## Kesiapan Perubahan Para Karyawan dalam Rangka Perubahan Kepemimpinan di ISS Indonesia
Nurillah Jamil Achmawati Novel Institut Teknologi Bandung nurillah.jamil@sbm-itb.ac.id

## ABSTRAK
ISS Indonesia adalah perusahaan yang menyediakan jasa layanan fasilitas terpadu, yang berdiri di Indonesia sejak tahun 1996, berbagai fasilitas layanannya termasuk cleaning , property , catering , support , security , facility management dan integrated facility services. Pada tahun 2015 ISS Indonesia mengalami perubahan kepemimpinan setelah sebelumnya dipimpin oleh CEO pertamanya sejak tahun 1996. Perubahan tersebut sekaligus perubahan pada gaya kepemimpinan di perusahaan tersebut.
Penelitian ini memiliki tujuan  kesiapan  karyawan untuk berubah  akibat perubahan kepemimpinan di ISS Indonesia. Pengumpulan data secara kuantitatif melalui kuesioner dan didukung oleh data kualitatif melalui wawancara mendalam kepada karyawan yang dalam pekerjaannya berhubungan langsung dengan CEO.
Hasil penelitian menunjukkan pengukuran terhadap tujuh dimensi kesiapan karyawan dalam mengikuti perubahan. Hanya dimensi “confident” yang menunjukkan hasil optimal, dua dimensi yaitu “resourcefulness” dan “passion/drive” menunjukkan keadaan over dan sisanya masih kurang.
Kata Kunci: kesiapan berubah, ISS Indonesia

## 1. Pendahuluan
Sekumpulan orang  yang membentuk organisasi adalah salah satu faktor yang dibutuhkan oleh organisasi untuk menjadi sukses. Setiap bagian bisnis dikendalikan dan dikelola oleh manusia/orang. Zach Ferres mengatakan bahwa kita perlu memahami elemen manusia untuk menghasilkan lebih banyak keuntungan, lebih efektif, menciptakan loyalitas merek, dan mendapatkan hasil yang lebih baik.
Sebagai perusahaan jasa, ISS Indonesia menghadapi hambatan untuk mengelola, memberdayakan dan mendidik orang untuk menjadi profesional untuk memberikan layanan dan nilai terbaik. Tidak hanya pelatihan yang untuk meningkatkan keterampilan mereka, tetapi juga upaya lain untuk membuat orang siap menghadapi hambatan layanan. Elisa Lumbantoruan sebagai CEO ISS Indonesia memimpin perubahan ISS Indonesia menjadi perusahaan jasa terbaik di Indonesia
melalui penyelarasan nilai untuk memberdayakan karyawan. Ada banyak sistem dan struktur yang berubah untuk menemukan orang terbaik di tempat terbaik dengan pekerjaan terbaik. Berdasarkan Kerangka Kepemimpinan ISS oleh CEO, menunjukkan bahwa ada transformasi organisasi yang membutuhkan kesiapan semua orang dalam organisasi yang fleksibel untuk berubah  kapan saja. Proses perubahan transformasi organisasi adalah desain ulang organisasi, pemilihan orang, manajemen perubahan, langkah selanjutnya yang harus dilakukan dan dukungan dari unit lain. Berdasarkan pengamatan awal, penulis menemukan bahwa kebanyakan orang (level pemimpin) tidak benar-benar siap untuk berubah karena transformasi organisasi membutuhkan begitu banyak perubahan di semua aspek perusahaan.
Berdasarkan pertumbuhan bisnis pada awal kepemimpinan CEO, pertumbuhan bisnis ISS Indonesia adalah 15,9 persen yang merupakan pertumbuhan bisnis tertinggi yang pernah ada. Pencapaian itu dicapai dengan menerapkan prinsip layanan kepada semua elemen di perusahaan. Namun, ini tidak dapat mencerminkan perubahan kesiapan karyawan ISS Indonesia. Maka dari itu, perlu untuk mengetahui lebih lanjut
terkait kesiapan para karyawan terhadap perubahan yang diciptakan oleh CEO agar perubahan dapat disinergikan dengan kondisi karyawan.
Penelitian ini menjawab pertanyaan penelitian berikut bagaimana kesiapan berubah karyawan ISS Indonesia. Hal ini dalam rangka menghadapi berbagai perubahan yang dilakukan oleh CEO baru sejak tahun 2015 yang memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda dibandingkan CEO pertama.

## 2. Tinjauan Pustaka
2.1.Change Readiness  / Kesiapan

## Berubah
Readiness /  Kesiapan berakar pada penelitian perubahan organisasi awal oleh Schein & Bennis, (1965). Mungkin tantangan perubahan terbesar adalah asumsi perubahan umum yang perlu disiapkan karyawan untuk perubahan dalam organisasi (Armenakis & Harris, 2002). Meningkatnya kekuatan, partisipasi, dan status populasi, sering membutuhkan perubahan lebih lanjut dalam pendekatan manajerial otoritatif untuk partisipatif (Antonacopolou, 1998). Mungkin akan lebih penting untuk mempersiapkan karyawan agar siap menghadapi perubahan daripada
memfasilitasi kesiapan karyawan untuk berubah.
Model  kesiapan  perubahan yang paling banyak ditekankan adalah pentingnya (a) menanamkan kesadaran akan esensi perubahan dan (b) mendukung kemampuan orang untuk berubah. Jadi itu penting untuk membedakan berbagai jenis perubahan sebagai perubahan lingkungan, baik di dalam maupun di luar organisasi, menimbulkan tantangan bagi para pemimpin organisasi yang kemudian menuntut tanggapan dan melibatkan perubahan organisasi. Pesannya bahwa perubahan sering datang dari faktor eksternal (sosial, ekonomi, politik, atau kompetitif) dan membandingkan hasil kinerja organisasi saat ini dan tujuan organisasi (Katz & Kahn, 1978; Pettigrew, 1987). Perubahan organisasi sebagai yang diperlukan, sehingga perubahan organisasi kemudian menuntut perubahan pada setiap elemen yang dimulai dengan perubahan pada tingkat individu. Strategi manajemen perubahan yang tidak jelas sering menyebabkan pergeseran dalam perubahan (Beckhard, 1992; Beckhard & Harris,
1987). Sikap para pemimpin terhadap perubahan juga mempengaruhi
struktur perubahan organisasi, fasilitasi perubahan individu, dan keberhasilan perubahan organisasi secara keseluruhan.
Studi terbaru juga menunjukkan bahwa perubahan transformasional organisasi berhasil untuk lebih memahami bagaimana para pemimpin mempersiapkan perubahan eksternal, sehingga memfasilitasi perubahan dalam organisasi dengan lebih baik. Kesiapan untuk berubah lebih damai, toleran, atau terbuka untuk berubah. Dengan demikian, kesiapan perubahan didefinisikan sebagai kesadaran dalam diri seseorang untuk berubah karena paling tepat untuk perubahan lingkungan, sedangkan tantangannya adalah bagaimana seorang pemimpin membuat karyawan siap untuk berubah.

## 2.2.Change Readiness Assessment
(CRA)
Change Readiness Assessment (CRA) adalah instrumen yang terdiri dari 35 item untuk  mengukur kesiapan karyawan untuk berubah. Penilaian ini diambil dari  Associate Professor T. J. Jenney di Purdue.
Berdasarkan penilaian perubahan kesiapan oleh Associate Professor
T.J. Jenney di Purdue, kesiapan perubahan memiliki tujuh dimensi, yaitu resourcefulness, adaptability, optimism, confidence, adventurousness , tolerance for ambiguity dan passion/drive.
Resourcefulness didefinisikan sebagai orang yang efektif dalam memanfaatkan sebagian besar situasi dan memanfaatkan sumber daya apa pun yang tersedia untuk mengembangkan rencana dan kontinjensi. Mereka melihat lebih dari satu cara untuk mencapai tujuan, dan mereka dapat melihat ke tempat- tempat yang kurang jelas untuk mencari  bantuan. Mereka memiliki bakat yang nyata  menciptakan cara baru untuk menyelesaikan masalah lama.
Kemudian, adaptability atau kemampuan beradaptasi mencakup dua elemen: fleksibilitas dan ketahanan. Orang yang fleksibel memiliki tujuan dan impian  seperti orang lain, tetapi mereka tidak berinvestasi terlalu banyak padanya. Jika ada yang salah,  mereka akan berkata, "Paket A tidak berfungsi, mari kita pergi ke Rencana B." Ketangguhan adalah kemampuan untuk pulih dari kesulitan dengan cepat dengan sedikit trauma.
Kegagalan atau kesalahan terjadi tidak melemahkannya, justru akan bangkit kembali dengan cepat dan terus maju. Sedangkan optimism digambarkan sebagai gelas setengah kosong atau setengah penuh? Optimisme sangat berkorelasi dengan Change-Readiness karena pesimis hanya mengamati masalah dan kendala sementara optimis mengenali peluang dan kemungkinan. Jika optimisme adalah pandangan bahwa situasi akan berhasil, sementara confident atau  kepercayaan adalah keyakinan pada kemampuan diri sendiri untuk mengatasinya.
Adventurousness ,  terdapat  dua  hal yang menunjukkan semangat petualang ini: kecenderungan untuk mengambil risiko dan keinginan untuk mengejar yang tidak diketahui, untuk mengambil jalan yang jarang dilalui. Tantangan cinta petualang. Kemudian, tolerance  for  ambiguity yang didefinisikan sebagai kepastian perubahan di sekitarnya yang menumbuhkan ketidakpastian. Tidak peduli seberapa hati-hati direncanakan, selalu ada unsur ketidakefektifan atau ambiguitas. Yang terakhir adalah passion /drive adalah bahan bakar yang memaksimalkan semua sifat lainnya.
Jika  seseorang  memiliki gairah, sepertinya tidak ada yang mustahil. Kalau tidak, perubahan itu melelahkan. Gairah adalah tingkat kedinamisan pribadi individu. Itu muncul dalam tingkat intensitas dan tekad seseorang.

## 3. Metode Penelitian

## 3.1.Populasi dan Sampel
Penelitian ini melibatkan para karyawan yang dalam pekerjaannya berhubungan langsung dengan CEO di ISS Indonesia. Total karyawan sesuai dengan kriteria sebagai populasi adalah 43 orang, sedangkan jumlah sampel yang telah mengikuti
assessment adalah 33 orang.

## 3.2.Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data menggunakan dua acara yaitu melalui kuesioner Change Readiness Assessment  (CRA) dan wawancara terhadap sampel yang sama untuk mendapatkan informasi mendalam terkait dimensi yang diukur melalui assessment .

## 3.3.Metode Pengolahan Data
Pengolahan data CRA akan dinilai berdasarkan score yang dikategorikan menjadi tiga yaitu less, optimal dan
over .  Sedangkan hasil wawancara
akan dikompilasikan dengan hasil assessment untuk mendukung secara kualitatif yang lebih terperinci.

## 3.4.Change Readiness Assessment
Terdapat 35 pertanyaan pada CRA mewakili 7 dimensi yang telah dijabarkan sebelumnya. CRA diukur menggunakan skala 6-point, skala 1 untuk  penyataan  tidak seperti saya, sedangkan skala 6 untuk  pernyataan persis seperti saya. Setiap dimensi di atas akan diwakili oleh 5 (lima) pertanyaan.

## 4. Hasil Penelitian
4.1.Profil Responden
Data dikumpulkan oleh 33 responden yang terdiri dari direktur, wakil presiden dan general  manajer dari semua divisi di ISS Indonesia. Komposisi responden di ISS Indonesia didominasi oleh pria sekitar 82%.  Dari sejumlah sampel terpilih, terdiri dari 8 divisi yang terdapat di ISS Indonesia pada level posisi di level 1, 2 dan General Manager. Pada office level didominasi oleh level 2 45%, lalu 36% di level GM dan 17% sisanya di level 1 CLT (Country Leader Team) atau direksi.

## 4.2.Change Readiness Assessment

## Table 1. Hasil Change-Readiness Assessment
Dimensi Change-Readiness   Score  Category Resourcefulness 27 Over Adaptability 16 Less Optimism 19 Less Confidence 22 Optimal Adventurousness 17 Less Tolerance for Ambiguity 11 Less Passion/Drive 27 Over Sumber: Penulis (2017)
Menurut perhitungan yang ditunjukkan pada tabel 1  di atas, hanya ada satu dimensi yang tergolong optimal, yaitu dimensi “ confident” . Sementara ada dua dimensi; “ resourcefulness” dan “ passion/drive” yang diklasifikasikan sebagai over . Dimensi lain digolongkan kurang. Dimensi “tolerance for ambiguity” diklasifikasikan sebagai skor terendah dibandingkan dimensi lainnya. Hasil ini menunjukkan kondisi kesiapan perubahan responden yang kurang baik.
Hasil penilaian menunjukkan bahwa sumber daya ISS Indonesia dikategorikan sebagai " over ". Ini berarti bahwa orang- orang tidak efektif pada saat perencanaan dan  kontijensi. Skor sangat tinggi ini (lebih dari 26) membuktikan bahwa mungkin mengabaikan solusi dan menciptakan lebih banyak pekerjaan daripada yang diperlukan. Kemampuan beradaptasi adalah salah satu dimensi
yang dikategorikan "kurang" berdasarkan hasil penilaian kesiapan perubahan. Kemampuan beradaptasi ini mencakup fleksibilitas dan ketahanan, yang merupakan fleksibilitas untuk menghadapi pekerjaan atau tantangan yang tidak seperti yang diharapkan, dan kemampuan untuk bangkit kembali setelah kegagalan. Hasilnya sama dengan dimensi adaptabilitas, bahwa dimensi optimisme juga termasuk dalam kategori "kurang". Di mana itu menunjukkan bahwa antusiasme dan pandangan positif tentang perubahan masih rendah. Dinyatakan oleh CEO ISS Indonesia, bahwa kunci keberhasilan perubahan adalah percaya bahwa perubahan dapat dicapai. Lebih lanjut, dia juga mengatakan bahwa jika rencana perubahan gagal, mungkin ada di antara kita yang tidak yakin dengan perubahan tersebut. Keyakinan adalah satu-satunya dimensi yang diklasifikasikan sebagai "optimal" yang mewakili keyakinan karyawan dalam kemampuan mereka untuk menangani pekerjaan. Lebih khusus lagi, karyawan percaya bahwa mereka dapat membuat situasi apa pun berhasil bagi mereka. Dimensi adventurousness menjadi salah satu dimensi yang tergolong kategori lemah. Interpretasi hasil masih merupakan kelemahan karyawan ISS Indonesia terhadap tantangan dan pekerjaan baru
yang berbeda dari rutinitas kerja mereka. Skor pada penilaian menunjukkan bahwa tanpa tolerance for ambiguity yang baik membuat perubahan tidak hanya tidak nyaman tetapi juga benar-benar menakutkan. Tolerance for ambiguity diklasifikasikan "kurang" karena skor berada di bawah garis optimal. Dimensi passion/drive digolongkan “over” dalam penilaian kesiapan perubahan. Namun, pencetak skor sangat tinggi (lebih dari 26), dapat berarti bahwa orang-orang menjadi sasaran, terobsesi, dan menuju kejenuhan.

## 4.3.Ketidaksiapan terhadap Perubahan
Berdasarkan hasil wawancara juga mendukung  hasil CRA yang telah diuraikan di atas. Perubahan CEO mengakibatkan perubahan gaya kepemimpinan yang cukup signifikan di perusahaan.
Karyawan yang telah bekerja bertahun- tahun menyebutkan bahwa CEO pertama memiliki karakter otoriter dimana karyawan bekerja mengikuti perintah. Sedangkan CEO baru memiliki karakter yang sangat demokratis dan senang berdiskusi. CEO baru lebih suka mendiskusi ide dan menggali masukan dan kreatifitas para karyawanannya untuk mencapai setiap tujuan.
Gaya kepemimpinan tersebut jelas sangat berbeda, dan membuat para karyawan yang dulu terbiasa bekerja sesuai perintah (tanpa banyak berfikir ide dan kreatifitas baru) kaget dengan gaya diskusi dan berfikir kreatif. Meski mereka meyakini bahwa cara CEO baru  ini sangat baik, namun adaptasi terhadap gaya kerja baru sangat membutuhkan upaya yang besar.
Bahkan pada awal masa transisi CEO baru, tidak sedikit yang resign dan mengikuti perusahaan baru CEO pertama karena sudah terbiasa dengan gaya kepemimpinannya. Rasa nyaman terhadap gaya kerja sesuai perintah tanpa berfikir inovatif dan kreatif membuat sebagian dari karyawan memilih meninggalkan perusahaan.
Meski demikian, para karyawaan saat ini tetap berkomitkan mewujudkan perubahan yang diyakini membawa kebaikan bagi masa depan perusahaan. Hanya saja, saat ini karyawan masih sangat berupaya menyesuaikan dengan gaya kepemimpinan dan gaya kerja pemimpin baru mereka.
Setidaknya, penanaman nilai perubahan oleh CEO terhadap karyawannya diserap dengan baik. Didukung  oleh pernyataan beberapa karyawan yang menyatakan bahwa mereka meyakini perubahan pasti membuahkan hasil, namun tidak dapat
dinilai saat ini. Masih sangat premature untuk menilai perubahan. Meski kondisi sebagian besar karyawan saat ini belum sepenuhnya siap menghadapi perubahan dengan segala adaptasinya.

## 5. Kesimpulan dan Rekomendasi

## 5.1.Kesimpulan
Berdasarkan hasil Change Readiness Assessment dan wawancara menunjukkan bahwa kesiapan karyawan terhadap perubahan belum mencapai kategori optimal secara keseluruhan. Sebagian besar menunjukkan kategori lemah, sedangkan sebagian kecil termasuk “ over ”.
Sejalan dengan hasil CRA, karyawan meyakini akan perubahan yang diciptakan oleh CEO baru akan membawa kebaikan, hanya aja membutuhkan waktu yang lebih panjang untuk beradaptasi dengan gaya kepemimpinan dan gaya kerja yang baru.

## 5.2.Rekomendasi
Berbagai upaya perlu dilakukan untuk memahami lebih dalam faktor-faktor yang mempengaruhi kesiapan berubah. Meski hasil wawancara menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan CEO pertama yang otoriter membuat karyawan tidak
terbiasa dengan diskusi, berfikir ide dan kreatif. Hal tersebut berbanding terbalik dengan gaya kepemimpinan dan gaya kerja CEO baru.
Personal assessment perlu dilakukan untuk menggali potensi yang bisa ditingkatkan untuk meningkatkan kesiapan karyawan menghadapi perubahan.

## Daftar Pustaka
Antonacopolou, E. (1998).
Developing learning managers within learning organizations. In M. EasterbySmith, L. Araujo, & J. Burgoiyne (Eds.), Organizational learning and the learning organization: Developments in theory and practice (pp. 214-242). London: Sage.
Armenakis, A. A., & Harris, S. G.
(2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15, 169- 183
Beckhard, R. (1992). Changing the essence: The art of creating and leading environmental
change in organizations. San Francisco: Jossey-Bass
Katz, D., & Kahn, R. (1978). The social psychology of organization. New York: John Wiley.
Schein, E. H., & Bennis, W. (1965).
Personal and organizational change via group methods. New York: John Wiley.