Analysis  Of  The  Influence  Of  Visionary  Leadership  Style  With  Job  Discipline  On Worker Productivity And Harmonious Work As Moderating Variables
Analisis Pengaruh Gaya Visionary Leadership Dengan Job Discipline Terhadap Worker Productivity Dan Harmonious Work Sebagai Variabel Moderating
Berlian Ajeng Ambarwangi 1* , Sidiq Permono Nugroho 2 Universitas Muhammadiyah Surakarta 1,2 b100200379@student.ums.ac.id 1 , sp122@ums.ac.id 2
* Corresponding Author

## ABSTRACT
The  influence  of  visionary  leadership  style  on  work  productivity  is  to  be  known  and  is  the  aim  of  this study,  along  with  visionary  leadership  style  on  employee  work  discipline,  and  work  discipline  on  work productivity,  as  well  as  work  harmonization  as  a  moderating  variable  on  the  influence  of  visionary leadership  style  on  work  productivity.  This  research  contributes  about  visionary  leadership  style  in  a company.  Leadership  is  believed  to  be  a  relationship  between  people  and  not  just  individual  traits  or characteristics, according to one leadership theory, namely the Leadership Behavior Theory. Employees of service companies in Gresik district are the research population for this quantitative descriptive study. The method used was to send questionnaires to a sample of 85 respondents. Probability sampling is used in the sample collection process along with random sampling methods. The research findings show that visionary  leadership  style  has  a  negative  and  insignificant  effect  on  work  productivity,  in  the  variable visionary leadership has a positive and significant effect, in the variable work discipline has a positive and  significant  effect,  while  in  the  moderating  variable,  namely  work  harmonization,  the  influence  of work style has a positive and significant effect. Visionary leadership on work productivity does not have a role in moderating this relationship.
Keywords : Visionary leadership, Job discipline, Worker Productivity, Harmonious Work

## ABSTRAK
Pengaruh gaya kepemimpinan visioner terhadap produktivitas kerja ingin diketahui dan sebagai tujuan studi ini, bersamaan dengan gaya kepemimpinan visioner terhadap disiplin kerja karyawan,dan disiplin kerja  terhadap  produktivitas  kerja,  serta  harmonisasi  kerja  sebagai  variabel  moderasi  atas  pengaruh gaya  kepemimpinan  visioner  terhadap  produktivitas  kerja.  Penelitian  ini  berkontribusi  tentang  gaya kepemimpinan  visioner  dalam  sebuah  perusahaan.  Kepemimpinan  diyakini  sebagai  hubungan  antara orang-orang dan bukan hanya sifat atau karakteristik individu, menurut salah satu teori kepemimpinan, yaitu  Teori  Perilaku  Kepemimpinan  ( Behavioral  Theory  Leadership ).  Karyawan  perusahaan  jasa  di kabupaten  Gresik  merupakan  populasi  penelitian  untuk  studi  deskriptif  kuantitatif  ini.  Metode  yang digunakan  adalah  dengan  mengirimkan  kuesioner  kepada  sampel  sebanyak  85  responden. Probability sampling digunakan dalam proses pengumpulan sampel bersama dengan metode pengambilan sampel secara  acak.  Temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  visioner  terhadap produktivitas  kerja  berpengaruh  negatif  dan  tidak  signifikan,  dalam  variabel  kepemimpinan  visioner terhadap  disiplin  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan,  dalam  variabel  disiplin  kerja  terhadap produktivitas  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan,  sementara  dalam  variabel  moderasi  yakni harmonisasi  kerja  atas  pengaruh  gaya  kepemimpinan  visioner  terhadap  produktivitas  kerja  tidak memiliki peran dalam memoderasi hubungan tersebut.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan visioner, Disiplin kerja, Produktivitas kerja, Harmonisasi Kerja

## 1. Pendahuluan
Sumber daya yang dikelola, yaitu meliputi sumber daya manusia  (SDM) dan sumber daya alam (SDA), selalu digunakan oleh bisnis atau organisasi. Karena memiliki peran sangat penting dalam menjalankan setiap fungsi bisnis, SDM dianggap sebagai salah satu komponen
terpenting  dalam  mencapai  kesuksesan  jangka  panjang  sebuah  perusahaan.  Keberhasilan sebuah  organisasi  sangat  dipengaruhi  oleh  kualitas  SDM.  Maka,  perusahaan berupaya  untuk meningkatkan  kualitas  tenaga  kerjanya,  dan  inisiatif  pelatihan  dan  pengembangan  adalah tempat yang baik untuk memulai (Karim, 2019). Untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan  menumbuhkan  lingkungan  kerja  yang  positif  di  antara  rekan  kerja,  perusahaan  harus menjaga  dan  mengembangkan  sumber  daya  manusia  mereka.  Dalam  merawat  dan memperbaiki  kualitas  sumber  daya  manusia,  perlu  adanya  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai dengan  kondisi  suatu  perusahaan.  Salah  satu  teori  kepemimpinan  yang  efektif  adalah  teori perilaku  kepemimpinan  ( behavioral  theory  leadership ) ,  yang  menyatakan  bahwa  pemimpin yang  berkualitas  tidak  hanya  lahir  begitu  saja,  tetapi  juga  dibentuk  melalui  pengalaman  dan pembelajaran.  Dalam  pendekatan  ini,  kualitas  kepemimpinan  dipandang  sebagai  hasil  dari tindakan  dan  perilaku  yang  dipelajari,  bukan  semata-mata  bawaan  atau  sifat-sifat  bawaan seorang pemimpin (Laili dkk, 2023).
Seperti  yang  dinyatakan  oleh  Shayril  (2019),  kemampuan  pemimpin  untuk menginspirasi  orang  lain  untuk  berkolaborasi  dan  melakukan  upaya  yang  disengaja  untuk mencapai tujuan yang ada dikenal sebagai kepemimpinan. Pemimpin juga harus memberikan inspirasi dan antusiasme kepada karyawan perusahaannya untuk merasa yakin bahwa meraka dapat berhasil dalam mencapi tujuan yang telah ditetapkan. Kapasitas untuk membayangkan dan menyampaikan masa depan yang menarik, meyakinkan, dan realistis untuk bisnis atau unit organisasi  yang  terus  berkembang  dan  maju  ke  masa  kini  dikenal  sebagai  kepemimpinan visioner  (Rita,  Makhrus,  Oding,  2022).  Gaya  kepemimpinan  visioner  digunakan  untuk menerapkan  gaya  kepemimpinan  yang  efektif  dalam  organisasi.  Seorang  pemimpin  yang menggunakan pendekatan ini dapat mengembangkan visi dan misi perusahaan, sejalan dengan pemahaman  yang  matang  tentang  masa  depan,  serta  menetapkan  arah  yang  lebih  terarah dalam  mencapai  mutu  yang  diinginkan.  Untuk  mencapai  keberhasilan  tersebut  perusahaan dapat  mentukan  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai  dengan  kondisi  bisnis  suatu  perusahaan, dengan  begitu  membuat  perusahaan  lebih  optimal  dalam  pencapaian  target  atau  tujuan. Selain  itu,  dengan  menyesuaikan  gaya  kepemimpinan  dengan  kondisi  perusahaan  akan menghasilkan  tingkat  profesionalisme  yang  tinggi  di  antara  karyawan,  yang  tercermin  dalam peningkatan disiplin kerja, produktivitas, dan harmoni di tempat kerja.
Kepatuhan karyawan terhadap peraturan dan kebijakan yang berlaku sangat penting dalam  konteks  bisnis.  Menetapkan  dan  mematuhi  aturan  sangat  penting  untuk  mencapai tujuan  perusahaan,  dan  ini  membutuhkan  disiplin  kerja  yang  kuat.  Disiplin  pada  dasarnya adalah kemampuan untuk menahan diri agar tidak bertindak dengan cara yang tidak konsisten atau merugikan pencapaian tujuan tertentu. Disiplin melibatkan kesadaran dan kesiapan untuk mematuhi  semua  kebijakan  perusahaan  serta  norma-norma  sosial  yang  relevan  (Hasibuan, 2019 : 193). Ketika kebijakan dan prosedur perusahaan diabaikan atau sering dilanggar, hal itu menunjukkan bahwa disiplin karyawan lemah. Di sisi lain, hal ini menunjukkan kondisi disiplin kerja  yang  positif  ketika  karyawan  mengikuti  kebijakan  perusahaan.  Sebagai  hasil  dari membangun kebiasaan kerja yang kuat di lingkungan perusahaan.
Persaingan  secara  kompetitif  di  era  globalisasi  sangatlah  penting,  perusahaan membutuhkan  kualitas  pekerja  yang  tinggi  atau  bisa  disebut  produktivitas  pekerja. Produktivitas,  Menurut  Schermerchan  (dalam  Irfan,  2022),  produktivitas  merupakan  hasil evaluasi  kinerja  yang  mempertimbangkan  penggunaan  berbagai  sumber  daya,  termasuk tenaga  kerja.  Sementara  itu,  Handoko  (dalam  Irfan,  2022)  menyatakan  bahwa  produktivitas merupakan  konsekuensi  psikologis  dari  usaha  individu  untuk  meningkatkan  hasil  dengan optimal  menggunakan  sumber  daya  yang  tersedia.  Kedua  pandangan  ini  menekankan pentingnya  mempertimbangkan  efisiensi  dalam  mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Hubungan antara  manajer  dan  bawahan  juga  turut  berperan  dalam  menentukan  produktivitas  kerja. Dinamika interaksi ini memengaruhi pelaksanaan tugas dan aktivitas harian secara signifikan.
Ketika  menganalisis  produktivitas  kerja  karyawan  secara  tidak  langsung  akan  memunculkan harmonisasi  kerja  dalam  prosesnya.  Harmoniasasi  ini  akan  memberikan  reaksi  dari  gaya kepemimpinan dengan produktivitas kerja.
Harmonisasi  kerja  adalah  keterikatan  individu  pada  pekerjaan  di  mana  dia menginvestasikan waktu dan energinya (Bayraktar dan Jimenez, 2022). Oleh karena itu, gaya kepemimpinan  sebuah  perusahaan  akan  memunculkan  sikap  yang  akan  dikeluarkan  oleh karyawan  saat  mereka  bekerja  atau  berkontribusi  terhadap  perusahaan.  Jika  pemimpin perusahaan  memiliki  gaya  kepeimimpinan  yang  baik,  maka  besar  kemungkinan  harmonisasi kerja  yang  dikelurkan  oleh  karyawan  akan  terjalin  dengan  baik.  Dalam  penelitian  ini harmonisasi kerja akan berperan sebagai variabel moderasi.
Berdasarkan  penjelasan  latar  belakang  diatas,  Penelitian  ini  bertujuan  untuk meningkatkan  pemahaman  tentang  pengaruh  gaya  kepemimpinan  visioner  dengan  disiplin kerja  terhadap  produktivitas  kerja  dan  harmonisasi  kerja  sebagai  variabel  moderating. Sehingga  penelitian  ini  layak  di  lakukan  oleh  peneliti,  karena  nantinya  penelitian  ini  akan membantu  perusahaan  dalam  refrensi  serta  pertimbangan  dalam  pengambilan  sebuah keputusan.

## 2. Tinjauan Pustaka
Visionary Leadership (Gaya Kepemimpinan Visioner)
Kepemimpinan  visioner,  menurut  Anshar,  Robbins,  dan  Coulter  (2020),  juga  dikaitkan dengan tindakan pemimpin yang menginspirasi orang lain untuk berinovasi dan menciptakan visi  masa  depan  yang  layak,  dapat  dipercaya,  dan  menawan.  Berdasar  uraian  tersebut kepemimpinan  visioner  ialah  aksi  pemimpin  untuk  menggerakan  karyawan  perusahaan  agar selalu  berinovasi  untuk  menyatakan  visi  masa  depan  yang  sesuai  dengan  perkembangan zaman.  Menurut  Erik,  Meir,  Daan,  Florian  (2019)  kepemimpinan  visioner  dapat mempromosikan  kejelasan  tujuan  dengan  menjelaskan  tujuan  akhir  dan  dengan  demikian memberikan  orientasi  dan  keselarasan.  Oleh  karena  itu  kepemimpinan  visioner  dapat membantu menciptakan kekompakan dan kepercayaan serta meningkatkan diri komitmen dan kinerja (Van der Voet & Steijin, 2021). Dengan penjelasan tersebut, perilaku pemimpin akan membangkitkan karyawan memahami gambaran aktivitas kerja untuk berkontribusi pada masa depan.  Dalam  gaya  penerapan  kepemimpinan  ini  akan  berpengaruh  pada  pencapian  tujuan perusahaan atau target, visi, dan misi perusahaan sebagaiamana yang sudah ditetapkan dalam Rencana  Perusahaan.  Adapun  indikator  dari visonary  leadership dari  Sully  de  Luque  dkk., (2008); Podsakoff, Mackenzie, Moorman, & Fetter, (1990) antara lain :
1. Berbicara tentang masa depan.
2. Mengkomunikasikan gagasan yang jelas tentang apa yang harus dicapai.
3. Memiliki gagasan yang jelas tentang seperti apa masa depan yang seharusnya.
4. Mengkomunikasikan visinya tentang masa depan.
5. Menyatakan dengan jelas kemana tujuan kita.

## Job Discipline (Disiplin Kerja)
Kepatuhan  anggota  terhadap  peraturan  dan  pedoman  yang  relevan  sangat  penting dalam lingkungan perusahaan. Disiplin karyawan sangat penting karena tanpanya, organisasi akan kesulitan untuk mencapai tujuannya. Menurut Hasibuan (2019: 193), disiplin merupakan pemahaman dan komitmen seseorang untuk mematuhi segala kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan  serta  norma-norma  sosial  yang  berlaku.  Menurut  Edy  (2019:  86),  di  sisi  lain, disiplin  menunjukkan  sikap  hormat  yang  dimiliki  anggota  staf  terhadap  kebijakan  dan kebenaran perusahaan. Oleh karena itu, kurangnya disiplin karyawan dapat diakibatkan oleh peraturan  atau  ketepatan  yang  diabaikan  atau  sering  dilanggar.  Sebaliknya,  kondisi  disiplin yang baik ditunjukkan ketika karyawan mengikuti kebijakan perusahaan. Disiplin kerja memiliki
peran  penting  dalam  memberikan  pengajaran  kepada  karyawan  tentang  pentingnya  patuh terhadap  aturan,  prosedur,  dan  kebijakan,  sehingga  dapat  meningkatkan  kinerja  mereka. Kedisiplinan dalam pekerjaan sangat penting, baik untuk individu maupun organisasi, karena tingkat  disiplin  kerja  karyawan  memiliki  dampak  langsung  pada  produktivitas  mereka (Firmansyah  dkk,  2023).  Terdapat  indikator  job  discipline  yang  dikemukan  oleh  Lily  (2003) yakni :
1. Kepatuhan
2. Kesadaran melaksanakan tugas
3. Reformasi diri
4. Menegakan disiplin
5. Harapan yang tinggi
6. Motivasi

## Worker Productivity (Produktivitas Kerja)
Mahawati  et  al.  (2021:12)  menjelaskan  produktivitas  kerja  sebagai  kemampuan individu atau kelompok untuk menghasilkan output berupa barang atau jasa yang meningkat dari waktu ke waktu, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Menurut Handoko (dalam Irfan, 2022),  produktivitas  merupakan  hasil  dari  sikap  mental  manusia  dan  upaya  mencapai  hasil yang lebih baik melalui pemanfaatan sumber daya secara efisien, yang akhirnya diukur dengan mempertimbangkan  sumber  daya  yang  digunakan  untuk  mencapai  output  optimal. Peningkatan  produktivitas  tenaga  kerja  memberikan  keuntungan  yang  sebanding  bagi organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa keberhasilan organisasi yang sebenarnya bergantung pada kemampuannya untuk menggunakan sumber daya manusia secara efektif, terlepas dari jumlah  sumber  daya  alam  atau  material  yang  dimilikinya  (Hulu  et  al.,  2022).  Ada  enam instrumen yang digunakan untuk mengukur indikator produktivitas pekerja, yang diambil dari Edy Sutrisno (2009):
1. Kemampuan
2. Meningkatkan hasil yang dicapai
3. Semangat kerja
4. Pengembangan diri
5. Mutu
6. Efisiensi

## Harmonious Work (Harmonisasi kerja)
Membangun  hubungan  yang  baik  serta  harmonis  dalam  lingkungan  organisasi  atau perusahaan  menjadikan  indikator  terselubung  yang  dapat  memperlancar  organisasi  atau perusahaan dalam mencapai tujuan yang direncanakan, dengan menciptakan hubungan yang harmonis menjalankan tugas bersama rekan lebih menjadi mudah tanpa adanya rasa segan. Menurut Vallerandet (dalam Talat, 2023) Harmonisasi kerja adalah kecenderungan yang kuat dari  seorang  karyawan  terhadap  pekerjaannya  sehingga  senang  melakukannya  dan menginvestaikan  waktu  dan  energinya  didalamnya.  Selain  dalam  harmonisasi  kerja,  perlu dibentuk juga gairah yang harmonis kepada karyawan, Menurut Burke dkk (dalam Ashley dan Quincy, 2020) gairah yang harmonis karyawan tidak hanya terlibat dalam pekerjaan mereka, tetapi  mereka  juga  terlibat  dalam  acara  organisasi,  yang  menunjukan  komitmen  organisasin yang solid. Laoli dkk (2022) menyatakan bahwa membangun dan meningkatkan keharmonisan (harmonisasi)  tidak  diragukan  lagi  merupakan  tugas  pimpinan  dan  setiap  karyawan. Diharapkan  perilaku  dan  sikap  saling  menghormati,  pemimpin  yang  tidak  mendiskriminasi stafnya,  peran  dan  tanggung  jawab  yang  jelas,  serta  komunikasi  yang  efektif  dengan  semua anggota  staf  akan  menjadi  faktor  utama  dalam  membina  keharmonisan  di  dalam  sebuah
organisasi.  Pada  varibarl harmonious  work menggunakan  tiga  instrumen  dari  Trepanier  dkk (2014) yakni :
1. Pemimpin memberikan pekerjaan yang sesuai kemampuan
2. Pemimpin memberikan pekerjaan sesuai keahlian
3. Pekerjaan terintegrasi dengan benar
Pengembangan Hipotesis Pengaruh gaya visionary leadership terhadap worker productivity Gaya visonary  Leadership beracuan  terhadap  visi  yang  telah  ditentukan  dan mengusahakan  untuk  tercapainya  tujuan  disebuah  perusahaan.  Dengan  perusahaan menggunakan  gaya  kepemimnan  visioner  untuk  menggerkan  perusahaan,  maka  akan mempermudah suatu perusahaan meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Dengan begitu akan  memberikan  manfaat  yang  baik  terhadap  perusahaan.  Hal  ini    sesuai  Pratama  (2022), yang  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  visioner  secara  signifikan  dan  positif mempengaruhi produktivitas di tempat kerja.
H1 : gaya visionary Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap worker productivity .
Pengaruh gaya visionary leadership terhadap Job discipline Kepemimpinan  dengan  gaya  visonary  sangat  penting  terhadap  kedisiplinan  kerja karyawan, dengan kedisiplinan karyawan akan memberikan manfaat terhadap perusahaan dan karyawan seperti kefisisensi serta keefektifan. Sesuai dengan Ivon Mukaddamah (2020) yang menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  visioner  dan  disiplin  kerja  di  kalangan  guru  memiliki hubungan yang substansial. Hal ini mengimplikasikan bahwa guru akan menunjukkan tingkat disiplin kerja yang lebih tinggi jika kepala sekolah memiliki kepemimpinan yang visioner. Di sisi lain,  tingkat  kepemimpinan  visioner  yang  rendah  yang  ditunjukkan  oleh  kepala  sekolah  juga secara umum diterjemahkan ke dalam tingkat disiplin kerja yang rendah di antara para guru. H2 : Gaya visionary leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap job discipline .
Pengaruh Job Discipline terhadap Worker Productivity
Disiplin  di  tempat  kerja  adalah  komponen  penting  yang  harus  dijunjung  tinggi  oleh semua  karyawan  karena  hal  ini  terkait  dengan  kewajiban  moral  mereka.  Bagian  yang mengendalikan, signifikan, dan krusial dalam meningkatkan produktivitas karyawan di tempat kerja  adalah  disiplin  kerja.  Hal  ini  sejalan  dengan  pemikiran  bahwa  disiplin  kerja  secara langsung  mempengaruhi  produktivitas  di  tempat  kerja,  seperti  yang  ditunjukkan  oleh penelitian  Roni  Faslah  dan  Meghan  Tremtari  (2017),  yang  juga  menemukan  bahwa  disiplin kerja berpengaruh positif terhadap produktivitas.
H3 : Job Discipline berpengaruh positif dan signifikan terhadap worker productivity .
Harmonious  Work sebagai  variabel  moderasi  atas  pengaruh  gaya visionary  leadership terhadap Worker Productivity .
Pemimpin memiliki tantangan serta tanggung jawab yang berat, dan harus dihadapi. Tantangan dan tanggung jawab tersebut ialah mampu memotivasi bawahan agar selalu siap dan mau menggunakan kemampuan mereka untuk memberikan kontribusi yang maksimal bagi kepentingan perusahaan. Apabila hal tersebut dapat tercapai, maka akan membentuk efisiensi serta produktivitas kerja yang baik kepada karyawan. Produktivitas kerja yang baik juga tidak terlepas dari harmonisasi kerja yang tercipta. Harmonisasi kerja merujuk pada dampak positif berupa  suasana  hati  yang  baik,  kepuasan  hidup,  serta  peningkatan  kualitas  hidup  dan kesejahteraan.
H4 : Harmonious work berpengaruh signifikan sebagai variabel moderasi atas pengaruh gaya visionary leadership terhadap worker productivity .

## Kerangka Penelitian

## Gambar 1. Kerangka Penelitian

## 3. Metode Penelitian
Penelitian  ini  menerapkan  pendekatan  deskriptif  dan  metode  penelitian  berbasis kuantitatif. Pengumpulan data dilakukan melalui distribusi kuesioner yang menggunakan skala Likert  5  poin,  di  mana  responden  menilai  kesetujuan  atau  ketidaksetujuan  mereka  pada rentang  1  sampai  5.  Untuk  setiap  pernyataan  yang  diberikan,  skala  Likert  digunakan  untuk menunjukkan tingkat frekuensi terjadinya sesuatu dan sebaliknya.
Dari  105  karyawan  di  kantor  pusat,  85  orang  bekerja  di  salah  satu  perusahaan  yang menyediakan  layanan  di  kabupaten  Gresik  dan  menjadi  sampel  penelitian  ini.  Pemilihan sampel  acak  sederhana,  atau  metode  probabilitas  sampel,  merupakan  teknik  pengambilan sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini.  Dalam  pendekatan  ini,  sampel  diambil  dari populasi  secara  acak  tanpa  mempertimbangkan  strata  yang  mungkin  ada  dalam  populasi tersebut,  sehingga  dikenal  sebagai  pendekatan  sederhana.  Selanjutnya,  proses  pengambilan sampel menggunakan rumus Slovin sebagai teknik pengukuran.

## 4. Hasil dan Pembahasan

## Karakteristik Responden
Deskripsi  profil  responden  berisi  data  tentang  karakteristik  dari  responden  yang  telah mengisi  kuesioner. Berdasarkan  faktor-faktor  seperti  jenis  kelamin,  usia,  masa  kerja,  dan tingkat pendidikan terakhir, responden dikategorikan dalam karakteristik ini.
1.) Jenis kelamin
Berdasarkan  pengisian  identitas  diri  kueioner  responden,  dapat  diketahui  data  jenis kelamin sebagai berikut :
Tabel 1. Jenis Kelamin Jenis Kelamin Frekuansi Presentasi (%) Laki – laki 63 74 % Perempuan 22 26 %
Visionary leadership (X1) Job Discipline (X2) Worker Productivity (Y) Harmonious Work
(Z)
TOTAL 85 100 %
Sumber : Data primer diolah, 2024
Pada  Tabel  diatas,  terdapat  karakteristik  responden  dengan  63  orang  dengan presentase  (74%)  berjenis  kelamin  laki-laki,  sedangkan  22  orang  dengan  presentase  (26%) berjenis kelamin perempuan. Dengan total responden 85 orang, dengan total jumlah reponden paling banyak yakni laki-laki.

## 2.) Usia
Berdasarkan pengisian identitas diri pada kuesioner responden, data usia dapat diketahui sebagai berikut:
Tabel 2. Usia Usia Frekuensi Presentase (%) 20 - 25 11 12 % 26 - 30 24 32 % 31- 40 9 10% > 40 41 42% TOTAL 85 100%
Sumber : Data primer diolah, 2024
Tabel  2  menunjukkan  karakteristik  usia  responden,  dimulai  dari  usia  20-25  tahun dengan jumlah 11 responden, mencapai persentase (12%); usia 26-30 tahun dengan jumlah 24 responden,  mencapai  persentase  (32%);  usia  31-40  tahun  dengan  jumlah  9  responden, mencapai persentase (10%); dan usia di atas 40 tahun dengan jumlah 41 responden, mencapai persentase (42%).

## 3.) Masa bekerja
Berdasarkan pengisian identitas diri pada kuesioner responden, masa kerja karyawan dapat diketahui sebagai berikut:
Tabel 3. Lama Bekerja z Frekuensi Presentase (%) < 1 tahun 3 3% 2 – 5 tahun 32 37% 6 – 9 tahun 20 23% 10 – 20 tahun 6 9% > 20 tahun 24 28% TOTAL 85 100%
Sumber : Data primer diolah, 2024 Karakteristik  masa  kerja  responden  tercantum  dalam  Tabel  3  Rentang  jawaban  dari responden adalah sebagai berikut: 3 responden memiliki pengalaman kerja kurang dari satu tahun,  dengan  persentase  3%;  32  responden  memiliki  pengalaman  kerja  antara  2-5  tahun, dengan persentase 37%; 20 responden memiliki pengalaman kerja antara 6-9 tahun, dengan persentase  23%;  6  responden  memiliki  pengalaman  kerja  antara  10-20  tahun,  dengan persentase  9%;  dan  24  responden  memiliki  pengalaman  kerja  lebih  dari  20  tahun,  dengan persentase 28%.

## 4.) Pendidikan Terakhir
Berdasarkan  pengisian  identitas  diri  kueioner  responden,  dapat  diketahui  data pendidikan terakhir responden sebagai berikut :
Tabel 4. Pendidikan Terakhir Pendidikan Terakhir Frekuensi Presentase (%)
SMP 1 1% SMA/SMK 54 64% D1 1 1% D3 2 2% D4 1 1% S1 26 31% TOTAL 85 100%
Sumber : Data primer diolah, 2024
Informasi terkini pada Tabel 4. Tanggapan berkisar dari 1 responden (1% responden) yang  hanya  menamatkan  SMP  hingga  54  responden  (64%)  yang  menamatkan  SMA/SMK;  1 responden  (1%  responden)  yang  menamatkan  pendidikan  D1  hingga  2  responden  (2% responden); 1 responden (1% responden) yang menamatkan pendidikan D4; dan 26 responden (31% responden) yang menamatkan pendidikan S1.

## Analisis Data
Membentuk pola, klasifikasi, dan deskripsi dasar dari data memungkinkan perumusan hipotesis.  Proses  ini  dikenal  sebagai  analisis  data.  Pengolahan  data  akan  terjadi  setelah pengumpulan, dan hasil dari teknik penelitian adalah data. Dalam penelitian ini, Analisis data dilakukan dengan menggunakan pendekatan PLS-SEM, difasilitasi oleh pemanfaatan perangkat lunak  SmartPLS  3.  Proses  analisis  meliputi  teknik  deskriptif  dan  PLS-SEM.  Verifikasi  dan keandalan  data  dinilai  sebagai  tahap  awal.  Selain  itu,  analisis  mencakup  penilaian multikolinearitas,  pengujian  Q-Square,  perhitungan  R2,  serta  pengujian  hipotesis  untuk mencapai pemahaman komprehensif tentang hubungan antara variabel dalam penelitian ini.
1. Outer Model
Dalam  pengukuran  (outer  model)  terdapat  hasil  dari  analisis outer  model adalah sebagai berikut :
Gambar 2. Outer model
a) Convergent Validity
Tabel 5. Convergent Validity Variabel Indikator Outer Loading Visionary Leadership (X1) 0,744 0,749 0,708 0,674 0,812
Job Discipline (X2) 0,761 0,798 0,703 0,772 0,638 0,703 Worker Productivity (Y) 0,740 0,831 0,827 0,734 0,746 0,792 Harmonious Work (Z) 0,837 0,767 0,793 H4 (X1)*(Z) 1,169 Sumber : Data primer diolah, 2024
Hasilnya, seperti yang ditunjukkan oleh tabel di atas, menunjukkan bahwa pertanyaan- pertanyaan  yang  berkaitan  dengan  setiap  variabel  yang  diteliti  konsisten  dengan  variabel tersebut. Setiap pertanyaan memiliki nilai loading factor yang lebih besar dari 0,7, namun dua pertanyaan  masih  memenuhi  syarat  karena  loading  factornya  lebih  besar  dari  0,5  meskipun kurang dari 0,7.

## b) Uji validitas dan reabilitas
Tabel 6. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Cronbach’s Alpha Composite Reliability Avarage Variance Extracted (AVE) Visionary Leadership 0,794 0,857 0,546 Job Discipline 0,825 0,873 0,535 Worker Productivity 0,870 0,903 0,607 Harmonious Work 0,719 0,842 0,639 H4 1,000 1,000 1,000 Sumber : Data primer diolah, 2024
Berdasarkan  tabel  diatas  hasil Cronbach’s  Alpha variabel  visionary  leadership  0,794, variabel  Job  Discipline  0,825,  variabel  Woreker  Productivity  0,870,  dan  varaibel  Harmonious Work 0,719, dan H4 ialah 1,000. Sehingga semua variabel memiliki Reliabel. Sementara dalam Composite Reliability variabel visionary leadership 0,857, variabel Job Discipline 0,873, variabel Woreker  Productivity  0,903,  dan  varaibel  Harmonious  Work  0,903,  dan  H4  1,000.  Sehingga semua  variabel  Reliabel. Selain  itu,  berdasarkan  tabel  di  atas,  maka  setiap  indikator  dalam variabel konstruk memiliki nilai yang >0,5. Maka nilai AVE dari variabel Visionary Leadership sebesar  0,546,  nilai  variabel  Job  Discipline  sebesar  0,535,  nilai  variabel  Worker  Productivity
sebesar 0,607, dan untuk variabel Harmonious Work sebesar 0,639, serta H4 ialah 1,000. Hal ini menunjukan bahwa setiap variabel dikatakan valid.
2. Uji Multikolineritas
Tabel 7. Collinierity Statistic (VIF) Variabel Visionary Leadership Job Discipline Worker Productivity Harmnious work H4 Visionary Leadership 1,000 2,077 Job Discipline 1,542 Worker Productivity Harmonious Work 1,558 H4 1,312
Collinierity Statistic (VIF) untuk melihat multikolineritas dengan hail inner pada variabel visionary  leadership  terhadap  job  discipline  adalah  1,000  dan  terhadap  worker  productivity sebesar  2,077,  kemudian  pada  variabel    job  discipline  terhadap  worker  productivity  sebesar 1,542, lalu pada varaibel harmonious work terhadap worker productivity sebesar 1,558, dan pada H4 1,312. Sehingga, dengan nilai VIF > 5, tidak ada indikasi multikolinieritas.

## 3. Uji Inner Model
Dalam pengukuran ( Inner model ) dapat dihasilkan analisis Inner model adalah sebagai berikut :
Gambar 3. Inner Model

## 4. Uji Coefficient determination ( )
Dalam pengujian Coefficient determination ( ) menunjukan seberapa jauh
kemampuan variabel dependen. Tabel 8. Coefficient determination ( ) Variabel R Square Adjusted R Square Job Discipline 0,287 0,278 Worker Productivity 0,366 0,344 Sumber : Data primer diolah, 2024
Terdapat  besarnya  pengaruh  varaibel  visionary  leadership  terhadap  worker productivity  0,287  atau  28,7  %  dan  besarnya  pengaruh  visionary  leadership  terhadap  job discipline sebesar 0,366 atau 36,6 %.
5. Uji Q- Square (
= 1-[(1- ) x (1- )] = 1-[(1- ) x (1-0,366)] = 1-[( ) x (0,634)] = 1- (0,452)
= 0,548
Nilai Q-Square adalah 0,548 menurut temuan analisis. Dapat diamati bahwa variabel independen  menyumbang  54,8%  dari  variasi  dalam  model  yang  menjelaskan  variabel dependen,  dengan  faktor-faktor  lain  menyumbang  45,2%  sisanya.  Oleh  karena  itu,  studi  ini mempunyai kecocokan yang baik.

## 6. Uji Hipotesis
Tabel 9. pengujian Hipotesis Original Sampel (O) Sample Mean (M) Standart Deviation (STDEV) T Statistic (│O/STDEV│) P Value Keterangan H4 Worker Productivity( Y) 0,058 0,062 0,074 0,779 0,436 Positif tidak signifikan Harmonious work( Z) Worker productivity (Y) 0,431 0,446 0,113 3,823 0,000 Positif signifikan Job  Discipline (X2) Worker Productivity (Y) 0,304 0,306 0,122 2.482 0,013 Positif signifikan Visionary Leadership (X1) Job  Discipline (X2) 0,536 0,554 0,071 7,599 0,000 Positif signifikan Visionary Leadership (X1) Worker Productivity (Y) -0,032 -0,034 0,136 0,238 0,812 Negatif tidak signifikan Sumber : Data primer diolah, 2024
Didasarkan pada data Tabel 4.9, pengaruh gaya visionary leadership terhadap worker productivity dianggap tidak signifikan dan bernilai negatif. Hal ini didukung oleh nilai t-statistik variabel tersebut yang lebih kecil dari t-tabel (1,967) yaitu sebesar (0,238) dengan nilai awal negatif 0,032 dan P Value > 0,05 yaitu 0,812. Maka tidak sesuai dengan : Visionary Leadership berpengaruh positif terhadap Worker Productivity , dengan demikian H1 ditolak. Nilai  t-statistic  dari  variabel  gaya visionary  leadership terhadap job  discipline dengan melebihi nilai t-tabel (1,967), yang setara dengan besarnya 7,599. Nilai asli variabel ini adalah 0,536, dengan Nilai P kurang dari 0,05, khususnya 0.000. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa  pengaruh  gaya visionary  leadership terhadap Job  Discipline secara  signifikan  positif.
Dengan  demikian,  sesuai  dengan  H2,  yang  menyatakan  bahwa  gaya Visionary  Leadership memiliki pengaruh positif pada Job Discipline , H2 diterima. Nilai t-statistic dari variabel yang mewakili Job Discipline terhadap Worker Productivity melampaui  nilai  t-table  (1,967)  dengan  margin  (2,482)  dengan  nilai  asli  0,304  dan  Nilai  P  < 0,05, khususnya 0,013. Akibatnya, dapat disimpulkan bahwa pengaruh job discipline terhadap worker productivity secara signifikan positif. Oleh karena itu, sesuai dengan H3: Job Discipline memiliki efek positif pada Worker Productivity , H3 diterima. Nilai t-statistic untuk variabel Harmonious work terhadap worker productivity melebihi nilai  t-table  (1,967)  sebesar  3,823,  dengan  nilai  asli  0,431  dan  Nilai  P  <  0,05  yakni  0,000, menunjukkan  pengaruh  positif  yang  signifikan  secara  statistik  dari harmonious  work pada worker  productivity .  Sebaliknya,  ketika  mempertimbangkan  moderasi,  nilai  t-startistic  untuk H4 dalam kaitannya dengan produktivitas pekerja lebih kecil dari nilai t-tabel (1,967) sebesar 0,779,  dengan  nilai  asli  0,058  dan  Nilai  P  >  0,05  yakni  sebesar  0,436,  menunjukkan  bahwa pengaruh  positif  tidak  signifikan  secara  statistik.  Artinya Harmonious  work tidak  berperan dalam memoderasi hubungan antara variabel visionary leadership dengan worker productivity . Maka  tidak  sesuai  dengan H4  : Harmonisasi  kerja  sebagai  variabel  moderasi  atas  pengaruh gaya  visionary  leadership  terhadap  produktivitas  kerja . Maka  pengaruh  moderasi  ini  disebut predictor moderasi .
Pembahasan Pengaruh gaya visionary leadership terhadap worker productivity Temuan  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  dampak  gaya visionary  leadership negatif dan tidak signifikan secara statistik. Pemeriksaan uji hipotesis mengungkapkan bahwa t-statistik adalah 0,238, yang lebih kecil dari nilai t-tabel (1,967). Selanjutnya, original sample menghasilkan koefisien -0,032, dan p-value adalah 0,812, menunjukkan bahwa itu lebih besar dari tingkat signifikansi konvensional 0,05. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan  visioner  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  produktivitas  di  salah  satu perusahaan jasa yang berlokasi di Gresik.
Pengaruh gaya visionary leadership terhadap Job discipline Temuan  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  gaya visionary  leadership yang ditandai  dengan  visi  yang  jelas  memiliki  pengaruh  yang  menguntungkan  dan  patut diperhatikan  pada  variabel  yang  terkait  dengan job  discipline .  Pengujian  hipotesis  ini mengungkapkan bahwa t-statistik melebihi nilai tabel t (1,967), yang berada di 7,599, disertai dengan efek yang berasal dari original sample 0,536, dan p-value kurang dari 0,05, khususnya 0,000.  Oleh  karena  itu,  dapat  dikatakan  gaya visionary  leadership memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap job disciplin pada salah satu perusahaan bergerak dibidang jasa bertempat di Gresik.
Pengaruh Job Discipline terhadap Worker Productivity
Dapat  diketahui  dalam  hasil  analisis  pengujian  hipotesis  variabel job  discipline berpengaruh terhadap worker productivity . Hal ini dapat dilihat dari perolehan t- statistic yang lebih besar dari t-tabel (1,967) yakni sebesar 2,482 dengan besar original sampel yakni 0,304 dan hasil p value < 0,05 yakni 0,013. Maka dapat dikatakan bahwa job discipline berpengaruh positif terhadap worker productivity di salah satu perusahaan bergerak bidang jasa di Gresik.
Harmonious  Work sebagai  variabel  moderasi  atas  pengaruh  gaya visionary  leadership terhadap Worker Productivity .
Dalam  hasil  analisis  pengujian  hipotesis  nilai  t-startistik  variabel  Harmonious  work terhadap  worker  productivity  lebih  besar  dari  t-tabel  (1,967)  yakni  sebesar  3,823  dengan
original value sebesar 0,431 dan P Value < 0,05 yaitu sebesar 0,000 sehingga dapat dikatakan pengaruh Harmonious work terhadap worker productivity adalah positif signifikan. Sementara dalam  moderasinya Nilai t-startistik pada H4 terhadap worker productivity lebih kecil dari t- tabel (1,967) yakni sebesar 0,779 dengan original value sebesar 0,058 dan P Value > 0,05 yaitu sebesar 0,436 sehingga dapat dikatakan positif tidak signifikan. Artinya Harmonious work tidak memiliki  peran  dalam  memoderasi  hubungan  antara  variabel  visionary  leadership  dengan worker productivity .

## 5. Penutup Kesimpulan
Temuan penelitian telah membantah hipotesis awal, karena mereka menyajikan bukti yang  menunjukkan  pengaruh  negatif  dan  tidak  signifikan  pada worker  productivity dari  gaya visionary  leadership .  Pelukan  sadar  dari  pendekatan  gaya visionary  leadership dapat meningkatkan job  discipline dengan  menghasilkan  dampak  yang  menguntungkan  dan signifikan pada job discipline . Ini menunjukan hipotesis kedua didukung. Karena telah terbukti bahwa job  discipline meningkatkan worker  productivity ,  maka  penerapan job  discipline yang kuat  dapat  meningkatkan worker  productivity . Maka  dengan  ini  dapat  dikatakan  hipotesis ketiga  didukung.  Dalam  moderasinya harmonious  work tidak  memiliki  peran  dalam memoderasi  hubungan  antara  variabel  visionary  leadership  terhadap  worker  productivity. Sehingga  dapat  dikatakan  harmonisasi  tidak  memiliki  peran  dengan  visionary  leadership terhadap worker productivity.
Terdapat beberapa kendala yang dihadapi peneliti dalam meneliti penelitian ini, salah satunya yakni mendapatkan informasi dalam peneltian. Karena terdapat arsip – arsip beserta informasi yang bersifat rahasia dan memiliki privasi sebagai bahan penelitian, sehingga tidak dapat disebar luaskan dan sulitnya sebagian karyawan untuk meluangkan waktu dalam mengisi kuesioner.
Saran  untuk  penelititi  kepada  perusahaan  sebaiknya  pertama,  lebih  meningkatkan gaya kepemimpinan visioner yang sesuai dengan memperhatikan produktivitas kerja karyawan dan  juga  meakukan  evaluasi  untuk  merekomendasi  serta  mempertimbangkan  dalam menentukan  keputusan.  Dengan  demikian,  hal  tersebut  dapat  menciptakan  keseimbangan yang  baik  dan  berpotensi  meningkatkan  produktivitas  kerja  karyawan  secara  keseluruhan. Kedua,  perusahaan  dapat  mempertahankan  dan  meningkatkan  kedsiplinan  kerja  untuk peningkatan  produktivitas  kerja  yang  lebih  baik  lagi  dengan  memberikan  pemantauan karyawan secara berkala. Ketiga, perusahaan sebaiknya lebih meningkatkan harmonisasi kerja karyawan  untuk  menciptakan  hubungan  yang  kerja  yang  lebih  baik  dan  dapat  saling berkesinambungan  antara  gaya  kepemimpinan  visioner  terhadap  produktivitas  kerja karyawan.  Keempat,  Peneliti  berharap  dapat  memberikan  manfaat  dan  referensi  ilmiah  bagi peneliti  selanjutnya  dalam  membahas  secara  lebih  mendalam  mengenai  variabel kepemimpinan  visioner  dan  produktivitas  kerja  karyawan,  serta  mempertimbangkan pengaruhnya  dari  faktor-faktor  lain  yang  relevan.  Peneliti  selanjutnya  juga  dapat mengeksplorasi  berbagai  pendekatan  pembahasan  yang  berbeda  untuk  menambah keragaman referensi bagi penelitian mendatang.

## Daftar Pustaka
Anshar, M. (2017). “The impact of visionary leadership, learning organization, and innovative behavior to performance  of  customs  and  excise  functional”. International  Journal  of  Human  Capital Management , 1(2), 52-60.
Ashley, N. S. & H, Quincy B. (2020). “Effects of Organizational Commitment and Harmonious Passion on Voluntary Turnover Among Social Workers: A Mixed Methods Study”. Journal Pre-proofs.
Bayraktar, S. dan Jimenez, A. (2022). “Friend or foe? The effects of harmonious and obsessive passion on entrepreneurs’  well-being,  strain  and  social  loneliness” . Cross  Cultural  and  strategic Management . Vol. 29 No. 2 halaman 320-348.
Faslah,  R.,  &  Savitri,  M.  T.  (2013).  PENGARUH  MOTIVASI  KERJA  DAN  DISIPLIN  KERJA  TERHADAP PRODUKTIVITAS  KERJA  PADA  KARYAWAN  PT.  KABELINDO  MURNI,  Tbk. Jurnal  Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis (JPEB) , 1 (2), 40-53. Firmansyah,  M.  F.  dkk  (2023). The  Impact  of  Job  Discipline  to  Improve  Job  Performance  for  office administration  and  records  activities  in  Indonesia  :  A  Meta  Analysis . library  philosophy  and practice (e-journal) . Hasibuan, M. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta : Bumi Aksara.
Hulu,  Darmawan  dkk.  (2022).  ANALISIS  LINGKUNGAN  KERJA  DALAM  MENINGKATKAN  PRODUKTIVITAS
KERJA . Jurnal EMBA , 1487.
Irfan,  Muhammad.  (2022).  “Pengaruh  motivasi  kerja,  disiplin  kerja,  dan  lingkungan  kerja  terhadap produktivitas  kerja  karyawan  (studi  kasus  pada  divisi  quality  assurance  PT.  Dankos  Farma)”. Skripsi thesis. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia. Jakarta.
Islam, T dkk. (2023). “ How does ethical leadership enhance employee work engagement? The roles of trust in leader and harmonious work passion” . Pakistan : Engaging employees in work . Karim,    R.    Al.    (2019 ).    Impact    of    different    training    and    development    programs    on    employee performance   in   Bangladesh   perspective. International   Journal   of   Entrepreneurial Research , 2(1), 8–14. https://doi.org/10.31580/ijer.v1i2.497
Kearney, Eric dkk. (2019). “ A paradox perspective on the interactive effects of visionary and empowering leadership”. German : Organizational Behavior and Human Decision Processes.
Laili,  W.,  Musayaroh,  M.,  Ishaq,  M.,  &  Anshori,  M.  I.  (2023).  Kajian  Teori  Behavioral  Approach  Of Leadership: Studi Literatur Review. Jurnal Riset Dan Inovasi Manajemen , 1 (3), 24-46.
Laoli,  Jasamantrin  dkk.  (2022).  Analisis  Hubungan  Sikap  Pribadi  Dan  Harmonisasi  Kerja  Pada  Kantor Kecamatan Gunungsitoli Alo’oa Kota Gunungsitoli. JURNAL ILMIAH SIMANTEK, Vol. 6 No. 4.
Lily,  S.  (2003).  Kepuasan  kerja  Studi  korelasional  antara  budaya  organisasi  dan  disiplin  kerja  dengan kepuasan  kerja  pegawai  Pusat  Pengembangan  Koleksi  dan  Pengolahan  Bahan  Pustaka Perpustakaan Nasional RI. TESIS. Jakarta: program Pascasarjana UHAMKA. Tidak diterbitkan.
Makhrus,  Oding  Sunardi,  Rita  Retnowati.  (2022).  “ Increasing  teachers'  creativity  through  the development  of  organizational  culture,  empowerment  and  visionary  leadership  of  school principles”. Bogor : International journal of social and management studies (ijosmas).
Mahawati, E., Yuniwati, I., Ferinia, R., Rahayu, P. P., Fani, T., Sari, A. P., et al. (2021). Analisis Beban Kerja dan Produktifitas Kerja. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Mukaddamah, I. (2020). Hubungan antara kepemimpinan visioner kepala sekolah dan budaya organisasi dengan  disiplin  kerja  guru  Madrasah  Tsanawiyah  Negeri  di  Jakarta  Barat. Jurnal  Ilmiah  Pena Volume , 12 (1). Pratama, K. S. P., Aminudin, S. E., & MM, M. S. (2022). Pengaruh Remunerasi, Kepuasan Kerja Dan Gaya Kepemimpinan  Visioner  Terhadap  Produktivitas  Kerja  Pegawai  Biro  Keuangan  Kementerian Pekerjaan Umum Dan Perumahan Rakyat (Doctoral dissertation, ITB Ahmad Dahlan). Syahril, S. (2019). Teori-teori kepemimpinan. Ri'ayah: Jurnal Sosial dan Keagamaan , 4 (02), 208-215. Sutrisno, Edy. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta : Kencana.
Sully  de  Luque,  M.,  Washburn,  N.  T.,  Waldman,  D.  A.,  &  House,  R.  J.  (2008). Unrequited  profit:  How stakeholder  and  economic  values  relate  to  subordinates'  perceptions  of  leadership  and  firm performance . Administrative Science Quarterly , 53, 626–654.
Trepanier,  S.G.,  Fernet,  C.,  Austin,  S.,  Forest,  J.  and  Vallerand,  R.J.  (2014), “Linking  job  demands  and resources  to  burnout  and  work  engagement:  does  passion  underlie  these  differential relationships?” , Motivation and Emotion , Vol. 38 No. 3, pp. 353-366. Van der Voet, J., & Steijn, B. (2021). Team innovation through collaboration: how visionary leadership spurs innovation via team cohesion . Public Management Review, 23(9), 1275-1294.