Jurnal Fenomena, Vol. 31 No. 2 (2022), hal. 89-99
ISSN: 2622-8947
DOI: 10.3233/fn.31i2.7856 Fakultas Psikologi, Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

## Peranan Perilaku Kepemimpinan Transformasional Dalam Mencegah Terjadinya Kelelahan Kerja Yang Kronis Pada Pekerja di Masa Pandemi Global Covid-19
Satria Kamal Agassi a a Program Magister Profesi Psikologi, Fakultas Psikologi, Universitas Airlangga, Surabaya – Indonesia Korespondensi: satria.kamal.agassi-2017@psikologi.unair.ac.id

## Diserahkan: 7 Oktober 2022 Diterima: 7 November 2022
Abstrak. Masa pandemi global Covid-19 memiliki dampak yang kurang baik terhadap para pekerja di Indonesia, salah satunya  yaitu  meningkatnya  stres  kerja  akibat  situasi  dinamis  seperti  kelelahan  kerja.  Hal  yang  bisa  dilakukan perusahaan  untuk  menghambat  terjadinya  kelelahan  kerja  kronis  bagi pekerja  adalah  menyediakan  pimpinan yang berperilaku  kepemimpinan  transformasional.  Penelitian  ini  bertujuan:  (1)  untuk  mengetahui  gaya  kepemimpinan transformational leadership dapat menjadi solusi dalam membantu anggota/karyawan organisasi/perusahaan untuk meregulasi  stres  kerja  yang  terjadi  dan  mencegah  terjadinya  burnout;  (2)  untuk  mengetahui  gaya  kepemimpinan transformational leadership dapat menghindarkan dari perilaku yang secara tidak langsung dapat menyebabkan stres kerja dan burnout. Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode descriptive literature review jenis narrative literature review. Kesimpulan dari hasil penelitian yang diperoleh yaitu transformational leadership dapat mendorong peningkatan well-being pekerja di organisasi dengan menumbuhkan suasana kerja dan perilaku kerja positif seperti mission valence, essence of allegiance to the organization, dan teamwork yang baik dalam tim. Selain itu, transformational leadership  juga terbukti dapat menjadi solusi yang tepat bagi organisasi  dalam mencegah atau menghadapi  burnout yang bisa terjadi kapan saja.
Kata kunci : kelelahan kerja, kepemimpinan transformasional. burnout, Covid-19.
Abstract.  The Covid-19 global pandemic period  has had an adverse impact on workers in Indonesia, one of which is the increase in work stress due to dynamic situations such as work fatigue. What companies can do to inhibit chronic burnout for  workers  is  to  provide  leaders  who  behave  in  transformational  leadership.  This  study  aims  to:  (1)  to  find  out  the leadership style of transformational leadership can be a solution in helping members / employees of the organization / company to regulate work stress that occurs and prevent burnout; (2) To find out the leadership style of transformational leadership can avoid behavior that can indirectly cause work stress and burnout. The method used in this study is  the descriptive  literature  review  method    ,  the  type  of  narrative  literature  review.  The  conclusion  of  the  research  results obtained is that transformational leadership can encourage the improvement  of worker well-being in  the organization by fostering a positive work atmosphere and work behavior such as mission valence, essence of allegiance to the organization, and    good  teamwork  in  the  team.  In  addition,  transformational  leadership  is  also  proven  to  be  the  right  solution  for organizations in preventing or facing burnout that can occur at any time.
Keywords: work burnout, transformational leadership. burnout, Covid-19.

## 1. Pendahuluan
Berdasarkan data-data terakhir mengenai stres kerja dan kelelahan kerja kronis (burnout) mulai  mengalami  peningkatan  yang  cukup  signifikan  setelah  terjadi  pandemi  global  Covid-19.
Pada tahun 2019, APA trends report melaporkan bahwa 3 dari 5 pekerja di Amerika mengalami stres  kerja  yang  berdampak  negatif  akibat  terjadinya  pandemi  Covid-19.  Data  tersebut menyebutkan dampak-dampak negatif yang timbul meliputi berkurangnya minat, motivasi dan energi sebesar 26%, berkurangnya usaha untuk melakukan pekerjaan sebesar 19%, mengalami kelelahan secara kognitif sebesar 32%, kelelahan emosi sebesar 44%, dan kelelahan secara fisik sebesar 38% (Abramson, 2022).  Lalu, hal ini juga terjadi serupa di Indonesia. Berdasarkan data survei yang dilakukan PPM Manajemen kepada pekerja di Indonesia menunjukkan bahwa 80% pekerja di Indonesia mengalami stres kerja semenjak pandemi global Covid-19 terjadi. Penyebab stres  terbesar  adalah  kekhawatiran  akan  kesehatan  serta  keselamatan  anggota  keluarga  yang secara persentase sebesar 59% (Karunia & Jatmiko, 2020). Lalu, penelitian yang dilakukan pada ibu pekerja di Indonesia menyatakan bahwa kebingungan peran menjadi penyebab stres utama di  masa  pandemi  Covid-19  yaitu  ketika  para  ibu  bekerja  secara  work  from  home  (WFH)  dan memiliki anak yang juga sekolah secara daring. Hal ini menyebabkan kedua peran sebagai pekerja dan ibu menumpuk menjadi satu waktu (Darniati Putri dkk., 2021). Kemudian, pada penelitian lain  yang  dilakukan  pada  Aparatur  Sipil  Negara  Dinas  Pendidikan  Kota  Cilegon  menunjukkan tingkat stres kerja yang cukup signifikan pada staf atau pegawai blue collar yaitu sebesar 30,1% mengalami stres pada kategori berat hingga sangat berat, 31,6% mengalami stres berat hingga sangat berat masuk pada kategori umur muda. Serta dukungan sosial dan tuntutan kerja yang buruk  menjadi  faktor  yang  meningkatkan  stres  kerja  menjadi  lebih  tinggi  pada  ASN  (Azhar  & Iriani, 2021).
Data-data  tersebut  menunjukkan  ancaman  nyata  dari  pandemi  global  Covid-19  dalam meningkatkan  stres  kerja  para  pekerja  di  Indonesia.  Stres  kerja  yang  berlebih  dapat meningkatkan risiko terjadinya burnout. Padahal burnout memiliki dampak-dampak yang buruk bagi  sisi  individu/pekerja  ataupun  organisasi/perusahaan.  Dampak  negatif  yang  dapat  terjadi bagi  individu/pekerja  seperti  meningkatkan  risiko  mengalami  gangguan  kesehatan  secara psikologis meliputi gangguan kecemasan hingga depresi berat (Schonfeld & Bianchi, 2016) dan juga gangguan kesehatan  secara fisik meliputi sakit kepala, hipertensi, gangguan tidur, infeksi saluran pencernaan, dan gangguan psikosomatis lainnya (Kim dkk., 2011; Umehara dkk., 2007). Sedangkan,  bagi  organisasi/perusahaan  dampak  negatif  yang  bisa  terjadi  seperti  tingkat produktivitas  menurun  diakibatkan  burnout  dapat  meningkatkan  angka  ketidakhadiran  kerja, performa  pekerja  yang  buruk,  dan  tingginya  intensi  pekerja  untuk  meninggalkan  organisasi (Dyrbye dkk., 2019; Jourdain & Chênevert, 2015; Khan, 2016).
Pada  penelitian  Bakker  dan  de  Vries  (2021)  menjelaskan  mengenai  burnout  dengan menggabungkan  konsep  job  demands-resources  dan  self-regulation.  Pada  penelitian  tersebut menjelaskan bahwa burnout tidak terjadi begitu saja melainkan terjadi akibat dari stres kerja atau tekanan kerja sehari-hari yang menumpuk dan tidak teratasi dengan baik. Hal ini disebabkan dari regulasi diri yang cenderung maladaptif ketika dihadapkan situasi tersebut. Regulasi diri yang maladaptif diakibatkan dari kurangnya akses individu kepada stable resources yang terdiri dari organizational  resources  (peran  organisasi)  dan  key  personal  resources  (peran  individu). Menurut Bakker dan de Vries (Bakker & de Vries, 2021) salah satu aspek stable resources yang bersumber  dari  peran  organisasi  adalah  gaya  kepemimpinan  yaitu  gaya  kepemimpinan transformasional (transformational leadership).
Pada beberapa penelitian terdahulu juga menyebutkan adanya dampak-dampak positif dari transformational leadership  terhadap  perilaku  dan  kinerja  pekerja.  Seperti  peningkatan  secara
signifikan  dari  work  engagement  dan  work  performance  (Breevaart  &  Bakker,  2018), menumbuhkan perilaku kerja proaktif (Schmitt dkk., 2016)  dan juga transformational leadership memiliki hubungan negatif dengan burnout yang terjadi pada bawahannya (Diebig dkk., 2017). Dampak-dampak  positif  dari  perilaku  kepemimpinan  ini  dikarenakan  gaya  kepemimpinan  ini memiliki  7  karakteristik  perilaku  yang  berbeda  dengan  perilaku  dari  gaya  kepemimpinan tradisional. 7 karakteristik perilaku tersebut meliputi communicates a vision, develop staff, provide support,  empowers  staff,  innovate  or  lateral  thinking,  leading  by  example,  dan  charismatic leadership (Carless & Mann, 2000).
Oleh  karena  itu,  peneliti  memiliki  tujuan  untuk  memeriksa  transformational  leadership sebagai  perilaku  pemimpin  yang  dapat  mencegah  atau  menghambat  terjadinya  burnout  pada pekerja di Indonesia. Dengan begitu, organisasi/perusahaan mendapatkan inspirasi untuk segera mempersiapkan pemimpin-pemimpin yang dimiliki dari level tingkat bawah hingga level tertinggi untuk  bisa  memiliki  perilaku  kepemimpinan  transformasional  dalam  rangka  menghadapi ancaman  meningkatnya  stres  kerja  dan  burnout  yang  bisa  terjadi  pada  anggota/pekerja  di organisasi/perusahaannya akibat dari pandemi global Covid-19. Berdasarkan penjelasan diatas, peneliti juga merumuskan beberapa pertanyaan penelitian yaitu sebagai berikut:
a. Apakah  gaya  kepemimpinan  transformational  leadership  dapat  menjadi  solusi  dalam membantu anggota/karyawan organisasi/perusahaan untuk meregulasi stres kerja yang terjadi dan mencegah terjadinya burnout?
b.  Apakah  gaya  kepemimpinan  transformational  leadership  dapat  menghindarkan  dari aspek-aspek  atau  perilaku  yang  secara  tidak  langsung  dapat  menyebabkan  stres  kerja  dan burnout?

## 2. Metode
Penelitian ini menggunakan metode descriptive literature review jenis narrative literature review  (Green dkk., 2006; Xiao & Watson, 2019).  Dengan metode ini, peneliti berfokus untuk mengumpulkan  informasi-informasi  yang  relevan  dengan  konteks  dan  tujuan  penelitian  ini dilakukan. Pada penelitian ini berfokus pada mencari literatur yang sesuai dan bisa menjawab pertanyaan penelitian yang ada. Lalu, penelitian ini memiliki konteks peristiwa di masa pandemi global Covid-19. Oleh karena itu, artikel-artikel penelitian yang akan dikumpulkan dan diperiksa merupakan artikel penelitian yang terpublikasi dari tahun 2020-2022 secara internasional.
Dalam  melakukan  studi  literatur  secara  komprehensif  yang  sesuai  dengan  konteks  dan tujuan penelitian ini, maka peneliti mengambil basis data yang akan digunakan berasal dari empat electronic database yang umum diakses dengan tema-tema penelitian psikologi dan bisa diakses oleh  peneliti  yaitu  Sciencedirect,  Taylor  &  Francis  Online,  SAGE  Publishing  dan  Proquest. Pencarian dari keempat database tersebut menggunakan kata kunci transformational leadership, burnout,  dan  pandemic  Covid-19.  Dari  keempat  sumber  elektronik  dan  keempat  kata  kunci tersebut menghasilkan hasil pencarian sebanyak 818 artikel penelitian. Secara rinci, sciencedirect terdapat 184 penelitian, taylor & francis online 179, SAGE Publishing 164 penelitian, dan Proquest 291.
Lalu, kriteria inklusi dalam penelitian ini meliputi 1) Penelitian dilakukan dalam konteks menghadapi pandemi global Covid-19 dengan periode penelitian tahun 2020-2022, 2) Penelitian
Mendeskripsikan  dampak dari transformational leadership terhadap work stress atau burnout, 3) penelitian menggunakan bahasa inggris.
Sedangkan, kriteria eksklusi pencarian literatur penelitian ini meliputi 1) penelitian yang tidak  dalam  konteks  pandemi  global  Covid-19,  2)  penelitian  yang  bukan  memeriksa  peran transformational leadership terhadap work stress atau burnout atau aspek yang sama sekali tidak berhubungan dengan burnout
Berikut gambaran proses menyaring literatur yang sesuai dengan kriteria inklusi-eksklusi penelitian ini menggunakan PRISMA flowchart:

## Gambar 1. PRISMA Alur Penyaringan Literatur
Setelah melakukan penyaringan data-data di atas, peneliti akan memulai untuk melakukan analisis data. Pada penelitian ini Analisis data yang dilakukan menggunakan analisis naratif dalam menjelaskan  temuan  atau  evidence  yang  sudah  disintesiskan  melalui  deskripsi  secara  naratif (Snilstveit dkk., 2012). Tahap ini akan mulai dilakukan ekstraksi data dari literatur-literatur yang diperoleh  dan  telah  disaring.  Lalu,  peneliti  akan  memeriksa  kualitas  dari  literatur  yang  telah disaring  pada  tahap  akhir  dan  telah  memenuhi  kriteria  inklusi.  Lalu,  peneliti  akan  melakukan sintesis terhadap data-data yang didapatkan untuk merinci hasil atau  evidence mengenai tema yang sedang diteliti sehingga dapat dideskripsikan secara naratif terkait interpretasi temuan yang ada.

## 3. Hasil
Setelah mendapatkan artikel penelitian yang termasuk pada kriteria inklusi yang dibuat, peneliti membaca secara keseluruhan dari kedelapan artikel yang sudah disaring. Dari artikel- artikel penelitian tersebut ditemukan  bukti yang memperlihatkan  transformational leadership memiliki hubungan negatif dengan burnout dan juga berhubungan negatif dengan aspek-aspek penyebab  burnout  seperti  personal  financial  stress,  anxiety,  workplace  loneliness,  emotional exhaustion  dan role ambiguity (Kloutsiniotis dkk., 2022; Wu dkk., 2019). Beberapa bukti lainnya menunjukkan  transformational leadership  juga dapat meningkatkan aspek-aspek atau perilaku lain yang bisa membuat individu terhindar dari stres kerja yang tinggi atau burnout seperti quality of work life, ccommitment to change, work life balance, employee wellbeing, dan mission valance (Bosak  dkk.,  2021;  Charoensukmongkol  &  Puyod,  2021;  Kim  &  Cruz,  2022).  Berikut  tabel kumpulan bukti-bukti hasil penelitian dari seluruh artikel penelitian yang dimaksud:

## Tabel 1. Identifikasi Literatur yang Memenuhi Kriteria
Penulis Karakteristik Partisipan Metode Penelitian dan Analisis Data Hasil (H. Kim dkk., 2021) n = 411. Pekerja restauran di US, Pria (41.9%),
Wanita (59,1%),
Usia 18-24 tahun (40,6%),
Usia 25-34 tahun (24,6%), Usia 35-44 tahun (15,6%) Quantitative method, Cross- sectional survei, Convenience sampling, SEM dan Bootstraping analysis TL  berhubungan  positif  dengan
Quality of Work life selama masa krisis pandemi  (γ=0,341,  p<0,001)  TL berhubungan positif dengan Affective Commitment  to  Change  selama  masa krisis pandemi (γ=0,377, p<0,001), TL berhubungan positif
dengan
Continuance  Commitment  to  Change selama masa krisis pandemi (γ=0,155, p<0,01),  TL  berhubungan  positif dengan  Normative  Commitment  to Change  selama  masa  krisis  pandemi
(γ=0,294 , p<0,001). (Kloutsiniotis dkk., 2022) n =459, Pekerja Hotel Bintang 5, Pria (46,2%) Wanita (53,8%), Rata-rata Usia 34 tahun Quantitative method, Cross- sectional survey, Convenience sampling, Partial Least Squares-
Structural Equation Modeling (PLS- SEM), Bootstrapping procedure TL  berhubungan  negatif  dengan burnout  (β  =  -0,408,  p<0,001)  TL mengurangi personal financial survei stress  (β  =  -0,123,  p<0,01)  TL mengurangi  anxiety    (β  =  -0,465, p<0,01),  TL  mengurangi  workplace loneliness    (β  =  -0,213,  p<0,001) personal  survei  stress  (β  =  0,104, p<0,01),  anxiety  (β  =  0,297,  p<0,01), dan workplace loneliness (β = 0,153, p<0,01)  berhubungan  positif  dengan burnout
(Charoensukmongko l & Puyod, 2021) n = 522, Pekerja di public university filipina Pria (55,7%) Wanita (43,3%), Rata- rata Usia 40 tahun Quantitative method, Cross- sectional survei,
Convenience sampling, Partial Least Squares- Structural Equation
Modeling (PLS-
SEM)
TL  berhubungan  negatif  dengan  role ambiguity  (β  =  -0,149  p<0,001)  TL berhubungan positif dengan work life balance (β = 0,158, p<0,001)
Tabel 1. Continue
(Bosak dkk., 2021) n =185, Pekerja staf Rumah Sakit, Pria (6,5%), wanita(93,5%), Rata-rata Usia 46 tahun Quantitative method, Time- lagged design, non-random sampling, Two- step process using structural equation modeling, Bootstraping analysis TL  berhubungan  positif  dengan mission valence (β = 0,43, p<0,001), TL berhubungan negatif dengan emotional  exhaustion  melalui  mission valence (b = -0,10 CI (-0,21, -0,02)) TL berhubungan negatif dengan depresonalization  melalui  mission valence (b = -0,14 CI (-0,27, -0,05)) (Trudel dkk., 2022) Canadian Teacher Qualitative method: Case study approach, purposive sampling, in- depth interview TL  dapat  memperkuat  balance  pada AW  dan  engagement  pada  guru. Ketika AW imbalance dapat menyebabkan burnout (Ronald & Marc, 2021) interview 13 senior manager di perusahaan jerman dari berbagai sektor, Pria 10 orang Wanita 3 orang qualitative approach, in- dept interview, deductive coding on the relevant theoris gaya kepemimpinan memiliki pengaruh  terhadap  motivasi  dan performa  team,  Mengkomunikasikan visi memiliiki dampak positif terhadap  kerja  sama  dan  performa, team cohesion, empowerment of team member,  leader’s  commitment,  dan interinsic motivation memiliki dampak  positif  terhadap  performa tim (Kim & Cruz, 2022) Systematic review pada online database seperti PubMed,
MEDLINE, Google Scholar,
AMED dan Scopus, Periode publikasi tahun 2000-2021 quantitative dan quantitative approach,  Hybrid Data Synthesis Technique TL memiliki hubungan positif dengan employee  well  being  (moderate  to large  effect),  Pengaruh  TL  bisa dimoderasi berdasarkan jenis kelamin dan sektor layanan (Gom dkk., 2021) n = 162, Pegawai Hotel bintang 4 dan 5 Sabah, Malaysia, Pria (50,6%) Wanita (49,4%) Usia <30 tahun (57,4%), Usia 31-40 tahun (29,6%), Usia >40 tahun (13%) Cross-sectional survei,purposive sampling, Partial Least Squares-
Structural Equation Modeling (PLS- SEM), Bootstraping procedure
TL memilik pengaruh positif terhadap cross-cultural  PsyCap  (β  =  0,491, p<0,01), Persepsi memiliki pemimpin berperilaku  TL  dapat  mengurangi keinginan untuk
meninggalkan perusahaan  pada  karyawan  frontline hotel (β = -0,365,  p<0,01)
Selain penelitian hasil penelitian kuantitatif di atas, terdapat beberapa literatur yang diteliti sebagai berikut:
Hasil  penelitian  oleh  Ramadan,  dkk.,  dengan  judul  Gaya  Kepemimpinan  Era  Covid-19: Transaksional dan Transformasional Serta Pengaruhnya Terhadap Efektivitas Work from Home (Studi Pada Karyawan WFH di Bandung) menunjukkan analisis deskriptif menunjukan nilai rata- rata efektivitas WFH tergolong tinggi, artinya ketika WFH karyawan dapat mencapai efektivitas kerja yang tinggi. Namun hal ini masih perlu diperhatikan lagi karena masih terdapat karyawan yang  tidak  dapat  bekerja  maksimal  baik  dalam  hal  kuantitas,  kualitas,  maupun  pemanfaatan waktu. Ketika WFH pimpinan menggunakan pendekatan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional  yang  tergolong  tinggi.  Berdasarkan  hasil  penelitian  ditemukan  bahwa  gaya kepemimpinan  transaksional  dan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  baik secara parsial maupun simultan (Ramadan & Firmansyah, 2021).
Terdapat  hasil  penelitian  lain  oleh  Fikri,  dkk.,  dengan  judul  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  Masa  Pandemi  Covid-19:  Kinerja  Karyawan  Dimediasi  oleh  Motivasi membuktikan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  dapat  berpengaruh  langsung  dan signifikan dengan motivasi dan kinerja karyawan. Jika seorang pemimpin memberikan apresiasi dan para pemimpin memberikan lebih motivasi sehingga karyawan dapat bekerja tanpa adanya tekanan  atau  bekerja  dengan  keinginan  dan  perasaan senang.  Namun  ada  juga  beberapa  hasil yang  membuktikan  tidak  adanya  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan  transformasional  yang tidak memberi pengaruh secara langsung terhadap kinerja (Fikri & Prastyani, 2021).
Penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  Khotijah,  dkk.,  dengan  judul  Peran  Kepemimpinan Transformasional, Kompetensi, Kesiapan Berubah dalam Mencapai Kinerja pada masa Pandemi melakukan  analisis  terhadap  penelitian  terdahulu  yang  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan adalah Hee et al., (2018), Mangkunegara dan Miftahudin (2016), Tucunan, Supartha dan Riana (2014), Elgelal dan Noermijati (2014), dan Eliyana et al., (2019). Namun demikian, hasil riset lain menunjukkan hal berbeda, bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh terhadap kinerja. Seperti yang disebutkan oleh Lutfi & Siswanto (2018) dalam (Khotijah et al., 2022).

## 4. Pembahasan
Berdasarkan  hasil  yang  didapat  dari  beberapa  literatur  yang  diteliti,  transformational leadership  dapat  mengurangi  atau  menghambat  terjadinya  burnout  (Kloutsiniotis  dkk.,  2022; Trudel dkk., 2022). Burnout sendiri menurut Bakker & de Vries (2021) merupakan kumpulan job strain  yang  tidak  tertangani  dengan  baik  sehingga  individu  mengalami  high  strain  job  dalam jangka waktu tertentu. Berdasarkan JD-R model, burnout terjadi diakibatkan oleh job demands tinggi  yang  menyebabkan  individu  membutuhkan  usaha  secara  fisik,  emosi  atau  kognitif  yang berkelanjutan dalam suatu pekerjaan. Ketika individu mengalami ini terus-menerus tanpa adanya intervensi untuk mengurangi atau menghambat paparan job demand yang tinggi maka individu akan  mengalami  job  strain  level  tinggi  yang  cenderung  akan  membuat  individu  merasakan kelelahan yang kronis dan cenderung secara psikologis membuat individu akan menarik diri dari pekerjaannya. Selain itu, burnout juga terjadi diakibatkan job resources yang kurang memenuhi kondisi pekerjaan yang ada. Akibatnya dengan job demands yang tinggi dan job resources yang kurang atau rendah, individu akan cenderung mengalami high strain job yang bisa menyebabkan terjadinya job burnout.
Lalu,  transformational  leadership  juga  terbukti  dapat  meningkatkan  quality  of  worklife, employee wellbeing ataupun work life balance (Charoensukmongkol & Puyod, 2021; H.-D. Kim & Cruz,  2022)  di  masa  pandemi  global  Covid-19.  Padahal  jika  dilihat  pada  data-data  survei sebelumnya  terlihat  kondisi  pandemi  ini  menyebabkan  tingkat  stres  yang  tinggi  pada  para pekerja.  Hal  ini  membuktikan  bahwa  pemimpin  yang  memiliki  gaya  kepemimpinan transformational  leadership  mampu  memfasilitasi  para  pekerja  untuk  meregulasi  stres  yang terjadi dengan baik dan memenuhi resources yang dibutuhkan dalam melewati masa-masa sulit. Berdasarkan  konsep  yang  diusulkan  Bakker  dan  de  Vries  (Bakker  &  de  Vries,  2021) transformational leadership dijadikan stable resources yang dapat memfasilitasi individu untuk bisa  menggunakan  adaptive  regulation  strategy  seperti  job  crafting  dan  recovery.  Strategi  ini dapat mengurangi tekanan yang terjadi dari tuntutan kerja yang sedang terjadi dan juga dapat menambah  atau  meningkatkan  job/personal  resources  yang  dibutuhkan  individu  ketika menghadapi tuntutan pekerjaan ataupun ketegangan kerja yang tinggi.
Hal  ini  bisa  terjadi  dikarenakan  pemimpin  transformational  leadership  memiliki karakteristik-karakteristik perilaku yang dapat mendukung di kondisi sulit yang sedang dihadapi pekerja.  Karakteristik-karakteristik  tersebut  meliputi  pemimpin  yang  menyampaikan  visi  dan misi  organisasi  dengan  jelas  dan  dapat  mendorong  semangat  bawahannya  (communicates  a vision),    pemimpin  yang  mendorong  bawahannya  untuk  terus  berkembang  dan  meningkatkan kelebihan  atau  kemampuan-kemampuan  lainnya  yang  dibutuhkan  untuk  menunjang pekerjaannya (develops staff), pemimpin yang sering memberikan umpan balik positif terhadap pencapaian yang dicapai serta tetap memberikan dukungan ketika bawahan mengalami kesulitan dengan  memberikan  berbagai  bantuan  yang  dapat  meringankan  (provide  support),  pemimpin yang cenderung melibatkan seluruh anggota tim sesuai porsi kemampuan dan tanggung jawab untuk ikut serta membantu memecahkan berbagai permasalahan yang terjadi di lingkungan kerja serta  ikut  dalam  mengambil  suatu  keputusan  (empowers  staff),  pemimpin  yang  menggunakan strategi-strategi  khusus  yang  tidak  umum  dilakukan  dan  berani  mengambil  resiko  untuk mencapai  tujuan  bersama  (innovative  or  lateral  thinking),  pemimpin  yang  bisa  menunjukkan konsistensi antara apa yang dibicarakan dan apa yang dilakukan (lead by example), dan pemimpin yang dapat menunjukkan serta membentuk persepsi yang dapat dipercaya berupa kompetensi yang  tinggi  serta  memberikan  inspirasi  hingga  menumbuhkan  motivasi  yang  tinggi  terhadap bawahannya (charismatic leadership) (Carless & Mann, 2000).
Dengan karakteristik yang disebutkan di atas, pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformational leadership tidak akan kesulitan untuk mempengaruhi persepsi pekerja terkait arti penting atau daya tarik dari suatu tujuan organisasi atau kontribusi sosial (mission valence). Hal ini terbukti pada penelitian (Bosak dkk., 2021) bahwa mission valence pada pekerja akan meningkat  jika  supervisor  atau  pemimpinnya  menerapkan  perilaku  kepemimpinan transformational leadership. Pada penelitian tersebut menyebutkan daya tarik terhadap tujuan utama organisasi yang bisa ditumbuhkan pimpinan terhadap bawahan dapat memberikan energi tambahan pada para pekerja. Hal ini dikarenakan para pekerja dapat memahami tanggung jawab sosial  yang  dipikul  dari  pekerjaan  yang  dilakukan  serta  dapat  memahami  pekerjaan  yang dilakukan memiliki nilai manfaat bagi pelanggan atau masyarakat disekitar lokasi pekerjaan yang dilakukan.  Dengan  begitu,  pekerja  akan  merasakan  pekerjaan  yang  dilakukan  adalah  hal  yang penting  dan  perlu  dilakukan  dengan  maksimal.  Mission  valence  juga  terbukti  telah  menjadi mediator  antara  hubungan  transformational  leadership  dengan  emotional  exhaustion.  Arah
hubungan yang terbentuk adalah hubungan negatif.  Artinya,  transformational leadership  dapat mengurangi risiko terjadinya emotional exhaustion (salah satu dimensi burnout) melalui mission valence yang juga meningkat.
Lalu, dampak negatif dari burnout juga telah dijelaskan sebelumnya yaitu dari sisi individu (kesehatan  secara  fisik  dan  mental)  dan  juga  dari  sisi  organisasi  (produktivitas  menurun  dan tingkat intensi untuk keluar dari organisasi meningkat). Pada hasil yang didapat penelitian ini, transformational leadership dapat mengurangi risiko buruk dari sisi organisasi yaitu mengurangi terjadinya  employee  turnover  yang  tinggi  (Gom  dkk.,  2021).  Pada  penelitian  tersebut menunjukkan bahwa transformational leadership memiliki peranan penting dalam menciptakan suasana kerja yang nyaman dan kondusif sehingga membuat individu merasa nyaman berada di organisasi dan terus termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Hal ini juga tidak lepas dari karakteristik perilaku transformational leadership yang cenderung bisa memfasilitasi pekerja  untuk  bisa  menyelesaikan  atau  meregulasi  stres  kerja  yang  sedang  terjadi.  Selain  itu, pemimpin  dengan  transformational  leadership  cenderung  bisa  menumbuhkan  rasa  memiliki pekerja  terhadap  organisasi  dan  rasa  peduli  terhadap  well-being  bawahannya  sehingga  dapat menumbuhkan esensi kesetiaan terhadap organisasi.

## 5. Kesimpulan
Berdasarkan hasil yang didapat dari penelitian studi literatur ini, dapat disimpulkan bahwa transformational  leadership  dapat  mendorong  peningkatan  well-being  pekerja  di  organisasi dengan menumbuhkan suasana kerja dan perilaku kerja positif seperti mission valence, essence of allegiance to the  organization, dan  teamwork yang baik  dalam tim. Selain itu,  transformational leadership juga terbukti dapat menjadi solusi yang tepat bagi organisasi dalam mencegah atau menghadapi burnout yang bisa terjadi kapan saja. Apalagi dengan situasi pandemi global Covid-19 saat ini yang masih  dinamis dan penuh  ketidakpastian. Oleh karena itu,  peneliti menyarankan organisasi  perlu  menyiapkan  beberapa  program-program  pengembangan  yang  bisa menumbuhkan  perilaku  transformational  leadership  pada  pimpinan  organisasi  dari  level  yang terbawah hingga yang teratas. Dengan begitu, organisasi dapat menumbuhkan suasana kerja yang positif dan terhindar dari terjadinya burnout pada para pekerjanya.

## Referensi
Abramson,  A.  (2022).  Burnout  and  Stress  Are  Everywhere  (hlm.  72).  American  Psychological  Association. https://www.apa.org/monitor/2022/01/special-burnout-stress
Azhar, F., & Iriani, D. U. (2021). Determinan Stres Kerja pada Aparatur Sipil Negara Dinas Pendidikan Kota Cilegon Saat Work From  Home  di  Era  Pandemi  COVID-19  Tahun  2020.  Media  Penelitian  dan  Pengembangan  Kesehatan,  31(1). https://doi.org/10.22435/mpk.v31i1.3521
Bakker, A. B., & de Vries, J. D. (2021). Job Demands–Resources theory and self-regulation: New explanations and remedies for job burnout. Anxiety, Stress, & Coping, 34(1), 1–21. https://doi.org/10.1080/10615806.2020.1797695
Bosak, J., Kilroy, S., Chênevert, D., & C Flood, P. (2021). Examining the role of transformational leadership and mission valence on  burnout  among  hospital  staff.  Journal  of  Organizational  Effectiveness:  People  and  Performance,  8(2),  208–227. https://doi.org/10.1108/JOEPP-08-2020-0151
Breevaart, K., & Bakker, A. B. (2018). Daily job demands and employee work engagement: The role of daily transformational leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 23(3), 338–349. https://doi.org/10.1037/ocp0000082
Carless,  S.  A.,  &  Mann,  A.  J.  W. L.  (2000).  A  Short  Measure  of Transformational  Leadership.  JOURNAL  OF  BUSINESS  AND PSYCHOLOGY, 14, 389–405.
Charoensukmongkol,  P.,  &  Puyod,  J.  V.  (2021).  Influence  of  transformational  leadership  on  role  ambiguity  and  work–life balance of Filipino University employees during COVID-19: Does employee involvement matter? International Journal of Leadership in Education, 1–20. https://doi.org/10.1080/13603124.2021.1882701
Darniati Putri, Q., Pradita, L., Zahra, L., Ema Linda Siregar, M., & Grasiaswaty, N. (2021). GAMBARAN STRES KERJA PADA IBU PEKERJA SELAMA PANDEMI COVID-19. HEARTY, 8(2), 58. https://doi.org/10.32832/hearty.v8i2.4565
Diebig,  M.,  Poethke,  U.,  &  Rowold,  J.  (2017).  Leader  strain  and  follower  burnout:  Exploring  the  role  of  transformational leadership behaviour. German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift Für Personalforschung, 31(4), 329– 348. https://doi.org/10.1177/2397002217721077
Dyrbye, L. N., Shanafelt, T. D., Johnson, P. O., Johnson, L. A., Satele, D., & West, C. P. (2019). A cross-sectional study exploring the relationship between burnout, absenteeism, and job performance among American nurses. BMC Nursing, 18(1), 57. https://doi.org/10.1186/s12912-019-0382-7
Fikri, H., & Prastyani, D. (2021). Gaya Kepemimpinan Transformasional Masa Pandemi Covid 19 : Kinerja Karyawan Dimediasi Oleh Motivasi. PUBLIKA Jurnal Administrasi Publik, 10(2), 8–20. https://doi.org/10.47007/publika.v10i2.4820
Gom,  D.,  Lew,  T.  Y.,  Jiony,  M.  M.,  Tanakinjal,  G.  H.,  &  Sondoh,  S.  (2021).  The  Role  of  Transformational  leadership  and Psychological  Capital  in  the  Hotel  Industry:  A  Sustainable  Approach  to  Reducing  Turnover  Intention.  Sustainability, 13(19), 10799. https://doi.org/10.3390/su131910799
Green, B. N., Johnson, C. D., & Adams, A. (2006). Writing narrative literature reviews for peer-reviewed journals: Secrets of the trade. Journal of Chiropractic Medicine, 5(3), 101–117. https://doi.org/10.1016/S0899-3467(07)60142-6
Jourdain,  G.,  &  Chênevert,  D.  (2015).  The  Moderating  Influence  of  Perceived  Organizational  Values  on  the  Burnout- Absenteeism Relationship. Journal of Business and Psychology, 30(1), 177–191. https://doi.org/10.1007/s10869-014- 9346-9
Karunia, A. M., & Jatmiko, B. P. (2020, Juni 5). Survei PPM Manajemen: 80 Persen Pekerja Mengalami gejala Stres Karena Khawatir Kesehatan. Kompas.com. https://money.kompas.com/read/2020/06/05/133207026/survei-ppm- manajemen-80-persen-pekerja-mengalami-gejala-stres-karena-khawatir
Khan,  I.  (2016).  The  Impacts  of  Burnout, Absenteeism and  Commitment  on  Intention  to  Leave.  Journal  of  Education  and Practice, 5.
Kim,  H.,  Im,  J.,  &  Shin,  Y.  H.  (2021).  The  impact  of  transformational  leadership  and  commitment  to  change  on  restaurant employees’  quality  of  work  life  during  a  crisis.  Journal  of  Hospitality  and  Tourism  Management,  48,  322–330. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2021.07.010
Kim, H., Ji, J., & Kao, D. (2011). Burnout and Physical Health among Social Workers: A Three-Year Longitudinal Study. Social Work, 56(3), 258–268. https://doi.org/10.1093/sw/56.3.258
Kim, H.-D., & Cruz, A. B. (2022). Transformational leadership and Psychological Well-Being of Service-Oriented Staff: Hybrid Data  Synthesis  Technique.  International  Journal  of  Environmental  Research  and  Public  Health,  19(13),  8189. https://doi.org/10.3390/ijerph19138189
Khotijah, S. N., Dwi Nugroho, S. W., & Darmawati, D. (2022). Peran Kepemimpinan Transformasional, Kompetensi, Kesiapan Berubah  dalam  Mencapai  Kinerja  pada  masa  Pandemi.  E-Journal  Ekonomi  Bisnis  Dan  Akuntansi,  9(2),  71. https://doi.org/10.19184/ejeba.v9i2.34087
Kloutsiniotis, P. V., Mihail, D. M., Mylonas, N., & Pateli, A. (2022). Transformational Leadership, HRM practices and burnout during the COVID-19 pandemic: The role of personal stress, anxiety, and workplace loneliness. International Journal of Hospitality Management, 102, 103177. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2022.103177
Ramadan,  W.,  &  Firmansyah,  Y.  (2021).  Gaya  Kepemimpinan  Era  Covid-19:  Transaksional  dan  Transformasional  Serta Pengaruhnya  Terhadap  Efektivitas  Work  From  Home  (Studi  Pada  Karyawan  WFH  di  Bandung).  The  12th  Industrial Research Workshop and National Seminar, 1597–1604. https://jurnal.polban.ac.id/proceeding/article/view/2991
Ronald, B., & Marc, L. (2021). The leadership challenge in times of the COVID 19 pandemic—An empirical investigation on the impact of transformational leadership on motivation and team performance. 14, 22.
Schmitt,  A.,  Den  Hartog,  D.  N.,  &  Belschak,  F.  D.  (2016).  Transformational  leadership  and  proactive  work  behaviour:  A moderated mediation model including work engagement and job strain. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(3), 588–610. https://doi.org/10.1111/joop.12143
Schonfeld,  I.  S., &  Bianchi,  R.  (2016).  Burnout and  Depression:  Two  Entities  or  One?:  Burnout  and  Depression.  Journal of Clinical Psychology, 72(1), 22–37. https://doi.org/10.1002/jclp.22229
Snilstveit,  B.,  Oliver,  S.,  &  Vojtkova,  M.  (2012).  Narrative  approaches  to  systematic  review  and  synthesis  of  evidence  for international  development  policy  and  practice.  Journal  of  Development  Effectiveness,  4(3),  409–429. https://doi.org/10.1080/19439342.2012.710641
Trudel, L. E., Sokal, L, & Babb, Jeff. (2022). Transformational leadership Approaches and Their Influence on Teacher Resilience During the COVID-19 Pandemic. Journal of Organizational Psychology, 22(1). https://doi.org/10.33423/jop.v22i1.5019
Umehara,  K.,  Ohya,  Y.,  Kawakami,  N.,  Tsutsumi,  A.,  &  Fujimura,  M.  (2007).  Association  of  Work‐Related  Factors  with Psychosocial Job Stressors and Psychosomatic Symptoms among Japanese Pediatricians. Journal of Occupational Health, 49(6), 467–481. https://doi.org/10.1539/joh.49.467
Wu, T.-Y., Chung, P. F., Liao, H.-Y., Hu, P.-Y., & Yeh, Y.-J. (2019). Role ambiguity and economic hardship as the moderators of the  relation  between  abusive  supervision  and  job  burnout:  An  Application  of  uncertainty  management  theory.  The Journal of General Psychology, 146(4), 365–390. https://doi.org/10.1080/00221309.2019.1585323
Xiao, Y., & Watson, M. (2019). Guidance on Conducting a Systematic Literature Review. Journal of Planning Education and Research, 39(1), 93–112. https://doi.org/10.1177/0739456X17723971