Jurnal Pendidikan Ekonomi dan Bisnis Vol. 3 No. 2 Oktober 2015

## DOI: https://doi.org/10.21009/JPEB.003.2.4

## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, RANSAKSIONAL, MOTIVASI KERJA, DAN KINERJA PERSONEL SATUAN PROVOST DETASEMEN MARKAS MABES ANGKATAN LAUT

## Lutfi Adin Affandi
Detasemen Markas Besar Angkatan Laut, Jakarta lutfi_mm@feunj.ac.id

## Mohammad Rizan
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Jakarta dr_rizan@unj.ac.id

## ABSTRACT
The study  aimed  to  investigate  the  effect  of  transformational  leadership, transactional  leadership  and  work  of  motivation  on  performance  of  personnel (Y) provost detachment headquarter of Indonesian Navy, either simultaneously or partialy. 59 respondent from provost detachment headquarter of Indonesian Navy, completed 71 item self-reorted measures. The data collected survey and quesionares distributed to respondent. The statistic methode used was Multiple Regression.  As  expected,  result  indicated  that  transformational  leadership, transactional  leadership  and  work  of  motivation  has  positive  effects  on performance  personnel.  The  result  show  that  F count 26.154  is  greater  than  F table 2.77 at  significant  level  0.05  then  H 0 is  rejected,  which  means  that  the transformational  leadership  (X 1 ),  transactional  leadership  (X 2 )  and  work  of motivation  (X 3 )  together-equally  significant  effect  on  performance  of  personnel (Y).  Partial  test,  all  the  independent  variables  have  a  value  of  significant  alpa below 0.05 or t count independent variables is greater than t tables thus proving the influence  of  transformational  leadership,  transactional  leadership  and  work  of motivation partially on performance personnel.
Key Words : Transformational  leadership,  transactional  leadership,  work of motivation and performance personnel.

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional,  kepemimpinan  transaksional  dan  motivasi  kerja  terhadap kinerja personel personalia (Y) markas detasemen Angkatan Laut, baik secara simultan  maupun  parsial. 59  responden  dari  markas  detasemen  markas Angkatan  Laut  Indonesia,  menyelesaikan  71  item  tindakan  mengasikkan
sendiri. Data dikumpulkan melalui survei dan kuesioner yang dibagikan kepada responden. Metode statistik yang digunakan adalah multiple regression .Seperti yang  diharapkan,  hasil  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional, kepemimpinan  transaksional  dan  motivasi  kerja  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  pegawai.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  F hitung 26.154  lebih  besar  dari F tabel 2.77  pada  tingkat  signifikan  0.05  maka  H 0 ditolak,  yang  berarti  bahwa kepemimpinan  transformasional  (X 1 ),  kepemimpinan  transaksional  (X 2 )  dan motivasi  kerja  (X 3 )  bersama-sama  berpengaruh  signifikan  terjadap  kinerja Personil (Y). uji parsial, semua variabel independen memiliki nilai alfa signifikan di  bawah  0.05  atau  variabel  bebas  thitung  lebih  besar  dari  ttabel  sehingga membuktikan  pengaruh  kepemimpinan  transformasional,  kepemimpinan transaksional dan motivasi kerja secara parsial terhadap kinerja pegawai.
Kata  Kunci: Kepemimpinan  transformasional,  kepemimpinan  transaksional, motivasi kerja dan Kinerja Personil.

## PENDAHULUAN
Muncul paradigma baru dalam Manajemen  Sumberdaya manusia,
bahwa personel adalah aset/ kekayaan  organisasi. Aset  yang mendatangkan  keuntungan  apabila diberdayakan  sesuai  dengan  ke- butuhan  organisasi. Sebagai  aset organisasi  yang  tidak  hanya  mampu memberikan  nilai  tambah  ( added value )  yang  besar  sesuai  dengan profesinya tetapi juga mampu menciptakan  nilai  ( created  value ) untuk  lebih  berkreasi  dan  berinovasi demi  sasaran  tugas  pokok  dan  atau kemajuan  organisasi. Untuk  itu, personel  yang  ada  di  organisasi harus  diperhatikan  agar  mampu berperan  aktif  di  dalam  segala kegiatan  untuk  mencapai  tujuan organisasi.
Tolok ukur mencapaian tujuan organisasi  tercermin  dari  kinerja organisasi.
Pengukuran kinerja organisasi/manajemen
dilakukan
untuk mengetahui tingkat pen-
capaian  tujuan  organisasi,  sehingga pengelola dapat mereposisikan upaya-upaya pencapaian tujuan
yang belum mengarah kepada sasaran sebagaimana yang di- harapkan.  Sedangkan  untuk  kinerja personel pengukuran dilakukan untuk mengetahui tingkat pen- capaian  tugas  yang  dibebankan kepada personel. Satuan  Provost  Detasemen Markas Markas Besar  Angkatan Laut disingkat Satprov Denma
Mabesal  adalah  Satuan  Pelaksana Tingkat Detasemen Markas Mabesal yang  berkedudukan  langsung  di  ba- wah  Komandan  Detasemen  Markas bertugas menyelenggarakan pe- negakkan  hukum,  tata  tertib  dan disiplin di lingkungan Mabesal. Kinerja yang diharapkan pada personel Satprov Denma Mabesaladalah  bagaimana  semua anggota  dapat  melaksanakan  tugas dengan  baik  sesuai  dengan  visinya yaitu  bertindak  secara  profesional, solid, tangguh,  berwawasan  ke-
bangsaan, serta dicintai masyarakat. Motivasi kerja personel Satprov Denma Mabes AL relatif
masih  rendah  hal  ini  tercermin  dari (1)  fenomena  personel  yang  masih
terlambat  masuk  kantor  rata-rata setiap  bulannya  20%  sedangkan yang  datang  tepat  waktu  setiap bulannya  rata-rata  65%  saja  dari  63 orang  personel,  dan  (2)  lalai  dalam menyelesaikan suatu pekerjaan yang sebenarnya dapat diselesaikan dengan  tepat  waktu,  hal  ini  terlihat dari tingkat capaian sasaran pekerjaan  yang  masih  75%  belum mencapai  prosentase  100%  seperti keadaan  yang  diinginkan,  (3)  masih rendahnya keberanian personel untuk  mengerjakan  pekerjaan  lebih kreatif dan hanya mengerjakan pekerjaan rutin dan takut mengambil resiko sehingga dibutuhkan
pemimpin  yang  mampu  memotivasi personel  dengan  baik  sehingga dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja yang  pada  akhirnya  dapat  me- ningkatkan kinerja personel.
Kepemimpinan dan motivasi kerjamempengaruhi  kinerja  personel dan  tercapainya  tujuan  organisasi. Oleh  karena  itu  dalam  rangka meningkatkan kinerja organisasi,
maka suatu organisasi dituntut untuk dapat  meningkatkan  kualitas  kinerja personelnya.Salah satu wujud upaya meningkatkan kinerja personel adanya  peran  kepemimpinan  yang handal, motivasi kerjayang tinggi.Dalam  konteks  seperti  inilah kemampuan  pemimpin  dalam  diri seorang  manajer  atau  pengelola menjadi sangat penting dibandingkan  manajer  yang  tidak memiliki jiwa kepemimpinan ataupun
seorang yang mempunyai jiwa
kepemimpinan  tetapi  bukan  atau tidak  masuk  kelompok  pengelola.
Dengan model
kepemimpinan transformasional  dan  transaksional dan motivasi  kerja  yang  tinggi  maka
dapat mendukung tercapainya kinerja  yang  baik  dari  para  personel dalam organisasi.

## KAJIAN TEORITIK
Kinerja Personel Pengukuran kinerja manajemen dilakukan untuk mengetahui tingkat pencapaian tujuan organisasi, sehingga pengelola dapat mereposisikan upaya-upaya pencapaian tujuan yang belum mengarah kepada sasaran sebagaimana yang diharapkan. Sedangkan untuk kinerja pegawai pengukuran dilakukan untuk mengetahui tingkat pencapaian tugas  yang  dibebankan  kepada pegawai. Mangkunegara (2009), me- nyatakan  bahwa  “kinerja  (prestasi) sebagai  hasil  kerja  secara  kualitas dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh  se- seorang pegawai dalam me- laksanakan  tugasnya sesuai  dengan tanggung  jawab  yang  di-berikan kepadanya.
Porter  dan  Lawler (Wibowo, 2009) berpendapat  bahwa  kinerja merupakan  fungsi  dari  keinginan melakukan  pemahaman  yang  jelas atas  apa  yang  di  kerjakan  dan bagaimana  mengerjakannya.Kanfer dalam  George  dan  Jones (2002) menyatakan  bahwa  kinerja  adalah, ” performance  is  an  evaluation  of  the results  of  a  person  behaviour.  It involves  determining  how  well  or poorly  a  person  has  accomplished  a task or done a job.”
Kinerja sebagai suatu
penilaian  atas  hasil  perilaku  individu yang  didalamnya  juga  termasuk bagaimana  pengukuran  baik  dan buruknya  tindakan  individu  tersebut dalam  menyelesaikan  tugas  atau
pekerjaannya. Sedangkan Newstrom dan Davis (2002) menyatakan bahwa  kinerja  pada  dasarnya  tidak berdiri  sendiri,  tetapi  terkait  dengan manejemen lainnya. Ivancevich (2008) memberikan ketentuan tentang  kinerja, ”job  performance may  be  viewed  as  a function  of  the capacity  to  perform,  the  opportunity to  performance  and  the  willingness to perform.” Dessler (Dessler,
2001)menyatakan  5  (lima)  faktor penilaian  kinerja  yaitu:  (1)  kualitas,
(2)  kuantitas,  (3)  supervisi,  (4)
kehadiran, (5) konservasi.
Bernandin  &  Russell (2003: 136) memberi  batasan/komandan mengenai  kinerja  sebagai    catatan
outcome yang  dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu. Sedangkan penilaian kinerja suatu  cara  mengukur  kontribusi- kontribusi dari individu-individu
anggota organisasi kepada organisasinya. Jadi, penilaian kinerja ini diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu,  atau  kinerja.  Sedangkan pendapat  lain  mengatakan  kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi  dan  kemampuan.  Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup  efektif  untuk  mengerjakan sesuatu  tanpa    pemahaman    yang jelas tentang apa yang akan
dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja me- rupakan perilaku nyata yang ditampilkan  setiap  orang  sebagai kinerja  kerja  yang  dihasilkan  oleh
pegawai  sesuai  dengan  perannya dalam    lembaga.  Kinerja  pegawai merupakan  suatu  hal  yang  sangat penting dalam  upaya lembaga untuk mencapai tujuannya.
Berdasarkan  beberapa  uraian teori  di  atas  dapat  disintesakan  bahwa kinerja  adalah sebagai  hasil  kerja secara  kualitas  dan  kuantitas  yang dicapai  oleh  seseorang  pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan  kepadanya.  Dan  kinerja mempunyai indikator : (1)
kemampuan, (2) efektifitas dan efisiensi,  (3)  otoritas,  (4)  disiplin  dan (5) inisiatif.

## Kepemimpinan Transformasional
Definisi kepemimpinan transformasional menurut Schermerhorn (2005) adalah “ inspirational and arouses extraordinary effort and performance”. Robbins  &  Judge (2011) memberikan  definisi: “leaders who  inspire  followers  to  transcend their  own  self  interests  and  who  are capable  of  having  a  profound  and extraordinary effect  on  followers”. Secara umum, kepemimpinan
transformasional  merupakan  suatu proses yang mengubah dan mengtransformasikan  individu  dan kepemimpinan transformasional peduli  dengan  nilai-nilai,  etika,  dan tujuan jangka
panjangIndividu.
Menurut  Judge dan Piccolo  (2004) dalam  Washington (Rynetta,  2007) menyatakan  bahwa kepemimpinan transformasional telah dibuktikan sebagai topik penelitian ke-
pemimpinan  yang  paling  popular, dimana  banyak  studi  telah  dilakukan dalam
kepemimpinan trans-
formasional  dibandingkan  kombinasi teori kepemimpinan lain yang popular.
Parry  &  Proctor  para  peneliti lain yang menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional paling  banyak  dipelajari  di  tahun 1990-an
dan  telah  diperlihatkan dalam Thomson (2002) mengutip pendapat berbagai  konteks  yang
berkaitan  dengan higher  socio-moral reasoning (Turner, et  al.,  2002),
meningkatkan motivasi (Char-
bonneau, et  al.,  2001),  mening- katkan  kinerja  bisnis  (Barling, et  al., 1996),  dan  menurunkan  kecelakaan kerja  (e.g.,  Barling  et  al.,  2002).
Kepemimpinan
transformasional terutama dibedakan dari teori kepemimpinan  lainnya  karena  teori tersebut berpusat pada pengembangan pengikut. Kepemimpinan  transformasional
ditunjukkan  melalui  tiga  perilaku,  yaitu karisma,  konsiderasi    individual,  dan stimulasi intelektual. Namun pada perkembangannya,      perilaku  karisma kemudian  dibagi  menjadi  dua  yaitu karisma  atau  idealisasi  pengaruh  dan motivasi  inspirasional.Memang  pada dasarnya karismatik dan motivasi inspirasional  tidak  dapat  dibedakan secara empiris tetapi perbedaan konsep antara kedua perilaku tesebut membuat kedua  faktor  di  atas  dapat  dipandang sebagai  dua  hal  yang  berbeda. Oleh karena itu, pada perkembangan berikutnya,
kepemimpinan trans-
formasional  diuraikan  dalam  empat  ciri utama, yaitu idealisasi pengaruh, motivasi inspirasional, konsiderasi individual, dan stimulasi intelektual.
Empat komponen kepemimpinan transformasional  menurut  Robbins  dan Judge (2011),  yaitu: (1) Pengaruh
idealisme (idealized ifluence) . Pemimpin yang  memiliki  karisma  menunjukkan pendirian,  menekankan  kepercayaan, menempatkan  diri  pada  isu-isu  yang sulit,  menunjukkan  nilai  yang  paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen  dan  konsekuen  etika  dari keputusan, serta memiliki visi dan sence of  mission .  Dengan  demikian  pemimpin akan diteladani, membangkitkan
kebanggaan, loyalitas, hormat, antusiasme dan kepercayaan bawahan.
Selain  itu  pemimpin  akan  membuat bawahan  mempunyai  kepercayaan  diri; (2) Motivasi  inspirasional (inspirasional motivation) .  Pemimpin  mempunyai  visi yang  menarik  untuk  masa  depan, menetapkan  standar  yang  tinggi  bagi para bawahan, optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa  yang  perlu  dilakukan; (3) Stimulasi intelektual (intelektual stimulation) . Pemimpin  yang  mendorong  bawahan untuk  lebih  kreatif,  menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan  ide-idenya  dan  dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan  pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan
intelegensi  dan  alasan-alasan  yang rasional  daripada hanya  didasarkan pada opini-opini atau perkiraan semata., dan (4) Konsiderasi individual (individualized  consideration) .  Pemimpin memperlakukan  orang  lain  sebagai individu,  mempertimbangkan kebutuhan individual dan
aspirasi-aspirasi, mendengarkan,  mendidik  dan  melatih bawahan.
Berdasarkan  beberapa  uraian teori  di  atas  dapat  disintesakan  bahwa kepemimpinan  transformasional  adalah perilaku pemimpin yang mengutamakan proses yang mengubah dan mengtransformasikan  individu  dan
kepemimpinan  transformasional  pe- duli  dengan  nilai-nilai,  etika,  dan tujuan jangka panjangIndividu. Kepemimpinan
transformasional
mempunyai  indikator:(1)  pengaruh idealism,  (2)  motivasi  inspirasional,  (3) stimulasi  intelektual dan  (4)  konsiderasi individual.

## Kepemimpinan Transaksional
Definisi
kepemimpinan transaksional  dijelaskan  oleh  para ahli  sebagai  berikut: Transactional leadership  occurred  when  leaders and  followers  were  in  some  type  of exchange  relationship  to  get  needs met (Richard  L  Hughes,  2012). Transactional leaders is leaders who guide  or  motivate  their  followers  tin the  direction  of  established  goal  by clarifying  role  and  task  requirements (Robbins Stephen,  2011).  Menurut Achua  &  Lussier (Lussier,  2010), transactional  leadership  seeks  to maintain stability within an organization through regular economic  and  social  exchanges  that achieve  specific  goals  for  both  the leaders  and  their  followers .  Jadi kepemimpinan
transaksional dapatdiartikan sebagai perilaku pemimpin  yang  cenderung  mem- berikan arahan kepada pengikut dan terfokus  pada  hal-hal  terperinci,
menjelaskan perilaku
yang diharapkan, serta memberikan
imbalandan hukuman  atas  kinerja pengikut.
Kepemimpinan  transaksional memberikan kontribusi terhadap kinerja  karyawannya  melalui:  meng- klarifikasikan  apa  yang  diharapkan oleh karyawan, mengutamakan maksud  dan  tujuan  yang  ingin dicapai  perusahaan,  menjelaskan
cara  untuk  mencapai  apa  yang diharapkan,  menerangkan  kriteria dari  kinerja  yang  efektif  yang  akan dievaluasi, menyediakan umpan- balik  ketika  Individu  atau  kelompok mencapai sasaran, dan mengalokasikan imbalan apabila karyawan  berhasil  memenuhi  tujuan perusahaan. Bass  dalam  Yukl(Gary,  2010) mengemukakan  bahwa  hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan  tercermin  dari  tiga  hal yakni:  pemimpin  mengetahui  apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan  apa  yang  akan  mereka dapatkan  apabila kerjanya  sesuai dengan harapan; pemimpin menukar usaha-usaha  yang  dilakukan  oleh karyawan  dengan  imbalan;  dan pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding  dengan  nilai  pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.
Washington (Rynetta,  2007) mengatakan  bahwa  kepemimpinan transaksional  dideskripsikan  sebagai proses  pertukaran  dimana pemimpin mengenali kebutuhan pengikut.
Kepemimpinan  transaksional  men- cakup empat komponen, yaitu contingent  reward,  managementby- exception-active (MBEa), mana-
gement
by-exception-passive (MBEp), and laissez-faire-leadership. Penjabaran dari masing-masing komponen kepemimpinan tran- saksional sebagai berikut: contingent reward yaitu  terjadinya  pertukaran kontrak  atas reward terhadap effort, menjanjikan reward bagi kinerja, dan mengakui  pencapaian. Management by  exception-active  (MBEa), yaitu mencari  dan  menjaga  agar  tidak
terjadi  deviasi  dari  aturan,  standar, dan  mengambil  langkah  koreksi.
Management by-exception- passive(MBEp ),
mengintervensi hanya  bila  standar  tidak  tercapai, dan laissez-faire yaitu  melepaskan tanggung  jawab  dan  menghindari pengambilan keputusan.
Berdasarkan  beberapa  uraian teori  di  atas  dapat  disintesakan  bahwa kepemimpinan transaksional adalah perilaku  pemimpin  yang  cenderung memberikan arahan kepada pengikut danterfokus  pada  hal-hal  terperinci, menjelaskan perilaku
yang diharapkan, serta memberikan imbalandan  hukuman  atas  kinerja pengikut. Kepemimpinan  transaksional mempunyai  indikator, (1) contingent reward ,  (2) management  by  exception active ,  (3) management  by  exception pasive , (4) laisserz faire atau melepaskan
tanggung jawab dan menghindaripengambilan keputusan.

## Motivasi Kerja
Motivasi memiliki pengaruh positif yang kuat terhadap kinerja. Orang-orang yang  mengalami  tingkat  motivasi  yang lebih  tinggi  cenderung  memiliki    tingkat kinerja  dalam  pekerjaan    yang  lebih tinggi.G.R. Terry dalam Hasibuan (2013: 115) mengatakan  bahwa  motivasi  kerja adalah keinginan yang terdapat pada diri seseorang  individu  yang  merangsang untuk  melakukan  tindakan-tindakan. Bahwa tindakan yang dilakukan individu dalam bekerja tergantung pada keinginannya.
Sedangkan menurut Usman
(2014:276) motivasi kerja adalah keinginan  atau  kebutuhan  yang melatar belakangi seseorang sehingga
terdorong untuk bekerja. Kebutuhan dan keinginan  yang  dipuaskan  dengan
bekerja  itu  adalah  kebutuhan  yang bersifat  fisik,  kebutuhan  sosial  dan kebutuhan  kepuasan diri.  Kebutuhan sosial adalah kebutuhan akan pengakuan dan penghargaan. Kebutuhan kepuasan diri yaitu kebutuhan  yang  berhubungan  dengan kebebasan  untuk  mengerjakan  sendiri segala  sesuatu  pekerjaan,  sehingga merasa  puas  karena  telah  berhasil menyelesaikannya.
Berdasarkan  beberapa  uraian teori  di  atas  dapat  disintesakan  bahwa motivasi  kerja  adalah  dorongan  atau kebutuhan yang ada dalam diri (intrinsik) dan luar diri (ekstrinsik) agar tercapainya tujuan organisasi. Motivasi kerja dengan indikator,  (1)  kepuasan kerja,  (2) pengakuan, (3) prestasi, (4) pengembangan karir, (5) melaksanakan tugas (6) kompensasi, (7) persahabatan,
(8) status, (9) kepastian kerja.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  di Mako
Satuan  Provost  Detasemen  Markas
Markas Besar Angkatan Laut (Denma Mabesal). Data yang dipakai pada  penelitian  ini,  diambil  pada Bulan Mei 2015 – Juni 2015. Satuan
Provost  Detasemen  Markas  Markas
Besar Angkatan Laut (Denma
Mabesal)  berada  dalam  kesatrian
Markas  Besar  TNI  Angkatan  Laut dalam  lingkungan  komplek kesatrian Mabes  TNI  Cilangkap. Metode  yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survei melalui pendekatan korelasional. Pe- ngumpulan  datadilakukan  dengan menggunakan angket/kuesioner.
Teknik analisis data penelitian dilakukan  dengan  statistic  deskriptif, uji statistik dan korelasi sederhana, uji
statistik regresi  ganda  dan  korelasi ganda.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengujian  hubungan  antara variabel
kepemimpinan transformasional (X 1 ), kepemimpinan transaksional (X 2 ), dan motivasi kerja
(X 3 ) secara  bersama-sama  dengan variabel terikat variabel kinerja peronel (Y)dilakukan dengan menyusun  model persamaan  regresi linier  ganda,  dengan  membahas masing-masing  hubungan variable endogen dan eksogen.
Tabel 1. Regresi Variabel Kepemimpinan Transformasional (X 1 ) Variabel Kepemimpinan Transaksional (X 2 ) dan Variabel Motivasi Kerja (X 3 ) secara bersama-sama terhadap Variabel Kinerja Personel (Y)
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 ( Constant ) 3.957 14.702 .269 .789 X1 .884 .173 .515 5.105 .000 X2 .503 .259 .176 1.944 .057 X3 .772 .257 .314 2.999 .004
a. Dependent Variable : Y
Ŷ  =  a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + b 3 X 3 Ŷ =  3.957+ 0.884 X 1 + 0.503 X 2 + 0.772 X 3
Konstanta sebesar 3.957
menyatakan  bahwa  jika  tidak  ada  nilai kepemimpinan  transformasional  (X 1 ), kepemimpinan  transaksional  (X 2 ),  dan motivasi  kerja  (X 3 ),  maka  kinerja personel  (Y) nilainya  3.957.Koefisien regresi varibael kepemimpinan transformasional  (X 1 )  sebesar  0.884 menyatakan bahwa setiap penambahan 1  (satu)  satuan  nilai  pada  variabel kepemimpinan  transformasional  (X 1 ), maka  akan  menaikkan  kinerja  personel (Y)  sebesar  0.884    kali  pada  konstanta 3.957.  Koefisien  bernilai  positif  artinya terjadi hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja personel, semakin
baik kepemimpinan  transformasional  maka akan semakin meningkat kinerja personel. Koefisien regresi varibael kepemimpinan transaksional (X 2 )
sebesar  0.503  menyatakan  bahwa
setiap penambahan 1 (satu) satuan nilai pada variabel
kepemimpinan
transaksional (X 2 ), maka akan menaikkan kinerja personel (Y) sebesar 0.503    kali  pada  konstanta  3.957. Koefisien  bernilai  positif  artinya  terjadi hubungan  positif  antara  kepemimpinan transaksional  dengan  kinerja  personel, semakin
baik
kepemimpinan transaksional  maka  akan  semakin meningkat  kinerja  personel. Koefisien regresi  variabel  motivasi  kerja  (X 3 ) sebesar  0.772  menyatakan  bahwa setiap penambahan 1 (satu) satuan nilai pada  variabel  motivasi  kerja (X 3 ) akan meningkatkan  kinerja  personel  (Y) sebesar  0.772  kali  pada  konstanta 3.957.  Koefisien  bernilai  positif  artinya terjadi  hubungan  positif  antara  motivasi kerja  dengan  kinerja  personel,  semakin kuat motivasi kerja personel maka akan semakin meningkat kinerja personel.
Berdasarkan table 1 diatas dapat diketahui  bahwa  variabel  yang  paling dominan adalah variabel kepemimpinan transformasional  (X 1 )  yang  ditunjukkan dengan  nilai  Koefisien  Beta  yang sebesar
0.515 sehingga dapat dikatakan  bahwa  kepemimpinan trans- formasional lebih berpengaruh terhadap kinerja  personel  dibandingkan  dengan kepemimpinan transaksional
dan motivasi kerja.Menurut Ghozali koefisien beta digunakan untuk melihat pentingnya masing-masing variabel independen secara relatif dan tidak ada multikolinearitas antar variabel
independen. Koefisien  tersebut  disebut Standardized Coefficient yang  mampu mengeleminasi  perbedaan  unit  ukuran pada  variabel  independen. Sehingga dapat  dikatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional lebih berpengaruh terhadap kinerja personel.
Merujuk  pada hasil  penelitian
yang dilakukan terbukti bahwa terdapat pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kinerja  personel  Satuan Provost Denma Mabesal.Dari
perhitungan  SPSS  20.0,  t hitung yang diperoleh  adalah  sebesar  5.105  >  t tabel sebesar  1,662.Dengan  demikian t hitung 5.105  >  t tabel 1.672,  sehingga jelas variabel
kepemimpinan transformasional (X 1 )  mempunyai pengaruh  positif  terhadap kinerja personel  Satuan  Provost  Denma
Mabesal (Y). Dari 4 (empat) indikator yang ada, indikator motivasi inspirasional  dipersepsikan  paling tinggi oleh responden, dengan bobot yaitu sebesar 4.28. Sehingga kepemimpinan transformasional pada Satuan Provost Denma Mabesal dominan  dengan  motivasi inspirasional.
Dengan  demikian,  semakin tepat penerapan kepemimpinan transformasional maka menyebabkan kinerja personel semakin  meningkat. Kepemimpinan transformasional adalah  cara  yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi personel sesuai yang diinginkan pemimpin  guna  mencapai tujuan organisasi. Dengan dite-
rapkannya kepemimpinan trans- formasionalyang tepat oleh pimpinan di
Satuan  Kerja  maka  dapat  menciptakan integrasi  yang  serasi  dan  mendorong gairah  kerja  personel  untuk  mencapai tujuan yang ditetapkan.
Hasil  penelitian  ini mendukung temuan Suparman  (2007),  Regina Adidya Reza (2010), Rizky Putra (2011), Dellia  Milla  Vernia,  Agustina  Ritawati
(2013) dan  Noach  Pariaribo  (2014), yang menyimpulkan  bahwa  kepe- mimpinan transformasional berpengaruh positif  terhadap  kinerja. Hasil  penelitian ini  juga  memperkuat  teori Robbins dan Judge (2011) bahwa kepemimpinan transformasional  mengandung  empat komponen meliputi pengaruh idealisme, motivasi inspirasional,
stimulasi intelektual  dan  konsiderasi  individual yang  secara  parsial  maupun  gerenal mempengaruhi kinerja/performent personel maupun organisasi. Jadi dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan trans-formasional berpengaruh langsung terhadap kinerja personel. Dari  hasil  penelitian  yang dilakukan  terbukti  bahwa  terdapat pengaruh positif kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja personel  Satuan  Provost Denma Mabesal.  Dari  perhitungan  SPSS 20.0,  t hitung yang  diperoleh  adalah sebesar  1.999  dengan  df  59-2  =  59 pada α (0,05) diperoleh t tabel sebesar
1.672. Dengan demikian t hitung 1.999 >  t tabel 1.672,  sehingga  jelas Ho ditolak dan Ha diterima.Hal ini menunjukkan bahwa
variabel kepemimpinan transaksional (X 2 ) mempunyai pengaruh positif
terhadap kinerja  personel  Satuan Provost  Denma  Mabesal (Y).Dari  4 (empat) indikator yang ada, indikator management  by  exception  actived dipersepsikan  paling  tinggi  oleh responden,  dengan  bobot  yaitu sebesar 4.54. Sehingga kepe- mimpinan transaksional pada Satuan
Provost  Denma  Mabesal dominan dengan management  by  exception actived . Dengan  demikian,  semakin tepat penerapan kepemimpinan transaksional maka  menyebabkan kinerja  personel  semakin  meningkat. Kepemimpinan  transaksional adalah cara  yang  digunakan  pemimpin untuk mempengaruhi
personel sesuai  yang  diinginkan pemimpin guna  mencapai  tujuan  organisasi.
Dengan  diterapkannya kepemimpinan transaksional yang tepat oleh pimpinan di Satuan Kerja maka dapat menciptakan  integrasi  yang  serasi  dan mendorong  gairah  kerja  personel  untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Suparman  (2007),  Regina Adidya Reza (2010), Suharyanto (2011), Rizky  Putra  (2011),  Dellia  Milla  Vernia dan Noach Pariaribo (2014) kesemuanya  dalam  hasil  penelitiannya menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan transaksional berpengaruh
positif terhadap  kinerja. Achua  &  Lussier (Lussier,  2010) menjelaskan  bahwa perilaku  pemimpin  yang  cenderung memberikan arahan kepada pengikut danterfokus  pada  hal-hal  terperinci, menjelaskan perilaku yang
diharapkan, serta memberikan imbalandan  hukuman  atas  kinerja pengikut, memberikan kontribusi terhadap kinerja karyawannya melalui: mengklarifikasikan apa yang diharapkan oleh karyawan,
mengutamakan  maksud  dan  tujuan yang  ingin  dicapai  perusahaan, menjelaskan  cara  untuk  mencapai apa  yang  diharapkan,  menerangkan kriteria  dari  kinerja  yang  efektif  yang akan dievaluasi, menyediakan
umpan-balik  ketika  Individu  atau kelompok  mencapai  sasaran,  dan mengalokasikan imbalan apabila karyawan  berhasil  memenuhi  tujuan perusahaan.  Jadi  pada  dasarnya imbalan yang diberikan sesuai dengan  kinerja  yang  dihasilkan. Kepemimpinan traksaksional berbanding  lurus  dengan  kinerja personel. Sehingga dapat disimpulkan  bahwa  kepemimpinan transaksional  berpengaruh  langsung terhadap kinerja personel.
Dari  hasil  penelitian  yang dilakukan  terbukti  bahwa  terdapat pengaruh positif motivasi kerja terhadap kinerja  personel  Satuan Provost Denma Mabesal. Dari
perhitungan  SPSS  20.0,  t hitung yang diperoleh  adalah  sebesar  2.999 dengan df 59-2 = 59,  pada α (0,05) diperoleh  t tabel sebesar  1.672. Dengan demikian t hitung 2.999 > t tabel 1.672,  sehingga  jelas Ho  ditolak  dan Ha  diterima.Hal  ini  menunjukkan bahwa  variabel motivasi  kerja (X 3 ) mempunyai pengaruh
positif
terhadap kinerja  personel  Satuan Provost  Denma  Mabesal (Y).Dari  2 (dua)  indikator  yang  ada,  indikator ekstrinsik  dipersepsikan  paling  tinggi oleh  responden, dengan  bobot  yaitu sebesar  4.19,  sehingga motivasi
kerja pada Satuan  Provost  Denma Mabesal dominan  dengan  dimensi luar diri (ekstrinsik). Dengan demikian,  semakin  tepat  penerapan ekstrinsik maka
menyebabkan kinerja  personel semakin  meningkat. Motivasi  kerja  adalah  dorongan  atau kebutuhan yang ada dalam diri (intrinsik) dan  luar  diri  (ekstrinsik)  sehingga seseorang  melaksanakan  tugas  dan pekerjaannya.  Bila  personel  memiliki motivasi kerja yang tinggi makapersonel akanmemiliki produktivitas  kerja yang tinggi pula.
Hasil  penelitian  ini  ternyata sesuai  dengan  teori  teori  yang  peneliti kemukakan sebelumnya dan juga sama dengan  hasil  penelitian  yang  relevan sebelumnya.  Suparman  (2007),  Regina
Adidya Reza (2010), Rizky Putra (2011) dan  Okiy  Hartato  (2014)  kesemuanya dalam hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa  motivasi  berpengaruh  positif terhadap kinerja. Robbins (2011)
menjelaskan  bahwa  motivasi  mengacu pada  proses  dimana  usaha  seseorang diberi  energi,  diarahkan,  dan  ber- kelanjutan  menuju  tercapainya  suatu tujuan.  Dimensi  ini  memiliki  tiga elemen kunci  yaitu energi, arah dan  ketekunan. Elemen  energi  adalah  ukuran  dari intensitas atau dorongan. Personel yang termotivasi  menunjukkan  usaha  dan bekerja  keras.  Usaha  yang  keras  akan menghasilkan  kinerja  yang  tinggi  pula. Jadi motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap kinerja personel.
Tabel 2. F hitung Signifikansi Model Regresi ( Goodness of Fit Model ) Variabel  (X 1 ), (X 2 ) dan (X 3 ) terhadap Variabel (Y). Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1 Regression 2854.917 3 951.639 26.154 .000 b Residual 2001.218 55 36.386 Total 4856.136 58
a. Dependent Variable : Y b. Predictors: (Constant) , X2, X1, X3
Berdasarkan tabel  2 tersebut diperoleh  F hitung sebesar  26.154  > F tabel 2.77  sehingga  jelas  Ho  ditolak dan  Ha  diterima.  Sebagai  informasi tambahan,  F  tabel  diperoleh  dari tabel  distribusi  F  melalui  df  dan  α adalah  2,77.  Pada tabel  2 didapat bahwa  df  1  =  3  dan  df 2  =  55,  serta telah  diketahui  pula  sebelumnya bahwa signifikansi (α) yang digunakan 0,05. Hal  ini  menunjukkan  bahwa model regresi variabel kepemimpinan  transformasional,  ke- pemimpinan transaksional dan motivasi  kerja  berpengaruh  positif
dan  simultan  terhadap  terhadap variabel  kinerja  personel  Satuan
Provost  Denma  Mabesal. Secara signifikan artinya
pelaksanaan kepemimpinan
transformasional,
kepemimpinan transaksional dan motivasi  kerja  dapat  menyebabkan perubahan peningkatan kinerja
personel  Satuan  Provost  Denma Mabesal.
Hasil  penelitian  ini  ternyata sesuai  dengan  teori  teori  yang  peneliti kemukakan sebelumnya dan juga sama dengan  hasil  penelitian  yang  relevan sebelumnya, bahwa kepemimpinan transformasional,
kepemimpinan
transaksional  dan  motivasi  kerja  secara simultan  dan  signifikan  berpengaruh terhadap  kinerja  personel.  Suparman (2007),  Regina  Adidya  Reza  (2010), Rizky  Putra  (2011),  Dellia  Milla  Vernia dan Noach Pariaribo (2014) kesemuanya  dalam  hasil  penelitiannya
juga  menyimpulkan  demikian.Robbins dan  Judge  (2013;  25)  menggambarkan bahwa  variabel  kepemimpinan  dan motivasi  merupakan  variabel  yang mempengaruhi kinerja/ performance secara langsung/linier.
Tabel 2.Nilai Koefisien Korelasi (R) dan Koefisien Determinasi (R Square ) dari Variabel Kepemimpinan Transformasional (X 1 ), Variabel Kepemimpinan Transaksional (X 2 ), dan Variabel Motivasi
Kerja (X 3 ) terhadap Variabel Kinerja Personel (Y) Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .767 a .588 .565 6.03206 a. Predictors: (Constant), X3, X2, X1 Koefisien  determinasi  atau  R Square sebesar 0,588 adalah pengkuadratan  dari  koefisien korelasi. Hal  ini  menunjukkan  58.8%  variabel kinerja  personel  (Y)  ditentukan  oleh faktor
variabel kepemimpinan transformasional  (X 1 ),  kepemimpinan teransaksional  (X 2 )  dan  motivasi  kerja (X 3 ) sedangkan sisanya 41.2% ditentukan  faktor-faktor  lain  yang  tidak dimasukkan dalam model penelitian ini.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan pembahasan
dan uraian pada bab-bab sebelumnya  maka  dapat  diambil kesimpulan bahwa hasil  analisis variabel kepemimpinan trans- formasional  mempunyai  pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja personel pada Satuan Provost Denma  Mabesal,  artinya  apabila kepemimpinan transformasional diterapkan dengan tepat maka dapat meningkatkan  kinerja  personel  di Satuan Provost Denma Mabesal.
Berdasarkan hasil analisis variabel kepemimpinan transaksional mempunyai  pengaruh  positif  dan
signifikan  terhadap  kinerja  personel pada Satuan Provost Denma Mabesal, artinya apabila kepe- mimpinan  transaksional  diterapkan dengan tepat maka
dapat meningkatkan  kinerja  personel  di Satuan  Provost  Denma  Mabesal. Berdasarkan  hasil  analisis  variabel motivasi  kerja  mempunyai  pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja personel pada Satuan Provost Denma  Mabesal,  artinya semakin tinggi  motivasi  kerja  yang  ada  dalam setiap  personel  maka  menyebabkan peningkatan kinerja personel di
Satuan Provost Denma Mabesal. Berdasarkan hasil analisis variabel kepemimpinan trans-
formasional, kepemimpinan tran- saksional  dan  motivasi  kerja  secara bersama-sama  mempunyai  pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap kinerja personel pada Satuan Provost Denma  Mabesal,  artinya  penerapan kepemimpinan  transformasional  dan kepemimpinan transaksional yang diimplementasikan  sudah  tepat  serta pemberian  motivasi  kerja  yang  tepat secara  bersama-sama  menyebabkan
peningkatan kinerja personel di Satuan Provost Denma Mabesal. Kinerja personel  di  Satuan Provost  Denma  Mabesal dijelaskan oleh  variabel  kepemimpinan  trans- formasional,
kepemimpinan tran- saksional  dan  motivasi  kerja  sebesar 58.8%  dan  sisanya  sebesar  41.2% dijelaskan  oleh  faktor  lain  yang  tidak diteliti  dalam  penelitian  ini.  Dengan kecenderungan  kepemimpinan  trans- formasional  sebagai  faktor  yang  paling dominan  yang  mempengaruhi  kinerja personel Satuan Provost Denma Mabesal.
Penelitian selanjutnya disarankan untuk  meneliti  lebih  mendalam  tentang kinerja  personel dengan  menambahkan faktor-faktor  selain  kepemimpinan  dan motivasi  kerja. Penelitian  selanjutnya juga  disarankan  agar  menggunakan metode  lain  dalam  meneliti  kinerja personel,  misalnya  melalui  wawancara mendalam  terhadap  para  personel  dan pimpinan,  sehingga  informasi  yang diperoleh dapat lebih bervariasi daripada angket yang jawabannya telah tersedia.
Agar  penerapan kepemimpinan transformasional dan transaksional tepat sasaran  hendaknya  senantiasa  belajar atau  dapat  mengikuti  pelatihan  tentang kepemimpinan  yang  diselenggarakan oleh  lembaga  terkait. Sehingga  dapat memberikan  visi  dan  misi  organisasi, untuk mendorong personel agar bekerja dengan loyalitas. Satuan Provost Denma Mabesal dapat terus memperbaiki  penerapan  kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  di satuannya  serta  dapat  memilih  gaya kepemimpinan mana yang tepat digunakan  di  satuan  kerja. Selain  itu, pemberian motivasi yang terus menerus kepada para personel sangat diperlukan. Pemberian  motivasi  ini  dapat  dilakukan
setiap saat, terutama untuk disampaikan oleh  unsur  pimpinan  dalam  rapat  yang dilaksanakan  sebelum  suatu  kegiatan dimulai  dan  atau  pada  saat  Jam Komandan.

## DAFTAR PUSTAKA
Davis,  J.  N.  (2002). Organization Behavior,  Human  Behavior  at Work. New York: McGraw-Hill.
Dessler,  G.  (2001). Management, Leading People and Organization the 21 st
Century. New Jersey: Prentice Hall Inc. Gary,  Y.  (2010). Leadership  and Organization (Seventh Edition.  Upper  Saddle  River ed.).  New  Jersey:  Pearson Education. Ivancevich, e. a. (2008). Organization  Behavior  and Management (8th Edition. International Edition ed.). New York: McGraw-Hill.
Jones,  J.  M.  (2002). Organizational Behavior (Third  Edition  ed.). New Jersey: Pearson Education. Lussier,  C.  F.  (2010). Effective Leadership (4th  Edition  ed.). South Western: Cangege Learning. Mangkunegara, A. P. (2009). Evaluasi Kinerja SDM (Cetakan Keempat ed.). Bandung: PT. Refika.
Parry Ken, W. &.-T. (2002). Perceived Integrity of Transformational  Leaders  in Organizational Setting.
Journal  of  Business  Ethics, Vol. 35. (2) , 75.
Richard  L  Hughes,  R.  C.  (2012).
Enhancing  the  Lessons  of Experience  Leadership (7th Edition ed.). Singapore:
McGraw-Hill International.
Robbins  Stephen,  T.  A.  (2011).
Organization  Behavior. New Jersey: Pearson Education.
Rynetta,  R.  W.  (2007). Empirical Relationship  Among  Servant, Transformational and Transactional Leadership: Simmilarities,  Differences  and Correlations with Job Satisfaction  and  Organization Commitment. Alabama: Auburn University. Schermerhorn, J. R. (2005).
Management (8th Edition ed.).
New  York:  John  Willey  and
Sons Inc. Wibowo. (2009). Manajemen Kinerja. Jakarta: Raja Graffindo Persada.