## PENGARUH LMX DAN TEAMWORK TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT XYZ
Donny Sutanto Tan Program Studi Magister Manajemen, Universitas Tarumanagara zephyr_cliff@yahoo.com ( corresponding author )

## Eko Harry Susanto

## Program Studi Ilmu Komunikasi, Universitas Tarumanagara
Abstract: An organization consists of many or several people. A leader is required to direct, instruct, be a place to ask questions, and be an example for subordinates. A leader is an essential element  in an organization. According to LMX theory, a leader shows a more inclusive and communicative attitude toward certain members only. The LMX theory emphasizes the quality of relationships between leaders and members in the organization. Organization has a variety of processes that require the parties to work together to achieve goals. The company assigns working teams for higher effectiveness can be achieved by teamwork. Teamwork can improve employee  performance  and  has  a  positive  influence  on  all  dimensions  of  employee performance.  This  research  observes  the  employees−superiors  interaction  level,  teamwork level, and performance based on LMX−teamwork variables. Using the quantitative method and Likert scale questionnaire unto 82 samples of 103 populations. The result shows that: [1] LMX concepts were applied in the company; [2] the lack of teamwork within the company; [3] the ability of LMX and teamwork to affect performance is 53.1%; [4] LMX’s coefficient value of 0.730 indicates a positive relationship between LMX and performance; teamwork’s coefficient value  of  -0.004  indicates  a  negative  relationship  toward  performance;  [5]  LMX  has  a significant effect on performance; teamwork does not affect performance; LMX and teamwork altogether have a significant influence on performance.
Keywords: Organization,  Leadership,  Leader-Member  Exchange  (LMX),  Teamwork,

## Performance

## PENDAHULUAN
Setiap organisasi, baik besar maupun kecil, terdiri dari banyak orang. Untuk membawa organisasi mencapai tujuan, diperlukan adanya pemimpin untuk memberikan arahan, instruksi, menjadi tempat bertanya, dan menjadi teladan bagi bawahannya. Pemimpin sebagai salah satu unsur organisasi sangat diperlukan untuk kemajuan organisasi. Organisasi memiliki beragam proses yang menuntut para pihak di dalamnya untuk saling bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama  (Subkhi  &  Jauhar,  2013).  Kepemimpinan  yang  ideal  adalah  bilamana  tujuan  dan keputusan kerja dibuat bersama dalam suatu organisasi (Mulyono et al., 2013). Salah satu teori tentang kepemimpinan adalah teori Leader-Member Exchange (LMX). Teori ini menyatakan bahwa  LMX  adalah  hubungan  kepemimpinan  relasional  yang  bersifat  diadik.  Menurut  teori ini,  pemimpin  menunjukkan  sikap  yang  lebih  inklusif  dan  komunikatif  terhadap  sebagian anggota  organisasi  dibanding  anggota  lainnya.  Karenanya,  pemimpin  membentuk  hubungan berkualitas  tinggi,  dengan  kepercayaan,  ketertarikan  dan  rasa  hormat  yang  tinggi  dengan sekelompok dari bawahannya (Bauer & Erdogan, 2015). Hubungan LMX yang tinggi ditandai dengan pertukaran sumber daya informasi dari atasan kepada bawahan, support , adanya saling
percaya, upah, dan effort yang baik. Sementara, hubungan LMX yang rendah ditandai dengan tidak adanya kualitas hubungan yang baik antara atasan dan anggota organisasi dan hal ini bisa berpengaruh  pada  kinerja  organisasi  (Michael,  2014).  Selain  kepemimpinan,  setiap  orang sering  kali dihadapkan sebagai  bagian dari sebuah tim baik  di rumah, di sekolah maupun di tempat kerja. Perusahaan juga menetapkan tim kerja karena efektivitas yang lebih tinggi bisa dicapai  dari  kerja  tim.  Untuk  bisa  bekerja  dalam  sebuah  tim,  setiap  orang  membutuhkan kemampuan tim, tidak hanya keahlian individual saja. (Mackall, 2009, pp. 1–2).
PT XYZ adalah sebuah perusahaan yang didirikan di tahun 1977 dan bergerak di bidang penjualan parts untuk  mesin  diesel.  Berdasarkan  observasi  peneliti  di  PT  XYZ,  terdapat masalah kepemimpinan, yaitu adanya kecenderungan pemimpin lebih banyak berinteraksi dan berkomunikasi  dengan  kelompok  tertentu.  Interaksi  antara  pimpinan  dan  bawahan  kurang berjalan dengan baik terutama terkait dengan tidak adanya struktur tugas dan tanggung jawab yang  jelas  antar  divisi.  Selain  adanya  kesenjangan  komunikasi,  juga  terdapat  masalah rendahnya kualitas teamwork . Karyawan cenderung bekerja secara individual dan memisahkan diri  dari  kerja  sama  serta  tidak  menjadikan  tujuan  tim  sebagai  tujuan  individu.  LMX  dan teamwork yang  terjadi  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  yang  terlihat  kurang menunjukkan kualitas dan kuantitas kerja yang tinggi.
Penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mengetahui tingkat interaksi dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan di PT XYZ berdasarkan teori LMX; (2) Mengetahui tingkat teamwork yang terjadi di PT XYZ; (3) Mengetahui tingkat kinerja karyawan di PT XYZ; (4) Mengetahui pengaruh LMX dan teamwork terhadap kinerja karyawan di PT XYZ. Ruang lingkup penelitian ini  adalah  pada  kepemimpinan  di  PT  XYZ  berdasarkan  teori  LMX, teamwork ,  dan  kinerja karyawan di PT XYZ. Diharapkan dengan melakukan penelitian ini dapat dicari solusi untuk meningkatkan kinerja dari karyawan di PT XYZ.

## PEMBAHASAN

## Organisasi
Organisasi eksis seperti sebuah keranjang, dan semua unsur yang membentuk organisasi tersebut ditempatkan dalam wadah itu (Pace & Faules, 2013, p. 11). Organisasi adalah sebuah wadah  yang  menampung  orang-orang  dan  objek-objek;  orang-orang  dalam  organisasi  yang berusaha mencapai tujuan bersama. Bila organisasi sehat, bagian-bagian yang interdependen bekerja dengan cara yang sistematik untuk  memperoleh hasil yang diinginkan. Pengetahuan mengenai organisasi meliputi pengenalan akan struktur atau rancangan apa menghasilkan apa. Organisasi dianggap sebagai pemroses informasi besar dengan input, throughput, dan output . Sistem terstruktur atas perilaku ini mengandung jabatan-jabatan (posisi-posisi) dan peranan- peranan yang dapat dirancang sebelum peranan-peranan tersebut diisi oleh aktor-aktor (Pace & Faules, 2013, pp. 17–180).

## Kepemimpinan
Kepemimpinan  adalah  kemampuan  untuk  memengaruhi  perilaku  seseorang  atau sekelompok  orang  untuk  mencapai  tujuan  tertentu  pada  situasi  tertentu.  Kepemimpinan melibatkan  interaksi  antara  pihak  yang  memimpin  dengan  pihak  yang  dipimpin  untuk mencapai tujuan bersama, yang dilakukan dengan cara memengaruhi, membujuk, memotivasi, dan mengoordinasi (Rivai et al., 2013).

## Leader Member Exchange (LMX)
LMX  adalah  konsep  kepemimpinan  dalam  organisasi  yang  berkonsentrasi  pada hubungan interaksional antara pemimpin dan anggota organisasi dengan penekanan pada nilai hubungan  pemimpin  dan  anggota  organisasi  (Ali  et  al.,  2014).  Rezania  dan  Gurney  (2014) mendefinisikan teori LMX sebagai teori yang mempelajari perbedaan interaksi individu antara pimpinan  dan  anggota  organisasi  yang  berakibat  pada  kualitas  hubungan  pimpinan  dengan anggota  organisasi.  Interaksi  dari  pemimpin  terhadap  anggota  organisasi  dapat  berupa perhatian  pada  anggota  organisasi  dan  responsif  terhadap  kebutuhan  dan  perasaan  mereka dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi  (Mathisen et  al., 2012). LMX berfokus pada hubungan  diadik  (dua  arah)  antara  pemimpin  dan  masing-masing  anggota  organisasi  yang merupakan  hubungan  pertukaran  yang  bertujuan untuk  meningkatkan  kesuksesan  organisasi dengan menciptakan hubungan yang positif antara pimpinan dengan pengikutnya (Daft, 2011).
Teori  LMX  menyatakan  bahwa  manajer  mengembangkan  hubungan  yang  berbeda dengan bawahannya. Menurut teori ini, atasan mengembangkan hubungan berkualitas tinggi dengan  hanya  beberapa  bawahan langsung  yang menjadi  kepercayaannya.  Hubungan  antara atasan  dan  bawahan  langsung  ini  memiliki  karakteristik  adanya  pertukaran  dengan  saling menghormati, kepercayaan, dan kewajiban yang tinggi. Sementara sebaliknya, hubungan yang rendah  pada out - group (kelompok  luar)  ditandai  dengan  tingkat  yang  saling  menghormati, kepercayaan,  dan  kewajiban  relatif  rendah.  Hubungan  LMX  yang  tinggi,  memungkinkan bawahan  cenderung  menerima  tugas  yang  diberikan;  didelegasikan  kewenangan  yang  lebih besar;  menerima  imbalan  nyata  lebih  besar  (misalnya,  kenaikan  gaji);  dan  menerima persetujuan yang lebih besar dan dukungan (Goertzen & Fritz, 2004). Gerstner dan Day (1997) melakukan review terhadap semua riset tentang LMX dan menyatakan bahwa LMX yang tinggi terkait positif dengan tingkat kinerja, kinerja objektif, kepuasan dengan atasan, kepuasan kerja menyeluruh,  komitmen  organisasi  dan  kejelasan  peran  dalam  pekerjaan,  LMX  juga  terkait positif  dengan  perilaku organizational  citizenship . Tingkat  LMX  yang rendah  terkait  secara positif  dengan role conflict dan  minat turnover (Goertzen  &  Fritz,  2004).  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa kesamaan demografis yang lebih besar antara atasan dan bawahan, seperti kesamaan  gender  (Green  et  al.,  1996),  kepribadian  (Burns-Glover  &  Veith,  1995;  Deluga, 1998), dan sikap (Dose, 1999; Steiner, 1988), terkait positif dengan LMX yang tinggi. Studi lain menyatakan bahwa karakteristik anggota, seperti extraversion (Phillips & Bedeian, 1994), locus  of  control (Kinicki  &  Vecchio,  1994), self-efficacy (Murphy  &  Ensher,  1999), ingratiation (Deluga & Perry, 1994; Wayne et al., 1994), dan kinerja bawahan (Wayne et al., 1994) terkait secara positif dengan kualitas LMX. Selain itu, dukungan organisasi ( perceived organizational support )  juga  terkait  secara  positif  dengan  LMX  yang  tinggi  (Wayne  et  al., 1994). Ukuran unit memiliki hubungan negatif dengan LMX (Green et al., 1996), yang berarti bahwa  semakin  besar  sebuah  unit,  maka  atasan  cenderung  kurang  mampu  mengembangkan LMX yang tinggi (Goertzen & Fritz, 2004). Seorang anggota organisasi yang memiliki kualitas hubungan yang tinggi dengan pimpinan organisasi mendapatkan kesempatan yang lebih besar untuk  mengembangkan  karirnya  sehingga  anggota  organisasi  tersebut  termotivasi  untuk meningkatkan kinerjanya, sebaliknya anggota organisasi yang memiliki hubungan yang rendah dengan pimpinan organisasi kurang termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya (Kacmar et al., 2007).  Dalam  teori  LMX , anggota  kelompok in-group menikmati  manfaat  pekerjaan  atau imbalan  dari  pekerjaan  dan  perhatian  yang  lebih  dari  para  pemimpin  sehingga  termotivasi untuk  bekerja  dibandingkan  dengan  anggota  kelompok out-group (Lunenburg,  2010).
Berdicchia (2015) juga menyatakan bahwa LMX memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.  Sementara,  Breevaart  et  al.  (2015)  menyatakan  bahwa  karyawan  dengan  kualitas LMX  memiliki  kesempatan  berkembang  dan  dukungan  sosial  yang  lebih  tinggi  yang  pada akhirnya mendorong keterlibatan ( engagement ) dan kinerja yang lebih tinggi.

## Teamwork
Teamwork adalah  proses  dimana  sekelompok  orang  mengumpulkan  sumber  daya  dan keahlian  mereka  untuk  bekerja  bersama  dan  mencapai  tujuan  bersama.  Dengan  kata  lain, terdapat dua kata kunci dari teamwork , yaitu tim dan kerja (Mackall, 2009, p. 14). Teamwork penting karena bisa meningkatkan produktivitas sekitar 10-40 persen. Tim dalam lingkungan kerja diharapkan sebagai jumlah keseluruhan dari individu anggotanya. Hal ini berarti bahwa anggota tim harus membangun hubungan yang baik demi menyelesaikan pekerjaan (Mackall, 2009, p. 18). Teamwork memberikan partisipasi, tantangan, dan pencapaian yang lebih besar. Organisasi  dengan  tim  yang  baik  akan  menarik  dan  mampu  mempertahankan SDM  terbaik. Hal  ini  pada  akhirnya  akan  menciptakan  organisasi  yang  fleksibel,  efisien,  dan  mampu menciptakan keuntungan yang tinggi (Agwu, 2015, p. 42).
Teamwork mendorong  peningkatan  produktivitas,  keterlibatan  karyawan,  rasa  saling percaya,  pembelajaran  karyawan  yang  lebih  luas,  dan  penggunaan  keragaman  pengetahuan yang lebih besar. Untuk membentuk tim yang efektif maka lingkup kerja, lingkup wewenang dan tujuan tim harus ditetapkan. Selain itu, masalah perbedaan pendapat, konflik, dan masalah lain  juga  harus  dipertimbangkan  (Mathis  &  Jackson,  2004,  p.  120).  Kepemimpinan  dalam teamwork dijalankan  oleh supervisor,  manager, dan team  leader . Team  leader menjadi fasilitator untuk membantu tim, melakukan mediasi  dan memecahkan konflik antar tim, dan berinteraksi  dengan  tim  dan  pemimpin  tim  lain.  Kinerja  tim  bisa  ditingkatkan  dengan penetapan  tanggung  jawab,  struktur  diskusi,  dan  kerja  sama.  Perbedaan  usia  dan  tingkat pendidikan bisa memperluas informasi dan kinerja tim (Mathis & Jackson, 2004, p. 121).
Menurut  penelitian  terdahulu,  kerja  sama  tim  ( teamwork ) bisa  meningkatkan  kinerja karyawan  (Manzoor et  al., 2011). Penelitian  Delarue et  al.  (2008)  juga  menunjukkan bahwa kerja  sama  tim  memiliki  pengaruh  positif  dalam  semua  dimensi  kinerja  karyawan  (sikap, tingkah laku, operasional, dan keuangan). Menurut Nelson  dan Economy (2005, p. 172), tim adalah  bagian  yang  penting  bagi  perusahaan,  perusahaan  harus  bisa  menghubungkan  antara tujuan kerja individual dan tim, komunikasi yang jelas dan dukungan feedback dan pengakuan kinerja anggota tim bisa memastikan tim kerja yang sukses.

## Kinerja Karyawan
Mangkunegara (2005) dalam Arumsari dan Budiartha (2016) menyatakan bahwa istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya  yang  dicapai  seseorang),  yaitu  hasil  kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang dicapai  oleh  seorang  pegawai  dalam  melaksanakan  tugasnya  sesuai  dengan  tanggung  jawab yang  diberikan  kepadanya.  LMX  memiliki  hubungan  positif  terhadap  kinerja  subyektif  dan objektif  (Breevaart  et  al.,  2015,  p.  755). Teamwork memiliki  hubungan  yang  signifikan terhadap  kinerja  karyawan  (Agwu,  2015).  Kinerja  organisasi  yang  tinggi  dikaitkan  secara langsung dengan teamwork yang efektif. Teamwork adalah faktor penting bagi  keberhasilan organisasi. Dalam teamwork yang baik, anggotanya bisa meningkatkan keahlian, pengetahuan
dan  kemampuan.  Penekanan  pada teamwork bisa  meningkatkan  kinerja  karyawan, meningkatkan produktivitas, dan menyelesaikan masalah pada pekerjaan (Agwu, 2015, p. 42).

## Desain Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif untuk penelitian kausal. Variabel bebas dalam penelitian ini adalah LMX (X 1 ) dan teamwork (X 2 ), dengan variabel terikatnya adalah kinerja  karyawan  (Y).  Penelitian  berlangsung  dari  bulan  November  2016-April  2017.  Data bersumber dari populasi 103 orang karyawan PT XYZ dengan sampel 82 orang menggunakan kuesioner penilaian skala Likert. Data primer yang diambil melalui observasi dan kuesioner, sedangkan data sekunder didapatkan dari company profile PT XYZ, data karyawan perusahaan, jurnal, dan kepustakaan tentang LMX, teamwork , dan kinerja karyawan.

## Gambar 1
Kerangka Hipotesis
Sumber: Peneliti (2017)
Berdasarkan kerangka pemikiran, maka hipotesis penelitian ini adalah sebagai berikut: Ha 1 :  LMX berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Ho 1 :  LMX tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Ha 2 : Teamwork berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Ho 2 : Teamwork tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Ha 3 :  LMX dan teamwork secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Ho 3 :  LMX dan teamwork secara simultan tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Statistik Deskriptif Variabel LMX (X 1 ), Teamwork (X 2 ), dan Kinerja Karyawan (Y) Nilai total mean (nilai rata-rata) untuk variabel LMX (X 1 ) adalah 4,21. Nilai ini berada di antara 4 dan 5 dalam skala Likert. Nilai ini menunjukkan respons antara positif (setuju) dan sangat positif (sangat setuju) menunjukkan bahwa di PT XYZ terdapat adanya kepemimpinan dalam  konteks  LMX  yang  terlihat  dari  adanya  perbedaan  interaksi  antara  pimpinan  dengan bawahan;  adanya  perbedaan  kualitas  hubungan  antara  pimpinan  dengan  bawahan;  adanya perbedaan perhatian antara pimpinan dengan bawahan;  adanya tingkat respons yang berbeda antara pimpinan dengan bawahan;  adanya  pertukaran gagasan atau ide dalam melaksanakan pekerjaan; serta adanya pertukaran saran dan feedback dalam melaksanakan pekerjaan.
Nilai  total mean (nilai  rata-rata)  untuk  variabel teamwork (X 2 )  adalah  3,42.  Nilai  ini berada di antara 3 dan 4 dalam skala Likert. Nilai ini menampilkan respons antara netral dan positif (setuju), cenderung mendekati netral. Hal ini  menunjukkan pada PT XYZ kurangnya teamwork dalam perusahaan. Kurangnya teamwork ini terlihat dari kurangnya dorongan antar individu  untuk  bekerja  meraih  tujuan  bersama,  kurangnya  pengawasan  terhadap  sesama, kurangnya tuntutan untuk bekerja lebih cerdas mengungkap pandangan, kurangnya dorongan untuk belajar memecahkan masalah dengan efisien, kurang diterapkannya struktur kerja yang
Kinerja Karyawan
LMX Teamwork
sederhana,  dan  kurangnya  pembentukan  keputusan  yang  cepat.  Dengan  kata  lain,  bisa disimpulkan bahwa teamwork yang berlaku di PT XYZ masih jauh dari yang diharapkan. Nilai total mean (nilai rata-rata) untuk variabel kinerja karyawan (Y) adalah 4,33. Nilai ini berada di antara 4 dan 5 dalam skala Likert. Nilai ini menunjukkan respons antara positif (setuju) dan sangat positif (sangat setuju), cenderung mendekati positif. Kinerja karyawan di PT  XYZ  sudah  sangat  baik  (sangat  positif).  Kinerja  ini  terlihat  dari  karyawan  yang  mampu memberikan  pelayanan  terhadap  pelanggan  sesuai  dengan Standard  Operating  Procedure (SOP), memberikan pelayanan yang cepat dan berkualitas yang dapat membuat para pelanggan merasa  puas,  menghemat  waktu  dan  biaya,  memberikan  layanan  yang  sesuai  dengan  jenis pekerjaannya,  serta  memberikan  layanan  yang  cepat  dan  berkualitas  sesuai  dengan  harapan pelanggan.

## Analisis Hasil Penelitian untuk LMX, Teamwork, dan Kinerja Karyawan
Tabel 1 Hasil Pengujian Hipotesis
Sumber: Peneliti (2017)
Hasil analisis data dengan sarana SPSS ver. 22 for Windows, diperoleh model regresi Ŷ= 7,628 + 0,730.x 1 + (-0,004).x 2 Nilai konstanta adalah 7,628. Variabel LMX (X 1 ) memiliki nilai koefisien  sebesar  0,730.  Nilai  koefisien  positif  menunjukkan  hubungan  yang  positif  antara LMX (X 1 ) dengan kinerja karyawan. Nilai sig 0,000 < 0,05. Maka Ha 1 diterima atau LMX (X 1 ) berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Variabel teamwork (X 2 )  memiliki  nilai koefisien sebesar -0,004. Nilai koefisien negatif menunjukkan hubungan yang negatif antara teamwork (X 2 )  dengan  kinerja  karyawan.  Nilai  sig  0,956  >  0,05.  Maka  Ha 2 ditolak  atau teamwork (X 2 ) tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

## Analisis Koefisien Determinasi
Tabel 2 Hasil Pengujian Pengaruh Variabel

## Sumber: Peneliti (2017)
Nilai R -Square atau koefisien determinasi adalah sebesar 0,531 atau 53,1 persen. Hal ini berarti bahwa kemampuan variabel LMX (X 1 ) dan teamwork (X 2 ) untuk memengaruhi kinerja karyawan PT XYZ adalah sebesar 53,1 persen, sedangkan sisanya sebesar 46,9% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dimasukkan dalam model.
Pengujian Hipotesis Statistik Parsial dengan Uji t untuk Pengaruh LMX dan Teamwork terhadap Kinerja Karyawan
Hasil t -hitung untuk LMX (X 1 ) adalah 9,340. Maka 9,340 > 1,990 atau t -hitung > t -tabel. Dengan demikian, maka Ha 1 diterima atau Ho 1 ditolak. Maka bisa disimpulkan bahwa LMX berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil t -hitung untuk teamwork (X 2 ) adalah -0,055. Maka -0,055 < 1,990 atau t -hitung < t -tabel. Dengan demikian, maka Ha 2 ditolak atau Ho 2 diterima.  Maka  bisa  disimpulkan  bahwa teamwork tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan.
Pengujian  Hipotesis  Statistik  untuk  Pengaruh  LMX  dan  Teamwork  secara  Simultan terhadap Kinerja Karyawan
Tabel 3 Hasil Pengujian Hipotesis

## Sumber: Peneliti (2017)
Nilai F -tabel dihitung pada  tingkat keyakinan 95%.  Dengan membandingkan F -hitung dengan F -tabel  maka  didapatkan  bahwa F -hitung  (44,669)  > F -tabel  (3,112.).  Dengan demikian  maka  Ha 3 diterima  atau  Ho 3 ditolak  atau  dengan  kata  lain  maka  LMX  (X 1 )  dan teamwork (X 2 ) secara bersama-sama memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

## PENUTUP

## Kesimpulan
PT  XYZ  menunjukkan  adanya  kepemimpinan  dalam  konteks  LMX  yang  terlihat  dari adanya  perbedaan  interaksi  antara  pimpinan  dengan  bawahan;  perbedaan  kualitas  hubungan antara  pimpinan  dengan  bawahan;  perbedaan  perhatian  antara  pimpinan  dengan  bawahan; tingkat respons yang berbeda antara pimpinan dengan bawahan; pertukaran gagasan atau ide dalam  melaksanakan  pekerjaan;  serta  pertukaran  saran  dan feedback dalam  melaksanakan pekerjaan.  Kurangnya teamwork dalam  perusahaan,  terlihat  dari  kurangnya  dorongan  antar individu untuk bekerja meraih tujuan bersama; pengawasan terhadap sesama; tuntutan untuk bekerja lebih cerdas mengungkap pandangan;  dorongan  untuk  belajar memecahkan masalah dengan efisien; diterapkannya struktur kerja yang sederhana; dan pembentukan keputusan yang cepat. Dengan kata lain, bisa disimpulkan bahwa teamwork yang berlaku di  PT  XYZ masih jauh dari yang diharapkan. Karyawan yang mampu memberikan pelayanan terhadap pelanggan sesuai  dengan Standard  Operating  Procedure ,  memberikan  pelayanan  yang  cepat  dan berkualitas yang dapat  membuat  para pelanggan merasa puas, menghemat waktu  dan biaya, memberikan layanan yang sesuai dengan jenis pekerjaannya, serta memberikan layanan yang cepat dan berkualitas sesuai dengan harapan pelanggan.
Kemampuan  variabel  LMX  (X 1 )  dan teamwork (X 2 )  untuk  mempengaruhi  kinerja karyawan PT XYZ adalah sebesar 53,1 persen, sedangkan sisanya sebesar 46,9% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dimasukkan dalam model. Variabel LMX (X 1 ) memiliki nilai
koefisien  sebesar  0,730.  Nilai  koefisien  positif  menunjukkan  hubungan  yang  positif  antara LMX (X 1 ) dengan kinerja. Semakin tinggi LMX maka semakin tinggi juga kinerja karyawan. Variabel teamwork (X 2 )  memiliki  nilai  koefisien  sebesar  -0,004.  Nilai  koefisien  negatif menunjukkan  hubungan  yang  negatif  antara teamwork (X 2 )  dengan  kinerja  karyawan.  Uji hipotesis menunjukkan bahwa Ha 1 diterima atau Ho 1 ditolak atau LMX berpengaruh signifikan terhadap  kinerja  karyawan; Ha 2 ditolak atau Ho 2 diterima, atau teamwork tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan; dan Ha 3 diterima atau Ho 3 ditolak atau dengan kata lain maka LMX (X 1 ) dan teamwork (X 2 ) secara bersama-sama memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

## Saran
PT XYZ disarankan untuk mengadakan pelatihan tentang pentingnya teamwork dan cara implementasi teamwork yang  baik  dalam  mendukung  tujuan  perusahaan  sehingga  para karyawan  terdorong  untuk  bekerja  meraih  tujuan  bersama;  melakukan  pengawasan  yang membangun  (konstruktif)  terhadap  sesama  karyawan;  mampu  untuk  bekerja  lebih  cerdas mengungkap  pandangan;  memiliki  dorongan  untuk  belajar  memecahkan  masalah  dengan efisien; mampu menerapkan struktur kerja yang sederhana;  dan mampu membuat keputusan dengan  cepat  tepat.  Walaupun teamwork di  PT  XYZ  masih  dalam  kategori  cukup,  namun merupakan  hal  yang  bermanfaat  bagi  perusahaan  untuk  menjadikan  kondisi teamwork lebih kuat demi meningkatkan kinerja karyawan. Diharapkan dengan saran sederhana ini, teamwork di  PT  XYZ  dapat  memberikan  pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Diharapkan perusahaan  juga  dapat  melakukan  penelitian  lebih  lanjut  untuk  mengetahui  bagaimana meningkatkan teamwork dan kinerja karyawan di luar variabel yang belum diteliti.

## DAFTAR PUSTAKA
Agwu, D. M. O. (2015). Teamwork and employee performance in the Bonny Nigeria liquefied natural gas plant. Strategic Management Quarterly , 3 (4), 39–60. https://doi.org/10.15640/smq.v3n4a3
Ali, S., Amir, N., & Ali, J. (2014). Mediating role of organizational justice in the relationship between leader- member exchange and employees’ attitudinal outcomes. International Journal of Management and Humanity Sciences , 3 (7), 2599–2608.
Arumsari, A. L., & Budiartha, I. K. (2016). Pengaruh profesionalisme auditor, independensi auditor, etika profesi, budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja auditor pada kantor akuntan publik di Bali. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana , 5 (8), 2297–2304. https://ojs.unud.ac.id/index.php/EEB/article/view/9502
Bauer, T. N., & Erdogan, B. (Eds.). (2015). The Oxford handbook of leader-member exchange . Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199326174.001.0001
Berdicchia, D. (2015). The relationship between LMX and performance: The mediating role of role breadth self efficacy and crafting challenging job demands. Electronic Journal of Management , 1 , 1–28. https://www.impresaprogetto.it/sites/impresaprogetto.it/files/articles/ipejm_articolo_n.11_1- 2015_berdicchia_def.pdf
Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Van Den Heuvel, M. (2015). Leader-member exchange, work engagement, and job performance. Journal of Managerial Psychology , 30 (7), 754–770. https://doi.org/10.1108/JMP-03-2013-0088
Burns-Glover, A. L., & Veith, D. J. (1995). Revisiting gender and teaching evaluations: Sex still makes a difference. Journal of Social Behavior & Personality , 10 (6), 69–80. Daft, R. L. (2011). Leadership (5th ed.). South-Western Cengage Learning.
Delarue, A., Van Hootegem, G., Procter, S., & Burridge, M. (2008). Teamworking and organizational performance: A review of survey-based research. International Journal of Management Reviews , 10 (2), 127–148. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00227.x
Deluga, R. J. (1998). Leader-member exchange quality and effectiveness ratings: The role of subordinate- supervisor conscientiousness similarity. Group and Organization Management , 23 (2), 189–216. https://doi.org/10.1177/1059601198232006
Deluga, R. J., & Perry, J. T. (1994). The role of subordinate performance and ingratiation in leader-member exchanges. Group & Organization Management , 19 (1), 67–86. https://doi.org/10.1177/1059601194191004 Dose, J. J. (1999). The relationship between work values similarity and team-member and leader-member exchange relationships. Group Dynamics , 3 (1), 20–32. https://doi.org/10.1037/1089-2699.3.1.20 Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology , 82 (6), 827–844. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.82.6.827
Goertzen, B. J., & Fritz, S. M. (2004). Does sex of dyad members really matter? A review of leader-member exchange. Journal of Leadership Education , 3 (2), 3–18. https://doi.org/10.12806/v3/i2/tf1
Green, S. G., Anderson, S. E., & Shivers, S. L. (1996). Demographic and organizational influences on leader- member exchange and related work attitudes. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 66 (2), 203–214. https://doi.org/10.1006/obhd.1996.0049
Kacmar, K. M., Zivnuska, S., & White, C. D. (2007). Control and exchange: The impact of work environment on the work effort of low relationship quality employees. Leadership Quarterly , 18 (1), 69–84. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.11.002
Kinicki, A. J., & Vecchio, R. P. (1994). Influences on the quality of supervisor–subordinate relations: The role of time‐pressure, organizational commitment, and locus of control. Journal of Organizational Behavior , 15 (1), 75–82. https://doi.org/10.1002/job.4030150108
Lunenburg, F. C. (2010). Communication: The process, barriers, and improving effectiveness. Schooling , 1 (1), 1–11. https://www.nationalforum.com/Electronic Journal Volumes/Lunenburg, Fred C, Communication Schooling V1 N1 2010.pdf Mackall, D. D. (2009). Teamwork skills (3rd ed.). Infobase Publishing. Mangkunegara, A. A. A. P. (2005). Evaluasi kinerja SDM . Refika Aditama.
Manzoor, S. R., Ullah, H., Hussain, M., & Ahmad, Z. M. (2011). Effect of teamwork on employee performance. International Journal of Learning and Development , 1 (1), 110–126.
https://doi.org/10.5296/ijld.v1i1.1110 Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2004). Human resource management (10th ed.). Thomson.
Mathisen, G. E., Einarsen, S., & Mykletun, R. (2012). Creative leaders promote creative organizations. International Journal of Manpower , 33 (4), 367–382. https://doi.org/10.1108/01437721211243741
Michael, D. F. (2014). The impact of leader-member exchange, supportive supervisor communication, affective commitment, and role ambiguity on bank employees’ turnover intentions and performance. International Journal of Business and Social Science , 5 (7), 8–21. https://www.ijbssnet.com/journal/index/2607 Mulyono, M. H., Hamzah, A., & Abdullah, A. Z. (2013). Faktor yang berpengaruh terhadap kinerja perawat di rumah sakit tingkat III 16.06.01 Ambon. Jurnal AKK , 2 (1), 18–26.
http://journal.unhas.ac.id/index.php/jadkkm/article/view/536
Murphy, S. E., & Ensher, E. A. (1999). The effects of leader and subordinate characteristics in the development of leader-member exchange quality 1. Journal of Applied Social Psychology , 29 (7), 1371–1394. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1999.tb00144.x
Nelson, B., & Economy, P. (2005). The management bible . Grupo Planeta (GBS). Pace, R. W., & Faules, D. F. (2013). Komunikasi organisasi: Strategi meningkatkan kinerja perusahaan (D. Mulyana, E. Kuswarno, & Gembirasari (Trans.)). Remaja Rosdakarya.
Phillips, A. S., & Bedeian, A. G. (1994). Leader-follower exchange quality: The role of personal and interpersonal attributes. The Academy of Management Journal , 37 (4), 990–1001. https://doi.org/10.2307/256608 Rezania, D., & Gurney, R. (2014). Building successful student-athlete coach relationships: Examining coaching practices and commitment to the coach. SpringerPlus , 3 (1), 1–11. https://doi.org/10.1186/2193-1801-3-383 Rivai, H. V., Bachtiar, & Amar, B. R. (2013). Pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi . Rajawali Pers. Steiner, D. D. (1988). Value perceptions in leader-member exchange. Journal of Social Psychology , 128 (5), 611–618. https://doi.org/10.1080/00224545.1988.9922915 Subkhi, A., & Jauhar, M. (2013). Pengantar teori dan perilaku organisasi . Prestasi Pustaka.
Wayne, S. J., Liden, R. C., & Sparrowe, R. T. (1994). Developing leader-member exchanges: The influence of gender and ingratiation. American Behavioral Scientist , 37 (5), 697–714. https://doi.org/10.1177/0002764294037005009