## TRANSFORMASI INOVASI MODEL BISNIS PADA UMKM BATIK PASCA PANDEMI COVID 19
1* Ratih Mukti Azhar, 2 Ayundha Evanthi
1, 2 Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur - Indonesia
e-mail:
1* ratih.mukti.mnj@upnjatim.ac.id ( corresponding author )
2 ayundha.evanthi.mnj@upnjatim.ac.id

## ABSTRACT
The  pandemic  phenomenon  had  a  significant  impact  on  small  and  medium-sized enterprises, compelling them to respond to the situation. Business Model Innovation (BMI) represents an innovation model suitable for the sustainability of small and medium-sized enterprises, particularly as the local SME situation deteriorated during the first two years of  the  COVID-19  pandemic,  specifically  in  2020-2021.  The  reconfiguration  of  business models has emerged as one of the alternatives for SMEs to overcome these challenges. The business model concept enables Small and Medium Enterprises (SMEs) to tackle dynamic business challenges. In reality, the alteration of Business Models (BMs) in SMEs varies across different organizations. This research aims to provide insights into the changes in BMs for SMEs following the pandemic, specifically within the batik industry, through the Integrated Marketing Communications (IMC) approach applied to various case studies. The method used in this research is descriptive qualitative through case studies with case selection using a purposive sampling approach, which is the MSME of the Batik Industry. The results of this study  offer  empirical  information  about  the  Business  Model  Innovation  (BMI)  of  SMEs during  the  pandemic,  which  can  serve  as  a  foundation  for  further  research  in  BMI, particularly concerning SMEs.
Keywords: Business Model Innovation ; SMEs ; Batik ; Pandemic
Diterima (Received) : 15-01-2024 Direvisi (Revised) : 01-02-2024 Disetujui (Approved) : 15-02-2024 Dipublikasi (Published) : 01-03-2024
©2024 Copyright (Hak Cipta) : Penulis (Authors) Diterbitkan oleh (Published by) : Program Studi Manajemen, Universitas Nusa Cendana, Kupang – Indonesia.
Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi (This is an open access article under license) : CC BY (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)

## PENDAHULUAN
Covid-19  memberikan  dampak  masif  terhadap  perekonomian  global  selama  ini, penyebaran  varian  baru  dari  virus  yang  bermutasi  tersebut  berdampak  pada ketidakpastian  pengambilan  keputusan  bagi  pengambil  kebijakan.  Selain  itu,  hal  ini menjadi tantangan serta risiko dalam proses pemulihan ekonomi global (KPAII, 2022). Namun  demikian,  sektor  industri  masih  menunjukan  kinerjanya  sebagai  penggerak utama perekonomian Indonesia selama pandemi, salah satunya adalah UMKM. Menurut data Kementerian Koperasi, Usaha Kecil, dan Menengah (KUKM),  Peran  UMKM  sangat besar untuk pertumbuhan perekonomian Indonesia dengan total capaian sebesar 99% dari seluruh unit usaha. Kontribusi UMKM terhadap PDB juga mencapai 60,5%, dengan penyerapan  tenaga  kerja  sebesar  96,9%  dari  total  penyerapan  tenaga  kerja  nasional (Limanseto, 2022).
Batik  merupakan  salah  satu  industri  UMKM  yang  menjadi  mata  pencarian sebagaian masyarakat Indonesia di beberapa daerah tertentu. Keberadaannya tersebar di  beberapa  daerah  di pulau  Jawa  yang  kemudian  menjadi nama  dari  jenis-jenis  batik tersebut  seperti  batik  Pekalongan,  batik  Surakarta,  batik  Yogya,  batik  Lasem,  batik Cirebon,  dll  (Nurainun  et  al.,  2019).  Hal  tersebut  tidak  terlepas  dari  keterkaitannya terhadap warisan budaya otentik bangsa Indonesia, sehingga dalam perkembangannya, Industri batik di Indonesia sangat terkait dengan perkembangan batik yang dimulai sejak beratus-ratus tahun yang lalu.
Selama dua tahun pertama pandemi Covid-19 yakni di tahun 2020-2021, kondisi UMKM  sempat  terpuruk  dimana  berdasarkan  survei  dari  UNDP  dan  LPEM  UI  yang melibatkan 1.180 responden para pelaku UMKM diperoleh hasil bahwa pada masa itu lebih dari 48% UMKM mengalami masalah bahan baku, 77% pendapatan menurun, 88% UMKM mengalami penurunan permintaan produk, dan bahkan 97% UMKM mengalami penurunan nilai asset (Limanseto, 2022). Penurunan pendapatan juga dirasakan pelaku UMKM  industri  Batik  dimana  hal  tersebut  tercermin  dari  banyaknya  toko  batik  yang tutup di beberapa daerah sentra batik.
Konfigurasi  ulang  atau  modifikasi  model  bisnis  (BM)  sebagai  salah  satu alternatif bagi UMKM untuk menyelesaikan permasalahan perekonomian (Purusottama et al., 2022). Bisnis model merupakan paradigma baru dalam berwirausaha dan menjadi trend  dalam  perencanaan  bisnis  (York,  2020).  Konsep  bisnis  model  memungkinkan UMKM menghadapi tantangan bisnis yang dinamis (Folkeringa et al., 2004). Lebih lanjut, Folkeringa et al., (2004) mengemukakan bahwa konsep ini mencari keselarasan antara perubahan  lingkungan,  tindakan  yang  berpusat  pada  pelanggan,  dan  UMKM  sebagai pencipta produk/jasa. Pada konsep ini, terjadi pergeseran nilai Customer Segment yang harus diperhatikan UMKM karena tujuan utamanya adalah untuk pemenuhan kebutuhan (Purusottama et al., 2022). Chesbrough dan Rosenbloom (2002) dalam Purusottama et al., (2022) menyatakan bahwa BM adalah konsep perencanaan bisnis yang efektif bagi UKM agar lebih kompetitif. Meskipun banyak ahli mempertimbangkan BM lebih efisien daripada mode inovasi lainnya, seperti inovasi produk dan inovasi proses, penyusunan arsitektur  pada  BM  membutuhkan  pendekatan  yang  berbeda,  dimana  dalam  proses penyesuaiannya menggabungkan logika dan emosi.
Inovasi  Model  Bisnis  (BMI)  adalah  sebuah  konsep  bisnis  model  yang  bersifat fleksibel  karena  mampu  beradaptasi  terhadap  perubahan  lingkungan  (Ibarra  et  al., 2020). Lebih lanjut Ibarra et al., (2020) menjelaskan bahwa inovasi model bisnis dapat diterapkan pada UMKM.  García-Gutiérrez & Martínez-Borreguero (2016) menekankan pentingnya keberadaan BMI dalam mendorong daya saing UMKM. Lebih lanjut García- Gutiérrez  &  Martínez-Borreguero  (2016)  menjelaskan  bahwa  melalui  proses  pivot,
UMKM akan menemukan pilihan perencanaan bisnis paling efektif berbentuk BM. Iñigo &  Albareda  (2016)  berpendapat  sama  bahwa  sistem  bisnis  non-linear  dan kompleksitasnya mengharuskan UMKM untuk terus beradaptasi.
Inovasi  bagi  UMKM  merupakan  suatu  tantangan  karena  memerlukan kemampuan yang sesuai. Snihur dan Wiklund (2019) meyakini bahwa BMI merupakan model yang tepat bagi UMKM dibandingkan model inovasi lainnya. BMI berfokus pada pemikiran logis, kreativitas dan keterbukaan terhadap  situasi.  Berdasarkan pemikiran tersebut, perubahan BM dapat bervariasi tergantung pada orientasi UMKM dan respon terhadap  perubahan  lingkungan  yang  dinamis  (Bouwman  et  al.,  2019;  Westerlund, 2020).  Beberapa  ahli  banyak  menjelaskan  terkait  studi  mengenai  perbedaan  dalam inovasi, namun bukti empiris terkait perbedaan dalam BMI masih kurang. Oleh karena itu,  penelitian  ini  berupaya  untuk  mengisi  kesenjangan  dan  berkontribusi  terhadap kajian  literatur.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  memberikan  gambaran  terhadap perubahan  BM  pasca  pandemi  pada  UMKM  khususnya  pada  Industri  Batik  melalui pendekatan BMI pada beberapa studi kasus.

## TINJAUAN PUSTAKA
Perusahaan  memandang  inovasi  model  bisnis  sebagai  peluang  untuk  membangun keunggulan  kompetitif yang  berkelanjutan  (Matzler  et  al.,  2013).  Inovasi  model  bisnis adalah  inovasi  organisasi  dimana  perusahaan  mengeksplorasi  cara-cara  baru  untuk mendefinisikan proposisi nilai, serta menciptakan dan menangkap nilai bagi pelanggan, pemasok,  maupun  mitra  (Ramdani  et  al.,  2019).  Sedangkan  Wahyono  dan  Hutahayan (2021)  menyebutkan  bahwa  inovasi  model  bisnis  adalah  inovasi  organisasi  dimana perusahaan  mengeksplorasi  cara-cara  baru  untuk  mendefinisikan  proposisi  nilai, menciptakan  dan menangkap nilai  bagi pelanggan,  pemasok, dan mitra.  Ada beberapa tinjauan  sistematis  terkait  Inovasi  Model  Bisnis,  diantaranya  (1)  Terdapat  perbedaan definisi model bisnis dan komponennya (2) Penggunaan model bisnis untuk klasifikasi perusahaan  (3)  Model  bisnis  sebagai  anteseden  kinerja  perusahaan  (4)  Model  bisnis sebagai unit potensial inovasi (Bashir, Naqshbandi, & Farooq, 2020). Semua model bisnis baru  dapat  diklasifikasikan  menjadi  tiga  jenis:  inovasi  dalam  model  industri,  inovasi dalam model pendapatan dan inovasi dalam model perusahaan (Wahyono & Hutahayan, 2021).
Inovasi  model  bisnis  sangat  penting  untuk  kelangsungan  hidup  perusahaan, kinerja bisnis dan sebagai sumber keunggulan kompetitif (Chesbrough, 2010). Inovasi model  bisnis  terjadi  ketika  perusahaan  meningkatkan  nilai  pelanggan  dan  secara bersamaan  menciptakan  model  penciptaan  nilai  dan  pendapatan  baru  yang memungkinkan  perusahaan  untuk  menangkap  sebagian  dari  nilai  yang  diciptakan dengan  cara-cara  baru  (Matzler  et  al.,  2013).  Kerangka  kerja  inovasi  model  bisnis mengintegrasikan  semua  elemen  yang  melaluinya  model  bisnis  alternatif  yang  dapat dieksplorasi  melalui  empat  area  inovasi  yaitu  proposisi  nilai,  nilai  operasional,  nilai keuangan, dan sumber daya manusia (Ramdani et al., 2019). UKM perlu mengembangkan pengenalan merek mereka sendiri dan memiliki model bisnis inovatif yang didasarkan pada proposisi nilai (Swasty, 2015).
Sumber : Purusottama, A, dkk. 2022

## Gambar 1 Kuadran Konseptual BMI
Studi  ini  menggunakan  pendekatan  yang  2  (dua)  dimensi  yang  melibatkan tingkat  kebaruan  relatif  dan  kompleksitas  relatif  (elemen  yang  berubah). Menurut Purusottama  et  al.,  (2022),  dimensi  pertama,  tingkat  kebaruan  diukur  dengan menggunakan 3 indikator: a. kinerja BM; b. spesialisasi BM; dan c. fitur BM. Pada salah satu  ujung  kebaruan,  dimensi  ini  menunjukan  kebaruan  relatif  dari  BM  sebelumnya. Selanjutnya,  tingkat  kebaruan  didefinisikan  oleh  tingginya  tingkat  kebaruan  BM dibandingkan  model  sebelumnya.  Disisi  lain,  tingkat  kebaruan  yang  rendah  bukanlah perubahan  yang signifikan  dibandingkan  dengan  BM  sebelumnya.  Untuk dimensi  lain, salah  satu  ujungnya  menunjukan  kompleksitas  perubahan  BM  relatif  terhadap  BM sebelumnya.  Kompleksitas BM dapat diukur dengan beberapa indikator, termasuk  (1) jumlah  elemen  yang  terlibat  (2)  interaksi  antar  elemen  dan  (3)  pola  hubungan  antar elemen.  Di  sisi  lain,  kompleksitas  perubahan  relatif  rendah  dibandingkan  dengan  BM sebelumnya. Berdasarkan penjelasan tersebut dapat dihasilkan 4 kuadran yang berbeda dengan  model  pengukuran  BMI  pada  UMKM.  Tipe  1.  Pada  kuadran  ini,  kebaruan  dan kompleksitas  perubahan  BM  relatif  rendah  dibandingkan  dengan  BM  sebelumnya. Kurangnya  kebaruan  BM  bukan  berarti  tidak  mengintervensi  BM-nya.  Meskipun  di tengah pandemi, UMKM percaya bahwa kinerja, spesialisasi, dan fitur-fitur yang dimiliki masih  relevan  untuk  menyelesaikan  masalah  bisnis  saat  ini.  Pada  dimensi  lain, kompleksitas BM tidak berubah secara signifikan dan hanya ada sedikit modifikasi pada elemen  BM.  Perubahan  interaksi  antar  elemen  relatif statis,  dan  perubahan  hubungan antar elemen bersifat ekslusif atau tidak mempengaruhi elemen lainnya. Karakteristik utama  dalam  kuadran  ini  adalah  sedikit  perubahan  pada  sistem.  Dengan  demikian, kuadran ini menggambarkan BMI yang berorientasi pada produk. Tipe 2. Pada Kuadran ini, kebaruan BMI relatif tinggi dibandingkan dengan BM sebelumnya. Namun, hanya ada sedikit  perubahan  pada  elemen  interaksi  karena  UMKM  bertujuan  untuk mempertahankan  infrastrukturnya  atau  berorientasi  pada  sumber  daya.  Karakteristik utama  dalam  kuadran  ini  adalah  bahwa  UMKM  bergeseer  ke  pelanggan  baru  dalam segemen yang berbeda sambil mempertahankan sebagian besar sistemnya. Implikasinya, proporsisi  nilai  dalam  kuadran  ini  tidak  berubah  secara  signifikan.  Kuadran  ini mendefinisikan  UMKM  yang  sedang  mencari  target  pasar  untuk  menerima  proporsisi nilai yang ada. Tipe 3. Kebaruan rendah tetapi kompleksitas perubahan elemen BM lebih
tinggi  dari  pada  BM  sebelumnya.  Pengkondisian  ini  terjadi  karena  UMKM  bertujuan mempertahankan target pasarnya daripada beralih ke segmen lain. Karakteristik utama dari  kuadran  ini  adalah  adanya  perubahan  dalam  perilaku  target  konsumen,  yang mengharuskan UMKM untuk memodifikasi proporsisi nilai dan berimplikasi pada sistem nilai lainnya. UMKM memilih untuk tetap berada di segmen target (berorientasi pasar) berdasarkan kompetensinya. Tipe 4. Kuadran ini dilambangkan dengan kebaruan yang tinggi  dan  kompleksitas  perubahan  yang  tinggi  pada  elemen-elemen  Bisnis  Model. Karakteristik utama dalam kuadran ini adalah perubahan mendasar pada target pasar yang mempengaruhi seluruh system nilai BM UMKM. Tingginya intensitas perubahan ini disebabkan karena target tidak dapat mengakses produk atau jasa UMKM. Namun, UMKM masih  percaya  pada  pengalaman  dan  kompetensinya  sehingga  mereka  mencoba mewujudkan  perubahan  ini  dengan  mengembangkan  system  yang  relative  baru  dan berbeda dari sebelumnya (Purusottama et al., 2022).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  menggunakan  metode  deskriptif  kualitatif  melalui metode  studi  kasus.  Sebagai  sebuah  pendekatan,  studi  kasus  dapat  membantu mempelajari  suatu  peristiwa,  situasi,  atau  kondisi  sosial  tertentu  serta  memberikan wawasan  tentang  proses  yang  menjelaskan  bagaimana  peristiwa  atau  situasi  tertentu terjadi  (Campbell,  2008).  Melalui  studi  kasus,  penelitian  ini  bertujuan  untuk mengidentifikasi perubahan dan perbedaan diantara BM setiap UMKM. Eastwood et al., (2014) menjelaskan bahwa untuk melakukan penalaran deduktif, tahap penelitian harus dimulai  dari  penelitian  eksploratif  dalam  pembangunan  model.  Selanjutnya,  dibuatlah pengambilan keputusan berdasarkan interpretasi dari data dan informasi yang tersedia untuk  memberikan  konfirmasi  terhadap  model  ekonomi  melalui  wawancara  dengan UMKM (Gambar 2).
Sumber : Eastwood, dkk (2014)

## Gambar 2 Fase Pembangunan Inovasi Model Bisnis
Pemilihan kasus untuk penelitian ini dilakukan dengan pendekatan purposive sampling yaitu  UMKM  Industri  Batik  di  Jawa  Timur. Purposive  sampling menurut Creswell,  J.  W.,  &  Creswell,  J.  D.  (2017)  merupakan  suatu  metode  dalam  pengambilan sampel dimana peneliti secara sengaja memilih subjek atau kasus tertentu yang dianggap memiliki  informasi  yang  paling  relevan  atau  representatif  untuk  tujuan  penelitian. Penentuan objek penelitian didasarkan bahwa Batik sebagai industri memiliki potensi yang  besar  untuk  dikembangkan  terutama  di  beberapa  daerah  di  Jawa  Timur  sebagai produk  unggulan  daerah.  Proses  pemilihan  kasus  secara  eksplisit  dijelaskan  pada Gambar 3 dan menghasilkan beberapa UMKM yang bertahan selama pandemi, khususnya lebih dari satu tahun sejak kebijakan pembatasan diberlakukan. Penentuan UMKM yang memenuhi persyaratan dalam penelitian ini menjadi tantangan utama dimana studi ini menggunakan  komunitas  bisnis  dan  media  sosial  sebagai  referensi  dalam  pemenuhan kriteria tersebut. Tahapan dalam pemilihan objek penelitian ditunjukkan pada Gambar 2,  dimana  bisnis  diharuskan  agar  tetap  beroperasi  pasca  pandemic,  kemudian
dilanjutkan proses pengidentifikasian BM UMKM dan bersedia menjadi informan kunci dalam penelitian. Pengumpulan data menggunakan metode depth interview (DI) sebagai data primer karena BMI adalah model kerangka kerja dan hanya dapat dijelaskan oleh pemilik bisnis UMKM sebagai pengambil keputusan dalam aktivitas bisnisnya.
Sumber : Dikonstruksi untuk penelitian ini, 2023

## Gambar 3 Proses Seleksi dan Aktivitas Pengamatan Pemilihan Kasus
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kualitatif yang mencakup hasil penjelasan dari sumber yang diwawancarai. Karena dihadirkan dalam bentuk model, maka hubungan antar elemen harus terdefinisi jelas dengan memanfaatkan setiap elemen sistem nilai baru (Spieth & Schneider, 2016).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Studi ini menggunakan pendekatan 2 (dua) dimensi untuk mengembangkan dan sebagai ukuran BMI pada industri Batik yaitu tingkat kebaruan relative dan komplkesitas relatif (elemen  yang  berubah).  Pada  dimensi  tingkat  kebaruan,  BMI  diukur  dengan menggunakan 3 indikator yaitu kinerja, spesialisasi dan fitur. Sedangkan pada dimensi

## Seleksi Awal
 Pemilihan kasus berdasarkan area dan proses inovasi selama pandemi
 Data Primer Kasus – Kasus Potensial yang Prospektif  UMKM industri Batik yang bertahan dari pandemi melalui perubahan BM dan terus beroperasi
 Data Sekunder

## Rekomendasi Kasus yang Dipilih
Pemilihan kasus menghasilkan tujuh objek penelitian
Fourmalasi Kasus yang Dipilih
Perumusan kasus didasarkan pada dua dimensi yaitu kualitas  BMI  dan  kesediaan  dalam  berkontribusi dalam penelitian ini dengan memberikan data/infomasi yang dibutuhkan
Pilihan Lanjutan  Fokus pada perubahan BM serta memastikan kesediaan UMKM untuk memberikan informasi yang dibutuhkan  Data Primer dan Sekunder
kompleksitas, BM diukur dengan beberapa indicator diantaranya (1) jumlah elemen yang terlibat  (2)  interaksi  antar elemen  dan  (3)  pola  hubungan  antar  elemen.  Berdasarkan penjelasan tersebut dapat dihasilkan 4 kuadran yang berbeda dengan model pengukuran BMI pada UMKM. Kuadran 1 menunjukan tingkat kebaruan kompleksitas perubahan BM relatif  rendah  dibandingkan  dengan  BM  sebelumnya.  Kurangnya  kebaruan  BM  bukan berarti  tidak  mengintervensi  BM-nya.  Pada  kuadran  2,  kebaruan  BMI  relatif  tinggi dibandingkan  dengan  BM  sebelumnya.  Sedangkan  pada  kuadran  3  kebaruan  rendah tetapi kompleksitas perubahan elemen BM lebih tinggi dari pada BM sebelumnya. Dan pada kuadran 4 tingkat kebaruan dan kompleksitas tinggi.
Penelitian  ini  mengidentifikasi  sejumlah  persamaan  dan  perbedaan  setiap kondisi  pada  subjek  penelitian  yang  dipilih,  seperti  yang  ditunjukkan  pada  Tabel  1. Persamaan antara kasus-kasus ini menunjukkan bahwa BMI tetap stabil di semua kasus dalam  industri  yang  sama  (Snihur  &  Wiklund,  2019)  dimana  Batik  RJ,  Batik  Lanang Wadon, Batik Kunto, Batik Inayah, Batik Okra, Namira Ecoprint dan Batik Kembang Turi masih  tetap  bergerak  di  industri  kreatif  batik.  Persamaan  dan  perbedaan  dalam penciptaan  nilai  bersifat  spesifik  dalam  beberapa  kasus  di  sejumlah  bidang,  termasuk adopsi  teknologi,  kemitraan  dan  perubahan  bisnis.  Ketujuh  industri  batik  ini menggunakan  teknologi  untuk  menyampaikan  proposisi  nilainya  kepada  konsumen (Bouwman et al., 2019; Westerlund, 2020). Ketujuh UMKM mengadopsi aktivitas media sosial dan ada juga yang menggunakan aplikasi pembelian yang disediakan pemerintah daerah  seperti  Batik  Okra.  Belakangan  perubahan  operasional  dan  aktivitas  bisnis menjadi  pilihan  Namira  Ecoprint,  Batik  Lanang  Wadon,  Batik  Inayah,  Batik  Okra  dan Batik  Kembang  Turi  (Spieth  &  Meissner  Née  Schuchert,  2018).  Namira  Ecoprint mengalami perubahan kemitraan dimana terjadi penambahan mitra sebagai akibat dari branding yang kuat namun tidak berdampak signifikan terhadap elemen aktivitas. Hal ini juga terjadi pada Batik Inayah dimana penambahan elemen kemitraan tidak berdampak terhadap aktivitas. Hal ini berbeda dengan Batik Lanang Wadon, Batik Okra dan Batik Kembang Turi yang mengalami perubahan lebih signifikan terhadap elemen aktivitas.
Tiga perubahan diidentifikasi dalam elemen penangkapan nilai, yaitu model saat ini, modifikasi, dan model baru. Klasifikasi model saat ini dalam kasus UMKM melibatkan Batik  RJ,  Batik  Kunto  dan  Namira  Ecoprint  yang  ketiganya  menunjukan  sedikit perubahan dalam model keuangan. Batik RJ memproduksi dalam jumlah banyak untuk lebih efisien sedangkan Batik Kunto dan Namira Ecoprint hanya melakukan perubahan terhadap sistem pembayaran menuju digital sehingga kurang terlibat dalam sistem nilai. Empat kasus lainnya secara khusus memodifikasi formulasi ekonomi mereka. Perubahan ini dapat dilihat pada struktur biaya produk dimana Batik Okra dan Batik Kembang Turi menunjukan perubahan yang signifikan dalam formulasi ekonomi mereka. Perubahan ini merupakan implikasi dari perubahan target pasar, proporsi nilai dan sistem organisasi.
Sementara itu, lima kasus dapat digolongkan tetep fokus pada target pasar dari segi  proporsisi  nilai.  Dari  kelima  kasus  tersebut,  empat  diantaranya  tidak  melakukan perubahan signifikan pada BM mereka (Batik RJ, Batik Kunto, Namira Ecoprint, dan Batik Lanang  Wadon)  sedangkan  Batik  Inayah  melakukan  sedikit  penyesuaian  pada  BM dimana  Batik  Inayah  mengganti  beberapa  elemen  dalam  proporsisi  nilai  sebelumnya untuk  beradaptasi  dengan  perubahan  konsumen.  Perubahan  sangat  signifikan  terjadi pada Batik Okra dan Batik Kembang Turi dimana mereka mengubah proporsisi nilainya sebagai  akibat  dari  perubahan  target  pasar  yang  baru  dan  memiliki  kebutuhan  yang berbeda  dengan  konsumen  sebelumnya.  Pengkondisian  ini  perlu  penyelarasan kebutuhan target pasar dengan penawaran nilainya (Fellnhofer, 2017).
Tabel 1
Analisa Silang Ketujuh UMKM Batik
SME New Value Creation New Value Capture New Value Proporsition TE PA AC CU MO NE EC NC Batik RJ V - - V - - V - Batik Kunto V - - V - - V - Namira Ecoprint V V - V - - V - Batik Lanang Wadon V V V - V - V - Batik Inayah V V - - V - V - Batik Okra V V V - - V - V Batik Kembang Turi V V V - - V - V
*) TE : Technology; PA : Partnership; AC : Activity; CU: Current; MO : Modification; NE: New; EC:
Existing Customer; NC: New Costumer
Sumber : Data Primer Diolah (2023).
Setelah  dianalisa  lebih  lanjut,  beberapa  kasus  dalam  penelitian  ini diklasifikasikan ke dalam empat kategori seperti yang ditunjukan pada Gambar 3. BMI Batik RJ, Batik Kunto dan Namira Ecoprint diklasifikasikan kedalam Tipe 1. Dimana pada tipe ini  berorientasi pada  produk  sejalan  dengan  pendapat  Gebauer et  al.,  (2017)  dan Lessing & Brege, (2015). Selama pandemi, ketiga industri ini percaya bahwa produknya menawarkan  daya  saing  lebih  unggul  dibandingkan  kompetitor  mengingat  bahwa ketiganya merupakan pemain lama dalam industri batik di daerahnya. Perbaikan kecil dalam sub-sistem Value Capture dilakukan melalui proses pewarnaan untuk mengurangi biaya  produksi.  Selain  itu,  teknologi  berperan  dalam  penyampaian  nilai  dimana sebelumnya UMKM ini dalam menawarkan nilainya, konsumen langsung datang ke galeri (salah  satu  cara  juga  untuk  menjaga  hubungan).  Namun  dengan  adanya  pandemi  dan pembatasan kegiatan maka seluruh kegiatan transaksi jual beli dialihkan melalui media internet (teknologi).
Sumber : Data Primer Diolah, 2023
Kuadran Tipe 2 dapat  diwakili oleh Batik Lanang Wadon,  karena kuadran ini berorientasi pada sumberdaya seperti yang disebutkan pada Chuang & Lin, (2017) dan Fellnhofer,  (2017).  Batik  Lanang  Wadon  melakukan  perubahan  cukup  signifikan terhadap  target  pasarnya.  Pada  awalnya  Batik  Lanang  wadon  menargetkan  pasar menengah  dengan  jangkauan  pasar  menengah  kebawah.  Batik  lanang  wadon  mulai melakukan penguatan branding terhadap pasar menengah keatas dengan cara mengikuti berbagai  event  fashion  show  skala  nasional  di  beberapa  kota  besar  serta  melakukan strategi endorsment terhadap publik figure (menjadi sponsor baju acara berita di TV). Perubahan  ini  diimbangi  dengan  mengadopsi  teknologi  terutama  media  sosial  seperti Instagram  untuk  menyampaikan  proporsi  nilainya  alih-alih  mengubah  nilai  secara radikal.
Kasus Batik Inayah dapat diklasifikasikan dalam kuadran tipe 3. Kedua UMKM ini  berorientasi  pada  pasar  melalui  penyesuaian  kecil  pada  beberapa  elemen  BM sebelumnya  (Newman  et  al.,  2016;  Yang  et  al.,  2020).  Perubahan  perilaku  konsumen memaksa beberapa proporsisi nilai UMKM tidak lagi relevan. Batik Inayah memodifikasi produk  batiknya  dengan  menambah  jenis  produk  seperti  Tas  dan  Sepatu.  Perubahan perilaku membuat Batik Inayah memodifikasi nilai yang ditawarkan dengan menambah jenis produk baru yang dapat disukai oleh semua segmen  kalangan  usia.  Batik Inayah membangun  kemitraan  dengan  aplikator  layanan  instan  untuk  mewujudkan  nilai tersebut. Layanan  pesan antar yang sesuai dapat meningkatkan kemitraan.  Kemitraan tersebut merupakan modifikasi dari kegiatan sehingga konsumen dapat terus menikmati nilai dari layanan dan produk ini meskipun ada pembatasan interaksi.
Tipe 4 diwakili oleh kasus Batik Okra dan Batik Kembang Turi karena keduanya diidentifikasi  sebagai  perusahaan  yang  berorientasi  pada  keuntungan,  mendukung Coomes et al., (2016). BM Batik Kembang Turi diawali oleh kondisi pasar yang jenuh yang memaksa mereka untuk mengubah target konsumen mereka. Sedangkan pada Batik Okra karena  baru  memasuki  pasar  baru  maka  UMKM  ini  masih  ingin  menjangkau  segmen pasar  dengan  nilai  proporsisi  yang  ditawarkan  berbeda.  Perbedaan  segmen  memaksa UMKM untuk mengubah penawaran nilainya karena perbedaan masalah yang dihadapi oleh konsumen barunya. Baik Batik Okra maupun Batik Kembang Turi yang sebelumnya menyasar segmen jual beli produk batik berubah menjadi menawarkan produk wisata (Kampung Batik). Elemen penciptaan nilai menggunakan Sumberdaya, aktivitas dan pola kemitraan  yang  berbeda  dari  model  sebelumnya.  Perubahan  ini  berdampak  pada perubahan struktur keuangan UMKM: (1) biaya operasional, (2) investasi, (3) harga jual.

## Tabel 2
Cross case analysis untuk menjustifikasi model konseptual BMI. Indicator RJ Kunto Namira LW Inayah Okra Kembang Turi Performance Low Low Low High Low High High Specialization Low Low Low High Low High High Features Low Low Low High Low High High Elements Low Low Low Low High High High Interaction Low Low Low Low High High High Relationship Low Low Low Low High High High
Sumber : Data Primer Diolah, 2023
Klasifikasi  kasus  berdasarkan  model  konseptual  menunjukkan  situasi  yang berbeda dalam inovasi BM. Pada Tipe 1, UMKM tidak melakukan modifikasi BM karena permintaan  relatif  stabil  seiring  dengan  berjalannya  kegiatan  operasional.  Tipe  2. Menunjukkan perubahan BM yang berfokus pada keterampilan dalam jangkauan UMKM. Kategori ini memanfaatkan media sosial secara intensif untuk menyampaikan proposisi nilai  kepada  pelanggan  baru.  Namun  pada  Tipe  3,  modifikasi  BM  dilakukan  untuk mengakomodasi  perubahan  perilaku  target  pasar  melalui  adopsi  teknologi.  Di  sini, UMKM berkolaborasi dengan penyedia layanan pengiriman untuk menyampaikan nilai mereka. Pada tipe 4, perubahan BM UMKM terjadi karena pasar sebelumnya tidak lagi memiliki  akses  terhadap  layanan  UMKM  akibat  berkurangnya  daya  beli.  Perubahan target konsumen menyebabkan perubahan mendasar dan sistemik pada UMKM melalui adaptasi  terhadap  kebutuhan  target  konsumen  baru.  Berdasarkan  klasifikasi  tersebut, walaupun terdapat perbedaan cara menyikapi perubahan yang terjadi pada BM, namun tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  BM  mempunyai  kemampuan  dinamis  dalam  menyerap perubahan lingkungan yang dinamis.

## SIMPULAN DAN SARAN
BMI secara empiris tidak hanya terjadi pada Perusahaan berskala besar namun juga dapat diaplikasikan pada UMKM. Perubahan pada model bisnis bersifat kondisional dimana  adopsi  teknologi  memiliki  kontribusi  besar  terhadap  perubahan  BM.  Dalam situasi dinamis, identifikasi orientasi perubahan, eksekusi perubahan dan evaluasi secara konsisten  sangat  penting  dalam  keberhasilan  suatu  BMI.  Proses  ini  memungkinkan UMKM untuk bertahan dalam situasi mendesak seperti Pandemi.
Penelitian ini memberikan informasi empiris mengenai BMI UMKM pada masa pandemi. Selain itu, perbedaan BMI pada beberapa kasus UMKM dibahas melalui model pengukuran  perubahan  BMI  yang  dikembangkan.  Sulit  untuk  menemukan  penelitian yang menggambarkan perubahan BMI dan menjelaskannya secara lengkap. Penelitian ini juga dapat mengidentifikasi bagaimana organisasi memodifikasi BM mereka untuk dalam keadaan ekstrim. Selama masa pandemi, perubahan BM terjadi di berbagai bidang.
Studi ini menggunakan pendekatan 2 (dua) dimensi untuk mengembangkan dan sebagai ukuran BMI pada industri Batik yaitu tingkat kebaruan relatif dan komplkesitas relative  (elemen  yang  berubah).  Pada  dimensi  tingkat  kebaruan,  BMI  diukur  dengan menggunakan 3 indikator yaitu kinerja, spesialisasi dan fitur. Sedangkan pada dimensi kompleksitas, BM diukur dengan beberapa indicator diantaranya (1) jumlah elemen yang terlibat  (2)  interaksi  antar elemen  dan  (3)  pola  hubungan  antar  elemen.  Berdasarkan penjelasan tersebut dapat dihasilkan 4 kuadran yang berbeda dengan model pengukuran BMI pada UMKM. Kuadran 1 menunjukan tingkat kebaruan kompleksitas perubahan BM relatif  rendah  dibandingkan  dengan  BM  sebelumnya.  Kurangnya  kebaruan  BM  bukan berarti  tidak  mengintervensi  BM-nya.  Pada  kuadran  2,  kebaruan  BMI  relatif  tinggi dibandingkan  dengan  BM  sebelumnya.  Sedangkan  pada  kuadran  3  kebaruan  rendah tetapi kompleksitas perubahan elemen BM lebih tinggi dari pada BM sebelumnya. Dan pada kuadran 4 tingkat kebaruan dan kompleksitas tinggi.  Tipe 1 adalah Batik RJ, Batik Kunto  dan  Namira  Ecoprint.  Tipe  2  adalah  Batik  Lanang  Wadon.  Batik  3  adalah  Batik Inayah sedangkan Tipe 4 adalah Batik Okra dan Batik Kembang Turi.

## DAFTAR RUJUKAN
Bouwman,  H.,  Nikou,  S.,  &  de  Reuver,  M.  (2019).  Digitalization,  business  models,  and SMEs:  How  do  business  model  innovation  practices  improve  performance  of
digitalizing SMEs? Telecommunications Policy , 43 (9), 101828. https://doi.org/10.1016/j.telpol.2019.101828 Campbell, C. (2008). Book review: Foucault, psychology and the analytics of power by Hook, Derek.  Basingstoke:  Palgrave  MacMillan,  2007 . 16 (December  2008),  1–16. https://doi.org/10.1002/casp
Chesbrough, H. (2010). "Business Model Innovation: Opportunities and Barriers." Long Range Planning, 43(2–3), 354–363.
Chuang, S. H., & Lin, H. N. (2017). Performance implications of information-value offering in  e-service  systems:  Examining  the  resource-based  perspective  and  innovation strategy. Journal of Strategic Information Systems , 26 (1), 22–38. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2016.09.001
Coomes, O. T., Takasaki, Y., Abizaid, C., & Arroyo-Mora, J. P. (2016). Environmental and market  determinants  of  economic  orientation  among  rain  forest  communities: Evidence from a large-scale survey in western Amazonia. Ecological Economics , 129 , 260–271. https://doi.org/10.1016/j.ecolecon.2016.06.001
Creswell,  J.  W.,  &  Creswell,  J.  D.  (2017).  Research  design:  Qualitative,  quantitative, and mixed methods approaches (4th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Eastwood, J. G., Jalaludin, B. B., & Kemp, L. A. (2014). Realist explanatory theory building method for social epidemiology:A protocol for a mixed method multilevel study of neighbourhood  context  and  postnatal  depression. SpringerPlus , 3 (1),  1–12. https://doi.org/10.1186/2193-1801-3-12
Fellnhofer, K. (2017). Drivers of innovation success in sustainable businesses. Journal of Cleaner Production , 167 , 1534–1545. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.08.197 Folkeringa,  M.,  Meijaard,  J.,  &  ...  (2004). Strategic  renewal  and  its  effect  on  small  firm performance. Testing for firm size and firm age effects using Dutch micro data . January 2004 . García-Gutiérrez, I., & Martínez-Borreguero, F. J. (2016). The innovation pivot framework: Fostering business model innovation in startups. Research Technology Management , 59 (5), 48–56. https://doi.org/10.1080/08956308.2016.1208043
Gebauer, H., Saul, C. J., Haldimann, M., & Gustafsson, A. (2017). Organizational capabilities for  pay-per-use  services  in  product-oriented  companies. International  Journal  of Production Economics , 192 , 157–168. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.12.007 Ibarra, D., Bigdeli, A. Z., Igartua, J. I., & Ganzarain, J. (2020). Business model innovation in established SMEs: A configurational approach. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity , 6 (3). https://doi.org/10.3390/JOITMC6030076
Iñigo,  E.  A.,  &  Albareda,  L.  (2016).  Understanding  sustainable  innovation  as  a  complex adaptive system: A systemic approach to the firm. Journal of Cleaner Production , 126 , 1–20. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.03.036 KPAII.
(2022). Rencana Kinerja Ditjen
KPAII 2023 (p. 34). https://kpaii.kemenperin.go.id/documents/renkin-ditjen-kpaii-2023-Teq.pdf Lessing,  J.,  &  Brege,  S.  (2015).  Business  models  for  product-oriented  house-building companies  -  experience  from  two  Swedish  case  studies. Construction  Innovation , 15 (4), 449–472. https://doi.org/10.1108/CI-02-2015-0009 Limanseto,  H.  (2022). No  Title .  Perkembangan  UMKM  Sebagai  Critical  Engine Perekonomian Nasional Terus Mendapatkan Dukungan
Pemerintah. https://www.ekon.go.id/publikasi/detail/4593/perkembangan-umkm-sebagai- critical-engine-perekonomian-nasional-terus-mendapatkan-dukungan-pemerintah
Matzler,  K.,  Bailom,  F.,  von  den  Eichen,  S.  F.,  &  Kohler,  T.  (2013).  Business  model innovation: Coffee triumphs for Nespresso. Journal of Business Strategy , 34 (2), 30– 37. https://doi.org/10.1108/02756661311310431
Newman, A., Prajogo, D., & Atherton, A. (2016). The influence of market orientation on innovation  strategies. Journal  of  Service  Theory  and  Practice , 26 (1),  72–90. https://doi.org/10.1108/JSTP-02-2015-0044
Nurainun,  Rasyimah,  &  Heriyana.  (2019).  Analisis  Industri  Batik  Di  Indonesia  Oleh: Nurainun,  Heriyana  dan  Rasyimah  Fakultas  Ekonomi  Universitas  Malikussaleh Banda Aceh. Fokus Ekonomi , 7 (3), 124–135. Purusottama, A., Ardianto, A., & Kadarusman, Y. B. (2022). A Different Magnitude of SME Business  Model  Innovation:  A  Lesson  From  The  Pandemic. Indonesian  Journal  of Business and Entrepreneurship , 8 (2), 182–194. https://doi.org/10.17358/ijbe.8.2.182
Ramdani, B., Binsaif, A., & Boukrami, E. (2019). Business model innovation: a review and research  agenda. New  England  Journal  of  Entrepreneurship , 22 (2),  89–108. https://doi.org/10.1108/NEJE-06-2019-0030
Snihur, Y., & Wiklund, J. (2019). Searching for innovation: Product, process, and business model innovations and search behavior in established firms. Long Range Planning , 52 (3), 305–325. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.05.003 Spieth, P., & Meissner Née Schuchert, S. (2018). Business model innovation alliances: How to  open  business  models  for  cooperation. International  Journal  of  Innovation Management , 22 (4), 1–26. https://doi.org/10.1142/S1363919618500421 Spieth, P., & Schneider, S. (2016). Business model innovativeness: designing a formative measure for business model innovation. Journal of Business Economics , 86 (6), 671– 696. https://doi.org/10.1007/s11573-015-0794-0
Swasty,  W.  (2015).  Business  Model  Innovation  for  Small  Medium  Enterprises. The Winners , 16 (2), 85. https://doi.org/10.21512/tw.v16i2.1561 Wahyono,  &  Hutahayan,  B.  (2021).  The  relationships  between  market  orientation, learning  orientation,  financial  literacy,  on  the  knowledge  competence,  innovation, and performance of small and medium textile industries in Java and Bali. Asia Pacific Management Review , 26 (1), 39–46. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2020.07.001
Westerlund,  M.  (2020).  Digitalization,  internationalization  and  scaling  of  online  SMEs.
Technology Innovation Management Review , 10 (4), 48–57. https://doi.org/10.22215/TIMREVIEW/1346
York, J. M. (2020). Entrepreneurship & Organization Management The Role of the Business Model and Business Model Innovation as Essential Components to Commercialization, Entrepreneurship, and Strategic Renewal Keywords: Business model • Business model assessment • Business m . 9 . https://doi.org/10.37421/jeom.2020.9.282 Yang,  D.,  Wei,  Z.,  Shi,  H.,  &  Zhao,  J.  (2020).  Market  orientation,  strategic  flexibility  and business model innovation. Journal of Business and Industrial Marketing , 35 (4), 771– 784. https://doi.org/10.1108/JBIM-12-2018-0372