## A. PENDAHULUAN
Perubahan  lingkungan  bisnis  yang  sangat  cepat  dan  kompleks  seperti  demografi, geografis,  jenis  bisnis,  lingkungan  hidup,  serta  dampak  globalisasi,  mengharuskan organisasi  mengubah  haluan  ke  paradigma  baru,  yaitu  beradaptasi  secara  cepat  dengan lingkungan dan bersikap proaktif. Artinya manajemen sumber daya manusia harus mampu mengantisipasi berbagai perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai  tindakan  untuk  menjawab  tantangan  tersebut.  Pada  akhirnya  dapat  menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainnya.
Hadari Nawawi (2010) menyatakan bahwa sebuah perusahaan tidak dapat lebih baik dari pada sumber daya manusia yang dipekerjakannya, dengan kata lain kinerja perusahaan

## TEKNIKAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK SEBUAH PARADIGMA PENGUKURAN KINERJA

## Oleh : Fauzi Farchan, SE., MM
Abstrak
Sumber  daya  manusia  yang  dibutuhkan  pada  saat  ini  adalah  sumber  daya  manusia  yang sanggup  menguasai  teknologi  dengan  cepat,  adaptif,  dan  responsif  terhadap  perubahan  - perubahan  teknologi.  Sumber  daya  manusia  merupakan  satu-satunya  sumber  daya  yang memiliki  akal  perasaan,  keinginan,  keterampilan,  pengetahuan,  dorongan,  daya  dan  karya (rasio, rasa dan karsa), yang berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan. Dengan  demikian  dapat  dikatakan  bahwa  teknikal  atau  pelaksanaan  serangkaian pengelolaan sumber daya manusia mempunyai pengaruh yang lebih besar pada peningkatan produktivitas  dari  yang  diharapkan  dibandingkan  dengan  pengaruh  sejumlah  pelaksanaan pengelolaan  sumber  daya  manusia  secara  terpisah-pisah.  Semantara  itu,  Huselid  (1995) menunjukkan  bahwa  proses  adaptasi  dari  serangkaian  pengelolaan  sumber  daya  manusia memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja.

## Kata Kunci Manajemen, Manajemen Sumber Daya Manusia, SDM, Kinerja
Fauzi Farchan, SE., MM, adalah dosen pada Fakultas Ekonomi  Universitas Wiralodra Indramayu, beliau juga mengajar pada Program Studi Perbankan Syariahh Fakultas Agama Islam Universitas Wiralodra Indramayu. Saat ini aktif menulis buku tentang manajemen dan kewirausahaan. .
Fakultas Agama Islam Universitas Wiralodra Indramayu
Vol ,1 , Vol. 1, Desember 2016
www.jurnal.faiunwir.ac.id
sangat  dipengaruhi  dan  bahkan  tergantung  pada  kualitas  dan  kemampuan  kompetitif sumber daya manusia.
Sumber  daya  manusia  yang  dibutuhkan  pada  saat  ini  adalah  sumber  daya  manusia yang sanggup menguasai teknologi dengan cepat, adaptif, dan responsif terhadap perubahan -  perubahan  teknologi.  Sumber  daya  manusia  merupakan  satu-satunya  sumber  daya  yang memiliki  akal  perasaan,  keinginan,  keterampilan,  pengetahuan,  dorongan,  daya  dan  karya (rasio, rasa dan karsa), yang berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu betapapun majunya teknologi, perkembangan informasi, tersedianya modal dan  memadainya  bahan,  jika  tanpa  sumber  daya  manusia  sulit  bagi  organisasi  untuk mencapai tujuan.
Sumber daya manusia adalah karyawan yang siap, mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan  -tujuan  organisasi  dan  merupakan  sumber  yang  berperan  aktif  terhadap  jalannya suatu  organisasi  dan  proses  pengambilan  keputusan.  Setiap  organisasi  mempunyai  tujuan baik  tujuan  umum  maupun  khusus,  jangka  pendek  maupun  jangka  panjang,  yang  akan direalisasikan  dengan  menggunakan  berbagai  sumberdaya  atau  faktor  produksi  yang  ada. Pengelola  tidak  akan  dapat  mencapai  tujuan  secara  optimal  bilamana  penggunaan sumberdaya  atau  faktor  produksi  dilakukan  tidak  dengan  proses  yang  benar.  Pendapat tentang  alasan  pentingnya  manajemen  dikemukakan  oleh  (Stoner;  2--)  ‚Manajemen memegang  peranan  sangat  penting,  sebab  manajemen  merupakan  proses  perencanaan, pengorganisasian,  kepemimpinan  dan  pengendalian  upaya  organisasi  dan  proses penggunaan  semua  sumberdaya  organisasi  untuk  tercapainya  tujuan  organisasi  yang  telah ditetapkan‛.
Sedangkan Veitzhal Rivai (2010) berpendapat: ‚efektivitas berbicara tentang visi dan arah, berhubungan dengan memfokuskan energi organisasi pada arah tertentu‛. Efektivitas organisasi merupakan suatu indeks mengenai hasil yang dicapai terhadap tujuan organisasi.
Pendapat  lain  mengenai  manajemen  dikemukanan  oleh  Hani  Handoko  (2003)  yang menyatakan  bahwa:  ‚Suatu  proses  adalah  cara  sistematis  untuk  melakukan  pekerjaan. Manajemen  didefinisikan  sebagai  proses  karena  semua  manajer,  tanpa  memperdulikan kecakapan  atau  keterampilan  khusus,  mereka  harus  melaksanakan  kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan‛.
Dengan  tuntutan  seperti  ini,  merupakan  keharusan  bagi  manajemen  sumber  daya manusia  untuk  mengubah  peranannya  yang  sebelumnya  berorientasi  pada output  menjadi berorientasi  pada outcome/result.  Dengan  demikian  departemen  manajemen  sumber  daya manusia  harus  berperan  sebagai  mitra  bagi  manajemen  fungsional  lainnya  atau  dengan manajer  lini,  artinya  manajemen  sumber  daya  manusia  harus  terlibat  aktif  dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan  sumber  daya  manusia.  Perubahan  peran  tersebut  dari  sistem  kerja  yang responsive  menjadi  proaktif,  dan  struktur  fungsional  ke  struktur  yang  lebih  fleksibel  dan melaksanakan  kebijakan  strategis.  Hal  ini  menjadikan  sumber  daya  manusia  mempunyai peran  penting  untuk  kesuksesan  bisnis  yang  dikaitkan  dengan  peningkatan  laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi serta fleksibilitas, sehingga tidak cukup hanya sekedar kemampuan  teknis  saja  yang  harus  dimiliki  oleh  manajemen  sumber  daya  manusia, melainkan juga kemampuan strategi manajemen sumber daya manusia.
Menurut  Hadari  Nawawi  (2009)  terdapat  9  (sembilan)  aspek  pada  sumber  daya
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
manusia di lingkungan perusahaan yang perlu diciptakan dibina dan dikembangkan, yakni: 1) pekerja/karyawan sebagai SDM memerlukan komunikasi yang terbuka dalam batas-batas wewenang  dan  tanggung  jawab  masing-masing,  2)  pekerja/karyawan  sebagai  SDM memerlukan  pemberian  kesempatan  pemecahan  konflik  dengan  perusahaan  atau  sesama karyawan  secara  terbuka  jujur  dan  adil,  3)  pekerja/karyawan  sebagai  SDM  memerlukan kejelasan  pengembangan  karir  masing-masing  dalam  menghadapi  masa  depannya,  4) pekerja/karyawan sebagai SDM perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan dan  pelaksanaan  pekerjaan  sesuai  dengan  posisi,  kewenangan  dan  jabatan  masing-masing, 5)  pekerja/karyawan  sebagai  SDM  perlu  dibina  dan  dikembangkan  perasaan  bangga  pada tempatnya  bekerja,  6)  pekerja/karyawan  sebagai  SDM  harus  memperoleh  memperoleh kompensasi yang adil/wajar dan mencukupi, 7) pekerja/karyawan sebagai SDM memerlukan keamanan lingkungan kerja, 8) pekerja/karyawan sebagai SDM memerlukan keamanan atau jaminan  keberlangsungan  pekerjaannya,  9)  pekerja/karyawan  sebagai  SDM  memerlukan perhatian  terhadap  pemeliharaan  kesehatannya  agar  dapat  bekerja  secara  efektif,  efesien dan produktif

## B. TEORI TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM)  merupakan  salah  satu  bidang  dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.  Proses  ini  terdapat  dalam  bidang  /fungsi  produksi,  pemasaran,  keuangan, ataupun  kepegawaian.  Karena  sumberdaya  manusia(SDM)  diangggap  semakin  penting perannya  dalam  pencapaian  tujuan  perusahaan,  maka  berbagai  pengalaman  dan  hasil penelitian  dalam  bidang  SDM  dikumpulkan  secara  sistematis  dalam  apa  yang  di  sebut manajemen sumber daya manusia. Istilah ‚manajemen mempunyai arti sebagai pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia.
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan  kerja  saja,  tetapi  juga  menyangkut  karyawan  (sumber  daya  manusia)  yang mengelola  faktor  produksi  lainnya  tersebut.  Namun,  perlu  di  ingat  bahwa  sumber  daya manusia  manusia  sendiri  sebagai  asset,  seperti  halnya  asset  yang  lainnya,  merupakan masukan  ( input)  yang  diolah  oleh  perusahaan  dan  menghasilkan  keluaran  (output). Karyawan baru yang belum memiliki keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan  yang  terampil  dan  ahli.  Apabila  dia  dilatih  lebih  lanjut  serta  diberikan pengalaman  dan  motivasi,  dia  akan  menjadi  karyawan  yang  matang.  Pengolahan  sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen Sumber Daya Manusia.
Manajemen Sumber Daya Manusiatimbul sebagai masalah baru pada dasawarsa 1960- an, sedangkan personel manajemen (manajemen kepegawaian) sudah lahir pada tahun 1940- an.  Antara  Manajemen  Sumber  Daya  Manusiadan  Manajemen  Kepegawaian  terdapat perbedaan  antara  ruang  lingkup  atau  objeknya.  Manajemen  Sumber  Daya Manusiamencakup  masalah-masalah  yang  berkaitan  dengan  pembinaan,  penggunaan,  dan perlindungan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusiabaik  yang  berada  dalam  hubungan  kerja maupun  yang  berusaha  sendiri.  Sedangkan  personel  manajemen  mencakup  Manajemen Sumber Daya Manusia, baik yang berada dalam organisasi/perusahaan-perusahaan terutama perusahaan  modern  yang  di  kenal  dengan  sektor  formal,  umumnya  pada  Negara-negara
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
yang sedang berkembang dengan laju pertumbuhan penduduk masih tinggi.
Di  lingkungan  perusahaan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusiamerupakan  sistem terbuka  yng  dipengaruhi  oleh  lingkungan  tempat  mereka  berada.  Banyak  masalah lingkungan  yang  paling  signifikan  dihadapi  oleh  para  manajer/pemimpin  dan  departemen Sumber Daya Manusiaadalah masalah Manajemen Sumber Daya Manusiaintenasional dan pemerintah.
1. Masalah eksternal
a) Keragaman budaya dan sikap
b) Keragaman melalui imigrasi dan migrasi
c) Keragaman dan profesional
2. Masalah-masalah ekonomi global
3. Masalah-masalah pemerintah
4. Masalah organisasi
5. Masalah-masalah professional
6. Masalah Manajemen Sumber Daya Manusiainternasional

## Adapun tantangan Manajemen Sumber Daya Manusiaadalah
1. Tantangan eksternal
Lingkungan  eksternal  yang  sering  di  hadapi  manajemen  sumber  daya  manusia mencakup:  perubahan  tekhnologi,  pengaturan  pemerintah,  faktor  sosial  budaya,  pasar tenaga  kerja,  faktor  politik,  kondisi  perekonomian,  faktor  geografi,  faktor  demografi, kegiatan mitra, pesaing
2. Tantangan internal
Tantangan  internal  muncul  karena  adanya  Sumber  Daya  Manusiayang  mengejar pertimbangan  di  antaranya  adalah  : financial, penjualan, keuangan,  service,  produksi, dan lain-lain.

## B.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Kamus  Wikipedia  menyebutkan  pengertian  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia sebagai suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat  digunakan  secara  maksimal  sehingga  tujuan (goal)  menjadi  maksimal.  Manajemen Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan  mesin  dan  bukan  semata  menjadi  sumber  daya  bisnis.  Kajian  Manajemen  Sumber Daya Manusiamenggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.
Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain:
1.  Rivai  (2009)  menyatakan  bahwa  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  merupakan  salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan  dan  pengendalian.  Proses  ini  terdapat  dalam  fungsi/bidang  produksi, pemasaran, keuangan maupun kepegawaian.
2.  Sulistiyani  (2009)  menyatakan  pada  hakikatnya  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia merupakan  sebuah  implementasi  atau  praktik  fungsi  manajemen  umum  kedalam  bentuk aktifitas pengelolaan Sumber Daya Manusia yang dalam hal ini adalah karyawan/pegawai. 3.  Hadari  Nawawi  (2005)  menyatakan  bahwa  manajemen  sumber  daya  manusia  adalah
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan  psikis  yang  dimilikinya  berfungsi  maksimal  bagi  pencapaian  tujuan  organisasi (perusahaan).
4.    Simamora  (2006)  mengatakan  bahwa  manajemen  sumber  daya  manusia  juga menyangkut  desain  dan  implementasi  sistem  perencanaan,  penyusunan  karyawan, pengembangan  karyawan,  pengelolaan  karier,  evaluasi  kinerja,  kompensasi  karyawan  dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan  dan  praktek  manajemen  yang  mempengaruhi  secara  langsung  sumber  daya manusianya.
5.    Flippo    (1999)    menyebutkan    bahwa    manajemen    sumber    daya    manusia    adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan,  pemberian  kompensasi,  pengintegrasian,    pemeliharaan    dan    pelepasan sumber  daya  manusia  agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat.
6.    French  dalam  Notoatmodjo  (2003)  mengatakan  bahwa  manajemen  sumber  daya manusia  adalah  sebagai  penarikan,  seleksi,  pengembangan,  penggunaan  dan  pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi.

## B.2. Pergesaran Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia
Paradigma lama manajemen sumber daya manusia yang biasanya disebut manajemen personalia,  selama  ini  memiliki  fungsi  spesialisasi  yang  berkaitan  dengan  kegiatan adaministrasi  bagian  karyawan,  yakni  dalam  masalah  dengan  perekrutan,  pelatihan  dan pengupahan dan sebagainya. Hasil yang diperoleh dari pengelolaan Sumber Daya Manusia yang  baik  dapat  dipastikan  bahwa  karyawan  yang  direkrut  telah  memenuhi  kriteria  yang dibutuhkan  sesuai  dengan  kebutuhan  bagian  produksi,  bagian  fungsional  lainnya  dan menerima imbalan yang sesuai.
Tabel .1. Pergeseran Paradigma Departemen Sumber Daya Manusia
Sumber: Diolah dari Dessler (2001)
Faktor
Paradigma Lama Paradigma Baru
Sasaran - Keuntungan - Produktivitas - Individual - Kepuasan Konsumen - Kualitas - Team Desain Pekerjaan - Effesien - Produktivitas - Standar
- Kualitas - Costomization -  Inovasi
Struktur - Sentralisasi - Sedikit keterlibatan manajer lini - Persaingan
- Desentralisasi
Komunikasi - Satu arah
- Top Down
- Fokus pada struktur organisasi - Dua  arah - Bottom Up - Fokus ke SDM Dasar Kompetensi Kinerja Individu Kinerja Tim

## Tabel 2. Perubahan Fungsi Departemen Sumber Daya Manusia

## Sumber: Diolah dari Dessler (2001)
Tabel  di  atas  menunjukkan  bahwa  paradigma  lama  dari  Manajemen  Sumber  Daya Manusia lebih banyak melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi atau lainnya. Dengan berubahnya lingkungan bisnis yang  diakibatkan  oleh  perubahan  teknologi  serta  dampak  globalisasi,  maka  merupakan keharusan bagi Manajemen Sumber Daya Manusiauntuk merubah perannya agar  memiliki fungsi  yang  lebih  strategik  dalam  organisasi.  Oleh  sebab  itu  departemen  Sumber  Daya Manusia  harus  menjalankan  peran  baru  dan  berkerja  sama  dengan  menajer  lini  lainnya untuk membuat perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

## C. EFFEKTIFITAS TEKNIKAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Ada  dua  konsep  utama  untuk  menilai  manajer  dan  organisasi  (Stoner,  1994)  yaitu efisiensi dan efektivitas. Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan  benar,  sedangkan  efektivitas  merupakan  kemampuan  untuk  memilih  sasaran  yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Berkenaan dengan  kinerja  ( performance)  tersebut  Peter  Drucker  (dalam  Stoner,  1994)  menyebutkan bahwa  efisiensi  adalah  melakukan  pekerjaan  dengan  benar,  sedangkan  efektivitas  adalah melakukan pekerjaan yang tepat.
Keberhasilan  organisasi  dapat  diukur  dengan  konsep  efektivitas  (Richard  M.  Steers, 1995).  Sedangkan  Stephen  P.  Robbins  (2002)  mengartikan  efektivitas  sebagai  suatu  yang menunjukkan tingkatan keberhasilan kegiatan manajemen di dalam mencapai tujuan yang telah  ditetapkan  sebelumnya.  Pengertian  efektivitas  menurut  para  ahli  pada  hakekatnya
Keterangan
Spesialissasi Fungsional Mitra Bisnis Sistem kerja Responsif/reaktif Proaktif Sudut pandang Operasional harian Strategi Lingkup perhatian Internal  departemen  lebih    ke karyawan Komprehensif perusahaan Kebijakan Strategis MSDM  Departemen  MSDM  mem-punyai tanggungjawab yang lebih besar Menjadi  tanggung  jawab  bersama antara manajer lini dan departemen SDM Fungsi Operasional Menjawab visi  manajemen tentang perubahan Secara  proaktif  mencip-takan  dan menangani akibat perubahan Fokus Perhatian Masa kini danbersifat nasional Masa  datang dan bersifat global
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
memiliki kesamaan makna yaitu menitikberatkan pada tingkat keberhasilan dan pencapaian tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Seperti yang telah diungkapkan sebelumnya, Richard M.  Steers  (1995)  mengemukakan  tiga  konsep  yang  dapat  digunakan  untuk  meneliti efektivitas kegiatan organisasi untuk melihat apakah organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya, yaitu: (1) Konsep optimisasi tujuan. (2) Konsep perspektif sistem. (3) Tekanan terhadap perilaku.
Peranan efektivitas manajemen biasanya diakui  sebagai faktor paling penting dalam keberhasilan  jangka  panjang  suatu  organisasi.  Keberhasilan  diukur  dalam  bentuk pencapaian  sasaran  organisasi.  Manajemen  dapat  didefinisikan  sebagai  proses  penetapan sasaran  organisasi  dan  melaksanakan  kegiatan  untuk  mencapai  tujuan  tersebut  secara efisien baik dalam bentuk penggunaan tenaga manusia, bahan, dan sumber daya modal.
Selanjutnya  Pfeffer  dalam  Ellitan  (2002)  menegaskan  bahwa  suatu  keunggulan kompetitif  dapatdicapai  melalui  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang  dimiliki perusahaan  secaraefektif.  Hal  ini  dapat  diperoleh  dengan  menerapkan  praktek-praktek berikut  secara  salingberkaitan  karena  sulit  untuk  menangani  suatu  tindakan  bila  hanya diterapkan secaraterpisah.
Keselamatan  kerja (employment  security).  Employment  security  untuk  menghadapi tekanan  akan  perlunya  kehati-hatian  dan  selektivitas  yang  tinggi  dalam  mempekerjakan manusia.  Lebih  jauh employment  security  mendorong  keterlibatan  karyawan  karena karyawan  akan  lebih  termotivasi  untuk  memberikan    kontribusi  mereka  terhadap  proses pekerjaan.
Keselektifan  dalam  perekrutan (selective  in  recruiting),  merupakan  jaminan dalampekerjaan  dan  kepercayaan  pada  sumber  daya  manusia  yang  dimiliki  perusahaan untukmeraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilihorang yang  tepat,  dengan  cara  yang  benar.  Dalam  praktiknya  persahaan  melakukanproses perekrutan  sangat  cermat  didasarkan  atas  keinginan  perusahaan  untuk  suksesdalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untukmenemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan barudapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
Tingkat  upah  yang  tinggi (high  wages).  Perusahaan  yang  ingin  mempekerjakan tenagakerja  yang  sangat  kompeten,  pemberian  upah  atau  gaji  yang  lebih  tinggi merupakansalah satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebihselektif  dalam  menemukan  orang  yang  dapat  dilatih  dan  bertanggung  jawab terhadaporganisasi.  Upah  yang  tinggi  merupakan  hal  yang  paling  penting  karena akanmemberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
Pemberian  insentif (incentive  pay).  Sudah  merupakan  suatu  tendensi  bahwa  uang sering  digunakan  untuk  memecahkan  masalah  organisasional.  Karyawan  dimotivasi  oleh faktor-faktor  yang  melebihi  uang  seperti  pengakuan,  jaminan,  perlakuan  yang  adil,  dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja,  dan  adanya  konflik  yang  lebih  sedikit  antara  modal  dan  tenaga  kerja.  Penerapan employee  ownership  yang  efektif  dapat  mensejajarkan  keinginan  karyawan  dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan  sebagai pemegang saham juga. Kedua,
employee  ownership  menempatkan  saham  pada  karyawan  yang  cenderung  untuk mengambil  suatu  gambaran  jangka  panjang  organisasi,  strategi  organisasi,  kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
Information sharing.  Jika  sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan  sumber keunggulan  bersaing,  maka  sangat  jelas  bahwa  mereka  harus  memiliki  informasi  yang dibutuhkan  untuk  melakukan  apa  yang  diisyaratkan  bagi  tercapainya  suatu  kesuksesan. Salah  satu  alasan  yang  potensial  bagi  perusahaan  untuk  tidak  menyingkapkan  informasi pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.
Partisipasi  dan  pemberdayaan (participation  and  empowerment).  Dengan  adanya informasi  yang  diketahui  bersama  pada  semua  tingkat  organisasional,  merupakan  suatu kondisi  awal  yang  diperlukan  bagi  sistem  kerja  yang  berhasil,  mendorong  desentralisasi dalam  pengambilan  keputusan,  dan  memberikan  keleluasaan  bagi  pekerja  untuk berpartisipasi,  dan  pemberdayaan  dalam  pengendalian  proses  pekerjaan  mereka  sendiri. Kepuasasan  karyawan  dan  produktivitas  kerja  akan  semakin  meningkat  dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim  yang  kuat  dan  tangguh,  cenderung  memperoleh  hasil  yang  memuaskan.  Keuntungan yang  diperoleh  pada  organisasi  yang  memiliki self  managed  team  diantaranya  adalah berkurangnya  pembelian,  penugasan  karyawan,  dan  produksi,  karena  semuanya  dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
Pelatihan  dan  pengembangan  ketrampilan  (trainning  and  skill  development). Merupakan  suatu  bagian  yang  integral  dari  sistem  kerja  yang  paling  baru,  merupakan komitment  yang  lebih  besar  terhadap  pentingnya  pelatihan  dan  pengembangan  Sumber Daya  Manusia.  Pelatihan  akan  memberikan  hasil  yang  positif  hanya  jika  pekerja  yang dilatih  mendapatkan  kesempatan  untuk  menggunakan  keahlian  tersebut.  Disamping perlunya  pelatihan  dan  pengembangan  bagi  pekerja  dan  manajer,  juga  dibutuhkan perubahan  struktur  kerja,  yaitu  dengan  memberikan  kepada  mereka  keleluasaan  untuk melakukan  segala  sesuatunya  secara  berbeda.  Pelatihan  tidak  hanya  menunjukkan komitmen  perusahaan  terhadap  karyawan,  tetapi  juga  memastikan  bahwa  fasilitas  akan tetap  dilengkapi  dengan  orang-orang  yang  memiliki  kualifikasi  yang  tinggi,  yang  secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
Cross  Utilization  and  Cross  Trainning.  Dengan  adanya  orang  yang  melakukan pekerjaan  ganda,  akan  memiliki  sejumlah  keuntungan  potensial  bagi  perusahaan.  Dengan melakukan  sesuatu  lebih  banyak  dapat membuat  pekerjaan  yang  dilakukan lebih  menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas,  dan  secara  potensial  akan  memberikan  perubahan  kemampuan  karyawan  untuk berhubungan  dengan  sesama.  Masing-masing  bentuk  keragaman  ini  dapat  membuat kehidupan kerja lebih menantang
Symbolic  egalitarian.  Salah  satu  hambatan  untuk  mendesentralisasikan pengambilankeputusan  yaitu  dengan  menggunakan self  managed  team.  Perolehan komitmen dankerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu  danyang  lainnya.  Sebagai  konsekuensinya,  bahwa  banyak  perusahaan  terkenal dalammencapai  keunggulan  bersaing  melalui  Sumber  Daya  Manusiadengan  sejumlah
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
bentuk egalitarianism.Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi  orang  daridalam  perusahaan,  maupun  orang  dari  luar  perusahaan  memiliki  kesamaan komparatif.Dapat  dicontokan  di  sini  dengan  tidak  diberlakukannya  tempat  khusus  untuk arenaparkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancar dan  lebih  mudah,  karena  tidak  adanya  perbedaan  status.  Dalam  konteks  ini  semuaorang adalah sederajat.
Wage  compression,  isu  ini  sering  dipertimbangkan  dalam  bentuk  kompresi hirarkis.Tugas  yang  saling  tergantung  dan  memerlukan  kerjasama  sangat  membantu untukmenyelesaikan  tugas.  Kompresi  bayaran  dengan  mengurangi  kompetisi interpersonaldan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
Promotion  from  within,  yaitu  mendorong  pelatihan  dan  pengembangan keahliankarena  tersedianya  kesempatan  dan  peluang  promosi  dalam  perusahaan  bagi parapekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi,partisipasi  dan  delegasi  karena  hal  ini  membantu  mempromosikan  rasa percaya  antartingkatan  hirarki,  promosi  dari  dalam  perusahaan,  dapat  diartikan  bahwa supervisorbertanggung  jawab  untuk  mengkoordinasikan  upaya  bawahannya.  Promosi  dari dalamperusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Danmemberikan suatu  keadilan  serta  keleluasaan  di  tempat  kerja.  Keuntungan  lain  yangdapat  diperoleh melalui  promosi  dari  dalam  perusahaan adalah  dapat  memastikanbahwa  orang  dalam  satu posisi  manajemen  secara  aktual  mengetahui  sesuatu  tentangbisnis,  teknologi  dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan.
Dalam suatu perusahaan sumber daya manusia dapat mengambil suatu peran penting yang  dapat  membantu  meningkatkan  produktivitas  organisasional,menangani  kompetisi dengan pesaing secara efektif, atau meningkatkan inovasi dalam organisasi.
Semakin produktif sebuah organisasi maka akan semakin tinggi keunggulan kompetitifnya karena  biaya-biaya  yang  dikeluarkan  untuk  menghasilkan  barang  dan  jasa  semakin  kecil. Produktivitas pada tingkat organisasional akan mempengaruhi profitabilitas dan daya saing perusahaan  yang  berorientasi  laba  dan  total  biaya  pada  organisasi  yang  nirlaba.  Adapun tahap-tahap  untuk  meningkatkan  produktivitas  organisasional  adalah  sebagai  berikut (Mathis dan Jackson, 70):
1.    Perampingan,  perancangan  ulang  pekerjaan,  peningkatan  penggunaan  komputer memotivasi karyawan agar bekerja lebih keras.
2. Membuat pekerja lebih efisien dengan peralatan
3. Mengganti pekerja dengan peralatan
4. Membantu pekerja dapat bekerja dengan lebih baik
5. Merancang ulang pekerjaan
Perubahan  lingkungan  bisnis  yang  sangat  cepat  dan  komplek  seperti  demografi, geografis,  jenis  bisnis,  lingkungan  hidup,  serta  dampak  globalisasi,  mengharuskan organisasi  untuk  beradaptasi  secara  cepat  dengan  lingkungan  yang  turbulens  dengan bersikap proaktif. Artinya Manajemen Sumber Daya Manusia harus mampu mengantisipasi berbagai  perkembangan  yang  sedang  dan  akan  terjadi,  kemudian  melakukan  berbagai tindakan  untuk  menjawab  tantangan  tersebut,  yang  pada  akhirnya  dapat  menciptakan keunggulan  kompetitif  yang  tidak  dimiliki  oleh  organisasi  lainnya,  mengingat  bentuk- bentuk  kompetisi  tradisional  seperti  biaya  produksi  rendah,  peningkatan  teknologi,
kecepatan  distribusi,  efisisensi  produk  serta  pengembangan  produk  yang  berkualitas  akan mudah ditiru oleh pesaing.
Dengan  tuntutan  seperti  ini,  merupakan  keharusan  bagi  Manajemen  Sumber  Daya Manusia  untuk  merubah  peranannya  yang  berorientasi  pada result.  Dengan  demikian departemen  Manajemen  Sumber  Daya  Manusiaharus  berperan  sebagai  mitra  bagi manajemen fungsional lainnya atau dengan manajer lini, artinya Manajemen Sumber Daya Manusiaharus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan Sumber Daya Manusia. Perubahan peran tersebut  dari  sistem  kerja  yang responsive  menjadi  proaktif,  dan  sktruktur  fungsional  ke struktur  yang  lebih  fleksibel  dan  melaksanakan  kebijakan  strategis.  Dalam  hal  ini  sumber daya  manusia  mempunyai  peran  penting  untuk  kesuksesan  bisnis  yang  dikaitkan  dengan peningkatan  laba,  kemampuan  bersaing,  daya  adaptasi  serta  fleksibelitas,  sehingga  tidak cukup  hanya  sekedar  kemampuan  teknis  saja  yang  dimiliki  oleh  Sumber  Daya  Manusia, melainkan juga kemampuan strategik.
Efektivitas manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan agar mereka mampu memberikan  produktivitas  bagi  perusahaan.  Salah    satu    cara    untuk    meningkatkan efektivitas  manajemen  sumber  daya  manusia  adalah  dengan  memastikan  bahwa  para  staf fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia  memiliki kompetensi yang tepat (Lawler ; Ulrich  &  Lake  :  dalam  Huselid,  et  al.,  1997).    Ada  dua  jenis  kompetensi  yang  dianggap penting yang harus dimiliki oleh staf manajemen sumber daya manusia, yaitu: kemampuan manajemen sumber daya manusia profesional dan kemampuan-kemampuan yang berkaitan dengan bisnis.
Teknikal  manajemen  sumber  daya  manusia  merupakan  suatu  teknik  atau  cara  yang dilakukan perusahaan didalam memperlakukan dan memberdayakan sumber daya manusia yang dimiliki, mulai dari pengadaan sampai dengan pengembangannya. Baron et al., dalam Radhi (2007)  menyebutkan  bahwa teknikal manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan rekruitmen, pelatihan, penilaian kinerja dan lain-lain. Wright and McMahan dalam Radhi  (2007)  mengatakan  teknikal  manajemen  sumber  daya  manusia  dapat  digunakan perusahaan  untuk  memperoleh  Sumber  Daya  Manusiayang  langka  atau  melatih  Sumber Daya Manusiasehingga memiliki keahlian yang unik.
Pigors  dan  Myers  dalam  Notoatmodjo  (2003)  menekankan  teknikal  manajemen sumber  daya  manusia  pada; recruitment  (pengadaan),  maintenance  (pemeliharaan)  dan development (pengembangan).

## 1.  Pengadaan Sumber Daya Manusia ( Recruitment)
Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang  lowong,  mulai  dari  perencanaan,  pengumuman,  pelamaran,  penyaringan  sampai dengan  pengangkatan  dan  penempatan.  Pengadaan  yang  dimaksud  disini  lebih  luas maknanya,  karena  pengadaan  dapat  merupakan  satu  upaya  dari  pemanfaatan.  Jadi pengadaan  disini  adalah  upaya  penemuan  calon  dari  dalam  organisasi  maupun  dari  luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan Sumber Daya Manusiayang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment  from  within  dan  recruitment  from  outside.Recruitment  from  within merupakan  bagian  dari  upaya  pemanfatan  Sumber  Daya  Manusia  yang  sudah  ada,  antara lain  melalui  pemindahan  dengan  promosi  atau  tanpa  promosi. Recruitment  from  outside
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
merupakan upaya pengadaan ataupun pemanfaatan Sumber Daya Manusia yang bersumber dari  luar  perusahaan.  Untuk  pengadaan  pekerja  dari  luartahapan  seleksi  memegang  peran penting.  Seleksi  yang  dianjurkan  bersifat  terbuka (open  competition)  yang  didasarkan kepada  standar  dan  mutu  yang  sifatnya  dapat  diukur (measurable).  Pada  seleksi  pekerja baru  maupun  perpindahan  baik  promosi  dan  tanpa  promosi,  harus  memperhatikan  unsur- unsur  antara  lain;  kemampuan,  kompetensi,  kecakapan,  pengetahuan,  keterampilan,  sikap dan kepribadian.
Tahapan pemanfaatan Sumber Daya Manusia ini sangat memegang peranan penting, dan  merupakan  tugas  utama  dari  seorang  pimpinan.  Suatu  hal  yang  penting  disini  adalah memanfaatkan  Sumber  Daya  Manusia  atau  pekerja  secara  efisien,  atau  pemanfaatan Sumber  Daya  Manusiasecara  optimal,  artinya  pekerja  dimanfaatkan  sebesar-besarnya namun  dengan  tetap  memperhatikan  dan  mempertimbangkan  batas-batas  kemungkinan pemanfaatan  yang  wajar.  Orang  tidak  merasa  diperas  karena  secara  wajar  pula  orang tersebut menikmati kemanfaatannya.
Prinsip  pemanfaatan  Sumber  Daya  Manusia  yang  terbaik  adalah  prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi  lebih  tinggi,  sehingga  makin  bermanfaat  bagi  organisasi  dan  pihak-pihak  lain. Pemanfaatan Sumber Daya Manusia dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih  Pemanfaatan Sumber Daya Manusiaperlu dimulai dari tahap pengadaan dengan prinsip the right man on the right job.

## 2.  Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
Pemeliharaan  atau  maintenance  merupakan  tanggung  jawab  setiap  pimpinan. Pemeliharaan  Sumber  Daya  Manusia  yang  disertai  dengan  ganjaran (reward system) akan berpengaruh  terhadap  jalannya  organisasi.  Tujuan  utama  dari  pemeliharaan  adalah  untuk membuat orang yang ada dalamorganisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal.  Sumber  daya  manusia  yang  tidak  terpelihara  dan  merasa  tidak  memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal.
Pemeliharaan  Sumber  Daya  Manusia  pada  dasarnya  untuk  memperhatikan  dan memper-timbangkan  secara  seksama  hakikat  manusianya.  Manusia  memiliki  persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia.  Pemeliharaan Sumber Daya Manusia perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji,  tunjangan,  maupun  yang  bersifat  material  seperti;  fasilitas  kendaraan,  perumahan, pengobatan dan juga berupa immaterial seperti kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan  lain-lain.  Pemeliharaan  dengan  sistem  ganjaran  ini  diharapkan  dapat  membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktivas kerja.

## 3.  Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada  taraf  tertentu  sesuai  dengan  perkembangan  organisasi.  Apabila  organisasi  ingin
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
berkembang  seyogyanya  diikuti  oleh  pengembangan  sumber  daya  manusia. Pengembangan  sumber  daya  manusia  ini  dapat  dilaksanakan  melalui  pendidikan  dan pelatihan yang berkesinambungan.
Pendidikan  dan  pelatihan  merupakan  upaya  untuk  pengembangan  Sumber  Daya Manusia,  terutama  untuk  pengembangan  kemampuan  intelektual  dan  kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Untuk  pendidikan  dan  pelatihan  ini,  langkah  awalnya  perlu  dilakukan  analisis kebutuhan atau need assessment, yangmenyangkuttiga aspek, yaitu: (1) analisis organisasi, untuk  menjawab  pertanyaan:  Bagaimana  organisasi  melakukan  pelatihan  bagi  pekerjanya, (2)  analisis  pekerjaan,  dengan  pertanyaan.Apa  yang  harus  diajarkan  atau  dilatihkan  agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya dan (3) analisis pribadi, menekankan Siapa  membutuhkan  pendidikan  dan  pelatihan  apa.  Hasil  analisis  ketiga  aspek  tersebut dapat  memberikan  gambaran  tingkat  kemampuan  atau  kinerja  pegawai  yang  ada  di organisasi tersebut.
Sonnenfeld  dan  Peiperl  dalam  Priyono  (2003)  memisahkan  tipologi  Club  dan  Team yang mempunyai karakteristik teknikal sumberdaya manusia pada  dua titik ekstrim sesuai dengan  karakteristik defender  dan  prospector  yang  yang  terdiri  dari  3  dimensi,  yaitu,  1) dimensi kejelasan  karir dan pengembangan,  2)  dimensi sistem promosi dan balas jasa, 3) dimensi  keamanan  kerja.  Pada  masing-masing  dimensi  tersebut  untuk  tipologi  club cenderung  memiliki  karakteristik  yang  mementingkan  pemberdayaan  sumberdaya  internal atau internal  sources  sedangkan  di  sisi  lain  tipologi  team  mementingkan  kompetisi sumberdaya manusia dengan tingkat keterbukaan tinggi pada external sources.
Sumber  internal  artinya  organisasi  cenderung  menitik  beratkan  pada  pengembangan tenaga kerja dari dalam perusahaan untuk mengisi lowongan jabatan yang ada. Sedangkan sumber  eksternal  artinya  organisasi  cenderung  mencari  tenaga  kerja  dari  luar,  sehingga kompetisi sumberdaya bukan hanya dilingkungan internal tetapi juga dengan pasar tenaga kerja.  Akibat  kebijakan  ini  pada  dimensi  kejelasan  karir  dan  pengembangan  ada  dua  titik ekstrim untuk tipologi club akan mementingkan senioritas, sedangkan untuk tipologi team lebih  mementingkan  turnamen.  Sistem  pengembangan  karir  melalui  pelatihan  kurang memperhatikan  aliran  karir  ataupun  jenjang  jabatan,  sehingga  karyawan  dari  dalam organisasi  yang  memang  mempunyai  kemampuan,  dapat  cepat  berkembang  tanpa  harus memperhatikan  jabatan  terakhirnya.  Jadi  kompetisi  internal  sangat  ketat,  karyawan  yang mempunyai kinerja rendah kemungkinan akan tergeser.
Dimensi  sistem  promosi  dan  balas  jasa  juga  ada  dua  titik  ekstrim  yaitu  disatu  sisi lebih  memberikan  kesempatan  promosi  internal  dengan  sistem  balas  jasa  yang  kolektif, sedangkan  karakteristik  lain  lebih  cenderung  mempersempit  kesempatan  promosi  dengan sistem insentif yang lebih individual. Dalam dimensi kedua pilihan yang dapat digunakan, yaitu  apakah  organisasi  cenderung  pada  penilaian  kontribusi  individual,  atau  organisasi lebih  mementingkan  kontribusi  kelompok  (group).  Jika  organisasi  lebih  cenderung menekankan  penugasan  dan  kontribusi  individual,  maka  perlu  mendasarkan  pada  kinerja individu,  termasuk  keahlian,  kemampuan  dan  produktivitas  individual.  Di  sisi  lain organisasi lebih menghargai pada kontribusi kelompok atau group untuk menilai kinerja.
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
Dimensi keamanan kerja pada tipologi Club proses perintisan karir dimulai dari sejak awal  karyawan  bekerja,  dan  mementingkan  pada reliabilityatau  dapat  dipercayanya seseorang,  dan commitment.  Pengembangan  karyawan  bersifat  umum,  dan  aliran pengembangan karir berjalan lambat tapi pasti, sehingga turn over tenaga kerja rendah, dan tersedia  jaminan  pensiun  dihari  tua.  Sedangkan  pada  tipologi  team  sangat  mementingkan kontribusi individu. Artinya organisasi sejak pertama kali melakukan seleksi karyawan pada semua  tingkatan  manajer,  dan  mendasarkan  pada  keahlian  yang  benar-benar  dapat dipercaya.  Jadi  karir  bukanlah  rintisan  sejak  dari  awal  bekerja,  karena  organisasi  dapat mengangkat  manajer  yang  dibutuhkan  dari  luar,  sehingga turn  over  tenaga  kerja  sangat tinggi atau keamanan kerja relatip rendah.
Dari  beberaapa  uraian  pendapat  di  atas  dapat  disimpulkan  effektifitas  teknikal manajemen  sumber  daya  manusia  merupakan  kegiatan  rekruitmen,  pelatihan,  penilaian kinerja dan lain-lain.

## D. TEORI TENTANG KINERJA
Kesuksesan  merupakan  hal  yang  ingin  dicapai  oleh  organisasi/perusahaan.  Indikator dari  kesuksesan  adalah  adanya  peningkatan  kinerja.  Kinerja  adalah  hasil  kerja  yang  dapat dicapai  oleh  seseorang  atau  sekelompok orang  dalam  organisasi  sesuai  dengan  wewenang dan  tanggung  jawab  masing-  masing,  dalam  rangka  upaya  mencapai  tujuan  organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Kinerja  merupakan  perwujudan  kerja  yang  dilakukan  oleh  pegawai  yang  biasanya dipakai  sebagai  dasar  penilaian  terhadap  pegawai  atau  individu.  Kinerja  yang  baik merupakan suatu langkah untuk menuju tercapainya tujuan individu.Oleh karena itu kinerja merupakan  sasaran  penentu  dalam  mencapai  tujuan  individu.  Kinerja  mengacu  kepada kadar pencapaian tugas-tugas yangmembentuk sebuah pekerjaan pegawai
Kinerja  merupakan  pencapaian  yang  optimal  sesuai  dengan  potensi  yang  dimiliki seorang  pegawai  merupakan  hal  yang  selalu  menjadi  perhatian  para  pemimpin  organisasi. Kinerja  merupakan  ukuran  hasil  kerja  yang  mana  hal  ini  menggambarkan  sejauh  mana aktivitas  seseorang  dalam  melaksanakan  tugas  dan  berusaha  dalam  mencapai  tujuan  yang ditetapkan.  Organisasi  dapat  berkembang  dan  mempertahankan  eksistensinya  diperlukan kinerja  yang  baik  dan  sungguh-sungguh  dari  anggota  organisasi  tersebut  dalam  hal  ini pegawai.Untuk  menunjang  hal  tersebut  diperlukan  upaya  menciptakan  motivasi  kerja pegawai.Organisasi  akan  mengalami  kemajuan  sesuai  dengan  tujuan  yang  ingin  dicapai apabila  memiliki  pegawai  yang  mempunyai  kinerja  baik.  Begitupun  sebaliknya  organisasi tidak akan mengalami kemajuan atau tidak akan mencapai tujuan apabila memiliki pegawai yang kinerjanya kurang baik.
Kinerja  adalah  hasil  kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai  seseorang pegawai  dalam  melaksanakan  tugasnya  sesuai  dengan  tanggung-jawab  yang  diberikan kepadanyaMangkunegara  (2009).  Kinerja  adalah  keluaran  yang  dihasilkan  oleh  fungsi- fungsi  atau  indikator-indikator  suatu  pekerjaan  atau  suatu  profesi  dalam  waktu tertentu.Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja  yang  dihasilkan  oleh  pegawai  sesuai  dengan  perannya  dalam  perusahaan(Wirawan, 2009).Kinerja  adalah  hasil  kerja  yang  dapat  dicapai  oleh  seseorang  atau  dari  kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung-jawab masing-masing
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan norma maupun etika (Prawirosentono 2008).
Kinerja  atau  prestasi  kerja  merupakan  sebagai  kesuksesan  seseorang  didalam melaksanakan  suatu  pekerjaan  Rivai,  (2009).Sedangkan  Gomes  dalam  Mangkunegara (2009),  menyatakan  bahwa  kinerja  atau  prestasi  kerja  seorang  pegawai  pada  dasarnya adalah  hasil  kerja  seseorang  pegawai  selama  periode  tertentu  dibandingkan  dengan kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu  dan  telah  disepakati  bersama.  Hal  senada  juga  dikemukakan  oleh  Soeprihantono (2005) yang mengemukakan bahwa Kinerja adalah hasil pekerjaan seorang pegawai selama periode  tertentu  dibandingkan  dengan  berbagai  kemungkinan,  misalnya  standar,  target/ kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As'ad, (1991) sebagai  kesuksesan  seseorang  di  dalam  melaksanakan  suatu  pekerjaan.  Lebih  tegas    lagi Lawler  and  Poter  menyatakan  bahwa  kinerja  adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As'ad, 1991). Dari batasan tersebut As'ad menyimpulkan  bahwa  kinerja  adalah  hasil  yang  dicapai  seseorang  menurut  ukuran  yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Sedang Suprihanto dalam Srimulyo (1999) mengatakan bahwa  kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya  standar, target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama.
Berdasarkan  penjelasan  diatas,  disimpulkan  bahwa  kinerja  adalah  hasil  kerja  baik kualitas  maupun  kuantitas  yang  dicapai  pegawai  persatuan  periode  waktu  dalam melaksanakan tugas dan kerjanya sesuai dengan tanggung-jawab yang diberikan kepadanya.

## D.1. Penilaian Kinerja
Menurut  Vroom  dalam  As'ad  (1991),  tingkat  sejauh    mana    keberhasilan  seseorang dalam    menyelesaikan    pekerjaannya    disebut "level    of    performance".  Biasanya  orang yang level of performance-nya tinggi disebut  sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang  yang  levelnya    tidak    mencapai    standar    dikatakan  sebagai  tidak  produktif  atau berperformance rendah.
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi dikemukakan oleh Mangkunegara (2005), sebagai berikut:
1.  Memiliki tanggung-jawab pribadi yang tinggi.
2.  Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3.  Memiliki tujuan yang realistis.
4.  Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya.
5.  Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya.
6.  Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Penilaian  kinerja  adalah  proses  dimana  organisasi  mengawasi  pelaksanaan  kerja individu  (Simamora,  2006).  Dalam  penilaian  kinerja  dinilai  kontribusi  pegawai  kepada organisasi selama periode tertentu. Umpan balik penilaian kinerja memungkinkan pegawai mengetahui seberapa baik mereka bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi.
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
Penilaian  kinerja  adalah  salah  satu  tugas  penting  untuk  dilakukan  oleh  seorang manajer  atau  pimpinan.  Walaupun  demikian,  pelaksanaan  kinerja  yangobyektif  bukanlah tugas  yang  sederhana,  penilaian  harus  dihindarkan  adanya "like  dan  dislike"  dari  penilai, agar  obyektivitas  penilaian  dapat  terjaga.  Kegiatan  penilaian  ini  penting,  karena  dapat digunakan  untuk  memperbaiki  keputusan-keputusan    personalia    dan  memberikan  umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka.
Menurut Mangkunegara (2007:69), ada enam metode penilaian kinerja pegawai yakni:
Metode Rating  Scale  adalah  penilaian  peningkatan  kinerja  atauevaluasi  hanya didasarkan  pada  pendapat  penilai,  yang  membandingkan  hasil  pekerjaan  pegawai  dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.
Metode Checklist,  adalah  untuk  mengurangi  beban  penilai.  Penilai  tinggal  memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan peningkatan kinerja pegawai. Penilai biasanya  atasan  langsung.  Pemberian  bobot  sehingga  dapat  di  skor.  Metode  ini  bisa memberikan suatu gambaran prestasi peningkatan kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
Metode  peristiwa  kritis  ( critical  incident  method)  merupakan  penilaian  yang berdasarkan  catatan-catatan  penilai  yang  menggambarkan  perilaku  pegawai  sangat  baik atau  jelek  dalam  kaitannya  dengan  pelaksanaan  peningkatan  kerja.  Catatan-catatan  ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada pegawai, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
Metode  peninjauan  lapangan  ( field  review  method),  seseorang  ahli  departemen membantu  para  penyelia  dalam  penilaian  mereka.  Spesialis  personalia  mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang peningkatan kinerja pegawai. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk direview.  Spesialis  personalia  bisa  mencatat  penilaian  pada  tipe  formulir  penilaian apapun yang digunakan organisasi.
Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan.Tes mungkin tertulis atau peragaan keterampilan.  Agar  berguna  tes  harus  reliable  dan  valid.  Metode  evaluasi  kelompok  ada tiga: ranking, grading, point allocation method.
Metode ranking, penilai membandingkan satu dengan pegawai lain siapa yang paling baik  dan  menempatkan  setiap  pegawai  dalam  urutan  terbaik  sampai  terjelek.  Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan  terakhir  dan halo  effect,  kebaikannya  menyangkut  kemudahan  administrasi  dan penjelasannya. Metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para pegawai dalam berbagai  klasifikasi  yang  berbeda,  biasanya  suatu  proposi  tertentu  harus  diletakkan  pada setiap  kategori. Point  location,  merupakan  bentuk  lain  dari  grading,  penilai  diberikan sejumlah  nilai  total  dialokasikan  diantara  para  pegawai  dalam  kelompok.  Para  pegawai yang baik diberi nilai lebih besar daripada para pegawai dengan peningkatan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para pegawai,  meskipun  kelemahan-kelemahan  efek  halo  ( halo  effect)  dan  bias  kesan  terakhir masih ada.
Mengenai  manfaat  penilaian  kinerja,  Handoko  (dalam  Srimulyo,  1999) mengemukakan:
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan  balik  pelaksanaan  kerja  mernungkinkan  karyawan,  manajer  dan  departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi  prestasi  keja  membantu  para  pengambil  keputusan  dalam  mcnentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.
4.  Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula  sebaliknya,  kinerja  yang  baik  mungkin  mencerminkan  potensi  yang  harus dikembangkan.
5.  Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.
Prestasi  kerja  yang  baik  atau  buruk  adaiah  mencerminkan  kekuatan  atau  kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional.
Prestasi  kerja  yang  jelek  mungkin  menunjukkan  kesalahan-kesalahan  dalam  informasi analisis  jabatan,  rencana  sumberdaya  manusia,  atau  komponen-komponen  lain  system informasi  manajemcn  personalia.  Menggantungkan  pada  informasi  yang  tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.
Penilaian  prestasi  kerja  yang  akurat  menjamin  keputusan-keputusan  penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10.  Melihat tantangan-tantangan ekternal.
Kadang-kadang  prestasi  seseorang  dipengaruhi  oleh  faktor-faktor  diluar  lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

## D.2. Penggunaan PenilaianKinerja
Penilaian  kinerja (performance  appraisal)  adalah  proses  evaluasi  seberapa  baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian  mengkomunikasikannya  dengan  para  karyawan.  Penilaian  demikian  ini  juga disebut  sebagai  penilaian  karyawan,  evaluasi  karyawan,  tinjauan  kinerja,  evaluasi  kinerja, dan penilaian hasil.
Penilaian  kinerja  kadang-kadang  merupakan  kegiatan  manajer  yang  paling  tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak semua penilaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi  tidak  menyenangkan.  Penilaian  kinerja  karyawan  memiliki  dua  penggunaan  yang
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
umum  di  dalam  organisasi,  dan  keduanya  bisa  merupakan  konflik  yang  potensial.  Satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain  untuk  membuat  keputusan  administratif  mengenai  si  karyawan.  Promosi  atau pemecatan  karyawan  bisa  tergantung  pada  hasil  penilaian  kinerja,  yang  sering  membuat penilaian kinerja menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer.
Kegunaan  yang  lainnya  adalah  untuk  pengembangan  potensi  individu  (Robert  L. Mathis & John H.  Jackson, 2002).
1.  Penggunaan Administratif
Sistem  penilaian  kinerja  merupakan  hubungan  antara  penghargaan  yang  diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut:
` Produktivitas ——›  penilaian kinerja  ———›  penghargaan
Kompensasi  berdasarkan  penilaian  kinerja  ini  merupakan  inti  dari  pemikiran  bahwa gaji seharusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas. Di bawah  sistem  orientasi-kinerja  ini,  karyawan  menerima  kenaikan  berdasarkan  bagaimana mereka  melaksanakan  pekerjaan  mereka.  Peran  manajer  secara  historis  adalah  sebagai evaluator  dari  kinerja  bawahan,  yang  kemudian  mengarah  pada  rekomendasi  kompensasi karyawan  atau  keputusan  lainnya.  Jika  ada  bagian  dari  proses  ini  yang  gagal,  di  mana karyawan  yang  paling  produktif  tidak  menerima  imbalan  yang  lebih  besar  menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan. Penggunaan administratif  lainnya  dari  penilaian  kinerja  adalah  seperti  keputusan  untuk  promosi, pemecatan,  pengurangan,  dan  penugasan  pindah  tugas,  yang  sangat  penting  untuk  para karyawan.Untuk alasan ini, jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan  penilaian  kinerja,  maka  hasil  penilaian  kinerja  harus  mendokumentasikan dengan jelas perbedaan-perbedaan dari kinerja seluruh karyawan. Sedangkan untuk promosi atau  demosi  berdasarkan  kinerja  juga  harus  didokumentasikan  dengan  penilaian  kinerja. Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan, mempromosikan, atau membayar  orang-orang  secara  berbeda,  karena  hal-hal  ini  membutuhkan  pembelaan  yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada.
*) Sumber : Mathis R.L & Jackson J.H (2002:83)
Penggunaan Administratif :
Kompensasi Promosi. Pemberhentian
Pengurangan
PHK Penggunaan Pengembangan: Mengidentifikasikan Kekuatan Mengidentifikasikan bagian yang perlu ditingkatkan.
Perencanaan Pengembangan Pembinaan dan Perencanaan Karir

## Peran Bertentangan dalam Penilaian Kinerja
\
2.  Penggunaan untuk Pengembangan
Penilaian  kinerja  dapat  menjadi  sumber  informasi  utama  dan  umpan  balik  untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa mendatang. Di saat atasan  mengidentifikasikan  kelemahan,  potensi,  dan  kebutuhan  pelatihan  melalui  umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan  ketrampilan  apa  yang  perlu  mereka  kembangkan,  dan  melaksanakan perencanaan pengembangan. Peran manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. Tugas pembina  adalah  memberi  penghargaan  kinerja  yang  baik  berupa  pengakuan,  menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan, dan menunjukkan pada karyawan bagaimana caranya meningkatkan  diri.  Tujuan  umpan  balik  pengembangan  adalah  untuk  mengubah  atau mendorong  tingkah  laku  seseorang,  bukannya  untuk  membandingkan  individu-individu sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang  penting  dan  pengembangan.  Fungsi  pengembangan  dari  penilaian  kinerja  juga  dapat mengidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang.

## D.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Para  pimpinan  organisasi  sangat  menyadari  adanya  perbedaan  kinerja  antara  satu karyawan  dengan  karyawan  lainnya  yang  berada  di  bawah  pengawasannya.  Walaupun karyawan-karyawan    bekerja    pada    tempat    yang    sama    namun    produktivitas  mereka tidaklah sama.
Menurut  Anwar  Prabu  Mangkunegara  (2007),  ada  dua  variabel  yang  dapat mempengaruhi  kinerja,  yaitu:1.  Variabel individual,  meliputi:  sikap,  karakteristik,  sifat- sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual  lainnya.  2.  Variabel  situasional  yang  meliputia).Faktor  fisik  dan  pekerjaan, terdiri  dari;  metode  kerja,  kondisi  dan  desain  perlengkapan  kerja,  penataan  ruang  dan lingkungan  fisik  (penyinaran,  temperatur  dan ventilasi).  b).  Faktor  sosial  dan  organisasi, meliputi:  peraturan-peraturan  organisasi,  sifat  organisasi,  jenis  latihan  dan  pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
Gomes  (2003),  menyatakan  bahwa  kinerja  dipengaruhi  oleh  dua  faktor,  yaitu:  1. Faktor  Kemampuan  yang  meliputi:a).  Pengetahuan:  pendidikan,  pengalaman,  latihan  dan minat.b). Keterampilan: kecakapan dan kepribadian. 2. Faktor Motivasi yang meliputi: a). Kondisi  sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan.b). Serikat kerja kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistic.c). Kondisi fisik lingkungan kerja.
Menurut  Gibson,  et  al  dalam  Srimulyo  (1999),  ada  tiga  perangkat  variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:
1.    Variabel  individual  terdiri  dari:  a)  Kemampuan  dan  ketrampilan  yang  meliputi: mental  dan  fisik;  b)  Latar  belakang  yang  meliputi:  keluarga,  tingkat  sosial,  penggajian  c) demografis meliputi umur, asal-usul, jenis kelamin. 2. Variabel organisasional, terdiri dari: a)  Sumberdaya;  b)  Kepemimpinan;  c)  Imbalan;  3)  Struktur  dan  4)  Desain  pekerjaan.  c. Variabel  psikologisterdiri  dari:  1)    Persepsi;    2)  Sikap;  3)  Kepribadian;  4)  Belajar;  dan  5) Motivasi.
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
Menurut  Tiffin  dan  Mc.    Cormick  dalam  Srimulyo  (1999)  ada    dua    variabel  yang dapat  mempengaruhi  kinerja,  yaitu:  1.  Variabel  individual,  meliputi:  a)sikap,  b) karakteristik, c)sifat-sifat fisik, d) minat  dan motivasi, e) pengalaman, f) umur, g) jenis h) kelamin, i) pcndidikan, serta faktor individual lainnya. 2. Variabel situasional meliputi : a) Faktor  fisik  dan  pekerjaan,  terdiri  dari;  metode  kerja,  kondisi  dan  desain  perlengkapan kerja,  penataan  ruang  dan  lingkungan  fisik  (penyinaran,  temperatur,  dan  fentilasi);  dan  b) Faktor    sosial  dan  organisasi,  meliputi:  peraturan-peraturan  organisasi,  sifat  organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
E.  HUBUNGAN  EFFEKTIFITAS  TEKNIKAL  MANAJEMEN  SUMBER  DAYA MANUSIADENGAN KINERJA PEGAWAI.
Manajemen sumber daya manusiaatau Human Resources Management adalah bagian dari  fungsi  manajemen.  Jikalau  manajemen  menitikberatkan  ‘bagaimana  mencapai  tujuan bersama  dengan  orang  lain’,  maka  manajemen  sumber  daya  manusia  memfokuskan  pada ‚orang‛  baik  sebagai  subyek  atau  pelaku  dan  sekaligus  sebagai  obyek  dari  pelaku.  Jadi bagaimana  mengelola  orang-orang  dalam  organisasi  yang  direncanakan  (planning), diorganisasikan  (organizing),  dilaksanakan  (directing)  dan  dikendalikan  (controlling)  agar tujuan  yang  dicapai  organisasi  dapat  diperoleh  hasil  yang  seoptimal  mungkin,  efisien  dan efektif.
Gary  Dessler  (2000:  21)  mengungkapkan  bahwa  "Sumber  daya  manusia  Strategi berarti  sumber  daya  manusia  yang  berfungsi  sebagai  partner  strategis  dalam  strategi perusahaan, pelaksanaan strategi tersebut pada pengelolaan sumber daya manusia meliputi kegiatan seperti merekrut, memilih, pelatihan, dan bermanfaat bagi pegawai. Istilah strategi sumber  daya  manusia  mengacu  pada  sumber  daya  manusia  spesifik  berupa  tindakan  yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuannya ".
Menurut  Gary  Dessler,  (2011)Perubahan-perubahanyangterjadidalamlingkungan manajemen  sumber  daya  manusia  adalah  kecenderungan-kecenderungan  yang  mencakup keragaman  angkatan  kerja,  teknologi,  globalisasi,  dan  perubahan  dunia  jabatan  dan kerja‛.Keragaman  angkatan  kerja  terus  berubah  secara  dramatis  lebih  beragam  seperti angkatan  kerja  wanita,  kelompok  minoritas,  para  pekerja  manula  memasuki  duniA  kerja. Perubahan  teknologi  terus  menggeser  pekerjaan  dari  suatu  tempat  ke  tempat  lain  dan berperan besar dalam meningkatkan produktivitas, berkurangnya tenaga kerja buruh kasar ke tenaga kerja ahli, lingkungan bisnis yang semakin kompetitif serta menyusutnya peranan hirarki.
Menurut  Fisher  et.al  (1993,h.5)  mendefinisikan  : ‚Human  Resources  Management (HRM) involves all management decisions and practices that directly affect or influence the people,  or  human  resources  who  work  for  the  organization‛.  (manajemen  sumber  daya manusia  melibatkan  semua  keputusan  dan  praktek  manajemen  yang  berdampak  langsung atau berpengaruh ke semua orang, atau sumber daya manusia yang bekerja bagi organisasi).
Pendapat lain dikemukakan oleh Huselid(1997), mengatakan bahwa: ‛praktek sumber daya  manusia  akan  memiliki  dampak  padakinerja  perusahaan.‛Dimana  dikatakan  juga seberapa  baik  fungsi  sumber  daya  manusia  mencapai  tujuannya  tujuan  ini  menentukan efektivitas  manajemen  sumber  daya  manusia  secara  keseluruhan.  Efektivitas  manajemen sumber  daya  manusia  teknis  melibatkan  atau  menggunakan  praktik  sumber  daya  manusia
Jurnal Risalah, Vol.1, No. 1, Desember 2016
tradisional,seperti perekrutan dan seleksi, yang efisien.
Mengelola  sumber  daya  manusia  merupakan  hal  yang  sangat  penting  untuk keberhasilan  sebuah  perusahaan.  Teknikal  dalam  hal  ini  Praktek  manajemen  sumber  daya manusia  memainkan  peranan  penting  dalam  pemenuhan  harapan  karyawan  untuk meningkatkan nilai jual karyawan, seperti perasaan dihargai oleh perusahaan, perlakuan adil yang diterima, serta gaji yang diterima sehingga dapat meningkatkan standar hidup dalam jangka  panjang.  Dengan  demikian  akan  dapat  menghasilkan  sumberdaya  manusia  yang memiliki  kinerja  yang  kompoetititf  yang  akan  mendukung  perusahaan  dalam  mencapai tujuanya serta akan mendapatkan keunggulan yang kompetitif untuk bersaing dengan para kompetitor. Hal ini dikemukakan juga oleh (Schuler dan Jackson, 1997) yang menyatakan ‚Praktek  sumberdaya  manusia  dapat  digunakan  untuk  mendapatkan  dan  memelihara keunggulan kompetitif‛.
Dengan  demikian  dapat  dikatakan  bahwa  teknikal  atau  pelaksanaan  serangkaian pengelolaan sumber daya manusia mempunyai pengaruh yang lebih besar pada peningkatan produktivitas  dari  yang  diharapkan  dibandingkan  dengan  pengaruh  sejumlah  pelaksanaan pengelolaan  sumber  daya  manusia  secara  terpisah-pisah.  Semantara  itu,  Huselid  (1995) menunjukkan  bahwa  proses  adaptasi  dari  serangkaian  pengelolaan  sumber  daya  manusia memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja.

## F. DAFTAR PUSTAKA
As’ad, Moh, 2001. Psikologi Industri, Liberty, Yogyakarta.
Dessler,  G.  2001.  Human  Resource  Management,  Seventh    Edition.  London:  Prince Hall International Inc.
Gomes,  Cardaso,  Faustino.2003.  ManajemenSumberDayaManusia.  PenerbitAndi, Yogyakarta.
Huselid,    et.al.    1997.    Technical    and    Strategic    Human    Resource    Management Effectiveness    As    Determinants    of    Firm    Performance.    Academy    of  Management Journal, Vol. 40, No. 1, 171 ñ 188.
Malthis, Robert L dan John H. Jackson 2006.ManajemenSumberDayaManusia, Buku 10. SalembaEmpat, Jakarta.
Mangkunegara,
A. Anwar 2011, MSDM Perusahaan, Bandung, PT. RemajaRosdakarya.
Mesra  B.  SE.,MM  (2011),  Pengaruh  Praktek  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Strategik  Terhadap  Kinerja  Perusahaan  dan  Kinerja  Karyawan  Sebagai  Variabel  mediasi Studi Kasus Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Medan
Nawawi  Hadari,  2005,  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  Bisnis  yang Kompetitif, Gadjah Mada University Perss, Yogyakarta.
Notoatmojo,  Soekidjo,  2003.  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia,  Rineka  Cipta, Jakarta, 2003.
Novitasari,  2006.  Pengaruh  Stres  Kerja  Terhadap  Kinerja  Pekerja  Melalui  Motivasi Kerja    di    PT.    HM.    Sampoerna.  Tesis,    Sekolah    Program    Pascasarjana,  Universitas Aerlangga, Surabaya.
Radhi,  Fahmi,  2007,  Technical  and  Strategik  Human  Resource  Management Effectiveness  As  Determinans  of  Firm  Performance,  Critical  Review  Research  Article,
Fakultas Ekonomi, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Rivai,  Viethzal.,  2009.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Untuk  Perusahaan, Penerbit PT. Rajawali Perss, Jakarta.
Robbins,  S.P.  1996.  Perilaku  Organisasi  :  Konsep,  Kontroversi,  Aplikasi. Prenhallindo, Jakarta.
Stoner,  J.  A.  F.  1994.Manajemen.Jilid  2.Edisi  Ke-5.AlihBahasa  :Wilhelmus  W. Jakarta: Erlangga.