ANALISIS GAMBARAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, WORK ENGAGEMENT DAN PERILAKU KERJA INOVATIF KARYAWAN

## Dewi Kania
Universitas Pendidikan Indonesia dewikania@student.upi.edu

## Syamsul Hadi Senen
Universitas Pendidikan Indonesia syamsulhadisenen@upi.edu
Masharyono Masharyono Universitas Pendidikan Indonesia masharyono@upi.edu

## ABSTRAK
Tujuan  – Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  gambaran  kepemimpinan  transformasional, work engagement , dan perilaku kerja inovatif Desain/metodologi/pendekatan -  Desain  penelitian  ini  adalah cross  sectional  method .  Penelitian  ini menggunakan  pendekatan  deskriptif  dengan  metode explanatory survey. Unit  analisis  pada  penelitian  ini adalah  karyawan  PT.  Jasa  Marga  Cabang  Purbaleunyi  Bandung  sebanyak  82  orang.  Pengumpulan  data dengan  menggunakan  kuisioner.  Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah  teknik  deskriptif  dengan menggunakan distribusi frekuensi.
Temuan  – Berdasarkan  hasil  penelitian  mneggunakan  analisis  deskriptif,  didapatkan  hasil  bahwa kepemimpinan  transformasional  berkategori  cukup  efektif, work  engagement berkategori  cukup  tinggi  dan perilaku kerja inovatif berkategori tinggi.
Orisinalitas/nilai - Perbedaan dalam penelitian ini terletak pada objek penelitian, waktu penelitian, alat ukur, literatur yang digunakan, teori yang digunakan dan hasil penelitian.
Kata Kunci : Kepemimpinan Transformasional, Work Engagement , Perilaku Kerja Inovatif Jenis Artikel : Studi Kasus

## ABSTRACT
Purpose -  The  purpose  of  this  study  is  to  see  the  description  of  transformational  leadership,  work engagement and innovative work behavior Design/methodology/approachh - The design  of this study  was  cross  sectional method. This  research uses descriptive approach  with explanatory survey method. The  analysis  research unit is employees of PT. Jasa Marga Purbaleunyi Bandung Branch as much 82 people. Data collection using questionnaire. The analysis technique used is descriptive technique by using frequency distribution Findings -  Based  on  the  results  of  the  research  using  descriptive  analysis,  the  results  obtained  that transformational leadership in the quite effective category, work engagement in the quite high category, and innovative work behavior in the high category.
Originality/value -  The differences in this study located on an object research , time research , a measuring instrument , literature that used , the theory that is used and the results of the study .
Keywords: Transformational Leadership, Work Engagement And Innovative Work Behavior Article Type : Research Paper
PENDAHULUAN Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) merupakan bidang terpenting dari suatu organisasi  (Robbins  &  Judge,  2012;  Syamsul  H Senen, 2017). Persaingan antar perusahaan di era globalisasi  semakin  kompleks,  sehingga  SDM dituntut  untuk  terus-menerus  mengembangkan diri  secara  proaktif  (Judge  &  Robbins,  2015;
Masharyono, (2015:813); Masharyono,
(2009:95);  Senen  &  Solihat,  (2013:1).  Sebuah perusahaan  harus  berinovasi  secara continue untuk tetap bisa berkompetitif dan bertahan dalam
jangka  waktu  yang  panjang  (Cefis  &  Marsili, 2006;  Roberts,  2016;  Slåtten  &  Mehmetoglu, 2014; Masharyono & Senen, (2015:121). Beberapa peneliti seperti Janssen (2000), Scott & Bruce  (1994)  dan  Sharma  &  Chrisman  (1999) menyimpulkan bahwa untuk melihat sejauh mana perusahaan  dapat  terus  berinovasi  tergantung dengan perilaku kerja inovatif karyawan.
Perilaku  kerja  inovatif  merupakan  salah satu  dasar  kinerja  organisasi,  yang  menunjukkan “studi  tentang  perilaku  inovatif  individu  perlu dilakukan”  (Scott  &  Bruce,  1994).  Setiap
organisasi  menyadari  apabila  suatu  perusahaan tidak  berinovasi,  risiko  yang  dihadapi  yaitu penurunan  dan  kematian  organisasi  itu  sendiri (Drucker,  1989  dalam  Sintok,  2013).  Inovasi yang dilakukan menghasilkan efektivitas organisasi  secara  luas  telah  diterima    dan keuntungan  bagi  perusahaan  jika  memiliki kemampuan untuk terus berinovasi dalam produk, jasa,  teknologi  dan  proses  kerja  menjadi keunggulan  kompetitif    di  sektor  swasta    dan sektor  publik  (Bartos,  2003;  Borins,  2008;  Breul
&  Kamensky,  2008;  Damanpour  &  Schneider, 2009).
Penelitian  perilaku  kerja  inovatif  telah banyak  dilakukan  dalam  industri  di  berbagai negara  seperti  Malaysia,  Belanda  (Kroes,  2015), Cina  (Afsar,  Badir,  &  Khan,  2015),  Spanyol (Gorgievski,  Antonio,  &  Arnold,  2014)  dengan objek  penelitian  di  beberapa  industri  seperti manufaktur  (Carmeli,  2006),  jasa  (Slåtten  & Mehmetoglu,  2014;  Sciences,  Affairs,  Approved, Gassmann,  &  Morhart,  2012),  pemerintahan (Carmeli,  2006),  dan  instansi    pendidikan (Messmann, 2012).
Identifikasi
tentang penurunan kesenjangan pengetahuan dapat diatasi dengan perilaku kerja inovatif sebagai pelaksanaan  efektif  dari  MSDM  yang  lebih menekankan pada sektor jasa (Nijenhuis, 2015). Perusahaan berkompetisi pada basis jasa dan tidak  lagi  pada  basis  produk  fisik  (Gronross dalam  Kandampully,  (2002).  Sektor  jasa  dalam ekonomi global mengalami perkembangan sehingga  studi  jasa  terkhusus  inovasi  jasa bergerak  menjadi  isu  sentral  (Spohrer  dan Maglio,  2008).  Oleh  karena  itu,  sangat  penting memahami  bagaimana  proses  inovasi  tersebut terjadi  dalam  sektor  jasa.  Selama  ini,  area penelitian  inovasi  pada  perusahaan  jasa  lebih banyak  fokus  dikonteks  negara  maju  (misal Amerika, Eropa, dan Australia) dan masih sangat kurang  penelitian  di  negara  berkembang  (Thakur dan  Hale,  2013).  Adanya  perbedaan  budaya  dan sosial ekonomi suatu negara, akan mempengaruhi pengembangan  jasa  pada  suatu  negara  (Alam, 2007).  Hal  ini  menjadikan  Indonesia  sebagai salah  satu  negara  dengan  jumlah  penduduk terbesar di dunia,  sangat relevan sebagai konteks penelitian perilaku kerja inovatif pada perusahaan jasa (Alam, 2007).
Perilaku  dalam  organisasi  terbagi  menjadi tiga diantaranya perilaku individu, kelompok, dan organisasi (Robbins & Judge, 2012). Kepemimpinan  transformasional  bagian  perilaku kelompok  (Robbins  &  Judge,  2012)  yang merupakan  suatu  keadaan  di  mana  para  pengikut dari  seorang  pemimpin  transformasional  merasa adanya  kepercayaan,  kekaguman,  kesetiaan,  dan hormat  terhadap  pemimpin  tersebut,  dan  mereka terinovasi  untuk  melakukan  lebih  daripada  yang awalnya  diharapkan  mereka  (Bass  dalam  Yukl (2010:313).  Sedangkan work  engagement bagian dari  perilaku  individu  (Robbins  &  Judge,  2012) merupakan keadaan motivasional yang positif dan pemenuhan diri dalam pekerjaan terhadap kondisi kerja  dikarakteristikan  dengan  adanya vigor (semangat) , dedication (dedikasi) , dan absorption (keasyikan)  (W.  B.  Schaufeli,  Martinez,  Pinto,
Salanova,  &  Bakker,  2002;  Wilmar  B  Schaufeli, Salanova, Gon Alez-ro, & Bakker, 2002). Tingkat work  engagement menghasilkan  keterbukaan yang  lebih  besar  untuk  pengalaman  dan  ide-ide tentang bagaimana mengoptimalkan dan mengubah  proses  kerja  sehingga  berfungsi sebagai  motivasi  untuk  lebih  mengembangkan, mempertahankan  dan  melaksanakan  ide-ide inovatif  (Spiegelaere, Gyes, Vanderkerckhove, & Hootegem, 2012).
Rendahnya perilaku kerja inovatif disebabkan  beberapa  faktor,  salah  satunya kepemimpinan transformasional;  (Feng,  2016;
Kang,  2016;  Kroes,  2015;  Odoardi,  2015;  Pundt &  Pundt,  2015;  Saeed,  2014;  Slåtten  & Mehmetoglu,  2014).  Para  pemimpin  yang transformasional  dapat  memiliki  pengaruh  yang luar biasa terhadap pengikutnya, dengan menitikberatkan perhatian pada kekhawatiran dan kebutuhan  dari  pengikut  individual,  mengubah kesadaran  atas  permasalahan  dengan  membantu melihat  pada  permasalahan  lama  dengan  cara yang  baru,  membangkitkan  semangat,  dan menginspirasi  guna mencapai  tujuan-tujuan kelompok  (Rogelberg  et  al.,  2013).  Faktor  lain penyebab  perilaku  kerja  inovatif  rendah  yaitu, work  engagement (Almudena  Cañibano,  2013). Masalah  dalam  perusahaan  yang  biasa  ditemui seperti  karyawan  yang  datang  terlambat,  dan karyawan  yang  mangkir  merupakan  salah  satu bentuk  kurangnya engagement karyawan  dalam bekerja  yang  mengakibatkan  rendahnya  perilaku kerja  inovatif  (Almudena  Cañibano,  2013). Dalam  bisnis  saat  ini,  perusahaan  harus berinovasi  secara  terus  menerus  untuk  tetap kompetitif  dan  bertahan  dalam  jangka  panjang (Cefis & Marsili, 2006; Roberts, 2016; Slåtten & Mehmetoglu, 2014; Slåtten, 2015). Salah satunya, inovasi individu sangat penting dalam keberlangsungan  hidup  perusahaan  (Hartog, 2008).  ‘Sebuah  organisasi  tergantung  pada perilaku inovatif karyawan dan sistem sosial yang diterapkan perusahaan’ (Katz, 1964).
Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  perilaku kerja  inovatif  bisa dilihat dari  faktor internal dan eksternal.  Faktor  internal  mencakup:  1)  Interaksi dengan  atasan  (kepemimpinan);  dan  2)  Interaksi dengan  grup  rekan  kerja.  Sedangkan  faktor eksternal  mencakup:  1) Competitive  pressures; dan  2) Social-Political  pressures (Nijenhuis, 2015).  Karyawan  yang  memiliki  hubungan  yang positif  dengan  atasan  mereka  lebih  mungkin untuk  menunjukkan  perilaku  inovatif  kerja  dan mampu  memberi  keyakinan  bahwa  perilaku inovatif  mereka  akan  menghasilkan  keuntungan kinerja.  Hubungan  yang  berkualitas  sering ditandai dengan  saling percaya dan  menghormati yang merupakan ciri dari kepemimpinan transformasional (Kroes, 2015).  Sedangkan interaksi  dengan  grup  rekan  kerja  merupakan bagian yang tidak lepas dari keterikatan karyawan ditempat  kerja  (Syamsul  Hadi  Senen  &  Solihat, 2013).    Hal  ini  menjadikan  kepemimpinan transformasional  dan work  engagement termasuk ke  dalam  faktor  internal  yang  mempengaruhi perilaku  kerja  inovatif  (Afsar,  F.  Badir,  &  Bin
Saeed,  2014;  Y.-C.  Huang  &  Wu,  2010;Kroes, 2015).
Berdasarkan  latar  belakang  masalah  di  atas, maka  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk memperoleh hasil temuan mengenai: (1) gambaran  kepemimpinan  transformasional,  (2) gambaran work  engagement ,  dan  (3)  gambaran perilaku kerja inovatif.

## KAJIAN PUSTAKA
Perilaku  organisasi  merupakan  sebuah bidang  studi  yang  menginvestasi  pengaruh individu,  kelompok,  dan  struktur  terhadap perilaku  di  dalam  organisasi,  untuk  tujuuan penerapan pengetahuan demi peningkatan efektivitas  organisasi  (Stephen  P.  Robbins, 2015:5).  Perilaku  organisasi  memiliki  tiga  jenis variabel  (masukan,  proses,  dan  keluaran)  pada tiga  level  analisis  (individu,  kelompok,  dan organisasi).  Masukan  ( input )  adalah  variabel seperti  kepribadian,  struktur  kelompok,  dan budaya  organisasi  yang  berujung  pada  proses. Proses  pada  level  individu  mencakup  sikap  dan kepuasan  kerja,  emosi  dan  suasana  hati, kepribadian  dan  nilai,  persepsi  dan  pengambilan keputusan, serta motivasi.
Menurut Robbins & Judge (2015)
Kepemimpinan  transformasional  bagian  dari perilaku  kelompok  (Robbins  &  Judge,  2012) merupakan  salah  satu  kepemimpinan  dalam organisasi  di  mana  berfokus  menciptakan komitmen  dan  mempromosikan  ide-ide  inovatif karyawan  dalam  organisasi  (Kroes,  2015). Konsep  awal  tentang  kepemimpinan  adalah sebuah  fungsi  kepemimpinan  yang  berhubungan langsung  dengan  situasi  sosial  dalam  kehidupan pada  level  kelompok  dalam  perilaku  organisasi (Stephen P. Robbins, 2015:260) .
Kepemimpinan transformasional
didefinisikan  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang mengubah pengikut untuk meningkatkan kepentingan  diri  mereka  dengan  mengubah semangat,  cita-cita,  nilai  dan  motivasi  untuk melakukan  yang  lebih  baik  dari  yang  diharapkan (M.N., 1985; Yukl, 1999). Pemimpin transformasional  menurut  Bass  dalam  Wutun (2001:351) cenderung berusaha untuk memanusiakan  manusia  melalui  berbagai  cara seperti  memotivasi,  memberdayakan  fungsi  dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi  dan  pengembangan  diri  menuju aktualisasi  diri  yang  nyata.  Kepemimpinan transformasional  adalah  kepemimpinan  yang meningkatkan  motivasi  karyawan,  memuaskan kebutuhan karyawan, dan memperlakukan mereka  sebagai  manusia  secara  utuh  (Northouse, 2010).  Pengikut  dari  pemimpin  transformasional merasakan  kepercayaan,  kekaguman,  loyalitas dan  hormat  kepada  pemimpinnya  dan  mereka termotivasi untuk melakukan yang lebih dari yang sebenarnya diharapkan untuk dilakukan.
Pemimpin
mengubah dan memotivasi pengikutnya  dengan:  1)  Membuat  mereka  untuk lebih  menyadari  kepentingan  dar  hasil  kerja;  2) Merangsang mereka
untuk melampaui kepentingan  pribadi  demi  kepentingan  organisasi
atau tim; dan 3) Mengaktifkan kebutuhhan merka pada tingkatan yang tinggi (Putri, 2012:14-15).
Eisenbeiss,  Van  Knippenberg,  &  Boerner, (2008) mengemukakan
dimensi dari
kepemimpinan transformasional sangat
berpengaruh  terhadap  tinggi  rendahnya  perilaku kerja inovatif yang terdiri: 1) Idealized Influence,
2)  inspirational  Motivation,  3)  Intellectual Stimulation, dan 4) Individulaized Consideration.
Kepemimpinan transformasional merupakan suatu keadaan di mana para pengikut dari seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,  kekaguman,  kesetiaan,  dan  hormat terhadap pemimpin tersebut, dan mereka terinovasi  untuk  melakukan  lebih  daripada  yang awalnya  diharapkan  mereka  (Bass  dalam  Yukl (2010:313).
Menurut  Bass  &  Aviola  (1994);  Yukl (2010:305);  Stephen  P.  Robbins  (2015:263); Schermerhorn, Hunt, Osborn, & Uhl-bien, (2010) empat  dimensi  yang  dimiliki  oleh  seorang pemimpin sehingga memiliki kualitas transformasional,  antara  lain:  1) Idealized influence (pengaruh  ideal/karisma)  adalah  rasa hormat yang dimiliki oleh para bawahan terhadap pemimpinnya. Indikator ini diukur dari tanggapan responden terhadap para karyawan yang menghormati  dan  mempercayai  pimpinannya;  2) Inspirational  motivation (motivasi  inspirasi) adalah  sikap  pimpinan  yang  mampu  memberi semangat dan motivasi kepada bawahannya untuk dapat  menyelesaikan  tugas-tugas  yang  diberikan. Indikator  ini  diukur  dari  tanggapan  responden terhadap  pimpinan  memberi  motivasi  kepada bawahannya  untuk  menyelesaikan  tugas  yang diberikan.  3) Intellectual  stimulation (stimulasi intelektual)  berkaitan  dengan  sikap  pimpinan yang  mendorong  bawahannya  untuk  lebih inovatif  dalam  bekerja.  Indikator  ini  diukur  dari tanggapan  responden  terhadap  pimpinan  yang mengajak karyawan untuk berpikir rasional dalam memecahkan  masalah  bekerja.  4) Individualized consideration (pertimbangan  individual)  adalah sikap  pimpinan  yang  terbuka  terhadap  ide-ide atau  saran  dari  bawahan  tentang  pekerjaan maupun untuk pimpinan  itu  sendiri. Indikator ini diukur  dari  tanggapan  responden  terhadap pimpinan  yang  menghargai  setiap  ide  dan  saran dari karyawannya.
Work  Engagement bagian  dari  perilaku individu  (Robbins  &  Judge,  2012)  merupakan keadaan motivasional yang positif dan pemenuhan diri dalam pekerjaan terhadap kondisi kerja  dikarakteristikan  dengan  adanya vigor (semangat) , dedication (pengabdian) , dan absorption (berinisiatif)  (W.  B.  Schaufeli  et  al., 2002;  Wilmar  B  Schaufeli  et  al.,  2002).  Konsep engagement pertama  kali  diperkenalkan  oleh Kahn (1990) mendefinisikan engagement sebagai  penguasaan  karyawan  sendiri  terhadap peran mereka dalam pekerjaan, di mana mereka akan  mengikat  diri  dengan  pekerjaannya, kemudian akan bekerja dan mengekpresikan diri secara  fisik,  kognitif  dan  emosional  selama memerankan performanya.
Maslach  dkk.  (2001)  mendefinisikan work engagement sebagai  lawan dari burnout , di  mana
engagement sebagai  keadaan  emosional  yang menetap  (persisten),  dikarakteristikkan  dengan adanya  level  yang  tinggi  dalam  aktivasi  dan kesenangan.  W.  B.  Schaufeli,  Salanova,  Gon Alez-ro,  &  Bakker,  (2002) mendefinisikan work engagement sebagai keadaan positif, pemenuhan, pandangan terhadap kondisi kerja yang dikarakteristikkan dengan adanya vigor , dedication dan absorption .  Definisi  lain  yang dikemukan  Wellins  &  Concelman  (Mujiasih  & Ratnaningsih, 2012:4) mengenai work engagement adalah kekuatan ilusif yang memotivasi  karyawan  meningatkan  kinerja  pada level  yang  lebih  tinggi,  energi  ini  berupa komitmen  terhadap  organisasi,  rasa  memiliki pekerjaan  dan  kebanggaan,  usaha  yang  lebih (waktu  dan  energi),  semangat  dan  ketertarikan, komitmen dalam melaksanakan pekerjaan.
Schaufeli  dkk.  (2002)  mengemukakan  tiga dimensi work engagement ,  meliputi:  1) Vigor; 2) Dedication; dan 3) A bsorption. Menurut Robinson,  Perryman  &  Hayday  (2004),  faktor kunci  pendorong  dari engagement karyawan adalah  di  mana  apabila  karyawan  dapat  merasa dihargai  dan  dilibatkan (feeling  valued  and involved) ,  yang  mempengaruhi  hal  ini  adalah:  1)
Karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan,  2)  Karyawan  dapat  menyalurkan ide/suara sehingga mereka dapat merasa berharga, 3) Kesempatan untuk mengembangkan pekerjaan, dan 4) Organisasi memperhatikan akan keberadaan dan kesehatan karyawan.
Perilaku  terbagi  tiga  dalam  organisasi diantaranya  perilaku  individu,  kelompok,  dan organisasi  (Robbins  &  Judge,  2012).  Perilaku kerja  inovatif  terdapat  pada  perilaku  organisasi yang  terdapat  pada  level  sistem  organisasi  dan masuk  pada  budaya  organisasi.  Salah  satu karakteristik  budaya  organisasi  menurut  Robbins &  Judge  (2012)  adalah  inovasi  dan  keberanian dalam mengambil resiko. Konsep inovasi dikenal secara  luas  sebagai  tujuan  utama  kegiatan ekonomi,  oleh  karena  itu  inovasi  telah  menjadi instrumen utama untuk mencapai dan melestarikan  keunggulan  daya  saing  (Sutrisno, 2010:104).
Carmeli,  Meitar  en  Weisberg  (2006) mengemukakan  bahwa  perilaku  kerja  inovatif didefinisikan  sebagai  proses  multi-tahap  di  mana seorang  individu  mengenali  sebuah  masalah  dan menghasilkan  gagasan  dan  solusi  baru,  bekerja untuk mempromosikan dan membangun dukungan  ide,  dan  menghasilkan  model  yang sesuai  untuk  manfaat  organisasi  ataupun  bagian didalamnya.  De  Jong  dan  Hartog  (2007) menyatakan  perilaku  inovatif  kerja  adalah perilaku  yang  meliputi  peluang  dan  ide-ide  baru, juga  dapat  mencakup  perilaku  mengaplikasikan ide  baru,  menerapkan  pengetahuan  baru  dan untuk  mencapai  peningkatan  kinerja  pribadi  atau bisnis.  Perilaku  inovatif  sering  dikaitkan  dengan kreativitas. Perilaku kerja inovatif adalah seperangkat  perilaku  yang  dibutuhkan  untuk mengembangkan,  peluncuran  dan  menerapkan ide-ide  dengan  tujuan  untuk  meningkatkan kinerja pribadi maupun organisasi (de Jong & den Hartog,  2010;  Farr  &  Ford,  1990;  Saeed,  2014).
Perilaku inovatif juga telah ditemukan secara luas sebagai perilaku kerja dan inisiatif pribadi (Frese, Kring, Soose, & Zempel, 2014), yang fokus pada kecenderungan individu untuk melaksanakan ide- ide secara proaktif.
Kanter  (1988)  menguraikan  tiga  tahap  yang relevan  dengan  perilaku  kerja  inovatif,  yaitu:  1) Pengembangan  ide;  2)  Membangun  koalisi;  dan 3)  Aplikasi.  Dari  tiga  bentuk  perilaku  kerja inovatif,  Scott  dan  Bruce  membedakan  pada Pengembangan  ide  di  mana  ruang  lingkupnya mencakup dari penghasilan ide-ide dan pengakuan  masalah  (Scott  &  Bruce,  1994). Menurut  Sutrisno  (2010:104)  orang  inovatif memerlukan  pola  pemikiran  tertentu  dalam mengarahkan  proses yang  dilakukan  agar mengarah  pada  inovasi  yang  berhasil  dengan karakteristik  sebagai  berikut:  1)  Melahirkan gagasan;  2)  Menyampaikan  hal  lain  yang signifikan;  3)  Menjual  gagasan  secara  efektif;  4) Merencanakan  proses  perkembangan;  dan  5) Mengatasi  berbagai  rintangan  (waktu,  uang, relevansi).  Penulis  lain  merujuk  pada  empat dimensi (Damanpour & Schneider, 2009; de Jong &  den  Hartog,  2010;  Yuan  &  Woodman,  2010) yaitu 1) Idea Exploration ; 2) Idea Generation ; 3) Idea Championing ; 4) Idea Implementation .
Berdasarkan  penjelasan  mengenai  pengaruh kepemimpinan transformasional dan work engagement terhadap  perilaku  kerja  inovatif, maka  disusun  sebuah  paradigma  pengaruh kepemimpinan transformasional dan work engagement terhadap  perilaku  kerja  inovatif secara  jelas  digambarkan  dalam  Gambar  1 sebagai berikut:

## GAMBAR 1 PARADIGMA PENELITIAN

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan work  engagement terhadap  perilaku  kerja inovatif.  Variabel  bebas  yang  terdapat  pada penelitian ini yaitu
kepemimpinan transformasional  dengan  dimensi 1)  Idealized influence, 2) inspirational motivation, 3) intellectual  stimulation, dan 4)  individualized consideration ; work  engagement dengan  dimensi 1)  vigor,  2)  dedication, dan 3)  absorption . Variabel terikat  yang terdapat pada penelitian  ini adalah  perilaku  kerja  inovatif  dengan  dimensi 1) idea  exploration,  2)  idea  generation,  3)  idea championing, dan 4) idea implementation . Objek/unit  analisis  pada  penelitian  ini adalah  PT.  Jasa  Marga  Cabang  Purbaleunyi Bandung  dalam  kurun  waktu  kurang  dari  satu tahun,  bulan  Januari  2018  sampai  dengan  Mei 2018,  sehingga  metode  yang  digunakan  adalah cross sectional method . Populasi dalam penelitian
ini  adalah  karyawan  PT.  Jasa  Marga  Cabang Purbaleunyi Bandung  yang  berjumlah 103 orang. Teknik  penarikan  sampel  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan rumus perhitungan sampel menurut Slovin, maka ukuran sampel  dalam  penelitian  ini  ialah  sebesar  82 orang.
Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan adalah studi kepustakaan, studi lapangan  dengan penyebaran  kuesioner  secara  langsung,  dan  studi literatur.  Sedangkan  teknik  analisis  data  yang dilakukan adalah analisis deskriptif dan verifikatif.  Analisis data verifikatif  menggunakan analisis  regresi  linear  berganda  dengan  bantuan software SPSS 24.0 for windows .

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Kepemimpinan transformasional
didefinisikan  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang mengubah pengikut untuk meningkatkan kepentingan  diri  mereka  dengan  mengubah semangat,  cita-cita,  nilai  dan  motivasi  untuk melakukan  yang  lebih  baik  dari  yang  diharapkan (M.N., 1985; Yukl, 1999). Pemimpin transformasional  menurut  Bass  dalam  Wutun
(2001:351) cenderung berusaha untuk memanusiakan  manusia  melalui  berbagai  cara seperti  memotivasi,  memberdayakan  fungsi  dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi  dan  pengembangan  diri  menuju aktualisasi  diri  yang  nyata.  Kepemimpinan transformasional  adalah  kepemimpinan  yang meningkatkan  motivasi  karyawan,  memuaskan kebutuhan karyawan, dan memperlakukan mereka  sebagai  manusia  secara  utuh  (Northouse, 2010).
Idealized  Influence Pemimpin  berusaha mempengaruhi  bawahan  dengan  komunikasi langsung  dengan  menekankan  pentingnya  nilai- nilai,  komitmen  dan  keyakinan,  serta  memiliki tekad  untuk  mencapai  tujuan  dengan  tetap mempertimbangkan  akibat-akibat  moral  dan  etik dari setiap keputusan yang dibuat (Bass & Riggio, 2006).
Inspirational Motivation,
pemimpin bertindak dengan cara memotivasi dan menginspirasi  bawahan  melalui  pemberian  arti, partisipasi dan tantangan terhadap tugas bawahan. Upaya pemimpin transformasional dalam memberikan  inspirasi  para  pengikutnya  agar mencapai  kemungkinan-kemungkinan  yang  tidak terbayangkan,  ditantangnya  bawahan  mencapai standar yang tinggi (Bass & Riggio, 2006).
Intellectual Stimulation, pemimpin berusaha mendorong  bawahan  untuk  memikirkan  kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugasnya. Imajinasi dipadu dengan intuisi  namun  dikawal  oleh  logika  dimanfaatkan oleh  pemimpin  ini  dalam  mengajak  bawahan berkreasi (Bass & Riggio, 2006).
Individualized , pemimpin berusaha memberikan  perhatian  kepada  bawahan  dan menghargai  sikap  bawahan  terhadap  organisasi perilaku  pemimpin  transformasional,  di  mana  ia merenung,  berpikir,  dan  selalu  mengidentifikasi kebutuhan  para  bawahannya,  berusaha  sekuat tenaga mengenali kemampuan karyawan,
membangkitkan  semangat  belajar  pada  para karyawannya, memberi kesempatan belajar seluas-luasnya,  selalu  mendengar  bawahannya dengan  penuh  perhatian,  dan  baginya  adalah kunci  kesuksesan  sebuah  karya  (Bass  &  Riggio, 2006).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan  melalui  penyebaran  angket  pada karyawan  PT.  Jasa  Marga  Cabang  Purbaleunyi Bandung,  kepemimpinan  transformasional  dapat diukur  melalui  perhitungan  rata-rata  dimensi  dan perhitungan  skor  keseluruhan.  Berikut  ini dipaparkan  hasil  dari  rekapitulasi  perhitungan skor:
TABEL 1 REKAPITULASI DIMENSI

## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
No Dimensi Skor Ideal Total Skor % 1 Idealized Influence 1261 1722 73.2 2 Inspirational Motivation 1673 2296 72.9 3 Intellectual Stimulation 1619 2296 70.5 4 Individualized Consideration 2109 2870 73.5 TOTAL 6662 9184 72.5
Berdasarkan  Tabel  1  rekapitulasi  dimensi kepemimpinan  transformasional  skor  tertinggi terdapat pada dimensi individualized consideration dengan peroleh skor 2109, termasuk kedalam kategori cukup tinggi (73.5%). Sementara  skor  terendah  terdapat  pada  dimensi intellectual  stimulation diperoleh  skor  1619, termasuk kedalam kategori cukup tinggi (70.5%). Secara keseluruhan variabel kepemimpinan transformasional  memperoleh  skor  6662,  apabila di  persentasekan  kedalam  skor  ideal  maka diperoleh  persentase  sebesar  72.5%,  dengan demikian variabel kepemimpinan transformasional  berada  pada  kategori  cukup efektif.  Sedangkan  dilihat  dari  garis  kontinum yang telah dihitung adalah:

## GAMBAR 2 GARIS KONTINUM VARIABEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Berdasarkan  Gambar  2  pada  nilai  kontinum variabel  kepemimpinan  transformasional  yaitu 6662 sesuai dengan data penelitian yaitu termasuk kedalam kategori cukup efektif, dengan demikian dapat  dikatakan  bahwa  lingkungan  kerja  di  PT. Jasa  Marga  Cabang  Purbaleunyi  Bandung dirasakan oleh karyawan cukup efektif.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang  disebar  kepada  82  responden  diketahui bahwa  kepemimpinan  transformasional  PT.  Jasa Marga  Cabang  Purbaleunyi  Bandung  mencapai skor  6662  dari  skor  kriterium  atau  jumlah maksimal perolehan nilai responden terletak pada daerah  5810  -  6935,  sehingga  dapat  dikatakan bahwa  dalam  penelitian  ini  kepemimpinan transformasional  yang  dimiliki  oleh  PT.  Jasa Marga  Cabang  Purbaleunyi  Bandung  telah diaplikasikan  dengan  baik,  namun  masih  perlu ditingkatkan  lagi  karena  semua  dimensi  masih berada dibawah skor ideal.
Work  engagement adalah  kekuatan  ilusif yang memotivasi karyawan meningatkan Perilaku Kerja Inovatif pada level yang lebih tinggi, energi ini  berupa  komitmen  terhadap  organisasi,  rasa memiliki  pekerjaan  dan  kebanggaan,  usaha  yang lebih  (waktu  dan  energi),  semangat  dan ketertarikan,  komitmen  dalam  melaksanakan pekerjaan (W. B. Schaufeli et al., 2002).  Tingkat work  engagement menghasilkan  keterbukaan yang  lebih  besar  untuk  pengalaman  dan  ide-ide tentang bagaimana mengoptimalkan dan mengubah  proses  kerja  sehingga  berfungsi sebagai  motivasi  untuk  lebih  mengembangkan, mempertahankan  dan  melaksanakan  ide-ide inovatif  (Spiegelaere  et  al.,  2012). Work engagement sendiri  terdiri  dari  3  dimensi  yang membentuknya,  yaitu:  1). Vigor,  2).  Dedication, dan 3).  Arbsorption (Wilmar  B  Schaufeli  & Rhenen, 2008) . Vigor digambarkan  melalui    level    tinggi dari energi  dan  resiliensi mental selama bekerja, ketulusan  untuk  memberikan  usaha  dalam  suatu pekerjaan,  dan  ketekunan  walaupun  berhadapan dengan  berbagai  macam  kesulitan  (Wilmar  B Schaufeli et al., 2002).
Dedication dikarakteristikkan  lewat  rasa  signifikan  dari antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan. Dedication memiliki  cakupan  yang  lebih  luas tidak  hanya  mengacu  pada state keyakinan  atau kognitif  saja  tetapi  termasuk  juga  terhadap affective (Wilmar  B  Schaufeli  et  al.,  2002). Absorption dikarakteristikkan dengan konsentrasi yang  penuh  dan  mendalam  dalam  pekerjaan, ditandai  dengan  terasa  cepatnya  waktu  berlalu. Terabsorpsi  penuh  pada  suatu  pekerjaan  mirip dengan  apa  yang  sering  disebut “flow‟ ,  suatu state pengalaman optimal yang dikarakteristikkan dengan  perhatian, clear  mind,  mind  and  body unison, effortless concentration, complete control , kurangnya kesadaran diri, distorsi waktu dan kesenangan intrinstik (Wilmar B Schaufeli et al., 2002).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan  melalui  penyebaran  angket  pada karyawan  PT.  Jasa  Marga  Cabang  Purbaleunyi Bandung, work engagement dapat diukur  melalui perhitungan  rata-rata  dimensi  dan  perhitungan skor  keseluruhan.  Berikut  ini  dipaparkan  hasil dari rekapitulasi perhitungan skor:
TABEL 2
REKAPITULASI DIMENSI WORK ENGAGEMENT No Dimensi Skor Ideal Total Skor % 1 Vigor 1653 2296 72.0 2 Dedication 1660 2296 72.3 3 Absorption 1688 2296 73.5 TOTAL 5001 6888 72.6 Berdasarkan  Tabel  2  rekapitulasi  variable work  engagement ,  skor  tertinggi  terdapat  pada dimensi dedication dengan  peroleh  skor  1688, termasuk  dalam  kategori  cukup  tinggi  (73.5%). Sementara  skor  terendah  terdapat  pada  dimensi vigor dengan  perolehan  skor  1653,  termasuk kategori  cukup  tinggi  (72%).  Secara  keseluruhan variabel work  engagament memperoleh  skor 6888, apabila di persentasekan kedalam skor ideal maka diperoleh persentase sebesar 72.6%, dengan
demikian  variabel work engagament berada pada kategori  cukup  tinggi.  Sedangkan  dilihat  dari garis kontinum yang telah dihitung adalah:

## GAMBAR 3 GARIS KONTINUM VARIABEL WORK ENGAGEMENT
Berdasarkan  Gambar  3  pada  nilai  kontinum variabel work  engagament yaitu  5001  sesuai dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam kategori  cukup  tinggi,  dengan  demikian  dapat dikatakan bahwa work engagament karyawan PT. Jasa  Marga  Cabang  Purbaleunyi  Bandung  cukup tinggi.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang  disebar  kepada  82  responden  diketahui bahwa work engagement PT. Jasa Marga Cabang Purbaleunyi  Bandung  mencapai  skor  5001  dari skor  kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan nilai  responden  terletak  pada  intensitas  cukup tinggi  yaitu  pada  interval  4358  -  5201  sehingga dapat dikatakan  bahwa dalam penelitian  ini work engagement yang  dimiliki  oleh  PT.  Jasa  Marga Cabang Purbaleunyi Bandung  telah diaplikasikan dengan baik, namun masih perlu ditingkatkan lagi karena semua dimensi masih berada dibawah skor ideal.
Persaingan  industri  semakin  ketat  dan menuntut  adanya  usaha  keras  dari  suatu organisasi  industri  (Hutahaean,  2005).  Setiap organisasi berusaha dan berlomba untuk mencapai  suatu  keberhasilan  guna  menghadapi persaingan.  Ada  dua  pilihan  dan  keberhasilan perusahaan,  kalah  bersaing  atau  harus  berinovasi (Robbins,  1996).  Perilaku  kerja  inovatif  adalah seperangkat  perilaku  yang  dibutuhkan  untuk mengembangkan,  peluncuran  dan  menerapkan ide-ide  dengan  tujuan  untuk  meningkatkan Perilaku Kerja Inovatif pribadi maupun organisasi (de Jong & den Hartog, 2010; Farr & Ford, 1990; Saeed, 2014) terdiri dari 4 dimensi yang meliputi: 1). Idea exploration , 2). Idea generation , 3). Idea championing , dan, 4). Idea implementation. Idea  exploration adalah  dimensi  yang merupakan tahap awal dari perilaku kerja inovatif dimana karyawan mampu menemukan kesempatan atau sebuah masalah. Idea generation adalah  tahap  kedua  dari  dimensi  perilaku  kerja inovatif dimana karyawan mampu untuk mengembangkan  ide  inovasi  melalui  proses menciptakan dan menyarankan ide untuk produk, jasa,  maupun  proses  baru. Idea  championing menjadi  relevan  ketika  ide  sudah  berhasil diciptakan.  Karena  pada  tahap  ini  karyawan diharapkan  mulai  terdorong  untuk  mencari dukungan  dalam  mewujudkan  ide  inovasi  baru yang  telah  dihasilkannya.  Termasuk  mencari koalisi  agar  ide  baru  bisa diimplementasikan dan percaya  dengan  keberhasilan  ide  tersebut. Idea implementation merupakan  tahap  terakhir  di mana  karyawan  memiliki  keberanian  untuk menerapkan  idea  baru  tersebut  ke  dalam  proses kegiatan  kerja  rutin  yang  biasa  ia  lakukan. Termasuk  pengembangan  dan  uji  coba  terhadap
ide  produk,  proses  maupun  jasa  baru  yang  ia tawarkan (de Jong & den Hartog, 2010).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan  melalui  penyebaran  angket  pada karyawan  PT.  Jasa  Marga  Cabang  Purbaleunyi Bandung,  perilaku  kerja  inovatif  dapat  diukur melalui  perhitungan  rata-rata  dimensi  dan perhitungan  skor  keseluruhan.  Berikut  ini dipaparkan  hasil  dari  rekapitulasi  perhitungan skor:
TABEL 3 REKAPITULASI VARIABEL PERILAKU KERJA

## INOVATIF
No Dimensi Skor Ideal Total Skor % 1 Idea Exploration 1681 2296 73.2 2 Idea Generation 2190 2870 76.5 3 Idea Championing 1765 2296 76.9 4 Idea Implementation 1302 2870 75.6 TOTAL 6938 9184 75.5
Berdasarkan  Tabel  3  rekapitulasi  variabel perilaku  kerja  inovatif,  skor  tertinggi  terdapat pada  dimensi idea  generation dengan  peroleh skor  2190,  termasuk  dalam  kategori  tinggi (76.3%).  Sementara  skor  terendah  terdapat  pada dimensi idea  exploration dengan  skor  1681, termasuk kedalam kategori cukup tinggi (73.2%). Secara keseluruhan variabel stres kerja memperoleh  skor  6938,  apabila  di  persentasekan kedalam  skor  ideal  maka  diperoleh  persentase sebesar  75.5%,  dengan  demikian  variabel perilaku  kerja  inovatif  berada  pada  kategori cukup  tinggi.  Sedangkan  dilihat  dari  garis kontinum yang telah dihitung adalah:

## GAMBAR 4 GARIS KONTINUM VARIABEL PERILAKU KERJA INOVATIF
Berdasarkan  Gambar  4  pada  nilai  kontinum variabel  perilaku kerja  inovatif  yaitu  6938  sesuai dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam kategori tinggi, dengan demikian dapat dikatakan bahwa  perilaku  kerja  inovatif  karyawan  PT.  Jasa Marga Cabang Purbaleunyi Bandung tinggi.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang  disebar  kepada  82  responden  diketahui bahwa  perilaku  kerja  inovatif  PT.  Jasa  Marga
Cabang Purbaleunyi Bandung Cabang
Purbaleunyi  Bandung  mencapai  skor  6938  dari skor  kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan nilai  responden  terletak  pada  intensitas  tinggi yaitu  pada  interval  6660  -7740  sehingga  dapat dikatakan  bahwa  dalam  penelitian  ini  perilaku kerja  inovatif  yang  dimiliki  oleh  PT.  Jasa  Marga Cabang Purbaleunyi Bandung telah diaplikasikan dengan baik, namun masih perlu ditingkatkan lagi karena semua dimensi masih berada dibawah skor ideal.
Berdasarkan  penelitian  diatas  menyatakan
bahwa
semakin tinggi kepemimpinan
transformasional  dan work  engagement secara bersama-sama  maka  semakin  tinggi  tingkat perilaku  kerja  inovatif  karyawan  PT.  Jasa  Marga Cabang  Purbaleunyi  Bandung tersampaikan.  Hal ini menunjukkan bahwa semakin efektif
kepemimpinan  transformasional  semakin  tinggi juga  perilaku  kerja  inovatif  karyawan  PT.  Jasa Marga  Cabang  Purbaleunyi  Bandung  yang tersampaikan.  Selain  itu, work  engagement berpengaruh  terhadap  perilaku  kerja  inovatif karyawan.  Hal  ini  menunjukkan  semakin  tinggi work  engagement semakin  tinggi  juga  perilaku kerja  inovatif  karyawan  PT.  Jasa  Marga  Cabang Purbaleunyi Bandung yang tersampaikan.

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan  menggunakan  analisis  deskriptif  . Dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa kepemimpinan  transformasional  berada  pada kategori cukup efektif terlihat dari kepemimpinan transformasional yang diterapkan dalam meningkatkan perilaku kerja inovatif karyawan di perusahaan. Work  engagement berada  pada kategori  cukup  tinggi  terlihat  dari  rasa  antusias karyawan  dalam  menghadapi  pekerjaan.  Perilaku kerja  inovatif  karyawan  berada  pada  kategori tinggi  terlihat  dari  karyawan  yang  memiliki inovasi dalam setiap permasalahan kerja. Adanya penelitian ini diharapkan dapat membantu peneliti berikutnya dalam melakukan penelitian mengenai kepemimpinan transformasional, work engagement dan perilaku kerja inovatif karyawan dengan menggunakan indikator yang berbeda dari sumber  teori  yang  lebih  beragam,  dan  terhadap objek  yang  berbeda,  karena  masih  banyaknya keterbatasan dalam penelitian ini, khususnya yang berkaitan  dengan  metode  penelitian  dan  teknik pengumpulan data.

## DAFTAR PUSTAKA
Afsar,  B.,  Badir,  Y.,  &  Khan,  M.  M.  (2015). Person-job  fit,  person-organization  fit  and innovative  work  behavior:  The  mediating role  of  innovation  trust. Journal  of  High Technology  Management  Research , 26 (2),
105–116.
https://doi.org/10.1016/j.hitech.2015.09.001 Afsar,  B.,  F.  Badir,  Y.,  &  Bin  Saeed,  B.  (2014).
Transformational  leadership and  innovative work  behavior. Industrial  Management  & Data Systems , 114 (8), 1270–1300. https://doi.org/10.1108/IMDS-05-2014- 0152
Almudena  Cañibano.  (2013).  Implementing innovative  HRM :  trade-off  effects  on employee. Management  Decision , 51 (3),
643–660. https://doi.org/10.1108/0025174131130970
6
Bartos,  S.  (2003).  Creating  and  Sustaining Innovation. Australian  Journal  of  Public
Administration , 62 (1), 9–14.
https://doi.org/10.1111/1467-8500.00309 Bass,  B.  M.,  &  Riggio,  R.  E.  (2006).
Transformational  leadership  (2nd  ed.).
Transformational  Leadership  (2nd  Ed.) . Lawrence Erlbaum Associates. https://doi.org/10.1002/1521- 3773(20010316)40:6<9823::AID- ANIE9823>3.3.CO;2-C
Borins, S. F. (2008). Innovations in government :
research,  recognition,  and  replication. Innovative Governance in the 21st Century , xi, 231 p. https://doi.org/10.1093/jopart/mun027
Breul,  J.  D.,  &  Kamensky,  J.  M.  (2008, November).  Federal  government  reform: Lessons  from  Clinton’s  “reinventing government”  and  Bush’s  “management agenda”  initiatives. Public  Administration Review .
Carmeli,  A.  (2006).  Self-leadership  skills  and innovative  behavior  at  work. International Journal  of  Manpower , 27 (1),  75–90. https://doi.org/10.1108/0143772061065285 3
Cefis,  E.,  &  Marsili,  O.  (2006).  Survivor:  The role  of  innovation  in  firms’  survival.
Research Policy , 35 (5), 626–641. https://doi.org/10.1016/j.respol.2006.02.006
Damanpour,  F.,  &  Schneider,  M.  (2009).
Characteristics of innovation and innovation adoption in public organizations: Assessing  the  role  of  managers. Journal  of Public Administration Research and Theory , 19 (3), 495–522.
https://doi.org/10.1093/jopart/mun021
de Jong, J., & den Hartog, D. (2010). Measuring
Innovative Work Behaviour. Creativity and Innovation  Management , 19 (1),  23–36. https://doi.org/10.1111/j.1467- 8691.2010.00547.x
Eisenbeiss,  S.  A.,  Van  Knippenberg,  D.,  & Boerner, S. (2008). Transformational leadership and team innovation: Integrating team climate principles. Journal of Applied Psychology , 93 (6), 1438–1446.
Farr,  J.  L.,  &  Ford,  C.  M.  (1990).  Individual innovation. In J. L. (Ed) West, Michael A.; Farr  (Ed.), Innovation  and  creativity  at work:  Psychological  and  organizational strategies.West,  Michael  A.  (Ed);  Farr, James  L.  (Ed) (pp.  63–80).  John  Wiley  & Sons. Retrieved from http://psycnet.apa.org/psycinfo/1991- 97989-003 Feng,  C.  (2016).  A  multilevel  study  of transformational leadership
, dual organizational change and innovative behavior in groups.
Journal of
Organizational Change Management , 29 (6), 855–877. https://doi.org/10.1108/JOCM-01-2016-
0005
Frese,  M.,  Kring,  W.,  Soose,  A.,  &  Zempel,  J.
(2014).  Personal  Initiative  at  Work: Differences  Between  East  and  West Germany. Academy of Management Journal , 39 (1), 37–63.
Gorgievski,  M.  J.,  Antonio,  J.,  &  Arnold,  M. (2014).  Relating  work  engagement  and workaholism
to entrepreneurial performance. Journal of Managerial Psychology , 29 (2), 106–121.
https://doi.org/10.1108/JMP-06-2012-0169 Hartog,  D.  N.  Den.  (2008). Innovative  Work Behavior: Measurement and Validation .
Huang, Y.-C., & Wu, Y.-C. J. (2010). The effects of  organizational  factors  on  green  new product  success:  Evidence  from  high-tech industries in Taiwan . Management Decision (Vol. 48). https://doi.org/10.1108/0025174101109032 4
Hutahaean,  E.  S.  (2005).  Kontribusi  Prbadi Kreatif  Dan  Iklim  Organisasi  Terhadap Perilaku  Inovatif. Proceeding.  Seminar Nasional PESA T 2005 , (1997), 23–24.
Judge, T. A., & Robbins, S. P. (2015). Essentials of  organizational  behavior. The  Effects  of Brief  Mindfulness  Intervention  on  Acute Pain  Experience:  An  Examination  of Individual Difference , 1 , 1689–1699. https://doi.org/10.1017/CBO978110741532 4.004
Kang, S. B. C. K. K. S. M. E. U. S.-W. K. (2016).
How  transformational  leadership  facilitates innovative  behavior  of  Korean  workers Examining mediating and. Personnel Review , 45 (3), 459–479. https://doi.org/10.1108/PR-03-2014-0058 Katz,  D.  (1964).  The  motivational  basis  of organizational behavior. Behavioral
Science , 9 (2), 131–146. Kroes,  B.  (2015). The  Reationship  between Transformational Leadership and Innovative Work Behavior . M.N.,  B.  (1985).  Leadership  and  Performance beyond Expectataions.
Masharyono.  (2009).  Peran  pendidikan  dan pemberdayaan ekonomi
keluarga.
Manajerial , 10 (20), 95–102.
Masharyono, & Senen, S. H. (2015). Characteristics dalam Mendukung Universitas Pendidikan Indonesia Mencapai Leading And Outstanding (Job Performance Analysis Temporary Employee Administrative  with  Competence  and  Job
Characteristics  in  Supporting  Universitas Pendidikan  Indonesia  Leading  an. Fokus Ekonomi , 10 (2), 119–137.
Masharyono, M. (2015). Pengaruh Job Characteristic  Terhadap  Semangat  Kerja
Pegawai. Jurnal  Riset  Akuntansi  Dan Keuangan Program Studi Akuntansi Fakultas  Pendidikan  Ekonomi  Dan  Bisnis Universitas  Pendidikan  Indonesia , 3 (3), 813–830. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17509/jr ak.v3i3.6622
Messmann, G. (2012). Innovative work behaviour Investigating  the  nature  and  facilitation  of vocational teachers ’ . Mujiasih,  E.,  &  Ratnaningsih,  I.  Z.  (2012). Meningkatkan  Work  Engagement  Melalui Gaya  Kepemimpinan  Tranformasional  dan Budaya Organisasi, 1–20.
Nijenhuis,  K.  (2015). Impact  Factors  For Innovative  Work  Behavior  in  The  Public Sector  Impact  Factors  for  Employee Innovative  Work  Behavior  in  the  Public Sector .
Northouse, P. G. (2010). Leadership : theory and practice. In Leadership theory and practice
(Vol.  24,  pp.  p.99–110,  p.219–270,  p.383– p.430).
Odoardi, C. (2015). Linking managerial practices and  leadership  style  to  innovative  work behavior The role of group and psychological  processes. Leadership  &
Organization  Development  Journal , 36 (5),
545–569.  https://doi.org/10.1108/LODJ-10- 2013-0131
Pundt,  A.,  &  Pundt,  A.  (2015).  The  relationship between humorous
leadership and innovative behavior. Journal of Managerial Psychology , 30 (8), 878–893.
https://doi.org/10.1108/JMP-03-2013-0082 Putri,  R.  A.  A.  (2012). Pengaruh  Kepemimpinan Transformational Pelayaran Armada Kapal Pt  Wintermar  Offshore  Marine  Tbk  Skripsi Depok . Universitas Indonesia.
Robbins,  S.  P.  (1996).  Organizational  Behavior:
Concepts Controversies Applications. Development , 1–400.
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2012). Organizational  Behavior,  15/E . Source (Vol. 40). Retrieved from http://books.google.at/books?hl=de&lr=&id =55WMAwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&d q=Robbins+%26+Judge+%282008,+Organi zational+Behavior+15th+Edition%29&ots= 0ED5mWmBxv&sig=58X4aWOB_h074iK LNltzcz1RQtY#v=onepage&q=Robbins %26  Judge  %282008%2C  Organizational
Behavior 15th
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2015).
Organizational  Behavior (16th  ed.).  New Jersey: Pearson.
Roberts,  P.  W.  (2016).  Product  Innovation,
Product-Market  Competition  and  Persistent Profitability  in  the  U.S.  Pharmaceutical Industry. Strategic  Management  Journal , 20 (7), 655–670.
Rogelberg,  S.  G.,  Justice,  L.,  Braddy,  P.  W., Paustian-Underdahl,  S.  C.,  Heggestad,  E., Shanock,  L.,  …  Fleenor,  J.  W.  (2013). Journal of Managerial Psychology. Journal of Managerial Psychology , 28 (2), 183–201. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1108/02683941311300 702 Saeed,  B.  A.  Y.  F.  B.  B.  Bin.  (2014).
Transformational  leadership and  innovative work  behavior. Industrial  Management  & Data Systems , 114 (8), 1270–1300. https://doi.org/10.1108/IMDS-05-2014- 0152
Schaufeli,  W.  B.,  Martinez,  I.  M.,  Pinto,    a.  M.,
Salanova,  M.,  &  Bakker,    a.  B.  (2002). Burnout  and  Engagement  in  University Students:  A  Cross-National  Study. Journal of  Cross-Cultural  Psychology , 33 (5),  464– 481.
Schaufeli,  W.  B.,  &  Rhenen,  W.  Van.  (2008). Workaholism  ,  Burnout  ,  and  Work Engagement :  Three  of  a  Kind  or  Three Different  Kinds of Employee  Well-being ?, 57 (2), 173–203. https://doi.org/10.1111/j.1464-
0597.2007.00285.x
Schaufeli,  W. B., Salanova, M., Gon  Alez-ro, V. A.,  &  Bakker,  A.  B.  (2002).  the Measurement  of  Engagement  and  Burnout: a  Two  Sample  Confirmatory  Factor Analytic  Approach. Journal  of  Happiness Studies , 3 , 71–92. https://doi.org/10.1023/A:1015630930326
Schermerhorn,  J.  R.,  Hunt,  J.  G.,  Osborn,  R.  N.,
&  Uhl-bien,  M.  (2010). Organizational Behavior  11th  Edition (11th  ed.).  USA: WILEY.
Sciences, S., Affairs, I., Approved, G., Gassmann, O., & Morhart, F. (2012). Innovative Work Behavior :  The  Roles  of  Employee
Expectations and Effects on Job Performance .
Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of  Innovative  Behavior:  a  Path  Model  of Individual  Innovation  in  the  Workplace. Academy  of  Management  Journal , 37 (3), 580–607. https://doi.org/10.2307/256701
Senen,  S.  H.  (2017).  Employee  Performance Assessment  System  Design  Based  on Competence. Innovation  of  Vacational Technology Education , 2 (8), 68–70.
Senen,  S.  H.,  &  Solihat,  S.  (2013).  Pengaruh Motivasi  Kerja  dan  Kemampuan  Kerja Karyawan  terhadap  Produktivitas  Kerja Karyawan  Pada  PT.  Safilindo  Permata. Jurnal  Strategic  Pendidikan  Manajemen Bisnis , 7 (September), 1–15.
Sintok, U. U. M. (2013). A Conceptual Review of Innovative  Work  Behavior  in  Knowledge
Intensive Business Services among Knowledge  Workers  in  Malaysia  Yeoh Khar  Kheng. International  Journal  of Business, Humanities and Technology , 3 (2), 91–99.
Slåtten,  T.  (2015).  Determinants  and  effects  of employee  ’  s  creative  self-efficacy  on innovative  activities. International  Journal of Quality and Service Sciences , 6 (4), 326– 347. https://doi.org/10.1108/IJQSS-03-
2013-0013 Slåtten,  T.,  &  Mehmetoglu,  M.  (2014).  The Effects of Transformational Leadership and Perceived Creativity on Innovation Behavior  in  the  Hospitality  Industry. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism , 14 (2), 195–219. https://doi.org/10.1080/15332845.2014.955 557 Spiegelaere, S. De, Gyes, G. Van, Vanderkerckhove,  S.,  &  Hootegem,  G. Van.  (2012). Job  Design  and  Innovative Work Behavior Enabling Innovation through  Active  or  Low-strain  Jobs ? https://doi.org/10.2139/ssrn.2158618 Stephen  P.  Robbins,  T.  A.  J.  (2015). Perilaku Organisasi  Organizational  Behavior  -16/E . (Ratna  Saraswati  &  Febriella  Sirait,  Ed.)
(16/E ed.). Jakarta: Salemba Empat.
Yuan, F., & Woodman, R. W. (2010). Innovative behavior  in  the  workplace:  The  role  of performance and image outcome expectations. Academy  of  Management Journal , 53 (2), 323–342.
Yukl, G. (1999). An Evaluative Essay on Current Conceptions of Effective Leadership. European Journal of Work and Organizational  Psychology , 8 (1),  33–48. https://doi.org/10.1080/135943299398429