http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v9i3
E-ISSN: 2548-1398
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541- 0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 9, No. 3, Maret 2023

## STRATEGI  MENINGKATKAN  ENGAGEMENT  PEGAWAI  MELALUI PENGUATAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN EFEKTIVITAS REWARD
Mochamad Sidik Sisdiyanto, Sri Setyaningsih, Soewarto Hardhienata Universitas Pakuan, Bogar, Jawa Barat, Indonesia Email: sisdiyantomsidik@gmail.com, sri_setya@unpak.ac.id, soewartohardhienata@unpak.ac.id

## Abstrak
Ditengah  post  pandemi  Covid-19,  tantangan  dunia  pendidikan  terus  berkembang.  Selain menghadapi  kemajuan  teknologi,  guru  juga  mengalami  beragam  perubahan  proses pembelajaran dan kurikulum pembelajaran. Sehingga, diperlukan engagement seorang guru agar  dapat  menjadikan  kegiatan  pembelajaran  efektif.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk mengidentifikasi  dan  menganalisis  strategi  dan  cara  meningkatkan engagement pegawai melalui  penguatan  kepemimpinan  transformasional  dan  efektivitas reward di  madrasah aliyah . Metode penelitian kualitatif digunakan oleh peneliti dengan teknik pengumpulan data wawancara mendalam, studi literatur dan dokumentasi. Kegiatan penelitian ini bekerjasama dengan sepuluh guru madrasah aliyah swasta, lima guru madrasah aliyah negeri, tiga kepala madrasah  aliyah  swasta  dan  dua  kepala  madrasah  aliyah  negeri.  Hasil  penelitian  ini menunjukkan  bahwa  kepala  madrasah  berupaya  untuk  menumbuhkan engagement guru melalui  kepemimpinan  transformasional  dengan  cara  keteladanan,  memotivasi  guru, mendorong  kreativitas  bawahan  dan  mengembangan  hubungan  harmonis  atasan-bawahan serta lingkungan kerja yang lebih humanis. Kondisi ini ditunjukkan melalui perspektif kepala madrasah. Penelitian ini menyimpulkan bahwa menumbuhkan engagement guru madrasah tidaklah  mudah.  Sehingga  dibutuhkan  penguatan  kepemimpinan  transformasional  dan efektivitas reward untuk mendorong engagement guru. Kata  Kunci: Engagement  guru,  guru  madrasah,  kepemimpinan  transformasional,  efektivitas reward

## Abstract
In the midst of the post Covid-19 pandemic, the challenges of the world of education continue to  grow.  In  addition  to  facing  technological  advances,  teachers  also  experience  various changes in the learning process and learning curriculum. Thus, the involvement of a teacher is  needed  in  order  to  make  learning  activities  effective.  This  study  aims  to  identify  and analyze  strategies  and  ways  to  increase  employee  engagement  through  strengthening transformational  leadership  and  reward  effectiveness  in  madrasah  aliyah.  Qualitative research  methods  are  used  by  researchers  with  in-depth  interview  data  collection techniques, literature studies and documentation. This research activity was in collaboration with ten teachers of private aliyah madrasahs, five teachers of state aliyah madrasahs, three heads of private aliyah madrasahs and two heads of state aliyah madrasahs. The results of this study show that the head of the madrasah strives to foster teacher engagement through transformational leadership by example, motivating teachers, encouraging the creativity of subordinates and developing harmonious relationships between superiors and subordinates as  well  as  a  more  humane  work  environment.  This  condition  is  shown  through  the
perspective of the head of the madrasa. This study concludes that growing madrasah teacher engagement is not easy. So it takes strengthening transformational leadership and reward effectiveness to encourage teacher engagement.
Keywords: Teacher  engagement,  madrasah  teachers,  transformational  leadership,  reward effectiveness

## Pendahuluan
Ditengah post pandemi Covid-19, tantangan dunia pendidikan terus berkembang (Supriyanto  &  Amrin,  2022;  Mardiyatin  et  al.,  2021).  Selain  menghadapi  kemajuan teknologi, guru juga mengalami beragam perubahan proses pembelajaran dan kurikulum pembelajaran(Mahsusi  et  al.,  2023;  Tsai,  2017).  Sehingga,  diperlukan  engagement seorang  guru  agar  dapat  menjadikan  kegiatan  pembelajaran  efektif(Schechter  et  al., 2017). Madrasah merupakan istilah sekolah dari bahasa Arab. Oleh karena itu, madrasah tidak jauh berbeda dengan sekolah pada umumnya. Hanya saja spesifikasi dari madrasah ini mengarah pada pembelajaran dengan keagamaan. Di Indonesia, madrasah dipahami sebagai  sekolah  yang  memiliki  ciri  khas  Islam(Siswadi,  2016).  Beberapa  penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa terdapat tiga tingkatan untuk madrasah yaitu Madrasah Ibtidaiyah (Sekolah Dasar), Madrasah Tsanawiyah (MTs) dan Madrasah Aliyah (MA) (Novianti  et  al.,  2022;  Gustini,  2017;  Muntaqo  &  Al  Halim,  2017).  Disamping  itu, madrasah menyediakan kurikulum yang berbeda dengan sekolah umum. Dimana struktur kurikulum dari madrasah mengalokasikan waktu untuk pendidikan agama di setiap mata pelajaran.  Struktur  organisasi  di  madrasah  tidak  jauh  berbeda  dengan  sekolah  umum. Pemimpin  di  dalam  madrasah  adalah  kepala  madrasah.  Kepala  madrasah  membawahi komite madrasah, kepala tata usaha, wakil kepala madrasah dan guru madrasah (Wibowo & Subhan, 2020).
Kepala  madrasah  juga  memiliki  beragam  tantangan  agar  dapat  meningkatkan efisiensi  proses  pembelajaran.  Kepemimpinan  seorang  kepala  madrasah  tidak  hanya sebatas mengembangkan kompetensi dan kualitas profesionalnya. Tetapi, seorang kepala madrasah juga harus dapat  berinovasi sesuai dengan perkembangan zaman yang ada. Hal ini  dikarenakan  kepala  madrasah  memiliki  peranan  dalam  meningkatkan  kinerja  guru. Dengan  adanya  kemajuan  teknologi,  berbagai  model  pembelajaran  yang  terus berkembang serta perubahan kurikulum yang ada, beban kerja guru madrasah menjadi bertambah (Jannah et al., 2020). Mereka pun harus beradaptasi dengan kondisi tersebut. Untuk itu, peran kepala madrasah untuk mewujudkan dan meningkatkan kompetensi guru diperlukan.  Sehingga,  optimalisasi  peran  kepala  madrasah  menjadi  penting  dalam mengelola pengembangan kinerja guru.
Penelitian  sebelumnya  menjelaskan  bahwa  dimensi  pemberdayaan  dan transformasi  kepemimpinan  sekolah  dianggap  menghasilkan  penilaian  positif  terhadap kepala  sekolah  (Menon,  2014).  Oleh  karena  itu,  penilaian  tersebut  dijadikan  sebagai dasar bagi komitmen guru terhadap visi dan misi sekolah yang diharapkan sebelumnya. Untuk  itu,  penerapan  model  kepemimpinan  transformasional  dianggap  berkontribusi terhadap efektivitas yang dirasakan bagi guru (Jakavonytė-Staškuvienė & Barkauskienė, 2023). Seorang pemimpin terutama kepala sekolah tidak hanya sebatas memberikan tugas dan  mengatur  guru  untuk  dapat  meningkatkan  kinerja  mereka.  Tetapi,  Hogg  dan Knippenberg  (2003)  menjelaskan  bahwa  terdapat  tiga  komponen  penting  dari kepemimpinan yang efektif yaitu kemampuan membujuk anggota organisasi lain untuk saling  menghormati,  kemampuan  membangun  hubungan  dan  kemampuan  untuk melakukan  mobilisasi  dan  mengerahkan  seluruh  sumber  daya.  Sehingga,  dibutuhkan kemampuan berkomunikasi dan memotivasi bagi seorang kepala madrasah kepada guru.
Dengan kata lain, seorang kepala madrasah tidak hanya memiliki pengetahuan di bidang pendidikan  tetapi  juga  memiliki  kemampuan  hubungan  sosial  dan  mampu  mengatur seluruh  sumber  daya.  Oleh  sebab  itu,  kepemimpinan  transformasional  penting  untuk dibangun oleh kepala madrasah karena memiliki karakteristik 1) merumuskan visi baru mengenai  masa  depan  madrasah;  2)  mengkomunikasikan  visi  baru  dan  memanfaatkan momentum;  dan  3)  mengimplmentasikan  visi  baru.  Tidak  jauh  berbeda  dengan pandangan  Atmodiwiro  (2003)  yang  menyampaikan  enam  belas  karakteristik  seorang kepala sekolah yang efektif yaitu memberikan contoh, berkepentingan dengan kualitas, bekerja  dengan  landasan  hubungan  kemanusiaan,  memahami  masyarakat  sekitar, memiliki sikap mental yang baik dan stamina yang prima, berkepentingan dengan staff dan sekolah, melakukan kompromi untuk mencapai kesepakatan dan mempertahankan stabilitas.  Selain  itu,  mampu  mengatasi  stress,  menciptakan  struktur  agar  sesuatu  bisa terjadi,  mentolelir  adanya  kesalahan,  tidak  menciptakan  konflik  pribadi,  memimpin melalui pendekatan yang positif serta tidak menjauhi atau mendahului orang-orang yang dipimpimnya. Terlebih, seorang kepala madrasah juga mudah untuk dihubungi.
Disisi lain, paradigma kepala madrasah hanya sebatas manajer di dalam organisasi tidaklah  sesuai  karena  kepala  madrasah  sudah  sewajarnya  menggerakan  bawahanya untuk mengarahkan mereka dalam pencapaian tujuan. Beberapa penelitian sebelumnya menyampaikan  bahwa  memotivasi  guru  saja  tidak  akan  cukup.  Karena  guru  sebagai pendidik membutuhkan engagement agar dapat meningkatkan kinerjanya. Engagement ini dapat didorong dengan adanya penghargaan atau reward. Hal ini dikarenakan reward dapat menjadi motivasi besar bagi guru baik secara instrinsik maupun ekstrinsik. Dalam penelitian ini reward dimaknai sebagai system yang diatur kedalam serangkaian strategi, kebijakan dan proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa kontribusi seorang guru terhadap pencapaian tujuan organisasi. Di Indonesia terdapat madrasah yang didukung oleh  pemerintah  atau  dikenal  dengan  madrasah  negeri  dan  ada  pula  madrasah  dengan dukungan dari dana masyarakat atau madrasah swasta. Sehingga, strategi reward yang diberikan  pun  memiliki  perbedaan.  Kondisi  ini  dikarenakan  setiap  madrasah  memiliki peraturan masing-masing. Menurut Liang dan Akiba (2015), terdapat tiga elemen penting dalam  merancang  dan  mengimplementasikan reward dengan  program  pembayaran insentif  yaitu  jenis  program,  jenis  pembayaran  dan  jumlah  penghargaan.  Jumlah penghargaan ini dapat dilihat dari kinerja yang ditunjukkan oleh guru madrasah. Oleh karena itu, penelitian ini berupaya untuk menganalisis upaya menumbuhkan engagement guru  madrasah  melalui  penguatan  kepemimpinan  transformasional  dan  efektivitas reward.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  dan  menganalisis  strategi  dan cara  meningkatkan engagement pegawai  melalui  penguatan  kepemimpinan transformasional dan efektivitas reward di madrasah aliyah

## Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif sebagai metode untuk melakukan ekplorasi  terhadap  analisis  upaya  menumbuhkan engagement guru  madrasah  melalui penguatan  kepemimpinan  transformasional  dan  efektivitas  reward(Moleong,  2017). Umumnya  penelitian  terkait  kepemimpinan  transformasional  dan  efektivitas  reward menggunakan  pendekatan  kuantitatif.  Namun,  peneliti  menyadari  bahwa  fenomena terkait dengan engagement guru madrasah juga perlu untuk di eksplorasi melalui suara dari  perasaan  dan  persepsi  partisipan  yaitu  guru  madrasah.  Sehingga,  penelitian  ini berupaya untuk memahami fenomena engagement yang terjadi terhadap guru mulai dari persepsi, motivasi, tindakan dan dilakukan dengan cara mendeskripsikan hasil tersebut
kedalam  bentuk  kata-kata  dan  bahasa.  Lokasi  penelitian  ini  yaitu  di  DKI  Jakarta. Pemilihan  DKI  Jakarta  dikarenakan  lokasinya  strategis  dengan  peneliti  dalam pengumpulan data. Subjek penelitian ini adalah sepuluh guru madrasah aliyah swasta, lima guru madrasah aliyah negeri, tiga kepala madrasah aliyah swasta dan dua kepala madrasah  aliyah  negeri.  Untuk  menjaga  kode  etik  penelitian,  20  partisipan  tersebut dituliskan dengan kode GM 1 – GM 10 (Guru Madrasah Swasta), GMN 1 – GMN 5 (Guru Madrasah  Negeri),  KM1  –  KM  3  (Kepala  Madrasah  Swasta)  dan  KMN  1  –  KMN  2 (Kepala Madrasah Negeri)
Teknik  pengumpulan  data  ini  dilakukan  dengan  menggunakan  wawancara mendalam,  studi  literatur  dan  dokumentasi.  Wawancara  mendalam  dilakukan  dengan teknik  wawancara  semi-terstruktur.  Sehingga,  proses  wawancara  dilakukan  dengan pertanyaan  awal  terkait  pengalaman  mengajar,  gaya  kepemimpinan  transformasional kepala madrasah dan reward yang diterima. Proses wawancara ini dilakukan selama 90 menit  untuk  setiap  informan.  Selain  itu,  studi  literatur  dilakukan  dengan  menganalisis sepuluh penelitian yang berkaitan dengan tujuan penelitian. Sumber literatur didapatkan dari  jurnal  nasional  dan  jurnal  internasional  yang  terindeks.  Kegiatan  penelitian  ini dimulai sejak bulan April sampai dengan Oktober 2023.  Teknik analisis data penelitian ini  menggunakan  tiga  langkah  yang  didasari  oleh  Miles  dan  Hubermen  (1994)  yaitu reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan.

## Hasil Dan Pembahasan
Work  engagement bagi  seorang  guru  sangat  penting  karena  dapat  meingkatkan kinerja mereka agar dapat mencapai tujuan organisasinya. Umumnya, setiap madrasah memiliki visi dan misi yang berbeda. Sehingga, upaya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut  juga  dilakukan  dengan  cara  yang  berbeda.  Berikut  ini  karakteristik  dari partisipan:
Tabel 1. Karakteristik Partisipan Guru No Kode Nama Jenis Kelamin Status Lama Mengajar 1 GM-1 L Guru Honorer 5 Tahun 2 GM-2 L Guru Tetap Yayasan 10 Tahun 3 GM-3 P Guru Tetap Yayasan 10 Tahun 4 GM-4 P Guru Honorer 3 Tahun 5 GM-5 L Guru Tetap Yayasan 12 Tahun 6 GM-6 L Guru Honorer 3 Tahun 7 GM-7 P Guru Honorer 5 Tahun 8 GM-8 P Guru Tetap Yayasan 15 Tahun 9 GM-9 P Guru Tetap Yayasan 15 Tahun 10 GM-10 L Guru Honorer 5 Tahun 11 GMN-1 P PNS 15 Tahun 12 GMN-2 P PNS 12 Tahun 13 GMN-3 L Non-PNS 2 Tahun 14 GMN-4 L PNS 10 Tahun 15 GMN-5 P PNS 12 Tahun
Berdasarkan Tabel 1, dari 15 partisipan guru, tujuh diantaranya adalah laki-laki dan delapan lainnya adalah perempuan. Disamping itu, dari 15 guru madrasah, masih terdapat enam guru yang terhitung masih honorer. Umumnya, pengalaman mengajar partisipan 10 sampai 15 tahun. Sehingga, mereka memiliki pengalaman terkait dengan dengan gaya kepemimpinan  kepala  madrasah  yang  beragam.  Sedangkan  karakteristik  kepala
madrasah, dua dari lima kepala madrasah berjenis kelamin perempuan. Selain itu, kelima kepala  madrasah  tersebut  memiliki  pengalaman  mengajar  15  –  18  tahun.  Dari  kelima kepala madrasah, tiga diantaranya memiliki pengalaman menjadi kepala sekolah selama 5 tahun.
Tabel 2. Hasil Wawancara Kepala Madrasah No Pertanyaan Hasil Wawancara/Kesimpulan 1 Bagaimana  langkah  Anda sebagai  kepala  madrasah dalam menumbuhkan engagement guru  melalui gaya kepemimpinan transformasional ? Tidak  mudah  dalam  menumbuhkan engagement guru  terlebih karakter  dan  latar  belakang  mereka  berbeda.  Namun,  saya berusaha  untuk  memotivasi  mereka  dan  mengapresiasi  setiap kinerja  yang  sudah  dilakukan.  Biasanya  saya  mencoba memberikan contoh terkait dengan tugas yang diberikan seperti menyesuaikan rencana pembelajaran dengan kurikulum saat ini. Saya menyediakan pelatihan untuk guru-guru. (KM-2. 2023). Langkah  yang  biasa  saya  dilakukan  untuk  menumbuhkan engagement lebih mengarah pada mendorong kreativitas mereka dari kegiatan pembelajaran dan mengembangkan hubungan yang lebih humanis (KM-4, 2023).
Bagi  madrasah  negeri,  menumbuhkan engagement guru  tidak begitu sulit karena guru madrasah yang sudah menjadi pegawai negeri memiliki kewajiban untuk menunjukkan loyalitasnya dan semangat  kerja  serta  dedikasi  mereka  sebagai  seorang  guru. Dengan kata lain, gaji yang mereka terima adalah kontribusi dari masyarakat.  Terlebih  dalam  hal  promosi  untuk  pengembangan karir sudah memiliki prosedur yang tersendiri. Sehingga, sebagai pemimpin saya lebih fokus memotivasi mereka untuk menjalani proses pengembangan karir tersebut. (KMN-1, 2023) Sebenarnya, menjadi seorang kepala madrasah tidaklah mudah dalam  menumbuhkan engagement guru  terutama  di  madrasah swasta. Karena sebagai kepala madrasah saya juga harus dapat berkomunikasi dengan baik kepada Yayasan untuk mendukung masukan  dari  guru-guru  madrasah  agar  mereka  dapat menunjukkan  rasa  memiliki  terhadap  madrasah.  Hal  ini dikarenakan ketiga guru menunjukkan dedikasinya, dan kepala madrasah  mendorong  sikapnya  serta  memotivasinya,  belum tentu pihak Yayasan akan memiliki pola pemikiran yang sama. Sehingga  kondisi  tersebut  menjadi  faktor  penghambat menumbuhkan engagement guru (KM-3, 2023). 2 Bagaimana  strategi  Anda dalam memberikan penghargaan untuk menumbuhkan engagement guru melalui rewards ?
Madrasah  negeri  umumnya reward itu  diberikan  selain  gaji pokok ada pula tunjangan. Sehingga, banyak memang calon guru yang  berharap  untuk  menjadi  guru  madrasah  negeri  karena memang terdapat insentif dan jaminan hari tua. Tetapi, semangat kerja mereka sering kali menurun manakala terdapat perubahan kebijakan terhadap proses pembelajaran (KMN-2, 2023). Biasanya  bagi  guru  tidak  tetap  Yayasan,  saya  upayakan  untuk melakukan  promosi  kepada  Yayasan  setelah  mereka  mengajar kurang lebih 2 sampai 3 tahun (KM-4, 2023)
Di  madrasah  kami,  pihak  Yayasan  dan  saya  sebagai  kepala madrasah  berupaya  untuk  memberikan reward kepada  guru sesuai  dengan  kinerja  mereka.  Sehingga,  kondisi  ini  dapat menumbuhkan engagement mereka  sebagai  guru. Reward tersebut  juga  ditunjukkan  dengan  adanya  kenaikan  gaji  pokok
No Pertanyaan Hasil Wawancara/Kesimpulan serta insentif llainnya. Selain itu, kami memberikan kesempatan untuk  guru  yang  ingin  melanjutkan  pendidikan  tinggi  (KM-2, 2023). Tabel 3. Hasil Wawancara Guru No Pertanyaan Hasil Wawancara/Kesimpulan 1 Bagaimana  pandangan Anda  terkait  penerapan gaya kepemimpinan transformasional  kepala madrasah dalam menumbuhkan engagement guru? Sebagai guru, saya merasa bersyukur memiliki pimpinan yang dapat melaksanakan tugas dengan baik dan objektif dalam menilai hasil pekerjaan. Ketika terdapat kendala, biasanya  kepala  sekolah  akan  melakukan  rapat  untuk membahas solusi dari kendala yang dihadapi oleh guru secara bersama-sama (KMN-1, 2023).
Perasaan  nyaman  dalam  bekerja  memang  didasari  oleh lingkungan  kerja  termasuk  gaya  kepemimpinan  dari kepala  madrasah.  Semenjak  kepala  madrasah  berganti, beliau mampu mendorong kreativitas kami sebagai guru dalam  kegiatan  pembelajaran.  Kalau  kami  mengalami kesulitan  dalam  memahami  kebijakan  baru,  akan  ada pelatihan yang disediakan sebagai solusi (KM-3, 2023). 2 Bagaimana  pandangan Anda  terkait  pemberian rewards yang  diberikan oleh  kepala  madrasah dalam menumbuhkan engagement sebagai guru? Mengajar di sekolah swasta dengan negeri memang jauh berbeda  bila  dilihat  dari reward yang  diberikan.  Saya pernah menjadi guru madrasah perbantuan atau honorer di  madrasah  negeri  gaji  pun  tidak  sesuai  dengan  jam mengajar  yang  saya  dapatkan.  Terlebih  beragam  tugas lainnya.  Saat  ini,  saya  mengajar  di  sekolah  madrasah swasta  dengan  system  organisasi  yang  baik.  Sehingga, gaji  dan  insentif  yang  diterima  juga  menumbuhkan semangat kami untuk bekerja (KM-1, 2023).
Kalau  berbicara  terkait  loyalitas  dan  dedikasi,  ketika terjun  menjadi  guru  dua  hal  tersebut  telah  dijalankan. Hanya  memang  terkait  rasa  memiliki  terhadap  kerjaan tersebut  juga  harus  didorong  dengan  penghargaan  baik dari kepala sekolah mauapun dari Yayasan. Di madrasah tempat  saya  mengajar,  biasanya  kepala  madrasah  akan melakukan observasi dan assessment untuk memberikan kesempatan  kepada  guru  honorer  menjadi  guru  tetap Yayasan  dengan  promosi  sesuai  kinerja  yang  ada.  Hal tersebut  menumbuhkan  semangat  kerja  kami  (KM-2, 2023).
Penelitian ini menunjukkan bahwa kepala madrasah berupaya untuk menumbuhkan engagement guru  melalui  kepemimpinan  transformasional  dengan  cara  keteladanan, memotivasi  guru,  mendorong  kreativitas  bawahan  dan  mengembangan  hubungan harmonis  atasan-bawahan  serta  lingkungan  kerja  yang  lebih  humanis.  Kondisi  ini ditunjukkan melalui perspektif kepala madrasah. Disamping itu, hasil wawancara kepada guru  madrasah  juga  menunjukkan  hal  yang  sama.  Dimana  sebagai  pemimpin,  kepala
madrasah memberikan penilaian yang objektif dan memberikan solusi untuk mengatasi masalah.  Sehingga  kedua  kondisi  tersebut  masuk  kedalam  keteladanan  di  dalam kepemimpinan  transformasional.  Oleh  sebab  itu,  guru  madrasah  dapat  menjaga produktivitas  kerja.  Penelitian  menjawab  studi  Rahmanto  (2019)  bahwa reward untuk meningkatkan  kedisiplinan  guru  tidak  berupa  materi.  Sehingga,  gaya  kepemimpinan transformasional  juga  menjadi  faktor  pendukung  lainnya.  Selain  itu,  pemberian kesempatan    untuk  meningkatkan  karir  baik  dengan  melakukan  kegiatan  sertifikasi maupun  melanjutkan  pendidikan  tinggi.  Umumnya  penelitian  sebelumnya  lebih memfokuskan terhadap peningkatan disiplin kerja guru melalui pemberian reward (Ali, 2022;  Muayad,  2021) . Namun,  peningkatan  disiplin  kerja  saja  tidak  cukup  untuk mencapai tujuan organisai. Hal ini dikarenakan pentingnya engagement juga diperlukan dalam  mewujudkan  tujuan  tersebut. Engagement guru  merupakan  kondisi  keterikatan yang sering kali dilupakan oleh organisasi. Karena makna guru masih dianggap pahlawan tanpa tanda jasa sehingga, berapapun materi yang didapatkan dirasa cukup dengan kinerja yang telah dilakukan.
Disisi lain, guru juga memiliki latar belakang dan tujuan tersendiri dalam memilih karirnya. Sehingga, kesediaan mereka untuk bekerja sepenuh hati dapat meningkatkan kinerja di madrasah. Oleh sebab itu, penelitian ini menunjukkan bahwa semangat kerja, dedikasi dan loyalitas itu tumbuh karena adanya efektivitas reward yang diberikan oleh madrasah.  Selain  itu,  gaya  kepemimpinan  kepala  madrasah  juga  membuat  mereka percaya  terhadap  pengembangan  karir.  Kondisi  ini  ditunjukkan  dari  respon  guru madrasah  swasta  yang  menjelaskan  bahwa  setiap  guru  dilakukan  proses assessment sebagai  proses  promosi  untuk  meningkatkan  status  mereka  dari  honorer  menjadi  guru tetap  Yayasan.  Untuk  itu,  ketika engagement guru  dapat  ditumbuhkan,  maka  kondisi tersebut sudah dapat menjadikan guru disiplin mengajar karena keterikatan yang mereka rasakan.

## Kesimpulan
Penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  menumbuhkan engagement guru  madrasah tidaklah  mudah.  Sehingga  dibutuhkan  penguatan  kepemimpinan  transformasional  dan efektivitas reward untuk  mendorong engagement guru.  Disamping  itu,  dukungan  dari Yayasan  juga  penting  bagi  guru  di  madrasah  Aliyah  swasta.  Hal  ini  dikarenakan pengembangan  karir  seorang  guru  juga  dipengaruhi  oleh  keputusan  yang  diberikan Yayasan. Berbeda dengan guru dimadrasah negeri yang memiliki proses tersendiri dan terhubung  langsung  dengan  Kementarian  Agama.  Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan terhadap metode penelitian dan jumlah partisipan. Diharapkan penelitian di masa yang akan datang dapat menganalisis upaya menumbuhkan engagement guru madrasah dengan metode pendekatan kuantitatif dan kualitatif serta jumlah partisipan yang beragam.

## BIBLIOGRAFI
Ali,  M.  (2022).  Motivasi  Peningkatan  Disiplin  Kerja  melalui  Pemberian  Reward  pada Guru SDN Kalaki. Jurnal Pendidikan Dan Pembelajaran Indonesia (JPPI) , 2 (2),
1–9. https://doi.org/10.53299/jppi.v2i2.204 Atmodiwirio, S. (2003). Manajemen Pendidikan Indonesia . Arda Dizya Jaya. Gustini. (2017). Manajemen Pembelajaran Mata Pelajaran Fiqh Madrasah Tsanawiyah Negeri 1 Manna Kabupaten Bengkulu Selatan. Al-Bahtsu , 2 (1).
Hogg, M. A., & Knippenberg, D. van. (2003). Social Identity and Leadership Processes in  Groups. Advances  in  Experimental  Social  Psychology , 35 ,  1–52.
https://doi.org/10.1016/S0065-2601(03)01001-3 Jakavonytė-Staškuvienė,  D.,  &  Barkauskienė,  A.  (2023).  Transformative  teacher leadership experiences in schools in creating an innovative educational culture: The case of Lithuania. Cogent Education , 10 (1).
https://doi.org/10.1080/2331186X.2023.2196239
Jannah, M., Prasojo, L. D., & Jerusalem, M. A. (2020). Elementary School Teachers’ Perceptions of Digital Technology Based Learning in the 21st Century: Promoting Digital Technology as the Proponent Learning Tools. Al Ibtida: Jurnal Pendidikan Guru MI , 7 (1), 1. https://doi.org/10.24235/al.ibtida.snj.v7i1.6088
Liang,  G.,  &  Akiba,  M.  (2015).  Characteristics  of  teacher  incentive  pay  programs:  A statewide district survey. Journal of Educational Administration , 53 (6), 702–717. https://doi.org/10.1108/JEA-09-2013-0106
Mahsusi, Hudaa, S., Nuryani, Bahtiar, A., & Subuki, M. (2023). Integrated Application- Based Digital Learning Technology in Successful Learning Activities During the Pandemic. Journal of Applied Engineering and Technological Science , 4 (2), 633– 643. https://doi.org/10.37385/jaets.v4i2.1449
Mardiyatin, A., Nurhikmah, Z., & Pasaribu, M. (2021). Islamic Education In The Time
Of  Covid  In  Madrsah  Ibtidaiyah  Swasta  Balige  (MIS  BALIGE). Proceeding International Seminar on Islamic Studies , 2 , 257–263. https://jurnal.ubd.ac.id/index.php/PE/article/download/95/57/
Menon, M. E. (2014). The relationship between transformational leadership, perceived leader  effectiveness  and  teachers’  job  satisfaction. Journal  of  Educational Administration , 52 (4), 509–528. https://doi.org/10.1108/JEA-01-2013-0014
Miles,  M.  B.,  &  Huberman,  A.  M.  (1994). Qualitative  Data  Analysis:  An  Expanded Sourcebook. (Second). SAGE Publication.
Moleong, L. J. (2017). Metodologi Penelitian Kualitatif . PT Remaja Rosdakarya.
Muayad, Y. T. (2021). Upaya Meningkatkan Disiplin Guru dalam Kehadiran Mengajar di  Kelas  melalui  penerapan  Reward  and  Punishment  di  MTs  Negeri  3  Bandung Barat  Kabupaten  Bandung  Barat. Manajerial:  Jurnal  Inovasi  Manajemen  Dan Supervisi Pendidikan , 1 (1), 41–48.
Muntaqo, R., & Al Halim, A. A. (2017). Peningkatan mutu pendidikan melalui budaya organisasi  di  Madrasah  Aliyah  Ali  Maksum  Yogyakarta. Jurnal  Pancar: Pendidikan Anak Cerdas Dan Pintar , 1 (1).
Novianti, K., Pettalongi, S. S., & Syahid, A. (2022). Analisis Manajemen Berbasis Mutu Di Madrasah Aliyah Negeri Insan Cendekia Kota Palu. Prosiding Kajian Islam Dan Integrasi  Ilmu  Di  Era  Society  5.0  Pascasarjana  Universitas  Islam  Negeri Datokarama Palu , 1 , 91–94.
Rahmanto, A. (2019). Peningkatan Kedisiplinan Guru Melalui Pemberian Reward Di Sd Muhammadiyah  Sapen  Yogyakarta. Tajdidukasi:  Jurnal  Penelitian  Dan  Kajian Pendidikan Islam , 8 (2). https://doi.org/10.47736/tajdidukasi.v8i2.306 Schechter, R. L., Kazakoff, E. R., Bundschuh, K., Prescott, J. E., & Macaruso, P. (2017).
Exploring the Impact of Engaged Teachers on Implementation Fidelity and Reading Skill Gains in a Blended Learning Reading Program. Reading Psychology , 38 (6), 553–579. https://doi.org/10.1080/02702711.2017.1306602
Siswadi. (2016). Implementasi pembelajaran fiqih berbasis life skill di MI Al Hasan Kec.
Sumpiuh Kabupaten Banyumas. Jurnal Penelitian Agama , 17 (2), 251–271.
Supriyanto,  &  Amrin.  (2022).  Management  of  Islamic  Religious  Education  Learning Based on Cooperative Problem E-Learning During The Covid-19 Pandemic (Study on Muhammadiyah High School Sukoharjo, Central Java). Jurnal Pendidikan Dan Konseling , 4 (3), 30–36.
Tsai,  C.  C.  (2017).  Conceptions  of  learning  in  technology-enhanced  learning environments:  A  review  of  case  studies  in  Taiwan. Asian  Association  of  Open Universities  Journal , 12 (2),  184–205.  https://doi.org/10.1108/AAOUJ-12-2017-
0038
Wibowo, A., & Subhan, A. Z. (2020). Strategi Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan. Indonesian Journal of Islamic Educational Management , 3 (2), 108–116.

## Copyright holder:
Mochamad Sidik Sisdiyanto, Sri Setyaningsih, Soewarto Hardhienata (2024)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: