## HUBUNGAN BOUNDARY SPANNING, KINERJA MIDDLE
MANAGER PROYEK, DAN KINERJA PROYEK MENGGUNAKAN

## SEM-PLS
Elanjati Worldailmi 1 , Budi Hartono 2
1) Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Univeritas Islam Indonesia Geduh KH Mas Mansur Kampus UII Jl Kaliurang KM 14,5 Sleman, Yogyakarta 55584
Email: 195220101@uii.ac.id
2) Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Gadjah Mada DTMI FT UGM Jl Grafika No 2 Yogyakarta 55281 Email: boed@ugm.ac.id

## Abstrak
Posisi middle manager sangat unik karena berperan ganda, baik sebagai atasan maupun bawahan.  Pada  penelitian  terkait operational  management , middle  manager diketahui memiliki  peran  penting  dan  telah  banyak  dibahas.  Sementara,  pada  penelitian  terkait project  management ,  peran middle  manager masih  terbatas.  Dalam  penelitian  terkait proyek,  kesuksesan  proyek  sering  dikaitkan  dengan  peran project  manager. Proyek berbeda  dengan  operasional.  Proyek  memiliki  kekhasan  tersendiri,  berbeda  antara  satu proyek  dengan  proyek  lainnya.  Selain  itu,  belum  ada  pembahasan  terkait  hubungan boundary  spanning terhadap middle  manager pada  proyek,  padahal middle  manager merupakan boundary  sapanner .  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  bagaimana peran middle  manager terhadap  kesuksesan  proyek  beserta  hubungannya  dengan boundary spanning. Instrumen penelitian ditujukan kepada project manager pada proyek konstruksi di Indonesia. Pengolahan data menggunakan Partial Least Square (PLS). Dari hasil  pengujian,  strategi boundary  spanning mempengaruhi  kinerja middle  manager proyek dan kinerja proyek secara signifikan. Sementara hubungan variabel yang lain tidak signifikan memberi pengaruh.
Kata  kunci:  boundary  spanning,  middle  manager proyek,  kinerja  proyek,  manajemen proyek

## Abstract
The middle manager position is very unique because it has a dual role. In research related to  operational  management,  they are known to  have an important  role. Meanwhile, in research related to project management, the role of them is still limited. In project-related research, project success is often associated with the role of the project manager. Projects are different from operations. The project has its own peculiarities. In addition, there has been no discussion regarding the relationship between boundary spanning and the middle manager on the project. This study aims to determine how the role of the middle manager on the success of the project and its relationship to boundary spanning. Data processing using Partial Least Square (PLS). From the test results, the boundary spanning strategy significantly  affects  the  performance  of  the  project  middle  manager  and  project performance. Meanwhile, the relationship of other variables has no significant effect.
Keywords: boundary spanning, project middle manager, project performance, project management

## PENDAHULUAN
Posisi middle manager memiliki peran ganda, yaitu sebagai atasan maupun bawahan dalam satu waktu. Dua peran tersebut yang menjadikan middle manager memiliki keunikan tersendiri. Keunikan tersebut tercermin dari karakter low power terhadap atasan sekaligus high power terhadap bawahan bawahan (Anicich & Hirsh, 2017). Power merupakan variabel yang  dinamis,  tergantung  bagaimana  kondisi  lingkungannya  (Yukl,  2006). Power berhubungan  dengan  kemampuan  seseorang  dalam  memberikan  pengaruh  kepada  orang lain.
Middle manager berada di antara top manager dan first line manager dalam konteks operational  management .  Sementara, middle  manager berada  di  bawah project  manager dalam konteks project  management . Project management memiliki ciri yang berbeda dan memiliki kekhasan antara satu proyek dibandingkan proyek lain jika dibandingkan dengan operational management . Proyek merupakan kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu sementara yang bersifat unik (PMI, 2013)
Middle manager pada project management mengelola pekerjaannya sesuai dengan arahan  atasannya  ( project  manager ).  Namun, middle  manager sekaligus  mengelola pekerjaannya  sebagai project  leader pada  timnya. Project  leader merupakan  pihak  yang berhubungan dengan boundary spanning atau sebagai boundary spanner (Brion et al, 2012). Maka, middle  manager merupakan  pihak  yang  berhubungan  dengan  aktivitas boundary spanning . Boundary spanning berhubungan dengan kemampuan untuk berhubungan dengan banyak pihak pada semua level leadership (Yip et al, 2019).
Boundary  spanning tidak  terlepas  dari  tantangan  yang  berasal  dari vertical, horizontal, stakeholder, demographic , dan geographic boundaries (Yip et al., 2009; Ernst &  Mason,  2011).  Strategi  untuk  memenej boundary  spanning yang  dapat  dilakukan, misalnya managing  boundaries,  forging  common  ground, dan discovering  new  frontiers (Ernst & Mason, 2011).
Pada penelitian terkait operational management , middle manager diketahui memiliki peran  yang  penting  dan  telah  banyak  dibahas.  Sementara,  pada  penelitian  terkait project management ,  peran middle  manager pada  proyek  masih  terbatas.  Selain  itu,  belum  ada pembahasan terkait hubungan boundary  spanning terhadap middle manager pada proyek, padahal middle manager pada proyek merupakan seorang boundary sapanner . Untuk itu, tempaknya perlu dilakukan penelitian terkait boundary spanning , middle manager proyek, serta kinerja proyek agar dapat mengetahui bagaimana hubungan di antaranya.

## TINJAUAN PUSTAKA
Dalam operational  management , middle  manager telah  banyak  dibahas  pada penelitian (Alamsjah, 2011;  Anicich &  Hirsh, 2017;  Caughron  & Mumford, 2011;  Hope, 2010;  Ouakouak  et  al.,  2014).  Sementara,  dalam project  management ,  posisi  yang  paling banyak dibahas adalah project manager (Hidayati, 2016; Obradovic et al., 2013; Tabassi et al., 2016a; Tabassi et al., 2016b; Trivellas & Drimoussis, 2013; Yang et al., 2011; Yang et al.,  2013;  Umam,  2015).  Posisi  mengenai top  manager dibahas  oleh  Asrar-ul-Haq  dan Kuchinke (2016) serta Van der Kam et al. (2014). Susanti (2016) membahas top manager pada dua konteks, baik operational management maupun project management terkait profil kepemimpinan. Middle  manager baru  diteliti  alam  hal  pengkategorian  saja  dan  belum dikaitkan  dengan  kesuksesan  (Astakhova  et  al,  2010).  Stanford  (2004),  Blomquist  dan Muller (2006), serta Gilbert (2009) membahas middle manager pada manajemen operasional yang berperan pada manajemen proyek. Middle manager dalam konteks proyek dan dalam hubungannya dalam kesuksesan proyek masih terbatas pembahasannya.
Sebagai project  leader , middle  manager berhubungan  dengan  aktivitas boundary spanning . Penelitian mengenai boundary spanning baik pada manajemen operasi maupun manajemen  proyek  telah  banyak  dibahas. Boundary  spanning dalam  konteks  manajemen operasi dilakukan terhadap top management (Yip et al., 2009), general management (Ernst & Yip, 2009; Ernst & Mason, 2011; Ekkerink, 2008; Zou & Ingram, 2013), serta team leader (Latendresse,  2006).  Sementara  dalam  konteks  manajemen  proyek, boundary  spanning dikaitkan  dengan  tim  proyek  (Ratcheva,  2009;  Lee  &  Sawang,  2016;  Gull  et  al.,  2014) project manager (Gustavsson, 2015), dan projet leader (Brion et al., 2012).

## Tabel 1. Posisi Penelitian
Keterkaitan Top Manager Top Manager dan Middle Manager Middle Manager Posisi Konteks Operasional Asrar-ul-Haq dan Kuchinke (2016);Van der Kam et al. (2014) Gentry et al. (2013) Anicich dan Hirsh (2017); Ouakouak et al. (2014); Alamsjah (2011); Caughron dan Mumford (2011); Hope (2010) Konteks Operasional dan Proyek Susanti (2016) Astakhova et al. (2010) Konteks Proyek Trivellas dan Drimoussis (2013); Obradovic et al. (2013); Tabassi et al. (2016a); Yang et al. (2011); Tabassi et al.
(2016b); Yang et al.
(2013); Umam (2015); Hidayati (2016) Stanford (2004); Blomquist dan Muller (2006) ; Gilbert (2009) MM Operasional terhadap Proyek Penelitian ini (dikaitkan dengan boundary spanning) MM Proyek terhadap Proyek
Middle  manager proyek  termasuk  ke  dalam  bagian  dari project  leader sehingga berhubungan dengan aktivitas boundary spanning (Brion et al., 2012). Ernst dan Yip (2009) merumuskan  taktik boundary  spanning ,  antara  lain suspend,  reframe,  nest, dan weave . Kemudian Ernst dan Mason (2011) memperbaharui taktik tersebut menjad strategi boundary spanning antara  lain buffering,  reflecting,  connecting,  mobilizing,  weaving, dan transforming .
Boundary spanning dapat mempengaruhi kinerja project leader (Gull et al., 2014). Boundary spanning dapat mempengaruhi kinerja (Brion et al, 2012). Apakah taktik/strategi boundary  spanning dapat  berpengaruh  pada  kinerja middle  manager proyek  serta  kinerja proyek.  Karakteristik boundary  spanning yang  menjadi  tantangan  antara  lain  vertical, horizontal, stakeholder, demographic, dan geographic boundaries (Yip et al., 2009; Ernst & Mason, 2011). Karakteristik/tipe boundary spanning tersebut apakah dapat memperkuat atau memperlemah taktik/strategi boundary spanning terhadap kinerja project leade .
Sukses  tidaknya  sebuah  proyek  sering  dihubungkan  dengan  bagaimana  kinerja project manager (Turner & Muller, 2005). Penelitian terkait sukses tidaknya sebuah proyek yang dihubungkan dengan middle manager masih terbatas. Maka, perlu untuk melakukan penelitian  lebih  lanjut  terkait  bagaimana middle  manager pada  proyek  bersama  aktivitas
boundary spanning yang dihubungkan dengan kesuksesan suatu proyek. Gap pada penelitian yang ada serta posisi penelitian yang dilakukan ditampilkan pada Tabel 1.

## METODE PENELITIAN
Dalam mengumpulkan data, penyebaran kuesioner dilakukan pada proyek di bidang konstruksi  saja  agar  tidak  bias  jika  terdapat  banyak  jenis  proyek.  Karena  penelitian  ini menilai  kinerja middle  manager proyek  serta  kinerja  proyek,  bagian  yang  tepat  untuk mengisi survei utama adalah project manager .  Dari hasil studi literatur, diperoleh hipotesis sebagai berikut:
H1  : Strategi boundary spanning mempengaruhi kinerja middle manager proyek.
H2  :  Karakteristik/tipe boundary  spanning memoderasi  hubungan  antara  strategi boundary spanning dengan kinerja middle manager proyek
H3  :  Strategi boundary  spanning dan  kinerja middle  manager proyek  mempengaruhi kinerja proyek.
H4  :  Strategi boundary  spanning mempengaruhi  kinerja  proyek  melalui  kinerja middle manager proyek.
Dari  keempat  hitpotesis  tersebut,  dapat  digambarkan  ke  dalam  sebuah framework yang ditampilkan oleh Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka berpikir penelitian
Adapun variabel yang akan diteliti yaitu: Variabel A
: Strategi boundary spanning Variabel B
: Karakteristik/tipe boundary spanning
Variabel C : Kinerja middle manager proyek
Variabel D : Kinerja Proyek
Variabel yang dapat memberikan pengaruh pada kuat atau lemahnya suatu hubungan antara  variabel  independen  dan  dependen  disebut  dengan  variabel  moderator.  Sementara, variabel yang menjadi perantara hubungan antara variabel independen dan dependen disebut dengan variabel mediator atau variabel intervening (Urbayatun & Widhiarso, 2012). Baik variabel moderator maupun mediator merupakan bagian dari variabel independen. Keduanya memberikan pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap variabel dependen. Pada model dengan  variabel  mediator,  variabel  independen  terhadap  variabel  dependen  memiliki  dua peran,  yaitu  peranan  langsung  ( direct  effect )  dan  peranan  tidak  langsung  ( indirect  effect ). Penjumlahan antar keduanya dinamakan peranan total ( total effect). Dalam model tersebut, variabel  karakteristik/tipe boundary  spanning menjadi  variabel  moderator,  sedangkan variabel kinerja middle manager proyek menjadi variabel mediator/ intervening.
Analisis  regresi  dapat  dilakukan  untuk  mengetahui  hubungan  kausal  variabel independen  terhadap  variabel  dependen  (Hair,  2010).  Secara  umum,  analisis  regresi
digunakan untuk menguji ada tidaknya pengaruh langsung dari variabel independen terhadap variabel  dependen.  Pengembangan  analisis  regresi  adalah  analisis  jalur,  yang  melihat hubungan  langsung  sekaligus  hubungan  tidak  langsung  antar  variabel  (Haryono,  2017). Dalam  pengembangannya,  analisis  jalur  diperluas  dan  diperdalam  ke  dalam  bentuk Structural Equation Modelling (SEM).
Banyak model dan banyak variabel dapat diteliti dengan menggunakan SEM. SEM dapat  digunakan  untuk  meneliti  pada  model  dan  variabel  dengan  lebih  sistematis  dan komperehensif (Hair, 2010). Metode SEM dapat digolongkan menjadi dua jenis, yaitu SEM berbasis covariance (CB-SEM) dan berbasis variance (VB-SEM), yaitu SEM-PLS (Partial Lesat  Square).  VB-SEM  digunakan  untuk  mengembangkan  atau  membangun  teori,  dapat digunakan untuk segala jenis distribusi, dapat digunakan untuk sampel yang lebih kecil (> 30,  namun  lebih  banyak  lebih  baik),  serta  dapat  menggunakan  indikator  yang reflective maupun formative . Dalam penelitian ini, pengolahan data menggunakan metode VB-SEM atau disebut dengan Partial Least Square (PLS) karena masih dalam tahap mengembangkan atau membangun teori.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Dimensi, Subdimensi, dan Item Variabel
Dalam mengembangkan instrumen penelitian, variabel strategi boundary spanning dan karakteristik/tipe boundary spanning merujuk pada Ernst dan Mason (2011) yang telah mengupas  mengenai boundary  spanning dalam  berbagai  penelitian  dan  menjadi  rujukan penelitian  yang  lain.  Pengembangan  instrumen  variabel  kinerja middle  manager proyek berasal  dari  beberapa  sumber,  sedangkan  variabel  kinerja  proyek  berasal  dari  adopsi instrumen  penelitian  terdahulu.  Tabel  2,  Tabel  3,  Tabel  4,  dan  Tabel  5  berturut-turut menunjukkan  dimensi,  subdimensi,  dan  item  variabel  untuk  strategi boundary  spanning , karakteristik/tipe boundary spanning , kinerja middle manager , serta kinerja proyek.
Tabel 2. Strategi Boundary spanning (Ernst & Mason, 2011)
Dimensi Subdimensi Item Managing Boundaries (A1)
Buffering: Creating Safety (A1.1) Melindungi timnya dari pihak luar tim (A1.1.1) Memiliki kekhasan pada setiap bagian/unit/fungsi/seksi karena adanya persatuan masing-masing (A1.1.2) Memiliki rasa memiliki satu sama lain (A1.1.3) Reflecting: Fostering Respect (A1.2) Dapat menerima satu sama lain (A1.2.1) Tidak mengubah suatu kelompok agar sama dengan kelompok yang lain. (A1.2.2) Menyamakan dan menyesuaikan kecepatan kerja tim (A1.2.3) Forging Common Ground (A2) Connecting: Building Trust (Suspending Boundaries and Connecting in Actions) (A2.1) Memiliki kegiatan informal di luar proyek dengan anggota tim yang lain. (A2.1.1) Turut aktif dalam kegiatan perusahaan di luar proyek. (A2.1.2) Teknologi informasi digunakan untuk berkomunikasi antar anggota tim proyek (A2.1.3) Mobilizing (A2.2) Mengetahui visi, misi, dan tujuan bersama dalam tim. (A2.2.1) Bersikap sesuai dengan kultur tim proyek (A2.2.2) Mengetahui peran masing-masing dalam mencapai tujuan tim proyek. (A2.2.3)
Tabel 2. Strategi Boundary spanning (Ernst & Mason, 2011) (Lanjutan) Dimensi Subdimensi Item Discovering New Frontier (A3)
Weaving: Advancing Interdependence (A3.1) Memiliki peran penting bagi bagian/unit/fungsi/seksi. (A3.1.1) Memiliki peran penting bagi proyek keseluruhan. (A3.1.2) Tidak dapat mencapai tujuannya sendiri. (A3.1.3) Transforming: Enabling Reinvention (A3.2) Memiliki keragaman setiap bagian/unit/fungsi/seksi yang saling menguatkan. (A3.2.1)
Fokus pada tujuan ke depan dan tujuan yang lebih besar.
(A3.2.2)
Setiap bagian/unit/fungsi/seksi dapat melihat kemungkinan dan peluang baru untuk tujuan ke depan.
(A3.2.3)
Tabel 3. Karakteristik/Tipe Boundary Spanning (Ernst & Mason, 2011)
Dimensi Item Vertical Boundaries (B1) Jumlah bawahan yang bertanggung jawab secara langsung (B1.1) Panjang struktur hierarki organisasi/proyek (B1.2) Kedudukan yang lebih tinggi atau masa kerja yang lebih lama (B1.3) Berhubungan dengan atasan maupun bawahan (B1.4) Horizontal Boundaries (B2) Perbedaan tugas yang dikerjakan (B2.1) Perbedaan fungsi/unit/disiplin (B2.2) Perbedaan pengetahuan, pengalaman, dan keahlian (B2.3) Berhubungan dengan rekan kerja (B2.4) Stakeholder Boundaries (B3) Berhubungan dengan customer (B3.1)
Berhubungan dengan aliansi, seperti supplier dan konsultan (B3.2)
Berhubungan dengan pemerintah (B3.3)
Berhubungan dengan pemegang saham (B3.4)
Berhubungan dengan masyarakat (B3.5)
Tabel 4 . Kinerja Middle Manager Proyek Dimensi Item Referensi Hasil Kerja (C1) Kualitas kerja yang sesuai dengan yang permintaan (C1.1) Byars & Rue (2004), Business Management Ideas (2017), Noe et al. (2006), Rapp (1994) Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan (C1.2) Collierbroderic (2017) Penggunaan sumber daya secara efisien (C1.3) Collierbroderic (2017) Memberikan kontribusi perusahaan melalui hasil kerja (C1.4) Collierbroderic (2017) Hasil kerja sesuai harapan pelanggan (internal dan eksternal) (C1.5) Collierbroderic (2017)
Tabel 4 . Kinerja Middle Manager Proyek (Lanjutan) Dimensi Item Referensi Sikap Kerja (C2) Memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik (C2.1) Rapp (1994) Mampu bekerja sama dengan tim (C2.2) Noe et al. (2006), Business Management Ideas (2017), Mihalicz (2012) Kebiasaan untuk bekerja secara produktif (C2.3)  Collierbroderic (2017) Berperilaku sesuai dengan nilai, budaya, dan misi perusahaan (C2.4) Collierbroderic (2017) Kehadiran (C2.5) Byars &Rue (2004), Noe et al. (2006) Meningkatkan ketrampilan dan kemampuan (C2.6) Collierbroderic (2017), Byars & Rue (2004), Noe et al. (2006) Kepemimpinan dan Manajerial (C3) Penanganan gangguan (C3.1) Rapp (1994) Pengambilan keputusan (C3.2) Rapp (1994), Business Management Ideas (2017) Perencanaan yang matang (C3.3) Rapp (1994) Dapat diandalkan (C3.4) Byars & Rue (2004), Noe et al. (2006), Business Management Ideas (2017), Rapp (1994), Mihalicz (2012) Memiliki inisiatif (C3.5) Business Management Ideas (2017) Kemandirian (C3.6) Collierbroderic (2017) Tabel 5. Kinerja Proyek (Umam, 2015) Dimensi Item Referensi Kriteria Umum (D1) Kepuasan konsumen (D1.1) (Cooke-Daves, 2002) Kepuasan pemasok (D1.2) (Cooke-Daves, 2002) Kepuasan tim proyek (D1.3) (Cooke-Daves, 2002) Kepuasan semua pihak terkait lainnya (D1.4) (Cooke-Daves, 2002) Mencapai performa terbaik proyek (waktu, mutu, dan biaya) (D1.5) (Cooke-Daves, 2002) Mencapai kebutuhan pelanggan (D1.6) (Cooke-Daves, 2002) Mencapai tujuan proyek (D1.7) (Cooke-Daves, 2002) Melakukan bisnis kembali dengan klien (D1.8) (Cooke-Daves, 2002) Mencapai kesuksesan sesuai faktor yang didefinisikan oleh responden (D1.9) (Cooke-Daves, 2002) Subjektif Kinerja Proyek (D2) Posisi profitability proyek (D2.1) (Dawes, 1999) Posisi overall financial profit (D2.2) (Dawes, 1999) Posisi profitability jika dibandingkan dengan rata-rata (D2.3) (Dawes, 1999) Rencana anggaran (D2.4) (Dawes, 1999) Realisasi biaya (D2.5) (Dawes, 1999) Rencana waktu (D2.6) (Dawes, 1999) Realisasi waktu (D2.7) (Wijaya dan Hartono, 2013) Objektif Kinerja Proyek (D3) Persentase margin profit (D3.1) (Dawes, 1999)

## Pengumpulan Data
Penyebaran  instrumen  penelitian  dilakukan  pada  responden  yang  sesuai  dengan kriteria  responden  penelitian,  yaitu  manajer  proyek  konstruksi.  Penyebaran  kuesioner penelitian dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Dari kuesioner tersebar sebanyak 604, kuesioner kembali sebanyak 94.
Sebelum  data  diolah  lebih  lanjut,  data  yang  diperoleh  harus  dipastikan  memenuhi kriteria  penelitian  sehingga  dilakukan  data cleansing .  Hal  tersebut  dapat  terjadi  karena informasi mengenai jabatan saat ini, bidang proyek, dan masa kerja tidak dapat dikonfirmasi secara  langsung  dan  lebih  lanjut  pada  penyebaran  data  secara  tidak  langsung  ( indirect approach ),  walaupun  pada  pengantar  survei  sudah  ada  pernyataan  mengenai  hal-hal tersebut. Data cleansing menghasilkan 85 data responden tersisa yang kemudian digunakan untuk pengolahan data.

## Pengujian Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian terlebih dahulu dilakukan uji normalitas untuk mengetahui jenis distribusi data, serta uji validitas dan uji reliabilitas memperoleh data yang telah valid dan reliabel. Nilai α yang digunakan adalah 0,05.
Uji normalitas data dilakukan untuk mengetahui jenis distribusi data yang diperoleh. Jenis distribusi data yang diperoleh akan menentukan jenis pengujian berikutnya (Sugiyono, 2017). Dari hasil uji normalitas, data penelitian berdistribusi normal.
Uji validitas adalah uji yang dilakukan untuk menilai apakah seperangkat alat ukur sudah  tepat  mengukur  apa  yang  seharusnya  diukur  (Sugiyono,  2017).  Uji  reliabilitas dilakukan untuk  mengetahui  seberapa besar derajat instrumen mengukur  secara konsisten sasaran yang diukur (Sugiyono, 2017). Pada penelitian ini, kesimpulan pengujian instrumen penelitian  dilakukan  berdasarkan  hasil  uji  validitas  sekaligus  uji  reliabilitas.  Dari  hasil pengujian,  sebagian  besar  item  C2  memiliki  nilai  yang  kurang  baik,  baik  uji  validitas dan/atau uji reliabilitas. Untuk itu, dimensi C2 dari hasil pengujian tersebut dihapuskan agar data  yang  diperoleh  secara  keseluruhan  baik  dan  dapat  menarik  kesimpulan  dengan  tidak bias.

## Partial Least Square (PLS)
Berbeda  dengan  analisis  jalur  yang  menggunakan  analisis  regresi  dua  tahap,  PLS dapat  menguji  model  secara langsung. PLS tidak hanya menguji  hubungan antar variabel saja, tetapi juga hubungan antar dimensi, subdimensi, serta item. Konstruk merupakan dasar untuk membentuk hubungan kausal sehingga mempunyai konsep probabilitas yang paling representatif  (Hair,  2010).  Evaluasi  PLS  terdiri  dari measurement  model (model pengukuran) dan structural model (model struktur).
Berdasarkan kerangka brpikir penelitian (Gambar 1) serta dimensi, subdimensi, dan item variabel untuk strategi boundary spanning , karakteristik/tipe boundary spanning , kinerja middle manager , dan kinerja proyek, diperoleh model menggunakan PLS yang ditunjukkan pada Gambar 2. Dari hasil PLS, validitas indikator dapat dilihat dari nilai Loading Factor (LF) berdasarkan instruksi (LF > 0,4). Pada model, total terdapat 4 indikator yang di- drop dengan LF < 0,4, yaitu indikator D7-D (0,375), E3-C (0,380), E4-C (0,364), dan E5-C (0,343).
Dari  nilai  Cronbach’s  Alpha,  AVE,  dan  CR,  tampak  bahwa  A1.1  memiliki Cronbach’s Alpha kurang dari 0,7 namun nilai AVE lebih dari 0,5 dan nilai CR lebih besar daripada  0,6  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  indikator  konsisten  dalam  mengukur konstruknya.  Sementara C1 memiliki AVE kurang dari 0,5 namun nilai Cronbach’s Alpha
Gambar 2. PLS Model
lebih  dari  0,7  dan  CR  lebih  dari  0,6  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  indikator  konsisten dalam mengukur konstruknya.
Pada cross loading , koefisien korelasi indikator lebih besar dengan masing-masing konstruknya  dibandingkan  dengan  koefisien  korelasi  indikator  pada  blok  konstruk  pada kolom lain. Hal ini menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi indikator pada bloknya lebih  baik  dibandingkan  dengan  indikator  di  blok  lain.  Pemeriksaan  selanjutnya  adalah membandingkan  akar  AVE  dengan  korelasi  antar  konstruk.  Jika  nilai  akar  AVE  suatu konstruk  lebih  besar  daripada  nilai  korelasi  konstruk  lainnya,  maka  syarat discriminant validity lainnya terpenuhi.
Dari  hasil  evaluasi,  tampak  bahwa  variabel  kinerja middle  manager proyek  (C) terhadap  kinerja  proyek  (D)  memiliki  nilai  signifikansi  >  0,05  sehingga  variabel  kinerja middle manager proyek tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja proyek. Moderating effect terhadap variabel kinerja middle manager proyek (C) memiliki nilai  signifikansi  >  0,05  sehingga  tidak  terdapat  efek  moderasi  yang  signifikan  terhadap variabel  kinerja middle  manager proyek.  Begitupun  dengan  variabel  karakteristik/tipe boundary  spanning (B)  terhadap  variabel  kinerja middle  manager proyek  (C),  nilai signifikansi > 0,05 sehingga variabel  karakteristik/tipe boundary spanning tidak memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap  variabel  kinerja middle  manager proyek.  Sementara hubungan yang lain memiliki nilai signifikansi < 0,05 sehingga pengaruhnya signifikan.
PLS digunakan secara komperehensif karena dapat membuat model dengan banyak variabel dan dapat meneliti variabel yang tidak dapat diteliti langsung secara lebih sistematis. PLS  dapat  menguji  model  struktural  ( structural  model )  dan  model  pengukuran ( measurement  model )  secara  bersama-sama.  Dengan  PLS,  variabel,  dimensi,  subdimensi, dan  item  (indikator)  dapat  dievaluasi  secara  menyeluruh.  Metode  PLS  juga  merupakan perkembangan lebih lanjut dari analisis regresi dan analisis jalur serta memenuhi kekurangan pada SEM (Haryono, 2017).
Dari  hasil,  tampak  bahwa  strategi boundary  spanning mempengaruhi  kinerja middle manager proyek dengan signifikan. Strategi boundary spanning juga mempengaruhi kinerja  proyek  secara  signifikan.  Hal  tersebut  sesuai  dengan  Gull  et  al.  (2014)  bahwa boundary spanning dapat mempengaruhi kinerja .
Dari pengujian hasil, kinerja middle manager proyek tidak memberikan pengaruh signifikan terhadap kinerja proyek. Hal tersebut menunjukkan bahwa peran middle manager pada manajemen proyek berbeda dengan peran middle manager pada manajemen operasi. Pada manajemen operasi, middle manager memiliki peran yang penting bagi organisasi dan perusahaan  (Ameson,  2008;  Ouakouak  et  al,  2014).  Sementara  pada  manajemen  proyek, middle  manager tidak  memberikan  pengaruh  yang  besar  terhadap  kinerja  proyek,  yang tampak pada hasil pengujian. Untuk itu, kinerja proyek tetap dikaitkan dengan peran project manager , sesuai dengan penelitian Turner dan Muller (2005).
Dari hasil uji PLS, karakteristik/tipe boundary spanning tidak signifikan memoderasi hubungan  antara  strategi boundary  spanning dengan  kinerja middle  manager proyek. Strategi boundary  spanning tidak  dimoderasi horizontal  boundaries,  vertical  boundaries, maupun stakeholder  boundaries. Karakteristik/tipe boundary  spanning juga  tidak memberikan  pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja middle  manager proyek.  Artinya, tantangan kondisi boundary berkaitan dengan atasan dan bawahan, sesama rekan kerja di bagian lain, serta stakeholder tidak memberi pengaruh pada bagaimana mengelola boundary spanning yang berdampak pada kinerja middle manager proyek.

## PENUTUP
Model  teoritis  terkait boundary  spanning (strategi boundary  spanning dan karakteristik/tipe boundary spanning ), kinerja middle manager proyek, serta kinerja proyek telah dikembangkan berdasarkan studi literatur dari penelitian-penelitian sebelumnya. Hasil penelitian  berupa  hasil  empiris  berhasil  diperoleh  untuk  mengetahui  hubungan  antara variabel strategi boundary spanning , karakteristik/tipe boundary spanning , kinerja middle manager proyek, dan kinerja proyek.
Dari pengolahan data menggunakan PLS, diperoleh hasil bahwa terdapat hubungan signifikan antara strategi boundary spanning terhadap kinerja middle manager proyek serta terdapat  hubungan  signifikan  antara  strategi boundary  spanning dengan  kinerja  proyek. Namun,  terdapat  hubungan  yang  tidak  signifikan  antara  karakteristik/tipe boundary spanning dengan  kinerja middle  manager proyek,  serta  terdapat  hubungan  yang  tidak signifikan  antara  kinerja middle  manager proyek  dengan  kinerja  proyek.  Terkait  variabel moderasi,  terdapat  hubungan  yang  tidak  signifikan  pada  variabel  moderator (karakteristik/tipe boundary spanning ) terhadap hubungan strategi boundary spanning dan middle  manager proyek.  Terkait  variabel  mediasi,  tidak  terdapat  efek  mediasi  variabel kinerja middle  manager proyek,  serta  kinerja middle  manager proyek  tidak  memediasi hubungan strategi boundary spanning terhadap kinerja proyek.
Pada penelitian berikutnya diharapkan untuk  mengambil  jumlah sampel penelitian yang  lebih  banyak.  Selain  itu,  variabel  strategi boundary  spanning dan  karakteristik/tipe boundary spanning dapat diujikan dalam hubungannya dengan project manager . Penelitian tersebut  dapat  dicoba  dilakukan  untuk  jenis  proyek  yang  lain,  seperti  proyek  IT,  untuk mengetahui persamaan atau perbedaan hasil.

## DAFTAR PUSTAKA
Alamsjah,  F.  (2011).  Key  Success  Factors  in  Implementing  Strategy:  Middle-Level Manager’s Perspectives. Procedia Social and Bahavioral Science , 24 (2011) 1444- 1450.
Anicich, E.M. & Hirsh, J.B. (2017). Why Being a Middle manager is So Exhaustin. Harvard Business  Review .  Tersedia  pada:  https://hbr.org/2017/03/why-being-a-middle- manager-is-so- exhausting?utm_campaign=hbr&utm_source=facebook&utm_medium =social. Asrar-ul-Haq, M.  &  Kuchinke, K.P.  (2016).  Impact  of Leadership Styles On  Employees’ Attitude Toards Their Leader and Performance: Empirical Evidence from Pakistani Banks. Future Business Journal 2 (2016) 54-64.
Astakhova, M., DuBois, C.L.Z., & Hogue, M. (2010). A Typology of Middle manager s in Modern  Rusia:  An  Intracultural  Puzzle .  International  Journal  of  Intercultural Relations 34 (2010) 527-539.
Blomquist, T. & Muller, R. (2006). Practices, Roles, and Responsibilities of Middle manager in Program and Portfolio Management. Project management Journal , 37 (1), 52-66. Brion,  S.,  Chauvet,  V.,  Chollet,  B.  &  Mothe,  C.  (2012). Project  leader s  as Boundary spanner s: Relational Antecedents and Performance Outcomes. International Journal of Project management , 30 (2012) 708-722. Business Management Ideas. (2017). Top 10 Methods of Performance Appraisal . Tersedia di: http://www.businessmanagementideas.com/performance-appraisal/top-10- methods-of-performance-appraisal/4616.
Byars,  L.L.  &  Rue,  L.W.  (2004). Human  Resource  Management. International  Edition, McGraw-Hill International Edition, New York.
Collierbroderick.
(2017). 10 Dimension of Performance , Tersedia di: https://www.collierbroderick.ie/info-centre/hr/performance-management/10- performance-dimensions/ .
Caughron,  J.J.  &  Mumford,  M.D.  (2011).  Embedded  Leadership:  How  Do  A  Leader’s Superior Impact Middle Management Performance? The Leadership Quarterly , 23 (2012) 342–353.
Ekkerink, R. (2008). Boundary spanning Activity: Does Environmental Uncertainty Make a Difference? A Research to The Perception of The Dutch Manager of The Dutch SME on  The  Spanish  Market (Master  Thesis).  Business  Communication  Departement Radboud University Nijmegen.
Ernst, C. & Mason, D.C. (2011). Boundary spanning Leadership . McGraw-Hill Education. Ernst,  C.  &  Yip,  J.  (2009). Boundary  spanning  Leadership:  Tactics  for  bridging  social boundaries in organization, Crossing the divide: Intergroup leadership in a world of difference . Harvard Business School Press, Boston.
Gilbert,  J.  (2009).  The  Sandwich  Generation:  The  Emerging  Role  of Middle  manager in Organizational  Change,  Paper  presented  at  PMI  Global  Congress  2004-North America,  Orlando,  FL,  Newtown  Square, PA:  Project  management  Institute . Tersedia  di:  https://www.pmi.org/learning/library/emerging-role-middle-managers- organizational-change-6743.
Gull,  M.,  Rashid,  Y.,  Rafiq,  U.,  &  Yosuf,  N.  (2014).  Boundary-Spanning  Behaviors  of Leaders and Project  Team  Performance:  A Study  on Software Projects  of Punjab- Pakistan. Journal of Basic and Applied Scientific Research , 4 (4) 58-64, 2014.
Gustavsson,  T.K.  (2015).  New Boundary  spanner s:  Emerging  Management  Roles  in Collaborative  Construction  Projects. Procedia  Economics  and  Finance ,  21  (2015) 146-153.
Hair,  J.F.,  Black,  W.C.,  &  Babin,  B.J.,  dan  Anderson,  R.E.  (2010). Multivariat  Data Analysis: A Global Perspective . Pearson, New York. Haryono,  S.  (2017). Metode  SEM  untuk  Penelitian  Manajemen  dengan  AMOS  LISTREL PLS . Luxima Metro Media, Jakarta Timur. Hidayati,  T.N.  (2016). Kompetensi  Kepemimpinan  Manajer  dan  Hubungannya  dengan Kinerja Proyek (Skripsi). Departemen Teknik Mesin dan Industri, Fakultas Teknik, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Hope,  O.  (2010).  The  Politics  of  Middle  Management  Sensemaking  and  Sensegiving. Journal of Change Management , 10, 195-215. Latendresse, F. J. (2006). Individual and Organizational Characteristics That Facilitate and Restrict  Boundary  spanning  of  Team  Leaders (Dissertation).  College  of  Bowling Green State University.
Lee,  S.  &  Sawang,  S.  (2016).  Unpacking  the  Impact  of  Attachment  to  Project  Teams  on Boundary-Spanning  Behaviors. International  Journal  of  Project  management ,  34 (2016) 444-451.
Mihalicz,  D.  (2012).  4 Dimension  for  Measuring  Manager  Effectiveness .  Tersedia  di: http://www.effectivemanagers.com/dwight-mihalicz/4-dimensions-for-measuring- manager-effectiveness/ .
Noe,  R.A.,  Hollenbeck,  J.R.,  Gerhart,  B.  &  Wright,  P.M.  (2006), Human  Resource Management:  Gaining  a  Competitive  Advantage .  5 th Edition,  McGraw-Hill International Edition, New York.
Obradovic, V., Joajonic, P., Mihic, M., & Mitrovic, Z. (2013). Project manager ’s Emotional Intellegence – A Ticket to Success. Social and Behavioral Sciences , 74 (2013) 274 – 284.
Ouakouak,  M.L.,  Ouedraogo,  N.,  &  Mbengue,  A.  (2014).  The  Mediating  Role  of Organizational  Capabilities  in  The  Relationship  Between Middle  manager ’s involvement  and  Firm  Performance:  an  European  Study. European  Management Journal , Volume 32, Issue 2, April 2014, Pages 305-318.
Project  management Institute  (PMI).  (2013). Project  management  Body  of  Knowledge (PMBOK) 5th Edition , Project management Institute Inc.
Ratcheva, V. (2009). Integrating Diverse Knowledge Through Boundary spanning Processes –  The  Case  of  Multidisciplinary  Project  Teams. International  Journal  of  Project management , 27 (2009) 206–215.
Rapp, G.W. (1994). Appraisal Manager Performanc., Washington DC: Rural Development Administration,  United  States  Departement  of  Agriculture,  Research  Report  136. Tersedia di: http://www.uwcc.wisc.edu/pdf/rr136.pdf .
Stanford, J. (2004). What Happened To Middle Management?: Not An Option For Success . Paper  presented  at  PMI  Global  Congress  2004-North  America,  Anaheim,  CA, Newtown Square, PA: Project management Institute. Tersedia di: http://www.pmi.org/learning/library/middle-management-learns-program-best- training-8205.
Sugiyono. (2017). Statistika untuk Penelitian . Alfabeta, Bandung.
Susanti,  D.A.  (2016). Perbandingan  Profil  Kepemimpinan  Manajer  Proyek  dan  Manajer Non-Proyek di Indinesia (Thesis). Departemen Teknik Mesin dan Industri, Fakultas Teknik, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Tabassi,  A.A.,  Agyropoulou,  M.,  Roufechaei,  K.M.,  &  Argyropoulou,  R.  (2016a). Leadership  Behavior  of Project  manager s  in  Suitable  Construction  Project. Computer Science , 100 (2016) 724 – 730.
Tabassi,  A.A.,  Roufechaei,  K.M.,  Ramli,  M.,  Bakar,  A.B.A.,  Ismail,  R.,  &  Pakir,  H.K. (2016b). Leadership Competences of Sustainable Construction. Journal of Cleaner Production , Volume 124, 15 June 2016, Pages 339-349
Trivellas,  P.  &  Drimoussis,  C.  (2013).  Investigating  Leadership  Styles,  Behavioural,  and Managerial  Competency  Profiles  of  Succesful Project  manager in  Greece. Social and Behavioral Sciences , 73 (2013) 692 – 700. Turner,  J.R.  &  Muller,  R.  (2005). The  Project  manager’s  Leadership  Style  as  A  Success
Factor on Project: A Literature Review . Tersedia di: https://www.pmi.org/learning/library/leadership-style-success-factor-projects-5536 Umam,  M.  (2015). Profil  Kompetensi  Kepemimpinan  Manajer  Proyek  di  Indonesia (Skripsi).  Departemen  Teknik  Mesin  dan  Industri,  Fakultas  Teknik,  Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Urbayatun, S. & Widhiarso, W. (2012). Variabel Mediator dan Moderator dalam Penelitian Psikologi  Kesehatan  Masyarakat. Jurnal  Psikologi, Volume  39,  No.  2,  Desember 2012: 180-188.
Van Der Kam, N.A., Janssen, O., Van Der Vegt, G.S., & Stoker, J. I. (2014). The Role of Vertical Conflict in The Relationship Between Leader Self-Enhancement and Leader Performance. Original Research Article , Pages 267-281.
Yang, L.R., Huang, C.F., & Wu, K.S. (2011). The Association Among Project manager ’s Leadership Style, Teamwork, and Project Success. International Journal of Project management 29 (2011) 258–267.
Yang, L.R., Huang, C.F., & Hsu, T.J. (2013). Knowledge Leadership to Improve Project and Organizational Performance . International Journal of Project management , JPMA- 01505; No of Pages 14.
Yip,  J.,  Ernst,  C.,  &  Campbell,  M.  (2009). Boundary  spanning  Leadership .  Center  for Creative Leadership (CCL) Organizational Leadership White Paper Series.
Yukl, G. (2006). Leadership in Organisation , Edisi Keenam. Pearson Prentice Hall. Zou,  X.  &  Ingram,  P.  (2013).  Bonds  and  Boundaries:  Network  Structure,  Organizational Boundaries,  and  Job  Performance. Organizational  Behavior  and  Human  Decision Processes 120 (2013) 98–109.