https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153

## Pengaruh Otonomi dan Beban Kerja Pada Kinerja Pegawai dengan Kepuasan sebagai Pemediasi
Sekar Sandika Dewi 1 *, Ignatius Soni Kurniawan 2
1,2 Fakultas Ekonomi, Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa, Yogyakarta Corresponding Author: sekarsandikadewi19@gmail.com

## Abstrak
Populasi karyawan PT Tentrem Sido Rahayu Yogyakarta menjadi fokus sebuah penelitian yang menguji kepuasan kerja sebagai mediator antara otonomi kerja, beban kerja, dan kinerja karyawan. Survei melalui kuesioner sensus digunakan untuk mengumpulkan data dari 48 karyawan. Analisis menggunakan SPSS versi 23 melibatkan regresi linear berganda dan uji Sobel. Namun, temuan menunjukkan bahwa baik otonomi kerja maupun beban kerja tidak berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan. Mengejutkannya, otonomi dan kepuasan kerja ternyata memengaruhi kinerja. Namun, model mediasi yang diusulkan yang melibatkan kepuasan  antara  otonomi  kerja,  beban  kerja,  dan  kinerja  karyawan  tidak  didukung  oleh  data.  Studi  ini menyiratkan  perlunya  mengatasi  manajemen  beban  kerja  sebagai  kunci  dalam  meningkatkan  kinerja karyawan.  Meskipun  tidak  ditemukan  pengaruh  langsung  antara  otonomi,  beban  kerja,  dan  kinerja, signifikansi kepuasan kerja dalam mendorong kinerja menegaskan relevansinya dalam dinamika organisasi. Dengan mengelola beban kerja secara efektif dan meningkatkan kepuasan kerja, organisasi kemungkinan besar dapat memperkuat kinerja karyawan.
Kata Kunci: Kinerja karyawan, otonomi kerja, kepuasan kerja, beban kerja

## Abstract
Tentrem Sido Rahayu Yogyakarta's employee population was the focus of a study examining job satisfaction as a mediator between job autonomy, workload, and employee performance. Surveys via census questionnaires were employed to gather data from 48 employees. The analysis, utilizing SPSS version 23, involved multiple linear regression and Sobel tests. However, the findings indicated that neither job autonomy nor workload significantly impacted employee performance. Surprisingly, autonomy and job satisfaction were observed to influence performance. Yet, the proposed mediating model involving satisfaction between job  autonomy,  workload,  and  employee  performance  wasn’t  supported  by  the data.  The  study  i mplies  the need  to  address workload  management  as  pivotal  in  enhancing  employee  performance.  Despite  the  lack  of  direct  influence  found  between autonomy, workload, and performance, the significance of job satisfaction in driving performance underscores its relevance in organizational  dynamics.  By  managing  workload  effectively  and  fostering  job  satisfaction,  organizations  can  likely  bolster employee performance.
Keyword : Employee performance, job autonomy, job satisfaction, workload.

## 1. Pendahuluan
Pegawai  merupakan  aset  penting  pada  organisasi,  namun  hanya  pegawai  yang  memenuhi  tanggung jawab  yang  bermanfaat  bagi  organisasi.  Menurut  penelitian  Islam et  al .  (2021)  perilaku  yang bertanggung  jawab  dapat  menciptakan  manfaat  besar  melalui  pengembangan  sikap  positif  terhadap perusahaan atau organisasi. Manfaat ini muncul karena kemampuan pegawai dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya untuk mencapai kinerja akan berdampak pada keberhasilan perusahaan dalam mencapai  tujuannya  (Pratama et  al .,  2022).  Kinerja  pegawai  merupakan  hasil  atau  luaran  kerja  atas pemanfaatan sumber daya. Penting bagi perusahaan untuk melakukan segala upaya untuk membantu pegawai yang berkinerja rendah untuk mesningkatkan kinerja pegawai tersebut dengan berbagai cara (Riyanto et al ., 2021). Perusahaan sangat bergantung kepada kinerja pegawai untuk mencapai tujuannya, demikian juga dengan PT Tentrem Sido Rahayu.
Pengaruh otonomi pegawai terhadap kinerja pegawai didukung oleh beberapa penelitian sebelumnya yaitu  penelitian  Manzoor et  al .  (2019),  Brunelle  &  Fortin  (2021),  De  Clercq  &  Brieger  (2022),  dan Charoensukmongkol (2022) yang menemukan bahwa tingkat otonomi kerja yang tinggi berdampak pada
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
kinerja pegawai yang lebih baik. Menurut Jabagi et al . (2019) dukungan otonomi ditunjukkan dengan persepsi  pegawai  bahwa  manajer  mengakui  sudut  pandang  pegawai,  menawarkan  pilihan,  dan memberikan  alasan  ketika  meminta  pegawai  melakukan  berbagai  perilaku.  Otonomi  dapat  dianggap sebagai bagian dari elemen struktural pekerjaan, dalam hal penguatan individu dan perasaan subjektif yang  mencerminkan  keinginan  pegawai  untuk  memiliki  lebih  sedikit  pengawasan  dan  lebih  banyak wewenang atas setiap pekerjaan. Satu-satunya aspek pekerjaan yang secara langsung berkaitan dengan bagaimana pegawai memandang tingkat tanggung jawab mereka, yang merupakan indikator kuat dari motivasi intrinsik, adalah otonomi.
Sementara  itu,  beban  kerja  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai.  Hal  ini  tercantum  dalam penelitian  Ahmed et  al .  (2020)  dan  Janib et  al .  (2021)  yang  menunjukkan  bahwa  beban  kerja berhubungan  negatif  terhadap  kinerja  pegawai.  Akan  tetapi,  penelitian  oleh  Schiff  &  Leip  (2019) menemukan adanya hubungan yang signifikan dan positif antara beban kerja dengan kinerja pegawai. Perbedaan  hasil  dari  kedua  penelitian  tersebut  perlu  dilakukan  analisis  lebih  lanjut  terkait  dengan pengaruh otonomi dan beban kerja pegawai pada kinerja pegawai. Diduga ada variabel yang memediasi yaitu  kepuasan  kerja.  Kepuasan  yang pegawai rasakan  di tempat  kerja  akan  mendorong  peningkatan kinerja pegawai dan juga diinformasikan bahwa kinerja pengawalan dipengaruhi oleh kepuasan kerja (Munandar et al ., 2019).
Kepuasan kerja juga mencakup respons emosional terhadap pekerjaan dan situasi fisik serta sosial di lingkungan kerja seseorang. Kepuasan kerja mencerminkan sejauh  mana ekspektasi yang terkandung dalam  kontrak psikologis  seorang  karyawan  terpenuhi  dalam konteks pekerjaannya.  Berbagai faktor, seperti faktor psikologis, sosial, fisik, dan finansial, dapat memengaruhi tingkat kepuasan kerja seorang karyawan (Rahmat et al ., 2019). Kepuasan kerja berkaitan dengan kepuasan dan ketidakpuasan dalam diri  seorang  pegawai  terhadap  segala  sesuatu  yang  berhubungan  dengan  pekerjaannya.  Di  mana hubungan antara kinerja pegawai dengan kepuasan kerja secara logis dapat dijelaskan bahwa pegawai yang  mencari  kepuasan  dalam  bekerja  akan  cenderung  melaksanakan  pekerjaan  dengan  sungguh- sungguh dan pada akhirnya berdampak pada kinerjanya dalam menjalankan pekerjaan.
Penelitian ini dimaksudkan untuk menganalisis pengaruh otonomi kerja dan beban kerja pada kinerja pegawai  dengan  mengusulkan  kepuasan  kerja  sebagai  pemediasi  pada  pegawai  di  PT  Tentrem  Sido Rahayu yang tidak termasuk dalam jajaran direksi. Implikasi hasil penelitian ini dalam rangka menjadi masukan dalam kebijakan untuk meningkatkan kinerja pegawai. Temuan-temuan studi ini juga dapat digunakan sebagai literatur untuk studi pengembangan terkait kinerja pegawai di masa depan.

## 2. Kajian Literatur dan Hipotesis

## 2.1 Otonomi Kerja
Otonomi kerja merupakan konsep yang telah mendapat perhatian besar dalam literatur manajemen. Menurut Hutasuhut dan Reskino (2016), otonomi kerja merujuk pada kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan yang dimiliki individu dalam perencanaan dan pelaksanaan tugas. Dalam konteks organisasi, otonomi kerja dapat memberikan karyawan kebebasan dalam menentukan rencana dan prosedur kerja untuk mencapai tujuan (Hutasuhut & Reskino, 2016).

## 2.2 Beban Kerja
Beban  kerja  mencakup  tanggungan  tugas  atau  pekerjaan  yang  harus  dilakukan  oleh  karyawan dalam  periode  waktu  tertentu.  Menurut  Asrafiansyah  dan  Yusuf  (2023),  beban  kerja  terbagi menjadi  dua,  yaitu  beban  fisik  dan  beban  mental,  dan  dapat  menjadi  penyebab  stres  jika  tidak seimbang dengan kompetensi atau kemampuan karyawan. Dalam literatur manajemen, beban kerja dikenal memengaruhi produktivitas dan kesejahteraan karyawan (Asrafiansyah & Yusuf, 2023).
2.3 Keputusan Kerja sebagai Pemediasi
Kepuasan kerja diukur sebagai sikap positif terhadap pekerjaan yang dapat mempengaruhi moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Menurut Muchlas (2008) dalam Silaen et al . (2021), kepuasan kerja dapat  diartikan  sebagai  perasaan  senang  atau  tidaknya  seseorang  terhadap  pekerjaannya.  Dalam literatur  psikologi  organisasi,  kepuasan  kerja  dikenal  sebagai  faktor  yang  memediasi  hubungan antara variabel-variabel tertentu, seperti otonomi dan beban kerja, dengan kinerja pegawai (Silaen et al ., 2021).
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153

## 2.4 Kinerja Pegawai
Kinerja  pegawai  adalah  ukuran  keberhasilan  seseorang  dalam  melaksanakan  tugasnya  dan kemampuannya  untuk  mencapai  tujuan  yang  direncanakan.  Menurut  Mangkumanegara  (2009), kinerja pegawai dinilai dari kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dilakukan. Literatur manajemen menyoroti  pentingnya  pemahaman  terhadap  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai, seperti otonomi, beban kerja, dan kepuasan kerja (Mangkumanegara, 2009). Menurut Siswanto et al .  (2019)  kinerja  pegawai  memegang  peran  yang  sangat  penting  dalam  perkembangan  suatu perusahaan  atau  organisasi  dengan  demikian  upaya  untuk  membantu  pegawai  yang  berkinerja rendah menjadi prioritas yang harus dipecahkan. Kinerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu sistem kerja, faktor internal dan eksternal, perilaku individu, pendidikan dan pelatihan, konsep dan instrumen, serta pengembangan dan pelatihan manajemen (Iis et al ., 2022).

## Kerangkan Pikir Penelitian

## Pengembangan Hipotesis Penelitian
Otonomi kerja memberikan individu kesempatan untuk mengambil keputusan dan mengendalikan cara mereka  menyelesaikan  tugas-tugas  mereka.  Ketika  individu  memiliki  otonomi  yang  tinggi,  mereka merasa memiliki kontrol lebih besar atas pekerjaan mereka, yang pada gilirannya dapat meningkatkan rasa kepuasan. Hal ini didukung oleh penelitian Charoensukmongkol (2022), Purwanti (2021), Novianti & Fuadiputra (2021), Rizky Fauzan (2012), Hazem S. Kassem dan Ahmed M. 23 Sarhan (2013), dan Kalber dan Cenker (2008) yang dalam penelitiannya menemukan adanya pengaruh positif otonomi kerja terhadap kepuasan kerja atau hasil pekerjaan pegawai. Dalam penelitian ini diharapkan bahwa seseorang yang memiliki tingkat otonomi yang tinggi akan memliki tingkat Prestasi kerja yang tinggi juga. H1: otonomi kerja berpengaruh positif signifikan pada kepuasan kerja.
Beban  kerja  yang  tinggi  seringkali  menjadi  tantangan  yang  serius  dalam  lingkungan  kerja  (Phillips, 2020). Pada penelitian Munandar et al. (2019), Talo et al . (2020), Anees et al . (2021), dan Munandar et al. (2022)  beban  kerja  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Namun,  penting  juga untuk  mencatat  bahwa  efek  beban  kerja  terhadap  kepuasan  kerja  dapat  bervariasi  tergantung  pada konteks  dan  jenis  pekerjaan  (Munandar et  al .,  2019).  Beban  kerja  yang  tinggi  memberikan  dampak positif pada kepuasan kerja individu yang memiliki motivasi intrinsik untuk mengejar tantangan. Hal ini menguatkan pandangan bahwa beban kerja masih merupakan faktor kepuasan kerja dari luar yang diperlukan.
H2: beban kerja berpengaruh positif signifikan pada kepuasan kerja.
Otonomi  kerja  dapat  memicu  pegawai  untuk  mengembangkan  inisiatif,  kreativitas,  dan  pemecahan masalah  yang  lebih  baik,  yang  pada  gilirannya  dapat  meningkatkan  kinerja  pegawai  tersebut.  Hasil penelitian Imam et al . (2020), Mworia et al . (2021), Novianti & Fuadiputra (2021), Meilani et al . (2022), dan  Deusdedit et  al .  (2022)  menunjukkan  bahwa  otonomi  kerja  berpengaruh  positif  signifikan  pada kinerja pegawai. Penelitian oleh Rizky Fauzan (2012) menunjukkan bahwa otonomi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai, sedangkan penelitian oleh Hazem S. Kassem dan Ahmed M. 23 Sarhan (2013) menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap kepuasan
Otonomi Kerja Beban Kerja Kepuasan Kerja Kinerja Pegawai H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
kerja.  Penelitian  oleh  Kalber  dan  Cenker  (2008)  juga  telah  membuktikan  bahwa  otonomi  memiliki korelasi positif terhadap prestasi kerja professional. Berdasarkan asumsi dan penelitian terdahulu diatas dapat  dinyatakan  bahwa  otonomi  memiliki  keterkaitan  dengan  8  prestasi  kerja  professional.  Dalam penelitian ini diharapkan bahwa seseorang yang memiliki tingkat otonomi yang tinggi akan memliki tingkat Prestasi kerja yang tinggi juga.
H3: otonomi kerja berpengaruh positif signifikan pada kinerja pegawai.
Pengelolaan  beban  kerja  agar  optimal  menjadi  penting,  beban  kerja  mampu  mengarahkan  pada pencapaian kinerja yang meningkat. Menurut Msuya & Kumar (2022) untuk mengatasi beban kerja yang berlebihan,  perusahaan  dapat  mengambil  beberapa  langkah:  pertama,  perlu  dilakukan  evaluasi  untuk mengidentifikasi sumber beban kerja yang berlebihan, sehingga dapat dilakukan redistribusi tanggung jawab  atau  penambahan  sumber  daya  yang  diperlukan;  kedua,  penting  bagi  perusahaan  untuk mendorong  pegawai  mengatur  waktu  istirahat  dan  menghindari  bekerja  terlalu  keras.  Penelitian Siswanto et al . (2019), Pourteimour et al . (2021), dan Juru & Wellem (2022) menunjukkan hasil beban kerja  berpengaruh  positif  signifikan  pada  kinerja  pegawai.  Pengaruh  otonomi  kerja  terhadap  kinerja pegawai H4: beban kerja berpengaruh positif signifikan pada kinerja pegawai.
Kepuasan  kerja  yang  tinggi  dapat  meningkatkan  motivasi  dan  keterlibatan  individu  dalam  pekerjaan mereka. Ketika individu merasa puas dengan pekerjaan yang mereka lakukan, mereka cenderung lebih termotivasi  untuk  mencapai  hasil  yang  baik.  Menurut  Pancasila et  al. (2020)  kepuasan  kerja  erat kaitannya dengan sikap pegawai terhadap pekerjaannya, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dan sesama  pegawai.  Kepemimpinan  yang  efektif  dan  kepuasan  kerja  pegawai  merupakan  dua  faktor mendasar dari keberhasilan perusahaan atau organisasi dalam mencapai tujuan dan sasarannya. Dalam memimpin suatu perusahaan atau organisasi, seorang pemimpin dapat menciptakan kepuasan seorang pegawai  dengan  kepemimpinannya.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Badrianto  &  Ekhsan  (2019), Pancasila et  al .  (2020),  dan  Riyanto et  al. (2021)  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh positif signifikan pada kinerja pegawai.
H5: kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan pada kinerja pegawai.
Kepuasan kerja memainkan peran penting dalam memediasi pengaruh hubungan otonomi kerja terhadap kinerja  kerja.  Ketika  pegawai  merasa  memiliki  otonomi  dalam  pekerjaan  mereka,  yaitu  memiliki kebebasan  dan  tanggung  jawab  dalam  mengambil  keputusan  serta  mengatur  waktu  dan  cara  kerja mereka, hal ini dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka  (Deusdedit et al ., 2022). Kepuasan kerja yang  tinggi  dapat  berdampak  positif  pada  aspek  lain  dari  kehidupan  pegawai,  seperti  kesejahteraan psikologis dan keseimbangan kehidupan kerja (Inegbedion et al . (2020). Ketika pegawai merasa puas dengan  pekerjaan  mereka,  mereka  cenderung  memiliki  tingkat  stres  yang  lebih  rendah  dan  tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi sehingga berdampak positif pada kesehatan mental dan fisik mereka, serta hubungan personal dan interaksi sosial mereka di luar lingkungan kerja. Selain itu, kepuasan kerja juga dapat  berkontribusi  pada  retensi  pegawai  yang  lebih  baik.  Ini  berarti  bahwa  perusahaan  dapat mengurangi biaya dan waktu yang diperlukan untuk merekrut dan melatih pegawai baru. H6: kepuasan kerja memediasi pengaruh otonomi kerja terhadap kinerja pegawai.
Kepuasan kerja berperan sebagai mediator dalam pengaruh beban kerja terhadap kinerja kerja. Ketika pegawai merasa puas dengan pekerjaan mereka, hal ini dapat membantu mengurangi dampak negatif dari  beban  kerja  yang  tinggi.  Dengan  adanya  kepuasan  kerja  yang  tinggi,  pegawai  cenderung  lebih termotivasi, memiliki tingkat energi yang lebih tinggi, dan mampu mengelola beban kerja dengan lebih efektif  (Juru  &  Wellem,  2022).  Sebagai  hasilnya,  kinerja  kerja  mereka  juga  meningkat  meskipun menghadapi  beban  kerja  yang  signifikan.  Kepuasan  kerja  memainkan  peran  sebagai  perantara  yang menghubungkan beban kerja yang diterima oleh seorang individu dengan kinerja kerja mereka, dengan kata lain, semakin tinggi tingkat kepuasan kerja seorang pegawai, maka semakin baik juga kemampuan mereka untuk mengelola dan mengatasi beban kerja yang mungkin tinggi dalam pekerjaan mereka, yang pada  akhirnya  dapat  meningkatkan  hasil  kerja  mereka  secara  signifikan.  Penelitian  yang  dilakukan Danendra  &  Rahyuda  (2019)  dan  Munandar et  al. (2019)  menunjukan  hasil  bahwa  kepuasan  kerja memiliki peran penting dalam memediasi beban kerja terhadap kinerja karyawan.
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153

## H7: kepuasan kerja memediasi pengaruh beban kerja terhadap kinerja pegawai.

## 3. Data dan Metode Penelitian

## Jenis Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kuantitatif  yang  bertujuan  untuk  menganalisis  hubungan  anatara otonomi kerja, beban kerja, dan kepuasaan kerja terhadap kinerja pegawai.

## Jenis Data
Data yang digunak dalam  penelitian  ini  bersifat  kuantitatif  berupa  angka  dan  statsistik  yang  diperoleh  melalui  survey kueisoner.

## Populasi
Populasi adalah  wilayah  generalisasi yang terdiri  atas:  obyek/subyek  yang mempunyai kuantitas  dan karakteristik  tertentu  yang  ditetapkan  oleh  peneliti  umtuk  dipelajari  dan  kemudian  ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2013). Populasi penelitian ini adalah pegawai PT Tentrem sido rahayu baik laki-laki ataupun perempuan berjumlah 48 orang.

## Sampel
Sampel  merupakan  bagian  dari  karakteristik  yang  dimiliki  populasi  (Sugiyono,  2013).  Sampel  yang diambil  dalam  penelitian  ini  di  PT  Tentrem  Sido  Rahayu  yang  berjumlah  48  anggota  baik  laki-laki ataupun perempuan, namun tidak termasuk direksi yang akan dijadikan sebagai responden penelitian ini.

## Metode pengambilan sampel
Terdapat  teknik  dalam  pengambilan  sampel  untuk  melakukan  penelitian  nonprobability,  menurut (Sugiyono,  2017:87) menjelaskan  bahwa  teknik  sampel mrupakan teknik  pengambilan sampel  untuk menentukan sampel. Teknik pengambilan sampel tersebut memberikan peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel”. Non Probability sampling yang di gunakan adalah sensus,atau seluruh karyawan di gunakan sebagai responden.

## 1. Uji Validitas Data
Uji  validitas  dalam  penelitian  ini  yaitu  dengan  menggunakan corrected  item-correlation dengan menggunakan Statistical  Product  and  Service  Solution (SPSS)  versi  25.0.0.  Berdasarkan  hasil  uji validitas, seluruh data dinyatakan valid.

## 2. Uji Reliabilitas Data
Uji  reliabilitas  peneliti  menggunakan  formula  dari Alfa-Cronbach dengan Statistical  Product  and Service Solution (SPSS) versi 25.0. Suatu konstruk atau variabel dikatakan variabel jika memiliki nilai Alfa  Cronbach lebih  dari  0,6  (Sugiyono,  2015).  Berikut  ini  adalah  hasil  uji  reliabilitas  dari  masing- masing skala.
Tabel 1. Uji Reabilitas Variabel Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Nilai Kritis Keterangan Otonomi Kerja 0.949 0.60 Reliabel Beban Kerja 0.823 0.60 Kepuasan Kerja 0.877 0.60 Kinerja Kerja 0.931 0.60
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
Uji Kualitas Data
1.Uji Normalitas 1.1 Regresi Pertama

## Sumber: Data Primer, 2023, diolah
Gambar 1 . Normalitas Regresi Pertama
Grafik normal P-P Plot Regresi Pertama mengikuti adanya distribusi normal. Oleh karena itu, model regresi  memenuhi  asumsi  normalitas.  Kemudian  menggunakan  uji  statistik one-sampel  kolmogrov- smirnov dengan melihat probabilitas signifikan terhadap variabel, jika diatas 0,05 maka varaibel tersebut berdistribusi  secara  normal.  Pada  tabel regresi  pertama  nilai  asymp.sig  (2-tailed)  0.200  >  0.05  maka berdistribusi normal.

## 1.2 Regresi Kedua

## Gambar 2. Normalitas Regresi Kedua
Pada gambar terdapat dari grafik normal P-P Plot Regresi kedua mengikuti adanya distribusi normal. Oleh karena itu, model regresi memenuhi asumsi normalitas. Kemudian menggunakan uji statistik one- sampel  kolmogrov-smirnov dengan  melihat  probabilitas  signifikan terhadap  variabel,  jika diatas  0,05 maka varaibel tersebut berdistribusi secara normal. Pada tabel regresi pertama nilai asymp.sig (2-tailed) 0.200 > 0.05 maka berdistribusi normal.
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153

## 2.Uji Heterokesdasitas
2.1 Regresi Pertama

## Gambar 3. Heteroskedasitas Regresi Pertama
Gambar terlihat pola pada diagram Scatterplot yang menyebar dan tidak berpola maka data dikatakan tidak terdapat masalah heterokedastisitas. Untuk mendukung hal tersebut dilakukan uji spearman’s rho dengan nilai probabilitas signifikan > 0.05. Hasil uji spearman’s rho menunjukkan sig.(2-tailed) >0.05, maka tidak terjadi heteroskedasitas dalam regresi ini

## 2.2 Regresi Kedua

## Gambar 4. Heteroskedasitas Regresi Kedua
Gambar  terlihat  pola  pada  diagram  Scatterplot  yang  menyebar  maka  data  dikatakan  tidak  terdapat masalah  heterokedastisitas  apabila  penyebaran  titik-titik  data  merata  dan  tidak  berpola.  Untuk mendukung hal tersebut dilakukan uji spearman’s rho dengan nilai probabilitas signifikan > 0.05. Hasil uji spearman’s rho menunjukkan sig.(2-tailed) >0.05, maka tidak terjadi heteroskedasitas dalam regresi ini.

## 3. Uji Multikoliniearitas

## 3.1 Regresi Pertama
Berdasarkan hasil uji multikolinearitas, kolom tolerance pada beban kerja 0.985 (> 0,10), otonomi kerja 0.985 (>0,10), dan nilai VIF pada variabel beban kerja, otonomi kerja < 10 maka perhitungan tersebut menunjukkan variabel beban kerja, otonomi kerja, tidak terjadi masalah pada uji multikoliniearitas.
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153

## 3.2 Regresi Kedua
Berdasarkan  hasil  uji  multikolinearitas  yang  disajikan  di  kolom tolerance  pada  beban  kerja  0.985 (> 0,10),  otonomi  kerja  0.940  (>0,10),  kepuasan  kerja  0,954  (>0,10)  dan nilai  VIF pada variabel  beban kerja, otonomi kerja dan kepuasan kerja < 10 maka perhitungan tersebut menunjukkan variabel beban kerja, otonomi kerja, dan kepuasan kerja tidak terjadi masalah pada uji multikoliniearitas.

## 4. Hasil Hipotesis

## Tabel 2. Hasil Regresi Pertama
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 209.578 12.074 17.35 8 .000 Beban Kerja .004 .170 .004 .025 .980 Otonomi Kerja -.449 .307 -.215 - 1.463 .151

## a. Dependent Variable: KEPUASAN_KERJA Sumber: Data Primer, 2023, diolah
Pada tabel 4 hasil pengujian H1 menunjukkan otonomi kerja memiliki nilai t (0.280) pada signifikansi 0.781/2 = 0.390 < 0.05, ini artinya H1 dengan pernyataan otonomi kerja berpengaruh positif siginifikan terhadap kepuasaan kerja tidak didukung. Hasil pengujian H2 menunjukkan beban kerja memiliki nilai t  (1.240)  pada  probabilitas  0.222/2  =  0.111  >  0.05  yang  artinya  H2  dengan  pernyataan  beban  kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja tidak didukung. Hasil pengujian H3 menujukkan otonomi  kerja  memiliki  nilai  t  (1.817)  pada  signifikansi  0.076/2  =  0.038  <  0.05,  artinya  H3  yang menyatakan bahwa otonomi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai didukung.

## Tabel 3. Hasil Regresi Kedua
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 79.13 5 22.490 3.519 .001 Beban Kerja .075 .114 .096 .656 .515 Otonomi Kerja .383 .211 .272 1.817 .076 KEPUASAN_KERJ A .068 .100 .100 .676 .503
a. Dependent Variable: KINERJA_KARYAWAN Sumber: Data Primer, 2023, diolah
Hasil pengujian H4 menunjukkan beban kerja dengan nilai t (0.656) memiliki nilai signifikansi 0.515/2 = 0.2575 > 0.05 artinya H4 yang menyatakan bahwa beban kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja  pegawai  tidak  didukung.  Hasil  pengujian  H5  menunjukkan  kepuasan  kerja  memiliki  nilai  t (0.676) dengan nilai signifikansi 0.503/2 = 0.2515 > 0.05 artinya H5 yang menyatakan bahwa kepuasan kerja  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  tidak  didukung.  Nilai  koefisien determinasi  (Tabel  4),  menunjukkan  kemampuan  yang  rendah  dari  anteseden  dalam  mempengaruhi variabel terikat pada model regresi kepuasan kerja dan model regresi kinerja pegawai.
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
5. Koefisien Determinasi (R2) 5.1 Regresi Pertama Tabel 4. Koefisien Determinasi (R2) Regresi Pertama
Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .215 a .046 .004 8.09953
a. Predictors: (Constant), Otonomi Kerja, Beban Kerja
b. Dependent Variable: KEPUASAN_KERJA
Sumber: Data Primer, 2023, diolah
Pada penelitian ini nilai R menunjukkan angka sebesar 0.010  sehingga dapat dikatakan bahwa variabel independent  otonomi  kerja  dan  beban  kerja  dapat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  sebesar  1%  yaitu tingkat hubungan yang sangat rendah.

## 5.2 Regresi Kedua

## Tabel 5. Koefisien Determinasi (R2) Regresi Kedua
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .275 a .075 .012 5.43849
a. Predictors: (Constant), KEPUASAN_KERJA, Beban Kerja, Otonomi Kerja
Pada  Tabel  6  menunjukkan  bahwa  koefisiensi  Adjusted  R  Square  yaitu  0.012  yang  berate  bahwa variabel  independent  kepuasan  kerja,  beban  kerja  dan  otonomi  kerja  mempengaruhi  kinerja  pegawai sebesar 1,2% yaitu tingkat hubungan yang sangat rendah.

## 6. Beta Standarized
6.1 Regresi Pertama
Tabel 6. Beta Standarized Regresi Pertama Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients B Std. Error Beta 1 (Constant) 209.578 12.074 Beban Kerja .004 .170 .004 Otonomi Kerja -.449 .307 -.215 a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja
Sumber: Data Primer, 2023, diolah
Melihat Tabel 7 Diketahui jika terdapat varaibel lain yang tidak dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja, sehingga tidak terdapat usulan bagi peneliti selanjutnya.

## 6.2 Regresi Kedua
Tabel 8 Beta Standarized Regresi Kedua Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients B Std. Error Beta 1 (Constant) 79.135 22.490 Beban Kerja .075 .114 .096 Otonomi Kerja .383 .211 .272 Kepuasan_Kerja .068 .100 .100 Sumber: Data Primer, 2023, diolah
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
Melihat Tabel 8 Diketahui jika terdapat varaibel lain yang tidak dapat mempengaruhi tingkat kinerja kerja, sehingga tidak terdapat usulan bagi peneliti selanjutnya.

## 4. Hasil

## Asumsi Klasik
Hasil uji asumsi klasik (Table 3) menunjukan adanya kolerasi yang signifikan antara masing-masing variabel yang dihubungkan ( Spearmant Rho sig. < 0.05 ) dan normalitas juga terpenuhi ( Kolmogrov- Sminorv test, Asymp. Sig > 0.05 ). Multikolinearitas tidak terjadi pada model regresi dengan tolerance > 0.10 dan VIF < 10.
Tabel 2. Asumsi Klasik Inde. Dep. Multicollinearity Spearman Rho Kalmo. Smir. Test Tol VIF Sig Asymp.sig Otonomi Kerja Kepuasan Kerja 0.985 1.015 0.579 0.200 Beban Kerja 0.985 1.015 0.360 Otonomi Kerja Kinerja Pegawai 0.940 1.064 0.864 0.200 Beban Kerja 0.985 1.015 0.653 Kepuasan Kerja 0.954 1.048 0.861
Sumber: Data primer 2023.

## Pengujian Hipotesis
Hasil  pengujian  H1  menunjukkan  otonomi  kerja memiliki  nilai t (0.280)  pada signifikansi  0.781/2  = 0.390 < 0.05, ini artinya H1 dengan pernyataan otonomi kerja berpengaruh positif siginifikan terhadap kepuasaan kerja tidak didukung. Hasil pengujian H2 menunjukkan beban kerja memiliki nilai t (1.240) pada probabilitas 0.222/2 = 0.111 > 0.05 yang artinya H2 dengan pernyataan beban kerja berpengaruh positif  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  tidak  didukung.  Hasil  pengujian  H3  menujukkan  otonomi kerja memiliki nilai t (1.817) pada signifikansi 0.076/2 = 0.038 < 0.05, artinya H3 yang menyatakan bahwa otonomi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai didukung. Hasil pengujian H4 menunjukkan beban kerja dengan nilai t (0.656) memiliki nilai signifikansi 0.515/2 = 0.2575 > 0.05 artinya H4 yang menyatakan bahwa beban kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai tidak didukung. Hasil pengujian H5 menunjukkan kepuasan kerja memiliki nilai t (0.676) dengan nilai signifikansi 0.503/2 = 0.2515 > 0.05 artinya H5 yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh psotif  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  tidak  didukung.  Nilai  koefisien  determinasi  (Tabel  4), menunjukkan kemampuan yang rendah dari anteseden dalam mempengaruhi variabel terikat pada model regresi kepuasan kerja dan model regresi kinerja pegawai.
Tabel 3. Hasil Pengujian Hipotesis
Inde. Dep. Unst.coef T Sig Adj. R 2 B Std. Err. H1 Otonomi kerja Kepuasan kerja 0.011 0.041 0.280 0.781 0.010 H2 Beban kerja 0.028 0.022 1.240 0.222 H3 Otonomi kerja Kinerja pegawai 0.383 0.211 1.817 0.076 0.012 H4 Beban kerja 0.075 0.114 0.656 0.515 H5 Kepuasan kerja 0.068 0.100 0.676 0.503
Sumber: Data primer 2023.
Hasil pengujian H6 pada Gambar 1 memperlihatkan nilai sobel statistik 0.249 (positif), memiliki nilai one-tailed probability 0.401 > 0.05. Hasil pengujian H6 menunjukkan bahwa pengaruh otonomi kerja pada  kinerja  pegawai  tidak  dimediasi  kepuasan  kerja.  Hasil  pengujian  H7  pada  Gambar  2 memperlihatkan  nilai  sobel  statistik  0.599  memiliki  nilai one-tailed  probability 0.27  >  0.05.  Hasil pengujian  H7  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  tidak  memediasi  pengaruh  beban  kerja  terhadap kinerja pegawai.
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
Kinerja pegawai Kepuasan kerja Beban kerja SeB = 0.100 A = 0.068 SeA = 0.022 A = 0.028 Sobel test statistic: 0.249569993 One-tailed probability: 0.40145998 Two-tailed probability: 0.802919996

## Sumber: Data Primer 2023
Gambar 1. Model mediasi 1
Sobel test statistic: 0.59976266 One-tailed probability: 0.27433221 Two-tailed probability: 0.54866442

## Sumber: Data primer 2023.

## Gambar 2. Model mediasi 2

## 5. Pembahasan

## Pengaruh otonomi kerja terhadap kepuasan kerja
Hasil  pengujian  H1  menunjukkan  bahwa  otonomi  kerja  tidak  memengaruhi  kepuasan  kerja.  Hasil pengujian  ini  tidak  sejalan  dengan  temuan  Novianti  &  Fuadiputra  (2021)  yang  menyatakan  bahwa otonomi  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Perbedaan  temuan  diduga  variasi tergantung  pada  konteks  organisasi,  pekerja  dalam  organisasi  tersebut  mungkin  lebih  menghargai variabel lain seperti lingkungan kerja yang mendukung atau kompensasi yang adil, penelitian ke depan dapat  mengkaji  lebih mendalam.  Penelitian  yang dilakukan  oleh  Agus  Purwanto  (2016) menemukan bahwa otonomi keuangan berpengaruh positif terhadap perubahan belanja. Tingkat ketergantungan yang masih  tinggi  terhadap  pemerintah  pusat  melalui  dana  perimbangan  mengakibatkan  pendapatan  asli daerah kurang signifikan dalam APBD. Penelitian Rizky Fauzan (2012), Hazem S. Kassem dan Ahmed M. 23 Sarhan (2013), serta Kalber dan Cenker (2008) juga telah membuktikan bahwa otonomi memiliki korelasi  positif  terhadap  kepuasan  atau  prestasi  kerja.  Berdasarkan  asumsi  dan  penelitian  terdahulu diatas  dapat  dinyatakan  bahwa  otonomi  memiliki  keterkaitan  dengan  8  prestasi  kerja  professional. Dalam  penelitian  ini  diharapkan  bahwa  seseorang  yang  memiliki  tingkat  otonomi  yang  tinggi  akan memliki tingkat prestasi kerja yang tinggi juga.

## Pengaruh beban kerja terhadap kepuasan kerja
Hasil pengujian H2 menunjukkan bahwa beban kerja memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap kepuasan kerja organisasi. Hasil pengujian ini tidak sejalan dengan temuan terdahulu yang menyatakan bahwa beban kerja berpengaruh signifikan pada kepuasan kerja (Fuadiputra & Rofida Novianti, 2021). Beberapa penelitian terdahulu melakukan penelitian mengenai beban kerja dan lingkungan kerja dimana diantaranya yang dilakukan oleh (Talo et al ., 2020) menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara
Kinerja pegawai Kepuasan kerja Otonomi kerja SeB = 0.100 A = 0.068 SeA = 0.041 A = 0.011
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
beban kerja dan kepuasan kerja. Hal ini menguatkan pandangan bahwa beban kerja masih merupakan faktor kepuasan kerja dari luar yang diperlukan.

## Pengaruh otonomi kerja terhadap kinerja pegawai
Hasil pengujian H3 menunjukkan bahwa otonomi kerja memiliki pengaruh positif signifikan terhadap kinerja  kerja pegawai.  Hasil  pengujian  ini sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Imam et  al . (2020), Mworia et al . (2021), Meilani et al . (2022), dan Deusdedit et al . (2022) yang mengatakan bahwa otonomi  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawa  pegawai.  Ketika  pegawai  merasa memiliki kebebasan dan tanggung jawab yang lebih besar dalam pekerjaan mereka, maka mereka akan cenderung merasa bertanggungjawab untuk memanfaatkan fleksibilitas untuk mencapai hasil kerja yang baik.  Otonomi  mengurangi  otoritas  sehingga  dapat  menstimulasi  kreativitas  atau  inovasi  pendekatan baru atas solusi masalah pekerja.

## Pengaruh beban kerja terhadap kinerja pegawai
Hasil  pengujian  H4  memperlihatkan  beban  kerja  tidak  memiliki  pengaruh  signifikan  pada  kinerja pegawai.  Hasil  pengujian  ini  tidak  sejalan  dengan  Pourteimour et  al .  (2021)  bahwa  beban  kerja berpengaruh pada kinerja. Beban kerja seharusnya sesuai dengan tugas yang mengarah pada luaran yang diharapkan. Beban kerja individu yang tidak terkait dengan kinerja perusahaan menjadikan karyawan sibuk namun tidak mengarah pada perbaikan perusahaa Hal tersebut diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Astuti (2017) dan Amboyo dkk (2015) dalam penelitiannya menunjukkan hasil bahwa beban kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja guru.

## Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai
Hasil  pengujian  H5  memperlihatkan  kepuasan  kerja  tidak  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  pada kinerja  kerja  pegawai.  Hasil  pengujian  tidak  ini  sejalan  dengan  temuan  terdahulu  yang  menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai (Pancasila et al ., 2020). Diduga ada  faktor  lain  yang  lebih  mempengaruhi  kinerja,  pengawai  mungkin  dapat  lebih  termotivasi  oleh kompensasi,  insentif,  dan  pengembangan  karir.  Hubungan  kepuasan  kerja  dan  kinerja  juga  dapat berubah seiring waktu, individu dapat merasakan kepuasan yang tinggi atau suatu hal pada periode lalu namun mengganggap hal tersebut biasa pada saat ini.

## Pengaruh otonomi kerja terhadap kinerja pegawai dengan mediasi kepuasan kerja.
Hasil pengujian H6 otonomi kerja memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Brunelle & Fortin (2021) mempresentasikan bahwa otonomi kerja berdampak positif terhadap kepuasan kerja,  namun  hal  ini  tidak  terkonfirmasi  dalam  penelitian  ini.  Lebih  lanjut  Riyanto et  al. (2021) menyatakan  adanya  kepuasan  kerja  mampu  memperbaiki  kinerja  pegawai,  namun  hal  ini  juga  tidak terkonfirmasi  dalam  temuan.  Otonomi  kerja  dapat  meningkatkan  kinerja  diduga  tanpa  harus  melalui jalur kepuasan kerja. Masih dimungkinkan faktor-faktor lain yang dapat memengaruhi kinerja, seperti motivasi intrinsik, atau kompensasi yang sesuai.  Hasil Tran et al . (2021) menunjukkan bahwa terdapat interaksi  bahwa  adanya  dukungan  akan  mengarah  pada  kinerja.  Tempat  kerja  yang  mendukung menciptakan otonomi kerja yang selanjutnya mempengaruhi motivasi intrinsik pegawai.

## Pengaruh beban kerja terhadap kinerja pegawai dimediasi kepuasan kerja
Hasil  pengujian  H7  menyatakan  pengaruh  beban  pekerjaan  pada  kinerja  tidak  melalui  kepuasan. Pendapat  Juru &  Wellem  (2022)  bahwa  beban  kerja adalah  anteseden  kinerja  pegawai terkonfirmasi dalam penelitian ini. Lebih lanjut pendapat Badrianto & Ekhsan (2019) bahwa kepuasan mempengaruhi kinerja tidak sejalan dengan penelitian ini yang menegaskan hubungan mediasi beban-kepuasan-kinerja tidak terdukung. Beban kerja tinggi berakibat kelelahan fisik dan mental, yang tidak sepenuhnya diatasi kepuasan kerja. Karyawan merasa puas dengan pekerjaan mereka, tetapi masih mengalami penurunan kinerja karena beban kerja tinggi.

## 6. Kesimpulan dan Saran
Penelitian ini menguji pengaruh otonomi dan beban kerja pada kinerja dengan kepuasan kerja sebagai mediator  pada  PT  Tentrem  Sido  Rahayu  Yogyakarta.  Penelitian  menemukan  beban  kerja  mampu mempengaruhi secara positif pada kinerja individu. Dengan demikian organisasi dapat memanfaatkan
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
beban kerja untuk memperbaiki hasil kerja. Item yang masih mendapat nilai rendah yaitu pada beban kerja yaitu beban kerja di bawah tekanan waktu.
Otonomi dan beban kerja ditemukan tidak berpengaruh pada kepuasan kerja. Otonomi  dan kepuasan kerja  ditemukan  tidak  berpengaruh  signifikan  pada  kinerja.  Hasil  pengujian  mediasi  menyatakan otonomi dan beban kerja tidak dimediasi kepuasan kerja pada pengaruhnya terhadap kinerja karyawan. Penelitian  ke  depan  dapat  menguji  kembali  untuk  menganalisis  lebih  mendalam.  Nilai  koefisien determinasi  dari  variabel  bebas  kinerja  masih  rendah,  penelitian  di  masa  mendatang  perlu  menguji variabel lain yang tidak di jangkau pada penelitian ini misalnya motivasi kerja  (Hassan et al ., 2020), kinerja akan meningkat ketika karyawan memiliki motivasi kerja tinggi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mampu memperkuat pengaruh otonomi kerja terhadap kinerja karyawan.  Penelitian selanjutnya diharapkan dapat menambahkan variabel independen dan memilih variabel moderasi lain yang dapat memoderasi secara signifikan pengaruh variabel-variabel independen terhadap kinerja karyawan.

## Saran
Perusahaan  disarankan  untuk  mengevaluasi  strategi  manajemen  karyawan,  terutama  terkait  otonomi kerja  dan  beban  kerja.  Peningkatan  kepuasan  kerja  harus  menjadi  fokus  utama  melalui  program pelatihan dan peningkatan lingkungan kerja. Meskipun mediasi kepuasan kerja tidak terbukti, penelitian lebih lanjut bisa dilakukan. Pengelolaan beban kerja perlu diperhatikan dengan strategi efektif seperti penugasan yang seimbang. Terakhir, evaluasi metode penelitian juga diperlukan untuk memastikan hasil penelitian mencerminkan hubungan yang akurat antara variabel yang diteliti.

## Daftar Pustaka
Ahmed, A., Umar, S., & Shehzad, U. A. (2020). Effect of Job Autonomy, Workload and Organizational Support on Job Satisfaction: A comparison of public & private sector employees in Pakistan. Journal of Xidian University , 14 (5), 1–15. https://doi.org/10.37896/jxu14.5/282
Anees, R. T., Heidler, P., Cavaliere, L. P. L., & Nordin, N. A. (2021). Brain Drain in Higher Education. The Impact of Job Stress and Workload on Turnover Intention and the Mediating Role of Job Satisfaction at Universities. European Journal of Business and Management Research , 6 (3), 1– 8. https://doi.org/10.24018/ejbmr.2021.6.3.849
Asrafiansyah,  A.,  &  Yusuf,  A.  (2023).  "The  Impact  of  Workload  on  Job  Satisfaction  among Employees." International Journal of Business and Management, 18(2), 45-60.
Badrianto, Y., & Ekhsan, M. (2019). Effect of Work Environment and Job Satisfaction on Employee Performance in Pt. Nesinak Industries. Management, and Accounting , 2 (1), 85–91.
Brunelle,  E.,  &  Fortin,  J.  A.  (2021).  Distance  Makes  the  Heart  Grow  Fonder:  An  Examination  of Teleworkers’  and  Office  Workers’  Job  Satisfaction  Through  the  Lens  of  Self-Determination Theory. SAGE Open , 11 (1). https://doi.org/10.1177/2158244020985516
Charoensukmongkol,  P.  (2022).  Supervisor-subordinate  guanxi  and  emotional  exhaustion:  The moderating effect of supervisor job autonomy and workload levels in organizations. Asia Pacific Management Review , 27 (1), 40–49. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2021.05.001
Danendra, A. A. N. B., & Rahyuda, A. G. (2019). The Effect of Work Loads on Employee Performance With Job Satisfaction As A Mediation Variable. Journal of Business Management and Economic Research , 3 (8), 40–49. https://doi.org/10.29226/tr1001.2019.147
De Clercq, D., & Brieger, S. A. (2022). When Discrimination is Worse, Autonomy is Key: How Women Entrepreneurs  Leverage  Job  Autonomy  Resources  to  Find  Work–Life  Balance. Journal  of Business Ethics , 177 (3), 665–682. https://doi.org/10.1007/s10551-021-04735-1
Deusdedit,  B.,  Michael,  M.,  &  Solome,  K.  (2022).  Job  Autonomy  and  Employee  Performance  in Kampala Capital City Authority in Uganda. Scholars Journal of Arts, Humanities and Social Sciences , 10 (10), 473–476. https://doi.org/10.36347/sjahss.2022.v10i10.004
Fuadiputra, I. R., & Rofida Novianti, K. (2021). The Effect of Work Autonomy and Workload on Job
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
Satisfaction  of  Female  Workers  in  the  Banking  Sector:  Mediating  the  Role  of  Work  Life Balance. The Winners , 21 (2), 85–91. https://doi.org/10.21512/tw.v21i2.6908
Hassan, M., Azmat, U., Sarwar, S., Adil, I. H., & Gillani, S. H. M. (2020). Impact of Job Satisfaction, Job Stress and Motivation on Job Performance : A Case from Private Universities of Karachi. Kuwait  Chapter  of  Arabian  Journal  of  Business  and  Management  Review , 9 (2),  31–41. https://doi.org/10.12816/0056346
Hutasuhut, I., & Reskino, R. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Iis,  E.  Y.,  Wahyuddin,  W.,  Thoyib,  A.,  Ilham,  R.  N.,  &  Sinta,  I.  (2022).  the  Effect  of  Career Development  and  Work  Environment  on  Employee  Performance  With  Work  Motivation  As Intervening Variable At the Office of Agriculture and Livestock in Aceh. International Journal of  Economic,  Business,  Accounting,  Agriculture  Management  and  Sharia  Administration (IJEBAS) , 2 (2), 227–236. https://doi.org/10.54443/ijebas.v2i2.191
Imam, S., Novandari, W., & W, S. Z. (2020). The Effect of Management Support, Job Autonomy and Adaptability  on  Employee  Performance. Advantages  of  International  Sustainable Competitiveness , Vol. 10 (No. 1), 283–294.
Inegbedion,  H.,  Inegbedion,  E.,  Peter,  A.,  &  Harry,  L.  (2020).  Perception  of  Workload  Balance  and Employee Job Satisfaction in Work Organisations. Heliyon , 6 (1), 1–9. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e03160
Islam, T., Islam, R., Pitafi, A. H., Xiaobei, L., Rehmani, M., Irfan, M., & Mubarak, M. S. (2021). The impact of corporate social responsibility on customer loyalty: The mediating role of corporate reputation, customer satisfaction, and trust. Sustainable Production and Consumption , 25 , 123– 135. https://doi.org/10.1016/j.spc.2020.07.019
Jabagi, N., Croteau, A. M., Audebrand, L. K., & Marsan, J. (2019). Gig-workers’ motivation: thinking beyond  carrots  and  sticks. Journal  of  Managerial  Psychology , 34 (4),  192–213. https://doi.org/10.1108/JMP-06-2018-0255
Janib,  J.,  Rasdi,  R.  M.,  Omar,  Z.,  Alias,  S.  N.,  Zaremohzzabieh,  Z.,  &  Ahrari,  S.  (2021).  The Relationship  between  Workload  and  Performance  of  Research  University  Academics  in Malaysia: The Mediating Effects of Career Commitment and Job Satisfaction. Asian Journal of University Education , 17 (2), 85–99. https://doi.org/10.24191/AJUE.V17I2.13394
Juru, P., & Wellem, I. (2022). The Effect of Workload on Employee Performance with Job Stress as Intervening Variable in the Land Agency Office of Sikka Regency. International Conference of Business and Social Sciences , 2 (01), 623–633.
Mangkumanegara,  W.  (2009).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan.  Bandung:  Remaja Rosdakarya.
Manzoor,  F.,  Wei,  L.,  Bányai,  T.,  Nurunnabi,  M.,  &  Subhan,  Q.  A.  (2019).  An  Examination  of Sustainable HRM  Practices on Job Performance: An Application of Training as a Moderator. Sustainability (Switzerland) , 11 (8), 1–19. https://doi.org/10.3390/su11082263
Meilani,  Y.  F.  C.  P.,  Bernarto,  I.,  &  Nahar,  F.  H.  (2022).  The  Relationship  Between  Autonomy, Workload,  and  Work-Life  Balance  to  Job  Performance  of  Female  Lecturers  At  Private Universities During Pandemic Covid-19. Journal of Applied Management (JAM) , 20 (3), 477– 487. http://dx.doi.org/10.21776/ub.jam.2022.020.03.02
Msuya,  M.  S.,  &  Kumar,  A.  B.  (2022).  The  role  of  supervisor  work-life  support  on  the  correlation between  work  autonomy,  workload  and  performance:  perspective  from  Tanzania  banking employees. Future Business Journal , 8 (1), 1–16. https://doi.org/10.1186/s43093-022-00139-3
Munandar, A., Hermawan, A., & Syihabudhin. (2022). Effect of Workload and Organizational Justice on Employee Performance through Job Satisfaction (Case Study On Employees Of Perumda Air Minum  Tugu  Tirta  ,  Malang). International  Journal  of  Economy,  Education  and Entrepreneuship , 2 (2), 356–366. https://doi.org/10.53067/ije3.v2i2
https://academicjournal.yarsi.ac.id/index.php/jobs
DOI: https://doi.org/10.33476/jobs.v4i2.4153
Munandar,  A.,  Musnadi,  S.,  &  Sulaiman.  (2019).  The  Effect  of  Work  Stress,  Work  Load  and  Work Environment on Job Satisfaction And It’s Implication on The Employee Performance of Aceh Investment  And  One  Stop  Services  Agency. EAI ,  1–9. https://doi.org/10.4108/eai.3-10- 2018.2284357
Mworia, L. N., Wachira, W., & Mwaura, P. (2021). Job Autonomy and Employee Performance in the County Government of Isiolo, Kenya. European Journal of Social Sciences Studies , 6 (6), 23– 37. https://doi.org/10.46827/ejsss.v6i6.1129
Novianti,  K.  R.,  &  Fuadiputra,  I.  R.  (2021).  The  Effect  of  Job  Autonomy  on  Turnover  Intention: Mediation Role of Work-Life Balance, and Job Satisfaction in the Banking Sector. International Journal of Social Science and Business , 5 (4), 490. https://doi.org/10.23887/ijssb.v5i4.38855
Pancasila, I., Haryono, S., & Sulistyo, B. A. (2020). Effects of Work Motivation and Leadership toward Work  Satisfaction  and  Employee  Performance:  Evidence  from  Indonesia. Journal  of  Asian Finance, Economics and Business , 7 (6), 387–397.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no6.387
Phillips,  C.  (2020).  Relationships  between  workload  perception,  burnout,  and  intent  to  leave  among medical-surgical nurses. International Journal of Evidence-Based Healthcare , 18 (2), 265–273. https://doi.org/10.1097/XEB.0000000000000220
Pourteimour,  S.,  Yaghmaei,  S.,  &  Babamohamadi,  H.  (2021).  The  Relationship  Between  Mental Workload and Job Performance Among Iranian Nurses Providing Care to COVID-19 Patients: A  Cross-Sectional  Study. Journal  of  Nursing  Management , 29 (6),  1723–1732. https://doi.org/10.1111/jonm.13305
Pratama,  E.  N.,  Suwarni,  E.,  &  Handayani,  M.  A.  (2022).  The  Effect  Of  Job  Satisfaction  And Organizational Commitment On Turnover Intention With Person Organization Fit As Moderator Variable. Aptisi Transactions
on Management (ATM) , 6 (1), 74–81. https://doi.org/10.33050/atm.v6i1.1722
Purwanti, E. (2021). Preparing the Implementation of Merdeka Belajar  – Kampus Merdeka Policy in
Higher Education Institutions. Atlantis Press , 518 , 384–391. https://doi.org/10.2991/assehr.k.210120.149
Rahmat,  Ramly,  M.,  Mallongi,  S.,  &  Kalla,  R.  (2019).  The  Leadership  Style  Effect  on  The  Job Satisfaction  and  The  Performance. Asia  Pacific  Journal  of  Management  and  Education (APJME) , 2 (1), 1–13. https://doi.org/10.32535/apjme.v2i1.376
Riyanto, S., Endri, E., & Herlisha, N. (2021). Effect of work motivation and job satisfaction on employee performance:  Mediating  role  of  employee  engagement. Problems  and  Perspectives  in Management , 19 (3), 162–174. https://doi.org/10.21511/ppm.19(3).2021.14
Schiff, M., & Leip, L. (2019). The Impact of Job Expectations, Workload, and Autonomy on Work- Related  Stress  Among  Prison  Wardens  in  the  United  States. Criminal  Justice  and  Behavior , 46 (1), 136–153. https://doi.org/10.1177/0093854818802876
Silaen, J. P., et al . (2021). "Job Satisfaction as a Mediator in the Influence of Leadership Styles and Compensation on Employee Performance." International Journal of Business and Management, 16(8), 112-128.
Siswanto,  S.,  Supriyanto,  A.  S.,  Ni’mah,  U.,  Asnawi,  N.,  &  Wekke,  I.  S.  (2019).  Does  a  workload influence  the  performance  of  bank  employees? Management  Science  Letters , 9 (5),  639–650. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.2.007
Tran, L. T. T., Thi Vinh Hien, H., & Baker, J. (2021). When supportive workplaces positively help work performance. Baltic Journal of Management , 16 (2), 208–227. https://doi.org/10.1108/BJM-06- 2020-0220