Negara  Indonesia  telah  memasuki  era Masyarakat  Ekonomi  Asean  (MEA),  yaitu sebuah  agenda  integrasi  ekonomi  negara- negara  ASEAN  yang  bertujuan  agar kawasan  ASEAN  dapat  memenangkan kompetisi  global,  akan  tetapi  hal  ini  belum tentu  menguntungkan  bagi  Indonesia  bila tidak  siap  menghadapi  serbuan  negara ASEAN  lainnya  yang  sudah  lebih  siap. Bila tidak menyiapkan diri, maka kita akan menjadi  penonton,  itu  baru  pada  skala ASEAN  apalagi  pada  skala  global.  Banyak variabel  mempengaruhi  kemampuan  kita dalam  memenangkan  persaingan,  tapi  yang paling berpengaruh dan menentukan adalah kualitas Sumber Daya Manusia Indonesia.
Kecenderungan menunjukkan pergeseran    penekanan    persaingan    kearah knowledge  to  knowledge  competition, dari yang  berbasis tangible ke intangible capital ,  dari hard ke soft  resources ,  dari material  lalu  ke  intellectual,  emosional, hingga  akhirnya  spiritual  capital.    Semua pergeseran  ini  memberi  arti  semakin pentingnya  peran human  capital dalam penentuan  daya  saing  global.  Keunggulan bersaing  dapat  dibentuk  melalui  berbagai cara,  seperti  menciptakan  produk  dengan
desain  yang  unik,  penggunaan  teknologi modern,  desain  organisasi,  tetapi  yang terpenting  dan  sangat  menentukan  untuk menghasilkan  itu  semua,  tidak  terlepas dari  kualitas  Sumber  Daya  Manusia (SDM). Semua komponen dalam meningkatkan  daya  saing  membutuhkan sebuah  inovasi  yang  dihasilkan  dari sumber daya manusia unggul dan kompetitif.  Ini  dilakukan  oleh  semua organisasi baik pemerintah maupun entitas bisnis.
Inovasi  merupakan  salah  satu strategi untuk meningkatkan kinerja instansi pemerintah, diharapkan berpengaruh terhadap optimalisasi sumber daya  yang  ada  demi  pencapaian  target kinerja.  Dalam  menciptakan  inovasi, terdapat  beberapa  elemen  penting  yang menjadi pertimbangan agar inovasi dalam pemerintahan dapat berjalan secara berkesinambungan,  yaitu,  penggunaan teknologi informasi, kecepatan dan kemudahan,  serta  efisiensi  pelayanan. Tujuan  adanya  inovasi  adalah  untuk merevitalisasi administrasi publik, membuatnya lebih proaktif, akuntabel dan lebih berorientasi pada pelayanan. Sebuah

## Efektivitas Proyek Perubahan Diklat Kepemimpinan Tingkat IV di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta

## DJUMADIONO
Widyaiswara Ahli Madya BPSDM DKI Jakarta Jl. Abdul Muis No.66, RT.4/RW.3, Petojo Sel., Kecamatan Gambir, Kota Jakarta Pusat 10160 E-mail : djumadiono06061967@gmail.com
Abstract :  One  of  the  strategies  to  improve  the  performance  of  government  agencies  is innovation. Innovation is expected to affect the optimization of existing resources in order to achieve performance targets. The objective of this study was to determine the effectiveness of educational  innovation  and  leadership  training  conducted  by  the  DKI  Jakarta  provincial government  through  the  Leadership  Training  Change  Project.  The  results  showed  that  there were several obstacles experienced by the participants in making post-training change project efforts such as lack of stakeholder support (20.68%), changes in nomenclature (2.95%), due to mutations  (37.55%),  lack  of  funding  (32.91%),  and  lack  of  leadership  support  (5.91%). Change  management  is  used  as  a  basis  for  innovative  value  transformation  so  as to provide excellent  service.  Service  orientation  and  justification  of  openness  values  will  make  the change project more flexible in presenting new internal organizational values.
Keywords: Innovation, education, leadership training, change project
47
inovasi yang telah diciptakan bisa dijadikan sebagai pengungkit dan pendorong terciptanya  inovasi  lainnya.  Untuk  itulah diharapkan agar pemerintah sebagai pelayan  masyarakat  harus  lebih  responsif terutama  dalam  penerapan  inovasi  untuk menghadapi permasalahan yang ada. Sesuai dengan pernyataan Suryanto (2016), bahwa inovasi  menjadi  hal  mutlak  dalam  sistem administrasi  negara,  pemerintahan  harus responsif  sebagai  pelayan  masyarakat. Karena  apapun  kebutuhan  masyarakat, pemerintah  harus  dapat  merespon  dengan cepat.  Dalam  hal  ini  diperlukan  SDM  yang kreatif  dan  inovatif.  Oleh  karena  itu  SDM harus dikelola secara efektif. Banyak upaya yang  sudah  dilakukan  untuk  meningkatkan kualitas  SDM,  namun  hasilnya  relatif belum  optimal.  Salah  satu  upaya  strategis yang  dapat  dan  telah  dilakukan  adalah melalui pendidikan dan pelatihan (Diklat).
Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  yang handal  merupakan  investasi  berharga  bagi instansi  pemerintah  pusat  maupun  daerah. Oleh karena itu, kemampuan dan profesionalitas  ASN  perlu  ditingkatkan supaya dapat mencapai visi dan mispemerintah.  Peningkatan  kemampuan dan  profesionalitas  ASN  dapat  dilakukan dengan pengembangan sumber daya aparatur.  Pengembangan  sumber  daya aparatudi  kalangan  birokrasi  telah  disadari sebagai  sesuatu  hal  yang  sangat  penting untumewujudkan tercapainya kondisi pemerintah  yang  profesional  dalam goo governance . Dalam rangka peningkatan dan pengembangan
kualitas
aparatur pemerintah, maka  salah  satu  upaya  penting yang harus dilakukan adalah melalupendidikan dan pelatihan (diklat).
Kim  (1993)  menjelaskan  bahwa pembelajaran merupakan sebuah kepemimpinan untuk meningkatkan kapasitas  pengetahuan  seseorang  dalam melakukan  sesuatu.  Sehingga  diharapkan peningkatan kapasitas tersebut dapat mendorong  peningkatan  kinerja  seseorang. Pelatihan  itu  sendiri  diartikan  oleh  Ruky (2013)  sebagai  sebuah  proses  sistematis untuk mengubah perilaku kerja
seorang/sekelompok pegawai dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi. Kesuksesan  sebuah  pelatihan  bergantung pada  beberapa  hal  yang  salah  satunya adalah proses pembelajaran dan Amstrong telah  berhasil  menggambarkan  sistematis pelatihan  (Amstrong,  2018).  Terdapat  3 (tiga)  tahapan  dalam  program  pelatihan menurut  Grohman  dan  Kauffeld  (2013) yaitu penilaian kebutuhan, pengembangan program  pelatihan  dan  evaluasi  progam pelatihan.
Sebagaimana dipahami secara umum  bahwa  pendidikan  dan  pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kompetensi  PNS  sesuai  dengan  bidang tugasnya  (Cohen,  2014).  Hal  ini  sesuai dengan  konsepsi  yang  termuat  dalam Peraturan  Pemerintah  No.  101  Tahun 2000  tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan Jabatan  PNS,  bahwa  orientasi  pendidikan dan pelatihan PNS adalah pada pengembangan  kompetensi  ( competence- basetraining ).  Konsepsi  ini  menuntut bahwa  yang  menjadi ultimate  goal dari pendidikadan pelatihan adalah peningkatan kompetensi PNS, baik kompetensi  manajerial  kompetensi  teknis maupun  kompetensi  sosial  kulturalnya. Salah satu jenis diklat yang menjadi fokus pengembangan ASN adalah Diklat Kepemimpinan.  Diklat  Kepemimpinan diharapkan  mampu  meningkatkan  kinerja individu  dan  instansi.    Oleh  karena  itu program  pelatihan  ini  diharapkan  mampu menghasilkan  pemimpin  yang  diharapkan mampu  melakukan  perubahan  sesuai kebutuhan masyarakat.
Diklat  Kepemimpinan  diharapkan mampu  meningkatkan  kinerja  individu dan  instansi.  Alumni  diharapkan  mampu menunjukkan  peningkatan  kinerja  dengan mengimplementasikan  pengetahuan  yang didapat  selama  diklat  dan  disesuaikan dengan  kondisi  lembaga  alumni.  Selain itu,  kompetensi  lain  yang  diharapkan adalah  munculnya  kompetensi  adaptive leadership.  Pemimpin  diharapkan  mampu memobilisasi sumber daya yang ada untuk mencapai  tujuan  organisasi.  Kompetensi
48
ini  juga  diharapkan  dapat  meningkatkan kemampuan  pemimpin  untuk  membangun dan  mendorong  inovasi  di  instansinya. Kompetensi-kompetensi  di  atas  merupakan target (output) dari penyelenggaraan instansi.  Akan  tetapi,  pencapaian  tersebut tidak mudah untuk direalisasikan mengingat adanya tantangan dan hambatan, baik  internal  maupun  eksternal.  Contohnya kinerja  alumni,  sangat  dipengaruhi  oleh motivasi  individu  dan  kondisi  lembaga. Kondisi  leadership  pimpinan  alumni  juga dapat  mempengaruhi  langsung  kinerja alumni. Ketersediaan anggaran juga menjadi kendala yang sering ditemui dalam pencapaian kinerja individu maupun lembaga.  Selain  kinerja,  output  lain  dalam penyelenggaraan  diklat  adalah  munculnya proyek  perubahan  yang  berbentuk  inovasi. Sedangkan  pada  level  outcome,  alumni diharapkan  mampu  mendorong  budaya inovatif di lembaga dengan mampu membangun  inovasi-inovasi  sesuai  dengan kebutuhan  dan  kapasitas  lembaga.  Selain itu,  inovasi  tersebut  juga  diharapkan mampu  meningkatkan  kualitas  pelayanan baik  dari  kualitas  maupun  kuantitas pelayanan.  Akan  tetapi,  inovasi  yang dibangun  sering  menghadapi  hambatan. Beberapa  inovasi  tidak  mampu  mencapai target  jangka  menengah  dan  panjang. Bahkan,  beberapa  inovasi    tidak  lagi digunakan atau terhenti.
Evaluasi
Pasca
Diklat
Kepemimpinan  (Leadership  Post  Training Evaluation  Program)  merupakan  sarana untuk  mengukur  dan  menilai  capaian  hasil Diklat kepemimpinan yang telah direncanakan  secara  obyektif,  sehingga dapat ditentukan tingkat keberhasilan suatu diklat.  Evaluasi  memberikan  penilaian  dan analisa  dalam  rangka  pengembangan  dan perbaikan  sistem  penyelenggaraan  Diklat. Hasil  dari  evaluasi  selanjutnya  akan menjadi  perbaikan  untuk  penyelenggaraan Diklat di masa yang akan datang dan dapat memberikan  kontribusi  positif  terhadap peningkatan  kinerja  alumni  peserta  Diklat. Tabel  1  menunjukkan  laporan  pasca  Diklat
Kepemimpinan Tingkat IV tahun 2015 s.d 2019 di BPSDM Provinsi DKI Jakarta.
Tabel 1:   Jumlah Peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat IV tahun 2015 s.d 2019 di BPSDM Provinsi DKI Jakarta.
Dari  hasil  laporan  evaluasi  pasca diklat, ternyata peserta hanya melaksanakan  proyek  perubahan  hanya sampai  jangka  pendek,  yang  melanjutkan sampai  jangka  menengah  dan  sampai jangka panjang serta yang terus melakukan  pengembangan  pada  proyek perubahan  relatif  belum  ada  laporan  dan sampai  saat  ini  monitoring  dan  evaluasi pasca  diklat  di  BPSDM  Provinsi  DKI Jakarta  belum  dilaksanakan    secara optimal.
Sehubungan  dengan  permasalahan sebagaimana  dijelaskan  diatas,  penting untuk  dilaksanakan evaluasi  efektivitas proyek  perubahan  Diklat  Kepemimpinan Tingkat  IV  di  Pemerintah  Provinsi  DKI Jakarta Tahun  2018. Tujuan  dari  program ini  adalah  efektifitas  proyek  perubahan jangka  menengah  dan  jangka  panjang pasca  pelatihan  kepemimpinan  tingkat  IV di  Pemerintah  Provinsi  DKI  Jakarta. Penulisan  studi  kasus  ini  akan  memiliki implikasi  meliputi  peningkatan  kapasitas kompetensi studi kasus berbasis implikasi masalah, meningkatkan  kreatifitas  peserta pelatihan  dalam  melaksanakan  pekerjaan, dan  menghasilkan  inovasi  terbaru  dalam proses  proyek  perubahan,  peningkatan kinerja secara komprehensif dan
Tahun Jumlah peserta yang mengikuti (orang) 2015 120 2016 117 2017 60 2018 300 2019 150 Jumlah 747
meningkatkan layanan prima bagi instansi / unit  kerjanya.  Ruang  lingkup  penulisan studi kasus ini hanya dibatasi pada evaluasi efektivitas  proyek  perubahan  pasca  diklat kepemimpinan  tingkat  IV  di  lingkungan OPD  Pemerintah  Provinsi  DKI  Jakarta tahun 2018.

## METODE
Penelitian  ini  merupakan  penelitian deskriptif  kualitatif,  Program  pelatihan  yang dilakukan  dengan  membekali  konsepsi Teori Proyek  Perubahan,  penentuan  area,  ruang lingkup,  dan  muatan  proyek  perubahan, menyusun dan menyajikan rancangan proyek perubahan, mengimplementasikan dan menyajikan hasil implementasi proyek perubahan serta berbagi pengalaman memimpin  perubahan.  Proses  pembelajaran mata Diklat ini diberikan oleh tim pengajar.
Adapun
indikator proses pembelajaran mata Diklat meliputi
kemampuan  peserta  dalam  menjelaskan konsepsi teori Proyek Perubahan, kemampuan peserta dalam menentukan area, ruang lingkup dan muatan Proyek Perubahan, kemampuan peserta dalam menyusun rancangan  Proyek  Perubahan,  kemampuan peserta  dalam  menyajikan  rancangan  Proyek Perubahan, kemampuan peserta dalam
mengimplementasikan  rancangan  Proyek Perubahan
(memimpin perubahan di instansi), kemampuan peserta dalam menyajikan hasil implementasi Proyek perubahan  dan  kemampuan  peserta  dalam memimpin perubahan di instansi.
Penelitian  ini  dijalankan  dengan alokasi  waktu  47  jam  pelajaran  (selama  2 bulan),  dengan  mata  Diklat  Perencanaan Inovasi dan Manajemen Perubahan. Keberlanjutan  dan  pengembagan  proyek perubahan ini adalah 6 bulan setelah seminar Proyek Perubahan (Jangka Menengah), dan 1 tahun  setelah  seminar  Proyek  Perubahan (Jangka  Panjang).  Bobot  penilaian  mata diklat  Proyek  Perubahan  adalah  50  persen dari  total  penilaian  Diklatpim  Tingkat  IV, yang  terdiri  dari  20%  seminar  Rancangan Proyek  Perubahan,  dan  30%  seminar  Proyek Perubahan.
Adapun partisipasi masyarakat (Stakeholder)  dalam  Proyek  perubahan  ini seperti yang tercantum dalam tabel 2.
Tabel 2. Partisipasi Stakeholder
Stakeholder yang  berkepentingan dalam proyek perubahan dapat dikelompokan  ke  dalam  dua  bagian,  yaitu Internal Pemprov DKI Jakarta dan Eksternal  Pemprov  DKI  Jakarta.  Analisis jaringan  internal  di  Pemerintah  Provinsi DKI  Jakarta  yang  berkepentingan  dengan Proyek Perubahan tercantum dalam Gambar 1.
Gambar 1. Analisis Jaringan Internal Pemprov DKI Jakarta (Sumber : Pemprov DKI Jakarta)
Peran  masing-masing  stakeholder tersebut  dapat  dilihat  pada tabel  3.  Adapun analisis jaringan eksternal yang berkepentingan  dengan  proyek  perubahan dapat dilihat pada gambar 2.
50
Gambar 2.
Analisis Eksternal Pemprov DKI Jakarta (Sumber : Pemprov DKI Jakarta)
Tabel 3. Peran Stakeholder

## HASIL

## Kondisi, Hambatan, dan Analisis Masalah
Kondisi  dan  tantangan  tugas  di BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta  antara  lain sebagai berikut :
1) Belum optimalnya pemanfaatan
tempat  dan  ruang  dalam  proses pembelajaran  sehingga  menganggu efektivitas dan efisiensi pembelajaran. 2) Belum optimalnya kemampuan widyaiswara  dalam  aspek  keahlian,
pengetahuan dan kemampuan terutama    dalam  penerapan  model- model  pembelajaran    sehingga hasilnya relatif belum optimal 3) Belum  tersedianya  evaluasi  pasca diklat secara komprehensif terutama pada  implementasi  kegiatan  pasca diklat  kepemimpinan  tingkat  IV pada  jangka  menengah  dan  panjang berbasis teknologi sehingga masukan  untuk  perbaikan    relatif belum optimal
4) Belum optimalnya widyaiswara dalam  penguasaan  secara  detil tentang teknologi informasi, internet of  things,  artificial  intelegence,  dan big data sehingga pelaksanaan tugas dan  fungsi  relatif  belum  ter  update dengan pengetahuan yang baru 5) Belum  tersedianya  regulasi  tentang widyaiswara  dalam  dikjartih  yang mengalami perubahan sejalan dengan perubahan lingkungan strategis  sehingga  masih  perlu pendalaman  dan  akibatnya  proses belajar  mengajar  relatif  belum sesuai dengan regulasi tersebut. 6) Belum  terlaksananya  pelaksanaan system merit dalam proses pembelajaran relatif belum sepenuhnya memenuhi prinsip governance.  Salah  satu  contoh adalah  bahwa  peserta  yang  menjadi ranking pertama kadang tidak menggambarkan yang sebenarnya.
7) Belum optimalnya koordinasi,
kolaborasi, dan sinergi dalam pembelajaran  mata  diklat  antar penyelenggara  dengan  widyaiswara. Contohnya berkaitan dengan penjadwalan  sehingga  sering  terjadi jadwal tumpang tindih.
8) Belum adanya pengakuan dari klien bahwa widyaiswara sebagai konsultan pelatihan dan ini merupakan  hambatan  psychologis tersendiri sehingga relatif menyulitkan dalam komunikasi dengan klien
Berdasarkan uraian di atas, penulis dapat mengidentifikasi beberapa permasalahan yang  dihadapi  dan  menjadi  tantangan  bagi BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta.      Hasil identifikasi  masalah  yang  dihadapi  BPSDM Pemerintah  Provinsi  DKI  Jakarta  ditemukan beberapa masalah antara lain sebagai berikut:
1. Belum optimalnya pemanfaatan
tempat  dan  ruang  dalam  proses pembelajaran  sehingga  menganggu efektivitas dan efisisensi pembelajaran.  Hal  ini  disebabkan Gedung BPSDM dalam proses pembangunan 2. Belum optimalnya kemampuan widyaiswara  dalam  aspek  keahlian, pengetahuan dan kemampuan terutama    dalam  penerapan  model- model pembelajaran
sehingga
hasilnya relatif belum optimal
3. Belum  dilaksanakan  evaluasi  pasca pelatihan  jangka  menengah  dan jangka  panjang  pada  alumni  PIM  4 sehingga  masukan  untuk  perbaikan relatif belum optimal
4. Belum optimalnya widyaiswara dalam penguasaan secara detil tentang  teknologi  informasi,  internet of  things,  artificial  intelegence,  dan big  data  sehingga  pelaksanaan  tugas dan  fungsi  relatif  belum  ter  update dengan pengetahuan yang baru
5. Belum  tersedianya  regulasi  tentang widyaiswara  dalam  dikjartih  yang mengalami  perubahan  sejalan  dengan
perubahan lingkungan
strategis
sehingga masih perlu pendalaman dan akibatnya  proses  belajar  mengajar relatif  belum  sesuai  dengan  regulasi tersebut.
6. Belum  terlaksananya  pelaksanaan system merit dalam proses pembelajaran relatif
belum sepenuhnya memenuhi prinsip governance. Salah satu contoh adalah bahwa  peserta  yang  menjadi  ranking pertama kadang tidak
menggambarkan yang sebenarnya.
7. Belum optimalnya koordinasi, kolaborasi, dan sinergi dalam
pembelajaran  mata  diklat  antar penyelenggara  dengan  widyaiswara.
Contohnya berkaitan dengan penjadwalan  sehingga  sering  terjadi jadwal tumpang tindih.
8. Belum adanya pengakuan dari klien bahwa widyaiswara sebagai konsultan pelatihan dan ini merupakan  hambatan  psychologis tersendiri sehingga relatif menyulitkan dalam komunikasi dengan klien.
Tabel 4. Analisa Masalah Prioritas
Penetapan  prioritas  masalah  berdasarkan hasil  identifikasi  permasalahan  di  atas menggunakan  metode  USG  (urgency, seriousness,  growth)  dengan  matriks  USG. Kepner  dan  Tragoe  (1981)  dalam  Asmoko (2016) menyatakan pentingnya suatu masalah  dibandingkan  dengan  masalah lainnya  dapat  dilihat  dari  ketiga  aspek tersebut.  Semakin  tinggi  tingkat  urgency, seriousness,  dan  growth,  semakin  tinggi skor  untuk  masing-masing  unsur  tersebut. Untuk  mengurangi  tingkat  subjektivitas
52
dalam  menentukan  masalah  prioritas,  maka perlu  ditetapkan  kriteria  untuk  masing- masing  unsur  USG  tersebut.  Umumnya digunakan  skor  dengan  skala  tertentu, misalnya  skor  1-5.  Tabel  4  merupakan  hasil analisis  penentuan  prioritas  masalah  dengan menggunakan metode USG.
Hasil Survey Proyek Perubahan Diklatpim Tingkat IV
Untuk  melihat  bagaimana  efektifitas proyek  perubahan  yang  dihasilkan  oleh peserta  Diklatpim  Tingkat  IV  setelah  diklat berlangsung,  baik  jangka  pendek  selama  2 bulan  saat  pelaksanaan  diklat,  jangka menengah (6 bulan setelah diklat) dan jangka panjang  (1  tahun  setelah  diklat),  berikut  ini disajikan hasil penelitian yang dilakukan oleh
Djumadiono mengenai Evaluasi Implementasi Proyek Perubahan
Kepemimpinan  Tingkat  IV  Tahun  2018  di BPSDM Provinsi DKI Jakarta. Langkah awal adalah dengan menyebarkan kuesioner sebanyak  300  responden  (Tabel  5),  dan  data pemeringkatan  responden  tercantum  dalam gambar 3.
Tabel 5. Rincian Penyebaran Kuesioner Ket Freq % Kuesioner yang disebar 300 100 % Kuesioner yang kembali 237 79 % Kuesioner yang tidak kembali (gugur) 63 21 % Kuesioner yang dapat digunakan 237 79 %
*Ket = Keterangan; Freq = Frekuensi
Berdasarkan  tabel  diatas,  diperoleh informasi  bahwa  persentase  kuesioner  yang kembali dan dapat diolah dalam penelitian ini adalah  79  %  atau  sesuai  dengan  data  yang diterima,  jika  terdapat  hal-hal  diluar  data yang diperoleh peneliti maka dapat dijadikan bahan  penelitian  lebih  lanjut.  Responden yang  dijadikan  sebagai  sampling  dalam mengukur  efektivitas  program  pelatihan proyek  perubahan  (Tabel  6).  Pada  gambar  3
tercantum  jumlah  responden  berdasarkan angkatan.
Tabel 6. Profil Responden
Gambar 3.
Jumlah Responden
Berdasarkan jumlah kuesioner, diperoleh  responden  berjenis  kelamin  laki- laki  sebanyak  156  orang  dan  responden berjenis  kelamin  Perempuan  sebanyak  81 orang.  Data  responden  berdasarkan  jenis kelamin dapat dilihat pada tabel 7. Tabel 7. Jenis K e lamin Responden Kategori Jumlah Responden (%) Laki-laki 156 66 % Perempuan 81 34 % 175 100 %
Beberapa hal yang harus dilihat dari efektivitas program diklat proyek perubahan  dilihat  dari  jenis  inovasi  dan pemanfaatanya.  Dibawah  ini  tabel  statistic data yang dihimpun untuk melihat bagaimana efektivitas program diklat proyek perubahan (Tabel 8).
25
21
23 26 20 17 26 24 27 28 Jumlah Peserta Berdasarkan Angkatan CIII CIV
CV CVI
Beberapa  penjabaran  hasil  evaluasi  yang sudah  dilakukan  melalui  metode  kuesioner sebagai berikut :
1. Jenis Inovasi Hasil  evaluasi  menunjukkan  yang dilakukan
terhadap
237
responden menunjukan    197  responden  (83,12  %) menyatakan  bahwa  proyek  perubahan  yang dibuat  merupakan  jenis  inovasi  terbaru,  39 responden (14,46 %) menyatakan merupakan jenis inovasi modifikasi,  dan jenis duplikasi terdapat 1 responden (0,42 %) (Gambar 4).
Gambar 4.

## Peserta Berdasarkan Jenis Proper
2. Pemanfaatan
Pemanfaatan proyek perubahan dalam jangka  pendek  2  bulan    hanya  sebanyak  75 orang (31,65 %), jangka menengah selama 6 bulan  sebanyak  84  orang  (35,44  %),    dan jangka  panjang  selama  1  tahun  sebanyak  78 orang    (32,91  %)  (Gambar  5),  Hal  ini menunjukan  bahwa  pemanfaatan  proyek
perubahan masih sedikit.

## Gambar 5. Persentase Implementasi
Proper
3. Pihak Yang Memanfaatkan Hasil Proyek Perubahan Hasil  penelitian  menunjukan  yang memanfaatkan  hasil  proyek  perubahan masih  sedikit,  yaitu  dimanfaatkan  oleh masyarakat  sebanyak  94  orang  (  39,66  %), seluruh Organisasi Perangkat Daerah (OPD) yang terkait dengan proyek perubahan  tersebut  sebanyak  30  orang (12,66  %),  OPD  tempat  proyek  perubahan sebanyak  84  orang  (  35,44  %),  bagian bidang/sub  bidang  sebanyak  29  orang (12,24 %)

## 4. Penghargaan
Penghargaan  yang diperoleh peserta diklat  terhadap  hasil  proyek  perubahannya pasca  diklat  masih  sedikit.  Hal  ini  terlihat dari  1  orang  (  0,42  %)  mendapat penghargaan dari pemerintah kota, sebanyak  5  orang  (2,11  %)  mendapat penghargaan  dari  Pemerintah  Provinsi  DKI Jakarta,    sebanyak  2  orang  (0,84%) mendapat  penghargaan  dari  Pemerintah Pusat,  dan  dari  Internasional  tidak  ada  (0 %), sedngkan yang tidak mendapat penghargaan 229 orang (96,62 %) (Gambar 6).
Gambar 6. Persentase Mendapat Penghargaaan
54
5. Hambatan
Hambatan  yang  dialami  peserta dalam  melakukan  upaya  proyek  perubahan pasca  diklat  ini  adalah  kurangnya  dukungan stakeholder  sebanyak  49  orang  (20.68  %), adanya  perubahan  nomenklatur  sebanyak  7 orang  (2,95  %),  karena  mutasi  sebanyak    89 orang  (37,55  %),    kurangnya  pendanaan  78 orang  (32,91%),  dan  kurangnya  dukungan pemimpin 14 orang (5,91 %) (Gambar 7).
Gambar 7. Persentase Hambatan Berdasarkan  hasil  survey  tersebut, pada  jangka  menengah  dan  jangka  panjang sebagian  proyek  perubahan  belum  bisa terintegrasi dengan intensif, beberapa mengalami mutasi jabatan walaupun seyogyanya  proyek  perubahan  tetap  harus berjalan  walaupun  penggagas  sudah  tidak berada  disana.  Pada  tahap  ini  diperoleh informasi  bahwa  masih  sedikitnya  program proyek perubahan yang berhasil dilaksanakan peserta  hanya  2,53  %,  dan  yang  mendapat apresiasi berupa penghargaan dari pemerintah  Kotamadya  dan  Pemerintah Provinsi DKI Jakarta sebanyak  0,84 %.

## PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  dari  survey  dalam rangka  evaluasi  program  diklat  proyek perubahan,  maka  dibawah  ini  terdapat diagram  atau  model  program  efektivitas manajemen perubahan (Gambar 8).
Model  diatas  menjelaskan  bahwa program  diklat  diarahkan  untuk  mengubah dua  aspek  yaitu  kinerja  dan  perilaku.  Aspek
pertama adalah kinerja yang dibagi kedalam 2 (dua) bagian yaitu kinerja berbasis resiko dan  kinerja  berbasis  beban  kerja.  Kinerja berbasis resiko adalah suatu aspek perubahan  yang  diharapkan  semua  peserta program  diklat  mampu  melaksanakan perubahan  dengan  berbagai  macam  resiko sesuai  dengan  SKPD  atau  unit  kerja. Peserta  diklat  yang  sudah  diberikan  materi konsep  perubahan  mampu  mengukur  dan mengestimasi  resiko  yang  akan  dihadapi baik finansial maupun non-finansial. Resiko akan selalu terjadi dimanapun dan kapanpun sehingga aspek ini harus menjadi perhatian bagi pemerintah daerah
khususnya  DKI  Jakarta  agar  mampu mengantisipasi  resiko  yang  akan  dihadapi oleh peserta diklat dalam melakukan upaya perubahan di unit kerja atau SKPD.
Gambar 8. Model Rekomendasi Evaluasi Program Pelatihan Proyek Perubahan
Aspek kedua adalah kinerja berbasis beban kerja. Aspek ini menekankan kepada peserta diklat yang memiliki posisi strategis baik  eselon  I  sampai  dengan  IV  mampu memberikan  kinerja  terbaik  sesuai  beban kerjanya.  Perubahan  kinerja  para  peserta diklat  akan  memainkan  peran  penting dalam  perubahan  yang  diharapkan  oleh pemerintah daerah. Perubahan harus dilakukan  sesuai  dengan  kesadaran  dan kemampuan responsivitas yang cepat sesuai dengan  kondisi  atau  masalah  masing- masing unit / SKPD.
Komponen  kedua  adalah  perubahan perilaku.  Aspek  pertama  adalah  perilaku profesionalisme.  Perubahan  ini  diharapkan semua  peserta  diklat  mampu  menyadari
55
bagaimana perubahan akan mampu meningkatkkan  produktivitas  dan  loyalitas bawahan  terhadap  pekerjaannya.  Peserta diklat  akan  meningkatkan  profesionalisme pekerjaannya dan diharapkan mampu meningkatkan  kontribusi  yang  signifikan terhadap  perubahan  organisasi.  Aspek  kedua adalah sikap / kedisiplinan. Proyek perubahan  tidak  hanya  diarahkan  pada organisasi,  tetapi  membangun  kesadaran sikap  atau  kedisplinan  tinggi.  Para  peserta diklat  harus  menyadari  bahwa  perubahan sikap  atau  kedisplinan  yang  berpengaruh langsung  terhadap  pekerjaan.  Ini  akan mampu  meningkatkan  kepuasan  kerja  baik secara finansial maupun non-finansial. Kepuasan  kerja  dari  sisi  finansial  bahwa semua  hasil  pekerjaan  akan  dihargai  dalam bentuk  bonus,  kenaikan  pangkat,  ataupun promosi  jabatan.  Kepuasan  kerja  dari  sisi non-finansial  akan  membentuk  karakter pegawai  sesuai  nilai-nilai  organisasi  yang dianut  oleh  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta yaitu  visioner,  integritas,  sinergi,  inovatif, dan professional.
Model diatas juga menjelaskan bahwa hasil  dari  program  diklat  ini  diharapkan mampu meningkatkan inovasi, system penghargaaan  berbasis  kerja,  dan  mutasi tahapan.  Pihak  organisasi  harus  memberikan kewajiban bagi peserta diklat untuk membuat rancangan  kerja  baru  dan  inovasi  apa  yang bisa diberikan untuk meningkatkan efektivitas  pekerjaan.  Hal  ini  akan  mampu memberikan  pengukuran  yang  efektif  dalam evaluasi program pelatihan proyek perubahan. Organisasi harus membuat system penghargaan berbasis hasil kerja yang berkeadilan dan mampu meningkatkan motivasi  peserta  diklat.  System  ini  harus dibuat agar peserta diklat mampu memberikan  kontribusi  terbaik  atas  harapan atau  ekspektasi  pemerintah  daerah  atas program  diklat  ini.  Hal  terakhir  adalah system  mutasi  tahapan.  Hasil  evaluasi  ini menyarankan  bahwa  peserta  diklat  yang diberikan program proyek perubahan diberikan  waktu  minimal  1-2  tahun  untuk mengimplementasikan  semua  konsep  dan praktik proyek perubahan. Pemerintah daerah
harus menyadari bahwa perubahan membutuhkan  waktu  yang  cukup  agar berdampak positif terhadap kinerja organisasi secara komprehensif.
Perlu  adanya  pendalaman  serta pembahasan lebih lanjut terkait survey data masuk, juga sebagai pemicu untuk pengambilan  kebijakan  yang  terpadu  ke depan.  Di  samping  perlu  adanya  dukungan dan  komitmen  dari  seluruh  stakeholder serta pimpinan unit harus lebih aware/peduli  akan  proyek  perubahan  yang akan  dilaksanakan  peserta  diklat  untuk sustainability/keberlangsungan dalam jangka  menengah  dan  jangka  panjang bukan  hanya  menggugurkan  kewajiban dalam diklat.
Rekomendasi khususnya dari variabel  inovasi,  Kemanfaatan,  pihak  yg memanfaatkan,  Penghargaan  dan  mencari solusi atas hambatan dilapangan
Variabel Inovasi :
Peran  Mentor  dan  Coach  dalam mengawal inovasi perlu dirumuskan kembali,  sehingga  proyek  perubahan  yang di  hasilkan  benar-benar  bermuatan  inovasi dalam  memecahkan  persoalan  di  lingkup unit kerjanya masing-masing.
Variabel Pemanfaatan Proyek Perubahan Perlu didorong secara maksimal terkait pemanfaatan  proyek  perubahan  sampai jangka menengah dan panjang.
Variabel Kebermanfaatan Perlu didorong lebih luas terkait kebermanfaatan proyek perubahan sehingga bermanfaat bagi stakeholder.
Variabel Penghargaan Perlu  adanya  penghargaan  yang  diperoleh peserta  diklat  terhadap  hasil  proyek perubahan,  hal  ini  dapat  menimbukan perilaku  dan  kinerja  pegawai  untuk  terus berinovasi  dan  berprestasi.  Penghargaan pasca  diklat  masih  sedikit  hanya  1  orang  ( 0,42  %)  mendapat  penghargaan  dari pemerintah kota, sebanyak 5 orang (2,11 %) mendapat  penghargaan  dari  Pemerintah
56
Provinsi  DKI  Jakarta,    sebanyak  2  orang (0,84%) mendapat penghargaan dari Pemerintah  Pusat,  dan  dari  Internasional tidak  ada  (0  %),  sedangkan  yang  tidak mendapat penghargaan 229 orang (96,62 %).
Pemangku kepentingan BPSDM, Biro ORB,  BKD,  DRD  dan  pihak  terkait  lainnya, agar  dapat  merumuskan  bersama  kebijakan bukan hanya sebatas untuk kegiatan penyelenggaraan  kediklatan  namun  output proper  yang  memiliki  kualitas  baik  dan bermanfaat bagi Pemprov DKI agar dapat di promosikan  dan  di  lombakan  dalam  event- event kompetisi nasional yang di selenggarakan  oleh LAN  RI  maupun Kemendagri serta lembaga lainnya. Bisa juga dilakukan  kegiatan  eksebisi  baik  tingkat wilayah maupun provinsi untuk menumbuhkan  iklim  inovasi  di  lingkungan Pemprov  DKI  jakarta.  Hal  ini  terkait  masih sedikitnya  proyek  perubahan  yang  berhasil dilaksanakan  peserta  hanya  2,53  %  yang mendapat  apresiasi  berupa  penghargaan  dari pemerintah  Kotamadya  dan  dari  Pemerintah Provinsi  DKI  Jakarta  sebanyak    0,84  %. Semua  akan  berujung  pada  kinerja  dan perilaku pegawai yang bersangkutan.
Jenis Hambatan dan Solusi Hambatan  yang  dialami  peserta dalam  melakukan  upaya  proyek  perubahan pasca  diklat  ini  adalah  kurangnya  dukungan stakeholder  sebanyak  49  orang  (20.68  %), adanya  perubahan  nomenklatur  sebanyak  7 orang  (2,95  %),  karena  mutasi  sebanyak    89 orang  (37,55  %),    kurangnya  pendanaan  78 orang  (  32,91%),  dan  kurangnya  dukungan pemimpin 14 orang (5,91 %).
Berdasarkan  hasil  survey  tersebut, pada  jangka  menengah  dan  jangka  panjang sebagian  proyek  perubahan  belum  bisa terintegrasi dengan intensif, beberapa mengalami mutasi jabatan walaupun seyogyanya  proyek  perubahan  tetap  harus berjalan  walaupun  penggagas  sudah  tidak berada  disana.  Pada  tahap  ini  diperoleh asumsi adanya inefisiensi terkait anggaran/cost  peserta  diklat  di  satu  sisi dengan kebijakan mutasi pegawai di sisi lain. Sebaiknya ada aturan terkait mutasi pegawai
dengan keberlangsungan proyek perubahan.

## SIMPULAN
Pemaparan  studi  kasus  yang  sudah dijelaskan  baik  dari  aspek  konseptual  dan aplikasi  bahwa  program  pendidikan  dan pelatihan  diarahkan  untuk  menyiapkan pemimpin  perubahan.  Proyek  perubahan harus  membawa  implikasi  yang  positif terhadap  unit  kerja  atau  SKPD  di lingkungan Pemerintah Daerah DKI Jakarta.  Manajemen  perubahan  dijadikan sebagai  sebuah  dasar  untuk  melakukan transformasi  nilai  yang  inovatif  sehingga mampu  menghadirkan  pelayanan  prima. Orientasi  pelayanan  dan  justifikasi  nilai- nilai  keterbukaan  akan  menjadikan  proyek perubahan lebih fleksibel dalam menghadirkan nilai baru internal organisasi. Beberapa  kesimpulan  yang  bisa  diambil adalah sebagai berikut:
1. Program  pendidikan  dan  pelatihan harus  senantiasa  mampu  menjawab tantangan  organisasi  baik  internal maupun eksternal
2. Inovasi,  penghargaaan,  dan  mutasi harus  menjadi  perhatian  bersama  baik BPSDM  dan  Pemerintah  Provinsi  DKI Jakarta  agar  mampu  menjaga  stabilitas kinerja dan produktivitas pegawai.
3. Peningkatan  hasil  proyek  perubahan akan berpengaruh terhadap hasil pelayanan  prima  kepada  masyarakat. Pelayanan  prima  dengan  tantangan teknologi akan mampu dijawab dengan kesiapan infrastruktur dan sumber daya manusia melalui program diklat kepemimpinan.
4. Laporan  hasil  studi  kasus  dapat dijadikan  masukan  kepada  BPSDM Provinsi DKI Jakarta serta SKPD/OPD untuk melakukan evaluasi pasca pelatihan  implementasi  proper  jangka menengah dan jangka panjang.
5. Perlu  adanya  dukungan  dan  komitmen dari seluruh stakeholder, Pimpinan unit harus  lebih  aware/peduli  akan  proyek perubahan  yang  akan  dilaksanakan peserta diklat untuk sustainability/keberlangsungan  bukan
hanya  menggugurkan  kewajiban  dalam diklat.
6. Mutasi  dan  kurangnya  pendanaan  serta dukungan stake holder menjadi hambatan  yang  paling  besar  yang dirasakan  peserta  untuk  merealisasikan program  proyek  perubahan  sebagaimana mestinya.

## DAFTAR RUJUKAN
Achmad, S. Ruky. (2013). Sistem Manajemen Kinerja, Cetakan Ketiga. PT Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta.
Armstrong,  M.  B., &  Landers, R. N. (2018).
Gamification  of  employee  training and development. International Journal of Training and Development. https://doi.org/10.1111/ijtd.12124
Cohen,  E.  (2014).  Employee  training  and development.  In  CSR  for  HR:  A Necessary Partnership for
Advancing  Responsible  Business
Practice.
https://doi.org/10.9774/gleaf.978-1- 907643-30-9_10
Grohmann,  A.,  &  Kauffeld,  S.  (2013). Evaluating
training
programs:
Development  and  correlates  of  the Questionnaire for Professional Training  Evaluation.  International Journal of Training and Development.
https://doi.org/10.1111/ijtd.12005
Kim, H., & Yukl, G. (1995). Relationships of
selfreported
and subordinate- reported  leadership  behaviors  to managerial
effectiveness and advancement.  Leadership  Quarterly,
6, 361-377.
Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur Negara  No.  22  tahun  2014  tentang Jabatan  Fungsional  Widyaiswara dan Angka Kreditnya
Sugiyanto,  Effendy.  Metode Penelitian Kualitatif . Modul Diklat Kewidyaiswaraan Berjenjang Tingkat  Utama,  Jakarta,  LAN  RI. 2006 Suryanto,  A.  (2018).  Strategi  Peningkatan Efektifitas Pelatihan Kepemimpinan:  Telaah  Teoretis dan Empiris. Jurnal Borneo Administrator. https://doi.org/10.24258/jba.v14i1. 337