Departemen  Politik,  Kampus  B  Jalan  Dharmawangsa  Dalam  FISIP  Universitas  Airlangga,  Surabaya, Jawa Timur, Indonesia. 60286 Email: ucu.martanto@fisip.unair.ac.id
POLITIKA : Jurnal Ilmu Politik Vol.13, No. 2, 2022 doi: 10.14710/politika.13.2.2022.185-205
Status-Quo  dan  Inovasi:  Respon  Strategis  Badan  Usaha Milik Desa Menghadapi Krisis Pandemik Covid-19
Ucu Martanto 1 , Wisnu Pramutanto 2 , Fahrul Muzaqqi 3 , Febby R. Wijayanto 4 , Hari Fitrianto 5 , Dwi Windyastuti B.H. 6 , Christopher Candland 7
1,2,3,4,5,6 Departemen Politik, Universitas Airlangga, Indonesia
7 Department Political Science, Wellesley College, USA
Recieved: (22 Agustus 2022) Revised: (3 Oktober 2022) Published: (31 Oktober 2022)
Keywords:
BUM Desa; respon strategis; tatakelola desa; ketahanan organisasi

## Pendahuluan
ebijakan  pembatasaan  aktivitas  dan  mobilitas  warga  (Pembatasan  Sosial Berskala  Besar/PSBB  dan  Pemberlakukan  Pembatasan  Kegiatan Masyarakat/PPKM) dari perspektif kesehatan terbukti ampuh menghambat laju penyebaran dan kematian Coronavirus Disease 2019 (Covid-19) akibat virus SARS- CoV-2  di  Jawa  Timur,  namun  pada  saat  yang  sama  berdampak  krisis  yang  akibat perlambatan  ekonomi.  Sama  halnya  daerah  lainnya,  pertumbuhan  ekonomi  Jawa Timur  anjlok  dan  jumlah  penduduk  miskin  bertambah. 1 Krisis  mengakibatkan terancamnya kelangsungan hidup perusahaan dan industri (dalam berbagai skala) di perkotaan dan pedesaan Jawa Timur. Tidak terkecuali Badan Usaha Milik Desa (BUM Desa) 2 ,  sebagai  lembaga  ekonomi  dan  sosial  desa  yang  selama  ini  berkontribusi K

## Abstrak :
Keberadaan Badan Usaha Milik Desa (BUM Desa) di Jawa Timur telah menjelma menjadi lembaga sosial ekonomi yang turut berkontribusi meningkatkan kesejahteraan masyarakat desa. Namun krisis pandemik Covid-19 telah menghantam hampir seluruh kegiatan bisnis BUM Desa. Dalam kajian managemen krisis organisasi, pilihan-pilihan respon strategis saat krisis  berperan  signifikan  dalam  proses  adaptasi  dan  pemulihan  pasca  krisis.  Penelitian kualitatif  ini  mengungkap  spektrum  pertimbangan  pilihan  utama  respon  strategis  BUM Desa dalam menghadapi krisis. Analisis atas data wawancara semi-terstruktur pemangku kepentingan menunjukan sebagian besar BUM Desa memilih tetap menjalankan bisinisnya ( status  quo )  meskipun  merugi.  Temuan  penelitian  ini  berbeda  dengan  pilihan  respon strategis  perusahaan  swasta  dan  perusahaan  negara  dalam  menghadapi  krisis  yang  lebih memilih  berhemat  dan  berinovasi.  Penilaian  atas  opsi  respon  strategis  menjadi  asupan pemerintah daerah merumuskan kebijakan pemulihan BUM Desa pasca krisis.
menggerakan  roda  ekonomi  desa  dan  membantu  penurunan  jumlah  penduduk miskin  harus  melambatkan  kegiatan  bisnisnya  bahkan  ada  yang  terpaksa  berhenti. Data  Kementerian  Desa,  Pembangunan  Daerah  Tertinggal,  dan  Transmigrasi (Kementerian PDTT) tahun 2021, total ada 57.273 BUM Desa dengan perincian 45.233 aktif dan sisanya 12.040 tidak aktif. Dari jumlah BUM Desa yang aktif, ada 15.768 (atau 35%)  yang  terdampak  krisis  pandemi  Covid-19  sehingga  harus  merumahkan  123.176 tenaga kerjanya (Waseso, 2021). Angka ini mengalami peningkatan dibanding tahun 2020 yang mencapai 10.026 BUM Desa (Kementerian PDTT, 2020). 3
Salah satu fokus sorotan dari kajian managemen krisis perusahaan (organisasi) kontemporer  adalah  mengungkap  pilihan  respon  strategis  perusahaan  saat  krisis pandemi Covid-19. Analisis ini berguna untuk menakar, tidak hanya kondisi faktual ketahanan  dan  adaptasi  organiasai  terhadap  krisis,  tetapi  juga  strategi  pemulihan pasca krisis. Studi pustaka Wenzel, Stanske, & Lieberman (2020) tentang bagaimana perusahaan  menghadapi  krisis  menghasilkan  empat  pilihan  respon  strategis perusahaan  yang  tidak mutually  exclusive ,  yaitu:  berhemat  ( retrenchment ),  bertahan ( persevering ), berinovasi ( innovating ), dan berhenti ( exit ). Empat opsi tersebut menjadi kerangka kerja yang mematik beberapa penelitian lanjutan.
Survey Kraus, et al., 2020 terhadap perusahaan swasta milik keluarga ( family- own enterprises ) di lima negara Eropa (Austria, Jerman, Itali, Liechtenstein dan Swiss) menyimpulkan  penggunaan  3  strategi  utama  (berhemat,  bertahan,  dan  berinovasi) dipilih untuk beradaptasi dengan krisis pada jangka waktu yang pendek. Opsi respon strategis jangka pendek-menengah, yaitu: berhemat, bertahan, dan berhenti diambil oleh  perusahaan  operator  pariwisata  di  Vietnam  (Do,  et  al,  2022).  Studi  Peñarroya- Farell  &  Miralles,  2022  tentang  industri  budaya  dan  kreatif  di  era  krisis  Covid-19 menemukan  pentingnya  variabel  improvisasi  dan  inovasi  model  bisnis  dari  para pelaku  industri  agar  beradaptasi  dengan  kenormalan  baru.  Berinovasi  melalui digitalisasi  usaha  banyak  dilakukan  perusahaan  ketika  menghadapi  krisis  Covid-19 (Kraus, et al., 2020; Setiawan, et al., 2021; Yeon, et al., 2022). Di aras lain, respon strategis berbeda diambil oleh perusahaan negara (state-owned enterprises) yang diuntungkan dengan  dukungan  sumberdaya  pemerintah.  Mereka  memilih  tetap  gigih  bertahan karena garansi dukugan modal dari pemerintah dengan kombinasi pilihan berhemat dan  berinovasi  (Malik  &  Purwanto,  2020;  Kementerian  Keuangan  RI,  2020).  Di  lain pihak,  kajian  empiris  yang  berfokus  pada  respon  strategis  BUM  Desa  menghadapi krisis  Covid-19  tidak  seberlimpah  perusahaan  swasta  ataupun  perusahaan  negara. Rosyadi,  et  al.,  2021  misalnya  hanya  menyarankan  BUM  Desa  melakukan  inovasi (beroriensaat krisis pandemik tanpa penilaian respon strategis. Hal yang sama ditulis Suartana,  et  al.,  2020  yang  menggunakan  kerangka  analisis  ketahanan  perusahan menyimpulkan pentingnya akuntabilitas BUM Desa pada saat krisis.
Tulisan ini hendak menjawab pertanyaan mengapa BUM Desa di Jawa Timur memilih  respon  strategis  tertentu  saat  menghadapi  krisis  pandemik  Covid-19 berdasarkan  parameter  tata  kelola  perusahaan,  tata  kelola  pemerintah  desa,  dan
keterlibatan  masyarakat  desa?  Ada  3  signifikansi  penelitian  ini,  yakni:  mengetahui respon  strategis  BUM  Desa  dalam  mengahadapi  krisis  pandemik  Covid-19,  mengisi celah  kajian  respon  strategis  BUM  Desa  dalam  menghadapi  situasi  krisis,  dan memberikan  masukan  bagi  pemerintah  daerah  dalam  merumuskan  kebijakan pemulihan BUM Desa pasca krisis Covid-19.
Dalam mengerjakan artikel ini, penulis mengandalkan pada penelitian kualitatif terutama  untuk  mendeskripsikan  respon  strategis  BUM  Desa  dalam  menghadapi krisis pandemik Covid-19 di Jawa Timur. Dari total 38 kabupaten/kota di Jawa Timur, ada  29  kabupaten  dan  1  kota  yang  memiliki  BUM  Desa  dengan  jumlah  totalnya sebanyak  6.118  unit  pada  tahun  2021.  Berdasarkan  Data  Desa  Center  (DDC)  Dinas Pemberdayaan Masyarakat dan Desa (DPMD) Provinsi Jawa Timur, kami menetapkan 9  (sembilan)  BUM  Desa  di  Jawa  Timur  untuk  mewakili  3  (tiga)  daerah  penelitian dengan  komposisi  masing-masing  3  BUM  Desa  untuk  klasifikasi  “Maju”, “Berkembang” dan “Pemula”. Pemilihan BUM Desa tersebut berdasarkan tiga lapis pertimbangan:  intensitas  dampak  krisis  Covid-19,  klasifikasi  tipe  BUM  Desa,  dan keterjangkauan akses.
Untuk parameter dampak krisis Covid-19 terhadap pertumbuhan ekonomi dan perkembangan  BUM  Desa  terdapat  tiga  tipe  daerah  yaitu:  risiko  rendah  ( low  risk ), risiko  sedang  ( medium  risk ),  dan  risiko  tinggi  ( high  risk ).  Kabupaten  Banyuwangi mewakili daerah risiko rendah dengan pertimbangan tingkat pertumbuhan ekonomi -3,58%  (2020)  namun  cepat  pulih  menjadi  4,08%  (2021).  Jumlah  penduduk  miskin mengalami sedikit sekali peningkatan 130.370 jiwa (2020) menjadi 130.930 jiwa (2021) sedangkan jumlah BUM Desa yang aktif termasuk kategori rendah (BPS Kabupaten Banyuwangi,  2022;  Soekaryo,  2021).  Kabupaten  Trenggalek  mewakili  daerah  risiko tinggi karena mengalami kontraksi pertumbuhan ekonomi -2,17% (2020) dan membaik 3,65% (2021) dengan jumlah penduduk miskin meningkat sangat tajam dari 81.060 jiwa (2020) menjadi 84.890 (2021) dengan jumlah BUM Desa aktif tergolong kategori rendah (BPS  Kabupaten  Trenggalek,  2022;  Soekaryo,  2021).  Kabupaten  Gresik  mewakili daerah  risiko  sedang  berdasarkan  parameter  pertumbuhan  ekonomi  -3,68%  (2020) membaik  menjadi  3,79%  (2021),  jumlah  penduduk  miskin  meningkat  164.050  jiwa (2020) dan 166.350 jiwa (2021) namun jumlah BUM Desa masuk dalam kategori tinggi (BPS Kabupaten Gresik, 2022; Soekaryo, 2021).
Analisis ketahanan BUM Desa menghadapi krisis bersandar pada tiga variabel, yaitu: 1) Organisasi BUM Desa (kepekaan terhadap krisis, kepemimpinan organisasi, dan  sumberdaya  organisasi);  2)  Pemerintah  Desa  (tatakelola  pemerintah  desa  dan dukungan  pemerintah  desa);  dan  3)  Pelibatan  Masyarakat  (pendayagunaan  modal sosial dan dukungan masyarakat).  Masing-masing variabel akan dinilai berdasarkan skala: tinggi/kuat, sedang, dan lemah/rendah. Semakin tinggi/kuat penilaian atas BUM Desa maka semakin tinggi ketahanannya dalam menghadapi situasi krisis Covid-19.
Penelitian  lapangan  dilakukan  pada  rentang  September-Oktober  2021  untuk pengumpulan  data  melalui  wawancara  semi-terstruktur  kepada  27  orang  dalam  3
kategori  narasumber  kunci  disetiap  BUM  Desa,  yaitu:  ketua  BUM  Desa  (pengurus BUM  Desa),  kepala  desa  (penasihat  BUM  Desa),  dan  Badan  Permusyawaratan Desa/BPD  (pengawas  BUM  Desa).  Observasi  dilakukan  dengan  cara  melihat  secara langsung kondisi dan aktivitas usaha penelitian untuk memastikan validitas klasifikasi BUM  Desa.  Data  tambahan  berupa  studi  pustaka  yang  didapat  dari  pemberitaan media massa, laporan penelitian, buku, artikel jurnal, dan dokumen pemerintah.
Proses analisis data dilakukan secara siklikal mengikuti tahapan reduksi data, organisasi  data,  dan  intepretasi  data  (Sarantakos,  1993).  Tahap  reduksi  data  berarti mengidentifikasi atau memilah data dan informasi yang relevan terkait dengan respon strategis  BUM  Desa  dan  pertimbangan-pertimbangan  yang  mendasari  respon tersebut.  Organisasi  data  dilakukan  dengan  cara  melakukan  kategorisasi  data  dan informasi  berdasarkan  variabel-variabel  dan  indikator-indikator  yang  telah ditetapkan.  Tahapan  terakhir  adalah  melakukan  intepretasi  atas  hasil  dari  proses kategorisasi  untuk  mendapatkan  pola,  regularitas,  ataupun  tren.  Proses  intepretasi dilakukan hingga data mengalami kejenuhan (saturasi).

## Krisis, Respon Strategis, dan Ketahanan
Dalam  mendefinisikan  konsep  ‘krisis’,  tulisan  ini  berpijak  pada  dua  kondisi kontemporer  yang  sulit  terlepas  dari  kehidupan  manusia,  yaitu:  interdepensi  dan resiko.  Interdepensi  menunjukan  pada  situasi  saling  pengaruh  dan  saling  sambung antar-entitas  yang  melampaui  hambatan  jarak-waktu  dan  batas  teritori  (Hirst,  1997; Scholte,  2005;  Mugasejati  &  Martanto,  2006),  terlebih  dalam  kerangka  kerja globalisasi-liberalisasi  (Sanders,  1996;  Mugasejati  &  Martanto,  2006).  Kondisi interdependen/interkoneksi menyebabkan setiap entitas ekonomi, sosial dan politik tidak imun dari kondisi/situasi yang terjadi di sekelilingnya.
Konsep dan manifestasi risiko mengalami perluasan seiring dengan kemajuan peradaban  manusia.  Transisi  masyarakat  modern  menuju  era  masyarakat  pasca industri  tidak  hanya  mencuatkan  risiko-risiko  dari  distribusi  dan  konsumsi kesejahteraan  tetapi  juga  menghadirkan  risiko  yang  muncul  dari  perkembangan keilmuan (scientific risks) dan penggunaan teknologi ( technological hazards ). Sosiolog, seperti Beck (1992) dan Giddens (1990) mendeskripsikan masyarakat pada masa transisi ini sebagai masyarakat risiko ( risk society ). Pada era ini, menurut mereka, bahaya atau risiko tidak hanya bersumber dari alam ( natural hazard ) tetapi berkombinasi dengan bahaya atau risiko yang berasal dari perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan lingkungan buatan ( man-made hazard ).
Krisis dalam tulisan ini menunjuk pada situasi yang berpotensi menghancurkan capaian-capaian  individu,  masyarakat,  ekonomi,  dan  alam  dengan  skala  luas  serta saling  terhubung  yang  memicu  ketidaknormalan  tatakelola,  seperti:  pengangguran massal, penutupan perusahaan dan industri, kerawanan sosial, dan kerusakan alam (Hällgren, Rouleau, & de Rond, 2018; Pearson & Clair, 1998). Di era pasca industrial,
krisis  menjadi  bagian  yang  tidak  terhindarkan  oleh  masyarakat.  Mitroff  (2005) menganalogikannya  sebagai crisis-plagued  society dimana  kunci  keberhasilan menghadapi  krisis  dimulai  dengan  menjadikan  perspektif  ketidaknormalan  adalah kenormalan baru.
World Health Organization (WHO) mendeklarasikan kondisi pandemik pada 11 Maret 2020. Hingga 22 April 2022, pandemik Covid-19 telah menyebar ke 230 negara, menyebabkan  492  juta  orang  terinfeksi,  dan  6,15  juta  diantaranya  meninggal  dunia (Satuan  Tugas  Covid-19,  2022).  Covid-19  tercatat  sebagai  salah  satu  penyakit  paling mematikan  dalam  sejarah  peradaban  manusia  dan  berdampak  hingga  pelambatan ekonomi  dunia.  Kecepatan  penyebaran  dan  tingkat  fatalitas  Covid-19  telah menyebabkan  krisis  sistem  kesehatan  di  hampir  seluruh  negara.  Ketidaksigapan pemerintah  dan  masyarakat  merespon  awal  kemunculan  Covid-19  menunjukan rendahnya kewaspadaan dalam memahami dan menghadapi risiko - risiko di era post- industri. Krisis pandemik masih berada di luar daftar kalkulasi dan belum menjadi perbendaharaan utama dalam skema manajemen risiko. Padahal, peradaban manusia pernah dilanda krisis akibat deretan penyakit yang disebabkan oleh virus dan bakteri yang  mengancam  keselamatan  banyak  manusia,  seperti:  AIDS,  anthrax,  avian influenza (H5N1), kolera, diphteria, demam berdarah, ebola, malaria, pes, flu spanyol, dst (Martin, 2015).
Respon  strategis  mengulas  tentang  pilihan-pilihan  apa  saja  yang  diputuskan oleh organisasi ketika menghadapi situasi krisis. Kajian Wenzel, Stanske, & Lieberman (2020)  atas  artikel-artikel  tentang  respon  strategis  perusahaan  dalam  menghadapi situasi  krisis  yang  termuat  dalam Journals  of  the  Strategic  Management  Society menghasilkan  temuan  kecenderungan  organisasi  untuk  melakukan  salah  satu  atau kombinasi dari 4 opsi menghadapi krisis, yaitu: a) Berhemat ( retrenchment ); b) Gigih bertahan/ status quo ( persevering ); c) Berinovasi ( innovating ).; dan d) Berhenti ( exit ).
Melakukan  penghematan  dengan  cara  mengurangi  biaya-biaya  yang  muncul akibat produksi, pemeliharaan aset, mengurangi kuantitas/kualitas produk, dan biaya overhead ,  merupakan  respon  paling  umum  yang  diambil  setiap  perusahaan  ketika menghadapi  krisis  (Bruton,  Ahlstrom,  &  Wan,  2003;  Pearce  &  Robbins,  1993).  Pada beberapa  studi  kasus,  pilihan  untuk  berhemat  menjadi  problematik  ketika dihadapkan  pada  kondisi  durasi  krisis  (jangka  pendek-jangka  panjang).  Beberapa pakar berpendapat bahwa berhemat untuk menghadapi krisis jangka panjang adalah pilihan strategis yang bijak dalam mempertahankan keberlanjutan bisnis perusahaan (Pearce  &  Robbins,  1993;  Benner  &  Zenger,  2016).  Di  posisi  berlawanan,  pilihan berhemat  hanya  efektif  untuk  menghadapi  krisis  jangka  pendek  atau  sementara (Barker & Duhaime, 1997; Chadwick, Hunter, & Walston, 2004; Wenzel, et al.,2020). Sehingga  para  manager  harus  memutar  otak  untuk  mengambil  langkah  strategis lainnya ketika krisis terjadi berkepanjangan.
Gigih  mempertahankan  aktivitas  bisnis  ( status  quo )  sebagai  salah  satu  pilihan respon  strategis  yang  efektif  di  tengah  badai  krisis  (Pacheco-de-Almeida,  2010; Stieglitz,  Knudsen,  &  Becker,  2016).  Kebijakan  perusahaan  mempertahankan  model bisnis  dan  produknya  dalam  kondisi  ekonomi  yang  cepat  berubah  nan  dinamis ditambah  dengan  lingkungan  bisnis  yang  semakin  kompentitif,  pada  banyak  kasus adalah  langkah  yang  paling  efektif  ketimbang  reaktif  terhadap  perubahan  ataupun krisis.  Perusahaan-perusahaan  yang  telah  berdiri  sejak  lama  dan  masih  bertahan hingga saat ini, misalnya, tetap mempertahankan desain produk, cara berbisnis, dan budaya  perusahaan  sebagai  jalan  untuk  memperuat  citra  identitas  produknya. Keberhasilan  perusahaan  mempertahankan  aktivitas  bisnis  hingga  fase  krisis berakhir,  walaupun  harus  menelan  banyak  kerugian,  justru  dapat  meningkatkan ketahanan  perusahaan  dibanding  perusahaan  pesaing  yang  memutuskan  untuk mengubah-ubah  model  bisnis  dan  produknya.  Namun  demikian,  ketersediaan sumberdaya  perusahaan  tetap  menjadi  faktor  determinan  atas  pilihan  bertahan terlebih  untuk  krisis  jangka  panjang  (Wenzel,  Stanske,  &  Lieberman,  2020).  Selain pilihan  rasional-ekonomi  pemilik  dan  manager  perusahaan,  tipe  kepemilikan perusahaan  (perusahaan  negara/ public ownership dan  perusahaan  swasta/ private ownership )  turut  menjadi  faktor  penentu  pilihan  bertahan  di  tengah  krisis.  Bagi perusahaan-perusahaan  milik  negara  ( state owned enterprises ),  apalagi  yang  area bisnisnya strategis maupun bagian dari pelayanan publik obligatif maka pemerintah akan  memberikan  dukungan  sumberdaya  sangat  besar  agar  perusahaan  tersebut dapat terus beroperasi di tengah krisis (Howei & Bin, 2021). Pilihan ini menunjukan lebih kuatnya pertimbangan politis daripada kakulasi ekonomi.
Pembaruan model bisnis saat mengarungi fase krisis melalui strategi berinovasi merupakan  salah  satu  respon  yang  paling  sering  diambil  oleh  perusahaan.  Seperti respon  gigih  bertahan,  melakukan  inovasi  menjadi  pilihan  strategis  yang  sama efektifnya saat menghadapi krisis (Brinckmann, Villanueva, Grichnick, & Singh, 2019). Perbedaan keduanya terletak pada dukungan sumberdaya dan durasi krisis (Wenzel, Stanske,  &  Lieberman,  2020).  Berinovasi  tidak  selalu  disertai  dengan  dukungan sumberdaya yang besar malahan pada banyak kasus inovasi saat krisis didorong oleh keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan. Sementera itu, melakukan terobosan  bisnis  dalam  kondisi  krisis  yang  berdurasi  panjang  akan  lebih  bernilai ketimbang  mempertahankan  kegiatan  bisnis  dengan  bersandar  semata-mata  pada keberlimpahan sumberdaya.
Respon  strategis  berhenti  artinya  tidak  melanjutkan  aktivitas  bisnis  pada  saat krisis.  Keputusan  ini  diambil  berdasarkan  kalkulasi  rasional  perusahaan  dalam memproyeksikan  dampak,  durasi,  dan  kapasitas/potensi  sumberdaya  yang  mereka miliki. Ada yang menjadikan berhenti sebagai keputusan awal, namun banyak juga akhirnya memutuskan berhenti setelah perusahaan mencoba pilihan respon strategis tetapi berakhir dengan kegagalan (Wenzel, Cornelissen, Koch, Hartmann, & Rauch,
2020). Pilihan menghentikan usaha pada saat krisis dapat saja memberikan citra tidak baik  dihadapan  masyarakat  namun  ini  menjadi  opsi  paling  bijak  agar  dapat menyimpan  sumberdaya  yang  tersisa  untuk  memulai  bisnis  baru  pada  saat  krisis berakhir.
Ketahanan organisasi dalam masyarakat risiko atau masyarakat selalu dilanda krisis menjadi modalitas dan instrumen yang sangat penting karena 2 alasan: pertama, ketahanan  masyarakat  dan  ketahanan  organisasi  adalah  saling  berhubungan  dan kedua  dengan  miliki  ketahanan  berarti  organisasi  akan  mempunyai  keuntungan kompetitif  (Lee,  Vargo,  &  Seville,  2013).  Banyak  pendekatan  dan  kerangka  kerja pengukuran  ketahanan  organisasi/masyarakat  yang  telah  dilansir  oleh  berbagai organisasi masyarakat sipil dan akademisi. 4 Dengan mempertimbangkan posisi BUM Desa  sebagai  perusahaan/organisasi  yang  bekerja  dalam  lingkungan  sosial-budaya dan politik di desa, penelitian ini memandang pentingnya melakukan penilaian atas aspek  tatakelola  organisasi  BUM  Desa,  Pemerintah  Desa,  dan  keterikatan  dengan masyarakat  sebagai  atribut-atribut  untuk  menilai  ketahanan  BUM  Desa  yang temanifestasi  dalam  bentuk  respon  strategisnya  menghadapi  krisis.  Untuk  aspek tatakelola  organisasi  ada  indikator:  kepekaan  terhadap  krisis,  kepemimpinan,  dan pengelolaan sumberdaya. Aspek pemerintah desa terdiri dari: tata kelola pemerintah desa, dan dukungan pemerintah desa. Sementara, dari aspek keterikatan masyarakat: modal sosial dan dukungan masyarakat.

## Bum Des: Ambivalensi dan Konteks Politik
Sebelum menganalisis respon strategis BUM Desa menghadapi krisis pandemi Covid-19, penelitian ini memergoki adanya ambivalensi yang diidap BUM Desa jika dibandingkan dengan jenis perusahaan swasta dan perusahaan negara. Ambivalensi tersebut  menjadi  kekhasan  (kalau  tidak  disebut  membatasi)  BUM  Desa  saat beroperasi, baik dalam kondisi normal apalagi krisis.
Pertama, di dalam Undang-Undang No. 6 tahun 2014 tentang Desa (Pasal 87, ayat 3),  disebutkan  tujuan  pendirian,  yakni:  menjalankan  usaha  di  bidang  ekonomi dan/atau  pelayanan  umum  kepada  masyarakat  desa.  Namun,  di  dalam  Peraturan Pemerintah No. 11 tahun 2021 tentang Badan Usaha Milik Desa, bobot tujuan pendirian BUM  Desa  lebih  berat  pada  orientasi  ekonomi  ketimbang  pelayanan  umum. Ambivalensi  ini  terjadi  karena  dasar  menimbang  PP  No.  11/2021  bukan  UU  Desa melainkan  UU  No.  11  tahun  2020  tentang  Cipta  Kerja  (UU  Cipta  Kerja)  yang pendekatannya  adalah  pertumbuhan  ekonomi.  Kedua,  karakteristik  BUM  Desa berbeda  dengan  perusahaan  swasta  dan  perusahaan  negara.  Jika  dilihat  dari  aspek status kepemilikan usaha, BUM Desa berbeda dengan perusahaan swasta namun ia juga  tidak  identik  dengan  perusahaan  negara  yang  sama-sama  mendapatkan keistimewaan  dukungan  dan  bantuan  dari  pemerintah.  Ketiga,  pemegang  otoritas tertinggi  perusahaan  swasta  adalah  pemilik  usaha  atau  pemilik  saham  mayoritas. Untuk  perusahaan  negara,  pemilik  otoritas  tertinggi  ada  ditangan  pemerintah
(Menteri  BUMN)  melalui  jabatan  komisaris  utama.  Sementara,  pemilik  otoritas tertinggi  BUM  Desa  adalah  musyawarah  desa  yang  harus  melibatkan  partisipasi masyarakat  desa.  Keempat,  BUM  Desa  memiliki  lebih  dari  satu  unit  usaha  yang sebagian besar dikelola masyarakat secara otonom. Ini tidak seperti model perusahaan induk  ( holding company )  yang  memiliki  kontrol  penuh  terhadap  unit-unit  usahanya (terpusat/sentralisasi). Kelima, berbeda dengan perusahaan swasta dan negara yang dikelola  secara  rasional  dan  efisien,  BUM  Desa  sangat  ditentukan  oleh  dinamika hubungan  antara  penasihat  (kepala  desa)  dan  pengawas  (BPD),  dimana  dalam prakteknya  hubungan  keduanya  sangat  politis.  Di  sisi  lain  keterlibatan  masyarakat desa melalui forum musyawarah desa menjadikan komunalitas/kebersamaan menjadi prinsip  dasar  pengelolaan  perusahaan.  Keenam,  perusahaan  swasta  dan  negara mengangkat  dan  mengikat  karyawannya  secara  profesional  dalam  jenjang  karir meritokrasi. Sementara, sumberdaya manusia BUM Desa biasanya sukarela, kalaupun dibayar jumlahnya di bawah upah minimum sehingga bekerja di BUM Desa bukan menjadi pekerjaan utama melainkan aktivitas mengisi waktu luang.

## Tabel 1. Perbandingan Perusahaan Swasta, Perusahaan Negara, dan BUM Desa
Indikator Perusahaan Swasta  Perusahaan Negara BUM Desa 1. Tujuan pendirian ekonomi ekonomi dan pelayanan ekonomi dan pelayanan 2. Kepemilikan swasta/privat negara/ pemerintah pemerintah desa/masyarakat 3. Otoritas tertinggi pemilik/komisaris dewan komisaris musyawarah desa 4. Pengelolaan unit usaha terpusat terpusat otonom/terpusat 5. Tatakelola organisasi rasional/efisien rasional/efisien komunal/politis 6. Sumberdaya manusia professional professional sukarela
Sumber : Tim Penulis, 2021
Formasi politik desa di Pulau Jawa saat ini mengalami pergeseran jika dibanding era  Orde  Baru.  Penetrasi  Negara  ke  desa-desa  di  Indonesia  untuk  mendikte pembangunan  ekonomi  desa  sekaligus  menjauhkan  politik  dari  kehidupan masyarakat  desa  menyebabkan  lanskap  politik  di  desa  menjadi  homogen  (Antlöv, 2003). Praktek kekuasaan didominasi elite-elite desa yang memiliki perlindungan dan dukungan dari institusi supradesa (seperti: kecamatan, kabupaten, provinsi, dan pusat) dan aparat keamanan. Lembaga-lembaga kemasyarakatan yang sebelumnya lahir dan menjadi kekuatan modal sosial dihadapkan oleh dua kondisi, yaitu terkooptasi oleh negara sehingga kehilangan kredibilitasnya atau digantikan oleh lembaga koorporatis negara. Era Refromasi mengubah formasi kekuatan politik di desa karena 2 hal yang mendasar yaitu: desa menjadi pemerintahan yang otonom sehingga intervensi negara terpotong  dan  diperkenalkannya  lembaga  Badan  Permusyawaratan  Desa  (BPD) sebagai  lembaga  perwakilan  masyarakat  desa  yang  menyeimbangkan  kekuasaan kepala desa. Paradigma “pembangunan desa” yang menempatkan desa sebagai objek
berubah  menjadi  “desa  membangun”  yang  menempatkan  desa  sebagai  subjek (Wardiyanto,  Aminah,  &  Martanto,  2016).  Namun  demikian,  perubahan-perubahan tersebut terjadi di atas kuatnya relasi kekuasaan patrimonialistik. Elite desa (formal dan informal) masih menjadi aktor penentu arah dan dinamika politik di desa. Kondisi ini  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  berpengaruh  pada  lembaga-lembaga formal  dan  informal  di  desa  (termasuk  BUM  Desa)  dimana  jejak-jejak  kepentingan ekonomi dan politik elite desa tampak dalam pembuatan keputusannya. Model seperti ini  sejalan  dengan  tesis patronase - clientalisme membentuk  politik  pedesaan  di Indonesia  (Bebbington,  Dharmawan,  Fahmi,  &  Guggenheim,  2006;  Fidaus,  2018; Aspinall & As’ad 2015; Berenschot, 2018).
BUM Desa sebagai sebuah lembaga di desa sebenarnya bukan hal yang baru. Institusi  sosial-ekonomi  ini  secara  konsep  dan  ide  memiliki  kemiripan  dengan lumbung desa 5 yang telah ada di era pra-kolonial dan menjadi bentuk kearfian lokal. Pada  era  pasca  kemerdekaan,  keberadaan  lumbung  desa  pernah  diatur  oleh pemerintah  melalui  Staatsblad  1948  No.  252  dan  diperbarui  dengan  Peraturan Pemerintah  No.  11  tahun  1959  tentang  Pengertian  Istilal  Lumbung  Desa  termaksud dalam Rijst-Ordonnantie 1948. Regulasi ini mempercepat implementasi dari Bank Desa dan Lumbung Desa yang memiliki kemanfaatan luas bagi masyarakat desa menuju swadaya  masyarakat  dengan  pondasi  nilai-nilai  gotong-royong  untuk  pemenuhan kebutuhan rakyat tani, tata produksi pertanian, dan tata niaga pertanian. Keberadaan lumbung  desa  semakin  berkembang  seiring  dikeluarkannya  Inpres  Bantuan Pembangunan  Desa  (Bangdes)  pada  tahun  1969  (Mahendra,  2020).  Lumbung  desa bermunculan pesat di berbagai pelosok di antaranya bahkan masih bertahan hingga paruh awal tahun 1990-an. Perbedaan BUM Desa dengan lumbung desa terletak pada model  dan  sektor  pengelolaannya.  Jika  lumbung  desa  spesifik  pada  sektor  pangan dengan model pengelolaan komunal, BUM Desa memiliki sektor pengelolaan lebih luas (pendayagunaan potensi desa) dengan model pengelolaan perusahaan moderen.

## Sedikit Inovasi, Banyak Status-Quo
Analisis pada bagian ini bersumber dari data 9 BUM Desa dari Data Desa Center DPMD Provinsi Jawa Timur yang dipilih berdasarkan 3 kategori: Maju, Berkembang, dan Pemula. Seperti terlihat dalam tabel 2. berikut ini, karakteristik dari tiap kategori BUM  Desa  tampak  dari  besaran  kontribusi  mereka  kepada  PADesa  dan  jenis  serta keberagaman unit usaha yang dikelola.

## Tabel 2. Profil BUM Desa
Nama Desa/Kecamatan/ Kabupaten Kategori Unit Usaha Kontribusi PADesa (Rp) Sekapuk Ujung Pangkah/ Gresik Maju pariwisata, simpan pinjam, pertambangan, lembaga keuangan,  pengelolaan  sampah dan air 3,7 milyar Wringin Jaya Wringinanom/ Wringinanom/ Gresik Berkembang toko  pujasera, supplier dan distributor barang, kolam pancing,  dan  koperasi  simpan pinjam ± 10 juta Sumber Barokah Sumengko/ Wringinanom/ Gresik Pemula toko kerajinan, madu ± 5 juta Mitra Sejati Sukorejo/ Gandusari/ Trenggalek Maju pengolahan  air  minum,  warung makan, produksi galvalum, pembuatan kubah masjid 33 juta Kembang Jati Jatiprahu/ Karangan/ Trenggalek Berkembang  pengolahan air minum, pariwisata, toko 28 juta Mitra  Usaha Sejahtera Karanganyar/ Gandusari/ Trenggalek Pemula simpan pinjam, pariwisata ± 20 juta Ijen Lestari Tamansari/ Licin/ Banyuwangi Maju pariwisata, pertashop, toko/warung 66 juta Barokah Bersama Kluncing/ Licin/ Banyuwangi Berkembang peternakan ikan, pariwisata, toko ATK dan sembako ± 9 juta Sumber Saurip Segobang/ Licin/ Banyuwangi Pemula toko ATK, pengelolaan sampah 0 Sumber : DDC DPMD Jawa Timur, wawancara narasumber dan APBDes 2021
Sebagai  ilustrasi  pembuka,  salah  satu  temuan  penting  yang  dapat  menjadi konteks pilihan respon strategis adalah tidak semua narasumber menyatakan bahwa krisis  pandemik  berdampak  besar  terhadap  BUM  Desa.  Bahkan,  diantara  mereka menyatakan  bahwa  krisis  pandemik  tidak  berpengaruh  besar  bagi  kelangsungan bisnis mereka, seperti: BUM Desa Sekapuk (Gresik), BUM Desa Wringin Jaya (Gresik), dan BUM Desa Mitra Sejati (Trenggalek). Ketiga BUM Desa ini masuk dalam kategori maju  dan  berkembang  serta  mereka  memiliki  unit  bisnis  yang  tidak  terlalu terpengaruh  krisis  yang  menopang  kinerja  perusahaan,  seperti:  pertambangan, pengelolaan  air  minum,  dan  toko  kebutuhan  masyarakat.  Bagi  BUM  Desa  yang terhantam krisis masuk dalam kategori pemula dengan unit bisnis yang belum mapan beroperasi, seperti terjadi di BUM Desa Sumber Barokah (Gresik), BUM Desa Sumber Saurip (Banyuwangi), dan BUM Desa Mitra Usaha Sejahtera (Trenggalek). Hantaman keras  Covid-19  juga  menimpa  BUM  Desa  yang  mengandalkan  unit  bisnisnya  pada sektor pariwisata walaupun mereka masuk dalam kategori maju, seperti BUM Desa Ijen Lestari dan BUM Desa Barokah Bersama.

## Grafik 1. Jawaban Narasumber atas Tingkat Keparahan Krisis Pandemik terhadap Kinerja BUM Desa
Sumber : Olah data hasil wawancara lapangan, 2021
Data  dan  informasi  yang  digali  dari  9  BUM  Desa  menunjukan  bertahan  dan berinovasi  adalah  respon  strategis  utama  yang  paling  banyak  diambil  saat menghadapi krisis pandemik. Pilihan respon strategis selama krisis berdasarkan pada hasil kalkulasi dan kesepakatan antara Pengurus (Ketua BUM Desa), Penasihat (kepala desa),  dan  Pengawas  (BPD).  Meskipun  dalam  beberapa  kasus,  kepala  desa  menjadi pemegang keputusan yang paling berpengaruh dibanding pihak lainnya. Berdasarkan pendapat dari 27 narasumber, respon strategis terbanyak yang diambil oleh BUM Desa mereka untuk menghadapi krisis pandemik berturut-turut adalah bertahan dipilih 13 responden,  berinovasi  sebanyak  9  responden,  melakukan  penghematan  ada  4 responden,  dan  terakhir  memilih  untuk  berhenti  sejumlah  2  responden.  Ini  adalah gambaran  respon  strategis  pertama/utama  yang  diungkapkan  oleh  para  responden daftar  urutan  respon  strategis  (berhenti,  berhemat,  berinovasi,  dan  bertahan)  dan pilihan ini tidak bersifat mutually exclusive .
3 1 2 1 2 0 5 3 1 0 2 2 3 0 2 Sangat Parah Parah Cukup Parah Kurang Parah Tidak Parah Sangat Parah Parah
Cukup Parah Kurang Parah Tidak Parah Ketua BUMDesa 2 2 3 0 2 BPD 0 5 3 1 0 Kepala Desa 3 1 2 1 2 Ketua BUMDesa BPD Kepala Desa
Grafik 2. Jawaban Narasumber atas Respon Strategis BUM Desa Menghadapi

## Krisis
Sumber : Olah data hasil wawancara lapangan, 2021
Jika ditelaah lebih mendalam jawaban respon ini terhadap posisi narasumber dalam  BUM  Desa  tampak  ketua  BUM  Desa,  sebagai  pemimpin  perusahaan  yang mengetahui kondisi perusahaan, lebih banyak memilih respon strategi bertahan dan berinovasi.  Mereka  cenderung  lebih  optimistis  dibanding  pemangku  kebijakan lainnya ketika menghadapi krisis pandemik. Menariknya tidak ada pilihan berhemat dan  berhenti  dalam  kamus  ketua  BUM  Desa.  Di  lain  pihak,  pilihan-pilihan  BPD menunjukan  mereka  hendak  mengupayakan  agar  BUM  Desa  tetap  eksis  dan beraktivitas dengan tetap mempertimbangkan rasionalitas jika BUM Desa-nya tidak mampu untuk bertahan. Pertimbangan ini lebih menegaskan posisi mereka sebagai lembaga  politik  di  desa.  Dengan  tujuan  yang  hampir  serupa  namun  memiliki  pola yang  berbeda  dengan  BPD,  pilihan  kepala  desa  yang  cukup  berimbang  (ada  pada setiap respon) dapat diartikan optimisme untuk mempertahankan BUM Desa melalui pilihan-pilihan yang paling sesuai dengan kondisi aktual perusahaan dan kemampuan fiskal pemerintah desa. Polarisasi respon strategi ini memberikan kesan bahwa pilihan kepala desa lebih bersifat birokratis-teknokratis.
Komposisi  dan  kombinasi  pilihan  respon  strategis  bertahan  lebih  banyak dibanding opsi lainnya memiliki kemiripan dengan studi Kraus, et al., (2020) tentang perusahaan  keluarga  di  Eropa  pada  masa  krisis  pandemik  Covid-19,  namun  dasar alasan pemilihannya berbeda. Keputusan perusahaan keluarga didasarkan kalkulasi bisnis  dan  proyeksi  durasi  krisis  sementara  respon  BUM  Desa  lebih  banyak berdasarkan tuntutan regulasi tentang keberadaan BUM Desa. Pertimbangan pilihan respon strategis berdasarkan durasi krisis (jangka pendek, menengah, dan panjang) seperti  dikemukakan  oleh  Wenzel,  Stanske,  &  Lieberman,  (2020)  tidak  sepenuhnya menjadi  dasar  bagi  BUM  Desa  karena  tingkat  dampak  dan  kepekaan  organisasi
3 2 3 1 5 2 1 1 5 0 4 0 Bertahan Berhemat Berinovasi Berhenti Bertahan Berhemat Berinovasi
Berhenti Ketua BUMDesa 5 0 4 0 BPD 5 2 1 1 Kepala Desa 3 2 3 1 Ketua BUMDesa BPD Kepala Desa
terhadap  situasi  krisis  tidak  semuanya  tinggi.  Studi  respon  strategis  terhadap perusahaan operator pariwisata (Do, Nguyen, D'Souza, Bui, & Hong Nguyen, (2022) mengungkapkan  mayoritas  memiliki  strategi  berhemat  untuk  bertahan  dari  krisis pandemik.  Sementara,  BUM  Desa  yang  memiliki  unit  usaha  di  sektor  pariwisata menjadikan  berhemat  bukan  sebagai  pilihan  utama  melainkan  kombinasi  dengan bertahan dan berinovasi.
Mengapa pemangku kepentingan BUM Desa memilih respon strategis bertahan atau status quo dan berinovasi sebagai dua pilihan utama ketimbang pilihan lainnya? Dalam menjawab pertanyaan ini, kami menghadirkan tiga aspek yang berpengaruh, yaitu:  tata  kelola  perusahaan  (kepekaan,  kepemimpinan,  dan  sumberdaya), pemerintah desa (tata kelola dan dukungan), dan keterlibatan masyarakat desa (modal sosial dan dukungan) dalam pengelolaan BUM Desa (tabel 3).

## Tabel 3.
Respon Strategis dan Profil BUM Desa Nama Kategori Respon Strategis Organisasi BUM Desa Pemerintah Desa Pelibatan Masyarakat Kepekaan Kepemimpinan Sumberdaya Tatakelola Dukungan Modal Sosial Dukungan Sekapuk Maju Bertahan Tinggi Kuat Kuat Kuat Tinggi Kuat Tinggi Wringin Jaya Berkembang Berinovasi Tinggi Kuat Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sumber Barokah Pemula Berhemat Sedang Sedang Rendah Sedang Sedang Lemah Sedang Mitra Sejati Maju Bertahan Sedang Kuat Kuat Kuat Tinggi Kuat Sedang Kembang Jati Berkembang Berinovasi Sedang Sedang Sedang Sedang Rendah Sedang Rendah Mitra Usaha Sejahtera Pemula Berhemat Tinggi Sedang Sedang Lemah Rendah Rendah Rendah Ijen Lestari Maju Bertahan Tinggi Kuat Kuat Kuat Tinggi Kuat Sedang Barokah Bersama Berkembang Berinovasi Tinggi Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sumber Saurip Pemula Berhenti Rendah Lemah Lemah Lemah Rendah Sedang Rendah
Sumber : Olah data hasil wawancara narasumber kepala desa, ketua BUM Desa, dan BPD, 2021
Olahan data menunjukan jawaban utama bertahan (dengan kombinasi pilihan berinovasi dan berhemat) atas respon strategis BUM Desa menghadapi krisis terpola pada BUM Desa kategori maju (BUM Desa Sekapuk, BUM Desa Mitra Sejati, BUM Desa  Ijen  Lestari).  Profil  mereka  menunjukan  kekuatan  pada  ketiga  aspek  saat melakukan  evaluasi  diri.  Indikator-indikator  yang  menonjol  dibandingkan  dengan BUM Desa lainnya adalah: Pertama, kepemimpinan BUM Desa dan kepala desa yang kuat. Kedua aktor ini, terutama kepala desa menjadi nahkoda utama saat menavigasi arah organisasi saat mengarungi krisis, sebab kepala desa memiliki akses yang besar terhadap  sumberdaya  keuangan,  birokrasi,  dan  kemampuan  mobilisasi  masyarakat desa. Umumnya ketua BUM Desa memiliki relasi yang sangat baik dengan kepala desa bahkan  pada  banyak  kasus  posisi  ini  diisi  oleh  “orangnya  kepala  desa”.  Kedua, sumberdaya organisasi yang besar. BUM Desa klasifikasi maju berarti telah memiliki
unit-unit usaha yang relatif mapan seperti sektor pertambangan, aset yang besar, dan neraca keuangan yang sehat. Mereka dapat mempertahankan bisnisnya dalam waktu yang  lebih  lama  meskipun  pada  kondisi  krisis  dengan  menyandingkan  strategi berinovasi dan berhemat kecuali BUM Desa yang menyandarkan pendapatan pada sektor  pariwisata  seperti  BUM  Desa  Ijen  Lestari.  Salah  satu  bentuknya  adalah melakukan  digitalisasi,  diversifikasi  usaha,  dan  de-aktivitasi  bisnis  yang  menyedot banyak pengeluaran. Ketiga, tata kelola dan dukungan pemerintah desa. Tata kelola pemerintahan desa dalam mengatur BUM Desa telah dilakukan melalui meknisme yang  transparan  dan  partisipatif.  Karena  respon  strategis  bertahan  merupakan keputusan  dari  proses  rapat  dan  musyawarah  desa,  maka  pemangku  kepentingan BUM  Desa  memiliki  legitimasi  yang  menjalankan  keputusannya.  Di  samping  itu, BUM Desa kategori maju umumnya telah memberikan kontribusi nyata dan relatif besar  kepada  pemerintah  dan  masyarakat  desa  sehingga  pemerintah  desa memberikan  sokongan  dalam  bentuk  penyertaan  modal  untuk  mitigasi  dan pemulihan. Keempat, memaksimalkan modal sosial. Salah satu aspek terpenting yang tidak dimiliki oleh tipe perusahaan lainnya adalah potensi pemanfaatan modal sosial. BUM Desa yang memiliki respon strategis bertahan mampu mendayagunakan modal sosial  dan  memobilisasi  masyarakat  untuk  menggerakan  roda  aktivitas  perusahaan selama  krisis  pandemik,  bentuknya  berupa:  investasi  modal/saham,  gotong-royong, tanggung  renteng  diversifikasi  usaha  baru,  hingga  negosiasi  pelonggaran  aktivitas bisnis BUM Desa kepada Satgas Covid daerah.
Pilihan  utama  respon  strategis  berinovasi  (dengan  kombinasi  berhemat  dan bertahan) adalah keputusan dari BUM Desa dalam kategori berkembang (BUM Desa Wringin Jaya, BUM Desa Kembang Jati dan BUM Desa Barokah Bersama). Dari tiga aspek yang dinilai, kekuatan dari BUM Desa yang memilih opsi berinovasi ada pada aspek organisasi yaitu: kepekaan, kepemimpinan, dan sumberdaya. Sementara untuk aspek  pemerintah  desa  dan  pelibatan  masyarakat  cenderung  sedang  dan rendah/lemah.  Penjelasannya  adalah  Pertama,  secara  organisasi  mereka  memiliki kepekaan/kesadaran  akan  situasi  kelesuan  ekonomi  akibat  krisis  pandemi.  Untuk dapat bertahan dan keluar dari krisis, pihak pemangku BUM Desa (ketua, penasihat, dan  pengawas)  memberikan  keleluasaan  kepada  managemen  dan  pengelola  unit usaha  (kelompok-kelompok  masyarakat)  untuk  melakukan  inovasi  usaha.  Kedua, sumberdaya  organisasi  yang  tidak  terlalu  besar  ditambah  dengan  dukungan  dari pemerintah desa digunakan secara lebih bijaksana (hemat) untuk membiayai aktivitas bisnis  unit  usahanya  maupun  dimanfaatkan  untuk  memulai  inovasi  bisnis.  Ketiga, wujud  inovasi  bisnis  hampir  mirip  dengan  kategori  BUM  Desa  sebelumnya,  yaitu: melakukan  digitalisasi,  pengadaan  alat  kesehatan,  membuka  usaha  yang  sesuai dengan  kebijakan  PSBB  dan  PPKM,  seperti:  perternakan  dan  perikanan.  Keempat, para narasumber pada kategori ini mengkalkulasi krisis bisa segera berakhir dalam jangka  waktu  tidak  terlalu  lama  sebab  keterbatasan  sumberdaya  keuangan  dan dukungan keuangan dari pemerintah desa yang tidak terlalu besar. Ketahanan mereka
terhadap  krisis  jangka  panjang  sangat  bergantung  pada  dukungan  dari  lembaga supradesa mengingat kemampuan mengordinasi dan memobilisasi modal sosial dan dukungan dari masyarakat tidak terlalu tinggi. Argumentasi atas pilihan kombinasi bertahan lebih didasarkan pada pemenuhan harapan dari lembaga supradesa untuk mempertahankan keberadaan BUM Desa. Alasan ini yang menjadi pembeda dengan kategori BUM Desa sebelumnya.
Kelompok  ketiga  adalah  BUM  Desa  dengan  respon  strategis  utama  berhemat dan berhenti (dengan kombinasi pilihan bertahan). Untuk kelompok ini diisi dengan BUM  Desa  kategori  pemula.  Respon  strategis  kelompok  BUM  Desa  ini  banyak dipengaruhi  oleh  kondisi  organisasi,  pemerintah  desa,  dan  keterlibatan  masyarakat yang  terbilang  lemah/rendah.  Pertama,  kepekaan,  kepemimpinan,  dan  sumberdaya yang  tidak  kuat  salah  satu  penyebabnya  adalah  BUM  Desa  kategori  ini  termasuk belum  lama  dibentuk,  unit  usaha  yang  minimalis  tidak  terkelola  secara  baik,  dan kepengurusan  yang  tidak  professional  bahkan  ada  kepengurusan  yang  tidak  aktif selama pandemi Covid-19 (BUM Desa Sumber Saurip). Kedua, kontribusi pemerintah desa juga tidak maksimal, baik dari tatakelola pemerintahan dan dukungan finansial kepada  BUM  Desa.  Ketiga,  minimnya  keterlibatan  masyarakat  dalam  menopang aktivitas bisnis dan sosial BUM Desa karena rendahnya rasa kepemilikan ( ownership ) dan  kemanfaatan  yang  dirasakan  oleh  masyarakat  kepada  BUM  Desa.  Kombinasi respon bertahan pada BUM Desa dalam kategori ini cenderung sekadar memenuhi permintaan dari lembaga-lembaga supradesa untuk melaksanakan amanah UU Desa.

## Penutup
Dengan  menggunakan  kerangka  kerja  Wenzel,  et  al.,  2020,  penelitian  ini mengerucut pada empat simpulan: Pertama, perlambatan ekonomi akibat dari krisis pandemik Covid-19 menjalar ke wilayah pedesaan di Jawa Timur dimana wilayah ini menjadi  sentrum  aktivitas  bisnis  BUM  Desa.  Sungguhpun  demikian,  tidak  semua BUM  Desa  di  wilayah  penelitian  mengalami  kelumpuhan  usaha  akibat  dari  krisis pandemik.  BUM  Desa  yang  memiliki  ketahanan  dan  kemampuan  adaptasi  tinggi dapat bertahan bahkan pulih lebih cepat seperti yang terjadi di BUM Desa Sekapuk yang  mampu  meningkatkan  kontribusi  ke  PADesa  pada  masa  pandemi.  Kedua, perusahaan yang bergerak pada sektor dan industri/produk tertentu memilih satu opsi (atau kombinasi yang terbatas) respon strategis sedangkan BUM Desa yang memiliki unit usaha beragam dan berbagai sektor harus menyesuaikan respon strategis sesuai dengan  dampat  krisis.  Artinya,  semakin  sedikit  unit  usaha  maka  pilihan  respon strategisnya semakin mengerucut. Ketiga, berbeda dengan hasil penelitian-penelitian respon  strategis  UMKM  (perusahaan  keluarga)  dan  perusahaan  negara  dalam menghadapi krisis, respon strategis pertama yang dipilih oleh pemangku kepentingan BUM  Desa  secara  berurutan  lebih  condong:  bertahan,  berhemat,  dan  berinovasi ketimbang menghentikan kegiatan bisnisnya. Keempat, pilihan respon strategis BUM Desa ditentukan oleh kalkulasi atas tiga aspek ketahanan, yaitu: organisasi BUM Desa,
pemerintah  desa,  dan  keterlibatan  masyarakat.  BUM  Desa  dalam  kategori  maju memiliki kekuatan/ketahanan yang cukup tinggi pada ketiga aspek tersebut sehingga pilihan yang paling rasional bagi mereka adalah mempertahankan aktivitas bisnisnya sembari  melakukan  inovasi  maupun  penghematan.  Bagi  BUM  Desa  kategori berkembang  dan  pemula,  pilihan  utama  mereka  berturut-turut  adalah  berinovasi, berhemat,  dan  berhenti.  Pilihan  berinovasi  dan  berhemat  adalah  pilihan  yang moderat  dengan  tingkat  keberhasilan  yang  tidak  terlalu  besar  karena  rendahnya dukungan dari ketiga aspek. Sementara pilihan kombinasi bertahan lebih didasarkan alasan amanat regulasi UU No. 6/2014 tentang Desa dan Peraturan Pemerintah No. 11/2021 tentang BUM Desa.
Penelitian  ini  dapat  menjadi  titik  masuk  untuk  membuka  ruang  bagi  kajian managemen krisis dan ketahanan organisasi pada kasus BUM Desa di level yang lebih mikro,  seperti:  model  tatakelola  organisasi  BUM  Desa  dalam  meningkatkan ketahanan  organisasi  menghadapi  krisis,  modal  sosial  dalam  managemen  krisis organisasi, dan ekonom politik BUM Desa di masa krisis pandemik Covid-19.

## Ucapan Terima Kasih
Penulis mengucapkan terima kasih kepada Rachmahshakilla P Firdaus, Maharani Esa Nabila,  Intan  Permata,  Marsha  Talitha  Effendi,  dan  Arya  Cahya  Wiranata  atas bantuan saat penelitian lapangan dan kontribusi gagasan dalam menyajikan data.

## Pendanaan
Artikel  ini  hasil  penelitian  skema  Penelitian  Kolaborasi  Mitra  Luar  Negeri  yang dibiayai  FISIP  Universitas  Airlangga  tahun  anggaran  2021  berdasarkan  Surat Keputusan Dekan Fakultas Ilmu Sostal Dan Ilmu Politik Universitas Airlangga Nomor 2460/UN3.1.7/HK/ 2o21.

## Daftar Pustaka
Antlöv, H. (2003). Village Government and Rural Development in Indonesia: The New Democratic Framework. Bulletin of Indonesia Economic Studies, 39(2), 193-214. Aspinall,  E.,  &  As’ad,  M.  U.  (2015).  The  Patronage  Patchwork:  Village  Brokerage Networks and the Power of the State in an Indonesian Elections. Bijdragen tot de Taal-, Land- en Volkenkunde, 171(2/3), 165-195.
Barker,  V.  L.,  &  Duhaime,  I.  M.  (1997).  Strategic  change  in  the  turnaround  process: Theory and empirical evidence. Strategic Management Journal, 18(1), 13–38.
Bebbington, A., Dharmawan, L., Fahmi, E., & Guggenheim, S. (2006). Local Capacity, Village  Governance,  and  the  Political  Economy  of  Rural  Development  in Indonesia. World Development Vol. 34, No. 11, 958–1976.
Beck, U. (1992). Risk Society: Toward a New Modernity. London: Sage Publication.
Beck, U. (1999). World Risk Society. Cambridge: Polity Press.
Benner, M. J., & Zenger, T. (2016). The lemons problem in markets for strategy. Strategy Science, 1(2), 71–89.
Berenschot,  W.  (1563–1593).  The  Political  Economy  of  Clientelism:  A  Comparative Study of Indonesia’s Patronage Democracy. Comparative Political Studies. Vol. 51(12), 2018.
BPS Jawa Timur. (2022). Provinsi Jawa Timur dalam Angka 2022. Surabaya: BPS Jawa Timur.
BPS  Kabupaten  Banyuwangi.  (2022).  Berita  Resmi  Statistik:  Pertumbuhan  Ekonomi Banyuwangi 2021 No. 07/03/3510/Th. I, 1 Maret 2022. https://banyuwangikab.bps.go.id/pressrelease/2022/03/01/122/pertumbuhan- ekonomi-banyuwangi-2021.html
BPS Kabupaten Gresik. (2022). Kabupaten Gresik dalam Angka 2022. Retrieved from BPS Kabupaten Gresik: https://gresikkab.bps.go.id/publication/
BPS  Kabupaten  Trenggalek.  (2022).  Kabupaten  Trenggalek  dalam  Angka 2022.https://trenggalekkab.bps.go.id/publication/2022/02/25/4fb8acd57eb1c890b e15a518/kabupaten-trenggalek-dalam-angka-2022.html
Brinckmann, J., Villanueva, J., Grichnick, D., & Singh, L. (2019). Sources of strategic flexibility  in  new  ventures:  An  analysis  of  the  role  of  resource  leveraging practices. Strategic Entrepreneurship Journal, 13(2), 154–178.
Bruton, G. D., Ahlstrom, D., & Wan, J. C. (2003). The turnaround in East Asian firms: Evidence  from  ethnic  Overseas  Chinese  communities.  Strategic  Management Journal, 24(6), 519–540.
Chadwick, C., Hunter, L. W., & Walston, S. L. (2004). Effects of downsizing practices on the performance of hospitals. Strategic Management Journal, 25(5), 405–427.
Do,  B.,  Nguyen,  N.,  D'Souza,  C.,  Bui,  H.  D.,  &  Hong  Nguyen,  T.  (2022).  Strategic responses  to  Covid-19:  The  case  of  tour  operators  in  Vietnam.  Tourism  and Hospitality Research, Vol 22(1), 5-17.
Fidaus, S. (2018). Fenomena Elite Capture dalam Pengelolaan Badan Usaha Milik Desa (BUMDesa). Politik: Jurnal Ilmu Politik, Vol. 9, no. 2, 20-37.
Giddens, A. (1990). The Consequences of Modernity. Cambridge: Polity Press. Giddens, A. (1991). Modernity and Self-Identity: Self and Society in the Late Modern Age. Cambridge: Polity Press.
Hällgren,  M.,  Rouleau,  L.,  &  de  Rond,  M.  (2018).  A  matter  of  life  and  death:  How extreme  context  research  matters  for  management  and  organization  studies. Academy of Management Annals, 12(1), 111-153.
Hirst, P. (1997). The Global Economy-Myths and Realities. International Affairs (Royal Institute of International Affairs 1944-), 409-425.
Howei, W., & Bin, X. (2021). Did state-owned enterprises do better during COVID-19? Evidence from a survey of company executives in China. Journal of Economics and Business 115, 1-9.
Kativhu, S., Mwale, M., & Francis, J. (2018). Approaches. Problems and Perspectives in Management, 16(4), 275-284.
Kemenkeu.go.Id. (2020). The Government Maintains the Sustainability of SoEs during the Covid-19 Pandemic with 4 Modalities . https://www.kemenkeu.go.id/en/publications/news/the-government-maintains- the-sustainability-of-soes-during-the-covid-19-pandemic-with-4-modalities/ Kemendesa.go.id.  (2020). Masih  Bertahan,  10.026  BUMDes  tak  Terdampak  Covid-19 . https://www.kemendesa.go.id/berita/view/detil/3350/masih-bertahan-10026- bumdes-tak-terdampak-covid-19
Kraus,  S.,  Clauss,  T.,  Breier,  M.,  Gast,  J.,  Zardini,  A.,  &  Tiberius,  V.  (2020).  The economics of COVID-19: initial empirical evidence on how family firms in five European  countries  cope  with  the  corona  crisis.  International  Journal  of
Entrepreneurial Behavior & Research, Vol 26 No. 5, 1067-1092. News.detik. (2010). Menghidupkan Kembali Lumbung Desa .https://news.detik.com/opini/d-1450654/menghidupkan-kembali- lumbung-desa-
Lee, A. V., Vargo, J., & Seville, E. (2013). Developing a Tool to Measure and Compare
Organizations' Resilience. Natural Hazards Review 2013.14, 29-41. Suaramerdeka. (2020). Menghidupkan Lumbung Desa . https://www.suaramerdeka.com/opini/pr-04133184/menghidupkan-lumbung- desa
Malik, T. D., & Purwanto, E. A. (2020). Industri di Era Covid-19: Respons BUMN Sektor Farmasi  dan  Transportasi.  In  W.  Mas'udi,  &  P.  S.  Winanti,  Tata  Kelola Penanganan Covid-19 di Indonesia: Kajian Awal (pp. 143-163). Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Martin, S. (2015). A Short History of Disease: Plagues, Poxes, and Civilisations. Herts: Pocket Essentials.
Mitroff, I. I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a Crisis: 7 Essential Lessons for Surviving Disaster. Ney York: AMACOM.
Mugasejati,  N.  P.,  &  Martanto,  U.  (2006).  Pendahuluan.  In  N.  P.  Mugasejati,  &  U. Martanto, Kritik Globalisasi dam Neoliberalisme (pp. 1-13). Yogyakarta: Fisipol UGM.
Pacheco-de-Almeida, G. (2010). Erosion, time compression, and self - displacement of leaders  in  hypercompetitive  environments.  Strategic  Management  Journal, 31(13), 1498–1526.
Pearce, J. A., & Robbins, K. (1993). Toward improved theory and research on a business turnaround. Journal of Management, 19(3), 613–636.
Pearson,  C.  M.,  &  Clair,  J.  A.  (1998).  Reframing  crisis  management.  Academy  of Management Review, 23(1), 59-76.
Peñarroya-Farell, M., & Miralles, F. (2022). Business Model Adaptation to the Covid-19 Crisis: Strategic Response of the Spanish Cultural and Creative Firms. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 2022, 8, 39, 1-20.
Rosyadi, S., Setyoko, P. I., Kurniasih, D., Ramadhanti, W., Kusuma, A. S., & Atika, Z. R. (2021).  Penguatan  Kapasitas  Peran  Sosial  BUMDes  dalam  Penanggulangan Dampak Ekonomi Covid-19. Wikrama Parahita: Jurnal Pengabdian Masyarakat, Volume 5 Nomor 1, 27-32.
Sanders, H. (1996). Multilateralism, Regionalism, and Globalisation: the Challenges to the  World  Trading  System.  In  A.  Inotai,  &  H.  Sander,  World  Trade  after  the Uruguay Round: Prospects and Policy Options for the Twenty-First Century (p. 20). London: Routledge.
Sarantakos, S. (1993). Social Research. Melbourne: Macmillan Education Australia. Satuan Tugas Covid-19. (2022). Data Sebaran. https://covid19.go.id/:
https://covid19.go.id/
Scholte, J. A. (2005). Globalization: A Critical Introduction (second edition). New York: Palgrave.
Setiawan,  A.  S.,  Widyartono,  A.,  &  Ony,  J.  G.  (2021).  Implementation  of  Business Strategy,  Technology  Usage,  and  Business  Continuity  during  the  Covid-19 Pandemic. Jurnal Akuntansi, Vol XXV No. 02, 186-200.
Pendampingdesa.com.(2021). Skema  Bantuan  Keuangan  Khusus  Berbasis  Kinerja: Pemberdayaan BUM Desa, Jatim Puspa, Desa Berdaya. http://pendampingdesa.com/skema-bantuan-keuangan-khusus-berbasis- kinerja-pemberdayaan-bum-desa-jatim-puspa-desa-berdaya/
Stieglitz, N., Knudsen, T., & Becker, M. C. (2016). Adaptation and inertia in dynamic environments. Strategic Management Journal, 37(9), 1854–1864.
Suartana, I. W., Yasa, W. G., Setyari, N. P., & Purnamawati, I. G. (2020). Resliensi Bisnis Badan Usaha Milik Desa pada Era Pandemi: Sebuah Pendekatan Studi Kasus. Matrik: Jurnal Managemen, Strategi Bisnis dan Kewirausahaan Vol 14 No. 2, 253- 263.
Wardiyanto, B., Aminah, S., & Martanto, U. (2016). Percikan Pemikiran Tata Kelola dan Pembangunan Desa. Surabaya: Airlangga University Press.
Nasional.Contan.(2021). Sebanyak  35%  BUMDes  di  Indonesia  terdampak  pandemi  Covid- 19. https://nasional.kontan.co.id/news/sebanyak-35-bumdes-di-indonesia- terdampak-pandemi-covid-19
Wenzel, M., Cornelissen, J. P., Koch, J., Hartmann, M., & Rauch, M. (2020). (Un)Mind the gap: How organizational actors cope with an identity–strategy misalignment. Strategic Organization, 18(1), 212–244.
Wenzel,  M.,  Stanske,  S.,  &  Lieberman,  B.  M.  (2020).  Strategic  Responses  to  Crisis. Strategic Management Journal, Virtual Special Issue 2020;41, V7-V18.
Yeon,  G.,  Hong,  P.,  Elangovan,  N.,  &  Divakar,  G.  (2022).  Implementing  strategic responses in the Covid-19 market crisis: a study of small and medium enterprises (SMEs) in India. Journal of Indian Business Research.

## Tentang Penulis
Ucu  Martanto adalah  dosen  Departemen  Politik,  Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu Politik, Universitas Airlangga. Penulis memiliki minat kajian pada tema ekonomi politik, politik lingkungan, dan geografi manusia.
Wisnu Pramutanto adalah dosen Departemen Politik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Airlangga. Penulis memiliki minat kajian pada tema politik pedesaan, politik kota, dan pemerintahan daerah.
Fahrul  Muzaqqi adalah  dosen  Departemen  Politik,  Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu Politik,  Universitas  Airlangga.  Penulis  memiliki  minat  kajian  pada  tema deliberatif demokrasi, politik identitas, dan politik kota.
Febby R. Wijayanto adalah dosen Departemen Politik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Airlangga. Penulis memiliki minat kajian pada tema politik digital, politik kesehatan, dan politik identitas.
Hari  Fitrianto adalah  dosen  Departemen  Politik,  Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu Politik, Universitas Airlangga. Penulis memiliki minat kajian pada tema filsafat politik, politik perbandingan, dan politik lokal.
Dwi Windyastuti B.H.6 adalah dosen Departemen Politik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu  Politik,  Universitas  Airlangga.  Penulis  memiliki  minat  kajian  pada  tema politik gender, politik desentralisasi, dan hubungan pusat dan daerah.
Christopher Candland adalah dosen Departemen Politik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu  Politik,  Universitas  Airlangga.  Penulis  memiliki  minat  kajian  pada  tema politik pembangunan masyarakat, ekonomi politik, perbandingan politik.

## Catatan akhir:
1 Pertumbuhan  ekonomi  regional  Jawa  Timur  pada  triwulan  II  2020  sempat  jatuh  -5.98% padahal  di  tahun  2019  tumbuh  5.52%  ( year  on  year ).  Pandemik  Covid-19  menyebabkan penurunan kapasitas produksi industri yang menjadi pilar penopang struktur ekonomi Jawa Timur,  seperti  industri  pengolahan  (30.69%),  usaha  besar  dan  retail;  perbaikan  dan pemiliharaan mobil dan motor (17.92%), dan agrikultur, hasil hutan, dan perikanan (11.90%) (BPS  Jawa  Timur,  2022).  Efek  lanjutannya  adalah  peningkatan  jumlah  penduduk  miskin dimana  angka  kemiskinan  10.20%  (September  2019)  melonjak  menjadi  11.46%  (September 2020) dan melandai 11.40% (September 2021) (BPS Jawa Timur, 2022).
2 Undang-Undang No. 6 tahun 2014 (Pasal 1) mendefinisikan BUM Desa sebagai badan usaha yang  seluruh  atau  sebagian  besar  modalnya  dimiliki  oleh  Desa  melalui  penyertaan  secara langsung  yang  berasal  dari  kekayaan  Desa  yang  dipisahkan  guna  mengelola  aset,  jasa pelayanan, dan usaha lainnya untuk sebesar-besarnya kesejahteraan masyarakat Desa.
3 Dinas  Pemberdayaan  Masyarakat  Desa  (DPMD)  Pemerintah  Provinsi  Jawa  Timur  belum memiliki data terkait kondisi aktual BUM Desa pada masa krisis pandemik. Namun demikian potret nasional cukup mencerminkan kondisi BUM Desa di Jawa Timur.
4 Dalam  tulisan  Kativhu,  Mwale,  &  Francis  (2018),  pendekatan  dan  kerangka  kerja  untuk mengukur ketahanan yang banyak digunakan antara lain: Bulding Resilience and Adaptation to Climate Extremes and Disaster /BRACED, Resilience Index Measurement and Analysis Model /RIMA, Multi-Dimensional  Approach  to  Resilience  Measuring , Measurement  Framework  for  Community Resilience /MFCR, System Approach to Resilience Measuring , Continuous Process Approach , Resilience Measuring Against the Disruptive Event , Livelihood Change Over Time Model , dan 3-D Resilinece Framework .
5 Lumbung desa adalah salah satu bentuk kelembagaan sosial dan ekonomi yang dimiliki oleh masyarakat  desa  (umumnya  di  Pulau  Jawa)  jauh  sebelum  era  kolonial.  Tujuan  utamanya untuk  membantu  masyarakat  desa  menghindari  ancaman  terjadinya  kelangkaan pangan/bahan pokok dan fluktuasi harga jual pasca panen (meningkatkan kesejahteraan dan ketahanan  masyarakat  desa,  menguatkan  aset  dan  produktivitas  lahan,  serta  mengurangi kemiskinan). Secara fisik, lumbung desa dapat berbentuk bangunan yang berfungsi sebagai gudang penyimpanan hasil panen, jika tempat penyimpanan setiap rumah tidak mencukupi. Institusionaliasi lumbung desa ke dalam sistem tata kelola hasil pertanian yang diatur oleh negara  dimulai  tahun  1902  oleh  Messman,  Residen  Cirebon  dan  Sumedang  (Jawa  Barat) (Kurniawan, 2010).