bangkrut, pimpinannya dapat mencarikan tempat kerja yang sesuai dengan keahliannya. Nilai kepuasan untuk kelanggengan tempat kerja adalah 4,02.
Kesempatan memberitahu orang lain tentang
apa yang harus dikerjakan (pertanyaan nomor 10). Responden merasa terdapat cukup kebebasan yang diberikan pengusaha dalam mengajari dan mentransfer ilmunya kepada teman sejawatnya. Kebebasan mentransfer ilmu dan kemudian memindahkan keahlian dan ketrampilan kepada teman sejawat ini memberikan kepuasan tersendiri. Suasana ini mengukuhkan kembali situasi keguyuban dalam kelompok yang ternyata merupakan kebutuhan tersembunyi (laten) dari kebanya- kan karyawan sebagai makhluk sosial. Nilai kepuasan untuk ini mencapai 4,13.
Kesempatan untuk mengembangkan diri dari pekerjaan ini (pertanyaan nomor 14). Hal ini terjadi karena suasana yang terjadi di kebanyakan perusahaan keluarga di SIK Wedoro yang informal dan cukup egaliter. Tidak terdapat spesialisasi dan pembagian kerja yang ketat. Sehingga setiap karyawan mempunyai kesempatan yang luas untuk mempelajari bagian lain dari serangkaian tugas-tugas yang ada dalam perusahaan. Nilai kepuasan untuk ini adalah 4,45.
Kesempatan untuk mengembangkan metode saya sendiri dalam mengerjakan tugas (per- tanyaan nomor 16). Pemimpin tidak menun- tut cara penyelesaian tugas yang kaku. Pada umumnya pemimpin perusahaan keluarga adalah tumbuh dari pengalaman berwira- usaha, sehingga mereka cukup paham ten- tang bagaimana harus mengerjakan sesuatu, cukup paham tentang risiko, dan cukup paham tentang pentingnya keberanian dalam mencoba cara dan metode yang baru serta berbeda dari yang biasanya. Nilai kepuasan untuk ini adalah 4,14.
Sementara itu ketidakpuasan terjadi pada hal-hal sebagai berikut:
Kesempatan mengerjakan sesuatu yang berbeda (pertanyaan nomor 3). Kesempatan mengerjakan sesuatu yang berbeda memang tidak diperlukan dalam perusahaan keluarga jenis ini. Di bidang industri pembuatan sepatu dan sandal yang bersifat mass production meskipun masih dibuat dengan tangan manusia tetaplah menuntut pengerjaan dengan prosedur tertentu yang telah ditentukan. Demikian juga di bidang
perdagangan sepatu dan sandal, meskipun masih membuka peluang tawar menawar tetapi prosedur penjualan telah dibakukan oleh pengusaha. Jadi sulit untuk menger- jakan sesuatu yang berbeda. Nilai ketidak- puasan untuk pertanyaan ini adalah 2,44. Kesempatan untuk menjadi “seseorang” (pertanyaan nomor 4). Sejalan dengan keti- dakpuasan nomor 1 di atas maka sulit bagi karyawan untuk menjadi seseorang yang berbeda. Karyawan harus puas menjadi orang kebanyakan, dan ini menyebabkan ketidakpuasan. Ketidakpuasan dalam hal ini bernilai 2,48.
Kebebasan untuk menggunakan pertimbang- an saya sendiri (pertanyaan nomor 15). Pe- ngusaha menganggap bahwa kebanyakan karyawan belum matang, karena memang rata-rata pendidikan karyawan rendah, masa kerja karyawan juga tidak lama, dan usia karyawan relatif muda (mayoritas dibawah 30 tahun). Ketidakpuasan dalam hal ini bernilai 2,21.

## Analisis Regresi
Analisis Regresi Linier Sederhana digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh faktor keefektifan kepemimpinan terhadap Kepuasan kerja karyawan pada perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro. Berikut hasil pengujian analisis Regresi Linier Sederhana disajikan dalam Tabel 10.
Dari Tabel 10 dapat disusun persamaan Regresi sebagai berikut :
Y = a + bX Y = 3,2859 + 0,6527 X Hal ini berarti :
Intercept (a) sebesar 3,2859 artinya apabila variabel keefektifan kepemimpinan (X) kon- stan, maka kepuasan kerja karyawan peru- sahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro sebesar 3,2859 satuan.
Koefisien regresi untuk kefektifan kepemim- pinan (X) sebesar 0,6527, berarti jika keefektifan kepemimpinan (X) naik sebesar 1 satuan nilai, maka Kepuasan kerja

## Tabel 9
Tanggapan Responden tentang Kepuasan Kerja Karyawan
Jawaban Pertanyaan Nomor 1 = STB 2 = KB 3 = CB 4 = B 5 = SB Rerata 1 23 41 19 11 46  3,11 2 1 10 36 45 48 3,92 3 39 34 37 27 3  2,44 4 39 52 16 9 24  2,48 5 9 7 5 27 92 4,33 6 10 9 10 55 56  3,99 7 4 11 20 48 57 4,02 8 8 20 20 44 48 3,74 9 15 18 14 37 56  3,72 10 10 7 6 49 68  4,13 11 15 22 3 36 64  3,80 12 13 20 13 37 57  3,75 13 15 17 27 35 46  3,57 14 8 7 2 20 103 4,45 15 59 29 30 7 15  2,21 16 10 9 19 16 86  4,14 17 22 26 46 25 21  2,98 18 13 15 19 44 49  3,72 19 14 19 23 30 54  3,65 20 13 18 23 29 57  3,71
Total 340 391 388 631 1.050  3,59 Sumber: Data diolah.
Keterangan : STB = Sangat Tidak Baik, KB = Kurang Baik, CB = Cukup Baik, B = Baik, SB = Sangat Baik.
karyawan akan meningkat menjadi 3,9386. Hal ini menunjukkan adanya pengaruh positif keefektifan kepemimpinan (X) terhadap Kepuasan kerja karyawan (Y).
Analisis Koefisien Determinasi (r 2 ) Analisis koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui besar kecilnya perubahan Kepuasan kerja karyawan yang dapat dijelaskan oleh keefektifan kepemimpinan.
Besarnya R Square (R 2 ) atau Koefisien Determinasi adalah sebesar 0,8057 atau 80,57%. Artinya Kepuasan kerja karyawan (Y) perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro dipengaruhi oleh Keefektifan Kepemimpinan (X) sebesar 80,57%. Sedang sisanya 19,43% dipenga- ruhi oleh unsur lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Semakin tinggi nilai r 2 maka semakin baiklah model tersebut.

## Uji Hipotesis
Dari Tabel 10 diketahui bahwa F hitung sebe- sar 105,2840 dengan signifikansi F sebesar 0,0003, nilai signifikansi F lebih kecil dari 5%, hal ini berarti konsep model KeEfektifan Kepemimpinan berpengaruh signifikan terha- dap Kepuasan Kerja Karyawan (Y) pada taraf signifikansi 5%. Jadi hipotesis yang menye- butkan bahwa model Keefektifan Kepemim- pinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dapat diterima.
Uji t dilakukan atas variabel bebas untuk mengetahui pengaruhnya terhadap Kepuasan kerja karyawan, berikut akan dibahas uji t ; Dari Tabel 10 menunjukkan nilai t-Stat untuk unsur X sebesar 47,3212 dengan signifikansi t sebesar 0,0005, karena signifikansi t lebih
kecil dari 5% maka Keefektifan Kepemim- pinan (X) berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan kerja karyawan (Y).

## Pembahasan
Tingginya keefektifan kepemimpinan pada penelitian ini (60% paling efektif dan 29% efektif – Tabel 8) disebabkan karena kesesuaian antara gaya kepemimpinan yang dipraktekkan dengan kematangan bawahan per individu responden.
Banyak responden yang berada pada tingkat kematangan M1 dan mendapatkan praktek gaya kepemimpinan G1 (19%), bawahan yang berada pada kematangan M2 dan menjumpai gaya kepemimpinan G2 (19%), dan selanjutnya M3 – G3 (15%), M4 – G4 (7%). Menurut data hasil survey, Gaya kepemimpinan yang paling banyak diprak- tekkan (Tabel 6) berturut-turut: G1 (39%), G2 (26%), G3 (21%), G4 (13%), sementara itu struktur kematangan bawahan (Tabel 7) agak berbeda, dimana M2 paling banyak yaitu 36% dan kemudian berturut-turut M1 (26%), M3 (25%) dan M4 (13%). Meskipun demikian setelah dicocokkan satu per satu untuk mendapatkan peta keefektifan kepe- mimpinan sesuai dengan teori Hersey dan Blanchard (2002) ternyata kepemimpinan perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro sangat efektif (Tabel 8).
Kepuasan karyawan juga cukup baik dengan rata-rata tingkat kepuasan 3,59 (Tabel 9). Karyawan pada umumnya merasa sangat puas pada masalah-masalah: cara pemimpin menangani karyawannya, kelanggengan pekerjaan, kesempatan membantu orang lain, kesempatan untuk mengembangkan diri, dan
Tabel 10

## Hasil Pengujian Regresi
Coefficients Beta t-Stat Signif t Intercept 3,2859 0,0689 47,3212 0,0005 X 0,6527 0,0336 10,2607 0,0003 Multiple R R Square Adjusted R Square F Signifikansi F 0,8976 0,8057 0,1948 105,2840 0,0003
Sumber: Data diolah.
kesempatan untuk mengembangkan metode sendiri. Kepuasan inilah yang membuat para karyawan merasa betah bekerja di perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro meskipun rata-rata perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro bukanlah perusahaan besar yang menjanjikan karier yang jelas.
Keefektifan kepemimpinan perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro ternyata sangat berpengaruh terha- dap penciptaan kepuasan kerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan cukup tingginya koefisien regresi (0,6527) dan tingginya koefisien determinasi keefektifan kepemim- pinan terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu 80,57%. Hal ini berarti bahwa kepuasan karyawan sangat dipengaruhi oleh keefektifan kepemimpinan.
Tingginya tingkat kepuasan karyawan dalam penelitian ini diduga disebabkan oleh karakteristik sampe,l dimana 75% berpen- didikan SMP ke bawah. Ganzach (1998) menyatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara tingkat pendidikan dengan kepuasan kerja. Semakin tinggi tingkat pendidikan maka semakin kecil kepuasan yang dirasakan (Sentot 2004).
Hasil penelitian ini menemukan bukti bahwa dalam kondisi kepemimpinan yang efektif lah kepuasan kerja karyawan berada pada tingkat yang cukup tinggi. Dari hasil pengujian regresi diketahui bahwa pengaruh keefektifan kepemimpinan terhadap kepu- asan kerja karyawan adalah sebesar positif 65,27%. Hal ini berarti tingkat keefektifan kepemimpinan di perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro bila dinaikkan 1 satuan maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat 65,27%. Sehingga bila manajemen perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro dapat meningkatkan keefektifan kepemimpinan 1 satuan maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat menjadi 3,9386 dan seterusnya.
Penelitian ini tidak konsisten dengan penelitian Sentot (2004)  yang menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan dapat ter- cipta meskipun kepemimpinan tidak efektif.
Penelitian ini konsisten dengan pene- litian Smith, Carson & Alexander dan penelitian Pfeffer & Davis-Blake (dalam Yukl 2013). Ke tiga peneliti menyimpulkan bahwa peningkatan kepuasan kerja terjadi manakala pemimpin telah bertindak efektif. Perbedaan temuan itu mungkin disebabkan karena perbedaan pengambilan sampel pene- litian, penelitian ini bertempat di perusahaan yang lebih banyak profit oriented , sementara ke dua penelitian diatas berada di wilayah yang lebih banyak non profit oriented . Meskipun demikian, penelitian ini kon- sisten dengan ke dua penelitian diatas dalam hal terdapatnya pengaruh positif antara keefektifan kepemimpinan dengan kepuasan kerja karyawan. Dalam penelitian ini pengaruh itu 80,57%.
Sebagai perusahaan keluarga, perilaku karyawan perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro dalam menjalankan tugas sehari-hari sangat lentur dan luwes. Terbukti dari jawaban kuesioner Kepuasan kerja Karyawan nomor 5, 7, 10, 14, 16 rata-rata jawaban responden cukup tinggi yaitu masing-masing 4,33, 4,02, dan 4,13, 4,45, 4,14. Pertanyaan nomor 5 adalah tentang cara pemimpin menangani karya- wannya, pertanyaan nomor 7 adalah tentang kelanggenagan pekerjaan. Pertanyaan nomor 10, 14, dan 16 menunjukkan kebebasan dan keleluasaan gerak yang dapat memancing kreatifitas karyawan. Hal ini sebagai bukti bahwa dalam perusahaan tidak begitu diterapkan prosedur dan standar kerja yang ketat. Karakteristik inilah yang menurut Ibrahim dan Samad (2010) merupakan keunggulan perusahaan keluarga.
Kebiasaan berkreasi dalam menyelesai- kan tugas, kebebasan untuk menggunakan pertimbangan sendiri, dan keleluasaan untuk menggunakan metode sendiri tanpa terikat secara ketat dengan prosedur dan mekanis- me perusahaan inilah yang menurut dugaan peneliti menyebabkan atasan “ under- estimate ” dalam menilai kematangan ba- wahannya. Sehingga atasan salah menilai, karyawan yang secara kasat mata dan menurut catatan personalia berada pada
tingkat kematangan rendah tetapi mempunyai kepuasan kerja yang tinggi. Argumentasi ini mungkin dapat menjelaskan anomali teori Smith dkk. (1984) dan Pfeffer dkk. (1986) dalam Luthans (2011) bahwa kepuasan kerja yang baik terjadi pada saat kepemimpinan efektif.
Menilik tingkat kepuasan karyawan dari segi penerimaan gaji dibandingkan dengan beban kerja karyawan, seperti tampak dalam jawaban responden di kuesioner kepuasan kerja karyawan pertanyaan nomor 13, tampak bahwa kepuasan karyawan tentang gaji yang diterima dibandingkan beban kerjanya pada tingkat yang cukup puas (3,57 dengan skala 5). Tingkat kepuasan yang cukup terhadap gaji/upah yang diterima di perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro ternyata mempengaruhi kepu- asan karyawan secara keseluruhan (3,59).
Gaji/upah yang diterima rata-rata karyawan perusahaan keluarga UKM di Sentra Industri Kecil Wedoro relatif lebih tinggi dari UMK Sidoarjo, hal ini sesuai juga dengan laporan media masa (Kompas, 19 Januari 2010). Hal ini sesuai dengan teori Davis dan Tagiuri dalam Hoover (2004) yang menyatakan bahwa dalam perusahaan keluarga ukuran keberhasilan bukan pada produksi tapi lebih pada harmoni, sementara itu penghargaan finansial (gaji, insentif, bonus) pada perusahaan keluarga lebih didasarkan pada keperluan bukan pada produktivitas. Hal ini memerlukan penelitian lebih lanjut, mengingat rata-rata pendapatan (gaji ditambah bonus dan insenif) karyawan sudah diatas UMR.

## SIMPULAN, IMPLIKASI, SARAN DAN KETERBATASAN
Dari hasil analisis, pengujian hipotesis, dan pembahasan penelitian ini, dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut :
Hasil penelitian ini berhasil mendukung hipotesis, yaitu bahwa terdapat pengaruh positif antara Keefektifan Kepemimpinan (variabel X) dengan Kepuasan kerja karyawan perusahaan keluarga (variabel Y) secara signifikan. Hal ini berarti bahwa
model regresi yang digunakan pada penelitian ini dapat menjelaskan kepuasan kerja karyawan.
Hasil penelitian ini menemukan bukti bahwa keefektifan kepemimpinan akan muncul manakala terjadimkesesuaian antara kematangan karyawan dengan gaya kepemiminan yang dipraktekkan..
Kepuasan kerja karyawan yang tinggi sebagian besar disebabkan oleh kebiasaan kerja yang ditanamkan oleh pengusaha se- hingga menimbulkan kreatifitas, keluwesan, loyalitas, suka menolong, dan suka memaaf- kan. Hal ini mengingat kecenderungan pergeseran nilai-nilai yang dianut karyawan seiring dengan perkembangan usaha perusa- haan keluarga. Pada perusahaan keluarga nilai yang banyak dipegang oleh karyawan adalah nilai keutamaan diri (seperti loyalitas dan lain-lain).
Dalam penerapan model kepemimpinan di perusahaan keluarga perlu upaya meng- kombinasikan elemen Keluarga, Bisnis, dan Kepemilikan.
Keterbatasan Penelitian adalah: Penelitian ini hanya menggunakan subyek penelitian yang terbatas. Penelitian hanya dilakukan pada satu Sentra Industri Kecil dimana terdapat beberapa perusahaan keluarga. Oleh karena itu hasil penelitian ini hendaknya diintepretasikan dengan hati-hati karena penelitian ini menggunakan subyek yang terbatas atau homogen. Untuk pene- litian mendatang tentang topik ini hendak- nya mengambil sampel yang lebih luas pada setting yang berbeda, sehingga hasilnya dapat digeneralisasikan dengan lebih baik. Penelitian ini hanya menguji pengaruh keefektifan kepemimpinan (situasional- berbasis teori Hersey dan Blanchard) terha- dap kepuasan kerja karyawan (berbasis para- meter kualitatif - dengan menggunakan kuesioner kepuasan) perusahaan keluarga. Penelitian berikutnya dapat menggunakan model kepemimpinan yang lain (kharisma atau transformasional) dimana parameter kepuasan kerja karyawan menggunakan data kuantitatif seperti Profit margin, ROA, ROE, dan lain-lain.
Penelitian ini dilakukan pada perusahaan keluarga di Sentra Industri Kecil dimana pemimpin adalah pengusaha, sehingga kekuasaan dan keleluasaan nya sangat besar. Penelitian berikutnya dapat dilakukan pada perusahaan keluarga di SIK lainnya, sehingga dapat dibuktikan apakah pengaruh keefektifan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan pada perusahaan keluarga proporsional pada besarnya kekuasaan dan keleluasaan pemimpin. Penelitian ini dilakukan pada perusahaan keluarga di SIK dimana sebagian besar karyawannya berpendidikan rendah (75% SMP ke bawah) sehingga persepsi tentang kepuasan sangat mempengaruhi persepsi tentang kepuasan kerja karyawan. Ada baiknya bagi peneliti berikutnya mengambil sampel dengan karakteristik yang berbeda dengan penekanan pada perusahaan yang mempunyai karyawan dengan tingkat pendidikan yang lebih tinggi.

## DAFTAR RUJUKAN
Colquitt, Jason A, Lepine, Jeffery A, Wesson, Michael J 2013, Organization Behavior, Improving Performance and Commitment in the Workplace , Third Edition, McGraw-Hill, New York. Hersey, Paul dan Kenneth Blanchard, 2002,
Management of Organization Behavior ,
Diterjemahkan oleh Agus Darma, Edisi IV, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Hoover, Edwin A, Colette Lombard Hoover, 2004, Getting Along in Family Business The Relationship Intelligence Handbook , edisi bahasa Indonesia, PT Raja Gravindo Persada, Jakarta.
Hughes, Richjard L, Ginnett, Robert C, dan Curphy, Gordon J 2012, Leadership, Enhancing the lessons of experience , McGraw-Hill, Singapore.
Ibrahim, Haslindar, dan Samad, Fazilah Abdul, 2010, ‘Family business in emerging markets: The case of Malaysia’, African Journal of Business Management, Vol. 4 (13), October. Jawa Pos (Surabaya), 18 Agustus 2011. Jawa Pos (Surabaya), 11 Oktober 2011. Kompas (Jakarta), 24 Desember 2010. Kompas (Jakarta), 19 Januari 2010. Luthans, Fred, 2011, Organizational Behav- ior, An Evidence-Based Approach , Twelfth Edition, McGraw-Hill. Miller, D dan Miller, Breton, LL 2006, ‘Family governance and firm perform- ance: Agency, stewardship and capa- bilities’, Family Business Review , 19 (1): 73-87.
Robbins, Stephen P & Tim Ju, 2010, Essentials of Organizational Behavior ,
Prentice Hall.
Sinar Harapan (Jakarta), 9 Februari 2012. Shanker, MC dan Astrachan, J 2006, ‘Myths and realities: Family Business contribution to the US Economy – a Framework for assessing family business statistic’, Family Business Review , 9 (2), pp. 107-123.
Sentot Imam Wahjono, 2004, ‘Pengaruh keefektifan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan perusahaan keluarga di Surabaya’, Tesis , Program Magister Manajemen, Universitas Airlangga, Surabaya.
Yukl, Gary, 2013, Leadership in Organiza- tions , 8 th edition, Pearson. Westford.