MENGHALAU PERILAKU KONTRAPRODUKTIF : TRANSFORMASI JABATAN ADMINISTRASI MENJADI JABATAN FUNGSIONAL
*) Dida Daniarsyah,
Kementerian Kelautan dan Perikanan, Jalan Medan Merdeka Timur Nomor 16, Email: *) ddaniarsyah@yahoo.com

## ABSTRAK
This  article  tries  to  analyze  government  policies  related  to  simplification  of  the  level  of bureaucracy  after  the  inauguration  speech  of  the  President  of  the  Republic  of  Indonesia,  Ir. Joko Widodo on Sunday, October 20, 2019. Scheme for simplifying the bureaucracy through the policy of transforming the Administration Position into a Functional Position. According to Civil Servants (PNS) data released by the National Civil Service Agency, there are 440,023 level Administration Offices at level 3, 4 and 5. Judging from that data, it can be concluded that  a minimum  estimate  of  60%  of the number  of  level  3  civil  servants  and  below  will  be transformed into a Functional Position. There will be changes in work changes, job changes, expenditure changes and bureaucratic changes. These changes require updated management or improvement,  rather  than  a  desire  to  make  an  effective  and  productive  bureaucratic simplification  policy  that  does  not  address  improvements  rather  than  counterproductive.  In other words, interactions emerge that will disrupt the realization of the goal of simplifying the bureaucracy  through  the  transformation  of  the  Administration  Position  into  a  Functional Position. The potential for counterproductive work shifts is very high in the transformation of Administrative Positions into Functional Positions, therefore, related to strategies determined by  counterproductive  work  in  order  to  transform  Administrative  Positions  into  Functional Positions  remain  productive.  The  technique  of  collecting  data  in  this  article  is  the  study  of literature. This study was conducted by reading and collecting data and information related to counterproductive work behavior theories. The search results formulated the counterproductive work task strategy formulation including carrying out administrative tasks and functions that have a link and match the Functional Position, conducting assessments as a filter, the quality of  career  inputs  for  Functional  Functions  concentrated  for  individuals  who  have  a  lot  of financial  assistance,  aged  40  -  55  years  ,  conducts  placement  in  accordance  with  the competency  of  the  assessment  mapping  results,  conducts a  short  course in  the  formation  of Functional  Positions  in  accordance  with  the  Competency  Positions  of  Functional  Positions, conducts monitoring per semester to find progress in the transformation of leadership, changes the coordination of Functional Positions and credit numbers, organizes the organization of the implications of the transition of agreements, conduct an objective assessment of transformers, develop employee competencies after transformation .
Kata kunci: Kebijakan Transformasi, Perilaku Kontraproduktif,  Strategi Kontraproduktif
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431

## 1. Pendahuluan
Pasca pidato pelantikan Presiden Republik Indonesia,  Ir.  Joko  Widodo  pada  hari  Minggu, tanggal  20  Oktober  2019,  publik  disuguhkan dengan  terus  bergulirnya  isu  aktual  mengenai kebijakan  pemerintah  untuk  menyederhanakan level  birokrasi.  Statement  pimpinan  tertinggi birokrasi pemerintah yaitu Presiden menegaskan bahwa  arah  penyelenggaraan  pemerintah  dalam 5  (lima)  tahun  ke  depan  berfokus  pada permbangunan sumber daya manusia, pembangunan  infrastruktur,  penyederhanaan birokrasi, simplifikasi regulasi, dan transformasi ekonomi. (Naskah Pidato pelantikan Presiden, 20 Oktober 2019).
Mandat  implementasi  penyederhanaan Birokrasi  didelegasikan  oleh  Presiden  kepada Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara selaku kementerian  yang  diberikan  tugas  urusan penyelenggaraan pemerintahan bidang pendayagunaan  aparatur  negara  dan  reformasi birokrasi  (Peraturan  Presiden  Nomor  7  Tahun 2015).  Munculah  kebijakan  pemerintah  melalui Surat  Edaran  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur dan Reformasi Birokrasi Nomor  394 tahun 2019 tentang  Langkah  Strategis  Penyederhanaan Birokrasi yang ditandatangani Menteri PANRB. Salah satu Inti kebijakan dalam penyederhanaan birokrasi  adalah  kebijakan  transformasi  Jabatan Administrasi  (Administrator  dan  Pengawas) setara dengan level 3 dan 4 ditransform menjadi Jabatan  Fungsional.  Jabatan  Fungsional  adalah jabatan  yang  berbasis  angka  kredit  dalam mengukur kompetensi keahlian dan kinerja.
Merujuk  pada  Undang-undang  Nomor  5 tahun 2014 dijelaskan bahwa Jabatan Administrasi  adalah  sekelompok  jabatan  yang berisi  fungsi  dan  tugas  berkaitan  dengan pelayanan publik serta administrasi pemerintahan  dan  pembangunan  sedangkan Jabatan  Fungsional  adalah  sekelompok  jabatan yang      berisi      fungsi      dan      tugas  berkaitan dengan  pelayanan  fungsional  yang  berdasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu.
Dari definisi dalam undang-undang tersebut dapat disimpulkan bahwa kedua jabatan tersebut  terdapat  perbedaan  tugas  dan  fungsi, output kinerja,  metode  kerja,  dan  pendapatan atau pay  compensation yang  berbeda.  Oleh karena  itu,  menjadi  sebuah  pertanyaan  yang memerlukan  kajian  bahwa  apakah  kebijakan transformasi jabatan tersebut akan produktif atau kontraproduktif ?
Berdasarkan  pemikiran  latar  belakang permasalahan  tersebut  di  atas  dalam  artikel  ini difokuskan  pada  pernyataan  masalah  bahwa potensi terjadinya perilaku kerja kontraproduktif sangat  tinggi    dalam  transformasi  Jabatan Administrasi  menjadi  Jabatan  Fungsional,  oleh karena  itu,  bagaimanakah  strategi  menghalau perilaku kerja kontraproduktif sehingga kebijakan  transformasi  Jabatan  Administrasi menjadi Jabatan Fungsional tetap efektif.
Tujuan penulisan adalah untuk menganalisis kebijakan penyederhanaan birokrasi melalui transformasi Jabatan Administrasi menjadi Jabatan Fungsional dalam aspek  strategi  menghalau perilaku  kerja kontraproduktif.

## 2. Metode
Teknik pengumpulan data dalam penulisan  artikel  ini  adalah  studi  kepustakaan ( Library  Research ).  Studi  ini  dilakukan  penulis dengan  membaca  dan  mengumpulkan  data  dan informasi  dari  buku-buku  penunjang  khususnya yang berhubungan dengan teori contraproductive work behaviour , jurnal, makalah,  tesis,  disertasi,  dan  penulusuran internet  untuk  mendapatkan  data-data  yang relevan dengan permasalahan penulisan artikel.
Selain  studi  pustaka,  pengumpulan  data dilakukan  dengan  mengikuti  langsung  forum- forum kajian dan sosialisasi terkait transformasi jabatan.  Sehingga  sumber  data  primer  dan sekunder dapat ditemukan.
Pengolahan data dianalisis secara kualitatif  deskriptif,  untuk  menjelaskan  makna fakta dan data yang ditemukan.

## 3. Hasil
Fakta-Fakta  yang  ditemukan  dari tracing atau  penelusuran  konten  pemberitaan  baik  di media sosial, media elektronik dan keikutsertaan dalam forum-forum, terungkap fakta antara lain: a) Tidak dapat dipungkiri bahwa para pemangku level  3  ke  bawah  (setara  Administrator  dan Pengawas) secara psikologis otomatis membutuhkan  perenungan  akan  karir  masa depannya,  terutama  bagi  pemangku  Jabatan Administrasi  yang  masih  memiliki  usia produktif.  Bahkan  tidak  mustahil  timbul pengingkaran individu yang selama ini sudah comfort dengan  posisi  atau  jabatan  terhadap
upaya menata kembali atau recycle karir pada Jabatan Fungsional.
b) Secara  filosofis  Jabatan  Administrasi  dan Jabatan  Fungsional  memiliki  proses  kerja, paradigma  dan  output  pekerjaan  yang berbeda.  Bahkan  sudah  terbayang  dalam pemikiran para pemangku Jabatan Administrasi  ketika  bertransformasi  dalam Jabatan  Fungsional,  harus  bersusah  payah memantik  angka  kredit  demi  kelangsungan karir dalam Jabatan Fungsional tersebut.
c) Dimensi  anggaran  belanja  pegawai  pun sedikit  banyak  akan  mengalami  perubahan, walaupun  Presiden  menandaskan  tidak boleh  mengurangi  pendapatan  bagi  level  3 ke  bawah  yang  terkena  dampak  kebijakan penyederhaan  level  birokrasi.  Akan  tetapi, perubahan  nilai  tunjangan  jabatan  dan kinerja  akan  menjadi  beban  anggaran  yang menambah.
d) Menurut  data  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS) yang direlease Badan Kepegawaian Negara dirinci  bahwa  jumlah  jabatan  Pimpinan Tinggi  Madya  setara  level  I  sebanyak  575 pegawai.  Jabatan  Pimpinan  Pratama  setara level  2  sebanyak  19.463  pegawai.  Jabatan Administrasi  setara  level  3,  4,  5  sebanyak 440.023  pegawai  (bkn.go.id.  diolah  litbang kompas/RTA/XNA).
e) Menilik data di atas dapat disumsikan pada taksiran  minimal  bahwa  60%  dari  jumlah PNS level 3 ke bawah  akan bertransformasi dalam Jabatan Fungsional. Artinya akan ada perubahan mekanisme kerja, perubahan peta jabatan, perubahan pendapatan dan
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431
perubahan  organisasi  birokrasi  pada  step berikutnya.  Perubahan-perubahan  tersebut membutuhkan  pengelolaan  atau  penataan yang  komprehensif,  alih-alih  keinginan mewujudkan  kebijakan  penyederhanaan birokrasi  yang  efektif  dan  produktif  tidak menutup  kemungkinan  yang  terjadi  malah kontraproduktif.  Dengan  kata  lain,  muncul perilaku yang akan menggangu terwujudnya tujuan  penyederhanaan  birokrasi  melalui transformasi  Jabatan  Administrasi  menjadi Jabatan Fungsional.

## 4. Pembahasan

## Kajian Teori Perilaku Kerja Kontraproduktif
Kontraproduktif  adalah  suatu  perilaku yang  mempunyai  dampak  yang  negatif  atau buruk  terhadap  organisasi  (Gruys  &  Sacket, 2003), pandangan Gruys tersebut sejalan dengan pandangan  Greenberg  dan  Baron  (2003) mengemukakan  bahwa  kontraproduktif  adalah perilaku yang dilakukan individu secara sengaja yang  menyimpang  dari  aturan  organisasi  serta mengancam kesejahteraan para anggota organisasi.  Pandangan  yang  sama  dikemukakan Secket  dan  De  Vore  (dalam  Anderson,  2005) mengartikan  perilaku  kerja  kontraproduktif mencakup segala bentuk perilaku yang dilakukan dengan  sengaja  oleh  anggota  organisasi  yang bertentangan dengan tujuan organisasi.
Menurut  Chand,  Piar  &  Chand,  Kuman (2014)  perilaku  kerja  kontraproduktif  dapat didefinisikan  sebagai  setiap  kegiatan  yang disengaja  atau  tidak  disengaja  pada  bagian  dari individu  yang  dapat  menghambat  kinerja  diri,
orang  lain  atau  organisasi.  Perilaku  kerja kontraproduktif  dapat  juga  dipahami  sebagai perilaku  yang  dapat  membahayakan  atau dimaksudkan  untuk  menyakiti  diri  sendiri, orang-orang dan sumber daya organisasi.
Merujuk pada beberapa definisi yang telah diungkapkan di atas, dapat disimpulkan  bahwa perilaku  kerja  kontraproduktif  adalah  perilaku yang  dilakukan  individu  baik  secara  sengaja ataupun  tidak  sengaja  yang  dapat  bertentangan serta  menghambat  organisasi  untuk  mencapai tujuan yang diinginkan.

## Dimensi Perilaku Kerja Kontraproduktif
Robinson dan Bannet (dalam Greenberg & Baron, 2003) menyatakan adanya empat dimensi dari perilaku kerja kontraproduktif, yaitu:
a) Penyimpangan Properti
Penyimpangan properti adalah penyalahgunaan  barang  atau  properti  milik organisasi  untuk  kepentingan  pribadi. Perilaku termasuk dalam dimensi ini adalah mencuri atau mengambil barang tanpa izin, milik  organisasi  dan  merusak  barang  milik organisasi.
b) Penyimpngan produksi
Penyimpangan  produksi  adalah  perilaku yang  melanggar  norma-norma  yang  telah ditentukan  oleh  organisasi  yang  harus diselesaikan  sebagai  tanggungjawab  dari individu.  Perilaku  yang  termasuk  kategori ini yaitu mengurangi jam kerja, memanipulasi  angka  kredit,  dijelaskan Sacket dan DeVore (dalam Anderson, 2005) yang termasuk dalam penyimpangan
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431
produksi  yaitu  pulang  lebih  awal  dan memanfaatkan  fasilitas  email  atau  internet organisasi  untuk  kepentingan  pribadi, tidak ikut prosedur kerja yang benar, kualitas kerja yang rendah, seperti lamban dalam bekerja.
c) Penyimpangan Politik
Robinson  dan  Bennet  (dalam  Greenberg  & Baron,  2003)  menguraikan  bahwa  yang termasuk  dalam  kategori  penyimpangan politik antara lain memperlihatkan kesukaan terhadap  pegawai  atau  anggota  tertentu dalam  organisasi  secara  tidak  adil,  dalam tingkat dan memperlihatkan ketidaksopanan. Sacket dan DeVore (dalam Anderson,  2005)  menambahkan  bahwa mengambil  keputusan  berdasarkan  pilih kasih  antar  para  karyawan  dan  bukan berdasarkan  kinerja,  menyalahkan  atau menuduh karyawan lain atas kesalahan yang tidak  diperbuat  dan  sering  menyebar  gosip juga termasuk dalam kategori
penyimpangan politik.
d) Agresi Individu
Robinson  dan  Bennet  (dalam  Greenberg  & Baron,  2003)  menyebutkan  bahwa  yang termasuk  dalam  kategori  agresi  individu adalah bullying , berperilaku tidak menyenangkan kepada individu atau karyawan  lain  secara  verbal  maupun  fisik, dan  mencuri  barang  milik  individu  atau karyawan lain. Bullying merupakan tindakan berulang yang bertujuan menindas, menghina,  melecehkan,  dan  mengganggu individu lain. Seringkali bullying
disebabkan  konflik  interpersonal  yang terjadi dalam grup kerja.

## Faktor  Perilaku Kerja Kontraproduktif
Ada  banyak  faktor  yang  berbeda  yang dapat menyebabkan perilaku kerja kontraproduktif.  Sacket  &  Devore  (2013) menyatakan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi perilaku kontraproduktif antara lain
1) Faktor kepribadian ( personality )
Beberapa dimensi kepribadian seperti kenuranian, keterbukaan, kebersetujaun, kecemasan,  terubuka  kepada  pengalaman, memperlihatkan  hubungan  yang  konsisten antara  perilaku  kerja  kontraproduktif  yang ditunjukkan  individu  ketika  bekerja  dengan dimensi kepribadian yang dimilikinya.
2) Faktor pekerjaan ( job characteristic )
Karakter pekerjaan yang dimiliki, berpengaruh pada keahlian  yang dibutuhkan, jenis tugas  yang  diberikan, dan cara bekerja. Namun ketiga hal tersebut akan berpengaruh dengan  pengalaman  psikologis  individu terkait  pelaksanaan  tugas  kerja.  Misalnya pengalaman  disaat  menyelesaikan  tugas dengan sempurna, perasaan bertangungjawab terhadap tugas yang diberikan, dan pengetahuan  terhadap  hasil  kerja  yang dicapai.  Hal  ini  kemudian  mempengaruhi perilaku  kerja  individu  yang  tertuang  ke dalam kinerja yang diberikan, kepuasan kerja, motivasi kerja, absensi kerja dan tingkat turn over dalam bekerja
3) Faktor kelompok kerja ( work group characteristic )
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431
Segala  sesuatu  yang  terjadi  di  dalam  sebuah kelompok  kerja  akan  berpengaruh  terhadap individu  yang  menjadi  anggota  di  dalamnya. Dalam  melakukan  proses  adaptasi  terhadap iklim  organisasi  atau  perusahaan  individu akan mengamati lingkungannya dan mencari tahu iklim seperti apa yang berlaku di dalam lingkungan  kerjanya.  Jika  telah  paham kemudian individu secara tidak langsung akan mengikuti  perilaku  atau  kebiasaan  yang berlaku  di  dalam  kelompok  dia  bekerja. Pengaruh karakteristik kelompok kerja terhadap  kecenderungan  individu  untuk berperilaku kerja kontraproduktif. Jika seorang  karyawan  dating  terlambat  dan pulang  lebih  awal  namun  tidak  mendapat respon apapun dari organisasi dan rekan kerja maka  cenderung  akan  mengulangi  perilaku tersebut (Robbins & Langton,2010).
Pandangan  Kanten  &  Ulker  (2013) mengemukakan  ada  dua  faktor  penyebab perilaku  kontraproduktif  yaitu  faktor  individu dan  faktor  organisasi.  Faktor  individu  yakni kesadaran,  efektivitas  negatif,  keramahan, filsafat  moral,  umur,  jenis  kelamin,  tingkat pendidikan,  senioritas,  status  perkawinan  dan kecerdasan  emosi.  Sedangkan  faktor  organisasi yakni  keadilan  organisasi,  dukungan  organisasi yang dirasakan, tekanan social untuk menyesuiakan diri, sikap negatif, untrusting dari manajer  atau  rekan  kerja,  perselisihan  dengan tujuan  organisasi  dan  harapan,  ambiguitas tentang  pekerjaan,  gaya  manjemen,  iklim  etika organisasi, iklim organisasi.
Menurut Martinko, Gundlach & Douglas (2002) perilaku kerja kontraproduktif dipicu oleh dua  faktor  yaitu  situasional  dan  disposisional. Faktor  situasional  merupakan  faktor  eksternal yang  menyatakan  bahwa  pemimpin  bisa memahami perilaku dan sifat-sifat bawahannya. Sedangkan  faktor  disposisional  adalah  faktor internal  dan  individual  seperti  kepribadian, karakter atau faktor biologis.

## Kebijakan Transformasi Jabatan
Kebijakan  transformasi  yang  dikemukakan Presiden  dapat  digambarkan  dalam  skema berikut ini:

## Gambar 1. Kerangka Transformasi Jabatan Sumber: diolah sendiri
Kebijakan  transformasi  jabatan  dapat ditelusuri  merujuk  pada  berbagai  peraturan perundang-undangan antara lain Undang- Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil  Negara,  Peraturan  Pemerintah  Nomor  11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2015 tentang Kementerian PANRB, Keputusan Presiden 87 tahun 1999 tentang Rumpun Jabatan Fungsional,  Peraturan  Menteri  PANRB  Nomor 13  Tahun  2019  tentang  Pengusulan,  Penetapan, dan Pembinaan Jabatan Fungsional. Alasan yang paling  logis  dari  kebijakan  ini  tentu  saja keinginan  menciptakan  birokrasi  yang  lebih dinamis dan profesional sebagai upaya Penyederha naan Birokrasi Transformasi jabatan Administrasi level 3 ke bawah
Jabatan Fungsional
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431
peningkatan  efektifitas  dan  efesiensi  untuk mendukung  kinerja  pelayanan    pemerintah kepada publik.
Menteri  PANRB  berpandangan  bahwa kebijakan  transformasi  jabatan  dapat  dimaknai sebagai penyetaraan jabatan melalui pengangkatan  Pejabat  Administrasi  atau  dalam konteks  ini  eselon  3  ke  bawah  beralih  dalam jabatan  fungsional  melalui  penyesuaian  atau inpassing sesuai dengan jabatan setara.
Adapun  kriteria  Jabatan  Administrasi setara level 3 ke bawah yang dapat ditransformasikan yaitu:
1. Tugas  dan  fungsi  jabatan  berkaitan  dengan pelayanan teknis fungsional.
2. Tugas dan fungsi jabatan dapat dilaksanakan oleh Pejabat Fungsional.
3. Jabatan  yang  berbasis  keahlian/keterampilan tertentu.
Kendati demikian level 3 ke bawah masih dapat dipertahankan dengan kriteria berikut:
1. Memiliki  tugas  dan  fungsi  sebagai  Kepala Satuan  Kerja  dengan  kewenangan  dan tanggung jawab dalam penggunaan anggaran atau pengguna barang/jasa
2. Memiliki  tugas  dan  fungsi  yang  berkaitan dengan kewenangan/otoritas, legalisasi,
pengesahan,  persetujuan  dokumen,  atau kewenangan kewilayahan
3. Kriteria  dan  syarat  lain  yang  bersifat  khusus berdasarkan usulan masing-masing Kementerian/Lembaga kepada
Menteri PANRB sebagai bahan pertimbangan penetapan jabatan yang diperlukan
kedudukannya sebagai Pejabat Administrasi.
Gambaran transformasi jabatan Administrasi menjadi Jabatan Fungsional digambarkan pada skema di bawah ini:
Gambar 2. Transformasi Jabatan Administrasi ke Jabatan Fungsional
Sumber: diolah sendiri
Strategi Menghalau Perilaku Kerja

## Kontraproduktif Transformasi Jabatan
Dari konsep perilaku kerja kontraproduktif di  atas  dapat  dijabarkan  bahwa  faktor  sumber daya  manusia  dan  faktor  organisasi  merupakan dua faktor yang memberikan kontribusi tingginya  potensi  kegagalan  dalam  mencapai produktifitas atau efektivitas suatu kebijakan.
Secara kontekstual dalam kebijakan transformasi  jabatan,  faktor  sumber  daya manusia  dalam  hal  ini  Pejabat  Administrasi cenderung  dituntut  untuk  menyadari  dirinya melakukan  penyesuaaian  baik  secara  terbuka kepada  pengalaman,  jujur  pada  kenuranian, memiliki  kebersetujuan  akan  perubahan  yang akan  terjadi  ketika  proses  transformasi  terjadi, dengan  demikian  akan  terhindar  dari  perilaku
Administra tor Pengawas Pelaksana Jabatan fungsional ahli madya Jabatan fungsional ahli muda
Jabatan fungsional ahli Pertama
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431
kontraproduktif. Akan tetapi sebaliknya, manakala kepribadiannya tidak mampu membuka  diri,  menyepakati  kebersetujuanya, tidak terbuka  kepada  pengalaman  yang  dimiliki maka akan terjerumus dalam perilaku kontraproduktif.  Sehingga  dari  faktor  individu akan mengalami kesulitan bertransformasi dalam Jabatan Fungsional.
Hal  yang  sama, apabila dilihat dari faktor organisasi. Potensi perilaku kontraproduktif akan tinggi  jika  organisasi  dan  pranatanya  tidak mampu  membuka  ruang  atau  iklim  kerja  yang kondusif,  mewadahi  semua  aspirasi.  Dalam  hal ini organisasi dan pranatanya akan efektif dalam implementasi  kebijakan  transformasi  jabatan apabila mampu menyalurkan Pejabat Administrasi  sesuai  dengan  iklim  kerja  dan penempatan  kerja  serta  penugasan  yang  sesuai dengan kemampuannya. Hal sebaliknya, apabila organisasi  tidak  mampu  memberikan  dukungan yang  adil,  tidak  mampu  mendudukkan  pada tempat  yang  sesuai  dengan  kemampuannya, maka potensi perilaku kerja kontraproduktif akan terjadi.
Salah satu indikator perilaku kontraproduktif  menurut  pandangan  Spektor (2006) adalah kegagalan seorang individu untuk melakukan  pekerjaan  secara  efektif  dan  sesuai tujuan.  Indikator  ini  sangat  terkait  dengan kecenderungan  Pejabat  Administrasi  gagal dalam memahami proses kerja atau tidak mampu menyesuaikan  iklim  kerja  dalam  Jabatan Fungsional. Hal ini bisa dipahami karena selama ini  Pejabat  Administrasi  memiliki  proses  kerja disposisional  dan  manajerial  sedangkan  Pejabat
Fungsional  terbiasa  dengan  iklim  kerja  yang mengutamakan keahlian melalui penerapan butir butir  kegiatan  yang  sudah  terdokumentasikan dengan rinci.
Strategi
menghalau perilaku kontraproduktif  dapat  diupayakan  antara  lain dengan:
1. Melakukan  pemetaan  tugas  dan  fungsi Jabatan Administrasi yang memiliki link and match dengan Jabatan Fungsional.
2. Melakukan assessment sebagai  saringan kualitas  input  berkarir  dalam Jabatan Fungsional  terkhusus  bagi  pegawai  yang memiliki usia produktif rentang usia 40  – 55 tahun.
3. Melakukan penempatan sesuai dengan kompetensi hasil mapping assessment . 4. Melakukan short course pembentukan
Jabatan  Fungsional  sesuai  dengan  standar kompetensi Jabatan Fungsional.
5. Melakukan monitoring per  semester  untuk mengetahui progress tarnsformasi jabatan.
6. Melakukan perubahan regulasi Jabatan Fungsional dan angka kreditnya.
7. Melakukan penataan organisasi implikasi dari transformasi jabatan
8. Melakukan  penilaian  yang  objektif  terhadap transformer.
9. Melakukan pengembangan kompetensi.

## Pengembangan SDM Aparatur Faktor Penentu Keberhasilan Transformasi Jabatan
Dalam jangka panjang keberhasilan transformasi  jabatan  sangat  ditentukan  melalui pengembangan  sumber  daya  manusia  (SDM).
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431
Pengembangan  sumber  daya  manusia  dalam  hal ini  Apartur  Sipil  Negara  merupakan    hal  yang mutlak. Konsep pengembangan SDM dikemukakan  Bogardus  (dalam  Marwansyah, 2012:153) mendefinisikan pengembangan sumber daya manusia sebagai bidang fungsional dari ilmu manajemen  sumber  daya  manusia  yang  terkait dengan program-program pelatihan, pengembangan,  perubahan,  dan  manajemen kinerja  untuk  memastikan  bahwa  orang-orang dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan  yang  diperlukan,  akan  tersedia  pada saat dibutuhkan untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi.  Hery  Simamora  dalam  Ambar  Teguh dan Rosidah (2003:175), pengembangan ( development )  adalah  mewakili  suatu  investasi yang  berorientasi  ke  masa  depan  dalam  diri pegawai  dan  didasarkan  pada  kenyataan  bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan,  keahlian  dan  kemampuan  yang berkembang  supaya  bekerja  dengan  baik  dan suksesi posisi yang ditemui selama berkarir. Lebih lanjut  dikemukakan  oleh  Bogardus  dalam Marwansyah (2012:153) pelatihan dan pengembangan  dapat  dipandang  sebagai  inti  sari dari  sebuah  upaya  berkelanjutan  yang  dirancang untuk  meningkatkan  kompetensi  pegawai  dan kinerja organisasi.
Selanjutnya, Pengembangan pegawai dikemukakan  Marwansyah  (2012:155)  adalah pelaksanaan setiap aktivitas  yang mengarah pada
pembelajaran berkesinambungan
dan pengembangan  diri  dan  yang  berkontribusi mewujudkan tujuan-tujuan individu dan organisasi.  Kaitannya  dalam  pengembangan
pegawai adalah proses pembelajaran berkesinambungan yang memperdalam pemahaman  seorang  karyawan  tentang  nilai, minat,  keterampilan,  bakat,  atribut  personal,  dan kekuatan  kompetensi  yang  dimilikinya  untuk diterapkan di masa depan. Mondy and Nou (dalam Marwansyah, 2012:155) menjelaskan pengembangan  adalah  pemberian  kesempatan belajar  yang  bertujuan  untuk  mengembangkan individu,  tetapi  tidak  dibatasi  pada  pekerjaan tertentu  pada  saat  ini  atau  di  masa  yang  akan datang  dan  memiliki  fokus  yang  lebih  berjangka panjang. Pengembangan pegawai sebagai program yang disengaja dalam batasan waktu dikemukakan oleh  Gaol  (2015:193),  pengembangan  sumber daya  manusia  atau  pegawai  ialah  program pembelajaran  yang  disengaja  dan  dilaksanakan dalam waktu tertentu dengan tujuan antara untuk mengembangkan pengetahuan, kompetensi sikap, motivasi dan prilaku sumber daya manusia (SDM) dan  tujuan  akhirnya  untuk  mengembangkan kinerja SDM dan kinerja organisasi. Dari definisi tersebut,  ada  sejumlah  dimensi  atau  kata  kunci ialah program pembelajaran, program pengembangan  SDM  disengaja,  dilakukan  dalam waktu tertentu, dan tujuan pengembangan SDM.
Lebih  jelas  kerangka  pengembangan  SDM dijelaskan oleh Matkins (2006) sebagai berikut:

## Pengembangan Organisasi
Pengembangan Karir
Pelatihan dan Pengembangan
Pengembang an SDM
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431

## Gambar 3.

## Tiga Komponen Dasar Pengembangan SDM
Sumber: diolah dari Matkins, 2001:66
Dari konsep pengembangan di atas menjadi jelas  bahwa  pengembangan  SDM  dilakukan dengan melaksanakan pengembangan organisasi, pengembangan karir, dan pelatihan dan pengembangan.

## 5. Simpulan
Kebijakan penyederhanaan level  birokrasi melalui  transformasi  Jabatan  Administrasi menjadi Jabatan Fungsional berpotensi memunculkan  perilaku  kerja  kontraproduktif sangat  tinggi,  apabila  tidak  dikelola  secara komprehensif  menata  faktor  sumber  daya manusia atau individu Pejabat Administrasi dan faktor organisasi.
Indikator perilaku kontraproduktif tercermin  dari  kegagalan  seorang  individu Pejabat  Administrasi  dalam  memahami  proses kerja  atau  tidak  mampu  menyesuaikan  iklim kerja  dalam  Jabatan  Fungsional.  Hal  ini,  bisa dipahami karena selama ini Pejabat Administrasi memiliki proses kerja disposisional dan manajerial sedangkan Pejabat Fungsional terbiasa dengan iklim kerja yang mengutamakan keahlian  melalui  penerapan  butir  butir  kegiatan yang sudah terdokumentasikan dengan rinci.
Strategi menghalau perilaku kerja kontraproduktif antara lain melakukan pemetaan tugas  dan  fungsi  Jabatan  Administrasi  yang memiliki link  and  match dengan  Jabatan
Fungsional,  melakukan assessment sebagai saringan  kualitas  input  berkarir  dalam  Jabatan Fungsional  terkhusus  bagi  pegawai  yang memiliki  usia  produktif  rentang  usia  40  –  55 tahun,  melakukan  penempatan  sesuai  dengan kompetensi hasil mapping assessment , melakukan short  course pembentukan  Jabatan Fungsional  sesuai  dengan  standar  kompetensi Jabatan  Fungsional,  melakukan monitoring per semester untuk mengetahui progress transformasi  jabatan,  melakukan  perubahan regulasi Jabatan Fungsional dan angka kreditnya, melakukan  penataan  organisasi  implikasi  dari transformasi jabatan, melakukan penilaian  yang objektif terhadap transformer, melakukan pengembangan  kompetensi  pegawai  pasca transformasi.
Pengembangan  SDM  dilakukan  dengan melaksanakan pengembangan organisasi, pengembangan karir, dan pelatihan dan pengembangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ambar  Tegus  dan  Rosidah.  (2003). Manajemen Sumber  Daya  Manusia:  Konsep,  Teori  dan Pengembangan  dalam  Konteks  Organisasi Publik . Yogyakarta: Graha Ilmu.
CHR. Jimmy L. Gaol. (2014). A to Z Human Capital Management  SDM:  dari  Konsepsi,  Teori,  dan Pengembangan  dalam  Konteks  Organisasi Publik dan Bisnis . Jakarta: Kompas Gramedia. Chand,  P.,  &  Chand,  P.  K.  (2014). Job  Stressors  as predictor of Counterproductive  work behaviour in Indian banking sector . International Journal of
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431
Application  or  Innovation  in  Engineering  & Management, 3 (12), 43– 55
Fox,  S.,  Spector,  P.  E.,  &  Miles,  D.  (2001).
Counterproductive  work  behavior  (CWB)  in response  to  job  stressors  and  organizational justice: Some mediator and moderator tests for autonomy  and  emotions .  Journal  of  Vocational Behavior, 59(3), 291-309.
doi:10.1006/jvbe.2001.1803 Gruys, M. L., & Sackett, P. R. (2003). Investigating the  dimensionality  of  counterproductive  work behavior . International Journal of Selection and Assessment,  11,  30-41.  doi:10.1111/1468- 2389.00224
Greenberg,  J.  and  Baron,  R.A.  (2003). Behavior  in Organizations:  Understanding  and  Managing the Human Side of Work . 18th Edition, Prentice-
Hall, Upper Saddle River.
Kanten,  P.,  &  Ülker,  F.E.  (2013). The  Effect  of Organizational  Climate  on  Counterproductive Behaviors:  An  Empirical  Study  on  the Employees  of  Manufacturing  Enterprises .  The
Macrotheme Review, 2(4): 144-160.
Martinko,  Mark  J.  and  Gundlach,  Michael  J.  and Douglas, Scott C. (2002). Toward an Integrative Theory of Counterproductive Workplace
Behavior:  A  Causal  Reasoning  Perspective. International Journal of Selection and Assessment ,  Vol.  10,  pp.  36-50.  Available  at SSRN: https://ssrn.com/abstract=312688 Marwansyah.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya
Manusia . Bandung: CV Alfabeta
Sackett,  P.  R.,  and  DeVore,  C.  J.  (2001).
Counterproductive  behaviors  at  work .  In  N.
Anderson,  D.  Ones,  H.  Sinangil,  &  C. Viswesvaran  (Eds.).  Handbook  of  industrial, work,  and  organizational  psychology,  1,  145– 164. London, UK: Sage.
Swanson,  Richard  A  &  E.F.  Holton  III.  (2001).
Foundation of Human Resources Development. SanFransisco : Berret-Kohler Publisher. Inc Swanson,  R.A.,  (1998), The  Adult  learner-fifth edition: the definitive classic in adult education and  human  resource  development ,  Houston: Gulf Publishing
Werner,  J,  and  DeSimone  R.  (2012). Human Resources  Development  6 th Edition ,  South Western Cengege Learning Mason, 2012.