Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia dengan Pendekatan Human Resources Scorecard dan Alat Ukur OMAX ( Objective Matrix ) pada Bagian Produksi PT. Fajarindo Faliman Zipper
Sunny Phiong dan Dadang Surjasa
Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Tarumanagara Jln.Letjen S. Parman No.1, Tomang, Grogol petamburan, Jakarta 11440
phiongsunny@gmail.com

## (Makalah: Diterima Oktober 2018, dipublikasikan November 2018)
Intisari — PT.  Fajarindo  Faliman  Zipper  merupakan  perusahaan  yang  memproduksi  rit’sleting.  Salah  satu  permasalahan  yang dihadapi perusahaan terkait dengan kinerja Sumber Daya Manusia (SDM) adalah kurang tercapainya target perusahaan diindetifkasi dari adanya target produktivitas per orang yang masih di bawah target perusahaan. Untuk mengevaluasi produktivitas pada penelitian ini, maka perlu dilakukan pengukuran kinerja SDM. Model pengukuran kinerja SDM dilakukan menggunakan pendekatan Human Resource Scorecard (HRSC) dengan menjabarkan visi dan misi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya dalam 4  perspektif:  HPWS,  HR  System  Aligment,  HR  Effisiency,  HR  Delivirable  dan  menghasilkan  18  Key  Performance  Indicator  (KPI). Sedangkan alat ukurnya yaitu Objective Matrix (OMAX), setelah hasil diperoleh  maka dilakukan evaluasi terhadap kriteria kinerja yang  belum  tercapai  dengan  Fault  Tree  Analysis  (FTA).  Kemudian  dilakukan  suatu  perencanaan  perbaikan  agar  kinerja  dapat meningkat. Berdasarkan hasil pencapaian yang diukur menggunakan alat ukur OMAX dengan traffic light system menunjukan bahwa tingkat  produktivitas  dan waktu  pelayanan  berada pada level tiga dan satu sehingga  masih  membutuhkan  perhatian yang intensif. Berdasarkan pendekatan FTA maka diketahui salah satu penyebabnya adalah operator kurang teliti. Salah satu usulan yang dapat diberikan yaitu Dokumen-dokumen yang telah berisi  mengenai  masalah-masalah, cara  pencegahan  dan  perbaikan  dibuat  prosedur tindakan perbaikan dan pencegahan.
Kata Kunci : Human Resources Scorecard, Objective Matrix, Traffic Light System, Fault Tree Analysis
Abstract — PT. Fajarindo Faliman  Zipper is a company that produces  zipper. One of the problems faced by companies related  to  the  performance  of  human  resources  is  less  the  achievement  of  company  targets  identification:  targets  of productivity  each  person  that  was  still  below  the  company's  target.  To  evaluate the  productivity  of  research,  then  the human resorce performance measurement needs to be done. Human resource performance measurement model is done using an approach HRSC and lays out the vision and mission into action measurable human resources contributions in 4 perspectives: HPWS, HR System Aligment, HR Effisiency, HR Delivirable, and generate 18 KPI. While the measurement tool that is OMAX, after the results obtained in the evaluation done against the performance criteria isn’t reached with the FTA. Then do a repair  planning so that performance can be improved. Based on the results of the achievement as measured using the measuring instrument OMAX with traffic light system indicate that the level of productivity and time of service are at level three and one so still requires intensive care. Based on the FTA approach then known to one of the operators are less scrupulous. One of the proposals that can be given documents which already contain about problems, ways of prevention and improvement made corrective actions procedure and prevention.
Keywords : Human Resources Scorecard, Objective Matrix, Traffic Light System, Fault Tree Analysis

## I. PENDAHULUAN
Dewasa ini, persaingan industri menjadi semakin ketat. Oleh karena itu setiap perusahaan harus berusaha mengefisiensi dan mengefektifkan kinerja dari perusahaannya sehingga dapat menghadapi  persaingan  tersebut.  Faktor  internal  sebenarnya cenderung  dapat  dikendalikan  dibandingkan  faktor  eksternal perusahaan [1]. Salah satu faktor internal tersebut adalah faktor
yang  menyangkut  kinerja  dari  tenaga  kerja  yang  ada  di perusahaan tersebut terutama di bagian produksi.
Peran  sumber  daya  manusia  dalam  organisasi  adalah sangat  dominan,  karena  merupakan  motor  penggerak  paling utama  di  dalam  suatu  organisasi.  Sumber  daya  manusia hendaknya  menjadi  sebuah  nilai  tambah  ( value-adding )  bagi organisasi,  dimana  pengukuran  dan  penilaian  kinerja perusahaan  harus  terus  dikembangkan  untuk  mendukung
strategi  perusahaan.  Dalam  Tugas  Sarjana  akan  membahas mengenai  konsep  atau  cara  keterkaitan  antara  strategi perusahaan  dan  strategi  sumber  daya  manusia  dalam pencapaian  kinerja  perusahaan  yang  dikenal  dengan human resources scorecard [3].
Produktivitas  diartikan  sebagai  perbandingan  antara nilai  yang  dihasilkan  suatu  kegiatan  terhadap  nilai  semua masukan yang digunakan dalam melakukan kegiatan tersebut. Pada  tingkat  perusahaan,  produktivitas  digunakan  sebagai sarana  manajemen  untuk  menganalisis  dan  mendorong efisiensi  produksi  serta  mengetahui  seberapa  optimal perusahaan  memanfaatkan  sumber  daya  yang  dimiliki  (input) dalam menghasilkan output yang ditargetkan [2]
PT.  Fajarindo  Faliman  Zipper  (FFZ)  merupakan perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  manufaktur  rit’sleting
selama lebih dari 25 tahun, saat ini PT. FFZ memiliki 3 bagian produksi  yaitu  produksi  satu  yang  merupakan finishing , produksi  dua  memproduksi slider ,  dan  produksi  tiga memproduksi long chain /pita. Mengingat pentingnya peranan manusia dalam menjalankan perusahaan maka perlu diketahui hal-hal  apa  saja  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  seorang tenaga  kerja.  Salah  satu  strategi  perusahaan  yang  bergerak dibidang  manufaktur  seperti  PT.  FFZ  ialah  meningkatkan kinerja  produktivitas  karyawan  untuk  mendapatkan  hasil output  produk  yang  baik  dan  tercapainya  target  perusahaan. Indikator  pencapaian  sasaran  strategi  tersebut  dinyatakan dengan  persentase  produktivitas  per  orang  pada  Departemen Produksi tiga. Berikut adalah data aktual mengenai persentase produktivitas  per  orang  pada  Departemen  Produksi  tiga  PT. FFZ selama periode bulan Januari 2016 s/d Juli 2017.
Gambar 1. Rata-rata Produktivitas Per Orang Periode Januari 2016 – Juli 2017
Sumber: Data perusahaan
Dari  grafik  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  rata-rata produktivitas  tenaga  kerja  di  produksi  tiga  masih  banyak  di bawah  standar  yang  diinginkan  oleh  perusahaan,  jika diteruskan maka keterlambatan delivery akan terus terjadi. Oleh karena  itu  untuk  meningkatkan  produktivitas  tenaga  kerja tersebut  diperlukan  suatu  parameter  yang  dapat  digunakan untuk  mengukur  atau  menilai  dan  mengevaluasi  kinerja  dari tenaga kerja.
Setelah dilakukan analisa apa saja yang mempengaruhi kinerja dari tenaga kerja di perusahaan tersebut, lalu diukur dan terakhir akan dirumuskan strategi apa saja yang akan diberikan kepada  perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerja  tenaga  kerja mereka.
Pengukuran  kinerja ini diharapkan akan  menjadi suatu pendekatan  secara  keseluruhan  bagi  perusahaan  untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja bagian produksi tiga di PT FFZ, dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia untuk menghasilan output yang  diharapkan  dan  mengetahui  faktor- faktor  apa  saja  yang  secara  dominan  mempengaruhi  tingkat
produktivitas perusahaan. Selain itu dengan pengukuran kinerja ini, diharapkan akan mencipatakan tindakan-tindakan kompetitif  berupa  upaya-upaya  peningkatan  kinerja  secara terus menerus dimasa yang akan datang.
Berdasarkan  perumusan  masalah  diatas  maka  tujuan penelitian  adalah  mengukur  kinerja,  mengetahui  factor-faktor yang  mempengaruhi  kinerja  dan  memberikan  usulan  untuk memperbaiki kinerja SDM produksi tiga PT. FFZ.

## II. TINJAUAN PUSTAKA

## A. Kinerja Sumber Daya Manusia
Kinerja dapat dilihat dari tiga aspek yang dapat menjadi indicator diantaranya [7]:
1. Financial Outcomes (keuntungan, penjualan, market share)
2. Organizational Outcomes (ukuran output, seperti produktivitas, kualitas dan efisiensi)
3. Hman  resources-  related  outcomes  (sikap  dan  perilaku  di antara pekerja, seperti kepuasan, komitmen dan keinginan untuk keluar)
Kinerja-kinerja yang banyak digunakan untuk mengukur  kinerja  sumber  daya  manusia  antara  lain produktivitas tenaga kerja, kepuasan kerja, komitmen, tingkat perputaran karyawan ( turnover index ), absensi dan kepemimpinan.
B. Tahapan Perancangan Sistem Pengukuran HR Scorecard
Menurut  Becker  (2009)  terdapat  beberapa  langkah sederhana  untuk  membangun Human  Resources  Scorecard . Langkah-langkah  tersebut  dapat  dilihat  pada  Gambar  2  di bawah ini.
Menentukan Strategi Bisnis Merancang Rantai Nilai Perusahaan Identifikasi Tujuan Strategis Kerangka Pengukuran Kinerja
Human Resources Scorecard
Identifikasi Key Performance Indicator

## Evaluasi Pengukuran Secara
Periodik
Gambar 2 Tahapan Human Resoources Scorecard [3]
Berikut penjelasan singkat mengenai kerangka sistem pengukuran HR Scorecard dalam membangun sistem pengukuran Human Resources Scorecard Kerangka sistem pengukuran Human Resources Scorecard dapat dilihat pada Gambar 3 berikut ini
High Performance Work System HR System Alignment HR Efficiency HR Deliveriable Visi dan Misi
Gambar 3 Kerangka Sistem Pengukuran Human Resources Scorecard [3]
Penjelasan kerangka sistem pengukuran HR Scorecard adalah sebagai berikut:
a. High Performance Work System
Pengukuran High  Performance  Work  System (HPWS)  menempatkan  dasar  untuk  membangun  SDM menjadi  aset  strategik.  HPWS  memaksimalkan  kinerja karyawan.  Setiap  pengukuran  sistem  SDM  harus memasukan  kumpulan  indikasi  yang  merefleksikan  pada “fokus  pada  kinerja”  dari  setiap  elemen  sistem  SDM. Pengukuran  HPWS  lebih  pada  bagaimana  organisasi
bekerja  melalui  setiap  fungsi  SDM  mulai  dari  tungkat makro dan meneka b. HR System Alignment
Mengukur HR Aligment berarti menilai sejauh mana SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi perushaan  atau  disebut  kesejajaran  eksternal  ( external alignment ). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal  ( internal  alignment )  adalah  bagaimana  setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. c. HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM  dapat  membantu  perusahaan  untuk  mencapai kompetensi  yang  dibutuhkan  dengan  cara  biaya  yang efektif.  Pengukuran  HR Efficiency terdiri  dari  dua  jenis kategori:
 Pengukuran  efisiensi  ini  ( core  efficiency )  yang mempresentasikan pengeluaran SDM yang signifikan yang tidak memiliiki kontribusi langsung dengan implementasi perusahaan, terdiri dari - Biaya manfaat sebagai presentasi untuk penggajian
- Biaya kesejahteraan per-karyawan
- Presentasi  pemasukan  yang  tepat  pada  sistem informasi SDM
 Pengukuran efisiensi strategik ( strategic efficiency )
mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM yang dirancang  untuk  menghasilkan  HR Deleverable tersebut. Terdiri dari
- Biaya per oramg yang dipekerjakan
- Biaya per jam pelatihan
- Pengeluaran SDM bagi kawan
d. HR Deliveriable
Untuk  mengintegerasikan  SDM  ke  dalam  sistem pengukuran  kinerja bisnis,  manajer harus  mengidintifikasi hal  yang  menghubungkan  antara  SDM  dan  rencana implementasi  strategi  organisasi.  Hal  tersebut  dinamakan “Strategi  HR Deliverable ”.  Jumlah  kegiatan  HR Deliverable terdiri dari:
 HR Performance Driver : Kapabilitas atau asset yang berhubungan  dengan  orang  ( core  people-related ), misalnya  berupa  produktivitas  karyawan  dan kepuasan kerja
 Enables Performance Driver : Memperkuat Performance  Driver ,  misalnya  berupa  perubahan dalam  struktur reward memungkinkan  adanya pencegahan  daripada  reaktif.  Atau  bila  suatu perusahaan mengidentifikasi
produktivitas
karyawannya sebagai ini Performance Driver , maka dengan melatih ketrampilan ulang ( re-skilling ) dapat menjadi Enable Performance Driver .

## C. Prinsip Utama dalam AHP
Dalam  memecahkan  persoalan  dengan  analisis  logis eksplisit,  ada  tiga  prinsip  yang  mendasari  pemikiran  AHP, yakni: prinsip menyusun hirarki, prinsip menetapkan prioritas, dan prinsip konsistensi logis.
1. Prinsip Menyusun Hirarki Prinsip menyusun hirarki adalah dengan menggambarkan dan menguraikan secara hirarki, dengan cara memecahakan  persoalan  menjadi  unsur-unsur  yang  terpisah- pisah.  Caranya  dengan  memperincikan  pengetahuan,  pikiran kita  yang  kompleks  ke  dalam  bagian  elemen  pokoknya,  lalu bagian  ini  ke  dalam  bagianbagiannya,  dan  seterusnya  secara hirarkis.
2. Prinsip Menetapkan Prioritas Keputusan Bagaimana peranan matriks dalam menentukan prioritas dan bagaimana menetapkan konsistensi. Menetapkan prioritas elemen  dengan  membuat  perbandingan  berpasangan,  dengan skala banding telah ditetapkan oleh Saaty [4] 3. Prinsip Konsistensi Logika
Matriks  bobot  yang  diperoleh  dari  hasil  perbandingan secara  berpasangan  tersebut,  harus  mempunyai  hubungan kardinal dan ordinal. Untuk model AHP, matriks perbandingan dapat diterima jika nilai nilai CR < 0.1 yang merupakan nilai yang  tingkat  konsistensinya  baik  dan  dapat  dipertanggung jawabkan.

## D. Perhitungan Bobot Elemen
Secara sederhana, untuk menentukan bobot pada setiap kriteria  dalam  penentuan  alternatif  keputusan  adalah  dengan menentukan geometric mean , dengan formulasi:
GM = √𝑋1𝑋2𝑋3 … 𝑋𝑖
𝑁 (1) dimana: GM = geometric mean Xi = alternatif ke – i N = jumlah data

## Pengukuran Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan
Pengukuran  konsistensi  dari  suatu  matriks  itu  sendiri didasarkan  atas  suatu  eigen  value  maksimum.  Rumus  dari indeks konsistensi (CI) adalah
CI = λ max − 𝑛 𝑛−1 (2) Dimana:
max λ  = eigen value maksimum
n = ukuran matriks
Berikut  ini  indeks  random  untuk  matriks  berukuran  3 sampai 10 (matriks berukuran 1 dan 2 mempunyai inkonsistensi 0)
Tabel 2 Nilai Indeks Random (RI)
Sumber: Analitical Hierarchy Process, Bambang Brodjonegoro, 1991
Rumus dari konsistensi / inkonsistensi (CR) itu sendiri dapat dituliskan sebagai berikut:
CR = 𝐶𝐼 𝑅𝐼 (3) Dimana: CR = Consistensi Ratio CI = Indeks Konsistensi RI
= Indeks Random
Tingkat inkonsistensi yang masih dapat diterima adalah tingkat inkonsistensi sebesar 10 % kebawah [5]
E. Bentuk dan Susunan Metode OMAX
Susunan  model  matrix  yaitu  sebuah  tabel  yang  sel- selnya disusun menurut kolom dan baris sehingga dapat dibaca
dari atas ke bawah dan dari kiri ke kanan. Susunan matriks ini akan memudahkan dalam pengoperasiannya.

## TABEL 2 OBJECTIVE MARIX
Keterangan:
1. Baris A (Blok Pendefinisian)
i. Kriteria  Produktivitas  yaitu  kriteria  yang  menjadi ukuran produktivitas pada bagian atau departemen yang akan diukur produktivitasnya.
ii. Performansi  sekarang  yaitu  nilai  performansi  saat  ini yang diukur.
2. Baris B (Blok Kuantifikasi)
a. Skala  yaitu  angka-angka  yang  menunjukkan  tingkat performansi dari pengukuran tiap kriteria produktivitas. Terdiri  dari  sebelas bagian  dari  0  sampai  dengan  10, semakin  besar  skala  semakin  besar  produktivitasnnya. Kesebelas  skala  tersebut  di  bagi  menjadi  tiga  bagian, yaitu:
 Level  0,  yaitu  nilai  produktivitas  terburuk  yang mungkin terjadi
 Level 3, yaitu nilai standart awal
 Level 10, yaitu nilai produktivitas yang diharapkan.
 Level  1  dan  level  2,  dilakukan  perhitungan  untuk mengisi level 1 dan level 2. Kenaikan level 1 dan 2 dilakukan dengan cara interpolasi.
Kenaikan level 1 dan 2 = Level 3 − level 0 3 − 0 ............................. (4)
 Level 4 sampai level 9, dilakukan perhitungan untuk mengisi  level  4  sampai  level  9.  Kenaikan  level  1 sampai level 9 dilakukan dengan cara interpolasi.
Kenaikan level 4 sampai 9 = Level 10 − level 3 10 − 3
.................... (5)
3. Score  yaitu  nilai  level  dimana  nilai  pengukuran produktivitas  berada.  Misalnya,  jika  output/jam  =  100 terletak  pada  level  5,  maka  skor  untuk  pengukuran  itu adalah 5.
4. Baris C (Monitoring)
a. Weight  yaitu  besarnya  bobot  dari  kriteriaproduktivitas terhadap  total  produktivitas.  Jumlah  bobot  dari  tiap kriteria adalah 100.
b. Value, merupakan perkalian tiap skor dengan bobotnya.
c. Indikator  produktivitas,  merupakan  jumlah  dari  tiap nilai  indeks  produktivitas  (IP),  sehingga  dihitung sebagai  presentase  kenaikan  atau  penurunan  terhadap performansi sekarang.

## F. Traffic Light System
Traffic Light System berhubungan erat dengan Scoring System . Traffic  Light  System berfungsi  sebagai  tanda  apakah score dari suatu indikator kinerja memerlukan perbaikan atau tidak dan dipresentasikan dengan tiga warna yaitu: 1. Warna Hijau
Diartikan pencapaian dari suatu indikator kinerja sudah tercapai diberikan untuk angka kinerja yang terdapat pada level angka delapan sampai sepuluh 2. Warna Kuning
Diartikan pencapaian dari suatu indikator kinerja belum tercapai,  meskipun  nilainya  sudah  mendekati  target.  Warna kuning diberikan untuk angka kinerja yang terdapat pada level empat  sampai  tujuh.  Jadi  pihak  manajemen  harus  berati-hati dengan setiap kemungkinan yang akan timbul.
3. Warna Merah Diartikan pencapaian dari suatu indikator kinerja benar-benar dibawah  target  yang  telah  ditetapkan  dan  segera  memerlukan perbaikan.  Warna  merah  diberikan  untuk  angka  kinerja  yang terdapat pada level nol sampai tiga.

## Fault Tree Analysis (FTA)
Fault Tree Analysis (FTA) awalnya dikembangkan pada tahun 1962 di laboratorium bell oleh oleh HA Watson, di bawah US Air Force Divisi Balistik Sistem  yang berkaitan dengan studi tentang  evaluasi  keselamatan  sistem  peluncuran minuteman misile antar benua. FTA digunakan untuk melihat reabilitas dari suatu produk dan menunjukan hubungan sebab akibat diantara
suatu kejadian dengan kejadian lain. FTA merupakan suatu alat yang  sederhana  dalam  melakukan  pendekatan  terhadap keamanan  dan  reabilitas  suatu  produk.  Untuk  membangun model  FTA  dilakukan  dengan  mewawancari  pihak  pekerja lantai produksi dan melakukan pengamatan langsung terhadap proses  produksi.  FTA  adalah  sebuah  analisis  teknik  duduktif realibilitas dan analisis keselamatan yang umumnya digunakan untuk dinamis yang kompleks. Seperti yang digunakan saat ini, FTA  adalah  model  yang  logis  dan  grafis  yang  mewakili berbagai kombinasi dari peristiwa yang tidak diinginkan.  FTA menggunakan  diagram  pohon  untuk  menunjukan cause  and
effect dari  pertistiwa  (yang  tidak  diinginkan  dan  untuk bebrbagai penyebab kegagalan) [6]

## III. METODE PENELITAN
Metodologi  penelitian  merupakan  langkah-langkah yang akan dilakukan dalam penelitian  untuk  mencapai tujuan yang diinginkan. Langkah-langkah pengukuran kinerja sumber daya manusia ini dapat dilihat pada Gambar 5.
Mulai
Selesai

## Identifikasi Penelitian
1. Studi Lapangan dan Kepustakaan
2. Identifikasi Masalah 3. Tujuan Penelitian

## Tahap Pengumpulan Data
1. Visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan 2. Data HRD 3. Data Produksi tiga
4. Data pencapaian target
Tahap Analisa dan  Evaluasi 1. Traffic Light System
2. Fishbone Diagram Kesimpulan Dan Saran Usulan Perbaikan Pengolahan Data 1. Klasifikasi Berdasarkan Kerangka Human
Resources Scorecard 2. Identifikasi Key Performance Indikator (KPI) 3. Pembuatan dan Perhitungan Tabel Objective Matrix
Gambar 5 Langkah-langkah Pemecahan Masalah

## IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
Bagian ini berisi penjelasan mengenai pengolahan data serta analisis dari hasil penelitian yang telah dilakukan.

## A. Validasi Rancangan Indikator Kinerja
Peneliti  membuat  beberapa  indikator  kinerja  yang kemudian  dikategorikan  ke  dalam  4  perspektif Human Resource  Scorecard ,  yaitu  HPWS,  HR Aligment, HR Efficiency ,  dan  HR Deliveriable Selanjutnya,  rancangan tersebut  disusun  dalam  bentuk  kuesioner  yang  diberikan kepada  departemen  produksi  3  dan  HRD.  Setelah  melakukan
penyebaran,  peneliti  merekap  hasil  jawaban  responden. Berdasarkan hasil rekapan, terdapat 18 KPI.

## Pembobotan
Pembobotan  dilakukan  untuk  mengetahui  kontribusi masing-masing  indikator  kinerja  terhadap  pencapaian  kinerja perusahaan.  Pembobotan  ini  dilakukan  dengan  menggunakan metode AHP.
Berdasarkan hasil perhitungan, diperoleh nilai bobot di tingkat perspektif dan KPI sebagai berikut:
1. Pembobotan Perspektif Hasil  pembobotan Human  Resource  Scorecard dalam setiap perspektif dengan menggunakan AHP, dapat ditampilkan pada Tabel 3.
TABEL 3 PEMBOBOTAN ANTAR PERSPEKTIF Perspektif Bobot Incosistency Ratio HPWS 0,4451 0,0766 HR System Alignment 0,2985 HR Efficiency 0,1222 HR Deliverable 0,1341
Dari Tabel 3, dapat diketahui bahwa perspektif HPWS memiliki  tingkat  kepentingan  yang  harus  lebih  diprioritaskan karena  memiliki  bobot  yang  lebih  tinggi  dibanding  tiga perspektif lainnya. Dengan adanya tingkat prioritas yang lebih tinggi pada perspektif HPWS, bukan berarti mengesampingkan ketiga  perspektif  lainnya,  hanya  saja  lebih  memprioritaskan peningkatan  kinerja  pada  perspektif  tersebut  dan  didukung dengan peningkatan kinerja dari perspektif lainnya. Pembobotan  keempat  perspektif  memiliki  nilai  CR  sebesar 0,0766  sehingga  dapat  disimpulkan  konsisten  karena memenuhi  batas  maksimal  nilai  CR  yang  diijinkan  yaitu sebesar 0,1.
2. Pembobotan KPI Setiap Perspektif
Setelah dilakukan pembobotan untuk setiap perspektif, langkah  selanjutnya  adalah  dilakukan  pembobotan  KPI. Adapun  hasil  dari  pembobotan  KPI  berdasarkan  perhitungan dengan  menggunakan  AHP,  dapat  ditunjukkan  pada  Tabel  4. Berdasarkan Tabel 4, setiap KPI memiliki tingkat kepentingan yang berbeda-beda. Hal ini dapat dilihat dari beragamnya bobot yang dihasilkan.
TABEL 4 PEMBOBOTAN KPI Kod e High Perfomance Work System Bobo t Incosisten cy Ratio Ko de HR System Aligment Bobo t Incosiste ncy Ratio H-1 Tranning karyawan 0,065 0 0,0642 S-1 Produk tanpa cacat 0,08 08 0,0907 H-2 Absensi Karyawan 0,196 7 S-2 Waktu pelayanan 0,14 93 H-3 Pemberian Sanksi 0,091 6 S-3 Ketepatan pengiriman barang 0,35 12 H-4 Meminimalkan tingkat turn over karyawan 0,125 1 S-4 Pengembalian barang oleh pelanggan 0,28 77 H-5 Tingkat keterlambatan karyawan 0,052 8 S-5 Target limbah 0,08 60 H-6 Jumlah karyawan penerima penghargaan 0,030 0 Ko de HR Efficiency Bobo t Incosiste ncy Ratio H-7 Menerapkan pelatihan sesuai dengan training need analysis 0,126 6 E-1 Biaya tunjangan karyawan 1 0 H-8 Pemindahan Karyawan 0,042 7 H-9 Tingkat produktivitas karyawan 0,269 6 Kod e HR Deliverable Bobo t Incosisten cy Ratio D-1 Kepuasan Kerja 0,765 7 0,0128 D-2 Kepemimpinan 0,121 1 D-3 Transfer Informasi Proses Perusahaan 0,113 2
Secara keseluruhan KPI memiliki nilai CR di bawah 0,1.  Hal  ini  menunjukkan  nilai  tersebut  konsisten  karena berada  di  bawah  batas  maksimal  nilai  CR  yang  diijinkan yaitu 0,1.

## B. Scoring System dengan Metode OMAX dan Traffic Light System
Scoring  system dilakukan  dengan  menggunakan metode  OMAX,  dengan  menggabungkan  kriteria  -  kriteria
produktivitas  ke  dalam  suatu  bentuk  yang  terpadu  dan berhubungan  satu  sama  lain. Dalam  skema  penilaian OMAX,  terdapat Traffic  Light  System yang  berfungsi sebagai  tanda  apakah  indikator  kinerja  memerlukan  suatu perbaikan atau tidak.
Dari  hasil  perhitungan  yang  ditampilkan  pada Lampiran  1,  diperoleh  skema  pengukuran  kinerja  secara keseluruhan yang ditampilkan pada Tabel 5.
Tabel 5 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif KPI Perspektif KPI High Performance Work system
H-1
HR System Alignment S-1 H-2 S-2 H-3 S-3 H-4 S-4 H-5 S-5 H-6 HR Efficiency E-1 H-7 HR Deliverable D-1 H-8 D-2 H-9 D-3 Indeks Total = 5,75
Berdasarkan  tabel  diatas  dapat  dilihat  terdapat  6  KPI yang  berada  pada  indicator  hijau  yang  berarti  KPI  tersebut memiliki  tingkat  pencapaian  yang  sangat  baik  dan  dapat memenuhi target perusahaan sehingga tidak diperlukan adanya tingkat  perbaikan,  tetapi  KPI  tersebut  tetap  harus  dilakukan pengawasan dan pengelolaan yang konsisten sehingga kondisi baik yang sudah tercapai dapat dipertahankan oleh perusahaan.
Selanjutnya terdapat 8 KPI yang berada pada indicator kuning  yang  berarti  tingkat  pencapaiannya  mengalami peningkatan  dibandingkan  dengan  periode  sebelumnya sehingga belum memerlukan perbaikan yang serius, akan tetapi tetap  harus  dilakukan  usaha  peningkatan  kinerja  perusahaan sehingga  perusahaan  dapat  mencapai  target  yang  diinginkan. Pihak  perusahaan  diharapkan  juga  harus  tetap  berwaspada dengan kemungkinan yang masih fluktuatif terhadap KPI yang berindifikasi kuning tersebut.
Untuk  indicator  berwarna  merah  terdapat  5  KPI  yang berarti tingkat pencapaian kinerja yang bersangkutan dikatakan masih  sangat  buruk  karena  pada  realisasinya  KPI  tersebut benar-benar  dibawah  target  perusahaan  dan  kadangkala mengalami  penurunan  dibandingkan  periode  sebelumnya, sehingga  memerlukan  perhatian  serius  dari  pihak  perusahaan untuk  mampu  melakukan  tindakan-tindakan  perbaikan  untuk meningkatkan kinerja karyawannya.

## C. Analisis dan Usulan Perbaikan
Analisis perbaikan berdasarkan hasil wawancara dengan manager produksi 3, kepala unit yang ada di produksi 3, Staff Produksi 3, dan staff HRD. Berdasarkan hasil pengelompokan dari indikator-indikator pada setiap KPl maka dapat dilakukan evaluasi  terhadap  KPI  yang  mempunyai  katagori  "Merah". Untuk  lebih  jelasnya,  penyebab-penyebab  tersebut  dapat digambarkan  dalam Fault  Tree  Analysis . Fault  Tree  Analysis digunakan untuk melakukan brainstorming terhadap penyebab- penyebab yang mungkin terjadi terhadap suatu masalah (efek). Dari  penyebab-penyebab  tersebut  dapat  disusun Fault  Tree Analysis yang dapat dilihat pada Lampiran 2.
Hasil  analisis  menggunakan Fault  Tree  Analysis menggambarkan inti permasalahan yang sudah terjadi terhadap kondisi  nyata  di  lantai  produksi  perusahaan.  Analisis rekomendasi perbaikan dilakukan berdasarkan akar permasalahan  dari Fault  Tree  Analysis .  Hasil  analisa rekomendasi perbaikan dapat dilihat pada Lampiran 3.
Berdasarkan  salah  satu  usulan  yang  diberikan  yaitu Dokumen-dokumen  yang  telah  berisi  mengenai  masalah- masalah,  cara  pencegahan  dan  perbaikan  dibuat  prosedur tindakan perbaikan dan pencegahan, dapat dibuat rekomendasi usulan berupa konsep prosedur, dapat dilihat pada Lampiran 4 dan Lampiran 5.

## V. KESIMPULAN
Berdasarkan  pengolahan  dan  analisis  yang  telah dilakukan  sebelumnya  maka  dapat  ditarik  kesimpulan  yang dapat  menjadi  rekomendasi  yang  membantu  perusahaan  atau kepada peneliti selanjutnya.
Dari  hasil  penelitian  mendapatkan  rancangan  Human Resources  Sorecard  PT.  FFZ  yang  didasarkan  pada  visi  dan misi  perusahaan  terbentuk  sebanyak  18  KPI  yang  menjadi acuan  pada  pengukuran  kinerja  karyawan,  yaitu:  Tranning karyawan,  Tingkat  keterlambatan  karyawan,  Presentase karyawan penerima penghargaan, Menerapkan pelatihan sesuai dengan  training  need  analysis,  Biaya  tunjangan  karyawan, Transfer  Informasi  Proses  Perusahaan,  Absensi  Karyawan, Produk tanpa cacat, Ketepatan pengiriman barang, Pengembalian  barang  oleh  pelanggan,  Target  limbah, Kepuasan Kerja, Kepemimpinan, Pemberian Sanksi,
Meminimalkan  tingkat  turn  over  karyawan,  Pemindahan Karyawan,  Tingkat  produktivitas  karyawan,  dan  Waktu pelayanan.
Hasil proses pengukuran kinerja Sumber Daya Manusia dengan metode Human Resource Scorecard dibagi menjadi 3 indikator  yaitu  hijau,  merah,  kuning  dan  menghasilkan  nilai seperti  Indicator  hijau,  yang  diartikan  kriteria  yang dimaksudkan  sudah  memenuhi  target  perusahaan,  kriteria tersebut  ialah:  Tranning  karyawan,  Tingkat  keterlambatan karyawan,  Presentase  karyawan  penerima  penghargaan, Menerapkan  pelatihan  sesuai  dengan  training  need  analysis, Biaya  tunjangan  karyawan,  dan  Transfer  Informasi  Proses Perusahaan.  Indikator  kuning,  diartikan  bahwa  pencapaian kriteria  kinerja  belum  mencapai  target  perusahaan  meskipun nilainya sudah mendekati target, kriteria yang dimaksud ialah: Absensi Karyawan, Produk tanpa cacat, Ketepatan pengiriman barang,  Pengembalian  barang  oleh  pelanggan,  Target  limbah, Kepuasan  Kerja,  dan  Kepemimpinan.  Indikator  merah,  yang terdapat pada kriteria kinerja ini pencapaiannya jauh dibawah target  yang  diterapkan  perusahaan,  kriteria  yang  berada  pada indikator  ini  ialah:  Pemberian  Sanksi,  Meminimalkan  tingkat turn  over  karyawan,  Pemindahan  Karyawan,  Tingkat produktivitas.
Rekomendasi  yang  dapat  diberikan  berdasarkan pengukuran  menggukanan  OMAX  yaitu  Diberikan  informasi secara tertulis  maupun lisan  kepada setiap operator mengenai peraturan  apa  saja  yang  boleh/tidak  boleh  dilakukan,  Perlu adanya  posisi  supervisor  pada  lantai  produksi  untuk memastikan  dan  mengawasi  proses  produksi  berjalan  lancer, Melakukan  rekrutmen  karyawan  dengan  kriteria  kerja  yang baik,  Memberikan  kesempatan  bagi  karyawan  mengikuti berbagai  pelatihan  motivasi,  Melakukan  brefing  tentang instruksi  kerja  sebelum  produksi  dimulai  dan  melakukan review hasil kerja setelah produksi selesai, dengan tujuan agar proses  produksi  dapat  terus  dipantau  secara  kontinu  sehingga jika  terjadi  keabnormalan  proses,  dapat  diketahui  secepatnya, Dokumen-dokumen  yang  telah  berisi  mengenai  masalah- masalah,  cara  pencegahan  dan  perbaikan  dibuat  prosedur tindakan perbaikan dan pencegahan.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  Tjahjo,  Aryandito.  2008. Pengukuran  Produktivitas  Proses Produksi  PT.  Halco  Dengan  Menggunakan  Alat  Ukur  OMAX (Objectives Matrix) . Tesis Program Studi Magister Manajemen.
[2]  Becker,  Huselid  &  Ulrich.  2001. The  HR  Scorecard:  Linking People, Strategy and performance, Havard Business Scholl Pres, Boston.
[3]  Saaty,  T.  Lorie.  1993. Pengambilan  Keputusan  Bagi  Para Pemimpin,  Proses  Hirarki  Analitik  untuk  Pengambilan Keputusan  dalam  Situasi  yang  Kompleks .  Pustaka  Binama Pressindo.
[4] Rina Fitriana, Parwadi Moengin, Mega Riana.  Information system design  of  inventory  control  spare  parts  maintenance  (valuation class  5000)  (case  study:  plant  kW). Proceeding  of  iMEC- APCOMS 2015 .
[5]  Moengin,  Parwadi;  Winnie  Septiani  and  Selvia  Herviana.  A Discrete-event Simulation Methodology to Optimize the Number of  Beds  in  Hospital. Proceedings  of  the  World  Congress  on Engineering and Computer Science 2014 , San Francisco, 22-24 October, 2014.
[6]  Fitria,  Diana. Usulan  Pengendalian  Kualitas  Produk  Isolator Dengan Metode Failure Mode And Effect Analysis (FMEA) Dan Fault  Tree  Analysis  (FTA). Jurnal  Online  Institut  Teknologi Nasional. Vol. 3. No. 2 (April 2015): 2338-5081.
[7]   Dyer, L., dan Reeves, T. 1995. Human resource strategies and hrm  performance:  what do  we  know,  where do  we need to  go? International  Journal  of  Human  Resource  Management,  6:656- 670.
[8]   Moengin,  Parwadi.  Polynomial  Penalty  Method  for  Solving Linear Programming Problems, IAENG International Journal of Applied Mathematics , 40(3), pp. 167-171, 2010.
[9]  Moengin,  Parwadi.  Model  of  integrated  production-inventory- distribution  system:  The  case  of  billet  steel  manufacturing. Proceedings of the World Congress on Engineering 2015 WCE 2015 , London, July 1 - 3, 2015.

## LAMPIRAN 1

## Hasil Scoring OMAX
HR Efficiency H-1 H-2 H-3 H-4 H-5 H-6 H-7 H-8 H-9 S-1 S-2 S-3 S-4 S-5 E-1 D-1 D-2 D-3 Performance 100% 0,62% 10 22 2 77,93% 11 27 85,10% 85,71% 7 95,21% 546,4 257,14% Rp28.000.000 3,706 3,783 100% 10 100,00% 0,00% 0 0 1 75,00% 11 2 90,00% 75,00% 0,63 50,00% 0,38 25,00% Rp29.000.000 5 5 100% 9 87,50% 0,21% 0,14 0,43 1,57 74,26% 9,71 3,14 89,30% 74,29% 1,05 48,57% 93,23 26,81% Rp28.428.571 4,77 4,77 96,43% 8 75,00% 0,42% 0,29 0,86 2,14 73,51% 8,43 4,29 88,60% 73,57% 1,48 47,14% 186,09 28,63% Rp27.857.143 4,54 4,54 92,86% 7 62,50% 0,63% 0,43 1,29 2,71 72,77% 7,14 5,43 87,90% 72,86% 1,91 45,71% 278,95 30,44% Rp27.285.714 4,31 4,31 89,29% 6 50,00% 0,85% 0,57 1,71 3,29 72,03% 5,86 6,57 87,20% 72,14% 2,34 44,29% 371,80 32,26% Rp26.714.286 4,09 4,09 85,71% 5 37,50% 1,06% 0,71 2,14 3,86 71,29% 4,57 7,71 86,50% 71,43% 2,77 42,86% 464,66 34,07% Rp26.142.857 3,86 3,86 82,14% 4 25,00% 1,27% 0,86 2,57 4,43 70,54% 3,29 8,86 85,80% 70,71% 3,20 41,43% 557,52 35,88% Rp25.571.429 3,63 3,63 78,57% 3 12,50% 1,48% 1 3 5 69,80% 2 10 85,10% 70,00% 3,63 40,00% 650,38 37,70% Rp25.000.000 3,40 3,40 75,00% 2 11,67% 1,65% 4 8,67 5,33 66,53% 1,67 30 83,40% 68,33% 5,96 40,00% 767,04 46,78% Rp24.666.667 3,13 3,13 66,67% 1 10,83% 1,83% 7 14,3 5,67 63,27% 1,33 50 81,70% 66,67% 8,29 40,00% 883,71 55,87% Rp24.333.333 2,87 2,87 58,33% 0 10,00% 2,00% 10 20 6 60,00% 1 70 80,00% 65,00% 10,63 40,00% 1000,38 64,96% Rp24.000.000 2,60 2,60 50,00% Score 10 6,94 0 0 8,25 10 10 2,15 3,00 5,03 1,29 6,65 4,12 6,18 8,25 4,66 4,66 6,69 Bobot 0,065 0,197 0,09 0,13 0,05 0,03 0,13 0,04 0,27 0,072 0,149 0,390 0,302 0,087 1,00 0,766 0,121 0,1132 Value 0,64997 1,365 0 0 0,44 0,2995 1,27 0,09 0,81 0,3610 0,1921 2,5938 1,2443 0,5390 8,25 3,5682 0,5643 0,7573 Indeks Total 8,25 4,916107234 4,9303 4,8898 HR Deliverable Kode KPI High Performance Work system HR System Alignment

## LAMPIRAN 2

## Fault Tree Analysis
Produktivitas
Per Orang Pemberian Sanksi Pemindahan Karyawan Waktu pelayanan (Penambahan Jam Kerja) Indikator Merah
Melanggar
Peraturan Kelalaian dalam Bekerja Lupa Peraturan Tidak Patuh pada Peraturan Kurang Disiplin Mutasi Demosi Promosi
Kelalaian dalam Bekerja Kurang Disiplin Kurang Terampil Posisi Pekerjaan Kurang Tepat Rekomendasi dari Atasan Bekerja dengan sangat baik
Dekatnya Deadline
Pengiriman Barang
Tidak Tercapai
Target Produksi
Warna Tidak Sesuia Benang Tidak Sesuai Kurang Teliti Saat Pemberian Obat Salah Menyetel Mesin 1 2 3 6
7 8
Turnover karyawan Masalah Mental
Kurang Kompeten 4 5 Jenuh Dengan Pekerjaannya Pekerjaan Yang Berulang- ulang

## LAMPIRAN 3

## Usulan Perbaikan Kategori Merah
KPI No Akar Permasalahan Kondisi Perusahaan Usulan Tingkat produktivitas
karyawan Pemberian Sanksi 1 Lupa Peraturan Di lantai produksi tidak terdapat informasi ataupun display tentang peraturan yang diterapkan secara detail Diberikan informasi secara tertulis maupun lisan kepada setiap operator mengenai peraturan apa saja yang boleh/tidak boleh dilakukan 2 Tidak Patuh Pada Peraturan Pada lantai produksi pengawasan dilakukan langsung oleh manager produksi itu sendiri dan pengawasan tidak dilakukan secara teratur karena manager sibuk dengan pekerjaan yang lain yang menyebabkan operator tidak patuh dan kurang disiplin dalam melakukan proses produksi Perlu adanya posisi supervisor pada lantai produksi untuk memastikan dan mengawasi proses produksi berjalan lancar 3 Kurang Disiplin Pemindahan Karyawan 4 Posisi Pekerjaan Kurang Tepat Operator yang dipekerjakan biasanya tidak dilihat dari Pendidikan melainkan hanya kemauan dalam bekerja Melakukan rekrutmen karyawan dengan kriteria kerja yang baik Meminimalkan tingkat turn over karyawan 5 Kurang Kompeten 6 Pekerjaan yang berulang-ulang Kejenuhan dalam bekerja yang berulang-ulang ( repetitive ) muncul ketika operator tidak mempunyai atau kehilangan motivasi dalam bekerja memberikan kesempatan bagi karyawan mengikuti berbagai pelatihan motivasi Waktu pelayanan 7 Kurang teliti saat pemberian obat Operator kemungkinan saat bekerja tidak konsentrasi sehingga hasil yang diperoleh tidak sesuai. Melakukan brefing tentang instruksi kerja sebelum produksi dimulai
dan melakukan review hasil kerja setelah produksi selesai, dengan
tujuan agar proses produksi dapat terus dipantau secara kontinu sehingga jika terjadi keabnormalan proses, dapat diketahui secepatnya. 8 Salah menyetel mesin Dokumen-dokumen yang telah berisi mengenai masalah-masalah, cara pencegahan dan perbaikan dibuat prosedur tindakan perbaikan
dan pencegahan

## LAMPIRAN 4

## Konsep Prosedur Tindakan Perbaikan
Flow Proses Deskripsi Proses Dokumen Terkait Mengidentifikasi Ketidaksesuaian yang terjadi mencakup  Ketidaksesuaian dari pelanggan (klaim/komplain)  Ketidaksesuaian internal seperti target yang tidak tercapai dan penurunan kualitas Lembar Corrective  Action Report  Menulisakan  waktu  terima  laporan  dan  unit  yang bermasalah pada Ledger CAR
 Menberikan nomor pada CAR
 Menyerahkan kembali CAR kepada MR
Lembar Ledger Corrective  Action Report
 Menyerahkan lembar CAR kepada bagian terkait  Mengkoordinasikan  kepada  bagian  terkait  untuk membahas kesesuaian yang terjadi Lembar Corrective  Action Report  Mendata penyebab terjadinya ketidaksesuaian
 Menganalisa  akar  ketidaksesuaian  dan  menetapkan solusi  Menyusunu rencana kerja dan jadwal untuk tindakan perbaikan  Penyusunan jadwal disertai target waktu
penyelesaian  Melaksanakan  tindakan  perbaikan  berdasarkan
rencana kerja dan jadwal yang sudah disepakati Lembar Corrective  Action Report  MR melakukan Verifikasi terhadap keefektifan hasil tindakan perbaikan yang telah dilaksanakan
 Apabila  hasil  verifikasi  tidak  efektif  maka  akan diterbitkan CAR baru
 Tindakan  perbaikan  yang  efektif  selanjutnya
dilakukan  standarisasi  atau  dengan  pembuatan  atau perbaikan  prosedur/instruksi  kerja  untuk  mencegah ketidaksesuaian terjadi kembali
Lembar Corrective  Action Report
Mulai
MR
Identifikasi Ketidaksesuian
Document Controller
Registrasii Corrective Action Report (CAR)
MR
Koordinasi dengan Bagian Terkait
Unit Terkait Analisis dan Pelaksanaan Perbaikan MR Verivikasi Tindakan
Perbaikan
Documen Controller
Update Status Ledger
Corrective Action Report
(CAR)
Selesai Melakukan  pembaharuan  hasil  verifikasi  tindakan perbaikan dan status CAR pada ledger CAR Lembar Ledger Corrective  Action Report

## LAMPIRAN 5

## Konsep Prosedur Tindakan Pencegahan
Flow Proses Deskripsi Proses Dokumen Terkait Mulai MR Identifikasi Potensi Ketidaksesuian
Document Controller Registrasii PAR
MR Koordinasi dengan Bagian Terkait Unit Terkait Analisis dan Pelaksanaan Tindakan Pencegahan MR Verivikasi Tindakan Perbaikan Documen Controller Update Status Ledger PAR Selesai Mengidentifikasi potensi ketidaksesuaian, sesuia dengan efek yang akan ditimbulkan dari potensi ketidaksesuian tersebut pada sasaran perusahaan dengan menerbitkan PAR Lembar Preventive  Action Report  Menulisakan  waktu terima laporan dan unit  yang bermasalah pada Ledger PAR
 Menberikan nomor pada PAR  Menyerahkan kembali PAR kepada MR Lembar Ledger Preventive  Action Report
 Menyerahkan lembar PAR kepada bagian terkait  Mengkoordinasikan  kepada  bagian  terkait  untuk membahas potensi ketidaksesuaian yang terjadi Lembar Preventive  Action Report  Mendata penyebab terjadinya ketidaksesuaian
 Menganalisa  akar  potensi  ketidaksesuaian  dan menetapkan solusi
 Menyusun  rencana  kerja  dan  jadwal  untuk tindakan perbaikan
 Penyusunan jadwal disertai target waktu penyelesaian
 Melaksanakan  tindakan  perbaikan  berdasarkan rencana kerja dan jadwal yang sudah disepakati
Lembar Preventive  Action Report  MR  melakukan  Verifikasi  terhadap  keefektifan hasil tindakan pencegahan yang telah dilaksanakan
 Apabila  hasil  verifikasi  tidak  efektif  maka  akan diterbitkan PAR baru
 Tindakan  pencegahan  yang  efektif  selanjutnya dilakukan  standarisasi  atau  dengan  pembuatan atau  perbaikan  prosedur/instruksi  kerja  untuk mencegah ketidaksesuaian terjadi kembali
Lembar Preventive  Action Report Melakukan  pembaharuan  hasil  verifikasi  tindakan perbaikan dan status PAR pada ledger PAR Lembar Ledger Preventive  Action Report