## PERBANDINGAN KONSEP REKAYASA BUDAYA ORGANISASI MODEL PEMBENTUKAN KEBIASAAN, SHOOK, DAN SCHEIN PADA ORGANISASI PROYEK

## Wawan Tripiawan, Rio Aurachman*
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Rekayasa Industri, Universitas Telkom, Jl. Telekomunikasi Nomor 1 Bandung, Jawa Barat
(Received: September 29, 2018/ Accepted: January 6, 2020)

## Abstrak
Budaya organisasi adalah suatu bagian dari sistem terintegrasi, baik itu itu organisasi terstruktur maupun komunitas  tidak  terstruktur.  Kebanyakan  penelitian  tentang  budaya  organisasi  membahas  tentang  apa kaitan budaya dengan variabel lainnya di dalam organisasi. Atau bagaimana cara mengukur suatu budaya di  dalam  organisasi.  Pada  era  kemajuan  teknologi,  perubahan  yang  cepat,  dan  kompleksitas  tinggi, dibutuhkan  suatu  metode  untuk  mengubah  budaya  organisasi  dengan  tepat.  Penelitian  kali  ini  berusaha untuk mengkaji tiga konsep yang menawarkan metode untuk mengubah budaya organisasi. Ketiga konsep tersebut menawarkan paradigma yang sama. Yaitu bahwa perubahan budaya terjadi bukan dimulai dari mengubah sesuatu yang abstrak dan softsystem. Akan tetapi perubahan budaya justru perlu dimulai dari perubahan sesuatu yang konkret dan nyata,. Hal itu meliputi prosedur, cara kerja, infrastruktur, dan artefak lainnya yang ada di dalam organisasi perusahaan. Dari ketiga konsep tersebut kemudian disintesis untuk didapatkan  sebuah  konsep  usulan.  Konsep  usulan  tersebut  yang  diharapkan  lebih  mudah diimplementasikan dan dipahami oleh para pegiat dan peneliti di bidang budaya organisasi.

## Kata kunci: Perubahan Budaya; Rekayasa Budaya; Merancang Budaya; Budaya Organisasi
Organizational  culture  is  a  part  of  an  integrated  system,  whether  it  is  a  structured  organization  or  an unstructured community. Most research on organizational culture discusses what culture relates to other variables  in  the  organization.  Or  how  to  measure  a  culture  within  an  organization.  In  a  technological progress, rapid change and high complexity era, a method is needed to appropriately change organizational culture. This study attempted to examine three concepts that offer methods to change organizational culture. These three concepts offer the same paradigm. These will be proven that cultural changes occur not starting from  changing  something  abstract  and  soft  system,  but  the  change  in  the  culture  needs  to  start  from  a changing in something concrete and real instead. This includes procedures, methods of work, infrastructure, and other artifacts within the company organization. From those three concepts, it then will be synthesized to obtain a concept of proposal. The concept of the proposal is expected to be more easily implemented and understood by activists and researchers in the field of organizational culture.
Keywords: Culture Change; Culture Engineering; Culture Design; Organizational Culture

## 1. Pendahuluan
Faktor  Lingkungan  Perusahaan  (EEF)  adalah setiap atau semua faktor lingkungan baik internal maupun eksternal  dari  proyek  yang  dapat  memengaruhi keberhasilan  proyek,  termasuk  salah  satunya  adalah budaya (Langley, 2017). Budaya adalah komponen yang pasti ada dalam sebuah organisasi. Dalam sebuah sistem
terintegrasi,  yang  di  dalamnya  terdapat  manusia,  mesin dan artefak lainnya, akan menimbulkan sebuah interaksi antara  manusia  dengan  elemen  lainnya.  Sifat  dari manusia  memiliki  variabilitas  yang  tinggi  serta interdependensi yang tinggi. Variabilitas yang tinggi dan interdependensi  yang  tinggi  menyebabkan  kompleksitas dari  sistem  integrasi  meningkat.  Kompleksitas  tersebut menyebabkan  budaya  menjadi  hal  yang  tidak  mudah untuk  dikelola  dan  diarahkan  sesuai  dengan  kebutuhan. Setiap  manusia  dalam  sebuah  organisasi  memiliki  sifat yang berbeda dan terkadang di antara sifat tersebut terjadi
*) Penulis Korespondensi. E-mail: rioaurachman@telkomuniversity.ac.id
ketidakcocokan.  Sifat  individu  bisa  membentuk  sebuah emergent properties yang tidak diharapkan.
Beberapa  variabel  pada  manusia  juga  terkadang tidak bisa dikendalikan oleh organisasi sehingga bersifat uncontrollable variable. Segala kesulitan dan kompleksitas  tersebut  membentuk  budaya.  Budaya tersebut  juga  membentuk  sistem  terintegrasi.  Budaya tersebut menjadi khas bagi setiap anggota organisasi dan organisasi  tertentu.  Antara  generasi  di  dalam  suatu organisasi  dapat  saling  mewariskan  budaya  sehingga generasi  penerusnya  meneruskan  budaya  dari  generasi pendahulunya.  Hal  tersebut  menyebabkan  dalam organisasi tersebut terdapat budaya yang terjaga.
Budaya tidak  hanya dibentuk oleh  manusia  yang mengisi suatu sistem tetetapi juga dibentuk oleh artefak, benda,  serta  prosedur  yang  terdapat  dalam  sistem tersebut. Sebuah sistem organisasi bisa saja diganti secara keseluruhan,  namun  anggota  organisasinya  tetap  bisa memiliki  budaya  yang  sama  jika  artefak-artefak  yang terdapat dalam sistem organisasi tersebut tetaplah sama. Budaya,  sebagaimana  sistem  terintegrasi,  adalah akumulasi  dari  setiap  elemen  di  dalam  sistem  tersebut yang  merupakan  gabungan  dari  manusia,  mesin, peralatan,  metode,  material,  uang,  informasi,  dan  lain sebagainya  yang  saling  berjalin  dan  satu  sama  lain membentuk suatu kerja sama mencapai tujuan tertentu.
Terdapat  kebutuhan  sebuah  metode  untuk  dapat melakukan perubahan terhadap budaya. Budaya diharapkan  berjalan  secara  sinergis  dengan  subsistem lainnya  dalam  organisasi  sehingga  dapat  menunjang tercapainya  tujuan.  Tujuan  tersebut  merupakan  tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang dan kedua hal  tersebut  ditopang  oleh  budaya  organisasi.  Budaya mempengaruhi  performansi  perusahaan  apakah  superior atau tidaknya (Wei, Samiee, & Lee, 2014). Budaya dapat mempengaruhi  kinerja  dari  manusia  yang  ada  di  dalam organisasi.  Budaya  juga  mempengaruhi  pola  interaksi antara manusia dalam organisasi yang tentunya nanti bisa jadi menghambat kinerja dan produktivitas atau bisa jadi menunjang dan mengkatalisasi produktivitas dan kinerja dari  anggota  organisasi  (Wilkins  &  Ouchi,  1983). Kondisi  budaya  seringkali  tidak  dalam  keadaan  yang ideal akibat kondisi manusia yang mungkin berubah-ubah dan  berbeda-beda.  Maka  diperlukan  sebuah  cara  untuk membantu proses transisi dan perubahan budaya menjadi bentuk  budaya  yang  baru  dan  sejalan  dengan  tujuan organisasi.
Budaya  juga  menunjang  proses  bagi  perusahaan untuk  mencapai  perubahan  tertentu  dan  cara  kerja tertentu. Sebagai contoh Customer orientation, Excellence,  Responssibility, Teamwork adalah 4  budaya yang  mempengaruhi  kesiapan  dalam  BPM (Business Process  Management) (Schmiedel,  Vom  Brocke,  & Recker, 2014).
Pembahasan  budaya  secara  tidak  langsung  akan menjadi milik bidang keilmuan sosial khususnya bidang
manajemen  dan  bidang  psikologi.  Pendekatan social science tersebut  menciptakan  pembahasan  budaya meliputi penggalian ilmu pengetahuan baru dan informasi baru  tentang  budaya.  Terdapat  beberapa  paper  yang membahas pengaruh dan korelasi budaya dengan variabel lainnya:
Tabel 1. Penelitian Terkait Budaya No Variabel Budaya Peneliti 1 Budaya Organisasi (Amin & Siswanto, 2018),  (Budiono, 2018),  (Raharjo, Taufik, & Ratnawati, 2017),  (Widyastuti, 2018) 2 Budaya organisasi terhadap kinerja karyawan (Alindra, 2015) (Aulia, Indarti, & Efni, 2018) (Balansa, Lengkong, &
Hasan, 2018) (Dewi, Yuniarta, AK, Atmadja, & SE, 2017) (Handayani, 2016) (Kosasih, 2016) (Lina, 2014) (Mohammad, Amboningtyas, Fathoni, & Hasiholan,
2017) 3 Organisasi dalam Proyek (Katane & Dube, 2017), dan (Nguyen & Watanabe).
Penelitian lainnya mencoba membentuk suatu alat ukur  dalam  menllai  budaya  organisasi.  Sebagai  contoh misalnya budaya organisasi dapat diklasifikasikan dalam enam  dimensi  utama; Process-Oriented  vs  Result Oriented, Employess-Oriented vs Job Oriented,
Parochial  vs  Professional,  Open  system  vs  Closed System,  Loose  Control  vs  Tight  Control,  Normative  vs Pramatic (Hofstede, Neuijen, Ohayv, & Sanders, 1990). Namun, masih dibutuhkan dan masih kekurangan jumlah  literatur  dari  penelitian  yang  bersifat  penerapan perancangan  dan  implementasi.  Jumlah  penelitian  yang besar  terkait  kaitan  variabel  budaya  dengan  variabel lainnya,  berbeda  dengan  penelitian  yang  mengkaji tentang tata cara perubahan  budaya.  Beberapa  publikasi telah  membahas  tentang  bagaimana  mengubah  budaya organisasi untuk mencapai suatu tujuan tertentu  (Yusuf, 2018)  (Suartana,  Windia,  &  Winata,  2015)  (Gunadi, Hutagaol, & Hadad, 2018). Bidang teknik  industri  yang mengkaji  objek  sistem  terintegrasi  dapat  turut  serta mengkaji aspek budaya ini dalam pendekatan teknik dan pendekatan penerapan.
Tujuan  bidang  teknik  industri  dalam  mengkaji budaya tidak bertujuan untuk mendapatkan pengetahuan atau knowledge baru melainkan untuk mencari solusi dari suatu  permasalahan.  Teknik  Industri  merancang  suatu artefak yang tujuannya adalah mendapatkan improvement
atau  peningkatan  performansi.  Kajian  bidang  teknik industri  terhadap  budaya  berusaha  untuk  mendapatkan beberapa solusi yang nantinya akan dapat diterapkan.
Seorang  sarjana  bidang  teknik  industri  dalam meneliti  perihal  budaya  tidak  bertujuan  mencari, misalnya, apa faktor-faktor yang  mempengaruhi  budaya dan kepemimpinan. Bidang teknik dan khususnya teknik industri  berusaha  untuk  mendapatkan  jawaban  dari pertanyaan  “bagaimanakah  cara  untuk  mengubah  suatu budaya”,  “Apakah  dengan  merancang framework atau merancang  prosedur  dapat  memungkinkan  terjadinya perubahan  budaya?”,  dan  pertanyaan  implementasi lainnya.  Atau  dalam  skala  yang  lebih  kecil  juga  dapat melakukan  perancangan  dari  hal-hal  yang  menunjang secara  langsung  pencapaian  budaya  tertentu.  Hasil rancangan-rancangan  tersebut  nanti  akan  terbentuk sebuah artefak yang mana harus dievaluasi performansinya. Apakah sesuai atau tidak dengan tujuan. Proses  perancangan  tersebut  tentu  juga  ditunjang  oleh temuan-temuan social science yang telah ditemukan dan diteliti oleh para  sarjana di  bidang  sosial sains di  setiap psikologi dan manajemen.

## 2. Metodologi Penelitian
Dalam konteks cara untuk  melakukan perubahan budaya  terdapat  beberapa  tulisan  dan  kajian  yang memaparkan  hal  tersebut  setidaknya  ada  tiga  literatur yang  dipilih  untuk  lalu  dibandingkan  dan  dianalisis secara  mendalam  sehingga  dapat  diusulkan  sebuah konsep alternatif. Konsep pertama yang dapat digunakan oh bolehberasal dari buku Habit s (Duhigg, 2012). Secara umum  pada  buku  tersebut  dipaparkan  bahwa  proses perubahan  budaya  dapat  dilakukan  dengan  cara mengubah  kebiasaan  dan  rutinitas  di  dalam  organisasi. Konsep kedua berasal dari sebuah tulisan dari studi kasus di  NUMMI  ( New  United  Motor  Manufacturing , Inc. ) (Shook,  2010).  Pada  konsep  kedua  tersebut  dipaparkan bahwa budaya dapat berubah dengan cara mengubah cara organisasi  bekerja  dengan  cara  anggota  dalam  posisi bekerja  serta  mengubah  artefak-artefak  di  dalam organisasi  tersebut.  Konsep  ketiga  adalah  sebuah  dasar dari konsep Shook yaitu konsep dari Schein. Pada konsep ketiga  ini  dinyatakan  bahwa  perubahan  budaya  dimulai dari mengubah artefak di dalam organisasi perusahaan.
Aspek  yang  dibandingkan  dari  ketiga  konsep tersebut adalah:
1. Satuan terkecil Perubahan
2. Kaitan dengan Budaya
3. Penyebab budaya yang buruk
4. Efek yang ditimbulkan
5. Cara untuk mengubah Diharapkan  dengan  kajian  terhadap  tiga  literatur tersebut, kemudian membandingkan, dan mensintesisnya maka akan didapatkan sebuah tata cara yang praktis bagi para  pelaku  organisasi  untuk  melakukan  perubahan terhadap budayanya.

## 3. Hasil dan Pembahasan
Berikut  adalah  perbandingan  beberapa  konsep rekayasa  budaya  dari  beberapa  literatur  yang  ditinjau. Pada bab ini juga dibahas bagaimana perbandingan antara konsep-konsep  tersebut  dan  bagaimana  bentuk  sintesis sehingga dapat terbentuk konsep baru dalam merekayasa budaya.

## Rekayasa Budaya dengan Pembentukan Kebiasaan
Konsep  tentang  budaya  dan  sistem  yang membentuk budaya tertuang dalam buku berjudul Habit karya  Charles  Duhigg  khususnya  pada  subbab  yang menjelaskan  tentang  bagaimana  jajaran  pimpinan menciptakan  kebiasaan  melalui  ketidaksengajaan  dan kesengajaan.  Pada  buku  tersebut  dicontohkan  sebuah tempat  kerja  yang  penuh  dengan  budaya  yang  merusak maupun  tempat  kerja  lain  dengan  budaya  yang  sangat positif.
Buku  tersebut  menawarkan  konsep  bahwa kebudayaan  atau  budaya  organisasi  itu  dibangun  dari kebiasaan-kebiasaan  kecil  yang  merupakan  kebiasaan kunci.  Kebiasaan  kunci  tersebut  bisa  jadi  dirancang ataupun  terjadi  secara  tidak  sengaja.  Kebiasaan  kunci tersebut  ada  untuk  mencapai  tujuan  tertentu.  Kebiasaan yang  akan  membentuk  budaya  tersebut  bisa  jadi  justru sekadar untuk mengatasi tindakan yang buruk dari salah seorang  anggota organisasi.  Dijelaskan  juga  bahwa  jika budaya  yang  timbul  akibat  rutinitas,  tidak  dirancang secara hati-hati, justru akan terbentuk rutinitas lain yang muncul  secara  tidak  sengaja  dan  menyebar  secara informal. Dan bsa jadi rutinitas yang tidak sengat tersebut lalu  membentuk  sebuah  budaya  yang  merusak  dari organisasi tersebut.
Sebagai contoh, dalam suatu organisasi hendaknya terbentuk budaya saling menasihati satu sama lain dan saling memperbaiki satu sama lain. Suatu proses saling  menasihati  adalah  proses  yang  rumit  dan  penuh risiko.  Bila  orang  yang  dinasihati  tersebut  tidak  suka, maka akan membuat orang yang menasihati jera dan tidak tertarik  lagi  untuk  memberikan  nasihat  atau  perbaikan. Jika  budaya  tersebut  tidak  dirancang,  akan  terbentuk rutinitas  saling  bergosip  di  kalangan  pekerja.  Dan rutinitas gosip ini akan berkembang menjadi budaya yang merusak jalannya organisasi. Contoh tersebut diilustrasikan  dalam  sebuah  kisah  tentang  hubungan dokter dan perawat  dalam rumah sakit. Terbentuk suatu budaya bahwa dokter tidak mau menerima masukan dan perbaikan  dari  perawat.  Hal  ini  menyebabkan  antara perawat terbentuk budaya saling bergosip satu sama lain.
Buku tersebut juga menjelaskan bahwa kebiasaan- kebiasaan  yang  sudah  membudaya  dan  institusional sehingga  menciptakan  pranata  dan  artefak  yang  baru, suatu  saat  akan  menimbulkan  kesalahan  kinerja. Kebudayaan  yang  merusak  tersebut  muncul  dari ketidaksengajaan  dan  bukan  dari  sebuah  analisis  yang panjang dan kuat.
Pada buku tersebut disampaikan bahwa tidak ada organisasi  yang  tidak  memiliki  kebiasaan  institusional. Yang ada hanyalah organisasi yang merancang kebiasaan dengan  dengan  sengaja  atau  organisasi  yang  tidak merancang dengan matang sehingga kebiasaan sering kali tumbuh dari persaingan atau rasa takut.
Konsep  yang  diangkat  oleh  buku  tersebut  juga menyampaikan tentang Bagaimana pengambilan keputusan dalam sebuah perusahaan seringkali bukanlah berasal  dari  keputusan  dan  analisis  yang  matang  dan sadar. Organisasi  bergerak dan dipandu oleh kebiasaan- kebiasaan  organisasi  yang  telah  lama  ada.  Budaya organisasi  dibentuk  oleh  pola-pola  yang  kerap  kali muncul dari ribuan keputusan mandiri para pegawainya. Kebiasaan-kebiasaan  itu  memiliki  pengaruh  yang  lebih kuat  daripada  yang  diperkirakan  orang  pada  umumnya. Dipaparkan sebuah contoh bahwa pengambilan keputusan suatu warna dari produk fashion diperkirakan menggunakan  sebuah  analisis  data  statistik  yang  kuat. Tetapi  justru  pada  kenyataannya  keputusan  tersebut muncul  akibat  hasil  diskusi  dan  obrolan  santai  para pegawai  dengan  teman-temannya,  hasil  kunjungan  para eksekutif ke  luar  negeri dan  melihat pameran busana di sana,  atau  bahkan  hasil  diskusi  pemimpin  tertinggi perusahaan  dengan  keluarganya  di  rumah.  Kebiasaan- kebiasaan  tersebut  dilakukan  dan  mempengaruhi  alam pikiran  bawah  sadar  dan  terbawa  dalam  proses pengambilan keputusan.
Dalam  tinjauan  sistem  budaya  dikatakan  bahwa kebiasaan  dan  rutinitas  dalam  sebuah  perusahaan menyediakan ratusan aturan tak tertulis yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk terus beroperasi rutinitas tersebut memungkinkan para pekerja dan anggota dari perusahaan untuk  melakukan  hal-hal  secara  bebas  tanpa  perlu dikekang  oleh  birokrasi  organisasi  dan  kebebasan tersebut secara  langsung dan tidak  langsung  menunjang keberjalanan  dari  perusahaan.  Diungkapkan  sebuah contoh bahwa penanganan bencana alam di Meksiko dan Los  Angeles  menggunakan  sebuah  pola  penyebaran informasi  informal  melalui  para  anak-anak  kecil  yang sering bermain. Sehingga informasi tentang penanganan gempa  bumi  bisa  menyebar  secara  cepat  ke  seluruh masyarakat  dan  hal  tersebut  tidak  ada  dalam  prosedur penanganan  gempa  formal.  Adanya  kebiasaan  dan rutinitas  tersebut  menyebabkan  penanganan  gempa  bisa dilakukan  dengan  efektif  dan  tujuan  bisa  tercapai. Kebudayaan dan rutinitas tersebut juga meliputi rutinitas kompetisi dan konflik antara anggota internal organisasi yang disuruh menciptakan keseimbangan.
Efek  yang timbul  akibat rutinitas  yang baik akan bisa terjadi jika memang rutinitas tersebut tidak memiliki dampak  yang  buruk  dan  dirancang  dengan  tepat. Misalnya  rutinitas  tersebut  harus  mengadopsi  nilai-nilai keadilan,  menjaga  keselamatan,  dan  pengalokasian wewenang yang baik
Rutinitas-rutinitas dan kebudayaan yang terbentuk dalam suatu organisasi bisa jadi demikian rigid dan teknis serta  kaku  sehingga  tidak  mampu  merespons  terhadap perubahan  yang  ada,  maka  budaya  dan  rutinitas  dalam organisasi  serta  kebiasaan-kebiasaan  di  dalamnya  dapat dibentuk  sedemikian  rupa  sehingga  mencapai  tujuan. Salah satunya adalah tujuan fleksibilitas dan kemampuan adaptasi terhadap perubahan.
Rutinitas tersebut terbentuk sedemikian kuat dan kokoh  sehingga  untuk  melakukan  perubahan,  dapat terjadi  penolakan  dari  para  anggota  organisasi. Sebagaimana  budaya  dalam  suatu  organisasi  juga  tidak mudah untuk dilakukan perubahan. Satu subsistem dalam subsistem yang lain saling berkesinambungan satu sama lain  dengan  rutinitas  yang  kaku.  Sehingga  bila  budaya dari  satu  subsistem  berubah  maka  sistem  yang  satu dengan  subsistem  yang  lain  menjadi  tidak  kompatibel. Sistem secara besar tidak bisa berjalan dengan baik. Hal ini  diilustrasikan  dalam  buku Habit dengan  sebuah peristiwa  di  Sistem  Kereta  Api  Bawah  Tanah  London. Antara  departemen  dalam  organisasi  kereta  api  bawah tanah  memiliki  prosedur  yang rigid dan  baku.  Bila  satu departemen melakukan perubahan, maka akan menganggu  departemen  yang  lain.  Dengan  sistem  yang baku  dan  kaku  tersebut,  organisasi  secara  keseluruhan pun tidak mampu untuk merespons keadaan tidak terduga seperti kebakaran misalnya.
Jika  kondisi  sistem  yang  kaku  dan  tidak  mau berubah  terjadi,  maka  terkadang  diperlukan  sebuah perubahan  yang  cukup  radikal  dan  besar.  Keberadaan suatu krisis dan masalah yang besar menjadi pemicu awal sehingga budaya dan rutinitas tersebut dapat berubah.
Duhigg  tidak  sendiri  saat  menjelaskan  kaitan rutinitas  dengan  budaya.  Daalm  penelitian  lain  juga dinyatakan bahwa budaya organisasi juga dapat dipelajari melalui  ritual  yang  berjalan  dan  seremoni  yang diselenggarakan (Trice & Beyer, 1984).

## Rekayasa Budaya Konsep Shook dan Schein
Ini pertanyaan yang tidak popular pembahasannya tetapi merupakan bahan kajian yang penting. Masyarakat menghadapi  berbagai  masalah  budaya  di  organisasi; budaya korupsi, budaya malas kerja, budaya membicarakan  orang  lain.  Untuk  menyelesaikan permasalahan  tersebut,  terdapat  satu  alternatif  jawaban dari  sebuah  artikel  yang  dimuat  oleh  MIT  Sloan ( Massachusetts Institute of Technology ). Artikel tersebut ditulis oleh John Shook, berdasarkan pengalaman penulis tersebut  sejak  1990-an,  dalam  proses  mengubah  pabrik mobil General  Motor di  Amerika,  dengan  performanya yang  buruk,  rendahnya  moral dari  pegawai,  lalu  dapat diubah  menjadi  disiplin  seperti  budaya  yang  berlaku  di Toyota.
Gambar 1. Konsep Rekayasa Budaya Shook yang Diimplementasikan di NUMMI (Shook, 2010)
Pada  tulisan  tersebut  dipaparkan  bahwa  konsep perubahan budaya terdiri dari 3 hal yang perlu diubah:
1. Culture (budaya)
2. Value and Attitude (Nilai dan sikap)
3. What we do (apa yang kita lakukan) Adapun menurut Schein, komponen budaya dapat dibagi menjadi tiga:
1. Basic Assumption (asumsi-asumsi dan ide dasar)
2. Value and Attitude (nilai dan sikap)
3. Artifacts (Artefak, rancangan, desain dll) Kedua  piramida  tersebut  memiliki  makna  yang mirip
Gambar 2. Konsep Rekayasa Budaya Schein (Shook, 2010) (Schein, 2010)
Paradigma  lama  memuat  sebuah  ide  bahwa  jika ingin  mengubah  organisasi  maka  harus  berurut  dari nomor 1, 2, lalu 3. Bila ingin mengubah organisasi maka ubah  budayanya,  lalu  ubah  nilai  dan  sikapnya,  lalu berubahlah cara bekerja di organisasi. Atau mengubah ide dan asumsi dasarnya, lalu mengubah nilai sikapnya, lalu berubahlah  artefak  dari  organisasi  (aturan,  prosedur, infrastruktur, sistem, dan lain sebagainya). Hal itu dirasa adalah hal yang benar. Karena sering kita dengar jargon yang umum digunakan di masyarakat “ubah dulu tatanan idenya”,  “ubah  dulu  cara  pikirnya”,  “revolusi  dulu mentalnya”  dan  lain  sebagainya.  Tetapi  ternyata  John
Shook mengusulkan kebalikannya, bila  ingin  mengubah budaya maka balik urutannya menjadi 3, 2, lalu 1.
Hasil  penemuan  dari  John  Shook.  Bila  ingin mengubah  sebuah  organisasi  dan  bila  ingin  mengubah budaya  organisasi,  lakukanlah  perubahan  nomor  3  nya dulu.  Yaitu  dengan  cara  mengubah  cara  kerja  dan mengubah artefak organisasinya. Maka perubahan nomor 3 itu akan mempengaruhi perubahan nomor 2 yaitu nilai dan  sikap  yang  dimiliki  oleh  anggota  organisasi,  dan terakhir  akan  mempengaruhi  juga  perubahan  nomor  1 yaitu perubahan asumsi, ide dasar, dan budaya organisasi.
John  Shook  mencontohkan  bagaimana  dia  ingin mengubah  budaya  perusahaan  sehingga  sangat  peduli terhadap  penjagaan  kualitas.  Maka  John  Shook mengubah  nomor  3.  Mengubah  artefak  dan  cara  kerja. Bukannya membuat  jargon-jargon  dan mencoba mengubah  cara  pikir  karyawan,  tetapi  John  Shook mengubah  prosedur  di  dalam  pabrik.  John  Shook menerapkan  Prinsip  “Semua  bisa  menghentikan  proses produksi di pabrik”. Dibuatlah sebuah aturan main, bila karyawan  menemukan  sebuah  kesalahan  dalam  proses produksi  di  pabrik,  maka  karyawan  tersebut  berwenang untuk  meminta  perhentian  proses  produksi.  Dalam pabrik, wewenang tersebut adalah wewenang yang besar. Terkadang hanya level pimpinan yang bisa menghentikan proses produksi.  Tetapi wewenang  ini diberikan kepada pegawai  dan  staf.  Hal  ini  ternyata  menyebabkan terbentuk budaya organisasi yang memedulikan kualitas. Tidak  sekadar  jargon  dan  nasihat  untuk  peduli  kualitas, tetapi  mengubah  aturan  kerja,  mengubah  prosedur, mengubah artefak dari organisasi lantas perlahan budaya akan berubah.
Perubahan tersebut hanyalah salah satu perubahan artefak  dan  cara  kerja.  Ada  perubahan  artefak  dan perubahan  cara  kerja  lainnya  yang  dilakukan  oleh  John Shook.  Efeknya  adalah  serikat  pekerja  tidak  hanya menerima  sistem  dan  budaya  baru,  tetapi  juga menjalankannya  dengan  antusias.  Tingkat  absen  tidak masuk  kerja  yang  awalnya  20%  menurun  mejadi  2%. Kualitas dari pabrik yang awalnya terburuk dari seluruh pabrik General  Motor ,  menjadi  yang  terbaik.  Semua perubahan  tersebut  persis  menggunakan  pegawai  yang sama, dengan pegawai pembuat masalah yang tetap ada, karyawannya  tetap  orang  yang  sama,  tidak  ada  yang berubah.  Yang  berubah  adalah  sistem  produksi  dan sistem manajemennya, dan dengan suatu cara budayanya pun ikut berubah.
Berdasarkan konsep tersebut, maka bila diharapkan ada perubahan mengubah budaya organisasi, mulailah  dengan  mengubah  cara  bekerja,  mulailah dengan  mengubah  artefak.  Artefak  itu  bermakna  hasil rancangan manusia. Artefak itu bisa berupa cara manusia berperilaku, mesin, material, metode kerja, uang, sistem, dan  lain  sebagainya.  Perubahan  dapat  dimulai  dari mengubah aturan organisasi, mengubah prosedur seperti yang dilakukan John Shook di pabrik General Motor.
Bisa  juga  mengubah  interior  dari  kantor  sehingga merangsang  karyawan  untuk  berperilaku  sesuai  dengan harapan.  Bisa  juga  mengubah  sistem  informasi  di berbagai proses administrasi untuk mencegah suap yang terjadi  dalam  berbagai  proses.  Perubahan  artefak  dan perubahan konkret seperti terhadap artefak perlahan bisa mengubah budaya.
Ada  sebuah  prinsip  dalam  membangun  sistem jalan  raya  “ Good  design  is  better  than  enforcement ”. Merancang  dengan  baik  itu  lebih  baik  dibanding memaksakan  suatu  aturan  kepada  manusia  pengguna. Membuat  sistem  jalan  yang  aman  dan  tertib,  lebih  baik daripada  menghukum  dan  memaksa  orang  untuk  patuh aturan. Kaidah ini juga berlaku untuk merancang hal yang lainnya.
Dalam  hal  penerapan  tidak  harus  ekstrem,  Tidak berarti bila mengubah nomor 3, maka nomor 2 dan 1 sama sekali  didiamkan.  Perlu  dilakukan  pengaturan  perihal konsentrasi dan bobot perubahan. Saat sedang mengubah dengan  porsi  yang  rendah.  Bila  dalam  tahap  mengubah nomor  1,  maka  nomor  2  dan  3  bukan  berbarti  sudah selesai dan ditinggalkan, tetapi diubah dalam bobot yang lebih  kecil.  Mengubah  nomor  3  (mengubah  prosedur, mengubah aturan, dll) perlu disertai dengan komunikasi dari  pimpinan  agar  organisasi  bisa  mempersepsi perubahan nomor 3 sebagai perubahan budaya organisasi (nomor  2  dan  nomor  1  juga).  Perubahan  segala  artefak dan perangkat perlu memiliki esensi dan dikomunikasikan  sebagai perubahan  budaya. Bila tidak, maka segala perubahan tersebut akan menjadi kehilangan makna dan menjadi beban para anggota organisasi.
Konsep  perubahan  budaya  ini  dapat  menjadi solusi dari kesulitan dalam mengubah budaya organisasi seperti  mengubah  budaya  korupsi,  mengubah  budaya malas kerja, mengubah budaya membicarakan orang lain. Perubahan  budaya  dapat  dimulai  dengan  mengubah artefak  dan  cara  manusia  bekerja,  mengubah  agenda agenda di sistem dan organisasi, mengubah aturan main, mengubah  prosedur,  mengubah  lokasi  tempat  duduk, mengubah ruangan, mengubah cara rapat, mengubah cara absensi, dan  lain-lain. Perubahan tersebut terencana dan terpola  untuk  menuju  suatu  budaya  tertentu  yang  ingin dibentuk

## Perbandingan Konsep
Konsep  kedua  perubahan  budaya  yang  telah dipaparkan  pada  kedua  subbab  sebelumnya  memiliki persamaan  dan  perbedaan.  Kedua  konsep  tersebut  bisa saling  melengkapi  untuk  lalu  didapatkan  konsep  dan panduan  yang  sesuai  untuk  mengubah  budaya  sesuai dengan  kebutuhan  dari  pengguna  konsep.  Perbedaan konsep  budaya  dari  kedua  tersebut  dapat  saling melengkapi lubang yang lain.
Satuan  terkecil  perubahan  dari  kedua  konsep relatif sama.  Namun demikian, terdapat perbedaan pada hal yang dicontohkan untuk diubah. Konsep dalam buku
Habit ,  perubahan  dilakukan  dengan  cara  mengubah kebiasaan  dan  rutinitas  dari  organisasi.  Tetetapi  tidak dijelaskan  secara  rinci  bagaimana  mengubah  kebiasaan dan  rutinitas  tersebut.  Sedangkan  pada  buku  konsep Shook, perubahan juga terjadi pada apa yang dilakukan. Sedangkan pada konsep Schein diperjelas dengan artefak yang  perlu  diubah  sehingga  budaya  dapat  berubah. Artefak  tersebutlah  yang  lalu  mengubah  “apa  yang dilakukan”  dan  apa  yang  dilakukan  tersebut menyebabkan perubahan kebiasaan rutinitas.
Duhigg dan Shook memiliki konsep yang berbeda dalam  hal  kaitan  satuan  unit  terkecil  dengan  budaya. Dalam  buku Habit ,  satuan  terkecil  perubahan  berkaitan langsung  dengan  budaya  tanpa  dijelaskan  apa  perantara antara rutinitas dengan budaya. Sedangkan dalam  kasus NUMMI,  dijelaskan  bahwa  satuan  unit  terkecil  yaitu artefak dan what we do mempengaruhi lebih dahulu value and  attitude .  Lalu value  and  attitude tersebut mempengaruhi  budaya.  Dalam  hal  ini  kasus  NUMMI lebih  lengkap  dalam  menjelaskan  kaitan  antara  satuan terkecil  dengan  budaya.  Maka  dapat  dilakukan penyempurnaan dari model Habit . Bahwa rutinitas dapat membentuk value dan attitude dahulu  baru  setelah  itu perubahan  yang  terus  menerus  dari value dan attitude akan menguatkan pembentukan budaya.
Tabel 2. Perbandingan Konsep Rekayasa Budaya
No. Aspek Habit NUMMI dan Model Schein 1 Satuan terkecil perubahan Kebiasaan dan rutinitas Artefak dan hal-hal yang dilakukan 2 Kaitan dengan budaya Berkaitan langsung dengan Budaya Dikaitkan terlebih dahulu dengan Value dan Attitude
lalu berkaitan dengan budaya 3 Penyebab budaya yang buruk Akibat rutinitas yang tidak dirancang tetapi tumbuh secara natural Akibat artefak dan cara kerja yang dirancang dengan buruk 4 Efek yang ditimbulkan Mengubah budaya buruk dan penuh konflik menjadi kolaboratif dan berprestasi Peningkatan produktifitas pabrik 5 Cara untuk mengubah Sama sama mengubah hal teknis dahulu baru mengubah budaya
Duhigg dan Shook memiliki konsep yang berbeda dalam hal mengidentiikasi penyebab budaya yang buruk. Dalam buku Habit dijelaskan bahwa budaya yang buruk adalah  akibat  dari  rutinitas  yang  tidak  dirancang  tetapi tumbuh  dengan  sendirinya  tanpa  intensi  dari  pimpinan organisasi.  Sedangkan  dalam  kasus  NUMMI  dijelaskan bahwa  budaya  yang  buruk  adalah  akibat  artefak  dan perangkat  organisasi  yang  dirancang  dengan  buruk. Dalam  buku Habit ,  pembiaran  adalah  penyebab  budaya yang  buruk sedangkan dalam  kasus NUMMI dijelaskan adalah  hasil  dari  rancangan  yang  buruk  atau  cara  kerja yang buruk dari anggota organisasi. Kesamaan dari kedua konsep  tersebut  adalah  suatu  rancangan  yang  tidak menunjang  pencapaian  tujuan  baik  itu  secara  tidak sengaja  terbentuk  ataupun  dirancang  secara  sengaja menjadi buruk adalah penyebab dari budaya yang buruk. Suatu rancangan dapat dirancang dengan buruk atau bisa jadi  dirancang  dengan  baik  tetapi  secara  tidak  sengaja memberikan  efek  yang  buruk  akibat  perubahan  yang terjadi dari environment system atau ada variabel-variabel lain yang tidak terprediksi.
Konsep  dari  buku Habit dan  kasus  NUMMI memaparkan bukti perubahan positif  yang dapat terjadi. Habit memaparkan  manfaat  perubahan  pada  organisasi rumah  sakit  sedangkan  kasus  NUMMI  pada  sebuah fasilitas manufaktur komersial. Maka manfaat dan bukti efek  dari  kedua  konsep  memiliki  perbedaan.  Pada  buku Habit disampaikan  bahwa  berhasil  mengubah  budaya buruk  dan  penuh  konflik  menjadi  kolaboratif  dan berprestasi. Sedangkan dalam kasus NUMMI dipaparkan bahwa  terjadi  peningkatan  produktifitas  pabrik.  Titik tekan  antara  efek  kedua  konsep  tersebut  memiliki perbedaan.  Akan  tetapi  pada  dasarnya  kedua  konsep sama-sama  mengubah  aspek  manusia  dari  organisasi. Kedua  konsep  mengubah  atribut  budaya  yang  melekat pada  komunal  manusia  dalam  organisasi.  Perubahan budaya yang positif dan cocok dengan tujuan yang ingin dicapai organisasi, maka akan menciptakan produktifitas dari value .  Bagi  kedua  tipe  organisasi,  layanan masyarakat maupun bisnis, sama-sama bertugas memberikan value kepada masyarakat.
Konsep  buku Habit dan  kasus  NUMMI memberikan  panduan  untuk  melakukan  perubahan. Kedua  konsep  memiliki  cara  pandang  yang  sama  yaitu, bukannya  mengubah  sesuatu  yang  bersifat soft  system dan tak kasat mata seperti budaya, sifat, kepercayaan, dan lain-lain.  Kedua  konsep  menawarkan  bahwa  perubahan harus dilakukan pada hal-hal hard component of system . Perubahan  dilakukan  pada  sesuatu  yang  konkret  dan kasat  mata.  Perubahan  dapat  dilakukan  pada  peralatan, infrastruktur.  Perubahan  dapat  dilakukan  pada  hal  yang technical . Kedua konsep mengandung keyakinan bahwa perubahan  pada  hal  yang  teknis  tersebut  akan menciptakan  perubahan  yang  menetap  dan  relatif permanen  pada  hal-hal  instrinsik  dan  tak  kasat  mata seperti value , attitude , basic assumption, dan budaya.

## Konsep Usulan
Gambar 3. Konsep Rekayasa Budaya Usulan
Berdasarkan kedua konsep tersebut, bisa didapatkan  konsep  baru  yang  menyempurnakan  kedua konsep. Kedua konsep saling melengkapi satu sama lain sehingga  menciptakan  konsep  baru  yang  lebih  kokoh. Suatu  konsep  kadang  dirancang  dalam  bentuk  yang sederhana  untuk  kemudahan  dalam  komunikasi  dan pemahaman  dari  pembaca.  Akan  tetapi  kesederhanaan konsep  tersebut  sebaiknya  tidak  lebih  sederhana  dari yang  seharusnya  karena  menyebabkan  konsep  tersebut tidak dapat dimanfaatkan. Konsep gabungan ini mencoba menawarkan  bentuk yang  lebih rinci  namun diharapkan akan memudahkan dalam proses implementasi.
Berbeda  dengan  konsep  NUMMI  dan Habit , proses  perubahan  diawali  dengan  mengadopsi  konsep Schein  yaitu  bahwa  perubahan  dilakukan  dengan mengubah artefak. Dari artefak tersebut lalu digabungkan dengan konsep NUMMI yaitu perubahan “ What we do ”. Artefak yang ada dari organisasi meliputi prosedur kerja, interior  ruangan,  sistem  informasi,  semua  itu  dirancang untuk  mengarahkan  cara  bekerja  dari  manusia  di  dalam organisasi.  Sistem  informasi  yang  berbeda  akan menyebabkan  cara  kerja  anggota  organisasi  berbeda. Birokrasi  dan  prosedur  dapat  memudahkan  cara  kerja anggota  organisasi  namun  dapat  pula  menyebabkan proses kerja menjadi lebih lama. Artefak yang dirancang akan mempengaruhi cara kerja dari anggota di organisasi. Tidak semua artefak dirancang dengan mempertimbangkan  bentuk  cara  kerja  yang  dicita- citakan.  Dalam  rangka  pengembangan  budaya,  artefak organisasi yang dirancang direncanakan dengan saksama dan  dipertimbangkan  setiap  dampaknya  terhadap  cara kerja manusia di dalam organisasi.
Dengan  mengubah  “ what  we  do ”  di  dalam organisasi  dan  dijalankan  dengan  konsisten,  maka diharapkan akan mengubah cara bekerja dan membentuk habit atau  kebiasaan  dari  perilaku  mahasiswa  di  dalam organisasi.  Cara  bekerja  yang  terus  menerus  dibentuk oleh artefak dan  sistem organisasi,  lama-kelamaan akan menjadi kebiasaan dan terus-menerus dilakukan  bahkan ketika  artefak  dan  sistem  sudah  berbeda.  Manusia  di dalam  organisasi  akan  belajar  melakukan  dengan  cara
Artefak What we do Habit Value and Attitude Basic Assumption/Culture
yang  baru  tersebut.  Untuk  memudahkan  beban  otak dalam  menjalankan  cara  kerja  baru  tersebut,  maka  otak akan berusaha membuat cara kerja baru tersebut menjadi kebiasaan sehingga tidak terlalu membebani otak ketika mengerjakan  hal  tersebut.  Maka  konsistensi  perlu diterapkan  oleh  organisasi  sehingga  cara  kerja  baru tersebut menjadi kebiasaan.
Kebiasaan  yang  terbentuk  akibat  artefak  baru tersebut dilakukan terus-menerus oleh anggota organisasi.  Perilaku  yang  terus-menerus  tersebut  perlu ditopang  oleh  kesiapan  diri  anggota  organisasi.  Maka kesiapan  tersebut  dibangun  secara  perlahan  oleh  organ tubuh  manusia  sehingga  perlahan  menjadi  siap  untuk terus-menerus menjalankan kebiasaan tersebut. Pembiasaan  akan  memberikan  pesan  kepada  tubuh  dan otak agar menyiapkan organ masing-masing untuk terus menerus  menjalankan  rutinitas  tersebut.  Sebagaimana orang  yang  berprofesi  menjadi  kuli  angkut,  maka tubuhnya  akan  belajar  dan  diperintahkan  untuk  siap dengan  cara  menguatkan  otot  tubuh  yang  akan mengangkut  beban  berat.  Kebiasaan  yang  dibangun dalam organisasi akan mendorong pribadi setiap anggota organisasi  untuk  menyiapkan  dirinya  masing-masing. Salah satu penyiapan penting dari menjalankan kebiasaan adalah reasoning .  Manusia  adalah  makhluk  yang membutuhkan  makna  dalam  melakukan  sesuatu. Mungkin  pada  awalnya  kebiasaan  tersebut  dijalankan secara terpaksa. Namun keterpaksaan tersebut tidak bisa berjalan  seterusnya.  Para  anggota  organisasi  akan berusaha  mencari  pembenaran  dan  alasan  dari  rutinitas yang  dilakukan  tersebut.  Pembenaran  dan reasoning tersebut  terbentuk  dalam value yang  lalu  membentuk attitude . Sebagaimana terdapat penelitian yang membahas  mencoba  menjelaskan  kaitan value dengan budaya;  khususnya competing value dan  pengaruhnya pada organization culture (Howard,  1998).  Pemaknaan tersebut  juga  terjadi  secara  kolektif  antara  anggota organisasi. Terjadi komunikasi antara anggota organisasi dan saling  berbagi pesan dalam  hal  menjawab  mengapa mereka  perlu  melakukan  kebiasaan  tersebut.  Proses pemaknaan  dan reasoning tersebut  akan  lebih  terbantu bila  ada  peran  pimpinan  yang  mengarahkan  dan mengedukasi  dari  anggota  organisasi.  Pola  seperti  ini terbalik  dibandingkan  pola  yang  umum  dikenal  bahwa membudayakan sesuatu harus dengan cara menanamkan value .  Tetapi  konsep  baru  ini  menawarkan  bahwa penanaman budaya dapat dilakukan dengan pembiasaan.
Value dan attitude yang  sudah  terbentuk  dan tertanam  di  dalam  benak  anggota  organisasi  akan membentuk kepahaman kolektif dan budaya yang kokoh (Schneider,  Brief,  &  Guzzo,  1996).  Setiap  anggota organisasi  akan  memiliki  persepsi,  logika,  dan  selera yang  sama.  Ketika  menghadapi  sebuah  peristiwa,  maka respons  dari  anggota  organisasi  cenderung  selaras. Sebagai  contoh  ketika  ada  peristiwa  penyuapan,  kolusi, dan  nepotisme  maka  respons  anggota  organisasi  akan
sesuai dengan value yang dipegang. Bila memang sudah dibiasakan di organisasi tersebut terjadi  KKN (Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme), maka organisasi akan bertindak ke arah KKN tersebut secara kompak.
Keselarasan  tersebut  tidak  harus  membentuk kesamaan  dari  anggota  organisasi.  Adapun  perbedaan- perbedaan yang ada mungkin dimaksudkan untuk saling mengisi kekosongan di antara satu sama lain. Budaya dan value yang  terbentuk  tersebut  mengatur  beberapa  hal yang  memang  masuk  menjadi  pemabahasan  organisasi. Sebagai  contoh  bisa  jadi  suatu  organisasi  mengambil jarak dari pengaturan soal ibadah dan selera makan. Maka budaya organisasi tidak akan memasuki hal-hal tersebut. Ada  beberapa  budaya  organisasi  yang  mempengaruhi keseluruhan  aspek  kehidupan  anggotanya.  Sebagai contoh  adalah  organisais  militer.  Dalam  pembentukan budayanya,  bahkan  hingga cara  makan dan tidur, diatur penuh oleh organisasi dan membentuk budaya yang baku.
Value antara anggota organisasi saling membentuk  jejaring  dan  menguat  dalam  bentuk komunikasi.  Komunikasi  tersebut  dapat  terjadi  secara verbal  maupun  non  verbal.  Contoh  komunikasi  non verbal adalah dalam bentuk keteladanan yang ditampakkan kepada anggota organisasi yang lain. Ketika didapatkan ada anggota baru dari organisasi yang datang dengan  budaya  berbeda,  maka  dengan  segera  anggota organisasi lain yang lebih senior akan saling menularkan value melalui komunikasi verbal dan non verbal. Artefak dalam  organisasi  juga  membentuk  suatu  perilaku  dan kebiasaan  tertentu  yang  mana  menjadi  saranan pembelajaran anggota baru organisasi.

## 4. Kesimpulan
Ketiga konsep dan satu konsep usulan sama sama mengusulkan bahwa perubahan dapat dimulai dari hal-hal yang  nyata  dan  konkret.  Konsep  usulan  berusaha menggabungkan antara ketiga konsep terssebut.
Perubahan  dimulai  dari  artefak  organisasi,  lalu  cara anggota  organisasi  bekerja,  kebiasaan,  nilai  dan  sikap, dan terakhir  membentuk  paradigma, asumsi dasar, serta budaya.
Antara  artefak  organisasi  saling  mempengaruhi hingga terjadi pembentukan budaya di dalam organisasi. Khususnya  adalah  artefak  yang  secara  langsung mengubah  cara  bekerja  dan  cara  bertindak.  Dapat dilakukan penelitian lebih lanjut tentang pengaruh setiap artefak pada cara seseorang bekerja. Setiap artefak diteliti efeknya  secara  tingkat  motivasi  yang  dibentuk  dan tingkat konsistensi yang dibentuk. Sebagai contoh sistem informasi  sebagai  suatu  artefak  akan  menciptakan konsistensi yang tinggi dalam cara bekerja.

## 5. Daftar Pustaka
Alindra, A. I. (2015). Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Depok Sports Center.
Amin, N., & Siswanto, F. (2018). Budaya Pendidikan, Budaya Organisasi, dan Budaya Mutu Lembaga Pendidikan Islam. Al-Tanzim: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam 2(1) , 94-106.
Aulia, N., Indarti, S., & Efni, Y. (2018). Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan Pada Pt Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Cabang Pekanbaru. PROCURATIO (Jurnal Ilmiah Manajemen), 5(2) , 235-250.
Balansa, F., Lengkong, V. P., & Hasan, A. B. (2018).
Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasiona, Budaya Organisasi dan Disiplin Kerja pada Pt. Pegadaian (Persero) Kantor Cabang Karombasan. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi, 5 (3) . Budiono, A. N. (2018). Budaya organisasi yang mendukung kegiatan dakwah di yayasan yatim mandiri Surabaya. (Doctoral dissertation, UIN Sunan Ampel Surabaya) .
Dewi, P. S., Yuniarta, G. A., AK, S., Atmadja, A. T., & SE, A. (2017). Pengaruh Sistem Informasi Akuntansi Dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Organisasi Hotel di Kabupaten Buleleng. JIMAT (Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi) Undiksha, 7(1) . Duhigg, C. (2012). The power of habit: Why we do what we do in life and business. Random House. Gunadi, W., Hutagaol, M. P., & Hadad, M. D. (2018). Rancangan Kebijakan Budaya Organisasi untuk Peningkatan Kapabilitas Bank Sentral. Jurnal Ekonomi dan Kebijakan Pembangunan, 1(1) . Handayani, R. (2016). Pengaruh Sistem Pengukuran
Kinerja, Sistem Reward, Budaya Organisasi,
Pemberdayaan Psikologis dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Manajerial. Jurnal Akuntansi & Keuangan Unja, 1(4).
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative science quarterly , 286- 316.
Howard, L. W. (1998). Validating the competing values model as a representation of organizational cultures. The International Journal of Organizational Analysis, 6(3) , 231-250. Katane, J., & Dube, S. (2017). The influence of organizational culture and project management maturity in virtual project teams. 2nd International Conference on the Internet,
Cyber-security and Information Systems (ICICIS 2017). Johannesburg, South Africa. Kosasih, A. (2016). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi Dan
Motivasi Kerja Pegawai Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Serta Implikasinya Pada Kinerja Pegawai PDAM Di Provinsi Banten. (Doctoral dissertation, UNPAS) . Langley, M. A. (2017). A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE.
Project Management Institute.
Lina, D. (2014). Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating. . Jurnal Riset Akuntansi dan Bisnis, 14(1).
Mohammad, M., Amboningtyas, D., Fathoni, A., & Hasiholan, L. B. (2017). Effect of Organization Culture, Job Satisfaction and Leadership On Organization Commitmen at Pt. Bank Mega Tbk Semarang. Journal of Management, 3(3) . Nguyen, L. H., & Watanabe, T. (n.d.). The Impact of Project Organizational Culture on the Performance of Construction Projects.
Sustainability. 2017; 9(5):781.
Raharjo, N. D., Taufik, T., & Ratnawati, V. (2017). Pengaruh Moderasi Budaya Organisasi Dan Komitmen Organisasi Terhadap Hubungan Penerapan Sistem Akuntansi Pemerintah,
Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Aparat Pemerintah Daerah. Jurnal Akuntansi, 5(2), , 159-173.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons. Schmiedel, T., Vom Brocke, J., & Recker, J. (2014).
Development and validation of an instrument to measure organizational cultures’ support of Business Process Management. Information & Management, 51(1) , 43-56.
Schneider, B., Brief, A. P., & Guzzo, R. A. (1996). Creating a climate and culture for sustainable organizational change. Organizational dynamics, 24(4) , 7-19.
Shook, J. (2010). How to change a culture: Lessons from NUMMI. MIT Sloan Management Review , 63-68.
Suartana, I. W., Windia, W., & Winata, A. (2015). Suartana, I. W., Windia, W., & Winata, A. (2015). Membangun Strategi Operasi melalui Budaya Organisasi Berbasis Tri Hita Karana untuk Mencapai Keunggulan Bersaing Berkelanjutan: Kasus pada Lembaga Perkreditan Desa di Kabupaten Buleleng. Jurnal Manajemen Agribisnis, 3 (2) .
Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1984). Studying organizational cultures through rites and ceremonials. Academy of management review, 9(4) , 653-669.
Wei, Y. S., Samiee, S., & Lee, R. P. (2014). The influence of organic organizational cultures, market responssiveness, and product strategy on firm performance in an emerging market.
Journal of the Academy of Marketing Science, 42(1) , 49-70.
Widyastuti, N. E. (2018). Identifikasi Budaya Organisasi pada Badan Kepegawaian Pendidikan dan Pelatihan (BKPP) Kabupaten Sragen dengan Menggunakan Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI). Jurnal Litbang Sukowati: Media Penelitian dan Pengembangan, 1(2), , 70-79.
Wilkins, A. L., & Ouchi, W. G. (1983). Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance. Administrative science quarterly , 468-481. Yusuf, M. H. (2018). Pengembangan Budaya Organisasi dalam Lembaga Pendidikan. Tarbawi: Jurnal Pendidikan Islam, 14(1) .