E-ISSN : 2714-7452

## ANALISIS PROFITABILITAS CUSTOMER BERDASARKAN PENDEKATAN TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING
Nilam Kemala Odang Politeknik Wilmar Bisnis Indonesia nilam.odang@wbi.ac.id

## ABSTRACT
Management needs accurate information about cost structure and customer  profitability since business competition is getting more competitive. The  information should help the management in decision making process. The  objectives of this research are to compare the cost calculation between traditional  costing using  a  time-driven  activity-based  costing  (TDABC)  approach  and  to   analyze  customer  profitability using  the  TDABC.  This  research  applied  a   qualitative  method  with  a  case  study  approach  and  the research object is Hotel X.  The result of this research indicates that the cost calculation using  traditional costing does not provide detail information; conversely the cost  calculation using the TDABC approach provides transparent information about  the cost consumption and the generated profits for each customer segment. This  should help the management to analyze its customer profitability and make efforts  to keep each customer segment loyal and profitable. In addition, it has been found  out that there is a quite big number of unused capacities found when the cost  calculation using the TDABC is done.
Keywords: cost  calculation,  customer  profitability  analysis,  decision  making,  traditional costing, TDABC .

## ABSTRAK
Persaingan  yang  semakin  ketat  menyebabkan  pihak  manajerial  membutuhkan   informasi  yang  akurat mengenai  struktur  biaya  dan  profitabilitas customer .   Informasi  tersebut  diharapkan  dapat  membantu pihak manajerial dalam pengambilan keputusan. Penelitian ini bertujuan untuk membandingkan  perhitungan kos tradisional dengan penghitungan kos yang menggunakan  pendekatan time-driven  activity-based  costing (TDABC)  serta  menganalisis   profitabilitas customer dengan pendekatan TDABC. Penelitian ini menggunakan  metode kualitatif dengan pendekatan studi kasus serta menggunakan Hotel X sebagai objek penelitian.  Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa perhitungan kos  dengan   pendekatan  kos  tradisional  tidak  menghasilkan  informasi  yang  detail,  sedangkan   hasil perhitungan  kos  dengan  pendekatan  TDABC  memberikan  informasi  yang  transparan  mengenai  biaya yang dikonsumsi dan laba yang diperoleh untuk setiap  segmen customer. Hal tersebut dapat membantu pihak  manajerial  untuk   menganalisis  profitabilitas customer dan  melakukan  upaya-upaya  agar setiap   segmen customer tetap  loyal  dan  menguntungkan.  Selain  itu,  terdapat  kapasitas   yang  tidak digunakan  cukup  besar  yang  baru  diketahui  ketika  perhitungan  kos  dengan  pendekatan  TDABC dilakukan.
Kata  kunci:  kos  tradisional,  penghitungan  kos,  profitabilitas customer ,  TDABC,  pengambilan keputusan

## PENDAHULUAN
Dekade  kedua  tahun  2000-an  ditandai  dengan  semakin  maraknya  bisnis  di  bidang perhotelan. Hal tersebut mengakibatkan setiap hotel membutuhkan keunggulan kompetitif untuk dapat  bersaing.  Keunggulan  kompetitif  diharapkan  dapat  memberikan  manfaat,  yaitu  (1) meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menjaring customer sehingga customer lama dapat bertahan serta customer baru terus bertambah dan (2) menjalankan kegiatan bisnis secara efektif dan efisien sehingga dalam jangka panjang akan meningkatkan laba perusahaan (Christos, 2015).
E-ISSN : 2714-7452
Kemampuan  perusahaan  dalam  mengelola  hubungan  dengan customer membutuhkan suatu analisis terkait profitabilitas customer sebagai salah satu indikator untuk keberlangsungan bisnisnya.  Informasi  tersebut  penting  untuk  pengambilan  keputusan  manajerial  dan  menjadi acuan  dalam  memilih  strategi  terkait  peningkatan  profitabilitas  secara  keseluruhan.  Analisis tersebut  akan  memberikan  informasi  mengenai  profitabilitas  setiap individual  customer dan distribusi profitabilitas antar customer.
Sehubungan dengan dibutuhkannya informasi yang akurat dalam mengelola customer , maka perusahaan juga membutuhkan sebuah sistem perhitungan kos yang tepat. Activity-based costing (ABC) merupakan salah satu metode perhitungan kos yang digunakan untuk membantu manajerial dalam meningkatkan profitabilitas customer dan profit perusahaan. Pada praktiknya, ABC sulit diterapkan pada perusahaan dengan kompleksitas bisnis yang tinggi.
Kaplan  &  Anderson  (2004)  memberikan  solusi  untuk  keterbatasan-keterbatasan  yang dimiliki oleh ABC. Mereka memperkenalkan time-driven activity-based costing (TDABC) untuk menyempurnakan ABC. TDABC mengidentifikasi sumber daya serta waktu yang dikonsumsi untuk melaksanakan aktivitas tersebut. Persamaan waktu pada TDABC membantu manajemen mengetahui waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas operasional. Selain itu, persamaan waktu TDABC juga memberikan transparansi dibandingkan dengan ABC. Kaplan &  Anderson  (2004)  juga  menyatakan  bahwa  analisis  profitabilitas customer dapat  digunakan dengan menggunakan TDABC.
Salah satu hotel yang terdapat di Indonesia ialah Hotel X. Pada saat ini, Hotel X bersaing dengan ribuan hotel di Indonesia. Hal tersebut menyebabkan Hotel X harus mengelola customer - nya yang bersifat heterogen. Di samping itu, pada praktiknya, manajer keuangan Hotel X juga menyatakan bahwa kos yang dihitung hanyalah kos yang melekat secara langsung, seperti harga pembelian persediaan kamar dan kamar mandi. Overhead cost, seperti biaya listrik, biaya air, biaya telepon, dan biaya internet, dibebankan secara keseluruhan pada laporan laba rugi. Hal ini menyebabkan  pembebanan  kos  pada  produk  akan  mengalami understated .  Pihak  manajemen juga tidak menyadari bahwa adanya tanggung jawab kos yang harus dipikul ketika pembebanan kos yang melekat pada produk tidak dilimpahkan kepada customer .
Pihak manajemen Hotel X mungkin tidak menyadari bahwa konsumsi kos setiap produk dan  kos  untuk  melayani customer berbeda-beda  sehingga  hanya  melihat  margin  laba  secara keseluruhan (bukan dari margin laba setiap produk). Selama ini mungkin hasil penjualan produk dan jasa mengalami keuntungan secara keseluruhan sehingga pihak Hotel X menganggap bisnis yang  mereka  jalani  selalu  memperoleh  laba.  Padahal,  terdapat  kemungkinan  terjadi  kerugian pada salah satu produk yang tidak disadari oleh pihak manajemen atau bahkan adanya segmen customer yang  mengonsumsi  kos  terlalu  besar.  Hal  tersebut  dapat  menyebabkan  terjadinya kerugian  jangka  panjang  dan  turunnya  keunggulan  kompetitif  Hotel  X  untuk  dapat  bersaing dengan para kompetitornya.
Penilaian profitabilitas customer membutuhkan suatu informasi kos yang akurat. Pada saat ini, Hotel X menggunakan kos tradisional. Penggunaan metode tersebut tidak lagi cocok diterapkan untuk Hotel X yang memiliki beberapa produk dan jasa yang ditawarkan ke customer . Pihak manajemen Hotel X mungkin tidak menyadari bahwa konsumsi kos tiap produk dan kos dalam melayani customer berbeda-beda sehingga hanya melihat margin laba secara keseluruhan. Dalci et al., (2010) meneliti CPA dengan menggunakan TDABC pada salah satu hotel di Turki. Penelitian tersebut hanya menghitung kos sesetiap jenis kamar, tidak termasuk function rooms dan  fasilitas  lain  yang  tersedia.  Hajiha  &  Alishah  (2011)  meneliti  secara  empiris
E-ISSN : 2714-7452
implementasi TDABC dan CPA pada industri perhotelan di Iran. Penelitian terbaru mengenai TDABC banyak diterapkan di dunia kesehatan. Salah satunya ialah  penelitian yang dilakukan oleh  Kurt  et  al.,  (2019).  Mereka  menggunakan  pendekatan  TDABC  untuk  menganalisis perbandingan  kos  pada  Ophthalmology  Department.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  TDABC dapat diaplikasikan pada rumah sakit agar informasi biaya yang diperoleh lebih akurat. TDABC juga membantu manajemen rumah sakit untuk membuat keputusan strategik.
Berdasarkan paparan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk menghitung kos dengan pendekatan kos tradisional yang digunakan oleh Hotel X saat ini, memberikan gambaran kepada Hotel X mengenai penghitungan kos dengan menggunakan pendekatan TDABC, menganalisis profitabilitas customer Hotel  X  dengan  menggunakan  pendekatan  TDABC,  dan  menjelaskan alasan  penghitungan  kos  dengan  pendekatan  TDABC  cocok  digunakan  untuk  menganalisis profitabilitas customer di Hotel X.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  dengan  pendekatan  studi  kasus  serta menggunakan Hotel X sebagai objek penelitiannya. Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil observasi, wawancara, dan dokumentasi, sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur. Data dikumpulkan dengan cara  wawancara  semi  terstruktur  dengan  manajer  HRD,  manajer  keuangan, front  office supervisor, housekeeping supervisor, food and beverages supervisor, dan banqueting supervisor ; observasi; dan dokumentasi.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Penghitungan Kos dengan Pendekatan Kos Tradisional
Pada saat ini Hotel X menggunakan pendekatan kos tradisional, yaitu variable costing sebagai  metode  perhitungan  kosnya.  Berdasarkan  data  yang  diperoleh,  maka  penghitungan variable costing pada Hotel X dapat dideskripsikan seperti pada Tabel 1.
Tabel 1. Perhitungan Kos dengan Pendekatan Kos Tradisional
Kamar Hotel Indekos Eksklusif Function Rooms Food and Beverages Total Penjualan 6.162.813.816 88.600.000 1.855.301.000 3.436.759.045 11.543.473.861 Biaya Variabel 1.713.569.177 0 423.655.344 1.743.327.646 3.880.552.167 Kontribusi Margin 4.449.244.639 88.600.000 1.431.645.656 1.693.431.399 7.662.921.694 Biaya Tetap 5.479.483.112 Biaya Lainnya 1.988.969.552 Laba Bersih 194.469.030 Sumber: Hotel X, data diolah.
Variable  costing adalah  metode  penghitungan  kos  produk  yang  hanya  membebankan variable cost pada kos produk sedangkan fixed cost diperlakukan sebagai period cost . Pada Hotel X, pihak manajerial sudah menentukan variable cost produk-produknya, yaitu room, banqueting , dan food and beverages . Berdasarkan struktur biaya, biaya langsung pada Hotel X merupakan
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan:
variable cost yang terdiri dari cost of sales dan biaya tenaga kerja langsung. Namun, pada produk indekos  eksklusif tidak  terdapat variable  cost .  Menurut  manajer  keuangan  Hotel  X,  produk indekos eksklusif hanya mengkonsumsi biaya listrik dan air.
Berdasarkan hasil penghitungan tersebut, terdapat beberapa keterbatasan, yaitu: (1) pihak manajerial  tidak  mengetahui  perbedaan  penjualan  dan profit setiap  tipe  produk  dan  (2)  pihak manajerial juga tidak membedakan segmen customer yang membeli produk Hotel X karena pada dasarnya penghitungan kos produk dengan pendekatan tradisional menganggap customer bersifat homogen.

## Penghitungan Alokasi Biaya dengan Pendekatan TDABC
Dalam  rangka  mempermudah  penelusuran  konsumsi  atas cost  of  resourcse  supplied , aktivitas-aktivitas  yang  dilakukan  di  Hotel  X  diuraikan  berdasarkan  identifikasi  aktivitas dan wawancara  dengan  pihak  manajemen.  Aktivitas-aktivitas  tersebut  kemudian  ditentukan cost object -nya sehingga cost yang dikonsumsi oleh setiap departemen dapat diketahui. Penghitungan kos  dengan  menggunakan  pendekatan  TDABC  menitikberatkan  pada  dua  poin  penting,  yaitu capacity cost rates dan persamaan waktu yang dikonsumsi dalam melakukan suatu aktivitas.
Tabel 2. Cost of Resource Supplied Tiap Departemen (dalam Ribuan Rupiah) No Biaya Departemen Front Office Housekeeping Banqueting FB Management 1 Reparasi dan Pemeliharaan 60.009 900.141 400.062 100.016 540.084 2 Penyusutan Gedung 44.798 746.627 298.651 74.663 328.516 3 Penyusutan Peralatan dan Mesin 4.851 94.603 48.514 12.128 82.474 4 Penyusutan Kendaraan - - - - 25.600 5 Listrik dan Air - 55.775 31.871 15.936 693.202 6 Internet dan Telepon 786 - - - 25.410 7 Umum Lainnya - 187.494 85.225 17.045 136.359 8 Pemasaran - - - - 468.642 9 Gaji 556.911 636.470 75.371 824.899 1.988.969 10 Lainnya - 520.187 348.284 918.429 - Total 667.356 3.141.297 1.287.979 1.963.115 4.289.258
Sumber: Hotel X, data diolah.
Di Hotel X, jam kerja setiap harinya ialah 8,5 jam. Jam kerja dibagi menjadi tiga shift dalam satu hari. Setiap karyawan dalam seminggu bekerja selama lima hari dan dalam sebulan selama 22 hari. Dengan demikian, kapasitas teoretikal karyawan non-back office dalam satu shift selama sebelas bulan ialah 123.420 menit (8,5 jam x 60 menit x 22 hari x 11 bulan). Namun, setiap karyawan mengonsumsi waktu istirahat setiap harinya selama 60 menit dan cuti dalam setahun sebanyak 11 hari. Oleh karena itu, kapasitas praktikal untuk satu orang karyawan non- back office ialah 103.290 menit. Kapasitas praktikal masing-masing karyawan dikalikan dengan
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima:
Diterbitkan:
jumlah karyawan tiap bagian, yaitu front office 9 orang, housekeeping 14 orang, banqueting 2 orang, dan food and beverages 19 orang.
Langkah  berikutnya  ialah  menghitung capacity  cost  rates setiap  departemen.  Cara menghitungnya ialah dengan membagi total cost of resource supplied dengan practical capacity tiap  departemen. Capacity  cost  rates untuk front  office ialah Rp718,00; housekeeping ialah Rp2.172,00; banquet ialah Rp6.235,00; dan FB ialah Rp1.000,00.

## a. Alokasi Biaya pada Bagian Front Office Berdasarkan TDABC
Bagian front office hanya berhubungan dengan produk kamar hotel . Aktivitas-aktivitas yang dilakukan pada bagian tersebut berhubungan dengan proses check in, check out , dan tagihan pembayaran kamar hotel. Ketiga aktivitas tersebut memiliki sub-aktivitas yang berbeda sesuai dengan  segmen customer .  Hal  ini  menyebabkan  adanya  perbedaan  konsumsi  total  waktu  dan biaya oleh setiap segmen customer .
Hotel  X  memiliki  segmen customer yang terdiri  dari  tamu walk  in, korporasi  dan pemerintahan, travel agent, dan online . Berdasarkan data yang diperoleh pada hotel information system ,  segmen customer  walk  in berjumlah  3.693  reservasi,  korporasi  dan  pemerintahan berjumlah  2.190 reservasi, travel agent berjumlah 1.076 reservasi, serta online berjumlah 2.176 reservasi. Dengan demikian, total reservasi selama periode penelitian ialah 9.135 reservasi.
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa total waktu yang dikonsumsi oleh staff front office untuk melayani tamu kamar hotel ialah sebesar 145.690 menit dari 929.610 menit yang tersedia dan biaya yang dikonsumsi sebesar Rp104.589.035,00 dari Rp667.355.771,00. Besarnya kapasitas yang tidak digunakan, baik konsumsi waktu maupun konsumsi biaya, disebabkan oleh penelitian hanya mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk melayani customer. Selain itu, c ustomer yang dilayani oleh front office hanyalah customer dari produk kamar hotel saja dan banyaknya waktu menganggur selama jam kerja operasional.
Tabel 3. Alokasi Biaya Berdasarkan Pendekatan TDABC ( Front Office )
Segmen Custo-mer Konsumsi Waktu Total Unit Waktu (Menit ) Kuan- titas Total Waktu (Menit) Rate Alokasi Biaya Info r- mas i Rese r- vasi Che ck In Pemb a- yaran Che ck Out Walk In 1,5 4,0 1,5 4,0 6,5 17,5 3.693 64.627,50 718 46.395.436 Korpo- rasi 4,5 4,5 1,5 1,0 6,5 18,0 2.190 39.420,00 718 28.299.224 Travel Agent 4,5 7,0 1,5 1,0 6,5 20,5 1.076 22.058,00 718 15.835.218 Online - 1,0 1,5 - 6,5 9,0 2.176 19.584,00 718 14.059.158 Total 10,5 16,5 6,0 6,0 26,0 65,0 9.135 145.689,50 104.589.035 Kapasitas yang Digunakan 145.689,50 104.589.035 Kapasitas yang Tidak Digunakan 783.920,50 562.766.736 Kapasitas Tersedia 929.610,00 667.355.771
Sumber: Hotel X, data diolah.
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan:

## b. Alokasi Biaya pada Bagian Housekeeping Berdasarkan TDABC
Bagian housekeeping berhubungan  dengan  produk  kamar  hotel dan  indekos  eksklusif. Pada produk kamar hotel, ruangan dibersihkan setiap hari. Jika tamu menginap lebih dari satu hari, housekeeper tetap merapikan ( make up ) kamar setiap hari. Sebelum tamu check in, status kamar  diperiksa  terlebih  dahulu  dan  dilaporkan  oleh  patrol  kepada front  office .  Setelah  tamu check  out ,  kamar  dibersihkan.  Pada  produk  indekos  eksklusif,  ruangan  dibersihkan  sekali seminggu  atau  sekali  sebulan  sesuai  dengan  permintaan customer .  Namun,  karena  selama observasi dilaksanakan tidak ada reservasi dari tamu indekos eksklusif, maka konsumsi waktu atas aktivitas housekeepers untuk produk indekos eksklusif tidak dapat ditentukan.
Selama periode penelitian terdapat 9.135 reservasi produk kamar hotel. Rata-rata setiap segmen customer menginap selama dua malam. Oleh karena salah satu aktivitas housekeeping yaitu make  up kamar  yang  harus  dilakukan  setiap  hari,  maka  kuantitas  untuk  pelaksanaan aktivitas dihitung dua kali dari jumlah reservasi. Dengan demikian, dapat ditentukan bahwa total waktu  bermalam  untuk  segmen customer walk  in  guest ialah  7.386  malam,  korporasi  dan pemerintahan ialah 4.380 malam, travel agent ialah 2.152 malam, serta online ialah 4.352 malam. Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa konsumsi waktu yang dibutuhkan oleh housekeeper untuk melayani segmen customer tidak jauh berbeda. Total waktu yang dikonsumsi oleh staff housekeeping untuk  melayani  keempat  segmen customer ialah  396.468  menit,  sedangkan kapasitas praktikal untuk melayani setiap customer ialah 1.446.060 menit. Di samping itu, total alokasi  biaya  untuk  melayani  tiap customer ialah  Rp861.252.322,00,  sedangkan  biaya  yang dialokasikan  ke  bagian housekeeping ialah  sebesar  Rp3.141.297.008,00.  Besarnya  kapasitas yang tidak digunakan pada bagian housekeeping mungkin disebabkan oleh tidak adanya kegiatan yang  dilakukan  untuk  melayani  tamu  indekos  eksklusif  sehingga  konsumsi  aktivitas  hanya berfokus pada tamu kamar hotel. Selain itu, biaya tidak langsung yang dibebankan ke bagian housekeeping juga cukup besar, misalnya biaya reparasi dan pemeliharaan.
Tabel 4. Alokasi Biaya Berdasarkan Pendekatan TDABC ( Housekeeping ) Segmen Customer Konsumsi Waktu (Menit) Total Unit Waktu (Menit ) Kuan- titas Total Waktu (Menit) Rate Alokasi Biaya Mak e Up Sebelum CI atau Sesudah CO Walk In 8 14 22 7.386 162.492,00 2.172 352.983.717 Korporasi 7 13 20 4.380 87.600,00 2.172 190.294.356 Travel Agent 8,5 12,5 21 2.152 45.192,00 2.172 98.171.234 Online 9,5 13,75 23,25 4.352 101.184,00 2.172 219.803.015 Total 33 53,25 86,25 18.270 396.468,00 861.252.322 Kapasitas yang Digunakan 396.468,00 861.252.322 Kapasitas yang Tidak Digunakan 1.049.592,00 2.280.044.687 Kapasitas Tersedia 1.446.060,00 3.141.297.09 Sumber: Hotel X, data diolah.
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan:

## c. Alokasi Biaya pada Bagian Banqueting Berdasarkan TDABC
Bagian banqueting berhubungan  dengan  penjualan  produk function  rooms .  Penjualan function rooms selama periode penelitian didominasi oleh full day package, yaitu sebanyak 733 package . Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh bagian banqueting ialah mem-persiapkan dan mendekorasi ruangan meeting sesuai dengan keinginan customer . Penyediaan coffee break dan makan siang untuk customer dikoordinasikan dengan bagian food and beverages . Ketika para peserta meeting sedang menikmati coffee break, para staff banquet akan merapikan ruangan dan menambahkan minuman di masing-masing gelas tamu meeting .
Alokasi biaya untuk bagian banqueting untuk setiap customer dapat dilihat pada Tabel 5. Penjualan function  rooms selama  periode  penelitian  berupa full  day  package sebanyak  733 packages . Total waktu yang dikonsumsi staff banqueting untuk melayani customer ialah selama 190.580  menit  dari  206.580  menit  kapasitas  tersedia.  Total  biaya  yang  dikonsumsi  untuk melakukan aktivitas yang berhubungan dengan banquet ialah sebesar Rp1.188.222.486,00 dari biaya sebesar Rp1.287.978.807,00 yang dialokasikan untuk bagian banqueting.
Tabel 5. Alokasi Biaya Berdasarkan Pendekatan TDABC ( Banqueting )
Segmen Customer Konsumsi Waktu Total Unit Wakt u (Meni t) Ku- an- titas Total Waktu (Menit) Rate Alokasi Biaya Mend e- korasi Ruang -an Menyi - apkan Coffee Break Member -sihkan Ruang- an Saat Coffe Break Member -sihkan Ruanga n Saat Lunch Clea r Up Full Day 60 130 4 33 33 260 733 190.580,00 6.235 1.188.222.486 Kapasitas yang Digunakan 190.580,00 1.188.222.486 Kapasitas yang Tidak Digunakan 16.000,00 99.756.322 Kapasitas Tersedia 206.580,00 1.287.978.808
Sumber: Hotel X, data diolah.

## d. Alokasi Biaya pada Bagian Food and Beverages Berdasarkan TDABC
Bagian food and beverages bertanggung jawab atas pelayanan sarapan untuk tamu hotel; makan siang untuk tamu meeting room; a la carte; room service;, dan ojek online . Total unit terjual selama periode penelitian untuk segmen customer kamar hotel ialah sebanyak 18.270 unit. Total  tersebut  diperoleh  dari  jumlah  reservasi  (9.135  reservasi)  dikali  jatah  dua  kali  sarapan karena tamu menginap selama dua malam. Total unit terjual untuk segmen customer meeting ialah sebanyak 733 unit serta total unit terjual untuk ojek online ialah 388 unit. Pada penelitian ini, segmen a la carte dan room service tidak teridentifikasi volume penjualan dan waktu yang dikonsumsi untuk melayani customer.
Aktivitas-aktivitas  yang  dilakukan  oleh  bagian food  and  beverages terdiri  dari penyediaan,  pelayanan,  dan  kebersihan  pada  saat  sarapan  dan  makan  siang  serta  pelayanan pemesanan melalui ojek online . Tiap subaktivitas yang dilakukan dicatat konsumsi waktunya untuk  mengetahui  seberapa  besar  alokasi  biaya  untuk  tiap  segmen customer .  Adapun  rincian alokasi biaya untuk setiap segmen customer dapat dilihat pada Tabel 6. Pada  bagian food  and  beverages ,  total  waktu  yang  dikonsumsi  untuk  melayani  setiap customer ialah 1.286.050 menit dengan kapasitas yang tersedia ialah sebesar 1.9662.510. Bagian
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan:
food  and  beverages ini  merupakan  bagian  yang  melayani  semua  jenis customer di  Hotel  X. Kapasitas yang tidak digunakan bagian food and beverages ialah sebesar 676.460 menit. Cukup besarnya  kapasitas  yang  tidak  digunakan  tersebut  diduga  karena  aktivitas  untuk  melayani customer a la carte dan room service tidak teridentifikasi.
Tabel 6. Alokasi Biaya Berdasarkan Pendekatan TDABC ( Food and Beverages ) Segmen
Customer
Konsumsi Waktu (Menit)
Total Unit Waktu (Menit) Kuan- titas Total Waktu (Menit) Rate Alokasi Biaya Me-nyi- ap-kan Ma-ka- nan Me-la- yani Cus- tomer Me- nung- gu Tamu Sele- sai Ma- kan Mem- ber- sih-kan Sta- tion
Pem- ba- ya- ran Walk In 15,0 4,0 30,0 27,0 - 76,0 7.386 561.336,00 1.000 561.509.081 Korporasi 15,0 4,0 17,0 27,0 - 63,0 4.380 275.940,00 1.000 276.025.083 Travel Agent 15,0 4,0 23,0 27,0 - 69,0 2.152 148.488,00 1.000 148.533.784 Online 15,0 4,0 11,0 27,0 - 57,0 4.352 248.064,00 1.000 248.140.487 Tamu Meeting 15,0 2,5 17,5 27,0 - 62,0 733 45.446,00 1.000 45.460.013 Ojek Online 15,0 4,0 - - 3,0 22,0 308 6.776,00 1.000 6.778.089 Total 60,0 16,0 108,0 3,0 187,0 18.270 1.286.050,00 1.000 1.286.446.537 Kapasitas yang Digunakan 1.286.050,00 1.286.446.537 Kapasitas yang Tidak Digunakan 676.460,00 676.668.578 Kapasitas Tersedia 1.962.510,00 1.963.115.115 Sumber: Hotel X, data diolah.
Analisis Profitabilitas Customer dengan Pendekatan TDABC
Pada Tabel 7, dapat dilihat bahwa secara keseluruhan segmen customer di Hotel X ialah menguntungkan. Segmen customer yang memiliki profitabilitas yang paling tinggi ialah full day package yang termasuk ke dalam produk function rooms . Tingginya profitabilitas pada full day disebabkan oleh rendahnya biaya yang dikonsumsi untuk penjualan produk function rooms. Produk kamar hotel secara keseluruhan merupakan produk yang menguntungkan. Selain karena produk kamar hotel merupakan produk utama Hotel X, produk tersebut juga merupakan produk dengan persentase penjualan yang tinggi dibandingkan dengan produk lainnya.
Berdasarkan persentase, segmen customer pada produk kamar hotel yang paling tinggi ialah segmen walk in guest dan yang kedua ialah segmen yang melakukan reservasi secara online . Tingginya profitabilitas segmen walk in guest didukung oleh tingginya total penjualan sedangkan segmen reservasi online disebabkan oleh sedikitnya aktivitas pada bagian front office. Semakin sedikitnya  aktivitas  yang  dilakukan,  semakin  rendah  biaya  yang  akan  dikeluarkan  untuk penjualan produk tersebut.
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan:
Tabel 7. Analisis Profitabilitas Customer (dalam Satuan Rupiah) Produk Segmen Customer Penjualan Kos Profitabilitas Persentase Kamar hotel Walk In 3.126.174.867 960.888.234 2.165.286.633 27,84% Korporasi 1.853.864.869 494.618.662 1.359.246.206 17,48% Travel Agent 910.848.675 262.540.236 648.308.439 8,34% Online 1.842.013.678 482.002.660 1.360.011.017 17,49% Function Rooms Full Day 3.425.389.273 1.188.222.486 2.237.166.787 28,76% Food & Beverages Ojek Online 14.661.500 6.778.089 7.883.410 0,10% Total 11.172.952.862 3.395.050.368 7.777.902.493 100,00%
Sumber: Hotel X, data diolah.
Analisis  profitabilitas customer juga  dapat  digambarkan  melalui whale  curve . Whale curve merupakan kurva yang menggambarkan profitabilitas kumulatif customer dan persentase customer . Customer tersebut  diurutkan  dari  yang  paling  menguntungkan ke  yang  paling merugikan. Whale curve Hotel X dapat dilihat pada Gambar 1. Jika dilihat pada gambar whale curve , semua segmen customer merupakan customer yang profitable . Selanjutnya, pihak manajemen Hotel X perlu mengelola segmen customer tersebut untuk tetap loyal. Hotel X memerlukan berbagai upaya agar para customer tetap bertahan seperti memberikan pelayanan dengan kualitas yang semakin baik.

## Pentingnya Penghitungan Kos dengan Pendekatan TDABC untuk Analisis Profitabilitas
Customer pada Hotel X
Pendekatan penghitungan kos yang diterapkan oleh Hotel X saat ini, yaitu kos tradisional tidak  mampu  menggambarkan  aktivitas  dan  sumber  daya  yang  dikonsumsi  setiap  segmen customer . Kos tradisional menggeneralisasi semua kos yang dikonsumsi oleh setiap customer ialah sama sehingga kontribusi margin yang dihasilkan pun digolongkan sesuai dengan produk- produk yang ditawarkan, bukan berdasarkan segmen customer. Hal tersebut menyebabkan pihak manajemen tidak mengetahui profitabilitas segmen customer tersebut menguntungkan atau tidak.
Gambar 1. Whale Curve Hotel X 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 0 1 2 3
4 5 6 7
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan:
Perbedaan antara penghitungan kos dengan pendekatan kos tradisional dengan TDABC terkait  dengan  analisis  profitabilitas customer dapat  dilihat  pada  Tabel  8.  Berdasarkan  tabel tersebut,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  pihak  manajerial  Hotel  X  tidak  dapat  menentukan seberapa besar biaya yang dikonsumsi oleh setiap customer dan laba yang diperoleh dari setiap segmen customer ketika kos tradisional diterapkan. Sebaliknya, ketika penghitungan kos dengan pendekatan  TDABC  digunakan,  maka  pihak  manajerial  dapat  mengetahui  secara  transparan biaya yang dikonsumsi dan laba yang diperoleh untuk setiap segmen customer.
Tabel 8. Perbedaan Perhitungan Kos Tradisional dengan TDABC Kos Tradisional TDABC Penjualan Biaya Variabel Kontribusi Margin Penjualan Biaya Laba Kamar hotel 6.162.813.816 1.713.569.177 4.449.244.639 Walk in N/A N/A N/A 3.126.174.867 960.888.234 2.165.286.633 Korporasi N/A N/A N/A 1.853.864.869 494.618.663 1.359.246.206 Travel Agent N/A N/A N/A 910.848.675 262.540.236 648.308.439 Online N/A N/A N/A 1.842.013.678 482.002.660 1.360.011.017 Function Rooms 1.855.301.000 423.655.344 1.431.645.656 Full Day N/A N/A N/A 3.425.389.273 1.188.222.486 2.237.166.787 Food and Beverages 3.436.759.045 1.743.327.646 1.693.431.399 Ojek Online N/A N/A N/A 14.661.500 6.778.089 7.883.411 Sumber: Hotel X, data diolah.

## PENUTUP Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa hasil penghitungan kos dengan menggunakan kos  tradisional  tidak  menggambarkan  kondisi  bisnis  Hotel  X  yang  sesungguhnya.  Pihak manajerial juga tidak dapat membedakan segmen customer yang membeli produk Hotel X karena pada  dasarnya  perhitungan  kos  produk  dengan  pendekatan  tradisional  menganggap customer bersifat  homogen.  Di  samping  itu,  gambaran  hasil  penghitungan  kos  Hotel  X  dengan menggunakan  pendekatan  TDABC  menunjukkan  bahwa  kos  yang  dikonsumsi  tiap  segmen customer berbeda-beda dan ternyata selama ini Hotel X melakukan aktivitas dengan kapasitas yang tidak digunakan cukup besar, terutama pada bagian front office dan housekeeping .
Perhitungan  kos  dengan  pendekatan  TDABC  membantu  pihak  manajerial  untuk mengetahui  secara  transparan  biaya  yang  dikonsumsi  dan  laba  yang  diperoleh  untuk  setiap segmen customer. Hal  tersebut  dapat  membantu  pihak  manajerial  untuk  menganalisis profitabilitas customer dan melakukan upaya-upaya agar setiap segmen customer tetap loyal dan menguntungkan.  Berbeda  halnya  dengan  perhitungan  kos  dengan  pendekatan  kos  tradisional yang saat ini digunakan, pihak manajerial Hotel X tidak dapat menentukan seberapa besar biaya yang dikonsumsi oleh tiap-tiap customer dan laba yang diperoleh dari setiap segmen customer .
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan:

## Saran
Penelitian ini menggunakan pendekatan variable TDABC. Artinya, penelitian ini tidak menggambarkan keseluruhan transaksi di Hotel X karena terbatasnya waktu observasi dan izin penelitian. Peneliti selanjutnya diharapkan dapat meneliti keseluruhan transaksi pada Hotel X sehingga  konsumsi  waktu  dan  perilaku  setiap  segmen customer dapat  tercermin  pada  hasil penelitian.
Rekomendasi  yang  dapat  diberikan  terkait  dengan  pengambilan  keputusan  pihak manajemen Hotel X ialah mengevaluasi kapasitas tidak digunakan yang baru diketahui ketika perhitungan TDABC dilakukan, melakukan tinjauan lebih lanjut terkait produk indekos eksklusif , menambah  fasilitas  produk function  rooms, dan  mengelola customer yang  semuanya  sudah profitable agar tetap loyal kepada Hotel X.

## DAFTAR RUJUKAN
Christos,  S.  (2015).  Competitive  advantage:  the  known  unknown  concept. Management Decision , 53 (9), 2004–2016. https://doi.org/10.1108/MD-05-2015-0185
Dalci,  I.,  Tanis,  V.,  &  Kosan,  L.  (2010).  Customer  profitability  analysis  with  time-driven activity-based  costing:  A  case  study  in  a  hotel. International  Journal  of  Contemporary Hospitality Management , 22 (5), 609–637. https://doi.org/10.1108/09596111011053774
Hajiha,  Z.,  &  Alishah,  S.  S.  (2011).  Implementation  of  Time-Driven  Activity-Based  Costing System and Customer Profitability Analysis in the Hospitality Industry: Evidence From Iran. Economics and Finance Review , 1 (8), 57–67.
Kaplan,  R.  S.,  &  Anderson,  S.  R.  (2004).  Time-Driven  Activity-  Based  Costing. Harvard Business Review , Vol. 82 No . http://www.sas.com/resources/whitepaper/wp_5073.pdf
Kurt, P., Saban, M., Cankaya, F., & Annac, M. C. (2019). Time-Driven Activity-Based Costing in the Ophthalmology Department of State Hospital: a Case Study. Fresenius Environmental Bulletin , 28 (4), 2754–2770.
JUMPER: JURNAL EKONOMI PERJUANGAN Vol 2 No. 2.  2020   ; Halaman P-ISSN : 2714-8319/ E-ISSN : 2714-7452
Diterima: Diterbitkan: