Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624 Hasil Penelitian
MEMBANGUN ORGANISASI YANG EFEKTIF MELALUI KUALITAS HUBUNGAN ANTARA LMX DAN OCB: A META-ANALYSIS
Building Effective Organization Through Quality ff Relationship Between LMX And OCB: A Meta-Analysis
Samuel Dimas 1) *, dan Ananta Yudiarso 1)
1) Fakultas Psikologi, Universitas Surabaya
Diterima 03 Agustus 2022/ Disetujui 21 Desember 2022

## ABSTRACT
Making  the  organization  ideal  and  effective  is  every  leader  dream.  Thanks  to  the  “social problem-solving”  phenomenon  and  a  leader-centric  view  of  leadership,  leader  is  considered  the  most important  person  that  bear  this  responsibility.  Leader-member  exchange  (LMX)  is  one  theory  that discusses this, especially the quality of leader-follower relationship. A good leader-follower relationship will  give  birth  to  ideal  followers  who  contribute  more.  This  contribution  is  measured  by  how  much followers  are  willing  to  act  outside  of  their  usual  duties,  known  as  organizational  citizenship  behavior (OCB). If a leader wants to make the organization run effectively,  leader should bring attention to LMX and OCB. This study is a meta-analysis study that aims to determine the effect size correlation between LMX and OCB. This research is based on 14 studies with a total subject of 4031 employees from various backgrounds.  The  analysis  was  carried  out  using  the  Meta-mar  website  (free-online  meta-analysis service)  and  was  based  on  the  number  of  samples  (N)  and  the  correlation  value  (r).  The  results  of  the analysis of the random effect model obtained a value of r (effect size) of .32, indicating a medium effect size for the correlation of these two variables. Through this finding, the researcher highlights that leader should focus on LMX and OCB. However, it should be noted that the relationship between LMX and OCB is highly dependent on 1) work ethic based on the culture of a country, 2) differences in organizational culture across sectors, and 3) the existence of possible intermediary variables.
Keywords:  LMX; OCB; leader; follower; organization

## ABSTRAK
Membuat organisasi menjadi ideal dan efektif adalah keinginan setiap leader . Berkat fenomena social  problem  solving dan  pandangan leadership yang leader -sentris, leader (pemimpin)  dianggap sebagai  sosok  terpenting  yang  memiliki  tanggung  jawab  tersebut.  Perlu  dinamika leader dan follower dalam konstruksi leadership yang efektif. Leader - member exchange (LMX) adalah salah satu teori yang membahas  mengenai  hal  tersebut,  khususnya  mengenai  kualitas  relasi  atasan  ( leader )  dan  bawahan ( follower ). Relasi leader dan follower yang baik akan melahirkan follower ideal yang berkontribusi lebih terhadap  organisasi.  Kontribusi  ini  diukur  dari  seberapa  besar follower mau  bertindak  di  luar  tugasnya, atau  yang  lazimnya  dikenal  sebagai organizational citizenship behavior (OCB).  Sehingga  jika  seorang leader ingin membuat  organisasi berjalan dengan efektif, dapat  memunculkan  perhatian  pada LMX  dan OCB. Penelitian ini merupakan sebuah penelitian meta-analisis yang bertujuan untuk mengetahui besaran effect size korelasi  antara  LMX  dan  OCB.  Penelitian  ini  didasari  dengan  14  penelitian  dengan  total subyek  sebesar  4031  karyawan  dan  bawahan  dari  berbagai  latar  belakang.  Analisis  dilakukan menggunakan website Meta-mar ( free-online meta-analysis service ) dan didasari pada jumlah sampel (N) dan nilai korelasi (r). Hasil analisis dari random effect model memperoleh nilai r ( effect size ) sebesar .32, menunjukkan  adanya medium effect size untuk  korelasi  kedua  variabel  ini.  Melalui  temuan  ini  peneliti menyoroti  bahwa leader perlu  membina  LMX  yang  baik  untuk  memunculkan  OCB  pada follower nya. Namun  perlu  diperhatikan  bahwa  relasi  LMX  dan  OCB  sangat  bergantung  pada  1)  etika  kerja berdasarkan  budaya  sebuah  negara,  2)  perbedaan  kultur  organisasi  lintas  sektor,  serta  3)  keberadaan kemungkinan variabel perantara.
Kata Kunci: LMX; OCB; dinamika; leader; follower; organisasi
Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624

## Hasil Penelitian

## PENDAHULUAN
Memiliki organisasi yang ideal dan berjalan  dengan  efektif  adalah  harapan setiap  orang.  Bakker,  Hetland,  Olsen, Espevik  (2022),  pun  menyebutkan  bahwa intisari leadership adalah memengaruhi dan menginspirasi  orang  lain.  Sehingga  tidak heran  bahwa leader sering  dianggap sebagai sosok yang harus memiliki kontribusi  terbesar  dan  bertanggung  jawab dalam menciptakan  sebuah  organisasi  yang ideal dan efektif. Hal ini disebabkan karena adanya pemahaman proses leadership yang yang  berfokus  pada  seorang leader, atau leader- sentris .
Pandangan yang leader- sentris tersebut membuat  banyak peneliti  berusaha membuktikan  bahwa leader adalah  sosok berpengaruh yang mampu mengubah organisasi.  Sehingga  Northouse  (dalam Illes,  Nahrgang,  &  Morgeson,  2007) menyebutkan  bahwa  teori-teori leadership berusaha menggambarkan mekanisme yang mampu mengidentifikasi pengaruh tersebut. Leader sering  dianggap  menjadi  fokus dalam  organisasi.  Pandangan leader -sentris memang  populer  diteliti  beberapa  dekade terakhir. Uhl-Bien (2013) bahkan menyebut tren  penelitian  ini  sebagai  hubungan  antara leader dan  ‘bawahannya’,  Yukl  dan  Van Fleet  (dalam  Uhl-Bien,  2013)  bahkan menyebut leader sebagai  sosok  yang mampu  berperan  dan  memiliki  kekuasaan untuk  memengaruhi  organisasi  dan  luaran organisasi.
Whyte  et  al.  (2022)  pun  juga memperkenalkan istilah ‘socialized leadership’ yang memperjelas bahwa banyak  sekali  hal  yang  harus  dipikirkan oleh  seorang leader . Leader tidak  hanya memikirkan budget , jadwal, ataupun lingkup, namun juga kepada hal-hal abstrak seperti  values  dan  tujuan  (Whyte  et  al., 2022).  Sayangnya  tuntutan  pandangan leader -sentris ini akan memengaruhi tingkat stress  yang  dimiliki  oleh  seorang leader dalam organisasi karena beban yang sangat
berat  bagi  seorang leader.  Leader dituntut untuk  memikirkan  dinamika  organisasi, mengelola  tim,  dan  juga  menyelesaikan tugas kesehariannya sebaik mungkin.
Melihat  banyaknya  tuntutan  beban  dan tanggung  jawab  tersebut, leader tidak  bisa mengubah suatu organisasi dengan kemampuannya sendiri. Graen dan Uhl-Bien (1995) memperkenalkan  tiga  domain  besar  yang berperan dalam leadership . Tiga domain ini adalah leader , follower ,  dan relationship (hubungan  antara leader - follower ).  Tiga domain  ini  adalah  dasar  atau  fondasi  dari kesuksesan  pengaruh  seorang leader dalam organisasi.  Sehingga  untuk  menciptakan organisasi  yang  ideal  dan  efektif  tidaklah harus  berfokus  pada leader secara  pribadi saja, sebab Bakker et al. (2022) menjelaskan  bahwa  perilaku leadership tertentu dapat meningkatkan inisiatif personal dari follower secara tidak langsung melalui work engagement.
Pandangan  ini  dikenal  sebagai pandangan relational - views leadership , yang  berarti  ada  fokus  pada  relasi  atau hubungan dua elemen yang berperan dalam kesuksesan leadership ,  yakni leader dan follower . Banyak peneliti lain berpandangan serupa dengan dipopulerkannya riset Vertical Dyad Linkage (VDL) oleh Dansereau et al., pada tahun  1975.  VDL  ini  adalah  cikal  bakal teori leader - member exchange (LMX) yang populer  sekarang  ini.  LMX  mengacu  pada kualitas relasi yang dimiliki oleh leader dan follower (Amin & Salleh, 2014).
Tentang  LMX,  Liden  dan  Maslyn (1998)  mengatakan  bahwa leader tidak memiliki  gaya  kepemimpinan  yang  sama dan  absolut  untuk  setiap  orang.  Perlu  ada perbedaan gaya kepemimpinan yang tercermin  pada  dinamika  interaksi  dengan follower .  LMX  pun  menjadi  fokus  yang penting  bila  kita  ingin  memiliki  luaran organisasi  ( organizational outcome )  yang baik,  sebab  LMX  memiliki  pengaruh  yang penting terhadap leadership dan keefektifan organisasi (Gottfredson, Wright, & Heaphy, 2020). Hal ini tentunya menjadi solusi yang baik untuk meningkatkan leadership *Korespondensi Penulis: E-mail : samstronsium@gmail.com
Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624 Hasil Penelitian
sekaligus  keefektifan  organisasi  secara umum  sebab  LMX  sendiri  berpengaruh pada tingkat stress seorang leader.
Tingkat stress ini justru berkorelasi negatif  dengan  kualitas  LMX  dengan  r  =  - 0.20  (Bernerth  &  Hirschfeld,  2016). Bernerth  &  Hirschfeld  (2016)  mengukur kualitas  LMX  dari  rerata  respon  dalam anggota  tim  162 leader, dengan total responden  1297  orang.  Sehingga  kualitas
LMX penting untuk dikejar untuk menurunkan  tingkat  stress leader .  Hal  ini juga  didukung  dengan  fakta  bahwa  tingkat stress  berkorelasi  positif  dengan  tingkat diferensiasi LMX dalam suatu organisasi (r =  0.33)  (Bernerth  &  Hirschfeld,  2016).  Ini tentunya  perlu  menjadi  perhatian  khusus bagi seorang leader sebab tingkat diferensiasi LMX mampu membuat karyawan  memiliki turnover  intention (Harris,  Li,  &  Kirkman,  2014).  LMX menjadi  salah  satu  anteseden  besar  dalam turnover  intention, dengan  r  =  -0.28  (Park dan Min, 2020). Singkatnya, semakin besar stress yang  dialami leader, akan  semakin besar  pula  kemungkinan follower yang berada  di  bawah leader untuk  keluar.  Hal ini  tentunya  merugikan  organisasi  karena turnover karyawan  merugikan  organisasi (Raza, St-Onge, dan Ali, 2021).
Tugas-tugas keseharian yang cukup berat,  ditambah  tanggungan  untuk  menjaga kualitas  pastinya  akan  menambah  beban seorang leader .  Sharma,  Silvas,  dan Guadagnoli (2021) pun menjelaskan bahwa leader harus  memiliki  “ proactive  coping ” yang  dijelaskan  sebagai  bentuk  usaha individu dalam memodifikasi potensi stressor. Peneliti berpendapat bahwa proactive  coping seorang leader dalam menghadapi
stress
adalah dengan mengadopsi  pandangan  LMX  ini.  Jika leader ingin mengadopsi pandangan leader - member exchange sebagai  sebuah  teori yang  mengedepankan  relasi,  maka leader perlu  meminta  dukungan follower untuk membantu leader dalam menjalankan tugas menjaga  relasi.  Pada  tahap  inilah  peran organizational  citizenship  behavior (OCB) diperlukan.
Sejak  awal  tahun  1980  konsep  dari OCB  telah  menarik  perhatian  banyak peneliti.  Organ  (dalam  Wang,  Chu,  &  Ni, 2010) mendefinisikan  OCB  sebagai sebuah perilaku  individu  yang  tidak  diberi reward formal  dalam  sebuah  sistem  namun memengaruhi efektivitas sebuah organisasi. Dalam  kata  singkat,  OCB  adalah  sebuah perilaku  yang  membuat  seorang follower mau  bertindak  lebih  jauh  ( run  extra  miles ) terhadap  tujuan  organisasi.  Estiri,  Amiri, Khajeheian,  dan  Rayej  (2017)  menyebut OCB  sebagai  sebuah  perilaku  ‘ extra - role’ atau  perilaku  yang  berada  di  luar  peran seharusnya.
Dalam  relevansinya  dengan  LMX dan leader ,  menjaga  LMX  adalah  tuntutan dan  tanggung  jawab  seorang leader .  Maka karyawan  dengan  tingkat  OCB  yang  baik akan  membantu leader menjalankan  tugas tersebut.  OCB  adalah  sebuah  kesediaan untuk  melakukan  tugas  selain  perannya (Estiri et al.,  2017).  Hal ini menjadi  sangat menarik  sebab  pada  dasarnya  OCB  juga dapat  membantu  organisasi  beroperasi dengan efisien dan kompetitif (Farh, dalam Wang  et  al.,  2010).  OCB  sebagai  perilaku yang bukan menjadi peran organisasi secara formal  namun  memengaruhi  performa organisasi  (Organ,  dalam  Estiri  et  al., 2017).
Gambar 1. Dinamika LMX dan OCB dalam mencapai organisasi yang efektif.
Peran  LMX  dan  OCB  menjadi sentral  yang  kuat  dalam  menciptakan organisasi yang efektif. Kualitas LMX yang buruk  dapat  memengaruhi  tingkat  stress leader serta  berpengaruh  pada  keinginan karyawan  untuk  keluar (turnover  intention) yang  nantinya  akan  berdampak  pada keefektifan  organisasi.  LMX  dan  OCB
Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624 Hasil Penelitian
berdinamika  dengan  sangat  besar,  sebab follower dengan OCB yang baik diharapkan dapat  membantu leader menjaga  kualitas LMX.  Keberadaan follower dengan  OCB ini  akan  meringankan  beban leader dalam membina LMX. Hal inilah yang mendorong peneliti  melakukan  meta-analisis  ini,  untuk melihat besarnya  pengaruh  OCB  dan  LMX terhadap  keefektifan  organisasi  secara umum,  sehingga  kedua  variabel  ini  dapat menjadi proactive  coping yang  membantu leader mengurangi tingkat stress .

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  dengan metode  meta-analisis,  dengan  cara  mencari penelitian
yang telah
dilakukan
sebelumnya. Peneliti kemudian
mensintesiskan  data  hasil  penelitian  yang telah  dilakukan,  dan  dianalisis  secara kuantitatif  menggunakan  website  Meta- Mar,  penghitungan  meta-analisis online berbasis  web.  Sintesis  data-data  ini  akan memperoleh  kesimpulan  tentang  efek sebuah  variabel  terhadap  variabel  lain. Peneliti  menganalisis  data  dari  penelitian yang  mengenai  variabel leader - member exchange (LMX) dan variabel organizational citizenship behavior (OCB).

## Sampel/Populasi
Penelitian meta analisis ini didasari dari  14  penelitian  dengan  total  subjek sebesar  4031  karyawan  dan  bawahan  dari berbagai  latar  belakang  perusahaan.  Latar belakang  perusahaan  cukup  luas,  ada  yang industri
manufaktur, pariwisata (perhotelan),  sektor  jasa,  pendidikan,  dan pemerintahan.
Kriteria  jurnal  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  jurnal  dengan kurun  waktu  15  tahun  terakhir  dengan adanya  rincian  jumlah  partisipan,  kriteria partisipan, total korelasi.
Peneliti mengumpulkan data dari 14 penelitian yang diambil  dari  berbagai  sumber,  diantaranya ScienceDirect, ResearchGate,
Google Scholar,  dan  Elsevier  dengan  kata  kunci variabel terkait.
Analisis  dilakukan  menggunakan website  Meta-marr,  sebuah  website  yang
menyediakan  jasa  analisis  meta-analisis secara  gratis.  Perhitungan  didasari  pada jumlah sampel (N) dan nilai korelasi (r).
Bagan 1. Alur pencarian penelitian terdahulu

## HASIL
Terdapat 14 penelitian yang dianalisis  (tabel  1).  Berdasarkan  hasil analisis yang digunakan oleh website Meta- Mar  menunjukkan  nilai  inkonsistensi  (I2) yang  sangat  tinggi  yakni  sebesar  94,7% (tabel  2).  Karena  nilai  I2  berada  di  atas 75%,  maka  peneliti  menggunakan  acuan random  effect  model yang  memiliki  nilai Fisher  Z  sebesar  .33,  nilai  r  sebesar  .32, dengan SE .069. Hal ini disebabkan karena adanya perbedaan alat ukur yang digunakan pada  tiap  penelitian  yang  digunakan. Terdapat  tiga  kategori  effect  size,  yaitu small  (r≤0,1),  medium  (r±0,3),  dan  large (r≥0,5).  Mengacu  pada  kategorisasi  nilai tersebut,  effect  size  dalam  penelitian  ini termasuk dalam kategori medium effect size . Hal ini menunjukkan bahwa leader-member exchange memberikan efek sedang terhadap organizational citizenship behavior .

## PEMBAHASAN
Melalui  hasil  meta  analisis,  dapat diketahui  bahwa  variabel  LMX  dan  OCB memiliki r effect size sebesar 0.32. Korelasi positif  berarti  apabila  LMX  meningkat, tentunya  akan  memengaruhi  peningkatan OCB.  Indikasi  adanya medium effect size
Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624 Hasil Penelitian
menandakan  bahwa  hubungan  antara  LMX dan OCB tidak murni sebagai variabel yang saling  memengaruhi  secara  sebab-akibat  / kausalitas.  Peneliti  menganalisis  beberapa kemungkinan  yang  menjelaskan  adanya medium effect size pada kedua variabel ini. Pertama ,  peneliti  melihat  adanya etika  kerja  yang  disebabkan  dari  budaya. Hal ini terlihat pada anomali tingkat r yang beragam  pada  masing-masing  penelitian yang  telah  dipilih.  Keempat  penelitian dengan tingkat r terendah (0.23; 0.16; 0.16; 0.20  –  urutan  3,  5,  10,  11  dalam  tabel  1) berada  dalam  lingkup  negara  China. Sementara  latar  belakang  budaya  keempat penelitian  dengan  tingkat  r  tertinggi berturut-turut  adalah  Israel  (r  =  0.39);  Iran (r = 0.46); Amerika Serikat (r = 0.59); serta India (r = 0.39).
Melalui hasil ini peneliti menyadari bahwa  mungkin  ada  faktor  budaya  yang berperan secara tidak langsung. Baik nilai r terendah  ataupun  r  tertinggi  berada  dalam satu  benua  Asia  pada  dua  negara  yang berbeda.  Dengan  adanya  perbedaan  nilai  r yang  cukup  tinggi  dan  rendah  pada  benua yang  berbeda,  peneliti  berasumsi  bahwa faktor  budaya  sangatlah  penting  dalam mengkonstruksikan  ‘karyawan  ideal’  yang dideskripsikan  oleh  OCB,  serta  kaitannya dengan  kualitas  relasi  atasan  yang  baik. Garret  (dalam  Yeung,  2014)  memaparkan bahwa  suatu  perilaku  benar  salah  ataupun baik buruk dalam bekerja dapat dikategorikan  dalam  ranah  etika.  Sehingga bila  kita  berasumsi  bahwa  karyawan sebaiknya melakukan hal yang ‘baik’ untuk perusahaan, ataupun hal yang ‘buruk’ untuk perusahaan,  tentunya  hal  ini  masuk  dalam ranah etika bekerja. Masing-masing budaya tentunya akan memiliki persepsi etika kerja yang  berbeda,  termasuk  kaitannya  dengan LMX. Misal pada penelitian dengan negara Cina  yang  memiliki  tingkat  r  terendah,  hal tersebut mungkin disebabkan oleh terhadap etika bekerja pada masyarakat tersebut yang umumnya  suka  bekerja  keras.  Sehingga tanpa ada LMX yang tinggi pun, masyarakat  dengan  latar  belakang  budaya tersebut  akan  menampilkan  OCB,  karena adanya  persepsi  bahwa  sudah  sewajarnya
karyawan  bekerja  dengan  ‘baik’  dan  ideal untuk organisasi.
Kedua ,  ada  kemungkinan  bahwa perbedaan  budaya  organisasi  dalam  sektor yang  berbeda  akan  memengaruhi.  Asumsi tersebut dimunculkan dari perbedaan korelasi  penelitian  yang  dipilih.  Kim, O'Neill, Cho (2010) menganalisis hubungan LMX  dan  OCB  pada  233  karyawan  hotel front-line,  dan  memperoleh  hasil  r  =  0.59, sementara  Estiri  et  al.  (2017)  menganalisis pada 405 karyawan hotel di Iran, memperoleh hasil r = 0.46. Kedua hasil ini memiliki  perbedaan  yang  besar  bila dibandingkan  dengan  penelitian  Runhaar, Konermann,  dan  Sanders  (2013),  yang menganalisis  hubungan  LMX  dan  OCB pada  211  guru  yang  ada  di  sekolah. Penelitian  tersebut  menghasilkan  r  =  0,27. Hal  serupa  juga  ditemukan  pada  penelitian Sun,  Chow,  Ciu,  dan  Pan  (2013),  dengan analisis terhadap hubungan LMX dan OCB pada  238  karyawan  firma  manufaktur, dengan  hasil  r  =  0,16.  Anomali  ini memunculkan  asumsi  bahwa  ada  budaya organisasi  berbeda  yang  dilahirkan  oleh sektor perusahaan, dan memengaruhi dinamika  LMX  dan  OCB  yang  ada.  Pada firma manufaktur mungkin tidak membutuhkan  kualitas  relasi  atasan  dan bawahan  yang  baik  untuk  menghasilkan OCB  yang  baik  karena  memiliki  indikator yang  berbeda.  Berbeda  halnya  dengan sektor pariwisata.
Ketiga ,  peluang  adanya  variabel high  performance  work  systems (HPWS) sebagai sistem dalam organisasi. Studi yang dilakukan oleh Lu & Wu (2019)
menemukan  bahwa  pemilik  usaha  dengan religious belief memiliki rasa percaya yang lebih  besar  terhadap  karyawannya.  Pemilik usaha dengan karakteristik tersebut cenderung membuat sistem yang mendukung  karyawannya,  misalnya  ada asuransi  berlebih  untuk  karyawan.  Sistem yang mendukung karyawan ini adalah salah satu indikasi adanya HPWS dalam organisasi.
Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika
DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624

## Hasil Penelitian
Tabel 1. Detail 14 jurnal yang digunakan dan dianalisis dengan Meta-Mar No Peneliti Subyek Total Partisipan Korelasi (r) Alat Ukur LMX Alat Ukur OCB SE r_lower r_upper Fisher z 1 Kim, O’Neill, Cho (2010) Front-line hotel employees 233 0,59 LMX-7 (Scandura and Graen, 1984; Janssen and Van Yperen, 2004) Williams and Anderson’s (1991) OCB scale 0,0659 0,4608 0,7192 0,6777 2 Manor, Tziner, Berger, Dikstein (2010) High tech subordinates and supervisor 169 0,39 11-item scale based on the work of Liden and Maslyn (1998) 9-item measure by Podsakoff and Mackenzie (1989) 0,0776 0,2379 0,5421 0,4118 3 Wang, Chu, Ni (2010) Employee from 21 firms in Guangdong manufacturing or service industries 256 0,23 7 items scale developed by Graen and Uhl-Bien (1995) 9-item scale developed by Farh, Zhong and Organ (2004) 0,0629 0,1068 0,3532 0,2342 4 Kuvaas, Buch, Dysvik, Haerem (2012) Employee and subordinates from 106 gas stations in Norway 630 0,26 16-item scale developed by Shore et al. (2006) 7-item OCB-scale (Van Dyne & LePine, 1998) 0,0399 0,1817 0,3383 0,2661 5 Sun, Chow, Ciu, Pan (2013) China manufacturing firm employee 238 0,16 LMX-7 (Scandura and Graen, 1984) 15-item scale Lee and Allen (2002) 0,0652 0,0321 0,2879 0,1614 6 Runhaar, Konermann, Sanders (2013) Teacher from six Dutch school for secondary education 211 0,27 LMX-7 (Scandura and Graen, 1984; Janssen and Van Yperen, 2004) Williams and Anderson’s (1991) OCB scale 0,0693 0,1341 0,4059 0,2769 7 Amin, Salleh (2014) Subordinates and supervisor from municipal office in Malaysia 212 0,34 12-item LMX-MDM scale by Liden & Maslyn (1998) 22-item scale developed by Podsakoff et. al. (1990) 0,0692 0,2044 0,4756 0,3541 8 Harris, Li, Kirkman (2014) Employee from 60 differentiated workgroups 223 0,26 LMX eight items (Bauer and Green, 1996) 20-item Chinese scale developed by Farh, Earley, and Lin (1997) 0,0674 0,1279 0,3921 0,2661 9 Huang, Wang, Xie (2014) Supervisor-subordinate dyads collected in China 262 0,37 7-item scale from Graen and Uhl- Bien (1995) 9-item scale validated by Farh, Zhong, and Organ (2004). 0,0621 0,2482 0,4918 0,3884 10 Chow, Lai, Loi (2015) Travel agents working in Hong Kong 288 0,20 Chinese adaptation of 12-item LMX scale Liden and Maslyn (1998) 24-item by Podsakoff, MacKenzie, Moorman, and Fetter (1990) 0,0592 0,0839 0,3161 0,2027 11 Anand, Vidyarthi, Rolnicki (2017) Employees from 45 differentiated workgroups 245 0,16 Chinese adaptation of 12-item LMX scale Liden and Maslyn (1998) 5-item measure developed by Moorman and Blakely S. (1992) 0,0643 0,0340 0,2860 0,1614 12 Chiniara, Bentein (2017) Employees from 67 differentiated workgroups 229 -0,14 Mayer et al.’s (2008) 4-item global measure in perceived LMX 24-item by Podsakoff, MacKenzie, Moorman, and Fetter (1990) 0,0665 -0,2704 -0,0096 - 0,1409 13 Estiri, Amiri, Khajeheian, & Rayej (2017) Employees from five Iranian public hotels 405 0,46 12-item LMX-MDM scale by Liden & Maslyn (1998) Four OCBs with 16 items 0,0499 0,3622 0,5578 0,4973 14 Kapil, Rastogi (2019) IT organizations in India 430 0,71 12-item scale developed by Liden and Maslyn (1998) The 15-items OCB scale (OCB) by Podsakoff and MacKenzie (1989) 0,0484 0,6151 0,8049 0,8872
Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624 Hasil Penelitian
HPWS  adalah  sebuah  sistem  atau kebijakan  yang  dibentuk  oleh human
resources management (HRM) untuk menciptakan  suasana  kerja  yang  lebih produktif (Oliveira & Silva, 2015).
Pasalnya,  OCB  adalah  salah  satu employee outcomes yang  juga  menjadi  perhatian bidang  HRM.  Sehingga  ada  kemungkinan HPWS  mampu  menjadi  mediator  antara LMX  dan  OCB,  sebab  Oliveira  &  Silva (2015)  juga  pernah  meneliti  bahwa  HPWS dan LMX bekerjasama untuk memengaruhi employee engagement . Hal ini memperkuat asumsi  peneliti  bahwa  ada  kemungkinan HPWS  menjadi  variabel  mediator  antara LMX dan OCB.

## SIMPULAN
LMX  dan  OCB  memiliki medium size  effect  correlation .  Hal  ini  disebabkan karena kompleksitas antara LMX dan OCB. Beberapa asumsi yang dimunculkan peneliti adalah  1)  etika  kerja  yang  terbentuk  oleh budaya,  2)  Perbedaan  budaya  organisasi dalam sektor yang berbeda, dan 3) Peluang HPWS  dalam  organisasi  sebagai  mediator. Ketiga  hal  ini  yang  dirasa  menyebabkan LMX  dan  OCB  belum  berhasil  meraih large size effect correlation , namun medium size  effect  correlation ini  membuat  LMX dan  OCB  layak  dipertimbangkan  sebagai fokus  seorang leader dalam  memimpin organisasi.  Kedua  variabel  ini  dapat menjadi proactive  coping yang  membantu leader mengurangi tingkat stress.
Untuk penelitian selanjutnya peneliti merekomendasikan melakukan beberapa  tahap  ini  sebelum  melaksanakan penelitian LMX dan OCB: 1) mengidentifikasi struktur dan profil organisasi yang mencakup: sistem
kekaryawanan,  budaya  organisasi  terkait dinamika  LMX  (cara  interaksi  atasan bawahan,  dsbnya),  lalu  2)  mengidentifikasi profil budaya organisasi yang menjadi dasar interaksi dalam organisasi. Penerapan LMX dan OCB sebagai proactive coping seorang leader dalam  konteks  perusahaan  masing- masing  juga  dapat  menjadi  penelitian terapan yang dapat membantu organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Amin, A. B., & Salleh, M. (2014).  The Role of Leader-Member Exchange in Elevating Local Government Employees Organizational  Citizenship  Behavior: An  Empirical  Evidence  from  East Coast  Malaysia. International  Journal of  Business  and  Social  Science ,  161- 170. Bakker,  A.  B.,  Hetland,  J.,  Olsen,  O.  K.,  & Espevik, R. (2022). Daily transformational  leadership:  A  source of inspiration for follower performance. European  Management Journal , https://doi.org/10.1016/j.emj.2022.04.0
04.
Bernerth, J. B., & Hirschfeld, R. R. (2016). The subjective-well  being  of  group  leaders as  explained  by  the  quality  of  leader- member  exchange. The  Leadership Quarterly , 697-710.
Chiniara, M., & Bentein, K. (2017). The servant leadership advantage: When perceiving low  differentiation  in  leader-member relationship  quality  influences  team cohesion,  team  task  performance  and service OCB. The Leadership Quarterly , http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2017 .05.002.
Estiri,  M.,  Amiri,  N.  S.,  Khajeheian,  D.,  &
Rayej,  H.  (2017).  Leader-member exchange and organizational
citizenship  behavior  in  hospitality industry:  a  study  on  effect  of  gender.
Eurasia  Business  and  Economics Society ,  DOI:  10.1007/s40821-017- 0083-7 . Gottfredson, R. K., Wright, S. L., & Heaphy, E. D.  (2020).  A  critique  of  the  Leader- Member  Exchange  construct:  Back  to square  one. The  Leadership  Quarterly ,
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.1 01385.
Graen,  G.  B.,  &  Uhl-Bien,  M.  (1995).
Relationship-based approach to
leadership:  development  of  leader- member  exchange  (lmx)  theory  of leadership  over  25  years:  applying  a multi-domain  perspective. Leadership Quarterly , 219-247.
Harris,  T.  B., Li,  N.,  &  Kirkman,  B.  L.  (2014). Leader-member  exchange  (LMX)  in context: How LMX differentiation and
LMX  relational  separation  attenuate
Jurnal Psibernetika Vol.15 (No.2) : 76 - 83 Th. 2022 p-ISSN: 1979-3707 e-ISSN: 2581-0871
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/index.php/psibernetika DOI: 10.30813/psibernetika.v15i2.3624 Hasil Penelitian
LMX's influence on OCB and turnover intention. The  Leadership  Quarterly , 314-328.
Ilies,  R.,  Nahrgang,  J.  D.,  &  Morgeson,  F.  P.
(2007).  Leader-Member  Exchange  and Citizenship Behaviors: A Meta- Analysis. Journal of Applied Psychology , 269-277. DOI: 10.1037/0021-9010.92.1.269.
Kim,  S.,  O'Neill,  J.  W.,  &  Cho,  H.  M.  (2010).
When  does  an  employee  not  help coworkers?  The  effect  of  leader– member  exchange  on  employee  envy and organizational citizenship behavior. International  Journal  of Hospitality Management , 530-537. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2009.08. 003.
Liden,  R.  C.,  &  Maslyn,  J.  M.  (1998). Multidimensionality  of  leader-member exchange:  An  empirical  assessment through  scale  development. Journal  of Management , 43-72.
Lu, L., & Wu, Y. (2019). Does religion enhance firm  performance?  Evidence  from private firms in China. China Economic Review , https://doi.org/10.1016/j.chieco.2020.1 01480.
Oliveira, L. B., & Silva, F. F. (2015). The effect of  high  performance  work  system  and leader-member  exchange  quality  on employee  engagement:  Evidence  from a  Brazilian  Non-Profit  Organization. Information Technology and Quantitative Management , 1023-1030. Park,  J.,  &  Min,  H.  (2020).  Turnover  intention in  the  hospitality  industry:  A  meta- analysis. International  Journal  of Hospitality Management , https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102 599.
Raza,  B.,  St-Onge,  S.,  &  Ali,  M.  (2021). Consumer  aggression  and  frontline employees’  turnover  intention:  The role  of  job  anxiety,  organizational support, and obligation feeling. International  Journal  of  Hospitality Management , https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2021.103 015. Runharr,  P.,  Konermann,  J.,  &  Sanders,  K. (2013). Teachers’ organizational citizenship  behaviour:  Considering  the roles  of  their  work  engagement, autonomy and
leader-member
exchange. Teaching  and  Teacher
Education , 99-108. https://doi.org/10.1016/j.tate.2012.10.0 08. Sharma, P. N., Silvas, J. M., & Guadagnoli, M. (2021).  Attention  Leaders:  Are  you losing  the  battle  with  stress?  Arm yourself with proactive coping. Organizational Dynamics , https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2021.1 00845. Sun, L. Y., Chow, I. H., Chiu, R. K., & Pan, W. (2013).  Outcome  favorability  in  the link between leader–member exchange and organizational citizenship behavior:  Procedural  fairness  climate matters. The  Leadership  Quarterly , 215-226. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.1
0.008.
Uhl-Bien,  M.,  Riggio,  R.  E.,  Love,  K.  B.,  &
Carsten,  M.  K.  (2013).  Followership theory:  A  review  and  research  agenda.
The Leadership Quarterly , xxx-xxx. Wang,  L.,  Chu,  X.,  &  Ni,  J.  (2010).  Leader- member  exchange  and  organizational citizenship behavior: A new perspective  from  perceived  insider status and Chinese traditionality. Frontiers  of  Business  Research  in China , 148-169.
Whyte,  J.,  Naderpajouh,  N., Clegg,  S.,  Matous, P.,  Pollack,  J.,  &  Crawford, L.  (2022). Project  leadership:  A  research  agenda for a changing world. Project Leadership and Society , https://doi.org/10.1016/j.plas.2022.100 044.
Yeung, S. (2014). Examining the need of ethics course  in  China  hospitality  industry. Procedia  -  Social  and  Behavioral Sciences , 212-217.