## Jurnal Maksipreneur:
Manajemen, Koperasi, dan Entrepreneurship Vol. 11  No. 2 Juni  2022 hal.  284 – 302

## Penguatan Strategi Pemasaran UMKM di masa
Pandemi Covid-19 : Studi Kasus Pelaku Usaha Tenun di Kabupaten Kulon Progo

## Kristiana Sri Utami
Manajemen, Universitas Widya Mataram, Indonesia Korespondensi penulis: utamisiswaya2@gmail.com
Abstract .  The  national  economy  experienced  a  slump  at  the  beginning  of  2020.  The Covid-19 pandemic has reduced economic activity which has an impact on a decline in economic  growth.  SMEs  (Small  and  Medium  Enterprises)  as  the  backbone  of  the national  economy  during  the  2018  monetary  crisis  experienced  a  sharp  decline  in growth due to the Covid-19 pandemic. The revival of SMEs has a big role in the revival of  the  national  economy.  This  study  aims  to  analyze  the  right  marketing  strategy  for woven fabric SMEs in Kulon Progo Regency during the Covid-19 pandemic. This study uses  qualitative  descriptive  analysis  of  32  business  actors  who  were  selected  as informants  with  certain  criteria.  The  type  of  data  collected  is  primary  data.  The  data analysis  method  used  in  this  study  is  SWOT  which  consists  of  Strengths,  Weaknesses, Opportunities, and Threats. The results of the analysis show that the most appropriate marketing strategy for woven fabric SMEs in Kulon Progo Regency during the Covid-19 pandemic is a turn-around strategy through increasing human resource capabilities in the use of information technology media; increasing digital marketing through the use of  social  media  such  as  Whatsapp,  Facebook,  Instagram,  Twitter,  and  website  in promoting products; utilizing and improving communication links to form partnerships between  business  actors  in  various  fields;  and  improving  management  for  business units.
Keywords : Marketing  strategy ; Small  and  medium  enterprises ; SMEs ; Covid-19 pandemic ; SWOT analysis .
Abstrak .  Perekonomian  nasional  mengalami  keterpurukan  pada  awal  tahun  2020. Pandemi  Covid-19  telah  menurunkan  aktivitas  perekonomian  yang  berdampak  pada penurunan  pertumbuhan  ekonomi.  UMKM  (Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah)  se- bagai  tulang  punggung  perekonomian  nasional  pada  masa  krisis  moneter  tahun  2018 mengalami  penurunan  pertumbuhan  cukup  tajam  karena  pandemi  Covid-19.  Kebang- kitan  kembali  UMKM  memiliki  peran  besar  bagi  kebangkitan  perekonomian  nasional. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi pemasaran yang tepat bagi UMKM tenun  di  Kabupaten  Kulon  Progo,  Provinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  pada  masa pandemi Covid-19. Penelitian ini menggunakan analisis diskriptif kualitatif terhadap 32 pelaku  usaha  yang  dipilih  sebagai  informan  dengan  kriteria  tertentu.  Jenis  data  yang dikumpulkan  merupakan  data  primer.  Metode  analisis  data  yang  digunakan  dalam
penelitian  ini  adalah  SWOT  yang  terdiri  atas Strengths (kekuatan ),  Weaknesses (kele- mahan ),  Opportunities (Peluang) , dan Threats (ancaman ). Hasil  analisis  menunjukkan bahwa  strategi  pemasaran  yang  paling  tepat  bagi  UMKM  tenun  di  Kabupaten  Kulon Progo  di  masa  pandemi  Covid-19  adalah turn  around  strategy melalui  upaya  mening- katkan  kemampuan  sumber  daya  manusia  (SDM)  dalam  penggunaan  media  teknologi informasi;  memberdayakan digital  marketing melalui  peningkatan  kemanfaatan  media sosial  seperti whatsapp , facebook,  instagram,  twitter maupun website untuk  mempro- mosikan  produk;  memanfaatkan  dan  meningkatkan  jalinan  komunikasi  untuk  mem- bentuk  kemitraan antarpelaku usaha di berbagai  bidang; dan memperbaiki pengelolaan manajemen unit usaha.
Kata kunci :  Strategi  pemasaran;  Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah;  UMKM;  Pan- demi Covid-19; Analisis SWOT.
Article Info: Received: August 14, 2021
Accepted: February 7, 2022           Available online: February 26, 2022 DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v11i2.879

## LATAR BELAKANG
Sektor  usaha  mikro  kecil  menengah  (UMKM)  memiliki  peran  penting  dan  stra- tegis dalam pencapaian keberhasilan pembangunan ekonomi di Indonesia, karena sektor ini  mampu  meningkatkan  pendapatan  masyarakat  kecil,  membuka  banyak  lapangan kerja, dan mampu menunjang kehidupan masyarakat sehari-hari karena dapat memenuhi kekurangan  barang-barang  konsumsi  (Bappenas,  2020).  Di  samping  itu,  sektor  ini dipercaya  dapat  mengatasi  permasalahan  kemiskinan,  berperan  dalam  pengembangan ekonomi lokal, dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional.
Pada  awal  tahun  2020,  kondisi  perekonomian  nasional  mengalami  keterpurukan akibat pandemi Covid-19. Pandemi Covid-19 telah menurunkan aktivitas perekonomian yang berdampak pada  penurunan pertumbuhan ekonomi (Bappenas, 2020).  Akibatnya, permintaan  masyarakat  terhadap  produk  dan  jasa  yang  dihasilkan  UMKM  juga  menu- run.  Sektor-sektor  yang  banyak  didominasi  oleh  peran  UMKM  mengalami  penurunan cukup tajam terutama pada semester pertama tahun 2020. Sektor perdagangan besar dan eceran  mengalami  penurunan  pertumbuhan  ekonomi  sebesar  12,2%  dibandingkan  per- tumbuhan tahun sebelumnya (Damuri, Aswicahyono, Hirawan, Setiati, & Simanjuntak, 2020). Dampak cukup signifikan terjadi pada perekonomian Indonesia, sehingga hampir semua  usaha  di  berbagai  sektor  mengalami  dampak  serius  oleh  pandemi  Covid-19. Penurunan  penjualan,  masalah  permodalan,  penurunan  pesanan,  kesulitan  bahan  baku, dan kredit macet menjadi permasalahan yang dihadapi pelaku usaha (Rahman, 2020).
Kebijakan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) yang diterapkan di beberapa wilayah  di  Indonesia  sangat  terkait  dengan  permasalahan  akibat  pandemi  Covid-19. Pedoman  PSBB  dikuatkan  dengan  Peraturan  Menteri  Kesehatan  nomor  9  tahun  2020 untuk percepatan penanganan Covid-19, meliputi pembatasan kegiatan tertentu masya- rakat  dalam  suatu  wilayah  yang  diduga  terinfeksi  Covid-19  termasuk  pembatasan terhadap  pergerakan  orang  dan/atau  barang  untuk  satu  provinsi  atau  kabupaten/kota tertentu dalam upaya mencegah penyebaran Covid-19 (BPK RI, 2020). PSBB berdam- pak  pada  berbagai  aktivitas  ekonomi  termasuk  aktivitas  penjualan,  distribusi,  maupun
produksi  serta  memperberat  kinerja  UMKM  sebagai  unit  usaha  dengan  penyerapan jumlah tenaga yang kerja cukup besar (Aknolt, 2020).
Badan Pusat Statistik (BPS) menyebutkan bahwa UMKM memberikan kontribusi sebesar  61,41  persen  terhadap  Produk  Domestik  Bruto  (PDB)  Indonesia  pada  tahun 2018  dan  menggambarkan  UMKM  sebagai  tulang  punggung  ekonomi  nasional  Indo- nesia (Budianto, 2018). Data  Kementerian Koperasi dan UMKM menyebutkan bahwa dampak  pandemi  Covid-19  menyebabkan  sekitar  37.000  UMKM  terdampak  sangat serius,  yaitu  terjadinya  penurunan penjualan  yang  dialami  oleh kurang lebih  56 persen UMKM, masalah pembiayaan yang dialami oleh 22 persen UMKM, masalah distribusi barang dialami oleh 15 persen UMKM, dan kesulitan bahan baku mentah yang dialami 4 persen UMKM (Setiawan, 2020).
Pada  tanggal  30  Maret  2020,  OECD  ( Organization  for  Economic  Cooperation and  Development )  merilis SME  Policy  Responses yang  menguraikan  dampak  virus Corona  terhadap  UMKM  dan  cara-cara  penanganannya  oleh  negara-negara  di  dunia. Keterbatasan tenaga kerja  pada masa pandemi  menjadi  permasalahan UMKM dari sisi supply . Hal itu terjadi karena pembatasan kegiatan sosial masyarakat. Dari sisi permin- taan, UMKM mengalami masalah penurunan permintaan barang/jasa yang mengakibat- kan  UMKM  tidak  dapat  beroperasi  secara  maksimal,  likuiditas  perusahaan  menurun, dan  dampak  lanjutan  yaitu  masyarakat  kehilangan  pendapatan  karena  tempat  mereka bekerja tidak mampu memberi upah (Febrantara, 2020).
Kabupaten Kulon Progo merupakan sebuah wilayah dengan tingkat pertumbuhan ekonomi  tertinggi  di  Provinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  (DIY)  sejak  berdirinya Bandara  Yogyakarta  International  Airport  atau  YIA,  karena  pada  masa  sebelumnya pertumbuhan  ekonominya  terendah  dari  lima  kabupaten/kota  di  DIY  (Sutarmi,  2020). Kabupaten Kulon Progo memiliki sentra perajin tenun, yaitu di Kecamatan Sentolo dan Kecamatan  Nanggulan.  Saat  ini,  Kabupaten  Kulon  Progo  memiliki  UMKM  berjumlah 40.730  unit  yang  terdiri  atas  unit  usaha  skala  mikro  39.815  unit,  skala  kecil  656  unit, skala menengah 257 unit, dan skala besar 1 unit (Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Kulon Progo, 2019). UMKM  yang tersebar di berbagai kecamatan tersebut tidak lepas dari dampak pandemi Covid-19. Menyadari peran UMKM sebagai penyelamat pereko- nomian pada krisis keuangan tahun 1997 dan krisis global 2008, maka pada masa pan- demi  ini  membutuhkan  strategi  pengembangan  yang  tepat  agar  UMKM  mampu  ber- tahan,  menyesuaikan  diri,  dan  berkembang.  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  bertujuan untuk menganalisis  strategi  pemasaran  yang  tepat  bagi  UMKM  tenun  di  Kabupaten Kulon Progo pada masa pandemi Covid-19.

## KAJIAN TEORITIS

## UMKM (Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah)
Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah  (UMKM)  adalah  usaha  ekonomi  produktif yang dimiliki orang per orang maupun badan usaha yang bertujuan menumbuhkan dan mengembangkan usahanya dalam rangka membangun perekonomian nasional berdasar- kan  demokrasi  ekonomi  yang  berkeadilan  (Sekretariat  Negara,  2008).  Dalam  Undang- Undang nomor 20 tahun 2008, UMKM dikelompokkan berdasarkan aset dan omzetnya yang  ditunjukkan  pada  Tabel  1,  sedangkan  kriteria  UMKM  menurut  Badan  Pusat
Statistik  (2019)  dikelompokkan  berdasarkan  jumlah  tenaga  kerja  dan  dicantumkan dalam Tabel 2.
Tabel 1. Kriteria UMKM menurut UU Nomor 20 Tahun 2008
No Tipe Usaha Aset Omzet 1 Usaha Mikro Maksimum Rp50 juta Maksimum Rp300 juta 2 Usaha Kecil >Rp50 juta – Rp500 juta >Rp300 juta – Rp2,5 miliar 3 Usaha Menengah >Rp500 juta ≤ Rp1 miliar > Rp2,5 miliar – Rp50 miliar
Sumber: Sekretariat Negara (2008).
Sebagian besar usaha di Indonesia didominasi oleh UMKM. Data Bank Indonesia menyebutkan  bahwa  UMKM  di  Indonesia  memiliki  proporsi  sebesar  99,9%  dari  total keseluruhan  unit  usaha,  memberikan  kontribusi  Produk  Domestik  Bruto  (PDB)  sekitar 60%,  serta  mampu  membuka  lapangan  kerja  bagi  masyarakat  (Sanjaya  &  Nurutama, 2021).  Bank  Indonesia  mengklasifikasikan  UMKM  di  Indonesia  sebagai  berikut (Sanjaya & Nurutama, 2021):
1. UMKM sektor informal, seperti pedagang kaki lima.
2. UMKM  mikro,  yaitu  UMKM  yang  memiliki  kemampuan,  tetapi  kurang  memiliki jiwa wirausaha dalam pengembangan usahanya.
3. Usaha  kecil  dinamis,  yaitu  UMKM  yang  mampu  berwirausaha  dengan  menjalin kerjasama dan ekspor.
4. Fast  Moving  Enterprise ,  yaitu  UMKM  yang  memiliki  jiwa  wirausaha,  cakap,  dan siap bertransformasi menjadi usaha besar.

## Tabel 2. Kriteria UMKM menurut BPS
No Tipe Usaha Jumlah tenaga kerja 1 Usaha Mikro Kurang dari 4 orang 2 Usaha Kecil 5 sampai dengan 19 orang 3 Usaha Menengah 20  sampai dengan 99 orang Sumber: Badan Pusat Statistik (2019).

## UMKM di Masa Pandemi
Pada  tahun  2018,  data  Kementerian  Koperasi  dan  Usaha  Kecil  Menengah  (Ke- menkop  dan  UKM)  menunjukkan  bahwa  jumlah  UMKM  di  Indonesia  mencapai 64.194.057 unit usaha atau sekitar 99 persen dari keseluruhan jumlah unit usaha. Jumlah tenaga  kerja  yang  terserap  di  sektor  ini  mencapai  116.978.631  atau  sekitar  97  persen dari  total  tenaga  kerja  di  sektor  ekonomi  (Kementerian  Koperasi  dan  UKM,  2020b), sedangkan  kontribusi  sektor  UMKM  terhadap  PDB  mencapai  Rp8.573  triliun  atau 61,07%  dari  PDB  total  sebesar  Rp14.038  triliun.  Kontribusi  UMKM  terhadap  ekspor non-migas  sebesar  Rp293,84  triliun  atau  14,37%  dari  total  nilai  ekspor  non-migas Indonesia tahun 2018 yang mencapai Rp2.044,49 triliun, sedangkan kontribusi UMKM terhadap investasi sebesar Rp2.564 triliun atau 60,42% dari total investasi di Indonesia senilai Rp4.244,68 triliun (Thaha, 2020).
Pandemi  Covid-19  yang  melanda  Indonesia  sejak  awal  tahun  2020  memberikan dampak  serius  terhadap  kondisi  UMKM.  Dampak  tersebut  ditunjukkan  dengan  menu- runnya  tingkat  konsumsi  dan  daya  beli  masyarakat.  Kondisi  tersebut  disebabkan  oleh banyaknya  tenaga  kerja  yang  mengalami  penurunan  pendapatan,  bahkan  kehilangan pendapatannya  sehingga  hal  itu  mempengaruhi  tingkat  daya  beli  masyarakat,  terutama pekerja  informal  maupun  harian  (Amri,  2020).  Hal  tersebut  memiliki  dampak  lanjutan pada unit usaha yaitu rendahnya daya serap pasar terhadap produk yang dihasilkan oleh UMKM.  Pandemi  Covid-19  mengakibatkan  penurunan  omzet  pelaku  usaha  secara sangat  signifikan  sebesar  56%  (Setiawan,  2020),  sedangkan  penurunan  omzet  terbesar terjadi  pada  industri  pariwisata  (Febrantara,  2020).  Penurunan  omzet  di  sektor  pariwi- sata  memiliki  dampak  lanjutan  terhadap  penurunan  kinerja  UMKM  yang  bergerak dalam usaha makanan dan minuman pada usaha mikro sebesar 27%, usaha kecil sebesar 1,77%,  dan  usaha  menengah  sekitar  0,07%.  Di  sisi  lain,  pandemi  Covid-19  juga  ber- dampak penurunan omzet pada usaha skala mikro pada unit  kerajinan kayu dan rotan, sebesar  17,03%,  sedangkan  untuk  usaha  skala  kecil  turun  sebesar  1,77%,  dan  usaha skala menengah turun 0,01% (Amri, 2020).
Pandemi  Covid-19  di  Indonesia  memberikan  dampak  serius  bagi  kelangsungan UMKM,  baik  dari  sisi  produksi,  distribusi,  pembiayaan,  maupun  permintaan  pasar. Dengan kondisi tersebut, pemerintah telah mengeluarkan kebijakan dengan mempriori- taskan  sektor  UMKM.  Kebijakan  tersebut  merupakan  upaya  untuk  menyelesaikan berbagai  permasalahan  yang  dihadapi  UMKM  yang  terpuruk  di  tengah  kondisi  pan- demi.  Kebijakan-kebijakan  pemerintah  tersebut  di  antaranya  adalah  (Kementerian Koperasi dan UKM, 2020a):
1. Program Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN). Program ini ditujukan untuk mendo- rong  UMKM  kembali  pulih  di  masa  pandemi  ini.  Dalam  program  tersebut,  peme- rintah memberikan dukungan insentif bagi UMKM. Program PEN tahun 2020 mem- berikan  dukungan  bagi  dunia  usaha,  khususnya  sektor  informal  untuk  bertahan  di masa  pandemi.  Pada  tahun  yang  sama,  realisasi  dukungan  UMKM  mencapai Rp112,84 triliun telah dinikmati oleh lebih dari 30 juta UMKM.
2. Program  restrukturisasi  penundaan  cicilan  dan  bunga  bagi  UMKM  hingga  enam bulan. Hal itu dikarenakan sebagian besar UMKM mengalami masalah keuangan dan tidak sanggup membayar cicilan maupun bunga pinjaman. Pemerintah menyediakan pembiayaan dengan pajak yang disubsidi, sehingga masalah cashflow dapat teratasi.
3. Program pembiayaan UMKM melalui Kredit Usaha Rakyat (KUR). Data Kemenkop dan UKM tahun 2020 menunjukkan KUR masih tersedia sebanyak Rp129 triliun dari Rp190 triliun KUR yang belum disalurkan dengan bunga 3 persen selama 20 bulan.
4. Upaya  mendorong  belanja  pemerintah  yang  diprioritaskan  pada  produk  UMKM. Dasar pemikirannya adalah belanja BUMN dan pemerintah untuk menyerap produk UMKM dapat membangkitkan ekonomi UMKM yang sedang terpuruk. Program ini sekaligus  mendukung  Gerakan  Nasional  Belanja  Buatan  Indonesia  (Gernas  BBI). Program  Gernas  BBI  ini  ditujukan  untuk  mendorong  UMKM  mulai  memanfaatkan platform digital.  Sampai  dengan  akhir  tahun  2020,  11,7  juta  UMKM  tercatat  telah memanfaatkan platform digital dalam penjualan produknya.
5. Upaya  mendorong  UMKM  untuk  berinovasi  dan  beradaptasi  dengan market baru. Hal  ini  dikarenakan  situasi  pandemi  saat  ini  menuntut  para  pelaku  usaha,  termasuk UMKM,  untuk  melakukan  inovasi  dan  adaptasi market baru.  Data  Kemenkop  dan UKM tahun 2020 mencatat baru 13 persen atau sekitar delapan juta pelaku UMKM
yang  terhubung  secara online dalam  operasinya,  sehingga  program  pendampingan, pelatihan digital  marketing ,  dan  kerjasama  dengan  sektor  usaha  besar  sangat  diper- lukan.

## Strategi Pemasaran
Menurut  Kotler  dan  Keller  (2018),  serangkaian  pandangan  dan  pola  pikir  terkait strategi  pemasaran  secara  terperinci  meliputi  pasar  sasaran,  bauran  pemasaran,  dan anggaran pemasaran yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan pemasaran (Chi Bui, Wenseslia,  Hafizkhan,  Wijayanti,  &  Hariyadi,  2021).  Strategi  pemasaran  juga  menca- kup rencana untuk meraih keberhasilan bisnis dengan mengelola faktor internal, seperti biaya,  periklanan,  disain  produk,  dan  pengetahuan  pasar  untuk  memaksimalkan  upaya meraih peluang (Tjiptono, 2015). Strategi pemasaran terdiri atas serangkaian kebijakan, aturan,  sasaran,  dan  tujuan  sebagai  pedoman  bagi  perusahaan  atau  organisasi  bisnis untuk menghadapi perubahan lingkungan termasuk pesaingnya (Assauri, 2017).
Kesuksesan dan kemampuan perusahaan bertahan dalam jangka panjang  dipeng- aruhi  oleh  kemampuannya  untuk  merumuskan  strategi  pemasaran  dengan  mempertim- bangkan  lingkungannya  (David,  2011).  Analisis  tentang  lingkungan  perlu  dilakukan karena perubahan lingkungan terjadi dengan cepat, sehingga analisis sistematis menjadi penting.  Memahami  kondisi  lingkungan  perusahaan  yang  dapat  menjadi  ancaman maupun  peluang  merupakan  faktor  penting,  sehingga  perusahaan  dapat  bekerja  lebih efektif  dan  efisien  untuk  mengenali  lingkungan  dengan  lebih  baik  (Wahyudi,  2014). Analisis  terhadap  lingkungan  perusahaan  dapat  digolongkan  menjadi  lingkungan internal  dan eksternal.  Lingkungan  internal  perusahaan  meliputi  faktor-faktor  di  dalam perusahaan, yakni kekuatannya ( strengths ) dan kelemahannya ( weaknesses ), sedangkan lingkungan  eksternal  perusahaan  merupakan  pengaruh  dari  luar  perusahaan  yang  tidak dapat  dikendalikannya  tetapi  dapat  mempengaruhi  kinerja  perusahaan  (Wahyudi, 2014). Lingkungan eksternal perusahaan meliputi peluang ( opportunities ) dan ancam- an ( threats ).
Sumber: Siagian (2018).
Gambar 1. Kuadran Strategi pada Analisis SWOT Opportunity Strength Weakness Threat Quadran I Growth Oriented Strategy Quadran II Turn Around Strategy Quadran II Diversification Strategy Quadran III Defensive Strategy
Analisis SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats ) adalah iden- tifikasi  berbagai  faktor  lingkungan  secara  sistematis  untuk  merumuskan  strategi perusahaan  (Rangkuti,  2014).  Strategi  pemasaran  perusahaan  disusun  untuk  memak- simalkan  kekuatan  dan  peluang,  serta  meminimalkan  kelemahan  dan  ancaman  secara bersamaan.  Upaya  menyusun  faktor-faktor  di  dalam  strategi  pemasaran  perusahaan dapat dilakukan melalui penyusunan matriks SWOT yang terbagi dalam empat kuadran yang ditunjukkan pada Gambar 1. Keempat kuadran tersebut merupakan pilihan strategi yang  berbeda  untuk  masing-masing  kuadrannya  (Rangkuti,  2014).  Kuadran  SWOT dapat  memberikan  gambaran  strategi  pemasaran  yang  digunakan  perusahaan  sebagai berikut (Salusu, 2000):
1. Growth  oriented  strategy yaitu  strategi  mendukung  kebijakan  pertumbuhan  yang agresif.  Strategi  ini  dilakukan  ketika  perusahaan  memiliki  kekuatan  sekaligus  pelu- ang (kuadran I). Kekuatan yang dimiliki digunakan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada.
2. Diversification  strategy diterapkan  ketika  situasi  perusahaan  memiliki  kekuatan, tetapi  perusahaan  juga  menghadapi  ancaman  (kuadran  II).  Strategi  ini  diambil dengan memanfaatkan kekuatan yang ada untuk menghadapi ancaman.
3. Turn  around  strategy yaitu  suatu  situasi  ketika  perusahaan  menghadapi  peluang pasar  yang  demikian  besar,  tetapi  perusahaan  juga  menghadapi  kelemahan  di  sisi lainnya  (kuadran  III).  Fokus  strategi  ini  adalah  upaya  untuk  meminimalkan  kele- mahan-kelemahan guna meraih peluang yang ada.
4. Defensive strategy yaitu suatu situasi ketika perusahaan memiliki banyak kelemahan dan  sekaligus  menghadapi  banyak  ancaman  (Kuadran  IV).  Strategi  ini  dilakukan dengan mempertahankan posisi saat ini untuk menghindari kondisi yang lebih buruk.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kualitatif  yang  fokus  untuk  menganalisis informasi dari pelaku usaha tenun di wilayah Kabupaten Kulon Progo, Provinsi Daerah Istimewa  Yogyakarta  (DIY).  Informan  dalam  penelitian  ini  adalah  pelaku  usaha  tenun di  wilayah  Kabupaten  Kulon  Progo.  Pelaku  usaha  yang  ditetapkan  sebagai  informan dalam  penelitian  ini  berjumlah  32  orang  yang  terdiri  atas  pelaku  usaha  tenun  yang masih  aktif  menjalankan  produksinya  dan  mereka  telah  menjalankan  usaha  sekurang- kurangnya selama 10 tahun terakhir.
Jenis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer  dan  data  se- kunder.  Data  primer  adalah  data  yang  secara  langsung  diperoleh  dari  sumber  aslinya, sedangkan  data  sekunder  adalah  data  yang  diambil  dari  buku,  laporan,  jurnal,  artikel cetak,  maupun online yang  telah  disusun  oleh  pihak  lain  (Sugiyono,  2016).  Dalam penelitian ini, data primer dikumpulkan dari hasil survei melalui wawancara terstruktur. Wawancara  terstruktur  adalah  wawancara  yang  dilakukan  oleh  peneliti  dengan  berpe- gangan  pada  pedoman  wawancara  berupa  instrumen  pertanyaan  protokol  yang  telah disiapkan terlebih dahulu (Sugiyono, 2016).
Wawancara  dilakukan  secara  langsung  dengan  pertemuan  tatap  muka  dengan informan  maupun  secara  tidak  langsung  melalui  telepon.  Wawancara  tidak  dapat sepenuhnya dilakukan secara langsung, karena adanya pemberlakuan pembatasan social akibat pandemi Covid-19. Wawancara dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu mene-
tapkan  informan,  menyiapkan  pedoman  wawancara  yang  berisi  butir-butir  pertanyaan protokol  (Tabel  3),  melakukan  wawancara  secara  langsung  dan  tidak  langsung  secara mendalam,  mencatat  jawaban  informan  (transkripsi),  mengolah  data,  dan  menyusun laporan.  Selain  pertanyaan  protokol  inti  penelitian,  wawancara  juga  dilakukan  untuk mencatat  karakteristik  informan  dan  kondisi  lingkungan  usahanya  untuk  mendukung pertanyaan inti.
Tabel 3.  Pertanyaan Protokol
No Kategori Fakor Lingkungan Jumlah Butir 1 Internal Factor Evaluation (IFE) Strengths Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan unit usaha. 7 2 Weaknesses Faktor lingkungan internal yang menjadi kelemahan unit usaha. 6 3 External Factor Evaluation (EFE) Opportunities Faktor lingkungan eksternal yang mermberikan peluang bagi unit usaha. 5 4 Threats Faktor lingkungan eksternal yang menjadi ancaman bagi unit usaha. 5
Analisis  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan  SWOT  ( Strengths,  Weaknesses, Opportunities,  Threats) analysis untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor  IFE  ( Internal Factor Evaluation yang terdiri atas strengths dan weaknesses ) dan EFE (External Fac- tor Evaluation yang terdiri atas opportunities dan threats ) . Matriks IFE dan EFE berisi- kan kolom-kolom meliputi bobot, rating , dan total nilai. Total nilai dihasilkan dari per- kalian antara bobot dan rating , sedangkan kolom bobot dan rating merupakan nilai yang diperoleh dari pengelompokan faktor-faktor internal  dan eksternal perusahaan  menurut tingkat kepentingannya oleh informan. Matriks IFE disusun untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan unit usaha masing-masing informan, sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman unit usahanya (David, 2011).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Diskripsi Obyek dan Subyek Penelitian
UMKM  memiliki  peran  penting  dalam  peningkatan  PDB  (Pendapatan  Domestik Bruto) suatu negara. Saat ini, 99,6% pelaku usaha di Indonesia adalah UMKM dengan tingkat produktivitas  yang relatif masih rendah dari sisi penerapan teknologi maupun dalam  pengelolaan  bisnisnya,  yang  mana  pelaku  usaha  nasional  didominasi  oleh UMKM sebanyak 99,9% dengan jumlah lebih dari 64 juta unit usaha, mampu menye- rap tenaga kerja hingga 97%, serta berkontribusi pada perekonomian nasional sebesar 61%  atas  PDB  (Kementerian  Koperasi  dan  UKM,  2021a).  Namun,  rasio  kewirausa- haan  Indonesia  baru  mencapai  3,47%,  relatif  masih  lebih  rendah  daripada  Thailand 4,26%,  Malaysia  4,74%,  dan  Singapura  8,76%  (Santia,  2021).  Kondisi  tersebut  me- nunjukkan  bahwa  rasio  kewirausahaan  Indonesia  masih  berada  di  bawah  beberapa negara ASEAN (Kementerian Koperasi dan UKM, 2021a). Pandemi Covid-19 mem- berikan  dampak  penurunan  permintaan  yang  terjadi  pada  sembilan  dari  sepuluh pelaku UMKM di Indonesia, penurunan pendapatan dialami oleh dua dari tiga pelaku UMKM,  penurunan  margin  keuntungan  lebih  dari  80%,  penurunan  nilai  aset  lebih dari 53%, serta kesulitan distribusi produk  yang terjadi pada sebagian besar UMKM,
dengan demikian kemampuan beradaptasi dan berinovasi menjadi syarat  penting bagi pelaku  UMKM  untuk  bangkit  dan  pulih  dari  dampak  pandemi  Covid-19  (Kemente- rian  Koperasi  dan  UKM,  2021b). Kemampuan  beradaptasi  dan  berinovasi  menjadi syarat  penting  bagi  pelaku  UMKM  untuk  bangkit  dan  pulih  dari  dampak  pandemi Covid-19 (Kementerian Koperasi dan UKM, 2021b).
Stimulus  keuangan  merupakan  kebijakan  pemerintah  Indonesia  yang  diberikan ketika  perekonomian  melemah  akibat  tekanan  pandemi  Covid-19.  Pada  tahun  2021, Peraturan  Menteri  Desa,  Pembangunan  Daerah  Tertinggal,  dan  Transmigrasi  (Permen- des  PDTT)  nomor  13  tahun  2020  mengijinkan  realokasi  anggaran  dana  desa  yang menitikberatkan  pada  tiga  hal.  yaitu  pemulihan  ekonomi  nasional  sesuai  kewenangan desa yang salah satunya dilakukan melalui BLTDD atau Bantuan Langsung Tunai Dana Desa),  mendukung  program  prioritas  nasional  sesuai  kewenangan  desa,  dan  adaptasi kebiasaan baru melalui sosialisasi pencegahan dan penanggulangan Covid-19 di tingkat desa (KPCPEN, 2021). BLTDD dirancang untuk membantu masyarakat kelas ekonomi menengah ke bawah yang membutuhkan, misalnya kehilangan pekerjaan akibat Covid- 19  atau  belum  menerima  bantuan  sosial  lain.  Pada  bulan  Maret-April  2021,  80  persen UMKM  telah  kembali  beroperasi  secara  normal  dari  kondisi  sebelumnya  yang  hanya mencapai 33 persen (KPCPEN, 2021). Insentif atau stimulus diberikan oleh pemerintah kepada  UMKM  maupun  korporasi  untuk  menggerakkan  dunia  usaha.  Subsidi  bunga kredit,  jaminan  modal  kerja,  penundaan  angsuran,  dan  insentif  pajak  (misalnya  PPh Pasal 21) juga diberikan kepada UMKM (Sasongko, 2020).
Data dari Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Kulon Progo menyebutkan bahwa Kabupaten  Kulon  Progo  memiliki  sentra  usaha  tenun  yang  terdapat  di  Kecamatan Nanggulan  dan  Kecamatan  Sentolo. Jumlah  perajin  tenun  yang  berada  di  wilayah Kabupaten Kulon Progo sekitar 47 perajin tenun yang terdiri atas 17 perajin tenun yang menghasilkan  kain  dan  30  perajin  tenun  stagen.  Kemampuan  produksi  rata-rata  per tahunnya  adalah  serbet  742  potong,  kain  am-dam  (bahan  baju)  1953  m,  selimut  12 potong, sarung 186 potong,  kain  pel  540 potong,  gesten corel  172 potong,  dan waslap 516  potong.  Selain  di  wilayah  Kabupaten  Kulon  Progo  dan  sekitarnya,  pemasaran produk  tenun  juga  mencapai  wilayah  nasional  di  antaranya  Jakarta,  Semarang,  dan Kalimantan (Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Kulon Progo, 2021).
Daya  serap  pasar  terhadap  produk  kain  tenun  didukung  Peraturan  Gubernur  no- mor 87 tahun 2014 tentang kewajiban bagi  pegawai  pemerintahan di  Daerah  Istimewa Yogyakarta  untuk  mengenakan  pakaian  tradisional  Jawa  pada  hari-hari  tertentu  (BPK RI,  2014).  Sementara  itu,  jumlah  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  di  wilayah  Kabupaten Kulon Progo yang mencapai 8.424 orang menjadi potensi pasar kain tenun yang cukup besar. Saat ini, variasi motif tenun khas Kulon  Progo adalah motif Jaladri , Pareanom , dan Menoreh (Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Kulon Progo, 2021).
Informan  dalam  penelitian  ini  berjumlah  32  orang  pelaku  UMKM  di  Kabupaten Kulon  Progo  yang  terdiri  atas  15  orang  pelaku  usaha  tenun  kain  dan  17  orang  pelaku usaha tenun stagen. Perempuan lebih mendominasi pelaku UMKM tenun yang menjadi informan, yaitu 28 orang (87,5%), sedangkan sisanya 4 orang (12,5%) adalah informan pelaku  usaha  laki-laki.  Secara  umum,  usaha  tenun  lebih  banyak  dijalankan  oleh  kaum perempuan, karena unit usaha ini membutuhkan tingkat kesabaran dan ketelatenan yang cukup tinggi. Dari faktor usia, informan penelitian ini didominasi oleh informan berusia di atas 40 tahun yang berjumlah 27 orang (84,4%) yang terbagi dalam rentang usia 41-
50 tahun sebanyak 10 orang (31,2%), 51-60 tahun sebanyak 9 orang (28,2%), dan lebih dari 60 tahun sebanyak 8 orang (25%). Selebihnya, mereka berusia di bawah 40 tahun berjumlah 5 orang (15,6%). Dari faktor usia ini, generasi muda yang terlibat menekuni UMKM tenun sebagai warisan budaya relatif masih terbatas.
Analisis Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)
Hasil  wawancara  terhadap  informan  pelaku  usaha  tenun  menunjukkan  informasi tentang  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  perkembangan  usaha  tenun.  Faktor  internal meliputi  produk,  harga,  pendistribusian,  promosi,  kekayaan  nusantara,  usaha  turun temurun  (warisan  budaya),  kemampuan  manajemen,  kemampuan  teknologi  informasi, dan  pengelolaan  pembukuan.  Selanjutnya,  faktor  internal  ini  dikelompokan    ke  dalam faktor kekuatan ( Strengths ) dan kelemahan ( Weaknesses )  yang ditunjukkan pada Tabel 4.  Faktor  kekuatan  unit  usaha  terdiri  atas  disain  produk,  upaya  peningkatan  kualitas, kekayaan  budaya  nusantara,  jalinan  komunikasi  antarpelaku  usaha,  promosi  produk, persaingan harga, dan saluran distribusi. Di sisi lain, faktor kelemahan unit usaha meli- puti perencanaan manajemen, perijinan usaha, penggunaan teknologi informasi, sumber daya manusia (SDM), produk, dan fasilitasi pemerintah dalam kegiatan promosi.
Tabel 4 . IFE (Internal Factor Evaluation)
STRENGTHS (KEKUATAN) No Butir Bobot Rating Skor 1 Upaya untuk selalu untuk melakukan perbaikan dalam desain produk. 0,075 2,812 0,211 2 Upaya pebaikan dalam kualitas dengan bahan baku serta bahan penolong serta proses produksi. 0,079 2,968 0,235 3 Tenun merupakan produk asli Indosenia yang merupakan kekayaan budaya nusantara. 0,060 2,281 0,139 4 Jejaring komunikasi menggunakan media elektronik/HP sebagai media pelaku usaha untuk berbagi informasi. 0,068 2,562 0,175 5 Upaya mempromosikan produk menggunakan media teknologi informasi melalui media sosial: Whatshap /IG/ Facebook /dll. 0,076 2,843 0,216 6 Harga produk bersaing dengan produk pesaing. 0,070 2,625 0,184 7 Pendistribusian produk dilakukan dengan membuka gerai/butik batik/tenun secara mandiri maupun berkelompok serta dengan metode titip jual di toko. 0,079 2,968 0,235 Jumlah Skor 1,397 WEAKNESSES (KELEMAHAN) No Butir Bobot Rating Skor 1 Perencanaan manajemen masih rendah. 0,087 3,281 0,287 2 Mayoritas usaha belum memiliki perijinan usaha/legalitas hukum. 0,066 2,500 0,167 3 Pemanfaatan teknologi informasi untuk memasarkan produk masih terbatas, sehingga pasar yang terjangkau masih terbatas. 0,090 3,370 0,304 4 Kemampuan teknologi informasi masih minimal. 0,088 3,312 0,293 5 Penetapan harga minimal, sehingga keuntungan yang diperoleh perajin terbatas. 0,081 3,062 0,250 6 Promosi produk melalui pameran-pameran lebih mengandalkan fasilitas pemerintah. 0,075 2,812 0,211 Jumlah skor 1,514
Informasi  lainnya  menunjukkan  bahwa  faktor  eksternal  usaha  tenun  meliputi akses  teknologi,  jalur  distribusi,  jumlah  wisatawan,  bahan  baku,  selera  konsumen, harga,  dukungan  pemerintah,  ketersediaan  bahan  baku,  perubahan  selera  konsumen, persaingan harga,  dan  ancaman produk pesaing.  Selanjutnya,  faktor eksternal  ini dike- lompokkan ke dalam faktor peluang ( Opportunities ) dan ancaman ( Threats ) yang ditun- jukkan  pada  Tabel  5.  Faktor  peluang  yang  dimiliki  perajin  tenun  mencakup  perkem- bangan  teknologi  informasi,  sarana  distribusi,  pengembangan  obyek  wisata,  kebera- daan  Bandara Yogyakarta  International  Airport (YIA),  dan  dukungan  pemerintah, sedangkan  faktor  ancaman  yang  dihadapi  perajin  tenun  meliputi  dampak  pandemi terhadap  daya  beli  dan  jumlah  konsumen,  harga  bahan  baku  dan  pendukung,  selera konsumen, serta harga pesaing.
Matriks Internal-External (IE)
Matriks Internal-External (IE) berisikan kombinasi antara  IFE dan EFE yang di- gambarkan sebagai sebuah matriks dengan sumbu X (horisontal) untuk IFE dan sumbu Y  (vertikal)  untuk  EFE.  Total  nilai  pada  bobot  berjumlah  1,  sedangkan  skor  IFE  di- peroleh  dengan  mengurangkan  nilai  total  kekuatan  dikurangi  nilai  total  kelemahan, sehingga  diperoleh  skor IFE  yaitu  -0,117.  Skor  ini  merupakan  nilai  pada  sumbu  X, sedangkan skor EFE, yaitu +0,159 merupakan nilai pada sumbu Y. Hasil tersebut meng- gambarkan posisi strategis UMKM tenun Kabupaten Kulon Progo berada pada koordi- nat (-0,117; 0,159) yang ditunjukkan melalui kuadran SWOT pada Gambar 2.
Tabel 5. EFE (External Factor Evaluation)
OPPORTUNITIES (PELUANG) No Butir Bobot Rating Skor 1 Perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat sebagai sumber informasi pasar serta promosi. 0,109 3,125 0,342 2 Banyaknya toko/swalayan/toko kerajinan/toko oleh-oleh berdiri memberikan peluang lebih luas bagi perajin untuk menjual/ menitipkan produknya. 0,106 3,031 0,322 3 Upaya pengembangan obyek-obyek pariwisata di berbagai kabupaten di DIY. 0,104 2,968 0,308 4 Berdirinya Bandara YIA merupakan peluang sangat baik untuk perajin tenun. 0,096 2,750 0,265 5 Tersedianya kebijakan-kebijakan pengembangan UKM sebagai bentuk dukungan pemerintah. 0,098 2,812 0,277 Jumlah skor 1,515 THREATS (ANCAMAN) No Butir Bobot Rating Skor 1 Pandemi Covid-19 memberikan dampak daya beli masyarakat menurun yang berdampak pada penurunan permintaan akan produk batik dan tenun. 0,108 3,093 0,335 2 Pandemi Covid-19 memberikan dampak menurunnya jumlah wisatawan yang berimbas menurunnya permintaan akan produk batik dan tenun. 0,106 3,031 0,322 3 Fluktuasi harga bahan baku ataupun bahan pendukung. 0,085 2,437 0,208 4 Selera konsumen yang berubah. Resiko beralihnya pelanggan ke produk pesaing dapat terjadi jika hal ini tidah diantisipasi. 0,098 2,812 0,277 5 Persaingan harga. 0,086 2,468 0,213 Jumlah skor 1,356
Kuadran SWOT pada Gambar 2 menunjukkan posisi UMKM tenun di Kabupaten Kulon  Progo  pada  aspek  internal  berada  di  bawah  rata-rata  (yang  ditunjukkan  dengan nilai  skor  sumbu  X  negatif  (-0,117).  Hasil  ini  menggambarkan  kecenderungan  unit usaha memiliki kelemahan. Namun, unit usaha tersebut memiliki peluang terbuka untuk berkembang yang ditunjukkan dengan nilai skor sumbu Y positif (+0,159). Berdasarkan titik koordinat tersebut (-0,117; 0,159), posisi unit usaha tenun Kabupaten Kulon Progo berada  pada  kuadran  III.  Posisi  kuadran  III  lebih  mendukung  penerapan turn  around strategy . Strategi tersebut diartikan sebagai strategi  yang tepat bagi pelaku UMKM te- nun di Kabupaten Kulon Progo untuk memperbaiki daya saing, meningkatkan efisiensi menuju pemulihan, dan  berupaya  mencapai  masa depan usaha  yang lebih baik  dengan memanfaatkan peluang-peluang yang ada.
Sumber: Siagian (2018).

## Gambar 2. Kuadran pada Analisis SWOT
Turn  around strategy diperlukan  karena  adanya  perubahan-perubahan  pada lingkungan eksternal, seperti: a) perubahan perilaku pembelian konsumen yang berubah dari  pembelian  secara  konvensional  ( offline ) menjadi  pembelian  secara online ;  b) perubahan selera maupun preferensi konsumen sebagai dampak pandemi Covid-19 yang menyebabkan  daya  beli  masyarakat  menurun,  sehingga  masyarakat  dipaksa  mengalih- kan  sumber  daya  ekonomi  yang  dimiliki  untuk  pemenuhan  kebutuhan  pokok  pangan dibandingkan kebutuhan lainnya; dan c) perubahan kebijakan pemerintah, seperti kebi-
Opportunity Strength Weakness Threat Quadran I Growth Oriented Strategy Quadran II Turn Around Strategy Quadran II Diversification Strategy Quadran III Defensive Strategy -1,15 -0,1  -0,05  0 1,15 0,1 0,05 0,05 0,1 0,15 -1,15 -0,1 -0,05 (-0,117; 0,159)
jakan  PSBB  (Pembatasan  Sosial  Berskala  Besar)  yang  diikuti  kebijakan  PPKM  (Pem- berlakuan  Pembatasan  Kegiatan  Masyarakat)  pada  berbagai  level  menjadi  pembatas gerak  pelaku  usaha  maupun  masyarakat  pada  umumnya  yang  berdampak  pada  penu- runan permintaan.
Identifikasi alternatif strategi  yang dapat dijalankan oleh UMKM tenun di Kabu- paten  Kulon  Progo  ditunjukkan  pada  Tabel  6.  Tabel  6  tersebut  menggambarkan alternatif-alternatif  strategi  dalam  posisi  WO  ( Weakness-Opportunity ).  Kondisi  krisis karena pandemi Covid-19 ini membutuhkan tindakan pelaku usaha tenun dalam bentuk perbaikan  untuk  menghasilkan  perubahan,  serta  meminimalkan  permasalahan  internal untuk  merebut  peluang  yang  lebih  besar.  Upaya  perbaikan  dapat  dilakukan  dari  sisi sumber daya manusia (SDM), pemasaran produk, keuangan, maupun operasional.
Matriks  SWOT  pada  Tabel  6  menunjukkan  bahwa  kemampuan  SDM  dalam penggunaan  teknologi  informasi  menjadi  fokus  perhatian  untuk  ditingkatkan  sebagai upaya  penguatan  strategi  pemasaran  unit  usaha  tenun  di  Kabupaten  Kulon  Progo. Dengan melihat kondisi di masa pandemi Covid-19 ini, kebijakan PSBB maupun PPKM yang  membatasi  kegiatan  masyarakat  mendorong  terjadinya  peningkatan  pemanfaatan media teknologi informasi dalam berbagai bidang. Dalam bidang pemasaran, salah satu pemanfaatan  media  teknologi  informasi  tersebut  adalah  memasarkan  produk  secara online atau  digital  ( digital  marketing ). Digital  marketing adalah  pemasaran  dengan memanfaatkan  akses  internet, social  media ,  serta  perangkat  digital  lainnya  yang  ber- manfaat  bagi  pelaku  usaha  untuk  memasarkan  dan  mempromosikan  produk/jasanya (Lancaster, Massingham, & Ozuem, 2018). Teknologi digital  yang berkembang sangat pesat  memberikan  tantangan  bagi  dunia  usaha  dan  sekaligus  menjadi  peluang  yang sangat bermanfaat bagi pelaku usaha untuk meningkatkan kinerja pemasarannya. Pelaku usaha  dapat  memanfaatkan  peluang  tersebut,  sehingga  mereka  dapat  mengikuti  per- ubahan  yang  terjadi  di  pasar  secara  kontinyu.  Digitalisasi  UMKM  yang  dilakukan dengan  perantaraan market  place dan  penggunaan social  media untuk  memasarkan produknya  menjadi  alternatif  strategi  untuk  menyelamatkan  UMKM  di  masa  pandemi Covid-19 (Arianto, 2020).
Hasil penelitian ini menggambarkan bahwa  pelaku usaha  semakin  dituntut untuk memiliki kemampuan dalam memanfaatkan teknologi informasi dan melakukan inovasi. Kebutuhan  SDM  dengan  kemampuan  penggunaan  teknologi  informasi  secara  efektif menjadi  semakin  penting  demi  keberlangsungan  usaha  tenun  di  Kabupaten  Kulon Progo. Hasil tersebut sejalan dengan temuan (Widiastuti, 2019)  yang menyatakan bah- wa  kemampuan  SDM  yang  dimiliki  perusahaan  berpengaruh  signifikan  terhadap  per- kembangan usahanya. Selain dari sisi kemampuan SDM, pemanfaatan media sosial bagi pelaku  usaha  sebagai  media  promosi  produk  tenun  merupakan  alternatif  strategi  yang penting  dijalankan  oleh  pelaku  usaha  tenun  di  Kabupaten  Kulon  Progo.  Selama  ini pemanfaatan media sosial oleh pelaku usaha tenun masih sangat terbatas.

## Tabel 6. Matriks SWOT dan Alternatif Strategi
Kode Strength Kode Weaknesses Internal Factors S1 Upaya untuk selalu melakukan perbaikan dalam disain produk. W1 Minimnya perencanaan manajemen. S2 Upaya perbaikan kualitas dengan bahan baku dan bahan penolong, serta proses produksi. W2 Mayoritas usaha belum memiliki perijinan usaha/legalitas hukum. S3 T enun merupakan produk asli Indosenia yang menjadi kekayaan budaya Nusantara. W3 Pemanfaatan teknologi informasi untuk memasarkan produk masih terbatas, sehingga pasar yang terjangkau juga masih terbatas. S4 Jalinan komunikasi lewat media elektronik/telepon seluler antarpelaku usaha. W4 Jumlah SDM dengan kemampuan T I masih sangat terbatas. External Factors S5 Upaya mempromosikan produk menggunakan media teknologi informasi melalui media sosial, seperti Whatsapp, Instagram, Facebook, dan lain-lain. W5 Penetapan harga minimal, sehingga keuntungan yang diperoleh perajin terbatas. S6 Harga produk bersaing. S7 Membuka gerai tenun secara mandiri maupun berkelompok dan menggunakan metode titip-jual di toko. Kode Opportunities Strate gi SO Strate gi W O O1 Perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat sebagai sumber informasi pasar dan promosi. SO1 Mengefektifkan media sosial, seperti Whatshapp,
Facebook, Instagram, dan lain-lain untuk mempromosikan produk. WO1 Meningkatkan kemampuan SDM dalam penggunaan media teknologi informasi untuk melakukan transaksi penjualan. O2 Banyaknya toko/swalayan/toko kerajinan/toko oleh- oleh memberikan peluang lebih luas bagi perajin untuk menjual/menitipkan produknya. WO2 Meningkatkan pamanfaatan media sosial, seperti Whatsapp, Facebook, Instagram, dan lain-lain untuk mempromosikan produk. O3 Pengembangan obyek-obyek pariwisata di berbagai kabupaten di DIY. WO3 O4 Bandara YIA merupakan peluang sangat baik untuk perajin tenun. O5 T ersedianya kebijakan-kebijakan pengembangan UKM sebagai bentuk dukungan pemerintah. Perbaikan kemampuan manajemen usaha bagi pelaku UMKM. Kode Threats Strate gi ST Strate gi W T T1 Pandemi Covid-19 memberikan dampak penurunan daya beli masyarakat terhadap produk tenun. T2 Pandemi Covid-19 memberikan dampak menurunnya jumlah wisatawan. T3 Fluktuasi harga bahan baku atau pun bahan pendukung. ST2 Perbaikan disain produk untuk mengatasi perubahan selera konsumen. WT2 Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bagi pelaku usaha untuk meningkatkan kemampuan manajemen usaha. T4 Perubahan selera konsumen. T5 Persaingan harga. Meningkatkan kualitas hasil produksi melalui peningkatan kualitas bahan dan perbaikan proses produksi.
Memanfaatkan fasilitas pemerintah untuk mempromosikan produk melalui berbagai pameran. WT3 ST3 ST1
Meningkatkan kesadaran masyarakat untuk terlibat dalam upaya melestarikan kekayaan Nusantara, yaitu kain tenun melalui media teknologi informasi.
WT1 Mempertahankan harga dan kualitas produk sebagai solusi atas penurunan daya beli masyarakat di masa pandemi.
W6 Promosi produk melalui pameran-pameran lebih mengandalkan fasilitas pemerintah.
SO2 Memanfaatkan teknologi informasi/internet untuk melakukan transaksi perdagangan.
Memanfaatkan jalinan komunikasi antarpelaku usaha (bidang wisata, hotel, transportasi, kerajinan, kuliner) untuk bekerjasama membuat disain paket wisata/ trip secara menyeluruh.
SO3 Mengoptimalkan sarana distribusi yang sudah ada berupa swalayan/toko souvenir/toko oleh-oleh untuk memasarkan produk.
WO4
Penggunaan  media  pemasaran  melalui  media  sosial  dipandang  sebagai  pilihan strategis yang perlu dimanfaatkan oleh pelaku usaha tenun. Temuan ini didukung hasil penelitian oleh Purwidiantoro, Kristanto SW, dan Hadi (2016) yang menyatakan bahwa pemanfaatan  media  sosial  untuk  berdiskusi  dan  berkomunikasi  secara  interaktif  antara pelaku  usaha  dengan  konsumen  mampu  membantu  meningkatkan  volume  penjualan. Hasil  penelitian  ini  juga  sejalan  dengan  temuan  Syaifudin,  Desmawan,  dan  Setyadi (2021)  yang  menyatakan  bahwa  penggunaan  media online untuk  promosi  menjadi pilihan strategi yang tepat di masa pandemi Covid-19.
Media sosial adalah media online yang semakin banyak digunakan sebagai media berbisnis, berbagi, dan berpartisipasi  yang penggunannya relatif mudah, seperti Whats- app , Instragam , Twitter , Line , Telegram , Facebook ,  maupun Youtube (Achmad  et  al., 2020).  Media  sosial  digunakan  sebagai  media  penyampaian  informasi  yang  memiliki banyak kelebihan untuk  melakukan komunikasi  di  dalam bisnis, membantu pemasaran produk  dan  jasa,  berkomunikasi  dengan  pelanggan  dan  pemasok,  melengkapi  merek, mengurangi  biaya,  dan  mendukung  penjualan  (Achmad  &  Setiyanti,  2015).  Media sosial  juga  dapat  digunakan  sebagai  media  iklan  maupun  promosi  produk  dengan jangkauan luas, mudah diakses, dan biaya murah. Hal itu menjadi daya tarik bagi pelaku usaha  untuk  menawarkan  berbagai  macam  produknya  dengan  menggunakan  media sosial, sehingga media sosial memiliki peran sangat penting dalam memasarkan produk UMKM. Hal tersebut senada dengan temuan Achmad et al. (2020) dalam penelitiannya.
Beberapa persoalan, seperti kesulitan dalam pemasaran produk, distribusi produk, ketersediaan  bahan  baku,  keterbatasan  SDM  berkualitas,  dan  keterbatasan  modal  di- alami oleh sebagian besar UMKM (Raharja & Rinawati, 2019), termasuk yang dihadapi oleh unit usaha tenun di Kabupaten Kulon Progo. Untuk mengatasi hal tersebut, sinergi berupa kemitraan di antara para pelaku usaha sangat dibutuhkan. Hal itu didukung oleh Raharja  dan  Rinawati  (2019)  yang  menyebutkan  bahwa  penguatan  UMKM  dalam keterbatasan  yang  dimilikinya  perlu  upaya  memanfaatkan  sinergi  yang  kuat  antara berbagai potensi ekonomi yang ada di sekitarnya.
Kemitraan  itu sendiri merupakan  kerjasama di  antara  dua  pihak atau lebih untuk memperoleh  keuntungan  bersama  melalui  prinsip  saling  memperkuat,  membutuhkan, dan  menguntungkan  (Handini,  Sukesi,  &  Kanty,  2019).  Hal  tersebut  menjadi  strategi alternatif  bagi  pelaku  usaha  tenun  di  Kabupaten  Kulon  Progo  untuk  memperkuat  stra- tegi  pemasaran  di  masa  pandemi  Covid-19  dengan  memanfaatkan  dan  meningkatkan jalinan  komunikasi  melalui  pembentukan  kemitraan  antarpelaku  usaha  di  berbagai bidang,  yaitu  wisata,  transportasi,  kuliner,  maupun  perhotelan.  Dengan  pertimbangan proses produksi tenun  yang dapat dijadikan sebagai aset wisata berbasis budaya, maka kegiatan proses produksi tenin dapat dikemas secara menarik dengan jalinan kemitraan bersama pelaku usaha di bidang lain, yaitu bidang transportasi, perhotelan, kuliner, dan pariwisata.  Gambaran  tersebut  sejalan  dengan  keberadaan  Bandara  YIA  yang  diikuti dengan  berbagai  perkembangan  cukup  pesat  dalam  bidang  pariwisata  dan  produk komplemennya.
Selain  aternatif  strategi  yang  telah  diuraikan  sebelumnya,  perbaikan  pengelolaan manajemen  unit  usaha  tenun  di  Kabupaten  Kulon  Progo  menjadi  faktor  yang  perlu diperhatikan pula. Hal itu dapat dilakukan secara mandiri atau pun dengan keterlibatan pihak lain, baik swasta maupun pemerintah, dalam bentuk pelatihan/ workshop /magang. Hasil tersebut didukung oleh penelitian Rosmadi (2021) yang menyatakan bahwa dalam
upaya  menghadapi  situasi  pandemi  Covid-19  dan  revolusi  industri  4.0,  faktor-faktor yang  mendorong  berkembangnya  UMKM  bersumber  dari  sumber  daya  manusia  yang berkualitas,  inovasi,  kreativitas  karyawan,  dan  penguasaan  teknologi  informasi.  Keter- batasan  kualitas  SDM  disebabkan  oleh  keterbatasan  tingkat  pendidikan  yang  dialami oleh sebagian besar UMKM  yang dapat diatasi dengan saling melakukan  transfer ilmu dan  pengetahuan  antarpelaku  usaha  dan  pelatihan  (Rosmadi,  Herlina,  Widiastuti,  & Tachyan, 2019).

## KESIMPULAN DAN SARAN
Kondisi krisis  karena pandemi Covid-19 membutuhkan tindakan dan  restrukturi- sasi  untuk  menghasilkan  perubahan  dan  meminimalkan  permasalahan  internal  perusa- haan  untuk  merebut  peluang  cukup  besar  yang  ada. Turn-around  strategy merupakan strategi  yang  paling  tepat  di  era  pandemi  Covid-19  bagi  UMKM  tenun  di  Kabupaten Kulon Progo. Strategi  tersebut  dilakukan dengan upaya:  a) Meningkatkan kemampuan SDM  dalam  penggunaan  media  teknologi  informasi;  b) Digital  marketing melalui peningkatan  kemanfaatkan    media  sosial  seperti Whatsapp , Facebook,  Instagram, Twitte r maupun website dalam mempromosikan produk; c) Memanfaatkan dan mening- katkan  jalinan  komunikasi  untuk  membentuk  kemitraan  antarpelaku  usaha  di  berbagai bidang. Dengan pertimbangan bahwa proses produksi tenun dapat dijadikan sebagai aset wisata  berbasis  budaya  yang  dapat  dikemas  secara  menarik  dengan  bermitra    pelaku usaha dibidang lain yaitu perhotelan, transportasi, kuliner serta bidang pariwisata dalam bentuk  desain  paket  wisata/ trip ;  dan  d)  Perbaikan  pengelolaan  manajemen  bagi  unit usaha.  Hal  ini  dapat  dilakukan  secara  mandiri  maupun  dengan  keterlibatan  pihak  lain swasta/pemerintah dalam bentuk pelatihan/ workshop /magang.
Tenun merupakan aset budaya Nusantara  yang harus dilestarikan. Perkembangan unit  usaha  ini  membutuhkan  keterlibatan  banyak  pihak  baik  pemerintah,  swasta  serta perguruan  tinggi  terutama  unutuk  meningkatkan  kemampuan  pelaku  usaha  dalam penggunaan teknologi informasi, membentuk jalinan kemitraan dan pengelolaan usaha.

## DAFTAR REFERENSI
Achmad, Z. A., Azhari, T. Z., Esfandiar, W. N., Nuryaningrum, N., Syifana, A. F. D., &
Cahyaningrum, I. (2020). Pemanfaatan Media Sosial dalam Pemasaran Produk UMKM di Kelurahan Sidokumpul, Kabupaten Gresik. Jurnal Ilmu Komunikasi,
10 (1), 17–31. https://doi.org/https://doi.org/10.15642/jik.2020.10.1.17-31.
Achmad, Z. A., & Setiyanti, O. W. (2015). The Effectiveness of Use of Soundcloud Application for Promoting Pop Punk Songs and Music. In Bali International Seminar on Science and Technology (BISSTECH) . Bali, 59–64.
Pakpahan, A. K. (2020). COVID-19 dan Implikasi bagi Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Jurnal Ilmiah Hubungan Internasional , Edisi Khusus (April), 59–64. https://doi.org/10.26593/jihi.v0i0.3870.59-64.
Amri, A. (2020). Dampak Covid-19 terhadap UMKM di Indonesia. Jurnal Brand , 2 (1), 123–131.
Arianto, B. (2020). Pengembangan UMKM Digital di Masa Pandemi Covid-19. Atrabis: Jurnal Administrasi dan Bisnis , 6 (2), 233–247.
https://doi.org/https://doi.org/10.38204/atrabis.v6i2.512.
Assauri, S. (2017). Manajemen Pemasaran . Jakarta, Indonesia: RajaGrafindo Persada.
Badan Pusat Statistik (2019). Industri Mikro dan Kecil. Retrieved from http://www.bps.go.id/subject/170/industri-mikro-dan-kecil.html.
Bappenas (2020). Perkembangan Ekonomi Indonesia dan Dunia: Ancaman Resesi
Dunia Akibat Pandemi (Triwulan I Tahun 2020). Perkembangan Perekonomian Indonesia dan Dunia , 4 (1). Deputi Bidang Ekonomi, Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas. Retrieved from https://perpustakaan.bappenas.go.id/e-library/file_upload/koleksi/migrasi-data- publikasi/file/Policy_Paper/ND_269_Penyampaian_Laporan_Perkembangan_Eko nomi_Indonesia_dan_Dunia_untuk_Triwulan_I_Tahun_2020.pdf.
BPK RI (2008). Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro Kecil dan Menengah . Retrieved from https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/39653/uu-no-20-tahun-2008
BPK RI (2014). Peraturan Gubernur (Pergub) Provinsi DIY No. 87 Tahun 2014 tentang Penggunaan Pakaian Tradisional Jawa Yogyakarta bagi Pegawai pada Hari Tertentu di Daerah Istimewa Yogyakarta. Retrieved from https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/23001.
BPK RI (2020). Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 9 Tahun 2020 tentang Pedoman Pembatasan Sosial Berskala Besar dalam Rangka Percepatan Penanganan Corona Virus Disease 2019. Retrieved from https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/135220/permenkes-no-9-tahun-2020.
Budianto, A. (2018). 8 Juta UMKM Ditarget Bertransaksi Online pada 2019. Koran Sindo , 22 September. Retrieved from https://economy.okezone.com/read/2018/09/22/320/1954112/8-juta-umkm- ditarget-bertransaksi-online-pada-2019.
Bui, C. C., Wenseslia, F., Hafizkhan, M., Wijayanti, D., & Heriyadi, H. (2021).
Tantangan dan Strategi Pemasaran UMKM pada Era New Normal. Universitas
Tanjungpura. Retrieved from http://pascasarjanafe.untan.ac.id/wp- content/uploads/2021/01/16.pdf.
Damuri, Y. R., Aswicahyono, H., Hirawan, F., Setiati, I., & Simanjuntak, I. (2020). Langkah Pemberdayaan UMKM Dalam Menghadapi Covid-19. Centre for Strategic and International Studies (CSIS) , 1–24.
David, F. R. (2011). Manajemen Strategis Konsep (12th Ed.). Jakarta, Indonesia:
Salemba Empat.
Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Kulon Progo (2019). Data Koperasi dan UKM.
Retrieved from https://koperasi.kulonprogokab.go.id/detil/649/data-dan-informasi.
Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Kulon Progo (2021). Koperasi Tenun Mumbul Produksi Tenun Lurik Khas Kulon Progo. Retrieved from https://koperasi.kulonprogokab.go.id/detil/248/koperasi-tenun-mumbul-produksi- tenun-lurik-khas-kulon-progo.
Febrantara, D. (2020). Bagaimana Penanganan UKM di Berbagai Negara Saat Ada Pandemi Covid-19? DDTC News , 19 April. Retrieved from https://news.ddtc.co.id/bagaimana-penanganan-ukm-di-berbagai-negara-saat-ada- pandemi-covid-19-20386?page_y=2602.
Handini, S., Sukesi, & Kanty, H. (2019). Manajemen UMKM dan Koperasi: Optimalisasi Ekonomi Masyarakat Pesisir Pantai . Surabaya, Indonesia: CV Jakad Media Publishing.
Kementerian Koperasi dan UKM (2020a). Kemenkop UKM Siapkan 5 Langkah Kebijakan Atasi Masalah UMKM di Masa Pandemi. Retrieved from https://kemenkopukm.go.id/read/kemenkop-ukm-siapkan-5-langkah-kebijakan- atasi-masalah-umkm-di-masa-pandemi.
Kementerian Koperasi dan UKM (2020b). Perkembangan Data Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) dan Usaha Besar (UB) Tahun 2017-2018. Retrieved from https://www.kemenkopukm.go.id/uploads/laporan/1580223129_PERKEMBANG AN%20DATA%20USAHA%20MIKRO,%20KECIL,%20MENENGAH%20(U MKM)%20DAN%20USAHA%20BESAR%20(UB)%20TAHUN%202017%20- %202018.pdf.
Kementerian Koperasi dan UKM (2021a). MenkopUKM Teten Masduki Kawal Anak Muda Menjadi Enterpreneur Baru. Retrieved from
https://kemenkopukm.go.id/read/menkopukm-teten-masduki-kawal-anak-muda- menjadi-enterpreneur-baru-1626851937.
Kementerian Koperasi dan UKM (2021b). Bangkit Dari Pandemi Covid-19,
MenkopUKM Ajak Milenial Berwirausaha. Retrieved from https://www.kemenkopukm.go.id/read/bangkit-dari-pandemi-covid-19- menkopukm-ajak-milenial-berwirausaha.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2018). Manajemen Pemasaran (13th ed.). Surabaya: Erlangga.
KPCPEN (2021). BLT DD Diyakini Berdampak pada Pemulihan Ekonomi Desa. Retrieved from https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20210529134816-537- 648213/blt-dd-diyakini-berdampak-pada-pemulihan-ekonomi-desa.
Lancaster, G., Massingham, L., & Ozuem, W. (2018). Digital Marketing. In Essentials of Marketing Management . London, UK: Taylor & Francis Group. Retrieved from https://doi.org/10.4324/9781315177014-11.
Purwidiantoro, M. H., Kristanto SW, D. F., & Hadi, W. (2016). Pengaruh Penggunaan Media Sosial terhadap Pengembangan Usaha Kecil Menengah (UKM). Jurnal Ilmiah Eka Cida Dinamika Ekonomika , 1 (1), 30–39.
Raharja, T. W., & Rinawati, H. S. (2019). Penguatan Strategi Pemasaran dan Daya Saing UMKM Berbasis Kemitraan Desa Wisata . Surabaya, Indonesia: CV Jakad Media Publishing.
Rahman, R. (2020). 37,000 SMEs hit by Covid-19 Crisis as Government Prepares Aid. The Jakarta Post , April 16. Retrieved from
https://www.thejakartapost.com/news/2020/04/16/37000-smes-hit-by-covid-19- crisis-as-government-prepares-aid.html.
Rangkuti, F. (2014). Analisis SWOT Cara Perhitungan Bobot, Rating, dan OCA . Jakarta, Indonesia: PT Gramedia Pustaka Utama.
Rosmadi, M. L. N. (2021). Inovasi dan Kreativitas Pelaku Usaha UMKM di Era Covid- 19. Jurnal IKRA-ITH Ekonomika , 4 (2), 87–94.
Rosmadi, M. L. N., Herlina, H., Widiastuti, E., & Tachyan, Z. (2019). The Role of Indonesian Human Resources in Developing MSMEs Facing the Industrial
Revolution 4 . 0. Budapest International Research and Critics Institute (BIRCI-
Journal): Humanities , 2 (1), 193–199. https://doi.org/10.33258/birci.v2i1.165.
Salusu, J. (2000). Pengambilan Keputusan Strategik: Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit . Jakarta, Indonesia: Grasindo.
Sanjaya, P. K. A., & Nuratama, I. P. (2021). Tata Kelola Manajemen dan Keuangan Usaha Mikro Kecil Menengah . Gowa, Indonesia: CV Cahaya Bintang Cemerlang.
Santia, T. (2021). Rasio Wirausaha Indonesia 3,47 Persen, Lebih Rendah Dibanding Malaysia dan Thailand. Liputan 6 , 8 April. Retrieved from
https://www.liputan6.com/bisnis/read/4526628/rasio-wirausaha-indonesia-347- persen-lebih-rendah-dibanding-malaysia-dan-thailand.
Sasongko, D. (2020). Strategi Kebijakan Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN).
Kementerian Keuangan RI, 3 Agustus. Retrieved from
https://www.djkn.kemenkeu.go.id/artikel/baca/13287/Strategi-Kebijakan- Pemulihan-Ekonomi-Nasional.html.
Setiawan, S. R. D. (2020). Terdapat 37.000 UMKM terdampak Virus Corona.
Kompas.com , 17 April. Retrieved from https://money.kompas.com/read/2020/04/17/051200426/sebanyak-37.000-umkm- terdampak-virus-corona.
Siagian, S. P. (2018). Manajemen Stratejik . Jakarta, Indonesia: Bumi Aksara.
Sugiyono, S. (2016). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Bandung, Indonesia: Alfabeta.
Sutarmi, S. (2020). Bandara YIA Dongkrak Pertumbuhan Ekonomi Kulon Progo. Antara: Kantor Berita Indonesia , 9 Oktober. Retrieved from https://www.antaranews.com/berita/1773405/bandara-yia-dongkrak-pertumbuhan- ekonomi-kulon-progo.
Syaifudin, R., Desmawan, D., & Setyadi, S. (2021). Strategi Hotel Branding Akibat Pandemi Covid-19 Studi Kasus pada Hotel Bintang Empat dan Lima di Provinsi Banten. Jurnal Valuasi: Jurnal Ilmiah Ilmu Manajemen dan Kewirausahaan ,
1 (1) , 243–257. https://doi.org/10.46306/vls.v1i1.20.
Thaha, A. F. (2020). Dampak Covid-19 terhadap UMKM di Indonesia. Jurnal Brand ,
2 (1), 147–153.
Tjiptono, F. (2015). Strategi Pemasaran . Yogyakarta, Indonesia: Andi Offset.
Wahyudi, A. S. (2014). Manajemen Strategik: Pengantar Proses Berpikir Strategik . Surabaya, Indonesia: Binarupa Aksara.
Widiastuti, E. (2019). Peningkatan Pengetahuan, Ketrampilan dan Kemampuan Sumber Daya Manusia sebagai Strategi Keberlangsungan Usaha pada UMKM Batik di Kabupaten Banyumas. Jurnal Ekonomi, Bisnis, dan Akuntansi (JEBA) , 21 (01), 1–
8.