## JURNAL MANAJEMEN
http://jurnalfe.ustjogja.ac.id
ISSN: 2088-7698 (Print) ISSN: 2541-4348 (Online)

## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KETERLIBATAN KERJA KARYAWAN DENGAN ORIENTASI BUDAYA INDIVIDU SEBAGAI VARIABEL PEMODERASI

## Daniel Joel Immanuel Kairupan

## STIE YKPN
Korespondensi: danielkairupan@gmail.com
Informasi Naskah Abstrak Diterima: 3 Oktober 2017 Revisi: 23 Oktober 2017 Terbit: 1 Desember 2017 In the process of managing human resources and to realize good organizational performance hence required adequate leadership. Because  leadership  is  one  of  the  most  dominant  factors  in determining value and influencing culture within the organization. One  of  the  existing  the  leadership  styles  is  transformational leadership. This leadership believed to affect the level of employee engagement. In addition, employee job involvement in work is also influenced by the orientation of individual cultures.
This  researce  aims  to  examine  the  effect  of  transformational leadership on employee engagement. It also examines the effects of  power  ranges,  collectivism,  feminism,  and  the  avoidance  of uncertainty  in  moderating  between  in  the  influence  of transformational leadership and employee engagement.
The  results  show  that  there  is  influence  of  transformational leadership  towards  employee  job  involvement.  Uncertainty avoidance  is  so  found  to  positively  moderate  the  influence  of transformational  leadership  on  employee  job  involvement. Meanwhile  the  range  of  power,  collectivism,  masculinity  is  not proven to moderate the relationship.
Kata Kunci:
Transformational Leadership, Job Involvement, Power Ranges, Collectivism, Masculinity, Avoidance of Uncertainty.

## PENDAHULUAN
Perekonomian  global  secara  tidak  langsung  telah  mengubah  peta  persaingan  antar perusahaan, baik yang berskala nasional ataupun multinasional. Ketika sebuah negara berani membuka  diri  untuk  bersaing  dengan  negara  lain,  secara  tidak  langsung  mereka  juga  telah membuka kesempatan perusahaan lokal untuk bersaing dengan perusahaan yang berada diluar negeri. Untuk melakukan kegiatan operasionalnya, setiap membutuhkan sumber daya manusia
yang memiliki kualitas dan kompetensi yang unggul.
Sumber daya manusia atau karyawan merupakan suatu komponen yang sangat vital bagi sebuah  perusahaan.  Mereka  menjadi  pelaksana  utama  bagi  sebuah  aktivitas  manajerial  dan operasional. Faktor penunjang sebuah perusahaan tidak akan berjalan dengan baik apabila tidak dilakukan dengan baik oleh sumber daya manusia yang dimiliki.
Dalam  proses  pengelolaan  sumber  daya  manusia  dan  untuk  mewujudkan  kinerja organisasi  yang  tepat  dan  baik  maka  diperlukan  kepemimpinan  yang  memadai.  Sehingga kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang paling dominan dalam menentukan nilai dan mempengaruhi  budaya  dalam  organisasi.  Kepemimpinan  harus  mampu  memotivasi  atau memberi  semangat  kepada  para  bawahannya,  dalam  hal  ini  adalah  sumber  daya  manusia, dengan  cara  menginspirasi  atau  memotivasi  mereka  untuk  dapat  bekerja  dengan  maksimal. Berdasarkan  teori  yang  ada,  gaya  kepemimpinan  terbagi  menjadi  gaya  kepemimpinan transaksional dan transformasional.
Visi  dari  pemimpin  transaksional  didasarkan  pada  hubungan  antara  pemimpin  dan pengikutnya. Hubungan antara pemimpin dan karyawan hanyalah sebatas rantai transaksi. Akar dari  gaya  kepemimpinan  ini  adalah  pemberian  hadiah  dan  pemberian  penalti  atau  hukuman (Odumeru  dan  Ogbonna ., 2013).  Sementara  pemimpin  transformasional  selalu  melakukan penanganan masalah dengan pendekatan khusus. Sehingga peran pemimpin transformasional tidak hanya memberikan perintah, namun juga inspirasi bagi karyawan.
Pemimpin harus hadir untuk meyakinkan serta mengilhami pengikut untuk mencapai hasil  yang  luar  biasa  (Robbins,  2007).  Peran  seorang  pemimpin  diyakini  akan  membawa pengaruh terhadap sebuah perubahan sebuah organisasi. Perubahan organisasi merupakan usaha pihak manajemen untuk membuat pegawai dapat bertindak, berfikir, dan bekerja secara berbeda (Kreitner dan Kinicki, 2011).
Abouraira  dan  Othman  (2017),  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional memiliki hubungan yang erat dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi dan intensi keluar dalam sebuah organisasi. Pemimpin transformasional harus mendukung para pengikutnya untuk menumbuhkan persiapan yang lebih baik sehingga mampu meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen  organisasional  yang  akhirnya  mengarah  pada  tingkat  perputaran  karyawan  yang rendah.
Faktor lain yang mempengaruhi kinerja sumber daya manusia pada sebuah organisasi adalah adanya keterlibatan kerja. Keterlibatan kerja merupakan sebuah bukti bahwa karyawan sangat terlibat dalam pekerjaan yang sedang dijalani. Sehingga keterlibatan kerja dinilai begitu penting karena berkaitan dengan bagaimana karyawan mampu melakukan tugas serta tanggung jawabnya atau tidak (Kreitner dan Kinicki, 2011).
Beberapa  penelitian  terdahulu,  misalnya  Nazem  dan  Mozaiini  (2014)  menyatakan bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara  nilai  kepemimpinan  transformasional  dengan keterlibatan kerja karyawan. Karena pemimpin transformasional memiliki kemampuan untuk menyatukan kepentingan organisasi dan anggotanya. Bukan hanya itu saja, namun juga mampu menginspirasi  para  pengikut  serta  memotivasi  para  karyawan  sehingga  mempengaruhi keterlibatan kerja dari pengikut atau sumber daya manusia dalam sebuah organisasi.
Beberapa penelitian sebelumnya juga menunjukkan bahwa peranan dari kepemimpinan transformasional terbukti mempengaruhi pengikutnya. Misalnya kepemimpinan transformasional  ikut  mempengaruhi  performa  dan  sikap  kerja  karyawan  sebuah  perusahaan (Tsai et,  al., 2009).  Banyak  organisasi  atau  perusahaan  di  dunia  yang  tentunya  setuju  akan pendapat ini. Hit and Ireland (2002) semakin menjelaskan bahwa esensi dari seorang pemimpin
dapat dikatakan memiliki kepemimpinan yang baik jika ia mampu mengelola sumber daya dan kegiatan  manajerial  yang  baik  pula.  Sehingga  kunci  utama  dari  semuanya  ini  adalah  pada kinerja pemimpinnya.
Dalam  melakukan  tanggung  jawabnya,  seorang  pengikut  tidak  terlepas  dari  dimensi budaya nasional yang menjadi orientasi individual. Hofstede (1980) menjelaskan bahwa budaya sebagai program mental kolektif dari masyarakat dalam sebuah lingkungan, yang dimiliki oleh satu masyarakat dan berebda dari kelompok masyarakat, suku, wilayah, kaum minoritas atau mayoritas, atau negara lainnya.
Adler  dalam  Beugeldisjk et.  al (2016)  menjelaskan  bahwa  budaya  sebenarnya  telah didefinisikan  dalam  ratusan  cara.  Tergantung  pada  perspektif  teoritis  yang  dominan  dan pendekatan  metodologis  yang  diambil.  Sementara  itu  Hofstede  (2010)  menjelaskan  bahwa budaya  merupakan  sebuah  pemrograman  kolektif  suatu  pikiran  yang  membedakan  antara kelompok  satu  dengan  kelompok  lainnya.  Tentunya  faktor  budaya  menjadi  sebuah  hal  yang penting  dalam  mengelola  sebuah  organisasi  dan  bisnis.  Beer  dan  Nohria  (2000) mengungkapkan  bahwa  kesuksesan  organisasi  juga  dapat  tercapai  apabila  memiliki  budaya organisasi yang baik sebagai salah satu sumber kesuksesannya. Dalam organisasi, pemimpin lebih mampu melibatkan seluruh anggotanya.
Perbedaan budaya dapat menyebabkan adanya perbedaan yang berkaitan erat dengan proses  komunikasi,  penggunaan  bahasa,  gaya  bicara,  komunikasi  non  verbal,  penyelesaian konflik, dan perubahan organisasi (Treven et. al., 2008). Sehingga dengan menghargai adanya peranan  budaya  dalam  organisasi,  akan  muncul  pemahaman  yang  lebih  baik  terhadap manajemen serta perilaku organisasional.
Dimensi budaya pada akhirnya oleh Hofstede et. al. (2010) dibagi menjadi empat yaitu adanya rentang kekuasaan, kolektivisme yang berlawanan dengan individualisme, femininitas versus  maskulinitas,  dan  penghindaran  ketidakpastian.  Rentang  kekuasaan  diartikan  sebagai sejauhmana  anggota  organisasi  atau  institusi  dengan  kekuasaan  yang  lebih  lemah  di  sebuah negara memiliki ekspektasi dan menerima kekuasaan yang terdistribusi secara tidak seimbang. Kedua adalah kolektivisme versus individualisme.
Kolektivisme  diartikan  sebagai  sejauhmana  individu  melihat  bahwa  dirinya  telah menjadi  bagian  dari  orang  atau  kelompok  lain.  Biasanya  orang  dengan  kolektivisme  akan memperlakukan orang lain sama tanpa melihat hasil kinerja. Dan Hofstede mengakui bahwa Indonesia memiliki kolektivisme yang tinggi.
Maskulinitas  menurut  Hofstede  (2010)  mendefinisikan  sebuah  masyarakat  dikatakan maskulin pada saat terlihat jelas perbedaan emosional antar gender. Misalnya pria tampak lebih tegas,  tangguh,  dan  fokus  kepada  kesuksesan  materiil.  Sedangkan  wanita  lebih  lembut. Sehingga  peran  emosional  antar  gender  sangat  perlu.  Sementara  itu,  penghindaran ketidakpastian diartikan sebagai sejauhmana karyawan memiliki perasaan terancam oleh sebuah situasi yang bersifat belum pasti kejelasannya (Dorfman dan Howell, 1988).
Berdasarkan  penelitian  yang  telah  dilakukan  Hofstede  tahun  2001  pada  perusahaan IBM,  Indonesia  berada  dalam  peringkat  8/9  mengenai  adanya  budaya  ketergantungan  yang besar  dari  bawahan  kepada  pimpinan,  peringkat  47/48  yang  menegaskan  bahwa  Indonesia memiliki  budaya  kolektif.  Kemudian  Indonesia  berada  di  posisi  30/31  untuk  posisi maskulinitas,  dan  peringkat  41/42  untuk  penghindaran  ketidakpastian,  sehingga  Indonesia termasuk  dalam  kategori  negara  yang  memiliki    budaya  tingkat  penghindaran  terhadap ketidakpastian yang tergolong kategori menengah kebawah. Peringkat tersebut merupakan hasil pemeringkatan dari 50 negara dari 3 wilayah.
Dari pertimbangan inilah, penelitian mengenai pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja yang dimoderasi oleh rentang kekuasaan, kolektivisme, femininitas atau maskulinitas, dan penghindaran ketidakpastian penting untuk dilakukan..

## KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS Kepemimpinan Transformasional
Kepemimimpinan memiliki pengertian sebagai sebuah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang ingin diperoleh (Kreitner dan Kinicki, 2011). Terdapat dua bentuk  kepemimpinan,  yaitu  transaksional  dan  transformasional.  Kepemimpinan transformasional  merupakan  salah  satu  konsep  dari  turunan  konsep  kepemimpinan  selain kepemimpinan  transaksional.  Inilah  yang  menjadi  konsep  pertama  yang  akan  dibahas  oleh penulis.  Konsep  kedua  adalah  keterlibatan  kerja  sebagai  teori  yang  dipengaruhi  oleh kepemimpinan tranformasional. Konsep ketiga adalah penjelasan mengenai hubungan antara pengaruh kepemimpinan transformasional dengan keterlibatan kerja. Dan yang keempat adalah orientasi budaya individu berdasarkan budaya nasional Hofstede.
Kepemimpinan transformasional dinilai lebih dinilai mampu memberikan panutan pada pengikutnya. Mereka lebih visioner, dan mampu mengkomunikasikan tujuan organisasi yang akan dicapai dengan cara memotivasi dan membangung hubungan emosional yang kuat dengan karyawan  (Sun  dan  Wang,  2016).  Robbins  (2006)  menjelaskan  bahwa  pemimpin transformasional mampu memotivasi pengikutnya menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas  persyaratan  peran  dan  tugas.  Namun  pemimpinan  transformasional  terbentuk untuk melengkapi kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan  transformasional  terjadi  ketika  seorang  pemimpin  mampu  mengubah pengikutnya dalam tiga hal penting (Thompson, 2008):
a. meningkatkan kesadaran bawahan tentang tugas mereka dan pentingnya melakukannya dengan baik,
b. membuat  bawahan  menyadari  kebutuhan  mereka  akan  pertumbuhan,  perkembangan, dan pencapaian pribadi, dan
c. memotivasi  bawahan  untuk  bekerja  dengan  baik  demi  kebaikan  organisasi  daripada secara ekslusif untuk keuntungan pribadi mereka.
Kepemimpinan transformasional sangat berpengaruh secara signifikan terhadap sikap dan perilaku para pengikutnya (Castro, et. al., 2008). Kepemimpinan transformasional juga diyakini cocok  diterapkan  dalam  perusahaan  yang  menuntut  pada  pendekatan  psikologis  misalnya  di bisnis perbankan (Abouraia dan Othman, 2017) dan bukan dalam bisnis yang memiliki banyak variasi, misalnya militer, rumah sakit, dan pendidikan (Bass, 1999). Kepemimpinan ini berbeda dengan transaksional yang lebih mengikat pengikutnya berdasarkan pemberian hukuman dan aturan sanksi tegas (Long, et. al., 2012).

## Keterlibatan Kerja
Kanungo  (1982),  mengungkapkan  bahwa  keterlibatan  kerja  sangat  berbeda  dengan keterlibatan kerja secara umum. Keterlibatan kerja yang dimaksud adalah secara spesifik, yang menjelaskan  bahwa  karyawan  bekerja  karena  adanya  kebutuhan  baik  secara  instrinsik  dan ekstrinsik.  Diefendorff et.  al (2002),  menjelaskan  bahwa  keterlibatan  kerja  menunjukkan tingkat integritas karyawan dengan pekerjaan yang dikerjakannya. Sehingga ketika karyawan memiliki integritas yang tinggi, maka ia akan melakukan pekerjannya dengan sebaik-baiknya.
Singkatnya,  keterlibatan  kerja  karyawan  merupakan  intensitas  psikologis  yang  membentuk pekerjaannya (Lambert et. al., 2015).
Tiwari  dan  Singh  (2014)  menambahkan  bahwa  keterlibatan  kerja  merupakan  sebuah keyakinan spesifik hubungan antara seseorang dengan pihak lain. Keterlibatan kerja diyakini memiliki  dampak  yang  signifikan  dengan  hasil  produktivitas  karyawan  dalam  sebuah organisasi. Hal yang serupa juga dikemukakan oleh Abdallah et. al (2017) yang setuju bahwa keterlibatan  kerja  merupakan  faktor  pendukung  utama  sebuah  keberhasilan  organisasi. Sehingga dari beberapa pendapat tersebut menjelaskan bahwa keterlibatan kerja berkaitan erat dengan  apa  yang  dirasakan  oleh  pegawai  terhadap  pekerjaannya  yang  nantinya  juga berpengaruh pada pencapaian organisasi.
Hubungan antara KepemimpinanTransformasional dengan Keterlibatan Kerja Bass (1999) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan komitmen, keterlibatan, loyalitas, dan kinerja karyawan. Begitu juga dengan penelitian lainnya, di  India  Nazem  dan  Mozaiini  (2014)  membuktikan  bahwa  terdapat  hubungan  antara kepemimpinan  transformasional  dengan  keterlibatan  kerja  karyawan.  Sheikh et.  al. (2013) dalam  penelitiannya  mengemukakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  mempengaruhi keterlibatan kerja secara positif.
Penelitian  lainnya  juga  menyatakan  adanya  hubungan  positif  antara  kepemimpinan transformasional dengan kinerja atau keterlibatan karyawan di industri pendidikan (Elgelal dan Noermijati, 2014). Javed dan Faroqhi (2013) juga membuktikan bahwa keterlibatan karyawan memiliki hubungan positif dengan kepempinan transformasional.
Hipotesis 1  :  Terdapat  pengaruh  positif  kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan kerja karyawan

## Orientasi Budaya Individu sebagai Variabel Pemoderasi
Hofstede dalam Podrug et.al (2006) menunjukkan empat dimensi dari budaya nasional yang  dapat  membedakan  antara  budaya  nasional  dengan  budaya  nasional  lainnya  yang diidentifikasi  sebagai  dimensi  rentang  kekuasaan  (dari  besar  ke  kecil),  kolektivisme  versus individualisme, femininitas versus maskulinitas, dan penghindaran ketidakpastian (dari lemah ke kuat).
Hofstede  (2010)  mendefinisikan  bahwa  rentang  kekuasaan  diartikan  sebagai sejauhmana  anggota  institusi  dan  organisasi  dengan  kekuasaan  yang  lebih  lemah  di  sebuah wilayah  dan  menerima  kekuasaan  yang  terdistribusi  secara  tidak  seimbang.  Dari  pendapat tersebut menjelaskan pada bagaimana penerimaan anggota sebuah organisasi dengan kekuasaan yang lebih lemah terhadap distribusi kekuasaan yang kurang seimbang.
Maskulinitas  menurut  Hofstede  (2010)  mendefinisikan  sebuah  masyarakat  dikatakan maskulin pada saat terlihat jelas perbedaan emosional antar gender. Misalnya pria tampak lebih tegas,  tangguh,  dan  fokus  kepada  kesuksesan  materiil.  Dari  pendapat  ini  juga  menyatakan bahwa perbedaan gender ikut mempengaruhi tingkat emosional karyawan.
Sheikh et.  al. (2013)  dalam  penelitiannya  mengemukakan  bahwa  koletivisme  ikut memoderasi  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja  secara positif dan penghindaran ketidakpastian memoderasi secara negatif. Hasil penelitian tersebut yang mendasari penelitian ini. Beberapa penelitian lain, seperti Walumbwa et. al., (2007) juga menunjukan bahwa budaya kolektivitas memperkuat pengaruh kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja karyawan.
Berbagai  penelitian  tersebut  kemudian  dapat  disusun  menjadi  beberapa  hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 2  :  Orientasi  budaya  individu  tentang  rentang  kekuasaan  karyawan  akan memoderasi  pengaruh  antara  kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan kerja karyawan. Pengaruh akan menjadi kuat ketika rentang kekuasaan rendah.
Hipotesis 3  :  Orientasi  budaya  individu  tentang  kolektivisme  karyawan  akan memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional keterlibatan kerja karyawan. Pengaruh menjadi lebih kuat ketika tingkat kolektivisme tinggi.
Hipotesis 4  :  Orientasi  budaya  individu  tentang  maskulinitas  karyawan  akan memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional keterlibatan kerja karyawan. Pengaruh menjadi lebih kuat ketika tingkat maskulinitas tinggi.
Hipotesis 5  :  Orientasi  budaya  individu  tentang  penghindaran  ketidakpastian karyawan  akan  memoderasi  pengaruh  kepempimpinan  transformasional terhadap keterlibatan kerja karyawan. Pengaruh menjadi lebih kuat ketika tingkat penghindaran ketidakpastian rendah

## Gambar 1. Model Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini termasuk dalam kategori penelitian crossectional , yaitu penelitian yang hanya  mengambil  data  melalui  penyebaran  kuesioner  hanya  dalam  satu  saat  saja  dengan menggunakan  desain  survei  sebagai  teknik  pengumpulan  data  yang  bertujuan  untuk memperoleh keterangan secara nyata melalui penggunaan kuesioner sebagai alat pengumpul data yang utama (Sekaran, 2006). Responden diminta untuk memberikan penilaian atas setiap pertanyaan dengan skala likert yang menggunakan skala ordinal 1 untuk sangat tidak setuju, 2 untuk tidak setuju, 3 untuk netral, 4 untuk setuju dan sangat setuju dengan skala ordinal 5.
Populasi yang menjadi subyek dalam penelitian ini adalah karyawan manajemen baik dari lini bawah sampai atas kantor pusat perusahaan perbankan nasional di Jakarta berjumlah 120 karyawan. Jumlah sampel tersebut berdasarkan lima kali estimated parameter (Hair et. al., 1998).  Sehingga  jumlah  sampe  minimal  adalah  100  orang.  Dalam  penelitian  ini,  teknik
H4 H2 H1 Kepemimpinan
Transformasional
Rentang
Kekuasaan
Maskulinitas & Maskulinitas Keterlibatan Kerja Penghindaran Ketidakpastian Kolektivisme H3 H5
pengambilan sampel yang digunaka adalah non probability samplin tipe purposive sampling yang memiliki arti pengambilan sampel yang tidak memberikan peluang atau kesempatan sama bagi setiap variabel atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Sekaran, 2006).

## Desain penelitian
Penelitian ini merupakan studi formal yang ditandai dengan melibatkan prosedur yang tepat  dan  spesifikasi  sumber  data.  Sementara  itu  dimensi  waktu  penelitian  ini  adalah cross- sectional studies, sehingga penelitian ini dilakukan di satu waktu saja dan mempresentasekan sebuah keadaan pada satu waktu saja (Cooper dan Sandler, 2014). Metode pengambilan data dilakukan dengan cara mengadakan survei terhadap tim manajemen baik dari lini bawah sampai atas  pada  kantor  pusat  salah  satu  perusahaan  perbankan  nasional  di  Jakarta  dengan  total karyawan sejumlah 120 orang. Penelitian ini merupakan lanjutan penelitian sebelumnya yang pernah  diteliti  mengenai  evaluasi  implementasi  penerapan  strategi  kredit  macet  pada  tahun 2015, yang salah satunya disebabkan oleh faktor kepemimpinan.  Untuk teknik pengambilan sampel  dilakukan  dengan  cara  acak.  Dan  alat  pengambilan  keputusan  dengan  menggunakan kuesioner.

## Instrumen penelitian
Dalam  melakukan  penelitian  dan  sebagai  alat  ukut  kepemimpinan  transformasional dalam penelitian ini diadaptasi dari Multifactor Leadership Questionairre oleh Bernard M. Bass dan Bruce J. Avolio dengan dua puluh komponen pertanyaan.
Tabel 1. Komponen pertanyaan variabel kepemimpinan transformasional No Komponen Pertanyaan Jumlah pertanyaan 1 Gaya  kepemimpinan  yang  menitikberatkan  pada rangsangan  intelektual  atau  melalui  pendekatan rasional 1 sampai dengan 4 2 Gaya  kepemimpinan  yang  idealistis  dan  dipengaruhi oleh perilaku pemimpin 5 sampai dengan 8 3 Gaya  kepemimpinan  yang  mengutamakan  motivasi kerja yang inspirational atau penuh dengan inspirasi 9 sampai dengan 12 4 Gaya kepemimpinan pengaruh idealis 13 sampai dengan 16 5 Gaya  kepemimpinan  dengan  mempertimbangkan mengenai kepentingan individu 17 sampai dengan 20
Untuk keterlibatan kerja dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala dari Kanungo (1982) dengan sepuluh item dengan contoh pada tabel berikut:
Tabel 2. Komponen pertanyaan keterlibatan kerja Kuesinoner Keterlibatan Kerja (Job Involvement)
1.    The most important things that happen to me involve my present job
2.    To me, my job is only a small part of who I am
3.    I am very much involved personally in my job
4.    I live, eat and breathe my job

## Kuesinoner Keterlibatan Kerja (Job Involvement)
5.    Most of my interests are centered around my job
6.    I have very strong ties with my present job which would be very difficult to break
7.    Usually I feel detached from my job
8.    Most of my personal life goals are job-oriented
9.    I consider my job to be very central to my existence
10.  I like to be absorbed in my job most of the time
Sementara  itu  untuk  contoh  kuesioner  orientasi  nilai  budaya  individual  memiliki masing-masing lima (5) dan enam (6) pertanyaan yang masing-masing pertanyaan akan diukur menggunakan skala nilai budaya atau kultural dari Donthu dan Yoo (Yoo et. al., 2011). Kecuali pada dimensi maskulinitas atau maskulinitas. Pada skala tersebut diambil contoh pada beberapa acuan  mengenai  pernyataan  yang  mendukung  mengenai  orientasi  tersebut.  Dan  kuesioner tersebut dapat dicontohkan pada tabel dibawah:

## Tabel 3. Komponen pertanyaan dimensi kolektivitas
Kuesioner Dimensi Kolektivitas ( Collectivism)
1.    Individuals should sacrifice self-interest for the group
2.    Individuals should stick with the group even through difficulties
3.    Group welfare is more important than individual reward
4.    Group success is more important than individual success
5.    Individuals should only pursue their goals after considering the welfare of the group
6.    Group loyalty should be encouraged even if individual goals suffer
Tabel 4. Komponen pertanyaan dimensi rentang kekuasaan Kuesioner Dimensi Rentang Kekuasaan ( Power Distance)
1.    People in higher positions should make most decisions without consulting people in lower positions
2.    People in higher positions should not ask the opinions of people in lower positions too frequently
3.    People in higher positions should avoid social interaction with people in lower positions
4.    People in lower positions should not disagree with decisions by people in higher positions
5.    People in higher positions should not delegate inportat tasks to people in lower positions
Tabel 5. Komponen pertanyaan dimensi maskulinitas Kuesioner Dimensi Maskulinitas (Masculinity Avoidance)
1.    Work or decide something with feelings
2.    Make emotional approach to fellow employees
3.    Male employees are able to do jobs faster than female employees
4.    Physical power affects performance
5.    Work will be done quickly when done together
Tabel 6. Komponen pertanyaan dimensi penghindaran ketidakpastian Kuesioner Dimensi Penghindaran Ketidakpastian (Uncertainty Avoidance)
1.    It is important to have instructions spelled out in detail so that I always know what I’m expected to do
2.    It is important to closely follow instructions and procedures
3.    Rules and regulations are important because they inform me of what is expected of me
4.    Standardized work procedures are helpful
5.    Instructions for operations are important

## Uji Validitas dan Reabilitas
Uji validitas pada penelitian ini dilakukan menggunakan analisis faktor. Karena uji validitas  ini  menunjukkan  seberapa  baik  hasil-hasil  yang  diperoleh  dari  penggunaan  suatu pengukur sesuai dengan teori yang digunakan untuk mendefinisikan suatu konstruk (Mustakini, 2008).  Tingkat  validitas  instrumen  dilihat  pada  tinggi  rendahnya  skor  muatan  pada  masing- masing item penelitian pada konstruk yang dimaksud oleh item-item tersebut (Mustakini, 2008). Dalam menguji validitas konstruk menggunakan analisis faktor, dengan estimasi standardized loading harus sebesar 0,5 atau lebih, dan idealnya adalah 0,7 atau lebih (Hair et. al., 2010). Reliabilitas  dalam  penelitian  ini  diukur  dengan  menggunakan Cronbach’s coefficient  alpha. Dalam  pengukuran  tersebut  sebuah  instrumen  dinyatakan  baik  apabila koefisien reliabilitas dekat dengan 1,0. Reliabilitas intrumen dianggap lemah saat alpha kurang dari 0,60 dan dapat diterima saat alpha berada pada kisaran 0,70 serta dianggap baik saat alpha berada diatas 0,80 (Sekaran dan Bougie, 2013).

## Teknik Analisis Data
Dalam penelitian ini menggunakan metode analisis regresi berjenjang untuk menguji efek  utama  dan  efek  moderasi.  Tujuan  digunakannya  metode  ini  adalah  agar  dapat  melihat pengaruh dari variabel pemoderasi terhadap pengaruh variabel bebas atau independen terhadap variabel terikat atau dependen. Dalam menganalisa efek moderasi, maka akan dilakukan mean- centered pada data untuk menghindari multicolinierity saat dilakukan perkalian pada variabel moderasi (Wu, 2008).
Untuk melakukan metode analisis regresi berjenjang, dibutuhkan dua persamaan regresi yang terdiri dari persamaan pertama yang berisikan dampak atau efek utama dan persamaan
kedua yang berisi efek utama serta efek moderasi (Mustakini, 2008). Baron dan Kenny (1986) juga  menjelaskan  bahwa  syarat  didukungnya  hipotesis  moderasi  adalah  apabila  hipotesis moderasi  mendukung  interaksi  variabel  bebas  dengan  variabel  pemoderasi  yang  bernilai signifikan. Analisis data membagi pengaruh variabel pemoderasi pada kategorisasi rendah (rata- rata -1 deviasi standar) dan tinggi (rata-rata +1 deviasi standar). Selanjutnya disajikan grafik yang  menggambarkan  efek  variabel  pemoderasi  dalam  kategorisasi  rendah  dan  tinggi  pada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Responden pada penelitian ini adalah karyawan manajemen baik dari lini bawah sampai atas  kantor  pusat  perusahaan  perbankan  nasional  di Jakarta  berjumlah  120  karyawan.  Total kuesioner  berjumlah  120  yang  juga  disesuaikan  berdasarkan  jumlah  karyawan  perusahaan tersebut.  Dari  total  kuesioner  yang  dibagi,  total  kuesioner  yang  kembali  berjumlah  115 kuesioner. Dari total tersebut 110 kuesioner dapat dianalisis lebih lanjut, sedangkan 5 kuesioner dianggap gagal karena tidak lengkap dalam mengisi data.
Adapun karakteristik responden adalah sebagai berikut:
Tabel 7. Deskripsi Responden Karakteristik Kategori Frekuensi Jenis Kelamin Laki-Laki 68 orang Perempuan 42 orang Usia 20 – 29 tahun 51 orang 30 – 39 tahun 37 orang 40 – 49 tahun 17 orang >50 tahun 5 orang Pendidikan S1 78 orang Diploma 32 orang Jabatan Staff divisi penyiaran TV 60 orang Staff divisi penyiaran radio 50 orang Masa Kerja <1 tahun 13 orang 1 – 2 tahun 29 orang 3 – 4 tahun 58 orang >5 tahun 10 orang Sumber: Hasil olah data (2017) Uji Hipotesis Tabel 8. Uji Hipotesis Pertama Model Variabel Independen B β F R R2 Sig 1 Kepemimpinan Transformasional 1,675  0,350  13,975  0,310  0,140  0,00
Berdasarkan  tabel  diatas  menunjukkan  besarnya  nilai  korelasi  sebesar    0,310  dan koefisien  determinasi  sebesar  0,140.  Artinya  bahwa  pengaruh  variabel  kepemimpinan transformasional  terhadap  variabel job  involvement adalah  sebesar  14%,  sedangkan  sisanya dipengaruhi  oleh  variabel  lain.  Nilai  F  hitung  sebesar  13,975  dan  terbukti  lebih  besar dibandingkan dengan F tabel (df = 1, n = 110) sebesar 2,32. Sehingga variabel kepemimpinan transformasional dapat digunakan untuk memprediksi variabel job involvement .
Sedangkan  untuk  nilai  B  pada  konstan  menunjukkan  angka  1,675  dan  nilai β pada transformasional leadership sebesar 0,350 sehingga dapat dituliskan persamaan regresinya Y = 1,675 + 0,350 X . Sehingga dari persamaan tersebut dapat diterjemahkan koefisien regresi X sebesar 0,350 menyatakan bahwa setiap penambahan 1 nilai kepemimpinan transformasional, maka nilai job involvement bertambah sebesar 0,365. Dari hasil diatas maka diketahui signifikan 0,00  <  0,05  yang  berarti  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  signifikan  terhadap keterlibatan kerja bawahan secara positif. Berdasarkan hasil uji statistik tersebut terbukti bahwa hipotesis pertama dari penelitian ini terdukung.
Hipotesis kedua menguji pengaruh kepemimpinan terhadap keterlibatan kerja dengan rentang kekuasaan sebagai variabel pemoderasi. Dan hasil pengujian regresinya adalah sebagai berikut:
Tabel 9. Uji Hipotesis Kedua Variabel Persamaan 1 Persamaan 2 R2 Β P R2 β P X 0,161 0,310 0,001 0,165 0,325 0,001 MV1 0,110 0,041 0,097 0,090 MO1 0,070 0,052
Pada persamaan 1, ditunjukkan tentang besarnya nilai koefisien determinasi sebesar 0,161 yang artinya  bahwa  pengaruh  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  rentang  kekuasaan terhadap  variabel  keterlibatan  kerja  sebesar  16,1%.  Sedangkan  pada  model  2,  ditunjukkan tentang besarnya nilai koefisien determinasi sebesar 0,165 yang mengandung pengertian bahwa pengaruh  variabel  kepemimpinan  transformasional  terhadap  variabel  keterlibatan  kerja  saat dimoderasi oleh variabel rentang kekuasaan adalah sebesar 16,5%. Dari kedua hasil tersebut terdapat kenaikan nilai namun tidak signifikan secara statistik. Dinilai tidak signifikan karena nilainya tidak secara signifikan (nilai p = 0,052 > 0,05). Sehingga berdasarkan hasil uji statistik pada penelitian ini terbukti bahwa rentang kekuasaan tidak memoderasi antara kepemimpinan transformasional dengan keterlibatan kerja bawahan karena tidak mendapatkan dukungan yang sangat signifikan pada uji statistik, sehingga hipotesis 2 ditolak.
Untuk  hipotesis  ketiga  menguji  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan kerja dengan kolektivisme sebagai variabel pemoderasi. Adapun hasil pengujian regresinya adalah sebagai berikut:
Tabel 10. Uji Hipotesis Ketiga Variabel Persamaan 1 Persamaan 2 R2 β P R2 β P X 0,230 0,230 0,055 0,250 0,296 0,008 MV2 0,271 0,005 0,242 0,006 MO2 0,225 0,054
Pada model 1, ditunjukkan besarnya koefisien determinasi (R ² ) sebesar 0,230 yang mengandung pengertian  bahwa  pengaruh  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  kolektivisme terhadap variabel keterlibatan kerja adalah sebesar 23%. Pada model 2, ditunjukkan besarnya koefisien determinasi (R ² ) sebesar 0,250 yang mengandung pengertian bahwa pengaruh variabel kepemimpinan transformasional dan kolektivisme terhadap variabel keterlibatan kerja adalah sebesar 25%. Berdasarkan hasil perhitungan kedua model tersebut terdapat peningkatan namun tidak signifikan secara statistik. Dinilai tidak signifikan karena nilainya tidak secara signifikan (nilai p = 0,054 > 0,05). Sehingga berdasarkan hasil uji statistik pada penelitian ini terbukti bahwa  kolektivisme  tidak  memoderasi  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap keterlibatan kerja bawahan karena tidak mendapatkan dukungan signifikan pada uji statistik, sehingga hipotesis 3 ditolak.
Untuk  hipotesis  keempat  menguji  pengaruh  kepemimpinan  transformasiona  terhadap keterlibatan kerja dengan maskulinitas sebagai variabel pemoderasi. Adapun hasil pengujian regresi adalah sebagai berikut:
Tabel 11. Uji Hipotesis Keempat Variabel Persamaan 1 Persamaan 2 R2 β P R2 β P X 0,220 0,242 0,045 0,241 0,286 0,009 MV2 0,275 0,005 0,230 0,006 MO2 0,215 0,058
Dari hasil diatas pada model 1, ditunjukkan besarnya koefisien determinasi sebesar 0,220 yang mengandung  pengertian  bahwa  pengaruh  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan maskulinitas  terhadap  variabel  keterlibatan  kerja  adalah  sebesar  22%.  Pada  model  2, ditunjukkan besarnya nilai koefisien determinasi sebesar 0,241 yang mengandung pengertian bahwa pengaruh variabel kepemimpinan transformasional terhadap varibel keterlibatan kerja saat dimoderasi oleh variabel maskulinitas adalah sebesar 24,1%. Sehingga ada peningkatan dari kedua persamaan tersebut. Namun peningkatan tersebut tidak terlalu signifikan. Adapun nilai  koefisien  interaksi  adalah  p  =  0,058  >  0,05.  Dan  berdasarkan  hasil  uji  statistik  pada penelitian  ini  terbukti  bahwa  maskulinitas  tidak  memoderasi  pengaruh  kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja  bawahan  karena  tidak  mendapatkan  dukungan signifikan pada uji statistik, dan hipotesis ke 4 ditolak.
Dan  untuk  hasil  hipotesis  kelima  adalah  menguji  pengaruh  kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja  dengan  penghindaran  ketidakpastian  sebagai variabel pemoderasi. Hasil pengujian regresi adalah sebagai berikut:
Tabel 12. Uji Hipotesis Kelima Variabel Persamaan 1 Persamaan 2 R2 β P R2 Β P X 0,150 0,374 0,001 0,175 0,459 0,001 MV3 0,010 0,890 0,050 0,585 MO3 0,224 0,025
Dari  data  diatas  ditunjukkan  bahwa  model  1  menjelaskan  bahwa  besarnya  nilai  koefisien
determinasi    sebesar  0,150  yang  mengandung  pengertian  bahwa  pengaruh  variabel kepemimpinan  transformasional  dan  penghindaran  ketidakpastian  terhadap  variabel keterlibatan kerja adalah sebesar 15%. Sedangkan pada model 2, ditunjukkan bahwa besarnya nilai  koefisien  korelasi  determinasi    sebesar  0,175  yang  mengandung  pengertian  bahwa pengaruh variabel kepemimpinan transformasional dan penghindaran ketidakpastian terhadap variabel  keterlibatan  kerja  adalah  sebesar  17,5%.  Dan  terlihat  pula  adanya  kenaikan  hasil koefisien determinasi. Namun tidak signifikan secara statistik.
Pada uji signifikansi, koefisien regresi tersebut signifikan secara statistik pada ᾳ = 5% (nilai  p  =  0,025  <  0,5)  sehingga  terbukti  bahwa  variabel  penghindaran  ketidakpastian memoderasi  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja.  Namun, pengaruh tersebut bernilai positif ( β = 0,024) sehingga hipotesis 5 ditolak.
No. Hipotesis Hasil Keterangan 1 Terdapat pengaruh positif kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan kerja Diterima  p= 0,00<0,05; β = 0,350 2 Rentang kekuasaan memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan kerja dengan bentuk negatif Ditolak p= 0,052 3 Kolektivisme  memoderasi  pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja dengan bentuk positif. Ditolak p= 0,054 4 Maskulinitas memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja dengan bentuk positif Ditolak p = 0,058 5 Penghindaran ketidakpastian memoderasi kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja sacara negatif. Ditolak p= 0,025; β = 0,224

## Pembahasan
Pada uji hipotesis yang pertama, membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional ikut  mempengaruhi  secara  positif  adanya  keterlibatan  kerja.  Sehingga  semakin  tinggi kepemimpinan transformasional, maka semakin meningkat keterlibatan kerja dari karyawan. Sheikh et. al (2013) juga menekankan hal yang serupa, bahwa keterlibatan kerja karyawan pada level  yang  tinggi.  Hasil  serupa  juga  didukung  oleh  beberapa  penelitian  sebelumnya  seperti Nazem  dan  Mozaini  (2014).  Semakin  empiris  semakin  tinggi  pula  tingkat  kepemimpinan transformasional di perusahaan broascasting tersebut.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional pada kantor pusat perusahaan  perbankan  memiliki  pengaruh  yang  kuat  akan  keterlibatan  karyawan.  Pengaruh yang kuat tersebut diperoleh melalui kepedulian secara personal bukan hanya tim dan motivasi yang dinilai inspirasional dari pemimpin. Pada penelitian di kantor pusat perusahaan perbankan ini  ditemukan  nilai  kepemimpinan  transformasional  yang  tinggi  dan  keterlibatan  kerja  yang sedang. Namun meskipun demikian, apabila melihat hasil penelitian tersebut, sangat mungkin bahwa keterlibatan kerja karyawan akan semakin meningkat seiring dengan menerapkan nilai- nilai yang terkandung dalam kepemimpinan transformasional.
Pada  analisis  data  untuk  hipotesis  kedua,  hasil  empiris  tidak  terdukung  dengan  baik. Sehingga kepemimpinan transformasional tidak terbukti secara signifikan terhadap keterlibatan kerja dengan rentang kekuasaan sebagai variabel pemoderasi. Penelitian sebelumnya, Sheikh et.  al., (2013)  menyatakan  bahwa  rentang  kekuasaan  tidak  memoderasi  pengaruh kepemimpinan transformasional dan keterlibatan kerja dikarenakan rendahnya tingkat rentang kekuasaan.  Subiyantoro  dan  Hatane  (2007)  menjelaskan  mengenai  menipisnya  rentang kekuasaan di masyarakat. Dan pernyataan tersebut sesuai dengan apa yang terjadi pada kantor pusar  perusahaan  perbankan  tersebut.  Tentunya  hal  ini  sangat  berbanding  terbalik  dengan pernyataan  yang  dikeluarkan  oleh  pendapat  Hofstede  (2010),  yang  menjelaskan  bahwa Indonesia memiki tingkat rentang kekuasaan yang cukup tinggi.
Pada  uji  hipotesis  ketiga  kolektivisme  terbukti  tidak  memoderasi  pengaruh  pada kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja.  Hasil  ini  tentu  berbeda  dengan penelitian  sebelumnya,  misalnya  Sheikh et.  al, (2013)  bahwa  kolektivisme  memoderasi pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dengan  keterlibatan  kerja.  Sebenarnya  terdapat kenaikan tingkat kolektivisme dalam penelitian ini, namun tidak terlalu tinggi bahkan tergolong rendah. Cheng et. al ., (2012) menjelaskan bahwa ada variabel lain yang ikut mempengaruhi antara  kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan  karyawan.  Yaitu  variabel penularan  emosional.  Namun  belum  bisa  dipastikan  apakah  variabel  penularan  emosional merupakan penyebab rendahnya hasil hipotesis ketiga ini.
Hasil yang sama juga diperoleh pada hipotesis keempat yang terbukti bahwa karyawan perusahaan broadcast lebih cenderung menggunakan maskulinitas dibandingkan maskulinitas. Hasil  lainnya  adalah  terbukti  bahwa  maskulinitas  tidak  terlalu  mempengaruhi  hubungan kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja  karyawan.  Sedangkan  untuk hipotesis  kelima  ditegaskan  bahwa  penghindaran  ketidakpastian  memoderasi  pengaruh kepemimpinan transformasional dengan keterlibatan kerja. Bentuk pengaruh tersebut berbentuk positif.  Semakin  tinggi  penghindaran  ketidakpastian,  semakin  kuat  pengaruh  kepemimpinan transformasional  terhadap  keterlibatan  kerja.  Ini  tentunya  sangat  berbeda  dengan  penelitian Sheikh et. al., (2013) yang menegaskan bahwa penghindaran ketidakpastian memiliki dampak negatif  dalam  memoderasi  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterlibatan kerja.
Untuk  penyebab  penghindaran  ketidakpastian  yang  terjadi  di  kantor  pusat  perusahaan perbankan  selain  dari  faktor  kepemimpinan  kemungkinan  dari  adanya  jumlah  pesaing  yang terus  meningkatkan  program  penyiarannya  setiap  tahunnya.  Nilai  rata-rata  penghindaran ketidakpastian pada perusahaan ini berada dalam kategori yang tinggi. Hal ini sangat berbeda dengan pendapat Hofstede (2010) yang menyatakan bahwa tingkat penghindaran ketidakpastian Indonesia  tergolong  menengah  ke  rendah.  Kreitner  dan  Kenicki  (2011)  menyatakan  bahwa penghindaran  ketidakpastian  yang  tinggi  membuat  kecenderungan  tidak  dapat  menggung resiko.

## PENUTUP
Penelitian  ini  menghasilkan  temuan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  positif  terhadap  keterlibatan  kerja  karyawan.  Sehingga  semakin  tinggi  tingkat kepemimpinan transformasional, maka akan semakin tinggi pula tingkat keterlibatan karyawan dalam  sebuah  organisasi.  Sementara  itu  beberapa  temuan  yang  berpengaruh  negatif  akan hubungan kepemimpinan transformasional terhadap keterlibatan kerja karyawan adalah adalah
orientasi  budaya  individual  yang  didalamnya  termasuk  rentang  kekuasaan,  kolektivisme, maskulinitas, dan penghidaran ketidakpastian. Penyebab kurangnya keterlibatan karyawan bisa jadi dipengaruhi faktor eksternal yang dapat menjadi variabel lain sebagai pemoderasi nya.

## REFERENSI
Abdallah  A.B.,  Obeidat    B.Y.,  Aqqad  N.O.,  Janini  M.N.K.A.,  and  Dahiyat  S.E.,  2017.  An Integrated  Model  of  Job  Involvement,  Job  Satisfaction  and  Organizational Commitment: A Structural Analysis in Jordan’s Banking Sector. Scientific Research Publishing . Vol. 9 p. 28-53
Abouraia,  M.K.  and  Othman,  S.M.,  2017.  Transformational  Leadership,  Job  Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intentions: The Direct Effects among Bank Representatives. American Journal of Industrial and Business Management , 7, p. 404- 423
Baron, R. M., & Kenny. D.A., 1986. The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51, 6, 1173-1182. Bass, B.M., 1999. Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology , 8, 1, 9-32.
Beer. M., and Nohria, N., 2014. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review. Bougelsdijk, S., Kostova, T., and Roth K., 2016. An Overview of Hofstede-inspired country- level  culture  research  in  international  business  since  2006. Journal  of  International Business Studies.
Castro,  C.B.,  Periñan,  M.M.V.,  and  Bueno,  J.C.C.  2008.  Transformational  Leadership  and Followers'  Attitudes:  The  Mediating  Role  of  Psychological  Empowerment, The International Journal of Human Resource Management , 19, 10, 1842-1863.
Cooper,  D.R.  &  Schindler,  P.S.,  2014. Business  Research  Methods, 12 th ed .  New  York: McGraw-Hill.
Dieffendorf, M.J., Brown, J. D., Kamin, M.A., and Lord, G. R. 2002. Examining The roles of Job  involvement  and  Work  Centrality  in  predicting  organizational  citizenship behaviours and job performance. Journal of Organizational Behavior , 23, 93-108. Dorfman,  P.W.,  and  Howell,  J.P.  1988.  Dimensions  of  National  Culture  and  Effective Leadership  Patterns:  Hofstede  Revisited, Advances  in  International  Comparative Management , 3, 127-150.
Elgelal,  K.  S.  K.,  and  Noermijati.  2014.  The  Influences  of  Transformational  Leadership  on Employees Performance (A Study of the Economics and Business Faculty Employee at  University  of  Muhammadiyah  Malang). Asia-Pasific  Management  and  Business Application, 3 (1) p. 48-66
Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., & Anderson, R.E. 2010. Multivariate Data Analysis: A Global Perspective . 7 th ed . Upper Saddle River: Prentice Hall.
Hofstede, G. 1980. Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?. Organizational Dynamics, 9, 1, 42-63.
Hofstede,  G.,  and  Minkov,  M.  2010. Cultures  and  Organization,  Software  of  The  Mind, Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, 3 rd ed . New York: McGraw- Hill.
Javeed, T. and Farooqi, Y.A. 2013. Impact of Transformational Leadership Style on Employees'
Satisfaction  and  Well-Being  with  Working  Conditions  as  Mediator, International Journal of Multidisciplinary Sciences and Engineering , 4, 7, p.1-8.
Kanungo,  R.N.  1982.  ‘Measurement  of  Job  and  Work  Involvement,’ Journal  of  Applied Psychology, 67, 3, p.341-349. Kreitner, R., and Kinicki, A. 2011. Organizational Behavior. 9 th ed . New York: McGraw-Hill. Lambert,  E.  G.,  Qureshi,  H.,  Hogan,  N.L.,  Klahm  C.,  Smith  B.,  and  Frank  J.  2015.  The Associaton  of  Job  Variables  With  Job  Involvement,  Job  Satisfaction,  and Organizational Commitement Among Indian Police Officers. International Criminal Justice Review, Vol. 25 (2) p.194-213
Long C.S., Thean L.Y., Ismail W.K.W., and Jusoh A. 2012. Leadership Styles and Employees’ Turnover  Intention:  Exploratory  Study  of  Academic  Staff  in  a  Malaysian  College. World Applied Sciences Journal, 19 (4) p. 575-581
Mustakini,  J.H.  2008. Metodologi  Penelitian  Sistem  Informasi:  Pedoman  dan  Contoh Melakukan  Penelitian  di  Bidang  Sistem  Teknologi  Informasi .  Yogyakarta:  Penerbit Andi.
Nazem,  F.,  &  Mozaiini,  M.  2014.  Investigating  the  Relationship  Between  Leadership  Style (Transformational and Pragmatic) and Employees’ Job involvement at Islamic Azad University of Roudehen, Damavand, Pardis, Boomehen, and Firuzkuh to Provide an Appropriate Model. Bulletin of Environment, Pharmacology and Life Science, 3, p.82- 88.
Odumeru  dan  Ogbonna ., 2013.  Transformasional  vs  Transactional  Leadership  Theories: Evidence in Literature., International Review of Management and Business Research . Vol. 2 Issue. 2 p. 355 – 361
Podrug  N.,  Pavicic  J.,  and  Bratic  V.  2006.  Cross-Cultural  Comparison  of  Hofstede,s Dimensions and Decision-Making Style Within CEE Context.
Robbins, P. S., 2007. Organizational Behavior. Organizational Behavior . 12 ed ed . New Jersey: Pearson Education.
Rusi Sun and Weijie Wang, 2016, Transformational leadership, employee turnover intention, and  actual  voluntary  turnover  in  public  organizations., Public  Management  Review Volume
Sekaran, U. and Bougie, R. 2013. Research Methods for Business: A Skill Building Approach,
6 th ed. New Jersey: John Wiley & Sons.
Sheikh,  A.Z.,  Newman,  A.,  and  Azzeh,  S.A.A.  2013.  Transformational  Leadership  and  Job involvement in The Middle East: The Moderating Role of Individually Held Cultural Values, The  International  Journal  of  Human  Resource  Management ,  24,  6,  p.1077- 1095
Subiyantoro,  E.  and  Hatane,  S.E.  2007.  Dampak  Perubahan  Kultur  Masyarakat  Terhadap Praktik  Pengungkapan  Laporan  Keuangan  Perusahaan  Publik  Di  Indonesia. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 9, 1, p.18-19.
Thompson, L,L., 2008. Organizational Behavior Today ., Pearson Education International Inc., Upper Saddle River, New Jersey
Tiwari S., and Singh, S.K. 2014. Moderation Effect of Job Involvement on the Relationship Between Organizational Commitment and Job Satisfaction. Sage pub.
Treven, S., Mulej, M., and Lynn, M. 2008. The Impact of Culture on Organizational Behavior,
Management , 13, 2, p. 27-39.
Tsai,  W.,  Chen,  H.,  and  Cheng,  J.  2009.  ‘Employee  Positive  Moods  as  a  Mediator  Linking
Transformational  Leadership  and  Employee  Work  Outcomes,’ The  International Journal of Human Resource Management , 20, 1, p.206-219.
Walumbwa, F.O., Lawler, J.J., and Avolio, B.J. 2007. Leadership, Individual Differences, and Workrelated  Attitudes:  A  Cross-Culture  Investigation. Applied  Psychology:  An International Review , 56, 2, 212–230.
Wu, L. 2011. Beyond Satisfaction,’ Managing Service Quality: An International Journal . 21, 3, p.240 – 263.
Yoo, B., Donthu, N., and Lenartowicz, T. 2011. ‘Measuring Hofstede’s Five Dimensions of Cultural Values at the Individual Level: Development and Validation of CVSCALE,’ Journal of International Consumer Marketing, 23, 3-4, 193-210