F A K U L T A S EKONOMI DAN BISNIS

## Muhammadiyah Riau Accounting and Business Journal
journal homepage: http://ejurnal.umri.ac.id/index.php/MRABJ

## Study  Eksperimen:  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Terhadap Psychological Safety

## Siti Rodiah, Agustiawan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Muhammadiyah Riau, Pekanbaru, Indonesia Email: sitirodiah@umri.ac.id

## A R T I C L E   I N F O A B S T R A C T
Article History:
Received: 18 October 2019
Accepted: 31 October 2019 Available  online:  20  November 2019
Keywords : Leasership Style Psychological Safety Experiment Design This  study  aims  to  compare  the  two  leadership  styles,  namely transformational  (intellectual  stimulation  and  inspirational  motivation) and  transactional  (contingency  reward  and  MBE  Active)  in  influencing psychological safety by using a 2 x 2 experimental design beetwen subject. The  sample  in  this  study  were  accounting  students  of  the  University  of Muhammadiyah  Riau  force  2016  who  took  courses  in  management accounting  and  management  control  systems.  Based  on  the  results  of hypothesis  testing  conducted  using  an  independent  sample  t-test,  it  was found that managers who have superiors who have intellectual stimulation and contingency reward  will be free to express their problems to superiors (psychological safety) compared to managers who have superiors  with an inspirational motivation and MBE Active style. The results of this study are expected  to  improve  the  psychological  safety  of  managers  and  all  staff employees in a company to express their problems without fear and anxiety so that the company's goals can be achieved.

## 1.  Pendahuluan
Dunia  bisnis  saat  ini  dihadapkan  dengan berbagai tantangan diantaranya adalah tantangan  neo  klasik  dan  klasikal.  Tantangan klasikal  berasal  dari  kekurangan  tenaga  kerja, permintaan tidak pasti, pengetahuan yang tidak memadai,  sedangkan  yang  termasuk  ke  dalam tantangan neo-klasik adalah perubahan adopsi, retensi  pelanggan  dan  ketahanan  dalam  rantai pasokan  (Antony  &  Gupta,  2019).  Lebih lanjut,  Antony  dan  Gupta  (2019)  menyatakan bahwa  dalam  menghadapi  tantangan  tersebut, banyak  perusahaan  besar  telah  mengupayakan peningkatan  proses  bisnis  inisiatif.  Namun, upaya-upaya  tersebut  mengalami  kegagalan dan kegagalan-kegagalan yang terjadi diakibatkan  oleh  kurangnya  komitmen  dan
dukungan dari atasan, komunikasi yang lemah, tim  yang  tidak  kompeten,  pelatihan  dan pembelajaran  yang  tidak  memadai,  pemilihan metode  dan  alat  yang  salah,  sistem  /  budaya penghargaan dan pengakuan yang tidak pantas, dan  pemantauan  dan  kontrol  yang  tidak konsisten (kurangnya pengawasan ahli). Ketika perusahaan gagal menghadapi tantangan  yang  ada  maka  perusahaan  tersebut berpotensi  akan  mengalami  kegagalan  dalam persaingan dunia bisnis saat ini.
Penelitian ini akan berfokus pada tantangan dari  perubahan  adopsi  dan  pengetahuan  yang belum  memadai.  Perubahan  adopsi  dan pengetahuan  yang  belum  memadai  dapat menimbulkan  masalah  dalam  perusahaan ketika  terdapat  individu  atau  karyawan  yang
gagal  dalam  mengadopsi  perubahan  dan  ilmu yang  dimilikinya  tidak  dapat  memecahkan permasalahan  tersebut.  Oleh  sebab  itu,  solusi yang dapat diberikan adalah dengan memberitahukan permasalahannya kepada atasan  atau  rekan  yang  memiliki  pengetahuan terkait.  Dearman  dan  Shield  (2005)  dan  Dilla dan  Steinbart  (2005)  mengungkapkan  bahwa individu  yang  memiliki  pengetahuan  relevan dengan  masalah  atau  tugas  tertentu  dapat mengurangi  bias  dan  menghasilkan  keputusan lebih tepat karena ketersediaan informasi yang membantu  pengambilan  keputusaan.  Namun, tidak  semua  individu  yang  menghadapi masalah mau untuk menceritakan permasalahannya  kepada  orang  lain.  Hal  ini disebabkan  oleh  perasaan  tidak  nyaman  dari diri  individu  karena  mereka  beranggapan pihak lain tersebut akan menyudutkannya atau bahkan  dapat  merusak image dari  individu tersebut.
Kahn (1990) dalam penelitiannya menemukan  bahwa  yang  dapat  memengaruhi kesediaan individu untuk mempekerjakan atau mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional selama bekerja adalah psychological  safety . Psychological  safety mengacu  kepada  keyakinan  yang  dimiliki individu  bahwa  dirinya  mampu  menunjukkan dan melibatkan dirinya dalam pekerjaan tanpa takut konsekuensi negatif yang akan menimpa citra  diri,  status  maupun  karirnya  (Kahn, 1990).  Selain  itu, psychological  safety juga mendorong  iklim  yang  ditandai  dengan kepercayaan interpersonal dan saling menghormati  antar  anggota  tim  (Edmondson, 1999)  serta  membantu  mengatasi  pembelaan diri  atau  kecemasan  belajar  individu  yang terjadi  ketika  data  yang  disajikan  kepada mereka  bertentangan  dengan  harapan  (Schein, 1993).
Oleh  sebab, psychological  safety harus ditingkatkan  dalam  perusahaan. Ortega et  al . (2014)  menyatakan  bahwa psychological safety dalam sebuah perusahaan dapat ditingkatkan  dengan  bantuan  dan  arahan  dari atasan  dimana  dia  bekerja.  Penelitian  terkait psychological  safety telah  banyak  diteliti antara  lain  Edmondson  dan  Roloff  (2009) dalam penelitiannya menemukan gaya kepemimpinan dapat mendorong psychological  safety dengan  memberikan
masukan  dan  umpan  balik  ketika  bawahan telah  terbuka  mengakui  kesalahan  sendiri. Detert  dan  Burris  (2007)  menemukan  bahwa pemimpin dengan  gaya transformasional  lebih mungkin  untuk  menumbuhkan psychological safety karyawan  dan  Peng  dkk.  (2016) menemukan  bahwa  pemimpin  yang  memiliki gaya kepemimpinan stimulasi intelektual lebih baik  dalam  mengarahkan  motivasi  karyawan dibandingkan  dengan  kepemimpinan  yang memiliki gaya kepemimpinan motivasi inspirasi,  perhatian  individu,  dan  pengaruh individual). Selain gaya kepemimpinan transformasional, ditemukan juga gaya kepemimpinan transaksional yang dapat memengaruhi psychological  safety .  Podsakoff
(2010) menemukan bahwa gaya kepemimpinan transaksional imbalan kontigen lebih  baik  dalam  mempengaruhi  perilaku karyawan dibandingkan dengan gaya kepemimpinan transaksional MBE aktif.
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  atas, penelitian  ini  ingin  membandingkan  gaya kepemimpinan transformasional–stimulasi intelektual  bila  digabungkan  dengan  gaya kepemimpinan transaksional- contingency reward apakah lebih mempengaruhi psychological safety karyawan daripada kepemimpinan transformasional–motivasi inspirasional  bila  digabungkan  dengan  gaya kepemimpinan transaksional-MBE Aktif . Penelitian  ini  merupakan  pengembangan  dari penelitian  Rodiah  dan  Nahartyo  (2018)  yaitu dengan  menggunakan  2  x  2 between-subject factorial experiment design untuk membandingkan psychological  safety dengan kombinasi intellectual stimulation + contingent reward versus inspirational motivation +  MBE  Aktif.  Hasi  penelitian  ini diharapkan dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan psychological  safety sehingga segala  permasalahan  dapat  diatasi  dan  dapat menghadapi persaingan bisnis yang kompetitif.  Artikel  ini  dilanjutkan  sebagai berikut. Pada bagian selanjutnya akan disajikan  tinjauan  pustaka  dan  pengembangan hipotesis  yang  akan  menjelaskan  hubungan antar  variabel  dalam  penelitian  ini.  Pada bagian  ketiga,  penelitian  ini  menyediakan desain eksperimen yang akan digunakan untuk menjawab hipotesis yang disediakan di bagian sebelumnya.  Hasil  akan  disampaikan  pada
bagian  ke  empat  dan  akan  dijelaskan  dan dikaitkan  dengan  penelitian  selanjutnya  dan kemajuan bisnis di masa depan.

## 2.   Tinjauan  Pustaka  dan  Pengembangan Hipotesis

## 2.1  Goal Path Theory
Goal  path  theory  yang  dikemukakan  oleh House  (1971)  menjelaskan  bahwa  seorang pemimpin  harus  memiliki  kemampuan  yang baik agar dapat dipergunakan untuk melengkapi  dan  mengimbangi  kekurangan bawahannya.  Selain  itu,  teori  ini  juga menyediakan  cara  bagi  para  pemimpin  untuk mendorong dan mendukung karyawan mereka dalam  mencapai  tujuan  mereka,  salah  satunya adalah dengan memberikan reward .
House  dan  Mitcheli  (1975)  menjelaskan bahwa motivasi sangat penting dalam menerapkan  path  goal  theory  karena  dengan adanya motivasi, pemimpin dapat mengarahkan  bawahannya  dalam  mencapai tujuan  mereka.  Motivasi  dapat  dilakukan dengan  adanya  pemberian  penghargaan  dan pengarahan  kepada  bawahan  mengenai  jalur mana  yang  dipilih  untuk  bekerja  sehingga tujuan  dan  fokus  mereka  tidak  terganggu. Selanjutnya,  menurut path  goal  theory , seorang  pemimpin  harus  fokus  pada  jenis perilaku  kepemiminan  mana  yang  harus dipilihnya  karena  ini  semua  bergantung  pada situasi  dan  bawahan  mereka.  Hal  ini memungkinkan  para  pemimpin  untuk  bekerja pada tujuan departemen, tetapi juga menyatukan ini dengan tujuan organisasi.

## 2.2 Psychological Safety
Psychological  safety didefinisikan  sebagai kemampuan  seseorang  untuk  bersosialisasi dengan  orang  lain  tanpa  takut  dengan konsekuensi  negatif  atas  citra  diri,  status  dan karirnya  (Kahn,  1990).  Lebih  lanjut,  Kahn (1990)  menyatakan  bahwa  dalam  lingkungan pekerjaan, psychological safety merujuk kepada  kenyamanan  individu  untuk  terlibat dalam sebuah pekerjaan dan apabila pekerjaannya  mengalami  kegagalan,  indvidu tersebut  tidak  akan  takut  untuk  mengakuinya karena dia mengharapkan adanya bantuan dari pihak lain.

## 2.3  Gaya Kepemimpinan
Yukl (2010) mendefinisikan kepemimpinan sebagai  suatu  proses  dalam  memengaruhi orang  lain  agar  memahami  dan  melaksanakan prosedur  yang  diberikan  serta  memfasilitasi individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama.  Pemimpin  dalam  memengaruhi bawahannya  memiliki  gaya  yang  berbeda- beda. Bass (1985) membagi gaya kepemimpinan  menjadi  dua  yaitu  gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Transformasional mencakup dua  hal  yaitu intellectual  stimulation dan inspirational motivation . Intellectual stimulation ditandai  dengan  sikap  seorang atasan  yang  meminta  bawahannya  untuk memberikan  pandangan  terkait  permasalahan dan  pertimbangan  mereka  dalam  pengambilan keputusan. Inspirational motivation ditunjukkan  oleh  atasan  yang  menginspirasi dan  memotivasi  karyawannya  untuk  bertindak melalui  penjabaran  visi  dan  misi  yang  ingin dituju  (Bass,  1985).  Sedangkan  transaksional dalam  penelitian  ini  menggunakan  dua indikator  yaitu contingency  reward dan  MBE aktif. Contingency reward didefinisikan sebagai  bonus  atau  insentif  yang  diberikan oleh  atasan  kepada  bawahan  sedangkan  MBE aktif  adalah  hukuman  yang  diberikan  atasan kepada  bawahannya  untuk  mengantisipasi kesalahan  yang  dilakukan  oleh  bawahan (Breevaart et al., 2014).

## 2.4 Pengembangan Hipotesis
Bass dan Avolio (1990) menyatakan bahwa kepemimpinan  transaksional  dapat  digunakan secara  efektif  apabila  organisasi  dalam keadaan  stabil,  sedangkan  kepemimpinan transformasional sangat penting bagi organisasi  ketika  menghadapi  perubahan  yang cepat  dan  tidak  stabil.  Ketika  organisasi menghadapi  dua  kondisi  tersebut,  Bass  dan Avolio  (1993)  menyarankan  agar  organisasi tetap  mempergunakan  basis  kepemimpinan transaksional yang efektif tetapi tetap memanfaatkan  kepemimpinan  transformasi- onal  untuk  menghasilkan  perubahan  dalam budaya  organisasi.  Lebih  lanjut,  Howell  dan Avolio (1993)
menyatakan bahwa kepemimpinan  transformasional  melengkapi kepemimpinan  transaksional  dan  pemimpin yang efektif sering melengkapi kepemimpinan
transaksional
dengan
kepemimpinan transformasional.  Oleh  sebab  itu,  di  dalam memengaruhi bawahannya,
antara kepemimpinan transformasional dan transasksional  dapat  dipergunakan  secara bersama-sama  sesuai  dengan  situasi  dan kondisi  yang  dihadapi  oleh  bawahannya.  Hal ini  sesuai  dengan path  goal  theory yang menjelaskan  bahwa    seorang  pemimpin  harus fokus pada jenis perilaku kepemimpinan mana yang  harus  dipilihnya  karena  ini  semua bergantung  pada  situasi  dan  bawahan  mereka (House & Mitchell, 1975).
Ketika bawahan sedang mengalami kesulitan  dalam  pekerjaanya,  atasan  harus membantu  bawahannya  dalam  menemukan jalan  keluar  serta  memberikannya  motivasi berupa imbalan kepada bawahan agar tujuannya  dapat  tercapai.  Puni,  Mohammed dan  Assamoah  (2018)  dalam  penelitiannya mengemukakan  bahwa  para  karyawan  di Ghanaian  banks  dapat  meningkatkan  job satisfaction  mereka  melalui  pemimpin  yang dapat menstimulasi bawahannya untuk berfikir dan  mengatasi  permasalahan  mereka  secara kreatif.  Selain  itu,  pemimpin  juga  harus memiliki  skema  imbalan  kontingen  untuk mengenali orang-orang yang mampu mencapai tujuan  dan  target  yang  ditetapkan.  Hasil  ini sejalan  dengan  penelitian  Judge  dan  Picollo (2004)  yang  menemukan  bahwa contingent reward memiliki  hubungan  yang  kuat  dengan transformasional dalam memengaruhi bawahannya.
Jika dikaitkan dengan psychological  safety , kepemimpinan intellectual  stimulation dan contingent  reward memiliki  perannya  dalam meningkatkan  keberanian  bawahan  untuk menceritakan permasalahan yang dihadapinya. Scholl
(1999)
berpendapat bahwa kepemimpinan stimulasi intelekual akan membantu  bawahan  yang  sedang  tertimpa kesulitan dengan memberikan beberapa alternative  yang  dapat  dipilih  oleh  bawahan dan  Zhou  et  al.  (2012)  menemukan  bahwa rendahnya intellectual  stimulation seorang pemimpin dapat memengaruhi kegiatan promosi  menjadi  kurang  semangat  dan membuat tim mengalami frustasi.
Berdasarkan  teori  dan  hasil  penelitian  di atas, maka hipotesis dari penelitian ini adalah:
H 1 :    Individu  yang  dihadapkan  pada  atasan intellectual  stimulation dan contingent reward akan memiliki keamanan psikologis  lebih  tinggi  dibandingkan dengan  individu  yang  dihadapkan  pada atasan inspirational motivation dan MBE Aktif.

## 3.  Metode Penelitian

## 3.1  Desain Eksperimen
Penelitian  ini  menggunakan  2x2 between- subjects  design untuk  memanipulasi  kondisi psychological safety partisipan dengan didorong oleh gaya kepemimpinan transformasional (intellectual stimulation,
inspirational motivation ) dan gaya kepemimpinan transaksional ( contingent reward ,  MBE  Aktif). Psychological  safety dalam  penelitian  ini  didefinisikan  sebagai keyakinan  yang  dimiliki  oleh  individu  untuk berbicara  dalam  kelompok  tanpa  adanya  rasa malu,  penolakan  dari  orang  lain  atau  sampai mengurangi citra diri dan status (Kahn, 1990). Indikator ukuran psychological safety merujuk pada  penelitian  Siemsens  et  al.  yaitu  saya dapat  memberi  tahu  rekan  kerja  dengan  aman tentang kesalahan yang saya buat, saya merasa nyaman memberi tahu rekan kerja saya tentang kesalahan  yang  saya  buat,  aman  untuk mengakui  kesalahan  yang  saya  buat  pada rekan kerja saya (Siemsen, Roth, Balasubramanian,  &  Anand,  2009).  Item pernyatan  diukur  menggunakan  skala likert 5 poin (sangat tidak setuju hingga sangat setuju).
Tabel 1. Disain eksperimen Transaksional Contingent reward MBE Aktif Transfor- mational Intellectual stimulation A B Inspirational motivation C D

## 3.2 Partisipan
Partisipan  eksperimen  dalam  penelitian  ini sebanyak 100 orang mahasiswa angkatan 2016 program studi Akuntansi Universitas
Muhammadiyah  Riau  dengan  kriteria  telah mendapatkan
mata kuliah akuntansi manajemen dan sistem pengendalian manajemen  serta  mahasiswa  yang  sedang bekerja  dengan  latar  belakang  pekerjaan  yang berbeda. Alasan pemilihan mahasiswa sebagai
sampel penelitian ini mahasiswa dapat menjadi pengganti  atau  proksi  praktisioner  dalam ekperimen  pembuatan  keputusan  (Liyanarichi, 2007).
Sedangkan  untuk pilot  tes t  dilakukan kepada 30 mahasiswa Akuntansi (S1) Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah  Riau  yang  tidak  termasuk dalam  sampel  penelitian. Pilot  test dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah kasus yang diberikan dapat dipahami atau tidak oleh partisipan.  Evaluasi  hasil pilot  test dapat berbentuk  perbaikan  agar  persepsi  dan  bahasa yang  digunakan  dipahami  lebih  mudah  oleh partisipan.
Setelah eksperimen dilakukan, ditemukan 9 kuesioner yang tidak lulus manipulasi cek dan harus  dikeluarkan  dari  analisis  data  dan kuesioner  yang  lulus  berjumlah  91  kuesioner. Partisipan  yang  lulus  manipulasi  cek  terdiri dari  26  pria  dan  65  wanita  dengan  rata-rata usia 22 tahun dan lama bekerja 3 tahun.

## 3.3 Prosedur dan Skenario Eksperimen
Eksperimen ini dilaksanakan kepada mahasiswa  secara  sukarela  tanpa  ada  paksaan apapun.  Eksperimenter  meminta  izin  kepada dosen dan mahasiswa yang sedang melaksanakan  perkuliahan  di  dalam  kelas. Setelah  mendapatkan  izin,  eksperimenter memperkenalkan diri dan menjelaskan terlebih dahulu  tata  cara  dalam  pengisian  kuesioner. Pelaksanaan  eksperimen  berlangsung  selama 30 menit.
Kuesioner terdiri dari 3 lembar yaitu lembar pertama kasus atau skenario yang menceritakan tentang karyawan yang memiliki atasan  dengan  gaya  kepemimpinan  berbeda- beda.  Karyawan  tersebut  diberikan  tugas  oleh atasannya,  namun  di  tengah  pengerjaan tersebut, karyawan memiliki beberapa kendala. Berdasarkan gaya kepemimpinan yang dimiliki  oleh  atasannya,  penelitian  ini  ingin melihat  apakah  karyawan  tersebut  akan menceritakan permalahannya atau tidak. Kemudian,  di  lembar  kedua  berisi  manipulasi cek  untuk  menguji  tingkat  pemahaman partisipan  atas  kasus  yang  diberikan.  Lembar ketiga  berisi  data  demografi  responden  dan ucapan terimakasih sebagai pertanda berakhirnya eksperimen tersebut.
3.4 Uji Hipotesis Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan  independent  sample  t-test  yang digunakan  untuk  menguji  hipotesis  1  dengan membandingkan  nilai  total mean sel  A  &  B dengan nilai total mean sel C & D. Hipotesis 1 didukung  apabila  nilai  total mean sel  A  &  B lebih  besar  daripada  nilai  total mean sel  C  & D.  Sebelum  melakukan  uji  hipotesis  dengan menggunakan independent  sample  t-test ,  data harus  berdistribusi  normal  dan  lulus  uji homogenitas. Uji normalitas data menggunakan saphiro  wilk dan  homogenitas menggunakan levene  test yang  diolah  dengan bantuan software SPSS 22.

## 4.  Hasil Penelitian dan Pembahasan

## 4.1  Hasil Uji Normalitas Data
Berdasarkan  hasil  uji  normalitas  data  di atas, ditunjukkan bahwa permasing-masing sel memiliki  nilai  signifikansi  di  atas  0,05 sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  data tersebut  berdistribusi  normal  dan  dapat digunakan  untuk  uji  selanjutnya  yaitu  uji hipotesis dengan independent sample t-test.
Tabel 2. Hasil Uji Normalitas
SEL Kolmogorov- Smirnov a Shapiro-Wilk Stat.  df  Sig.  Stat.  df  Sig. PS Intellectual Stimulation, Contigent Reward .151  25  .146  .939  25  .139 Intellectual Stimulation, MBE Active .146  25  .176  .933  25  .100 Inspirational Motivation, Contigent Reward .156  19  .200 * .956  19  .493 Inspirational Motivation, MBE Active .146  22  .200 * .936  22  .167
*. This is a lower bound of the true significane. a. Lilliefors Significance Correction

## 4.2 Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis 1 yang diajukan dalam penelitian ini  adalah  manager  yang  dihadapkan  pada atasan  yang  menstimulasi  karyawannya  dan memberikan  reward    akan  mempunyai psychological safety yang lebih tinggi dibandingkan dengan manager yang dihadapkan  pada  atasan  yang  menstimuli karyawannya  dan  memberikan  hukuman. Pengujian  H1  untuk  menguji  apakah  ada perbedaan  terkait  kondisi psychological  safety
manager  unit  bisnis  antara  kepemimpinan transformasional  stimulasi  intelektual  dengan kepemimpinan transformasional motivasi inspirasi. Pengujian hipotesis ini menggunakan Independent  Sample  T-Test ,  yaitu  dengan
membandingkan  nilai  total mean sel  A  &  B dengan  nilai  total mean sel  C  &  D.  H1 didukung  apabila  nilai  total mean sel  A  &  B lebih besar daripada nilai total mean sel C &D.
Tabel 3. Hasil Uji Hipotesis Menggunakan Independent Samples Test
Levene’s Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference F Sig. t Df Sig. (2-tailed) Mean Difference Std. Error Difference Lower Upper PS  Equal variances assumed .312 .579 1.997 48 .052 1.000 .501 -.007 2.007 Equal variances not assumed 1.997  47.323 .052 1.000 .501 -.007 2.007
Berdasarkan hasil uji Independent Sample t- test di  atas  menunjukkan  bahwa  nilai  total mean sel  A  &  B  sebesar  48  dan  nilai  total mean sel  C  &  D  sebesar  47,323.  Dari  hasil tersebut,  dapat  ditarik  kesimpulan  sementara bahwa terdapat perbedaan kondisi psychological  safety  manager  unit  bisnis antara kepemimpinan transformasional stimulasi  intelektual  +  contingency  reward dengan kepemimpinan transformasional stimulasi intelektual + MBE Aktif (48>47,323).  Selanjutnya,  hasil  F  hitung levene t-test sebesar 0.312 dengan signifikansi pada  0,579.  Mengingat  signifikansi  di  atas 0,05  (0.329>0,05),  maka  dapat  disimpulkan bahwa kedua kelompok memiliki varians yang sama (homogen). Nilai t pada equal variances assumed adalah  1,997  dengan  signifikansi 0,052. Jadi, dapat disimpulkan kembali bahwa terdapat  perbedaan  kondisi  psychological safety manager unit bisnis antara kepemimpinan transformasional stimulasi intelektual  +  contingency  reward  dengan kepemimpinan transformasional stimulasi intelektual  +  MBE  Aktif.  Sehingga,  manajer yang dihadapkan pada atasan yang menstimulasi  karyawannya  akan  memiliki psychological  safety lebih tinggi.  Berdasarkan hasil evaluasi di atas, dapat dinyatakan bahwa hipotesis (H1)  yang diajukan dalam penelitian ini didukung.

## 4.3 Pembahasan
Berdasarkan hasil uji-t independen, hipotesis  1  dinyatakan  bahwa  hipotesis diterima.  Hasil  hipotesis  1  konsisten  dengan Puni,  Mohammed  dan  Assamoah  (2018)  yang
menemukan  bahwa  pemimpin  yang  dapat menstimulasi  karyawannya  dan  memberikan imbalan  yang  sesuai  dengan  kinerjanya  akan lebih  leluasa  untuk  menceritakan  semua permasalahan  yang  dihadapinya  sehingga pekerjaan  yang  dikerjakannya  akan  dapat terselesaikan  dengan  baik  dan  tentunya  tujuan perusahaan  dapat  tercapai.  Hal  ini  juga  sesuai dengan path  goal  theory yang  menyatakan bahwa  gaya  kepemimpinan  harus  dapat disesuaikan  dengan  kondisi  dan  situasi bawahannya (House & Mitchell, 1975).

## 5.  Kesimpulan
Penelitian  ini  membandingkan  dua  kondisi bawahan  yang  dihadapkan  oleh  atasan  yang memilki  gaya  kepemimpinan intellectual stimulation dan  kepemimpinan contingent reward terhadap psychological  safety dengan inspirational  motivation dan  MBE  Aktif. Berdasarkan hasil penelitian tersebut ditemukan  bahwa  atasan  yang  menstimulasi bawahannya  dan  memberikan  imbalan  atas jerih payahnya akan lebih memiliki psychological safety yang tinggi dibandingkan dengan inspirational  motivation dan  MBE Aktif.  Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat membantu atasan dalam meningkatkan psychological  safety bawahannya  agar  semua cita-cita perusahaan dapat tercapai.
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  yaitu pengetahuan responden terkait balanced scorecard belumlah  cukup  dalam  dikarenakan ilmu terkait balanced scorecard tersebut hanya dijelaskan  singkat  di  mata  kuliah  akuntansi managemen dan system pengendalian manajemen,  sehingga  penelitian  selanjutnya
dapat  memberikan  sedikit  rincian  terkait balanced scorecard dan bagaimana pengimplementasiannya  saat  ini.  Selanjutnya, penelitian ini hanya berfokus pada kepemimpinan intellectual stimulation, inspirational  motivation,  contingent  reward dan MBE aktif dalam memengaruhi psychological safety bawahannya, untuk penelitian  berikutnya  dapat  menggunakan indikator  kepemimpinan  transformasional  dan transaksional  lainnya  yaitu  perhatian individu, dan  pengaruh  individual  serta  MBE  pasif dalam memengaruhi psychological safety.

## Ucapan Terima Kasih
Penelitian  ini  dibiayai  Kementerian  Riset, Teknologi  dan  Pendidikan  Tinggi  Republik Indonesia  (Ristekdikti)  melalui  skema  hibah Penelitian Dosen Pemula (PDP) tahun 2019.

## Daftar Pustaka
Antony,  J.,  &  Gupta,  S.  (2019).  Top  ten reasons  for  process  improvement  project failures. International  Journal  of  Lean  Six
Sigma , 10 (1), 367–374. https://doi.org/10.1108/IJLSS-11-2017- 0130 Bass, B.M. (1985). Leadership and performance  beyond  expectations.  New York: Free Press.
Bass, B.M. and Avolio,  B.J.  (1990),
Transformational Leadership Development: Manual  for  the  Multifactor  Leadership Questionnaire,  Consulting  Psychologists Press, Palo Alto, CA.
Bass, B.M.  and Avolio,  B.J.  (1993), ―Transformational leadership and organizational culture‖, Public
Administration  Quarterly,  Vol.  17  No.  1, pp. 112-121. Breevaart,  K.,  Bakker,  A.,  Hetland,  J.,
Demerouti, E., Olsen, O. K., & Espevik, R.
(2014).
Daily transactional and
transformational leadership and daily employee engagement.
Journal of Occupational and Organizational Psychology , 87 (1), 138–157. https://doi.org/10.1111/joop.12041
Dearman,  D.  &  M.  Shields.  (2005). Avoiding accounting  fixation:  determinants  of  of cognitive  adaptation  to  differences  in accounting method. Contemporary
Accounting Research 22:351-384.
Detert, J. R. & Burris E. R. (2007). leadership behavior  and  employee  voice:  is  the  door really  open?. Academy  of  Management Journal . Vol. 50, No. 4, 869–884.
Dilla,  W.  N.,  &  Steinbart,  P.  J.  (2005). Relative weighting  of  common  and  unique
Balanced
Scorecard measures by knowledgeable decision
makers.
Behavioral Research in Accounting 17: 43- 53.
Edmondson,  A.  (1999).  Psychological  safety and  learning  behavior  in  work  teams. Administrative  Science  Quarterly , 44 (2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson,  A.  C.,  &  Roloff,  K.  S.  (2009).
Overcoming  barriers  to  collaboration: Psychological safety and learning in diverse teams. In E. Salas, G. F. Goodwin, & C. S.
Burke  Eds., Team  effectiveness  in complex organizations:
Cross-disciplinary perspectives  and  approaches 34:  183–208. New  York:  Routledge/Taylor  &  Francis Group.
House,  R.  J.  (1971).  A  Path  Goal  Theory  of Leader  Effectiveness. Administrative Science Quarterly, Vol. 16, No. 3 , pp. 321- 339Published
House,  R.  J.,  &  Mitchell,  T.  R.  (1975).  Path- Goal  Theory  of  Leadership. Washington Univ  Seattle  Dept  of  Psychology. ,  (April), 75–67. Retrieved from https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a009 513.pdf Howell,  J.  M.  &  Avolio,  B.  J.  (1993).
Transformational Leadership, Transactional Leadership,  Locus  of  Control,  and  Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business  Unit  Performance.
Journal of Applied Psychology, 78, 891. Judge,  T.  A.  &  Piccolo,  R.  F.  (2004). Transformational
and transactional
leadership:  a  meta-analytic  test  of  their relative  validity, Journal  of  Applied Psychology , Vol. 89 No. 5, pp. 755-768.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of  personal  engagement  and  disengamenet at work. Academy of Management Journal ,
30 (4),
692–724. https://doi.org/10.1103/PhysRevB.36.2607
Liyanarachchi,  G.  A.  (2007).  Feasibility  of using  student  subjects  in  accounting
experiments:  a  review, Pacific  Account. Rev., vol. 19, no. 1, pp. 47–67, 2007.
Ortega,  Aı´da.  Van  den  Bossche,  Piet.
Sa´nchez-Manzanares, Miriam. Rico, Ramo´n.  Gilv,  Francisco.  (2014).  The Influence  of  Change-Oriented  Leadership and Psychological Safety on Team Learning  in  Healthcare  Teams. J  Bus Psychol 29: 311–321.
Peng, A. C., Hsing-Er, Lin. J.Schaubroeck., E. F.  McDonough  III.,  B,  Hu.,  A.  Zhang. (2016).  CEO  Intellectual  Stimulation  and Employee  Work  Meaningfulness:  The Moderating Role of Organizational Context. Group & Organization Management 41(2): 203–231. Podsakoff, Nathan P., P. M. Podsakoff., V. V.
Kuskova.
(2010).
Dispelling misconceptions  and  providing  guidelines for leader reward and punishment behavior. Business Horizons 53: 291—303.
Puni,  Albert,  Mohammed,  Ibrahim,  Asamoah, Emmanuel. (2018). Transformational leadership and job satisfaction: the moderating  effect  of  contingent  reward, Leadership  &  Organization  Development Journal.
Rodiah, S., & Nahartyo, E. (2019). Knowledge  Sharing  Behaviour:  the  Effect of  Psychological  Safety  on  Balance Scorecard  (BSC)  Implementation. Journal of Accounting and Investment, 20 (1), 23-40. Schein,  E.  H.  (1993).  How  can  organizations learn  faster?  The  challenge  of  entering  the green  room. Sloan  Management  Review , 34 , : 85-92.
Scholl,  W.  (1999).  Restrictive  control  and information  pathologies  in  organizations. Journal of Social 55(1): 101–118.
Siemsen, E., Roth, A. V., Balasubramanian, S., &  Anand,  G.  (2009).  The  influence  of psychological  safety  and  confidence  in knowledge on employee knowledge sharing. Manufacturing and Service Operations  Management , 11 (3),  429–447. https://doi.org/10.1287/msom.1080.0233
Yukl,  A.  Gary.  (2010). Leadership  on Organizations .  Seventh Edition,  New Yersey, Prentice Hall.
Zhou,  Q.,  Hirst,  G.  &  Shipton,  H.  (2012).
Context  matters:  Combined  influence  of participation and intellectual stimulation on the  promotion  focus–employee  creativity relationship. Journal  of  Organizational Behavior 33: 894–909.