## KOMVERSAL : JURNAL KOMUNIKASI UNIVERSAL
Volume 3 Nomor 2 (2021) 102-119 DOI: 10.38204/komversal.v3i2.723 https://jurnal.plb.ac.id/index.php/komversal/index ISSN 2502-6151 (online)

## PENGARUH KOMUNIKASI INTERNAL TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN PARTISIPASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

## Sitti Nurrachmah
Politeknik LP3I Bandung, Jalan Pahlawan No 59 Bandung, sittinurrachmah@plb.ac.id

## ABSTRACT
The strategic purpose of communication is related to building a two-way relationship  to improve    organizational    effectiveness,    one    of    the    interesting    things    in    effective communication   is   Internal   Communication   which   has   an   influence   on   employee performance.  In  the  behavioral  literature,  there  are  a  number  of  aspects  of  employee attitudes  in  organizations,  including  participation  and  performance.  In  the  context  of research,   internal   communication   has   an   influence   on   employee   performance   and participation.   The   research   method   used   is   quantitative,   analytical   techniques   with descriptive statistics that measure the mean, standard deviation, and correlation between variables (zero-order correlation). Statistical testing using path analysis. Thisstudy tries to examine   the   related   hypotheses,   namely   internal   communication   with   participation, internal  communication  with  performance,  participation  with  performance.  The  results showed  that  internal  communication  has  a  positive  influence  on  participation,  internal communication  has  a  positive  influence  on  employee  performance,  participation  has  a positive influence on  employee performance.  The  impact of this research is expected that managers can manage internal communicationto improve employee performance.
Keywords: internal communication, performance, participation.

## ABSTRAK
Tujuan strategis komunikasi adalah berkenaan dengan membangun hubungan dua arah untuk meningkatkan efektivitas organisasi, salah satu yang menarik dalam komunikasi yang efektif tersebut adalah Komunikasi Internal yang memberikan pengaruh terhadap kinerja  karyawan.  Dalam  Literatur  keprilakuan,  terdapat  sejumlah  aspek  sikap karyawan dalam organisasi, diantaranya adalah partisipasi dan kinerja. Pada konteks penelitian, komunikasi internal dalam memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai dan partisipasi. Metode penelitian yang digunakan kuantitatif, teknik analisis dengan statistik deskriptif yang mengukur rata-rata, deviasi standar, dan korelasi antarvariabel (zero-  order  correlation).  Pengujian  statistik  menggunakan  analisis  jalur.  Studi  ini mencoba mengkaji  hipotesis yang terkait yaitu komunikasi internal dengan partisipasi, komunikasi  internal  dengan  kinerja,  partsipasi  dengan  kinerja.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  komunikasi  internal  memiliki  pengaruh  positif  terhadap
partisipasi, komunikasi internal memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan, partisipasi memiliki pengaruh positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Dampak  penelitian ini  diharapkan  manajer  dapat mengelola komunikasi internal untuk meningkatkan kinerja pegawai.
Kata Kunci: komunikasi internal, kinerja, partsipasi.

## PENDAHULUAN (Cambria 12, ditebalkan, huruf kapital)
Di  depan  gerai  KFC  Gelael,  MT  Haryono,  Jakarta,  di  hari  Senin  (12/4/2021), terjadi demonstrasi  Solidaritas  Perjuangan  Buruh  Indonesia  (SPBI)  SB  Fast  Food Indonesia.  Manajemen  perusahaan  KFC  dengan  SPFFI  (Serikat  Pekerja  Fast  Food Indonesia)  telah mengadakan   kesepakatan   mengenai   perbaikan-perbaikan   sejak Januari   2021   dan mencapai   puncak   kesepakatan   pada   29   Maret   2021.   Ternyata hasil    kesepakatan-  kesepakatan  tersebut  tidak  diketahui  secara  utuh  oleh  SPBI (Pratama, A, 2021, April, 16) Dari kejadian ini menunjukkan betapa komunikasi internal dalam suatu organisasi  merupakan    hal    yang    krusial.    Berdasarkan    kasus    ini kekurangan   informasi   dapat menimbulkan  demo  yang  secara  logis  tentu  berkaitan dengan  penurunan  kinerja  dari pegawai.
Merupakan  sesuatu  yang  tidak  mungkin  untuk  mencapai  hubungan  antar manusia  tanpa  membangun  komunikasi.  Komunikasi  yang  efektif  bukan  hanya diperlukan dalam membangun  hubungan  yang baik,  namun  juga  sebagai  faktor yang dapat  menentukan  keberhasilan  bisnis.  Manajer  menghabiskan  banyak  waktu  untuk membangun  komunikasi  dalam  berbagai  bentuk,  seperti  disikusi  langsung  dengan bawahan,  rapat,  membalas  e-mail,  dsb.  Manajer  menggunakan  lebih  dari  75  persen waktu aktivitasnya untuk mengimplementasikan teknik-teknik komunikasi (Farahbod et al. 2013). Selain itu, Farahbod  et  al.  (2013) mengemukakan  bahwa  karyawan  juga memandang  bahwa  komunikasi  sedemikian  penting  karena  aktivitas  kerja  mereka banyak  memerlukan  kerja  sama  diantara  mereka  dalam  fungsi  yang  berbeda.  Fakta menunjukkan bahwa komunikasi internal begitu penting.
Komunikasi  internal  telah  diakui  sebagai  fokus  strategik  bisnis  kedua  setelah masalah kepemimpinan (Barnfield, 2003). Jo dan Shim (2005) mengemukakan bahwa dengan  semakin  kuatnya  pengakuan  paradigma  public  relations  dalam  relationship
management, istilah komunikasi internal perlu didefinisikan ulang sebagai bagian dari pembangunan  hubungan  yang  saling  menguntungkan  antara  manajemen  dengan karyawan.
Berdasarkan  hasil-hasil  riset,  banyak  organisasi  yang  mengembangkan sumbersuber  daya  manusia  dan  finansial  untuk  mengembangkan  sistem  komunikasi internal yang efektif dan mengembangkan sarana yang memudahkan komunikasi, serta memperkuat sistem komunikasi internal antarstaf pada berbagai tingkatan organisasi. Selain itu, manajer tidak perlu memahami seluruh aspek sikap pegawai. Manajer dapat membatasi  pemahaman  terhadap  aspek-aspek  sikap  yang  penting  dalam  menunjang pencapaian tujuan organisasi organisasi.
Dalam literatur keperilakuan, terdapat sejumlah aspek sikap karyawan dalam organisasi,  diantaranya  adalah  partisipasi  dan  kinerja.  Komunikasi  dalam  organisasi memainkan peran penting dalam meningkatkan partisipasi. Dalam kaitannya dengan kinerja, Snyder dan Morris (1984) menyatakan bahwa manajer maupun para peneliti secara  tegas  menyepakati  bahwa  proses  komunikasi  dalam  organisasi  melandasi sebagian  besar  aspek  fungsi  organisasi  dan  merupakan  faktor  penting  bagi pembangunan efektivitas maupun kinerja dalam organisasi. Sebagai keluaran penting komunikasi  internal,  partisipasi  dan  dengan  kinerja  dipandang  memiliki  keterkaitan penting.  Zubairet  al.  (2015)  menyatakan  bahwa  partisipasi  dalam  pengambilan keputusan  merupakan  strategi  manajerial  yang  diargumentasikan  mempengaruhi kinerja pegawai.
Terdapat  sejumlah  penelitian  yang  mengkaji  hubungan  antara  komunikasi internal,  partisipasi,  dan  kinerja  pegawai.  Namun  demikian,  hasil-hasil  penelitian tersebut  masih  inkonklusif.  Hasil-hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  komunikasi internal  memiliki  korelasi  positif  dengan  kinerja  maupun  partisipasi,  serta  pengaruh positif  partisipasi  terhadap  kinerja  (Atambo  dan  Momanyi,  2016;  Nwata  et  al.  2016). Sebaliknya, terdapat hasil berbeda, dimana hubungan antar ketiga faktor tersebut tidak memiliki hubungan yang signifikan. Sebagai contoh, Wagner (1994).
Berdasarkan  sejumlah  penelitian  menyimpulkan  bahwa  keterkaitan  antara komunikasi  internal  dengan  kinerja  pegawai  masih  belum  dapat  disimpulkan  secara tegas.  Hasil  penelitian  Kulachai  et  al.  (2018)  menunjukkan  bahwa  partisipasi  tidak
berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Menurut Gibson et al. (2012: 431), komunikasi merupakan faktor yang melingkupi aktivitas organisasi. Komunikasi merupakan proses yang  selalu  ada  dalam  organisasi.  Setiap  karyawan  secara  berkesinambungan  terlibat dan dipengaruhi oleh proses komunikasi. Bagi manajer, komunikasi yang efektif adalah kritikal  karena  aktivitas  manajer  yang  mencakup  fungsi-fungsi  perencanaan, pengorganisasian,  serta  pengendalian  dapat  dioperasionalkan  hanya  melalui komunikasi.  Diantara  tipe  dasar  komunikasi  dalam  organisasi  adalah  komunikasi eksternal dan komunikasi internal.
Tankosic et al. (2017) mengemukakan bahwa komunikasi eksternal merupakan arus komunikasi dari luar organisasi ke dalam organisasi, dan sebaliknya, penyampaian pesan  dari  dalam  organisasi  ke  luar  organisasi.  Komunikasi  internal  menunjuk  pada pertukaran informasi, pesan, fakta, pendapat, dsb, yang berlangsung di antara anggota organisasi  atau  beragam  unit  organisasi.  Komunikasi  internal  dapat  berbentuk komunikasi  formal  atau  komunikasi  informal.  Komunikasi  formal  merupakan  jenis komunikasi  yang  terjadi  melalui  saluran  komunikasi  formal  yang  telah  ditentukan. Komunikasi informal menunjuk pada arus komunikasi yang mengalir dari berbagai arah dan muncul untuk merespon kebutuhan personal dan sosial.
Down  dan  Taylor  (2008)  menyatakan  bahwa  komunikasi  internal  merupakan proses  penciptaan  dan  pertukaran  pesan-pesan  dalam  suatu  jaringan  yang  memiliki hubungan ketergantungan, dan bertujuan untuk menjawab ketidakpastian lingkungan. Borovec dan Balgac (2014) mengemukakan bahwa komunikasi internal menunjuk pada transfer informasi, ide-ide, sikap, atau emosi, dari seseorang pada orang lainnya atau dari satu  kelompok  pada  kelompok  lainnya,  dan  secara  umum  bertujuan  untuk mempengaruhi perilaku.
Kategori  pertama,  dalam  perusahaan  yang  cenderung  otoritarian,  partisipasi mungkin  hanya  berbentuk  komunikasi  kebawah  seperti  melalui  surat  atau  memo. Kategori kedua, perusahaan memberikan tekanan partisipasi langsung yang melibatkan arus  komunikasi  dua  arah  yang  ditujukan  untuk  mengendalikan  keahlian  karyawan. Pada kategori ketiga, perusahaan mungkin menekankan partisipasi perwakilan sebagai sarana  kolektif  bagi  penyampaian  suara  karyawan.  Kategori  keempat  adalah  sistem
partisipasi  yang  rinci  untuk  mencapai  pengambilan  keputusan  yang  lebih  baik  dan menigkatkan fleksibilitas perusahaan.
Hodgkinson  (1999)  juga  menyatakan  bahwa  mekanisme  partisipasi  sering diawali  oleh  manajemen  dalam  meningkatkan  kapasitas  perusahaan  demi  mencapai standar yang  diterapkan  oleh  persaingan  pasar  berkenaan  dengan  kualitas  dan  harga untuk merespon perubahan pasar dibawah kondisi ketidakpastian. Dalam lingkup kajian ilmiah,  Wagner  (1994)  menyatakan  bahwa  penelitian  tentang  partisipasi  karyawan memfokuskan pada dampaknya terhadap kinerja organisasi dan keluaran kerja lainnya seperti  kepuasan  kerja,  kualitas  produk,  ketidakhadiran,  hubungan  antara  atasan  dan bawahan.
Ugwu et al. (2019) menyatakan bahwa partisipasi pegawai dapat memiliki empat bentuk berikut.
a) Face-face participative decision making. Bentuk ini melibatkan interaksi langsung pegawai  dengan  atasan  dalam  proses  pengambilan  keputusan.  Tentu  saja, pegawai  dengan  pengetahuan  dan  informasi  yang  diperlukan  dilibatkan  dalam proses pengambila keputusan.
b) Collective  participative  decision  making.  Partisipasi  ini  melibatkan  pegawai secara tidak langsung dalam pengambilan keputusan melalui perwakilan.
c) Paternalistic participative decision making. Partisipasi ini menyajikan hubungan antara antara atasan dan bawahan dalam bentuk pengarahan seperti orang tua kepada anaknya. Dalam hal ini, atasan diharapkan mengetahui apa yang terbaik bagi bawahannya serta menyediakan sarana yang diperlukan.
d) Pseudo participative decision making. Atasan “seolah - olah” tidak mengetahui apa yang terbaik bagi bawahan.
Seashore dalam Hadita dan Budijaya (2010) menyusun jaringan kriteria kinerja yang berbentuk hirarki piramida berikut:
a) At the top, adalah the ultimate criterion. Kriteria ini memiliki beberapa konsepsi tentang  kinerja  akhir  organisasi  dalam  rentang  waktu  jangka  panjang  tertentu terhadap pencapaian tujuan-tujuan formal, dengan penggunaan sumber daya dan pemanfaatan peluang yang optimum.
b) In the middle, merupakan kriteria selanjutnya. Kriteria ini berjalan dalam jangka waktu  lebih  pendek,  dan  merupakan  kriteria  ”output”  atau  ”hasil”,  tetapi  tidak harus menyebabkan adanya pertukaran nilai satu sama dengan kata lain, adanya keharusan memberikan pembobotan yang berbeda.
c) At the bottom, merupakan ukuran fungsi organisasi yang mendukung kriteria in the  middle.  Terdapat  banyak  kriteria  pada  hirarki  ini,  dan  kriteria-kriteria  itu berkaitan satu dengan yang lain dan merupakan jaringan hubungan sebab akibat, interaksional, dan memodifikasi jenis hubungan. Terdapat dua jenis kriteria pada hirarki  ini,  yaitu  hard  criterion  dan  soft  criterion.  Hard  criterion  merupakan ukuran  yang  bersifat  karakteristik,  jumlah  atau  frekuensi,  objek  fisik  atau peristiwa. Adapun mengenai kepuasan kerja pegawai, motivasi, kinerja, loyalitas, merupakan soft criterion.
Achmad  (2006:14)  mengungkapkan  bahwa  istilah  kinerja  sebenarnya  merupakan pengalihbahasaan  dari  kata  Inggris  yaitu  performance.  Menurut  Achmad  (2006:14), kamus the New Webster Dictionary memberikan tiga arti bagi kata performance yaitu:
a) Adalah  “prestasi”  yang  digunakan  dalam  konteks  atau  kalimat  misalnya “mobil yang sangat cepat” atau high performance car.
b) Adalah “pertunjukkan” yang biasanya digunakan dalam kalimat “folk dance performance” atau pertunjukkan tari -tarian rakyat.
c) Adalah  “pelaksanaan  tugas”,  misalnya  dalam  kalimat  “in  performing his/her duties.”
Campbell et al. (1993) mendefinisikan kinerja sebagai “those action or behavior that are relevant to the organization’s goal and that can be scaled (measured) in terms of each  individual’s  proficience  (that  is,  level  of  contribution)”.  Definisi  Campbell  dan koleganya tersebut mengkonstruksikan kinerja dalam makna keahlian inti teknis (core technical  proficiency).  Sebagai  contoh,  memadamkan  api  merupakan  operasionalisasi kinerja petugas pemadam kebakaran, karena tugas tersebut merupakan core technical proficiency. Core technical proficiency ini menunjuk pada kinerja kerja atau kinerja tugas. Secara teoritis maupun praktis, kinerja individual pegawai merupakan keluaran penting, mungkin yang terpenting, organisasi. Gibson et al. (1994:93) menyatakan bahwa kinerja individual  pegawai  merupakan  faktor  utama  bagi  organisasi  untuk  memaksimalkan efektivitas sumber daya manusia individual. Kinerja individu merupakan hal yang sangat
penting,  karena  kinerja  individu  merupakan  bagian  dari  kinerja  kelompok  dan  pada gilirannya menjadi bagian dari kinerja organisasi.
H1:  komunikasi  internal  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  partisipasi. Komunikasi  internal  yang  efektif  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Namun demikian,  manajer  harus  memahami  proses  komunikasi  sehingga  mereka  dapat merancang proses komunikasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Komunikas juga meningkatkan kinerj pegawai. Studi-studi sebelumnya menemukan bahwa komunikasi internal  memiliki  hubungan  positif  dengan  kinerja  pegawai  (Asamu  2014;  Bhatia  dan Balani 2015; Febrian et al. 2016; Kulachai et al. 2018).
H2:  komunikasi  internal  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan. Uma  (2015)  menyatakan  bahwa  partisipasi  karyawan  merupakan  proses  dimana karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan, bukan hanya menerima perintah dari atasan.  Partisipasi  karyawan  berguna  bagi  penyaluran  ide-ide  karyawan  yang bermanfaat, dan karyawan semakin cerdas dalam membuat keputusan. Oleh karenanya, pembangunan kinerja karyawan tanpa melibatkan partisipasi merupakan sesuatu yang sudah out of date (Poutsma et al. 2001). Hubungan antara partisipasi karyawan dengan kinerja kerja telah dikaji oleh berbagai peneliti. Penelitian yang dilakukan oleh Groen et al. (2017) menunjukkan bahwa partisipasi karyawan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja. Demikian pula, hasil penelitian Rukmana et al. (2018) menunjukkan dukungan, dimana  partisipasi  pegawai  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja.  Hasil-hasil penelitian ini sejalan dengan hasil-hasil penelitian sebelumnya (Bhatti et al., 2017; Ugwu et al. 2019).
H3:  Partisipasi  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Wagner (1994) menyatakan bahwa partisipasi pegawai secara umum didefinisikan sebagai suatu proses dimana terjadi pembagian pengaruh diantara individu yang secara hirarkikal tidak setara. Partisipasi manajemen merupakan praktek penyeimbangan keterlibatan manajer dan bawahan dalam pemrosesan informasi, pengambilan keputusan, dan penyelesaian masalah. Lebih lanjut Wagner (1994) menyatakan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat memuaskan kebutuhan aktualisasi diri karyawan dan, dengan demikian, meningkatkan  motivasi  dan  inerja  mereka.  Hodginson  (1999)  mengemukakan  bahwa intensitas partisipasi juga bervariasi tergantung pada filosofi manajerial perusahaan dan hubungan industrial dimana perusahaan berpartisipasi.

## METODE PENELITIAN
Responden  adalah  52  karyawan  pada  suatu  perusahaan  yang  bergerak  pada industri  jasa  keuangan  dan  berlokasi  di  Bandung.  Responden  diminta  untuk  mengisi kuesioner  untuk  variabel-variabel  yang  menjadi  objek  riset  dan  bersifat  self- administration. Instrumen pengukuran untuk komunikasi internal mengadaptasi dari the Communication Satisfaction Questionnaire yang di kembangkan oleh Downs dan Hazen (1977) yang tersusun atas 12 item. Instrumen pengukuran kinerja karyawan sebanyak 8 item  pernyataan  mengadaptasi  dari  Jensen  (2001).  Pengukuran  partisipasi  dalam pengambilan  keputusan  mengadaptasi  6  item  pernyataan  dari  Ugwu  et  al.  (2019). Partisipasi menggunakan kuesioner yang diadaptasi dari Sumber Ugwu et al. (2019) yang terdiri atas 6 item pernyataan.
Untuk  mengukur  kualitas  instrumen pengukuran  digunakan  pengujian  validitas dan reliabilitas. Instrumen pengukuran dinyatakan valid jika korelasi antara item dengan total item sekurangnya- kurangnya 0,30 (r ≥ 0,30). Item yang tidak valid dikeluarkan dari analisis. Demikian pula, instrumen pengukuran dinyatakan reliabel jika nilai  Cronbach alpha  lebih  besar  daripada  0,60  (α  >  0,60).  Teknik  analisis  menggunakan statistic deskriptif  yang  mengukur  rata-rata,  deviasi  standar,  dan  korelasi  antar  variabel (zeroorder  correlation).Pengujian  statistik  menggunakan  analisis  jalur.Tatacara penggunaan analisis jalur mengacu pada rekomendasi dari Setiawan dan Ritonga (2011).
Sumber : Olahan Penelitian Gambar 1 Model Analisis

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
Penelitian diawali dengan pengujian kualitias Instrumen pengukuran dengan uji validitas dan  reliabilitas  instrumen  pengukuran  disajikan  pada  tabel  1.  Instrumen  pengukuran komunikasi internal berada pada rentang korelasi antara 0,347 – 0,799 dan berada diatas kriteria yang dipersyaratkan yaitu r > 0,30. Secara keseluruhan, insrumen pengukuran lainnya  berada  diatas  kriteria  yang  ditetapkan.  Dengan  demikian,  seluruh  instrumen pengukuran  adalah  valid.  Uji  reliabilitas  menunjukkan  bahwa  nilai  koefisien  cronbach alpha  untuk  masing-masing  pengukuran  adalah  0,828,  0,773,  dan  0,736.  Keseluruhan instrumen memenuhi kriteria yang dipersyaratkan yaitu α > 0,60, dan dapat dinyatakan bahwa seluruh instrumen pengukuran adalah reliabel.
Selanjutnya  mengenai  Statistik  Deskriptif.  Skala  pengukuran  untuk  setiap komunikasi dan partisipasi adalah 5-skala. Kriteria yang digunakan adalah nilai tengah 3 sebagai standar perbandingan. Skor rata-rata untuk komunikasi internal adalah 3,55 dan skor rata-rata untuk partisipasi adalah sebesar 3,92. Besaran kedua skor tersebut berada di  atas  nilai  tengah.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  komunikasi  internal organisasi menurut persepsi responden dapat dikategorikan cukup baik. Demikian pula, derajat  partisipasi  pegawai  dapat  dikategorikan  cukup  baik.  Nampaknya,  responden cukup berbahagia karena dapat terlibat atau dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Kinerja  diukur  berdasarkan  7-skala.  Skor  rata-rata  diatas  nilai  tengah  (4,65  >  4,00) mengindikasikan  bahwa  kinerja  pegawai  menurut  persepsi  responden  dapat dikategorikan cukup baik. Namun demikian, mengingat skala pengukuran adalah 7- skala, maka masih terdapat ruang yang cukup untuk peningkatan kinerja pegawai. Besaran skor standar deviasi untuk variabel yang diteliti cukup merata, dimana skor standar deviasi untuk  kinerja  memiliki  nilai  paling  rendah  yaitu  sebesar  0,33.  Hal  ini  menunjukkan adanya stabilitas persepsi untuk ketiga variabel yang diteliti. Hal ini tidak mengherankan,
mengingat responden pada umumnya adalah pegawai reguler yang lebih banyak bekerja dalam aspek-aspek yang bersifat rutin.
Tabel 2 menyajikan korelasi antar variabel yang diteliti. Korelasi antara seluruh  variabel
yang diteliti adalah positif dan signifikan.
Pembahasan berikutnya adalah pengujian hipotesis. Gambar 1 menyajikan output program  yang  menunjukkan  arah  dan  besaran  koefisien  jalur.  Ketiga  jenis  hubungan tersebut  memiliki  arah  positif.  Namun,  untuk  memastikan  tingkat  signifikasi,  tabel  3 menyajikan output program.
Berdasarkan tabel 4 dapat dikemukakan beberapa hal terkait pengujian hipotesis yang diajukan.  Komunikasi internal dan Partisipasi. Nilai koefisien jalur adalah 0,312 dan signifikan  pada  level  0,015.  Tingkat  signifikansi  tersebut  berada  diatas  level  yang dipersyaratkan yaitu α < 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa komunikasi internal berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Komunikasi internal dan Kinerja. Nilai koefisien jalur adalah 0,596 dan signifikan pada level  0,000  (***).  Tingkat  signifikansi  tersebut  jauh  berada  diatas  level  yang dipersyaratkan yaitu α < 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa komunikasi internal berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Partisipasi dan Kinerja.Nilai koefisien jalur adalah 0,552 dan signifikan pada level 0,002. Tingkat  signifikansi  tersebut  berada  diatas  level  yang  dipersyaratkan  yaitu  α  <  0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa komunikasi internal berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

## PEMBAHASAN
Hipotesis pertama adalah komunikasi internal memiliki pengaruh positif terhadap partisipasi.  Hipotesis  ini  berhasil  dikonfirmasikan.  Hasil  penelitian  ini mengkonfirmasikan  hasil-hasil  penelitian  sebelumnya  (Kulachai  et  al.,  2018;  Bonache 2005) yang semakin efektif tentang komunikasi internal, maka diprediksikan partisipasi pegawai  akan  semakin  tinggi.  Mengenai  hubungan  antara  komunikasi  internal  dengan partisipasi karyawan, Kulachai et al. (2018) menyatakan bahwa komunikasi memainkan peran penting dalam meningkatkan partisipasi pengembailan keputusan, mereka akan merasa dianggap sebagai anggota penting organisasi.
Sebaliknya,  terbatasnya  partisipasi  dalam  pengambilan  keputusan  dapat menurunkan  kepuasan  kerja,  komitmen  organisasional,  dan,  employee  engagement. Komunikasi  juga  dapat  meningkatkan  intention  to  quit  pegawai  (Bonache  2005). Demikian pula, hasil penelitian Kulachai et al. (2018) menunjukkan bahwa komunikasi internal memiliki pengaruh signifikan terhadap partisipasi karyawan.
Hipotesis  kedua  yang  berhasil  dikonfirmasikan  adalah  komunikasi  internal memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian-penelitian sebelumnya (Asamu 2014; Bhatia dan Balani 2015; Febrian et al. 2016; Kulachai et al. 2018). Komunikasi terjadi di dalam organisasi, terlepas dari apakah komunikasi  tersebut  dikelola  secara  sistematis  ataupun  tidak.  Interaksi  harian  antar pegawai  sangat  diperlukan  untuk  memastikan  bahwa  pekerjaan  dilaksanakan  dengan baik. Komunikasi internal merupakan bentuk komunikasi yang dikelola secara sistematis dimana pegawai dianggap sebagai kelompok publik atau stakeholder. Tujuan strategis komunikasi  adalah  berkenaan  dengan  membangunan  hubungan  dua  arah  untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Mengutip  pandangan  Wrench  et  al.  (2015),  Atambo  dan  Mumanyi  (2016) menyatakan bahwa pendekatan human relation sangat mendorong komunikasi dua arah antara  pegawai  dengan  manajer,  dan  tidak  merekomendasikan  dialog  yang  bersifat unidireksi  dari  atasan  ke  bawahan.  Selain  itu,  pendekatan  human  relation  melihat komunikasi  sebagai  alat  untuk  menciptakan  suasana  kooporatif  dari  bawahan.  Fakta menunjukkan  bahwa  pegawai  memiliki  keinginan  untuk  menyuarakan  pendapatnya serta memberikan input terhadap tugas-tugas mereka. Oleh karenanya, sangat beralasan
jika  peningkatan  partisipasi  pegawai  dan  kinerja  mereka  dapat  ditingkatkan  melalui pengakuan pada keberadaan pegawai sebagai stakeholder melalui komunikasi internal yang sistematis.
Hipoteis  ketiga  diajukan  adalah  partisipasi  memiliki  pengaruh  positif  terhadap kinerja  karyawan.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  hipotesis  berhasil dikonfirmasikan, dan hasil ini sejalan dengan penelitian-penelitian sebelumnya (Bhatti et al., 2017; Ugwu et al. 2019). Uma (2015) mengemukakan bahwa partisipasi merupakan sarana  motivasional  yang  efektif  jika  bawahan  mengambil  bagian  dalam  proses pengambilan keputusan.
Bawahan lebih termotivasi untuk mengimplementasikan keputusan, dan mereka memandang  aktivitas  mereka  sebagai  miliknya.  Oleh  karenanya,  sangat  beralasan  jika partisipasi pegawai dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kinerja pegawai. Efek-efek langsung, efek tidak langsung, dan efek total total disajikan pada tabel 5.
Komunikasi internal memiliki efek langsung terhadap partisipasi sebesar 0,309, efek langsung sebesar 0,377 terhadap kinerja, dan efek tidak langsung terhadap kinerja melalui partisipasi sebesar 0,109. Secara total, komunikasi internal memiliki efek total sebesr 0,486 terhadap kinerja. Partisipasi memiliki efek langsung sebesar 0,353 terhadap kinerja.
Besaran  koefisien  efek-efek  tersebut  di  atas  menunjukkan  bahwa  komunikasi internal berperan penting dalam peningkatan partisipasi pegawai, terlebih-lebih kinerja pegawai. Pentingnya komunikasi internal diperkuat dengan melihat nilai C.R. Nilai C.R
dari  komunikasi  internal  menuju  kinerja  adalah  leih  besar  daripada  besaran  koefisien jalur dari partisipasi ke kinerja (3.330 > 3.116). Besaran nilai tersebut dapat ditafsirkan bahwa dampak komunikasi internal lebih kuat bila dibandingkan dengan partisipasi.
Kemampuan  menjelaskan  variasi  komunikasi  internal  nampaknya  lebih  kuat terhadap  kinerja  daripada  terhadap  partisipasi.  Sebanyak  34,9%  variasi  pada  kinerja dapat dijelaskan oleh variasi komunikasi internal dan partisipasi. Namun, variasi pada partisipasi hanya mampu dijelaskan sebayak 9,5% oleh variasi komunikasi internal.

## KESIMPULAN
Hasil  penelitian  menunjukkan:  1)  semakin  efektif  komunikasi  internal,  maka diprediksikan partisipasi pegawai akan semakin tinggi. 2) komunikasi internal memiliki pengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  3)  partisipasi  memiliki  pengaruh  positif terhadap kinerja karyawan.
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  yang  substansial,  yaitu  jumlah  sampel sebanyak 57 serta penggunaan dua buah variabel sebagai prediktor kinerja. Tentunya, mempersempit  generalisasi  dan  aplikasi  hasil-hasil  penelitian.  Besaran  koefisien determinasi yang rendah untuk partisipasi menunjukkan keterbatasan tersebut.
Berdasarkan keterbatasan tersebut di atas, penulis menyarankan hal-hal berikut. Pertama,  peneliti  berikutnya  supaya  menambah  bentuk  komunikasi  lainnya  sebagai prediktor,  misalnya  kepuasan  komunikasi.  Kedua,  memperbesar  subjek  penelitian  dan mengembangkannya  pada  bidang  yang  berbeda  industri  lain  sehingga  hasil  penelitian memiliki tingkat generalisasi yang lebih tinggi.

## DAFTAR PUSTAKA
Achmad, S. Ruky. 2006. “Sistem Manajemen Kenerja”, PT. Gramedia Pustaka. Jakarta.
Aditama.
Asamu  Festus  Femi  (Ph.D.).  (2014).The impact  of  communication  on  Worker’s performance in selected organizations in Lagos State, Nigeria. IOSR Journal Of Humanities And Social Science (IOSR-JHSS). Vol. 19. No. 8.
Atambo,  WN,  &  Momanyi,  DK  (2016).  Effects  of  internal  communication  on  employee performance: a case study of Kenya power and lighting company, South Nyanza Region, Kenya.
Imperial
Journal of Interdisciplinary …, academia.edu, https://www.academia.edu/download/51333345/062.pdf .
Barnfield,  E.  (2003),  A  Year  of  Internal  Communication?:  Strategic  Communication Management, Vol. 7 n. 1, pp. 3.
Bhatia,  Kanchan  &  Balani,  Mahak.  (2015).  Effective  Internal  Communication:A  Crucial
Factor Affecting
Employee Performance. International Conference on Management,Economics and Social Sciences, 135-142. Retrived from http://www.innovativeresearchpublication.com/documents/papers/dubai2015/pdf%2 023.pdf .
Bhatti, MA, Juhari, AS, Piaralal, SK, & ... (2017). Knowledge workers job performance: An examination of career values, perceived organizational support and career satisfaction.
Business and …, library.oum.edu.my, http://library.oum.edu.my/repository/1338/1/Knowledge_Workers_Job_Perf ormance_An_examination_o.pdf
Bonache,  J  (2005).  Job  satisfaction  among  expatriates,  repatriates  and  domestic employees:  The  perceived  impact  of  international  assignments  on  work‐related variables.Personnelreview,emerald.com,https://doi.org/10.1108/00483480510571905 Borovec, K. & Balgac, I. (2017). Contribution of internal communication in predicting job satisfaction among police officers: Criminology & Social Integration Journal, 25 (1), 17-33 Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N. Schmitt & W.C. Borman and Associates (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 35-70). San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
Downs, Cal W., and Michael D. Hazen. 1977. A Factor Analytic Study of Communication Satisfaction. The Journal of Business Communication, Vol. 14, No. 3, pp. 63-73.
Farahbod,  Farzin.  Mohammad  Reza  Azadehdel,  and  Mohadeseh  Nezhadi  Jirdehi.  2013. Organizational Justice, Employees Trust and Organizational Support. Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review Vol. 3, No.2.
Febrian, R., Nuraeni, R., & Aprianti, A. (2016). Pengaruh Komunikasi Internal Terhadap Kinerja  Karyawan  (studi  Pada  Hotel  Horisson  Ultima  Bandng  Bagian  Room  Division). eProceedings of Management, 3(2).
Gibson,  James  L.  .,  John  M.  Ivancevich.,  James  H.  Donnelly,  Jr.,  and  Robert  Konopaske. 2009.Organizations:  Behavior,  Structure,  Processes,  Fourteenth  Edition.  McGrawHill, Irwin.
Groen,  BH,  &  Broekman,  DG  (2017).  I  need  a  work  space!  The  benefit  of  Real  Time Occupancy Information for employees investigated with Customer Journeys.. EUROFM'S
16TH RESEARCH
SYMPOSIUM
…, core.ac.uk,
https://core.ac.uk/download/pdf/159431219.pdf#page=135
Hadita,  Akmala.,  dan  M.Ikrar  Budijaya.  2010.  Kinerja:  Kriteria,  Komponen  dan Pengukuran. Jurnal Sains Manajemen & Akuntansi, Vol.II No.2, p. 87-99.
Hodgkinson,  GP,  Bown,  NJ,  Maule,  AJ,  &  ...  (1999).  Breaking  the  frame:  An  analysis  of strategic  cognition  and  decision  making  under  uncertainty.  Strategic  …,  Wiley OnlineLibrary,https://doi.org/10.1002/(SICI)1097  0266(199910)20:10%3C977::AID- SMJ58%3E3.0.CO;2-X.
Jensen,  KL,  Toftum,  J,  &  Friis-Hansen,  P  (2009).  A  Bayesian  Network  approach  to  the evaluation  of  building  design  and  its  consequences  for  employee  performance  and operational costs. Building and Environment, Elsevier, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0360132308000693 .
Jo,  S,  &  Shim,  SW  (2005).  Paradigm  shift  of  employee  communication:  The  effect  of management  communication  on  trusting  relationships.  Public  relations  review, Elsevier,https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0363811105000494.
Kulachai,  Waiphot,  Piya  Narkwatchara,  Pralong  Siripool,  &  Kasisorn  Vilailert  Burapha University,  Chonburi,  Thailand  Advances  in  Social  Science,  Education  and  Humanities Research  (ASSEHR),  volume  186  15th  International  Symposium  on  Management (INSYMA  2018)  Internal  communication,  employee  participation,  job  satisfaction,  and employee performance.
Nwata,  NU,  Umoh,  GI,  &  Amah,  E  (2016).  Internal  organizational  communication  and employees'  performance  in  selected  banks  in  Port  Harcourt.  International  Journal  of Novel…,
researchgate.net,
https://www.researchgate.net/profile/EdwinaAmah/publication/322640856_Internal_
Organizational_Communication_and_Employees'_Performance_in_Selected_Banks_in_Po rt_Harcourt/links/5a65dd84aca272a158200d01/Internal-Organizational- Communication-and-EmployeesPerformance-in-Selected-Banks-in-Port-Harcourt.pdf Pratama, A. (16 April 2021), Didemo Karyawan Soal Gaji & THR, Begini Penjelasan KFC. Sindonews.com.https://ekbis.sindonews.com/read/398650/34/didemo-karyawan- soal-gaji- thr-beginipenjelasan-kfc-1618535041Poutsma,
E,  Hendrickx,  J,  &  ...  (2003).  Employee  participation  in  Europe:  In  search  of  the participative  workplace.  Economic  and  Industr ial  …,    journals.sagepub.com, https://doi.org/10.1177/0143831x03024001599 .
Rukmana, HD, MM, SMP, & SE, EN (2018). The Impact of Organization Communication on Employee Performance Through Employee's Work Motivation at Pt. Putri Panda Unit Ii Tulungagung, East Jawa …. KnE Social Sciences, knepublishing.com, https://knepublishing.com/index.php/KnE-Social/article/view/1885 .
Setiawan,  IA,  & Ritonga,  F  (2011).  Analisis  Jalur  (Path  Analysis)  dengan  Menggunakan Program AMOS. Tangerang: Suluh Media.
Snyder,  R.  A.,  &  Morris,  J.  H.  (1984).  Organizational  communication  and  performance. Journal  of  Applied  Psychology,  69(3),  461 – 465. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.69.3.461 .
Tankosic,  M.,  Ivetic,  P.,  &  Mikelic,  K.  (2017).  Managing  internal  and  external Communication  in  a  Competitive  Climate  via  EDI  concept:  International  Journal  of Communications, 2, 1-6.
Ugwu, KE, Ijeoma, C, & ... (2020). Participatory Management and Employee Satisfaction: Evidence From Afam Power PLC, Port Harcourt, River State, Nigeria. Transatlantic Journal of …, papers.ssrn.com, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3660574 . Uma Sekaran. 2015. Metodologi Penelitian untuk Bisnis (Research Methods for Business). Jakrta: Salemba Empat.
Wagner  (1994).  Participation's  effects  on  performance  and  satisfaction:  A reconsideration of research evidence. Academy of management Review, journals.aom.org, https://doi.org/10.5465/amr.1994.9410210753 .
Wrench,  JS,  Punyanunt-Carter,  N,  &  Ward,  M  (2015).  Organizational  Communication: Theory, Research, and Practice., Flat World Knowledge, Incorporated
Zubair, A, Bashir, M, Abrar, M, Baig, SA, & ... (2015). Employee's participation in decision making  and  manager's  encouragement  of  creativity:  the  mediating  role  of  climate  for creativity and change.
Journal of Servic e …, scirp.org, https://www.scirp.org/html/39201768_56549.htm