KEPEMIMPINAN TRANFORMASIONAL MENINGKATKAN PRILAKU KERJA INOVATIF DAN KINERJA PEGAWAI DI KANTOR PELAYANAN PUBLIK
(Studi Kasus Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bengkulu Satu)
Oleh :
Alexander, Wasi Seto Wasisto, Henny Aprianty *
Program Studi Magister Administrasi Publik Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Hazairin, SH Bengkulu Indonesia *Email Korespondensi: henny@unihaz.ac.id.

## Abstract
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  dan  menjelaskan  variabel-variabel  yang mempengaruhi  tugas  administrasi  publik.  Kepemimpinan  transformasional  merupakan  variabel yang  merupakan  variabel  dependen  yang  paling  penting  dan  berpengaruh  signifikan  dalam penelitian  ini.  Selain  kepemimpinan  transformasional  yang  diteliti,  variabel  budaya  kerja organisasi, efisiensi perangkat, dan perilaku kerja inovatif juga disertakan. Penelitian ini dirancang dengan  menggunakan  penelitian  kuantitatif.  Kajian  dilakukan  pada  Januari  hingga  Juni  2023  di Kantor  Pelayanan  Pajak  (KPP)  Pratama  Bengkulu,  divisi  vertikal  Direktorat  Jenderal  Pajak Kementerian Keuangan Republik Indonesia. 87 karyawan dan sampel 80 responden berpartisipasi dalam penelitian ini. Untuk menganalisis data digunakan model SEM (Structural Equation Model) yang dikembangkan melalui kuesioner yang diuji validitas dan reliabilitasnya. Proses analisis data dilakukan dengan menggunakan asumsi dan teknik statistik serta didukung oleh aplikasi SmartPLS 3.2.9.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  Kepemimpinan  Transformasional  meningkatkan perilaku kerja yang inovatif dan kinerja organisasi.
Kata Kunci : Kepemimpinan Tranformasional, Perilaku Kerja Inovatif, Kinerja pegawai

## Abstract
The purpose of this study is to analyze and explain the variables that affect public administration tasks.  Transformational  leadership  is  a  variable  which  is  the  most  important  and  significant dependent  variable  in  this  study.  In  addition  to  the  transformational  leadership  studied,  the variables of organizational work culture, equipment efficiency, and innovative work behavior are also included. This research was designed using quantitative research. The study was conducted from January to June 2023 at the Pratama Bengkulu Tax Service Office (KPP), a vertical division of  the  Directorate  General  of  Taxes,  Ministry  of  Finance  of  the  Republic  of  Indonesia.  87 employees and a sample of 80 respondents participated in this study. To analyze the data, the SEM (Structural  Equation  Model)  model  was  used  which  was  developed  through  a  questionnaire  that was  tested  for  validity  and  reliability.  The  process  of  data  analysis  is  carried  out  using assumptions  and  statistical  techniques  and  is  supported  by  the  SmartPLS  3.2.9  application.  The research results show that Transformational Leadership increases innovative work behavior and organizational performance.
Keywords: Tranformasional Leadership, Innovative Working Behavior, Employee Performance
A. Pendahuluan Kepemimpinan adalah tentang  satu  orang  membuat  orang lain  melakukan  sesuatu  (Ciulla, 2020).  Seorang  kepala  memiliki kapasitas untuk memengaruhi individu  lainnya  baik  dalam  hal tertentu  positif  atau  sebaliknya. Seorang  pimpinan  yang  baik  akan membawa  perubahan  menuju  yang lebih  baik.  Kepemimpinan  benar- benar  diuji  ketika  terjadi  pandemi Covid-19,  semakin  baik  pemimpin tersebut  semakin  cepat  untuk  keluar keluar dari krisis pandemi tersebut. Departemen Keuangan sedang  memasuki  fase  baru  dalam manajemen  perubahan  organisasi. Fase  baru  yang  disebut  transformasi kelembagaan ini merupakan kelanjutan  dari  tahapan  sebelumnya yaitu reformasi birokrasi (RB) (Purnawan, 2014). Reformasi birokrasi  yang  telah  dilaksanakan telah  membawa  hasil  yang  positif. Namun, Kementerian Keuangan tidak  merasa  cukup  puas  dengan hasil tersebut dan melanjutkan
perubahan dengan Transformasi Institusional.  Pada  tahap  ini,  banyak perubahan  besar  yang  diharapkan untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. (Miftah Thoha, 2012). Satu  dari  beberapa  pilar  vital Unsur kepemimpinan dalam perubahan organisasi. Perubahan yang  terjadi  sebagai  bagian  dari perubahan organisasi sangat tergantung  pada  peran  pemimpin (Aprianty  et  al.,  2023).  Ada  banyak konsep  dan  teori  yang  mendukung klaim ini. Salah satu konsep kepemimpinan umum yang menunjukkan kemampuan untuk mendorong transformasi adalah gaya
kepemimpinan
transformasional. Gaya kepemimpinan transformasional.  berdampak  besar terhadap  inovasi  yang  membawa pada  peningkatan  moral,  keyakinan diri,  dan  pencapaian  hasil  yang diinginkan. (Muhammad Fellix Kayan & Susanto, 2021) Menurt (SUDARWAN DANIM, 2009) Kepemimpinan inovatif memberikan dorongan intelektual untuk merefleksikan kembali  isu-isu  dan  situasi  kerja  di organisasi sehingga dapat memunculkan gagasan-gagasan inovatif dari para karyawan. Kepemimpinan yang transformasional selain meningkatkan  kinerja  aparatur    juga meningkatkan perilaku kerja inovatif. Menurut  (Taliziduhu  Ndraha, 2005)  Budaya  yang  mendukung pemikiran kreatif mendorong
perumusan  masalah  dan  solusi  yang inovatif.  Dalam  budaya  seperti  itu, kreativitas  dianggap  sebagai  sesuatu yang diinginkan dan normal. Kinerja pegawai  yang  optimal  adalah  tujuan suatu organisasi. Dalam pelaksanaannya perlu metode khusus dalam  peningkatan  kinerja  pegawai (Noviyanto & Purnawan, 2022).
Menurut  (Rivai  Basri,  2005) Tindakan  pekerjaan  yang  kreatif dapat  meningkatkan  produktivitas individu  dan  instansi.  Perilaku  kerja inovatif  di  sektor  publik  nampak melalui gagasan yang inovatif, maupun  dari    modifikasi    yang dilakukan    terhadap  hal-hal  yang menarik dari sebuah program kerja.
Penelitian terdahulu yang dilakukan  oleh  (Kresnandito  &
Fajrianthi,  2012)  Tunjukkan  bahwa ada hubungan langsung dan
bermakna antara kepemimpinan transformasional  dan  kepemimpinan transformasional. perilaku inovatif. Untuk melaksanakan perilaku kerja yang inovatif dengan Dibutuhkan  komitmen,  keterlibatan, dan kepemimpinan manajemen untuk mengembangkan  pendukung  yang terstruktur,  sistemik,  teknologi,  dan non-teknis.  Hal  ini  dapat  Perilaku inovatif  didorong  di  semua  posisi, tetapi  ada  banyak  faktor  mediasi yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja.
Faktor teknis dapat berupa prasarana penunjang dan pengembangan kompetensi  teknis,  Sedangkan  unsur non teknis berkaitan dengan pengembangan  soft  skill  pekerja melalui  proses  pembelajaran  di lingkungan sosial organisasi.
Gambar 1. Konsep Hubungan antar
Variabel

## B. Metode Penelitian
Penelitian  didesain  dengan menggunakan  penelitian  kuantitatif (Creswell, 2018). Investigasi dilakukan  mulai  Januari  hingga  Juni 2023 di Kantor Layanan Pajak (KLP) Pratama  Bengkulu,  sebuah  unit vertikal dari Direktur Jenderal Pajak. Kementerian  Keuangan,  Republik
Indonesia. Populasi sebanyak 87 pegawai Dengan menggunakan sampel  80  partisipan,  dilakukan analisis  Model  Persamaan  Struktural (SEM)  melalui  kuesioner  Data  yang telah  diverifikasi  keabsahan  dan keandalannya dianalisis dengan menggunakan  aplikasi  SmartPLS 3.2.9  dengan  asumsi  dan  teknik statistik yang tepat. Secara umum, proses Analisis  dilakukan  melalui  Model Persamaan Struktural (MPS). Penganalisisan  ini  dilakukan  dengan menggunakan  analisis  multivariat (meliputi  analisis  jalur  dan  analisis faktor  konfirmatori)  dengan  maksud untuk mengidentifikasi indikator yang  memengaruhi  variabel  utama (Martono, 2016). Pendekatan analisis ini  dipilih  karena  variabel  endogen dan  eksogen  dalam  penelitian  ini bersifat laten (Sugiyono dalam (Purnawan, 2021)). Karakteristik teori  penelitian  ini  adalah:  1)  Teori yang  relatif  baru  dan  memuat variabel laten yang baru. 2) Penelitian bertujuan untuk memperkirakan  kekuatan  korelasi antar  variabel.  Oleh  karena  itu, Program  MPS  yang  sesuai  adalah Partial  Least  Square-Path  Modeling (PLS) dan peneliti memilih perangkat  lunak   SmartPLS  (Yamin et  al.,  2011)  sebagai  alat  untuk analisis.  Langkah-langkah  analisis MPS  PLS  (Yamin  et  al.,  2011)
adalah  sebagai  berikut:  1)  desain  1)
Model internal (struktural model); 2) Definisi  model  eksternal  (model pengukuran); 3) Buat rencana tindakan;  4)  Konversi  grafik  ke dalam  bentuk  persamaan  sistematis; 5)  Penilaian  model;  6)  Penilaian kinerja model; 7) Tafsirkan model .
C. Hasil Penelitian dan Pembahasan . Hasil Penelitian Kantor Layanan Pajak Cabang  adalah  divisi  hierarkis  yang bertugas menjalankan edukasi, layanan,  dan  pengawasan  bagi  para wajib pajak dalam  ranah pajak-pajak pusat  di lokasi yang  menjadi kewenangannya.  Beberapa  contoh pajak  pusat  termasuk  Pajak  Hasil
Usaha, Pajak Tambah Evaluasi, PPN atas  barang  mewah,  cukai  tidak langsung,  pajak  properti,  dll   Pajak Pembelian  Hak  atas  Tanah  dan
Bangunan. Responden penelitian ini adalah  pegawai  di  lingkungan  KPP
Pratama Bengkulu satu Itu adalah 80 orang  dari  total  populasi  86  orang. Survei  tersebut  dibagikan  kepada  80 responden.   Data  responden  dapat dikelompokan  menurut  tingkat  Usia, Lama  Bekerja,  dan  Gender.  Seperti yang  terlihat  pada  Tabel  1  di  bawah ini:
Tabel 1 Fakta Responden .
Evaluasi  tahap  luar  model adalah  Pendahuluan  dalam  SEM. Menurut  Yamin  dan  Kurniawan (2011),  evaluasi  reflektif  eksternal model melibatkan pemeriksaan terhadap kepercayaan item.
individual, keandalan konstruk,
varians  rata-rata  yang  diekstrak,  dan validitas  diskriminan.  Sebelumnya, persepsi pelaksanaan aparatur menentukan  model  dalam  dan  luar. Model  dalam  terdiri  dari  diagram jalur  X1,  X2,  dan  X3  sebagai konstruk  independen  terhadap  Y. Model  luar  melibatkan  hubungan antara konstruk variabel dan indikatornya.  Evaluasi  pengukuran model  dilakukan  dalam  bentuk reflektif  dan  formatif.  Hasilnya. Gambar 2 sebagai berikut: No Data Responden Jumlah Responden Persentase I Usia : 20 – 29 41 51,2% 30 – 39 21 26,2% 40 – 49 13 16,2% > 50 5 6,4% 80 100.00% II Lama Bekerja : s.d. 10 Tahun 49 61,3% 10  s.d.  20 Tahun 16 20% Lebih Dari 20 Tahun 15 18,7% 80 100% III Jenis Kelamin : Perempuan 35 43,7% Laki-Laki 45 56,3% 39 100.00%

## Gambar 2 Outer Model
Teori  Di  dalam  riset  ini,  informasi dapat  diperoleh  melalui  perhitungan Model ini menggunakan bootstrapping PLS. Hasil perhitungan bootstrapping memberikan  statistik  t-score  untuk setiap  jalur  atau  hubungan.  Uji  teori ini dilakukan pada tingkat signifikansi 0,05 dan satu arah. Teori dianggap  valid  bila  statistik  t-score lebih  besar  dari  1,64  (Jogiyanto, 2011).  Tabel  2  menjelaskan  hasil perhitungan uji teori penelitian ini.

## Tabel 2.

## Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung
Path Coefficients Mean, STDEV, T-Values, P-Values Original Sample Sample Mean Standard Deviation T Statistics P Values Budaya Org._ - > Kinerja Apratur -0.518 -0.379 0.422 1.227 0.110 Budaya Org._ - > perilaku kerja Inovatif 0.117 0.066 0.182 0.644 0.260 Gaya Kepemimpinan Transformasial- > Kinerja Apratur -0.197 -0.176 0.145 1.359 0.087 Gaya Kep. Trnfrmsl -> Perilaku Kerja Invovatif -0.372 -0.368 0.241 1.544 0.062 Perilaku Kerja Invovatif-> Kinerja Apratur 0.116 0.089 0.156 0.746 0.228
H0: Variabel independen tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen  sebagian H1: Terdapat dampak Pengaruh yang signifikan  dari  faktor  bebas  terhadap  faktor terikat secara sebagian
Kriteria Penentuan:
•  Jika  nilai  T-Statistics  <  T  tabel  (t(0.05, 499) = 1,64) maka H0 diterima.
•  Jika  nilai  T-Statistics  >  T  tabel  (t(0.05, 499) = 1,64) maka H1 diterima.
Berdasarkan tabel di atas, didapatkan bahwa: 1.  Budaya Organisasi Kinerja Aparatur. Mendapatkan koefisien jalur yang bernilai  negatif  sebesar  -0,536.
Selain  itu,  nilai  T-Statistics  lebih rendah dibandingkan Nilai T-tabel 1,227  dan  P-value  0,110  lebih besar dari 0,05. Dengan  demikian hipotesis  H0  diterima,  artinya tidak ada pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi dengan kinerja Aparatur. 2.  Budaya  organisasi  perilaku  kerja kreatif  Didapatkan  nilai  koefisien jalur  bertanda  positif  sebesar 0,117. Diketahui pula bahwa nilai t-statistik (0,644) yang lebih kecil dari nilai t-tabel (1,64) dan nilai p (0,260) yang lebih besar dari 0,05 menunjukkan bahwa hipotesis H0 dapat resmi Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh Kinerja Aparatur. 3. Gaya Kepemimpinan Transformasi  terhadap  kinerja aparat. Dari hasil analisis, terlihat Hal ini menunjukkan bahwa tidak terdapat hubungan yang signifikan  antara  variabel  yang diamati  dengan  variabel   kinerja
perangkat.  Fakta  ini  hasil  analisis statistik, yang menunjukkan asosiasi   yang  signifikan  antar faktor   diamati  dengan  performa aparat. Koefisien jalur menunjukkan nilai negatif sebesar -0,197.  Selain  itu,  terlihat  bahwa nilai T-Statistic (1,359) lebih kecil dari nilai T-Tabel (1,64) dan nilai P-value  (0,087)  lebih  besar  dari 0,05,  hal  ini  menunjukkan  bahwa hipotesis  H0  dapat  diterima.  Dari sini  dapat  disimpulkan  bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara  faktor-faktor yang  diamati  terhadap  kinerja perangkat tetapi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap  kinerja  perangkat.  Gaya kepemimpinan  transformasional
Kinerja Aparatur.
4.  Diperoleh  koefisien  jalur  dengan nilai negatif sebesar -0,372. Selain itu,  Nilai  T-Statistic  (1,544)  lebih kecil dari nilai T-Table (1,64) dan
P-value  (0,062)  lebih  besar  dari
0,05.  Oleh  karena  itu,  hipotesis H0 diterima. Hal ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh  signifikan  terhadap perilaku kerja inovatif. 5.  Perilaku kerja yang inovatif untuk kinerja  Aparatur Perbedaan signifikan antara
variabel  yang  diteliti  dan  variabel kontrol.
Nilai  koefisien  regresi  ditemukan positif  dengan  nilai  0,116.  Selain itu,  T-statistik  (0,746)  tercatat lebih  kecil  dari  t-tabel  (1,64)  dan p-value  (0,228)  lebih  besar  dari 0,05.  Oleh  karena  itu,  hipotesis H0  dapat  diterima.  Hal  ini menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan yang
signifikan antara keduanya variabel  yang  sedang  diteliti  dan variabel  kontrol.  dampak  yang signifikan. Perilaku Kerja Inovatif terhadap  Kinerja  Aparatur.  Tabel 2  dan  Tabel  3  Kolom  T-statistik adalah  hipotesis  yang  diterima (<0,05).  Dengan  menggunakan tabel  Hasil  dari  masing-masing pengujian  hipotesis  di  atas  dapat dijelaskan sebagai berikut. 6. Budaya Mengatur kinerja peralatan  melalui  perilaku  kerja yang inovatif Didapatkan  nilai  koefisien  jalur bernilai  positif  sebesar  0,014. Diketahui  pulaTidak  memiliki dampak Berdampak penting terhadap efektivitas pegawai melalui  perilaku  kerja  inovatif atau  perilaku  kerja  kreatif,  karena nilai T-Statistic (0,320) lebih kecil dari nilai T-Table (1,64) dan nilai
P-value  (0,375)  lebih  besar  dari
0,05.  Oleh  karena  itu,  hipotesis H0  dapat  diterima  tidak  mampu menjadi mediator pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Apratur. Memimpin  secara  transformasional dapat meningkatkan perilaku kerja  inovatif  melalui  tindakan inovatif di tempat kerja.
Didapatkan  nilai  koefisien  jalur bernilai  negatif  sebesar  -0,043. Diketahui  pula,  Aparatur.  Karena Jika  nilai  t-statistik  (0,645)  lebih kecil  dari  nilai  t-tabel  (1,64)  dan nilai  p-value  (0,260)  lebih  besar dari 0,05, maka hipotesis nol (H0) diterima. Artinya gaya kepemimpinan transformasional tidak dapat mempengaruhi kinerja karyawan  melalui  perilaku  kerja inovatif atau memediasi  pengaruh perilaku  kerja  inovatif  terhadap kinerja karyawan .
Tabel 3.
Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Tidak Langsung Specific Indirect Effects Mean, STDEV, T-Values, P-Values Original Sample Sample Mean Standard Deviation T Statistics P Values Budaya Org._ ->
Prilaku Kerja
Inv -> Kinerja Apratur 0.014 0.013 0.043 0.320 0.375
Gaya Kep. Trnfrmsl -> Prilaku Kerja Inv ->
Kinerja Apratur -0.043 -0.035 0.067 0.645 0.260
Pembahasan Kepemimpinan perubahan telah diidentifikasi sebagai salah satu faktor  bebas  yang  akan  diinvestigasi dalam penelitian ini ternyata sangatlah berpengaruh terhadap Kinerja  Aparatur  di  KPP  Pratama Bengkulu  Satu.  Kepemimpinan  yang baik  juga  akan  memberi  ruang kepada  pegawai  untuk  berprilaku inovatif. Para pemimpin transformasional memotivasi pengikut  mereka  untuk  sepenuhnya menyadari Menekankan betapa pentingnya  hasil  tugas  yang  mereka lakukan  dan  mendorong  mereka untuk melampaui kepentingan pribadi demi keberhasilan organisasi. dengan  mencapai  kebutuhan  mereka yang  lebih  tinggi  (Obiwuru  et  al., 2011). Hipotesis Pertama, Ada dampak  yang  terjadi  antara  model kepemimpinan transformasional terhadap tindakan kerja yang inovatif dari  pegawai  di  kantor  KPPP Bengkulu  Satu.  Skor  nilai  statistik  T untuk  faktor  kesadaran  terhadap kualitas  layanan  adalah  0,062,  yang kurang  Mulai  dari  0,1.  Oleh  karena itu,  prasangka  awal  dapat  diterima atau terkonfirmasi.
Teori  kedua  mengemukakan bahwa kebudayaan perusahaan memiliki  dampak  pada  tindakan kerja  yang  inovatif  dari  karyawan  di Kantor  Pelayanan  Pajak  (KPP) Pratama  Bengkulu  Satu.  Namun, skor T statistik dari faktor kesadaran terhadap kualitas pelayanan menunjukkan  angka  0,260  Angka yang  Lebih  tinggi  dari  0,1.  Oleh karena  itu,  hipotesis  kedua  tidak dapat diterima atau tidak terbukti. Pernyataan ketiga mengindikasikan bahwa gaya
kepemimpinan
transformasional berdampak  pada  kinerja  pegawai KPP Pratama. Bengkulu Satu. Berdasarkan  skor  T  statistik  dari faktor  kesadaran  terhadap  kualitas pelayanan, terlihat bahwa nilai tersebut  hanya  0,087,  yang  kurang dari 0,1. Dari sini dapat disimpulkan bahwa hipotesis ketiga dapat diterima  atau terbukti. Hiptesis  keempat,  Terhadap Pengaruh Budaya organisasi
dikaitkan  dengan  kinerja  pegawai Ditjen  Pelayanan  Pajak   (KPP).
Bengkulu  Satu.  Skor  T  statistik  dari faktor  kesadaran  terhadap  mutu layanan  adalah  0,110  melebihi  0,1. Oleh karena itu hipotesis 1 dianggap salah atau tidak terbukti.
Hipotesis ke-5 Ini mengklaim bahwa  perilaku  kerja  yang  inovatif mempengaruhi  produktivitas.  aparat di  KPP  Pratama  Bengkulu  Satu. Namun,  hasil  skor  T  statistik  dari faktor  kesadaran  terhadap  kualitas pelayanan menunjukkan angka 0,228 yang lebih tinggi daripada angka 0,1. Oleh  karena  itu,  hipotesis  ke-5  tidak dapat diterima atau tidak terbukti.
Hipotesis keenam
menyatakan  bahwa  terdapat  dampak kepemimpinan  pada  kinerja  melalui perilaku  inovatif  pegawai  di  Kantor Pelayanan  Pajak  (KPP)  Pratama Bengkulu  Satu.  Skor  T  statistik untuk  faktor  kesadaran  terhadap kualitas  pelayanan  melebihi  0,1 dengan angka 0,260. Oleh karena itu, hipotesis  1  tidak  terbukti  atau  tidak dapat diterima.
Hipotesis  ke-7  menyatakan bahwa budaya organisasi mempengaruhi kinerja melalui
perilaku  kerja  inovatif  pegawai  di Kantor  Pelayanan  Pajak  (KPP) Pratama Bengkulu Satu. Berdasarkan
skor T statistik dari faktor kesadaran terhadap  kualitas  pelayanan,  nilai tersebut  sebesar  0,375  Angka  yang lebih tinggi dari 0,1. Karena itu, teori ke-1  tidak  bisa  diterima  atau  tidak terbukti.

## D. Kesimpulan dan Saran Kesimpulan
Tujuan  dari  pekerjaan  ini adalah untuk mencari tahu. Variabel  bebas  berupa  Gaya kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.  Dalam  studi  tentang gaya kepemimpinan transformasional yang sudah diterapkan pada Kementerian Keuangan  berpengaruh  perilaku kerja inovatif dan efisiensi perangkat KPP Pratama Bengkulu  satu.  Sedangkan  pada variabel  budaya  organisasi  tidak memiliki  pengaruh  pada  perilaku inovatif  dan  kinerja  karyawan KPP Pratama Bengkulu Satu. Dua variebel independent tersebut disandingkan dengan variabel intervening  (penghubung)  yaitu prilaku kerja inovatif yang merupakan  sesuatu  yang  wajib dilakukan untuk selalu berkembang  menjadi  lebih  baik. Namun  prilaku  inovatif  pegawai tidak mempengaruhi kinerja aparatur di KPP Pratama Bengkulu  Satu.  Perilaku  kerja inovatif  ini  juga  tidak  bisa menjadi penghubung atas Perubahan kinerja karyawan diakibatkan oleh
pengaruh kepemimpinan  dan  iklim  kerja  di
dalam  organisasi.  KPP  Pratama Bengkulu One.

## Rekomendasi/Saran
Dari  hasil  penelitian  yang sudah  dilakukan,  untuk  dapat meningkatkan  kinerja  aparatur  di KPP  Pratama  Bengkulu  Satu maka  dapat  kami  sampaikan beberapa saran sebagai berikut: a. Banyak  melakukan  pelatihan kepemimpinan transformasional  kepada  para pegawai yang akan di promosikan karena sudah terbukti  bahwa  Perubahan kepemimpinan berdampak pada motivasi karyawan. b. Budaya perusahaan tidak berpengaruh terhadap motivasi  karyawan.  sehingga perlu adanya penguatan budaya organisasi dalam budaya kerja aparatur di KPP Pratama Bengkulu Satu terutama  transparansi  karena memiliki  nilai  yang  paling kecil.
c. Perilaku  kerja  inovatif  belum menjadi  ciri  aparatur  dalam bekerja, padahal inovasi sangat penting dalam perkembangan organisasi sehingga perlu diberikan ruang  kepada  pegawai  agar dapat menelurkan  inovasi yang berguna dalam peningkatan kinerja aparatur. d. Bagi peneliti, terdapat keterbatasan  pada  penelitian ini terutama mengenai kompleksitas  variabel  dalam penelitian yang masih terbatas  sehingga  dikemudian hari  bila  terdapat  kesempatan melakukan penelitian kembali
dapat  melakukan  penetitian yang  lebih  komprehensif  dan cangkupan yang lebih luas.

## DAFTAR PUSTAKA
Aprianty,  H.,  Rudiyanto,  G.,  Dani,  R., Purnawan, H., & Yanto, H. N. (2023). Peran Ditsamapta dalam Meningkatkan Pelayanan Publik untuk Mewujudkan Polisi Republik Indonesia yang Presisi. Jurnal Publisitas , 9 (2), 133–143.
Ciulla,  J.  B.  (2020).  The  Importance  of
Leadership in Shaping Business Values. Issues  in  Business  Ethics , 50 (March), 153–163. https://doi.org/10.1007/978-3-030- 38463-0_10 Creswell,  J.  W.  (2018). Research  Design Qualitative,  Quantitative,  and  Mixed Methods  Approaches (Second  Edi).
University of Nebraska.
Kresnandito,  A.  P.,  &  Fajrianthi.  (2012).
Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Perilaku Inovatif Penyiar Radio. Jurnal
Psikologi  Industri  Dan  Organisasi , 1 (02). Martono,  N.  (2016). Metode  penelitian kuantitatif :  analisis  isi  dan  analisis data sekunder . Rajawali Pers. Miftah  Thoha.  (2012). Perilaku  Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya . Muhammad Fellix Kayan, & Susanto, A. H. (2021).  Jurnal  Riset  Manajemen  Dan Akuntansi. Jurnal  Riset  Manajemen Dan Akuntansi , 1 (3), 68–76. Noviyanto,  H.,  &  Purnawan,  H.  (2022). Analysis  of  the  Performance  of  the North  Bengkulu  Regency  DPRD  in Collecting  Community  Aspirations During the Recess of Commission I for the  2020  Second  Session  Period Analisis  Kinerja  DPRD  Kabupaten Bengkulu  Utara  Dalam  Penjaringan Aspirasi Masyarakat Pa . 3 (2), 1–13. Purnawan,  H.  (2014).  TRANSFORMASI
PT. JAMSOSTEK (PERSERO) MENJADI BADAN PENYELENGGARA JAMINAN SOSIAL (BPJS) KETENAGAKERJAAN DI KANTOR CABANG DARMO
SURABAYA (Studi Pada Implementasi Peraturan Presiden Nomor  109  Tahun  2013  Tentang Penahapan Kepesertaan Jaminan Sosial). Publika , 2 (3). http://jurnalmahasiswa.unesa.ac.id/ind ex.php/publika/article/view/8372 Purnawan,  H.  (2021). Implementation  of Central Government Policy on Priority  for  the  Use  of  Village  Funds in  Makartitama  and  Ulak  Mas
Villages  ,  Lahat  Regency  ,  Indonesia . 06 (1), 1–9. Rivai Basri. (2005). Performance Appraisal; Sistem  yang  tepat  untuk  Menilai Kinerja  Karyawan  dan  Meningkatkan Daya  Saing  Perusahaan .  Rajawali Pers. SUDARWAN DANIM. (2009). Manajemen dan  Kepemimpinan  Transformasional Kekepalasekolahan : Visi dan Strategi Sukses  Era  Teknologi,  Situasi  Krisis, dan  Internasional  Pendidikan .  Rineka Cipta. Taliziduhu  Ndraha.  (2005). Teori  budaya organisasi . Rineka Cipta.