PEMBERDAYAAN MANAIEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MELATUI MANAIEMEN GEMBA  KATZEN
OIeh : Sambas AIi Muhidin  I

## ABSTRAI(
Konsep Gemba Kaizen  merupakan  model dari teori 2", tetapi karena benikt 'kemana- iemenannya" yang lengkap dan teruji dengan baik, konsep ini sukses dilaksanakan di Jepang dan kemudian  meluas  ke  negara lain. Oleh karena itu perlu dicennati lebih tanjut -nn gri konsep  manajemen  pemfutdayaan  sDM yang utuh. Esensi dari c,emba Kairen aaian WDyempwnaan atau
kualitas  langsung di tempat kerja. Mangkan lalsafah Kairen betpandangaa  bahwa cara hidup, apakah kehidipan Ee4a, kehldupaa sosiat, kehidupan rumah tangga, hendaknya befokus pada upaya perbaikan terus  menerus, kecil bertahap, dan berguna.
I{ata kund: Gemba, Kairea.

## Pendahuluan
Perkembangan global  telah menggeser orientasi  pemikiran  teori Manajemen  Sum- ber Daya Manusia di banyak negara  maju. Walaupun tidak persis  sama, pemikiran r teori manajemen sumber daya manusia mengikuti atau ada korelasinya dengan perkembangan teori manajemen secara umum.  Artinya secara relatif ada hubungan antara Generasi Manajemen  dengan Gene- rasi Manajemen Sumber Daya Manusia. Mana yang lebih dulu lahir, persis  seperti mempersoalkan telur dengan ayam.  Namun demikian kita bisa menelusurinya dengan merujuk pada kasus-kasus yang berkem- bang di sekitarnya.
Secara garis besar perkembangan Gene- rasi Manajemen  Sumber Daya Manusia da-  r pat dirinci sebagai berikut  (Amin Ibrahim, 2003): r Generasi Manajemen  Sumber  Daya Ma- nusia I (1800-1900 an), disebut sebagai masa Pre Perconel Managemenl (Pra Manajemen Personal) :
Ciri-ciri: (l) Man  Machine (manusia sebagai faktor produksi); (Z) Owner Managen (pemilik sekaligus pengelola);
(3) Besarnya  dominasi  keluarga; (4)
Buruh/pekerja "di tempat  gelap". Generasi Manajemen Sumber Daya Manusia II (f910-1950  an), disebut sebagai masa Penonel Management (Manajemen  Personal):
Ciri-ciri:  (7) Neurophysilogical  Machine (Mesin  berperan penting); (2) Konsep kontribusi buruh./karyawan terhadap produksi dan penghargaan terhadap keterampilan; (3) Buruh/pekerja sebagai bagian  "biaya produksi";  (4) Berpuncak pada organisasi-organisasi divisional dan penerapan  analisis jabatan (lob analysis).
Generasi Manajemen Sumber Daya Manusia III (1970-1990 an), disebut sebagai marsa Human Resourcess Mana- gemen t (Manajemen SDM) : Ciri-ciri: (1) Pendekatan  psikologis;  (2) Manusia./buruh bukan  faktor produksi, tetapi sumber daya bagi perusahaan/ organisasi; (3) Posisi pengelola SDM
I Dosen Prodi Manajemen  Perkantoran, furusan Pendidikan Ekonomi, FPIPS UpI, Mahasiswa  ppS Unpad.
cukup terhormat/signifikan; (4) Perilaku dan motivasi kerja merupakan isu pen- ting; (5) Fokus pengembangan  karya- wan; (6) Dari pelatihan manajemen jangka pendek (skill training) menjadi pelatihan pengembangan manajerial;
(7) Kebutuhan SDM sesuai pertum- buhan/ekspansi  perusahaan/  organisasi (Markov Model); (8) Era pembagian tagas (jo b description). r Generasi  Manajemen Sumber Daya Manusia IV (1990  an), disebut sebagai masa Sfuafugic Human Resourcess Ma- nagement  (Manajemen SDM Strategi):
Ciri-ciri:  (1) Strategic  Corporate Planing (perencanaan strategis organisasi); (2) Pendekatan stake holders  karyawan/ internal  dan eksternal yang berpenga- ruh terhadap organisasi; (4) Pola pikir stratejik  dalam mengelola SDM; (5) Pengelola  SDM adalah fungsi stratejik;
(6) Perkembangan kemampuan/daya saing perusahaanL/organisasi  tergantung perkembangan kemampuan dan daya saing SDM; (7) Pentingnya pendidikan daripada pelatihan; (8) Pembagian peraa (job role) dan kerja sama. '
I Generasi Manajemen Sumber Daya
Manusia V (Akhir  1990 an), disebut sebagai masa Brainwer Management (Manajemen Perangkat Otak) : Ciri-ciri: (1) SDM sebagai  sumber  daya saing perusahaan/organisasi dengan melihat  kemampuan  otaknya; (2) Harus mampu mengembangkan  strategi/prin- sip "bagaimana  belajar dengan  baik  dan terus menerus". (3) Penggabungan kemampuan : min&  body  emotions seba- gai satu kesatuan (penggabungan  The Whole Brain ManagemenflBM dan Technologlr Newo Linguistic  Program' mingflNLP  dan hnotional Intelegen- cdEI sebagai sistem (holistic medecine approach); (4) Kualitas  individu dinilai dalam jaringan.
Dalam kenyataanya, seperti halnya Generasi Manajemen, Generasi  Manajemen Sumber Daya Manusia titlaklah jelas  batas- batasnya karena  perkembangan  terapannya
sangat  ditentukan kondisi lingkungan.
Dapat saja di suatu  negara diterapkan  suatu Model Generasi Manajemen  Sumber Daya Manusia tertentu, tetapi di negara lain belum tentu  tepat digunakan. Hal ini akan lebih bervarisi lagi  pada dunia bisnis atau swasta  yang  memang  agak beraneka  ragam tingkat  kemajuannya, melebihi keragaman negara-negara.
Dewasa ini, bangsa Indonesia  dirasakan sangat  memiliki  ketertinggalan  dalam  hal sumber daya  manusia jika dibandingkan dengan negara laiu. Banyak bukti yang menunjukkan rendahnya kualitas sumber daya manusia lndonesia. Misalnya laporan UNDP tahun 1998 sebagai badan PBB yang menangani  program  pembangunan  sebagai- mana  dilaporkan  Payman f. Simanjuntak (1999),  bahwa tingkat kualitas SDM di Indonesia ternyata  berada  pada peringkat  ke 96 dari I74 negara di dunia. ]ika diban- dingkan dengan  negara-negara  Asean lain- nya seperti  Singapura (28), Brunei (35), Thailand (59) dan Malaysia (60) maka prestasi Indonesia  telah jauh tertinggal.
Berkaitan  dengan  realitas di atas, Wardiman Djojonegoro  (Suwatno, 2OO2; Yuli Setiono, 1997)  melihat  lebih jauh tentang  sumber  daya  manusia  Indonesia ini, diantaranya: (1) Kualitas  SDM Indonesia relatif tertinggal  dibanding negara-negara tetangga  dalam percaturan  pasar  global.  (2) Indonesia  saat ini mengalami proses  perge- seran sfouktur masyarakat, dari masyarakt tradisional menuju masyarakat modern.
Pergeseran struktur masyarakat mau tidak mau menimbulkan berbagai perubahan mendasar di berbagai bidang kehidupan masyarakat. Atas dasar ini, maka tantangan kedua bagi bangsa Indonesia adalah mela- kukan  kajian secara menyeluruh terhadap terjadinya perubahan  tersebut dan bagai- mana implikasinya terhdap upaya  pengem- bangan  SDM. (3) Indonesia masih lemah dalam  menghasilkan karya-karya  bermutu sebagai hasil dari penguasaan ilmu penge- tahuan  dan teknologi. Hal ini diakibatkan oleh gejala yang disebut imperialisme penguasaan iptnk (science and technology imperiaksm).
108 MANAIERIAL  Vol. 4, No. 7, Juli 2005  :7O7 - 714
Indonesia sebenarnya memiliki potensi untuk menjadi negeri yang sejahtera (welfare state), mengingat bangsa ini kaya akan sumber alam dan kaya jenis etnis dengan kultur masyarakatnya ya[g men- junjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan.
Tetapi kenyataannya masih iauh dari harapan,  kondisi tanah  air kita masih carut marut terutama  beberapa tahun belakangan ini. Bahkan  ada analisa yang mengatakan bahwa proses perubahan akan berjalan lama karena Indonesia memiliki banyak kemajemukan dalam segala hal, dan baru akan dirasakan  oleh dua generasi  setelah kita. Inilah  yang menarik,  sehingga me- munculkan  pertanyaan,  haruskah selama itu kita menunggu,  atau  kapan Indonesia akan menjadi  sebuah  negara  besar yang dapat mewujudkan  tujuan  yang diamanat- kan dalam  pembukaan UUD  1945.  |awaban atas pertanyaan-pertanyaan tadi tidaklah pasti,  tetapi  yang  jelas agar bisa meraih tujuan nasional dan terutama  keluar  dari keterpurukan yang sedang dialami, Indo- nesia perlu merlakukan  reformasi seciua total, baik menyangkut proses,  prosedur, content (nilai),  struktur (kelembagaan),  dan behavior.
Oleh karena itu berkaitan  dengan perlu dilakukanya  reformasi tadi, tulisan ini mengajak kita untuk mencermati lebih lanjut berbagai  konsep Manajemen  Sumber
Daya Manusia yang  utuh terutama Manajemen  Gemba Kaizen yang sukses dilaksanakan di fepang dan kemudian meluas ke negara lain. Kenapa |epang, karena selain kultur fepang yang sama dengan kita, banyak sekali pelajaran yang bisa kita contoh dari mereka, yang setelah Perang Dunia I mengalami krisis ekonorni serta banyak bencana  alam menghantam negerinya, lepang  mampu  memperbaiki diri, dan sekarang  mata  uang mereka  (Yen)  tetap kuat, perdagangan  komputer tidak terkalah- kan. Bagaimanakah  sistem yang dilakukan oleh bangsa  fepang sebenarnya, inilah yang ahan  dibicarakan  khususnya menyangkut Manajemen  Gemba Kaizen yang sudah disinggung  tadi.

## Pengertian Gemba Kaizen
Konsep Gemba Kaizen merupakan model dari tsori "2", tetapi  karena bersifat "kemanajemenannya" yang lengkap dan teruji dengan baik, konsep ini sukses dilaksanakan di |epang dan kemudian meluas  ke negara lain. 91"6 karena itu perlu dicermati lebih lanjut sebagai konsep manajemen pemberdayaan  SDM yang utuh.
Gemba diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana  kejadian  terjadi atau tempat di mana produk, jasa pela- yanan dibuat.  Karena ita gemba terdapat  di mana-mana.
Kaizen (Ky'zen), diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinam- bungan melibatkan semua  orang, baik manajer  (pimpinan) dan  karyawan dengan biaya yang tidak seberapa. Falsafah kaiz,en berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja, kehidupan sosial, kehidupan rumah  tangga,  hendaknya ber- fokus pada upaya  perbaikan  terus  menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan  inovasi yang drastis, yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). Kaizen  adalah integrasi dan Total  Quality Control (TQC), cacat nihil (kro Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = ftT) dan  sistem  saran (SS). Dengan demikian  kaizen adalah TQC + D+IIT+SS.
Dengan  demikian esensinya Gemba Kaizen dapat diartikan sebagai perbaikan kualitas  langsung fi tempat kerja (Imai, r999, 2001).
Prinsip-prinsip Gemba Kaizen
Strategi kaiz,en meliputi pandangan terhadap  fungsi  tugas;  pandangatr  terhadap konsep  perbaikan; hubungan  proses dan hasil;  siklus Plan - Do - Check - Act (PDCA) = Rencanakan - Kerjakan - Periksa - Tindak lanjut dan stklw Standardize - Do - Check - Act (SDCA) = Standarisasi - Kerja- kan - Periksa - Tindak lanjut; menguta- makan  kualitas;  berbicara dengan  data yang akurat  dan  pentingnya  posisi konsurnen.
Pemberdayaan Manajemen Sumber  Daya Manusia melalui  Manajemen ... . (Sambas Ali Muhidin) lQ)
Pandangan terhadap fungsi tugas dan Kemudian terlihat pula pentingnya peran konsep perbaikan,  dapat  digambarkan pada semua tingkat manajemen  dalam bekerja gambar 1: sama, baik itu manajemen puncak, mana-
Gambar 1
Pandangan  Terhadap Fungsi Tugas, Inovasi  dan  Kaizen
Manajemen Puncak
Manajemen  Madya Pengawas  (Supewisor) Karyawan
Perbaikan Pemeliharaan Manajemen Puncak Manajemen Madya Pengawas  (Supervisor)
Karyawan
(Sumber: Imai, 2001; Amin Ibrahim'  2003)
Dari gambaran 1 di atas terlihat bahwa jemen madya,  pengawas dan karyawan perbaikan  sama pentingnya dengan pemeli- dengan batas-batas yang longgar. Kaizen huraan,  perbaikan dibagi menj adi kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, dan inovasi (Kaizen lebih diutamakan).  karenanya harus disempurnakan terus
Tabel 1 Hirarki  Keterlibatan dalam Kaizen
: raoi' :::i;:l;:tafi SEmellli.,rgllcffi:::::+z i;;ifi iilaieiiian:ffi
ir:
Bertel€dlah  untuk mengintroduksi Kaizen sebagai sfategi perusahaan/ oqanisasi Sebarluaskan dan implemen- tasikan sasaran Kaizen  sesuai arahan manajemen  puncak  (MP melalui  ialur  fungsionaU  silang agar semua mengehhuinya Pe€unaKan  Kazen dalam peranan fungsional Libatl€n  diri  dalam Kaizen melalui  sistem  sasaran dan aKivitas  kelompok kecil 2 BenKan  0uKungan  oan pengarahan  unfuk Kaizen dengan alokasi sumber  daya Pengenalan  Karzen  oaEm kapabilitas tungsional Formuhsikan  rencana Kaizen  dan  berikan  bim- bingan  kepada  karyawan HraneKKan secaE  orsrpiln 0r tempat kerja. (di  Gemba) masrng-masrng
3 Tetapl€n  kebuaKan Kazen dan  sasaran-sasanan fungsional  silang Tehpkan,  pelrnartl  oan tingka0<an standar SempumaKan komunikasi  dengan karyawan  dan pertahankan moral  tinggi LrDaftan 0rn oaEm  pengem- bangan diriyang  terus me- nerus supaya menjadi peme- cahan masalah  yang lebih hailz
4 Real6asl  sasaltln  Kalzen melalui  penyebarluasan kebijakan  dan  audit Usakan  karyawan  sadar  Kaizen melalui  prwnam  lebih  intensif uuKungan  aKNfiils kelompok kecil  (seperti gugus kendali  mutu)  dan sistem sasaran individual Tingkatkan  keterampihn dan keahlian  melalui pendidikan/ latihan  silang secara terus menerus
5 Rancangan  sEIem, prosedur  dan sfuktur  yarq
membanfu  Kaizen lebih ialac lahrnan-tahenannva. tsantu  Karyawan  memperolen keterampilan  dan  alat pemecahan  masalah tserikan sasaran Kalzen lebih laniut : Imai, 2001;Amin , 2003) 110 MANAIERIAL  Vol. 4, No. 7, fuli 2005  ;1O7 - ll4
menerus  agar hasil dapat  meningkat.  Kega- galan dari hasil,  berarti  kegagalan dalam proses,  kegagalan  pada  upaya  manusianya, sangat berbeda dengan  orientasi  hasil (Dy objective) semata-mata. Untuk  lebih jelas- nya bagaimana hirarki keterlibatan dalam Kaizen dari semua tingkat manajemen, dapat  disederhanakan  pada tabel 1: Untuk melihat perbedaan  konsep  kaizen ([epang) dan  inovasi (Barat) dapat dilu- kiskan  pada tabel 2:
Maintenance (TPM = Pemeliharaan Pro- duksi Terpadu), penjabaran  kebijakan per- usahaan/organisasi  Qtokcy  deploymenA, sis- tem  sarau (suggestive  system)  dan kegiatan- kegiatan kelompok kecil (small group actiuities)  yang  dinamis dan profesional.
Sasaran akhir dari strategi (inklusif sistemnya)  adalah perbaikan kualitas, biaya dan penyerahan (QDC) seperti yang telah diuraikan di atas, dengan menentukan prioritas-prioritas  perbeikan pada semua
Tabel 2
Perbandingan  Konsep  Kaizen  dan  Inovasi
,1114ri] '.;-l::::::::1:')rFolrus
:l:::i;::r:in::::,',',i :: -.ll:1::-:lerr iinl-r)l):.9 1 Dampak Jangka panjang,  berlangsung  lama,  tidak dmmalic Jangka pendek,  dramatis 2 Keoercavaan Lanokah oendek Lanokah  naniano 3 Keranoka wakfu Tanrc monanrc  dan maninnlal Sehenhr-sehaniar  tidak maninokal 4 Perubahan Benanosur-anosur  dan tetao Mendadak  dan mudah berubah 5 Keterlibabn Setiao  orano Memilih beberaoa'iuara" 6 Ancangan Kolektivisme,  usaha kelompk, ancangan sistem lndividulisme mumi,  ide.dan  usaha  individual 7 e?a Pemeliharaan dan oenvemoumaan Merombak dan membamun  kembali I Yang mendorong Pengetahuan  keahlian  konvensional Tercbosan  teknologi, penemuan baru,  teori banr I Penyarahn priaktek lnvestasi kecil,  tetapi  usaha  besar  untuk nmraliharaan lnvesbsi  besar, tehpi usaha untuk mmalihaman  keeil 10 Orienbsi  usaha Manusia Teknolmi 11 Kriteria evaluasi Proses  dan  usaha  unfuk  memperoleh hasil vann bhih haik Hasil  keunfungan 12 Keuntungan Berjahn  baik  dalam pertumbuhan  ekonomi lambat. tehoi terus reninokat Lebih sesuai untuk pertumbuhan  dengan ekonomi ceoat 13 lnformasi Terbuka. dibaoikan Tertufuo. oeromnoan 14 rruansasl Funosional silano Linidan sbf 15 Fungsi umpan  balik lfearlhaak\ Luas, terus menerus  dari berbeaitingl€hn dan elstemal (linokunoan) Terbahs 16 Fokus perhalian Pada semua pihak  (bersiht  umum)dan semua ienis keahlian brbntu 17 SifaUsumber Kreativitas Adaphsi  terus menerus  terhadap  tunfutan mnrlmhan
(Sumber: Imai, 2001;  Amin Ibrahim, 2003)
Selanjutnya posisi PDCA dan SDCA dapat digambarkan  pada  gambar 2:
Gemba Kaizen  sebagai suatu Sistem
Dari prinsip-prinsip  kaizen di atas, di- rancang  sistem utama kaizen yaitu meru- pakan intergrasi dan interkasi  antara Total Quality Managemenf  (TQC = Pengawasan Mutu Terpadu), subsitem produksi /ust in Time (JIl = Tepat Waktu), Total  Prductive
tingkatan proses, yang  berarti pemberda- yaan SDM  secara terus  menerus.
Implementasi Gemba Kaizen
Dalam  implementasinya,  strategi  kaizen diterapkan  dalam bangunan gemba dengan menganut  prinsip  kebersamaan (top down - button up, secara  serasi), yang dapat digambarkan  seperti pada  gambar 3:
Pemberdayaan Manajemen Sumber  Daya Manusia melalui  Manajemen .... (Sambas Ali Muhidin) lll
Siklus PDCA dan SDCA
PER.BAIKAN PEMELIHARAAN Act (A) = Tindak lanjut Plan (P) = Rencana Check (c) = Periksa
Do
(D) = Kerjakan Act (A) = Tindak lanjut Standarize (P) = Standarisasi Check (c) = Periksa Do (D) = Kerjakan
(Sumber : Imai, 2OO1; Amin Ibrahim, 2OO3)
Dari gambaran di atas, dimaksudkan seluruh  kegiatan kairen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang ada dimana-mana sesuai  masalahnya.  Selanjutnya dapat
diterangkan sebagai berikut 4)
l) Standarisasi  diperlukan  agar  ada aturan dan tolak  ukur yang  jelas dalam prrises Kaizen dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi,  pralatan dan material). Standarisasi dapat dan harus diubah  bila ternyata  tidak sesuai lagi.
2\ Standarisasi, 5 R (pemeliharaan  tempat kerja), dan penghapusan muda (pem- borosan) merupakan  tigas pilar utama kaiz.en. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai  QDC (Kualitas Kontrol - Penyerahan) yang berhasil, ramping  (dinamis) dan efisien.
3) Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan  dasar, disebut "atutan emas", diantaranya: (a) Bila masalah (ketidakwajaran)  muncul.  Dite- mukan, langkah  pertama segera ke gemba dimana  masalah tersebut terjadi;
(b) Periksa keadaan gembutsu (objekJ benda  dan hal-hal lain yang  ada kaitan- nya  dengan masalah yang terjadi); (c) Lakukan penanganan  sesaat, langsung
di tempat  kejadian;  (d) Temukan akar penyebab masalah; (e) Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya
masalah, dan didata dengan  baik.
Mengenai  manajemen  kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (a) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi, dalam gimba yang beriklim keda  yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk mencapainya diperlukan  latihan keterampilan, sehingga tidak pernah dihasilkan  produk yang cacat. Didorong terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga didapatkan  standarisasi yang  lebih dan dan  lebih  baik; (b) Penghematan di gemba  dilakukan  dengan  meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan,  mem- perpendek jalur produksi, mengurangi gangguar  teknis, mengurangi ruangan kerja yang  tidak perlu, mempersingkat waktu 5shingga  prosedur menjadi sing- kat, Ileksibel,  efisien,  "bebas kesalahan", bebas  kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus  diingat penghe-

## LL2
MANAIENAL Vol. 4, No. 7, Jtili 2OO5 :1O7 - 114

## Manajemen
Iaba Manajemen Mutu dan keselamatan Manajemen Biaya Manajemen Iogistik Operasi Karyawan Inforrnasi Peralatan Produk dan Material STANDARISASI 5 R = Ringkas,  Rapi,  Resik, Rawat, Rajin (Pemeliharaan  Tempat Kerj a)

## Penghapusan  Pemborosan
. (Muda) Kerjasama Tim (Manajemen  Visual) Peningkatan  Moral  dan Gugus  Kendali Mutu Disiplin  Pribadi  dan Sistem  Saran
(Sumber: Imai, 1999; Amin Ibrahim, 2003)
matan biaya  dan  peningkatan kualitas harus serasi; (c) Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan  standar kerja dengan ciri-ciri: merupakan  cara  terba- ik, teraman, termudah  dalam melaksa- nakan  tugas yang  menyangkut pene- rapan profesional yang  telah diperoleh, dan terus  dikembangkan.  Standar  kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk  bagi latihan, dasar audit dan diagnosis, sarana untuk mencegah  pengulangan  kesalahan  dan meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan; (d) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas, yang berarti dapat membedakan  apa yang  diperlukan dan tidak diperlukan di gemba.  Rapi dan resik sehingga  setiap  sarana  siap pakai dan mudah  dijangkau.  Rawat  meliputi diri,  alat dan lingkungan. Rajin yang berarti  disiplin  dengan  standarisasi  yang telah ditetapkan bersama. Ternyata
prinsip 5 R ini telah dianut juga oleh negara Barat  dengan modifikasi seper- lunya seperti di Amerika Serikat dengan
5 S: Sort  (memilah), Straighten (melu- ruskan),  Scrub  (gosok),  Systematire  (sis- temisasi),  dan  Standarize  (standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu Clearcut
(singkirkan), Configure (susun/tata),
Clearand  Check  (bersihkan dan periksa ulang), Conform  (pastikan pada tempatnya), dan Custom and Practice (biaskan  dan  praktekkan).
5) Mengenai  pemborosan (muda) ad,a 7 (tujuh) hal yang  harus diperhatikan,
yaitu produksi yang berlebihan, pem- borosan  persediaan,  pemborosan pe- ngerjaan  berulang-ulang, pemborosan gerak kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu  tunggu dan penundaan,  pemborosan transfortasi. Keadaan  seperti ini disebut muda - mu- ra- muri (boros - timpang - terpaksa).
Pemberdayaan Manajemen Sumber  Daya Manusia melalui  Manajemen .. . . (Sambas Ali Muhidin) lL3

## 6)
Bangun  gemba didasarkan  pada usaha- usaha organisasi pembelajaran (learn- ing organization)  terus menerus, ber- tanyaterus  menerus  mengapa terjadi kesalahan sampai  ditemukan jawab- annya, kebijakan  kelompok  selalu lebih baik dari perorangan,  peluang kaizen tidak  ada batasnya.
7) Sistem saran  dan  gugus kendali  mutu diperlukan agar  membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan, menying- kirkan  hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana  nyamana, aman, produktif,  meningkatkan  kuali- tas, menghemat waktu dan biaya.
8) Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem reward and punishment yang tepat, keteladanan, kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah- langkah  kesejahteraan  lainnya.
9) Diperlukan pula "manajemen visual" di gemba agar semuanya nyata, terutama hubungan  sistemik antara 5 M nya (man,  money, material, machine dan metho$, bagaimana 5R diragakan, meragakan  standar  dan  target  sehingga semuanya  jelas  dan nyata.
l0) Peran superuisor(penyelia),  agar semua kegiatan  pemeliharaan, perbaikan dan kinerja karyawan dapat berjalan dengan  baik.
Penutup
Dari seluruh  uraian di atas terlihatlah bahwa Gemba Kaizen  adalah kisah perbaikan mutu sepanjang waktu  di tempat kerja,  yang meliputi langkah-langkah  pokok yakni  diawali dengan menetapkan tema, latar belakng dan sasaran, menentukan penyebab melalui analisis data, menetapkan tindakan penanggulangan, memastikan hasil dan dampaknya,  menetapakan atau mengubah standar yang ada agar kualitas meningkat dan masalah-masalah  teratasi, evaluasi dan rencana selanjutnya yang terus menerus berputar, sehingga  kualitas produk makin baik dan diperoleh dengan keyakinan  dan gairah  kerja yang tinggi.
Dapat pula digaris bawahi,  walaupun Gemba  Kaizen adalah  rekayasa manajemen bisnis yang sukses di fepang,  tetapi dapat ditransfer  berbagai prinsip dan cara kerjanya bagi manajemen publik, seperti misalnya  manajemen laba menjadi manajemen  pelayanan publik, 5 R menjadi prinsip-prinsip iklim kerja, 5 aturan emas gemba  berarti  lebih  banyak turun ke bawah dan memberikan petunjuk secara nyata, manajemen visual menjadi pelatihan dalam unit-unit yang nyata,  demikian halnya prinsip-prinsip penting perbaikan dan pemeliharaan,  kebersamaan dan upaya meningkatkan kinerja secara terus  menerus sebagai "budaya kerja".

## Daftar  Pustaka
Amin Ibrahim, 2003, Pemberdayaan  Sum- ber Daya  Manusia dan Implementasi- nya, Program Pasca Sarjana UNPAD,
Bandung. Imai, Masaaki,1999, Gemba Kairen  Pende- katan Akal Sehat, krbiaya Rendah Pada Manajemen  (Terjemahan),  IPPM, Yayasan Toyota Astra, fakarta.
---, 2001, Kairen Kunci Sukses  Jepang dalam Penaingan (Terjemahan),  IPPM,
fakarta. Senge, Peter M., 199O,  The Fithh Discipline.
The art and Practice of The Learning Organization  Doubleday,  New York. Senge,  Peter M., & Richard Ross & Bryan Smith & Charlotte  Robert & Art Kleiner, 2OO1, Buku Pegangan Kelima (Strategi dan Alat untuk Membangun  Organisasi Pembelajaran). Interakasara, Batam Center,  Batam.
Simanjuntak, J. Payrnan, 1999, Kualitas SDM Indonesia, Surat Kabar Republika Edisi 6/8/99.
Suwatno, 2002,  Strategi Pengembangan
Sumber  Daya Manusia  Indonesia, |urnal Manajerial Volume 1No. l Juli  2002. Yuli Sutiono, 1997, Upaya  Meningkatkan Kualitas SDM Indonesia, |urnal Manajemen  Usahawan  Indonesia. Edisi No.7 ffh. )O(VI Juli 1997.
tt4
MANAIENAT Vol. 4, No. 7, Iuli 2005  :1O7 - 114