## PARADOKS MANAJEMEN MUTU  STANDARISASI PENDIDIKAN DI INDONESIA
Oleh: Taufiqur Rahman 1
Fakultas Tarbiyah IAI Ibrahimy Situbondo taufiqurrahman.info@gmail.com

## Abstract:
Standardized education is strategical step to prepare the young of nations  to  compete  in  globalized  era.  Quality  management  is  an instrument  to  ensure  the  process  and  result  of  stardized education.  Paradoxically  the  differences  between  philosophical roots  imply  or  affect  both  the  process  and  the  results. ‘Managerialism’  traps  in  governing  the  school  and  physicological effects of standardized assessment cause psedue advancement in Indonesian education.
Key words: Manajemen Mutu, Standarisasi Pendidikan

## A. Pendahuluan
“ Total  Quality  is  pure  pragmatism ” 2 .  Nilai  sesuatu  ditentukan  oleh konsekuensi  aktual,  yang  berkaitan  dengan  aspek  praktis.  Manajemen mutu  bertujuan  untuk  menciptakan  kepuasan  pelanggan  melalui peningkatan  berkelanjutan.  Manajemen  mutu  bukan-lah    tujuan 3 ,  tetapi merupakan tertapi merupakan proses untuk peningkatan berkelanjutan 4 .
1 Alumnus  Program  Doktor  Ilmu  Pendidikan  pada  Universitas  Islam  Nusantara Bandung 2 David C. Hutchin. Achieve Total Quality (London: Prentice Hall, 1992) hlm. 4.
3 Douglas Bender dan Carla Krasnick. Quality Practice Management: How to Apply the  Principle  of  Total  Quality  Management  to  a  Medical  Practice (Pennsylvania:  The Thayer Group, 1993) hlm. 5.
4 M.Sudhir  Reddy,  P  Murali  Krishna,  K.  Ramakrishna  Reddy  dan  Lal  Kishore. Globalisation  and  Manpower  Planning (New  Delhi:  Discovery  Publishing  House,  2005),

## “Paradoks Manajemen Mutu”
Manajemen mutu dikatakan terpadu (total) bila mencakup seluruh elemen-elemen organisasi, masukan–proses–hasil. Penerapan manajemen mutu dalam bidang pendidikan haruslah dipandang dari perspektif yang lebih  kaya.  Masukan  pendidikan  bukanlah  barang,  tetapi  manusia  yang hidup  dan  memiliki  kehidupan.  Penetapan  kritera  atau  standar  masukan pendidikan  adalah  bersifat  reduktif.  Namun,  tanpa  standar  adalah mengabaikan konsep mutu terpadu; proses pendidikan pun berhubungan dengan  manusia  yang  beragam;  kriteria  hasil  dalam  pendidikan memberikan  dilema  tersendiri.  Proses  pendidikan  membutuhkan  waktu (3  –  6  tahun  untuk  setiap  jenjang),  pada  sisi  lain  perkembangan  di  luar bidang pendidikan sangat cepat. Ancaman keusangan keluaran pendidikan merupakan  tantangan  besar  yang  mempertaruhkan  kredibilitas keagungan pendidikan.
Standarisasi  pendidikan  dengan  menekankan  pada  penguasaan ( mastery )  materi  pelajaran  tertentu  dilatar  belakangi  asumsi  bahwa semua  siswa  dapat  menguasai  mata  pelajaran  yang  terstandar.  Asumsi demikian  memunculkan  problema  filosofis  ketika  dikaitkan  dengan dikaitkan dengan peningkatan mutu pendidikan. Asumsi tersebut berbeda dengan  pandangan  progresifisme  –turunan  pada  pragmatisme  dalam pendidikan–  yang  menekankan  pada  keutuhan  anak,  bukan  penguasan materi  tertentu.  Dengan  kata  lain,  kontestasi  standarisasi  pendidikan (sebagai  wujud  filosofi  eksistensialisme)  dan  manajemen  mutu  terpadu (sebagai pengejawantahan pragmatisme) merupakan paradok pendidikan di Indonesia yang membutuhkan jawaban kritis untuk mencapai tujuan.

## B. Manajemen Mutu Terpadu
Praktisi  dan  para  pengkaji  manajemen  mutu  tidak  mencapai konsensus  tentang  definisi  atau  cakupan Total  Quality  Management atau Manajemen  Mutu  Terpadu.  Reeves  dan  Bednar 5 mencatat  ragam pandangan mutu, yaitu mutu sebagai nilai, sesuai dengan spesifikasi atau permintaan, fitness for use, loss avoidance , dan memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
Alir perbedaan pandangan  tersebut  dapat  diklasifikasikan sebagai quality  in  perception dan quality  in  fact .  Mutu  yang  pertama  merupakan
hlm. 307.
5 Carol  A.  Reeves  dan  David  A.  Bednar.  “Defining  Quality:  Alternatives  and Implications”, Academy of Management Review , Vol.19, No.3, 1994, hlm.419-445.
sisi  pengguna  barang  atau  jasa;  mutu  adalah  sebagaimana  dinilai  oleh pengguna.  Kebernilaian  barang  atau  jasa  tidak  ditentukan  oleh  aspek tangible barang atau jasa, tetapi apa dirasakan 6 .
Mutu yang kedua merupakan kriteria-kriteria yang harus dipenuhi dalam proses dan hasil. Mutu dalam pandangan penyedia dilihat dari tiga aspek, yaitu: (1) conformance to  requirements (istilah  yang dikemukakan oleh  Crosby),  misalnya  cacat  per  jutaan  produk  adalah  ukuran conformance;  (2)  biaya  mutu  (biaya  pencegahan,  panilaian,  sisa  dan jaminan)  mencakup,  (3)  meningkatkan quality  conformance mengurangi biaya produksi dan meningkatkan laba.
Philip  Crosby 7 menyatakan  bahwa  mutu  adalah  perpaduan  sifat- sifat  produk  yang  menunjukkan  kemampuannya  dalam  memenuhi kebutuhan  pelanggan  langsung  atau  tak  langsung.  Baik  kebutuhan  yang dinyatakan maupun tersirat, masa kini dan masa depan. Artinya kepuasan pelanggan terhadap hasil pendidikan yang dicapai sesuai dengan harapan dan keinginan pelanggan 8 .
Sementara  Juran  (1989:  35)  menyatakan  bahwa  mutu  mula-mula digunakan  untuk  menyatakan  esensi  suatu  benda  atau  hal  lainnya. Selanjutnya Spanbauer 9 mengapresiasikan mutu sebagai masukan proses dan  keluaran  serta  dampak.  Mutu  masukan  dapat  dilihat  dari  beberapa sisi. Pertama, kondisi  baik  atau  tidaknya  masukan  sumberdaya  manusia. Kedua, memenuhi  atau  tidaknya  kriteria  masukan  materi. Ketiga, memenuhi  atau  tidaknya  kriteria  masukan  berupa  perangkat  lunak. Keempat, mutu masukan yang bersifat harapan dan kebutuhan. Mutu sebagai masukan diartikan sebagai kemampuan sumberdaya organisasi dalam mentransformasikan berbagai jenis masukan dan situasi untuk mencapai  derajat nilai tambah tertentu bagi peserta didik. Hal-hal yang termasuk dalam kerangka mutu proses pendidikan ini adalah derajat kesehatan, keamanan, disiplin, keakraban, saling menghormati, kepuasan dan  lain-lain  dari  subyek  selama  memberikan  dan  menerima  jasa
6 K. Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way (London: Prentice- Hall, 1985), hlm. 11.
7 P. B. Crosby. Quality Is Free (New York: McGraw-Hill, Inc., 1986), hlm. 7.
8 E.  Sallis. Total  Quality  Management  in  Education (San  Francisco:  Prentice-Hall,
Inc., 2001), hlm. 11.
9 S.  J.  Spanbauer. A  Quality  System  for  Education  ( Milwaukee,  Winsconsin:  ASQC Quality Press., 1989), hlm. 76.
“Paradoks Manajemen Mutu”
layanan 10 .  Artinya,  manajemen  pendidikan  berupaya  menyelaraskan berbagai masukan tersebut untuk mendukung proses pembelajaran 11 .

## C. Filosofi Manajemen Mutu Terpadu
Manajemen  Mutu  Terpadu  adalah  manajemen  mutu  berbasis pelanggan.  Manajemen  mutu  adalah  sistem  aktivitas    efektif  yang mengintegrasikan  pengembangan,  pemeliharaan  dan  peningkatan  mutu untuk  menciptakan  sistem  organisasi  yang  mendorong  terciptanya kerjasama  dan  pemberdayaan  atau  pembelajaran  karyawan.  Keluaran proses tersebut adalah peningkatan berkelanjutan proses, produk maupun layanan,  untuk  memenuhi  kebutuhan  dan  harapan  pelanggan, meningkatkan laba dan menekan biaya.
Transformasi mutu organisasi didasarkan pada komitmen terhadap proses  peningkatan  mutu  produk  dan  layanan  organisasi 12 .  Rancang- bangun  produk  dan  layanan,  dalam  kerangka  TQM,  ditentukan  oleh pelanggan  potensial.  Selain  itu,  identifikasi  kebutuhan  pelanggan  juga merupakan bagian penting pemecahan masalah mutu 13 . Pelanggan melihat mutu  dalam  kaitannya  dengan:  (1)  pengukuran  yang  berkaitan  dengan karakteristik  dan  keistimewaan  ( features )  produk  atau  layanan  yang diberikan;  apakah  sesuai  dengan  rancangan  atau  tidak;  (2)  pengukuran kinerja,  apakah  selaras  dengan  nilai  ideal  atau  standar  yang  telah ditetapkan.  Dengan  demikian,  ada  keterikatan  antara  kapabilitas organisasi dan penilaian pelanggan.
Deming  berpendapat  bahwa  pelanggan  adalah  satu-satunya individu  terpenting  dalam  seluruh  proses  bisnis  sebab  kebutuhan pelanggan menentukan apakah organisasi akan dapat bertahan atau tidak. Proses organisasi diarahkan pada pemenuhan kebutuhan pelanggan, saat ini  dan  akan  datang 14 .  Manajemen  mutu  pada  dasarnya,  adalah  soal bagaimana  menyampaikan  produk  atau  layanan  yang  bermutu  kepada
10 P. B. Crosby, (1986), hlm. 11.
11 S. J. Spanbauer, (1989), hlm. 21.
12 M.  Chan. An  Analysis  of  Deming’s  Total  Quality  Management  Approach (The University of British Columbia, 2004).
13 Edward  W.  Deming, Out  of  Crisis, Massachusetts  Institute  of  Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA., 1986).
14 Edward W. Deming, (1986). Out of Crisis , hlm. 5.
pelanggan.
Adapun  premis-premis  manajemen  mutu,  menurut  Deming, disarikan dalam empat belas poin, yaitu sebagai berikut:
1. Menciptakan  konsistensi  tujuan  terhadap  peningkatan  produk  dan layanan. Oleh Karena itu, organisasi memfokuskan sumberdaya untuk memenuhi  kebutuhan  jangka  panjang  daripada  keuntungan  jangka pendek.  Deming  menyebut  ketidakmampuan  organisasi  untuk merencanakan  ke  masa  depan  sebagai  “ crippling  disease ”,  bahkan upaya  mengejar  keuntungan  jangka  pendek    dapat  mengakibatkan mutu  yang  rendah  atau  produk  dan  layanan  yang  cacat  sehingga menghampat produktivitas dan kapabilitas kompetitif organisasi 15 .
2. Mengadopsi filsafat baru. Manajemen dan karyawan harus mau untuk mengadopsi  filsafat  baru  dan  mengemban  amanat  dalam  melakukan transformasi itu 16 .
3. Menghentikan  ketergantungan  pada  inspeksi  umum  untuk  mencapai standar,  sebab  inspeksi  bagi  produk  yang  cacat  adalah  sangat terlambat, tidak efektif dan mahal. “ When product leaves the door of a supplier, it is too late to do anything about its quality. Quality comes not from inspection but from improvement of the production process. ” 17 .
4. Mengakhiri  praktek  bisnis  berbasis price  tag .  Deming  menyatakan bahwa  “ Price  has  no  meaning  without  a  measure  of  quality  being purchased .” 18 dengan  memilih  penyalur  yang  member  harga  murah, organisasi  dapat  lebih  banyak  mengalokasikan  dana  untuk memperbaiki  produk  cacat.  Deming 19 juga  menolak  untuk menggunakan  banyak  penyalur  karena  akan  menambah  variasi  yang akan berakibat pada keseluruhan mutu produk organisasi.
5. Meningkatkan secara konstan dan berkelanjutan pada sistem produksi dan layanan, untuk meningkatkan mutu dan produktivitas, dan dengan demikian, secara konstan mengurangi biaya.
6. Melembagakan  pelatihan  dalam  kerja.  Setiap  karyawan  dalam organisasi  memainkan  peran  yang  penting  dan  membutuhkan pelatihan untuk memahami tanggungjawabnya. Pelatihan juga penting untuk mengelola dan mengembangkan karyawan secara lebih baik 20 .
15 Edward W. Deming, (1986). Out of Crisis , hlm. 24-26.
16 Ibid ., hlm. 26-28.
17 Ibid ., hlm. 29.
18 Ibid ., hlm. 32.
19 Ibid ., hlm. 35-6.
20 Ibid ., hlm. 52-3.
“Paradoks Manajemen Mutu”
7. Mengadopsi dan melembagakan kepemimpinan. Deming 21 menyatakan bahwa  “ the  job  of  management  is  not  supervision,  but  leadership ”. Perbedaan  antara  supervisor  dan  kepemimpinan  adalah  bahwa  yang pertama  memfokuskan  pada  manajemen  untuk  mencapai  target  dan penilaian  kinerja  sedangkan  yang  terakhir  memastikan  mutu  dengan terus-menerus bekerja pada sumber peningkatan 22 .
8. Hilangkan rasa takut, sehingga karyawan dapat bekerja dengan efektif bagi organisasi. Para karyawan didorong untuk mengekspresikan ide- idenya  dan  mengajukan  pertanyaan  tanpa  rasa  takut  kehilangan pekerjaannya 23 .
9. Pecahkan  halangan  antar  departemen.  Karyawan  bagian  penelitian, rancangan, penjualan dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk  mengidentifikasi  masalah-masalah,  merencanakan,  dan  alokasi sumberdaya manusia untuk menghasilkan produk atau layanan secara kolaboratif 24 . 10. Mengeliminasi  slogan, exhortations ,  dan  target  bagi  angkatan  kerja yang menuntuk zero defect dan tingkat baru produktivitas. Exhortation itu hanya menciptakan hubungan adversarial, sebagai penyebab utama mutu  dan  produktivitas  rendah  menjadi  miliki  sistem  dan  dengan demikian disandarkan pada kekuatan angkatan kerja.
They  arise  from  management  supposition  that  the  production  workers could,  by  putting  their  backs  into  the  job,  accomplish  zero  defects, improve quality, improve productivity, and all else that is desirable. The charts and posters take no account of the fact that most of the trouble comes from the system.19 Exhortations and posters only serve to cause frustration  and  resentment  among  employees  and  make  the  process counter-productive 25 . 11. Mengantikan  standar,  kuota,  tujuan  dan  sejumlah  target  dengan kepemimpinan.  Deming 26 menyatakan  “ [Management]  by  numerical goals is an attempt to manage without knowledge of what to do, and in fact  is  usually  management  by  fear .”  Dengan  menetapkan  kuota  atau target  produksi,  manajemen  akan  mendorong  karyawannya  untuk
21 Ibid ., hlm. 54.
22 Ibid ., hlm. 54-9.
23 Ibid ., hlm. 59-62.
24 Ibid ., hlm. 63-5.
25 Ibid ., hlm. 65-70.
26 Ibid ., hlm. 76.
menghasilkan  mutu  produk  yang  rendah  dengan  memaksanya  pada produksi missal tanpa kebanggaan akan kecakapan kerja 27 . 12. Menghilangkan halangan yang merampas hak karyawan untuk bangga terhadap  kecakapan  kerjanya.  Target  produksi  hanya  menekankan pada  karyawan  untuk  menghasilkan  banyak  produk  akan mengakibatkan mutu yang rendah atau produk catat ketimbang mutu tinggi. Deming menjelaskan:
[A  performance  appraisal]  nourishes  short-term  performance, annihilates  long-term  planning,  builds  fear,  demolishes  teamwork, nourishes  rivalry  and  politics.  It  leaves  people  bitter,  crushed,  bruised, battered,  desolate,  despondent,  dejected,  feeling  inferior,  some  even depressed,  unfit  for  work  for  weeks  after  receipt  of  rating,  unable  to comprehend why they are inferior. 28
Dengan  mengukur  tingkat  produktivitas  karyawan  dengan  penilaian kinerja,  seorang  manajer  yang  menghindari  masalah  dan  tidak memberikan  kepemimpinan  yang  selayaknya  untuk  membantu pekerjanya  dalam  meningkatkan  sistem.  Esensinya,  manajer  tetaplah manajer 29 . 13. Melembagakan  program  pendidikan  dan  pengembangan  diri.  Dalam setiap  bidang,  terdapat  kekurangan  pengetahuan  dan  keterampilan individu.  Dengan  mendorong  karyawan  untuk  menignkatkan pendidikannya,  organisasi  dapat  lebih  mampu  untuk  meningkatkan produk dan layanannya dan menjadi lebih kompetitif 30 . 14. Melakukan  tindakan  untuk  melakukan  transformasi  organisasi. Manajemen  puncak  harus  berkomitmen  untuk  meningkatkan  mutu produk  dan  layanannya  melalui  tindakan  untuk  memastikan  bahwa setiap orang dalam organisasi melaksanakan tugas yang ditentukan 31 .

## D. ‘Teori’ Manajemen Mutu Terpadu
Pembahasan  mengenai  manajemen  mutu  tidak  dapat  dilepaskan dari dua guru mutu yang paling berjasa terhadap pengembangan teori dan praktik  mutu  di  dalam  berbagai  organisasi,  yaitu  Deming  dan  Juran. Pandangan  teoritis  Deming  dilandasi  pemikiran  filosofis  “peningkatan berkelanjutan  melalui  pembelajaran  sepanjang  hayat”.  Deming
27 Ibid ., hlm. 72.
28 Ibid ., hlm. 101.
29 Ibid ., hlm. 102.
30 Ibid ., hlm. 86.
31 Ibid ., hlm. 89-96.
“Paradoks Manajemen Mutu”
mengajukan  sebuah  pendekatan  baru  dalam  manajemen,  yaitu:  (1) apresiasi  terhadap  sistem,  (2)  pengetahuan  tentang  variasi,  (3)  teori pengetahuan dan (4) psikologi.
Manajemen  mutu  dengan  demikian  merupakan  sebuah  sistem organisasi  untuk  dapat  meningkatkan  kerjasama  seluruh  bagian organisasi.  kerjasama  tersebut,  pada  gilirannya,  akan  membawa  pada penciptaan  lingkungan  yang  kondusif  bagi collaborative  learning, dan pemberdayaan  karyawan.  Oleh  karena  itu,  satu  bagian  berpengaruh terhadap  bagian  yang  lain,  keberhasilan  suatu  bagian  ditunjang  oleh bagian yang lain, dan sebaliknya.
Crosby 32 menambahkan  bahwa  kesalahan  dalam  produksi  atau layanan  disebabkan  oleh  dua  hal:  kurang  pengetahuan  dan  kurang teliti.Pendidikan dan pelatihan dapat mengurangi penyebab pertama dan komitmen  individu  terhadap  kesempurnaan  ( zero  defect )  dan  perhatian terhadap  detil  akan  mengatasi  masalah  kedua.  Pelatihan  dan pemberdayaan  karyawan  serta  pengembangan  komitmen  karyawan diperlakukan secara sinergis, pengembangan komitmen dan perbedayaan diberi  porsi  yang  sama  dalam  sistem  organisasi,  sehingga  dapat mendorong  aktivitas  integratif  yang  efektif  bagi  pencapaian  tujuan organisasi.
Pelaksanaan  manajemen  mutu  merujuk  pada  standar  yang ditetapkan manajemen organisasi. Standar ini untuk menghindari variasi, terutama, dalam proses produksi dan layanan organisasi. Maka diperlukan pengetahuan  tentang  variasi-variasi  yang  disebabkan  oleh “common causes” dan “special  causes” yang  terjadi  dalam  organisasi.  penanganan terhadap  variasi  yang  terjadi  dalam  organisasi  dilandasi  pemahaman terhadap  teori  pengetahuan  dan  psikologi.  Pembenahan  terhadap perbedaan  dengan  standar  atau  variasi-variasi  dilakukan  dengan menciptaan  lingkungan  yang  kondusif  bagi  pengembangan  individu  dan lingkungan  yang  bebas  dari  upaya  mencari  kesalahan, work-free faultfinding .
Sedangkan landasan filosofis Juran adalah “ quality is fitness for use ”. Juran  menjelaskan  penerapan  landasan  tersebut  dalam  kerangka perencanaan  strategis  mutu  yang  terdiri:  (1)  peningkatan  mutu,  (2) perencanaan  mutu,  dan  (3)  pengendalian  mutu,  tiga  proses  tersebut
disebut trilogi juran. Selanjutnya, Juran mengembangkan langkah-langkah peningkatan  mutu  yang  berkelanjutan,  yaitu:  (1)  membangun  kesadaran terhadap  keputuhan  dan  kesempatan  bagi  peningkatan,  (2)  menetapkan tujuan peningkatan, (3) mengorganisasi untuk pencapaian tujuan tersebut, (4)  memberikan  pelatihan  kepada  seluruh  elemen  organisasi,  (5) melaksanakan  program  untuk  menyelesaikan  program,  (6)  melaporkan kemajuan,  (7)  pengakuan,  (8)  mengkomunikasi  hasil  kepada  seluruh organisasi, (8) menjaga skor, dan (10) mempertahankan momentum 33 . Keberhasilan  peningkatan  berkelanjutan  untuk  memenuhi kebutuhan  dan  harapan  pelanggan  mensyaratkan  komitmen  dan dukungan manajemen atau kepemimpinan 34 ).
Manajemen bertanggungjawab  untuk  menciptakan  dan  mengkomunikasikan  visi untuk mengerakkan organisasi ke arah peningkatan berkelanjutan 35 .

## E. Prinsip-Prinsip Manajemen Mutu Terpadu
Kajian kepustakaan tentang prinsip-prinsip dan teknik-teknik TQM menghasilkan  sepuluh  prinsip  kunci. Pertama adalah  keterlibatan  setiap orang dalam organisasi, bahwa semakin tinggi partisipasi karyawan akan membawa  pada  peningkatan  arus  informasi  dan  pengetahuan,  serta memberikan  kontribusi  terhadap  “distribusi  intektual”  bagian  bawah organisasi  untuk  menyelesaikan  masalah 36 .  Elemen  “total”  TQM menunjukkan  bahwa  semua  anggota  organsiasi  dilibatkan  dalam  proses peningkatan mutu. Oakland 37 menunjukkan bahwa “… [TQM] is essentially a  way  of  organizing  and  involving  the  whole  organization;  every department, every activity, every single person at every level ” Kedua adalah  berkaitan  dengan  peningkatan  berkelanjutan ( continuous improvement ). Menurut teori TQM bahwa cara terbaik untuk meningkatkan hasil organisasi adalah secara terus-menerus meningkatkan kinerja 38 .  Peningkatan  mutu  adalah  tugas  tanpa  akhir;  menekanan  pada
33 Vincent Gasperz. Manajemen Kualitas , (Yogjakarta: Gramedia, 2005)
34 B. G. Dale. TQM: An overview. In B. G. Dale (Ed.), Managing quality (3rd ed., pp. 3-33). Oxford, UK: Blackwell-Business, 1999)
35 E.  W.  Deming. Out of  Crisis . Massachusetts  Institute  of Technology,  Center  for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA., 1986)
36 T. C. Powell, T. C. Total quality management as competitive advantage: A review and empirical study. Strategic Management Journal , 16 (1), 1995. Hlm. 15-38.
37 J.  Oakland. Total  quality  management:  The  route  to  improving  performance. London: Butterworth Heinemann, 1993), hlm. 14.
38 B. G. Dale. TQM: An overview. In B. G. Dale (Ed.), Managing quality (3rd ed., pp. 3-33). Oxford, UK: Blackwell-Business., 1999, hlm. 33.
“Paradoks Manajemen Mutu”
usaha menemukan kesempatan peningkatan, bukan sekedar mempertahankan  status  quo.  Fokusnya  dalah  pada  perencanaan, pencegahan, dan antisipasi 39 . Juran menyatakan bahwa peningkatan mutu mempersyaratkan  pembentukan  dewan  mutu,  sebagai  pengarah  untuk memastikan  bahwa  peningkatan  dan  berkelanjutan  dan  tidak  pernah berakhir. Peningkatan mutu dapat dicapai jika organisasi mengembangkan filsafat  manajemen  peningkatan  berkelanjutan,  dan  menyediakan kebutuhan  yang  mendukung  praktik  organisatori.  Para  ahli  mutu  seperti Deming,  Jurang,  Scholter,  dan  Crosby  menyatakan  bahwa  pencapaian peningkatan mutu dapat melahirkan kepuasan 40 . Ketiga , TQM berkaitan dengan konsep tim kerja ( teamwork ) . Dalam konteks TQM, tim kerja adalah hasil penting dan kondisi bagi peningkatan berkelanjutan 41 .  Tim,  umumnya  dilihat  sebagai  entitas  kerja  yang  lebih efektif dan powerful dibandingkan individu. Tim, …, mencakup karyawan dari  semua  tingkatan,  lapisan,  dan  dari  semua  departemen.  Scholters 42 menyatakan  bahwa  tim  dibutuhkan  bagi  semua  organisasi  agar  supaya organisasi  dapat  berjalan  dengan  lebih  fleksibel  dan  dapat mengembangkan  kesaling-percayaan  antar  anggota.  Berbeda  dengan manajemen  tradisional,  dalam  konteks  TQM,  seluruh  organisasi  perlu untuk  memperhatikan  peningkatan  mutu  dan  tidak  departemen-sentris. Dalam  hal  ini,  organisasi  perlu  bekerja  secara  lintas  fungsional  untuk mengatasi masalah manajemen antar-departemen.
Keempat ,  pemberdayaan  karyawan  ( empowering  the  employee ). Menurut  Besterfield,  dkk 43 ,  pemberdayaan  adalah  lingkungan  dimana setiap orang memiliki kemampuan, kepercayaan diri, dan komitmen untuk mengambil tanggung jawab dan kepemilikan untuk meningkatkan proses dan  memulai  langkah  yang  dibutuhakn  untuk  memuaskan  kebutuhan pelanggan  dalam  batas  yang  jelas  untuk  mencapai  tujuan  dan  nilai organiasi.  Wilkinson 44 mengemukakan  pendekatan  yang  meletakkan
39 Ibid . 40 C.  Longenecke  dan  J.  Scazzero.    The  ongoing  challenge  of  total  quality management. The TQM Magazine , 8 (2), 55-60, 1996.
41 J.  Coyle-Shapiro.  The  impact  of  a  TQM  intervention  on  teamwork:  A longitudinal assessment. Team Performance Management, 3 (3), 1997, hlm 150-161.
42 R. P. Scholtes. The team handbook. ( Madison, WS: Joiner Associates., 1992)
43 H.  D.  Besterfield,  Het  al. Total  quality  management. 2 nd edition. ( London: Prentice Hall., 1999), hlm. 77.
44 A. Wilkinson. Empowerment: Theory and practice. Personnel Review , 27 (1), 40- 56. 1998.
tanggung  jawab  terhadap  proses  organisasi  di  tangan  mereka  yang mengetahui  proses  ini  dengan  sangat  baik,  dan  membantunya  untuk berpartisipasi  secara  langsung  dalam  (mencapai)  misi  dan  tujuan organsasi.  Secara  khusus,  lingkaran plan-do-study-act disandarkan  pada inti  proses  peningkatan  dan  mengambarkan  kunci  untuk  pemberdayaan karyawan dalam proses tersebut.
Kelima ,  pelatihan  berkelanjutan  ( continuous  training ).  Oakland 45 meyakini  bahwa  pelatihan  adalah  satu  komponen  paling  penting  dalam upaya  untuk  meningkatkan  mutu.  Dia  menunjukkan  bahwa  “ quality training must be continuous to meet not only changes in technology, but also changes  involving  the  environment  in  which  an  organization  operates,  its structure,  and  perhaps  most  important  of  all  the  people  who  work  there ”. Menurut  Dale 46 pelatihan  berkelanjutan  memberikan  kontribusi  pada pembentukan  “ a  common  language  throughout  the  business .”  Efektivitas implementasi TQM membutuhkan kebijakan pelatihan, yang akan menjadi bagian dari keseluruhan strategi mutu dan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk peningkatan mutu berkelanjutan 47 . Keenam, kepuasan  pelanggan.  Dalam  konteks  manajemen  mutu total,  kepuasan  pelanggan  adalah  kekuatan  pendorong  bagi  organisasi untuk meningkatkan kinerjanya 48 . Juran menyatakan bahwa ada dua jenis konsumen,  yaitu  eksternal  (yang  mendefinisikan  mutu  sebagai  layanan yang  diberikan)  dan  internal  (yang  mendefinisikan  mutu  sebagai  proses penyampaian  layanan).  Pendekatan  kontemporer  terhadap  mutu menekankan  pada pentingnya pemenuhan kepuasan pelanggan. Menurut Rampersad 49 “ to  realize  customer  satisfaction,  everyone  within  the organization  should  consider  continuous  improvement  as  something normal ”  dan  mendesak  organisasi  untuk  membuat  inventory  data pelanggan,  komplainnya  dan  benchmarking  agar  dapat  meningkatkan orientasi penggan.
Ketujuh , Prinsip-prinsip di atas menuntut komitmen dan dukungan manajemen  puncak 50 .  menyatakan  bahwa  manajer  puncak  “harus
45 J. Oakland, (1993)., hlm. 263.
46 B. G. Dale, (1999), hlm. 11.
47 A. Brown. TQM: Implications for training. Training for Quality , 2 (3), 1994) hlm. 4-10. 48 M. Zairi. Managing customer satisfaction: A best practice perspective. The TQM Magazine , 12 (6), 2000, hlm. 389-394.
49 H. Rampersad. 75 painful questions about your customer satisfaction. The TQM Magazine , 13 (5), 2001, hlm. 341-347.
50 B. G. Dale, (2009), hlm. 10.

## “Paradoks Manajemen Mutu”
mengambil  tanggung  jawab  secara  personal,  memimpin  proses, memberikan  arah,  menguji  kepemimpinan  yang  kuat,  yang  mencakup keterkaitan  dengan  karyawan  yang  merintangi  perkembangan  dan mempertahankan  daya  dorong”.  Senada  dengan  hal  itu,  Torrington  dan Hall 51 menyatakan bahwa “manajer senior perlu untuk menentukan tujuan mutu  organisasi  untuk  memberikan  arah  dan  kejelasan  dan  untuk menemukan  hal  ini  secara  berkelanjutan  dalam  organisasi”.  Menurut Ahire  dan  O’Saughnessy  (1998),  perusahaan  dengan  komitmen manajemen puncak yang tinggi memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk  bermutu  tinggi,  sebaliknya  dengan  organisasi  dengan  dukungan manajemen puncak yang rendah.
Kedelapan, gaya  manajemen.  Disamping  komitmen  dan  dukungan manajemen,  gaya  menajemen  yang  partisipatif-demokratis  dan  terbuka adalah penting. Morgan and Murgatroyd 52 mengatakan bahwa perbedaan fundamental antara TQM dan pendekatan manajemen lainnya adalah “… it is more democratic ”. Lebih tegas, Goetsch and Davis 53 menyatakan bahwa gaya manajemen paling tepat dalam konteks TQM adalah partisipatif, yang “… involves soliciting input from empowered employees ”.
Kesembilan ,  budaya  organisasi.  prinsip  ini  mencakup  seluruh prinsip yang disebutkan di atas. Dengan kata lain, budaya mutu mengikat bersama-sama  semua  konsep  TQM  yang  disebutkan  didepan.  Hill 54 menyatakan bahwa hal ini akan melahirkan kepercayaan hubungan sosial yang  tinggi  dan  mengembangkan  pemahaman  yang  sama  antar  anggota, juga keyakinan bahwa peningkatan berkelanjutan akan memberikan nilai positif  seluruh  anggota  organisasi.  Selaras,  Corbett  dan  Rastrick 55 menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  mempengaruhi  dan  mengubah tindakan  dan  persepsi  karyawan  tentang  tentang  semua  aspek  kerjanya untuk  dapat  mencakup  mutu.  Sinclair  dan  Collins 56 menegaskan  bahwa
51 D. Torrington dan L. Hall. Human resource management. 4th edition. (London: Prentice Hall, 1998), hlm. 300.
52 C.  Morgan  dan  S.  Murgatroyd. Total  quality  management  in  the  public  sector. ( Buckingham, UK: Open University Press., 1997), hlm. 15.
53 D. L. Goetsch dan S. B. Davis. Introduction to Total Quality, ( Englewood: Prentice Hill International Inc., 1994), hlm. 224.
54 S. Hill. Why quality circles failed but total quality might succeed. British Journal of Industrial Relations , 29 (4), 1991, hlm. 541-568.
55 L. Corbett dan  K. Rastrick,  K. Quality performance and organizational culture.
International Journal of Quality and Reliability Management , 17 (1), 2000, hlm. 14 -26.
56 J.  Sinclair  dan  D.  Collins.  Towards  a  quality  culture. International  Journal  of
budaya bertindak sebagai kekuatan bagi kohesi dalam organisasi dan oleh karena itu dapat mendukung proses perubahan terhadap penerapan TQM.

## F. Teknologi Manajemen Mutu Terpadu
Deming  menyatakan  bahwa  “ in  God  we  trust  –  all  others  must  use data ”.  Pernyataan  ini  menekankan  pada  teknik,  alat  dan  sistem manajemen, yaitu alat untuk “ collecting and displaying information in ways to  help  the  human  brain  grasp  thoughts  and  ideas  that,  when  applied  to physical  processes,  cause  the  processes  to  yield  better  results ” 57 .  Dalam kepustakaan  manajemen  mutu,  menjelaskan  berbagai  teknik,  alat  dan sistem  tersebut,  antara  lain:  Statistical  Process  Control,  ISO  9000  series, Pareto  Analysis,  Matrix  Diagram,  Histograms,  Tree  Decision  Diagram, Critical Path Analysis, dan Fishbone or Ishakawa Diagram 58 .
Teknik  TQM  pertama  adalah Statistical  Process  Control (SPC).  SPC adalah sebuah metode statistic dimana manajer dapat mengontrol proses produksi  dan  pemberian  layanan.  Menurut  Dale  dan  Oakland 59 tujuan dasar  SPC  adalah  untuk  mengurangi  variasi,  yang  inheren  dalam  proses. SPC adalah salah satu metode manajemen yang paling terkenal.
Kedua, ISO  9000  Series. The  International  Standards  Organization (ISO) 9000 adalah seperangkan dokumen internasional yang luas dikenal sebagai  standar  yang  ditulis  oleh  organisasi  internasional    yang  disebut ISO atau Technical Committee 176. Standar-standar ini untuk memastikan bahwa  sebuah  organisasi  memiliki  kebijakan  peningkatan  mutu,  yang dapat membuat organisasi lebih kompetitif.
Ketiga, analisis  Pareto. Teknik  ini  digunakan  untuk  mengeliminasi masalah-masalah yang terjadi dalam proses operasi. Menurut Dale 60 “ it is an  extremely  useful  tool  for  considering  a  large  volume  of  data  in  a manageable form… ”.
Keempat, Matrix  Diagram .  Teknik  ini  digunakan  untuk
Quality and Reliability Management , 11 (5), 1994, hlm. 19-29.
57 D. L. Goetsch dan S. B. Davis, (1994) , hlm . 382. 58 A. G. Psychogios dan C. V. Priporas. Understanding total quality management in context:  Qualitative  research  on  managers’  awareness  of  TQM  aspects  in  the  Greek service  industry. The  Qualitative  Report , 12 (1),  2007,  hlm.  40-66.  Online: http://www.nova.edu/ssss/QR/QR12-1/psychogios.pdf
59 B. G. Dale dan Oakland (1991)
60 B.G. Dale , (1999), hlm. 296.
“Paradoks Manajemen Mutu”
mengidentifikasi, menganalisa dan menilai hubungan antara dua variable atau  lebih,  dan  cara  untuk  mendorong  manajer  untuk  berpikir  dalam kerangka, hubungan, kekuatan dan pola-polanya 61 .
Kelima, Histogram .  Histogram  mengambarkan  secara  grafis sejumlah kejadian-kajadian dalam kegaitan. Penghambat utama dituliskan dalam diagram dan dilakukan tindakan perbaikan.
Keenam,  diagram  pohon,  juga  dikenal  sebagai  metode  diagram sistematis,  yaitu  teknik  dimana  seseorang  dapat  merancang  target, masalah atau kebutuhan pelanggan dalam menurut urutan tertentu.
Ketujuh, Critical  Path  Analysis (CPA).  Teknik  ini  berkaitan  dengan pengelolaan proyek. Teknik ini berkaitan dengan TQM karena manajemen proyek  adalah  kritis  bagi  implementasi  program  mutu  dalam  organisasi (Bicheno,  1998).  CPA  berupaya  untuk  membangun,  dengan menghubungkan  panah  atau  titik,  sebuah  urutan  logis  aktivitas  dalam bingkai waktu dan kepentingan bagi penyelesaian proyek.
Terakhir, fishbone atau  diagram  Ishakawa.  Diagram  ini  digunakan untuk  mengidentifikasi  penyebab  sebuah  masalah  tanpa  menggunakan metode  statistic 62 .  Teknik  ini  sebagai  pengingat  utama  bagi  hal-hal  yang harus dilakukan atau diselesaikan.

## G. Standarisasi Pendidikan
Gerakan  standarisasi  pendidikan  bermula  dari  reformasi pendidikan  di  Amerika  tahun  1983  melalui  publikasi    “ A  Nation  at  Risk: The  Imperative  For  Educational  Reform”. Publikasi  ini  dipandang  sebagai tonggak  sejarah  pendidikan  di  Amerika.  Penjelasan  ringkas  pendidikan berbasis  standar  tersebut  diringkas  dalam  “ theory  of  action” 63 .  Teori
61 H.  D.  Besterfield,  et  al.  1 Total  quality  management. 2 nd edition. (London: Prentice Hall., 1999).
62 D. L. Goetsch dan S. B. Davis. Introduction to Total Quality, (Englewood: Prentice Hill International Inc., 1994).
63 Theory of action dalam konteks ini tidak dimaksudkan dalam pengertian action theory Talcott  Parsons  (Sosiologi)  ataupun  dalam  pengertian  filosofis,  yaitu  teori-teori tentang  proses  yang  menyebabkan  manusia  bertindak.  Istilah  ini  digunakan  dalam kerangka NCLB, No Child Left Behind . Teori ini merangkai berbagai bagian dan terdiri dari banyak ide, meskipun kadang-kadang terpecah-pecah. Asumsi yang mendasarinya adalah pengelolaan dan pertanggungjawaban sekolah tentang kompetensi siswa. (F. M. Hess dan M. J. Petrilli. No Child Left Behind. (New York: Peter Lang Publishing, Inc., 2009), hlm. 21.
tersebut  menghubungkan  aspek-aspek:  standar  akademik,  penilaian  dan akuntabilitas untuk mencapai hasil siswa yang positif.
Langkah  pertama  –dalam  teori-  adalah  penetapan  standard  – terutama standar pengetahuan dan keterampilan yang harus dikuasai dari satu tingkat ke tingkat berikutnya. Standar isi ini kemudian menjadi titik pijak ( focal point ) bagi perubahan elemen-elemen lain sistem pendidikan. Selanjutnya  adalah  membekali  pendidik  dan  tenaga  kependidikan berbagai  pengetahuan  dan  keterampilan  tentang  pengajaran,  kurikulum dan  pengembangan  profesional  yang  menggambarkan  standar  isi, sehingga  pembelajaran  dan  semua  aktivitas  di  dalam  kelas  menekankan pada  pengetahuan  dan  keterampilan  yang  seharusnya  dipelajari  peserta didik.  Tahap  berikutnya  adalah  penetapan  standar  kompetensi  lulusan ( performance  standard ).  Pelaksanaan  pembejaran  yang  terstandar merupakan  hal  penting  bagi  pencapai  SKL  yang  ditetapkan.  Setelah  itu ditetapkan  standar  penilaian  yang  mengacu  pada  SI  dan  SKL.  Penilaian yang  relevan  harus  dirumuskan  sehingga  pemerintah  dapat  menentukan tingkat  ketuntasan  belajar  dari  standar  yang  ditetapkan.  Para  pakar pendidikan berbasis standar menyatakan bahwa “ accountability measures ” –dalam  konteks  Indonesia  diterjemahkan  dengan  Ujian  Nasional- dibutuhkan  untuk  memastikan  bahwa  siswa  telah  mencapai  standar  isi secara tuntas 64 .
Penekanan terhadap isi tersebut didasari premis “ universal content requirements  ensure  continuity  and  establish  core  coverage  within disciplines .”  Shepard,  Hannaway,  and  Baker 65 berpandangan  bahwa  “ the intentions of education – to focus greater attention on student learning, to ensure the participation and success of all students, and to provide guidance for  educational  improvement ”  bukanlah  pangkal  perdebatan,  tetapi penetapan  standar  dan  pengunaan  instrumen  test  yang  memicu kontroversi. Hal ini karena asumsi yang mendasarinya, yaitu “ all students are capable of meeting high expectations ” ( Education Week September 21st 2004, Standards ). Pandangan demikian adalah radikal, sebab setiap siswa
64 Anne  F.  Hyslop. Producing  College-Ready  Students:  The  Promise  Of  Standards- Based Accountability, Evidence From The Education Longitudinal Study Of 2002 , tesis pada Georgetown University, hlm. 3-6.
65 L.  Shepard,  J.  Hannaway,  dan  Baker,  E.  (Eds.). Standards,  assessments,  and accountability , National Academy of Education, Educational Policy White Paper, hlm. 7. Diunduh tanggal 31 Desember 2012 dari http://www.naeducation.org/Standards_Assessments_Accountability_White_Paper.pdf

## “Paradoks Manajemen Mutu”
mendapatkan pengetahuan yang sama tanpa memandang latar sosial dan etinisitas serta budayanya.
Pendidikan  berbasis  standar  ini  didasari  oleh  pandangan esensialisme.  Standar  isi  berlaku  secara  nasional;  siswa  diberi  materi pelajaran  terstandar  untuk  seluruh  warga  negara.  Dengan  kata  lain, berdampak  terhadap  ekuitas  dan  kontinuitas  pembelajaran.  Standar, umumnya,  memberikan  kriteria  minimal.    Implikasinya,  standar hanya memberikan aspek-aspek inti akademis.
Penetapan standar dengan kriteria minimal merupakan salah satu lokus  kritik.  Standar  bertujuan  untuk  mencapai  tingkatan  minimal, sehingga melumpuhkan daripada meningkatkan kompetensi peserta didik. Mathison  meringkas  aspek-aspek  kunci  untuk  menolak  pendidikan berbasis  standar  ini,  yaitu:  teksnis,  psikologis  dan  kritik  sosial.  Aspek teknis  muncul  dari  kecurigaan  bahwa    test  yang  digunakan  adalah  cacat atau  digunakan  secara  tidak  tepat;  aspek  psikologis  berkaitan  dengan penggunaan  motivasi  eksternal  dan  pengharapan  terhadap  kompotensi yang  rendah  (sekedar  memenuhi  standar);  aspek  kritik  sosial  bahwa the practice  promotes  corporate  interests  while  being  valueless  and  anti- democratic.
Kritik  terhadap  praktik  standarisasi  pendidikan  sebagai  terbatas dan  tidak  berdampak,  terutama  jika  bertujuan  untuk  meningkatkan kompetensi  akademis.  McNeil 66 menyatakan  kritik  mendasar  bahwa “ standardization  reduces  the  quality  and  quantity  of  what  is  taught ”  di dalam kelas, lebih lanjut McNeil menyatakan:
This  immediate  negative  effect  of  standardization  is  the  overwhelming finding of a study of schools where the imposition of standardized controls reduces the scope and quality of the course content, diminishing the role of the  teachers,  and  distanced  students  from  active  learning.  The  long-term effects  of  standardization  are  even  more  damaging:  over  the  long  term, standardization creates inequities, widening the gap between the quality of education for poor and minority youth and that of more privileged students .
Meskipun demikian kritik terhadap standarisasi pendidikan, Lauer,
66 L.  M.    McNeil. Contradictions  of  school  reform:  Educational  costs  of standardized testing. ( New York: Routledge, 2000), hlm 3.
dkk 67 menemukan  bahwa  dalam  berbagai  penelitian  yang  dilakukan menunjukkan korelasi positif antara hasil belajar siswa dan standar yang ditetapkan, baik dalam bidang matematika, sains, hingga dalam beberapa penelitian  tentang  bahasa  dan  seni.  Detil  temuan  penelitian  tersebut sebagai berikut:
1. Standarisasi  pendidikan  memberikan  pengaruh  positif  terhadap  hasil belajar siswa;
2. Standarisasi pendidikan dapat mempengaruhi praktik mengajar guru;
3. Ujian Nasional mempengaruhi isi dan pedagogi
4. Siswa  bermasalah  ( student-at-risk )  kurang  memiliki  pengaruh terhadap arah pembelajaran;
5. Hasil belajar tergantung pada pengukuran hasil;
6. Mutu penelitian tentang standarisasi pendidikan butuh peningkatan.

## H. Standarisasi Pendidikan Indonesia
Standarisasi Pendidikan di Indonesia dapat di- trace dalam Undang- Undang nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, Bab IX, Pasal 35: (1) Standar nasional pendidikan terdiri atas standar isi, proses, kompetensi  lulusan,  tenaga  kependidikan,  sarana  dan  prasarana, pengelolaan,  pembiayaan,  dan  penilaian  pendidikan  yang  harus ditingkatkan  secara  berencana  dan  berkala ;  (2)  Standar  nasional pendidikan  digunakan  sebagai acuan  pengembangan kurikulum,  tenaga kependidikan,  sarana  dan  prasarana,  pengelolaan,  dan  pembiayaan;  (3) Pengembangan  standar  nasional  pendidikan  serta pemantauan  dan pelaporan pencapaiannya secara nasional dilaksanakan oleh suatu badan standardisasi,  penjaminan,  dan  pengendalian  mutu  pendidikan ;  (4) Ketentuan mengenai standar nasional pendidikan sebagaimana dimaksud pada ayat (1), ayat (2), dan ayat (3) diatur lebih lanjut dengan peraturan pemerintah .
Penjabaran  undang-undang  tersebut  dalam  perundang-undangan menurut urutan waktu sebagai berikut:
67 P. A. Lauer, D. Snow, M. Martin-Glenn, R. J. Van Buhler, K. Stoutemeyer, dan R. Snow-Renner. The  influence  of  standards  on  K-12  teaching  and  learning:  A research synthesis. Aurora,  CO:  Mid-continent  Research  for  Education  and  Learning.  Diunduh 2 januari 2013 dari http://www.mcrel.org/pdf/synthesis/5052_RSInfluenceofStandards.pdf.

## “Paradoks Manajemen Mutu”

## Tabel Perundang-undangan Standarisasi Pendidikan
Jenis No Tentang Masa berlaku PP 19  Standar Nasional Pendidikan 16-5-2005 UU 14  Guru dan Dosen 30-12-2005 Permen  22  Standar Isi 23-5-2006 Permen  23  Standar Kompetensi Lulusan 23-5-2006 Permen  12  Kompetensi Pengawas Sekolah 28-3-2007 Permen  13  Kompetensi Kepala Sekolah 17-4-2007 Permen  19  Standar Pengelolaan 23-5-2007 Permen  20  Penilaian Pendidikan 20-6-2007 Permen  16  Standar Kualifikasi Akademik dan Kompetensi Guru 4-7-2007 Permen  41  Standar Proses 23-11-2007 Permen  24  Standar Sarana dan Prasarana Pendidikan 28-6-2007 Permen  24  Standar Tenaga Administrasi Sekolah 11-6-2008 Permen  25  Standar Tenaga Perpustakaan Sekolah 11-6-2008 Permen  26  Standar Tenaga Laporatorium Sekolah 11-6-2008 Permen  27 Standar Kualifikasi dan Kompetensi Konselor 11-6-2008 PP 48  Pendanaan Pendidikan 4-7-2008 PP 74  Guru 1-12-2008 PP 37  Dosen 26-5-2009 Permen  69  Standar Pembiayaan 5-10-2009 PP 17  Pengelolaan dan Penyelenggaraan 2010

## Pendidikan
PP 66  Perubahan atas Peraturan Pemerintah nomor 17 tahun 2010 28-9-2010
Standar  Nasional  yang  pertama  kali  ditetapkan  adalah  Standar  Isi kemudian  Standar  Kompetensi  Lulusan.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa pangkal  standarisasi  pendidikan  di  Indonesia  adalah content yang  akan diajarkan  kepada  peserta  didik.  Pendekatan  untuk  menyampaikan  isi tersebut  adalah  dengan  mengaplikasikan kurikulum  berbasis kompetensi 68 .
Pelaksanaan standar tersebut mempersyaratkan pengetahuan dan keterampilan  baru  bagi  pendidik  maupun  tenaga  kependidikan.  Pada tahun 2007, regulasi berkaitan dengan aspek sumberdaya manusia adalah penetapan  tentang  kompetensi  pengawas  sekolah,  kompetensi  kepala sekolah,  standar  kualifikasi  dan  kompetensi  guru.  Standar  sumberdaya manusia  lainnya  yang  harus  diatur,  yaitu  tenaga  administrasi,  tenaga perpustakan,  tenaga  laporatorium  dan    konselor  ditetapkan  setahun kemudian.
Role  of  the  game pendidikan  ditetapkan  pada  tahun  tersebut. Peraturan-peraturan  tersebut  adalah  standar  pengelolaan  (berkaitan dengan manajemen lembaga pendidikan 69 ), Standar Penilaian dan Standar Proses.  Hal  yang  menarik  dari  urutan  penetapan  standar  ini  adalah standar  penilaian  (Juni  2007)  mendahului  standar  proses  (Nopember 2007). Secara teoritis, standar penilaian merupakan kriteria keberhasilan proses ‘desiminasi’ kompetensi kepada peserta didik?
Pencapaian  kompetensi  secara  nasional  diukur  dengan  ujian nasional. UN di negara bhineka tunggal ika , yang masih menyisakan jarak kesejahteraan  antara  pusat  dan  daerah  mengindikasikan  ketidak-adilan.
68 Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) diaplikasikan di Indonesia pada tahun 2002  sebagai  salah  satu  bagian  dari  “Gerakan  Peningkatan  Mutu  Pendidikan”  yang dicanangkan pada 2 Mei 2002. Langkah ini sebagai antisipasi globalisasi, khususnya pasar bebas  seperti  AFTA  ( Asean  Free  Trade  Area ),  AFLA  ( Asean  Free  Labour  Area )  dan APEC( Asia Pacific Economic Country ). 69 Konsep  tentang  manajemen  lembaga  pendidikan  ini  mendahului  standar  ini, yaitu  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS).  Aspek  pendukung  MBS  ini  juga  telah  diatur dalam Kepmendiknas nomor 44/U/2002 tentang Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah –yang kemudian disempurnakan dengan Peraturan Pemerintah Nomor 66 tahun 2010.

## “Paradoks Manajemen Mutu”
Upaya untuk meratakan instrumental input pendidikan, terutama pendidik melalui  sertifikasi  masih  terjebak  dalam  administrasi.  Instrumen  yang digunakan masih dapat mengukur kinerja pendidik yang sebenarnya.
Pengukuran  hasil  belajar  (Kompetensi  Lulusan)  dengan  UN berdampak kontra-produktif.
Guru sebagai pelaksana proses
pembelajaran  dan  tenaga  kependidikan  (terutama  kepala  sekolah) dihadapkan  pada  kenyataan  ‘harus  meluluskan’  atau  mendapatkan punishment sosial maupun birokrasi. Kondisi demikian, berdasarkan hasil penelitian, mengakibatkan kecemasan pada diri guru dan kepala sekolah.
Standar yang terakhir kali ditetapkan  adalah standar pembiayaan. Setahun  sebelumnya,  pemerintah  menetapkan  Peraturan  tentang Pendanaan  Pendidikan  yang  mengatur  tentang  sumber  pembiayaan, tanggung jawab, jenis pembiayaan dan alokasi pembiayaan.
Standarisasi  pendidikan  tidak  dipandang  sebagai  sesuatu  yang statis,  tetapi  merupakan  program  yang  harus ditingkatkan  secara berencana dan berkala . Artinya, kriteria-kriteria pencapaian standar harus ditingkatkan,  terutama  pada  aspek  inti  pendidikan,  yaitu  proses pembelajaran.  Penilaian  sebagai  indikator  keberhasilan  pendidikan  pun harus  selalu  ditingkatkan  untuk  memastikan  bahwa  standar  berjalan sesuai  dengan  program  yang  direncanakan.  Penekanan  berlebihan terhadap penilaian berpotensi mereduksi pencapain tujuan pendidikan.
Fakta  yang  mendasari  perubahan  kurikulum  2013  menegaskan tentang reduksi yang terjadi dalam praktek pendidikan. Kompetensi yang mendasari kurikulum tidak tercapai. Sebaliknya, content pendidikan lebih diwarnai  oleh  materi  daripada  kompetensi  yang  dirumuskan  dalam standar.  Kondisi  ini  merupakan  anomali.  Pelaksanaan  standarisasi membutuhkan  perencanaan  pelaksanaan  dan  instrumen-instrumen monitoring  yang  valid  dan  reliable,  sehingga  data-data  yang  diperoleh dapat  memberikan  gambaran  yang  memadai  tentang  profil  standarisasi pendidikan.
Fenomena  sekolah  berstandar  internasional  –yang  telah digugurkan  oleh  Mahkamah  Konstitusi-  merupakan  konsekuensi standarisasi  pendidikan.  Konsep  standar  memberikan  peluang  bagi lembaga pendidikan untuk melebihi standar yang ditetapkan pemerintah. Pelampauan standar ini perlu pengakuan dan dukungan. Kondisi demikian logis  secara  konseptual,  tetapi  merupakan  ‘penyimpangan’  terhadap
konstitusi  Indonesia.  Hal  ini  merupakan  indikator  bagi  pengambil kebijakan bahwa konsep standardized education berasal dari budaya dan konstitusi yang berbeda.
Sintesa  standarisasi  pendidikan  yang  menekankan  pada kompetensi dan pengelolaan secara bermutu dan terpadu pada satu sisi; dan  kebutuhan  mendesak  terhadap  pembentukan  karakter  peserta  didik pada  sisi  lain  merupakan  agenda  kritis  dalam  pendidikan  kita. Menekankan  pendidikan  yang  terstandar  dan  menerapkan  manajemen mutu  berpotensi  terkungkung  dalam  formalisasi  pendidikan  (model formal  dalam  klasifikasi  Tony  Bush).  Pandangan  yang  lebih  menyeluruh atau holistik dalam pendidikan merupakan sebuah keniscayaan. Penilaian terhadap  kesiapan  belajar  ( assessing  readiness );  perencanaan pembelajaran  yang  memperhatikan  dimensi-dimensi  pengetahuan, terutama  dimensi  keempat  dalam  revisi  taksonomi  Bloom  dan  proses pembelajaran yang reflektif serta penilaian yang jujur merupakan kondisi awal bagi sintesa itu dan pembentukan karakter peserta didik.
Penilaian  terhadap  kesiapan  belajar  siswa  dihadapkan  pada kenyataan  bahwa  siswa  memiliki  keragaman  dalam  pengalaman  hidup dan latar sekolah. Penelitian Meisels 70 menyarankan tiga hal: uji kesiapan belajar  tidaklah  monolit;  uji  yang  tinggi  tidak  mendorong  pembelajaran pada  anak  usia  dini;  dan  penilaian  kesiapan  belajar  membutuhkan pandangan yang komprehensif tentang pembelajaran dan perkembangan. Pemahaman tentang kesiapan belajar memberikan informasi awal tentang kondisi  peserta  didik,  sekaligus  sebagai  data  untuk  merencanakan pembelajaran yang mendukung pencapaian standar kompetensi siswa.
Perencanaan pembelajaran memberikan guideline sekaligus bentuk pertangungjawaban  publik  guru.  Revisi  taksonomi  bloom,  memberikan sebuah  kerangka  yang  memadai  untuk  mengintegrasikan  antara  standar pendidikan  dan  pembentukan  karakter.  Revisi  tersebut  menambahkan dimensi pengetahuan (faktual, konseptual, prosedural dan meta kognisi). Metakognisi 71 merupakan kerangka untuk melakukan pemikiran reflektif.
70 S.  J.  Meisels. Assessing  Readiness. Research  Report  (Michigan:  University  of Michigan School of Education, 1998), hlm. 22.
71 Adalah  kognisi  tentang  kognisi  atau  mengetahui  tentang  mengetahui  (J. Metcalfe  dan  A.P.  Shimamura. Metacognition:  knowing  about  knowing .(  Cambridge,  MA: MIT  Press,  1994).  Secara  umum  ada  dua  komponen  metakognisi  yaitu  pengetahuan tentang  kognisi  dan  regulasi  kognisi  (G.  Schraw.  "Promoting  general  metacognitive awareness". Instructional Science 26 : 113–125, 1998).

## “Paradoks Manajemen Mutu”
Pengetahuan  tentang  keragaman  peserta  didik  dan  perencanaan pembelajaran  yang  memperhatikan  dimensi  pengetahuan  menjadi landasan  untuk  melaksanakan  pembelajaran  yang  mendorong  tindakan kritis (=reflektif dan analitis). Pembentukan karakter merupakan tindakan aktif berpikir dan bertindak, dengan  memperhatikan  tata nilai, etika dan common  sense .  Proses  itu  tidak  dapat  dipisahkan  dalam  proses pembelajaran.  Memperhatikan  keragaman  memberikan  dampak psikologis  bagi  siswa,  pengalaman  hidup  diletakkan  sebagai  referensi refleksi  dan  pemahaman  tentang  dimensi  pengetahuan  memberikan kerangka tingkat kognitif siswa dalam proses berpikir kritis.

## I. Kesimpulan
Standarisasi  Pendidikan  merupakan  langkah  strategis  untuk mempersiapkan generasi bangsa agar dapat bersaing di abad kesejagatan. Generasi  yang  siap  bersaing  adalah  generasi  yang  memiliki  pengetahuan dan  keterampilan  yang  relevan  dengan  kebutuhan  dunia  kerja  dan kehidupan. Instrumen yang digunakan untuk memastikan tujuan tersebut melalui adopsi manajemen mutu terpadu.
Perkawinan  antara  standarisasi  pendidikan  dan  manajemen  mutu dalam  negara  republik  yang  masih  diwarnai rechstaat menimbulkan paradoks, yang terpapar jelas dan kontestasi filosofis antara esensialisme berhadapan  dengan  pragmatisme.  Paradoks  ini  berimplikasi  pada ‘manajerialisme’ dalam pengelolaan pendidikan dan penilaian pendidikan yang  berimplikasi  pada  dilema  psikologis.  Akhirnya,  paradoks  ini menghasilkan kemajuan semu pendidikan di Indonesia.

## Daftar Pustaka
Bender, A. Douglas dan Krasnick, Carla, Quality Practice Management: How to  Apply  the  Principle  of  Total  Quality  Management  to  a  Medical Practice , Pennsylvania: The Thayer Group, 1993
Besterfield,  H.  D.,  et  al., Total  quality  management. 2 nd edition. London: Prentice Hall1999
Brown, A. TQM: Implications for training. Training for Quality , 2 (3), 1994
Chan, M., An Analysis of Deming’s Total Quality Management Approach, The University of British Columbia, 2004
Corbett,  L.,  dan  Rastrick,  K.,  Quality  performance  and  organizational culture. International Journal of Quality and Reliability Management , 17 (1), 2000
Coyle-Shapiro,  J.,  The  impact  of  a  TQM  intervention  on  teamwork:  A longitudinal  assessment. Team  Performance  Management,  3 (3), 1997
Crosby, P.B. Quality Is Free , New York: McGraw-Hill, Inc., 1986
Dale,  B.  G.,  TQM:  An  overview.  In  B.  G.  Dale  (Ed.), Managing  quality, 3 rd edition. Oxford, UK: Blackwell-Business, 1999
Deming, W.E., Out of Crisis . Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA., 1986
Gasperz, V., Manajemen Kualitas , Jogjakarta: Gramedia, 2005
Goetsch,  D.L.  dan  Davis,  S.B., Introduction  to  Total  Quality, Englewood:
Prentice Hill International Inc., 1994
Hill,  S.,  Why  quality  circles  failed  but  total  quality  might  succeed. British Journal of Industrial Relations , 29 (4), 1991
Hutchin, David C., Achieve Total Quality , London: Prentice Hall, 1992
Hyslop,  Anne  F., Producing  College-Ready  Students:  The  Promise  Of Standards-Based  Accountability,  Evidence  From  The  Education Longitudinal Study Of 2002 , tesis pada Georgetown University, 2011
Ishikawa,  K., What  is  Total  Quality  Control?  The  Japanese  Way ,  London: Prentice-Hall, 1985
Lauer, P. A.; Snow, D.; Martin-Glenn, M.; Van Buhler, R.J.; Stoutemeyer, K., & Snow-Renner, R. 2005. The influence of standards on K-12 teaching and  learning:  A research  synthesis. Aurora,  CO:  Mid-continent Research for Education and Learning. Diunduh 2 januari 2013 dari http://www.mcrel.org/pdf/synthesis/5052_RSInfluenceofStandar ds.pdf
Longenecke,  C.,  &  Scazzero,  J.,  The  ongoing  challenge  of  total  quality management. The TQM Magazine , 8 (2), 1996
McNeil,  L.  M., Contradictions  of  school  reform:  Educational  costs  of standardized testing, New York: Routledge, 2000
Meisels, S. J., Assessing Readiness. Research Report. Michigan: University of

## “Paradoks Manajemen Mutu”
Michigan School of Education, . 1998
Metcalfe,  J.  dan  Shimamura,  A.P., Metacognition:  knowing  about  knowing, Cambridge, MA: MIT Press, 1994
Morgan, C., & Murgatroyd, S. 1997. Total quality management in the public sector. Buckingham, UK: Open University Press.
Oakland, J., Total quality management: The route to improving performance,
London: Butterworth Heinemann, 1993
Peraturan  Pemerintah  nomor  17  tahun  2010  tentang  Pengelolaan  dan Penyelenggaraan Pendidikan
Peraturan  Pemerintah  nomor  19  tahun  2005  tentang  Standar  Nasional Pendidikan
Peraturan Pemerintah nomor 37 tahun 2009 tentang Dosen
Peraturan  Pemerintah  nomor  48  tahun  2008  tentang  Pendanaan Pendidikan
Peraturan  Pemerintah  nomor  66  tahun  2010  tentang  Perubahan  atas Peraturan  Pemerintah  nomor  17  tahun  2010  tentang  Pengelolaan dan Penyelenggaraan Pendidikan
Peraturan Pemerintah nomor 74 tahun 2008 tentang Guru
Permendiknas  nomor  12  tahun  2007  tentang  Kompetensi  Pengawas Sekolah
Permendiknas nomor 13 tahun 2007 tentang Kompetensi Kepala Sekolah Permendiknas  nomor  16  tahun  2007  tentang  Standar  Kualifikasi Akademik dan Kompetensi Guru
Permendiknas nomor 19 tahun 2007 tentang Standar Proses Permendiknas nomor 20 tahun 2007 tentang Penilaian Pendidikan Permendiknas nomor 22 tahun 2006 tentang Standar Isi Permendiknas nomor 23 tahun 2006 tentang Standar Kompetensi Lulusan Permendiknas  nomor  24  tahun  2007  tentang  Standar  Sarana  dan Prasarana Pendidikan
Permendiknas nomor 24 tahun 2008 tentang Standar Tenaga Administrasi
Sekolah
Permendiknas  nomor  25  tahun  2008  tentang  Standar  Tenaga Perpustakaan Sekolah
Permendiknas  nomor  26  tahun  2008  tentang  Standar  Tenaga Laporatorium Sekolah
Permendiknas  nomor  27  tahun  2008  tentang  Standar  Kualifikasi  dan Kompetensi Konselor
Permendiknas nomor 41 tahun 2007 tentang Standar Proses Permendiknas nomor 69 tahun 2009 tentang Standar Pembiayaan Powell, T. C., 1995. Total quality management as competitive advantage: A review  and  empirical  study. Strategic  Management  Journal , 16 (1),
15-38.
Psychogios,  A.  G.,  &  Priporas,  C.  V.,  2007,  Understanding  total  quality management  in  context:  Qualitative  research  on  managers’ awareness  of  TQM  aspects  in  the  Greek  service  industry. The Qualitative Report , 12 (1), 40-66. Online: http://www.nova.edu/ssss/QR/QR12-1/psychogios.pdf
Rampersad, H.,  75 painful questions about your customer satisfaction. The TQM Magazine , 13 (5), 2001
Reddy,  M.Sudhir,  P  Murali  Krishna,  K.  Ramakrishna  Reddy  dan  Lal Kishore., Globalisation  and  Manpower  Planning ,  New  Delhi: Discovery Publishing House, 2005
Reeves, Carol A. and Bednar, David A. “Defining Quality: Alternatives and Implications”, Academy  of  Management  Review ,  Vol.19,  No.3,  pp. 1994
Sallis, E., Total Quality Management in Education, San Francisco: Prentice- Hall, Inc. 2001
Scholtes, R. P., The team handbook. Madison, WS: Joiner Associates, 1992
Schraw,  G.,  "Promoting  general  metacognitive  awareness". Instructional Science 26: 1998
Shepard, L.; Hannaway, J., & Baker, E. (Eds.). 2009. Standards, assessments, and  accountability ,  National  Academy  of  Education,  Educational Policy  White  Paper,  hlm.  7.  Diunduh  tanggal  31  Desember  2012 dari
http://www.naeducation.org/Standards_Assessments_Accountability_Whi te_Paper.pdf
Sinclair, J., & Collins, D., Towards a quality culture. International Journal of Quality and Reliability Management , 11 (5), 1994

## “Paradoks Manajemen Mutu”
Spanbauer, S.J., A Quality System for  Education, Milwaukee, Winsconsin: ASQC Quality Press. 1989
Torrington, D. dan Hall, L., Human resource management (4th ed.). London: Prentice Hall, 1998
Undang-Undang nomor 14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen
Undang-Undang  nomor  20  tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan Nasional
Wilkinson,  A.,  Empowerment:  Theory  and  practice. Personnel  Review ,
27 (1), 1998 Zairi, M., Managing customer satisfaction: A best practice perspective. The TQM Magazine , 12 (6), 2000