## THE INFLUENCE OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE AND COMPENSATION ON EMPLOYEE PERFORMANCE
Burhanudin 1* , Novindha Aprilina Saputri 2
1,2 Management Study Program, Faculty of Economics and Business, University of Janabadra Yogyakarta E-mail: burhanudin@janabadra.ac.id 1 , novindhaaprilinasaputri@gmail.com 2

## ABSTRACT
The aims of this study are to examine the effect of transformational leadership style  on employee performance  and  to  examine  the  effect  of  compensation  on  employee  performance.  One  hundred employees  at  Matahari  Department  Store  Hartono  Mall  Yogyakarta  Branch  were  used  as  the population in this study.  Questionnaires were used as a data collection technique, while multiple regression was used as a data analysis method. This study found that transformational leadership style has an influence on employee performance and compensation has an influence on employee performance.
Keywords: transformational leadership style, compensation, employee performance

## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dan untuk menguji pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan. Seratus orang karyawan  pada  Matahari  Department  Store  Cabang  Hartono Mall  Yogyakarta,  digunakan  sebagai populasi  dalam  penelitian ini.  Kuesioner  digunakan  sebagai  teknik  pengumpulan  data,  sedangkan regresi  berganda  digunakan  sebagai  metode  analisis  data.  Penelitian  ini  menemukan  bahwa  gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan  dan    kompensasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci: gaya kepemimpinan transformasional, kompensasi, kinerja karyawan

## PENDAHULUAN
Di Indonesia, perkembangan bisnis dewasa ini  semakin  cepat,  sehingga  tingkat  persaingan di  berbagai  bidang  bisnis  semakin  tinggi. Tingginya  persaingan  ini  juga  dialami  pada bisnis    ritel  atau  perusahaan  ritel.  Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat ini, perusahaan ritel masih memiliki banyak kendala atau  masalah.  Salah  satu  masalah  yang mendominasi  perusahaan  ritel  adalah  masalah kinerja karyawan.
Meningkatkan  kinerja  karyawan  bukan persoalan  mudah  dan  merupakan  tantangan tersendiri bagi pengelola bisnis ritel. Salah satu perusahaan  ritel  yang  menghadapi  masalah kinerja karyawan ini adalah Matahari Department  Store  Cabang  Hartono  Mall Yogyakarta.
Berdasarkan  studi  pendahuluan  yang dilakukan di Matahari Department Store Cabang Hartono  Mall  Yogyakarta,  ada  berbagai  faktor yang  menyebabkan  kinerja  karyawan  masih rendah. Studi pendahuluan ini dilakukan dengan wawancara dan observasi. Wawancara dilakukan dengan manajer toko ( store manager ) dan  beberapa  orang  karyawan,  sedangkan observasi  dilakukan  di  Matahari  Department Store Cabang Hartono Mall Yogyakarta.
Dari hasil studi pendahuluan, ada beberapa indikasi  yang  menunjukkan  rendahnya  kinerja karyawan  Matarhari  Department  Store  Cabang Hartono  Mall  Yogyakarta.    Rendahnya  kinerja karyawan tersebut antara lain  dapat dilihat dari dimensi kuantitas dan kualitas kerja yang dicapai oleh  para  karyawan  belum  sesuai  dengan harapan  atau  target  yang  sudah  ditentukan perusahaan.
Dilihat  dari  dimensi  kuantitas  kerja, rendahnya kinerja karyawan tersebut antara lain karyawan belum dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai  dengan  target  yang  sudah  ditetapkan. Volume pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh karyawan  masih  di  bawah  standar,  sehingga belum sesuai harapan perusahaan.
Dilihat  dari  dimensi  kualitas  kerja, kecepatan  dan  ketelitian  karyawan  dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan juga masih rendah.  Selain  itu,  kerjasama  karyawan  ketika melakukan tugas yang membutuhkan kolaborasi juga  masih  kurang.  Padahal  banyak  pekerjaan
yang  harus  diselesaikan  melalui  kerjasama dengan karyawan lain.
Masalah  lain  yang  ditemui  di  lapangan adalah  terkait  dengan  gaya  kepemimpinan manajer  toko  Matahari  Department  Store Cabang  Hartono  Mall  Yogyakarta.  Masalah gaya  kepemimpinan  ini  berkaitan  dengan dimensi  motivasi  inspirasional,  pengaruh  ideal, pertimbangan individu, dan stimulasi intelektual.
Masalah  yang  terkait  dengan  dimensi motivasi inspirasional antara lain, manajer toko belum  dapat  memberikan  motivasi  intrinsik kepada para bawahan, belum memiliki orientasi pada pencapaian, dan belum dapat memberikan semangat  kepada  karyawan  untuk  mengejar tujuan perusahaan.
Masalah  yang  terkait  dengan  dimensi pengaruh ideal antara lain, manajer toko belum dapat  memberikan  contoh  dan  panutan  dalam berperilaku, bersikap, berprestasi, dan komitmen bagi bawahannya.
Masalah  yang  terkait  dengan  dimensi pertimbangan individu antara lain, manajer toko belum  dapat  memberikan  semangat,  dukungan, pemberdayaan, dan pelatihan bagi para karyawan.  Sedangkan  masalah  yang  terkait dengan  dimensi  stimuli  intelektual  antara  lain, manajer  toko  belum  dapat  menemukan  solusi inovatif  dan  kreatif  terhadap  masalah-masalah yang  muncul  di  tempat  kerja.  Manajer  kurang mendorong kreativitas, inovasi, dan penyelesaian masalah karyawan.
Sementara itu masalah yang terkait dengan kompensasi  terkait dengan dimensi kompensasi finansial.  baik  kompensasi  finansial  langsung maupun  tidak  langsung.  Masalah  kompensasi finansial  terkait  dengan  gaji  pokok,  insentif, pesangon,  dan  tunjangan.  Indikasi  adanya masalah  kompensasi  tersebut  antara  lain pemberian  kompensasi  yang  dirasakan  masih belum  adil  atau  tidak  sesuai  dengan  kinerja karyawan.  Karyawan  menganggap  bahwa pemberian  gaji  pokok,  insentif,  pesangon,  dan tunjangan hari raya masih belum adil, karena ada perbedaan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak.  Hal ini berdampak pada semangat kerja karyawan  menjadi  rendah,    sehingga  mereka tidak bekerja secara optimal.
Berdasarkan  permasalahan  tersebut,  maka
tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menguji pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional terhadap  kinerja  karyawan  dan  untuk  menguji pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan. Adapun subjek dalam riset ini adalah karyawan yang bekerja di Matahari Department Store Cabang Hartono Mall Yogyakarta.

## TINJAUAN PUSTAKA Gaya Kepemimpinan Transformasional
Gaya  kepemimpinan  dapat  didefinisikan sebagai  cara  yang  dilakukan  oleh  seorang pemimpin dalam menangani atau mempengaruhi para  pengikut  atau  anak  buahnya.  Cara  yang dilakukan  oleh  seorang  pemimpin  dalam mempengaruhi anak buahnya ini akan membentuk gaya kepemimpinan  (Busro, 2018).
Gaya  kepemimpinan  adalah  pola  perilaku seorang  pemimpin  secara  menyeluruh  untuk mempengaruhi  perilaku  orang  lain  dalam melakukan  sesuatu.  Dalam  hal  ini  seorang pemimpin  akan  memiliki  cara  tersendiri  dalam menerapkan kepemimpinannya agar mempengaruhi  bawahannya  secara  optimal (Tewal,  Adolfina,  Pandowo,  &  Tawas,  2017). Salah  satu  gaya  kepemimpinan  yang  mulai mendapatkan perhatian dari berbagai organisasi adalah gaya kepemimpinan transformasional.
Menurut  Kreitner  &  Kinicki  (2014) kepemimpinan  transformasional  adalah  gaya kepemimpinan yang diarahkan untuk mengubah para  pengikut  atau  bawahan  agar  mengejar tujuan  organisasi  daripada  tujuan  yang  bersifat individual.  Gaya  kepemimpinan  ini  lebih menekankan  pada  upaya  untuk  melakukan perubahan  dalam  organisasi,  sehingga  dapat mencapai  kinerja  yang  superior  (Siswanti, 2015).
Dalam  kepemimpinan  transformasional, pemimpin memberikan perhatian pada persoalan-persoalan  yang  dihadapi  oleh  para pengikutnya, dengan cara memberikan semangat dan  motivasi  untuk  mencapai  tujuan.  Gaya kepemimpinan transformasional ditandai dengan kemampuan pemimpin untuk mengartikulasikan visi bersama mengenai masa depan, dan secara intelektual memberi stimulasi kepada para bawahan.
Kepemimpinan  transformasional  terkait dengan identifikasi diri yang kuat, menciptakan
visi  bersama  untuk  masa  depan,  dan  hubungan antara  pemimpin  dengan  bawahan  tidak  hanya didasarkan  pada  pemberian  penghargaan  pada bawahan  yang  patuh,  tetapi  lebih  dari  itu. Pemimpin transformasional mendefinisikan adanya  kebutuhan  untuk  berubah,  menciptakan visi baru, membangun komitmen, dan mentransformasi  pengikut  baik  pada  level individu  maupun  level  organisasi  (Sudaryono, 2014).
Ada  dua  teori  utama  yang  terkait  dengan kepemimpinan  transformasional,  yaitu  teori kepemimpinan tranformasional dari Barnard M. Bass  dan  teori  kepemimpinan  transformasional James McGregor Burn (Haryono, 2015). Berikut akan  dijelaskan  secara  singkat  kedua  teori kepemimpinan transformasional tersebut.

## Teori Kepemimpinan Transformasional Bass
Teori kepemimpinan transformasional dari Bass  didasarkan  pada  asumsi  yaitu:  (1) kesadaran  akan  pentingnya  tugas  yang  dapat memberi motivasi pada karyawan; dan (2) fokus pada  tim  akan  memberikan  hasil  kinerja  yang lebih baik.
Bass mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi pengikut, yang diharapkan pengikut memiliki kepercayaan kepada pemimpin, mengagumi pemimpin, dan menghormati  pemimpin.  Bass  mengidentifikasi tiga  cara  agar  para  pemimpin  dapat  mengubah pengikut.  Pertama,  meningkatkan  kesadaran mereka akan pentingnya tugas dan nilai. Kedua, mengarahkan mereka agar fokus pada tujuan tim atau  organisasi,  bukan  pada  tujuan  individu. Ketiga, membuat urutan kebutuhan tertinggi.
Selanjutnya Bass mencatat bahwa kepemimpinan  transformasional  yang  otentik dibangun dari empat komponen yaitu pengaruh ideal  yang  ditanamkan,  motivasi  inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual (Haryono, 2015).
Gaya kepemimpinan transformasional menurut Bass adalah  gaya kepemimpinan yang melibatkan  pengikut,  membangun  inpirasi  bagi pengikut, membangun komitmen untuk mewujudkan visi bersama dan tujuan organisasi, memberikan tantangan pada para pengikut untuk menjadi  pemecah  masalah  yang  inovatif,  serta
mengembangkan kapasitas kepemimpinan melalui  pelatihan  dan  pendampingan,  dengan berbagai  tantangan  dan  dukungan  (Hutahaean, 2021).

## Teori Kepemimpinan Transformasional Burns
Teori kepemimpinan transformasional yang kedua  adalah  dari  Burns.  Asumsi  dasar  teori Burns  adalah:  (a)  berkumpul  dengan  orang- orang  yang  memiliki  moral  yang  lebih  tinggi akan  memotivasi  para  pengikutnya;  dan  (b) bekerja  secara  bersama-sama  adalah  lebih  baik daripada bekerja secara individual.
Menurut
Burns, kepemimpinan transformasional  dapat  didefinisikan  sebagai suatu  proses  dimana  pemimpin  dan  pengikut terlibat  dalam  proses  saling  mengangkat  satu sama  lain  untuk  mendapatkan  tingkat  motivasi dan moralitas yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional dalam hal ini akan meningkatkan kualitas kepemimpinannya dengan  cara  meningkatkan  cita-cita  dan  nilai- nilai  pengikutnya.  Dalam  implementasinya, pemimpin  dapat  memberi  contoh  tentang  nilai dirinya  sendiri  dan  menggunakan  metode karismatik  untuk  menarik  orang-orang  agar mengikuti nilai-nilai yang dianut pemimpin.
Menurut Burns,
kepemimpinan transformasional diangggap lebih efektif daripada kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional lebih menekankan pada egoisme pribadi, sedangkan kepemimpinan transformasional  lebih  menekankan  pada  nilai- nilai  yang  mendorong  orang-orang  untuk bekerja  sama,  bukan  persaingan  individual. Kepemimpinan transformasional juga  dianggap sebagai proses yang berkelanjutan, tidak seperti kepemimpinan  transaksional  yang  bersifat diskrit  (Haryono,  2015).  Gaya  kepemimpinan transformasional menurut Burns lebih menekankan  pada  nilai-nilai  dan  pengikut menjadi  bagian  dari  kelompok  yang  memiliki tujuan bersama (Hutahaean, 2021).
Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional Karakteristik gaya kepemimpinan
transformasional  menurut  Krietner  dan  Kinicki (2014) terdiri dari empat dimensi yaitu:
1. Motivasi inspirasional. Motivasi inspirasional  meliputi  membangun  visi menarik, penggunaan argumentasi- argumentasi yang emosional, menumbuhkan rasa antusiasme, dan optimisme.
2. Pengaruh ideal atau karisma. Pengaruh ideal atau  karisma  mencakup  berkorban  demi kelompok, menjadi panutan, dan memperlihatkan standar etika yang tinggi.
3. Pertimbangan individu. Pertimbangan individu  meliputi  pemberian  dukungan, memberikan semangat, melakukan pemberdayaan,  dan  memberikan  pelatihan kepada para pengikut.
4. Stimulasi  intelektual.  stimulasi  intelektual antara  lain  melibatkan  perilaku  yang memberikan dukungan kepada para pengikut  untuk  mempertanyaan status  quo , mencari  solusi  inovatif  dan  kreatif  dalam memecahkan  isu-isu  atau  masalah-masalah dalam organisasi.
Ciri-ciri gaya kepemimpinan
transformasional  antara  lain  adalah  mencoba untuk menumbuhkan kepercayaan dan mengembangkan jiwa kepemimpinan di kalangan  pengikut,  menunjukkan  pengorbanan diri  dan  bertindak  sebagai  agen  moral,    fokus pada sasaran diri dan para pengikut.
Gaya  kepemimpinan  ini  mampu  membuat perubahan yang signifikan dalam organisasi dan hasil  kerja,  karena  gaya  kepemimpinan  ini mencoba untuk menumbuhkan motivasi instrinsik, kepercayaan, komitmen, dan kesetiaan  yang  tinggi  dari  para  pengikut daripada kepemimpinan transaksional.
Walaupun  demikian,  gaya  kepemimpinan transaksional merupakan prasyarat yang dibutuhkan  dalam  gaya  kepemimpinan  yang efektif.  Pemimpin-pemimpin  yang  sukses biasanya menggunakan baik itu gaya kepemimpinan transaksional maupun transformasional  pada  berbagai  level.  Hal  ini mendapat  dukungan  dari  sebuah  studi  yang menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  mampu  mencapai  kinerja unggul apabila digunakan sebagai tambahan dari gaya  kepemimpinan  transaksional  (Kreitner  & Kinicki, 2014).
Sementara itu Luthans (2011) menjelaskan bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional berbeda dengan gaya kepemimpinan transaksional,  karena  gaya  kepemimpinan transformasional  memiliki  karakteristik  yaitu: (a)  mengubah  situasi  menjadi  lebih  baik;  (b) mengembangkan  para  pengikut  untuk  menjadi pemimpin;  (c)    merombak  organisasi  untuk memberikan  kepada  mereka  arahan  strategis baru;  dan  (d)  menginspirasi  pengikut  dengan menciptakan  visi  yang  memberikan  energi  dan ideal yang tinggi untuk perilaku moral dan etika.
Menurut  Robbins  &  Judge  (2013), karaktersitik
gaya kepemimpinan transformasional terdiri dari: 1) Pengaruh ideal ( idealized influence ).
Memberikan  visi  dan  misi,  menanamkan kebanggaan, mendapatkan rasa hormat, dan mempercayai.
2) Motivasi inspirasional ( inspirational motivation ).  Mengkomunikasikan  harapan yang  tinggi,  menggunakan  simbol  untuk memfokuskan  upaya,  dan  menyampaikan tujuan penting dengan cara yang sederhana.
3) Stimulasi intelektual ( intellectual stimulation ).  Meningkatkan  kecerdasan, rasionalitas,  dan  pemecahan  masalah  yang cermat.
4) Pertimbangan  individual  ( individualized consideration ). Memberikan perhatian secara  pribadi,  memperlakukan  karyawan secara  individual,  melatih,  dan  memberi nasehat.

## Kompensasi
Kompensasi  dapat  didefinisikan  sebagai total  dari  semua  penghargaan  yang  diberikan kepada  karyawan  atas  kontribusi  atau  jasa mereka  kepada  organisasi  atau  perusahaan. Kompensasi  dapat  digolongkan  menjadi  dua yaitu  berdasarkan  bentuknya  dan  berdasarkan cara pemberiannya (Sinambela, 2016).
Berdasarkan  bentuknya,  kompensasi  dapat dibedakan  menjadi  dua  jenis  yaitu  kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial.
Sedangkan  berdasarkan  cara  pemberiannya, kompensasi dapat dibedakan menjadi kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial  tidak  langsung.  Kompensasi  finansial langsung  terdiri  dari  gaji  pokok,  intensif,  dan
bonus.  Kompensasi  finansial  tidak  langsung meliputi program perlindungan pribadi, bayaran ketika tidak bekerja, dan fasilitas atau pelayanan lainnya.
Sementara  itu  kompensasi  nonfinansial dapat  berasal  dari  pekerjaan  itu  sendiri  dan lingkungan  kerja.  Kompensasi  nonfinansial yang berasal dari pekerjaan meliputi pemberian otonomi, tanggungjawab, tantangan, tugas-tugas yang  menarik,  dan  pengakuan.  Sedangkan kompensasi  nonfinansial  yang  berasal  dari lingkungan kerja antara lain kondisi kerja yang nyaman, pengawas yang kompeten, rekan kerja yang  menyenangkan,  kebijakan  yang  kondusif dan sebagainya (Sinambela, 2016).

## Kinerja Karyawan
Kinerja  karyawan  dapat  didefinisikan sebagai  hasil  kerja  yang  dapat  dicapai  oleh seorang karyawan, baik secara kuantitas maupun kualitas sesuai dengan tugas dan tanggungjawabnya (Mangkunegara, 2017). Kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan (Tsauri, 2014).
Kinerja  dipengaruhi  oleh  banyak  faktor. Secara teoritis, kinerja dipengaruhi tiga variabel utama yaitu variabel individu, variabel organisasi,  dan  variabel  psikologis.  Variabel individu meliputi  latar belakang, faktor demografi, serta keterampilan dan kemampuan. Variabel organisasi antara lain kompensasi, gaya kepemimpinan,  sumber  daya,  desain  pekerjaan dan  sebagainya.  Sedangkan  variabel  psikologis mencakup  faktor  kepribadian,  sikap,  persepsi, motivasi dan sebagainya (Tsauri, 2014).
Menurut  Busro  (2018)  faktor-faktor  yang mempengaruhi kinerja karyawan dapat dikelompokkan menjadi dua faktor yaitu faktor internal  dan  faktor  eksternal.  Faktor  internal meliputi motivasi, kepuasan kerja, disiplin kerja, kemampuan intelektual dan sebagainya, sedangkan  faktor  eksternal  antara  lain  system manajemen, kompensasi, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan.
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan

## Transformasional pada Kinerja Karyawan
Seorang  pemimpin  memiliki  cara  yang berbeda-beda  dalam  menangani  anak  buahnya. Cara yang digunakan oleh seorang pemimpin ini
sering  disebut  sebagai  gaya  kepemimpinan. Kinerja  karyawan  secara  signifikan  juga dipengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan.  Hal  ini dapat  dirasakan  oleh  karyawan  bagaimana seorang pemimpin menjalin komunikasi dengan anak  buah,  bagaimana  pemimpin  memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi, bagaimana pemimpin memberdayakan bawahan,
bagaimana pemimpin mengembangkan potensi karyawan, dan sebagainya,  akan  berdampak  pada  kinerja karyawan (Wibowo, 2016).
Gaya kepemimpinan transformasional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang mulai  banyak  dipertimbangkan  oleh  berbagai organisasi atau perusahaan.  Peningkatan kinerja dan  pengembangan  potensi  bawahan,  adalah aspek-aspek yang terkait dengan gaya kepemimpinan transformasional. Memiliki nilai-nilai  dan  cita-cita  internal  yang  kuat, memberikan  motivasi  secara  aktif  kepada  para bawahan untuk meraih kepentingan atau tujuan yang lebih besar dibandingkan hanya  mengejar kepentingan  diri  sendiri,  juga  terkait  dengan gaya kepemimpinan transformasional (Northouse, 2019).
Gaya kepemimpinan transformasioanl akan mengubah para pengikutnya dengan menciptakan  perubahan.  Para  pengikut  diminta untuk  melakukan  berbagai  macam  perubahan, seperti  nilai-nilai  dan  tujuan  mereka  inginkan, serta  keyakinan  dan  harapan  mereka  di  masa yang  akan  datang.  Gaya  kepemimpinan transformasional  dipengaruhi  oleh  berbagai faktor antara lain karisma atau kemampuan yang luar  biasa  dari  seorang  pemimpin,  memberikan motivasi  yang  menginspirasi  para  bawahan, mendorong  berkembangnya  intektual,  dan perhatian pada individu. Sebagai hasil dari gaya kepemimpinan  transformasional  antara  lain adalah meningkatnya kinerja karyawan, kelompok, dan organisisasi (Kreitner & Kinicki, 2014; Northouse, 2019).
Berbagai  hasil  riset  menemukan  adanya pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional terhadap  kinerja  karyawan.  Riset  Andriani (2016)  pada  PT  “X”  dengan  subjek  staf administrasi  dan  kepala  bagian  sebanyak  57 orang,  berhasil  membuktikan  adanya  pengaruh gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap
prestasi  kerja  bawahan.  Temuan  dari  studi Anwar  (2018)  menunjukkan  adanya  pengaruh yang positif dan signifikan gaya kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  karyawan. Riset  ini  mengambil  subjek  98  karyawan  pada PT. Telkom Cabang Banjamasin.
Arifudin  (2020)  dengan  subjek  penelitian 100 pegawai, menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki hubungan  yang  positif  dan  signifikan  dengan kinerja. Studi ini dilakukan di Badan Koordinasi Koperasi Kredit Daerah Sumatera Selatan.  Studi yang dilakukan oleh Cahyandani (2021) dengan responden  63  pegawai,  berhasil  membuktikan adanya  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan kepemimpinan transformasional terhadap efektivitas  kerja  pegawai.  Studi  ini  dilakukan pada  PT.  Taspen  (Persero)  Kantor  Cabang Utama Surabaya.
Nugroho  (2019)  dari  hasil  penelitiannya menemukan efek yang positif gaya kepemimpinan  transformasional  pada  prestasi kerja  pegawai  kontrak.  Studi  ini  mengambil sampel  88  orang  karyawan    pada  PT.  Jaya Konstruksi Manggala Pratama. Riset Putra et al. (2021)  dengan  populasi  50  karyawan  hotel Ashofa  Sidoarjo,  menemukan  bahwa  pengaruh kepemimpinan transformasional pada hasil kerja karyawan  postif.  Temuan  dari  riset  Pratama  & Rivai  (2021)  menunjukkan  adanya  efek  positif dan  signifikan  kepemimpinan  transformasional pada kinerja karyawan. Riset ini dilakukan pada 185 staf Cafe dan Restoran di kota Padang.
Penelitian  Ramadhani  &  Indawati  (2021) membuktikan adanya pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap prestasi  kerja  pegawai.  Studi  ini  dilakukan dengan subjek 34 pegawai CV. SKM Indonesia. Pengaruh yang signifikan kepemimpinan transformasional  pada  prestasi  kerja  juga ditemukan  dari  studi  Putra  Rustamaji  et  al. (2017).  Riset  dilakukan  pada  para  guru  tetap Sekolah  Menengah  Kejuruan  swasta  di  kota Jakarta Timur. Adapun hipotesis yang diajukan dalam studi ini yaitu:
H1.  gaya  kepemimpinan  transformasional berpengaruh pada kinerja karyawan.
Pengaruh Kompensasi pada Kinerja Karyawan
Kompensasi  adalah  prediktor  lain  yang menentukan  prestasi  kerja  karyawan.    Segala sesuatu  yang  diperoleh  seorang  karyawan sebagai  balas  jasa  atas  kontribusi  mereka  pada organisasi  atau  perusahaan  disebut  dengan kompensasi.  Kompensasi yang dikelola dengan tepat  akan  membantu  pencapaian  tujuan perusahaan,  dan  sebaliknya  kompensasi  yang dikelola  dengan  tidak  tepat  dapat  menggangu kegiatan  operasional  perusahaan.  Kompensasi dapat  berbentuk  finansial  maupun  nonfinansial (Ardana, Mujiati, & Utama, 2012).
Kompensasi  yang  diterima  oleh  karyawan akan berpengaruh pada kinerja mereka (Mangkunegara,  2017;  Tsauri,  2014).  Berbagai hasil riset menemukan adanya efek kompensasi terhadap prestasi kerja secara signifikan.
Temuan  dari  studi  Ebeneser  &  Safuan (2021)  menunjukkan  kompensasi  memiliki pengaruh  pada  hasil  kerja  karyawan  secara positif  dan  signifikan.  Studi  ini  mengambil subjek 60 orang staf yang bekerja di PT. XYZ. Riset  dengan  sampel  119  pegawai  pada  Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) di desa Wisata Bobung,  kabupaten  Gunung  Kidul,  provinsi DIY,  berhasil  membuktikan  pengaruh  positif kompensasi pada  efektivitas kerja.
Hasibuan (2019) dalam risetnya menemukan  adanya  efek  yang  positif  dan signifikan  kompensasi  pada  kinerja  staf  PT. Herfinta  Aek  Batu,  kecamatan  Torgamba, kabupaten  Labuhanbatu  Selatan.  Riset  dengan sampel  70  karyawan  Rumah  Sakit  Umum Kaliwates,  Jember  menunjukkan  pengaruh kompensasi  pada  karyawan  adalah  positif  dan signifikan.  Riset  ini  dilakukan  oleh  Ihsan  et al. (2018).  Studi  Eka  Nurcahyati  et  al.  (2016) menemukan adanya pengaruh kompensasi pada kinerja karyawan. Riset ini dilakukan di PT. HP. Metals  Indonesia,  Ngoro,  Mojokerta  dengan responden tenaga kontrak.
Hasil  penelitian  Nurlita  et  al.  (2020) menemukan  adanya  pengaruh  yang  signifikan efek  kompensasi  pada  prestasi  kerja  pegawai. PT.  Pelabuhan  Indonesia  II  Cabang  Cirebon, adalah  lokasi  dilakukannya  riset  ini  dengan responden 58 orang pegawai. Setiawan & Bagia (2021)  juga  menemukan  adanya  pengaruh kompensasi  pada  hasil  kerja  karyawan  secara positif,  dengan  populasi  32  orang  karyawan.
Riset yang dilakukan oleh Sugiono et al. (2021) berhasil  membuktikan  pengaruh  kompensasi pada  kinerja  pegawai  secara  positif  dan signifikan.  Studi  ini  mengambil  subjek  113 pegawai  Pusat  Data  dan  Sistem  Informasi Pertanian,  Kementerian  Pertanian  (Pusdatin kementan Republik Indoensia).
Sulaeman et al. (2021) berhasil membuktikan  adanya  pengaruh  positif  dan signifikan  kompensasi  pada  kinerja  karyawan. Penelitian ini mengambil populasi 61 karyawan pada  PT.  Primacipta  Graha  Sentosa  di  Jakarta. Pengaruh  kompensasi  pada  prestasi  kerja karyawan  secara  positif  dan  signifikan  adalah temuan  dari  riset  Susanto  (2016),  yang dilakukan pada staf Koperasi simpan pinjam di kota  Palembang  dengan  responden  100  orang karyawan. Sedangkan penelitian Susetyo (2017) dengan  populasi  penelitian  100  pegawai  negeri sipil  pada  DPPKAD  Kabupaten  Kebumen, menemukan adanya pengaruh signifikan kompensasi  pada  prestasi  pegawai.  Rumusan hipotesis dalam riset ini adalah H2.  kompensasi  berpengaruh  pada  kinerja karyawan.

## METODE PENELITIAN
Karyawan  nonstruktural  yang  bekerja  di Matahari  Department  Store  Cabang  Hartono Mall Yogyakarta, sebanyak 100 orang dijadikan sebagai  populasi  dalam  penelitian  ini.  Oleh sebab  itu  penelitian  ini  disebut  sebagai  studi sensus atau studi populasi (Arikunto, 2010).
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk menguji teori dengan cara melakukan investigasi hubungan  antar  variabel,  dan  datanya  berupa angka-angka,  serta  dianalisis  dengan  statistik, sehingga  pendekatan  yang  digunakan  adalah penelitian kuantitatif (Creswell, 2014). Variabel dalam penelitian ini terdiri dari gaya kepemimpinan  dan  kompensasi  yang  disebut sebagai variabel prediktor atau independen, serta kinerja  karyawan  sebagai  variabel  kriteria  atau konsekuen.
Secara  khusus  gaya  kepemimpinan  dalam studi ini adalah gaya kepemimpinan transformasional. Gaya kepemimpinan transformasional  diartikan  sebagai  gaya  yang dilakukan  seorang  pemimpin  untuk  mengubah para bawahannya agar mengejar tujuan
108 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.8, No.1, April 2023, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v8i1.39546, hal. 101-114
organisasi  daripada  tujuan  individual  (Kreitner & Kinicki, 2014). Gaya kepemimpinan transformasional yang dinilai atau dipersepsikan oleh  karyawan  adalah  gaya  kepemimpinan manajer  toko  Matahari  Department  Store Cabang  Hartono  Mall  Yogyakarta.  Motivasi inspirasional,  pengaruh  ideal,  pertimbangan individu,  dan  stimulasi  intelektual  adalah indikator-indikator  yang  digunakan  untuk mengukur gaya kepemimpinan transformasional (Kreitner & Kinicki, 2014; Northouse, 2019).
Definisi  kompensasi  dalam  penelitian  ini yaitu  semua  penghargaan  yang  diperoleh karyawan  sebagai  imbalan  atas  kontribusi mereka  pada  perusahaan.  Kompensasi  diukur dengan  empat  indikator  yaitu  gaji  pokok, insentif, pesangon, dan tunjangan hari raya  (Al Fajar & Heru, 2013; Sinambela, 2016).
Sementara  itu  hasil  kerja  yang  berhasil dicapai  oleh  seorang  karyawan  baik  secara kuantitas  maupun  kualitas  sesuai  dengan  tugas dan  tanggungjawabnya,  adalah  definisi  kinerja karyawan  dalam  studi  ini  (Mangkunegara, 2017).  Kinerja  karyawan  diukur  dengan  empat indikator yaitu target, kecepatan, ketelitian, dan kerjasama.
Skala  Likert  digunakan  sebagai  skala pengukuran  dalam  penelitian  ini.  Adapun  skor yang  digunakan  adalah:  sangat  setuju  (skor  5), setuju (skor 4), netral (skor 3), tidak setuju (skor 2), dan sangat tidak setuju (skor 1).
Kuesioner  dalam  penelitian  ini,  digunakan sebagai  metode  untuk  mengumpulkan  data. Pertanyaan  dalam  kuesioner  bersifat  tertutup, yang  artinya  subjek  atau  responden  diminta untuk memilih salah satu alternatif jawaban dari pernyataan atau pertanyaan yang diberikan oleh peneliti (Sugiyono, 2013). Selanjutnya data yang berhasil  dikumpulkan  akan  dianalisis  dengan regresi berganda.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Responden dalam penelitian ini adalah 100 orang  karyawan  Matahari  Department  Store Cabang  Hartono  Mall  Yogyakarta.  Data  yang berhasil  dikumpulkan  dari  responden  tersebut, selanjutnya  dianalisis  dengan  regresi  berganda. Berikut ini akan disajikan hasil uji validitas, uji reliabilitas,  karakteristik  responden,  statistik deskriptif,  hasil  analisis  regresi  berganda,  uji
asumsi klasik, dan pengujian hipotesis.

## Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Kriteria  uji  validitas  didasarkan  pada  nilai signifikansi.  Jika  tingkat  signifikansi  hasil koefisien  korelasi  Pearson lebih  kecil  dari  0,05 maka item-item dinyatakan valid dan sebaliknya (Mustafa,  2013).  Tabel  1  berikut  menyajikan hasil uji validitas.

## Tabel 1. Hasil Uji Validitas
No. Uji Validitas Variabel Item Sig. Ket. 1 Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 0,000 0,000 0,000 0,000 Valid Valid Valid Valid 2 Kompensasi (X2) X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 0,000 0,000 0,000 0,000 Valid Valid Valid Valid 3 Kinerja Karyawan (Y) Y1 Y2 Y3 Y4 0,000 0,000 0,000 0,000 Valid Valid Valid Valid
Sumber: data diolah
Item-item dari variabel gaya kepemimpinan transformasional  (X1),  kompensasi  (X2),  dan kinerja  karyawan  (Y),  berdasarkan  hasil  uji validitas,  memiliki  tingkat  signifikansi  dari koefisien  korelasi  Pearson  sebesar  0,000.  Nilai ini  lebih  lebih  kecil  dari  0,05,  oleh  sebab  itu item-item  dari  ketiga  variabel  yang  digunakan dalam penelitian ini dinyatakan valid.
Uji selanjutnya adalah uji reliabilitas. Dasar dari uji reliabilitas adalah nilai Cronbach Alpha. Apabila  nilai  Cronbach  Alpha  lebih  besar  dari 0,70 maka variabel dinyatakan reliabel (Ghozali, 2016).  Tabel  2  berikut  menyajikan  hasil  uji reliabilitas.
Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas No. Uji Reliabilitas Variabel Cronbach’s Alpha Ket. 1 Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) 0,927 Reliabel 2 Kompensasi (X2) 0,843 Reliabel
No. Uji Reliabilitas Variabel Cronbach’s Alpha Ket. 3 Kinerja_Karyawan (Y) 0,857 Reliabel Sumber: data diolah Berdasarkan  hasil  uji  reliabilitas,  tampak bahwa variabel gaya kepemimpinan transformasional  (X1),  kompensasi  (X2),  dan kinerja karyawan (Y) memiliki nilai Cronbach’a Alpha  lebih  dari  0,70.  Oleh  karena    itu  semua konstruk  atau  variabel    yang  digunakan  dalam penelitian ini dinyatakan reliabel.

## Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini adalah 100 orang karyawan, yang dikategorikan berdasarkan jenis kelamin, usia, dan masa kerja. Tabel  3  meringkas  karakteristik  responden dalam penelitian ini.

## Tabel 3. Karakteristik Responden
Karakteristik Responden Kategori Jumlah Persentase Jenis kelamin Laki-laki 24 24% Perempuan 76 76% Usia 16-20 Tahun 10 10% 21-25 Tahun 56 56% 26-30 Tahun 22 22% 31-35 Tahun 3 3% > 36 Tahun 9 9% Masa kerja 1-3 Tahun 51 51% 4-6 Tahun 31 31% > 6 Tahun 18 18% Total 100 100% Sumber: data diolah
Responden  berdasarkan  jenis  kelamin, tampak bahwa laki-laki berjumlah 24 orang dan perempuan 76 orang. Berdasarkan jenis kelamin, maka responden dalam penelitian ini didominasi oleh perempuan yaitu sebesar 76%.
Berdasarkan  usianya,  responden  dengan usia  antara  16  sampai  dengan  20  tahun  ada  10 orang,  usia  antara  21-25  ada  56  orang,  usia antara  26  sampai  30  tahun  ada  22  orang,  usia antara 31 sampai 35 tahun ada 3 orang, dan usia di  atas  36  tahun  sebanyak  9  orang.  Responden
dalam  penelitian  ini  didominasi  oleh  karyawan dengan  usia  antara  21  sampai  dengan  25 tahun yaitu sebesar 56%.
Berdasarkan masa kerja responden, karyawan  dengan  masa  kerja  antara  1  sampai dengan 3 tahun sebanyak  51 orang, masa  kerja antara 4 sampai 6 tahun ada 31 orang, dan masa kerja  lebih  dari  6  tahun  sebanyak  18  orang. Responden dalam penelitian ini didominasi oleh karyawan  dengan  masa  kerja  antara  1  sampai dengan 3 tahun yaitu sebesar 51%.

## Statistik Deskriptif
Deskripsi  atau  gambaran  mengenai  suatu data,  ditunjukkan  dalam  statistik  deskriptif. Statistik  deskriptif  yang  disajikan  dalam penelitian  ini  akan  memberikan  deskripsi tentang nilai minimum, maksimum, mean (rata- rata), dan standar deviasi (Ghozali, 2016). Hasil statistik  deskriptif  dalam  riset  ini  disajikan dalam Tabel 4 berikut.

## Tabel 4. Statistik Deskriptif
Variabel N Min. Max. Mean Std. Deviation Gaya
Kepemimpinan Transformasional (X1) 100 5.00 20.00 15.7400 2.52910 Kompensasi (X2) 100 7.00 20.00 15.8500 2.81186 Kinerja Karyawan (Y) 100 12.00 20.00 16.3800 2.18711 Valid N (listwise) 100
Sumber: data diolah
Hasil statistik deskriptif dengan responden 100 orang karyawan menunjukkan bahwa untuk variabel  gaya  kepemimpinan  transformasional memiliki nilai minimum sebesar 5,00, maksimum  20,00,  mean  15,7400,  dan  standar deviasi  2,52910.  Kompensasi  memiliki  nilai minimum sebesar 7,00, maksimum 20,00, mean 15,8500, dan standar deviasi 2,81186. Sedangkan  untuk  variabel  kinerja  karyawan, memiliki  nilai  minimum  sebesar  12,00, maksimum  20,00,  mean  16,3800,  dan  standar deviasi 2,18711.

## Analisis Regresi Berganda
Regresi  berganda,  digunakan  sebagai  alat untuk  analisis  data.    Dalam  penelitian  ini persamaan  regresi  berganda  diformulasikan sebagai berikut: Y= b 0 + b 1 X 1 + b 2 X 2
Keterangan:
Y = kinerja karyawan b 0 = konstanta
b 1 = koefisien regresi gaya kepemimpinan transformasional
X 1 = gaya kepemimpinan transformasional b 2 = koefisien regresi kompensasi X 2 = kompensasi
Hasil  dari  analisis  regresi  berganda,  disajikan dalam Tabel 5 berikut.

## Tabel 5. Hasil Analisis Regresi Berganda
Model Unstandardized Coefficients t Sig. B Std. Error 1 (Constant) 7.368 1.185 6.216 .000 Gaya Kepemimpinan (X1) .366 .085 4.298 .000 Kompensasi (X2) .205 .077 2.680 .009 F 29.566 .000 b R .615 a R Square .379 Adjusted R Square .366
a. Dependent Variable : Kinerja_Karyawan (Y)
b. Predictors : (Constant), Kompensasi (X 1 ), Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 2 ) Sumber: data diolah
Berdasarkan  hasil  analisis,  tampak  bahwa koefisien  determinasi  ( adjusted  R  square ) bernilai  sebesar  0,366,  yang  artinya  variasi kinerja  karyawan  yang  dapat  dijelaskan  oleh variasi  gaya  kepemimpinan  transformasional dan kompensasi adalah sebesar 36,6%, sedangkan  sisanya  63,6%  dijelaskan  oleh variabel lain di luar model dalam penelitian ini.
Hasil  analisis  uji  statistik  F  menunjukkan nilai  F  hitung  sebesar  29,566  dan  signifikansi 0,000.  Berdasarkan  uji  statistik  F,  maka  model regresi ini dapat digunakan untuk memprediksi kinerja karyawan, karena nilai signifikansi lebih kecil  dari  0,05.  Jadi  model  regresi  yang digunakan dalam penelitian ini dapat digunakan untuk  memprediksi  kinerja  karyawan,  atau dengan  kata  lain  variabel  gaya  kepemimpinan transformasional dan kompensasi secara bersama-sama  memiliki  pengaruh  pada  kinerja
karyawan.
Berdasarkan  hasil  uji  statistik  t,  tampak bahwa  semua  variabel  independen  signifikan karena  nilainya  lebih  kecil  dari  0,05.  Hal  ini ditunjukkan oleh tingkat signifikansi baik untuk variabel  gaya  kepemimpinan  transformasional maupun kompensasi sebesar 0,000. Artinya gaya kepemimpinan transformasional dan kompensasi  memiliki  pengaruh  pada  kinerja karyawan,  dengan  persamaan:  Y  =  7,368  + 0,366X1 + 0,205X2
Persamaan  regresi  tersebut  dapat  diartikan sebagai berikut.
1. Nilai  konstanta  sebesar  7,368,  dapat diartikan bahwa apabila variabel independen dianggap  konstan,  maka  rata-rata  kinerja karyawan adalah 7,368.
2. Koefisien  regresi  gaya  kepemimpinan transformasional  sebesar  0,366,  artinya setiap  penambahan  gaya  kepemimpinan transformasional  sebesar  1  satuan,  maka akan  ada  peningkatan  kinerja  karyawan sebesar 0,366.
3. Koefisien regresi kompensasi sebesar 0,205, mengandung  makna  jika  ada  penambahan kompensasi sebesar 1 satuan, maka akan ada peningkatan  kinerja  karyawan  sebesar 0,205.

## Uji Asumsi Klasik
Model  regresi  yang  baik  harus  memenuhi beberapa  asumsi  agar  dapat  digunakan  untuk memprediksi.  Asumsi-asumsi  dalam  model regresi tersebut, dikenal dengan nama uji asumsi klasik  (Santosa,  2015).  Ada  tiga  asumsi  yang diuji dalam penelitian ini yaitu uji normalitas, uji multikolinearitas, dan uji heteroskedastisitas.
Uji  asumsi  yang  pertama  adalah  uji normalitas.  Tujuan  dari  uji  normalitas  adalah untuk  menguji  apakah  dalam  model  regresi variabel  residual  berdistribusi  normal.  Uji normalitas  dilakukan  dengan  Kolmogorov Smirnove (KS). Uji normalitas dalam penelitian ini didasarkan pada nilai signifikansi. Jika nilai signifikansi hasil uji normalitas lebih besar dari 0,05 maka data berdistribusi normal. Dari hasil uji  normalitas  ternyata  Asymp.  sig.  (2- tailed ) nilainya 0,069 lebih besar dari 0,05. Oleh sebab itu data berdistribusi secara normal.
Uji  asumsi  klasik  yang  kedua  adalah  uji
multikolinearitas.  Tujuan  uji  ini  adalah  untuk menguji  ada  tidaknya  korelasi  antar  variabel independen.  Uji  multikolinearitas  dilakukan dengan  melihat  nilai tolerance dan variance inflation factor (VIF). Dari hasil uji multikolinearitas,  menunjukkan  bahwa  nilai tolerance lebih  besar  dari  0,10  dan  VIF  lebih kecil dari 10. Jadi dapat dinyatakan bahwa tidak ada  multikolinearitas  pada  variabel  independen dalam  model  regresi  yang  digunakan  dalam penelitian ini.
Uji  asumsi  klasik  yang  terakhir  adalah  uji heteroskedastisitas.  Tujuan  dari  uji  ini  adalah untuk mengetahui ada tidaknya kesamaan varian dari  residual  satu  pengamatan  ke  pengamatan lainnya.  Apabila  varian  dari  residual  satu pengamatan  ke  pengamatan  lainnya  adalah sama,  maka  terjadi  homoskedastisitas,  dan sebaliknya  apabila  berbeda  maka  terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2016). Uji heteroskedastisitas dilakukan dengan uji glejser.
Berdasarkan  hasil  uji  heteroskedastisitas, menunjukkan bahwa semua variabel independen tidak  signifikan,  artinya  semua  variabel independen  tidak  memiliki  pengaruh  pada AbsUi.    Hal  ini  ditunjukkan  oleh  nilai signifikansi  semua  variabel  independen  lebih besar  dari  0,05.  Oleh  sebab  itu  tidak  terjadi heteroskedastisitas  dalam  model  regresi  yang digunakan dalam penelitian ini.

## Pengujian Hipotesis
Tingkat  signifikansi  digunakan  sebagai dasar dalam pengambilan keputusan dalam riset ini.  hipotesis  nul  (H 0 )  ditolak  apabila  tingkat signifikansi  lebih  kecil  dari  0,05  dan  hipotesis nul  (H 0 )  diterima  apabila  tingkat  signifikansi lebih  besar  dari  0,05.  Adapun  pengujian hipotesi  1  dan  hipotesis  2  diuraikan  sebagai berikut.
1. Pengujian hipotesis 1
a. H 0 : gaya kepemimpinan transformasional tidak memiliki pengaruh pada kinerja karyawan.
b. H 1 : gaya kepemimpinan
transformasional  memiliki  pengaruh pada kinerja karyawan.
c. Kesimpulan: gaya kepemimpinan transformasional memiliki nilai signifikansi  sebesar  0,000  lebih  kecil
dari 0,05. Hal ini dapat dilihat dari hasil uji statistik t, oleh sebab itu H 0 ditolak. Jadi gaya kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh pada  kinerja  karyawan,  sebagaimana yang  dinyatakan  dalam  hipotesis  1, didukung dalam penelitian ini. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis 1, maka  temuan  dari  penelitian  ini  adalah gaya  kepemimpinan  transformasional memiliki  pengaruh  signifikan  pada kinerja karyawan.
2. Pengujian hipotesis 2
a. H 0 : kompensasi tidak memiliki pengaruh pada kinerja karyawan.
b. H 2 : kompensasi memiliki pengaruh pada kinerja karyawan.
c. Kesimpulan: kompensasi memiliki nilai signifikansi  sebesar  0,009  lebih  kecil dari 0,05. Hal ini dapat dilihat dari hasil uji statistik t, oleh sebab itu H0 ditolak. Jadi  kompensasi  memiliki  pengaruh pada  kinerja  karyawan,  sebagaimana yang  dinyatakan  dalam  hipotesis  2, didukung dalam penelitian ini. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis 2, maka  temuan  dari  penelitian  ini  adalah kompensasi memiliki pengaruh signifikan pada kinerja karyawan Pengujian terhadap
hipotesis 1
menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh  yang signifikan  pada  kinerja  karyawan.  Koefisien regresi  gaya  kepemimpinan  transformasional bernilai positif yaitu sebesar  0,366 yang dapat diartikan  bahwa  jika  gaya  kepemimpinan transformasional tinggi, maka kinerja karyawan juga akan meningkat.
Gaya kepemimpinan transformasioanl akan  mengubah  para  pengikutnya  dengan menciptakan perubahan, dalam hal tujuan, nilai- nilai, kepercayaan, dan aspirasi mereka. Faktor- faktor dari gaya kepemimpinan transformasional meliputi pengaruh yang ideal atau  karisma,  motivasi  inspirasional,  stimulasi intelektual,  dan  pertimbangan  individual. Sebagai  hasil  dari  gaya  kepemimpinan transformasional antara lain adalah meningkatknya  kinerja  karyawan  (Kreitner  & Kinicki, 2014; Northouse, 2019).
Hasil  penelitian ini konsisten dengan studi yang  dilakukan  oleh    Andriani  (2016),  Anwar (2018),  Arifudin  (2020),  Cahyandani  (2021), Nugroho (2019),  Putra et al. (2021),  Pratama &  Rivai  (2021),  Ramadhani  &  Indrawati (2021), dan Putra Rustamaji et al. (2017), yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif dan signifikan pada kinerja karyawan.
Sementara  itu  hasil  pengujian  terhadap hipotesis  2  menunjukkan  bahwa  kompensasi memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  pada kinerja karyawan. Koefisien regresi kompensasi bernilai positif yaitu sebesar 0,205, yang artinya apabila kompensasi naik maka kinerja karyawan  juga  akan  naik  atau  meningkat. Kebijakan kompensasi yang ditetapkan perusahaan  secara  tepat,  akan  mendorong karyawan  untuk  berkinerja  lebih  optimal, sehingga tujuan perusahaan akan tercapai (M. S. P. Hasibuan, 2017).
Hasil penelitian ini mendukung penelitian terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Ebeneser  & Safuan  (2021),  Fernanda  &  Sagoro  (2016), Hasibuan  (2019),  Ihsan  et  al.  (2018),  Eka Nurcahyati  et  al.  (2016),  Nurlita  et  al.  (2020), Setiawan & Bagia (2021), Sugiono et al. (2021), Sulaeman et al. (2021), Susanto (2016), Susetyo (2017),  yang  menemukan  adanya  pengaruh yang  positif  dan  signifikan  kompensasi terhadap kinerja karyawan.

## SIMPULAN
Ada  dua  kesimpulan  dari  hasil  penelitian ini, yaitu: (1) gaya kepemimpinan transformasional  memiliki  pengaruh  yang signifikan  pada  kinerja  karyawan;  dan  (2) kompensasi memiliki pengaruh yang signifikan pada kinerja karyawan.
Penelitian  ini  juga  memiliki  banyak keterbatasan. Adapun keterbatasan dari penelitian ini antara lain:
1. Responden  dalam  penelitian  ini  terbatas hanya karyawan nonstruktural yang bekerja di  Matahari  Department  Store  Cabang Hartono Mall Yogyakarta. Untuk penelitian selanjutnya sebaiknya menggunakan
responden  yang  berbeda  pada  perusahaan yang berbeda pula.
2. Variabel prediktor kinerja karyawan dalam studi ini terbatas hanya gaya kepemimpinan transformasional  dan  kompensasi.  Secara teoritis, untuk penelitian atau riset berikutnya sebaiknya menginvestigasi variabel  anteceden  lain,  yang  diduga mempengaruhi kinerja karyawan. Misalnya variabel  kepribadian,  budaya  organisasi, komunikasi, kondisi kerja, kualitas kehidupan kerja dan sebagainya.

## DAFTAR PUSTAKA
Al  Fajar,  S.,  &  Heru,  T.  (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebagai Dasar Meraih Keunggulan Bersaing . Yogyakarta: UPP STIM YKPN. Andriani, D. (2016). Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional,
Budaya  Organisasi  dan  Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. ” X  ”  Sidoarjo. JBMP  (Jurnal  Bisnis, Manajemen  dan  Perbankan) , 2 (2),  91– 102. https://doi.org/10.21070/jbmp.v2i2.109 6
Anwar,  M.  (2018).  Faktor  Budaya  Organisasi, Kepemimpinan  Transformasional  dan Kompensasi Berpengaruh terhadap Kinerja  Karyawan  (Studi  pada  Kantor
Telkom  Cabang  Banjarmasin). Jurnal Riset Inspirasi Manajemen dan Kewirausahaan , 2 (1), 19–36. https://doi.org/10.35130/jrimk.v2i1.27
Ardana, I. K., Mujiati, N. W., & Utama, I. W. M.
(2012). Manajemen  Sumber  Daya Manusia (Edisi  Pertama).  Yogyakarta: Graha ilmu.
Arifudin, O. (2020). Pengaruh Gaya
Kepemimpinan  Transformasional  dan Transaksional  dengan  Kinerja. Jurnal
Ilmiah MEA (Manajemen, Ekonomi, dan Akuntansi) , 4 (3), 178–187. Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan  Praktik .  Jakarta:  Rineka Cipta.
Busro,  M.  (2018). Teori-Teori  Manajemen Sumber  Daya  Manusia (1st  ed.). Jakarta: Prenadamedia Group.
Cahyandani, P. T. (2021). Pengaruh Kepemimpinan  Transformasional  dan
Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Utama Surabaya. Jurnal Ilmu Manajemen , 9 (1), 19–27.
https://doi.org/10.26740/jim.v9n1.p19- 27 Creswell,  J.  W.  (2014). Research  Design Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, Dan Mixed (3rd  ed.).  Yogyakarta:  Pustaka Pelajar.
Ebeneser,  A.,  &  Safuan,  S.  (2021).  Dampak Kompensasi  terhadap  Kinerja  dan Kepuasan  Kerja  Karyawan  Selama Masa  Covid  19  pada  PT  XYZ. Jurnal Manajemen , 12 (3), 351–364. https://doi.org/10.32832/jm- uika.v12i3.4658
Eka  Nurcahyati,  W.,  Rooswidjajani,  R.,  & Brimantyo, H. (2016). Pengaruh Kompensasi  dan  Lingkungan  Kerja terhadap Kinerja Karyawan  (Studi pada Karyawan  Kontrak  Bagian  Anodizing PT  H.P.  Metals  Indonesia,    Ngoro— Mojokerto,  Jawa  Timur). Jurnal  Bisnis dan Manajemen , 3 (2), 17–24.
Fernanda, R., & Sagoro, E. M. (2016). Pengaruh
Kompensasi, Kepuasan Kerja, Motivasi
Kerja dan Gaya Kepemimpinan terhadap  Kinerja  Karyawan. Nominal, Barometer Riset Akuntansi dan Manajemen , 5 (2), 81–95. https://doi.org/10.21831/nominal.v5i2.1 1727 Ghozali, I. (2016). Aplikasi Analisis
Multivariate  dengan  Program  IBM SPSS  23 (8th  ed.).  Semarang:  Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Haryono, S. (2015). Intisari Teori Kepemimpinan . Bekasi: Intermedia
Personalia Utama.
Hasibuan, D. (2019). Pengaruh Kompensasi dan Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan PT.  Herfinta  Aek  Batu  Kecamatan Torgamba Kabupaten Labuhanbatu
Selatan. Ecobisma  (Jurnal  Ekonomi,
Bisnis  dan  Manajemen) , 6 (1),  9–15. https://doi.org/10.36987/ecobi.v6i1.14 Hasibuan, M. S. P. (2017). Manajemen Sumber Daya  Manusia (Revisi).  Jakarta:  Bumi Aksara.
Hutahaean, W. S. (2021). Teori Kepemimpinan . Malang: Ahlimedia Press.
Ihsan, N., A, A., & Rozi, A. F. (2018). Pengaruh
Stres  Kerja,  Lingkungan  Kerja  dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Rumah Sakit Umum Kaliwates  (RSUK)  Jember. Jurnal Manajemen dan Bisnis Indonesia , 4 (2),
161–173. https://doi.org/10.32528/jmbi.v4i2.175 9 Kreitner, R., & Kinicki, A. (2014).
Organizational Behavior (9th ed.). New York: Mc Graw-Hill Education. Luthans,  F.  (2011). Organizational  Behavior: An  Evidence  Based  Approach. (12th ed.). New York: Mc Graw-Hill Irwin.
Mangkunegara,  A.  P.  (2017). Manajemen Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan . Bandung: Remaja Rosdakarya. Mustafa, Z. (2013). Mengurai Variabel Hingga Instrumen . Yogyakarta: Graha ilmu. Northouse,  P.  G.  (2019). Leadership:  Theory and Practice (Eighth Edition). California: Sage Publishing.
Nugroho,  R.  E.  (2019).  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan Transformasional Stress Kerja  dan  Budaya  Organisasi  terhadap Kinerja  Karyawan  Kontrak  Proyek. MIX:  Jurnal  ilmiah  Manajemen , 9 (2),
341–354.
https://doi.org/10.22441/mix.2019.v9i2.
007
Nurlita,  Y., Maryam,  S.,  &  Sulistyowati,  L.  H.
(2020).  Pengaruh  Kompetensi  dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal  Inspirasi  Bisnis  & Manajemen , 4 (2), 191–200.
Pratama,  R.,  &  Rifai,  H.  A.  (2021).  Pengaruh Gaya  Kepemimpinan  Trasformasional dan Budaya Organisasi, Motivasi Kerja terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  Cafe Dan  Restoran  di  Kota  Padang. Jurnal Riset Bisnis , 4 (2), 141–154.
Putra,  B.  C.,  Wijayati,  D.  T.,  &  Surjanti,  J.
(2021). The  Effect  of  Transformational Leadership  and  Job  Involvement  on Employee  Performance  with  Intrinsic Motivation  as  the  Mediating  Variable .
9 (3), 263–282.
Putra Rustamaji, A. C., Purwana, D., & Yohana,
C. (2017). Gaya Kepemimpinan Transformasional  Kepala  Sekolah  dan Kinerja  Guru  SMK  Swasta  di  Jakarta Timur. Jurnal Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis (JPEB) , 5 (2), 148–161. https://doi.org/10.21009/JPEB.005.2.3
Ramadhani,  M.  A.,  &  Indawati,  N.  (2021).
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan  Melalui  Otonomi  Kerja. Jurnal  Ilmu  Manajemen , 9 (3),  1101– 1112. https://doi.org/10.26740/jim.v9n3.p110 1-1112 Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2013). Organizational  Behavior (15th  ed.).
New Jersey: Prentice Hall.
Santosa, S. (2015). Mengasai Statistik Parametrik Konsep Dan Aplikasi
Dengan  Spss .  Jakarta:  Elex  Media
Komputindo.
Setiawan,  M.  S.  A.,  &  Bagia,  I.  W.  (2021).
Pengaruh Penempatan Kerja dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan. Bisma:  Jurnal  Manajemen , 7 (1),
20–28. https://doi.org/10.23887/bjm.v7i1.2862 5
Sinambela,  L.  P.  (2016). Manajemen  Sumber Daya Manusia: Membangun Tim Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja . Jakarta: Bumi Aksara. Siswanti,  Y.  (2015).
Meraih  Kesuksesan Organisasi Dengan Kepemimpinan Manajerial yang Smart Dengan Pendekatan Riset Empiris . Yogyakarta:
UPN Veteran. Sudaryono,  S.  (2014). Budaya  &  Perilaku Organisasi .  Jakarta:  Lentera  Insan
Cendikia. Sugiono, E., Darmadi, D., & Efendi, S. (2021).
Pengaruh Kompensasi, Gaya Kepemimpinan dan Kompetensi Terhadap  Kinerja  Pegawai  Melalui Kepuasan Kerja Pada Pusdatin Kementan  RI. Jurnal  Manajemen  Dan
Bisnis Indonesia , 7 (2), 132–149.
Sulaeman,  A.,  Suryani,  N.  L.,  Sularmi,  L.,  &
Guruh, M. (2021). Pengaruh
Kompensasi
terhadap
Kinerja Karyawan  Pada  PT.  Primacipta  Graha Sentosa  di  Jakarta. JENIUS  (Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia) , 4 (2), 137–144. https://doi.org/10.32493/JJSDM.v4i2.9 082 Susanto,  Y.  (2016).  Kepemimpinan  dan
Kompensasi Pengaruhnya terhadap Motivasi Kerja serta Implikasinya pada Kinerja  Karyawan  Koperasi  Simpan Pinjam  di  Kota  Palembang. Jurnal Manajemen dan Bisnis Sriwijaya , 14 (4), 449–470. Susetyo, A. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kompensasi dan
Lingkungan  Kerja  Non  Fisik  terhadap Kinerja  Pegawai. Jurnal  Fokus  Bisnis , 16 (1), 1–20.
Tewal, B., Adolfina, A., Pandowo, M. H. Ch., & Tawas, H. N. (2017). Perilaku Organisasi .  Bandung:  Patra  Media
Grafindo. Tsauri, S. (2014). Manajemen Kinerja (Performance  ManagemenT) .  Jember: STAIN Jember Press.
Wibowo. (2016). Manajemen Kinerja (5th ed.). Jakarta: RajaGrafindo Persada.