## JURNAL ILMU MANAJEMEN
Published every June and December e-ISSN: 2623-2081, p-ISSN: 2089-8177 Journal homepage: http://jurnal.um-palembang.ac.id/ilmu_manajemen

## Strategi Usaha Kecil Menengah Menghadapi Digitalisasi Pemasaran
Eddy Sudirman a a Politeknik Trisila Dharma, Indonesia * Corresponding author e-mail: eddysudirman7@gmail.com

## A R T I C L E I N F O
https://doi.org/10.32502/jimn.v9i2.2 554
Article history: Received: 20 Maret 2020 Accepted: 30 Mei 2020 Available online:
15 Juni 2020 Keywords : Kecil Menengah,Pemasaran, Strategi Teknologi Informasi, Kinerja UKM.

## A B S T R A C T
Small and medium businesses (SMEs) face the biggest challenges since the rise of  online  system  sales.  Shifting  mindset  and  patterns  of  public  service  to  the needs of  an item needs to make SMEs  who do not understand  the development of  information  technology become  worse and close their businesses. However, actually  the  phenomenon  that  occurs  in  society  is  only  the  marketing  pattern but  production remains a necessary factor. This type of  descriptive qualitative research  with  the  aim  of  getting  an  in-depth  overview  of  the  phenomena  that occur  then  linked  with  journals  to  find  solutions  to  these  problems.  The methodology used in research journals. The novelty model  concept is found in this study, the dimensions of the model concept are explained in detail.

## A B S T R A K
Usaha  kecil  menengah  (UKM)  menghadapi  tantangan  terbesar sejak  maraknya  penjualan  sistem  on  line.  Bergesernya  pola  pikir dan pola layanan masyarakat terhadap kebutuhan suatu kebutuhan barang membuat pelaku UKM yang tidak menegrti perkembangan teknologi  informasi  menjadi  terpuruk  dan  menutup  usahanya. Namun,  sebetulnya  fenomena  yang  terjadi  di  masyarakat  hanya pola  pemasaran  akan  tetapi  produksi  tetap  sebagai  faktor  yang diperlukan.  Jenis  penelitian  deskriptif  kualitatif  dengan  tujuan ingin mendapatkan gambaran secara mendalam tentang fenomena yang  terjadi  kemudian  dihubungkan  dengan  jurnal  – jurnal  untuk dicarikan  solusi  dari  permasalahan  tersebut.  Methodologi  yang digunakan jurnal riset. Konsep model kebaharuan menjadi temuan dalam  penelitian  ini,  dimensi  konsep  model  dijelaskan  secara detail.
Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License .

## Pendahuluan
Usaha  kecil  menengah  (UKM)  menjadi obyek penelitian para akademisi dan laboratorium  hidup  para  praktisi  dan  pelaku usaha  untuk  menerapkan  ide,  konsep  model dan  kebijakan.  Penilaian  yang  tendensius hitam  dan  putih  menjadikan  UKM  bukan semakin baik namun semakin terpuruk hanya pada  pusat  kesalahan  dalam  menejemen disaat  UKM  mengalami  kegagalan  tetapi menjadi  pengakuan  berbagai  badan,  peneliti dan  birokrat  manakala  UKM  itu  berhasil. Namun, secara real UKM berkontribus utama dalam penyerapan tenaga kerja dan penyumbang  terbanyak  kepada  pendapatan asli  daerah  di  seluruh  dunia.  Saat  kondisi mengalami  kegagalan  UKM  hanya  sebagai obyek  penelitian  dan  pada  akhirnya  peneliti mengambil  kesimpulan  sendiri  bahwa  UKM tidak mampu untuk bertahan dalam menghadapi krisis yang dialaminya. Faktanya Hasil  penelitian  studi  kasus  Hong  and  Li (2016) menunjukkan bahwa  UKM, meskipun memiliki  keterbatasan  sumber  daya  dan posisi pasar yang relatif lemah, menunjukkan respons  pasar  yang  tangguh.  Selanjutnya, ketangguhan dalam menghadapi krisis, UKM lebih  menunjukkan  efektif  melibatkan  pola pikir bisnis yang proaktif untuk pertumbuhan yang berkelanjutan dan ekspansi berkelanjutan.
Di  Indonesia  mulai  tahu  2004  an  UKM mengalami perbaikan anggapan dari masyarakat. Kondisi negara mengalami krisis keuangan  tinggi,  perusahaan  melakukan pemutusan  hubungan  kerja  (PHK)  secara besar  –  besaran  maka  terjadi  pengangguran, berlimpahnya  pengangguran  dalam  waktu bersamaan  membuat  seseorang  berpikir bagaimana untuk menciptakan lapangan kerja sendiri  untuk  memenuhi  kehidupan  sendiri terlebih  dahulu  maka  UKM  penjadi  pilihan. Usaha  yang  awalnya  trial  and  error  menjadi umum  dilakukan  oleh  masyarakat  korban PHK  dan  yang  sulit  mencari  pekerjaan (Prayitno,  Widianti,  and  Tabrani  2019). Namun, perkembangan teknologi informasi
berdampak  pada  UKM  yang  terpecah menjadi  dua  kubu  yaitu,  UKM  tradisioanal, UKM  milenial  dan  UKM  modern.  UKM tradisional  hanya  berfokus  pada  produksi, tidak mengerti teknologi informasi, keterbatasan kemampuan sumber daya manusia, memiliki keahlian luar biasa. UKM milenial  hanya  berfokus  pada  pemasaran menggunakan  sistem  on  line,  memiliki kemampuan  sumber  daya  manusia  yang  baik tapi  skill  UKM  yang  rendah  dan    yang terakhir  UKM  modern  merupakan  gabungan dari  UKM  tradisional  dan  milenial  karena memiliki  kekuatan  dalam  hal  keuangan (Prayitno 2018).
UKM tradisional menjadi yang terkuat dalam menghadapi  krisis  keuangan  pada  1998. Jumlah unit UKM pada tahun 2010 mencapai 53,83  juta  unit  usaha  atau  99,99%  dari  total jumlah unit usaha nasional, rata-rata pertumbuhan  usaha  kecil  dan  menengah masing-masing  sebesar  4,96%  dan  3,77%, kontribusi UMKM mencapai 57,12% sedangkan  usaha  besar  sebesar  42,88% (Badan  Kebijakan  Fiskal  2012).  Dua  puluh satu tahun sejak terjadi krisis keuangan, tahun 2019  menjadi  tahun  tersulit  bagi  UKM  yang masih  menggunakan  pengelolaan  secara tradisional  dimana  pemilik  UKM  dikalahkan dengan  sistem  pemasaran  produk  secara digitalisasi (on line). UKM yang berkontribusi  pada  negara  sebesar  60,34  % total  PDB  Nasional,  14,17%  total  ekspor, mampu menyerap 97% total tenaga kerja dari 99%  total  lapangankerja  yang  ada  (Indrawan 2019)  akan  tetapi  keberadaanya  dikalahkan oleh  2%  pemilik  modal.  Pemilik  modal menggunakan  strategi  teknologi  informasi. Teknologi  informasi  memiliki  peran  penting untuk  dimainkan  dalam  realisasi  strategi sebagai  faktor  utama  yang  mendukung banyak  hal  yang  dilakukan  universitas dengan  informasi,  otomasi,  dan  transfer pengetahuan.  Namun,  itu  akan  berdampak pada  sejumlah  atau  tujuan  strategis  lebih khusus  terhadap  Keunggulan,  Keberlanjutan, Internasionalisme, Kesetaraan,  dan

## Eddy Sudirman

## Strategi Usaha Kecil Menengah Menghadapi Digitalisasi Pemasaran
Keanekaragaman  (Uinversity  of  Bradford 2019).  Mengembangkan  strategi  Teknologi Informasi  atau  Sistem  Informasi  (TI  /  IS) yang  dapat  didukung  oleh  strategi  bisnis sangat  penting  dalam  menghasilkan  nilai bisnis  dan  TI  dalam  organisasi  saat  ini. Mengingat  lingkungan  bisnis  yang  terus berubah  dan  TI  yang  terus  berkembang, UKM  masih  belum  belajar  bagaimana mengembangkan dan menerapkan Strategi TI yang  efektif  .  Strategi  Teknologi  Iinformasi adalah  rencana  semua  termasuk  yang digunakan  spesialis  manajemen  teknologi informasi  untuk  memandu  dan  menyusun organisasi  mereka  (Paul  Kahoro  Kariguh 2018). Strategi TI adalah rencana keseluruhan  yang  terdiri  dari  tujuan,  prinsip dan taktik yang berkaitan dengan penggunaan teknologi  dalam  organisasi  tertentu.  Strategi tersebut terutama berfokus pada teknologi itu sendiri  dan  dalam  beberapa  kasus  orang- orang  yang  secara  langsung  mengelola teknologi tersebut. Strategi dapat diimplikasikan dari perilaku organisasi terhadap  keputusan  teknologi,  dan  dapat dituliskan dalam dokumen (Duan et al. 2017). Strategi  teknologi  informasi  mempengaruhi kinerja UKM. UKM menggunakan kecanggihan  teknologi  memiliki  jangkauan pemasaran  yang  tak  terbatas,  memungkinkan pelaku  UKM  tidak  hanya  mencapai  target pasar  yang  lebih  luas  daripada  metode tradisional, tetapi secara substansial mengurangi  biaya  pemasaran  juga,  yang dapat  berarti  perbedaan  antara  keberhasilan atau  kegagalan  dalam  usaha  kecil  menengah (UKM).  Beberapa  studi  telah  menyelidiki praktik  tradisional  dan  e-marketing,  namun, beberapa  studi  telah  fokus  pada  praktik pemasaran  UKM  dan  penggunaan  strategi pemasaran  TI.  Hasil  utama  penelitian menunjukkan  bahwa  pemilik  UKM  tidak memiliki  pilihan  dalam  menggunakan  alat tradisional  atau  pemasaran  menggunakan strategi TI, mayoritas lebih suka menggunakan  keduanya.  Namun,  sebagian besar  alat  pemasaran  yang  digunakan  dan menerima  peringkat  paling  efektif  menurut pemilik UKM diarahkan untuk menggunakan strategi TI (Manley 2015).  Beberapa
penelitian  menyebutkan  bahwa  TI  memiliki pengaruh  pada  hubungan  perusahaan  dengan konsumen  lebih  operatif.  Penelitian  Pezeshki et al. (2011) menyebutkan bahwa menyatakan  bahwa  TI  dapat  mengenali  dan menghargai  konsumen.  Pelaku  UKM  juga dapat  menggunakan  TI  untuk  mengenali rekan  kerja,  sponsor,  staf,  dan  pemasok. Menggunakan  teknologi  informasi  di  semua jenis  perusahaan  dapat  memiliki  dampak yang signifikan pada peningkatan produktivitas  (Hadadi  and  Almsafir  2013). Namun,  penelitian  terbaru  menyebutkan bahwa  pemasaran  menggunakan  strategi informasi  memiliki  kelemahan,  pemasaran menggunakan  teknologi  informasi  berbiaya mahal,  memerlukan  sumber  daya  manusia tinggi  (Johnson  and  Gueutal  2017).  Hal tersebut  bertolak  belakang  dengan  kondisi UKM  yang  ada  di  Indonesia,  pelaku  UKM awalnya  merupakan  usaha  trial  and  error bukan  by  design  (Prayitno  et  al.  2019), sumber daya manusia pelaku UKM tradisional  berpendidikan  rendah,  kurangnya modal,  pengetahuan  teknis  yang  tidak memadai,  utilitas  dasar,  dan  teknologi  yang sesuai  atau  ditingkatkan,  dan  pelatihan  yang rendah  dan  pengembangan  keterampilan, dapat  dipandang  sebagai  masalah  yang menghambat  kinerja  pertumbuhan  UKM (Prasanna et al. 2019).
Penelitian  fokus  pada  bagaimana  UKM tradisional menghadapi digitalisasi pemasaran  menggunakan  strategi  teknologi informasi  sehingga  mampu  bersaing  dengan UKM  modern  pendatang  baru  yang  fokus pada  pelayanan  menggunakan  teknologi informasi karena memiliki keunggulan dalam bidang modal. UKM tradisional menggunakan  keunggulan  non  keuangan yaitu  keahlian  dan  pengalaman  tenaga  kerja dan  strategi  bekerjasama  dengan  UKM tradisional  lainnya.  Penelitian  melahirkan konsep  model  untuk  daya  tangkal  bersaing dengan UKM modern dan perusahaan besar.

## Kajian Literatur
Faktor  penentu  keberhasilan  pengelolaan UKM adalah penguasaan teknologi informasi.  Kemajuan  teknologi  adalah  salah satu  langkah  yang  diterima  secara  teoritis yang diterapkan untuk menghilangkan hambatan  perbatasan  ekonomi  karena  hal  itu membantu  meningkatkan  produktivitas  dan efisiensi  faktor-faktor  produksi  ekonomi  — tenaga  kerja,  modal,  dan  sumber  daya lainnya, dan meningkatkan penggunaan input produksi  dalam  produksi  (Prasanna  et  al. 2019). Kemajuan teknologi membantu dalam proses  pemasaran  produk  –  produk  yang  di hasilkan oleh UKM dan merupakan penemuan  efisiensi  dalam  perekonomian. Penemuan  ini  berarti  penemuan  ilmiah  yang diperlukan untuk meningkatkan sistem produksi ekonomi, sementara UKM memanfaatkan  penemuan  untuk  pemanfaatan terobosan ilmiah baru untuk tujuan komersial dari  output.  Menurut  Al-Damoe,  Hamid,  and Omar  (2015)  tantangan  kompetitif  yang dihadapi oleh entitas industri dalam ekonomi global  saat  ini  diklasifikasikan  menjadi  tiga, yaitu,  tantangan  keberlanjutan,  tantangan global, dan tantangan teknologi.
Strategi  teknologi  informasi  (TI)  adalah bidang  yang  banyak  digunakan  UKM  untuk menghadapi  tantangan  kompetitif.  Strategi adopsi  teknologi  berbasis  web  mengurangi biaya  operasional,  meningkatkan  layanan kepada  pelanggan,  meningkatkan  kecepatan respons  antara  produsen  dan  pelanggan, produsen  dan  pemasok  input,  meningkatkan kecerdasan pasar, dan meningkatkan hubungan  dengan  mitra  dagang  (Quayle  and Christiansen  2004).  Namun,  penelitian  ini tidak mengkonfirmasi saling melengkapi aset TI  dengan  sumber  daya  manusia,  bisnis  dan kemampuan  dinamis  dan  mencatat  ancaman investasi  berlebih  oleh  UKM  dalam  aset  TI (Prasanna  et  al.  2019).  Startegi  teknologi informasi adalah strategi yang menggabungkan antara Lima kekuatan dengan  Keunggulan  kompetitif,  kerangka kerja  yang  berupaya  menganalisis  tingkat persaingan  dalam  pengembangan  strategi industri  dan  bisnis  (Porter  2010).  Lima kekuatan yang dimaksud porter  adalah
Ancaman  pendatang  baru,  Ancaman  produk atau  layanan  pengganti,  Tawar  menawar pelanggan (pembeli), Tawar menawar kekuatan  pemasok  dan  Intensitas  persaingan kompetitif. Sedangkan Keunggulan kompetitif terdiri atas Strategi kepemimpinan biaya,  Strategi  diferensiasi,  Strategi  inovasi dan Strategi efektifitas operasional/
Persekutuan/ aliansi. Aliansi strategis dibentuk dengan mengembangkan  hubungan  antara  dua  atau lebih  pihak  independen  yang  setuju  untuk berbagi  sumber  daya  untuk  mencapai beberapa  tujuan  bersama.  Karena  persaingan global  dan  permintaan  yang  terus  tumbuh untuk  teknologi  baru,  aliansi  strategis menjadi populer dan penting karena tujuannya  adalah  untuk  mendukung  daya saing  (Zamir,  Sahar,  and  Zafar  2014). Perusahaan  kecil  dan  menengah  adalah perusahaan  manufaktur,  pemrosesan  atau jasa, yang menciptakan kemandirian, kemandirian, harapan pendapatan dan sebagainya bagi pemilik. Mereka memainkan peran  penting  dalam  pembangunan  ekonomi negara.  Mereka  adalah  pusat  dan  vitalitas bagi  perkembangan  ekonomi  masyarakat mana  pun.  Usaha  kecil  dan  menengah bermetamorfosis  menjadi  bisnis  skala  besar. Onyeaghala  (2017)  menjelaskan  bahwa hampir semua perusahaan raksasa multinasional adalah perusahaan kecil, tumbuh ketika industri mereka tumbuh.
Kinerja menjadi ukuran sukses tidaknya suatu usaha  yang  dijalankan  suatu  individu, organisasi  dan  perusahaan.  Secara  umum kinerja  diukur  secara  keuangan  dan  non keuangan. Tingkat kegagalan usaha kecil dan menengah  (UKM)  yang  tinggi  sebagian disebabkan  oleh  penggunaan  ukuran  kinerja yang  tidak  tepat.  Studi  ini  berupaya  untuk menentukan  jenis  ukuran  kinerja  yang digunakan oleh UKM, tujuan yang digunakan untuk  mengukur  kinerja,  efektivitas  yang dirasakan dari ukuran kinerja yang digunakan dan  faktor-faktor  yang  dapat  menghambat UKM  dari  menggunakan  ukuran  kinerja keuangan dan non-keuangan (Maduekwe  and

## Eddy Sudirman

## Strategi Usaha Kecil Menengah Menghadapi Digitalisasi Pemasaran
Kamala  2016).  Indikator  keuangan  adalah teknik  pengukuran  kinerja  tradisional  yang digunakan  oleh  perusahaan  yang  meliputi laba,  laba  atas  investasi,  penjualan,  ROA, ROI  dan  lain  lain.  Indikator  non-keuangan, faktor-faktor  pada  pelanggan,  karyawan, pemasok,  hubungan  baik  dengan  konsumen, ikatan kekeluargaan dan jaringan. Kombinasi dari  indikator  keuangan  dan  non-keuangan dapat menyebabkan pengukuran kinerja yang seimbang  di  lingkungan  bisnis  (Mohd  Harif, Hoe, and Ahmad 2012).
UKM di Indonesia secara yuridis menurutUndang-Undang No.
20/200,
mengklasifikasikan  menjadi  keuangan  dan non  keuangan.  Kinerja  keuangan,  apabila UKM  telah  mampu memperoleh pendapatan >Rp 300 juta – 2,5 milyar dan memiliki  asset >Rp  50  juta  –  500  juta  untuk  usaha  kecil sedangkan usaha menengah apabila memiliki pendapatan  >Rp  2,5  milyar  –  50  milyar  dan asset  >Rp  500  juta  –  10  milyar  (Indrawan 2019).  Kinerja  UKM  secara  non  keuangan apabila  berdasarkan  penggunaan  jumlah tenaga  kerja  pada  setiap  unit  usaha  yaitu: Usaha  kecil  merupakan  unit  usaha  yang memiliki  jumlah  tenaga  kerja  lima  sampai dengan 19 orang. Usaha menengah merupakan  unit  usaha  yang  memiliki  tenaga kerja  20  sampai  dengan  99  orang  (Badan Kebijakan  Fiskal  2012).  Sedangkan  meurut Mohd  Harif  et  al.  (2012)  mengidentifikasi lima  indikator  keuangan  untuk  pengukuran kinerja  yang  digunakan  dalam  lingkungan perusahaan:  profitabilitas,  posisi  arus  kas, laba atas investasi, perputaran persediaan dan anggaran versus kinerja aktual dan ada empat indikator non-keuangan yang dapat digunakan  sebagai  pengukuran  kinerja  bagi perusahaan:  kepuasan  pelanggan,  kualitas produk  atau  layanan,  pangsa  pasar  dan efisiensi  karyawan.  Namun,  menurut  OECD (1996) Hambatan utama untuk pengembangan  UKM  terletak  pada  aspek non-keuangan  pada  saat  pertumbuhan  tinggi adalah  kegagalan  produk  di  pasar,  peraturan pemerintah, biaya tenaga kerja tidak langsung,  akses  ke  pasar  luar  negeri,  dan kesulitan   dalam   merekrut   staf berkualitas,
pekerja terampil dan kerjasama/ persekutuan/aliansi.

## Metode Penelitian
Penelitian ini adalah jenis penelitian kualitatif.  Penelitian  kualitatif  berkaitan dengan  penilaian  subyektif  dari  sikap, pendapat dan perilaku peneliti (Mohd Harif et al.  2012).  Penelitian  dalam  situasi  seperti  ini adalah  fungsi  dari  wawasan  dan  kesan peneliti.  Secara  umum,  penelitian  kualitatif lebih  cenderung  terjadi  di  lingkungan  alami. Lebih  lanjut,  penelitian  kualitatif  dikatakan bersifat eksploratif yang merupakan pengumpulan,  analisis  dan  interprestasi  data dari  riset  jurnal.  Penelitian  ilmiah  ini menggunakan  pendekatan  teoritis  induktif, tujuan seorang peneliti adalah untuk menyimpulkan  konsep  dan  pola  teoritis  dari data  yang  diamati.  Tingkat  teoritis  berkaitan dengan pengembangan konsep abstrak tentang  fenomena  alam  atau  sosial  dan hubungan  antara  konsep-konsep  tersebut (yaitu,  membangun "teori"),  sedangkan tingkat  empiris  berkaitan  dengan  menguji konsep-konsep  teoritis  dan  hubungan  untuk melihat seberapa baik mereka mencerminkan pengamatan  kami.  realitas,  dengan  tujuan akhirnya  membangun  teori  yang  lebih  baik (Anol Bhattacherjee 2012).

## Hasil Dan Pembahasan
Usaha  kecil  menengah  (UKM)  memiliki definisi  berbeda  beda  pada  tiap  negara. Pengertian  UKM  secara  global  menurut National  Small  Business  Act,  UKM  adalah entitas  bisnis  yang  terpisah  dan  berbeda, termasuk  perusahaan  koperasi  dan  organisasi non-pemerintah,  yang  dikelola  oleh  satu pemilik  atau  lebih  yang,  termasuk  cabang atau  anak  perusahaannya,  jika  ada,  secara dominan  dijalankan  di  sektor  apa  pun  atau subsektor  ekonomi  (Maduekwe  and  Kamala 2016).  Kesalahan  menentukan  definisi  UKM akan  berdampak  pada  keberhasilan  dan kegagalan  UKM  itu  sendiri.  Secara  garis besar untuk menentukan definisi UKM terdiri atas  jumlah  Karyawan,  Total  Aset  yang dimiliki dan seberapa banyak  Penjualan
Tahunan.  Definisi  UKM  di  Indonesia  sesuai dengan  Undang-Undang  No.  20/2008,  Usaha Kecil adalah; Memiliki kekayaan bersih lebih dari  Rp50.000.000,00  (lima  puluh    juta rupiah)  sampai  dengan  paling  banyak Rp500.000.000,00  (lima  ratus  juta  rupiah) tidak  termasuk  tanah  dan  bangunan  tempat usaha; atau Memiliki hasil penjualan tahunan lebih  dari  Rp300.000.000,00  (tiga  ratus  juta rupiah)  sampai  dengan  paling  banyak Rp2.500.000.000,00  (dua  miliar  lima  ratus juta  rupiah).  Sedangkan  Kriteria  Usaha Menengah adalah adalah; Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak  Rp10.000.000.000,00  (sepuluh  miliar rupiah)  tidak  termasuk  tanah  dan  bangunan tempat  usaha;  atau  Memiliki  hasil  penjualan tahunan  lebih  dari  Rp2.500.000.000,00  (dua miliar  lima  ratus  juta  rupiah)  sampai  dengan paling  banyak  Rp50.000.000.000,00  (lima puluh  miliar  rupiah).  Sedangkan  definisi UKM  menurut  Badan  Pusat  Statistik  (BPS) memberikan  definisi  UMKM  berdasarkan penggunaan  jumlah  tenaga  kerja  pada  setiap unit usaha yaitu: Usaha kecil merupakan unit usaha  yang  memiliki  jumlah  tenaga  kerja lima  sampai  dengan  19  orang  dan  Usaha menengah  merupakan  unit  usaha  yang memiliki  tenaga  kerja  20  sampai  dengan  99 orang.  secara  sederhana  dapat  disimpulkan bahwa Undang-Undang No. 20/2008 mendefinisikan  UKM  dari  sisi  keuangan  dan definisi  UKM  menurut  Badan  Pusat  Statistik (BPS) dari sisi non keuangan.
Berdasarkan  efek  yang  ditimbulakn  dan tujuan dari dibentuknya UKM maka penelitian  ini  fokus  pada  definisi  UKM  dari perspektif  non  keuangan  dengan  beberapa alasan  yang  mendasar.  Pertama,  UKM mampu  menyerap  tenaga  kerja  97%  total tenaga  kerja  dari  99%  total  lapangan  kerja yang  ada.  Kedua,  jumlah  UKM    yang bertahan  dari  krisis  sampai  hari  ini  sebanyak 843.  834  unit  (Indrawan  2019)  dan  ketiga, mengkaitkan  perkembangan  UKM  dari  sisi keuangan  bertolak  belakang  dari  tujuan  dan efek yang ditimbulkan.
Teknologi digitalisasi hanyalah merupakan alat untuk membantu pekerjaan manusia namun faktor utama UKM mampu bersaing adalah bagaimana kemampuan dan keahlian sumber daya manusia yang mengoperasikan alat.  Pengetahuan    adalah     kunci    untuk memajuakan usaha dan pengetahuan tacit ada pada sumber daya manusia unggul. Kinerja UKM yang unggul ketika mampu mneyerap tenaga kerja yang lebih banyak sehingga UKM      mampu       berkembang dalam kondisiapapun termasuk menghadapi krisis. Kinerja   adalah  seberapa  baik   organisasi dikelola dan nilai yang diberikan organisasi untuk pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya (A.Ebenezer 2015). Definisi menurut Balance Scorecard kinerja terdiri dari empat perspektif,    yaitu;    perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif internal dan inovasi dan perspektif pembelajaran (Allen 1997). Persaingan yang semakin komplek memerlukan perpaduan dalam pengukuran kinerja, kinerja memunculkan dua kutub penting, kinerja keuangan dan non keuangan (Martins    2006).     Kinerja   non     keuangan menjadi fenomena yang berkembang di era abad 21 setelah kegagalan perusahaan – perusahaan    elektronik  dalam   mengelola keuangannya    (motorola, nokia), Sebagian besar dari mereka gagal untuk menangkap biaya nyata yang terjadi untuk memenuhi persyaratan pelanggan. Kinerja UKM adalah seberapa     besar    mereka   mampu    untuk mengembangkan   usahanya    dengan makin meningkatnya tenaga kerja yang dimilikinya. Bukan   merupakan   suatu   rahasia  bahwa laporan   keuangan adalah sumber utama informasi tentang kinerja perusahaan namun kelemahan laporan keuangan yang dibuat dimanupulasi oleh sumber daya yang tidak kompeten dan jujur dan hanya berdasarkan padanya kegiatan bisnis dan posisi keuangan perusahaan dievaluasi. Namun, di bawah kondisi perkembangan ekonomi kontemporer manajemen perusahaan tidak dapat hanya mengandalkan sistem evaluasi indikator keuangan untuk mengelola perusahaan dengan sukses. Indikator utama kegiatan bisnis tidak hanya ditemukan dalam data keuangan. Indikator seperti  kualitas,

## Eddy Sudirman

## Strategi Usaha Kecil Menengah Menghadapi Digitalisasi Pemasaran
kepuasan  klien,  inovasi,  pangsa  pasar  cukup sering mengungkapkan posisi ekonomi perusahaan  dan  peluang  untuk  pertumbuhan yang  lebih  baik  daripada  indikator  keuangan kinerja  perusahaan  yang  direfleksikan  dalam laporan.  Ketidakcukupan  dalam  ukuran kinerja  keuangan  telah  menyebabkan  inovasi mulai  dari  indikator  non-finansial  dari  "aset tidak  berwujud"  dan  "modal  intelektual" hingga  "  balanced  scorecards"  (Ittner  2000). Indikator keuangan adalah teknik pengukuran kinerja  tradisional  yang  digunakan  oleh perusahaan  yang  meliputi  laba,  laba  atas investasi, penjualan, ROA, ROI dan lain lain. Indikator  non-keuangan,  faktor-faktor  pada pelanggan, pertumbuhan karyawan, pemasok, hubungan  baik  dengan  konsumen,  ikatan kekeluargaan  dan  jaringan.  Kombinasi  dari indikator  keuangan  dan  non-keuangan  dapat menyebabkan  pengukuran  kinerja yang seimbang  di  lingkungan  bisnis  (Mohd  Harif et al. 2012).
Pertumbuhan  karyawan  yang  baik  dan bekelanjutan  pada  UKM  menandakan  bahwa UKM  tersebut  mampu  bertahan menjalankan usahanya.  Pertumbuhan  karyawan  mampu menjadi  Keuntungan  dalam  menghadapi digitalisasi  pemasaran.  Keuntungan  yang diperoleh  dari  pertumbuhan  karyawan  yang semakin  meningkat  dapat  digunakan  sebagai strategi  menyebarkan  berbagai  keunggulan yang  dimiliki  oleh  UKM  melalui  strategi teknologi informasi (Porter and Roach 1996). Startegi menurut porter terdiri atas dua sub
besar,  Strategi  Kompetitif  (Porter  1985)  dan Kekuatan Kompetitif (Porter 2008).
Kerangka kerja lima kekuatan Porter (Kekuatan  Kompetitif) terdiri atas menyaingi pesaing  yang  ada,  ancaman  pendatang  baru, kekuatan  pemasok  dan  pembeli,  produk  dan layanan  pengganti,  didasarkan  pada  persepsi bahwa  strategi  organisasi  harus  menghadapi peluang  dan  ancaman  dalam  pengaturan eksternal organisasi. Strategi kompetitif harus bertumpu  pada  pemahaman  tentang  struktur industri dan cara mereka berubah. Tujuannya adalah  untuk  mengenali  dan  menangani lingkungan  yang  kompetitif  dengan  secara langsung  melihat  pesaing,  atau  untuk merenungkan perspektif yang lebih luas yang bersaing  dengan  organisasi  (Bruijl  2018). Michael Porter telah menetapkan serangkaian taktik  yang  berisi  tiga  macam  strategi keseluruhan  yang  biasanya  dijalankan  oleh bisnis  untuk  mencapai  dan  mempertahankan keunggulan kompetitif
terdiri atas; Kepemimpinan  Biaya,  Aliansi,  Diferensiasi, Inovasi (Subrahmanyam and Azad 2019). Secara  mudah  integrasi  teori  kinerja  UKM (Harash 2017) dan strategi teknologi informasi  (Porter  2008)  dapat  digambarkan sebagai berikut;
Gambar 1. Integrasi teori Kinerja UKM dan Strategi IT
Strategic  Alliance  Non-Finansial  adalah  pengetahuan  tacit  yang  dimiliki  oleh  pemilik  UKM dalam  bertahan,  berkembang  dan  maju  menghadapi  digitalisasi  pemasaran  yang  berfokus  pada kerjasama, aliansi, penguatan skill dan pengalaman antar karyawan UKM. Konsep model dalam dalam penelitian ini adalah:

## Gambar 2: Konsep Model
Strategic  Alliance  Non-Finansial  menekankan  pada  kekompakan  antara  pemilik  UKM  dengan karyawan untuk bekerjasama berfokus pada kerjasama, aliansi, penguatan skill dan pengalaman antar karyawan UKM konsekwensinya kinerja akan meningkat. Strategic Alliance Non-Finansial merupakan pengetahuan tacit yang sulit untuk ditiru oleh perusahaan lain karena bersumber pada perbedaan sumber daya manusia yang dimiliki.

## Simpulan Dan Saran
Kinerja  UKM  berbeda  dengan  kinerja perusahaan  pada  umumnya  yang  hanya menekankan kinerja keuangan sebagai sumber  perhitungan  secara  akuntansi  dan dinyatakan profit. Kegagalan kinerja keuangan  terbukti  pada  krisis  tahun  1998 yang  tidak  mampu  untuk  beroperasi  kembali dan  tutup  namun  usaha  kecil  menengah (UKM)  secara  menyakinkan  beroperasi sampai  hari  ini.  Namun,  banyak  peneliti tentang  UKM  lebih  banyak  menggunakan sudut  pandang  secara  keuangan  sehingga secara akademik dan teori UKM yang diteliti tidak  sehat  dan  tidak  signifikan  akan  tetapi secara  praktik  UKM  terus  berjalan  dan pertumbuhan  karyawan  semakin  meningkan, mampu menyerap tenaga kerja terus menerus. Penelitian  ini  menghasilkan  konsep  model Strategic  Alliance  Non-Finansial,  peneliti fokus  pada  sudut  pandang  sumber  daya manusia  dalam  menghadapi  digitalisasi pemasaran.
Keterbatasan penelitian  ini  tidak  bisa diterapkan  pada  sudut  pandang  perbankan yang  menekankan  pada  penilainan  kinerja UKM pada keuangan untuk tujuan mendapatkan pinjaman.
Penelitian
selanjutnya perlu untuk pengkajian dimensi – dimensi  Strategic  Alliance  Non-Finansial pada sektor UKM dengan obyek dan wilayah yang berbeda.

## Acknowledgement

## Daftar Pustaka

## A. Ebenezer, C.Collins. 2015. “Measuring
Performance  in  Small  and  Medium Scale  Enterprises  in  the  Manufacturing Industry  in  Ghana.” International Journal of Research in Business Studies and Management 2(12):34–43.
Al-Damoe,  Fathi Mohamed  Abduljlil, Kamal Ab  Hamid, and  Khairi Mohamed Omar. 2015.  “Human  Resource  Management Practices on Human Resource Outcomes

## Eddy Sudirman

## Strategi Usaha Kecil Menengah Menghadapi Digitalisasi Pemasaran

## in Libyan Firms: Empirical Evidence.”
Asian Social Science 11(23):51–58. Allen, Bryce. 1997. “The Balance Scorecard: Translating  Strategy  into  Action.” The
Journal  of  Academic  Librarianship 23(1):53.
Anol  Bhattacherjee,  Ph.  D.  2012. SOCIAL SCIENCE  RESEARCH:  PRINCIPLES,
METHODS,  AND  PRACTICES . Second
Edi.   Creative  Commons Attribution- NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported Licensehtp://scholarcommons.usf.edu/oa
_textbooks/3.
Badan  Kebijakan  Fiskal.  2012.  “Kebijakan Antisipasi  Krisis  Tahun  2012  Melalui Program Kredit Usaha Rakyat.” 47.
Bruijl,  Gerard  H.Th.  2018.  “The  Relevance of  Porter’s  Five  Forces  in  Today’s Innovative  and  Changing  Business Environment.” SSRN Electronic Journal (January).
Duan,  Peibo,  Guoqiang  Mao,  Changsheng Zhang, and Bin Zhang. 2017. “Applying DCOP  to  User  Association  Problem  in Heterogeneous  Networks  with  Markov Chain  Based  Algorithm.”  (6).  Retrieved
(http://arxiv.org/abs/1701.01289).
Hadadi,  Kiandokht  and  Mahmoud  Khalid Almsafir.  2013.  “The  Relationship between  Information  Technology  and
Marketing.” Proceedings - 2013 International  Conference  on  Advanced
Computer  Science  Applications  and
Technologies,  ACSAT  2013 (December 2013):238–43. Harash, Emad. 2017. “Accounting Performance  of  SMEs  and  Effect  of  of Accounting  Information  System:  A
Conceptual  Model.” Global  Journal  of Management and Business Research (D) 17(3):21–26.
Hong,  Paul  C.  and  Bo  Li.  2016.  “Crisis Management  for  SMEs :  An  Illustration Crisis  Management  for  SMEs :  Insights from a Multiple-Case Study Paul Hong ,
Chenglei Huang * and Bo Li.” (April). Indrawan, Rully. 2019. “Sinergitas Pengembangan KUMKM Melalui
Penguatan Peran  Antar Lembaga.”
Kementerian KUKM RI .
Ittner,  Christopher.  2000.  “Non-Financial Performance  Measures :  What  Works and What Doesn â€ TM T.” 1–4.
Johnson,  Richard  D.  and  Hal  G.  Gueutal. 2017.  “SHRM  Foundation’s  Effective Practice Guidelines Series The Use of E- HR and HRIS in Organizations Transforming HR Through Technology.” Retrieved (www.shrm.org/foundation.). Maduekwe,  Caroline  Chidinma  and  Peter Kamala. 2016. “Performance
Measurement  by  Small  and  Medium Enterprises  in  Cape  Metropolis,  South Africa.” Problems  and  Perspectives  in Management 14(2).
Manley,  L.  2015.  “The  Use  of  Traditional Versus  E-Marketing  in  Smes  in  a Developing  Country:  A  Comparative Analysis.” Journal  of  Governance  and Regulation 4(4):202–12.
Martins,  Roberto  Antonio.  2006.  “Non- Financial and Non - Financial Performance  Measures  in  Six  Sigma Initiatives.” Production 2006(June
2014).
Mohd  Harif,  Mohd  Amy  Azhar,  Chee  Hee
Hoe,  and  Mohamad  Izham  Ahmad.
2012. “The Financial and Non-Financial
Performance Indicators of Paddy
Farmers’  Organizations  in  Kedah.”
SSRN Electronic Journal 3(1):80–102.
OECD.  1996.  “Small  Businesses,  Job
Creation  and  Growth:  Facts,  Obstacles and Best Practices.” Small 1–54.
Onyeaghala,  Obioma  H.  2017.  “Aligning Small  and  Medium  Enterprises  for Competitiveness  in  Nigeria :  The    Role of Strategic Alliance.” Review  of Public Administration and Management 5(2).
Paul  Kahoro  Kariguh,  Eric  Gacheru  Kariuki. 2018. “Developing Information Technology Strategy for Business Value.” Journal of Information
Technology XVIII(October):49–58.
Pezeshki,  Vahid  et  al.  2011.  “The  Role  of
Relationship  Marketing  in  Customer Orientation  Process  in  the  Banking Industry with Focus on Loyalty.” Ssrn
3(1):155–67. Retrieved (https://www.researchgate.net/publicatio n/279406954_Kelas_Menengah_Middle
_Class_dan_Implikasinya%0Ahttp://ww w.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/026 42060903078750%0Ahttp://www.ssrn.c om/abstract=385245).
Porter,  M.  E.  2008.  “The  Five  Forces  That Shape  Competition.” Harvard  Business Review (80):2–23.
Porter,  Michael.  2010.  “Five  Forces  Model That  Shape  Strategy.” Havard  Business Riview 89(1/2):62–77.
Porter,  Michael  E.  1985. Creating  and
Sustaining Competitive Advantage:
Management  Logics,  Business  Models, and Entrepreneurial Rent .
Porter,  Michael  E.  and  Stephen  S.  Roach.
1996. “What Is Strategy? The Executive as Coach the Questions Every
Entrepreneur  Must  Answer  What  Holds the  Modern  Company.  Profits  for
Nonprofits: Find a Corporate Partner the
Future  of  Interacting  Marketing.”
Harvard Business Review 1–20.
Prasanna,  R.  P.  I.  R.  et  al.  2019. “Sustainability  of  SMEs  in  the Competition:  A  Systemic  Review  on
Technological  Challenges  and  SME
Performance.” Journal
of Open
Innovation:  Technology,  Market,  and
Complexity 5(4):1–18. Prayitno,  Prayitno,  Hesti  Widianti,  and Tabrani Tabrani. 2019. “Peran Politeknik Mengembangkan Umkm Dalam  Persaingan  Global.” Monex :
Journal Research Accounting Politeknik Tegal 8(1):315.
Prayitno,  Sutrisno.  2018.  “KNOWLEDGE
OF COMMUNICATION ADAPTATION  AS  STABILIZATION OF PERFORMANCE ON INDUSTRIAL DISTRICT.” Ijibe,
Unissula 4(1):595–600.
Quayle,  M.  and  John  K.  Christiansen.  2004. “Business Issues in the 21st Century: An
Empirical Study of E-Commerce Adoption  in  UK  and  Denmark  SMEs.” Electronic  Commerce  in  Small  to
Medium-Sized
Enterprises:
Frameworks, Issues and Implications.
Subrahmanyam,  Satya  and  Sara  Azad.  2019.
“Carrefour’s Competitive Strategy- Cost
Leadership  and  Differentiation:  A  Case Study.” Pacific Business Review International 11(8):137–45. Uinversity  of  Bradford.  2019.  “Information Technology  Strategy  2016  –  2019 Contents :” Information Technology
Strategy 2016 – 2019 .
Zamir,  Zainab;,  Arooj;  Sahar,  and  Fareeha.
Zafar.  2014.  “Strategic  Alliances;  a Comparative  Analysis  of  Successful Alliances  in  Large  and  Medium  Scale Enterprises around the World.” Educational Research International 3(1):25–39. Retrieved (http://www.erint.savap.org.pk/PDF/Vol .3(1)/ERInt.2014(3.1-03).pdf).