## DINAMIKA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENGEMBANGKAN SEKOLAH EFEKTIF DI SD KANISIUS KADIROJO, SENGKAN, DUWET
Margareta Widiyastuti, Suharsimi Arikunto SMP Katolik Kemasyarakatan, Universitas Negeri Yogyakarta greethspm@yahoo.com

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  dan  memaknai  dinamika  kepemimpinan kepala  sekolah  dalam  mengembangkan  sekolah  efektif  di  SD  Kanisius  Kadirojo,  Sengkan, dan Duwet. Pengumpulan datanya menggunakan metode observasi, wawancara mendalam, dokumentasi, dan angket. Analisis datanya menggunakan analisis induktif interaktif. Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  dinamika  kepemimpinan  kepala  sekolah  sangat  bermakna dalam  mengembangkan  sekolah  efektif  di  SD  Kanisius  Kadirojo,  Sengkan,  dan  Duwet. Kondisi  awal  sekolah  “memprihatinkan”  kemudian  mereka  mengembangkan  menjadi kondisi  sekolah  saat  ini,  yang  eksis,  mampu  bertahan  hidup,  menarik  minat  masyarakat, bahkan  berkembang  dalam  kualitas,  dan  sedikit  banyak  bertumbuh  dalam  kuantitas.  SD Kanisius Kadirojo menjadi sekolah adiwiyata mandiri nasional; jumlah murid stabil; banyak murid  berprestasi;  dan memiliki  kekhasan  keterampilan  daur  ulang.  SD  Kanisius  Sengkan menjadi  sekolah  yang  menarik  minat  masyarakat;  jumlah  murid  bertambah  pesat  (tiga parallel);  warga  sekolah  berprestasi  dan  memiliki  kekhasan  perikanan  lele.  SD  Kanisius Duwet  berhasil  menarik  minat  masyarakat  sehingga  muridnya  terus  bertambah;  banyak murid berprestasi; dan warga sekolah memiliki keramahan yang spontan.
Kata kunci: kepala sekolah, dinamika kepemimpinan, sekolah efektif.

## THE PRINCIPAL’S LEADERSHIP DYNAMIC IN DEVELOPING EFFECTIVE SCHOOL IN KANISIUS KADIROJO, SENGKAN, AND DUWET ELEMENTARY SCHOOL
Margareta Widiyastuti, Suharsimi Arikunto SMP Katolik Kemasyarakatan, Universitas Negeri Yogyakarta greethspm@yahoo.com

## Abstract
This  research  aims  to  describe  and  give  meaning  the  principal’s  leadership  dynamic  in  developing effective School in Kanisius Kadirojo, Sengkan, and Duwet Elementary School. The techniques of data collection used participant observation, in depth interview, document review, and questionnaire. The data analysis used interactive inductive analysis.The results of the research show that the principal’s leadership dynamic in developing effective school is full of meaning in Kanisius  Kadirojo, Sengkan, and Duwet Elementary School. At first, the school conditions were very pity, and then they succeeded in developing their school to be effective schools. Their schools exist, able to endure life, attract society interest,  even  develop  in  quality,  and  a  little  bit  more  growing  in  quantity.  Kanisius  Kadirojo Elementary School has been successful becomes “The National independent Adiwiyata School”. It also has stability amount of its student; a lot of students got good achievement from their studying; and also  has  special  skill  to  recycle  material  wastes.  Kanisisus  Sengkan  Elementary  School  has  been successful to get some good interest from people around. This school becomes bigger and bigger, and now  there  are  three  parallel  classes.  These  conditions  can  perfectly  contribute  to  gain  better  people interest.  Special  achievement  from  here  is  cat  fish  fishery.  Kanisius  Duwet  Elementary  School  has attractive special achievement from the student’s behavior, they are very kind to each other, they have good sense of sympathetic and never bad tempered  be seen. A lot of students  got good achievement from their studying. By all these good done, the schools can be stabilized their establish going on. Keywords: principal, leadership dynamic, effective school.

## Pendahuluan
Pada  era  tahun  1950-an,  sekolah- sekolah katolik menjadi sekolah yang hebat karena  negara  masih  miskin  dan  sekolah- sekolah  belum  terlalu  banyak  bermuncul- an. Pada waktu itu, sekolah-sekolah katolik benar-benar  dapat  menjadi  garam  yang mengasinkan dan penerang bagi kegelapan karena kebodohan. Sekolah-sekolah katolik terus  bertumbuh  kembang  hingga  tahun 1970-an.  Sekolah-sekolah  katolik  dikenal sebagai sekolah  yang  bermutu;  para  pega- wainya penuh dedikasi, aktif hidup meng- gereja  dan  memasyarakat;  sarana  prasara- na  lengkap  dan  lingkungan  bersih;  warga sekolahnya  berdisiplin  tinggi  dan  meraih banyak  prestasi;  muridnya  berlimpah  dari berbagai golongan, suku, ras, dan agama.
Sekarang kondisi sangat berbeda, se- kolah  katolik  bukan  satu-satunya  pilihan masyarakat,  sekolah  katolik  sudah  tidak favorit.  Sekolah-sekolah  negeri  semakin banyak  dan  biayanyapun  ringan,  bahkan untuk jenjang sekolah dasar dan menengah gratis,  sepenuhnya  ditanggung negara,  se- kolah  tidak  boleh  menarik  iuran.  Di  kota- kota  besar  bermunculan  sekolah  bertaraf internasional dengan bahasa pengantar ba- hasa Inggris,  sarana prasarananya modern dan bermutu global. Sekolah-sekolah kato- lik  tidak  siap  menghadapi  kondisi  ini  se- hingga  sekolah  katolik  menjadi  pilihan terakhir. Beberapa sekolah katolik ditutup. Beberapa  sekolah  katolik  tertatih-tatih, hidup enggan mati tidak mau. Akan tetapi ada juga sekolah katolik yang mampu ber- tahan hidup,  bahkan ada beberapa sekolah yang  sudah  masuk  daftar  tunggu/akan ditutup mampu hidup, berkembang dalam kualitas,  dan  bertumbuh  dalam  kuantitas, serta  menjadi  sasaran  studi  banding  seko- lah-sekolah katolik lainnya.
Informasi sekilas yang diperoleh me- nyatakan  bahwa  sekolah-sekolah  katolik yang  bertahan  hidup,  berkembang  dalam kualitas,  dan  bertumbuh  dalam  kuantitas, serta  menjadi  sasaran  studi  banding  seko- lah-sekolah  lain  dikarenakan  oleh  kepe- mimpinan kepala sekolahnya. Kepala seko- lah yang mampu mempertahankan sekolah dalam  menghadapi  tantangan  zaman  dan
kepala  sekolah  yang  mampu  mengem- bangkan sekolah-sekolah yang tadinya su- dah  masuk  daftar  tunggu/akan  ditutup menjadi  hidup  dan  berkembang/berubah menjadi  sekolah  diminati  masyarakat  me- narik untuk diteliti dinamika kepemimpin- annya.
Penelitian  ini  berfokus  pada  dinami- ka  kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam mengembangkan  sekolah  efektif  dengan rumusan masalah: “Seberapa baik dinami- ka  kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam mengembangkan sekolah efektif di SD Ka- nisius Kadirojo, Sengkan, dan Duwet.” Pe- nelitian  ini  bertujuan  untuk  mendiskripsi- kan  dan  memaknai  dinamika  kepemim- pinan kepala sekolah dalam mengembang- kan  sekolah  efektif  di  SD  Kadirojo,  Seng- kan, dan Duwet.
Setiap  lembaga/organisasi  tidak  ter- lepas  dari  pemimpin  dan  kepemimpinan. Dalam  buku Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia (2008, p. 874), kata pemimpin diartikan se- bagai seorang yang memimpin; sedangkan kata kepemimpinan diartikan sebagai peri- hal pemimpin atau cara memimpin.
Gordon, Aston, & Snowden (2007, p. 5)  berpendapat  para  teoritikus,  para  pene- liti, dan para praktisi telah mendefinisikan kepemimpinan dalam berbagai cara, Tetapi definisi  secara  umum  dinyatakan  oleh Cowley  dalam  tahun  1920-an:  pemimpin adalah seseorang yang berhasil mendapat- kan orang-orang lain untuk mengikutinya. Definisi tersebut kemudian dilengkapi lagi dengan membedakan antara pemimpin de- ngan  manajer.  Pemimpin  adalah  orang yang  melakukan  pekerjaan  yang  benar. Manajer adalah orang yang melakukan pe- kerjaan  dengan  benar  (Gordon,  Aston,  & Snowden, 2007, p.7). Dengan demikian, pe- mimpin  dapat  diartikan  sebagai  seseorang yang  berhasil  mendapatkan  pengikut  un- tuk  mengikutinya  melakukan  pekerjaan yang benar.
Kepemimpinan  didefinisikan  bera- gam. Rost (Sergiovani, 2006, p. 186) mende- finisikan kepemimpinan sebagai hubungan pengaruh  antara  pemimpin  dan  pengikut yang mengharapkan perubahan nyata yang mencerminkan  tujuan  mereka  yang  sama.
Kotter  (D’Souza,  2007,  pp.68-69)  mendefi- nisikan  kepemimpinan  sebagai  menetap- kan arah, mengarahkan orang, memotivasi dan  mengilhami,  dan  menciptakan  peru- bahan.  Rauch  &  Behling  (Danim  &  Su- parno, 2009, p.2) mendefinisikan kepemim- pinan  sebagai  suatu  proses  yang  mempe- ngaruhi  aktivitas  kelompok  yang  diatur untuk  mencapai  tujuan  bersama.  Lusier  & Achua  (2010,  p.6)  mendefinisikan  kepe- mimpinan  sebagai  proses  mempengaruhi pemimpin  dan  pengikut  untuk  mencapai tujuan organisasi melalui  perubahan.
Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan  pemimpin  untuk  mempenga- ruhi  pengikut  agar  berkontribusi  dalam usaha  mencapai  tujuan  bersama/organi- sasi. Dalam lembaga pendidikan kepemim- pinan  yang  dimaksudkan  adalah  kepe- mimpinan  kepala  sekolah  untuk  mempe- ngaruhi  para  pegawai  (guru  dan  karya- wan) agar berkontribusi dalam usaha men- capai tujuan sekolah.
Mengingat pentingnya peran pemim- pin dan kepemimpinan dalam setiap orga- nisasi/lembaga  maka  banyak  kajian  ten- tang kepemimpinan. Yulk (2010, pp. 13-16) menggolongkan  teori  kepemimpinan  da- lam lima pendekatan: pendekatan ciri, pen- dekatan  sifat,  pendekatan  kekuasaan-pe- ngaruh,  pendekatan  situasional,  dan  pen- dekatan  terpadu.  Robin  (2009,  pp.  49-58) menggolongkan  teori  kepemimpinan  da- lam  tiga  kelompok:  teori  sifat,  teori  peri- laku,  dan  teori  kemungkinan.  Komives, Lukas,  &  McMahon  menggolongkan  teori kepemimpinan  dalam  tujuh  kelompok: pendekatan  orang  besar,  pendekatan  sifat, pendekatan  perilaku,  pendekatan  konti- ngensi-situasional,  pendekatan  pengaruh, pendekatan  kepemimpinan  timbal-balik, dan  teori  kekacauan. Usman (2011, p.  285) menggolongkan  teori  kepemimpinan  da- lam  dua  kelompok:  teori  kepemimpinan klasik  dan  teori  kepemimpinan  modern. Teori  kepemimpinan  klasik  meliputi  gaya kepemimpinan  model  Mayo,  studi  Iowa, studi  Ohio,  dan  studi  Michigan  (Usman, 2011,  pp.  285-288).  Teori  kepemimpinan modern  meliputi:  teori  orang  besar,  sifat,
perilaku,  situasional,  transaksional,  trans- formasional,  dan  Pancasila  (Usman,  2011, pp. 289-357).
Dari  beberapa pendapat tersebut da- pat  disimpulkan  bahwa  dalam  teori  kep- emimpinan  ada  tiga  unsur  penting:  bagai- mana  seorang  dapat  menjadi  pemimpin; bagaimana mereka berperilaku; dan bagai- mana  menjadi  pemimpin  yang  berhasil. Bagaimana seorang dapat menjadi pemim- pin  berkaitan  dengan  motivasi,  kepriba- dian, nilai, kemampuan, kesanggupan, dan keterampilan.  Bagaimana  berperilaku  ber- kaitan  dengan  kegiatan  pemimpin  dalam posisinya  sebagai  pemimpin,  bagaimana gaya  dan  perilakunya  dalam  posisi  ter- sebut. Bagaimana menjadi pemimpin yang berhasil  berkaitan  dengan  proses  interaksi antara  pemimpin,  pengikut,  dan  situasi/ konteknya.
Kepemimpinan memiliki banyak mo- del.  Bush (Usman  2011, p. 373) menyebut- kan sembilan model kepemimpinan: mana- jerial,  partisipatif,  transformasional,  inter- personal, transaksional, postmodern, konti- ngensi, moral, dan pembelajaran. Lusier & Achua  (2010,  pp.  327-362)  menyebutkan model  kepemimpinan:  karismatik,  trans- formasional, transaksional, penata layanan, dan  pelayan.  Suparno  (2013,  pp.  26-28) menyampaikan  kepemimpinan  kristiani sebagai  pelayan,  gembala,  dan  pengurus. Lowney  (2013,  pp.  9-10)  menyampaikan kepemimpinan kristiani  model  Fransiskus, Paus  Yesuit  yang  pertama.  Tobroni  (2010, pp.  2-5/345)  menyampaikan  model  kepe- mimpinan spiritual. Indrayana & Gunawan (2013,  pp.  10,  49-50)  menyampaikan  kepe- mimpinan berbasis nurani.
Model  kepemimpinan  beragam,  na- mun  tidak  ada  seorang  pemimpinpun meng-gunakan  satu  model  secara  utuh/ murni.  Pada  umumnya  dua  model  atau lebih  yang  digunakan  meskipun  ada  satu model  yang  dominan.  Model-model  yang berkembang  di  sekolah-sekolah  katolik adalah  model  kepemimpinan  pelayan,  ke- gembalaan,  kristiani  ala  Fransiskus,  spiri- tual, dan berbasis nurani.
Kepemimpinan pelayan berpandang- an bahwa kita semua mempunyai kewajib-
an  moral  untuk  melayani  satu  sama  lain, kita  harus  melayani  dan  memimpin.  Pen- dekatan  kepemimpinan  ditandai  dengan pelayanan yang kuat dan penekanan moral spiritual  (lusier  &  Achua,  2010,  p.  359). Meyer  (D’Souza,  2007,  pp.  18-19)  menan- daskan bahwa para pemimpin yang sangat efektif berhasil karena mereka memandang diri  mereka  sendiri  sebagai  pelayan.  Pe- mimpin  yang  diarahkan  oleh nilai  menya- dari  bahwa  mempunyai  hati  seorang  pe- layan memberikan manfaat luar biasa. Para pemimpin  yang  memiliki  hati  seorang  pe- layan:  merasakan  diri  mereka  senantiasa bergairah  dengan  apa  yang  mereka  laku- kan; selalu antusias pada hasil yang diteri- ma  oleh  para  pelanggan  dan  anggota  tim mereka;  menantikan  hari  baru  dengan pengharapan  besar;  selalu  membangun organisasi yang aktif; dan selalu dikelilingi oleh  anggota  tim  yang  positif  dan  pro- duktif.
Kepemimpinan  kegembalaan  meru- pakan  kepemimpinan  yang  berspirituali- taskan  gembala.  Kepemimpinan  kegemba- laan  memiliki  ciri-ciri:  fokus  perhatian pada  yang  dipimpin;  pemimpin  adalah pelayan  bagi  yang  dipimpin;  organisasi dipandang  sebagai  komunitas  manusia; pemimpin  memimpin  dari  depan,  menun- tun,  dan  membimbing;  pemimpin  berani melindungi  dan  berkorban  bagi  yang  di- pimpin;  banyak  mengupayakan  kebaikan orang  lain  dan  mengesampingkan  kepen- tingan  sendiri;  rela  mendelegasikan  tugas kepada  pengikut  dan  tetap  berani  tidak mendelegasikan tugas utama yang menjadi tanggung  jawabnya  yang  utama;  peduli mencari  anggota  yang  hilang  dan  sesat (Suparno, 2013, pp. 26-27).
Kepemimpinan  kristiani  ala  Fransis- kus  bercermin  pada  kepemimpinan  Fran- siskus, Paus Jesuit yang pertama.  Fransis- kus  memiliki  enam  komitmen  dasar  me- mimpin:  menjadi  diri  seperti  apa  adanya; kekuasaan  yang  otentik  adalah  melayani; terlibat dalam kegembiraan dan penderita- an dunia; refleksi; hidup pada saat ini dan menghormati tradisi; tantangan memimpin melalui  perubahan  (Lowney,  2013,  pp.  9- 10).
Kepemimpinan  spiritual  merupakan model  kepemimpinan  komprehensif  yang menggabungkan  berbagai  pendekatan  se- kaligus  sebagai  kekuatan  penggerak  kepe- mimpinan.  Kepemimpinan  ini  merupakan gabungan kepemimpinan etik, asketik, dan mistik (Troboni, 2010, p.4). Kepemimpinan spiritual  oleh Tjahjono (Troboni, 2010, p.4) disebut  kepemimpinan  dimensi  keempat, yaitu kepemimpinan yang lebih mendasar- kan  pada  iman  dan  hati  nurani  dalam kualitas kepemimpinannya atau kepemim- pinan  yang  membersihkan  hati,  memberi, melayani,  mencerahkan  dan  memenang- kan jiwa berdasarkan semangat syukur dan kasih.
Kepemimpinan  berbasis  nurani  ada- lah  kepemimpinan  yang  memandang  kar- yawan  sebagai  manusia  seutuhnya  men- cakup empat dimensi: tubuh/fisik, pikiran, hati,  dan  jiwa.  Pandangan  ini  mendukung pemenuhan  dasar  manusia  secara  utuh untuk  memberikan  motivasi  total: to  live/ bertahan untuk hidup , to love/ berhubungan yang  erat  satu  sama  lain  dengan  penuh cinta ,  to  learn/ tumbuh  dan  mengembang- kan  diri ,  and  to  leave  a  legacy/ memberikan nilai  dan  kontribusi  kepada  masyarakat, penuh integritas dan  memberikan warisan berupa  nama  yang  harum  (Indrayana  & Gunawan, 2013, p. 50).
Teori kepemimpinan sangat berman- faat  bagi  setiap  pemimpin  dalam  men- jalankan  peranannya  sebagai  pemimpin pendidikan. Pemimpin pendidikan (dalam arti  kepala  sekolah)  berperan  sebagai pe- rsonal,  educator,  manager,  administrator,  su- pervisor,  social,  leader,  entrepreneur,  and climator  (PEMASSLEC) (Usman,  2011,  pp. 277-278).  Dinamika  kepemimpinan  kepala sekolah  tidak  terlepas  dari  perannya  se- bagai PEMASSLEC. Untuk dapat melaksa- nakan perannya, kepala sekolah harus me- miliki  kecerdasan  di  atas  rata-rata  ba- wahannya.  MacGilchrist,  et.al.  (Usman, 2011, p. 375) mengembangkan sembilan ke- cerdasan  kepemimpinan  pendidikan:  ke- cerdasan  etika,  spiritual,  kontekstual,  ope- rasional,  emosional,  kolegial,  reflektif,  pe- dagogik, dan sistematik.
Selain  membutuhkan  kecerdasan  di atas  rata-rata  bawahannya,  kepala  sekolah juga  membutuhkan  perilaku  pemimpin atau  kepemimpinan  yang  efektif  dalam melaksanakan  perannya.  Pemimpin  yang efektif  adalah  pemimpin  sejati.  Karak- teristik  perilaku  pemimpin  yang  efektif menurut Suseno (2014, p. 81): harus bervisi, bersemangat  dan  memiliki  keberanian, mampu memimpin secara demokratis, dan memiliki  integritas.  Selaras  dengan  pen- dapat Suseno, Gutrie & Reed (Usman, 2011, p.  296)  menyatakan  bahwa  pemimpin harus  memiliki  visi,  memberi  ilham,  ber- orientasi jangka panjang, integritas, mema- hami  dan  berorganisasi  dengan  canggih, dan memelihara keseimbangan dan kehar- monisan  antara  tujuan  sekolah  dan  tujuan individu  warga  sekolah,  serta  memelihara bawahan agar betah bekerja sama dengan- nya.  Kepala  sekolah  dapat  melaksanakan kepemimpinan secara efektif jika professio- nal.  Seorang  kepala  sekolah  professional antara lain memiliki: kejujuran; kompetensi yang  tinggi;  harapan  yang  tinggi;  standar kualitas  kerja  yang  tinggi;  motivasi  yang kuat  untuk  mencapai  tujuan;  integritas yang  tinggi;  komitmen  yang  kuat;  etika kepemimpinan  yang  luhur  (menjadi  tela- dan);  kecintaan  terhadap  profesinya;  ke- mampuan  untuk  berpikir  strategis;  dan memiliki  pandangan  yang  jauh  ke  depan (PPTK, 2011, p. 5).
Secara  singkat  dapat  disimpulkan bahwa  kepala  sekolah  harus  memiliki  ke- cerdasan  di  atas  rata-rata  bawahan,  ber- perilaku  efektif,  dan  professional  agar  da- pat  melaksanakan  perannya  secara  efektif. Kepala sekolah yang melaksanakan peran- nya  secara  efektif  akan  membawa  keber- hasilan sekolah menjadi sekolah efektif dan ia  sendiri  menjadi  teladan  bagi  banyak orang.
Cheng  (Jande,  2002,  p.  45)  berpen- dapat bahwa sekolah efektif adalah sekolah yang menjalankan fungsinya secara maksi- mal.  Sekolah  efektif  dapat  beradaptasi  de- ngan  perubahan  yang  terjadi  dalam  ling- kungannya, baik lingkungan internal mau- pun  eksternal,  dan  dalam  jangka  panjang dapat  mencapai  tujuan-tujuan  pendidikan
yang  diharapkan  (Jande,  2002,  p.  45).  De- ngan  demikian,  sekolah  efektif  mampu menghadapi tantangan, mengikuti perkem- bangan, dan memenuhi kebutuhan jaman.
Edmonds  (Early  &  Weindling,  2004, p.  156)  menyebutkan  lima  ciri  sekolah efektif: kepemimpinan yang kuat; harapan yang  tinggi  untuk  prestasi  siswa;  tersedia iklim  yang  konduksif  untuk  belajar;  me- nekankan  pada  perolehan  keterampilan dasar  dan  frekuensi  monitoring  kemajuan siswa  digunakan  sebagai  umpan  balik. Taylor  (Jande,  2002,  pp.  46-47)  mengemu- kakan  delapan  ciri  sekolah  efektif:  tujuan sekolah  dinyatakan  secara  jelas  dan  spesi- fik;  kepemimpinan  kependidikan  kepala sekolah kuat; harapan guru dan staf tinggi; ada  kerja  sama  kemitraan  antara  kepala sekolah, orang tua dan masyarakat; adanya iklim  konduksif  untuk  belajar  siswa;  ke- majuan siswa sering dimonitor; fokus pada keberhasilan  siswa  dalam  mencapai  kete- rampilan  aktivitas  yang  esensial;  dan  ko- mitmen  SDM  sekolah  tinggi  terhadap program pendidikan.
Sekolah  dapat  dikatakan  efektif  apa- bila  terdapat  kesesuaian  dan  ketepatan yang  bagus  antara  tujuan  dan  pencapai- annya. Efektifitas bukan sesuatu yang sifat- nya bulat menyeluruh untuk semua aspek. Sebuah  sekolah  mungkin  “efektif  sebagi- an,” dalam arti  bahwa  efektif dan berhasil dalam  mencapai  tujuan  untuk  satu  atau lebih  aspek  tertentu  tetapi  tidak  efektif dalam  mencapai  bidang  lain  (Depdiknas, 2002, p. 5). Ini berarti sekolah dapat dinya- takan  efektif  bila  memiliki  sebagian/be- berapa  ciri  sekolah  efektif.  Dengan  demi- kian, sekolah efektif tidak harus memenuhi semua ciri sekolah efektif.
Dari  beberapa  pendapat  di  atas,  da- pat  disimpulkan  bahwa  sekolah  efektif adalah  sekolah  yang  menjalankan  fungsi- nya  secara  maksimal  sehingga  mencapai tujuan  yang  ditetapkan.  Tujuan  tersebut berkaitan  dengan  keberhasilan  murid  dan menarik minat masyarakat sehingga mam- pu  bertahan  hidup,  bahkan  bertumbuh dalam kuantitas dan berkembang kualitas. Sekolah  efektif  dalam  penelitian  ini  me- miliki ciri-ciri:
kepemimpinan
kependidikan  kuat;  komitmen  pegawai terhadap program sekolah tinggi; memiliki jaringan  kemitraan  yang  kuat;  memiliki keunggulan, memenuhi harapan orang tua murid;  dan  jumlah  murid  meningkat  ka- rena menarik minat masyarakat.
Penelitian  kepemimpinan  kepala  se- kolah  dasar  telah  banyak  dilakukan  oleh kaum akademisi. Beberapa penelitian rele- van  dengan  penelitian  ini.  Michel,  C  & Castle,  J.B.  (2005)  telah  meneliti  peran kepemimpinan  kurikulum  kepala  sekolah dasar  di  Selatan  Ontario.  Para  kepala sekolah  dasar  melaksanakan  kepemim- pinan  pembelajaran  melalui  komunikasi informal  untuk  meningkatkan  kinerja  gu- ru.  Para  kepala  sekolah  dasar  tersebut menciptakan  iklim  afektif  dan  kognitif secara  informal  untuk  menciptakan  suasa- na  yang  mendukung  keberhasilan  belajar siswa.  Issa,  J.H.  &  Mustafa,  P.O.  (2011) meneliti  persepsi  terhadap  kepemimpinan yang  didistribusikan  dalam  pengembang- an  sekolah.  Kepemimpinan  yang  didistri- busikan  tampak  jelas  mendukung/me- nyumbang pengembangn sekolah. Sebalik- nya,  bentuk  kepemimpinan  terkendali/ sentralistik  sering  mengarahkan  ke  dalam kerusakan/kemerosotan  sekolah.  Luttrell, J.L.  (2012)  meneliti  transisi  kepemimpinan di sekolah dasar katolik. Transisi kepemim- pinan  sekolah  dasar  katolik  menuntut  ke- sabaran,  dedikasi,  dan  kelembutan  kepala sekolah  yang  meletakkan  jabatan  karena dituntut  mempersiapkan  karakteristik kepala sekolah baru seperti sebelumnya.
Berdasarkan  fokus  dan  masalah  pe- nelitian,  disusun  pertanyaan  penelitian  se- bagai berikut: (1) nilai-nilai apa yang dimi- liki  oleh  Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo, Sengkan, dan Duwet sehingga dapat mem- pertahankan  dan  menumbuhkembangkan sekolah  yang  dipimpinnya;  (2)  bagaimana usaha  Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo,  Seng- kan,  dan  Duwet  dalam  menumbuhkan sikap  percaya  diri  dan  saling  menghargai pada  para  pegawai;  (3)  bagaimana  usaha Kepala SD Kanisius Kadirojo, Sengkan, dan Duwet  dalam  memotivasi  pegawai  untuk bekerja  optimal;  (4)  bagaimana  usaha  Ke- pala  SD  Kanisius  Kadirojo,  Sengkan,  dan
Duwet dalam menciptakan budaya positif; dan (5) Seberapa baik dinamika kepemim- pinan kepala sekolah dalam mengembang- kan  sekolah  efektif  di  SD  Kanisius  Kadi- rojo, Sengkan, dan Duwet?

## Metode Penelitian
Jenis, Waktu, Tempat dan Subjek Penelitian Penelitian  ini  menggunakan  metode penelitian  kualitatif  naturalistik  karena penelitiannnya  dilakukan  dalam  kondisi yang  alamiah.  Metode  penelitian  kualitatif adalah  metode  penelitian  yang  digunakan untuk  meneliti  pada  kondisi  objek  yang alamiah, di mana peneliti adalah instrumen kunci,  teknik  pengumpulan  data  dilaksa- nakan  secara  triangulasi  (gabungan), analisis  data  bersifat  induktif,  dan  hasil penelitian  menekankan  makna  daripada generalisasi (Sugiyono, 2013, p. 1). Metode kualitatif  dilaksanakan  secara  intensif, peneliti ikut berpartisipasi lama di lapang- an,  mencatat  secara  hati-hati  apa  yang terjadi,  melakukan  analisis  reflektif  terha- dap berbagai dokumen yang ditemukan di lapangan, dan membuat laporan penelitian secara  mendetail  (Sugiyono,  2013,  p.10). Metode  penelitian  kualitatif  digunakan karena tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah mendeskripsikan dan memaknai di- namika  kepemimpinan kepala  sekolah  da- lam mengembangkan sekolah efektif di SD Kanisius Kadirojo, Sengkan, dan Duwet. Penelitian  ini  pada  awalnya  diren- canakan selama tiga bulan: Februari – April 2014,  namun  pelaksanaan  diperpanjang sebulan sampai bulan Mei 2014. Penelitian ini  dilaksanakan  di  SD  Kanisius  Kadirojo, Sengkan,  dan  Duwet.  Tiga  sekolah  ini  di- pilih  karena  sama-sama  sekolah  Kanisius yang berada dalam satu kabupaten, dalam satu  cabang  yayasan  penyelenggara,  dan masih  eksis  sampai  saat  ini,  bahkan  ber- kembang  dalam  kualitas  dan  sedikit  ba- nyak bertambah dalam kuantitas.
Subjek  dalam  penelitian  ini  adalah Kepala SD Kanisius Kadirojo, Sengkan, dan Duwet; para pegawai (guru dan karyawan) SD  Kanisius  Kadirojo,  Sengkan,  dan  Du- wet;  pengurus  inti  (ketua/wakil)  Komite
SD  Kanisius,  Sengkan,  dan  Duwet;  wali murid SD Kanisius Kadirojo, Sengkan, dan Duwet.
Prosedur
Penelitian  ini  menggunakan  proses penelitian  kualitatif:  orientasi,  reduksi,  se- leksi (Sugiyono, 2013, pp. 16-20). Langkah- langkahnya  sebagai  berikut:  (1)  tahap orientasi  yaitu  mendeskripsikan  apa  yang dilihat,  didengar,  dirasakan,  dan  ditanya- kan di SD Kanisius kadirojo, Sengkan, dan Duwet;  (2)  tahap  fokus/reduksi  yaitu  me- reduksi  segala  informasi  yang telah  diper- oleh di ketiga sekolah tersebut untuk mem- fokuskan  pada  masalah  dinamika  kepe- mimpinan kepala sekolah dalam mengem- bangkan  sekolah  efektif  di  ketiga  sekolah tersebut:  menyortir  data  dengan  memilih data  yang  menarik,  penting,  berguna,  dan baru,  kemudian  dikelompokkan  dalam beberapa kategori yang ditetapkan sebagai fokus penelitian; dan (3) tahap seleksi yaitu menguraikan  fokus  yang  telah  ditetapkan menjadi  lebih  rinci;  melakukan  analisis yang  mendalam  terhadap  data  dan  infor- masi  yang  diperoleh;  kemudian  menemu- kan  tema  dengan  cara mengkonstruksikan data  yang  diperoleh  menjadi  suatu  ba- ngunan pengetahuan atau teori.
Data, Intrumen, dan  Teknik Pengumpulan Data
Data dalam penelitian ini berupa do- kumen,  kegiatan  kepala  sekolah,  suasana kerja,  iklim  sekolah,  informasi/pendapat dari  subjek  penelitian.  Instrument  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah human i nstrument ,  buku  catatan,  pedoman pengamatan,  pedoman  wawancara,  pedo- man pencermatan, dan angket. Buku catat- an  merupakan  catatan  harian  peneliti dalam  kegiatan  penelitian  untuk  mencatat peristiwa/hal  penting  yang  mendukung penelitian.  Pedoman  pengamatan  diguna- kan  untuk  mengamati  kegiatan  kepala sekolah,  suasana  kerja  para  pegawai,  dan iklim  sekolah.  Pedoman  wawancara  digu- nakan untuk wawancara dengan kepala se- kolah, pengurus komite sekolah, guru, dan
karyawan  (TU,  pustakawati,  pesuruh,  dan satpam). Pedoman pencermatan digunakan untuk mencermati dokumen prestasi seko- lah,  kedisiplinan,  dan  perkembangan  jum- lah  murid. Angket  digunakan  untuk  men- jaring  informasi  dari  semua  guru  dan orang  tua  murid,  lebih  bersifat  untuk mengecek,  misalnya:  relasi  guru  dengan kepala  sekolah,  harapan  wali  murid,  dan lain-lain.  Teknik  pengumpulan  datanya melalui:  pengamatan,  wawancara,  pencer- matan, dan angket.

## Teknik Analisis Data
Teknik  analisis  datanya  dilakukan secara  induktif.  Proses  penalarannya  dari peneliti  datang  ke  latar  penelitian,  berada di  sana  dalam  waktu  yang  memadai,  dan menggali  masalah  menggunakan cara  ber- interaksi dengan para partisipan yaitu sub- jek pemilik realitas yang akan diteliti. Jadi, masalah tidak berasal atau diturunkan dari konsep  dan  teori.  Juga  tidak  berasal  dari pemikiran  dan  kehendak  si  peneliti,  tetapi dari  latar  penelitian  (Putra,  2012  p.  4). Milles  &  Huberman  (Sugiyono,  2013,  pp. 91-99)  mengemukakan  bahwa  aktivitas dalam analisis data kualitatif dilaksanakan secara  interaktif  dan  berlangsung  terus menerus  sampai  tuntas,  sehingga  datanya sampai jenuh. Aktivitas dalam analisis data yaitu  reduksi  data,  sajian  data,  dan  pena- rikan kesimpulan atau verifikasi. Langkah- langkah  analisis  datanya  ada  dua  macam: model  mengalir  dan  interaktif.  Model mengalir  bila  tiga  komponen  analisis  (re- duksi  data,  sajian  data,  penarikan  kesim- pulan  atau  verifikasi)  dilakukan  saling menjalin  dalam  proses  pengumpulan  data dan  mengalir  bersamaan.  Model  interaktif bila  komponen  reduksi  data  dan  sajian data  dilakukan  bersamaan  dengan  proses pengumpulan  data.  Setelah  data  terkum- pul,  tiga  komponen  analisis  berinteraksi. Penelitian  ini  menggunakan  model  yang kedua,  yaitu  analisis  induktif  interaktif  di mana  tiga  komponen  reduksi  data  dan sajian  data  dilakukan  bersamaan  dengan proses pengumpulan data. Setelah data ter-
kumpul,  tiga  komponen  analisis  berinter- aksi.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Kepala SD Kanisius Kadirojo, Kepala Seng- kan,  dan  Duwet  memiliki  nilai-nilai  yang menjadi energi positif dalam melaksanakan peran kepemimpinan.
Salah satu peran kepala sekolah ada- lah  sebagai personal /pribadi.  Sebagai  pri- badi,  ia  harus  memiliki  integritas  kepriba- dian dan akhlak mulia, pengembangan bu- daya,  keteladanan,  keinginan  yang  kuat dalam  pengembangan  diri,  keterbukaan, dalam  melaksanakan  tugas  pokok  dan fungsi, kendali diri dalam menghadapi ma- salah  dalam  pekerjaan,  bakat,  dan  minat jabatan  sebagai  kepala  sekolah  (Usman, 2011, p. 277). Untuk itu, kepala sekolah ha- rus mengembangkan kecerdasan etika, spi- ritual, dan emosional (Usman, 2011, p. 377). Agar dapat memimpin secara efektif, kepala  sekolah  harus  menjadi  pemimpin yang efektif. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin sejati. Pemimpin sejati berkarak- ter  sebagai  berikut:  bervisi,  bersemangat dan  mempunyai  keberanian,  mampu  me- mimpin  secara  demokratis,  dan  memiliki integritas (Suseno, 2014, p. 81).
Karakter  atau  nilai-nilai  tersebut memberikan semangat dan kekuatan batin dalam  hidupnya.  Nilai-nilai  tersebut  men- jadi  spiritualitas  baginya.  Nilai-nilai  ter- sebut terpancar menjadi energi positif yang ditangkap dan dirasakan oleh orang-orang yang  bekerja  sama,  yang  dipercayakan, ataupun yang dijumpainya. Nilai-nilai  ter- sebut  tanpa  terasa  akan  mengalir  dan  di- hidupi  pula  oleh  orang-orang  di  sekitar- nya. Kepala  sekolah pun terpanggil secara sadar  untuk  mengalirkan  dan  menanam- kan  nilai-nilai  tersebut  kepada  murid-mu- rid  yang  dipercayakan  kepadanya  melalui para  pegawai  (guru  dan  karyawan).  Ka- rena itu, nilai-nilai positif yang dimilikinya harus dirasakan oleh para pegawainya. Ni- lai-nilai yang telah dirasakan oleh para pe- gawainya  itupun  kemudian  mereka  terus- kan dan bagikan kepada para muridnya.
Ketiga  Kepala  SD  Kanisius  pun  me- miliki nilai-nilai yang menjadi spiritualitas dan  energi  positif  dalam  melaksanakan peran kepemimpinan. Mereka memiliki ni- lai  yang  selaras  dengan  nilai  spiritualitas lembaga,  yaitu  nilai-nilai  Kanisius:  kasih, disiplin,  cerdas,  berani,  dan  jujur.  Nilai- nilai  tersebut  mereka  hayati  dengan  pene- kanan yang berbeda. Dari hasil wawancara menunjukkan  bahwa  Kepala  SD  Kanisius Kadirojo  lebih  mengedepankan  nilai  beri- man,  kerja  sama,  bela  rasa,  dan  peduli. Kepala  SD  Kanisius  Sengkan  lebih  meng- utamakan  nilai  beriman,  bela  rasa,  dan perhatian  personal.  Kepala  SD  Kanisius Duwet  lebih  menekankan  nilai  kejujuran dan kasih.
Nilai-nilai yang dihayati kepala seko- lah tersebut juga tertangkap dan dirasakan oleh  para  pegawai  dan yang  bekerja  sama dengannya.  Tentu  saja,  nilai-nilai  tersebut terungkap dengan sikap/perilaku yang ku- rang  lebih  sama  (dapat  sama,  mirip,  atau sedikit  berbeda)  karena  subjek  kepala  se- kolah  dan  mereka  yang  menangkap  dan merasakan  pancaran  sikap/perilakunya berbeda.
Nilai kasih ketiga kepala sekolah ter- sebut terungkap dalam sikap: beriman ku- at, visioner, kekeluargaan, sangat melayani, dan  sangat  komunikatif.  Sikap  beriman tampak dalam relasi mereka dengan warga sekolah dan dalam kehidupan menggereja. Mereka  semua  menjadi  aktivis  gereja  di paroki masing-masing dan mendorong pa- ra pegawai (guru dan karyawannya) untuk terlibat  aktif  dalam  karya  bakti  di  gereja masing-masing.  Sikap  visioner  tampak dalam  reaksi  mereka  dalam  menerima kondisi sekolah yang tidak sesuai harapan mereka  sehingga  memunculkan  idealisme atau  cita-cita  mereka  untuk  sekolah  ter- sebut.  Sikap  kekeluargaan  terungkap  da- lam perilaku: saling percaya, keibuan, ber- saudara,  adil,  kebersamaan,  mengampuni, tulus, terlibat.
Meyer  (D’Souza,  2007,  p.  18-19)  me- nandaskan  bahwa  para  pemimpin  yang sangat  efektif  berhasil  karena  mereka  me- mandang  diri  mereka  sendiri  sebagai  pe- layan. Pemimpin yang diarahkan oleh nilai
menyadari bahwa mempunyai hati seorang pelayan  memberikan  manfaat  yang  luar biasa.  Para  pemimpin  yang  memiliki  hati seorang  pelayan:  merasakan  diri  mereka senantiasa  bergairah  dengan  apa  yang mereka lakukan; selalu antusias pada hasil yang  diterima  oleh  para  pelanggan  dan anggota tim mereka; menantikan hari baru dengan pengharapan besar; selalu memba- ngun  organisasi  yang  aktif;  dan  selalu  di- kelilingi oleh anggota tim yang positif dan produktif.
Sikap sangat melayani tampak dalam relasi mereka dengan warga sekolah. Hasil pengamatan  menunjukkan  bahwa  ketiga Kepala  SD  Kanisius  tersebut  sangat  mela- yani  dan  sangat  perhatian.  Pada  diri  Ke- pala  SD  Kanisius  Kadirojo  tampak  dalam sikap  berdedikasi  tinggi,  penuh  pengur- banan, peduli, menghargai, pengertian, sa- bar,  bela  rasa,  toleransi,  dan  sosial.  Pada diri  Kepala  SD  Kanisius  Sengkan  tampak dalam  sikap  rela  berkurban,  dermawan, sosial  tinggi,  semangat  berbagi,  solidaritas tinggi,  pengertian,  empati  tinggi,  loyalitas tinggi,  bela  rasa,  toleran,  melindungi, menghargai,  mendengarkan,  sederhana, kerendahan  hati,  dan  total.  Pada  diri Kepala  SD  Kanisius  Duwet  tampak  dalam sikap  tanggap,  kerendahan  hati,  meng- hargai,  toleransi,  keteladanan,  kepedulian, sosial, kesabaran, mendengarkan.
Sikap sangat komunikatif tampak da- lam  relasi  mereka  dengan  warga  sekolah. Hasil  pengamatan  menunjukkan  mereka sangat  komunikatif  dan  sangat  terbuka. Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo  memiliki sikap  bersahabat  dan  ramah.  Kepala  SD Kanisius  Sengkan  memiliki  sikap  ramah, supel,  santun,  responsif,  dan  demokratis. Kepala SD Kanisius Duwet memiliki sikap ramah, santun, dan bersahabat.
Hasil pengamatan menunjukkan bah- wa  ketiga  Kepala  SD  Kanisius  tersebut sangat  disiplin  dan  sangat  bertanggung jawab. Sikap disiplin ketiga kepala sekolah ini  ditangkap  oleh  warga  sekolah  dan mengimbas  ke  seluruh  warga  sekolah. Warga  sekolah  menjadi sangat  disiplin  se- hingga  terwujud  budaya  disiplin  di  seko- lah. Sikap disiplin juga tampak dalam kete-
gasan, pendirian kuat, konsekuen, taat, dan konsisten.
Nilai cerdas pada diri Kepala SD Ka- nisius Kadirojo tampak dalam sikap bijak- sana, berwibawa, cekatan, kerja keras, dan kerja  sama.  Pada  diri  Kepala  SD  Kanisius Sengkan  tampak  pada  sikap  bijaksana, kharisma, kerja keras, kerja sama, kerja tim, dan kompak. Pada diri Kepala SD Kanisius Duwet  tampak  dalam  sikap  bijaksana  dan kerja sama.
Nilai berani dalam diri ketiga Kepala SD  Kanisius  muncul  dalam  sikap  yang berbeda-beda.  Nilai  berani  Kepala  SD  Ka- nisius  Kadirojo  tampak  dalam  sikap  krea- tif,  mengarahkan,  suka  cita,  penuh  sema- ngat,  pantang  menyerah,  kemauan  keras. Nilai  berani  Kepala  SD  Kanisius  Sengkan tampak  dalam  sikap  kemauan  keras,  pan- tang  menyerah,  berani  mengambil  resiko, bersemangat, dan percaya diri. Nilai berani Kepala  SD  Kanisius  Duwet  tampak  dalam sikap  bersemangat,  pantang  menyerah, dan tidak pernah mengeluh. Selain itu, ke- tiga  Kepala  SD  Kanisius  tersebut  meme- gang teguh nilai kejujuran.
Ketiga  Kepala  SD  Kanisius  tersebut memiliki  nilai-nilai  hidup  yang  menjadi energi  positif  dalam  melaksanakan  peran kepemimpinan  mereka  sehingga  dapat mempertahankan  dan  menumbuhkem- bangkan sekolah yang dipimpinnya. Nilai- nilai  yang  mereka  hidupi  ternyata  selaras dengan  nilai  lembaga  penyelenggaranya, yaitu  nilai-nilai  Kanisius:  kasih,  disiplin, cerdas,  berani,  dan  kejujuran.  Meskipun nilai  yang  dihidupi  sama  namun  mani- festasinya  tidak  persis  sama:  ada  kesama- an, kemiripan, dan sedikit perbedaan.
Usaha-usaha Kepala SD Kanisius Kadirojo, Sengkan,  dan  Duwet  dalam  Menumbuh- kan Sikap Percaya Diri dan saling Mengh- argai pada para Pegawai
Sebagai  pemimpin,  kepala  sekolah harus  mampu  memimpin  sekolah  dalam rangka pendayagunaan sumber daya seko- lah dan harus mampu menjadi teladan bagi guru  dan  stafnya, serta mengelola  sekolah baik sebagai fungsi maupun tugas (Usman, 2011,  p.  278).  Guru  dan  karyawan  adalah
manusia  dewasa  yang  terpanggil  untuk memanusiakan  manusia  muda  menjadi manusia  yang  dewasa.  Dalam  diri  mereka dituntut keteladanan, dan keahlian. Bagai- mana mereka memberikan teladan jika me- reka tidak punya rasa percaya diri? Bagai- mana  mereka  memberi  teladan  yang  baik kalau  mereka  tidak  dapat  menghargai orang  lain?  Karena  itu,  rasa  percaya  diri dan saling menghargai harus dimiliki oleh para guru dan karyawan. Rasa percaya diri membantu  mereka  untuk  berani  tampil  di depan  murid  dan  orang  tua  murid,  ber- bicara  dan  berelasi  dengan  mereka  se- hingga terjadi komunikasi dan pembelajar- an  serta  kerja  sama  membantu  mendidik manusia  muda.  Rasa  percaya  diri  juga mendorong  rasa  percaya  pada  orang  lain. Dengan  demikian,  membentuk  rasa  saling percaya.
Para  guru  dan  karyawan  yang  per- caya  diri,  percaya  pada  orang  lain  (saling percaya)  dan  saling  menghargai  akan membentuk  komunitas  pendidikan  yang berkualitas  dan  bermartabat.  Karena  itu, ketiga  Kepala  SD  Kanisius  pun  berusaha menanamkan  nilai  rasa  percaya  diri  dan saling  menghargai  pada  para  pegawainya dengan cara yang kurang lebih sama. Per- samaannya  adalah  memberi  teladan,  ke- percayaan,  kesempatan,  tugas  dan  tang- gung  jawab  sesuai  kemampuan;  memberi semangat  dan  kesempatan  mengembang- kan diri; dan apresiasi. Perbedaannya seba- gai  berikut:  (1)  Kepala  SD  Kanisius  Kadi- rojo memberi kebebasan yang bertanggung jawab;  (2)  Kepala  SD  Kanisius  Sengkan membagi pengalaman; memberi kebebasan yang  bertanggung  jawab;  menasehati  un- tuk  berpikir  positif;  dan  menyapa  serta memberikan  refleksi  biblis;  belajar  bersa- ma, saling berbagi, dan saling melengkapi; meminta  pendapat  dan  masukan  sebelum memutuskan  sesuatu;  briefing  secara  kla- sikal  dan  pribadi;  dan  (3)  Kepala  SD Kanisius  Duwet  membimbing/mengarah- kan  dan  membina;  melibatkan  semua  pe- gawai dalam kegiatan sekolah; tidak mem- bicarakan  orang  lain;  dan  mendorong  bel- ajar komputer.
Usaha-usaha Kepala SD Kanisius Kadirojo, Sengkan,  Duwet  dalam  memotivasi  para pegawai untuk bekerja optimal
Manning  &  Curtis  (Usman,  2011,  p. 290)  mengukur  kepemimpinan  kepala  se- kolah  efektif  dengan  indikator:  berdasar- kan  fakta,  menciptakan  visi,  memotivasi, dan memberdayakan staf. Usman (2011, p. 296)  memberikan  kriteria  kepemimpinan yang  kuat.  Kepemimpinan  yang  kuat mampu  mengarahkan,  membangkitkan motivasi,  dan  menyampaikan  untuk  ber- buat baik. Oleh karena itu, seorang pemim- pin  harus  mampu  memotivasi  para  pega- wainya untuk bekerja optimal.
Para  pegawai  di  ketiga  SD  Kanisius tersebut  mayoritas  tenaga  honorer,  baik yang  diangkat  yayasan  maupun  sekolah. Gajinyapun tidak banyak, sangat jauh dari penghasilan PNS. Tetapi, herannya mereka berdedikasi tinggi dan sangat disiplin. Me- reka  berusaha  melayani  para  murid  dan orang tua murid secara optimal.
Berdasarkan  hasil  pengamatan,  keti- ga  Kepala  SD  Kanisius  tersebut  memiliki nilai  sangat  melayani,  dan  para  pegawai sangat  bersemangat  untuk  bekerja.  Rupa- rupanya,  ketiga  Kepala  SD  Kanisius  terse- but  sangat  menyadari  bahwa  pelayanan prima  yang  bermutu  kepada  para  murid dan  orang  tua  murid  sebagai  pelanggan sekolah sangat penting. Karena itu, mereka meneruskan  semangat  pelayanan  yang tampak dalam sikap sangat melayani kepa- da  para  pegawai  agar  mereka  bekerja  se- cara optimal melayani para murid dan para orang tua murid.
Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo,  Seng- kan, dan Duwet memotivasi para pegawai dengan cara yang kurang lebih sama. Per- samaannya adalah memberi  teladan, nase- hat, dan  pengarahan; kesempatan dan du- kungan;  bekerja  sama  dan  melibatkan  se- mua  pegawai  sesuai  kemampuan  masing- masing.  Perbedaannya  sebagai  berikut:  (1) Kepala SD Kanisius Kadirojo: membangun kekompakan,  maju  bersama  dalam  pela- yanan; mengingatkan tugas-tugas guru; (2) Kepala  SD  Kanisius  Sengkan:  memberi kepercayaan;  memberi  apresiasi;  menjalin
kedekatan  melalui refreshing dan  refleksi; menanamkan  3C: conceive,  compassion, commitment;  m emberi    kepada  guru  untuk mendidik  dengan  hati;  dan  (3)  Kepala  SD Kanisius  Duwet:  terbuka  untuk  curhat; mengecek  dan  menegur  langsung;  meng- ajak/menugasi guru untuk menghadiri un- dangan/pertemuan yang memajukan krea- tivitas guru; menghimbau kuliah S1 untuk memenuhi kualifikasi.
Usaha-usaha Kepala SD Kanisius Kadiroja, Sengkan,  dan  Duwet  dalam  menciptakan budaya positif
Salah satu peran kepala sekolah ada- lah sebagai climator . Kepala sekolah sebagai climator harus  menciptakan  iklim  sekolah yang konduksif (Usman, 2011, p. 278).
Iklim sekolah yang konduksif adalah kondisi  yang  sungguh-sungguh  mendu- kung  proses  pembelajaran:  para  guru  dan karyawan krasan dan  bekerja  dengan  pe- nuh  semangat  melayani  para  murid  dan wali murid secara optimal; para murid pun krasan dan belajar dengan penuh semangat. Kondisi yang demikian disebut juga buda- ya positif. Dengan budaya positif, diharap- kan para murid mencapai prestasi tinggi.
Ketiga  Kepala  SD  Kanisius  juga  me- lakukan  berbagai  usaha  untuk  mencipta- kan  budaya  positif  agar  pembelajaran  ter- laksana  secara  maksimal  dan  mencapai hasil  optimal.  Mereka  berhasil  mencipta- kan  suasana krasan ,  membangun  budaya disiplin  dan  berprestasi  dengan  tingkatan yang berbeda.
Dalam hal menciptakan suasana kra- san,  mereka  berhasil  menciptakan  ling- kungan sosial yang penuh kasih persauda- raan  dengan  menanamkan  nilai  kekeluar- gaan dan mengusahakan pelayanan maksi- mal  kepada  murid  dan  orang  tua  murid. Perbedaannya:  SD  Kanisius  Kadirojo  di- dukung  oleh  sarpras  yang  lengkap  dan lingkungan  fisik  yang  sejuk  dan  sehat;  SD Kanisius  Sengkan  didukung  oleh  sarpras yang  memadai;  sedangkan  sarpras  SD Kanisius Duwet yang masih dalam standar minimal,  namun  keramahan  dan  sikap welcoming warga  sekolah  lebih  bersifat spontan.
Dalam  membangun  budaya  disiplin, melalui  keteladanan  dan  pengarahan,  me- reka  berhasil  membentuk  warga  sekolah yang  sangat  disiplin  dengan  gradasi  yang berbeda.  Dari  data  presensi  bulan  Juli- Maret  2014: (1)  SD Kanisius  Sengkan:  pre- sensi  murid  98,9%,  guru  99,6%,  karyawan 100%. (2) SD Kanisius Duwet: presensi mu- rid 98,8%, guru 99,6%, karyawan 98,3%. (3) SD Kanisius Kadirojo: presensi murid 96%, guru  99,2%,  karyawan  99,8%.  Dari  pe- ngembalian  angket  wali  murid:  SD  Kani- sius  Duwet  90,8%,  SD  Kanisius  Kadirojo 86,9%, dan SD Kanisius Sengkan 79,4%.
Dalam  usaha  membangun  budaya berprestasi,  ketiga  kepala  sekolah  tersebut berhasil.  Hal  ini  tampak  dalam  hasil  pen- cermatan/analisa  dokumen  yang  menun- jukkan bahwa SD Kanisius Kadirojo sangat berprestasi,  SD  Kanisius  Sengkan  dan  SD Kanisius  Duwet  cukup  berprestasi.  Upaya yang  mereka  lakukan  adalah  memberi  te- ladan, semangat, kesempatan, memfasilita- si, dan mengapresiasi.
Dinamika kepemimpinan Kepala SD Kani- sius  Kadirojo,  Sengkan,  dan  Duwet  dalam mengembangkan sekolah efektif
Cheng  (Jande,  2002,  p.  45)  menyata- kan  sekolah  efektif  adalah  kemampuan sekolah  dalam  menjalankan  fungsinya secara maksimal. Slamet PH dalam handout Kapita Selekta Desentralisasi Pendidikan di Indonesia  tahun  2005  tanpa  nomor  hala- man  berpendapat  bahwa  sekolah  efektif adalah  sekolah  yang  mampu  mendidik siswanya  mencapai  tujuan  pembelajaran sesuai  dengan  jenis,  satuan,  dan  jenjang pendidikan.
Sekolah  dapat  dikatakan  efektif  apa- bila  terdapat  kesesuaian  dan  ketepatan yang  bagus  antara  tujuan  dan  pencapai- annya. Efektifitas bukan sesuatu yang sifat- nya bulat menyeluruh untuk semua aspek. Sebuah  sekolah  mungkin  “efektif  sebagi- an,” dalam arti  bahwa  efektif dan berhasil dalam  mencapai  tujuan  untuk  satu  atau lebih  aspek  tertentu  tetapi  tidak  efektif dalam  bidang  yang  lain  (Depdiknas,  2002, p. 5). Dengan demikian, sekolah efektif da- pat  diartikan  sebagai  sekolah  yang  men-
jalankan  fungsinya  secara  maksimal  ber- kaitan  dengan  keberhasilan  murid  dan menarik  minat  masyarakat  sehingga  seko- lah  mampu  bertahan  hidup  bahkan  ber- tumbuh  dalam  kuantitas  dan  berkembang dalam  kualitas.  Ketiga  SD  Kanisius  ini dipandang  sebagai  sekolah  efektif  karena masih  eksis,  bertahan  hidup  sampai  se- karang,  sedikit  banyak  bertumbuh  dalam kuantitas, bahkan berkembang dalam kua- litas.
Dinamika kepemimpian kepala seko- lah dalam mengembangkan sekolah efektif di  SD  Kanisius  Kadirojo,  SD  Kanisius Sengkan, dan SD Kanisius Duwet berkaitan erat  dengan  pelaksanaan  peran  mereka sebagai  PEMASSLEC: personal,  educator, manager, administrator, supervisor, sosial, lea- der,  entrepreneur, dan climator. Dalam  me- laksanakan  perannya,  mereka  mengguna- kan model kepemimpinan campuran anta- ra kepemimpinan pelayan dan kegembala- an.  Hal  ini  tampak  dalam  usaha  mem- berikan  pelayanan  maksimal  dan  lebih banyak  memberikan  teladan,  pengarahan, bimbingan,  ruang  gerak,  dan  mengutama- kan pembinaan.
Mereka berhasil mengembangkan se- kolah efektif yang bercirikan: kepemimpin- an pendidikan yang kuat; komitmen tinggi pegawai  terhadap  program  sekolah;  jeja- ring  kemitraan  yang  kuat;  iklim  yang konduksif  untuk  belajar;  memiliki  keung- gulan kompetitif dan komparatif sesuai ke- khasan lembaga; memenuhi harapan orang tua;  dan  jumlah  murid  meningkat  atau minimal stabil.
Usaha-usaha  yang  mereka  lakukan memiliki persamaan dan perbedaan karena mereka  sama-sama  kepala  SD  Kanisius  di bawah naungan YKCY terletak dalam satu kabupaten  dengan  karakteristik  konteks yang  hampir  sama  dengan  visi-misi  dan pembinaan  yang  sama.  Yang  membuat perbedaan  adalah  pengalaman  dan  kreati- vitas subjek kepala sekolah.
Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo  adalah pensiunan PNS yang banyak berpengalam- an  dalam  berorganisasi  baik  di  Gereja, masyarakat,  dan  dinas  pendidikan,  sangat luwes  dalam  membangun  jejaring  dan
menggerakkan  warga  sekolah  untuk  ber- prestasi.  Beliau  mampu membawa  SD  Ka- nisius Kadirojo menjadi sekolah adiwiyata mandiri  tingkat  nasional  dan  menarik minat  masyarakat  sehingga  sekolah  mam- pu  bertahan  dan  dominan  di  antara  lima SD Kanisius se-paroki.
Kepala SD Kanisius Sengkan dengan totalitas  pengabdiannya,  mampu  memo- tivasi  para  pegawai  untuk  memberikan pelayanan sepenuh hati kepada para murid dan  orang  tua  meskipun  gaji  mereka  jauh di bawah gaji PNS. Pelayanan sepenuh hati menarik  minat  masyarakat  untuk  mem- percayakan  putra-putrinya  belajar  di  se- kolah tersebut sehingga SD Kanisius Seng- kan bertumbuh pesat dalam kuantitas dan berkembang dalam kualitas.
Kepala  SD  Kanisius  Duwet  dengan kerendahan  hatinya,  belajar  kepada  mere- ka  yang  telah  berpengalaman  sehingga mampu bekerja sama dengan para pegawai memanfaatkan  faslitas  yang  minimal, memberikan pelayanan maksimal sehingga menarik  minat  masyarakat.  SD  Kanisius Duwet  pun  bertumbuh  dalam  kuantitas dan berkembang dalam kualitas.
Dinamika kepemimpinan mereka sa- ngat bermakna dalam mengembangkan se- kolah efektif di tiga sekolah tersebut meng- ingat  kondisi  awal  sekolah  yang  mereka terima sangat memprihatinkan.
Kondisi  awal  SD  Kanisius  Kadirojo: “SDM kurang disiplin, sarpras kurang ter- pelihara, terkesan kumuh. Gedung dan fa- silitasnya  rusak  terkena  gempa.  Menang- gapi  situasi  itu,  saya  harus  bekerja  keras untuk mengubah suasana itu. Saya sendiri bersikap  disiplin  mulai  dari  hadir  di  se- kolah  sampai  selesai  mengerjakan  tugas- tugas sehingga dapat mengajak guru-guru untuk  disiplin.  Bekerja  sama  dengan  ber- bagai  pihak  untuk  membangun/  merehab gedung  dan  melengkapinya  dengan  fasili- tas yang diperlukan” (TS, 16/4/2014).
Kondisi  awal  SD  Kanisius  Sengkan: “SDM  kurang  bagus,  bahkan  saya  diting- gali  tacika  (tabungan  cinta  kasih)  yang  ti- dak  beres.  Tacika  adalah  tabungan  anak- anak  dari  kelas  satu  hingga  kelas  6  yang disetor  ke  yayasan,  dan  pada  saat  akhir
tahun  kelas  enam  dikembalikan.  Ada  seli- sih  keuangan  yang  banyak  antara  catatan di buku murid dengan setoran ke yayasan. Dengan kata lain, uang dipakai guru-guru yang  bersangkutan.  Untuk  membereskan hal  ini,  saya  menghentikan  tacika  selama setahun  untuk  membereskan  dahulu.  Da- lam  hal  ini,  saya  mengeluarkan  uang  pri- badi  untuk  menutup  kekurangan  uang murid yang dipakai guru-guru. Guru-guru lama:  PNS  dpk  yang  ada,  saya  dukung untuk menjadi Kepala SDN; GTY pensiun, GTT pindah. Dengan demikian, SDM lama: PNS dpk kembali ke negeri, GTY pensiun, honorer pindah. Sekarang semua sudah te- naga baru, tenaga yang setahun lebih lama dari saya hanya seorang, satu-satunya guru yang  mendapat  tunjangan  sertifikasi  dan yang  banyak  membutuhkan  uang  untuk pengobatan  ibunya.  Para  guru  yang  lain berbela  rasa  menyumbang.  Kondisi  guru tersebut membantu guru-guru muda untuk tidak  tergiur  oleh  pendapatan  dan  lebih total melayani murid. Mereka percaya bah- wa  Tuhan  memberikan  rejeki  yang  cukup setiap hari. Hal ini terbagun dari kebiasaan refleksi.  SDM yang ada sungguh-sungguh sudah  saya  kenal  sebelumnya  karena mereka  alumni  SD  Kanisius  dan  para mahasiswa  PGSD  USD  yang  PPL  di  sini. Sarpras hanya ada 6 ruang kelas, komputer hanya  satu  unit  pinjaman  dari  orang  tua murid.  Untuk  mengatasi  hal  ini,  saya  be- kerja  sama  dengan  berbagai  pihak:  YKCY (membangunkan gedung unit II dan garasi sepeda  motor,  Balai  Konservasi  (memberi- kan  tanaman  untuk  penghijauan),  Orang tua  murid  (menambah  fasilitas)”  (MSW, 14/4/2014).
Kondisi  awal  SD  Kanisius  Duwet: “Saya merasakan para guru dan karyawan bersikap welcome . Namun saya melihat ada perbedaan status antara guru yang ber-SK Yayasan  dan  guru  yang  ber-SK  sekolah. Guru-guru  yang  ber-SK  sekolah  kurang dilibatkan  dalam  kegiatan.  Murid-murid belum memiliki sikap ramah yang spontan. Wali  murid  bersikap welcome. Untuk  sar- pras  sangat  sederhana,  dalam  kondisi standar  pelayanan  minimal.  UKS  dan perpustakaan  belum  ada,  sarana  kegiatan
sangat  terbatas,  halaman  gersang.  Kondisi tersebut menjadi PR saya, yaitu mengubah mental  guru  dan  murid,  serta  berusaha melengkapi  sarpras  yang  diperlukan  da- lam pembelajaran” (CW, 8/4/2014).

## Simpulan dan Saran

## Simpulan
Dinamika  kepemimpinan  kepala  se- kolah  sangat  bermakna  dalam  mengem- bangkan  sekolah  efektif  di  SD  Kanisius Kadirojo,  Sengkan,  dan  Duwet.  Dinamika kepemimpinan mereka dapat  disimpulkan sebagai berikut.
Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo,  Seng- kan,  dan  Duwet  memiliki  nilai-nilai  yang menjadi energi positif dalam melaksanakan peran kepemimpinan selaras dengan nilai- nilai lembaga: kasih, disiplin, cerdas, bera- ni, dan jujur. Namun, ungkapan sikap ma- sing-masing berbeda.
Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo,  Seng- kan  dan  Duwet  menumbuhkan  sikap  per- caya diri dan saling menghargai pada para pegawai  dengan  cara  yang  kurang  lebih sama:  memberi  teladan,  kepercayaan,  ke- sempatan,  tugas  dan  tanggung  jawab,  se- mangat,  dan  apresiasi;  namun  perwujud- annya sedikit berbeda.
Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo,  Seng- kan, dan Duwet memotivasi para pegawai untuk  bekerja  optimal  dengan  cara  yang kurang  lebih  sama:  memberi  teladan,  na- sehat  dan  pengarahan,  kesempatan  dan dukungan,  bekerja  sama  dan  melibatkan semua; namun ungkapan tindakannya ber- beda.
Kepala  SD  Kanisius  Kadirojo,  Seng- kan,  dan  Duwet  menciptakan  budaya  po- sitif  dengan  menciptakan  suasana krasan , membangun budaya disiplin, dan berpres- tasi.  Mereka  berhasil  menciptakan  budaya positif  namun  dengan  tingkatan  yang  se- dikit berbeda.
Dinamika  kepemimpian  Kepala  SD Kanisius Kadirojo, Sengkan, dan Duwet sa- ngat  kuat.  Mereka  berhasil  mengembang- kan  sekolah  yang  dipercayakan  kepada mereka  menjadi  sekolah  efektif  yang  ber- cirikan:  kepemimpinan  pendidikan  yang
kuat;  komitmen  tinggi  pegawai  terhadap program  sekolah; jejaring  kemitraan  yang kuat; iklim  yang  konduksif  untuk  belajar; memiliki keunggulan kompetitif dan kom- paratif  sesuai  kekhasan  lembaga;  meme- nuhi  harapan  orang  tua;  dan  jumlah  mu- rid meningkat atau minimal stabil. Usaha- usaha yang mereka lakukan  hampir sama karena mereka  sama-sama Kepala SD Ka- nisius  di  bawah  naungan  YKCY  terletak dalam  satu  kabupaten  dengan  karakte- ristik  konteks  yang  hampir  sama  dengan visi-misi dan pembinaan yang sama. Yang membuat  perbedaan  adalah  pengalaman dan kreativitas subjek kepala sekolah. Me- reka  melaksanakan  peran  mereka  sebagai PEMASSLEC: personal,  educator,  manager, administrator, supervisor, sosial, leader, entre- preneur, dan climator dengan  mengguna- kan  model  kepemimpinan  campuran  an- tara  kepemimpinan  pelayan  dan  kegem- balaan. Hal ini tampak dalam usaha mem- berikan  pelayanan  maksimal  dan  lebih banyak memberikan teladan, pengarahan, bimbingan, ruang gerak, dan mengutama- kan pembinaan.
Saran
Dinamika  kepemimpinan  Kepala  SD Kanisius  Kadirojo,  SD  Kanisius  Sengkan, dan  SD  Kanisius  Duwet  sangat  kuat.  Me- reka  berhasil  mengembangkan  sekolah yang  dipercayakan  kepada  mereka  men- jadi  sekolah  efektif  sehingga  mampu  ber- tahan  bahkan  bertambah  dalam  kuantitas dan berkembang dalam kualitas.
Mereka  juga  berhasil  menjadikan ketiga  sekolah  tersebut  unggul  dalam  bi- dang  non-akademik:  pendidikan  dasar iman  kristiani,  pembentukan  karakter  Ka- nisus  (terutama  kedisiplinan),  dan  pe- ngembangan bakat melaui kegiatan ekstra- kurikuler.  Namun,  masih  lemah  dalam bidang akademik.
Keberhasilan  mereka  tentunya  tidak terlepas  dari  faktor  pertumbuhan  jumlah anak  katolik  usia  SD  dan  kesadaran  umat katolik.  Oleh  karena  itu,  mereka  harus  te- tap  menjalin  relasi  yang  kuat  dengan  Ge- reja; mendorong para pegawai untuk terus-
menerus  menjadi  teladan  dalam  hidup menggereja  dan  memasyarakat.  Selain  itu, mereka harus mengembangkan kompeten- si  guru  untuk  meningkatkan  mutu  aka- demik.
Penelitian  ini  masih  kurang  menda- lam  sehingga  dapat  dilanjutkan  lagi  de- ngan  fokus  yang  sama  di  sekolah  yang sama namun  satu  sekolah  saja,  bukan  tiga sekolah  supaya  dapat  mendeskripsikan dan  memaknai  dinamika  kepemimpinan dalam  mengembangkan  sekolah  efektif secara  lebih  mendalam. Penelitian  ini  juga dapat  diperluas  dengan  memperhatikan faktor  demografi  dan  tingkat  kesadaran umat katolik.
Hasil  penelitian  ini  bernilai transfer- ability, yaitu dapat diterapkan pada sekolah yang  memiliki  karakteristik/tipologi  kon- teks sekolah yang hampir sama. Dinamika kepemimpinan  mereka  secara  umum  juga dapat  dicontoh  dan  dapat  mengembang- kan  kualitas  namun  tidak  menjamin  per- tumbuhan  kuantitas  murid  jika  karakte- ristik konteks sekolah berbeda.

## Daftar Pustaka
Depdiknas.  (2002 ).  Pengembangan  sekolah efektif:  buku  panduan  untuk  SLTP. Yogyakarta: PPM SLTP.
D’Souza,  A.  (2007). Proactive  visionary  lea- dership. (Terjemahan  Trisewu  Lea- dership  Institute).  Jakarta:  Trisewu Nagawarsa.
Early,  P.  &  Weindling,  D.  (2004). Under- standing  school  leadership .  (1 st ed). London: Paul Chapman Publising.
Gorton,  R,  Alston,  J.A,  &  Snowden,  P. (2007). School leadership and adminis- tration .  New  York:  McGraw-Hill Companies.
Usman,  Husaini.  (2011). Manajemen:  teori, praktik,  dan  riset  pendidikan .  (Edisi ke-5). Jakarta: Bumi Aksara.
Indrayana, S. & Gunawan, G. (2013). Mana- jemen  berbasis  nurani .  Belum  diter- bitkan.  Diakses  tanggal  30  Desem-
ber  2013  dari www.esqu.blogspot.

## com
Issa,  J.  H.  &  Mustafa,  P.  O.  (2011). Perceptions towards distributed leader- ship  in  school  improvement .  Diakses tanggal  10  Mei  2014  dari http:// dx.doi.org/10.5539/ijbm.v6n10p256
Jande,  K.  (Ed).  (2002). Manajemen  pelatihan pengelolaan  sekolah .  Surabaya:  Pearl Surabaya.
Komives, Susan R., Lucas, N & McMahon, T.  R.  (2007). Exploring  leadership  for college  students  who  want  to  make  a difference. United  States:  A  Willy Imprint.
Lowney,  C.  (2013). Pope  Francis:  Why  he leads the way he leads, lesson from the first  Jesuit  Pope .  Chicago:  Loyola Press, a Jesuit Ministry.
Lussier,  R.  N.  &  Achua,  C.  F.  (2010). Leadership:  theory,  aplication,  &  skill development 4e . (4 th ed). USA: South- Western Cengage Learning.
Luttrell,  J.L.  (2012). When  the  sisters  said farewell: the transition of leadership in chatolic  elementary  school. Diakses tanggal  30  Desember  2013  dari http://search.proquest.com/docvie w/1112269598?accounted=31324
Michel,  C.  &  Castle,  J.  B.  (2005). The instructional  role  of  elementary  school principals .  Diakses  tanggal  30  De- sember  2013  dari http://search. proquest.com/docview/2153712407 ?accounted=31324
Putra, Nusa. (2012). Metode penelitian kuali- tatif pendidikan . Jakarta: Rajawali.
Pusat  Bahasa  Departemen  Pendidikan nasional. (2008). Kamus besar Bahasa Indonesia . (Edisi ke-3). Jakarta: Balai Pustaka
Pusat  Pengembangan  Tenaga  Kependidik- an.  (2011). Buku  kerja  kepala  sekolah.
Jakarta:  PPTK,  Badan  PSDM  dan PMP Kemendiknas.
Robbins,  S.P.  &  Timothy  A.J.  (2008). Peri- laku organisasi . (Edisi ke-12). Jakarta: Salemba Empat.
Sergiovanni, T. J. (2006). The principalship: a reflective  practice  perspective . (6 th ed). Boston: Pearson Education, Inc.
Slamet,  PH.  (2005). Handout  kapita  selekta desentralisasi  pendidikan  di  Indonesia. Jakarta:  Proyek  Desentralisasi  Pen- didikan Dasar Direktorat Pendidik- an  Lanjutan  Pertama  Departemen Pendidikan Nasional.
Danim,  Sudarman  &  Suparno.  (2009). Ma- najemen  dan  kepemimpinan  transfor- masional  kekepalasekolahan:  visi  dan strategi  sukses  era  teknologi,  situasi krisis,  dan  international  pendidikan. Jakarta: Rineka Cipta.
Sugiyono. (2013). Memahami penelitian kuali- tatif .  (Edisi  ke-8).  Bandung:  Alfa- beta.
Suparno,  P.  (2013,  Juni  6). Kepemimpinan kristiani  sebagai  pelayan  di  biara. Ro- hani nomor 6 Tahun ke-60, 25-28.
Suseno,  F.M.  (2014). Iman  dan  hati  nurani: gereja  berhadapan  dengan  tantangan- tantangan  jaman. Ed.  1.  Jakarta: Obor.
Tim  Studi  Sekolah  Efektif.  (2002). Pengem- bangan  sekolah  efektif : buku  panduan untuk sekolah lanjutan tingkat pertama (SLTP). Yogyakarta:  Dinas  Pendi- dikan  Proyek  Peningkatan  Mutu SLTP  Provinsi  Daerah  Istimewa Yogyakarta.
Tobroni. (2010). Spiritual leadership: the prob- lem  solver  krisis  kepemimpian  dalam Islam. Diakses tanggal 30 Desember
2013 dari
http://tobroni.staff.umm.ac.id .
Yulk,  G.  A.  (2010). Leadership  in  organi- zation. (7 th ed). New Jersey: Pearson.