## FORMULASI STRATEGI PENGADAAN GABAH/BERAS DALAM NEGERI

## (STUDI KASUS PERUM BULOG)
Maqdisa

## RINGKASAN
Pengadaan gabah/beras merupakan kegiatan awal yang harus dibenahi agar memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan. Hal ini mewajibkan Perum Bulog untuk lebih mengetahui strategi pengadaan gabah/beras agar dapat mengupayakan pelayanan dalam menghasilkan beras yang berkualitas baik. Tulisan ini bertujuan untuk mengevaluasi kesesuaian visi dan misi Perum Bulog, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pengadaan gabah/ beras dalam negeri, memformulasikan alternatif strategi pengadaan gabah/beras untuk meningkatkan pelayanan terhadap kualitas gabah/beras sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, dan menentukan prioritas strategi terpilih yang sesuai untuk diterapkan dalam kegiatan pengadaan gabah/beras. Dalam tulisan ini digunakan metode penelitian deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Jenis data yang dibutuhkan dalam kegiatan ini adalah data kuantitatif dan kualitatif yang bersifat sekunder. Teknik pengambilan contoh dengan responden manajemen Bulog, dilakukan secara purposive sampling (sengaja). Kemudian dilakukan analisis eksternal dan internal, matrik EFE (Ex ternal Factor Evaluation), Matrik IE (Internal-Eksternal) untuk memetakan posisi kegiatan pengadaan dan matrik The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Hasil analisis menunjukkan bahwa dalam meningkatkan kualitas kegiatan pengadaan gabah/beras lemah secara internal. Sementara itu, analisis EFE menunjukkan bahwa kualitas pengadaan gabah/beras mampu diatas rata-rata memanfaatkan peiuang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Dari posisi internal dan eksternal menunjukkan posisi pengadaan gabah/beras merupakan paling baikdikelola dengan strategi tumbuh (grow) dan membangun (build). Berdasarkan matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) diperoleh hasil bahwa strategi yang direkomendasikan untuk mendapatkan prioritas implementasi adalah strategi integrasi ke depan.

## PENDAHULUAN
S e j a k tahun 2000, pemerintah mendorong Bulog menuju suatu bentuk badan usaha dengan terbitnya Keppres No. 29 tahun 2000. Didalamnya tersirat, bahwa Bulog sebagai organisasi transisi (tahun 2003) menuju organisasi yang bergerak di bidang jasa logistik. Disamping masih melaksanakan tugas pemerintah di
Edisi No. 47/XV/Juli/2006
bidang manajemen logistik melalui
pengeloiaan persediaan, distribusi dan pengendalian harga beras, serta usaha jasa logistik sesuai dengan peraturan perundangan-undangan yang berlaku.
Tugas pokok Bulog pada sisi produsen yaitu melakukan pembelian gabah/beras melalui pengadaan yang dilaksanakan oleh mitra kerja penggilingan. Hasil pengadaan
disimpan sebagai stok cadangan beras pemerintah dan disalurkan untuk keluarga miskin (Raskin), operasi pasar mumi (OPM) dan golongan anggaran kemudian apabila diperlukan Bulog melakukan penjualan ke pasar umum (PPU) untuk menstabilkan harga. Dalam melakukan pengadaan, Bulog harus memperhatikan kualitas gabah, karena menentukan kualitas beras yang disalurkan.
Dalam kegiatan operasional Perum Bulog seluruh kegiatan mulai dari pengadaan gabah/ beras dan penggilingan (gabah menjadi beras) kemudian penyimpanan, perawatan dan penyaluran (Supply Chain Management) kepada konsumen akhir merupakan satu mata rantai proses yang tidak dapat dipisahkan.
Pada setiap kegiatan dalam mata rantai proses dilakukan kontrol terhadap kualitas gabah/beras.
Dari seluruh kegiatan tersebut, pengadaan gabah/beras merupakan kegiatan awal yang harus dibenahi terutama pada pemasok gabah/beras yang terdiri dari mitra kerja, PIB, dan Drying Center serta Satgas. Para pemasok ini dituntut untuk memasok gabah/beras sesuai dengan standar kualitas yang diterapkan oleh Perum Bulog. Standar kualitas/mutu Perum Bulog selama ini lebih berorientasi untuk tujuan penyimpanan dan tidak berdasarkan preferensi konsumen sedangkan kegiatan operasional Perum Bulog tidak hanya pada pelayanan publik tetapi diperluas dengan berbagai kegiatan bisnis yang bisa mendatangkan keuntungan bagi Perum Bulog. Hal ini mewajibkan Perum Bulog untuk lebih mengetahui strategi pengadaan gabah/beras agar dapat mengupayakan pelayanan dalam menghasilkan beras yang berkualitas baik.
Masalah kualitas merupakan hal penting yang harus segera diperbaiki. Kehilangan kepercayaan konsumen akan berakibat fatal bagi eksistensi Perum Bulog dimasa datang. Apabila Perum Bulog tidak segera memper baiki kualitas beras yang disalurkan, maka kemungkinan outlet penyaluran lain seperti Raskin juga akan hilang. Menghadapi masalah tersebut, penulis mencoba mengidentifikasi beberapa masalah agar lebih terarah pada kegiatan pengadaan gabah/beras dengan
64
beberapa pertanyaan yaitu:
1) Bagaimana perhatian perusahaan terhadap visi dan misi perusahaan yang
ada saat ini?
2) Sejauh mana faktor-faktor ekstrenal dan internal mempengaruhi kegiatan pengadaan agar peningkatan pelayanan terhadap kualitas dapat tercapai?
3) Alternatif strategi apa sebaiknya diterapkan oleh manajemen Perum Bulog dalam menghadapi
perubahan
lingkungan?
4) Prioritas strategi yang bagaimana sebaiknya diterapkan oleh manajemen Perum Bulog dalam pengadaan gabah/ beras untuk meningkatkan pelayanan terhadap kualitas hasil giling gabah?

## METODE ANALISIS
Untuk menjawab permasalahan tersebut penulis merumuskan strategi pengadaan dengan memanfaatkan peiuang dan kesempatan yang ada dalam upaya peningkatan kualitas. Strategi yang diterapkan harus mengacu kepada visi, misi dan tujuan jangka panjang perusahaan. Tahapan pertama diawali dengan mengevaluasi misi perum Bulog yang akan berpengaruh terhadap kelangsungan pengadaan gabah/beras dalam negeri yang dilanjutkan dengan analisis eksternal menggunakan analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) dan analisis internal yang menggunakan analisis fungsional. Analisis lingkungan tersebut disajikan berupa deskripsi secara umum fenomena yang ada berkaitan dengan pengadaan gabah/beras. Hasil analisis eksternal makro dan internal selanjutnya dikemas dalam suatu matriks yang dinamakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation). Faktor- faktor yang disajikan dalam matrik EFE merupakan intisari dan deskripsi umum lingkungan eksternal makro, sedangkan faktor-faktor yang disajikan dalam matrik IFE adalah merupakan intisari faktor strategis internal yang dideskripsikan secara umum berdasarkan pendekatan fungsional. Secara ringkas dapat disebutkan faktor-faktor yang disajikan baik dalam matrik EFE maupun
matrik IFE merupakan kunci strategis yang erat kaitannya dengan keberhasilan pengadaan.
Tahapan selanjutnya disebut tahap input atau tahap pemaduan yaitu tahapan pengembangan alternatif strategi melalui matching antara faktor-faktor eksternal (ancaman dan peiuang) serta faktor- faktor internal (kekuatan dan kelemahan). Untuk menjamin hal tersebut dapat dilakukan, maka digunakan alat analisis berupa matriks IE. Setelah berhasil mengembangkan alternatif strategi, dilakukan evaluasi dan pemilihan prioritas strategi yang terbaik dan paling cocok dengan kondisi lingkungan pengadaan. Untuk itu dapat digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matric). QSPM mengguna kan masukan dari tahap input dan tahap pemaduan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik.

## a. Evaluasi Visi dan Misi Perum Bulog
Visi dan misi merupakan gambaran masa depan Perum Bulog serta sebagai motivasi sekaligus acuan dasar bagi setiap tindakan yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran. "Menjadi Lembaga Pangan yang Handal untuk Memantapkan Ketahanan Pangan". Dengan visi ini Perum Bulog harus memiliki keunggulan daya saing dari segi kualitas komoditas, pelayanan, tingkat efisiensi dan efektivitas yang tinggi dibandingkan institusi lainnya. Perum Bulog memiliki peran yang cukup penting dalam upaya mewujudkan dan memantapkan ketahanan pangan, baik dalam skala rumah tangga maupun nasional. sedangkan misi Perum Bulog menyeleng- garakan tugas pelayanan publik untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan kebijakan pangan nasional.
Visi dan misi tersebut selanjutnya dijabarkan dalam strategi dan langkah-langkah operasional yang terkait dengan tugas Bulog, antara lain menyangkut kegiatan pengadaan. pendistribusian dan penyebaran stok. Dengan adanya peran bam di bidang jasa logistik maka kegiatan yang dilakukan mengacu pada visi dan misi yang telah dirumuskan tersebut.
Edisi No. 47/XV/Juli/2006
Perumusan visi dapat membantu organisasi publik untuk mendefenisikan ulang tentang pelayanan publik yang diberikan dan menyiapkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan dimasa mendatang (Gaspersz, Vincent. 2004). Hasil evaluasi visi memberikan gambaran yang jelas dari kondisi ideal organisasi dimasa mendatang, memiliki pengaruh dan menantang, singkat mudah diingat, menarik bagi karyawan, pelanggan dan stakeholders, pemyataan visi bersifat tetap sepanjang waktu atau selalu up-to-date.
Pernyataan misi merupakan bagian yang paling terlihat publik dari proses manajemen strategis, maka dalam pernyataan misi, perlu adanya penyebutan komponen-komponen penting (David, 2002). Hasil dari evaluasi misi Perum Bulog dengan analisis sembilan komponen misi maka pernyataan misi telah mencakup pelanggan, produk atau jasa, pasar, falsafah, konsep diri, perhatian untuk citra publik, perhatian terhadap karyawan, sedangkan teknologi belum dicantumkan dalam pernyataan misi kemudian perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh dan mendatangkan laba merupakan pernyataan misi paling lemah.

## b. Tujuan Perum Bulog
Tujuan dan tugas Perum Bulog dirancang mengacu ke konsep pangan dan hak rakyat atas pangan sesuai UU No. 7 tahun 1996 tentang Pangan. Tujuan Perum adalah untuk turut serta membangun ekonomi nasional dengan berperan serta dalam melaksanakan program pembangunan nasional di bidang pangan. Sebagai BUMN, Perum Bulog mendapat tugas dan wewenang untuk menyelenggarakan usaha logistik pangan pokok dan usaha lain yang sesuai dengan peraturan yang berlaku. Perum didirikan dengan maksud, agar penyelengaraan usaha logistik pangan pokok menjadi bermutu dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak, serta melaksanakan tugas-tugas tertentu dari pemerintah, khususnya dalam pengamanan harga pangan yang bersifat pokok, pengeloiaan cadangan pangan pemerintah, distribusi pangan pokok kepada golongan masyarakat khusus (targeted).
c. Identifikasi Lingkungan Eksternal Perum Bulog Dalam Kegiatan

## Pengadaan Gabah/Beras.
Variabel lingkungan eksternal yang diidentifikasi adalah variabel politik, hukum, ekonomi, sosial, demografi, lingkungan dan teknologi. Asumsi yang digunakan dalam melakukan identifikasi parameter peiuang dan ancaman kegiatan pengadaan gabah/beras dalam negeri adalah semua variabel lingkungan eksternal dan parameternya berkontribusi kepada tingkat peiuang dan ancaman bagi pengadaan gabah/beras dalam negeri .
Tabel 1. Matrik Evaluasi Faktor Dalam Upaya Pen

## d. Respons terhadap Faktor-Faktor Strategis Eksternal
Untuk menentukan faktor-faktor strategis eksternal yang merupakan peiuang dan ancaman dalam meningkatkan kualitas pada pengadaan gabah/beras dalam negeri dilakukan dengan menggunakan EFE (External Factor Evaluation) Matriks. Dapat dilihat pada tabel 1.

## Eksternal Strategi Pengadaan ingkatan Kualitas
No. Faktor Penentu Bobot Peringkat Nilai yang Dibobot Peiuang 1. Kepercayaan pemerintah dalam bentuk penugasan pemerintah kepada Perum dalam menangani Raskin 0.07 4 0,28 2. Kontribusi sektor pertanian terhadap produksi nasional bruto cukup tinggi mengindikasikan masih besamya peiuang usaha p-oduk pargan di l-:oncsia 0.04 3 0,12 3. Dukungan sektor pertanian pada PP No. 7 thn. 2003. 0.07 4 0,29 4. Inpres No. 2 tahun 2005 tentang kebijakan perberasan 0.07 4 0,28 5. Pangsa pasar untuk golongan anggaran dan Raskin 0.06 4 0,24 6. Penduduk yang mengkonsumsi beras semakin meningkat sejalan dengan pertambahan jumlah penduduk 0.04 2 0,09 7. Produksi padi yang tidak merata di setiap daerah 0.04 3 0,12 8. Elastisitas konsumsi masyarakat miskin terhadap beras semakin tinggi 0.04 2 0,08 9. Peran pelayanan publik masih sangat dibutuhkan untuk masa yang akan datang 0.07 3 0,22 10. Jaminan kredit dari Menkeu untuk kegiatan PSO. 0.07 4 0,24 Ancaman (T) 1. Penggunaan teknologi dan informasi yang masih tertirggal dibanding negara lain. 0.05 3 0,16 2 Terganggunya stabilitas politik dan keamanan 0.05 3 0,19 3 Captive Market yang semakin berkurang 0.06 3 0,2 4. Masuknya beras impor baik legal maupun ilegal 0.04 3 0.12 5 Kondisi alam yang mempengaruhi produktivitas dan volume produksi padi nasional 0.05 3 0,16 6. Kebijakan pemerintah terhadap perdagangan bebas. 0.04 3 0,15 7. Adanya UU No. 22 tahun 1999 tentang otonomi daerah 0.03 2 0,08 8. Sifat padi yang mudah rusak 0.04 3 0,11 9. Pemerintah menetapkan Harga Pembelian Pemerintah (HPP) dibawah harga pasar sehingga Perum Bulog kesulitan melakukan pengadaan DN 0.06 4 0,21 Total 1.00 3.36 Sumber: Maqdisa (2006)
Dari hasil matriks EFE dapat diketahui tingkat kepentingan yang menentukan kesuksesan dalam pengadaaan gabah/beras berdasarkan peiuang dan ancaman masing- masing faktor eksternal ditunjukkan oleh nilai bobot yang dihasilkan. Berdasarkan tingkat kepentingannya dari bobot yang dihasilkan matriks EFE maka tingkat kepentingan pada faktor peiuang berturut-turut adalah dukungan Pemerintah pada PP No.7 thn 2003, kepercayaan pemerintah dalam bentuk penugasan pemerintah kepada Perum Bulog dalam menangani Raskin, dan Inpres No.13 tahun 2005 tentang kebijakan perberasan, peran pelayanan publik masih sangat dibutuhkan untuk masa yang akan datang serta jaminan kredit dari Menkeu untuk kegiatan PSO, masing-masing mendapatkan bobot 0,07.
Bobot yang dihasilkan dalam peiuang eksternal menunjukkan bahwa kepercayaan pemerintah dalam bentuk penugasan pemerintah kepada Perum Bulog dalam menangani Raskin, dukungan Pemerintah pada PP No.7 thn 2003, dan Inpres No.13 tahun 2005 tentang kebijakan perberasan merupakan faktor terpenting secara relatif bentuk penugasan pemerintah kepada perum Bulog untuk penyaluran beras kepada keluarga miskin (Raskin) serta menyediakan dan menyalurkan beras untuk menanggulangi keadaan daruratdan menjaga stabilitas harga beras di dalam negeri melalui pengeloiaan cadangan beras pemerintah. Tugas publik tersebut menjadi prioritas dalam pembangun an pangan dalam rangka meningkatkan ketahanan pangan. Faktor inijuga merupakan faktor peiuang yang mendapat respon sangat baik dalam kegiatan pengadaan yang ditunjukkan dengan nilai rating sebesar 4. Faktor peiuang lain yang cukup penting pangsa pasar untuk golongan anggaran dan Raskin dan jaminan kredit dari Menkeu untuk kegiatan PSO. masing-masing mendapatkan nilai rating 4 yang merupakan respon yang luar biasa.
Bobot yang dihasilkan ancaman eksternal menunjukkan bahwa captive market yang semakin berkurang mendapatkan bobot 0,06 serta faktor pemerintah menetapkan
Edisi No. 47/XV/Juii/2006
harga pembelian pemerintah (HPP) dibawah harga pasar sehingga Perum Bulog kesulitan melakukan pengadaan DN yang merupakan faktor ancaman yang mendapat rating tinggi 4 dan respon luar biasa. Hal ini disebabkan Perum Bulog kesulitan memenuhi stok gabah/ beras untuk kebutuhan PSO (Public Service Obligation).
Secara keseluruhan nilai skor total untuk faktor eksternal ini adalah 3,36. Nilai tersebut berada diatas rata-rata, yang artinya bahwa dalam pengadaan gabah/beras mampu diatas rata-rata memanfaatkan peiuang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.

## e. Identifikasi Faktor Internal Perum

## Bulog Dalam Kegiatan Pengadaan
Gabah/Beras.
Variabel lingkungan internal dalam kegiatan pengadaan gabah/beras dalam negeri yang diidentifikasi dengan meng gunakan alat analisis fungsional adalah variabel pengadaan bahan baku, Infrastruktur, pengeloiaan stok, manajemen, teknologi, kemitraan dan finansial. Asumsi yang digunakan dalam melakukan identifikasi parameter kekuatan dan kelemahan kegiatan pengadaan gabah/beras dalam negeri adalah semua variabel dan parameter lingkungan internal berkontribusi pada tingkat kekuatan, kelemahan dalam pengadaan gabah/beras dalam negeri.

## f. Respons terhadap Faktor-Faktor

## Strategis Internal
Dari hasil analisis penentuan faktor-faktor strategis internal, maka dilakukan evaluasi untuk mengetahui respons atau reaksi terhadap faktor strategis internal dalam kegiatan pengadaan gabah/beras dalam negeri. Dari hasil matriks IFE dapat diketahui tingkat kepentingan yang menentukan kesuksesan dalam kegiatan pengadaan berdasarkan kekuatan dan kelemahan
masing-masing faktor internal yang ditunjukkan oleh nilai bobot yang dihasilkan.
PANGAN 67
Tabel 2 . Matrik Evaluasi Faktor Internal Pengadaan Gabah/Beras Dalam Negeri.
No. Faktor Internal Bobot Nilai Nilai yang dibobot Kekuatan (S) 1 Infrastruktur/Gudang yang tersebar merata antar daerah dengan jaringan distribusi yang handal. 0.06 3,00 0,19 2 SDM yang mempunyai pengalaman dan penge- tahuan yang memadai terutama dibidang logistik. 0.07 3,00 0,21 3 Stok dikelola secara terpusat dengan penyebaran merata 0.05 3,00 0,14 4 Adanya jaringan Mitra Kerja yang cukup luas . 0.06 3.00 0,19 5 Dimilikinya track record Perum Bulog dalam hal likuiditas keuangan dan mendapat kepercayaan dari pihak bank dan lembaga keuangan. 0.09 4,00 0,36 6 Pemanfaatan teknologi dalam rangka tercapainya kualitas beras/gabah pengadaan. 0.06 4,00 0,22 7 Kontrol terhadap kualitas produk pada setiap ke giatan dalam intern Bulog. 0.05 4,00 0,19 Kelemahan (W) 1 Pengeloiaan sumber daya belum optimal, khusus nya pemanfaatan infrastruktur logistik maupun asset lainnya 0.05 2,00 0,09 2 Kualitas dan varietas bahan baku belum seragam. 0.07 1,00 0,07 3 Tingginya biaya pengeloiaan akibat beban bunga komersil 0.07 1,00 0,07 4 Teknologi yang digunakan untuk pengeringan dan penggilingan oleh Mitra Kerja masih banyak yang sederhana (Tipe C dan D). 0.06 1,00 0,06 5 Dukungan dan kontribusi Litbang belum mendukung sepenuhnya. 0.04 2,00 0,09 6 Pengambilan sampel gabah/beras dalam pelak- sanaan survey. 0.07 1,00 0,07 7 Persyaratan kualitas Bulog masih mengacu pada persyaratan kuantitas bukan kualitas sedangkan konsumen ingin keduanya terpenuhi. 0.08 1,00 0,08 8 Belum optimalnya penyesuaian sistem mana jemen, pola pengorganisasian, dan pola kerja. 0.05 2,00 0,10 9 HPB Bulog setiap tahun mengalami kenaikan dan harganya jauh diatas harga pasaran umum. 0.07 1,00 0,07 Total 1.00 2,20 Sumber: Maqdisa (2006)
Edisi No. 47/XV/Juli/2006
Berdasarkan tingkat kepentingannya dari bobot yang dihasilkan matriks IFE, maka tingkat kepentingan pada faktor kekuatan berturut-turut adalah dimilikinya track record Perum Bulog dalam hal likuiditas keuangan dan mendapat kepercayaan dari pihak bank dan lembaga keuangan (0,09), SDM yang mempunyai pengalaman dan pengetahuan dibidang logistik (0,07), infrastruktur/gudang yang tersebar merata antar daerah dengan jaringan distribusi yang handal dan adanya jaringan Mitra Kerja yang cukup luas serta pemanfaatan teknologi dalam rangka tercapainya kualitas beras/gabah pengadaan (0,06),
Untuk tingkat kepentingan pada faktor kelemahan berturut-turut adalah persyaratan kualitas Bulog masih mengacu pada persyaratan kuantitas bukan kualitas, sedangkan konsumen ingin keduanya terpenuhi (0,08), Kualitas dan varietas bahan baku belum seragam, tingginya biaya pengeloiaan akibat beban bunga komersil, pelaksanaan survey dengan cara mengambil sampel 10% dari gabah yang disetor dan survey dilakukan per satuan alat angkut dan HPB Bulog setiap tahun mengalami kenaikan dan harganya jauh diatas harga pasaran umum, masing-masing mendapatkan bobot (0,07). Teknologi yang digunakan untuk pengeringan dan penggilingan oleh Mitra Kerja masih banyak yang sederhana (Tipe C dan D) (0,06).
Bobot yang dihasilkan dalam kekuatan internal menunjukkan bahwa dimilikinya track record Perum Bulog dalam hal likuiditas keuangan dan mendapat kepercayaan dari pihak bank dan lembaga keuangan
merupakan faktor yang terpenting secara relatif untuk sukses dalam kegiatan pengadaan. Faktor ini menjadi penting karena kepercayaan ini dalam bentuk pendanaan kegiatan publik atau biaya operasional Bulog menggunakan sumber dana APBN dan dana Kredit jaminan Menteri Keuangan yang dituangkan dalam persetujuan master budget.
Dimilikinya track record Perum Bulog dalam hal likuiditas keuangan dan mendapat kepercayaan dari pihak bank dan lembaga keuangan serta kontrol terhadap kualitas
Edisi No. 47/XV7Juli/2006
produk pada setiap kegiatan dalam intern Bulog mendapat nilai sebesar 4 yang merupakan kekuatan besar. Kemudian faktor kekuatan lainnya yang mendapat nilai 4 adalah pemanfaatan teknologi dalam rangka tercapainya kualitas gabah/beras pengadaan, kontrol terhadap kualitas produk pada setiap kegiatan intern Bulog.
Faktor yang mempunyai nilai kelemahan dari lingkungan internal paling besar yaitu 1 (satu) adalah kualitas dan varitas bahan baku yang belum seragam, hal ini disebabkan petani masih mementingkan kuantitas dari pada kualitas sehingga kadar air gabah dan butir hijau masih tinggi. Ditingkat Mitra Kerja Penggilingan varietas gabah dicampur dan digabungkan sebelum digiling sehingga hasil giling gabah menjadi beragam. Selanjutnya, tingginya biaya pengeloiaan akibat beban bunga komersil, disebabkan relatif rendahnya turn-over dalam pengeloiaan stok beras sehingga mengakibatkan tingginya beban bunga yang mempengaruhi tingkat harga pokok penjualan beras mendapat nilai kelemahan paling besar 1(satu), kemudian teknologi yang digunakan untuk pengeringan dan penggilingan oleh Mitra Kerja masih banyak yang sederhana (tipe C dan D). Teknologi yang digunakan untuk pengeringan dan penggilingan sangat mempengaruhi kualitas gabah/beras, oleh karena itu Perum Bulog harus mendorong agar Mitra Kerja penggilingan tersebut melakukan modernisasi peralatannya. Dengan adanya program modernisasi tersebut diharapkan dimasa yang akan datang dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil produksi petani. Faktor ini mempunyai nilai 1 (satu) atau merupakan kelemahan besar.
Persyaratan kualitas Bulog masih mengacu pada persyaratan kuantitas bukan kualitas sedangkan konsumen ingin keduanya terpenuhi, pelaksanaan survey dengan cara pengambilan sampel 10%. Pelaksanaan survey dengan cara mengambil sampel 10% dari gabah yang disetor dan survey dilakukan per satuan alat angkut sebagai faktor kelemahan terpenting yang menentukan sukses kegiatan pengadaan gabah/beras. Kemudian jumlah petugas survey yang
bertugas memeriksa kualitas digudang sangat kurang sehingga pemeriksaan kualitas tidak optimal. Sedangkan dalam pelaksanaan survey dan pengambilan sampel 10 % merupakan salah satu metode yang dianggap kurang realistis dilapangan dan memerlukan waktu yang lama, faktor ini termasuk kelemahan besar dengan nilai 1 (satu).
Selisih HPP dgn harga pasar gabah/beras (semakin tinggi selisih itu, semakin besar insentif pelaku usaha untuk menjual ke Bulog; atau sebaliknya). Harga gabah kering panen pada awal musim panen 2006 ini lebih tinggi dibandingkan awal panen 2005 dan berada diatas Harga Pembelian Pemerintah (HPP) Gabah Kering Panen (GKP) Rp.1.730/kg. Rata-rata harga gabah pada bulan Januari- Maret 2006 untuk GKP adalah Rp.1.980.78/ kg atau 14,50% diatas HPP dan 32,28% dibanding tahun lalu (Rp1.497,45/kg). Hal ini akan berpengaruh dengan semakin kecilnya pengadaan gabah dalam operasi publik. Faktor ini mendapatkan kelemahan besar 1 (satu). Secara keseluruhan nilai skor total untuk faktor internal ini adalah 2,20. Nilai tersebut berada di bawah rata-rata 2,50 merupakan posisi kegiatan pengadaan gabah/ beras yang lemah secara internal dan belum menggunakan kekuatan secara optimal.

## IFE Total Weighted Score
i Strong Average Weak 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 4.0 3.0 2.0 1.0 High 3,0-1,0 EFE Total 30 Weighted Score Medium 2,0-2,99 4.0 Low 1,0-1,99 1.0
Gambar 1. Hasil dari Matrik Internal-Eksternal Pengadaan Gabah/Beras Perum Bulog
70 I II • (2,20;3,36) III IV V VI VII VIII IX

## Tahap Penyesuaian (Matching Stage) Matriks Internal Eksternal (IE Matrix)
Matriks IE digunakan untuk memposisi- kan kegiatan pengadaan gabah/beras di Perum Bulog kedalam matrik yang terdiri atas 9 sel. Total skor dari Matriks IFE pada sumbu- X (horizontal) sebesar 2,20 menunjukkan posisi internal yang sedang dan total skor dari Matriks EFE pada sumbu-Y (vertikal) sebesar 3,36 posisi eksternal yang dianggap tinggi, hal tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.
Dari posisi internal dan eksternal menunjukkan posisi Pengadaan gabah/beras merupakan divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV, yang dapat digambarkan sebagai strategi tumbuh dan membina (Grow dan Build). Menurut David , Fred R.2004, Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Fonvard Integration dan Horizontal Integration merupakan strategi yang umum digunakan untuk jenis-jenis divisi ini. Pilihan strategi terintegrasi lebih tepat dibandingkan strategi intensif karena dalam upaya peningkatan kualitas gabah /beras perlu memiliki atau meningkatkan kendali pada Mitra Kerja, sehingga pelayanan terhadap kualitas dapat tercapai.

## HASIL ALTERNATIF STRATEGI
Berdasarkan matrik IE dan matriks QSPM diperoleh beberapa alternatif strategi yang dapat diimplementasikan oleh Perum Bulog dalam melakukan kegiatan pengadaan gabah/ beras. Adapun alternatif tersebut adalah sebagai berikut:
a. Strategi Integrasi ke depan (forward integration).
Strategi ini merupakan upaya untuk memiliki atau meningkatkan kendali atas para pemasok dalam hal ini Mitra Kerja Pengadaan (koperasi maupun non koperasi), Probis Industri Beras (PIB) dan Satuan Tugas Operasional Pengadaan Gabah Dalam Negeri (SATGASADADN) serta pemasok lainnya yang disetujui Perum Bulog. Cara yang efektif untuk melakukan integrasi kedepan ialah dengan franchising (waralaba). Dengan
Edisi No. 47/XV/Juli/2006
menggunakan waralaba untuk mendis- tribusikan produk atau jasa maka biaya dan peiuang akan tersebar ke banyak orang. Strategi ini paling tepat digunakan bila para pemasok (Mitra Kerja dan lainnya) terbatas dalam menghasilkan gabah/beras yang berkualitas, perusaha an mempunyai modal dan sumber daya manusia dalam mengelola dan mendis- tribusikan produknya sendiri, kemudian bila organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya serta para pemasok saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi sehingga lebih baik perusahaan melakukan pengadaan gabah dengan langsung membeli dari petani.
b. Strategi Integrasi ke belakang (backward

## integration)
Strategi ini digunakan untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap pemasok dan sangat tepat digunakan ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan. Melalui outsourcing yaitu perusahaan menggunakan pemasok luar dengan melihat penawaran yang ada, memilih tawaran yang terbaik dalam hal ini perusahaan dapat memilih pemasok yang berkomitmen dalam memasokkan beras yang bermutu dan berkualitas baik kemudian menjamin pasokan tidak terputus. Strategi ini dapat digunakan apabila pemasok tidak dapat diandalkan dan tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola dan memasok bahan bakunya sendiri, kemudian ketika kestabilan harga menjadi sangat penting dan jika suatu organisasi perlu memperoleh sumber daya yang diperlukan dengan cepat. c. Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal
Integration) Strategi ini mencoba meningkatkan kendali perusahaan pesaing dengan melakukan merger, akuisisi dan pengambilalihan diantara para pesaing dapat mendongkrak skala ekonomis dan meningkatkan alih sumber daya serta
Edisi No. 47/XV/Mi/2006
kompetensi. Strategi ini digunakan bila saluran-saluran distribusi yang baru dapat diandalkan, murah dan bermutu baik, organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya, ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh, mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk menge lola operasi, mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan.

## SARAN KEBIJAKAN
Alternatif strategi yang diperoleh dapat diimplementasikan oleh perusahaan untuk pelaksanaan pengadaan gabah/beras dalam negeri, namun tidak semua alternatif strategi tersebut diimplementasikan melainkan harus diurut berdasarkan prioritas. Pengurutan prioritas strategi yang mungkin akan diimplementasikan dianalisis dengan menggunakan QSPM, berdasarkan nilai total daya tarik (total attractivness score). Prioritas strategi yang direkomendasikan tidak memaksa perusahaan untuk melaksanakan strategi secara tunggal dan kaku. Perusahaan dalam waktu yang bersamaan juga dapat melakukan strategi lainnya untuk mendukung pelaksanaan strategi prioritas.
Berdasarkan hasil diskusi dengan pengambil kebijakan dalam pengadaan gabah/beras dan setelah melakukan pendekatan dengan matrik perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) maka diperoleh hasil bahwa strategi yang direkomendasikan untuk mendapatkan prioritas implementasi adalah strategi integrasi kedepan. Strategi tersebut dipilih berdasarkan tingkat kesesuai- an dengan faktor-faktor kunci strategis yang dapat mempengaruhi aktivitas pengadaan gabah/beras dalam negeri dalam upaya peningkatan kualitas dari tahap sebelumnya, serta dengan mempertimbangkan kemampu- an pengadaan gabah/beras didalam mengimplementasikan strategi tersebut. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung
dengan menentukan dampak kumuiatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
Strategi prioritas selanjutnya yang dapat dilakukan oleh Perum Bulog dalam kegiatan pengadaan yaitu strategi integrasi ke belakang dan strategi integrasi horisontal.
Hasil prioritas strategi yang dipilih ditunjukkan oleh Total Nilai Skor Ketertarikan (TAS) yang paling besar. Dari matriks QSPM bahwa dari 3 alternatif strategi yang ada, maka strategi 1 (satu) yaitu strategi integrasi ke depan mendapat skor yang paling tinggi sebesar 6,67. Hal ini menunjukkan bahwa strategi tersebut menjadi strategi utama yang direkomendasikan untuk mendapatkan prioritas implementasi oleh perusahaan dalam aktivitas pengadaan gabah/beras dalam negeri.
Strategi integrasi kedepan yang dilakukan perusahaan adalah dengan menggunakan sistem franchising (waralaba) untuk menghasilkan beras berkualitas. Mitra Kerja atau PIB sebagai pemasok dapat dikendalikan untuk memasok beras dengan memberi pelayanan standar kualitas yang lebih baik kepada pelanggan. Sistem usaha ini dapat berkembang dengan cepat, memberi kontribusi bagi terciptanya sistem distribusi nasional yang efektif dan efisien.
Beberapa persyaratan yang telah dipenuhi oleh Perum Bulog dalam meng gunakan sistem waralaba yaitu memiliki track record yang baik, produk/jasa yang dijual dapat dipasarkan secara luas, memiliki nama perusahaan yang telah cukup dikenal, memiliki eksekutif yang ahli dan terampil, memiliki diklat sendiri. Selanjutnya persyaratan yang belum dan harus dipenuhi dalam menjalankan sistem ini yaitu perusahaan telah terbukti mengun- tungkan secara finansial, sistem bisnisnya mudah dan dapat diajarkan kepada pihak lain, manajemen perusahaan pewaralaba harus transparan, setiap perusahaan pewaralaba harus menyiapkan perjanjian waralaba yang baku, menentukan prosedur dan persyaratan penerimaan terwaralaba.
Untuk mengurangi kelemahan dari lingkungan internal perusahaan dalam kegiatan pengadaan yaitu kualitas dan varitas
bahan baku yang belum seragam, tingginya biaya pengeloiaan dan teknologi yang di gunakan oleh Mitra Kerja (tipe C dan D) masih sangat sederhana dan persyaratan kualitas pengadaan maka dengan menggunakan salah satu cara yang efektif dari strategi integrasi ke depan akan menutupi kelemahan internal dilingkungan pengadaan melalui sistem waralaba. Dengan menggunakan sistem ini Bulog dapat melakukan bimbingan dan membina mitra kerja dalam memenuhi standar kualitas pengadaan dan dapat meningkatkan efisiensi dari biaya yang ditimbulkan dalam operasional pengadaan gabah/beras tersebut.
Strategi integrasi ke belakang dapat dilakukan oleh perusahaan bila pemasok tidak dapat diandalkan dalam memenuhi standar kualitas, dengan melalui outsorcing, perusahaan dapat memilih pemasok yang berkomitmen dalam memasokkan beras yang bermutu dan berkualitas serta menjamin pasokan tidak putus. Strategi integrasi kebelakang digunakan jika ingin memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok dan perusahaan tersebut menguasai lebih dalam teknologi dan operasi satu jenis bisnis tertentu dan biasanya menggunakan teknologi yang lebih kompleks dan canggih.
Strategi integrasi horisontal dapat dilakukan dengan meningkatkan kendali pada perusahaan pesaing dengan melakukan merger/akusisi sebagai usaha untuk mengurangi biaya. Pengembangan kerja sama antar perusahaan dalam sektor publik diharapkan dapat meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Edisi No. 47/XV/JuIi/2006

## DAFTAR PUSTAKA
Amang, B. dan Sawit M.H,( 2001) "Kebijakan Beras dan Pangan Nasional": Pelajaran Dari Orde Baru dan Orde Reformasi. Edisi Kedua. Penerbit Institut Pertanian Bogor.
Damarjati, D.S, (1997) "Masalah dan Upaya Peningkatan Kualitas Beras Ditinjau dari Aspek Prapanen dan Pasca Panen Dalam Menghadapi Era Globalisasi" Halaman 21-74. Proseding Seminar Badan Urusan Logistik Jakarta.
David, F. R. (2004) Manajemen Strategis (versi Bahasa Indonesia, Edisi ke-9). Prenhallindo. Jakarta.

## Hax dan Majluf. (1984) Strategic Management: An
Intergrative Perspective. Prentice Hall.New Jersey.
Hanke, J.E., W.W. Dean., G.R. Arthur, (2001) Business Forecasting.Ed 7". Prentice-Hall, Inc., Upper Sadie River. New Jersey.
Henry, (2001) Formulas! Strategi PT. Panca Prima Ekabrother Dalam Menghadapi Perubahan Lingkungan. Thesis Program Studi Magister Manajemen Agribisnis IPB.
Hunger, J.D &T. L. Wheelen. (2001) Manajemen Strategis. Andi Yogyakarta.
Hidayat. P,& kawan-kawan. (2003) Penelitian Tata Cara Survei Gabah/Beras. IPB Press. Bogor.
Irfandy, S. (2002) Analisis Strategi Perusahaan Rokok Putih PT.BAT Indonesia tbk. Thesis Program Studi Magister Manajemen Agribisnis IPB.
Maqdisa, (2006) Formulasi Strategi Pengadaan Gabah/ Beras Dalam Negeri. Thesis Program Studi Magister Manajemen Agribisnis IPB.
Sukarno, R. (2002) Strategi Bersaing Obat Generik PT. Kimia Farma (Persero) tbk. Thesis Program Studi Magister Manajemen Agribisnis IPB.
Edisi No. 47/XV/Juli/2006
Ir.Maqdisa, MM. Kepala Seksi Pengolahan Data Subdivisi Perencanaan, Divisi Perencanaan Operasi Publik, Perum Bulog. Menyelesaikan S1 (1992) Agronomi Pertanian, Fak Pertanian Syah Kuala dan S2 (2005) Manajemen Agribisnis, IPB.