Equilibrium: Jurnal Pendidikan https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index

## Prodi Pendidikan Sosiologi Sosiologi
http://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium
Model Kepemimpinan Situasional dan Transformasional Kepala Sekolah SMAK Yos Sudarso Batu
Dismas Kwirinus 1 , Archadius Mbabho Jando 2 , Gregorius Avi 3 , Melki Nino 4 , Yulianus Hironi Ndua 5
1 STFT Widya Sasana, Malang, Indonesia. Email : kwirinusdismas03@gmail.com
2 STFT Widya Sasana, Malang, Indonesia. Email : dinojandombabho@gmail.com
3 STFT Widya Sasana, Malang, Indonesia. Email : gregoriusavi@gmail.com
4 STFT Widya Sasana, Malang, Indonesia. Email : melkinino97@gmail.com
5 STFT Widya Sasana, Malang, Indonesia. Email : irrendua@gmail.com
Abstract . The focus of this study is to explain the situational and transformational leadership models that exist in the Principal  of  SMAK  Yos  Sudarso  Batu.  The  leadership  models  that  can  be  observed  from  this  school  principal  are situational leadership and transformational leadership. These two terms are quite foreign to the ears, because they are rarely mentioned in an organization or institution that are encountered on a daily basis. This leadership model is an expression of how Principal Yos Sudarso is in the organization or foundation he leads. This study aims to describe and analyze the basis, character, and pattern of situational and transformational leadership of school principals. The researcher uses descriptive qualitative method which produces data in the form of words and in writing or verbally from  the  people  and  observed  behavior.  The  findings  of  this  study  are  that  a  leader  who  lives  a  situational  and transformational leadership model is a leader who is able to set clear, specific and measurable organizational goals. Cooperative, capable and militant leader. This leader also has a strong determination and commitment, is able to create synergies within the organization and is able to mobilize all member resources.
Keywords : Leader; Principal; Situational; Transformational.
Abstrak . Fokus penelitian ini menjelaskan model kepemimpinan situasional dan transformasional yang ada dalam diri Kepala Sekolah SMAK Yos Sudarso Batu. Model kepemimpinan yang bisa diamati dari Kepala Sekolah ini, yaitu kepemimpinan  situasional  dan  kepemimpinan  transformasional.  Kedua  istilah  ini  cukup  asing  di  telinga,  karena terbilang jarang disebut dalam sebuah organisasi atau lembaga yang dijumpai sehari-hari. Model kepemimpinan ini merupakan  ungkapan  cara  berada  Kepala  Sekolah  Yos  Sudarso  dalam  organisasi  atau  yayasan  yang  dipimpin. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  dan  menganalisis  dasar,  karakter,  dan  pola  kepemimpinan situasional  dan  transformasional  Kepala  Sekolah.  Peneliti  menggunakan  metode  kualitatif  deskriptif  yang menghasilkan  data-data  berupa  kata-kata  dan  tulisan  atau  lisan  dari  orang-orang  dan  perilaku  yang  diamati. Adapun  temuan  dari  penelitian  ini,  bahwasanya  seorang  pemimpin  yang  menghidupi  model  kepemimpinan situasional dan transformasional adalah pemimpin yang mampu menetapkan tujuan organisasi secara jelas, spesifik dan  terukur.  Pemimpin  yang  mampu  bekerja  sama,  cakap  dan  militan.  Pemimpin  ini  juga  mampu  menciptakan sinergi dalam organisasi serta mampu mengerahkan seluruh sumber daya anggota.
Kata Kunci : Kepala Sekolah; Pemimpin; Situasional; Transformasional.
Equilibrium : Jurnal Pendidikan Vol. XI. Issu 1. Januari-April 2023
Equilibrium: Jurnal Pendidikan https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index

## PENDAHULUAN
Penelitian  ini  merupakan penelitian  yang  dilakukan di  sebuah  Sekolah  Menengah  Atas  di  Kota Batu. Subjek utama penelitian adalah seorang kepala sekolah dan beberapa orang Guru dan staf yang bekerja  di  SMAK  tersebut.  Mengapa  subjek  utamanya  kepala  sekolah?  Karena  kepala  sekolah  adalah seorang pemimpin yang bertanggung jawab penuh atas sekolah dan isinya. Kepala sekolah juga menjadi tokoh panutan dan pengerak  bagi rekan-rekan guru, staf  dan peserta didik. Kepala sekolah juga orang yang  membuat  keputusan.  Seorang  kepala  sekolah  memiliki  peranan  sentral  dalam  kemajuan  dan perkembangan  sekolah  yang  dipimpinnya.  Dinamika  kepemimpinan  yang  dimaksud  merupakan kemampuan  mempengaruhi  orang  lain  dengan  maksud  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan (Kasmawati, 2021).
SMA Katolik Yos Sudarso Batu yang merupakan salah satu sekolah menegah atas yang berada di Jalan Panglima Sudirman no 67, Batu. SMA Katolik ini terdiri dari 1 orang kepala sekolah, 18 orang guru kelas, 4 orang wakil kepala sekolah di masing-masing bidang, dan 6 orang staf karyawan dengan jumlah siswa  laki-laki  79  dan  siswi  perempuan  48  keseluruhan  berjumlah  127  orang.  Sekolah  ini  merupakan sekolah  yang  memiliki  pemimpin  yang  dapat  memberikan  contoh  dan  teladan  bagi  guru-guru  yang mengabdi di sekolah tersebut. Kepala sekolah SMAK ini adalah seorang suster atau biarawati dalam Gereja Katolik.
Sekolah  ini  terus  berbenah  khususnya  di  bidang  pembinaan  karakter  peserta  didik  mengingan bahwa sekolah ini merupakan sekolah yang dihuni oleh 127 siswa dan siswi dari berbagai pelosok pulau di  Indonesia.  Mereka  adalah  para  pelajar  migran  yang  datang  dari  luar  pulau  Jawa,  seperti  Sumba, Sumatra,  Mentawai,  Papua  dan  Kalimantan.  Alasan  inilah  yang  membuat  peneliti  memutuskan  untuk meneliti  model  kepemimpinan  kepala  sekolah  SMAK  Yos  Sudarso  Batu.  Untuk  bidang  non-akademik, sekolah ini merupakan sekolah yang sering sekali menjadi kontingan olahraga dan seni mewakili Kota Batu pada kegiatan O2SN dan FLS2N tingkat Provinsi. Di sisi lain kepala sekolah dapat memberi pengarahan dalam meningkatkan kualitas guru dan peserta didik, menertibkan siswa dan guru yang kurang disiplin serta pengarahan-pengarahan lain yang banyak bersentuhan langsung dengan peserta didik dalam proses pembelajaran  di  sekolah.  Jadi  kinerja  para  guru  akan  semakin  baik  jika  terkontrol,  selalu  dievaluasi, mendapat reword dan motivasi dari kepala sekolah.
Rohiat  (2010)  menyebutkan  bahwa  memimpin  dapat  didefinisikan  sebagai  kegiatan memengaruhi orang-orang untuk mencapai tujuan atau memimpin adalah menumbuhkan kepemimpinan anggota  atau staf. Thomas J. Sergiovanni (1991) mengatakan bahwa , The principal's  job to coordinate, direct,  and  support  the  work  of  others  is  accomplished  by  defining  objective,  evaluating  performance, providing  the  necessary  resources,  building  a  supportive  climate,  running  interference  with  parents, planning, scheduling, book keeping, resolving teaching conflicts, handling student problems, dealing with the school district central office, otherwise helping to keep the school running day by day. Pekerjaan kepala sekolah  adalah  mengkoordinasikan,  mengendalikan,  dan  mendukung  pekerjaan  orang  lain  dalam mencapai  tujuan, mengevaluasi  kinerja, memberikan  sumber  daya  yang  diperlukan,  membangun  iklim yang  mendukung,  menjalankan  usulan  dari  orang  tua,  perencanaan,  penjadwalan,  pembukuan, menyelesaikan konflik mengajar, penanganan masalah siswa (Sergiovanni, 1991).
Menurut  Headquarter,  department  of  army  (2006) influencing  people  by  providing  purpose, direction,  and  motivation  while  operating  to  accomplish  the  mission  and  improving. Kepemimpinan merupakan  suatu  proses  mempengaruhi  orang  lain  dengan  cara  menyampaikan  tujuan,  petunjuk  dan motivasi  untuk  dilaksanakan  agar  tujuan  tercapai  dan  demi  kemajuan  organisasi  (Headquarter,  2006). Lebih lanjut Wirawan (2013) mendifinisikan  kepemimpinan sebagai proses  pemimpin menciptakan visi dan  melakukan  interaksi  saling  mempengaruhi  dengan  para  pengikutnya  untuk  merealisasikan  visi (Wirawan,  2013).  Dari  pendapat  di  atas  sudah  jelas bahwa  kepemimpinan merupakan  suatu  proses  di
Equilibrium: Jurnal Pendidikan https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
mana  dalam  hal  ini  kepala  sekolah  berperan  dalam  mengatur,  mempengaruhi  para  guru  untuk mewujidkan visi yang telah ditetapkan bersama-sama.
Dapat  dikatakan  pula  bahwa  kepemimpinan  merupakan  proses  yang  dijalakan  oleh  seorang pemimpin  untuk  mengarahkan,  membimbing,  mempengaruhi  atau  mengawasi  pikiran,  perasaan  atau tindakan  dan  tingkah  laku.  Wahyudi  (2009)  mengatakan  Kepemimpinan  dapat  diartikan  sebagai kemampuan seseorang dalam mengerakkan, mengarahkan, sekaligus mempengaruhi pola pikir, cara kerja setiap  anggota  agar  bersikap  mandiri  dalam  bekerja  terutama  dalam  pengambilan  keputusan  untuk kepentingan percepatan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Wahyudi, 2009).
Menurut  Salis  (1993)  dalam  Mulyono  (2008),  mengatakan  bahwa  keberhasilan  sekolah  dalam mencari  tujuan  instutusional  pendidikan  bergantung  pada  profesionalitas  kepala  sekolah  sebagai pemimpin  pendidikan (education  leader  /school  director) kepala  sekolah  merupakan  tumpuan manajemen sekolah. Kepala sekolah tentu berusaha dalam upaya mencapai tujuan institusi, karena kepala sekolah bertujuan dan memiliki kewengangan dalam menetapkan arah pendidikan sekolah melalui visi, misi, dan tujuan yang diharapkan akan mampu meningkatkan keberhasilan sekolah (Salis, 1993).
Menurut Paul Hersey dan Kenneth Blanchard (1982) kepemimpinan situasional itu terkait dengan saling pengaruh antara (1) sejumlah petunjuk dan pengarahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin (2) sejumlah dukungan emosional (perilaku hubungan) yang diberikan pemimpin, dan (3) tingkat kesiapan (kematangan)  para  bawahannya  yang  ditunjukkan  para  bawahan  dalam  melaksanakan  tugas  khusus, fungsi dan sasaran. Ada empat kotak gaya atau pola kepemimpinan yang ada menurut Paul Hersey dan Kenneth  Blanchard  (1982).  Di  mana  setiap  kotaknya  mempunyai  tipe  pendekatan  berbeda  dan konsekuensi kepemimpinan yang beragam pula seperti telling , selling , participating , dan delegating yang disesuaikan  dengan  masing-masing  tingkat  kematangan  para  bawahan  (Hersey,  1982).  Model Kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variable penentu kemampuan pemimpin (Blanchard, 1982).
James  Mc  Gregor  Burns  (1987)  merupakan  pioner  kepemimpinan  transformasional. Kepemimpinan  transformasional  mengagas  nilai-nilai  moral  dari  para  pengikut  dalam  upayanya  untuk meningkatkan kepekaan mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Kepemimpinan transformasional “mendesak” para pengikut dengan menyerukan  kepentingan  pribadi  mereka.  Pada  intinya  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  sebagai sebuah  proses  mempengaruhi  komitmen  untuk  sasaran  bersama  dan  memberikan  wewenang  para pengikut untuk mencapainya (Burns, 1987).
Bertolak  dari  latar  belakang  di  atas,  peneliti  tertarik  untuk  mengangkat  judul,  “Model Kepemimpinan  Situasional  dan  Transformasional  Kepala  Sekolah  SMAK  Yos  Sudarso  Batu”.  Judul  ini peneliti angkat dengan alasan untuk menggali lebih dalam model kepemimpinan yang diterapkan oleh Petronela, CP, S.Pd, yaitu model kepemimpinan situasional dan transformasional. Dengan penelitian ini dimaksudkan agar para pembaca dapat belajar banyak mengenai dua model kepemimpinan ini.
Rumusan Status  Questionis yang  hendak  di  jawab  dalam  penelitian  ini  adalah:  Apakah  model kepemimpinan situasional dan transformasional itu? Bagaimanakah  Kepala Sekolah  SMAK Yos Sudarso Batu menerapkan kedua model ini dalam kepemimpinannya?
Organisasi  penelitian  ini  adalah  sebagai  berikut.  Pertama-tama  menampilkan  dasar kepemimpinan  situasional  dan  transformasional.  Lalu  membuat  pembedaan  antara  kepemimpinan situasional  dan  transformasional  dari  sini  dapat  di  lihat  kepala  sekolah  lebih  dominan  menggunakan model kepemimpinan yang mana. Selanjutnya menampilkan karakteristik kepemimpinan kepala sekolah SMAK Yos Sudarso Batu. Pada bagian terakhir penelitian ini disampaikan kesimpulan.
Equilibrium: Jurnal Pendidikan https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index

## METODE PENELITIAN
Kata “metode” berarti cara atau sasaran untuk mencapai atau menghasilkan sesuatu. Ada banyak metode  yang  digunakan  oleh  seseorang  dalam  penelitian  ilmiah  atau  riset  ilmiah,  misalnya  metode deduktif,  induktif  dan  gabungan  dari  keduanya  (Tjahjadi,  2004;  Black,  dan  Champion,  1987).  Misalnya dalam  buku  Metodologi  Riset  Studi  Filsafat  Teologi  ada  metode  kuantitatif,  kualitatif  dan  lain-lain (Sudhiarsa,  2018).  Pembahasan  judul  Model  kepemimpinan  situasional  dan  transformasional  kepala sekolah SMAK Yos Sudarso Batu ini dilakukan dengan metode penelitian kualitatif, yaitu: pendekatan studi kepustakaan dan studi lapangan.
Teknik  pengumpulan  data  di  lapangan  dengan  wawancara  kepada  Petronela  Ntimuk,  CP,  S.Pd selaku kepala sekolah SMAK Yos Sudarso, kepada Guru dan staf serta seorang murid di SMAK Yos Sudarso Batu dan melakukan pengamatan langsung yang dilakukan oleh tim peneliti. Wawancara ditujukan kepada kepala  sekolah  dan  mereka  yang  terlibat  langsung  di  dalam  lingkungan  sekolah.  Dalam  metode kepustakaan  penulis  menempuh  langkah-langkah  sebagai  berikut:  mencari  dan  mengumpulkan  artikel yang  berkaitan  dengan  materi  pembahasan  dari  berbagai  buku  sumber,  membaca,  menganalisa  dan membandingkan,  kemudian  merumuskan  dan  menyusun  kaitan  antara  sumber-sumber  itu  dalam  satu kesatuan yang dikemas dalam penelitian ini.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
1. Hasil Penelitian
a. Dasar Kepemimpinan Situasional
Dasar kepemimpinan situasional itu adalah memiliki gaya  kepemimpinan yang adaptif. Adaptif artinya si pemimpin dapat menyesuaikan diri dengan cepat terhadap lingkungan dan juga terhadap orang- orang  yang  bekerja  sama  dengannya.  Ide  atau  gagasan  pimpinan  yang  telah  dianalisis  sesuai  dengan situasi yang sedang dihadapi merupakan locus dari model ini. Apa yang sedang dihadapi dan dialami di sekitar  lingkungan  kerja  dan  relasi  dengan  orang-orang  terdekat  adalah  sumber  utama  pengetahuan pemimpin yang menerapkan model kepemimpinan ini.
Secara  definitif  Paul  Hersey  dan  Kenneth  Blanchard  (1982:150)  menjelaskan  tentang kepemimpinan situasional bahwa “kepemimpinan situasional didasarkan pada saling pengaruh antara (1) sejumlah  petunjuk  dan  pengarahan  (perilaku  tugas)  yang  diberikan  pemimpin  (2)  sejumlah  dukungan emosional  (perilaku  hubungan)  yang  diberikan  pemimpin,  dan  (3)  tingkat  kesiapan  (kematangan)  para bawahannya yang ditunjukkan para bawahan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi dan sasaran. Ada empat kotak gaya atau pola kepemimpinan yang ada Paul Hersey dan Kenneth Blanchard (1982:152). Di mana  setiap  kotaknya  mempunyai  tipe  pendekatan  berbeda  dan  konsekuensi  kepemimpinan  yang beragam  pula,  seperti telling , selling , participating ,  dan delegating yang  disesuaikan  dengan  masing- masing tingkat kematangan para bawahan.
Selanjutnya  yang  juga  menjadi  dasar  model  kepemimpinan  situasional  ini  adalah  kemampuan anggota tim. Artinya kinerja atau tugas-tugas yang diberikan kepada rekan kerja berdasarkan pada apa yang diamati dan dialami oleh pemimpin. Pembagian tugas berdasarkan bidang dan kemampuan anggota tim tersebut.  Hal  ini  menjadi  penting  dalam menimbang  jenis  kepemimpinan mana yang  sesuai  untuk bidang-bidang pekerjaan tertentu anggota atau rekan kerjanya.

## b. Dasar Kepemimpinan Transformasional
Model  kepemimpinan  transformasional  dicetus  oleh  James  MacGregor  Burns  lahir  3  agustus 1918. Dia adalah penulis biografi    presiden AS. Franklin D. Roosevelt dan pemenang hadiah pulitzer dan perintis dalam  studi kepemimpinan. James MacGregor Burns memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasional.

## Equilibrium: Jurnal Pendidikan
https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
Kepemimpinan  transformasional  ialah  kepemimpinan  yang  menyerukan  nilai-nilai  moral  dari pada pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi  (Budiwibowo 2016; Prayudi 2020).  Burns  menegaskan  bahwa  para  pemimpin  transformasional  selalu  terlibat  dalam  konflik  dan perubahan, dan mereka harus bersedia untuk merangkul konflik (artinya bukan malah menghindarkan atau melarikan diri dari konflik), membuat musuh-musuh, menunjukkan suatu tingkat pengorbanan-diri yang tinggi, berkulit tebal dan senantiasa fokus dalam mewujudkan cita-cita mereka (Burns 2004, 2012).
Menurut  Nothouse  kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang bersifat sosial dan peduli dengan kebaikan bersama. Pemimpin transformasional yang bersifat sosial ini mengalahkan kepentingan mereka sendiri demi kebaikan orang lain (Nothouse, P. G., 2013). Selanjutnya (Rivai, V, 2014) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah  tipe  kepemimpinan  yang  memadu  atau memotivasi  pengikut  mereka  dalam  arah  tujuan  yang  ditegakkan  dengan  memperjelas  peran  dan tuntutan tugas. Menurut (Bryman, A., 2012) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah bagian  dari  paradigma  kepemimpinan  baru  yang  lebih  memberikan  perhatian  pada  elemen kepemimpinan yang karismatik dan peka.
Orang  yang  menampilkan  kepemimpinan  transformasional  sering  kali  memiliki  kumpulan  nilai serta prinsip internal yang kuat. Mereka efektif dalam memotivasi pengikut untuk bertindak dalam cara yang mendukung kepentingan yang lebih besar, dari pada kepentingan meraka sendiri. Ada empat faktor gaya  kepemimpinan  transformasional  yang  dipengaruhi  yaitu:  1)  Pengaruh  ideal  adalah  komponen emosional dari kepemimpinan. Pengaruh ideal mendeskripsikan pemimpin yang bertindak sebaga teladan yang kuat sebagai pengikut. 2) Motivasi yang menginspirasi faktor ini menggambarkan pemimpin yang mengomunikasikan  harapan  tinggi  kepada  rekan  kerja,  menginspirasi  mereka  lewat  motivasi  untuk menjadi setia pada dan menjadi bagian dari visi bersama dalam organisasi. 3) Rangsangan intelektual hak ini mencakup yang merangsang pengikut untuk bersikap kreatif dan inovatif serta merangsang keyakinan dan nilai mereka sendiri, seperti juga nilai dan keyakinan pemimpin serta organisasi. 4) Pertimbangan yang diadaptasi  faktor  ini  mewakili  pemimpin  yang  memberikan  iklim  yang  mendukung,  di  mana  mereka mendengarkan dengan saksama kebutuhan masing-masing pengikut. Pemimpin bertindak sebagai pelatih dan  penasihat,  sambil  mencoba  untuk  membantu  karyawan  benar-benar  mewujudkan  apa  yang diinginkan. Agar gaya kepemimpinan manajer berubah ke gaya yang lebih sesuai dengan situasi, maka persepsi manajer mengenai situasi tersebut pertama-tama harus diubah.
Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  efektivitas  kepemimpinan  mencakup  yaitu:  Kepribadian, pengalaman masa lampau, dan harapan dari pemimpin yang bersangkutan, harapan dan perilaku atasan, karakteristik, harapan, perilaku bawahan, persyaratan tugas, kultur dan kebijakan organisasi dan harapan serta  perilaku  rekan  kerja.  Menurut  (Kartini,  2010)  mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  memiliki  empat  indikator  yaitu:  1)  Karisma (Charisma), memberikan  visi  dan  misi, menanamkan  rasa  bangga,  mendapatkan  perhatian (respec) dan  kepercayaan (trust). Pemimpin transformasional tampil dan tampak karismatik oleh pengikutnya  dan mempunyai suatu kekuatan dan pengaruh.  2)  Inspirasional (Inspirasioni), mengkomunikasikan  ekspektasi  yang  tinggi,  menggunakan simbol  untuk  memfokuskan  upaya,  mengekspresikan  tujuan  dengan  cara-cara  yang  sederhana.  3) Stimulasi  Intelektual (Intelektual  Stimulation), menghargai  ide-ide  bawahan (promote  intelegence), mengembangkan rasionalisasi dan melakukan pemecahan masalah secara cermat. 4) Perhatian Individu (Individualized  Consideration), memberikan  perhatian  pada  pribadi,  menghargai  perbedaan  setiap individual, memberi nasehat dan pengarahan.
c. Perbedaan Kepemimpinan Situasional dan Transformasional
Pemimpin yang cakap dan bijaksana, mampu menerapkan model kepemimpinan sesuai dengan visi-misi  dan  konteksnya.  Seorang  pemimpin  juga  harus  mampu  membaca  peluang,  sehingga  dapat menerapkan model kepemimpinan secara efektif dan efisien (Fadhli, Muhammad; Maunah, 2019). Untuk

## Equilibrium: Jurnal Pendidikan
https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
itu,  penliti  perlu  membahas  perbedaan  model  kepemimpinan  situasional  dan  transformasional. Tujuannya untuk menemukan keunggulan serta kekhasan masing-masing model dan pengaruhnya bagi kepemimpinan kepala sekolah SMAK Yos Sudarso Batu. Pertama, model kepemimpinan transformasional. Model  kepemimpinan  ini  menekankan  peranan  pemimpin  yang  lebih  dominan  memberikan  inspirasi kepada  staf  atau  kariawan  untuk  terus  melangkah  maju  (Kartono,  2013).  Model  kepemimpinan  ini menginspirasi  orang-orang  (para  anggota)  untuk  mencapai  tujuan  hasil  yang  maksimal  dalam  suatu organisasi.  Selain  itu,  seorang  pemimpin  juga  dituntut  untuk  berani  memberikan  otonomi  atau kepercayaan kepada para pekerja atau karyawannya, sehingga terciptalah sistem kerjasama yang baik. Singkat  kata, model kepemimpinan ini identik dengan kepemimpinan yang memberikan visi yang jelas serta inspirasi bagi para anggota dalam mencapai tujuan bersama (Bass, 1985; Riyono, 2015). Kedua, model kepemimpinan situasional atau kepemimpinan adaptif. Kepemimpinan situasional menekankan  gaya  seorang  pemimpin  yang  mampu  beradaptasi  dengan  segala  situasi  yang  sedang dihadapinya.  Para  pemimpin  situasional  lebih  mengandalkan  intuisi  dan  analisis  situasi  tertentu  untuk mencapai tujuanya (Nastain, 2021; Nasukah & Maunah, 2021). Kepemimpinan situasional ini menuntut para  pemimpin  untuk  mengenal  kemampuan  dan  menempatkan  para  anggotanya  sesuai  dengan kemampuannya (The  right  Man  on  the  right  place). (Tinangon,  2020).  Dari  hasil  wawancara  dengan Petronela Ntimuk selaku kepala sekolah SMAK Yos Sudarso Batu, peneliti menyimpulkan bahwa beliau menerapkan  dua  model  kepemimpinan  di  atas.  Petronela  menerapkan  model  kepimpinan transformasional  dengan  memberi  motivasi,  insipirasi,  kepercayaan,  dan  bekerjasama  dengan  semua jajarannya (Petronela, 2022). Sebagai kepala sekolah, beliau juga mampu menetapkan tujuan organisasi secara  jelas,  spesifik  dan  terukur.  Petronela  juga  menerapkan  model  kepemimpinan  situasional  atau adaptif dengan menyesuaikan diri dengan lingkungan, dan menempatkan para anggotanya sesuai dengan kemampuan, kebutuhan dalam kepemimpinanya.

## d. Karakteristik Kepemimpinan Kepala Sekolah SMAK Yos Sudarso Batu Pemimpin yang mampu menetapkan tujuan organisasi secara jelas, spesifik dan terukur
Pemimpin yang mampu menetapkan tujuan organisasi secara jelas, spesifik dan terukur adalah pemimpin yang mengutamakan efektivitas organisasi. Pemimpin dihadapkan dengan situasi yang terus menantang  dan  berubah-ubah.  Untuk  dapat  beradaptasi  dengan  hal  yang menantang  dan  perubahan, pemimpin harus memiliki kemampuan untuk melihat situasi dan peluang memimpin secara transformatif, dapat  mentransfer  berbagai  perubahan  yang  terjadi  untuk  kepentingan  pelaksanaan  tugas  pokok  dan fungsi  guru.  Kepemimpinan  situasional  dan  transformatif  menjadi  kunci  keberhasilan  perubahan  yang dilaksanakan  melalui  penerapan  karakter  atau  kriteria-kriteria  kepemipinan  situasional  dan transformasional. Kemudian, hal tersebutlah yang membuat guru terpengaruh oleh gaya kepemimpinan kepala sekolah yang menerapkan kepemimpinan situasional dan transformational.
Proses mempengaruhi yang mendasari bagi kepemimpinan situasional dan transformasional yang diterapakan  oleh  kepala  sekolah  SMAK  Yos  Sudarso  Batu  dapat  dilihat  dari  gambaran  pengaruh  dan perilaku pada motivasi pengikut. Proses mempengaruhi yang utama bagi kepemimpinan situasional dan transformasional barang kali melibatkan internalisasi karena motivasi inspirasional meliputi pengucapan visi yang menarik yang menghubungkan sasaran tugas dengan nilai-nilai dan idealisme pengikut. Masuk dan  terlibat  dalam  dinamika  diskusi  para  rekan  kerja.  Kepemimpinan  situasional  dan  transformasional juga terlihat melibatkan identifikasi pribadi karena pengaruh ideal menghasilkan atribusi kharisma oleh pengikut kepada pemimpin.
Kepemimpinan  situasional  menurut  Paul  Hersey  dan  Kenneth  Blanchard  (1982:150)  memiliki kriteria  pemimpin  yang  mampu  menetapkan  tujuan  organisasi  secara  jelas,  spesifik  dan  terukur. Sementara itu menurut Bass dan Avolio (1994) dalam Lastiko Runtuwene (2011:1) mengemukakan empat karakter  kepemimpinan  transformasional  yakni: idealized  influence , inspiration  motivation , intellectual stimulation, dan individual consideration . Lebih lanjut Dubin, Miller (2003: 98) mengatakan “charismatic
Equilibrium: Jurnal Pendidikan https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
leaders  have  masterful  communication  skill”. Dari  pendapat  ini  hal  yang  paling  menonjol  dari kepemimpinan transformasional adalah sifat karismatik yang kuat sehingga mampu mempengaruhi guru yang dipimpinnya, menjadi panutan juga bagi para peserta didik. Di sini kami melihat bahwa charismatic leaders ada  pada  diri  Petronela  (kepala  sekolah  SMAK  Yos  Sudarso  Batu).  Hal  itu  dibuktikan  dengan ketrampilannya  untuk  mendekatkan  diri  dengan  para  rekan  kerja,  mengenal  tiap  individu,  mengenal situasi dan kebutuhan mereka. Akhirnya dia mampu mengambil keputusan yang tepat sesuai dengan apa yang diharapkan oleh para rekan kerja.

## 2). Pemimpin yang mampu bekerja sama, cakap dan militan
Pada tataran level seperti SMAK Yos Sudarso Batu kepala sekolah dan guru dapat bekerja sama dengan baik hal ini dapat terlihat dari apa yang telah diperintahkan oleh Suster Petronela kepada guru- guru dan staf dapat dilaksanakan dengan baik. Selain itu tugas yang dibebankan kepada guru dianggap suatu hal yang menjadi tanggung jawab dan segera dapat dilaksanakan untuk diselesaikan dengan baik (Sutama, 2021). Hal ini dapat dilihat dari cara Petronela memimpin sekolah sehingga guru mudah untuk melaksanakan  perintah  yang  diberikan  oleh  kepala  sekolah.  Guru-guru  yang  mengajar  di  SMAK  Yos Sudarso Batu yang berjumlah 25 orang dapat melaksanakan tugas mengajarnya dengan baik.
Pemimpin yang cakap dan militan ialah pemimpin yang selalu memberikan diri untuk melayani dan mampu untuk mendengarkan dengan hati setiap persolaan yang dihadapi oleh semu anggotanya. Hal inilah yang coba diterapkan oleh Petronela selaku kepala sekolah SMAK Yos Sudarso Batu. Kepala sekolah selaku pemimpin selalu berusaha untuk terlibat aktif dalam setiap pergulatan yang dialami oleh para guru maupun pra murid. Pemimpin yang cakap dan militan ialah pemimpin yang mampu mendengarkan dan memiliki relasi yang baik dengan semua anggotanya.
Burns menegaskan bahwa seorang pemimpin harus memiliki visi dan misi yang baik dan memiliki pandangan jauh ke depan. Sama seperti kepala sekolah SMAK Yos yang memiliki visi dan misi ke depan untuk membangun intelektual dan karakter para murid menjadi lebih baik dan benar. Menjadi seorang pemimpin harus memiliki sikap mendengarkan dan selalu bekerja dalam team work dan merasa prihatin dengan berbagai kondisi yang ada serta memiliki prihatin terhadap perkembangan intelektual dan moral dari setiap murid.

## 3). Pemimpin yang mampu menciptakan sinergi dalam organisasi
Selain  memiliki  tekat  dan  komitmen  yang  kuat  dalam  memimpin  sebuah  organisasi,  seorang pemimpin juga harus mampu menciptakan sinergi bersama anggotanya. Sebuah tim atau organisasi yang bersinergi adalah sebuah tim yang saling melengkapi, di mana tim itu diatur sedemikian rupa sehingga kekuatan dari pada anggotanya bisa saling menutupi kelemahan-kelemahannya (Covey, 2015). Hal senada juga  disampaikan oleh  Riky  bahwa  sinergi merupakan  roh  dan  jiwa  dari kerja  sama  tim,  yang  mana  di dalamnya mengelola keberagaman untuk mencapai sebuah tujuan (Anggili, 2017). Demikian juga model kepemimpinan yang dibangun oleh kepala sekolah SMAK Yos dalam membangun sinergi bersama para pegawai  dan  guru  di  SMAK  Yos  Sudarso  Batu  dengan  mewujudkan  visi  dan  misi  secara  bersama. Perwujudan  visi-misi  itu  dilakukan  dengan  beberapa cara  yaitu: Pertama, melihat  potensi  rekan  kerja. Petronela mengakui keragaman potensi yang dimiliki para pegawai dan guru. Ia mempelajari keperibadian dan kelebihan yang dimiliki masing-masing anggota sehingga dengan tepat memaksimalkan potensi yang dimiliki setiap anggota.
Kedua, berjalan bersama. Mewujudkan sebuah organisasi yang bersinergi mengandaikan adanya kerjasama  yang  solid.  Kepala  sekolah  SMAK  Yos  mensharingkan  bahwa  sebagai  pemimpin  dia  harus berjalan  bersama  anggotanya.  Merasakan  suka  duka  bersama  para  pegawai  dan  guru  serta  duduk bersama  untuk  memecahkan  berbagai  persoalan. Ketiga, pembagian  tugas  kepada  anggota.  Dalam membagi tugas kepada anggota-anggota, kepala sekolah lebih dahulu melihat potensi dari masing-masing

## Equilibrium: Jurnal Pendidikan
https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
anggota.  Misalnya  pembagian  wali-wali  kelas  dan  tugas-tugas  lainnya.  Hal  ini  bertujuan  agar  setiap anggota dapat bekerja sesuai kemampuannya dan dengan penuh keterbukaan menyampaikan kesulitan- kesulitan kepada pimpinan. Keempat, pendekatan peribadi. Bagi Petronela, pemimpin yang baik adalah pemimpin  yang  proaktif  menanyakan  kesulitan  anggotanya.  Ia  mengakui  karakter  setiap  peribadi berbeda.  Ia  mensharingkan  bahwa  tidak  semua  pegawai  atau  guru  selalu  terbuka  menyampaikan persoalan  yang  dihadapinya.  Oleh  karena  itu,  pendekatan  peribadi  dari  seorang  pemimpin  sangat dibutuhkan  untuk  mewujudkan  visi  misi  bersama. Kelima, memberi  apresiasi  dan  dukungan.  Selain pendekatan peribadi, memberikan apresiasi dan dukungan adalah hal yang penting dalam berorganisasi. Pemberian apresiasi dan dukungan seorang pemimpin kepada anggotanya memberikan efek positif bagi semangat kerja seseorang.
Hal  yang  serupa  pula  diungkapkan  oleh  Bapak  Agus Subagyo  bahwa  Petronela yang  dia  kenal, orangnya tidak banyak bicara tapi Petronela lebih banyak terlibat. Maksudnya kepala sekolah orangnya mau  bekerja,  mau  mengenal  tiap  pribadi  staf  pengajar  dan  juga  guru.  Kepala  sekolah  lebih  suka mengamati dulu baru mengambil tindakan. Setiap kebijakan yang suster ambil selalu dikomunikasikan dengan para staf, kepala sekolah mengajak orang untuk terlibat dalam diskusi. Meskipun boleh dikatakan bahwa jabatan Petronela masih sangat muda atau baru, tapi menurut saya banyak hal yang berubah ke arah yang lebih baik. Misalnya kebijakan yang beliau buat untuk para guru. Ia ingin meningkatkan kinerja para guru dengan melibatkan para guru dalam seminar-seminar, mengirim guru-guru untuk studi banding ke sekolah-sekolah yang sudah maju dan berkembang. Selain itu kepala sekolah mempersiapkan sungguh- sungguh tenaga pengajar yang handal, terutama kader-kader pemimpin selanjutnya.
Sementara itu perhatiannya untuk para peserta didik diungkapkan oleh seorang siswa kelas XI IA 1 bernama Silvia Amanda Putri. Menurut Amanda, kepala sekolah itu orangnya cerdas, baik, sepertinya banyak  pengalaman karena  kepala sekolah  sangat mudah memahami kami para murd.  Kepala sekolah sangat dekat dengan kami, tapi tetap di segani. Suka dengan cara beliau berbicara, pembawaannya yang anggun,  kalem.  Suka  juga  karena  kepala  sekolah  selalu  melibatkan  siswa/i  untuk  ikut  kegiatan ekstrakulikuler. Misalnya ikut kegiatan karawitan, pramuka, membatik, membuat wayang, olahraga, tari dan desain grafis.

## 2. Pembahasan

## Pemimpin yang mampu mengerahkan seluruh sumber daya anggota
Selain mampu bersinergi dengan anggota, seorang pemimpin juga harus mampu mengerahkan seluruh  sumber  daya  anggota.  Sumber  daya  anggota  itu  terdiri  dari  semua  upaya,  keterampilan  atau kemampuan semua orang yang bekerja dalam suatu organisasi (Tampubolon, H. 2014). Petronela sebagai kepala  SMAK  Yos  Sudarso  Batu  telah  mewujudkan  semua  upaya  dan  keterampilan  yang  dimiliki  para pegawai  dan  guru  melalui  visi  misi  yang  telah  dibangun  bersama.  Sebagaimana  telah  dijelaskan sebelumnya bahwa pengenalan terhadap rekan kerja dan memberikan kepercayaan melalui pembagian tugas  kepada  rekan  kerja  adalah  kriteria  dasar  untuk  mengembangkan  sumber  daya  anggota.  Ketika segala  keterampilan  yang  dimiliki  anggota  dimanfaatkan  dengan  baik  akan  berdampak  besar  bagi perkembangan suatu lembaga pendidikan atau organisasi.
Dalam wawancara yang telah kami lakukan bersama kepala sekolah SMAK Yos, ada beberapa cara untuk mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki para pegawai dan guru di SMAK Yos Sudarso Batu. Cara- cara itu antara lain: Pertama, analisis situasi. Selain mewujudkan semua upaya dan keterampilan yang dimiliki  anggota,  kepala  sekolah  mengajak  para  pegawai  dan  guru  untuk  bersama-sama  menganalisis situasi yang mereka hadapi dalam proses belajar dan mengajar. Segala situasi yang terjadi dianalisis agar dapat mengambil keputusan dengan bijaksana. Selain itu, analisis situasi juga bertujuan untuk melihat perkembangan  sekolah  untuk  jangka  panjang  yaitu  beberapa  tahun  yang  akan  datang. Kedua, kemampuan  intuisi.  Seorang  pemimpin  harus  memiliki  intuisi  untuk  memimpin  suatu  lembaga  atau

## Equilibrium: Jurnal Pendidikan
https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
organisasi.  Kepala  sekolah  Yos  Sudarso  Batu  mensharingkan  bahwa  ia  belum  pernah  mendapatkan pengajaran atau suatu studi khusus tentang kepemimpinan. Ia hanya memiliki pengalaman-pengalaman berorganisasi sebagaimana dituliskan dalam riwayat hidup atau perutusannya. Ia hanya mengandalkan intuisi  untuk  menjadi  seorang  pemimpin  di  SMAK  Yos  Sudarso  Batu. Dengan  kemampuan  intuisi  ini  ia dapat menyesuaikan diri dengan situasi dan lingkungan kerja yang baru.

## KESIMPULAN
Keberhasilah sekolah dalam menempa karakter peserta didik dan meningkatkan kinerja guru tidak lepas dari peran seorang pemimpin dalam hal ini kepala sekolah. Kepala sekolah dalam memimpin sekolah yang  dipimpinnya  harus  menerapkan  gaya  atau  pola  kepemimpinan  untuk  mencapai  tujuan  yang diharapkan. Keberhasilan sekolah pada SMA Katolik Yos Sudarso Batu tidak lepas dari gaya kepemimpinan kepala  sekolah  dalam  memimpin  sekolah.  Berdasarkan  hasil  dan  pembahasan  penelitian  yang  telah dikemukakan di atas dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah SMA Katolik Yos Sudarso Batu menerapkan model kepemimpinan situasional dan kepemimpinan transformasional.
Secara  garis  besar  penelitian  ini  dapat  disimpulkan  sebagai  berikut: Pertama, Kepemimpinan kepala SMA Katolik Yos Sudarso Batu tidak hanya dominan gaya kepemimpinan transformasional tetapi juga  menerapkan  gaya  kepemimpinan  situasional  untuk  meningkatkan  kinerja  guru  yang  mengajar  di sekolah  yang  dipimpinnya. Kedua, Kinerja  guru  SMA  Katolik  Yos  Sudarso  Batu  cukup  baik.  Hal  ini ditunjukkan dengan meningkatnya prestasi anak  bukan hanya bidang akademis tetapi juga pembinaan karakter peserta didik, mengingat anak-anak yang mereka didik sebagian besar merupakan pelajar migran yang  datang  dari  berbagai  pulau  di  Indonesia. Ketiga, Upaya  yang  dilakukan oleh  kepala  sekolah  SMA Katolik  Yos  Sudarso  Batu  dengan  cara  masuk  pada  dinamika  mengajar  para  staf  guru,  melalui  rapat koordinasi  guru,  staff  dan  kepala  sekolah,  serta  memberikan  arahan  terhadap  tupoksi  guru  dan  staff. Keempat, Kendala yang dihadapi sekolah SMA Katolik Yos Sudarso Batu adalah soal pembinaan karakter (moral dan etika) peserta didik. Hal ini yang terus diupayakan oleh kepala sekolah beserta staf pengajar lainnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Albritton, R. L. (1998). A new paradigm of leader effectiveness for academic libraries: An empirical study of  the  Bass  1985  model  of  transformational  leadership.  In  T.F.  Mech  &  G.B.  McCabe  (Eds.), Leadership and academic librarians, 66–82. Westport, CT: Greenwood. Bass,  B.  M.  (1985).  Leadership  and  Performance  Beyond  Expectation.  In Leadership  and  Performance Beyond Expectation, pp. 1–3. New York: Free Press. Black,  James  A  and  Dean  J.  (1992). Social  Research  Methods  and  Problems. New  York:  Macmillan Publishing.
Bryman, A. (2012). Social Research Metodh Fourthg Editon . Oxford Univery Press.
Burns, J. M. G. (2004). Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness . books.google.com. Burns, J. M. G. (2012). Leadership . books.google.com.
Budiwibowo,  S.  (2016).  “Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional,  Transformasional  Dan  Disiplin Kerja  Terhadap  Kinerja  Guru  (Karyawan)  Di  Kota  Madiun.” Premiere  Educandum:  Jurnal Pendidikan 19-27.
Covey,  R.  S.  (2015).  The  8th  Habit:  Melampui  Efektivitas  Menggapai  Keagungan.  In The  8th  Habit: Melampui Efektivitas Menggapai Keagungan , Vol. 3, Issue 4, pp. 49–58.
Dubrin, Dalglish, Miller. (2003). Leadership . 2nd Asia-Pacific Edition. Craft Print International Ltd.
Dwi, Junianto Dan Wagiran. (2013). Pengaruh Kinerja Mengajar Guru, Keterlibatan Orang Tua, Aktualisasi Diri aan Motivasi Berprestasi terhadap Prestasi. Yogyakarta: Universitas Negeri.
Equilibrium: Jurnal Pendidikan https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
Fadhli,  Muhammad;  Maunah,  B.  (2019). Model  Kepemimpinan  Pendidikan  Islam:  Transformasional, Visioner Dan Situasional (Issue August).
Hamidi.  (2008). Metode  Penelitian  Kualitatif.  Pendekatan  praktis,  penulisan  proposal  dan  laporan penelitian. Malang: UMM Press.
Hary Susanto (2012). Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Guru Sekolah Menengah Kejuruan SMK Negeri 1 Daha Selatan Kab. Hulu Sungai Selatan Kal-Sel. Jurnal Pendidikan Vokasi, Vol 2, Nomor 2, Juni, 36-52.
Hersey,  Paul  Kenneth  H.  Blanchard,  dan  Dewey  E.  Johnson.  (1996). Management  of  Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. London: Routledge. James  M.  Burns.  (2010). Leadership  (Harper  Perennial  Political  Classics). 1st  Edition.  Harper  Perennial Modern Classic.
J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor Full-Range  Leadership  Theory  using  the  Multifactor  Leadership  Questionnaire.  The  Leadership Quarterly, 14(3), 261-295.http:/dx. doi. org/ 10. 1016/S1048-9843(03)00030-4.
John,  Soeprihanto.  (2012). Penilaian  Kinerja  dan  Pengembangan  Karyawan.  Edisi  pertama.  Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Gadjah mada Yogjakarta. Yogjakarta: Penerbit BPFE.
Kartono. (2013). Kepemimpinan Transformasional. Journal of Chemical Information and Modeling , 53 (9), 1689–1699.
Kasmawati,  Yuni.  (2021).  Kepemimpinan  Kolaboratif:  Sebuah  Bentuk  Kepemimpinan  Untuk  Sekolah, Equilibrum Jurnal Pendidikan, Vol, 9 Nomor 2, 197-207. Lastiko,  Runtuwene.  (2011). Kepemimpinan  Transformasional  Dalam  Sekolah  Sebagai  Komunitas Pembelajar. Kanwil Kementerian Agama Prov. Sulut Bekerja-Sama Dengan Yayasan Pendidikan Katolik Keuskupan Manado.
Lexy, J. Moleong (1991). Metodelogi Penelitian Kualitatif. Bandung: Pt. Remaja Rosda Karya. Lukmanul, Hakim. (2009). Perncanaan Pembelajaran. Jakarta: CV Wacana Prima. Luxmana, G. Andi (2021). Kepemimpinan Kepala SDIT Muhammadiyah Truko Dimasa Covid-19, Equilibrum Jurnal Pendidikan, Vol, 9 Nomor 2, 170-176.
Mulyono. (2008). Manajemen Administrasi & Organisasi Pendidikan. Yogyakarta: Ar- Ruzz media Group. Muhammad Yuri Gagarin, Saleh Pallu, Baharuddin ST. (2012). Pengaruh Sarana dan Prasarana Sekolah Terhadap Kinerja Guru di Kabupaten Alor Nusa Tenggara Timur. Depertemen Pendidikan Nasional Kabupaten Alor NTT, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Hasanuddin , Vol 4, Nomor 2, Mei, 41-57.
M. Hurmaini. (2019). Kiat Pemimpin Pendidikan Dalam Membangun Komitmen Kerjapada Bawahan.  In HIJRI - Jurnal Manajemen Pendidikan dan Keislaman, Vol. 8, Issue 1.
Nastain, N. (2021). Persinggungan Kepemimpinan Transformasional Dengan Kepemimpinan Visioner Dan
Situasional. Jurnal Manajemen Pendidikan , 10 (1), 1–10.
https://doi.org/10.21009/jmp.v10i1.21950
Nasukah,  B.,  &  Maunah,  B.  (2021).  Kepemimpinan  Transformasional  Dalam  Tinjauan  Sejarah  Dan Perkembangan  Kajiannya  Pada  Bidang  Pendidikan. Jurnal  Kepemimpinan  Dan  Pengurusan Sekolah , 6 (1), 38–48. https://doi.org/10.34125/kp.v6i1.574
Nothouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and Practicfe . Sage Publication Inc.
Prayudi, A. (2020). “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PD ….”) Jurnal Manajemen, 30- 49.
Richard L. Daft. (2008). The Leadership Experience, 4th Edition Mason. Ohio: Thomson Learning Education. Rivai, V. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan . PT.  Raja Grafindo Persada.

## Equilibrium: Jurnal Pendidikan
https://journal.unismuh.ac.id/index.php/equilibrium/index
Riyono, B. (2015). Kepemimpinan Transformasional Kebangkitan Kembali Studi Tentang Kepemimpinan.
In Buletin Psikologi, Vol. 7, Issue 1.
https://jurnal.ugm.ac.id/buletinpsikologi/article/view/7400/5754 Rohiat. (2010). Manajemen Sekolah, Teori Dasar dan Praktik, Dilengkapi dengan contoh rencana strategis dan rencana operasional. Jakarta: Refika Aditama.
Samsudin.  (2014).  Hubungan  Gaya  Kepemimpinan  Situasional  Dan  Motivasi  Kerja  Kepala  Sekolah Terhadap Keterlaksanaan Program Kerja Sekolah. Jurnal Pendidikan, Vol 1, Nomor 2, Oktober, 24- 47.
Sergiovanni, Thomas J. (1984). Leadership and Excellence in Schooling. Excellent Schools Need Freedom Within Boundaries. ASCD: All rights reserved.
Sri, Purnami. (2004). Guru Sebagai Pemimpin Transaksional dan Transformasional di dalam Kelas. Jurnal Pendidikan Agama Vol. 1, No. 1 Mei, 34 – 52.
Sugiyono. (2009). Memahami Penelitian Kuantitatif. Bandung: Alfabeta. Sugono, D. (2008). Kamus-Bahasa Indonesia (Sugiyono; & Y. Maryani (eds.)). Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional.
Tampubolon, H. (2014). Strategi manajemen sumber daya manusia dan perannya dalam pengembangan keunggulan bersaing . http://repository.uki.ac.id/302/1/STRATEGIMANAJEMENSUMBERDAYAMANUSIADANPERANNYA DALAMPENGEMBANGANKEUNGGULANBERSAING.pdf
Tinangon,  M.  Y.  (2020). “The  Right  Person  on  The  Right  Place”  dan  Kompetensi  Keilmuan . https://www.kompasiana.com . Triyono,  U.  (2019). Kepemimpinan  Transformasional  Dalam  Pendidikan:(Formal,  Non  Formal,  Dan Informal) . books.google.com.
Usman, Husaini. (2009). Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara. Wirawan. (2013). Kepemimpinan. Teori, Psikologi, Perilaku, Aplikasi dan Penelitian. Contoh Aplikasi untuk Kepemimpinan wanita, Organisasi bisnis, Pendidikan dan Militer. Divisi Buku Perguruan Tinggi. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam Organisasi. PT. Indeks Kelompok Gramedia.

## INTERNET
http://cbae.nmsu.edu/~dboje/teaching/338/transformational_leadership.html. Tips for transformational leader, diakses 10 Oktober 2022.
http://www.mindgarden.com/translead.html.  White  paper  on  transformational  leadership,  and  the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), diakses 9 Oktober 2022.
http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/print/167430593.html. Kotlyar, I., & Karakowsky, L. (2007).  Falling  Over  Ourselves  to  Follow  the  Leader.  Journal  of  Leadership  &  Organizational Studies, Vol. 14, No. 1, 38, diakses 9 Oktober 2022.
https://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-files/TransformationalLeadership.pdf, diakses 10 Oktober 2022.

## WAWANCARA
Interview seputar model kepemimpinan dan situasi sekolah SMAK Yos Batu, (2022). Mariana Lilis, CP, S. Ak. (2022). Wawancara dengan Bendahara Sekolah SMAK Yos Sudarso Batu. Petronela, CP S. Pd. (2022). Wawancara dengan Kepala Sekolah SMAK Yos Sudarso Batu. R. Agus Subagyo, S.Pd. (2022). Wawancara dengan Guru PPKn SMAK Yos Sudarso Batu. Silvia Amanda Putri. (2022). Wawancara dengan murid kelas XI IA 1 SMAK Yos Sudarso Batu.