## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA DAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA PT. MAHAKAM BERLIAN SAMJAYA SAMARINDA
Asriani a , Sri Mintarti, Saida Zainurossalamia ZA b
Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mulawarman, Samarinda
astridasriani363@gmail.com a , saida.zainurossalamia.za@feb.unmul.ac.id b

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan  melalui kepuasan  kerja  sebagai  variable intervening untuk  meningkatkan  kinerja karyawan.  Pendekatan  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  pendekatan kuantitatif  dengan  pengumpulan  data  menggunakan  kuesioner.  Penelitian  ini dilakukan  di  PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya,  dan  responden  yang  digunakan sebanyak  139  karyawan,  menggunakan Structural  Equation  Modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi  mempunyai  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja sebagai  variable  intervening  dan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja.
Kata kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Kinerja

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  research  is  to  investigate  the  effects  of transformational leadership style and corporate culture on job satisfaction as a variable  intervening  to  enhance  employee  performance.  The  approach  used  in this study is a quantitative approach to data collection using questionnaires. The study was conducted at PT. Mahakam Berlian Samjaya the sample size is about 139  employees,  using  the  Structural  Equation  Modelling  (SEM).  The  results show  that  transformational  leadership  and  organizational  culture  significantly affect  job  satisfaction  as  an  intervening  variable.  Job  satisfaction  significant positive effect on employee performance.
Keywords : Transformasional  leadership  style,  Organization  culture,  Job satisfaction, Employee performance

## PENDAHULUAN
Di era industri 4.0 ini, perkembangan yang semakin pesat mengakibatkan perusahaan terus  bertambah,  sehingga  persaingan  antar  perusahaan  tidak  dapat  dihindari.  Melihat  iklim persaingan  yang  begitu  ketat,  menuntut  perusahaan  untuk  terus  membenahi  diri  melalui pengembangan sumber daya perusahaan dengan maksimal. Perusahaan dituntut untuk mampu menghadapi  tantangan  yang  berasal  dari  luar  maupun  dari  dalam  perusahaan,  sehingga perusahaan mampu menjaga kelangsungan hidupnya.
Salah  satu  permasalahan  dasar  dalam  perusahaan  adalah  bagaimana  meningkatkan kinerja.  Kinerja  adalah  tingkat  keberhasilan  seorang  karyawan  dalam  menyelesaikan pekerjaan  (Prawirosentono,  1999).  “Kinerja  adalah  prestasi  atau  hasil  kerja  baik  kualitas maupun  kuantitas  yang  dicapai  sumber  daya  manusia  persatuan  periode  waktu  dalam melaksanakan  kerjanya  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan.”  (Mangkunegara, 2005).  Baik  buruknya  kinerja  seorang  karyawan  dapat  dipengaruhi  oleh  banyak  faktor, termasuk  cara  pimpinan  dalam  memimpin  karyawannya.  Keberhasilan  dan  kegagalan  suatu organisasi atau perusahaan ditentukan oleh kepemimpinan, bentuk kepemimpinan yang efektif akan  berdampak  pada  kemajuan  perusahaan  (Raharjo,  n.d.).  Konseptualisasi  teori-teori kepemimpinan  juga  menarik  perhatian  dan  diskusi  panjang  bagi  para  peneliti  dan  para praktisi.  Menurut  (Anggraeni  &  Santosa,  2013)  penelitian  tentang  kepemimpinan  lebih ditekankan pada kepemimpinan transformasional.
Pimpinan yang memiliki gaya transformasional mampu menginspirasi orang lain untuk melihat  masa  depan  dengan  optimis,  memproyeksikan  visi  yang  ideal,  dan  mampu mengkomunikasikan  bahwa  visi  tersebut  sehingga  dapat  dicapai  (Benjamin  &  Flynn,  2006). Banyak  peneliti  dan  praktisi  manajemen  yang  sepakat  bahwa  model  kepemimpinan transformasional  merupakan  konsep  kepemimpinan  yang  terbaik  dalam  menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros & Santora, 2001).
PT.  Mahakam  berlian  Samjaya  adalah  perusahaan  yang  menyediakan  jasa  penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang bermerk Mitsubishi yang manajemennya di tangani  penuh  oleh  Manajemen  Puncak.  Identifikasi  masalahnya  dalam  kepemimpinan  ini yaitu  belum  optimalnya  penerapan  kepemimpinan  transformasional.  Kepemimpinan transformasional  merupakan  model  kepemimpinan  bagi  seorang  pemimpin  yang  cenderung untuk  memberikan  motivasi  kepada  bawahan  untuk  bekerja  lebih  baik  serta  menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi (Hater & Bass (1988).  Hasil  penelitiann  Kinerja  karyawan  dipengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinannya, (Yammarino, Spangler, & Bass, 1993).
PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya  merupakan  sebuah  great  company  yang  nilai-nilai dalam budaya organisasinya diyakini oleh seluruh karyawan sebagai sebuah karakteristik yang khas. “ Drive  your  Ambition ” dimana tentang keinginan perusahaan agar setiap karyawannya memanfaatkan  potensi  maksimum  dan  profesional  dengan  semangat  positif  untuk pertumbuhan dan kesuksesan perusahaan, menghargai  keragaman ide dan saling mendukung satu sama lain untuk menghasilkan hal yang melebihi ekspektasi, memperkuat kerjasama serta merangkul  perbedaan  dan  menghargai  dengan  tulus.  Kurangnya  solidaritas  dan  rasa  saling percaya dalam hal bekerjasama. Hal ini membuat tidak efektifnya dalam melaksanakan tugas dalam tim untuk mencapai hasil yang maksimal karena pada dasarnya PT. Mahakam Berlian Samjaya  berorientasi  pada  tim,  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  tugas-tugas  yang  didesain  untuk diselesaikan secara tim yang kebanyakan dibentuk di dalam departemen-departemen yang ada
di dalam perusahan. Hampir semua pekerjaan yang dilakukan memiliki tingkat kesulitan yang hanya bisa diselesaikan oleh tim.
Sebagai  upaya  dalam  meningkatkan  kualitas  kinerja  karyawan  PT.  Mahakam  Berlian Samjaya, perusahaan menciptakan budaya yang berisi nilai-nilai yang perlu dijiwai oleh setiap karyawan  dan  diharapkan  budaya  ini  mampu  mengubah  perilaku  setiap  karyawan  dan  dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja karyawan.
Dalam mencapai kinerja maksimal, perusahaan harus memiliki budaya organisasi yang kuat,  yaitu  budaya  yang  mementingkan  hasil  tanpa  mengabaikan  proses  yang  ada  (Robbins, 2005).  Hal  ini  disebabkan  oleh  karena  budaya  organisasi  dalam  perusahaan  keluarga  telah melekat  terlalu  lama  sejak  perusahaan  tersebut  berdiri,  sehingga  kemudian  budaya  ini berfungsi  sebagai  penghambat  perubahan  (Robbins,  2005).  Hambatan  ini  didasari  oleh  rasa takut  kehilangan  kompetensi,  dan  hubungan  yang  sudah  terjalin  dengan  baik  dalam perusahaan  (Susanto,  Susanto,  Wijanarko,  &  Mertosono,  2007).  Terdapat  aspek  dalam  nilai- nilai budaya perusahaan yang mampu memenuhi harapan karyawan, sehingga para karyawan dan  anggota  organisasi  mendapatkan  kepuasan  kerja  dalam  kerjanya,  aspek  tersebut  bisa berwujud  inovasi  yang  dihargai  tinggi  dalam  budaya  perusahaan  tersebut,  penghargaan  akan kesamaan  derajat  diantara  semua  karyawan  yang  dipegang  teguh  oleh  semua  anggota perusahaan,  atau  juga  nilai-nilai  hubungan  antara  pimpinan  dan  bawahan  yang  tidak diskriminatif.  Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan  (Bass  &  Avolio,  1993),  budaya organisasi  dan  kepemimpinan  telah  secara  independen  dihubungkan  dengan  kinerja perusahaan.  Para  peneliti  telah  menguji  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  dan  kinerja (Bass  et.  al,  1993)  dan  juga  antara  budaya  perusahaan  dan  kinerja  (Rashid  et.al,  2003). Penelitian  lain  juga  menyimpulkan  bahwa  kinerja  karyawan  dipengaruhi  oleh  budaya organisasi / perusahaan. (Chen, 2004). (Laschinger, Finegan, & Shamian, 2001).
Dalam  penelitian  (Bass  &  Avolio,  1993)  dan  (Schein,  2004)  menyatakan  bahwa seorang  pemimpin  membentuk  budaya  dan  pada  gilirannya  dibentuk  oleh  budaya  yang dihasilkan.  Selain  itu  (Schein,  2004)  mengobservasikan  bahwa  budaya  organisasi  dan kepemimpinan  adalah  saling  berhubungan.  Ia  mengilustrasikan  interkoneksi  ini  dengan melihat  hubungan  antara  kepemimpinan  dan  budaya  dalam  konteks  siklus  kehidupan organisasi.  (Luthans  &  Doh,  2012)  mendefinisikan  budaya  sebagai  ilmu  pengetahuan  yang diperoleh  untuk  menginterpretasikan  pengalaman  dan  menghasilkan  perilaku  sosial. Sedangkan  (Robbins,  2006)  budaya  organisasi  adalah  suatu  sistem  makna  bersama  yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain.
Dalam  mencapai  tujuan  organisasi  selain  dukungan  dari  gaya  kepemimpinan  dan budaya  organisasi,  kepuasan  kerja  juga  merupakan  variabel  penting  dalam  meningkatkan kinerja karyawan. Kepuasan kerja merupakan dampak atau hasil dari keefektifan performance dan kesuksesan dalam bekerja ( Robbins, 2006). Temuan hasil studi tentang kinerja karyawan dipengaruhi  oleh  kepuasan  kerja  (Lawler  &  Porter,  1969).  Berdasarkan  peraturan  yang mengatur  hak  cuti  karyawan,  maka  bagi  karyawan  yang  meninggalkan  tugas  tanpa keterangan/bukan  dari  hak  cuti  dianggap  mangkir/absen.  Absensi/kemangkiran  dalam perusahaan  merupakan  masalah  karena  kemangkiran  berarti  kerugian  akibat  terhambatnya penyelesaian  pekerjaan  dan  penurunan  kinerja.  Hal  ini  juga  merupakan  indikasi  adanya ketidakpuasan  kerja  karyawan  yang  dapat  merugikan  perusahaan  (Robbins  &  Judge,  2006). Situasi  seperti  tersebut  di  atas  akan  sangat  mengganggu  kelancaran  tugas  perusahaan.  Hasil penelitian (Gunadi & Murwanti, 2017), dijelaskan  tentang masalah-masalah  karyawan  yang ada    di    antaranya    tingginya    tingkat    absensi  dan    tingginya    tingkat    keterlambatan    jam
kerja.   Jika  suatu   perusahaan  tingkat  absensinya  tinggi   kemungkinan    kinerja   karyawan juga  rendah  karena  target perusahaan   sulit   tercapai.
Berdasarkan  fenomena  dari  uraian  di  atas,  beserta  teori-teori  yang  di  sampaikan sebelumnya,  maka  peneliti  melakukan  penelitian  dengan  tujuan  (1)  Menganalisis  pengaruh Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  PT.  Mahakam Berlian  Samjaya;  (2)  Menganalisis  pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  Karyawan pada  PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya;  (3)  Menganalisis  pengaruh  Kepuasan  Kerja  Karyawan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Mahakam Berlian Samjaya; (4) Menganalisis pengaruh Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  pada  PT. Mahakam Berlian Samjaya; (5) Menganalisis pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan kerja Karyawan pada PT. Mahakam Berlian Samjaya.

## KAJIAN TEORI Gaya Kepemimpinan Transformasional
Konsep kepemimpinan transformasional awalnya diperkenalkan oleh ahli kepemimpinan dan penulis biografi presiden James MacGregor Burns tahun (1978). Menurut Burns,  kepemimpinan  transformasional  dapat  dilihat  ketika  “para  pemimpin  dan  pengikut membuat satu sama lain untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dengan moral dan motivasi.” Melalui  kekuatan  visi  dan  kepribadian  mereka,  pemimpin  transformasional  mampu menginspirasi  pengikut  untuk  mengubah  harapan,  persepsi,  dan  motivasi  untuk  bekerja menuju  tujuan  bersama.  Kemudian,  peneliti  Bernard  M.  Bass  Memperluas  ide  asli  Burns untuk  mengembangkan  apa  yang  sekarang  disebut  sebagai  Bass  ‘Teori  Kepemimpinan Transformasional.  Menurut  Bass,  kepemimpinan  transformasional  dapat  didefinisikan berdasarkan  dampak  yang  telah  di  peroleh  pengikut.  Pemimpin  transformasional,  Bass menyarankan, mengumpulkan kepercayaan , rasa hormat, dan kekaguman dari para pengikut mereka.  Dalam  buku  yang  berjudul  “Improving  Organizational  Effectiveness  Through Transformasional  Leadership”  (Bass,  Avolio,  Jung,  &  Berson,  2003)  serta  (Humphreys  & Brown,  2002)  menjelaskan  kemampuan  pemimpin  transformasional  mengubah  sistem  nilai bawahan  demi  mencapai  tujuan  diperoleh  dengan  mengembangkan  salah  satu  atau  seluruh faktor  yang  merupakan  dimensi  kepemimpinan  transformasional,  yaitu  :  karisma  (kemudian diubah menjadi  pengaruh ideal  atau idealized influence), inspirasi  (inspirational  motivation), pengembangan  intelektual  (intellectual  stimulation),  dan  perhatian  pribadi  (individualized consideration).

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  mengacu  pada  berbagai  ideologi,  kepercayaan,  dan  praktik  suatu organisasi  yang  membuatnya  berbeda  dari  yang  lain.  Budaya  tempat  kerja  memutuskan bagaimana  karyawan  akan  berperilaku  satu  sama  lain  atau  dengan  pihak  eksternal  dan  juga memutuskan keterlibatan mereka dalam tugas-tugas produktif.
(Robbins & Coulter, 2010) definisi mengenai “budaya organisasi” disini menyiratkan tiga hal, yakni pertama budaya adalah persepsi, bukan sesuatu yang dapat disentuh atau dilihat secara  fisik,  namun  para  karyawan  menerima  dan  memahaminya  melalui  apa  yang  mereka alami dalam organisasi. Kedua, budaya organisasi bersifat deskriptif, yaitu berkenaan dengan bagaimana  para  anggota  menerima  dan  mengartikan  budaya    tersebut,  terlepas  dari  apakah mereka  menyukainya  atau  tidak.  Terakhir,  meskipun  para  individu  di  dalam  organisasi memiliki latar belakang yang berbeda dan bekerja pada jenjang organisasi yang juga berbeda,
mereka cenderung mengartikan dan mengutarakan budaya organisasi dengan cara yang sama. Inilah  aspek  penerimaan  (penganutan)  bersama  (shared).  “Budaya  oranisasi  mengacu  ke sistem  makna  bersama  yang  dianut  oleh  anggota-anggota  yang  membedakan  organisasi  itu dari organisasi-organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama, merupakan  seperangkat  karakteristik  utama  yang  dihargai  oleh  organisasi  itu.”  (Robbins  & Judge,  2006).  Berdasarkan  hasil  penelitian  (Hofstede,  Bond,  &  Luk,  1993)  berjudul “Individual  Perception  Of  Organizational  Cultures”  :  A  Methodological  On  Levels  of Analysis” terdapat 6 (enam) indikator dalam suatu budaya perusahaan yaitu: profesionalisme, jarak kekuasaan, percaya pada rekan kerja, keteraturan, permusuhan, dan integrasi.

## Kepuasan Kerja
Pengertian  Kepuasan  Kerja  Karyawan  Menurut  (Locke,  1997)  dan  (Luthans  &  Doh, 2012)  definisi  kepuasan  kerja  melibatkan  reaksi  kognitif,  afektif  dan  evaluatif  atau  sikap. Sementara  itu  (Luthans,  2012)  berpandangan  bahwa  kepuasan  kerja  merupakan  hasil  dari persepsi pekerja tentang bagaimana pekerjaanya memberikan sesuatu yang dianggap penting. Penilaian  individu  terhadap  posisinya  sekarang  dan  merasakan  tidak  puas  dapat  memicu seseorang untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Dalam penelitiannya  (Lund, 2003) bahwa kepuasan  kerja  yang  digambarkan  pada  kepuasan  gaji,  promosi,  supervisi  dan  kerja  sama antar  pekerja  sangat  besar  pengaruhnya  dalam  meningkatkan  kinerjanya,  namun  hal  tersebut sangat  dipengaruhi  budaya  kerja  yang  kondusif  pekerja  terhadap  organisasi.  Hal  ini  akan memberikan  gambaran  tentang  tindakan,  reaksi  maupun  keputusan  mereka  terhadap  situasi pekerjaannya masing-masing.
Indikator  Kepuasan  Kerja  menurut  (Celluci  &  de  Vries,  1978)  dan  (Mas’Ud,  2004) merumuskan indikator-indikator kepuasan kerja dalam 5 indikator yaitu (1) Kepuasan dengan gaji; (2) Kepuasan dengan promosi; (3) Kepuasan dengan rekan kerja; (4)  Kepuasan dengan atasan;  (5)  Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri.
Kepuasan  Kerja  telah  diteliti  secara  luas  selama  empat  dekade  terakhir  dalam penelitian organisasi (Currivan, 1999). Sejumlah studi telah meneliti hubungan antar kepuasan kerja  dan  berbagai  variabel  organisasi,  diantaranya  hubungan  antara  kepuasan  kerja  dan kinerja  (Lawler  dan  Porter,  1969;  Locke,  1970;  Trovik  dan  Mc.Givern,  1997).  Seseorang dengan  tingkat  kepuasan  kerja  tinggi  menunjukan  sikap  yang  positif  terhadap  kerja  itu, seseorang  yang  tidak  puas  dengan  pekerjaannya  menunjukan  sikap  yang  negatif  terhadap pekerjaan itu.

## Kinerja Karyawan
Keberhasilan  suatu  organisasi  dipengaruhi  oleh  kinerja  karyawan,  untuk  itu  setiap perusahaan  akan  berusaha  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawannya  dalam  mencapai  tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Budaya organisasi yang tumbuh dan terpelihara dengan baik akan  mampu  memacu  organisasi  ke  arah  perkembangan  yang  lebih  baik.  Di  sisi  lain, kemampuan  pemimpin  dalam  menggerakkan  dan  memberdayakan  karyawan  akan mempengaruhi kinerja. Untuk mencapai atau menilai kinerja, ada dimensi yang menjadi tolak ukur, menurut John Miner (1988) yakni : kualitas, kuantitas, penggunaan waktu dalam kerja, dan  kerja  sama.  Kinerja  (Miner,  1988)  dapat  dilihat  dari  kualitas  pekerjaan  yang  mampu dihasilkan,  seperti:  tingkat  kesalahan,  kerusakan,  dan  kecermatan,  kuantitas  seperti  berapa banyak  pekerjaan  yang  dapat  dihasilkan,  penggunaan  waktu  dalam  kerja,  seperti:  tingkat
ketidakhadiran,  keterlambatan,  penggunaan  waktu  yang  efektif,  dan  juga  dapat  dilihat  dari bagaimana seseorang dapat bekerja sama dengan orang lain.
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada 6 indikator (Bono dan Judge,  2003)  dan  (Sing  et.al,  1996)  yaitu  (1)  Kualitas  Kerja,    Kualitas  kerja  diukur  dari persepsi  karyawan  terhadap  kualitas  pekerjaan  yang  dihasilkan  serta  kesempurnaan  tugas terhadap  keterampilan  dan  kemampuan  karyawan.  (2)  Kuantitas,  merupakan  jumlah  yang dihasilkan  dinyatakan  dalam  istilah  seperti  jumlah  unit,  jumlah  siklus  aktivitas  yang diselesaikan.  (3)  Pengambilan  Inisiatif,  merupakan  tingkat  seorang  karyawan  yang  nantinya akan  dapat  menjalankan  fungsi  kerjanya.  (4)  Tingkat  Potensi  Diri,  sejauh  mana  karyawan mempunyai  usaha  keras  dalam  mengembangkan  potensi  diri  serta  mempunyai  pengetahuan dan keterampilan. (5) Manajemen waktu, merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu  yang  dinyatakan,  dilihat  dari  sudut  koordinasi  dengan  hasil  output  serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. (6) Hubungan dengan Rekan Kerja, dimana  mengukur  kemampuan  seorang  karyawan  dalam  bekerja  sama  dengan  staff  lainnya, baik dalam berkomunikasi maupun dalam bekerja tim.
Berdasarkan  kajian  teori  dan  empiris  yang  dikemukakan  maka  hipotesis  dalam penelitian ini sebagai berikut, gambar kerangka pikir dapat dilihat pada Gambar 1: H1: Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja (Y)
H2: Budaya Organisasi (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja (Y) H3: Kepuasan Kerja (Z) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja (Y)
H4: Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Z)
H5: Budaya Organisasi (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Z)
Gambar 1. Kerangka Pikir
Sumber : Data Diolah
Budaya Organisasi (X2) Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) Kinerja (Y) ( Kepuasan Kerja (Z)

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  adalah  jenis  penelitian    kuantitatif  yang  menggunakan  sumber  data primer dan data sekunder. Yaitu menggunakan data yang diperoleh melalui responden, dimana responden  akan  memberikan  respon  verbal  dan  atau  respon  tertulis  sebagai  tanggapan  dari pertanyaan yang diberikan.

## Populasi dan Sampel
Populasi adalah seluruh objek yang diteliti  (D. R. Sugiyono, 2002). Dalam penelitian ini maka  yang menjadi populasi adalah  adalah seluruh manajer dan karyawan PT.  Mahakam Berlian Samjaya  Samarinda. Populasi  yang digunakan adalah karyawan Devisi Sales, Devisi Spare  Part,  Devisi  Service  dan  Devisi  Administrasi.  PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya Samarinda  dengan  jumlah  211  Karyawan.  Untuk  kuisioner  kinerja  karyawan  masing-masing diisi oleh devisi Spare part, Sales, Service dan Administrasi.
Sampel  adalah  sebagian  dari  populasi  yang  karakteristiknya  hendak  diselidiki  (D. Sugiyono,  2008).  Dalam  penelitian  ini  sampel  diambil  dari  seluruh  karyawan  untuk  diteliti berdasarkan karakteristik jenis pekerjaan. Untuk menentukan ukuran sampel yang  dibutuhkan dari populasi sejumlah 211 digunakan rumus Slovin, sebagai berikut (Umar, 2000) :
n = N
1+N e²
Dimana : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel sebesar 5% Berdasarkan rumus di atas, maka sampel yang diperlukan sejumlah
n =
211
1 + 211 (0,05)²
n = 211 = = 138,8 = 139
1,52
Jadi ukuran sampel yang diperlukan dalam penelitian ini sebanyak 139 responden.

## Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Proportionate Stratified Random Sampling yaitu dilakukan dengan membagi populasi ke dalam sub populasi /  strata  secara  proporsional  dan  dilakukan  secara  acak  (Sekaran,  2006).  Teknik  pengambilan sampel dengan Proportionate Stratified Random Sampling dilakukan dengan mengumpulkan data  jumlah  karyawan  dari  masing-masing  bagian  yang  kemudian  ditentukan  jumlah  sampel yang  dibutuhkan  untuk  masing-masing  bagian.  Rumus  untuk  jumlah  sampel  masing-masing bagian dengan teknik Proportionate Stratified Random Sampling dan hasil perthitungan dapat dilihat pada Tabel 1 (Natsir, 2004) :
Jumlah Sampel = Jumlah Sub Populasi X X JJumlah Sampel yang diperlukan Jumlah Populasi

## Tabel 1. Distribusi Sampel Responden PT. Mahakam Berlian Samjaya
Devisi Jumlah Populasi Jumlah Sample Dept. Sales 72 47 Dept. Service 65 43 Dept. Spare Part 12 8 Dept. Administrasi 62 41 Total 211 139 Sumber: Data Primer diolah, 2020

## TEKNIK ANALISIS DATA Analisis Deskriptif
Salah  satu  cara  agar  data  dapat  dengan  mudah  dipahami,  maka  analisis  deskriptif adalah salah satu dari bagian statistik yang digunakan dalam penelitian ini. Analisis Deskriptif Pengukuran pada variabel diatas menggunakan skor 1 untuk terendah dan 5 untuk skor paling tinggi. Sehingga interval skor tersebut adalah (Suwatno, 2007):
Interval = (Nilai Maksimal – Nilai Minimal) = (5 - 1) = 0.8
(Jumlah Kelas) 5
Berdasarkan pada perhitungan diatas, maka skala distribusi kriteria pendataan sebagai berikut: Sangat Rendah : 1.00 – 1.79 Rendah : 1.80 – 2.59 Cukup : 2.60 – 3.39 Tinggi : 3.40 – 4.19 Sangat Tinggi : 4.20 – 5.00
Analisis SEM ( Structural Equetion Modelling) Analisis  SEM  disebut  sebagai covariance  structure  analysis dikarenakan  analisis  di dalam model SEM berkaitan dengan struktur matriks  koragam  ( covariance matrix ) dari data (Ferdinand,  2002).  Metode  analisis  dengan  cara Structural  Equetion  Modelling (SEM)  yang dioperasikan  melaui  program Linear  Structural  Relationship (LISREL).  Untuk  membuat permodelan yang lengkap beberapa langkah SEM yang perlu dilakukan, yaitu:
1. Pengembangan Model Teoritis
2. Pengembangan Diagram Alur ( Path Diagram )
3. Mengkonversi Diagram Alur ke dalam Persamaan
4. Memilih Matriks Input dan Estimasi Model
5. Mengidentifikasi Model Struktural yang Dihasilkan
6. Menguji Kecocokan Model
7. Evaluasi Kriteria Goodness-of-fit

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Karakterstik responden penelitian dapat dilihat pada Tabel 2. Pada tabel terlihat jumlah laki-laki lebih banyak dari jumlah perempuan
Tabel 2. Deskriptif Karakteristik Demografi Responden Jenis Kelamin Frekuensi Persentase Laki-Laki 83 59.70% Perempuan 56 40.30% Sumber: Data Primer diolah, 2020

## Analisis SEM-LISREL
Pengujian  model  pengukuran  meliputi  pertama  adalah convergent  validity atau  uji validitas  indikator.  Model  pengukuran  menunjukkan  bagaimana  variabel  manifest  atau observed  variabel  merepresentasi  variabel  laten  untuk  diukur.  Convergent  validity  diukur dengan  menggunakan  parameter outer  loading .  Ukuran  refleksif  individual  dapat  dikatakan berkolerasi jika nilai lebih dari 0,4 dengan konstruk yang ingin diukur (Ghozali, 2006). Kedua adalah  composite  reliability  atau  uji  reliabilitas.  Selain  melihat  nilai  dari  faktor  loading konstruk sebagai uji validitas, dalam model pengukuran juga dilakukan uji reliabilitas.
Uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  membuktikan  akurasi,  konsistensi  dan  ketepatan instrumen  dalam  mengukur  suatu  konstruk.  Dalam  model  SEM  dengan  menggunakan LISREL  versi  8.30,  untuk  mengukur  reliabilitas  suatu  konstruk  dapat  dilakukan  dengan  dua cara,  yaitu  dengan Composite  reliability (CR)  dan Variance  Extract (VE).  Namun, penggunaaan  variance  Extract  untuk  menguji  reliabilitas  suatu  konstruk  akan  memberikan nilai  yang  lebih  rendah  (under  estimate)  sehingga  lebih  disarankan  untuk  menggunakan Composite Reliability. Tabel 3 adalah tabel uji validitas dan reliabilitas.
Berdasarkan  hasil  data  tabel  3  bahwa  nilai  faktor  loading  semua  variabel  manifest  > 0.4, maka tidak ada yang di keluarkan atau di drop. Artinya semua item secara valid mampu merefleksikan  masing-masing  variable,  sehingga  semua  variabel  manifest  telah  memenuhi kaidah – kaidah model pengukuran dan bisa dilanjutkan untuk pengujian selanjutnya.
Dari  tabel  3  diatas  dapat  dilihat  bahwa  nilai  semua  variabel  dalam  pengujian reliabilitas  baik  menggunakan Composite  Reliability (CR)  nilainya  >  0.7  dan  nilai Variance Extract >  0.5.  Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  –  variabel  yang  diujikan valid dan juga reliabel, sehingga dapat dilanjutkan untuk menguji model struktural.
Tabel 3. Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Item SLF ei CR VE Kepemimpinan X11 0.75 0.43 0.87 0.631 Transformasional X12 0.79 0.37 (X1) X13 0.95 0.09 X14 0.65 0.58 Budaya Organisasi (X2) X21 0.89 0.2 0.962 0.808 X22 0.87 0.24 X23 0.95 0.1 X24 0.91 0.18
Variabel Item SLF ei CR VE X25 0.87 0.23 X26 0.89 0.2 Kepuasan Kerja (Z) Z1 0.91 0.17 0.955
0.808 Z2 0.87 0.25 Z3 0.89 0.22 Z4 0.89 0.2 Z5 0.94 0.12
Kinerja (Y)
Y1 0.61 0.62 0.879 0.55 Y2
0.82 0.33 Y3 0.86 0.56 Y4 0.7 0.51 Y5 0.76 0.41 Y6 0.78 0.4
Sumber: Data Output Lisrel diolah 2020

## Pengujian Hipotesis Model SEM
Untuk menilai signifikansi pengaruh antar variabel, maka terdapat pada hasil model dengan t hitung. Dalam uji hipotesis, nilai signifikansi yang digunakan (two-failed) t-value adalah 1.96 (significance  level  =  5).    Gambar  t  hitung  model  SEM  dapat  dilihat  pada  Gambar  2, sedangkan  Tabel  4  merupakan  hasil  uji  t-statistik  untuk  menguji  signifikansi  antar  variabel laten.
Gambar 2 : Hasil T Hitung
Sumber : Data Output Lisrel Diolah, 2020

## Tabel 4. Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis Koefisien Path T Hitung Keterangan H1 X1  Y 0.45 12.98 Signifikan Positif (Hipotesis Diterima) H2 X2  Y 0.32 13.46 Signifikan Positif (Hipotesis Diterima) H3 Z  Y 0.51 12.97 Signifikan Positif (Hipotesis Diterima) H4 X1  Z 0.46 13.79 Signifikan Positif (Hipotesis Diterima) H5 X2  Z 0.34 13.14 Signifikan Positif (Hipotesis Diterima)
Sumber: Data Primer diolah, 2020
Hipotesis  pertama  berdasarkan  Tabel  4  dapat  dilihat  bahwa  gaya kepemimpinan  tranformasional  mempunyai  pengaruh  sebesar  0.45  dengan  kinerja.  Nilai  t  – statistic pada hubungan konstruk ini adalah 12.98. Karena nilai t hitung lebih besar dari t tabel 1.96  maka  tolak  H0  atau  berpengaruh  signifikan  positif.  Oleh  karena  itu,  hipotesis  pertama yang menyatakan bahwa Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya terbukti.
Hipotesis  kedua  berdasarkan  Tabel  4  dapat  dilihat  bahwa  budaya  organisasi mempunyai pengaruh sebesar 0.32 dengan kinerja. Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini  adalah  13.46.  Karena  nilai  t  hitung  lebih  besar  dari  t  tabel  1.96  maka  tolak  H0  atau berpengaruh  signifikan  positif.  Oleh  karena  itu,  hipotesis  kedua  yang  menyatakan  bahwa Budaya  Organisasi  Berpengaruh  Positif  dan  Signifikan  Terhadap  Kinerja  Karyawan  PT. Mahakam Berlian Samjaya terbukti.
Hipotesis ketiga berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh  sebesar  0.51  dengan  kinerja.  Nilai  t  –  statistic  pada  hubungan  konstruk  ini  adalah 12.97.  Karena  nilai  t  hitung  lebih  besar  dari  t  tabel  1.96  maka  tolak  H0  atau  berpengaruh signifikan positif. Oleh karena itu, hipotesis ketiga  yang menyatakan bahwa Kepuasan Kerja Berpengaruh  Positif  dan  Signifikan  Terhadap  Kinerja  Karyawan  PT.  Mahakam  Berlian Samjaya terbukti.
Hipotesis  kempat  berdasarkan  Tabel  4  dapat  dilihat  bahwa  gaya  kepemimpinan tranformasional  mempunyai  pengaruh sebesar 0.46 dengan kepuasan kerja. Nilai t  – statistic pada  hubungan  konstruk  ini  adalah  13.79.  Karena  nilai  t  hitung  lebih  besar  dari  t  tabel  1.96 maka  tolak  H0  atau  berpengaruh  signifikan  positif.  Oleh  karena  itu,  hipotesis  keempat  yang menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  tranformasional  Berpengaruh  Positif  dan  Signifikan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya terbukti.
Hipotesis  kelima  berdasarkan  Tabel  4  dapat  dilihat  budaya  organisasi  mempunyai pengaruh sebesar 0.34 dengan kepuasan kerja. Nilai  t  – statistic pada hubungan konstruk ini adalah  13.14.  Karena  nilai  t  hitung  lebih  besar  dari  t  tabel  1.96  maka  tolak  H0  atau berpengaruh  signifikan  positif.  Oleh  karena  itu,  hipotesis  kelima  yang  menyatakan  bahwa Budaya  Organisasi  Berpengaruh  Positif  dan  Signifikan  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya terbukti.
Untuk  mengetahui  kriteria  kesesuaian  model  SEM  maka  dalam  penelitian  ini menggunakan enam index kesesuaian dan cut off value yang biasa digunakan untuk menguji kecocokan  model  secara  keseluruhan  yang  pada  intinya  adalah  untuk  menguji  dapat  atau
tidaknya  sebuah  model  dapat  diterima.  Adapun  kriteria  kesesuaian  tersebut  adalah  derajat bebas  (DF), Chi  Square (X2),  RMSEA  ( Root  Mean  Square  Error  of  Approximation ),  GFI (Goodness of Fit) , AGFI ( Adjusted Goodness of Fit Index ) dan  CFI ( Comparative Fit Index ). Nilai dari keenam kriteria Good of Fit dapat dilihat pada Tabel 5 sebagai berikut:
Tabel 5. Hasil Kriteria Kesesuaian Model SEM
Goodness-of-Fit Cut-off-Value Hasil Keterangan Derajat bebas (DF) Positif 52 Good Fit Chi-Square (χ 2 ) Harus kecil 104.52 Good Fit RMSEA ( Root Mean Square Error of Approximation ) 0,08 0,0172 Good Fit GFI ( Goodness of Fit ) 0,90 0,95 Good Fit AGFI ( Adjusted Goodness of Fit Index ) 0,90 0,93 Good Fit CFI ( Comparative Fit Index ) 0,90 0,98 Good Fit

## Sumber: Data Primer diolah, 2020
Koefisien Goodness  of  Fit di  atas  menunjukkan  adanya  kesesuaian  model  dengan tingkat kecocokan yang baik. Dari Tabel 5 di atas diperoleh derajat bebas sebesar 52 dengan syarat Cut  off  Value harus  positif  dan  kecil,  nilai Chi-Square (χ2)  sebesar  104.52  dengan syarat Cut off Value harus kecil, nilai RMSEA yang diperoleh sebesar 0,0172 lebih kecil dari 0,08  yang  dipersyaratkan,  nilai  GFI  yang  diperoleh  sebesar  0,95  lebih  besar  dari  0,90  yang dipersyaratkan,  nilai  AGFI  yang  diperoleh  sebesar  0,93  lebih  besar  dari  0,90  yang dipersyaratkan  dan  nilai  CFI  yang  diperoleh  sebesar  0,98  lebih  besar  dari  0,90  yang dipersyaratkan.  Berdasarkan  nilai-nilai  koefisien  dari  tabel  di  atas  memenuhi  persyaratan kesesuaian  suatu  model,  maka  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  secara  umum  model  yang diperoleh memiliki tingkat kecocokan yang baik.

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Gaya  kepemimpinan  transformasional  adalah  kemampuan  individu  untuk  berfokus pada  pola  hubungan  antara  pemimpin  dan  pengikutnya.    (Indrayani,  2005)  dan  (Burn;  1978; Bass  et  al.,  2003).  Hasil  uji  hipotesis  menunjukkan  gaya  kepemimpinan  tranformasional mempunyai pengaruh sebesar 0.45 dengan kinerja. Nilai t-statistic pada hubungan konstruk ini adalah 12.98. Karena nilai t-hitung > dari t tabel 1.96 maka hal ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya. Hal ini berarti bahwa semakin baik penerimaan bawahan atas gaya  kepemimpinan  transformasional  yang  diterapkan  atasannya  maka  semakin  meningkat kinerja  karyawannya.  Hasil  penelitian  ini  ini  sejalan  dengan  beberapa  penelitian  lain  yang mendukung,  diantaranya  (Bass  et.al.  2003)  menunjukkan  pengaruh  yang  lebih  kuat kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  karyawan.  (Bass  et.al.  2003)  menjelaskan kepemimpinan  transformasional  fokus  pada  pengembangan  diri  bawahan,  mendorong
bawahan  berpikir  dan  bertindak  inovatif  untuk  menyelesaikan  masalah  dan  mencapai  tujuan dan  sasaran  organisasi,  memacu  optimism  dan  antusiasme  terhadap  pekerjaan  sehingga seringkali  kinerja  karyawan  yang  ditunjukkan  bawahan  melebihi  harapan.  Dengan  demikian dimensi-dimensi  gaya  kepemimpinan  tranformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan.  Gaya  Kepemimpinan  transformasional    diantaranya  Pengaruh  Ideal,  Inspirasi, Pengembangan  Intelektual  dan  Perhatian  Pribadi,  cukup  baik  dalam  memberikan  pengaruh terhadap  kinerja  karyawan.  Khususnya  dalam  hal  ini  hasil  Indikator  “Inspirasi”  yang memberikan  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  untuk  maju  dan  berprestasi,  namun  masih perlu meningkatkan kembali visi dan misi kepemimpinan yang ada dalam Indikator “Pengaruh Ideal”.  Secara  keseluruhan  lebih  spesifik  dan  yang  dikembangkan  di  lingkungan  PT. Mahakam Berlian Samjaya.

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Hasil  uji  hipotesis  budaya  organisasi  mempunyai  pengaruh  sebesar  0.32  dengan kinerja. Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini adalah 13.46. Karena nilai t hitung > t tabel  1.96  maka  hal  ini  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja Karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya. Hal ini berarti semakin baik  penerapan  budaya  organisasi  dalam  perusahaan  semakin  baik  pula  Kinerja  yang  akan diberikan kepada perusahaan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian (Indriyani, 2011). Hal  ini  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  mengikat  para  karyawan  yang  bekerja  di dalamnya untuk berperilaku sesuai dengan budaya organisasi yang ada. Apabila pengertian ini ditarik ke dalam organisasi, maka seperangkat norma sudah menjadi budaya dalam organisasi sehingga karyawan harus bersikap dan bertingkah laku sesuai dengan budaya yang ada tanpa merasa  terpaksa.  Keberadaan  budaya  dalam  organisasi  akan  menjadi  perekat  dan  pedoman dari  seluruh  kebijakan  perusahaan  serta  tuntutan  operasional  bagi  aspek-aspek  lain  dalam organisasi.  Dengan  demikian  dimensi-dimensi  budaya  organisasi  pada  penelitian  ini  yang diantaranya  profesionalisme,  jarak  kekuasaan,  percaya  pada  rekan  kerja,  keteraturan, permusuhan  dan  integrasi  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Maka  dapat  disimpulkan ada  pengaruh  positif  yang  signifikan  antara  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan. Hasil menunjukkan semakin baik budaya organisasi maka akan mampu meningkatkan kinerja.

## Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempunyai  pengaruh sebesar 0.51 dengan kinerja. Nilai t–statistic pada hubungan konstruk ini adalah 12.97. Karena nilai t hitung > t tabel 1.96 maka hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya. Hal ini berarti semakin tinggi  kepuasan  kerja  karyawan  maka  semakin  baik  pula  kinerja  yang  diberikan  kepada perusahaan.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya.  Penelitian  tersebut menunjukkan hasil signifikan dan uji secara parsial bahwa hanya variabel kepuasan kerja yang berpengaruh  secara  signifikan  dan  memberikan  nilai  positif  terhadap  variabel  terikat  yaitu kinerja karyawan (Khairiyah & Annisa, 2013) y. Hasil dari analisa SEM melalui nilai loading faktor  untuk  masing-masing  indikator  pada  variabel  kepuasan  kerja  menunjukkan  indikator yang memiliki kontribusi tertinggii terhadap kepuasan adalah kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  kepuasan  dengan  pekerjaan  itu  sendiri  menjadi kunci  penting  dalam  peningkatan  kepuasan  kerja    dan  pengaruhnya  terhadap  kinerja, sedangkan  Indikator  terendah  adalah  kepuasan  dengan  promosi,  sehingga  dapat  menjadi
masukan kepada manajemen bahwa perlunya memperhatikan kebijakan promosi jabatan untuk pegawai dalam peningkatan kinerja karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya.

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja
Hasil  uji  hipotesis  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  tranformasional mempunyai  pengaruh  sebesar  0.46  dengan  kepuasan  kerja.  Nilai  t  –  statistic  pada  hubungan konstruk  ini  adalah  13.79.  Karena  nilai  t-hitung  >  t-tabel  1.96  maka  hal  ini  menunjukkan bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya. Oleh karena itu, hipotesis keempat yang  menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  tranformasional  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya  terbukti. Penelitian  ini  di  dukung  oleh  hasil  penelitian  sebelumnya  bahwa  hubungan  perilaku kepemimpinan  transformasional  dihubungkan  dengan  sejumlah  dampak  penting  bagi organisasi  upaya  kerja  ekstra,  perilaku  organisasi,  dan  kepuasan  kerja  (Fuller,  Morrison, Jones,  Bridger,  &  Brown,  1999).  Hasil  pengujian  ini  menunjukkan  bahwa  semakin  baik penerimaan  karyawan  PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya  atas  perilaku  para  atasannya  maka semakin  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawannya.  Gaya  kepemimpinan  transformasional yang paling mempengaruhi kepuasan kerja yang tinggi pada karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya  adalah  pemimpin  yang  mengispirasi  karyawan  untuk  maju  dan  berprestasi,  serta mampu  membuat  karyawan  dapat  berfikir  dalam  menyelesaikan    masalah  dengan  cara pandang yang baru.

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja
Hasil  uji  hipotesis  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  mempunyai  pengaruh sebesar  0.34  dengan  kepuasan  kerja.  Nilai  t–  statistic  pada  hubungan  konstruk  ini  adalah 13.14. Karena nilai t-hitung > t-tabel 1.96 maka hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  semakin  baik  pemahaman  dan  pengamalan  nilai-nilai  budaya organisasi  pada  diri  karyawan  maka  akan  semakin  meningkatkan  kepuasan  karyawannya. Hasil  penelitian  ini  di  dukung  penelitian  sebelumnya  yang  menunjukkan  budaya  organisasi dapat  digambarkan  sebagai  nilai,  norma  dan  artefak  yang  diterima  oleh  anggota  organisasi sebagai  iklim  organisasi  yang  akan  mempengaruhi  dan  dipengaruhi  strategi  organsiasi, stuktur,  dan  sistem  organisasi  (Amstrong,  1994).  Mereka  juga  menemukan  bahwa  sikap  dan perilaku  karyawan  ditingkatkan  oleh  budaya  organisasi  yang  menunjukkan  karakteristik inovatif.  Di  samping  itu  mereka  menemukan  bahwa  karyawan  yang  bekerja  dalam  sebuah lingkungan  supportif  lebih  terpuaskan  dan  memiliki  tingkat  komitmen  organisasi  yang  lebih besar. Hasil dari analisa SEM melalui nilai loading faktor untuk masing-masing indikator pada variabel  Budaya  Organisasi  menunjukkan  indikator  yang  memiliki  kontribusi  tertinggii terhadap budaya organisasi adalah percaya pada rekan kerja. Hal tersebut menunjukkan bahwa percaya pada rekan kerja menjadi  kunci  penting dalam meningkatkan budaya organisasi  dan pengaruhnya  terhadap  kepuasan  kerja.  Indikator  terendah  jarak  kekuasaan  dan  permusuhan, sehingga  dapat  menjadi  masukan  kepada  manajemen  bahwa  pentingnya  meningkatkan  atau mengoreksi terkait  jarak kekuasaan dan permusuhan dalam pengembangan budaya organisasi dan  penngaruhnya  dalam  peningkatan  kepuasan  kerja  karyawan  PT.  Mahakam  Berlian Samjaya.

## Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langusng dan Pengaruh Total
Menguji pengaruh antar variabel untuk melihat seberapa kuat pengaruh suatu variabel dengan  variabel  lainnya  baik  secara  langsung,  maupun  secara  tidak  langsung.  Dalam  hal  ini yang akan dibahas adalah pengaruh tidak langsung dan pengatuh total.  Interpretasi dari hasil ini  akan  memiliki  arti  yang  penting  untuk  mendapatkan  suatu  pemilihan  strategi  yang  jelas. Hasil  pengujian  pengaruh  tidak  langsung  dan  pengaruh  total  tersebut  dapat  dijelaskan  pada tabel berikut:
Tabel 6.
Hasil Uji Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langusng dan Pengaruh Total
Variabel (Eksogen) Endogen Kepuasan Kerja (Z) Kinerja (Y) DE IE TE DE IE TE Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) 0.46 (13.79) - 0.46 (13.79) 0.45 (12.98) 0.24 (8.18) 0.69 (13.38) Budaya Organisasi (X2) 0.34 (13.14) - 0.34 (13.14) 0.32 (13.46) 0.17 (5.03) 0.49 (13.03) Kepuasan Kerja (Z) 0.51 0.51 -12.97 -12.97 Keterangan : DE (Direct Effect ), IE( Indirect Effect ), TE ( Total Effect ),

## TE = DE + IE
Sumber: Data Output Lisrel diolah, 2020
Berdasarkan  Tabel  6  diatas  menunjukkan  bahwa  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional  (X1)  terhadap  kinerja  (Y)  melalui  kepuasan  kerja  (Z)  sebesar  0.24  dengan nilai t hitung sebesar 8.18. Karena nilai t hitung lebih besar dari t tabel 1.96 artinya terdapat pengaruh  yang  signifikan  gaya  kepemimpinan  transformasional  (X1)  terhadap  kinerja  (Y) melalui  kepuasan  kerja.  Dengan  ini  terbukti  bahwa  kepuasan  kerja  mampu  menjadi  variabel mediasi  dan  mampu  meningkatkan  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap kinerja.  Total  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  merupakan penjumlahan  antara  pengaruh  langsung  (DE)  dengan  pengaruh  tidak  langsung  (IE),  dengan nilai pengaruh sebesar 0.69.
Pengaruh budaya organisasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui kepuasan kerja sebesar 0.17  dengan  nilai  t-hitung  sebesar  5.03.  Karena  nilai  t  hitung  >  t-tabel  1.96  artinya  terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui kepuasan kerja. Dengan  ini  terbukti  bahwa  kepuasan  kerja  mampu  menjadi  variabel  mediasi  dan  mampu meningkatkan pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja. Total pengaruh budaya organisasi terhadap  kinerja  merupakan  penjumlahan  antara  pengaruh  langsung  (DE)  degan  pengaruh tidak langsung (IE), dengan nilai pengaruh sebesar 0.49.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  pengaruh  langsung  maupun  pengaruh  tidak  langsung gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, yang menunjukkan  satu  komparasi  yang  mengarah  pada  lebih  tingginya  pengaruh  langsung  dari gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan, kesimpulan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  akan  lebih  baik  secara  langsung
dapat meningkatkan kinerja karyawan PT. Mahakam Berlian Samjaya meski tanpa didukung adanya  kepuasan  yang  tinggi.  Begitu  pula  dengan  budaya  organiisasi  yang  menunjukkan bahwa pengaruh langsung lebih tinggi diperoleh pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan  PT.  Mahakam  Berlian  Samjaya  dibandingkan  dengan  pengaruh  secara  tidak langsung,  artinya  budaya  organisasi  akan  mempengaruhi  kinerja  karyawannya  secara langsung lebih tinggi meski tidak dimediasi oleh kepuasan kerja.

## PENUTUP Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  maka  penulis  dapat  menarik  kesimpulan bahwa  terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari  kedua  variable  independen,  yaitu  Gaya Kepemimpinan  transformasional  dan  Budaya  Organisasi  terhadap  kinerja  melalui  Kepuasan Kerja. Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja di PT. Mahakam Berlian Samjaya.

## Saran
Kepuasan  kerja  bagi  karyawan  sebaiknya  mendapat  perhatian  pihak  manajemen. Sesuai  dengan  urutan  prioritas  berdasarkan  besarnya  pengaruh  terhadap  kinerja  melalui kepuasan kerja. Jika kepuasan kerja dapat diberikan maka diharapkan kepuasan kerja mereka meningkat  akan  memberikan  kontribusi  kerja  yang  lebih  baik  yang  pada  akhirnya  ada peningkatan kinerja karyawan.

## DAFTAR RUJUKAN
Amstrong,  M.  (1994).  Handbook  of  Personal  Management  Practise. Kopan  Page  Ltd., London .
Anggraeni,  Y.,  &  Santosa,  T.  E.  C.  (2013).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan. Jurnal Dinamika Ekonomi & Bisnis , 10 (1). Bass,  B. M., & Avolio,  B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly , 112–121.
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing  transformational  and  transactional  leadership. Journal  of  Applied  Psychology , 88 (2), 207–218. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.207
Benjamin,  L.,  &  Flynn,  F.  J.  (2006).  Leadership  style  and  regulatory  mode:  Value  from  fit? Organizational Behavior and Human Decision Processes , 100 (2), 216–230. Celluci, A. J., & de Vries, D. L. (1978). Measuring Managerial Satisfaction: A Manual for the MJS: Techn . Report.
Chen.  (2004).  Paternalistic  leadership  and  subordinate  responses:  Establishing  a  leadership model in Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology , 7 (1), 89–117. Currivan, D. B. (1999). The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover. Human Resource Management Review , 9 (4), 495–524. Ferdinand, A. (2002). Structural equation modeling dalam penelitian manajemen. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro . Ghozali, I. (2006). Aplikasi analisis multivariate dengan program SPSS . Gunadi,  W.  T.,  &  Murwanti,  S.  (2017). Pengaruh  Absensi,  Motivasi,  Kedisiplinan,
Lingkungan  Kerja,  Keselamatan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  CV.  Yhuen Garment Boyolali. Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Hofstede,  G.,  Bond,  M.  H.,  &  Luk,  C.  (1993).  Individual  perceptions  of  organizational cultures:  A  methodological  treatise  on  levels  of  analysis. Organization  Studies , 14 (4), 483–503.
Humphreys,  M.,  &  Brown,  A.  D.  (2002).  Narratives  of  organizational  identity  and identification:  A  case  study  of  hegemony  and  resistance. Organization  Studies , 23 (3), 421–447.
Indrayani,  M.  (2005). Gaya  kepemimpinan,  kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi terhadap  kinerja  pegawai  pada  Kantor  secretariat  Daerah  Kabupaten  Pangkajene  dan Kepulauan . Tesis. Program Magister Manajemen Universitas Hasanuddin. Khairiyah, K., & Annisa, N. S. (2013). Pengaruh Kepuasan Kerja, Gaya Kepemimpinan, dan Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  PT  Nutricia  Indonesia  Sejahtera. Prosiding PESAT , 5 .
Laschinger,  H.  K.  S.,  Finegan,  J.,  &  Shamian,  J.  (2001).  The  impact  of  workplace empowerment, organizational trust on staff nurses’ work satisfaction and organizational commitment. Health Care Management Review , 26 (3), 7–23. Lawler, E., & Porter, L. (1969). What job. Attitudes tell about motivation. Harvard Business Review , 46 (1), 118–126.
Locke,  E.  A.  (1997).  Effects  of  leader  role,  team-set  goal  difficulty,  efficacy,  and  tactics  on team  effectiveness. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes , 72 (2), 203–231.
Lund,  D.  B.  (2003).  Organizational  culture  and  job  satisfaction. Journal  of  Business  & Industrial Marketing . Luthans, F., & Doh, J. P. (2012). International management: Culture, strategy, and behavior . New York: McGraw-Hill.
Mangkunegara, A. A. A. P. (2005). Evaluasi kinerja SDM . Tiga Serangkai. Mas’Ud,  F.  (2004).  Survai  Diagnosis  Organisasional  Konsep  dan  Aplikasi. Badan  Penerbit Universitas Diponegoro .
Miner, J. B. (1988). Organizational behavior: Performance and productivity . Random House. Natsir,  S.  (2004).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Terhadap  Perilaku  Kerja  dan  Kinerja Karyawan Perbankan di Sulawesi Tengah. Disertasi, Program Pascasarjana Universitas Airlangga, Surabaya . Prawirosentono,  S.  (1999). Manajemen  sumberdaya  manusia:  kebijakan  kinerja  karyawan: kiat  membangun  organisasi  kompetitif  menjelang  perdagangan  bebas  dunia .  Badan Penerbit Fakultas Ekonomi (BPFE).
Raharjo, M. (n.d.). Purbudi. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. UPN. Yogyakarta . Rashid  et.al.  (2003).  The  influence  of  corporate  culture  and  organisational  commitment  on performance. Journal of Management Development .
Robbins.  (2005).  Organizational  behavior,  international  Edition  11th  edition  Ashford  Colour Press. Hampshire .
Robbins,  S.  P.  (2006).  Perilaku  organisasi,  edisi  bahasa  indonesia. Jakarta:  PT.  Indeks Kelompok Gramedia .
Robbins,  S.  P.,  &  Coulter,  M.  (2010).  Manajemen.  Alih  Bahasa:  Bob  Sabran  dan  Devri Barnadi Putera. Jilid 1. Edisi Kesepuluh. Erlangga. Jakarta . Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2006).  Perilaku  organisasi. Edisi  Kesepuluh.  Jakarta:  PT
Indeks Kelompok Gramedia .
Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2001). The transformational‐transactional leadership model in practice. Leadership & Organization Development Journal . Sekaran, U. (2006). Research methods for business: Research methods for business . Book. Sugiyono, D. (2008). Metode penelitian bisnis. Bandung: Pusat Bahasa Depdiknas . Sugiyono, D. R. (2002). Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta .
Susanto,  A.  B.,  Susanto,  P.,  Wijanarko,  H.,  &  Mertosono,  S.  (2007).  The  Jakarta  consulting group on family business. Jakarta: The Jakarta Consulting Group .
Yammarino,  F.  J.,  Spangler,  W.  D.,  &  Bass,  B.  M.  (1993).  Transformational  leadership  and performance:  A  longitudinal  investigation.  In The  Leadership  Quarterly (Vol.  4). Elsevier.