## PERAN KEPALA MADRASAH DALAM MEWUJUDKAN BUDAYA KERJA YANG HANDAL

## Oleh : Abdullah K
Dosen IAIN Bone
Abstract.  Work  culture  is  part  of  the  view  that  makes  values,  habits, strengths  and  drivers  in  the  life  of  the  group  organization,  which  reflects patterns of attitudes, behavior and beliefs, ideals, opinions and actions in the work. Work culture is one of the components of human quality that is deeply embedded  in  national  identity  and  is  a  basic  benchmark  in  development.  It was  hoped  that  the  head  of  the  madrasah  would  be  able  to  influence  and mobilize  the  individual  spirit  in  his  institution  in  the  form  of  solid cooperation in realizing a reliable work culture. A reliable work culture will have a positive impact on institutional management, such as respecting time, working as well as possible and professionally, working honestly and being of  worship  value,  increasing  work  performance,  building  management  of openness  and  healthy  competition,  eliminating  collusion  of  nepotism  and corruption, building employment opportunities together with all subordinates in developing achievements, careers and positions and applying efficient and effective ways of working.
Kata kunci: Head of madrasa and a reliable work culture.

## PENDAHULUAN
Pencapaian kualitas pendidikan di madrasah tentu sangat bergantung pada  kepemimpinan  kepala  madrasah.  Oleh  karena  itu,  kepala  madrasah harus  mampu  melihat  adanya  perubahan  dan  masa  depan  yang  lebih  baik. Kepala  madrasah  harus  mampu  menciptakan  iklim  dan  budaya  kerja  sama dengan  menggerakkan  dan  memberdayakan  sumber  daya  manusia  secara efektif  dan  efisien,  demi  tercapainya  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Kepala madrasah  merupakan  pemegang  kendali  yang  menjadi  titik  senteral kesuksesan  lembaga  yang  dipimpinnya,  dalam  artian  kepala  madrasah seyogyanya mempunyai kemampuan khusus untuk mengelolah madrasah ke
arah  yang  lebih  baik,  dengan  gambaran  yang  jelas  mengenai  rencana  ke depan  dalam  rangka  pencapaian  kualitas  madrasah,  dengan  menciptakan iklim  dan  budaya  kerja  yang  handal,  melalui  kerja  sama  dan  komunikasi yang  baik  bagi  seluruh  staf  dan  bawahannya.  Dengan  sifat-sifat kepemimpinan,  keterampilan  sosial  dan  pengetahuan  profesional  seorang kepala madrasah untuk bekerja sama dengan baik, sehingga dapat membina nilai-nilai,  kebiasaan-kebiasaan  yang mampu mendorong serta mewujudkan budaya  kerja  yang  handal,  yang  nantinya  akan  berdampak  secara  positif dalam berbagai lini kehidupan sehari-hari.

## PEMBAHASAN

## A. Peran Kepala Madrasah
Madrasah  merupakan  salah  satu  bentuk  organisasi  pendidikan,  hal mana  kepala  madrasah  adalah  pemimpin  yang  menjalankan  perannya, sehingga  menjadilah  kepala  madrasah  sebagai  faktor  penting  yang  dapat memberi  makna  dan  warna  serta  mewujudkan  kesatuan  tujuan  di  antara bawahannya secara keseluruhan. Dengan demikian, seorang pemimpin tidak hanya terkait dengan kemampuan mempengaruhi tetapi bagaimana membuat bawahannya  menjadi  nyaman  dalam  bekerja  dalam  lembaga  yang dipimpinnya.
Kepala  madrasah  menjadi  orang  terpenting,  karena  ia  merupakan kunci  keberhasilan  dalam  pengembangan  dan  peningkatan  mutu  suatu madrasah,  sebagaimana  diungkapkan  dalam  pasal  12  ayat  1  PP  28  tahun 1990  bahwa”  kepala  sekolah  bertanggung  jawab  atas  penyelenggaraan kegiatan  pendidikan,  administrasi  sekolah,  pembinaan  tenaga  kependidikan
lainnya  dan  pendayagunaan  serta  pemeliharaan  sarana  dan  prasarana.” 1 Paradigma  pendidikan  memberikan  kewenangan  yang  luas  kepada  kepala madrasah  sehingga  menjadi  salah  satu  komponen  pendidikan  yang  paling berperang  dalam  upaya  peningkatan  kualitas  pendidikan,  begitu  luas  dan besar peranan kepala madrasah terutama jika dikaitkan dengan fungsi-fungsi kepemimpinan  seperti:  manajer,  leader,  educator,  administrator,  motivator, supervisor dan innovator, sehingga sangat menentukan.
Dalam  organisasi  pendidikan,  kepala  madrasah  memiliki  sejumlah tugas  dan  tanggung  jawab  yang  cukup  berat,  sehingga  keberadaannya memegang peranan penting, baik sebagai penunjuk arah dan tujuan di masa depan  ( direct  setter ),  agen  perubahan  ( chang  agent ),  negosiator  ( spokes persons )  maupun  sebagai  pembina (coach ).  Namun  secara  tidak  disadari seorang  pemimpin  dalam  melaksanakan  perannya  dan  menanamkan pengaruhnya  sering  menggunakan  caranya  sendiri,  sebagai  cerminan  dari sifat-sifat  dasar  kepribadiannya.  Cara  dan  teknik  seperti  itu  yang  disebut model,  oleh  karena  itu  kepala  madrasah  perlu  menerapkan  model kepemimpinan yang tepat. 2
Kepemimpinan  itu  sangat  penting  dalam  mengejar  mutu  pendidikan yang  diharapkan  pada  setiap  madrasah.  Madrasah  akan  maju  jika  dipimpin oleh kepala yang visioner, memiliki keterampilan manajerial, serta memiliki integrasi kepribadian dalam melakukan perbaikan mutu pendidikan. 3
Ary  Gunawan  menyatakan  bahwa:  Pemimpin  adalah  seorang  yang dapat mempengaruhi orang lain atau sekelompok orang untuk mengerahkan
1 Lihat  E. Mulayasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional , (Cet. IX. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2009), h. 25.
2 Eka Prihatin, Teori Adminstrasi Pendidikan, (Cet. I, Bandung: Alfabeta, 2011), h. 104.
3 Lihat Syafaruddin, Manajemen Mutu Terpadu dalam Pendidikan (Cet. I, Jakarta: PT. Grasindo, 2002), h. 49.
usaha  bersama,  guna  mencapai  sasaran  atau  tujuan  yang  telah  ditetapkan. Dan  kepemimpinan  adalah  sesuatu  gaya  atau  proses  mempengaruhi  orang lain  atau  sekelompok  orang  untuk  membawa  perubahan-perubahan  yang sangat  besar  terhadap  individu-individu  mengerahkan  usaha  bersama  guna mencapai suatu sasaran/tujuan yang telah ditetapkan. 4
Terkait  dengan  itu  Burhanuddin  menekankan  bahwa  kepemimpinan adalah  kemampuan  mempengaruhi  dan  menggerakkan  orang  lain  agar  rela, mampu dan dapat mengikuti keinginan manajemen demi tercapainya tujuan yang  telah  ditentukan  sebelumnya  dengan  cara  efisien,  efektif  dan ekonomis. 5
Sobari dalam Hendiyat  Soetopo menandaskan bahwa sikap dan cara kerja  pemimpin  adalah:  a)  Hendaknya  orang  yang  menjalankan  peranan pemimpin  jangan  sekali-kali  mencari  keharuman  nama  sendiri  dengan memakai bawahannya sebagai alat yang menjalankan rencananya, melainkan harus  memperhatikan  semangat  berkorban,  ketekunan,  kegotong  royongan serta  kerja  sama.    Harus  pula  memusatkan  perhatiannya  pada  hasil  usaha rekan-rekannya  menuju  tercapainya  tujuan  bersama  dan  menjalankan rencana  pendidikan  di  sekolahnya.  b)  Pemimpin  yang  ingin  mencapai kemajuan  dalam  program  pendidikan  sekolahnya  harus  menyadari  bahwa hubungan  antar  manusia  yang  baik  merupakan  landasan  penting  dalam kepemimpinannya. 6
Kepemimpinan kepala sekolah/madrasah, menekankan bahwa kepala sekolah  sungguh  memegang  peranan  penting  dalam  menggerakkan
4 Ary Gunawan, Adminstrasi Sekolah Adminstrasi Pendidikan Mikro (Cet.I, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1996), h. 218.
5 Burhanuddin, Analisis  Adminstrasi  Manajemen  dan  Kepemimpinan  Pendidikan (Cet. 1, Jakarta: Radar Jaya, 1994), h. 64.
6 Lihat  Hendiyat  Soetopo, Kepemimpinan  dan  Supervisi  Pendidikan ,  (Cet.  I, Jakarta: Malang, 1982), h. 2.
kehidupan  sekolah  untuk  mencapai  tujuan  sehingga  kepala  sekolah  perlu berperan  sebagai  kekuatan  sentral  yang  menjadi  kekuatan  penggerak kehidupan  sekolah  dan  memahami  tugas  dan  fungsi  bawahannya  demi keberhasilan sekolah, serta memiliki kepedulian kepada staf dan siswa. 7
Kepemipinan  Kepala  Sekolah  dalam  Organisasi  Pembelajar, menekankan  bahwa  untuk  menjadi  kepala  sekolah  haruslah  mereka  yang betul-betul  memenuhi  persyaratan,  baik  secara  akademik  maupun persyaratan  lainnya,  karena  kemajuan  sekolah,  baik  itu  mutu  maupun  yang lainnya  akan  sangat  ditentukan  oleh  siapa  kepala  sekolahnya.  Secara  garis besar ruang lingkup tugas kepala sekolah dapat diklasifikasikan kedalam dua aspek  pokok  yaitu  pekerjaan  di  bidang  administrasi  sekolah  dan  pekerjaan yang  berkenaan  dengan  pembinaan  profesional  kependidikan.  Untuk melaksanakan tugas tersebut dibutuhkan tiga jenis keterampilan pokok yaitu keterampiln  teknis  ( technical  skill ),  keterampilan  berkomunikasi  ( human relation skill ) dan keterampilan konseptual ( conceptual skill ). 8
Peran  kepala  sekolah  dalam  peningkatan  mutu  pendidikan  menjadi faktor  penting  dan  sangat  besar  pengaruhnya  terhadap  mutu  pendidikan karena  kepala  sekolah  menjadi  pimpinan  tunggal  disekolahnya  yang mempunyai  tanggung  jawab  dalam  mengajar  dan  mempengaruhi  semua pihak  yang  terlibat  dalam  kegiatan  pendidikan  di  sekolahnya  untuk  bekerja sama dalam mencapai tujuan sekolah. 9
Kepala  sekolah  dituntut  untuk  senantiasa  berusaha  membina  dan mengembangkan  hubungan  kerja  sama  yang  baik  antara  sekolah  dan
7 Lihat  Wahjosumijo, Kepemimpinan  Kepala  Sekolah (Cet.I,  Jakarta:  PT.  Raja Grafindo, 1999), h. 82.
8 Wahyudi, Kepemipinan  Kepala  Sekolah  dalam  Organisasi  Pembelajar (Cet.  I, Bandung: PT. Alfabeta, 2009), h. 64.
9 Mulyasa, Manajemen  dan  Kepemimpinan  kepala  Sekolah (Cet.  III,  Jakarta:  PT. Bumi Aksara, 2013), h. 181.
masyarakat  guna  mewujudkan  sekolah  yang  efektif  dan  efisien.  Hubungan yang harmonis akan membentuk: a) saling pengertian antara sekolah dengan orang tua, masyarakat dan lembaga-lembaga lainnya yang ada di masyarakat termasuk  dunia  kerja,  b)  saling  membantu  antara  sekolah  dan  masyarakat karena mengetahui manfaat arti pentingnya peranan masing-masing, c) kerja sama  yang  erat  antara  sekolah  dengan  berbagai  pihak  yang  ada  di masyarakat  dan  mereka  merasa  ikut  bertanggung  jawab  atas  suksesnya pendidikan  di  sekolah. 10 Dengan  demikian,  sebagai  kepala  madrasah dibutuhkan keterampilan memimpin, seperti menciptakan suasana pekerjaan yang sehat dan menyenangkan, membentuk dan membina moral yang tinggi bagi bawahannya, menentukan tujuan dan rencana kegiatan secara bersama, membangun semangat untuk berkreasi dan bertanggung jawab.
Seorang  kepala  madrasah  dengan  gaya  dan  perilakunya  bisa menciptakan  nilai-nilai,  aturan-aturan  kerja  yang  dipahami  dan  disepakati bersama  serta  mampu  mempengaruhi  atau  mengatur  bawahannya  dan masyarakat  terkait,  sehingga  nilai-nilai  tersebut  menjadi  sebuah  perilaku anutan bersama, maka itu disebut budaya madrasah.

## B. Budaya Kerja Handal
Pendidikan  tidak  dapat  dipisahkan  dari  budaya,  karena  proses pendidikan  adalah  proses  pembudayaan  atau  sebaliknya  bahwa  proses pembudayaan  adalah  proses  pendidikan.  Demikian  halnya  dalam membangun  karakter  peserta  didik,  yang  salah  satu  strateginya  adalah melakukan proses pembudayaan di lingkungan.
10 Mulyasa, Menjadi  Kepala  Sekolah  Profesional ,  (Cet.  IX,  Bandung:  PT.  Remaja Rosdakarya, 2009), h. 187.
Budaya  kerja  menurut  Munzir  Suparta  adalah  suatu  falsafah  yang didasari  pendangan  hidup  sebagai  nilai-nilai  yang  menjadi  sifat,  kebiasaan dan  juga  pendorong  yang  dibudayakan  dalam  suatu  kelompok  masyarakat atau  organisasi  yang  tercermin  dalam  sikap,  menjadi  perilaku,  cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagai kerja. 11
Pengertian  yang  mirip  di  atas  dikemukakan  oleh  Saefullah  bahwa budaya  kerja  merupakan  pandangan  hidup  yang  menjadi  nilai,  kebiasaan, kekuatan  dan  pendorong  dalam  kehidupan  kelompok  masyarakat  atau organisasi, yang tercermin pada sikap dan perilaku dan profesionalisme. 12
Dari  kedua  pendapat  tersebut  menggambarkan  bahwa  budaya  kerja adalah:
1. Kualitas  manusia  berkaitan  dengan  identitas  bangsa  yang  menjadi tolak ukur dalam pembangunan.
2. Integritas bangsa menjamin kesinambungan kehidupan bangsa.
3. Falsafah bangsa  yang mendorong prestasi kerja.
4. Reformasi  kinerja  dan  tanpa  henti  melakukan  penyempurnaan  dan perbaikan.
5. Perilaku  kerja  yang  tercermin  pada  sikap  disiplin,  kerja  keras,  ulet, produktif,  tanggung  jawab,  motivasi,  manfaat,  kreatif,  dinamis, konsekwen, responsive, mandiri dan penuh tanggung jawab. 13
Dengan demikian dapat ditegaskan bahwa suatu budaya kerja tampil karena  dijadikan way  of  life, bahkan  dipelajari,  diterapkan  dan dikembangkan  secara  berkesinambungan  sehingga  menjadi  suatu  sistem perekat dan dijadikan acuan dalam bersikap dan berperilaku. Ketika seorang
11 Munzir  Suparta, Mengembangkan  Budaya  Kerja  Melalui  Pengawasan  dengan Pendekatan Agama , (Cet. III, Jakarta: Itjen Kementerian Agama, 2010), h. 64.
12 Saefullah, Manajmen  Penddidikan  Islam ,  (Cet.  I;  Bandung:  CV  Pustaka  Setia, 2012), h. 103.
13 Saefullah, h. 103-104.
kepala madrasah dengan gaya dan perilakunya bisa menciptakan nilai-nilai, aturan-aturan  kerja  yang  dipahami  dan  disepakati  bersama  serta  mampu mempengaruhi atau mengatur bawahannya dan masyarakat terkait, sehingga nilai-nilai  tersebut  menjadi  sebuah  perilaku  panutan  bersama,  maka  itu disebut budaya madrasah.
Budaya  madrasah  adalah  nilai-nilai  dominan  yang  didukung  oleh madrasah,  yang  boleh  jadi  diambil  dari  falsafah,  yang  sifatnya  menuntun kebijakan madrasah terhadap semua unsur dan komponen madrasah, seperti cara melaksanakan pekerjaan
Budaya madrasah merujuk pada suatu nilai sistem  nilai, kepercayaan dan norma-norma  yang diterima secara bersama, serta dilaksanakan dengan penuh  kesadaran,  sebagai  perilaku  alami,  yang  dibentuk  oleh  lingkungan yang  menciptakan  pemahaman  yang  sama  di  antara  seluruh  unsur  personil madrasah, baik itu kepala sekolah, guru, staf, siswa dan komite madrasah.
Budaya  madrasah  yang  baik  akan  memperbaiki  kinerja  madrasah secara  sehat,  solid,  kuat,  positif  dan  profesional,  serta  membuat  suasana menjadi  kekeluargaan,  kolaborasi,  ketahanan  belajar  mengajar,  semangat terus maju, dorongan bekerja keras akan tercipta.
Budaya madrasah yang baik, maka secara  efektif akan menghasilkan kinerja yang terbaik pada setiap individu, kelompok kerja, hingga madrasah sebagai sutu institusi, sehingga terwujud hubungan harmonis dan sinergitas. Oleh  karena  itu,  budaya  madrasah  tentu  sangat  diharapkan  memperbaiki mutu  madrasah,  kinerja  madrasah  dan  kehidupan  yang  berkualitas,  sebagai tampilan madrasah yang sehat, dinamis, aktif, positif dan profesional.
Dapat  ditegaskan  bahwa  budaya  madrasah  yang  sehat  akan memberikan  peluang  madrasah  dan  warga  madrasah  berfungsi  secara optimal,  bekerja  secara  efektif  dan  efisien,  energik  dan  penuh  pitalitas,
memiliki  semangat  yang  tinggi  dan  akan  mampu  terus  berkembang  secara berkualitas.  Bahkan  budaya  madrasah  yang  sehat  akan  mempengaruhi prestasi  dan  perilaku  peserta  didik  di  madrasah  tersebut,  sehingga  budaya madrasah menjadi jiwa dan kekuatan yang membuat madrasah dapat tumbuh berkembang secara adaptif dengan berbagai dinamika yang ada.
Secara  tersirat  dapat  diketahui  bahwa  tujuan  fundamental  budaya kerja  adalah  untuk  membangun  sumber  daya  manusia  seutuhnya  yang produktivitas,  agar  setiap  orang  sadar  bahwa  dirinya  berada  dalam  suatu hubungan  sebagai  pemasok  dalam  komunikasi  dengan  orang  lain  secara efektif  dan  efisien  serta  mengembirakan  karena  tertanamnya  kepercayaan dan  semangat  kerja  sama  dan  displin  yang  tinggi.  Dengan  demikian  dapat dipahami  bahwa  tujuan  spesifik  penerapan  budaya  kerja  adalah  untuk mengubah sikap dan perilaku apartur negara menuju tata kerja yang handal , rapi dalam menanggapi peningkatan pruduktivitas dan kualitas kerja, seperti meningkatnya  jiwa  gotong  royong,  kebersamaan,  rasa  kekeluargaan,  saling terbuka,  membangun  komunikasi  yang  lebih  baik  dan  tanggap  terhadap dinamika.
Ada beberapa perinsif yang perlu diperhatikan dalam pengembangan budaya madrasah, yaitu:
1. Berfokus pada Visi, Misi dan Tujan Madrasah.
Pengembangan  budaya  madrasah  harus  senantiasa  sejalan  dengan visi, misi dan tujuan madrasah, dalam rangka mengarahkan berbagai program unggulan madrasah.
2. Penciptaan komunikasi formal dan informal.
Komunikasi  merupakan  dasar  bagi  koordinasi  dalam  madrasah, termasuk  dalam  menyampaikan  pesan-pesan  penting  yang  terkait dengan  budaya  madrasah.  Komunikasi  informal  sama  pentingnya
dengan  komunikasi  formal,  sehingga  kedua  jalur  komunikasi tersebut,  perlu  digunakan  dalam  penyampaian  pesan  secara  efektif dan efisien.
3. Inovatif dan bersedia mengambil resiko.
Salah  satu  dimensi  budaya  organisasi  adalah  inovasi  dan  kesediaan mengambil resiko, karena setiap perubahan mengandung resiko yang harus  dihadapi,  khususnya  bagi  para  pembaharu.  Ketakukan  akan resiko akan menjadikan seorang pemimpin kurang berani mengambil sikap dan keputusan dalam waktu cepat.
4. Memiliki strategi yang jelas.
Pengembangan  budaya  madrasah  perlu  ditopang  oleh  strategi  dan program karena keduanya saling berkaitan. Strategi menjadi petunjuk tentang  cara-cara  yang  harus  ditempuh,  sedangkan  program menyangkut kegitan operasional yang perlu dilakukan.
5. Berorientasi kinerja.
Pengembangan budaya madrasah perlu diarahkan pada sasaran  yang sedapat  mungkin  dapat  diukur,  karena  sasaran  yang  dapat  diukur akan mempermudah pengukuran pencapaian kinerja suatu madrasah.
6. Sistem evaluasi yang jelas.
Untuk  mengetahui  kinerja  pengembangan  budaya  madrasah  perlu dilakukan  evaluasi  secara  rutin  dan  bertahap,  baik  dalam  jangka pendek  maupun  jangka  panjang,  sehingga  perlu  ditetapkan  :  kapan, siapa dan bagaimana mekanisme tindak lanjut yang harus dilakukan.
7. Memilki komitmen yang kuat.
Komitmen  dari  kepala  madrasah  dan  warga  madrasah  sangat menentukan impelementasi program-program pengembangan budaya madrasah,  karena  terbukti  bahwa  komitmen  yang  lemah,  terutama
dari  kepala  madrasah  akan  menyebabkan  program  tidak  terlaksana dengan baik.
8. Keputusan berdasarkan consensus.
Ciri  budaya  organisasi  yang  positif  adalah  pengambilan  keputusan partisipatif  yang  berujung  pada  pengambilan  keputusan  secara consensus,  karena  diyakini  bahwa  consensus  dapat  meningkatkan komitmen anggota atau bawahan dalam melakasanakan keputusan.
9. Sistem imbalan yang jelas.
Pengembangan budaya madrasah hendaknhya disertai sistem imbalan yang  jelas,  meskipun  tidak  selalu  dalam  bentuk  barang  atau  uang, seperti penghargaan dan atau kredit poin, terutama bagi peserta didik yang menunjukkan perilaku positif yang sejalan dengan pengembangan budaya madrasah.
10. Evaluasi diri.
Evaluasi  diri  adalah  salah  satu  alat  untuk  mengetahui  masalah- masalah  yang  dihadapi  di  madrasah.  Evaluasi  dapat  dilakukan dengan menggunakan pendekatan curah pendapat atau menggunakan skala penilaian diri. Kepala madrasah dapat mengembangkan metode penilian diri yang berguna bagi pengembangan budaya madrasah. 14
Dalam  mengembangkan  budaya  madrasah  perlu  berpegang pada asas-asas sebagai berikut:
1. Kerjasama tim ( team work ).
Pada  dasarnya  sebuah  komunitas  madrasah  adalah  sebuah  tim atau  kumpulan  individu  yang  bekerja  sama  untuk  mencapai tujuan.  Untuk  itu  nilai  kerja  sama  merupakan  suatu  keharusan
14 Muhammad Fadhillah, Pendidikan Karakter Anak Usia Dini, (Cet. I, Jokyakarta: Ar-Ruzz Media, 2013, h. 26.
dan  suatu  aktivitas  yang  bertujuan  untuk  membangun  kekuatan- kekuatan atau sumber daya yang dimiliki oleh personil madrasah.
2. Kemampuan.
Menunjuk  pada  kemampuan  untuk  mengerjakan  tugas  dan tanggung  jawab  pada  tingkat  kelas  atau  madrasah.  Dalam lingkungan pembelajaran kemampuan personal guru bukan hanya ditunjukkan  dalam  bidang  akademik,  tetapi  juga  dalam  bersikap dan bertindak yang mencerminkan peribadi pendidik.
3. Keinginan.
Keinginan  disini  merujuk  pada  kemauan  atau  kerelaan  untuk melakukan  tugas  dan  tanggung  tawab  untuk  memberikan kepuasan  terhadap  siswa  dan  masyarakat.  Semua  nilai  di  atas tidak  berarti  apa-apa,  jika  tidak  diiringi  dengan  keinginan. Keinginan  juga  harus  diarahkan  pada  usaha  untuk  memperbaiki dan  meningkatkan  kemampuan  dan  kompetensi  diri  dalam melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab  sebagai  budaya  yang muncul  dalam  diri  peribadi,  baik  sebagai  kepala  madrasah,  guru dan  staf  dalam  memberikan  pelayanan  kepada  siswa  dan masyarakat.
4. Kegembiraan ( happiness ).
Nilai  kegembiraan  ini  harus  dimiliki  oleh  seluruh  personil madrasah  dengan  harapan  kegembiraan  yang  dimiliki  akan berimplikasi  pada  lingkungan  dan  iklim  madrasah  yang  ramah dan  menumbuhkan  perasaan  puas,  nyaman,  bahagia  dan  bangga sebagai bagian dari personil madrasah. Jika perlu dibuat wilayah- wilayah yang dapat membuat suasana dan memberi nuansa yang indah, nyaman,  asri dan  menyenangkan, seperti taman madrasah
yang  ditata  dengan  baik  dan  dibuat  wilayah  bebas  masalah  atau wilayah harus senyum dan sebagainya.
5. Hormat ( respect ).
Rasa hormat merupakan nilai yang memperlihatkan
pernghargaaan  kepada  siapa  saja,  baik  dalam  lingkungan madrasah  maupun  dengan  stakeholders  pendidikan  lainnya. Keluhan-keluhan yang terjadi karena perasaan tidak dihargai atau tidak  diperlakukan  dengan  wajar,    akan  menjadikan  madrasah kurang  dipercaya.  Sikap  respek  dapat  diungkapkan  dengan  cara memberi  senyuman  dan  sapaan  kepada  siapa  saja  yang  kita temui,  atau  bisa  juga  dengan  memberikan  hadiah  yang  menarik sebagai  ungkapan  rasa  hormat  dan  penghargaan  kita  atas  hasil kerja  yang  dilakukan  dengan  baik.  Atau  mengundang  secara khusus  dan  menyampaikan  selamat  atas  prestasi  yang  diperoleh dan sebagainya.
6. Jujur ( honest ).
Nilai  kejujuran  merupakan  nilai  yang  paling  mendasar  dalam lingkungan  madrasah,  baik  kejujuran  pada  diri  sendiri,  maupun kejujuran  kepada  orang  lain.  Nilai  kejujurn  tidak  terbatas  pada kebenaran  dalam  melakukan  pekerjaan  atau  tugas,  tetapi mencakup cara terbaik dalam membentuk peribadi yang obyektif. Tanpa kejujuran, kepercayaan tidak akan diperoleh keberhasilan. Oleh karena itu, budaya jujur dalam setiap situasi dimanapun kita berada  harus  senantiasa  dipertahankan.  Jujur  dalam  memberikan penilaian,  jujur  dalam  mengelola  keuangan,  jujur  dalam penggunaan  waktu,  serta  konsisten  pada  tugas  dan  tanggung
jawab  adalah  merupakan  peribadi  yang  kuat  dalam  menciptakan budaya kerja madrasah yang baik.
7. Disiplin ( discipline ).
Disiplin  merupakan  suatu  bentuk  ketaatan  pada  peraturan  dan sanksi  yang  berlaku  dalam  lingkungan  madrasah.  Disiplin  yang dimaksudkan  dalam  asas  ini  adalah  sikap  dan  perilaku  disiplin yang  muncul  karena  kesadaran  dan  kerelaan  kita  untuk  hidup teratur  dan  rapi  serta  mapu  menempatkan  sesuatu  sesuai  pada kondisi  seharusnya.  Jadi  disiplin  disini  bukanlah  sesuatu  yang harus dan tidak harus dilakukan karena peraturan yang menuntut kita untuk taat pada aturan yang ada. Aturan atau tata tertib yang dipajang  di-mana-mana,  bahkan  merupakan  atribut,  tidak  akan menjamin  untuk  dipatuhi  apabila  tidak  didukung  suasana  atau iklim  lingkungan  madrasah  yang  disiplin.  Disiplin  tidak  hanya berlaku pada orang tertentu saja di madrasah, tetapi untuk semua personil madrasah tidak terkecuali kepala sekolah, guru dan staf.
8. Empati ( emphathy ).
Empati  adalah  kemampuan  menempatkan  diri  atau  dapat merasakan apa  yang dirasakan oleh orang lain, namun tidak ikut larut  dalam  perasaan  itu.  Sikap  ini  perlu  dimiliki  oleh  seluruh personil madrasah agar dalam berinteraksi dengan siapa saja dan dimana  saja  mereka  dapat  memahami  penyebab  dari  masalah yang  mungkin  dihadapi  oleh  orang  lain  dan  mampu menempatkan diri sesuai dengan harapan orang tersebut. Dengan sifat  empati  warga  madrasah  dapat  menumbuhkan  budya madrasah  yang  lebih  baik  karena  dilandasi  oleh  perasaan  yang saling memahami.

## 9. Pengetahuan dan kesopanan.
Pengetahuan dan kesopanan para personil madrasah yang disertai dengan  kemampuan  untuk  memperoleh  kepercayan  dari  siapa saja,  akan  memberikan  kesan  yang  meyakinkan  bagi  orang  lain. Dimensi ini menuntut para guru, staf dan kepala madrasah tampil profesional  dan  terlatih  dalam  memainkan  perannya  dalam memenuhi  tuntutan  dan  kebutuhan  siswa,  orang  tua  dan masyarakat. 15
Bertolak  dari  perinsip  dan  asas  yang  dijadikan  budaya  suatu madrasah,  maka  akan  dihasilkan  budaya  kerja  yang  handal,  seperti: menghargai  waktu,  bekerja  sebaik  mungkin  jujur  dan  profesional,  prestasi dan  kinerja  meningkat,  menjadi  unggul  dan  kompetatif,  jauh  dari  korupsi kolusi  dan  nepotisme,  terbuka  peluang  bagi  pegawai  dan  guru mengembangkan  prestasi,  karier  dan  jabatannya,  karena  kepala  madrasah melaksanakan  kepemimpinannya  secara  sah,  kharismatik  dan  demokratik, dengan berlandaskan pada moral dan etika.

## C. Penutup
Kepala  madrasah  adalah  pemimpin  yang  menjalanakan  perannya, sehingga  menjadilah  kepala  madrasah  sebagai  faktor  penting  yang  dapat memberi  makna  dan  warna  serta  mewujudkan  kesatuan  tujuan  di  antara bawahannya  secara  keseluruhan.  Kepala  madrasah/sekolah  menjadi  orang terpenting,  karena  ia  merupakan  kunci  keberhasilan  dalam  pengembangan dan  peningkatan  mutu  suatu  madrasah,  Paradigma  pendidikan  memberikan kewenangan yang luas kepada kepala madrasah sehingga menjadi salah satu komponen  pendidikan  yang  paling  berperang  dalam  upaya  peningkatan
15 Muhammad Fadhillah, Pendidikan Karakter Anak Usia Dini, h. 28.
kualitas pendidikan. Begitu luas dan besar peranan kepala madrasah apalagi jika  dikaitkan  dengan  fungsi-fungsi  kepemimpinan  seperti:  manajer,  leader, educator, administrator, motivator, supervisor dan innovator.
Budaya  madrasah  adalah  nilai-nilai  dominan  yang  didukung  oleh madrasah,  yang  boleh  jadi  berasal  dari  falsafah  yang  menuntun  kebijakan madrasah  terhadap  semua  unsur  dan  komponen  madrasah  termasuk stakeholders  pendidikan,  seperti  cara  melakasanakan  pekerajaan  di madrasah,  serta  asumsi  atau  kepercayaan  dasar  yang  dianut  oleh  personil madrasah.  Budaya  tersebut  diterima  secara  bersama,  serta  dilaksanakan dengan  penuh  kesadaran  sebagai  perilaku  alami  yang  dibentuk  oleh lingkungan  yang  menciptakan  pemahaman  yang  sama  di  antara  seluruh unsur  personil  madrasah  (kepala  madrasah,  guru,  staf  dan  siswa)  dan masyarakat.  Olehnya  itu,  sangat  diharapkan  pada  kepala  madrasah  mampu mempengaruhi  dan  menggerakkan  semangat  individu  yang  ada  dalam lembaganya  dalam  bentuk  kerja  sama  yang  mantap  dalam  mewujudkan budaya kerja yang handal.

## DAFTAR RUJUKAN
Burhanuddin. Analisis  Adminstrasi  Manajemen  dan  Kepemimpinan
Pendidikan, Cet. 1, Jakarta: Radar Jaya, 1994.
Fadhillah,  Muhammad, Pendidikan  Karakter  Anak  Usia  Dini, Cet.  I,
Jokyakarta: Ar-Ruzz Media, 2013.
Gunawan,  Ary. Adminstrasi  Sekolah  Adminstrasi  Pendidikan  Mikro, Cet.I, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1996.
Mulayasa, E. Menjadi Kepala Sekolah Profesional , Cet. XI;  Bandung:  PT. Remaja Rosdakarya, 2009.
Mulyasa,  E. Manajemen  dan  Kepemimpinan  kepala  Sekolah, Cet.  III, Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2013.
Prihatin,  Eka. Teori  Adminstrasi  Pendidikan, Cet.  I,  Bandung:  Alfabeta, 2011.
Saefullah, Manajmen  Penddidikan  Islam ,  Cet.  I;  Bandung:  CV  Pustaka Setia, 2012.
Soetopo, Hendiyat. Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan , Cet. I, Jakarta: Malang, 1982.
Suparta,  Munzir. Mengembangkan  Budaya  Kerja  Melalui  Pengawasan dengan  Pendekatan  Agama ,  Cet.III.  Jakarta:  Itjen  Kementerian Agama, 2010.
Syafaruddin, Manajemen  Mutu  Terpadu  dalam  Pendidikan, Cet.  I,  Jakarta: PT. Grasindo, 2002.
Wahjosumijo, Kepemimpinan  Kepala  Sekolah, Cet.I,  Jakarta:  PT.  Raja Grafindo, 1999.
Wahyudi, Kepemipinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajar, Cet. I, Bandung: PT. Alfabeta, 2009.