ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online )
DOI: https://doi.org/10.30996/persona.v12i2.9685 Website: http://jurnal.untag-sby.ac.id/index.php/persona
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia E-mail: jurnalpersona@untag-sby.ac.id

## Kepemimpinan transformasional dalam pembentukan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Polisi:  Kepuasan kerja sebagai mediator
Transformational leadership in the formation of Police Organizational Citizenship Behavior (OCB): Job satisfaction as a mediator
Ufi Fatuhrahmah* Fakultas Psikologi, Universitas Ahmad Dahlan, Yogyakarta Muhammad Eka Deny Ardian
Fakultas Psikologi, Universitas Ahmad Dahlan, Yogyakarta
Muhammad Rizky Husada
Fakultas Psikologi, Universitas Ahmad Dahlan, Yogyakarta *E-mail: ufi.fatuhrahmah@psy.uad.ac.id

## Abstract
Previous research emphasizes the importance of Organizational Citizenship Behavior (OCB) in public institutions, including the police. However, there is limited literature that examines how OCB subtypes are formed. Considering the centrality of the leader figure in the police, this research investigates the role of transformational leadership in the formation of OCB through attitudinal mechanisms, namely job satisfaction. The quantitative research involved 251 participants, chosen via cluster sampling from a  single  Resort/Departmental  Police  Force  in  Indonesia.  This  participant  willingly  completed  three main scales: the OCB scale, the job satisfaction scale, and the transformational leadership scale. Data processing  used  mediation  analysis  with  JASP  software  JASP  0.17.3  (Intel).  The  results  align  with previous  findings,  which  stated  a  significant  positive  relationship  between  transformational leadership and OCB, which was mediated by job satisfaction. Furthermore, this research shows that only  the  OCB-Individual  (OCBI)  subtype  (courtesy  and  altruism)  is  related  to  transformational leadership  through  the  mediation  of  job  satisfaction.  Discussions  and  implications  are  outlined  in detail, both for police institutions and future researchers.
Keywords : job satisfaction; organizational citizenship behavior; police; transformational leadership

## Abstrak
Penelitian terdahulu menekankan pentingnya membangun Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam institusi  public,  termasuk  kepolisian.  Namun  demikian,  belum  banyak  literatur  yang  mengkaji  bagaimana subtipe OCB terbentuk. Dengan mempertimbangkan pentingnya sosok pemimpin di kepolisian, penelitian ini berupaya  mengeksplorasi  peran  kepemimpinan  transformasional  dalam  pembentukan  OCB  melalui mekanisme sikap, yaitu kepuasan kerja. Penelitian kuantitatif ini melibatkan 251 partisipan yang dipilih melalui cluster sampling dari salah satu Polres di Indonesia dan bersedia untuk mengisi tiga skala utama yaitu skala OCB, skala kepuasan kerja dan skala kepemimpinan transformasional. Pengolahan data menggunakan analisis mediasi  dengan  software  JASP JASP  0.17.3.  Hasil  penelitian  ini  memperkuat  temuan  sebelumnya  yang menyatakan  adanya  hubungan  positif  signifikan  kepemimpinan  transformasional  dengan  OCB  yang dimediasi oleh kepuasan kerja. Lebih jauh, penelitian ini menunjukan bahwa hanya subtipe OCB-Individual (OCBI) (courtesy dan altruism) yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional melalui mediasi kepuasan kerja. Diskusi dan implikasi dituangkan detil, baik untuk institusi maupun peneliti selanjutnya. Kata kunci: kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior, polisi
Copyright © 2024. Ufi Fatuhrahmah, Muhammad Eka Deny Ardian, Muhammad Rizky Husada
Received:2023-10-18 Revised:2024-02-28 Accepted:2024-04-02 This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License

## Pendahuluan
Polisi  memiliki  fungsi  penting  dalam  memelihara  keamanan,  dan  ketertiban masyarakat,  menegakkan  hukum,  serta  memberikan  perlindungan,  pengayoman,  dan pelayanan  kepada  masyarakat  berdasarkan  UU  No.  2  Tahun  2002  Tentang  Kepolisian Negara  Republik  Indonesia.  Namun  demikian,  harapan  dan  tuntutan  masyarakat  yang tinggi dan semakin meningkat  (Alamsyah, 2023; Mabes Polri, 2023) menuntut polisi tidak hanya sekedar menjalankan tugas utamanya saja, namun juga tugas kesukarelaan (extra role).    Keterlibatan  polisi  dalam  berbagai  kegiatan  masyarakat  di  luar  tugas  utamanya dapat ditemukan dalam berbagai aktifitas misalnya relawan kemanusiaan (Balipost, 2018; Febrianto,  2021),  perbaikan  fasilitas  kemasyarakatan  (Sidin,  2019;  Sulbarexpress,  2023) maupun dalam aktifitas kepedulian terhadap lingkungan (Tribatanews, 2023). Dalam ilmu psikologi dan manajemen, konsep ini dikenal dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB).
OCB didefinisikan sebagai  perilaku sukarela karyawan yang tidak berhubungan dengan  sistem  imbalan  formal  yang  berlaku  di  organisasi  dan  mendukung  secara lingkungan  sosial  dan  psikologis  dalam  rangka  pencapaian  kinerja  (Organ,  1988;  N.  P. Podsakoff dkk., 2009). OCB telah mengalami sejarah dan perkembangan yang panjang sejak  dicetuskan  pertama  kali  serta  didefinisikan  secara  operasional  oleh  berbagai peneliti  (Organ  dkk.,  2006).  Definisi  konseptual  yang  akhirnya  banyak  digunakan  oleh para  peneliti  mengacu  pada  lima  aspek  utama  OCB  yaitu altruism,  conscientiousness, sportsmanship, courtesy dan civic virtue (Organ, 1988; P. M. Podsakoff dkk., 1990). Pada perkembangannya, penelitian menemukan bahwa ada dua orientasi OCB yang berbeda dengan  mekanisme  yang  berbeda  (Organ  dkk.,  2006;  N.  P.  Podsakoff  dkk.,  2009;  L.  J. Williams & Anderson, 1991), yaitu OCB yang berorientasi organisasi (OCBO) dan OCB yang berorientasi individual (OCBI). OCBO merupakan bentuk perilaku yang menguntungkan organisasi  secara  umum,  seperti  conscientiousness,  sportsmanship  dan  civic  virtue (Newland,  2012;  N.  P.  Podsakoff  dkk.,  2009).  OCBI  merupakan  bentuk  perilaku  yang memberikan keuntungan secara langsung kepada individu namun secara tidak langsung juga berkontribusi kepada organisasi, seperti altruism dan courtesy (Newland, 2012; N. P. Podsakoff dkk., 2009).
Beberapa riset OCB pada polisi menunjukan bahwa tingkat OCB polisi Indonesia berada  di  level  baik  (Batilmurik,  2021;  Dotulong  &  Andriany,  2021)  dan  memberikan pengaruh  positif  kepada  organisasi,  terutama  dari  sisi  kinerja  (Batilmurik  dkk.,  2020; Earlyanti & Hamid, 2023).  OCB menjadi cukup menarik untuk dikembangkan baik dari sisi sudut  pandang  evaluasi  manajemen  maupun  dari  sisi  kinerja  organisasi  (Marcos  dkk., 2020).  Dengan  mengerjakan  seluruh  tugasnya,  kepolisian  mungkin  akan  mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan, namun jika tidak didukung oleh perilaku OCB dari dari anggotanya, maka kepuasan publik akan sulit dijaga (Bez, 2010).
Spesifik  menyoroti  peristiwa  di  Indonesia,  kinerja  Polri  dalam  setahun  terakhir mendapat perhatian tajam dari masyarakat karena berbagai kasus (bbc.com, 2023). Oleh
karena itu, dalam upaya peningkatan kinerja POLRI menjalankan program transformasi yang  cukup  diapresiasi  publik  dengan  peningkatan  indeks  kepuasan  terhadap  kinerja POLRI dalam rentang April – Juni 2023 (Tempo.co, 2023). Menariknya, ada beberapa poin penting  dari  penyebab  kenaikan  ini  yaitu  (1)  kenaikan  ini  merupakan  dampak  dari tindakan  tegas  kepemimpinan  Kapolri  dalam  mengatasi  masalah  di  internal  Polri,  (2) masyarakat puas dengan kemampuan POLRI dalam membangun komunikasi yang baik dengan  warga  dan  (3)  masyarakat  puas  dengan  kemampuan  POLRI  dalam  menjaga keamanan  dan  ketertiban  (Tempo.co,  2023).  Hal  ini  menunjukan  perbaikan  kinerja  di tubuh Polri sangat dipengaruhi oleh sosok pemimpin. Hal ini tentu saja tidak lepas dari karakteristik khas organisasi dan budaya semi militer (DL, 2008) sehingga figur pemimpin dalam Polri menjadi sangat penting dalam membentuk perilaku anggotanya.
Senada  dengan  hasil  survey  publik  tersebut,  dalam  berbagai  literatur  OCB, kepemimpinan  juga  memegang  peranan  penting  dalam  membangun  perilaku  ini. Berdasarkan  riset-riset  terdahulu,  kepemimpinan  transformasional  menjadi  salah  satu gaya kepemimpinan yang menunjukan hasil yang positif, signifikan dan konsisten dalam membangun OCB dibanding gaya kepemimpinan lainnya  (P. M. Podsakoff dkk., 2000). Kepemimpinan transformasional ditandai dengan empat aspek utama yang dimiliki oleh pemimpin  yaitu    pengaruh  idealisme    atau  karisma,  motivasi  inspirasi,  stimulasi intelektual  dan  kepekaan  individu  (Avolio  dkk.,  1999;  Bass  &  Avolio,  1994). Kepemimpinan  transformasional  membangun  OCB  dengan  melibatkan  perubahan mendasar  pada  nilai-nilai  yang  dianut  oleh  para  anggotanya,  lebih  dari  sekedar melakukan  perilaku  tersebut  berdasarkan  imbalan  yang  akan  diperoleh  (Organ  dkk., 2006).
Mekanisme  bagaimana  kepemimpinan  transformasional  membangun  OCB banyak  diteliti  dengan  melibatkan  berbagai  konstruk  dan  variabel  (Lochbaum,  2023). Beberapa  penelitian  melibatkan  variabel  mediator  seperti  kecerdasan  emosional (Majeed dkk., 2017), komitmen organisasi (Nurjanah dkk., 2020; J. X. Tan dkk., 2019; L. J. Williams  &  Anderson,  1991),  kepuasan  kerja  (Arijanto,  2022;  Juniartha  dkk.,  2016), keterlibatan kerja (Azila-Gbettor, 2023), rasa memiliki terhadap organisasi (Singh, 2020), pemberdayaan  psikologis  (Wandani  &  Sunaryo,  2022),  kepercayaan  kepada  atasan (Juniartha  dkk.,  2016), leader-member  exchange (Wang  dkk.,  2005)  dan  integritas  dan pengembangan  (Wasim  &  Ur  Rehman,  2022).  Penelitian  lain  melibatkan  moderator seperti  persepsi  keadilan  (Kayaalp  dkk.,  2021)  dan  karakteristik  pribadi  karyawan (Imhmed & Yazam, 2014). Dari berbagai penelitian ini, kita dapat melihat bahwa berbagai bentuk  sikap  kerja,  terutama  kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi  memegang peranan  penting  dalam  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  OCB. Keduanya juga termasuk variabel yang banyak diteliti dalam kaitannya dengan OCB (Yang dkk., 2023).  Melihat potensi besar pada peran mediasi sikap kerja, penelitian ini secara khusus akan memfokuskan pada peran kepuasan kerja sebagai mediator.
Kepuasan  kerja  merupakan  kondisi  emosional  yang  positif  sebagai  hasil  dari evaluasi  individu  terkait  dengan  pengalaman  kerjanya  (Locke,  1976).    Salah  satu  yang
mendapat porsi besar dalam evaluasi ini adalah hubungan karyawan dengan atasannya (Alegre  dkk.,  2016;  Montuori  dkk.,  2022).    Kepemimpinan  transformasional  mampu memberikan  perasaan  positif  tersebut  melalui  beberapa  cara,  antara  lain  memberikan perhatian  sesuai  kebutuhan  karyawan  maupun  mempengaruhi  karyawan  dalam memaknai  karakteristik  pekerjaan  mereka  dengan  positif  (Nohe  &  Hertel,  2017). Menariknya,    perasaan  positif  tersebut  meningkatkan  mood  karyawan  dalam  bekerja sehingga untuk mempertahankan kondisi menyenangkan tersebut, maka karyawan akan cenderung bertindak positif seperti memberikan bantuan kepada rekan kerja (S. Williams & Shiaw, 1999). Mekanisme ini sebetulnya banyak dijelaskan juga dalam penelitian terkait altruisme lainnya, namun khusus dalam konteks organisasi, perilaku ini menjadi salah satu aspek  OCB  (S.  Williams  &  Shiaw,  1999).  Penjelasan  lain  menggunakan  sudut  pandang social exchange menjelaskan bahwa perasaan positif karyawan terhadap pemimpin dan organisasi cenderung akan dibalas secara positif oleh karyawan dalam bentuk perilaku yang positif, yaitu OCB (Nohe & Hertel, 2017)
Berbagai  penelitian  tersebut  lebih  banyak  berfokus  menjelaskan  bagaimana mekanisme  pembentukan  OCB  secara  umum  berdasarkan  peran  kepemimpinan transformasional melalui kepuasan kerja. Di sisi lain, riset menunjukan bahwa kedua jenis OCB  memiliki  mekanisme  dan  konsekuensi  yang  berbeda-beda  (N.  P.  Podsakoff  dkk., 2009; L. J. Williams & Anderson, 1991). OCBI lebih terkait dengan rating dalam penilaian kinerja  dan  alokasi  imbalan  diantara  karyawan,  sementara  OCBO  lebih  terkait  dengan efisiensi, produktifitas dan turnover (N. P. Podsakoff dkk., 2009).
Khusus  terkait  mediasi  kepuasan  kerja,  peneliti  menemukan  dua  penelitian dengan hasil, rekomendasi dan penjelasan mekanisme yang bertolak belakang. Pertama, rekomendasi  penelitian  meta-analisis  hubungan  kepemimpinan  transformasional  dan OCB menyatakan bahwa sikap kerja diprediksi akan menunjukan mediasi yang lebih kuat terhadap OCBO daripada OCBI (Nohe & Hertel, 2017). Asumsi dari penelitian ini adalah bahwa  karyawan  akan  cenderung  untuk  menunjukan  sikap  kerja  mereka  melalui  cara yang  lebih  umum  kepada  organisasi  daripada  kepada  individu  (Nohe  &  Hertel,  2017). Kedua,  penelitian  lain  menyebutkan  bahwa  variabel  yang  terkait  dengan  afek  dan penilaian, termasuk di dalamnya kepuasan kerja akan lebih cenderung membangun OCBI (K. Lee & Allen, 2002). Lebih lanjut penelitian ini menjelaskan bahwa OCBI sebagian dapat dipahami  sebagai  perilaku  emosional  yang  ekspresif  maka  karyawan  yang  merasakan perasaan  yang  positif  terhadap  organisasi  akan  menunjukan  perilaku  menolong  yang lebih tinggi (K. Lee & Allen, 2002). Peneliti lebih setuju dengan pendapat kedua karena pengaruh  segera  dari  kepemimpinan  transformasional  yang  dimediasi  kepuasan  kerja akan lebih mudah ditunjukkan melalui perilaku OCBI.
Berdasarkan  berbagai  hal  tersebut,  maka  penelitian  ini  bermaksud  untuk mengungkap peran kepemimpinan transformasional terhadap aspek-aspek OCB melalui perantara kepuasan kerja. Dari analisis terhadap aspek-aspek tersebut, penelitian ini juga akan  mampu  menjelaskan  jenis  OCB  yang  paling  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan transformasional  baik  secara  langsung  maupun  melalui  mediasi  kepuasan  kerja.  Hasil
yang  diperoleh  dapat  menjadi  pijakan  bagi  institusi  Kepolisian  dalam  menentukan strategi  yang  tepat  untuk  membangun  OCB  anggotanya.  Dalam  studi  ini,  peneliti mengajukan tiga hipotesis, yaitu:
H1: Terdapat hubungan langsung kepemimpinan transformasional dengan OCB anggota kepolisian.
H2: Kepuasan kerja memediasi hubungan kepemimpinan transformasional dengan OCB anggota kepolisian.
H3 : Kepuasan kerja memediasi hubungan kepemimpinan transformasional dengan OCBI anggota kepolisian.

## Metode

## Partisipan
Penelitian  ini  dilakukan  di  Kepolisian  Resor  (Polres)  T  yang  terdiri  dari  17 Kepolisian Sektor (Polsek) dengan total 895 personil. Polres T merupakan Polres tipe B, yaitu Polres metropolitan yang memiliki nilai dimensi lebih dari 5300 (Kepolisian Negara Republik Indonesia, 2021). Peneliti menggunakan teknik cluster sampling dengan Polsek sebagai basis pembagian cluster. Kami memilih empat Polsek secara acak dan mengambil data  dari  seluruh  personil.  Teknik  ini  dipandang  lebih  praktis  karena  pemilihan  cluster secara  acak  dan  melibatkan  seluruh  unit  di  dalamnya,  namun  demikian  perlu dipertimbangkan  keterwakilan  populasi  pada  cluster  yang  terpilih  (Mulisa,  2022).  Di bawah naungan Polres T terdapat tipe Polsek urban dan Polsek rural, oleh karena itu kami memastikan  bahwa  Polsek  terpilih  mewakili  kedua  tipe  tersebut.  Dari  empat  Polsek tersebut, seluruh personil sejumlah 251 orang terlibat dalam penelitian ini dengan masa kerja dan level kepangkatan yang bervariatif. Jumlah ini mencukupi jumlah minimal untuk sampling secara cluster berdasarkan rekomendasi World Health Organization (Alatawi, 2017).

## Instrumen Penelitian
Kami menyebarkan tiga skala, yaitu skala OCB (Salim dkk., 2021), skala kepuasan kerja  (Soleman,  2014),  dan  skala  kepemimpinan  transformasional  (Saija,  2016)  melalui formulir elektronik. Peneliti menggunakan skala OCB yang disusun oleh Salim dkk (2021) berdasarkan  lima  aspek  yaitu altruism,  civic  virtue,  conscientiousness,  courtesy dan sportsmanship (Organ  dkk.,  2006).    Terdiri  dari  32  butir,  skala  ini  menunjukan  internal konsistensi yang baik dengan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,94 (rentang korelasi butir- total  :  0,34 – 0,80).    Salah  satu  contoh  aitem  dalam  skala  OCB  yaitu  :  “Saya  bersedia menggantikan tugas personel lain yang berhalangan piket”.
Skala kepemimpinan transformasional mengacu pada penelitian penelitian Saija (2016) yang mendasarkan penyusunannya pada riset Avolio dkk. (1999). Skala ini terdiri 28 butir yang mengungkap empat aspek kepemimpinan transformasional yaitu ideal atau karisma,  motivasi  inspirasi,  stimulasi  intelektual  dan  kepekaan  individu  (Avolio  dkk.,
1999).  Skala  ini  memiliki  internal  konsistensi  yang  baik  dengan  nilai  Cronbach  Alpha sebesar  0,96  (rentang  korelasi  butir-soal  0,42 – 0,86).  Salah  satu  contoh  aitem  dalam skala  kepemimpinan  transformasional  yaitu  :    “Pimpinan  saya  bersedia  mendengar pandangan a tau keluhan dari bawahannya”.
Skala  kepuasan  kerja  mengacu  pada  penelitian  Soleman  (2014)  yang mengadaptasi The  Minessota  Satisfaction  Questionnaire (Weiss  dkk.,  1967).  Skala  ini mengungkap  tiga  aspek  yakni  kepuasan  intrinsik,  kepuasan  ekstrinsik  dan  kepuasan secara umum (Weiss dkk., 1967). Terdiri dari 18 butir, skala ini menunjukan nilai internal konsistensi yang baik dengan Cronbach Alpha sebesar 0,923 (rentang korelasi butir-total: 0,39 – 0,88). Salah satu contoh aitem dalam skala kepuasan kerja yaitu : “Saya merasa bangga dengan presta si kerja saya”.

## Teknik Analisis
Data  yang  diperoleh  dianalisa  dengan  menggunakan  JASP  0.17.3  (Intel)  melalui modul mediation  analysis .  Kami  mengimplementasikan  dua  tahapan  analisis.  Pertama, peneliti  melakukan  analisis  mediasi  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  OCB yang dimediasi oleh kepuasan kerja. Kedua, peneliti melakukan analisis mediasi antara kepemimpinan  transformasional  dan  aspek-aspek  OCB  yang  dimediasi  oleh  kepuasan kerja.

## Hasil

## Hasil Analisis Deskriptif
Partisipan  yang  terlibat  dalam  penelitian  ini  berjumlah  251  orang  dengan karakteristik beragam.  Partisipan didominasi oleh laki-laki (89%), berusia 41 – 50 tahun (52%),  masa  kerja  lebih  dari  10  tahun  (88%)  dan  berada  di  level  kepangkatan  Ajun Inspektur  Polisi  Dua  (31%).  Berdasarkan  analisis  deskriptif,  mayoritas  tingkat  OCB partisipan berada di level tinggi, memiliki persepsi kepemimpinan transformasional yang tinggi dan memiliki kepuasan kerja yang tinggi (Tabel 1).

## Tabel 1

## Kategorisasi variabel penelitian
Variabel Min Maks Rerata SD Kategori Rendah Sedang Tinggi OCB 32 128 80 16 1,6% 14,3% 84,1% Kepemimpinan Transformasional 28 112 70 14 1% 26% 73% Kepuasan Kerja 18 72 45 9 2,4% 10,4% 87,3%

## Hasil Analisis Mediasi Tahap 1
Hasil  analisis  mediasi  tahap  1  pada  Gambar  1  dan  Tabel  2  menunjukan  bahwa terdapat  hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara    kepemimpinan  transformasional dan OCB, baik dalam bentuk hubungan langsung (koefisien : 0,028, SE =0,010, p=0,005) maupun dimediasi oleh kepuasan kerja (koefisien : 0,024, SE =0,007, p<0,001).

## Gambar 1

## Hasil Analisis Mediasi Tahap 1
Ket. KpT  =  Kepemimpinan  Transformasional,  KpK  =  Kepuasan  Kerja,  OCB  =  Organizational Citizenship Behavior
Kedua  efek  yang  signifikan  menandakan  bahwa  hubungan  kepemimpinan transformasional dan OCB dimediasi secara parsial oleh kepuasan kerja (Tabel 2). Hal ini menandakan bahwa ada ada varians lain yang memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan OCB.

## Tabel 2

## Hasil Analisis Mediasi Tahap 1
Hubungan Estimate Std. Error z- value p 95% CI Lower   Upper Direct Effect Kepemimpinan  Transformasional → OCB 0,028 0,010 2,810 0,005 0,008 0,047 Indirect Effect Kepemimpinan  Transformasional → Kepuasan Kerja → OCB 0,024 0,007 3,333 < 0,001 0,010 0,038

## Hasil Analisis Mediasi Tahap 2
Hasil analisis mediasi tahap 2 menunjukan bahwa hubungan positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional dan OCB ternyata tidak tercermin jika dilihat dari masing-masing aspek pembentuk OCB (Gambar 2) .

## Gambar 2
Hasil Analisis Mediasi Tahap 2
Hubungan  langsung  yang  bersifat  positif  dan  signifikan  (koefisien  =0,036,  SE =0,007,  p<0,001)  hanya  terjadi  pada  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional dan courtesy (Tabel 3). Hubungan tidak langsung yang bersifat positif dan signifikan yang dimediasi oleh kepuasan kerja hanya terjadi di dua aspek yaitu altruism (koefisien = 0,043, SE =0,008, p< 0,001)  dan courtesy (koefisien =0,049, SE =0,006, p< 0, 001)   (Tabel 3). Hasil ini menunjukan bahwa kepuasan kerja dapat memediasi kepemimpinan transformasional dan aspek-aspek OCBI.  Menariknya, hubungan tidak langsung yang bersifat negatif dan signifikan (koefisien =  -0,018, SE =,0,008, p = 0,026) yang dimediasi oleh kepuasan kerja terjadi pada variabel sportsmanship (Tabel 3).
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online)

## Tabel 3 Hasil Analisis Mediasi Tahap 2
Hubungan Estimate Std. Error z- value p 95% CI Lower   Upper Kepemimpinan  Transformasional → Altruism -4,720x10 -4 0,010 -0,048 0,962 -0,020 0,019 Kepemimpinan  Transformasional → Conscientiousness 0,010 0,011 0,931 0,352 -0,011 0,032 Kepemimpinan  Transformasional → Sportsmanship 0,020 0,011 1,813 0,070 -0,002 0,042 Kepemimpinan  Transformasional → Civic Virtue 0,012 0,011 1,062 0,288 -0,010 0,034 Kepemimpinan  Transformasional → Courtesy 0,036 0,007 5,168 < 0,001 0,022 0,050 Kepemimpinan  Transformasional → Kepuasan Kerja → Altruism 0,043 0,008 5,672 < 0,001 0,028 0,057 Kepemimpinan  Transformasional → Kepuasan Kerja → Conscientiousness 0,006 0,008 0,741 0,459 -0,010 0,021 Kepemimpinan  Transformasional → Kepuasan Kerja → Sportsmanship -0,018 0,008 -2.219 0,026 -0,033 -0,002 Kepemimpinan  Transformasional → Kepuasan Kerja → Civic Virtue -0,012 0,008 -1,470 0,142 -0,027 0,004 Kepemimpinan  Transformasional → Kepuasan Kerja → Courtesy 0,049 0,006 8,424 < 0, 001 0,038 0,060

## Pembahasan
Hasil  analisis  mediasi  tahap  pertama  menguatkan  penelitian-penelitian  terdahulu yang  menunjukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  dan  OCB  memiliki  hubungan yang  signifikan  baik  secara  langsung  maupun  dimediasi  oleh  kepuasan  kerja.  Hal  ini bermakna  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  dampak  langsung  terhadap pembentukan  OCB  dan  juga  memiliki  efek  terhadap  peningkatan  kepuasan  kerja  yang selanjutnya  mempengaruhi  OCB.  Hubungan  kepemimpinan  transformasional  dan  OCB dapat dijelaskan secara umum melalui dua jenis mekanisme, yaitu mekanisme relasional dan  mekanisme  sikap  (Nohe  &  Hertel,  2017).  Mekanisme  relasi  menjelaskan  hubungan antara  kepemimpinan  transformasional  dan  OCB  sebagai bentuk  hubungan  timbal balik antara atasan dengan bawahannya (Nohe & Hertel, 2017).
Teori social exchange merupakan teori yang banyak digunakan untuk menjelaskan mekanisme  ini  (Yang  dkk.,  2023).  Kepemimpinan  transformasional  memberikan  rasa nyaman  bagi  bawahannya  sehingga  menciptakan  hubungan  baik  antara  atasan  dan
bawahan  (Nohe  &  Hertel,  2017).  Hal  ini  yang  kemudian  membuat  bawahannya  merasa harus  membalas  tindakan  baik  atasannya  tersebut  dengan  melakukan  kinerja  yang  baik bahkan  melebihi  perannya  (Hackett  dkk.,  2018)  atau  mencontoh  perilaku  pemimpinnya dalam bekerja (C. L. Tan & Lee, 2020). Penjelasan lain dari mekanisme relasional melalui teori role  definition menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  membangun pandangan  bahwa  rasa  tanggungjawab  dan  kepercayaan  terhadap  pemimpin  dan organisasi  merupakan  imbal  balik  dari  keuntungan  dan  afek  positif  yang  dirasakan bawahan  (Kayaalp  dkk.,  2021;  M.  C.  C.  Lee  dkk.,  2023).  Hal  ini  yang  kemudian  mampu menginspirasi bawahannya untuk melihat tugas dan tanggungjawab nya menjadi lebih luas (Kayaalp dkk., 2021) sehingga bawahan akan memandang beberapa tugas yang sebetulnya bersifat extra  role menjadi  bagian  dari  tanggung  jawabnya.  Dalam  institusi  kepolisian, mekanisme  relasi  ini  erat  kaitannya  dengan  peran  sentral  pemimpin,  bahkan  pimpinan tertinggi Polri menegaskan pentingnya relasi atasan bawahan dalam membangun perilaku anggota  kepolisian  (Bramasta  &  Wedhaswary,  2021)  dan  memberi  contoh  yang  positif kepada anggota (Polri, 2022).
Mekanisme lain yang menjelaskan hubungan antara kepemimpinan transformasional  dan  OCB  adalah  mekanisme  sikap  (Ahmad  &  Jameel,  2020;  Aldrin  & Yunanto, 2019; Kartono dkk., 2015) yang selaras dengan hasil penelitian ini.  Mekanisme ini menjelaskan bahwa pemimpin yang transformasional akan menunjukan perhatian dan dan kepercayaan secara personal kepada bawahannya (Sondaitė & Keidonaitė, 2020) sehingga membuat bawahan merasa didukung (Pattnaik & Sahoo, 2021), memiliki otonomi, efikasi diri  serta  berdaya  dalam  melaksanakan  tugasnya (Pattnaik  &  Sahoo,  2021;  Sondaitė  & Keidonaitė, 2020; Yıldız & Şimşek, 2016) . Hal ini menghasilkan pengalaman positif dalam bekerja sehingga timbul rasa percaya (Yıldız & Şimşek, 2016) dan evaluasi positif bawahan berupa sikap kerja positif, yang salah satunya adalah kepuasan kerja (Masal, 2015). Lebih lanjut,  dalam  kondisi  afek  yang  positif,  individu  akan  cenderung  memiliki  keinginan  dan berupaya  untuk  terus  menjaga  situasi  tersebut  dan  membagikan  rasa  positif  tersebut melalui perilaku OCB yang ditunjukkan (Nohe & Hertel, 2017; Ramdhani dkk., 2017). Dalam konteks kepolisian yang memiliki masyarakat sebagai pelanggan utama, maka mekanisme ini menjadi salah satu kunci dari keberhasilan pelayanan masyarakat karena anggota polisi yang merasa puas akan cenderung membagikan perasaan positif itu kepada masyarakat yang dilayani. Efek sikap atasan terhadap pelayanan anggota kepada masyarakat menjadi perhatian  dari  kepolisian  (Rahmawaty,  2023)  dan  diwujudkan juga  dalam  konsep  Presisi (Rahmawaty, 2021). Spesifik pada variabel kepuasan kerja, sebagai salah satu sikap kerja positif, mediasi parsial menandakan bahwa selain kepuasan kerja, ada berbagai variabel lain  yang  turut memediasi  atau  memoderasi  hubungan kepemimpinan transformasional dan  OCB  pada  polisi.  Beberapa  studi  pada  kepolisian  dan  militer  menunjukan  beberapa variabel  lain  yang  potensial  untuk  memediasi  dan  memoderasi  hubungan  ini  antara  lain persepsi perlakuan adil (Kayaalp dkk., 2021) dan budaya organisasi (Setiyono dkk., 2023).
Hasil  yang  menarik  dan  berbeda  didapatkan  pada  saat  uji  hubungan  antara kepemimpinan  transformasional  dengan  aspek-aspek  OCB.  Hubungan  langsung  hanya
terjadi  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan courtesy ,  salah  satu  aspek  OCB yang  dikategorikan  sebagai  OCBI  (Newland,  2012;  L.  J.  Williams  &  Anderson,  1991). Courtesy ditandai dengan sikap hormat, menghargai, menjaga harmonisasi dengan rekan kerja dan mendahulukan kepentingan bersama (Organ, 1988). Dalam konteks kepolisian, kepemimpinan  lebih  berfokus  pada  bagaimana  “memenangkan  hati  dan  pikiran”  dari bawahan dan rakyat, sehingga kepentingan kolektif menjadi lebih utama daripada pribadi (Molines dkk., 2022). Pertimbangan kepentingan tersebut membuat bawahan terstimulasi untuk  menunjukan  empati  dan  pertimbangan  moral  dalam  keputusan  dan  perilakunya karena sangat mungkin mempengaruhi banyak orang (Zhu dkk., 2011). Di sisi lain, perilaku pemimpin transformasional memiliki kemampuan dalam mempengaruhi nilai, aspirasi dan mempengaruhi kebutuhan higher-order bawahan (Molines dkk., 2022) sehingga bawahan menjadikannya role  model ,  mencontoh  perilaku  atasannya  dan  mengidentifikasikan  diri dengan  atasannya  (Steinmann  dkk.,  2018).  Dengan  demikian,  orientasi,  kesediaan  dan perilaku atasan dalam mempertimbangkan kepentingan kolektif dan menjaga harmonisasi diimitasi oleh bawahannya dalam bentuk perilaku courtesy .
Pengaruh  tidak  langsung  juga  ditemukan  pada  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional  dan altruism dan courtesy (aspek  OCBI) yang  dimediasi  oleh  kepuasan kerja.  Hasil  ini  kongruen  dengan  penelitian  sebelumnya  yang  menjelaskan  bahwa pengaruh  idealisme  atau  karisma,  motivasi  inspirasi,  stimulasi  intelektual  dan  kepekaan individu memberi pengaruh positif pada perilaku menolong (Budur & Poturak, 2021) yang menjadi  esensi  utama  dari altruism dan courtesy .  Kepemimpinan  transformasional menghasilkan  pengaruh  evaluasi  dan  perasaan  positif  dari  interaksi  pemimpin  dengan bawahannya (Masal, 2015) sehingga iklim kerja terjaga (Cho & Kao, 2022). Perasaan positif ini yang lalu dimaknai sebagai kepuasan kerja. Dalam kondisi ini, mood individu akan positif sehingga  ada  dorongan    untuk  mempertahankannya  melalui  perilaku  positif  kepada individu yg lain melalui  perilaku prososial, termasuk altruism dan courtesy (Glomb dkk., 2011; Mesurado dkk., 2021; S. Williams & Shiaw, 1999). Menariknya, perilaku menolong dan melihat  orang  lain  terbantu  juga  menimbulkan  kepuasan  kerja  bagi  individu  (Nasrabadi dkk., 2015). Maka, kepuasan kerja dan perilaku menolong dalam konteks OCBI berpotensi menjadi  siklus  yang  timbal  balik. Penelitian  lain  menjelaskan  bahwa  aspek-aspek  yang terkait dengan job affect (termasuk di dalamnya kepuasan kerja) lebih kuat hubungannya dengan  OCBI  daripada  OCBO,  karena  OCBI    dapat  dipahami  secara  sederhana  sebagai bentuk perilaku emosional ekspresif (K. Lee & Allen, 2002).
Hal  menarik  yang  ditemukan  pada  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional dengan sportsmanship yang dimediasi oleh kepuasan kerja dengan hasil negatif  signifikan.  Kepemimpinan  transformasional  memberikan  kepuasan  melalui kebebasan  dan  stimulasi  kepada  bawahannya  untuk  berbicara  dan  menawarkan  solusi yang inovatif meskipun berseberangan dengan pendapat atasannya (Ilyas dkk., 2021). Hal ini  membuat  bawahan  merasa  aman (Sondaitė  &  Keidonaitė,  2020) dan  memiliki kepercayaan  kepada  atasannya (Altunoğlu  dkk.,  2019) .  Oleh  karena  itu,  sebagai  timbal balik, bawahan tanpa ragu mengutarakan pendapatnya (Ilyas dkk., 2021). Penjelasan lain
mengenai  mekanisme  ini  adalah  bahwa  hubungan  baik  yang  terbentuk  antara  atasan- bawahan  dan  menimbulkan  kepuasan  bagi  bawahan  akan  membentuk  persepsi  bahwa mengutarakan  pendapat,  keluhan  atau  komplain  tidak  akan  beresiko  (Ilyas  dkk.,  2021). Studi  lain  menunjukan  bahwa  karyawan  yang  merasa  puas  dengan  pekerjaannya  justru mengajukan  komplain  atau voice  behavior sebagai  bentuk  kontribusi  mereka  terhadap organisasi (Lin dkk., 2020). Namun demikian, dari beberapa alasan ini semuanya mengarah kepada ide atau komplain yang bersifat promotif dan konstruktif.
Sayangnya, definisi sportsmanship sendiri terbatas pada perilaku yang dipilih untuk tidak  dilakukan,  seperti  komplain,  dengan  asumsi  bahwa  komplain  akan  menghabiskan energi dan waktu bagi organisasi (Organ dkk., 2006). Bawahan yang menunjukan perilaku sportsmanship akan cenderung melakukan tugas mereka tanpa komplain mengenai detil minor dan berupaya untuk menunjukan contoh yang baik (Lochbaum, 2023). Pada sisi lain, perilaku komplain atau voice behavior tidak selalu bermakna dan memiliki intensi negatif. Sebuah  studi  bahkan  menunjukan  komplain  dan voice  behavior justru  merupakan  salah satu bentuk perilaku prososial bagi karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi (Lin dkk.,  2020).  Hal  ini  bisa  jadi  landasan  untuk  kembali  memikirkan,  apakah  memang karyawan yang tidak mengeluh dan komplain adalah yang menunjukan OCB yang baik atau malah sebaliknya.
Hubungan  yang  tidak  signifikan  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan aspek-aspek  OCBO  baik  secara  langsung  maupun  melalui  mediasi  kepuasan  kerja  dapat dijelaskan  karena  OCBO  lebih  bersifat  impersonal  dan  timbul  dari  hal-hal  yang  terkait organisasi,  berbeda  dengan  OCBI  yang  sifatnya  interpersonal  dan  timbul  dari  nilai-nilai (Weikamp  & Göritz, 2016). Peran kepemimpinan transformasional  lebih mendominasi  di tataran  individual,  interpersonal  dan  menggerakkan  nilai  pribadi  dari  bawahan  (Nohe  & Hertel, 2017), bukan di tataran organisasional. Penelitian terdahulu menunjukan beberapa hal yang mempengaruhi OCBO lebih banyak terkait dengan sistem dan persepsi anggota mengenai sistem di dalam organisasi, antara lain praktik pengelolaan SDM (Gavino dkk., 2021), occupational future time perspectives (Weikamp & Göritz, 2016), iklim politik (Guo dkk.,  2019), structural  empowerment (Jaffery  &  Farooq,  2015)  dan Person-Organization fit (Ashfaq & Hamid, 2020). Satu-satunya penelitian mengenai kepemimpinan yang mampu mempengaruhi OCBO adalah ethical leadership yang bergerak dengan prinsip moral dan keadilan sehingga membangkitkan kepercayaan afektif selanjutnya bawahan menunjukan OCBO sebagai imbal balik (Lu, 2014). Jenis kepemimpinan ini mampu mempengaruhi OCBO karena  kemampuannya  dalam  membangun  persepsi  bawahan  mengenai  bagaimana sistem dan iklim keadilan berjalan dalam organisasi (Wook dkk., 2014). Khusus terkait job affect , inkonsisten dengan penelitian sebelumnya yang menggeneralisir bahwa job affect lebih terkait dengan OCBI (K. Lee & Allen, 2002) , beberapa penelitian menunjukan bahwa perceived organization support dan afek negatif justru lebih mempengaruhi OCBO (Geiger dkk., 2019; Kim & OH, 2021).
Sebagai  studi cross-sectional ,  penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  tidak  dapat menjelaskan  hubungan  kausalitas  sehingga  untuk  menjelaskan  menilai  secara  simultan,
prediktor,  mediator  dan  hasil  diperlukan  studi  longitudinal  (Dormann  &  Guthier,  2018). Pengambilan  kesimpulan  dan  implementasi  pada  situasi  dan  kultur  yang  berbeda  perlu dilakukan lebih hati-hati karena subjek penelitian ini hanya dari satu Polres di Indonesia. Kami  menyadari  bahwa  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dipengaruhi  oleh budaya (Jang & Jeong, 2022) dan karakteristik pengikut (Hansbrough & Schyns, 2018) yang mungkin bervariasi antara satu daerah dengan daerah lain di Indonesia meskipun masih dalam satu institusi Polri.

## Kesimpulan
Penelitian  ini  memperkuat  sekaligus  menjelaskan  lebih  mendetail  dinamika pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  aspek-aspek  OCB  melalui  mediasi kepuasan kerja. Konsisten dengan penelitian sebelumnya, kepemimpinan transformasional  mampu  mempengaruhi  OCB  baik  secara  langsung  maupun  melalui mediasi kepuasan kerja. Menariknya, saat pengujian dilakukan terhadap dimensi-dimensi OCB, kepemimpinan transformasional hanya mempengaruhi courtesy secara langsung dan mempengaruhi OCBI yaitu altruism dan courtesy secara tidak langsung melalui kepuasan kerja, namun tidak pada aspek-aspek OCBO. Hasil ini mampu menjawab hasil beragam dari beberapa  penelitian  sebelumnya  mengenai  aspek-aspek  OCB  yang  dipengaruhi  oleh kepemimpinan transformasional. Hasil menarik lainnya adalah hubungan negatif signifikan antara  kepemimpinan  transformasional  dengan  aspek sportsmanship melalui  mediasi kepuasan kerja.
Penelitian  ini  mengisyaratkan  keberhasilan  institusi  Polri  dalam  membangun persepsi  kepemimpinan  transformasional,  kepuasan  kerja  dan  OCB.  Namun  demikian pentingnya  membangun dan  menjaga  OCB  dalam  institusi  kepolisian masih  menyisakan ruang  yang  besar,  terutama  karena  hanya  OCBI  yang  terbukti  dipengaruhi  oleh kepemimpinan  transformasional.  Tentu  saja  Indonesia  tidak  hanya  butuh  polisi  yang memiliki OCB yang berorientasi individual namun juga memiliki OCB yang berorientasi pada pengembangan  dan  kemajuan  organisasi  Polri.    Peneliti  selanjutnya  memiliki  peluang untuk mengeksplorasi berbagai variabel yang dapat mempengaruhi OCBO dalam konteks kepolisian.  Hal  ini  yang  kemudian  dapat  menjadi  landasan  Polri  untuk  terus mengembangkan diri dalam membangun OCB anggotanya.

## Referensi
Ahmad,  A.  R.,  &  Jameel,  A.  S.  (2020).  Job  Satisfaction  as  a  Mediator  between Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behaviours. International Journal of Advanced Science and Technology, 29 (05), 10163 – 10174. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3614918
Alamsyah,  I.  E.  (2023). 5  Harapan  Publik  Terhadap  Polri:  Meningkatkan  Kinerja  dan Profesionalitas . Republika.
Alatawi,  M.  A.  (2017).  Overcoming  the  Limitation  of  Cluster  Samples  With  A  Simplified. International Journal of Research in Management & Social Science , 5 (3), 7 – 11.
Aldrin,  N.,  &  Yunanto,  K.  T.  (2019).  Job  Satisfaction  as  a  Mediator  for  the  Influence  of Transformational  Leadership  and  Organizational  Culture  on  Organizational Citizenship Behavior. The Open Psychology Journal , 12 (1), 126 – 134. https://doi.org/10.2174/1874350101912010126
Alegre, I., Mas-Machuca, M., & Berbegal-Mirabent, J. (2016). Antecedents of employee job satisfaction:  Do  they  matter? Journal  of  Business  Research , 69 (4),  1390 – 1395. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.10.113
Altunoğlu, A. E., Şahin, F.,  & Babacan,  S.  (2019). Transformational  leadership, trust,  and follower  outcomes:  a  moderated  mediation  model. Management  Research  Review , 42 (3), 370 – 390. https://doi.org/10.1108/MRR-01-2018-0036
Arijanto,  A.  (2022).  How  to  The  Impact  on  Transformational  Leadership  Style  and  Job Motivation On Organizational Citizenship Behaviour (OCB) With Job Satisfaction as Mediating Variables at Outsourcing Company. Cognizance Journal of Multidisciplinary Studies , 2 (1), 1 – 9. https://doi.org/10.47760/cognizance.2022.v02i01.001
Ashfaq,  B.,  &  Hamid,  A.  (2020).  Person-organization  fit  and  organization  citizenship behavior:  modeling  the  work  engagement  as  a  mediator. Asia-Pacific  Journal  of Business Administration , 13 (1), 19 – 39. https://doi.org/10.1108/APJBA-12-2019-0255
Avolio,  B.  J.,  Bass,  B.  M.,  &  Jung,  D.  I.  (1999).  Re-examining  the  components  of transformational  and  transactional  leadership  using  the  Multifactor  Leadership. Journal  of  Occupational  and  Organizational  Psychology , 72 (4),  441 – 462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
Azila-Gbettor, E. M. (2023). Transformational leadership and customer OCB: The mediating role of job involvement among Ghanaian budget family hotel employees. Journal of
Human
Resources in Hospitality & Tourism , 22 (1), 120 – 142. https://doi.org/10.1080/15332845.2023.2127051
Balipost. (2018, July 28). Di Sela Tugas Rutin, Polisi Satu Ini Menjadi Relawan Kemanusiaan.
Balipost . https://www.balipost.com/news/2018/07/28/51409/Di-Sela-Tugas- Rutin,Polisi...html
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Transformational Leadership And Organizational Culture. International Journal of Public Administration , 17 (3 – 4), 541 – 554. https://doi.org/10.1080/01900699408524907
Batilmurik,  R.  W.  (2021).  Organizational  Citizenship  Behavior  Sebagai  Mediator  Variabel Hubungan  Antara  Komitmen  Organisasional  dan Kinerja  Polisi  (Studi  Pada  Penyidik Reserse  dan  Kriminal  Khusus  Kepolisian  Daerah  Nusa  Tenggara  Timur). Jurnal Pendidikan , 2021 (13), 83 – 91. http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-
IPS/article/view/2818
Batilmurik,  R.  W.,  Sudiro,  A.,  Noermijati,  N.,  &  Rochman,  F.  (2020).  The  Role  Of Organizational Citizenship Behavior As Relations Mediator: Study Of Personality And Performance Of Police In Indonesia. International Journal of Scientific and Technology Research , 9 (6), 133 – 140.
bbc.com.  (2023). “Ironis  anggota  polisi  yang  seharusnya  memberi  rasa  aman  justru  jadi pelaku kekerasan” – Kontras temukan 622 kasus kekerasan oleh polisi setahun terakhir . https://www.bbc.com/indonesia/articles/cld30dkl5q5o
Bez,  O.  (2010). Organizational  Citizenship  Behavior  and  its  Relationship  with  Major Attitudinal  Factors :  A  Comparative  Study  between  Two  Police  Regions  of  Turkish
National Police [Virginia Commonwealth University].
http://scholarscompass.vcu.edu/etd/43
Bramasta, D. B., & Wedhaswary, I. D. (2021, October 29). Kata Kompolnas soal Peringatan Kapolri  “Kalau  Tak  Mampu  Bersihkan  Ekor,  Kepala  Saya  Potong.” Kompas.Com . https://www.kompas.com/tren/read/2021/10/29/143600365/kata-kompolnas-soal- peringatan-kapolri-kalau-tak-mampu-bersihkan-ekor?page=all
Budur, T., & Poturak, M. (2021). Transformational leadership and its impact on customer satisfaction.  Measuring  mediating  effects  of  organisational  citizenship  behaviours. Middle East J. of Management , 8 (1), 67. https://doi.org/10.1504/MEJM.2021.111997
Cho,  C.-C.,  &  Kao,  R.-H.  (2022).  Developing  sustainable  workplace  through  leadership: Perspectives  of  transformational  leadership  and  of  organizational  citizenship behavior. Frontiers in Psychology , 13 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.924091
DL, C. (2008). Polisi dan Kebudayaannya. Jurnal Polisi Indonesia , 12 , 32 – 45. http://library.stik- ptik.ac.id/file?file=digital/28998-Jpi 12-08-074.pdf
Dormann,  C.,  &  Guthier,  C.  (2018).  Longitudinal  data  collection.  In  P.  Brough  (Ed.), Advanced  Research  Methods  for  Applied  Psychology (1st  Editio,  pp.  146 – 157). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315517971-15
Dotulong,  V.  nadindra  puspamaya,  &  Andriany,  D.  (2021).  Pengaruh  organizational citizenship  behaviour  terhadap  kinerja  anggota  Kepolisian. Cognicia , 9 (2),  112 – 120. https://doi.org/10.22219/cognicia.v9i2.15770
Earlyanti, N. I., & Hamid, S. (2023). The Influence of Organizational Support , Personality and  Professionalism  on  Organizational  Citizenship  Behaviour  (  OCB  )  and  Police Performance. Journal  of  Industrial  Engineering  &  Management  Research , 4 (1),  1 – 16. https://doi.org/https://doi.org/10.7777/jiemar
Febrianto, V. (2021). Kisah polisi menjadi relawan pemulasaran jenazah COVID-19. Antara Jatim . https://jatim.antaranews.com/berita/398066/kisah-polisi-menjadi-relawan- pemulasaran-jenazah-covid-19
Gavino, M. C., Lambert, J. R., Elgayeva, E., & Akinlade, E. (2021). HR Practices, Customer- Focused  Outcomes,  and  OCBO:  The  POS-Engagement  Mediation  Chain. Employee Responsibilities  and  Rights  Journal , 33 (2),  77 – 97.  https://doi.org/10.1007/s10672-020- 09355-x
Geiger,  M.,  Lee,  J.-Y.,  &  Geiger,  M.  K.  (2019).  The  Power  of  Negative  Disposition:  An Examination  of  Trait  and  State  Negative  Affect  With  OCBI  and  OCBO. Group  & Organization Management , 44 (6), 1136 – 1172. https://doi.org/10.1177/1059601118819893
Glomb,  T.  M.,  Bhave,  D.  P.,  Merin,  A.  G.,  &  Wall,  M.  (2011).  Doing  Good,  Feeling  Good: Examining  the  Role  of  Organizational  Citizenship  Behaviors  in  Changing  Mood. Personnel Psychology , 64 (1), 191 – 223. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01206.x Guo, Y., Kang, H., Shao, B., & Halvorsen, B. (2019). Organizational politics as a blindfold. Personnel Review , 48 (3), 784 – 798. https://doi.org/10.1108/PR-07-2017-0205
Hackett, R. D., Wang, A., Chen, Z., Cheng, B., & Farh, J. (2018). Transformational Leadership
and Organisational Citizenship Behaviour: A Moderated Mediation Model of Leader‐ Member‐Exchange  and  Subordinates’  Gender. Applied  Psychology , 67 (4),  617 – 644. https://doi.org/10.1111/apps.12146
Hansbrough, T. K., & Schyns, B. (2018). The Appeal of Transformational Leadership. Journal of Leadership Studies , 12 (3), 19 – 32. https://doi.org/10.1002/jls.21571
Ilyas, S., Abid, G., Ashfaq, F., Ali, M., & Ali, W. (2021). Status Quos Are Made to be Broken: The  Roles  of  Transformational  Leadership,  Job  Satisfaction,  Psychological Empowerment,  and  Voice  Behavior. SAGE  Open , 11 (2),  215824402110067. https://doi.org/10.1177/21582440211006734
Imhmed,  O.,  &  Yazam,  M.  (2014).  Conscientiousness  as  a  moderator  in  the  relationship between  transformational  leadership  style  and  OCB-O. International  Conference  on Business Management (ICBM) . https://repo.uum.edu.my/id/eprint/22418
Jaffery, H., & Farooq, H. (2015). The Impact of Structural Empowerment on Organizational Citizenship  Behavior-Organization  and  Job  Performance:  A  Mediating  Role  of Burnout.
Journal
of Management Sciences , 2 (2), 274 – 289. https://doi.org/10.20547/jms.2014.1502204
Jang,  J.,  &  Jeong,  J.  (2022).  A  meta-analysis  of  police  leadership  and  organizational effectiveness: focusing on the South Korean police. Policing: An International Journal , 45 (2), 315 – 333. https://doi.org/10.1108/PIJPSM-07-2021-0103
Juniartha, I. bagus made, Wardana, I. M., & Putra, M. S. (2016). Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) melalui mediasi kepercayaan  kepada  atasan  dan  kepuasan  kerja  (Studi  pada  Pegawai  Tetap  Balai Diklat Industri Kementerian Perindustrian Republik Indonesia). Buletin Studi Ekonomi ,
21 (81), 181 – 196. https://ojs.unud.ac.id/index.php/bse/article/view/25839/16719
Kartono,  Mahadianto,  M.  Y.,  &  Mardi.  (2015). Mediate  Job  Satisfaction:  Effect  of Transformational  Leadership  on  Organizational  Citizen  Behavior  (OCB)  (Studies  on employees PD. Rural Banks (BPR) in Cirebon) . https://doi.org/10.2991/iceb-15.2015.20
Kayaalp,  A.,  Page,  K.  J.,  &  Gumus,  O.  (2021).  Job  satisfaction  and  transformational leadership as the antecedents of OCB role definitions: The moderating role of justice perceptions. International Journal of Business Science and Applied Management , 16 (2), 89 – 101.
Kepolisian  Negara  Republik  Indonesia.  (2021). Peraturan  Kepolisian  Negara  Republik Indonesia  Nomor  11  Tahun  2021  tentang  Perubahan  Atas  Peraturan  Kepolisian  Negara Republik  Indonesia  Nomor  4  Tahun  2018  Tentang  Pembentukan  dan  Perubahan  Tipe Kesatuan Kewilayahan Kepolisian Negara Republik Indonesia (No. 11).
Kim, H., & OH, S. H. (2021). Be consistent! The interactive effects of psychological contract breach  and  CSR  on  OCBO. Academy  of  Management  Proceedings , 2021 (1),  13073. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2021.13073abstract
Lee, K., & Allen, N. J. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The  role  of  affect  and  cognitions. Journal  of  Applied  Psychology , 87 (1),  131 – 142. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.1.131
Lee, M. C. C., Lin, M.-H., Srinivasan, P. M., & Carr, S. C. (2023). Transformational leadership
and organizational citizenship behavior: new mediating roles for trustworthiness and trust in team leaders. Current Psychology . https://doi.org/10.1007/s12144-023-05095-x
Lin,  X.,  Lam,  L.  W.,  &  Zhang,  L.  L.  (2020).  The  curvilinear  relationship  between  job satisfaction and employee voice: Speaking up for the organization and the self. Asia Pacific  Journal  of  Management , 37 (2),  587 – 607.  https://doi.org/10.1007/s10490-018- 9622-8
Lochbaum,  C.  D.  (2023). The  Relationship  Between  Transformational  Leadership  and Follower  Organizational  Citizenship  Behavior  In  The  Public  Procurement  Industry . Indiana Wesleyan University.
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of Industrial and Organizational Psychology .
Lu, X. (2014). Ethical Leadership and Organizational Citizenship Behavior: The Mediating Roles of Cognitive and Affective Trust. Social Behavior and Personality: An International Journal , 42 (3), 379 – 389. https://doi.org/10.2224/sbp.2014.42.3.379
Mabes Polri. (2023). Tingkatkan Ekspektasi dan Tuntutan Masyarakat terhadap Polri . Media Hub Humas Polri.
Majeed, N., Ramayah, T., Mustamil, N., Nazri, M., & Jamshed, S. (2017). Transformational leadership and organizational citizenship behavior: Modeling emotional intelligence as mediator. Management & Marketing , 12 (4), 571 – 590. https://doi.org/10.1515/mmcks- 2017-0034
Marcos, A., García-Ael, C., & Topa, G. (2020). The Influence of Work Resources, Demands, and  Organizational  Culture  on  Job  Satisfaction,  Organizational  Commitment,  and Citizenship  Behaviors  of  Spanish  Police  Officers. International  Journal  of Environmental Research and Public Health , 17 (20), 7607. https://doi.org/10.3390/ijerph17207607
Masal,  D.  (2015).  Shared  and  transformational  leadership  in  the  police. Policing:  An International  Journal  of  Police  Strategies  &  Management , 38 (1),  40 – 55. https://doi.org/10.1108/PIJPSM-07-2014-0081
Mesurado, B., Resett, S., Tezón, M., & Vanney, C. E. (2021). Do Positive Emotions Make You More Prosocial? Direct and Indirect Effects of an Intervention Program on Prosociality in  Colombian  Adolescents  During  Social  Isolation  Due  to  COVID-19. Frontiers  in Psychology , 12 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.710037
Molines, M.,  El Akremi, A., Storme, M., & Celik, P. (2022). Beyond the  tipping point: the curvilinear  relationships  of  transformational  leadership,  leader – member  exchange, and emotional exhaustion in the French police. Public Management Review , 24 (1), 80 – 105. https://doi.org/10.1080/14719037.2020.1795231
Montuori,  P.,  Sorrentino,  M.,  Sarnacchiaro,  P.,  Di  Duca,  F.,  Nardo,  A.,  Ferrante,  B., D’Angelo, D., Di Sarno, S., Pennino, F., Masucci, A., Triassi, M., & Nardone, A. (2022). Job  Satisfaction:  Knowledge,  Attitudes,  and  Practices  Analysis  in  a  Well-Educated Population. International Journal of Environmental Research and Public Health , 19 (21),
14214. https://doi.org/10.3390/ijerph192114214
Mulisa, F. (2022). Sampling techniques involving human subjects: Applications, pitfalls, and
suggestions  for  further  studies. International  Journal  of  Academic  Research  in Education , 8 (1), 74 – 83. https://doi.org/10.17985/ijare.1225214
Nasrabadi, A. N., Forooshani, Z. S. D., & Rafiee, F. (2015). Altruism the Essense of the Iranian Nurses’ Job Satisfaction: A Qualitative Study. Global Journal of Health Science , 8 (8), 13. https://doi.org/10.5539/gjhs.v8n8p13
Newland,  S.  J.  (2012).  Organizational  citizenship  behavior  -  individual  or  organizational citizenship  behavior  -  organization :  Does  the  underlying  motive  Matter ?  [Western Kentucky
University]. In Masters Theses & Specialist Projects . http://digitalcommons.wku.edu/theses/1159%0Ahttp://digitalcommons.wku.edu/thes es
Nohe, C., & Hertel, G. (2017). Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior:  A  Meta-Analytic  Test  of  Underlying  Mechanisms. Frontiers  in  Psychology ,
8 (AUG), 1 – 13. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01364
Nurjanah,  S.,  Pebianti,  V.,  &  Handaru,  A.  W.  (2020).  The  influence  of  transformational leadership,  job  satisfaction,  and  organizational  commitments  on  Organizational Citizenship Behavior (OCB) in the inspectorate general of the Ministry of Education and Culture. Cogent
Business & Management , 7 (1), 1793521. https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1793521
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior:  The good soldier syndrome. In Organizational citizenship behavior:  The good soldier syndrome. Lexington Books/D. C. Heath and Com.
Organ,  D.  W.,  Podsakoff,  P.  M.,  &  MacKenzie,  S.  B.  (2006). Organizational  Citizenship Behavior : It’s Nature, Antecedents & Consequences (Vol. 4, Issue 1). SAGE Publications Inc.
Pattnaik,  S.  C.,  &  Sahoo,  R.  (2021).  Transformational  leadership  and  organizational citizenship  behaviour:  the  role  of  job  autonomy  and  supportive  management. Management  Research  Review , 44 (10),  1409 – 1426.  https://doi.org/10.1108/MRR-06- 2020-0371
Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level  consequences  of  organizational  citizenship  behaviors:  A  meta- analysis.
Journal of Applied Psychology , 94 (1), 122 – 141. https://doi.org/10.1037/a0013079
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader  behaviors  and  their  effects  on  followers’  trust  in  leader,  satisfaction,  and organizational  citizenship  behaviors. The  Leadership  Quarterly , 1 (2),  107 – 142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational Citizenship  Behaviors:  A  Critical  Review  of  the  Theoretical  and  Empirical  Literature and  Suggestions  for  Future  Research. Journal  of  Management , 26 (3),  513 – 563. https://doi.org/10.1177/014920630002600307
Polri. (2022, March 29). Polri Siap Melayani Masyarakat Dengan Baik. Tribratanews Polri . https://tribratanews.polri.go.id/blog/nasional-3/polri-siap-melayani-masyarakat- dengan-baik-45353
Rahmawaty, L. (2021, October 27). Kapolri minta pimpinan Polri jadi teladan bagi anggota dan masyarakat. Antaranews.Com .
Rahmawaty,  L.  (2023,  June  21).  Kapolri  ingatkan  jajaran  jadi  pemimpin  yang  melayani.
Antaranews.Com .
Ramdhani, N., Ancok, D., & Adrianson, L. (2017). The Importance of Positive Affect: The Role  of  Affective  Personality  in  Predicting  Organizational  Citizenship  Behavior.
Makara
Human Behavior Studies in Asia , 21 (2), 62.
https://doi.org/10.7454/mssh.v21i2.3501
Saija,  A.  F.  (2016). Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Iklim  Organisasi  sebagai Prediktor  Sasaran  Kerja  Pegawai  di  SMK  Negeri  3  Ambon .  Universitas  Kristen  Satya Wacana.
Salim,  E.,  Lubis,  M.  R.,  &  Effendy,  S.  (2021).  Hubungan  Internal  Locus  of  Control  dan Democratic  Leadership  Style  dengan  Organizational  Citizenship  Behaviour  Pada Personel Satuan Brigade Mobil Kepolisian Daerah Sumatera Utara. Tabularasa: Jurnal Ilmiah Magister Psikologi , 3 (1), 1 – 9. https://doi.org/10.31289/tabularasa.v3i1.418
Setiyono,  S.  D.,  Domai,  T.,  &  Siswidiyanto,  S.  (2023).  The  Effect  of  Transformational Leadership  and  Learning  Organization  Through  Culture  As  Moderation  on  Citizen Organization Behavior in Police Institution. Journal of Southwest Jiaotong University ,
58 (1), 148 – 162. https://doi.org/10.35741/issn.0258-2724.58.1.12
Sidin,  T.  (2019,  October  23).  Warga,  Relawan  serta  TNI/Polri  Gotong  Royong  Perbaiki
Fasilitas Umum dan Sekolah. Kabarmalang.Com .
https://kabarmalang.com/3852/warga-relawan-serta-tni-polri-gotong-royong- perbaiki-fasilitas-umum-dan-sekolah
Singh, M. V. (2020). Transformational leadership, well-being, and OCB : the mediating role of belongingness [University of Canterbury].
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.26021/6443
Soleman,  A.  (2014). Peran  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Kepuasan  Kerja  dengan Mediator Trust terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) . Universitas Ahmad Dahlan.
Sondaitė,  J.,  &  Keidonaitė,  G.  (2020).  Experience  Of  Transformative  Leadership: Subordinate’s  Perspective. Business:  Theory  and  Practice , 21 (1),  373 – 378. https://doi.org/10.3846/btp.2020.11113
Steinmann,  B.,  Klug,  H.  J.  P.,  &  Maier,  G.  W.  (2018).  The  Path  Is  the  Goal:  How Transformational Leaders Enhance Followers’ Job Attitudes and Proactive Behavior. Frontiers in Psychology , 9 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02338
Sulbarexpress.  (2023,  June  22).  Dirbinmas  Polda  Sulbar  Inisiasi  Perbaikan  Jembatan
Gantung di Kalumpang. Sulbarexpress .
https://sulbarexpress.fajar.co.id/2023/06/22/dirbinmas-polda-sulbar-inisiasi- perbaikan-jembatan-gantung-di-kalumpang/
Tan, C. L., & Lee, M. C. C. (2020). Transformational Leadership On Organizational Citizenship Behavior And Its Mediational Pathway . 739 – 750. https://doi.org/10.15405/epsbs.2020.10.67
Tan,  J.  X.,  Cham,  T.  H.,  Zawawi,  D.,  &  Aziz,  Y.  A.  (2019).  Antecedents  of  Organizational Citizenship  Behavior  and  the  Mediating  Effect  of  Organization  Commitment  in  the Hotel Industry. Asian Journal of Business Research , 9 (2), 121 – 139. https://doi.org/10.14707/ajbr.190064
Tempo.co.  (2023). Survei:  Kepercayaan  Publik  Terhadap  Polri  Bergerak  Positif . https://nasional.tempo.co/read/1721084/survei-kepercayaan-publik-terhadap-polri- bergerak-positif
Tribatanews. (2023, July 13). Peduli Lingkungan, Polisi di Tomohon Lakukan Bersih-Bersih Sasaran Rumah Ibadah
dan Fasilitas
Umum. Tribratanews . https://tribratanews.sulut.polri.go.id/peduli-lingkungan-polisi-di-tomohon-lakukan- bersih-bersih-sasaran-rumah-ibadah-dan-fasilitas-umum/
Wandani, M., & Sunaryo, S. (2022). The Effect of Transformational Leadership on Turnover Intention  and  Organizational  Citizenship  Behaviour  (OCB):  The  Mediation  Role  of Psychological Empowerment and Affective Commitment (Study on Ws Warung Steak in Surakarta Residency). International Journal of Economics, Business and Management Research , 06 (09), 293 – 316. https://doi.org/10.51505/IJEBMR.2022.6922
Wang,  H.,  Law,  K.  S.,  Hackett,  R.  D.,  Wang,  D.,  &  Chen,  Z.  X.  (2005).  Leader-Member Exchange  as  a  Mediator  of  the  Relationship  Between  Transformational  Leadership and  Followers’  Performance  and  Organizational  Citizenship  Behavior. Academy  of Management Journal , 48 (3), 420 – 432. https://doi.org/10.5465/amj.2005.17407908
Wasim,  S.  M. S., & Ur  Rehman, M. (2022). Role  of  Transformational  Leadership  Style of Accounting Professionals towards Subordinates Performance, OCB, and Innovation: Mediating Effect of Integrity and Thriving. Journal of Entrepreneurship, Management, and Innovation , 4 (1), 1 – 26. https://doi.org/10.52633/jemi.v4i1.147
Weikamp,  J.  G.,  &  Göritz,  A.  S.  (2016).  Organizational  citizenship  behaviour  and  job satisfaction:  The  impact  of  occupational  future  time  perspective. Human  Relations , 69 (11), 2091 – 2115. https://doi.org/10.1177/0018726716633512
Weiss, D. J., Dawis, R. V, & England, G. W. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation , 22 , 120.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job Satisfaction and Organizational Commitment as  Predictors  of  Organizational  Citizenship  and  In-Role  Behaviors. Journal  of Management , 17 (3), 601 – 617. https://doi.org/10.1177/014920639101700305
Williams,  S.,  &  Shiaw,  W.  T.  (1999).  Mood  and  Organizational  Citizenship  Behavior:  The Effects of Positive Affect on Employee Organizational Citizenship Behavior Intentions.
The Journal of Psychology , 133 (6), 656 – 668. https://doi.org/10.1080/00223989909599771
Wook,  G.,  Hyung-gu,  M.,  &  Byeong-kwon,  C.  (2014).  The  Relationship  among  Justice Climate,  Group-Level  OCB  and  Individual-Level  OCB:A  Multi-Level  Analysis. 질서경제저널 ,
17 (2),
89 – 117. https://www.dbpia.co.kr/Journal/articleDetail?nodeId=NODE08874341
Yang,  S.,  Zhang,  L.,  &  Wang,  L.  (2023).  Key  Factors  of  Sustainable  Development  of Organization:  Bibliometric  Analysis  of  Organizational  Citizenship  Behavior.
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online)
Sustainability , 15 (10), 8261. https://doi.org/10.3390/su15108261
Yıldız, I. G., & Şimşek, Ö. F. (2016). Different Pathways from Transformational Leadership to  Job  Satisfaction. Nonprofit  Management  and  Leadership , 27 (1),  59 – 77. https://doi.org/10.1002/nml.21229
Zhu,  W.,  Avolio,  B.  J.,  Riggio,  R.  E.,  &  Sosik,  J.  J.  (2011).  The  effect  of  authentic transformational leadership on follower and group ethics. The Leadership Quarterly , 22 (5), 801 – 817. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.07.004