## STRATEGI KEMITRAAN DALAM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UNTUK MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI (STUDI PADA PERUSAHAAN ROTAN KABUPATEN CIREBON)

## Sudadi Pranata
Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer CIC Cirebon Jl.Kesambi 202, Kota Cirebon, JawaBarat.Tlp: (0231)220250. Email : sudadi.pranata@gmail.com

## Abstrak
Keunggulan kompetitif dan kinerja organisasi adalah alat ukur yang sangat penting bagi perusahaan atau  organisasi  untuk  bersaing  di  dalam  industri.  Manajemen  Hubungan  Para  Pemasok,  Manajemen Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan  Komersialisasi  adalah  alat  atau  sarana  untuk  mencapai  tujuan  di atas. Perusahaan harus mengelola para pemasok dengan sangat baik, memelihara proses manufacturing secara efisien,  dan  membuat  pola  pengembangan  produk  dan  komersialisasi  yang  sesuai  dengan  selera  pasar. Berdasarkan keterbatasan penelitian sebelumnya,  maka dalam penelitian ini ditambahkan tentang keunggulan kompetitif  yang  memerankan  peran  positif  sebagai  variabel  intervensi  terhadap  Manajemen  Hubungan  Antar Pemasok,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan  Komersialisasi  bagi  kinerja  perusahaan  atau organisasi.
Dari  hasil  analisis,  dapat  disimpulkan  bahwa  Manajmen  Hubungan  Para  Pemasok  mempengaruhi Keunggulan  Kompetitif,  Manajemen  Hubungan  Para  Pemasok  tidak  mempengaruhi  Kinerja  perusahaan  atau organisasi,  Manajemen  Manufakturing  tidak  mempengaruhi  Keunggulan  Kompetitif,  Manajemen Manufakturing  tidak  mempengaruhi  Kinerja  perusahaan  atau  organisasi,  Pengembangan  Produk  dan Komersialisasi  tidak  mempengaruhi  Kinerja  organisasi  atau  perusahaan,  Keunggulan  Kompetitif  tidak memerankan  peran  sebagai  variabel  intervensi  terhadap  Manajemen  Hubungan  Para  Pemasok,  Manajemen Manufakturing, Pengembangan Produk dan Komersialisasi terhadap Kinerja Perusahaan atau organisasi.
Kata kunci: kinerja perusahaan/organisasi, keunggulan kompetitif, manajemen hubungan para pemasok, manajemen manufakturing, pengembangan produk dan komersialisasi

## Abstract
Competitive  superiority  and  organization  performance  are  important  measurements  for  organization or company to compete in industry. Supplier Relationship Management, Manufacturing Management, Product Development and Commercialization are tools or means to achieve the goal above. Company  must manage the suppliers  well,  maintain  the  manufacturing  process  efficiently,  and  make  the  patterns  of  product  development and commercialization which fits the market’s tastes. Based on the limitation of the previous study, so that in this  research  is  added  about  the  competitive  superiority  which  plays  positively  as  intervening  variable  for Supplier Relationship Management, Manufacturing Management, Product Development and Commercialization to Organization Performance.
From  the  analysis  result,  it  can  be  concluded  that  the  Supplier  Relationship  Management  affect Competitive  Superiority,  supplier  Relationship  Management  doesn’t  affect  Organization  Performance, Manufacturing Management doesn’t affect Competitive Superiority, Manufacturing Management doesn’t  affect Organization  Performance,  Product  Development  and  Commercialization  doesn’t  affect  Competitive Superiority,  Product  Development  and  Commercialization  affects  Organization  Performance,  Competitive Superiority  doesn’t  play  as  an  Intervening  Variable  for  Supplier  Relationship  Management,  Manufacturing Management, Product Development and Commercialization to the Organization Performance.
Keywords :  organization  performance,  competitive  superiority,  supplier  relationship  management, manufacturing management, product development and commercialization .

## 1. Pendahuluan
Keunggulan  bersaing  suatu  perusahaan  akan  lebih  kuat  atau  lebih  baik  jika  didukung  dengan  kinerja organisasi  yang  baik  pula,  selain  itu  manajemen  hubungan  dengan  suplier,  manajemen  manufaktur,  serta pengembangan  produk  dan  komersialisasi  juga  akan  sangat  menentukan  hubungan  diatas.  Perusahaan  harus menentukan  apa  yang  menjadi  keunggulan  bersaing  mereka  supaya  perusahaan  tersebut  dapat  fokus  dalam
menjalankan  strategi  bisnisnya.  Kinerja  organisasi  dalam  hal  ini  bila  organisasi  atau  perusahaan  tersebut dibandingkan  dengan  perusahaan  dalam  industrinya,  apakah  menempati  posisi  yang  bagus,  yang  aman  atau sebaliknya.  Kinerja  organisasi  ini  sebagai  ukuran  posisi  persaingan  organisasi  dalam  industrinya.  Manajemen hubungan dengan suplier merupakan aktivitas dimana perusahaan harus mengendalikan posisi tawarnya dengan suplier yang ada sehingga perusahaan dapat mengelola dengan baik hubungan dengan suplier yang diperlukan. Manajemen  manufaktur  merupakan  aktivitas  aliran  proses  manufaktur  dalam  perusahaan,  dalam  hal  ini efektivitas,    efisiensi,  dan  inovasi  menjadi  dasar  utama.  Pengembangan  produk  dan  komersialisasi  merupakan aktivitas  perusahaan  untuk  mengeluarkan  produk  baru  atas  hasil  survei  dan  analisis  terhadap  keinginan  dan kebutuhan pelanggan, yang mana hal ini akan memberikan pengaruh terhadap komersialisasi dari produk suatu perusahaan.
Kemitraan  adalah  suatu  bentuk  persekutuan  atau  perkongsian  antara  dua  pihak  atau  lebih  yang membentuk  suatu  ikatan  kerjasama  atas  dasar  kesepakatan  dan  rasa  saling  membutuhkan  dalam  rangka meningkatkan  kapasitas  dan  kapabilitas  untuk  memperoleh  hasil  yang  lebih  baik.  Dengan  strategi  kemitraan yang  baik  diharapkan  akan  mampu  mendorong  keunggulan  bersaing  yang  pada  akhirnya  juga  akan meningkatkan kinerja organisasi.
Persaingan  tidak  hanya  terjadi  antar  perusahaan,  tetapi  juga  antara  rantai  pasokan  yang  satu  dengan yang lain. Bagi banyak perusahaan, rantai pasokan menentukan bagian penting dari biaya dan kualitas produk, selain  menawarkan  kesempatan  untuk  meningkatkan  respon  dan  melakukan  diferensiasi.  Manajemen  rantai pasokan yang hebat memberikan sebuah peluang strategis yang besar untuk menciptakan keunggulan bersaing.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Salazar,  (2012)  dari  Ohio  USA  menunjukkan  bahwa  manajemen hubungan dengan suplier ( Supplier Responsibility Management ), manajemen manufaktur ( Manufacturing Flow Management ),  dan  proses  pengembangan  produk  dan  komersialisasi  ( Product  Development  & Commercialization ) memiliki dampak positif pada keunggulan bersaing dan kinerja organisasi. Penelitian  yang  serupa  dilakukan  oleh  Arawati  Agus  (2008)  dari  Malaysia  menunjukkan  bahwa kemitraan pemasok strategis mampu meningkatkan kinerja kualitas produk dan akhirnya meningkatkan kinerja bisnis.
Sedangkan  penelitian  Lisda  Rahmasari  (2011)  dari  Fakultas  Ekonomi  Universitas  AKI  Semarang membuktikan  bahwa  Praktek Supply  Chain  Management berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap keunggulan  bersaing.  Praktek Supply  Chain  Management berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja perusahaan. Keunggulan bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Hasil  penelitian  Kenneth  W.  Green  Jr.  (2008)  menunjukkan  bahwa  kinerja  logistik  secara  positif dipengaruhi oleh strategi manajemen rantai suplai dan logistik. Kinerja organisasi dan strategi manajemen rantai pasokan  berdampak  positif  terhadap  kinerja  pemasaran,  yang  pada  gilirannya  berdampak  positif  kinerja keuangan. Baik strategi manajemen rantai suplai maupun  kinerja logistik ditemukan berdampak langsung pada kinerja keuangan.
Berdasarkan  penelitian  terdahulu  terutama  penelitian  Salazar  (2012),  penelitian  ini  terutama menambahkan keunggulan bersaing sebagai variable intervening bagi variable kinerja organisasi.

## 1.1. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian dalam latar belakang, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah manajemen hubungan dengan supplier berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi ?
2. Apakah manajemen hubungan dengan supplier berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing ?
3. Apakah manajemen manufaktur berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi ?
4. Apakah manajemen manufaktur berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing ?
5. Apakah pengembangan produk dan komersialisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi ?
6. Apakah pengembangan produk dan komersialisasi berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing ?
7. Apakah  Keunggulan  bersaing  berperan  secara  positif  sebagai  variable  intervening  bagi  Manajemen hubungan  dengan  supplier,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan  Komersialisasi  terhadap Kinerja Organisasi ?

## 1.2. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk menganalisis pengaruh manajemen hubungan dengan supplier terhadap kinerja organisasi.
2. Untuk menganalisis pengaruh manajemen hubungan dengan supplier terhadap keunggulan bersaing.
3. Untuk menganalisis pengaruh manajemen manufaktur terhadap kinerja organisasi.
4. Untuk menganalisis pengaruh manajemen manufaktur terhadap keunggulan bersaing.
5. Untuk menganalisis pengaruh pengembangan produk dan komersialisasi terhadap kinerja organisasi.
6. Untuk menganalisis pengaruh pengembangan produk dan komersialisasi terhadap keunggulan bersaing.
7. Untuk  menganalisis  Keunggulan  bersaing  berperan  secara  positif  sebagai  variable  intervening  bagi Manajemen  hubungan  dengan  supplier,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan Komersialisasi terhadap Kinerja Organisasi.
Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Manfaat teori Penelitian ini ditujukan untuk pengembangan penelitian sebelumnya terutama penelitian dari Salazar  (2012)  dengan  menambahkan  variable  Keunggulan  bersaing  berperan  secara  positif  sebagai variable intervening bagi Manajemen hubungan dengan supplier, Manajemen Manufaktur, Pengembangan Produk  dan  Komersialisasi  terhadap  Kinerja  Organisasi  yang  mana  diharapkan  hal  tersebut  akan menambah  referensi  terutama  mengenai  strategi  kemitraan  dalam supply  chain  management untuk meningkatkan kinerja organisasi.
2. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan penjelasan dan sumbangan pemikiran maupun masukan bagi perusahaan sehingga hal tersebut bisa digunakan sebagai panduan bagi industri manufaktur terutama industri rotan di Cirebon.

## 2. Kajian Pustaka

## A. Kinerja Organisasi
Kinerja Organisasi adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan oleh suatu organisasi dengan hasil kerja. Goyal dalam Gani & Jermias, (2006)   mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: “Performance is: (1) the process or manner of performing, (2) a notable action or achievement, (3) the performing of a play or other entertainment”. Dari sini dapat difahami bahwa kinerja itu merupakan suatu proses atau cara melakukan proses tersebut dan juga merupakan tindakan penting yang harus dilakukan oleh organisasi.
Kinerja  organisasi  dilihat  dari  kualitas  dari  ukuran  kinerja  yang  dilakukannya,  ukuran-ukuran  kinerja keuangan  merupakan  satu-satunya  ukuran  yang  dianggap  berkualitas  tinggi,  terkini  dan  dikaitkan  dengan kompensasi.  Selain  itu  kinerja  perusahaan  juga  diukur  dengan  efisiensi  operasi,  kepuasan  pelanggan,  kinerja karyawan, dan inovasi atau perubahan (Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan; 2009).

## B. Keunggulan Bersaing
Porter  (1990:3)  menjelaskan  bahwa  keunggulan  bersaing  adalah  jantung  kinerja  pemasaran  untuk menghadapi persaingan. Keungulan bersaing diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya.
Keunggulan  bersaing  ( competitive  advantage )  menurut  (Goyal,  2001)  adalah  kemampuan  suatu perusahaan  untuk  meraih  keuntungan  ekonomis  di  atas  laba  yang  mampu  diraih  oleh  pesaing  di  pasar  dalam industri  yang  sama.  Perusahaan  yang  memiliki  keunggulan  bersaing  senantiasa  memiliki  kemampuan  dalam memahami  perubahan  struktur  pasar  dan  mampu  memilih  strategi  pemasaran  yang  efektif.  Strategi  bersaing dimaksudkan  untuk  mempertahankan  tingkat  keuntungan  dan  posisi  yang  langgeng  ketika  menghadapi persaingan.  Keunggulan  bersaing  berkembang  dari  nilai  yang  mampu  diciptakan  oleh  perusahaan  bagi pelanggan atau pembeli.

## C. Manajemen Hubungan dengan Supplier
Manajemen  Hubungan  dengan  Supplier  sering  juga  disebut  dengan  manajemen  rantai  pasokan  atau supply chain management (SCM). Manajemen rantai pasokan adalah integrasi aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan,  pengubahan  menjadi  barang  setengah  jadi  dan  produk  akhir,  serta  pengiriman  ke  pelanggan  (Jay Heizer, Barry Render, 2011).
Ukuran  performansi Supply  Chain  Management ,  mencakup  aktivitas  untuk  menentukan  (a)  penyedia transportasi, (b) transfer uang secara kredit dan tunai, (c) para pemasok, (d) distributor, (e) utang dan piutang usaha,  (f)  pergudangan  dan  persediaan,  (g)  pemenuhan  pesanan,  serta  (h)  berbagi  informasi  pelanggan, prediksi, dan produksi (Jay Heizer, Barry Render, 2011).
Perusahaan harus memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Salah satu strategi tersebut adalah pendekatan bernegosiasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok  dengan  pemasok  yang  lain.  Strategi  kedua  adalah  mengembangkan  hubungan  kemitraan  jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan. Strategi ketiga adalah integrasi vertikal, dimana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara vertikal dengan benar-benar membeli pemasok  tersebut.  Strategi  keempat  adalah  kombinasi  sedikit  pemasok  dengan  integrasi  vertikal  yang  dikenal sebagai  keiretsu,  dalam  keiretsu  pemasok  menjadi  bagian  dari  kesatuan  perusahaan.  Strategi  kelima  adalah
mengembangkan  perusahaan  maya  yang  menggunakan  para  pemasok  sesuai  dengan  kebutuhan  (Jay  Heizer, Barry Render, 2011).

## D. Manajemen Manufaktur
Manajemen  Manufaktur  adalah,  aktivitas  yang  saling  berhubungan  untuk  memproses/membuat  suatu produk  yang  dimana  didalam  proses  tersebut  meliputi  perancangan  produk,  pemilihan  material,  perencanaan proses, perencanaan produksi, manajemen, pemasaran, dan yang didalamnya melibatkan material, mesin, alat, dan tenaga kerja. Jadi Manajemen  Manufaktur adalah,   kumpulan  metode  yang digunakan untuk  menentukan aktivitas  yang  dilakukan  untuk  suatu  produk  yang  dimana  didalam  aktivitas  itu  melibatkan  material,  mesin, metode perencanaan, dan pemasaran (Mabert and Jacobs; 1991).
Menurut Mabert and Jacobs (1991) dalam lingkungan  yang dinamik,  industri  manufaktur kelas dunia memiliki empat tujuan utama, yaitu: (a)  memproduksi produk-produk berkualitas tinggi, (b) mempertahankan penyerahan produk tepat waktu, (c) meningkatkan produktivitas agar menjadi kompetitif dalam harga produk, dan (d) memberikan suatu struktur manufakturing yang fleksibel.
Schonberger  and  Knod  (1994)  menyatakan  bahwa  perusahaan  perusahaan  industri  harus  memiliki enam persyaratan agar mampu memenuhi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan, yaitu: (a) menghasilkan produk berkualitas  tinggi,  (b)  memiliki  derajat  fleksibilitas  yang  tinggi  dalam  hal  perubahan  volume  dan  spesifikasi produk,  (c)  memberikan  tingkat  pelayanan  yang  tinggi,  (d)  efisien  dalam  biaya  produksi,  (e)  memiliki  waktu tunggu  yang  pendek  untuk  memperoleh  inovasi  baru  dan  lebih  baik  dalam  hal  proses  produksi  dan  memasuki pasar, dan (f) memiliki sedikit atau tanpa variabilitas dalam hal penyimpangan terhadap target.

## E. Pengembangan Produk dan Komersialisasi
Sebuah  strategi  produk  yang  efektif  menghubungkan  keputusan  produk  dengan  arus  uang,  dinamika pasar,  siklus  hidup  produk,  dan  kemampuan  organisasi.  Sebuah  perusahaan  harus  mempunyai  dana  untuk mengembangkan  produk,  memahami  perubahan  yang  terus  terjadi  di  pasar,  mempunyai  potensi  yang diperlukan, dan juga sumber daya. Sistem pengembangan produk tidak hanya menentukan keberhasilan produk, tetapi juga masa depan perusahaan (Jay Heizer & Berry Render, 2011).
Produk  baru  adalah  hasil  dari  pengembangan  produk,  produk  baru  berpeluang  menawarkan  nilai superior  ke  customer  dan  secara  total  produk  baru  dapat  meningkatkan  keberadaan  produk.  Produk  baru diklasifikasikan  menjadi;  (a)  Inovasi  Transformasional,  produk  yang  secara  radikal  baru  dan  penciptaan  nilai yang  substansial,  (b)  Inovasi  Substansial,  produk  yang  secara  signifikan  baru  dan  menciptakan  nilai  penting untuk  customer,  (c)  Inovasi  Incremental,  produk  baru  yang  menyediakan  peningkatan  performance  atau  nilai yang diterima lebih baik atau biaya lebih rendah (Kotler dan Keller 2007).
Konsep  komersialisasi  sendiri  dapat  dijelaskan  sebagai  proses  pengembangan  ide  menjadi  sebuah produk  yang  berharga  atau  memiliki  nilai  (komersial).  Komersialisasi  adalah  proses  pergerakan  teknologi secara keseluruhan, mulai dari tahap konsep menuju tahap produksi produk, dan dari sana menuju penerimaan pasar dan penggunaannya (Reddy, 2009).

## F. Hipotesis Penelitian
H1 :   Manajemen hubungan dengan supplier berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing. H2 :  Manajemen hubungan dengan supplier berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. H3 :   Manajemen manufaktur perpengaruh secara positif terhadap keunggulan bersaing. H4 :  Manajemen manufaktur perpengaruh secara positif terhadap kinerja organisasi. H5 :  Pengembangan produk dan komersialisasi berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing. H6 :  Pengembangan produk dan komersialisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.
H7 :  Keunggulan bersaing berperan secara positif sebagai variable intervening bagi Manajemen hubungan dengan  supplier,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan  Komersialisasi  terhadap Kinerja Organisasi.
H. Model Pengujian Hipotesis

## Gambar 1. Model Penelitian
3. METODE PENELITIAN DAN TEKNIK ANALISIS DATA
1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini  merupakan penelitian survey  sedangkan berdasarkan tingkat eksplanasi, penelitian ini merupakan penelitian asosiatif.
2. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di perusahaan eksportir rotan Kabupaten Cirebon, Jawa Barat.
3. Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan pada bulan Nop. 2013-Juni 2014.
4. Obyek Penelitian
Obyek  penelitian  meliputi  manajemen  hubungan  dengan  supplier,  manajemen  manufaktur, pengembangan produk dan komersialisasi, keunggulan bersaing,  dan kinerja organisasi.
5. Subyek Penelitian
Dalam penelitian ini yang menjadi sasaran penelitian adalah pimpinan perusahaan rotan di Kabupaten Cirebon.

## 6. Metode dan Penentuan Sampel
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  perusahaan  rotan  di  Kabupaten  Cirebon  Jawa  Barat,  yaitu sejumlah 160 perusahaan eksportir rotan.
Dalam  penelitian  ini,  metode  yang  digunakan  adalah  teknik Structural  Equation  Modeling (SEM). Penentuan jumlah sampel untuk SEM menurut Hair et. al ., (2006) adalah 5 sampai 10 kali parameter. Rumus untuk mencarai jumlah parameter dalam suatu model SEM adalah : ∑ factor loading + ∑ koefisien jalur = jumlah parameter Dalam penelitian ini, memiliki faktor loading 26 dan 5 koefisien jalur sehingga ada 31 parameter. Jumlah sampel untuk penelitian ini adalah 120 responden yang dihasilkan dari rumus Slovin . 7. Sumber Data a. Data primer
Data  yang  diperoleh  langsung  dengan  memberikan  daftar  pertanyaan  secara  tertulis  (kuesioner) pada pimpinan perusahaan rotan yang merupakan pertanyaan mengenai  manajemen hubungan dengan supplier, manajemen manufaktur, pengembangan produk dan komersialisasi, keunggulan bersaing,  dan kinerja organisasi.
b. Data sekunder
Data yang diperoleh dari literatur maupun studi pustaka yang ada kaitannya dengan penelitian.

## 8. Teknik Pengumpulan Data
Untuk  memperoleh  data  yang  diperlukan,  maka  penelitian  ini  dalam  pengumpulan  data menggunakan kuesioner, dengan daftar pertanyaan yang disediakan untuk menjawab pertanyaan secara tertulis oleh responden.

## B. Teknik Analisis Data

## 1. Skala Pengukuran Variabel Penelitian
Pengukuran variabel dilakukan dengan skala Likert (Summated Ratings 1-5).
Manajemen hubungan
dengan supplier Manajemen Manufaktur
Pengembangan Produk dan Komersialisasi Kinerja Organisasi Keunggulan Bersaing H 1 H 2 H 4 H 3 H 5 H 6 H 7 H7 H1 H2 H3 H4 H5 H6

## 2. Structural Equation Modelling (SEM)
Metode analisis data dan pengujian hipotesis dengan Structural Equation Model (SEM). Dalam pengujian model dengan menggunakan SEM, terdapat tujuh langkah yang harus ditempuh, yaitu (Ferdinand, 2005): 1. Pengembangan model berbasis teori
2. Pengembangan diagram alur ( Path diagram )
3. Konversi diagram alur ke dalam persamaan
4. Memilih Matriks Input dan Estimasi Model Kovarians atau Korelasi
5. Menilai Problem Identifikasi
6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit
7. Interpretasi dan modifikasi Model

## 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## A. Gambaran Umum Obyek Penelitian

## 1. Industri Rotan Kabupaten Cirebon
Produksi kerajinan dan mebel rotan Cirebon mulai bangkit lagi. Volume ekspor pun lumayan bagus, meski tak  seperti  pada  masa  keemasan  industri  ini  (sebelum  2005).  Industri  rotan  Cirebon  bangkit  kembali  setelah pemerintah  melalui  Menteri  Perdagangan  menutup  keran  ekspor  rotan  mentah  akhir  2011.  Sementara  sejak 2005-2011, produksi rotan di Cirebon mengalami mati suri akibat kebijakan Menteri Perdagangan sebelumnya yang membuka kran ekspor rotan mentah.
Pada zaman keemasan, volume ekspor kerajinan dan mebel rotan dari Cirebon mencapai 3.000 kontainer perbulan. Sekarang mulai bangkit, dengan jumlah rata-rata ekspor 1.200 kontainer per bulan (Asmindo Cirebon; 2013).  Di  Kabupaten  Cirebon  terdapat  1.150  pelaku  industri  rotan.  Mereka  butuh  5-6  ton  rotan  mentah  untuk satu  kontainer  kerajinan  dan  mebel  rotan.  Sekarang  rata-rata  per  bulan  mengekspor  1.200  kontainer,  artinya butuh  6.000-7.200  ton  rotan  mentah  tiap  bulannya.  Kerajinan  dan  mebel  rotan  merupakan  salah  satu  produk unggulan  di  Kabupaten  Cirebon.  Produk  tersebut  sebagian  besar  diekspor  ke  Amerika  Serikat,  Eropa,  dan sejumlah  negara  Asia.  Hanya  sedikit  produk  rotan  yang  dijual  di  dalam  negeri  (Dinas  Perindustrian  dan Perdagangan Kabupaten Cirebon, 2013).

## B. Gambaran Umum Responden
Penelitian  ini  menggunakan  sampel  sebesar  155  responden  dari  perusahaan  rotan  berorientasi  ekspor kabupaten  Cirebon.  Dari  155  responden  tersebut  sejumlah  120  mengembalikan  kuesioner.  Sisa  35  kuesioner tidak kembali.
Karakteristik responden :
Untuk  pertanyaan  mengenai  kapasitas  produksi  pertahun,  responden  kebanyakan  tidak  bersedia  untuk menjawab. Dari data yang dihimpun Asosiasi Mebel Kayu dan Rotan Indonesia (AMKRI, 2014) diperoleh data sebanyak 1200 kontainer perbulan. Sedangkan untuk jumlah karyawan diperoleh dari data Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Cirebon (2014) untuk industri rotan sebanyak 2.023 tenaga kerja.

## Tabel 1. Negara tujuan ekspor
Negara Tujuan Jumlah Prosentase Amerika Serikat 47 39% Asia 20 17% Australia 9 8% Eropa 38 32% Timor Tengah 6 5% Jumlah 120

## C.  Analisis Data

## 1. Path Diagram
Penelitian  ini  menggunakan  metode Structur  Equation  Modeling (SEM),  dalam  analisis  SEM,  perlu dibuatnya path digram sebelum melakukan analisis dengan alat analisis AMOS :
Gambar 2. Path Diagram Model Specification
2. Structural Equation Modeling (SEM)
a.  Uji Kesesuaian Model- Goodness-of-fit Test
Tabel 2. Goodness of Fit Goodness of fit Index Cut-off Value Hasil Model Keterangan  2- Chi- Square Diharapkan Kecil 208,824 X 2 Tabel df (0,01,192) = 240,504 lebih besar dari 208,824 (kategori baik) Probability ≥ 0,05 0,193 Baik CMIN/DF  2,00 1,088 Baik GFI  0,90 0,876 Marginal AGFI  0,90 0,836 Marginal TLI  0,95 0,979 Baik CFI  0,95 0,983 Baik RMSEA  0,08 0,027 Baik
a.  Uji Reliability
Tabel 3. Uji Reliability Construct  Manajemen hubungan dengan supplier 0,960 Manajemen manufaktur 0,966 Pengembangan produk dan komersialisas 0,969 Keunggulan Bersaing Kinerja organisasi 0,914 0,939
Secara umum batas penerimaan construct reliability yaitu nilai koefisien  diatas 0,70. Berdasarkan perhitungan construct  reliability seperti  pada  tabel  3  di  atas,  terlihat  bahwa    kelima  konstruk  laten  yang  digunakan  dalam
penelitian ini memiliki koefisien  lebih besar dari 0,70. dengan demikian dapat disimpulkan bahwa konstruk- konstruk laten yang digunakan dalam penelitian ini benar-benar reliabel.

## b.  Uji Convergent Validity
Indikator suatu konstruk laten harus convergen atau share (berbagi) proporsi varian yang tinggi dan ini disebut convergent validity.  Untuk mengukur validitas konstruk dapat dilihat dari nilai faktor loadingnya.  Nilai loading yang  tinggi  pada  suatu  faktor  menunjukkan  bahwa  mereka  convergen  pada  satu  titik.    Syarat  yang  harus dipenuhi  adalah  loading  factor  harus  lebih  besar  dari  0,5  dan  idealnya  adalah  0,7.    Berdasarkan  hasil  output standardized  loading  estimate ,  secara  umum  semua  loading  faktor  signifikan  secara  statistik  dan  nilai  loading sudah diatas 0,50.
c. Variance Extract Variance  Extract adalah  ukuran  yang  menunjukkan  jumlah  variance  dari  indikator-indikator  yang  diekstraksi oleh konstruk laten yang dikembangkan (Ferdinand, 2005). Dalam permodelan SEM, nilai batas yang digunakan untuk mengukur variance extract yang dapat diterima adalah  0,50 (Ferdinand, 2005).
Tabel 4. Uji Variance Extract Construct  Manajemen hubungan dengan supplier 0,924 Manajemen manufaktur 0,932 Pengembangan produk dan komersialisasi 0,944 Keunggulan Bersaing Kinerja organisasi 0,863 0,875

## d. Uji Diskriminant Validity
Diskriminan validitas mengukur bahwa suatu konstruk berbeda dengan konstruk yang lain. Cara mengujiannya ialah dengan membandingkan nilai akar AVE dengan corelation square antar konstruk (Gozali, 2008).
Tabel 5. Uji Diskriminant Validity
Manaj emen hubun gan denga n suppli er Man aje men Man ufak tur Peng emba ngan Prod uk dan kome rsiali sasi Keun ggula n Bersa ing Kine rja Org anis asi Manajemen hubungan dengan supplier 0,961 Manajemen Manufaktur 0,0003 0,96 5 Pengembanga n Produk dan Komersialisas i 0,009 0,10 7 0,971 Keunggulan Bersaing 0,108 0,00 3 0,014 0,929 Kinerja Organisasi 0,009 0,07 4 0,471 0,000 3 0,93 5
Berdasarkan  tabel  diatas  dapat  diterangkan  bahwa  semua  variabel  latent  memiliki  nilai  akar  AVE  lebih  tinggi daripada corelation  square antara  konstruk.  Hal  ini  menunjukkan  diskriminan  validitas  yang  baik  (Gozali, 2008).

## 3.  Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan level  of  significance 95%  atau  =  0,05.  Hipotesis  diterima  jika nilai CR memiliki p value < 0,05.
Tabel 6. Nilai–nilai  C.R  ( Critical Ratio ) dan p value
No Variabel CR P value Kesimpulan 1 Manajemen hubungan  dengan supplier  Keunggulan Bersaing 2,845 0,004 Signifikan 2 Manajemen hubungan  dengan supplier  Kinerja Organisasi - 0,546 0,585  Tidak Signifikan 3 Pengembangan Produk dan Komersialisasi  Keunggulan Bersaing - 1,032 0,302  Tidak Signifikan 4 Pengembangan Produk dan Komersialisasi  Kinerja Organisasi 3,946 0,000 Signifikan
5 Manajemen Manufaktur  Keunggulan Bersaing - 0,886 0,376  Tidak Signifikan 6 Manajemen Manufaktur  Kinerja Organisasi - 0,432 0,666  Tidak Signifikan 7 Keunggulan Bersaing  Kinerja Organisasi 0,751 0,452  Tidak
Signifikan

## D. Pembahasan
1. Manajemen hubungan dengan supplier berpengaruh secara positif Terhadap Kinerja Organisasi.
2. Manajemen hubungan dengan supplier berpengaruh secara positif terhadap Keunggulan Bersaing.
Hipotesis  1  yang  menyatakan  bahwa  Manajemen  hubungan  dengan  supplier  berpengaruh  secara  positif Terhadap Kinerja Organisasi ditolak. Dalam hasil pengolahan data, nilai P Value > 0,05, sehingga hasilnya tidak signifikan.
Hipotesis  2  yang  menyatakan  bahwa  Manajemen  hubungan  dengan  supplier  berpengaruh  secara  positif terhadap Keunggulan Bersaing diterima. Dalam hasil pengolahan data, nilai P Value < 0,05, sehingga hasilnya signifikan.
Hal ini dikarenakan sebagian besar responden  menilai bahwa adanya faktor ketepatan  waktu pembayaran yang  sering  dikeluhkan  oleh  supplier,  responden  berharap  supplier  bisa  lebih  mengerti  dengan  model pembayaran  yang  dilakukan  saat  ini  sehingga  hal  itu  akan  turut  mempermudah  dalam  pemesanan-pemesanan bahan  baku  selanjutnya.  Selain  hal  itu  responden  merasa  supplier  ini  selalu  beralasan  untuk  selalu  menekan kepada  pengrajin  rotan  tentang  harga  bahan  baku  yang  mereka  telah  tetapkan,  supplier  beralasan  kesulitan mendapatkan  bahan  baku  yang  berkualitas  dengan  harga  yang  sesuai  karena  selama  ini  masih  ada  permainan pasokan rotan mentah dari sumber bahan baku. Kebanyakan responden menjawab tidak terlalu memperhatikan strategi  pemilihan  supplier  karena  supplier  yang  ada  saat  ini  jumlahnya  cukup  banyak  dan  semuanya  mudah
untuk  dihubungi.  Semua  eksportir  kerajinan  rotan  berproduksi  berdasarkan  pesanan  dari  buyer  di  luar  negeri, dengan demikian tentusaja kebutuhan bahan baku dapat diprediksi dengan baik.
Hasil  penelitian  pada  hipótesis  1  ini  tidak  mendukung  penelitian  Salazar  (2012),  Arawati  Agus  (2008), Adebayo  (2012),  Lisda  Rahmawati  (2011),  yang  menyebutkan  bahwa  manajemen  hubungan  dengan  supplier berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi..
Perbedaan  penelitian  ini  dengan  penelitian  sebelumnya  terdapat  pada  obyek  dan  lokasi  penelitian  yang berbeda.  Pada  penelitian  Salasar  (2012)  dilakukan  berbasis  internet  dengan  mengirimkan  email  kepada  800 manajer  puncak  pada  berbagai  industri,  sedangkan  penelitian  Arawati  (2008)  dilakukan  di  Malaysia  pada perusahaan  manufaktur  non  pangan.  Penelitian  Adebayo  (2012)  dilaksanakan  di  Nigeria  terhadap  perusahaan manufaktur.
3. Manajemen manufaktur perpengaruh secara positif terhadap kinerja organisasi.
4. Manajemen manufaktur perpengaruh secara positif terhadap Keunggulan Bersaing.
Hipotesis 3 yang  menyatakan bahwa  Manajemen  manufaktur perpengaruh secara positif terhadap kinerja organisasi ditolak. Dalam hasil pengolahan data, nilai P Value > 0,05, sehingga hasilnya tidak signifikan. Hipotesis  4  yang  menyatakan  bahwa  Manajemen  manufaktur  perpengaruh  secara  positif  terhadap Keunggulan  Bersaing.  ditolak.  Dalam  hasil  pengolahan  data,  nilai  P Value >  0,05,  sehingga  hasilnya  tidak signifikan.
Hal  ini  menunjukkan  bahwa  responden  pada  penelitian  ini  menganggap  bahwa  produk  berupa  rotan furniture  selalu  berdasarkan  permintaan  buyer  untuk  ketentuan  atau  spesifikasi  produknya  sehingga  masalah kualitas  bukan  masalah  perusahaan.  Hampir  semua  responden  juga  menyampaikan  bahwa  mereka  bekerja berdasarkan kontrak kerja yang sudah mereka sepakati terlebih dahulu, jadi selalu ada dokumen kontrak kepada buyer mereka sehingga kecil kemungkinan terjadi perubahan volume produksi secara mendadak.
Hal lain yang dirasakan responden pada penelitian ini bahwa komitmen untuk melayani konsumen sebaik mungkin  tetap  menjadi  acuan  tetapi  tidak  dilaksanakan  sepenuhnya.  Efisiensi  selalu  dicanangkan  tetapi pengukurannya  tidak  dilakukan.  Sedangkan  penggalian  inovasi  produk  dan  proses  menurut  informasi  dari sebagian besar responden dilakukan oleh disainer yang jumlahnya sangat terbatas.
Hasil penelitian ini  mendukung penelitian  yang dilakukan  oleh Salasar (2012) yang  mana pada hipotesis serupa  dengan  hasil  ditolak.  Namun  pada  penelitian  Salasar  (2012)  tersebut  ada  catatan  yang  menunjukkan bahwa pada sampel kecil hipotesis tersebut ditolak sedangkan pada sampel besar dapat diterima.
5. Pengembangan produk dan komersialisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.
6. Pengembangan produk dan komersialisasi berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing.
Hipotesis  5  yang  menyatakan  bahwa  Pengembangan  produk  dan  komersialisasi  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  organisasi  diterima.  Dalam  hasil  pengolahan  data,  nilai  P Value <  0,05,  sehingga  hasilnya signifikan.
Hipotesis 6 yang  yang  menyatakan bahwa  Pengembangan  produk dan komersialisasi berpengaruh positif terhadap  keunggulan  bersaing  ditolak.  Dalam  hasil  pengolahan  data,  nilai  P Value >  0,05,  sehingga  hasilnya tidak signifikan.
Hal ini menunjukkan bahwa responden pada penelitian ini menganggap bahwa pengembangan produk dan komersialisasi  berdampak  pada  kinerja  organisasi  namun  terhadap  keunggulan  bersaing  tidak  demikian.  Pada kondisi  dilapangan  responden  sebagian  besar  merasa  penting  terhadap  pengembangan  produk  dan komersialisasi, walau dalam kenyataan perusahaan eksportir rotan Cirebon dalam hal pengembangan produknya sangat tergantung dari selera pasar yang lebih dominan. Berdasarkan informasi yang kami himpun menunjukkan bahwa para buyer dari luar negeri biasanya sudah mempunyai konsep terhadap produk yang akan mereka pesan, jadi  mengenai  spesifikasi  produk  misalnya  mereka  sangat  menentukan  meskipun  konsep  yang  mereka  minta tidak jauh dari produk yang mereka tawarkan.
Hasil  penelitian  ini  mendukung  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Salasar  (2012)  yang  menyatakan  bahwa terdapat hubungan yang positif antara Pengembangan produk dan komersialisasi terhadap kinerja organisasi dan keunggulan bersaing. Hasil penelitian Salasar tersebut berpengaruh secara positif terhadap kedua-duanya tetapi dalam penelitian ini hasilnya tidak signifikan ketika dihubungkan dengan keunggulan bersaing. Perbedaan yang terjadi bisa disebabkan oleh obyek penelitian yang berbeda yaitu penelitian Salasar pada perusahaan manufaktur yang lebih luas.
7. Keunggulan  bersaing  berperan  secara  positif  sebagai  variable  intervening  bagi  Manajemen hubungan  dengan  supplier,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan  Komersialisasi terhadap Kinerja Organisasi.
Hipotesis  7  yang  menyatakan  bahwa  Keunggulan  bersaing  berperan  secara  positif  sebagai  variable intervening  bagi  Manajemen  hubungan  dengan  supplier,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan Komersialisasi terhadap Kinerja Organisasi ditolak. Dalam hasil pengolahan data, nilai P Value > 0,05, sehingga hasilnya tidak signifikan.
Variabel  intervening  adalah  variabel  yang  berfungsi  sebagai  mediasi  antara  variabel  independen  dengan variabel  dependen,  dalam  penelitian  ini  dinyatakan  bahwa  variabel  keunggulan  bersaing  sebagai  variabel intervening  bagi Manajemen  hubungan  dengan  supplier,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan Komersialisasi terhadap Kinerja Organisasi
Hasil  penelitian  ini  tidak  mendukung  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Lisda  Rahmawati  (2011)  yang menyatakan bahwa terdapat hubungan yang positif antara keunggulan bersaing terhadap kinerja organisasi. Pada penelitian Lisda Rahmawati tersebut dilakukan terhadap industri kreatif di Jawa Tengah, sedangkan penelitian ini ditujukan pada industri rotan di kabupaten Cirebon.

## E. Keterbatasan Hasil Penelitian
1. Secara keseluruhan uji statistik dari kritera good of fit model dalam penelitian hampir semuanya diterima secara baik. Namun, masih ada kriteria yang marginal pada AGFI dan GFI. Hal ini menunjukkan bahwa penelitian  ini  masih  mempunyai  keterbatasan  dalam  derajat  kesesuaian  antara  model  dengan  data  yang digunakan. Namun demikian, hal tersebut tidak menjadi masalah karena model dalam penelitian ini telah lulus  uji confirmatory  factor  analysis ,  ditandai  dengan  hampir  semua  indikator  dari  masing-masing variabel  memiliki  CR  ≥  2,00.  Karena  tidak  adanya warning yang  muncul  dari  program  AMOS,  maka dapat  disimpulkan  bahwa  data  yang  ada  masih  bisa  digunakan  untuk  diteliti  lebih  lanjut.  Dengan demikian terdapat kesesuaian antara model yang diajukan dengan data yang digunakan. Setiap indikator variabel  yang  digunakan  dalam  kuesioner  dapat  mewakili  faktor  yang  dibentuknya  dan  sesuai  untuk mengukur variabel yang digunakan.
2. Dalam  uji  kausalitas: regression  test ,  variabel  manajemen  hubungan  dengan  supplier  terhadap  kinerja organisasi,  pengembangan  produk  dan  komersialisasi  terhadap  keunggulan  bersaing,  manajemen manufaktur  terhadap  kinerja  organisasi,  manajemen  manufaktur  terhadap  keunggulan  bersaing,  dan keunggulan  bersaing  terhadap  kinerja  organisasi  semuanya  memiliki  nilai  P  lebih  dari  0,05,  sehingga tidak  signifikan  dan  menolak  hipotesis  pertama,  ketiga,  keempat,  keenam  dan  ketujuh  yang  masing- masing seharusnya berpengaruh positif. Namun karena tidak adanya warning yang muncul dari program AMOS, maka dapat disimpulkan bahwa data yang ada masih dalam batas wajar dan normal untuk diteliti lebih  lanjut. Pada  variabel  manajemen  hubungan  dengan  supplier  pada  kenyataan  dilapangan  masih terdapat kesulitan supplai karena belum lancarnya pasokan dari penghasil bahan baku, bahan baku rotan saat  ini  dalam  sistem  tataniaganya  belum  ada  pengawasan  yang  memadai  sehingga  sering  terjadi kebocoran  penyaluran  rotan  mentah  keluar  negeri.  Pada  variabel  manajemen  manufaktur  pada kenyataannya  peran  pengusaha  atau  eksportir  tidak  terlalu  besar  meskipun  sangat  menentukan  berhasil tidaknya  produk  akhir  rotan  dikirim  ke  negara  tujuan  ekspor,  peran  mereka  pada  proses  fungusasi  dan pewarnaan  rotan  selebihnya  menggunakan  proses  tradicional  atau  handmade.  Pada  variabel pengembangan  produk  dan  komersialisasi,  kenyataan  dilapangan  model  suatu  produk  lebih  banyak ditentukan  oleh  buyer  dari  luar  negeri,  dari  beberapa  kenyaataan  dilapangan  tersebut  yang  akhirnya menyebabkan tidak signifikan.
3. Masih  terdapat  variabel  lain  selain manajemen  hubungan  dengan  supplier,  manajemen  manufaktur, pengembangan produk dan komersialisasi, yang mungkin dapat mempengaruhi keunggulan bersaing, dan kinerja organisasi, seperti kegiatan promosi, dan bangunan rantai supplai.

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan
1. Manajemen hubungan dengan supplier tidak berpengaruh terhadap Kinerja Organisasi.
2. Manajemen hubungan dengan supplier berpengaruh terhadap Keunggulan Bersaing.
3. Manajemen manufaktur tidak perpengaruh terhadap kinerja organisasi.
4. Manajemen manufaktur tidak perpengaruh terhadap Keunggulan Bersaing.
5. Pengembangan produk dan komersialisasi berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
6. Pengembangan produk dan komersialisasi tidak berpengaruh  terhadap keunggulan bersaing.
7. Keunggulan  bersaing  tidak  berperan  secara  positif  sebagai  variable  intervening  bagi  Manajemen hubungan  dengan  supplier,  Manajemen  Manufaktur,  Pengembangan  Produk  dan  Komersialisasi terhadap Kinerja Organisasi..

## B. Saran
a) Manajerial
1) Untuk  meningkatkan  keunggulan  bersaing  dan  kinerja  organisasi,  pimpinan  perusahaan  perlu memperbaiki  hubungan  dengan  supplier,  manajemen  manufaktur,  serta  pengembangan  produk  dan komersialisasi. Terutama pada para pimpinan perusahaan eksportir rotan harus secara aktif memberikan masukan  baik  kepada  pemerintah  daerah  maupun  pusat  untuk  melakukan  pengawasan  pada  distribusi bahan  baku  rotan  yang  ditengarai  terjadi  kebocoran,  selain  itu  perlu  dilakukan  upaya  untuk  membuat ikatan formal  yang  menekankan pada hubungan  yang lebih  mutual, sehingga  simbiosis  mutualis akan terjaga  dengan  baik.  Selain  itu  perlu  dilakukan  peningkatan  peran  manajemen  manufaktur  yang  lebih luas dengan kontrol yang lebih baik dan mandiri, sehingga perusahaan dapat memberikan layanan lebih baik dan memiliki posisi tawar yang lebih baik kepada buyer dari luar negeri. Pada sisi pengembangan produk dan komersialisasi yang lebih kreatif dan berdayasaing tinggi, perusahaan perlu meningkatkan kreatifitas model produk sehingga perusahaan tidak didikte oleh buyer dan memiliki posisi tawar yang lebih baik.
2) Demi  meningkatkan  keunggulan  bersaing  dan  kinerja  organisasi  yang  pada  akhirnya  akan meningkatkan  volume  ekspor  perlu  dilakukan  upaya  kreatif  dan  integratif  terhadap  pasar  sasaran  dan dengan menetapkan strategi hubungan dengan supplier yang bersifat formal dan integral.
b) Penelitian Selanjutnya
Saran  untuk penelitian selanjutnya, yaitu:
1) Penelitian  selanjutnya  dapat  dilakukan  pada  perusahaan  manufaktur  dalam  industry  yang  berbeda yang memiliki struktur bisnis yang sama dengan industry rotan.
2) Perlu  dilakukan  penelitian  lebih  lanjut  atas  variabel-variabel  lain  yang  mungkin  dapat mempengaruhi keunggulan bersaing dan kinerja organisasi seperti kegiatan promosi dan bangunan rantai supplai.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]            Agus,  Arawati.  and  Za’faran  Hassan.  2008. The  Strategic  Supplier  Partnership  in  a  Supply  Chain Management  with  Quality  and  Business  Performance, Graduate  School  of  Business,  Universiti Kebangsaan  Malaysia,  Malaysia  Faculty  of  Business  Management,  Universiti  Teknologi  MARA, Malaysia.
[2]        Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan, 2009, Management Control System; Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
[3]        Cooper, M. C.,  Lambert, D. M., and Pagh, J. D. (1997), S upply chain management: more than a new name for logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol. 8 No.1, pp. 1-14
[4]        Dinas Perindustrian  dan Perdagangan Kabupaten  Cirebon, 2012, Cirebon Dalam  Angka, Disperindag, Cirebon.
[5]         Ferdinand, Augusty. (2005). Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajemen”. SeriPustaka Kunci No.06 Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro.
[6]        Ghozali, Imam. 2008. Model Persamaan Struktural Konsep dan Aplikasi Dengan Program Amos 16.0, Badan Penerbit Undip, Semarang.
[7]        Green Jr, Kenneth W. 2008. The impact of logistics performance on organizational performance in a supply chain context . Supply Chain Management: An International Journal 13/4 (2008) 317–327.
[8]         Hair, Joseph F et al. 2010. Multivariate Data Analysis: A Global Perspective . Pearson Prentice Hall.
[9]            Heizer,  Jay.  &  Barry  Render,  2011, Operation  Management ;  Manajemen  Operasi,  Penerbit  Salemba Empat, Jakarta.