@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji

## Analisis SWOT Terhadap Layanan Kardiovaskular Eka Hospial Pekanbaru
Deny , Machasin ,Jahrizal
Magister Manajemen Universitas Riau, Pekanbaru, Riau, Indonesia
ABSTRACT  : This  study  aimed  to  determine  strategy  for  business  unit  based  on  quantitative SWOT analysis. This study was conducted in Eka Hospital Pekanbaru with the subject of research was  Cardiovascular  Services  of  Eka  Hospital  Pekanbaru.  This  study  uses  a  qualitative  analysis with  internal  data  (primary  data)  and  external  data  (secondary  data). Sample  of  this  study  are individuals  in  hospital  management.  Determination  of  strategic  factors  in  internal  and  external factors, ranking and  weighting of each factor in the IFAS  table  and  in the  EFAS  table  was done through  a  Group  Group  Discussion  (FGD).  X  value  is  obtained  from  the  difference  of  total multiplication rating and weight of all factors in strength factors minus total multiplication rating and  weight  of  all factors in  the  weakness factors.  X value  is  0.69  (possitive). Y  value is obtained from  the  difference  of  total  multiplication  rating  and  weight  of  all  factors  in  the  ofactors  minus total multiplication rating and weight of all factors in the weakness factors. Y value is 0.30, also possitive.  Projection  of  X  and  Y  in  the  SWOT  quadrant  are  in  the  first  quadrant.  It  means  that progressive strategy (growth oriented strategy) is the recommended strategy because Eka Hospital Pekanbaru  has  strengths  and  good  opportunities.  Functional  strategies  are  formulated  based  on progressive strategy as the recommendations strategy for business unit.
Keywords: IFAS, EFAS, FGD, Progressive Strategy
Email Address : deny1@gmail.com

## I.   Pendahuluan
Industri  rumah  sakit  di  Indonesia menunjukkan pertumbuhan termasuk di
Propinsi  Riau.  Hal  ini  ditandai  dengan peningkatan  jumlah  rumah  sakit  di  Indonesia maupun di Riau. Berdasarkan data Kementerian  Kesehatan  Republik  Indonesia, jumlah  rumah  sakit  di  Indonesia  mencapai 2.813  di  akhir  tahun  2018  dengan  2.269  atau 80.66%  adalah  rumah  sakit  umum  dan  544 rumah  sakit  merupakan  rumah  sakit  khusus. Sekitar  1.787  atau  63.53%  merupakan  rumah sakit swasta.
Grafik 1.1. Distribusi Rumah Sakit Tahun 2018 Berdasarkan Kepemilikan
Jumlah  rumah  sakit  publik  yaitu rumah  sakit  yang  dikelola  pemerintah  pusat, propinsi,  kabupaten  /  kota,  POLRI,  TNI  dan BUMN  hanya  meningkat  2.08%  di  tahun 2018  dibandingkan  tahun  2012  dengan  rata - rata  peningkatan  pertahun  0.39%.  Hal  ini berbeda bermakna dengan peningkatan jumlah  rumah  sakit  privat  yaitu  rumah  sakit yang  dikelola  swasta,  yayasan  atau  lembaga sosial  non  profit  yang  meningkat  129.83%  di tahun  2018  dibandingkan  tahun  2012  dengan
Swasta P. Kab P. Kota P. Prov P. Pusat POLRI TNI BUMN ∑  1.787 529 90 141 33 45 120 68 0 500 1.000 1.500 2.000
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
rata - rata  pertumbuhan  pertahun  mencapai 15.27%.
Grafik 1.2. Pertumbuhan Rumah Sakit Publik dan Privat 2012 - April 2018
Berdasarkan data Perhimpunan Rumah Sakit  Seluruh  Indonesia  (PERSI)  Propinsi Riau dan Badan Pusat Statistik (BPS) Propinsi Riau tahun 2018, jumlah rumah sakit di Riau adalah  73  dan  tersebar  di  kabupaten/kota dengan 44% berada di Kota Pekanbaru.
Tabel 1.1. Jumlah Rumah Sakit di Riau Berdasarkan Klasifikasi
Klasifikasi Rumah Sakit Jumlah Rumah Sakit tipe A 1 Rumah Sakit tipe B 7 Rumah Sakit tipe C 40 Rumah Sakit tipe D 24 Rumah Sakit non kelas 1 Jumlah 73 Jumlah  rumah  sakit  di  Riau  mengalami peningkatan 38.46% di tahun 2018 dibandingkan  tahun  2012  dan  didominasi pertumbuhan rumah sakit privat yang dikelola swasta.  Tingkat  pertumbuhan  yang  relatif tinggi  dalam  lima  tahun  terakhir  tersebut menunjukkan  bahwa  bisnis  rumah  sakit memiliki  daya  tarik  yang  kuat.  Potensi  profit yang  besar  menjadi  daya  tarik  utama pertumbuhan industri rumah sakit.
Pertumbuhan  rumah  sakit  privat  swasta  akan meningkatkan kompetisi di antara rumah sakit terutama  antar  rumah  sakit  privat  swasta termasuk dalam bidang layanan kardiovaskular.
Layanan kardiovaskular adalah layanan  yang  berkaitan  dengan  penyakit kardiovaskular  yaitu  penyakit  jantung  dan
pembuluh  darah.  Penyakit  kardiovaskular merupakan  penyebab  utama  kematian  di dunia.  Berdasarkan  data  WHO,  sekitar  17.7 juta  jiwa  meninggal  dunia  di  tahun  2015 karena penyakit kardiovaskular dan merupakan  31%  dari  seluruh  kematian  di dunia di tahun yang sama. Sekitar 7.4 juta dari 17.7  juta  kematian  tersebut  disebabkan  oleh penyakit jantung koroner. Jumlah ini meningkat  dibandingkan  data  WHO  di  tahun 2013  dengan  17.3  juta  kematian  akibat penyakit  kardiovaskular  atau  30%  dari seluruh kematian di dunia di tahun yang sama dan  dengan  7.3  juta  kematian  di  antaranya disebabkan  penyakit  jantung  koroner.  WHO memperkirakan angka kematian yang disebabkan  penyakit  kardiovaskular  akan mencapai 23.600.000 jiwa di tahun 2030. Sekitar  80%  dari  kematian  karena  penyakit kardiovaskular  terjadi  di  negara - negara berpenghasilan  rendah  dan  sedang  ( low middle income ) termasuk Indonesia.
Berdasarkan  data  Riset  Kesehatan Dasar  (RISKESDAS)  tahun  2013,  penyakit jantung  dan  pembuluh  darah  merupakan penyebab  utama  kematian  di  Indonesia dengan 17.05% dari jumlah seluruh penyebab kematian  di  Indonesia.  RISKESDAS  2018 mencatat  prevalensi penyakit jantung koroner di  Indonesia  mencapai  1.5%  dari  populasi penduduk.  Data  prevalensi  di  Riau  sebagai berikut:
- Prevalensi  penyakit  jantung  koroner  di Riau 1.1% dari populasi penduduk.
- Prevalensi  hipertensi  pada  kelompok  usia ≥18  tahun  di  Riau  mencapai  8.44% populasi berdasarkan diagnosis dokter atau riwayat menggunakan obat anti hipertensi.
- Prevalensi  hipertensi  pada  kelompok  usia ≥18  tahun  di  Riau  mencapai  29.14% populasi  berdasarkan  data  pengukuran tekanan darah.
- Prevalensi  penyakit  diabetes  melitus  di Riau  mencapai  1.3%  dari  populasi  dan 1.9%  dari  populasi  kelompok  usia  ≥  15 tahun.
Penyakit  hipertensi  dan  diabetes  mellitus merupakan  bagian  dari  faktor  risiko  utama penyakit jantung koroner. Prevalensi penyakit jantung  bawaan  atau  kongenital  mencapai sekitar  48.800  jiwa  dari  6.600.000  jiwa kelahiran hidup pertahun.
2012 2013 2014 2015 2016 2017 Apr-18 Privat 543 666 807 896 989 1.256 1.248
Publik 1.540 1.562 1.601 1.594 1.612 1.517 1.572 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800
Prevalensi  di  atas  menunjukkan potensi  pasar  yang  besar  di  Propinsi  Riau. Potensi  pasar  yang  besar  ini  merupakan potensi  revenue  yang  besar  untuk  industri rumah  sakit  terutama  kelompok  rumah  sakit yang memiliki layanan di bidang kardiovaskular  dan  menjadi  daya  tarik  untuk dipenetrasi  oleh  rumah  sakit  yang  belum memiliki layanan di bidang kardiovaskular.
Biaya  langsung  dan  biaya  tidak langsung akibat penyakit jantung dan pembuluh  darah  mencapai  lebih  dari  $316 miliar setiap tahun di Amerika Serikat.  Biaya ini  mencakup  biaya  pemeriksaan,  biaya  obat, biaya  perawatan  dan  biaya  akibat  kehilangan produktivitas.  Salah  satu  beban  pembiayaan yang  besar  dari  pengelolaan  BPJS  berkaitan dengan  pembiayaan  untuk  penyakit  jantung. Risiko  biaya  yang  besar  yang  timbul  dalam pengobatan  dan  perawatan  pasien  penyakit jantung dan pembuluh darah disertai prevalensi  penyakit  yang  tinggi  merupakan potensi  revenue  yang  besar  untuk  industri rumah  sakit  dan  menjadi  daya  tarik  dalam lingkungan industri rumah sakit.
Permenkes  Nomor  56  tahun  2014 tentang  klasifikasi  dan  perizinan  rumah  sakit menetapkan rumah sakit yang wajib memiliki layanan spesialis jantung dan pembuluh darah adalah  rumah  sakit  tipe  A  dan  B.  Dalam lingkungan  industri  rumah  sakit  di  Riau, layanan spesialis jantung dan pembuluh darah dapat pula ditemukan di rumah sakit tipe C di Pekanbaru.  Fakta  ini  menunjukkan  layanan kardiovaskular  memiliki  daya  tarik  untuk dikembangkan  oleh  banyak  rumah  sakit karena  potensi  revenue  yang  besar  seperti yang disebutkan di atas. Hal ini menyebabkan kompetisi antar rumah sakit semakin
kompetitif dalam bidang layanan
kardiovaskular.
Eka Hospital telah menetapkan layanan  kardiovaskular  sebagai  salah  satu layanan  unggulan  dan  menjadi  salah  satu fokus  dalam  pengembangan  layanan.  Hal  ini diwujudkan  dengan  menjadikan  layanan kardiovaskular sebagai prioritas dalam investasi  infrastruktur  penunjang  layanan, pengembangan sumber daya manusia,
kegiatan  pemasaran,  pemantauan  mutu  dan kegiatan  lain.  Langkah - langkah  tersebut identik  dengan  strategi  agresif  ( growth oriented strategy ).
Layanan rawat jalan spesialis jantung dan  pembuluh  darah  Eka  Hospital  Pekanbaru mengalami  pertumbuhan  setiap  tahun  sejak tahun  2011  sampai  tahun  2018  dengan  rata - rata  peningkatan  pertahun  mencapai  29.98%. Peningkatan  tertinggi  terjadi  di  tahun  2012, mencapai  111.6%  dibandingkan  di  tahun 2011.  Walaupun  mengalami  pertumbuhan setiap  tahun  namun  tingkat  pertumbuhan mengalami  penurunan  dalam  tiga  tahun terakhir yaitu 12.92% di tahun 2016, 9.87% di tahun 2017 dan 9.65% di tahun 2018.
Grafik  1.3.  Pertumbuhan  Kunjungan  Rawat Jalan ke Klinik Spesialis Jantung Tahun 2011 - 2018
Layanan  bedah  jantung  dimulai  di November  2014  untuk  melengkapi  layanan kardiovaskular  Eka  Hospital.  Jumlah  pasien bedah  jantung  mengalami  penurunan  4.76% di  tahun  2016  dan  penurunan  yang  relatif besar  di tahun 2017 mencapai 45%. Di tahun 2018, jumlah pasien bedah jantung mengalami  peningkatan  48%  dibanding  di tahun  2017  namun  jumlah  pasien  bedah jantung di tahun tersebut tersebut masih lebih rendah dibandingkan di tahun 2015.
Jumlah prosedur kateterisasi pembuluh darah jantung mengalami penurunan 11.86% di tahun 2016 dibanding di tahun  2015  dan  penurunan  16.36%  di  tahun 2017  dibandingkan  di  tahun  2016.  Di  tahun 2018 mengalami peningkatan kembali 42.27% dibanding di tahun 2017.
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 % -6,41% 111,60% 1,63% 3,86% 49,39% 12,92% 9,87% 9,65% -20,00% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
Grafik  1.4.  Pertumbuhan  Jumlah  Prosedur Kateterisasi Jantung 2010 - 2018 Tingkat  pertumbuhan  yang  tidak konsisten memerlukan evaluasi oleh manajemen  rumah  sakit.  Penurunan  akan memberikan dampak pada penurunan revenue dari  layanan  kardiovaskular.  Dalam  upaya mencapai  pertumbuhan  yang  konsisten,  Eka Hospital  perlu  memilih  strategi  yang  sesuai untuk layanan kardiovaskular dan merumuskan  strategi - strategi  di  tingkat fungsional yang tepat. Eka Hospital juga perlu mengevaluasi  strategi  yang  telah  diterapkan sebelumya  dan  kesesuaian  strategi  tersebut dengan perubahan dan perkembangan industri rumah sakit terutama di Riau.
Untuk  memilih  strategi  yang  sesuai, diperlukan penilaian posisi layanan kardiovaskular yang dimiliki terhadap layanan kardiovaskular yang dimiliki rumah sakit lain di  Riau.  Penilaian  ini  membutuhkan  analisis terhadap  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan ancaman layanan kardiovaskular yang dimiliki.  Analisis  harus  mencakup  pula analisis pasar, kompetitor, regulasi, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang kardiovaskular dan faktor faktor lain.
Analisis SWOT merupakan salah satu metode  yang  dapat  digunakan  untuk  analisa kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman untuk  menentukan  rekomendasi  strategi  yang sesuai  berdasarkan  posisi  di  dalam  kuadran SWOT.  Data  yang  lengkap  dan  akurat  serta kedalaman  analisis  akan  menentukan  akurasi hasil analisis. Analisis SWOT sering digunakan  bersama  metode  lain  di  dalam
perencanaan strategis. Analisis SWOT merupakan  prekursor  perencanaan  strategis dengan  melibatkan  sejumlah  individu  yang memiliki  kompetensi  menilai  organisasi  dari perspektif  kritis  dan  memiliki  kewenangan dalam pengambilan keputusan dalam organisasi. Berdasarkan  posisi  di  dalam kuadran SWOT akan didapatkan rekomendasi strategi.  Rekomendasi  strategi  tersebut  akan menjadi  dasar  dalam  perumusan  strategi tingkat fungsional.

## Rumusan Masalah dan Tujuan
Penelitian ini ingin menilai dan merumuskan:
- Faktor  faktor  internal  yang  menjadi kekuatan  dan  kelemahan  dari  layanan kardiovaskular
- Faktor faktor  eksternal  yang  menjadi peluang dan ancaman layanan
kardiovaskular
- Posisi  dari  layanan  kardiovaskular  yang dimiliki  dalam  lingkungan  industri  rumah sakit sejenis di Riau.
- Rekomendasi strategi pengembangan layanan  kardiovaskular  berdasarkan  posisi di dalam kuadran SWOT
- Strategi  fungsional  yang  perlu  dilakukan berdasarkan rekomendasi itu.

## Kerangka Teori
Strategi Strategi merupakan alat yang digunakan  untuk  mencapai  tujuan.  Konsep tentang  strategi  mengalami  perkembangan dari  waktu  ke  waktu.  Berbagai  konsep mengenai  strategi  yang  dikenal  berkaitan dengan dua hal utama yaitu:
1. Disctinctive Competencies
Upaya spesifik yang dilakukan perusahaan  untuk  dapat  melakukan lebih baik  dibandingkan  kompetitor  dan  tidak mudah  ditiru,  meliputi  efisiensi,  mutu, inovasi dan respon terhadap pelanggan.
2. Competitive Advantage Kegiatan  spesifik  yang  dikembangkan perusahaan  untuk  menjadi  lebih  unggul dibandingkan  kompetitor,  misal  melalui strategi diferensiasi, strategi kepemimpinan harga dan strategi fokus.
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 % 31,43% 15,22% 0,00% 22,64% 64,41% -11,86% -16,36% 42,27% -30,00% -20,00% -10,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
Strategi  dapat  pula  dikelompokan menjadi:
1. Strategi Manajemen Strategi dengan orientasi untuk pengembangan secara makro, antara lain strategi  pengembangan  produk,  strategi pengembangan  pasar,  strategi  penetapan harga, strategi akuisisi, strategi keuangan.
2. Strategi Investasi Strategi dengan orientasi untuk investasi antara  lain  strategi  yang  berkaitan dengan  penetrasi  pasar  baru,  strategi divestasi dan strategi pembentukan divisi baru.
3. Strategi Bisnis Strategi  dengan  orientasi  pada  fungsi - fungsi  manajemen,  antara  lain  strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional,  strategi  distribusi,  strategi yang  berhubungan  dengan  keuangan. Strategi  bisnis  disebut  pula  sebagai strategi fungsional.
Strategi  berdasarkan  tingkatan  dapat dibedakan menjadi sebagai:
1. Strategi Tingkat Korporat Strategi yang berkaitan dengan
penentuan  jenis  bisnis  yang  akan dikembangkan,  dipertahankan  atau  yang akan  dilepas.  Strategi  ini  juga  berkaitan dengan keputusan untuk memasuki pasar baru dengan produk baru atau diversifikasi,  cara  masuk  ke  bisnis ( acqusition, joint venture, internal development ) dan cara keluar dari bisnis ( liquidatoni,  spin  off,  sell  off ).  Strategi tingkat  korporat  menjadi  panduan  untuk penyusunan  strategi  tingkat  unit  bisnis dan  strategi  tingkat  fungsional.  Strategi yang disusun di setiap tingkatan
merupakan  kesatuan  yang  saling  terkait untuk menciptakan sinergi untuk performa perusahaan.
2. Strategi Tingkat Unit Bisnis
Strategi  yang  memiliki  karakteristik antara lain menghasilkan produk atau jasa
yang berkaitan dengan misi, menghasilkan  produk  atau  jasa  secara spesifik  dan  bersaing  dengan  pesaing yang telah diketahui dengan jelas. Strategi di  tingkat  unit  bisnis  dapat  meliputi  satu atau  lebih  divisi,  lini  produk  atau  berupa satu jenis produk atau merk.
3. Strategi di Tingkat Fungsional Strategi  yang  dirumuskan  lebih  spesifik sesuai  kegiatan  fungsional  manajemen. Strategi  ini  lebih  bersifat  operasional karena  akan  langsung  diimplementasikan oleh  fungsi  fungsi  manajemen  yang dimiliki  organisasi,  antara  lain  fungsi manajemen sumber daya manusia, manajemen keuangan, manajamen operasional, manajemen pemasaran.

## Perencanaan Strategi
Perencanaan strategi merupakan proses  penyusunan  strategi  perusahaan  dan merupakan hal penting untuk dapat memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki  produk  atau  jasa  yang  sesuai kebutuhan  konsumen  dengan  dukungan  yang optimal  dari  sumber  daya  yang  dimiliki perusahaan.
Perencanaan  strategi  melalui  tahap pengumpulan data, analisis data dan pengambilan keputusan. 1. Pengumpulan Data
Pengumpulan  data  merupakan  proses pra - analisis. Data mencakup data internal dan  eksternal.  Data  internal  yaitu  data organisasi  meliputi  antara  lain  data sumber  daya  manusia,  data  keuangan, data  operasional,  data  pemasaran  dan data  internal lain. Data eksternal mencakup  antara  lain  data  mengenai pasar, kompetitor, peraturan
perundangan yang berlaku dan data lain. Data yang lengkap dan akurat merupakan hal yang paling penting pada tahap ini.
2. Analisis
Analisis dilakukan terhadap data internal maupun  data  eksternal,  data  primer maupun sekunder. Analisis dapat dilakukan  dengan  berbagai  metode. Salah satu metode yang dapat digunakan
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
untuk  analisis  di  tingkat  unit  bisnis adalah analisis SWOT.
3. Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan mengenai
pilihan  strategi  dilakukan  berdasarkan analisis di atas.

## Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan salah satu alat  untuk  formulasi  strategi.  Prinsip  analisis ini  adalah  memaksimalkan  faktor  kekuatan dan  peluang  serta  meminimalkan  faktor kelemahan dan ancaman. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan  oleh  kombinasi  faktor  internal (kekuatan,  kelemahan)  dan  faktor  eksternal (peluang, ancaman). Identifikasi dan penilaian harus  dilakukan  oleh  sejumlah  individu  yang memiliki kompetensi dan memahami organisasi  atau  dengan  baik  serta  memiliki kewenangan dalam perumusan strategi.
Terdapat  dua  pendekatan  dalam analisis SWOT, yaitu:
1. Pendekatan Kualitatif Pendekatan  kualitatif  dikembangkan  oleh Kearns  dengan  menampilkan  8  kotak, terdiri  dari  dua  kotak  faktor  eksternal  di paling  atas  dan  dua  kotak  faktor  internal di sebelah kiri dan empat kotak lain yang merupakan  kotak  isu isu  strategis  yang timbul sebagai hasil titik pertemuan faktor internal dan eksternal.
Tabel 1.2. Tabel Matriks SWOT Kearns
Eksternal Internal Peluang Ancaman Kekuatan Kuadran I Kuadran II Kelemahan Kuadran III Kuadran IV

## Kuadran I
Perusahaan  di  kuadran  ini  merupakan perusahaan  yang  kuat  dan  memiliki  peluang
yang  baik.  Rekomendasi  strategi  yang  sesuai adalah strategi  progresif ( growth  oriented strategy ) yang mendukung pertumbuhan yang agresif yaitu untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.

## Kuadran II
Perusahaan  di  kuadran  ini  merupakan organisasi  yang  kuat  namun  menghadapi tantangan atau ancaman yang besar. Rekomendasi  strategi  yang  sesuai  adalah strategi diversifikasi yaitu organisasi disarankan  untuk  memperbanyak  ragam strategi taktis karena organisasi akan mengalami  kesulitan  bila  hanya  bertumpu pada  strategi  sebelumnya.  Diversifikasi  dapat meliputi  produk  atau  pasar.  Perusahaan  juga perlu  melakukan  upaya  mobilisasi  sumber daya  yang  merupakan  kekuatan  organisasi dengan  tujuan  untuk  memperlunak  faktor ancaman bahkan bila dimungkinkan mengubah menjadi faktor peluang.

## Kuadran III
Perusahaan  di  kuadran  ini  menghadapi peluang  pasar  yang  besar  namun  memiliki kelemahan  di  internal  perusahaan.  Keadaan ini  memberikan  pilihan  yang  tidak  jelas, memiliki  peluang  yang  besar  namun  tidak dapat  dimanfaatkan  karena  kekuatan  internal tidak cukup untuk memanfaatkan peluang itu. Rekomendasi  strategi  yang  harus  diambil perusahaan  adalah mengambil  peluang tersebut  sebagai  langkah  investasi  dan bersamaan  dengan  meminimalkan  kelemahan internal serta memperbaiki kinerja perusahaan.  Pilihan  lain  adalah melepas peluang yang ada ( divestment/ investment ).

## Kuadran IV
Perusahaan  di  kuadran  ini  menunjukkan organisasi  yang  lemah  dan  menghadapi tantangan  luar  yang  besar.  Rekomendasi strategi adalah strategi bertahan yaitu mengendalikan  kinerja  internal  agar  tidak semakin  memburuk  dan  mengendalikan kerugian  yang  terjadi  ( damage  control ) sehingga  akibat  yang  ditimbulkan  tidak  lebih buruk  dari  yang  diperkirakan  dan  secara simultan  melakukan  upaya  untuk  terus berupaya membenahi internal organisasi.
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
2. Pendekatan Kuantitatif
Data  analisis  SWOT  kualitatif  dapat dikembangkan  secara  kuantitatif  melalui perhitungan analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson sehingga  dapat  diketahui  pasti  posisi organisasi  di  dalam  lingkungan  industri sejenis.  Pemberian  nilai  rating  dan  bobot dapat  dilakukan  berdasarkan Forum Group Discussion (FGD) yang melibatkan  sejumlah  individu  di  dalam panel  yang  memiliki  kompetensi  dan kewenangan  di  dalam  menilai  organisasi atau perusahaan.
Grafik 1.5. Kuadran SWOT

## Perumusan Strategi
Perumusan  strategi  dimulai  dengan strategi  di  tingkat  korporat,  dilanjutkan strategi di tingkat  unit  bisnis  dan  dirumuskan ke  strategi  di  tingkat  fungsional.  Analisis SWOT  dilakukan  untuk  merumuskan  strategi di  tingkat  unit  bisnis.  Strategi  di  tingkat fungsional merupakan strategi yang dirumuskan  secara  spesifik  pada  area  area fungsional  tertentu  untuk  mendukung  strategi unit  bisnis. S trategi  tingkat  fungsional bertujuan  untuk  meningkatkan  efektifitas  dan efisiensi  mutu,  inovasi  dan  respon  terhadap pelanggan dalam operasional perusahaan .
Area  fungsional  ini  meliputi  seluruh divisi  di  rumah  sakit.  Kepala  divisi  memiliki peran  untuk  mengevaluasi  apakah  elemen elemen strategis telah dijalankan dengan baik serta  memastikan  komponen - komponen  di dalam  strategi  fungsional  ini  mendukung
strategi di tingkat  unit  bisnis  maupun  strategi di  tingkat  korporat. Strategi  di  tingkat fungsional sering berhubungan dengan m embangun  kekuatan  layanan,  kekuatan pemasaran,  kekuatan  keuangan  dan  kekuatan manajerial.
Strategi  tingkat  fungsional  tersebut terdiri beberapa jenis strategi, antara lain:
1. Strategi bidang sumber daya manusia Strategi  ini  berkaitan  dengan  rekrutmen, pemenuhan dan pemanfaatan sumber daya manusia  yang  kompeten,  pembayaran upah dan insentif, pengembangan sumber daya manusia dan hal lain.
2. Strategi bidang pemasaran
Strategi  ini  berkaitan  dengan  strategi pemasaran  ( segmentation,  positioning, target ), taktik pemasaran ( mix of marketing , diferentiation ) dan nilai pemasaran  ( brand,  services,  process ). Beberapa  hal  yang  dapat  dilakukan perusahaan antara lain:
- Pengembangan  pasar untuk meraih market  share lebih  besar  dengan penetrasi  pasar  dan  penyerapan  pasar dan  atau  pengembangan  pasar  baru bagi layanan yang ada saat ini.
- Pengembangan  layanan  baru  untuk pasar  yang  ada  dan  atau  pasar  yang baru.
- Penetapan  harga  terhadap  layanan yang dimiliki dan layanan baru dengan metode dinamik, penetrasi atau skimming . Metode penetrasi dan skimming  terutama  untuk  layanan baru.
- Promosi layanan, antara lain mencakup metode, media dan materi promosi.
3. Strategi bidang keuangan Strategi  keuangan  menguji  implikasi keuangan dari pilihan strategis suatu unit bisnis  dan  mengidentifikasi  langkah keuangan terbaik.  Strategi ini juga dapat menciptakan keunggulan bersaing melalui  biaya  modal  yang  lebih  rendah dan  kemampuan  untuk  meningkatkan jumlah modal untuk mendukung strategi.
Kuadran III (-/+) Perubahan Strategi Kuadran I (+/+)
Strategi Progresif
Kuadran IV (-/-) Strategi Bertahan Kuadran II (+/-) Diversifikasi Strategi Peluang Kekuatan Ancaman Kelemahan
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
4. Strategi bidang penelitian dan pengembangan
Strategi ini berkaitan dengan inovasi dan pengembangan  layanan  dan  proses internal dengan tujuan untuk menjadikan perusahaan  unggul  dalam  layanan  dan proses  internal  dan  tidak  mudah  ditiru oleh pesaing.
5. Strategi bidang teknologi informasi
Strategi yang berkaitan dengan pemanfaatan  teknologi  informasi  untuk menghasilkan keunggulan bersaing.
6. Strategi bidang operasional Strategi  operasional  meliputi  kualitas, proses  dan  fasilitas  atau  sumber  daya fisik.  Strategi  ini  berkaitan  pula  dengan pembelian  dan  logistik  serta  strategi bidang teknologi informasi.

## II. Metodologi Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian kualitatif.  Subyek  penelitian  adalah  layanan kardiovaskular Eka Hospital Pekanbaru.
Populasi  penelitian  adalah  direktur rumah  sakit,  direktur  regional  dan  seluruh kepala  yang  terdiri  dari  divisi  pelayanan medis, keperawatan, penunjang medis, pemasaran dan hubungan masyarakat, sumber daya  manusia,  umum,  pengelolaan  JKN  dan layanan pelanggan. Populasi di atas merupakan  individu  individu  yang  memiliki kompetensi melakukan identifikasi dan analisis  faktor  strategis  dari  sudut  pandang masing - masing  divisi  dan  individu  dengan kompetensi menilai dari keseluruhan
operasional dan bisnis rumah sakit.
Perumusan  keputusan  dalam  manajemen rumah  sakit  umumnya  bersifat  kolektif dengan  analisis  dilakukan  secara  bersama  via Forum  Group  Discussion. Seluruh  populasi menjadi sampel dalam penelitian ini.

## Data Penelitian
Data  penelitian  terdiri  dari  data kualitatif  dan  data  kuantitatif.  Sumber  data adalah  data  primer  yang  merupakan  data internal  perusahaan  dan  data  sekunder  yang merupakan data eksternal.
Data primer bersumber dari:
- Laporan bulanan, tahunan rumah sakit
- Laporan bulanan dan tahunan divisi.
- Notulen pertemuan rutin manajemen setiap minggu,  dihadiri  direktur  rumah,  direktur regional, sakit dan seluruh kepala divisi.
- Notulen pertemuan manajemen dengan tim layanan kardiovaskular.
- Forum Group Discussion (FDG)
Data sekunder bersumber dari: - Kementerian Kesehatan RI
- Dinas Kesehatan Propinsi Riau - Dinas Kesehatan Kota Pekanbaru - PERSI
- Kepustakaan
- Data marketing  intelligence mengenai kompetitor.

## Teknik Pengumpulan dan Analisis Data
Data  primer  dan  sekunder  di  atas
menjadi pedoman dalam penyusunan kuisioner  yaitu  dalam  penentuan  faktor - faktor  strategis  internal  dan  eksternal  yang akan  menjadi  komponen  yang  akan  dinilai dalam  kuisioner  Internal  Strategic  Factors Analysis  Summary  (IFAS) dan kuisioner External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS).  Penentuan  faktor - faktor  strategis internal  dan  eksternal  dilakukan  melalui Forum  Group  Discussion oleh  sampel penelitian.
Kerangka Pemikiran
Faktor  strategis  internal  dapat  berupa kompetensi sumber daya manusia, kelengkapan layanan, mutu layanan,
infrastruktur dan teknologi pendukung layanan , brand , harga,  kekuatan  promosi  atau
Analisis Faktor Faktor Strategis Internal
Analisis Faktor Faktor Strategis Eksternal Analisis SWOT
Posisi di Kuadran SWOT
(I/II/III/IV)
Rekomendasi Strategi Strategi Fungsional
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
pemasaran,  tingkat  kepuasan  pelanggan, performa keuangan, proses internal, kemampuan  melakukan  efisiensi  dan  faktor faktor lain. Faktor faktor di atas dapat menjadi kekuatan  atau  kelemahan  perusahaan.  Faktor strategis  eksternal  dapat  berupa  pasar  dan pertumbuhannya,  kompetitor  baru,  kemajuan kompetitor, regulasi dan perubahannya, pertumbuhan  kelas  menengah,  kemajuan infrastruktur,
pertumbuhan
industri pendukung  dan  faktor  faktor  lain.  Faktor faktor  tersebut  dapat  menjadi  peluang  atau ancaman terhadap perusahaan.
Faktor  strategis  internal  dimasukkan ke  kuisioner  IFAS  sedangkan faktor  strategis eksternal  dimasukkan  ke  kuisioner  EFAS. Langkah selanjutnya sebagai berikut:
- Pemberian  nilai  rating  dan  bobot  untuk setiap  faktor  dalam  kuisioner.  Pemberian nilai  dilakukan  melalui  FDG  oleh  sampel penelitian.
- Pemberian  rating  (a)  dimulai  dari  1.0 sampai 4.0 dan bersifat independen, yaitu faktor  faktor  di  dalam  faktor  internal  dan dalam  faktor  eksternal  tidak  saling mempengaruhi.  Nilai  rating  berbanding lurus  dengan  pengaruh  faktor  tersebut terhadap layanan kardiovaskular.
- Pemberian bobot (b) dimulai dari terendah  0.01  sampai  tertinggi  1.00  dan bersifat  dependen,  yaitu  faktor  faktor  di dalam faktor internal saling mempengaruhi dan faktor faktor di dalam faktor
eksternal juga saling mempengaruhi.  Total  nilai  seluruh  faktor di  dalam  faktor  internal  dan  total  nilai seluruh  faktor  di  dalam  faktor  eksternal masing - masing  maksimal  1.0.  Semakin tinggi  bobot  semakin  penting  faktor tersebut  di  dalam  faktor  internal  atau eksternal.
- Hitung  perkalian  rating  dan  bobot  untuk setiap faktor.
- Hitung  total  hasil  perkalian  rating  dan bobot setiap faktor dalam faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
- Hitung  selisih  total  perkalian  rating  dan bobot  faktor  kekuatan  dengan  faktor kelemahan  dan  menjadi  nilai  di  titik  X serta  selisih  total  perkalian  rating  dan bobot  faktor  peluang  dengan  faktor ancaman yang menjadi nilai di titik Y.
- Nilai  X  dan  Y  diproyeksikan  pada  grafik kuadran  SWOT  dan  diperoleh  pertemuan titik di kuadran tertentu yang menunjukkan rekomendasi  strategi  berdasarkan  analisis SWOT.
- Lakukan  perumusan  strategi  di  tingkat fungsional  berdasarkan Forum Group
Discussion (FGD)  oleh  sampel  dalam penelitian ini.

## III. Hasil Penelitian

## Profil Umum Perusahaan
Eka  Hospital  merupakan  jaringan rumah  sakit  swasta  yang  merupakan  anak usaha  dari  Group  Sinarmas.  Eka  Hospital Pekanbaru merupakan rumah sakit tipe B non pendidikan  dan  berlokasi  di  Jalan  Soekarno Hatta  Km  6.5.  Eka  Hospital  Pekanbaru didukung  73  dokter  spesialis,  36  dokter umum,  4  dokter  gigi,  2  psikolog  klinis,  263 perawat  dan  bidan  serta  didukung  analis laboratorium,  apoteker,  asisten  apoteker, radiografer,  tenaga  rekam  medis,  fisioterapis, terapis tumbuh kembang dan tenaga pendukung lain.
Eka  Hospital  Pekanbaru  memiliki kapasitas 300 tempat tidur dengan 160 tempat tidur  aktif.  Eka  Hospital  mengunakan  sistem informasi rumah sakit Vesalius sebagai rekam medis elektronik.
Eka  Hospital  Pekanbaru  memulai  layanan  di November 2008. Di tahun 2019, Eka Hospital Pekanbaru  telah  memberikan  layanan  seperti yang terdapat di grafik di bawah ini.
Grafik 1.6. Performa Eka Hospital Pekanbaru Tahun 2019.
Keterangan:
RJ RI IGD MCU Bedah Persalin an F & R HD ∑  208.796 11.790 18.382 6.953 4.898 1.234 45.196 12.124 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
RJ :  Jumlah  pasien  rawat  jalan pertahun RI :  Jumlah  pasien  rawat  inap pertahun Bedah : Jumlah pembedahan pertahun Persalinan : Jumlah persalinan dalam satu tahun. HD : Jumlah kunjungan hemodialisa pertahun. F & R : Jumlah kunjungan fisioterapi dan rehabilitasi pertahun.
Sekitar  24.94%  dari  kunjungan  rawat  jalan dan  33.75%  dari  pasien  rawat  inap  di  tahun 2019  merupakan  pasien  Jaminan  Kesehatan Nasional (JKN).
Profil Layanan Kardiovaskular Eka

## Hospital Pekanbaru
Layanan  kardiovaskular  telah  dimulai sejak  awal  operasional  di  November  2008 berupa  layanan  generik  spesialis  jantung  dan pembuluh  darah  (kegawatdaruratan,  rawat jalan, rawat inap, medical check up )
- Layanan subspesialis jantung anak dimulai setelah  rekrutmen  subspesialis  jantung anak  dan  dimulai  dengan  layanan  generik (rawat jalan, rawat inap dan
kegawatdaruratan) - Layanan  kateterisasi  intervensi  mandiri dimulai  setelah  seorang  spesialis  jantung menyelesaikan pendidikan
lanjutan lanjutan  di  bidang  intervensi  di  RSUP Harapan Kita dan RS Anzhen Beijing.
- Layanan kateterisasi jantung pada kelainan jantung bawaan dimulai di semester kedua 2014 setelah persiapan layanan selesai.
- Layanan  spesialis  bedah  jantung  dan pembuluh darah dimulai setelah rekrutmen spesialis  bedah  thorak  kardiovaskular  di trimester  pertama  2014  yaitu  layanan generik (rawat jalan, rawat inap,
kegawatdaruratan).
- Layanan bedah jantung dimulai di
November  2014  setelah  persiapan  sumber daya manusia dan infrastruktur pendukung selesai.
- Layanan subspesialis elektofisiologi jantung  untuk  kelainan  irama  jantung dimulai  setelah  salah  seorang  spesialis jantung menyelesaikan pendidikan lanjutan bidang  elektrofisiologi  jantung  di  RSUP
Harapan  Kita  Jakarta  di  trimester  kedua 2017.
- Layanan  kateterisasi  diagnostik  dan  ablasi pada  kelainan  irama  jantung  dimulai  di trimester  akhir  2017  setelah  persiapan infrastruktur pendukung selesai dilakukan.
Penyakit jantung koroner merupakan penyakit terbanyak  penyebab  pasien  dirawat  inap  di Eka  Hospital  di  tahun  2018  dan  2019, mencapai 17.13% di 2019.

## Analisis Pasar
Pasar  utama  layanan  kardiovaskular rumah sakit di Propinsi Riau adalah penduduk di  Riau.  Populasi  penduduk  di  Riau mengalami  peningkatan  rata - rata  3%  setiap tahun  yang  menyebabkan  peningkatan  pasar untuk  layanan  kardiovaskular  setiap  tahun. Segmentasi  Eka  Hospital  adalah  kelompok middle  middle  class,  upper  middle  class dan upper  class .  Populasi  kelas  menengah  di Indonesia menunjukkan pertumbuhan termasuk  di  Propinsi  Riau.  Badan  Pusat Statistik Propinsi Riau membuat pengelompokkan populasi berdasarkan pengeluaran perkapita perbulan sebagai berikut:
Grafik  1.6.  Populasi  Penduduk  Menurut Pengeluaran Perkapita Perbulan
Bila  menggunakan  pengeluaran  perkapita  ≥ Rp 1.500.000 perbulan sebagai indikator batas untuk middle middle class maka populasi dari middle  middle  class,  middle  upper  class dan upper  class di  Riau  mencapai  13.38%  atau 911,835  jiwa.  Jumlah  tersebut  merupakan estimasi  segmentasi  pasar  Eka  Hospital.  Hal
1,86 19,07 27,91 20,03 17,74 13,38 <300.000 300.000 - 499.999 500.000 - 749.999 800.000 - 999.999 1.000.000 - 1.499.999
≥ 1.500.000
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
ini  mempertimbangkan  indikator  dari  Asia Development  Bank  (ADB)  untuk  negara - negara  Asia, middle  middle  class adalah kelompok  dengan  pengeluaran  perkapita  4 sampai  10  USD  perhari  atau  120  sampai  300 USD perbulan.
Berdasarkan  data  BPS  tahun  2014, penduduk  usia  ≥  35  tahun  mencapai  32.23% dari populasi. Bila diasumsikan persentase itu tidak  berubah  maka  populasi  penduduk  Riau dengan usia ≥ 35 tahun di 2018 dari kelompok middle  middle,  middle  upper da  n upper  class mencapai 293,884 jiwa.
Berdasarkan RISKESDAS 2018,
prevalensi  penyakit  jantung  pada  kelompok usia ≥ 35  tahun  mencapai  19.6%  sehingga diperkirakan  bahwa  prevalensi  penyakit jantung  pada  populasi  penduduk middle middle,  middle  upper  dan  upper  class usia ≥ 35  tahun  di  propinsi  Riau  mencapai  57,601 jiwa.  Jumlah  tersebut  merupakan available market untuk  layanan  spesialis  jantung  dan pembuluh darah. Rata - rata kunjungan pasien rawat  jalan  ke  klinik  spesialis  jantung  dan pembuluh  darah  Eka  Hospital  Pekanbaru perbulan  sekitar  850  pasien dengan  ±  74% merupakan pasien dengan pembiayaan perusahaan,  pribadi  dan  asuransi.  Bila dibandingkan  dengan available  market di Riau  terlihat  bahwa  masih  terdapat  potensi untuk memperbesar market share .
Rasio  kelahiran  bayi  dengan  penyakit jantung bawaan di Indonesia antara 4 - 50 per 1.000  kelahiran  hidup  dengan  25%  di antaranya memerlukan prosedur bedah jantung  dalam  tahun  pertama  kehidupan. Berdasarkan  Profil  Kesehatan  Indonesia Tahun  2016,  jumlah  kelahiran  hidup  di Propinsi  Riau  mencapai  153.055  kelahiran pertahun sehingga prevalensi penyakit jantung bawaan  di  Riau  mencapai sekitar  612 sampai 7.650  anak  pertahun  dengan  sekitar  153 sampai  1,912  anak  membutuhkan  prosedur bedah  jantung.  Bila  menggunakan  persentase kelompok middle  middle,  middle  upper dan upper  class yang  sama  maka  populasi  anak dengan penyakit jantung bawaan di Riau yang termasuk dalam kelompok  tersebut sekitar 82 sampai  1,024  anak  dengan  21  sampai  256
anak  membutuhkan  bedah  jantung.  Populasi di  atas  menggambarkan available  market untuk  Eka  Hospital.  Rata - rata  kunjungan rawat jalan ke klinik subspesialis jantung anak Eka  Hospital  Pekanbaru  perbulan  mencapai 145  pasien  di  tahun  2019.  Bila  dibandingkan dengan available market maka terlihat potensi untuk  meningkatkan  volume  pasar  yang dilayani  walaupun  layanan  subspesialisasi jantung  anak  hanya  dimiliki  Eka  Hospital Pekanbaru di Riau sampai dengan saat ini.
Sistem  Jaminan  Kesehatan  Nasional yang  dikelola  oleh  Badan  Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan membentuk segmen  pasar  baru  yang  besar  untuk  industri rumah  sakit.  Jumlah  peserta  JKN  terus mengalami  peningkatan  setiap  tahun.  Jumlah peserta JKN mengalami pertumbuhan mencapai  17.51%  di  tahun  2015,  9.64%  di tahun  2016  dan  9.35%  di  tahun  2017.  Data per Juli  2019  mencatat  bahwa jumlah  peserta JKN telah mencapai 222.463.022 atau sekitar 82% dari jumlah populasi penduduk Indonesia.  Jumlah  peserta  JKN  diperkirakan akan  terus  meningkat  karena  didukung  oleh peraturan pemerintah yang mewajibkan kepesertaan JKN baik untuk pekerja penerima upah  maupun  bukan  penerima  upah.  Di Propinsi Riau, jumlah peserta JKN per - 4 Juli 2019  tercatat  telah  mencapai  74.69%  jumlah penduduk Riau. Jumlah tersebut menunjukkan potensi  pasar  yang  sangat  besar  termasuk untuk  layanan  kardiovaskular.  Hal  ini  diikuti pula  dengan  peningkatan  jumlah  perusahaan yang  menggunakan  manfaat  JKN untuk manfaat  kesehatan  untuk  karyawan  mereka sebagai bagian dari upaya efisiensi perusahaan.
Grafik 1.7. Pertumbuhan Jumlah Peserta JKN Tahun 2014 - 2017

## Analisis Faktor Internal dan Eksternal
Tabel  1.3. Tabel  Internal  Strategic  Factors Analyis Sumamary (IFAS)
Faktor (a) (b) a x b Faktor Kekuatan SDM  pendukung  layanan di  bidang  kardiovaskular relatif lebih lengkap dibandingkan dengan kompetitor. 4.0 0.1 0 0.40 Jenis - jenis  layanan  di bidang kardiovaskular yang tersedia lebih lengkap dibandingkan dengan kompetitor. 4.0 0.1 0 0.40 Infrastruktur - infrastruktur layanan kardiovaskular yang lebih lengkap dibandingkan dengan kompetitor 4.0 0.1 0 0.40 Sistem informasi rumah sakit yang elektronik yang canggih. 4.0 0.0 2 0.08 Sistem dokter penuh waktu 2.0 0.0 5 0.10 Komitmen  kuat  terhadap dari peningkatan + pengembangan kompetensi tim yang terlibat  dalam  layanan kardiovaskular dan pengembangan layanan 2.0 0.0 5 0.10
dari  manajemen  rumah sakit. Komitmen dari tim layanan kardiovaskular mendukung upaya pengembangan dan peningkatan kualitas layanan. 3.0 0.0 5 0.15 Keberhasilan dalam meraih akreditasi internasional dan akreditasi nasional. 3.0 0.0 2 0.06 Kekuatan brand Eka Hospital 2.0 0.0 2 0.04 Dukungan Pasar Internal 3.0 0.0 2 0.06 Performa  keuangan  yang baik untuk layanan kardiovaskular dan kekuatan  finansial  yang kuat dari organisasi. 2.0 0.0 2 0.04 Total 1.0 0 1.83 Faktor Kelemahan Jumlah dari dokter spesialis  dan  subspesialis pendukung layanan kardiovaskular yang terbatas. 3.0 0.1 0 0.30 Beberapa dari infrastruktur  pendukung layanan  telah  out  of  date dibandingkan dengan teknologi terbaru di dunia. 2.0 0.1 0 0.20 Layanan farmasi dan layanan administrasi yang belum memenuhi harapan pelanggan dalam hal kecepatan. 3.0 0.0 5 0.15 Tidak  memiliki  jaringan RS dengan tipe bertingkat di Riau untuk mendukung rujukan  pasien  JKN  dan CoB. 4.0 0.0 5 0.20 Saluran distribusi peralatan  kesehatan  yang 2.0 0.0 5 0.10
2014 2015 2016 2017 Okt 2018 ∑ (Juta) 133,42 156,79 171,9 187,98 203,28 0 50 100 150 200 250
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
terbatas Tidak memiliki divisi khusus penelitian dan
pengembangan layanan kardiovaskular  dan  peran dari penanggungjawab layanan unggulan di tingkat korporat yang belum optimal. 1.0 0.0 2 0.02 Dukungan  yang  lemah dari birokrasi pemerintahan. 2.0 0.0 1 0.02 Sentralisasi  kewenangan di tingkat korporat 3.0 0.0 1 0.03 Pemanfaatan sumber daya  yang  kurang  efisien di  dalam  pengobatan  dan perawatan pasien. 2.0 0.0 2 0.04 Pengembangan dari indikator  indikator  mutu layanan relatif lambat dan perbandingan indikator mutu  masih  terbatas  pada jaringan Eka Hospital. 1.0 0.0 2 0.02 Skema  referral  fee  yang kurang menarik dibandingkan dengan kompetitor. 3.0 0.0 2 0.06 Total 1.0 0 1.14 X = (a x b)kekuatan - (a x b) kelemahan 0.69 Tabel  1.4.  Tabel  External  Strategic  Factors

## Analyis Sumamary (EFAS)
Faktor (a) (b) a x b Faktor Peluang Available  market  yang besar untuk layanan kardiovaskular 2.0  0.04  0.08 Unserved  market  yang besar untuk layanan bedah jantung. 4.0  0.10 0.4 Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 30 Tahun 2019. 3.0  0.05  0.15
Pertumbuhan jumlah peserta JKN setiap tahun 2.0  0.05 0.1 Pertumbuhan positif asuransi kesehatan swasta disertai peningkatan jumlah asuransi kesehatan  swasta  yang telah bekerjasama dengan BPJS. 2.0  0.02  0.04 Layanan kateterisasi jantung  anak,  kateterisasi ablasi  dan  layanan  bedah jantung  yang  terbatas  di Propinsi Riau dan Sumatera Bagian Tengah 4.0  0.10 0.4 Angka  kunjungan  pasien ke  Malaysia  yang  masih tinggi didukung tarif penerbangan  yang  relatif murah  dan  akses  yang relatif mudah. 2.0  0.02  0.04 Kemajuan infrastruktur akses antar propinsi, antar kota/ kabupaten di Propinsi Riau. 2.0  0.02  0.04 Kebijakan pemerintah tentang rencana penerapan bertahap B30 - B100  dalam  beberapa tahun ke depan. 1.0  0.01  0.01 Sistem  dan  teknologi  re- use  yang  berkembang pesat. 3.0  0.05  0.15 Peningkatan klaim INACBGs untuk prosedur bedah CABG. 4.0  0.08  0.32 Kebijakan  dana  talangan dari pihak perbankan. 1.0  0.01  0.01 Total 1.74 Faktor Ancaman Kompetitor baru + kemajuan / perkembangan kompetitor 4.0  0.10  0.40 Hambatan rekrutmen SDM oleh regulasi informal. 2.0 0.04 0.08
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
Kewajiban  kepersertaan JKN untuk perusahaan. 1.0  0.01  0.01 Upaya hijack dokter spesialis, subspesialis dan perawat ahli terkait layanan kardiovaskular oleh kompetitor. 3.0     0.05 0.15 Kegiatan promosi kompetitor  dari  negara tetangga terutama Malaysia yang relatif agresif. 2.0  0.02  0.04 Upaya efisiensi perusahaan. 3.0  0.04  0.12 Regulasi  pajak  tentang import alat kesehatan dan nilai tukar rupiah terhadap USD yang rendah serta ketergantungan  terhadap industri alat - alat kesehatan luar negeri. 2.0  0.02  0.04 Kenaikan  premi  untuk peserta  JKN  -  BPJS mandiri 3.0  0.02  0.06 Peralihan pengelolaan migas  Blok  Rokan  dari PT Chevron ke PT Pertamina. 4.0  0.05  0.20 Kompetitor terus membangun jaringan rumah  sakit  di  Riau dengan  tipe  bertingkat untuk  menguasai  rujukan berjenjang  JKN  dan  JKN CoB. 3.0 0.0 4 0.12 Penurunan klaim INA CBGs bedah katub jantung. 4.0 0.0 4 0.16 Persepsi  tentan  layanan medis  di  Malaysia  yang lebih  baik  +  promosi negatif  dari  rumah  sakit kompetitor di Malaysia. 3.0 0.0 2 0.06 Total 1.0 0 1.44
Y = (a x b) peluang – (a x b) ancamam 0.30
Pemilihan  Jenis  Strategi  Berdasarkan Kuadran SWOT
Berdasarkan perhitungan di dalam tabel IFAS dan EFAS didapatkan:

## Nilai X
= kekuatan (a x b) - kelemahan (a x b) = 0.69 (positif)

## Nilai Y
= Peluang (a x b) - Ancaman (a x b)
= 0.30 (positif)
Nilai  X  dan  Y  di  atas  diproyeksikan  pada grafik kuadran SWOT dan didapatkan titik di Kuadran  I .  Hal  ini  menunjukkan  strategi yang sesuai untuk layanan kardiovaskular Eka Hospital Pekanbaru adalah Strategi
Progresif. Jenis  strategi  ini  merupakan strategi  yang  telah  dipilih  sebelumnya sehingga dapat dikategorikan sebagai stability strategy yaitu  tidak  mengubah  arah  strategi yang  telah  ditetapkan  dan  dijalankan namun perlu  dilakukan  penyesuaian  strategi  tingkat fungsional  sesuai  dengan  perubahan  faktor - faktor internal dan faktor - faktor eksternal.
Grafik  1.8.  Proyeksi  Nilai  X  dan  Y  Pada Kuadran SWOT

## Strategi Fungsional
Perumusan strategi fungsional berdasarkan  strategi  progresif  yang  dipilih harus tetap mempertimbangkan faktor - faktor yang  menjadi  kekuatan,  kelemahan,  peluang
Y X 0.5 0.5 Kuadran III Kuadran I Kuadran II Kuadran IV
dan  ancaman.  Perumusan  dilakukan  melalui FDG  dengan  melibatkan  jajaran  manajemen di  tingkat  rumah  sakit  mulai  dari  direktur rumah  sakit,  seluruh  kepala  divisi  serta  tim layanan kardiovaskular.
Berikut strategi fungsional yang perlu dilakukan:

## Strategi  Pengembangan  Sumber  Daya Manusia
Tujuan  strategi  di  bidang  sumber  daya manusia adalah untuk:
- Menjamin kontinuitas layanan.
- Meningkatkan kapasitas layanan yang akan memberikan dampak pada potensi peningkatan revenue rumah sakit.
- Menambah  jenis  layanan  yang  belum dimiliki  untuk  mencapai  layanan  yang komprehensif.
- Melakukan  retensi  sumber  daya  manusia yang  dimiliki  terutama  sumber  daya manusia ahli dari potensi hijack .
Untuk  mencapai  tujuan di  atas  diperlukan strategi fungsional yang mencakup:
1. Program Rekrutmen
- Menyusun  skala  prioritas  1,  2  dan  3 dalam  rekrutmen  dan  target  waktu pemenuhan.
Prioritas  satu  harus  dapat  dipenuhi dalam  waktu  setidaknya  lima  tahun sejak strategi fungsional disusun.
- Membangun  kerjasama  dengan  pusat -
pusat pendidikan spesialis dan subspesialis di Indonesia sebagai sumber  untuk  mendapatkan  sumber daya  spesialis  maupun  subspesialis, antara lain Universitas Indonesia, Universitas Airlangga, Universitas Padjajaran  dan  membangun  peluang untuk menjadikan Eka Hospital sebagai bagian  dari  jaringan  rumah  sakit
pendidikan dari pusat - pusat pendidikan di atas.
- Melakukan pendekatan dengan perhimpunan profesi di bidang kardiovaskular  berkaitan  dengan  izin penambahan  spesialis  dan  subspesialis
didukung  pendekatan  informal  via subspesialis  yang  bekerja  di  jaringan rumah  sakit  Eka  Hospital dan  memiliki jabatan  struktural  dan  atau  pengaruh  di dalam  perhimpunan  profesi  di  bidang kardiovaskular di tingkat nasional.
2. Program  pembiayaan  pendidikan  spesialis dan  subspesialis  untuk  staf  medis  dan keperawatan.
- Program pembiayaan rumah sakit fokus untuk  pendidikan  subspesialis  untuk dokter  spesialis  dan  untuk  pendidikan spesialis untuk perawat.
- Pembatasan  pembiayan  untuk  seminar dan  workshop  yang  tidak  menambah jenis  kompetensi  terutama  seminar  dan workshop yang dilakukan di luar negeri sehingga biaya pendidikan dan pelatihan rumah sakit dapat dioptimalkan untuk program pendidikan subspesialis  dan  atau  untuk  pelatihan yang  menambah  jenis  kompetensi  dari tim layanan kardiovaskular.
3. Program  pengembangan  unit  pelatihan internal.
Eka Hospital perlu mengembangkan pelatihan  internal  yang  dimiliki  saat  ini menjadi  pusat  pelatihan  internal  dan eksternal  di  Propinsi  Riau  untuk  bidang keperawatan  kardiovaskular.  Langkah  ini sekaligus  akan  memudahkan  upaya  untuk memperoleh  SDM  keperawatan  bidang kardiovaskular bila dibutuhkan. Strategi ini perlu  dicapai  dalam  rentang  waktu  lima tahun ke depan.
4. Program retensi Program  retensi  yang  telah  dimiliki  Eka Hospital  perlu  dievaluasi  dan  disesuaikan berkala  terutama  berkaitan  dengan  sistem insentif  yang  berlaku  untuk  tim  layanan kardiovaskular.
Strategi Pengembangan Infrastruktur Pendukung Layanan
Keunggulan  pada  infrastruktur  dan teknologi  pendukung  layanan  di  bidang kardiovaskular perlu dipertahankan dan ditingkatkan  untuk  berkompetisi  di  tingkat regional.  Tantangan  utama  yang  dihadapi adalah dalam membentuk harga layanan yang
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
kompetitif  dengan  tetap  melakukan  investasi untuk  meregenerasi  peralatan  dalam  rangka meningkatkan kualitas layanan kardiovaskular di  tengah  faktor  efisiensi  menjadi  faktor dominan dalam pasar yang semakin didominasi JKN.
1. Melakukan  analisis  yang  lebih  mendalam dalam penyusunan skala prioritas investasi dengan melibatkan tim layanan kardiovaskular.
2. Memaksimalkan mekanisme trade-in
dalam  regenerasi  peralatan  penunjang layanan kardiovaskular dengan nilai investasi  yang  tinggi  atau  merelokasi peralatan  lama  ke  jaringan  rumah  sakit yang  baru.  Mekanisme trade-in akan mengurangi nilai investasi sehingga mengurangi  dampak  biaya  layanan  yang tinggi  akibat  nilai  depresiasi  peralatan baru.  Relokasi  peralatan  lama  ke  jaringan rumah  sakit  baru  akan  membantu  rumah sakit baru untuk membentuk harga layanan yang  lebih  kompetitif  di  awal  operasional rumah  sakit  karena  tidak  menghitung  nilai depresiasi
3. Melakukan  analisis  terhadap  peralatan yang  diproduksi  oleh  negara - negara selain  Amerika,  Eropa  dan  Jepang  yang menjadi preferensi untuk investasi
peralatan  sebelumnya  terutama  untuk peralatan penunjang layanan dengan teknologi  canggih,  misal:  Cina  dan  India. Hal  di  atas  untuk  mendapatkan  peralatan dengan  nilai  investasi  yang  lebih  rendah namun tetap memiliki kualitas yang baik.
4. Melakukan evaluasi teknologi dan
infrastruktur pendukung sistem re-use . Sistem re-use dapat  menurunkan  biaya dasar  layanan  terutama  pada  komponen alat kesehatan yang berbiaya tinggi. Sistem re-use perlu dipertimbangkan untuk memperluas  layanan  terhadap  pasar  JKN. Sistem re-use harus  tetap  memperhatikan aspek  keamanan  dan  keselamatan  pasien serta mutu layanan.

## Strategi Pengembangan Layanan
Tujuan  strategi  ini  untuk  mencapai layanan komprehensif, memiliki kualitas yang
baik  dan  mampu  berkompetisi  dengan  pusat layanan  kardiovaskular  di  nasional  dan regional. Pencapaian di atas akan meningkatkan  tingkat  kepercayaan  pelanggan masyarakat  terhadap  layanan  kardiovaskular Eka  Hospital  dan  akan  memberikan  dampak pada pencapaian market share yang optimal.
1. Membentuk  divisi  khusus  penelitian  dan pengembangan  layanan  untuk  menyusun perencanaan  strategis  jangka  menengah dan jangka panjang layanan kardiovaskular Eka Hospital.
2. Mengembangkan  layanan - layanan  baru  di bidang kardiovaskular yang belum dimiliki Eka Hospital Pekanbaru.
3. Meningkatkan kerjasama dengan pusat - pusat  layanan  kardiovaskular  untuk transfer  skill  and  knowledge terutama dengan  pusat - pusat  layanan  yang  telah memiliki  hubungan  kerjasama,  antara  lain RSUPN  Jantung  Harapan  Kita,  RSUP Cipto  Mangunkusuko, IJN  dan  RS
Universitas Beijing. Kerjasama ini bertujuan  untuk  kemudahan  akses  untuk pendidikan dan pelatihan dalam peningkatan  kompetensi  staf  medis  dan keperawatan  Eka  Hospital  dan  untuk pengembangan  layanan  kardiovaskular yang dimiliki Eka Hospital.
4. Membangun  kluster  rawat  inap  khusus untuk  pasien - pasien  dengan  penyakit kardiovaskular  dengan  kualifikasi  SDM dan  infrastruktur  sesuai  dengan  kebutuhan dalam  pemantauan  dan  perawatan  pasien dengan  penyakit  kardiovaskular.  Estimasi jumlah  tempat  tidur  adalah  dengan  target okupansi (BOR) mencapai ≥80%.
5. Mengembangkan  unit  perawatan  intensif khusus  penyakit  kardiovaskular  (CVCU) yang  terpisah  dari  ICU  yang  dimiliki  saat ini.  Hal  ini  bertujuan  untuk  meningkatkan kualitas  perawatan  dengan  dukungan kualifikasi  SDM  dan  infrastruktur  yang sesuai dengan kebutuhan dalam pemantauan  dan  perawatan  pasien  dengan penyakit kardiovaskular.
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
6. Mengembangkan  indikator  mutu  layanan kardiovaskular  sesuai  dengan  indikator mutu  yang  dipantau  di  pusat - pusat layanan  kardiovaskular  di  tingkat  regional Asia dan di tingkat dunia untuk
memudahkan benchmark dan dalam rangka meningkatkan mutu layanan kardiovaskular.
7. Melakukan evaluasi dan perubahan standar layanan  kardiovaskular  secara  berkala sesuai dengan perkembangan ilmu kedokteran di bidang kardiovaskular untuk mencapai standar layanan yang optimal.

## Strategi Pemasaran
Strategi ini bertujuan untuk
memperluas pasar dan memaksimalkan market share .
1. Perluasan  pasar  dari  segmen  JKN  BPJS dengan memaksimalkan pengendalian biaya dan mutu.
- Memperluas  kapasitas  layanan  untuk pasien JKN  BPJS  untuk  jenis layanan kardiovaskular dengan ratio klaim INA CBGs  terhadap  biaya  rumah  sakit  ≥
70%.
- Menyusun paket paket layanan kardiovaskular  dengan  volume  tinggi, antara lain layanan kateterisasi pembuluh  darah  jantung,  kateterisasi elektrofisiologi  diagnostik  dan  ablasi serta  bedah  jantung.  Paket - paket  itu ditujukan  untuk  segmen  pasar  JKN CoB  dengan  target  CoB  maksimal 30%  dari  biaya  rumah  sakit  pada pasien non JKN.
- Mengevaluasi terhadap potensi efisensi komponen - komponen  di  dalam layanan kardiovaskular terutama
komponen obat dan alat kesehatan dan melakukan  subsitusi  ke  obat  dan  alat kesehatan  sesuai  dengan  formularium untuk layanan JKN.
- Menyusun  formularium  obat  dan  alat kesehatan yang terpisah untuk layanan JKN.  Langkah  ini  linier  dengan pemilihan  saluran  distribusi  obat  dan alat  kesehatan  non  premium  untuk menurunkan biaya dasar layanan.
- Mengoptimalkan  pemanfaatan  dari teknologi re - use yang  tersedia  untuk
layanan pasien pasien JKN.
Pemanfaatan  teknologi  re-use  harus tetap  memperhatikan  mutu  layanan dan  prinsip - prinsip  keamanan  dan keselamatan pasien.
2. Melakukan penetrasi pasar lebih agresif ke kabupaten  /  kota  di  luar  Pekanbaru terutama  Kabupaten  Pelalawan  dan  Kota Dumai serta Propinsi Jambi
- Memperluas  jaringan  rumah  sakit  di kabupaten  /  kota  di  Riau,  Jambi  dan Sumatera  Barat  terutama  rumah  sakit pemerintah  sebagai  sumber  rujukan pasien  ( feeder )  dengan  penawaran manfaat berupa:
a. Kuota  peserta  untuk  seminar  dan workshop  medis  dan  keperawatan yang  dilakukan  Eka  Hospital Pekanbaru.
b. Kuota  peserta  untuk  pelatihan internal  keperawatan  dan  medis yang  dilakukan  di  Eka  Hospital /pelatihan lain  sesuai  dengan kebutuhan  rumah  sakit  rujukan baik  dilakukan  di  Eka  Hospital maupun di rumah sakit terkait.
c. Program reward untuk dokter yang menjadi feeder untuk Eka Hospital berupa dukungan pembiayaan untuk  kegiatan  ilmiah  dengan pengaturan nilai pembiayaan berdasarkan nilai rujukan.
3. Mengidentifikasi  pasar  baru;  asuransi maupun  perusahaan  dan  pasar  dengan market share di bawah 60% terutama pasar dengan  potensi  menjadi  substitusi  pasar Chevron setelah peralihan ke PT Pertamina Persero.
4. Media dan Materi Promosi
- Mengoptimalkan  peran  dari  media sosial  sebagai  media  promosi  dan mengurangi  media  promosi  luar  ruang dan media cetak.
- Mengubah  materi  promosi  dari  jenis layanan  ke  kombinasi  antara  jenis layanan dan pencapaian indikator mutu layanan  serta  perbandingan  dengan pencapaian  mutu  layanan  di  pusat - pusat layanan kardiovaskular di tingkat nasional dan regional.

## @Program Studi Manajemen
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
- Seminar medis, seminar awam, seminar  web  bekerjasama  dengan pemerintah kabupaten/kota.
- Melakukan kerjasama dengan platform digital SehatQ untuk layanan kardiovaskular  digital,  antara  lain telemedicine.

## Strategi Perbaikan Proses Internal
1. Mempertahankan Akreditasi Nasional Paripurna KARS dan Akreditasi
International JCI.
2. Melakukan  sentraliasi call  center untuk jaringan rumah sakit Eka Hospital.
3. Memanfaatkan investasi advanced hospital information  system yang  baru  untuk mendukung perbaikan proses internal yang berfokus pada efisien waktu tanpa menghilangkan  aspek - aspek  keamanan dan keselamatan pasien. Prioritas perbaikan  proses  internal  yaitu  sistem dokumentasi  medis  dan  keperawatan, sistem  administrasi  rawat  inap  dan  sistem farmasi  dengan  target  tingkat  kepuasan pelanggan  terhadap  ketiga  layanan  di  atas mencapai di atas 96% dengan konektivitas sistem  informasi  rumah  sakit  dengan seluruh  infrastruktur  penunjang  layanan kardiovaskular.
4. Melanjutkan  program  pelatihan  internal mengenai  nilai  dan  budaya  kerja  secara konsisten.

## IV.  Kesimpulan
Rekomendasi  strategi  untuk  layanan kardiovaskular Eka
Hospital
Pekanbaru adalah strategi progresif atau growth oriented strategy .  Rekomendasi  ini  menunjukkan bahwa  Eka  Hospital  memiliki  layanan kardiovaskular  yang  kuat  dan  peluang  yang baik.  Upaya  upaya  yang  dilakukan  Eka Hospital  harus  diarahkan  untuk  mencapai pertumbuhan  yang  agresif.  Strategi  di  tingkat fungsional harus mendukung upaya pertumbuhan yang agresif. Selisih nilai faktor kekuatan  dan  faktor  kelemahan  juga  selisih nilai  faktor  peluang  dan  faktor  ancaman
adalah  positif  namun  selisih  antara  faktor peluang  dan  faktor  ancaman  lebih  kecil.  Hal ini menunjukan bahwa faktor faktor eksternal yang  menjadi  ancaman  perlu  menjadi  fokus perhatian dalam perumusan strategi di tingkat fungsional.

## Saran
Penelitian  lanjutan  dengan  data  lebih besar  dan  lebih  lengkap  terutama  data benchmark dapat dilakukan untuk menghasilkan  analisis  yang  lebih  akurat dalam  menentukan  rekomendasi  strategi. Penggunaan  metode  analisis  yang  berbeda dapat  dilakukan  untuk  menilai  ada  tidak perbedaan  rekomendasi  strategi  dibanding dengan  penggunaan  analisis  SWOT  dan menilai  apakah analisis  SWOT  masih efektif. Penilaian  ulang  terhadap  layanan  atau  bisnis setelah  penerapan  rekomendasi  strategi  dari analisis  SWOT  dan  strategi  fungsional  yang diturunkan  perlu  dilakukan  untuk  menilai efektifitas dari analisis SWOT dalam menentukan rekomendasi jenis strategi.

## Daftar Pustaka
Aaker,David.  2013. Manajemen  Pemasaran Strategis Edisi  VIII.  Jakarta:  Penerbit Salemba Empat.
Amir,  Taufik.  2012. Manajemen  Strategik, Konsep  dan  Aplikasi Edisi  II .  Jakarta:  PT
Rajawali Pers. Assauri, Sofjan. 2013. Strategic Management: Sustainable Competitive Advantages . Jakarta: PT Rajawali Pers. Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan  Kemenkes  RI  .  2019.  Laporan Nasional  Riset  Kesehatan  Dasar  2018  Hal 127, 129, 146, 154, 156. Jakarta: Lembaga Penerbit Badan Penelitian dan Pengembangan  Kesehatan  Kementerian
Kesehatan Republik Indonesia.
Badan  Pusat  Statistik  Propinsi  Riau.  2017. Propinsi Riau Dalam Angka 2016 Hal 155. Riau:  Badan  Pusat  Statistik  Propinsi  Riau. www.riau.bps.go.id
Emelia  B,  Michael  J,  Stephanie  E,  Mary  C,
Rajat D, et.al. Januari 2017. Heart Disease and Stroke Statistics  2017 Update.
American  Heart  Association  Journal . www.circ.ahajournals.org
Chaffee,  Ellen.  2010.  Three  Models  of Strategy. Academy of Management Review, 1885, Vol 10, No.1, Hal 89 - 98 .
Fine,  Lawrence.  2009.  SWOT  Analysis: Using  Strength  to  Overcome  Weaknesses ,Using Opportunities to Overcome Threats. http:// www.lawrencefine.com
Garbelli,  Maria.  Maret  2014.  From  Strategic Business  Unit  to  Interfirm  Srategic Business Unit : Theorethical Framework to Internal Business Process Performance and Placement. European  Scientific  Journal Vol.10,No.7. www.eujournal.org
Gibis  B,  Artiles  J,  Corabian  P,  Meiesaar  K, Coppel A, Jacobs P, Serrano P, Menon D. 2001. Application of Strengths, Weaknesses,  Opportunities  and  Threats Analysis  in  the  Development  of  a  Health
Technology  Assessment  Program.  Health Policy Vol 58: 27 - 35 .
Harrison, Jeffrey. 2010. Essentials of Strategic  Planning  in  Healthcare  Ed  II.
Chicago: Health Administration Press.
Hartono, Bambang. 2010. Manajemen Pemasaran  Untuk  Rumah  Sakit .  Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.
Johnson  G,  Kevan  S  dan  Richard  W.  2008. Exploring  Corporate  Strategy  Ed  VIII . New Jersey, US: Prentice Hall.
Kahveci  dan  Meads  C.  2008.  Analysis  of Strengths,  Weaknesses,  Opportunities  and Threats in Development of Health Technology Assessment Program. International Journal of Technology Assessment in Health Care Vol 24: 235-40. www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed
Kementerian  Kesehatan  RI.  Desember  2013. Riset  Kesehatan  Dasar  2013 Hal  91  -  93 .
Jakarta: Badan Penelitian dan
Pengembangan  Kesehatan  Kementerian Kesehatan RI. www.depkes.go.id
Kementerian  Kesehatan  RI.  2014.  Permenkes Nomor  56/Menkes/Per/IX/  2014  pasal  26, pasal 37 dan lampiran.
Kementerian  Kesehatan  RI.  Profil  Kesehatan Indonesia Tahun 2015 Bab II Hal 34 - 36 . Jakarta: Kementerian Kesehatan RI. www.depkes.go.id
Krause,  Josef.  2012.  Basic  Characteristics  of Corporate  Strategy  and  Firm  Value.
Business  Systems  and  Economis  Journal. www.mruni.eu
Laksono  T,  Elisabeth  L.  2018.  Pertumbuhan
Rumah Sakit Publik di Indonesia. www.persi.or.id
Mozaffarian  D,  Emelia  J,  Allan  S,  Donna  K, et.al.  Januari  2016.  Executive  Summary: Heart  Disease  and  Stroke  Statistics  2016 . American  Heart  Association  Journal . www.circ.ahajournals.org
Mulia, Elvie. 2014. Cost Reduction Strategies:  Mengoptimalkan  Efisiensi  dan
Efektivitas  Jangka  Panjang  Perusahaan . Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Nickols, Fred.2016. Strategy, Strategic Management,  Planning  and  Thinking. www.nickols.us/strategy Nickols, Fred. 2016. Definitions and Meanings. www.nickols.us/strategy
Pusat  Data  dan  Informasi  Kementerian Kesehatan  RI.  2017.  Profil  Kesehatan Indonesia  2016 Hal  32,  35,  79 .  Jakarta: Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. www.depkes.go.id
Rangkuti,  Freddy.  2015. Analisis  SWOT: Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis,  Cara Perhitungan  Bobot,  Rating  dan  OCAI .
Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Rangkuti,  Freddy.  2014. SWOT  Balanced Scorecard,  Teknik  Menyusun  Strategi
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
Korporat  Efektif  Plus  Mengelola  Kinerja dan  Risiko .  Jakarta:  PT  Gramedia  Pustaka Utama.
Roth  G,  Huffman  M,  Roth  A,  Moran  A, Feigin  V,  Mensah  G,  Naghavi  M,  Murray C.  Oktober  2015.  Global  Burden  of
Cardiovascular Disease: Global and Regional  Patterns  in  Mortality  from  1990 to 2013. www.circ.ahajournals.org
Tim  FME.  2013.  SWOT  Analysis,  Strategy Skills. www.free-management-ebooks.com
Valentin,  Erhard  K.  18  Januari  2011.  Away With  SWOT  Analysis:  Use  Defensive  or Offensive  Evaluation  Instead. The  Journal of Applied Business Research Vol 21 No 2. www.cluteinstitute.com
Wheelen,  Thomas  L  dan  David  H.  2012. Strategic  Planning  and  Business  Policy toward Global Sustainability Ed XIII. New Jersey, US : Prentice Hall . Wheelen,  Thomas  L  dan  David  H.  2003.
Manajemen Strategis Edisi Bahasa Indonesia. Yogyakarta: Penerbit Andi. WHO Media Centre.
Mei 2017. Cardiovascular Disease. www.who.int
Yelder,  Paul.  1999.  Effective  Strategic Planning.  US  :  Enterprise  Foundation. www.pcnrc.files.wordpress.com