## Pengaruh Motivasi, Pelatihan, Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bhinneka Life Indonesia Di Jakarta
Billy Virya Hapsoro, Mariati Tamba, Tri Suratmi, Nurminingsih Universitas Respati Indonesia billyvirya7@gmail.com

## Abstrak
Perusahaan  asuransi  merupakan  salah  satu  perusahaan  yang  terdampak  oleh  pandemi.  Karyawan memiliki  tantangan  untuk  meningkatkan  kinerjanya  ditengah  kondisi  yang  berat  ini.  Perusahaan berusaha  memberikan  motivasi  agar  kinerja  karyawan  meningkat.  Pelatihan  dilakukan  untuk meningkatkan kapasitas tenaga pemasaran. Masa depan karir bagi karyawan yang mampu men- capai target  juga  merupakan  upaya  yang  dilakukan  perusahaan  agar  karyawan  mampu  meningkat-  kan kinerjanya demi masa depan perusahaan asuransi. Tujuan penelitian ini adalah untuk menge- tahui dan menganalisis pengaruh motivasi, pelatihan dan pengembangan karir terhadap kinerja kar- yawan. Penelitian  ini  dilakukan  dengan  pendekatan  kuantitatif  dan  rancangan cross  sectiona l.  Pop-  ulasi sejumlah 113 orang, dengan sampel sebesar 89 orang yang diambil menggunakan rumus Slovin. Data penelitian diperoleh dengan kuesioner yang telah dilakukan uji validitas dan reliabili- tas. Analisis data  menggunakan  regresi  berganda  setelah  dilakukan  uji  persyaratan  analisis.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  secara  sendiri-sendiri,  motivasi  dan  pelatihan  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  karyawan.  Pengembangan  karir  berpengaruh  negatif  tidak  signifikan  terhadap  kinerja karyawan. Sedangkan secara simultan  motivasi, pelatihan, dan pengembangan karir ber- pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci : Motivasi, Pelatihan, Pengembangan Karir, Kinerja Karyawan

## Abstract
Insurance companies are one of the companies affected by the pandemic. Employees have challenges to  improve  their  performance  in  the  midst  of  these  tough  conditions.  The  company  tries  to  provide motivation so that employee performance increases. Training is conducted to increase the capacity of marketing personnel. The future career for employees who are able to achieve targets is also an effort made  by  the  company  so  that  employees  are  able  to  improve  their  performance  for  the  future  of  the insurance  company.  The  purpose  of  this  study  was  to  identify  and  analyze  the  effect  of  motivation, training  and  career  development  on  employee  performance.  This  research  was  conducted  with  a quantitative approach and a cross sectional design. The population is 113 people, with a sample of 89 people taken using the Slovin formula. Research data obtained by questionnaires that have been tested for  validity  and  reliability.  Analysis  of  the  data  using  multiple  regression  after  testing  requirements analysis. The results showed that individually, motivation and training had a positive effect on employee performance.  Career  development  has  no  significant  negative  effect  on  employee  performance. Meanwhile, simultaneously motivation, training, and career development have an effect on employee performance.
Keywords: Motivation, Training, Career Development, Employee Performance

## PENDAHULUAN
Dalam  dunia  bisnis  yang  semakin  hari semakin  ketat  persaingannya,  tidak  sedikit perusahaan  yang  berupaya  untuk  meningkat- kan  kinerja  perusahaannya.  Perubahan  iklim pada  dunia  bisnis  ini  perlu  disadari  serta  di- antisipasi  untuk  menghindari  segala  macam tantangan  bisnis  di  masa  yang  akan  datang, agar  perusahaan  dapat  tetap  mempertahankan eksistensinya.  Salah  satu  upaya  yang  dapat dilakukan  oleh  perusahaan  yaitu  dengan  cara meningkatkan  kualitas  pada  sumber  daya manusianya,  agar  sesuai  dengan  kualifikasi pekerjaannya  karena  sumber  daya  manusia merupakan  salah  satu  kunci  utama  dalam  se- buah organisasi maupun perusahaan.
Industri  asuransi  di  Indonesia  terbilang cukup  potensial  sehingga  menarik  mampu menarik  modal  asing  untuk  masuk  dan bergabung  dengan  perusahaan  asuransi  lokal. Tentunya  industri  ini  masih  memiliki  banyak tantangan  berat  berkaitan  dengan  kebijakan permodalan dan regulasi yang cukup ketat.
Ditengah pandemi virus corona (Covid- 19)  yang  melanda  tanah  air,  hampir  seluruh
dunia  bisnis  dan  ekonomi  dari  semua  sektor industri  mengalami  dampak  negatif  termasuk industri  asuransi.  Pemerintah  terus  membantu menstimulasi  pasar  keuangan  untuk  dapat survive.  Perusahaan  asuransi  seperti  PT. Bhinneka  Life  Indonesia  yang  juga  se- bagaimana  perusahaan  jasa  keuangan  lainnya harus  terus  bertahan  dan  memberikan  pela- yanan  maksimal  kepada  konsumen  ditengah situasi yang belum menunjukkan tren positif.
Tantangan  industri  asuransi  di  Indone- sia  adalah  bagaimana  mengedukasi  masyara- kat  untuk  menyadari  pentingnya  memiliki asuransi sebagai basic proteksi diri di kemudi- an hari. Kondisi yang tidak dapat diperkirakan membuat  setiap  individu  harus  mampu  berja- ga-jaga  atas  ketidakpastian  yang  akan  dihada- pi.
Tantangan-tantangan  tersebut  yang  se- makin  terekskalasi  akibat  covid,  membuat semangat  agen  pemasar  asuransi  menjadi  se- makin  menurun.  Semangat  agen  pemasar  ini penting  karena  peranan  mereka  sebagai  ujung tombak penjualan produk asuransi di masyarakat.  Tentu  semangat  dari  tenaga
pemasar  tersebut  didasarkan  oleh  motivasi yang  mereka  miliki, sebagaimana ketika tena- ga  pemasar  mendapatkan  closing  dan  men- capai target, maka hal itu akan mempengaruhi peningkatan  semangat  juang  mereka  dalam beberapa  waktu  kedepan.  Adapun  tantangan yang  dihadapi  dan  dirasakan  tentu  akan berdampak  pada  penurunan  semangat  mereka yang melemahkan kinerja.
Tenaga  pemasar  tidak  serta  merta mampu  mencapai  target  yang  diberikan  oleh perusahaan, kecuali ketika mereka  memahami teknik-teknik  penjualan  yang  baik  serta  pem- ahaman  terhadap  produk.  Karenanya  perus- ahaan  harus  mampu  memberikan  pelatihan kerja bagi tenaga pemasar  untuk menghasilkan tenaga pemasaran yang handal dan berkontribusi positif bagi perusahaan.
Meningkatnya  pemahaman  akan  produk  asur- ansi dan teknik penjualan yang baik  tentu akan membawa  tenaga  pemasar  kepada  penilaian kinerja yang baik.
Sadili  Samsudin  (2006)  pengembangan karir  merupakan  usaha  untuk  meningkatkan kemampuan  karyawan  agar  memiliki  kemam- puan  teknis,  teoritis,  konseptual,  dan  moral karyawan  sesuai  dengan  kebutuhan  peker- jaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Tentunya  sebagaimana  psikologis  seorang individu yang bekerja pada suatu instansi, ada harapan  besar  akan  perkembangan  karir  yang dimiliki.  Pada  perusahaan  asuransi,  tenaga pemasar merupakan karyawan lepas  yang turut dinilai perkembagan kinerjanya untuk kemudian  dapat  ditinjau  untuk  ditempatkan dan  diangkat  sebagai  karyawan  tetap  apabila memenuhi  prasyarat  dan  kualifikasi  serta penilaian  kinerja  yang  dicapai.  Oleh  karenan- ya, tenaga pemasar juga  merasa  bahwa dengan diangkatnya  mereka  menjadi  karya-  wan, memungkinkan  mereka  memiliki  kepas-  tian dikemudian  hari.  Hal  itu  dirasa  mampu  untuk meningkatkan  kinerja  mereka  dan  menambah semangat  mereka  untuk melakukan  penjualan dan  pencapaian  target yang  telah  ditetapkan perusahaan.
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui  dan  menganalisis  pengaruh  moti- vasi,  pelatihan  dan  pengembangan  karir  ter- hadap  kinerja  karyawan  pada  PT.  Bhinneka Life Indonesia.

## 1. TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS

## 1.1 Kinerja
Kinerja  dapat  diartikan  sebagai  bentuk pencapaian kerja yang dilakukan oleh seseorang  dalam  sebua  perusahaan  atau  or- ganisasi sesuai dengan porsi dan pekerjaannya masing-masing,  untuk  mencapai  tujuan  suatu organisasi  secara  baik  dan  tidak  menyimpang dari  norma  hukum,  dan  aturan  yang  telah ditetapkan.
Penilaian  kinerja  (performance  ap- praisals)  adalah  sistem  yang  dibangun  untuk menilai  dan  mengetahui  seberapa  jauh  karya- wan telah  melaksanakan pekerjaannya, hal ini dikemukkan  oleh  Suprihanto  (1988).  John Suprihanto  (1988),  mengatakan  bahwa  ter- dapat  7  manfaat  dari  penilaian  kinerja,  antara lain :
a. Meningkatkan kemampuan dan ketermpi- lan karyawan secara  berkala.
b. Mempunyai  dasar  pencanaan sumber daya  manusia,  khususnya  pada  penyem- purnaan kondisi kerja, peningkatan kuali- tas dan hasil kerja.
c. Mempunyai  dasar  dalam  proses  pengem- bangan  dan  pendayagunaan  karyawan untuk kenaikan jabatan.
d. Mendorong  terciptanya  hubungan  timbal balik  yang  sehat  antara  pimpinan  dan karyawan.
e. Mengetahui  kondisi  perusahaan  secara keseluruhan,,  khususnya  dalam  menilai kinerja karyawan.
f. Karyawan  dapat  mengenali  kualitas  dan kekurangan  mereka  masing-masing  se- hingga  mereka  dapat  meningkatkan kemajuan.  Bagi  atasan  sebagai  penilai, mereka  akan  lebih  fokus  dan  lebih mengenal  karyawan  sehingga  dapat membantu dan menginspirasi  karyawan di tempat kerja.
g. Pemeriksaan pelaksanaan pekerjaan dapat  bermanfaat  untuk  penilaian  umum dan ukuran perbaikan.
Kinerja  karyawan  merupakan  hasil sinergi  dari  sejumlah  faktor,  faktor–  faktor tersebut  adalah  faktor  lingkungan  internal  or- ganisasi,  faktor  lingkungan  eksternal  dan faktor  internal  karyawan  atau  pegawai  (Wira- wan : 2009).
a. Faktor internal pegawai Komponen-komponen  dari  dalam  diri pekerja yang merupakan variabel alamiah sejak lahir dan faktor-faktor yang didapat pada  saat  ia  mencipta.  Faktor  intrinsik seperti  kemampuan,  sifat  individu,  serta kondisi  fisik  dan  mental,  sementara  itu faktor  yang  diperoleh,  seperti  informasi, kemampuan,  sikap  kerja  keras,  tempat kerja,  wawasan  kerja  dan  inspirasi  kerja. Setelah  dipengaruhi  oleh  iklim  internal asosiasi dan iklim luar, faktor internal ini menentukan  pelaksanaan  pekerja,  se- hingga  sangat  mungkin  diharapkan  bah- wa  semakin  tinggi  faktor  internal,  se- makin tinggi pameran perwakilan. Kemudian  lagi,  semakin  rendah  kompo- nen  ini,  semakin  rendah  presenta- sinya.Faktor–faktor  dari  dalam  diri  peg- awai yang merupakan faktor bawaan dari lahir  dan  faktor  yang  diperoleh  ketika  ia berkembang.
b. Faktor–faktor  lingkungan  internal  organ- isasi Dalam menyelesaikan kewajibannya, perwakilan  membutuhkan  bantuan  aso- siasi  tempat  mereka  bekerja.  Bantuan  ini sangat  mempengaruhi  tingkat  eksekusi pekerja.  Di  sisi  lain,  jika  inspirasi  dan lingkungan kerja asosiasi buruk, eksekusi pekerja  akan  berkurang.  Faktor  otoritatif interior  lainnya  seperti  teknik  hierarkis, dukungan  aset  yang  diharapkan  untuk menyelesaikan  pekerjaan,  seperti  papan dan kerangka inspirasi. Sejalan dengan itu, para  eksekutif  harus  membuat  budaya kerja  dan  tempat  kerja  yang  bermanfaat dengan  tujuan  dapat  menegakkan  dan lebih  mengembangkan  pelaksanaan  yang representatif.
c. Faktor  lingkungan  eksternal  organisasi Faktor  lingkungan  eksternal  adalah  kon- disi,  peristiwa,  atau  keadaan  yang  terjadi dalam  iklim  luar  asosiasi  yang  memen- garuhi pelaksanaan  pekerja, seperti keadaan  darurat  moneter  dan  moneter, menurunkan upah nyata dan tingkat upah perwakilan,  dan  selanjutnya  menurunkan daya  beli  pekerja.  Jika  pembengkakan tidak  diikuti  oleh  peningkatan  upah  atau kompensasi  perwakilan  yang  sebanding dengan  tingkat  pembengkakan,  pameran mereka akan rusak.

## 1.2 Motivasi
Pada  dasarnya  manusia  membutuhkan dukungan baik dari dalam dirinya  maupun dari luar  dirinya  untuk  melakukan  sesuatu  guna memenuhi  kebutuhan  hidupnya.  Dorongan  ini disebut  inspirasi.  Tubagus  Achmad  Darodjat (2015:198)  mengemukakan  bahwa  motivasi adalah gerakan yang me- nyebabkan, menyesuaikan, dan mengikuti perilaku manusia.  Motivasi  pada  umumnya  akan mengurangi  solidaritasnya  ketika  pemenuhan tercapai, pencapaian pemenuhan  hancur, kontras  intelektual,  ketidakpuasan, atau  karena fakta  bahwa  kekuatan  motivasi  meningkat. Sedangkan  menurut  Stephen  P.  Robbins  dan Timothy  A.  Judges  motivasi  se-  bagai  proses yang  menjelaskan  mengenai kekuatan,  arah, dan ketekunan seseorang da- lam upaya untuk mencapai tujuan. Sementara menurut Hasibuan (2017:141) motivasi adalah  hal yang menyebabkan,  menyalurkan,  dan  mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.
Mc.  Clelland  mengemukakan  dalam Sunyoto (2015) bahwa terdapat 3 dimensi mo- tivasi,  yaitu  kebutuhan  akan  pencapaian  pres- tasi  (need  for  achievement),  kebutuhan  akan hubungan atau berafiliasi (need for affiliation) dan  kebutuhan  akan  kekuasaan  (need  for power).

## 1.3 Pelatihan
Pelatihan  bagi  karyawan  merupakan sebuah  proses  mengajarkan  pengetahuan  dan keahlian  tertentu  serta  sikap  agar  karyawan semakin  terampil  dan  mampu  melaksanakan tanggung  jawabnya  dengan  semakin  baik, sesuai  dengan  standar  kerja  (Mangkuprawira dan  Hubeis  dalam  Hamali,  2016:  62).  Pelati- han  adalah  setiap  usaha  untuk  memperbaiki performansi  pekerja  pada  suatu  pekerjaan  ter- tentu  yang  sedang  menjadi  tanggung  jawab- nya  atau  satu  pekerjaan  yang  ada  kaitannya dengan  pekerjaannya  (Gomes  ,2003).  Sehing- ga  dengan  adanya  pelatihan,  karyawan  di- harapkan  dapat  melakukan  perubahan  cara bekerja  mereka  menjadi  lebih  baik  dan  cepat dalam  menyelesaikan  tugas  yang  dibebankan oleh perusahaan.
Tujuan  dari  pelatihan  adalah  untuk memperbaiki kinerja, meningkatkan ket-
erampilan  karyawan,  menghindari  manajerial yang using,  memecahkan permasalah, sebagai sarana  orientasi  karyawan  baru  dan  persiapan promosi  serta  keberhasilan  karyawan  (Carrel dalam  Salinding  :  2011).  Karena  pentingnya pelatihan,  maka  perusahaan  yang  tidak  men- jalankan kegiatan pelatihan bagi karyawannya menunjukkan  ketidakseriusannya  dalam  pros- es manajemen sumber daya manusia.

## 1.4 Pengembangan Karir
Karir  merupakan  sejarah  pekerjaan seseorang  atau  serangkaian  posisi  yang  di- pegangnnya  selama  kehidupan  kerja,  karir merupakan  suatu  urutan  promosi  atau  pemin- dahan  (transfer)  ke jabatan-jabatan yang lebih menuntut  tanggung  jawab  atau  ke  lokasi- lokasi  yang  lebih  baik  dalam  hierarki  hub- ungan kerja selama kehidupan  kerja seseorang. Menurut Marwansyah (2015:170) terdapat dua perspektif  tentang  karir,  yakni  dari  satu perspektif,  karir  adalah  serangkaian  pekerjaan yang  dijalani  seseorang  selama hidupnya  yang disebut dengan karir obyektif. Sedangkan dari perspektif lain, karir meliputi perubahan nilai, sikap,  dan  motivasi  yang  ter-  jadi  seiring dengan  bertambahnya  usia  yang  disebut dengan  karir subyektif. Kedua per- spektif ini meletakkan  fokus  pada  individu. Keduanya juga  menganggap  bahwa  orang-  orang memiliki  kendali  atas  nasibnya,  sehing-  ga mereka dapat memanfaatkan peluang pelu- ang untuk memaksimalkan  keberhasilan dan kepuasan dari karir mereka.
Pengembangan  karir  ( Career  develop- ment ) adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya  peningkatan  status  seseorang  dalam suatu  organisasi  pada  jalur  karir  yang  telah ditetapkan  dalam  organisasi  yang  bersangku- tan (Samsudin, 2010). Tujuan utama pengem- bangan karir adalah untuk meningkatkan efek- tivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan oleh karyawan  agar  memberikan  hasil  yang memuaskan untuk  mencapai tujuan organisasi dimana tempat ia bekerja.

## 1.5 Hipotesis
H 1 : Diduga motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan H 2 :  Diduga  pelatihan  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan H 3 :  Diduga  pengembangan  karir  ber- pengaruh terhadap kinerja karyawan

## 2. METODE
Sumber  data  yang  digunakan  pada penelitian ini adalah data  primer menggunakan penelitian survey pada pen- dekatan kuantitatif. Penelitian  ini  dilakukan  di PT.  Bhinneka  Life Indonesia  kantor  pemasa-  ran  regional  IV, Jakarta. Populasi pada penelitian ini sebanyak 113  orang  karyawan  dan  diambil  sample menggunakan rumus slovin sehingga menghasilkan  89  responden.  Teknik  sampling yang  digunakan  adalah  mul-  tistage  random sampling yang merupakan ba- gian dari teknik probability  sampling  untuk membagi  sampel kedalam  beberapa  area  seba-  ran  populasi (kantor regional IV, Pemasaran Jakarta Timur, Pemasaran  Jakarta  Utara,  dan  Pemasaran Jakarta Barat).
Definisi  operasional  pada  penelitian  ini dapat dilihat pada tabel 1 berikut:
Tabel 1. Definisi Operasional N o Variabel Definisi Operasional Alat Ukur 1 Motivasi (X 1 ) Motivasi adalah cara mendorong semangat kerja seseorang, agar mau bekerja dengan mem- berikan secara    op- timal ke- mampuan dan  keahl- iannya guna men- capai tujuan or-
ganisasi. Kui- sioner
2 Pelatihan (X 2 ) Pelatihan adalah  se- buah proses mengajar- kan  penge- tahuan dan keahlian tertentu serta  sikap agar kar- Kui- sioner
ing-masing, dalam rangka un- tuk men- capai tujuan  sua- tu organ- isasi secara legal,  tidak melanggar hukum,  dan sesuai dengan moral  mau-
pun etika.
Uji  regresi  berganda  dilakukan  untuk mengetahui  pengaruh  dari  seluruh  variabel bebas  terhadap  variabel  terikat  menggunakan aplikasi SPSS. Sebelum melakukan uji regresi berganda,  data  sudah  diuji  validitas  dan  relia- bilitas  dan  dinyatakan  bahwa  data  valid  dan reliabel.  Uji  prasyarat  (uji  asumsi  klasik)  un- tuk  menghasilkan  data  yang best  linear  unbi- ased  estimator (BLUE)  dilakukan  dengan  uji normalitas,  uji  multikolinearitas,  dan  uji  het- eroskedastisitas. Selanjutnya dilakukan regresi berganda.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1 Profil Perusahaan
PT.  Bhinneka  Life  Indonesia  didirikan sejak  22  Oktober  2016,  berdasarkan  Akta Pendirian  Perseroan  Terbatas  Nomor  150  pa- da  Tanggal  22  Oktober  2016  dan  telah  mem- peroleh  izin  usaha  di  bidang  Asuransi  Jiwa berdasarkan  Keputusan  Dewan  Komisioner Otoritas Jasa Keuangan Nomor KEP- 95/D.05/2016  Tanggal  28  November  2016. Pada  tahun  2018,  berubah  nama  menjadi  PT Bhinneka  Life  Indonesia  dan  telah  disahkan oleh  OJK  berdasarkan  Keputusan  Dewan Komisioner  Otoritas  Jasa  Keuangan  Nomor KEP-883/NB.11/2018  Tanggal  28  September 2018.  Bhinneka  Life  telah  melindungi  lebih dari  78.983  Pemegang  Polis.  Per  Desember 2020, Bhinneka Life  mengelola aset/kekayaan perusahaan  senilai  Rp.  1,34  Triliun  dengan dukungan  Modal  disetor  sebesar  Rp.  600  Mi- lyar  dan  telah  memenuhi  kewajiban  mem- bayar  klaim  senilai  Rp.  593,63  Milyar  (per Desember  2020).  Tingkat  Risk  Based  Capital (RBC)  137,43%,  melampaui  ketentuan  mini-
yawan  se- makinn
terampil dan  mampu melaksanak an tanggung jawabnya dengan se- makin  baik, sesuai dengan standar ker- ja. 3 Pengem- bangan  Ka- rir (X 3 ) Pengem- bangan  ka- rir  ( career develop- ment ) ada- lah    suatu kondisi yang menunjuk- kan adanya pening- katan  status seseorang dalam suatu organisasi pada    jalur karir  yang telah ditetapkan dalam     or- ganisasi yang   ber- sangkutan Kui- sioner 4 Kinerja Karyawan (Y) Kinerja adalah hasil kerja  yang dapat di- capai    oleh seseorang atau  seke- lompok orang      da- lam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab mas- Kui- sioner
mum  yang  ditetapkan  OJK  yaitu  120%  (Per 31 Desember 2020).

## 3.2 Deskripsi Responden
Pada  penelitian  ini  seluruh  karyawan pemasaran  PT.  Bhinneka  Life  Indonesia  Ja- karta menjadi populasi penelitian. Penyebaran populasi  pada  empat  dengan  prosentase  per- bandingan  pada  total  populasi  sebesar  113 karyawan.

## Tabel 2. Sebaran Responden
Penelitian No Kantor % Sampel Taken 1 Regional IV 37% 89 33 2 Jakarta Timur 18% 89 16 3 Jakarta Utara 18% 89 16 4 Jakarta Barat 27% 89 24 Total  100% 89
Jumlah  pernyataan  dalam kuisioner yang  dibagikan  kepada  masing-masing  re- sponden  sebanyak  32  butir  pernyataan.  Pern- yataan  pada  variabel  kinerja  karyawan sebanyak  7  butir  pernyataan,variabel  motivasi 8 butir pernyataan, variabel pelatihan 10 butir dan  variabel  pengembangan  karir  7  butir pernyataan.

## 3.3 Uji Prasyarat

## a. Uji Normalitas
Permasalahan  asumsi  klasik  adalah  tid- ak  normalnya  distribusi  residual  yang  disebut gejala  normalitas.  Uji  t  dan  uji  F  memper- syaratkan  asumsi  nilai  residual  berdistribusi normal.  Karenanya  uji  normalitas  harus  dil- akukan untuk memastikan tidak ada bias pada hasil  regresi  selanjutnya.  Metode  yang digunakan  adalah  uji  Kolmogorov-Smirnov (uji  KS)  dengan  membandingkan  nilai  signif- ikansi  hasil  uji  KS  dengan  taraf  signifikansi 0,05.  Nilai  signifikansi  uji  KS  yang  lebih  be- sar  dari  0,05  menyatakan  bahwa  residual  ber- distribusi  normal  dan  data  dapat  dilanjutkan untuk dianalisis regresi berganda.
Tabel 3. Uji Normalitas N 89 Test Statistic .086 Asymp. Sig. (2-tailed) .100 c
Dari  tabel  3  diketahui  nilai  signifikansi sebesar  0,100  dimana  nilai  signifikansi  ini
lebih  besar  dari  taraf  signifikansi  yang ditetapkan  sebesar  0,05.  Hal  ini  menyatakan bahwa  data  terbebas  dari  permasalahan  nor- malitas  dan  residual  berdistribusi  normal.  Se- hingga  hasil  uji  t  dan  uji  F  selanjutnya  dapat dinyatakan tidak bias dan dapat diterima.

## b. Uji Multikolinearitas
Uji  multikoliearitas  dilakukan  untuk menguji  seberapa  kuat  korelasi  antar  variabel bebas  dalam  sebuah  permodelan.  Model  re- gresi  yang  baik  seharusnya  tidak  memiliki korelasi  yang  kuat  diantara  variabel  bebasnya (Ghozali,  2018).  Ghozali  (2018)  menjelaskan lebih  lanjut  bahwa  multikolinearitas  dapat dilihat dari nilai tolerance  dan lawannya, yak- ni variance  inflation factor (VIF). Nilai cutoff yang  umumnya  digunakan  untuk  menunjuk- kan  adanya  multikolinearitas  adalah  nilai  tol- erance  <0,10 atau  sama  dengan  nilai  VIF>10. Oleh  karena  itu  tingkat  terjadinya  multikolin- earitas  adalah  0,90.  Apabila  tidak  ditemukan adanya angka 0,90 pada hasil pengujian, maka dinyatakan  tidak  terjadi  gejala  multikolineari- tas.

## Tabel 4. Uji Multikolinearitas
Y X1 X2 X3 Kinerja Karyawan (Y) 1.0 .440 .478 .060 Motivasi (X1) .440 1.0 .396 .097 Pelatihan (X2) .478  .396 1.0 -.119 Pengembangan Karir (X3) .060 .097 -.119 1.0
Berdasarkan  tabel  4  dapat  terlihat  bah- wa  antar  variabel  bebas  tidak  terjadi  koralasi yang tinggi (mencapai 0,90). Karenanya dapat dinyatakan  bahwa  pada  permodelan  ini,  data dinyatakan  bebas  dari  permasalahan  multiko- linearitas dan dapat digunakan untuk uji selan- jutnya.

## c. Uji Heteroskedastisitas
Uji  heteroskedastisitas  pada  penelitian ini dilakukan menggunakan metode  uji glejser, dimana uji ini dimulai dengan meru- bah nilai residual  menjadi  nilai  absolut.  Selan- jutnya variabel  bebas  akan  diregresikan  ter-  hadap variabel  residual  absolut.  Nilai  signif-  ikansi yang  lebih  besar  dari  taraf  signifikansi
0,05  menyatakan  tidak  terjadi  gejala  het- eroskedastisitas.

## Tabel 5. Uji Heteroskedastisitas
B Sig. 1 (Constant) -1.207  .512 X1 .060  .139 X2 .005  .885 X3 -.002 .945 a. Dependent Variable: absresid
Dari hasil uji glejser pada tabel 5 dapat terlihat  nilai  signifikansi  variabel  bebas  moti- vasi  (X1),  pelatihan  (X2)  dan  pengembangan karir  (X3)  diatas  taraf  signifikansi  0,05  yang telah ditetapkan. Hasil ini menjadi dasar pern- yataan bahwa data terbebas dari permasalahan heteroskedastisitas.  Sehingga  data  dinyatakan dapat  dilakukan  regresi  untuk  diuji  selanjut- nya.

## 3.4 Uji Regresi Berganda
Uji  regresi  linear  berganda  digunakan untuk  melakukan  pengujian  pada  pengaruh antara  dua  atau  lebih  variabel  bebas  terhadap satu  variabel  dependen  (Ghozali  &  Ratmono, 2017).  Berikut  hasil  analisis  regresi  linear berganda  yang  dilakukan  menggunakan  Pro- gram SPSS 22:
Tabel 6. Uji Regresi Berganda
2. Koefisien  β2  sebesar  0,375  menunjuk- kan  nilai  positif  yang  berarti  setiap pelatihan  ditingkatkan,  akan  mening- katkan kinerja karyawan.
3. Koefisien  β3  sebesar  0,077  menunjuk- kan  nilai  positif  yang  dapat  diartikan bahwa  kinerja  karyawan  akan  mening- kat  apabila  pengembangan  karir  diting- katkan.

## 3.5 Koefisien Determinasi (R 2 )
Koefisien  determinasi  pada  dasarnya adalah  mengukur  seberapa  jauh  kemampuan model  dalam  menjelaskan  variasi  variabel terikatnya.  Nilai  koefisien  determinasi  berada pada  rentangan  angka  nol  dan  angka  satu (Ghozali & Ratmono, 2017).

## Tabel 7. Koefisien Determinasi
Model R R Square Adjusted R Square 1 .555 a .308 .284
Berdasarkan  tabel  7  diketahui  nilai koefisien determinasi sebesar 0,308 dan setelah di  adjust  dengan  standar  error,  maka  nilai koefisien  yang  didapat  adalah  0,284  atau 28,4%  variasi  variabel  dependent  pada penelitian  ini  dapat  dijelaskan  oleh  variabel independent,  dan  sisanya  dijelaskan  variabel lain yang tidak diteliti.

## 3.6 Uji t (t-Test)
Uji  parsial  atau  uji  t  dilakukan  untuk mengetahui  besaran  pengaruh  variabel  moti- vasi, pelatihan dan pengembangan karir secara parsial  terhadap  variabel  kinerja  karyawan. Pengujian  ini  menggunakan  tingkat  signif- ikansi  sebesar  0,05  sebagai  taraf  penerimaan keputusan.

## a. Dependent Variable: Y
Berdasarkan  tabel  6  dapat  dituliskan Tabel 8. Uji t (t-Test) bentuk persamaan regresi dengan menggunakan bentuk sebagai berikut: Y = 13,291 + 0,283 X1 + 0,375 X2 + 0,077 X3 Persamaan tersebut dapat diinter-
pretasikan sebagai berikut: a. Dependent Variable: Y
1. Koefisien  β1  sebesar  0,283  menunjuk- kan nilai positif yang berarti setiap mo- tivasi  meningkat,  maka  kinerja  karya-
wan akan ikut meningkat.
Model Beta Sig. 1 (Constant) .000 X1 .283 .006 X2 .375 .000 X3 .077 .405 Model Sig. 1 (Constant) .000 X1 .006 X2 .000 X3 .405
Jurnal Administrasi Dan Manajemen                                                                              E-ISSN 2623-1719 http://ejournal.urindo.ac.id/index.php/administrasimanajemen/index                            P-ISSN 1693-6876
Berdasarkan  tabel  8  dapat dijelaskan hasilnya sebagai berikut:
a. Pengaruh Motivasi (X1) terhadap
Kinerja Karyawan (Y)
Tingkat signifikansi sebesar 0,006 lebih kecil  dari  taraf  signifikansi  0,05  se- hingga  X1  dinyatakan  berpengaruh  ter- hadap  Y.  Hal  ini  senada  dengan  dasar teori  bahwa  karyawan  memiliki  kebu- tuhan  akan  pencapaian.  Reward  yang diberikan oleh PT. Bhinneka Life Indo- nesia dianggap telah memenuhi harapan dan  menjadi  motivasi  yang  dapat meningkatkan kinerja karyawan.
b. Pengaruh  Pelatihan  (X2)  terhadap Kinerja Karyawan (Y)
X2  memiliki  tingkat  signifikansi  sebe- sar  0,000  lebih  kecil  dari  taraf  signif- ikansi  0,05  sehingga  dinyatakan  X2 berpengaruh terhadap Y. Pelatihan yang diadakan  oleh  perusahaan  kepada  kar- yawan-karyawannya membuktikan bahwa  kinerja  karyawan  akan  mening- kat  dengan  adanya  pelatihan  yang  me- madai.
c. Pengaruh Motivasi (X3) terhadap
Kinerja Karyawan (Y)
Tingkat  signifikansi  X3  sebesar  0,405 lebih  besar  dari  taraf  signifikansi  0,05 sehingga  X3  dinyatakan  tidak  ber- pengaruh  terhadap  Y.  Hal  ini  disebab- kan  populasi  penelitian  adalah  karya- wan  lepas  yang  ternyata  lebih  membu- tuhkan  adanya  pendapatan  yang  short term  (reward  achievement)  dibanding- kan karir di perusahaan.

## 3.7 Uji F (F-Test)
Uji  F  digunakan  untuk  mengetahui apakah  ada  pengaruh  dari  variabel  bebas  ter- hadap  variabel  terikat  secara  simultan.  Uji  ini sering  juga  disebut  dengan  uji  kelayakan model,  dimana  model  dianggap  bagus  apabila secara simultan variabel bebas dapat mempengaruhi  variabel  terikat.  Uji  ini  dil- akukan  dengan  membandingkan  tingkat  sig- nifikansi  dengan  taraf  penerimaan  sebesar 0,05.

## Tabel 9. Uji F (F-Test)
Model F Sig. 1 Regression 12.638 .000 b
Residual
Berdasarkan  tabel  9  dapat  terlihat  bah- wa  tingkat  signifikansi  dibawah  0,05  dan  dia- pat  dinyatakan  bahwa  X1,  X2  dan  X3  secara bersama-sama  memiliki  pengaruh  signifikan terhadap Y (kinerja karyawan).

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN

## 5.1 Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pemba- hasan, dapat ditarik kesimpulan dari penelitian ini sebagai berikut:
a. Motivasi  berpengaruh  secara  positif terhadap  kinerja  karyawan  PT.  Bhinne- ka Life Indonesia di Jakarta.
b. Pelatihan  berpengaruh  secara  positif terhadap  kinerja  karyawan  PT.  Bhinne- ka Life Indonesia di Jakarta.
c. Pengembangan Karir tidak berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan  PT.  Bhinne- ka Life Indonesia di Jakarta.
d. Motivasi, pelatihan, dan pengembangan karir  secara  bersama-sama  berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan  PT.  Bhinne- ka Life Indonesia di Jakarta.

## 5.2 Saran
a. Bagi Peneliti selanjutnya untuk melakukan  penelitian  yang  lebih  lanjut secara  mendalam  untuk  mengetahui faktor-faktor  apa  saja  yang  dapat mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Bah- wa tidak hanya motivasi, pelatihan, ser- ta pengembanngan karir saja yang dapat mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Ter- lihat  pada  koefisien  determinasi  bahwa masih ada 71,60% lagi yang belum dapat dijelaskan oleh motivasi, pelati- han dan pengembangan  karir  terhadap  kinerja karyawan.
b. Bagi  Perusahaan  agar  dapat  melihat bahwa  karyawan  lepas  harus  diberikan motivasi  serta  pelatihan  yang  berguna bagi pribadi  mereka. Sementara jenjang karir lebih difokuskan kepada karyawan tetap di perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
1. Darodjat, Tubagus Achmad. 2015. Konsep- Konsep Dasar Manajemen
Personalia Masa Robbins, Stephen R.
& Judge, Timothy A. (2015). Organizational Behavior, 16th ed (Ratna Saraswati
dan Febriella Sirait, Penerjemah). Ja- karta: Salemba Empat Kini. Bandung. Refika Aditama 2. Ghozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivar- iate Dengan Program IBM
SPSS 25. Semarang: Badan Penerbit- Undip.
3. Ghozali, I., & Ratmono. (2017). Analisis Mul- tivariat dan Ekonometrika Edisi 2.
Semarang: Badan Penerbit-Undip.
4. Hamali, Arif Yusuf. 2016. Pemahaman Sum- ber Daya Manusia. Yogyakarta
5. Hasibuan, Malayu S.P.. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara.
6. John, Suprihanto. 1988. Manajemen Modal Kerja. Yogyakarta : BPFE Yog- yakarata
7. Marwansyah. 2015. “Pengaruh
Kepemimpi- nan dan Kompetensi
Terhadap Moti- vasi Serta Dampaknya
Terhadap
Kinerja Karyawan PT. Bank OCBC NISP Tbk. Cab. Pekanbaru”. Jurnal Tepak Manajemen Bisnis, Volume 7, Nomor 2.
7.Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2010.
8. Sadili, Samsudin. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka Se- tia.
9. Salinding, Rony. 2011. Analisis Pengaruh pelatihan Terhadap Produktivitas Ker- ja Karyawan Pada PT. Erajaya Swasembada Cabang Karanganyar.
Skripsi. Makasar : Fakultas Ekonomi, Univesitas Hasanudin 10. Sunyoto, Danang. (2015). Penelitian Sumber Daya Manusia. Jakarta: Buku
Seru.
11. Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja
Sumber Daya Manusia Teori,
Aplikasi dan Penelitian. Jakarta:
Salemba Empat