## KEPEMIMPINAN VISIONER

## OIeh:Rasto')
Kalau Anda tak memiliki visi mengenai cara menampilkan dirt secara unik dan berbeda dariyang lain, Anda akan ditelan hidup-hidup oleh
persaingan yang kian sengit
Michael Porter

## ABSTRAI{
Pemimpin  -rrang memiliki kegesitan,  kecepatan sefta  marnpu beradaptasi dalam membawa jatannya organisasi memiliki peran -vang penting  dalam  menghadapi  kondisi organisasi _vang senantiasa mengalani  perubahan. Sebab, fleksibilitas  organisasi pada dasarnya merapakan kar-va  orang-orang yang mampu befiindak proakti[,  kreatif,  inovatif dan non  konvensional.  Pribadi-pribadi seperti inilah yang dibutuhkan sebagai pemimpin organisasi saat ini. Seorang pemimpin  adalah  inspirator perubahan dan visionen  -raitu memiliki uisi -r,ang jelas ke arah mana  organisasi  akan di bawa.
Perubahan yang tak Terhindarkan
Terra incognita, demihian Alvin Tofller meluhiskan milenium hetiga sebagai  daerah yang tah dikenal yang merupakan ben- tangan  masa  depan yang tak terpetakan.
Perspektif Newtonian mengenai  perubahan yang linier dan dapat diramalkan telah usang,  digantikan teori kekacatan (chaos theory). Menurut  teori ini hehidupan  meru- pakan pertemuan di mana  satu peristiwa dapat mengubah  peristiwa-peristiwa  lain secara tak terduga, bahhan dapat meng- hancurhan.  Perubahan terjadi secara tidak linier, dishontinu dan tak dapat diramalkan.
Kehidupan bukanlah rangkaian peristiwa yang  saling terkait dan susul-menyusul.
Gejolah perubahan yang berlangsung secara  cepat  mengahibatlian  kesementaraan menjadi sifat hahiki dari hegiatan usaha di masa depan.  I(egiatan bisnis menghadapi berbagai  kondisi  paradoksial yang penuh ketidakpastiau.  Organisasi-organisasi dan perusahaan-perusahaan di seluruh dunia
dirongrong  oleh faktor-lhktor eksternal yang memahsa  mereka untuk berubah secara drastis. Dalam  bukunya : " The New Rules:
How to Succeed in Todayb  Post-Corporate World', John P. Kotter (Tommy  Sudjarwadi, 2003) menyebut empat  penyebab utama yang memahsa organisasi untuk berubah.
Keempat faktor tersebut  adalah:  perubahan teknologi,  integrasi  ekonomi internasional, hejenuhan pasar di negara-negara  maju serta jatuhnya rezim homunis  dan sosialis. Inisiatif untuk melakukan perubahan dengan berbagai upaya  sistematik, banyak dilahuhan  perusahaan. Hasil dari upaya- upaya ini banyak yang berhasil, namun banyak pula yang gagal. Ada delapan kesalahan yang sering dilahuhan yang menyebabhan  perusahaan  mengalami  kega- galan  dalam melahuhan  perubahan besar yang diharaphan. Hal-hal tersebut menurut fohn P. Kotter (1996) dalam  buhunya : " Leading ChangC'  adalah : 1. Membiarkan  rasa puas diri yang ber- lebihan. Perusahaan membiarkan para
*) R u s t o adalah  Dosen  Program  Administrasi  Perkantoran FPIPS-UPI.
2. 3.
4.
5.
karyawan berada dalam  zona nyaman terus  menerus. Gagal membentuk tim pengarah peru- bahan yang kuat. Perubahan dide- legasihan terlalu jauh.
Menganggap remeh kekuatan suatu visi.  Perusahaan  tidak  percaya  kekuatan suatu visi, sehingga tidak cuhup melu- angkan waktu untuk membuat visi yang jelas. Visi hanya  dianggap sekedar suatu pernyataan. Sekedar formalitas. Visi tidah dikomunihasihan dengan baik.
Membiarkan  rintangan  yang mengha- dang pencapaian visi. Struhtur organi- sasi, uraian jabatan,  sistem penilaian prestasi serta  mekanisme kenaikau gaji dan bonus seringkali menjadi habitat yang buruk untuk hidupnya visi yang baru.
Gagal mendapatkan  kemenangan  jang- ka pendek.  Perubahan yang mendasar memerlukan waktu yang panjang.
Dalam  menjalaninya perlu dibuat sasar- an-sasaran antara Juang memunghinkan para karyawan'merasa mencapai  suatu keberhasilan dan berhak fireraSzafu2p1yn sebagai  kemenangan. Tanpa heme- nangan jangka pendek, para haryawan ahan frustasi dan gagal mencapai perubahan besar.
Terlalu cepat menyatakan  kemenangan akhir. Suatu perubahan yang telah dicapai umumnya masih labil. Mudah sekali untuh kembali  he  keadaan semu- la. fiha hemenangan ahhir dinyatakan terlalu dini dan hasil perubahan tidah dijaga dengan  baik,  hembalinya peru- bahan yang telah terjadi he kondisi semula  sangat munghin terjadi.
Gagal  membakuhan perubahan  he da- lam budaya  perusahaan.  Budaya  peru- sahaan diyakini sebagai kumpulan perilaku-perilaku ynlg ditunjukkan oleh para  haryawan  dalam  kegiatan sehari- hari.  fiha perubahan tidah dapat  diaba- dikan he dalam perilahu karyawan dalam hegiatan  sehari-hari, maka lambat laun perubahan yang telah dicapai akan memudar.

## Pentingya Visi
Visi dapat diartil<an  sebagai segala sesuatu yang ingin dicapai  secara ideal dari seluruh  aktivitas.  Visi juga dapat diartikan sebagai gambaran mental tentang sesuatu yang ingin dicapai di masa depan".  Visi adalah cita-cita. Visi adalah wawasan ke dapan yang ingin dicapai dalam kurun waktu  tertentu. Visi bersifat kearifan intuitif yang menyentuh hati dan menggerakkan jiwa untuh berbuat.  (Tap.  MPR Ri No.VIV MPR/2001  tanggal  9 November 2001) Tanpa visi yang jelas organisasi akan berjalan tanpa arah, berputar-putar tidak menuju sasaran dan akhirnya punah. Peter Senge  (Saeful Millah, 2003) melalui karya terlrenalnya,  "The Fith Discipline" (1997) melontarkan  gagasanrya bahwa sebuah organisasi hanya  akan  mampu beradaptasi dengan  perubahan apabila ia mampu menjadikan dirinya tampil sebagai sebuah organisasi pemelajaran, learning organiza- tion, yakni sebuah  organisasi yang diba- ngun  oleh  orang-orang J/ang secara  terus- menerus mau memperluas kapasitas dirinya dalam rangka mencapai tujuan bersama yang telah  ditetapkan.
Salah satu disiplin yang harus dila- kul<an  dalanr ranghan learning organization ungkap Senge adalah membangun visi bersama, shared  vision, yakui harapan bersama tentang masa  depan vang ingin dicapai  organisasi.  Sebuah visi benar-benar merupahan visi bersama apabila setiap orang memiliki  gambaran yang sama dan setiap orang merasa memilihi homitmen untuh mencapainlza.
Visi merupakan sebuah daSza  atau hekuatan uutuk melahukan perubahan, yang mendorong terjadinya proses  ledahan kreatifitas yang dahsyat melalui integrasi maupun sinergi berbagai keahlian dari orang-orang yang  ada dalam organisasi tersebut. Bahhan  dikatahan (Aribowo Prijosahsono dan Roy Sembel, 2OO2) bahwa " nothing motivates  change more powerfully than a clear vision." Visi yang  jelas dapat secara dahsyat meudorong terjadinya perubahan dalam organisasi. Visi inilah
5.
8. 60 MANAJERIAL,VOL.2,  NO. 3, Oktober 2003 :59 - 67
yang mendorong  sebuah organisasi untuk senantiasa tumbuh dan belajar, serta berkembang dalam  mempertahankan sur- vivalnya sehingga bisa bertahan sampai beberapa  generasi. Visi tersebut dapat mengikat seluruh anggotanya, juga mampu menjadi sumber inspirasi dalam menja- lankan tugas  mereha.  Oleh karena itu, visi bersama juga berfungsi membangkitkan  dan mengarahkan. Menjalanhan visi secara be- nar ahan  memberikan  dampak yang  mence- rahkan organisasi (Arvan Pradiansyah, http://www.dunamis.co.id),  karena: 1. Visi memberika\ sense of directionyang amat diperlukan untuk menghadaPi krisis dan  berbagai  perubahan.
2. Visi memberikan  fokus.  Fokus meru- pahan fahtor hunci daya  saing peru- sahaan untuk menjadi  nomor  satu di pasar. Karena focus  mengarahhan kita tetap pada  bidang heahlian  yang  kita miliki..
3. Visi membedkan identitas kepada  selu- ruh anggota  organisasi. Ini baru terjadi bila setiap individu menerjemahkan  visi tersebut menjadi visi dan nilai pribadi merrka.
4. Visi memberikan makna  bagi orang l,ang  terlibat di dalamnya. Orang ahan menjadi lebih bergairah dan meng- hayati pekerjaan yang bertujuan  jelas.
Burt Nanus (L992) menegaskan  visi yang baih  akan  memberikan  dampah terha- dap  organisasi  karena:
1. The right vision  attracts commihnent and energizes people.
2. The right vision creates meaning in workers'lives.
3. The right vision establishes a standard ofexcellence.
4. The right vision  bridges  the present and the future.
Visi bukan merupahan  sekadar rumus- an hata-kata indah yang puitis dan enak didengar.  Visi juga bukan  sekadar  hasil olah pengetahuan  (knowledge managemenfl, meski ia mencakup hal itu. Visi tidah munglrin diperoleh dari  pelatihan (training)
sebab pada hakihatnya visi bukan hete- rampilan. Visi harus berangkat dari hati (heart,  perenungan, dan proses pembela- iaran), yang kemudian diberi "bingkai" oleh akal  budi  (ratio, pengetahuan), dan kemudian direalisasikan lewat tindahan nyata (will, keterampilan)  demikian  unghap Andrias  Harefa.  Oleh  karena itu Burt Nanus
(7992) menyarankan  agar visi organisasi memenuhi  hriteria  sebagai berihut:
1. I(epantasan  (appropriatenesy' Visi or- ganisasi harus cocok dengan "sejarah, budaya dan nilai." Suatu visi harus mempertimbanghan masa lalu dan kondisi saat ini suatu  organisasi, dan pada waktu  yang bersamaan,  menjadi sesuatu  yang realistis dan pantas untuk
masa  depan organisasi.
2. Idealistis (idealistic).  Suatu visi harus menyampaikan sesuatu yang penuh harapan dan  positif.  Suatu visi harus membedakan antara value-latent dan mencerminhan  "gagasan tinggi." Suatu visi merupakan  sesuatu yang  produhtif dan penting,  baranghali  bahkan, sesu- atu yang adalah  sangat  penting atau revolusioner.
3. Terpercaya dan penuh arti Qturposeful dan credible). Suatu visi harus pula menjadi sesuatu yang penuh arti atau memusat  pada  heberhasilan beberapa tujuan yang masuk akal.  Visi harus bersih dan memberi para  pengihut dan alfected others suatu arah yang penuh arti. Apakah visi dan alur  ke perwu- judannya merupakan  sesuatu yang sah? Apakah visi memberihan  fohus benar dan menawarhan suatu masa depan yang lebih baik?
4. Mendatangkan ilham (inspirational). Suatu visi harus memotivasi orang- orang untuk percaya dan bergabung menjadi bagian dari kelompok yang mewujudkan masa depan yang lebih baik (the making of a better tomorow).
Visi adalah suatu "pendorong" organi- sasi yang baru  harus memberihan inspirasi  terhadap individu  dan mendo- rong mereka untuk teril<at secara penuh.  Orang'orang harus diberi do-
Kepemimpinan  Visioner  (R a s t o)
6l
rongan dan heinginan guna mewu- judkan visi. 5.  Dapat dimengerti (understandable). Apakah visi jelas dan  dapat dimengerti? liha visi tersebut rancu terlalu sukar untuh dipahami, visi tersebut meru- pahan suatu yang hilang dalam  pemak- naan awal dan dapat mengantarhan organisasi  pada  hegagalan.  Para  pemim- pin harus bekerja  kearas untuh meng- komunihasikan suatu visi  yang tidak saja bisa diraih oleh dirinya, namun juga dapat diraih  oleh yang lainn1,a. Seorang pemimpin harus mengetahui setiap aspek yang berhubungan  dengan visi, dan mampu untuk menyampaikan hal  tersebut  ke yang  lainnya.
6. Unik (unique). Tiap organisasi berbeda dalam beberapa bentuk atau cara mengatur  kegiatan  bisnis.  Suatu organ! sasi bagaimanapun juga memilihi pengecualian  dalam  sejarahnya,  tradisi, aktivitas, dan lain-lain. Suatu visi tidak dapat mengelah untuk mencerminkan heunikan-keunikan  ini.
7. Ambisius (antbitious). lisi merupakan pandangan yang terlalu tinggi atau jauh,  dan sangat  berani, dan sering juga berlawanan dengan hal yang berlahu alamiah. Mereha memerluhan keberanian dan hetabahan. Seriug mereha  membutuhkan "pengorbanan dan investasi  emosional."
Hasil studi Andrias Harefa (http://www. pembelajar.com)  seiauh ini menunjukhan 17 kemuughinan bila organisasi tidak dapat mewujudkan  visinya,  yaitu:
1. Visi itu tidak cukup jelas; 2. Visi itu tidak cukup  dikomunihasikan;
3. Visi itu tidah  cukup  menarih  perhatian; 4. Visi itu tidah sesuai dengan  harapan dan keinginan banyak orang;
5. Visi itu tidak cuhup sederhana untuk dapat diingat;
6. Visi itu tidak cukup  ambisius,
7. Visi itu tidali cukup  memotivasi;
8. Visi itu tidah sesuai dengan nilai-nilai yang dianut sebagian besar orang;
9. Visi itu tidak  menginspirasihan antusiasme;
10. Visi itu, kalau  tercapai, tidak memberihan  rasa  bangga; 11. Visi itu tidak  mampu  memberi makna dalam kaitannya dengan kehidupan sehari-hari:
12. Visi itu tidak  merefleksihan  keunihan;
13. Visi itu tidak diyahiui dapat  dicapai; 14. Visi itu membuat  orang bersedia berkorbau 15. Visi itu tidah  "bernapas" atau tidah "hidup"; 16. Visi itu tidak  dirumushan sec€ua positif; dan 17. Visi itu tidah dipelihara  baik-baih  oleh penggagasnya.
Agar r,isi organisasi yang dirumuskan dapat diwujudkan Paulus Wirutomo (2003), memberikan beberapa rambu-rarnbu yang dapat dijadikan  pedoman,  yaitu:
1. Pelajari  organisasi (atau masyarakat) kita dan organisasi  (masyarakat) tain serta linghungannya  (tantangan) Ilrutkan pihak lain (stalreholders)
Gunakan akal  sehat, jangan  asal me- niru organisasi lain.
Dapathan masuhan dari  pihak  bawahan Hargai hal-hal  ),ang sudah ada sebe- Iumnyn.

## Pemimpin  Visioner
I(epemimpinan visioner,  adalah pola kepemimpinan yaug ditujukan untuk memberi arti pada kerja dan usaha yang perlu dilahuhan bersama-sama oleh para anggota  perusahaan dengan cara rnemberi arahan dan mahna  pada herja dan usaha yang  dilahukan berdasarkan visi yang jelas (Diana I(artanegara,  2003).
Kompetensi Pemimpin Visioner
Kepemimpinan Visioner memerlukan kompetensi tertentu.  Pemimipin visioner setidaknya harus  memilihi empat hom-
2. 3. 4. 5. 62 MANAIERIAL  , VOL. 2, NO. 3, Oktober 2003 : 59 - 67
petensi hunci sebagaimana dikemukakan oleh Burt Nanus (1992), yaitu: 1. Seorang pemimpin visioner harus memilihi hemampuan untuk berho- munikasi secara efektif dengan manajer dan karyawan lainnya dalam organi- sasi. Hal ini membutuhkan pemimpin untuk menghasilkan "guidance, en- couragement, and motivation."
2. Seorang pemimpin  visioner  harus me- mahami  linghungan luar dan  memiliki kemampuan bereaksi secara tepat atas segala  ancaman dan peluang. Ini termasuk, yang plaing  penting, dapat "relate skillfully" dengan orang-orang kunci di  luar organisasi, namun memainkan peran  penting terhadap organisasi  (investor,  dan  pelanggan). 3. Seorang pemimpin harus memegang peran pentiug  dalam membentuk dan mempengaruhi praktek organisasi, prosedur, produk dan jasa. Seorang pemimpin  dalam hal ini harus terlibat dalam organisasi untuh menghasilkan dan mempertahankan kesempurnaan pelayanan, sejalan dengan memper- siaphan dan memandu jalan organisasi ke masa  depan (successfully  achieved vision).
4. Seorang pemimpin visioner . harus memilihi  atau mengembanghan  "ceruk" untuh mengantisipasi masa depan.
Ceruk ini merupakatr ssebuah  bentuk imajinatif, yang berdasarkan atas kemampuan data untuk mengakses hebutuhan masa depan konsumen, teknologi, dan lain sebagainya. Ini termasul< hemampuan untuh mengatur sumber daya organisasi guna mem- periaphan diri menghadapi  hemunculan hebutuhan  dan  perubahan ini.
Barbara Brown  mengajuhan 10 kom- petensi yang harus  dimilild  oleh pemimpin visioner, yaitu:
1. Visualizing.  Pemimpin  visioner mem- pun5,ai  gambaran yang jelas tentang apa  yang hendah dicapai dan mempunyai  gambaran  yang jelas  kapan hal itu akan dapat  dicapai.
Futuristic Thinking.  Pemimpin visioner tidak hanya memikirkan  di mana posisi bisnis pada  saat ini, tetapi lebih memikirkan di mana  posisi yang diinginkau pada  masa yang akan datang.
Showing  Foresight. Pemimpin visioner adalah  perencana yang dapat  memper- kirakan  masa depan. Dalam membuat rencana tidah  hanya mempertimbang- kan apa yang ingin dilakuhan, tetapi mempertimbanghan  tehnologi,  prosedur, organisasi dan  fahtor lain yang  mung- kin dapat mempengaruhi  rencana.
Proactive Planning.  Pemimpin visioner menetaphan  sasaran dan strategi yang spesifik untuk mencapai  sasaran ter- sebut. Pemimpin visioner  mampu  meng- antisipasi atau mempertimbanghan rin- tangan potensial dan mengembanghan rencana darurat untuk menanggulangi rintangan itu Creative Thinking. Dalam menghadapi tantangan  pemimpin  visioner berusaha mencari alternatif jalan heluar yang baru dengan memperhatikan isu, pelu- ang dan masalah.  Pemimpin visioner akan berkata "If it ain't broke,  BREAK ITI", Taking Risks. Pemimpin  visioner  berani mengambil resiko, dan menganggap kegagalan  sebagai peluang bukan kemunduran.
Process alignment Penimpin visioner mengetahui  bagaimana  cara menghu- bungkan  sasaran dirinya dengan sa- saran  organisasi. Ia dapat  deugan sege- ra menselaraskan tugas dan peherjaan setiap  departemen  pada seluruh organi- sasi.
Coalition building.  Pemimpin visioner menyadari  bahwa  dalam  rangha men- capai sasara dirinya, dia harus menciptahan hubungan  yang harmonis baik he dalam  maupun ke luar organisasi. Dia aktif mencari peluang untuh bekerjasama dengan berbagai macam  individu, departemen dan golongan tertentu. 4. 2. 3.
5.
6. 7. 8.
Kepemimpinan  Visioner  (R a s t o)
63
9. Continuous Learning.  Pemimpin visio- 2. ner harus mampu  dengan teratur mengambil  bagian  dalam pelatihan dan berbagai jenis pengembanganlainnya, baik di dalam  maupun di luar organi- sasi. Pemimpin visioner  mampu meng- uji setiap interahsi, negatif atau positif,
sehingga  mampu  mempelajari situasi. Pemimpin visioner mampu mengejar peluang untuk beherjasama dan meng- ambil  bagian dalam proyeh yang dapat memperluas  pengetahuan,  memberikan tantangan  berpikir dan mengem- banghan  imajinasi.
LO. Embracing Change. Pemimpin visioner mengetahui  bahwa  perubahan adalah suatu bagian yang  penting  bagi pertum- buhan dan pengembangan. Ketiha ditemukan perubahan yang tidak dii- nginhan  atau tidah diantisipasi,  pemim- pin visioner  dengan ahtif menyelidiki jalan  yang dapat memberikan  manfaat pada perubahan  tersebut.
Peran Pemimpin Visioner
Burt Nanus (1992), mengungkapkan ada empat  peran yang  harus dimainkan oleh pemimpin visioner dalam melah- sanakan  kepemimpinannya, yaitu:
1. Peran  penentu arah (direction setter). Peran ini merupahan  peran di mana seorang  pemimpin  menyajihan suatu visi, meyakinkan gambaran atau target uutuk suatu orgauisasi, guna diraih pada  masa depan, dan melibatkan orang-orang  dari " get-go." Hal ini bagi para ahli dalam studi dan prahtek kepemimpinan  merupakan esensi  dari kepemimpinan. Sebagai penentu arah, seorang pemimpin menyampaihan  visi, mengkomunikasikannya, memotivasi pekerja dan rehan,  serta meyakinhan orang bahwa apa yang dilakukan merupakan hal  yang benar, dan mendukung  partisipasi pada seluruh tinghat dan  pada seluruh  tahap usaha meuuju  masa depan.
Agen perubahan (agent of change). Agen perubahan merupakan peran penting hedua dari seorarrg  pemimpin visioner.  Dalam hontehs perubahan, lingkungan  eksternal  adalah pusat. Ehonomi,  sosial,  teknologi, dan peru- bahan politis terjadi secara terus- menerus,  beberapa berlangsung secara dramatis  dan yang lainnya berlangsung dengan  perlahan. Tentu saja, hebu- tuhan pelanggan dan pilihan berubah sebagaimana  haln5ra perubahan ke- inginan para stakeholders,  Para pemim- pin 5rapg efektif harus secara  konstan menyesuaikan terhadap  perubahan ini dan berpikir  lce depau tentang peru- bahan  potensial dan  yang  dapat  diru- bah. Hal ini menjamin  bahwa pemimpin disediakan untuk seluruh  situasi atau peristiwa-peristiwa yang dapat mengan- cam hesuhsesan organisasi saat ini, dan yang paling  penting masa depan. Akhirnya,  fleksibilitas dan resiko yang dihitung pengambilan  adalah juga penting  linghungan  yang  berubah.
|uru bicara  (spokesperson).  Memperoleh "pesan" he luar,  dan  juga berbicara, boleh dikatakan  merupakan suatu bagian penting dari  memimpihan masa depan suatu organisasi.  Seorang  pemim- pin efektif adalah juga seseorang  yang mengetahui dan menghargai segala bentuk komunikasi tersedia, guna men- jelashan dan membangun duhungan untuh suatu visi masa depan.  Pemim- pin, sebagai juru bicara untuk visi, harus menghomunihasikan suatu pesan yang mengikat semua orang agar melibathan diri dan menyentuh visi organisasi-secara internal dan secara eksternal. Visi yang disampaikan  harus "bermanfaat, menarik, dan menum- bulkan hegairahan tentang masa depan organisasi."
Pelatih  (coach).  Pemimpin  visiouer yang efektif harus  menjadi pelatih yang baik.
Dengan ini berarti bahwa seorang pemimpin harus menggunakan kerja- sama kelompok untuk mencapai visi
yang dinyatakan.  Seorang pemimpin 3. 4. 64 MANAJERIAL, VOL. 2, NO. 3, Oktober 2003 : 59 - 67
mengoptimalkan  kemampuan seluruh "pemain" untuh bekerja sama, meng- hoordinir aktivitas  atau usaha  mereha, ke arah "pencapaian kemenangan,', atau menuju pencapaian suatu visi organisasi. Pemimpin, sebagai  pelatih, menjaga  pekerja untuk memusatkan pada  realisasi visi dengan  pengarahan, memberi harapan, dan membangun kepercayaan di antara pemain yang penting bagi organisasi dan visinya untuk masa depan. Dalam beberapa kasus, hal tersebut dapat dibantah bahwa pemimpin sebagai pelatih, lebih tepat untuh ditunjuk sebagai "player- coach."

## Kepemimpinan  Visoner  dalam Tindakan
Kepemimpinan  Visioner  adalah suatu konsep yang dapat diuraikan  terperinci dan dipahami melalui literatur dan teori.  Namun arti yang lebih besar dari hepemimpinan adalah  tindakan  nyata,  cara bekerja, dan seranghaian peristiwa. Pada bagian irri, kepemimpinan visioner dapat dilihat i,e- rangka pergerakan,  perubahan, dan wahtu, Jelasnya, tindakan  kepemimpinan visioner berbeda dari talking ata:u analyzing hal tersebut, media  yang dipergunahan di sini akan  menjadi sesuatu yang penting  untuk ditulis. Hal ini menjadi  penting bagi para pembaca bahwa memadukan apa yang terjadi  dalam henyataan dengan teori haruslah  menjadi keharusan, harena kepe- mimpinan visioner  tidak dinilai dari sudut pendekatan  teoretis atau ideologi semata. Harper (2001) menyatakan bahwa kepemimpinan  menghadapi suatu era perubahan  pesat atau "accelerating"  peru- bahan. I(arenanya, waktu merupahan faktor penting untuk menjadikan seorang pemim- pin visioner.  Guna menghadapi  perubahan pesat ini dengan baik, pemimpin harus memiliki serangkaian  hompetensi yang pohok seperti keinampuan antisipasi, kecepatan, agility dan persepsi.
Antisipasi berarti bahwa kepemimpinan visioner  harus secara pro aktif mengamati linghungan guru menemukan peru-bahan yang secara negatif  maupun positil mem- pengaruhi  organisasi.  Pemimimpin harus secara aktif mendukung pekerja untuk bersiap  setiap saat menghadapi perubahan pesat lingkungan, dan untuk memperta- hankan  pemimpin dan para manajer selalu menaruh  perhatian atas hal tersebut. Menjadi " perceptive, nimble dan innovativd' dalam lingkungan yang berubah  pesat  ahan memberil<an manfaat bagi organisasi. Sebagai tambahan,  prahtek menggunakan skenario "what if' menguntungkan bagi para pemimpin. Secara rutin, mempertim- banglcan dan mendishusikan  hemunghinan seluruh  skenario yang mungkin dapat terjadi pada  masa  depan, menjaga pemim- pin visioner untuh memfokushan dan menyiapkan  beragam  kemungkinan. pen- ciptaan rencana-rencana darurat dapat berguna untuk beberapa shenario.
Harper (2001),  dan para pengarang buku lain tentang hepemimpinan dan manajemen  percaya bahwa speed mentpa- kan faktor penting  untuk mempertahankan posisi  kompetitif,  merespon  secara hompetitif terhadap  kebutuhan  pelangan dan meng- hemat uang. (Grant and Gnyawali, 1995; McKenna, 1997; LeBoeuf, 1993; Reinhardt, 1997; Cunevale,  1990).  Para ahli setuju bahwa perdagangan  dan bisnis  pada harl ini mencakup  sektor jasa juga. Bergerah  cepat dalam merespon kebutuhan konsumen di bidang jasa. Pemimpin visioner melihat kecepatan  sebagai sebuah  hemampuan  yang harus  dihuasai guna  memuaskan  konsumen yang  menginginkan  pelayanan atau peme- nuhan kebutuhan  seketika.  Pelayanan yang cepat, bersahabat dan efisien merupakan contoh dari apa yang diinginkan oleh pelanggan  terhadap  pelayanan  pemerintah. Teknologi  informasi,  pelayanan on-line melalui  internet  merupakan prasyarat bagi pemerintah dalam membentuh highest quality service. Hal  ini menandakan, kecepatan pelayanan membantu  pemerintah dalam meraih simpati dan kerja sama warga.
Kepemimpinan  Visioner  (R a s t o)
65
Kecerdikan (agilifl merupahan  istilah lain yang secala  perlahan berhubungan dengan lcepemimpinan visioner. The National  Baldrige  Program mendefinisikan hal kecerdilran " a capacity for rapid change and flexibility." Harper (2001) mengatakan bahwa " agility is the ability to turn on a dime." Kecerdihan  merupahan  kemampuan seorang pemimpin untuk  melihat  ke depan dalam haitan  dengan lhktor apa yang terletak di depan bagi sebuah organisasi
Qterceptiveness). Hal ini juga termasuh hapasitas untuh mempersiaphan dan  juga menjadi  fleksibel,  guna  membuat  perubahan atau penyesuian untuk menghilanghan ancaman dan mengambil keuntungan dari oportunitas. Agility memilihi beberapa komponen  integral:
1. The ability to develop and make avail- able new and desirable products and services.
2. The ability to enter new  narkets or connect with new constituencies. 3. The abilit-v to adiust and respond to changing  customer needs. 4. The ability to adjust swiftly  ft'om one otganizational process or procedure to another.
5. The ability to compress tinte in the delivery ofgoods  and services.
Percepliveness merupakan kapasitas penting lain dari kepemimpinan visioner.
Pemimpin  harus waspada terhadap segala bentuk intrik dan perubahan di lingkungan ehsternal.  I(ewaspadaan ini harus segera ditindaklanjuti guna merespon secara  cepat dan tepat,  dan  mengambil  langkah-langkah yang  tepat. Pada hasus  dimana peluang dirasa ada, pemimpin harus segara ber- tindak. Lead-time juga  penting  bagi kesuk- sesan orgauisasi; karenanya, pemimpin visioner harus  memililci " radar screenl' yang selalu menyala setiap saat.  Pemimpin harus mengidentifihasi  peluang yang  mun- cul dan  potensial, mempersiapkan  serang- kaian strategi dan memadukan seluruh sumber daya yang dibutuhhan, dan melayani serta  memproduhsi " at opportune
timel' guna memahsimalkan kesuksesan atau prestasi.

## Penutup
Chaos  theory  memberihan satu pela- jaran penting,  berubah dan antisipasi perubahan. Praktek terbaik untuk dapat mengantisipasi  perubahan  yang  cepat  dalam dunia yang chaos  salah satunya adalah melalui  kepemimpinan visioner. Kepemim- pinan  yang memilihi visi kuat adalah tonggak  penentu  organisasi.  Kepemimpinan visioner  memiliki beberapa faktor integral, seperti kemampuan antisipasi, kecepatan, kecerdikan dan persepsi. Seluruh faktor tersebut  diranghum  dalam  sebuah  ikatan gaya hepemimpinan yang komunihatil, coaching, terbuha,  menjadi  fasilitator, dan penumbuh motivasi.  Faktor  terahhir meru- pahan prasyarat bagi kepemimpinan visio- ner dalam mengajak seluruh anggota organisasi meraih visi organisasi. Tanpa kemampuan tinggi dalam menumbuhkan semangat dan motivasi melalui kesadaran kolektif, pencapaian visi dan heberlang- surgan organisasi  dipertaruhkan.

## Daftar  Pustaha
Burt Nanus. Visionary  Leadership:  Creating a Compelling Sense of Direction for Your Otganization (San Francisco, CA:
Iossey-Bass Publishers, 1992).
Cox, M., & Rock, M. E. (1997).  The seven pillars of visionary leadership: Aligning
_your otganization for enduring success. Toronto,  ON: Dryden - Harcourt Brace
Canada.
Frances  Hesselbein, Marshall Goldsmith  and Richard Beckhard.  The Leader of the Future: New Visions,  Strategies,  and Practices for  the Next Era. (San Francisco, CA: Iossey-Bass Publishers, 1997). Harefa, Anilrias. I(epemimpinan-Manaje- men:  Visionaris. lonline).  http.,ll www. pembelaj ar. com/pemimpin/peminari. htm
3, Oktober 2OO3 : 59 - 67
66
MANAIERTAL,  VOL.  2, NO
Kartanegara, Diaua.  (2003). Strategi  Mem- bangun Eksekutil'. lonlinel.'Iersedia: http://www.pln.co.  id/lbhus/ ArtihelTunggal. asp?Artikelld= 2 6 8 Tentang Visi Indonesia  Masa Depan. Kete- tapan  Majelis  Pennusyawaratan Rakyat frINo.VII/MPR/2001 tanggal 9 Novem- ber 2001.
Kotter, l.  P. (1996). Icading Change. Boston, MA: Harvard Business  School Press.
Marshall Sashkin. Front "Visionary  Leader- ship," in Contenporary Issues in Lcader- sltip, 2"d Edition, William E. Rosenbach and Robert L. Taylor,  eds., Westview Press, 1989. As edited  bY J. Thomas Wren.  The Leader's Companion: Insights on Leadership Through the lges. (New Yorh, NY: The Free Press, 199s).
Millah, Saelul. (2003) Perubahan  Birokrasi Secara Menyeluruh. Harian Umum Pikiran Rakyat Edisi Kamis, 13 Februari  2003 Pradiausyah, Arvan.  Merumuskan Visi, lonli n el. Tersedia: http: I / www. dunamis. co. id/omepage/Elllibrary.
nsfl 0/d 1 19 1 d ddl 7 Oc9 c8 7 47 2 5 6 a4OOO2 aaa4a? Prijosaksono, Aribowo dan Sembel, Roy. Kepemimpinan y211* Melayani. fonline]. http://www.sinarharapan.co.  id/ekonomi/ mandiri/2 00 2l 02 I 2 lman0l.html Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. (Cambridge, MA: Han,ard University Press, 1994).
Stephen C. Harper. The Forward-Focused Organization:  Visionary Thinking and Breakthrough  Leadership  to Create Your Company's Future. New  Yorh, NY: AMACOM, Ameri-can Management Association, 2001).
Sudjarwadi,  Tommy.  Mengapa Dinosaurus Punah?lonlinel http://www.dunamis.co.  id/Homepage/Eff Library.nsfl O l fac21 c9 46b3 d3 6 69 47 2 5 6
cda002f8ba0?
Wirutomo,  Paulus.  (2003), Kepemimpinan Visioner, Makalah disampaikan pada Seminar dan Lokakarya bagi pejabat Struktural Eselon III  dan  IV di lingkungan Dikdasmen di Bogor.  Tidah dipublikasikan.
Kepemimpinan  Visioner  (R a s t o)
67