## DAMPAK KEBERAGAMAN DEMOGRAFIS TENAGA KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT XYZ
Raysha Ramadhani 1
Politeknik Negeri Bandung raysha.ramadhani.abs419@polban.ac.id
Yayan Firmansyah 2*
Politeknik Negeri Bandung yayan.firmansyah@polban.ac.id

## Diterima 4 Mei 2023 Disetujui 14 Juni 2023
Abstract-There  are  already  many  employees  in  Indonesia  who  support  diversity  in  their companies,  yet  still  many  work  environments  in  companies  are  homogeneous.    Not  much research has been conducted on the workforce demographic diversity in Indonesia and there have not been many studies on diversity in Indonesia that have explored many dimensions. This study aims to examine the effect of workforce demographic diversity on employee performance at  PT  XYZ.  The  dimensions  used  for  workforce  demographic  diversity  are  age,  gender, education, religion, and ethnic. This research was conducted using a quantitative method. The proportionate stratified random sampling technique was used to determine the sample in this study. The number of respondents used in the study amounted to 178 respondents. The data analysis technique used is simple regression analysis. In the research that has been done, the results show that demographic diversity affects the performance of employees at PT XYZ The results  showed  that  the  demographic  diversity  of  the  workforce  had  an  effect  of  29.5%  on employee performance. The implication that can be used by companies based on the results of this study is to apply justice in every company activity and start applying an inclusive culture. Further research can explore more about types or dimensions of diversity.
Keywords: Diversity; Demographic; Performance

## 1. PENDAHULUAN

## 1.1 Latar Belakang
Tenaga kerja atau dapat juga disebut sebagai sumber daya manusia di sebuah perusahaan (Irmayani,  2021),  merupakan  salah  satu  unsur  manajemen  yang  sangat  penting  dalam  suatu perusahaan. Laporan yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik yaitu Berita Resmi Statistik menunjukan  bahwa  jumlah  angkatan  kerja  berdasarkan  Survei  Angkatan  Kerja  Nasional (Sakernas)  pada  bulan  Agustus  tahun  2022  berjumlah  sebanyak  143,72  juta  orang.  Jumlah tersebut mengalami peningkatan 3,57 juta orang dari bulan Agustus tahun 2021. Disamping peningkatan  jumlah  angkatan  kerja  tersebut,  jumlah  penduduk  yang  bekerja  pada  bulan Agustus tahun 2022 sebanyak 135,30 juta orang pun mengalami peningkatan sebanyak 4,25 juta orang dari bulan Agustus tahun 2021. Peningkatan jumlah tenaga kerja ini sejalan dengan peningkatan pertumbuhan ekonomi tahun 2022 di Indonesia. Dikutip dari laman Kementrian Koordinator Bidang Perekonomian Republik Indonesia yaitu ekon.go.id (2023), pertumbuhan ekonomi Indonesia di sepanjang tahun 2022 menunjukan pertumbuhan impresif sebesar 5,31% (ctc). Angka tersebut juga melampaui target yang ditetapkan pemerintah yakni sebesar 5,2%
(ctc).  Peningkatan  tenaga  kerja  yang  diikuti  oleh  peningkatan  pertumbuhan  ekonomi  di Indonesia menunjukkan bahwa pertumbuhan ekonomi akan meningkat apabila terdapat peran- peran  sumber  daya  manusia  didalamnya.  Hal  ini  juga  didukung  oleh  pernyataan  dari  Wakil Presiden  Indonesia  yang  menyampaikan  bahwa  tenaga  kerja  yang  terampil  dengan produktivitas yang tinggi merupakan salah satu kunci penggerak sektor industri potensial untuk menciptakan  pertumbuhan  ekonomi  yang  berkualitas  (Kominfo,  2022).  Oleh  karena  itu, keberadaan tenaga kerja sangat penting bagi pertumbuhan ekonomi di Indonesia.
Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN)  merupakan  salah  satu  badan  usaha  yang mempekerjakan banyak tenaga kerja di Indonesia. Sumber daya manusia di BUMN tentunya sangat berperan penting di setiap perusahaannya.  Setiap perusahaan BUMN memiliki tujuan dan target yang ingin dicapai, namun hal tersebut tidak akan terlaksana apabila di dalam sumber daya  manusia  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  tersebut  tidak  terdapat  keragaman.  Adanya sumber daya manusia yang beragam akan memberikan berbagai keberagaman sudut pandang yang  bermanfaat.  Hal  ini  didukung  oleh  pendapat  dari  Bernard  Tynes,  seorang  Senior  Vice President dan Director of Marketing and Data Analytics dari Penn Community Bank. Melalui Forbes Communication Council, ia menyampaikan bahwa keragaman telah menyatukan orang- orang dari latar belakang yang berbeda serta memberikan berbagai macam sudut pandang dan mengarahkan perusahaan pada inovasi dan kreativitas. Dengan adanya keberagaman tersebut pun akan memberikan manfaat terhadap kinerja suatu perusahaan. Dilansir dari website resmi BUMN (2022), yaitu bumn.go.id, FHCI dan Srikandi BUMN menyetujui bahwa keberagaman memberikan value added pada kinerja organisasi.
Keberagaman tenaga kerja secara global telah didukung oleh banyak karyawan. Dilansir dari website Michael Page, mayoritas karyawan di Asia dengan persentase sebesar 93% yang bekerja  di  perusahaan  lokal  maupun  asing,  mengatakan  bahwa  mereka  mendukung  upaya keberagaman  di  perusahaannya  dengan  3  fokus  utama  yaitu  pada gender ,  umur,  dan  etnis minoritas. Di Indonesia sendiri, melalui Indonesia 2017 Salary & Employment Outlook yang dilaporkan  melalui  website  Michael  Page,  sebesar  96%  karyawan  di  Indonesia  mendukung upaya keberagaman di perusahaannya dengan 3 fokus utama, yaitu pada gender , agama, dan etnis minoritas. Dengan adanya dukungan tersebut, itu berarti karyawan-karyawan di Indonesia setuju dengan adanya keberagaman di perusahaan mereka.
Sampai saat ini, keberagaman tenaga kerja di Indonesia terutama di Badan Usaha Milik Negara  (BUMN)  merupakan  hal  yang  harus  terus  diperhatikan.  Padahal,  dengan  adanya keberagaman  tenaga  kerja  di  suatu  perusahaan  akan  memberikan  manfaat  yang  baik  bagi kinerja dari setiap karyawan itu sendiri. Tingkat keragaman yang tinggi memiliki peran penting bagi kinerja organisasi dan berkaitan dengan tingkat kinerja karyawan yang tinggi (ILO, 2022). Hal tersebut pun berlaku terhadap PT XYZ. PT XYZ merupakan salah satu perusahaan BUMN di Kota Bandung yang bergerak di bidang manufaktur. Hingga bulan Desember 2022, PT XYZ memiliki  478  karyawan  yang  berasal  dari  latar  belakang  yang  berbeda.  Ditinjau  dari keberagaman  demografis  di  PT  XYZ,  berikut  ini  merupakan  jumlah  karyawan  berdasarkan gender,  umur,  asal  daerah,  agama,  dan  latar  belakang  pendidikan.  Tabel  1.1  dibawah  ini menunjukkan jumlah karyawan berdasarkan gender.

## Tabel 1. Jumlah Karyawan berdasarkan Gender
Gender Jumlah Laki-laki 391 Perempuan 87
Sumber : Human Capital PT XYZ (2023)
Berdasarkan  Tabel  1  diatas,  karyawan  berdasarkan  gender  laki-laki  berjumlah  391 karyawan  dan  karyawan  berdasarkan  gender  perempuan  berjumlah  87  karyawan.  Dari  data tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  jumlah  karyawan  laki-laki  lebih  banyak  daripada  jumlah karyawan perempuan. Perbandingan antara kedua gender tersebut pun terbilang cukup besar, karena  jumlah  karyawan  perempuan  di  PT  XYZ  sendiri  hanya  berjumlahkan  87  karyawan. Selanjutnya, Tabel 2 dibawah ini menunjukan jumlah karyawan berdasarkan kelompok usia.
Tabel 2. Jumlah Karyawan berdasarkan Usia Umur Jumlah ≤25 1 26-30 75 31-35 142 36-40 139 41-45 55 46-50 16 51-55 49 >56 1 Sumber : Human Capital PT XYZ (2023)
Berdasarkan Tabel 2 diatas, kelompok usia dengan jumlah karyawan tertinggi adalah 31- 35 tahun dengan jumlah karyawan 142. Jumlah tertinggi selanjutnya berada pada kelompok usia 36-40 tahun dengan jumlah karyawan 139. Sementara itu, kelompok usia dengan jumlah karyawan terendah adalah ≤25 dan >56. Sisanya, kelompok usia 26-30 tahun berjumlah 75 karyawan, kelompok usia 41-45 tahun berjumlah  55 karyawan, kelompok usia 46-50 tahun berjumlah 16 karyawan,  dan kelompok usia 51-55 tahun berjumlah 49 karyawan. Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan di PT XYZ berasal dari kelompok usia yang cukup beragam. Namun, terdapat dua kelompok usia yang cukup mendominasi yaitu usia 31-35 dan usia 36-40. Selanjutnya, Tabel 3 menunjukan jumlah karyawan berdasarkan agama.
Tabel 3. Jumlah Karyawan berdasarkan Agama Agama Jumlah Hindu 2 Islam 462 Kristen Katolik 2 Kristen Protestan 12 Sumber : Human Capital PT XYZ (2023)
Berdasarkan  Tabel  3,  karyawan  berdasarkan  agama  Hindu  berjumlah  2  karyawan, karyawan berdasarkan agama  Islam  berjumlah 462 karyawan, karyawan  berdasarkan agama Kristen Katolik berjumlah dua karyawan, dan karyawan berdasarkan agama Kristen Protestan berjumlah  12  karyawan.  Dari  data  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  jumlah  karyawan berdasarkan agama Islam sangat mendominasi. Agama kedua yang mendominasi di PT XYZ adalah  Kristen  Protestan  dengan  jumlah  12.  Namun,  apabila  dibandingkan  dengan  jumlah populasi  berdasarkan  agama  Islam,  perbandingannya  dapat  dikatakan  sangat  besar.  Jumlah karyawan  dengan  agama  Hindu  dan  Kristen  Katolik  masing-masing  sebanyak  2  karyawan, dimana jumlah-jumlah tersebut sangat sedikit apabila dibandingkan dengan jumlah karyawan dari  agama  yang  lain.  Selanjutnya,  Tabel  4  dibawah  ini  menunjukan  jumlah  karyawan berdasarkan suku.
Tabel 4. Jumlah Karyawan berdasarkan Suku Suku Jumlah Aneuk Jawoe 1 Bali 2 Banjar 3 Batak 4 Bengkulu 1 Betawi 26 Bugis 10 Cirebon 4 Jawa 130 Kampar 1 Melayu 9 Minang 2 Minangkabau 3 Mongondow 1 Sasak 1 Sunda 279 Ulun Lampung 1 Sumber : Human Capital PT XYZ (2023)
Berdasarkan  Tabel  4,  karyawan  di  PT  XYZ  cukup  beragam  apabila  dilihat  dari  asal sukunya. Dari data tersebut  tercatat ada 17 suku  yang tersebar dalam  PT XYZ. Dilihat  data tersebut,  suku  Sunda  dan  Jawa  merupakan  suku  yang  paling  mendominasi  di  PT  XYZ  . Selanjutnya, Tabel 1.5 dibawah ini menunjukan jumlah karyawan berdasarkan latar belakang pendidikan.
Tabel 5. Jumlah Karyawan berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Latar Belakang Pendidikan Jumlah SLTA 57 D1 1 D3 73 D4 13 S1 294 S2 57
Sumber : Human Capital PT XYZ (2023)
Berdasarkan Tabel 5, karyawan dengan pendidikan terakhir SLTA berjumlah 57. Lalu, karyawan  dengan  pendidikan  Diploma  berjumlah  87  karyawan  yang  terbagi  kedalam  D1 sebanyak 1 karyawan, D3 sebanyak 73 karyawan, dan D4 sebanyak 13 karyawan. Selanjutnya, karyawan  dengan  pendidikan  Sarjana  berjumah  351  karyawan  yang  terbagi  kedalam  S1 sebanyak 294 karyawan dan S2 sebanyak 57 karyawan. Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa  di  PT  XYZ  pendidikan  cukup  beragam  karena  meliputi  SLTA  sampai  S2.  Namun, karyawan  dengan  lulusan  S1  menjadi  kelompok  karyawan  yang  mendominasi  di  PT  XYZ dengan jumlah sebanyak 294 karyawan.
Secara  keseluruhan,  PT  XYZ  dapat  dianggap  sebagai  salah  satu  perusahaan  BUMN dengan  tenaga  kerja  yang  berasal  dari  beberapa  kelompok  demografis.  Namun,  pada  setiap kelompok demografis tersebut selalu terdapat kelompok karyawan yang sangat mendominasi secara  kuantitas  sehingga  menyebabkan  lingkungan  kerja  yang  homogen.  Padahal, heterogenitas dalam lingkungan kerja akan memberikan kemampuan kognitif yang beragam.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Sehingga pada implementasinya akan secara berkala mengasah kinerja karyawan. Robbins & Judge (2022) , menyampaikan bahwa hal itu dikarenakan karakteristik biografis yang unik dan beragam dari setiap individu di perusahaan akan menghasilkan kinerja yang terbaik juga dari setiap  individu  tersebut.  Dengan  memiliki  lingkungan  kerja  dimana  terdapat  kemampuan kognitif  yang  beragam  dapat  membuat  karyawan  menghasilkan  gagasan-gagasan  kreatif, inovatif, dan juga solutif. Selain itu, dengan adanya keberagaman dapat membawa pemahaman yang lebih luas tentang isu-isu yang kompleks. Dimana hal ini juga dapat membawa perspektif yang  beragam  ke  dalam  tim  kerja.  Dengan  adanya  keberagaman  perspektif  ini  dapat memperkaya diskusi, mendorong pemikiran kritis, dan memfasilitasi kolaborasi yang efektif dalam mencapai tujuan bersama. Hal-hal inilah yang akan mendorong kinerja karyawan yang lebih baik. Hal tersebut tentunya harus diperhatikan oleh PT XYZ, karena apabila keberagaman dalam  karyawan  tidak  ditanggapi  maka  akan  memberikan  pengaruh  yang  buruk  terhadap kinerja dari karyawan di PT XYZ.
Menurut  Mekasha  (2020),  kinerja  karyawan  dapat  diukur  salah  satunya  melalui development  opportunities yang  diberikan  oleh  perusahaan  terhadap  karyawannya.  Adanya pelatihan yang diberikan oleh perusahaan yang bertujuan untuk mengembangkan keterampilan karyawan  akan  secara  langsung  meningkatkan  kinerja  dari  karyawan  itu  sendiri.  Namun, beberapa karyawan menyampaikan pendapat diantaranya bahwa perusahaan perlu memberikan dukungan  dalam  hal  peningkatan  kualifikasi  dan  keterampilan  karyawan,  perusahaan  perlu memberikan dana training bagi karyawan, dan perusahaan perlu memberikan kesempatan yang lebih  luas  untuk  karyawan  dalam  meningkatkan  kompetensinya.  Dari  beberapa  pendapat karyawan tersebut, dapat disimpulkan bahwa development opportunities bagi karyawan di PT XYZ masih belum maksimal.
Rendahnya development  opportunities bagi  karyawan  ini  merupakan  salah  satu  hal yang  dapat  mengindikasikan  rendahnya  kinerja  karyawan  (Mekasha,  2020).  Di  PT  XYZ sendiri,  tingkat development  opportunities karyawan  tergolong  masih  rendah.  Apabila dikaitkan  dengan  uraian  fenomena  mengenai  keberagaman  demografis  tenaga  kerja  yang menunjukkan bahwa karyawan di PT XYZ memiliki lingkungan kerja yang homogen, hal ini dapat menyebabkan perusahaan terlalu menaruh perhatian yang lebih terhadap kelompok yang terlalu mendominasi di PT XYZ sehingga menyebabkan tingkat development opportunities di perusahaan  masih  rendah  karena  pada  implementasinya  belum  dilaksanakan  secara menyeluruh. Menurut Lucas (2022), perusahaan harus berusaha menyesuaikan diri sedemikian rupa sehingga karyawan yang berasal  latar belakang yang beragam  dapat memperoleh serta mengembangkan  keterampilannya  dan  juga  didukung  oleh  perusahaan  untuk  memastikan bahwa  mereka  mampu  menerapkan  strategi  perusahaan  melalui  kinerja  yang  berasal  dari keterampilan yang dimilikinya.
Oleh karena itu, penelitian ini akan difokuskan untuk membahas mengenai pengaruh keberagaman  demografis  tenaga  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  di  PT  XYZ  dengan mengangkat judul “ Pengaruh Keberagaman Demografis Tenaga Kerja terhadap Kinerja Karyawan di PT XYZ (Studi pada Salah Satu Perusahaan BUMN di Kota Bandung)

## 1.2 Tinjauan Pustaka

## 1.2.1. Cognitive Diversity Hypothesis
Beberapa  studi  telah  mengungkapkan  bahwa  tidak  ada  hubungan  antara  keragaman dengan kinerja kelompok, sementara beberapa studi lain menunjukan adanya hubungan antara keragaman  dengan  kinerja  kelompok.  Berdasarkan  penelitian  terbaru,  beberapa  studi menemukan  hubungan  negatif  yang  berarti  dengan  adanya  keragaman  yang  lebih  tinggi menghasilkan kinerja kelompok yang lebih rendah, sedangkan keragaman yang lebih rendah
menghasilkan kinerja kelompok yang lebih baik. Di sisi lain, beberapa studi juga menunjukkan hubungan yang positif antara keragaman dan kinerja karyawan. Adanya variasi hasil penelitian tersebut  kemungkinan  disebabkan  oleh  perbedaan  dalam  bagaimana  dampak  keragaman terhadap suatu anggota kelompok yang bervariasi pula (Bright & Cortes, 2019).
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi hal ini adalah keragaman kognitif, yang mencakup perbedaan dalam karakteristik seperti keahlian, pengalaman, dan sudut pandang di antara anggota tim. Menurut Horwitz & Horwitz, 2007, banyak peneliti telah mengemukakan pandangan bahwa keragaman fisik dalam hal ras, usia, jenis kelamin dan lainnya (juga dikenal sebagai keanekaragaman bio-demografi) memiliki dampak positif terhadap kinerja tim. Hal ini dikarenakan anggota tim dapat memberikan kontribusi atribut kognitif yang unik berdasarkan pengalaman yang berasal dari latar belakang demografis mereka.
Berbagai  penelitian  telah  memberikan  dukungan  terhadap  hubungan  antara  kinerja kelompok dan keragaman yang terkait dengan tugas yang tercermin dalam karakteristik yang tidak  mudah  terdeteksi,  seperti  kemampuan,  keahlian  pekerjaan,  atau  pendidikan.  Namun, hubungan antara keanekaragaman bio-demografis dan kinerja kelompok telah menghasilkan hasil  yang  beragam  (Bright  &  Cortes,  2019).  Sebagai  contoh,  Watson  dkk.,  (1993) membandingkan  kinerja  kelompok  antara  kelompok  budaya  yang  homogen  dan  kelompok budaya yang heterogen. Kelompok-kelompok tersebut diberi tugas untuk menganalisis kasus bisnis, dan kinerja kelompok diukur secara berkala. Pada masa-masa awal, kinerja keseluruhan kelompok  homogen  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  kelompok  heterogen.  Namun,  seiring berjalannya  waktu  kelompok  heterogen mampu menghasilkan rentang perspektif yang lebih luas dan menghasilkan lebih banyak alternatif dalam menyelesaikan tugas tersebut. Penelitian ini  menunjukkan  bahwa  meskipun  kelompok  homogen  pada  awalnya  dapat  mengungguli kelompok yang beragam, seiring waktu kelompok yang beragam mendapat manfaat dari ide yang  lebih  luas  untuk  dipilih  saat  memecahkan  masalah.  Menurut  hipotesis  keragaman kognitif,  manfaat  dari  keragaman  tersebut  timbul  dari  beragamnya  perspektif  yang  dimiliki oleh anggota kelompok dengan latar belakang budaya yang berbeda. Namun, membutuhkan waktu  bagi  anggota  kelompok  yang  memiliki  keragaman  untuk  dapat  bekerja  secara  efektif karena mungkin ada ketidaktahuan satu sama lain. Hal ini menjelaskan mengapa pada tahap awal fungsi kelompok, kelompok homogen lebih unggul daripada kelompok heterogen

## 1.2.2 Keberagaman Demografis Tenaga Kerja
Menurut Robbins & Judge (2022), karakteristik demografis tenaga kerja mencerminkan surface-level  diversity yang  berarti  bahwa  perbedaan  dalam  karakteristik  ini  mudah  dilihat, seperti jenis  kelamin,  ras, usia, dan lainnya. Karakteristik  ini dapat  menyebabkan karyawan membuat  stereotip  dan  asumsi  tentang  orang  lain  dari  latar  belakang  demografis  tertentu. Namun, dengan adanya karakteristik demografis yang beragam, hal ini dapat mempengaruhi karyawan  dalam  menjalankan  pekerjaannya  (Marchiori  dkk.,  2019).  Hal  ini  dikarenakan susunan demografis tenaga kerja mungkin menjadi dasar untuk perbedaan dalam hal persepsi, nilai dan sikap di antara karyawan (Marembo & Chinyamurindi, 2018).
Menurut  Dessler  (2020),  variasi  atau  keragaman  fitur  demografis  yang  mencirikan tenaga kerja perusahaan adalah dalam hal ras, gender, budaya, asal negara, usia, dan agama. Sedangkan,  demografi  menurut  Kinicki  &  Fugate  (2018)  meliputi  pengukuran  statistik populasi  dan  kualitasnya  seperti  usia,  ras/etnis/asal  daerah,  gender,  pendidikan,  atau pendapatan dari waktu ke waktu. Kagzi & Guha (2018) mempertimbangkan empat aspek dalam keberagaman demogafis tenaga kerja, yaitu gender, usia, lama bekerja, dan pendidikan.

## 1.2.2.1 Usia
Lasut dkk. (2017) mengartikan usia sebagai ukuran atau perhitungan seseorang mengenai berapa  lama  orang  tersebut  eksis,  yang  dimulai  dari  saat  dia  dilahirkan  hingga  masa  yang sedang  berlangsung.  Menurut  Giles  (2008)  berikut  ini  merupakan  beberapa  indikator  yang dapat digunakan dalam mengukur keberagaman tenaga kerja apabila dilihat melalui dimensi usia.
1. Perusahaan tidak menunjukan sikap favouritism terhadap satu kelompok usia tertentu.
2. Fair Treatment
Indikator ini berarti perusahaan memberikan perlakuan yang adil terhadap seluruh karyawan terlepas dari usianya.
3. Awareness
Indikator ini berarti adanya kesadaran akan usia yang beragam di suatu perusahaan sehingga dengan adanya kesadaran ini akan menimbulkan rasa saling menghargai satu sama lain.
Adapun  indikator  yang  dapat  digunakan  dalam  mengukur  keberagaman  tenaga  kerja apabila dilihat melalui dimensi usia menurut Lucas (2022), yaitu ;
1. Age Differences
Indikator ini berarti di perusahaan terdapat karyawan dari generasi Baby Boomers dan generasi X
2. Positions for Young People
Indikator ini berarti di perusahaan terdapat karyawan dari generasi Y
3. Mentorship Programs
Indikator ini berarti di perusahaan terdapat karyawan dari generasi Z Adapun  indikator  yang  dapat  digunakan  dalam  mengukur  keberagaman  tenaga  kerja apabila dilihat melalui dimensi usia menurut menurut Sheth (2017), yaitu :
1. Decision Making & Problem Solving Processes
Indikator ini berarti karyawan dari semua kelompok usia terlibat dalam proses pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah.
2. Hubungan Antar Usia
Indikator ini berarti karyawan dari semua kelompok usia dapat menjalin hubungan yang baik

## 1.2.2.2 Gender
Secara bahasa, istilah “gender” berasal dari Bahasa Inggris. Secara etimologis, gender memiliki arti jenis kelamin. Di beberapa kamus lain, banyak juga yang menyebutkan bahwa gender berarti sexual classification dimana mengandung arti sebagai pembagian jenis kelamin. Apabila dilihat dalam KBBI (Kamus  Besar Bahasa  Indonesia), istilah “gender” tetap ditulis dengan kata gender mengikuti  asal  bahasanya, yaitu Bahasa  Inggris, dan memiliki arti jenis kelamin (Akmaliyah, 2019). Menurut Giles (2008) berikut ini merupakan beberapa indikator yang  dapat  digunakan  dalam  mengukur  keberagaman  tenaga  kerja  apabila  dilihat  melalui dimensi gender.
1. Diversity Climate
Indikator ini mengukur persepsi umum "karyawan" tentang kemampuan organisasi untuk mengelola keberagaman.
2. Hiring Practises
Indikator ini mengukur bagaimana proses perekrutan yang dilakukan oleh organisasi dan sikap yang memengaruhi proses perekrutan tersebut.
3. Promotion Practices

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Indikator  ini  mengukur  sikap  dan  proses  yang  dilakukan  organisasi  dalam  menentukan promosi.
4. Training and Development
Indikator ini mengukur persepsi karyawan mengenai program pelatihan yang ditawarkan oleh organisasi terhadap seluruh karyawan.
5. Equity and Fairness
Indikator equity mengukur kesetaraan baik dalam kebijakan organisasi maupun perhatian terhadap individu karyawan yang berbeda-beda. Sedangkan indikator fairness mengukur keadilan dan rasa hormat yang diberikan orgasasi dalam memberikan perlakuan terhadap semua karyawan.
6. Visible Commitment
Indikator  ini  mengukur  sejauh  mana  organisasi  menghargai  dan  mengakui  pencapaian setiap individu di organisasinya.
7. Politics in the Workplace
Mengukur  persepsi  tentang  apakan  terdapat  tindakan  atau  sikap  favoritisme  di  dalam organisasi.
Adapun  indikator  yang  dapat  digunakan  dalam  mengukur  keberagaman  tenaga  kerja apabila dilihat melalui dimensi gender menurut Lucas (2022), yaitu :
1. Number of male / female
Indikator ini mengukur bagaimana keberadaan karyawan dengan gender ynag beragam di perusahaan.
2. Gender based Programs
Indikator  ini  mengukur  keterlibatan  yang  setara  antara  laki-laki  dan  perempuan  dalam program serta proses pengembangan  yang dimiliki perusahaan
3. Equal Opportunities
Indikator  ini  mengukur  kesempatan  yang  setara  antara  laki-laki  dan  perempuan  di perusahaan.
Adapun  indikator  yang  dapat  digunakan  dalam  mengukur  keberagaman  tenaga  kerja apabila dilihat melalui dimensi gender menurut Sheth (2017), yaitu :
1. Adanya proses penilaian kinerja yang objektif
2. Adanya perlakuan adil terhadap karyawan laki-laki dan perempuan di perusahaan
3. Adanya kenyamanan karyawan yang baik dalam bekerja bersama karyawan dengan gender yang berbeda, karena hal ini menandakan bahwa terdapat persepsi yang baik dari karyawan dalam melakukan pekerjaan bersama karyawan dengan gender yang berbeda

## 1.2.2.3 Pendidikan
Pendidikan  dapat  disebut  sebagai  usaha  yang  dilakukan  secara  sadar  dan  terstruktur dalam rangka mewujudkan suasana proses pembelajaran agar menghasilkan peserta didik yang aktif dalam melakukan perkembangan di potensi dirinya. Usaha tersebut juga dilakukan untuk memiliki daya spipritual dalam konteks agama, kemampuan untuk mengatur dan mengontrol diri, kepribadian, serta intelegensi dan kemampuan mental yang tinggi (Rahman dkk., 2022). Pendidikan  yang  diartikan  dalam  penelitian  ini  merupakan  latar  belakang  dari  pendidikan seseorang,  yang  juga  berarti  suatu  tingkat  pendidikan  yang  pernah  dijalani  dan  diselesaikan oleh seseorang (Shubchan, 2021). Adapun indikator yang dapat digunakan dalam mengukur keberagaman tenaga kerja apabila dilihat melalui dimensi pendidikan menurut Lucas (2022), yaitu :
1. Level of Education

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Indikator ini berarti bahwa perusahaan menaruh perhatian yang baik terhadap kualifikasi karyawan yang berasal dari level pendidikannya.
2. Level of Technical Experience
Indikator ini berarti bahwa perusahaan menaruh perhatian yang baik terhadap pengalaman karyawannya.
3. Demonstration of Soft Skills
Indikator ini berarti bahwa perusahaan mendemonstrasikan menaruh perhatian yang baik terhadap pengalaman karyawannya

## 1.2.2.4 Agama
Apabila dilihat melalui Bahasa Sansekerta, agama terdiri dari dua kata, “a” yang berarti “tidak” dan “gama” berarti kacau, sehingga dapat  diartikan bahwa agama merupakan suatu aturan  agar  manusia  terhindar  dari  kekacauan  serta  mengantarkan  kehidupan  manusia  yang berjalan dalam keteraturan dan ketertiban. Agama merupakan suatu ajaran yang berasal dari Tuhan (Asir, 2014). Adapun indikator yang dapat digunakan dalam mengukur keberagaman tenaga kerja apabila dilihat melalui dimensi gender menurut Sheth (2017), yaitu :
1. Karyawan dari semua agama dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan
2. Agama tidak menjadi pertimbangan selama proses penilaian kinerja
3. Karyawan diperlakukan secara adil & setara terlepas dari agama mereka
4. Karyawan merasa mudah untuk menyesuaikan diri dengan karyawan yang berbeda agama
5. Karyawan dari semua agama terlibat dalam proses pengambilan keputusan & pemecahan masalah
6.

## 1.2.2.5 Suku
Tumin  dalam  Triwibisono  &  Aurachman  (2021)  mengartikan  suku  sebagai  suatu kelompok  sosial  yang  menunjukkan  karakteristik  yang  berbeda-beda.  Menurut  Giles  (2008) berikut ini merupakan beberapa indikator yang dapat digunakan dalam mengukur keberagaman tenaga kerja apabila dilihat melalui dimensi asal suku atau etnis.
1. Diversity Climate
Indikator ini mengukur persepsi umum "karyawan" tentang kemampuan organisasi untuk mengelola keberagaman.
2. Hiring Practises
Indikator ini mengukur bagaimana proses perekrutan yang dilakukan oleh organisasi dan sikap yang memengaruhi proses perekrutan tersebut.
3. Promotion Practices
Indikator  ini  mengukur  sikap  dan  proses  yang  dilakukan  organisasi  dalam  menentukan promosi.
4. Training and Development
Indikator ini mengukur persepsi karyawan mengenai program pelatihan yang ditawarkan oleh organisasi terhadap seluruh karyawan.
5. Equity and Fairness Indikator equity mengukur kesetaraan baik dalam kebijakan organisasi maupun perhatian terhadap individu karyawan yang berbeda-beda. Sedangkan indikator fairness mengukur keadilan dan rasa hormat yang diberikan orgasasi dalam memberikan perlakuan terhadap semua karyawan.
6. Visible Commitment
Indikator  ini  mengukur  sejauh  mana  organisasi  menghargai  dan  mengakui  pencapaian setiap individu di organisasinya.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587

## 7. Politics in the Workplace
Mengukur  persepsi  tentang  apakan  terdapat  tindakan  atau  sikap  favoritisme  di  dalam organisasi.
Adapun  indikator  yang  dapat  digunakan  dalam  mengukur  keberagaman  tenaga  kerja apabila dilihat melalui dimensi asal suku atau etnis menurut Lucas (2022), yaitu :
1. Multicultural Workforce
Indikator ini berarti bahwa di perusahaan terdapat tenaga kerja yang multikultural.
2. Ethnic Background
Indikator ini berarti bahwa di perusahaan terdapat tenaga kerja dengan latar belakang etnis atau suku yang berbeda-beda
3. Ethnic Inclusion
Indikator ini berarti bahwa perusahaan mengikutsertakan dan menghargai seluruh karyawan, terlepas dari asal etnis atau suku mereka.
Adapun  indikator  yang  dapat  digunakan  dalam  mengukur  keberagaman  tenaga  kerja apabila dilihat melalui dimensi gender menurut Sheth (2017), yaitu :
1. Daerah / negara bagian tidak diberikan pertimbangan selama proses penilaian kinerja
2. Karyawan diperlakukan secara adil & setara terlepas dari wilayah / negara tempat mereka berada
3. Karyawan di perusahaan mampu menyesuaikan diri dengan karyawan yang berasal berbagai daerah

## 1.2.3 Kinerja Karyawan
Konsep kinerja dapat diangap sebagai pencapaian suatu tujuan perusahaan yang telah direncanakan dan dapat diukur secara kuantitatif maupun kualitatif.  Kinerja juga merujuk pada kemampuan para karyawan atau kelompok dalam mencapai tujuan pada suatu aktivitas tertentu (Ertekin & Avunduk, 2021). Sementara itu, menurut Mujhiyat dkk. (2019), kinerja merupakan hasil prestasi kerja karyawan dari suatu kegiatan yang tercermin dalam pelaksanaan tugas-tugas serta tanggung jawab lainnya dalam rangka berkontribusi untuk mencapai tujuan organisasi.
Prasad  (2017)  mendefinisikan  kinerja  karyawan  sebagai  seberapa  baik  seorang karyawan  secara  efektif  memenuhi  persyaratan  pekerjaannya  atau  melaksanakan  tugasnya sehingga  mencapai  hasil  yang  baik.  Menurut  Armstrong  (2019)  kinerja  adalah  perilaku  dan hasil  dari  setiap  individu  dimana  hal  itu  juga  dilihat  sebagai  cara  orang  menyelesaikan pekerjaan mereka
Kinerja  penting  untuk  diukur  secara  objektif  dan  adil.  Penilaian  kinerja  harus didasarkan pada kriteria yang jelas, terukur, dan relevan dengan tugas yang dilakukan. Hal ini penting  agar  penilaian  kinerja  tidak  didasarkan  pada  preferensi  pribadi  atau  bias  yang  tidak relevan. Dalam praktik manajemen, penilaian kinerja sering dilakukan melalui proses penilaian kinerja  atau  evaluasi  kinerja.  Tujuannya  adalah  untuk  mengukur  sejauh  mana  individu  atau kelompok mencapai hasil kerja yang diharapkan, memberikan umpan balik yang konstruktif, serta menyediakan dasar untuk pengambilan keputusan terkait penghargaan, pengembangan, atau pemberian sanksi (Robbins & Judge, 2022).
Robbins & Judge (2022), berpendapat bahwa terdapat tiga jenis perilaku utama yang membentuk kinerja di tempat kerja. Jenis perilaku tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut ini :
1. Task Performance .
Perilaku ini mengacu kepada pelaksanaan tugas dan tanggung jawab dalam deskripsi pekerjaan konvensional.
2. Citizenship.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Perilaku ini mengacu kepada tindakan yang berkontribusi pada lingkungan psikologis organisasi,  seperti  membantu  orang  lain  saat  tidak  diperlukan,  mendukung  tujuan organisasi,  memperlakukan  rekan  kerja  dengan  hormat,  memberikan  saran  yang membangun, dan mengatakan hal-hal positif tentang tempat kerja.
3. Counterproductivity .
Perilaku  yang  secara  aktif  merusak  organisasi,  termasuk  mencuri,  merusak  properti perusahaan, bertindak agresif terhadap rekan kerja, dan tidak hadir.
Sebagian besar manajer percaya bahwa kinerja yang baik berarti melakukan dengan baik pada dua dimensi pertama dan menghindari yang ketiga. Seseorang yang melakukan tugas pekerjaan inti  dengan  sangat  baik  tetapi  bersikap  kasar  dan  agresif  terhadap  rekan  kerja  tidak  akan dianggap sebagai karyawan yang baik di sebagian besar organisasi, dan pekerja yang paling menyenangkan dan bersemangat yang tidak dapat melakukan tugas pekerjaan utama dengan baik juga tidak akan menjadi karyawan yang baik.
Kinerja karyawan juga didapatkan melalui faktor-faktor yang dapat mempengaruhinya. Mekasha (2020) menyimpulkan bahwa berbagai penelitian telah mengembangkan faktor yang berbeda yang dianggap dapat menentukan kinerja karyawan, yaitu :
1. Employee Effectiveness
Effectiveness merupakan  kapasitas  tenaga  kerja  untuk  menghasilkan output yang  sesuai dengan tujuan yang sudah ditentukan.
2. Employee Efficiency
Efficiency mengacu kepada kecepatan individu dalam menyelesaikan suatu tugas yang juga dianggap sebagai biaya umum dari usaha karyawan dalam mencapai suatu hasil.
Kinerja  karyawan,  efektivitas  atau  efisiensi  merupakan  fungsi  dari  kemampuan  dan motivasi. Dengan demikian, karyawan membutuhkan kemampuan dan motivasi untuk kinerja yang  lebih  efektif.  Rumusan  ini  juga  dikemukakan  oleh  Cardy  &  Leonard  (2015)  yang menyatakan  bahwa  merupakan  sarana  yang  digunakan  manajemen  sumber  daya  manusia dalam  mengonseptualisasikan  faktor-faktor  penentu  kinerja.  Artinya  jika  motivasi  atau kemampuan pegawai rendah maka dampak yang ditimbulkan adalah kinerja pegawai juga akan rendah . Selain itu, Rahman, dkk. dalam Mekasha (2020) juga menyampaikan rumusan yang sama bahwa kinerja karyawan dapat ditentukan berdasarkan tiga faktor, yaitu : 1. Work Environment
2. Ability
3. Motivation
Dengan  demikian,  berdasarkan  faktor-faktor  tersebut  Mekasha  (2020),  menyampaikan beberapa faktor yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja karyawan, yaitu:
1. Engagement
Engagement mengacu  pada  tingkat  keterlibatan  dan  keterikatan  emosional  seseorang terhadap  pekerjaan  mereka.  Ketika  seseorang  merasa  terlibat  dalam  pekerjaan  mereka, mereka  cenderung  menikmati  tugas-tugas  yang  mereka  lakukan  dan  memiliki  motivasi yang tinggi untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.
2. Diversity Competence Diversity Competence mengacu pada kemampuan seseorang untuk bekerja secara efektif dengan individu yang memiliki latar belakang yang berbeda,
3. Fairness of Compensation
Fairness of Compensation mengacu pada persepsi individu tentang sejauh mana gaji atau kompensasi yang diterima sebanding dengan tingkat kinerja dan kontribusi yang diberikan.
4. Development of Opportunities

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Development  of  Opportunities mengacu  pada  upaya  organisasi  dalam  memberikan kesempatan  kepada  karyawan  untuk  meningkatkan  keterampilan,  pengetahuan,  dan kemampuan mereka dalam rangka meningkatkan kinerja dan kontribusi mereka terhadap organisasi.

## 1.2.4 Penelitian Terdahulu
Tabel  2.1  dibawah  ini  menunjukkan  beberapa  karya  ilmiah  sejenis  sebelumnya  yang merincikan peneliti, judul, variabel, metode, hasil, serta persamaan dan perbedaan penelitian.
Tabel 6. Penelitian Terdahulu No Peneliti Variabel Hasil Persamaan dan Perbedaan
1
Maria Brigita Dini Kusumaningrum (2022) “Pengaruh Dimensi Keragaman Tenaga Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi  pada  PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Cabang  Utama Yogyakarta Variabel X : Keragaman Tenaga Kerja (Jenis  Kelamin,  Usia, Etnis,  Latar  Belakang Pendidikan) Variabel Y : Kinerja Karyawan Metode Penelitian : Kuantitatif Secara simultan keragaman  tenaga  kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara parsial, dimensi usia dan dimensi latar belakang pendidikan berpengaruh signifikan & positif  terhadap  kinerja karyawan,  dimensi  etnis berpengaruh signifikan dan negatif terhadap kinerja karyawan, dimensi  jenis  kelamin tidak  berpengaruh  signi- fikan  terhadap  kinerja karyawan. Persamaan : Metode  yang  digunakan adalah metode kuantitatif;  variabel  X yang  diteliti  memiliki kesamaan dimensi mencakup  dimensi  jenis kelamin,  usia,  etnis,  & pendidikan;  dan  variabel Y yaitu kinerja karyawan Perbedaan : Variabel X tidak menggunakan dimensi agama  dan  menjelaskan pengaruh  secara  parsial juga. 2 Padam  Dongol (2022) Workforce Diversity and its Impact on Employees Performance  in Commercial Banks in Nepal Variabel X : Workforce Diversity ( Gender,  Age,  Educa- tion, Ethni-city )
Variabel Y : Employee Performance Metode Penelitian : Kuantitatif Keragaman  gender,  usia, pendidikan,  dan  etnis secara parsial berhubungan positif dengan  kinerja  pegawai di bank komersil. Persamaan : Metode  yang  digunakan adalah metode kuantitatif;  variabel  X yang  diteliti  memiliki kesamaan dimensi mencakup dimensi gender, usia, latar belakang pendidikan, dan etnis;    dan  variabel  Y kinerja karyawan Perbedaan: Variabel X tidak menggunakan dimensi agama dan tidak menjelaskan pengaruh secara  simultan  tetapi menjelaskan pengaruh secara parsial. 3 Sughra Habib (2022) Impact of Work- force  Diversity Variabel X : Workforce Diversity (Age, Gender, Ethnic) Variabel Y : Terdapat  hubungan  yang signifikan antara keragaman  tenaga  kerja dan  kinerja  karyawan Persamaan : Metode  yang  digunakan adalah metode kuantitatif;  variabel  X yang  diteliti  memiliki
No Peneliti Variabel Hasil Persamaan dan Perbedaan on Employee Perfor-mance, Mediating  Role of Organi- zational Culture Employee Performance Metode Penelitian : Kuantitatif dengan budaya organisasi sebagai variabel mediasi kesamaan dimensi mencakup  usia,  gender, dan etnis; dan variabel Y kinerja karyawan Perbedaan : Variabel X tidak menggunakan dimensi latar belakang pendidikan dan agama; menggunakan variabel mediasi.
4 Hellen  Kanaiza Barang’a,
Chrispen Maende (2019) Workforce Diversity on Employee Performance  in the  Office  of  the Attorney General and Department of Justice, Kenya
Variabel X yaitu Workforce Diversity (Educational Back- ground,  Ethnicity,  Age, Gender) dan  variabel  Y yaitu Employee Performance Metode penelitian: Survei Deskriptif Karyawan  dengan  latar belakang pendidikan yang beragam mendorong ting-kat konsistensi, kreativitas yang  lebih  tinggi  karena perspektif  mereka  yang unik; manajemen keragaman etnis meningkat-kan keuntungan dalam kesejahteraan dan efisiensi  pekerja  yang mengarah pada pengurangan turnover , lebih  sedikit  perselisihan dan keluhan internal, pencegahan mar- ginalisasi  dan  eksklusi kategori pekerja, peningkatan kohesi sosial;  keragaman  usia memberikan pe- ngetahuan, nilai, dan preferensi yang lebih luas; dan memiliki gender yang  beragam  dalam  or- ganisasi  mengarah  ke kumpulan  bakat  yang lebih  luas,  mendorong sudut pandang dan pendekatan yang berbeda. Persamaan : Variabel  X  mencakup latar belakang pendidikan,  etnis,  dan usia; dan variabel Y Perbedaan : Metode  yang  digunakan; dan  variabel  X  tidak menggunakan dimensi gender dan agama
5
Amir Sohail,
Faisal Khan, Muhammad Sufyan, Maaz Uddin, dan Abdul Basit (2019) Variabel X yaitu Demographic Variable
(Age,  Gender,  Education Background, Ethnicity) dan  variabel  Y  yaitu Employee Performance Metode penelitian : Kuantitatif Adanya  hubungan  yang positif  antara  variabel usia,  jenis  kelamin,  latar belakang pendidikan, dan keragaman etnis terhadap kinerja karyawan. Persamaan : Metode  yang  digunakan; variabel  X  menekankan pada demografi yang mencakup  usia,  gender, etnis  dan  latar  belakang pendidikan;  dan  variabel Y
No Peneliti Variabel Hasil Persamaan dan Perbedaan The  Effect  of Workforce Di- versity  on  Em- ployee Performance  in Higher
Education  Sec- tor Perbedaan : Variabel X tidak menggunakan dimensi agama
Sumber : Peneliti (2023)

## 1.2.5 Hubungan Keberagaman Demografis Tenaga Kerja dengan Kinerja Karyawan
Moon (2018) berpendapat bahwa perbedaan demografis dapat memberikan keunggulan berupa  sumber  informasi  yang  beragam  dan  sudut  pandang  yang  berbeda.  Organisasi  yang heterogen  secara  demografis  dapat  memberikan  motivasi  terhadap  karyawan  untuk  terlibat dalam  proses pemecahan masalah melalui konflik konstruktif yang memberi fasilitas kepada karyawan  untuk  berdiskusi  dari  berbagai  pendapat  dan  pemikiran  yang  berbeda.  Menurut Moon (2018) gagasan ini juga telah didukung oleh beberapa temuan yang dilakukan olehnya, diantaranya menurut Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004; Williams & O’Reilly, 1998, kelompok  kerja  yang  heterogen  lebih  cenderung  memiliki  akses  ke  berbagai  informasi, pengetahuan,  dan  perspektif  daripada  rekan-rekan  mereka  yang  homogen;  menurut  Cox  & Blake,  1991  perbedaan  informasi  ini  mencerminkan  sumber  daya  yang  lebih  besar  dan kemampuan  pengambilan  keputusan  kelompok  kerja  heterogen  yang  meningkatkan  kinerja mereka; menurut Jehn, Chadwick, & Thatcher, 1997; Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999, secara khusus,  kombinasi  dan  integrasi  berbagai  perspektif  dan  ide-ide  unik  menciptakan  bentuk konflik yang produktif, merangsang solusi yang lebih komprehensif dan inovatif untuk masalah kompleks  dalam  kelompok;  serta  menurut  Williams  &  O’Reilly,  1998,  kurangnya  sudut pandang dan informasi unik yang dimiliki oleh anggota kelompok menghambat kualitas debat pengambilan  keputusan,  tingkat  homogenitas  demografis  yang  tinggi  mengakibatkan penurunan  inovasi  dan  kreativitas. Johnson  dkk.  (2013)  memberikan  pendapat  yang  sama bahwa para peneliti beranggapan karakteristik demografi mempengaruhi kognisi, perilaku, dan pengambilan keputusan yang selanjutnya berdampak pada hasil tingkat kinerja perusahaan atau karyawan.  Penjelasan  tersebut  sejalan  dengan  teori cognitive  diversity  hypothesis yang menjelaskan  bahwa  keberagaman  tenaga  kerja  memberikan  manfaat  terhadap  kinerja karyawan.  Hal  ini  dikarenakan  satu  dari  sekian  faktor  yang  dapat  memberikan  pengaruh terhadap kinerja adalah keberagaman kognitif yang didapatkan dari keberagaman karyawan, dimana  mencakup  perbedaan  dalam  karakteristik  seperti  keahlian,  pengalaman,  dan  sudut pandang di antara anggota tim pula. Selain itu, banyak peneliti juga telah telah mengemukakan pandangan bahwa keragaman fisik yang juga dikenal sebagai keanekaragaman bio-demografi memiliki  dampak  positif  terhadap  kinerja  tim  dimana  hal  ini  disebabkan  anggota  tim  dapat memberikan kontribusi atribut kognitif yang unik berdasarkan pengalaman yang berasal dari latar belakang demografis mereka. (Bright & Cortes, 2019 ; Horwitz & Horwitz, 2007) . Phillips & Loyd (2006) menyampaikan bahwa beberapa peneliti telah menyarankan bahwa memiliki surface-level diversity akan bermanfaat bagi tim karena membantu tim menjadi lebih positif dan menerima terhadap perbedaan pendapat, dan menampilkan keterlibatan tugas yang lebih  besar  dibandingkan  dengan  tim  homogen deep-level  diversity . Robbins  &  Judge (2022) , menyampaikan  bahwa  perbedaan  antar  karyawan  yang  dikarenakan  karakteristik  biografis yang  unik  dan  beragam  dari  setiap  karyawan  di  perusahaan  itu  sendiri  akan  menghasilkan
kinerja yang terbaik juga dari setiap individu tersebut. Menurut Trinh (2016) variasi komposisi demografis  kelompok  kerja  atau  tim  dapat  mempengaruhi  proses  kerja  dalam  secara keseluruhan dalam suatu kelompok, dan dalam proses ini pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja  kelompok  atau  individu  dari  setiap  kelompok  tersebut.  Schwartz-Ziv  (2017) berpendapat  bahwa  keberagaman  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  karena  setiap karyawan  merupakan  pelaku  utama  dalam  memberikan  nilai-nilai  yang  berasal  dari  latar belakang  meraka  yang  berbeda.  Selain  itu,  International  Labour  Organization  (2022)  juga menyatakan  bahwa  tingkat  keragaman  yang  tinggi  memiliki  peran  penting  bagi  kinerja organisasi  dan  berkaitan  dengan  tingkat  kinerja  karyawan  yang  tinggi.  Hal  ini  pun  telah dibuktikan  oleh  beberapa  penelitian  terdahulu  yang  membahas  mengenai  pengaruh keberagaman  tenaga  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  yang  menunjukkan  hasil  bahwa keberagaman  tenaga  kerja  berpengaruh  secara  signifikan  dan  berhubungan  positif  terhadap kinerja  karyawan  (Kusumaningrum,  2022;  Dongol,  2022; Habib  &  Zaidi,  2022; Barang’a  & Maende, 2019; Khan dkk., 2019).

## 1.2.6 Kerangka Penelitian
Penelitian ini menggunakan dua variabel  yaitu variabel  independen (X)  dan variabel dependen (Y). Variabel independen dalam penelitian ini adalah keragaman demografis tenaga kerja  dan  variabel  dependen  dalam  penelitian  ini  adalah  kinerja  karyawan  (Y).  Variabel keberagaman  demografis  tenaga  kerja  pada  penelitian  ini  dijabarkan  menjadi  lima  dimensi yaitu usia, gender, pendidikan, agama dan suku.

## Gambar 1. Kerangka Penelitian

## 1.2.7 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan penjelasan-penjelasan sebelumnya, maka dapat disimpulkan penelitian ini memiliki dua hipotesis, yaitu:
H0  :  Tidak  ada  pengaruh  antara  keberagaman  demografis  tenaga  kerja  terhadap  kinerja karyawan di PT XYZ.
H1  :  Terdapat  pengaruh  antara  keberagaman  demografis  tenaga  kerja  terhadap  kinerja karyawan di PT XYZ.

## 2. METODOLOGI PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  penelitian  kuantitatif. Adapun  variabel  bebas  dalam  penelitian  ini  adalah  keberagaman  demografis  tenaga  kerja, sedangkan variable terikat adalah kinerja karyawan. Populasi dalam penelitian ini merupakan karyawan  PT  XYZ  yang  terbagi  kedalam  5  bagian  yang  kemudian  menjadi  5  subpopulasi. Penentuan sampel yang dibutuhkan pada penelitian ini menggunakan Rumus Slovin dengan batas  kesalahan  5%  (taraf  signifikansi  5%)  atau  memiliki  tingkat  akurasi  95%  (taraf kepercayaan 95%). Jumlah populasinya 318, dengan perhitungan sebagai berikut
Keberagaman Demografis
Tenaga Kerja (X)
- Dimensi Usia
- Dimensi Gender - Dimensi Pendidikan
-Dimensi Agama
- Dimensi Suku Kinerja Karyawan (Y)
318 1 + 318. (0,05) 2 = 177.1
Perhitungan yang telah dilakukan menghasilkan angka 177.1, maka dapat disimpulkan sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  sebanyak  178  karyawan.  Lalu,  karena  populasi  yang digunakan  terbagi  kedalam  lima  sub  populasi,  maka  metode  pengumpulan  sampel  yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik proportionate stratified random sampling. yang berarti  teknik  pengambilan  sampel  dilakukan  kepada  populasi  berstrata  dengan  mengambil sampel  dari  setiap  sub  populasi.  Teknik  ini  digunakan  untuk  mendapatkan  sampel  yang representatif dari setiap sub populasi yang ada. Rumus 3.3 dibawah ini merupakan cara untuk mendapatkan jumlah sampel pada masing-masing sub populasi dengan menggunakan teknik proportionate stratified random sampling.

## Jumlah Sampel = Jumlah Subpopulasi
Jumlah Populasi x Jumlah Sampel yang Diperlukan
Berdasarkan rumus tersebut pun, didapatkan jumlah sampel yang dibutuhkan dari setiap sub populasi yang ada. Jumlah tersebut dapat dilihat dalam Tabel 3.2 sebagai berikut :
Tabel 7. Sampling Populasi PT XYZ Bagian Populasi  Sampel Bisnis 15 8 SDM 62 35 Operasi 138 77 Teknologi 48 27 Utama 55 31 Total 318 178
Sumber : Perhitungan Sampel Peneliti (2023)
Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  adalah  dengan menggunakan  kuesioner  atau  angket  yang  disebarkan  kepada  karyawan  di  PT  XYZ  dengan teknik analisis penelitian yaitu analisis regresi linear sederhana. Penelitian ini dilakukan pada tahun 2023 dengan pengumpulan data yang dilakukan selama bulan April hingga Mei 2023.
Selanjutnya, penelitian ini meneliti dua variabel yaitu keberagaman demografis tenaga kerja sebagai variabel independen atau variabel bebas dan kinerja sebagai variabel dependen atau variabel terikat. Tabel 8 dan Tabel 9 dibawah ini menunjukkan daftar variabel operasional yang digunakan dalam penelitian ini.
Tabel 1 8. Operasional Variabel Keberagaman Demografis Tenaga Kerja
Variabel Dimensi Indikator Keberagaman Demografis Tenaga Kerja Keberagaman  dalam  hal  perbedaan karakteristik dimana karakter tersebut mudah dilihat, seperti jenis kelamin,  ras,  etnis,  usia,  dll.
Perbedaan  tersebut  tidak  selalu mencerminkan  cara  orang  berpikir atau  merasakan  sesuatu,  tetapi perbedaan tersebut dapat menimbulkan stereotip tertentu. Usia Diversity Climate Awareness Gender Diversity Climate Gender Based Programs Equal Opportunities Pendidikan Level of Education Demonstration of Soft Skills Agama Diversity Climate Decision Making & Problem Solving Process Equal Opportunities Suku Multicultural Workforce Ethnic Background
Robbins & Judge (2022) Ethnic Inclusion
Lucas (2022); Sheth (2017); Giles (2008)
Tabel 9. Operasional Variabel Kinerja Variabel Indikator Kinerja Karyawan Kinerja  karyawan  adalah  seberapa baik seorang karyawan secara efektif memenuhi  persyaratan  pekerjaannya atau melaksanakan tugasnya sehingga mencapai hasil yang baik.
Prasad (2017)
Engagement
Diversity Competence Fairness of Compensation

## Development Opportunities

## Mekasha (2020)
Pengujian  instrumen  penelitian  telah  dilakukan  melalui  uji  validitas  dan  reliabilitas Menurut Sugiyono (2019), uji validitas digunakan untuk mengukur keabsahan atau kevalidan dari suatu kuesioner. Terdapat angka signifikansi yang dijadikan patokan yaitu sebesar 5% atau 0,05. Hasil instrumen ini dapat dikatakan telah layak jika memiliki taraf sinifikasi sebesar 0,05 yang  telah  dikorelasikan  menggunakan  r  tabel.    Dalam  melakukan  uji  validitas  dilakukan penyebaran kuesioner dilakukan kepada 30 responden yang merupakan karyawan di PT XYZ. Karena sampel yang digunakan sebanyak 30 responden dan nilai signifikansi sebesar 5%, maka nilai  r  tabel  yang  didapatkan  sebesar  0,361.  Hasil  uji  validitas  pada  variabel  keberagaman demografis tenaga kerja dan kinerja karyawan menunjukkan nilai r hitung dari setiap item yang terdapat di kedua variabel memiliki nilai lebih besar dari nilai r tabel yang telah ditentukan, yaitu 0.361. Maka dapat disimpulkan bahwa seluruh item di variabel keberagaman demografis tenaga  kerja  dan  kinerja  karyawan  adalah  valid.  Selanjutnya  dalam  uji  reliabilitas,  Ghozali (2018)  menyampaikan  bahwa  Alpha  Cronbach’s  dapat  digunakan  sebagai  patokan  apakah variabel reliabel atau tidak dan nilai Alpha Cronbach’s sendiri dapat diterima apabila > 0,6. Nilai Alpha Cronbach’s pada variabel keberagaman demografis tenaga kerja adalah sebesar 0.934 sedangkan pada variabel kinerja karyawan adalah sebesar 0.774. Kedua nilai tersebut > 0.6 sehingga nilai Alpha Cronbach’s dalam uji reliabilitas dapat diterima.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1 Profil Responden
Jumlah  responden  yang  terkumpul  dalam  penelitian  ini  adalah  sebanyak  177  karyawan  PT XYZ. Seluruh responden yang terkumpul telah sesuai dengan penentuan sampel yang sebelumnya telah ditentukan. Tabel 4.1 dibawah ini menunjukan profil responden di PT XYZ.
Tabel 10. Profil Responden
Kategori Karakteristik Frekuensi Persentase Asal Bagian Bisnis 8 4.5% SDM 35 19.7% Operasi 77 43.3% Teknologi 27 15.2% Utama 31 17.4% Total 178 100% Jenis Kelamin Laki-laki 117 65.7%

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Kategori Karakteristik Frekuensi Persentase Perempuan 61 34.3% Total 177 100% Usia 20-26 th 41 23% 27-42 th 115 64.6% 43-55 th 22 12.4% Total 178 100% Pendidikan Terakhir SMA 15 8.4% D3 23 12.9% D4/S1 125 70.2% S2 15 8.4% Total 178 100% Agama Islam 174 97.8% Kristen Protestan 4 2.2% Total 177 100% Suku Batak 1 0.6% Betawi 1 0.6% Bugis 1 0.6% Cirebon 1 0.6% Jawa 37 20.8% Melayu 3 1.7% Minangkabau 2 1.1% Sunda 127 71.3% Ulun Lampung 1 0.6% Lainnya (Silahkan isi sendiri) 4 2.2% Total 178 100% Lama Bekerja < 1 th 21 11.8% 1-5 th 79 44.4% 6-10 th 29 16.3% > 10 th 49 27.5% Total 178 100%
Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Berdasarkan  Tabel  10  diatas  dapat  diketahui  bahwa  responden  penelitian   ini  berasal  dari  5 direktorat, yaitu 8 karyawan atau 4.5% berasal dari bagian Bisnis, 35 karyawan atau 19.7% berasal dari bagian SDM; 77 karyawan atau 43.3% berasal dari bagian Operasi, 27 karyawan atau 15.2% berasal dari bagian Teknologi, dan 31 karyawan atau 17.4% berasal dari bagian Utama. Selain itu, berdasarkan jenis kelamin responden penelitian  ini terdiri dari 117 karyawan laki-laki atau sebesar 65.7% dan 61 karyawan  perempuan  atau  sebesar  34.3%,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  mayoritas  responden merupakan laki-laki. Dilihat dari usia, responden penelitian  ini terdiri dari 41 karyawan yang berusia 20-26 tahun atau sebesar 23.%, 115 karyawan yang berusia 27-42 tahun atau 64.6%, dan 22 karyawan yang berusia 43-55 tahun atau sebesar 12.4%. sehingga dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden berusia  27-42  tahun.  Lalu,  responden  penelitian   ini  terdiri  dari  15  karyawan  atau  8.4%  yang berpendidikan  terakhir  di  jenjang  SMA,  23  karyawan  atau  12.9%  yang  berpendidikan  terakhir  di jenjang D3, 125 karyawan atau 70.2% yang berpendidikan terakhir di jenjang D4/S1, dan 15 karyawan atau  8.4%  yang  berpendidikan  terakhir  di  jenjang  S2,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  mayoritas responden berpendidikan terakhir pada jenjang D4/S1. Berdasarkan agama, responden penelitian  ini terdiri dari 174 karyawan atau 97.8% yang beragama Islam dan 4 karyawan atau 2.2 % yang beragama Kristen  Protestan,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  mayoritas  responden  beragama  islam.  Profil responden  juga  dapat  dilihat  dari  asal  sukunya  yang  terdiri  dari  1  karyawan  atau  0.6%  berasal  dari Batak, 1 karyawan atau 0.6% berasal dari Betawi, 1 karyawan atau 0.6% berasal dari Bugis, 1 karyawan atau  0.6%  berasal  dari  Cirebon,  37  karyawan  atau  20.8%  berasal  dari  Jawa,  3  karyawan  atau  1.7% berasal  dari  Melayu,  2  karyawan  atau  1.1%  berasal  dari  Minangkabau,  127  karyawan  atau  71.3 karyawan berasal dari Sunda, 1 karyawan atau 0.6% berasal dari Ulun Lampung, dan 4 karyawan atau
2.2% yang berasal dari Lainnya, sehingga dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden berasal dari Suku Sunda. Profil responden yang terakhir dapat dilihat dari lamanya karyawan tersebut bekerja di perusahaan, yaitu 21 karyawan atau 11.8% telah bekerja selama < 1 tahun, 79 karyawan atau 44.4% telah  bekerja  selama  1-5  tahun,  29  karyawan  atau  16.3%  telah  bekerja  selama  6-10  tahun,  dan  49 karyawan  atau  27.5%  telah  bekerja  selama  >  10  th,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  mayoritas responden telah bekerja selama 1-5 tahun.

## 3.2 Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil analisis menggunakan analisis regresi linear sederhana dengan IBM Statistics SPSS 24 diperoleh hasil analisis sebagai berikut :
Tabel 11. Hasil Analisis Regresi Linear Sederhana
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) 9.046 2.544 3.556 0.000 Keberagaman Demografis Tenaga Kerja 0.194 0.023 0.543 8.587 0.000
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Melalui  Tabel  11  diatas  dapat  diketahui  seberapa  besar  pengaruh  keberagaman demografis tenaga kerja terhadap kinerja karyawan di PT XYZ.  Dalam tabel tersebut dapat dilihat nilai konstanta (a) sebesar 9.046 dan nilai koefisien regresi sebesar 0.543 dengan tingkat signifikansi 0.000. Melalui nilai tersebut, maka dapat terbentuk model persamaan regresi yang dinotasikan sebagai berikut.
Y = 9.046 – 0.543X
Model persamaan regresi tersebut memiliki informasi sebagai berikut :
a. Nilai  konstanta  sebesar  9.046  menunjukkan  nilai  konstanta  dari  variabel  keberagaman demografis tenaga kerja sebesar 9.046.
b. Nilai koefisien regresi variabel x atau keberagaman demografis tenaga kerja sebesar 0.543 dengan  tanda  positif.  Hal  ini  dapat  diartikan  sebagai  setiap  penambahan  satu  angka keberagaman  demografis  tenaga  kerja  di  PT  XYZ,  kinerja  karyawan  juga  mengalami peningkatan 0.543.
Berdasarkan nilai signifikansi, variabel keberagaman demografis tenaga kerja memiliki nilai  0,000  yang  berarti  nilai  signifikansi  <  nilai  probabilitas  0,05.  Maka  dapat  dinyatakan bahwa  variabel  variabel  keberagaman  demografis  tenaga  kerja  berpengaruh  signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. Sehingga dapat disimpulkan juga bahwa Ho ditolak dan H1 diterima.

## 3.3 Diskusi
Melalui  hasil  pengujian  yang  sebelumnya  telah  dilakukan,  dapat  diketahui  adanya pengaruh keberagaman demografis tenaga kerja terhadap kinerja karyawan di PT XYZ. Hal ini dibuktikan  dari  hasil  analisis  korelasi  antara  variabel  keberagaman  demografis  tenaga  kerja terhadap  kinerja  karyawan  dimana  nilai  r  hitung  0,543.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  terjadi

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
hubungan yang kuat antara keberagaman demografis tenaga kerja dengan kinerja karyawan. Robbins & Judge (2022) menyampaikan bahwa karakteristik biografis yang unik dan beragam dari  setiap  individu  di  perusahaan  akan  menghasilkan  kinerja  yang  terbaik  juga  dari  setiap individu tersebut.
Arah hubungan dari kedua variabel tersebut pun dapat dikatakan positif karena nilai r hitung  menunjukan  hasil  yang  positif  yang  berarti  semakin  tinggi  keberagaman  demografis tenaga kerja maka semakin meningkatkan kinerja karyawan. Sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Dongol (2022) yang menyatakan bahwa keragaman berhubungan positif dengan  kinerja  karyawan.  Menurut  Trinh  (2016)    hal  ini  dikarenakan  variasi  komposisi demografis  kelompok  kerja  atau  tim  dapat  mempengaruhi  proses  kerja  dalam  secara keseluruhan dalam suatu kelompok, dan dalam proses ini pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja kelompok atau individu dari setiap kelompok tersebut.
Selanjutnya pada pengujian hipotesis melalui uji t, variabel keberagaman demografis tenaga kerja memiliki nilai 0,000 yang berarti nilai signifikansi < nilai probabilitas 0,05. Maka dapat dinyatakan bahwa variabel variabel keberagaman demografis tenaga kerja berpengaruh signifikan  terhadap  variabel  kinerja  karyawan.  Sehingga  dapat  disimpulkan  juga  bahwa  Ho ditolak dan Ha diterima yang berarti terdapat pengaruh keberagaman demografis tenaga kerja terhadap kinerja karyawan di PT XYZ. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Kusumaningrum (2022) dan Habib (2022) bahwa keberagaman tenaga kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Schwartz-Ziv (2017) berpendapat bahwa keberagaman dapat meningkatkan kinerja karyawan karena setiap karyawan merupakan pelaku utama dalam memberikan nilai-nilai  yang berasal  dari latar belakang meraka yang berbeda.  Melalui  hasil pengolahan data diperoleh rumus regresi penelitian ini yaitu :

## Y = 9.046 – 0.543X
Hasil  koefisien  determinasi  menunjukkan  besaran  pengaruh  variabel  keberagaman demografis tenaga kerja adalah 29,5%, Namun nilai pengaruh 29.5% ini menunjukkan bahwa pengaruh keberagaman demografis tenaga kerja terhadap kinerja karyawan tergolong rendah, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat variabel-variabel lain yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT XYZ yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

## 4. KESIMPULAN DAN SARAN

## 4.1 Kesimpulan
Berdasarkan  analisis  yang  telah  dilakukan,  keberagaman  demografis  tenaga  kerja memiliki  pengaruh  yang  signifikan  dan  positif  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  nilai pengaruh  keberagaman  tenaga  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  di  PT  XYZ  memiliki  nilai sebesar 29.5%. Nilai tersebut tergolong rendah karena 70.5 % lainnya merupakan variabel lain diluar keberagaman demografis tenaga kerja yang mempengaruhi kinerja karyawan yang tidak diteliti pada penelitian ini. Walaupun demikian, meski dengan angka pengaruh yang rendah, keberagaman  demografis  tenaga  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja karyawan serta penelitian ini pun tetap sejalan dengan penelitian yang dilakukan sebelumnya oleh  Kusumaningrum  (2022)  dimana  dalam  penelitiannya,  keberagaman  tenaga  kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Selain itu, International Labour Organization (2022) juga menyatakan bahwa tingkat keragaman yang tinggi memiliki peran penting bagi kinerja organisasi  dan  berkaitan  dengan  tingkat  kinerja  karyawan  yang  tinggi.  Dalam  operasional perusahaan  dalam  pengambilan  keputusan  perlu  mempertimbangkan  keragaman  demografi untuk  regenerasi,  menciptakan budaya  inklusif, Equal Employment  Opportunies. Harapanya
dengan  perusahaan  mempertimbangkan  keragaman  demografis  kinerja  karyawan  terus bertumbuh positif.

## 4.2 Saran

## 4.2.1 Saran bagi Perusahaan
Sesuai dengan hasil temuan emprik, menyarankan beberapa saran yang dapat dilakukan oleh perusahaan
1.  Menciptakan  budaya  yang  inklusif.  Keberadaan  keberagaman  demografis  tenaga  kerja sendiri tidak lepas dari inklusivitas. Oleh karena itu, perusahaan perlu menciptakan budaya kerja  yang  inklusif  di  mana  setiap  karyawan  merasa  dihargai,  didengar,  dan  memiliki kesempatan  yang  adil  untuk  berkembang.  Beberapa  program  yang  dapat  dilaksanakan perusahaan diantaranya adalah melakukan evaluasi serta pengembangan terhadap kebijakan dan praktik organisasi agar searah dengan keberagaman dan agar tidak mengandung unsur diskriminatif.
2. Menyediakan program pelatihan kesadaran keberagaman dan inklusi bagi semua karyawan.
3. Meningkatkan pemimplematasian  EEO atau Equal Employment  Opportunies agar dalam praktiknya  nanti  akan  menciptakan  proses  perencanaan,  pengambilan  keputusan, pemecahan masalah, serta aktivitas bisnis lainnya yang melibatkan semua karyawan sesuai dengan keterampilan dan kualifikasinya
4.  Perusahaan  menciptakan  forum  dan platform untuk  berbagi  pengalaman  dan  perspektif mengenai  keberagaman  sehingga  dapat  menambah  rasa  saling  menghargai  bagi  semua karyawan.

## 4.2.2 Saran bagi Penelitian Selanjutnya
Beberapa  hal  yang  dapat  menjadi  rekomendasi  bagi  penelitian  selanjutnya  dalam mengelola  keberagaman  demografis  tenaga  kerjanya  dalam  rangka  meningkatkan  kinerja karyawannya adalah sebagai berikut:
1. Penelitian  ini  menyebutkan  bahwa  pengaruh  keberagaman  demografis  terhadap  kinerja karyawan  sebesar  29.5%  sehingga  sisanya  dipengaruhi  oleh  variabel-variabel  lain  yang tidak diteliti dalam penelitian ini seperti variabel inklusif, variabel diversity management . Bagi penelitian selanjutnya dapat diteliti lebih lanjut mengenai variabel-variabel lain yang dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
2. Penelitian ini memfokuskan keberagaman yang diteliti berdasarkan demografisnya. Oleh karena  itu,  bagi  penelitian  selanjutnya,  keberagaman  demografis  dapat  diganti  atau dikolaborasikan dengan keberagaman dalam jenis lain

## 4.3 Keterbatasan Penelitian ini
1. Penelitian ini meneliti secara simultan pengaruh dari usia, gender, pendidikan, agama, dan suku, sehingga saran bagi penelitian selanjutnya adalah meneliti pengaruh secara parsial dari dimensi-dimensi tersebut.
2. Dimensi pada penelitian ini mencakup usia, gender, pendidikan, agama, dan suku, namun pada  penelitian  selanjutnya  dapat  diperluas  kembali  dimensi-dimensi  yang  akan ditelitinya.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
Akmaliyah. (2019). Analisis Kesetaraan Gender Pada Kata Ganti Orang Dalam Bahasa Arab dan Sunda. Jurnal Studi Gender dan Anak , 4 (1), 35–40.
Armstrong, M. (2019). Armstrong’s Handbook of Reward Management Practice: Improving Performance Through Reward 6th (6 ed.). London : Koran Page.
Asir, A. (2014). Agama dan Fungsinya dalam Kehidupan Umat Manusia. Jurnal Penelitian dan Pemikiran Keislaman , 1 (1), 51–58.
Badan Pusat Statistik. (2022). Berita Resmi Statistik . Jakarta : Badan Pusat Statistik.
Barang’a, H. K., & Maende, C. (2019). Workforce Diversity on Employee Performance in the Office of the Attorney General and Department of Justice, Kenya. International Journal of Current Aspects , 3 (V), 252–266. https://doi.org/10.35942/ijcab.v3iV.73
Bright, D. S., & Cortes, A. H. (2019). Principles of Management . Houston : OpenStax. BUMN. (2022). Keterwakilan Perempuan dan Milenial . Diakses pada 21 April 2023, dari https://bumn.go.id/prioritas/prioritas/Keterwakilan%20Perempuan%20dan%20Milenia l
Cardy, R., & Leonard, B. (2015). Performance Management: Concepts, Skills and Exercises (2 ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315701790
Dessler, G. (2020). Human Resource Management (16 ed.). New York : Pearson Education, Inc.
Dongol,  P.  (2022).  Workforce  Diversity  and  its  Impact  on  Employees  Performance  in Commercial Banks in Nepal. Galaxy International Interdisclipinary Research Journal , 10 (1), 347–361.
Ertekin,  A.  B.,  &  Avunduk,  Y.  (2021).  The  Relationship  between  Job  Satisfaction  and  Job Performance:  A  Study  on  Sports  Industry. Journal  of  Educational  Issues , 7 (2),  133. https://doi.org/10.5296/jei.v7i2.18949
Ghozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 25 . Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Giles, E. F. (2008). Application of the Interactional Model of Cultural Diversity to Identify Diversity Climate Factors Associated with Organizational Effectiveness in Accredited U.S. Physical Therapist Education Programs .
Habib, S., & Zaidi, S. S. A. (2022). Impact of Workforce Diversity on Employee Performance, Mediating  Role  of  Organizational  Culture. Periodicals  of  Management  Studies , 2 (2), 58–81.
Horwitz, S. K., & Horwitz, I. B. (2007). The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review of Team Demography. Journal of Management , 33 (6), 987– 1015. https://doi.org/10.1177/0149206307308587
ILO.  (2022,  April  6). Greater  progress  on  diversity  and  inclusion  essential  to  rebuild productive  and  resilient  workplaces .  Diakses  pada  10  Mei  2023,  dari https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/WCMS_841085/lang-- en/index.htm
Irmayani, N. W. D. (2021). Sumber Daya Manusia (1 ed.). Yogyakarta : Deepublish.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Johnson,  S.  G.,  Schnatterly,  K.,  &  Hill,  A.  D.  (2013).  Board  Composition  Beyond Independence. Journal of Management , 39 (1), 232–262.
https://doi.org/10.1177/0149206312463938
Kagzi,  M.,  &  Guha,  M.  (2018).  Does  board  demographic  diversity  influence  firm performance?  Evidence  from  Indian-knowledge  intensive  firms. Benchmarking:  An International Journal , 25 (3), 1028–1058. https://doi.org/10.1108/BIJ-07-2017-0203
Kementrian  Koordinator  Bidang  Perekonomian  Republik  Indonesia.  (2023,  Februari  6). Pertumbuhan Ekonomi Tahun 2022 Capai 5,31%, Tertinggi Sejak 2014 . Diakses pada 3 April  2023,  dari  https://www.ekon.go.id/publikasi/detail/4904/pertumbuhan-ekonomi- tahun-2022-capai-531-tertinggi-sejak-2014
Khan,  F.,  Sohail,  A.,  Sufyan,  M.,  Uddin,  M.,  &  Basit,  A.  (2019).  The  effect  of  Workforce Diversity  on  Employee  Performance  in  Higher  Education  Sector. Journal  of Management Info , 6 (3), 1–8. https://doi.org/10.31580/jmi.v6i3.515
Kinicki,  A.,  &  Fugate,  M.  (2018). Organizational Behavior : A Practical,  Problem-solving Approach (2 ed.). New York : McGraw-Hill Education.
Kominfo.  (2022,  Maret  23). Tenaga  Kerja  Terampil  Kunci  Penggerak  Industri  dan Pertumbuhan Ekonomi Berkualitas . Diakses pada 3 April 2023, dari https://www.kominfo.go.id/content/detail/40734/tenaga-kerja-terampil-kunci- penggerak-industri-dan-pertumbuhan-ekonomi-berkualitas/0/berita
Kusumaningrum,  M.  B.  D.  (2022). Pengaruh  Dimensi  Keragaman  Tenaga  Kerja  terhadap Kinerja  Karyawan  (Studi  pada  PT.  Pos  Indonesia  (Persero)  Kantor  Cabang  Utama Yogyakarta) . Universitas Atma Jaya.
Lasut, E. E., Lengkong, V. P. K., & Ogi, I. W. J. (2017). Analisis Perbedaan Kinerja Pegawai Berdasarkan Gender, Usia Dan Masa Kerja (Studi Pada Dinas Pendidikan Sitaro). Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis, dan Akuntansi , 5 (2), 2771–2780.
Lucas,  L.  S.  (2022). Workforce  Diversity  and  Employee  Performance  in  the  Constitutional Commissions of Kenya .
Marchiori, D. M., Mainardes, E. W., & Rodrigues, R. G. (2019). Do Individual Characteristics Influence  the  Types  of  Technostress  Reported  by  Workers? International  Journal  of Human–Computer Interaction , 35 (3), 218–230. https://doi.org/10.1080/10447318.2018.1449713
Marembo, M., & Chinyamurindi, W. T. (2018). Impact of demographic variables on emotional intelligence levels amongst a sample of early career academics at a South African higher education  institution. SA  Journal  of  Human  Resource  Management , 16 . https://doi.org/10.4102/sajhrm.v16i0.1051
Mekasha,  S.  (2020). Effect  of  Workforce  Diversity  on  Employee  Performance:  the  Case  of Save the Children Ethiopia .
Michael  Page.  (2017). Indonesia  2017  Salary  &  Employment  Outlook :  Overview  of employment  conditions,  skills  in  demand,  sector  trends  and  salary  benchmarks  in Indonesia .
Diakses pada 10 April 2023, dari https://www.michaelpage.co.id/content/salary-centre/2017-indonesia-salary- employment-outlook/
Michael  Page.  (2017,  Januari  17). 2017  Asia  Salary  Employment  Outlook  -  Employer Branding . Diakses pada 11 April 2023, dari
https://www.michaelpage.co.jp/en/advice/%E6%A5%AD%E7%95%8C%E5%8B%95
%E5%90%91/%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88 %E3%83%BB%E3%82%A2%E3%83%83%E3%83%97%E3%83%87%E3%83%BC %E3%83%88/2017-asia-salary-employment-outlook-employer-branding
Moon, K.-K. (2018). Examining the Relationships Between Diversity and Work Behaviors in U.S.  Federal  Agencies:  Does  Inclusive  Management  Make  a  Difference? Review  of Public Personnel Administration , 38 (2), 218–247. https://doi.org/10.1177/0734371X16660157
Mujhiyat,  A.,  Abdullah,  T.,  &  Akbar,  M.  (2019).  The  Effect  of  Leadership,  Organization Culture, and Work Motivation on Job Performance of Principal of State Primary School in  South  Tangerang  Banten. Proceedings  of  the  First  International  Conference  on Technology and Educational Science . https://doi.org/10.4108/eai.21-11-2018.2282113 Phillips,  K.  W.,  &  Loyd,  D.  L.  (2006).  When  surface  and  deep-level  diversity  collide:  The effects  on  dissenting  group  members. Organizational  Behavior  and  Human  Decision Processes , 99 (2), 143–160. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.12.001
Prasad, R. D. (2017). The Impact of Workforce Diversity on Organizational Effectiveness: (A Study of Selected Banks in Tigray Region of Ethiopia). International Journal of Science and Research (IJSR) , 6 (1), 427–434. https://doi.org/10.21275/29121604
Rahman,  Munandar,  S.  A.,  Fitriani,  A.,  Karlina,  Y.,  &  Yumriani.  (2022).  Pengertian Pendidikan, Ilmu Pendidikan dan Unsur-unsur Pendidikan. Al Urwatul Wutsqa , 2 (1), 1– 8.
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  (2022). Organizational  Behavior (18  ed.).  Harlow  :  Pearson Education Limited.
Schwartz-Ziv, M. (2017). Gender and Board Activeness: The Role of a Critical Mass. Journal of Financial and Quantitative Analysis , 52 (2), 751–780. https://doi.org/10.1017/S0022109017000059
Sheth,  H.  (2017).  A  Study  on  Workforce  Diversity  in  Organizations. Indian  Journal  Of Applied Research , 7 (2), 693–694.
Shubchan,  M.  A.  (2021).  Memahami  Latar  Belakang  Pendidikan  Peserta  Didik. Perspektif , 1 (2), 167–171. https://doi.org/10.53947/perspekt.v1i2.60
Sugiyono. (2019). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D . Bandung : Alfabeta. Trinh,  M.  P.  (2016). Which  Matters  More? (hlm.  213–239).  https://doi.org/10.4018/978-1- 5225-0047-6.ch010
Triwibisono,  C.,  &  Aurachman,  R.  (2021).  Budaya  Suku  Bangsa  di  Indonesia  dalam Mendukung  Pengelolaan  Organisasi  (Studi  Kasus:  Universitas  Telkom). JISI:  Jurnal Integrasi Sistem Industri , 8 (1), 45. https://doi.org/10.24853/jisi.8.1.45-53
Tynes,  B.  (2022,  Maret  3).  The  Importance  Of  Diversity  And  Inclusion  For  Today’s Companies. Diakses pada 10 April 2023, dari.
https://www.forbes.com/sites/forbescommunicationscouncil/2022/03/03/the- importance-of-diversity-and-inclusion-for-todays-companies/?sh=395fe05d49df
Watson,  W.  E.,  Kumar,  K.,  &  Michaelsen,  L.  K.  (1993).  Cultural  Diversity’s  Impact  On Interaction  Process  and  Performance:  Comparing  Homogeneous  and  Diverse  Task Groups. Academy of Management
Journal , 36 (3), 590–602. https://doi.org/10.5465/256593