## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Employee Engagement Sebagai Variabel Mediasi (Studi Kasus Pada Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Kepolisian

## Negara Republik Indonesia)
Hafni Ratna Indah 1,* , Aryana Satrya 2 , Etty Puji Lestari 1
1 Fakultas Ekonomi, Universitas Terbuka, Jakarta, Indonesia
2 Departemen Manajemen, Universitas Indonesia, Depok, Indonesia Email: 1,* 530033001@ecampus.ut.ac.id, 2 aryana@ui.ac.id , 3 ettypl@ecampus.ut.ac.id Penulis Korespondensi: 530033001@ecampus.ut.ac.id Submitted: 19/01/2022 ; Accepted: 25/02/2022 ; Published: 25/02/2022
Abstrak −Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Polri merupakan unsur pendukung dalam Kepolisian Negara Republik Indonesia yang  bertugas  merencanakan,  mengembangkan  dan  menyelenggarakan  fungsi  pendidikan  dalam  rangka  “Menciptakan  Insan Tribrata yang bermoral, Profesional, modern dan unggul”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan dengan employee engagement sebaai variabel mediasi di Lembaga Pendidikan dan Pelatihan  Kepolisian  Negara  Republik  Indonesia.  Populasi  dalam  penelitian  ini  yaitu  seluruh  personel  Lemdiklat  Polri  dan diperoleh sampel menggunakan rumus slovin sebanyak 202 orang. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang  dibagikan  secara  daring.  Data  yan  telah  terkumpul  diaalisis  dengan  analisis  jalur  menggunakan  PLS.  Hasil  analisis  data menunjukkan bahwa: (1) Variabel budaya organisasi memberikan pengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja karyawan, (2)  Variabel  motivasi  kerja  memberikan  pengaruh  langsung  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan,  (3)  Variabel  budaya organisasi  memberikan pengaruh  langsung namun  tidak  signifikan  terhadap  employee  engagement,  (4)  Variabal  motivasi  kerja memberikan pengaruh langsung dan signifikan terhadap employe engagement (5) Variabel budaya organisasi dan motivasi kerja memberikan  pengaruh  tidak  langsung  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  employee  engagement  sebagai  variabel  mediasi  pada Lemdiklat Polri (6) Variabel employee engagement memberikan pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci: Budaya Organisasi; Employee Engagement; Kinerja Karyawa; Motivasi Kerja.
Abstract −The National Police Education and Training Institute is a supporting element in the Indonesian National Police whose task is to plan, develop and carry out educational functions in the context of “Creating Tribrata Persons who are moral, professional, modern  and  superior”.  This  study  aims  to  determine  the  effect  of  organizational  culture  and  work  motivation  on  employee performance with employee engagement as a mediating variable at the Indonesian National Police Education and Training Institute. The population in this study were all personnel of the National Police Education and Training Center and a sample of 202 people was obtained using the slovin formula. Data was collected using a online questionnaire. The data that has been collected is analyzed by path analysis using PLS. The results of data analysis show that: (1) Organizational culture variable has a direct and significant influence on employee performance, (2) Work motivation variable has a direct and significant influence on employee performance, (3) Organizational culture variable has a direct but not significant effect on employee engagement, (4) Variables of work motivation have a direct and significant influence on employee engagement (5) Variables of organizational culture and work motivation have an indirect influence on employee performance with employee engagement as a mediating variable at the National Police Education and Training Institute (6) Variables of employee engagement have an influence on employee performance.
Keywords : Employee Engagement; Employee Performance; Organizational Culture; Work Motivation.

## 1. PENDAHULUAN
Institue  for  Economics  and  Peace setiap  tahunnya  menerbitkan  laporan  peringkat  yang  menggambarkan  kondisi keamanan suatu negara yang dinamakan sebagai Global Peace Index (GPI). Komponen yang menjadi penilaian indeks tersebut  ialah  konflik  internal,  tingkat  kejahatan,  tingkat  pembunuhan,  hingga  terorisme.  Ada  pula  3  (tiga)  faktor penting  yang  menentukan  tingkat  keamanan  suatu  negara,  di  antaranya  konflik  internasional  dan  domestik  yang sedang  berlangsung,  keselamatan  dan  keamanan  masyarakat,  dan  militerisasi.  Skor  yang  ada  lalu  dihitung  dan ditampilkan  dalam  sebuah  laporan.  Semakin  rendah  nilainya,  semakin  tinggi  peringkat  negara  dalam  keamanan. Indonesia  mengalami  kenaikan  GPI  dari  tahun  2015  –  2019,  tetapi  kembali  turun  pada  tahun  2020  ( Laporan Akuntabilitas Kinerja Biro Kurikulum Lemdiklat Polri Tahun 2020 , 2020).
Kepolisian Negara Republik Indonesia atau POLRI adalah salah satu lembaga negara yang mengembang tugas utama  dalam  menjaga  keamanan  dan  ketertiban  masyarakat.  Tugas  pokok  POLRI  sudah  tertuang  dalam  pasal  13 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2002 Tentang Kepolisian Negara Republik Indonesia yakni “memelihara keamanan dan ketertiban masyarakat, menegakkan hukum dan memberikan perlindungan, pengayoman serta pelayanan kepada masyarakat.” Dalam melaksanakan tugas pokok, POLRI membutuhkan sumber daya manusia (SDM) yang memiliki kompetensi sesuai dengan kualifikasi pekerjaannya, sehingga POLRI melakukan upaya reformasi birokrasi menuju good governance dan clean goverment .
POLRI  memiliki  program  transformasi  menuju  POLRI  YANG  PRESISI  (Prediktif,  Responsibilitas,  dan Transparansi  Berkeadilan)  yang  mencakup  4  (empat)  kebijakan  utama,  yakni:  (a)  Transformasi  Organisasi;  (b) Transformasi Operasional; (c) Transformasi Pelayanan Publik; serta (d) Transformasi Pengawasan. Selain itu, terdapat juga pengembangan SDM POLRI dengan mempertimbangkan situasi dan kondisi masyarakat yang dinamis dengan

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
police 4.0. yaitu (a) peningkatan kualitas SDM POLRI menuju era police 4.0; (b) peningkatan sistem manajemen karir berbasis kinerja; (c) perluasan kerja sama pendidikan di dalam dan luar negeri; (d) pengelolaan SDM unggul yang humanis; (e) peningkatan kesejahteraan pegawai polri (“Program Presisi Kapolri,” 2021).
Untuk  mendukung  rencana  aksi  program  Presisi  Kapolri,  Lembaga  Pendidikan  dan  Pelatihan  POLRI (Lemdiklat  Polri)  senantiasa  melakukan  inovasi  dan  terobosan  terkait  dengan  penyelenggaraan  Pendidikan  dan Pelatihan  (Diklat)  sebagai  upaya  untuk  menumbuhkan  budaya  organisasi  dan  motivasi  kerja  dalam  rangka meningkatkan  kinerja  pegawai.  POLRI  harus  senantiasa  menjadi  lembaga  profesional  di  mana  anggotanya  harus memiliki kompetensi dan spesialisasi yang tinggi (Indriyanto, 2017). Lemdiklat Polri merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan bagi polisi yang memiliki tugas untuk merencanakan, mengambangkan dan menyelenggarakan fungsi pendidikan berdasarkan jenis dan jenjang pendidikan. Salah satu unsur penting dalam penyelenggaraan diklat yakni sumber daya manusia yang profesional, modern dan unggul, yang memiliki integritas dan wawasan yang luas serta memiliki komitmen untuk memajukan pendidikan yang didukung dengan sarana dan prasarana yang memadai.
Salah  satu  upayanya  yakni  mengintegrasikan  teknologi  informasi  dalam  melakukan  pelayanan.  Lemdiklat Polri saat ini memiliki sistem informasi pendidikan dan latihan (SIPL). Sistem ini memungkinkan peserta didik untuk mengakses bahan ajar, kurikulum dan nilai. Sedangkan untuk admin di pusat pendidikan, sistem ini berguna untuk mengelola kurikulum dan modul yang akan didapatkan siswa. Selain itu pengelolaan kurikulum dan bahan ajar juga sudah dilakukan melalui aplikasi Sistem Informasi Kurikulum dan Bahan Ajar Pelatihan (SIKUHAP). Adanya salinan arsip dalam bentuk elektronik berbasis web dalam membuat keamanan data lebih terjaga, juga untuk meningkatkan pelayanan  Bagian  Kurikulum,  Bahan  Ajar,  dan  Pelatihan  (Bagkurhanjarlat)  Lemdiklat  Polri  dalam  memberikan dokumen kurikulum dan bahan ajar pelatihan kepada Satuan Pendidikan (Satdik) di kewilayahan ( Laporan Kinerja Satker Lemdiklat Polri Tahun 2019 , 2019).
Lemdiklat  Polri  juga  melakukan  pembaharuan  lainnya  dalam  meningkatkan  pelayanan  bagi  Satdik  yakni dengan mengembangkan perpustakaan berbasis teknologi informasi agar dapat memberikan akses mudah bagi Satdik ketika membutuhkan data. Perpustakaan elektronik atau e-Library yang dikembangkan dapat mendukung kegiatan Satdik jajaran Lemdiklat Polri dalam mengakses informasi untuk kepentingan peningkatan mutu pendidikan ( Laporan Kinerja Biro Kurikulum Lemdiklat Polri Tahun 2020 , 2020). Upaya yang dilakukan oleh Lemdiklat Polri ini telah menggambarkan  adanya e-service melalui  pemanfaatan  teknologi  informasi.  Hal  tersebut  senada  dengan  yang disampaikan oleh Sarker et al. (2018) menjelaskan bahwa tujuan utama dari e-service dalam organisasi sektor publik ialah untuk memberikan akses ke layanan dengan mudah kepada pengguna dengan mengurangi biaya dan waktu serta lebih nyaman.
Berdasarkan  observasi  awal  peneliti  melalui  wawancara  dengan  salah  satu  Kepala  Urusan  di  Bagian  SDM Lemdiklat Polri bahwa sebagian personil yang dimutasi ke Lemdiklat Polri memiliki permasalahan saat bertugas di satuan kerja (Satker) sebelumnya, sehingga terdapat stigma bahwa Lemdiklat Polri ialah “pembuangan bagi personil yang bermasalah”. Kenyataan lainnya ialah masih banyaknya personil yang tidak hadir pada saat pelaksanaan apel pagi namun dianggap sebagai hal wajar, pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu, dan kurangnya rasa tanggung jawab atas pekerjaannya, hal ini tentu perlu disikapi secara bijaksana.
Peneliti melakukan observasi awal untuk melihat permasalahan terkait kinerja yang muncul di Lemdiklat Polri dengan  mengadakan  survei  pendahuluan.  Survey  ini  dilakukan  dengan  mengolah  data  kehadiran  dan  catatan  pada Sistem  Manajemen  Kinerja  yang  mengambil  sampel  sebanyak  50  orang  pegawai  di  tahun  2020.  Hasilnya,  10% personil Lemdiklat Polri memiliki kehadiran dan kinerja yang baik, 5% personil memiliki kehadiran yang kurang baik namun  kinerja  baik,  44%  personil  memiliki  kehadiran  sangat  kurang  baik  namun  kinerja  baik,  dan  41%  personil memiliki kehadiran dan kinerja yang sangat kurang baik.
Peneliti lalu melanjutkan observasi awal dengan memberikan pertanyaan terbuka kepada 30 orang responden dari tingkat pangkat dan jabatan berbeda. Hasilnya, pada variabel kinerja pegawai ditemukan permasalahan pekerjaan yang  tidak  dapat  diselesaikan  dalam  kurun  waktu  tertentu,  kualitas  pekerjaan  yang  diselesaikan  masih  cenderung rendah, dan kurang memaksimalkan sumber daya yang dimiliki organisasi. Pada penelitian ini, variabel difokuskan pada variabel budaya organisasi, variabel motivasi, dan variabel employee engagement .
Variabel pertama yang diteliti yakni variabel budaya. Variabel budaya ini digambarkan sebagai suatu gambaran bagi karyawan terhadap organisasi yang menaunginya. Dijelaskan oleh Hofstede (2011) bahwa budaya ialah seluruh total pikiran, karya dan hasil karya manusia, yang tidak berakar pada nalurinya, dan karena itu hanya bisa dicetuskan manusia  sesudah  melalui  suatu  proses  belajar,  sehingga  budaya  organisasi  berkaitan  dengan  bagaimana  karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi tertentu, bukan dengan apa yang mereka sukai.  prestasi kerja, kewarganegaraan, keselamatan, kepuasan pelanggan, kualitas layanan dan organisasi. Budaya organisasi secara umum  berlaku  bagi  seluruh  anggota  organisasi,  Di  dalam  Lemdiklat  Polri  ini  ditemukan  masalah  cara  pandang masing-masing individu terhadap kelompok organisasi yang menyebabkan pada pelaksanaan tugas, pemahaman yang kurang tentang kondisi organisasi, ketidakpuasan terhadap organisasi, sistem kerja yang dibuat dengan “biasanya” terkadang  kurang  mendukung  budaya  organisasi  yang  ada.  Namun  dalam  beberapa  kasus,  budaya  organisasi  juga tidak terlalu berpengaruh terhadap kinerja (Lutfah, Hariyati, & Handayaningrum, 2019), sehingga pengaruhnya ini akan sangat berpengaruh pada organisasinya seperti apa.
Variabel kedua yang diteliti yakni variabel motivasi. Motivasi adalah proses dari memberi motif, semangat maupun rangsangan kepada orang lain agar mau bekerja secara sadar dan ikhlas serta memiliki semangat dalam upaya mewujudkan  tujuan  organisasi  (Kuswati,  2019).  Selain  itu  disampaikan  pula  oleh  Gopalan  et  al.  (2017)

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
mengemukakan  pendapatnya  bahwa  motivasi  ialah  konsep  teoritis  yang  digunakan  untuk  memperjelas  perilaku manusia. Dalam variabel motivasi ditemukan bahwa semangat kerja yang rendah, inisiatif dan kreativitas yang jarang dimunculkan,  rasa  tanggung  jawab  atas  pekerjaan  yang  terkadang  dianggap  sebagai  hal  sepele  serta  kebutuhan masing-masing personil yang berbeda merupakan permasalahannya. Hal tersebut diperkuat oleh Paais & Pattiruhu (2020) yang berpendapat bahwa motivasi adalah pemicu dalam meningkatkan kepuasan dan kualitas kerja memiliki pengaruh psikologis yang signifikan pada strategi organisasi dalam berbagai operasi bisnis. Motivasi akan efektif jika seseorang mengetahui perannya dalam organisasi. Motivasi bergerak pada aspek yang diasumsikan memiliki unsur penting bagi tiap individu.
Selanjutnya dalam variabel employee engagement, dapat digambarkan sebagai ketertarikan secara emosional dengan  sebuah  pekerjaan  dan  organisasinya,  termotivasi  dan  mampu  memberikan  kemampuan  utama  yang dimilikinya. Kahn (2010) mengemukakan pendapat bahwa employee engagement dapat menjadi personal engagement yang memanfaatkan kemampuan anggota mereka untuk melakukan tugas dalam pekerjaan mereka. Karyawan akan mengekspresikan  diri  baik  secara  fisik,  kognitif,  dan  emosional  untuk  menghasilkan  kinerja  bagi  organisasi.  Hal tersebut  diperkuat  oleh  pernyataan  Turner  (2020)  menyimpulkan  bahwa employee  engagement merupakan  suatu perasaan  antusias,  gairah,  kepuasan,  pemberdayaan,  dan  perilaku  positif  lainnya  yang  berhubungan  dengan  suatu pekerjaan. Dari beberapa definisi tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa employee engagment ialah kemauan atau komitmen  karyawan  untuk  membentuk  sikap,  perilaku,  dan  motivasi  positif    dalam  bekerja  untuk  menjalankan tugasnya dalam mencapai tujuan organisasi. Permasalahan yang diketahui ialah kurang mengoptimalkan kompetensi yang  dimiliki personil,  sering  terjadi  personil  mengerjakan  tugas  sesuai  dengan porsi  mereka  dan  sesuai  apa yang organisasi bayar, sering menunggu perintah dari atasan dan cenderung merasa tidak memiliki energi ketika bekerja, serta pekerjaan diselesaikan namun sering kali mengabaikan kualitas pekerjaan.
Permasalahan lain yang ditemui di Lemdiklat Polri yakni pegawai yang mengingkari tugas tanpa keterangan dan dalam kurun waktu cukup lama, kehadiran pegawai yang hanya sekadar memenuhi kualitas absensi, rasa tanggung jawab  individual  yang  rendah,  dan  permasalahan  kinerja  lain  yang  mempengaruhi  produktivitas  organisasi  yaitu tingkat turn over yang unik, di mana hanya memanfaatkan posisi di organisasi untuk mendukung kenaikan pangkatnya atau menjadikan organisasi sebagai batu loncatan agar dapat dimutasi ke satuan lain. Hal tersebut dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Van Dooren et al., (2010) menjelaskan bahwa kinerja dapat diartikan sebagai output dan juga outcome dari  sebuah  proses  produksi  maupun  setiap  pekerjaan  tertentu.  Sedangkan  Shields  (2020) menyampaikan dari  sudut  pandang  karyawan bahwa kinerja  karyawan  ialah  suatu output yang  didapatkan  melalui sebuah perilaku atau upaya kerja yang dilakukan sebagai penerapan dari pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang dikuasai oleh karyawan pada perusahaan tersebut. Dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perbandingan hasil kerja yang dicapai karyawan dengan standar yang sudah ditentukan oleh organisasi.
Terdapat beberapa penelitian sejenis yang dilakukan untuk mengukur kinerja karyawan dari beberapa variabel yang berbeda. Ainanur & Tirtayasa (2018) menyatakan bahwa variabel budaya organisasi, kompetensi, dan motivasi memiliki  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  di  pengelolaan  PKS  Sawit  Langkat  PT. Perkebunan Nusantara IV. Selain itu dalam penelitian lain juga disebutkan bahwa terdapat pengaruh stimultan antara variabel  motivasi  dan  disiplin  kerja  pada  karyawan  di  PT  Syncrum  Logistics  (Ekhsan,  2019).  Budaya  organisasi, lingkungan  kerja,  iklim  organisasi,  dan  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kepuasan pegawai yang berdampak pada kinerja mereka  (Krisnaldy, Pasaribu, & Senen, 2019).  Tetapi dalam penelitian lain motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan, tetapi pada variabel disiplin berpengaruh positif meskipun tidak signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  di  PT.  Perkebunan  Nusantara  V  (Persero)  Kebun Tanah  Putih  Provinsi  Riau (Farisi,  Irnawati,  &  Fahmi,  2020).  Dari  beberapa  penelitian  yang  telah  disebutkan,  kinerja  karyawan  dalam  suatu organisasi dipengaruhi oleh berbagai variabel.

## 2. METODE PENELITIAN
Model penelitian dalam penelitian kali ini ialah sebagai berikut:

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)

## 2.1 Hipotesis Penelitian
Hipotesis dalam penelitian kali ini ialah: 1. Budaya Organisai H1 : Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan H2 : Budaya organisasi memiliki pengaruh positif terhadap employee engagment 2. Motivasi H3 : Motivasi kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan H4 : Motivasi kerja memiliki pengaruh positif terhadap employee engagment 3. Employee Engagment H5 : Employee Engagment memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan

## 2.2 Populasi
Populasi  adalah  agregasi  elemen  survei  yang  ditentukan  secara  teoritis  (Umar  dan  Mandugu,  2015).  Populasi seharusnya ditentukan seluruhnya. Satuan populasi harus relevan dengan spesifikasi yang ditetapkan oleh peneliti. Populasi  dalam  penelitian  ini  yaitu  seluruh  peersonil  Lemdiklat  Polri  yang  berjumlah  407  orang,  sesuai  dengan Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2002 “yang dimaksud dengan anggota Polri dan Pegawai Negeri Sipil pada Polri”.

## 2.3 Sampel
Sampel merupakan sekelompok orang, objek, atau item yang diambil dari populasi besar untuk pengukuran. Turner (2020)  mengemukakan  bahwa  sampling  adalah  pemilihan  subset  dari  populasi  yang  diminati  dalam  suatu  studi penelitian. Teknik sampling yang akan digunakan dalam penelitian ini dihitung dengan menggunakan rumus slovin, seperti yang dijelaskan oleh Tejada dan Punzalan (2010) dengan mempertimbangkan jumlah populasi dengan tingkat keyakinan mencapai 95%. Rumus yang dimaksud ialah sebagai berikut:
𝑛 = 𝑁 1+(𝑁 𝑥 𝑒2) (1)
Keterangan: n : Jumlah sampel
N
: Jumlah populasi e : Margin eror (tingkat kesalahan standar yang dapat ditoleransi untuk penarikan sampel, 5%)
𝑛 = 407 1 +    (0.05) 2 = 202 𝑜𝑟𝑎𝑛𝑔
Maka jumlah sampel yang akan digunakan yakni sebanyak 202 orang.

## 2.4 Metode Analisis Data
Dalam  menganalisis  data  peneliti  menggunakan  uji  instrumen  ( pre-test )  terlebih  dahulu  dengan  pengujian Kaiser- Meyer-Olkin  Measure  of  Sampling (KMO),  lalu  dilanjut  dengan  uji  reliabilitas,  analisis Partiai  Least  Square- Structural Equation Modelling (PLS-SEM), hingga uji-t.

## 2.5 Kinerja Karyawan
Van  Dooren,  Bouckaerat  dan  Halligan  (2015)  menjelaskan  bahwa  kinerja  dapat  diartikan  sebagai output dan  juga outcome dari  sebuah proses  produksi  maupun  setiap  pekerjaan  tertentu.  Sedangkan  Shields  (2016)  menyampaikan dari sudut pandang karyawan bahwa kinerja karyawan ialah suatu output yang didapatkan melalui sebuah perilaku atau upaya kerja yang dilakukan sebagai penerapan dari pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang dikuasai oleh  karyawan  pada  perusahaan  tersebut.  Dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  adalah  perbandingan  hasil  kerja  yang dicapau karyawan dnegan standar yang sudah ditentukan oleh organisasi.

## 2.6 Budaya Organisasi
Hofstede (2011) menjelaskan budaya ialah seluruh total pikiran, karya dan hasil karya manusia, yang tidak berakar pada nalurinya, dan karena itu hanya bisa dicetuskan manusia sesudah melalui suatu proses belajar. Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukan dengan apa yang mereka sukai.
Macey (2013) mengemukakan bahwa indikator tingkat efektivitas budaya organisasi terdiri dari proses sosial dan simbolik yang terkait dengan aspek perilaku individu maupun kelompok, termasuk pergantian, kepuasan kerja, prestasi  kerja,  kewarganegaraan,  keselamatan,  kepuasan  pelanggan,  kualitas  layanan  dan  organisasi.  Sedangkan Sturisni (2010) menjelaskan bahwa budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values), atau norma-norma (beliefs), asumsi-asumsi (assumption), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah lainnya.
Lemdiklat  Polri  merupakan  lembaga  pendidikan  dan  pelatihan  bagi  polisi  yang  memiliki  tugas  untuk merencanakan, mengambangkan dan menyelenggarakan fungsi pendidikan berdasarkan jenis dan jenjang pendidikan. Salah  satu  unsur  penting  dalam  penyelenggaran  diklat  yakni  sumber  daya  manusia  yang  profesional,  modern  dan

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
unggul, yang memiliki integritas dan wawasan yang luas serta memiliki komitmen untuk memajukan pendidikan yang didukung dengan sarana dan prasarana yang memadai.

## 2.7 Motivasi Kerja
Motivasi adalah proses dari memberi motif, semangat maupun rangsangan kepada orang lain agar mau bekerja secara sadar  dan  ikhlas  serta  memiliki  semangat  dalam  upaya  mewujudkan  tujuan  organisasi  (Kuswati,  2019).  Gopalan, Bakar,  Zulfikri,  Alwi,  dan  Mat  (2017)  mengemukakan  pendapatnya  bahwa  motivasi  ialah  konsep  teoritis  yang digunakan untuk memperjelas perilaku manusia. Sedangkan Paais dan Pattiruhu (2020) berpendapat bahwa motivasi adalah pemicu dalam meningkatkan kepuasan dan kualitas kerja memiliki pengaruh psikologis yang signifikan pada strategi organisasi dalam berbagai operasi bisnis. Motivasi akan sfektif jika seseorang mengetahui perannya dalam organisasi  (Ritta,  dkk.  2018).  Motivasi  bergerak  pada  aspek  yang  diasumsikan  memiliki  unsur  penting  bagi  tiap individu.

## 2.8 Employee Engagment
Employee engagment ialah ketertarikan secara emosional dengan sebuah pekerjaan dan organisasinya, termotivasi dan mampu memberikan kemampuan utama yang dimilikinya. Kahn (2010) mengemukakan pendapat bahwa employee engagment dapat menjadi personal engagment yang memanfaatkan kemampuan anggota mereka untuk melakukan tugas dalam pekerjaan mereka. Karyawan akan mengekspresikan diri baik secara fisik, kognitif, dan emosional untuk menghasilkan kinerja bagi organisasi. Albrecht (2010) menjelaskan bahwa dalam engagment terdapat 2 (dua) aspek penting,  yakni  (1)  kondisi  motivasional  dalam  bekerja  yang  positif  dan  enerjik;  (2)  sebuah  kemauan  untuk menjalankan  peran  dalam  bekerja  mencapai  tujuan  organisasinya.  Turner  (2020)  menyimpulkan  bahwa employee engagment merupakan suatu perasaan antusias, gairah, kepuasan, pemberdayaan, dan perilaku positif lainnya yang berhubungan  dengan  suatu  pekerjaan.  Dari  beberapa  definisi  tersebut  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa employee engagment  ialah kemauan  atau  komitmen karyawan  untuk membentuk  sikap,  perilaku, dan  motivasi positif  dalam bekerja untuk menjalankan tugasnya dalam mencapai tujuan organisasi.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Profil Organisasi dan Responden
Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Polri atau disingkat Lemdiklat Polri merupakan unsur pendukung dari Kepolisian Negara Republik Indonesia yang menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan sesuai dengan tugas pokoknya yakni merencanakan,  mengembangkan  serta  menyelenggarakan  fungsi  pendidikan  pembentukan,  pengembangan,  serta pelatihan yang meliputi pendidikan profesi, manajerial, akademis, dan vokasi serta mengelola komponen pendidikan dan pelatihan di  lingkungan Polri.  Efektivitas penyelenggaraan pendidikan dan  pelatihan  disesuaikan  dengan  jenis dan jenjang pendidikan serta memaksimalkan bimbingan teknis, supervisi, dan evaluasi dalam pembinaan pendidikan dan latihan.
Saat ini pelaksanaan Diklat telah mencapai keberhasilan yang cukup signifikan, ditandai dengan pembangunan sarana  prasarana  untuk  mendukung  proses  pembelajaran  yang  memanfaatkan  teknologi  informasi,  Pendidik  yang bersertifikasi sampai dengan lulusan Diklat yang profesional, unggul dan berintegritas.
Visi Lemdiklat Polri ialah “Terwujudnya Lemdiklat Polri sebagai Pusat Keunggulan”. Untuk mendukung visi tersebut, Lemdiklat Polri juga memiliki misi yakni: (1) Mewujudkan SDM Polri yang siap pakai, (2) Mewujudkan penyelenggaraan  Diklat  Polri  yang  berkualitas  di  era  Police  4.0.  Untuk  mewujudkan  visi  dan  misi  tersebut  telah ditetapkan tujuan Lemdiklat Polri tahun 2020-2024, yaitu: (1) Menjamin lulusan Diklat Polri yang profesional, unggul dan  berintegritas;  (2)  Menyelenggarakan  Diklat  Polri  yang  modern  dan  berkualitas;  (3)  Menerapkan  manajemen Diklat yang terintegrasi dan terpercaya.

## 3.1 Hasil Penelitian
Responden  yang  ditentukan  paling  sedikit  202  orang,  adapun  responden  yang  mengisi  kuesioner  ialah  210  orang. Pegawai yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Lemdiklat Polri yang terdiri dari 4 sub satuan  kerja.  Data  demografi  responden  dikelompokkan  menjadi  5  (lima)  bagian  yaitu  jenis  kelamin,  generasi, pendidikan terakhir, sub satuan kerja, dan masa kerja.
Jumlah responden laki-laki dan perempuan hampir seimbang. Responden laki-laki sebesar 52% atau sebanyak 110  orang,  dan  responden  perempuan  sebesar  48%  atau  sebanyak  100  orang.  Berdasarkan  generasi,  responden kelahiran 1965-1979 (Generasi X) sebanyak 43% atau 91 orang, lalu terdapat Generasi Y (1980-1994) sebanyak 31% atau 64 orang, generasi Z (1995-2009) sebanyak 16% atau 34 orang, dan Generasi Baby Boomer sebanyak 10% atau 21 orang. Pendidikan  terakhir dari para responden terbagi ke dalam pendidikan DIV atau S1 sebesar 45% atau 94 orang, SMA sebesar 36% atau 76 orang, S2 sebesar 13% atau 28 orang, DI – DIII sebesar 4% atau 9 orang, dan S3 sebanyak 2% atau 3 orang. Berdasarkan sub satuan kerja, Renmin menjadi subsatker dengan responden terbanyak yakni 89 orang atau 42% dari total responden, dilanjut dengan Biro Bindiklat sebanyak 48 orang atau 23%, kurikulum 37 orang atau 18% dan biro Jianbang berjumlah 36 orang atau 17%. Sementara berdasarkan masa kerja, responden dengan  masa  kerja  10  sampai  dengan  20  tahun  menjadi  responden  terbanyak  dengan  80  orang  atau  38%,  dilanjut

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
dengan responden masa kerja kurang dari 10 tahun yakni sebanyak 64 orang atau 31%, masa kerja selama 20 sampai dengan 30 tahun sebanyak 55 orang (26%), dengan responden dengan masa kerja lebih dari 30 tahun yaitu sebanyak 11 orang (5%) menjadi responden paling sedikit.
3.1 Uji Hipotesis
3.1.1 Uji Model Pengukuran (Outer Model)
Gambar 2. Model Pengukuran
Dari gambar 2, model yang dihasilkan di atas diperoleh hasil bahwa hampir semua nilai loading factor berada di atas angka 0,5. Artinya hampir semua indikator dinyatakan valid. Hanya ada satu item yang bernilai di bawah 0,5.
3.1.2 Uji Model Struktural (Inner Model)
Dilakukan untuk menguji hubungan kausal antar variabel atau menguji hipotesis. Model struktural penelitian dapat dilihat pada gambar di bawah ini:
Gambar 3. Model Struktural
Dapat  diketahui  bahwa  hampir  semua  jalur  yang  terdapat  dalam  model  sudah  memenuhi  angka  signifikan, yakni nilai T Statistic lebih besar dari 1,96 dan P Values di bawah 0,05. Hanya ada satu jalur yang tidak signifikan yaitu pada jalur X1 menuju Y1 memiliki nilai T Statistic sebesar 1,075 dan nilai P Values sebesar 0,283.
a. Uji Determinasi (R 2 )
Nilai R square pada masing-masing variabel dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 1. Hasil Uji Determinasi
Variabel R Square R Square Adjusted Employee Engagement (Y1) 0,604 0,600 Kinerja Karyawan (Y2) 0,602 0,596
Dari tabel  1 tersebut dapat diketahui nilai R square dari variabel employee enngagment sebesar 0,604 yang artinya  variabel employee  engagement mampu  dijelaskan  oleh  variabel  independen  sebesar  60,4%  dan  sisanya dipengarhi oleh variabel lain yang tidak dijelaskan dalam penelitian ini. Selanjutnya nilai R  square untuk variabel

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
Kinerja  Karyawan  memiliki  nilai  sebsar  0,602  yang  artinya  variabel  tersebut  mampu  dijelaskan  oleh  variabel independen sebesar 60,2% dan sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian.

## b. Predictive Relevance
Predictive  Relevance menurut  Ghozali  (2011)  dapat  diukur  dengan  menggunakan  nilai  predictive  relevance  (Q2), adapun interpretasi Q2 sama dengan koefisien determinasi total pada analisis jalur. Suatu model dianggap memiliki nilai predictive yang relevan jika nilai Q2 lebih besar dari nol (0). Di mana besaran Q2 memiliki rentang 0<Q2<1. Sehingga:
Q 2 = 1-(1- R 2 1) (1- R1 2 2)
Q 2 = 1-(1-0,604) (1-0,602)
Q 2 = 1-(0,396) (0,389) Q 2 = 1-0,157 Q 2 = 0,843
Dengan perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa nilai predictive relevance pada penelitian ini sebesar 0,843 dan dapat dikatakan relevan.

## 3.2 Pembahasan Hasil

## 1. Budaya organisasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan
Dari hasil analisis diperoleh variabel budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini terlihat dari hasil pengukuran T-Statistic dan P Values di mana nilai original sample pada koefisien jalur adalah positif 0,282 dan nilai T-Statistic adalah positif 2,420 dan memenuhi kriteria lebih besar dari 1,96. Dengan demikian maka hipotesis pertama yang diajukan berpengaruh signifikan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan diterima.

## 2. Budaya organisasi memiliki pengaruh positif terhadap employee engagement
Dari  hasil  yang  ada  dapat  diketahui  T-Statistic  dan  P  Values  variabel  budaya  organisasi  terhadap employee engagement memiliki nilai original sample koefisien adalah positif 0,131 dan nilai T-Statistic sebesar positif 1,075, maka  tidak  memenuhi  kriteria  lebih  besar  dari  1,96.  Angka  T-Statistic  menunjukkan  arah  positif  namun  tidak signifikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis kedua tidak dapat diterima.

## 3. Motivasi kerja memiliki pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan
Hasil pengukuran T-Statistic dan P Values variabel motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Dapat diketahui bahwa nilai original sample pada koefisien jalur adalah positif 0,358 dan nilai T-Statistic pada hipotesis ialah positif 2,609 dan memenuhi kriteria lebih besar dari 1,96. Angka tersebut menunjukkan positif dan signifikan sehingga hipotesis penelitian ini dinyatakan diterima.

## 4. Motivasi kerja memiliki pengaruh positif terhadap Employee engagment
Berdasarkan hasil pengukuran T-Statistic dan P Values, dapat diketahui bahwa nilai original sample pada koefisien jalur adalah positif 0,673 dan nilai T-Statistic positif 5,874 serta memenuhi kriteria lebih besar dari 1,96. Dengan T- Statistic yang menunjukan hasil positif dan signifikan, maka hipotesis penelitian ini dinyatakan diterima.

## 5. Employee engagement memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan
Dari hasil ukur T-Statistic dan P Values variabel employee engagement terhadap kinerja karyawwan, dapat diketahui bahwa nilai original sample koefisien ialah positif 2,483. Angka tersebut menunjukkan positif dan signifikan sehingga hipotesis awal pada penelitian ini dapat dinyatakan diterima.

## 3.3 Pembahasan Variabel Mediasi
Menurut  Ramayah,  Cheah,  dkk.  (2018)  untuk  mengetahui  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  dari  variabel employee engagement , harus dilakukan (1) menentukan signifikansi pengaruh tidak langsung; (2) menentukan tipe mediasi apakah termasuk dalam mediasi penuh, parsial atau tidak ada efek. Menentukan nilai Variance Accounted For (VAF)  yakni  perhitungan  rasio  pengaruh  tidak  langsung  terhadap  total,  jika  nilai  VAF  di  atas  80%  maka  hal tersebut menunjukkan peran variabel mediasi sebagai pemediasi penuh, jika nilai VAF berada di antara 20% sampai dengan 80% mana dikategorikan sebagai variabel permediasi parsial, namun jika nilai VAF kurang dari 20% dapat disimpulkan hampir tidak ada efek dari variabel mediasi.
Tabel 2. Variabel Mediasi Hubungan Antar Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh VAF (%) Keterangan Mediasi Budaya Organisasi => Employee Engagement => Kinerja Karyawan 0,282 0,028 0,309 9% Tidak Ada Efek Motivasi Kerja => Employee Engagement => Kinerja Karyawan 0,358 0,144 0,501 28% Parsial
Berdasarkan  tabel  2  di  atas,  diketahui  bahwa  hubungan  tidak  langsung  yang  dimiliki  oleh  variabel  budaya organisasi  terhadap  kinerja  karyawan  melalui employee  engagement diperoleh  pengaruh  langsung  sebesar  0,282 menunjukan hal positif, dan nilai pengaruh tidak langsung sebesar 0,028. Lalu nilai total pengaruh sebesar 0,309 dan

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
hasil VAF yang diperoleh sebesar 9%. Maka variabel employee engagement dikategorikan sebagai pemediasi yang tidak memiliki efek.
Hubungan  tidak  langsung  yang  dimiliki  oleh  variabel  motivasi  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  melalui employee engagement diperoleh pengaruh langsung sebesar 0,358 menunjukan hasil positif serta nilai pengaruh tidak langsung sebesar 0,144. Selanjutnya nilai total pengaruh sebesar 0,501 dan hasil VAF sebesar 28%. Maka variabel employee engagement dikategorikan sebagai pemediasi parsial.
Berdasarkan  hasil  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  motivasi  kerja  memberi  pengaruh  terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh employee engagement . Dapat diartikan pula bahwa kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh motivasi karyawan.

## 3.4 Analisis Komprehensif
Berdasarkan  hasil  survey  pendahuluan  yang  telah  dilakukan,  diketahui  bahwa  sebagian  besar  pegawai  (44%) Lemdiklat Polri memiliki kehadiran yang dinilai sangat kurang baik namun memiliki kinerja yang dinilai baik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari 5 (lima) hipotesis yang diajukan, hanya 1 (satu) hipotesis yang tidak diterima, yaitu  dalam  hipotesis  mengenai  “budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  positif  terhadap employee  engagement ”. Dalam konteks ini, budaya organisasi sebagai kontrol mereka saat berinteraksi satu sama lain dan dengan pemangku kepentingan di luar organisasi.
Pada variabel budaya organisasi, item butir kuesioner yang memiliki nilai paling tinggi ialah item nomor 3 (tiga)  sebesar  0,889  yang  berbunyi  “organisasi  ingin  tahu  tentang  ide  dan  saran  saya”.  Lemdiklat  Polri  telah mengimplementasikan  item  kuesioner  tersebut  di  antaranya  membuat  tim  kecil  guna  mendukung  program  atau kebijakan pimpinan, melakukan evaluasi Satdik yang dilakukan oleh tim. Evaluasi tidak hanya dilakukan oleh atasan ke bawahan, namun juga bawahan memiliki hak untuk mengevaluasi atasan. Karyawan akan merasa dihargai ketika suara mereka didengar dan menciptakan budaya organisasi yang mengarah pada hal tersebut dapat menjadi salah satu cara. Budaya organisasi yang baik akan mempengaruhi kinerja karyawan karena karyawan akan merasa dihargai di dalam organisasi. Hal ini senada dengan beberapa hasil penelitian lain yang membahas mengenai budaya organisasi dan  dampaknya  terhadap  kinerja  pegawai.  Rizkya  et  al.  (2019)  dalam  penelitian  juga  memperkuat  bahwa  untuk mendukung pekerjaan adalah dengan membangun budaya bekerja dalam organisasi yang efektif dan efisien. Meskipun budaya  organisasi  tidak  mempengaruhi kinerja pegawai  secara  langsung  (Arif,  Zainudin,  &  Hamid,  2019), namun budaya organisasi ini mempengaruhi variabel lainnya dalam organisasi, bahkan dalam penelitian lain yang dilakukan oleh  Indajang  et  al.  (2020)  bahwa  budaya  organisasi  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  tetapi keberadaannya menjadi pegangan dalam penyelenggaraan kegiatan organisasi.
Kedua  yakni  variabel  motivasi  kerja,  item  butir  kuesioner  yang  memiliki  nilai  paling  tinggi  ialah  nomor  5 sebesar 0,850 yang berbunyi “Saya suka melihat kembali pekerjaan sehari-hari agar pekerjaan selesai dengan baik”. Lemdiklat Polri mengimplementasikannya dengan cara melakukan pelaporan pekerjaan secara berjenjang, mulai dai Bamin, Pamin, Paur, Kasubbag hingga kepada Kabag. Ada pula aplikasi SIPL dan SIKUHAP yang dibuat oleh tim Lemdiklat  Polri  dan  digunakan  oleh  Satuan  Pendidikan.  Dilihat  dari  hasil  yang  diperoleh  dalam  penelitian,  maka motivasi kerja dapat menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai. Hal tersebut juga senada dengan beberapa  hasil  penelitian  lain  bahwa  pengaruh  motivasi  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  berpengaruh  positif  dan signifikan (Wahyudi & Tupti, 2019). Pentingnya motivasi kerja dalam suatu organisasi terhadap suatu organisasi juga menyebabkan organisasi  harus  terus  mengembangkan  motivasi  dan  kinerja  karyawan  (Çetin  &  Aşkun,  2018)  juga perlu didukung oleh pimpinan yang mampu mengajak untuk terus berubah dan berkembang (Andriani, Kesumawati, & Kristiawan, 2018; Rivai, 2020). Selain itu motivasi kerja menjadi salah satu faktor esensial untuk meningkatkan kinerja (Astuti, Shodikin, & Ud-Din, 2020).
Selanjutnya yakni employee engagement memiliki item butir kuesioner dengan nilai paling tinggi ialah item nomor  3  yaitu  sebesar  0,857  yang  berbunyi  “Saya  akan  merekomendasikan  tempat  ini  kepada  orang  lain  sebagai tempat  yang  baik  untuk  bekerja”.  Salah  satu  cara  Lemdiklat  Polri  mengimplementasikan  bagian  ini  ialah  dengan menempatkan  personel  berprestasi,  bukan  yang  bermasalah  sehingga  dapat  membantah  stigma  Lemdiklat  sebagai “tempat buangan pegawai yang bermasalah”. Hasil tersebut juga diperkuat pula oleh hasil penelitian yang lain, bahwa variabel employee  engagement ini  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  baik  itu  kinerja  individu  maupun  kinerja organisasi (Sun & Bunchapattanasakda, 2019). Selain itu, dalam penelitian yang dilakukan oleh Albrecht et al. (2018) juga memperkuat bahwa budaya organisasi dan sumber pekerjaan berpengaruh terhadap employee engagement ini. Terakhir  yang  dibahas  yakni  bekaitan  dengan  variabel  kinerja  karyawan.  Variabel  ini  memiliki  item  butir kuesioner dengan nilai paling tinggi ialah item nomor 2 yaitu sebesar 0,872 yang berbunyi “Saya mampu menangani tugas saya tanpa banyak pengawasan”. Lemdiklat Polri menerapkannya di lingkungan organisasi dengan melakukan evaluasi  kinerja  personel  secara  rutin  berkala,  selain  itu  juga  memberikan reward untuk  karyawan  yang  dapat menyelesaikan  tugas  dengan  baik,  benar  dan  tepat  waktu.  Dari  hasil  tersebut  terlihat  bahwa  keterlibatan  personel dalam evaluasi dapat meningkatkan kinerja. Hal tersebut senada dengan yang disampaikan oleh Purwanto et al. (2020) bahwa keterlibatan dan kepemimpinan menjadi hal yang dapat mempengaruhi kinerja, selain itu budaya kerja yang positif juga dapat mempengaruhi kinerja karyawan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai (Abdullah, 2020).

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)

## 4. KESIMPULAN
Dari hasil uji hipotesis diketahui bahwa ada 1 (satu) jalur dari 5 (lima) jalur hipotesis yang diujikan, dinyatakan tidak diterima. Jalur tersebut yakni budaya organisasi menuju employee engagement . Hal ini terjadi karena nilai P Values dan T-Statistic tidak memenuhi kriteria. Temuan ini berdampak pada variabel mediasi yang akhirnya dinyatakan tidak berefek  dalam  menjelaskan  kinerja  karyawan.  Budaya  organisasi  dianggap  tidak  sepenuhnya  menentukan keberhasilan kinerja seseorang karena setiap orang memiliki persepsi berbeda dalam menerima sebuah budaya yang ada disekitarnya. Agar mencapai kinerja yang diharapkan, sejatinya memerlukan sinergi dari banyak aspek termasuk budaya organisasi, motivasi kerja dan employee engagement . Aspek tersebut penting dan dapat memengaruhi kinerja, namun terlepas dari itu masih banyak faktor lain yang memengaruhi, artinya budaya organisasi, employee engagement, dan motivasi kerja bukan faktor mutlak yang menentukan penilaian kinerja karyawan.

## REFERENCES
Abu-Jarad, I. Y., Yusof, N. A., & Nikbin, D. (2010). A review paper on organizational culture and organizational performance. International Journal of Business and Social Science, 1(3), 26-46.
Abbas, M. (2017). The effect of organizational culture and leadership style towards employee engagement and their impact towards employee loyalty. Asian Journal of Technology and Management Research (AJTMR) , 2249, 0892. Afkar, M. N., & Sayekti, A. (2020). Influence of organizational culture and work motivation on employee engagement of corporate PT Pertamedika IHC. Kinerja, 24(2), 140-155.
Ahmed, M., & Shafiq, S. (2014). The impact of organizational culture on organizational performance: a case study on telecom sector. Global Journal of Management and Business Research . 14(3), 21-30. Albrecht, S. L. (Ed.). (2010). New horizons in management. In Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice . New York: Edward Elgar Publishing. 3-19, doi:10.4337/9781849806374.00007 Altindis, S. (2011). Job motivation and organizational commitment among the health professionals: A questionnaire survey. African Journal of Business Management , 5(21), 8601-8609. Anitha,  J.  (2014).  Determinants  of  employee  engagement  and  their  impact  on  employee  performance. International  Journal  of Productivity and Performance Management. 63 (3), 308-323. doi: 10.1108/IJPPM-01-2013-0008 Arianty, N. (2015). Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis , 14(2), 20-30. Armstrong, G. S., Atkin-Plunk, C. A., & Wells, J. (2015). The relationship between work–family conflict, correctional officer job stress, and job satisfaction. Criminal justice and behavior , 42(10), 1066-1082.
Armstrong, M., & Taylor, S. (2020). Armstrong's handbook of human resource management practice.
Armstrong, M. (2017). Armstrong on reinventing performance management: Building a culture of continuous improvement . Kogan Page Publishers.
Asiamah, N., Mensah, H. K., & Oteng-Abayie, E. F. (2017). General, target, and accessible population: Demystifying the concepts for effective sampling. The Qualitative Report , 22(6), 1607. Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demands ‐ resources model to predict burnout and performance. Human  Resource  Management:  Published  in  Cooperation  with  the  School  of  Business  Administration,  The  University  of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management , 43(1), 83-104. Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51, 1173-1182. Bedarkar, M., & Pandita, D. (2014). A study on the drivers of employee engagement impacting employee performance. Procedia- Social and Behavioral Sciences , 133, 106-115. Bhardwaj,  P.  (2019).  Types  of  sampling  in  research. Journal  of  the  Practice  of  Cardiovascular  Sciences ,  5(3),  157.doi: 10.4103/jpcs.jpcs_62_19.
Brundle, C., Heaven, A., Brown, L., Teale, E., Young, J., West, R., & Clegg, A. (2019). Convergent validity of the electronic frailty index. Age and Ageing , 48(1), 152-156. Carter, W. R., Nesbit, P. L., Badham, R. J., Parker, S. K., & Sung, L. K. (2016). The effects of employee engagement and self- efficacy on job performance: a longitudinal field study. The International Journal of Human Resource Management , 29(17), 2483-2502.
Chen, S. W., & Peng, J. C. (2021). Determinants of frontline employee engagement and their influence on service performance. The International Journal of Human Resource Management , 32(5), 1062-1085. Crockett, S. A. (2012). A five-step guide to conducting SEM analysis in counseling research . Counseling Outcome Research and Evaluation , 3(1), 30-47. Cooper, C. L. (Ed.). (2015). Wiley encyclopedia of management . John Wiley & Sons, Ltd. Cresswell, J.W. (2017). Research design pendekatan metode kualitatif, kuantitatif, dan campuran , Edisi 4. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Damara, Y., & Indahingwati, A. (2019). Pengaruh gaya kepemimpinan, disiplin kerja, dan motivasi terhadap kinerja karyawan ud maju mapan. Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen (JIRM), 8(3).
Danish, R. Q., & Usman, A. (2010). Impact of reward and recognition on job satisfaction and motivation: An empirical study from Pakistan. International journal of business and management , 5(2), 159.
Diamantidis,  A.  D.,  &  Chatzoglou,  P.  (2019).  Factors  affecting  employee  performance:  an  empirical  approach .  International Journal of Productivity and Performance Management , 68(1), 171-193. Dipboye, R.L. (2018), "Work Motivation", The Emerald Review of Industrial and Organizational Psychology , Emerald Publishing Limited, Bingley, 103-174. https://doi.org/10.1108/978-1-78743-785-220181006.
Disman, Ali, M., & Barliana, S. M. (2017). The use of quantitative research method and statistical data analysis in dissertation: An evaluation study . International Journal of Education , 10(1), 46-52.

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
Dixit,  V.,  &  Bhati,  M.  (2012).  A  study  about  employee  commitment  and  its  impact  on  sustained  productivity  in  Indian  auto- component industry. European Journal of Business and Social Sciences , 1(6), 34-51.
Ferinia, R., Yuniarsi, T., & Disman, H. (2016). Contribution of Employee engagement and Interpersonal Relationship to Improve Employee Performance. International Journal of Management and Sustainability , 5(7), 48-60. Fuadi, S. N., & Setiawati, T. (2019, November). The influence of work motivation, organizational culture, and job engagement on employee  performance  with  organizational  commitment .  In  Proceedings:  The  International  Conference  On  Technology, Education, And Science, 1 (1), 193-201.
Gopalan,  V.,  Bakar,  J.  A.  A.,  Zulkifli,  A.  N.,  Alwi,  A.,  &  Mat,  R.  C.  (2017,  October). A  review  of  the  motivation  theories  in learning . In AIP Conference Proceedings, 1891 (1), 020043. AIP Publishing LLC. Gruman,  J.  A.,  &  Saks,  A.  M.  (2011). Performance  management  and  employee  engagement .  Human  Resource  Management Review, 21(2), 123-136.
Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM. European business review . 31(1), 2-24 Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2011). PLS-SEM: Indeed a Silver Bullet. Journal of Marketing Theory and Practice , 19(2), 139–152. doi:10.2753/mtp1069-6679190202
Handayani, I. (2012 ). Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan di pulau umang resort & spa (Doctoral dissertation, Universitas Pendidikan Indonesia).
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online readings in psychology and culture , 2(1), 2307-0919.
Hsieh,  Y.  H.,  &  Chen,  H.  M.  (2011).  Strategic  fit  among  business  competitive  strategy,  human  resource  strategy,  and  reward system. Academy of Strategic Management Journal , 10(2), 11. Imperatori, B. (2017). Engagement and disengagement at work. Drivers and organizational practices to sustain employee passion and performance . Springer. Indriyanto, B. (2017). Profesionalisme Anggota Polri dalam Kerangka Kebhinnekaan. Jurnal Ilmu Kepolisian , 11(1), 15.
Inuwa, M. (2016). Job satisfaction and employee performance: An empirical approach. The Millennium University Journal , 1(1), 90-103.
Isa, M. F. M., Ugheoke, S. O., & Noor, W. S. W. M. (2016). The influence of organizational culture on employees’ performance: evidence from Oman. Journal of Entrepreneurship and Business , 4(2), 1-12. Jex, S. M., & Britt, T. W. (2014). Organizational psychology: A scientist-practitioner approach , 3rd Ed. Canada: John Wiley & Sons, INC.
Jiony, M. M., Tanakinjal, G. H., Gom, D., & Siganul, R. S. (2015). Understanding the effect of organizational culture and employee engagement  on  organizational  performance  using  organizational  communication  as  mediator:  a  conceptual  framework . American Journal of economics , 5(2), 128-134. Joseph, O. O., & Kibera, F. (2019). Organizational culture and performance: Evidence from microfinance institutions in Kenya. Sage Open , 9(1), 2158244019835934. Kahn, W. A. (2010). The essence of engagement: Lessons from the field. Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice , 20-30. Kioko,  F.  (2018).  Effects  of  Employee  motivation  on  employee  performance  at  Machakos  County  Government,  Kenya. International Academic Journal of Humanities , 5(1), 32-38. Koopmans, L.,  Bernaards,  C. M.,  Hildebrandt,  V.  H.,  Schaufeli, W.  B., de  Vet  Henrica,  C.  W., &  van  der  Beek,  A.  J.  (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Journal of occupational and environmental medicine , 53(8), 856-866.
Korir,  I.,  Kipkebut,  D.  (2016)  The  Effect  of  Reward  Management  on  Employees  Commitment  in  the  Universities  in  Nakuru County-Kenya . Journal of Human Resource Management , 4(4), 37-48. doi: 10.11648/j.jhrm.20160404.12. Kuswati, Y. (2019). Motivation Role in Improving Work Effectiveness. Budapest International Research and Critics Institute- Journal (BIRCI-Journal) , 2(4), 281-288 doi: https://doi.org/10.33258/birci.v2i4.636 Kepolisian  Negara  Republik  Indonesia  (2015). Rencana  Strategi  Polri  tahun  2015-2019 .  Jakarta:  Kepolisian  Negara  Republik Indonesia.
Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Polri (2019). Laporan kinerja Satker Lemdiklat Polri tahun 2019 . Jakarta: Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Polri, 68 hal.
Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Polri (2020). Laporan kinerja Biro Kurikulum Lemdiklat Polri tahun 2020 . Jakarta: Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Polri, 52 hal.
Lembaga  Pendidikan  dan  Pelatihan  Polri  (2020). Laporan  Akuntabilitas  Kinerja  Biro  Kurikulum  Lemdiklat  Polri  Tahun  2020 . Jakarta: Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Polri
Lu, C. Q., Wang, H. J., Lu, J. J., Du, D. Y., & Bakker, A. B. (2014). Does work engagement increase person–job fit? The role of job crafting and job insecurity. Journal of Vocational Behavior , 84(2), 142-152. Lunenburg, F. C. (2011). Goal-setting theory of motivation. International journal of management, business, and administration , 15(1), 1-6.
Majid,  U.  (2018).  Research  fundamentals:  Study  design,  population,  and  sample  size .  Undergraduate  research  in  natural  and clinical science and technology journal , 2, 1-7. DOI: https://doi.org/10.26685/urncst.16. Mahmoud, A. B., Reisel, W. D., Grigoriou, N., Fuxman, L., & Mohr, I. (2020). The reincarnation of work motivation: Millennials vs older generations. International Sociology , 026858092091297. Mayastinasari,  V.,  &  Earlyanti,  N.  I.  (2019).  Strategi  pengelolaan  kinerja  untuk  mewujudkan  Polri  Promoter. Jurnal  Ilmu Kepolisian , 13(2), 9.
Motowildo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human performance , 10(2), 71-83. Muijs, D. (2010). Doing quantitative research in education with SPSS. Sage.
Muizu,  W.  O.  Z.,  Kaltum,  U.,  &  Sule,  E.  T.  (2019).  Pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja  karyawan. Perwira-Jurnal Pendidikan Kewirausahaan Indonesia , 2(1), 70-78.

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Ng’ang’a, M. J., & Wesonga, J. N. (2012). The impact of organisational culture on performance of educational institutions . Noe,  R.  A.,  Hollenback,  J.  R.,  Gerhart,  B.,  &  Wright,  P.  M.  (2017). Human  resource  management:  Gaining  a  competitive advantage , 10. New York: McGraw-Hill Education. Osborne,  S.,  &  Hammoud,  M.  S.  (2017).  Effective  employee  engagement  in  the  workplace. International  Journal  of  Applied Management and Technology , 16(1), 4. Ostroff, C., Kinicki, A. J., & Muhammad, R. S. (2012). Organizational culture and climate . Handbook of Psychology, 2 (12).
O'Reilly III, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal , 34(3), 487-516.
Paais,  M.,  &  Pattiruhu,  J.  R.  (2020).  Effect  of  motivation,  leadership,  and  organizational  culture  on  satisfaction  and  employee performance. The Journal of Asian Finance, Economics, and Business , 7(8), 577-588.
Panagiotakopoulos,  A.  (2013).  The  impact  of  employee  learning  on  staff  motivation  in  Greek  small  firms:  The  employees’ perspective. Development and Learning in Organisations , 27(2), 13–15. Pradhan, R. K., & Jena, L. K. (2017). Employee performance at workplace: Conceptual model and empirical validation. Business Perspectives and Research, 5(1), 69-85. Putra,  K.,R.,D.,  Landra,  N.,  &  Kususma,  I.,  G.,  A.,  E.,  T.  (2018).  The  effect  of  organizational  culture  and  work  discipline  on employees 'performance with working satisfaction as intervening variables on CV. yamaha waja motor Denpasar. RA Journal of Applied Research , 04 (08), 1955-1964. Rachmat, A. B. G., Noermijati, N., & Sudjatno, S. (2019). The effect of work environment and organizational culture on employee performance mediated by work motivation (Study on operational field employee of PT. Bank Pembangunan Daerah Provinsi Jawa Timur Tbk). MEC-J (Management and Economics Journal), 3(1), 55-66. Ramayah, T., Cheah, J., Chuah, F., Ting, H., & Memon, M. A. (2018). Partial least squares structural equation modeling (PLS- SEM) using SmartPLS 3.0: An updated guide and practical guide to statistical analysis , 2. Kuala Lumpur, Malaysia: Pearson. Reina-Tamayo,  A.  M.,  Bakker,  A.  B.,  &  Derks,  D.  (2018).  The  work  engagement–performance  link: An  episodic  perspective. Career Development International , 23(5), 478-496.
Rita, M., Randa Payangan, O., Rante, Y., Tuhumena, R. and Erari, A. (2018), "Moderating effect of organizational citizenship behavior  on  the  effect  of  organizational  commitment,  transformational  leadership  and  work  motivation  on  employee performance", International  Journal  of  Law  and  Management ,  60(4),  953-964.  Doi:  https://doi.org/10.1108/IJLMA-03- 2017-0026.
Sabu,  V.  G.,  &  Manoj,  M.  (2020).  The  effect  of  employee  desire  and  employee  engagement  on  organizational  performance: Evidence from ICT Sector in Kerala, India. Management and Labour Studies , 45(4), 500-518. Saleem,  Z.,  Shenbei,  Z.,  &  Hanif,  A.  M.  (2020).  Workplace  violence  and  employee  engagement:  the  mediating  role  of  work environment and organizational culture. SAGE Open , 10(2), 2158244020935885.
Sarker,  M.  N.  I.,  Wu,  M.,  &  Hossin,  M.  A.  (2018,  May).  Smart  governance  through  bigdata:  Digital  transformation  of  public agencies. In 2018 international conference on artificial intelligence and big data (ICAIBD) 62-70. IEEE. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness studies , 3(1), 71-92. Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual review of psychology , 64, 361- 388.
Sanjaya,  H.  Ghozali,  I.(2016). Aplikasi  Analisis Multivariete dengan  Program  IBM  SPSS 23  (VIII) .  Semarang:  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro.
Shahzad, F., Luqman, R. A., Khan, A. R., & Shabbir, L. (2012). Impact of organizational culture on organizational performance: An overview. Interdisciplinary journal of contemporary research in business. Shahzadi, I., Javed, A., Pirzada, S. S., Nasreen, S., & Khanam, F. (2014). Impact of employee motivation on employee performance. European Journal of Business and Management , 6(23), 159-166. Shields, J. (2016). Managing employee performance and reward: Concepts, practices and strategies , 2. Cambridge: Cambridge University Press.
Singh, R. (2016). The impact of intrinsic and extrinsic motivators on employee engagement in information organizations. Journal of Education for Library and Information Science , 57(2), 197-206. Slimane, N. S. B. (2017). Motivation and Job Satisfaction of Pharmacists in Four Hospitals in Saudi Arabia . Journal of Health Management , 19(1), 39–72. doi:10.1177/0972063416682559 Sloman, K. N. (2010). Research trends in descriptive analysis. The Behavior Analyst Today , 11(1), 20.
Shuck, B., Ghosh, R., Zigarmi, D., & Nimon, K. (2013). The jingle jangle of employee engagement: Further exploration of the emerging construct and implications for workplace learning and performance. Human Resource Development Review , 12(1), 11-35.
Susanto,  A.C.D.  (2018).  Program  promoter  kapolri  dalam  rangka  mewujudkan  profesionalisme  polri. Jurnal  Ilmu  Kepolisian . 12(1), 36-45.
Sutrisno, H. E. (2010). Pengaruh budaya organisasi, stres kerja dan komitmen terhadap kinerja karyawan CV. Bintang karya putra di Surabaya. Ekuitas (Jurnal Ekonomi dan Keuangan), 14(4), 460-477. Talebzadeh, N., & Karatepe, O.  M. (2019). Work social support, work engagement and their impacts on multiple performance outcomes. International Journal of Productivity and Performance Management , 69(6), 1227-1245. Tejada, J.J., & Punzalan, J.R.B. (2012). On the misuse of slovin’s formula. The Philippine Statistician , 61(1), 129-136.
Thakur, R., & Sharma, D. (2019). A study of impact of quality of work life on work performance. Management and Labour Studies , 44(3), 326-344.
Thirupathi,  R.  M.,  &  Vinodh, S.  (2016).  Application  of interpretive  structural  modelling  and  structural  equation  modelling  for analysis of sustainable manufacturing factors in Indian automotive component sector. International Journal of Production Research , 54(22), 6661-6682. Turner,  D.  P.  (2020).  Sampling  Methods  in  Research  Design.  Headache: The  Journal  of  Head  and  Face  Pain ,  60(1),  8–12. doi:10.1111/head.13707.

## Ekonomi, Keuangan, Investasi dan Syariah (EKUITAS)
Vol 3, No 3, Februari 2022, Hal 350 − 361 ISSN 2685-869X (media online) DOI 10.47065/ekuitas.v3i3.1190
Turner,  P.  (2019). Employee  engagement  in  contemporary  organizations:  Maintaining  high  productivity  and  sustained competitiveness . Springer Nature. Umar, H. S. I., & Madugu, U. (2015). The imperative of population sampling in social research. Global Journal of Political Science and Administration , 3(3), 49-57. Undang-undang Nomor 02 Tahun 2002 tentang Kepolisian Republik Indonesia Usman, K. (2019). Impact of organizational culture, organizational communication and supervisor support on the job satisfaction of employees working in online IT based distance learning institutions of Pakistan. Open Praxis , 11(2), 143-156. Van den Broeck, A., Carpini, J., Leroy, H., & Diefendorff, J. M. (2017). 19 How Much Effort Will I Put into My Work? It Depends on Your Type of Motivation . An introduction to work and organizational psychology: An international perspective , 354. Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2015). Performance management in the public sector . New York, NY: Routledge. Viswesvaran,  C.,  &  Ones,  D.  S.  (2000).  Perspectives  on  models  of  job  performance. International  Journal  of  Selection  and Assessment , 8(4), 216-226. Whittington, J. L., Meskelis, S., Asare, E., & Beldona, S. (2017). Enhancing employee engagement. An evidence-based approach . Palgrave Macmillan.
Widiastuti, N., & Naryoso, A. (2019). Implementasi “Promoter” sebagai Strategi Pembangunan Reputasi Polri di Level Kepolisian Daerah . Interaksi Online , 7(2), 1-12.
Wu, M. S. (2019). Information literacy, creativity and work performance. Information Development , 35(5), 676-687.
Yang,  F.  (2011).  Work,  motivation  and  personal  characteristics:  an  in ‐ depth  study  of  six  organizations  in  Ningbo. Chinese Management Studies , 5(3), 272–297. doi:10.1108/17506141111163363. Durdyev, S., Hosseini, M. R., Martek, I., Ismail, S., & Arashpour, M. (2019). Barriers to  the use of integrated project delivery (IPD): a quantified model for Malaysia. Engineering, Construction and Architectural Management .