## KOLABORASI LINTAS SEKTORAL DALAM KESIAPSIAGAAN BENCANA BANJIR STUDI KASUS DI KABUPATEN ACEH TAMIANG
Azis Bustari 1 , Laksono Trisnantoro 2 , Mubasysyir Hasanbasri 3

## ABSTRACT
BACKGROUND :  Massive  flood  occurred  in  85%  of  the  Aceh  Tamiang neighborhood in  2006. It occurred in almost villages in the district. The impact of the flood on the public health depends on the vulnerability and type of the flood. The morbidity rate of some diseases had increased during the flood. The cross- sectoral collaboration is applied on  some reasons and as an effort to collaborate various  sectors  which  exchange  information,  resources,  activities,  and  other capabilities  in  order  to  attain  their  goals.  The  expected  outcomes  can  not  be attained by those organizations or sectors when they work separately.
OBJECTIVE :  The  research  aimed  at  identifying  how  the  cross-sectoral collaboration was applied in Aceh Tamiang District in the effort of flood disaster mitigation and preparedness.
METHOD : The research employed an explorative-case study design. The research subjects  were  the  officers  having  crucial  roles  in  the  process  of  flood  disaster mitigation and preparedness. Samples were gathered through purposive sampling. Data  were  collected  through  in-depth  interview, documentation  study  and  direct observation. The data were validated by triangulation among the resource, method and data.
RESULT  AND  DISCUSSION :  The  commando  leadership  style  of  the  Disaster Management  Head  was  able  to  influence  and  motivate  all  institutions  in government  and  private  sectors.  The  communication  among  authoritative institutions was still weak and difficult due to lack of appreciation of the institutions, and  sectoral  egoistic  factor  and  birocracy  culture.  The  local  government communicated  the  information and  policy  through formal  meeting  and dialogue. Simple organization structure and machinery birocracy did not work well optimally in the effort of flood mitigation. Public involvement in formulating the local policy was still low.
CONCLUSION :  Commando  leadership  style  and  lack  of  harmony  in  the communication  among  institutions  due  to  sectoral  ego  and  birocracy  arrogance made  the  simple  structure  and  machinery  birocracy  not  work  optimally  in  the disaster mitigation. The public involvement was still low in formulating local policy on disaster.
KEYWORDS : collaboration, leadership, organization, communication, flood.

## PENDAHULUAN
Dalam beberapa tahun terakhir,  bencana  telah  menjadi isu  menarik  hingga  saat  ini  di hampir  semua  aspek  kesehatan masyarakat dan sistem kesehatan.  Bencana  alam  selalu mempengaruhi  kesehatan  dan kesejahteraan manusia, serta bencana mengakibatkan peningkatan kerugian secara ekonomi di masyarakat. Salah  satu  jenis  banjir berbahaya yang dapat menimbulkan dampak yang sangat  parah  bagi  kehidupan manusia  adalah  banjir  bandang. Banjir  bandang  adalah  banjir besar yang terjadi secara tiba-tiba dan  dalam  waktu  yang  singkat. Penyebab  utama  banjir  bandang ini  adalah  kondisi  atau  struktur fisik aliran sungai (Biogeophysics) dan hujan deras yang berlangsung  lama.  Tanggal  21 Desember  2006  terjadi  bencana alam banjir bandang di KAbupaten  Aceh  Tamiang  akibat luapan  air  sungai  Tamiang  yang disebabkan oleh curah hujan yang tinggi  yang  terjadi  terus  menerus di  Daerah  Aliran  Sungai  (DAS) sehingga  meluap  mengakibatkan air menggenangi areal pemukiman  penduduk  setinggi  1 s/d  4  meter,  menghanyutkan rumah-rumah penduduk, menghanyutkan batang-batang pohon,  merusak  bangunan  dan sarana prasarana umum termasuk  bangunan  kesehatan seperti Puskesmas, Gudang farmasi Dinas Kesehatan, Polindes dan Pustu, dan putusnya sarana  transpotasi  darat  dan komunikasi. Secara umum banjir bandang  yang  melanda  Aceh Tamiang tahun 2006 terjadi sekitar 85 % dari wilayah pemukiman penduduk dan terjadi hampir  di  seluruh  desa,  dari  212 desa  yang  ada  hanya  21  desa yang  tidak  tergenang  banjir. Potensi utama bencana yang ada di  Kabupaten  Aceh  Tamiang adalah  Bencana  Banjir  yang terjadi  hampir  setiap  tahunnya pada  musim  penghujan.  Daerah rawan bencana banjir di Kabupaten Aceh Tamiang adalah pada daerah pemukiman
penduduk  di  sepanjang  Daerah Aliran  Sungai  (DAS)  Tamiang yang melewati 10 Kecamatan dari 12  Kecamatan  yang  ada  di Kabupaten Aceh Tamiang.
Dalam bencana banjir,
resiko  meningkatnya  gannggaun mental  dan  penyebaran  berbagai penyakit  infeksi  menular  Fecal- Oral  juga  menjadi  ancaman  yang serius. Berbagai penyakit tersebut antara  lain,  diare  non  spesifik, kolera,
kriptosporidiosis, poliomyelitis, rotavirus, dan tifus / demam paratipus. Penyakit Vector Borne Disease dan Rodent Borne  Disease juga  menjadi ancaman  yang  serius  dalam bencana banjir.
Kolaborasi  lintas  sektoral terjadi  karena  berbagai  alasan, diantaranya  saat  ini  kita  hidup  di dunia yang saling berbagi kekuasaan, banyak kelompok dan organisasi yang terlibat di dalamnya, dipengaruhi oleh kekuasaan  masing-masing,  atau memiliki sebagian tanggung jawab  dan  kekuasaan  untuk bertindak terhadap tantangan
atau  masalah  yang  ada  di masyarakat. Hal ini sesuai dengan pengertian  dari  kolaborasi  yaitu suatu upaya yang dilakukan untuk menghubungkan berbagai organisasi  /  sektoral  yang  saling berbagi  informasi,  sumber  daya, kegiatan-kegiatan, serta kemampuan lainnya untuk mencapai tujuan bersama dimana hasil  yang  diinginkan  tidak  dapat dicapai oleh masing-masing organisasi/sektoral tersebut secara terpisah. METODE PENELITIAN Penelitian  ini dilakukan secara kualitatif dengan rancangan  studi  kasus  ( case study ) di Kabupaten Aceh Tamiang  provinsi  Nanggro  Aceh Darusallam. Metode pengumpulan data diperoleh melalui  wawancara  mendalam, pengamatan langsung, dan pemanfaatan dokumentasi (Moleong,  2004).  Jenis  studi kasus yang akan dilakukan bersifat  studi  eksploratif.  Adapun informasi yang akan digali mencakup kebijakan, pengelolaan organisasi,  kepemimpinan,  dan komunikasi organisasi dalam konteks kolaborasi lintas sektoral. Subjek  penelitian  adalah orang-orang yang memiliki peranan  penting  dalam  proses penanggulangan dan kesiapsiagaan  bencana  banjir  di
Kabupaten  Aceh  Tamiang  yaitu Kepala Dinas Kesehatan, Direktur RSUD Kabupaten Aceh Tamiang,
Ketua  Bappeda,  Kepala  Dinas Pekerjaan  Umum,  Kepala  Dinas Sosial, dan Ketua Satuan Pelaksana (SATLAK) penanggulangan  bencana,  dan Ketua  Palang  Merah  Indonesia Kabupaten Aceh Tamiang. Pengambilan  sampel  penelitian dilakukan secara purposive sampling dengan  pertimbangan bahwa subjek adalah sekelompok orang  yang  memiliki  informasi yang dibutuhkan, juga merupakan sekelompok  orang  yang  paling tahu tentang apa yang diinginkan peneliti  dan  akan  memudahkan peneliti  menjelajahi  objek/situasi yang akan di diteliti.
Pengumpulan  data  primer dilakukan  dengan  menggunakan metode  wawancara  mendalam dan  teknis  wawancara  yang digunakan  adalah  open-ended dan  wawancara  yang  terfokus. Pengumpulan data sekunder, dilakukan  dengan  cara  studi dokumentasi  dan  rekaman  arsip- arsip  organisasi  serta  melakukan observasi langsung.
Analisis data dilakukan berdasarkan  data  yang  diperoleh dari  sumber  data  primer  dan sekunder. Hasil rekaman wawancara  mendalam  dicatat kembali dalam bentuk kata perkata  ( transkripsi ),  kemudian dibuat kedalam satu transkrip dan laporan  kasus.  Setelah  setiap wawancara  mendalam  berakhir, dilakukan  analisis  awal  untuk mendata  semua  informasi  yang penting.

## HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Kepemimpinan
1.1. Gaya Kepemimpinan
Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  gaya kepemimpinan komando
tetapi  tidak  otoriter  yang
diperlihatkan oleh Sekretaris  Daerah  selaku ketua  pelaksana  SATLAK mewakili Bupati Aceh Tamiang  ternyata  mampu mempengaruhi dan memotivasi semua lembaga  /  SKPD  terkait baik dari sektor pemerintahan ataupun swasta.  Hasil  penelitian juga  menunjukkan  kepada kita bahwa gaya kepemimpinan komando yang diterapkan oleh ketua SATLAK tidaklah mencerminkan pola komando  seperti  dalam tata  kelola  ketentaraan  / militerisme. Asumsi  ini  dibuktikan  oleh beberapa komentar responden  penelitian  yang mengatakan  bahwa  pada masa tanggap darurat bencana tersebut, pimpinan SATLAK ini masih  mau  mendengarkan saran  atau  ide-ide  dari lembaga  /  SKPD  terkait baik  itu  yang  disampaikan secara  formal  saat  rapat koordinasi di posko SATLAK  ataupun  secara informal. Pengambilan keputusan yang tidak gegabah dan perintah yang tegas, jelas saat menjabarkan Tupoksi lembaga  /  SKPD  terkait serta  sikap  yang  fleksibel semakin memperkuat gaya kepemimpinan ketua SATLAK yang pada akhirnya mampu meningkatkan efektivitas
kolaborasi  lintas  sektoral selama penanggulangan bencana  banjir  bandang tahun  2006  di  Kabupaten Aceh Tamiang. Gambaran gaya kepemimpinan seperti tersebut diatas, menunjukkan  salah  satu gaya kepemimpinan moderen saat ini yaitu Task Style dimana seorang pemimpin mengorganisasikan dan menentukan  peran  bagi para  anggota  kelompok kerja, pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan anggota,  kapan,  dimana, serta  bagaimana  mereka harus mengerjakannya. (Luthans,  2006).  Namun demikian pendekatan kepemimpinan yang fleksibel  juga  diperlukan, bahkan  Charles  Wise  ( Cit William  &  Gregory,  2006) menyarankan bahwa meskipun gaya kepemimpinan komando dan  kontrol  mendominasi, seorang  pemimpin  juga harus memiliki sifat fleksibelitas yang tinggi dan kemampuan  yang  cepat untuk  menyesuaikan  diri dalam  lingkungan  yang dinamis karena fleksibelitas  menjadi  salah satu kebutuhan utama bagi seorang  pemimpin  dalam kondisi bencana untuk meningkatkan efektifitas kolaborasi interorganisasi.
Harapan gaya kepemimpinan  di  masa yang akan datang bukanlah sesuatu yang mustahil untuk dicapai. Menurut Handoko (2008) gaya kepemimpinan  yang  ideal adalah gaya kepemimpinan  partisipatif, gaya ini secara aktif melibatkan bawahan / lembaga terkait dalam penetapan  tujuan  dengan menggunakan teknik- teknik managemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik  terhadap  karyawan  / lembaga dan tugas. Menurut  Bryson  &  Crosby (2006), untuk mengoptimalkan  efektifitas kolaborasi  lintas  sektoral, seorang  pemimpin  harus mampu  memahami  dua peran  kunci  utama  dalam kepemimpinan yaitu pertama sponsorship , dalam  hal  ini  seorang pemimpin  harus  memiliki cukup  prestise,  otoritas, dan akses terhadap berbagai sumber daya dan mampu memberdayakan sumber daya tersebut atas nama  kolaborasi.  Kedua adalah champions ,  yaitu kemampuan dalam memfokuskan perhatian pada kolaborasi dan menjaga serta menggunakan  ketrampilan proses  kolaborasi  untuk mempercepat  pencapaian tujuan  bersama.  Handoko (2008),  juga  menyebutkan
bahwa  dalam  penelitian- penelitian  teori  motivasi sebelumnya juga mendukung  bahwa  pada kondisi tertentu pendekatan partisipatif sebagai  yang  ideal  dan lebih efektif. Demikian pula bahwa pendekatan otokratik  atau  militeristis dengan sistem komandonya dibawah kondisi tertentu, pada kenyataannya  lebih  efektif dibanding pendekatan lainnya.

## 2. Komunikasi Organisasi
2.1. Komunikasi  Keatas  dan Kebawah Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  pada kondisi  tanggap  darurat bencana,  komunikasi  yang terjalin  antara  pimpinan
SATLAK  dengan  semua lembaga  /  SKPD  terkait didominasi oleh komunikasi langsung secara lisan, terutama ketika rapat koordinasi antar lembaga yang hampir setiap  malam  dilakukan  di posko SATLAK. Bila berada di lapangan, komunikasi  lisan  secara langsung menggunakan media HP dan radio panggil yang bekerja sama dengan RAPI dan ORARI. Demikian pula halnya dengan  pola  komunikasi antara  lembaga  /  SKPD terkait  dengan  pimpinan SATLAK, pada kondisi tanggap  darurat  bencana
juga lebih sering menggunakan  komunikasi lisan, baik itu menggunakan  HP  atau radio panggil atau komunikasi  langsung  saat bertatap muka dengan pimpinan SATLAK. Pada kondisi paska bencana dalam rangka upaya kesiapsiagaan bencana kedepannya, mulai ada komunikasi secara tertulis kepada pimpinan daerah atau dengan  lembaga  /  SKPD terkait dengan kewenangan  yang  sama. Komunikasi tertulis dengan surat resmi tersebut dilakukan  ketika lembaga  / SKPD terkait termasuk juga BPBD akan menyampaikan  dan  atau meminta  sesuatu  kepada Bupati sebagai kepala daerah. Komunikasi secara tertulis  itu  juga  digunakan untuk  saling  berkoordinasi antar lembaga, seperti akan  mengadakan  suatu kegiatan atau mengundang pimpinan lembaga lain untuk menghadiri kegiatan- kegiatan tertentu yang berhubungan dengan upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana. Komunikasi  adalah  salah satu dinamika penting dalam  perilaku  organisasi, tetapi  terkadang  jarang dipahami sepenuhnya. Dalam prakteknya, komunikasi  yang  efektif merupakan prasyarat dasar untuk mencapai strategi organisasi dan managemen  sumber  daya manusia, tetapi hal tersebut tetap  menjadi  salah  satu masalah terbesar yang dihadapi manajemen modern saat ini. Terry  dan  Franklin  (2003), mengatakan bahwa komunikasi memainkan peranan  penting  dalam keefektifan  manajerial  dan organisasi.  Pada  sisi  lain, komunikasi yang tidak efektif  dikatakan  sebagai akar  semua  permasalahan dalam  organisasi.  Menurut Luthans (2006) bahwa bentuk  komunikasi  yang paling ideal adalah komunikasi lisan dan langsung serta saling bertatap muka. Komunikasi ini memberikan umpan balik  yang  sangat  cepat dan menguji seberapa baik informasi  dapat  dipahami. Selain  itu,  memungkinkan kelompok dalam komunikasi dapat mengamati  isyarat  bahasa tubuh dan nada suara. Hal senada juga disampaikan  oleh  Terry dan Franklin (2003), bahwa komunikasi organisasi harus juga mempertimbangkan sisi efisiensi dan efektifitasnya. Komunikasi  yang  efisien adalah upaya meminimalkan  waktu  dan biaya dalam proses pertukaran informasi.
Komunikasi dapat dianggap efisien jika pesan telah dikirim melalui saluran  yang  lebih  murah daripada jalur alternatif lainnya. Sedangkan komunikasi  akan  efektif diawali dari sumber informasi, proses pengiriman, dan penerimaan informasi yang akurat serta adanya pemahaman  dari  kedua pihak terhadap pesan yang disampaikan. Akhirnya efektifitas komunikasi tersebut dinilai dari pengambilan keputusan untuk  melakukan  tindakan yang  tepat  setelah  selesai dari pertukaran pesan/informasi. 2.2. Komunikasi Kesamping Komunikasi  antar  lembaga
/  SKPD  yang  memiliki kewenangan  yang  sama masih  dianggap  sangat kurang  sekali  dan  bahkan terkesan  agak  sulit  dalam menjalin  komunikasi  yang baik  diantara  lembaga  / SKPD yang memiliki kewenangan  yang  sama tersebut. Hal ini dikarenakan  masih  kurang sekali  sikap  untuk  saling menghargai komunikasi antar  lembaga  yang  satu level ini, faktor ego sektoral dan budaya tatanan administrasi  pemerintahan yang  masih  sangat  kuat melihat  cap  /  stempel lembaga membuat komunikasi  antar  lembaga
menjadi kaku dan terkesan sangat birokratik.
Budaya  yang  berkembang ini  tanpa  disadari  telah mempengaruhi  psikologis kelembagaan,  khususnya psikologis orang-orang tertentu yang diberi kesempatan memangku jabatan  sebagai  Kepala Dinas  SKPD  atau  Kepala Badan.  Ketakutan  secara psikologis  akan  terjadi  bila suatu kegiatan akan berlangsung dan yang mengundang  untuk  hadir pada kegiatan tersebut adalah Bupati sebagai kepala daerah atau Sekretaris  Daerah  sebagai orang yang menduduki jabatan  eselon  tertinggi  di pemerintahan daerah. Kondisi  sebaliknya  akan terjadi bila komunikasi terjadi pada jalur lembaga / SKPD yang memiliki kewenangan  yang  sama, akan muncul sikap acuh tak acuh karena ketiadaan hubungan langsung dengan Bupati atau Sekretaris Daerah. Bagi  individu  /  lembaga, komunikasi  dengan  rekan kerja atau lembaga / SKPD lainnya yang memiliki kewenangan  atau  status yang sama, akan memberikan dukungan sosial kepada orang/lembaga tersebut. Orang  /  lembaga  tersebut akan merasa lebih nyaman dengan  dukungan  rekan kerja  atau  lembaga  patner
dari  pada  dukungan  dari orang  /  lembaga  yang  ada di bawah atau diatas mereka.  Hasil  dari  kondisi ini  bisa  berdampak  baik atau buruk terhadap organisasi.  Jika  dukungan orang  /  lembaga  lain  yang satu  level  ditujukan  dalam konteks koordinasi pekerjaan  untuk  mencapai tujuan  organisasi,  maka komunikasi  informal  dan interaktif  tentunya  akan baik bagi organisasi. Sebaliknya, jika ada masalah  dalam  koordinasi kerja  pada  sekelompok orang atau lembaga- lembaga yang saling berhubungan, maka isi komunikasi  informal  dapat menjadi  tidak  relevan  atau merusak  fungsi  organisasi. (Luthans, 2006) 2.3. Komunikasi Sektor Pemerintah dan Swasta Dengan Masyarakat Pola  komunikasi  dalam upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana, tidak hanya terjalin  antar  lembaga  / SKPD di sektor pemerintahan  dan  swasta tapi komunikasi juga berlangsung  antara  sektor pemerintah  dan  swasta dengan  masyarakat  luas, khususnya dalam hal mengkomunikasikan kebijakan-kebijakan pemerintah  daerah  terkait dengan upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana. Hasil  penelitian  dalam  hal ini  menunjukkan  bahwa pemerintah daerah mengkomunikasikan informasi  dan  kebijakan pemerintah daerah kepada masyarakat melalui pertemuan-pertemuan formal dan berdialog langsung dengan masyarakat.  Tapi  hal  ini masih  dirasakan  kurang karena  ketiadaan  biaya operasional  untuk  turun kelapangan  dalam  rangka mensosialisaikan kebijakan dan  berdialog  langsung dengan masyarakat. Sektor swasta seperti LSM JKMA  dan  PMI  juga  telah menjalin komunikasi dengan masyarakat melalui pertemuan- pertemuan  formal  dengan mengundang  masyarakat, tokoh-tokoh masyarakat, tokoh-tokoh  agama,  dan pemuda  untuk  datang  ke balai  desa  atau  kantor kecamatan.  Di  tempat  itu, sektor swasta ini mensosialisasikan informasi - informasi terbaru tentang siaga bencana menggunakan brosur  dan  leaflet.  Media komunikasi  lainnya  yang digunakan sektor pemerintah  dan  swasta untuk berkomunikasi dengan  masyarakat  luas adalah dengan memanfaatkan  surat  kabar lokal dan papan-papan peringatan  dalam  ukuran besar yang bertuliskan
“hati-hati  daerah  ini  rawan bencana, tidak boleh mendirikan  bangunan  di kawasan ini”. Mengembangkan komunikasi  adalah  proses yang dimulai dari menentukan  pesan  kunci yang  akan  disampaikan, gaya  bahasa,  waktu  yang tepat kapan pesan tersebut akan  disampaikan,  dan siapakah yang akan menyampaikan pesan tersebut  atau  setidaknya siapa  yang  akan  dikenal untuk menyampaikannya dalam  hal  ini  seseorang yang  ahli,  terpercaya,  dan disenangi.  Terakhir  adalah menentukan saluran/media komunikasi  yang  dapat langsung  dan  mudah  di akses  oleh  masyarakat luas. (Kotler & Lee, 2007) 3. Pengorganisasian 3.1. Pembagian Tugas dan Struktur Organisasi Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  pada saat bencana banjir bandang  tahun  2006  di Kabupaten  Aceh  Tamiang, Sekretaris  Daerah  sebagai ketua SATLAK yang dalam hal  ini  mewakili  Bupati Aceh Tamiang secara langsung  menetapkan  dan memerintahkan tugas sesuai Tupoksi dasar masing-masing lembaga/SKPD  di  jajaran pemerintahan  Kabupaten Aceh Tamiang yang terlibat langsung dalam
penanggulangan  bencana. Padahal penjabaran Tupoksi  antar  lembaga    / SKPD  yang  terlibat  dalam upaya penanggulangan bencana tersebut telah ditetapkan berdasarkan Surat  Keputusan  Bupati Aceh Tamiang Nomor: 403/360/2005. Namun kenyataannya implementasi dilapangan belum optimal seperti yang diharapkan  dalam  Surat Keputusan tersebut, hal ini terjadi  karena  rendahnya kepedulian  dan  kepatuhan pimpinan  lembaga/SKPD terkait  terhadap  Tupoksi lembaga yang telah ditetapkan oleh Bupati dalam Surat Keputusannya. Hal ini terbukti  dari  pernyataan dibawah ini :
“Ya,  memang  SK
Bupati  tahun  2005 tentang  tim  SATLAK penanggulangan bencana dan penanganan pengungsi itu memang  ada,  tetapi dalam pelaksanaannya dilapangan saat bencana  itu  kembali lagi  kepada  kepala masing-masing lembaga yang terlibat tersebut, harusnya kalau  yang  namanya “bapak”  kita  sudah
perintah seperti itu ya harus  dilaksanakan,
kan begitu.” (Responden – 3) “Kita  lihat  di  situasi bencana  seperti  itu malah lembaga- lembaga tersebut banyak  yang  tidak bekerja ketimbang yang bekerjanya pak” (Responden – 2) Pembagian  tugas  antar lembaga  yang  telah  diatur dalam  Surat  Keputusan Bupati Aceh Tamiang Nomor:  403/360/2005  dan diperkuat  dengan  instruksi langsung Sekretaris Daerah saat bencana, menunjukkan  kepada  kita adanya suatu kontrol keputusan sentralistik pada Strategi  Apek  yang  dalam hal  ini  adalah  Bupati  dan Sekretaris Daerah Kabupaten  Aceh  Tamiang. Struktur  organisasi  seperti ini Mintzberg (1979) menyebutnya sebagai simple  structure, dimana terlihat jelas bahwa struktur sederhana sebagai sebuah organisasi yang datar. Hampir semua orang dalam  struktur  sederhana tersebut hanya bertanggung  jawab  pada sebuah  puncak  strategi satu  orang  yang  berperan sebagai  pusat  komando dan  kewenangan  dalam pengambilan keputusan tersentralisasi  hanya  pada orang tertentu saja. Struktur sederhana sebenarnya merupakan bentuk dari departementalisasi/struktur fungsional,  merupakan  hal yang umum dalam organisasi-organisasi besar maupun kecil. Bateman  &  Snell  (2007) menyebutkan  bahwa  para maneger  mengembangkan keahlian  fungsional  tetapi mereka tidak memiliki pengetahuan  pada  area fungsional  lainnya,  mereka akan menjadi spesialis namun  bukan  generalis. Hal  ini  akan  menimbulkan perselisihan  di  antara  unit- unit fungsional (antar lembaga)  dan  kegagalan komunikasi serta koordinasi. Singkatnya dapat  dikatakan  bahwa walaupun diferensiasi fungsional bisa terjadi, tetapi  integrasi  fungsional antar unit/lembaga mungkin tidak akan terjadi. Kenyataan  ini  terungkap dari pernyataan responden di bawah ini : “Koordinas antar lembaga  ini  masih kurang sekali ya, kemudian pemikiran/persepsi kita  ini  enggak  sama dan lebih sulitnya lagi terkadang  mereka  itu hanya mampu berpikir menurut bidang/sektor  mereka saja tidak secara menyeluruh dan
terintegrasi” (Responden – 7) Konsekuensi logis dari struktur fungsional ini paling tepat diterapkan dalam  lingkungan  yang sederhana dan stabil (Bateman  &  Snell,  2007). Berbeda halnya bila kondisi lingkungan organisasi berubah dengan cepat (misalnya  dalam  kondisi bencana),  maka  struktur sederhana ini pada umumnya akan sulit beradaptasi untuk memenuhi kebutuhan lingkungan  yang  dinamis tersebut.  Oleh  karena  itu sebuah lingkungan organisasi  yang  dinamis membutuhkan model struktur  organisasi  organik (Robbins,  1994).  Model organisasi organik ini menurut  Gibson, at  all (2003),  berusaha  untuk memaksimalkan tingkat kepuasan, fleksibelitas, pengembangan organisasi, dan pendelegasian kewenangan  yang  optimal. Komunikasi mengalir keseluruh jaringan organisasi dan tidak hanya terbatas pada rantai komunikasi  komando  saja. Pengambilan keputusan, kontrol, dan proses penetapan  tujuan  menjadi terdesentralisasi dan berbagi kepada semua tingkatan organisasi. 3.2. Birokrasi Mesin vs Birokrasi Profesional Uraian Tupoksi yang tergambar jelas dalam Surat  Keputusan  Bupati Aceh Tamiang memberikan sebuah gambaran  tentang  sistem birokrasi  mesin  dengan uraian  tugas  yang  sudah distandarisasikan  oleh  tim ahli  ( Team  Tank )  atau Teknostrukture yang mendukung  kinerja  Bupati di jajaran pemerintahan. Standardisasi, itulah konsep inti yang mendasari semua  birokrasi  mesin. Birokrasi mesin mempunyai  tugas  operasi yang  bersifat  sangat  rutin, peraturan-peraturan dan ketentuan-ketentuan  yang sangat diformalisasi , tugas-tugas yang dikelompokkan pada departemen-departemen fungsional,  otoritas  yang disentralisasi, pengambilan keputusan  yang  mengikuti rantai komando, dan struktur  administrasi  yang kompleks. Inilah operasional dari model Mintzberg yang dinamakan model  struktur  organisasi mekanistik (Winardi, 2009), dimana menurut Gibson, at all (2003) model organisasi mekanistik tersebut memiliki empat prinsip utama dalam pengorganisasiannya  yaitu prinsip  spesialisasi,  prinsip kesatuan arah dalam pekerjaan, prinsip
kewenangn  dan  tanggung jawab,  dan  prinsip  rantai skalar  yaitu  rute  untuk semua  komunikasi  vertikal dalam organisasi mengikuti rantai komando. Gibson ,  at  all (2003)  juga menyebutkan bahwa model organisasi mekanistik ini selalu berusaha untuk memaksimalkan efisiensi dan produksi. Hal ini menarik  untuk  kita  cermati dalam  struktur  organisasi formal  pemerintahan  di Kabupaten  Aceh  Tamiang dalam upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana banjir  dimasa  mendatang. Bagaimana mungkin lembaga/SKPD  di  sektor pemerintahan mampu untuk mencapai nilai produksi tertinggi atau dalam kata lain menjalankan secara optimal  semua  Tupoksi kelembagaan  apabila  tidak di dukung dengan pembiayaan  dan  sumber anggaran  yang  maksimal dari  APBD  atau  sumber anggaran yang hanya mengandalkan APBD saja. Ketidakmampuan anggaran operasional masing-masing lembaga/SKPD  terkait  ini jelas  menjadi  salah  faktor penyebab  penting  tidak berjalannya  implementasi dari Surat Keputusan Bupati Aceh Tamiang Nomor:  403/360/2005  dan tidak  siapnya  pemerintah daerah  Kabupaten  Aceh Tamiang dalam menghadapi  kemungkinan bencana banjir dimasa mendatang. Manifestasi nyata  yang  membuktikan hal  ini  dapat  kita  lihat  dari pernyataan  responden  di bawah ini :
"Ketika bencana 2006 itu  memang  Pemda tidak punya anggaran yang  cukup  ya  untuk penanggulangan bencana tersebut dan sampai tahun anggaran  2010  ini belum ada pos anggaran khusus untuk penanggulangan  dan kesiapsiagaan bencana di setiap lembaga/SKPD terkait. Memang anggaran untuk bencana di tahun 2010  ini  ada  ya,  tapi dana tersebut dialokasikan hanya untuk  menghidupkan lembaga  BPBD  yang baru dibentuk itu belum untuk program- program  strategis  di BPBD.  ” (Responden – 7) “Anggaran tahun 2010  untuk  BPBD memang  sudah  ada dari  APBK  sebesar Rp.615.064.966, dana tersebut rencananya akan
digunakan untuk kebutuhan penyediaan kantor BPBD, mobiler kantor, dan cadangan dana tanggap darurat bencana.” (Responden – 3) Menurut  Mintzberg  (1979), kelemahan utama dari birokrasi  mesin  ini  adalah sebagai berikut : spesialisasi keahlian menyebabkan timbulnya konflik-konflik antara subunit  /  konflik  antar lembaga,  tujuan  unit-unit fungsional mengalahkan tujuan menyeluruh dari organisasi, andaikan muncul  kasus-kasus  yang tidak sesuai dengan peraturan/standard yang berlaku  maka  tidak  ada peluang  untuk  melakukan modifikasi,  hanya  efisien selama  unit-unit  organisasi tersebut menghadapi masalah-masalah yang sebelumnya pernah dialami karena hal ini telah tersedia pada peraturan/standarisasi kerja dan ketentuan pemecahan  masalah  yang telah diprogramkan sebelumnya.  Kelemahan- kelamahan ini membuktikan  kepada  kita bahwa birokrasi mesin yang diterapkan dalam upaya penanggulangan dan  kesiapsiagan  bencana di Kabupaten Aceh Tamiang tidak berjalan
sesuai  yang  diharapkan. Manifestasi  nyata  yang dapat  membuktikan  hal tersebut adalah implementasi pekerjaan yang masih terlihat tumpang tindih, munculnya ego sektoral, koordinasi/komunikasi antar  lembaga/SKPD  yang buruk,  dan  kewenangan serta  pendelegasian  tugas yang  tidak  optimal.  Bukti nyata  yang  dapat  kita  lihat dari hasil penelitian tentang hal tersebut adalah sebagai berikut :
“Harusnya  ini  kerjaan tim  SAR,  PMI,  TNI, atau Polri. Sedangkan
saya dan teman- teman Dinkes lainnya enggak punya keahlian  dalam  hal mengevakuasi korban banjir  seperti  itu  apa lagi harus bawa speedboard  bisa-bisa kami mati konyol jugakan”  (Responden – 1) “Susahnya  itu  waktu kita mau menghubungi  kepala- kepala lembaga/SKPD tersebut orangnya enggak ada di tempat, akhirnya  yang  kita jumpai ya staf-stafnya saja  tapi  tetap  saja mereka  tidak  berani ambil keputisan karena  tidak  punya
wewenang  apapun” (Responden – 3) “Ada orang-orang tertentu yang menganggap  bahwa lembaganya lebih hebat dan lebih penting  dari  lembaga lainnya,  kalau  kita menyebutnya ego sektoral ya” (Responden – 4) “Dalam kondisi normal seperti sekarang  ini,  enggak didengarpun oleh mereka apa yang kita sampaikan, asumsi mereka apa pula anda  atur-atur  kami, andakan selevel dengan kami” (Responden – 5) “Kalau seseorang sudah  beranggapan bahwa hanya dia dan lembaganya saja yang  paling  hebat, paling  penting,  dan paling berperan jadinya  susah  untuk bisa  bekerja  sama dengan lembaga lainnya  karena  bagi mereka lembaga lainnya  itu  enggak ada apa- apanya” (Responden – 6) Oleh karena struktur sederhana dengan birokrasi  mesin  jelas  tidak dapat berjalan secara optimal dalam upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan banjir di Kabupaten  Aceh  Tamiang karena  begitu  banyaknya kendala-kendala yang ditemukan dilapangan, maka  tidak  ada  salahnya jika  kita  mencoba  untuk membuat  suatu  inovasi dalam pengorganisasian untuk mengoptimalkan kolaborasi  lintas  sektoral dalam upaya kesiapsiaagaan bencana banjir pada masa mendatang  di  Kabupaten Aceh Tamiang. Sistem tata kelola pengorganisasian kedepan  hendak  dalam bentuk birokrasi profesional dengan struktur organisasi matriks. Mintzberg (1979), menyebutkan bahwa birokrasi profesional  ini akan memberikan kesempatan kepada organisasi untuk mempekerjakan  spesialis yang  sangat  terlatih  bagi operating  core nya,  sambil tetap memperoleh efisiensi dari  standarisasi,  karena model birokrasi ini menggabungkan standarisasi dengan kewenangan yang terdesentralisasi.  Menurut Robbins  (1994),  kekuatan desain  ini  terletak  pada operating core /para pekerja karena desain birokrasi  ini  mempunyai kemampuan  kritis  yang dibutuhkan  organisasi  dan
mempunyai otonomi penuh yang diberikan melalui desentralisasi kewenangan dimana  pihak  managemen puncak harus rela mengorbankan tingkat kontrolnya yang cukup besar,  desentralisasi  ini penting  untuk  fleksibelitas dan kecepatan dalam pengambilan keputusan. Birokrasi ini juga memungkinkan orang- orang yang memiliki tingkat pendidikan dan ketrampilan  tinggi,  serta kebutuhan kuat akan otonomi  untuk  bertahan bahkan  berkembang  pada sebuah  organisasi  besar dengan  lingkungan  yang stabil  dan  kompleks.  Bagi para profesional yang kompeten dan sangat serius melaksanakan tugas mereka,  struktur  ini  dapat menghasilkan kinerja tinggi dalam pekerjaan. (Winardi, 2009) Bila kita mengkombinasikan birokrasi  profesional  dan struktur  organisasi  matriks tentunya hal ini diharapkan akan dapat menjawab tantangan besar organisasi untuk dapat bekerja secara optimal  dalam  lingkungan yang dinamis dan cenderung tidak stabil seperti dalam kondisi bencana alam. Issue desentralisasi kewenangan menjadi  hal  penting  dalam hal  ini,  khususnya  dalam menghadapi lingkungan
organisasi yang terus berubah-ubah dengan cepat  dan  keputusan  juga harus diambil dengan cepat dan tepat. Karakteristik  yang  paling nyata  dari  struktur  matriks adalah  bahwa  struktur  itu mematahkan konsep kesatuan komando sebagai  sebuah  landasan utama  sistem  birokrasi, dimana setiap pegawai/unit/lembaga hanya  mempunyai  satu atasan  untuk  tempatnya melapor (Mintzberg, 1979). Bateman  dan  Snell  (2007) menyebutkan bahwa struktur  organisasi  matriks adalah suatu bentuk struktur  organisasi  yang menggabungkan bentuk struktur  fungsional  dengan struktur divisi. Dimana setiap Staf/karyawan dalam struktur matrik mempunyai dua orang atasan yaitu manager fungsional/kepala lembaga/SKPD dan manager divisi/proyek. Masing-masing manager proyek menarik staf/karyawan  dari  setiap area fungsional untuk membantu  satu  kelompok tim  proyek.  Staf/karyawan yang  bekerja  untuk  proyek tersebut memberikan laporannya kepada masing-masing manager proyek  sekaligus  kepada manager  area  fungsional mereka. Dalam hal kewenangan antar
manager,  Robbins  (1994) mengatakan bahwa kewenangan  dibagi  antara kedua orang manager tersebut.  Manager  proyek memiliki kewenangan penuh terhadap staf/karyawan area fungsional  yang  menjadi anggota  tim  proyeknya. Keputusan  seperti  promosi dan jenjang karir, rekomendasi gaji, dan insentif tahunan untuk setiap staf/karyawan secara spesifik tetap menjadi  tanggung  jawab manager fungsional/kepala lembaga. Menurut Bateman dan Snell  (2007),  keuntungan potensial  yang  utama  dari struktur  matriks  ini  adalah tingkat  fleksibelitas  dan kemampuan beradaftasi yang  lebih  tinggi  terhadap perubahan lingkungan organisasi yang selalu dinamis. Keunggulan berkolaborasi  juga  terlihat nyata  dalam  organisasi matriks  dimana  nilai  kerja sama  akan  terlihat  sangat nyata, dimana dalam proses  kerja  sama  yang didalamnya  manager  dan partisipan mengembangkan rasa memiliki bersama atas pekerjaan  yang  sedang mereka  lakukan  tentunya hal  ini  akan  menimbulkan ide-ide,  partisipasi,  dan komitmen  yang  lebih  baik dari proyek untuk mencapai hasil yang diinginkan bersama. Robbins (1994) menambahkan lagi bahwa, kekuatan  struktur  matriks ini terletak pada kemampuannya untuk mengkoordinasikan kegiatan  jika  organisasi tersebut mempunyai banyak  aktivitas  kompleks dan saling ketergantungan. Struktur matriks juga memiliki kemampuan optimal  untuk  memberikan tanggapan yang cepat terhadap perubahan lingkungan  dan  memiliki cara-cara yang efektif untuk menyeimbangkan permintaan dari konsumen/masyarakat bagi  penyelesaian  proyek dan  pengendalian  biaya dengan kebutuhan organisasi serta pengembangan kemampuan  teknis  untuk masa yang akan datang. Struktur  organisasi  matriks juga memiliki sisi kelemahan,  sama  seperti struktur  organisasi lainnya. Robbins (1994), menyebutkan bahwa melapor  kepada  lebih  dari seorang atasan akan menimbulkan  konflik  peran dan  harapan  yang  tidak jelas,  seringkali  ditemukan sikap  tidak  jelas  siapa melapor kepada siapa, dan juga tidaklah mengherankan  jika  para manager proyek bertengkar  hanya  untuk
mendapatkan spesialis terbaik  dari  unit  fungsional yang  akan  diperkerjakan dalam proyek-proyek mereka. Bateman dan Snell (2007), juga menyebutkan hal yang sama  bahwa  memberikan laporan kepada dua atasan akan  dapat  menciptakan situasi  interpersonal  yang sulit  dan  membingungkan, kecuali jika diambil langkah-langkah yang akan dapat mencegah terjadinya masalah- masalah tersebut. Langkah-langkah  tersebut, Bateman  dan  Snell  (2007) menyebutnya sebagai suatu keahlian untuk bertahan hidup dalam struktur organisasi matriks, dimana para manager kunci dalam struktur matriks  harus  mempelajari keahlian-keahlian  perilaku yang dituntut dalam struktur  matriks.  Eksekutif puncak  yang  memimpin matriks, harus belajar untuk menyeimbangkan kekuasaan dan penekanan di  antara  orientasi  proyek dan  fungsional.  Manager proyek dan manager fungsional  harus  belajar untuk  bekerja  sama  dan mengelola konflik-konflik yang terjadi secara konstruktif. Terakhir staf/para  spesialis  dengan dua  atasan  harus  belajar bertanggung jawab kepada kedua  atasan  tersebut.  Ini artinya  staf/para  spesialis
tersebut harus mampu memprioritaskan  beberapa permintaan  dan  terkadang bahkan merekonsiliasi perintah-perintah yang bertentangan. Beberapa orang kurang dapat berfungsi dengan baik dalam  ambiguitas  seperti ini, sedangkan yang lainnya belajar untuk bersikap proaktif, melakukan komunikasi secara efektif dengan kedua atasan, menempatkan  diri  di  atas kesulitan-kesulitan, dan mengelola hubungan- hubungan  kerja  tersebut secara konstruktif. Akhirnya, kunci sukses dalam  mengelola  struktur organisasi matriks bukanlah semata-mata terletak pada struktur formalnya  saja,  melainkan lebih kepada realisasi pengimplementasian bahwa  struktur  matriks  itu sendiri  merupakan  suatu proses dan untuk menciptakan suatu organisasi  yang  fleksibel tidak  cukup  hanya  dengan mengubah strukturnya saja. Bahkan para manager-manager tersebut harus  segera  menyadari bahwa untuk meningkatkan efektifitas implementasi dari struktur matriks tersebut,  hubungan  staf dengan  pihak  managerial harus diubah dalam bentuk yang lebih fleksibel, informasi  harus  mampu
mengalir secara bebas keseluruh bagian unit organisasi, dan para manager juga harus memperhatikan norma- norma, nilai-nilai, dan sikap yang  membentuk  perilaku orang-orang di dalam organisasinya (Bateman dan Snell, 2007). 4. Kebijakan  Penanggulangan dan  Kesiapsiagaan  Bencana Banjir Hasil penelitian menunjukkan bahwa, pemerintah daerah Aceh Tamiang melalui lembaga- lembaga teknisnya telah membuat  beberapa  kebijakan penting  atau  program  kerja dalam  rangka  meningkatkan kapasiatas SDM dan kelembagaan untuk mengoptimalkan upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana dimasa mendatang. Salah satu kebijakan penting tersebut adalah  membentuk  lembaga Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) Kabupaten Aceh Tamiang sesuai dengan Peraturan Bupati  Aceh  Tamiang  Nomor 13 Tahun 2009 dan rekomendasi Mendagri RI kepada  Bupati  Aceh  Tamiang dengan  surat  Nomor  061/3692 tanggal 20 Oktober 2009 perihal  Pembentukan  Badan Penanggulangan Bencana Kabupaten Aceh Tamiang, maka selanjutnya ditetapkanlah pembentukan Badan Penanggulangan
Bencana  Daerah  Kabupaten Aceh  Tamiang  pada  bulan Januari 2010. Pelatihan-pelatihan  teknis dalam  rangka  meningkatkan kapasitas SDM juga merupakan salah satu kebijakan  pemerintah  daerah yang  sudah  berjalan  hingga saat  ini  untuk  mengoptimalkan upaya  penanggulangan  dan kesiapsiagaan bencana di Kabupaten Aceh Tamiang. Pelatihan-pelatihan tersebut antara  lain  :  pelatihan  tenaga kesehatan  mengenai  dasar- dasar managemen
penanggulangan bencana baik di  tingkat  daerah  dan  tingkat provinsi,  pelatihan  koordinasi bencana lintas lembaga/SKPD, pelatihan  siaga  bencana  bagi anggota Tim Tanggap Bencana (TAGANA), dan pelatihan antisipasi  terjadinya  bencana alam kepada masyarakat desa yang dilakukan oleh PMI Kabupaten Aceh Tamiang. Pelatihan-pelatihan  untuk meningkatkan  kapasitas  SDM dan  masyarakat    merupakan bagian  penting  dalam  upaya kesiapsiagaan yang akan memberikan  kontribusi  penuh terhadap  efektivitas  respon terhadap  bencana.  Pelatihan tersebut juga akan mempersiapkan fisik dan mental  SDM  termasuk  juga masyarakat terhadap kemungkinan terjadinya bencana dalam waktu dekat, di samping itu juga akan meningkatkan kesadaran, memberikan  informasi  kepada SDM  dan  masyarakat  tentang
tindakan-tindakan  yang  cepat dan  tepat  untuk  menghadapai kondisi darurat akibat bencana alam  (Yesil  &  Takeli,  2006).
Menurut Simson (2002), bahwa pelatihan-pelatihan dalam skala besar akan sangat memungkinkan memiliki kekuatan untuk mempengaruhi kebijakan  dan  kemauan  politik penguasa daerah untuk melakukan program-program kesiapsiagaan bencana secara berkala  dan  lebih  optimal  ( Cit
Yesil & Takeli, 2006).
Kebijakan  lainnya  yang sudah dilakukan oleh pemerintah  daerah  Kabupaten Aceh  Tamiang  dalam  upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana adalah sebagai berikut : pembentukan tim  TAGANA  di  Dinas  Sosial, pembentukan tim penanggulangan krisis kesehatan  akibat  bencana  di Dinas Kesehatan, program reboisasi  hutan  gundul  dan penanaman pohon bambu disepanjang  bantaran  sungai, studi  banding  anggota  DPRD dan  tim  eksekutif  ke  Jakarta dan  Yogyakarta  dalam  rangka mempersiapkan  Qanun/Perda penanggulangan bencana alam, melobi Badan Penanggulangan Bencana Nasional  (BPBN)  di  Jakarta untuk mensuplai peralatan dan fasilitas pendukung penaggulangan  bencana,  dan terakhir  adalah  pada  tahun anggaran  2010  program  siaga bencana  masuk  menjadi  salah satu  program  strategis  dalam kebijakan  umum  pemerintah
daerah Kabupaten Aceh Tamiang. Partisipasi masyarakat dalam perencanaan dan penganggaran  mencerminkan hubungan masyarakat sebagai peyumbang pemasukan APBD terbesar  dari  dana  pajak  dan retribusi  dengan  pemerintah daerah sebagai pelaksana amanat  masyarakat.  Usulan yang telah disampaikan masyarakat  dalam  tahapan perencanaan pada tingkat musrembang desa dan kecamatan patut direspon oleh pemerintah  daerah,  sehingga kegiatan  yang  direalisasikan dalam APBD merupakan wujud aspirasi masyarakat untuk memperbaiki kesejahteraannya. Dengan keluarnya UU nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional  dan  UU  nomor  17 Tahun 2003 Tentang Keuangan  Negara  memberi kesempatan  bagi  masyarakat untuk ikut terlibat dalam proses perencanaan dan penganggaran, hal ini menegaskan bahwa partisipasi masyarakat baik secara langsung  atau  tidak  langsung dalam gerak roda pembangunan daerah merupakan  hal  yang  tidak dapat ditawar-tawar lagi. Ironisnya adalah, hasil penelitian menunjukkan secara gamblang  kepada  kita,  bahwa pada kenyataannya partisipasi/keterlibatan masyarakat  dalam  perumusan kebijakan  pemerintah  daerah
yang  terkait  dengan  upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan  bencana  masih sangat  rendah  sekali.  Hal  ini dapat kita buktikan dari pernyataan responden penelitian di bawah ini : “Saya kira enggak pernah ada  ya  masyarakat  itu terlibat  langsung  atau  di undang  ketika  Pemda  itu membuat sebuah kebijakan  dan sampai saat  ini  belum  ada  satu wacana dari Pemda yang sifatnya menghimbau dan mengajak masyarakat untuk sama-sama berpikir bagaimana cara kita untuk mengantisipasi terjadinya  bencana  alam banjir  dikemudian  hari.” (Responden – 2) “Saat kita menyusun Renja  BPBD  kita  hanya mengundang  12  orang camat se Kabupaten Aceh  Tamiang,  asumsi kita  bahwa  camat-camat ini sudah membawa aspirasi/usulan dari masyarakat. Demikian juga  saat  musrembang kabupaten,  yang  hadir mewakili  masyarakat  ya camat-camat mereka saja.” (Responden – 3) “Masyarakat memang tidak  sepenuhnya  terlibat ya,  paling  hanya  sebatas kita  meminta  masukan dari mereka apa-apa saja mereka  butuhkan  dalam kesiapsiagaan bencana ini.” (Responden – 6)
Berdasarkan  kenyataan  di atas, kita dapat memahami bahwa kebijakan  sektoral,  sentralistik, dan top-down tanpa  melibatkan masyarakat  sudah  tidak  sesuai lagi dengan perkembangan global yang menuntut adanya desentralisasi,  demokrasi,  dan partisipasi stakeholder terutama masyarakat yang terkena dampak bencana. Sejalan dengan tuntutan masyarakat  akan  keterbukaan dalam program-program pemerintah  maka  akuntabilitas pemerintah dapat dinilai dari sudut pandang  sejauh  mana  partisipasi masyarakat  dan  pihak  terkait ( stakeholder ) lainnya dalam program pembangunan khususnya  dalam  hal  ini  adalah upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan  bencana  banjir  di masa mendatang. Partisipasi masyarakat  idealnya  dilakukan mulai  dari  tahapan  kegiatan pembuatan  konsep,  konstruksi kebijakan,
operasional- pemeliharaan,  serta  evaluasi  dan pengawasan (Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat UI, 2007)

## KESIMPULAN DAN SARAN
Gaya kepemimpinan komando non otoriter yang diterapkan ketua SATLAK selama fase  tanggap  darurat  bencana ternyata  mampu  mempengaruhi dan  memotivasi  semua  lembaga di  sektor  pemerintah  dan  swasta. Namun
demikian
pengorganisasian dengan struktur sederhana  dan  birokrasi  mesin tidak  berjalan  optimal  selama penanggulangan  bencana  banjir di  Kabupaten  Aceh  Tamiang.
Kondisi ini diperburuk oleh
komunikasi  yang  tidak  harmonis diantara  lembaga-lembaga  yang memiliki tingkat kewenangan yang sama sebagai akibat dari kurangnya sikap saling menghargai,  faktor  ego  sektoral dan arogansi birokrasi. Kebijakan-kebijakan pemerintah  daerah  yang  sudah dilakukan dalam upaya kesiapsiagaan  bencana  adalah pembentukan lembaga BPBD Kabupaten Aceh Tamiang, pelatihan dalam rangka pengembangan  kapasitas  SDM, program  reboisasi  hutan  gundul dan penanaman pohon bambu di sepanjang  bantaran  sungai,  studi banding ke Jakarta dan Yogyakarta,  dan  melobi  BPBN  di Jakarta.  Partisipasi  masyarakat Kabupaten  Aceh  Tamiang  dalam tahapan kegiatan perumusan kebijakan pemerintah daerah dalam  hal  penanggulangan  dan kesiapsiagaan  bencana  banjir  di dirasakan masih sangat rendah, . Gaya  kepemimpinan  yang nantinya diharapkan kepada pucuk  pimpinan  BPBD  sebagai leading sectoral untuk meningkatkan tata kelola pengorganisasian adalah mengedapankan gaya kepemimpinan partisipatif dengan secara aktif memberdayakan dan melibatkan  semua stakeholder atau lembaga/SKPD dalam merumuskan tujuan dan perencanaan yang matang, meningkatkan kemampuan sebagai katalisator kolaborasi lintas  sektoral,  dan  memiliki  dua peran  kunci  kepemimpinan  yaitu sponsorship dan champions. Komunikasi organisasi kesamping
atau antar lembaga/SKPD dengan tingkat  kewenangan  yang  sama harus  lebih  ditingkatkan  lagi dengan  mengenyampingkan  ego sektoral  dan  arogansi  birokrasi serta dengan terus mengembangkan  sikap  toleransi dan  saling  menghargai  antar lembaga dalam bingkai kolaborasi. Struktur  sederhana  dalam organisasi tim SATLAK penanggulangan  bencana  dan penanganan  pengungsi  dengan penerapan  birokrasi  mesin  harus direvisi menjadi organisasi struktur fungsional dengan penerapan birokrasi matriks yang lebih fleksibel dan memiliki otoritas  yang  optimal.  Untuk menetapkan Standarisasi Tupoksi antar lembaga/SKPD yang terlibat dalam  upaya  penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana tidak hanya bermodalkan Surat Keputusan  Bupati  semata,  tetapi harusnya  didukung  pula  oleh Qanun/Perda yang mengatur
Tupoksi tersebut agar lebih mengikat lembaga/SKPD dan agar  lebih  jelas  lagi  payung hukum  yang  mendasari  kegiatan kolaborasi  lintas  sektoral  dalam upaya penanggulangan dan kesiapsiagaan  bencana  banjir  di masa mendatang. Dalam hal membuat kebijakan pemerintah daerah terkait  upaya  penanggulangan dan kesiapsiagaan bencana, diharapkan lebih banyak melibatkan  peran  serta  aktif  dari masyarakat  dalam  semua  siklus kebijakan tersebut, dan bila dianggap  perlu  segera  untuk membentuk  tim  advokasi  dan  tim
pendampingan  anggaran  untuk mengawal perencanaan partisipatif sampai kepada tingkat pembahasan  anggaran  di  DPRD agar  apa  yang  menjadi  aspirasi dan kebutuhan mendasar masyarakat  dalam  menghadapi bencana  alam  dapat  terujud secara nyata.
DAFTAR PUSTAKA 1.  Moleong, L.J. (2004) Metodologi Penelitian Kualitatif. Edisi Revisi. Bandung. PT Remaja Rosdakarya 2.  Luthans Fred. (2006) Perilaku Organisasi . Edisi 10. Yogyakarta. ANDI 3.  William  and  Gregory.  (2006) Collaboration  and Leadership for Effective Emergency Management .  Available  from: www.interscience.wiley.com/j ournal/118561483/.  [Diakses 26 April 2010] 4.  Handoko Hani.T. (2008) Manajemen . Edisi 2. Yogyakarta. BPFE Yogyakarta 5.  Bryson  M.John  and  Crosby C.Barbara. (2006) The Design and  Implementation  of  Cross Sector Collaborations: Propositions from the Literature. Available  from  : http://www3.interscience.wile
y.com/journal/118561475/. [Diakses 10 November 2009] 6.  Terry  and  Franklin.  (2003)
Principles  Of  Management . Eighth  Edition.  New  Delhi. AITBS publisher and Distributors. 7.  Kotler and Lee. (2007)
Pemasaran  Di  Sektor  Publik:
Panduan praktis untuk meningkatkan kinerja pemerintah . Jakarta. PT.Indeks 8.  Mintzberg,  H.  (1979) The Structuring  Of  Organizations . Englewood  Cliffs.N.J.07632. Prentice – Hall, Inc 9.  Bateman  S.Thomas,  Snell  A. Scott.  (2007) Manajemen: Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang Kompetitif .  Edisi  7.  Jakarta. Salemba Empat
10.  Robbins  P.Stephen.  (1994) Teori  organisasi:  Struktur, Desain, dan Aplikasi . Jakarta. Arcan 11.  Gibson, Ivansevich, Donnelly, Konopaske. (2003) Organization: Behavior, Structure,  and  Processes . Eleventh Edition. San Francisco. McGraw-Hill Companies. 12.  Winardi, J.  (2009) Teori organisasi dan pengorganisasian . Jakarta. Raja Grafindo Persada 13.  Yesil and Takeli. (2006) Public
Health  and  Natural  Disaster:
Disaster  Preparedness  and
Response  in  Health  System . Available from: http://www.springerlink.com/c ontent/c640l00665471163/. [Diakses 10 Februari 2010] 14.  Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat. (2007) Kajian Kebijakan Penanggulangan  Banjir  di Indonesia: Partisipasi Masyarakat . Jakarta. Universitas Indonesia.