## PENGARUH ORGANIZATIONAL SUPPORT TERHADAP JOB SATISFACTION
TENAGA EDUKATIP TETAP FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS TRISAKTI

## Beta Oki Baliartati
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti betaokibarliartati.2014@gmail.com

## Abstrak
This research aims to analyze the influence of organizational support on job satisfaction of full time  lecturers  of  Economics  and  business  faculty  of  Trisakti  University.  The  number  of respondent in this research is 50 consisting of 29 males and 21 females. Regression analysis is used  to  analyze  the  influence.  The  result  showed  that  organizational  support  has  0.316 significant influences on job satisfaction with 31.6% contribution.
Keyword s : Organizational Support and Job Satisfaction

## PENDAHULUAN
Kepuasaan kerja merupakan suatu kondisi yang seharusnya dimunculkan bagi pekerja oleh  organisasi,  hal  ini  dikarenakan  kepuasan  kerja  akan  menghasilkan  performance  yang lebih  baik.  Kepuasan  kerja  karyawan  muncul  sebagai  wujud  dari  sikap  dan  perasaaan  positif terhadap  pekerjaannya.  Karyawan  mempunyai  tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi  apabila memiliki  sikap  dan  perasaan  yang  positif  terhadap  pekerjaannya,  sebaliknya  karyawan  yang tidak  puas  dengan  pekerjaannya  memiliki  sikap  dan  perasaan  yang  negatif  terhadap pekerjaannya.
Dengan  tersedianya  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  diharapkan  dapat menyikapi  masalah  yang  dihadapi  baik  masalah  internal  maupun  eksternal.  Menyikapi masalah  tersebut  dapat  dilakukan  dengan  meningkatkan  kinerja  karyawan  melalui peningkatan  kemampuan,  usaha  dan  dukungan  organisasi  (Eisenberger  et.al.,  dalam  Justin, 2003).  Dukungan  organisasi  ( organizational  support )  menjadi  keyakinan  global  karyawan mengenai  sejauh  mana  organisasi  peduli  terhadap  kesejahteraan  mereka  dan  menghargai kontribusi mereka. Keyakinan global yang dimaksud adalah terdapatnya konsistensi dari para karyawan  mengenai  berbagai  tindakan  yang  dapat  dilakukan  organisasi  baik  yang menguntungkan maupun merugikan bagi mereka. Organizational support menghasilkan suatu perasaan  wajib  bagi  karyawan  untuk  membantu  organisasi  mencapai  tujuannya  dan meningkatkan komitmen terhadap organisasi dengan pengharapan bahwa kinerja yang tinggi akan  dicatat  dan  dihargai  yang  dapat  memberikan  dampak  positif  kepada  kepuasan  kerja (Eisenberger et.al., dalam Mangundjaya, 2011).

## LANDASAN TEORI
Bab  ini  berisi  pembahasan  mengenai  variabel-variabel  yang  berpengaruh dengan  permasalahan  penelitian  mengenai Organizational  Support dan Job Satisfaction .
1. Organizational Support
1.1. Pengertian organizational support
Eisenberger,  et.  al.,  (1986);  dalam  Mangundjaya  (2011)  menyatakan: Organizational support mengacu  pada  persepsi  pegawai  mengenai  sejauh  mana  organisasi  menghargai kontribusi  mereka  dan  peduli  terhadap  kesejahteraan  mereka.  Jika  karyawan  menganggap bahwa organizational  support yang  diterimanya  tinggi,  maka  karyawan  tersebut  akan menyatukan  keanggotaan  sebagai  anggota  organisasi  ke  dalam  identitas  diri  mereka  dan kemudian  mengembangkan  pengaruh  dan  persepsi  yang  lebih  positif  terhadap  organisasi tersebut.
Fuller,  et.  al.,  (2006:  243)  menyatakan: Organizational  support sebagai  sebuah penilaian pegawai terhadap dukungan atau kepedulian organisasi terhadap dirinya. Rhoades dan Eisenberger (2002); dalam Fatdina (2009) menyatakan: Organizational support dipandang sebagai  komitmen  organisasi  kepada  karyawan.  Apabila  pihak  organisasi  secara  umum menghargai  dedikasi  dan  loyalitas  karyawan  sebagai  bentuk  komitmen  karyawan  terhadap organisasi,  maka  para  karyawan  secara  umum  juga  memperhatikan  bagaimana  komitmen yang  dimiliki  organisasi  terhadap  mereka.  Penghargaan    yang    diberikan    oleh    organisasi dapat    dianggap    memberikan  keuntungan  bagi    karyawan,    seperti    adanya      perasaan diterima    dan    diakui,  memperoleh  gaji  dan  promosi,  mendapatkan  akses-akses  informasi, serta bentuk- bentuk bantuan  lain  yang  dibutuhkan  karyawan  untuk  dapat  menjalankan pekerjaannya  secara  efektif. Terdapatnya norma timbal balik ini menyebabkan karyawan dan organisasi  harus  saling  memperhatikan  tujuan-tujuan  yang  ada  dalam  pengaruh  kerja tersebut.
Eisenberger  et  al.,  (1986)  dalam  Dixon  dan  Sagas  (2007)  menjelaskan  bahwa: Organizational  support didefinisikan  sebagai  keyakinan  global  mengenai  sejauh  mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka.
Berdasarkan  teori  yang  diungkapkan  oleh  para  ahli  di  atas,  dapat disimpulkan bahwa organizational  support adalah  adanya suatu  rasa bagi karyawan untuk   mendukung organisasi      mencapai      tujuannya,  karena  karyawan  tersebut  merasa  oganisasi memperhatikan  kontribusinya  dengan  antara  lain  memperhatikan  kesejahteraannya.  Oleh karena  itu organizational  support memberikan  hasil  positif  baik  untuk  karyawan  maupun organisasi.
1.2 . Faktor-faktor yang mempengaruhi organizational support
Menurut  Eisenberger  et.  al.,  dalam  Allen  and  Brady,  (1997), organizationalsupport dipengaruhi  oleh  pengalaman  yang  dimiliki  oleh  indivdu,  serta  pengamatanmengenai keseharian  organisasi  dalam  memperlakukan  seseorang.  Dalam  hal  ini  sikap  organisasi terhadap  ide-ide  yang  dilontarkan  oleh  pegawai,  respon  terhadap  pegawai  yang  mengalami
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti
37
masalah  serta  perhatian  perusahaan  terhadap  kesejahteraan  dan  kesehatan  pegawai merupakan tiga aspek yang menjadi perhatian utama dari pegawai.
Ketiga aspek yang menjadi perhatian utama dari pegawai yaitu:
1. Sikap Organisasi Terhadap Ide-Ide Pegawai
Organizational  support dipengaruhi  oleh  sikap  organisasi  terhadap  ide-ide  yang dilontarkan  oleh  pegawai.  Bila  organisasi  melihat  ide  dari  pegawai  sebagai  sumbangan yang konstruktif, yang mungkin saja dapat diwujudkan melalui perencanaan yang matang, maka  individu  yang  bekerja  ditempat  tersebut  memiliki  persepsi  yang  positif  akan dukungan organisasi terhadap diri mereka. Sebaliknya, dukungan organisasi akan menjadi negatif  bila  perusahaan  selalu  menolak  ide  dari  pegawai  dan  segala  sesuatu  merupakan keputusan dari pimpinan puncak.
2. Respon Terhadap Pegawai Yang Menghadapi Masalah Organizational support juga dipengaruhi oleh respon terhadap pegawai yangmenghadapi masalah.  Bila  organisasi  cenderung  untuk  berdiam  diri  dan  tidak  memperlihatkan  usaha untuk membantu individu yang terlibat masalah, maka pegawai akan melihat bahwa tidak ada dukungan yang diberikan organisasi terhadap pegawai.
3. Respon Terhadap Kesejahteraan dan Kesehatan Pegawai
Perhatian  organisasi  akan  kesejahteraan  pegawai  juga  mempengaruhi  tingkat organizational  support pegawai.  Pegawai  yang  melihat  bahwa  organisasiberusaha  keras untuk meningkatkan kesejahteraan individu yang bekerja didalamnya, akan melihat hal ini sebagai suatu hal yang positif. Pegawai melihat bahwa  organisasi memberikan dukungan agar  setiap  orang  dapat  bekerja  secara  optimal  demi  tercapainya  tujuan  bersama.  Pada dasarnya organizational  support merupakan  suatu  persepsi  pegawai  bahwa  dirinya dihargai  dan  diperhatikan  oleh  organisasi  atau  perusahaan  tempatnya  bekerja.  Bila organisasi  memperhatikan  dan  menghargai  upaya  yang  dilakukan  oleh  individu  untuk mencapai  tujuan  perusahaan  maka  individu  akan  mempersepsikan  bahwa  organisasi memberikan dukungan terhadap mereka

## 1.3. Jenis-jenis organizational support
Menurut Eisenberger, dkk (1986) dalam Dixon dan Sagas (2007) mengemukakan dua aspek  untuk  mengetahui  kondisi organizational  support yang  dirasakan  karyawan.  Kedua aspek tersebut adalah: penghargaan organisasi terhadap kontribusi karyawan dan perhatian organisasi terhadap kesejahteraan karyawan.
Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), terdapat tiga bentuk umum perlakuan dari organisasi  yang  dianggap  baik  dan  akan  dapat  meningkatkan  dukungan  organisasi  yang dirasakan karyawan yaitu:
1. Keadilan
Faktor  keadilan  di  sini  adalah  keadilan  prosedural  yang  menyangkut  masalah  keadilan mengenai cara yang seharusnya digunakan untuk mendistribusikan sumber-sumber daya yang  ada  dalam  organisasi.  Terjadinya  keadilan  yang  berulang-ulang  dalam  membuat keputusan mengenai distribusi sumber daya akan memiliki pengaruh yang kuat terhadap organizational  support yang  dirasakan  karyawan  yang  ditunjukkan  dengan  adanya perhatian pada kesejahteraan karyawan.
2. Dukungan Atasan
Tindakan  atasan  sebagai  wakil  organisasi  bertanggung  jawab  untuk  mengatur  dan menentukan kinerja bawahan, maka para karyawan memandang tindakan tindakan atasan yang bersifat menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan sebagai perwujudan dari organizational support.
3. Imbalan-imbalan dari Organisasi dan Kondisi Kerja
Imbalan-imbalan berupa penghargaan, gaji, dan promosi, membantu mengkomunikasikan suatu penilaian positif dari kontribusi karyawan yang selanjutnya juga akan  berkontribusi pada  peningkatan organizational  support yang  dirasakan  karyawan.  Selain  itu,  adanya keamanan  kerja  yang  memiliki  arti  dapat  memberikan  kepastian  bahwa  organisasi  akan tetap  mempertahankan  keanggotaan  karyawan  di  masa  depan  dan  diharapkan  akan menyebabkan  semakin  tinggi organizational  support yang  dirasakan  karyawan. Kepercayaan  organisasi  terhadap  kebijaksanaan  karyawan  dalam  menyelesaikan  tugas pekerjaannya  juga  akan  meningkatkan  dukungan  organisasi  yang  dirasakan  karyawan. Stresor-stresor  peran  seperti:  pekerjaan  yang  terlalu  banyak;  tuntutan  pekerjaan  yang mustahil diselesaikan dalam waktu yang terbatas; kekaburan peran, termasuk didalamnya tidak adanya informasi yang jelas mengenai tanggung jawab individu, termasuk tanggung jawab kerja yang saling bertentangan akan dapat menurunkan organizational support yang dirasakan karyawan.

## 1.4. Konsekuensi organizational support
Berbagai  penelitian menunjukan  bahwa organizational  support mempunyai  dampak, antara lain:
a. Komitmen organisasi
Pegawai yang mempersepsikan tingkat organizational support yang tinggi melahirkan rasa tanggung  jawab  yang  tinggi  terhadap  pekerjaannya.  Pegawai  merasa  organisasi berkomitmen terhadap dirinya. Sebagai balasannya, pegawai pun berkomitmen terhadap organisasi (Indriana, 2005).
b. Kesiapan untuk berubah
Organisasi  yang  peduli  dengan  kemajuan  yang  dicapai  oleh  para  pegawai  membuat pegawai  memiliki  tanggung  jawab  terhadap  tujuan  organisasi.  Ketika  organisasi  ingin menjadi lebih baik, pegawai siap mendukungnya (Krause, 2005).
c. Intensitas meninggalkan organisasi
Pegawai  yang  memprersepsikan  dukungan  tinggi  dari  organisasi  akan  membuat  pegawai betah  bersama  organisasi.  Pegawai  cenderung  tidak  ingin  meninggalkan  organisasi  (Loi, 2006).
d. Organizational citizen behavior
Organizational  support yang  tinggi  membuat  pegawai  percaya  pada  organisasi.Dengan kepercayaan  tersebut,  pegawai  mau  melakukan  pekerjaan  yang  bukan  tanggung  jawab mereka dengan sukarela (Peelle, 2007).
-38-
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti 39
e. Kepuasan kerja
Organizational  support mempunyai  pengaruh  terhadap job  satisfaction pegawai.  Pegawai yang  merasa  adanya organizational  support yang  tinggi  cenderung  puas  terhadap  gaji, rekan kerja, atasan dan promosi (Harris, 2007).

## 2. Job Satisfaction
2.1. Pengertian Job Satisfaction
Locke  (1976)  mendefinisikan job  satisfaction sebagai:  Respons  kognisi  (evaluatif), afeksi (emosi), dan perilaku seseorang terhadap pekerjaannya, yang kemudian diukur dengan evaluasi  seseorang  mengenai  karakteristik  pekerjaannya,  respons  emosional  terhadap kejadian-kejadian yang muncul di pekerjaannya, serta intensi berperilaku dalam bekerja.
Adapun  Robbins  (2003)  mengungkapkan  bahwa: Job  satisfaction merupakan  sikap seseorang secara keseluruhan terhadappekerjaannya. Ditambahkan oleh Robbins (2003), job satisfaction merupakan  aspek  yang  penting  di  dalam  perilaku  keorganisasian  karena berkorelasi secara positif dengan kinerja karyawan.
Menurut  Spector  (1997), job  satisfaction didefinisikan  sebagai  perasaan  seseorang terhadap  pekerjaan  dan  aspek-aspek  di  dalam  pekerjaannya.  Perasaaan  terhadap pekerjaannya  ini  dapat  dilihat  melalui  dua  pendekatan,  yaitu  pendekatan  umum  ( global approach ) dan khusus (berdasarkan aspek). Pendekatan umum digunakan apabila seseorang ingin  mengetahui  tingkat  kepuasan  seseorang  di  dalam  pekerjaannya,  beserta  pengaruhnya terhadap  varibel-variabel  lainnya.  Dalam  hal  ini,  pendekatan  umum  melihat job  satisfaction sebagai satu kesatuan dan perasaan karyawan pada pekerjaannya secara keseluruhan.
Dari teori-teori pengertian job satisfaction dapat diambil kesimpulan bahwa  kepuasan kerja adalah cerminan dari perasaan  atau sikap emosi positif  yang berasal dari  pengalaman kerja  seseorang,  serta  aspek-aspek  yang  ada  di  pekerjaannya. Jika karyawan  merasa  puas atas  pekerjaannya  maka  karyawan  tersebut  akan  merasa senang dan terbebas dari rasa tertekan sehingga akan timbul rasa aman untuk tetap bekerja pada lingkungan kerjanya.

## 2.2. Aspek- aspek Job Satisfaction
Menurut  Spector  (1997)  terdapat  sembilan  aspek  yang  menyusun jobsatisfaction , yaitu gaji, kesempatan promosi, atasan, tunjangan, penghargaan  perusahaan, peraturan dan prosedur keja, rekan kerja, sifat kerja, dan komunikasi.
1. Gaji
Gaji  merupakan  suatu  imbalan  yang  diterima  seorang  karyawan  sebagai  imbalan  atas semua hal yang mereka lakukan kepada perusahaan. Pendistribusian gaji yang adil kepada manajer  serta  persepsi  gaji  yang  sesuai  dengan  input  yang  diberikan  karyawan  akan meningkatkan job  satisfaction (Spector,  Dwyer  &  Jex,  1988).  Adapun  besarnya  gaji  yang diterima tidak selalu berkorelasi dengan jobsatisfaction karyawan (Robbins, 2003).
2. Kesempatan mendapatkan promosi
Kesempatan  mendapatkan  promosi  merupakan  kesempatan  yang  diberikan  kepada karyawan  oleh  perusahaan,  yang  bertujuan  untuk  naik  pangkat  dalam  pekerjaannya. Penelitian  menunjukkan  bahwa  seseorang  akan  lebih  puas  apabila  kesempatan  untuk promosi diberikan kepadanya sesuai dengan apa yang telah ia lakukan untuk perusahaan
(McKenna, 2000).
3. Tunjangan tambahan
Tunjangan tambahan merupakan tambahan pendapatan di luar gaji pokok manajer, seperti tunjangan  kesehatan  dan  tunjangan  rekreasi.  Penelitian  dari  McKenna  (2000) menunjukkan  bahwa  seseorang  akan  lebih  puas  menerima  tunjangan  tambahan  apabila tunjangan  tersebut  sudah sepantasnya  ia terima  karena  sesuai  dengan  apa  yang  telah  ia lakukan untuk perusahaan.
4. Atasan
Aspek ini mengukur sejauh  mana karyawan puas dengan gaya  kepemimpinan atasannya.
Menurut  McKenna  (2000),  kepuasan  kerja  karyawan  dapat  ditentukan  oleh  gaya kepemimpinan atasannya.
5. Penghargaan dari perusahaan
Penghargaan  dari  perusahaan  adalah  imbalan  yang  diberikan  oleh  perusahaan  sebagai tanda  penghargaan  atas  segala  sesuatu  yang  telah  karyawan  berikan  pada  perusahaan, yang  meliputi  bonus  tahunan,  kenaikan  gaji,  atau  kenaikan  pangkat.  Apabila  perusahaan memberikan  penghargaan  yang  sesuai  dengan  prestasi  atau  hasil  kerja  karyawan, karyawan tersebut akan lebih puas terhadap pekerjaannya
6. Peraturan dan prosedur kerja
Peraturan dan prosedur kerja berkaitan dengan sistem birokrasi tempat karyawan bekerja.
Apabila perusahaan mempunyai peraturan yang terlalu rumit maka karyawan cenderung merasa  tidak  puas  kepada  pekerjaannya.  Sebaliknya,  karyawan  akan  merasa  lebih  puas apabila sistem birokrasi perusahaan dinilai mudah dan tidak berbelit-belit.
7. Rekan kerja
Rekan kerja  merupakan orang-orang  yang  berada  di dalam  satu  lingkungan  kerja  dengan karyawan  yang  bersangkutan.  Karyawan  dapat  mempunyai jobsatisfaction yang  tinggi apabila  ia  mendapatkan  rekan  kerja  yang  mendukung  danmenyenangkan,  serta  disertai dengan pengaruh yang rukun (McKenna, 2000).
8. Sifat pekerjaan
Dalam  pekerjaan  yang  dimaksud  mencakup  deskripsi  kerja, variasi tugas,  peran  di  dalam pekerjaan, dan jadwal kerja. Karyawan mempunyai job satisfaction yang tinggi apabila sifat pekerjaan yang dimiliki sekarang sesuai dengan harapannya.
9. Komunikasi dalam perusahaan
Komunikasi dalam perusahaan adalah pergerakan alur informasi antar karyawan. Apabila komunikasi dalam perusahaan lancar dan tidak mengalami masalah, maka karyawan akan merasa puas terhadap pekerjaannya. Akan tetapi, jika komunikasi dalam pekerjaan tidak lancar, karyawan akan cenderung mengalami ketidakpuasan kerja.
2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi (anteseden) Job Satisfaction
Job  satisfaction merupakan  sikap  karyawan  terhadap  pekerjaannya  yang  dapatberupa variable  terikat  ataupun  variabel  bebas.  Sebagai  variabel  bebas,  kepuasan  kerja  merupakan dampak  dari  dua  anteseden,  yaitu  anteseden  pribadi  dan  lingkungan  pekerjaan  (Spector, 1997).  Hal-hal  seperti  perlakuan  organisasi  terhadap  karyawan,  karakteristik  pekerjaan,
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti
41
pengaruh dengan rekan kerja, dan gaji; merupakan bagian dari faktor lingkungan pekerjaan. Adapun  faktor  pribadi  yang  mempengaruhi job  satisfaction meliputi  kepribadian  dan pengalaman  masa  lalu  yang  dimiliki  karyawan.  Selain  kedua  faktor  tersebut,  terdapat anteseden  yang  merupakan  interaksi  antara  faktor  lingkungan  dan  pribadi,  yaitu  kesesuaian antara  kepribadian  dengan  lingkungan  pekerjaan  ( person-job  fit ).  Dalam  hal  ini  faktor lingkungan  pekerjaan  dan  pribadi  secara  bersamaan  mempengaruhi  tinggi-rendahnya kepuasan kerja seseorang.
1.  Faktor Lingkungan Pekerjaan
Faktor lingkungan pekerjaan yang mempengaruhi job satisfaction meliputi:
a. Karakteristik Pekerjaan
Menurut Hackman dan Oldham (1976, dalam Spector, 1997), karyawan dapat termotivasi oleh  kepuasan  intrinsik  yang  dialami  ketika  mengerjakan  tugas-tugas  pekerjaan  mereka. Ketika  karyawan  merasa  pekerjaan  mereka  menyenangkan  dan  penuh  arti,  mereka cenderung  akan  merasa  puas  terhadap  pekerjaannya.  Robbins  dan  Judges  (2009) mengungkapkan bahwa pekerjaan yang dapat memberikan kesempatan karyawan untuk menggunakan  keterampilan  dan  kemampuannya  serta  menawarkan  variasi  tugas, kemandirian,  dan  umpan  balik  atas  pekerjaan  yang  mereka  lakukan  akan  meningkatkan job satisfaction.
b. Hambatan keorganisasian
Hambatan keorganisasian ( organizational constraint ) merupakan kondisi yang ditemukan karyawan di lingkungan kerjanya yang menganggu kinerja karyawan.  Terdapat  beberapa aspek  di  dalam  pekerjaan  yang  berpotensi menjadi hambatan  keorganisasian,  yaitu keberadaan    orang    lain    dan  lingkungan  fisik  tempat  bekerja.  Karyawan  yang mempersepsikan  adanya  hambatan  keorganisasian  yang  tinggi  cenderung  merasa  tidak puas dengan pekerjaannya (Spector, 1997).
c. Variabel peran
Spector (1997)  mengungkapkan bahwa  peran merupakan pola perilaku yang dibutuhkan seseorang di dalam organisasi, yang dapat dikaitkan dengan julukan atau posisi seseorang di  dalam  pekerjaannya.  Terdapat  dua  variabel  peran  yang  mendapat  perhatian  luas  dari kalangan  peneliti  dalam  kaitannya  dengan job  satisfaction ,  yaitu  ambiguitas  peran  dan konflik  peran.  Penelitian  sebelumnya  mengungkapkan  bahwa  baik  ambiguitas  peran maupun  konflik  peran  berkorelasi  secara  negatif  dengan job  satisfaction (Jackson  and Schuler, 1985 dalam Spector, 1997).
d. Work –family conflict Work-family  conflict dapat  terjadi  apabila  tuntutan  di  dalam  keluarga  bertentangan dengan  tuntutan  di  dalam  pekerjaan.  Masalah  ini  dapat  dijumpai  secara  umum  pada seseorang  yang  telah  berkeluarga,  terlebih  di  dalam  keluarga  dengan  kedua  orang  tua yang bekerja dan keluarga dengan orang tua tunggal. Seperti yang dijelaskan di dalam bab pendahuluan,  tingginya  jumlah work-family  conflict yang  dipersepsi  manajer menyebabkan rendahnya job satisfaction.
e. Beban kerja
Beban  kerja  merupakan  banyaknya  tuntutan  pekerjaan  yang  dipersepsikan  karyawan (Spector,  1997).  Hasil  penelitian  dasri  Jex  dan  Beehr  (1991,  dalam  Spector,  1997)
42 Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                              Vol . 9 No. 1 2016
menunjukkan  semakin  tinggi  beban  kerja  yang  dipersepsi  karyawan,  maka  semakin rendah tingkat job stisfaction yang dimilikinya
f. Kendali
Spector (1997) mengungkapkan bahwa kendali merupakan kebebasan yang diberikan oleh karyawan  untuk  membuat  keputusan  mengenai  pekerjaannya.  Adapun  otonomi merupakan suatu bentuk kendali yang terbatas hanya kepada tugas karyawan itu sendiri. Penelitian sebelumnya mengungkapkan bahwa karyawan yang memiliki kendali yang luas atas  pekerjaannya  cenderung  mempunyai job  satisfaction yang  lebih  tinggi  daripada karyawan dengan tingkat kendali yang rendah.
g. Jadwal kerja
Beberapa organisasi memiliki jadwal kerja yang tidak standar (Spector, 1997). Empat jenis jadwal  kerja  tidak  standar  dan  mempengaruhi  tingkat jobsatisfaction karyawan  secara bermakna  meliputi  jadwal  kerja  fleksibel( flexible  work  schedules ),  giliran  kerja  panjang ( long shifts ), giliran malam ( night shifts ), serta kerja paruh waktu ( part-time work ).
2. Faktor Pribadi
Di  dalam  penelitian  ini,  teori  dan  studi-studi  yang  digunakan  lebih  menekankan  pada pembahasan anteseden kepuasan kerja yang berasal dari faktor lingkungan. Akan tetapi, bukan berarti bahwa faktor pribadi tidaklah penting dalam menentukan job satisfaction karyawan (Spector, 1997).

## RERANGKA KONSEPTUAL
Kebijakan  organisasi  yang  dipersepsikan  menghambat  munculnya organizational support akan menimbulkan ketidakpuasan karyawan (Spector, 1997). Organizational Support adalah  perasaan  dihargai  dan  didukung  (Rhoades  dan  Eisenberger,  2002),  perlakuan  yang dianggap  baik  sebagai  perwujudan  dari organizational  support adalah:  keadilan,  dukungan, dan  imbalan-imbalan  organisasi  serta  kondisi  kerja.  Peelle  (2007)  menyatakan  bahwa organizational support yang tinggi menimbulkan kepercayaan karyawan dan karyawan merasa puas,  sehingga  bersedia  melakukan  pekerjaan  yang  lebih  dan  secara  sukarela. Penelitian  ini dilakukan  untuk  menganalisa  bagaimana  pengaruh organizational  support terhadap job satisfaction karyawan. Maka dapat dibuat rerangka pemikiran sebagai berikut:
Organizational
Job Satisfaction Support
Sumber: Dixon dan Sagas (2007)
Gambar 1
Rerangka Konseptual
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti

## HIPOTESIS
Adanya job  satisfaction yang  tinggi  dari  karyawan  dalam  suatu  organisasi  sangat dipengaruhi  oleh organizational  support dalam  skala  sosial  maupun  dalam  organisasi  itu sendiri. Job  satisfaction ditentukan  oleh  pemberian  dukungan  kepada  karyawan  dalam bekerja  untuk  meningkatkan  kesejahteraan  karyawan  (Kasemsap,  2013).  Bentuk organizational  support adalah  dengan  memberikan  kontribusi  kepada  karyawan,  sehingga karyawan  merasa  puas  dengan  pekerjaannya. Organizational  support dapat  merubah  sikap dan  perilaku  karyawan  agar  tetap  memberikan  kontribusi  secara  maksimal  kepada perusahaan.Dengan demikian hipotesis yang diajukan adalah:
H1: Organizational support mempunyai pengaruh positif terhadap job satisfaction .

## METODOLOGI PENELITIAN
Responden  penelitian  ini  adalah  para  dosen  tetap  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis, Universitas  Trisakti.  Dalam  Penelitian  ini  responden  dikategorikan  dalam  laki-laki  dan perempuan, tingkat pendidikan S2 dan S3, usia antara 30 sampai 70 tahun, masa kerja antara 5 sampai dengan di atas 26 tahun, golongan III dan golongan IV, dan mereka yang berstatus tetap.
Jumlah akhir responden pada penelitian ini yaitu berjumlah 50 orang, yang terdiri dari 29 laki-laki dan 21 perempuan.
Penelitian  ini  menggunakan  desain  deskriptif  korelasional.  Penelitian  deskriptif dimaksudkan untuk mendapatkan gambaran secara sistematis, aktual, akurat mengenai fakta- fakta yang menyangkut organizational support dan job satisfaction para responden.
Penelitian  korelasional  bertujuan  menguji  adanya  hubungan  dan  pengaruh organizational support terhadap job satisfaction . Penelitian ini termasuk dalam penelitian non Eksperimental  karena  tidak  melakukan  manipulasi  atau  perlakuan  khusus  pada  sampel  yang digunakan  dalam  penelitian  ini.  Adapun  variabel  independent  (X)  adalah organizational support sedangkan variabel dependent nya (Y) adalah job satisfaction .

## VARIABEL DAN PENGUKURAN
Alat  ukur  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  yaitu  alat  ukur organizational  support dari  Eisenberger,  serta  alat  ukur job  satisfaction dari  Camman,  C,  Fichman,  M  Jenkins,  D  & Klesh, J (1983). Jawaban responden baik untuk variabel X maupun variabel Y dinyatakan dalam 5  kategori,  yaitu  sangat  tidak  setuju,  tidak  setuju,  netral,  setuju  dan  sangat  setuju,  masing- masing dengan bobot 1 sampai dengan 5.

## 1. Alat Ukur Organizational Support
Organizational  Support mengacu  pada  persepsi  pegawai  mengenai  sejauh  mana organisasi  menghargai  kontribusi  mereka  dan  peduli  terhadap  kesejahteraan mereka ( Eisenberger,  et.al  dalam  Mangundjaya,  2011).  Jumlah  pertanyaan  digali  sebanyak  8  butir, tabel berikut menunjukkan hal tersebut:
Tabel 1
Item pertanyaan untuk Variabel Organizational Support
No  Item Pertanyaan
1 Nilai organisasi berkontribusi terhadap kesejahteraan hidup saya.
2 Organisasi sangat menghargai setiap usaha terbaik dari saya.
3 Organisasi tidak pernah mengabaikan keluhan saya.
4 Organisasi sangat peduli terhadap kesejahteraan saya.
5 Bahkan jika saya melakukan pekerjaan terbaik mungkin organisasi pasti menyadarinya
6 Organisasi sangat peduli terhadap kepuasan di tempat kerja saya.
7 Organisasi sangat memperhatikan saya.
8 Organisasi bangga dengan prestasi saya di tempat kerja.
2. Alat Ukur Job Satisfaction
Job  Satisfaction merupakan  sikap  seseorang  secara  keseluruhan  terhadap pekerjaannya.  Adapun  bentuk  pernyataan  yang  disampaikan  dalam  menyatakan  kepuasan kerja adalah sebagai berikut:

## Tabel 2
Item pertanyaan untuk Variabel Job Satisfaction No  Item Pertanyaan
1 Saya puas terhadap pekerjaan saat ini.
2 Secara umum saya suka terhadap pekerjaan
3 Secara umum saya suka bekerja di sini.

## Pengujian Validitas Alat Ukur
Dasar  pengambilan  keputusan  uji  validitas  adalah  dengan  membandingkan  p-value dengan  level  of  significant  yang  digunakan  sebesar  5%.  Jika  p-value  kurang  dari  alpha  0.05 maka  butir  pernyataan  dinyatakan  valid,  demikian  sebaliknya    jika  p-value  lebih  besar  dari alpha  0.05  maka  butir  pernyataan  dinyatakan  tidak  valid.  Hasil  pengujian  validitas  untuk Organizational Support adalah sebagai berikut:

## Tabel 3
Hasil Pengujian Validitas Variabel Organizational Support Variabel Koofisien Korelasi P-Value keputusan Org1 0.524 0.000 valid Org2 0.647 0.000 valid Org3 0.651 0.000 valid Org4 0.609 0.000 valid Org5 0.540 0.000 valid Org6 0.522 0.000 valid Org7 0.522 0.000 valid Org8 0.604 0.000 valid
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti
45
Berdasarkan  tabel  rangkuman  pengujian  validitas  di  atas,  diketahui  bahwa  delapan butir  pernyataan  dalam  variabel  organizational  support  memiliki  p-value  0.000,  berarti  di bawah  0.05  atau  p-value  dibawah  0.05,  dengan  koefisien  korelasi  delapan  butir  pernyataan tersebut  berkisar  antara  0.522  sampai  dengan  0.651.  Berdasarkan  hasil  tersebut,  dapat disimpulkan  bahwa  masing-masing  butir  penyataan  variabel organizational  support dinyatakan valid.
Sedangkan  hasil  pengujian  validitas  untuk  variabel job  satisfaction adalah  sebagai berikut:
Tabel 4 Hasil Pengujian Validitas Variabel Job Satisfaction Variabel Koofisien Korelasi P-Value keputusan Kep1 0.835 0.000 valid Kep2 0.765 0.000 valid Kep3 0.826 0.000 valid
Berdasarkan tabel  rangkuman  pengujian validitas  di  atas,  diketahui  bahwa  tiga  butir pernyataan dalam variabel job satisfaction memiliki nilai p-value di bawah 0.05 (alpha), yaitu sebesar  0.000.  Nilai  koefisien  korelasi  tiga  butir  pernyataan  tersebut  berkisar  antara  0.765 sampai  dengan  0.835.  Berdasarkan  hasil  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  masing-masing butir penyataan variabel job satisfaction dinyatakan valid.

## Pengujian Reliabilitas Alat Ukur
Uji Reliabilitas dari setiap variabel yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan Crobach’s Alpha dengan bantuan software SPSS. Dengan pedoman besaran cronbach’s Alpha sebesar  0.60  sampai  0.70  atau  di  atas  0.80  yang  sangat  baik  (Sekaran,  2010:325),  maka keputusannya adalah reliabel.
Untuk  variabel organizational  support ,  nilai  reliabilitasnya  yaitu  sebesar  0.707  dari delapan butir pernyataan. Berikut tabel uji reliabilitas untuk variabel organizational support :

## Tabel 5
Hasil uji reliabilitas variabel Organizational Support Variabel Cronbach’s Coefficient Alpha Keputusan Organizational Support 0.707 Reliabel
Sedangkan untuk variabel job satisfaction , nilai reliabilitasnya yaitu sebesar 0.734 dari tiga butir pernyataan. Berikut tabel uji reliabilitas untuk variabel job satisfactio :
Tabel 6 Hasil uji reliabilitas variabel Job Satisfaction Variabel Cronbach’s Coefficient Alpha Keputusan Job Satisfaction 0.734 Reliabel

## 46 Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                              Vol . 9 No. 1 2016
Sementara  itu,  dengan  Uji  Autokorelasi,  Uji  Normalitas  dan  Uji  Heteroskedasitas masing masing menunjukkan tidak ada autokorelasi dalam model regresi, berdistribusi normal dan tidak terdapat masalah heteroskedasitas dalam model regresi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berikut  adalah  uraian  mengenai  profil  responden  yang  dilihat  dari  beberapa karakteristik yaitu gender, pendidikan, masa kerja, usia dan kepangkatan responden. Jumlah responden dalam penelitian ini melibatkan 50 responden.
Gambaran responden berdasarkan gender, dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 7 Karakteristik responden berdasarkan gender Gender Jumlah Presentase Pria 29 58% Wanita 21 42% Jumlah 50 100%
Berdasarkan  tabel  di  atas,  diketahui  bahwa  karakteristik  responden berd asarkan gender dalam penelitian ini terdiri dari responden pria sebanyak 29 orang (58%) dan  wanita  sebanyak  21  orang  (42%).  Berdasarkan  data  tersebut  dapat  dikatakan  bahwa jumlah responden dari sisi gender hampir seimbang.
Berikutnya  yaitu  gambaran  responden  berdasarkan  usia,  dapat  dilihat  pada  tabel berikut ini:
Tabel 8 Karakteristik responden berdasarkan usia Usia Jumlah Presentase 30-40 tahun 2 4% 41-50 tahun 32 64% >50 tahun 16 32% Jumlah 50 100%
Berdasarkan tabel  usia  responden  di  atas,  usia  termuda  berada  pada  kelompok  usia 30-40  tahun.  Ini  menandakan  bahwa  untuk  diangkat  sebagai  tenaga  edukatip  tetap  yang bersangkutan  harus  minimal  S2  dan  mengumpulkan  KUM  untuk  mendapatkan  jenjang kepangkatan  Asisten  Ahli  Madya.  Untuk  usia  kelompok  41-50  tahun mendominasi  dan terdapat  perbedaan  yang  cukup  besar  dengan  kelompok  pertama  (30-40  tahun),  hal  ini berbeda dengan kelompok ketiga (>50 tahun). Walaupun ada perbedaan, tetapi tidak sebesar kelompok pertama.
Untuk gambaran responden berdasarkan tingkat pendidikan, dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti 47 Tabel 9 Karakteristik responden berdasarkan pendidikan Jenjang Pendidikan Jumlah Presentase S2 17 34% S3 33 66% Jumlah 50 100%
Pada tabel 9 di atas, data menunjukkan bahwa strata pendidikan didominasi dengan responden  yang  memiliki  jenjang  pendidikan  Strata  3.  Hal  ini  memang  sejalan  dengan kebijakan  lembaga  bahwa  untuk  mengampu  Strata  1,  seharusnya  memang  tenaga pendidiknya  memiliki  latar  belakang  pendidikan  Strata  3  dan  ini  dilaksanakan  dengan  baik dengan program-program tugas belajar dan beasiswa.
Sementara  itu,  pada  tabel  10  di  bawah  ini  akan  dilihat  gambaran  responden berdasarkan masa kerja.
Tabel 10 Karakteristik responden berdasarkan masa kerja Masa kerja Jumlah Presentase 5-15 tahun 9 18% 16-25 tahun 20 40% >26 tahun 21 42% Jumlah 50 100%
Berdasarkan  tabel  tersebut  di  atas,  diketahui  bahwa  responden  mempunyai  masa kerja  yang  cukup  lama,  20  responden  (40%)  antara  16-25  tahun,  dan  42  responden  (42%) mempunyai  masa  kerja  >26  tahun.  Ini  menandakan  bahwa  memang  terjadi  ketidaklancaran perekrutan yaitu di akhir-akhir tahun belakangan jarang dilakukan perekrutan di bandingkan tahun-tahun terdahulu.
Selanjutnya yaitu gambaran karakteristik responden berdasarkan kepangkatan, dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 11 Karakteristik responden berdasarkan kepangkatan Jenjang kepangkatan Jumlah Presentase III A – III D 28 56% IV A – IV E 22 44% Jumlah 50 100%
Berdasarkan  data  tabel  di  atas,  terlihat  bahwa  lebih  dari  setengah  jumlah keseluruhan responden yaitu sebesar 28 responden atau 56% masih mempunyai kepangkatan III  A  –  III  D.  Sementara  setengahnya  kurang  sedikit  yaitu  sebesar 44%  saja yang  mempunyai kepangkatan  IV  A  –  IV  E.  Ini  menunjukkan  bahwa  telah  terjadi  kemandekan  di  dalam pengurusan jenjang kepangkatan III. Hal ini lebih nyata lagi jika tabel ini dihubungkan dengan tabel  masa  kerja.  Padahal  sebenarnya  mereka  yang  berkepangkatan  IV  itulah  yang  sudah secara mandiri sebagai dosen.

## 48 Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                              Vol . 9 No. 1 2016
Terdapat  indikasi  hubungan  yang  harus  mendapatkan  perhatian  yaitu  dari  jenjang pendidikan,  masa  kerja  dan  kepangkatan.  Suatu  hubungan  yang  tidak  parallel.  Masa  kerja yang cukup lama, pendidikan cukup menunjang tetapi kepangkatan masih tidak sinkron.

## Gambaran Data Organizational Support
Berdasarkan  data  yang  diperoleh,  hasil  rata-rata  terendah  adalah  3.82  yaitu responden menyatakan bahwa organisasi sangat peduli terhadap karyawan dan tempat kerja mereka. Sedangkan hasil rata-rata yang tertinggi yaitu sebesar 4.34 yang menyatakan bahwa Organisasi  tidak  pernah  mengabaikan  keluhan  mereka.  Rata-rata  terendah  dikarenakan adanya responden yang menyatakan sangat tidak setuju (bobot 2). Sementara yang tertinggi (4.34),  pernyataan  tersebut  responden  menjawab  dengan  nilai  terendah  adalah  3. Berdasarkan  data  ini  terlihat  adanya  ketidakkonsistenan  atas  pernyataan  dari  responden, sehingga  walaupun  rata-rata  secara  keseluruhan  sebesar  4.05  tidak  menunjukkan Organizational Support yang positif.
Gambaran data dapat dilihat pada tabel 12, dan data selengkapnya dapat dilihat pada lampiran.
Tabel 12 Gambaran Organizational Support PERNYATAAN Min  Max  Mean Std Deviasi Nilai organisasi berkontribusi terhadap kesejahteraan hidup saya. 2 5 3.88 0.961 Organisasi sangat menghargai setiap usaha terbaik dari saya. 2 5 4.24 0.822 Organisasi tidak pernah mengabaikan keluhan saya. 3 5 4.34 0.798 Organisasi sangat peduli terhadap kesejahteraan saya. 2 5 4.08 0.900 Bahkan  jika  saya  melakukan  pekerjaan  terbaik mungkin organisasi pasti menyadarinya. 1 5 3.98 1.020 Organisasi sangat peduli terhadap kepuasan di tempat kerja saya. 1 5 3.82 0.983 Organisasi sangat memperhatikan saya. 2 5 3.98 0.820 Organisasi bangga dengan prestasi saya di tempat kerja. 2 5 3.98 0.937 Rata-rata 4.05

## Gambaran Data Job Satisfaction
Berdasarkan  data  yang  diperoleh  untuk  variabel job  satisfaction ,  diperoleh  hasil bahwa  nilai  rata-rata  secara  umum  adalah  sebesar  3.93  dan  terlihat  angka  rata-rata  untuk setiap  penyataan  responden  terkait  dengan  kepuasan  kerja  yaitu  hanya  sedikit  di  atas  nilai rata-rata  tersebut.  Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  tingkat  kepuasan  kerja  tidak  begitu mengesankan.
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti 49 Tabel 13 Gambaran Job Satisfaction PERNYATAAN Min  Max  Mean Std Deviasi Saya puas terhadap pekerjaan saat ini. 2 5 3.92 0.853 Secara umum saya suka terhadap pekerjaan. 2 5 3.98 0.714 Secara umum saya suka bekerja di sini. 3 5 3.90 0.909 Rata-rata 3.93

## Analisis Data Utama
Setelah  melakukan  statistik  deskriptif  mengenai  persepsi  responden  terhadap organizational  support dan job  satisfaction ,  selanjutnya  dilakukan  analisis  korelasi  antara kedua variabel. Hasil analisis mengenai kedua variabel tersebut dapat dilihat pada rangkuman korelasi organizational support dengan job satisfaction , seperti yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

## Tabel 14
Rangkuman Korelasi Organizational Support dengan Job Satisfaction N r R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate F Sig 50 .562 .562(a) .316 .301 .55974 22.138 .000
Pada tabel 14,  data menunjukkan nilai korelasi r =  0.562 dengan tingkat signifikansi 0.000. Data tersebut memiliki arti bahwa organizational support berkorelasi positif dengan job satisfaction . Nilai r sebesar 0.562 dapat diinterpretasikan bahwa hubungan positif antara organizational support dengan job satisfaction adalah cukup kuat karena mendekati 1. Analisis selanjutnya yaitu untuk melihat pengaruh organizational support terhadap job satisfaction , dapat dilihat pada tabel 15 di bawah ini.

## Tabel 15
Pengaruh Organizational Support terhadap Job Satisfaction Model Unstandardized Coefficient Standardize d Coefficient t Sig B Std. Error Beta 1 (Constant) 1.014 .626 1.62 0 .112 Organizational Support .723 .154 .562 4.70 5 .000

## a. Dependent variable: Job satisfaction
Pada  hasil  analisis  di  atas,  diketahui  bahwa  hasil  pengaruh organizational  support terhadap job  satisfaction memiliki  nilai  signifikan  sebesar  0.000  <  0.01,  sehingga  dapat disimpulkan  bahwa organizational  support memiliki  pengaruh  terhadap job  satisfaction . Berdasarkan  hasil  analisis  tersebut,  maka  hipotesis  pada  penelitian  ini  diterima.  Adapun
50 Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                              Vol . 9 No. 1 2016
besarnya  pengaruh organizational  support terhadap job  satisfaction dapat  dilihat  dari besarnya nilai R Square yaitu 0.316, nilai tersebut menunjukkan bahwa organizational support memberi kontribusi sebesar 31.6% terhadap job satisfaction , dan sisanya yaitu sebesar 68.4% dipengaruhi oleh faktor lain.

## PEMBAHASAN
Dari  analisis  karakteristik  responden  nampak  adanya  ketidaksinambungan  hubungn yang  parallel  dari  masa  kerja,  jenjang  pendidikan  dan  kepangkatan  akademik.  Terdapat kemandekan  dalam  kepangkatanakademik,  hal  ini  dapat  diduga  dari  kurangnya  perhatian pihak organisasi terhadap dosen tetap dalam mengurus kepangkatan (bantuan, dorongan dan pemotivasian),  sehingga  banyak  dari  dosen  tetap  yang  masih  kepangkatan  akademiknya rendah.
Dari  analisis  dukungan  organisasi  (organizational  support)  memang  terdapat  angka rata-rata  organizational  support  sebesar  4,05  yang  artinya  cukup  bagus.  Tetapi  kalau  dilihat per item pernyataan ternyata  di pertanyaan 5 (lima) ada yang memberikan pernyataan secara minimal  yaitu    sangat  tidak  setuju  sebanyak  6%  dan  dipertanyaan  6  dijawab  dengan pernyataan  tidak  setuju  sebanyak  10%.  Hal  ini  menandakan  adanya  kurang  dukungan organisasi  bagi  sebagian  dosen  tetap.  Sehingga  rat-rata  4,05  tidak  menunjukkan  angka pertanda cukup bagus untuk organizational support.
Dari  analisis  Job  Satisfaction  rata-ratanya  adalah  3,93  tidak  sebagus  organizational support yang 4,05, sehingga terlihat  beda sedikit. Dilihat per item 2%, 2% dan 8% dari tiap- tiap  item  1  (satu)  sampai  dengan  3  (tiga)  terwakili,  disinipun  terliha  angka  Job  Satisfaction yang tidak optimal.
Dari  hasil  penelitian,    terdapat  hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara Organizational  Support  dengan  Job  Satisfaction.  Sementara  pengaruhnya  cukup  besar  yaitu 0,316 yang memberikan kontribusinya sebesar 31.6%. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Dixon and Sagas (2007).

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  yang  telah  dilakukan,  ada  beberapa  kesimpulan  yang  didapat, antara lain:
1. Berdasarkan  analisis  karakteristik  responden  ada  ketidak  konsistenan  antara  masa kerja, pendidikan dan kepangkatan.
2. Berdasarkan  hasil  analisis Organizational  Support terdapat  hasil  yang  cukup  bagus yaitu sebesar 4.05.
3. Berdasarkan hasil analisis Job Satisfaction terdapat hasil yang cukup bagus yaitu 3.93.
4. Hasil  analisis  hubungan  terdapat  hubungan  yang  positif  dan  significant  antara Organizational Support dan Job Satisfaction .
5. Dari hasil analisis pengaruh Organizational Support terhadap Job Satisfaction terdapat angka  sebesar  0.316  yang  menunjukkan  kontribusi  sebesar  31.6%,  itu  berarti  cukup besar pengaruh Organizational Support terhadap Job Satisfaction .

## IMPLIKASI MANAJERIAL
Dari  analisis-analisis  yang  telah  dilakukan  maka  dapat  dikemukakan  implikasi manajerialnya yaitu:
Pengaruh Organizational Support Terhadap Job Satisfaction Tenaga Edukatip Tetap Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti 51
1. Perlu adanya pembenahan dan pemotivasian, bantuan, pemberian fasilitas bagi dosen tetap  untuk  mengurus  kepangkatan  akademiknya,  sehingga  mungkin  akan  muncul pernyataan dari responden penelitian ini yang tidak memilih bobot satu atau dua.
2. Kepuasan kerja bagi seseorang bias relative, dalam budaya konteks tinggi pernyataan- pernyataan  yang  bersifat  ekslusif  sering  dihindari,  sehingga  pemilihan  bobot  untuk setiap  pernyataan  juga  harus  diterjemahkan  lebih  dalam.  Hal  ini  juga  didapati sebagian dari responden yang tidak bersedia mengisi atau mengelak jadi responden.

## SARAN
Perlu  adanya  dorongan  dari  lembaga  untuk  membuat  dosen  tetap  berani  untuk menjadi responden, sehingga dimungkinkan penelitian diambil secara sensus.

## DAFTAR PUSTAKA
Allen, M.W. and Brady, R.M. (1997), “Total quality management, organizational commitment, perceived organizational support, and intraorganizational communication”, Management Communication Quarterly , Vol. 10 No. 3, pp. 316-41.
Dixon,  M.A.  and  Sagas,  M.  (2007),  “The  Relationship  between  organizational  support,work- family conflict,  and the  job-life satisfaction of university  coaches”, Research Quarterly for Exercise and Sport, Vol. 78, pp. 236-248.
Eisenberger,  R.,  Huntington,  R.,  Hutchison,  S.,  &  Sowa,  D.  (1986),  “Perceived  organizational support”, Journal of Applied Psychology , Vol. 71, pp. 500-507.
Fatdina.  2009.  “Peran  Dukungan  Organisasi  yang  dirasakan  Karyawan  sebagai  Mediator Pengaruh  Keadilan  Prosedural  terhadap  Perilaku  Kewarganegaraan  Organisasi”, Humanitas, Vol.6 No.1.
Fuller, J.B., Marler, L.E., Hester, K. (2006), “Promoting felt responsible for constructive change and  proactive  behavior:  Exploring  aspects  of  an  elaborated  model  of  work  design”, Journal of Organizational Behavior , Vol. 27, pp. 1089-1120.
Hackman, J. R. and Oldham, G. R. (1976), “Motivation through the design of work: Test of a theory”, Organizational Behavior and Human Performance , 16, 250– 279.
Harris,  G.E.  and  Cameron,  J.E.  (2007),  “Multiple  dimensions  of  organizational  identification and  commitment  as  predictors  of  turnover  intentions  and  psychological  wellbeing”, Canadian Journal of Behavioral Science , Vol. 37 No. 3, pp. 159-69.
Indriana, D. 2005, “Pengaruh Job Insecurity dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja”, Jurnal Dinamika Sosial Budaya , Semarang: Lembaga Penelitian UNS. Vol. 7 No.2.
Jex,  S.  M.  and  Beehr,  T.  A.  (1991).  “Emerging  theoretical  and  methodological  issues  in  the study  of  work-related  stress”, Research  in  Personnel  and  HumanResource Management , 9, 311–365.
Jones, A. and Butler, M. (1980). “A Role Transition Approach To The Stress of Organizationally-Induced Family Role Disruption”, Journal of Marriage AndFamily , Vol. 42, pp. 367-376.
Justin, V. (2003), Pengaruh Karakteristik Penilaian Kinerja Terhadap KepuasanKerja Karyawan PT. Philips Electronic Indonesia. Tesis: Program PascaSarjana: UHAMKA.
Kasemsap, Kijpokin. (2013). “Innovative  Human Resources Practice: A functional Framework
52 Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                              Vol . 9 No. 1 2016
and  Causal  Model  of  Organizational  Rewards,  Organizational  Justice,  Perceived Organizational  Support,  and  Job  Satisfaction”.  Journal  of  Management  (pp  57-61),
Journal of Management , Bangkok, Thailand : Suan Sunandha Rajabhat University. Krauss,  Stefanie,  Frese,  Michael;  Friedrich,  Christian; Unger,  Jens M,  (2005),  Entrepreneurial Orientation:  A  Psychological  of  Success  Among  Southern  African  Small  Business Owners, European Journal of Work andOrganizational Psycology , 14 (3).
Locke,  E.A.  (1976), The  Nature  and  Cause  of  Job  Satisfaction  in  Handbook  ofIndustrial  and Organizational Psychology (Ed MD Dunette). Chicago: RandMc Narlly.
Loi,  R.,  Ngo,  H.Y.  and  Foley,  S.  (2006),  “Linking  employees'  justice  perceptions  to organizational  commitment  and  intention  to  leave  :  the  mediating  role  of  perceived organizational support”, Journal of Occupational andOrganizational Psychology , Vol. 79 No.1, pp. 101-120.
Mangundjaya,  W.H.  (2011).  Hubungan  antara  perilaku  kewarganegaraan  organisasi, psychological  capital,  dan  workplace  well-being  terhadap  kesiapan  untuk  berubah. Laporan  Penelitian  Fakultas  Psikologi .  (Publikasi  Terbatas).  Depok  :  Fakultas  Psikologi, Universitas Indonesia.
McKenna, E. F. (2000). Business Psychology and Organizational Behaviour: Astudent .
Peelle  H.E.  (2007).  “Reciprocating  perceived  organizational  support  through  citizenship behavior”. Journal of Managerial Issues , Vol. 19 No.4, pp. 554-575.
Rhoades,  L.  and  Eisenberger,  R.  (2002).  “Perceived  organizational  support:  A  review  of  the literature. Journal of Applied Psychology , Vol. 87, pp. 698-714. Robbins,  Stephen  P;  dan  Mary  Coulter.  (2013). Manajemen .  Edisi  ke  10.  Jakarta:  Penerbit Erlangga.
Robbins,  Stephen  P;  dan  Timothy  A.  Judge,  (2003). Perilaku  Organisasi .  Jilid  2.  Jakarta:  PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Robbins,  Stephen:  and  Timothy  A.  Judge.  (2009). Perilaku  Organisasi(Organizasional Behavior) . Jakarta: Salemba Empat.
Soeharto, T.N.E.D. (2010), “Konflik Pekerjaan-Keluarga dengan Kepuasan Kerja: Metaanalisis”, Jurnal Psikologi , Vol. 37, No. 1, pp. 189-194. Spector, P. E., 1997. Job Satisfaction . USA : SAGE Publications, Inc.
Spector,  Paul  E.,  Daniel  J.  Dwyer,  and  Steve  M.  Jex.  1988.  “Relation  of  Job Stressors to Affective, Health, and Performance Outcomes: A Comparison of Multiple Data Sources”, Journal of Applied Psychology , Vol. 73, pp.11–19.
Young, L.M., Baltes, B.B., Pratt, A.K. (2007), “Using selection, optimization, and compensation to  reduce  job/family  stressors:  Effective  when  it  matters”, Journal  of  Business  and Psychology , 21, 511-539.
Sekaran,  K,  amd  Bougie  (2010  :  325).  Research  Methods  For  Business  :    A  Skill  Building Approach, Fifth Edition, UK: John Wiley & Sons Ltd.