Usulan Rencana Strategis Acute and Trauma Center Rumah Sakit YARSI Jakarta Tahun 2024-2028
Rozi Abdullah 1,2 , Yeny Sulistyowati 1 , Deddy Nugroho 1
1 Program Studi Magister Administrasi Rumah Sakit, Program Pasca Sarjana, Universitas Respati Indonesia, DKI Jakarta, Indonesia
2 Departemen Farmakologi dan Terapeutik, Fakultas Kedokteran, Universitas Andalas, Padang, Sumatera Barat, Indonesia dr.abdoel@gmail.com

## ABSTRAK
Latar  Belakang: Rumah  Sakit  Yarsi  sejak  berdiri  pada  akhir  2018  telah  berkomitmen  menjadi  pusat layanan  kesehatan  unggulan  di  Jakarta  Pusat  serta  menjadi  pusat  pendidikan  bagi  mahasiswa kedokteran. Meski berada dalam persaingan ketat dengan 36 rumah sakit lain di Jakarta Pusat, termasuk 10 rumah sakit rujukan, RS Yarsi terus berinovasi, khususnya dalam meningkatkan kualitas dan efisiensi layanan.  Salah  satu  inovasi  tersebut  adalah Acute  and  Trauma  Center ,  yang  menjadi  gerbang  utama penerima pasien gawat darurat dan memiliki peran vital dalam menangani kondisi kritis dan trauma. Dalam menghadapi tantangan ini, RS Yarsi didukung oleh fasilitas dan teknologi medis terkini, serta tim medis  yang  kompeten.  Untuk  memastikan  keberlanjutan  dan  peningkatan  layanan,  RS  Yarsi merencanakan pengembangan dengan sebuah penelitian "Usulan Rencana Strategis Acute and Trauma Center RS Yarsi periode 2024-2028".
Metode  Penelitian: Penelitian  ini  menggunakan  metode  riset  operasional  dengan  analisis  deskriptif. Data  dikumpulkan  dari  faktor  eksternal  dan  internal,  yang  kemudian  dianalisis  melalui Consensus Decision Making Group (CDMG). Hasil analisis diformulasikan dalam matriks EFE & IFE, Matriks IE, TOWS, dan QSPM.
Hasil penelitian: Dalam penelitian ini, faktor eksternal yang menjadi peluang bagi Acute and Trauma Center RS  Yarsi  meliputi  geografi,  demografi,  teknologi,  ekonomi,  politik/hukum,  pemasok,  dan pelanggan, sementara kompetitor dan aspek sosial merupakan ancaman. Faktor internal menunjukkan budaya perusahaan, pemasaran, sistem informasi, sarana prasarana, produk layanan, serta administrasi sebagai  kekuatan,  sedangkan  organisasi,  manajemen,  keuangan,  dan  sumber  daya  manusia  sebagai kelemahan.  Analisis  Matriks  TOWS  menempatkan Acute  and  Trauma  Center di  kuadran  4  ( Future Quadrant ) dan Matriks IE menunjukkan posisi di sel 1 ( Build and Grow ). Strategi pengembangan yang diidentifikasi melalui analisis ini adalah Product Development dan Market Development . Berdasarkan hasil CDMG disepakati tiga program utama direkomendasikan untuk perencanaan strategis 2024-2028, yaitu pengembangan segmen pasar, sarana prasarana, dan kompetensi SDM.
Kata Kunci : Perencanaan Strategis, Acute and Trauma Center , Matriks TOWS, Maktriks IE, QSPM

## ABSTRACT
Background: Since its establishment in late 2018, Yarsi Hospital has been committed to being a leading healthcare service center in Central Jakarta and a hub for medical students' education. Despite facing stiff competition from 36 other hospitals in Central Jakarta, including 10 referral hospitals, Yarsi Hospital continues to innovate, especially in enhancing service quality and efficiency. One such innovation is the Acute and Trauma Center, a primary gateway for emergency patients, playing a crucial role in handling critical and traumatic conditions. To address these challenges, Yarsi Hospital is equipped with the latest medical facilities  and technology, backed by a competent medical team. To ensure sustainability and service enhancement, Yarsi Hospital initiated a study titled "Strategic Plan Proposal for Acute and Trauma Center of Yarsi Hospital for the period 2024-2028".
Research Method: This study employed an operational research method with a descriptive analysis. Data were collected from both external and internal factors, subsequently analyzed through the Consensus Decision Making Group (CDMG). The analysis results were formulated into EFE & IFE matrices, IE Matrix, TOWS, and QSPM.
Research Findings: The study identified external factors offering opportunities for Yarsi Hospital's Acute and Trauma Center, including geography, demography, technology, economy, politics/law, suppliers, and customers,  while  competitors  and  social  aspects  posed  threats.  Internal  factors  revealed  company culture, marketing, information systems, infrastructure, service products, and general administration as strengths, whereas  organization, management, finance, and human resources were weaknesses. The TOWS Matrix positioned the Acute and Trauma Center in quadrant 4 (Future Quadrant), and the IE Matrix indicated its position in cell 1 (Build and Grow). The identified development strategies from this analysis were Product Development and Market Development. Based on the CDMG results, three main programs were  recommended  for  the  strategic  planning  of  2024-2028:  market  segment  development, infrastructure enhancement, and human resource competency development.
Keyword : Strategic Planning, Acute and Trauma Center, TOWS Matrix, IE Matrix, QSPM

## PENDAHULUAN
Rumah Sakit Yarsi sejak pendiriannya pada tahun 2018, telah berupaya untuk memposisikan  diri  sebagai  sebuah  pusat pelayanan kesehatan unggulan di Jakarta Pusat. Dengan  berlokasi  strategis,  rumah  sakit  ini menjadi akses utama bagi pasien dari berbagai area,  tidak  hanya  di  provinsi  DKI  Jakarta,  juga menjadi pilihan bagi masyarakat yang membutuhkan penanganan medis dari seluruh Indonesia  terutama  dari  Jawa  Barat,  Banten, dan  area  lainnya.  Rumah  sakit  ini  juga  diakui sebagai  pusat  pendidikan  bagi  mahasiswa kedokteran,  memberikan  mereka  kesempatan untuk belajar dan mengembangkan keterampilan  mereka  dalam  lingkungan  klinis yang sebenarnya.
Dalam  menjalankan  visi  dan  misinya, Rumah Sakit Yarsi menghadapi tantangan besar berupa  persaingan  ketat  dari  36  rumah  sakit lainnya  yang  berlokasi  di  Jakarta  Pusat.  Ini termasuk 10 rumah sakit rujukan yang memiliki reputasi  dan  fasilitas  unggulan.  Persaingan semacam  ini  menciptakan  lingkungan  yang sangat kompetitif, di mana RS Yarsi harus secara terus menerus berusaha untuk mempertahankan  standar  layanan  sambil memenuhi  harapan  pasien  yang  terus berkembang dari waktu ke waktu.
Dalam  menghadapi  dinamika  ini,  RS  Yarsi dituntut untuk terus berinovasi dan memperbaiki layanan bagi pasien. Perbaikan ini tidak  hanya  berfokus  pada  aspek  klinis,  tetapi
juga  pada  manajemen  dan  operasional  rumah sakit. Selain itu, perlu ada penekanan kuat pada peningkatan kualitas layanan dan efisiensi, yang keduanya  merupakan  faktor  penting  dalam pertumbuhan  dan  perkembangan  RS  Yarsi  di industri kesehatan yang semakin kompetitif dan dinamis.
Untuk  menjawab  tantangan  di  industri kesehatan  yang  kompetitif  dan  dinamis  ini, Rumah  Sakit  Yarsi  menyediakan  berbagai layanan  medis  unggulan,  yang  salah  satunya adalah Acute  and  Trauma  Center .  Sebagai gerbang utama penerima pasien gawat darurat, Acute  and Trauma Center memiliki peran vital dalam  menangani  berbagai  kondisi  kritis  dan trauma, termasuk kecelakaan, serangan jantung, dan stroke. Selain itu, layanan ini juga memiliki peran penting dalam merespon situasi darurat  seperti  bencana  alam  atau  kejadian massal lainnya.
Instalasi Gawat Darurat atau IGD merupakan  gerbang  utama  untuk  perawatan darurat  di  rumah  sakit  dan  memiliki  peran penting  dalam  penanganan  keadaan  darurat dan mengurangi angka kematian akibat kondisi medis yang mengancam nyawa. Data di Amerika Serikat  menunjukan  sekitar  411.000  pasien masuk ke IGD setiap harinya dan sekitar 74.000 pasien  berlanjut  ke  rawat  inap,  jumlah  pasien baru  yang  dirawat  inap  adalah  106.000  setiap harinya dan 74.000 pasien diantaranya berasal dari IGD atau sekitar 70 persen dari total pasien rawat inap [1].
Statistik  menunjukkan  bahwa  Indonesia merupakan salah satu negara di kawasan ASEAN dengan angka kunjungan pasien ke Unit Gawat Darurat yang cukup signifikan. Pada tahun 2017, diketahui  sebanyak  sekitar  4.402.205  pasien mendatangi  Unit  Gawat  Darurat.  Dari  jumlah tersebut,  12%  di  antaranya  merupakan  pasien rujukan  dari  1.033  unit  Rumah  Sakit  Umum, ditambah  dengan  kunjungan  dari  1.319  unit Rumah Sakit lainnya [2,3].
Acute and Trauma Center juga memberikan nilai  tambah  bagi  RS  Yarsi  dalam  perspektif layanan dan reputasi. Dengan penanganan yang cepat dan tepat, layanan ini dapat meningkatkan kepercayaan
pasien dan komunitas  terhadap  rumah  sakit.  Reputasi  ini akan  membantu  RS  Yarsi  mempertahankan pasien  lama  dan  menarik  pasien  baru,  yang pada  akhirnya  akan  membantu  rumah  sakit untuk tumbuh dan berkembang dalam industri kesehatan yang sangat kompetitif. Keberadaan Acute  and  Trauma  Center menjadi  penting mengingat Indonesia, termasuk Jakarta merupakan  kawasan  padat  yang  rawan terjadinya  bencana  dan  berbagai  kondisi  kritis dan  trauma,  termasuk  kecelakaan,  serangan jantung,  stroke  dan  lainnya.  Rumah  sakit berperan vital dalam memberikan respon medis cepat  dan  efektif,  sehingga  diperlukan  suatu Acute  and  Trauma  Center yang  mampu merespon  berbagai  situasi  darurat.  Hal  ini merupakan  bagian  penting  dari  komitmen  RS Yarsi  untuk  memberikan  layanan  kesehatan terbaik bagi komunitas sekitarnya.
Dengan  dukungan  fasilitas  dan  teknologi medis  terkini, Acute  and  Trauma  Center berupaya memberikan pelayanan medis darurat yang  optimal.  Layanan  ini  dirancang  untuk menyediakan respon cepat dan efektif terhadap berbagai kondisi medis yang mengancam nyawa pasien. Tim medis di Acute and Trauma Center dipersiapkan  untuk  memberikan  penanganan cepat  dan  tepat  yang  sering  kali  menentukan tingkat keberhasilan pemulihan pasien. Pelayanan ini melibatkan berbagai disiplin ilmu dan  spesialisasi,  yang  bekerja  sama  dalam koordinasi  yang  ketat  untuk  memberikan perawatan terbaik bagi pasien.
Berbagai tantangan yang dihadapi oleh RS Yarsi  sebagaimana  disebutkan  sebelumnya
menyebabkan RS Yarsi perlu membuat sebuah perencanaan  yang  baik  dalam  pengembangan layanan acute and trauma center ke depannya, adanya  rencana  strategis  yang  terukur  dan sistematis  sebagai  acuan  pengembangan  RS Yarsi,  khususnya  dalam  membangun  dan mengembangkan Acute  and  Trauma  Center sebagai Center  of  Excellence .  Penelitian  ini bertujuan  untuk  menyusun  usulan  rencana strategis  untuk Acute  and  Trauma  Center Rumah  Sakit  Yarsi  pada  periode  2024-2028, dengan  harapan  dapat  meningkatkan  kualitas pelayanan  dan  daya  saing  rumah  sakit  dalam konteks layanan gawat darurat.

## METODE
Penelitian ini merupakan riset operasional dengan  pendekatan  masalah  melalui  analisis deskriptif. Tahap pertama dilakukan pengumpulan  data  untuk  identifikasi  faktor eksternal  dan  internal,  kemudian  dilakukan Consensus  Decision  Making  Group (CDMG) untuk  menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan  dan  kelemahan  masing-masing variabel  yang  selanjutnya  akan  dibuat  dalam bentuk matriks EFE & IFE, Matriks IE, TOWS dan QSPM.  Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit YARSI  Jakarta  pada  bulan  Mei  hingga  Agustus 2023.
Dalam  studi  ini,  pemilihan  informan dilakukan  melalui  pendekatan judgement sampling .  Pendekatan  ini  mengutamakan seleksi  informan  berdasarkan  kriteria  sampel yang  telah  ditentukan  sejalan  dengan  tujuan dan  variabel  penelitian  untuk  mendapatkan respons  yang  valid  dan  relevan.  Proses  ini bertujuan  untuk  memastikan  bahwa  sampel yang  dipilih  sesuai,  mewakili,  dan  mencukupi dalam konteks penelitian ini. Selain itu, strategi snowball  sampling juga  diterapkan,  di  mana subyek  yang  telah  dipilih  dapat  berfungsi sebagai  sumber  untuk  mengidentifikasi  calon subyek  lainnya  yang  potensial  dan  relevan untuk  penelitian.  Pendekatan  ini,  seperti  yang ditunjukkan oleh Berg (2001), dapat memperkaya kualitas dan kedalaman informasi yang dikumpulkan dalam penelitian [59].Informan  dalam  penelitian  ini  antara  lain meliputi  Direktur  Utama,  Direktur  Medis, Manajer Keuangan, Manajer Pelayanan Medik,
Manajer Penunjang Medik, Manajer Keperawatan, Manajer SDM, Manajer
Pemasaran dan Humas, Kepala Instalasi Gawat Darurat, dan Kepala Ruangan IGD .
Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah  data  primer  yang  didapatkan  melalui wawancara  mendalam  ditambah  dengan  data sekunder. Pengumpulan data sekunder berjalan beriringan dengan pengumpulan data primer.
Pengolahan data dalam penelitian kualitatif merupakan proses yang kompleks dan membutuhkan  keterampilan  dan  pemahaman yang  mendalam  tentang  data  dan  metode penelitian.  Proses  ini  melibatkan  beberapa tahap,  termasuk  pembersihan  data,  analisis, dan  interpretasi  data.  Setiap  tahap  ini membutuhkan  pendekatan  yang  berbeda  dan harus  dilakukan  dengan  hati-hati  untuk memastikan  keandalan  dan  validitas  temuan penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam  upaya  meningkatkan  kualitas pelayanan di Acute and Trauma Center RS Yarsi, identifikasi faktor eksternal menjadi salah satu langkah  penting  yang  harus  dilakukan.  Faktor eksternal ini dapat mempengaruhi keberhasilan dan  keberlanjutan  pelayanan  di Acute  and Trauma Center . Untuk mendapatkan gambaran yang  komprehensif  mengenai  faktor-faktor eksternal  ini,  penelitian  dilakukan  melalui pengumpulan  data  sekunder  dan  data  primer. Data sekunder diperoleh melalui telaah literatur yang melibatkan studi mendalam atas literatur relevan.  Sementara  data  primer  diperoleh melalui  wawancara  semi-terstruktur  dengan informan yang berpengalaman dan berpengetahuan dalam bidang tersebut. Selain itu, metode Consensus  Decision Making Group (CDMG)  juga  digunakan  untuk  mendapatkan perspektif  yang  lebih  luas  dan  mendalam mengenai faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Acute  and  Trauma  Center .
Berikut adalah tabel identifikasi faktor eksternal Acute and Trauma Center RS Yarsi berdasarkan metode  pengumpulan  data  yang  telah dilakukan (Tabel 1):

## Tabel 1. Identifikasi Faktor Eksternal
No Faktor Lingkungan Eksternal

## Geografi dan Demografi
1 Letak RS yang strategis di pusat kota Jakarta
2 Laju pertambahan jumlah penduduk wilayah
Jakarta dan sekitarnya Teknologi 3 Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi
4 Perkembangan alat medis semakin canggih
5 Kebijakan SIRS terintegrasi Rekam Medik dan
Pusat Data Nasional Sosial
6 Branding Syariah belum dipahami sebagian masyarakat sebagai hal yang positif
7 Tingkat pengetahuan dan kesadaran masyarakat tentang kesehatan meningkat
Ekonomi
8 Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang cukup baik dan stabil
9 Daya beli masyarakat terhadap produk kesehatan meningkat Politik/Hukum 10 Kebijakan baru UU Kesehatan no.17 Tahun 2023
11 Dibukanya kebijakan kemudahan dokter asing berpraktek di Indonesia
12 Kebijakan Kelas Rawat Inap Standar (KRIS)
13 RS Yarsi telah mendapatkan level tertinggi dalam 3 lembaga akreditasi paripurna dari KARS, ISO 9001-2015, dan Akreditasi Syariah dari MUI.
Kompetitor
14 Jumlah RS Tipe B pada wilayah sekitar dengan pelayanan lengkap cukup banyak
15 Kemudahan Investasi Asing dalam kebijakan terbaru berpotensi memperberat persaingan
16 Sejumlah RS pesaing telah dikenal dan memiliki reputasi yang baik Pemasok
17 Hubungan kerjasama terbina dengan baik
18 Jaringan SPGDT yang sudah terbentuk dan berjalan Pelanggan
19 Adanya dukungan dari asuransi, perusahaan dan mitra kerjasama 20 Kerjasama dengan Forum Asuransi Kesehatan Indonesia
(Formaksi) terkait Coordination of Benefit ( CoB ) Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan.
21 Pelanggan yang loyal dengan pelayanan RS syariah sudah mulai terbentuk
Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
Dalam  rangka  meningkatkan  kualitas
pelayanan  di Acute  and  Trauma  Center  RS Yarsi ,  pemahaman  mengenai  faktor  internal yang mempengaruhi operasional dan pelayanan  menjadi  sangat  penting.  Faktor internal  ini  mencakup  aspek-aspek  yang berada  di  dalam  lingkungan  internal  rumah sakit,  yang  dapat  menjadi  kekuatan  atau kelemahan dalam penyelenggaraan pelayanan.  Tabel  2  menunjukkan  identifikasi faktor-faktor internal RS Yarsi sebagai berikut:

## Tabel 2. Identifikasi Faktor Internal
No Faktor Lingkungan Internal
Budaya Perusahaan 1 Budaya perusahaan dibangun dan dikembangkan dengan nilai-nilai Islami dan standar Internasional 2 Budaya kerjasama tim belum terbentuk dengan baik
Organisasi & Manajemen 3 Organisasi dibangun dan dikembangkan dengan konsep continuous quality improvement
4 Kebijakan manajemen menjamin
keberlangsungan bisnis & kesejahteraan karyawan 5 Fungsi dan Peran Kepala Instalasi dalam Struktur organisasi Instalasi Gawat darurat tidak optimal Pemasaran 6 Relasi yang luas namun belum terbina dengan baik 7 Banyaknya produk Center of excellent menyulitkan marketing Acute and
Trauma Center Keuangan 8 Investasi yang belum sistematis,
komprehensif dan terintegrasi
9 Kekuatan keuangan yang tidak steady
Sumber Daya Manusia
10 SDM yang berpengalaman dan memiliki kompetensi khusus yang bergabung dengan RS Yarsi
11 Pengembangan kompetensi SDM belum optimal
12 Peningkatan kesejahteraan SDM dan jenjang karir SDM belum tertata
13 Sistem Turn Over karyawan Instalasi Gawat Darurat belum tertata

## Sistem Informasi
14 SIM RS terintegrasi dengan menggunakan e- medical record 15 Implementasi Surat Elegibilitas Peserta Elektronik BPJS sudah terintegrasi SIM RS 16 Pemanfaatan & pengembangan ICT ( website, soscial media, dll ) sebagai
media informasi RS Sarana Prasarana
17 Gedung RS yang megah terdiri dari 17 lantai dengan standar modern 18 Adanya Helipad untuk menunjang Medical Evacuation (Evakuasi Medis Udara) yang telah bekerjasama dengan Basarnas & White Sky Aviation
19 RS memiliki desain sesuai dengan nilai- nilai islam dan standar internasional 20 Sarana Prasarana di IGD sudah direncanakan dengan baik dan terintegrasi dalam one stop service
seperti pemeriksaan radiologi, laboratorium, Farmasi OK IGD, Ruang
Ponek, Cathlab,  Endoskopi, dan lain- lain

## Produk Layanan
21 Layanan khusus unggulan dengan staff klinis yang berpengalaman untuk mendukung layanan Acute and Trauma Center seperti Orthopaedy-Oncology ,
Kardiointervensi, Bedah Digestif, Ponek, dan Neuro Intervensi, Bedah Vaskular 22 Layanan Free Pick Up Ambulance 24 jam untuk semua pasien yang membutuhkan Administrasi & Pelayanan Umum 23 Pemanfaatan ICT yang mendukung pelayanan RS digital dan terintegrasi
24 Implementasi Service Excellence
(keramahan, kesigapan dan kepedulian)
Setelah proses identifikasi dan analisis faktor  kunci  keberhasilan  internal  dan eksternal  RS  Yarsi,  faktor  ini  dianalisis  lebih lanjut  dalam  matriks  EFE  dan  IFE.  Tabel  3 menunjukkan  skor  faktor  eksternal  dalam matriks EFE untuk menganalisis faktor peluang dan faktor tantangan kritis:
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)       E-ISSN: 2865- 6583 Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
Tabel 3. Matriks EFE Acute and Trauma Center RS Yarsi No Faktor PELUANG Kritis Bobot Rating Skor 1 Letak RS yang strategis di pusat kota Jakarta 0,15 4 0,59 2 Laju pertambahan jumlah penduduk wilayah Jakarta dan sekitarnya 0,03 2 0,05 3 Perkembangan  teknologi  komunikasi  dan  sistem  informasi  rumah sakit 0,08 4 0,32 4 Perkembangan alat medis semakin canggih 0,12 4 0,48 5 Tingkat pengetahuan dan kesadaran masyarakat tentang kesehatan meningkat 0,01 2 0,03 6 Pertumbuhan  ekonomi  dan  daya  beli  masyarakat  yang  cukup  baik dan stabil 0,05 2 0,11 7 Kebijakan  baru  UU  Kesehatan  no.17  Tahun  2023  termasuk kemudahan praktek dokter asing 0,03 2 0,05 8 RS  Yarsi  telah  mendapatkan  level  tertinggi  dalam  3  lembaga akreditasi  paripurna  dari  KARS,  ISO  9001-2015,  dan  Akreditasi Syariah dari MUI 0,13 4 0,53 9 Jaringan SPGDT yang sudah terbentuk dan berjalan dengan baik 0,09 3 0,28 10 Adanya  dukungan  dari  asuransi,  perusahaan  dan  mitra  kerjasama termasuk Coordination of Benefit (CoB) BPJS 0,11 4 0,43 11 Pelanggan  yang  loyal  dengan  pelayanan  RS  syariah  sudah  mulai terbentuk 0,07 3 0,20 Skor Faktor PELUANG: 3,07 Faktor TANTANGAN Kritis Bobot Rating Skor 1 Kebijakan Kelas Rawat Inap Standar (KRIS) 0,03 3 0,08 2 Branding Syariah belum dipahami sebagian masyarakat sebagai hal yang positif 0,05 4 0,21 3 Jumlah  RS  Tipe  B  pada  wilayah  sekitar  dengan  pelayanan  lengkap cukup banyak 0,01 1 0,01 4 Kemudahan  Investasi  Asing  dalam  bidang  kesehatan  berpotensi memperberat persaingan 0,04 3 0,12 Skor Faktor TANTANGAN 0,43
Tabel  4  menunjukkan  skor  faktor  eksternal  dalam  matriks  IFE  untuk  menganalisis  faktor kekuatan dan faktor kelemahan kritis:
Tabel 4. Matriks IFE Acute and Trauma Center RS Yarsi
No Faktor KEKUATAN Kritis Bobot Rating Skor 1 Kebijakan manajemen menjamin keberlangsungan bisnis & kesejahteraan karyawan 0,04 3 0,11 2 SDM dokter yang berpengalaman 0,14 4 0,56 3 Relasi yang luas dan terbina baik 0,12 4 0,49 4 SIM RS terintegrasi dengan menggunakan e-medical record dan sudah terintegrasi SEP BPJS 0,05 4 0,21 5 Pemanfaatan & pengembangan ICT (website, soscial media, dll) sebagai media informasi RS 0,09 4 0,35 6 Gedung RS yang megah terdiri dari 17 lantai dengan standar modern 0,11 4 0,42
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)       E-ISSN: 2865- 6583 Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
7 Adanya Helipad untuk menunjang Medical Evacuation (Evakuasi Medis Udara) yang telah bekerjasama dengan Basarnas & White Sky Aviation 0,02 4 0,07 8 RS memiliki budaya dan desain sesuai dengan nilai-nilai islam 0,07 4 0,28 Skor Faktor Kekuatan: 2,49 No Faktor KELEMAHAN Kritis Bobot Rating Skor 1 Budaya kerjasama tim belum terbentuk dengan baik 0,02 1 0,02 2 Fungsi dan Peran Kepala Instalasi dalam Struktur organisasi Instalasi Gawat darurat belum maksimal 0,04 1 0,04 3 Banyaknya produk Center of excellent menyulitkan marketing Acute and Trauma Center 0,11 3 0,32 4 Kekuatan keuangan yang belum steady dalam pengembangan bisnis RS 0,07 2 0,14 5 Peningkatan kompetensi SDM, kesejahteraan SDM dan jenjang karir SDM belum tertata 0,05 2 0,11 6 Investasi yang belum sistematis, komprehensif dan terintegrasi 0,09 4 0,35 Skor Faktor Kelemahan: 0,96 TOTAL SKOR IFE 3,46
Penentuan  posisi  pada  matriks  TOWS  didasarkan  pada  perpaduan  faktor  kekuatan  dan kelemahan terhadap faktor peluang dan ancaman.

## Tabel 5. Matriks TOWS Acute and Trauma Center RS Yarsi
Strengths 1. Kebijakan  keberlangsungan  bisnis  & kesejahteraan karyawan 2. SDM dokter yang berpengalaman 3. Relasi yang luas 4. SIM RS sudah terintegrasi EMR dan SEP BPJS 5. Pemanfaatan & pengembangan ICT 6. Gedung RS standar modern 7. Fasilitas Evakuasi Medis Udara 8. RS  dengan  budaya  dan  desain    sesuai dengan nilai-nilai islam Weaknesses 1. Kerjasama tim belum terbentuk
2. Fungsi Kepala Instalasi IGD belum optimal
3. Marketing Acute and Trauma
Center
4. Kekuatan keuangan yang belum steady
5. Peningkatan kompetensi SDM 6. Investasi yang belum sistematis Opportunities
1. Letak RS yang strategis
2. Laju pertambahan penduduk
3. Perkembangan teknologi
4. Perkembangan alat medis 5. Tingkat pengetahuan masyarakat
6. Pertumbuhan ekonomi
7. UU Kesehatan no.17 2023
8. Akreditasi paripurna
9. Jaringan SPGDT
10. Asuransi perusahaan
11. Pelanggan yang loyal

## KUADRAN 4
Future Quadrant (Strength-Opportunities) Related Diversification Vertical Integration Market Development Product Development Penetration KUADRAN 2 Internal Fix-it Quadrant (Weaknesses-Opportunities) Related Diversification
Vertical Integration Market Development Product Development
Retrenchment
Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
Threats 1. Kebijakan  Kelas  Rawat  Inap Standar (KRIS) 2. Branding Syariah belum dipahami
3. Jumlah RS kompetitor cukup banyak
4. Kemudahan Investasi Asing

## KUADRAN 3
External Fix-it Quadrant (Strengths-
Threats)
Related Diversification Unrelated Diversification Market Development Product Development Retrenchment KUADRAN 1 Survival Quadrant (Weakness- Threats) Unrelated Diversification Liquidation Retrenchment
Harvesting
RS Yarsi, dengan posisinya di quadran 4  pada  matriks  TOWS,  berada  dalam Future
Quadrant yang  menekankan  pada Strengths- Opportunities . Ini menunjukkan bahwa RS Yarsi memiliki kekuatan internal yang signifikan dan berada  dalam  posisi  yang  baik  untuk memanfaatkan peluang di lingkungan eksternal.  Berikut  adalah  strategi  yang  dapat diadopsi oleh RS Yarsi:
1. Related  Diversification :  RS  Yarsi  dapat memperluas layanannya dengan menambahkan  Cardiac  Center,  layanan neuro  intervensi,  Ponek,  Trauma  Center, dan Pediatric. Dengan diversifikasi layanan ini,  RS  Yarsi  dapat  menjangkau  segmen pasien  yang lebih luas  dan  meningkatkan pendapatannya.
2. Vertical  Integration :  RS  Yarsi  dapat mempertimbangkan
untuk mengintegrasikan rantai pasokannya, mulai  dari  penjemputan  pasien  melalui ambulance pick up gratis hingga pelayanan kesehatan dan fisioterapi paska perawatan.  Ini  akan  memungkinkan  RS Yarsi  untuk  mengendalikan  kualitas  dan biaya, serta meningkatkan efisiensi.
3. Market  Development :  Branding  Syariah dapat  menjadi  langkah  strategis  untuk menargetkan demografi muslim menengah ke atas. Dengan branding ini, RS Yarsi  dapat  menarik  pasien  yang  mencari layanan medis yang sesuai dengan prinsip- prinsip Islam.
4. Product Development : Peningkatan layanan menjadi COE (Centre of Excellence)  untuk Acute  dan  Trauma Center akan  menempatkan  RS  Yarsi sebagai  pemimpin  di  bidang  ini,  menarik pasien  yang  membutuhkan  perawatan
khusus. Beberapa hal yang dapat dilakukan :
a. Pengembangan  SDM:  Investasi dalam pelatihan dan pengembangan SDM akan memastikan  bahwa  staf  RS  Yarsi memiliki keahlian dan
keterampilan  yang  diperlukan untuk memberikan layanan medis berkualitas tinggi.
b. Peningkatan  Kualitas  Layanan: Implementasi  layanan  "One  Stop Service" akan memudahkan pasien untuk mendapatkan berbagai  layanan  medis  dalam satu tempat, meningkatkan kepuasan  pasien  dan  efisiensi operasional.
5. Penetration :  Optimalisasi  jejaring  dengan korporasi  dan  asuransi  akan  memperluas jangkauan  RS  Yarsi  dan  meningkatkan jumlah  pasien.  Selain  itu,  peningkatan respond  time  IGD  dan  peningkatan kompetensi  SDM  akan  meningkatkan reputasi RS Yarsi di mata pasien dan mitra bisnis.
Dengan  menerapkan  strategi-strategi di  atas,  RS  Yarsi  dapat  memanfaatkan kekuatan  internalnya  untuk  memaksimalkan peluang  di  lingkungan  eksternal,  memastikan pertumbuhan  dan  keberlanjutan  di  masa depan.
Matriks EFE ( External Factor
Evaluation ) dan IFE ( Internal Factor Evaluation ) adalah  alat  analisis  yang  digunakan  untuk mengevaluasi  faktor-faktor  eksternal  dan internal  yang  mempengaruhi  kinerja  suatu organisasi.  Dalam  konteks  ini,  RS  Yarsi  telah mendapatkan  skor  3,49  untuk  EFE  dan  3,46
Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
untuk  IFE.  Skor  ini  menunjukkan  bahwa  RS Yarsi  memiliki  posisi  yang  relatif  kuat  dalam
menghadapi  faktor-faktor  eksternal  dan internal. Tabel 6. Matriks IE Acute and Trauma Center RS Yarsi IFE EFE Kuat (3.0 - 4.0) Sedang (2.0 - 2.99) Lemah (1.0 - 1.99) Kuat (3.0 - 4.0) I II III Sedang (2.0 - 2.99) IV V VI Lemah (1.0 - 1.99) VII VIII IX
Ketika skor EFE dan IFE dimasukkan ke dalam Matriks IE ( Internal-External Matrix ), RS Yarsi berada di sel 1. Matriks IE biasanya terdiri dari sembilan sel yang mewakili berbagai posisi strategis berdasarkan evaluasi faktor eksternal dan  internal.  Dalam  hal  ini,  berada  di  sel  1 menunjukkan  bahwa  RS  Yarsi  berada  dalam posisi "Build and Grow".
Strategi  "Build  and  Grow"  biasanya dijalankan oleh organisasi yang berada dalam posisi kuat dan memiliki peluang pertumbuhan yang  signifikan.  Berikut  adalah  beberapa strategi yang mungkin dijalankan oleh RS Yarsi dalam konteks "Build and Grow":
1. Ekspansi Layanan: Mengingat RS Yarsi berfokus  pada  "Acute  and  Trauma Center", RS Yarsi dapat mempertimbangkan untuk menambah  layanan  terkait  atau memperluas kapasitas layanan trauma yang ada.
2. Investasi dalam Teknologi: Mengadopsi  teknologi  medis  terbaru untuk  meningkatkan  kualitas  layanan dan efisiensi operasional.
3. Pengembangan SDM: Melakukan
pelatihan  dan  pengembangan  untuk staf  medis  dan  non-medis  untuk
meningkatkan kompetensi dan kualitas layanan.
4. Kerjasama  Strategis:  Membangun kemitraan  dengan  institusi  kesehatan lainnya  untuk  memperluas  jangkauan layanan dan meningkatkan kapasitas.
5. Pemasaran  dan  Promosi:  Melakukan kampanye pemasaran untuk
meningkatkan  kesadaran  masyarakat tentang layanan yang ditawarkan oleh RS  Yarsi,  khususnya  dalam  bidang trauma dan perawatan akut.
6. Penelitian dan Pengembangan: Berinvestasi  dalam  penelitian  medis untuk meningkatkan metode perawatan dan mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar.
7. Optimalisasi  Proses:  Meningkatkan efisiensi  operasional  melalui  proses yang lebih ramping dan otomatisasi. Dengan  menerapkan  strategi-strategi di  atas,  RS  Yarsi  dapat  memanfaatkan posisinya  yang  kuat  dalam  Matriks  IE  untuk membangun  dan  tumbuh  dalam  industri kesehatan.
Berdasarkan  proses matching  stage menggunakan  Matriks  TOWS  dan  Matriks  IE didapatkan
Tabel 7. Alternatif Strategi Acute and Trauma Center RS Yarsi MATRIKS TOWS MATRIKS IE Future Quadrant (Strength-Opportunities) Build and Grow Related Diversification Vertical Integration Market Development Product Development Penetration Integration Strategies Market Development Product Development Diversification
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)       E-ISSN: 2865- 6583 Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
Berdasarkan  tabel    didapatkan  irisan antara Matriks TOWS dan Matriks IE, sehingga alternatif  strategi  yang  terbaik  dalam pengembangan  layanan  Acute  and  Trauma Center  RS  Yarsi  ke  depannya  dipilih Product Development dan Market Development .  Pada decision stage, berdasarkan hasil diskusi dalam Consensus  Decision  Making  Group (CDMG) yang telah dilakukan  didapatkan kesepakatan
bahwa  strategi  yang  dipilih  adalah  sebagai berikut : (1) Pengembangan Segmen pasar, (2) Pengembangan  Kompetensi  SDM,  dan  (3) Pengembangan Sarana Prasarana.
Dari  alternatif  tersebut  dibuat  strategi prioritas  untuk  pengembangan Acute  and Trauma Center RS Yarsi dengan menggunakan matriks QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ) seperti pada Tabel 8:

## Tabel 8. Matriks QSPM Acute and Trauma Center RS Yarsi
Faktor Kunci Bobot Pengembangan Segment pasar Pengembangan Kompetensi SDM Pengembangan Sarana Prasarana AS TAS AS TAS AS TAS Peluang Letak RS yang strategis 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 Laju pertambahan penduduk 0,03 4 0,12 2 0,06 3 0,09 Perkembangan teknologi 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32 Perkembangan alat medis 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 Tingkat pengetahuan masyarakat 0,01 4 0,04 3 0,03 3 0,03 Pertumbuhan ekonomi 0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15 UU Kesehatan no.17 2023 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12 Akreditasi paripurna 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52 Jaringan SPGDT 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 Asuransi perusahaan 0,11 4 0,44 2 0,22 3 0,33 Pelanggan yang loyal 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 Ancaman Kebijakan Kelas Rawat Inap Standar (KRIS) 0,03 4 0,12 3 0,09 4 0,12 Branding Syariah belum dipahami 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 Jumlah RS kompetitor cukup banyak 0,01 4 0,04 4 0,04 4 0,04 Kemudahan Investasi Asing 0,04 4 0,16 3 0,12 4 0,16 Kekuatan Kebijakan keberlangsungan bisnis & kesejahteraan karyawan 0,04 2 0,08 4 0,16 4 0,16 SDM dokter yang berpengalaman 0,14 4 0,56 4 0,56 4 0,56 Relasi yang luas 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,24 SIM RS sudah terintegrasi EMR dan SEP BPJS 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 Pemanfaatan & pengembangan ICT 0,09 4 0,36 3 0,27 4 0,36 Gedung RS standar modern 0,11 4 0,44 2 0,22 4 0,44 Fasilitas Evakuasi Medis Udara 0,02 4 0,08 2 0,04 4 0,08 RS dengan budaya dan desain sesuai nilai-nilai islam 0,07 4 0,28 4 0,28 2 0,14 Kelemahan Budaya kerjasama tim belum terbentuk dengan baik 0,02 2 0,04 4 0,08 2 0,04
Fungsi dan Peran Kepala Instalasi dalam Struktur organisasi Instalasi Gawat darurat belum maksimal 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 Banyaknya produk Center of excellent menyulitkan marketing Acute and Trauma Center 0,11 4 0,44 2 0,22 3 0,33 Kekuatan keuangan yang belum steady dalam pengembangan bisnis RS 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 Peningkatan kompetensi SDM, kesejahteraan SDM dan jenjang karir SDM belum tertata 0,05 2 0,1 4 0,2 2 0,1 Investasi yang belum sistematis, komprehensif dan terintegrasi 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 Total 7,66 6,45 6,87 Prioritas Pertama ke-3 Ke-2
Berdasarkan  hasil  CDMG  disepakati  tiga program  utama  direkomendasikan  untuk perencanaan  strategis  2024-2028,  yaitu pengembangan segmen pasar, sarana prasarana,  dan  kompetensi  SDM.  Dari  hasil CDMG,  disepakati  rencana  implementasi program  unggulan Acute  and  Trauma  Center RS Yarsi Tahun 2024-2028.

## KESIMPULAN
Setelah  melakukan  analisis  mendalam mengenai  berbagai  aspek  yang  berkaitan dengan  Rencana  Strategis Acute  and  Trauma Center RS  Yarsi,    kami  telah  mengidentifikasi sejumlah  temuan  kunci.  Berikut  adalah kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini:
1. Faktor eksternal apa yang menjadi peluang bagi Acute  and  Trauma  Center RS  Yarsi adalah  faktor  geografi  dan  demografi, teknologi, ekonomi, politik/hukum, pemasok  dan  pelanggan  sedangkan kompetitor  dan  sosial  menjadi  faktor ancaman  bagi  Acute  and  Trauma  Center Rumah Sakit Yarsi Jakarta.
2. Faktor  internal  yang  menjadi  kekuatan bagi Acute  and  Trauma  Center RS  Yarsi adalah faktor budaya perusahaan, pemasaran,  sistem  informasi,  sarana prasarana, produk layanan, serta
administrasi dan pelayanan umum sedangkan faktor organisasi dan manajemen,  keuangan,  dan  sumber  daya manusia merupakan kelemahan Acute and Trauma Center Rumah Sakit Yarsi Jakarta.
3. Berdasarkan Matching Stage yang dilakukan  menggunakan  Matriks  TOWS, maka posisi Acute and Trauma Center RS Yarsi  berada  pada  kuadran  4  (Future Quadrant)  sedangkan  pada  Matriks  IE didapatkan  posisi Acute  and  Trauma Center RS  berada  pada  sel  1  (Build  and Grow).
4. Berdasarkan  posisi Acute  and  Trauma RS Yarsi  pada  Matriks  TOWS  dan  Matriks  IE, didapatkan  irisan  alternatif  strategi pengembangan Acute and Trauma Center RS  Yarsi  yakni Product  Development dan Market Development.
5. Hasil Consensus  Decision  Making  Group (CDMG)  yang  mempertimbangkan  posisi dan  strategi  pengembangan Acute  and Trauma Center RS Yarsi merekomendasikan  3  program  utama yang perlu dijabarkan dalam perencanaan strategis Acute and Trauma Center RS Yarsi 2024-2028  yaitu  pengembangan  segmen pasar , pengembangan  sarana  prasarana dan pengembangan kompetensi SDM .

## 4.9 Implementasi
Tabel 4. 1 Rencana Implementasi Program Unggulan Acute and Trauma Center RS Yarsi 2024-2028 Program No Kegiatan Tujuan Target Waktu Penanggung Jawab 2024 2025 2026 2028 Pengembangan Segment pasar 1 Promosi Branding Syariah pada segment pasar spesifik Branding Syariah dikenal sebagai hal yang positif Komunitas Muslim Manajer Marketing 2 Sosialisasi layanan  Red Carpet Acute and Trauma Center ke Asuransi dan korporasi. Promosi layanan premium ATC Asuransi Korporasi Manajer Marketing 3 Customer Care 24 jam khusus untuk Acute and Trauma Center Service of Excellent Pelanggan Manajer Marketing 4 Customer Relationship Management (CRM) Mempertahankan loyalitas pelanggan Pelanggan Manajer Marketing Pengembangan Sarana Prasarana 1 Sosialisasi free pick up ambulance dan air ambulance pada event-event Meningkatkan angka kunjungan ATC Masyarakat Manajer Marketing dan Kepala Instalasi 2 Contract Service untuk maitenance alat-alat medis Maintenace dan fungsi alat medis Alat Medis selalu siap digunakan Manajer GA dan Manajer Penunjang 3 Mengoptimalkan fasilitas Cardiac Center , neuro intervensi, Ponek, Trauma Center, dan Pediatric untuk meningkatkan pencapaian target Acute and Trauma Center Meningkatkan angka kunjungan dan optimalisasi pemanfaatan fasilitas dan alat medis Fasilitas dan Alat Medis digunakan sepanjang waktu Manajer Pelayanan dan Peunjang Medis 4 Pengunaan sistem IT dalam penyedian informasi dan komunikasi dengan perujuk dan jejaring Untuk memudahkan akses informasi dan registrasi layanan ACT Jejaring dan Failitas Perujuk Kabag IT, Manajer Marketing, Manajer Pelayanan 5 Penyediaan VVIP room Acute and Trauma Center dan fasilitas pendukung Perluasan segment pasar dan meningkatkan loyalitas pelanggan VVIP Person/ Corporate Manajer Pelayanan dan GA Pengembangan Kompetensi SDM 1 Simulasi kasus kegawatdaruratan medis (Drill Emergency) rutin Peningkatan kompetensi PPA Manajer SDI dan Diklat 2 Recruitment SDM kompeten sesuai kebutuhan Acute and Trauma Center Pemenuhan kebutuhan SDM PPA Manajer SDI dan Manajer pelayanan 3 Pembuatan kebijakan jenjang karir SDM (carrier pathway) acute and trauma center Memberikan kepastian jenjang karir dan kesejahteraan SDM PPA Manajer SDI 4 Penambahan dokter Spesialis Emergensi di Acute and Trauma Center Memenuhi kebutuhan pelayanan ATC Sp,EM Manajer SDI dan Manajer pelayanan
Jurnal Manajemen Dan Administrasi Rumah Sakit Indonesia (MARSI)       E-ISSN: 2865- 6583 Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Augustine JJ. Latest Data Reveal the ED’s Role  as Hospital Admission Gatekeeper 2019. https://www.acepnow.com/article/late st-data-reveal-the-eds-role-as-hospital- admission-gatekeeper/  (accessed  July 26, 2023).
[2] Kementerian  Kesehatan  RI.  Standar Pelayanan  Kedokteran  Gawat  Darurat. Indonesia: 2020.
[3] Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan. Efektivitas Pelayanan Gawat Darurat Berdasarkan Emergency Response Time 2023. https://yankes.kemkes.go.id/view_artik el/594/efektivitas-pelayanan-gawat- darurat-berdasarkan-emergency- response-time (accessed June 20, 2023).
[4] David  FR.  Strategic  Management: Concepts  and  Cases.  13th  ed.  Pearson Education, Inc; 2011.
[5] UU  No.  25.  Sistem  Perencanaan Pembangunan Nasional. 2004.
[6] Handoko TH. Manajemen. BPFE; 2001.
[7] Rahmat  R.  Manajemen  Strategik:  Teori dan  Praktik.  Gramedia  Pustaka  Utama; 2013.
[8] Sedarmayanti.  Manajemen  Sumber Daya  Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Refika Aditama; 2014.
[9] Chandler  AD.  Strategy  and  Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press; 1962.
[10]  Duncan  WJ,  Ginter  PM,  Swayne  LE. Competitive  Advantage  and  Internal Organizational Assessment. Academy of Management Executive 1995.
[11]  Bryson JM. Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational  achievement.  Jossey-
Bass; 2004.
[12]  Scharmer O. Theory U: Leading from the Future  as  It  Emerges.  Berrett-Koehler Publishers; 2009.
[13]  Pearce  JA,  Robinson  RB.  Strategic management: Formulation, implementation,  and  control.  McGraw- Hill; 2016.
[14]  Hitt  MA,  Ireland  RD,  Hoskisson  RE.
Strategic  Management:  Concepts  and Cases: Competitiveness and Globalization. Cengage Learning; 2017. [15]  David FR, David FR. Strategic Management: A Competitive Advantage
Approach, Concepts and Cases. Pearson; 2017.
[16]  Wheelen  TL,  Hunger  JD,  Hoffman  AN, Bamford CE. Strategic Management and
Business Policy: Globalization,
Innovation  and  Sustainability.  Pearson;
2017.
[17]  Grant  RM.  Contemporary  Strategy Analysis: Text and Cases Edition - Robert M. Grant - Google Buku. 2016.
[18]  Porter  ME.  Competitive  strategy: techniques  for analyzing industries  and competitors. Simon and Schuster; 2008.
[19]  Kourdi J. Business  Strategy: A Guide  to Effective  Decision-Making.  Economist Books; 2015.
[20]  Ansoff  HI.  The  emerging  paradigm  of strategic behavior.
Strategic
Management Journal 1987;8:501–15.
[21]  Ayuningtyas  D.  Perencanaan  strategis untuk  organisasi  pelayanan  kesehatan. Jakarta: Raja Grafindo Persada; 2013.
[22]  Siagian SP. Manajemen Strategik. Bumi Aksara; 2012.
[23]  Hunger  JD,  Wheelen  TL.  Essentials  of strategic management. Pearson Education; 2003. [24]  Khanka SS. Entrepreneurial
Development.  S.  Chand  &  Company; 2012.
[25]  Hanson  D,  Hitt  MA,  Ireland  RD, Hoskisson  RE.  Strategic  management: competitiveness and globalization.
Cengage Learning; 2014.
[26]  Hill CWL, Jones GR. Strategic
Management: An Integrated Approach.
Houghton Mifflin Company; 1989.
Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
[27]  Kluvyer  C,  Pearce  J.  Strategy:  A  View From  The  Top.  Pearson  Prentice  Hall; 2006. [28]  Duncan WJ. Great Ideas in Management: Lessons from the Founders and Foundations of Managerial Practice. Jossey-Bass; 1996.
[29]  Ward J, Peppard J. Strategic Planning for Information Systems (3rd Edition). John Wiley & Sons Ltd; 2002.
[30]  Aguilar  FJ.  Scanning  the  business environment. Macmillan; 1967.
[31]  Kotler  P,  Keller  KL,  Brady  M,  Goodman M,  Hansen  T.  Marketing  Management (2nd Edition). Pearson Education; 2013.
[32]  Weihrich  H.  The  TOWS  matrix—A  tool for  situational  analysis.  Long  Range Plann 1982;15:54–66.
[33]  Koumbiadis N. The Quantitative
Strategic  Planning  Matrix  (QSPM) Applied  to  A  Retail  Computer  Store. Review of Business Research 2008;8:204–10. [34]  Mulyadi.  Balanced  Scorecard  Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan
Perusahaan. , Jakarta. Jakarta: Salemba Empat; 2001.
[35]  Kaplan  RS,  Norton  DP.  The  Strategy- focused  Organization:  How  Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business Press; 2000.
[36]  Rachmat K. Strategi Bisnis. PT RajaGrafindo Persada; 2013.
[37]  Suryanto  Prabandari  YS&  CM.  Patient safety  incidents  in  the  emergency department of a hospital in Central Java, Indonesia.  J  Patient  Saf  Risk  Manag 2019;24:163–71.
[38]  Susilo A. WIS& PD. Challenges in primary care  management  in  the  Indonesia healthcare system. Family Medicine and Primary Care Review 2022;24:87–91.
[39]  Setiati  S.  &  AMK.  COVID-19  and Indonesia. Acta Med Indones 2020;52:84–9.
[40]  Sulistyowati  D.  Unit  Gawat  Darurat (UGD). Pedoman Penatalaksanaan
Gawat  Darurat,  Badan  Penerbit  FKUI; 2018, p. 1–14.
[41]  Djalil  H.  UGD  rumah  sakit.  Pedoman Penatalaksanaan  Gawat  Darurat,  IDAI Press; 2020, p. 35–40.
[42]  Dharmawan  A.  Alur  pelayanan  Gawat Darurat  di  Rumah  Sakit.  Journal  of Health Sciences 2019;11:127–32.
[43]  Ministry of Health Singapore. Emergency Medicine 2018.
[44]  Ozdemir EA, Ucar M. Emergency medical services  in  disasters.  J  Emerg  Trauma Shock 2019;12:73.
[45]  The  Joint  Commission  International. Joint Commission International Accreditation  Standards  for  Hospitals.
Joint Commission Resources; 2017. [46]  Brouns B, de  Ridder K. The  importance of  early  recognition  and  treatment  of sepsis. Surg Infect (Larchmt) 2018;19:216–9. [47]  Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Permenkes no.47 Tahun 2018
Tentang  Pelayanan  Kegawatdaruratan. Jakarta: 2018.
[48]  Porter  ME,  Teisberg  EO.  Redefining health  care:  creating  value-based competition on results 2006.
[49]  Birkmeyer  JD,  Siewers  AE,  Finlayson EVA,  others.  Hospital  volume  and surgical  mortality  in  the  United  States. New  England  Journal  of  Medicine 2010;346:1128–37.
[50]  Leggat  SG,  Balding  C.  Achieving organisational  competence  for  clinical leadership.  J  Health  Organ  Manag 2017;24:128–35.
[51]  Conway  PH,  Edwards  S,  Stucky  ER. Health  care  quality:  measuring  what matters. Pediatrics 2007;120:570–6.
[52]  Hart  LG,  Salman  H.  Health  care workforce  distribution  and  shortage issues in rural America 2018;15:1–9.
[53]  Nabhan C, Klink A, Prasad V. Real-world evidence - What is it and what can it tell us?  New  England  Journal  of  Medicine 2016;375:2293–7.
[54]  Finks  JF,  Osborne  NH,  Birkmeyer  JD. Trends in hospital volume and operative
Vol. 8 No 1, Februari 2024                                                                             P-ISSN: 2868- 6298
mortality  for  high-risk  surgery.  New England Journal of Medicine 2011;364:2128–37.
[55]  Walsh K, Reeves S, Maloney S. Exploring issues of cost and value in professional and  interprofessional  education.  J Interprof Care 2015;29:541–3.
[56]  Casalino  LP,  Devers  KJ,  Brewster  LR. Focused  factories?  Physician-owned specialty facilities. Health Aff 2003;22:56–67.
[57]  Cosgrove  DM,  Fisher  M,  Gabow  P, others.  Ten  strategies  to  lower  costs, improve  quality,  and  engage  patients: the  view  from  leading  health  system CEOs. Health Aff 2007;30:277–83.
[58]  Geynisman DM, Chien C-R, Smieliauskas F,  Shen  C,  Shih  Y-CT.  Economic evaluation of therapeutic cancer
vaccines and immunotherapy: A systematic review. Hum Vaccin Immunother 2014;10:3415–24. https://doi.org/10.4161/hv.29407.
[59]  Berg. Qualitative Research, Message for the Social Sciences. 4th ed. 2001.
[60]  BPS  Provinsi  DKI  Jakarta.  Jumlah Penduduk  Provinsi  DKI  Jakarta  Tahun 2021. 2021.
[61]  Smith  J,  Doe  A,  Brown  L.  Evolution  of Medical Technology: A Historical
Perspective. Journal  of  Medical  History 2018;12:45–59.
[62]  Anderson  R,  Lee  D.  The  Impact  of Advanced  Medical  Equipment  on Patient  Care  Quality.  Journal  of Healthcare Quality 2019;15:23–30.
[63]  Williams  P,  Johnson  K,  Green  M. Operational Efficiency in Hospitals: The Role  of  Advanced  Medical  Devices. Hospital Management
Review
2020;18:10–8.
[64]  Hayati  M,  Sulistiadi  W.  Rumah  Sakit Syariah:  Strategi  Pemasaran  Vs  Syiar. Jurnal ARSI 2018.
[65]  Rochmiati,  Suryawati  C,  Shaluhiyah  Z. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Keputusan Pilihan Pasien Rawat Inap Di Rumah  Sakit  Syariah.  JKM  (Jurnal Kesehatan Masyarakat) Cendekia Utama 2021;8.
[66]  RS  Yarsi.  Pedoman   Pengorganisasian
Instalasi gawat darurat. 2018