Analisis Faktor Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan di PT Sinkona Indonesia Lestari
Factor Analysis of Employee Engagement on Employee Performance at PT Sinkona Indonesia Lestari
Christina Amanda Savitri*
Politeknik Ketenagakerjaan Jakarta E-mail: christinaamanda@polteknaker.ac.id Ni Luh Putu Nia Anggraeni Politeknik Ketenagakerjaan Jakarta E-mail: niaanggraeni@polteknaker.ac.id Dony Firman Santosa
Politeknik Ketenagakerjaan Jakarta E-mail: donyfirman@polteknaker.ac.id

## ABSTRACT
Length  of  work  is  one  of  the  assessments  or  determinants  that  can  show  that  the  company  has  engaged employees. PT Sinkona Indonesia Lestari (PT SIL) has employees who have worked for more than 16 years as much as 62,25 percent, this shows that many employees at PT SIL feel engaged with the company. Based on this background, this  research  was  conducted  at  PT  SIL  which  aimed  to  find  out  and  analyze  what  factors  influence  employee engagement  on  performance  or  employee  performance  at  PT  SIL.  The  sample  for  this  study  includes  100  of  his employees  with  a  stratified  random  sample.  The  variables  used  to  describe  employee  engagement  factors  are leadership,  compensation,  and  organizational  culture.  Other  potential  variables  are  employee  engagement  and employee performance. Organizational culture (organizational culture) has been shown to have a significant positive impact on both employee engagement and employee performance (employee performance).
Keywords : Compensation,  employee  engagement,  employee  performance,  leadership,  organizational culture.

## ABSTRAK
Lama  bekerja  adalah  salah  satu  penilaian  atau  faktor  yang  bisa  menunjukkan  bahwa  perusahaan  memiliki karyawan yang engaged . PT Sinkona Indonesia Lestari (PT SIL) memiliki karyawan yang lama bekerjanya lebih dari 16 tahun sebanyak 62,25 persen, hal ini menunjukkan banyak karyawan di PT SIL merasa engaged dengan perusahaan . Berdasarkan  latar  belakang  tersebut  penelitian  ini  dilakukan  di  PT  SIL  yang  ditujukkan  untuk  mengetahui  dan melakukan  analisis  faktor  apa  saja  yang  mempengaruhi  keterikatan  karyawan  ( employee  engagement) terhadap performa atau kinerja dari karyawan ( employee performance) di PT SIL . Sampel penelitian dalam penelitian berjumlah 100  karyawan  dengan stratified  random  sampling .  Variabel  yang  digunakan  untuk  menunjukkan  faktor employee engagement adalah  kepemimpinan  ( leadership), kompensasi  ( compensation), budaya  organisasi  ( organizational culture) . Variabel laten lainnya yaitu employee engagement dan kinerja karyawan ( employee performance). Variabel- variabel dianalisis dengan menggunakan Structural Equational Modelling-Partial Least Square (SEM-PLS) . Dari hasil penelitian  didapatkan  bahwa  budaya  organisasi  ( organizational  culture) memiliki  hasil  positif  dan  signifikan  baik terhadap employee engagement maupun kinerja karyawan ( employee performance).
Kata kunci : Budaya organisasi, employee engagement , kepemimpinan, kinerja karyawan, kompensasi.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124

## PENDAHULUAN
Employee  engagement telah  menjadi  topik  yang  sering  dibicarakan  dan  diukur  pada beberapa tahun terakhir ini. Ketika karyawan memiliki komitmen secara emosional pada suatu perusahaan  maka  dapat  dikatakan  bahwa  tercipta employee  engagement dalam  perusahaan tersebut.  Perusahaan  dengan  level employee  engagement yang  tinggi  akan  terlihat  dari karyawannya yang bekerja bukan hanya untuk gaji semata ataupun untuk pencapaian karir yang lebih tinggi, tetapi karyawan mereka akan menunjukkan kinerja atas dasar pencapaian tujuan dari organisasi (Kruse, 2012).
Employee engagement memiliki pengaruh yang besar terhadap perusahaan. Menurut Kahn (1990), employee  engagement merupakan  bagian  dari  aktifitas  motivasi  karyawan  yang diasumsikan akan mengarahkan karyawan untuk bekerja secara antusias dan mencapai tujuan atau goal yang dimiliki perusahaan.  Menurut riset oleh Farndale et al. (2014), keterikatan karyawan atau  yang  kita  ketahui  sebagai employee  engagement berdampak  positif  dan  berperan untuk menaikkan performa karyawan ( employee performance) dan juga profitablititas dari perusahaan. Karyawan  yang  merasa  terikat    di  tempat  mereka  bekerja akan  menunjukkan  kecenderungan untuk memiliki komitmen terhadap perusahaan, mendorong pencapaian, mencapai produktivitas yang  meningkat,  dan  tingkat  keluar  masuknya  karyawan  ( turn  over) akan  semakin  berkurang (Febriansyah & Ginting, 2020). Menurut penelitian Anjum et al. (2017), employee engagement tidak hanya membantu dalam menjaga tingkat kepuasan kerja karyawan, employee engagement juga  secara  tidak  langsung  mendorong  karyawan  untuk  memberikan  yang  terbaik  dalam meningkatkan kinerja dalam perusahaan. Lockwood (2007) mengatakan jika level engagement seorang karyawan semakin tinggi, maka hasil kerja nya pun semakin tinggi.
Upaya  meningkatkan  level employee  engagement ,  perusahaan  atau  organisasi  wajib berusaha  dan  menjaga  kebertahanan  aset  perusahaan,  dalam  hal  ini  adalah  karyawan.  Dalam penelitian Princes dan Rony (2016) menyebutkan bila perusahaan mampu menjaga kebertahanan karyawan  dengan  baik  maka  akan  menjadi  poin  yang  baik  untuk  membantu  memperlancar penerapan  program-program  kerja  dalam  suatu  perusahaan  dan  juga  membantu  untuk  meraih tujuan organisasi. Menurut Gallup (2004), untuk mendapatkan karyawan yang memiliki performa yang tinggi dalam bekerja bila karyawan tersebut menunjukkan rasa terikat ( engagement) dengan perusahaan.
Menurut penelitian Gallup (2017) di 155 negara.  Karyawan dengan usia antara 23-65 tahun diteliti dimana diambil 1.000 orang perwakilan dari negara-negara menunjukkan bahwa tingkat keterikatan  karyawannya  masih  dalam  tingkat  rendah.  Dari  hasil  penelitian  menunjukkan  85 persen  karyawan  merasa  tidak  terikat  dengan  perusahaan  dan  pekerjaannya,  Hanya  19  persen karyawan  di  lingkup  Asia  tenggara  yang  merasa  terikat  ( engaged )  dengan  apa  yang dikerjakannya.  Berdasarkan  penelitian  Galup  pada  tahun  2013,  dimana  data  diambil  dari  New York Times (2014), menyebutkan hanya 13 persen yang merasa engaged di perusahaan dimana mereka bekerja. Data ini diambil dari 142 negara (Schwartz & Porath, 2014), dalam hal ini juga termasuk  negara  Indonesia  yang  menunjukkan  hanya  15  persen  karyawan  merasa  terikat ( engaged) di tempat mereka bekerja (Merry, 2013). Gallup news (2022) pun menyatakan bahwa hanya 21 persen dari karyawan yang engaged dengan  perusahaan  dan  pekerjaannya.  Karyawan  berkata  mereka  tidak  menemukan  pekerjaan yang penuh arti, dan mereka berpikir bahwa  hidup mereka tidak akan baik dan tidak ada harapan tentang masa depan mereka. Tingkat employee engagement 2021 dapat dilihat dan tergambar pada Gambar 1.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
Gambar 1. Tingkat employee engagement 2021 Sumber: Gallup (2022)
Menurut  Gallup  (2022)  pada  laporan global  workplace di  tahun  2022  dalam  Gambar  2 dibawah ini, dapat dilihat regional rangking employee engagement dimana South East Asia hanya menunjukkan 24 persen karyawan yang engaged . Indonesia merupakan bagian dari South East Asia, hal ini menunjukkan bahwa employee engagement di Indonesia juga masih rendah.
Gambar 1. Regional rangking employee engagement
Sumber: Gallup (2022)
Hal ini berkebalikan dengan kondisi employee engagement yang ada di PT Sinkona Lestari Indonesia (PT SIL). PT SIL adalah perusahaan yang memproduksi garam  kina untuk berbagai industri  farmasi,  minuman,  dan  bahan  kimia.  PT  SIL  ini  merupakan  perusahaan yang  berhasil dalam membentuk keterikatan pegawai atau employee engagement yang tinggi. Level keterikatan pegawai atau e mployee engagement yang tinggi dapat dilihat dari data karyawan-karyawan yang sudah bekerja cukup lama. Tabel 1 di bawah ini menunjukkan data lamanya karyawan bekerja per Desember 2021.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 14 No. 2,
Juni 2023, Hal. 110-124 Tabel 1. Formasi pegawai PT Sinkona Indonesia Lestari berdasarkan masa kerja per Desember 2021 Masa Kerja (tahun) Jumlah Karyawan (orang) <1 5 1-5 55 6-10 9 11-15 8 16-20 37 21-25 31 26-30 27 > 30 32
Tabel 1 di atas menunjukkan bahwa karyawan yang bekerja 16 sampai lebih dari 30 tahun adalah 127 karyawan. Dapat ditunjukkan dengan presentase yaitu karyawan yang bekerja lebih dari  16  tahun  adalah  62,25  persen. Riset  yang  dilakukan  oleh  Madyaratri  dan  Izzati  (2021) memiliki hasil dimana karyawan yang engaged akan bekerja dan bertahan di suatu perusahaan dalam kurun waktu yang lama dan akan menunjukkan kontribusi yang nyata dalam perusahaan. Melihat  dari  lama  bekerjanya  karyawan  di  PT  SIL  maka  dapat  dilihat  bahwa employee engagement di PT SIL sudah berjalan dengan baik. Namun berdasarkan data yang didapat, belum pernah diteliti perihal faktor yang dapat mempengaruhi tingkat employee engagement di PT SIL, sehingga perusahaan belum bisa menentukan faktor apa saja yang memang berpengaruh dalam meningkatkan employee engagement dan terdapat faktor  apa saja yang dapat diperbaiki untuk lebih meningkatkan employee engagement .
Beberapa  peneliti  telah  melakukan  riset  terhadap  beberapa  faktor  yang  mempengaruhi employee  engagement .  Salah  satu  penelitian  dilakukan  oleh  Mansoor  dan  Hassan  (2016)  di perusahaan  telekomunikasi  di  Maldives.  Mansoor  dan  Hassan  (2016)  menggunakan  lima determinan yang dapat mempengaruhi employee engagement. Kelima determinan tersebut adalah kelompok  dan  kolaborasi  ( team  work  and  collaboration), kemampuan  berkomunikasi ( communication), peran  kerja  ( job  role), manajemen  perusahaan  ( company  management), pelatihan dan pengembangan karir ( learning and development). Penelitian Handoyo dan Setiawan (2017)  menggunakan  tujuh  variabel  yang  menunjukkan  hasil  positif  dan signifikan  yaitu work environment dimana karyawan bekerja, jiwa kepemimpinan ( leadership), hubungan antara rekan kerja dan kelompok ( team and co-worker ), remunerasi atau kompensasi ( compensation), adanya pelatihan  dan  juga  pengembangan  karir,  suatu  kebijakan  organisasi,  dam  kesejahteraan  dalam bekerja ( workplace well-being ) .
Employee engagement dipengaruhi faktor-faktor menurut Lockwood (2007) dalam Smith dan  Marwick  (2009)  yaitu  jiwa  kepemimpinan, corporate  culture (budaya  organisasi),  bentuk komunikasi  dalam  organisasi,  manajemen  suatu  organisasi  atau  perusahaan,  respek  dalam lingkungan kerja, tingkat kepercayaan antar rekan kerja, dan kualitas atau reputasi dari organisasi. Menurut Anitha (2014), terdapat tujuh determinan keterikatan karyawan ( employee engagement ) yang  memberikan  pengaruh  pada  performa  karyawan  yaitu  jiwa  memimpin  yang  kita  sebut dengan leadeship ,  tim  dan  rekan  kerja  ( team  and  co-worker ),  lingkungan  dimana  karyawan bekerja (work  environment), pemberian  pelatihan  ( training )  dan  kesempatan  untuk mengembangan  karir  ( career  development )  yang  diberikan  perusahaan , remunerasi  atau kompensasi ( compensation ) , kebijakan atau aturan-aturan yang ada di organisasi  atau perusahaan ( organizational policies ) , kesejahteraan bekerja ( workplace well-being ) . Beberapa  faktor-faktor employee  engagement diatas, peneliti  akan  melakukan  penelitian untuk beberapa faktor yang dapat mempengaruhi employee engagement dan performa atau kinerja dari  karyawan  ( employee  performance )  di  perusahaan  yaitu  kepemimpinan  ( leadership ), kompensasi  ( compensation ),  dan  budaya  organisasi  ( organizational  culture ). Penelitian  yang terkait dengan employee engagement di beberapa perusahaan memang sudah ada, keunikan antara penelitian ini dengan penelitian lainnya adalah PT SIL bergerak dalam bidang industri manufaktur yang mana belum banyak yang melakukan penelitian atau studi yang berkaitan dengan employee engagement. Berdasarkan data, studi, dan penjelasan di atas, dapat dilihat bahwa perlu dilakukan penelitian  terhadap  faktor-faktor  keterikatan  pegawai  atau  yang  sering  kita  sebut employee
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
engagement di  PT  SIL.  Bisa  dikatakan  bahwa  tujuan  akhir  dari  studi  atau  riset  ini  untuk menganalisis  faktor  apa  saja  yang  mempengaruhi employee  engagement dan  mengidentifikasi faktor employee engagement yang perlu ditingkatkan dan dipertahankan di PT SIL.

## METODE PENELITIAN
Data primer didapatkan melalui survei yaitu dengan menyebarkan kuesioner di PT Sinkona Indonesia  Lestari.  Sedangkan  untuk  data  sekunder  didapatkan  dari  literatur  dan  referensi pendukung lainnya dalam bentuk buku, internet, dan laporan penelitian terkait. Karyawan yang terlibat dalam riset atau studi ini adalah  karyawan PT SILdengan jumlah 308 orang karyawan. Sampel yang dipilih menggunakan rumus Slovin (Suliyanto, 2006) dengan minimal sampel yaitu 30 karyawan.
𝑛 = 𝑁 1+ N𝑒 2
Keterangan:
𝑛 = Jumlah sampel minimal 𝑁 = Jumlah populasi karyawan 𝑒 = Persentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel.
Penelitian ini menggunakan sampling error yaitu dengan tingkat sampling error 5 persen atau  0,05.  Berdasarkan  data  seluruh  karyawan  PT  SIL  didapatkan  jumlah  sampel  yaitu  100 karyawan. Metode pemgambilan sampel ini disebut dengan stratified random sampling. Untuk mendapatkan jumlah sampel maka menggunakan rumus yaitu:
𝑛𝑖 = Ni N × 𝑛
Keterangan: 𝑛𝑖
= Jumlah karyawan contoh pada sub populasi ke-i.
𝑁𝑖
= Jumlah karyawan pada sub populasi ke-i.
𝑁 = Jumlah Populasi karyawan 𝑛 = Jumlah sampel minimal.
Komposisi jumlah sampel karyawan ditunjukkan pada Tabel 2 di bawah ini:
Tabel 2. Tabel Komposisi Jumlah Sampel Divisi Jumlah Karyawan Jumlah Sampel Unit SPI dan Manajemen Risiko 2 2 Unit Keuangan dan Teknologi Informasi 4 4 Unit SDM, Umum & Sekretaris 8 8 Unit Pengembangan Bisnis 4 4 Unit Supply Chain 10 10 Unit Produksi 89 55 Unit Quality, Assurance & Quality Control 11 11 Unit Marketing dan Sales 6 6

## Pengujian Kuesioner
Sebelum  kuesioner  diberikan  kepada  responden  maka  dilaksanakan  atau  dilakukan pengujian untuk mengukur tingkat validitas dan tingkat reliabilitas kuesioner. Uji validitas dalam penelitian ini diadakan untuk menilai seberapa valid kuesioner dapat mengukur apa yang akan diukur. Bila nilai validitas lebih besar atau sama dengan 0,3 maka kuesioner tersebut bisa dinilai valid.  Dalam  penelitian  Riduwan  dan  Sunarto  (2014)  menggunakan  rumus  korelasi product momen untuk perhitungan uji validitas seperti di bawah ini:
𝑟 = 𝑁 ∑ 𝑋𝑌−∑ 𝑋 ∑ 𝑌 √(∑ 𝑋 2 −(∑ 𝑋) 2 )−(𝑁 ∑ 𝑌 2 −(∑ 𝑌) 2 )
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124

## Keterangan:
r = koefisien korelasi antara variabel X dan Y N
= jumlah responden
X = skor item Y = skor total
Pengujian  reliabilitas  dilakukan  untuk  mengetahui  tingkat  keandalan  dan  konsistensi kuesioner ketika diujikan berulang. Pengujian reliabilitas menggunakan perhitungan Cronbach’s Alpha di mana jika koefisiennya  menunjukkan lebih tinggi  atau sama dengan 0,6 maka kuesioner dapat dinyatakan reliabel. Berikut merupakan rumus perhitungan Cronbach’s Alpha :
𝛼  = 𝑘 𝑘−1 (1 − ∑ 𝑆 𝑗 2 𝑝 𝑗=1 𝑆 𝑇 2 )
Keterangan :
𝛼 = koefisien reliabilitas k
= banyaknya butir pertanyaan
𝑆 𝑗 2 = ragam skor butir pertanyaan ke-j (j=1,2,3...p) 𝑆 𝑇 2 = ragam skor total
Structural Equation Modeling (SEM) Pengolahan  statistika  deskriptif  menggunakan software Microsof  Excel  2016.  Analisis Structural Equational Modelling-Partial Least Square (SEM-PLS) dilakukan dalam hal ini untuk mengidentifikasi  faktor employe  engagement yang  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  PT Sinkona Indonesia Lestari. Analisis SEM-PLS  menggunakan software SmartPLS 3. SEM-PLS digunakan  untuk  menganalisis  pengaruh employee  engagement yang  diukur  melalui  dimensi kepemimpinan ( leadership ), kompensasi ( compensation ), dan budaya organisasi ( organizational culture ) terhadap  kinerja  karyawan  PT  Sinkona  Indonesia  Lestari. Employee  engagement dan kinerja karyawan merupakan variabel yang tidak dapat diukur secara langsung (laten).
Pada SEM-PLS terdapat dua model yaitu outer model dan inner model . Outer model yaitu model  pengukuran  yang  menghubungkan  variabel  manifes  dengan  variabel  laten,  sedangkan inner  model yaitu  model  struktural  yang  menghubungkan  antar  variabel  laten.  Model  dalam penelitian  ini  dibentuk  dari  variabel  laten  eksogen  dan  endogen.  Variabel  laten  endogen ( employee  engagement dan  kinerja  karyawan)  dibentuk  oleh  variabel  laten  eksogen  berupa kepemimpinan ( leadership ), kompensasi ( compensation ) dan budaya organisasi ( organizatiosnal culture ). Bentuk model pengukuran pada penelitian ini tersaji dalam Gambar 3.

## Gambar 3. Diagram alur
Berdasarkan diagram jalur pada SEM-PLS pada Gambar 3, maka dapat ditarik kesimpulan sementara atau hipotesis  sebagai berikut:
H1 :  Kepemimpinan  ( leadership) memiliki  pengaruh  positif  dan  bersifat  signifikan  terhadap employee engagement.
H2 :  Kompensasi  ( compensation) memiliki  pengaruh  positif  dan  bersifat  signifikan  terhadap employee engagement.
Kepemimpinan ( Leadership )
Kompensasi ( Compensation )
Budaya Organisasi ( Organizational Culture )
Employee Engagement
Kinerja Karyawan (Employee Performance)
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
H3 : Budaya organisasi ( organizational culture ) memiliki pengaruh positif dan bersifat signifikan terhadap e mployee engagement.
H4 : Employee  engagement memiliki  pengaruh  positif  dan  bersifat  signifikan  terhadap  kinerja karyawan ( employee performance). H5 :  Kepemimpinan  ( leadership) memiliki  pengaruh  positif  dan  bersifat  signifikan  terhadap kinerja karyawan ( employee performance). H6 :  Kompensasi  ( compensation) memiliki  pengaruh  positif  dan  bersifat  signifikan  terhadap kinerja karyawan ( employee performance). H7 : Budaya organisasi ( organizational culture ) memiliki pengaruh positif dan bersifat signifikan terhadap kinerja karyawan ( employee performance).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Karakteristik Responden
Kuesioner pada penelitian ini disebarkan sebanyak 100 kuesioner dari 308 karyawan yang ada di PT SIL. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 100 karyawan yang bekerja di PT SIL.
Tabel 3. Tabel Karakteristik Responden Karakteristik Presentase (%) Jenis Kelamin Wanita 8% Pria 92% Usia atau umur (tahun) 20-30 25% 31-40 19% 41-50 34% >50 22% Pendidikan Terakhir SMA/Sederajat 74% D-III/Sarjana Muda 4% Strata 1 (S1) 20% Strata 2 (S2) 2% Masa Kerja (tahun) <1 3% 1-5 28% 6-10 8% 11-15 8% 16-20 10% 21-25 16% 26-30 10% >30 17% Pengeluaran Rumah Tangga Perbulan Rp1.000.001,00 - Rp1.500.000,00 3% Rp1.500.001,00 - Rp2.000.000,00 10% Rp2.000.001,00- Rp3.000.000,00 37% Rp3.000.001,00- Rp5.000.000,00 25% Rp5.000.001,00- Rp7.500.000,00 13% ≥ Rp7.500.000,00 12% Divisi SPI dan Manajemen Risiko 2% Keuangan dan Teknologi Informasi 4% SDM, Umum & Sekretaris 8% Quality, Assurance & Quality Control 11% Pengembangan Bisnis 4% Supply Chain 10% Produksi 55% Maketing&Sales 6%
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023,
Hal. 110-124
Karakteristik Presentase (%) Status Karyawan Karyawan Tetap 87% Karyawan Tidak Tetap 2% Magang 3% Outsourcing 8%
Bila kita melihat dari Tabel 3, ditunjukkan bahwa di PT SIL memiliki karyawan dengan karyawan  berjenis  kelamin  pria  yaitu  sebesar  92.  Karyawan  yang  berjenis  kelamin  pria  lebih banyak dari pada wanita, hal ini bisa disebabkan karena komposisi karyawan terbesar ada dalam divisi produksi. Karyawan dengan rentang umur 41-50 tahun sebesar 34 persen yang mana masuk dalam usia produktif dalam bekerja.  Berdasarkan tingkat pendidikan terakhir, PT SIL memiliki karyawan dengan tingkat pendidikan SMA atau sederajat sebesar 74 persen, jenjang S1 sebesar 20 persen, dan jenjang S2 sebesar 2 persen. Karyawan yang bekerja di PT SIL lebih dari 30 tahun sebesar  17  persen.  Sementara  karyawan  yang  bekerja  dibawah  satu  tahun  memiliki  presentase yaitu  sebesar  3  persen.  Rentang  pengeluaran  rumah  tangga  dari  karyawan  PT  SIL  didominasi dengan kisaran Rp2.000.001,00 - Rp3.000.000,00 sebesar 37 persen hal ini menunjukkan sudah diatas Upah  Minimum  Provinsi  (UMP)  untuk  kawasan  Jawa  Barat  pada  tahun  2022 yaitu  Rp1.841.487,00. Pembagian divisi karyawan pada PT SIL secara umum Satuan Pengawas Internal (SPI) dan manajemen risiko, keuangan dan teknologi informasi, Sumber Daya Manusia (SDM),umum  dan  sekretaris, quality,  assurance  and quality control,  supply  change, produksi, dan marketing and sales. Menurut hasil penelitian sebesar 55 persen karyawan PT SIL di divisi produksi  yang  menjadi  responden  terbanyak.  Dalam  hal  ini  terdapat  empat  kategori  status karyawan  yaitu  karyawan  tetap  sebesar  87  persen,  karyawan  tidak  tetap  2  persen,  karyawan magang sebesar 3 persen, dan karyawan outsourcing 8 persen.
Evaluasi Model Pengukuran ( Outer Model )
Berdasarkan Gambar 4 di bawah ini, ada beberapa variabel manifes yang harus direduksi atau dikeluarkan dari dalam model. Menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2008), suatu variabel manifes bisa dikategorikan valid apabila memiliki Average Variance Extracted (AVE) lebih dari 0,5 dan bisa dikategorikan reliabel apabila nilai dari composite reliability lebih dari 0,6. Terdapat dua  puluh  empat  variabel  manifes  yang  dikeluarkan  dari  model  persamaan  dikarenakan  tidak dapat  atau  tidak  cukup  baik  dalam  merefleksikan  variabel  latennya.  Karena  variabel  manifes masih  ada  yang  dibawah  0,5  maka  dilakukan  respesifikasi  model  agar  variabel  manifes dinyatakan valid untuk mengukur variabel latennya. Hasil proses respesifikasi model dapat dilihat pada Gambar 4 dibawah ini.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124

## Gambar 4. Proses respesifikasi model
Pengujian  reliabilitas  terhadap  variabel  manifes,  dapat  dilihat  dari  nilai composite reliability dan conrbach’s  alpha. Setelah  proses  respesifikasi  model  sebelumnya  maka  dapat dilihat bahwa nilai sudah lebih dari 0,6 yang menunjukkan bahwa keseluruhan variabel manifes konsisten  dan  mampu  mengukur  konstruk  latennya.  Hasil  pengujian  validitas  dan  reliabilitas tampak pada Tabel 4 di bawah ini.
Tabel 4. Tabel Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s Alpha Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) Kepemimpinan ( Leadership ) (X1) 0,856 0,901 0,694 Kompensasi ( Compensation) (X2) 0,876 0,911 0,724 Budaya Organisasi ( Organizational Culture) (X3) 0,835 0,876 0,505 Employee Engagement (Y1) 0,884 0,891 0,636 Kinerja Karyawan ( Employee Performance ) (Y2) 0,928 0,939 0,543
Evaluasi Model Pengukuran ( Inner Model)
Berdasarkan Tabel 5, nilai dari R Square (R 2 )  variabel employee engagement adalah 0,60 yang  memiliki  arti  bahwa employee  engagement yang  dapat  dijelaskan  oleh  variabel kepemimpinan ( leadership) , kompensasi ( compensation), dan budaya organisasi ( organizational culture )  sebesar  60  persen,  sedangkan  40  persen  dipengaruhi  dari  variabel  lain  di  luar  model. Untuk  variabel  kinerja  karyawan  ( employee  performance) memiliki  nilai  R  square  (R 2 )    0,63 menunjukkan  bahwa  kinerja  karyawan  ( employee  performance) dapat  dijelaskan  oleh  variabel employee engagement sebesar 63 persen, sedangkan 37 persen sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model. Menurut Anggarini et al. (2021), nilai R square dalam rentang 0,33<R2≤ 0,67 masuk dalam kategori sedang, Nilai predictive relevance (Q 2 ) sebesar 0,85 atau 85 persen. Hal ini menunjukkan bahwa model mampu menjelaskan dan menggambarkan kinerja karyawan yang dikaitkan  dengan employee  engagement dan  faktor-faktor employee  engagement di  PT  SIL. Dengan nilai prediktif yang baik maka dapat digunakan dalam pengujian hipotesis.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
Tabel 5. Tabel Nilai R-Square (R 2 ) Inner Model
Variabel R - Square Klasifikasi Employee Engagement (Y1) 0,60 Moderate Kinerja Karyawan ( Employee Performance) (Y2) 0,63 Moderate Predictive relevance ( Q 2 ) 0,85 Substansial

## Pengujian Hipotesis Model Struktural
Pengujian hipotesis pada SEM-PLS dapat dilihat dari nilai path coefficient. Nilai dari path coefficient menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel laten eksogen terhadap variabel laten endogen, atau antar variabel endogen. Hasil dari uji hipotesis dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Tabel Hasil Pengujian Hipotesis
Pengaruh antar Variabel Path Coefficient T-hitung Keterangan H1 : Kepemimpinan ( Leadership) (X1) -> Employee Engagement (Y1) 0,036 0,541 Ditolak H2 : Kompensasi ( Compensation) (X2)   -> Employee Engagement (Y1) -0,042 0,496 Ditolak H3 : Budaya Organisasi ( Organizational Culture) (X3)  -> Employee Engagement (Y1) 0,783 10,154 Diterima H4 : Employee Engagement (Y1)-> Kinerja Karyawan ( Employee Performance) (Y2) 0,588 4,365 Diterima H5 : Kepemimpinan  ( Leadership) (X1)  -> Kinerja Karyawan ( Employee Performance) (Y2) -0,003 0,034 Ditolak H6 : Kompensasi ( Compensation) (X2)-> Kinerja Karyawan ( Employee Performance) (Y2) -0,004 0,051 Ditolak
H7 : Budaya Organisasi ( Organizational
Culture) (X3)->Kinerja Karyawan ( Employee Performance) (Y2) 0,246 1,707 Diterima
Variabel laten eksogen yang berpengaruh terhadap variabel employee engagement adalah budaya organisasi ( organizational culture) . Hal ini ditunjukkan pada Tabel  6,  dengan melihat nilai t-hitung budaya organisasi ( organizational culture ) yaitu sebesar 10,154 yang menunjukkan bahwa  nilai  t-hitung  ini lebih besar  dari  1,96. Koefisien jalur ( path coefficient) bernilai  positif sehingga  dapat  diartikan  bahwa  budaya  organisasi  ( organizational  culture) di  PT  SIL  dapat dipertahankan  dan  ditingkatkan,  maka  nilai employee  engagement akan  semakin  meningkat. Sedangkan  bila  dilihat  variabel  laten  eksogen  kepemimpinan  ( leadership) dan  kompensasi ( compensation) memiliki nilai t-hitung 0,541 dan 0,496 dimana nilai t-hitung kurang dari 1,96. Artinya  baik  kepemimpinan  ( leadership) dan  kompensasi  ( compensation) tidak  berpengaruh signifikan terhadap employee engagement pada taraf nyata 5 persen.
Variabel laten eksogen yang berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan ( employee performance) ternyata    memiliki  variabel  yang  sama  dengan  variabel  yang  mempengaruhi employee engagement yaitu budaya organisasi ( organizational culture) . Pada Tabel 6 ditunjukkan bahwa nilai t-hitung budaya organisasi ( organizational culture) sebesar 1,707  dengan melihat aturan H1 :  β_1  ≠  0  menunjukkan  terdapat  hubungan  antara  variabel  laten  endogen  dengan variabel  laten  endogen.  Koefisien  jalur  ( path  coefficient) juga  bernilai  positif  sehingga  dapat diartikan bahwa budaya organisasi ( organizational culture) di PT SIL dapat dipertahankan dan ditingkatkan,  maka  nilai  kinerja  karyawan  ( employee  performance) akan  semakin  meningkat. Sedangkan  bila  melihat  dari  dua  variabel  lainnya  kepemimpinan  ( leadership) dan  kompensasi ( compensation) memiliki nilai t-hitung sebesar 0,034 dan 0,051 dimana nilai t-hitung kurang dari 1,96. Hal ini menunjukkan bahwa kepemimpinan ( leadership) dan kompensasi ( compensation) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan ( employee performance) pada taraf nyata 5 persen.
Pengaruh  variabel  laten  eksogen  terhadap  variabel  laten  endogen  dapat  dilihat  dari koefisien jalur ( path coeffiecient) . Semakin besar koefisien jalur ( path coeffiecient) maka semakin
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
besar juga pengaruhnya. Koefisien jalur ( path coeffiecient) dengan nilai yang paling besar adalah 0,783  pada  variabel  eksogen  budaya  organisasi  ( organizational  culture), hal  ini  menunjukkan bahwa  budaya  organisasi  ( organizational  culture) merupakan  faktor  yang  paling  berpengaruh dalam menciptakan employee engagement di PT SIL. Budaya organisasi ( organizational culture) yang  tampak  adalah  PT  SIL  menerapkan  budaya  klan,  dimana  setiap  karyawan  di  dalam perusahaan  memiliki  rasa  kebersamaan  dan  kekeluargaan  sehingga  karyawan  merasa  betah, aman,  dan  nyaman  dalam  bekerja.  Karyawan  di  PT  SIL  juga  menyatakan  bahwa  budaya organisasi salah satunya acara family gathering mempunyai peran dalam meningkatkan employee engagement dan kinerja karyawan. Terdapat program untuk membentuk rasa kekeluargaan antar karyawan  PT  SIL  yaitu  pimpinan  mengadakan  makan  siang  bersama  di  kantin    perusahaan sehingga  komunikasi  antar  karyawan  dan  juga  Direktur  terjalin  baik.  Direktur  di  PT  SIL  juga sangat  mengutamakan  komunikasi  yang  baik  bila  karyawan  ada  masalah,  tidak  masuk kerja,mangkir, atau alpa sehingga bila terdapat kekurangan atau masalah bisa dicarikan solusi. Bukan hanya komunikasi bila ada masalah, tetapi terjadi komunikasi untuk menanyakan keadaan karyawannya sehingga semakin mempererat rasa kekeluargaan di PT SIL. Hal ini sejalan dengan penelitian  Rijanto  (2018)  yang  menyatakan  bahwa  budaya  klan  yang  mana  setiap  anggota organisasi memiliki rasa kebersamaan dapat meningkatkan keterlibatan pegawai dan komitmen karyawan.  Penelitian  Rijanto  (2018)  juga  menunjukkan  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Karyawan  di  PT  SIL  juga  didorong  dan  diberikan  kesempatan  untuk  kreatif  dan menghasilkan ide-ide baru dalam pekerjaan. Budaya organisasi ini juga sejalan dengan studi dari Cameron dan Quinn (2006), yang menyatakan budaya organisasi dimensi adhocracy memberikan kesempatan  untuk  karyawan  dalam  menciptakan  inovasi  dan  inisiatif  sehingga  dapat meningkatkan keterlibatan karyawan dan kinerja dari perusahaan. Bila dilihat dari hasil penelitian menunjukkan  bahwa  hubungan  antara employee  engagement dan  kinerja  karyawan  ( employee performance) pada penelitian ini bernilai positif. Hal ini menunjukkan semakin tinggi employee engagement yang  dibangun  dari  faktor-faktor employee  engagement, maka  kinerja  karyawan ( employee  performance) akan  semakin  meningkat.  Berdasarkan  hasil  penelitian,  menunjukkan variabel laten endogen employee engagement memperoleh nilai t-hitung sebesar 4,365 dan nilai koefisien  jalur  0,588  sehingga  dapat  disimpulkan  variabel employee  engagement memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  variabel  kinerja  karyawan  ( employee  performance). Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  penelitian  Rijanto  dan  Mukaram  (2018)  menyatakan  hasil budaya organisasi mempengaruhi kinerja karyawan dan juga penelitian Princes and Ronny (2016) menyatakan adanya pengaruh positif employee engagement terhadap kinerja karyawan. Level employee  engagement pada  PT  Sinkona  Indonesia  Lestari  (PT  SIL  )  tergolong moderate sehingga pihak manajemen perlu memikirkan dan melakukan strategi dan improvement pada aspek budaya organisasi ( organizational culture) khususnya untuk meningkatkan employee engagement dan  kinerja  karyawan.  Berdasarkan  hasil  penelitian  didapatkan  bahwa  variabel budaya  organisasi  ( organizational  culture )  mempengaruhi employee  engagement di  PT  SIL. Berdasarkan  analisis  lanjutan  maka  perlu  ditingkatkan  dalam  memberikan  kesempatan  bagi karyawan  untuk  kreatif  dan  aktif  dalam  menghasilkan  ide-ide  baru  dalam  suatu  pekerjaan. Dikarenakan adanya pandemi COVID-19, berdasarkan analisis dan hasil penelitian, karyawan- karyawan  pada  PT  SIL  menyampaikan  untuk  kembali  mengadakan  acara family  gathering sehingga bisa meningkatkan employee engagement.
Berdasarkan hasil penelitian, PT SIL harus tetap melaksanakan program untuk membentuk rasa  kekeluargaan  antar  karyawan  yaitu  Direktur  mengumpulkan  pegawai  mengajak berkomunikasi  bila  karyawan  sakit  dan  memiliki  kesulitan  dalam  bekerja.  Antar pegawai juga harus  tetap  peduli  satu  sama  lain  bila  ada  pegawai  lain  yang  sedang  mengalami  kesulitan  dan kesusahan misalnya mengumpulkan iuran sehingga keterikatan di PT SIL sangat kuat. Budaya organisasi  yang  perlu  tetap  dilaksanakan  adalah  Direktur  berkomunikasi  dengan  mendatangi karyawan secara langsung bila ada karyawan yang mangkir atau alpa.  Budaya organisasi antar sesama  karyawan  juga  perlu  untuk  dilanjutkan  yaitu  budaya  sesama  karyawan  untuk  saling support sehingga  karyawan  dapat  memiliki  kinerja  yang  baik  dan  dapat  meningkatkan
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
produktivitas. Bila ada karyawan yang menikah, sakit, karyawan lainnya akan datang untuk ikut mengantar  dan  menjenguk  dengan  mobil  perusahaan.  Hal  ini  mendukung  teori  Anitha  (2014), bahwa fasilitas-fasilitas penunjang dapat mendorong terciptanya employee engagement. Dengan melihat secara keseluruhan, memang budaya organisasi sangatlah penting untuk terus diterapkan dalam perusahaan karena dapat meningkatkan keterikatan karyawan ( employee engagement) hal ini  diungkapkan  dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Naidoo  (2014),  dalam  penelitiannya menyatakan  adanya  korelasi  positif  antara  budaya  organisasi  dengan  keterikatan  karyawan. Bedarkar (2014) juga menunjukkan dalam penelitiannya yang mana faktor employee engagement memang memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan ( employee performance) Diperkuat juga melalui  salah  satu  faktor menurut  Lockwood  (2007)  dalam  Smith  dan  Marwick  (2009)  yang menyatakan faktor organizational culture yang dapat mempengaruhi keterikatan karyawan.

## KESIMPULAN
Seperti  yang  telah  disebutkan  bahwa  lama  bekerja  memang  bisa  menjadi  faktor  yang menunjukkan bahwa karyawan merasa engaged di suatu perusahaan, di mana PT SIL memiliki karyawan yang lama bekerjanya lebih dari 16 tahun sebanyak 62,25 persen, hal ini menunjukkan banyak  karyawan  di  PT  SIL  merasa engaged dengan  perusahaan.  Hal  ini  yang  melandasi penelitian ini untuk menganalisis faktor employee engagement yang dapat mempertahankan dan meningkatkan tingkat keterikatan ( engaged) karyawan yang nantinya akan mempengaruhi juga kinerja  karyawan  ( performance) di  PT  SIL.  Dalam  penelitian  ini  diambil tiga faktor employee engagement yaitu  kepemimpinan  ( leadership), kompensasi  ( compensation) ,  dan  budaya organisasi  ( organizational  culture) untuk  dapat  melihat  dan  membuktikan  pengaruh  faktor tersebut dalam meningkatkan employee engagement dan juga membuktikan pengaruh terhadap kinerja karyawan ( employee performance).
Hasil  penelitian  didapatkan  bahwa  budaya  organisasi  ( organizational  culture )  memiliki peranan dalam membangun employee engagement dan kinerja dari seorang karyawan ( employee performance ). Beberapa budaya organisasi yang perlu diterapkan dan dipertahankan yaitu dengan cara karyawan di PT SIL juga didorong dan diberikan kesempatan untuk kreatif dan menghasilkan ide-ide baru dalam pekerjaan. Karyawan di PT SIL juga menyatakan bahwa budaya organisasi salah  satunya  acara family  gathering mempunyai  peran  dalam meningkatkan  employee engagement dan kinerja karyawan. Terdapat program untuk membentuk rasa kekeluargaan antar karyawan  PT  SIL  yaitu  adanya  makan  bersama  baik  dengan  Direktur  dan  karyawan  sehingga komunikasi  antar  karyawan  dan  juga  Direktur  terjalin  baik.  Direktur  di  PT  SIL  juga  sangat mengutamakan  komunikasi  yang  baik  bila  karyawan  ada  masalah,  tidak  masuk  kerja,mangkir, atau  alpa  sehingga  bila  terdapat  kekurangan  atau  masalah  bisa  dicarikan  solusi.  Bukan  hanya komunikasi bila ada masalah, tetapi terjadi komunikasi untuk menanyakan keadaan karyawannya sehingga semakin mempererat rasa kekeluargaan di PT SIL.
Bila dilihat dari hasil analisis SEM-PLS variabel yang memiliki pengaruh positif dan juga signifikan  adalah  variabel  budaya  organisasi  ( organizational  culture) baik  terhadap employee engagement maupun  kinerja  karyawan  ( employee  performance) yang  artinya    bila  perusahaan semakin meningkatkan employee engagement dengan faktor-faktor yang ada, maka kinerja dari karyawan    ( employee  performance) akan  meningkat  juga.  Untuk  variabel  kepemimpinan ( leadership )  dan  kompensasi  ( compensation )  tidak  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan terhadap employee engagement.  Selain itu, variabel employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan ( employee performance ) yang artinya adalah semakin tinggi employee  engagement yang  dipengaruhi  faktor employee  engagement maka  kinerja karyawan  ( employee  performance )  akan  semakin  meningkat.  Berdasarkan  analisis  yang dilakukan dalam penelitian ini, beberapa rekomendasi dapat dibuat sesuai dengan temuan analisis yaitu dengan mengidentifikasi dan menganalisis penerapan budaya organisasi ( corporate culture) yang  digunakan  atau  diterapkan  oleh  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN)  yaitu  budaya organisasi  AKHLAK  dimana  menerapkan  budaya  Amandah,  Kompeten,  Harmonis,  Loyal, Adaptif,  dan  Kolaboratif.  Dengan  menerapkan  budaya  AKHLAK  ini  bisa  melihat  pengaruh
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
kemungkinan  yang  terjadi  terhadap employee  engagement dan  juga  performa  atau  kinerja karyawan  ( employee  performance) di  PT  SIL  yang  merupakan  anak  perusahaan  BUMN. Rekomendasi  berikutnya  adalah  dapat  mengidentifikasi  dan  analisis  faktor  lain  di  luar  model penelitian ini seperti lingkungan dimana karyawan bekerja ( work environtment) , tim dan rekan kerja  ( team  and  co-worker) ,  pelatihan  dan  pengembangan  karir  ( training  and  career development) , dan juga kesejahteraan karyawan ( workplace well-being) .

## DAFTAR PUSTAKA
Ali,  S.,  &  Farooqi,  Y.  A.  (2014).  Effect  of  Work  Overload  on  Job  Satisfaction,  Effect  of  Job Satisfaction  on  Employee  Performance  and  Employee  Engagement  (A  Case  of  Public Sector  University  of  Gujranwala  Division). International  Journal  of  Multidiciplinary Sciences and Engineering , 5(8), 23-30.
Anjum,  A.,  Kashif,  M.  T.,  dan  Ashfaq,  M.  (2017).  Impact  of  Product  Price  and  Marketing Communication on Consumer Attitude with Mediating Effect of Buying Decision. Journal of Managerial Sciences , 9(03), 361-376.
AON-Hewitt. (2013). Trends in Global Employee Engagement. Retrieved March 11, 2016, from: http://www.--
aon.com/attachments/humancapitalconsulting/2013_Trends_in_Global_Employee_Engag ement_Report.pdf
Azoury,  A.,  Daou,  L.,  &  Sleiaty,  F.  (2013).  Employee  engagement  in  family  and  non-  family firms. International Strategic Management Review , 1(1–2), 11–29. Bakker, A. B., & Albrecht, S. (2018). Work Engagement: Current Trends. Career Development International , 23, 4-11.
Bale,  S.,  &  Pillay,  A.  (2021).  Impact  of  Employee  Engagement  on  Performance  at  A  Pump Supplier. International Journal of Multi Discipline Science (IJ-MDS) , 4(1), 510-515. Bedarkar, M., & Pandita, D. (2014). A Study on the Drivers of Employee Engagement Impacting  Employee  Performance. Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences , 133(May), 106–115.
Calvin,  O.  Y.  (2017).  The  Impact  of  Remuneration  on  Employees’  Performance:  A  Study  of Abdul Gusau Polytechnic, Talata-Mafara and State College of Education Maru, Zamfara State. Nigerian  Chapter  of  Arabian Journal  of  Business and Management  Review ,  4(2), 34–43.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based in the Competing Values Framework (CVF), revised ed., MA. Addsion- Wesley: Reading: MA.
Choo,  L.S.,  Mat,  N.,  &  Al-Omari,  M.  (2013).  Organizational  Practices  and  Employee Engagement: A Case of Malaysia Electronics Manufacturing Firms. Journal of Business Strategy , 14(1). 3-10.
Dari,  A.  T.,  Jabeen,  F.,  &  Papastathopoulos,  A.  (2018).  Examining  the  role  of  leadership inspiration , rewards and its relationship with contribution to knowledge sharing Evidence from the UAE. Journal of Workplace Learning, 30(6), 488–512.
Dessler,  G.  (2014).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Kelompok  Gramedia,  Jakarta. http://repositorio.unan.edu.ni/2986/1/5624.pdf.
Elsbach, K. D., & Stigliani, I. (2018). Design Thinking and Organizational Culture: A Review and Framework for Future Research. Journal of Management , 44(6), 2274–2306. Farndale, E., Beijer, S., Van Veldhoven, M., Kelliher, C., & Hope-Hailey, V. (2014). Work and organization  engagement:  Aligning  research  and  practice. Journal  of  Organizational Effectiveness: People and Performance , 1(2), 157-176.
Feraro-Banta, L., & Shaikh, S. Al. (2017). Relation of Compensation and Benefits on Employees’ Performance: A Study of Audit Firms in Bahrain. Iarjset , 4(5), 175–183.
Gallup. (2004). Employee Engagement Index Survey, Gallup Management Journal.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
Ganesan, J., Zainal Ali, M., & Fageeh, M. A. (2017). Determinants of Employee Engagement in the Malaysian  Health  Care  Industry. World  Applied  Sciences  Journal, 35(10),  2180– 2186. Ghozali I. (2008). Structural Equation Modelling Metode Alternatif dengan Partial Least Square . Ed ke-2. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Gulyani,  G.,  &  Sharma,  T.  (2018).  Total  rewards  components  and  work  happiness  in  new ventures: The mediating role of work engagement. Evidence-Based HRM , 6(3), 255–271.
Handoyo,  A.,  &  Setiawan,  R.  (2017).  Pengaruh  Employee  Engagement  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada Pt. Tirta Rejeki Dewata. Agora , 5 (1), 1–8. Febriansyah, H., & Ginting, H. (2020). Dimensi employee engagement . Jakarta: Prenad. Jablonowski,  L.  (2017).  Healthy  organizational  culture  –  healthy  employees?  Effectiveness  of organizational culture on perceived health of German police officers. International Journal of Police Science and Management , 19(3), 205–217.
Janicijevic,  N.  (2013).  Matching  compensation  system  with  the type  of  organizational  culture. Ekonomika Preduzeca , 61(5–6), 309–324.
Anitha,  J.  (2014).  Determinants  of  employee  engagement  and  their  impact  on  employee performance. International Journal of Productivity and Performance Management , 63(3), 308–323.
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal , 33(4), 692–724. Kruse, K. (2012). What is Employee Engagement. Forbes Leadership.
https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employee-engagement-what-and- why/?sh=26d8efb27f37.
Lewiuci, P., G., & Mustamu, R., G. (2017). Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Keluarga Produsen Senapan Angin. Agora , 4(2), 101–107.
Lockwood,  Nancy  R.  (2007).  Leveraging  Employee  Engagement  for  Competitive  Advantage: HR’s Strategic Role. Society for Human Resource Managemnet Re-search. Retrieved July
10, 2022, from:https://onlinelearning.uhamka.ac.id/pluginfile.php/515854/mod_folder/content/0/lev eraging.pdf?forcedownload=1
Macauley, K. (2015). Employee Engagement: How to Motivate Your Team?. Journal of Trauma Nursing , 22(6), 298–300.
Mahmudah. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: UBHARA Manajemen Press. Mangkunegara, A. P. (2017). Manajemen sumber daya manusia perusahaan.  Bandung: Remaja Rosdakarya.
Mansoor,  F.,  &  Hassan,  Z.  (2016).  Factors  influencing  Employee  Engagement:  A  study  on  a Telecommunication Network provider in Maldives. International Journal of Accounting and Business Management , 4(1), 50–64.
Mathis, & Jackson. (2006). Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Maura, M. M., & Umi, A. I.  (2021). Perbedaan Work Engagement Ditinjau dari Masa Kerja pada Karyawan Bagian Produksi. Character: Jurnal Penelitian Psikologi , 8(3), 24-35. Merry, J. (2013). Aon Hewitt's 2013 trends in global engagement: where do organizations need to focus attention?. Strategic HR Review , 13(1).
Mkheimer, I. (2018). The impact of leadership styles on business success: A case study on SMEs in Amman. Arabian Journal of Business and Management Review , 8(2), 1–10. Mujiasih, E. (2015). Hubungan Antara Persepsi Dukungan Organisasi (Perceived Organizational Support) Dengan Keterikatan Karyawan. Jurnal Psikologi Undip , 14(1), 40–51. Naidoo, P., & Martins, N. (2014). Investigating the Relationship between Organizational Culture and Work Engagement. Problems and Perspectives in Management , 12(4), 433-441.
Nanjundeswaras, T. S., & Swamy, D.  R. (2014). Leadership styles. Advances in Management , 7(2), 57–63.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 2, Juni 2023, Hal. 110-124
Ngure,  G.  N.,  &  Makokha,  E.  N.  (2016).  Assessment  of  Factors  Influencing  Employee Engagement in Flower Farms: A Survey of Flower Farms in Naivasha Sub-County, Kenya.
International Journal of Innovative Research and Development , 5(10), 326–332.
Pepra-mensah, J., & Kyeremeh, E. A. (2018). Organisational Culture: A Catalyst For Employee Engagement  In  The  Ghanaian  Public  Sector?. Global  Journal  of  Human  Resource Management , 6(3), 11–28.
Prawirosentono,  S.  (2008).  Manajemen  Sumberdaya  Manusia  Kebijakan  Kinerja  Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
Princes,  G.  L.  &  Ronny  H.  M.  (2016).  Pengaruh  Employee  Engagement  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Keluarga Produsen Senapan Angin. Jurnal AGORA , 4(2). Ramadhan,  N.,  &  Sembiring,  J.  (2017).  Pengaruh  Employee  Engagement  Terhadap  Kinerja Karyawan  Di  Human  Capital  Center  Pt.  Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk. Jurnal Manajemen Indonesia , 14(1), 47-58.
Rashid, A. M. A., Othman, M. N. A., Othman, M. Z., & Abdullah, N. F. (2016). The Influence Of Compensation On Job Performance Among Employees In Malaysia. 1 st International Conference on Business Management and Social Science , April. Riduwan,  &  Sunarto.  (2011). Pengantar  Statistika:  Untuk  Penelitian  Pendidikan,  Sosial, Ekonomi, Komunikasi dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Rijanto, A., & Mukaram, M. (2018). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi  Di  Divisi  Account  Executive  PT  Agrodana  Futures). Jurnal  Riset  Bisnis  Dan Investasi , 4(2), 35.
Saks,  A.  M.  (2006).  Antecedents  and  consequences  of  employee  engagement. Journal  of Managerial Psychology , 21(7), 600–619.
Sanneh, L. (2015). Employee engagement in the public sector: a case study of Western Africa. 5(3), 70–101.
Schaufeli,  W.  B.,  Marisa  S.,  Vincente  G.  R.,  Arnold,  B.  B.  (2002).  The  Measurement  Of Engagement  and  Burnout:  A  Two  Sample  Confirmation  Factor  Analytic  Approach. Journal of Happines Studies . 3,71-92.
Schwartz,  T.,  &  Porath,  C.  (2014). Why  You  Hate  Work.  Sunday  Review.  Retrieved  July  11, 2022, from: http://www.nytimes.com/2014/06/01/opinion/sunday/whyyouhate- work.html?_r=0.
Smith, G. R., & Marwick, C. (2009). Employee Engagement A Review Of Current Thinking. UK:
Institute for Employment Study.
State of the Global Workplace 2022 Report The Voice of The World’s Employees. Gallup. 2022. Retrieved  July  10,  2022  From  :  https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the- global-workplace-2022-report.aspx.
Suliyanto. (2006). Metode Riset Bisnis . Yogyakarta: Andi.
Susanto,  F.,  Suryamarchia,  G.,  &  Deborah,  C.  W.  (2016).  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi Employee engagement di hotel IBIS di Surabaya. Jurnal Hospitality dan Manajemen Jasa , 4(2),552-556.
Xie, Y., Xue, W., Li, L., Wang, A., Chen, Y., Zheng, Q., Wang, Y., & Li, X. (2018). Leadership style  and  innovation  atmosphere  in  enterprises:  An  empirical  study. Technological Forecasting and Social Change , 135(May), 257–265.
Zuriekat, M., Salameh, R., & Alrawashdeh, S. (2011). Participation in Performance Measurement Systems and Level of Satisfaction. International Journal of Business and Social Science , 2(8), 159–169.