## PERENCANAAN STRATEGI HOSHIN KANRI DAN BALANCE SCORECARD PADA PERUSAHAAN DISTRIBUTOR
Daniel Marcello Langelo 1) , Carla Olyvia Doaly 2) , Helena Juliana Kristina 3)
Program Studi Teknik Industri, Universitas Tarumanagara e-mail: 1) danielmlangelo50@gmail.com, 2) carlaol@ft.untar.ac.id, 3) helenakristina555@gmail.com

## ABSTRAK
Perencanaan  strategi  dapat  memudahkan  perusahaan  dalam  mencapai  target  dan  tujuannya dimana terjadi pemantapan rencana strategi perusahaan. Sebuah perusahaan distributor yang menjual berbagai produk lokal. Pada masa covid-19, Perusahaan mengalami penurunan kinerja dilihat  dari  hasil  penjualan  2019  sebesar  155.306  unit  produk  sedangkan  pada  tahun  2020 sebesar 138.286 unit produk. Untuk itu diperlukan pemantapan strategi yang diterapkan oleh perusahaan mulai dari pengukuran kinerja untuk mengetahui akar permasalahan perusahaan. Pengukuran  kinerja  dilakukan  melalui  observasi  lapangan  dan  pengambilan  data  melalui penyebaran  kuisioner  pada  karyawan  yang  sudah  bekerja  selama  2  tahun.  Hasil  kemudian diolah dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) yaitu penjabaran visi misi yang terbagi menjadi  4  perspektif,  yaitu  Keuangan,  Pelanggan,  Proses  Bisnis  Internal,  dan  Pembelajaran dan Pertumbuhan. Bobot masing-masing perspektif secara berturut sebesar 0,318, 0,229, 0,175, dan 0,278. Penelitian ini menghasilkan 12 Key Performance Indicator (KPI) dan selanjutnya diolah  menggunakan  Objective  Matrix  (OMAX)  dan  sistem  penilaian  Traffic  Light  System. Terdapat  4  indikator  kinerja  sudah  baik,  3  indikator  kinerja  yang  belum  tercapai,  dan  5 indikator kinerja yang kurang baik. Untuk mengatasi kondisi ini dilakukan perencanaan strategi integrasi Hoshin Kanri dengan mengidentifikasi tujuan, target perusahaan, serta tindakan yang perlu dilakukan untuk memperkuat kondisi perusahaan. Melalui usulan-usulan dan perencanaan strategi ini, diharapkan perusahaan memperoleh peningkatan keuntungan sebesar 12%.
Kata  kunci:  Hoshin  Kanri,  Balance  Scorecard  (BSC),  Key  Performance  Indicator  (KPI), Objective Matrix (OMAX), Traffic Light System.

## ABSTRACT
Strategic planning can facilitate the company in achieving its targets and objectives where there is a consolidation of the company's strategic plan. A distributor company that sells a variety of local products. During the covid-19 period, the Company experienced a decline in performance as seen from 2019 sales results of 155,306 product units while in 2020 it was 138,286 product units. For this reason, it is necessary to strengthen the strategy implemented by the company starting  from  measuring  performance  to  find  out  the  root  of  the  company's  problems. Performance measurement is carried out through field observations and data collection through distributing  questionnaires  to  employees  who  have  worked  for  2  years.  The  results  are  then processed using the Balanced Scorecard (BSC) approach, namely the translation of the vision and mission which is divided into 4 perspectives, namely Finance, Customers, Internal Business Processes, and Learning and Growth. The weight of each perspective is 0.318, 0.229, 0.175, and 0.278,  respectively.  This  study  resulted  in  12  Key  Performance  Indicators  (KPI)  and  then processed using the Objective Matrix (OMAX) and the Traffic Light System assessment system. There are 4 performance indicators that are good, 3 performance indicators that have not been achieved, and 5  indicators  of  poor  performance.  To  overcome  this  condition,  Hoshin  Kanri's integration  strategy  planning  is  carried  out  by  identifying  the  company's  goals,  targets,  and actions that need to be taken to strengthen the company's condition. Through these proposals and strategic planning, it is expected that the company will gain a 13% increase in profits.
Keywords:  Hoshin  Kanri,  Balance  Scorecard  (BSC),  Key  Performance  Indicator  (KPI), Objective Matrix (OMAX), Traffic Light System.

## PENDAHULUAN
Ketatnya persaingan bisnis saat ini menuntut perusahaan untuk terus berkembang dan meningkatkan  kinerja  perusahaannya. Pengukuran  kinerja  dapat membantu  memberikan

## Perencanaan Strategi Hoshin Kanri dan Balance Scorecard pada Perusahaan Distributor
Daniel Marcello Langelo, Carla Olyvia Doaly, Helena Juliana Kristina
gambaran  tentang  pencapaian  hasil  yang  telah  diraih  oleh  perusahaan,  hasil  baik  maupun tidak  baik.  Pengukuran  kinerja  mampu  menggambarkan  keberhasilan  tidaknya  dari  suatu penerapan strategi oleh  perusahaan. Pengukuran  kinerja merupakan suatu kondisi dimana perusahaan  perlu  menetapkan  parameter  atau  standar  suatu  karyawanan  atau  program, investasi, atau akuisisi perusahaan. Terkait statistik sangatlah diperlukan dalam hal ini untuk menentukan  tingkat  kemajuan  suatu  perusahaan.  Pengukuran  kinerja  merupakan  proses mencatat  dan  mengukur  pencapaian  pelaksanaan  kegiatan  dalam  arah  pencapaian  misi ( mission accomplishment ) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses. Secara umum, pengukuran kinerja dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja dari suatu  perusahaan  atau  organisasi.  Kinerja  atau job  performance dapat  diartikan  sebagai gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian  pelaksanaan  tugas  dalam  suatu  organisasi,  dalam upaya mewujudkan sasaran, visi misi, dan tujuan [1,2].
Berdasarkan  penelitian  yang  berjudul  "Perancangan  Kerangka  Pengukuran  Kinerja Balanced  Scorecard dengan  Metode Quality  Function  Deployment Pada  PT.  MML" dijelaskan bahwa pengukuran kinerja perusahaan dilakukan dengan melibatkan keseluruhan aspek  departemen  menggunakan Balaced  Scorecard (BSC) . Dalam  merancang  kerangka Balaced Scorecard (BSC) perlu beberapa data seperti data wawancara, dan data kuesioner untuk menentukan ukuran kinerja, pelanggan dan staf untuk menentukan penggerak kinerja. Pengukuran kinerja menghasilkan sasaran strategis perusahaan yang merupakan dasar acuan pemberdayaan  dan  integrasi  tiap-tiap  departemen  sehingga  dapat  dapat  mencapai  tujuan perusahaan [3,4].
Kinerja  adalah  gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian  pelaksanan  suatu kegiatan/program  kebijaksanaan  dalam  mewujudkan  sasaran,  tujuan,  misi  dan  visi organisasi  yang  tertuang  dalam  perumusan  skema  strategis  ( strategic  planning )  suatu organisasi. Pengukuran adalah sebuah langkah awal yang bersifat normatif dalam melakukan suatu  perencanaan  baik  untuk  tujuan  perbaikan  atau  peningkatan  maupun  tujuan pengembangan.  Apabila  tingkat  pencapaian  dinilai  masih  sangat  rendah  maka  perintah perbaikan produktifitas harus ditindaklanjuti secara serius oleh masing-masing kepala unit yang bertanggung jawab. Tetapi apabila tingkat pencapaian sudah cukup baik maka tindakan lebih bersifat saran. Informasi tentang capaian produktifitas saat ini hanya dapat diperoleh melalui kegiatan pengukuran secara langsung [5].
Sebuah perusahaan distributor di Kota Palu Sulawesi Tengah berdiri pada tahun 2014 yang bergerak dibidang pelayanan dan pendistribusian berbagai macam produk lokal seperti Permen Kopiko, Biskuit Roma, Energen. Torabika, Susu Kental Manis, Susu Bubuk, Susu cair, dan produk lainnya seperti Sampoo, Sabun, Deterjen. dll. Selama ini, pihak perusahaan belum  pernah  melakukan  pengukuran  kinerja  perusahaan.  Oleh  karena  itu  perusahaan memerlukan  pengukuran  kinerja  demi  menjamin  kestabilan  perusahaan.  Perusahaan mengalami  penurunan  kinerja  penjualan  terlihat  pada  penjualan  perusahaan.  Perusahaan mengalami penurunan kinerja sebesar 11% dilihat dari hasil penjualan 2019 sebesar 155.306 unit produk sedangkan pada tahun 2020 sebesar 138.286 unit produk. Pada data perusahaan, penurunan  kinerja  perusahaan  yaitu  terdapat  selisih  penjualan  17.020  unit  produk dibandingkan dengan tahun sebelumnya yang memberikan dampak buruk khususnya dalam hal keuangan perusahaan.
Masalah yang dihadapi  perusahaan diatas, diselesaikan dengan perencanaan strategi menggunakan Hoshin Kanri, dan Balanced Scorecard (BSC), Key Performance Indicator (KPI)  yang  menjadi  acuan  keberhasilan.  Hoshin  Kanri  merupakan  sebuah  strategi  yang digunakan  untuk  membantu  organisasi  berfokus  pada  pencapaian  target  dan  tujuan perusahaan dengan menghubungkan rencana-rencana sehingga dapat dipastikan keselarasan dan  menciptakan  keseimbangan  perusahaan. Balanced  Scorecard (BSC)  merupakan kerangka kerja yang baru digunakan dalam pengintegrasian strategi perusahaan. Terdiri dari
suatu  sistem  manajemen  strategi  yang  menjabarkan  visi  misi  dalam  4  perspektif,  yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif media pembelajaran dan pertumbuhan. Key Performance Indicator sering digunakan oleh perusahaan  atau  organisasi  dalam  pengukuran  performa  kinerjanya. Key  Performance Indicators pada dasarnya menjelaskan performa kinerja yang hendak dicapai  oleh sebuah perusahaan  serta  Langkah-langkah  apa  saja  yang  harus  dilakukan  untuk  merealisasikan objek strategi dari perusahaan [6,7,8].
Berdasarkan  latar  belakang  di  atas,  maka  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menyusun kerangka strategi dan menganalisa kinerja peusahaan terkait hal-hal yang menjadi penyebab terjadinya penurunan kinerja dihubungkan dengan strategi perusahaan yang akan diterapkan, dengan  menggunakan  penyelesaian  masalah  dan  manajemen  strategi  Hoshin  Kanri membantu perusahaan menentukan sasaran strategis serta penetapan target maksimum dan minimum  yang  menjadi  acuan  keberhasilan  perusahaan.  Diharapkan  dengan  rancangan perbaikan  strategi  yang  diberikan  kepada  perusahaan  dapat  memperbaiki  kondisi  kinerja perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Pada Gambar 1 ditampilkan tahapan penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini.
START Identifikasi Masalah Penentuan Tujuan dan Topik Penelitian Studi Lapangan Menginterplementasikan Hoshin Kanri END A A Studi Literatur Pengumpulan Data Melalui Wawancara dan Kuisioner Penentuan Objektif
Perusahaan
Penentuan Inisiatif Strategi Pembuatan Peta Strategi Perencanaan Model Balance Scorecard (BSC)
B Perancangan Key Performance Indicator
(KPI)
Analisa Hasil
Menggunakan OMAX dan Traffic Light System B Penentuan Sasaran Strategis Perusahaan Pembobotan Menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) Rancangan Strategi Hoshin Kanri X Matrix
Gambar 1. Tahapan Penelitian
Diawali dengan identifikasi  masalah pada  perusahaan ditemukan bahwa  perusahaan belum  melakukan  pengukuran  kinerja  perusahaan.  Pengumpulan  data  diambil  melalui kuisioner awal dan lanjutan terkait sasaran strategi yang tepat bagi perusahaan. Penyebaran kuisoner yang tertuju pada karyawan-karyawan yang sudah bekerja lebih dari 2 tahun pada

## Perencanaan Strategi Hoshin Kanri dan Balance Scorecard pada Perusahaan Distributor
Daniel Marcello Langelo, Carla Olyvia Doaly, Helena Juliana Kristina
divisi  keuangan,  marketing  dan  logistik.  Data  yang  dimaksud  berupa  penilaian-penilaian secara  objektif  terkait  penentuan  sasaran  strategi  perusahaan.  setelah  data  dikumpulkan, kemudian dikelolah menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) [9]. Penyusunan Analytical  Hierarchy  Process (AHP)  harus  dilakukan  dengan menggambarkan  dan  menguraikan  secara  detail  dengan  memecahkan  masalah  menjadi unsur  utamanya.  Prinsip  ini  perlu  dilakukan  dengan  memerinci  pengetahuan  dan  pikiran pengambil  keputusan  ke  dalam  elemen  pokok.  Juga  dilakukan  penjabaran  sasaran  atau tujuan  hierarki  diperlukan  untuk  memperoleh  kriteria  yang  dapat  diukur. Analytical Hierarchy  Process (AHP)  dapat  diartikan  sebagai  metode  pengambilan  keputusan  yang digunakan menurunkan skala rasio dari beberapa perbandingan berpasangan yang bersifat diskrit  maupun  kontinu.  Perbandingan  ini  dapat  diperoleh  melalui  pengukuran actual maupun pengukuran relative dari derajat kesukaan, perasaan ataupun derajat kepentingan. Proses  dan  prosedur  penyelesaian  masalah  menggunakan Analytical  Hierarchy  Process (AHP), yaitu [10]:
1. Mengidentifikasi dan membuat struktur hierarchy.
2. Membuat  matrix  perbandingan  berpasangan  yang  menggambarkan  kontribusi relative atas pengaruh elemen-elemen. Menggunakan Geomean √𝑥1𝑥2𝑥3 … 𝑥𝑖 𝑛 (1)
3. Mendefinisikan  perbandingan  berpasangan  dan  memperoleh  jumlah  penilaian  dari banyaknya elemen-elemen.
4. Menghitung Consistency Rasio (CR) dan Consistency Index (CI). CR = 𝐶𝐼 𝑅𝐼 , dimana  RI  atau Random  Index merupakan  hasil  nilai  rasio  yang  didapatkan  dan  yang diterima yaitu sebesar 0.1% < RI > 10% (2)
5. Menghitung nilai eigen dan mengujinya.
6. Menghitung nilai vektor dari tiap-tiap elemen.
7. Menghitung prioritas elemen-elemen mulai dari terendah sampai ke tertinggi. Selanjutnya  dilakukan  penerapan Objective  Matrix (OMAX)  untuk  mengukur seberapa  baik  kinerja  perusahaan. Objective  Matrix (OMAX)  adalah  sistem  pengukuran produktifitas  dengan  kriteria  penilaian  yang  sesuai  dengan  keberadaan  nilai  atau value perusahaan.  Perhitungan  OMAX  menunjukkan  tingkat  performasi  dari  pengukuran  tiap kriteria produktifitas. Terdapat skala yang memiliki sebelas level atau bagian dari sepuluh sampai dengan nol. Perhitungan Objective Matrix (OMAX) menggunakan [11]:
Interpolasi level 10 – level 3 = 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚−𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 10−3 (3) Interpolasi level 3 – level 0 = 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚−𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 3−0 (4)
Diikuti  dengan  penerapan Traffic  light  system . Traffic  light  system adalah scoring system dimana merupakan sebuah tanda yang memberikan informasi apakah score indicator kerja  sudah  tercapai  atau  perlu  perbaikan  atau  tidak  [12].  Tanda  yang  dimaksud  berupa warna  hijau,  kuning,  dan  merah  yang  dapat  mengartikan  pencapaian  suatu  kriteria  dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Kriteria Traffic light system Indikator Penilaian Warna Penjelasan Level 10 – 8 Kinerja tercapai Level 7 – 4 Kinerja mendekati target Level 3 – 0 Kinerja belum tercapai atau jauh dari target
Dalam Traffic  Light  System warna  merah  menandakan  bahwa  skor/level  berada  di ambang batas 0 hingga 3. Kategori ini tergolong pada penilaian performa kurang baik, yang realisasinya berada di bawah target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Warna kuning menandakan  bahwa  skor/level  berada  di  ambang  batas  4  hingga  7  yang  berarti  kinerja perusahaan  tergolong  pada  penilaian  performa  yang  cukup  atau  yang  realisasinya  belum mencapai target maksimum. Warna hijau menandakan bahwa skor/level berada di ambang batas 8 hingga 10 yang berarti kinerja perusahaan telah mencapai performa yangdiharapkan. Golongan yang berwarna hijau ini sangat baik, karena telah mencapai target maksimum yang telah ditetapkan oleh perusahaan [13].

## HASIL DAN PEMBAHASAN Perancangan Balance Scorecard (BSC)
Balanced  Scorecard (BSC)  dalam  arti  bahasa  Indonesia  penilaian  keseimbangan berupa  kartu  yang  digunakan  untuk  mencatat. Balanced  Scorecard (BSC)  merupakan kerangka  kerja  yang  baru  digunakan  dalam  pengintegrasian  berbagai  ukuran  strategi perusahaan. Balanced  Scorecard (BSC)  diawali  dengan  penentuan  Sasaran  Strategi, Key Performance Indicator (KPI). dan Strategi Inisiatif pada perusahaan. Perancangan Balance Scorecard (BSC) dapat dilihat pada Tabel 2.

## Tabel 2. Model Balance Scorecard (BSC)
Sasaran Strategi Key Performance Indicator (KPI) Strategi Inisiatif Perspektif Keuangan K-1 Pertumbuhan Pendapatan Peningkatan Persentasi Pertumbuhan Pendapatan 1 Meningkatkan aktifitas kerja yang lebih teratur. 2 Melakukan perbaikan payment term .
3 Melakukan investasi secara berkala.
K-2 Peningkatan Penjualan Produk Peningkatan Jumlah Produk Atau Items Terjual 1 Melakukan promosi dan benefit . 2 Melakukan inovasi produk. 3 Meningkatkan jumlah karyawan sales.
K-3 Penguasaan Market Market Capitalization 1 Membangun brand atau citra perusahaan.
2 Meluaskan jangkauan market . 3 Peningkatan skill , pengetahuan dan pemberdayaan sales.
Perspektif Pelanggan P-1 Penambahan Pelanggan Baru Peningkatan Jumlah Pelanggan Setia Atau Loyal Customers 1 Memberikan harga special atau discount . 2 Mengadakan seminar-seminar pengenalan terkait produk.
3 Meningkatkan komunikasi dengan bahasa Indonesia yang lebih baik.
P-2 Peningkatan Service Kepuasan Pelanggan 1 Menjaga hubungan baik dengan pelanggan. 2 Memberikan layanan online atau media elektronik.
3 Memberikan layanan garansi produk.
P-3 Penurunan Keluhan Penurunan Defect 1 Menjamin packing atau pengantaran produk
2 Menjaga kualitas produk.
3 Memberikan buku panduan atau guidence
Perspektif Proses Bisnis Internal PBI-1 Pengiriman Tepat Waktu Ketepatan Jadwal Pengantaran Produk 1 Meningkatkan efisiensi karyawanan. 2 Maintanance logistik yang digunakan.
3 Peningkatan buruh angkut.
PBI-2 Perencanaan Stok Produk Ketersediaan Produk Pada Saat Dibutuhkan 1 Menghitung demand untuk pembelian produk.
2 Melakukan perluasan gudang penyimpanan.
3 Melakukan penyetokan pada produk yang laku dipasaran.
PBI-3 Lingkungan Kerja Kondusif Frekuensi Cacat dan Kecelakaan Kerja 1 Mainantenance sarana dan prasarana yang digunakan.
2 Penggantian sarana dan prasarana yang sudah tidak layak pakai. 3 Melakukan penghijauan lingkungan agar suasana kerja sejuk.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
PP-1 Peningkatan Produktifitas Kerja
Hasil Penjualan Tiap Karyawan
1 Memberikan reward apabila mencapai target. 2 Meningkatkan kerjasama tim yang bersinergi. 3 Penempatan karyawan yang sesuai skill dan kemampuan yang ia miliki.
PP-2 Peningkatan Kompetensi Kerja Peningkatan Pelatihan Karyawan 1 Melakukan pelatihan karyawan secara berkala. 2 Pembekalan buku-buku pengetahuan atau guidence tentang marketing . 3 Meningkatkan kesadaran karyawan akan pentingnya pengembangan diri.
PP-3 Peningkatan
Disiplin Kerja Frekuensi Pekerjaan Terselesaikan
1 Jenjang karir yang lebih baik agar menciptakan motivasi kerja. 2 Memberikan sanksi atau hukuman apabila tidak bekerja dengan baik. 3 Memberikan fasilitas yang memadai untuk karyawan.
Daniel Marcello Langelo, Carla Olyvia Doaly, Helena Juliana Kristina

## Pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP)
Berdasarkan kerangka kinerja Balanced Scorecard (BSC) di atas, dilakukan pengisian kuisioner yang tertuju pada karyawan-karyawan yang sudah bekerja lebih dari 2 tahun pada divisi  keuangan,  marketing  dan  logistik  di  perusahaan.  dan  hasil  diolah  menggunakan Analytical  Hierarchy  Process (AHP)  atau  pembobotan  hasil  dari  seluruh  responden. Dilakukan perhitungan geometric mean yang dilakukan untuk mencari rata-rata geometrik dari  hasil  kuesioner  tersebut.  Perhitungan  bobot  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  hasil pencapaian  kinerja  perusahaan.  Pembobotan Analytical  Hierarchy  Process (AHP)  dapat dilihat pada Tabel 3 sampai Tabel 5.
Tabel 3. Hasil Kuisioner Antar Perspektif
No Responden Geo mean 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 1 3,000 3,000 5,000 1,000 1,000 3,000 1,000 1,000 5,000 3,000 2,141 2 3,000 1,000 0,333 1,000 5,000 1,000 0,333 1,000 3,000 5,000 1,379 3 3,000 1,000 1,000 3,000 0,333 0,333 0,330 5,000 1,000 0,333 0,942 4 5,000 1,000 5,000 0,333 0,333 1,000 3,000 1,000 3,000 1,000 1,379 5 3,000 0,200 1,000 3,000 1,000 0,330 3,000 5,000 3,000 0,333 1,244 6 3,000 0,200 1,000 0,330 1,000 3,000 0,200 1,000 0,200 0,200 0,586

## Tabel 4. Hasil Kuisioner Antar Perspektif
Perspektif Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Interal Pembelajaran Pertumbuhan Keuangan 1,000 2,141 1,379 0,942 Pelanggan 0,467 1,000 1,379 1,244 Proses Bisnis Interal 0,725 0,725 1,000 0,586 Pembelajaran Pertumbuhan 1,062 0,330 3,000 1,000 Total 3,254 4,196 6,759 3,772
Tabel 5. Hasil Kuisioner Antar Perspektif
Perspektif Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Interal Pembelajaran Pertumbuhan Eigen Vektor Bobot Prioritas Keuangan 0,307 0,510 0,204 0,250 1,271 0,318 Pelanggan 0,144 0,238 0,204 0,330 0,916 0,229 Proses Bisnis Interal 0,223 0,173 0,148 0,155 0,699 0,175 Pembelajaran Pertumbuhan 0,326 0,079 0,444 0,265 1,114 0,278 Total 1,000 1,000 1,000 1,000 4,000 1,000
Berdasarkan perhitungan di  atas, kemudian melakukan perhitungan konsistensi  data untuk memperkuat data yang ada. Perhitungan konsistensi sebagai berikut:
λ Max = (3,254 x 0,318) + (4,196 x 0,229) + (6,759 x 0,175) + (3,772 x 0,278) = 4,226
Consistency Index (CI) = 𝜆 𝑀𝑎𝑥 − 𝑛
𝑛 − 1 = 4,226 − 4 4 − 1 = = 0,075
Dibutuhkan nilai Random Index (RI) yang dapat dilihat pada tabel nilai Random Index (RI) nilainya tergantung dari jumlah n. Matriks perbandingan berpasangan di atas memiliki nilai n sebesar 4, sehingga nilai Random Index (RI) pada tabel adalah 0,900.
Consistency Rasio (CR) = 𝐶𝐼
𝑅𝐼 = 0,075 0,900 = 0,084
Hasil menunjukkan bahwa Consistency Rasio (CR) bernilai 0,084 yang berarti CR < 0,100 dengan demikian  menandakan bahwa matrix  konsisten. Nilai perhitungan geomean pada antar perspektif pada Balance Scorecard (BSC) sebagai berikut:
Perspektif Keuangan
= 0,318
Perspektif Pelanggan = 0,229 Perspektif Proses Bisnis Internal = 0,175
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan = 0,278
Selanjutnya secara keseluruhan perhitungan pembobotan dapat  digambarkan berupa skema yang dapat dilihat pada Gambar 2.
Tujuan Perspektif Rank Perspektif dan Bobot Sasaran Strategis Prioritas Rank
1 3 4 2 PERENCANAAN STRATEGI HOSHIN KANRI DAN BALANCE SCORECARD PADA PT. XYZ Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan K-1 Pertumbuhan
Pendapatan
K-2 Peningkatan Penjualan Produk
K-3 Penguasaan Market P-1 Penambahan Pelanggan Baru P-2 Peningkatan Peningkatan Service P-3 Penurunan Keluhan
PBI-1 Pengiriman Tepat Waktu
PBI-2 Perencanaan Stok Produk PBI-3 Lingkungan Kerja
Kondusif
PP-1 Peningkatan Produktivitas Kerja
PP-2 Peningkatan Kompetensi Kerja PP-3 Peningkatan Disiplin Kerja 0,089 0,129 0,99 0,096 0,68 0,65 0,067 0,050 0,058 0,084 0,101 0,093 8 12 10 7 5 3 4 1 2 6
11 9 Gambar 2. Hasil Analytical Hierarchy Process (AHP)

## Penentuan Target Maksimum dan Minimum
Penentuan target kinerja perusahaan ada beberapa hal yang diperlukan seperti sasaran strategi,  indikator  penilaian  dari  sasaran  strategis,  target  maksimum  perusahaan,  target minimum perusahaan, dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan. Penentuan target ini melalui penyesuaian perhitungan dari data ekonomi yang didapatkan dari tim management atau para pengelola perusahaan. Perusahaan menggunakan acuan ekonomi pada tahun 2019 sebagai  pusat  dalam  penetapan  target  kinerja  di  masa  mendatang.  Target  masing-masing perspektif dapat dilihat pada Tabel 6.

## Tabel 6. Target Maksimum dan Minimum Perusahaan
Sasaran Strategi Key Performance Indicator Target Maksimum Target Minimum Target Perusahaan Perspektif Keuangan K-1 Pertumbuhan Pendapatan Peningkatan Persentase Pertumbuhan Pendapatan 15% 0% 12% K-2 Peningkatan Penjualan Produk Peningkatan Jumlah Produk Atau Items Terjual 13.252 Unit 11.524 Unit 12.942 Unit K-3 Penguasaan Market Market Capitalization 67 57 64 Perspektif Pelanggan P-1 Penambahan Pelanggan Baru Peningkatan Jumlah Pelanggan Setia Atau Loyal Customers 67 57 64 P-2 Peningkatan Service Kepuasan Pelanggan 100% 80% 95% P-3 Penurunan Keluhan Penurunan Defect 0% 2% 1%
Daniel Marcello Langelo, Carla Olyvia Doaly, Helena Juliana Kristina

## Lanjutan Tabel 6. Target Maksimum dan Minimum Perusahaan
Sasaran Strategi Key Performance Indicator Target Maksimum Target Minimum Target Perusahaan Perspektif Proses Bisnis Internal PBI-1 Pengiriman Tepat Waktu Ketepatan Jadwal Pengantaran Produk 100% 85% 90% PBI-2 Perencanaan Stok Produk Ketersediaan Produk Pada Saat Dibutuhkan 13.252 Unit 11.524 Unit 12.942 Unit PBI-3 Lingkungan Kerja Kondusif Frekuensi Kecelakaan Kerja 0% 3% 2% Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan PP-1 Peningkatan Produktifitas Kerja Hasil Penjualan Tiap Karyawan 358 Unit 311 Unit 350 Unit PP-2 Peningkatan Kompetensi Kerja Peningkatan Pelatihan Karyawan 2 0 1 PP-3 Peningkatan Disiplin Kerja Frekuensi Pekerjaan Terselesaikan 100% 80% 90%

## Penilaian Objective Matrix dan Traffic Light System
Penilaian  kinerja  bertujuan  untuk  mengetahui  nilai  pencapaian  dari  12 Key Performance  Indicator (KPI).  perhitungan  pada Objective  Matrix (OMAX)  dilakukan dengan pengisian level 9 hingga level 4 serta level 2 hingga level 1 dengan menggunakan interpolasi level 10 dan level 3 dan interpolasi level 3 dan level 0. Dilengkapi dengan Traffic Light System berupa indikator warna hijau artinya baik,  warna kuning  artinya cukup, dan warna  merah  artinya  kurang  baik  dan  perlu  lakukan  perbaikan.  Berikut  ini  merupakan penilaian kinerja dengan menggunakan Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light System dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Objective Matrix dan Traffic Light System
Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan KPI K-1 K-2 K-3 P-1 P-2 P-3 PBI-1 PBI-2 PBI-3 PP-1 PP-2 PP-3 0% 11524 57 57 80% 0.50% 90% 11524 1.50% 311 1.000 90% Performance 12% 12942 64 64 95% 1.00% 90% 12942 2.00% 350 1.000 90% Target 15% 13252 67 67 100% 0.00% 100% 13252 0.00% 358 2.000 100% 10 13% 13005 66 66 93% 0.29% 86% 13005 0.43% 351 1.700 86% 9 11% 12759 64 64 86% 0.57% 71% 12759 0.86% 345 1.400 71% 8 9% 12512 63 63 79% 0.86% 57% 12512 1.29% 338 1.100 57% 7 6% 12265 61 61 71% 1.14% 43% 12265 1.71% 331 0.800 43% 6 4% 12018 60 60 64% 1.43% 29% 12018 2.14% 324 0.500 29% 5 2% 11771 58 58 57% 1.71% 14% 11771 2.57% 318 0.200 14% 4 0% 11524 57 57 80% 2.00% 85% 11524 3.00% 311 0.000 80% 3 -5% 10948 54 54 63% 2.17% 52% 10948 4.00% 296 0.000 47% 2 -10% 10372 50 50 47% 2.33% 18% 10372 5.00% 280 0.000 13% 1 -15% 9795 47 47 30% 2.50% -15% 9795 6.00% 264 0.000 -20% 0 0.045 0.909 0.896 0.896 0.740 0.013 0.555 0.909 0.021 0.908 0.770 0.540 Score 0.089 0.129 0.099 0.096 0.068 0.065 0.067 0.050 0.058 0.084 0.101 0.093 Bobot 0.004 0.118 0.089 0.086 0.050 0.001 0.037 0.045 0.001 0.077 0.078 0.050 Nilai
Berdasarkan  hasil  penilaian  kinerja  menggunakan Objective  Matrix (OMAX)  dan Traffic Light System di atas, diperoleh hasil 3 indikator kinerja berwarna hijau artinya kinerja sudah  baik,  terdapat  3  indikator  kinerja  berwarna  kuning  artinya  kinerja  belum  mencapai target, dan 6 indikator kinerja berwarna merah yang menunjukkan bahwa kinerja perusahaan tidak baik dan memerlukan tindakan perbaikan.

## Analisa Hasil dan Pengembangan Strategi Hoshin Kanri
Dalam mengatasi  permasalahan dapat  dilakukan  perencanaan strategi menggunakan Hoshin Kanri X Matrix berupa sasaran yang ingin dicapai secara teratur ke dalam seluruh aktivitas bisnis perusahaan. Perencanaan strategi yang dimaksud dapat dilihat pada Gambar 3.  Perencanaan  strategi  menggunakan  integrasi  Hoshin  Kanri  bertujuan  agar  Perusahaan dapat  mencapai  sasaran  atau  tujuannya.  Berdasarkan  hasil  perencanaan  strategi  Hoshin Kanri  dapat  dilihat  bahwa  perusahan  diharapkan  dapat  mencapai  peningkatan income sebesar  12%,  dan  pencapaian  penjualan  sebesar  12.942  unit  produk.  Karena  penjualan meningkat, perlu adanya  perluasan atau  penambahan gudang stok barang. Perusahaan juga
perlu  meningkatkan  pelanggan  menjadi  64  pelanggan.  Hal-hal  tersebut  merupakan objectives perusahaan yang ditargetkan selama setahun ke depan.
Gambar 3. Hoshin Kanri X Matrix
Dalam  upaya  measures  and  targets  terdapat  breakeven  point  yaitu  mencapai performance  selayaknya  seperti  pada  tahun  2019  atau  sebelum  pandemic  covid-19. Perusahaan  harus  memanajemen  kapan  waktu  yang  tepat  untuk  purchasing  agar  produk tersedia  ketika  dibutuhkan  oleh  pelanggan.  Selama  beroperasi  perusahaan  perlu  adanya karyawan  yang  tersertifikasi  dan  profesional  dalam  bidangnya  khususnya  dalam  bidang logistic  dan  accounting  agar  perusahaan  berjalan  dengan  baik.  Program  pelatihan  bisa didapatkan  melalui  https://www.prakerja.go.id,  https://www.ruangkerja.id  ataupun pelatihan yang diadakan di daerah setempat.
Di tahap terakhir terdapat beberapa prioritas action atau tindakan yang perlu dilakukan seperti  perencanaan  penjadwalan  payment,  perencanaan  aktifitas  kerja  yang  lebih  teratur, penambahan karyawan kerja sales dan marketing yang tentunya dapat menunjang sasaran perusahaan,  serta  melakukan  investasi  secara  berkala.  Dengan  demikian,  perusahaan memiliki  pedoman  dalam  menjalankan  sistemnya  menjadi  lebih  baik  dan  bersifat membangun  keberhasilan  perusahaan.  Perbandingan  setelah  menggunakan  perencanaan strategi Hoshin Kanri dapat disimulasikan yang dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Objective Matrix dan Traffic Light System Setelah Penerapan Strategi
Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan KPI K-1 K-2 K-3 P-1 P-2 P-3 PBI-1 PBI-2 PBI-3 PP-1 PP-2 PP-3 12% 12942 64 64 95% 1.00% 90% 12942  1.00% 350 1.000 90% Performance 15% 13252 67 67 100% 0.00% 100% 13252  0.00% 358 2.000 100% 10 13% 13005 66 66 93% 0.29% 86% 13005  0.43% 351 1.700 86% 9 11% 12759 64 64 86% 0.57% 71% 12759  0.86% 345 1.400 71% 8 9% 12512 63 63 79% 0.86% 57% 12512  1.29% 338 1.100 57% 7 6% 12265 61 61 71% 1.14% 43% 12265  1.71% 331 0.800 43% 6 4% 12018 60 60 64% 1.43% 29% 12018  2.14% 324 0.500 29% 5 2% 11771 58 58 57% 1.71% 14% 11771  2.57% 318 0.200 14% 4 0% 11524 57 57 80% 2.00% 85% 11524  3.00% 311 0.000 80% 3 -5% 10948 54 54 63% 2.17% 52% 10948  4.00% 296 0.000 47% 2 -10% 10372 50 50 47% 2.33% 18% 10372  5.00% 280 0.000 13% 1 -15% 9795 47 47 30% 2.50% -15% 9795 6.00% 264 0.000 -20% 0 0.045 0.909 0.896 0.896 0.740 0.013 0.555 0.909 0.021 0.908 0.770 0.540 Score 0.089 0.129 0.099 0.096 0.068 0.065 0.067 0.050 0.058 0.084 0.101 0.093 Bobot 0.004 0.118 0.089 0.086 0.050 0.001 0.037 0.045 0.001 0.077 0.078 0.050 Nilai

## Perencanaan Strategi Hoshin Kanri dan Balance Scorecard pada Perusahaan Distributor
Daniel Marcello Langelo, Carla Olyvia Doaly, Helena Juliana Kristina
Performance pada Tabel 8 menunjukkan bahwa kinerja perusahaan meningkat dimana performance tidak  lagi  berada  di  daerah  berwarna  merah,  yang  menunjukkan  kinerja perusahaan  berjalan  baik.  Selama  perusahaan  melakukan  perbaikan  berkelanjutan ( continuous  improvement ), perusahaan tidak mudah jatuh walaupun covid-19, perusahaan tetap akan mencapai sasaran atau tujuannya.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  pengukuran  kinerja  perusahaan  menggunakan  kerangka Balance Scorecard (BSC) yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara berturut-turut sebesar 0,318, 0,229, 0,175, dan 0,278. Perhitungan tersebut menghasilkan 12 Key Performance Indicator (KPI). Berdasarkan hasil pengukuran kinerja menggunakan Objective Matrix (OMAX) dan Traffic  Light  System, secara  keseluruhan  kinerja  perusahaan  belum  mencapai  target  yaitu terdapat 3 indikator kinerja berwarna hijau artinya kinerja sudah baik, terdapat 3 indikator kinerja  berwarna  kuning  artinya  kinerja  belum  mencapai  target,  dan  6  indikator  kinerja berwarna merah yang menunjukkan bahwa kinerja perusahaan tidak baik. Untuk itu sangat penting  perencanaan  strategi  dilakukan  dengan  tujuan  membantu  perusahaan  untuk mencapai  target  dan  tujuannya.  Perencanaan  strategi  dilakukan  menggunakan  Integrasi Hoshin Kanri dengan merancang strategi yang mencakup sasaran perusahaan, serta tindakan prioritas yang dilakukan untuk memperbaiki kondisi Perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]   Altameem,  A.  A.,  Aldrees,  A.  I.,  &  Alsaeed,  N.  A.  Strategic  Information  System Plannings  (SISP).  Proceeding  of  the  World  Congress  on  Engineering  and  Computer Science, 2014.
[2]   Onggaria,  Eileen. Perencanaan  Strategi  Menggunakan  Integrasi  Hoshin  Kanri  dan Balanced Scorecard pada Perusahaan Sepeda Motor Listrik . Universitas Tarumanagara, 2021.
[3]   Wahyuni, Sri. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja pada PT. Semen Bosowa Maros. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin, Makassar, 2011.
[4] Doaly,  Carla  O.,  Lithrone  Laricha  Salomon,  and  A.  K.  J.  Arta.  "Performance measurement using Balance Score Card and Analytic Network Process  in Elastomer Switch  Keypad  Manufacturer  Indonesia." IOP  Conference  Series:  Materials  Science and Engineering . Vol. 847. No. 1. IOP Publishing, 2020.
[5]   Putrayasa, I Made Agus. Pengukuran Kinerja Ditinjau dari Empat Perspektif Balanced Scorecard  pada  Koperasi  Mertha  Yasa  di  Desa  Penarungan.  Jurnal  Bisnis  dan Kewirausahaan,  Jurusan  Akuntansi  Politeknik  Negeri  Bali,  Kampus  Bukit  Jimbaran, Bali, 2011.
[6]   Kesterson, R. K. The Basics of Hoshin Kanri. Ohio: CRC Press, 2014.
[7]   Handayani, Bestari Dwi. Pengukuran Kinerja Organisasi dengan Pendekatan Balanced Scorecard  pada  RSUD  Kabupaten  Kebumen.  Jurnal  Dinamika  Manajemen,  Vol.  2., 2011.
[8]   Hawari, N. N., & Tahar, R. M. A Dynamic Model of Balanced Scorecard to Enhance Strategic University Planning Process, 2015.
[9]   Banerjee  dan  Buoti.  General  specifications  of  KPIs.  International  Journal Telecomunnication Union, 2012.
[10]  Gaspers, Vincent: Managemen Produktifitas Total Strategi Peningkatan Produktifitas Bisnis Global, Gramedia, Jakarta, 2013.
[11]  Saaty, Thomas L. dan L. G. Vargas. Models, Methods, Concepts, and Applications of the Analytical Hierarchy Process. Boston: Kluwer Academic Publishers, 2012.
[12]  Teubner,  R.  A.  Information  Systems  Strategy  Theory,  Practice,  and  Challenges  for Future Research, 2013.
[13]  Silalahi  Rudy  Vernando,  Helena  Juliana  Kristina,  Shelvia.  Perancangan  Kerangka Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Dengan Metode Quality Function Deployment Pada  PT.  MML.  Program  Studi  Teknik  Industri,  Fakultas  Sains  dan  Teknologi Universitas Pelita Harapan, 2018.