Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
p-ISSN: 2581-2769 e-ISSN: 2598-9502 e
Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Generasi Milenial dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening
1 Chintya Krisna Inggira, 2 Suryanto, 3 Windijarto Universitas Airlangga, Surabaya, Jawa Timur, Indonesia Email : 1 chintya.krisna.inggira-2018@pasca.unair.ac.id
(Diterima: Juli 2021; Direvisi: Agustus 2021; Dipublikasikan: September 2021)

## ABSTRAK
Tantangan  kedepan  pada  industri  harus  meningkatkan  pembangunan infrastruktur  dan  kinerja  pegawai  yang  memadai.  Di  sisi  lain,  perusahaan  juga sedang mendapatkan bonus demografis berupa jumlah pegawai generasi milenial yang seharusnya pada usia produktif dan mampu menunjang kinerja perusahaan. Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  variabel  terikat  yaitu kinerja, variabel bebas yaitu budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional, dan variabel moderasi yaitu motivasi. Data primer diperoleh dari wawancara  awal  dan  pengisian  kuisioner  tertutup  pada  488  responden.  Metode analisis  data  menggunakan  analisis  jalur  ( path  analysis )  dan  didapatkan  hasil penelitian  yaitu  budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap  Motivasi Karyawan generasi milenial, kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif  dan  signifikan  terhadap  motivasi  karyawan  generasi  milenial,  motivasi berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja  Karyawan  generasi  milenial, budaya organisasi berpengaruh secara tidak signifikan terhadap kinerja karyawan generasi  milenial  melalui  motivasi,  motivasi  memediasi  hubungan  antara kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja  karyawan  generasi  milenial  secara tidak signifikan.
Kata Kunci: Budaya Organisasi, Kepemimpinan Transformasional, Kinerja, Motivasi, Generasi Milenial.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
PENDAHULUAN Tantangan kedepan pada industri harus meningkatkan pembangunan infrastruktur dan kinerja  pegawai  yang  memadai.  Di sisi  lain,  perusahaan  juga  sedang mendapatkan bonus demografis berupa  jumlah  pegawai  generasi milenial  yang  seharusnya  pada  usia produktif  dan  mampu  menunjang kinerja  perusahaan.  Keberhasilan suatu  organisasi  ditentukan  dari kemampuannya  untuk  mengelola berbagai  macam  sumber  daya  yang dimilikinya,  salah  satu  yang  sangat penting  yaitu  sumber  daya  manusia. Karyawan  senantiasa  melekat  pada setiap sumber daya organisasi apapun sebagai  faktor  penentu  keberadaan dan  peranannya  dalam  memberikan kontribusi ke arah pencapaian tujuan organisasi  secara  efektif  dan  efisien. Mengingat  tantangan  yang  akan dihadapi  perusahaan  di  tahun  yang akan  datang  akan  semakin  berat. Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan  bahwa  50%  pekerja  di Indonesia  berusia  kurang  dari  30 tahun,  yang  berarti  kaum  milenial merupakan pekerja aktif yang mendominasi  sumber  daya  manusia dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu generasi milenial menjadi harapan bagi  perusahaan.  Untuk  memiliki sumber daya manusia yang mendukung kemajuan organisasi dibutuhkan motivasi yang tinggi dari karyawan dalam meningkatkan kinerja. Motivasi karyawan dipengaruhi  oleh  suasana  kerja  yang mendukung kinerjanya. Dalam beberapa penelitian, budaya organisasi  hadir  dalam  memberikan pengaruh tidak langsung pada kinerja karyawan (Bronkhorst, 2015). Menurut Ricky (2007) budaya
merupakan  bagian  penting  dari lingkungan  internal  suatu  organisasi. Budaya organisasi merupakan seperangkat nilai, keyakinan, perilaku, adat istiadat, dan sikap yang membantu  anggota  organisasi  dalam memahami dan menerjemahkan sikap yang harus diambil dalam menghadapi sesuatu. Budaya organisasi memerankan peran penting dalam mempengaruhi tingkat motivasi karyawan untuk melaksanakan  pekerjaannya  (Sokro,
2012). Terdapat ketergantungan yang jelas  antara  budaya  organisasi  dan motivasi  karyawan,  dimana  budaya organisasi  harus  didorong  untuk meningkatkan motivasi kinerja karyawan. Selain  lingkungan  kerja  yang mendukung, organisasi harus memiliki  pemimpin  yang  mampu memotivasi anggotanya dalam mencapai sebuah tujuan. Kepemimpinan  berpengaruh  besar terhadap  sebuah  pencapaian  dalam organisasi (Kriekhoff, 2018). Kualitas  pemimpin  mempengaruhi anggotanya  untuk  membangun  rasa percaya diri, motivasi, dan komitmen untuk  mencapai  tujuan  perusahaan. Dan motivasi menjadi sangat penting sebagai  faktor  pencapaian  kinerja karyawan.  Motivasi  mempengaruhi seseorang atau individu untuk terlibat dalam  aktifitas  dan  pekerjaan  yang mengarah pada tujuan sebagai kepuasan.  Dengan  motivasi  tersebut karyawan  memiliki  keinginan  yang kuat  untuk  terlibat  dalam  organisasi dengan  melakukan  pekerjaan  serta tugasnya  secara  terus  menerus  yang dibebankan  pada  dirinya  secara  suka rela  (Ramadhani,  2016).  Dari  latar belakang  tersebut,  peneliti  merasa untuk meningkatkan kinerja
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
karyawan generasi milenial diperlukan penelitian mengenai hubungan  antara  budaya  organisasi dan  kepemimpinan  transformasional dalam mempengaruhi kinerja karyawan  generasi  milenial  melalui motivasi.

## TINJAUAN PUSTAKA
1. Budaya Organisasi
Menurut  Robbins  (2013)
peran atau fungsi budaya di dalam suatu organisasi sebagai berikut:
1. Budaya  menciptakan  pembeda yang jelas antara satu organisasi dengan yang lain.
2. Budaya  membawa  suatu  rasa identitas  bagi  anggota-anggota organisasi. 3. Budaya Mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang. 4. Budaya  merupakan  perekat sosial yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
5. Budaya  sebagai  mekanisme pembuat  makna  dan  kendali yang  mebentuk  sikap  serta perilaku karyawan.
Dalam  penerapan  budaya kerja  di  organisasi,  manajemen membuat  alur  kerja  yang  dimulai dari penyusunan identitas perusahaan yaitu proses penentuan nilai  nilai  yang  telah  disepakati hingga tingkat Board Of Director , dilanjutkan  dengan  internalisasi budaya  untuk  menanamkan  nilai nilai  yang  merupakan  identitas yang dimiliki korporasi, pemilihan duta  budaya  dari  karyawan  yang dipilih  sebagai change  agent di
setiap  unit,  pengelolaan  duta budaya dengan melakukan pembekalan  pada  karyawan  yang terpilih  sebagai change  agent untuk  memudahkan  tugas  dalam proses  internalisasi,  dan  yang terakhir adalah tahap evaluasi dan pengukuran  terhadap  internalisasi budaya yang telah dilakukan untuk kemudian  sebagai  based  line dalam internalisasi selanjutnya.
2. Kepemimpinan Transformasional Untuk  mencapai  tujuan  dari sebuah organisasi, maka dibutuhkan pemimpin sebagai pemegang kewenangan yang memahami dasar dasar kepemimpinan  untuk  digunakan dalam  organisasi.  Bass  (2001) mengembangkan  teori  mengenai kepemimpinan  transformasional. Ia menyatakan kepemimpinan merupakan sebuah seni dari seorang pemimpin dalam mengelola dan mengatur anggotanya untuk dapat mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin harus mampu mempengaruhi,  memotivasi,  dan membuat  orang  lain  bersedia berkontribusi  demi  keberhasilan organisasi  (House  dan  Mitchell, 1999).  Bass  dan  Avolio  (1994) mengusulkan dimensi dari kepemimpinan transformasional yang  terdiri  dari  empat  poin, diantaranya : 1. Pengaruh Idealisme atau Karisma. Didasarkan pada rasa hormat dan kekaguman anggota terhadap pemimpin.
2. Tanggung Jawab Individu.
Didasarkan  pada  sejauh  mana pemimpin peduli dan memberikan perhatian terhadap
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
anggota secara individu. 3. Dorongan Intelektual. Didasarkan  pada  sejauh  mana pemimpin  memberikan  tugas yang  menarik  dan  menantang untuk diselesaikan oleh anggota organisasi  degan  cara  mereka sendiri 4. Motivasi melalui Inspirasi. Didasarkan  dari  komunikasi pemimpin  untuk  memberikan gambaran mengenai ekspektasi dan  harapan  terhadap  anggota organisasi.  Sehingga  anggota memiliki kepercayaan terhadap visi dan misi pemimpin. Dimensi kepemimpinan tersebut diukur dengan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Sejumlah penelitian telah menunjukkan  dukungan  untuk validitas dari hasil yang diberikan dari  pengukuran  melalui  MLQ. Namun diperlukan penyederhanaan terhadap komponen  komponen  yang  ada pada  MLQ  dikarenakan  terdapat indikasi Overlapping (Hinkin, 1999).
3. Motivasi Pekerja yang sangat produktif  adalah  pekerja  yang memiliki sifat positif dalam pekerjaan. Banyak penelitian yang mengungkapkan  bahwa  motivasi terkait dengan perilaku kepemimpinan atau motivasi merupakan  kompetensi  inti  dari sebuah  kepemimpinan  (Latham, 2007).  Penelitian  yang  dilakukan oleh Bronkhorst (2015) menegatakan motivasi kerja dipengaruhi  oleh  kepemimpinan transformasional. Bronkhorst (2015) menggunakan six-item scale milik Wright’s (2004) untuk
mengukur  motivasi  karyawan, yaitu :
1. Saya  melakukan  upaya  terbaik untuk  melakukan  pekerjaan saya  terlepas  dari  kesulitan yang saya hadapi
2. Saya  bersedia  memulai  lebih awal  dan  pulang  lebih  lambat untuk menyelesaikan pekerjaan saya
3. Saya  melakukan  usaha  terbaik saya untuk menyelesaikan pekerjaan bagaimanapun tingkat kesulitannya 4. Saya merasa tidak bekerja lebih keras  dari  orang  lain  yang memiliki  jenis  pekerjaan  yang sama seperti saya 5. Sangat sulit bagi saya melibatkan diri dalam pekerjaan yang sekarang 6. Saya  bekerja  ekstra  diluar pekerjaan saya meskipun sebenarnya  saya  tidak  diminta untuk melakukannya Motivasi pegawai akan semakin  tinggi  dengan  adanya tujuan spesifik dan pekerjaan yang lebih  menantang  yang  diberikan oleh pemimpin (Bronkhorst, 2015). 4. Kinerja Karyawan Menurut Robbins (2003)
bahwa  kinerja  pegawai  adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan  dan  motivasi.  Dalam studi  manajemen  kinerja  pekerja atau  pegawai  ada  hal  yang memerlukan  pertimbangan  yang penting  sebab  kinerja  individual seorang pegawai dalam organisasi merupakan  bagian  dari  kinerja organisasi,  dan  dapat  menentukan kinerja  dari  organisasi  tersebut. Berhasil tidaknya kinerja pegawai yang  telah  dicapai  organisasi
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
tersebut  akan  dipengaruhi  oleh tingkat kinerja dari pegawai secara individu maupun kelompok. Kinerja ( performance ) merupakan perilaku organisasional yang secara langsung berhubungan dengan  produksi  barang  atau penyampaian jasa. Menurut Jackson  (2006),  kinerja  karyawan adalah  apa  yang  telah  dikerjakan atau  dilakukan  oleh  karyawan. Kinerja pegawai merupakan suatu hasil  yang  dicapai  oleh  pegawai tersebut dalam pekerjaanya menurut  kriteria  tertentu  yang berlaku  untuk  suatu  pekerjaan tertentu.  Menurut  Bernardin  dan Russel  (2003)  kinerja  pegawai terdiri dari tujuh dimensi, yaitu:
a. Kualitas  Pekerjaan  ( Quality  of Work )
b. Kuantitas  Pekerjaan  ( Quantity of Work )
c. Pengetahuan  Pekerjaan  ( Job Knowledge )
d. Kerjasama Tim ( Teamwork )
e. Kreatifitas ( Creativity )
f. Inovasi ( Innovation )
g. Inisiatif ( Initiative
5. Model Penelitian
Kerangka  konseptual  pada gambar  1  menggambarkan  suatu hubungan dari konsep satu dengan konsep lainnya dari masalah yang akan  diteliti.  Kerangka  penelitian ini berfungsi untuk menghubunkan dan  menjelaskan  mengenai  topik yang akan dibahas. Pada penelitian ini kerangka penelitian digambarkan  dalam  gambar  1 berikut:

## Gambar 1. Kerangka Penelitian
6. Hipotesis Penelitian Hipotesis  yang  peneliti  ajukan adalah sebagai berikut:
H1  :  Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap motivasi H2  :  Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap
Motivasi H3  :  Motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja H4  :  Budaya organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja melalui motivasi
H5  :  Motivasi memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional
dan kinerja

## METODE PENELITIAN
1. Populasi
Populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau  subyek  yang  mempunyai kualitas  dan  karakteristik  tertentu yang  ditetapkan  oleh  peneliti sebagaimana  yang  disampaikan oleh  Mawardi  (2015).  Populasi pada penelitian ini adalah karyawan generasi milenial. Dengan batasan pengertian milenial  yaitu  generasi  yang  lahir
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
antara tahun 1980 – 2000.
2. Sampel Menurut  Kerlinger  (2000) sampel  merupakan  sebagian  atau yang mewakili dari populasi yang akan diteliti, karena sampel
merupakan  bagian  dari  populasi, maka  sampel  yang  akan  diteliti memiliki  ciri  atau  karakteristik yang  dimiliki  oleh  populasinya.
Penelitian  ini  digunakan  dengan nonprobability purposive sampling . Penentuan populasi
dengan nonprobability purposive sampling ini dilatar belakangi oleh keperluan peneliti dalam membatasi populasi dengan karakteristik  tertentu  (Shindler,
2014). Jenis Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan
metode  kuantitatif  dimana  data disajikan dalam bentuk angka yang dapat  dihitung  dan  di  ukur. Variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel dan dijadikan sebagai titik tolak  untuk  menyusun  item  item instrument  yang  dapat  berupa pertanyaan atau pernyataan.
3. Metode Analisis Data
Data  dari  hasil  kuisioner dianalisa  menggunakan  teknik analisis  alternatif Partial  Least
Square (PLS).  Digunakan  PLS dengan pertimbangan metode analisis tersebut mampu melakukan  analisa  data  secara efektif meski menggunakan sampel yang kecil (Ghozali, 2008).

## HASIL PENELITIAN
1. Analisis Inner Model R-  Square digunakan  untuk melakukan  evaluasi inner  model pada  variabel  terikat  ( dependent variable ). Tone-Geisser Q-Square
test untuk predictive  relevance ,
dan  uji  t  serta  signifikansi  dari koefisiensi parameter jalur struktural  atau  path  coefficient yang  digunakan  untuk  menguji hipotesis. a. R – Square Dari  hasil  pengolahan data menggunakan PLS didapatkan  nilai R  –  Square seperti  pada  tabel  1.  sebagai berikut : Tabel 1. R-Square Variabel R Square Kinerja 0.725883 Motivasi 0.360970 Sumber: data primer diolah Berdasarkan  tabel  diatas, maka  dapat  diketahui  bahwa nilai R-Square variabel motivasi  adalah  sebesar  0,361 yang  berarti  bahwa  variabilitas variabel motivasi dapat dijelaskan oleh variabel budaya organisasi  dan  kepemimpinan transformasional sebesar 36,1%.  Lalu,  nilai R-Square variabel kinerja diketahui sebesar  0,726  yang  berarti bahwa variabilitas variabel kinerja  dapat  dijelaskan  oleh budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional sebesar 72,6%. b. Q-Square
Q2 = 1 – ((1 – 0,361) x (1 –
0,726)) = 0,825.................... (2) Hasil perhitungan menunjukkan  nilai  Q2  sebesar 0,891, artinya besarnya keragaman  dari  data  penelitian yang  dapat  dijelaskan  oleh model struktural adalah sebesar 82,5%, sedangkan 10,9%
sisanya  dijelaskan  oleh  faktor
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
lain  di  luar  model  struktural.
Berdasarkan  hasil  ini,  model struktural pada penelitian dapat
dikatakan  telah  memiliki  nilai predictive relevance. c. Path Coefficient (Menguji Hipotesis) Berikut hasil path coefficient berdasarkan perhitungan PLS :
Tabel 2. Path Coefficient Original Sample (O) T Statistics (|O/STERR|) Keterangan BO -> Kinerja 0.733688 7.610142 Signifikan BO -> Motivasi 0.317872 2.207168 Signifikan KT -> Kinerja -0.062992 0.605733 Tidak Signfikan KT -> Motivasi 0.317592 2.259588 Signifikan Motivasi -> Kinerja 0.252446 4.113751 Signifikan Sumber: data primer diolah Sedangkan untuk perhitungan mediasi, diperlukan  nilai  VAF  yang didapatkan dengan rumus (a.b)/((a.b)+c). Berdasarkan pada  hasil  pada  tabel  2  ( path coefficient ),  maka  perhitungan mediasi ditampilkan pada tabel
3.  Nilai t-statistics dalam path coefficient digunakan  untuk melihat  signifikansi  pengaruh antar variabel yang dihipotesiskan.  Jika t-statistics memiliki  nilai  lebih  besar  atau sama dengan 1,64 maka pengaruh variabel tersebut adalah  signifikan,  sedangkan jika  kurang  dari  1,64  maka dapat dikatakan pengaruh variabel tersebut tidak signifikan. Terkait dengan hubungan mediasi, nilai VAF < 20%  dikatakan  tidak  terdapat mediasi,  nilai  20%  ≤  VAF  ≤
80% dikatakan memediasi secara  parsial  dan  nilai  VAF  > 80% dikatakan memediasi secara penuh (Byrne, 2009). Tabel 3. Perhitungan Mediasi a BO -> Motivasi b Motivasi -> Kinerja C BO -> Kinerja VAF (a.b)/(a.b+c) Keterangan BO -> Motivasi - > Kinerja 0.317872 0.252446 0.733688 0,099 Tidak Signifikan Berdasarkan  hasil  olah data  pada  tabel 2  ( path coefficient ) dan tabel 3 (perhitungan  mediasi) diatas, maka: Hipotesis 1 : Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Berdasarkan tabel 2, diketahui bahwa path
coeffcicient pengaruh  Budaya Organisasi  terhadap  motivasi adalah  sebesar  0,317  dengan t- statistic 2,207  yang  jauh  lebih besar  dari  nilai  t  –  tabel  yaitu 1,64.  Hal  ini  dapat  diartikan bahwa terdapat pengaruh positif signifikan pada hubungan Budaya Organisasi dan Motivasi. Maka, hipotesis
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
pertama  pada  penelitian  ini diterima.
Hipotesis  2: Kepemimpinan transformasional  berpengaruh secara  positif  dan  signifikan terhadap Motivasi Berdasarkan tabel 2, diketahui bahwa path coeffcicient pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi  adalah  sebesar  0,317 dengan t-statistic 2,259  yang lebih  besar  dari  nilai  t  –  tabel yaitu  1,64.  Hal  ini  dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh positif signifikan pada  hubungan  kepemimpinan transformasional terhadap motivasi. Dapat diartikan bahwa kepemimpinan transformasional yang dirasakan oleh karyawan mampu  memberikan  motivasi dalam diri karyawan. Hipotesis 3: Motivasi berpengaruh  positif  signifikan terhadap kinerja Berdasarkan tabel 2, diketahui bahwa path coeffcicient pengaruh  Motivasi terhadap Kinerja adalah sebesar 0,252  dengan t-statistic 4,113 yang  lebih  besar  dari  nilai  t  – tabel  yaitu  1,64.  Hal  ini  dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh positif signifikan pada hubungan motivasi terhadap kinerja. Dapat diartikan bahwa karyawan sangat  membutuhkan  motivasi untuk mencapai kinerjanya. Hipotesis 4: Budaya organisasi berpengaruh  positif  signifikan terhadap  kinerja      melalui motivasi Berdasarkan tabel 3, diketahui bahwa dalam Analisa hubungan  mediasi  nilai  VAF yang dimunculkan adalah 0,099. Nilai tersebut menunjukkan adanya hasil tidak  signifikan  dari  hubungan mediasi antara budaya organisasi terhadap kinerja melalui motivasi. Budaya organisasi memberikan pengaruh pada motivasi karyawan, namun motivasi tersebut tidak memberikan pengaruh  langsung  terhadap kinerja karyawan. Maka, hipotesis  4  pada  penelitian  ini ditolak. Hipotesis 5: Motivasi memediasi  hubungan  antara kepemimpinan transformasional dan kinerja Berdasarkan tabel 2, diketahui bahwa path coefficient pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja  adalah  sebesar    -  0,062 dengan t-statistic 0,605  yang lebih  kecil  dari  nilai  t  –  tabel yaitu  1,64.  Angka  tersebut mengartikan terdapat hubungan yang  tidak  signifikan.  Untuk mengetahui  hasil  hubungan mediasi  maka  diperlukan  nilai hubungan langsung yang signifikan.  Maka,  hipotesis  5 pada penelitian ini ditolak.
2. Analisis Outer Model
a. Convergent validity diukur dengan  melihat nilai dari masing-masing outer  loading pada  setiap  item  kuesioner. Nilai minimum yang digunakan adalah 0,50 dimana artinya jika
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
nilai outer  loading suatu  item kurang  dari  angka  tersebut, maka akan dihapus dari model. Berdasarkan hasil bootstrapping PLS semua indikator telah memenuhi syarat convergent validity dengan  memiliki  nilai  diatas 0,5.
b. Composite  Reliability menguji nilai  reliabilitas  pada  suatu variabel.  Nilai  reliabilitas  juga
dapat dilihat pada nilai
cronbach’s  alpha dengan  nilai minimum yang sama yakni 0,7. Berdasarkan  hasil  olah  data PLS,  semua  variabel  dalam penelitian  ini  telah  memenuhi ketentuan nilai reliabilitas minimum  yakni  0,7,  baik menurut nilai compositer reliability maupun cronbach’s alpha sebagaimana terlihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4. Composite Reliability Composite Reliability Cronbachs Alpha BO 0.932794 0.921964 KT 0.961234 0.956640 Kinerja 0.954006 0.948491 Motivasi 0.835214 0.765821 Sumber: data primer diolah Keterangan:  BO = Budaya Organisasi; KT = Kepemimpinan Transformasional c. Discriminant Validity Discriminant validity diukur  dengan  menggunakan nilai cross  loading. Suatu indikator  dikatakan  memenuhi discriminant  validity jika  nilai
cross  loading item pengukuran tersebut  terhadap  variabelnya adalah yang terbesar dibandingkan terhadap variabel lainnya.  Nilai cross  loading semua item pengukuran  yang menyusun masing-masing variabel  dalam  penelitian  ini telah  memenuhi discriminant validity karena  memiliki  nilai cross  loading terbesar  untuk
variabel  yang  dibentuknya  dan tidak pada variabel yang lain. PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 1. Budaya organisasi terhadap motivasi
Berdasarkan hasil penelitian, budaya organisasi terbukti memiliki pengaruh positif
signifikan  terhadap  motivasi.  Hal ini berarti budaya organisasi yang dibentuk  oleh  perusahaan  akan memberikan pengaruh yang positif dan  signifikan  terhadap  motivasi karyawan.  Hal  ini  sejalan  dengan pendapat  Robbins  (2013)  yaitu budaya organisasi berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang membentuk  sikap  serta  perilaku karyawan. Robbins (2013) berpendapat bahwa budaya organisasi  mengacu  pada  sistem kebermaknaan  yang  dimiliki  oleh anggota  tim  yang  membedakan organisasi tersebut dengan organisasi  lainnya.  Dari  hasil pengisian kuisioner terlihat bahwa sebanyak 96% (272 Orang) memberi  jawaban  setuju  dan sangat setuju dalam hal perusahaan memberikan dorongan untuk selalu kreatif dan menciptakan hal
–  hal  baru  untuk  kemajuan perusahaan.  Sesuai  dengan  hasil penelitian  yang  dilakukan  oleh
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Sokro (2012) bahwa ketika perusahaan melakukan pengembangan  budaya  organisasi maka  semakin  tinggi  pula  tingkat motivasi  karyawannya.  Pada  item kuisioner  orientasi  hasil  juga mendapat  respon  yang  sangat tinggi dari responden yaitu sejumlah 99% (278 Orang) memberikan  jawaban  mengenai kualitas  pekerjaan  yang  mereka hasilkan sesuai dengan yang telah ditetapkan oleh standar perusahaan. 2. Kepemimpinan transformasional terhadap motivasi Hasil  dari  penelitian  ini mengenai kepemimpinan transformasional terhadap motivasi ditemukan bahwa kepemimpinan transformasional memberikan  pengaruh  signifikan positif terhadap motivasi. Kepemimpinan  transformasional memberikan  keyakinan  kepada karyawan  bahwa  mereka  dapat mencapai hasil, hal tersebut merupakan  salah  satu  bentuk motivasi  yang  diterima  oleh karyawan.  Sesuai  dengan  hasil kuisioner  yang  diisikan  oleh responden,  sebanyak  96%  (272 Orang) menyatakan bahwa mereka merasakan  adanya  dorongan  dari atasan untuk yakin bahwa mereka dapat mencapai hasil yang maksimal pada pekerjaannya. Menurut Bass (1985) kepemimpinan transformasional mampu  menciptakan  visi  dan lingkungan kerja yang memotivasi karyawan. Dengan hadirnya kepemimpinan transformasional karyawan  merasakan  dorongan untuk  mengembangkan  potensi yang dimiliki. Karyawan merasakan terfasilitasi secara efektif untuk melakukan pembelajaran  yang  terjadi  dalam organisasi.  Hal  ini  dikarenakan pemimpin transformasional mampu memobilitasi sumber daya yang ada untuk saling melengkapi, memperkuat,  dan  meningkatkan kualitas  setiap  orang  yang  ada didalam  organisasi  untuk  turut terlibat  dalam  mencapai  tujuan. Optimasi  motivasi  yang  diberikan oleh  pemimpin  transformasional secara  praktis  dapat  berbentuk pemberian tugas, pekerjaan, target kerja yang benar –  benar menantang dan memberikan peluang  kepada  setiap  organisasi untuk  berfikir  secara  kreatif  baik dalam memberikan usulan,
pemecahan masalah, maupun pengambilan keputusan. Dari hasil Analisa pengisian kuisioner,
responden  sebanyak  lebih  dari 96%  (272  Orang)  menyatakan setuju  dan  sangat  setuju  pada dimensi  motivasi  dan  inspirasi dalam kepemimpinan transformasional. Pemberian perlakuan  yang  berbeda  pada masing  masing  individu  sesuai kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi  yang  dapat  berbeda  dari pemimpin transformasional mendorong karyawan untuk termotivasi  dalam  menyelesaikan tugasnya.  Sesuai  dengan  hasil penelitian  yang  dilakukan  oleh Masi  (2000)  bahwa  hipotesis mengenai
kepemimpinan transformasional dan pengaruhnya terhadap  motivasi  pada  karyawan berlangsung secara efektif.
3. Motivasi terhadap kinerja Berdasarkan hasil penelitian,
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
motivasi terbukti memiliki pengaruh positif signifikan terhadap kinerja. Karyawan merupakan  manusia  biasa  yang tidak lepas dari rasa tidak percaya diri,  putus  asa,  menyerah  meski belum berjuang. Perasaan tersebut mampu  membuat  karyawan  gagal mencapai  harapannya  ataupun membuat kinerjanya terhenti ditengah  jalan.  Kondisi  tersebut dapat  diatasi  dengan  adanya motivasi dari dalam dirinya sendiri, lingkungan sekitar,
maupun  inspirasi  dari  orang  lain.
Motivasi  yang  timbul  pada  diri karyawan  ini  membuat  semangat untuk bekerja semakin meningkat. Dengan  bertambahnya  motivasi maka  kinerja  karyawan  juga  akan meningkat. Gomes (2002) mengemukakan  bahwa  pegawai yang termotivasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan.  Bagi  karyawan  yang termotivasi  waktu  akan  terasa cepat  ketika  berada  dilingkungan kerja  karena  mereka  menikmati proses dalam melakukan pekerjaan mereka  sehingga  timbul  kemauan untuk melakukan pekerjaan. Karyawan  yang  termotivasi  dapat dilatarbelakangi dari adanya keinginan  untuk  mencapai  suatu tujuan. Terlihat dari data pengisian kuisioner,  sebanyak  98%  (282
Orang) menyatakan mereka selalu melakukan  usaha  terbaik  mereka untuk menyelesaikan pekerjaannya bagaimanapun tingkat  kesulitan  yang  dihadapi. Artinya responden memiliki dorongan  untuk  mencapai  tingkat keberhasilan maksimal dalam target,  sasaran,  maupun  kriteria pekerjaan  yang  diberikan  kepada
mereka. 4. Budaya organisasi terhadap
kinerja melalui motivasi Berdasarkan  hasil  dalam penelitian  ini  ditemukan  bahwa budaya organisasi terhadap kinerja melalui motivasi memiliki pengaruh tidak signifikan. Pada uji hipotesis hubungan langsung antara budaya organisasi ke kinerja memiliki pengaruh yang signifikan terlihat dari nilai uji hipotesis yang didapat  pada  bab  V.  Namun  pada saat  dilakukan  uji  hubungan mediasi  budaya  organisasi  ke kinerja melalui motivasi ditemukan  hubungan  yang  tidak signifikan. Hasil yang sama ditemui  pula  pada  hasil  penelitian yang  dilakukan  oleh  Gusti  (2019) dimana  variabel  motivasi  tidak signifikan  memediasi  hubungan antara  budaya  organisasi  dan kinerja. Pada penelitian Bangun et al.,  (2018)  juga  dikatakan  bahwa hubungan  budaya  organisasi  dan kinerja  karyawan  dianggap  secara tidak  langsung  dimediasi  oleh motivasi  karyawan.  Jika  dilihat dari sebaran jawaban yang dilakukan  oleh  responden  pada poin pertanyaan mengenai kompetisi  dalam  menghasilkan pekerjaan secara maksimal
terdapat  nilai  netral  yang  paling tinggi dari pertanyaan lainnya. Hal ini dapat diartikan terdapat beberapa  responden  yang  tidak yakin  dengan  adanya  dorongan motivasi yang didapat dari budaya organisasi  untuk  meningkatkan kinerja.  Musadieq  et  al.,  (2018) melakukan penelitian yang menemukan  adanya  hubungan mediasi yang tidak signifikan pada budaya organisasi terhadap kinerja
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
melalui motivasi. Menurut Hellriegel  dan  Slocum  (1996) setiap individu adalah tipikal yang tidak  sama  satu  dengan  yang lainnya. Ketidaksetaraan itu meliputi  kebutuhan,  keinginan, minat, nilai, sikap, dan norma yang dianut.  Sehingga  wajar  ketika memiliki kebutuhan yang berbeda untuk  memotivasi  diri  mereka untuk mencapai kinerja yang baik. Tampaknya  dalam  hal  ini  selain mengambil  nilai  –  nilai  inti perusahaan, diperlukan upaya untuk  menyatukan  karakteristik atau kepribadian yang bervariasi di antara  karyawan  menjadi  budaya organisasi yang lebih kuat (Kreitner dan Kinicki, 1995).
5. Motivasi  memediasi  hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja Berdasarkan  hasil  dalam penelitian  ini  ditemukan  bahwa hubungan mediasi antara kepemimpinan transformasional dan  kinerja  melalui  motivasi ditemukan adanya hubungan yang tidak signifikan. Hasil dari analisa hipotesis ditemukan bahwa kepemimpinan memiliki hubungan yang  tidak  signifikan  terhadap kinerja. Sedangkan untuk melakukan Analisa hubungan mediasi dibutuhkan hubungan langsung yang signifikan. Sehingga  dalam  hal  ini  Analisa hubungan  mediasi  tidak  dapat dilakukan.  Hasil  penelitian  ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan  oleh  Elgelal  (2014) yaitu motivasi kerja tidak signifikan  memediasi  hubungan kepemimpinan transformasional dan  kinerja.  Dan  juga  penelitian yang dilakukan oleh Cailier (2015)
yang menemukan hubungan mediasi  yang  tidak  signifikan antara kepemimpinan transformasional ke kinerja melalui  motivasi  sebagai  variabel mediasi. Pada hasil Analisa langsung kepemimpinan transformasional secara signifikan positif berpengaruh terhadap motivasi karyawan. Artinya, adanya kepemimpinan transformasional  maka  motivasi karyawan semakin meningkat namun  ternyata  hal  tersebut  tidak berdampak pada kinerjanya. Kembali kepada kebutuhan masing  –  masing  individu  akan latar belakang dan tujuan pencapaian kerjanya, mereka
memiliki  kebutuhan  masing  – masing  untuk  mencapai  kinerja yang baik diantaranya remunerasi, pengembangan  karir,  pengakuan, dan lain sebagainya.

## KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisis data  pada  penelitian  ini,  maka dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa
Budaya  Organisasi  berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Karyawan generasi milenial, Kepemimpinan  transformasional berpengaruh  secara  positif  dan signifikan terhadap Motivasi Karyawan generasi milenial, Motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja Karyawan generasi milenial, Budaya  organisasi  berpengaruh secara  tidak  signifikan  terhadap kinerja Karyawan generasi milenial, Motivasi memediasi hubungan  antara  kepemimpinan transformasional dan kinerja
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Karyawan generasi milenial secara tidak signifikan.

## B. Saran
Saran  yang  diberikan  oleh peneliti meliputi saran praktis dan saran  akademis.  Sebagai  saran praktis  peneliti  memberi  saran kepada perusahaan untuk menciptakan  budaya  organisasi yang  berorientasi  pada  motivasi karyawan  agar  perusahaan  dapat memetakan  hal  –  hal  yang  dapat melatar belakangi timbulnya motivasi  dalam  diri  karyawan khususnya  pada  generasi  yang mendominasi saat ini yaitu generasi milenial. Meski hasil dari path  coefficient  nilainya  adalah positif signifikan, namun tergolong  dengan  angka  yang cukup rendah maka perlu dilakukan  pengkajian  mengenai muatan  motivasi  dalam  budaya organisasi.  Saran  akademis  dari peneliti  yaitu  untuk  penelitan selanjutnya dapat dilakukan pembahasan  dan  Analisa  lebih lanjut  mengenai  faktor  –  faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan karena dalam penelitian ini peneliti masih terbatas menggunakan  dua  variabel  saja sebagai variabel X yang
disesuaikan dengan kebutuhan dari responden.

## DAFTAR PUSTAKA
Akgun, A.E., Keskin, H., Byrne, J.C., Gunsel, A., (2011 ). Antecedents and results of emotional capacity in software development  project  teams.  J. Prod.  Innov.  Manag.  28  (6), 957–973. Barker  B.,  Ingersoll  L.,  Teal  G. (2014). Understanding  CSR culture and subcultures: Consensual  and  conflicting narratives. International Journal of Employment Studies; 22(2); 25-48. Bass,  B.  M.,  (2000) .  The  Future  of Leadership in Learning Organizations. Journal of Leadership  &  Organizational Studies. SAGE Journal 7: 18. Bass, B. M., Jung, D. I., Avolio, B. J., & Berson, Y. (2003) . Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology,
88(2), 207–218.
Belassi,  W.,  &  Tukel,  O.  (1996).  A new framework for determining critical  success/failure  factors in projects. International Journal of Project Management, 14(3), 141–152. Caillier G. James. (2015). Transformational  Leadership and Whistle-Blowing Attitudes: Is  This  Relationship  Mediated by Organizational Commitment and Public Service Motivation?.  American  Review of Public Administeration. SAGE  Journal  Vol.  45  ;  458  –
475.
Cao,  Q.,  Hoffman,  J.,  (2011). Alignment of virtual enterprise, information  technology,  and performance: an empirical study. Int. J. Prod. Res. 49 (4),
1127–1149.
Chong M. Lau, Glennda Scully, Alina Lee  (2018). The  effects  of organizational politics on employee motivations to participate in target setting and employee budgetary
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
participation. Journal of Business Research. Curtin University of Technology,
Australia. Elgelal,  Kamel  Saleh  Khalifa  & Noermijati (2014). The Influences  of  Transformational Leaderships on Employees Performance  (A  Study  of  the Economics and Business Faculty Employee at University of  Muhammadiyah  Malang). Asia – Pasific Management and Business Aplication 3; 48 – 66. Fernet Claude, Forest Jacques, Gagne M., Austin S., (2015). Transformational leadership and  optimal  functioning  at work: On the mediating role of employees' perceived job characteristics  and  motivation. Work & Stress: An International  Journal  of  Work, Health & Organisations. Griffin,  A.,  &  Page,  A.  L.  (1996). PDMA  success  measurement project: Recommended measures for product development success and failure.  Journal  of  Product
Innovative Management, 13(6), 478–496. Gupta,  A.  K.  (1984). A  study  of  the R&D  marketing  interface  and innovation  success  in  high technology  firms.  Unpublished doctoral  dissertation,  Syracuse University, Syracuse, NY. Hart,  S.  (1995). Where  we’ve  been and  where  we’re  going in  new product  development  research. In  M.  Bruce  &  W.  G.  Biemans (Eds.),  Product  development: Meeting  the  challenge  of  the design-marketing interface (pp. 15–42). Chichester, UK: Wiley.
Hongwei  Cheng,  Xuming  Hu,  Rui Zhou  (2019). How  firms  select environmental  behaviours  in China:  The  framework  of environmental  motivations  and performance. Journal of Cleaner  Production.  Business School  of  Sichuan  University. China.
Insani, P. B. E. B. (2020). Hubungan Gaya  Kepemimpinan  Dengan Produktivitas  Kerja  Pegawai Bmt  El  Bina  Insani  Cugenang. Jurnal Agrita Vol, 2(1).
Latham, P. Gary (1991). A Theory of Goal Setting & Task Performance.  Organizational Behavior  and  Human  Decision
Processes 50; 212 – 247.
Michael  Naor,  Kevin  Linderman, Roger  Schroeder  (2010). The globalization  of  operations  in
Eastern and Western countries: Unpacking  the  relationship between national and organizational  culture  and  its impact on manufacturing performance. Journal of Operations Management. Moynihan D. P., Pandey S. K. (2007). Finding Workable Levers Over Work  Motivation  -  Comparing Job Satisfaction, Job Involvement, and Organizational Commitment. Administration & Society,
39(7); 803-832.
Mustafa Ozkan, Betul Solmaz (2015).
The  Changing  Face  Of  The Employees-  Generation  Z  And Their  Perceptions  Of  Work. Journal  of  Economics  and Finance.
Nurjaya, N., et al. (2020). The Effect of  Work  Stress  and  Work Conflict on Employees
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Turnover  Intention  In  Middle Small Micro Enterprises (MSMEs)  In  South  Tangerang Region. International  Journal of  Educational  Administration, Management,  and  Leadership ,
51-62. Pathak  P.,  Singh  M.  P.,  Sharma  P. (2017). Sustainable Manufacturing:  An  Innovation and Need for Future. Proceedings of the International  Conference  on Recent Innovations in Engineering  and  Technology; 21-26. Putra Suteja N. G. & Dewi Manuato A.  G.  I.,  (2019). Effect  of Transformational  Leadership and  Organizational  Culture  on Employee Performance Mediated  by  Job  Motivation. International Research Journal of  Management,  IT  &  Social
Sciences Vol. 6; 118 – 127.