## PENGEMBANGAN STRATEGI PADA AKTIVITAS RANTAI NILAI PANAS BUMI (Studi Pada PT Geo Dipa Energi (Persero))
Maharani Ayuningtyas 1 , Harianto 2 , Arief Safari 3
1,2 Sekolah Pascasarjana, Sekolah Bisnis,  Institut Pertanian Bogor 3 Program Pascasarjana, Magister Keuangan Syariah, Institut Teknologi dan Bisnis Ahmad Dahlan

## ABSTRACT
Indonesia's geothermal potential is the second largest in the world. But in fact, the magnitude of its geothermal potential has not been utilized optimally. With investments and risks that are quite high, and a relatively long period of time makes investors do not much invest in this energy sector. Especially with the presence of single buyer, in this case is PT PLN (Persero). The issue of power purchase agreement between developers and PT PLN (Persero) is still become the biggest obstacle  to  the  development  of  geothermal  power  plant.  This  study  aims  to  formulate  an appropriate strategy priority used by PT Geo Dipa Energi (Persero) in producing the optimal cost of generating electricity based on Minister of Energy and Mineral Resources Regulation Number 50 of 2017 concerning Utilization of Renewable Energy Sources for Electricity Supply. Data collection uses judgment sampling techniques. External environmental analysis is carried out  through  PESTLE  analysis,  while  internal  environmental  analysis  is  carried  out  through value chain analysis. TOWS analysis is conducted to provide an alternative strategies, that from choices of alternative strategies will be prioritized using AHP analysis. The results of the study produced the chosen strategy priority that is to conduct intensive coordination with PT PLN (Persero) in negotiations to develop a new prospect area.
Key  Words: analytical  hierarchy  process,  development  strategy,  geothermal,  value  chain. PESTLE Analysis, TOWS analysis

## I. PENDAHULUAN
Saat  ini  ketergantungan  terhadap energi fosil masih relatif tinggi, lebih dari 90%  penggunaan  energi  nasional  berasal dari sumber energi  fosil. Menurut Dewan Energi  Nasional  (DEN)  tahun  2017,  dari total  kebutuhan  energi  primer  di Indonesia  sebesar  194  juta  setara  ton minyak  (Mtoe),  43,3%  dipasok  oleh minyak bumi, 18% oleh gas bumi, dan 31% oleh  batubara.  Energi  fosil  merupakan energi  yang  tidak  terbarukan,  proses pembentukannya  memerlukan  waktu jutaan tahun, sedangkan cadangan di alam
habis  jauh  lebih  cepat  daripada  proses pembentukannya.  Pemakaian  energi  fosil yang  terus  menerus  mengakibatkan dampak  negatif  terhadap  lingkungan  dan kesehatan  makhluk  hidup  dikarenakan bahan bakar fosil mengandung persentase karbon  yang  tinggi  dan  memberikan kontribusi  terbesar  bagi  pemanasan global.
Besarnya konsumsi energi fosil menjadikan  cadangan  migas  di  Indonesia terus menipis sehingga pemerintah harus menggunakan  dana  APBN  (Anggaran Pendapatan  dan  Belanja  Negara)  untuk
Corresponding author, Email: maharani.ayuningtyas@ymail.com
membeli  minyak  dari  luar  negeri  dalam memenuhi  kebutuhan  energi  masyarakat (Setyaningsih,  2011).  Impor  BBM  yang terus  meningkat  pada  akhirnya  akan menguras devisa negara, bahkan menjadi pemicu  melemahnya  nilai  tukar  rupiah terhadap mata uang Amerika Serikat.
Hasil penelitian Badan Geologi Kementerian  ESDM  pada  tahun  2014, diidentifikasi  bahwa  cadangan  terbukti minyak bumi Indonesia sebesar 3,6 miliar barrel  dan  dengan  tingkat  produksi  saat ini,  maka  usianya  sekitar  13  tahun. Cadangan terbukti gas bumi sebesar 100,3 TCF  dan  akan  bertahan  selama  34  tahun. Cadangan  batubara  sebesar  31,35  miliar ton  dan  apabila  diasumsikan  nilai produksi setiap tahunnya sekitar 435 juta ton,  maka  secara  ekonomis  dapat dimanfaatkan sampai 72 tahun yang akan datang. Usia cadangan tersebut diasumsikan apabila tidak ada penemuan cadangan baru.
Indonesia berada pada pertemuan tiga lempeng  tektonik  utama,  yaitu  lempeng tektonik  Eurosia,  Hindia-Australia,  dan Pasifik.  Sebagai  akibatnya,  Indonesia memiliki  ancaman  bahaya  geologi  yang tinggi,  namun  juga  menjadi  negara  yang kaya  akan  keanekaragaman  energi  dan mineral. Selain sumber energi fosil, posisi Indonesia  yang  berada  di  sepanjang jalur sabuk  gunung  api  ( ring  of  fire) membuat Indonesia  memiliki  potensi  panas  bumi yang  dapat  dikembangkan  sebagai energi alternatif  (Ditjen  EBTKE,  2017).  Posisi strategis ini membuat sumber panas bumi Indonesia  tergolong  mempunyai  entalpi (temperatur) tinggi (Wahyuningsih, 2005).  Pengalaman  dari  lapangan‐ lapangan  panas  bumi  yang  telah dikembangkan  di  dunia  maupun  di Indonesia,  menunjukkan  bahwa  sistem panas  bumi  bertemperatur  tinggi  dan sedang  sangat  potensial  bila  diusahakan untuk pembangkit listrik (Saptadji, 2012).
Melihat  kenyataan  bahwa  cadangan energi fosil ketersediaanya terbatas, maka Indonesia  harus  secepatnya  mengambil langkah diversifikasi energi untuk mengoptimalisasi sumber energi altematif yang  potensial.  Oleh  karena  itu,  potensi panas  bumi  sebagai  energi  baru terbarukan (EBT) yang ramah lingkungan merupakan solusi cerdas untuk memenuhi kebutuhan  energi  sekaligus  langkah konservasi  alam  jangka  panjang  (Latifah dan Gusmayanti, 2012).
Energi  panas  bumi  merupakan  energi yang  ramah  lingkungan  karena  setelah energi  panas  dalam  bentuk  fluida  panas bumi diubah menjadi energi listrik, fluida dikembalikan ke reservoir melalui sumur injeksi.  Penginjeksian  air  ke  dalam reservoir  merupakan  suatu  keharusan untuk  menjaga  keseimbangan  masa sehingga memperlambat penurunan tekanan reservoir. Hal tersebut menjadikan  energi  panas  bumi  sebagai energi  yang  berkelanjutan  ( sustainable energy ) (Saptadji, 2012).
Menurut  Badan  Geologi  Kementerian ESDM  (2017),  potensi  panas  bumi Indonesia merupakan nomor dua terbesar di  dunia.  Namun,  kapasitas  terpasang PLTP  Indonesia  merupakan  nomor  tiga terbesar di dunia. Dunia baru memanfaatkan  10,58%  (12,9  GW)  dari keseluruhan potensi panas bumi yang ada (122,7 GW). Saat ini masih banyak negara yang  mengabaikan  potensi  panas  bumi, termasuk  Indonesia  karena  lebih  fokus kepada  eksplorasi  minyak  dan  gas bumi.  Hal  ini  disebabkan  oleh  biaya investasi  awal  dan  biaya  operasional panas  bumi  lebih  mahal,  sehingga  harga energinya menjadi mahal dan tidak dapat bersaing dengan harga energi konvensional yang masih disubsidi (Mary et al, 2017). Menurut Fandari et al (2014), beragam kendala dan tantangan dihadapi dalam  pengembangan  panas  bumi,  baik
dari  sisi  kebijakan  dan  regulasi, pengaturan institusi, isu koordinasi lintas sektor,  otonomi  daerah,  sumber  daya manusia,  isu  tata  kelola,  dan  hal  teknis
seperti  akurasi  data,  proses  tender, perlibatan  masyarakat  dalam  proses pembangunan,  negosiasi  harga,  perijinan, dan lainnya.

## Tabel 1
Potensi dan Kapasitas Terpasang Panas Bumi Dunia Tahun 2017 No Negara Potensi (MW) Kapasitas Terpasang (MW) Rasio 1 Amerika Serikat 30.000 24,44% 3.567 27,48% 11,89% 2 Indonesia 28.508 23,23% 1.809 13,93% 6,35% 3 Jepang 23.400 19,07% 542 4,18% 2,32% 4 Kenya 15.000 12,22% 676 5,21% 4,51% 5 Islandia 5.800 4,73% 665 5,12% 11,47% 6 Meksiko 4.600 3,75% 926 7,13% 20,13% 7 Turki 4.500 3,67% 1.005 7,74% 22,33% 8 Filipina 4.000 3,26% 1.868 14,39% 46,70% 9 Selandia Baru 3.650 2,97% 980 7,55% 26,85% 10 Italia 3.270 2,66% 944 7,27% 28,87% Jumlah 122.728 100% 12.982 100% 10,58% Sumber: Ditjen EBTKE KESDM (2017)
Dari potensi panas bumi tersebut jelas menggambarkan bahwa peluang bisnis di sektor  panas  bumi  masih  sangat  besar. Namun  kenyataannya,  besarnya  potensi panas bumi Indonesia belum dimanfaatkan  secara  optimal.  Dengan investasi  dan  risiko  yang  cukup  tinggi, serta  jangka  waktu  yang  terbilang  lama membuat  para  penanam  modal  tidak banyak  berinvestasi  di  sektor  energi  ini. Terlebih  dengan  adanya single  buyer , dalam  hal  ini  PT  PLN  (Persero).  Masalah kesepakatan  harga  beli  listrik  antara pengembang  dengan  PT  PLN  (Persero) masih  menjadi  hambatan  terbesar  untuk pengembangan PLTP.
Pembelian tenaga listrik dari PLTP oleh PT  PLN  (Persero)  saat  ini  dilakukan berdasarkan harga patokan tertinggi yang telah  diatur  dalam  Permen  ESDM  No.  50 Tahun 2017 tentang Pemanfaatan Sumber
Energi  Terbarukan  Untuk  Penyediaan Tenaga Listrik.
Aturan tersebut menyatakan bahwa harga jual listrik panas bumi  adalah  sebesar  harga  biaya  pokok penyediaan pembangkitan (BPP
Pembangkitan)  nasional.  Dalam  hal  BPP pembangkitan di sistem ketenagalistrikan setempat di atas rata-rata BPP pembangkitan  nasional,  harga  pembelian tenaga  listrik  dari  PLTP  paling  tinggi adalah  sebesar  BPP  pembangkitan  di sistem ketenagalistrikan setempat. Di sisi lain, apabila BPP pembangkitan di sistem ketenagalistrikan  sama  atau  di  bawah rata-rata  BPP  pembangkitan  nasional, harga  pembelian  tenaga  listrik  dari  PLTP ditetapkan berdasarkan kesepakatan para pihak.
Sebagai BUMN yang mendapat penugasan  dari  pemerintah,  PT  Geo  Dipa Energi (Persero) dituntut untuk mencapai
target  yang  telah  ditentukan  oleh pemerintah  dalam  pengembangan  panas bumi  di  Indonesia.  Dimana  dalam  ” Road Map Pengelolaan  Energi  Nasional” pemerintah
menetapkan rencana peningkatan  pemanfaatan  energi  panas bumi di Indonesia secara bertahap hingga 9.500  MWe  pada  tahun  2025,  yaitu  5% dari bauran energi tahun 2025 atau setara 167,5  juta  barrel  minyak.  Selain  itu, sebagai  BUMN  tentunya  PT  Geo  Dipa Energi  (Persero)  juga  dituntut  untuk menghasilkan  laba  bagi  Perseroan sehingga  harus  efektif  dan  efisien  dalam melakukan proses bisnisnya.
Penetapan  aturan  tersebut  membuat tantangan  industri  panas  bumi  bukan hanya  sekedar  mengenai  ketersediaan sumber  dayanya,  tetapi  bagaimana pengembang panas bumi dapat menciptakan  biaya  pokok  penyediaan pembangkitan  (BPP  Pembangkitan)  yang optimum. Untuk mencapai tujuan tersebut,  diperlukan  sebuah  strategi  agar PT  Geo  Dipa  Energi  (Persero)  dapat melanjutkan  ke  tahapan  pengembangan sebelum  dilakukan spending investasi yang besar.
Ketika  perusahaan  menerapkan  suatu strategi, seringkali perusahaan dihadapkan  pada  beberapa  masalah sehingga  diperlukan  analisis  rantai  nilai untuk  menentukan  faktor-faktor  yang bepengaruh  dalam  menghasilkan  biaya yang  optimum.  Rantai  nilai  merupakan alat dasar untuk mendiagnosis keunggulan bersaing  dan  menemukan  cara  untuk menciptakan  dan  mempertahankannya. Rantai  nilai  menguraikan  perusahaan menjadi  aktivitas-aktivitas  yang  relevan secara strategis untuk memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial (Porter, 1985).
Berdasarkan  latar  belakang  yang  telah dibahas,  maka  rumusan  masalah  pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana  kondisi  eksternal  dan internal PT  Geo  Dipa  Energi  (Persero) yang  dapat  mempengaruhi  terciptanya BPP pembangkitan yang optimum ?
2. Bagaimana  alternatif  strategi  yang dapat  dilakukan  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero)  dalam  menghasilkan  BPP pembangkitan yang optimum?
3. Bagaimana prioritas strategi yang tepat digunakan  oleh  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero)  dalam  menghasilkan  BPP pembangkitan yang optimum?

## II. TELAAH PUSTAKA Panas Bumi
Panas  bumi  merupakan  sumber  daya panas  alami,  hasil  interaksi  antara  panas yang dipancarkan batuan panas (magma) dan  air  tanah  yang  berada  di  sekitarnya, dimana cairan yang terpanasi terperangkap  di  dalam  batuan  yang terletak  di  dekat  permukaan  sehingga secara  ekonomis  dapat  dimanfaatkan (Armstead, 1983).

## Manajemen Strategi
Manajemen  strategi  menurut  David (2011)  adalah  suatu  seni  dan  ilmu pengetahuan dalam memformulasi, mengimplementasi,  dan  mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat  suatu  organisasi  mampu mencapai tujuannya.

## Rantai Nilai
Analisis  rantai  nilai  merupakan  salah satu  teknik  untuk  membantu  menilai sumber daya organisasi dalam menentukan  kekuatan  dan  kelemahan perusahaan. Setiap perusahaan merupakan  kumpulan  aktivitas  yang dilakukan untuk mendesain,
memproduksi,
memasarkan,
menyerahkan, dan mendukung produknya (Wheelen dan Hunger, 2012).
Menurut Porter (1985), aktivitas rantai nilai dapat dibagi menjadi dua jenis, yaitu aktivitas  utama  dan  aktivitas  pendukung. Analisis  rantai  nilai  adalah  cara  yang efektif  untuk  menguji  interaksi  di  antara aktor-aktor  rantai  nilai  dalam  membantu mengidentifikasi  sumber  daya  yang diperlukan  untuk  berhasil  bersaing  dan bagaimana  masing-masing  aktor  rantai nilai  dapat  memaksimalkan  nilai  tambah dari rantai nilainya (Walters dan Rainbird, 2007).
Analisis PESTLE Rastogi
dan Trivedi (2016) menjelaskan  analisis  PESTLE  ( Political Economic Social Technology Legal Environment )  adalah  alat  perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi lingkungan eksternal dengan menganalisis faktor-faktor politik, ekonomi,  sosial,  teknologi,  hukum, dan
lingkungan yang  mempengaruhi  suatu organisasi.
Analisis TOWS ( Threats, Opportunities, Weakness, Strength ) Matriks  TOWS  dikembangkan  oleh Weihrich  (1982)  sebagai  satu  langkah lebih  jauh  dari  analisis  SWOT  yang membuatnya  lebih  dapat  diterapkan  dan didasarkan  pada  kenyataan.  Matriks TOWS  digunakan  untuk  menganalisis lingkungan  eksternal  (ancaman  dan peluang) dan lingkungan internal
(kelemahan dan kekuatan) untuk menggambar strategi dan visi kepada para pembuat keputusan di perusahaan. Setiap kombinasi  faktor  eksternal  dan  internal menghasilkan  strategi  baru  dimana terdapat  empat  kombinasi  berbeda  yang dikembangkan
(Ravanava dan Charantimath, 2012).

## Tabel  2
Matriks TOWS INTERNAL FACTORS EXTERNAL FACTORS STRENGTHS -S Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal perusahaan WEAKNESSES -W Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
OPPORTUNITIES -O Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal perusahaan STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
THREATS -T Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk mengatasi ancaman Sumber: Weihrich (1982)
Analytic Hierarchy Process (AHP) Menurut  Marimin  dan  Maghfiroh (2011),  terdapat  3  prinsip  kerja  AHP dalam memecahkan persoalan, yaitu:
a) Penyusunan Hierarki Penyusunan  hierarki  dimulai  dari permasalahan kompleks yang diuraikan menjadi  elemen  pokoknya,  elemen pokok ini diuraikan lagi, dan seterusnya secara hierarki.
b) Penetapan Prioritas Untuk setiap level pada hirearki, perlu
dilakukan  perbandingan  berpasangan
( pairwise
comparison ) untuk
menentukan  prioritas.  Menurut  Saaty (1983),  skala  1  sampai  9  adalah  skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat.
c) Konsistensi Logis AHP mengukur konsistensi menyeluruh dari  berbagai  pertimbangan  melalui suatu  rasio  konsistensi.  Nilai  rasio konsistensi  harus  ≤10%,  jika  >10% penilaiannya  masih  acak  dan  perlu diperbaiki.

## III. METODE PENELITIAN Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian  dilaksanakan  pada  PT  Geo Dipa  Energi  (Persero)  yang  berlokasi  di Aldevco  Octagon  Building,  Jl.  Warung  Jati Barat
No. 75, Jakarta Selatan.
Pengumpulan  data  dilaksanakan  pada bulan Maret hingga Desember 2018.
Desain Penelitian Desain
penelitian menggunakan metode deskriptif berdasarkan studi kasus
terhadap rantai nilai di PT Geo Dipa Energi (Persero).  Metode  deskriptif  merupakan suatu  metode  riset  yang  tujuannya menggambarkan  karakteristik  dari  suatu objek. Salah satu pendekatan yang populer dari  riset  ini  adalah  pendekatan  survei. Survei  dapat  dilakukan  dengan  teknik wawancara,  obsevasi,  dan  kuesioner terhadap responden.

## Jenis dan Sumber Data Penelitian
Jenis  data  yang  dikumpulkan  terdiri atas data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh melalui wawancara, observasi,  dan  kuesioner.  Data  sekunder diperoleh  dari  studi  literatur,  dokumen milik  perusahaan,  dan  instansi  terkait (Kementerian  ESDM,  Kementerian  LHK, dan SKK Migas).

## Teknis Analisis Data Penelitian
Teknik  analisis  data  yang  mendasari penelitian  ini  menggunakan  beberapa metode yang dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3

## Teknik Analisis Data
Sampel Penelitian Pengambilan data menggunakan
purposive sampling dengan teknik judgement sampling , yaitu dengan sengaja memilih
responden
berdasarkan pertimbangan bahwa responden memiliki
keahlian  mengenai  subjek  yang  diteliti. Penelitian  melibatkan  1  (satu)  orang responden  eksternal  dan  7  (tujuh)  orang responden  internal  yang  dapat  dilihat pada Tabel 4.
No Tujuan Alat Analisis Output 1  Analisis kondisi eksternal perusahaan Analisis PESTLE Isu strategis eksternal yang mempengaruhi PT Geo Dipa Energi (Persero) 2  Analisis kondisi internal  perusahaan Analisis Rantai Nilai Isu strategis internal yang  mempengaruhi PT Geo Dipa Energi (Persero) 3  Perumusan alternatif strategi Matriks TOWS  Rumusan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh PT Geo Dipa Energi (Persero) 4  Perumusan prioritas strategi AHP Prioritas strategi yang relevan dengan kondisi PT Geo Dipa Energi (Persero)

## Tabel 4
Daftar Responden Responden Nama Responden Jabatan Internal Aulijati Wachjudiningsih Direktur Umum dan SDM PT Geo Dipa Energi M. Ikbal Nur Direktur Keuangan PT Geo Dipa Energi Idham Purnama Human Capital Manager PT Geo Dipa Energi Deri Yudiandri Procurement Manager PT Geo Dipa Energi Muhammad Reza Iqbal Management & Operation Auditor PT Geo Dipa Energi Supremelehaq Taqwim Business Development Assistant Manager PT Geo Dipa Energi Erwin Komite Audit Komisaris PT Geo Dipa Energi Eksternal Carson Hakama Ritonga Analis  Pengawasan  Eksplorasi  dan  Eksploitasi Panas Bumi Dirjen EBTKE Kementerian ESDM Kerangka Penelitian
Tahapan pertama yang dilakukan pada penelitian  ini  adalah  menghimpun informasi mengenai kondisi umum PT Geo Dipa Energi (Persero) dan stakeholder nya, Tahapan selanjutnya adalah menganalisis dan mengkaji kondisi lingkungan eksternal  dan  internal  perusahaan. Analisis  lingkungan  eksternal  dilakukan melalui  analisa  faktor  politik,  ekonomi, sosial,  teknologi,  hukum,  dan  lingkungan (PESTLE)  yang  berpengaruh  terhadap perusahaan, sedangkan analisis lingkungan  internal  dilakukan  melalui aktivitas rantai nilai perusahaan.
Selanjutnya  dilakukan  analisis  TOWS untuk  memberikan  beberapa  alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan  dengan  mempertimbangkan faktor  ekstenal  perusahaan  yang  terdiri dari  peluang  dan  ancaman,  serta  faktor internal  perusahaan  yang  terdiri  dari kekuatan dan kelemahan. Setelah didapatkan  beberapa  pilihan  alternatif strategi,  maka  dilakukan  pemilihan prioritas  alternatif  strategi  menggunakan Analytical Hirearchy Process (AHP) dengan melibatkan  pandangan  para  ahli  yang terkait dengan industri panas bumi.
Dari  hasil  penilaian  tersebut,  nantinya dapat  diketahui  rekomendasi  alternatif strategi  yang  menjadi  prioritas  utama perusahaan  dan  dilanjutkan  dengan implikasi manajerial. Kerangka penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.

## IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
Secara  ekonomi,  bisnis  pembangkit listrik tenaga panas bumi lebih menyerupai  industri  minyak  atau  gas dibandingkan  dengan  bisnis  energi terbarukan  lainnya.  Hal  tersebut  karena sumber daya panas bumi perlu ditemukan, dibor,  dan  kemudian  diekstrak.  Seperti halnya sumber daya minyak dan gas bumi, energi  panas  bumi  merupakan  sumber daya  yang  juga  memerlukan  eksplorasi. Perbedaannya  adalah  setelah  sumber minyak  atau  gas  ditemukan,  dapat langsung diproduksi dan kemudian dijual. Namun  untuk  sumber  daya  panas  bumi, bahkan setelah penemuan dan pengeboran,  sumber  panas  bumi  tidak segera  mampu  menghasilkan  laba  atas investasi sampai selesai dibangun pembangkit  listrik  yang  cocok  dan tersambung  ke  jaringan  listrik.  Dengan demikian, ada penundaan yang signifikan
sebelum  pendapatan  apapun  dapat direalisasikan (SMI Insight, 2015) . Karakteristik  pengusahaan  energi  panas bumi  merupakan  kegiatan  yang  padat modal  dan  padat  teknologi  dengan  risiko tinggi.  Tetapi  hal  ini  akan  memiliki  arti besar  bagi  Indonesia  jika  dilihat  dari perspektif  jangka  panjang.  Sifat  sumber daya  panas  bumi  yang  berumur  panjang dan  melimpah,  serta  tidak  bisa  diekspor menjadi  sangat  berarti  bagi  kepentingan negara jika dimanfaatkan secara
maksimal.  Hal  ini  akan  membantu diversifikasi  baruan  enegi,  meningkatkan keamanan  energi,  dan  mengoptimalkan nilai ekspor komoditas energi yang dapat digantikan oleh batu bara, minyak, dan gas. Panas  bumi  merupakan  energi  baru terbarukan  yang  sangat  handal,  dapat diprediksi  dalam  hal  harga,  serta  ramah lingkungan sehingga sumber energi panas bumi  sangat  baik  untuk  memenuhi kebutuhan energi Indonesia (Darma et al, 2010).

## Gambar 1 Kerangka Penelitian
Keterangan: Batas penelitian Alur proses
Kondisi Eksternal Perusahaan Lingkungan eksternal yang mempengaruhi aktivitas perusahaan ditelusuri  dari  6  (enam)  aspek,  yaitu politik, ekonomi, sosial, teknologi, hukum, dan lingkungan:
1. Politik Dengan begitu banyak kepentingan dan unsur  politis  yang  kental,  upaya penggunaan energi baru terbarukan dirasa belum  sempurna.  Pada  kenyataannya beberapa  proyek  panas  bumi  ada  yang bermasalah,  bahkan  terlihat  adanya  aksi saling  sikut  antar  kepentingan  politik. Faktor  yang  menghambat  pengembangan panas bumi yakni kerap adanya penolakan dari masyarakat, dimana ada kepentingan politik dibalik penolakan tersebut. Contoh nyatanya  saat  berlangsung  pemilihan kepala darerah (pilkada). Ketika salah satu calon  mendukung  pengembangan  panas bumi sedangkan calon lawannya menolak, seketika  itu  akan  muncul  informasi- informasi  negatif  mengenai  panas  bumi. Bahkan  beredar  isu-isu  tidak  masuk  akal seperti isu penjualan gunung kepada pihak asing.  Perilaku  calon  kepala  daerah tersebut membuat masyarakat mendapatkan  informasi  yang  tidak  benar mengenai pengembangan panas bumi dan pada  akhirnya  anggapan  negatif  itu mengendap dan mengakar pada masyarakat  sekitar  yang  daerahnya  kaya akan sumber energi panas bumi.
2. Ekonomi Dalam  rangka  mendukung  kegiatan penyediaan eksplorasi panas bumi sebagai sumber energi baru terbarukan,
pemerintah merumuskan konsep mengenai  pengelolaan  dana  Pembiayaan Infrastruktur  Sektor  Panas  Bumi  (PISP). Pengelolaan dana PISP dilaksanakan oleh PT  Sarana  Multi  Infrastruktur  (SMI) sebagai  BUMN  di  bawah  Kementerian Keuangan.  Dana  PISP  bersumber  dari APBN dan hibah Bank Dunia yang bekerja sama dengan climate funds ,
mempersiapkan Geothermal Resource Risk Mitigation  Project (GREM) dengan  tujuan penyertaan  modal  dan  memfasilitasi pemberian pinjaman kepada pengembang dalam  bidang  kelistrikan  berbasis  tenaga panas  bumi  melalui blended  soft  loan . Fokus  dari  pengembangan  proyek  ini adalah  untuk  meningkatkan  investasi dalam  pengembangan  energi  panas  bumi dan mengurangi emisi  gas rumah kaca  di Indonesia.
Berdasarkan  Permen  Keuangan  (PMK) No.  62  Tahun  2017  tentang  Pengelolaan Dana  Pembiayaan  Infrastruktur  Sektor Panas  Bumi  pada  Perusahaan  Perseroan PT SMI, dana PISP dapat digunakan untuk pemberian  pinjaman,  penyertaan  modal (hibah),  dan/atau  penyediaan  data  dan informasi  panas  bumi  atas  kegiatan eksplorasi panas bumi. Atas pertimbangan Kementerian  Keuangan,  dana  PISP  dapat diberikan  kepada  entitas  publik  seperti BUMN  atau  anak  perusahaan  BUMN dengan  skema risk  sharing ,  yaitu pengampunan hingga 50% jika eksplorasi dianggap tidak berhasil dan jika eksplorasi dinilai berhasil, peminjam harus membayar  seluruh  pinjaman  termasuk biaya  bunga  dan  imbalan  keberhasilan. Imbalan keberhasilan ini dirancang untuk menutupi biaya pengelolaan dan pengoperasian dana oleh PT SMI.
Mengenai  penggunaan  konten  lokal atau  Tingkat  Kandungan  Dalam  Negeri (TKDN) di sektor pembangkit panas bumi, jumlahnya masih tergolong kecil dikarenakan masih jarang yang diproduksi di  dalam  negeri.  Terkait  dengan  hal tersebut,  pemerintah  membuat  kebijakan dalam  Permen  Keuangan  (PMK)  No.  142 Tahun  2015  tentang  Perlakuan  Pajak Pertambahan  Nilai  dan  Pajak  Penjualan Barang  Mewah  Atas  Impor  Barang  Kena Pajak yang Dibebaskan dari Pungutan Bea Masuk.  Dalam  pasal  2  ayat  3  peraturan tersebut, dinyatakan bahwa impor barang kena pajak yang digunakan untuk kegiatan
eksplorasi  dan  eksploitasi  panas  bumi dapat  dibebaskan  bea  masuk  (BM), pungutan pajak pertambahan nilai (PPN), maupun  pajak  penjualan  atas  barang mewah (PPnBM).
Namun pada prakteknya,  persentase  TKDN  paling sedikit  yang  digunakan  dalam  industri panas bumi ada pada tahapan pemanfaatan  (impor  turbin),  tetapi  jenis barang ini tidak dimasukkan dalam aturan tersebut.  Diperlukan  revisi  dengan memasukkan  jenis  barang  keperluan tahapan  pemanfaatan  panas  bumi  agar dapat  memberikan  kepastian  usaha  bagi keberlanjutan pengembangan panas bumi. 3. Sosial Dalam  mengembangkan  panas  bumi, penting untuk menerapkan prinsip kehati- hatian  serta  menjaga  dan  membangun nilai  kearifan  lokal  masyarakat  sekitar dengan  mempertimbangkan  aspek  sosial. Pemahaman  masyarakat  yang  berbeda- beda  mengenai  panas  bumi  memerlukan komunikasi dan sosialisasi secara bertahap  mengenai  manfaat  panas  bumi bagi kehidupan masyarakat sekitar.
Pemerintah  mewajibkan  pengembang panas  bumi  untuk  memberikan  bonus produksi  kepada  pemerintah  daerah melalui  UU  No.  21  Tahun  2014  pasal  53 tentang  Panas  Bumi.  Bonus  produksi merupakan salah satu bentuk pemanfaatan  pengembangan  panas  bumi yang  bertujuan  untuk  dapat  dirasakan langsung oleh daerah penghasil. Penggunaan bonus
produksi ini diprioritaskan  untuk  masyarakat  yang berada paling dekat kegiatan pengusahaan panas bumi. Peraturan ini akan memberikan  jaminan  hukum  bagi  daerah penghasil  supaya  dapat  lebih  merasakan manfaat dari kegiatan pengusahaan panas bumi.  Selain  itu,  dengan  peraturan  ini diharapkan  dapat  memberikan  manfaat sebesar-besarnya bagi masyarakat sekitar sehingga  akan  meningkatkan  taraf  hidup
masyarakat lokal, sekaligus dapat memupuk  rasa  kepemilikan  masyarakat terhadap  kegiatan  pengusahaan  panas bumi  sehingga  tercipta  sinergi  antara masyarakat dengan badan usaha pengembang panas bumi.
4. Teknologi Sistem  panas  bumi  di  Indonesia  pada umumnya merupakan sistem hidrothermal yang mempunyai temperatur  tinggi  (>225 ° C).  Hanya beberapa  sistem  yang  mempunyai temperatur  sedang  (125-225 ° C).  Fluida panas  bumi  bertemperatur  tinggi  telah lama  dimanfaatkan  untuk  PLTP,  namun dengan perkembangan teknologi yang ada saat ini memungkinkan fluida bertemperatur sedang atau sumur-sumur bertekanan  kecil  untuk  dimanfaatkan melalui  PLTP  skala  kecil  ( small  scale ) (Sugiyono, 2012).
Teknologi  PLTP  sendiri  terdiri  atas empat jenis pembangkit, yaitu single-flash steam  power  plant,  double-flash  steam power  plant , dry-steam  power  plant, dan binary cycle power plant (Dipippo, 2007):
a) Single-Flash Steam Power Plant
Jenis  pembangkit  ini  merupakan  jenis yang  paling  banyak  digunakan.  Istilah single-flash menunjukkan  fluida  panas bumi  yang  mengalami  satu kali  proses flashing .  Proses flashing adalah  proses pemisahan dari uap panas menjadi uap ( steam ) dan cairan ( brine ).
b) Double-Flash Steam Power Plant
Pembangkit  jenis  ini  merupakan  hasil penyempurnaan  desain  dari  PLTP single-flash .  Sistem double-flash dapat memproduksi  uap  panas  dengan penambahan output sebesar  15-20% dibandingkan sistem single-flash untuk kondisi fluida yang sama. Perbedaannya adalah  pada  sistem double-flash ,  uap panas  hasil  pemisahan  di  separator pertama  masih  digunakan  untuk  di flashing pada tahap selanjutnya.
c) Dry-Steam Power Plant Pembangkit  jenis  ini  digunakan  pada lapangan  yang  memiliki  karakteristik uap  panas  yang  didominasi  oleh  uap ( steam ) tanpa adanya cairan ( brine ).
d) Binary Cycle Power Plant Jenis  pembangkit  ini  dikombinasikan dengan sistem flash untuk
memanfaatkan brine hasil buangan dari PLTP  sistem flash pada  lapangan  yang didominasi oleh cairan ( brine ). Diperkirakan teknologi ini akan banyak dikembangkan di masa depan. Tingginya biaya dan risiko pengeboran menjadi faktor penting untuk mengoptimalkan  pengeboran  sumur, terutama  untuk  sumur  pertama  pada pengembangan area prospek baru dimana terdapat  ketidakpastian  yang  tinggi mengenai  potensi  sumber  daya  panas bumi.  Dua  jenis  alternatif  teknologi pemboran dalam industri panas bumi yang biasanya dipertimbangkan yaitu pemboran  sumur  lubang  konvensional ( conventional  hole )  dan  pemboran  sumur lubang  kecil  ( deep  slim  hole ).  Penerapan satu  atau  lebih  dari  jenis  alternatif teknologi  pemboran  ini  disesuaikan dengan  tujuan  pengeboran  dan  faktor biaya. Pemboran conventional hole adalah pengeboran  dengan  diameter  sumur standar  yang  dilakukan  pada  pemboran panas  bumi  pada  umumnya,  sedangkan pemboran deep  slim  hole adalah pengeboran sumur dengan diameter lebih kecil  daripada  yang  digunakan  pada conventional hole (Mackenzie et al, 2017). Penerapan  teknologi  pemboran deep  slim hole sangat  menarik  untuk  diterapkan karena  diameter  sumur  yang  lebih  kecil daripada conventional  hole memerlukan biaya  yang  lebih  rendah  sehingga  dapat mengurangi risiko kegagalan pemboran.
5. Hukum Harga  jual  listrik  panas  bumi  saat  ini berpatokan  pada  Permen  ESDM  No.  50
Tahun 2017 tentang Pemanfaatan Sumber Energi  Terbarukan  Untuk  Penyediaan Tenaga  Listrik.  Namun,  harga  tersebut belum  dapat  diterima  oleh  seluruh pengembang  panas  bumi  karena  dinilai tidak  memenuhi  keekonomian  proyek sehingga  membutuhkan  negosiasi  antara PT PLN (Persero) dan pengembang panas bumi  untuk  pengembangan  area  prospek baru. Head of Agreement (HoA) digunakan untuk  mengamendemen Power  Purchase Agreement
(PPA) yang telah ditandatangani  sebelumnya  oleh  kedua belah pihak untuk lapangan eksisting. HoA merupakan tahap awal sebelum masuk ke tahap  penyusunan  PPA . Pemerintah seharusnya  segera  merevisi  peraturan tersebut agar dapat memberikan kepastian  harga  jual  listrik  yang  menarik bagi  pengembang  panas  bumi  sehingga investasi panas bumi akan meningkat.
6. Lingkungan Permasalahan  energi  telah  menjadi perhatian  pemerintah  Indonesia  dalam beberapa tahun terakhir. Dibalik kecemasan  atas  kelangkaan  energi  di Indonesia,  muncul  angin  segar  dengan diundangkannya  UU  No.  21  Tahun  2014 yang  merupakan  revisi  dari  UU  No.  27 Tahun  2003  tentang  Panas  Bumi. Perbedaan  utama  aturan  baru  ini  dengan aturan sebelumnya terletak pada dikeluarkannya kegiatan panas bumi dari kegiatan  pertambangan.  Hal  tersebut memberikan ruang pada kegiatan eksplorasi  yang  selama  ini  terhambat, dimana  potensi  panas  bumi  seringkali terdapat  di  wilayah  hutan  lindung  dan hutan konservasi.
Pasal  24  UU  No.  21  Tahun  2014 menyatakan  bahwa  dalam  hal  kegiatan pengusahaan panas bumi untuk pemanfaatan  tidak  langsung  berada  di kawasan  hutan,  pengembang  panas  bumi wajib  mendapatkan  Izin  Pinjam  Pakai Kawasan Hutan (IPPKH) untuk
menggunakan  kawasan  hutan  produksi dan  kawasan  hutan  lindung,  serta  Izin Pemanfaatan Jasa Lingkungan Panas Bumi (IPJLB)  untuk  menggunakan  kawasan hutan konservasi.
Namun  tidak  semua  kawasan  hutan yang  menyimpan  potensi  panas  bumi dapat  dimanfaatkan.  Terdapat  batasan- batasan jenis hutan yang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan potensi panas bumi. Kegiatan panas bumi dapat  dilakukan  di  wilayah  hutan konservasi kecuali pada hutan cagar alam dan zona inti, serta zona rimba pada taman nasional.  Padahal  temuan  di  lapangan menunjukkan potensi panas bumi sebagian  besar  berada  di  zona  inti, sehingga harus diadakan usulan perubahan zonasi.
Kondisi Internal Perusahaan Kondisi  internal  perusahaan  diperoleh dari  analisis  rantai  nilai.  Rantai  nilai perusahaan terdiri  dari  aktivitas  utama dan  aktivitas  pendukung  sesuai  dengan matriks Porter’s value  chain (Gambar  2) . Aktivitas-aktivitas tersebut yang berlangsung di perusahaan adalah sebagai berikut:
Aktivitas  Utama  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero)
1. Logistik ke Dalam Kegiatan  operasional  pembangkitan energi  listrik  membutuhkan  dukungan pasokan  barang  dan  jasa  tertentu  secara terus  menerus,  mengingat  energi  listrik yang dihasilkan sesuai kontrak pembelian daya dengan PT PLN (Persero) tidak boleh terputus.  Barang  dan  jasa  terkait  pada dasarnya  terbagi  atas  barang  dan  jasa untuk kegiatan operasional dan pemeliharaan, barang dan jasa pendukung operasional  dan  pemeliharaan,  serta barang dan jasa kebutuhan harian.
2. Operasi
PT  Geo  Dipa  Energi  (Persero) merupakan penyedia tenaga listrik dimana listrik  yang  dihasilkan  merupakan  hasil produksi  dengan  metode  eksplorasi  dan eksploitasi  sumber  panas  bumi  yang nantinya  akan  disalurkan  ke  PT  PLN (Persero).  Kegiatan  operasi  perusahaan dibagi  menjadi  2  (dua),  yaitu  kegiatan operasi  pada  lapangan  eksisting  (Dieng dan  Patuha)  yang  berada  pada  tahapan pemanfaatan, serta kegiatan operasi pada area prospek baru (Candradimuka, Arjuno Welirang,  dan  Candi  Umbul  Telomoyo) yang berada pada tahapan eksplorasi.
Kegiatan operasi pertama yang dilakukan pada lapangan eksisting (Dieng dan Patuha) antara lain adalah membangun  sumur  produksi,  sumur injeksi brine , make up well , sumur injeksi kondensat,  monitoring  reservoir  & underground  facility , operation  and maintenance (O&M) steam  field ,  dan operation  and  maintenance (O&M) power plant . Kegiatan operasi kedua yang dilakukan pada  area  prospek  baru  (Candradimuka, Arjuno  Welirang,  dan  Candi  Umbul Telomoyo)  adalah  melakukan  eksplorasi. Pekerjaan lapangan yang dilakukan adalah pemetaan  geologi,  analisis  geokimia cairan, eksplorasi geofisika, dan pengeboran  dangkal  sumur  eksplorasi. Setelah  tahapan  eksplorasi  memberikan hasil positif, akan dilakukan kegiatan lain meliputi  eksplorasi  geofisika  yang  lebih terfokus,  pengeboran  sumur  eksplorasi yang lebih dalam, analisis sampel kimiawi fluida,  dan  analisis  data  kelayakan. Aktivitas  ini  harus  dilakukan  sedetail mungkin  karena  memiliki  ketidakpastian yang tinggi dan juga menggunakan ekuitas perusahaan.
3. Logistik ke Luar Hasil  produksi  perusahaan  berupa listrik  yang  dibeli  oleh  PT  PLN  (Persero) langsung  tersambung  dengan  sistem
interkoneksi  Jawa-Madura-Bali  (Jamali). Aktivitas  logistik  keluar  perusahaan adalah  saat  mendistribusikan  listrik  dari power plant ke jaringan transmisi PT PLN (Persero) melalui switch yard . Listrik yang dibangkitkan dari power plant tegangannya akan dinaikkan oleh transformator  (trafo step  up ) sebelum dikirimkan  ke switch  yard agar  tidak terjadi loss tegangan saat di transformasikan.  Pada switch  yard terdapat  2  (dua)  buah  kwH  meter,  yaitu milik PT PLN (Persero) dan milik PT Geo Dipa Energi (Persero) yang berguna untuk mengukur  jumlah  listrik  yang  telah  di transformasikan ke jaringan transmisi PT PLN (Persero).
4. Pemasaran dan Penjualan Aktivitas  pemasaran  dan  penjualan perusahaan  tidak  ditangani  oleh  bagian khusus,  dikarenakan  adanya single  buyer , dalam  hal  ini  PT  PLN  (Persero).  PT  PLN (Persero) merupakan satu-satunya perusahaan  penyalur  energi  listrik  di Indonesia.  Dalam  rangka  memenuhi kebutuhan tenaga listrik nasional, pemanfaatan  energi  terbarukan,  dan penggunaan  energi  ramah  lingkungan, serta didukung dengan Permen ESDM No. 17 Tahun 2014 tentang Pembelian Tenaga Listrik  dari  PLTP  dan  Uap  Panas  Bumi Untuk  PLTP  Oleh  PT  Perusahaan  Listrik Negara
(Persero), pemerintah
mewajibkan  PT  PLN  (Persero)  untuk membeli tenaga listrik dari PLTP.
5. Pelayanan Aktivitas pelayanan kepada pelanggan, dalam  hal  ini  PT  PLN  (Persero)  berupa penyesuaian  kWh  meter  antara  milik  PT PLN  (Persero)  dan  milik  PT  Geo  Dipa Energi  (Persero)  secara  berkala.  Hal  ini bertujuan  untuk  mendapat  kecocokan data  jumlah  listrik  yang  telah  di transformasikan ke jaringan transmisi PT PLN (Persero).
Pelayanan  lain  yang  diberikan  adalah penyesuaian  tegangan  pada  kondisi tertentu,  misalnya  saat  musim  hujan  dan saat  diselenggarakan event kenegaraan. Saat  musim  hujan,  beban  listrik  yang dihasilkan  dari  pembangkit  listrik  tenaga air  (PLTA)  akan  besar,  sehingga  PT  PLN (Persero)  akan  meminta  perusahaan untuk mengurangi beban listrik dari PLTP. Sedangkan  saat  diselenggarakan event kenegaraan  seperti  ASEAN Games yang membutuhkan  daya  listrik  besar,  PT  PLN (Persero)  akan  meminta  perusahaan untuk meningkatkan daya dan memastikan  pasokan  listrik  tetap  aman selama event berlangsung.
Aktivitas  Pendukung  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero)
1. Infrastruktur Perusahaan Infrastruktur  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero)  meliputi  aktivitas-aktivitas seperti general management , public affair , perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum,  dan  relasi  pemerintah  yang diperlukan  untuk  mendukung  kinerja seluruh  rantai  nilai.  Melalui  infrastruktur ini,  perusahaan  berusaha  dengan  efektif dan  konsisten  mengidentifikasi  peluang dan  ancaman,  mengidentifikasi  sumber daya  dan  kapabilitas,  serta  mendukung kompetensi inti.
2. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen  SDM  sangat  diperlukan untuk pencapaian target produksi perusahaan.  Manajemen  SDM  yang dilakukan  PT  Geo  Dipa  Energi  (Persero) diantaranya adalah perekrutan karyawan, penempatan, reward  and punishment , pelatihan dan pengembangan, pemberhentian pegawai, serta penggajian.
PT  Geo  Dipa  Energi  (Persero)  telah melakukan  usaha-usaha  perekrutan  SDM baik  untuk  di  sisi  hulu  (eksplorasi) maupun  di  sisi  hilir  (pemanfaatan). Walaupun  perusahaan  memiiliki  SDM berpengalaman di sisi hilir lapangan Dieng
dan Patuha, namun kondisi SDM saat ini di sisi  hulu  belum  cukup  untuk  memenuhi kebutuhan perusahaan dalam mengembangkan  area  prospek  baru (Candradimuka,  Arjuno  Welirang,  dan Candi Umbul Telomoyo).
3. Pengembangan Teknologi Sejalan  dengan  usaha  perusahaan untuk  terus  meningkatkan  pemanfaatan energi  panas  bumi  sebagai  pembangkit listrik,  teknologi  panas  bumipun  terus dikembangkan. Perusahaan terus meningkatkan  teknik  eksplorasi  untuk dapat  membuktikan  cadangan  sebesar- besarnya  dengan  biaya  yang  sekecil- kecilnya  melalui  teknik  pemboran  yang aman,  efektif,  dan  efisien.  Selain  di  sisi pemboran, di sisi pembangunan pembangkitpun dilakukan pengembangan teknologi  agar  dapat  memaksimalkan kapasitas  pembangkit  dan  meningkatkan kehandalan operasi.
Teknik pemboran yang saat ini sedang dikembangkan perusahaan adalah pemboran deep slim hole . Pemboran deep slim  hole adalah  pengeboran  sumur dengan diameter lebih kecil daripada yang digunakan pada conventional hole (<15cm).  Diameter  yang  lebih  kecil membantu  mengurangi  waktu  dan  biaya karena  rig  yang  digunakan  lebih  kecil, sehingga membutuhkan biaya transportasi  dan  persiapan  lahan  yang lebih  sedikit.  Selain  itu,  diameter  yang lebih  kecil  memerlukan  alat  bor, casing , dan pekerjaan cementing yang lebih murah (Finger dan Jacobson, 2000).
Di  sisi  pembangunan  pembangkit,  saat ini  perusahaan  sedang  mengembangkan teknologi  PLTP binary pada  lapangan eksisting  (Dieng  dan  Patuha)  sebagai komplimenter dari PLTP eksisting dengan memanfaatkan  energi  panas  dari brine hasil  produksi.  PLTP  sistem binary  cycle biasanya diterapkan untuk lapangan panas bumi  dengan  entalpi  rendah  atau
menengah, dimana cairan yang dihasilkan dari  uap  ( brine )  dimanfaatkan  sebelum diinjeksikan ke dalam sumur injeksi untuk memanaskan working  fluid (biasanya senyawa  organik  seperti  isobutana  yang mempunyai titik didih rendah) pada heat exchanger . Working  fluid kemudian menjadi panas dan menghasilkan uap yang akan  digunakan  untuk  memutar  turbin dan selanjutnya menggerakkan generator untuk  menghasilkan  listrik.  Cairan  yang dihasilkan  di heat  exchanger ini  disebut secondary (binary) fluid . Binary fluid yang keluar  dari heat  exchanger dikembalikan ke  reservoir  dengan  cara  diinjeksikan melalui  sumur  injeksi.  PLTP  jenis  ini memanfaatkan uap panas bumi basah (dua fasa) yang tidak bisa digunakan pada PLTP konvensional, sehingga dapat meningkatkan  efisiensi  dan  menambah kapasitas  pembangkitan.  PLTP  ini  dapat digunakan  sebagai  model  pemanfaatan sumur  panas  bumi  dua  fasa  dengan dominasi  cairan  ( brine )  yang  menjadi karakteristik  kebanyakan  sumber  panas bumi di Indonesia.
Selain  itu,  perusahaan  juga  sedang mengembangan teknologi PLTP skala kecil ( small  scale )  dengan  memanfaatkan  uap panas  bumi  yang  belum  tersalurkan  dari sumur-sumur idle ,  sumur  berproduksi rendah, maupun excess steam . Di lapangan ditemui beberapa sumur yang tekanannya tidak sesuai target. Sumur inilah yang akan dimanfaatkan dengan membangun pembangkit  di  dekat  sumur  itu  sendiri, tepatnya  pada geothermal  well  head  unit . Meskipun tekanannya tidak terlalu besar, namun uapnya dapat dimanfaatkan untuk memutar turbin sehingga dapat menambah kapasitas pembangkitan.
4. Pembelian Aktivitas  pembelian  dilakukan  untuk menyediakan  barang  dan  jasa  kebutuhan operasional  perusahaan  secara  tepat waktu  dengan  biaya  serendah  mungkin,
serta  mutu  yang  baik.  Ketidaksesuaian mutu barang/jasa menjadi dasar pertimbangan  dalam  pemilihan  penyedia barang/jasa  pada  proses  pembelian berikutnya.  Untuk  menjaga  kualitas produksi, perusahaan melakukan evaluasi berkala  terhadap  rekanan  penyedia barang/jasa.  Hal  ini  penting  mengingat
kualitas  uap  hasil  produksi  sangat tergantung pada kualitas barang/jasa yang digunakan.  Oleh  karenanya,  perusahaan melakukan  proses  seleksi  yang  cukup ketat  terhadap  rekanan  agar  diperoleh pemasok  yang  sejalan  dengan  kebutuhan operasional jangka panjang perusahaan.

## Gambar 2
Rantai Nilai PT Geo Dipa Energi (Persero)
Analisis Faktor-Faktor Strategis Faktor-faktor  strategis  eksternal  dan internal  yang  berhasil  diidentifikasi kemudian  dikelompokkan  dalam  empat
kelompok,  yaitu  kekuatan,  kelemahan, peluang,  dan  ancaman.  Kekuatan  dan kelemahan  di  identifikasi  dari  analisis lingkungan  internal,  sedangkan  peluang
dan  ancaman  di  identifikasi  dari  analisis lingkungan eksternal yang dapat dirangkum pada Tabel 5.
Tabel 5

## Faktor Strategis Eksternal dan Internal PT Geo Dipa Energi (Persero) Faktor Strategis Eksternal dan Internal
Peluang
1.  Kesempatan  untuk  pengembangan  baru  melalui  penugasan  BUMN  (area  prospek Candradimuka, Arjuno Welirang, dan Candi Umbul Telomoyo)
2.  Potensi mendapatkan grant /hibah dana dari lender untuk tahapan eksplorasi 3.  Penggunaan teknologi pemboran yang lebih efektif dan efisien ( deep slim hole )
4.  Perkembangan  teknologi  pembangkit  ( binary  cycle dan small  scale )  yang  dapat menambah kapasitas pembangkitan
Ancaman
1.  Belum ada kepastian Head of Agreement (HoA) dari PT PLN (Persero) 2.  Tidak diperoleh pinjaman dari lender ( soft loan ) untuk tahapan eksploitasi 3.  Kejelasan regulasi kehutanan dan perpajakan terkait pengelolaan panas bumi 4.  Besarnya sumber daya panas bumi setelah eksplorasi lebih rendah dari rencana awal Kekuatan
1.  Status BUMN di bawah Kementerian Keuangan
2.  PT PLN (Persero) merupakan shareholder sekaligus buyer perusahaan 3.  Porsi equity relatif secured dari kas internal dan PMN (Penyertaan Modal Negara) 4.  Pengalaman operasi dan pemeliharaan (O&M) di sisi hilir Lapangan Dieng dan Patuha
5. Bankable untuk melakukan pengembangan baru, namun dibatasi oleh ketersediaan aset
Kelemahan
1.  Penerapan manajemen risiko yang belum optimal dan manajemen aset yang belum terintegrasi dengan manajemen mutu
2.  Kompetensi perusahaan dalam bidang pengeboran belum dimiliki secara utuh
3.  Dengan  hanya  menggunakan  dana  internal,  perusahaan  sulit  untuk  memenuhi kewajiban porsi equity dalam rencana pengembangan
4.  Komposisi SDM belum seimbang dengan kebutuhan perusahaan ( core dan non core )
Alternatif  Strategi  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero)
Analisis  matriks  TOWS  merupakan keberlanjutan  dari  analisis  faktor-faktor strategis  eksternal  dan  internal,  yaitu dengan  mencocokkan  faktor  peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan untuk memperoleh  alternatif  strategi  bagi
perusahaan.  Dari  tahap  pencocokan  yang dilakukan,  didapatkan  empat  kelompok alternatif  strategi  yaitu:  strategi  SO ( Strengths-Opportunities ),  ST  ( Strengths- Threats ),  WO  ( Weaknesses-Opportunities ), dan WT ( Weaknesses-Threats ) (Tabel 6).

## Tabel 6 Matriks TOWS PT Geo Dipa Energi (Persero)

## FAKTOR INTERNAL
FAKTOR EKSTERNAL KEKUATAN (S) 1. Status BUMN di bawah Kementrian Keuangan (S1) 2. PT PLN (Persero) merupakan shareholder sekaligus buyer perusahaan (S2)
3. Porsi equity relatif secured dari kas internal dan PMN (Penyertaan Modal Negara) (S3) 4. Pengalaman operasi dan pemeliharaan (O&M)  di sisi hilir lapangan Dieng dan Patuha (S4) 5. Bankable untuk melakukan pengembangan baru, namun dibatasi oleh ketersediaan aset (S5)

## KELEMAHAN (W)
1. Penerapan manajemen risiko yang belum optimal dan manajemen aset yang belum terintegrasi manajemen mutu (W1) 2. Kompetensi perusahaan dalam bidang pengeboran belum dimiliki secara utuh (W2)
3. Dengan hanya menggunakan dana internal,  perusahaan sulit untuk memenuhi kewajiban porsi equity dalam rencana pengembangan (W3)
4. Komposisi SDM belum seimbang dengan kebutuhan perusahaan ( core dan non core ) (W4)
PELUANG (O) 1. Kesempatan untuk pengembangan baru melalui penugasan BUMN (area prospek Candradimuka, Arjuno
Welirang, dan Candi Umbul Telomoyo) (O1) 2. Potensi mendapatkan grant /hibah dana dari lender untuk tahapan eksplorasi (O2) 3. Penggunaan teknologi pemboran yang lebih efektif dan efisien ( deep slim hole ) (O3) 4. Perkembangan teknologi pembangkit ( binary cycle dan small scale ) yang dapat menambah kapasitas pembangkitan (O4)

## STRATEGI S-O
1. Menggunakan status BUMN sebagai akses untuk mempermudah mendapatkan pendanaan dan hibah dalam pengembangan area prospek baru (S1,S2, S3,S4, S5, O1, O2) 2. Melakukan kerjasama dengan mitra kompeten (lokal dan asing) untuk pengembangan teknologi dan keahlian yang lebih handal dan efisien (S2, S4, O3, O4)

## STRATEGI W-O
1. Meningkatkan keunggulan pengelolaan SDM, khususnya untuk kebutuhan core di bidang pengeboran (W2, W4, O2, O3) 2. Mencari mitra yang kompetitif sebagai subkontraktor pengeboran (W2, W4, O1, O3)
3. Menerapkan dan mensertifikasi sistem manajemen terintegrasi mencakup ISO 9000, 31000, dan 55000 (W1, W2, W3, W4, O1,O2,
O3, O4)

## ANCAMAN (T)
1. Belum ada kepastian Head of Agreement (HoA) dari PT PLN (Persero) (T1)
2. Tidak diperoleh pinjaman dari lender ( soft loan ) untuk tahapan eksploitasi (T2)
3. Kejelasan regulasi kehutanan dan perpajakan terkait pengelolaan panas bumi (T3)
4. Besarnya sumber daya panas bumi setelah eksplorasi lebih rendah dari rencana awal (T4)

## STRATEGI S-T
1. Bekerja sama dengan Asosiasi Panasbumi Indonesia (API) untuk menyiapkan masukan dan usulan kepada Pemerintah terkait kejelasan regulasi (S1, S2, T3)
2. Melakukan koordinasi intensif dengan PLN dalam negosiasi pengembangan area prospek baru (S1, S2, T1)
3. Menerapkan Lean
Manufacturing untuk
peningkatan efisiensi dan mutu kegiatan operasional perusahaan (S4, T1, T4) STRATEGI W-T
1. Menerapkan sekuritisasi aset dalam pengajuan pinjaman pendanaan untuk tahapan eksploitasi (W3, T2)
Prioritas Strategi Hasil analisis matriks TOWS menghasilkan beberapa alternatif strategi yang  kemudian  diolah  menggunakan metode Analytic  Hierarchy  Process  (AHP) untuk memperoleh prioritas strategi.
Berdasarkan  hasil  diskusi  dan  saran yang diberikan oleh para responden pakar, hierarki  untuk  menentukan  prioritas strategi  pada  penelitian  ini  terdiri  dari lima  tingkatan.  Tingkat  pertama  adalah fokus  yang  ingin  dicapai,  tingkat  kedua adalah  aktor  yang  berperan  dalam pengambilan  keputusan  strategi,  tingkat ketiga  adalah  faktor  yang  mempengaruhi keberhasilan  penerapan  strategi,  tingkat keempat  adalah  kriteria  yang  menjadi
syarat/acuan  dasar  dalam  memilih strategi,  dan  tingkat  kelima  adalah alternatif  strategi  yang  harus  dievaluasi dan dibandingkan.
Setelah  pembobotan  yang  dilakukan oleh  responden  pakar,  selanjutnya  angka yang diperoleh akan diolah menggunakan program Expert  Choice  11 .  Program  ini digunakan  untuk  mensistesa  pengaruh aktor,  faktor,  dan  kriteria  terhadap alternatif  strategi  yang  akan  digunakan untuk  menentukan  prioritas  strategi terhadap  fokus  optimalisasi  biaya  pokok penyediaan pembangkitan di PT Geo Dipa Energi  (Persero).  Hasil  pengolahan bobot dan prioritas hierarki PT Geo Dipa Energi (Persero) dapat dilihat pada Gambar  3.

## Gambar 3
Hasil Pengolahan Bobot dan Prioritas Hierarki PT Geo Dipa Energi (Persero)
Hasil  analisis  vertikal  berdasarkan prioritas masing-masing tingkatan hierarki dapat dijelaskan sebagai berikut.
Prioritas  strategi  yang  dipilih  dalam
mencapai  fokus  optimalisasi  biaya  pokok penyediaan pembangkitan di PT Geo Dipa Energi (Persero) adalah dengan melakukan koordinasi intensif dengan PT
PLN (Persero) dalam negosiasi pengembangan  area  prospek  baru. Strategi  tersebut  dipilih  didasarkan  pada kriteria  manfaat  bagi  perusahaan,  yaitu dapat  membantu  perusahaan  dalam memperoleh  kepastian  harga  jual  listrik kepada PT PLN (Persero) guna menyusun rencana  pengembangan  dan  arus  kas perusahaan.  Strategi  tersebut  juga  dipilih dengan mempertimbangkan faktor regulasi pemerintah, yakni terkait regulasi panas bumi yang masih sering mengalami inkonsistensi  yang  dapat  mengancam kelangsungan  bisnis  perusahaan  dalam rencana  pengembangan  area  prospek baru.  Selanjutnya  aktor  yang  paling berperan  dalam  menjalankan  strategi prioritas
tersebut
adalah
shareholder /komisaris dikarenakan
berperan  sebagai  pihak  tertinggi  di perusahaan  yang  memiliki  kekuasaan untuk menentukan apakah suatu kebijakan akan diterapkan dalam
perusahaan berdasarkan koordinasi
dengan dewan direksi.

## V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN
Kesimpulan
Analisis  matriks  TOWS  menghasilkan sembilan  alternatif  strategi  yaitu  (1) menggunakan status BUMN sebagai akses untuk mempermudah mendapatkan pendanaan dan hibah dalam pengembangan  area  prospek  baru,  (2) melakukan  kerjasama  dengan  mitra kompeten  (lokal  dan  asing)  untuk pengembangan  teknologi  dan  keahlian yang  lebih  handal  dan  efisien,  (3) meningkatkan  keunggulan  pengelolaan SDM, khususnya kebutuhan core di bidang pengeboran  untuk  pengembangan  area prospek  baru,  (4)  mencari  mitra  yang kompetitif
sebagai subkontraktor
pengeboran,
(5) menerapkan dan
mensertifikasi sistem manajemen
terintegrasi  mencakup  ISO  9000,  31000, dan  55000,  (6)  bekerja  sama  dengan Asosiasi Panasbumi Indonesia (API) untuk menyiapkan  masukan  dan  usulan  kepada Pemerintah terkait kejelasan regulasi, (7) melakukan koordinasi intensif dengan PT PLN (Persero) dalam negosiasi pengembangan  area  prospek  baru,  (8) menerapkan lean  manufacturing untuk peningkatan  efisiensi  dan  mutu  kegiatan operasional perusahaan, dan (9) menerapkan  sekuritisasi  aset  dalam pengajuan  pinjaman  pendanaan  untuk tahapan eksploitasi.
Prioritas  strategi  yang  terpilih  dalam mencapai  fokus  optimalisasi  biaya  pokok penyediaan pembangkitan di PT Geo Dipa Energi (Persero) berdasarkan analisis AHP adalah  melakukan  koordinasi  intensif dengan PT PLN (Persero) dalam negosiasi pengembangan area prospek baru dengan bobot sebesar 0.24.

## Implikasi Manajerial
Tahapan  penting  setelah  perumusan strategi  adalah  implementasi  strategi. Implementasi  strategi  adalah  proses dimana  manajemen  mewujudkan  strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan  program/rencana  aksi agar  dapat  diimplementasikan  secara efektif oleh perusahaan. Adapun kesembilan  alternatif  strategi  yang direkomendasikan beserta rencana aksinya dapat dirangkum pada Tabel  7.

## Tabel 7 Implikasi Manajerial Dari Alternatif Strategi Yang Dihasilkan
Keterbatasan Penelitian Penelitian  ini  dibatasi  pada  lingkup bahasan  yang  berfokus  pada  aktivitas rantai  nilai  pada  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero)  dalam  menciptakan  strategi
optimalisasi  biaya  pokok  penyediaan pembangkitan  dengan  menggunakan kekuatan  dan  meminimalkan  kelemahan untuk  memanfaaatkan  peluang  serta mengatasi  ancaman  yang  dihadapi
Peringkat Rekomendasi Strategi Rencana Aksi Key Performance Indicator 1 Melakukan koordinasi intensif dengan PT PLN (Persero) dalam negosiasi pengembangan area prospek baru Menyusun skema price curve untuk diajukan kepada
PT PLN (Persero) guna negosiasi harga jual listik
Tercapai kesepakatan head of agreement (HoA) 2 Meningkatkan keunggulan pengelolaan SDM, khususnya kebutuhan core di bidang pengeboran untuk pengembangan area prospek baru Memberikan kesempatan kepada seluruh SDM perusahaan untuk mengikuti pelatihan, pendidikan, sertifikasi, dan perkembangan teknologi di bidang pemboran.  Tersedianya SDM yang memiliki sertifikasi pemboran  Jumlah SDM di bidang pemboran tersedia sesuai kebutuhan perusahaan 3 Menggunakan status BUMN sebagai akses untuk mempermudah mendapatkan pendanaan dan hibah dalam pengembangan area prospek baru Me- leverage status BUMN dalam mengembangkan area prospek baru Memperoleh kecukupan pendanaan untuk pengembangan area prospek baru 4 Mencari mitra yang kompetitif sebagai subkontraktor pengeboran Mengadakan lelang atau pemilihan langsung guna memperoleh tenaga ahli/mitra pelaksana jasa pemboran Penyelesaian pekerjaan pengeboran yang berkualitas dan tepat waktu 5 Melakukan kerjasama dengan mitra kompeten (lokal dan asing) untuk pengembangan teknologi dan keahlian yang lebih handal dan efisien Mengadakan lelang atau pemilihan langsung guna mendapatkan mitra kompeten yang memiliki kemampuan teknologi terbaru di bidang pemboran dan pembangkitan Pekerjaan pemboran lebih efektif dan efieisen, serta kapasitas pembangkitan meningkat 6 Menerapkan lean manufacturing untuk peningkatan efisiensi dan mutu kegiatan operasional perusahaan  Mengadakan pelatihan dan training kepada karyawan untuk memberikan orientasi dalam melakukan lean manufacturing  Mendesain sistem pembangkitan yang mudah dipahami oleh setiap karyawan guna meminimalisir waste dan human error
Mampu mengurangi waste pada proses pembangkitan listrik 7 Bekerja sama dengan Asosiasi Panasbumi Indonesia (API) untuk menyiapkan masukan dan usulan kepada Pemerintah terkait kejelasan regulasi Berkordinasi antar pengembang panas bumi lainnya dalam menyiapkan masukan kepada Pemerintah tekait aspek regulasi yang dapat menggagalkan pengembangan panas bumi Tercapainya kepastian aspek kelayakan usaha 8 Menerapkan dan mensertifikasi sistem manajemen terintegrasi mencakup ISO 9000, 31000, dan 55000  Melakukan sertifikasi ISO 9000 (manajemen mutu), ISO 31000 (manajemen risiko), dan ISO 55000 (sistem manajemen aset)
 B enchmark penerapan manajemen mutu, manajemen risko, dan manajemen asset dengan pengembang panas bumi lainnya  Memperoleh sertifikasi ISO 9000, 31000, dan 55000  Tercapaianya sistem manajemen terintegrasi 9 Menerapkan sekuritisasi aset dalam pengajuan pinjaman pendanaan untuk tahapan eksploitasi Menjaminkan aset keuangan berupa piutang dari Energy Sales Contract (ESC) PLTP Dieng-1
dan Patuha-1 kepada lender
Memperoleh pinjaman dana dari lender
perusahaan.  Implementasi  dari  hasil prioritas  strategi  yang  terpilih  nantinya diserahkan  kepada  PT  Geo  Dipa  Energi (Persero).

## Agenda Penelitian Kedepan
Keterbatasan  penelitian  ini  dapat menjadi sumber referensi untuk penelitian kedepannya. Adapun beberapa saran  dari  hasil  penelitian  ini  adalah sebagai  berikut:  (1)  Bagi  perusahaan, alternatif  strategi  ini  kiranya  dapat dipertimbangkan melalui penerapan rencana  aksi  sebagaimana  diuraikan dalam  penelitian  ini  sehingga  akan
memiliki  dampak  terhadap  peningkatan kinerja  perusahaan;  (2)  Bagi  pemerintah, perlu  dilakukan  penataan  berbagai regulasi  di  sektor  panas  bumi  agar  dapat memberikan  kepastian  usaha  bagi keberlanjutan pengembangan panas bumi di masa mendatang; (3) Untuk penelitian selanjutnya, kondisi finansisal PT Geo Dipa Energi  (Persero)  terkait  dengan  risiko tinggi yang dihadapi dalam pengembangan panas bumi dapat menjadi topik menarik untuk disuguhkan di masa mendatang  sehingga  nantinya  dapat menjadi  rekomendasi  bagi  pemangku kepentingan dalam membuat keputusan.

## VI. REFERENSI
Armstead, H.C.H. (1983). Geothermal Energy: Its Past, Present and Future Contribution to the Energy Needs of Man, 2nd Edition. New York, US:  E. & F.N Spon
Darma, S., Harsoprayitno, S., Setiawan, B., Hadyanto, Sukhyar, R., Soedibjo, A.W., Ganefianto, N., & Stimac, J. (2010). Geothermal energy update: geothermal energy development and utilization  in  Indonesia.  Proceedings  of  World  Geothermal  Congress,  2010.  World Geothermal Congress 2010. (1-13). Tersedia pada https://www.geothermal-energy.org/
David, F.R. 2011. Strategic Management: Concepts and Cases, 13th Edition. New Jersey, US: Pearson Education, Inc
Dipippo,  R.  (2007).  Geothermal  power  plant,  principles,  applications,  case  studies  and environmental impact, 2nd Edition. Massachusetts, US: Elsevier, Ltd
Direktorat  Panas  Bumi.  (2017).  Potensi  Panas  Bumi  Indonesia.  Jakarta,  ID:  Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral
Fandari, A.E., Daryanto, A., & Suprayitno, G. (2014). Pengembangan energi panas bumi yang berkelanjutan. Jurnal Ilmiah Semesta Teknika. 17(1), 68-82
Finger, J., & Jacobson, R., (2000). Slimhole drilling, logging, and completion techology – an update. Proceedings of World Geothermal Congress, 2000. World Geothermal Congress 2000. (2335-2339). Tersedia pada https://www.geothermal-energy.org/
Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral. (2015). Renstra KESDM 2015-2019. Jakarta, ID: Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral
Latifah, M., & Gusmayanti, I. ( 2012). Optimalisasi pemanfaatan panas bumi sebagai sumber energi  pembangkit  listrik  untuk  mencapai  keamanan  energi.  The  2012  ASC  Paper
Competition,  2012.  Asian  Science  Camp  2012.  (11-30).  Tersedia  pada https://asc2012.ort.org.il/
Mackenzie, K.M., Ussher, G.N.H, Libbey, R.B., Quinlivan, P.F., Dacanay, J.U., Bogie, I., & Jacobs. (2017).  Use  of  deep  slimhole  drilling  for  geothermal  exploration.  Proceedings The  5th Indonesia  International  Geothermal  Convention  &  Exhibition  (IIGCE),  2017.  Indonesia International  Geothermal  Convention  &  Exhibition  2017.  (1-16).  Tersedia  pada http://iigce.com/technical-paper/
Marimin,  &  Maghfiroh,  N.  (2011).  Aplikasi  Teknik  Pengambilan  Keputusan  dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor, ID: PT Penerbit IPB Press
Mary, R.T., Armawi, A., Hadna, A.H., & Pitoyo, A.J. (2017). Panas bumi sebagai harta karun untuk menuju ketahanan energi. Jurnal Ketahanan Nasional. 23(2), 217-237
[Permen] Peraturan Menteri. Peraturan Menteri Keuangan No. 142/PMK.010/2015 tentang Perlakuan Pajak Pertambahan Nilai Dan Pajak Penjualan Atas Barang Mewah Atas Impor Barang Kena Pajak Yang Dibebaskan Dari Pungutan Bea Masuk. Jakarta
[Permen]  Peraturan  Menteri.  Peraturan  Menteri  ESDM  No.  17  Tahun  2014  tentang Pembelian  Tenaga  Listrik  Dari  PLTP  Dan  Uap  Panas  Bumi  Untuk  PLTP  Oleh  PT Perusahaan Listrik Negara (Persero). Jakarta
[Permen]  Peraturan  Menteri.  Peraturan  Menteri  ESDM  No.  50  Tahun  2017  tentang Pemanfaatan Sumber Energi Terbarukan Untuk Penyediaan Tenaga Listrik. Jakarta
[Permen]  Peraturan  Menteri.  Peraturan  Menteri  Keuangan  No.  62/PMK.08/2017  tentang Pengelolaan  Dana  Pembiayaan  Infrastruktur  Sektor  Panas  Bumi  Pada  Perusahaan Perseroan (Persero) PT Sarana Multi Infrastruktur. Jakarta
Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, US: The Free Pers
PT Sarana Multi Infrastruktur (Persero). (2015).  SMI Insight 2015. Jakarta, ID: PT Sarana Multi Infrastruktur (Persero)
Rastogi, N., & Trivedi, M.K. (2016). PESTLE technique – a tool to identify external risks in construction  projects.  International  Research  Journal  of  Engineering  and  Technology. 3(1), 384-388
Ravanava, G., & Charantimath, P. (2012). Strategic formulation using TOWS matrix – a case study. International Journal of Research and Development. 1(1), 87-90
Saaty,  T.L.  (1983).  Desicion  Making  For  Leaders:  The  Analytical  Hierarchy  Process  for Desicion in Complex World. Pittsburgh, US: WS Publication
Saptadji, N.M. (2012). Diktat Kuliah TM 4261 Teknik Panasbumi. Bandung, ID: Penerbit ITB
Satuan Kerja Khusus Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi. (2016). Laporan Tahunan 2016. Jakarta, ID: Satuan Kerja Khusus Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi
Setyaningsih, W. (2011). Potensi lapangan panas bumi Gedongsongo sebagai sumber energi alternatif dan penunjang perekonomian daerah. Jurnal Geografi. 8(1), 11-20
Sugiyono,  A.  (2012).  Keekonomian  Pengembangan  PLTP  Skala  Kecil.  Seminar  Nasional Teknik  Kimia  Indonesia  dan  Musyawarah  Nasional,  2012.  Asosiasi  Pendidikan  Tinggi Teknik  Kimia  Indonesia.  (33-39).  Depok,  ID:  Departemen  Teknik  Kimia  Universitas Indonesia
[UU] Undang Undang. Undang Undang Republik Indonesia No. 21 Tahun 2014 tentang Panas Bumi. Jakarta
[UU] Undang Undang. Undang Undang Republik Indonesia No. 27 Tahun 2003 tentang Panas Bumi. Jakarta
Wahyuningsih, R. (2005). Potensi dan wilayah kerja pertambangan panas bumi di Indonesia. Kolokium Hasil Lapangan – Inventarisasi Sumber Daya Mineral (DIM): 1-1–1-9
Walters, D., & Rainbird, M. (2007). Cooperative innovation: a value chain approach. Journal of Enterprise Information Management. 20(5), 595-607
Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix: a tool for situational analysis. Long Range Planning: 15(2), 54-66
Wheelen, T.L., & Hunger, J.D. (2012). Concepts in Strategic Management and Business Policy. 13th Edition. New Jersey, US: Pearson Education, Inc