## DAMPAK PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP MOTIVASI DAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN OUTSOURCING PT. PERDANA PERKASA ELASTINDO
Asrul Siregar 1 , H.M.H. Bintoro Djoefrie 2 dan Hj. Illah Sailah 2

## ABSTRACT
The  role  of  consultant  services  of  human  resources  is  to  assist  people  to  find  the  right  job  in accordance to their skills,  and emphasize  on the shaping and caring of employees, and improving  work productivity  through  membership  in  organizations. A worker’s position in a contract is the uncertainty in his  work  period,  which  means  that  if  his  contract  expires,  he  should  be  ready  to  find  another  job.    This causes less seriousness in his work when approaching the termination of his contract, and his  motivation and productivity will decrease.
It  has  been  found  that  based  on  their  answers,  the  average  respondents  do  not  understand  the functions  and  objectives  of  the  performance  assessment  and  its  result.    This  indicates  a  lack  of socialization on the company side concerning the execution of assessment. A scale of 0.00 – 0.25 or  – 0.25 –  0.00  on  the  Champion  scale,  categorized  as no  association ,  was  found  when  searching  for  a correlation between the performance assessment and work motivation (to work hard, cooperate, and be responsible).  This indicates that there is no clear correlation between those two at PT Perdana Perkasa Elastindo.
Some  productivities  do  not  have  a  clear  effect  on  the  performance  assessment  because  the respondents have already been required to use all the skills they have at the company.  The result of the Rank  Spearmen  correlation  test  shown  in  Table  15  indicates  that  correlation  between  the  workers’ performance assessment and their maturity ranges between 0.26 and 0.50  or   -0.50 and –(0.26), with a correlation of  0.411.  This is due to the level of maturity of the workers, who already have understanding and responsibility, and are graduates of tertiary education.
Based on the result of this research, the company needs to perform a study concerning the factors influencing the workers’ motivation and productivity periodically, because this research is based only on the condition of the company at this moment, whereas changes can happen any time.

## PENDAHULUAN

## 1.  Latar Belakang
Manusia  merupakan  sumber  daya  yang  paling  penting  dalam  usaha  organisasi  mencapai keberhasilan.  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  menunjang  organisasi  dengan  karya,  bakat,  kreatifitas dan  dorongan  semangat.  Betapapun  sempurnanya  aspek  teknologi  dan  ekonomi,  tanpa  aspek manusia  sulit  kiranya  tujuan-tujuan  organisasi  dapat  dicapai.  Perhatian  masyarakat  menjadi  sangat besar karena aspek sumber daya sangat penting, maka nilai-nilai manusia ( human values ) semakin diselaraskan dengan aspek teknologi dan ekonomi (Umar, 1999).
SDM merupakan salah satu unsur masukan ( input )  yang bersama unsur lainnya seperti bahan baku,  modal,  mesin  dan  teknologi  diubah  melalui  proses  manajemen  menjadi  keluaran  ( output ) berupa  barang  atau  jasa  dalam  usaha  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  perusahaan.  Manajemen SDM bertugas dalam mengelola unsur manusia seefektif mungkin, agar diperoleh tenaga kerja yang puas  dan  memuaskan  (Nawawi,  1997).  Berdasarkan  hal  itu,  seorang  pimpinan  harus  mampu mengarahkan  potensi  dan  perilaku  para  karyawan  agar  mau  dan  mampu  bekerjasama  dengan  giat secara produktif. Mempengaruhi karyawan sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan bukanlah suatu  hal  yang  mudah,  karena  karyawan  atau  SDM  merupakan  makhluk  hidup  yang  dinamis, memiliki pikiran, perasaan, harga diri, sifat dan membawa latar belakang (Herudjito, 1986).
Manusia sebagai tenaga kerja, baik dalam bentuk fisik maupun pikiran termasuk sebagai faktor yang  tidak  kecil  pengaruhnya  terhadap  efektivitas  dan  efesiensi  dalam  usaha  meningkatkan produktivitas  perusahaan  secara  optimal.  Dalam  mencapai  tingkat  produktivitas  tenaga  kerja  yang tinggi perlu dilakukan suatu penanganan serius, karena dapat meningkatkan daya saing perusahaan di dalam industri (Siagian, 1995).
Peran  jasa  konsultan  SDM  adalah  membantu  orang  menemukan  pekerjaan  yang  tepat  dan sesuai dengan kemampuannya, pemeliharaan karyawan, menekankan pada pembentukan karyawan dan  peningkatan  produktivitas  kerja  bagi  karyawan  melalui  keanggotaan  karyawan  dalam  suatu organisasi yang diawali dengan rekrutmen dan seleksi. Setelah adanya tahap penerimaan karyawan,
1 Alumni PS MPI, SPs IPB
2 Staf Pengajar PS MPI, SPs IPB
para  karyawan  tersebut  diharuskan  mengikuti  program  pelatihan  dan  pengembangan  agar  dapat meningkatkan kemampuan yang dimilikinya (Handoko, 1995).
Mengingat  penilaian  prestasi  kerja  tersebut  sangat  penting,  maka  diperlukan  transparansi antara  kedua  belah  pihak,  yaitu  antara  karyawan  dengan  atasan  ( supervisor ) yang  menilainya . Selama  ini  sebagian  karyawan  kurang  mengetahui  adanya  dan  kegunaan  penilaian  tersebut,  maka pelaksanaan  penilaian  prestasi  kerja  di  PT.  Perdana  Perkasa  Elastindo  tampaknya  belum  secara maksimal  meningkatkan  motivasi  kerja  dan  produktivitas  karyawan.  Sebagai  ilustrasi  kondisi seseorang  karyawan  dalam  status  kontrak  adalah  ketidaktetapan  dalam  masa  kerja,  artinya  jika masa kontrak kerja habis, maka karyawan tersebut harus siap untuk mencari lowongan kerja baru.

## 2.  Permasalahan
Kendala-kendala  yang  dihadapi  dalam  pelaksanaan  penilaian  kerja  karyawan  untuk  masing- masing  perusahaan  yang  berbeda  tidak  dapat  disamakan,  dan  sering  kali  bersifat  spesifik,  maka dalam  perancangan,  pengembangan  dan  implementasi  sistem  penilaian  prestasi  kerja  yang  baru tidak  begitu  saja  dapat  ditiru  secara  sepenuhnya  dari  perusahaan  lain.    Model  penilaian  dari perusahaan  lain,  dapat  diambil  sebagai  pembanding,  karena  yang  menjadikannya  berbeda  adalah perbedaan budaya kerja perusahaan.
Menurut  Siagian  (1995),  permasalahan  penilaian  prestasi  kerja  karyawan  disebabkan  oleh perbedaan sudut pandang  penilai  dan  yang dinilai,  maka untuk mengatasinya terdapat tiga langkah penting,  yaitu  (1)  tidak  menjadikan  unsur-unsur  sifat  manusia  menjadi  sasaran  penilaian,  tetapi perilaku yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaannya, (2) melatih para penilai tentang berbagai kriteria  penilaian  yang  obyektif,  (3)  memberikan  umpan-balik  kepada  penilai  tentang  penggunaan cara-cara penilaian yang pernah dilakukannya.
Pada kajian ini dilakukan analisa terhadap dampak penilaian prestasi kerja terhadap motivasi dan  produktivitas  karyawan Outsourcing di  PT.  Perdana  Perkasa  Elastindo,  dengan  pokok masalah kajiannya sebagai berikut :
a.  Menduga mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja karyawan terhadap peningkatan motivasi kerja dan produktivitas karyawan outsoucing PT. Perdana Perkasa Elastindo ?
b.  Menduga  mengetahui  faktor  yang  mempengaruhi  motivasi  dan  produktivitas  karyawan outsourcing PT. Perdana Perkasa Elastindo ?
3.  Tujuan
a.  Mengetahui  ada  tidaknya  pengaruh  penilaian  prestasi  kerja  karyawan  terhadap  peningkatan motivasi kerja dan produktivitas karyawan outsoucing PT. Perdana Perkasa Elastindo.
b.  Mengetahui  ada  tidaknya  faktor  yang  mempengaruhi  motivasi  dan  produktivitas  karyawan outsourcing PT. Perdana Perkasa Elastindo.

## METODOLOGI

## 1.  Lokasi
Kajian  dilakukan  di  PT.  Perdana  Perkasa  Elastindo  (PERSAELS)  Jakarta  yang  bergerak  di bidang jasa konsultan manajemen personalia pada bank.

## 2.  Metode Kerja
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer  dan  data  sekunder.    Data  primer diperoleh  dari  hasil  wawancara  dengan  karyawan  kontrak  dan  pihak  manajemen.  Data  sekunder diperoleh  dari  berbagai  literatur  yang  relevan.  Dalam kajian  ini,  pengumpulan  data  dilakukan  dengan penyebaran  kuesioner  kepada  responden  dan  studi  kepustakaan.    Pengambilan  contoh  dilakukan secara  proposional  terhadap  jumlah  populasi  yang  ada  dengan  teknik  pengambilan  contoh  acak ( random  sampling )  berdasarkan  perusahaan  pengguna  dan  masa  kontrak  karyawan  dari  50 responden (karyawan kontrak).
Pengolahan  dan  analisis  data  dilakukan  pada  data  kualitatif  dan  kuantitatif.  Data  kualitatif dianalisis  dalam  bentuk  tabulasi  dan  data  kuantitatif  diolah  dengan  menggunakan software  Microsoft Excel dan SPSS  Versi  10 ,  yang  disajikan  dalam  bentuk  tabulasi  dan  grafik.  Hal  lainnya  melihat sejauhmana  penilaian  prestasi  kerja  karyawan  kontrak  berkorelasi  dengan  motivasi  dan  penilaian prestasi kerja karyawan kontrak berkorelasi dengan produktivitas kerja dengan koefisien korelasi Rank Spearman.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1.  Keadaan Umum
Karyawan Outsourcing PT  Perdana  Perkasa  Elastindo  sebagian  besar  adalah  berjenis  kelamin perempuan. Secara keseluruhan, dari 50 jumlah karyawan yang diambil menjadi responden sebanyak 26 orang perempuan (52%) dan 24 orang lainnya laki-laki (48%) (Tabel 1). Usia karyawan outsourcing PT  Perdana  Perkasa  Elastindo  yang  menjadi  responden  berkisar  22-33  tahun.  Proporsi  usia responden yang terbesar ditemui pada kelompok karyawan kurang dari 25 tahun (60 %). Hal tersebut diakibatkan  oleh  sebagian  besar  klien  menginginkan  karyawan outsourcing yang  bekerja  di perusahaannya  adalah  yang  baru  lulus  studi.  Klien  mempunyai  orientasi  bahwa  posisi  tempat karyawan outsourcing bekerja  tidaklah  sukar  untuk  dikerjakan,  misalnya  posisi Back  Office ,  hanya mempunyai  deskripsi  pekerjaan  sebagai input  data ataupun  bagian  administrasi  dari  berbagai  divisi yang tidak menuntut sebagai pembuat keputusan yang penting dalam suatu waktu.  Hal tersebut tidak menutup  kemungkinan  jika  klien  menginginkan  lowongan  untuk  posisi  yang  menuntut  sebagai pembuat keputusan dalam suatu waktu.
Dilihat dari tingkat pendidikan, total responden yang lulus S-1 memiliki proporsi terbanyak (72%), sedangkan  untuk  D-3  20%  dan  sisanya  D-1  8%.  Banyaknya  karyawan Outsorcing PT  Perdana Perkasa  Elastindo  yang  bekerja  di  klien  dengan  latar  belakang  pendidikan  S-1,  disesuaikan  dengan permintaan  klien  akan  permintaan  kerja  yang  telah  disepakati  oleh  kedua  pihak  yang  diatur  dalam perjanjian kerjasama.
Untuk  indeks  Prestasi  kumulatif  (IPK),  hampir  seluruh  karyawan outsourcing PT  Perdana Perkasa  Elastindo  mempunyai  IPK  di  atas  2,5.  Selain  standarisasi,  PT  Perdana  Perkasa  Elastindo menerima kandidat  untuk  disalurkan ke  Perusahaan  klien  dengan  nilai  IPK  di  atas  2.5. Dalam  hal  ini klien  dapat  memberikan  spesifikasi  disalah  satu  persyaratan  yang  harus  dipenuhi  oleh  kandidat  agar dapat  mengikuti  tes  penerimaan  lowongan  ketentuan  IPK  di  atas  2,5,    tetapi  tidak  menutup kemungkinan bila ada kandidat dengan IPK di bawah 2,5 dapat mengikuti tes seleksi untuk bekerja di perusahaan klien, bila  yang bersangkutan memiliki keahlian lebih dari  yang biasa,  misalkan seorang kandidat  untuk  posisi  Staf  Informasi  Teknologi  mempunyai    keahlian  pemrograman  ataupun  analis sistem.
Indeks Prestasi Kumulatif 18% 28% 40% 14% 2.00 s/d 2.50 2.50 s/d 3.00 3.00 s/d 3.5 3.5 s/d 4.00

## Gambar 1. Komposisi IPK Responden
Tabel 1. Komposisi antara umur dengan status kawin
Jenis Kelamin Marital
Umur (tahun)  Jumlah (orang) Laki-laki 1. Kawin 24 1 27 1 28 1 29 1 30 3 33 1 Jumlah (1) 8
Lanjutan Tabel 1. Jenis Kelamin Marital Umur (tahun) Jumlah (orang) 2. Tidak Kawin 22 2 22 1 23 1 23 1 24 1 24 1 24 1 25 1 25 1 25 1 25 1 25 1 27 1 27 1 30 1 Jumlah (2) 16 Total (L) 24 Jenis Kelamin Marital Umur Jumlah Perempuan 1. Kawin 22 1 23 1 25 1 27 1 29 1 Jumlah (1) 5 2. Tidak Kawin 21 1 22 1 22 1 22 1 23 2 24 1 24 2 25 6 26 1 27 1 29 1 29 2 29 1 Jumlah (2) 21 Total (P) 26 Grand Total (L + P) 50

## 2.  Hasil Kajian
Hasil  jawaban  responden  menunjukkan  skor  2,86,  tetapi  tidak  mengerti  akan  fungsi  dan  tujuan penilaian  prestasi  kerja  beserta  penilaian  prestasi  tersebut.  Hal  ini  menunjukkan  kurangnya sosialisasi  pihak  perusahaan  mengenai  waktu  pelaksanaan  penilaian.  Sebagai  ilustrasi,  hasil  skor 2,92 (Tabel 2) dalam penilaian kuesioner yang diberikan kepada responden menunjukkan kurangnya sosialisasi  yang  baik  antara  atasan/supervisor  dalam  menerapkan  penilaian  prestasi  kerja  dan pelaksanaan penilaian prestasi kerja untuk meningkatkan motivasi kerja dan produktivitas karyawan. Karyawan  yang  dinilai  prestasi  kerjanya  pada  akhir  masa  kontraknya  akan  berakhir  dapat mengetahui  hasilnya,  sehingga  karyawan  akan  mempunyai  rencana  ke  depan  bila  hasil  penilaian tersebut telah resmi ditetapkan.
Tabel 2. Penilaian responden terhadap penilaian prestasi karyawan.
No.  Penilaian Responden Skor 1. Tujuan dan manfaat penilaian prestasi a.   Tujuan penilaian prestasi dilaksanakan 2,86 b.   Penilaian prestasi bermanfaat bagi karyawan dan perusahaan 2,92 2. Waktu penilaian prestasi kerja 2,74 3. Metode penilaian prestasi kerja - Kriteria penilaian dan standar penilaian 2,56 4. Proses penilaian prestasi kerja a.   Hasil penilaian prestasi kerja 2,24 b.   Penilaian oleh atasan langsung 2,92 c.   Keobyektifan penilaian 2,84 d.   Kemudahan dan kepraktisan penilaian 2,42 5. Prosedur penilaian prestasi 2,78 6. Pelaksanaan rutin penilaian prestasi kerja 2,80 Keterangan :  Skor penilaian =  5,00 = sangat setuju Skor penilaian =  4,00 – 4,99 = setuju Skor penilaian =  3,00 – 3,99 = cukup setuju Skor penilaian =  2,00 – 2,99 = tidak setuju Skor penilaian =  1,00 – 1,99 = sangat tidak setuju
Motivasi untuk berkerja keras dapat dilihat pada Tabel 3. Responden mau berkerja diluar jam kerja  dengan  dihitung  sebagai  kerja  lembur  (skor  4,22).    Hal  tersebut  merupakan  sumber pendapatan tambahan diluar gaji pokok yang diterima pada tiap bulannya.  Mayoritas karyawan PT Perdana  Perkasa  Elastindo  menginginkan  kerja  lembur  untuk  menambah  penghasilannya,  karena usianya masih muda dan belum punya  tanggungan keluarga. Jika kerja lembur tanpa dihitung jam lembur, responden menolak untuk hal itu. Hal ini dipertegas dengan nilai skor 2,38. Padahal dalam perundang-undangan  ketenagakerjaan  yang  dikeluarkan  oleh  Departemen  Ketenagakerjaan  dan Transmigrasi, diterangkan  bahwa jam normal kerja dalam satu hari adalah delapan jam  dan diluar jam tersebut jika si karyawan masih melakukan kegiatannya, maka berhak dihitung jam kerja lembur sesuai peraturan yang berlaku.
Secara umum, motivasi untuk bekerjasama antara sesama rekan kerja dan saling membantu cukup  baik.    Hal  tersebut  disebabkan  oleh  jenis  pekerjaannya  sebagai  karyawan outsourcing . Dalam  hal  ini,  ada  hubungan  keterikatan  lebih  erat  antar  sesama  karyawan  PT  Perdana  Perkasa Elastindo  di  suatu  perusahaan  di  tempat  bekerja.    Pada  Tabel  3  dapat  dilihat  bahwa  responden setuju untuk saling membantu dan berbagi kesusahan dalam waktu tertentu (skor 3,92).
Motivasi  untuk  bertanggungjawab  terhadap  pekerjaannya  diukur  berdasarkan  kemauan karyawan  untuk  bekerja  sesuai  peraturan  dan  standar,  serta  bersedia  menerima  sanksi  bila  tidak dapat menyelesaikan pekerjaan pada waktunya maupun berbuat salah.   Pada Tabel 3, responden tergolong  tinggi  rasa  tanggungjawabnya  (skor  4,34),  sehingga  pekerjaan  yang  diberikan  akan dikerjakan dengan tanggungjawab yang tinggi dan dikerjakan sesuai Standard Operation Procedure (SOP)  yang  ada,  mengingat  mayoritas  responden  berkerja  di  perusahaan  perbankan  yang menerapkan sistem zero error dalam tugas.
Hubungan  antara  atasan  dan  bawahan  akan  tercipta  dengan  baik,  sehingga  dapat  terjadi proses komunikasi efektif dan komunikasi yang terbuka, jujur dan berlaku timbal balik dalam proses dua  arah.    Keadaan  yang  sedemikian  itu  dapat  menyebabkan  segala  sesuatu  menjadi  jelas  dan dapat  menciptakan  iklim  kerja  yang  mendukung,  yang  dapat  menghindarkan  ketidakpuasan  dan kegelisahan,  sehingga  pada  akhirnya  dapat  mendorong  motivasi  bekerja  dan  kemungkinan munculnya konflik dapat ditekan. Pada Tabel 4 dapat dilihat inisiatif dalam berhubungan baik antara atasan  dan  bawahan,    responden  dan  atasan  hanya  mengenal  lebih  dekat  pada  atasan  sebatas lingkungan  tempat  kerja,  dibuktikan  dengan  skor  hubungan  diluar  pekerjaan  (skor  2,84)  dan pengetahuan atasan terhadap keluarga responden (skor 2,54). Hal tersebut terjadi akibat padatnya kerja  responden,  sehingga  enerji  inisiatif  untuk  mengenal  lebih  jauh  untuk  kedekatan  hubungan diluar pekerjaan tidak berjalan  dengan baik.  Padahal  hubungan atasan  dan bawahan sebenarnya merupakan kunci pembuka dalam manajemen untuk mengetahui faktor-faktor apa yang sebenarnya dapat membangkitkan motivasi kerja karyawan.
Tabel 3. Penilaian responden terhadap motivasi kerja karyawan
No. Penilaian Responden Skor 1. Motivasi untuk bekerja keras a. Bekerja keras menyelesaikan pekerjaan di luar jam kerja dengan dihitung kerja lembur 4,22 b. Bekerja keras menyelesaikan pekerjaan di luar jam kerja tanpa dihitung kerja lembur 2,38 2. Motivasi untuk bekerja sama a. Membantu menyelesaiakan tugas rekan kerja 3,78 b. Membantu kesulitan rekan kerja 3,92 3. Motivasi untuk bertanggung jawab a. Bekerja sesuai standar 4,34 b. Menerima sangsi bila tidak dapat menyelesaikan pekerjaan atau berbuat kesalahan 3,66
Keterangan : Skor penilaian serupa dengan Tabel 2.
Tabel  4  menunjukkan  bahwa  responden  memiliki  hubungan  kerja  yang  cukup  baik  dengan sesama  karyawan  lainnya.    Terbinanya  hubungan  kerja  yang  cukup  baik  tersebut  terbentuk  atas kesadaran  untuk  mendapatkan  hasil  kerja  yang  baik  melalui  kerjasama  yang  baik.  Aspek hubungan  sesama  rekan  kerja  dengan  motivasi  untuk  bekerja  keras,  bekerjasama  maupun bertanggungjawab berada dalam skala no association dalam skala Champion berkisar 0,00 – 0,25 atau –  0,25  –  0,00  (Tabel  5),  sehingga  diketahui  tidak  terdapat  hubungan  antara  hubungan sesama  rekan  kerja  dengan  motivasi.  Hal  tersebut  disebabkan  salah  satunya  adalah job  desk yang  dibebankan  kepada  responden  untuk  dituntut  melakukan/menyelesaikan  tugas  sesuai porsinya masing-masing dengan target penyelesaian yang telah ditentukan.
Pada Tabel 4, responden cukup setuju (skor 3,82) sehubungan dengan jam kerja yang telah ditetapkan  perusahaan,  dimana  mayoritas  reponden  merasa  mengerti  dan  memahami diberlakukannya  jam  kerja,  karena  ketentuan  jam  kerja  yang  diberlakukan  di  perusahaan  tidak melanggar  ketentuan  yang  diberlakukan  diperundang-undangan  ketenagakerjaan  yang dikeluarkan  oleh  pemerintah.  Sama  halnya  dengan  pemberlakuan  sanksi,  peraturan  lembur  dan pemberian  bonus,  cuti  dan  insentif  yang  ditunjukkan  oleh  skor  yang  lebih  dari  tiga.  Hal  lainnya disadari  oleh  responden  bahwa  peraturan  yang  dibuat  perusahaan  tidak  akan  efektif,  tanpa adanya sanksi yang akan diberlakukan, jika ternyata karyawan tersebut melanggar peraturan yang telah  ditetapkan  dan  sanksi  tersebut  memang  perlu  diberlakukan,  agar  para  karyawan  tidak bekerja  seenaknya.  Keterangan  tentang  penilaian  responden  terhadap  pemberlakuan  sanksi lembur maupun pemberian bonus dapat dilihat pada Tabel 4.
Pada  Tabel  4  dapat  dilihat  nilai  skornya  di  atas  3,5,  berarti  responden  menyatakan  cukup puas  dengan  kenyamanan  tempat  kerja,  kelengkapan  peralatan  tempat  kerja,  fasilitas keselamatan  dan  kesehatan  kerja  dan  sistem  pembagian  kerja.    Hal  tersebut  dikarenakan responden bekerja di perusahan besar dengan gedung bagus dan selain itu mayoritas responden bekerja di perusahaan perbankan dengan tingkat keamanan cukup.
Pada Tabel 4 dapat dilihat sebagian besar responden menyatakan tidak cukup puas dengan gaji  yang  diterimanya  selama  ini,  terlihat  dari  penilaian  skor  di  bawah  tiga.    Hal  tersebut dikarenakan  sistem  kisaran  gaji  yang  diberikan  perusahaan  sudah  menjadi  patokan  yang  tidak bisa  ditawar.  Aspek  kompensasi  dengan  motivasi  kerja  karyawan  untuk  bekerjasama,  bekerja keras dan tanggungjawab menunjukkan hubungan yang tidak nyata dalam skala Champion, yaitu berkisar antara 0,00 – 0,25 atau (–)0,25 – 0,00, sehingga diketahui tidak terdapat hubungan yang nyata antara kompensasi dengan motivasi karyawan (Tabel 5).
Aspek hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi untuk bekerja keras, bekerja- sama maupun bertanggungjawab diidentifikasikan sebagai no association dalam skala Champion,  yaitu berkisar 0,00 – 0,25 atau (–)0,25 – 0,00 (Tabel 4). Hal tersebut diketahui tidak terdapat hubungan antara  aspek  hubungan  atasan  dan  bawahan  dengan  motivasi  pada  karyawan outsourcing . Dengan demikian, tak heran jika karyawan merasa canggung untuk berkomunikasi santai dengan atasan  pada  saat  istirahat  maupun  bercanda  untuk  menghilangkan  kepenatan  selepas  bekerja. Keadaan  tersebut  terjadi  karena  selama  ini  perusahaan  tidak  menerapkan  azas  kekeluargaan dalam  membina  hubungan  dengan  para  karyawan outsourcing yang  selama  ini  selalu dinomorduakan.  Hal  tersebut  disebabkan  juga  karena  sebagian  responden  baru  bekerja  di perusahaan,  sehingga  butuh  waktu  yang  lama  untuk  saling  bersosialisasi  dengan  dekat  dengan atasan.
Tabel 4. Penilaian responden untuk motivasi kerja (faktor ekstrinsik)
No. Penilaian Responden Skor 1. Hubungan atasan dan bawahan a. Kedekatan hubungan dengan karyawan di dalam pekerjaan 4,08 b. Kedekatan hubungan dengan atasan diluar pekerjaan (di luar jam kerja) 2,84 c. Pengetahuan atasan terhadap keluarganya 2,54 d.  Pemberian pujian oleh atasan 3,82 e.  Pemberian kritikan dan teguran atasan 3,84 2. Hubungan sesama rekan kerja a. Pemberian bantuan kepada sesama rekan kerja 2,96 b. Pemberian semangat, dorongan, dan saran kepada sesama rekan kerja 3,1 c. Hubungan responden dengan keluarga rekan kerja 3,08 3. Peraturan dan kebijakan perusahaan a.  Jam kerja 3,82 b. Pemberlakuan sanksi 3,92 c. Peraturan lembur 3,42 d. Pemberian bonus, cuti tahunan dan insentif lainnya 3,44 4. Kondisi kerja a. Kenyamanan tempat kerja 3,62 b. Kelengkapan peralatan tempat kerja 3,62 c. Fasilitas keselamatan dan kesehatan kerja 3,7 d. Sistem pembagian kerja 3,66 5. Kompensasi a. Gaji pokok yang diterima 2,76 b. Gaji yang diterima untuk memnuhi kebutuhan sehari-hari 2,08 c. Pemberian tunjangan jamsostek, kesehatan keluarga dan lain-lain 2,84 d. Fasilitas penunjang 2,60
Keterangan : Skor penilaian serupa dengan Tabel 2
Aspek  hubungan  atasan  dan  bawahan  dengan  motivasi  untuk  bekerja  keras,  bekerjasama maupun  bertanggung  jawab  diidentifikasikan  sebagai no  association dalam  skala  Champion, berkisar 0,00 – 0,25 atau (–)0,25 – 0,00 (Tabel 5).  Hal tersebut diketahui tidak terdapat hubungan antara  aspek  hubungan  atasan  dan  bawahan  dengan  motivasi  pada  karyawan outsourcing . Dengan demikian, tak heran jika karyawan merasa canggung untuk berkomunikasi santai dengan atasan  pada  saat  istirahat  maupun  bercanda  untuk  menghilangkan  kepenatan  selepas  bekerja. Keadaan  tersebut  terjadi  karena  selama  ini  perusahaan  tidak  menerapkan  kekeluargaan  dalam membina  hubungan  dengan  para  karyawan outsourcing yang  selama  ini  selalu  dinomorduakan. Hal  tersebut  disebabkan  juga  karena sebagian  responden  baru  bekerja  di  perusahaan,  sehingga butuh waktu lama untuk saling bersosialisasi dengan atasan.
Aspek  peraturan  dan  kebijakan  perusahaan  dengan  motivasi  untuk  bekerja  keras  dan bekerjasama  menunjukkan  tidak  adanya  hubungan  yang  nyata  ( no  association) dalam  skala Champion  berkisar  0,00 –  0,25  atau  (–)0,25  –  0,00  (Tabel  5).    Uji  korelasi Rank  Spearman terhadap  aspek  peraturan  dan  kebijakan  perusahaan  dengan  motivasi  untuk  bertanggungjawab mendekati  hubungan  lemah  ( moderately  low  association ).  Hal  tersebut  didasari  pada  kesadaran bahwa  ketentuan  dan  peraturan  yang  ditetapkan  tersebut  tentu  dibuat  untuk  kebaikan  bersama dan  maka  dari  itu  merasa  wajib  untuk  melaksanakannya  agar  kegiatan  dan  target  perusahaan dapat tercapai.
Aspek kondisi kerja dengan motivasi kerja karyawan untuk bekerjasama dan tanggungjawab menunjukkan  tidak  adanya  hubungan  yang  nyata  dalam  skala  Champion,  yaitu  berkisar  0,00 – 0,25  atau  ( –)0,25  –  0,00,  yaitu  berturut-turut  adalah  0.065  dan  –0.133  (Tabel  5).  Hal  tersebut disebabkan  oleh  tugas  untuk  membuat  kondisi  kerja  yang  nyaman  ada  petugas  lain  yang melakukannya.  Yang  diperlukan  adalah  kesadaran  responden  untuk  menjaga  kondisi  kerja  yang
diinginkan. Untuk aspek kondisi kerja dengan motivasi kerja karyawan untuk bekerja keras (0,290) menunjukkan  hubungan  lemah.  Hal  tersebut  dikarenakan  responden  merasa  kesempatan  yang besar  dapat  bekerja  di  perusahaan  besar  dan  terletak  di  kawasan  segitiga  emas  di  Jakarta, sehingga terpacu motivasi kerja untuk memperlihatkan kemampuannya masing-masing seoptimal mungkin.
Tabel 5. Korelasi antara aspek kondisi kerja dengan motivasi
No. Penilaian Responden Motivasi Bekerja keras Bekerja sama Bertanggungjawab Nilai korelasi Tingkat nyata Nilai korelasi Tingkat nyata Nilai korelasi Tingkat nyata 1. Hubungan atasan dan bawahan -0,029 0,844 0,09 0,534 0,118 0,415 2. Hubungan sesama rekan kerja 0,038 0,791 0,139 0,335 0,164 0,256 3. Peraturan dan kebijakan perusahaan 0,157 0,277 0,035 0,808 0,249 0,082 4. Kondisi kerja 0,29 0,041 0,065 0,654 -0,133 0,358 5. Kompensasi 0,142 0,325 0,192 0,183 -0,15 0,297
Penilaian  prestasi  kerja  secara  teoritis  dapat  menjadi  salah  satu  cara  untuk  meningkatkan motivasi kerja karyawan. Perusahaan  dapat mengharapkan demikian, namun belum tentu sesuai dengan harapan, maka uji korelasi dilakukan untuk mengetahui apakah ada hubungan yang nyata antara  penilaian  prestasi  kerja  dengan  motivasi  karyawan.    Hasil  uji  korelasi Rank  Spearman dapat dilihat pada Tabel 6.
Korelasi aspek penilaian prestasi kerja dengan motivasi kerja karyawan untuk bekerja keras, bekerjasama dan bertanggung jawab menunjukkan hubungan tidak nyata , yaitu skala 0,00 – 0,25 atau –0,25  –  0,00  dalam  skala  Champion,  sehingga  diketahui  tidak  terdapat  hubungan  nyata antara  penilaian  prestasi  kerja  dengan  motivasi  karyawan outsourcing di  PT  Perdana  Perkasa Elastindo.
Tabel 6. Korelasi antara penilaian prestasi kerja dengan motivasi
No. Motivasi Kriteria Penilaian prestasi 1 Bekerja keras Nilai korelasi 0,049 Tingkat nyata 0,738 2 Bekerjasama Nilai korelasi -0,207 Tingkat nyata 0,149 3 Bertanggung jawab Nilai korelasi -0,038 Tingkat nyata 0,793
Hal  tersebut  disebabkan  oleh  tidak  adanya  kesempatan  dalam  mengemukakan  pendapat ataupun  membuat  keputusan  dalam  menjalankan  tugas  kerjanya  sehingga  inisiatif  untuk mengembangkan  diri  dan  berkembang  bersama  dengan  perusahaan  tidak  ada.  Dalam pelaksanaan tugas kerjanya karyawan outsourcing telah dibatasi oleh SOP perusahaan dan hanya atasan/supervisor yang mempunyai kewenangan untuk pengembangan sistem tugasnya.
Responden  merasa  dan  bertambah  keyakinanannya  dalam  menunjang  kerja  untuk menghasilkan  produktivitas  dalam  tugas.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  skor  penilaian  (Tabel  7), bahwa  nilainya  lebih  dari  tiga  (cukup  setuju),  karena  pada  saat  responden  mulai  bekerja  di perusahaan  mempunyai  keahlian  dasar  untuk  mendukung  tugasnya,  sehingga  perusahaan  tidak perlu mengajarkan dari awal yang dapat menyita banyak waktu.
Tabel 7. Penilaian responden terhadap faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan No.
Penilaian Responden Skor 1. Bakat 3,72 2. Iklim kerja 3,58 3. Motivasi 3,38 4. Pendidikan dan pelatihan 3,24
Keterangan : Skor penilaian serupa dengan Tabel 2.
Responden  menilai  bahwa  korelasi  antara  faktor  produktivitas  dengan  faktor  yang mempengaruhi  produktivitas  adalah  hubungan  antara  pendidikan  dan  pelatihan  dengan kualifikasi  pekerjaan  mempunyai  hubungan  positif,  walaupun  sangat  lemah  antara  kedua  faktor tersebut.    Nilai  korelasi  0.358  dalam  skala  Champion  dikategorikan  sebagai  hubungan  lemah ( moderately  low  association )  karena  terletak  dalam  kisaran  0,26  -  0,50  atau  ( –)0,50  –  (-)0,26 (Tabel 8). Hal ini mengingat perusahaan  pengguna dalam suatu posisi lebih menyukai kandidat karyawan  yang  sebelumnya  telah  atau  pernah  mengikuti  pelatihan  untuk  menunjang  kerjanya, misalnya untuk posisi dibagian Information Technology .  Faktor-faktor lainnya seperti bakat, iklim kerja, dan motivasi tidak ada  hubungan  yang nyata, karena nilai korelasi faktor-faktor berada di kisaran 0,00 – 0,25 atau (–)0,25 – 0,00 dalam skala Champion, sehingga diketahui tidak terdapat hubungan yang nyata.
Mayoritas  responden  telah  menyadari  bahwa  kesadaran  untuk  bekerja  keras  tidak  hanya didasarkan pada tuntutan pekerjaan, atau pengawasan dari pihak manajemen, tetapi hendaknya timbul  dari  kesadaran  sendiri  dalam  menyelesaikan  masalah  dan  secara  tidak  langsung  akan berdampak  baik  pada  perusahaan,  yaitu  berupa  hasil  pekerjaan  yang  lebih  baik.  Hal  ini  dapat dilihat dari rataan nilai skor tiga (cukup setuju).
Responden  merasa  beberapa  faktor  produktivitas  (Tabel  9)  tidaklah  berpengaruh  nyata terhadap  penilaian  prestasi  kerja,    karena  responden  sudah  diwajibkan  untuk  mengeluarkan semua  kemampuannya  dalam  melakukan  tugas  yang  diberikan  oleh  perusahaan.    Hal  tersebut dapat  dilihat  dari  nilai  korelasi  dalam  kisaran  0,00 –  0,25  atau  (–)0,25  –  0,00  dalam  skala Champion,  sehingga  diketahui  tidak  terdapat  hubungan  yang  nyata  atau  dikategorikan  sebagai no association.
Penilaian prestasi dengan kedewasaan karyawan dalam kisaran 0,26 - 0,50 atau ( –)0,50 – (-0,26),  yaitu  nilai  korelasinya  0,411  (Tabel  9),    karena  tingkat  kedewasaan  karyawaan  yang sudah  mengerti  akan  tanggungjawab  atas  tugas-tugas  yang  diberikan  oleh  perusahaan pengguna  dan  selain  itu  responden  adalah  lulusan  perguruan  tinggi,  sehingga  cara  berpikirnya menunjang  kesadaran  untuk  melakukan  suatu  pekerjaan  dengan  semaksimal  mungkin,  agar target perusahaan dapat tercapai.
Tabel 8.  Skor  penilaian  responden  terhadap  faktor-faktor  yang  berhubungan  dengan produktivitas kerja karyawan
No. Penilaian Responden Skor a. Lebih dari sekedar memenuhi kualifikasi pekerjaan 1. Cerdas dan dapat belajar dengan cepat 3,9 2. Kompeten secara profesional dan teknis 4,00 3. Kreatif dan inovatif 3,58 4. Memahami pekerjaan 3,66 5. Cerdik dalam bekerja 3,80 6. Selalu mencari perbaikan 3,90 7. Dianggap bernilai oleh pengawas 3,06 8. Memiliki catatan prestasi yang berhasil 3,58 9. Selalu meningkatkan diri 3,64 b. Motivasi tinggi 1. Dapat memotivasi diri sendiri 3,70 2. Tekun serta memiliki kemauan keras untuk bekerja 3,6 3. Bekerja efektif 3,56 4. Tanggap 3,52 5. Menyukai tantangan 3,60 6. Memiliki dorongan 3,70 7. Orientasi tujuan 3,42 8. Tepat waktu 3,82 9. Energik 3,68
Lanjutan Tabel 8.
No. Penilaian Responden Skor c. Orientasi pekerjaan positif 1. Menyukai dan membanggakan pekerjaan 3,70 2. Menetapkan standar 3,24 3. Memiliki kebiasaan kerja yang baik 3,4 4. Cermat 3,18 5. Menghormati manajemen 3,84 6. Mempunyai hubungan baik dengan manajemen 3,98 7. Luwes 3,38 d. Dewasa 1. Integritas kepribadian 3,74 2. Bekuatan dan kelemahan 3,86 3. Mandiri 3,70 4. Bergaul efektif 3,3 5. Mantap 3,56 6. Bekerja efektif 3,72 7. Belajar dari pengalaman 3,64 8. Ambisi tumbuh 3,70 e. Bergaul efektif 1. Pribadi kecerdasan 3,54 2. Pribadi menyenangkan 3,42 3. Efektif dalam komunikasi 3,78 4. Bekerja produktif 3,22 5. Sikap positif 3,38
Tabel 9. Hasil uji korelasi penilaian prestasi kerja dengan produktivitas kerja karyawan
No. Produktivitas Kriteria Penilaian prestasi 1. Kualifikasi pekerjaan Nilai korelasi 0,143 Tingkat nyata 0,321 2. Motivasi tinggi Nilai korelasi 0,179 Tingkat nyata 0,214 3. Orientasi pekerjaan Nilai korelasi 0,23 Tingkat nyata 0,108 4. Dewasa Nilai korelasi 0,411 Tingkat nyata 0,003 5. Bergaul efektif Nilai korelasi 0,158 Tingkat nyata 0,274
Keterangan : skor penilaian serupa dengan Tabel 2

## KESIMPULAN DAN SARAN

## 1.  Kesimpulan
Faktor-faktor  motivasi  yang  dapat  mendorong  motivasi  kerja  karyawan,  yaitu  bekerjasama, bekerja  keras  dan  bertanggungjawab  tidak  memiliki  hubungan  nyata  terhadap  penilaian  prestasi kerja, karena setiap  individu dalam perusahaan berasal  dari berbagai latar  belakang  yang berbeda- beda.
Faktor  produktivitas  yang  berpengaruh  nyata  dengan  penilaian  prestasi  kerja  adalah  faktor kedewasaan,  yang  ditunjukkan  dengan  nilai  korelasi Rank  Spearman 0,411  ( moderately  low association )  dan  tingkat  kedewasaan  responden  yang  cukup  baik  dilatarbelakangi  oleh  pendidikan yang dimilikinya.

## 2.  Saran
Perusahaan perlu memberikan sistem reward kepada karyawan yang mempunyai catatan kerja baik,  agar  pada  saat  karyawan  habis  kontrak  dan  bekerja  di  tempat  lain,  maka member  reward tersebut bisa menjadi suatu referensi yang mempunyai nilai tambah.
Perusahaan  perlu  menciptakan  hubungan  yang  harmonis  antara  atasan  dengan  bawahan, dalam  rangka  peningkatan  motivasi  dan  produktivitas  kerja,  maka  perlu  ditingkatkan  fungsi pengawasan.

## DAFTAR PUSTAKA
Handoko, H. 1995, Manajemen. Fakultas Ekonomi UGM. Yogyakarta.
Herudjito,  Y.M.  1986.  Dasar-Dasar  Manajemen.  Jurusan  Ilmu-Ilmu  Sosial  Ekonomi  Pertanian,  Faperta IPB, Bogor.
Nawawi, H. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif. Gadjah Mada Press. Yogyakarta.
Siagian, S. 1995. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Rineka Cipta, Jakarta.
Umar, H. 1999.  Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi.  PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.