## ANALISA PENGUKURAN KINERJA RANTAI PASOK DENGAN MODEL SUPPLAY CHAIN OPERATION REFERENCE (SCOR) PT. XYZ DI BOGOR
Erlina
Program Studi Magister Manajemen Universitas Mercu Buana, Kranggan erlina.krisna06@gmail.com
Abstract This  study  analyzed  company  performance  using  Supply  Chain  Operation  Reference  Model (SCOR). The purpose of this study was to determine the application of supply chain model by using SCOR model by measuring performance of the supply chain management at PT. XYZ. This study is categorized of business research which uses qualitative research methods. The population of this study was all activity of PT.  XYZ  since  1996  with  sample  of  delay  delivery  data  for  period  January  to  December  2018  for  all customers.  Technical  analysis  used  in  this  researched  was  metric  system  for  assessing  performance  of supply  chain  which  consist  3  levels,  namely  level  1,  level  2  and  level  3.  Result  of  analysis  indicate  that performance  supply  chain  of  PT.XYZ  was  less  efficient  because  the  metric  measurement  at  level  1  of PT.XYZ  especially  POF  and  OFCT  shown  below  the  benchmarked/company  target.  POF  result  78%  is below  the  parity  target  while  company  set  target  of  POF  as  superior  95%.  Root  caused  analysis  using fishbone  diagram  to  find  the  main  problem  was  raw  materials  are  not  available  to  accommodate  the orders, and solution given was control and monitor raw material safety stock level to ensure raw materials ready when customer order received.
Keywords: SCOR Model, Supply Chain Management.
Abstrak. Penelitian  ini  menganalisis  kinerja  perusahaan  dengan  menggunakan Supply  Chain  Operation Reference (SCOR) model. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui penerapan model rantai pasok dengan menggunakan  SCOR  model  dengan  melakukan  pengukuran  kinerja  terhadap  manajemen  rantai  pasok  di PT.  XYZ  di  Cileungsi  Bogor.  Penelitian  ini  merupakan  kategori  riset  bisnis  yang  menggunakan  metode penelitian kualitatif. Populasi pada penelitian ini adalah semua kegiatan PT.XYZ yang berdiri sejak 1996 dengan  jumlah  sample  dari  data  keterlambatan  untuk  semua  pelanggan  dari  Januari  sampai  dengan Desember 2018. Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan sistem metrik untuk menilai kinerja rantai pasok yang terdiri dari level 1, level 2 dan level 3. Penilitian ini menunjukkan kondisi rantai pasok PT. XYZ di Bogor kurang efisien karena metrik pengukuran yang dimiliki PT. XYZ khususnya nilai POF dan OFCT berada dibawah target/ benchmark yang ditetapkan. Nilai POF 78% adalah berada di bawah parity sementara perusahaan menetapkan target POF adalah superior 95%. Hasil analisa dalam mencari akar masalah telah dilakukan dengan menggunakan fishbone diagram terhadap SCOR level 2 menunjukkan bahwa bahan baku yang tidak tersedia tepat waktu menjadi penyebab utama dari nilai POF 78%. Solusi utama yang diterapkan adalah dengan melakukan control terhadap safety stock level sehingga ketersediaan bahan baku dapat terjaga.
Kata Kunci: SCOR Model, Supply Chain Management, Fishbone Analysis

## I. PENDAHULUAN

## 1.1. Latar Belakang
Pada  era  globalisasi  saat  ini, sebuah perusahaan harus memiliki keunggulan bersaing dalam industri sejenis agar  mampu  merebut  pangsa  pasar  dan meraih  keuntngan.  Oleh  karena  itu, perusahaan  harus  mampu  memenuhi tuntutan pasar dengan mempertimbangkan kualitas  dan  efisiensi  produksi  dan mengutamakan kepuasan pelanggan. Kegiatan  pemenuhan  tuntutan  pasar  ini
semestinya melibatkan banyak pihak  yang terkait dengan perusahaan (Potter, 2004).
Pelayanan  cepat,  tepat  waktu  dan kualitas  yang  sesuai  dengan  keinginan pelanggan  adalah  prioritas  utama  yang dikedepankan  oleh  perusahaan  untuk kepuasan  pelanggan.  PT.  XYZ  di  Bogor merupakan  perusahaan  manufaktur  yang sebanyak  60%  untuk  kebutuhan  industri lokal  dan  40%  untuk  eksport  ke  Asia Pasifik,  Faktor  yang  mengemuka  dari pelanggan yang sesuai karakteristik adalah
On  time  Delivery (OTD)  yang  jika dijabarkan  dalam  atribut  kinerja  (Paul, 2014) antara lain reliability, responsiveness,  agility,  cost dan asset . Kelima elemen ini menjadi sangat penting untuk diangkat dalam penelitian ini.
Kinerja on  time  delivery yang masih  rendah  dan  terjadinya delay delivery .  Rata-rata Percentage  of  order delivered didefinisikan  sebagai  persentasi permintaan  yang  memenuhi  keinginan pelanggan  dalam  jumlah  yang  akurat (Qing  Lu,  2016). On  Time  delivery merupakan kemampuan sebuah perusahaan  dalam  menyediakan  barang siap  kirim  sesuai  dengan  type  barang, jumlah  barang  yang  harus  dikirim  tepat pada waktu yang diharapkan oleh pelanggan.
Responsiveness perusahaan  dalam pemenuhan  order  sesuai  dengan  standar waktu  yang  ditentukan  dalam  pemenuhan order  masih  dibawah  target  sehingga mempengahui daya saing perusahaan.
Delay  delivery yang  terjadi  dapat dipengaruhi  juga  oleh  melemahnya  proses mata  rantai  sebelumnya,  berdasarkan  data sekunder  dari  laporan  mingguan  planning departmen  menunjukkan  rata-rata buffer stock bahan  baku  yang  masih  dibawah standar  98%  yang  diakibatkan  adanya keterlambatan  kedatangan  dari  pemasok menjadi  perhatian  yang  sangat  penting. Kendala  tersebut  dikarenakan  belum lancarnya rangkaian proses internal pemasok,  kapasitas  produksi,  manajemen sistem pengiriman mereka, hingga teknologi informasi. Rata-rata
keterlambatan  pengiriman  bahan  baku selama  6  hari.  Keterlambatan  kedatangan bahan  baku  mempengaruhi  kecepatan dalam  memenuhi  pesanan  pelanggan, kecepatan  ( responsiveness )  menyatakan seberapa  cepat  tugas  dilaksanakan  (Paul, 2014).
Berdasarkan data-data di atas maka manajemen  PT.  XYZ  perlu  melakukan pembenahan  terutama  dalam  masalah rantai  pasoknya  karena  dari  hal  itu  dapat diketahui  bagian  mana  yang  bermasalah
sehingga  dapat  diambil  langkah-langkah yang tepat untuk menanggulanginya.
Model Supply  Chain  Operations Reference (SCOR),  suatu  model  yang dirancang  oleh  Supply  Chain  Council (SCC).  SCOR  membagi  proses-proses rantai pasok menjadi lima proses inti, yaitu : plan,  source,  make,  deliver dan return . SCOR memiliki tiga level proses dari yang umum  hingga  ke  yang  detail  (Bolstroff, 2006). Dengan menggunakan model SCOR dalam merancang sistem pengukuran kinerja rantai pasok berdasarkan proses, diharapkan perusahaan  mampu  mengevaluasi  kinerja rantai pasok secara holistic yang diperlukan  untuk  melakukan  monitoring dan  pengendalian,  mengkomunkasikan tujuan  organisasi  ke  fungsi-fungsi  pada rantai pasok dan mengetahui dimana posisi suatu organisasi relative terhadap pesaing, seta  menentukan  arah  perbaikan  untuk menciptakan keunggulan bersaing.

## 1.2  Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang  telah  dikemukanakan,  penelitian  ini bertujuan untuk :
1) Mengukur  kinerja supply  chain di  PT XYZ    dengan  menggunakan  model SCOR  ( Supply  Chain  Operations Reference ) versi 11.0
2) Memberikan  solusi  perbaikan  atas masalah setelah diketahui  pengukuran beserta saran dari kegiatan pengukuran  dan  analisis  terhadap manajemen rantai pasok di PT XYZ.

## II. KAJIAN TEORI

## 2.1 Definisi Supply Chain
Menurut  Nahmias  (2005),  sebuah rantai  pasokan  adalah  seluruh  jaringan terkait pada aktivitas dasei sebuah perusahaan yang menghubungkan pemasok,  manufaktur,  gudang,  distributor dan  pelanggan.  Menurut  Pujawan  (2005), supply  chain adalah  jaringan  perusahaan- perusahan yang bekerja untuk menciptakan  dan  menghantarkan  suatu
produk  ke  tangan  pemakai  akhir  secara bersama-sama. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya pemasok, pabrik, distributor, took atau ritel dan perusahaan- perusahaan  pendukung  seperti  perusahaan jasa logistik. Mempersiapkan supply chain berarti membentuk hubungan dalam jaringan  perusahaan  tempat  arus  material dan  informasi  mengalir.  Proses  supply chain  membangun  dengan  baik  dan  jelas serta  menawarkan  hal yang  sangat signifikan  manfaat  dalam  menurunkan proses  yang  tidak  diperlukan  (Chopra  and Meindl,
2013). Gunawan (2015)
menambahkan  bahwa  fokus Supply  Chain Management (SCM)  adalah  pengelolaan dalam  hubungan  dan  konteks  untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar dalam  keseluruhan  dalam  rantai  pasok, SCM  menyediakan  berbagai  cara  untuk meningkatkan  efisiensi  dan  produktifitas, dan  signifikansi  mengurangi  biaya  per unit.

## 2.2  Pengukuran Kinerja
Menurut  Hertz  (2009),  istilah kinerja  atau performance mengacu  pada hasil  output  dan  sesuatu  dihasilkan  dari proses  produk  dan  pelanggan  yang  bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relative dengan tujuan, standar, hasil masa lalu  dan  organisasi  lainnya.  Kinerja  dapat dinyatakan  dalam  istilah  nonfinansial  dan keuangan.  Dapat  disimpulkan  bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran  yang  dilakukan  terhadap berbagai  aktivitas  dalam  rantai  nilai  yang ada  pada  perusahaan.  Hasil  pengukuran tersebut  kemudian  digunakan  sebagai umpan  balik  yang  akan  memberikan informasi  tentang  prestasi  pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuauan atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.  Dengan  kata  lain,  sasaran- sasaran tersebut harus diteliti satu per satu, mana  yang  telah  dicapai  sepenuhnya (100%), mana yang di atas standar (target) dan  mana  yang  dibawah  target  atau  tidak tercapai.
Menurut  Lynch  dan  Cross  (1993), manfaat  sistem  pengukuran  kinerja  yang baik adalah sebagai berikut:
1) Menelusuri  kinerja  terhadap  harapan pelanggan  sehingga  akan  membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya  dan  membuat  seluruh orang  dalam  organisasi  terlibat  dalam upaya  memberi  kepuasan  kepada pelanggan
2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan  sebagai  bagian  dari  mata- rantai pelanggan dan pemasok internal.
3) Mengidentifikasi berbagai
pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya  pengurangan  terhadap pemborosan tersebut.
4) Membuat  suatu  tujuan  strategis  yang biasanya  masih  kabur  menjadi  lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5) Membangun consensus untuk melakukan  suatu  perubahan  dengan memberi “ reward ” atas perilaku  yang
diharapkan tersebut.
Kinerja dari rantai pasok didefinisikan sebagai derajat/tingkat sejauh mana sebuah rantai pasok dapat memenuhi kebutuhan  konsumen  dan stakeholder mengenai  indicator  kunci  kinerja  di  setiap titik.  Tujuan  dari  pengukuran  kinerja adalah untk mendukung tercapainya tujuan, mengevaluasi kinerja, dan menentukan  tindakan  strategis,  taktis  dan operasional di masa depan. Untuk mencapai  tujuan,  proses output harus diukur  dan  dibandingkan  dengan  ukuran standar (Van der Vorst 2006).
2.3 Supply  Chain  Operation  Reference
(SCOR)
Supply Chain Operations Reference (SCOR)  model  disahkan  oleh Supply  Chain  Council  (SCC),  yang terbentuk  pada tahun 1996 adalah asosiasi non-profit internasional  dan  independen dengan  keanggotaan  terbuka  bagi  semua perusahaan  atau  organisasi.  Asosiasi  ini berfokus  pada  riset,  aplikasi  serta  upaya
memajukan kecanggihan sistem dan praktek  manajemen  supplai  ( supply  chain management ). Dengan menggunakan metode diagnostic dan  alat  tolak  ukur ( bencharking miliknya,  SCC  membantu perusahaan-perusahaan melakukan perbaikan nyata pada proses rantai supplai mereka.
Model Supply  Chain  Operations Reference (SCOR)  adalah  sebuah  bahasa rantai  supplai,  yang  dapat  digunakan dalam  berbagai  konteks  untuk  merancang, mendesktripsikan,  mengkonfigurasi  dan mengkonfigurasi  ulang  berbagai  jenis aktifitas komersial/bisnis (Paul, 2014).
Business process eingineering pada hakekatnya  menangkap  proses  kompleks yang  terjadi  saat  ini  dan  mendefinisikan proses  yang  diinginkan.  Model  SCOR mengintegrasikan  tiga  elemen  utama dalam manajemen, yaitu :
1) Benchmarking kegiatan untuk mendapatkan  data  kinerja  operasional dari perusahaan sejenis, target internal kemudian ditentukan berdasarkan kinerja best in class yang diperoleh.
2) Best  practice  analysis pada  dasarnya memilih  cara  yang terbaik  yang dapat digunakan untuk mendapatkan kinerja yang  diharapkan.  Lalu  ditambahkan satu elemen sebagai tujuan dari ketiga elemen tersebut.
3) Process measurement berfungsi untuk mengukur, mengendalikan dan
memperbaiki  proses-proses  supply chain.
Tabel 1. Proses Reference Model
Sumber: Supply Chain Council (2012)
SCOR membagi proses-proses supply chain menjadi lima proses inti yaitu plan,  source,  make,  deliver  and  return. Kelima  proses  inti  tersebut  terlihat  pada Gambar 1.

## Gambar 1. SCOR Model dengan Lime Level Strategi
Sumber: Paul, 2014
1) Plan yaitu
proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan  untuk  menentukan  tindakan dalam memenuhi kebutuhan pengadaan, produksi dan penguruman. Plan  mencakup  proses  penaksiran kebutuhan  distribusi  perencanaan  dan pengendalian  persedian,  perencanaan produksi, perencanaan bahan baku/material,  perencanaan  kapasitas, dan melakukan penyesuaian ( alignment) supply chain plan dengan financial plan .
2) Source yaitu proses pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi permintaan,  proses  yang  dicakup termasuk  penjadwalan  pengiriman dari  pemasok,  menerima,  mengecek dan memberikan otorisasi pembauaran untuk  baran  yang  dikirim supplier ,
memilih supplier , mengevaluasi kinerja pemasok dan sebagainya. Jenis proses  juga  berbeda  tergantung  pada apakah  barang  yang  dibeli make-to- order, make-to-stock atau engineer-to-
order . 3) Make yaitu proses untuk mentransformasikan  bahan  baku  atau komponen  menjadi  produk  yang diinginkan pelanggan. Kegiatan
produksi  didasarkan  pada  peramalan
untuk memenuhi target stok ( make-to- stock ),  atas  dasar  permintaan  ( make- to-order ) atau engineer-to-order .
Proses  yang  terlibat  disini  antara  lain adalah penjadwalan produksi,
melakukan  kegiatan  produksi,  dan melakukan pengetesankualitas, pengelolaan  barang  setengah  jadi, memelihara  fasilitas  produksi  dan sebagainya.
4) Deliver yang merupakan proses untuk memenuhi permintaan terhadap barang maupun jasa. Biasanya meliputi order manajemen transportasi dan  distribusi.  Proses  yang  terlibat diantaranya  menangani  pesanan  dari pelanggan,  memilih  jasa  pengiriman,
menangani kegiatan pergudangan produk  jadi  dan  mengirim  tagihan pelanggan.
5) Return yaitu  proses  pengembalian atau  menerima  pengembalian  produk karena  alasan.kegiatan  yang  terlibat antara lain: udentifikasi kondisi
produk, meminta
otorisasi pengembalian cacat, penjadwalan pengembalian dan melakukan pengembalian.
Paul (2014), SCOR mengenal lima tribute kinerja, antara lain:
a) Reliability (keandalan),  atribut  ini menyatakan  kemampuan  menjalankan tugas-tugas yang diharapkan, kehandalan berfokus pada
kemampuan  memprediksi  hasil  dari suatu proses, metrik kehandalan: tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas.
b) Responsiveness (kecepatan dalam merespon), menyatakan seberapa cepat  suatu  tugas  dilaksanakan.  Hal ini  menunjukkan  kecepatan  yang konsisten dalam menjalankan bisnis.
c) Agility (ketangkasan/fleksibel), adalah kemampuan merespon perubahan eksternal, kemampuan berubah. Pengaruh-pengaruh
eksternal
mencakup peningkatan dan penurunan permintaan  yang  tak  terduga,  rekanan atau penyuplai yang berhenti beroperasi, bencana alam,
ketersediaan perangkat keuangan
(ekonomi) atau masalah-masalah tenaga kerja.
d) Cost (biaya),  biaya  adalah  yang fokusnya internal, atribut biaya menyatakan biaya menjalankan proses,  umumnya  mencakup  biaya tenaga  kerja,  biaya  bahan  baku,  biaya transportasi.
e) Management asset (Manajemen
asset), adalah kemampuan
memanfaatkan  asset  secara  efisien, strategi  manajemen  asset  mencakup penurunan  inventory  serta  penentuan produksi  sendiri  atau  subcontrak ( insource vs outsource ).
Tabel 2. Atribut Performance SCOR
SCOR memiliki pendekatan terstruktur dalam pemetaan proses sebagaimana  terlihat  pada  gambar  2 pemetaan dimulai pada level 1 mendefinisikan  cakupan  dan  manajemen proses inti plan, source, make , deliver and return . Level 2 menunjukkan karakteristik yang  terkait  dengan  kategori  proses: planning,  execution  and  enable .  Contoh, supply  chain membutuhkan  pasangan proses  untuk  perencanaan  keseluruhan supply chain seperti: source, make, deliver and return decision . Ilustrasi diagram level 2  seperti  pada  Gambar  2  pada  level  3 menunjukkan  informasi  detail  elemen proses dari bebrapa kategori proses level 2, dan  level  4  sebagai  implementasi  untuk SCM efektif.
SCOR cards Definisi atribut (performance) SCOR level 1 metriks( pengukuran) Supply chain reliability Kinerja supply chain dalam pengiriman yaitu produk yang tepat, tempat yang tepat, kondisi dan kemasan yang tepat, waktu yang tepat, kualitas yang tepat, dokumentasi yang tepat, pada konsumen yang tepat. Pemenuhan pesanan yang sempurna ( on time in full delivery) Supply chain responsiveness Bagaimana supply chain dapat dengan cepat memenuhi kebutuhan pelanggan waktu siklus pemenuhan pesanan ( lead time yang disetujui ) Supply chain Agility Ketangkasan supply chain dalam merespon perubahan pasar demi mendapatkan atau mempertahankan daya saing. Daya adaptasi terhadap peningkatan kapasitas Supply chain costs Biaya yang dikaitkan dengan operasional supply chain Total biaya pelayanan
Supply chain assets Efektifitas suatu organisasi dalam manajemen aset untuk mendukung pemenuhan permintaan. Mencakup manajemen semua aset : modal tetap dan modal kerja Waktu siklus kas Laba aset tetap supply chain Laba atas modal kerja Sumber : Paul (2014)

## Sumber: Supply Chain Council (2012)

## Gambar 2. Pemetaan Proses (SCOR)
Dasar  pemikiran  yang  dikeluarkan oleh  SCOR  model  ini  adalah  desain sebuah tools sebagai  gambaran, mengukur dan  mengevaluasi  banyak  pengaturan supply  chain .  Kemudian  perusahaan  harus menerapkan  praktek  spesifik supply  chain management ,  berdasarkan  atas  pengaturan khusus  pada  prioritas  dan  kondisi  bisnis untuk  mencapai  tingkatan  kinerja  yang diharapkan.  Bagaimanapun  juga,  pada banyak  praktek supply  chain management tersedia,  yang  mana  praktek  mempunyai pengaru yang sangat penting dalam kinerja supply chain.
2.4 Tools yang digunakan dalam SCOR Model
Terdapat  beberapa  tools  yang digunakan  dalam  mengaplikasikan  SCOR model  untuk  mengevaluasi  kinerja  rantai pasok.  Berikut  ini  merupakan  penjelasan secara singkat dari beberapa tools tersebut

## a. Gap Analysis
Gap  analysis  digunakan  pada  saat melakukan  analisis  level  1,  yaitu  untuk menghitung besarnya pengingkatan pendapatan  ( value  of  improvement atau oppportunity ) apabila target yang ditetapkan  untuk  setiap  metrik  dapat tercapai.  Besarnya  opportunity  untuk internal  metrics  dapat  dihitung  secara langsung  besarnya opportunity dihitung
dengan  menggunakan  salah  satu  dari  3 metode berikut (Bolsstorff, 2006)
• The Lost Opportunity Measure Perhitungan  dilakukan  atas  dasar besarnya pendapatan yang tidak dapat diraih  (lost)  sebelum  order-entry karena barang tidak tersedia. • The Cancelled Orderd Measure
Perhitungan  dilakukan  atas  daras besarnya pendapatan yang tidak dapat diraih  (lost)  setelah  order-entry  yang disebabkan  oleh  pembatalan  pesanan karena  kinerja  pengiriman  kurang baik.
• The Market Share Measure Metode  ini  menghitung  perkiraan peningkatan pendapatan sebagai dampak  dari  terciptanya compteteive advantage berdasarkan kategori customer-facing metrics.
b. Fishbone Analysis Banyak  metode  untuk  mengetahui akar  penyebab  dari  masalah  yang  muncul diperusahaan.  Metode-  metode  tersebut antara  lain: Brainstorming ,  Bertanya Mengapa  beberapakali  ( Why-Why )  dan metode  Diagram Fishbone (Tulang  Ikan)/
Cause  and  Effect (Sebab  dan  Akibat)/ Ishikawa. Pada penelitian ini metode yang digunakan  adalah Fishbone  Diagram Ishikawa, sesuai dengan nama penemunya adalah seorang ilmuwan jepang pada tahun 60-an. Bernama Kaoru Ishikawa, ilmuwan kelahiran 1915 di Tokyo Jepang yang juga alumni teknik kimia Universitas Tokyo.
Bolsstorf  (2006)  dijelaskan  bahwa fishbone analysis digunakan untuk menelusuri  penyebab  utama  (root  cause) pada salah satu proses ( plan, source, make, deliver,  return )  dengan  kinerja  paling rendah  berdasarkan  hasil  evaluasi  level  2. Fishbone  analysis atau  diagram  sebab akibat cause and effect diagram ) digambarkan dalam bentuk diagram tulang ikan seperti terlihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Fishbone Analysis

## 2.5  Kerangka Pemikiran
Dalam  penelitian  ini,  alur  proses berfikir  mengacu  pada  pemetaan  melalui skema berikut ini:
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian

## III. METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian Jenis penelitian yang akan dilakukan  adalah  penelitian  ini  adalah metode kuantitatif deskriptif. Populasi  dalam  penelitian  ini merupakan  kegiatan  perusahaan  sejak tahun  1996  berdirinya  PT  XYZ  di  Bogor dan  pengambilan  sample  adalah  data delivery tahun  2018  serta  data  sekunder lainnya yang bersangkutan dengan informasi  pendukung.  Sampel  penelitian menggunakan metode  purposive  sampling atau judgement sampling . Menurut Ferdinand  (2014) pursosive  sampling adalah  peneliti  memilih  sampel  bertujuan secara  subyektif.  Melakukan  wawanacara dengan  melibatkan  lima  pakar  dari planning ,  produksi, financial  controller, customer  service,  operation  management , karena  kelima  pakar  tersebut  memiliki wawasan  dan  mempunyai  posisi  dalam level managerial dan level strategic .

## 3.2 Metode Analisis Data
Pengolahan data menggunakan SCOR Model versi 11.0 dengan
difokuskan  pada  performance  pengiriman produk ke pelanggan, biaya atau cost yang dikeluarkan  dalam  pemenuhan  order  dari pelanggan.  Pengukuran  terhadap  kinerja dengan menggunakan internal benchmarking berdasarkan target perusahaan dan supply chain SCOR cards. Beberapa  atribut  kinerja  yang diukur  adalah supply  chain  reliability, supply  chain  responsiveness,  supply  chain costs dan supply chain asset management.
Parameter  dari  atribut  di  atas  yang digunakan sebagai metrik kinerja adalah:
1) Perfect Order Fulfillment (POF) 2) Order Fulfillment Cycle Time (OFCT)
3) Total Cost to Serve (TCTS) 4) Cost of Goods Sold (COGS) 5) Cash-to-cash cycle time (CTCCT) 6) Gap analysis 7) Fishbone Analysis

## IV. HASIL PENELITIAN DAN HASIL PEMBAHASAN
4.1  Gambaran Rantai Pasok di PT.XYZ PT
XYZ yang merupakan perusahaan  B2B  ( Business  to  Business ) untuk  bahan  perasa  seperti  dijelaskan  di atas  memiliki  gambaran  rantai  pasok perusahaan  dijelaskan  pada  gambar  di bawah ini.

## Gambar 5. Pemetaan Rantai Pasok PT.XYZ
Rantai  pasok  yang  terdapat  di  PT. XYZ  diawali  informasi  permintaan  ( sales dan perencanaan permintaan) dari pelanggan  dilanjutkan  dengan  pembelian bahan  baku  dari supplier berdasarkan perencanaan  yang  dibuat  oleh  bagian Planning Department sesuai dengan kebutuhan dan strategi dari masing-masing produk. Pada saat bahan baku dikirim dari supplier dan diterima oleh bagian penerimaan  barang,  selanjutnya  bahan baku  akan  diperiksa  oleh  QC  sesuai dengan  spesifikasi  yang  telah  ditetapkan oleh  QC  dan  disimpan  di  gudang  bahan baku setelah dinyatakan lulus uji spesifikasi.  Proses  selanjutnya  adalah proses produksi di PT.XYZ  sesuai dengan tipe  produk  yang  dipesan  oleh  pelanggan. Setelah  proses  produksi  selesai  QC  akan melakukan  cek  terhadap  hasil  produksi tersebut berdasarkan spesifikasi dari produk jadi tersebut, kemudian produk jadi dikirim  ke  gudang finish  goods yang berada di Sentul-Bogor setelah dinyatakan
lulus uji kualitas. Pengiriman ke pelanggan akan  dijalankan  oleh  tim  logistik  sesuai dengan waktu pengiriman yang rencanakan oleh customer service .
4.1.1  Pengukuran Kinerja Supply Chain menggunakan Model SCOR ( Supply Chain Operations Reference ) Analisis dan evaluasi kinerja rantai pasok  di  PT.XYZ  dengan  menggunakan SCOR  Model  versi  11.0  analisis  akan dilakukan  melalui  beberapa  tahapan  atau level ang saling terkait satu sama lain:
4.1.1.1 Level 1 ( Business Objective ) Supply chain council dalam Bolsstorf (2006) menjelaskan bahwa analisis level 1 dimulai dengan mendefinisikan  tujuan  bisnis  (business objective)  perusahaan.  Hal  ini  dilakukan agar  evaluasi  kinerja  rantai  pasok  yang akan  dilakukan  sejalan  dengan  strategi perusahaan  dan  fokus  pada  tujuan  utama yang  ingin  dicapai  oleh  bisnis  ini  yaitu memberikan tingkat layanan ( service level ) terbaik  kepada  semua  pelanggan  tanpa adanya  kesalahan  dan  keterlambatan pengiriman dengan menggunakan indikator delivery  performance (POF)  dan responsiveness to customer demand (OFCT),  serta  meningkatkan  keuntungan perusahaan  ( profit )  dengan  menggunakan indikator supply  chain  cost dan asset management efficiency .
Setelah  memperoleh  data  actual berdasarkan  keempat  metrik  tersebut, langkah  berikutnya  adalah  menentukan posisi  data  actual  dan  menetapkan  kinerja target  ( target performance ) untuk  masing- masing metrik berdasarkan data benchmark .  Data benchmark diperoleh dari target PT. XYZ global dan digunakan untuk menentukan kinerja target PT. XYZ , memberikan gambaran mengenai besarnya gap antara  kinerja  perusahaan ( performance gap ) dengan kinerja perusahaan  yang  menjadi  acuan  (target) dalam  data  benchmark  dan  tren  kinerja
dari bulan ke bulan serta membantu dalam mengarahkan pengembangan rantai pasok.
1. Perfect Order Fulfillment (POF)
Data lengkap Perfect Order Fulfillment (POF)  di  PT  XYZ  yang diambil  dari  Januari  2018  sampai  dengan Desember  2018  adalah  seperti  pada  Tabel 3. di bawah ini.

## Tabel 3. Pencapaian POF di PT XYZ
Berdasarkan  perhitungan  di  atas terlihat  bahwa  dengan  nila  POF  rata-rata 78%  kinerja  PT  XYZ  dalam  kemampuan memenuhi  pesanan  pelanggannya  masih belum  begitu  memuaskan  dan  masih  jauh dari target perusahaan PT XYZ Pusat yaitu sebesar  95%,  sehingga  perlu  untuk melakukan evaluasi terhadap permasalahan  yang  berhubungan  dengan pengiriman barang ke pelanggan.
2. Order Fulfillment Cycle Time (OFCT) Besarnya nilai OFCT diukur dengan  menghitung  rata-rata  jumlah  hari yang dibutuhkan dalam pengiriman produk ke  pelanggan  yang  dimulai  pesanan diterima  dari  pelanggan  hingga  barang dikirimkan dan sampai di tangan pelanggan.  Dengan  menggunakan  rumus OFCT  tersebut,  data  yang  diperoleh  dari Planning  untuk  OFCT  selama  tahun  2018 seperti dalam Tabel 4 di bawah ini.

## Tabel 4. Pencapaian OFCT di PT XYZ
Berdasarkan  perhitungan  di  atas terlihat  jelas  bahwa  dengan  nilai  rata-rata OFCT  sebesar  20  hari  kinerja  PT  XYZ dalam  kemampuan  perusahaan  memenuhi pesanan  pelanggan  dengan  waktu  yang secepat  mungkin  masih  belum  bisa dipenuhi  sehingga  perlu  untuk  melakukan evaluasi  terhadap  permasalahan  yang berhubungan dengan waktu yang dibutuhkan dalam pengiriman barang sejak pesanan  diterima  sampai  barang  dikirim dan tiba di tangan pelanggan.
3. Cost of Goods Sold (COGS)
Berdasarkan  data  yang  terdapat bagian  keuangan  maka  nilai  COGS  untuk PT.  XYZ  di  tahun  2018  adalah  seperti tertera pada tabel 5 berikut ini.
Tabel 5. COGS PT XYZ tahun 2018
Berdasarkan  perhitungan  di  atas terlihat  jelas  bahwa  dengan  nilai  rata-rata COGS  sebesar  79%  kinerja  PT.  XYZ dalam  kemampuan  perusahaan  memenuhi
Bulan Jumlah Sales Order Otif Failed Otif 2018/01 968 213 78% 2018/02 867 130 85% 2018/03 1668 434 74% 2018/04 1908 477 75% 2018/05 1378 510 63% 2018/06 684 219 68% 2018/07 795 262 67% 2018/08 801 176 78% 2018/09 748 120 84% 2018/10 811 81 90% 2018/11 697 77 89% 2018/12 740 104 86% Sumber : Data Customer Service 2018
Bulan
Jumlah Sales Order Jan-18 881 19 Hari Feb-18 912 18 Hari Mar-18 1034 21 Hari Apr-18 925 23 Hari May-18 1217 20 Hari Jun-18 828 23 Hari Jul-18 868 21 Hari Aug-18 826 18 Hari Sep-18 748 19 Hari Oct-18 751 19 Hari Nov-18 800 18 Hari Dec-18 732 20 Hari Sumber : Data Laporan Bulanan Customer Service Jumlah hari pemenuhan pesanan Bulan COGS %
Jan-18 76% Feb-18 72% Mar-18 76% Apr-18 76% May-18 80% Jun-18 79% Jul-18 80% Aug-18 80% Sep-18 81% Oct-18 82% Nov-18 80% Dec-18 85%
pesanan  pelanggan  dengan  harga  pokok penjualan  yang  serendah  mungkin  masih belum  bisa  memenuhi  keinginan  dan harapan pelanggan sehingga perlu melakukan
evaluasi
terhadap
permasalahan  yang  berhubungan  dengan harga pokok penjualan.
4. Total Cost to Serve (TCTS)
Total  cost  to  serve  meliputi  dua tipe  biaya,  yaitu  biaya  yang  dapat  secara langsung  ditujukan  pada  pemenuhan pesanan  pelanggan,  dan  biaya  tidak langsung yang dikeluarkan untuk mengoperasikan  rantai  suplai  misalnya biaya  sewa  kendaraan  untuk  mengiriman, biaya pengembalian, dan lainnya.
Data total  cost  to  serve PT  XYZ selama  tahun  2018  seperti  dalam  tabel  6. di bawah ini.
Tabel 6. Total Cost to Serve PT XYZ tahun 2018
Berdasarkan  perhitungan  di  atas, nilai rata-rata TCTS sebesar Rp.
17,500.00/kg  kinerja  PT.XYZ  dalam kemampuan  perusahaan  dalam  membuat produk serta memenuhi pesanan pelanggan dengan  rata-rata  biaya  sebesar  Rp. 17,500.00/kg  dinilai  mampu  melakukan penghematan  didalam  membuat  produk dan  memenuhi  pesanan  pelanggan  dengan biaya yang telah ditargetkan oleh PT. XYZ pusat  yaitu  sebesar  Rp.  17,200.00/kg. Kemampuan  perusahaan  dalam  menekan total  cost  to  serve menandakan  bahwa PT.XYZ dalam menjalankan
operasionalnya  sudah  mampu  berjalan dengan  sangat  baik  walaupun  masih  ada gap sebesar RP. 300.00/kg yang disebabkan  oleh  adanya  kenaikan  biaya pengiriman  pada  bulan-bulan  tertentu ditahun 2018.
5. Cash To Cash Cycle Time (CTCCT)
Besarnya  CTCCT  diukur  dengan lamanya  waktu  pelanggan  membayar barang  yang  telah  diterima  ditambah dengan  jumlah  persediaan  barang  dan dikurangi dengan lamanya waktu perusahaan  membayar  ke  pemasok  untuk barang yang diterima.
Tabel 7. Cash to Cash Cycle Time PT.

## XYZ
Dari  Tabel  7.  di  atas  menunjukkan bahwa  rata-rata cash  to  cash  cycle  time (CTCCT)  yaitu  rentang  waktu  dari  mulai pembayaran bahan baku dan persediaan ke supplier  sampa  dengan  pembayaran  yang diterima  dari  konsumen  sebesar  98  hari masih  lebih  lama  dibandingkan  dengan target  benchmark  sebesar  90  hari,  akan tetapi  CTCCT  di  PT.XYZ  menunjukkan adanya perbaikan yang dimulai sejak bulan Juli 2018.
Data  aktual  yang  telah  dihitung selanjutnya  dibandingkan  dengan  data benchmark yang merupakan target perusahaan  yang  diberikan  oleh  PT  XYZ Pusat. Gap inilah yang akan menjadi acuan (target)  dalam  data  benchmark  dan  tren kinerja  dari  tahun  ke  tahun  serta mengarahkan pengembangan rantai pasok. Data benchmark ditentukan dengan
Bulan Aktual (Rp/Kg) Target Gap Jan-18 14,401 19,189 (4,789) Feb-18 19,118 17,971 1,146 Mar-18 18,619 18,317 302 Apr-18 18,989 17,910 1,078 May-18 16,115 16,250 (135) Jun-18 25,606 18,286 7,320 Jul-18 12,617 15,903 (3,287) Aug-18 20,027 15,677 4,351 Sep-18 14,219 15,552 (1,333) Oct-18 11,913 15,743 (3,830) Nov-18 12,911 17,229 (4,318) Dec-18 25,606 18,286 7,320 Average 17,512 17,193 319 Bulan IDOS AR AP Target CTCCT Gap Jan-18 85 80 46 119 Hari 90 Hari 29 Feb-18 85 81 54 112 Hari 90 Hari 22 Mar-18 86 78 40 124 Hari 90 Hari 34 Apr-18 96 79 58 118 Hari 90 Hari 28 May-18 86 81 49 118 Hari 90 Hari 28 Jun-18 88 81 59 111 Hari 90 Hari 21 Jul-18 92 77 60 108 Hari 90 Hari 18 Aug-18 93 78 64 107 Hari 90 Hari 17 Sep-18 85 72 65 91 Hari 90 Hari 1 Oct-18 97 50 127 21 Hari 90 Hari (69) Nov-18 98 45 64 79 Hari 90 Hari (11) Dec-18 91 43 64 70 Hari 90 Hari (20) CTCCT
membandingkan dengan kategori dari data benchmark  yang  ada  yaitu  kategori superior,  advantage ,  dan parity .  Dengan melihat  angka  yang  ada  maka  akan ditentukan  target  untuk  masing-masing metrik  terutama  POF  dan  OFCT.  Sesuai dengan  tujuan  utama  dari  bisnis  PT.XYZ ini  maka  untuk  POF  dan  OFCT  kinerja targetnya  ditentukan  pada  posisi  superior atau  advantage  dan  TCTS  serta  CTCCT ditentukan  pada  posisi advantage atau parity .  Data  benchmark  yang  penulis gunakan dalam penelitian ini adalah target dari PT.XYZ  Pusat  yang digunakan untuk menentukan  kinerja  target,  memberikan gambaran  mengenai  besarnya  gap  antara kinerja perusahaan dengan target perusahaan dalam data benchmark dan tren kinerja  dari  tahun  ke  tahun,  serta membantu dalam mengarahkan pengembangan supply chain .
Apabila  data  aktual  dari  suatu matrik  berada  di  posisi superior ,  artinya kinerja  perusahaan  berdasarkan  metrik tersebut  adalah  dalam  posisi  terbaik. Sehingga  tidak  perlu  lagi  dilakukan analisis pada level 2. Namun, apabila data aktual  berada  di  posisi advantage,  parity , atau  bahkan  dibawah parity ,  maka  harus dilakukan  analisis  lebih  rinci  pada  level- level selanjutnya.
Data  aktual  dan benchmark yang merupakan  target  perusahaan  yang  terdiri dari tiga kategori  untuk  mengetahui posisi kinerja PT.XYZ pada Tabel 8.
Tabel 8. Data Benchmark
Berdasarkan  tabel  di  atas  terlihat bahwa  untuk  tujuan  bisnis  memberikan tingkatan  layanan  terbaik,  metrik  POF pada data aktual di PT.XYZ  masih berada jauh  dibawah  parity,  sedangkan  fokus utama  dari  perusahaan  adalah  tingkat pelayanan yang tinggi sesuai dengan target dari  PT.XYZ  Pusat.  Begitu  pula  dengan metrik OFCT di  PT.XYZ masih  berada di parity, kedua metrik ini harus dapat berada di posisi superior karena keduanya sejalan dengan  tujuan  bisnis  yang  utama  yaitu memberikan tingkat layanan terbaik.
Setelah  menetapkan  kinerja  target, langkah selanjutnya adalah melakukan gap analysis  yang bertujuan untuk menghitung besarnya  perbedaan  antara  kondisi  aktual dengan yang ditargetkan. Besarnya perbedaan  tersebut  diterjemahkan  dalam besarnya  peningkatan  pendapatan,  apabila kinerja  ditingkatkan  sampai  mencapai target (Bolstorff, 2003).
Berdasarkan  SCOR  model  ada beberapa  metode  yang  digunakan  untuk menghitung  besarnya  opportunity  untuk metrik  POF.  Metode  yang  dipilih  untuk menghitung  metrik  POF  dalam  penelitian ini  adalah  metode The  Lost  Opportunity Measure .  Dengan  metode  ini  dapat diketahui  besarnya  kesempatan  yang hilang  untuk  memperoleh  pendapatan tertentu  dengan  berbasis  kinerja  POF  saat ini.  Adapun  cara  menghitung  opportunity untuk  metrik  POF  dapat  dijelaskan  pada Tabel 9
Tabel 9. Perhitungan opportunity untuk POF dengan The Lost Opportunity Measure Superior Advantage Parity Supply Chain Reliability Perfect Order Fulfillment ( POF) (RL.1.1) 78% 95% 90% 85% Supply Chain Responsiveness Order Fulfillment Cycle Time ( OFCT) (RS.1.1) 20 days 7 days 14 days 20 days Total Cost to Serve (TCTS) (CO.1.1) Rp.17,500/ kg Rp. 17,200/kg Rp. 18,000./kg Rp. 20,000./kg Cost Of Goods Sold ( COGS) (CO.1.2) 79% 65% 70% 80%
Supply Chain Asset Cash-To-Cash Cycle Time (CTCCT)
(AM.1.1)
98 hari 60 hari 90 hari 120 hari Supply Chain Cost Benchmark Actual Level 1 Metric Atribut
Komponen Hasil Perhitungan Total Pendapatan (Rp) 99,946,475,555 POF Aktual (%) 78% POF Target - Superior (%) 95% Total Pendapatan  - POF Aktual (Rp) 21,988,224,622 Total Pendapatan  - POF Target (Rp) 4,997,323,778 Selisih (Rp) 16,990,900,844 Laba Kotor (%) 21% Laba kotor x selisih Lost Opportunity (Rp) 3,568,089,177
Besarnya opportunity untuk  metrik OFCT  dalam  mencapai  target  sejalan dengan opportunity yang berasal dari POF.
Apabila  OFCT  makin  rendah,  artinya waktu  tunggu  makin  pendek,  maka otomatis  membuat  nilai  POF  semakin tinggi  dan  berdampak  pada  peningkatan pendapatan (Bolstorff, 2006).
Opportunity untuk  metrik  TCTS dalam  mencapai  target  akan  sejalan dengan  opportunity  yang  berasal  dari COGS.  Apabila  COGS  makin  rendah, artinya total biaya  yang dikeluarkan untuk memenuhi  pesanan  pelanggan  juga  akan rendah, artinya dengan besarnya opportunity untuk metrik COGS diperoleh akan berdampak terhadap nilai total cost to serve .  Adapun opportunity untuk  metrik COGS  dengan  menggunakan  pendekatan yang  sama  dengan  perhitungan  POF  yaitu dengan  menghitung  besarnya  penurunan COGS  bila  target  tercapai.  Penurunan tersebut  secara  langsung  menandakan peningkatan  dalam  laba  kotor  atau  laba operasi seperti terlihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Perhitungan opportunity
untuk COGS dengan The Lost Opportunity Measure
Terakhir perhitungan besarnya opportunity untuk  nilai  metrik  CTCCT diperlukan  data  besarnya  biaya  bunga perhari,  tetapi  karena  perusahaan  tidak berkenan  memberikannya  maka  besarnya nilai opportunity tidak dapat ditentukan. Tabel  11  merupakan  tabel  yang menggambarkan  aktual  data, benchmark (target)  data, gap, dan opportunity dari masing-masing  atribut  kinerja  PT.XYZ
sehingga  perusahaan  dapat  mengalami penghematan  sebesar  yang  tertera  pada tabel  tersebut  apabila  kinerja  target  yang telah ditetapkan dapat tercapai.
Tabel 11. Gap dan Opportunity

## 4.1.1.2 Hasil Pemetaan Level 2
Pada  pemetaan  level  2,  proses dalam supply chain pada perusahaan dapat di  kelompokkan  menjadi  30  kategori proses inti.

## Gambar 6. Pemetaan Level 2 Rantai Pasok
Sumber: Supply Chain Council , 2006
Model  SCOR  menguraikan  dari lima  proses  level  1  ( plan,  source,  make, delivery,  return )  menjadi  12  tipe  proses
Komponen Hasil Perhitungan Total Pendapatan (Rp) 99,946,475,555 COGS Aktual (%) 79% COGS Target - Advantage (%) 70% Total Pendapatan  - COGS Aktual (Rp) 78,957,715,688 Total Pendapatan  - COGS Target (Rp) 69,962,532,889 Selisih (Rp) 8,995,182,800 Laba Kotor (%) 21% Laba kotor x selisih Lost Opportunity (Rp) 1,888,988,388
Superior Advantage Parity
1 Supply Chain Reliability POF 78% 95% 90% 85% 17% Rp. 3,568,089,177
2 Supply Chain
Responsiveness OFCT 20 hari 7 hari 14 hari 20 hari 13 hari Meningkatkan kehandalan pengiriman 3 TCTS Rp. 17,200/kg Rp. 17,200/kg Rp. 18,000./kg Rp. 20,000./kg Rp. 300./kg Meningkatkan efisiensi disegala bidang 4 COGS 79% 65% 70% 80% 9% Rp. 1,888,988,387 5 Supply Chain Asset CTCCT 98 hari 60 hari 90 hari 120 hari 8 hari Mengurangi beban bunga dan Opportunity cost Supply Chain Cost Gap Opportunity Benchmark No Atribut Level 1 Metric Actual
pelaksanaan  ( execution )  dan  lima  tipe proses  perencanaan  ( planning )  (Bolstorff, 2006).
Plan  supply  chain (P1)  adalah proses  mengambil  data  permintaan  aktual dan  membangun  suatu  rencana  pasokan untuk supply  chain.  Plan  source (P2) adalah proses membandingkan persyaratan total material denga batasan peramalam P1 yang  dibuat  dan  membangun  sebuah perencanaan  sumber  daya  berdasarkan  P3 untuk  memenuhi landed  cost dan  tujuan persediaan  menurut  tipe  komoditas. Plan Make (P3)  adalah  proses  membandingkan pesanan produksi aktual ditambahn dengan pesanan  replenishment  yang  berasal  dari P4  terhadap  perkiraan  keterbatasan  P1 yang  telah  dihasilkan  dan  menghasilkan rencana  sumber  daya  produksi  untuk memenuhi  kebutuhan  pelanggan,  biaya dan  persediaan. Plan  deliver (P4)  adalah proses  membandingkan  pesanan  aktual yang  telah  disepakati  dengan  P1  dan mengembangkan rencana sumber distribusi  untuk  memenuhi  kebutuhan pelanggan, biaya dan inventory goal . Plan return (P5) adalah proses menggabungkan pengembalian yang telah direncanakan dan menghasilkan rencana
sumber
pengembalian untuk memenuhi pelayanan, biaya dan inventory goal.
Source  level 2  terdiri  dari source stock  product (S1), source  make  to  order product (S2) dan source engineer to order product (S3).
Tipe  proses make level  2,  yaitu make  to  stock (M1), make  to  order (M2), dan engineered to order (M3), mencirikan strategi  suatu  perusahaan  dalam  proses produksi,  mengubah  bahan  mentah  dan setengah jadi menjadi produk jadi.
Proses deliver level 2, yaitu deliver stocked  product (D1), deliver  make  to order product (D2) dan deliver engineer to order (D3), mencirikan bagaimana strategi perusahaan  dalam  memproses  pengiriman barang  jadi  dalam  merespon  pesanan pelanggan.
Tipe proses return di level 2, yaitu return  defective  product (R1), return
maintenance  repair  and  overhaul (MRO) product  (R2)  dan deliver  return  excess product (R3). Mencirikan strategi perusahaan  dalam  pengembalian  barang jadi  dalam  merespon  hak  pengembalian pelanggan.
Proses selanjutnya adalah melakukan  analisa  terhadap  proses  yang mana  nilai  metrik  POF  dan  OFCT  nya bermasalah, sedangkan nilai metrik COGS dan  CTCCT  tidak  perlu  dilakukan  analisa karena  dengan  menggunakan  POF  dan OFCT akan langsung memberikan dampak perbaikan  pada  nilai  COGS  dan  CTCCT. Dalam  perhitungan  POF  dan  OFCT terdapat  masalah  yang  menjadi  penyebab dalam pengiriman produk jadi ke pelanggan.  Menurut  hasil  wawancana dengan  Yudi  Susanto  (C ustomer  Service Manager )  dan  Rahmat  Suyatno  (L ogistic Manager )  diperoleh  bahwa  penyebab utama  dari  nilai  POF  dan  OFCT  tidak mencapai target adalah pengiriman barang yang  tidak  tepat  waktu  (not  in  time)  dan produk  jadi  yang  belum  tersedia  tepat waktu yang diakibatkan oleh keterlambatan  kedatangan  bahan  baku pada proses source.
Berikut  ini  nilai  POF  dan  OFCT untuk  delivery,  make  dan  source  di PT.XYZ
Tabel 12. Nilai POF dan OFCT pada deliver, make dan source
Berdasarkan  tabel  tesebut  di  atas dapat  digambarkan  bahwa  PT.XYZ  pada proses deliver ,  nilai  POF  78%  dan  OFCT sebesar  20  hari.  Dari  nilai  POF,  PT.XYZ dalam  memenuhi  permintaan  pelanggan dari  segi  ketepatan  waktu  dinilai  kurang baik.  Dalam  fakta  di  lapangan  banyak terjadi  pengiriman  terlambat,  jumlah produk  yang  dipesan  pelanggan  tidak dapat  dikirimkan  tepat  waktu  sesuai dengan permintaan pelanggan.
Dikarenakan adanya keterlambatan
Metrik Deliver Make Source POF (%) 78% 100% 90% OFCT (hari) 20 <1 90
kedatangan  bahan  baku  baik  bahan  baku yang dipesan dari afiliasi maupun langsung  dari  pemasok,  selain  itu  pesanan dengan  leadtime  yang  pendek  dibawah standar pengiriman juga menjadi penyebab nilai POF yang masih rendah. Nilai OFCT 20  hari  juga  terbilang  kurang  baik. Harapan pelanggan untuk dapat  menerima produk jadi dalam waktu 7 hari masih sulit dipenuhi oleh
PT.XYZ. Hal ini
dikarenakan waktu source
yang mempunyaai  rataan  90  hari,  serta  pesanan yang mendadak dari pelanggan yang diluar perencanaan ( unforecasted demand ).
Pada proses make , nilai POF 100% dan  OFCT  <1  hari.  Dari  nilai  POF  dan OFCT  tersebut,  PT.XYZ  mendapatkan kebutuhan  bahan  baku  sesuai  dengan ketepatan  waktu  dan  kuantitasnya  dari gudang  bahan  baku  yang  satu  lokasi dengan  pabrik.  Pada  proses  source,  nilai POF  90%  dan  OFCT  90  hari.  Dari  nilai tersebut sebenarnya pemasok dapat mengirim  bahan  baku  cukup  tepat  waktu, akan  tetapi  dengan  nilai  OFCT  90  hari dikarenakan  sebagian  besar  bahan  baku diimpor  dari  USA,  Eropa  dan  China, mengakibatkan  proses  source  di  PT.XYZ menjadi kurang fleksibel.
Berdasarkan  ketiga  nilai  tersebut beserta  analisisnya,  terlihat  bahwa  proses deliver  memiliki  kinerja  paling  rendah. Ketidak tepatan pengiriman yang dilakukan  PT.XYZ  secara  keseluruhan dapat menghambat tujuan bisnis perusahaan  yaitu  meningkatkan  pelayanan pelanggan.  Untuk  mengetahui  apa  yang menyebabkan kinerja proses deliver menjadi rendah, maka dilakukan penelitian pada level 3.

## 4.1.1.3 Hasil Pemetaan level 3
Pemetaan  level  3  dilakukan  atas semua  aktivitas  dalam  proses  deliver sehingga  diperoleh  Gambar  7  konfigurasi saat  ini  ( as  is  process ).  Gambar  tersebut memperlihatkan  pengelolaan  pengiriman material  ( deliver )  di  PT.XYZ  yang  terdiri dari input (masukan), process  element (proses unsur) dan outputs (keluaran).

## Gambar 7. Pengelolaan Pengiriman PT
XYZ Sumber: Departemen Logistik, 2019
Proses selanjutnya
adalah menentukan  dibagian  mana  dari  elemen proses  yang  menjadi  masalah  maka  akan dilihat berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa manajer diperoleh informasi  bahwa  yang  menjadi  masalah dalam elemen  proses adalah  bagian  D2.2 ( Receive,  Configure,  Enter  and  Validate Order ),  D2.3  ( Reserve  Inventory  and Determine  Delivery  Date )  dan  D2.8 ( Receive  Product  from  Source  or  Make ). Sehingga  bagian  tersebut  akan  dianalisa dengan  diagram  fishbone.  Ketiga  bagian tersebut  secara  detail  akan  digali  lebih dalam  dengan  diagram  fishbone  untuk mencari akar penyebabnya.
Pemetaan  level  2 supply  chain yang bermasalah pada proses elemen D2.2 yaitu memperoleh dan merespon permintaan pelanggan. Bahwa yang menjadi akar penyebab dari faktor metode adalah  adanya  pesanan  pelanggan  yang tidak  dapat  diproses  karena  ada  masalah pada  sistem  harga  dan  adanya    sistem Minimum  Order  Quantity (MOQ)  yang belum  di  set  secara  benar  di  sistem penjualan,  sehingga  proses  entri  pesanan yang  seharusnya  dapat  diselesaikan  dalam waktu  0.5  hari,  menjadi  mundur  beberapa hari  karena  menunggu  perbaikan  sistem
untuk  masalah  harga  dan  MOQ  tersebut. Kondisi seperti ini akan berdampak kepada kinerja perusahaan dalam merespon permintaan  pelanggan. Faktor  Material menjadi penyebab utama dalam memproses  dan  memvalidasi  pesanan  dari pelanggan, leadtime  source yang  panjang seperti tertera pada Tabel 7 sekitar 90 hari sementara tanggal permintaan barang yang ada  di  form  pesanan  pelanggan  sangat cepat dikarenakan leadtime yang
dijanjikan  kepada  pelanggan  di  rataan  14 hari.
Beberapa  solusi  yang  diambil adalah
memberikan training
yang
komprehensif tentang materi yang berhubungan dengan delivery s erta membuat  sistem  informasi  yang  baku. Perbaikan  lainnya  yang  perlu  dilakukan adalah  menyelaraskan  anatara  leadtime yang  ada  di source dan  mensosialisasikan ke  pelanggan  tentang  leadtime  tersebut, sehingga pelanggan bisa melakukan perencanaan  pembeliannya  sesuai  dengan leadtime tersebut.
Pemetaan level 3 rantai pasok yang bermasalah pada proses elemen D2.3 yaitu proses  penerimaan  produk  jadi  serta menentukan  skedul  pengiriman  produk jadi  ke  pelanggan.  Bahwa  menjadi  akar penyebab diatas  dari faktor metode adalah adanya blocking di  sistem  karena  data harga  di  dalam master  data tidak  sesuai dengan  harga  yang  tertera  di  form pembelian  pelanggan.  Bagian  delivery tidak  dapat  memproses  dokumen  untuk pengiriman  ke  pelanggan  karena  adanya perbedaan  data  tersebut  sehingga  skedul pengiriman  yang  sudah  ditetapkan  tidak dapat terealisasi dan mengakibatkan keterlambatan. faktor material yang merupakan faktor utama dalam permasalahan delivery ke  pelanggan. Keterlambatan pengiriman yang disebabkan  faktor  material  adalah  produk belum  tersedia  tepat  waktu  dan  jumlah pada saat skedul pengiriman telah ditetapkan,  penyebabnya  adalah  produk tersebut  di reject oleh  QC  karena  adanya penyimpangan.
Solusi  yang  paling  utama  dalam masalah  ketersediaan  produk  jadi  untuk pengiriman  adalah  memastikan  produksi membuat produk sesuai dengan spesifikasi yang  sudah  ditentukan  oleh  pelanggan serta sesuai dengan standar QC.
Pemetaan  level  2  rantai  pasok  yang bermasalah pada proses elemen D2.8 yaitu ketersediaan  produk  jadi  yang  akan digunakan untuk memenuhi pengiriman ke pelanggan
Gambar 8. Diagram Fishbone untuk bagian D2.8
Berdasarkan  diagram  tulang  ikan pada  Gambar  8  diperoleh  bahwa  yang menjadi  akar  penyebab  di  atas  dari  faktor metode  adalah  adanya  perbedaan  status produk  jadi  antara  sistem  dengan  phisik produk  hal  ini  terjadi  karena  sistem penerimaan  barang  belum  dijalankan dengan baik sehingga menyebabkan terjadinya keterlambatan pengiriman produk jadi ke pelanggan. Faktor penyebab utama disebabkan adanya penyusutan  produk  yang  melebihi  standar pada saat proses produksi, adanya kesalahan goods receipt di sistem sehingga mengakibatkan  adanya  perbedaan  jumlah produk  yang  ada  di  sistem  dengan  phisik produk  di  gudang,  kesalahan  penggunaan packaging  pada  saat  proses  produksi  juga menjadi  penyebab  dari  tidak  tersedianya produk pada saat akan dilakukan pengiriman  ke  pelanggan.  Selain  itu produk  belum  tersedia  tepat  waktu  juga
dikarenakan oleh keterlambatan kedatangan bahan baku  sehingga produksi tidak dapat memproses/memproduksi sesuai dengan waktu yang ditetapkan serta mengakibatkan  keterlambatan  pengiriman kepada pelanggan.
Salah  satu  solusi  yang  ditawarkan dalam  mengatasi  produk  yang  tidak tersedia  karena  keterlambatan  kedatangan bahan baku adalah adalah bagian pembelian  akan  memastikan  kedatangan bahan baku secara  cepat dan tepat,  bagian pembelian ( procurement ) memastikan melakukan  pembelian  bahan  baku  secara tepat  waktu  dengan  cara  mereview  alert yang  ada  di  sistem  PT.XYZ, target  alert (MD07)  adalah  <6%  sementara  aktual pencapaian  bagian  pembelian  terhadap alert (MD07) ini adalah 6.2% yang artinya ada  0.2%  potensi  keterlambatan  yang harus  diantisipasi  oleh  bagian  pembelian bahan baku seperti yang tertera pada Tabel 13.

## Tabel 13. Alert untuk memantau pembelian (MD07)
Tabel  13  tersebut  dipakai  oleh bagian  perencanaan  untuk  melakukan control terhadap adanya potensi keterlambatan pembelian atau keterlambatan  kedatangan  bahan  baku yang akan berdampak
terhadap pemenuhan order dari pelanggan.
Selanjutnya  data  hasil  analisis fishbone dapat  disimpulkan  seperti  tertera
pada  Tabel  14  yang  dapat  menunjukkan permasalahan  utama  dan  penyebab  dari permasalahan tersebut serta usulan perbaikan  yang  ditawarkan  berdasarkan hasil  pencarian  akar  penyebab  dengan menggunakan fish bone analysis.
Tabel 14. Fishbone Summary
Permasalahan yang terjadi di bagian delivery Penyebab dari permasalahan yang terjadi Usulan perbaikan
Adanya perbedaan harga pada PO pelanggan dengan harga yang ada di sistem SAP Memastikan sistem sudah diset dengan benar pada saat introduction Product customer service kurang memahami proses di SAP karena kurangnya training. Mengadakan Training yang komprehensif Leadtime pembelian yang panjang tidak sejalan dengan leadtime permintaan customer 1. Membuat standar leadtime serta mensosialisasikan ke pelanggan. 2. Mengalokasikan stock sebagai safety stock sehingga kapanpun pelanggan order, stock sudah tersedia untuk pengiriman, serta menjaga Buffer stock level >95%.
(data terlampir)
Metode: adanya blocking di sistem karena data harga di dalam master data tidak sesuai dengan harga yang tertera di form pembelian pelanggan. Bagian delivery tidak dapat memproses dokumen untuk pengiriman ke pelanggan karena adanya perbedaan data tersebut sehingga skedul pengiriman yang sudah ditetapkan tidak dapat terealisasi dan mengakibatkan keterlambatan Adanya pemakaian RM yang mendekati kadaluarsa Melakukan regular retesting untuk bahan baku (RM) yang mendekati kadaluarsa, sehingga dapat diantisipasi sebelum dipakai oleh produksi untuk membuat suatu produk. (data terlampir) Membuat SOP ( standard operating procedure) tentang aliran informasi mengenai spesifikasi produk yang sudah ditentukan oleh pelanggan dan membuat standar maksimum produk yang tidak lolos QC selama periode tertentu (MQI = Manufacture Quality Index), maksimum 8 produk dalam satu tahun. (data terlampir) Produk belum tersedia pada saat pengiriman Keterlambatan kedatangan bahan baku dari pemasok Bagian Pembelian ( procurement) menjadikan MD07
( alert monitor) level sebagai target performance.(data terlampir) Terjadi susut produksi melebihi standar membuat SOP untuk maksimum penyusutan dalam proses produksi. Toleransi susut 2% sudah ditetapkan sehingga production planner akan menambahkan 2% sebagai antisipasi susut produksi. (data terlampir)
Terjadi perbedaan jumlah produk antara sistem dengan fisik produk karena adanya kesalahan pada saat proses penerimaan produk. Bagian gudang membuat standar penerimaan produk serta ceklis yang harus dilakukan oleh setiap orang dibagian penerimaan barang jadi. (data terlampir)
Bagian delivery memastikan data yang ada di sistem sudah sesuai dengan pelanggan sejak form pembelian diterima. Pesanan pelanggan yang tidak dapat di proses Produk yang tersedia tidak sesuai dengan dokumen pengiriman Adanya perbedaan informasi antara spesifikasi yang yang diminta oleh pelanggan dengan spesifikasi yang menjadi acuan QC untuk meloloskan produk. Produk belum tersedia pada saat pengiriman karena tidak lolos QC Keterlambatan pengiriman produk ke pelanggan

## 4.1.2.  Usulan  Perbaikan  berdasarkan Fishbone Analysis
Dari  hasil  analisis  akar  penyebab ( root cause analysis ) dengan menggunakan  metode fishbone bersama- sama dengan departmen delivery
( customer  service ),  logistik,  departemen gudang serta bagian perencanaan ( planning ) dan controller . Kinerja PT.XYZ yang perlu diperbaiki berdasarkan  penilaian  nilai  POF  dan OFCT  dari Deliver,  Make dan source pada  Tabel  12  bahwa  nilai  POF  untuk deliver hanya mencapai 78% dibandingkan dengan  dengan  target  95%,  serta  OFCT dari  source  yang  mencapai  nilai  90  hari dinilai  sangat  jauh  dibandingkan  dengan target OFCT untuk deliver 7 hari.
Usulan perbaikan dari hasil fishbone  analysis  adalah  membuat  KPI bersama  untuk  operation  (CIPOR)  serta melakukan  pengawasan  terhadap  masing- masing KPI tersebut.

## Gambar 9. Pemetaan Kinerja (KPI) bersama di Operation
Pada  Gambar  9  adalah  hasil pemetaan  untuk  area-area  yang  perlu diperbaiki  kinerjanya  sehingga  dapat memberikan  dampak  secara  langsung terhadap  perbaikan  kinerja  pada  bagian delivery  yaitu  meningkatkan  nilai  POF (OTIF)  perusahaan  menjadi  95%  sesuai dengan target perusahaan ( internal benchmark ).  Hal  ini  sejalan  dengan  hasil kinerja supply  chain yang  ditawarkan untuk  level  proses  kinerja supply  chain yang  memiliki  nilai  paling  kecil  yang memiliki gap paling jauh dengan
benchmark  sebagai  prioritas  perbaikan yaitu:
1) Perbaikan nilai POF menjadi 95%
2) Perbaikan nila OFCT menjadi 14 hari.

## V.  KESIMPULAN DAN SARAN

## 5.1 Kesimpulan
Dengan  selesainya  penulisan  Tesis yang berjudul “Analisa pengukuran kinerja rantai  pasok  dengan  model supply  chain operation  reference (SCOR)  PT.XYZ  di Bogor”  dapat  diambil  kesimpulan  sebagai berikut.
1) Gambaran  hasil  penelitian  kondisi rantai pasok di PT. XYZ  berdasarkan tahapan-tahapan  proses  yang  terdapat pada  setiap  bagian  pada  level  1 terdapat  proses  yang  kurang  efisien karena metrik pengukuran yang dimiliki  oleh  PT.  XYZ    khususnya nilai  POF  yang  berada  jauh  di  bawah nilai  advantage    data  benchmark  dan OFCT berada di bawah nilai advantage data benchmark . 2) PT.  XYZ    telah  menerapkan  sistem rantai  pasok  dengan  baik,  yaitu menerapkan kelima proses manajemen inti  rantai  pasok,  sehingga  seluruh unsur  rantai  pasok  saling  terintegrasi dan menghasilkan kinerja cukup baik, namun  ada  beberapa  bagian  yang perlu  diperbaiki  dalam  hubungannya dengan deliver produk  ke  pelanggan, sebagai berikut:
a) Bagian pembelian
b) Bagian QC
c) Bagian warehouse

## 5.2 Saran
Berdasarkan  analisis,  pembahasan dan  kesimpulan  dalam  penelitian  ini, beberapa  saran  yang  dapat  diterapkan  di perusahaan diantaranya adalah:
1) Dalam memperbaiki kinerja
pengiriman,  ada  beberapa  hal  yang perlu dilakukan, diantaranya:
a) Membuat
SOP ( standard operating  procedure )  serta  flow chart informasi dan barang secara
total  dari  hulu  ke  hilir  rangkaian supply  chain pada  seluruh  jenis produk  yang  dihasilkan  PT.  XYZ yang tujuannya agar setiap produk  dapat  diketahui  secara detail  pada  setiap  prosesnya, sehingga  dapat  dianalisa  area mana  yang  memiliki  potensi menghambat proses kinerja supply chain . b) Pentingnya perusahaan meningkatkan  kualitas  barag  agar sesuai  dengan  spesifikasi  yang ditentukan oleh konsumen, sehingga bisa meningkatkan
kinerja  pengiriman  terutama  pada POF ( perfect order fulfillment ).
2) Untuk  menjalankan  solusi  yang  telah dipilih, ada beberapa hal yang menjadi
perhatian, diantaranya:
a) Kerja  sama  dan  kolaborasi  antar departemen dalam setiap pengambilan keputusan serta komitmen  dari  top  management untuk  ikut  berpartisipasi  secara nyata dan terus menerus.
b) Pentingnya  pemahaman  setiap pihak yang terlibat dalam aktivitas operasional supply
chain ,  maka  diperlukan  langkah- langkah  yang  tepat  dari  pihak managemen  untuk  meningkatkan pengetahuan  dan  keahlian  pada setiap  karyawan  melalui  training atau pelatihan.
c) Pentingnya monitoring pada tahap penerapan, sehingga hasil implementasi penerapan solusi ini bisa  menjadi  bahan  kajian  lebih lanjut untuk penelitian
berikutnya.
d) Perlu  dilakukan  penelitian  lebih lanjut  untuk  menganalisa  kinerja supply  chain  pada  atribut  kinerja Cost dan Asset management .

## DAFTAR PUSTAKA
Bolstorff,  P  and  R.  Rosenbeum.  2006. Supply  chain  excellent:  A  handbook for Dramatic Improvement Using The SCOR Model. AMACOM, New York.
Ferdinand, Augusty. 2014. Metode Penelitian Manajemen. Badan Penerbit Universitas Dipenogoro. Hertz, H. S. 2009. The 2009-2010 criteria for performance excellence. Baldridge  National  Quality  Program ,
Gaithersburg, MD-USA
https://www.kajianpustaka.com/2017/08/ s upply-chain-management-scm.html .
https://sites.google.com/site/ kelolakualitas /Diagram-Fishbone
Paul,  John.  2014. Transformasi  rantai supply  dengan  model  SCOR .  PPM. Jakarta.
Pujawan, I.N. 2005. Supply Chain
Management. Gunawidya, Surabaya.
Saluy,  A.  B.,  &  Sulistyawati,  R.  PENGARUH
PENGEMBANGAN
KARIR,
KOMPENSASI DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

## CV SUMBER BARU
NIAGA.

## Slack,  Nigel;  Michael  Lewis.  2011.
Operations  Strategy .  Prentice  Hall, England.
Supply  Chain  Council.  2012. Supply Chain  Operations  Reference  Model Revisions  11.0. United  States  of America.