Abstrak — PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) merupakan salah satu  perusahaan  BUMN  terbesar  yang  bergerak  dibidang operator pelabuhan. Dengan dikeluarkanya peraturan pemerintah  nomor  17  tahun  2008,  memberikan  ancaman tersendiri  bagi  PT  Pelindo  III  akan  munculnya  pesaing-pesaing usaha  sejenis.  Melihat  bahwa  sebelumnya  PT  Pelindo  III merupakan  perusahaan  pelabuhan  satu-satunya  di  Indonesia yang  memiliki knowledge penting,  membuat  PT  Pelindo  III menginisiasikan  untuk  melakukan  perancangan knowledge management pada  perusahaan  tekhusus  pada  direktorat human resource  development .  Namun  dalam  berjalannya knowledge management  tersebut  masih  sering  terjadi  kesalahan-kesalahan kerja  pada  pegawai.  sehingga  diperlukan  suatu  pengukuran terhadap knowledge transfer yang menjadi pilah pada knowledge management itu  sendiri.  Dalam  penelitian  ini  akan  dirancang sebuah  pengukuran  ketercapaian  implementasi knowledge transfer pada  direktorat human  resource  development di  PT Pelindo  III  (Persero).  Proses  pengidentifikasian knowledge akan dilakukan  dengan  menggunakan knowledge  audit ,  kemudian dilakukan pembobotan dan pengukuran aspek knowledge transfer dengan menggunakan framework SECI, dan dilakukan pengolahan data menggunakan river diagram serta stairs diagram. Bedasarkan  hasil  identifikasi  terdapat  total  79 knowledge yang terdiri  dari  empat  divisi  pada  direktorat human  resource development . Dan didapatkan adanya gap ketercapaian implementasi knowledge transfer pada tiap knowledge yang ada.
Kata Kunci — Knowledge, Knowledge Transfer, Knowledge Management, River Diagram, Stairs Diagram .

## I. PENDAHULUAN
T Pelabuhan Indonesia III sangat memegang peranan yang penting dalam kemajuan kemaritiman di Indonesia. Hal ini dikarenakan  saat  ini,  PT  Pelindo  III,  sebagai  operator terminal pelabuhan mengelola 43 pelabuhan dengan 16 kantor cabang  yang  tersebar  di  tujuh  provinsi  di  Indonesia  meliputi Jawa  Tengah,  Jawa  Timur,  Bali,  Nusa  Tenggara  Barat,  Nusa Tenggara Timur, Kalimantan Tengah, dan Kalimantan Selatan [1].  Sebagai  perusahaan  yang  bergerak  dibidang  operator bisnis  pelayaran,  PT  Pelabuhan  Indonesia  III  bertanggung jawab  sebagai support  operator bagi  pelabuhan-pelabuhan yang  ada.  Hal  tersebut  berdampak  pada  peningkatan knowledge yang  dimiliki  oleh  para  pekerja  yang  selanjutnya akan  menjadi  seorang ahli di perusahaan tersebut. Knowledge
tersebut  sangatlah  penting  bagi  PT  Pelabuhan  Indonesia  III karena  pengetahuan  mengenai  pelabuhan  di  Indonesia  sangat jarang  dan  terbilang  langka  di  Indonesia.  Sadnyana memaparkan  bahwa  PT  Pelabuhan  Indonesia  III  memiliki banyak  ahli  senior  dalam  bidangnya  masing-masing  [2]. Namun, hal ini tidak selaras dengan proses transfer knowledge yang  seharusnya  ada  pada  perusahaan  karena  proses penerimaan  karyawan  ataupun  pekerja  tidak  terjadwal  secara periodik.  Dalam  sepuluh  tahun  terakhir  PT  Pelabuhan Indonesia  III  melakukan  penerimaan  karyawan  sebanyak  satu kali  yaitu  pada  tahun  2011.  Sebelum  penerimaan  karyawan tersebut,  terakhir  kali  PT.  Pelabuhan  Indonesia  III mengadakan  penerimaan  karyawan  pada  tahun  1998/1999. Berdasarkan  pemaparan  tersebut  jarak  penerimaan  karyawan baru ini berdampak pada risiko hilangnya knowledge yang ada karena  terdapat  kesenjangan  waktu  yang  cukup  jauh  antar penerimaan karyawan. Sehingga tedapat risiko-risiko kehilangan knowledge yang  dapat  terjadi seperti pekerja yang dalam  periode  tersebut  pensiun,  pekerja  yang  mundur  dari jabatannya  dan  kegiatan  mutasi  yang  terjadi  di  perusahaan. Dilain sisi pada tahun 2008 pemerintah mengeluarkan Undang Undang  nomor  17  mengenai  pelayaran.  Undang  -  undang tersebut  merupakan  pengaturan  untuk  bidang  kepelabuhan yang  memuat  ketentuan  mengenai  penghapusan  monopoli dalam  penyelenggaraan  pelabuhan,  pemisahan  antara  fungsi regulator,  dan  operator  serta  memberikan  peran  serta pemerintah  daerah  dan  swasta  secara  proposional  di  dalam penyelenggaraan  kepelabuhan.  Dengan  adanya  peraturan tersebut berimplikasi pada adanya ancaman tersendiri bagi PT Pelabuhan Indonesia III yang diakibatkan karena akan adanya perusahaan swasta  maupun daerah sebagai pesaing.
Melihat permasalahan-permahasalahan tersebut tentunya PT Pelabuhan Indonesia III Surabaya melakukan langkah-langkah pencegahan  ancaman  dengan  melakukan  perbaikan-perbaikan pada  segala  aspek  proses  bisnis  yang  ada.  Salah  satu  bagian yang  menjadi  konsentrasi  utama  dalam  perbaikan  berjalannya proses  bisnis  adalah  pengembangan  sumber  daya  manusia. Bagi  perusahaan  besar  seperti  PT  Pelabuhan  Indonesia  III, pengelolaan  sumber  daya  manusia  sangat  penting,  hal  ini dikarenakan  pengelolaan  sumber  daya  manusia  dapat mempengaruhi  aspek-aspek  atau  bagian  lainnya  didalam
Identifikasi dan Pengukuran Ketercapaian Implementasi Knowledge Transfer pada Direktorat Human Resource Development PT.

## Pelindo III (Persero)
Abyan Naufal Allam dan Bambang Syairudin Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : bambangsy@ie.its.ac.id
P
perusahaan. Salah satu aspek yang dikembangkan pada bagian sumber  daya  manusia  adalah  pengelolaan knowledge yang sangat penting dalam menghadapi permasalahan-permasalahan yang terjadi.
Knowledge atau  pengetahuan  sangatlah  penting  sebagai sumber  daya  strategis  dan  merupakan  penentu  penting  dari keunggulan  kompetitif  perusahaan  [3].  Selain  itu  knowledge sangatlah  penting  bagi  sebuah  instansi,  organisasi  atau perusahaan  karna  merupakan  aset intangible yang  memiliki nilai tinggi. Dilain sisi bagi perusahaan pelabuhan seperti PT. Pelabuhan  Indonesia  III, knowledge akan  proses  bisnis pelabuhan  sangat  berharga  karena  merupakan  pengetahuan yang  jarang  diketahui  karena  PT  Pelabuhan  Indonesia  III merupakan  perusahaan  pelabuhan  terbesar  di  Indonesia. Berkenaan  dengan  hal  tersebut,  PT  Pelabuhan  Indonesia  III mulai  mengimplementasikan knowledge management  pada perusahaan sebagai langkah strategis menanggapi permasalahan-permasalahan yang
ada. Dalam pengimplementasiannya  salah  satu  aspek  yang  berjalan  pada knowledge  management  process  tentunya  adalah knowledge transfer .  Namun  dalam  pengimplementasian knowledge transfer tersebut  tentunya  perlu  diketahui  bagaimana berjalannya knowledge  transfer tersebut  agar  tetap  mengacu pada  tujuan  dan  strategi  perusahaan.  Sebab,  Sadnyana memaparkan,    walaupun knowledge  management tersebut telah  dilakukan,  masih  terdapat  kesalahan-kesalahan  yang dilakukan berulang oleh pegawai terutama pada bagian human resource  development .  Hal  ini  selaras  dengan  pernyataan Awad  dan  Ghaziri  mengenai knowledge  transfer merupakan langkah  untuk  mengetahui  hal-hal  yang  yang  seharusnya dilakukan  pekerja  dan  juga  hal  kritis  untuk  meningkatkan performansi serta menghilangkan gap yang ada pada karyawan antara  apa  yang  mereka  lakukan  dengan  apa  yang  mereka mengerti dalam pekerjaannya [4].
Oleh  sebab  itu,  pengukuran  merupakan  hal  yang  sangat penting.  Kaplan  dan  Norton  mengatakan  bahwa “ jika  anda tidak dapat mengukurnya, Anda tidak dapat mengelolanya ” [5]. Oleh  sebab  itu  pengukuran  terhadap  berjalannya knowledge management terkhusus pada knowledge transfer yang berjalan pada  suatu  perusahan  sangat  diperlukan  agar knowledge management process berjalan secara efektif.  Hal ini diperkuat dengan  belum  adanya  pengukuran  terhadap  ketercapaian implementasi  knowledge  transfer  pada  PT  Pelabuhan Indonesia  III.  Menurut  American  Productivity  &  Quality Center  (APQC)  untuk  mengoptimalkan  daya  guna  dari knowledge  di  suatu  organisasi  tertentu,  perlu  adanya  suatu pengukuran  [6].  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  ingin menitikberatkan  pada  pengukuran  terhadap  ketercapaian implementasi knowledge transfer pada bagian human resource development PT Pelabuhan Indonesia III (Persero).

## II. METODOLOGI PENELITIAN

## A. Identifikasi dan Perumusan Masalah
Pada  tahap  perumusan  masalah  ini  akan  dijalani  beberapa proses  yang  mendukung  untuk  dapat  merumuskan  masalah
yang  ada  diantaranya  adalah brainstorming dan  identifimasi masalah, perumusan masalah dan penetapan tujuan penetelitan, studi literatur, dan studi lapangan.
B. Pengumpulan Data
Pada tahap pengumpulan data dilakukan dengan mengumpulkan  dua  jenis  data  yaitu  data  primer  dan  data sekunder.  Data  primer  didapatkan  dengan  melakukan pengambilan data langsung dengan sumber seperti wawancara dan  pengisian  kuisioner  oleh  objek  amatan.  Sedangkan  disisi lain  data  sekunder  didapatkan  menggunakan  metode  tidak langsung  atau  melalui  perantara  lainnya  seperti  media, literatur, dan lain-lain.

## C. Pengolahan Data
Pada  tahap  pengolahan  data    terdapat  beberapa  aspek  yang akan  dibahas  antara  lain  adalah  identifikasi job  analysis , identifikasi knowledge pegawai,  pembuatan river  diagram antar pegawai, dan pembuatan stairs diagram antar pegawai.

## D. Analisis dan Interpretasi Data
Pada tahap analisis dan interpretasi data, dilakukan analisis dan  interpretasi  data  terhadap  hasil pengolahan data yang ada yang  ada  pada  bagian  sebelumnya.  Pada  tahap  analisis  dan interpretasi  data  ini  akan  dilakukan  empat  analisis  dan interpretasi.  Empat  hal  tersebut  akan  membahas  mengenai analisis job  analysis ,  analisis  identifikasi knowledge pada karyawan,  analisis  pembuatan river diagram,  dan  analisis pembuatan stairs diagram.

## E. Kesimpulan dan Saran
Pada tahap ini akan dibahas mengenai kesimpulan dan saran yang  diberikan  oleh  peneliti  akan  hasil  dari  penelitian  ini. kesimpulan  yang  akan  dihasilkan  pada  penelitian  ini merupakan  jawaban  dari  tujuan  penelitian  yang  telah ditetapkan  pada  awal  penelitian.  Dan  saran  penelitian merupakan rekomendasi yang peneliti berikan bagi perusahaan terkait  untuk  pengembangan  perusahaan  setelahnya  dan  juga rekomendasi bagi penelitian selanjutnya yang ingin melakukan penelitian dengan tema ataupun objek amatan yang sama.

## III. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

## A. Profil Perusahaan dan Direktorat
PT  Pelabuhan  Indonesia  III  (Persero)  atau  lebih  dikenal dengan  Pelindo  III  merupakan  salah  satu  Badan  Usaha  Milik Negara  (BUMN)  yang  bergerak  dalam  jasa  layanan  operator terminal  pelabuhan.  Sebagai  operator  terminal  pelabuhan, perusahaann  Pelindo  III  mengelola  43  pelabuhan  dengan  16 kantor  cabang  yang  tersebar  di  tujuh  provinsi  di  Indonesia meliputi  Jawa  Tengah,  Jawa  Timur,  Bali,  Nusa  Tengggara Barat,  Nusa  Tenggara  Timur,  Kalmantan  Tengah,  dan Kalimantan  Selatan  [1].  Sebagai  salah  satu  BUMN  terbesar yang  ada  di  Indonesia  yang  memiliki  peningkatan  nilai  aset setiap  tahunnya,  PT  Pelindo  III  (Persero)  memiliki  visi  dan misi  sebagai  acuan  dan  tujuan  dasar  dari  berjalannya  roda bisnis  perusahaan.  Adapun  visi  dan  misi  dari  perusahaan adalah sebagai berikut.
Visi :
Berkomitmen memacu integrasi logistik dengan layanan jasa pelabuhan yang prima
Misi :
1. Menjamin penyediaan jasa pelayanan prima melampaui standar yang berlaku secara konsisten
2. Memacu  kesinambungan  daya  saing  industri  nasional melalui biaya logistik yang kompetitif
3. Memenuhi  harapan  semua  stakeholder  melalui  prinsip kesetaraan dan tata kelola perusahaan yang baik.
4. Menjadikan  SDM  yang  berkompeten,  berkinerja handal, dan berpekerti luhur.
5. Mendukung perolehan devisa negara dengan memperlancar arus perdagangan.
Adapun  pada  penelitian  kali  ini  objek  yang  akan  diteliti adalah  direktorat human  resource  development .  Pada direktorat  human  resource  development  terdapat  dua  sub direktorat  yaitu  subdirektorat human capital and strategy dan subdirektorat human  capital  services .  Kedua  subdirektorat tersebut  bertanggung  jawab  kepada  masing-masing  dua  divisi yang akan diukur pada penelitian kali ini.
Pada pengukuran dilakukan kepada masing-masing pegawai pada tiap divisi, pada divisi human capital planning and talent management terdapat 7 pegawai, pada divisi organization and human  capital  system terdapat  4  pegawai,  pada  divisi human capital  development terdapat  6  pegawai,  dan  pada  divisi human  capital  administration,  compensation,  and  industrial relation terdapat 11 pegawai.

## B. Identifikasi Job Analysis
Pada  proses  identifikasi job  analysis dilakukan  proses pengidentifikasian  analisis  pekerjaan  pada  tiap  jabatan  pada direktorat human  resource  development .  Berdasarkan  hasil identifikasi  job  analysis,  divisi human  capital  planning  and talent  management memiliki  tiga  tugas  pokok  dan  fungsi utama yaitu adalah sebagai berikut.
1) Perencanaan  pemetaan  kompetensi  tiap  pegawai  pada perusahaan
2) Melakukan  pemetaan  kompetensi  tiap  pegawai  pada perusahaan
3) Melakukan  maintenance  dari  kompetensi  tiap  pegawai pada perusahaan.
Adapun  pada  divisi  organization  development  and  human capital  system  memiliki  tiga  tugas  pokok  dan  fungsi  utama antara lain adalah sebagai berikut.
1) Menyediakan berbagai peraturan direksi yang berkaitan dengan perusahaan.
2) Melakukan  penyusunan  struktur  organiasi  (STO)  pada perusahaan.
3) Melakukan pengukuran beban kerja para pegawai pada perusahaan .
Selain itu pada divisi human capital development terdapat tga tugas pokok dan fungsi utama antara lain adalah sebagai berikut.
1) Menjalankan  dan  mengadakan  pelatihan  yang  bersifat inhouse
2) Menjalankan  dan  mengadakan  pelatihan  yang  bersifat exhouse
3) Mengoordinasikan proses kerja praktik yang ditujukan bagi pelajar
Dilain  sisi  pada  divisi  human  capital  administration, compensation, and industrial relation terdapat tiga tugas pokok dan fungsi utama yaitu adalah sebagai berikut.
1) Melaksanakan penertiban terkait disiplin pegawai
2) Melaksanakan penertiban terkait pensiun dini pegawai
3) Memastikan  berjalannya  laporan  harta  kekayaan penyelenggara negara (LHKPN)
C. Identifikasi Knowledge
Identifikasi knowledge merupakan proses untuk mengidentifikasi  pengetahuan-pengetahuan  yang  terkandung dalam  suatu  tugas  pokok  dan  tanggung  jawab  yang  secara umum dimiliki oleh pegawai yang bersangkutan. Secara umum identifikasi knowledge dilakukan  didahulukan  dengan  proses knowledge  audit .  Berdasarkan  hasil  dari knowledge  audit tersebut didapatkan bahwa pada divisi human capital planning and  talent  management didapat  13 knowledge yang terkandung  dari  tiga  tugas  pokok  dan  fungsi  utama,  divisi organization development and human capital system memiliki 14 knowledge , divisi human capital development memiliki 19 knowledge ,  dan  pada  divisi human  capital  administration , compensation, and industrial relation memiliki 30 knowledge. Setelah  didapatkan knowledge yang  terkandung  pada  tiap tugas  pokok  dan  fungsi  utama  pada  suatu  divisi  dilakukan pengidentifikasian knowledge berdasarkan know-how , know- who ,  dan know-what .  Pengidentifikasian  ini  dilakukan  agar didapatkan  beberapa  informasi knowledge secara  detail diantaranya adalah know-how yaitu untuk kejelasan bagaimana suatu knowledge dapat  berlangsung, know-who siapa  yang memiliki  dan  berperan  dalam  keberlangsungan knowledge tersebut,  dan know - what apa  yang  diolah  didalam knowledge tersebut.
D. Aspek Pengukuran Knowledge Transfer
Dengan  menggunakan framework SECI (socialization, externalization, combination, internalitzation ) yang diterapkan pada implementasi knowledge transfer didapatkan level aspek pengukuran  yang  berdasarkan  pada  tiap-tiap  aspek  pada framework  SECI.  Berikut  merupakan  contoh  level  aspek pengukuran yang ditentukan oleh ahli pada perusahaan terkait.
Direktur Human capital & General Affair
SVP Human Capital & Strategy SVP Human Capital Services
VP Human Capital Planning & Talent Management VP Organization Development & Human Capital System VP Human Capital Development VP Human Capital Administration, Compensation &
Industrial Relation A B C D
Gambar  1. Organigram Direktorat Human Resource Development.
Tabel 1. Level Aspek Pengukuran Pada Framework
level Penjelasan Aspek Pengukuran Pada Framework Socialization
1 Pegawai  memiliki  kesadaran  bahwa  berbagi  kepada  orang lain  terkait knowledge yang  dimiliki  adalah  hal  yang diperlukan  dan  sangat  penting  untuk  menjaga  kinerja  dari tim.
2 Pegawai  pernah  membagi knoledge yang  dimiliki  kepada orang lain dalam tim dalam diskusi formal maupun informal.
3 Dalam membagi knowledge antar pegawai sudah menjadi hal umum yang dilakukan tanpa dilakukan dengan kesengajaan.
4 Pegawai  memberikan  penjelasan  kepada  orang  lain  akan pentingnya  membagi knowledge dan  memberikan  contoh praktik yang nyata.
5 Pegawai  memiliki  inisiatif  untuk  mencari  inovasi  dalam metode sharing  knowledge yang  paling  optimal  dalam pekerjaannya sehari-hari.

## E. Pembuatan River Diagram
Setelah didapatkan aspek pengukuran dilakukan pengukuran terhadap tiap pegawai yang berdasarkan pada target yang telah ditentukan  oleh  penanggung  jawab  jabatan  tersebut  dan pencapaian  saat  ini  ( current )  yang  dicapai  oleh  pegawai. Berikut merupakan contoh dari perhitungan dari pencapaian.
Tabel 2. Contoh Perhitungan Pengukuran Input River Diagram
Kode Knowledge Staf 1 Staf 2 Low High Gap C T C T KA-1 4 5 1 5 1 4 3 KA-2 3 5 2 5 2 3 1 KA-3 1 3 1 3 1 1 0 KA-4 5 5 2 5 2 5 3 KA-5 2 5 1 5 1 2 1 KA-6 1 5 1 5 1 1 0 KA-7 2 5 1 5 1 2 1 KA-8 1 5 1 5 1 1 0
Setelah  dilakukan  pengukuran  dilakukan  pembuatan  river diagram  terhadap  tiap  pegawai.    Berikut  akan  dipaparkan contoh  pembuatan river  diagram pegawai  pada  divisi human capital  planning  and  talent  management yang  memiliki  13 knowledge yang  didefinisikan  dengan  kode knowledge KA. Pengukuran  tersebut  merupakan  pengukuran pegawai pertama pada aspek socialization yang ada pada pekerjaannya.
Garis  hijau  merupakan  garis  yang  menunjukan  pencapaian implementasi  pegawai  pertama  pada  divisi human  capital planning  and  talent  management ,  garis  merah  merupakan garis  yang  menunjukan  target  pencapaian  yang  telah ditentukan  oleh  penanggung jawab dari pegawia tersebut, dan bagian  biru  merupakan gap ketercapaian  implementasi  yang ada pada divisi yang sedang dilakukan pengukuran tersebut.
1 2 3 4 5 L e v e l A1
Gambar  2. River Diagram Pegawai.

## F. Pembuatan Stairs Diagram
Stairs diagram dibentuk berdasarkan pada pencapaian level aspek  yang  telah  dicapai  oleh  pegawai  dibandingkan  dengan
target  yang  telah  ditentukan  sebelumnya  oleh  jabatan  atau pihak  yang  bertanggung  jawab  atas  pegawai  tersebut.  Berikut merupakan contoh dari pembuatan stairs diagram
Gambar  3. Stairs Diagram Tiap Knowledge.
Dari  contoh stairs  diagram diatas  dapat  diketahui  bahwa pegawai  yang  berada  pada  zona  hijau  dapat  melakukan knowledge  sharing kepada  pegawai  zona  jingga  untuk  dapat memaksimalkan knowledge yang  dilakukan  pembuatan  stairs diagram tersebut.

## IV. HASIL DAN KESIMPULAN
Dengan  dilakukannya  penelitian  ini  didapatkan  bahwa terdapat  76 knowledge yang  ada  pada  direktorat human resource  development yang  diturunkan  dari  tugas  pokok  dan fungsi  utama  dari  tiap-tiap  divisi  yang  memiliki  jumlah pegawai  yang  berbeda-beda.  Dari  76 knowledge yang didapatkan bahwa keseluruhan dari knowledge yang ada perlu dilakukan  evaluasi  terhadap  berjalannya  proses knowledge transfer  yang  ada  pada  perusahaan.  hal  ini  dikarenakan sebagian  besar  dari knowledge-knowledge yang  ada  masih memiliki  gap  ketercapaian  implementasi knowledge  transfer yang besar antara pegawai satu dan yang lainnya.
Selain itu dilain sisi dapat dilihat bahwa masih belum semua pegawai  mencapai  target-target  ketercapaian  yang  telah ditentukan  sebelumnya.  Dan  juga  masih  ditemukan  mayoritas ketercapaian  implementasi knowledge  transfer pada  tiap-tiap knowledge masih  belum  mencapai  nilai  target  yang  ada.  Hal ini  menggambarkan  bahwa  secara  umum  ketercapaian imlpementasi knowledge  transfer pada  objek  tidak  berjalan dengan  baik.  Hal  ini  dapat  menjadi  perhatian  khusus  bagi perusahaan untuk dapat melakukan perbaikan-perbaikan untuk menjaga  proses knowledge  transfer demi  keberlangsungan knowledge management yang dilakukan oleh objek penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]
Pelindo  III, “ Sekilas  Pelindo  III, ” 2015.  [Online].  Available: https://www.pelindo.co.id/profil-perusahaan/tentang-kami/sekilas- pelindo-iii .
[2] N.  Sadnyana, “ Knowledge  Management  Pada  PT.  Pelindo  III (Persero) [Wawancara]. ” 2017.
[3] “ Strategic  Management  Journal, ” in Making  Knowledge  The  Bais Of A Dynamic Theory Of The Firm , pp. 45 – 62.
[4] E.  M.  Awad  and  H.  Ghaziri, “ Knowledge  Management, ” Knowl. Manag. , p. 249, 2004.
[5] R. S. Kaplan and D. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action . Boston: Harvard Business School Press, 1996.
[6] C.  Hubert  and  D.  Lemons, “ APQC ’ s  Levels  Of  Knowledge
Management  Maturity, ” Achiev.  KM  Matur.  Bus.  Impact ,  p.  5, 2017.