## DARI STRUKTUR BIROKRASI TRADISIONAL KE MODEL ADHOCRACY:

## STRUKTUR ORGANISASI INOVATIF

## Lesmana Rian Andhika
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik-Universitas Padjadjaran
Email:
lesmana15001@mail.unpad.ac.id

## Abstract
The  large  bureaucratic  structure  will  cause  a  range  of  negative  consequences,  comprehensive  changes  required. Adhocracy is one option from the many models of re-bureaucratic structure. This model is seen as an antithesis of bureaucracy  that  is  outside  the  formal  bureaucratic  structure.  Adhocracy  is  also  referred  to  as  the  modern organization  structure,  innovative  organization  that  can  adapt to the  changing  environment.  The  purpose of  this research seeks to contribute its knowledge by exploring a variety of secondary data, multiply a couple arguing about the concept and the form of adhocracy in bureaucracy. Meta-theory is used as a research method, data reduction in deductive  to  draw  conclusions.  The  results  of  this  study  reveal  adhocracy  needed  in  bureaucracy,  bureaucratic structure  changes  are  objective  needs  in  the  last  decade  to  get  a  performance  of  bureaucracy  is  more  effective  for delivering a quality of public services.
Key words : Bureaucratic Structure; Adhocracy; Innovative Organization

## PENDAHULUAN
Kesan
pertama bagi kebanyakan orangmendengar  kalimat  birokrasi  adalah sebuah  organisasi  pemerintah  yang  sarat dengan masalah diantaranya, korupsi, lamban,  dan  berbelit-belit  dalam  melayani masyarakat.  Beberapa  masalah  tersebut dikenal  dengan  sebutan bureaupathologies (Caiden,  1991,  2009),  bureaucratic  pathology (Bozeman,  2000).  Ada  178  patologi  birokrasi, salah  satunya  pada  struktur  (Caiden,  1991; Bozeman,  2000;  Clegg,  2015).  Bila  menggarah pada  perubahan  struktur  organisasi  maka arahnya  menuju  bagaimana  perilaku  sebuah organisasi  ketika  strukturnya  diubah  apakah lebih  efektif  atau  tidak.  Struktur  organisasi mencerminkan  faktor  yang  penting  dalam praktik  organisasi.  Struktur  menjadi  sebuah entitas  keberadaan  organisasi,  dan  struktur organisasi  merupakan  faktor  yang  sangat penting  dalam  organisasi  swasta  ataupun organisasi pemerintah (Clegg, 1997; Farazman,  2002;  Bozeman,  2004;  Daft,  2008;
Luthans,  2011;  Scott,  2014;  Denhardt  & Catlaw, 2015).
Ketika  struktur  menjadi  masalah,  maka akan
memengaruhi karakteristik lainnyaseperti  hierarki,  dan  prosedur  (Clegg, 1997;  Caiden,  2009).  Berbagai  pemikiran perubahan  struktur  yang  diperkenalkan  oleh para ahli seperti adhocracy merupakan kritikan terhadap  struktur  birokrasi  Weber.  Struktur yang  rasional  dalam  pengertian  Weber  dapat dengan  mudah  menimbulkan  akibat-akibat yang  tidak  diharapkan  dan  menganggu tujuan organisasi. Besarnya struktur birokrasi dapat memperlambat kegiatan dan memengaruhi kinerja
birokrasi.Peran birokrasi begitu penting dalam pembangunan nasional.  Sebagai  contoh,  beberapa  negara asia  yang  telah  maju  seperti  China,  Korea Selatan,  Jepang,  Singapura,  dan  Malaysia, kemajuan  negara  ini  ditentukan  oleh keberhasilan mereka untuk mengubah budaya birokrasi  dan  struktur  birokrasi.  Untuk melakukan perubahan bukanlah sesuatu yang mudah  perlu  usaha  yang  komperensif.
Didalam  birokrasi  identitas  kepentingan negara  dan  indentitas  tujuan  menjadi  sangat dominan,  sehingga  tujuan  negara  terkadang menjelma  menjadi  tujuan  pribadi  (Bozeman, 2004; Gibson et al. , 2009; Dixit, 2010; Gailmard
& Patty, 2012). Birokrasi di Indonesia merupakan birokrasi  peninggalan  penjajah  (Setianto, 2010).  Karakteristik  struktur  tradisional merupakan  ide  dari  struktur  yang  ideal, asumsi  yang  ditemukan  lebih  kepada penemuan  prinsip  struktur  organisasi  secara universal.  Dalam  pandangane-globalization pertemuan antara perubahan struktur organisasi dan inovasi memberikan kemudahan  dengan  hasil  yang  lebih  efektif (Abouzeedan  &  Hedner,  2012).  Struktur organisasi  akan  memberikan  keuntungan pada  inovasi  (Marin-Idarraga  &  Cuartas, 2016),  sementara  beberapa  argumentasi menyebut interaksi antara struktur organisasi dan  inovasi  bisa  membentuk  hubungan strategis (Menguc & Auh, 2010; Liao, Chuang, & To, 2011; Marin-Idarraga & Cuartas, 2016).
Karena  begitu  pentingnya  identitas birokrasi  dengan  segala  atribut  didalamnya, birokrasi  patut  menjadi  perhatian  baik  secara konseptual teoritik dan empirik. Mungkin saja birokrasi  bukan  lagi  sebagai  organisasi modern  tetapi  birokrasi  bisa  saja  menjadi organisasi yang buruk dalam menghantarkan pelayanan  publik  yang  baik,dan  diperlukan gagasan  perubahan.  Perubahan  struktur misalnya,  beberapa  studi  pernah  dilakukan seperti:pertama  struktur  birokrasi  berevolusi dari  waktu  ke  waktu  sebagai  sebuah organisasi  yang  tumbuh  dan  matang (Osadchiy,  2011).  Kedua, adhocracy menjadi anti  tesis  dari  struktur  tradisional  birokrasi yang  merupakan  sebuah  inovasi  untuk mencapai  organisasi  yang  efektif  ditengah dinamika perubahan lingkungan yang semakin  komplek  (Parikh,  2016).  Ketiga, gerakan administrative reform untuk menghasilkan  tata  kelola  pemerintahan  yang
baik  dengan  merubah  struktur  atau  (re) organisasi  pemerintah  (Lampropoulou  & Oikonomou, 2016).
Lebih lanjut kajian organisasi nontradisional terutama telah terinspirasi oleh empat  desain  yang  telah  menarik  perhatian besarbagi  peneliti  yang  lebih  luas  seperti organisasi  organik, adhocracy ,  organisasi jaringan,  dan  organisasi  virtual  (Travica, 1999).  Dalam  artikel  penelitian  ini  lebih berfokus  kepada  desain  organisasi adhocracy .
Adhocracy merupakan model struktur organisasi informal organik dan dikelola oleh para profesional dengan tingkat keahlian yang tinggi.  Kendali adhocracy berasal  dari  lateral, koordinasi yang bertentangan dengan hierarki tradisional.  Karakteristik adhocracy membuat mereka  sangat  bermanfaat  untuk  berbagi pengetahuan,  kolaborasi  dan  adaptasi  cepat. Untuk alasan ini adhocracy biasanya dipandang  sebagai  anti  tesis  dari  birokrasi (Mintzberg,  1993;  Harney,  2015).  Sisi  lain adhocracy juga  merupakan  cara  untuk mendorong  organisasi  lebih  adaptif,  fleksibel dan inovatif, dan adhocracy juga sebagai tanda kemampuan  organisasi  yang  dinamis  dan inovatif (Cameron & Quinn, 2011; Khanifaret. al, 2013; Khurosani, 2013; Slama-Royer, 2016). Inovasi  bagi  organisasi  pemerintah  dianggap bukan  sesuatu  yang  sangat  mendesak  untuk dilakukan.  Namun  inovasi  merupakan  cara yang  baik  saat  ini  untuk  mengurai  masalah organsiasi  pemerintah  dalam  menghadapi tantangan  dari  masyarakat  yang  semakin komplek. Banyak pemerintah memperkenalkan  rasionalitas  manajerial  baru dalam  pelayanan  publik,  salah  satunya dengan  gerakan  perampingan  struktur organisasi agar lebih efektif dan efisien(Araujo & Branco, 2009; Abouzeedan & Hedner, 2012; Ivanchenko  &  Ivanchenko,  2014;  Vries, Bekkers, & Tummers, 2015; Marin-Idarraga & Cuartas, 2016; McLaughlin & Kennedy, 2016).
Penerapan model adhocracy dalam kegiatan  birokrasi  di  Indonesia  sepertinya
belum  begitu  populer.  Salah  satu  contoh pemerintah  daerah  yang  melakukan  model adhocracy adalah  Kabupaten  Sragen,  dalam bidang  reformasi  birokrasi  program  yang dilaksanakan terbagi dalam berbagai aspek.Pada  aspek  struktur  pemerintahan, Pemerintah  Kabupaten  Sragen  melaksanakan berbagai  program  seperti,  restrukturisasi satuan  kerja  perangkat  daerah  yang  miskin struktur  tapi  kaya  fungsi,  pembentukan lembaga  adhoc  seperti  marketing  unit  dan engineering  services  yang  tidak  masuk struktur tetapi mengemban fungsi yang justru menunjang pelaksanaan fungsi-fungsi pemerintahan  lainnya  secara  lebih  optimal (Prasojo & Kurniawan, 2008).
Artikel  penelitian  ini  lebih  spesifik membahas  berbagai  pandangan adhocracy yang  merupakan  pengembangan  struktur  di luar  struktur  formal  birokrasi.  Konsekuensi penting  dari  beberapa  argumentasi  yang  ada akan  menimbulkan  pemahaman  untuk menjawab permasalahan penelitian bagaimana  bentuk adhocracy dalam  birokrasi. Tujuan  penelitian  ini  berusaha  memberikan kontribusi  pengetahuan  dengan  menjelajahi berbagai  sumber  data  sekunder  yang  terkait, mengali  beberapa  argumentasi  tentang konsep adhocracy dalam birokrasi.

## METODE PENELITIAN
Synthesis  of  qualitative  research digunakan dalam  artikel  penelitian  ini.  Barnett  dan Thomas(2009)  mengidentifikasi  ada  beberapa metode yang diartikan sama dengan synthesis of  qualitative  researchseperti,  meta-narrative synthesis, critical interpretive synthesis, meta-
study,  meta-ethnography,  grounded  formal theory,  thematic  synthesis,  textual  narrative synthesis, framework synthesis, and ecological triangulation.  Lebih  spesifik artikel penelitian  ini  menggunakan  meta-theory (the analysis  of  theory) yang  diklasifikasikan kedalam  metode  meta-study.  Analisis  data dilakukan  secara  deduktif  ( theoretical  & analytical  framework )  yang  berasal  dari beberapa bukti yang relevan yang berasal dari jurnal  dan  buku  ilmiah.  Kesimpulan  dalam artikel  penelitian  ini  dilakukan  dengan  hati- hati  agar  korelasi  antara  data  dan  fakta menjadi  mudah  untuk  dipahami.  Teknik reduksi  data  dilakukan  agar  beberapa  bukti tertulis dan fakta yang terungkap melalui data sekunder dapat dideskripsikan untuk menjawab  pertanyaan  dan  tujuan  penelitian. Zhao  (1991)  memberikan  petunjuk  untuk melakukan  meta-theory  yaitu,  1). restudying the same phenomenon that was previously studied (replication,  for  example)  and 2). studying  the results and the processes of the previous studies .

## PEMBAHASAN
Struktur Organisasi (Mintzberg’s Framework) Henry Mintzberg (1983, 1993) menjelaskan  struktur  organisasi  sangat ditentukan  oleh  pengaruh  lingkungan  yang ada  disekitarnya.  Pengaruh  lingkungan tersebut ditentukan oleh 2 (dua) kompleksitas yaitu  lingkungan  itu  sendiri  dan  langkah perubahan.  Dia  mengidentifikasi  empat  jenis bentuk organisasi, yang berhubungan dengan empat kombinasi kompleksitas dan perubahan, seperti terlihat pada Tabel 1:
Tabel 1. Environmental Determinantsof Organization Structure
Stable Dynamic Complex  Professional Bureaucracy Decentralized Bureaucratic (standarization of skill)  Adhocracy Decentralized  Organic  (mutual adjustment) Simple  Machine Bureaucracy Centralized Bureaucratic (standarization of work processes)  Simple Structure Centralized Organic (direct supervision)
Sumber: Mintzberg (1993: 144)
Tabel  di  atas  menjelaskan  bahwa  simple, stable  environment  akan  menimbulkan struktur  birokrasi  yang  tersentralisasi,  tipe organisasi klasik yang mengandalkan standarisasi  proses  kerja  dan  parameter formalisasi perilaku untuk melakukan koordinasi  lebih  lanjut.  Situasi  sederhana seperti  seorang  supir  dan  penumpang  yang berusaha  memutuskan  untuk  memilih  jalan mana  yang  harus  ditempuh  agar  mencapai tujuan  dengan  segera.  Complex, stable environment mengarah  pada  struktur  yang birokratis namun
terdesentralisasi, bergantung  pada  koordinasi  standarisasi keterampilan.  Karena  pekerjaan  mereka  lebih dapat diprediksi, organisasi dapat melakukan standarisasi,  maka  harus  didesentralisasikan. Kekuasaan harus mengalir ke profesional inti operasi  yang  sangat  terlatih  yang  memahami pekerjaan  kompleks  namun  rutin.  Contoh tipikal  ini  adalah  rumah  sakit  umum, puskesmas  (institusi  kesehatan)  dan  institusi pendidikan.
Bila  dynamic environment namun  tetap simple  organisasi  memerlukan  fleksibilitas struktur  organik,  namun  kekuatannya  tetap terpusat.  Pengawasan  langsung  menjadi mekanisme  koordinasi  utamanya  bahkan tidak  harus  berbagi  kekuasaan  dengan teknostruktur.  Teknostruktur  adalah  istilah yang  diciptakan  oleh  ekonom  John  Kenneth Galbraith  (1967)  untuk  mengambarkan kelompok  teknis  (atau  badan  administratif) dengan  pengaruh  yang  besar.  Bila dynamic
environment , complex , organisasi harus desentralisasi  kepada  para  manajer  dan spesialis yang dapat
memahami permasalahan,  namun  membiarkan  mereka berinteraksi  secara  fleksibel  dalam  struktur organik  sehingga  mereka  dapat  merespons perubahan  yang  tidak  dapat  diprediksi. Walaupun  sangat  populer  struktur  sering digambarkan  dalam  bentuk  bagan  atau chartnamun  tidak  selalu  diperlukan  untuk mengambarkan struktur organisasi (Gibson et al. ,  2009).  Pada  perkembangannya  struktur organisasi  terbagi  menjadi  2  model  sebagai identitas  struktur  organisasi  bagian  dari desain  organisasi  yang  berbeda  tujuan  yaitu model mekanistik dan model organik (Baligh, 2006;  McAuley,  Duberley,  &  Johnson,  2007; Gibson et  al. ,  2009;  Daft,  2010;  Hatch  & Cunliffe, 2013).
Model  mekanistik  lebih  mengambarkan sebuah  organisasi  yang  kaku  dan  kontrol yang ketat. Sebagai contoh, tingkat hierarkinya  tinggi,  kontrol,  peran  dan  tugas birokrasididefinisikan dengan jelas,
pengambilan  keputusan  yang  terpusat menimbulkan
ketidakmampuan untuk mengembangkan  kreativitas.  Demikian  juga formalisasi  mengganggu  inovasi  karena perubahan membutuhkan kebijakan. Pada inti nya struktur mekanistik akan berpotensi besar menghambat  kinerja  menjadi  lebih  cepat (Baligh,  2006;  Gibson et  al. ,  2009;  Daft,  2010; Hatch  &  Cunliffe,  2013).  Model  organik merupakan model yang  lentur sangat adaptif
dan  fleksibel  mampu  menyerap  perubahan jaman, menyesuaikan dirinya dengan berbagai  perubahan  lingkungan  yang  sangat cepat,  akan  mendorong  pemanfaatan  potensi sumber  daya  manusia  yang  lebih  besar (Baligh,  2006;  Gibson et  al. ,  2009).  Contoh model  organik  lebih  banyak  dijumpai  pada organisasi swasta. Namun beberapa organisasi menunjukkan model
mekanistikakan  berhasil  dari  organisasi organik di lingkungan yang  stabil, sementara di  lingkungan  yang  tidak  stabilorganisasi organik  lebih  berhasil  (Hatch  &  Cunliffe, 2013).

## Birokrasi
Ide  dan  gagasan  tentang  birokrasi bukanlah  hal  yang  baru.  Bahkan  ide  tentang pemerintahan  yang  efisien  telah  muncul  di Cina  sebelum  masehi,  diantaranya  ide senioritas  sistem  merit.  Rumusan  birokrasi klasik  pertama  kali  pada  abad  19  (1895) dengan  muncul  nya  sebuah  karya  dari Gaetano  Mosca  (1895)  yang  berjudul The Rulling Class , konsepnya tentang birokrasi dan ketidaksetujuannya  dengan  konsep  birokrasi tradisional  yang  menyimpulkan  realitas kekuasaan.Birokrasi  seringkali  dimaksudkan sebagai upaya pengorganisasian secara teratur suatu  pekerjaan  yang  harus  dilakukan  oleh banyak  orang,  proses  administrasi  dalam kegiatan  pemerintahan  hanya  akan  efisien, rutin  dan  partisipan  manakala  pemerintahan dirancang  sedemikian  rupa,  dan  menyerupai sebuah mesin. Bagaimana cara mesin bekerja,
cara kerja yang  akan menghasilkan nilai-nilai efisiensi, hasil yang berstandar, dan kepastianyang  tercermin  dari  berbagai karakteristik yang ada didalamnya.
Sangat  mudah  dapat  dipahami  mengapa ada  karakteristik  birokrasi?  Jabawannya sederhana  bahwa  karakteristik  itu  tidak  lain adalah  cara  kerja  yang  mampu  mewujudkan nilai-nilai  tertentu,  seperti  efisiensi,  proses yang jelas, hasil yang terstandar dan kepastian (Dwiyanto,
2015). Walaupun birokrasi Weberian  sudah  ketinggalan  jaman  dan menuai  banyak  kritik,  birokrasi  perlu berinovasi  sesuai  dengan  organisasi  modern (Styhre  2007;  Farazman  2009;  Argyriades, 2010;  Hummel,  2015).  Ada  juga  yang menganjurkan  birokrasi  untuk  melakukan debirokratisasi, deregulasi, dan privatisasi.
Birokrasi  di  negara  Indonesia  masih tercermin dengan sifat paternalistik , kolonialisme , premordialisme ,  dan feodalisme . Karena  gagasan  birokrasi  sangat  erat kaitannya dengan formasi sosial, mendukung sektor  publik  yang  merupakan  bentuk  lain dari  administrasi  untuk  mengkritik predatory capitalism ,  yang  muncul  dari  ideologi  yang menekankan  individualisme,  karirisme,  dan meritokrasi  (Styhre,  2007).  Model  birokrasi dari masa ke masa mengalami perubahan, dan pendekatan  yang  paling  relevan  untuk mengungkapkan  tipe  atau  model  birokrasi seperti apa. Model birokrasi dalam perkembangannya  dapat  dicermati  pada Tabel 2:

## Tabel 2. Comparison of the Characteristics of Mechanistic and Organic Organization
Mechanistic Structures
(predictability, accountability) Organic structures (ﬂexibility, adaptability, Innovation) High  horizontal  and  vertical    differentiation  a hierarchical structure of authority and control. High/complex  horizontal  and  vertical  integration  a network of authority and control based on knowledge of the task. High formalization the deﬁnition of roles, responsibilities, instructions, and job methods is stable.
Low  formalization  tasks  and  responsibilities  are redeﬁned depending on the situation.
Centralization decisions made at the top of the hierarchy.  Decentralization  decisions  made  by  those  closest  to  and
most knowledgeable about the situation, and/or by those with responsibility for implementation. Standardization  through  written  rules,  procedures, SOPs. Mutual  adjustment  and  redeﬁnition  of  tasks  and methods through joint problem solving and interaction. Close supervision with authority and prestige based on position. Personal  expertise  and  creativity  without  supervision, prestige attached to expertise. Vertical (superior–subordinate) communication in the form of instructions. Frequent  lateral  communication,  often  in  the  form  of consultation between people from different departments.
Sumber: Hatch & Cunliffe (2013: 100)
Birokrasi  seperti  dua  bilah  mata  uang yang  memiliki  sisi  yang  berbeda,  memiliki kebaikan  dan  keburukan.  Birokrasi  yang buruk  adalah  birokrasi  yang  tidak  lentur, birokrasi kaku dengan aturan yang mengikat, pada  jaman  modernisasi  sesungguhnya bukanlah hal yang mustahil untuk mengembangkan  birokrasi  yang  lentur. Peningkatan aktivitas organisasi yang membuat  banyak  tuntutan  inovasi  dan kerumitan  mendorong  organisasi  lebih bekerja  secara  cepat  dalam  menjawab tuntutan.

## Struktur Tradisional Birokrasi
Struktur  birokrasi  tradisional  akan memperlihatkan  pola  perilaku  hubungan hierarki,  impersonalitas  antara  bawahan  dan atasan baik hubungan yang bersifat horizontal dan  vertical  (Trondal,  2011).  Pandangan  lain mengungkapkan, struktur birokrasi tradisional akan mengarah kepada perbedaan antara  instrumental  desain  organisasi  dan formulasi  pemusatan  kekuasaan  dalam organisasi  (Verhoest et  al. ,  2010).  Struktur organisasi  juga  memengaruhi  perilaku
individu pada tingkat atas (decision making), tingkat  tengah  (planning),  tingkat  bawah (implementation).  Banyak  ahli  bersepakat mendefinisikan  konsep  struktur  sebagai karakteristik  organisasi  yang  melayani, mengendalikan atau sebagai pembeda diantara  bagian-bagian  yang  lain.Intinya definisi  struktur  adalah  “kontrol”  (Gibson et al. ,  2009;  Daft,  2010;  Hatch  &  Cunliffe,  2013). Semua organisasi memiliki struktur, keberadaan  struktur  diantara  beberapa organisasi yang berbeda.
Para pakar ilmu ekonomi dan manajemen berpendapat struktur birokrasi tingkat bawah (staf)  dan  struktur  kekuasaan  (pimpinan) saling  terkait  seperti  sebuah  piramid digambarkan pada  Gambar 1:
Gambar 1. Pyramid Struktur Organisasi (Mintzberg, 1993; Gailmard & Patty, 2012; Li, 2017)
Gambar  di  atas  memberi  penjelasan  hierarki dalam  birokrasi  bersifat  top-down,  setiap keputusan  harus  melalui  langkah-langkah formal dalam pengambilan keputusan (Gailmard  &  Patty,  2012).  Kuatnya  pengaruh politik  dalam  birokrasi  akan  berakibat keputusan  yang  diambil  tidaklah  selalu  baik. Intervensi  yang  berlebihan  akan  membuka pintu penyimpangan, penyalahgunaan kewenangan.  Struktur  organisasi  juga  akan memberikan  konsekuensi  logis  terhadap aktivitas dan kualitas kerja. Besarnya struktur yang  lazim  ada  pada  organisasi  pemerintah (birokrasi)  akan  memperlambat  proses eksekusi  pengambilan  keputusan,  prosedur yang  panjang  akan  memperburuk  kualitas pelayanan.  Orang-orang  dalam  birokrasi umumnya  menyalahkan  efek  jelek  sisi birokrasi, penyebab sebenarnya adalah bentuk pengorganisasian  (Johnston, 1993).
Definisi  ideal  type  dalam  pandangan struktur  birokrasi  Weber  menjelma  menjadi tiga  kunci  utama  yaitu  hierarki,  otoritas,  dan spesialisasi atau devision of labor (Weber, 1978). Dari  ketiga  kunci  utama  ini  menjadi  tiga  isu yang  sangat  penting  dan  masih  menjadi perdebatan  terkini  hingga  sekarang  dalam penelitian  organisasi  yaitu centralization- decentralization , hubungan antara differentiation and integration ,  dan bases for the departments in an organization . Ketiga isu itu memperlihatkan konsep  dasar  dari  pembahasan  dari  semua desain  organisasi  yang  pernah  dibuat (Gortner, Mahler, & Nicholson, 1997).
Centralization-Decentralization Hubungan antara centralization- decentralization sepertinya  mengarah  kepada proses  pengambilan  keputusan. Centralization menandakan  kontrol,  model  ini  lebih  kepada hierarki  yang  bertingkat  untuk  memantau setiap  keputusan  dan  merupakan  saluran komunikasi  yang  efektif.  Sebuah  hierarki dapat  menautkan  entitas-entitas  baik  secara langsung  maupun  tidak  langsung,  vertikal maupun  horizontal  (Garston,  1993;  Clegg, 1997;  Diefenbach  &  Todnem,  2012).  Model centralization sangat  diperlukan  di  tempat yang  khusus.  Seperti  lembaga  anti  korupsi, badan  intelijen  negara  yang  bertanggung jawab  memberikan  laporan  langsung  kepada presiden. Decentralization ,  merupakan  tren dari  struktur  organisasi  modern  yang memberikan  otonomi  secara  luas  disetiap bagian  struktur  untuk  mengambil  keputusan secara  cepat.  Sebagai  contoh,  penerapan e - government dalam  kegiatan  pemerintah  tidak terlalu memerlukan hierarki karena inti dari e- government  menyederhanakan  prosedur. Tapi  keuntungan  dari  model  ini  lebih membuka  ruang  bagi  eselon  tingkat  bawah untuk  berkreatifitas,  lebih  memaksimalkan kemampuan  sumber  daya,  meminimalisir konflik  dan  lebih  menunjung  tinggi  prinsip akuntabilitas  (Gortner,  Mahler,  &  Nicholson, 1997; Callahan, 2007; Lunenburg, 2012).

## Differentiation and Integration
Keseimbangan  antara  differentiation  and integration  menjadi  kunci  yang  efektif  dalam mendesain  organisasi.  Berbagai  bentuk perbedaan  akan  merujuk  kepada  spesialisasi pekerjaan,  bagian-bagian  yang  diisi  oleh orang  yang  berbeda,  berbeda  pengetahuan, berbeda  disiplin  ilmu  akan  memengaruhi hierarki  baik  secara  horizontal  dan  vertikal. Bagi  birokrasi  penempatan  orang  dengan jabatan  tertentu  masih  bagian  dari  intervensi politik  yang  merupakan  implikasi  dari
kebijakan. Differentiation lebih mengambarkan koordinasi  diantara  sub  devisi  (bagian)  dari organisasi  dan  terlihat  berbeda  dengan integrasi.  Integrasi  merupakan  mekanisme prosedur  tugas  dari  beberapa  sub  devisi. Menunjukkan akibat  dari proses hierarki dan komunikasi untuk mengkoordinasikan peraturan, program kebijakan, dan perencanaan. Kesimbangan antara differentiation and integration menjadi  kunci efektifnya  mendesain  struktur  organisasi (Gortner, Mahler, & Nicholson, 1997).

## The Base of Departmentalization
Banyak  perbedaan  secara  tradisional tentang bentuk struktur,jenis spesialisasi yang menjadi dasar struktur organisasi. Pembagian kerja  di  tingkat  individu  menghasilkan  tugas khusus yang kemudian harus dikelompokkan bersama  untuk  membentuk  departemen,  dan subdivisi  lainnya.  Untuk  apa  departemen dibuat, bagi birokrasi keberadaan departemen (bagian)  untuk  kemudahan  melaksanakan setiap kebijakan pemerintah (Gortner, Mahler, &  Nicholson,  1997;  Christensen et  al. ,  2007; Farazman, 2002).

## Adhocracy
Ketika  tulisan  Warren  G.  Bannis  muncul pada  tahun  1967  yang  berjudul The  Coming Death  of  Bureaucracy ,  membuat  semua  orang berpikir  dengan  ramalannya  tentang in  the next  25  to  50  years,  participate  in  the  end  of bureaucracy…. Pada  25  sampai  50  tahun mendatang  merupakan  era  berakhirnya sistem  birokrasi  dan  digantikan  oleh  sistem sosial baru. Kita bisa mengkritik ramalan dari Bennis  ini  apabila  dikaitkan  dengan  kondisi negara  kita  Indonesia.  Birokrasi  di  Indonesia tidak  akan  pernah  mati  dan  belum  saat  nya digantikan. Ketika seseorang dilahirkan maka dia  akan  diwajibkan  untuk  mengurus  Akte Kelahiran,  dan  demikian  juga  dengan seseorang  wafat  maka  dia  juga  masih
berurusan dengan birokrasi.
Melihat gambaran  buruknya  kinerja  birokrasi  di negara  kita  maka  ramalan  Bennis  itu  perlu dipertimbangkan. Ramalan Bennis ini kemudian  diuraikan  oleh  Toffler  (1971:  58) tentang kemunculan sistem sosial baru, … but the  breakdown  of  bureaucracy.  We  are,  in  fact, witnessing  the  arrival  of  a  new  organizational system  that  will  increasingly  challenge,  and ultimately  supplant  bureaucracy.  This  is  the organization  of  the future.  I call it "Ad-hocracy”. Kita  akan  menyaksikan  kehancuran  birokrasi dan kemudian akan digantikan dengan model organisasi masa depan yang disebut adhocracy . Walaupun  Farazman  (2009)  mengingatkan, dan  tidak  ada  model  alternatif  yang  benar- benar  dapat  mengantikan  birokrasi.  Namun demikian  model adhocracy bukanlah  alat untuk  merubah  birokrasi  tetapi  mencoba untuk  mengurai  masalah  yang  dihadapi  oleh birokrasi,  model  yang  dibentuk  diluar struktur formal birokrasi.
Sebahagian  orang  beranggapan  bahwa kemunculan adhocracy memberikan  tanda ketidakmampuan negara dalam menyelesaikan  masalah  social  masyarakat melalui birokrasi.Tujuan setiap desain organisasi  hanya  untuk  menemukan  bentuk yang  optimal,  dan  mamaksimalkan  kinerja yang  lebih  baik.  Kekuatan adhocracy berada pada  tim  yang  dapat  ditukar,  bergantung pada  kompleksitas  masalah,  kelompok tersebut  dapat  dibagi  kedalam  sub-sub  unit, masing-masing  bertanggung  jawab  atas berbagai  pekerjaan  yang  harus  diselesaikan dengan  cepat.  Kelemahan  model  ini  adalah konflik,  terdapat  ketidakjelasan  wewenang dan  tanggung  jawab.  Keberadaan  para profesional  ini  akan  menumbuhkan  inovasi (Cichocki & Irwin, 2011).
Inovasi sangat diperlukan untuk merespon  berbagai  pengaruh  perubahan, lingkungan  yang  kompleksitas.  Contoh penting  dari adhocracy memang  ada  dalam pemerintahan  di  Indonesia  semasa  era
Presiden Soesilo Bambang Yudhoyono, seperti dibentuknya  “Satgas”  (Satuan  Tugas)  atau task force yang dibentuk oleh Presiden untuk menyelesaikan  masalah  yang  belum  mampu diselesaikan  oleh  birokrasi.Masalah  yang harus  diselesaikan  merupakan  kasus  yang dapat memberikan efek terhadap prekonomian,  sosial  dan  budaya  negara seperti,  satgas  mafia  migas,  satgas  masalah TKI  dan  lain  sebagainya.  Tim  yang  dibentuk merupakan
orang-orang profesional, multidisipliner  dalam  bidang  ilmu  yang berbeda, bergerak cepat menyelesaikan tugas, diberi  kejelasan  batas  waktu  penyelesaian, tidak  bertanggung  jawab  kepada  atasan seperti  birokrasi.  Hasil  yang  diperoleh  hanya akan  dilaporkan  kepada  atasan  pemberi wewenang untuk merencanakan dan memutuskan setiap kebijakan. Setelah pekerjaan  mereka  selesai  maka  kedudukan dan  fungsi  mereka  akan  bubar  dengan sendirinya.
Keberadaan adhocracy (satgas)  bukan tanpa  kritik,  segelintir  orang  memaknai pembentukannyadiasumsikan
hanya menghamburkan  anggaran,  dan  adanya indikasi  tidak  percaya  dengan  institusi pemerintah yang
ada.
Dolan(2010:2)mengingatkan,  the  problem  is that adhocracy was  never  seen  as  an unsystematic response to social and economic policy  challenges  by  those  who  originally conceived  it.  Model adhocracy oleh  segelintir orang  tidak  pernah  dilihat  sebagai  respon yang  sistematis,  dan  lebih  rinci.Ciri-ciri adhocracy yang  bergerak  cepat,  kaya  dengan informasi,  sangat  aktif,  selalu  berubah,  diisi unit-unit  yang  bersifat  sementara,  individu- individu  yang  selalu  bergerak  dan  dalam pikiran mereka hanya
bagaimana
menyelesaikan  persoalan  dengan  hasil  yang sebaiknya dalam waktu yang singkat (Toffler, 1971).

## Adhocracy dalam Birokrasi
Saat  ini  publik  menanti  hadirnya  sosok birokrasi yang dapat melayani publik dengan baik,  dengan  aparatur  negara  yang  dapat menjadi  serving,  enabling,  empowering.Du Gay  (2005:3)  menyatakan, different  states,  for instance, with varying constitutional
arrangements,  have  all  roduced  recognizably bureaucratic administrative apparatuses; but state bureaucracies in the plural, in the sense that they are  distinctive  and  nonreducible. Kebutuhan untuk  mendesain  birokrasi  sesuai  dengan kebutuhannya,  setiap  bentuk  dan  negara berbeda kebutuhan dalam mendesain struktur organisasi  yang  dipengaruhi  oleh  berbagai faktor. Adhocracy hanyalah sedikit cara  untuk merubah  struktur  birokrasi  menjadi  lebih baik,  tidak  kaku,  tidak  hanya  semata  sebagai formalitas dalam menjalankan aturan negara.
Gagasan  tentang  organisasi  organik melalui  bentuk  yang  sederhana  akan meningkatkan  gagasan  tentang adhocracy menjadi  desain  struktur  organisasi  penuh, adhocracy berkontribusi dengan gagasan untuk mengatur masalah struktur organisasi (Travica,  1999).  Ilustrasi  perubahan  struktur tersebut dapat dillihat pada Gambar 2:
Gambar 2.
Struktur Adhocracy (dimodifikasi) (Mintzberg, 1993)
Waterman (1990:1)
berargumentasi,
adhocracy any  form  of  organization  that  cuts across  normal  bureaucratic  lines  to  capture opportunities,  solve  problems,  and  get  results . Adhocracy dimulai  dengan  adanya  keinginan
merubah  desain  organisasi. Adhocracy adalah jenis  organisasi  yang  beroperasi  dalam  mode berlawanan dengan birokrasi.Birokrasi dicirikan  oleh  sifatnya  yang  permanen  dan stabil,  kumpulan  pengalaman  dan  panduan, dan  tanpa  menaruh  kepercayaan  pada individu.Berbeda  dengan  birokrasi, adhocracy merupakan  gagasan  tentang  organisasi modern  sebagai  dunia  baru  yang  bebas bentuk  dari  organisasi-organisasi  kinetik.
Adhocracy dicirikan berkaitan dengan organisasi  tidak  tetap  yang  berasal  dari konsep  ad  hoc  committee  (panitia  khusus), yang  bertugas  menguji  suatu  isu  dan memutuskan.
Desain  struktur  organisasi  masa  depan akan  memiliki  konsep  cenderung  lebih adaptif, walaupun desain ini bersifat temporer yang  strukturnya  di  buat  sedemikian rupauntuk  tujuan  khusus.Desain adhocracy diisi oleh orang yang professional, keberadaan para professional dalam adhocracy seharusnya memberikan kekuasaan penuh yang memiliki pengetahuan  dan  keterampilan  yang  dapat terus berkembang dalam pelatihan. Adhocracy tidak  dapat  bergantung  hanya  pada  standar keterampilan untuk dapat mencapai koordinasi.Situasi perlunya adhocracy disebabkan olehsituasi yang komplek, dinamis  yang  selalu  berubah,  dan  faktor lingkungan.  Kekuatan adhocracy adalah  tim yang  dapat  ditukar,  dan  bergantung  pada kompleksitas  dari  tugas  yang  dihadapi, kelompok tersebut dapat dibagi kedalam sub- sub  unit,  masing-masing  bertanggung  jawab atas berbagai pekerjaan yang harus diselesaikan  dengan  cepat.  Untuk  alasan  ini adhocracy biasanya dipandang sebagai antitesis  dari  birokrasi  dan  bentuk  organisasi yang  paling  tepat  untuk  organisasi  berbasis pengetahuan (Harney, 2015).
Kritik  yang  paling  mutakhir  ialah pendapat dari Heckscher dan Donellon (1994). Kedua  penulis  ini  mengemukakan  bahwa bentuk  organisasi  masa  depan  adalah  apa
yang  mereka  namakan  post  bureaucratic organization.  Organisasi  yang  tidak  sama dengan  birokrasi  Weberian.  Organisasi  yang inovatif,  bentuk  organisasi  tidak  hanya menempatkan  diri  pada  koherensi  internal dan  pemusatan  kekuasaan,  akan  tetapi  juga memusatkan  pada  interaksi  eksternal  dan interaksi sosial yang berhubungan dengannya. Oleh sebab itu banyak pakar menawarkan berbagai model baru organisasi yang bertolak belakang dengan nilai-nilai birokrasi (Weberian)  seperti, Rational Model (Denhardt &  Catlaw,  2015), Star  Model (Kates  & Galbraith,  2007), Means-end Model , Incremental Model , Pluralistic  Model , Individual  Mode l,
Organization Learning (Maden, 2012), Hologram Model (Mackenzie,  1991), Adhocracy (Toffler, 1971; Mintzberg, 1993; Waterman, 1990).
Semua  model  itu  berasal  dari  desain organisasi swasta, untuk berkompetisi dengan swasta birokrasi sepertinya harus mempunyai strategi untuk mengembangkan organisasi. Ini akan mungkin terjadi bila birokrasi membuka diri  dan  lebih  kreatif  dan  inovatif  dari  pada hanya  terpaku  pada  kebiasaan  lama  yang hanya menempatkan birokrasi sebagai simbol. Pandangan  tentang  konsep  birokrasi  modern berupaya  menghentikan  pemikiran  birokrasi kaku (tidak lentur) yang lebih mengutamakan prosedur,  adanya  hierarki  yang  kokoh, namun  saat  ini  pemikiran  itu  telah  bergeser dimana  prosedur  dan  hierarki  lebih  melunak untuk  dapat  mengerakkan  birokrasi  yang lentur, dapat menerima perubahan lingkungan,  dan  birokrasi  yang  inovatif  dan kreatif  yang  lebih  terbuka  (Bozeman,  2000; Dwiyanto, 2015).

## KESIMPULAN
Perubahan
struktur pada perkembangannya  sangat  perlu  dilakukan denganberbagai  pendekatan  yang  berbeda. Bagi  birokrasi,  perubahan  struktur  organisasi
sangat  dibutuhkan  untuk  merespon  keadaan lingkungan  yang  semakin  cepat  berubah  dan komplek.Implikasi  dari  besarnya  struktur birokasi  akan  lebih  berpotensi  untuk menghadirkan kualitas pelayanan yang buruk dengan  modus  prosedur  yang  panjang, sumber daya manusia yang tidak berkompeten,  hierarki  yang  berjenjang. Adhocracy merupakan  desain  diluar  struktur birokrasi, kendali berasal dari koordinasi yang bertentangan  dengan  hirarki  tradisional. Adhocracy dipandang  sebagai  antitesis  dari birokrasi, adhocracy dibentuk untuk mengatasi masalah  dengan  cepat  dalam  organsasi, berisikan  orang-orang  professional,  multi disipliner, hanya bersifat sementara. Masalahnya  adalah,  birokrasi  tidak  pernah dilihat  sebagai  respon  sistemik  untuk tantangan  kebijakan,  sosial,  dan  ekonomi, dengan  orang-orang  yang  dapat  memahami perubahan  untuk  menjadi  lebih  baik.  Model Adhocracy terus  tumbuh  dan  berkembang diberbagai konteks organisasi dengan semakin  ketatnya  tuntutan,  dan  banyaknya masalah  yang  harus  diselesaikan  dengan cepat.
Sebagai  inti  sari  dari  pembahasan  artikel ini  adalah,  struktur  organisasi  yang  bersifat sementara perlu diperhatikan secara jelas dan penuh  perhatikan,  artinya  bahwa  desain adhocracy diperlukan  manakala  terdapat masalah  yang  ekstra  dan  perlu  penangganan yang  ekstra  pula  dengan  tujuan  khusus. Tetapi  model adhocracy tidak  perlu  dan kurang  tepat  apabila  alasannya  hanya  untuk memecahkan  masalah  yang  tidak  bersifat ekstra.  Model  ini  sebenarnya  diadopsi  pada lembaga  bisnis,  untuk  mengembangkan pengetahuan dan kemampuan dalam menyelesaikan masalah dengan cepat dengan suasana  yang  kompetitif.Rekomendasi  yang dapat  diusulkan  melalui  artikel  penelitian  ini setidaknya bagi pemerintah daerah, adhocracy dapat  menjadi  suatu  pilihan  struktur organisasi  diluar  struktur  birokrasi  formal dengan tujuan dapat membantu
meningkatkan  kinerja  birokrasi.  Akhirnya bagi  peneliti  dari  disiplin  ilmu  lainnya  agar dapat  mengungkapkan  informasi  tentang adhocracy sehingga dapat memberikan pilihan model yang tepat untuk mengadopsi adhocracy dalam aktivitas pemerintah.

## Daftar Pustaka
Abouzeedan,  A.,  &  Hedner,  T.  (2012). Organization  Structure  Theories  and Open  Innovation  Paradigm. World Journal  of  Science,  Technology  and Sustainable  Development,  9 (1),  6-27.
doi:10.1108/20425941211223598 Araujo,  J.  F.,  &  Branco,  J.  F.  (2009). Implementing Performance-Based Management in the Traditional Bureaucracy of Portugal. Public Administration, 87 (3), 557-573. doi:10.1111/j.1467-9299.2009.01762.x
Argyriades,  D.  (2010).  From  Bureaucracy  to
Debureaucratization? Public  Organiz Rev, 10 (1), 275-297. doi:10.1007/s11115- 010-0136-1
Baligh,  H.  H.  (2006). Organization  Structure: Theory  and  Design,  Analysis  and Prescription. New  York,  NY:  Springer Science+Business Media.
Barnett, E., & Thomas, J. (2009). Methods for the Synthesis  of  Qualitative  Research:  A Critical  Review. National  Centre  for Research  Methods  Working  Papers Series,  (EPPI-)Centre,  Social  Science Research  Unit,  Institute  of  Education, London.
Bozeman,  B.  (2000). Bureaucracy and Red Tape. New Jersey: Prentice Hall.
Bozeman,  B.  (2004). All  Organizations  are Public:  Comparing  Public  and  Private Organizations. Washington  D.C:  Beard Books.
Caiden,  G.  E.  (1991).  What  Really  Is  Public Maladministration? Public
Administration Review, 51 (6), 486-493.
Caiden,  G.  E.  (2009).  A  Parabolic  Theory  of Bureaucracy  or  Max  Weber  Through the  Looking  Glass.  In  A.  Farazman,
Bureaucracy and Administration (p.  111). Florida: CRC Press.
Callahan,  K.  (2007). Elements  of  Effective Governance:  Measurement,  Accountability and Participation. Boca Raton, FL: Taylor & Francis Group.
Cameron,  K.  S.,  &  Quinn,  R.  A.  (2011). Diagnosing  and  Changing  Organizational Culture (3rd  ed.).  San  Fransisco,  CA: Jossey-Bass.
Christensen, T., Laegreid, P., Roness, P. G., & Rovik, K. A. (2007). Organization Theory and The Public Sector: Instrument, Culture and Myth. Oxon: Routledge.
Cichocki,  P.,  &  Irwin,  C.  (2011). Organization Design  A  Guide  to  Building  Effective Organizations. London:  Kogan  Page Limited.
Clegg,  S.  R.  (1997). Modern  Organizations: Organization  Studies  in  The  Postmodern Word. London: SAGE Publications.
Clegg,  S.  R.  (2015).  The  End  of  Bureaucracy? Reinventing  Hierarchy  and  Bureaucracy- from the Bureau to Network Organizations,
35 , 59-84. doi:10.1108/S0733-
558X(2012)0000035005 Daft,  R.  L.  (2010). Organization  Theory  and Design (10th  ed.).  Boston:  Cengage Learning.
Denhardt, R. B., & Catlaw, T. J. (2015). Theories of  Public  Organization (7th  ed.). Stamford: Cengage Learning.
Diefenbach,  T.,  &  Todnem,  R.  (2012). Bureaucracy  and  Hierarchy  -  What Else!?  In  T.  Diefenbach,  &  R.  Todnem, Research in the Sociology of Organizations
Bureau to Network Organizations Volume 35 (pp. 1-27). Bradford: Emerald Group Publishing Limited.
Dixit, A. K. (2010). Democracy, Autocracy and
Bureaucracy. Journal of Globalization and Development, 1 (1), 1-45. doi:10.2202/1948-1837.1010 Dolan, T. E. (2010). Revisiting Adhocracy : From Rhetorical Revisionism to Smart Mobs. Journal of Futures Studies, 15 (2), 33-50.
Du  Gay,  P.  (2005). The  Values  Bureaucracy. New York: Oxford University Press.
Dwiyanto,  A.  (2015). Reformasi  Birokrasi Kontekstual. Yogyakarta:  Gadjah  Mada University Press.
Farazman,  A.  (2002). Modern Organizations Theory and Practice (2nd ed.). Westport: Praeger Publishers.
Farazman,  A.  (2009). Bureaucracy  and Administration. Boca Raton: CRC Press.
Gailmard,  S.,  &  Patty,  J.  W.  (2012).  Formal Models  of  Bureaucracy. Annual  Review of Political Science, 15 , 353-377.
Garston,  N.  (1993). Bureaucracy:  Three Paradigms. New York: Springer Science+Business Media. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly, J. H.,
&  Konopaske,  R.  (2009). Organizations: Behavior,  Structure,  Processes (14th  ed.).
New York, NY: McGraw-Hill.
Gortner,  H.  F.,  Mahler,  J.,  &  Nicholson,  J.  B. (1997). Organization  Theory:  A  Public
Perspective (2nd  ed.).  Florida:  Harcourt
Brace & Company. Harney, B. (2015). Adhocracy . Wiley
Encyclopedia  of  Management,  11 ,  1. doi:10.1002/9781118785317.weom11002
9
Hatch,  M.  J.,  &  Cunliffe,  A.  L.  (2013). Organization  Theory:  Modern,  Symbolic,
and  Post  Modern  Perspective (3rd  ed.). Oxford: Oxford University Press.
Heckscher,  C.,  &  Donnellon,  A.  (1994). The Post-Bureaucratic  Organization:  New Perspectives on Organizational. Newbury Park, CA: SAGE Publications.
Hummel,  R.  P.  (2015). The  Bureaucractic
Experience:  The  Post  Modern  Challenge (5th ed.). Oxon: Routledge.
Ivanchenko,  V.,  &  Ivanchenko,  V.  (2014).
Innovation-Structured Reproduction and  the  Government. Problems  of
Economic  Transition,  53 (10),  52-65.  doi: 10.2753/PET1061-1991531004
Johnston, K. (1993). Busting Bureaucracy How to Conquer  Your  Organization's  Worst Enemy. Illionis: R. R. Donnelley & Sons Company.
Kates,  A.,  &  Galbraith,  J.  R.  (2007). Designing Your  Organization  Using  the  Star  Model to Solve 5 Critical Design Challenges. San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint.
Khanifar,  H.,  Saghari,  F.,  Saeedi,  S.  R.,  & Rostami,  A.  (2013).  Changes  in Organizational  Structure  from  a Bureaucratic  Organization  to  an Adhocratic  One. Management  Art,  58 , 14144-14148.
Khurosani,  A.  (2013). Adhocracy Culture Support and Leader‟s Working Creativity. International  Journal  of  Social
Science  and  Humanity,  3 (4),  411-415.
doi:10.7763/IJSSH.2013.V3.272
Lampropoulou,  M.,  &  Oikonomou,  G.  (2016).
Theoretical Models of Public Administration  and  Patterns  of  State Reform  in  Greece. International  Review of  Administrative  Sciences,  0 (0),  1-21. doi:10.1177/0020852315611219
Li,  T.  (2017).  How  Bureaucratic  Power Structure  Affects  Personnel  Structure.
Problems  of  Post-Communism ,  1-13.
doi:10.1080/10758216.2017.1315309 Liao,  C.,  Chuang,  S.-H.,  &  To,  P.-L.  (2011). How Knowledge Management Mediates  the  Relationship  Between Environment and Organizational Structure. Journal  of  Business  Research, 64 (7), 728-736. doi:10.1016/j.jbusres.2010.08.001 Lunenburg,  F.  C.  (2012).  Organizational Structure:  Mintzberg‟s  Framework. International Journal of Scholarly, Academic,  Intellectual  Diversity,  14 (1),  1-
8.
Luthans,  F.  (2011). Organizational  Behavior  An Evidence-Based Approach (12th ed.). New York: McGraw-Hill.
Mackenzie,  K.  D.  (1991). The  Organizational Hologram:  The  Effective  Management  of Organizational  Change. New  York:
Springer Seience+Business Media. Maden,  C.  (2012).  Transforming  Public Organizations into Learning
Organizations:  A  Conceptual  Model.
Public  Organization  Review,  12 ,  71-84. doi:10.1007/s11115-011-0160-9 Marin-Idarraga, D. A., & Cuartas, J. C. (2016). Organizational Structure and Innovation: Analysis from the Strategic Co-alignment. Academia Revista Latinoamericana de Administración, 29 (4), 388-406. doi:10.1108/ARLA-11-2015- 0303
McAuley, J., Duberley, J., & Johnson, P. (2007). Organization  Theory:  Challenges  and Perspectives. Essex:  Pearson  Education Limited.
McLaughlin,  G.  C.,  &  Kennedy,  W.  R.  (2016). A  Guide  to  Innovation  Processes  and Solutions  for  Government. Boca  Raton, FL: CRC Press.
Menguc,  B.,  &  Auh,  S.  (2010).  Development and  Return  on  Execution  of  Product Innovation  Capabilities:  The  Role  of
Organizational  Structure. Industrial Marketing  Management,  39 (5),  820-831. doi:10.1016/j.indmarman.2009.08.004
Mintzberg,  H.  (1993). Structure  in  Five Designing  Effective  Organizations. New Jersey: Prentice-Hall.
Osadchiy, S. E. (2011). The Dynamics of Formal Organization  Essays  on  Bureaucracy  and
Formal  Rules. Rotterdam,:  Erasmus University. Retrieved from http://hdl.handle.net/1765/23250 Parikh,  M.  (2016).  Move  over  Mintzberg,  Let Adhocracy Give  Way  to  Ambidexterity.
Management  Decision,  54 (5),  1047-1068. doi:10.1108/MD-07-2014-0483
Prasojo, E., & Kurniawan, T. (2008). Reformasi Birokrasi dan Good Governance: Kasus Best  Practices  dari  Sejumlah  Daerah  di
Indonesia. The  5  th  International Symposium of Jurnal Antropologi Indonesia , (pp. 1-15). Banjarmasin. Scott, W. R. (2014). Institution  and Organizations: Idea, Interest, and Identities
. Thousand Oaks: SAGE Publications. Setianto,  Y.  (2010).  Birokrasi  Tradisional  di Jawa dalam Perspektif Sejarah. Paramita, 20 (2), 196-177.
Slama-Royer,  P.  N.  (2016).  An  „ Adhocracy ‟  of Stakeholders,  The  Case  of  ADSA  in France  (Essonne). Journal  of  Accounting &  Organizational  Change,  12 (1),  1-19. doi:10.1108/JAOC-09-2015-0076
Styhre,  A.  (2007). The  Innovative  Bureaucracy:
Bureaucracy in an of Fluidity. New York:
Routledge.
Toffler, A. (1971). The Future Shock (15 th ed.). New York: Bantam Book.
Travica,  B.  (1999). New  organizational  Designs: Information  Aspects. Connecticut:  Ablex Publishing Corporation.
Trondal,  J.  (2011).  Bureaucratic  Structure  and Administrative  Behaviour:  Lessons from  International  Bureaucracies. West European Politics, 34 (4), 795-818. doi:10.1080/01402382.2011.572392
Verhoest,  K.,  Roness,  P.,  Verschuere,  B.,
Rubecksen,  K.,  &  MacCarthaigh,  M. (2010). Autonomy  and  Control  of  State Agencies. Houndmills: Palgrave Macmillan.
Vries,  H.  d.,  Bekkers,  V.,  &  Tummers,  L.
(2015).  Innovation  in the  Public  Sector:
A  Systematics  Review  and  Future Research Agenda. Public Administration, 94 (1), 146-166. doi:10.1111/padm.12209 Waterman, R. J. (1990). Adhocracy The Power of Change. Knoxville:  Whittle  Direct Books.
Weber,  M.  (1978). Economy  and  Society. (E. Fischoff,  Trans.)  California:  University of California Press.
Zhao,  S.  (1991).  “Metatheory,  Metamethod, Meta-Data  Analysis:  What,  Why,  and How?”. Sociological  Perspectives,  34 (3), 377-390. doi:10.2307/1389517