Jurnal Sosial Humaniora p-ISSN 2087-4928 e-ISSN 2550-0236 Volume 13 Nomor 1, April  2022

## STRATEGI PENGEMBANGAN PROGRAM PEMBELAJARAN MBKM DALAM RANGKA PENINGKATAN INDIKATOR KINERJA UTAMA PERGURUAN TINGGI

## DEVELOPMENT STRATEGY OF MBKM LEARNING PROGRAM IN DJUANDA UNIVERSITY TO ENHANCE MAIN PERFORMANCE INDICATOR OF HIGHER EDUCATION
Arti Yoesdiarti 1 , La Ode Amril 1 , Dede Kardaya 1 , Ristika Handarini 1 , Resti Yektyastuti 1
1 Universitas Djuanda Bogor
a Korespondensi: Arti Yoesdiarti , E-mail: arti.yoesdiarti@unida.ac.id (Diterima: 01-01-2022; Ditelaah: 02-01-2022; Disetujui:21-04-2022)

## ABSTRACT
This  research  aims  to  identify  the  strengths,  weaknesses,  opportunities,  and  threats  to implementing  Merdeka  Belajar  Kampus  Merdeka  (MBKM)  learning  program  at  Djuanda University and determine the best strategy for developing the learning MBKM program in the future.  Sixteen  (16)  respondents  from  representatives  of  the  higher  management,  deans, heads of study programs, and lecturers were involved in this research. The results show that in environmental analysis by using Internal External Matrix, the MBKM program implemented by Djuanda University is in the matrix I (Growth). SWOT matrix results in seven strategies to develop the MBKM program:  Strengthening the acquisition of grants related to MBKM and the participation of lecturers and students in the national MBKM program,  Making policies and socialization that can strengthen the MBKM program, Strengthening the curriculum through curriculum  workshops  and  technical  implementation,    Increasing  the  understanding  and motivation  of  lecturers  and  students  regarding  of  MBKM,  Strengthening  coordination  and cooperation between Learning Management Directorate, faculties/study programs and other work units in Djuanda University,  Increase cooperation with all parties who have previously collaborated in previous programs,  Initiate new collaborations that involve many parties. Keywords:  MBKM  development  strategy,  Merdeka  Belajar  Kampus  Merdeka  (MBKM), SWOT analysis

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan ancaman  yang  dialami  oleh  Universitas  Djuanda  dalam  melaksanakan  Program  Merdeka Belajar  Kampus  Merdeka  (MBKM)  pembelajaran  serta  menentukan  strategi  terbaik  untuk pengembangan program MBKM pembelajaran ke depannya. Responden berjumlah 16 orang yang berasal dari perwakilan pimpinan, dekan, kaprodi, dan dosen. Hasil menunjukkan bahwa dalam  analisis  lingkungan,  program  MBKM  yang  dilaksanakan  Universitas  Djuanda  berada pada  matriks  I  (pertumbuhan),  adapun  melalui  matriks  SWOT  diperoleh  strategi  untuk pengembangan  program  MBKM  yaitu    Memperkuat  perolehan  hibah  terkait  MBKM  dan keikutsertaan dosen dan mahasiswa pada program MBKM nasional, Membuat kebijakan dan sosialiasinya  yang  dapat  mengukuhkan  program  MBKM,    Memperkuat  kurikulum  melalui lokakarya  kurikulum  serta  teknis  implementasi,    Meningkatkan  pemahaman  dan  motivasi dosen  dan  mahasiswa  mengenai  MBKM,    Memperkuat  koordinasi  dan  kerjasama  antara Dikjar, fakultas/prodi dengan unit kerja lain di Universitas Djuanda,  Meningkatkan kerjasama
dengan semua pihak yang pernah bekerjasama sebelumnya di program terdahulu,  Melakukan inisiasi kerjasama baru yang melibatkan banyak pihak.
Kata  kunci:  Analisis  SWOT,  Merdeka  Belajar  Kampus  Merdeka  (MBKM),  strategi pengembangan MBKM.
Yoesdiarti,  A.,  Ode  Amril,  L.,  Kardaya,  R.,  Handarini,  R.,  &  Yektyastuti,  R.  (2022).  Strategi Pengembangan Program Pembelajaran MBKM di Universitas Djuanda Bogor dalam Rangka Peningkatan Indikator Kinerja Utama Perguruan Tinggi . Jurnal Sosial Humaniora Vol 13(1). 71-81.

## PENDAHULUAN
Merdeka Belajar Kampus Merdeka (MBKM) merupakan salah satu kebijakan dari Menteri Pendidikan dan Kebudayaan, yang bertujuan menyiapkan mahasiswa menghadapi perubahan  sosial,  budaya,  dunia  kerja  dan kemajuan teknologi yang pesat (Dirjen Dikti Kemendikbud,  2020). konsep    kampus merdeka  mengarahkan mahasiswa untuk lebih  siap   kerja,   bekerja   sama,   kreatif dan    dapat  bermanfaat  bagi  dirinya  dan masyarakat lainnya Siregar, (2020). Universitas  Djuanda  sebagai  salah  satu PTS  yang  di  Kabupaten  Bogor,  berusaha menginisiasi  dan  mengimplementasikan kegiatan MBKM sejak saat dikeluarkan SN Dikti No 3 tahun 2020.  Sebelum program MBKM pembelajaran dikeluarkan, Universitas  Djuanda  telah  memiliki berbagai  program  pembelajaran  yang memiliki  kesamaan  bentuk  dengan program MBKM, seperti Kuliah Kerja Nyata (KKN),  Kuliah  Kerja  Lapangan  (KKL), penelitian  (tugas  akhir),  sehingga  telah memiliki modal dasar dalam melaksanakan  program  pembelajaran MBKM.
Universitas Djuanda aktif dalam mengikuti program  hibah  terkait  MBKM  yang diadakan oleh Kemendikbudristek. Selama semester gasal 2021-2022, mahasiswa dan dosen  di  Universitas  Djuanda  telah mengikuti  program  MBKM  baik  yang diselenggarakan  secara  nasional  maupun internal seperti Magang dan Studi Proyek Independen
Bersertifikat
(MSIB), Pertukaran  Mahasiswa  Merdeka  (P2M),
Kredensial  Mikro  Mahasiswa  Indonesia (KMMI), dan Kampus Mengajar.
Pada  perjalanannya,  sekalipun  telah beberapa  kali  dilakukan  sosialisasi  dan mengalami  proses  pembelajaran  dalam berbagai  program  hibah  serta  MBKM Nasional,  Universitas  Djuanda  masih mengalami resistensi dari beberapa dosen, mahasiswa  dan  tenaga  kependidikan. Diperlukan strategi yang tepat untuk dapat mengatasi  kondisi  ini  sehingga  Program pembelajaran  MBKM  di  Universitas Djuanda  dapat  diikuti  dan  didukung  oleh seluruh insan Universitas Djuanda sehingga  daya  saing  alumni  semakin meningkat.

## MATERI DAN METODE
Tuliskan  penelitian  terdahulu  dan literature review (state of the art)

## PENELITIAN TERDAHULU
Agil (2021) dalam penelitiannya menyebutkan  bahwa  program  MBKM merepresentasikan  filsafat  pendidikan progresivisme karena menghendaki adanya  modernisasi  dan  demokratisasi, guna  mewujudkan  kemerdekaan  dalam pendidikan dan upaya mentrasformasikan berbagai  keterampilan,  disiplin  ilmu, kepekaan  sosial  dan  kepribadian,  kepada mahasiswa. Studi  yang  sifatnya  literatur mengenai MBKM dilakukan oleh
Baharudin,
M.
R (2021) dengan fokus   adaptasi  merdeka  belajar  kampus merdeka  menjadi  kurikulum  program st udi dan Muslikh (2020) yang membahas
Jurnal Sosial Humaniora p-ISSN 2087-4928 e-ISSN 2550-0236
Volume 13 Nomor 1, April  2022
mengenai  landasan  filosofi  dan  analisis terhadap kebijakan MBKM. Hasil penelitian Supatmi (2022)
menyatakan bahwa hanya 54% mahasiswa menilai  bahwa  MBKM  akan  memberikan dampak  pada  studi  dan  mayoritas mahasiswa responden (45%) menyatakan cukup siap. Mudrikah (2022) menganalisis bahwa  di  Program  Studi  Teknik  Elektro Universitas Komputer Indonesia kesiapan mahasiswa  pada  program  MBKM  sebesar 66  %,  kesiapan  dosen  sebesar  53  %. Kendala  terkait  program  ini  juga  adalah sosialisasi  yang  kurang  masif  pada beberapa program studi.
Terkait  implementasi  MBKM,  Hendrik (2020) menganalisis implementasi kebijakan MBKM di kampus IAKN Kupang secara  deskriptif.  Anggita,  dkk  (2021) meneliti  di  Prodi  Fisioterapi  Universitas Esa Unggul bahwa beberapa masalah yang dihadapi dalam pelaksanaan MBKM adalah sosialisasi  MBKM  masih  kurang  terhadap dosen  dan  mahasiswa  di  Fakultas Fisioterapi  dan  penyesuaian  kurikulum dengan  program  MBKM  belum  optimal dikarenakan mahasiswa Fisioterapi membutuhkan  kompetensi  di  bidang Kesehatan.    Fuadi  (2021)  menganalisis bahwa  tantangan  yang  dihadapi  oleh  PTS di Aceh dalam menerapkan MBKM adalah proses  adaptasi,  keterbatasan  mitra kerjasama,  kolaborasi  antar  PT,  BUMD, BUMN,  perusahaan  swasta,  pendanaan, juga kualitas dan produktivitas dosen serta mahasiswa.

## State Of The Art
Penelitian  terdahulu  belum  ada  yang menganalisis  strategi  pengembangan MBKM  dengan  menggunakan  Analisis SWOT, sehingga penelitian ini diharapkan bermanfaat terutama dalam meningkatkan daya  saing  dan  kompetensi  alumni  serta dosen  di  Universitas  Djuanda  serta meningkatkan pencapaian Indikator Kinerja Utama.

## Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian  dilakukan  di  Universitas Djuanda  Bogor  yang  berlokasi  di  Jl  Tol Ciawi  No  1  Kecamatan  Ciawi  Kabupaten Bogor. Penelitian ini berjalan sejak tanggal 27 – 29 Desember 2022.

## Jenis dan Sumber Data
Data  yang  digunakan  adalah  data  primer dan  data  sekunder.  Data  primer  berasal dari  hasil  Focus  Group  Discussion, kuesioner  serta  observasi  di  lapangan. Data  sekunder  berasal  dari  literatur  dan sumber yang terkait dengan penelitian.

## Metode Pengambilan Responden
FGD  dilakukan  kepada  seluruh  pimpinan, Dekan,  Wakil  Dekan,  Direktur  dan  Ketua Lembaga, Ketua Program Studi, Sekretaris Program  Studi  dan  Kepala  Tata  Usaha (tenaga  kependidikan)  pada  tanggal  27 Desember  2021.  Pengisian  kuesioner analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman  dilakukan  pada  tanggal  28-29 Desember  2021  kepada  16  orang  yang merupakan pimpinan (3 orang), Dekan (4 orang),  Wakil  Dekan  (2  orang),  Direktur Direktorat  Pendidikan  dan  Pembelajaran (1  orang),  kaprodi  (3  orang)  dan  dosen yang berkegiatan MBKM (3 orang).

## Manajemen Strategi
Manajemen  strategi  menurut  Kotler (2009) salah satu  proses manajerial yang berguna  untuk  mengembangkan  serta mempertahankan  kesesuaian  yang  layak diantara  target  dan  sumber  daya perusahaan dimana peluang-peluang pasar  selalu  mengalami  perubahan. Manajemen  strategis  juga  didefinisikan sebagai satu keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana  yang  dirancang  untuk  meraih tujuan suatu perusahaan (Ray, 2018).

## Analisis Lingkungan Eksternal Faktor Internal
Faktor  Internal  (Strength  dan  Weakness) untuk  faktor  internal  atau  faktor  yang berasal  dari  dalam  terdiri  dari  dua  poin yaitu kekuatan dan kelemahan. Keduanya akan berdampak lebih baik dalam sebuah penelitian  ketika  kekuatan  lebih  besar dibandingkan
kelemahan.
Dengan demikian kekuatan internal yang maksimum  jelas  akan  memberikan  hasil penelitian  yang  jauh  lebih  baik.  Adapun bagian  bagian  dari  faktor  internal  itu sendiri ialah: a. Sumber daya yang dimiliki b.  Keuangan  atau  finansial  c.  Kelebihan atau  kelemahan  internal  organisasi  d. Pengalaman-pengalaman organisasi sebelumnya  (Wright  et  al,  1996).  Faktor internal  dianalisis  dengan  menggunakan Matriks IFE (Internal Factors Evaluation).

## Faktor Eksternal
Faktor  Eksternal  (Opportunities  dan Threats)  merupakan  faktor  dari  luar entitas  yang  dapat  menjadi  ancaman  dan peluang.  Kekuatan  eksternal  dapat  dibagi menjadi dua yaitu: lingkungan makro dan lingkungan industri.
David (2004)
mengelompokkan lingkungan makro menjadi  Faktor  Ekonomi,  Faktor  Sosial, Faktor  Politik,  Faktor  Teknologi,  dan Pesaing.  Lingkungan  Industri  menurut Umar  (2008)  mengarah  pada  aspek persaingan  di  mana  perusahaan  berada. Faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman pada perusahaan  dan  kekuatan  yang  dimiliki oleh  perusahaan  termasuk  kondisi persaingan  industri  tersebut  meliputi pendatang  baru,  produk  pengganti, pembeli,  pemasok  dan  pesaing.  Faktor eksternal dianalisis dengan menggunakan Matriks EFE (External Factors Evaluation).

## Matrik Internal Eksternal
Tahap  untuk  menghasilkan  alternatif strategi  dengan  memadukan  faktor internal  dan  eksternal  yang  telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap ini
digunakan alat analisis matriks IE. Tujuan menggunakan  model  ini  adalah  untuk memperoleh  strategi  bisnis  dengan melihat  skor  faktor  internal  (kekuatan, kelemahan) dan faktor eksternal (peluang, ancaman) (Rangkuti, 2016).

## Matriks SWOT
Matriks  SWOT  yang  dibuat  akan menggambarkan  bagaimana  peluang  dan ancaman  digabungkan  dengan  kekuatan dan kelemahan program MBKM Pembelajaran sehingga akan menghasilkan  suatu  rumusan  strategi pengembangan Program MBKM Pembelajaran.  Rumusan  strategi  ini  akan menghasilkan  empat  alternatif  strategi (Winardi,  2020),  yaitu  strategi  kekuatan dan  ancaman  (strategi  S-O),  kelemahan dan peluang (strategi W-O), kekuatan dan ancaman  (strategi  S-T),  serta  strategi kelemahan  dan  ancaman  (strategi  W-T). Proses  ini  melibatkan  penentuan  tujuan yang spesifik dan  mengidentifikasi faktor internal  dan  eksternal  yang  mendukung dan  yang  tidak  dalam  mencapai  tujuan tersebut.
Tabel 1. Matrik SWOT
IFAS EFAS Strengths (S) Tentukan  5- 10 faktor- faktor kekuatan internal Weaknesses (W) Tentukan  5- 10 faktor- faktor kelemahan internal Opportuniti es (O) Tentukan  5- 10 faktor- faktor peluang eksternal Strategi SO Ciptakan Strategi yang menggunak an  kekuatan untuk memanfaatk an peluang Strategi WO Ciptakan Strategi yang meminimalk an kelemahan untuk memanfaatk an peluang Threats (T) Tentukan  5- 10 faktor- Strategi ST Ciptakan Strategi Strategi WT
Jurnal Sosial Humaniora p-ISSN 2087-4928 e-ISSN 2550-0236 Volume 13 Nomor 1, April  2022
faktor peluang eksternal yang menggunak an  kekuatan untuk mengatasi ancaman Ciptakan Strategi yang meminimalk an kelemahan dan menghindari
ancaman
Sumber: (Solihin, 2012).

## HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Lingkungan Eksternal
Dari  hasil  FGD  dan  survey  pendahuluan, dari sisi sumberdaya manusia, Universitas Djuanda  memiliki  dosen  dan  tenaga kependidikan  yang  sesuai  dengan  rasio mahasiswa. Dosen di Universitas Djuanda yang sesuai dengan SN Dikti. Jumlah dosen berpendidikan  Doktor  sekitar  29%. Sejumlah  41%  dosen  memiliki  sertifikasi dosen. Sejumlah 90% dosen telah memiliki pengalaman membimbing magang/Kuliah Kerja  Lapang,  Kuliah  Kerja  Nyata,
penelitian maupun mengadakan
pertukaran pelajar, sehingga telah memiliki pengalaman dalam membimbing mahasiswa
pada kegiatan yang menyerupai  kegiatan  MBKM.  Dosen  dan mahasiswa  memiliki  minat  yang  tinggi untuk melaksanakan MBKM, namun di sisi lain,  padatnya  waktu  dosen  dalam berkegiatan  pancadarma  (Pendidikan, penelitian,  pengabdian,  profesionalitas dan  ketauhidan),  sehingga  menyebabkan dosen merasa kesulitan jika harus menjadi pembimbing  bagi  mahasiswa  yang mengikuti  MBKM.  Ketua  Program  Studi juga  memiliki  keterbatasan  waktu  jika harus  mengurus  segala  kebutuhan  dalam implememtasi MBKM.
Pemahaman  kaprodi,  dosen,  mahasiswa dan tendik terhadap MBKM pembelajaran pun  belum  merata  terutama  dalam  hal teknis  impelementasi.  Ada  yang  sudah memahami  dan  ada  juga  yang  tidak, sehingga hal ini dapat menjadikan persepsi dan motivasi dalam melaksanakan MBKM
menjadi kurang stabil. Sikap kemungkinan besar mendukung, namun dalam perilaku saat  pendaftaran  program  pembelajaran MBKM belum tentu akan mendaftar.
Universitas  Djuanda  telah  memiliki kebijakan  mengenai  MBKM  pembelajaran berupa  SK  Rektor.  Secara  manajerial, segenap  pimpinan  dimulai  dari  jajaran Yayasan,  Rektor  dan  Wakil  Rektor  sangat mendukung  program  pebelajaran  MBKM. Kriteria  ini  dinilai  merupakan  kekuatan mayor  dari  seluruh  kriteria  kekuatan. Universitas  Djuanda  juga  memiliki  unit pengelola  MBKM  yang  berada  di  bawah Direktorat  Pendidikan  dan  Pembelajaran (Dikjar),  sehingga  informasi  mengenai MBKM  baik  itu  kebijakan,  teknis implementasi,  hibah  dan  program  MBKM Nasional  dapat  tersampaikan  ke  seluruh insan akademik melalui sosialisasi berupa pertemuan  maupun  informasi  di  grup media sosial.
Sekalipun  telah  berjalan  selama  1,5 tahun,  MBKM  belum  banyak  dikenal  oleh unit  kerja  lainnya,  sehingga  pelibatannya masih  terbatas  dengan  Direktorat  IT karena  menyangkut  sistem  informasi akademik.  Padahal  unit  kerja  lain  seperti Direktorat SDM, Direktorat Kerjasama dan Hubungan Luar Negeri, Career Development  Center  yang  menaungi kegiatan  alumni,  serta  unit  kerja  lainnya akan  memberikan  peran  yang  signifikan terhadap  majunya  program  MBKM Pembelajaran.
Dari  sisi  operasional,  panduan  dan pedoman  operasional  telah  ada  namun belum  spesifik  dan  belum  terdapat  di semua kegiatan MBKM. Struktur kurikulum yang ada belum dimutakhirkan sesuai  dengan  kegiatan  MBKM  sehingga bentuk  MBKM  yang  dilakukan  masih bersifat structured form dan sering kaprodi mengalami  kesulitan  untuk  konversi  ke mata  kuliah  yang  ada.  Sistem  informasi akademik  dan  LMS  untuk  pembelajaran yang  dimiliki  oleh  Universitas  Djuanda telah dimodifikasi sehingga dapat memfasilitasi  kegiatan  MBKM.  Seluruh prodi  di  Universitas  Djuanda  juga  telah
memiliki program terdahulu yang menyerupai MBKM seperti magang/kuliah kerja  lapang,  penelitian,  Kuliah  Kerja Nyata,  pertukaran  pelajar  dan  asistensi mengajar,  sehingga  dapat  menjadi  modal bagi pengembangan kegiatan kampus.
Dari  segi  pendanaan,  program  ini membutuhkan  biaya  yang  sangat  besar,
sementara  Universitas  Djuanda  yang  kini masih  berinvestasi  dalam  pengadaan sarana dan prasarana serta pengembangan dosen.  Posisi pendanaan ini dinilai sebagai kelemahan  mayor  diantara  seluruh kelemahan karena memperoleh nilai yang sangat  rendah.  Matriks  IFE  dari  analisis lingkungan internal tertera pada tabel 2.
Tabel 2. Matriks Internal Factors Evaluation (IFE) Program MBKM Universitas Djuanda
Kekuatan Bobot  Nilai  Jumlah 1. SDM Dosen yang berkualitas 0,10 3,42      0,33 2. Sistem Informasi akademik telah mewadahi kegiatan MBKM 0,09 3,17      0,30 3. Memiliki Lembaga pengelola MBKM 0,10 3,58      0,35 4. Kebijakan dan dukungan pimpinan terhadap MBKM 0,10 3,75      0,38 5. Telah memiliki program MBKM terdahulu pengalaman) 0,09 3,58      0,34 6. Minat dan sikap dosen terhadap MBKM 0,10 3,25      0,31 Kelemahan 1. Struktur Kurikulum dan teknis implementasi MBKM 0,08 2,58      0,22 2.  Pemahaman  kaprodi,  dosen,  mahasiswa  dan  tendik  mengenai MBKM 0,09 2,75      0,24 3. Alokasi waktu kaprodi dan dosen dalam melaksanakan MBKM 0,08 2,75      0,23 4. Peran unit kerja penunjang belum optimal 0,08 2,75      0,22 5. Pendanaan kegiatan MBKM 0,09 2,50      0,21 Jumlah 1 3,13

## Analisis Lingkungan Eksternal
Dari  segi  makro,  pemerintah  melalui kemendikbudristek memberikan beragam hibah untuk implementasi dan penguatan terkait MBKM Pembelajaran bagi perguruan tinggi. Tidak hanya itu, kegiatan sosilisasi  juga  gencar  dilakukan  terutama saat adanya hibah. Hibah dari kemendikbud  dinilai  sebagai  peluang besar yang mampu diraih oleh Universitas Djuanda
(peluang
mayor). Kemendikbudristek  juga  memfasilitasi kegiatan  pembelajaran  MBKM  yang bersifat nasional sehingga banyak kemudahan  yang  diperoleh  perguruan tinggi  terutama  menyangkut  sistematika, kerjasama dan pendanaan. Kriteria MBKM Nasional  ini  juga  dinilai  sebagai  peluang mayor.  Namun  terdapat  keraguan  yang
disampaikan saat melakukan Focus Group Discussion terutama menyangkut keberlanjutan  program,  karena  dinamika politik  yang  memungkinkan  terjadinya perubahan kebijakan mengenai Pendidikan.
Pandemi Covid 19 juga menjadi ancaman karena terbatasnya perusahaan yang dapat bekerjasama  dengan  dalih  keamanan  dan kondisi  perusahaan  yang  kurang  stabil. Pembatasan mobilitas juga mengakibatkan sulitnya  akses  menuju  desa  atau  lokasi tertentu.  Pandemik  ini  dinilai  sebagai ancaman terbesar (mayor) bagi kelangsungan program MBKM
pembelajaran.
Dari  sisi  mikro,  Universitas  Djuanda memiliki  kerjasama  dengan  Pemda Kabupaten  Bogor,  sehingga  di  masa
Jurnal Sosial Humaniora p-ISSN 2087-4928 e-ISSN 2550-0236 Volume 13 Nomor 1, April  2022
pandemik,  pemerintah  daerah  banyak membantu  kemudahan  dalam  program MBKM  melalui  perijinan  berkegiatan  di masa  pandemik  namun  melalui  standar operasional yang ketat. Pemerintah daerah banyak mendukung kegiatan di Unversitas Djuanda dengan akses magang. Universitas Djuanda  juga  telah  memiliki  mitra kerjasama  pada  program  terdahulu  yang menyerupai  MBKM  maupun  kerjasama dalam hal lain yang sangat memungkinkan unrtuk  dikembangkan  ke  kerjasama kegiatan  MBKM.  Sekalipun  telah  banyak bekerjasama  dengan  banyak  instansi, perusahaan,  sekolah  maupun  perguruan
tinggi  lain,  namun  jumlah  kerjasama dengan  perusahaan  yang  bonafid  dan Perguruan  Tinggi  Top  100  world  class masih sangat rendah. Kekhawatiran orang tua  para  mahasiswa  perlu  diperhatikan karena menyangkut perijinan bagi mahasiswa  untuk  berkegiatan  secara luring di  perusahaan atau  tempat  lainnya di  luar  kampus.  Perijinan  ini  menjadi ancaman  mayor  dengan  jumlah  nilai terendah pada kriteria ancaman.
Tabel  3.  Matriks  External  Factors Evaluation  (IFE)  Program  MBKM
Universitas Djuanda Peluang Bobot  Nilai  Jumlah 1. Hibah dari kemendikbud terkait MBKM 0,13 3,58   0,48 2. Program MBKM Nasional 0,13 3,50   0,47 3. Memiliki mitra Kerjasama yang ke depannya dapat membantu di MBKM 0,13 3,25   0,43 4. Dukungan dari pemerintah daerah 0,13 3,25    0,42 Ancaman 1.  Persaingan  dalam  bekerjasama  dengan  perusahaan  bonafid  dan PTN 0,12   2,75   0,33 2. Dinamika peraturan pemerintah dalam Pendidikan 0,12    2,83    0,34 3. Adanya pandemik Covid 19 0,11    2,50    0,29 4. Kekhawatiran orang tua saat melaksanakan MBKM 0,12    2,50    0,29 Jumlah 1,00 3,05

## Matriks Internal Eksternal (IE)
Dari  hasil  perhitungan  matriks  IFE  dan EFE,  maka  Universitas  Djuanda  berada pada  kuadran  1,  yaitu  pertumbuhan, sebagaimana  tertera  pada  gambar  1 dimana  strategi  yang  harsus  dilakukan adalah  startegi  intensif  atau  integratif. Strategi  intensif  yang  dapat  dilakukan adalah  dengan  penetrasi  pasar  dengan memperkuat keikutsertaan pada mahasiswa  dan  dosen  yang  sudah melaksanakan  MBKM.  Pengembangan pasar  dengan  cara  meningkatkan  jumlah peserta  MBKM  di  Universitas  Djuanda pada  dosen  dan  mahasiswa  yang  belum pernah  mengikuti  MBKM,  pengembangan pasar  dengan  meningkatkan  jumlah
peserta
MBKM melalui atau pengembangan program MBKM. Gambar  1.  Posisi  Program  MBKM Universitas
Djuanda pada
Matriks IE. Skor Total IFE Kuat Sedang Lemah 4 3 2 1 Kuat 3 I II III Sedang  2 IV V VI Lemah  1 VII VIII IX

## Matriks SWOT
Dari  hasil  analisis  dengan  menggunakan Matriks  SWOT,  maka  diperoleh  strategi
sebagaimana  terlihat  pada  tabel  4.  Dari tabel  tersebut  maka  strategi  yang  harus dilakukan oleh Universitas Djuanda adalah

## Ta bel 4. Matriks SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN MATRIKS SWOT 1. SDM Dosen yang berkualitas 2. Sistem Informasi akademik telah mewadahi kegiatan MBKM
3. Memiliki Lembaga pengelola MBKM
4. Kebijakan dan dukungan pimpinan terhadap MBKM
5. Telah memiliki program MBKM terdahulu (pengalaman) 6. Minat dan sikap dosen terhadap MBKM 1.  Struktur Kurikulum dan teknis implementasi MBKM 2.  Pemahaman kaprodi, dosen, mahasiswa dan tendik mengenai MBKM 3. Alokasi waktu dosen dan kaprodi dalam melaksanakan MBKM 4.  Peran unit kerja penunjang belum optimal dalam implementasi MBKM 5.  Pendanaan kegiatan MBKM PELUANG 1.Hibah MBKM kemendikbud 2. Program MBKM Nasional 3. Memiliki mitra Kerjasama yang ke depannya dapat membantu di MBKM 4.       Dukungan dari pemerintah daerah
Meningkatkan kerjasama dengan semua pihak, yang pernah bekerjasama sebelumnya (S1, S3, S4, O3, O4) Memperkuat perolehan hibah terkait MBKM dan keikutsertaan dosen dan mahasiswa pada program MBKM nasional
(S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O3)
Meningkatkan pemahaman dan motivasi dosen dan mahasiswa mengenai MBKM baik melalui sosialisasi di internal atau melalui sosialisasi saat ada program dan hibah (W2, W3, O1, O2) ANCAMAN 1. Persaingan dalam bekerjasama dengan perusahaan bonafid dan PTN 2. Dinamika peraturan pemerintah dalam Pendidikan 3. Pandemik Covid 19 4. kekhawatiran orang tua Membuat kebijakan dan sosialisasinya yang dapat mengukuhkan program MBKM (S3, S4, T2, T3) Memperkuat kurikulum melalui lokakarya kurikulum serta teknis implementasi (W1, W2, T1, T3, T4) Memperkust koordinasi dan kerjasama antara Dikjar, fakultas/prodi dengan unit kerja lain di Universitas Djuanda (W3, W4, T1)
Melakukan inisiasi kerjasama baru(W3, W4, W5, T1)
Jika  dilakukan  penggabungan  dari  strategi yang diambil di setiap wilayah dalam Matriks SWOT,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa strategi  yang  tepat  sesuai  urutan  waktu adalah :
Memperkuat  perolehan  hibah  terkait MBKM  dan  keikutsertaan  dosen  dan mahasiswa  pada  program  MBKM  nasional sementara  di  internalnya  Universitas Djuanda  berusaha  untuk  meningkatkan kemandirian  dalam  proses  pelaksanaan
pembelajaran MBKM (S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1,  O2,  O3).  Dosen  yang  berkualitas  dan berpengalaman dalam hibah (penelitian dan pengabdian) akan menjadi sumberdaya kuat untuk  dapat  memperoleh  hibah  melalui pengelolaan oleh Direktorat Pendidikan dan Pembelajaran.
Membuat kebijakan dan sosialiasinya yang dapat  mengukuhkan  program  MBKM  tanpa kekhawatiran  adanya  perubahan  dalam aturan dan program  pemerintah  (S3, S4, T2, T3).  Program  MBKM  memberi  banyak
Jurnal Sosial Humaniora p-ISSN 2087-4928 e-ISSN 2550-0236 Volume 13 Nomor 1, April  2022
manfaat  bagi  mahasiswa  dan  dosen, sehingga sekalipun ada perubahan kebijakan pemerintah  maupun  program  programnya, kegiatan  ini  seharusnya  tetap  dilaksanakan karena lulusan yang sukses dan merasa puas dengan  kinerja  pengelolaan  Pendidikan  di Universitas  Djuanda  akan  mempromosikan ke  orang  orang  terdekatnya.  Hal  ini  dapat meningkatkan  keberlanjutan  Universitas Djuanda dalam jangka Panjang.
Memperkuat kurikulum melalui lokakarya kurikulum  serta  teknis  implementasi (aturan, panduan dan SOP, termasuk aturan dan SOP yang dapat meyakinkan keselamatan  mahasiswa  saat  berkegiatan MBKM baik terkait pandemi maupun selain pandemi) dengan melibatkan mitra kerjasama,  pakar,  alumni,  pengguna,  dosen dan mahasiswa yang berpengalaman dalam MBKM  Nasional  yang  dikomando  oleh Direktorat  Pendidikan  dan  Pembelajaran (Dikjar) (W1, W2, T1, T3, T4).
Meningkatkan  pemahaman  dan  motivasi dosen dan mahasiswa mengenai MBKM baik melalui  sosialisasi  yang  diselenggarakan oleh
Direktorat Pendidikan dan Pembelajaran  maupun  melalui  sosialisasi yang diselenggarakan oleh Kemendikbudristek serta memperkuat informasi MBKM di media sosial Universitas Djuanda.  Mahasiswa  Universitas  Djuanda memiliki  ketertarikan  tertinggi  berturut turut  pada  program  magang,  pertukaran pelajar,  kewirausahaan  dan  membangun desa.  Pemahaman  dan  motivasi  yang  baik terkait MBKM dapat menurunkan keraguan terhadap program Pendidikan yang dikhawatirkan berubah, karena dengan dan tanpa  aturan  pemerintah,  kegiatan  MBKM seharusnya  dapat  dilaksanakan  dengan konsep  yang  paling  memungkinkan  dan sesuai dengan kemampuan Insan Akademik Universitas Djuanda (W2, W3, O1, O2).
Memperkuat  koordinasi  dan  kerjasama antara  Dikjar,  fakultas/prodi  dengan  unit kerja  lain  di  Universitas  Djuanda  serta pimpinannya  sehingga  semua  unit  kerja dapat  melaksanakan  peran  yang  signifikan terhadap  kemajuan  program  MBKM  (W3, W4,  T1).  Koordinasi  yang  kuat  dapat  antar
unit  kerja  diharapkan  dapat  membantu dosen dan kaprodi yang memiliki keterbatasan  waktu  dalam  mempersiapkan kebutuhan  terkait  implementasi  MBKM. Bahkan  kerjasama  antar  fakultas  dan  prodi pun  dapat  menghasilkan  luaran  berupa pedoman/teknis  implementasi  MBKM  di setiap  kegiatan,  dengan    pembagian  kerja yang jelas antara setiap fakultas/prodi.
Meningkatkan  kerjasama  dengan  semua pihak yang pernah bekerjasama sebelumnya di program terdahulu (perusahaan, instansi, sekolah,  perguruan  tinggi  lain,  serta pemerintah  daerah  dan  desa)  untuk bekerjasama di program MBKM  (S1, S3, S4, O3,  O4).  Jika  konsep  implementasi  setiap program  telah  jelas,  kemungkinan  besar pihak  pihak  yang  pernah  bekerjasama dengan  Universitas  Djuanda  akan  merasa tertarik untuk Bersama sama melaksanakan MBKM.  Ketidakjelasan  hak  dan  kewajiban dapat menghambat proses kerjasama.
Melakukan  inisiasi  kerjasama  baru  yang melibatkan  Direktorat  kerjasama  dan hubungan  luar  negeri,  CDC  melalui himpunan alumni, relasi dosen yang banyak berkiprah  di  luar  universitas,  maupun melalui rekomendasi dari pihak  pihak  yang pernah  bekerjasama  sebelumnya,  terutama untuk  memperoleh  kerjasama  dengan perusahaan bonafid dan top 100 world class University (W3, W4, W5, T1).

## KESIMPULAN DAN IMPLIKASI
Analisis  lingkungan  menunjukkan  bahwa program MBKM Pembelaaran di Universitas Djuanda berada pada posisi pertumbuhan Strategi yang dapat diterapkan diantaranya : 1)  Memperkuat  perolehan  hibah  terkait MBKM  dan  keikutsertaan  dosen  dan mahasiswa  pada  program  MBKM  nasional, 2)  Membuat  kebijakan  dan  sosialiasinya yang  dapat  mengukuhkan  program  MBKM, 3) Memperkuat kurikulum melalui lokakarya kurikulum  serta  teknis  implementasi,  4) Meningkatkan  pemahaman  dan  motivasi dosen  dan  mahasiswa  mengenai  MBKM,  5) Memperkuat  koordinasi  dan  kerjasama
antara  Dikjar,  fakultas/prodi  dengan  unit kerja  lain  di  Universitas  Djuanda,  6) Meningkatkan  kerjasama  dengan  semua pihak yang pernah bekerjasama sebelumnya di program terdahulu, 7) Melakukan inisiasi kerjasama  baru  yang  melibatkan  banyak pihak

## Saran
Bagi  Universitas  Djuanda,  sebaiknya  dapat melaksanakan strategi yang telah dirumuskan
Bagi  kemendikbudristek  sebaiknya  lebih memperkuat  proses  implementasi  MBKM terutama  teknisnya  serta  menjembatani kerjasama dengan perusahaan serta meyakinkan  public  bahwa  kebijakan  tidak akan berubah-ubah
Mempertahankan  hibah  MBKM  karena perguruan tinggi tidak seluruhnya memiliki alokasi dana operasional yang mencukupi

## DAFTAR PUSTAKA
Anggita, M. Y, Wahyudin, Meidian A. C. 2021. Realisasi dan Evaluasi Program
“Merdeka  Belajar,  Kampus  Merdeka” pada  Program  Studi  Sarjana  Fisioterapi Universitas  Esa  Unggul.  Jurnal  Forum Ilmiah. Vol 18 (04).
Baharuddin,  M.  R.  (2021).  Adaptasi Kurikulum  Merdeka  Belajar  Kampus Merdeka  (Fokus:  Model  MBKM Program  Studi). Jurnal  Studi  Guru  Dan Pembelajaran. Vol 4 (1), 195-205.
David.  2004.  Manajemen  Strategis:  Konsep. Edisi  ketujuh.  PT.  Prenhallindo: Jakarta.
Dirjen  Dikti  Kemendikbud.  2020.  Buku Panduan  Merdeka  Belajar  -  Kampus Merdeka.
Retrieved from: http://dikti.kemdikbud.go.id/wp- content/uploads/2020/04/Buku- Panduan-Merdeka-Belajar-Kampus- Merdeka-2020.
Hendrik,  A.  E.  (2020).  Implementasi Kebijakan Kemerdekaan Belajar dalam Proses Pembelajaran di Kampus IAKN
KUPANG-NTT.
Jurnal Dedikasi Pendidikan, Vol 4(2): 201-209.
Fuadi, T,. M. dan  Aswita, D. 2021. Merdeka Belajar  Kampus  Merdeka  (Mbkm)  : Bagaimana  Penerapan  Dan  Kedala Yang  Dihadapi  Oleh  Perguruan  Tinggi Swasta  Di  Aceh.  Jurnal  Dedikasi Pendidikan. Vol 5 (02).
Kotler,  Philip  dan  Kevin  Lane  Keller.  2009. Manajemen  Pemasaran.  Edisi  13. Pearson  Education  Inc.  Upper  Sddle River. New Jersey.
Machali,  Imam  dan  Ara  Hidayat.  2016.  The Handbook  of  Education  Management:
Teori dan Praktik Pengelolaan Sekolah/  Madrasah  Di  Indonesia. Jakarta: Kencana Prenada Media.
Mudrikah,  A.  dkk.  2022.  Implementasi Merdeka  Belajar  Kampus  Merdeka (MBKM) di Universitas Islam Nusantara.
Islamic  Manajemen  :  Jurnal  Manajemen Pendidikan Islam. Vol 5 (01).
Muslikh.  (2020).  Landasan  Filosofi  dan Analisis  Terhadap  Kebijakan  MBKM. Jurnal  Syntax  Transformation,  Vol.  1 (3): 40-46.
Nanggala,  Agil  dan  Karim  Suryadi.  2021.
Analisis Konsep Kampus Merdeka Dalam Perspektif  Aliran  Filsafat  Pendidikan Progresivisme  Dan  Perenialisme. Jurnal Pendidikan  Kewarganegaraan.  Vol  9 (01).
Ray,  R.  2018.  Perencanaan  Manajemen
Strategis Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pada  Krl  Commuter  Line  Bogor- Jakarta). Business Management Journal. Vol 14 (02) : 137-153. Rangkuti,  F.  2016.  Analisis  SWOT  :  Teknik Membedah Kasus Bisnis Cara
Perhitungan  Bobot,  Rating  dan  OCAI. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Siregar.  2019.  Pengaruh  Pengungkapan Enterprise Risk Management, Intellectual  Capital,  Corporate  Social Responsibility, dan Sustainability Report  terhadap  Nilai  Perusahaan. Jurnal Bisnis Darmajaya, 5(2), 53–79.
Siregar,  N.,  Sahirah,  R.,  &  Harahap,  A.  A.
(2020).  Konsep  Kampus  Merdeka
Jurnal Sosial Humaniora p-ISSN 2087-4928 e-ISSN 2550-0236 Volume 13 Nomor 1, April  2022
Belajar  di  Era  Revolusi  Industri  4.0. Fitrah: Journal of Islamic Education Vol 1 (01), 141-157.
Supatmi,  dkk.  2022.  Analisis  Hasil  Survei SPADA  Dikti  2021  dan  Dampaknya Terhadap  Rekomendasi  Kebijakan Implementasi Kampus Merdeka. Jurnal Ilmu Pendidikan. Vol 04 (01).
Solihin,  I.    2012.  Manajemen  Strategik.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Umar,  H.  2008.  Metode  Penelitian  Untuk Skripsi  dan  Tesis  Bisnis.  Jakarta:  Raja Grafindo Persad
Winardi,  RR.,  Prasetyo  HA.  2020.  Analisis SWOT pada Industri Sirup Strowberi di Tingkat Home Industri. Vol. 04. No. 02. P-ISSN : 2580-4057. Wright  Peter  Wright,  Mark  J  Kroll,  dan Parnell John. 1996. Strategic
Management:  Concept  and  Cases. United States: McGraw-Hill.