Online: http://journal.uny.ac.id/index.php/jamp
How to cite:
Rukmini, E., & Ardiana, M. (2021). Sumber Daya Manusia di perguruan tinggi Indonesia saat pandemi COVID-19: Bekerja dari rumah dan kebijakannya. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan, 9 (1), 20-33. doi: https://doi.org/10.21831/jamp.v9i1.34997

## Sumber Daya Manusia di perguruan tinggi Indonesia saat pandemi COVID-19: Bekerja dari rumah dan kebijakannya
Elisabeth Rukmini * 1 , Maria Dwi Ardiana 2 1 Universitas Pembangunan Jaya Jl. Cendrawasih Raya Blok B7/P Bintaro Jaya, Sawah Baru, Ciputat, Tangerang Selatan 15413, Indonesia.
2 Universitas Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya Jl. Jendral Sudirman 51, Jakarta 12930, Indonesia. * Corresponding Author. Email: elisabeth.rukmini@atmajaya.ac.id

## ARTICLE INFO ABSTRACT
Article History Received: 9 October 2020;
Revised:
21 April 2021; Accepted:
3 May 2021 Available online:
3 May 2021
Keywords bekerja dari rumah; perguruan tinggi; penjaminan mutu. working from home; higher education institution; quality assurance.
Penelitian ini bertujuan menggali penjaminan mutu dalam pengelolaan SDM sebagai hasil praktik baik selama WFH, yang diharapkan berguna bagi pengelolaan SDM di perguruan tinggi (PT). Survei daring dilakukan untuk menggali opini, perspektif, dan praktik  dari stakeholder .  Hasil  menunjukkan  90%  responden  berasal  dari  PTS  dan 73% berlokasi di Jakarta (N=198). Responden (85%) setuju PT telah mempersiapkan WFH,  penetapan  kebijakan, virtual  workspace ,  SDM,  mekanisme  monitoring  dan evaluasi.  Responden  (80%)  mengapresiasi  persiapan  dan  pengambilan  keputusan WFH.  Responden  (50%)  memenuhi  51-75%  tuntutan  pekerjaan  selama  WFH.  Res- ponden (52%) menyatakan unitnya mencapai 51-75% target kerja. Responden (87%) mengapresiasi  mekanisme  monitoring.  Apresiasi  responden  (82%)  diberikan  pada efektivitas WFH. Responden (88%) setuju WFH sebagai opsi cara kerja mendatang. Responden  setuju  (38%)  3+2  hari  (WFH+WFO)  per  minggu.  Responden  setuju (35%) menukar 15-30% biaya transpor dengan WFH. Pertanyaan terbuka menunjuk- kan agar WFH didukung akses internet dan virtual workspace yang memadai. Pene- litian  ini  menunjukkan  praktik  teladan  sepanjang  WFH  yang  dapat  distandarkan menjadi penjaminan mutu pengelolaan SDM, di antaranya standar pengambilan ke- putusan, mekanisme monev, dan fasilitas daring.
This  research  aimed  to  explore the  quality assurance  in  human  resources  manage- ment  as  best  practices  of  WFH,  that  would  be  beneficial  for  HR  management  in higher  education  institutions  (HEI).  An  online  survey  was  done  to  seek  opinions, perspectives, and meaningful practices among HEI stakeholders. Results show 90% of respondents are from private universities, and 73% are located in Jakarta (N total 198). Respondents (85%) agree there is preparation toward WFH, the policy, virtual workspace, HR, monitoring and evaluation mechanism. Respondents (80%) appreci- ate the WFH preparation and decision. Respondents (50%) complete 51-75% of the work during WFH. Respondents (52%) state their unit achieved 51-75% of the target during  WFH.  Respondents  (87%)  appreciate  the  monitoring  mechanism.  Their  ap- preciation (82%) is given to the effectiveness of WFH. Respondents agree (88%) of WFH as an option for the future of working. Respondents agree (38%) of 3+2 days (WFH+WFO)  per  week.  Respondents  agree  (35%)  to  exchange  their  15-30%  of transport  fees  to  WFH.  The  open-ended questions  show  WFH  should  be  supported by adequate access to the internet and virtual workspace. This research shows best practices of WFH, which could be standardized as QA toward HR system, including the standards of decision making, monitoring and evaluation, and online facilities.
This  is  an  open  access  article  under  the CC-BY-SA license.

## PENDAHULUAN
Pandemi Corona Virus Disease (COVID)-19 dan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) sudah mempengaruhi manajemen pendidikan tinggi di Indonesia. Kementerian Pendidikan dan Ke- budayaan (Kemdikbud) Republik Indonesia menetapkan kebijakan belajar di rumah dan bekerja di rumah ( working from home atau WFH) sejak minggu ketiga bulan Maret 2020 (Nizam, 2020). Di- visi Sumber Daya Manusia (SDM) dan pimpinan perguruan tinggi (PT) harus mengelola kebiasaan baru WFH dan memelihara efektivitas  WFH di antara SDM PT. Perubahan yang amat mendadak ini  menciptakan  praktik-praktik  dan  standar  WFH  selama  masa  pandemi  dan  kenormalan  baru. Meskipun di awal penentuan WFH belum terdapat persiapan yang matang, PT di Indonesia melalui Divisi  SDM  harus  menemukan  terobosan  bermakna  untuk  melakukan  standarisasi  praktik  kerja SDM-nya. Standar tersebut dapat menjadi praktik baik bahkan best practices sehingga berguna ti- dak saja pada masa pandemi dan kenormalan baru, tetapi juga dalam penjaminan mutu standar ker- ja WFH di masa mendatang.
Istilah bekerja di luar kantor sangat beragam, misalnya telework, e-work, remote work, flexy working hours , ataupun working from home . Berdasarkan definisi, WFH yang kita alami dalam ma- sa pandemi COVID-19 ini sangat dekat dengan definisi telework dan e-work . Telework dapat diarti- kan sebagai segala tipe pekerjaan yang dapat dikerjakan di luar kantor utama dengan tetap berhu- bungan  melalui telekomunikasi  dengan  kantor utama  (Charalampous  et  al.,  2019).  Sementara  itu, dengan perkembangan teknologi digital, maka istilah e-work tampaknya lebih tepat menggambar- kan  WFH  masa  kini; e-work adalah  perkejaan  yang  dapat  diselesaikan  secara  virtual.  Pekerja  de- ngan tipe e-work adalah pekerja yang bekerja dengan secara penuh waktu di rumah dengan berko- munikasi melalui media elektronik seperti surel perusahaan, intranet, internet, melakukan pertemu- an virtual terbatas dengan atasan dan kelompok kerjanya. Dengan kerangka inilah kita mendefinisi- kan WFH perguruan tinggi kita di masa pandemi ini.
Kerangka WFH pada saat pandemi dianggap berbeda oleh para praktisi dan peneliti manaje- men organisasi. Bila pada masa normal tanpa pandemi, WFH dilakukan sebagai pilihan, maka pada masa pandemic, WFH bukanlah pilihan lagi. Hal ini dilakukan dalam kondisi terpaksa oleh keada- an dan dipaksa oleh aturan kesehatan dalam kedaruratan. Fakta tersebut tak terbantahkan akan me- mengaruhi cara kerja SDM PT. Kondisi darurat dan tidak terlatih menjadi faktor penghambat WFH (Waizenegger et al., 2020). Dalam konteks PT di Indonesia yang mayoritas mengadakan pembela- jaran dan menjalani proses bisnisnya dengan tatap muka, maka kendala darurat pandemi dan WFH pasti melingkupi SDM PT. Kerangka WFH dalam kondisi ini dengan demikian belum mencatatkan standar kerja yang disepakati bersama.
Para  peneliti  sebelumnya  telah  membahas  standar  WFH  dalam  artian well-being (meliputi kesejahteraan, kesehatan mental, kenyamanan, serta kebahagiaan). Sebagai sebuah contoh, peneliti di Australia membahas kesehatan mental para ayah dan ibu yang bekerja dari rumah (Hokke et al., 2020). Hokke et al.  (2020) menggambarkan pengaturan kerja yang fleksibel memberikan dampak positif pada kesehatan keluarga; meskipun demikian, pengaturan itu saja tanpa didampingi dengan dukungan problem solving bagi keluarga tidak memadai bagi tingkat kesejahteraan para ayah dan ibu yang bekerja dari rumah. Studi serupa pada pekerja kerah putih ( white collar salary-paid em- ployees )  menunjukkan  perbedaan  WFH  berdasarkan  sukarela  versus  keharusan  ( voluntary  vs  in- voluntary ); dari studi ini juga ditinjau bahwa kesehatan mental para pekerja dengan temuan volun- tary WFH lebih menjanjikan kesehatan (Kaduk et al., 2019). Pengamatan mengenai alokasi waktu kerja, lokasi kerja, kesehatan, dan luaran kerja telah dilakukan dengan membandingkan kelompok kontrol yang bekerja di kantor dengan kelompok intervensi; hasil penelitian ini tidak memberikan perbedaan (Nijp et al., 2016).
Studi tentang standar WFH masih menjadi agenda yang diusulkan oleh penelitian terdahulu (Croucher & Rizov, 2015; Kotey & Sharma, 2016). Kontrol terhadap kualitas WFH dari sisi peren- canaan, implementasi, monitoring, dan evaluasi secara khusus di perguruan tinggi belum dilakukan dengan  terstandar.  Sementara itu,  para  peneliti  mengakui  WFH  di berbagai  sektor tentu  memiliki standar tersendiri (Kröll et al., 2018; Pitt-Catsouphes et al., 2015; Williams et al., 2018). Dalam ke- rangka perguruan tinggi di Indonesia, WFH adalah bentuk kerja baru yang dipraktikkan dalam ke- adaan darurat sehingga tak ada pengalaman perencanaan pengelolaan SDM, pemantauan, dan eva-

## 22 – Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan
luasi yang telah terstandar. Standar sangat mungkin ditumbuhkan dari pengalaman baik ( best prac- tices ) selama penerapan WFH pada masa pandemi COVID-19 ini. Melalui pengalaman yang dire- kam dengan baik, standar dapat menjadi sistem penjaminan mutu untuk WFH di masa mendatang setelah pandemi berakhir. Oleh karena itu, studi terhadap pengalaman saat ini akan bermakna bagi perkembangan pengelolaan SDM PT di Indonesia.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  aspek-aspek  penjaminan  mutu  terhadap  manaje- men SDM perguruan tinggi, pada masa pandemi dan kenormalan baru melalui praktik atau penga- laman nyata para pelakunya, dengan harapan hal ini akan berguna bagi standar manajemen SDM PT di masa mendatang. Untuk mencapai tujuan penelitian tersebut, kami melakukan survei daring dengan  menggali  opini,  perspektif,  dan  praktik-praktik  bermakna  di  antara  para  pelaku  ( stake- holders ) perguruan tinggi selama WFH. Survei menargetkan stakeholders PT di Indonesia terutama yang berasal dari kelompok: (1) top managerial PT, (2) kepala unit pendukung, (3) dosen, and (4) staf unit pendukung.

## METODE
Penelitian ini merupakan studi deskriptif dan eksploratif, dengan pendekatan survei terhadap berbagai level pelaku WFH di perguruan tinggi di Indonesia. Survei dilakukan melalui daring de- ngan online form untuk menggali aspek-aspek WFH dan kaitannya dengan penjaminan mutu SDM di perguruan tinggi. Survei ditujukan bagi:  (1) para pemangku jabatan penentu kebijakan internal PT di level universitas ( top managerial level ) yang membuat kebijakan utama untuk WFH, (2) para kepala unit pendukung, (3) para pelaku WFH sebagai dosen, dan (4) para pelaku WFH sebagai te- naga kependidikan.
Survei yang dilakukan berisi pertanyaan dan pernyataan mengenai aspek-aspek yang berkait- an dengan kebijakan, praktik, dan evaluasi terhadap WFH di masa pandemi COVID-19 dan masa kenormalan baru di perguruan tinggi. Pernyataan dan pertanyaan dalam survei terbagi menjadi tiga bagian besar, yaitu: pertanyaan demografik, pernyataan tertutup dan pertanyaan terbuka. Terdapat empat  pernyataan  demografik  yang  menanyakan  kategori  responden,  bekerja  di  PT  negeri  atau swasta, tempat kampus PT berada, dan latar belakang keilmuan responden. Seluruh pernyataan de- mografik dapat dijawab dengan memilih pilihan yang ada. Pernyataan tertutup terdiri dari 26 per- nyataan.  Sebanyak  sepuluh  butir  dari  pernyataan  tertutup  merupakan  survei  dengan  skala  Likert tingkat kesetujuan 1 hingga 4 (1: sangat tidak setuju hingga 4: sangat setuju) terhadap pernyataan terkait. Sebanyak 16 butir dari pernyataan tertutup menyediakan pilihan jawaban dengan perminta- an satu jawaban terpilih di setiap pernyataan. Survei juga memiliki empat pertanyaan terbuka untuk meminta pendapat utama responden dan tiga pernyataan yang meminta responden menentukan skor terhadap pernyataan.
Target sasaran survei daring ini minimal lima perguruan tinggi di Indonesia. Cara pengam- bilan  sampel  dilakukan  dengan  teknik purposive  sampling ,  dengan  pembagian  tiap  kelompok  se- bagai berikut: (1) Kelompok 1: tiga responden, top level manager , rektorat, presidential office, (2) Kelompok 2: 25 responden, kepala biro unit pendukung, (3) Kelompok 3: 75 responden, dosen, dan (4) Kelompok 4: 40 responden, tenaga kependidikan. Analisis data dilakukan dengan cara deskrip- tif. Untuk hasil pertanyaan terbuka dilakukan dengan analisis tema utama ( content analysis ).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil

## Demografi Responden
Hasil  demografi  responden  menunjukkan  total responden  198  orang  dengan  persentase ter- banyak  responden  berasal  dari  perguruan  tinggi  swasta  (PTS)  (90%)  yang  berlokasi  di  Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi (Jabodetabek) (73%). Gambar 1 menunjukkan asal PT. Dilihat dari ke- lompok responden, sudah sesuai dengan besaran yang ingin dicapai dengan mayoritas (43%) ada-
lah tenaga kependidikan. Jumlah kelompok kedua sedikit lebih kecil dibandingkan jumlah yang di- rencanakan,  sebagaimana  disajikan  dalam  Tabel  1.  Kelompok  dua  adalah  kelompok  kepala  biro unit  pendukung.  Dipandang  dari  bidang  ilmu,  responden  terbanyak  berlatar  belakang  ilmu  sosial dan humaniora, sebagaimana ditampilkan pada Gambar 2.
Gambar 1. Asal Perguruan Tinggi Responden
Tabel 1. Demografi Responden
Kelompok N (orang) 1: top level manager , rektorat, presidential office 8 2: kepala biro unit pendukung 26 3: dosen 78 4: tenaga kependidikan 86 Total 198
Gambar 2. Latar Belakang Bidang Ilmu Responden

## 24 – Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan

## Persiapan WFH
Penilaian  responden  terhadap  persiapan  WFH  di  PT  dianggap  sudah  baik.  Sebanyak  85% responden setuju bahwa PT sudah melakukan persiapan sebelum WFH, sebagaimana disajikan da- lam Gambar 3. Sementara itu bila ditinjau dari persiapan yang sudah dilakukan, pendapat respon- den bervariasi (Gambar 4). Persiapan mengenai fasilitas untuk kerja daring dengan paket pulsa data dan pemantauan serta mekanisme pemantauan belum dipersiapkan dengan cukup matang.
Gambar 3. Penilaian Responden tentang Persiapan WFH Secara Keseluruhan
Gambar 4. Pendapat Responden Mengenai Persiapan WFH

## Implementasi WFH
Sepanjang implementasi WFH, 38% responden menyatakan dapat menyelesaikan sekitar 75- 100%  target  pekerjaan  dan  50%  responden  menyatakan  dapat  menyelesaikan  sekitar  51-75%  pe- kerjaan mereka (Gambar 5). Sejalan dengan pendapat ini, 52% responden menyatakan bahwa unit kerja tempat mereka tergabung dapat mencapai 51-75% dari target unit selama WFH (Gambar 6). Terlihat adanya konsistensi antara pendapat terhadap personal dan unit kerjanya. Patut dicatat pula bahwa sekitar 19% responden menyatakan capaian kinerja unitnya kurang dari 50% target kerja.
Gambar 5. Pendapat Responden Mengenai Persentase Pekerjaan yang Diselesaikan Selama WFH
Gambar 6. Capaian Kinerja Unit Selama WFH
Gambar 7. Penilaian Responden Terhadap Capaian Kinerja Antara WFO dengan WFH (A: Capaian Kinerja Saat WFH, B: Capaian Kinerja Saat WFO)
Konsistensi pendapat tentang kinerja selama  WFH terlihat pada Gambar 7. Kepada respon- den ditanyakan, bila diminta membandingkan antara working from office (WFO) dengan WFH, se- perti apakah capaian kinerjanya. Sebanyak 55% (N=109) menunjukkan hasil WFO lebih besar dari- pada WFH. Sekitar 28% (N=56) menunjukkan capaian yang sama. Pertanyaan selanjutnya, bila ki- nerja ini dipandang dari sudut dosen dan tendik, pada Gambar 8 tampak hasil pendapat responden terhadap kinerja harian dosen dan tendik. Menurut 31% responden, dosen dapat menyelesaikan 75- 100% target  kerja  selama  WFH,  hal  ini  lebih  besar dari 27% responden  yang  berpendapat tendik dapat menyelesaikan targetnya antara 75-100% target kerja.
Gambar 8. Perbandingan Dosen (A) Vs Tendik (B) dalam Mencapai Kinerja Harian Saat WFH
Gambar 9. Penilaian Responden Terhadap Pemantauan Kerja Saat WFH
Gambar 10. Penilaian Responden Terhadap Efektivitas WFH
Ketika pertanyaan digali lebih dalam tentang karya tri darma dosen, 57% responden berpen- dapat dosen dapat menyelesaikan separuh pekerjaan penelitian selama WFH. Sementara untuk kar- ya pengabdian kepada masyarakat, 11% responden berpendapat dosen dapat menyelesaikan mini- mal 75% target kerja abdimas. Dari segi mutu pekerjaan, 11% responden menilai tendik dapat me-
ngerjakan tugasnya dengan mutu kerja yang sama antara WFH dan WFO. Hal yang sama juga ter- dapat pada mutu pekerjaan yang dihasilkan oleh dosen. Ketika ditanyakan kepada responden ten- tang penilaian mereka terhadap pemantauan kerja selama WFH, 87% responden memberi apresiasi (Gambar 9), sejalan dengan apresiasi responden (82%) terhadap efektivitas WFH (Gambar 10).

## Evaluasi WFH
Dalam keadaan normal baru, responden setuju (88%) WFH dimasukkan sebagai pilihan cara bekerja  di  luar  bekerja  di  kantor  (WFO).  Responden  setuju  (38%)  bahwa  pilihan  3+2  hari  kerja (WFH+WFO) dalam satu minggu merupakan pilihan yang paling sesuai dengan SDM di PT Indo- nesia (Gambar 11). Pilihan terbesar kedua (29% responden) pada  satu hari kerja WFH dan empat hari kerja WFO. Hal ini tentu dapat memberikan gambaran bagi manajemen SDM di PT. Sementa- ra itu, ketika digali dengan pertanyaan tentang persentase uang transpor yang bersedia ditukar de- ngan WFH, 35% responden setuju untuk menukarkan 15-50% uang transpor mereka dengan WFH (Gambar 12). Dengan demikian, manajemen PT dapat melakukan kalkulasi secara transparan dan pekerjaan dapat dinilai dari pilihan-pilihan yang telah difasilitasi oleh manajemen SDM PT.
Gambar 11. Pilihan Responden Mengenai Komposisi WFH+WFO dalam Satu Minggu Hari Kerja
Gambar 12. Pendapat Responden atas Pernyataan: “Persentase Uang Transpor dalam Satu Minggu, Yang Bersedia Saya Tukar dengan WFH Adalah:”
Pertanyaan terbuka meliputi empat hal utama: (1) hal positif, (2) hal yang perlu diperhatikan, (3) keberlanjutan WFH, (4) hal yang paling penting disediakan PT. Rangkuman analisis konten res- pon terhadap pertanyaan terbuka terdapat pada Tabel 2. Tiga kategori bertanda bintang dalam tabel merupakan pendapat paling sering ditemui dalam tiap kelompok. Efisiensi waktu, adanya komuni- kasi intensif melalui daring, dan kebersamaan dalam keluarga menjadi hal-hal positif yang paling sering ditemui. Dalam kategori ini terdapat pula efektivitas kerja yang dirasakan oleh responden.

## 28 – Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan
Tabel 2. Kategori Respon Pernyataan Terbuka Pernyataan Kategori Respon Definisi Kategori Hal Positif Efisien* Adanya efisiensi waktu karena WFH. Daring* Lebih banyak komunikasi, koordinasi secara daring, pertemuan daring, mengajar daring, lebih sering berkomunikasi. Keluarga bermutu* Adanya kesempatan untuk semakin dekat dengan keluarga karena WFH. Efektif Bekerja dengan efektif karena lebih fokus, mudah konsentrasi, tidak terganggu dering telpon atau distraksi lainnya. Pengembangan diri Adanya kesempatan mengembangkan diri, belajar hal baru, terdapat perubahan ke arah positif. Tanggung jawab mandiri Merasakan perkembangan diri dalam hal tanggung jawab personal untuk tetap berkarya meski tidak ke kantor, self- monitoring , lebih mandiri. Sehat Kesempatan berolahraga teratur dan menjaga kesehatan karena WFH. Transpor Adanya penghematan biaya, energi, waktu untuk tidak perlunya melakukan transportasi ke kantor. Menekan persebaran COVID Turut berperan aktif menekan persebaran COVID-19 dengan tetap bekerja di rumah. Hal yang perlu diperhatikan Fasilitas* Fasilitas berupa akses internet, pulsa data, akses terhadap hardware , akses data manajemen. Pemantauan kerja* Perlunya pemantauan kerja dari atasan tiap unit terhadap anggota. Direksi* Perlunya arahan dari atasan dengan jelas dan tertulis. Kesehatan fisik dan mental Perlunya perhatian terhadap kondisi kesehatan fisik dan mental karyawan, perlu adanya konseling, kontrol terhadap kesehatan. Kapabilitas Perlunya perhatian terhadap karyawan yang belum terampil dengan penggunaan virtual working space. Aktivitas di kantor Ada beberapa aktivitas yang tetap harus dilakukan di kantor, perlunya manajemen untuk hal ini. Alokasi waktu kerja  Waktu atau jam kerja WFH perlu ditentukan sehingga tidak menjadi potensi masalah pribadi dan keluarga. Keberlanjutan WFH WFH dilanjutkan* Opsi WFH tetap dilanjutkan meskipun tidak lagi pandemi. Kombinasi WFH+WFO* Adanya pilihan kombinasi antara WFH+WFO di masa mendatang. Mekanisme* Adanya mekanisme yang mengatur sistem WFH, WFO, SOP, job desk , dan monitoring. Prosedur kesehatan Adanya prosedur kesehatan saat kenormalan baru. Online learning Online learning tetap perlu dilanjutkan meskipun tidak pandemi. Hal yang perlu disediakan PT Fasilitas* Fasilitas berupa akses internet, pulsa data, akses terhadap hardware , akses data manajemen. Mekanisme* Adanya mekanisme yang mengatur sistem WFH, WFO, SOP, job desk , dan monitoring. Kebijakan/direksi* Perlunya kebijakan dan arahan dari atasan yang jelas dan tertulis. Informasi Kabar/berita penting yang disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Perangkat kesehatan Adanya balkesmas dan alat kesehatan dasar yang terjangkau karyawan bila ada WFH ataupun kombinasi WFH+WFO Pelatihan Adanya dukungan pelatihan bagi peningkatan kapabilitas karyawan untuk menggunakan virtual working space.
* respon paling banyak disebut dalam tiap kategori
Apabila  dikaitkan  dengan  hasil  survei  pernyataan  tertutup  sebagaimana  disajikan  dalam Gambar  5,  Gambar  6,  Gambar  7,  dan  Gambar  8,  memang  efektivitas  kerja  tidak  muncul  sebagai yang utama. Responden lebih mengedepankan efisiensi dalam hal waktu dan meningkatnya  mutu hubungan dengan keluarga. Pemantauan kerja, mekanisme kerja, serta kebijakan atau direksi atasan termasuk kategori yang muncul di tiga respon utama dalam pernyataan terbuka responden. Hal ini
berkaitan juga dengan hasil survei pertanyaan tertutup sebagaimana disajikan pada Gambar 9 dan Gambar 10. Keberlanjutan WFH menurut responden tetap perlu dilanjutkan termasuk dengan kom- binasi WFH+WFO.

## Pembahasan
Aspek-aspek  penjaminan  mutu  meliputi:  perencanaan,  implementasi,  monitoring,  evaluasi. Dalam tiap aspek tersebut terdapat standar mutu minimal. Penentuan standar-standar ini dapat dila- kukan secara top down policy, misalnya berbasiskan pada aturan yang lebih tinggi seperti peraturan dan  petunjuk  teknis  pemerintah  atau  asosiasi  profesi.  Standar  juga  dapat  berasal  dari buttom  up solution, yang  tercipta  melalui  praktik  baik  atau  solusi  riil  yang  dilakukan  komunitas  pendidikan (Kholili & Fajaruddin, 2020; Kusumah & Yusuf, 2020) termasuk di dalamnya berdasarkan praktik baik  manajemen  SDM  dalam  PT.  Praktik  baik  ini  dapat  diimplementasikan  sebagai  bagian  dari penjaminan mutu SDM di PT (Sulaiman & Wibowo, 2016).
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  apresiasi  pada  segi  perencanaan  pengambilan  keputusan WFH.  Dalam  perencanaan  terdapat:  standar  pengambilan  keputusan,  standar  persiapan  kerja  atau mekanisme kerja WFH dalam masa pandemi COVID-19. Meskipun penetapan WFH sudah dipan- dang baik, dalam pernyataan monitoring dan evaluasi serta pernyataan terbuka, jelaslah mekanisme WFH perlu ditetapkan. Hal ini dapat menjadi standar baru WFH dari pengambilan kebijakan, stan- dar kerja, standar penilaian kinerja, standar monitoring dan evaluasi.
Dalam bagian implementasi WFH, penilaian responden mengenai pekerjaan yang diselesai- kan  sepanjang  WFH  dan  bagaimana  unit  mencapai  kinerjanya  masih  belum  maksimal.  Mayoritas responden menyelesaikan 50% dari target kerja. Hal ini berarti efektivitas kerja belum terjadi. Ini sesuai dengan temuan pada pertanyaan terbuka. Oleh karena itu, mekanisme kerja WFH perlu dide- finisikan, sehingga mekanisme task-based oriented menjadi sangat perlu. Dalam mekanisme task- based , luaran menjadi standar penilaian kinerja seseorang ataupun unit atau tim. Dengan demikian, standar luaran merupakan bagian dari standar sistem kerja WFH yang dapat dituliskan oleh pimpi- nan PT. Direksi dalam bentuk kebijakan dan turunannya menjadi penting dalam memantau kinerja dan  luaran  karyawan  serta  unit.  Keterbatasan  survei  ini  adalah  karena  sifatnya  yang self-assess- ment, maka pertanyaan tentang efektivitas dijawab dengan cukup percaya diri bahwa WFH efektif (Gambar  10).  Meskipun  demikian,  ketika  capaian  kinerja  yang  ditanyakan,  responden  menyadari ketercapaiannya  tetap  lebih  rendah  daripada WFO  (Gambar  7).  Ragam  implementasi  perlu  diberi kerangka standar minimal. Sistem manajemen SDM dengan demikian dapat menjadi acuan utama. Penilaian kinerja salah satu yang termaktub dalam sistem manajemen SDM. Penelitian terkait sis- tem  manajemen  SDM,  terutama  dalam  pengukuran  telah  ditinjau  oleh  para  peneliti  (Boon  et  al., 2019). Boon et al. (2019) dalam tinjauan sistematis berdasarkan 495 studi empiris menemukan be- ragamnya konseptualisasi sistem SDM menghasilkan ragam penilaian pula. Tinjauan sistematik ini menunjukkan bahwa sistem SDM sangat bergantung pada latar belakang jenis industri, kultur or- ganisasi,  dan  peraturan  perundang-undangan  (Boon  et  al.,  2019).  Dikaitkan  dengan  implementasi sistem  SDM  PT  di  Indonesia,  nampaknya  masukan  berarti  terutama  dikaitkan  dengan  pergeseran implementasi kerja yang bukan hanya dari kantor, maka sistem SDM PT sangat perlu mendefinisi- kan ulang penjaminan mutu dengan standar utamanya.
Monitoring WFH mendapatkan perhatian dari para responden. Terkait dengan kebijakan kar- yawan  bekerja  dari  rumah,  sebanyak  73%  responden  menyatakan  pendapatnya  bahwa  efektifitas kebijakan tersebut akan berjalan baik apabila ada pengaturan sistem berkerja dari rumah secara ter- struktur, misalnya memiliki unit atau task force yang memantau pelaksanaan WFH, menyusun pe- doman harian karyawan bekerja dari rumah dan mengadakan pelatihan untuk kelancaran pengguna- an fasilitas atau pelatihan-pelatihan lain yang dapat meningkatkan kompetensi karyawan, dan juga adanya  mekanisme  pemantauan  karyawan  yang  bekerja  dari  rumah  secara  periodik  (Gambar  13). Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  perlunya  kontrol  terdekat,  yaitu  di  dalam  unit,  yang  dilakukan oleh para kepala unitnya.
Studi serupa mengenai unit dan tipe kepala unit berkaitan dengan WFH telah dilakukan sebe- lumnya (Koivisto & Rice, 2016). Studi Koivisto dan Rice (2016) menyatakan unit dengan kepala unit bertipe in-group (secara internal dihargai dan memberikan kepercayaan dan kebebasan internal

## 30 – Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan
dalam kelompoknya) yang mendukung WFH, maka kepala unit ini akan mendapatkan respect yang tinggi serta dukungan dari pimpinan yang lebih tinggi darinya. Sebagai perwakilan unitnya, kepala unit  dengan  tipe  ini  akan  lebih  mudah  membagikan  informasi  yang  relevan  dengan  unitnya  dan memberikan  pengaruh  positif  bagi  anggota  unitnya  untuk  melakukan self-evaluation dan  meng- hargai  diri  dengan  bermakna.  Sama  dengan  harapan  para  responden  dalam  penelitian  ini,  bahwa mutu kerja dapat ditingkatkan dengan kejelasan fungsi ( job description ) yang diturunkan dari kebi- jakan  universitas  dengan  pemantauan  dan  direksi  oleh  kepala  unitnya.  Koivisto  dan  Rice  (2016) menyarankan perlunya sistem manajemen SDM secara luas yang ditata oleh organisasi dengan detil hingga penunjukkan kepala unit ( immediate supervisor ) yang aktif dan punya peran dalam proses WFH.
Gambar 13. Peta Konsep Keterkaitan Hasil Survei Mengenai WFH pada PT di Indonesia
Sisi evaluasi WFH menurut responden memberikan pandangan baru mengenai WFH di PT. Pendapat  dari  pertanyaan  tertutup  dan  terbuka  menunjukkan  kemauan  berubah  dari  SDM  PT  di Indonesia. Masa sulit ini sudah memberikan peluang pembelajaran yang baik untuk kebiasaan kerja WFH. Keberlanjutan WFH di masa kenormalan baru maupun masa setelah pandemi usai tampak- nya dapat dilanjutkan menjadi kebijakan dan praktik baik. Pilihan WFH dengan fleksibilitas waktu dan mutu keluarga yang baik (Hunter et al., 2019) sudah menjadi tanda untuk terus dilakukannya WFH. Tampaknya hal-hal positif yang dirasakan oleh SDM dapat menjadi titik awal studi tentang kepuasan kerja melalui WFH. Agenda ini merupakan masukan bagi penelitian selanjutnya. Sangat mungkin temuan seperti studi di Jerman mengenai kepuasan kerja WFH akan meningkatkan retensi SDM di institusi (Kröll et al., 2018); bila hal ini terjadi maka mutu SDM PT juga dapat ditingkat- kan melalui WFH yang baik.
Kombinasi  WFH+WFO  adalah  alternatif  akan  sangat  mungkin  memberikan  efisiensi  biaya bagi penyelenggara PT. Aspek finansial pembiayaan SDM dari uang transpor dapat dialihkan men- jadi fasilitas kerja dari rumah, misalnya akses internet. Pada saat tulisan ini dilaporkan, Kemdikbud telah memberikan bantuan kuota internet kepada insan pendidikan tinggi yaitu dosen dan mahasis- wa. Meskipun demikian, paket untuk staf unit pendukung tidak disediakan. Dalam kerangka ini, PT perlu mulai menghitung bagaimana mekanisme pembiayaan ini diletakkan dalam kerangka efisien- si  dan  efektivitas  kinerja  karyawan  PT.  Dengan  demikian,  melalui  perubahan  ini  dapat  dipelajari
standar pembiayaan SDM PT di Indonesia. Opsi WFH dan kombinasi WFH+WFO sangat mungkin memberikan  peluang  lebih  jauh  lagi  bagi  akses  pendidikan  tinggi  sendiri.  Penekanan  pada  biaya operasional dapat dialihkan pada pengurangan biaya pendidikan tinggi, tentu setelah hal-hal ini di- bahas dan diperhitungkan dengan tuntas.
Dalam Gambar 13 mengenai peta konsep keterkaitan WFH dan aspek-aspek penjaminan mu- tu, terdapat konsep protokol kesehatan untuk WFH. Hal ini sebagai masukan berarti oleh para res- ponden untuk memberikan bukan saja protokol kesehatan fisik, namun juga kesehatan mental. Pen- dapat  responden  ini  sangat  berarti  serta  sejalan  dengan  penelitian  mengenai well-being karyawan WFH  (Charalampous  et  al.,  2019).  Dalam  telaah  sistematik,  tim  peneliti  menunjukkan  kesehatan mental bagi karyawan WFH (salah satunya, psikosomatik) belum ditelaah dalam penelitian-peneli- tian terdahulu. Temuan pendapat responden dalam penelitian ini dapat menjadi awalan agar perha- tian pada protokol kesehatan di masa kenormalan baru maupun dalam pilihan WFH dapat diperha- tikan oleh manajemen SDM perguruan tinggi.
Aspek  peningkatan  kapabilitas  SDM  PT  dalam  WFH  ialah  masukan  yang  krusial  (Gambar 13). Selain pelatihan, informasi teknis yang disebarkan dengan baik, merata, disertai dengan bantu- an nyata (misalnya helpdesk daring) akan sangat membantu SDM PT berkembang lebih bermutu. Sumber  informasi  bersifat knowledge  sharing perlu  ditetapkan  dalam  sistem  yang  dapat  diakses oleh SDM dengan mudah. Perpustakaan dimiliki oleh seluruh PT di Indonesia, oleh karena itu sis- tem pun sebenarnya sudah terbangun. Knowledge sharing dapat dimulai dari perpustakaan dengan memuat petunjuk teknis virtual working space, atau petunjuk lain berkaitan dengan fasilitas daring (Rysavy & Michalak, 2020).

## SIMPULAN
Penelitian ini menunjukkan aspek-aspek penjaminan mutu terhadap manajemen SDM pergu- ruan tinggi, pada masa pandemi dan kenormalan baru melalui praktik atau pengalaman nyata para pelakunya. Berdasarkan temuan, terdapat praktik positif dalam pengambilan keputusan WFH yang sudah  ditentukan  dengan  persiapan  memadai  dalam  masa  darurat.  Aspek  praktik  positif  selama WFH dari segi waktu, mutu keluarga, dan laku daring untuk bekerja telah dipandang sebagai tum- puan yang kuat untuk lebih meningkatkan mutu WFH di masa mendatang. Untuk itu, terdapat ma- sukan utama untuk meningkatkan fasilitas WFH, mutu, dan kapabilitas SDM. Dalam meningkatkan mutu WFH tersebut, sangat diperlukan kebijakan, standar, serta direksi pimpinan hingga level pim- pinan unit dengan tertata dalam sistem manajemen SDM. Sorotan hasil penelitian ini terutama pada mekanisme pemantauan kinerja SDM PT saat WFH. Dalam hal peningkatan kapabilitas untuk lebih bermutu,  maka  PT  perlu  menyediakan  akses  pengayaan  keterampilan  bagi  karyawannya.  Hal  ini dapat diwujudkan dengan berbagai cara, termasuk membagikan informasi dengan rata bagi karya- wan melalui sistem knowledge sharing. Keberlanjutan WFH dan kombinasi WFH+WFO dapat di- rencanakan  dengan  matang  oleh  PT  dalam  kerangka  peningkatan  mutu  pendidikan  tinggi  melalui SDM yang bermutu, bekerja secara efisien dan efektif.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan terima  kasih  kami  sampaikan  bagi  segenap  pihak  mitra  perguruan tinggi  yang  ber- kenan memberi respon dalam penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Boon,  C.,  Den  Hartog,  D.  N.,  &  Lepak,  D.  P.  (2019).  A  systematic  review  of  human  resource management systems and their measurement. Journal of Management , 45 (6), 2498–2537. https://doi.org/10.1177/0149206318818718
Charalampous,  M.,  Grant,  C.  A.,  Tramontano,  C.,  &  Michailidis,  E.  (2019).  Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: A multidimensional approach. European
Journal of Work and Organizational Psychology , 28 (1), 51–73. https://doi.org/10.1080/1359432X.2018.1541886

## 32 – Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan
Croucher,  R.,  &  Rizov,  M.  (2015).  MNEs  and  flexible  working  practices  in  Mauritius. The International  Journal  of  Human  Resource  Management , 26 (21),  2701–2717. https://doi.org/10.1080/09585192.2014.934898
Hokke, S., Bennetts, S. K., Crawford, S., Leach, L., Hackworth, N. J., Strazdins, L., Nguyen, C., Nicholson,  J.  M.,  &  Cooklin,  A.  R.  (2020).  Does  flexible  work  ‘work’  in  Australia?  A survey  of  employed  mothers’  and  fathers’  work,  family  and  health. Community,  Work  & Family , 1–19. https://doi.org/10.1080/13668803.2019.1704397
Hunter, E. M., Clark, M. A., & Carlson, D. S. (2019). Violating work-family boundaries: Reactions to  interruptions  at  work  and  home. Journal  of  Management , 45 (3),  1284–1308. https://doi.org/10.1177/0149206317702221
Kaduk, A., Genadek, K., Kelly, E. L., & Moen, P. (2019). Involuntary vs. voluntary flexible work: Insights  for  scholars  and  stakeholders. Community,  Work  &  Family , 22 (4),  412–442. https://doi.org/10.1080/13668803.2019.1616532
Kholili,  A.  N.,  &  Fajaruddin,  S.  (2020).  Manajemen  strategik  peningkatan  mutu  lembaga pendidikan Muhammadiyah di Kabupaten Gunungkidul. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 8 (1), 53–69. https://doi.org/10.21831/jamp.v8i1.31630
Koivisto, S., & Rice, R. E. (2016). Leader prototypicality moderates the relation between access to flexible  work  options  and  employee  feelings  of  respect  and  leader  endorsement. The International  Journal  of  Human  Resource  Management , 27 (22),  2771–2789. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1126337
Kotey, B., & Sharma, B. (2016). Predictors of flexible working arrangement provision in small and medium enterprises (SMEs). The International Journal of Human Resource Management , 27 (22), 2753–2770. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1102160
Kröll,  C.,  Nüesch,  S.,  &  Foege,  J.  N.  (2018).  Flexible  work  practices  and  organizational attractiveness  in  Germany:  The  mediating  role  of  anticipated  organizational  support. The International Journal of Human
Resource Management , 32 (3), 1–30. https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1479876
Kusumah, E. P., & Yusuf, S. (2020). Perspektif mahasiswa terhadap kualitas “ branding ” perguruan
tinggi.
Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 8 (1), 24–33.
https://doi.org/10.21831/jamp.v8i1.30132
Nijp, H. H., Beckers, D. G. J., van de Voorde, K., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2016).
Effects of new ways of working on work hours and work location, health and job-related outcomes. Chronobiology International , 33 (6), 604–618.
https://doi.org/10.3109/07420528.2016.1167731
Nizam, N. (2020). Potret transformasi digital: Mendadak daring-19. In Potret pendidikan tinggi di masa  COVID-19 .  Direktorat  Jenderal  Pendidikan  Tinggi,  Kementerian  Pendidikan  dan Kebudayaan.
Pitt-Catsouphes,  M.,  James,  J.  B.,  McNamara,  T.,  &  Cahill,  K.  (2015).  Relationships  between managers  who  are  innovators/early  adopters  of  flexible  work  options  and  team performance.
Journal of Change Management , 15 (3), 167–187. https://doi.org/10.1080/14697017.2015.1035665
Rysavy,  M.  D.  T.,  &  Michalak,  R.  (2020).  Working  from  home:  How  we  managed  our  team remotely  with  technology. Journal  of  Library  Administration , 60 (5),  532–542. https://doi.org/10.1080/01930826.2020.1760569
Sulaiman,  A.,  &  Wibowo,  U.  B.  (2016).  Implementasi  sistem  penjaminan  mutu  internal  sebagai upaya  meningkatkan  mutu  pendidikan  di  Universitas  Gadjah  Mada. Jurnal  Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 4 (1), 17–32. https://doi.org/10.21831/amp.v4i1.8197
Waizenegger, L., McKenna, B., Cai, W., & Bendz, T. (2020). An affordance perspective of team collaboration  and  enforced  working  from  home  during  COVID-19. European  Journal  of Information Systems , 29 (4), 1–14. https://doi.org/10.1080/0960085X.2020.1800417
Williams, P., Cathcart, A., & McDonald, P. (2018). Signals of support: Flexible work for mutual gain. The  International  Journal  of  Human  Resource  Management , 32 (3),  1–25. https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1499669