Kustono, Memahami Theory of Constraint…
: 2459-9816

## MEMAHAMI THEORY OF CONSTRAINT DARI SUMBER PERTAMA PEMBUMIAN KASUS NOVEL “THE GOALS”
Alwan Sri Kustono 1
Email: alwan.s@unej.ac.id

## Abstract
This  article  is  grounded  The  Goal  (Goldratt  &  Cox,  2008).  It describes  a  case  that  occurred  in  a  company.  Manager  has  three months to change unprofitable and unreliable factory operations to succeed.  It  shows  the  differences  that  occur  in  a  manufacturing company in a process, and how to discuss the difficulties that occur, and reduce their impact. Manager team discussed the challenges in the material flow, and immediately started requesting changes to help increase  reserves  and  increase  production.  They  brought  an  old machine  that  they  received  for  free  to  increase  the  capacity  of  the engine,  which  has  proven  to  be  one  of  the  two  bottlenecks. Furthermore,  they  changed  the  process  that  happened  to  the company, changed like they did, which caused a great deal in getting the product and also caused some products to be heated several times to make it warmer and then even harder not just once or not at all.
Keywords: throughput, bottleneck, performance, constraint

## PROLOG
Menanam bunga bagi pelukis adalah realisme keindahan Menanam bunga bagi penyair adalah majas keelokan Menanam bunga bagi penyanyi adalah acapella kemerduan Menanam bunga bagi akuntan adalah pengakuan beban
Pagi  itu  Tn.  Subiakto,  wakil  presiden  divisi  manufaktur  Perusahaan  DWM, datang  ke  pabrik  dan  menimbulkan  kegaduhan.  Tn.  Subiakto mengintrogasi  hampir seluruh karyawan terkait pesanan cukup besar milik pelanggan 41427 yang terlambat selama  hampir  7  minggu.  Direktur  perusahaan  pemesan  menelpon  Tn.  Subiakto sebelumnya  dan  menanyakan  keterlambatan  tersebut  .  Pesanan  41427  tidak  dapat diselesaikan  karena  permasalahan  operasional  perusahaan  yang  kacau.  Salah  satu bagian  untuk  perakitan  pesanan  41427  hilang  dan  terdapat  mesin  yang trouble sehingga  pesanan  tersebut  tidak  dapat  dirakit  dan  otomatis  tidak  dapat  dikirimkan. Mengetahui  hal  tersebut  Tn.  Subiakto  berteriak  memaksa  seluruh  karyawan  untuk
1 Corresponding Author: Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Jember, Jl. Kalimantan No. 37 Jember 68121
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
menyelesaikan pesanan tersebut, apapun alasannya serta mengancam untuk memecat mereka.  Hal  tersebut  membuat  kepala  mekanik  marah  dan  menyatakan  berhenti. Suasana  pabrik  pun  bertambah  kacau  dan  menimbulkan  keresahan  pada  para karyawan.
Dino Roman, manajer pabrik, meminta Tn. Subiakto untuk berbicara di dalam kantornya.  Tn.  Subiakto  pun  meluapkan  kemarahannya  pada  Dino  Roman  yang dianggapnya tidak mampu memperbaiki kinerja pabrik setelah 6 bulan kedatangannya dari pusat untuk mengambil alih pimpinan pabrik. Kegagalan pabrik tersebut dalam beroperasi  mengakibatkan  kerugian  besar  bagi  Perusahaan  DWM.  Akhirnya  Tn. Subiakto pun memberi waktu kepada Dino Roman untuk memperbaiki kondisi pabrik selama 3 bulan  ke depan, apabila masih gagal, Tn. Subiakto akan merekomendasikan penutupan pabrik pada komite manajemen.
Dino  Roman  pun  berusaha  menyelesaikan  pesanan  41427  malam  ini  juga sesuai  dengan  perintah  Tn.  Subiakto,  namun  terkendala  oleh  mesin  NCX-10  yang trouble serta kepala mekanik yang berhenti. Dino Roman dan Mukhlas Ade, manajer produksi, sekuat tenaga mengerahkan semua karyawannya untuk fokus menyelesaikan pesanan  tersebut.  Hal  tersebut  menyebabkan  Dino  Roman  melembur  di  pabrik sehingga harus membatalkan acara makan malam di luar bersama Chesyl, istrinya. Hal tersebut sangat mengecewakan istrinya, yang sebelumnya sudah merasa tertekan dan tidak  tahan  tinggal  di  kota  kecil  Tanggul.  Kota  Tanggul  merupakan  sebuah  kota industri  tua  di  pinggiran  Kabupaten  Jember  dengan  banyak  pabrik-pabrik  tua  yang mulai  ditinggalkan  investornya.  Tanggul  merupakan  kora  kelahiran  Dino  Roman, sehingga Dino Roman menyetujui saat diminta mutasi ke kota ini 6 bulan yang lalu.
Dino  Roman  dan  Mukhlas  Ade  pun  akhirnya  berhasil  menyelesaikan  dan mengirimkan pesanan 41427 walaupun harus mengerahkan seluruh karyawan untuk lembur, yang bertentangan dengan aturan perusahaan. Perusahaan sebelumnya telah memberikan  peraturan  menghapus  kegiatan  lembur  karyawan.  Hal  ini  tentu  saja berakibat efisiensi yang buruk pada perusahaan dan Dino Roman harus memikirkan bagaimana membayar upah lembur karyawan diakibatkan pengerjaan pesanan 41427.

## MONOLOG
Dino  Roman  pun  mulai  memikirkan  bagaimana  solusi  untuk  memperbaiki kinerja  pabrik  dalam  waktu  3  bulan.  Dino  Roman  berusaha  mencari-cari  apa  yang salah dalam pabriknya. Mereka memiliki karyawan yang cukup, robot, mesin-mesin, sumber daya didukung oleh sistem komputer dan teknologi. Salah satu permasalahan yang ditemukan Dino Roman adalah kompetisi bisnis dengan pesaing dari perusahaan Jepang.  3  tahun  yang  lalu,  mereka  masuk  pasar  dengan  kualitas  dan  desain  produk tinggi.  Setelah  saat  ini  pabrik  Dino  Roman  mampu  menyamai  kualitas  produk, perusahaan  Jepang tersebut  „memukul‟ mereka  dengan  harga  dan  pengiriman.Dino Roman  berpikir  keras  bagaimanakah  cara  untuk  dapat  menyamai  mereka,  karena  ia merasa telah melakukan efisiensi dengan cukup baik .
Keesokan  harinya,  Dino  Roman  berangkat  pagi-pagi  sekali  karena  harus menghadiri meeting pimpinan di  kantor pusat.  Tn. Subiakto tidak memberi tahukan tema materi rapat kali ini. Dia hanya menginstruksikan untuk membawa data laporan yg  lengkap  bagi  tiap-tiap  bagian  departemen  operasional.  Menurut  rumor  yang terdengar,  Tn.  Subiakto  akan  membeberkan  betapa  buruknya  kinerja  dari  tiap-tiap bagian  operasional.  Tn.  Subiakto  akan  menyerukan  kepada  para  manajer  untuk mencari inovasi cara-cara baru serta memberikan target pada setiap perencanaan. Tn.
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
Subiakto juga menuntut setiap orang untuk tetap berkomitmen dan disiplin. Tn.  Subiakto  adalah  seorang Vice  President yang  selalu  berusaha  untuk menjadi pimpinan yang memiliki gagasan cemerlang. Tn. Subiakto pernah memiliki ide  untuk  mendirikan physical  fitnees  center untuk  pekerjanya  yang  bermasalah dengan alasan kesehatan. Ia selau berusaha membawa kebahagiaan untuk pegawainya sehingga bisa bekerja lebih baik. Tn. Subiakto jugalah yang memberikan harapan pada Dino  Roman  akan  masa  depannya  dengan  perusahaan  DWM,  dengan  promosi  dari pegawai biasa hingga menjadi kepala bagian.
Sesampainya di Gedung DWM, Dino Roman bertemu dengan Leonita, salah seorang manajer divisi juga. Leonita mengatakan dengan berbisisk-bisik bahwa semua divisi  mengalami  kemacetan.  Tn.  Subiakto  sedang  berusaha  keras  meningkatkan performance penjualan semua divisi hingga akhir tahun ini.
Meeting dihadiri sekitar 20 orang yang serius menatap ke arah Tn. Subiakto, yang  tengah  memberikan  pidato.  Tn.  Subiakto  mengatakan  terkait  pentingnya mengurangi  resiko  serta  mempunyai  strategi  pemasaran  yang  dapat  diterima  pasar tanpa mengurangi biaya-biaya yang strategis sehingga mampu meningkatkan jumlah produk di setiap lokasi. Tn. Subiakto juga mengemukakan bahwa penjualan semester pertama  turun  20%  dibandingkan  tahun  lalu.  Total  pembiayaan  secara  kasar meningkat.  Bila  dihitung  perbandingan  jam  kerja  yang  diterapkan  dengan  standart, maka perusahaan kehilangan 12% dari waktu efisiensi. Oleh karenanya, Tn. Subiakto menekankan  bahwa  masa  depan  bisnis  perusahaan  sangat  tergantung  kemampuan meningkatkan produktivitas.

## DIALOG
Di  tengah  meeting,  saat  Dino  Roman  merogoh  pena  di  sakunya  untuk mencatat, ia malah mengeluarkan cerutu. Dino Roman tidak merokok lagi sehingga ia bertanya-tanya dari mana asal cerutu tersebut. Kemudian ia pun teringat, dua minggu lalu di bandara saat menghadiri meeting tahunan tentang kemampuan kinerja robotik, ia bertemu teman lamanya, Agil Sahir. Agil Sahir adalah seorang fisikawan. Mereka pun  akhirnya  terlibat  suatu  diskusi.  Dino  Roman  pun  menceritakan  kemampuan robotics sebagai solusi untuk krisis productivitas di Amerika tahun 80an. Dino Roman pun  mendapat  promosi  pada  perusahaan  DWM  karena  kemampuannya  di  bidang robotic.
Menurut  Dino  Roman,  Robotic  mampu  meningkatkan  productivitas  sebesar 36%.  Namun  dengan  adanya  robot  tersebut  perusahaan  juga  tidak  sembarangan memberhentikan pegawainya. Perusahaan akan memindahkan tenaga kerja ke bagian yang  memang  membutuhkan.  Jadi  efisiensi  dari  perusahaan  akan  meningkat  dan pengeluaran  biaya  menurun.  Perusahaan  akan  dapat  menjaga  produknya  seefisien mungkin dan mengatur keuntungan sebaik mungkin.
Agil  Sahir  kemudian  menanyakan  mengapa  Dino  Roman  begitu  yakin  bila robotnya  bisa  meningkatkan  kinerja  setinggi  mungkin.  Dino  Roman  pun  menjawab bahwa  robot  mampu  meningkatkan  produktivitas,  karena  menurut  perhitungan  dari perusahaan, penghargaan atahu nilai dari pekerja dan robot adalah sama. Agil Sahir pun menyanggah pendapat Dino Roman dengan mengatakan bahwa yang perusahaan gambarkan  tersebut  bukan  productivitas  yang  sebenarnya.  Kemudian  Agil  Sahir meminta  kepada  Dino  Roman  untuk  dapat  mendefinisikan  berdasar  pemikiran  dan pengalaman Dino Roman mengenai definisi produktivitas.
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
e-ISSN : 2459-9816

## Produktivitas
“Produktivitas  kerja  berkaitan  erat  dengan  pekerjaan seseorang.” (Setiyanto & Natalia, 2017)
“Secara  operasional,  itu  adalah  hubungan  antara  jumlah output (yaitu, produk yang diproduksi dengan benar yang memenuhi spesifikasi mereka) dan jumlah input (yaitu, semua jenis sumber daya yang  dikonsumsi  dalam  proses  transformasi)”  (Goshu,  Matebu,  & Kitaw, 2017)
“Sederhananya,  produktivitas  adalah  efisiensi  dalam produksi:  berapa  banyak  output  yang  diperoleh  dari  serangkaian input yang diberikan. Dengan demikian, biasanya dinyatakan sebagai rasio input-output. Ukuran produktivitas faktor tunggal mencerminkan  unit  output  yang  diproduksi  per  unit.”  (Syverson,
2011)
Menurut Dino Roman, productivitas adalah usaha untuk memenuhi apa yang dibutuhkan dalam mencapai goal . Agil Sahir pun menambahkan bahwa setiap usaha yang  mendekatkan  perusahaan  kepada goal nya  bisa  disebut  produktivitas. Produktivitas tidak akan berarti jika Dino Roman tidak tahu apa yang menjadi goal nya. Dino  Roman  pun  kembali  menjawab  bahwa goal perusahaan  adalah  meningkatkan efisiensi. Agil Sahir pun menyanggah jawaban Dino Roman dan mengatakan bahwa masalah utama Dino Roman adalah ia tidak mengetahui apa yang menjadi goal- nya. Menurut  Agil  Sahir,  Dino  Roman  tidak  akan  pernah  mengetahui  arti  produktivitas kecuali Dino Roman telah memahami tentang apa itu goal hingga saat Dino Roman telah mengetahuinya, maka selanjutnya ia hanya akan bermain dengan bilangan dan kata-kata. Sebelum berpisah, Agil Sahir pun meminta Dino Roman untuk berpikir apa yang menjadi goal perusahaan yang sebenarnya.
Selama di  ruang meeting , Dino Roman mencoba  memikirkan apa yang Agil Sahir katakan. Dino Roman merasa bahwa tak satu pun dari peserta yang mengikuti rapat  di  sini  yang  menanyakan  sesuatu  yang  mendasar.  Tn.  Subiakto  menjelaskan peluang biaya dan target 'produktivitas' dan sebagainya. Apakah ada yang benar-benar mengerti apa yang mereka lakukan?
Saat tiba waktu istirahat Dino Roman pun memutuskan untuk meninggalkan ruang  meeting  karena  ia  berpikir  hanya  membuang  waktu  mengikuti  meeting sementara ia sendiri tidak tahu apa itu produktivitas. Meskipun sempat terlintas dalam pikirannya  bahwa  ada  risiko  Tn.  Subiakto  memecatnya,  namun  Dino  Roman  tetap memantapkan diri meninggalkan ruang meeting dengan menitipkan pesan Ahmadur Rosik, sesama manajer, bahwa ia harus kembali ke pabrik.
Dino  Roman  mengendarai  mobilnya  menuju  pabrik.  Namun  sampai  di perbukitan, ia berhenti dan duduk di lapangan. Ia berpikir mengenai pembicaraannya dengan  Agil  Sahir  2  pekan  lalu.  Setelah  berpikir  panjang,  akhirnya  Dino  Roman menemukan  jwabannya.  Tujuan  dari  organisasi  manufaktur  adalah  untuk menghasilkan uang.

## Tujuan Perusahaan
“Tujuan dapat didefinisikan sebagai objek atahu tujuan suatu tindakan.  Tujuan  menentukan  hasil  yang  diinginkan  atahu  kinerja yang harus direalisasikan, sedangkan kinerja mengacu pada apa yang
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
sebenarnya dicapai” (van der Hoek, Groeneveld, & Kuipers, 2018). “Parameter  perencanaan  strategis  yang  berarti  bahwa menyelaraskan  tujuan  manajer  dengan  karyawan  untuk  mencapai tujuan  yang  diperkenalkan  oleh  organisasi”  (Islami,  Mulolli,  & Mustafa, 2018).
Jika tujuan perusahaan adalah untuk membuat uang, maka untuk tahun terakhir atahu  lebih,  pabrik  telah  bergerak  jauh  dari  tujuannya.  Jadi  untuk  menyelamatkan pabrik,  Dino  Roman  harus  membuatnya  produktif,  ia  harus  membuat  pabrik menghasilkan uang untuk perusahaan DWM.
Dino  Roman  sampai  di  pabrik  pada  sore  hari,  namun  Dino  Roman  sebelum memasuki kantor, Dino Roman memutuskan untuk mengambil jalan memutar melalui pabrik.  Ia  ingin  mendapat  pandangan  segar.  Dino  Roman  mengelilingi  pabrik  dan masuk pada salah satu area kerja. Dino Roman kebetulan mendapati tiga orang pekerja duduk-duduk santai di  bangku. Mereka berbagi  koran, membaca dan berbicara satu sama lain. Mereka melihat Dino Roman dan langsung bergegas pergi dalam tiga arah yang terpisah.
Hal  ini  membuat  Dino  Roman  marah,  terlebih  mengingat  bahwa  pabrik  ini berada  dalam  kesulitan.  Dino  Roman  sebelumnya  berpikir  semua  karyawan  akan mencoba  untuk  bekerja  lebih  keras  untuk  menyelamatkan  tempat  ini.  Namun  ia mendapati  tiga  orang  karyawannya  sedang  bersantai.  Dino  Roman  pun  mendatangi supervisor  mereka  untuk  menanyakan  masalah  tersebut.  Supervisor  memberikan beberapa alasan tentang bagaimana para karyawan sebagian besar terjebak pada kuota mereka dan mereka sedang menunggu bagian lain. Dino Roman pun memerintahkan supervisor untuk mencari apapun pekerjaan untuk dilakukan bagi tiga orang tersebut.
Terlintas di pikiran Dino Roman, apakah dengan berasumsi bahwa membuat orang  bekerja  dan  menghasilkan  uang  adalah  hal  yang  sama?  Selama  ini  mereka cenderung  melakukan  asumsi  tersebut  di  masa  lalu.  Aturan  dasar  telah  dan  terus membuat  semua  orang  dan  segala  sesuatu  di  sini  bekerja  sepanjang  waktu,  terus mendorong  produk  keluar  pintu.  Dino  Roman  memandang  sekeliling  dan  melihat kebanyakan orang bekerja hampir sepanjang waktu. Namun tidak menghasilkan uang.
Sesampainya  di  ruang  kantornya,  Dino  Roman  duduk  di  kursi  dan  terus berpikir tentang pengukuran, tentang semua cara yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja, jadwal pertemuan dan tanggal jatuh tempo, persediaan, total penjualan, total biaya. Ia bertanya dalam hati apakah ada cara sederhana untuk mengetahui apakah kita menghasilkan uang?
Vista seorang kontroler pabrik menemui Dino Roman. Vista adalah pegawai senior  yang  telah  bekerja  di  pabrik  selama  20  tahun  lebih  dan  dua  tahun  lagi  akan pensiun. Vista merupakan akuntan terbaik yang pernah dimiliki pabrik. Dino Roman memutuskan  untuk  berdiskusi  dengan  Vista.  Dino  Roman  mencoba  memberikan pertanyaan pada Vista, apakah benar tujuan perusahaan ini adalah untuk menghasilkan uang? Vista pun tertawa dan membenarkan. Dino Roman kembali bertanya Bagaimana cara untuk mengetahui bahwa kita membuat uang?
Vista  mengatakan  bahwa  Dino  Roman  harus  memiliki  beberapa  jenis pengukuran seperti laba bersih dan laba atas investasi (ROI). Vista juga mengingatkan bahwa  tetap  ada  kemungkinan  perusahaan  yang  menunjukkan  laba  bersih  dan  ROI yang baik, jatuh bangkrut jika kehabisan uang tunai. Oleh karenanya, Arus kas yang buruk adalah apa yang membunuh sebagian besar bisnis yang merosot. Oleh karenanya
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
perhitungan cash flow diperlukan sebagai pengukuran ketiga.
Setelah  Vista  pergi,  Dino  Roman  mencoba  memikirkan  ketiga  pengukuran untuk mengetahui apakah perusahaan membuat uang: laba bersih, ROI dan arus kas. Dino Roman mencoba mencari tahu jika ada salah satu dari tiga pengukuran yang lebih diutamakan  dengan  mengorbankan  dua  lainnya  dan  memungkinkan  Dino  Roman mengejar tujuan. Berdasarkan pengalaman, Dino Roman tahu ada banyak permainan orang-orang di atas dimana mereka membuat organisasi memberikan laba bersih yang lebih  besar  tahun  ini  dengan  mengorbankan  laba  bersih  di  tahun-tahun  mendatang. Mereka dapat membuat banyak keputusan yang tidak berisiko dan memiliki salah satu pengukuran yang terlihat tampak hebat sementara yang lain ditangguhkan. Selain itu, rasio antara tiga pengukuran mungkin bervariasi sesuai dengan kebutuhan bisnis.
Untuk membuat uang yaitu dengan cara meningkatkan laba bersih, sementara secara bersamaan meningkatkan laba atas investasi, dan secara simultan meningkatkan arus  kas.  Dino  Roman  berpikir  bahwa  selama  ini  ia  telah  bekerja  di  luar  tiga pengukuran tersebut dalam mengevaluasi kemajuan ke arah tujuan. Dan akhirnya Dino Roman  telah  sampai  pada  kesimpulan  bahwa  kenaikan  simultan  di  semua  tiga pengukuran adalah apa yang seharusnya diusahakan untuk dicapai. Namun pertanyaan selanjutnya  adalah  bagaimanakah  membangun  hubungan  langsung  antara  tiga pengukuran  dan  apa  yang  terjadi  di  pabrik?  Jika  Dino  Roman  dapat  menemukan beberapa  hubungan  logis  antara  operasi  sehari-hari  dan  kinerja  perusahaan  secara keseluruhan  maka  Dino  Roman  akan  memiliki  dasar  untuk  mengetahui  apakah  ada sesuatu yang produktif atahu tidak produktif bergerak ke arah tujuan atahu jauh dari itu.
Esok  harinya,  Dino  Roman  memutuskan  untuk  menemui  Agil  Sahir  untuk meminta  pertolongannya  menjawab  permasalahan  pabrik  yang  sedang  dihadapinya. Setelah mendapatkan nomer telpon Agil Sahir dari buku lamanya, Dino Roman segera menelpon Agil Sahir. Agil Sahir ada di London. Dino Roman pun mengingatkan Agil Sahir  tentang  perbincangan  mereka  di  Bandara  dua  pekan  lalu.  Dino  Roman  pun dengan  ragu  berkata  bahwa  tujuan  dari  perusahaan  manufaktur  adalah  untuk menghasilkan uang. Tetapi Agil Sahir tidak menertawakannya, bahkan membenarkan Dino Roman.
Dino Roman pun kemudian menayakan perihal pengukuran untuk membantu perusahaan menghasilkan uang. Pengukuran laba bersih, return pada investasi dan cash flow, digunakan oleh level eksekutif perusahaan untuk mengecek arah proses menuju tujuan  keseluruhan  perusahaan.  Namun  di  level  bawah,  seperti  pada  pabrik  Dino Roman, ukuran itu tidak memberikan banyak makna. Jadi  Dino Roman  menayakan pada Agil Sahir bagaimana ia dapat tahu apa yang terjadi dalam pabrik adalah benar benar produktif apa tidak?

## Throughput
“Throughput  didefinisikan  sebagai  tingkat  di  mana  suatu sistem menghasilkan uang, yaitu, jumlah produk atahu layanan yang dapat  diproduksi  dan dijual  perusahaan  dalam periode tertentu.  Ini dihitung  dengan  mengurangi  bahan  langsung  dari  pendapatan penjualan” (Lutilsky, Liovic, & Markovic, 2018) .
Agil  Sahir  pun  kemudian  memberikan  saran  kepada  Dino  Roman  terkait seperangkat pengukuran yang berbeda yang telah ia kembangkan, yaitu ukuran yang
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
menunjukkan  tujuan  untuk  menghasilkan  uang  yang  banyak,  tapi  juga  yang menyediakan peraturan operasional dalam menjalankannya, antara lain:
1. Throughput , yaitu tingkat dimana sistem menghasilkan uang melalui penjualan. Through penjualan bukan produksi. Jika kita memproduksi sesuatu, tetapi tidak menjualnya, itu bukan throughput.
2. Inventory , yaitu keseluruhan uang yang sistem telah investasikan dalam  membeli sesuatu untuk kemudian dijual.
3. Operational  Expenses ,  yaitu  keseluruhan  uang  yang  sistem  keluarkan  dengan tujuan mengubah persediaan ke throughput.
Agil Sahir memutuskan untuk mendifinisikan hal tersebut karena yakin akan lebih  baik  dengan  tidak  mengambil  nilai  tambah  ke  dalam  akun.  Hal  tersebut menghilangkan  keraguan  tentang  apakah  menghabiskan  dolar  merupakan  investasi atahu biaya.
Setelah  pembicaraannya  dengan  Agil  Sahir,  Dino  Roman  mendapat  kabar bahwa kepala perusahaan ingin datang untuk kesempatan foto dengan salah satu robot Dino Roman. Hal ini membuat Dino Roman memikirkan efisiensi robot ini. Keesokan paginya,  Dino  Roman  pergi  untuk  bekerja  lembur  dan  langsung  menuju  ke  kantor Vista  untuk  membahas  tentang  angka-  angka  baru  yang  diberikan  oleh  Agil  Sahir. Mereka kemudian mengajak manajer persediaaan  Ulfah dan Mukhlas, supervisor di pabrik, untuk membahas lebih lanjut tentang angka-angka tersebut. Mereka mencari tahu beberapa hal yang salah terkait tujuan dan kemudian Dino Roman memutuskan untuk membahas apa yang telah ia bicarakan dengan Agil Sahir sebelumnya.
Dino Roman dan tim-nya pun menemukan bahwa robot meningkatkan biaya, biaya operasional, dan karena itu kurang produktif. Menerapkan robot meningkatkan biaya dengan tidak mengurangi yang lain, seperti tenaga kerja langsung. Tenaga kerja itu bergeser ke bagian lain pada pabrik.
Setelah  menjelaskan  semuanya,  Dino  Roman  dan  timnya  (Mukhlas  dari produksi,  Vista dari akuntansi  dan  Ulfah dari pengendali persediaan) disepakati arti throughput , persediaan dan biaya operasional. Vista, menyatakan hubungan sebagai berikut. " Throughput adalah uang yang masuk.  Persediaan  adalah  uang  yang  saat  ini  berada  dalam  sistem.  Dan  biaya operasional  adalah  uang  dimana  kita  harus  membayar  untuk  membuat throughput terjadi" Mukhlas skeptis bahwa segala sesuatu dapat dipertanggungjawabkan dengan tiga pengukuran. Vista menjelaskan bahwa peralatan, mesin, bangunan, seluruh pabrik semua adalah persediaan. Seluruh pabrik merupakan investasi yang bisa dijual. Ulfah  pun  mengatakan  bahwa  investasi  adalah  hal  yang  sama  sebagai persediaan.  Kemudian  mereka  memutuskan  bahwa  sesuatu  yang  drastis  perlu dilakukan  dengan  mesin.  Tapi  bagaimana  mereka  bisa  melakukan  itu  tanpa menurunkan  efisiensi?  Dino  Roman  menelpon  Agil  Sahir  dan  seketika  itu  juga  ia memutuskan malam ini akan berangkat menemui Agil Sahir di New York.
Tak beberapa lama kemudian Agil Sahir datang dan langsung mengajak Dino Roman untuk sarapan di restoran. Mereka pun kembali terlibat diskusi. Agil Sahir pun mengatakan perlunya mencapai keseimbangan pabrik, dimana tiap-tiap kapasitas dan sumber daya diseimbangkan dengan permintaan  dari pasar. Tujuannya bukan untuk meningkatkan  satu  pengukuran,  namun  mengurangi  beban  operasional  dan mengurangi persediaan sekaligus meningkatkan throughput . Terdapat bukti matematis yang  dapat  dengan  jelas  menunjukkan  bahwa  ketika  kapasitas  dipangkas  sesuai tuntutan  permintaan,  tidak  lebih  dan  tidak  kurang, throughput turun,  sementara
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
persediaan melewati batas  atas. Dan karena persediaan naik,  biaya operasional juga naik.  Hal  ini  disebabkan  kombinasi  dari  dua  fenomena  yang  ditemukan  di  setiap pabrik, yaitu:
1. Peristiwa  dependen,  yaitu  bahwa  suatu  peristiwa,  atahu  serangkaian  peristiwa, harus dilakukan sebelum yang lain dapat dimulai (kegiatan berikutnya tergantung pada orang-orang sebelum itu)
2. Fluktuasi statistik, yaitu beberapa jenis informasi dapat ditentukan secara tepat. Sebagai contoh, jika kita perlu mengetahui kapasitas tempat duduk di restoran ini, kita  dapat  menentukan  dengan  tepat  dengan  cara  menghitung  jumlah  kursi  di setiap meja. Tapi ada jenis lain dari informasi yang tidak  bisa diprediksi secara tepat.  Seperti  berapa  lama  waktu  yang  dibutuhkan  pelayan  untuk  melayani pelanggan.  Atahu  berapa  banyak  telur  di  dapur  yang  akan  diperlukan  hari  ini. Jenis  informasi  bervariasi  dari  satu  ke  yang  lainnya.  Mereka  tunduk  pada fluktuasi statistik.
Sebelum  meninggalkan  restoran  untuk  janji  pertemuan  lainnya,  Agil  Sahir meminta  Dino  Roman  untuk  memikirkan  pengaruh  kombinasi  fenomena  dua  hal tersebut terhadap  pabrik.
Dino Roman mulai bekerja kembali pada Senin  pagi dan mengetahui bahwa Ahmadur Rosik telah meninggalkan pesan. Dia membutuhkan 100 bagian malam ini, namun  Dino  Roman  ragu  apakah  ia  bisa  melakukannya.  Kemudian  Dino  Roman mengumpulkan seluruh karyawannya dan mulai  berbicara tentang  apa yang telah ia pelajari  selama  perjalanan  mendaki  bersama  kelompok  Pramuka  putanya  kemarin. Para  karyawan  tampak  tidak  tertarik.  mereka  ragu-ragu  terhadap  cara  baru  Dino Roman.  Tapi  Dino  Roman  akhirnya  membuktikan  sendiri  cara  barunya  dalam memproses  pesanan  Ahmadur.  Akhirnya  para  karyawan  menjadi  sangat  tertarik, bahkan  pengawas  produksi  pun  sekarang  menjadi  sangat  menyetujui  cara  Dino Roman.

## Bottleneck
“Bottleneck  adalah  operasi  yang  tidak  memiliki  kapasitas yang cukup untuk mengimbangi tingkat throughput yang diinginkan. Untuk  alasan  ini,  bottleneck  umumnya  memiliki  banyak  persediaan work-in-process  yang  menumpuk  di  depannya,  dan  operasi  hilir umumnya  kekurangan  komponen  yang  dihasilkan  oleh  operasi bottleneck” (Pegels & Watrous, 2005)
“Bottleneck  didefinisikan  sebagai  masalah  yang  terjadi  di stasiun  kerja  yang  membatasi  efisiensi  seluruh  proses.  Ini  dapat menyebabkan situasi di mana stasiun kerja sebelum bottleneck dapat menyelesaikan  pemrosesan  sehingga  tidak  dapat  melanjutkan material, karena pekerjaan yang mengikutinya masih terlibat dalam pemrosesan sebelumnya” (Sari, Syahputri, Rizkya, & Siboro, 2019) “Bottleneck umumnya diakui sebagai beberapa sumber daya atahu  utilitas,  yang  sangat  membatasi  kinerja  sistem  produksi” (Wang, Zhao, & Zheng, 2005)
Keesokan  harinya,  semua  karyawan  sudah  siap  di  pabrik  untuk  membahas langkah selanjutnya. Namun  mereka semua bingung  bagaimana melanjutkan proses berikutnya. Akhirnya Dino Roman menghubungi Agil Sahir untuk mendiskusikan hal
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
tersebut.  Agil  Sahir  kemudian  memperkenalkan  Dino  Roman  dengan  konsep bottleneck (hambatan)  dan non-  bottleneck (bukan  hambatan).  Agil  Sahir mendefinisikan bottleneck sebagai sumber daya apapun yang memiliki kapasitas sama dengan  atahu  kurang  dari  permintaan  yang  diletakkan  di  atasnya.  Sedangkan non- bottleneck adalah  sumber  daya  apapun  yang  memiliki  kapasitas  lebih  besar  dari permintaan yang diletakkan di atasnya. Agil Sahir menjelaskan  bahwa  Dino Roman tidak  harus  mencoba  untuk  menyeimbangkan  kapasitas  dengan  permintaan, melainkan  menyeimbangkan  aliran  produk  melalui  pabrik.  Seperti  sebelumnya, percakapan  dengan  Agil  Sahir  pun  berakhir  dengan  cepat.  Maka  Dino  Roman  dan timnya mulai mencari-cari apa yang menjadi bottleneck dalam pabrik mereka. Kemudian,  Dino  Roman  dan  timnya  mengenali bottleneck ,  area  di  mana kapasitas  tidak  sama  dengan  permintaan,  seperti  Nuril  yang  merupakan  anak  yang lambat pada saat mendaki. Bottleneck tersebut adalah mesin terbaru mereka NCX-10. Dengan penemuan ini, berjalanlah ide-ide yang berkaitan dengan reorganisasi pabrik seperti  yang  Dino  Roman  lakukan  saat  mendaki.  Produksi  adalah  suatu  proses  dan tidak dapat dipindahkan  dengan begitu mudah. Banyak proses bergantung pada tahap sebelumnya  untuk  dapat  menyelesaikan  tahap  berikutnya.  Dino  Roman  akan membutuhkan  lebih  banyak  mesin,  dimana  menngambil  lebih  banyak  modal,  dan divisi tidak akan berjalan untuk itu.
Dino  Roman  menghubungi  Agil  Sahir  kembali  untuk  mendiskusikan penemuan bottleneck di  pabriknya  dan  Agil  Sahir  pun  memutuskan  untuk mengunjungi pabrik Dino Roman. Agil Sahir dan Dino Roman berkelililng pabrik dan melihat berbagai bottleneck operasional pabrik dalam memenuhi pesanan. Agil Sahir memberikan  saran  tentang  bagaimana  memperbaiki bottleneck untuk  memenuhi permintaan.  Agil  Sahir  mengatakan  kepada  Dino  Roman  bahwa  pabrik  tanpa hambatan  ( bottleneck )  akan  memiliki  kelebihan  kapasitas  yang  sangat  besar.  Setiap pabrik  harus  memiliki bottleneck .  Pernyataan  Agil  Sahir  ini  membuat  Dino  Roman bingung, kemudian ia menanyakan kepada Agil Sahir, apakah yang dibutuhkan adalah untuk meningkatkan kapasitas pabrik? Jawabannya adalah kapasitas yang lebih pada bottleneck . Mesin lebih untuk melakukan operasi bottleneck mungkin membantu, tapi yang  lebih  penting  adalah  bagaimana  membuat  kesemuanya  berjalan  lebih  efektif. Agil  Sahir  mengatakan  bahwa  mereka  memiliki  kapasitas  yang  tersembunyi  karena beberapa pemikiran mereka yang keliru.
Beberapa cara untuk  meningkatkan kapasitas pada bottleneck adalah dengan tidak memiliki down time dalam bottleneck , dan  memastikan mereka hanya bekerja pada  produk-produk  berkualitas  sehingga  tidak  membuang-buang  waktu,  dan meringankan  beban  kerja  dengan  menyerahkan  beberapa  pekerjaan  kepada  vendor. Agil  Sahir  kemudian  menunjukkan  kepada  mereka  bagaimana  mereka  salah menghitung biaya per bagian dari Bottleneck . Agil Sahir menanyakan berapa biaya (X dan heat treat ) ketika mesin bottleneck turun. Vista mengatakan Rp. 320.000 per jam untuk mesin X dan Rp. 21 per jam untuk heat  treat .  Berapa  banyak  ketika  seluruh pabrik  down?  Sekitar  Rp.  16.000.000  juta.  Berapa  jam  yang  tersedia  per  bulan? Sekitar  585.  Setelah  perhitungan,  Agil  Sahir  menjelaskan  bahwa  ketika Bottleneck down selama satu jam, biaya sebenarnya adalah sekitar Rp. 27.350.000, biaya seluruh sistem. Setiap menit downtime pada bottleneck itu berarti ribuan dolar dari kehilangan throughput ,  karena  tanpa  bagian  dari bottleneck ,  pabrik  tidak  bisa  menjual  produk. Oleh karena itu, pabrik tidak dapat menghasilkan throughput .
Dino  Roman  dan  tim  melakukan  meeting  lagi  keesokan  harinya.  Mereka
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
berdiskusi  tentang  tindakan  apa  yang  akan  diambil  pada bottleneck .  Mereka memutuskan beberapa hal untuk mulai diterapkan di pabrik.
Dino Roman pun kemudian ke pabrik dan bertemu kembali dengan kelompok reguler. Para karyawan mengerjakan beberapa rincian untuk menjaga bottleneck terus- menerus sibuk. Dalam proses  ini mereka menemukan bahwa mereka membutuhkan sistem  lain  untuk  menginformasikan  kepada  para  pekerja  bahan  apa  yang  memiliki prioritas  pada non-bottleneck .  Tag  merah  dan  hijau  adalah  jawabannya.  Mereka memutuskan  untuk  menerapkan  sistem  penandaan  (tagging  system)  dimana  akan membiarkan  karyawan  dengan  bagian  yang  memiliki  prioritas.  Merah  untuk  bagian bottleneck yang  akan  bekerja  pertama  karena  tidak  menahan  mesin bottleneck ,  dan hijau untuk bagian-bagian non-bottleneck .
Dino  Roman  kembali  bekerja  untuk  mengetahui  bahwa  rencana  mereka perlahan-  lahan  meningkatkan  produksi.  Dua  belas  pesanan  telah  dikirimkan.  Dino Roman merasa senang. Namun, hal itu tidak cukup sehingga ia meminta saran lebih pada meeting hari Rabu. Pada hari Rabu, Mukhlas muncul ke pabrik dengan mesin tua yang  digunakan  untuk  melakukan  apa  yang  NCX-10  lakukan  untuk  mengambil beberapa kelebihan beban pekerjaan. Mesin tua tersebut berfungsi untuk melengkapi bottlenecks.
Setelah  acara  kencan  di  hari  sabtu,  hubungan  Dino  Roman  dan  istrinya  pun mulai  membaik.  Pabrik  pun  juga  menjadi  lebih  dan  lebih  efisien.  Mereka  terus menerapkan solusi  baru  yang meningkatkan produktivitas pabrik. tetapi  timbul jeda waktu ( lag time) dengan dua bottlenecks karena pekerja dipinjamkan ke area lain dan tidak  berada  pada bottlenecks ketika  diperlukan  untuk  memproses  pesanan  lain. Tampaknya  tidak  ada  yang  harus  dilakukan  sambil  menunggu  mesin bottleneck untuk  menyelesaikan  batch.  Oleh  karena  itu,  sesuai  dengan  gagasan  bahwa  semua orang perlu untuk tetap sibuk, pekerja berada di area lain di antara jeda batch. Dino Roman  memutuskan  untuk  menempatkan  mandor  di  setiap  lokasi  sepanjang  waktu. Kemudian salah satu dari mandor, yaitu mandor shift malam, menemukan cara untuk memproses  lebih  banyak  bagian  dengan  mencampur  dan  mencocokkan  pesanan berdasarkan prioritas, meningkatkan efisiensi sebesar sepuluh persen. Akhirnya, satu proses yang dikirim melalui bottleneck dapat dicapai melalui cara lain yang lebih tua dan karena itu membebaskan waktu bagi bottleneck.
Tim  Dino  Roman  memutuskan  untuk  membuat  perayaan  karena  rekor  baru yang mereka telah buat dalam pengiriman pesanan pada bulan ini. Mereka pergi keluar dan  Ulfah  menantarkan  Dino  Roman  yang  sedang  mabuk  pulang  ke  rumah.  Chesyl pun  menjadi  curiga  dan  berpikir  bahwa  Dino  Roman  memiliki  hubungan  khusus dengan Ulfah. Hubungan Chesyl dan Dino Roman pun memburuk kembali.
Keesokan  harinya  di  pabrik  Dino  Roman  mendapat  informasi  bahwa bottleneck baru terbentuk  di  seluruh pabrik. Sistem  prioritas baru yang ditempatkan untuk  semua  bagian  melalui bottlenecks menyebabkan  persediaan  menurun.  Itu  hal yang baik bukan?  Namun persediaan yang lebih rendah mengungkapkan lebih banyak bottlenecks . Dino Roman pun menghubungi Agil Sahir untuk mendapatkan saran lagi.
Agil Sahir pun mengatakan ia butuh untuk melihat kondisi pabrik lagi.
Dino  Roman  menjemput  Agil  Sahir  di  Airport  dan  menanyakan  berbagai persoalan yang dialami pabrik terkait bottleneck. Dino Roman dan timnya menduga bahwa ada bottleneck lain terbentuk di pabrik, namun Agil Sahir berpikir sebaliknya. Agil  Sahir  menjelaskan  bagaimana bottlenecks “memakan” non-bottleneck dan sebaliknya dan itulah letak masalah mereka di pabrik. Agil Sahir menegaskan bahwa
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
tidak  adan bottleneck baru.  Apa  yang  sebenarnya  terjadi  adalah  hasil  dari  beberapa pemikiran  lama.  Mempekerjakan non-bottleneck pada  kapasitas  maksimum  pada bagian bottleneck telah  menyebabkan  masalah  tersebut.  Semua  bagian  ditumpuk  di depan bottleneck dan yang lainnya menunggu bagian non-bottleneck untuk perakitan akhir. Perlu ada keseimbangan. Tag merah dan hijau perlu dimodifikasi. Tampaknya seolah-olah bottleneck akan  mengontrol  aliran,  dengan  hanya  mengirimkan  secara tepat apa yang mereka butuhkan dan kapan mereka membutuhkannya.
Di rumah, Dino Roman berpikir tentang bagaimana menerapkan apa yang telah ia pelajari dari Agil Sahir. Anak-anaknya bertanya apakah mereka bisa membantu dan mereka mengatakan bahwa merekasebenarnya lebih dari yang mereka pikirkan. Dino Roman pun sedikit terhibur dengan ucapan anak-anaknya.
Keesokan  harinya,  Dino  Roman  dan  Tim  bertemu  dengan  Agil  Sahir  dan menyusun jadwal baru yang akan memprediksi kapan barang akan selesai dan kapan beberapa  barang  perlu  dirilis.  Ralf,  yang  ahli  komputer,  mengatakan  dia  dapat menyusun  jadwal  untuk  bagian bottleneck dan  ketika  mereka  harus  dibebaskan.  Ini akan  meringankan  setiap  kelebihan  persediaan  di  depan bottlenecks ,  tapi  ia  pun bingung bagaimana dengan non-bottleneck ? Agil Sahir menjawab bahwa dengan data yang  sama  dari bottleneck untuk  perakitan  akhir,  Dino  Roman  dan  tim  harus  dapat memprediksi  bagian non-bottleneck dengan  baik  juga.  Ini  akan  membuat  beberapa waktu,  tetapi  ada  cukup  bagian  di  depan bottleneck untuk  tetap  sibuk  selama  satu bulan.  Setelah meeting usai,  Dino  Roman  mengantarkan  Agil  Sahir  kembali  ke bandara.
Dino  Roman  menghadiri meeting dengan  Tn.  Subiakto  dan  manajer  lainnya dari DWM. Dalam meeting tersebut, mereka mengatakan bahwa divisinya adalah satu- satunya yang menghasilkan keuntungan sekarang. Namun Tn. Subiakto tidak memuji Dino Roman seperti Dino Roman pikir seharusnya. Dino Roman memutuskan untuk berbicara  dengan  Tn.  Subiakto  secara  pribadi.  Tn.  Subiakto  setuju  untuk  menjaga pabrik  tetap  beroperasi  dan  tidak  akan  menutupnya  jika  Dino  Roman  mampu memberinya peningkatan bottom line (laba) lebih dari 15% bulan depan. Itu akan sulit karena sangat bergantung pada permintaan dari pasar.
Setibanya di rumah, Dino Roman memikirkan tentang 15% peningkatan laba yang  disyaratkan  Tn.  Subiakto.  Beberapa  saat  kemudian  telpon  berdering.  Ternyata telpon dari Agil Sahir yang mengatakan bahwa ia tidak akan dapat berbicara dengan Dino Roman selama beberapa minggu ke depan sehingga ia perlu berbicara dengannya sekarang. Dino Roman segera menginformasikan pada Agil Sahir masalah baru terkait persediaan yang lebih dan kurangnya t roughput .
Agil Sahir menyarankan Dino Roman untuk memotong ukuran batch menjadi setengah.  Tentu  saja,  hal  ini  akan  menyebabkan  perlunya  melakukan  beberapa  hal dengan  vendor,  tetapi  jika  hal  tersebut  dapat  dilakukan,  hampir  semua  biaya  dapat dipotong  setengah.  Mereka  juga  mendapatkan  waktu  respon  lebih  cepat  dan mengurangi lead  time untuk  pesanan.  Kedengarannya  cukup  bagus.  Dino  Roman kemudian mengadakan pertemuan dengan Johnny Johns yang mengatakan kepadanya betapa cepat ia dapat menghasilkan produk dan ia membutuhkan lebih banyak kontrak.
Tn. Subiakto  bangun di  tengah malam karena bermimpi  buruk. Semua yang dapat  ia  pikirkan  adalah  tentang  pabrik  dan  bagaimana  angka-angka  terlihat  seperti biaya yang terus meningkat ketika sebenarnya mereka melakukan sebaliknya.
Vista datang ke kantor keesokan harinya dan mengatakan ia bisa memecahkan masalah  biaya  untuk  beberapa  bulan,  tapi  solusi  ini  tidak  sah  menurut  departemen
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
akuntansi sehingga akan sangat beresiko.
Bayu  menelpon  kembali  dengan  tawaran  pesanan  1000  Model  selama  2 minggu. Dengan tawaran dari Bayu ini, mereka akan dapat meningkatkan penjualan, saat  ini  dan  masa  mendatang.  tapi  Dino  Roman  teringat  saran  Agil  Sahir  untuk mengurangi batch. Dino Roman pun mengatakan pada Bayu bahwa hal tersebut tidak mungkin, mereka hanya bisa melakukan 250 model per seminggu selama 4 minggu. Akhirnya mereka mendapatkan pesanan tersebut  dan pelanggan sangat puas dengan hasilnya.
Pada awal  bulan baru,  Dino  Roman dan tim  mengadakan meeting dan  Vista datang dengan laporan yang menyatakan bahwa mereka telah memukul batas 15% plus tambahan    sedikit,  yaitu  sebesar  17%.  Itu  bagus,  tapi  itu  tidak  berasal  dari  model akuntansi biaya yang lama. Dino Roman pergi selama dua hari dan datang kembali ke pabrik. Saat itu sedang ada shooting program TV tentang robot mereka. Dino Roman tidak sengaja  tergelincir berbicara tentang ukuran batch baru dan angka ke Ahmadur. Hal ini menyebabkan kantor pusat mengirimkan auditor untuk memeriksa pabrik Dino Roman. Auditor menemukan bahwa peningkatan hanya 12,8%. Sebagian besar  dari akun tersebut berasal dari pesanan baru.
Saat meeting untuk membahas penemuan auditor tersebut, sebuah helikopter mendarat  di  lapangan  pabrik.  Ternyata  Mr  Tn.  Imam,  pemilik  perusahaan  yang menempatkan pesanan pada pabrik Dino Roman, datang secara pribadi ke pabrik. Ia menyalami satu-persatu setiap orang dan mengucapkan selamat kepada semua orang karena  ia  akan  memberikan  kontrak  pekerjaan  yang  besar  pada  mereka  bukan  lagi 1000 bagian tapi bagian.
Pertemuan  di  kantor  pusat  diadakan  untuk  menentukan  apakah  Pabrik  Dino Roman  akan  ditutup  atahu  tidak.  Dino  Roman  pikir  dia  akan  bertemu  dengan  Tn. Subiakto dan eksekutif puncak lainnya. Sebaliknya, ia hanya bertemu dengan bawahan mereka.  Dalam  pertemuan  tersebut,  Ahmadur  tidak  mendengarkan  apa  yang  Dino Roman  katakan  dan  mengutuk  pabriknya.  Dino  Roman  mengusahakan  harapan terakhirnya dan pergi ke kantor Tn. Subiakto mencoba untuk meyakinkannya.
Ternyata Tn. Subiakto telah memutuskan bahwa pabrik akan tetap beroperasi dan  Dino  Roman  juga  mendapatkan  promosi  ke  posisi  Tn.  Subiakto  saat  ini. Sedangkan  Tn.  Subiakto  juga  bergerak  ke  posisi  yang  lebih  tinggi.  Sekarang  Dino Roman harus mengelola tiga pabrik sebagai divisi keseluruhan. Ia menelpon Agil Sahir dengan  putus  asa  dan  meminta  bantuan.  Agil  Sahir  menunggu  sampai  ia  memiliki pertanyaan spesifik.
Dino Roman kembali ke pabrik tuanya dengan posisi baru. Pertama-tama, Dino Roman berbicara dengan Vista, Mukhlas, Ulfah dan terakhir Ralph. Satu per satu, ia berikan  promosi.  Sekarang  adalah  waktu  untuk  membentuk  tim  Dino Roman  untuk Divisi. Dia ingin menjadi manajer pabrik untuk melanjutkan upaya mereka. Segalanya secara total yang ditempatkan ke dalam pabrik diperlukan untuk divisi.
Dino Roman secara tegas mengambil alih divisi. Dengan saran dari istrinya, dia memutuskan untuk meminta bantuan timnya di pabrik. Setiap sore mereka akan bertemu untuk memecahkan masalah. Tim ini sekali lagi akan bersama-sama. Namun Kali ini berbeda karena sekarang mereka berbicara tentang bagaimana mereka akan mengambil  tindakan  terhadap  seluruh  divisi,  bukan  hanya  satu  pabrik.  Setelah  hari pertama itu nampak jelas, mereka semua akan saling  membutuhkan.
Hari  kedua  mereka  melanjutkan  diskusi  tentang  tabel  periodik  dari  sebuah elemen, dan bagaimana para ilmuwan salam sejarah, Mandala, sebenarnya mendapat
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
meja apapun. Mungkin itu adalah bagaimana mereka akan memecahkan masalah besar divisi, dengan memahami bagaimana para ilmuwan mulai tanpa apa-apa dan mencapai pesanan. Sebuah cara untuk menentukan nasib mereka melalui pesanan yang intensif yang sangat diperlukan.
Tim  bertemu  sekali  lagi  mencoba  untuk  menempatkan  apa  yang  mereka lakukan di  pabrik dengan aturan yang dapat  mereka ikuti.  Mereka mengembangkan lima langkah proses evaluasi dan mengatasi masalah dalam divisi. Langkah pertama: mengidentifikasi  sistem bottlenecks ;  Langkah  kedua:  memutuskan  bagaimana memanfaatkan bottlenecks tersebut; Langkah ketiga: mengkoordinasi segala sesuatu untuk keputusan langkah kedua; Langkah keempat: mengevaluasi sistem bottleneck ; Langkah  kelima:  jika  dalam  langkah  sebelumnya bottleneck telah  rusak,  lanjutkan kembali ke langkah satu. Tampaknya begitu sederhana, hanya berbeda.
Beberapa  hari  kemudian,  Tim  memutuskan  untuk  merevisi  dan mengembankan  aturan  yang  telah  dibuat  sehingga  siap  untuk  dilaksanakan,  yaitu: Langkah pertama - mengidentifikasi sistem bottleneck ; Langkah kedua - memutuskan bagaimana memanfaatkan sistem bottleneck ; Langkah ketiga - mengkoordinir segala sesuatu yang lain untuk keputusan langkah kedua; Langkah keempat - mengevaluasi sistem bottleneck ;  Langkah  peringatan  kelima  :  Jika  dalam  langkah-langkah sebelumnya,  hambatan  telah  rusak,  kembali  ke  langkah  pertama,  tapi  jangan membiarkan  inersia  menyebabkan  kendala  sistem.  Hal  ini  juga  telah  menemukan bahwa  mereka  telah  menggunakan bottlenecks untuk  memproduksi  pesanan  fiktif dalam upaya untuk menjaga bottleneck sibuk. Itu akan membebaskan 20% kapasitas, yang diterjemahkan ke dalam pangsa pasar.
Dino  Roman  mencoba  berbicara  dengan  kepala  penjualan,  Johnny.  Dino Roman  menemukan  bahwa  ada market  order untuk  mengisi  kapasitas.  Ini  ada  di Eropa,  dengan  menjual  harga  yang  lebih  rendah  namun  tidak  akan  mempengaruhi klien  domestik.  Jika  itu  bisa  dilakukan,  akan  membuka  keseluruhan  pasar  baru. Kemudian  Dino  Roman  merenungkan  pertanyaan  Agil  Sahir,  untuk  menentukan teknik manajemen apa yang harus dimanfaatkan. Dino Roman menentukan bagaimana fisikawan  mendekati  masalah.  Mungkin  ini  akan  menyebabkannya  memperoleh jawaban.
Dino Roman mengalami masalah di pabrik. Tampaknya semua pesanan baru telah  menciptakan bottleneck baru.  Setelah  menganalisis  masalah,  mereka  sepakat untuk  meningkatkan  persediaan  di  depan bottlenecks dan  memberitahu sales untuk tidak menjanjikan pengiriman pengiriman baru selama empat minggu, dua kali lipat dari  sebelumnya.  Ini  akan  melukai  hubungan  baru  antara  penjualan  dan  produksi, tetapi  diperlukan.  Produksi  adalah  proses  perbaikan  yang  berkelanjutan,  dan  ketika muncul masalah baru mereka harus ditangani dengan tepat.
Dino  Roman  mendapatkan  telpon  dari  Tn.  Subiakto  untuk  mendiskusikan tindakan barunya dan mendiskusikan fakta yang ia ketahui tentang pabrik Ahmadur yang  kehilangan bottom  line -nya  (laba).  Tn.  Subiakto  juga  tidak  dapat  mengerti mengapa  sistem  Dino  Roman  dapat  bekerja  sehingga  Tn.  Subiakto  akan  datang menemui  Dino  Roman  dan  memintanya  untuk  mengajarkan  tekniknya  pada  Tn. Subiakto.
Akhirnya, berjuang dengan jawaban atas pertanyaan Agil Sahir, Dino Roman datang dengan beberapa pertanyaan pada dirinya sendiri: Apa yang berubah? Apa yang harus  berubah?  Bagaimana  menyebabkan  perubahan?  Menjawab  pertanyaan- pertanyaan  ini  adalah  kunci  manajemen,  dan  keterampilan  yang  dibutuhkan  untuk
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
menjawab mereka adalah kunci untuk menjadi manajer yang baik dan secara otomatis menjadi jawaban atas pertanyaan Agil Sahir.

## EPILOG
“Peningkatan  kinerja  karyawan  di  masa  depan  yang mengarah pada peningkatan kinerja organisasi” (Noronha, Aquinas, & Manezes, 2016)
“Meningkatkan kinerja di tingkat organisasi sangat kompleks, dan  tidak  ada  jaminan  bahwa  peningkatan  kinerja  karyawan  akan mengarah  pada  bottom-line  perbaikan  dalam  hasil  organisasi” (Dorsey & Mueller-Hanson, 2017)
“Kinerja manajerial terkait dengan perbandingan tujuan dan sasaran  yang  telah  ditentukan  dengan  yang  sebenarnya  output  dari karyawan. Jika perusahaan mampu mencapai hasil yang diinginkan organisasi itu” (Qureshi & Hassan, 2013)
Beberapa pelajaran penting yang Dino Roman dan timnya dapatkan dari semua yang telah terjadi di pabrik adalah:
1. Bahwa orang yang bekerja atahu mesin berjalan dan menghasilkan uang belum tentu  hal  yang  sama.  Dengan  kata  lain,  memiliki  karyawan  yang  bekerja  dan menghasilkan keuntungan dari pekerjaan adalah secara berpotensi dua hal yang berbeda  .  Agil  Sahir  mengatakan  bahwa  mengaktifkan sumber  daya  dan memanfaatkan sumber  daya  adalah  tidak  sama.  (Berapa  banyak  aktivitas  non- produktif yang ada dalam organisasi Anda?)
2. Bottlenecks yang  sesungguhnya  adalah  sumber  daya  apapun  yang  memiliki kapasitas sama dengan atahu kurang dari permintaan yang diletakkan di atasnya. Dan non-bottleneck adalah  sumber  daya  apapun  yang  memiliki  kapasitas  lebih besar  dari  permintaan  yang  diletakkan  padanya.  (Di  mana bottlenecks yang "buruk" pada perusahaan Anda?)
3. Bottlenecks tidak selalu buruk - atahu baik, mereka hanya kenyataan dan harus dievaluasi  untuk  menentukan  apakah  mereka  membantu  atahu  menghalangi secara  keseluruhan  sistem throughput .  (Apakah  Anda  tahu  apakah bottlenecks Anda baik atahu buruk?)
4. Bahwa kapasitas pabrik adalah sama dengan kapasitas bottlenecks- nya . (Anggap saja  sebagai  sekelompok  pendaki  yang  hanya  dapat  berkembang/majusecepat pendaki yang paling lambat. Atahu bahwa tim ini hanya sekuat anggota terlemah.)
5. Perbaikan membutuhkan perubahan. Dan perubahan berarti ketidakpastian yang diterjemahkan ke dalam ketakutan. Ini adalah sifat manusia untuk berjuang untuk kontrol,  prediktabilitas  dan  kepastian.  (Berapa  banyak  dari  apa  yang  Anda lakukan sebenarnya ditujukan terhadap perubahan?)
6. Bahwa  dalam  kenyataannya  sejumlah  kecil  kendala  mengatur  kinerja  secara keseluruhan. ( Apakah Anda tahu kendala utama yang menghambat Anda atahu organisasi Anda? )
7. Tidak memfokuskan semua energi pada perbaikan itu sendiri, tetapi lebih pada proses perbaikan.  (Apakah  perbaikan  berkelanjutan  dalam  DNA  organisasi Anda?)
8. Anda harus tahu apa tujuan Anda sebelum Anda dapat mengoptimalkan sistem (misalnya,  diri  sendiri,  sebuah  pabrik,  tim,  perusahaan,  dll).  Jika  tidak  ada,
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
kemungkinan banyak kegiatan yang tidak produktif. ( Apa tujuan Anda? Apakah Anda  benar-benar tahu  apa  itu  ?  Dan  apakah  Anda  di  jalan  yang  benar  untuk mencapai itu?).

## KESIMPULAN
Dari bahasan artikel diatas, dapat ditarik beberpa kesimpulan.
1. Tujuan Mengidentifikasi  tujuan  perusahaan  Perusahaan.  Dengan  hal  ini  Perusahaan kemudian memutuskan apa yang produktif dan apa yang tidak produktif. Apa pun yang bekerja menuju tujuan dianggap produktif.
2. Pengukuran
Pengukuran penting untuk menjaga catatan tentang bagaimana bisnis Perusahaan berjalan.  Pastikan  pengukuran  ini  akurat  didefinisikan  dalam  hal  tujuan perusahaan Perusahaan .
3. Berpikir kritis Jadilah aktif dalam pencarian  Perusahaan untuk  pengetahuan. Carilah  jawaban- jawabannya, karena mereka tidak sering menghapiri Perusahaan. Bereksperimen dengan ide-ide sebelum menempatkan mereka ke dalam tindakan .
4. Teamwork Tim sangat penting untuk berpikir kritis. Semakin banyak kepala pada pekerjaan akan  lebih  baik.  Orang-orang  memiliki  pendapat  yang  berbeda  dan pperusahaanngan  yang  berbeda  seseorang  dapat  memikirkan  sesuatu  yang Perusahaan tidak akan pernah pikirkan.
5. Jangan pernah menyerah Selalu  ada  kesempatan  untuk  datang  kembali  selama  bisnis  Perusahaan  masih berjalan.  Ketika  Perusahaan  menyerah  adalah  ketika  Perusahaan  kehilangan kesempatan Perusahaan dan bahkan untuk mencobanya.
6. Identifikasi Pertama  mengidentifikasi  kendala  di  perusahaan  Perusahaan.  Sebuah  kendala adalah sesuatu yang membatasi jumlah output perusahaan Perusahaan yang dapat dihasilkan
7. Exploit
Mencari  tahu  cara  untuk  mendapatkan  lebih  banyak  produk  dari  kendala  tanpa menggunakan  kapasitas  yang  lebih.  Ada  banyak  cara  untuk  melakukan  hal  ini, seperti  dalam  buku  mereka  mengubah  istirahat  makan  siang  sehingga  kendala mesin bisa berjalan non-stop.
8. Bawahan (Subordinate) Membuat penyesuaian terhadap sumber daya bukan kendala. Sumber daya bukan kendala dapat menghasilkan pada tingkat yang lebih tinggi daripada sumber daya kendala. Dengan membatasi seberapa banyak sumber daya bukan kendala akan membuat  Perusahaan  menurunkan  biaya  produk  tercatat  dengan  menunggu sumber daya kendala berakhir.
9. Tinggikan (Elevate)
Ambil  beberapa  beban  kerja  berlebih  dari  Kendala  tersebut.  Kendala  harus mampu menghasilkan pada atahu dekat dengan tingkat permintaan. Menggunakan
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
sumber daya lain untuk  memproduksi item-item  kendala  adalah cara yang baik untuk melakukan hal ini.
10. Ulangi Mulai  lagi  pada  lima  langkah.  Akan  selalu  ada  kendala  dalam  bisnis  yang membutuhkan  perhatian.  Semakin  banyak  kendala  diidentifikasi  dan  tetap menghasilkan langkah-langkah yang lebih baik dari bisnis Perusahaan beroperasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Dorsey, D., & Mueller-Hanson, R. (2017). Performance Management That Makes a Difference: An evidence-based approach. In Shrm .
https://doi.org/10.1002/jssc.200800744
Goldratt,  E.  M.,  &  Cox,  J.  (2008). The  Goal:  A  Process  of  Ongoing  Improvement, Third Revised Edition (3th ed.). New York: New York : North River Press. Goshu,  Y.  Y.,  Matebu,  A.,  &  Kitaw,  D.  (2017).  Development  of  Productivity Measurement and Analysis Framework for Manufacturing Companies. Journal of Optimization in Industrial Engineering , 10 (22), 1–13.
https://doi.org/10.22094/joie.2017.274
Islami, X., Mulolli, E., & Mustafa, N. (2018). Using Management by Objectives as a performance appraisal tool for employee satisfaction. Future Business Journal ,
4 (1), 94–108. https://doi.org/10.1016/j.fbj.2018.01.001
Lutilsky, I. D., Liovic, D., & Markovic, M. (2018). Throughput Accounting: Profit- Focused  Cost  Accounting  Method. Interdisciplinary  Management  Research Xiv (Imr 2018) , 14 , 1382–1395.
Noronha, S. F., Aquinas, P. G., & Manezes, A. D. (2016). Implementing Employee Performance Management System: A Scoping Review. International Journal of  Management  and  Applied  Science , 2 (25),  85–89.  Retrieved  from http://www.iraj.in/journal/journal_file/journal_pdf/14-256-146502076485- 89.pdf
Pegels,  C.  C.,  &  Watrous,  C.  (2005).  Application  of  the  theory  of  constraints  to  a bottleneck operation  in  a  manufacturing  plant. Journal  of  Manufacturing Technology Management , 16 (3), 302–311. https://doi.org/10.1108/17410380510583617 Qureshi,  A.,  &  Hassan,  M.  (2013).  Impact  of  performance  management  on  the organisational performance: An analytical investigation of the business model of McDonalds. International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences , 2 (5), 54–76. https://doi.org/10.6007/ijarems/v2-i5/299 Sari, R. M., Syahputri, K., Rizkya, I., & Siboro, N. (2019). Optimization in Critical Work Center Using Theory of Constraints. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering , 648 (1). https://doi.org/10.1088/1757- 899X/648/1/012017
Setiyanto,  A.  I.,  &  Natalia.  (2017).  Impact  of  Work  Environment  on  Employee Productivity  in  Shipyard  Manufacturing  Company. International  Journal  of Management & IT , 2 (1), 31–36. Retrieved from
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=128869928 &site=ehost-live
Syverson, C. (2011). What determines productivity? Journal of Economic Literature ,
Kustono, Memahami Theory of Constraint…
49 (2), 326–365. https://doi.org/10.1257/jel.49.2.326
van der Hoek, M., Groeneveld, S., & Kuipers, B. (2018). Goal Setting in Teams: Goal Clarity  and  Team  Performance  in  the  Public  Sector. Review  of  Public Personnel Administration , 38 (4), 472–493. https://doi.org/10.1177/0734371X16682815
Wang,  Y.,  Zhao,  Q.,  &  Zheng,  D.  (2005). Bottleneck s  in  production  networks:  An overview. Journal of Systems Science and Systems Engineering , 14 (3), 347– 363. https://doi.org/10.1007/s11518-006-0198-3